ケーススタディ編
国土交通省海事局船舶産業課 令和４年度補「船舶産業の商慣習改善に資するための生産性向上の実現に向けた課題解決に係る調査研究」

2024 年 3 月
三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社

ベストプラクティスの紹介

向島ドック株式会社 .................................................................................................................................................1
常石造船株式会社 ..................................................................................................................................................4
ジャパン マリンユナイテッド 株式会社 ..............................................................................................................8
株式会社名村造船所 ........................................................................................................................................... 13

向島ドック株式会社

DX に向けた課題認識■ 造船業界特有の「ふわっと感」の中で、現場を正しく理解し、かつ、現状を変えていく 一般に、船は１点もので建造期間も長く、作業も多岐にわたり、天候による遅延も日常的に発生する。個船ごとの工数もまちまちなので、生産工程の時間管理がルーズになりがちで、工期遅れが発生するとマンパワーで埋め合わせ、なんとか帳尻を合わせる。個船ごとの工数もまちまちなので、改善効果も見えにくい。これが当たり前という中で仕事をしてきているので、これを全否定するのではなく、この造船業界特有の「ふわっと感」を踏まえて、現状をどう変えていくかを考える必要がある。
 一方、当社の場合は船舶修繕を専業としている。修繕船は新造船とは違い、一隻ごとの工期は短く、検査種別/船種/船齢/船級/船主等により工事内容や工事量がまちまちとなり、短い工期であるが故に、予定工数に狂いが生じると、その遅れを取り返すことは新造船以上に大変であり、次船にも影響を及ぼすことになる。その中で５本のドックと各船の工事量、その時期の保有人員のバランスをとりながら、どのように受注につなげていくかを判断していくためにも、当社としての DXを進めていく必要があった。
 なお、船が個別１点ものになり、部品の共通化ができない要因は、造船所、船主、オペレータにあるというより、船を使う側の荷主の影響が大きい。自動車業界はＯＥＭメーカーが荷主でもあるので、効率的なサプライチェーンを描き、サプライチェーン全体でＱＣＤを達成できる。造船業界も、荷主も含めたエコシステムで効率化に向けて取り組む必要がある。
 ただし、タクトタイムなどで縛られている自動車業界と違い、造船業のエコシステムは現場に人間臭さが残っており、人中心のハッピーな働き方ができるエコシステムである。デジタルで非人間的にするのではなく、デジタルを活用してよりハッピーなエコシステムにしていく。

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■ 経営トップが IT を活用した変革の本質を理解する
 経営トップが IT を活用した変革の本質や意図を理解し、抽象的な企画を具体的な対策・内容にまで落とし込んでいく必要がある。変わるために何をアクションすべきかの落とし込みが必要となる。
 経営理念も経営者が掲げているだけではなく、従業員に腹落ちするところまで浸透させていく努力が必要である。従業員に浸透することで、理念に向かって加速することができる。
 最近は「エンゲージメント」が重視されているが、従業員の心理的安全性をいかに高められるかも重要である。

DX 推進に向けた具体的な取組■ ヘルメットに RFID を装着させて、「いつ、誰が、どこで何をしているか」を見える化 本来、日報を見れば「いつ、誰が、どこで何をしているか」を把握できるところが、日報と実績には大きな乖離があることに気づいた。作業者は必ずしも日報を正確に記載するとは限らず、作業している船すら違っていた、ということもあった。
 そこで、全員のヘルメットに RFID を装着し、一日、誰がどこで何をしていたかを見える化できるようにした。また、作業項目を一つの項目ごとではなく、付随する作業を含んだ作業の括りで大中小の塊として定義し、それぞれで原単位化して、作業日報のデジタル化を行い、BOM と BOP を見える化し、加えてスマホを持たせて作業開始などを入力させてファクトも取るようにした。一人がいくつもの作業を同時並行することもあるが、場所も入力することで、より正確な工数把握が可能になった。こうすることで、より正しく現状が把握でき、適切な改善を進めることができる。
 一方で、記録するメッシュがまだ大きく、作業工数の見積や集計にはまだ改善の余地がある。少しずつ改善は進めているが、粒度を細かくしすぎると入力・管理の負担が増すため、適切な粒度を探る必要がある。

