産業界をリードする製造業のトップ・キーマン創出ガイド
21世紀に入る前、JMAで調査した結果判った

製造業における『超一流化』の要件
１【シリーズ５】

高い達成目標を示し

日々実現に あくなき
2013
年春吉日
努力をする
Ｐ
計画
Ｃ
確認

目標

計画なければ
管理なし！

３

Ｄ
行動

実行計画書

なるほど、当たり前
だが、プロはヤル！

２

達成可能なストーリーを示し、確実に達成する
努力をする。

現状を精細に分析する（有）QCD 革新研究所
所長 中村茂弘（一般社団法人
日本能率協会：JMA
専任講師担当）【本ガイド（書）の無料公開に際して】本書はシリーズ化して紹介します。
筆者は日立金属㈱の勤続 20 年と、その後、約 22 年、JMA で各社の支援活動を進めてきた。幸か不幸か？日立金属㈱では、入社と同時に、次々と社長に昇格される方から次々と課題をいただき、精鋭部隊をつけていただく仕事の中で、トップ・キーマンの活動の重要性と要素を学ぶと同時に、経営を左右する大きな仕事を進めることができた（この点に関しては深く感謝致します。なお、最終は、米国赴任の 3 年間、管理職として活動、AAP 社を軌道に乗せた活動だった）。その後、JMA・専任講師として活動する中で、多くの皆様と各種の改善に努力してきたが、このような経験で得たトップ・キーマン創出の要点は、① 儲かる未来の姿と方針を示し、自らあくなき達成へ向かう活動に終始し、ブレが無いこと。
② ①のため、人を中心とした目標達成組織を編成し、活動と評価基準を示し、③ 重点課題を自ら指揮して成果と進め方を示し、次期リーダー育成と共に、展開方式を示し、ひとり一人の活動と貢献度を「見える化」させ、①の達成に努力する、という要件だった。
すでに産業界に、経営リーダーに関する書やセミナーは山のようにあるが、お手本にすべき製造トップ実務者が活動する要件（マネジメントのチェックポイ
ント）は奇妙に一致している。そこで、「地図無き進行は彷徨である」という考えで本書に各種の図化を図り、同じ目的と活動をする仲間と本音で語りながら自己育成のガイドとなるまとめを行った。読者の皆様には、「是非、この種の整理がお役に立つことを！・・」と願う次第です。

日本産業のお手本になる実務者としての活動を願った

製造業のトップ・キーマン創出ガイド
目次（お断り：アップしていない以下の目次の項目は、変更することがあります。）

１，トップ・キーマン創出に必要な条件
1-1 自己育成の重要性と本ガイドで推奨する育成方式
1-2 世界をリードしたトップ・キーマンの活動に学ぶ（事例）
1-3 製造業のトップ・キーマンに必要な知見と経営革新 MAP

1
45
79

２、ケーススタディで学ぶ、トップ・キーマン活動上の注意点
2-1 事例解析：カリスマ社長の努力、なぜ業績が伸びないのか？
2-2 『箱もの研修』の評価と疑問
2-3 目標設定、全員参画活動体制の在り方

89
101
113

３，儲かる仕組みづくりに必要な解析法
3-1 当然知っておくべき経営・財務分析と各種活動の「見える化」対策
3-2 工場原価の分析と中期経営計画策定の実務
3-3 目に見にくい問題の解析、対策法

125
196
230

４，人とテーマ、成果が育つ経営目標達成組織づくり
4-1 IT 時代に必要な企業組織論の見直し
4-2 異業種に見る、勝てる組織づくり
4-3 部下育成と意思決定の効率化対策

243
284
334

５，重点課題と指揮・指導の在り方
5-1 プロジェクト X に見る各種チャレンジ成功点
5-2 早期実現・実務的プロジェクト、その『見える化の要点』
5-3 BCP を例とした、最悪状態へのリスク・予防、緊急対策への備え

371
381
386
以上

１，トップ・キーマン創出に必要な条件
本書を執筆する動機は、筆者が各種の研修を行う仕事に平行して、企業支援を依頼された支援対応の中で、製造業のトップ・キーマンの方々が経営数値と未来を大きく変える結果を次々と創出させたことに関与する。筆者の実施例は少ない。だが、はっきり言って、明日を担う優秀なキーマンを教育の支援ほど、講師担当者にとって厳しいが価値ある仕事はなかった。その道のプロ方々に対し、単に、不足していた一部の情報の補充に過ぎなかったためである。また、研修を支援する筆者は、常に試験を受ける場に立たされる実情だったことが関与する。だが、対応が終わると、毎回、受講生の方が事前に用意していた経営改善企画書が実行計画として見直しが始まり、半年も経つと、既にその主要部の活動が開始され、翌年の財務・経営指標（数値）が必ず動いた。
ところが、筆者の体験では、産業界における管理者研修は、本書が紹介してゆく人材育成方式とは大きく異なっていた。○○管理者研修やトップリーダー
研修と称するものの大半が書を読めば判る程度の教養番組だったり、戦記ものに似た成功者のカリスマ的な冒険談が多いためだった。この種のものは、時に刺激的であり、話題性があった。また、中には、「いつか役立つことがあるかも知れない」とした対象（『あすなろ研修形態』）もあった。だが、その多くは万能的なガイドであり、アウトプットを期待せず、時間経過を楽しむこと形態だった。そこで、本書では、それはとは別に、実務で役立たせる方式として、『個々の製造部門トップ・キーマン自助努力育成方式』を紹介することにした。

1-1

自己育成の重要性と本ガイドで推奨する育成方式（１）トップ・キーマン育成のための研修の在り方：「ガイド」として製造業のトップ・キーマン研修の要点は、アウトプット（研修目的と成果）を先に決め、最も有効性が高く効率的な知見をインプット対応となる。そのため、受講の前に、自分の考えを整理し、その考えを実践した結果がどのような形になるかを研修の場を利用してチェックし、研修後は、自分が進む方向に関係者を巻き込んだ活動を開始すべきである。これをリーダー・シップと言い、産業界の経営トップ（管理者）研修では、必ず習う、「一人では何もできない。
だが、一人が始めなければ何も起きない」という教えに一致する。加えて、我々は、「研修＝Education の本質は、先生は自分の中にあり、研修の講師はそれを引き出すきっかけをつくる程度の仕事である。このため、「凡庸な教師は良くしゃべる。良い教師は説明する。優れた教師は示す。最良の教師は火をつける」という教えがある。
1

製造部門のトップ・キーマンの方々が研修を受ける目的は、マネジメント技術の駆使にある。したがって、研修を受ける前に、「何のために、何を行い、何を成果にすべきか？」を明確化した企画書を前もって作成して、研修に参席し、それを見直すという行動と共に管理者研修への参加準備を図るべきである。
以上、製造部門のトップ・キーマンが受けるべき研修の在り方を示したが、この内容は 1980 年代、小集団活動が盛んな頃、JMA で産業界を指導する大学
教授、信頼されるコンサルタントと企業の重職の方々が 3 年かけて「今後、の本産業が世界に勝る独自の製造現場マネジメントを探る」というプロジェクトの結論の一部である。この討論は、研究会の形で毎月 1 回、時間を掛け、熱心な討論がなされた。だが、図 1-1 に示した「企業の大小に関係なく、世界をリードする一流の方の要件」という形で内容は判ったが具体策の創出に至らなかった。そのため、「企業の多くの課題を総合的に見て、重点を定め、経営課題全
体とのバランスを取りながら目標を定めて、実行～成果をあげるマネジメント
体系を目で見て判る方式で示す方式を研究しよう」ということで、TP（総合生産性）マネジメントの名をつけ、研究が開始された。

TP マネジメントの指標は図 1-2 だが、この内容の具体化に、「企業に呼びかけ、TP 賞を出しながら産業界のお手本になる方式を、事例を基に研究を進めよう」と定め、21 世紀に入る前まで実施された、その形態が具体化したため、このプロジェクトは終了した。
2

製造業の活動では、製造部門トップ・キーマンの存在と活動は極めて重要である。
「リーダーは未来を示す」という言がある。この言葉は、組織内で先行して、将来実現を待つ課題を実現させ、関係者に早期実現の姿と成果を示した例である。この活動を実務に移すためには、まず、(1)定めた目的に合わせて最適な情報を収集して、企画書化した内容を鏡にして具体化に実行するという行動力が重要になる。また、この種の活動を効果的に行うためには、既に、ほとん
どの成功者が行ってきたように、(2)「あえて、仕事の時間を割き、自ら情報を集め、図 1-3 の形態で各人が目指す方針と目標、成果具体化へのストーリー化を図るべき」となる。このような行動方式は、既に産業界がお手本とする著名人が示してきたことだが、その内容は、昨今、「もしドラ現象」という名で多くの実務者が重視する内容となっていて、(3)総合的にマネジメント技術を、実践の場で駆使した行動と成果の創出がマネジメント技術の実践となる。
ちなみに『もしドラ』だが、この書は、岩崎春海著“もし高校野球の女子マ
ネージャーがドラッガーの『マネジメント』を読んだら”という小説の略称である。この書は 100 万部もの販売となったと聞くが、その要点は、甲子園へ部員をつれて行くために、高校野球の女子マネージャーが、かの有名なドラッガ
ーのマネジメントの書を読み、甲子園野球出場に必要事項を抽出して実践する
過程で、目標達成を具体化する点にあった。
似た例として、日本産業を実務で進めた企業トップの皆様が異口同音に話す
内容に「MBA というマネジメント資格の取得や、世界に名だたるマネジメント
3

教育をいくら学んでも役に立たない。逆に、苦労して会社や事業、過大とも言えるプロジェクトを最高させた方が、この種のマネジメント教材を読むと、自分の行動がチェックされ、今後に役立てる内容の発掘に役立つ」と言う注意がある。

筆者も、若い、企業に在勤時代、管理職の任を進める中である機関が推奨する通信教育を受け、トップ・マネジメントの資格取得を数件取得したことがあったが、その時、同じ感想を持った。なお、このような内容を整理すると、「気合いだ！」と言い、川辺で叫ぶ研修や、挨拶を繰り返すことに始まり、布きれを持ち、仲間と便所などを手拭きで掃除しながら、共に参加した管理者と共に慰めあって数日を過ごす『地獄の特訓』と称される集合研修は、全く無意味な研修の形態であることが判る。
では、製造部門トップ・キーマン支援研修の在り方の一例を図 1-4 に例示し、自ら学び、自ら実行～実を示す行動を補佐する形で行う支援研修の進め方を例
示することにする。
製造部門トップ・キーマン育成方式を、支援研修の形で整理すると、大きく 3種となる。ひとつは、図 1-4 の右上にある資格取得研修は 4 泊 5 日などといった研修機関が定めたコースであり、この方式は、先に紹介したマネジメントの一般知識を研修機関が用意したメニューに従って知識習得を図る方式である。
この種のものの例には、通信教育や E ラーニングから、集合教育まで多くの
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方式があり、その多くは、管理職になる前に受ける規定のメニュー消化である。

ここでは、ある種の試験や資格取得のための演習などを行い、企業や研修機関などで「所定のマネジメント課題などをこなす知識を保有した」と判断した
場合、資格を付与する方式が運用される例が多い。筆者も日立金属㈱で管理職の昇格時に BMA（Basic Management Program）という、人事部門が導入した
定例的な研修を『受け身的な構成』で受講したことがあった。だが、この時の印象は、「製造部門の管理者として、一度は、知識として知っておくべきである」という程度だった。この種の内容は、Basic という言葉が示すように、多くのマ
ネジメントの書に見る内容が体系的に整理され知識を知る程度の内容である。
ここで、主催者の苦情を呈するようで恐縮だが、筆者の印象は「その内容の大半が、大学なので学ぶマネジメント書に記載されていた内容を、単に整理したもの」という状況だった。したがって、「問題として、ここで学ぶ知識は納得ゆ
くが、製造現場で実際に起きる問題を解くには綺麗過ぎて難があるという欠点を持つことを知って、各社で運用すべきである」と思った。このような体験から判ることは、「この形態は、碁や将棋の定石であって、試合の場で場数を踏み、自分独自、自分に合ったマネジメント方式の確立しなければならない」という5

対象である。また、この研修は、学んだ知識の修得程度を評価することが目的なので、各人が抱え得ている課題の解決や企画・実行計画書は作成するタスクや研修生相互の討論は枠外となる。さらに、大きな問題として、講師を担当する方が、工場経営者という体験談を持たない例が多い。このため、研修で、講師に実務の質問をすると、書で見る定石的な返答や、「状況によって対策は異なります。それを考えるのがあなたの仕事ですよ！」となる。
次に図 1-4 の右上に示した研究会は、実務課題をベースに問題を挙げ、異業
種や異分野（企業内では各工場のベテランが集まり）定められた課題解決策を練る方式である。この方式は、課題解決にノウハウを持つ専門家が集まり集中
的に問題解決策を練る対策に有効な方式である。だが、悪いケースでは、解の多くを研究会のリーダーの意向に合わせたり、集まったメンバーの合意を重視するため、トップ・マネジメント関連の研究会の結論のほとんどが概念的なまとめに終わる例が多い。例えば、実力主義などを検討するケースの多くが、調査資料のまとめと情報交換、成功事例の列挙とコメント記載程度に終わっているためである。このような状況になる理由は、相互の発言の裏に、「お互いにキズをつけない」という配慮が作用することが関与する。また、この方式の欠点として、製造トップ・キーマンが個々に解決せねばならない個人の課題や問題対策を真剣になって解析したり、関係者を相談に入れ込む例は極めて稀な扱いとする点にある。したがって、この方式の運営に当たっては、「別途、個人が個々に何をアウトプットうべきか？を明確にして、どのように、効率化を図るべきか？」を、事前に準備した運用が必要になる。
以上、代表的なマネジメント研修と課題解決方式の形態を紹介したが、この 2つの方式は、製造トップ・キーマンが個々に解決せねばならない個人の課題や問題対策直接的な解決策を提示する方式に、多くの問題を持つ。そこで、以下、筆者が企業支援の形で行ってきた製造部門トップ・キーマン方式を、図 1-4 の中央に『新企画』を運営内容と共に、紹介することにする。
(i)
企業内で公募、または、選定された自他共に認める、製造部門トップ・
キーマンの方々が、研修に参画される前に、個々に課題とアウトプッ
トを事前に定め、企画書を策定して参席する。
(ii)
研修の内容は、経営トップと会社の方針に従い、事前にアンケート調査を受け、自社、ご自身で解決すべきテーマと、外部支援で不可すべき知見や有効な問題解決方式の何を投入すべきか？を精査した後、担当講師を選定する。
(iii) 研修を支援する講師は、入れ替わり立ち代わり講演や演習を行った後、責任無しの状態で情報を投入する方式ではなく、期間中、研修生と一体になって、個々人が持つ企画内容（研修のアウトプット）の支援を6

行う。時に講師が力量不足や知識不足の場合、その道の専門家を招待して共に学び、得た情報の活かし方を模索するなどの取り組みを図る
運営と支援を進める方式である。
以上、このような 3 条件をベースに相互交流や担当講師が情報の収集～投入を図るという支援研修が、本書で紹介する『製造トップ・キーマン支援研修方式』である。
本書をまとめる 2 年ほど前、ある事情から、このような企画をある研修部門に提示したことがあった。すると、(1)講師の任に当たる方が限られる。(2)講師の負荷が大変となる。(3)異業者編成や大手企業においては数工場の方を編成して進めるという企画に賛同する企業の選定に難が多いということだった。このため、過去、この種のニーズを受けた研修機関が実施を断念した理由が、筆者には理解できた。しかし、現在、この方式の報告数が少ないが、実施例に大きな効果が出ている。また、(ｲ)日本をけん引するマネジメント・リーダーの不足、(ﾛ)実務の場を踏み、失敗と成功の中から新たな変化に対応可能なリーダーの育成が望まれる時代である。さらに、(3)研修という投資に見合った効率良い人材
育成投資が切望される社会環境を考えた結果、今まで、筆者が社内教育で行ってきた方式を、図 1-4 の上部中央に、『新企画』として提示することにした。なお、本書に詳細な運営方法を記載することで、「団塊の世代を経た経営実務経験を持つ皆様なら、次世代の製造部門トップ・キーマン育成をスムーズに進めることができる」と考えたためである。
（２）1 社に限定した製造部門トップ・キーマン支援研修（例として）2013 年に入り、製造部門トップ・キーマン早期育成研修の支援の相談が数社であった。この種の研修は、受けても 1 年に 2 件程度が限界となる。講師を担当する者がたとえベテランであっても、相当勉強しなければ、最新で有効な情報提供が出来ない危険性が伴うためである。また、実務経験の無い者が担当すると、的確な情報提供は至難の業となる（実務経験が無いことが、多くの判断や評価の誤りや、時間の浪費を招くためである）。では、早速、この企業に提示した支援研修の内容を例示することにする。
このテーマをここに例示する理由は、(1)海外工場の場合、進捗に応じて局面が変化し、必ず発生する問題と課題が発生するためである。また、(2)苦労して問題の対策を進めるのも一手だが、問題解決を進めた方がその解決法を知っているか？先輩から得たか？などによって解決までの時間が数倍も差が出ることが関与する。加えて、(3)問題解決法を知らないで悪戦苦闘した結果、ようやく成果に至った過程が(2)で示される最良の方法の一例と何ら変わらないという結論となる例がほとんどである。海外工場における多くの問題と対策はこの繰り7

返しだが、この結論は JMA で 3 年に渡って実務経験者が集まり技術体系化を進めた際に明確になった事項である。また、今も、アジアを始めとしたグローバ
ル化を進める企業で、同じ繰り返を行う例が報告されているからである（このため、筆者は無料でかつてまとめた高額本を URL：qcd.jp で無料公開して、産業界に紹介とした）。
では、読者の皆様にこのような実情をご理解願い、以下、早急に問題解決を進めたい企業におけるマネジメント支援内容を例示させていただくことにする。
表 1-1 と 1-2 は経営トップ層の知識支援メニューである。ご注意願いたい事は、
あくまで自助努力を支援する形で情報提供を進める形態であり、多数ある、表1-1 の項目が不要なら実施しないで、独自に解決をお願いしたい。
表 1-1：「海外工場管理に必要なマネジメント力強化」メニューの例
回
１

２

３

研修項目

主要な研修の項目

求めるアウトプット

企 業が 儲かり 発展 へ向① ワンペーパーして使う BS/PL

海外経営者が全員知けた企画・実行計画作成② 経営数値ベース改善策発掘法って駆使する経営分（経営目標の明確化）③ 全員参画予算達成の「見える化」 析の理解と活用眼で見て示す、現地文化① 現地人が抱く問題と要求一覧化

現地人がいだく問題と日本技術融合対策② 目に見にくい問題整理・対策法や要求を図化の後、（フィロソフィ対策）③ 全員参画改善への指針融合対策

社是と一体化改善へ

管 理の 仕事の 明確 化と① 管理部門の時間分析と管理業務

目に見にくい管理の各 種コ ミュニ ケー ショの役割・アウトプットを明確化

仕事の明確化の後、② 会議や連絡、教育など、コミュ

職制の仕事、役割、

ニケーション・システム適正化

連絡指示体制の強化

ン対策（現地文化の理解と、日本文化の実務的融合化） ③ 企画・実行計画作成術習得
４

現場管理・改善のための① 6 大能力の理解と活用

現場管理の基本を学

6 大能力の理解と活用② コーチング技術による現地の方

び、実際の場で活用の持ち味、自主改善・育成力強可能な指導、問題解化を図る。

決指導法を実務演習（人間関係の融和対策）

５を図る活動を企画

意思決定の効率化対策（ ６つ の意思 決定 見える化対策～活用）③ 現地の問題対策への活用

する① NASA 開発 KT 法の理解と活用

NASA で研究開発しKT 法：ｹﾌﾟﾅｰ・ﾄﾘｺﾞｰ法② 会議や打ち合わせなどのワンペーパー見える化対策③ ３回②の中身のシステム化対策た管理者の意思決定を演習で学び、各種の決定に権威を持った指導と育成へ【付加事項】研修に関して各人が自習願う事項の例：
下に、紹介した書やビデオは海外生産のマネージャーの基本とされる書です。研修では
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簡単に要点をお話しする程度で、自習をお願いしながら、上記 1 日研修の補完を願うことにします。
（１） 映画「ガンホー」：海外生産に当たって現地人との齟齬発生～対策を学ぶ。
（２） 上杉鷹山の経営術・PHP：故・ケネディ大統領が米国蘇生のお手本にしたことで産業界に知られるマネジメントの基本書、火種論と中期計画の策定と方針を貫く点が海外生産で基本とされるため独習願う。
（３） 著書「もしﾄﾞﾗ」：ドラッガーの経営管理を実務でどのように展開使用するか？が記載された著書を独習願い、産業界が手本とするトップ・マネジメント手法を学ぶだ
けでは役に立たない。どのように、使って行くかをサンプル学習願う。
（４） 著書・稲盛和夫著「ゼロからの挑戦」PHP：JAL を 1 年で黒字化した内容を基に、異なる企業から来たトップが実践面で何を進めたか？また、フィロソフィへ一体となって、現地の方が自ら考え、行動するようになるための誘導法を学ぶ。
（５） 以上に基づき、各人が研修前に解決すべき課題を事前に企画書化する。

表 1-2：これから海外に赴任される方への研修内容「品質・コスト・納期対策を中心とした重点課題解決・指導力強化」
回
１

２

研修項目

主要な研修の項目

求めるアウトプット

海外工場の現場管理・改① 経営直結型５S の習得

自分の職場を自ら改善の基本「５S 改善の進

② 現場撮影・写真改善法

善して生産性、品質め方」③ 改善活性化対策の実務向上の基礎とする。

不良・故障・ケガを出さ① 事実分析の基本と原因の除去

問題の兆しが出た段ない対策の進め方② QTAT による即時問題対策法階で問題の発生を防③ ヒューマンエラー・ゼロ化対策

止する実務的な対策

と現場管理
３

４

５

技術伝承と標準化対策

作業時間の分析と改善

総合的生産管理法を習得・活用する。

① 戦略的技術伝承・教育法

習得術を中心に費用② ビデオ利用とスピード改善と時間が少ない技術③ 標準作業と仕事・スキル評価

移管対策を図る。

① 工程分析による仕事の改善

ビデオを用いた標準② 動作分析＋レイティング対策

時間設定法を基に、③ 眼で見る標準化とノウハウ保護

効率化と管理充実へ① 生産管理と現場管理

第 2 期１回～4 回を② 多能化・生産変動対策

総合化して第 1 期の③ P-D-C 管理と現場管理の見える

中期計画具体化の促化～レベル向上対策へ進に直結させる。

以上、「例えば・・」ということで、ごく最近、相談を受けたアジアに海外工場を持つ企業への提案を例示した。この企業で、このメニューのどれを実施す
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る必要があるか否か？という決定は、当然、この企業が現状海外で抱える問題点と、今後、進めるべき課題に左右される。その種の課題の対策のためには、
この企業が目指す経営目標の設定と同時に、現状把握と問題対策のベクトル合
わせが必要であり、少なくとも現地人のリーダーとマネジャークラス、日本からの赴任者、これから現地赴任となる方に加え、海外工場を総合的に管理する企業のトップ陣から 1 人数件の問題と今後の課題などを集めたカードの収集事前に行う必要がある。また、この種の内容を解析して、大きな模造紙に MAP 化
した実態把握の図化が必要となる。この対策こそが現地の現状把握であり、今後の活動の情報共有化を意味するからである。当然、支援研修は、その後、この資料をベースに、自社で解決すべき問題と課題、筆者のような者が外部支援する内容を決めた上で、アウトプットを明確化して、問題解決を担当するリー
ダーに企画書を策定願う形で開始となる。以上、一例を示し、支援研修テーマ
設定の経過を例示した。
ここまでに解説したように、本書が示す『新企画』の方式は総花的にマネジ
メント手法を紹介したり、関係者が本を読めば済む、という内容をくどくどと解説する方式ではない。また、当然、感性で研修の良否を評価する研修事務局
が音頭を取って進める形態でもなく、経営の重要な問題や課題を解決する任を持つ方が、主体的に活動する行動を補佐する対策である。
以上、製造トップ・キーマン支援対策研修の形を 1 社に絞った対策ということで紹介した。だが、この種の対策以外にもうひとつ、異業種を編成した運営方式がある。そこで、以下、先の研究会方式の欠点を除去しながら進める、異業種で製造トップ・キーマン支援対策研修を進める方式を例示することにする。
（３）数社の製造トップ・キーマンの早期育成支援研修（例として）
数社の製造部門トップ・キーマン早期育成研修の目的と形態は、ある種、研究会的な取り組みとなり（異業種交流で各社、個々人が持つ課題解決を図る対策であり）、その形態は、筆者が URL：qcd.jp に示し、実施してきた研究会の運用のアレンジ版となる。では、具体的な運営の解説に移ることにしたい。
筆者が実施してきた研究会では、常に筆者が「産業界に問う形で○○問題解決法を提示し、理論と実践で各社に研修会で得た知見や問題解決法を適用願ってきた。適用事例報告書がアウトプットだったが、ここでは、理論と実践をテーマとしてきた。例として、特許・リサイクル対策研究会がある。この例の場
合、製品設計段階からの分解容易性対策を進めた後、参加各社で適用～事例づくりを進めたが、ご参画各社では、その中から自社に役立つ内容を抽出して実践～成果創出までを行った。さらに、それに続く、不良・クレームゼロ対策研
究会や技術・技能伝承研究会、チーム・マネジメント研究会なども、同種の取10

り組みを進めてきた。
以上、このような経過から、本書では、この種の内容を題材に、数社の製造部門トップ・キーマンが集まり、「次世代の生産技術部長づくり」を企画対象にして活動した場合の例をモデル化して、図 1-5 に示した。

このような企画の実施に当たっては、具体的なテーマと職域の設定、例えば、
図 1-5 中に記載した「次世代の生産技術部長の育成」や「グローバル工場長の育成」、「新製品早期具体化のためのプロジェクトマネージャ育成」や「BCP 管
理プロモートリーダーの育成」、また、「事故(ケガ)・故障・不良ゼロを中心としたリスク・マネジメント実務管理者」等といった具体的なマネジメント課題と対象者を定めた運営が必要となる。なお、活動は研究会的な異業種交流方式になるが、製造トップ・キーマンの育成形態は、あくまで個々人とする。これに対し、産業界には、万能的に『トップ・マネジメント教育』と称して研修を展開する形式が多い。だが、一般企業の中で有能な社長や重役が育成されてきた過程は、必ず、部署の長として優れた活動と成果が認められ、昇格してきた。
また、そこには、誰が見てもごく当然ともいえる自然原理がある。すなわち、
そこには、かならず部署とテーマがあり、一芸に秀でた方が、トップに認められ昇格したという過程である。また、その後、この方が他の管理部門を統括し11

ても、今まで得た知見を傘のように他の領域に展開～成功させる可能性を信じて、活動してきたという取り組みだった。このような形態を、産業界では『T型人間育成方式』というが、ヘッドハンターによる経営トップ選定は除き、実務で活動する管理者の昇格の形態は、概ね、ここに記載した内容となる。これに対し、マネジメントの書の記載項目に対しては何でも講演可能という学者筋の能力が優れる。または、マネジメント研修の資格を多数保有していて、取得点数が高いという方がいる。だが、この種の方々が経営トップの候補に選ばれるか？と言うと、必ずしもそうではなかった。我々は、やはり、「実務面で、統率力、企画力やリスク対策の配慮が行き届き、部下を巻き込んで経営目標を達成し、顧客や従業員満足を具体化させる実行力を持つ方が経営トップに選定されてきた」という自然原則を重視すべきである。このように、企業における製造トップ・キーマン選定実情を分析すると、当然の理という形で、図 1-4 や 5に記載した方式が、製造トップ・キーマンの早期育成の最適策となる。
さらに、生産技術部長育成研修とした場合、ここで、研修事務局が用意したメニューをこなす方式を採るべきではない。
「管理者研修へ出席する方々と、研修に送りこむ企業のトップからアンケートを貰い、それを分析した結果を基に、投入すべきメニューを決める」という方式を採るべきである。図 1-5 の図の中で、研修の主催者が 100 万円/人、1 人に最低 300 万円程度の効果金額を出す企
画を持って製造トップ・キーマンの早期育成研修への参加としたが、この種の記載も、人材育成投資という視点で見れば判ることだが、数値目標と事前に各人が企画書を用意しない研修はタスクが無い軽くなり、参加者の真剣みは薄れ、
人材育成投資面でも効率低下を招くためである。なお、研修の主催者が徴収した資金の一部は、確かに研修の主催者の利益金と講師料となる。だが、各人が自主的に集まって研鑽する場所代や食事代、文献などの購入費用（海外の工場までの見学費用は別途とする）や、企業訪問の際の謝礼金などに使えばよい。
さらに、この研修を支援する講師は固定化（年間固定費支払契約）すべきである。責任とアウトプットを確実にするため、研修時間外に参画者からの相談を受けたり、時には、研修生を訪問して企画を実行する際の支援が進むためである。一般の経営トップ研修の場合、そのほとんどが講師側に責任を課さない方式である。また、事務局は、この種の研修の評価に「講義内容が役に当たったか否か？時間の配分はどうだったか？・・」といったアンケートを取る例が多い。だが、この評価は、単に研修主催元の講師評価であり、研修の内容を生かした結果、効果がどうだったか？という経営的な評価ではない。このケースでは、研修に際して、具体的なアウトプット(成果の創出程度)を求め、最良のインプットを評価して行く方式が用意されたケースはほとんどなく、定食を食べる方式で研修を進める。このため、人材育成効果は薄く、研修の評価もムード的12

になり、数を追うことが研修の目的になる例が多い。このように、一般のトップ経営者方式と、今回、ここに紹介する研修形態の差を比較すると、本書が示す『新企画』研修方式は、大きな異なりがある。特に、固定的した講師による管理者支援研修は、もし、研修参加者に不足の内容があれば、内容を追加する。
さらに、その種のテーマに関する調査を行い、不足部分は補完するなどの措置を図る、といった対応が講師側に強いられるため、時には、講師が、先進企業の調査を行う。また、外部講師をチャーターして不足の部分は必要な情報を補完する必要が生じる。だが、このような過程が支援を行う講師の育成に役立つはずである。以上、この研修は、ある機関が、固定したメニューを基に、入れ替わり立ち代わり講師という役者を変えて研修を進める方式と、本書が提示する方式の差を解説した。本書の方式は、あくまで、研修生が持参したテーマの具体化をアウトプットと定め、生徒間で相互に勉強しながら、講師の支援を受け、各人が持つテーマ具体化へ向ける方式である。この意味では、本書の方式は、一種のプロジェクト運営方式に分類されることになる。
（４）筆者が体験した製造トップ・キーマン育成支援プログラムの紹介
正直言って、筆者も、本書に紹介する『新企画』の体験は多くない。筆者の仕事の大半が JMA におけるセミナーと社内研修や、不良ゼロ対策や、５S 改善などの分野を限った技術分野の問題解決に対し、現場へ出向き実務指導させていただく取り組みだったためだった。確かに、筆者も、製造トップ・キーマン
を総合的に進める研修や、製造現場を指揮・管理する第一線監督者の方々に基本技術の研修があり、研修の後、企画・実行計画書の策定を願いフォローアッ
プの名で実務するといった取り組みを進めてきたことがある。だが、ここでも先に紹介したような一般教養の修得を目的とした形態を採らなかった。
本書が紹介するプロジェクト方式に似た研修の経験は、毎回、その目的や運営が、突然に筆者のところへ依頼され対応してきた。ある例では、「中村さん相談に乗って欲しい」ということで、企業のトップからお声が掛かり、「ご指名！」の形で支援研修を進めた例である。このように、「たまたま、お声がお声をお掛かけいただき、実施してきた取り組みがコンサルテーションに似た形であり、今後の製造トップ・キーマン育成方式を考え、『新企画』という形態とした」というのが実情である。
先般、ジョセフ・ジャウォースキー氏の著書『シンクロニシティ』を読んだ時、類似の形態がグローバル企業であるシェル石油の中で行っている例を学んだ。書中、「世界平和と企業発展を進める次世代リーダー育成研修に、最初は門切り方の経営トップ研修を行った。だが、この種の研修方式では、受講者が受け身的になり、実践の場で力を発揮する管理者育成に至らなかった」と13

いう苦悩が記載されていた。ジョセフ・ジャウォースキー氏は MIT 他、既に多くのマネジメント資格を持つ方である。また、シェル石油のトップよりト
ップ・マネジメント研修を依頼され悩む中から、(ｲ)経営トップになる方は自分で必要とする知識は自分で勉強していて、もはや教えることは何も無い。
(ﾛ)「第一、新たにマネジメント教育を受け身でマネジメント教育を受け、資格取得で満足して留ってしまうような方に、未来の企業の意思決定や創造を任せても何も活動は起きない」という話を受けた。(ﾊ)そこで、テーマと場を提供して各人が持ち寄った企画書を相互に紹介する。必要な情報はそのグループで担当を決めて進める予算と時間を与えるとした結果、次世代を担う新のトップ・キーマンが名乗り出て、活発な交流とレベルアップと共に、企業で抱える問題解決が大きな進展を見せたわけだった。しかも、ここでは、シ
ェルでは世界の政治家とコンタクトして社会と環境対策を変化させる努力をするグローバル・リーダー達まで創出した。この内容を知り、「筆者の新企画はとてもジョセフ・ジャウォースキー氏の活動には及ばない。だが、JMA で産業発展の一部を担当する NPO 的な活動と 70 歳という年齢を考えると、多少とも、これに近いアプローチが日本産業の未来のために、製造業のトップ・
マネジメントの領域で出来ないだろうか？出来ないまでも、その方式の提示だけでもしたい」という思いを持った。そこで、ここに、過去、必死になってチャレンジしてきた製造トップ・キーマン育成支援の内容を整理して、本書の形態にまとめた次第である。産業界に本書に記載するような製造業トップ・
キーマン育成を成功させた報告は、まだ少ない。だが、「何とか産業界のお役に立てていただきたい！」という思いを含め、では、つたない筆者の努力だが、
以下、各種の方式を、体験談と共に紹介することにする。
① 日立金属㈱在勤時代の次期工場長育成へ向けた支援プロジェクト体験
最初に、筆者が日立金属㈱在勤時代に、当時、K 社長の命令で行った内容を例示させていただくことにする。なお、その前に、筆者の企業生活と、工場長クラス育成研修がどのような関連を持つか？という内容の解説が必要なため、筆者、個人のつたない、また、稀有な経歴を紹介させていただくことにする。
筆者の大学時の専門過程は、金属工学であり、マネジメントとは全く関係ない。日立金属㈱の入社は 1970 年、入社と同時に当時の部長が、「金属分野の専門家は多数いるので不要！君は大学院を出ていて金属関連は一応のレベルであるが、もうひとつ専門技術をつけて会社で金属工学を生かす新たな展開をして欲しい。早速だが、やがて産業界に必要となるコンピュータ利用技術を学んでもらいたい。そこで、用意しておいたが、早稲田の夜学に通い、経営工学のコースの卒業と、㈱日立製作所・中央研究所へ席を置き、コンピュータによる経14

営シミュレーション・システムの開発～具体化をして欲しい。このため、明日から、FORTRAN の勉強に行きなさい！」という指示だった。はっきり言って全く希望しない仕事であり、投資評価シミュレーション開発という新テーマは、筆者にとって全くの異分野だったため、即座に「会社を辞めたい」と思った。
人生の予定になかったためである。だが、病気で大学院に残ったため両親へ多大な迷惑を強いたことと、「会社に勤めたら、どんなことがあっても 3 年は苦労しろ！」という両親の言で、退職は我慢した。
その後、3 ヵ月、短期間で経営シミュレーションを完成させた。学生時代にコンピュータ・プログラムを作成していた経験が関与したようである。また、中央研究所のスタッフのご指導が的確だったことが大きかった。この経営シミュ
レーションであり、当初は、筆者が配属されたプロジェクト部の研究開発評価用だった。だが、報告と同時に、次期社長とされていた K 副社長が、「桑部工場が困っている、早速、評価と対策案を策定して報告して欲しい」という要請となった。このため、何も知らない筆者が工場へ出張した。同時に、後に経理部門の重役になった D 氏が、筆者の絶大な指導と支援してくれた。この方は「原価の流れで工場を見よう」ということで工場の実情分析～データの提供をしていただいたことが関与して、工場の黒字化に、当時としては、極めて有効な解析結果を提示した。
桑部工場は、当時、小型継手生産の主力工場として大投資を行った新進気鋭の合理化工場だった。だが、新工場を立ち上げて 3 か月、品質と生産性に問題を抱え、全社総出で対策するが困窮する状況で困っていた。このため、鋳物関係では世界的に有名な技術担当副社長まで乗り込んで対策に苦慮していた。今見ると、筆者の解析内容は単純である。
「損益分岐点をあげれば収益は回復する。
そのためには、24 時間操業しかない！」という程度の提案だったためである。
なお、そのために「1 人づつ、時差を組めば操業可能！」という素人の意見を加えた。当然、労働組合の存在も、工場における操業パタンも無知の状態の提案だった。だが、「面白い！」ということでこの案が即座に適用された。後日、考えると、鋳物産業では極めて常識的な物理現象になるが、今まで 2 直の断機運
転が 24 時間連続操業となり、製造条件が安定したことや、異常の兆しが早期に関係基にフードバックされるため、不良ゼロ対策は飛躍的に進んだ。その結果、経営シミュレーション結果が示した損益分岐点も超え、桑部工場は大きく黒字化した。また、ライバルに奪われかけていたシェアー回復するという快挙を果たした。
「新入社員が大ホームラン」を飛ばしたわけだった。このため、それ以降、赤字工場の立て直しに始まり、経営シミュレーション・システムの下位に必要な IE 関連の勉強となった。その後、K 副社長が社長に就任、筆者は「自然退職と新規事業開拓～外部へ子会社拡大と共に、全社 12,000 人をリストラ無し、
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10,000 規模で操業できる企業にする」というプロジェクトに参画したが、ここでも、有能なキーマン達の中で育てられる経過を繰り返した。また、その後、稀有な経歴をたどることになったが、次々と交代する次期社長の傍に置かれると同時に、日立金属㈱の中で最精鋭とされる方々をつけられ、実務教育を受けながら経営改善プロジェクトを進めるという、極めて数奇だが、価値の高い企
業生活を送った。
さて、ここからが、次世代の工場長育成努力の紹介である。この例は筆者が新任管理者に昇格したばかりの時、M 社長から呼び出され、取り組んだプロジ
ェクトが関与する。時の社長 M 社長は、「人材育成を柱とするわが社で、今まで工場長の任を担う候補者とされるメンバーにマネジメント研修をしてきた。
マネジメントの話や知識は確かに向上した。だが、実際に工場長を任せるとな
ると、極めて不安である。他社見学や優良工場などを訪問させ、具体的に工場長が任せられる人材を育てたい。この話は、既に、桑名工場の工場長を経験後、今の事業部長を担当している S 専務に委託済みだが、早速、中村君、S 専務を訪ね、研修メニューを作成して欲しい。候補者は私が選定する」という内容だった。また、筆者にはこの面の経験は無く、雲をつかむような話だった。確かに、筆者は社長命令で IE 研修を進め、12,000 人を 10,000 人化するプロジェク
トに仲間と共に努力してきた。だが、立場はまだ課長になったばかりだったからである。また、トップ・マネジメント教育という内容も通信教育で学んだ程度だった。したがって、この種の研修は付き添い程度ということになる。だが、社長命令は絶対である。そこで、S 専務を訪問する前に、外部研修の資料や、他社事例を調査して相談した。すると、S 専務が、「中村君、工場長研修というものは、野球や集団スポーツの監督をつくる仕事同じである。監督学を勉強してなれるかものか？駄目だろ、実務経験と実績を出す過程で周りを巻き込み、賛同を得て、選手の中にあっても全体を動かし、成果を出す。成果が人を育てる
実践者でないと無意味だと思う。この経過を知っている、私のように苦労して重役になったものが異口同音に話す対策は、それに沿った育成評価メニューすべきである！」と、話された。だが、この時、気持ちは判るが具体策は案出できなかった。
S 専務は、先の桑部の経営改善の時から筆者をかわいがって、ご指導いただい
た方だが、筆者は日立金属㈱の中でも尊敬し、多々、ご指導いただいてきた重役のお一人だった。このような状況で、2 人で作成した内容が図 1-6 である。なお、この企画は社長承認後、企画通りの成果を出した結果、12 数名いた中から8 人が工場長から経営幹部に育ていった。このことから、後日、この取り組みの意義と重大性を、強く認識したわけだった。

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筆者は、この経過とこのプロジェクトを進める中で、招待した講師（各社の工場トップ）の体験談や企業見学レポートをまとめると同時に、研修の進捗を S
事業部長に報告を担当した。すると、その途中で、S 専務が「中産連が発行する月刊誌を読みなさい」というお話が出た。そこで、本社・技術本部で購入願って、この月刊誌を読み始めた。この頃、このマネジメント誌は 10 数頁ほどのA4 の冊子だった。中には「トヨタ関連企業の幹部のお話や松下幸之助氏の話をどのように生かしたか？」という内容が出ていて、筆者にはマネジメントの実
践談として大変勉強になった。なお、この経過で、S 事業部長は、読み終わった月刊誌を社内便で筆者に送ってくれた。この活動はその後、筆者の米国赴任まで続いたが、月刊誌の中には赤鉛筆で線が引かれ、コメントが記載されていた。
内容は事業部や工場で誰に何をしてもらうか？というメモだったが、筆者には大変大きい勉強となった。まず、(ｲ)筆者とは、線を引く場所と文献を見る視点が異なっていた。また、(ﾛ)S 専務は、得た情報の中で使えるものにコメントを記入し、即座に仕事に活かす行動を進める内容があった点だった。さらに、後で確かめたことだが、(ﾊ)カードに学んだことと対処すべきことを移し取り、分類、整理して使うという処置だった。S 専務は本誌が読み終わると文献や本を総て捨てていた。それまで、筆者は情報をファイルして山のように書棚に保管していたため、書類は整理しても増える一方だった。そこで、S 専務の真似をした。
具体的な行動は、必要なものだけを選び、カード化して、本体は捨てる方式で17

ある。すると、保管書類は減る反面、仕事がスムーズ化した。S 専務のお話では、「君、見給え、経営トップになると、これだ！1 日に 50 ㎝以上の書類が来る。
これに新聞と雑誌だろ、取っておいたら大変なことになる。だから、手帳に今後行うことを書き、必要な情報は分類整理して使うのだが、このエキスがいざというときに助けになる。・・」というお話しだった。
加えて、もうひとつ学んだ話がある。ある仕事で工場へ出張の時、工場が管理する宿泊施設の予約が取れなかった時の体験談である。この時、友人が何を間違ったのか？仕事先の仲間が料亭を宿泊宿に取った。高価な宿である。筆者のような若手が泊まることは無いので、宿のおかみが歓待してくれたが、高くなると思い、「一人が好きなので。・・」としてお引きさがりいただき、一人で高価な和食コースとなった。宿泊代は目が飛び出す額であり、手持ちの財布のお金は空になったが、代わりに大な利得を得た。一人で夜食を食べている時、期せずして、隣の部屋に S 専務と先輩が会食され、話が漏れてきたことに関与する。当然、筆者はその話を聞く気はなかったが、S 専務の悩みを先輩が相談に乗るという内容だった。この時、筆者は「あのような方でも、悩みを人に相談するのか？」と思ったが、S 専務は自分と同じ苦労を経験した先輩から情報収集されていた場に、筆者が出会ったわけだった。
この時の話しは、単なる先輩の苦労談（昔話）だった。内容は「製造トップ
は寂しく、誰も相談者がいないが、決定に困った際の勉強である」ということで、筆者には、この時の事情が判った。当時、S 専務は、大きな事業の決定に際し、のるか？反るか？の判断を迫られる状況だったためだった。その後、S 専務
は、誰もが、「なるほど！」という感激を得る内容で問題を処理された。この決定に関し、筆者は何も関与していなかったが、改めて、トップの決定という厳しさと悩む姿、解決策を模索する苦しさを知った。特に勉強になった点は、「経営トップの場にある者は、結局、一人で解を出さなければならない」点だった。
その後、筆者は奇妙なキッカケで労働組合の青年部から本社の組合幹部に任命された。組合活動では、誰でも経験する内容だが、ボランティアで関係者のためになる環境づくりに力を尽くすこと、徹夜状態で問題を話し合って結論を出すことなど、ここでも、多くを体験した。だが、組合幹部となると、人の助けはなく、責任の高い問題の対策を迫られる事があった。特に、本社の副委員長の時代には、委員長に代わって大きな決定をする場に立つことがある。このような時、異分野の先輩談を聞く。関係者ととことん話をするが最後の決定は責任を総て抱える立場で下す。反対があっても方針と決定内容を貫き、ぶれな
い、実績を示すことで相手の理解と賛同を得る、という取り組みを進め、何とか大役を果たすことがきた。さらに、その後、米国・AAP 社へ赴任した。筆者
は、1988 年～1990 年、英語も話せないで突如、米国・オハイオ州の AAP 社へ
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生産管理部長よろしくの赴任だったが、当初、5 年は赤字と覚悟した。だが、赴任期間短縮のため、夢中になって、工場立ち上げ～軌道化までを担当した。正に、暗中模索の決定と連続の毎日だったが、現地の方々、赴任した方々の努力と共に、筆者が学んだことが役立ち、1.5 年で黒字化した。当然、ここにも、S
専務から絶大なご指導を受けてきたことが大きく役立った。だが、正直な話だが、「この種の体験を、その恩返しの一部にでも、・・」と思い、本書の基本にすべきことに考えを持ったのは、ごく最近である。
② 海外生産を主力とする M 社における次期工場長育成支援の体験
この話は、筆者が JMA で仕事を開始して数年、まだ慣れない企業支援の中で突然依頼されたテーマであり、常に冷や汗と、勉強を重ね、何とか M 社のご要
求にお応えした、という事例である。

M 社からの話は突然だった。その時は、「中村さんに頼みたい話があるので来て相談に乗って欲しい」という程度の招待だった。当時、TP マネジメントの普及を担当していたため、「トップ・マネジメント対策の要請なら、それを紹介すれば終わるのではないか？」と思い M 社へ向かった。すると、図 1-7 の上部に記載したように、若い K 専務が出てこられ、「あなたを見込んでお願いしたいことがある。私も、1 回目は付きっ切りで参加するが、この 5 項目を研修して欲19