■ 工程設計や作業者の配置を効率化して、５本のドックをフル稼働にもっていく 確実な作業内容の摺り合わせと標準作業工数の最適化、見える化・形式知化を行い、客観的に評価できる仕組みもつくる。
 得られたデータを積み上げていくことで、工程設計や作業者の配置をより効率化することができる。また、アルゴリズムで標準化し、５本のドックのキャパシティをフルに活用していく方針である。
 データを積み上げてデータベース化することで、どの船がどういう進捗をしているかがリアルタイムで確認できるようになる。それを確認することで、初めて考える現場の管理職が生まれてくる。

■ 修繕のタイミングを予測することで「安定航行供給業」を実現
 最終的に目指すゴールは、船の故障・修繕のタイミングの適正化である。過去のデータも含め、すべて修繕の際に提出する書類をデータ入力している。とりわけ、当社の場合はリピーターの顧客2が多く、過去の状態の確認、現在の状態の把握、未来の予測値から推測される懸念事案に対する予防保全や予知保全につなげることが顧客への価値提供であり、当社が目指す「安定航行供給業」の実現につながっていく。
 データ化によりパターン予知が可能となり、各部品の修繕のタイミングを予測できるようになるため、その情報をもって、適正なリコメンドができるようなコンサルティングを目指している。

人材育成に向けた取組■ DX 投資の利益は従業員に還元
 DX 投資の効果で利益率は向上しており、その分は従業員に還元し、豊かさを実感してもらう。そして、その豊かさを生み出す根源がどこにあるかを理解してもらうことで、より DX を加速できる。
 生産性が高まったことで、人手不足感はなく、休みも取りやすくなってきた。夏と冬にはそれぞれ完全５連休（2023 年の夏は 8 連休）を取れるようにし、男性の育休取得も普及させようとしている。
長期休暇はお客様に迷惑をかけるが、理解をいただきながら働き方改革は進めていく。

■ IT と OT をつなぐ人材が重要 現場を理解している IT 人材を社内で育成・確保することも重要である。また、IT 人材だけではな
く、IT と OT を繋ぐ人材が不足しており、ここは経営層が担うべき役割ではないかと考えている。
 当社では経営者と IT ベンダーの対応に幹部をアサインすることで、一緒に成長してもらう機会を創出しており、5～10 年かけて、自分たちで足場を組めるような体制構築を目指している。

■ 業務の棚卸しを通じて仕事全体を俯瞰できる人材を育成
 この取組に参画した幹部は、まず業務の棚卸からスタートする。この作業を通して目の前のモノしか見えていない状況から、仕事の全体像を理解できるようになり、作業標準や仕様が必要であると気づくことができる。造船業界では全体像の理解や、作業標準の必要性の認識が不足している。
 こうした意識の下で若手社員の育成ができるよう、組織の構造を変えねばならず、そこへのマインドセットが必要である。
 なお、外部のコンサルタントを安易に活用してもうまくいかないケースが多く、IT ベンダーは使えないツールを提案してくることが多い。しかし、これは造船業の現場を理解できていないからであり、まず、発注者側である造船企業が現場感をしっかりと理解し、これをコンサルやベンダーに噛み砕いて説明する必要がある。

3常石造船株式会社

DX に向けた取組の経緯■ 2000 年代から社内データベースの共通化にいち早く取り組む 1998 年頃に遡るが、当時の社長が情報化先進企業を目指すという目標を立て、システムに関する予算は割いて良いという方針となり、同時期に３次元 CAD を導入した。
 2004 年頃、外部講師を招いて造船業と自動車業界のサプライチェーンの異なる点を学ぶ勉強会を実施し、その際に「常石造船にはデータがあるも活用できていない」と言われたことが印象に残った。各部署（調達システム・経理・営業）にすべてのデータはあるものの、各部署でのデータ蓄積のみであり、部署間のデータ連携はできていなかった。また、毎月のレポートも「各部署がサーバからデータを読み込み、それをエクセルで処理してパワーポイントに貼付する」という手数を踏んでいた。
 この勉強会で、社内データの流れを整備すべきとの指摘を受け、データ利活用に向けた見直しに着手し、データ集積システムを自社開発した。部署ごとにバラバラであったデータベースを共通化し、必要な情報を別部署からも取得できるように設計した。データのフォーマットの共通化まではできていないものの、集積サーバに移行する際に翻訳を噛まし、共通化できるように書き換えている。データフォーマットの共通化等は今後の課題である。
 当システムにより、各工程での発生コストや、最終売上が即座に可視化できるようになっており、ドリルスルー機能もあり、異常（想定と異なる変遷）が発生した場合は、生データを確認でき、要因を特定することもできる。