しい。」という説明が開始された。要点は、(1) 経営分析基礎：BS、PL、CF が実際分析でき、わが社の分析と共に 2～3 年後の企画を出せる力をつけたい。
(2) 製造原価とコストダウン：中国の工場をモデルに、原価面から解析して数年間は十分な収益が得られる仕組みを提示する内容を指導して欲しい。
(3) 生産管理基礎：JIT/SCM を中心に各社が取り組む事例とそこに潜む戦略と共に、キャシュフロー面から大きく生産方式を革新して、顧客密着型で他社に勝るモノづくりを図る方式の低減と革新に当たることができる力を、研修者につける支援をして欲しい。
(4) リーダー・シップ：現場管理、コーチング、部下育成や小集団・提案活動から S/V の要件など、産業界に売られている書は各人で勉強してもらっている。
中村さんが米国で実際に現場を管理する上で困り、問題解決した内容、まわりに伝えたことが、現場管理の 6 大の何をどのように使って問題解決に至ったか？研修生に課題を与え、現地の力を実際に引き出す対策について、体験談と共に、ノウハウを伝えて欲しい、という内容だった。
「なお、研修の前段に示した 4 項目を中心に、トヨタ他や一流企業見学は自社でアレンジして行う。また、(1)～(4)の研修の後、受講生には予め経営改善のための企画書を作成させる指示をしている。当然、受け身的な研修はして欲しくない。このため、自分で書籍などは購入して勉強する。相互討論する、といった自主的な活動も指示している。このように進めた中から、成績の良いものは人事的に評価すると同時に、交代を待つ海外工場のトップになり活躍してもら
う積りにしている。また、このための個人面談や各種の相談は私が行う。ところで、この研修だが、金曜 1 日は講義と演習、2 日目は彼らにわが社の実務課題を与えてもらい、グループで解析した結果を討論願い、コメントをお願いしたい」という要請だった。筆者がこの話を受けた時、「試されている。それより、筆者にできるのだろうか？」と思った。だが、K 専務は「あなたの仕事と実績をみて、この内容ができることは調査済です。初回は、私も付きっ切りで意見や提案、必要があれば講師を代わってもらい、研修生に話をして進めたい。な
お、申し訳ないが、私も日程がタイトなので、日程は今日決めたい。・・」という話をされた。この時、筆者に逃げ場は全く無い状況で、この研修が筆者に任されることになった。なお、このお話に対し、小型モーターなので、安全対策（S）は必要ないと思ったが、Q+C+D の Q:品質改善の内容が無かったため、5項目に不良ゼロ対策を入れ、研修を開始した。今も思い出すが、この時「なぜ？
筆者を講師に招いてくれたのか？私のような若手で無く、JMA には、この面の指導者が多数おられますよ、・・」と進言した。だが、「こちらの調査の結果です！」ということで、その内容は明らかにされなかった。
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当然だったが、M 社の工場長クラスに選ばれた方々は、能力も志気も、責任感と勉強への熱心さが高く、筆者は驚嘆しながらの講師を担当した。また、初回の研修は K 専務が終日付ききりだったが、研修の内容には注文は無く、常にうなずいておられた。なお、項目によっては、講義の前に「説明をしないで討論させてから解答例を出し、質疑を願います」とか、この項目は不要なので「○○に時間配分を願い、事例や体験談をお願いします」と話され、研修は進んだ。
第 1 回目の研修が終わり、翌年の打ち合わせとなったが、その時、K 専務は「今年も前回と同じ内容でお願いします。研修内容は既に彼らが実践し始めています。その結果、モデルにした中国工場では収益率○○、原価低減額○○億円を確保する状況です。・・」と、話しをされた、この時、初めて、筆者はホッとした。また、このような状態で、翌年には K 専務は M 社の社長に就任され、この研修は人事部署に任された。研修の内容は、その後、多少の変更を加え、都合 3 回×20 名＝60 名で全対象者の研修終了としていた予定は消化した。その後、中国本土と台湾の工場幹部で日本語が話せる方を加えた研修を依頼され、2回を追加して、この研修は終了した。
当然と言えば当然だが、先に紹介したように、この研修の中で、M 社の BS、
PL に変化が出た。だが、このことは筆者だけでなく、M 社の関係者に強い印象を与えた。研修では、毎回、M 社の経営分析データを使う。このため、筆者だ
けでなく、研修生の方々にも、いかに研修の内容が重要であり、製造トップ・キーマンの行動力が大きいかを印象づける結果となった。一例を紹介すると、研修期間中、M 社の製造・販売の局面は大きく変化していった。特に、PC の小型化と、モーターを使わない記憶装置の進化が小型モーター不要の PC 化を予測させた。この課題に対しても、研修生の皆様が、各種の検討を加え、新規事業へ参入する企画を提示～実行された。この時、折よく、この時期に自動車の IT化を進めた時代だった。このため、この項目を研修メニューに入れたことが役立った。以上、このような体験から、筆者は、(ｲ)経営トップが丸投げしないでアウトプットとインプット要件を整理した実務研修は経営効果の創出につながる。(ﾛ)M 社のように、外部丸投げ方でトップ・マネジメント研修を展開するのではなく、時の経営トップご自身が研修や課題の内容をチェックする研修は講師に取って極めて恐ろしい環境となる。だが、講師の任に当たった者には大きなやりがいとなる体験をした。(ﾊ)ここで、当然、講師は多大な勉強を強いられることになった。だが、JMA のネットワークが、この対処を支援していただいたことは、この支援研修を進める上で、大きな幸いだった。JMA では、誰かにマネジメント面の問題を投げかえれば、M 社が求める情報のきっかけが得られる環境が備わっているためである。

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③ コンビニ関連へ K 社・工場長クラスのマネジメント力強化支援の体験
この例は大手食品メーカーN 社が、かつて「1 年以内にフラット組織化を進めたい」という要請で支援した内容が関係する。その数年後、今度は、「グループ会社の経営層にトップとして、ばらつきとレベルアップが必要なので支援を相談したい」という要請があった内容を紹介させていただくことにする（対応した要点は図 1-8 の通りだが、多少の解説を加えることにする）。
要請は、親会社に当たる N 社の常務 Y 氏から来た。Y 氏のお話しは、「①最近伸びて大きくなった系列企業 K 社は、中小企業の寄せ集めである。②今までコンビニ大手 R 社に弁当などを納入してきたが、問題の処理が進まず、R 社からわが社に「管理者のレベルアップをすべき！」という指摘に、早急な対処が必要な状況である。③「自分がこの会社の統括責任だが、一般の管理者研修をする機関に相談したが、欲しい対策法は無かった。このような話を社内でもむ中で、中村さんの名が出て、訪問した。・・」という説明だった。

また、この企業の問題は、「町工場の社長がいきなり中堅企業の工場長になった状況であり、一般の企業のような管理が出来ない。
・・・」という問題だった。
そこで、筆者は、「一般の研修機関が行う経営トップ・マネジメント研修ではな
く、今、抱えている問題を全員で明らかにして、自ら解く内にマネジメント技
量を高める方式を適用されてはいかがでしょうか？この種のテーマは、具体的
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なテーマを定めないで取り組むと、あてどの無い研修になるからです。・・・」と、お話ししたところ、「そうしよう！」となり、問題列挙と解析の開始となった。そこで、K 社では、表 1-3 に示した、KT 法の「ごちゃごちゃ問題の整理手法（SA:状況分析）」を適用することにした。

問題の列挙と、解析には、K 社・15 名もの工場長を一堂に会した会議方式を進めた。短時間の重点的経営課題の抽出～整理を行う方式としては SA が最適だ
ったためである。具体的な実施は、円卓と大きな壁を持った部屋に全員集合方
式で、模造紙に筆者が問題を挙げていただき、解析を進めるという対処だった。
その結果、図 1-8 の(c)に示ご覧いただくように、4 項目が K 社の実務問題を解きながらマネジメント力を高める研修を進めることとなった。この方式では、
毎回、(ｲ)研修済の内容は研修で宿題として対策内容を企画書に出す。(ﾛ)経営会
議で進捗状況を発表する。(ﾊ)優秀事例の中から 3 件を次回の研修時に発表願い、講師がコメントして波及のポイントを PR するという運営にした。このような対策を実施した結果、R 社は 1 年以内に、企業が抱える問題は解消し、いわゆるトップ・マネジメント研修で学ぶ程度の工場管理技術と体系が具体化した。ここで、喜ばしいことが加わった。それは、K 社の問題の対策が進む過程で、R社のお客様の評価が 1 位となり、売上高も 1.3 倍化するという成果が出たためである。
筆者が、この取り組みで学んだことは、工場長自らの仕事の仕方が変化した
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点にあった。的確な意思決定が問題解決を早めたわけだが、まず、経営問題を総て列挙し、目で見て判る形で整理～ウエイトづけしたことが、『選択と集中による早期効果創出につながる』という証明をした形になった。これは、「決定権を持つ組織の最高トップ自らが、具体的課題を持ち、連携してマネジメント力の増強を図る行動は、とにかく、結果創出までが早い」という実情を体験した例である。
同じ形態として、ゴーン社長による日産の改革がある。赤字を 1 年で離脱させたが、ゴーン社長は著書で「ミシュランで重役として企業改革に当たるスピ
ードと、日産自動車で社長として改革に当たった状況とは全く異なった」とされていた。筆者は、期せずして、K 社で「時の工場トップが、自ら抱える問題を納得して、時間と人を集中して投入する対策と、他工場と競争する環境の中での取り組みは、改善を進めるスピード面で超大である」という事象を体験したわけである。
④ 建材メーカーB 社・次期工場長育成支援の体験
支援した当時、大手建材メーカーB 社は業界 2 位だった。また、B 社で次期・工場長育成の支援をするキッカケも、全くの偶然だった。B 社では、たまたま、2 年ほど前から進めていた不良ゼロ対策が成果を得て、フォローアップ研修を研修センターで行っている時、営業出身の重役 I 氏と技術専務 S 氏に M 社の取り組みを紹介した雑談が起点となった。この種の雑談は、今まで他社で何度もあった。だが「なるほど、良い話だね！」という程度で終わってきた。当然、ここでは、私の仕事と JMA の守秘規定の関係から、社名は M 社、本書に紹介した程度の内容の紹介だった。また、先に紹介した B 社で進めてきた不良ゼロ対策は、図 1-9 に示したように、各工場で工場長の命を受け実務研修を行う形態
であり、選定されたスタッフが中心となって不良ゼロ実現までを行う現場で指導するという実務研修だった。したがって、工場長育成内容はあっても、その一部に過ぎなかった。このような状況で昼食の雑談は終わったわけだったが、B社の幹部の行動は他社と違っていた。多分、B 社で不良対策の進捗に中間管理職の在り方が問題になっていたこと、業界 1 位を目指していたことに加え、今までトップ・マネジメント教育を繰り返してきたが、その対策に具体的なアウトプットが無かったことが関与したようである。事実、この話の後、早速、筆者に電話があり、先のお二人の重役から呼ばれ、工場トップ・キーマン育成研修が検討され、図 1-10 のような支援研修メニューが決まった。
その時の話だが、「この管理者研修は中村さんの予定に合わせる。人数は 20 名程度として公募するが、不適任と思うモノは当社側でカットする。
・・企画書を先に作っての参加も OK だ！なお、途中で実行計画書になる」という話だった。
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なお、K 社から「不適任者がいたら、あなたの目で見た評価で良いので落として欲しい」という要請がなされた。

この支援研修はお受けすることになったが、筆者の役目はこの種の管理者の選抜対策ではない。そこで、この評価に対し「必要なら！」とした。支援研修の期限は 1 年となり、最終の報告は経営会議で全員が発表となった。だが、最終発表会は社内の経営会議なので、筆者は出席できない状況で支援を進めた。
研修には 23 名が出席した。メニューは B 社で打ち合わせた 5 項目だが、M社同様に 1 回日は、マネジメントの基本事項と応用、演習問題と産業界の実践事例を紹介した。2 日目は社内の課題を討論して対策書をつくり相互発表の後、コメント、その後、そのテーマに関与する者が残り自分の企画書を実行計画化するというメニューで、次世代の工場長クラス支援研修が進行した。この時、研修に平行して、各人が企画・実行計画書を作成するサイズを A3 版 1 枚とした。
これは「ワンペーパーで白紙に自分が行う経営の絵を描く」という方式であり、分厚い資料や長い説明を省いて戦略を描く方式である。研修を運営した内容はこの程度だが、研修の進行に伴って、研修生である次期工場長候補の方々の動きは素晴らしい内容に変化していった。その内容を示す例として、研修が最終に近づくに従い、関係者を巻き込んで企画が実行化されて行く活動が多くの場で現出していったからだった。逆に、このため、この種の内容が進まない 3 名が途中で脱落した。この方たちの企画・実行計画書が、いつまでもムード的頭
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の中の整理に留まっていたことが関与した。また、内容と取り組みが、筆者がコメントした内容を見て、右に左に様式の形態が変化するだけであり、実行の兆しは無く、当然、周りの方の賛同や巻き込みが無かったためだった。要は、周りの方との差がはっきりしていったことが、自然に、ご本人が研修を辞退す
る環境を作ったわけだった。

この支援研修で筆者が学んだことは、(ｲ)「語らずとも、『無能のレベル』という事象はご本人が気づく」という点だった。逆に、(ﾛ)成功者は、 製造トップ・
キーマン育成支援研修を人生のチャンスととらえていた。特に、この研修の特徴は、(ﾊ)この位置にある方は、自ら学び、周りを巻き込み、自ら未来を実現させる行動を積極的に取るという特性を示す点にあった。
この研修が終了して 2 年の後、今度は、新製品開発段階からの不良ゼロ対策という技術研修で B 社の支援をお手伝いすることがあった。この時、両重役から「お礼がしたいので夜つきあって欲しい」というお話しが来た。筆者の場合、研修後の会食やゴルフ等のおつきあいはお断りしている。この種の儀式を目的とする会社があり、お付き合いはデブと寝不足や勉強をする時間が欠乏して実力低下の基になるためである。一般に、研修後に会食を好む企業では、主催元が研修を講師に丸投げする例が多い。また、その会社の幹部の方が、会食を利用して、生徒の印象を感覚的に把握して、部下を叱る道具にしたり、時には、
ご自分の日頃のうさばらしや、簡単に講師から要点としたい情報を得たいとい26

う意図が含まれる例が多い。理の当然だが、この種の会食にかかる費用を研修生の方々が必要とする書籍や文献の購入などに充てれば、その方が、この企業の身になる。このため、筆者は、研修期間中の会食はお断りしてきた。だが、今回の研修は終わり、すでに成果が出ていたため、会食のご招待をお受けすることにした。通例だが、この種の会食は、必ず、経営会議に変化する。事実、
会話は、やがて、(1)研修で受けた方の中から既に工場長になった方の活躍と成果、(2)企画・実行計画書は事業計画に織り込み進めた結果、5 年以上かかると思われた主要プロジェクトは総て 3 年以内に終了したこと。さらに、(3)業界 2番手だったシェアーは、わずかの差だが 1 位となり収益が飛躍的に増したという内容だった。研修の講師を担当させていただいた者にとって、これほどの喜びは無い。なお、この会食では、筆者がお手伝いする新製品開発段階からの不良ゼロ対策と営業強化の話があった。だが、後者のお話しは、極秘的な内容と共に、筆者は不得意分野なので、ただ、お話を聞く程度で時を過した。
⑤ 大手家電メーカーの製造トップ・キーマン育成支援研修の体験
製造トップ・キーマン育成支援研修の形態は、企業により目的も様式も個々に異なるため、同じプログラムは全く無い。ただ共通しているのは、「講師にとっては常に真剣勝負となる」という点だけである。既に受講に参加される方々
は、トップ・マネジメントの仕事を実務で行っている方々である。このような実務者に、筆者がマネジメント技術をお話しするわけだから、内容と実践経験が不十分の場合は、当然、途中であっても「お帰り下さい」となる。今まで、このような状況に遭わなかったのは、期せずして、筆者が取り組んできたマネ
ジメント研修の内容と形態が段階的にレベルアップの努力を図ったことや、
JMA を始め、ご関係の方々から多くを教えていただいたことが関係したと考える。はっきり言って、講演会や○○管理者研修という固定したトップ・マネジ
メント研修の講師は、ここに記載して研修に比べると比較にならないほど楽である。ここでは、決まった内容を紹介すればよく、多少とも、研修生の様子や環境に合わせて変化を加え、話題提供すれば、招待された企業や団体の研修開
催事務局にご満足をいただけるからである。筆者も時々、この種の研修や講演会に招待されてきたが楽な対応だった。時には、刺激を求める研修を頼まれる例がある。だが、講師にとってそれほどの負担は無い。なお、この種の講演会の主催者の皆様にご注意申しあげたいことは、「刺激とは一時は痛みを感じても、
時間と共に消える」という事象である。このため、この種の講演主催者の多くは、常に新たな芸人と話題の登場を期待する。また、内容は無くても面白さを求める例が多い。このため、その種の手法を入れるとアンケートの評価は高くなる。だが、「成果が少い！」という状況は変わらない。このため、筆者のよう
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に地道な仕事を進めるものは、この種の研修依頼は、1 回のご招待で終了となる（また、2 回目は種が無いのでお断りしてきた）。なお、筆者には、この種、『受け狙いの芸』の力が無いことも関係するようである。以上、ここまで解説した
アウトプットを定めた製造トップ・キーマン研修と、一般論を題材とした、いわゆる「刺激を求める経営トップ・マネジメント研修」との差を記載させていただいた。
ここで、本書に記載した実務研修を担当する際、筆者のけなげな努力の一端を紹介することにしたい。この種の製造トップ・キーマン育成支援研修の講師を担当する際、筆者は、常に受講生の状況や反応を常に見ながら行う。このため、反応が強い方向に話を変化させてきた。時には準備した資料を脇に置き、新たに、持参する資料を探しながら解説内容を変更する例が多い。なお、製造
トップ・キーマン研修において研修主催者と参加者に必ずお願いすることは、「アンケートは不要です。企画・実行書の実現が研修の良否なので、ご質問やご意見などは、研修中で行ってください。持てる資料は提供します(持参していない時は後日対応することにしてきた)。なお、そのようなことがあっても、研修の時間は守ります。もう 1 点、この研修会では無いと思いますが、「多少判りにくいところがあった」という話は事務局にしないで講師にして下さい。この
種の感想的な内容は何が判りにくく、どう対処して良いか？が判らないためです。皆様は製造トップ・キーマンです。具体論を進める仕事をされているわけですから、その種の不明点も、研修期間中、休憩時間でも結構なので、お願いします」と、お願いしてきた。さらに、研修生を見ていて、多少とも疑問や目の動きが違う方がいると、休憩時間のトイレに並び雑談をしながら感想や問題を確かめるということは講師の常套手段としてきた。一般に、製造トップ・キーマン研修の場合、6～20 名程度の規模で研修を行うので、全員が、確実に自分のアウトプット創出に関与する情報提供や問題解決の支援を図る。このため、
このような所作は講師として当然の処置となる（当然だが、この種の対応は、企業の大/少や、研修生の経歴や履歴、有名か？無名か？に関係なく行ってきた）。
なお、講師は「研修中は講師と受講生だが、部屋を出れば講師は“単なるおじさん”に過ぎない」という点に注意すべきである。同時に、講師が知ったかり
ぶって講義した内容を聞く側が「知っている」とか、「程度が低いな！」と思っても、研修室では紳士協定よろしく、聴講する皆様はお付き合いされるのでその実情はつかめない。よく見聞きする例では、研修期間中は、「先生、先生」と尊敬したように接し、研修後も、鞄を持つと、「お持ちしましょう」とか、ドアーの前に立つと、横合いから、サッーと開けていただくことがある。このため、この種の先生は胸を張り、「よし！」とうなずくが、先生が帰ると、「あの程度の内容と人物か？ムダな時間をつきあってしまった。わが社の対面があるから
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失礼の無いようにだけはしておいたが、・・・」という例は多い。だから、企業研修で講師を担当する者は、この状況を見抜いて、ここに記載した行動を進める必要が生じるわけである。これが、世界に名を馳せる著名人なら、「おれの方が偉いのだ。判らないお前らは黙って聞け！」と威張れるかも知れない。だが、トップ・マネジメント関係の情報は世の中に総て公開されている。また、研修を受ける方は、その種の内容を、既に、十分知り尽くして研修に参加している
状況で研修が行われる場に、外部からたまたま、企業のご招待をお受けした講師は、この種の配慮をして、上から目線の行動は慎むべきである。
以上、“研修や講演時の裏話”を紹介したが、この種の内容を十分過ぎるほど配慮して講師の任に当たらねばならない依頼が、突如、N 社の生産部門の研修センター長に新任された H 氏から来た。この方は JMA の MI（Management
Institute）研修という管理者研修をご受講の後、N 社での活動が産業界でも注目され、JMA の人事関係で度々講演会や事例紹介をされてきた方である。だが、申し訳ないことに、この時、筆者の側は全く面識がなかった。お話は、「ご指名で会って相談したい」ということだったので、お会いしてお話を聞くと、「グローバル化対応を含め、工場のキーマン育成を早急に進めたい。既に、研修日程
は決め、スタートを切ったが最終日に次の項目を 1 日研修、まとめの形でお願いしたい」というお話しが始まった。また、筆者が対応可能な内容は下に記載
したような内容で良いという説明だった。その要件は図 1-11 の項目③通りだったが、筆者は次のような項目に修正しながら、U 氏にお話しした。
【N 社の工場長クラス研修項目】(1) 最近の製造現場の変化：電気、家電業界の最新情報（これは JMA の生産革新大会の趨勢と各社のトップが話す内容のエッセンスで対応の了解となった）。
(2) 現場管理の基本：原価、品質、納期対策とドラッガー的な内容は既に研修済なので不要。倒産企業に共通する話題と事例解析。優良各社が注目するトップ経営者の努力と重点事項、筆者の米国体験談を話して欲しいというものだった。
(3) 監督者の立場と要件：瀬戸際に立った時の意思決定と関係者の意見をまとめて導いた成功例を企業だけでなく、戦記ものを含めてという内容だったが、トヨタ JIT と米国・故ケネディ大統領がお手本にした上杉鷹山の活動と、それを日本の経営者が実際に実務に活かしてきた事例と筆者体験談。
(4) 監督者は指導力をつけよ：この項目は製造現場管理に必要な 6 大能力の実
践活用事例、コーチングの実務、時間分析による管理の仕事とアウトプッ
トに対するインプットの仕方だった。
(5) 監督者は管理力を磨け：この内容は TP マネジメントの実践活用、目標管29

理と、経営数値を基に、現場のレベルアップ項目を見つける手法と現場診断法だった。

だが、この打ち合わせが了解となった時、筆者は極めて多忙な時期だった。
このため、残念ながら N 社の日程には対応できない状況だった。しかし、経営トップは判断と行動は早かった。
「空いている日程を教えて下さい」と言い、空き日程を記載すると、目前でお電話され、日程調整となった。その結果、今年は年 3 回、それ以降は年 2 回で研修がスタートとなった。また、筆者が担当する研修は、管理者研修の最終日であり、翌日は土曜日 1 日をかけて企画書を提出して帰り、3 ヵ月後にフォローという内容だった（はっきり言って、この状況を最初にお聞きしていれば、この研修はお断わりしていた。最終のまとめに筆者が試験を受ける形態になるためである。しかし、H 氏は、それを知り、筆者に相談にこられたわけだった）。
研修の案内が来ると、前日泊だった。また、翌日は 8:30 スタートで 18:00までという長時間だった。この種の研修に対し、通常、筆者の出番は 1 回目
だけのはずである。2 回目以降は、居並ぶ N 社の管理者に総てをお渡しすれは筆者以上の研修内容で研修が進むからである。だが、どういう理由か？N
社のこの研修を、筆者は、その後、5 年間も担当させられた。だが、どのように大手の電機メーカーと言えども、5 年間も担当すると、「対象者無し！」となる。このため、この研修は終了となった。ここでは、当然、筆者は、毎回、30

新たな情報を集め任に当たった。また、毎回、「皆様の試験を受けに来ました」という挨拶で真剣勝負状態を開始した。この研修が来ると、正直、数日前から、ほとんど熟睡できかった。研修後も、タクシーで送っていただいたが、1人になり「ダンマリ」だった。
「あれで、役は果たせたのだろうか？」と思いつつ、ぐったりして新幹線に寝床を探る状態だった。はっきり言って疲れた。
その後、研修が終わり、メールで質問や感想が送られてきた内容を見て、初めて解放されるが、この種の状況は、誰に話しても、分かってもらえない。
このため、自宅で、一人でビールを飲みながらにやにやすると、女房は「またか！まだ、プロではないな！」と思っていたようである。なお、5 年の間に、数名の方が新任工場長に昇格された。この方々には書を贈呈したが、必ず手紙が来て、「習ったここが、こう役立っている。・・・」という具体的なお手紙をいただいた。これは N 社の社風と考えるが、習ったことを大切にされる
努力には、筆者は、改めて、感激すると共に、次の勉強開始を後押しされた感がした。なお、H 氏がこの研修を開始した、最初の 1 年間、3 回の研修はフルタイムのご出席だった。これも担当講師としては、試験を受ける感を高めた。だが、その種の活動と共に、「経営トップの方針徹底は自らも生徒と一緒に学ぶ！」という実を見せていただいた感がした。その後、翌年から H 氏とのコンタクトは年賀状程度の交流だけになった。だが、年賀状には、簡単だが、翌年に行う要求が記載され、筆者は年初めから勉強開始となる記載がなされていた。
「研修の場は講師を育てる」という言があるが、筆者は、この教えを H 氏から学んだ。
以下の記述は、ここまで記載の会社ではない。奇妙な対応を図った事例である。現在まで、以下に紹介する形態の管理者研修を担当 4 社ほどしたが、ここでの要求は、必ず、「高価なトップ・マネジメント・コースを実施します。
ついては、最後に実務的な体験談をして欲しい」という依頼だった。また、筆者が担当する講師は、判を押したように、最終日、1 日だけだった。このよ
うな研修で興味深い事象は、筆者の研修が終了に近づく 3 時頃、トイレに行
くと、必ず、研修生が筆者を取り囲む状況が繰り返された。そこでは、異口同音に「中村さん、事務局には内緒だが、4 日もかけたメニューは、話は綺麗だが実務では使えない。あなたの話があって良かった。そこで、先日のトッ
プ・マネジメント・コースとは別の内容ですが、2 時間ほどの研修は変更して、我々が帰って行う課題や問題を出すから、討論会方式で対処にしてくれないか？」という話が出た。そこで、事務局に話し、研修メニューを変更して、実務討論会を進めてきた。このような企業内トップ・マネジメント・コースの共通点は、先にも紹介した内容であり、判を押したように、(1)実際に製造現場の管理者経験が無い講師がトップ・マネジメント論を語る方式だった。
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また、(2)人事部門がコンペで選んだ研修機関メニューの消化が目的であり、研修アウトプットは、トップ・マネジメント論の記憶テストだった。また、時には、この点数が管理者資格取得の一部になっていた。(3)このため、トッ
プ・マネジメント技術は、研修で学んでも、研修生各人がかかえる実務問題の解析はなく、ご受講される方に企画・実行計画書の提出は求めないメニューだった。事実、筆者が研修内容を見ても、このケースは「その種のものを提出しても、実務経験が無いトップ・マネジメント・コースを担う研修機関の講師では、評価や指導が出来ないのではないだろうか？」と思う内容だった。だが、このような企業に、ここまで紹介した「製造部門トップ・キーマ
ン自己育成研修」の話を持ち出すと、この企業の事務局実施した研修のぶち壊しになるため、紹介を控えてきた。研修機関の方には恐縮だが、この種のトップ・マネジメント・コースの内容の取得が必要なら（筆者は自費で勉強したが）、個人に予算を渡し、通信教育で資格を取れば済むのではないだろう
か？と思う次第である。
以上、一見、製造部門のトップ・キーマン育成に形をなしているが、本書の方式とは似て非なる研修メニューを紹介した。なお、この種の研修の主催者が協調される話に、「管理者相互の交流を目的にした研修にしたい」という例がある。それなら、旅行や飲み会だけの研修でも良いが、これは許されないので、実務課題をテーマに、個人が作成した企画・実行計画書を題材に討論した方が、仕事の内容や問題、相互研鑽には役立つのではないだろうか？
⑥ 食品機器製造 L 社の製造トップ・キーマン育成支援研修の体験
L 社は加工食品製造機器メーカーであり、特徴を持つ技術で長年に渡り業界をリードしてきた。このため、製品さえ作れば儲かっていた。このため、マネジ
メント面の対策は全く必要無い環境で企業の活動を進めたてきたが、一般に、
次のような条件を持つ企業にトップ・マネジメントの強化を図るニーズは薄い。
(ｲ) 製品が他社と比べ、はるかに優れ、参入を全く許さない環境で活動する企業や、製品開発力が優れ他の追従を許さない企業(ﾛ) 既に老舗として市場を確保して、過去に高額な設備投資を済ませていて、新たな参入をした企業は投資メリットが無い業界で活動する企業(ﾊ) 中小企業だが、ニッチな市場で大きなシエァーを持ち大手の参入メリットが無い状況で活動する企業(ﾆ) 匠や特殊なノウハウでモノづくりを行い。他社が真似できない状況で新製品を次々と創出する企業
だが、製品力の差が余りない。あっても、製品ライフサイクルが短く、常に原価低減と新製品開発競争の熾烈な場にある企業は、その企業のわずかな取り
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組みの差が企業間格差になるため、マネジメント技術の研究と駆使が必要条件となる。このような環境から、JMA で企業支援の仕事をする我々のところに相談を掛けてくる企業は、このような問題を抱えた企業が多い。
そこで、L 社となるわけだが、かつては(ｲ)の分野に位置し、高収益を保ちながら伸びてきた企業だった。だが、儲かる市場に多くの企業が参入した結果、相談があった 2008 年には赤字へ転落していた。さらに、意思決定に至った理由は不明だが、アジアへ工場を出し製品の製造・販売を開始した。折悪く、円高、
また、現地に安価な設備を製造して台頭する企業が参入してきたため、図 1-12のように赤字が増す状況だった。このような環境の変化から、L 社もトップ・マ
ネジメントの大切さに気付き、JMA への相談になったわけである。さらに、L社は、過去に急激な進展をしてきたため、図 1-13 の BS の固定資産に示すように、有効活用が全くなされていない膨大な土地建物を資産として抱える状況だ
った。一般に、この種の問題が経営コンサルタントに持ち込まれると、(1)見込
みが薄い海外生産は一旦凍結しなさい。(2)すでに持ち、活用の目途の無い土地と建物は手放しなさい。(3)集中と選択を進め、不採算製品とそれに伴う従業員のリストラを進め、新たな展開を考えなさい、という提言となる。

だが、この企業の生い立ちは特異技術を開発した研究者がオーナー社長であり、(a)海外展開は相手国の救済という使命感から「絶対に止めない」としていた。
また、(b)「従業員の首切りはしない。(c)土地と建物の縮小は行うが、従業員の力を信じて現状の中で、まず、収益が出る構造を自力で確保して、「自分たちがやる力がある」という自信を新たな発展に向けて欲しい」という要求が、高齢となったオーナーの言だった。なお、この命を受けた人事部門の重役は、「JMAへ依頼する 2 年も前に「企業組織革新」を他の機関に依頼して進めてきた」と話された。「だが、全く効果が無かったので、最後の手段に JMA にお願いにきた」というお話が出てきた。
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我々は産業界では、「人事を尽くして天命を待つ」という言を、よく耳にする。
このため、多くの企業では、『企業組織論』を基に、縦糸と横糸組織化を中心に、人事関係者がいろいろな学問体系を提示している。しかし、トップ・マネジメ
ントの対策から見ると、(ｲ)儲かる仕組みを提示し、(ﾛ)その達成に最も適合した人を選定して組織する。(ﾊ)重点テーマに対し、トップ・マネージャーが自ら陣頭指揮してテーマ実現を図り、その方式を従業員に波及するという組織化が図られれば良いのである。要は、本書の内容をいかに具体的に行うか否か？が重要であり、企業組織論を用いてどのように立派な組織を編成しても、具体的に、
誰が、何をいつまでにどのように行うか？というアウトプットが定まっていな
ければお飾りに留まる。事実、L 社では、過去、この種の対策に注力していたため、(ｲ)～(ﾊ)の対策が停止していたわけだった。
L 社のように、管理制度や組織を整備することを目的としてモノづくりとは関係ない分野に注力した結果、売上高と利益低下に陥った例は多い。卑近な例として、具体的な品質の向上を定めないで ISO 取得に全力投入してきた企業の例の中にこの種の問題を持つ企業があった。ここでは、ISO9001 の取得で立派な書類や制度を策定した。また、取得した ISO を宣伝して優良企業イメージを市場に訴える。だが、モノづくりは製造技術であり、製品の品質向上が無かった
ため、制度は立派に構築したが、不良やクレームが減らないため、売上高も収益も減っていった（この種の企業の ISO を、産業界では USO:ウソと言う）。このような視点で L 社の過去の打開策を拝見すると、先に苦労して「最良の組織を整備した」という内容に活動目的や目標には具体的な経営改善のつながる要件が全く無かった。このため、これを指導した機関は、『企業診断』なるものを追加したが、その結果も、「各組織そこにいる管理者がおとなしい」という程度だった。
「おとなしいのであれば、毎朝、大声を出す気合い教育をすべき」とか、「小集団活動のような自由奔放方式をすべき」というのが、この機関の提言だ
ったが、L 社の皆様が「具体的な経営改善とのつながりを聞くと、この機関の方々は答えを持たなかった」そうである。筆者は、この話をお聞きした時、膨大なアンケートとインタビューを行った支援機関が作成した分厚い報告書とかかった費用を拝見して「企業診断なるものを行った機関の行為は詐欺では？」と思った。すると、L 社の重役陣の方との面談でも、「もはや、組織論の遊びでは無く、具体的改善項目と目標を持ち、具体的な活動を進めなければ、この種の企業診断結果は何も生まない。・・・」という話が出てきた。筆者は、この話を心痛な訴えととらえたが、同時に、「多大にムダな時間と費用を費やして悟った結論である」と受け取った。
これからが L 社の対策である。L 社の対策には、筆者以外に、別途、JMA グ
ループの営業強化の支援が上手な方が担当することになった。このため、筆者
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の担当はモノづくりのトップ・キーマン育成を連動して、具体的な改善策を策定して展開に集中することになった。L 社における対処は、経営課題を総て明らかにして、製造部門長が中心に誰が何を行うか？を具体的にした後、手法投入ということで早急な問題対策を図る対策とした。その後、この対策は L 社のトップ会議で了解となり、その後の経過は図 1-14 となった。なお、具体的な指導になった場合、「わが社の関係者は、モノづくりは確かなのですが、土地柄です
かね？先の調査の結果では消極的な傾向が強いのです。また、マネジメントの関連は全く手をつけたことが無いので、言葉ひとつひとつが判らない。この意
味で他社の現場管理者に比べてかなりレベル的に劣ると思います。この点を十分ご配慮願って、指導をお願いします」という、丁重なお話があった。だが、筆者達の仕事は常に、ほとんどマネジメントに関与しない方々を短時間でベテ
ラン並みになっていただく仕事をしてきた。また、「既に、皆様とは比べものにならない中小企業、例えば、5～6 名程度の鉄工所や加工下請けなどの方々が、数時間で BS・PL が読めて使える対策から他社に発表してもそん色ない改善を1 日でできる支援をしてきた」と、お話しし、研修の資料には、できるだけ、横文字やカタカナを使わず、恐怖を取り除く配慮で支援を進める話をしてご了解願ったが、L 社支援で、この種の懸念は皆無だった。
では、L 社におけるアプローチに対し、図 1-14 を用いて簡単に解説することにする。L 社での支援は、BS・PL という経営分析だけでなく、現場がかかえる問題や改善希望を現状把握という形で図化する手法を用いた。その理由は、(1)
工場見学や経営トップのお話しだけでは現場の問題の実態が判らない点を配慮したためだった。また、事前に、(2)筆者のような改善手法の支援は、一月に 1日であり、活動の主役は 23 日/月とすると 22 日の活動の主役は L 社のキーマンとなる点を強調した。このような、条件を L 社の皆様にご理解願った後、(3)「自分と仲間がかかえる問題を共にベクトルを合わせて解決に向けるといういわゆる、改善テーマの優先度と共有化ができていないと、積極的、短期間で集中的な改善が進まない」ということを話した。また、組織的活動に対しては、「テーマが決まり、その解決に最も向いた方を公募するなどしてプロジェクト・チー
ム化すれば、モノづくりという縦ラインで仕事を進めてきた方々に横串の活動が自然に起きる」という原理を解説した。
以上のような説明の後、L 社で KJ 法的な図化を作成した。ここでは、現場リーダー以上の方に「1 人 3 件、何でも良いから問題や改善すべきと考えることを列挙してください」と願い、集めたカードの図化を進めた。L 社は組立産業である。そうなると、主要な部材を提供する企業の比率が高く、この種の企業の参画が欠かせない。そこで、主力となる 3 社程度を選定願い、今回の改善プロジ
ェクトに加わっていただいき、図 1-14 の左下に示した解析(現状把握)にご参画35を願った。その結果、図中に示した５つのテーマが外部支援（問題可決手法投入）の項目が明確になった。

L 社の改善を進める中で、L 社の資産リストラ策が付加された。２つの地区に分かれていた工場の統合と、利用していない土地の売却である。そこで、これを加え、表 1-4 の内容で改善手法の投入が進み、表の左端に記載した内容が具体化した。なお、支援期間中、工場移転計画を支援したが、PERT 手法の適用
でスムーズな移転となった。
L 社革新活動に際して、このために新組織を新たにつくる必要はなかった。個々のテーマ具体化の必要性が明確になると、製造のトップが集まり部門を超えて人材を選定してテーマ消化を進める編成そのものが、最適な組織的活動になっていったためだった。また、「わが社の従業員はおとなし」という事象も全くなかった。その理由は、KJ 的なまとめを各現場長が持ち帰り現場関係者に見せて討論、対策メンバーを選定したことが、ある意味で、その方が主役として活動する役を担ったからだった。
「成果を出す状況を「見える化」した」ということが、積極的に活動せざるを得ない環境をつくり、現場監視者が支援したことで改善の活性化が進んだわけである。その背景には、L 社の皆様が、減産の中で、消極的な取り組みをしていては、ますます給与の減になることが関係者に判っ36

て活動したことが大きく関与していたようである。
「現場の改善活性化はテーマ
先にありき、成果創出という成功体験が人を育てる！」という内容は、かつて、筆者達がチーム・マネジメント研究会で明らかにした内容だったが、L 社では、
この実証実験という形で改善活動が活発に進んだ。
表 1-4

R 社の 08 年度研修（支援）修了内容の報告：全 10 日

No. 研修内容・実施日
１２

３

2 日間缶詰実務研修の結対策の一覧化② 全員参画改善内容の見える化

果、生産部門の主要対策

8 月 22 日～23 日③ 重点研修テーマの明確化

内容が明確化した。

経営財務① BS/PL と生産現場活動の直結化

収益向上を早期に実現

10 月 10 日② 経営数値を基とした改善策発掘するため、現場の問題と11 月 7 日③ 1 人 30 件現場全員参画策の整理

改善策を総棚卸しした。

工場移転計画策定 ① PERT＋リスク対策手法の研修

新工場移転計画の詳細

ムダ排除対策研修
11 月 28 日

５② 工場移転計画を全員でｽｹｼﾞｭｰﾙ化検討～活用へ向けた。

① ５S＋工程分析手法の研修

後に、工場長方針 20%生

② 習得手法の現場適用法まで実施

産性向上へリンク。

不良ゼロ（物理現 ① 不良発生メカニズム解析手法教育象）対策
12 月 19 日

６

主な報告内容生産現場の問題と ① 現場の問題と改善希望内容の収集

10 月 23 日
４

主要実施項目協力会社の部品加工を② 実務課題を用意願い、各グループ 含め、不良対策手法の研で解析～実務展開へ

修～適用を進めた。

ヒューマン・エラ ① ヒューマン・エラー対策手法教育

HE 対策手法教育の後、ー対策

実務課題への適用を図1 月 17 日② 実務課題の対策③ 検査担当部門で過去 1 年の不良の ることとした。
解析を願い、次回の検討とした

７

生産管理
2 月 21 日① 不良統計を分析、今後の対策への 工場長方針 20%生産性
方向付けを整理向上を各現場で具体化② 生産管理手法教育と各工程の目標 させる策と、生産リード管理方式を願った
８

タイム縮減策を研修

デザイン・イン対 製造面で設計改善要求の高い事例と、 新工場へ組織統合され策

3 月 14 日(実施予定)

設計・開発サイドで現場要求の高い内 る準備を含めたデザイ
容に対し、事例を基に対策検討した

ン・イン対策を実践

このような改善環境で筆者が関与した L 社の支援は、1 年間のプロジェクトと共に終了した。また、その後、経過報告をいただいたが、「製造円場の改善と、国内の営業対策は順調に体質改善が進んでいった」ということである。だが、海外生産は、その後も L 社の足かせとなったようであり、社長の決定を待つ状
37

況に終わった。L 社では、ここに記載したような経過で、経営改善と製造部門のトップ・キーマンの育成がスムーズに進んだ。
ここで、L 社に似た形態で、対応したが、うまく対策が進まなかった例を紹介することにしたい。最初の例は機械部品製造企業 D 社の例だった。この企業は「製造トップ・キーマン育成企画を進めたい」という要請であり、経営分析の研修の依頼で対応したが、次の段階は重点テーマの具体化となった。このため、「アウトプットを決め、インプットすべき」とした。だが、「そのような組みで管理者は動かない。それより、A 社のカリスマ・コンサルタントがやっている
ように、中村さんが工場診断をしながら問題点を指摘して、叱咤激励方式で個々の職場の長の意識改革をお願いしたい」という要求が出たため、筆者は、この要求をお断わりした。この種の支援はテレビで放映される例に多い。カリスマ
的、派手な取り組みが、一見、効果が出るように見える例である。そこでは、必ず、「俺の言う通りやれ！」と言って、改善を関係者に強要し、指導者が腕を組んで眺め、「成功！」とした後、従業員が「感激です！」とする演出がある。
だが、このようなカリスマ・コンサルタントの指導なるものが終わると、カリ
スマ・コンサルタントにコツかれた、改善なる手伝なる方の間に、反発が出る。
この種の例として、先日も、「ラインを半分にぶった切れ！」という指導を受けた企業の相談があった。この企業の現場関係者が、「先生の指導に対し、「だが、そうすると、○○の問題が出て大変なことになります」と言うと、「俺に答えと責任を持ってくる！対策を考えるのはお前の仕事だ！」と言われ困っています」という相談だった。そこで、筆者は、詳細に実情を拝見したが、「その改善策は私が見ても無理です。納期問題で御社は困るはずです。そこで提案です。そのコンサルタントに、損害が出た時の保障を契約書で確約願うと同時に、お手本をお願いします！とされてはいかがですか？」とした。すると「上司と相談します」という結論で落ち着いた。なお、このコンサルタントは、「何も仕事が無
くても毎月 1 回来てコンサルタント料を取る」とのことであり、「上司との人間関係が関与する」とのことだった。だが、訴えは、さらに続いた。この相談者によると、「今も、この方に文句を言われないよう、製造現場では訪問前日に仕掛りを隠し、見せたくない設備にはカバーをかける。
・・・」という内容だった。
この対策にうっかり筆者は介入できない。そこで、「大変ですね！私は御社の上司やそのコンサルタントと喧嘩する立場ではない状況です。御社の社内問題なので、解決の題材に、類似の問題を持つ企業と解決事例をお渡ししますので、持ち帰りになり、ご検討下さい」とした。筆者は非力なので、これ以上は出来ない。そのため、常にこの種の支援は、この程度でお断りしてきた。その理由は、筆者は、「主役と現場改善の責務は、時の製造現場管理であり、コンサルタ
ントでは無い！」と考えるためである。また、現場管理者の責務は、(1)責任は38

免れない。(2)P-D-C 管理を用い、目標：実績を 1 にすると同時に、スパイラル・
アップしてより高い管理を追及する。(3)部下育成である、という法則を知るためである。このような、企業における自然の理をベースに判断すれば判ることだが、「評論的に現場の問題（結果として生じた欠点）だけを指摘して、指導終わりとするコンサル方式は、金儲けと、文献で知ったテストの強要が目的であって、現場管理者とそこに働く方々の自主性も発展を何も考えて無い、一種の業界詐欺！」という解釈をしてきたためである。
以上、D 社でも、このような例を紹介して「現場の指摘という仕事は、お断りします！」とした。なお、この話があって、その数か月の後、「D 社が大手企業に吸収合併された」というニュースが入ってきた。吸収合併した大手企業は、現場の方の力を自主的に伸ばすことで有名な会社である。そこで、筆者は、その後の支援要求が無かったため、勝手ながら、「この職場もしかるべき方向転換をしたのでは無いだろうか？」と期待した次第である。
もう一例、組立製品の重大クレームで社会問題になった P 社が筆者に支援相談を持ちかけてきた例を紹介することにしたい。この企業で起きた大クレームは会社の社長を中心とした不作為が関与する事件だった。P 社の製品が東北地方の以北で半田の材料が割れる死亡事故が起きた事件の要因は、クレーム対策部門
が応急処置をした結果が不完全燃焼となったためだった。そのような P 社から、
「若手工場長に変更したが、マネジメントの知識や経験を着けたいので支援して欲しい」という要請が筆者に来た。この要求がご指名だったこともあり、この時は、「何とか支援して良くしたい(早期の復旧に力を貸したい)」という考え
で P 社の支援に当たった。対象は、先に解説のように、若手の新任工場長クラスの育成強化の支援である。このため、L 社同様に、ここでも、まず、KJ 法的な図化を進めた。その結果、関係者全員が行うべきテーマと目標が的確な形でクローズアップした。だが、改善効果を正確に把握するためには、工場原価の中身が新任工場長に判っていなければ的確な活動にならない。そこで、筆者は、
早速、P 社の社長と交渉した、その結果、「これから進める研修に当たって、原価の詳細を工場毎に明確化して、各工場長の管理項目にする」という約束が取れた。しかし、P 社の社長は、現在、裁判でもめている会長と称するオーナーが選定したお飾り的な社長だった。このためか？研修を進める途中で、オーナーから「原価の中身を教えることは禁止！」という命令がきた。この時、P 社の社
長は、筆者との板挟み状態となったわけだったが、既に、P 社では、研修生に対し、原価の中身を報せる宣言をしていた約束の急きょ撤回となった。このため、筆者は、この時に担当中の研修は何とか済ませたが、その後の支援は停止した。
実は、その前に、筆者は、すでに、P 社の原価分析の中身を見ていた。察するに、「P 社が赤字の中で、従業員が給与をカットされる中で、なぜオーナーがこれほ39

どの額を毎月受け取るのか？」という状況が公開される事態を隠したかったのではないか？と思った。なお、P 社、研修開始と同時に、度々、筆者に直訴があった。
「なぜ、あなたは P 社を支援するのですか？知っていますか？我々が減給の中でオーナーの搾取を！・・」という質問だった。研修前の状況は、従業員の方々は、粗い管理指標（生産性のみをタスクとして適用）で活動していただけだった。だが、何らかの方法でこの種の問題は気づいているのではないだろうか？
⑦ 中堅航空企業のトップ・キーマン育成支援研修の体験
盛和塾や京セラのご活躍で有名な稲盛社長の支援が大きく、国の税金を投入
して再生を図った JAL は、1 年で黒字化した。
「フィロソフィの浸透と顧客志向、原価意識が職場で働く個々の行動を大きく変えたことが大きな要因だった」とされるが、産業人が尊敬した企業改革の例である。筆者も、期せずして、ほぼ、時を同じ頃、F 社で似た改善を進めていた。なお、F 社ではオーナーが別にいて、航空機の会社を買い取り、S 専務が実質的には社長として総てを任されてきたが、この時、かなり改善を急いでおられ、要請を受け急きょお会いすることになった。お話の内容を分析すると、「ハイレベルな専門職を長期にわたり仕事にしてきた職種のため、①素人や部外者に変な意見を言われたくない。②多少、例えば、自分が起こした問題解析法に不十分な内容を指摘されても、「希にしか起きない例に過ぎない」とする傾向が強い。③部門を越えた問題への協力は、見て知っていても、「自分の仕事ではない」「かえって、責任などを押し付けられては迷惑」という傾向が強い職場環境であり、「つまらないコミュニケーションの問題とヒューマン・エラーなどが関与して、運航トラブルが出た結果(社内問題の影響)で、お客様にご迷惑をお掛けした。その結果、収益面でも大きな損出が出て困っている」という内容だった。そこで、表 1-5 に対策をまとめ、F 社に送った。だが、翌日、大きな運行停止事件が起きた。そこで、本来は、表 1-6 のNo.1 から支援に着手すべきところ、No.2 から支援することになった。このテーマも「アウトプットを決めインプットするという法則」に基づく対処が基本となり、F 社の管理者のマネジメント力強化としたが、関係者の運行停止の影響とショックが大きい内に、対策案をつくり実行、問題の再発を防ぐ策の対策が最初の支援であり、トップ層の実務教育を開始した。
F 社の S 専務もそうだが、一般に、経営トップになられた方は、先に紹介した企業の文化として現出した現象は正確に把握されているが、その「原因を探り問題解決を進めれば、その影のようになっている現象が消失する」という実務体験や発想を持たない例が多い。特に、S 専務は、全く異分野の事務系の経営経
験で F 社に就任となった方だったため、表 1-6 の No.1～4 に記載した内容に対40