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■ 2017 年に船舶用３次元 CAD を刷新し、日本・中国・フィリピンの CAD を統一
 2009 年頃、フィリピン・中国の設計会社の人数を増強し、設計図面を細かく生産図面に落としていく業務を海外工場に集約し、外注設計を限りなくゼロに近づける方針を推し進めた。造船設計の高齢化が進んでおり、今後当分野の生産人口が減少することを危惧したためである。
 2012 年頃より 3 次元 CAD や基幹システムを見直そうとの動きがあり、2017 年には船舶用３次元 CAD システム「CADMATIC」に全面移行し、基幹システムとしていた CAD を大幅に見直した。設計に関しては本社主導のガバナンスをきかせており、中国・フィリピンも CAD を統一した。
この間の、2014 年頃には国内・海外図面の共通化・統一化（施工標準も含む）が実施された。

■ ドックごとの設備キャパシティに依存しない設計の統一化を断行
 常石工場が一番古い工場であり、最も新しい中国工場にはある程度大きな設備があり、常石、フィリピン、中国の各工場の設備を限界まで活用しようとすると、図面がバラバラ、施工手順も異なってくる。そのため、あえて制約がある一番古い常石工場でのキャパシティに合わせることにより、設備に影響されないどこでも流通できる図面となった。その結果、これまでは工作手順が異なる点での設計変更が多かったが、設計変更も最小限度に留めることが可能となった。
 ただし、設計変更を最小限とするには意識を変えていく必要もある。そこで、各工場の設計変更要
望は常石工場長のサインを取得し、設計本部長の承認のもと実施するよう、あえて重たい承認経路へと変更した。その結果、各工場から要望が出てくること自体、大幅に減った。それまでは、設計部門と生産部門が直接設計変更のやりとりをしていたが、設計本部長の承認を要するルートとすることで、安易な設計変更を削減した。

■ 「壊しても構わない」と現場にもタブレットを導入
 現在は大判の鳥観図としての図面のみ紙媒体として残し、その他はすべてタブレットで確認することとしている。詳細図面の確認はデータの方が絶対に良いと考えている。現場には若い方も多く、抵抗感はない。むしろ紙を見る方が難しいと感じる世代かもしれない。
 ただし、現場の心理的安全性は担保するようにしている。たとえば、構内に入っている協力会社にタブレット等を支給した際、タブレットを壊すと物損対策会議が開かれ記録として残ってしまううえ、補償を求められるのではないかという懸念を持ち、物損となることを恐れてタブレットを持ちたがらないといったことにならぬよう、「壊しても構わない、失敗してもよい」「壊れたら直接工場長に言ってもらえばよい」と伝えている。
 当社にはダメなら改良しようという風土が昔からあり、そのあたりは現場にも伝わっている。

■ 経営や法律を専攻してきた社員がデータサイエンティストとして活躍
 基本的に、社内システムの大半は内製しており、外部に委託してつくらせたシステムについても、運用やメンテナンスはすべて社内で実施している。
 2022 年 2 月から「データサイエンティスト育成プログラム」を導入し、データドリブン経営を加速させるための人材育成にも取り組んでいる。

5 当社では、経営学や法律を専門とする社員が、自ら Python などのプログラミング言語を使って必要なデータ解析を実施、情報部門ではシステムを自社開発しており、内製で進めていこうという土壌が根付いている。