しては全くの素人の状態だった。このような環境はともかく、下の設問に示したように、「連絡や部品不足が関与する整備不良で運行停止した結果、お客様は別ルートでの移動となった」という事件は何としても、早急な再発防止策が必
要だった。

表 1-6

アウトプット(狙い)を明確に、短期間で成功体験を得るため手法投入策

実施項目

解

説（JMA 支援日数）狙い

１

改善用件の図化

JK 法的な分析～図化（2 日間）

全の問題列挙・共有

２

トラブルゼロ対策

QC メカニズム解析技術（1 日研修・解析）

過去トラ再発ゼロ化

３

HE ゼロ化対策

手順分析ムダ排除対策（同上）

同上＋仕事の軽減化

４

ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ・標準化

情報交流と仕事の見える化(同上)

情報共有～多能化

５

オプション

No.２～４の相談とフォロー（オンライン）

実施しなかった。

そこで、このテーマを基に「航空管理のトップ・キーマンは問題解決から未然防止を具体的に進める能力を保有すること」をテーマに、QC 解析と、再発防止策がつくるための管理技術の投入を進めた。筆者も、航空機の整備経験は無い。
だが、メーカーで故障ゼロ対策プロジェクトを多数進めてきた経験は持つ。な
お、今回の問題は整備不良とコミュニケーション問題が奇妙に入り組んだ問題だった。また、再発防止策の完備が今後、F 社の航空管理のトップ・キーマン活動を大きく左右するため、早速、このテーマを緊急課題対策ということで支援
41

を開始した。

解析は先の図の内容であり、個々の段階で何をすべきか？がテーマとなる。
そこで、対策案の検討に入った結果、「誰が行っても抜けが発生しない連絡法と42

チェック・システム」を案出した。また、この対策は、管理者として一番大切
な「誰の責任か？」という追及や「ムード的なコミュニケーション対策や指示
徹底や人的な能力の強化対策」ではなく、エラーを発生しない管理システムの「見える化」方式の適用だった。この策の適用と共に、この種の問題は消失した。その後、この問題解決の信頼を受け、図 1-15 に記載した研修と実務的対策を図った結果、S 専務が心配していた問題は総て解消へ向かったため、F 社の支援は終了し、半年の後、F 社の皆様から筆者に「皆が積極的に問題を出し解決する明るい企業文化となりました」というご報告をいただいた。これは、「研修の最後に行った KJ 的な図にカードとして示した問題の解消が職場の明るさに関係した。
・・」とのお礼だったが、これは F 社の力量の発揮であって筆者の力ではない。この例を通して学んだ点は、S 専務同様、筆者も航空機業界の経験は無い。だが、事例を対策することで、信頼を受け、マネジメント対策の大切さを F社の皆様が受けいれていただいた点にあった。産業界に、「百聞は一見にしかず」という言がある。だが、筆者は、「実例を示すことは、百聞の他所の事例紹介に勝る」という体験をした。
以上、ここまで、筆者が依頼を受け、支援したアウトプット重視の製造トッ
プ・キーマン育成努力を紹介してきた。だが、この種の方式を行ってきた企業
支援者、機関と企業が筆者の取り組み以外にある。ここで、その総てを記載す
ることはできないが、3 例ほどを紹介することにしたい。
⑧ 参考にすべき同種製造業トップ・キーマン支援システム(1) 建設機械製造関連 K 社の関連企業研修
K 社は国際的にも有名な企業である。ここでは、既に○○塾という名で次世代の部品メーカーを体系的に教育するメニューを運営している。
要点は、出席者が研修前に企画書を作成して参加する。相互交流と、K社の講師から習った内容で見直し～実行計画化する。また、研修後も同輩となった方々を適宜集めて進捗をフォロー、グループ企業の成長と経営トップの育成を図る方式を運営している。
(2) 中小企業大学校・東京校における管理者育成
筆者の知人が担当しているコースである。いつも、募集すると定員を超えるそうだが、(1)同様の内容、異業種交流形態で運営するセミナーがある。期間は 1 年、毎年メンバーは入れ替える方式である。
(3) 茨城地区における A 経営コンサル研修
JMA の関連の JMAM という会社に勤めていた剣道グループの仲間が持つ中小企業ネットワークが(2)の形態で中小企業各社の経営指導を行っている。会員は 60 社程度であり、経営指導を異業種交流で行っている。
43

その他、京セラ会長が稲盛氏主催する盛和塾も、書を読むと似た形態のようがある。このような取り組みで共通している内容は、「書や研修でドラッガーが記載したマネジメントの内容を暗記する。唱和しても、畳の上の水泳が実践の場で役立たない」という、誰でも知る解析に立った実務研修を運営してきた点にある。このような意味合いから、「他所からの支援は必要程度、自主的に考え、自ら学び、自ら努力して成果をあげる方に、ほんの一コマ、欠ける内容や苦労しているが障害の除去に我々のような者が一時支援すれば、後は OK！という内
容が、ここに紹介した『製造トップ・キーマンの早期育成支援』方式である」と考える。また、ここまで、何回も解説したように、本書に記載した事項は修羅場をくぐって困った企業や工場を運営、立て直しなどを進めた経験を持つ製造や経営トップが、いわゆる正しいマネジメント手法を整理して応用を考えれば適用可能な方式である。だが、3 点ほど注意願いたい事項がある。
(ｲ) 過去の栄光や実績を自分の力量と考えて、押し付ける行為。
(ﾛ) 改善や力量向上を求める相手の立場や分析をしないで、自分流で対策を押し切る指導法。
(ﾊ) 取り組む課題を具体的定めす、ムード的、感情的、評論的に指導することで、相手の理解と納得を得ないまま、製造部門のトップ・キーマンの自主性、積
極性を無視して、実務課題を前にして改善を急ぐ進め方、は「避けていただきたい」という注意である。
以上、ここまで恥を忍んで、筆者のつたない体験談を紹介した。その意図は、実務で経営トップを体験した方であれば、「問題解決の主役は、実務を担当する製造部門のトップ・キーマンである」という考えと、「共に学ぶ行動に終始すれば、過去の経験が未来を創造する方々に自然に伝承することになるはずである」という考え方である。
「マネジメント論は、個々に、自主的に学び、実践場で使用することで、その成果と価値を高める」わけだが、この方式が、将来の日本を支え、お手本になる製造部門トップ・キーマン支援と育成に広がって行くことを願う次第である。

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1-2

参考にすべき産業界に見るトップ・キーマンの活動（事例）（１）世界がお手本にする上杉鷹山、孫武達、明の開祖朱元璋の活動① 上杉鷹山の改革に学ぶ
製造トップ・キーマンが企業の経営の一端を担う以上、『一段高い目線』で経営管理と活動の在り方見て、活動する必要が多い。そこで、例を図 1-16 に示し、以下、トップ・マネジメントの力量が直接に企業の存亡に影響する中小企業の活動を見ることにする。その理由は、時と時代が変わっても、企業が倒産する理由は、似た内容が繰り返されてきたためである。大手企業の場
合、１つの工場の浮沈の影響は、大きくても何とか凌げる例が多い。だが、中小企業 1 社の存亡を意味する。

ここに示された、おごりや過信といった人間性の問題の改善は本書では対策できない人的な項目であり、大手企業にも無視できない内容を示している。その例のひとつとして、2013 年 1 月に NHK スペシャルでは、SONY の経営落ち込みが特集された。ここには、前社長が謝罪する内容が撮影されていたが、上図に示した内容に似る内容の反省だった。意思決定と反省の例として「SONY では、すでに i-Pod や i-Pad を Apple 社に先行する形で開発者が製品化していた。
だが、大企業病が出た！」と I 氏は反省していた。これは、「従来製品の保護と市場における優先率などを重視して、製品化をストップさせたことが、大きな意思決定の誤りだった」という内容だった。SONY ほどの大企業となると、人45

材は豊富、明日を担う新製品と十分な資金力があるので、倒産は考え難い。だが、同種の問題は、ライフサイクルが終了期に近づく家電、PC、自動車業界のトップに警告を与える内容を内在している。この種の企業は今まで日本を支えてきたが、万一、方向を誤ると、それにつながる多くの中小企業が一斉に国際的な影響を受ける危険がある。そうなると、製造部門のトップ・キーマンの皆様が、単に、工場管理という、狭い範囲に集中した取り組みだけでは、限界をきたす懸念となる。現在、これらの製品を生産する工場は、単に、「経営トップの命で指示通りにモノづくりをしていれば良い」という時代は無くなった。過去、工場はプロフィット・センター（収益）という責任が中心だった。だが、IT時代の現在、情報センターの機能と共に、「将来の展開にもの申す」武器を駆使してトップ経営に各種の進言すべき立場にある。要は「製品ライフサイクルと市場を世界的競争や市場変化を懸案して提言する」という機能が増している状
況ある。そうなると、「この面の情報収集～解析力を製造部門のトップ・キーマ
ンが独自に行い、各種の経営意思決定に関与せねばならない」はずである。この対策の一例は、後の章で、JIT・SCM 対策（Just in Time & Supply Chain
Management）の形で、IT をバックにした情報戦略と意思決定の在り方という形で解説するが、ここでは、一段高い経営の目線で経営を鳥瞰するという観点を基本に、「先人に学ぶ」という、極めて基本的な内容から、その解析を進めることにする。
一番目の取り組みは『上杉鷹山の活動』である。図 1-17 に示したように、故・ケネディ米国・大統領が就任の時、日本の記者団は、「米国の立て直しに注力

46

されるため、お手本にすべき人物を発見なさったというお話しですが？・・」と質問した時、ケネディ氏が「国の大小や歴に関係なく世界中を調査し、お手本にすべきマネジメント技術を展開した方は、上杉鷹山でした。米国の蘇生にそのままお手本にして行く積りです」と答えた。しかし、当時、居並ぶ新聞記者達の中に上杉鷹山の活動を知る方が皆無だった。このため、記者たちは大あわてになった。そこで、帰国と同時に、上杉鷹山の活動を調査して、その素晴らしさに感銘を受けたわけだった。さらに、調査内容を小説家・竜門冬二氏が「上杉鷹山の経営学」という形で世に出したが、この書で上杉鷹山の活動が世に知られると、「経営の基本書」とされ、産業界ではマネジメントのお手本になっていった。
製造業のトップ・キーマンが注目すべき点は、上杉鷹山（1751 年 9 月 9 日 1822 年 4 月 2 月）は、17 歳という若さと、サラリーマン社長のような形で、突然、外部から米沢藩の藩主に就いたという点である。この状況は、ある意味
で、工場に突然に有能な若手が抜擢され工場革新の総てを託された状況に匹敵する。江戸時代、上杉鷹山は、このような状況を見事に克服したわけだったが、我々は、次の 3 点を注目すべきである。(1)師である細井平洲が提唱した『実の学』を米沢藩の立て直しに展開して、藩の立て直しと改革を成功させたこと。
また、この大事業に当たり、(2)中期計画に当たる藩の立て直し企画を、後に『火種論』として有名になった改革の士を集めて策定し、旧態依然、従来の職制に居座る反対者を押し切る形で、藩の全員に藩を改革する企画書を公開して賛同を得たという、重大、かつ、基本的な要件を進めた点が「マネジメント技術の駆使」という面で、大きく評価されたこと。さらに、(3)自らがリーダーとなり、
図 1-18 に示したような各種の改革を断行した対策も、絶大な成果の創出と人材育成・活性化を果たした点が注目された点である。特に、山地である米沢は、他藩のように米の生産に向かないという欠点を持っていた。鷹山は、このような環境を現地見聞(自ら事実分析)した後、例えば、付加価値の高い小地谷縮の生産を図ったわけだが、これは、正に『制約の打破（産業界ではブレーク・スル
ーという）』だった。ここには、当時、高価だった最終製品である“小地谷縮”という衣類に対し、「藩主として、自らの経費削減は当然だが、安価な材料の販売だけでは、藩の財政の立て直しはできない。高付加価値の最終製品を販売して行こう」という対策方針を立てて進め、まず、これが、米沢藩の大きく収益とモノづくりの形態を変革させた。なお、当時、この施策を実行に移すことは、業界の違反行為だった。事実、当時、技術移転と地域への転居を禁止していたが、鷹山は、京都から人を引き抜き、“小地谷縮”という高付加価値・市場直結型製品の早期実現を図る策を断行した。現在、経済学者がこの処置を分析すると、『材料メーカーからの脱皮』ということになる。すなわち、現在、各社が47

Net 販売を利用して、工場直販で顧客に製品を届ける活動に匹敵する行動に相当する。

上杉鷹山の活動の詳細は、既に、多くの著書や文献で紹介されている。そこで、このような活動を、製造業のトップ・キーマンが工場改革を進めるという面で要点を整理し、図 1-19 に示した。

48

では、図 1-19 要点を簡単に解説することにする。まず、図の上部だが、今も、これに似た例は改革が進まない大企業病を持つ企業に多い。その状況は、困窮した環境にあっても変化を嫌う高級藩士達の居座りである。米沢藩でも、既得権を抱えることで大赤字の中で関係者達だけの安泰を維持しようという関係者の活動が続いた。この状況に対し、上杉鷹山は、まず、企業で言うなら、本社に当たる城に、「具体的な仕事（アウトプット）が無く、1 日を議論や書類整理で登城する者は来るな！」とした。さらに、単に手待ちのムダを城外に放置するだけでなく、士農工商時代にタブーとなっていた制度の改革と、城外に出した藩士の時間の有効活用策のため各種の新企画を進めた。その例として「藩士が農業や林業を行う」といった間接部門の直接化があった（ある意味で、同種の対策は、GE の前ウエルチ会長が GE で行った改革に匹敵する内容だった）。
また、山地に多いため池を利用した鯉の育成、付加価値の高い樹木の栽培なども始めた。このような対策は、場内の空き地を自ら耕して行ったり、山地を開墾するというプロジェクト・チームを編成して行ったが、鷹山は旧態依然の制度に居座る抵抗勢力の攻撃を果敢な指導力で打破していった（以上、筆者が、第 1 章 1-1 で紹介した企業支援の前段に、「上杉鷹山の改革に関する書を、必ず、先にお読みください」としてきた理由を、ここに紹介した）。
② 孫武の活動に学ぶ
上杉鷹山は、「実務者が組織を改革する際マネジメント技術を正しく学び駆使する面で、年齢は余り関係ない！」という例を示した。加えて、もうひとつ、
今度は、孫武の活動を紹介することにしたい。孫武は『孫氏の兵法』の著者である。孫武は、図 1-20 に示したように、紀元前 500 年以上・春秋時代に活躍した方だが、産業界では「戦略決定の基本は孫子の兵法にある」としてきた。では、簡単ではあるが、孫武の活動の要点を紹介することにする。
孫武は孫子村に在住していた。当時、この地は、常に戦争に巻き込まれる状況だった。このため、孫武は「有能で村民や国民を大切にすると国王の登場と平和の実現」を願った。また、孫武は、「良い国王に、戦争に負けない技術と戦略が必要である」と考え、実際に戦争があった地を訪れたわけだが、この事実分析が『孫子の兵法』の出発点となった。孫武は「なぜ、勝ったのか？逆に、なぜ戦争に敗れたか？」をまとめていったが、当時は竹に筆で記録する方式だったため、ある意味、戦争の勝ち：負けの分析に有効だった。現在、カードにこの種の状況を記録して、比較分析そのものだったためである。その結果「戦争は政治の手段である」という発見と、「戦争に勝つには勝つ理由と、勝つ条件がある」原則を明確な形でまとめることができた。
『孫子の兵法』が単なる調査報告書のままで終わっていれば、単なる兵法書
49

に終わっていただろう。だが、この努力が呉王の目にとまった。有名な史記によると、呉王の動機は、「戦争経験が無く、軍人でも無い素人が、常に戦争に勝てる理論なるものをまとめたからと言っても、単なる理論に過ぎない。本当に勝つ内容があるのなら、来てやってみろ！」という記述があるが、孫武を招待して戦争を繰り返した結果、常に百選百勝だった。しかも、逸話となった女性の軍隊を編成、男性と変わらない軍隊に仕上げるという快挙まで挙げたため、やがて、呉は戦争で勝利を繰り返し、中国で飛躍的な領地の拡大を具体化させた。

その後、呉王は、中国でありがちな奢った王の振る舞いと共に、孫武を殺す行動を画策した。だが、これに気付いた孫武は、呉を逃げ、孫子村にもどり、更なる研究を兵法書に加えつつ、関係者と平和な余生を過ごした。また、その後も孫子村では弟子達が研究を続けた結果、諜報活動（スパイ活動）を加え、
現在、我々が見る『孫子の兵法』に大成された。これは後日談だが、孫武を失い、傲慢にふける呉王が統治する呉は、たちまち没落へ向かった。
以上、孫武の活動の要点をまとめたが、製造業のトップ・キーマンが、孫武の活動から学ぶべき事項は、まず、(ｲ)戦争の勝ち/負けという比較分析と項目がマネジメントにおける重要なチェック・ポイントを提供している点にある。例
えば、「敵を知り、己を知れば百戦危うからず」「迂を持って直とする（一見面倒に見えても、問題可決の手続きを順に進めることの方が、近道と思うアイデ
50

アに優れる）」「先勝後戦（戦う前に必ず勝利する計画をつくり、遂行せよ）」な
ど、現代でも工場管理や革新などを進める上で基本とすべき多くの行動様式が示されている点にある。また、(ﾛ)正しい理論と実践例の解釈を考えられるリス
クと共に活用すれば、年齢に関係なく勝利する。すなわち、先に紹介した『もしドラ』に似たムダの無い目標達成となる。だが、そこには、(ﾊ)何のためにこの種の戦略と戦術を使うか？という、リーダーの方針と国（企業では従業員）
を思う信念と周りを引き込む実行力が無いと、この種の有用なマネジメント技
術も単なる評論家や学問に終わるという事項も、孫武が指摘した重要な点だった。
③ 明の開祖朱元璋の活動に学ぶ
1966 年～約 10 年続いた毛沢東を中心とした『文化大革命』は、1927 年の毛沢東語録にある「革命は、客を招いてご馳走をするものでは無ければ、文章を練ったり、・・・控え目のものではない、革命は暴動であり、一つの階級が他の階級を打ち砕く激烈な行動である」という内容が関与して、多くの著書が焼き捨てられた。このため、朱元璋の活動は、中国の学者が、壁に塗りこめた大切に保管されていた書が紹介されてからだった。朱元璋は貧民の出である。だが、一農民が明を制圧、その後 300 年もの平和と文化を打ち立てた基盤を作った方であり、織田信長＋豊臣秀吉＋徳川家康の 3 者の総ての特質を持つ方だった。

歴史研究家によると、「徳川家康は、下に示したような、朱元璋の管理制度をそのまま真似たそうである。また、このような国家マネジメントで、江戸時代
はかつての戦乱に戻らず、300 年の平和を保った」とされる。さらに、産業界の51

著名なトップの方々は「大企業に匹敵する中国という大国を治める例には、漢の武帝、太公望や三国志などがある。だが、その中で製造業のトップ・キーマ
ンが参考にすべき総ての要件のほとんどは、朱元璋の活動の中にある」としている。

このように朱元璋の経歴を整理すると、「かの大国である中国を大手企業と見て、戦乱の中から、そのような大国を構築～維持発展させてきた朱元璋とは、52

どのような方であり、どのようなマネジメント技術を駆使した方のか？を知っておく必要がある」ということになる。不勉強な筆者は、数年前に、あるキッ
カケで、中国が制作した 17 巻にもなる朱元璋の DVD 全巻を見て、調査を開始した。その結果、大企業を管理する多くの重要与件と共に、朱元璋の素晴らしいマネジメント技術の勉強過程と実践展開活動を学んだ。そこで、以下、工場
におけるトップ・マネジメント技術という局面に絞り、朱元璋から学ぶ、活動の要件を整理することにする。
朱元璋の活動の要点は図 1-21 のようになる。朱元璋は、国主を定めると次々と賄賂や悪行をする管理者の統制と監視、さらには、ご自身が大国を統治するために必要なマネジメント技術を修得するために文官（当時の知識階級）から学ぶ過程や、文官をコンサルタント的存在として扱い、国の制度の制定や監視などに使い切る内容は、実に見事であり、リーダーが取るべき行動の例である。

なお、明では、新たに任用した地方の管理を任せた国司はや高給役人などが地位を得ると、余りにも悪行を繰り返したため、朱元璋は、厳しい断罪と取り締まりを強化した。文献には、「やがて、牢獄がこの種の役人で一杯になったばか
りか、国の事務処理が出来なくなり、死刑まで、牢獄に入っても、国の事務をさせた」という記述がある。このため、中国には、『平和を保った王』とする反面、朱元璋を非難する方がいる。だが、「中国を学ぶなら朱元璋！」という言葉が示す通り、「中国の歴史と、これほどの大国の統制となると、法と信賞必罰の徹底が国の信頼と浮沈に大きく関与した必要性は納得できる行動である」とさ53

れてきた。このように、朱元璋には、大国を管理するという面で、多くの学ぶべき点がある。そこで、以下、工場管理に参考とすべき要点を、図 1-22 と共にまとめた。
(ｲ) 朱元璋の活動の基本は SWOT 分析だった。この活動は、S(Strengths)：強み
を伸ばし、W(Weaknesses)：弱みを目立たせず、O(Opportunities)：チャンスを生かし、T (Threats)：脅威を減らす活動だが、国を豊かにするため、あらゆる手段を駆使して米の増産を図り、経済的に国が儲かる国の構成を具体化させたわけだった（なお、SWOT 分析は、経営の基本手法のひとつである）。
(ﾛ) また、魚鱗図冊という土地台帳と共に、公平で判り易い税徴収を設定した。
その上で、小集団化組織に似た組織を編成して、米の増産にゆるやかな人間関係とタスクを課した。
(ﾊ) 分割した国の統制には、自給自足化を進め、中央からの特別管理をできるだけ不要にした。この管理形態は、ある意味で、事業部制や部門間管理の形だったが、このような国の体制で自律型管理組織の運営を図った。

④ スパルタカスの悲劇：七人の侍に見るマネジメント要件の差
歴史的を追って国や組織を円滑に管理・運営した方々の行動を見ると、尊敬される偉人たちは、「先人の努力や、身の周りに総ての取り組みを評価、検討、抽出して、現在の活動に役立つ内容を集団の管理・統制に活かしてきた」という取り組みがある。現在、多くの経営トップの方が、団体競技をその種の情報源のひとつにしているという事象も、あながち、的外れではない行動である。さ54

らに、これらの対象を、広く映画や演劇などから学が例もある。そこで、一例
だが、スパルタカスの悲劇と黒沢監督が制作して七人の侍を比較して、集団を
マネジメントする要件を整理することにする。
まず、スパルタカスの悲劇を解説することにする。スパルタカスの悲劇はハリウッドに題材を提供した著者ハワード・ファウストの著書を基に映画化され有名になった歴実である。古代ローマの時代、使い捨て奴隷という存在で、貴族達が鑑賞するスタジアムで殺し合いをさせる「剣闘士の戦い」があったが、このような非人間的な環境から、約 70 名の剣闘士が反乱を起こし脱出した。また、剣闘士たちは自由な国づくりを求め逃げる中で、都市を圧制、6000 人とされる人が集まり国づくりに入ったが、残念なことに、やがて、大勢力を図るローマ軍に滅ぼされるという、という悲劇をたどった。
ここには、集団の活動という面で参考にすべき点が多い。その例をまとめると、(1)相互に助け合って集団の力を発揮する。(2)皆の知恵を集めて難問を解決しながら支え合う。(3)6 千名とも言われる集団がローマ軍と戦っても負けずに 3 年の年月を耐えるという努力だった。特に、映画では、度重なる悪条件の基で、皆の人間関係と知恵でで、何とか、目前の問題を回避する連続劇が続いた。このため、その先に逃避を期待するストーリーとなって行くわけだが、残念なことに、最後は運も策も尽き、絶滅する。このため、筆者などは、しばし涙となる。また、「タラ、レバ論」ではあるが、「なぜ、このような悲劇に終わったのか？あの時、こうすれば逃げ切ったのに、・・・」という分析となる。なお、このように客観的に集団や活動を見ることが、反面教師の形で、企業や工場人、
特に、全体を指揮する製造管理を進めるトップ・キーマンに求められてきたリスク対策や、意思決定と活動の迅速化と、重ね合わせる理由となってきた。
このようにスパルタカスを、冷静、また、経営的な立場から見なおすと、企業活動に取って極めて冷静に見るべき項目がクローズアップしてくる。特に、工場マネジメントの面で、この内容を見ると、急激にビジネスを伸ばした企業に類似の内容がある。例えば、(ｲ)集団が勝ち進み、自給して国を築くための目標と計画が欠如していた点や、(ﾛ)リーダーの統制と個々人の役割が混乱する内容。
また、(ﾊ)最終的に海を渡り、安全な地に逃げるため船を頼むが、ローマ軍が阻止した内容がクローズアップしてくる（ローマ軍の画策で、協定した海賊に裏切られた）。このため、剣闘士たちは、予防回避策を持たない状況で、海岸に踏
みとどまり、ローマに敗れるという悲劇をたどった。さらに、このような敗因を招いた大きな要件に、①戦闘で勝利する城壁など、強力なインフラが無かったこと、また、②短時間で築けなかったことが関与した。それなら、③いち早く戦いを避け、ローマ軍が及ばない地まで逃げればよいが、この面の作戦、情報入手～環境の整備、迅速な行動までがとれなかったことが、最終的には、映55

画に見る最終スペクタクルという悲劇となった。
ここで、中小企業に当たるスパルタカスと、巨大企業に匹敵するローマ軍を、急発展する中小企業に置き換えると、中小企業の良い点は、(1)戦力は小さいが焦点をしぼって策を展開する。(2)集団の結束力が強固である。(3)特異なアイデアや製品で大手が介入しないニッチな市場で顧客展開を図って行く、という特徴となる。しかし、ローマ軍のような大手企業が市場に参入すると、たちまち
中小企業はスパルタカスの戦記のように倒産に向かう例がある。
一例として、1993 年頃空気清浄器：クリアーベルを世に出した“カンキョー”という会社を例示したい。この企業は、マイナス・イオン発生器を市場に登場させ、ダニなどで悩むぜんそく患者の救済を大きく進めたため、製品発売と共に、新たな市場が爆発的に広がった。このため、クリアーベルのシェアーは従来の空気清浄器のシェアーを凌駕し、たちまち 60％以上、業界 1 位の地位を得た。だが、この商品は売れて儲かった。このため、大手企業が競って参入した。
その結果、環境㈱は倒産した。対象は異なるが、この状況は、ある意味で、スパルタカスと巨大なローマ軍との戦いに似た内容ではないだろうか？

このような例は、ソニーのベーターと VHS の戦いにも見られた。このような意味で、大手でも「単に優秀なモノづくりさえしていれば、工場管理は永遠なり、という状況では無い」ということが判る。このような形態は産業界では多く見られる。そこで、中小企業が取り組む、この種の開発において、図 1-23 に示したように、ローマ軍が近づかない、スパルタカスの悲劇を招かない安全な
逃げ込み先の一例はニッチ市場とされてきた。
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これに反し、『七人の侍』という映画は、「山賊から村人を守るため雇ったアウ
トソースの専門家達が劇的な成果を示す」という話だった。映画は、秋の収穫を待つようにして村を襲ってくる野伏せりから身を守るため立ち上がった村の長老が七人の侍を雇うことから話が始まる。具体的な内容は、孫子の兵法を巧みに駆使するといったような古豪の勘兵衛が、村の救済を受け集めた侍と共に、野伏せり達を倒し、村を守るというストーリーである。ここでは、黒沢監督の映画制作構成の素晴らしさと共に、(1)現地を徹底して調査の上で勝ための作戦を進めたり、(2)映画を見ると判るが、馬に途上した野伏は、地上で戦う人や侍の 10 数名分に相当するため、この大戦力を用意した武器と囲い、長槍にそうとする竹棒で機能させなくするという策を展開した。(3)今まで戦ったことの無い農民にできる範囲で戦闘術を訓練して、集団として自ら村を守る活動を担当させ、成功に導く対策である。だが、(4)だが、勝利と共に、農村は平和を取り戻した。また、(5)戦いが終わると同時に、侍は村で不要になった。このため、結局は地道だが土を耕し、生活する農民が本来の人間の生き方であるとして、侍の中から 1 名だけが残り、戦いを終えた生き残った侍達は村を去る、という結末だった。映画の解説はこの程度となるが、この映画を工場生産マネジメントという立場で見ると、 (ｲ)勝てる戦略の大切さ、(ﾛ)現状把握の重要性、(ﾊ)戦いの終了と共に、どのように強い武士も武器も不要になり、次の生活や発展のためには、農機具が整形を支える武器として価値を得て行く、という項目となる。
また、先のスパルタカスを、この視点で見ると、(ﾊ)の平和な生活ために、(ｲ)と(ﾛ)が欠如していることが判る。スパルタカスの戦闘士達は相互に殺し合う戦いだけを訓練され、この種の内容を学ぶチャンスも存在を知る環境に無いため、悲劇をたどるたわけだったが、これに反し、七人の侍は、ベンチャー企業や急激に伸びた成功企業の例に見るように、外部支援（鍛えられた戦争マネジメント技術）を巧みに利用した成功例ということになる。
【ひとつの見解として】ここまで、経営トップが学んできた歴史的な題材の例を紹介させていただいた。時に、経営者の中に、三国志に記載された国主の活動を賞賛される例がある。だが、筆者が学んだ印象では、内容は劇的で個人のサクセス・ストーリーで面白いが、内容はカリスマ的、個人の勢力闘争だけであり、人民のため、という要素はほとんどない。そこで、三国志は、ベンチャーで名を挙げる個人のための参考書には向くことがあるかも知れないが、本書に示すマネジメント技
術面で要素が少ないという判断をして、本書への記載を遠慮した。

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（２）国内外で手本にされる経営トップのマネジメント体系
工場のマネジメントは目に見にくい対象である。また、その取り組みや運用も、個々の環境や活動目的、経営トップの方針や人的条件によりさまざまな形態となり、同じものは無い。だが、そこに要求される機能は同じであり、図 1-24となる。図が示すように、製造業においては、横軸に高い品質と共に、お客様がお買いになるニーズと満足を充足させるモノづくりが無ければならない。そのため、縦軸にマネジメントを置き、各種の活動を進めるわけだが、この両者の有機的、円滑な活動が生産・販売活動の全体である。ここに、マネジメントが果たす役割は大きく、「限られた資源（人、設備、金、技術、・・・時間）という中で、いかに最大・最良のアウトプットを出すか？」が問われる。このため、産業界では「管理とは価値の創造である」とか「金のなる木とムダが分ること」という表現を使い、活動の在り方を解説してきた。では、ここで、局面を歴史的なマネジメント対策事例から、最近の事例に移し、経営改善を大きく進めた企業のトップと、注視すべき活動の要点を整理して行くことにする。

① 日産ゴーン社長のリバイバル・プランの実践
日産自動車の改革は図 1-25 に見る通りである。ゴーン社長就任と同時に、かつて対策を進めてきたが、もはや手を打っても再生の見込みがない工場を、リ
ストラという形で 20,000 人の方に転職を求めながら次々と改革を進めた。その結果、1 年で黒字化を果たすという快挙を果たした。では、図 1-26 に示した内58

容を用いて、ゴーン氏の経歴と企業で発動し努力を紹介することにしたい。

ゴーン氏は、当初、タイヤを製造するミシュランへ入社した。また、現場で仕事を進める中で、(ｲ)「製造業をささえる根幹はモノづくりである。また、こ59

の種の内容は、現場を仕事するキーマン達によって支えられている。したがって、この方たちの仕事の解析と価値向上、さらには、人材育成が重要である」ということを実感したそうである。このような活動をする中で、学び、得たことは、(ﾛ)企業収益を得るためには、技術向上の影ではあるが、経営財務分析が欠かせないということを学んだ。これも、ゴーン氏が仕事を進める中での出会いだったが、有能な経理関係の先輩から、多くを学んだ例である。その後、37歳という若さで工場長に就任するが、ブラジルの地にあるミシュランは、常にインフレの状態だった。そこで、ゴーン氏はこのような環境条件を予測して儲かる仕組みを先に示し、目標管理と共に、各種の工場改善を進めたため、ミシュランは赤字にならかった。さらに、(ﾊ)ゴムを原料とするタイヤ生産を行うミシュランは、近隣の農家へゴムの生産を委託していた。ゴムの木は植物であり、森林で栽培する。そうなると、時には、自然災害や病虫害の被害を受ける危険がある。このため、ゴーン氏は現地の視察を定期的に行う。1 ヶ所に栽培やゴム購入を限定することは危険と考え、リスク分散策を進めた。このようなマネジ
メント面の努力があり、ミシュランは業績を大きく伸ばしっていった。しかし、ミシュランは同族会社である。そうなると、ある程度、経営の上層部に就任す
ることはあっても、限界がある。このような覚悟をしている矢先、国営企業的な位置で活動してきたルノーからヘッド・ハンティングされた（ルノーはタイ
ヤ納入先からゴーン氏を引き抜き、経営改革を一任した）わけだった。
フランスのルノーに移ったゴーン氏は、いわゆる「選択と集中策」を適用したが、その時、「不採算部門をリストラする」という対策を実施したため「コスト・カッター」という名を、報道関係者から付けられた。しかし、ゴーン氏の対策が無ければルノーは完全に赤字へ転落、当時、自動車会社は吸収合併を進める状況だったため、産業界は「おそらく、どこかの企業に吸収され、ルノーの名も企業も消失していた」という評価をした。
このような経歴を持つゴーン氏が、日産の社長という形で招待された理由は、先の塙義一社長とルノーの間で検討を進めた日産立て直しと、それに関与する提携が関与した。当初、このニュースを受けた日本の報道陣はゴーン社長を「コスト・カッター」という名で紹介した。また、その後の活動はリバイバル・プ
ランの成功まで報道されなかった。だが、黒字化と共に、各種の取り組みが開始された。そこで、明らかになったことは、企業が赤字に際して判断を迫られる判断は、「企業と残された従業員と顧客を救うか？リストラされた方々を救うか？」という選択だった。ここで、両者を救う策が無い場合、経営トップは断腸の思いで行った判断下さねばならない。そうなると、我々が、最初にチェッ
クすべきことは、かつて、一部の自動車会社が批判を受けた例にあるように、経営トップが企業の大金を搾取する状況で従業員のリストラするケースとの比60較となる。残念なことに、ここでは、当然のようにストライキとデモ、企業紛争が起きている。だが、日産自動車のリバイバル・プランにはこの種の処置はなかった。日産自動車のリバイバル・プランでは、確かに、長年の間、日産自動車で働いた方が他社に移ることは残念な結果となったが、日産自動車側が就職先を見つけるという活動があったためだった。日産自動車が倒産した場合、残った従業員のご家族だけでなく、日産自動車を愛する多くのお客様とディラーや修理・サービス企業、さらに、部品なおどの納入を行う日産自動車の 10 倍
以上の協力会社と、そのご家族に想像できない影響を及ぼす事情を考えると、ゴーン社長が採った対策は、的確な経営判断だったことが判る。

以上、ゴーン社長が日産自動車で進めた内容を図 1-27 と共に示した。なお、黒字化に至る、経営トップとして進めた活動は以下の項目だった。
(1) 任命された最初の重役会に、日産自動車の財務解析データを出し、「グローバル企業である日産は、現在、各国から資金調達をしている。だが、日本は金利が一番低い。総ての借入金を日本に変える・・・」という内容だった。この種の内容を当時の日産自動車の重役陣は、この時、トップ陣は「それなりに問題は把握していたが行動してなかった」という反省をした。
(2) 日産自動車の改革のスタート時に、日産自動車の現状調査が必要である。
この種の実態調査に当たって、ゴーン社長は、会議で聞く、書類を求める、・・という行動は一切取らなかった。ゴーン社長の行動方針は、「現場
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と改革のスピード」だった。このため、ゴーン社長は、直接現場を廻り、キーマンと現場で話し、実態把握と改善の指示を行っていった。この行動
は朝 7:00～夜 11:00 まで 2 ヵ月に及んだ。このため、日産自動車では、ゴーン社長に“セブン・イレブン”の名をつけた。
(3) ゴーン改革前まで、日産では新車開発を行っても売れない例が多発していた。この対策に当たって、ゴーン社長は、グラウンドに総ての日産車を、売れる順から売れない順に並べ、「何をすれば売れるか？」について、実車を前にして、乗り、見て、関係者に改善を検討させた。なお、70 台もの車を並べた事実に基づく改善は、売れる車づくりの大きなきっかけになっていった。特にここで強調したことは、「お客様が何を望んでおられるのか？」をご自身で乗りながら問いかけていった。さらに、ゴーン社長は、それ以外に 100 台以上の売れる他社の車を並べ、関係者に検討願うという活動も進めた。
(4) 日産自動車の再生案をつくる対策に当たっては、2 ヵ月以内に企画案をゴーン社長に指示を受けた者が直接持参すること、また、プロジェクトに当たる人材も、関係者で討論するのではなく、ご自身で人選して、有能なキーマンを集めた。この時、「第一希望の人材を 1 週間以内に揃えていった」というスピーディー、かつ、効果的な活動だった。
(5) さらに、新車開発に当たって、いすず自動車から中村史郎氏を引き抜いて担当願った。ここでは全権を委任、売れる車の開発を進めたが、中村氏は
東京モーターショーでビークロスという車をデザインして EU 諸国に衝撃を与えた方であり強豪他社からの引き抜きだった。加えて(6) ゴーン社長は、日産自動車の従業員が夢として描き入社した経緯を持つ、フェアレディ Z を復活させたため、従業員の各種活動が活発化した。
以上が日産自動車において快挙を果たしたゴーン改革の概要であり、産業界
が、今も、お手本にする内容である。なお、このようにまとめると、時代と対象が大きくことなるが、上杉鷹山が米沢藩を改革した内容。孫子が事実を把握して戦略を策定～実践していった過程、さらには、朱元璋が明という大国管理に行った意思決定の中に共通点が見られるのではないだろか？
では、次に大手企業を小回りが効くという体質に大きく変革させた GE の前会
長：ジャック・ウエルチ氏の経営改革を解説することにする。読者の皆様には、
また、ここにも、対象や従業員などが大きく異なるが、多くのマネジメント技
術の活用面で共通点をご覧願えると考える。
② 前ジャック・ウエルチ会長の GE 改革と 6 シグマ
GE の前ウエルチ会長(以降、ウエルチ氏と略称)は、図 1-28 で示した内容と共に、米国の大企業 GE の活動と企業体質を大きく変革させた方であり、産業界
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のトップがお手本にしてきたマネジメント技術の実践の師のお一人である。
ウエルチ氏は 1960 年に 24 歳、博士課程を経て GE に入社。やがて、巨大なGE の中で各種の改善を訴えた。当時の GE の官僚的な体質は、今後の発展を大きな不安を感じさせるものだった。ウエルチ氏の著書、「我が経営」によると、「私は大きな仕事を担当し、成果を挙げ、企業改革に対する発言をする度に、異端児として扱われてきた。だが、GE は、そのような行動を大切にしてくれる会社だった」と記載している。
ウエルチ氏は化学工学系の出身である。大学時代、ウェストウォーター教授の力強い支援を受け、専門知識を身に着け GE 入社したわけだったが、「化学を学び、仕事を進めるということが、GE に入って経験を積むための大きな武器になった」としている。ウエルチ氏が、活動した最初の内容は、化学分野で成功の成功だった。このため、その後の地位と関係者への発言力を高めるきっかけを作って。さらに、トップに昇格する途中でマネジメント技術を学び、成果を出しつつ、周りの信頼を得ていった。また、会長になると同時に、製造現場の改革に、そこで学んだ総てを活かしていった。

ウエルチ氏が行った改革の項目は膨大であり、当然、ここでは、その総てを記載できない。そこで、ウエルチ氏の活動の中から、製造業のトップ・キーマ
ンの活動に関する内容だけを抽出して紹介することにする。
(1) リストラに学ぶ従業員重視の思想：
63ウエルチ氏の経験談によると、「私が経験を積むうちに、解雇の仕方について多くのことを学んだ。それは経営者にとって、もっともつらい、もっともむず
かしい仕事だった。・・中略・・プラスチック事業で責任ある地位に就いたときから、私は優秀な人材確保の重要性を理解していた。超一流の人を見つけることができれば、それで世界が一変してしまうことははっきりしていた。・・」としているが、反面、「企業で成果を挙げず、ご本人も発展の努力をしない下位 10パーセントの方々を切るのは冷酷だとか、残酷だという声もある。だが、そん
なことはない。まったく逆だ。成長や昇進の見込みのない人間を残しておくことこそ、残酷であり、「間違った親切」ではないか？結論を先延ばしにしていると、本人の仕事の選択の幅が限られ、子供を大学に行かせたり、巨額の住宅ローンを払う時期になって、会社にはいられないということになるからであり、これほど残酷なことはない！」とした。また、この考え方が、後に、GE で人を育て、強い体質づくりにまい進してきた背景となった行動理念の片鱗となっていった。
(2) タウンミーティングの実施：
ウエルチ氏の思想と行動は『ワークアウト(仕事を整理する)＝従業員を支援し、気持ちよく働けるようにする』に代表される。
「会社にとって、自分は大切な人間だと、従業員に思ってもらうのが目的だ」という思想であり、現場へ出て実務者と 3 日間にわたる会話を進めた活動だった。ウエルチ氏によると「最初は、自由な意見交換ができなかったが、やがて、自然に行うべき対策や仕事が明確化していった」と語っている。反面、「本社で仕事が無いのにムダな改革論を論じるのは無意味である。ものづくりと収益改善の原点は総て現場にある」として、納得行くまで現場の実務者と話し、各種の改善策を決め、実行していった。
その例を図 1-29 に示したが、『ゲート・システム』と名付けた自工程内品質保証策を本社の品質保証関係者に話すと、「そのような案を実施すると製品の流れが遅くなる」という意見だった。だが、ウエルチ氏は断行した。その結果、不良ゼロの実現と共に、製品の流れまで見違えるほど早くなっていった。このよ
うな経過で、ウエルチ氏は「人材への投資とは、なによりも従業員と時間を共にすることを意味する。時間の半分は従業員のために費やすと彼は言う。従業員と共に過ごしながら、彼らをよく知り、彼らの悩みに耳を傾ける。もちろん業績が芳しくなければ叱責もする」と語ったが、ウエルチ氏は、現場で、実に多くの方々と、仕事と改善に対する熱心な討論を繰り返し、そこで得た内容を生かす形で GE の改革を進めた。
このように、ウエルチ氏は自律型の現場管理を現場に提案願って、権限委譲と企業改革を進めた結果わけだが、同時に、モノづくりや、顧客に直接接する以外の仕事を構造改革（リストラ）という形で排除し、GE が長年続けてきた組
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織の改革を図った。なお、労働組合に接する対応も、ここまでに記載してきた行動理念と余り差が無い対処方式を適用した。ウエルチ氏は「労働組合に対するわれわれの姿勢は、GE の社員に対するものとなんら変わらない。社外の人たちからは、「世界の多様な文化のなかで、GE の文化は通用するのか」と聞かれることが多い。だが、答えはいつも同じだ。尊厳をもって接し、はっきりと意志を伝える」というものだった。「だが、この対処は、「企業は労働組合と対立関係にすべき！」とする企業には理解し難い内容だった」している。

(3) リーダー育成への投資と教育の徹底：
GE ほどの大企業となると、当然だが、ウエルチ氏一人では管理できない。そこで、ウエルチ氏は「トップに就いた人間には、自分が全能ではないと自覚す
る謙虚さが必要だ」という思想で、A クラスのリーダーの確保と育成に注力した。なお、人選に当たって、その評価基準を「A 級とはビジョンを持ち、それをチームのメンバーに明確に語れる者のことだ。生き生きと、力強くビジョン
を伝え、それを他のメンバーにも共有させる。また自らが活力にあふれるだけ
でなく、他の者までも活力で満たし、その能力を地球規模でフルに発揮させる」と話した。
人選と共に、最初は、研修専門家にウエルチ氏の意思を十分の伝え、研修を進めた。だが、その後不満となる事象が多く発生したため、6 シグマの導入と展開と同時に、自らが講師になり、関係者を教育した。同時に、各人に具体的なテーマと企画を策定願い、その内容を補佐する形で人材育成を進めていった。
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その例として、例えば、「大学で講義を受けるマネジメント学ではなく、個々人が現況したマネジメント技術と、実践体験などを基に、例えば、工場閉鎖や配置転換、むずかしい解雇、事業の売却や買収など、過去 1 年問に管理職としてどのようなジレンマに直面したか、一人ひとりに説明を求め、討論を進め、解決策を見出していただく」といった実務的なテーマを討論させつつ、各人のビジョンとパッション（夢を進める情熱）などを具体化願う方式を進めた。この
具体的な活動は「サービスとは顧客のやるべきことを代行すること」という方針であり、マーケットシェア拡大と、企業をマーケット側から見直す対策だった。
(4) 6 シグマの導入と展開：
ウエルチ氏は、GE の改革を進める中で、統計管理で「100 万個に 3.4 個以下の不良」を意味するベスト・カンパニーが具体化する品質領域を達成する６シグマの導入を図った。その前にデミング賞の導入も考えたが、「余りにも理論が実践に勝ちすぎている」と考えて、導入を止めた。なお、6 シグマを導で 100
億ドル程度の利益が見込まれるという計算結果を事前に算出していた（この計算は、専門スタッフを編成したプロジェクト・チームを使って試算した結果だった）。なお、6 シグマという手法は、図 1-30 に記載したように、モトローラー
が開発したシステムだった。だが、GE は 6 シグマを導入して、3 ヵ月で GE 式に改造、その後社内で徹底を図った（GE の成果を聞き、日本の各社が導入した
6 シグマとは運用が大きく違っていた）。
では、図 1-28 の右下に示した GE 式 6 シグマの運用の一部を紹介することにする。GE の 6 シグマでは、まず、(ｲ)「新製品開発段階から科学的に不良ゼロ対策を進める」という内容がある。ここでは、当然、新製品開発段階で十分なDR（Design Review）を進める対策だが、ここで行う科学的アプローチは図 1-31に示した“考古学”による科学的アプローチだった。科学的アプローチの一般
系は仮説の設定→分析→総合→評価である。だが、新製品開発で重要なキーは
顧客ニーズ、特に潜在的な要求の洗い出しである。そこで、この対策に考古学のステップを用いた理由だが、考古学では「現代人がいくら検討を重ねても古代人の生活や行動、思想は判らない。本当に知りたければ、陶器や木片、廃棄物や住居といった古代の情報を集め、ジグソパズルのような形で、実態を明確にした後にすべきである」という内容があり、GE ではこの解析手順を顧客ニーズの調査に用いた。つぎに、(ﾛ)不良ゼロ生産に当たって重要な体制は、現場管理者の活動の在り方を規制する仕組みの運用だった。具体的な制度は、「顧客に迷惑をかける、GE で定めた品質基準に満たない不良を出した場合、製造部門長の賞与は、理屈無く、自動的に 40％カットする」ということだった。当然、不良を出した製造部門長の賞与をカットする罰則の運用が目的ではなかった。こ66

の規則の運用で、現場管理者が GE で定めた標準化の順守を徹底して行う行動を示唆した制度だったのである。要は、現場管理者が現場教育を図り、現場を指導、管理して不良ゼロ生産を維持向上するという管理業務を実践させる対策だった。

さらに、(ﾊ)「徹底的な顧客重視の品質づくりを図る」という内容に、「6 シグマ運用中は 5％の失業率を維持する」という制度を運用した。この時点で GE の67

自然対象は 1.5％程度だった。また、同業他社に比べ、給与は 1.2～1.3 倍とされてきた。さらに、3 年以上の勤務者を他社が雇う場合もこのような比率で高給を支払ってきた。そうなると、3.5％は「無理に会社を辞めてもらう方を見つける」ということになるわけだが、「会社の最良の手順と技術（＝標準化の順守）を駆使して製造に当たる現場関係者の中から、違反者がいれば、それは、テロと同じ」という思想を適用した。当然、この種の案は現場と行ったタウンミーティ
ングから得た要求だったが、GE では、『性悪説の運用』を実務展開したわけである。
この種の方式の背景に『孫子の兵法の活用』があった。有名な、孫武が行った女性軍の訓練である。孫武が呉軍の最高指揮官に就任した頃、呉は軍隊の人員確保に難があった。そこで、呉王が「女性なら国にあふれている。孫氏の兵法を使って軍隊に鍛えあげることができるか？」という要求だった。孫武は「可能！」と答えたが、女性軍の強化に際して、孫武が呉王と約束した事項があった。それは、「規則違反者は、地位に関係なく手首を切り落とす」という厳しい法律である。この法の順守を呉王に約束して女性軍の訓練に入ったわけだった
が、呉王は女性軍の指揮官に妃 2 名の投入を希望した。このような要請と規則を持って、軍の訓練に入ったわけだったが、2 名の妃は、言ったことを聞かず、訓練にならなかった。孫武は、最初、注意して許した。だが妃達は命令を聞かない。そこで、最後通告の形で呉王の前で約束させた。しかし、規則違反を繰り返した。そこで、孫武は、女性軍と呉王と目前で手首を切り落とす刑を執行した。すると「孫武の顔と姿、立ち振る舞いは優しいが、いざという時は厳しい！」となり、孫武の指示に従った。その結果、この女性軍は男性に劣らない軍隊に育っていった。この話は孫武の逸話として残る話である。逆に、小さい問題を残した結果、取り返しのつかない事態を起こす例と注意がある。例えば、「巨大なダムもアリの一穴」とか「悪化は良貨をたちまち駆逐する」という示唆である。そこで、ウエルチ氏は、このような内容を GE で適用したわけだったが、「どのような立派な品質管理システムがあっても、決めたことを守らなけ
れば不良は出続け、結局は無意味な適用となる」とした。このため、6 シグマでは、あえて警察官のような人を組織化して 3.5％の人を見つけ、毎月、辞めてもらう制度の運用を図っていったわけである。ここには、「優秀なモノづくりは、
顧客志向の基で、6 シグマを遵守する努力を惜しまない従業員の集まりで具体化する。それなら、規則違反者より、GE に押しかけ、入社したくて仕方がない方に代わっていただくことが本来の姿である」という考えと共に、「従業員の違反を許して品質低下をすることに対し、経営者が社内で納得の行く、どのようなうまい説明をしても、顧客は許さない！」という、客観的、顧客側に立った考え方の実践があった。
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(5) A クラスのトップ・キーマンの行動規範「手遅れになる前に改革せよ！」：
各管理部門の長を任命し教育を図った後、ウエルチ氏はトップの人材選抜～
業務委託に次のような説明をしている。「GE のトップは 15 年、20 年と職に留まる必要はない。だが、それでも 10 年は務めてほしい。さもないと、トップが次々と交代する愚を犯すことになる！」この考えと、条件のもとで、人を束ねる長に対し、ウエルチ氏は迅速な判断と行動を求めたが、そこには、下に示す
ような行動の規範と評価基準を示して行くと同時に、権限の大幅な委譲を図った。
第一に、各職場のリーダーはビジュンを掲げて徹底して欲しい。
第二に、官僚的組織のわずらわしさや無駄がなく、自由に意見を交換できる活動を進める。職場とは常に人間の数が少ない状態が続く、そこで、お互いのことを知り、理解して活動すること。
第三に、動きが早い。躊躇が命取りになることを知って、将来起きる問題を予見して早急な活動と共に、問題の消失を図ること。
第四に、階層は少なくすること。階層を多くすると、表面を取り繕うなどといった、ムダな行動が生まれ、結果、リーダーの動きが不鮮明となり、リーダーの仕事を誤る。さらに、リーダーの影響力が、社員全員の目に明確な形で伝わらなくなり、結果、多くの問題の処理が必要になる。
第五に、無駄が少ない。会議、承認、政治的駆け引き、書類作成に費やす時間の減少に努力すること。職場へ少数精鋭が基本だが、従業員が持つエネルギーと注意を、社内の縄張り争いではなく、市場に直接向けさせる行動に導くことがリーダーの役割である。
さらに、「以上の項目は小企業が持つ特徴である。GE は大企業だが、このよ
うに、組織と管理が整然としていて、単純で、形式にこだわらない。熱気にあふれ、官僚的なところがない内容に各リーダーが自職場を育て、レベルアップ
して欲しい。そして、どこからでも貪欲にアイデアを吸収して伸びていく。だ
れもが必要な人間であり、だれもが責任をもっており、業績への貢献度で昇進か解雇かが決まる。大きな夢を描き、高い目標をかかげている。規模の拡大や組織の細分化などには関心がないという、小さな会社が持つ、すばらしいコミュニケーション、率直で熱気に満ちた話し合いが行われる職場の確立を図り、顧客のことをよく知った活動に従業員を導いていただく、という活動をリーダーである個々の職場長に求める」という要求を従業員に伝えた。さらに、「私は立派な学歴に弱かった。エンジニアリングで優秀な人が必要になると、MIT や
プリンストン大学やカリフォルニア工科大学の卒業生を入れようとした。自分がどこの出身かを思い出すべきだった」という内容も紹介したが、この記述か
らリーダーの器を持った人材の選定の苦労と、各職場に権限を委譲して息長い
69

活動と共に、GE を支え発展させる重要性を伝えていったことが理解される。
以上、ウエルチ氏の GE 会長時代に行った活動の中から、製造部門のトップ・キーマンの方々が参考にしていただきたい要点を抽出して整理した。しかし、この内容を見ると、奇妙に、日産自動車のゴーン社長が行ったリバイバル・プ
ランを肉づけしたような解説になっていることに、読者の皆様は驚嘆されたのではないだろうか？
現在、日本では、JAL 再生を短時間で果たした京セラ創設者の稲盛和夫氏、M&A と共に１代で巨大企業を創設した永守重信社長、ユニクロの柳井正社長など、尊敬すべき活動に関する報告や著書が多い。この種、成功を収め、日本産業における経営トップリーダの方々は、異口同音に「故・松下幸之助氏の活動を参考に、ご自身の経営展開を図ってきた」とされてきた。また、書を読むと、ここまでに記載した事項と似た共通点ばかりが整理される（なお、この分野の著書は既に書店に多数あるため、本書にダブった形で、内容を記載することを省略した）。
では、つぎに、中小企業に目を移し、経営トップがどのような活動を図ってきたか？また、企業の大小でマネジメント技術を実践活用する差があるのか否か？を含め、以下、樹研工業・松浦社長の活動を整理することにする。
③ 樹研工業・松浦元男社長の努力
樹研工業の名と活動が、特に産業界で有名になったのはバブル崩壊の頃だった。樹研工業が事例発表された時代、同種の取り組みが数件発表されたが、その中に、有名な岡野工業があった。読者の皆様が既にご承知の岡野工業は岡野雅行氏が社長をする 6 名規模の会社である。匠の技術を生かした金型技術で、大手企業がギブアップしていた携帯電話のリチウム・イオン電池容器の製造を果たした企業だが、驚異的な内容は 6 名で年商 6 億円、この高収益と共に、ここでも、世界の最先端企業や機関と、直接高い技術や技能で取引を行う企業の登場を産業界に示した企業の一例である。
では、話を戻し、中小企業のマネジメント実践例として有名な樹研工業、松浦社長の取り組みを紹介することにしたい。筆者は、JMA の生産革新大会での講演で筆者も松浦氏の努力を講演で、直接お聞きしたが、愛知県に位置する、
当時 70 名ほどの従業員だった企業が、売り物にはならないが 100 万分の 1 グラ
ムというプラスチックの歯車を世に出した取り組みと努力に感銘した。講演では、「この高い技術が世界で知られてから、世界中の企業から相談があり、次世代の発展に大きく貢献していったわけだった」というお話しだった。
(1) 100 万分の 1g プラスチック具体化戦略：
松浦社長が JMA で講演された内容は「わが社のような中小企業が世界市場70で認められるようにするためには、こんなことができるという製品を餌に PRする道しかありません！」という戦略だった。なお、「松浦氏は 10 万分の 1g
で十分と思った。現場の匠が「どうせなら、誰も追いつけない 100 万分の 1gにしましょう」と言ってきた、これには困った！・・」というお話しをされた。当初、松浦氏が予定した投資金額をはるかに上回る額が必要になるためだった。「だが、決意したて実施した結果、現在がある。・・」と話された。
では、松浦社長が話をされた中から、製造部門のトップ・キーマンに参考にしていただきたい内容を抽出して解説することにする。
(2) 中小企業の社長に必要な財務・原価分析：
松浦氏は財務諸表を自ら分析し、日々、作戦を立ててこられた方である。財務諸表の運用に関して、詳しく解析できる経営トップの有無で企業発展は左右されるが、松浦社長はこの道のベテランである。しかも、毎日、財務諸表を見て、活動を検討し、自己資本比率を高めて行く努力をされてきた。ここで、中小企業も、企業の未来を支える新製品開発が必要になるわけだが、人を割き、研究所を作って進めるという体制は中小企業の枠を超える。そこで、松浦氏は『片手間開発』名づけた方式を運用してきた。この方式は、本業を主体に活動する中だが、今の製品の精度を極限まで追求して市場の先端製品を実現させるという取り組みである。事実、樹研工業では、マイクロ成型分野に集中して他社に先駆け、追いつかれない製品づくりを進めた。また、これが、「売ることは無いが、企業 PR になる」という、100 万の 1g の歯車の実現だった。
(3) 人材の確保と育成：
樹研工業では、新人採用は先着順、全職場を実習する中から仕事を見つけてもらう、という制度を運用してきた。しかし、モノづくりに関与するお客様がドイツだったりアメリカだったりする。これに対しては、「どうしても海外の一流企業にコンタクトしたい」と、従業員に伝えた。すると、従業員の中の方から「現地の言葉が話せるようにしたい」という要請が出てきた。そこで、この要求を受け、対応してきた。驚くべきことは、「従業員の方から「留学や語学の勉強を願う」内容であり、中には、「半年、語学の勉強に海外にホームス
テイしたい」という者を許可した。「この決定で、やがて、語学堪能、海外と直接交渉する作業者の出現となっている」と講演会で松浦氏が話された。「必要は発明の母である！」という言葉があるが、正に、この方式の展開がこの種の顧客対応体系の具体化を果たしたわけである。なお、「入社時に、茶髪で大丈夫かな？と思っていた連中が見事に海外と渡り合う。人の成長は学歴や見かけではありません！」という松浦社長のお話しは、中小企業における人材育成のコーチングの妙という内容だった。
(4) ISO9001 などに対する扱い：
71時に、ISO9001 を取得したが何も成果が出ず、「ムダ金だった」という位置づけをしてきた中小企業に松浦社長は、マネジメント上の扱いを示唆してきた。
その内容は、「ISO はマネジメント・システムであり、ものづくりを補完する
各組織や人の責任を追う制度であり、モノづくりは製造技術、したがって、扱
いは別！」である。また、「ISO9001 は道路交通法みたいなものだから、いくら勉強しても、モノづくりである固有技術や運転技術とは異なる。このため、中小企業が ISO さえクリアーすれば事足れり、とすべきではない」という体験談である。このような問題に対し、さらに、「F1 レースもそうだが、自動車を製作するのが固有技術、F1 カーを運転するのが運転技術である例えを見る
なら、プラスチック成型機の精度向上×設備運転技術を高めることが製造業の本流であり、これを縦軸とするなら、この運用を人や制度で上手く進み、発展させるために縦糸として ISO を使うという使い方（製造業が活動する基本：
図 1-24）を明快な形で区分した取り組みが必要である」としているが、この発言も、本業に集中する戦略の展開を示す一例である。
(5) 海外生産に対する戦略：
現在も多いが、「生き残りをかけて」とか「安い人件費には勝てない」という理由で海外に移転する中小企業は多い。だが、昨今、数年後に撤退となる例が多い。しかも、日本側は廃墟となり、現地の技術移転が従業員の技術流出と共に海外にライバルを作って撤退という悲劇である。したがって、海外生産の展開や移設は中長期の戦略が欠かせない。このような環境評価で樹研工業を見ると、「ダントツ製品の継続的投入を主軸に国内で勝負する企業の代表例」ということになる。これに対する、松浦氏の考えは、「例えば中国の場合、中国に勝とか負けるとか言う前に、競争相手と思ったことがありません。第一経営に対する思想が違います。中国は商売人です。したがって、儲かるところをターゲットにして活動します。我々は、人が作らない難易度の高い技術の具体化を目的にして活動してきました。この意味で、経営の目的と目標が大きく異なります」というお話しをされていた。
以上、企業大小に関係なく、各社が注目する経営トップの活動を例示した。
では、話を移し、その種の取り組みが、企業が遭遇する危機的な環境の中でどのような状態で、時の経営トップが、意思決定と行動の方向を選んできたか？
という取り組みについて、薬品業界を例に紹介することにする。
（３）薬品産業における危機突破を指揮した経営トップの活動「ビジネスとは問題解決の連続業である」という言がある。トップが動かなければ何も起きず変化しないという事象に加え、赤字になれば倒産により従業員が路頭に迷う危険を持つ。この状況を知るならば、最終決定権を持ち行動す72

るトップ・キーマンの使命と責務は重大である。なお、このような事態に面す
る経営トップの出現は今後も変わらないわけだが、以下、過去、過酷な環境の中で難局を乗り切ったトップ・キーマンの努力を例示することにする。
過去、薬品業界は、努力しないでも儲かる極めて安泰な経営体とされてきたことがあった。だが、“医療ビッグバン”の名で語られる 1997 年の健康保険法の改正と、翌年の薬価引き下げという変革前は、突如、未曽有の危機が、この業界を襲った。
一般に、この種の危機に際して企業が取るべき策は、リストラに代表される、早急な活動体質の革新と、世界で負けない新薬創出となる。だが、新薬の創出
は承認に 30 年もの年月と数百億もの研究費などを費やす。このため、当時、大津波の襲来に似た“医療ビッグバン”の対応は、薬品業界で対応に困難を極めた。そこで、以下、この難関を乗り越えた、同種企業の中から、3 社を選び、以下、トップ・キーマンが難局を乗り切った努力を整理することにした。
① 大変革に対し、先見の明をフル活用した武田薬品工業の取り組み
武田薬品工業は大阪の道修町の“道修町の御三家”の一つである。この地は、
古く、桃山時代に豊臣秀吉が道修寺に住んでいた医者が努力していた薬剤補充を薬種問屋として集めたという起源を持ち、徳川時代（1722 年）に徳川吉宗が百 27 件の薬種問屋を公認した中から育ってきた、という歴史を持つ。
薬品業界に危機が訪れた時、武田製薬の社長は三男の國男氏は、長男で副社長だった。また、彰郎氏の急逝で社長就任、という状況だった。なお、國男氏
は、社長就任前、幸か不幸か？当時の小西会長から 3 年間米国へ行き米国・イ
リノイ州のアボットとの合弁会社「TAP ファーシューティカルズ」の設立と、同時に副社長就任になって活動した経験が、ここに役立つことになる。
米国で学んだことは、山積する問題解決に試行錯誤する中で、「経営課題の重点は確実に押さえると同時に、適任者をどのように見つけて任せるか？」だった。このため、日本側の武田薬品工業がビタミン剤から抗生物質を主力に転換
して広げる対策に対して、部下があげてくるデータや話しを鵜呑みにせず、自ら主要な医師を廻り本音を集める行動を採った。その結果「競争力が十分でない抗生物質では競争力が無い！」ということで、日本側を敵に回す形で販売を断念させた。同時に、その代替として、市場成長性が見込める前立腺ガンの治療薬「ルプロン」の開発・販売を行ったが、これが米国で初の販売（国際商品として成功）を得て、TAP は黒字化したという実績につながった。
三男の國男氏の強みは自然体で経営体質を客観視した点にあった。道修町に代表されるしきたりや伝統の維持より顧客志向で本物を得るという視点である。
このような功績も関係して、國男氏は 1995 年に、当時の武田薬品工業の社長に73就任した当時、「いまこの改革をせずにいたら 21 世紀は駄目になる！」という危機感を授業員に訴えた。同時に、「95－00 中期計画」の実現と、大企業病と闘う形で、次の 4 つの経営方針を年頭の辞と共に掲げたが、（1）研究開発型メーカー、（2）国際企業への成長、（3）社会から尊敬される会社、（4）仕事への全力投球を通じて豊かな個人の人生を実現しうる会社にするというものだった。
國男氏は、同時に、カンパニー制を取り入れた。ここでは、各カンパニーに大幅な権限委譲をする反面、各カンパニーには課税所得を計算し、収益責任を持たす。また、一般の企業と同税率で事業税を負担願う方式を運用した。このような組織体制で、予め定められた最低基準配当率に従い本社に配当する義務を課した。なお、経営会議は國男社長が出席して役員の責務明確化と経営戦略のみを論議することを定め、通常の執行案件は各カンパニーの執行役員に任せる制度を運用した。
この組織改革と共に、非主力部門を含め、1／4 を超える社員の削減、年功序
列制度への改革を断行した。また、課長以上は「100％能力給」とした上で基本給を排除し、賞与も担当部門の業績に見合うものへと拡大させた。この改革で
過去「大番頭」が経営全体の采配を図り、トップが伝統の奏でゆったりして君臨する体制を大きく変革したわけである。この組織変革の背景に國男社長は「頑張って成果をあげた者と、何らの良い結果を示せなかった者が平等であっていいはずはない。・・優勝劣敗のビジネス戦争の渦中にあって、“悪平等”になってしまう！」という考えを示した。要は、落ちこぼれ救済の配慮を取らず、優秀な人材の育成に集中した。なお、このための評価項目と基準を公開し、目標達成を自己評価すると同時に、上司と話し合う仕組みを運用したわけだったが、その結果、1989 年の大不況に武田薬品工業は売上高 6,400 億円もの売上高を達成したため、他業者からも高い評価を得た。
では、國男社長がお手本としたとされる諸先輩の教えを紹介することにする。
（１） 品質に対して：「品質と規格は厳格に、いかに厳しくしても厳しすぎることはない」として活動した。その結果、当時、第一級品の評価を得て活動した（小西新兵衛商店における小西氏の取り組み）。
（２） 「決断というものは遅れるものだ。それを、そぐ実行できる人は、偉い人だ。さらに、先手、先手とやってゆける人はもっと偉い人だ。
・・
会社には多くの指導・管理項目がある。社長は常に、会社を良くしようという熱意が他に比べ最高どうかを常に自問自答した上で、最高であるようにしなければならない。これは非常に厳しい内容だが、それが出来ないなら、その方は社長の地位から去るべきである（武田長兵衛語録・昭和 52 年より、要点を抽出）。
（３） 「和をもって貴しとなさず。
・・」：トップに立つものは人の意見を聞74

くことは大切だが、最後は責任者が火中の栗を拾う覚悟で決断しなけ
ればならない。分かれる 3 つの意見を足して 3 で割ったような結論を出すことは決して行うべきではない。特に若い人は皆、利口だから、進んでリスクをかぶるようなことはしない。・・トップが自分自身で正しい行動と考えるならば、時には“えげつない決断”でも貫かねばならない（七代・小西新兵衛追想より要点を抽出）。
注釈：小西氏は大正 8 年（1919 年）小西新兵衛商店の製薬部門として「小西製薬合資会社」を設立した方であり、國男社長の米国赴任を指揮した方である。
② 過去の苦難の教訓を見事に新時代の難局に生かした塩野義製薬
シオノギは、二代目の塩野義三郎氏の時代に倒産の危機の歴史を持つ企業である。その例として、1949 年、躯虫剤の売掛金の回収不足事件と、他の製品が売れない中で収益圧迫から、資金繰りが限界に達したことがあった。この時、シオノギは、どうにもならない土壇場まで追い込まれた。このため、不要不急とされる遊休設備の処分はもとより、所有する 3 工場を閉鎖、給与の遅配からストライキが起きる中で、経営再建に努力した。幸い、この時、1950 年浦和工場で粉末注射薬の開発を無菌小分室で行った品質管理が、許容限界幅を極力狭める功績をした。これが、当時、企業が注目していたデミング賞として評価されたことと、総合ビタミン「ポポン S 錠」の発売の成功で、シオノギは何とか復帰を果たした要因だった。
その後、社長の任を受けた塩野芳彦氏が就任と同時に「前社長の示された大道を行く・・」という方針で事業を進める中で、シオノギは 1998 年の“医療ビッグバン”の大波を正面から受けた。この当時、シオノギがつくる薬品は、ライフサイクルが短く、価格競争力が弱い抗生物質への依存度が大きいという弱点を持っていた。このため、経営は的に大きな打撃を受けた。だが、塩野芳彦
氏は、(ｲ)製薬会社は情報産業の立場に立って活動すべきこと、（ﾛ）このような困難を生き抜くためには、新薬の研究開発と並行して、(ﾊ)新たな流通体系の構
築と MR（医療薬情報担当）の資質向上こそが、顧客密着の医薬拡大の決め手になるとして、経営改善を断行した。
シオノギでは、以前から MR 強化と共に、海外展開を考慮した大型新薬の開発を手掛けていたが、1997 年には米国・マサチューセッツ州レキシントンに医療品を研究するベンチャー企業 SBR を設立した矢先、1997 年の健康保険法の改正と翌年の薬価引き下げに遭遇した。このような情勢変化の中で塩野社長は1997 年 10 月に 6,577 人いた社員を翌年 3 月までに 313 人削減した。同時に、能力・成果重視の新給与制度を 4 月から導入する発表を行った。過去、シオノ
75

ギでは昭和 30（1955）年代に入り仕事の質と量に応じた給与支払いということ
で能力給を基本とする画期的な給与制度を運用していた。だが、シオノギの成熟に従い、役員手当や住宅手当などの調整給的部分が増えて能率給部分の比率が低下していた。そこで、この制度を徹底的に見直しして機能する制度に変えていった。
当時、日本の問題では、新薬の承認審査が厳しい問題が検討されていた。とにかく中央薬事審議会の審査は厳しかった。このため、欧米との比較で 3～5 年の遅れとなる問題があった。そこで、国として「日・米・欧が相互のデータを交換できる」という改訂を図ったわけだが、この制度に助けられる形で、シオ
ノギは HIV 薬の開発を米国のアグロン社に供与する取り組みを発表、国際開発戦略の展開を進めた。さらに、ここで、“医療ビッグバン”を乗り切るため、(1)
あらゆる技術の引き上げ、(2)目標とその確認の徹底の結果、(3)美化を得る、という三大目標に薬品製造に集中した結果、これらの方針を貫き通す幾多の取り組みが、ここで、この難局を乗り切る力となっていった。
以上、当時の塩野義製薬に見る塩野芳彦氏の行動に学ぶ点は、(a)過去の教訓を生かし、(b)真に患者さんの健康を願った、あくなき新薬の開拓に努力し、(c)
能力主義の実践により従業員一体となった経営目標達成取り組みを進めた点にあったが、目標達成にブレないで貫く行動と、スピード性が、薬品業界でリーダーシップを発揮した要点となる。
③ 従業員の潜在能力を引き出し、想定外の難局を乗り切った田辺製薬
時を同じくして、薬価が大幅に引き下げられ、日本の医療品メーカーが大混乱に落ちる時に田辺製薬では、田中登志雄氏が社長に就任した。この時まで、田辺製薬は、道修寺でもまれな 300 年を超え、圧倒的に長い歴史と伝統を持った企業として活動してきた。このため、社員の多くは保守的だった。それは老舗にありがちな文化だが、組織的に一生懸命仕事をするが、一面では変化を好
まないという風潮を持つ企業文化だった。だが、新任の田中社長は「21 世紀にスタートを切って発展するに際して、企業体質を変革するチャンスは今しかない！」と考えた。そこで社長就任と同時に「我々の製薬会社は患者さん一人ひとりに役立つ新薬を送り出すことが使命であり、そのためには、的確な医薬品情報を含め、満足度の高いサービスを提供することを基本に活動し、長期的な発展をすべき」という方針を従業員に示した。
当時、(1)タナベは世界 100 ヵ国で日本発の世界新薬を売っていた。だが、(2)
過去、企業を支えてきたカルシウム括抗剤ヘルペッサーが開発から 24 年経過し、基本特許が切れる段階が近づくと同時に、ロイヤリティーの収入が減少をたどっていたにもかかわらず、(3) その状態にあっても、社内には危機意識が薄く、76

過去の成功に安堵して社内の保守性が増していた。
この時、田中社長は社長就任と同時に「過去の 50 年が今後の 5 年に当たる！
現状の厳しい環境変化に当たり、各種問題対策のスピードこそが決めてとなる」と力説した。だが、ここでタケダやシオノギが行ってきた劇的なトップダウンの断行に徹すれば社内は大混乱に陥るという分析から、1998 年 2 月に「田辺が生き残り発展するためには“創造的破壊が必要”」という指針を出し、構造改革委員会を発足させた。具体的な行動としては、「非常事態宣言」を出し、従業員の気づきと納得の基でスピーディーな体質革新に着手したわけである。
ここで多くの課題の検討を進めたわけだったが、田中社長が特に留意した点
は課題に聖域を設けない処置だった。例えば、人事考課に対する成果主義の適用に際しては、「能力は顕在化して初めて成果として評価すべきであり、業務の中心となる中心人物には、最大限の裁量権を与えると同時に、職制や資格、年齢や経歴に何も関与させないで成果をあげた人を評価する」といった明快な運用基準を提示していった。さらに、同年 10 月には 5 月 10 日期限で社内構造改革に関するアンケート 1200 通を超える意見を得て、構造改革委員会でテーマを検討したが、この種の情報は、適宜、従業員に公開した。
この対策に加え、新薬の成功が欠かせないが、薬品業界では“ピカ新”という、世に無い新薬であり、社会に大きな満足を与える薬剤の開発に集中した。
このため、総ての開発項目を棚卸すると同時に、世界中の薬品の調査も行い、短期に顧客に歓迎される新薬の開発に集中した。その結果、中国ではベストセ
ラー、秦の始皇帝の頃から研究されて知られる男宝（ナンパオ）に焦点を当てた。この薬品は東晋の時代に中国の練気師(薬剤師)によって偶然発見されたものだが、31 種の生薬をカプセル剤として使用するタイプだった。生薬でありながら西洋式のカプセルに入っている。また、効能が不老不死の妙薬につながるということから、タナベはナンパオの認可獲得にピカ新の課題を集中した。しかし、1 カプセルに 31 種の生薬の比率を一定にすることが品質管理と医薬品許可
認証の制約となった。当然、タナベでは悪戦苦闘の努力となったわけだったが、1991 年、その技術を見事に完成させた時、ここに新たな問題が追加された。新薬の具体化には中国から材料を調達する上で大きな差があったためだった。そこで、タナベは中国の工場に主要設備や研究機器だけでなく、薬品製造の生命線である品質管理のノウハウの全面的提供を図った。その結果、原料面で品質維持が可能にした。なお、この対策には多くの努力と年月を要した。その後の研究でも、「ナンパオの処方は、人間が持っている自然治癒力を引き出すという西洋医学の理論を実現する薬剤であり、従来の漢方薬の一部が持つ滋養強壮剤
ではない」という分析と評価を基盤に、薬品業界が起死回生の打開策に努力した結果、1999 年 11 月 7 日(大安吉日)に、タナベは新発売として、この薬を発表
77

することができた。また、同時に、この努力が市場の歓迎を受ける快挙を果た
す結果となった。
以上、タナベの事例は、史を持つ企業でトップが明快な方針と評価基準を出し、ボトムアップの形で課題を従業員が知恵を集め考える中から、従業員自らが主役になり、困難な新薬の実現と共に、チャレンジという仕事を中核に企業文化の変革を成功させた例である。ここには、顧客志向で絶対に他社の侵入をさせない新薬を中国工場のレベルアップという形で共に進めたことは、常識を打破する努力を示す結果となった。なお、全体に流れるトップ・キーマンの努
力は、Education で知られる対処となる。この取り組みは、海外企業関係者を含め、従業員が本来は持っている潜在能力化にある能力を引き出す努力であり、目標へ経営トップが行う誘導だが、このような努力を含め、ここまで紹介した
薬品 3 社の状況をまとめると図 1-32 のようになる。

78

1-3

製造業のトップ・キーマンに必要な知見と経営革新 MAP

先の 1-2 項をご覧いただいた読者の皆様は、このような整理で「組織の長が担う対策内容には多くの共通点があることが整理されていった」と考える。筆者も、同じ考えで製造業トップ・キーマンの育成プログラムを考えていた時、ある有名な企業（A 社と略称）から、「体系的に工場長の育成を図りたい」という要請を受け、対応したことがあった。そこで、以下、そこで、列挙して項目を紹介することにする。
（１）A 社が挙げた『工場長クラス』に要求された能力向上項目
A, 創造的経営を行う能力と実効性
B, 戦略的な企画力の創出と実効性
C, 効率的経営の遂行（重要な問題への迅速な対処）
D, 従業員の活性化の程度と授業員の理解～賛同性
E, 責任を全うする程度
F, 先見性の発揮（含む、勉強とネットワークづくり）
G, 実行計画の実現に対する弾力性
H, 意思決定のための情報収集、関係者巻き込み～的確性
I, 企業環境の分析に当たっての鳥瞰性と網羅性、的確なウエイトづけ
J, 打ち切りテーマに対する英断と決断力
K, 人材育成と次期リーダー育成の実務（含む、権限委譲の程度）
L, グローバルな視点で積極、的確な判断力の発揮
M, リーダーシップ発揮の実態(含む、部下の動機づけ)
N, 部下に対する公平な対応
O, ボトムアップ要求に真摯に声を聴く活動
P, 中長期の課題と人材育成の的確なマッチング対策と遂行力
Q, 関連部門との融和、協力
以上、A 社が要求された、製造トップ・キーマンへの要求だが、ある意味でここまで紹介してきた纏めの形態となる。また、研修メニューを次ページに示した。だが、先の 1-2 までの内容をご欄願うと判るが、上記の項目を駆使する経営トップは、①いざという時に逃げず、ぶれず、方針を貫く。②失敗時には責任を総て担う。③言わずとも、人がついてくる、という、いわゆる、人間性、人格や包容力という局面こそが、何にも増して重要となる。正直言って、この種の項目は知識教育でカバーできない性質を持つ。そこで、本音を探ると、A社が筆者に支援を依頼したかった内容はこの 3 点だったため、筆者は、この支援をお断りした。正直言って、筆者には、今も、この面の指導ノウハウや実力が全く無く、アプローチする入口さえ見つからないためである。
79

（２）企画書の策定～実行計画へ展開
製造業のトップ・キーマンは自分の仕事と、職場をリードする上で、多くの経営課題を受け、理想と現実をつなぎリードする使命を持つ。そこで、企画書～実行計画書に盛り込む要件を例示することにする。

81

ワンペーパー企画書に続く、企画書の詳細

82

83

重点テーマは 3～5 点を記載する（事例紹介１のみ様式を掲載した）

84

（３）企画書に平行して作成～活用する生産技術 MAP
ここまで、記載してきた内容を整理すると、工場におけるトップマネジメン
トには、個々の項目に似た点とレベルがあった。また、実践活動にこの種の知見を活用するためには、この種の情報の地図化が必要になる。ここに、「地図無くして経営の航路を進むのは彷徨となる」という注意があるため、地図の構成の例を『生産技術 MAP』の名で、図 1-33 に示した。この地図はある製造業をモデルとして実際に活用してきた題材だが、中期計画の具体化、構成を持つ。
① 工場に適合する数値目標、例えば、品質、納期、生産性などの指標を定め、見直し～設定を図る。その後、定めた目標達成具体化のために、② 状態目標の名で知られる、生産・製造・管理技術面でレベルアップが必要な内容、最適手法選定、一流・異業種他社情報を参考に、各工場に合った対処と一流化のための状態目標を設定する。この対策の後、①②の具体化のため、全員参画目標達成体型を明示することになるが、このために必要な、③ 人材育成手法の抽出～体系化を図り、全体を MAP 化して実行計画化する。
④ 数値目標と状態目標は、個々の項目に対して、ベンチマークが必要となる。
そこで、要素に分ければ異業種のマネジメント技術が評価対象として利用可能になるため、一流企業の進め方を参考に 5 段階評価で、対処すべき内容を85設定する。その後、⑤ ③と④でマトリックスを策定して、誰が、何を、どのレベルまで達成を図る
か？を計画した後、⑥ 3 段階程度の達成ストーリーと達成効果（経営成果）を見積もり、企画書の見直し～実行へ向ける、という構成である。

では、活用の一例を示すことにしたい。筆者は 1988 年から 3 年間米国 AAP
社へ赴任時に活用した際、この地図の強大さを改めて認識した。ここでは、現場のキーマン達を集め、次ページの図を示し、個々に何ができるレベルになれ
ば、工場の利益が出て、将来の発展となるか？を話し、目標管理の形で達成を願った。なお、従業員は、筆者を含め、特別に優秀な方とは言えない構成だった。例えば、「自動車の修理をする企業でリーダーだった」とか、「スーパーマ
ーケットで 10 名ほどの従業員のリーダーだった」という程度の方々ばかりだったためである。だが、日本からの現場関係者の的確な指導と共に、日本でも生産が難しいアルミホイールの生産の立ち上げがスムーズに進み、1.5 年後には黒字化した。しかも、品質向上の成果は、日本への輸出となった。
現在、筆者は、企業支援の際、この MAP を紹介～活用中してきた。考えれば判るが、産業種毎に概ね、生産や製造技術の革新の先は絞られる状況にある。
そうなると、早い航路の達成が先を制する。そこで、「各社とも、この種の地図
を産業種毎に作成して、ムダな活動をしないで目標達成にまい進すべき」、という考えで、ここに、生産技術 MAP を掲載した。
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生産技術 MAP は工場改善のガイドである。工場は経営活動の一部である。そうなると、図 1-34 の図と共に使う必要がある。
以上、ここまでの準備で本書がガイドする製造トップ・キーマンのツールが整い、後は読者の皆様の個々の実務展開となる。

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２、ケーススタディで学ぶ、トップ・キーマン活動上の注意点
2-1 事例解析：カリスマ社長の努力、なぜ業績が伸びないのか？
本書の第 1 章をご覧の皆様には、既にご理解いただいているように、マネジ
メント技術には、行うべき基本と、行うべきでない経営トップの意思決定や活動がある。そこで、以下、ある靴下を製造販売する企業の立て直しに当たった、
F・カリスマ社長の取り組みを、『好ましくない経営トップの活動例』として紹介することにしたい。なお、全く同じ時期に右肩上がりの実績を出した企業と比較すると、以下、紹介する F 社、カリスマ F 社長の取り組みには何かが大きく抜けていた。そこで、読者の皆様には、クイズの形で、良い点は認め、重要な問題点を挙げていただくことにしたい（なお、この種の活動の評価には、先に紹介した第 1 章の内容のご活用を推奨することにしたい）。
Ｆ社の概要：Ｆ社は足袋で有名 120 年もの歴史を持つ老舗である。だが、倒産した。このため、会社更正法を受けて、2003 年 10 月 1 日再設立、半年以内に再生を図るため、もと有名デパートで、営業企画で実績をあげた（カリスマ・バイヤーとして業界に名を馳せた）F 社長を迎えて、この再生事業に入った。従業員は老舗で活躍してきた人々と、新たに雇用した方々の混合部隊
239 名である。F 社では、靴下、ストッキング、肌着、ベビーシューズ、足袋が主製品であるが、以下、本ケースでは、主要売り上げ品であるストッキ
ング対策に集中した活動を紹介することにしたい。
活動内容：
F 社長は、まず、社長に就任し、有名な足袋製造現場を見学した。今は限られた分野でしか使用されていない足袋の生産に技術の高さを強く意識した。同時に足袋販売の実態を調査したが、価格が 300 円～3,000 円まで、価格はまちまち、
しかも在庫の山、種類は 337 種にも及ぶ状況を問題視した。早速、F 社長は「品種は 30 種にしぼる」こと、また、ブランド指向で製品製造・販売を展開し、在庫を圧縮して売れ筋に絞った高付加価値製品戦略を展開する指示を出した。これが新社長の行った最初の命令だった。
次に、従業員を集め、F 社再生のためには「まず、会社の良いところを伸ばす対策が重要になるが、何が重要か？自由に言って欲しい。」という交流の場を持った。だが、「品質は誇れる！」「素直な人が多い。」「人間的に良い人ばかりで努力家が多いが、それが利益に結びついていない。」という意見だけだった。
新任の F 社長は、就任と同時に、旧大阪ビルにあった本社ビルは明け渡し、原宿に移転した。この意図は、市場に一番近いところで高付加価値製品の販売を行うことと、市場の声や変化を従業員が常に感じながら製品開発～販売対応を図ることを狙いとしたためだった。
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まず、資金調達と新会社への再生のため、在庫一掃セールを展開した。これは大成功だった。同時に、バーバリーなど、高級靴下の下請けで製品を製造してきた実態が浮き彫りになった。F 社は、技術が高く、バーバリーなど 5 社と契約して製品づくりと、販売への援助をして売り上げをあげてきたが、自社ブランド製品は足袋だけであることが社長に判った。そこで、自社ブランド、しかも、F 社のマークを靴下にレゴマークとして付け、戦略展開をして行く方針を立て、早速、従業員を集め、この方針を伝えた。だが、F 社に長年勤めてきた方々
からは否定的な意見が続出する状況であった。「ブランド力がない。」という内容だった。だが、F 社長はここで英断「会社再生の責任は自分にある。Ｆ社のレゴをつけてブランド化を狙う。技術はある、顧客が見て美しい、質へのこだわ
りで顧客の理解とイメージを得てブランド化する。こうしない限り自分たちの特長が何もない会社には、再生などあり得ない！」と、関係者に話した。以下、「どのような反対があってもこの方針で会社を引っ張って行く」と告げ、これが今後の活動の中心となり、企業再生活動が開始された。
まず、「従業員の意識が変わらなければ変化は何も起きない！」と感じた F 社
長は、従業員を最教育する意味合いから、従業員を青山通り（渋谷の町）へ連
れだし販売している商品を見ながら、売れている商品やその品質の状況を見せてまわった。そうしながら、市場と製品の教育を従業員に行っていった。この時、F 社の従業員は「始めて、F 社長のような目で市場をみて、大変に勉強になった。」ことや「今まで、このような取り組みは全くしたことがない。」などの感想を述べていた。この様子を見て、F 社長は「我が社の従業員は社内しか見ていない。甘えている。自分で努力することがなければ会社は再生しない。」と思った。
このような取り組みの後、11 月 20 日（１ヶ月後）課題として開発部門の方々に与えていた「ブランド・ソックス開発検討会議」の検討のため、会議に出席した。F 社長は、部屋へ入るなり、既に会議室に新製品の提案パネルが展示いる
新製品提案サンプルを見て、「これでは売り物にならない！ダサい！これは、一般のビジネスソックスそのものである」と告げた。また、「ブランド品をつくれ！」という命令を下した。この言で、新製品の原案を作成した開発関係者はショックを受けた。その理由は、F 社長が、具体的に製品の内容を示し、「訴えるものがこれにはない」とか、「これは、人にプレゼントしたくなるガラになっていな
い」・・・と、ひとつづつ新製品提案内容を示し、理由を言い、結果、「ここにある新製品は全品ダメだ！再度、提案のやり直しに１ヶ月の猶予を与える。」とした内容に共感したためだった（開発担当者に、再度の開発提案を指示したわ
けだが、その内容は開発関係者を納得させるものだった）。
この指摘を受けた開発者の中に S さん、入社 12 年がいた。特に、彼は大きな90ショックと指摘内容を大きく反省した人の一人だった。S さんは 1 ヶ月後（12月 15 日）に提案品を製作して、再度、F 社長が出席する会議に 100 点もの新規開発品を持ち、出席した。また、総ての新製品に F 社のロゴマークをつけていた。このため、この見事な出来栄えに、関係者は、これで、いわゆる「おじさん臭さは消えた！という自信作ができた」と感じた。このような環境で、開発会議が行われた。そこではブランド商品を中心に営業をしてきた担当者を集め、この方々を前に、また、それと対面する形で開発担当者が席につき、開発関係者が新商品を営業担当者に売り込み、審議する、という形式だった。社長は遅れて会議室に入ってきたが、会議に加わる前に、まず、開発担当者が持ち込んだ新製品の段ボールの中身をのぞき込み、１品づつチェック、その中から、自分が要求した新製品一つを選定し、開発者、S さんの肩をたたき、○と手でサインして、会議に入った。このような状況だったので、S さんは、その製品を最初に出し、製品紹介に入った。「市場のブランド品は一足 1,000 円ですが、1,500円にしたと思います。」というと、営業関係者は、「誰が、買うのか？」「高い。
私は売る自身がない！」という議論となった。この様子を見て、F 社長は「2,000にせよ！それでも安い、営業はこの製品を売り込む体制で、何をすべきかを検討してくれ！」ということで、この会議は終了した。
この後、F 社長は F 社の歴史と取り組みを学ぶため、大阪の旧老舗を訪ねた。
ここには 120 年の歴史と、レゴとされた人形が飾ってあった。2,500 体の人形に加え、F 社長が驚いたのは昔の広告であった。ここには、当時の方々が F 社の製品、足袋をブランド化してゆくための努力や、自信に満ちた商品紹介、現在
見ても、驚く位に素晴らしい意志を顧客に訴える内容が多々あったためだった。
そこで、F 社長は、その一部を持ち帰り、社員に見せることにした。
12 月 18 日『おひろめパーティー』の名のもと、持ち帰った資料、すなわち、F 社の歴史ある広告を関係者に公開した。この時、従業員は改めて、先輩の開拓者精神や当時の努力、更には、今見ても新しいファッションの内容に驚嘆した。
特に S さんは、特に強いショックを受けたようであった。更に、新商品をお披露目するパーティーに、Ｆ社長は、先の会議で検討された販売戦略商品を身につけ、S さんに見せ、誉める行動を取りつつ、今後のあり方に意見を言った。ちなみに、S さんだが、老舗、大阪に家族を残し、東京に一人住まいしつつの生活をしている。F 社の再生は自分の双肩にかかっているという意識は高く、F 社長
が青山を歩き商品説明をして以来、自主的にこの行動を欠かさず、しかも、精力的に新製品開発を担当してきた。当然のことではあるが、「F 社のキーマンの一人、最優秀候補である。」と F 社長は考えているし、F 社の会長、F 社の建て直しに資金を出す N 社の社長も、S さんの活動には大きく関心を寄せている。
新会社は先に大阪から、本社を文京区に移したが、その後、再度、移転し、現91

在のファッションの町として有名な原宿だった。社長は、先の会議で示したよ
うに、「新規開拓こそ、また、ブランド化こそが、我が社が生きる道」と考えた。
事実、先の会議では、「この方針を貫け、この責任は俺が持つ！」とまで言い切っている。
F 社長の考えは、「今まで、F 社では、開発は設計だけ、製造はつくり放し、営業も売る行為はするが、なぜ売れたか？なぜ売れないか？の解析はしてこな
かった。これが職場や人事の壁が会社の活動を阻害している。従って、商品開発に加えて、組織・人事の構成も大きく変えなければならない」と考えてきた。
そこで、F 社長は『マーチャンダイザー制度』の導入を考えた。ここで言うマー
チャンダイザー制度は、新商品の企画～製造～販売とその評価までの全行程をマネジメントできる人の存在を言う。まず、この制度を人事改革の柱とし、部長以上の会議で内容を紹介し、担当者を選定した後に、このような組織に移る
趣旨を伝えた。当然、部下にもこの趣旨を伝え、この制度にチャレンジする者
は今の職位、職制に関係なく提案と試験に出てくるよう指示した。
先の S さんを始め、数名がこの企画に立候補して来た時点で、マーチャンダ
イザーとして企画する候補者達に、企画をプレゼンテーション願いつつ、その内容を評価するという内容を、職制を通じて連絡し、いよいよ試験を開始した。
1 月 10 日まず、最有力候補である、S さんの発表が始まった。ところが、工場生産の内容は、工場担当者、S さんの説明は、単なる商品説明だった。このため、F 社長は「その企画で売り上げはどうなる。まず、その商品を企画する基になった商品の売り上げと売れていた理由を説明して欲しい。今、先の新商品のサンプル説明ではないので合って、マーチャンダイザーとしての説明を聞きた
いし、その審議試験なのだから、・・・」と叱咤した。この発言で、試験場はパニックとなった。要は、職制を通して行った説明が何も機能していないからであった。特に、注目すべきことは、先の職制会議で賛同した部門長から、「F 社
長が過去取り組んできた衣類販売と靴下は違う、ソックスにマーチャンダイザ
ー制度は当てはまらないと思う、・・」と言った議論や、批判まで飛び出した。
そこで、「社の方針としてやる！」「成否は社長の責任だし、これが出来ないのであれば、今後はない！」とまで言い、強い信念を伝えた。F 社長は、「この方針に努力しないものは会社から去れ！」という意気で話し、「マーチャンダイザ
ーの候補者試験は 2 月 26 日にやり直す！」と指示した。
再度のテストはスムーズに行われた、特に、キーマン候補である S さんは、営業や工場の質問によどみなく答える状況を見てもこのことは明らかであった。
これに平行して、3 月 2４日新宿の高島屋で新商品発表会がなされた。一坪のスペースを借り、F 社独自のブランドコーナーで新商品を直接販売するという方式だった。ここには、S さんと、F 社長も参席した。なお、この時点で、F 社長は92

「これで、F 社の第 1 歩がスタートした」と考えた。F 社長の考えは、「消費者に本当に商品が認められ、売り上げにつながり、収益も出て、従業員がそれにより明るくなり、自信を持つようになれば、会社は立派に再生する」と考えていることが、ここに関与した。だが、F 社の再建計画は始まったばかりである。
現在、ここまでの状況で、過去の売り上げ、利益とも何も変化（成果を示す伸び）は全く無い状況である。
なお、後日談だが、この取り組みは続けられ 2 年が経過した。だが、F 社の売上高と利益の増加はなかった。また、理由は不明だが、F カリスマ社長は F
社を離れ経営コンサルタント業を開始した。ここには、ここまで紹介してきた“F 流経営術”という書が発行されたことが関与したようである。さらに、その後の F 社の状況だが、低迷を続け、今日に至っている。このような意味で、後で解説する、同じ時期に右肩上がりの成長を進めた靴下の製造・販売企業、DANとは、同時代に大きな差が生じた。
以上が設問である。当然、F 社長の立場で行うべき事項があるようである。そこで、ここに記載が無い事項は「やるべきことをやっていない対象」という扱いでお願いします。
【解析欄】
では、解析をお願いします。