サプライヤーとの調達システム■ 発注～納品までをすべて電子化～CREATE 調達システム
 2008 年より CREATE 調達システムを導入し、発注～納品までをすべて電子化している。システ
ムの開発自体は外部委託しているも、システムメンテナンスは社内で実施している。
 導入の目的としては、大きく以下の２点。
①データの一元管理・再利用・サプライヤーとの共有
紙でバラバラになるのではなく、データで一元管理。同じ発注内容であれば内容を流用可能。
ステータスのリアルタイム管理による発注モレ・作業モレ防止。
納期・納入予定の共有による、工程管理の効率化（納入遅延時も即座反映）②会計監査証明への対応（調達の見える化）
 基本的には当社とやり取りをするようになった段階でアカウントを作成・登録してもらい、現在361 社が当システムを使用している。
 見積・請負・支払い等まで、すべて双方にて同じ内容・ステータスが確認可能で、見積～入出庫までをペーパーレスで対応している。検収処理はシステムより自動出力されるバーコード付きの納品書（紙）を出荷前に同封してもらい、このバーコードを読み取って検収完了というスキームとなっている。つまり、最後のモノの授受のために紙を同封するも、出力・読込はすべてデジタル化されている。
CREATE の概念図

（出所）常石造船株式会社

6 在庫管理についても、現在どの製品がどこにあるかはシステム上で把握でき、また、どの製品がどこの船に搭載されているかも把握できる。現在、３次元 CAD のプロパティに CREATE システ
ムの番号を紐づけマーク付けする検討を進めている。それができれば、CAD 上での製品情報の把握が可能となる。既に、配管は取り付けが完了したら、取付日が CAD 上で分かるようになっており、現在は CAD 上で購入品の納入状況、納入場所が分かるように取り組んでいる。
 サプライヤー側には、見積依頼時、注文書送付時などにはお知らせメールが自動で配信される。
また、納期変更が発生した場合も同様に、システムからメールが自動配信される。サプライヤーからの見積回答や注文請書が発行された場合は常石造船にメールが自動配信される。
 メールは自動配信されるものの、サプライヤー側で作業漏れがないよう、CREATE にログインした際、業務メッセージが表示され、回答漏れがないようアラートを出せるようになっている。
 現在は常石造船の経理システムに紐づけ設定されている工事区分等の識別番号を、他社でも使用できるように調整し、マルチカンパニー対応化に向けた改良の検討を進めている。
お知らせ機能と（左図）とログイン時のアラート表示（右図）（出所）常石造船株式会社7

ジャパン マリンユナイテッド 株式会社

高精度工程計画システムの開発■ 生産センターの発足を機に開発を加速
 造船は受注生産が一般的であり、新設計船では建造計画の初期段階において、詳細な設計情報が揃わないため、工程計画は経験則や粗い情報をもとに立案する。そのため計画精度が低く、工程に余裕を持たさざるを得ず、建造期間短縮のためには計画精度向上が大きな課題となっていた。
 当社は、統合会社で事業所ごとに個別最適化された旧会社システムを運用しており、工程計画についても全社システム構築が課題であった。
 2019 年に生産性向上を目的に業務統一、システム統一、自動化推進などに全社横断的に取り組む「生産センター」を発足した。工程計画に関しても業務の統一を進めるとともに現在は高精度な工程計画作成を支援するシステム開発に着手した。

■ まずはワークデザイン作成支援システムを構築
 工程計画は作業順序と工期の積み上げで構成されているため、工程計画の高精度化のためには、作業順序の正確性と工期推定の高精度化が必須である。しかしながら、作業順序･工期とも経験的に見積もられるのが実態であり、担当者の経験･ノウハウに依存し推定精度のばらつきが多く、しばしば実績との差異が発生し煩雑な工程計画の見直しが発生している。

8 最初に作業計画の標準化と精度向上を図るために、国土交通省の革新的造船工程高度化推進事業の一環として、3D モデルを用いた作業順序の標準化に加え、計画を視覚的・科学的に立案する「ワークデザイン作成支援システム」を開発し、実用化への目途を付けた。
 「ワークデザイン作成支援システム」の活用の一例として、大組立ではブロックのまとまりで、過去の実績等を元に見積もった作業時間で製造の作業計画を立てていたものから、３D データから抽出した溶接長、溶接姿勢、脚長に応じた作業能率を用いて作業時間を積み上げることで、より詳細な作業手順と高精度な作業時間の見積もりで作業計画を立てることが可能となった。
 「ワークデザイン作成支援システム」の開発にあたっては、生産センターの旗振りのもと、各事業所のメンバーが参加し、トライアルによる課題抽出を経て、ブラッシュアップしたシステムとして完成させた。