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【F 社カリスマ社長の活動、その解析例】
当然、本設問に正解はない。マネジメント技術はその適用の仕方によって、“場違い”はあっても、数学の公式や解のように“間違えは”後になって判る。さらに、この種の取り組みの解釈は、読者の個々の立場や捉え方で問題解析の仕方も異なる。確かに、“F 流経営”という表現法は、一般人には、『カリスマ的は活動劇』の受けは良いかもしれない。だが、マネジメント技術は妙薬を求めない。地道だが的確に、この種の企業の再生を助けるツールという存在しか存在しないためである。ここで、結果が良ければ、“F 流経営”も、世界で著名な経営者が実践してきたマネジメント技術に、何らかの不足内容を追加すべきであろう。だが、成果が挙がっていない事例に対しては、教材（反面教師）という形で、その欠点を整理すべきである。では、再度、製造トップ・キーマンに必要な 3 つのキーを示し、F 社長の活動に欠けていた点を例示してゆくことにする（★印と共に問題点を例示する）。
① 「トップ経営者が儲かる仕組みを提示し、自らあくなき努力を図る」：★ F 社では、企業再生時、儲かる仕組みと構成、重要項目、目標や目標値の提示が無かった。F 社長の気合いと熱心さは判る。だが、この文章の範囲では、
例えば、足袋の品種と価格の整理は『集中と選択』という対処が、経営目標とどのように結びつくか？不明である。
② 「①のために、最適と考える組織を構築する」：★ F 社再生の重要な対策とした“マーチャン・ダイジング”制度が、果たして、目標を達成するために最適の組織構成なのだろうか？確かに、開発から販売まで、責任を持った人が当たることは重要である。だが、S さんだけが担当したパイロット・プラン的な活動が成功した時、F 社全体の組織と活動がどのようになって行くか？が示されていない。このため、現在の組織とこの活動の関係が判らず、部門長が反発する状況で経営の諸活動が進んでいった。
一般に、この種の組織を動かす場合、組織を縦糸と横糸で構成する。または、製品を特定して、プロジェクト・チーム活動を図る形態にマーチャン・ダイジ
ング方式を適用する。だが、F 社では、F 社長個人が、この種の組織面の位置
づけや、従来の体制との関連が判りにくい構成で、マーチャン・ダイジング制
度を、突出した運営を進めた。だが、関係者の理解と成果は十分ではなかった。
③ 「重点テーマにトップ自らがお手本となる活動を示す」：★ この行動には、いくつかの例があった。例えば、従業員を集めた意見聴取、足袋の選別、F 社のロゴの設定、・・・・新製品である靴下の価格設定などである。その後、キーマン S さんに総てを託す形で、マーチャン・ダイジングを開始した。だが、もし、この一連の活動が企業再生の最重要項目なのであれば、（ｲ）製品設計を社長プロジェクトの形で社長室に関係者を専従させ、94

直接指揮する。（ﾛ）トップ・セールスの形で販売・利益を確実に確保する例を示す。（ﾊ）今までの会社の製品開発～顧客直結の高収益確保の実を示した
後、「過去の活動と何が、どう異なるか？」を従業員に示し、新たな活動方式にリーダーを設定して活動を広げる、という対処が必要である。その後、各責任者に運営を任せ、P-D-C のシステムと共に、全体を管理しながら、企業再生の状況を F 社長が管理する活動となる。だが、F 社長の活動は、S さんに動いてもらい、横合いから指導する程度の評論的な対応だった。
以上、『製造トップ・キーマンに必要な 3 つのキー』という視点で F 社長の取り組みを評価したが、結論として、「“F 流経営”なるマネジメント技術は①～③の対策に対して、『マネジメント技術似て非な形態』である」ということになる。
「では、この 3 点に対し、今度は、経営再生や、同業種で進展を果たしたトップ経営者達がどのように進めてきたか？」という内容を示し、F 社長の行動との相違点を整理してゆくことにする。
【F 社・カリスマ F 社長に似た環境で、効果的なマネジメント展開を図って例】（A）日産ゴーン社長リバイバル・プラン：数値、状態目標明示と対策事例
再度、活動の要点と成果を図 1-25 に示したが、日産ゴーン社長が、たった1 年で日産自動車を赤字から脱出させた快挙は、今も、多くの企業経営者が鏡にする題材となっている。そこで、再度、ゴーン社長が行ったリバイバル・プ
ランにおける活動を整理し、F 社のカリスマ F 社長との取り組みの差を明示することにしたい。
企業では、経営トップが、限られた時間、人、資金で CS 対策＋各種効率化を図る使命を持ち活動するが、この差が経営改善の大きな差となる。この対策のためには、まず、（ｲ）各種の問題や創案を戦略化して、損益計算書と貸借対象表などをベースに改革後の予算目標を算定する。その後、（ﾛ）売れる製品と売れない製品の実態を分析した後、（ﾊ）方針を定め、トップ自らが顧客を訪問し、お手本を示す、という手順と活動が必要になる。なお、この際、企業文化の改革と方針徹底のため、成果創出と共に活動の見本を企業内関係者に示し、組織全体の活動を誘導してゆくという項目が、マネジメント技術を利用した企業再生の手順となる。
この面に対し、日産ゴーン社長は、まず、(a)リバイバル・プランと共に、1年以内に黒字化を図る取り組みを示し、「万一、未達の場合、経営陣は総辞職する！」ことを株主総会で宣言した。次に、(b)セブン・イレブンの名で知られる行動だが、利益の創出に直結するキーマンに朝 7 時から夜 11 時まで 2 ヵ
月を費やし、会って、現状把握と対策の依頼を関係者に願いつつ、収益確保のための組織化も進めた。さらに、(c)日産車総てを駐車場に並べ、売れる車と、95売れない車を従業員に見せ、考えさせた。その後、売れる車に集中した営業展開を図ると共に、同業達者から新車開発の権威者をヘッドハントして、売れる新車の開発を総て任せていった。当然、ここには、会議で空論を繰り返したり、部下が加工した報告書を見て、評論する取り組みはなかった。この成果は、既に読者のご存知の内容となる。従業員は、ゴーン社長の企画に真の納得を示し、一丸となって活動した結果、1 年で黒字化という快挙を果たしたことは、既に、読者の皆様のご存知の内容である。
ゴーン社長が行った、この一連の活動は、既に、1 章で例示した著名な経営者達が行った内容に共通した取り組み方式だった。また、ある意味、難局にマ
ネジメント技術を駆使して行く上で、極めて基本的な活動洋式の適用だった。
だが、これに比較し、F 社長は“F 流経営”なる企業改革方式で、この種の手順を従業員に示す記載は無く、具体的に進めた形跡はなかった。

トップ経営では「率先垂範」が重視される。経営トップの自ら重要施策を展開して成果を出すことが、「未来の在り方をつくり、示す」というモデルを形づくるためである。この行動には、部下に『言外の言』という説得効果が加算される。さらに、部下から高い信頼を得て、今後、活動する方針に対する教材を提供する。このため、マネジメント技術では、企業再生の最初に行う重要な対策となっている。ここで特筆すべき点は、「トップ一人の活動で成果をあげる規模は、それほど大きくは無い」という注意である。このような問題を解決するためには、モデルで成果と対策の進め方を例示した内容と同種の取り組み
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を広げ、成果増大を図る行動が、経営トップとして次にとるべき仕事になる。
また、このために、改革のキーマンを選定して、改革に重要な個々の項目を受
け持っていただく、いわゆる活動の展開が必要になる。当然、ここでは、成果を得た人達に対し、何らかの形で、褒めて育てるといった行動が必要となる（報奨制度の適用や昇格などはその例である）。さて、F 社長は、行ったマーチャ
ン・ダイジング実施時、果たしてこのような要件に、どのような報奨を適用したのだろうか？この取り組みは、先の演習題では記載が無いので、判別ができない。だが、S さんに総てを考えさせる形で新製品開発から、バイヤーなどへの PR、さらには、デパートの一部を借りた顧客への直接販売という流れは、ある意味で、「その種の形態を狙った」という解釈ができないことはない。だが、その後、F 社の回復は無い。そうなると、果たして、F 社の革新にマーチャン・ダイジング方式が最適な制度だったのだろうか？さらに、「F 社では、
その後、マーチャン・ダイジングの波及をどのように進めたのだろうか？」だが、この点に関する内容は、記載が無いので判らない（その後の紹介も無い）。
（B） 組織的活動と、業績評価・実力主義体制の必要性
F 社長が実施した、マーチャンダイザー制度は、確かに、一見、「スルーで商品の内容を見る責任も持つ」という良い点を持つように見える。だが、この種の企画には多くの欠点がある。その例として、マネジメント技術上、極めて基本的な要件だが、（ｲ）顧客ニーズを組み入れた対策、（ﾛ）売れる商品化への努力に対する計画と経営貢献度の数量的な明示、さらには、（ﾊ）活動評価が個人の評価システムと結びつけ、良否と責任・担当者の腹にドンと伝わる仕組みづ
くりが欠落していた。特に、F 社長の活動には、F 社の方々が、仕事の良し悪しを正しく評価するという仕組みと、制度の提示が紹介されてはいなかった（ケースには記載がないので、詳細は不明）。極端な言い方をすると、F 社長は、カリスマ経営者が特徴的に採用する方式、いわゆる、自分の意思と提案について来る者だけに感性的に注力する方式だった。このような例の場合、F 社以外のケースで恐縮だが、「従業員は、赤字対策は企業の命題だが、各人が何をすべきか？」が判らないで迷う。事実、このケースでも、勢い、F 社長が個人的な思いで、奔走する、いわゆる、『一人芝居をとらえた社長の奮戦劇』が進んだ。要は、企業が行う組織的な活動になり得ないわけだが、文章を見る限りでは、「この種の現象が F でも起きていた」と推察される。
（C） SCM 対策の必要性
もう、1 点、組織的活動に IT を併用し、自らお手本を示す例を紹介することにする。実は、F 社が立て直しを行う次期と、同じ頃、斜陽産業の代表といわれる靴下業界で、DAN（現在の企業名はタビオ㈱）という会社が右肩上がりの伸びを示し、産業界が注目していた。DAN では、第 1 章で記載したマネジメント
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技術の駆使に加え、SCM 戦略の展開が効果を発揮したためだった。では、DANの活動の要点を紹介することにしたい。
バブル崩壊後、靴下は、中国生産に移る中で、市場は低迷の一途をたどった。
だが、DAN は右肩上がりの成長を遂げてきた。その SCM の構成は、図 2-1 の構成である。ここでは、（ｲ）商品を出して、顧客の声を売り上げ、売れ筋で見る。（ﾛ）新製品提供も企業やバイヤーの感性による判断でするのではなく、直接、販売される商品の状況を見て行う。また、（ﾊ）顧客重視の体制で、何をすべきか？を、販売店＋靴下を製造する 47 とも言われる協力＋DAN が、最新、かつ、同じ情報を見て、一体となって現状～対策に関する活動を展開した点にあった。

この例は SCM の創始者と知られる、マイケル・デル社長が創設したデル社の取り組みに似ていた。
「デルの革命」マイケル・デル著 日経ビジネス人文庫によると、デル社はデル社長が、学生時代に車庫で個人の PC を作り、販売する取り組みが出発点とされていたが、デル氏は、最初、ファックスで注文を得て、お客様のニーズに合った PC を安価につくっていた。だが、やがて、IT はイン
ターネットの時代に入った。そこで、顧客ニーズに合った製品だけの注文を精査し、短納期で提供する対策を進めた。その結果、その形態が SCM と呼ばれる新たな顧客対応 JIT 生産を協力会社と共に進める方式を産業界に提示したわけだったが、デル社は大きく進展した。特に、居並ぶ、大手の PC メーカー市場を大きく食っていったことは、産業界が注目した SCM の偉大さを示す例をつくっ98た。DAN の越智社長が具体化させた SCM は、デル氏が開発した SCM と生まれは異なる。だが、期せずしてデル社の靴下販売方式の代表となる SCM だった。
このため、DAN は「靴下界で SCM を成功させた事例」とされ、当時、米国からの見学・視察団が絶え間なく続いた。なお、DAN の活動は、ある意味で、競争激化の中で高収益を得てきたコンビニのセブン・イレブンや化学洗剤などで有名なカオーの進展に似ている。バーコードと POS を使った端末情報を基に、「お客様の声を聴く」という活動を製品販売に組み合わせ、新製品開発に結び付ける活動を進め、顧客数を増やしていった対策である。
では、全く、同時期に経営改善努力を進めた DAN と、F 社の F 社長の活動を比較することにしたい。F 社の場合、新製品の選定は F 社長だった。新製品の良否決定がお客様ではなかった。また、部下である S さんが集めた過去のデー
タであり、今、お客様が求める製品ニーズか否か？疑問を感じるデータと説明でプロジェクトが進んでいったが、同時期に、DAN もコンビニのセブン・イレ
ブンとも、お客様の声は IT が示す売上高の実情であり、売れ筋～ライフサイクルの終了をつげる IT が示すデータだった。以上、このような対策を考えに含めると、『売れるものづくり』の面で大きい違いがあったことがわかる。さらに、
S さんを中核とした人海戦術と IT＋SCM 活用法の差は、竹やり戦術と機関銃利用以上の差となる。また、このような対比を行うと、F 社の F 社長は、残念ながら、内部志向であり、F 社長がカリスマ・バイヤーとして成功したことがあったという、過去の成功体験に留まる意思決定方式だった。
ここで、異業種だが、かつて悪評が高く、倒産を繰りかえし、従業の活動さえも悪評だらけだったコンチネンタル航空を再生した、ゴードン・ベスーン COE
による、過去のコンチネンタル航空の評価を例示させていただくことにする。
ゴードン氏をここへ登場させた理由は、ここに示した類似の内容があるためである。さらに、ゴードン氏がマネジメント技術を学び、実践する中で、コンチネンタル航空の CEO となったことと、ゴードン氏がマネジメント技術を絵に描いたように展開されたためである。詳細は、日経 BP 社発行「大逆転」（仁平和夫訳）記載された内容をご覧願うことにして、ゴードン氏は書の中で、「ビジネスが失敗するとすれば、それは、正しいことをやろうとしながら、間違ったことを評価しているか？あるいは、正しいことを間違ったやり方で評価しているか？のどちらかである。
・・何が成功かはお客様が決めてくれる」としている。
この言は、正に、「F 社のカリスマ F 社長の活動は企業再生失敗例を指摘した例」と一致する。さらに、ゴードン氏の言によると「成功を正しく定義したら（確度の高い企業再生プラン）、成功の度合いを正しく測定できる尺度を見つけなけ
ればいけない。従業員はバカではない。世の中の仕組みは判っていて、評価される仕事、報われる仕事をやろうとする。・・・」という言があるが、F 社長に99

この種の取り組みに対する記載（配慮）は無かった。F 社長ご本人が F 社の総ての活動だったためである。また、この記載から、トップ・マネジャーは、謙虚、かつ、冷静にお客様のニーズと従業員の活動の間にある課題を、判りやす
く示し、導いて行かねばならない対処を示している。カリスマとは「特定の人物の非日常的な能力に対する信仰」とされるが、F 社のような再生企業で使う方
式で無いことは、ゴードン氏の指摘で判る。以上、「F 社のようなケースにおいて、マネジメント技術を駆使する場合、ち密、かつ冷静な総合的判断の基で、経営者の立場で行うべきことを進めるべきであり、宗教的な展開はその本質ではない」という注意点を、事例解析と共に、紹介させていただいた。
では、次に、製造トップ・キーマンが行う 3 つの重要なキーを土台に、さらに一段高い内容である、『社長が駆使する経営マネジメント技術』の局面から、F 社長の活動を評価することにする。
（1）顧客志向に対する対応について
先の解説と、多少とも重なるところがあり恐縮だが、このケーススタディでは、「誰がお客様であり、お客様の立場から見て、顧客志向という取り組みがどのようになっているか？」が全く欠けていた。客観、冷静にみて、靴下を購入される真のお客様は一般の消費者であって、デパートのバイヤーや F 社の営業関係者では無い。要は、F 社長の取り組みを冷静に解析すると、カリスマ・バイ
ヤーだった時の経験による判断と、マーケット調査も F 社の過去のデータと経験が、マーチャン・ダイジング制度創設会議で出されただけであり、顧客側からのニーズ（VOC：Voice of Customers）を示すデータも、この種の調査活動も、紹介されなかった。さらに、企業再生活動プログラムなるものが、組織の活動戦略（ポリシー）と共に示されていないため、全員参画がしにくく状況になっていった。このため、F 社長の活動を関係者が眺める程度に終わった。加えて、従業員側は F 社長の活動に対するご意見番であり、自ら新製品の提案者＋顧客となり、責任をかけた自主活動を進める活動に位置付けられていない状況
で、F 社長の猛進がつづく企業改革劇が進んだ。
(2) 時代に即応した、経営重大テーマに対する網羅性
F 社長のような行動の例は、ある種、ヘッド・ハンティングされた企業に同種の例が多く見られる。F 社長のように、苦労談だけが経営再生劇として紹介され、ご本人の知名度をあげる活動だけが自慢話の形で記載される例である。この種のケースの場合、その方が去った後、会社はつまみ食い的な成果だけが成果談となり、地道、かつ、時間が掛かるが本質的に対処しなければならない問題が放置される例が多い。
F 社長が活動を始めた時期、SCM は大衆消費財の市場ニーズ確保に各社が取り組む時代だった。そう考えると、その種の情報は経営トップ層には常に情報
100

として入っていたはずである。だが、SCM の具体化は、時間と手間、新たな人材確保が必要になる。このためか？この問題に F 社長は何も触れた様子がない
まま、活動劇が進行した（この課題については、経営を改善する経過の中で、情報収集や検討といった実情に対する記載が全くなく、疑問が残る）。
(3) 経営重点課題の整理とウエイトづけを基にした、再生企画の策定
経営革新に当たって、『つまみ食い方式』の適用は絶対に許されない。特に F社のような場合は、再生計画にベクトルを合わせた目標設定と重点課題の明示
が明確な形で従業員に示されるべきである。また、その種の企画を社長が提示した後、個々の施策をボトムアップで支え、期待以上の提案と、活動を進める
べきである。だが、F 社では、(a)問題を総てあげる。(b)事実関係と対策効果を見積もる。(c)難易度と達成時間などを評価してウエイトづけする。(d)重点施策を選定し、(e)解決へ向けた順序づけを企業トップの視点で行い、(f)アウトプットと担当、責任、期限を決めた内容を『見える化』して全員参画の再生計画に努力するという、極めて当たり前の経営改善ステップが、全く示されなかった（この面に対する記載も無かった。善意に考えると、この種の内容は F 社長の頭の中にあったのかも知れない）。いずれにせよ、この例では、『トップ・マネ
ジメント技術の駆使』という視点で、F 社長が取り組んだ行動に対する問題点を示した。
経営改善に具体的な成果が出ないマネジメント方式の展開は、どのように派手な宣伝をしても、所詮、『あるべきマネジメント技術適用とは、似て非なマネ
ジメント技術の展開劇』となる。ここで、あえて、意見を述べるなら、F 社長はマネジメント技術に全くの素人ということになり、これに従い、言われる通りの対策に振り回される従業員の方々は“お気の毒”ということに終わる。
以上、事例を利用して、正しくマネジメント技術を知り活用する大切さと、素人的とも言えるカリスマ社長マネジメントの差を整理した。
2-2 『箱もの研修』の評価と疑問
図 2-2 はその種の要点をまとめたものだが、『企業は人なり』の言に示される
ように、どの企業も人材育成には大きな資金と時間を掛け（人材育成投資）、人
財教育などの文字を活用して個々の企業に適合した教育法を展開中である。だが、先のカリスマ社長の活動に似て、戦略と展開方式を間違えると、そこに大きなムダが発生する。
ここで、一見、場違いに見えるが、2012 年、「『もしドラ』という小説が 130万部突破となった」という報道に注目することにしたい。この小説が「なぜ人気を博したか？」を考えれば判るが、本の表題、「もし高校野球の女子マネージ
ャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」が示すように、「膨大なマネ101

ジメント書を読んでも実行なければ成果なし」という内容を提示したためだった。

先に紹介したコンチネンタル航空を見事、奇跡と言われる復活へ導いた経営
実務家のひとりであるゴードン・ベスーン CEO の言に、「それまでの経営陣とコンサルタント達が、キリモミ状態に陥ったコンチネンタル航空という赤字体
質の機体を立て直せなかったのは何の不思議もない。彼らは汗を流すことを嫌う人間であり、財務の専門家であり、ビジネス・スクールの秀才だったが、キリモミ状態で企業が落ちて行くとき、「コストダウンで運賃を引き下げ、チケッ
トが安くなれば客はあつまる！」とうような通俗的な提案と活動しかしていな
かった。また、この種の方々は、飛行がうまく行かないのをクルー（従業員）のせいにした。だが、顧客と事業の立て直しができるのは、事業を個々に進めてきた実務者だけである。したがって、何が重要で何をすることが会社の立て直しに最も有効か？ということを、実務の中から真剣に整理した上で、活動の方向を定め、機体をキリモミ状態から脱し、平行飛行へ持って行かなければ、上昇への糸口とならない！」という意味合いの内容を注記されていたが、これは、『もしドラ』が示す、「膨大なマネジメント技術の知識を高め、教養人になる対策でない」という指摘に共通する要件である。
『もしドラ』は、甲子園球場へ出場するという架空のドラマである。これに対し、コンチネンタル航空は赤字からの脱却という実践記録という違いはある。
だが、アウトプットを決め、インプットを精査することは活動の要点であり、102

共通点である。そこには、成功への道と課題が明確に示され、仕事の課題をこなすという努力と、そこで、得た、仲間と共に進める成功体験が人材育成となる構成を持つ。図 2-3 に示した通り、人材育成には多くの方式がある。では、このような実務教育法の区分を基本に、いわゆる『箱物教育』の問題点を例示する。では、読者の皆様には、早速、解析をお願いすることにしたい。

以下に示したケースは、家電品販売とサービスを主たる業とした企業の活動である。したがって、製造業の皆様には、比較的、冷静な判断が下しやすい例と考える。そこで、以下、異業種から学ぶ、という特徴を持つ演習題の一例とお考え願いたい。また、当然だが、読者の皆様は、この企業のトップとして、
人材育成、すなわち、『従業員教育』という局面から、その在り方のご検討をお願いしたい。
【Ｍ社サービス課テレビ音響係のケース】
設問解析ガイド（管理者の管理品質向上という視点で解析が必要な項目の例）
１，何が問題か？
２，問題をいかに分析すべきか？
３，問題の本質は何か？
４，対策をいかにすべきか？
以上、読者の皆様には、このような視点と手順で次ページに紹介する演習の解析をお勧めしたい。
103

【ケーススタディの本文】
M 社サービス課家庭用テレビ係の A 主任（32 才）のもとには 6 人のサービス
マンがいる。この人口 30 万人の県庁所在都市と、その郊外地区のテレビ、テー
プレコーダー、ステレオ等の家庭用回路部品のサービスを受け持っている。
サービスといっても、直接顧客に対する故障、苦情等のサービスは第一線の特約店、チェーン店が行うことにはなっている。しかし現実には特約店、チェーン店では手に負えない故障の修理があり、特約店や一般顧客から持ち込まれた修理も担当する一方、特約店に対する技術指導も重要な任務になっている。
6 人のサービスマンは、全員 20 代以下の若手ではあるが、地域を分担し東地
区は B 君（25 歳）、西地区は C 君（24 歳）、南地区は D 君（26 歳）、そして比較的顧客の少ない北地区には E 君（22 歳）としていたが、皆、腕に自信のある
一匹狼が多かった。一方工業高校の電子科を出て間もない F 君（20 歳）と G 君（19 歳）には、内勤として当サービスセンターに持ち込まれるか、または担当者が持ち帰った商品の修理を担当させていた。
そしてこのふたりの指導員には、外勤の 4 人のうち比較的手のすいている者
か、あるいは修理品を持ち帰った担当者をあたらせていた。仕事の進め方については毎週月曜日の朝、係内打合せを行うとともに問題発生の都度、担当者に指示していた。
この地方都市では、テレビについては技術の良さとサービスの確実さを看板に売込んだ T 社が第一シェアを誇ってきたが、最近宣伝と特約店指導の巧みな X社がこの地方に拡販の狙い定め、部品の小規模工場を作るとともに、強烈な売込み作戦を展開し、シェアの差もぐっと縮まり、社内でも対 X 社作戦の一環としてサービスの質量両面での向上強化が強く要請されていた。7 月のチェーン店の社長懇談会でもアフターサービス技術を向上させるために店員の技術講習会を要請する声が強く出たため、急遽、先々週の木曜日に H 部長、I 課長（35 歳）のはからいで、新型カラーTV 修理技術講習会を開催した。I 課長は洗濯機、冷蔵庫等の経験は豊富であったが、電子関係には詳しくなかったし、A 主任もつ
ねづね部下からも『チェーン店が持ち込む初歩的な修理が多過ぎる』との苦情が出ていたので、絶好の機会であると張り切ってプランを作り、当日の進行をフォローしていた。そして、B、D、E の 3 名には 1 日出張サービスを取りやめさせ実践指導に当たらせた。
当日の講習会は修理、調整手順を順序よく指導し参会者も熱心に詳細な点まで質問し、予定を 1 時間もオーバーした。このため、研修後の懇談会では、参会者から「今後自信をもってサービスに出られます。」「こちらに持ち込む修理も減らせます。」と好評であった。また、一部の参会者からは「今までは担当の人が来ても、こんな指導をしてくれなかった。今後は、ただ修理するだけでは104

なく、こちらの質問にも答えるなど技術指導もして欲しい。」との声があったので、A 主任は「今までは、どちらかというと初歩的な修理までもが私どもへ持ち込まれすぎていたので、こちらも忙しく十分指導する時間がとれませんでしたが、今後は今日の講習で皆さんが腕をあげて下さったので、少しはこちらも余裕が出るでしょう」と答え、さらに H 部長も「これを機会にアフターサービ
スの向上を図り、X 社の追撃をしりぞけましょう」と結んでくれた。
先週末、各特約店からテレビのサービス部品の調達発注が相つぎ、通常の 3倍以上に達したため、今週の月曜日、部品係の J 主任は I 課長と相談のもとに、当面の間は特約店優先に割当出庫をすると通知してきた。
その際に J 主任は A 主任に「君が先々週の講習会であおったものだから、各チェーン店とも張り切っちゃって、結局は自分のところの首をしめることにな
ったな。前もって予告してもらえば、もう少し何とか手を打てたのに。」とニヤニヤ笑いながら話していった。
火曜日の朝、出張修理に出るＣ君が A 主任の所へやってきて「先週から持ち込まれている Y-3 型の水晶共振子が揃わないので修理が間に合わないんですよ。
今日は地元の Y 商高が甲子園で試合があるので絶対持っていかなくてはならな
いんですよ。J 主任は『ないものは出ないよ』なんて言ってるんですからね。こちらはじかにお客につながってるんだから、直せませんでしたなんて言えませんからね。」と困り切った顔で訴えてきた。その場は I 課長とも相談して、課長に動いていただき、宣伝ショールーム用の 1 台を借用してもらい、C 君に持たせて、取りつくろうことができた。
今日も 3 時から準々決勝に進出した Y 商高の試合があるというので、T 社にも相当数いる同校の先輩たちは、朝からソワソワと仕事が手につかない様子であった。
そこへ市外南部の顧客である Q さんから「この前頼んだ修理はどうなっていますか。3 時から Y 商高の試合が始まるけど、ピッチャーの太田君はうちの町の出身なので、試合開始までには持ってきて下さいよ。」と電話があった。A 主任は早速 F 君を呼び確認してみると、先日と同じ Y-3 型の特殊部品が 11 時でな
いと入ってこないので、それまでは別のテープレコーダーを修理するよう D 君
から頼まれているとのことであった。A 主任は入荷次第、修理を完成して、すぐ届けるよう命じて J 主任のもとへ確認に出かけた。
J 主任は「冗談じゃないよ。先週も 2 個特約店に売渡し、昨日は南出張所から
2 個融通してもらい、そのうち 1 個は君の方へ、もうひとつは木村チェーン点へ
今朝平あやまりにあやまって渡したとこなんだ。それでも F 君から足らないと言ってきてるんで、北出張所にこれも頭を下げて 11 時には持ってきてもらうよ
うにしたんだよ。3 月の決算で手持部品が多過ぎると問題になり、君も知っての105

とおり 5 月からは 20％削減という部長命令が出てるんだぞ！それにしても君の方は部品点数が多いんだし、ましてあんな Y-3 型の特殊部品なんて価格も髙いし、今まではほとんど出たことがないじゃないか。こんなに具合が悪いんなら工場へクレームとして出すことも考えようよ。実態を調べてくれよ。」と逆にね
じをまかれるありさまだった。
2 時過ぎに F 君が来て「大分手間取りましたけれど、なんとか直りましたので、これから届けてきます。」と元気に飛びだして行ったが、4 時頃に Q さんから再び電話があり、「お宅はどうなってるんですか！今頃もってきて、もう試合もいいところは過ぎちゃって負け試合じゃないか。だいいち、あの持ってきた人、名前なんていうんですか……。
「すみません！」の一言も言わないし、まして出張料まで払えなんて言ってるけど冗談じゃないよ。こんなことじゃ、もうお宅の製品は絶対に買わないよ。X 社なんかこの間から月に一度くらい様子を聞きに来ているくらいなんだよ……。」とまくしたててガチャンと電話を切ってしまった。Q さんは、この地区の名士だった。ある会合で M 社の問題を、企業名を挙げないで紹介したが、その場にいた関係者は M 社の対応と解釈した。このため、M 社への注文は激減した結果、X 社がこの地区での販売を大きく伸ばしていった。
【注釈】企業の組織図は次ページに記載します。
【解析欄】
では、解析をお願いします。

106

（Ｘ営業所組織図）

営業一課（城東地区担当）

営

業 部

営業二課
（城南地区担当）

営業三課（城西・城北地区担当）

経営指導課(特約店･ﾁｪｰﾝｽﾄｰﾙの経営指導)
サービス部
テレビ音響係所長

サービス課(特約店･ﾁｪｰﾝｽﾄｰﾙの技術指導、修理ならびに部品の供給)調査課（営業調査ならびに資料の作成）

総

経

理

課

総

務 課

務 部

北出張所（県北地区担当）

南出張所（県南地区担当）

107

冷

機

係

部

品

係

【Ｍ社サービス課テレビ音響係の問題と人材育成内容、その解析例】
このケースは「F 君が修理した TV をお客様に届けても無意味だった」という例である。今まで、筆者は多くの場で、このケーススタディをグループ演習の形態で進めてきたが、解析内容のほとんどが、次のような解ばかりだった。
(1) 顧客志向の考えが十分で無い、この面の再教育が早急に必要である！
(2) 顧客管理のシステム化を強化して、情報の共有化を図るべきである。
(3) 部品管理面で、在庫に余裕を持つなど、対策を図るべきである。
正直言って、このケースの場合、この種の外堀を埋める対策より、「顧客である Q さんのところへ、まだ、修理に時間が掛かるので、申し訳ありませんが、会社には代替品がなく、私の TV ですが、今回は Y 商高の試合の試合をご覧ください。修理終了後、即座に Q 様の TV をお届けしますので、・・・」とするのが自然の流れであり、企業人の活動となるはずである。その理由は、お客様は Y
商高の試合を見たいのであって、TV 修理は当面の目的ではないからである。
なお、以下、M 社の研修の在り方（品質）について解説することにする。すでに、図 2-3 で示したように、研修には多くの種類がある。教養的なものは除き、今回の研修は X 社との熾烈な営業抗争の中で T 社の研修が実施された点に注目すべきである。そうなると、この種の研修の位置づけは、単なる研修ではない。
顧客獲得のため、当然、クレームゼロを基盤としたサービス展開を図るべき対策会議の一部となる。そうなると、(ｲ) 過去のトラブルの再発は絶対に再発させない。
(ﾛ) 今回のようなお客様の迷惑や信頼を欠く恐れがある事項は、事前に危険を察知して、経営トップが『目で見る管理』を図り、問題発生防止を図る管理体制の整備と管理が必要である。
(ﾊ) まず、ライバル X 社の活動との差を明確にして M 社が、更なる、顧客サー
ビスと信頼増強を図るために何をすべきか？を比較分析すべきである。また、人材育成のための効果的研修を行うのであれば、何をすべきか？を整理した後、研修メニューを設定すべきである。この整理の後、「果たして、新型カラーTV 修理技術講習会はどのような位置づけとすべきか？」となる。
M 社の環境を考えると、以上の 3 点が疑問となる。したがって、このケースの場合は、まず、研修のアウトプット（M 社の場合、何を目的と成果）を明確化すべきとなる。その後、必要なインプット、すなわち、「何をどのように行えば、目的としたアウトプットが具体的に創出するか？」を明確化した後、教育が必要なら進める。それ以外の対策が必要なら進めるといった対処が、M 社トップの行動になる。さらに、習ったことを実行して、実際のアウトプットに具体的につなげ、成果を出すまでフォローするという M 社トップの行動が無ければ、研修は単なる教養番組に終わる。事実、この点に対し、M 社では「研修後の最108

後の懇談会では参会者から「今後自信をもってサービスに出られます。」「こちらに持ち込む修理も減らせます。」と好評であった。・・」というムード的な感
想文に終わっていた。先に解説したような、誰でも思いつく、「代替品を一時、お届けして、当面、お客様のご要求だけはしのぐ」といった、極めて当たり前、素人でも行う策が出ないことが問題である。このように『研修の品質』という視点で研修の位置づけを解析すると、図 3-3 のようになる。すなわち、(ｲ) 研修を開始する前にアウトプットを明確にし、誰に、何を担当してもらい、習ったことを実務に生かし成果創出を図るかを定める。
(ﾛ) M 社の場合、研修実施前に、事前問題の対策として位置付けるべきこと。
(ﾊ) 今回、「チェーン店が持ち込む初歩的な修理が多過ぎる」という苦情処理が問題だったことを考えると、その種の課題の何がどの程度、誰の手によって解決（問題発生防止）を図るべきか？を総てリストアップした後に、研修メニューを企画し、実施事項をフォローして、成果把握を具体的に行う
べき、という研修の位置づけと内容（研修メニュー）にすべきである。
以上、図中の、「仕事の事前検討が皆無！」という問題と対策を例示した。

企業内研修にありがちな『箱物研修』の形態を例示したが、この種の研修で注意すべき点は、「企業における研修とは、仕事をスムーズに進めるために必要な技術を具体的に身に着けていただく場である！」という扱いである。たとえ、有名な先生の講演会や講習会であっても、『畳の上の水泳訓練』や教養番組、相109

互の親和や情報共有といったものは、M 社のようなケースでは役立たないためである。だが、業界での流行病的な内容や、具体的なアウトプットを期待しな
い活性化研修（気合いややる気特訓研修）、ファシリテーション、コーチング、
大脳活性化対策研修という名を持つものに、この種、具体的なアウトプットを求めない例は、今も多い。
例として、筆者の関与した企業で、技術者全員が統計士のある資格を取得することが義務化されていた。そこで、「何にお役立てに？」と聞くと、「いつか役立つはずです！」ということだったが、多大な時間を要した内容だった。この企業へは、不良対策の指導のため訪問したわけだったが、製造現場では、設備や作業手順を改善して不良ゼロを具体化させ、統計解析は行わなかった。統計解析は過去の不良統計の集計程度の利用だった。統計は、1 件づつのデータの集まりで構成されている。1 件づつの不良をゼロ化すれば、統計の活用は全く必
要が無いことになるためであり、本来、統計手法は新製品開発～試作検証段階
で使う手法である。このため、ここでは、ISO9001：1994 規定 4.20 にあった「統計の扱いの明確化！」を紹介して帰宅した。この時、筆者は『もしドラ』を読んだ直後だったため、「ドラッガーの経営論に時間を掛けて読破したが、『もしドラ』のような活用ではない例がある」という現象を、この企業で目の当たりにした感がした。
では、図 3-4 を用いて、箱物研修が持つ問題点を整理することにしたい。

110

図に示したように、箱物研修は、(1)研修生の数を追う、(2)経営トップが事務局に丸投げ研修を進める。(3)教養や刺激をもとめた形態で研修生のアンケートを取り、「アンケートが良ければ研修は成功！」として終了する、という特徴を持つ。すなわち、アウトプットの良否に対して余り重きを置かない方式で、手法修得を目的に行う方式にこの種の形態が多い（今回、M 社で行われた研修は、正に、この例だった）。なお、その解析は以下のようになる。

企業は人の活動で、良否や発展などが左右される。その意味で、仕事を効果的に進めるための知識やチェック・ポイントを提供する研修の位置づけは重要である。したがって、研修に当たっては、まず、アウトプットを明確にする。また、「誰に何のスキルを身に着けて活動していただくか？」を決めた取り組みが必要である。このような前提で研修を行い、その結果、従業員が、顧客の信頼を高めつつ、M 社が、X 社をしのぐ体制の強化につながる活動と成果を得て研修も、初めて、その機能を果たすことになるからである。
研修は人材育成に対し、資金と時間をかけて行う投資である。このように研修を位置づけると、図 3-5 に示したように、「畳の上の泳法訓練のようなたぐいの研修がいかに無意味か？」が判る。研修は、何か、定めた目的を履行するためのツールである。このため、研修を目的として活動する部門を持つ企業は、時に扱いを注意すべきである。さらに、研修専門部門は持たないが、予算消化や刺激を求めたり、あすなろ（いつか花が咲く木に見えるが永久に花をつけない植物）に期待する行為で研修づけは、単に、プレゼンテーションや資料づくりがうまくはなる、とう程度の例である。以上、実施した成果がでない人材輩出111

となる研修に対し、製造トップ・キーマンの方々は十分なるご注意をお願いしたく、再度、図 3-5 も示し、『箱物研修』に対する注意点を整理した。では、つぎの項では、ここまでの問題を目で見て判る形で問題対策する手法を紹介することにする。

112

2-3 目標設定、全員参画活動体制の在り方
ここまで、反面教師の形で、よく見かけるが、マネジメント技術上で似て非なる経営対策の例を、『カリスマ経営者の活動』と『箱物教育』を例に紹介した。
そこで、では、その種の迷走を避けるため、図 3-6 と共に、『目に見にくいマネ
ジメント活動』なるものに対し、(ｲ)経営目標を定めて全員が納得行く参画構成をつくる。(ﾛ)「ボトムアップ活動」の言に代表されるが、ひとり一人の活動をムダにさせず、(ﾊ)トップダウン＋ボトムアップの活動の構成に関する具体策を『見える化』させるために必要な対策を例示することにしたい。

ちなみに、図 3-6 だが、これは、トップダウン、すなわち、経営トップの思いなるものを工場トップや企業トップが関係者に示して行く要件をイメージとして例示した図である。会社は数値目標として、経営トップは、マネジメント活動を円滑に進めるため、まず、Q：品質向上＋C：原価改善＋D：納期短縮と生産性向上＋S：安全（エコ：地球環境の）改善と、従業員が M：現場力を高めるという内容に何が必要か？を示す必要がある。この具体的な一部は、図 3-7 のような項目となる。では、この、極めて当たり前の行動、すなわち、図 3-6 の矢印で、上から下へ示した内容を具体的に、どのように『見える化』という形で進めるのであろうか？これが、図 3-6 に示した「よくわかる化」という課題となる。ここには、多くの手段が必要だが、重要な点は、何のために何を行い、その結果が、お客様＋会社＋自分のため、どのような位置づけと貢献となるか？
を明確につかむ点にある。
113

以上、このような内容を、経営トップが従業員に示した後、次に必要になる活動はボトムアップで活動である。ここには、先に示したように、経営トップが自らお手本を示す活動で、「できる化」を示し、教育や組織的体制で普及を図る
対策が続く。これで、修行員が本気になり「やろう化」となれば、いわゆる活動の展開が進むわけである。加えて、ここで、従業員が進める個々の活動が、経営改善にどのように関係して行くか？を貢献度という数値と共に『見える化』
させることは、従業員が経営改善に参画する意義明確化の上で極めて重要な対策となる。
この種の対策に関連する事項として、1970 年代、日本では、小集団マネジメ
ントが席巻していたことがあった。当時、「かつて、欧米渡来の IE、QC、VE
手法を基に製造スタッフが現場の問題点を指摘して改善指導する形態だったものを、現場関係者をグループ編成して討論させれば、打ち出の小槌のように経営効果が出る」とされ、「1＋1＝2 ではなく、人の力は 3 にも 4 なる日本式マネジメント技術の誕生！」として、ボトムアップ改善が重視された。だが、この魔法のマネジメントはやがて、種が尽き、衰退をたどった。その状況は、図 3-8に見る通りだが、この例は「どのようなマネジメント技術にも限界がある」ということと、「部下に丸投げする形で改善を求めるマネジメント方式は、やがて、その活動領域に限界があるので、成果創出に、すぐ限界が出る！」という証明となった。
当時、このような問題を予測した JMA では、1970 年代の末、3 年間かけて、
114

新たな日本式マネジメント技術体系と、目で見てわかる方式の探求を進めた。
その結果、図 3-9 に示した TP マネジメントを創出した。

その後、「この基本形を中心に、JMA が TP（総合生産性優秀）賞を出しながら、企業で適用研究を図る」ということで、経営指導で有名な秋庭先生を始め、115

著名な経営系の大学教授陣、JMA を中心に企業コンサルタントを進めるトップクラスの方々と経営トップの方々による適用研究が進んだ。だが、現在は図 3-10に見る、TP 賞を出しながらの研究は、産業界に普及が進み、終了した。その後、このステップは世界に広がり、やがて ISO9000 シリーズ（品質マネジメント・システム）にも組み入れられ、標準的なステップとなっている。

では、以下、図 3-9 の構成と、図 3-10 に示された目標展開を進め、先の図 3-6と 7 を統合させ、『見える化』する目標展開図の構成を、手順に従って紹介することにする。
（１）総合目標を定める。
（２）目標展開：具体的に仕事のプロセスや組織に展開し、各所の課題、小目
標と整合を図る。
（３）各目標と課題に対し、最良・最速の問題解決手法をガイドする。
（４）（２）と（３）の内容をマトリック化させ、必要なところに必要な手法と対策を登録する。
（５）具体的活動を図り成果へつなげる。
では、各項目と、その具体的な内容の解説に入ることにしたい。
（１）総合目標の設定「総合目標は毎期、企業で設定する予算と同じ」と、お考え願いたい。要は、品質、コスト、納期から、新製品の早期具体化～人材育成の目標まで、多くの経営ニーズを満たす必要がある対象である。かつて、この種の指標はディメン
116

ション（計量値）が異なることや、原価は経理部門、品質は品質管理部門、納期は生産管理部門、生産性向上は生産技術部門、・・・と担当部門が異なっていた。このため、過去、この種の管理を分散させてきた。だが、図 3-11 や図 3-12に示したように、企業では統合して示した方が、各種活動の統合化や重要度が明確になる。また、相互間の活動も円滑になる。そこで、多くの企業では、TP
マネジメントが提唱する方式の適用を進めた。

117

このような表現方は、企業活動の上でムダを大きく削減する。例えば、ある職場で①品質問題と、②生産性、③安全対策が必要だったとする。だが、ここで設備のトラブルが解決すれば、①～③だけでなく、納期問題や、故障に起因するムダなコストの低減が図れるケースがあった場合、過去の取り組みでは、①は品質対策会議で検討する。②は生産技術で進める。③は安全・衛生部門といった 3 つの会議で、資料の提供や検討が進められる形態となっていた。だが、問題の元凶は設備故障であり、他は、その対策が進めば波及効果として成果が得られる対象である。そうなると、製造現場としては、設備故障の 1 点に集中した改善を進めるべきである。そこで、TP マネジメントによる評価式を用いて、活動を 1 点にしぼり対策を進めた。このように、総合的な経営視点で見ると、対策を進める製造現場では、ヤマタノオロチとは言わないまでも、「マルチ・ヘッドの形になった管理間接部門といちいちお付き合いする必要はなく、真の問題の対象に絞った対策を図るとなり、経営効率面では有効！」となる。以上、
このような見方で、統合化を考え、予算目標を立てる対策が、総合目標の設定である。なお、この種の目標設定は、工場や企業が発展して行くための第一ス
テップである。そこで、毎期、作成する TP 展開図は、図 3-13 のような位置づ
けで、作成して活用へむける。

（２）目標展開：トップダウン＋ボトムアップ目標の整合
産業界には『上から下まで火の用心』という注意がある。これは、定めた目標だけが存在して、お題目を繰り返し、何も活動しない状況を表現したものであ118

る。そこで、TP 展開図において、この種の問題の対策のため、総合目標を、個々に職場に展開して、活動可能な内容にまで具体化させた内容に練り込み、実践活動にリンクさせる手順に移る必要が生じる（このような活動を、TP マネジメ
ントでは、「トップダウンとボトムアップの整合」と名づけている）。

具体的な展開内容は、総合目標が設定後、まず、トップダウン要請という形で、目標を下位に展開する。大切な点は、仮に目標を各部門に一律に展開しても、実際に、各プロセスや個々の部品などが持つ課題を明確すべき点にある（なお、各部門の課題の大きさや内容が異なるので一律というケースは少ない）。要は、
単に目標が上から下に下っただけでは、実施の対象や課題との関連がないため、総論賛成、各論反対となってしまう恐れがある。そこで、TP 展開図においては、一度展開した目標は、各プロセスや設備、部品などが持つ課題をまず洗い上げ、解決した時の見積りを進める。以上の対処が下位目標の設定だが、今度は、この種の個々の目標を、今度は上位に積み上げ、総合目標との整合を図る手続きを数回進め、達成可能な総合目標とする。また、このような処置が、両者の整合と共に、下位の目標を受け持つ関係者には、トップが定めた目標に対する課題と貢献度も明確にする。
（３）各目標と課題に対する、最良・最速の問題解決手法ガイドの設定
企業はトップの指揮のもとで、限られた時間、人、物、設備、情報……を駆使し、スピーディー、かつ、効果的な成果創出を望む、という努力が必要である。
119

そこで、その種の対策を具体化させるため、つぎに、「展開された目標をいかに効率よく進めるか」という手続きに入る。この対策には、用意された問題解決手法を提示し、関係者に選択していただく方式が有効である。即ち、各職制
や工程、製品毎に設定した目標に対し、具体的な有効、かつ、効率良い問題解決手法を選定し、具体的施策にして活動へ向ける対策の適用である。
このようなニーズを具体的に満たすには、IE、QC、VE、JIT・・5S 対策といった、各種改善手法や、IT～製造技術革新など、多くの改善手法を提供してゆくことが必要になるが、これら、問題解決手段は図 3-15 の左下に準備する。これで、工程毎の目標達成の検討を進めるが、そのようなイメージを図表の右端の工程を例に示した。ここでは、目標値を 100 とし、縦軸に改善手法を割り付けた問題解決手法を利用して、目標値 100 を越えるまで、その下に示した対策
手法＋項目で達成努力を進める様子を示した例である。

（４）個々の改善施策の設定と登録
ここまで TP 展開図の作成手順を解説してきたが、ここで、立ち止まり、なぜ、
このような図をわざわざつくる必要性があるのか？という内容を解説することにしたい。このような図をつくる意義は、全体と個々の役割を一元的に表示し、個々の改善が、全体のどこに、どのように貢献するかを示すためである。この例は、例えばサッカーや野球であれば、個々の選手のポジションと役割、貢献度を正しく知った上で試合に臨む姿と似ている。人は役割分担と、果たすべき使命を知り活動すると、また個々の努力と成果が確実にチームの勝利、得点に120

貢献していることがわかと、2 倍以上の力を発揮するとされてきた。このように、現場の一人ひとりが、目でみて、自分が着手するテーマがどこ位置づけられ、何をすれば、また、何にどの程度役立つか、という内容を貢献度という形で知ることは、スポーツでいうなら、勝つための役割、使命を知り行動する内容に似ている。そこで、生産現場においても、似た考え方で、顧客志向のものづく
りや改善活動を全員参画で進める。
なお、この種の作戦地図はワンペーパーであることが望ましく、作成後、全員が見ることができる場所に表示する対策が多くの企業で行われてきた。そこ
で、TP 展開図の活用方法と特徴を図 3-16 の下に付記した。この図が特に注目されている内容は、部門間を超えて改善テーマの検討・対策と調整などがスムーズに進む点にあった。