■ 目指すは自動スケジューリング、さらにはモニタリング実績の反映へ
 次はいよいよ本丸の高精度工程計画システムの構築である。「ワークデザイン作成支援システム」
により作業計画は高精度化できたものの、前述のとおり、設計進捗に伴い詳細化される情報をどのように反映するか等、システム構築に向けて課題は多い。
 しかしながら、システム構築により計画初期段階から高精度の工程計画を立案することができれば、工程計画の不整合による現場混乱を極小化し、加えて工期短縮・見積もり精度向上等にも効果が期待できる。本システムの導入により、安定した工程計画を立案し併せて艤装品の所要日精度の向上による物流の整流化を実現する。また、ワークデザインを元にした自動スケジューリング機能を組み込むことで、計画策定の時間を大幅に短縮することができる。自動スケジューリングについては、部分的な検証は既に実施済みであり、将来的な実適用への道筋は付けている。
 実績のフィードバックは、作業時間推定精度向上に寄与し、さらに精度の高い工程計画立案が可能となる。日々実績のフィードバックを受けリアルタイムな工程計画･作業指示の提供が可能となる。これを実現するために、計画と同じメッシュで実績を取得するモニタリング技術の確立が必要

9である。現在は要素技術の検証を進めている段階だが、工程計画システムの構築と並行して進めていく。
 モニタリングでは、工程進捗モニタリングの他に、精度・品質モニタリングについても開発する価値は大きい。これにより、計画した工程計画を阻害する精度不良・品質不良をリアルタイムに把握し早期に処置を施すことで工程の変更を最小限に抑えることができる。今後は、AI で精度･品質への影響を予測する技術を確立し工程阻害要因を排除していき更なる工期短縮を目指す。
 工程計画システムの構築やモニタリング技術の確立に対する取り組みは、経済安全保障重要技術育成プログラムも活用して進めていきたいと考えており、他社との連携により開発を加速させることが狙いである。

艤装品管理システムの開発■ まずは業務フローを統一、業務の属人化も排除
 船に取り付ける艤装品（装置、機械、配管、電線、その他付属品等）は、船殻という構造物の建造工程に従いジャストインタイムで取り付けていく必要がある。しかしながら統合会社設立後に、設計から製造までを一元管理するシステムが存在しなかった。艤装品情報は基本計画から調達･製造までの過程で設計図面改正や納期改正などの変更作業が発生する。艤装品の物流整流化や在庫量の低減、ロット納入などを円滑に修正し、工程混乱リスクを低減するためにも上流から下流までを一元管理するシステム構築が不可欠である。
 自動車等の大量生産品の場合は市販の PLM(Product Lifecycle Management)システムによりデータを一元管理するのが主流だが、「設計しながら建造する」という造船業では、情報が建造と並行して成長していくため、市販の PLM では当社の目的を果たすことができないことが分かっている。
 当社では造船業界における艤装品一元管理システムをスクラッチ開発することを決定した。シス
テム構築に先立ち、事業所間で異なる業務フローの統一に２年前に着手した。同時にシステム構築後のメンテナンス性も考慮し業務の属人化を排除するために、業務の全社統一のために標準化にも取り組んだ。

■ 艤装品のステータス情報を一元管理、物流を整流化
 工程計画に合わせて部品を必要な時に、必要なものを、必要な量だけ、必要な場所に投入していくために業務･情報の流れをサポートしていくのが艤装品管理システムである。
 システムの主要機能は、一品情報管理、発注・納期管理、入庫管理、出庫管理・取付実績管理である。現状では、設計、調達、物流それぞれの部署でデータや図面を作成･編集しており、最新情報の所在が分からず、人が右往左往して情報を集めないといけない。本システムにより、本社でも事業所でも、設計・調達情報から現場の入出庫、取付完了に至るまでの艤装品のステータス情報が一目瞭然となる。つまり、工場全体の艤装品の物流を整流化することが可能となる。