「活動なければ成果なし！」という言がある。「どのような良い考え方や案、施策があっても、実行しなければ、絵に書いたモチとなる」という注意である。
このため、手順 4 では、具体的活動と個々の課題、目標達成内容を下の図表の○印のところへ登録すると同時に、何を（テーマ）、誰が、いつまでに、どの程度（目標値）、どのようなやり方で、……と 5W1H に代表されるように、具体的に定めてゆく。図 3-16 に設けられたマトリッスは、その種の割り付けをイメージで示した例としてご覧願いたい。

121

（５）具体的活動成果の集計
ここまでのステップで定めた各種の施策を実行に移し、短時間にアウトプッ
ト最大化させる活動をマネジメント（管理）と言う。ここで重要なことは、『管理の基本は目標÷実績＝１にする努力』点にある。この状況を図 3-17 に示したが、(5)は総合的な成果の集計である。要は、○印で定められたところにある施策が完成すると、その成果を、ジョウロのようなもので、水を集める如く成果を集計し、総合全体目標に対比する。これで 1 期の活動が終わると、先の解説で示した、次のスパイラルへ移る。
以上、目標達成管理はこの式で行うわけだが、この達成が終わると、次に行うチャレンジは、また、更なる高い目標を定め、次の達成へ向けて努力する活動の開始となる。

以上が TP 展開図による目標展開～全員参画活動を『見える化』する手法である。なお、この種の方式に目標管理がある。違いは、表 3-1 のようになる。読者の皆様の工場や企業のニーズによりどちらを選択されても良いが、TP 展開図が後でつくられた関係で、付加された特徴は、(ｲ)経営目標と対策手法の区分が明確にする。 (ﾛ)職場間の壁を超えたテーマの検討が進む。(ﾊ) 経営目標の達成に対する貢献度が数値と共に明示されるという点にある。
なお、TP マネジメントの研究は各国でなされた結果、バランス・スコアー・
カードという体系図が提示された。図 3-18 にその構成を示すが、この図は、
122

TP 展開図の取扱いに、 (1)財務、(2)人材育成、(3)お客様、(4)業務プロセスの視点という 4 つの局面を明確にして目標展開する方式、と解釈することができる。また、この種の手法は今後とも、各所で開発～研究が進んで行くと思われる。この種の対策には、どの方式を使っても良い。だが、いずれにせよ、トッ
プダウン＋ボトムアップ活動を『見える化』して行く対策と共に、全員参画

123経営改善を『見える化』して、また、人材育成を進めるツールとして、この種のマネジメント体系を明確にして行く対策は、工場発展や企業活動に欠かせない環境整備となる。このため、BCP では、この種の展開図を活用して得る改善
内容や効果を図 3-19 に示している。
以上、企業における多くの課題を整理してウエイトと順序づけをして、工場や企業内の活動と意義、実施すべき事項を明確化して行くことは未来を早く実現してゆく全員参画活動に欠かせないマネジメント技術運用上の環境整備であり、
ここでは、その種の要件を『見える化』させる対策を紹介した。

【マネジメント技術を運用する上で参考にしていただきたい要件】
経営改善には “三宝”という要件があるが、本章の参考のため記載した。
(1) 鏡：知恵の象徴
常に学び、成果と活用意義を考え、実践を通して、重要・不可欠な技と知恵を身に着ける活動を進める対策。
(2) 玉：仁：人（仲間）と世の中に尽くす実態を示す活動
良い品＋良い考え＋良いモノづくりを活動のベースに置き、良い仲間と共に、良い理念や方針、目標達成に努力して、高い社会貢献を果たす
努力を続け、実績を歴史として残す活動を進める。
(3) 剣：勇：真剣に事に当たる姿勢と品格
必ず勝つための目標達成に向けた事前検討と、改善手法の駆使、この基盤となす、全員参画の努力
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３，儲かる仕組みづくりに必要な解析法
3-1 当然知っておくべき経営・財務分析と各種活動の「見える化」対策製造トップ・キーマンの方々は、「儲かる未来を示し、具体化へ導く！」という使命を担っている。この種の行動の結果が経営数値となって出てくるわけだが、ここに、(ｲ)儲かる仕組みを、各種の技術改善手段と共に構築する。(ﾛ)チームの選手に当たる従業員個々人が、何をすることが、社会と企業収益に貢献するか？を知らしめる対策となるか？また、(ﾊ)P-D-C システムを駆使した目標という定めた予算達成活動の重要性がクローズアップしてくる。そこで、以下、製造トップ・キーマンの方々が、当然、知って駆使すべき、『儲かる仕組みづくりに必要な財務・経営分析と、その活用方法と事例』を紹介することにする。
（１）収益確保のための原価分析の必要性
税務対策のため経理が工場活動の後にまとめるデータと、製造トップ・キー
マンの方々が扱う経営データは、表 3-1 に示した 3 点が大きく異なる。
表 3-1

経営データに対する経営管理者と経理部門の利用法の違い

項目

経営管理者

経理部門

1, 利用目的

これから着手する戦略・戦術の 税務対策上 1 円まで詳細に違展開結果をマクロにつかむ
反の無い集計2, 対象となる時点

未来を算定（シミュレーション 予算達成状況を中心に、過去のや、各種活動目標設定～妥当性 結果の詳細な集計と分析評価のため）

3, 集計方法

人の成長、ビジネスチャンスを逃したなど、機会損失などの目に見にくいコスト集計を含めた活動が重点となり、原価や財務は結果的な扱いをする。

現金の出し入れを中心とした発生原価などの実績(結果)の集計を予算対比を中心に行う（財務、原価の達成度管理など）

工場経営において、まず、重視すべきことは、目標と定めた収益の達成である。この面において、先に紹介した事例の中から、トップ・キーマンが効果的に活用した例を示すと、日産・ゴーン社長のリバイバル・プランがある。ゴーン氏は、1999 年 6 月の就任と同時に、日産自動車の再生計画を提示、3 年間で1 兆円のコスト削減、有利子負債 1.4 兆円の半減、2000 年度（1 年間）で黒字化の目標を掲げた。当時、ゴーン氏は、この目標は社内外に公表し、コミット
メントという形で責任を掛け、製造・販売・開発キーマンとコンタクトして、
125

関係者に判り易い内容と共に提示した。活動の結果、見事に目標達成となったが、産業界では、これを“日産自動車再生ロード MAP”と名付けた。この種の内容は、野球やサッカーなどのスポーツにたとえると、「勝つための目標と各人の使命を数値と達成内容で示し、活動の貢献度を明確化した」となるが、原価分析の手法面から見ると、既に多くの企業で行われてきた、また、図 3-1 に示した『ターゲット・コスト』対策の実務を例示した取り組みだった。

では、「原価とは、どのような構成を持ち、どのように分析して収益向上策を策定するか？」という極めて基本的な内容から解説を開始することにする。なお、以降の解説は、専門家から見ると極めて幼稚、かつ、平易な内容である。
だが、筆者は、この内容を現場で実務を担当する職場のリーダーに教え、活用願ってきた。その理由は、(1) 全体を 100 でつかむ
(2) ワンペーパーで全体と個々の関係をつかみ、誰が何をすることが、どのよ
うに原価と関係するかを知る。
(3) 未来を示し、各種の活動や改善が、会社の発展と個人の給与などともどのように関係しているか（貢献度）をつかむ
対策が必要だったためである。原価の構成と活動を知ることは、野球やサッカーなどの集団競技に例えると、チームが得点を確保して勝利する活動に匹敵する。これを製造現場の活動に置き換えると、モノづくりや個々人の活動がど126

のように結びついているかを、具体的に、正しく把握する対策に他ならない。
少なくても、現場で活動する現場リーダーが、自分達が行う活動が得点にどのように結びついてゆくか？を知らないで行動する状況は、経営成果である BS（貸借対象表）と PL（損益計算書）と関与しない活動になる危険性を高めるわ
けだが、これを、集団スポーツに例えると、得点に関係なく、各人が個人的な興味で勝手な活動をして、チームは負ける、という状況を意味する。
では、以上、極めて基本的な考えを基に、「原価とは？」という内容から解説を開始することにする。まず、図 3-2 をご覧願いたい。この図は工場におけるモノづくりのプロセス（工程）に従って、各部署が仕事を進める過程と原価発生状況を模式化した図である。図に示したように、各製造工程では、それぞれの役割に応じた仕事を進めている。仕事や資材の活用は、ボランティアでない
限りお金(コスト)が掛かる。

このような構成で、設計から販売まで仕事が進み、ある期間、例えば、1 月とか半年、1 年の間に累積されたお金を原価(コスト)と言い、表 3‐2 は、工場における原価項目（各費用を示すため費目という名をつけた対象）である。PL とは、図のように、ある期間を定め、この間で、売上高を超えなければ利益が出る。だが、原価が売上高を超えると赤字になる。
次に、図の上をご覧願いたい。製造業では、土地・建物・設備を基盤(固定資産)に材料を買い、モノづくりを行う。モノづくりが終わり、販売されたお金は、
127

次の生産財の購入に使われる。このような資金の流れを、税務では流動資産という（固定資産と流動資産の解説は後で説明するが、1 年以上資金が固定する。
すなわち、日常的に売り替えできない対象を固定資産と言う。また、動物が活動して行く上で必要な血流に似た形で、日常的に資金が流れ、再生産に関与する資金は、一般企業では、1 年以上固定する例がないため、流動資産という名をつけている）。

次に、「損益の分かれ目は？」という事項に対する分析、『損益分岐点』について解説することにする。再度、表 3-2 をご覧願いたい。表中、固定費と名がついた対象は、生産・販売一般に関係なく掛かる費用である。例えば、従業員を雇用すると、残業代は除き、1 月○○万円の給与と年 2 回の賞与を払うが、この種の内容は固定的である。また、建物や教育、福利などに関する費用も生産量の変動に関与して上下しない。この種、生産量の上下や変動に関係なく固定的にかかる費用を『固定費』と言う。これに反し、例えば、材料や副資材、エネルギーの多くは、生産・販売量の変動に従って、使用コストが上下する。このため、この種の費用対象には『変動費』という名がつけられている。
では、「このような区分で費用を分解して収益構造上、何をすべきか？」について、図 3-3 を用いて解説してゆくことにする。この図は、表 3-2 による固定費/変動費区分を利用して、ある期間を定め、ある工場の原価分析を行った例である。グラフの横軸は売上高、縦軸は売上高とコストを“金額”として表示した128

ものである。先に解説したように、固定費は販売量の変化には左右されない。
このため、四角で囲われた内容で示され、個々の固定費が下から上に積みあがる形で、総固定費となっている。これに対し、変動費は三角形で示したように、販売量の増加に従って金額（コスト）が増加する。また、売上高（販売単価×売上高）も、販売量の増加に従って増加する。固定費と変動費の合計値はコストの累計だが、ここで、売上高との大小が問題となる。図には『損益分岐点』という用語と共にその状況を示したが、図に示した点を境に、収益がプラスになるか？マイナスになるか？の分かれ目となる。

収益確保は工場や企業における大命題である」となるが、その対策の要点は以下に示した 3 点を中心とした諸活動となる。
(ｲ) 固定費を低減する活動：省力化や人的能力の向上など生産性の向上や設備効率化、諸経費の削減などが対象となる。
(ﾛ) 変動費を低減する活動：部品や材料費の VE、省電力や省資源対策など(ﾊ) 売上高の増強活動：製品機能の向上、品質向上や納期短縮などと共に売上高を伸ばす対策。顧客ニーズに適合した高付加価値製品の創出などの対策
どのような優秀な経営管理手法を持っていても、優れたモノづくりと従業員の熱心な顧客を重視した活動がなければ収益改善は進まない。そこで、その種の活動を、工場というモノづくりの場で何に向けるか？という内容に、話を移すことにする。
129

表 3-2 は、工場で用いられてきた原価計算方式の種類である。なお、図 3-4
は、本書で使う表 3-2 中の『直接原価』だが、「原価は太陽と木の影で生じる結果」として得られ、収益向上対策に当たって製造業の関係者が努力すべき事項
は、(1)太陽を高くするという技術の向上と対策と、(2)ムリ・ムダ・ムラ（3 ム）除去となる（なお、この方式の実務的利用は、逐次、解説することにしたい）。

130

（２）収益確保の重要性と改善の在り方
読者の皆様には釈迦に説法となるが、企業理念と収益向上の必要性と意義について、工場や企業の経営トップが判り易く説くことは、原価改善の初段で、各種の活動上、極めて重要な要件となる。そこで、以下、「経営者は 3 点にまとめて話す」という方式を用い、解説することにする。
①

製造トップ・キーマンに必要な収益確保と活動の基本
悪事や、各種の社会的責任を犯し、自分だけが一時的利益を得る犯罪行為は除き、企業では、永続的な利益の確保が命題となる。当然、この利益は、社会に役立つ顧客重視を前提とした製品の提供と、産業界にもお手本になる活動が前提になる。では、「企業における利益確保はなぜ必要か？」について図 3-5 を用いて解説することにする。

まず、第一番目だが、従業員が生活するために必要な給与支給である。当然、この源泉は利益だが、多くの例に見るように、赤字から倒産を迎える企業では、この対応ができない。筆者も中学 1 年生の頃、父が工場長をしていたビール瓶 7割のシェアーを持っていた徳永硝子が倒産した経験を持つ。倒産の理由は、「ビール瓶生産だけでは儲からない。板ガラスを生産しよう！」という企業の拡大戦略の失敗だった。当時、数年前に台風が関西地区を襲い、大被害を出した。
この時、一般家庭の瓦とガラスが割れ、不況産業の名と共に爆発的に売れたこ131とを見た徳永硝子のトップが思いついた方策だった。だが、徳永硝子が板ガラス業界に参入することを危険視した既存の板ガラス企業は、共同して市場から締め出しを図った。加えて、その年は、日本に上陸した台風の被害は軽微だった。このため、大投資した工場の資金回収が出来なかったので、たちまち倒産となった。倒産と同時に、筆者宅に収入は無くなった。だが、工場長という職は大変な状況である。両親は東京出身なので、戻れば何とかなる。だが、大阪の現地の従業員の方々の就職口を総て見つけ、企業の財産処分を済ませなけれ
ばならなかったためだった。狭い筆者宅は、このため、突如、会議室に変化した。毎夜遅くまで対策を検討していた。この仕事の後、筆者達は、ようやく 3ヵ月後に東京の親戚にもどり、そこから、父の再就職先を探す活動に移った。
この間、幸い、母が刺繍教室を始めた製品が大手デパートで認められ、高額で販売できたため、少ない生活費ではあったが、飢えをしのいだ。東京へ戻り、父が再就職してからの収入は低く、生活が何とか円滑になるまでに数年かかった。なお、収入の回復は、新たに就職した会社で、父が持つ技術を活用した成果が大きく関与したためだった。
以上、筆者のつたない体験を解説した。だが、子供の時に遭遇した体験から、一般に販売されている書籍に見る、「製品開発と売れるモノづくりが収益創出の重要な基盤であることや、利益は従業員の生活確保の源泉である」という説明
は、このような条件が満たされなくなると、従業員に重大な影響を及ぼすことを、筆者も身を持って学んだ。
第二番目の利益確保の意義は、会社発展の資金を得るためである。市場と生産の状況は常に変化する中で、企業体にとって、未来へ向けた備えは欠かせない。例えば、現在、多くの企業が進めるグローバル化ひとつとっても、かつて、日本を支えてきた中小企業の多くが、下請けの仕事が安価な海外へ移行している。一時は、「中国へ行く！」ということで、ブームのように生産を移す状況があったが、だが、現在、中国も人件費が上昇、むしろ新たに生まれた富裕層を中心とした市場と考える戦略に変化している。中国の製造技術が上がった結果、日本製品の白物家電を中心とした製品などは競争力がなくなった。このため、海外生産は、既に、中国からインドやベトナム、さらには、アフリカからミヤンマーなど、より人件費の安い地へ工場を移行中である。そうなると、企業では、未来に向けた各種の戦略的な投資が必要になるわけだが、このための技術
開発、人材、設備などへの投資は企業が得た利益から投入される。確かに、この種の対策に、一時的に『利子の低い借入金の投入』という借金対策がある。
だが、借金は利子支払だけでなく返却が強いられる。逆に、利益金が十分にあれば、この種の対処も問題も回避する可能性が高まるわけである。
第三番、企業の利益創出には、さらに、社会貢献という大きい意義を持つ。
132

企業の社会貢献は、製品を世の中に出し、お客様や社会のお役に立つという以外に、法人税を国などに納めるという義務があるが、この資金は国民の生活や国の発展だけでなく、海外支援など、多くのお役に立つ資金となる。若い方々には、日本の戦後の復興談を記載しても「何のことか？」ということになるかも知れない。だが、資源がほとんど無い日本が経済大国になった基盤は、海外から資源を購入して生産販売した利益が基となった。近くは阪神淡路大震災の復興や、現在直面している 3･11 からの早期復興資金も、その多くは税金の投入されてきた。以上、この資金は企業が納める法人税などが、大きく関与するわ
けだが、企業が利益を出して行くことは、製品を社会にお届けして行くという以外に、大きな社会貢献をとなる。逆に、「企業が利益を出さないということは、
社会的責任を果たす面で問題あり！」ということを意味する。すなわち、「社会にご迷惑をおかけする活動をしている」となる。以上、極めて基本的、また、製造業にお勤めの従業員の方々に身近内容だが、利益確保の意義を解説した。
では、つぎに、「企業が利益を確保するために何をすべきか？」について、図3-6 を題材に、要件の整理を行うことにする。

企業には多くの活動要件がある。だが、企業は組織という共同体で活動する。
このため、各人が受け持つ領域は各部署や製造工程で異なる。だが、基本的な事項は、「お客様が買って満足される製品の提供」を基本として、「良い物を適正な価格で（企業側の努力は安く）、早く提供する活動」となる。しかも、ここには常にライバルがいる。そうなると、企業が考える売れるモノづくり（プロ133ダクト・アウト）ではなく、市場が歓迎する製品提供という視点が必要になるが、このような視点を、専門用語ではマーケット・インという。では、この面に対して具体的な努力を進めてきた企業の活動を例示することにする。
【事例 1】：よみがえったマツダに見る自動車企業復活の努力「2003 年に 10 年間低迷を続けてきたマツダが復活した」という報道がなされた。自動車生産にロータリー・エンジンという世界に無い高い技術を達成していた「マツダが倒産した理由は、販売点の多チャンネル化と、市場に歓迎されない車種増加だった」とされる。事実、1993 年には 90 年の売上高から 20％
減少、441 億円もの赤字、1996 年には資本提携関係にあった米国・フォード社の経営支援だけでなく、事実上、同社の傘下に入り、フォードから 4 代に渡り経営者が指揮を執る状況だった。なお、マツダの復活は企業の存亡をかけた
RX-8 という大人が 4 人乗れるスポーツカーの開発にあった。この車種の開発が成功した理由を、専門家筋は、次のように解説している。
(a) フォード関係者が無理難題という形で市場に歓迎（要求）される車種をしぼり、要求事項を示していったが、マツダの関係者は具体化に努力した。
(b) かつてマツダが世に出した RX-7（RX-8）300 万円前後のスポーツカーは、マニアの間では高い性能が評価された。だが、高い運転技術を必要とした
ため、事故誘発の危険度が高く、保険会社も料率を高くした。
(c) RX-8 の開発には任田氏が当たったが格別な思いと努力で、既にライバルが撤退していたロータリー・エンジンの燃費向上と小型化、資金の無い中での開発を進め、フォードトップへのプロモーションを図り、研究を続ける努力を進めた。また、プロジェクト・チームに入った方々が、新車開発に信じられない程の知恵を出し尽くし、努力した。このため、発売後も他社が絶対と言ってよいほど、真似ができない構成だった。
(d) RX-8 は当初月産 4,000 台という予定だったが、2003 年発売時に 8,000 台を超え、2004 年 8 月時点で累計 2,300 台を記録、値引きゼロという記録を打ち立てたが、図 3-7 に示したように、既に製品ライフサイクルのピー
クを過ぎつつある乗用車市場では、セグメント化という戦略がいかに重要であるか？を示す例を示す形となった。ちなみに、RX-8 が売れた理由だ
が、購入した世代は、結婚して、子供がいて、でもスポーツカーが好きという顧客だった。1 台の車でこの要求を満たし、しかも、300 万円出しておつりがくる。ここに、かつての RX-7 の欠点や、オイルショック時代に有名になったが、燃費の問題でコスモという車種に積んだロータリー・エ
ンジンの燃費や、スタート時の加速性能なども解決した車種だったことが
関与する。
134

以上、モノづくりの基盤なく、製品開発はや利益の創出は無いこと、また、
ここには、市場の要求に合わない製品開発が無ければ、売れる市場の形成にたどりつかないことが判る。

【事例 2】：i-Pad の開発に見る製品とモノづくりイノベーション
イノベーションとは長年の努力によって現在まで進めてきた製品や製品製造の方式を大きく変革させる努力を言う。情報革命時代は、正に、各社の努力は
この連続の形で新製品を登場させ、産業や社会構造を大きく変革させつつある。
そこで、昨今、この面で、かの革新的とされロングライフを誇ってきた SONYのウオークマン市場を大きく変革させた、アップル社、故・スティーブ・ジョ
ブス氏が進めた i-Pod を取り上げて、イノベーション創出の局面から、製品戦略
が収益確保にどのように関係するか？について解説を加えることにする。
まず、音響分野で革命的な販売と市場の席巻を果たした SONY のウオークマ
ン創出の経緯を解説することにする。当時、音楽は部屋に設置されたステレオで音楽鑑賞をすることが常識的だった。このため、開発品を販売当時、SONYが制作した戸外に持ち出して楽しめる小型の音響機器は軽視された。特に、ステレオを生産する各社の新製品開発部門は、この種の新製品に対して懐疑的だった。その理由はウオークマンが今まで世の中に無い製品だったためであり、消費者もこの機器をどのように使うべきかが判らなかったためだった（当時の状況は、正に、図 3-6 の導入期の状況だった）。だが、売上高が伸び、消費者の利用が増える中で、SONY は、外国人の若い女性と着物姿の中年男性が一緒に
135

ひとつのウオークマンの音を聞くコマーシャルを出した。ここには、3 ボルトで駆動するモーターの解説や IC を利用した小型化の経緯の紹介は無く、世代を超え、音楽を持ち歩き聞きたい方に徹底して訴えるものだった。このため、ウオークマンは広がり、ステレオ市場を塗り替えると同時に、新たな顧客を巻き込みながら、新たな市場形成を果たした。
だが、どのように革新的な市場形成を果たし、巨大なマーケットと企業を形成しても、企業ではさらなる革新を進めないと、市場は大きく奪いとられる。
事実、IT の進化に伴い、アップル社が i-Pod を世に出した事例がその実態を示した。i-Pod は 2001 年の発売だったが、2004 年 6 月の 2 年半後に 370 万台を売り上げ、次の 1 年で 400 万台の販売となった。当時、SONY では、その前にi-Pod と同等の製品化を社内で実現していた。だが、過去の成功体験が製品化を阻止した。このため、完全に出遅れの形で市場対応となった。i-Pod には IT 時
代を加味した技術が搭載されていた。ネットを利用して 1000 曲もの曲をダウンロードする仕組みである。その後、i-Pad が PC に置き換わりタブレット端末が登場したが、これは、従来型の PC に置き換わる機能と操作を持つため、情報産業における新たな市場をつくりつつある。
以上、売上高－原価＝利益の基をなす内容が、ライフサイクル短命化と技術革新競争の中で変化して行く、という事例である。そうなると、製造トップ・キーマンの方々も、単に「モノづくりが優れ、原価競争力が高い」ということだけで工場経営を見ていては危険であり、新製品開発部門と、製品の変化などを見たモノづくりと、各種、現場対応に関する活動が求められる。
【事例 3】世界の優良企業が努力するアンダーグラウンドの活動時に、顧客の立場でイノベーションと言われる製品や生産革命の状況を顧客志向で傍観的に眺める我々は、その活動や製品化が極めてロマンチックなストーリー（夢のある歴史劇）に感激する例が多い。この状況は苦労して金メダルを得たオリンピック選手の活動にダブル内容である。だが、その下に人並みならないアンダーグラウンド（水面下ともいう）努力がある。そこで、世界に名を馳せる優良企業の片鱗を例示することにする。
(a) 3M
3M はスコッチテープから家庭用のポスト・イットまで幅広い製品を次々と世に出し 100 年間に渡り名声を保ってきた企業である。そこには、多くの要件があるが、3M が主張する要件で、世界企業が模範にする内容に、『15％ルール』がある。これは、3M では、どのような従業員であっても、自分の持ち時間の15％を自発的に自己のプロジェクトに当てることが許されるというものである。当然、原価的に見ると、この“ゆとり”が生きなければ、単なる人件費の136

ムダとなる。だが、この種の内容が継続される背景には、高い利益の確保という環境があった、という点に我々は注目すべきである。
(b) デュポン
化学系メーカーであるデュポンは、R&D に人材を惜しみなく投入することで有名な会社のひとつである。この企業の特徴的なことは、従業員を常に最先端の研究に触れさせるため。特定課題毎に 300 のグローバル・ネットワークを築き、ジャスト・イン・タイム・ケアー・プログラムというカウンセリング・プログラムを駆使して、家庭や家族が持つ問題を吸い上げ、対策へ向けてきた活動があった。この環境で、従業員が常に新たなチャレンジに向かう環境を維持しながら、市場の問題解決を図る仕組みに併せた形で製品開発を進める体制
を運用してきたことが、新たな顧客ニーズを満足する化学製品の開発と拡大を果たしてきた。ここで注目すべきは、この種の環境整備も高い利益の獲得と継続が基盤になっているという点である。
(c) ラバーメイド
この企業はバケツや洗濯用バスケット、キッチン容器といったごく日常的な製品を製造するメーカーである。この種の製品は後発企業が安価な類似製品を製作してくるため、常に市場が奪われる危険性が高い企業のである。このため、品質、価格、販売タイミングとサービスに絶妙な組み合わせを駆使しながら、後追い企業の新入防衛策を展開してきた。特に、①製品のトレンド（ライフサイクルを捉えた趨勢）、②社内のチーム・ワーク、③トレーニング、④テ
クノロジー、⑤創造的なテンションをベースに常に消費者が抱える問題をとらえ、対策を進めてきた点は特筆すべき活動である。例えば、多くの保育園が昨今、成長する中で、ラバーメイドは「大きな投資をしてまで運度施設がつくれない」という問題をとらえ、プレー・センターを開設してプラスチックを主力にした丈夫で安価な遊戯施設を製品化～提供で得た成功は、①～⑤の内容を戦略的に展開した例である。また、別のプロジェクトでは、チーム員が実際に厨房に入って仕事をする中で、あるシェフがフライパンの焦げ付き防止に金属製のヘラでなく、合成ゴム製のヘラを好んで使っている実態を見た。だが、ヘラの寿命は短かった。そこで、問題可決のため、柔軟性を持ち、寿命も使い勝手も高いヘラ（ハイ・ヒート・スクレーパー）を開発した。この製品は 500℃でも融けないで使えるため、厨房での活用が広がる製品となり、開発者も社内報奨制度のバックアップと共に、創造的な仕事で高いモチベーションを得た。この種の調査に膨大な資金が必要だが、これも、基盤に高い利益の確保の継続が関与する。
(d) 日本ポリグル
イノベーションで世界が注目する世界企業は大手ばかりではない。既に、岡137

野工業や樹研工業、東大阪のアオキ、大田区にある中小企業集団などがあるが、ここでは、納豆菌を利用して汚染水を飲料水に変える、従業員 30 名程度の日
本ポリグルの活動を紹介することにする。
水の浄化剤の開発は小田兼利社長の手によるものだが、小田氏は、もとダイキン工業に勤めていたが退職。11 人の仲間と共に企業を創設した企業は倒産した経験を持つ。このような苦心の中で、小田氏は、阪神淡路大震災を見て浄水対策を手掛け 1998 年に成功、02 年に日本ポリグルを創設し、現在の活動に至っている。現在、活動する一例を挙げると、アフリカの戦地で避難する方々に、ご自身が訪ね、飲める水の提供施設の設置～浄水対策を進めた例が TV 放映された例がある。ここでは、当然、飲み水の確保を進めたが、それだけではなく、世界で水問題に苦しむ低所得層の水ビジネス支援を図り、現地直結型で、貧民救済と泥水を飲み病気に苦しむ方々の救済対策を進めてきた。このため、現在、「世界に BOP 層と言われる年収 30 万円以下で生活する超低所得層でも立派に生計が立つビジネス構築が可能なモデルを具体化させた」という面でも、世界がお手本にする、国際的に活動する小企業の一例となっている。
以上、『永続的な収益確保』という視点で、各社がお手本にする活動を例示した。ここに、このような事例を記載した理由は、利益確保は、明らかにこの種、優れた活動を実践した努力の結果であることと、売上高－原価＝利益という算式を使う企業活動の背景に、多くの戦略的な活動があったためである。
② 製造トップ・キーマンが追及する収益改善アプローチ
先に、図 3-3 と共に収益改善の行動は、(ｲ)固定費の低減、(ﾛ)変動費の低減、(ﾊ)高付加価値製品による売上高向上という 3 つの対策を紹介したが、さらに、大きな視点から収益向上策を整理することにする。
図 3-8 は利益確保に対する戦略的な考えを示したものである。図上に解説があるので、再度、繰り返して説明は必要ないと考えるが、一番目の収益確保法
は、「これだけ、原価が掛かる。利益はこれだけ欲しい」という形で、原価に利益を上乗せして売値を決める方式である。この種の対象は品薄の販売市場に見受ける例だが、現在のようなモノ余りの時代にはほとんど適用できない方策である。次の、売値－原価＝利益を見て生産するか否かを決める方式は海外生産との比較で用いられることが多い算式である。
「同じ製品が市場に出ている。安い。売値は下がる傾向にある。さて、同じ製品自社生産で行った場合利益が出るか？」という検討に使われることが多い算式である。利益が出なければ、人件費の安い海外生産に切り替える策や、原価の中身を見て、安価な海外部材に切り替えて、何とか利益確保をしてしのぐ策などの評価に利用する算式である。
最後の、式は先に図 3-1 で示したターゲット・コスト思考の戦略を実施する目
138

的で利用する算式である。

図 3-9 にも示したように、昭和 48 年のオイルショック以降、この算式の考えを使う方式が産業界では一般的になった。この方式は、「売値は既に決まってい139る。だが、国内で生産を続ける限り、企業には、利益確保が絶対に必要である。
そのためには、目標原価を定めてモノづくりの在り方を基本から見直そう」という思想である。
次に示した図 3-10 は、日常の生産・販売活動における利益確保対策方式の区分である。左の方式 1 は、利益確保のための値上げ対策である。付加価値向上を果たし、顧客に納得が得られる価格設定の場合、問題は少ない。だが、材料やエネルギー費があがると利益確保のため値上げする方式は、顧客に総ての問題を転化する方式なので、競争市場では歓迎されない。企業がこの方式を適用すると、顧客は買い控えや安値のものを探す行動を採るからである。このため、
結局は、企業の売上高も利益も確保できないケースが多い。そこで、方式 2 を採用する例があるが、「では、値下げしてシェアー拡大を図ろう！」という営業強化～シェアー争いである。

熾烈な営業戦略の基で行われる顧客の奪い合いによく見る現象である。だが、この策は価格値下げのスパイラルという言があるように、「シェアーは伸ばしたが利益は伸びなかった」という悲劇に終わる例が多い。そこで、製造業トップ・キーマンにお勧めしたい対策は、右側の方式 3 の策となる。この策はムダ排除
や技術革新を駆使いて原価低減を進める方式である。要は、先に示した図 3-1の製造プロセスを徹底的に見直して、売値がどうなろうとも、同じ品質・機能で安価なモノづくりを進めて行こうという対策であり、ターゲット・コスト対140

策はこの対象である。では、ここで、製造関係トップ・キーマンが傾注ねがいたい『ターゲット・コスト対策』実践事例を紹介することにする。
【事例 1】スズキのターゲット・コスト対策“チョイノリ”「ちょっとそこまで乗るオートバイ」という愛称を商品名で“チョイノリ”として 6 万円を切る価格でスズキが 2003 年 3 月に発売した原付スクーターは、鈴木会長の要求で社内にプロジェクトが組まれて完成に至った商品だった。当時、国内と中国との人件費差は 1/30 だった。このため、「国内での生産は無理！」という風潮が多くの日本産業の製造現場の考え方だった。そのような時、「乗用
車は 1cc1,000 円なのに、オートバイが 1cc2,000 円はおかしい。何とかせよ！」ということで“チョイノリ”の開発が始まった。ここでは、オートバイの創世記に当たる自転車にエンジンをつけるという原点にまでもどり構造を検討、不要なものは総て取り去る構造で 6 万円近くの原付スクーターを、プロジェクト・
チームは具体化させた。だが、まだ、6 万円以下ではなかった。この時「部品はいくつある。
・・・1 円 1g の低減で考えなさい！」という鈴木会長の命令を受け、プロジェクト・チームは F1 に使ってきた技術を応用して製品実現を果たした。
この対策で、“チョイノリ”は実現したが、従来 16 万円代だったオーとバイ生
産ライン 36 工程は 8 工程となった。製品が市場に歓迎され、大きく売り上げを伸ばしたことは、ここで、特筆するまでの必要が無い、と考える。
【事例 2】ダイキン工業の工業用エアコンのランニングコスト 60％低減
図 3-11 に、ダイキン工業がお客様志向でランニングコスト低減を図った経緯を示した。バブル崩壊時、他のメーカー同様、ダイキン工業も収益低下で苦しんでいた。製品が売れないためだった。顧客志向の製品の創出はどの企業も努力していたが、ダイキン工業でも、設計者の討論でその対策を図っていた。このため、技術的には優れるが顧客ニーズに適合した製品を出すという面で難があった。そこで、「お客様を訪問して直接お声を聴きなさい！」という社長命令と共に、新製品開発設計者がお客様を訪問して、アンケートをまとめた結果、多くのニーズが明らかになった。その中から、ダイキン工業の新製品開発を担当する関係者達は、お客様のニーズが高いランニングコスト低減を選定し、低減目標 40％とした活動を進めた。その結果、1 年後に 60％もの低減を果たす製品と、故障する前に企業側で状況をつかみアフターケアーする策が歓迎され、バブル崩壊前の売上高を大きく超える販売を実現させた。この例は、製品価格低減だけでなく、お客様の使用上の満足を考えたコスト低減策だが、モノづくりと共に、VOC（Voice of Customers）という重要な視点を具体化させた事例
なので、ここに記載した。
141

③ 製造トップ・キーマンが注意すべきトータルコスト視点
製造トップ・キーマンの方々は、「一段高い視野に立って工場を見る。また、企業やお客様の立場に立って工場におけるモノづくりと収益を見る」という視点の必要性を考えると、利益確保を PL（損益計算書）の一部に限定すべきでない。では、以下、この視点を活用した活動例を紹介することにする。
(1) 人件費の安い海外生産への移行について、その注意点
アジアを中心に安価な人件費を求めて海外生産に移行する風潮が日本産業の流れになっている。図 3-12 に例示したようなグローバル対策である。この図が示した内容は、右側の「白物と言われる家電品は、1/30 という中国の安価な人
件費を使って生産すれば利益が出る」ということで紹介された一例である。既に、この頃、中国は産業発展を進める中で「中国は世界の工場である！という位置づけにする」という戦略で活動して伸びていった時の状況を示した例だが、当時、確かに、家電品は人件費差額の面で国内生産では競争力の面で劣る状況を示している。だが、乗用車の生産は、まだ、中国の人件費差額では負けていなかった。その理由は、青色で示した部材のほとんどが日本で生産したものを提供しないと出来ないためだった。このような視点で、当時の日本産業と景気を見ると、確かにバブル崩壊で不況になった。だが、「総ての産業がやっていけないので、安い人件費を求めて海外に移転するか？」というと、そうではなかった。日本は不況ながら回復へ向かったためだった。また、その理由は、白物・142

家電の青い棒グラフも示すように、部材を日本から大量に輸出しなければ、中国での組立製品の生産が出来なくなるためだった。だが、やがて、あの、技術的に製作が困難とされる金型なども、技術流出と共に、一般品は中国で生産可能になっていった。

だが、次に図 3-13 をご覧願いたい。このグラフは日本で有名な大手 T 社の海外生産の状況である。ここでは、バブル崩壊と共に、生産を人件費が143

安い中国とフィリピンに移した。このため、バブル崩壊時の 2001 年には、何とか許される程度の赤字でしのぐことができたが、PC 市場が回復した 2003 年に、
T 社は大赤字を計上した。その理由だが、T 社が海外生産に移行したことと、安価な製品を大量生産したものを船便で届けるという販売管理システムにあった。
T 社の製品の大半は量販店である。新製品の販売状況を見て海外生産の生産規模を判定するのは、毎月 20 日締めとなる。このデータを見て生産規模を決めて、海外に生産指示や準備の期間が 1 週間、その後、1.5 ヶ月を要して船便で送られた製品が市場に登場する。だが、PC 業界は図 3-14 に示したように 6：3：3 制（義務教育の期間ではなく、製品開発に 6 か月：販売のピークまでが 3 ヵ月：
後の 3 ヵ月以内に在庫処分を総て済ませる製品）と言われる業態にある製品である。しかも、この種の製品は競争が激しく、売れる製品が出ると、それに似た機能を持った PC が他社から即座に販売される。同時に、2 ヵ月も経つと値下げ競争となる。この状況を知るなら、T 社の言では「T 社の製品は腐りかけたト
マトを市場に売り出す状況に陥った」という反省が、我々も、理解できる。

PC は、現地で、売れる時に売れるタイミングで、製品提供を進めなければ赤
字転落になる製品である。このため、図 3-14 に示したように変化の大きい製品の製造販売には多くの危険が伴う。ここで、注意すべきことは、「特別な例を除き、経理が事後でまとめる損益計算書に、この種の内容、すなわち、下に記載した内容が記録されない」という注意点である。
144

(a) 『不要資産滅却損』：市場への製品提供が遅れた結果、売れない在庫として処分される現象。この内容は経理がまとめる原価表に記載される損金である。また、売上高を得るために努力した総ての活動がムダになった状況を示す。
(b) 売れる製品が無いため売れないという『機会損出』：販売店などに買いに来た顧客が期待する製品が入手できないため、他社の製品を購入したり、購入を断念するという現象である。本来、製品があれば売れて売上高に計上されるが、この種の数値は、特別な場合を除き、実態把握が難しく、経理がまとめる損益計算書に記載される例はほとんどない。
(c) 『新製品創出と不良対策費用』：これも目に見にくい利益の対象である。在庫を売り切ってから新製品を投入する傾向は新製品開発・設計部門にありがちな意思決定・行動様式である。また、新製品に不良やクレームが発生した場合の対策や、現在、海外で生産している対象品に類似の問題対策が必要な場合、国内から海外に技術指導や教育などに人が割かれることがある。この人件費のムダも然ることながら、指導や支援に行った方々が次期新製品や国内の工場で行うべき将来課題に手をつけられないという、目に見えにくい問題が発生する。この種のコストも海外指導費という経理上の記録は残っても、攻めの原価という未来の売り上げ増に計上をする例はほとん
どない。
145

以上、「海外生産は人件費が安い！ということであっても、そのメリットは、組立産業などに見る人海戦術で行う狭い原価だけを対象にしたものであり、機会損出を始めとした。トータルコスト的な計算ではない」という事例を紹介した。このため、2003 年以降、産業界では、このような報告を知った企業が、『国内回帰』と共に、「固定的な製品は海外生産で安い人件費を使って生産する。変動の多い製品は国内（市場が近い地）で短納期、変化対応可能な方式で生産する」という戦略や、「市場における変化や好みで変動が多い製品は国内生産する。
海外生産は一時的に人件費低減の様相を呈するが本質的、永遠の解ではない。
それより、日本の高い技術と改善能力を使った生産対応が本筋である」ということから、PC、デジカメ、音響、ゲーム機器などは国内回帰されるようになった。既に、日本では 10 年以上も前から、「量から質への変換！」が叫ばれてきたが、加えて短納期とトータルコスト思想で製品の販売と製造を注視しなければ時代に入った、という実情を例示した。
(2) 黒字倒産について、その注意点
売上高－原価＝利益という算式の構成は変わらない。だが、この計算結果が「黒字なら常に儲かるか？」というとそうならない例がある。では、その例として、図 3-15 をご覧願いたい。左側に記載したように、このモデルでは、製品を製造して販売すれば、10％も儲かる計算である。だが、製品は販売したが、付けでの購入のため、売ると同時に売上金が入ってこない状況である（手形と146

売掛金の場合、ある期間の後に入金がなされる）。そうなると、現金が手元に無い場合、材料を購入したくても、付けが効かなければ購入できない状況となる。
「それなら、一時的に銀行で借りよう」ということになるが、ここで、もし、銀行が「貸さない（貸し渋り）」または、「それより、この際、この前に貸した金を早急に返して欲しい(引きはがし)」ということになると、この企業で、仮に従業員の給与支払いは待ってもらっても、材料が買ないため、生産ができなくなる。そうなると、「資金難から倒産に至る」という中小企業で最大の問題とされる事態に陥り、『黒字倒産』と言う現象が現実化する。図 3-16 に示したように、在庫しても、いつか物（製品）が売れる時代、製造トップ・キーマンの皆様は、工場生産と出荷程度を管理していればよかった。だが、「売上高は、売上がなされ、また、現金が手元に入って始めて売上高計上となる」という極めて基本的な事項を解説した。

加えて、先に、多くの製品市場が 6：3：3 制に近い状態である例を紹介したが、売れる見込みで作って在庫して売れない状況は、不要資産滅却という経理処理で原価の項目に損金として計上される。また、この事象が怖い点は、生産対応力が無いため、モノ：作った製品が売れないという事態を招く点にある。
予定した売上高が生まれないためである。特にモデルチェンジが激しい製品においては、この状況が恐ろしいわけだが、売れると見込んで材料を購入した場
合にもこの危険があるわけだが、この例も、『黒字倒産』に似た形で、売上高が入手できないで自己破産（倒産）とを招く例である。
147

（３）PL、BS、CF の理解
では、PL（損益計算書）、BS（貸借対象表）、CF（キャッシュフロー計算書）
について、工場における捉え方、評価、活用法を紹介することにする。
図 3-22 をご覧願いたい。PL と BS はお金の面で企業活動の評価を行う指標である、だが、その大きな違いは、とらえる時点と構成に差があることが判る。
違いは、PL はある期間の活動を集計して、損益を見るのに対して、BS は期末（期首）という 1 時点の企業が活動する状況を、お金の構成という視点でみるという点だが、この 2 つの視点だけでは、まだ、企業活動や保有するお金の実態がよく判らないことがある。このため、CF という面からの分析が必要になる。
では、以下、それぞれがどのような構成と意義を持つか？解説することにする。

①
PL：日本における「損益計算書の算定システム」
PL は、税支払による、ある一定期間の、売上高－原価＝利益を決められた記載方式で、利益の項目を記載したものである。では、図 3-23 を示し、PL の解説を開始することにしたい。
各利益の獲得状況は図に示した通りだが、まず、工場だけで生産した製品を売るだけの活動でどの程度の利益となるかを示したのが、『売上総利益』である。
このため、この項目を、別名、粗利益と言う。だが、まだ、ここには、本社や営業活動といった間接部門の活動費は含まれない。そこで、この種の費用を差し引いた値が営業利益となる。以下、各種の要件をプラス・マイナスして、最
154

3-2

工場原価の分析と中期経営計画策定の実務（１）工場原価の分析（その１）：固定費の扱い
先に解説した原価構成を、図 3-52 に再度、一覧する形で要点を記載し、演習形式で、実務面的に原価分析の進め方を解説することにする。

196

設問１は、プロダクト・ミックスという名称を持つ設問だが、企業生活が長い方ほど、解析に時間が掛かり、ミスも起こしやすい代表的な問題である。設問には、2 種類の製品製造という制限がある。多くの方は、「赤字製品は切る（生産を止める）！」という一般的発想で B 製品だけを 2 個つくる策を選択する例が多い。だが、ここに固定費が関与してくるため赤字となる。ここで、注意すべきことは、図 3-53 の左端に記載したように、固定費は製品 A,B を売らない場
合でも掛かる費用であるという点にある。設問ではあたかも固定費が A，B 個々の製品の原価であり、販売個数により変化するように見る方がいる。だが、もともと、固定的な費用を便宜的に個数や売値の比率で割賦しただけのことである。ここで、固定費は、言葉が示しているように、販売量の増減で左右されない点にご注意願いたい。これに対し、売上高と変動費は売上個数の増加に比例して金額（数値）が増加する。したがって、この例では赤字製品である B を 2個作った方が儲かる。これは、『固定費のからくり』という名がついたモデル計
算だが、一般の企業ではこのように簡単な製品構成は無いはずである。そうなると、この種の要件を知らないで「赤字製品を切れ！」という単純な決定は時に、大きな損出となる危険性を示す例である。

次の、設問 2 も、工場関係者が困って、筆者などに相談を掛けてくることが多い例である。ヒントは、固定費＝販売個数×販売量に応じた仮設定単価という算式であり、図 3-52 の下に示された四角形だが、販売量に応じて高さが変動
197

することに、注意すべき点にある。

この解は図 3-54-1 と 2 のようになる。図 3-54-1 を解説すると、設問１同様、固定費は販売量の変化があっても総額は変化しない点にご注意願いたい。

198

固定費（一定である）で、販売個数が低下すると、低下した販売個数×その時の固定費単価は増加するという例である。この状況を図 3-54-1 の右側の上に示したが、最初に予定していた販売量だった時は、長い四角形だったものが、縦長になる。要は、固定費の単価が増した構成に変化する。そうなると、縦に伸びた固定費増加分の四角をどこかで吸収させなければならない。そこで、原価差額ということで、例えば、各製品の販売量に応じて、当初、予算化していたものに、事後に上積する。だが、予算段階では儲かるつもりで活動してきた製品を受け持つ部門が、事後、突然、持って行き場の無い原価差額を振り分けられて赤字になった場合に大騒ぎする現象が、原価差額問題の発生原理（メカニズム）である。この問題は、固定費の状況がどうなっているかを情報共有してこなかった点にある。そこで、具体策となるが、図 3-54-2 のような策が必要になる。①の方法は半年とか 1 年という長期間で処理するのではなく、“予算の下方修正”という方式で時々刻々変化する状況に応じて固定費の状況を連絡・調整する方式がある。また、もうひとつは、②は固定費を全体管理して、回収という形で、予算で定めた固定費の回収状況を見て行くと同時に、刻々変化の状
況を関係者に知らせて状況把握から調整までを進め、手が打てるチャンスを与え、影響を少なくする方式を採る。なお、この種の対策であっても、販売量の低下対策による固定費全体への影響は変わらないため、対策が限界になると、変動費の未回収分は収益を圧迫する要因となることは避けられない。

199なお、その状況を詳しく解説すると図 3-55 のようになる。

では、逆に『固定費のからくり』を有効に活用した例を紹介することにする。
100 円ショップの大量生産の例である。

200

この解は図 3-56 のようになる。「注文量が増した結果、固定費は長四角に変化
して損益分岐点が低下して利益増になる」というメカニズムの利用である。

では、このケースの場合、収益が出るか否か？を判断する損益分岐点販売・生産量はどのような数値になるのであろうか？設問 4 はそれを問うものである。

201

設問 4 の損益分岐点は図 3-57 のようになる。

（２）工場原価の分析（その２）：償却費
償却費は税法によるものである。また、費用の計算は、個々に法定で定めた期間を利用し、簿価の 90％までを新たな設備を購入する資金の蓄積を認め、コストの項目として扱い、税金の免除をする制度である。だが、この処置は、単に、税金支払い時にこの分を差し引いた処理が行われるだけであり、実際に費用が外部へ流失するものではない。このため、キャッシュフロー計算書では、生産・販売キャッシュフローの欄に戻す処理になっている。この解説は既に終了しているが、工場では、コスト計算が費用なため、以下、「償却費をどのように計算するか？」について解説することにする。図 3-58 に示したように、過去
は二つの方式があった。だが、景気変動や社内事情で選択可能なため、利益操作に使うなどの例があったため、定率法に統一された（図 3-59 に償却費の計算
法と、償却の状態を図で示したので、ご参考に願いたい）。
企業で償却費を扱う例に「健全な企業経営は償却の範囲内で投資を円滑に回す傾向が強い」という方式がある。これは、設備と技術が古くなるのを更新して工場体質を図るという考え方と共に、拡大戦略を展開する無謀な借入金を銀行などから借りることが、利子の支払いや返金に大きな障害になる危険がある
ことを注意した例である。だが、ベンチャーや、画期的な進展を続ける業界に、
202この表現は当たらない。ここでは、冒険をしてでも、事業拡大を図る必要があ
るためである。