10 また、現場にモノを的確に届けるためにモノとデータを１対１で管理し、不揃い･紛失など物流の乱れを排除することで現場工程の安定化を図る。過不足なく艤装品管理を実施することで歩留まり率の向上（部品の滞留や欠品の防止）によるコスト削減を実現する。
 また、建造における高精度工程計画システムとの連携により、艤装品の造船 JIT により船殻･艤装等工程間の混乱を排除することで、更に大きなムリ、ムラ、ムダの撲滅による生産性の向上を目指す。
 現在、本システムの基本設計が終わった状況で、2024 年度からルール・手順の整備を進めていくと同時に、プログラムの作成に着手、９月頃までにテスト運用を実施する。来年度には、まず有明事業所への投入を予定している。
 同時に艤装品の調達業務においても現状紙やメールでやり取りしている情報をデータ化し、造船所･メーカ双方がリアルタイムに最新情報を共有する環境を構築することでお互いの生産性の向上を図りたい。今後は、サプライチェーンにも参加いただける艤装品管理システムを目指していきたい。

■ 各部署のキーマンが集結し、目的意識を共有して議論を深化 本プロジェクトは、役員がプロジェクトオーナーとなり、その直下にプロジェクト責任者が配置された。その元にワーキンググループを設置し、設計、調達、物流、工作、計画等の各部署から業務に精通したキーマンを出してもらい、2023 年 1 月から喧々諤々の議論を続けてきた。
 プロジェクトオーナーからの指示である「業務統一」「システム統一」については、プロジェクトリーダーがワーキングメンバーに対して毎回言い続けることで腹落ちさせていった。さらにワーキングメンバーが各事業所の作業者にプロジェクトの意義を伝えることで、末端まで浸透させている。
 業務統一にあたっては、各事業所のやり方は異なるものの、目的は同じなので、どのように統一するかをゼロベースで考えてもらった。同じ業務担当の人に議論してもらうことで、議論が深まり、方11

向性が見えてくるということもあった。また、意見が異なっても、今日はこれを決める、というルールを共有化することで、最終的には決めていくことができた。
 システム開発は手段に過ぎず、システムを活用することで煩雑な業務･多大な時間を要する処理が簡素化され時間的余裕を創出する。できた余裕を本来の生産性向上のためのエンジニアリングに注ぐことで更に良い品質の船舶を決められた納期、計画した予算で建造することを実現する。
したがって、艤装品管理システムをいかに活用して定着化させるか、という観点が重要である。
 繰返しになるが、本システムの構築で①建造中船舶の設計から取付までの艤装品の状況がどこからでも誰からでも把握できる状況を実現する、②これまでの在庫不足、早期手配、紛失などの不具合が解消され造船 JIT を実現する、③社内外との情報共有により建造工程の短縮化を図り日本海事クラスターの競争力強化を図る。

■ JMUX（ジェイマックス）で人財・デジタルへの再投資
 当社では、JMUX と題し、事業・技術・人財を成長させるための戦略を 2023 年度に策定し、2024 年度から本格的に全社展開している。生産性向上に対しては、設備投資拡大だけでなく、DX 技術開発・早期実装も重点テーマとして掲げており、「高精度日程計画システム」と「艤装品管理システム」もその基幹システムとして重要な位置づけである。
 JMUX 活動では、DX 化の前提となる人財への再投資も重点テーマとして掲げており、上記のような DX 関連システムの取り纏め、社内展開、さらには普及活動に取り組めるデジタル人財の育成にも注力している。

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株式会社名村造船所

名村造船所の DX 推進体制
■ 現場から「困りごと」を拾い上げる
 当社では経営業務本部のなかで全社の情報システム部門を担う WIN21 推進部と、船舶海洋事業部のなかで現場を回って“困りごと”を拾い上げ、生産性向上の案件を発掘する生産革新課がタッグを組んで DX を推進している。
 生産革新課は 2021 年にスマートファクトリー化を推進する為に、船舶海洋事業部直轄の組織として設置された。生産管理出身者で構成されており設計や製造などの現場部門と WIN21 推進部との橋渡しの役割も担っている。
 生産革新課にて名村造船所のスマートファクトリー化への中長期ロードマップ策定や各種システムの導入検討及び運用定着活動を行っており、WIN21 推進部が実際に予算立案を行い全社システム化を推進しており、同じフロアにはグループ子会社の名村情報システムの造船担当部署が机を並べ、システムの開発は柔軟に動ける体制がとられている。

生産性向上に向けた取組■ 「造船業は独特である」という考え方は捨てる
 造船業はアナログの仕事が未だに多く、デジタルなデータとしては繋がっていない状態であり、最初のデジタル化（デジタイゼーション）に労力を要している。まずは各職場のアナログ情報をデジタルデータ化し、それを活用できる形式で集約し、リアルタイムにモニタリング・マネジメントをできることを最終目標としている。
 また、造船業はロボット化等の自動化設備の導入が進んでいない。しかし、労働人口の減少は避けられないため、熟練した技能がなくても十分な品質で溶接等の生産業務ができるように、ロボット化、コンベア化などシステム以外の面における生産性向上にも取り組んでいる。

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（出所）「スマートファクトリー化構想と具体的取り組み」名村テクニカルレビュー No.25

 「造船業は独特である」という考え方を捨て、生産革新課が現場の問題を吸い上げている。一般に、現場の管理職や間接部門は生産現場の間接業務について生産性に関する課題意識が低いが、実際に現場で働く作業員は未だ手書きの記録を取ることなどに不満を抱えているため、現場の声に耳を傾けることが重要である。とはいえ、いきなり新しいシステムを導入し、現場の人に活用をお願いしても、“現状を変えることを嫌がる”という傾向はあるため、活用することのメリットを丁寧に説明し、メリットを実感してもらえるよう努めている。いったん現場に新しいシステム等の必要性を認識してもらえると、抵抗感はぐっと下がる。
 船舶海洋事業部内に組織する生産革新課のように生産管理の経験を持っている部門が働きかけることで、必要なアプローチや進め方はイメージしやすくなり、現状運用の問題を把握したうえ
で、提案から最終的な運用サポートまで行うため、現場に受け入れられやすく、実現率が高い。

■ 反応速度は１秒でも速く、入力は２ステップまで！
 新しいシステム等を導入するときに、一斉に全社に導入するのは労力を要するため、スモールスタートを意識している。やる気のある、協力的な職場を一つ決め、そこでまずは導入をしてみる。シス
テムや運用の改善を行い効果が確認できてから横展開を進めることで、“現状を変えることを嫌がる”部門に対してもアプローチしやすくなる。
 現場の拒否反応や作業効率も考慮して、システムの UI（User Interface）や UX（UserExperience）も工夫している。たとえば、システム開発を依頼する名村情報システムには、画面上の反応速度が１秒でも速くなるよう、軽いシステムであることや入力ステップ数が出来るだけ少なくなることを要求している。例えば作業者には作業の合間に入力してもらうため、読み込みに時間がかかる、操作手順が煩雑になると誰も使わなくなってしまうからである。

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■ 成果を見える化してモチベーションアップ
 データを活用して“成果の見える化”を行うことで「現場の頑張り」を定量的に評価できるようになる。根拠となるデータを積み上げ、効果を形にして現場側に示すことにより、作業者のモチベーションを高めていく。そのためには、“同じ物差し”を持つことが大切であり、それがあってこそ「あなた達の頑張りがこのような良い結果になりました」と伝えることもできる。
 現在デジタル化を徐々に全社に広げているが、もっとスピードアップして横展開する必要性を感じている。そのためには活動の提案側の人手が必要であり、更に実行側である各部門でも問題意識を持ち、取り組もうという思いになる必要があるが、現状ではその育成に時間がかかっている。