（３）工場原価の分析（その３）：製造部門に対する、各種レートの設定
製造業では、縦に製造プロセスがあると、横軸という形で、各工程部門（部署）が専門的に仕事を担当している。このような職場編成で、一括管理をして203

いると、どんぶり勘定になったり、責任と権限があいまいになり、原価高やムダを発生する危険がある。そのため、図 3-60 に示したような、基準を設けて各部門にコスト分配して、分散管理と総合管理を連携させた原価・生産管理方式を指向する企業が多い（なお、この方式を採っても、先に解説した設問１以降の管理を併用する必要がある）。では、このような前提で、レート設定基準について解説することにする。

図 3-60 のような内容を基に、各社が設定するレートの狙いは図 3-61 のようになっている。ここで大切な点は、なぜ？何のためにレート設定を行い、行った結果、何を管理して、何を得たいか？ということを先に決めるべき点にある。
同時に、先に『固定費のからくり』を演習題として提示したが、この種のトラップ（落とし穴）に入らない注意も十分しておくべきである。そうしないと、レート計算が複雑怪奇になると、「レート設定をした目的や、効果が何だったのか？」がぼやけるためである。したがって、そのためには、図 3-62 に示した図とチェック項目を基に、適用目的と得たい効果を明確にされる必要性のチェッ
クをお願いしたい。では、賃率を例に取り、レートの設定を紹介してゆくこと
にする。

204

205

206

製造業は、どこでもそうだが、「企業は人なり！」の言が示すように、人がいなっければモノづくりはできない。だが、反面、人件費が原価の中で大きい比207

率を占める例が多い。そこで、企業における人件費対策は図 3-64 のようになるが、人の配置と役割・担当が決まったら、人件費をどのように管理して行くか？
というレート問題が出てくる。そこで、設問 5 を設け、このテーマの扱いを解説することにしたい。

208

設問 5 の賃率計算結果は図 3-64 のようになる。なお、さらに細かいが、製造現場で人件費予算を吸収する管理が必要な場合、図 3-65 の上部に示した、ST：標
準時間で計画を組んで作業指示することが原価における人件費を決めるため、
時間通りの生産を進める目的で「ST を回収する」という管理方式が採られる。

209

では、この種の管理方式が運用される中で、「技量ばらつきがある作業現場で、各人が向上を目指していただくという局目で設問 6 に示した内容をどのように扱うべきか？」という問題に対し、企業名を A 社と名付け、モデル計算をお願
いしたい。

210

設問 6 の解説を進めると、以下のようになる。

211

（４）BS,PL を基にした中期計画の策定
以下、ここでは、ここまで解説した中から、自動車部品を生産する 200 名弱のある仮想企業を例に、実際に近い状況で BS,PL を例示して、「5 年程度を目安に、現状分析から、どのような経営内容に改善すべきか？」を解析願うことにする。なお、多くはデータの羅列であるが、一応、演習で解析願った後、一例
として、①経営分析により現状分析、②企業の特徴と改善点、③5 年をベースに収益を確保して発展するための施策と効果見積もりシミュレーション、④中期経営計画の選択、⑤翌年に向けた改善目標の設定という形で、解析過程のモデ
ル計算状況を、紹介することにする。
なお、紹介する現状のデータは次の通りである。
資料 1：P 社の概要と生産・販売対象品の状況
資料 2：P 社の組織と保有設備一覧
資料 3：工場レイアウト
資料 4-1，2：製品工程分析と生産の実情（問題点の明示を含む）
資料 5：各工程の負荷／能力（余力）の状況
資料 6-1, 2, 3：PL（損益計算書）、損益分岐点解析結果と PL 解析結果（グラフ）
資料 7-1，2： BS（貸借対照表）と BS 解析図（グラフ）212

資料 8-1，2，3：財務分析（健全性、収益性、成長性、効率性）算定値
資料 9：将来計画シミュレーション様式（人件費高騰など予想は算定済み）

213

【改善の視点の例】・100 個生産して何個製品になるか？と比較した時、100％にすべきという視点で改善を想定する
・処理時間に関する時間短縮の余地はないか？
・▽で示した停滞を減らす上で、ラインバランスは？など

214

【改善の視点の例】・負荷：能力の空きをどのように使うか？
・逆に、将来ネック工程になりそうな工程の能力向上余地は？
・稼働率が低い工程の改善は？など

215

【改善の視点の例】・人件費など時間経過で上昇する項目の対策は？
・修繕費など、ムダな費用の低減は？
・リースや支払利息など、大きな要因の改善は？

216

【改善の視点の例】・棚卸資産は製造リードタイムの縮減で可能だが、その余地は？
・受取手形に対する支払方法の改善は？
・土地・建物・設備の効率向上は？

217

【改善の視点の例】・流動比率改善のための方策と目標は？
・現金比率向上のための対策と目標は？
・自己資本比率をあげる対策は？

218

【改善の視点の例】・成長性・収益性を高める対策は？
・効率性をあげるために JIT 的局面から進めるべき改善は？
・総資産回転率、利益率向上のため JIT 面から対策する予知は？

219

【改善の視点の例】・いくつのケースを戦略として設定して中期経営計画のシミュレーションを行うべきか？
・シミュレーションで得たいターゲット利益は？
・省力・合理化の限界は？など

メモ欄

220

【P 社経営分析～中期経営計画策定内容】
では、以下、P 社の解析内容を例示することにする。

【記載した主な改善の視点】
・歩留り向上は、及ぶ限りの技術投入を図るという視点で見直す。
・仕掛低減のため、徹底的な段取り改善と平準化策を考える。
・設備トラブルと不良は、ゼロを目標に問題追及を図る。
221

【記載した主な改善の視点】
・余力がある設備を中心に増産対策を計画する。

【記載した主な改善の視点】：構成比率金額の高い分野は徹底解析～低減へ
・安価な納入先の探索と共に、材料費低減のための品質、歩留り向上を図る。
・人件費削減（含む、将来増産要因の確保）のため、省力・合理化を図る。
・修繕費は 1／5 化を目標に、早急な改善に着手する。
222

【記載した主な改善の視点】
・負債の部低減は資産の部である、生産・販売プロセスの徹底改善を重視した対策で進める（特に、リードタイム・仕掛の減など）。

【記載した主な改善の視点】：
・健全性の数値は業界最高をベンチマークに、生産技術 MAP をベースに問題と改善、現状レベルの把握～向上を検討し、具体策を整理する。
223

【記載した主な改善の視点】：
・経営分析の個々の項目を見てバラバラな対策を進めるのではなく、図に描いた改善体系内容に数値とベンチマークを定めた対策を図る方針で改善策を列挙するが、この内容は次の PL の中で具体的数値目標とリンクさせ、活動内容を明確化する。
224

【記載した主な改善の視点】：
・改善策は徹底的合理化案と将来の顧客獲得上、当面は安値だか変動費吸収が可能な対象製品を生産する増産計画の 2 つを算定して、実施可能性の高い案を抽出することにする。

225

【記載した主な改善の視点】：
・中期経営計画を手順 1 から手順 5 で進め、初年度の収益目標並びに、それにつながる策の整理を図ることにする。このため、手順 1 は現状の把握、手順
2 では予想される問題を挙げて 5 年後の状況を算出した。手順 3 では、当面 5％以上の利益確保を定め、手順 4 では、手順 2 の間を埋める対策を挙げ、改善226

目標と見積もりを進めた。その結果に基づき、手順 5 で、初年度の目標と改善策を明確化した。
以上が実務モデルを用いた中期経営計画策定実務である。製造部門トップ・
キーマンの方々の使命としてこの種の解析法を知って、自社に適用すべきことになるが、ほとんどの実務要件をこのモデルが持つ関係上、ここに記載した内容がその題材になれば幸いである。
（５）部下育成に欠かせない経営数値を基にした改善テーマ発掘法
経営・工場収益の改善は、従業員の総知結集と全員参画で進めるべきことを、
先の図 1-2、並びに、図 3-10～17 を示し解説してきた。だが、部下である従業員の方々の問題発見能力が低いと、いくら良い理念・方針や全員参画改善シス
テムを持ってきても進まない。この状況は優秀な F1 カーを持っているがガソリ
ンが手元に無い現象に似ている。そこで、演習問題の連続で恐縮だが、経営数値を基に問題発見演習を行う例を紹介することにしたい。使うデータは生産計
画で日常的に使う負荷/能力解析であり、経営数値の基になる現場関連数値である。したがって、「改善＝原価低減となる」ということで、設問 8 を題材に、経営数値（この例では負荷低減や生産能力向上）に直結した改善点の列挙をお願いすることにしたい。

227

解は図 3-66 ようになる。なお、製造部門トップ・キーマンの皆様が、この種の案を発掘する際、単に思いつくだけで創出するより、図 3-67 に示した、“さ行”思想で創出を願いたい。時に、負荷軽減のため、管理者自ら、緊急避難手
的に現場作業応援もある例もあるが、その種の対策は“作業”である。

228

“さ行”対策は次のような対策を示唆した攻め方を言う。
（ｲ） さ：作戦を示す。設問８では、図 3-67 の右下に示したように、生産の要素である５M＋I（Men & Women, Methods, Measurements, Machines,
Materials= Design, Information（管理・指示など）の要素を縦軸に定め、横軸に経営効果を示したマトリックス（アイデア・バンク）を作成して、改善策を探す。
（ﾛ） し：信望を得る。すなわち、従業人の理解と納得、賛同を得た対策内容と、その中から有効な策を選択することが企業と自分たちの仕事にどのような価値を生じるか？をよく理解した活動環境を製造部門トップ・キーマンが示し、信頼と夢の達成へ誘導する対策（同じ音に辛抱があるが、このような従業員に強制を強いる方式ではない）。
（ﾊ） す：垂範を示す。「部下は上司の後ろ姿を見る」という言い方にあるよ
うに、率先垂範による活動で得たアイデアの中から重要、かつ、未来を変え、数値としても効果が大きいものを選ぶ。同時に、自ら責任を持って、早期に成果を出す行動を意味する。なお、これに似た用語に推進があるが、この用語は、自分は命令するだけで他人に実行を任せ、管理するだけの行為を意味する。したがって、“さ行”では推奨しない。
（ﾆ） せ：選択を意味する。アイデア・バンクには多くの案がある。工場管理とは、限られた人、時間、金（資金）、技術、・・・を駆使して最良・最大のアウトプット（成果）創出を狙う策が必要になる。そうなると、アイデア・バンクから、ある方針を持って、実施策の抽出を進める必要が生じる。
（ﾎ） そ：創造を意味する。これは、言葉が示す通り、未来の姿、あるべきゴール（目標）の創造であり、「上から下まで火の用心とか、得体の無い想像で終わる活動ではない」という注意である。
筆者は設問８を、工場改善に際して、活動開始前の教育で毎回活用してきた。
この演習は、15 分ほどで、例えば、製造部門を直接管理する第一線管理者の方々
や工場スタッフの方々には、10 件ほどのアイデアを求めてきた。また、「それでは」ということで、巡回式に答えてもらいながら、“さ行”の話と共に改善策の発掘内容を図 3-66 と 67 を示した後、コーヒー・ブレイク（お茶休憩）をとってきた。すると、工場改善が始まり、コーヒーのカップや缶などで仲間が集まると、「コーヒー・ゲームでは、・・・」という話と共に、雑談の中から数値に結びつくアイデアの創出や、改善の波及などが進んだ。工場改善に際して多い事例は、「○○手法の徹底！」と称して、イベント的な資料づくりや、人を活性化させる。・・・５S など、企業指導のコンサルタントのご意向に合わせた活動などがある。だが、この方式の成果創出となると、投入工数に対する成果が少ない。加えて、図 3-67 のような整理を図ると、行動が変わり、自然体、また、229

個々の職場にあった改善へ変化する。以上、製造部門トップ・キーマンの皆様には、是非、５M＋I のマトリックスと共に、図 3-38 のような手法適用の整理をお願いしたく、ここにその例を紹介した。

3-3

目に見にくい問題の解析、対策法（１）判断を誤ると、大きなムダ・コストを生む問題
製造現場ではいつもコツコツと「爪に火を灯すような改善」や、「乾いた雑巾
を何度も絞りなおす改善」で、本業に集中する中で、何とか時間を生み出し、原価低減を積み重ねる活動が多い。そこで、先の設問 1 に加える形で、「工場で、常識的と思っていることが、直接原価計算という方式を使って評価すると、とんでも無い誤りとなっていることがある」という例を示すことにする。その意
味は、工場関係者が爪に火を灯す活動に比較して、工場トップ層の意思決定のミスの方がはるかに大きい金額になる例があるためである（経営戦略、方針や製品開発のミスなど多くの事項の一部がここに関与するが、この内容に関する事項は、第 1 章で解説済みなので、ここでは、財務・原価内容に限った判断ミスを起こし易い例だけを紹介することにする）。
では、早速、設問９をご覧願いたい。これは、工場で常識的に活用されてきた原単位に伴う問題である。
230

解は下に示したようになる。この例では 1,000 を基準と定め、個々の原単位を算出している。固定費は 1,000 ですべて回収済のため、それ以降は全く無料になる、という状況を示した演習題である（先に解説したように固定費は生産・販売量に関係なく費用一定である）。

231

設問 10 は、ある工場管理者が計算した結果である。では、判断は？

この設問は、「このような発想をすべきでなく、計算もすべきではない！」という注意を促した設問である。理由は下に記載の通りだが、「獲らぬ狸の皮算用」という架空利益の計算でなく、真に売れるものを対象に、企業では、
売上高－原価＝利益という計算式が開始される点にご注意願いたい。

232

この設問も固定費が関与する問題である。
「外注費の方が工場内の人件費より安い！」と考える例だが、中身をよく分析を願いたい例である。

下に筆者の体験を付記したが、不況時に「残業ゼロ宣言」が出る例があるが、「この種のものも、一般論に済まさない知恵が、製造部門トップ・キーマンの方々には求められる」という例である。

233

「時は金なり！」という言があるが、設問 12 はその例のひとつである。経費節減が現場管理者のタスクになっている。また、現場管理者が工場全体の状況を総て把握しているわけで無いため、指導を誤ると損をする例である。

この解は以下のようになる。比較は利益 100 万円／月と 60 万円（一時の支払い）の比較だが、計算するまでもなく、経費 80 万円－20 万円ではなく、(100 万円／月）×（販売可能月数：N）＝100×N 万円と 60 万円の比較となる。この場合、外注化すべきだが、第一線監督者の方々にこの種の計算方式を教えていない。
または、この種の相談に乗らない管理者が上に就く、といった場合、現場関係者が経費節減を最重要と考えて無理をした結果、利益獲得の大きなチャンスを失うことがある。
「時は金なり」という内容には、多くの要件があるため、製造部門トップ・キーマンの皆様にはご注意いただきたい基本的な意思決定の種類を例示した。
この種、判断を誤ると大きな損出を招きかねない例は、工場で活動する多くの場で多数ある。そこで、最後に、「極めて悩ましいが、もし、この種の対象に出会った場合とうするか？」という例を紹介することにしたい。設問 13 は、「期をまたがるプロジェットの売上高や利益をどのように見るか？」という例である。この設問は、企業が国に登録した決算年度という制約を外せば、固定費の扱いが算定可能となる。そこで、解に示したような計算をする企業が多い。だが、数年かかるプロジェクトを動かす企業、例えば、橋梁やダム建設などはプ234

ロジェクト毎に、基準を決めて損益の検討を計算する例もある。その場合の要点は、売上高－変動費＝付加価値として、利益を固定して、固定費を回収期間で算定して回収の基準を決めて計算する。この方式の場合、工事期間の短縮が大きな利益になる。高層ビルは、鹿島建設が、霞が関ビルの建造でこの方式の利用を効果的に行ったため、以降、日本では高層ビル建設が採算に合うようになり、現在の急増のキッカケをつくった。

235

図 3-69 は、その状況を示したものだが、企業戦略という形で、当時、NASA で開発された PERT 手法を効果的に活用して経営成果と共に、「もうかる高層ビルの実現」という、ある意味で「大きな企業戦略として時を金（利益）にした」
戦略が収益向上の道を開いた。

（２）仕事上、困っている問題の解決が生むコスト改善
工場は人が働き、組織的に活動することで収益を高め、新たな進展に向かう形態を持つ。このため、個々人が積極的に目標達成に向かう工場と、言われるだけのことを繰り返すだけで日々の生計を立てるだけの活動しかしない集団では、やがて大きい差となる。この種、目に見にくい人的作用と組織化と、その育成は次の章でまとめるとして、製造現場で問題となっていることや、困っていることには、必ず、人の働きかけがあり、時間とコストがかかるという実情がある。そこで、以下、その種の例を取り上げて、「ムダ・コストの視点から、製造部門トップ・リーダーの方々がどのような判断と共に、行動を採るべきか？」という整理を行うことにする。
では、設問 14 をご覧願いたい。記載要領は、まず、（1）通常、経理計算上で扱われるコスト対象を記載願い、その後、（2）不況時に影響が出る、機会損出を含めたコスト要件を記載願うわけだが、（3）作っただけ売れる繁忙期とでは、自ずとコスト（売上高を懸案した攻めのコスト）の発生が異なる。そこで、その種の要件を含めた解析を空欄にご記入願いたい。
236

No.1 は品質問題に関する事項であるでは、解析例を紹介することにしたい。
（a） 通常、経理的に見た原価：材料費のムダや、不良品の再生産と手直しに手間が掛かるので、残業が発生すれば人件費と副資材やエネルギーなどのコストがあげられる。
（b） 不況時の機会損出コスト：お客様にとって不良が多い、品質レベルに問題があるといった企業に対し、もっと良い企業があれば、注文を断る事態を生む。さらに、3％とゼロの差はこれだけでない。食品企業の事例に見るように、万一の不良が社会問題になり、倒産という例もある。そうなると、（a）に記載した程度のコスト評価では済まない。
（c） 作るだけ売れる繁忙期：不良 3％→0％は、そのまま売上高増になる。
以上、不良に関するコストの評価を例示した。
「リスクは顕在化してそのお聞きさが露呈する」という格言があるが、対象は異なるが東日本大震災や福島第一原発に見る例がリスク発生の巨大さを示した。製造部門トップ・キーマンの仕事の大きな管理項目にリスク対策があるが、品質問題だけでなく、自然災害対策を含め、リスク発生時の影響やコストを考えた対策が求められる状況である。また、この種、企業内で同種の目に見にくいコスト算定を確実にすることが、この演習題を題材にした管理者の責務となる。
No.2 は、不況時に時々拝見する 5S 活動である。
（a） 通常、経理的に見た原価：日頃から、仕事の後始末を、次の仕事の準備として整理・整頓などをしておけば、不況時にことさら、清掃のた237

め掃除用具や水洗浄に使う水は不要である。さらには、掃除機や会社に出てきて使う電力などは総て経費のムダとなる。帰休を出して、精神的、また、経費面でも緊急避難的な対策を出すべきとなる。
（b） 不況時の機会損出コスト：一時的な不況に対しては、具体的なテーマを挙げ、好況時にできなかった改善を進めれば、同じ人件費のままで、手に届く項目が改善されコスト低減になる。さらに、増産期に対する備えとなる。中・長期的な不況の場合、掃除より需要な対策は、多少
とも販売口があるのなら製品を従業員が販売する。他社へ応援に行くと同時に、将来に役立つ何らかの技術を持ち帰る。手間が掛かるが困
難な新製品を早期戦力化する。販売済の製品のアフターケアーを行い、サービス費だけでなく、次期、製品付加価値をあげるニーズを探る。・・・といった、目に見えない問題や対策、テーマなどの整理・整頓をすべきである。
（c） 作るだけ売れる繁忙期：（b）に記載した事項の実践がそのまま、ここに生きることになる。
工場清掃のテーマは、不況時にお客様からご訪問をいただく準備のために行う例がある。工場見学を製品の価値を高める道具として活用する策である。だが、この内容は（a）の範囲である。その理由は、あえて、不況時に掃除道具を買って行うという行動ではない。
No.3 は、一般に固定給契約で働く方々の会議などの間接業務効率を挙げた効果を問う問題である。
（a） 通常、経理的に見た原価：この原価低減内容は、職長クラスの固定給契約の方に「残業代の減」と言った人件費低減効果は出ない。経理的には、
せいぜい、会議室の電気代程度となる。「だが、・・・」という次の解析が重要になる。
（b） 不況時の機会損出コスト：不況時にこの種の方々が多忙から解放されてじっと何もしないということは無い。職場のあらゆる要件を見直してコストの低減にまい進するためであり、その役目を担っているからである。
この意味から、好不況にかかわらず、ムダな会議や資料づくりなどから解放され、ゆとりを持っていただくことが重要となる。不況時には塵を集めて山をつくる仕事を持つ方が進めるコスト低減は、かなり大きいことを製造部門トップ・キーマンは知って、ムダな会議は縮減すべきである。特に、製品ライフサイクル短命の時代にあって、デザイン・イン対策は、初期立ち上げ時の不良の減、ムダな工数の削減、立ち上げ早期化
で得る利益（攻めのコスト）は、不況時に数値となって顕在化することが、今後の現場力活動レベル向上を意味する。
238

（c） 作るだけ売れる繁忙期：好況時には新人の追加、不良発生予防のための現場指導、技術伝承の各種低策に、間接業務のムダ低減で得た工数の投入が図れるチャンスを与える。この種の内容は攻めのコストという形で、改善効果が顕在化する。
以上、極めて通常的に行われる現場管理に関する項目を挙げ、目に見にくいコストを解説し、解析方法を説明した。なお、この種の項目は他に多数ある。
人がいれば仕事がある。仕事があれば、そこには、必ずムダがある。このような見方で、製造部門トップ・キーマンの皆様には、人や人柄を見る前に、人が行う仕事と中身を理想－現状＝改善ギャップの視点でご覧願えると幸いである。
また、このような財務・原価分析の利用が、仕事の価値向上と、より高い目標
設定や指導と共に、人材育成をバックアップする。

（３）製造部門トップ・キーマンの方々が関与する戦略コスト
筆者のような企業支援の仕事をする関係者は、時々、依頼が来る仕事の中に「やる気づくり」「組織の活性化（含む、組織診断）」や「意識が低いので活を入れる」といったたぐいの依頼がくる。JMA では行っていないが、3 泊 4 日ほ
どの期間、経営トップ研修の名で山籠もりして行う気合い研修、掃除ばかりをやらせて、相互に融和を期待する研修などもある。センシティビテｨ・トレーニ
ング（ST）という名がつく研修方式である。中には、駅前で「私は○○までに□□を実現する！」と大声で叫ばせるものまであるが、一体、やる気だけが強239

化されて、何が、どのような経営効果となって出てくるのであろうか？ 「○○の習慣」や「大脳生理学によるやる気づくり」などもこの種の例である。この種の研修で効果が挙がらず、行き詰まった企業の言は、「研修後 3 日程度は良かったが、もとにもどってしまう。・・・」という状況である。「経営成果は関係ないのでゼロである。これで、元の木阿弥なら、研修費用と時間だけがムダだった」という対象だが、この種の教育や時間の活用の誤りを、『戦略ミスによるムダ・コスト』と言う。先に紹介した箱物教育もこの一例と見るべき対象である。教育はアウトプット（期待する効果）：インプット（投入内容）を見れば、この種のムダは、簡単に判別がつく。だが、企業のマネジメント・システムとなると、なかなか、問題に気づきにくいため、『戦略ミスによるムダ・コスト』の例として、各社が問題にしてきた。では、そのような対象の中から、ISO9001の扱い（以降 ISO9001 は、途中から、ISO と省略）について、設問 15 を示し、問題と対策を例示することにする。

影の声で恐縮だが、「ISO9001：品質マネジメント・システム、ISO14001：
環境マネジメント・システムを始め、ISO18001：労働・安全衛生から、教育、
特許、・・といった部門に経営トップ・マネジメントの経験やセンスが無い、姨
捨山型の方が就くと、経営との結びつきや成果が薄くなる」という例は多い。
その種の方に見られる共通の活動は、決まって、外見と形は整える。だが、日常活動とは余り関与しない活動が進行するためである。このため、日常行う生240

産・販売と遊離した 2 重帳簿的な活動となり、この種の存在自体が、蚊帳の外的な活動になる。特に ISO9001 の場合、認証機関とのお付き合い時（認証時と年 2 回のサーベイランス時）だけに経営トップが参加する。また、認証機関から不適合を貰わない活動に終始する。担当部門関係者は、審査時に「何かあるといけない」と考えから、立場保護のための書類づくりとなる。だが、審査機
関は、その企業が定めた ISO9001 の運用規定と活動なので、この種の問題を指摘する例は無い。この種の指摘が審査ではなく、コンサルテーションになるためである。
以上のような状況に陥ると、生産・販売を担当する実務者は、「ISO を取得しても役立たない！」と発言する状況に陥る。では、先の設問 15 のような形で、読者の皆様が、仮に、製造部門トップ・キーマン担当！目的は新製品開発関連ということで任に当たった場合、ISO を、どのように扱えば良いのであろうか？
当然、この種の対策に正解は無い。そこで、「実践例に学ぶ」ということで、図3-70 を用いて、運用のガイドとさせていただくことにした。

さらに、図 3-37 に加える形で、一例として、表 3-14 を用いて製造関係トッ
プ・キーマンが関与する内部監査の扱いに対する解説と運用の一例を紹介することにする。
経営活動という立場から見ると、「ISO は品質面で経営改善を図るための道具に過ぎない」となる。この種の規定の利用の前に、顧客重視で世界に誇るダン241

トツ製品の実現と市場における顧客側の評価が必要になる。また、このような考えで内部監査を見たのが表 3-13 である。ISO は審査に必要な要件だけを記載した書類である。その運用は、ISO9004 というガイドラインがあり、ここには
5 段階レベルが記載されている。しかし、外部機関が ISO の審査で 5 段階レベ
ルの評価を行う規定でないため、ISO 認証企業のレベルはまちまちである。そうなると、取得企業が審査機関に「わが社の ISO の活用形態は、他社に先駆けて、このような形と運用をしています」という内容を示すべきである。既に、製品も顧客評価も一流であり、顧客評価もそうなっていれば、企業は自信を持って活動すべきであり、ISO の取得や外部機関を使った監査も必要ないはずである。企業の大小に関係なく、事実、そのような活動をしている企業は多い。
そう考えると、ISO を取得して運用する企業は、「ISO の規定に照らすと、まだ問題を残す面があるから利用する」と、見るべきである。要は、認証という形で第三者を利用して QMS（Quality Management System）の運用状況を証明が必要な企業である。要は、外部機関に問題を指摘される前に、内部監査で問題解決をすべきことになる。だが、ここで重要なことは、外部機関の指摘ではなく、顧客重視の製品実現である。そうなると、表 3-14 に示したように、内部監査を品質改善プロジェクト・チームととらえ、製造技術というモノづくりのプロが、定めた目的の達成にまい進する方式の運用が理にかなった対処となる。
また、このような、ISO9004 の拡大解釈的運用に比較して、町で行われてきた
外部審査の露払い的な内部監査が如何に無意味な活動であるかが判る。

242

４，人とテーマ、成果が育つ経営目標達成組織づくり
4-1 IT 時代に必要な企業組織論の見直し
第 3 章では、工場が中長期に発展し、収益確保を図る仕組みに必要な要件を整理した。そこで、以下、それに続く形で、生産工場における組織強化の要件を整理することにする。その要点は、（ｲ）企業が直面する重要課題の解決（テーマ）の存在と対策方式の探求、(ﾛ)円滑な生産・販売活動の維持・強化と、（ﾊ）他社に抜きん出て、絶え間なく改善の継続がなされる工場環境の整備である。
これに対し、産業界には『工場の組織化対策』という学問的な方式がある。だが、この種、船体構築に当たる工場の組織化を図っても、誰が船に乗り、運転技術の無い集団をつくり、どこへ向かってゆくかが判らなければ無意味な組織論となる。そこで、本書ではこの種の内容の掲載は除外することにした。
（１）工場の組織化を考える上で重要な『モノづくり上の課題』
どの企業も重要課題を抱えている。また、「国を興すも人にあり、国も倒すも人にあり」という教えが示すように、この種の課題解決と、工場の発展は、有能な方の存在と、支える方々の組織的活動に大きく左右される。そこで、図 4-1を用いて工場における 3 大機能を示し、現在、各社が抱える重大課題と組織的活動を解説することにしたい。

243

かつて、
「工場生産には、開発や販売を含めず、単にモノづくりの機能だけを果たせば済む」という考え方があった。これは、命令された環境で言われたモノづくりだけを受け持つ方式である。だが、既に、解説のように、変化が激しい社会・経済環境下では、このような狭い考えで生産・販売活動を進めることは出来なくなってきた。国内製造業の場合、この問題は気づきやすい。だが、グローバル企業では、同種問題が形を変えて出てくるため、判り難い。
これはある企業の例である。ここでは、「儲からないので安い人件費を求めて」ということで、発展途上国に生産を移した。
「日本はマザー工場として、せいぜい、少数の試作を行う製造現場と優秀な製品開発スタッフを持っていれば事が足りる」という方式である。だが、海外の人件費は上昇する。それだけでなく、離職した従業員がより高い収入を求めて企業化する。このため、技術流失とライバル台頭という形で企業の競争力を失い、やがて、他の国へ移る事態に陥る例である。実は、ここに、先の 3 大機能の連携の問題がある。
日本では、どのような小さい問題でも、新製品の生産が始まると同時に、優秀なモノづくりを担う関係者が新製品開発部門に文句を言ってきた。このため、日本の新製品開発関連スタッフ達は、その種、厳しい現場の苦情やサゼッションを受け、製品の改良や、次の新製品への製造ノウハウを生かした製品づくりを進めざるを得ない環境で努力してきた。これは目に見難い財産であり、組織的交流である。だが、副次的に見える組織上の作用が、海外生産に総ての生産機能を移すと同時に消え、時間経過に従い、当初は国際的に優位だった新製も、その進化が鈍ってしまう。これは、グローバル企業に多く見られる例であり、注意すべき組織的作用の一例であるため、ここに注意点として記載した。
局面は異なるが、もう一例、工場トップに対する注意点を例示することにする。
「重要な意思決定や司令塔内をイエスマン集団で囲うと、当然リスクとして検討すべき項目や問題などが、下から上がってこない」という事象である。この種の環境にいる工場トップは、一時的に、笑み満々の活動となる。だが、やがて、解決すべき問題を蚊帳の外にするため、組織全体は滅亡に向かう。これも、組織を構成する上で注意すべき目に見難い作用である。したがって、企業の組織を大きく変革する場合、従来から極めて当たり前に行われてきた人を介した重要な作用と内容を把握、検討、対策した上で、組織編成を進める必要がある。では、「現在、企業が抱える重大課題である。技術・技能伝承問題を挙げ、現在は問題ないが、目に見にくい潜在的な要件を、どのようにピックアップして、製造業が発展して行くために必要な人的組織を構成するか？」という検討
方法を例示することにする。
図 4-2 は、ここまで日本産業発展してきた、キーマンの活動と技術の発展や、世界をリードする新製品創出の関連を図化したイメージと、今後が懸念される
244

問題点である。

日本の進展は『世界に勝るモノづくり！』にあった。先鋭的な例として、小柴教授のノーベル賞受賞を例示すると、この成果は、小柴教授のご努力と浜松
ホトエレクトロニクスの関係者によるスーパーカミオンなる光学装置（2 次電子倍増管）の実現が関与した。すなわち、小柴博士が最先端の理論はつくったが、モノづくりが出来なければ、物理現象の証明はできなかった、という例である。
さらに、現在、我々が使っている携帯電池も、リチウムイオン電池の容器を岡野工業が実現させていなければ、現在のような IT 小型化と普及はなかった。このように、日本のモノづくりの多くは、社内の現場力と中小企業を含めたモノづくりの力が先進国への追従を凌ぐことに大きな貢献を果たしてきた。そのため、「日本のモノづくりを図る組織編成は、協力会社を入れた構成を熟慮しなければならない」されてきた。読者の皆様の中には、「この種、超・技術革新の例
は特別である！」とされるかも知れない。だが、現在、現状生産の維持でさえ、危機に面する例がある。一例を挙げると、例えば、造船業において、近年、親会社が下請けに出している重要な部品が孫請けに出していたが、定年に近いベ
テランが、突然に他界して出来なくなった。当然、この例では、重要な船底鉄板一枚が出来ないと船の製作は止まる。そこで、この企業では、すでに定年になっていたベテランに頼り、何とか当面の問題を凌いだ。これで、当面の問題は回避した。だが、人類の死亡率は 100％である。したがって、この対策には限245

界があるため、技を受け継ぐ方を、必死に求める活動に入った。この例では、いままで顕在化していない問題が突然に現出した例であり、組織編成は、キーとなるモノづくりに必要な人材をチェックして行うべきこと、さらには、その範囲が孫請けという協力会社までに広げ、一体になって検討すべきことを示している。以上、ここまで解説してきた例は、『団塊の世代の一斉退去』という問題に対する工場の人員確保、すなわちモノづくりを支える組織面の対策に対して注意すべき要件を例示した。
では、「ゆとり教育を受けた時代の方々を受けた生産面の対策は？」となる。
この時代の方々は「3 年で 37％が辞める」とされてきた。また、先が見にくい
仕事や、地道な能力開発は嫌う傾向が強い。
『技術・技能伝承問題』は見にとらえ難い問題であり、時間の経過と共に現出してくる。また、問題が現出した時に、既に手が打てない危機をはらんでいる。このため、工場の組織強化、すな
わち、将来の人員構成に欠かせない重要テーマの例である。一般論で恐縮だが、技術・技能伝承問題は、工場や企業トップに就いている方の現・任期中には問
題は起きないケースが多い。そうなると、対策の手を打たない危険を含む。だが、これは、健康診断時にあるように「放っておくといつか大問題になります
よ！」という警告を無視する状況を意味する。そうなると、このような、目に見にくいモノづくりの基盤強化を十分に考慮した戦略的な工場の組織編成を、未来を担う製造部門のトップ・キーマン達が取り上げ、トップを説得するだけの理論と経営データ武装と提示から説得と、自ら先頭に立ち進めてゆく必要が生じる。
以上、組織化に当たって、差し迫る企業課題である『技術・技能伝承問題』を取り上げた。このテーマを取り上げた理由は、図 4-3 に示したように、JMAが毎年 10 月頃に紹介してきた『経営課題実態調査』が、ここ数年、このテーマの重要性を示してきたためである。
では、次に、この種の課題を受け、「各社で工場を組織化する対策に、モノづくりに必要な人材の保有と担当をいかにすべきか？」というテーマを設け、その対策法を例示することにする。既に、数年前、筆者達は、この極めて基本的な技術・技能伝承問題に対して、どのような組織的活動を進めるべきか？という対策に対し、技術・技能伝承研究会（G-研）で進めてきた結果、G-研で進めた問題解決要件は、次のようになった。
（1） 技能・技術伝承には工場におけるトップダウンの展開が必要だが、トップが旗を振り、成果もフォロー、目で見て活動と成果が判る仕組みを関係者が企画書（稟議書）の形で経営計画の一環に位置づける必要がある。
（2） 品質向上、新製品への貢献、省力、生産性、納期短縮などのプラス要因と、マイナス要因を整理し（評価基準）環境会計の様式を利用して、構246

成を図化すると共に、特許と同じくノウハウ保護の観点で本件をまとめる必要がある。

（3） ボトムアップ提案、現状分析、ベテランをある時期抜いて影響度合いを調べるなどの、問題把握（現状分析）を詳細に行う必要がある。
（4） 技術伝承に関与する重要製品と影響理由を選定してウエイトの大きいものから順に並べる。
（5） 重要製品に対する製造工程と製造技術対象を明らかにし、①技能向上レ
ベル、②向上すべき理由、③誰を当て、何をすべきか？を明確にする。
（6） 個々の実行対象技術・内容（理由）・担当を決め、技能修得・実行スケジ
ュールを策定して、実行へ移す（スピード修得・育成教育法の活用を前提に進める）。
（7） 個々に技術伝承計画を実施し、P-D-C 管理＋目で見る管理と共にスキル
UP 状況と、経営面の成果をフォローする。
技術・技能伝承問題の対策に当たっては、「製造業において、この 7 つの課題を組織的にどのように進めるべきか？」となるわけだが、G-研では、検討の結果、図 4-4 の形で「見える化」する方式を推奨した。図は、上記の（1）から（7）の項目を、工場内で具体化させて技術伝承と向上を図る対策内容をイメージ的に記載したものだが、図の①から③は問題の共有化を進めるトップダウン＋ボ
トムアップ対策の要件を記載した。要は、単に経営トップが「技術・技能伝承
247

問題」に対する高い意識を持っただけでは「上から下まで火の用心！」形態になる危険性が高い。

そこで、そのような場合には、例えば、③に記載したように、「生産にゆとりがある時に、一時期にでも、ベテランを現場から外して影響を認識する」といっ248

た肌で感じる影響を含め、人と技術の重要性をはっきりさせようとする実験が必要になる。また、このように、経営として影響が金額で明確化することにより、この種の問題がムード的な展開にさせない処置が進むはずである。④と⑤は、「人は宝」とか、「人材育成は重要である！」という一般論でなく、「テーマや課題、仕事の達成が人材育成に最も効果的な題材である！」という考えで、「技術・技能伝承や向上が、具体的に何にどのような影響を及ぼすのか？」に対し、
まず、製品と技術内容を明らかにする対処である。その後、「どのレベルまで向上を図れば、他社や国際的に優位を保つ環境になるか？」を明確にする。さらに、⑤で、「では、どの技術をどのレベルまで向上させるか？」を明確化するわけである。以下、⑥以降は、どの企業でも行う、人材育成教育に入る手続きと、
成果フォローとなる。
「フォローアップの無い研修は知識と時間の垂れ流しであり、教養番組程度となる」ことは、先に箱物教育の解説で説明済だが、人材育成は IT や設備に対する投資と同じである。そうなると、アウトプットを先に定めた教育方式を進めるべきことは、理の当然という対処となる。
以上、当面の工場における組織構築の例として、「工場が未来に向けて進展して行くために必要な、テーマと影響を明確化して、組織と人づくり」を図る一形態を例示した。なお、この種の事項は製造トップだけでなく、個々の従業員も、その重要性をよく知った活動が必要になる。そのためには、図 4-4 な内容を具体化させ、実務的に、図 4-3 に示した⑤の要件の具体的な「個々人の技量・スキル向上の見える化」対策を進めるべきである（この種の詳細は、URL：qcd.jpに掲載中の無料文献「技術・技能伝承術」をご参考ください）。

（２）日常の生産・販売活動に必要な工場の組織体系と IT 活用
工場におけるモノづくりの組織構成は、図 4-5 の『横の流れ』に示したように、『顧客満足のための製品実現』という製造プロセスと、モノづくりに働きかける縦の『人を中心とした組織的活動』で構成される。また、人が関与する組織的活動は、このような基盤上で、定めた生産の確保（品質＋コスト＋納期＋安全＋生産性＋・・）という日常の活動と、未来の発展や問題解決のための各要素の改善活動が進む。したがって、各組織の活動レベルと前後工程の連携、
また、この種、職場間で発生する問題の事前に察知して手を打つ製造トップのプロモートが、日常の生産から販売に至る組織的活動の良否となり、工場における生産管理の在り方が、すなわち、各工程や工程間で仕事をする方々のレベ
ルや活動内容が組織編成の良否となる。
時々だが、企業の組織を野球やサッカーのような集団にたとえる例がある。
選手の優秀さが勝利や得点確保に大きく関与するためである。だが、ここに監249

督の采配が重要になる。さらに、選手達の領域を超えた連携も重要である。

例えば、「野球の場合、相手がポテンヒットを打った。その球の落下位置が、
サードとセンターとピッチャーの間だった場合、捕れないで相手の得点になってはまずい。もし、捕れなかった時、果たして誰の責任であろうか？」という設問は意味をなさない。このため、選手たちは、相互に声を掛け合って、守備は荷を超えてでも誰かが球を取る。このような組織的な活動を“連携”と言うが、この 3 つの要素が工場活動にも必要である。工場組織論でどのような編成や守備範囲を決めても、この 3 つの要件がベスト・ミックス状態で運営されな
い限り、無意味な組織になる。製造業の場合、この 3 つ、すなわち、監督＋選手＋相互の連携をスムーズ、かつ、具体的に行うためには、図 4-6 に示した『生産管理』という機能が必要である。なお、図の下部はモノづくりのプロセス、
上は生産管理の構成となる。
以上、プロ野球を例に、集団競技の組織と、工場組織の強化の在り方と運営法を解説したが、あえて、その関係を図化すると図 4-7 のようになる。また、工場において、この種の組織的活動を円滑に進めるためには、図 4-8 と 9 に示したような IT の活用が必要になる。これが『情報の一元化・共有化対策』である。現在、IT システムは、この中核だが、このシステムを工場内で活用する要点は、「今の状態がどうなっているか？各部門で仕事を進める担当者が、多少の職制の制約を超えてでも、やるべき事項はなにか？」を知るためであり、「やっ250

た事項や事象の良否が即座に判る」という組織体系の存在を意味する。

スポーツにおいては、この種のデータ捕りがスコアラー（ID 野球を進めるデー
タ）に当たる。監督がそれを見て、各種調整を図る役割が生産管理の活用とな251

るが、この種、有効な管理を進めるためにも、人的な組織構成と、それを補佐する IT を中核とした生産管理システムという情報伝達・蓄積・活用組織の構築・活用が、工場運営では、重要な組織的活動の構成となる。

だが、一般に工場管理を行う部門は間接部門とされ、図 4-10 に示したように、
例えば、原価は経理部門、品質は品質管理部門、設備は設備管理部門、
・・・と、
252

それぞれの目的で、それぞれの管理指標を管理する部門が担当してきた。

これは、野球で言うなら、ピッチャーやバッターのコーチに当たる、各専門コーチの活動でチームの強化と連携がスムーズな展開となるか？ということにな
るが、組織的活動では、そうはならない例があるため、監督というトップリー
ダーが必要になる。当然、工場の場合、この役割は工場長となる。だが、工場長の仕事は明日の工場の姿をつくることから、日々の収益達成、・・・地域との融和など多くの仕事がある。そこで、特に、納期達成に関与するモノづくりのプロセスは生産管理部門に任せる（このため、生産管理部門は、工場長の権限を委譲される形で製造部門間の調整を図る業務を遂行する仕事を持ち、その役目を果たす努力に集中するという組織的な編成となる）。
この構成で判ることは、材料の入荷～製造～出荷までの全体を一貫して見る部門は、工場長と生産管理部門の 2 か所となる点にある。また、部門間調整は品質管理、人事、経理、・・・という部門が、それぞれの管理指標で管理しているため、その種の部門や課題も調整して、誰も受け取らない工場の問題をピックアップして調整や対策を進めなければならないが、その状況は図 4-11 のようになる。また、先に、キャッシュフローの解説をしたが、キャッシュフロー全体を見て統制・管理・各種問題の抽出や各部門長を集めて部門間の調整を図る
仕事が生産管理となる。このため、生産管理は「工場長の代行としてキャッシュフロー・マネジメントを司る部門であり、その責務と権限を持つ職制」とさ
れてきた。
253

以上、製造業における各部門の存在と行うべき業務、また、IT という生産管理を支援する情報システムの関連を解説したが、このような内容を受けた工場
における各部門の役割との工場組織図の形態の例を図 4-12 に例示した。

254

（３）工場の組織化の前に検討すべき、間接部門の機能の見直し
IT や各部門のレベルアップなどと共に、過去から当たり前に運営してきた工場間接は、今や、その活動や運営形態が大きく変化してきた。そこで、以下、これらの部門の改善を例示することにする。なお、この問題と対策は、既に
URL：qcd.jp にアップ済みである。だが、工場における各種間接部門の機能を見直し、そのあり方を検討願う題材にしていただきたく、再度、同内容を、ここに記載することにする。
① 経理という仕事の機能は？
「税務対策以外に、企業における経理という仕事の機能は何なのであろうか？
税務対策だけなら税理士事務所にアウトソースできるはずである！」これは、極めて常識的な見解であり、誰もが理解する内容である。このような疑問に対し、筆者が、ある企業における仕事の夢づくりを、上記の考え方で討論し、業務改善に当たった時の事例を紹介することにする。
ここでは、少ない間接部門で仕事をする工場だが、大手企業並みの管理組織だった。そこで、経理の仕事を分析し、その仕事を以下のような業務内容に整理した。
（1）予算に対する日々発生する費用の品目毎の仕分けと収計、収計結果に伴い各部門の予算管理（制御）状況に対するコメント（2）税務対策上の金額の区分、検討、評価（3）設備投資利益率、回収期間計算など各種設定がなされる稟議書のチェックと相談（4）系列会社の経営上の相談、資金の貸付、融資の企画、提案と決定後の処理（5）月、期の収支、資金バランス計算（締めと言われる業務）（6）各種税法や経理規定上の指示、伝達（7）銀行より借入金の相談、依頼、返済など資金繰り業務に対する対策（8）税務調査のための資料、株主総会、有価証券報告書作成や自社の経営体質評価のために各種分析資料（含、トップ判断を促し、安全な経営を進めていくための提案資料）作成（9）個人への貸付金の手続き、入金管理、社内預金サービスなど
これが全ての項目を網羅しているわけではないが、ご覧のとおり、これらの業務の大半は専門知識を必要とするが基幹業務である。このため、時々、経理部門の方々には、専門的な研修を受け、経理業務を問題なく進める技術を学び、中には、税理士を取得し、定年後もプロとして活動しようという意図で努力されておられる方がいる。だが、「数字を基に会社を良くする企画や提言をする」という目的で経理部門を見ると、この種の創造的な活動が見あたらない。この255

ように思う時、この企業のトップの方が「企業内に位置する経理の機能とは何か？」「夢は何か？」と筆者に経理という仕事の機能の質問がなされた。さらに、「業務分析の結果、反省したことだが、このような仕事だけが経理の機能なら、社内で行うだけの意味が薄い。経理全体を外部の税理事務所に委託しても同じ内容になるし、関係者全員に税理士資格を取っていただき、定年後に職をつけていただく養成所に今の組織があるのなら、益々、経営に寄与しない組織的な活動になる。何とかしたい」という改善要求だった。そこで、筆者は、世界で一流、同種の職場で同じような職域で行う仕事の調査を進めた結果、以下に記載したような項目を例示した。
(ｲ) 企業における活動の金銭評価システムの確立と運営
企業活動を金の流れとして見ている部門は経理をおいて他にない。金の流れをインプット／処理／アウトプットで見て、仕事に対する評価という一面より、各部署への業務改善提案を行う方式をつくる。または、技術革新要求を提示する。このためには製品の工程分析や解析を担当部門と一緒になり行うことが必要である。開かれた経理としての取り組みの活動だが、同時に、金銭評価から、各種の改善や実力向上を指揮するという機能を持つ。
(ﾛ) 活動の良否を関連部門に早期、かつ、正確に伝えるサービス
経理の業務は一般に月単位、期単位に結果をまとめた内容を見て、事後分析に基づき各部門の評価を行う方式をとっている。ビジネスサイクルがスピード化する時代、また P－D－C 管理という基本から見て、少なくとも週単位に、各部門がとった行動の良否がすぐわかり、次に手を打つべき行動の評価や実施した内容の喜びを高める金額的評価を提示していく環境整備が必要である。ID 野球で有名な、データ解析結果が練習や試合に即座にフィードバックし勝ちを得る策へつなげる、という重要な活動がある。
(ﾊ) ゼロ・ベース予算管理による原価低減対策
一般企業では、実績予算という予算制度で各部門の活動がなされている例が多い。この方式を運用すると、時には、「予算がないから」という理由で重要なプロジェクト活動をしぶり、問題となる形態や、逆に声の大きい部門長の力があるからと言いムダ金を使うケースが発生する。部門別管理は自主性を重んじるためである。だが、時には、本当に必要な資金運用形態となっているか否か？
が疑問となる例がある。このような状況を分析して最適な資金追加や配分を行い、各部門の活動をより効果的に奨める支援やサゼッション、各部門の調整を、
検討数値を前に行う仕事は企業や部門間全体を見る経理以外にできる部署は無いはずである。逆に、企業において、歴史的経過から、やたら管理過剰となり、役立たない書類の発生を多くしている例もある。このために多くの事務作業が発生してしまう例などは、全体と個々の管理を見て、改善の提言が可能な部署
256