DX 推進に向けた具体的な取組■ 各部門に開発者を育成・配置
 市販のペーパーレス化ツールを社内の帳票システムに活用している。従来では紙で記録していたもの、または記録できていなかった情報を電子で記録し、情報共有やデータ活用を可能にしている。
 造船現場では酸素やエチレンガスなど流体ガスを多く利用するが、ホースからは劣化等により必ず漏れが発生してしまう。これらの漏れは人力で見つけ止める必要があるが、設備管理グループが毎日パトロールし、毎日現場に指摘し、意識向上の啓発活動を行いガス使用量削減へ成果を上げていた。しかし、その方法はカメラで撮って、メモを取り、まとめてエクセルの表で整理していたため、結果を配信できるのは早くて次の日になっていた。このパトロールの効率化手段として iReporter を活用することにより、パトロール結果の周知スピードが大幅に向上したと同時に人件費を削減することができた。
 これ以外に似たような手間を要する作業は多くあり、横展開すれば簡単に導入コストを回収することができるため、i-Reporter を導入する判断に至った。実際、今は安全パトロールや機器計測にも活用している。
 i-Reporter を全社へ展開していくにあたり、各部門に「部門開発者」を育成・配置し、「部門開発者」には i-Reporter の帳票を作成できるようなトレーニングを受けてもらった。i-Reporter は当事者となるユーザーが自ら帳票を電子化して運用できるようになることで PDCA サイクルの高速化を図り、導入効果を加速させることができるため、この「部門開発者」の存在は極めて重要となる。
 「部門開発者」を育成・配置した効果もあり、導入から半年程度で製造、設計、生産管理、工場管理、品質保証、環境・安全衛生推進、鉄構といった多くの部門で帳票の電子化が進み、改善サイクルの迅速化が図られている。しかしながら、ある程度帳票化が進むと活動が鈍化してしまうので、継続的に問題/改善意識をもつ人材の育成が課題となる。

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ガス漏れパトロール時の運用変化

設計改善要求レポートへの適用（出所）「スマートファクトリー化構想と具体的取り組み」名村テクニカルレビュー No.25■ 台車やクレーンに iPad を搭載し、モノの動きや作業動作をデータという形で補足
 伊万里事業所では約 70 万㎡の敷地に 150～200 のブロックを置いている。以前は何がどこにあるかはアナログで管理され、毎回問い合わせをしたり、現地確認しに行ったりする必要があっ16た。当社で開発したシステムである GWeb を活用することで、何がどこに配置されているかが可視化されている。具体的には、自走台車でブロックを移動した際に、iPad で移動情報を入力できるようにした。
 自走台車の移動の管理も GWeb で行うことにより、これまで感覚的にしか分からなかった燃費や台車の利用頻度を数値化して把握できるようになった。
 また、設備情報として風速の情報やクレーンの位置の情報を取得しているが、クレーンの吊荷情報が特定できていなかった。現在はクレーンの操縦席にも iPad を配置し、情報を入力できるようにしたため、日々のクレーンの稼働予定と実績も確認することができる。
 クレーンの PLC のデータを分析し、ワイヤー交換の頻度が予定以上に早いことに着目し、ワイヤーのメンテナンスを効率化し、イレギュラーな対応や生産停止を防げるようにならないか実験中である。また、得られた知見をクレーンの担当者に見せたことにより、クレーン従事者はとても協力的である。

DX を推進するキーマンなどの人材育成について■ 「現状維持は悪である」という改善マインドが重要 「現状維持は悪である」というマインドを持ち、改善意欲のある人材を育成・確保していくことが必要だと考えているが、同じようなマインドを持つ（DX 推進の）後継者の育成は簡単なことではない。

■ 失敗を責めない心理的安全性を確保
 失敗を責められる心配なく取り組むことができる心理的安全性は重要である。また、それなりの裁量を持たせるのも重要な点である。

■ 会社全体を俯瞰し、物事を横串的に見ることができるようなキャリア形成 発注から船の引き渡しまで、会社全体を見ることができているかも重要で、なるべく広い目線を持つことが重要である。そのため、部下には担当分野とは直接関係ないような会議にも参加させる機会をあえてつくったり、役員クラスが何を目指しているのか、何を考えているのかがわかるような場が設けられたりすると、横串的に物事を見ることができるような人材が育っていくと考えながら取り組みを進めている。

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