は経理だけである。加えて、世の中では、既に、ゼロ・ベース予算制という考え方が提案されている状況である。だが、「予算が残っているので、この際使おう」という部署もある。このような時、この種の問題を指導、調整するのも経理部門の機能である。この方式は一種の内部干渉に見えることがあるが、企業の金庫をあずかる役目として無駄な費用の流出対策に欠かせない活動のひとつである。
(ﾆ) キャッシュフロー・マネジメントシステムの運用管理
一般企業では、経理は企業活動内容の結果として生ずるお金を出口で見て、とらえるだけの仕事をしている例が多い。そうなると、どのように有効な提言を行っても、事後にサゼッションをする形態となり、時には、死亡診断的な提言になってしまう。これに対し、資材・購買は入口でお金を扱っている部門であり、この両部門は、出口でお金を扱う経理と、切り離された組織で活動する例が多い。だが、キャッシュ・フロー(資金の流れ)という局面から見るといかがであろうか？本来、両者の業務は、仕事の性格が異なるように見える。要は、
キャッシュフローというお金の流れを管理し、資材・購買は入り口、経理は出口で見ているのである。製造・販売は入り口と出口の中間を受け持つ部門であり、生産管理システムをキャッシュ・フローシステムに統合すれば、一部門で統括できるはずである。そうなると、組織を一体化させ、キャッシュフロー管理部門にして、資金の活動面から企業全体の活動を管理すれば、資金の流れという分野から各種サゼッションが各部門にできる。すでに、この種の管理は、先進的な一流企業では行ってきた例だが、資金運用だけでなく、生産計画（Plan）＝予算という扱いで、予算－実算＝１に持ち込む活動により（Do）、その差異を管理（Check）することにより、最適な計画を順守してムダを発生させない活動
や、常に、高い目標達成が可能になるように各部門の活動評価と改善指導を、数値で(コスト評価と共に)行うという活動は、営業、製造・・各種間接部門の改
善・向上活動(業績評価)を的確・活性化する面で極めて大きい環境を提供することになる。
以上、この方式は、既に多くの一流企業が適用してきた対策だが、この企業の実態調査で明確化した項目だった。そこで、この企業トップに提示した。すると、「この 4 点は、経理部門として、枠は越えるが理想的な活動である」とな
り、部門間でダブり作業、余計な工数を喰っている業務の改善や、部門の統合による省力化が大きく進んだ。特に、この企業では、もう 1 点、新製品開発に当たっては“顧客が考えるターゲットコスト”達成を目的に、経理担当者がプ
ロジェクトリーダーとなり、技術改善、VE を進めた結果、競争力が高い多くの新製品を世に先駆けて創出していった。図 4-13 は、その種の取り組みをした例
だが、ここでは、経理課長が新製品開発のプロジェクトリーダーになり活躍さ
257

れた。

この時のリーダーのお話しは、「私は原価計算が出来る。だが、プロジェクト・
メンバーの皆様のように、技術改善は素人です。そこでお願いです。私には「・・・の理由でこの部品や製造方法は限界です。従って、原価低減は苦しい、とか、できない話はお持ちにならないようお願いします。私には、こうすれば原価が下がるはずだ、計算して確かめて！・・として下さい。原価低減を具体化するのは皆様の本業なので、・・・」と言い続けて活動した、という話しだった。
「その結果、当時としては破格の原価低減目標の達成となった製品を世に出すことができた」という事例である（JMA・生産技術革新大会で発表された事例を紹介した）。
これは、事後談だが、このような活動以降、この企業では「受け身の経理、事後評価の経理より、攻めの経理、お金を先読みする経理へという方針で過去の経理とは様変わりをした仕事を進めた」というお話しをいただいた。ちなみに、先の新製品だが、「従来の売値の 1/3 で商品が出来た結果、製品は大きな市場をつくっていった」とのことだった。また、当然のことだが、この企業では、経理と資材・購買は組織が統合され、多くの面で業務効率とキャッシュフロー対策に的確な手が打たれて行った。このように、間接業務を機能という面で見直す対策は、一般企業で行われてきた縦割り組織による業務の障害を取り去り、個々人が持つ能力向上に大きな役割を果たす効果がある。
258

② 商品クレーム／アフターサービス部門の仕事の変革
既に、多くの事例や著書などがあるが、次にクレーム対策部門を機能としてとらえ、大きく改革へ向けた例を紹介することにする。今や「クレームを生かす行為は新製品、新市場の開拓そのものである」という言が一般的である。時に、「品質保証部」とか「クレーム対策係」～「コールセンター」という部署の仕事は、会社が生んだ不良品の対策と保障、苦情処理対応を早く図り、顧客が被った被害の早期解消と同時に企業における信用の失墜の回復する努力に傾注することが業務となっている例がある。しかし、よく言われるように、「クレー
ムの中に顧客の真の要求がある！」という言を正確に活用することにより、新製品の開発に大きく役立てた例は多い（下に紹介する企業は、産業界で知られる、有名な取り組みである）。
(ｲ) クレームから真の顧客要求分析
クレーム自体の対策に加え、使い勝手の面で新たな要求を把握し、新製品の改良、バラエティ化、使用分野の開拓に役立てるという常識的、基本的な活動の内容を実施する。
(ﾛ) クレームをきっかけに顧客コンタクトを増強、真のマーケティングを図る。
顧客は一般に他の製品との比較を行い、知人・友人とのコミュニケーションを通している。そこで、お客様を巻き込み、他社クレームの状況を知り、製品改良に活かす。
(ﾊ) 購入後の顧客の活動分析を基とした製品改良
顧客が購入された商品の意外な活用方法（メーカーの発想とは異なる使用法）
や、商品の理解、例えば、家庭ではテレビが物置の台として活用される例がある。A 社のビール、スーパードライが飲む方のポテトチップ、枝豆とピーナッ
ツの味に合わせて開発されたことは有名である。ナイキというスポーツ用品のメーカーは社長自らが有名スポーツ選手と会食をしつつ、靴や衣類等のクレームを聞き新製品創出に役立てている話も有名な話である。これは顧客の立場に立った商品開発のアプローチだが、この種の対応は、企業内の研究室、マーケ
ティングでは聞けない本音、統計を用いたアンケートではつかめない内容が時には大きな市場形成となるという事例を基にクレーム対策を負の遺産から攻めの遺産に転じた例である。
以上、製品クレームを受ける部門が正しく職制の機能をとらえ、前向きな対策を進めた例を紹介した。では、この種の要件を具体的に適用した企業に話を移すことにする。
企業は 2 社、ひとつは国内の金型生産～販売企業、もうひとつは UK の航空
機用のケータリング積み込み設備を製作～販売する企業の事例である。では、金型メーカーのクレーム対策を紹介することにしたい。
259

筆者が対策を依頼された集まりは営業部門だった。ここでは、不況の中での対策だったため「クレームを出しては売れない」「売値を下げれば売れるのに・・」という要求が、営業関係者の主な訴えだった。当然、コンプレイン（お客様の怒り）に当たるクレームは工場関係者を指導してゼロ化した状況での対応だった。なお、販売量を増加するため、ライバルと競い合って相互に、安易な値下げを図る策は、多くの事例に見る通り、企業の存亡に関わる意志決定となる。
際限なくライバルと価格低下のスパイラルに入ることは共倒れを意味するからである。そこで営業関係者に値段が高いのに売れた事例の自慢話をお願いする
策をお願いした。これは「逆転の発想」の利用例である。営業の皆様に、この『自慢話の提示方式』は歓迎された。また、この取り組みを開始するにつれ、「価格が高い」という理由以外に、金型が売れない理由が明確になっていった。そこで、全ての話を聞いた後、図 4-14 の上部に示したように、この企業を信望する企業を左に、これに対して、苦労して売り込みを掛けるがライバルに受注を取られてきた企業名を右に並べ、縦軸には売れるキーファクターということで、営業活動のノウハウを項目として並べた。なお、この表現法は SWOT 分析（S：
強みを伸ばし、W：弱みを消し、O：チャンスを生みだし、T：驚異を減らすというマーケティングで有名な解析をまとめる手法の一例である。

このマトリッス上で、各項目の評価と共に、売れる企業の囲いとライバルが得意にしてきた差別化要件を丸で囲む形で図化していった。すると、
「なぜ、値
260

段に関係なく、売れたか？」「なぜ、値段やサービスを強化するが売れないのか？」が目で見て判る形で明確になった。要は、その大半が、リクエストという形で顧客クレームの中に隠れていた内容と、営業ノウハウが明確化したためだった。
そこで、販売強化策として、①顧客をしぼる。②顧客毎に購入に強いニーズを持つ要求項目に応える対応を図る。③ライバルとの差異を明確化しながら、②を強化するという策を進めた。さらに、この解析で加えた処置に、ご要求内容
を縦軸、横軸に顧客をマトリックス化させた表に、購入先の購入理由を記載し、ライバルと比較して行く内に、『営業ノウハウの見える化』すると、①~③の内容を、より明確にしていった。特に、金型販売の多くは、購入されるキーマン（重要意志決定者）が各社におられ、この方の決定で、値段の前に決定がなされること。また、常日頃のコンタクトで(1)ご無理なご要求を聞く、(2)販売後、売りっきり、一過性のアフターサービスではなく、木目の細かいアフターサー
ビスを図り、長寿命で精度良い金型メンテナンスを支援する。(3)営業部門でお応えできない要求は、技術者を動向、または、別途送り込んで、デザイン・イ
ンの形で相互にメリットの高い金型製作を設計段階から支援するという内容が明らかになった。そこで、ここでは、ここまで記載の項目の早急な対策を進めた。すると、9 ヶ月後には、収益性の高い製品の注文の増加と共に、売上高・利益とも 1.5 倍を得る、という驚異的な成果となった。同時に、筆者も「クレームを生かせということは、隠れたお客様のニーズを金型＋αで具体化させることであり、値段が高い、他社と比較して品質面で劣る。・・・・という要件に対応するだけでは不十分である」ということを学んだ。産業界には、「お客様が製品をお買いになるのは、この会社に対する投票のようなものである」という言葉があるが、筆者は、期せずして、この言葉を実体験したわけだった。
次のケータリングの対策も、解析に図 4-14 を用いた例である。先の金型と違
うのは、飛行前に食事を積み込む製品を製作・販売するという対象であり、海外の企業、という差だけだった。改善前、ここでは、航空機の会社で機械故障が起きると、クレームが入り緊急呼び出しが入り緊急対策を進める形態を取っていた。このような状況だったため、設備を使用する航空機側では、設備事故発生と共に、食事の積み込みの遅れ、飛行の飛行時間の遅れになる。そこで、その対策にバックアップしていた機械を緊急入れ替え~動かし、対応してきたが、この手間はお客様には多大な負担となっていた。また、再度の故障に対する不安もあり、製作メーカーに緊急呼び出が来る状況だった。また、このような対応のため、ここでは、(1)緊急呼び出しに出張費がかかる。(3)緊急故障対策時の要員は確保しているが、何もなければムダに時間を過ごす。人件費もムダになる。加えて、(3)緊急修理は限られた時間での修理を強いられるため、どうしても不十分な状況を残した復旧に留まり、再発の不安が残る（メーカーとしては261

不安をかかえる）、・・・といった状況だった。
そこで、ここでも、先の図 4-14 と同様の解析を進めた。すると、「小細工は止めたい。メンテナンス・フリーにしたい」という結論になった。要は、①モ
ニターリング機器（故障診断装置）をケータリング機械につける。②故障の前に発する異常の余波をつかむ。また、この情報は GPS と衛星通信で、この企業
で一括情報管理する。③故障が起きる前に中央統括の PC に情報収集～アラーム
連絡する。④故障までお客様に余裕がある状況で事前連絡する。⑤事前対処の形で計画的に顧客をまわる、という対策に切り替える策である。その策を展開した結果、突発故障は皆無となった。このため、お客様の信頼を大きく受けラ
イバルを押しのける形で販売を伸ばした。ちなみに、ここでも、9 ヶ月で売上高・利益の 1.6 倍化を得たわけだったが、現在、この例に似た形態は、IT 化の進展と共に、日本ではエレベーターやエスカレーター、建設機械~エアコンのメンテ
ナンスなどに用いられている。だが、その数年前にこのサービスを成功させた
ことは、当時、日本の産業界で高い評価を得た（1995 年 JMA の TP 大会で公開した内容を記載した）。
（４）モノづくり力向上のための人材育成投資と設備投資
人材育成投資のひとつである人への教育は、ある起点で、受講生の爆発的な力量発揮のキッカケや基盤となることがある。

262

だが、人材育成投資という局面から見ると、時に、新人を雇い系統的に人に研修投資すべきか？中途採用により、既に求める技術や管理能力を持った方を雇うべきか？が工場経営では重要な判断となることがある。そこで、その際には、表４-１に記載した方式などをご参考に願いたい。さらに、時には、人を付けて現場管理を行うより、効果的な IT システムや、製造現場においては、フレキシ
ブル生産に有効な自動化設備などを投入することで管理面でも効率化を図る策を検討すべきか？という検討である。では、以下、このような「人材と、設備投資評価などをどのように判定すべきか？」について、その検討内容を例示す
ることにする。
既に解説してきたように、生産現場では、生産管理システムだけでなく、原価や顧客管理面では多くの仕事が IT 化されてきた。現在、昔はデータを集計して資料作成を行う基幹業務のほとんどは IT 化され、人は創造的、また、持ち味を持った仕事に活動する時代になっている。判断業務の一部も、趣味の一部であるチェス、碁などと比較することは出来ないが、判断業務という局面から見ると、注目すべき事態が生まれつつある。例として、かつて、「チェスや碁と異なり、将棋は相手の駒を取って反撃案を考えるため IT では無理であるとされた
内容も、すでに IT の進化で破られる」という時代になった。ここでは、人の持つノウハウを IT 化させたわけだったが、2013 年には、IT との勝負で人が 1 勝・
1 分け、3 敗という状況である。この例は、ある意味で、工場における各種のビ
ジネス面でも、IT による訓練や活用の幅を広げることを示唆している。また、この種の現象を見ても、人は、より人らしく仕事を進める道が求められる時代になった。事実、同種の例は、例えば、コンビニのセブン・イレブンやローソ
ンだけでなく、洗剤など化学製品の生産で有名な花王の IT システムなどは、既に、販売面での意思決定ノウハウをシステム化して、大きな成果を挙げつつある。また、工場の設備メンテナンスに似た仕事として、例えば、外販したコピーマシンやエスカレーターなどのメンテサービスで、多くの IT 活用を見ることができる。ここでは、標準化された IT 画像や動画、指示などをメンテナンス員がチックしながら仕事を進める方式が使われてきた。同時に、教育は極端に軽減され、多くのメンテナンスのノウハウが PC より提供される環境で提供された状態で仕事を進める状態である。このため、ここでは、かつて、最終チェックのために必要だった管理者の立会は無い。同じような例は、工場内にもある。
図 4-15 はそのイメージを描いたものだが、最適生産計画策定＝ムダの無い日々
予算の策定などに、かつて、優秀な人材育成教育が必要だった多くの項目が IT化されていたが、その種のノウハウや技術知見は IT が提供する方式である。さらに、生産指示からフォローシステム、設備の故障を出させない管理やメンテナンス時に的確な指示、管理標準や教育や、技量達成程度までの技量把握には、
263

IT が大きく支援する対象である。以上、IT システムの存在なくして円滑な工場運営は考え難い例を紹介した（なお、逆に、この種の情報システムに障害が発生すると工場運営が成り立たなくなる危険に対しては、自然災害対策やサイバー攻撃を配慮した十分過ぎるほどの対策が求められる状況である）。

このように IT 活用の例を整理する、今後、「工場で行われてきた繰り返しの多い意思決定の分野にも IT がかなり進む」と見るべきである。要は、創造的、
戦略的な仕事や異分野との交流で新たな発想や技術や経済分野などを開拓するという人的な特質を伸ばし、効力を発揮、発展する分野こそが人材育成の対象として大きな領域となって行くはずである。そうなると、「人材育成に総ての資金と時間をかけるべきか？」それとも、「分野によっては、IT や工場においても、管理や製造設備の自動化に資金をかけるべきか？」という検討が必要になることがある。
例えば、かつて、「特色インクの調色に、20 年もの訓練が必要」とされてきた例がある。特色インクとは、化粧品やブランド製品の容器の印刷を行うインキだが、デザイナーが特別な色を使う事、繰り返しが無いことに加えて、極めて少量の生産であり、人の好みにあったデザインが商品の売上高を大きく作用するという製品である。この問題に、谷口インキでは、毎回異なる調色の配合と結果をデータ化して、デザイナーが配色した色を分光分析でつかむ。膨大な組
み合わせを持つ配色データから最適なものを提供するということを、図 4-16 に示した形態で自動化し、配色のためのベテラン育成教育は不要とした。その結264

果、配色のプロの仕事も、調色の 90％を占めていた色を混ぜながら様子を見るという仕事から解放され、IT を有効活用してデザイナーが求める色を提案するという仕事に変化している。

265

古い話になり恐縮だが、筆者も、米国アルミホイール工場へ赴任前、低圧鋳造の条件を IT 化、加工は NC 化して渡米した経験を持つ。このため、ここでは、現場管理者と現場関係者の教育や管理、技術伝承に大幅な小数化が図れ、工場の立ち上げだけでなく、収益創出が早かった。何にも増して、『東洋の魔術』と言われてきた製造ノウハウの教育や、人の確保を省略することができた点は大きかった。さらに、IT 化の結果、良品製造への技術蓄積・維持だけでなく、離職率が高いという海外生産において、ノウハウ流出の保護に、大きく役だった。
以上、現在の IT の進化を見ると、また、技術伝承・保護～新人教育期間の短縮などの条件を考えると、図 4-17 に示した内容が、日本の製造現場では益々盛んになってくる。加えて、図 4-18 のような自動化メリットを考えると、製造現場の管理業務においても、この局面は製造部門トップ・キーマンの皆様が「人への投資が有効か？それとも、IT や自動機への投資が有効か？」を考慮すべき対象が多くなるはずである。

なお、各算式に活用する費用や利益などの算定基準は次ページに示す通りとなる。では、その種の判別が必要になった場合、何を判断基準にすべきか？について、解説することにする。図 4-19 は、そのための投資評価式である。以上、ひとつの選択肢として、仕事により管理業務の軽減化対策の局面を例示した。
なお、ここで配慮すべきは、すでに、一般論として有名な『人が持つ、予想できない可能性と能力の伸長への期待』がである。この面では、「人を見て、とい266

うことや、ここまで記載した内容を進め、収益面で余力を得た状態で、内部から有能な方を見つけ、対象者を決め、仕事やチャンスを与えて伸ばすというバランスが必要であることは、ここに追記する必要が無い事項ではない」と考える。

267

（５）組織診断：縦糸と横糸連携対策「優秀な部下に任せて仕事を丸投げ」という管理責任放棄のような形態を除き、製造工場では、図 4-20 に示したような階層が持つ機能と意思決定要件がある。一般に、図に示したように、製造業の組織の基本は 3 階層である。だが、企業によっては、さらに複雑な形態を持つ企業がある。このため、多くのムダが発生する例があり、GE 社などでは、前・ウエルチ会長の就任と同時に、「リストラ：構造改革」の名のもと、仕事のアウトプットを精査して 9 階層を 4 階層化して、人材育成と大きな権限委譲を平行して進めたことが報告されている。
なお、この種、フラット化については次の項で解説することにして、ここでは、組織を効果的に運営するために必要なマトリックス組織の必要性と運用について解説することにする。
① 工場組織診断について
製造業は、常に、限られた人、技術、設備や時間、・・・資金を駆使して、顧客要求に合わせた製品提供と適正な利益確保や発展が求められる。この種の内容は既に解説済だが、どの企業集団も、それぞれ管理者や体制、陣容や文化などが異なる関係上、その活動に特性や成果、ライバル企業やお手本にすべき企業などと比較すると、特長と短所が混在している。しかも、工場内部では、慣れと、歴史的な経過から問題があっても問題とされていない例がある。このため、産業界では人事関係の専門機関を利用した『組織診断』という評価と問題点発掘に努力するケースが多い。
268

また、その種の診断には表 4-2 のような評価内容が使われる例がある。かつて筆者が関与した企業の中に、この種、外部機関による診断結果を拝見したことがあった。

だが、その診断結果は、単に、（ｲ）従業員の方々は仕事に熱心、素直である。
だが、おとなしい、（ﾛ）良く勉強して知識と実力は高く、問題意識が高いが、269

トップに個性の強い権威者がいるため、頼って仕事をすることを基本に活動している。（ﾊ）枠を破り、責任を担ってまで新たなチャレンジをする積極的な行動が少ない。その理由を探ると失敗を許さない企業の評価が大きく関与するようである。・・・というムード的なものだった。正に、人間の性格判断方式を企
業体質・組織活動に適用した評価方式である。だが、この種の評価を得ても、企業のトップ手足は動かない。そこで、この企業は筆者に「品質・納期・生産性を中心とした研修を依頼したいが、この点を配慮した指導をお願いしたい」という相談となり、改善指導を開始すると、刈った芝を燃やす勢いで改善活動が進み、活発な討論が続いた。
そこで、判ったことだが、ここは改善テーマの列挙と効果、それを果たせば人と組織が如何に活性化するか？という場を待っていただけだった。このため、
この時、先に行った「企業診断に 500 万円と 3 ヵ月もの年月を掛けて行ってきた工場診断とムード的な診断結果は何だったのだろか？」となった。この種、企業診断を受ける場合、飲み屋の反省会的な解答を求めるだけにとどまると、
この種のムード的な診断結果となり、具体的な行動や経営効果が期待されない例があるため、本書でも、注意事項という形でその種の例を紹介した。ちなみに“診断”という言葉は、医師が病気を感じている患者のために行う方式である。診断後に改善の処方箋と、それに基づく早急な効果が具体的に出なければ、ヤブ医者となる。したがって、この種の工場や企業診断に当たっては、十分にアウトプット（工場収益を具体的に増加させる策と見込み）を先に定めるべきである。
② 工場における縦糸＋横糸組織・連携対策の必要性
2011 年 3 月 11 日、福島第一原発では、組織が立派に見えたが、津波と共に、緊急時に活動権限も知識・ノウハウが全くなく、結局、幾重にも対策が施された安全環境も作動させることが出来ず、大爆発から大災害を起こした。1 年余の後に、TV 会議の状況や事故調査関係者の報告内容が公開されると同時に、肩書や、ご意見番や評論家に相当する専門家と称する集団の実力と決定の脆弱さに、国民は驚嘆した。この種の組織形態は、産業界に決してあってはならない例である。だが、我々産業人は、この種の例の一部でも、反面教師という形で工場
組織の見直しに活用すべき方式がある。では、以下、原発関連企業とは全く関係ないが、ある工場が依頼してきた組織診断例を紹介することにする。
A 社は化学装置系の製造工場集団であり、工業団地に各工場が分散する形態である。工場の組織は図 4-21 であり、「数年間取り組んできた幾つかある工場運動を統合して、新たな展開と共に経営効果の拡大化を図りたい。ついては、組織診断からお願いしたい。・・・」という依頼だった。
270

上図をご覧願うと判るが、一見、立派な組織と運営に見える。だが、誰が何の責任を持って進めるかがあいまいである。そこで、「組織を見直し新たな展開を活性化するためには現状分析が必要ですが、今まで活動してきた内容と活動のネックになっている事例を全体のまとめということでお見せいただけます
か？」という質問をした。すると、多くの小集団に分けた活動と、製造現場の問題点をデータの形で送ってきた。そこで、筆者は、それを拝見したわけだが、品質上の問題と安全・衛生（事故やケガ）に関するデータには問題がなく、設備故障とプロセス・トラブルが、目標値の未達と問題の増加傾向だった。そうなると、図 4-21 の、安全と品質に大げさな組織も人材育成や管理業務も必要は無い。経営改善上、設備故障とプロセス・トラブルにしもって、徹底、集中した対策を進める組織編成だけが必要であり、後の品質管理や安全に全く問題が無い状態なので、リスク対策と監査などを定期的に行えばこと足りることにな
るはずである。そこで、産業界がお手本にしてきたマトリックス組織の利用と共に、図 4-22 の体系の提示をした。すると、「経営改善という具体的なテーマに基づく実務的な組織ですね！」となった。なお、この種の組織編成は、先に紹介した図 3-9 で示した TP マネジメントの目標展開図の活用に過ぎない。
以上、
A 社の組織診断内容を紹介したが、その詳細を以下とした。
【A 社の組織診断内容】例として、記載内容をそのまま掲載した。
（ｲ）
経営トップの指揮と、各種部会の活動について
一般企業と比較した場合、工場長がトップ、第 A 工場から第 N 工場と設計・
271

開発部までがラインであり、その他、部会と管理組織は、工場長の支援という形で位置づけされる組織形態を取るべきです。そうしないと、職制活動、予算/
実算管理が別扱いになり、経営トップ指導と、個々の管理部署の責務が薄くなります。
（ﾛ） ラインとスタッフ業務の明確化について
生産革新部会などを工場のスタッフとするなら、生産革新部会の下に各分科会が位置すべきです。生産革新部会の中に兼務でも良いが、各・生産分科会の主査を決め、部会長に昇格として、(1)安全、(2)保全、(3)品質の 3 つの部会長がテーマを担当する。人財育成は補助的な支援なので、(1)~(3)の内容に応じて行う。生産革新部会の事務部門が(1)~(3)のニーズを受けて行うべき内容と考えます。また、生産力革新部会が、もし、技術伝承や設備投資の審議部会の機能でなく、(1)~(3)が進むことで得られる生産性向上のアウトﾄブットを管理するだけの部門なら、やはり、業務革新部会などで資料をまとめ、(1)~(3)の部会を補佐する程度の活動で良いと思います。一般に、ラインの長が部会の主査をしない
部会や委員会は責任も権限も無く、単なる情報交換会になってしまうこと、さらに、部会や分科会が多くなると、会議が多い割に、責任を持ったテーマとアウトプット（成果）が薄くなるためです。経営の重要テーマは 3 点に絞られる方式をお勧めします。
（ﾊ） 生産革新部会と業務革新部会の位置づけについて
組織に JIT・SCM センターがありますが、サプライチェーン分科会そのものではないかと思われます。また、技術革新部会は開発部の機能ではないかと思います。他も、品質保証部は品質革新分科会、環境安全室は安全環境分科会の業務そのものであり、一般企業では、物づくりのラインではなく、スタッフ業
務の専門問題解決部隊です。一般企業では、ラインは社長直属、スタッフは横に線を出し、各部門の調整と支援を図る形態がとられ、責任と支援を区分していますが、御社の組織はこの点が大きく異なります。
以上、A 工場が、実際、現在かかえている問題と活動や責任、権限と支援を分ける面から判断すると、提案として、第 A 工場～第 N 工場、JIT・SCM センタ
ー、生産管理部、開発部はライン、生産技術部、品質保証室、環境安全室はス
タッフという区分がよろしいかと思います。ラインは物づくりや専門業務に予算達成責務を持ち活動する。スタッフは、部門間にまたがる重点課題を専門的に支援するためプロジェクト活動を進めるという形態です。このプロジェット＝問題解決集団に最も適した方を投入して、短期間で問題解決を図る活動が新・改善タスク実現部隊となる構成です。このような構成の例を図 4-22 に例示しますので工場組織の見直しにご参考ください。

272このような組織形態になれば、ライン業務を横軸として、縦軸に部会並べたマ
トリックスを構成さえた後、各ラインのどこでどのような問題があるので、どのような新・改善タスク実現部隊が、どのような技術とタスクを持ち活動する
かが、位置づけられます。また、部会長は、一番重いテーマを横串の形でつなぎ、自ら陣頭指揮した成功例を波及して、各ラインの問題解決が上手な方を支援に降り向けるための部門間調整業務などを進めれば、スタッフ的な支援が進むはずです。なお、ここで生じた技術革新課題の評価と相談、外部の専門家のチャーターが必要なら、その支援を、人財育成として行う、といった内容や、各ラインの部門間と部会間の調整は、業務革新部会や部会を統合する事務局の活動となります（以上、組織診断の内容を例示した）。
このようにマトリックス組織とは、網の目型の組織形態で、従来の職能別組織にそれら各機能を横断するプロジェクトまたは製品別事業などを交差させた組織形態を意味する。重要な点は縦組織に分かれたラインという生産タスクや業務革新を専門的に期限内で行う部門の活動に対して横串や職場間の枠を超えた形で、技術支援や人的応援、成功事例の波及や相互指導から、さらに、最適手法の提供や問題の評価から社内で問題解決が遅い、または、補強が必要になる場合、外部委託を図る決定を行うという連携を進めるための組織的活動である。この種の機能は工場内の活動に装備することは、今や、多くの企業で欠かせない活動になっているため、先の A 工場における組織診断でも、同種対策を例示した。なお、マトリッス組織の欠点は「構成員が自己の専門とする職能部273

門と特定の事業を遂行する部門の両方に所属する組織であり、情報の流通が大きくなる一方、各組織構成員が複数の上司から指示を受けるワンマン・ツーボ
ス・システムのため、命令の一元化の原則に反し、組織が混乱することがある」とされてきた。だが、最初から欠点を知って問題を管理（人選や運用をチェック）して行くことが、この種の方式を有効活用する要件となる。では、読者の皆様に、マトリックス組織の欠点解除の方法を創案願うことにしたい。
【設問】マトリッス組織に伴う問題解決策法の記載をお願いします。
① 職制の仕事と他部門の改善を兼務する例では、どちら就かずの仕事となる例がある。
② 横の支援組織が強力だと、担当者は、縦の職制からの指示や指令とマル
チヘッドになり、意見が異なる場合の選択に困ることがある。
③ 委員会式の場合、単なる情報交換会議の繰り返しで成果があがらない。
解の記入欄

274

【解答例】マトリッス組織が持つ欠点対策法
当然、この種の問題に解はない。性善説と放っておいても、自主的な活動がスムーズに行われる企業に、マトリッス組織の欠点は発生し難い。だが、多忙、他部門との協力体制のメリットを経験したことが無い人や、工場の歴史や風潮、担当者の意欲や人生観が関与する場合、マトリッス組織の活動少なく、形だけ立派な内容として留まる例が多いが、このような企業や工場でも、マトリッス
組織を活用して成果を得ている例は多い。その理由は、官庁の問題として指摘される縦割り組織だけの活動は、全体を考えない状況で予算の確保に走る。職場間に壁を設けて支援しない。良い技術や情報の流通が絶たれるといった問題が発生するためである。以上、ここまでの解説に加え、今まで多くの優良先進企業では、「人を見て・・」という前提に立ち、下に記載した対策を進めてきたので、以下、この考え方で問題解決を進めてきた例を、ご参考願いたい。
（ｲ） 支援グループ機関専従式：
各組織の課題と改善目標値、担当責任者と実施項目を決めてもらった後、工場長へテーマ登録、期間限定で横組織の支援に最適な人材を専従させる。この方達は、工場長付きとして、部屋や在席する場所を固定。支援グループの形で、縦側の組織（職制）の長が行うべきと定めたテーマを支援する。この方式で何らかの支障が出る場合、または、出そうな時には、工場長出席の会議で判定する（工場長は行司役の形で全体の活動を管理する）。
（ﾛ） 部会・委員会方式：
この方式は、縦組織の中で、テーマを最も急ぎ、責任のかかった方のテーマを見て、工場長出席のもとで横組織の長を決める。自分の関与するテーマを、他の部門から知恵や技術、指導や支援を借りて仕上げた後、他の縦組織へ波及を図る方式である。縦・横の活動経過や問題点などは、個別面談や経営会議の場
で進捗報告や調整を図る、という運用が必要である。
（ﾊ） 縦横責任者の活動評価式
どのように有効な組織編成をつくっても、実施内容が自分や自分の仲間に良い影響を及ぼさない。個人が他の部門に支援しても、喜ばれるが、結局、自職場の長の評価（得点）にならない場合、ムダ働きとなるため、１回は努力しても、次は手をつけない事態が発生するためである。そこで、成果報酬の形で、得た成果に基準を設け、工場としてテーマ毎に賞金を出し、個人に還元する方式を運用する方式がある。この方式は、工場として成果や努力を評価する方式
を決め、工場長が直接表彰するが、組織編成後は、各課題を解決するプロジェ
クトチームだけを評価し、その成果を縦・横に刺激・波及する方式である。
（ﾆ） その他：
研修方式で、横側は問題解決手法が主体になるので、外部機関や運用する。社275

内・外のコンサルタント（本社からの支援部隊を含む）を入れ、運営して、縦組織側で成果を得る。自主性が高まり、委員会や部会形式で情報交換する程度で進む環境まで、この種の外部支援を図る方式、などがある。
以上、マトリッス組織化をした場合、スムーズな運営を進める方式の例を紹介した。なお、先に解説したように、この種の組織という集団活動の運営がスムーズに進むか否かは目標設定と、その参画形態との連携が大きい。そのため、この種の活動をスムーズに行う活動面の対策を TP マネジメントで研究してきた。また、組織的活動の活動レベル評価も進めてきたので、以下、その要点を紹介することにする。
【TP マネジメントによる工場組織活性化の要点】① 全体と各部門の活動目標：実践内容が直結しているか？
② トップが経営改善上で定めた目標が展開され、浸透し、理解されているか？なお、この際、経営課題のカバー度は十分か？
③ 経営の重点課題を一元化して、工場全体の方々が理解しやすい形態で「見える化」させ、共有化しているか？
④ トップダウン＋ボトムアップで整合した総合目標と個々の展開目標や課題を客観的、鳥瞰的に評価した場合、内・外の環境変化や対応を十分配慮した内容に組み上げられた内容か？
⑤ 経営が未来に向けて進む、長・中期経営計画や、中期の理想目標達成の一里塚になる活動内容になっているか？
⑥ 厳しく、早く変化する経済、技術環境に対し、リスク対策面での備えをしているか？また、目標・施策・活動体系やシステムの変更などが迅速に（情報収集や判別、準備を含めて）対応可能か？
⑦ 経営の本質的な課題を攻める施策が十分盛り込まれているか？
⑧ トータルの範囲が明確に定められていて、発展性のある目標や計画・施策の列挙となっているか？
⑨ 人材育成計画は具体的な施策具体化とリンクして、成功体験や、成功に至る途中で発生する失敗体験を含めた設定と運営がされているか？
⑩ 総合目標達成で得た教訓・技術手段やノウハウなどが体系化され、他部門でも活用可能な形でパタン化（ベストウエイの標準化まで）がなされているか？
以上、経営直結型で改善を組織的活動に行う要件を整理した。なお、この種の活動には 5 段階の評価を定めるべきである。そこで、次ページに、TP 賞を企業に出しながら、優良企業の参画を得て具体化させた、評価基準を記載することにするので、この面にご興味をお持ちの皆様の参考に願いたい。

276

277

278

（６）機能分析を用いた V 工場短期、30％余力創出対策【事例紹介】
ここまで記載して内容に加え、工場の活動組織は、機能的に最適な構成で構築、運用する必要がある。そこで、その種の見直しと対策を図った例を記載す
ることにする（この内容は既に URL：qcd.jp に「工場における間接効率化」の書にて、無料公開中の内容をそのまま転載する）。
表 4-3 に示すように、この企業は全体で 124 名のエンジニアイング会社であり、17 名 14％の試作部門を持つ企業だった。この例は、リストラという暗い対策の要請ではなく、「現状の人数で、企業発展のため、どうしても 30％の人材を割きたい。また、現在、残業が多いホワイトカラーの方々の残業もゼロ化したい」というものだった。ホワイトカラー生産性向上には、企業収益悪化から、やむなくリストラを図る例がある。企業存続と給与支払いが従業員に出来ない状況で首切りを進める例だが、この例はその種の対応では無い。また、筆者は、
今まで、首切りのためにここに記載した手法を適用したことが無いことをお断りさせていただきながら、事例の説明を進めることにする。

間接部門効率化対策に当たって重要な点は、①プロジェクト発動前に、30％効率向上で得た余力を生かす方々の個人名を定め、何を行い、企業がどのように発展するか？という経営計画を出す。②気合いや頑張りで業務を進めるのではなく、理想－現実＝改善ギャップを埋めるという形で、個々人の仕事に対するあるべき姿を明確化していただき、自主改善の形で個々人の業務改善を図る。
279

また、この種の目標管理具体化のため、人事部門長を中心としたプロジェクト・
メンバーが個人面接の形で話し合う。③部門間にまたがる問題に対し、部門長認定の精鋭部隊に加わるプロジェクト員を半専従の形で集め、部門間の問題対策と、各部門への連絡、各種調整役を図る。④プロジェクト発足前に、1 ヶ月程
度の個人時間分析を進めるための分析~改善手法研修を行い、時間分析と改善、組織で取り上げて解決すべき課題などを定量的に把握する。⑤大きな組織改善が必要なプロジェクトなので、仕事を機能分析した後、あるべき、仕事の形態にプロジェクトチームが中心となり、大きく変更する具体策を企画～提示する。
⑥会議や打ち合わせなど意志決定とコミュニケーションの効率化を図るため、
KT 法を中心とした手法投入を図り、会議や打ち合わせ方式をアウトプット先行
方でインプットを精査する形態をフォーマット化する、という内容を定め、表4-4 の形で全体を進める、ということとした（経営会議で決定、全員に説明）。
なお、この種の対策では、先例を学べということで、業種は異なるが、ホンダ（J）運動や住友金属鹿島事業所の取り組みが書として紹介されていた内容を参考にした。

今回、特に重要なことは、プロジェクトチームがトップダウンの形で組織改
善や IT の活用改善に当たるが、従業員が静観してしまっては成果が出ない。そこで、個人の時間分析と情報工程分析を進める中で、表 4-5 のような様式を活用して全員参画ボトムアップ形態で提案を求め、トップダウン＋ボトムアップ
280

融合型で改善を進めた。ここには、先に解説した個人で行う自己時間分析がデータベースになるわけだが、その進め方は表 4-5 に決め、個人と職場サークルによる改善検討を繰り返しながら進める方式で進めた。

また、このような運営で進めた改善内容と効果集計は表 4-7 のようになった。

281

このような職場毎の改善に加え、プロジェクトチームでは、部門間にまたがる改善や企業の組織全体を大きく改善しながら、IT を用いた工場における情報・コミュニケーションシステムなどの改善が必要だった。当然、この種の内容は、先の表 4-7 とリンクさせながら行うが、図 4-23 に示した工場の組織改善と、表 4-8 に示した業務の流れと必要人員を検討しながら進めた。

282

以上、一連の改善過程と解析データなどを紹介した。この結果は 4 ヶ月後に実施可能性が高い内容であることが確認され、実施に移されたが、約半年の後、見事に 30％の生産性向上が果たされただけでなく、残業もゼロ接近させることができた。当然、ここには、IT によるバックアップがあった。だが、改善の大半は、各種の工数低減を進めながら個々人の仕事の価値を高めた対策と組織の壁を越えた業務革新だった。また、組織全体を改善するモデルとして、ここまでに紹介した内容は、多くの工場間接部門の効率化にお役立ていただけるガイ
ドとなる要件を持っていることを確認するプロジェクトだったので、ここに、本書の手法を総合的に活用した事例という形で紹介させていただいた。

283

５，重点課題と指揮・指導の在り方
本書では、多くの製造業の発展や進化は、コアーコンピダンスという製品・技術力を持つ製造業で、それを指揮して顧客満足と直結させた活動を図るトッ
プマネジメント層のリーダーシップを紹介してきた。そこに派手さやカリスマ性は必要ない。コアーコンピダンスの存在があって、始めてマネジメント技術の駆使となり、両者は、正に車の両輪ということになる。ちなみに、コアーコ
ンピダンスだが、これは、他社には提供できないような利益を顧客に提供し続ける企業内部に秘められた棄却サービス、製品開発力、モノづくりやサービスといった、顧客と社会が認める企業活動の総合力を意味する。
当然、競争の激しい産業界にあって、この種の内容は、その企業の歴史的な努力と経営トップを担うリーダーと戦略によって大きく左右される。特に、モノづくりの場では、製造部門のトップ・キーマンの活動に大きく関与する。また、その活動は、ボランティアで無い限り、①顧客満足や、先進的な製品と工場革新計画を示し、その結果、確実に将来儲かる仕組みを提示することに集約されるため、②最も効果的な組織編成を確立して、人材育成と共に、目標達成に向け、③製造部門のトップ・キーマンの仕事を担う者がリーダーシップの実を示すことが責務となる。
「では、その経営戦略は？」ということになるが、筆者の調査とつたない実践経験を駆使して、その状況を整理すると、図 5-1 のようになった。この図をまとめて判ったことだが、産業種と経済環境や製品ライ
フサイクル、また、企業の過去の歴史を見ると、その種の環境条件が決まると、驚くことに、企業戦略には、あまり選択肢がないという事象だった。
例えば、日本における家電製品の分野は、左端に示したように、多くの製品がライフサイクル終了期にあるため、海外展開か、セグメント化、または、確
実な製品格差を図ってシェアー確保に向かう策が選択される。このような内容は、世界で満杯になった自動車市場でも、似た戦略の選択となる。また、従来製品を製造してきたが、例えば、先のバブル経済崩壊やリーマンショックなど、
急な経済変化に対して収益・対応力が無い場合、徹底的な原価低減が必要とな
り、緊急的には『選択と集中』に代表されるように、儲かる製品に集中してリストラ策が展開される。だが、リストラ策という、一時的な利益確保には発展要件が無い。このため、図 5-1 の中央に記載した意思決定ルートを選択しながら、戦略の選定へ活動が移る。
「では、別分野のベンチャーは？」となるが、製品や種類は様々だが、起業という場における選択肢も図 5-1 の右端に記載した
いづれかのルートで戦略の選択がなされる。
図 5-1 の下端には、ここまで紹介した企業と経営トップが選択した戦略に対する企業名を記載したが、例えば、自動車産業を例にとると、マツダの場合は369

ロータリーエンジンを駆使したスポーツタイプの車種にしぼった対策を採ったことが納得行く選択肢だった。さらに、日産のゴーン革命はトップ交代と共に、徹底的な原価と組織改革が有効な策だったわけで、ゴーン社長のスピード改革が功を奏したし、ゴーン社長としても、改革に、当時の環境を考えると、これ以外の選択肢は無かったはずである。

大手企業はこのような戦略が選択肢となるが、岡野工業のような 6 名程度の中小企業、樹研工業のような 90 名程度で小型部品を製造する企業や 30 名程度の東大阪で人工衛星を手掛けて東大阪の中小企業復活の中心となったアオキな
どの戦略は、モノづくりの究極を極めた製品を他社に先駆けて提示して、世界の最先端企業と取引するという戦略を実現させたことが、現在の発展となっている。このように、各企業の場と、歴史を見ると、他に取るべき戦略はほとん
どないことが判る。
このように、過去の事例を見ると、経営環境や製品、また、企業規模や歴史や陣容を冷静に分析すると、経営トップが選択する企業の選択肢は、自ずと、採るべき戦略は限られている。そうなると、経営トップ層にいる製造部門のトップ・キーマンも、その種の条件を懸案した活動の選択と限られた資源である
人・時間・資金・技術などを、いかに“ぶれずに”集中させるかが、早期に成果を得る要点となり、これを指揮する方の行動と力量をリーダーシップと言う。
そこで、以下、多くの方に感銘を与え、日本産業の改革にも大きな影響を与え370

たプロジェクト X におけるリーダーの在り方をまとめることにする。ここに、まず、プロジェクト X を取り上げた理由は、（1）中間管理職の職域に当たる方がリーダーとなり、（2）人生を掛け、必死になった取り組みを展開した結果、（3）得た成果が企業の将来の発展に大きく寄与していった点にある。時代の進化は矢のように早い。したがって、やがて、どのような偉大な努力や成果も消え去る。だが、産業人として行った努力はやがて企業の DNA という形で、企業文化だけでなく、新たな道の開拓の題材になる、という要件がプロジェクト X には多数ある。このため、製造部門のトップ・キーマンの皆様が、やがて経営トップとなり活動する上で重要な要件を把握、整理する一助としていただきたく、
ここにまとめた。
5-1 プロジェクト X に見る各種チャレンジ成功点
産業界では、「温故知新」「智者は歴史に学び愚者は冥想に酔う」という言葉を大切にしてきた。その理由は、時代や技術がどのように変化しても、問題解決に面して努力するリーダーの活動は余り変化が無い事象が関与する。特に製造業においては、社会と経済、技術と顧客ニーズが変化するため、どのように儲かり社会に歓迎される製品であっても、やがてライフサイクルは末期を迎える。このため、企業や工場では、常に、明日を担う新製品開発と変化する市場に対応する必要性が要求される。また、この壁を破るのは人材育成と組織強化となるが、結論は人の意識や行動の変化と活動があって、初めて、新製品や新技術の改革や促進となる。では、プロジェクト X の例の中から、ここまでに記載した内容を如実に示す例を抽出して、紹介することにする。再度の繰り返しで恐縮だが、ここでプロジェクト X を題材にした目的は、(ｲ)戦略の設定と集中した取り組みがあること、(ﾛ)リーダーシップが顧客志向の形で進められてきたが、(ﾊ)あくなき、努力と困難を打ち破る影に、プロジェクトに関与する方々の人生観が大きく関与する点にある。要は、ここに(a)寄らば大樹の影的な企業生活ではなく、(b)評論的な論説より、批判に無関係な目標・目的達成努力がなされてきたことや、(ﾊ)一般人の損得勘定では撤退していたような要件にぶれずに貫く活動をあきらめず続けた点にある。
（1）小松製作所におけるフォークリフト開発
日本の建設機械というと、誰でも、日立建機と小松製作所の名が浮かぶ。現在、日立建機は災害対策の建設機械を開発して社会貢献する有名な企業である。
ここにはプロジェクト X に似た開発があるが、ここでは、図 5-2 を示し、2004
年 1 月 20 日に放映された小松製作所の取り組みを例示して行くことにする。現
在、小松製作所はダントツ製品を方針として、IT と GPS を搭載した建設機械を
371

グローバル市場に普及している。ここでは、1 台づつの設備使用やメンテナンス
管理から、使用環境が目される地に、いち早く参入を図る対策などを展開中である。だが、ここには、協力会社と共に難関を乗り越えた歴史があった。

小松製作所は、戦前から建設機械を手掛けていた。だが。ダントツ品質と言われるブルドーザ開発を本格的に進めたのは戦後の焼け野原を見た実務者達リーダーの活動が大きかった。
小松製作所の関係者が戦後、焼け野原になった東京を歩いていると、3･11 の津波被害に似た形で何も無い焼け野原をスコップで整備する関係者を見たことが関与したためだった。この時、小松製作所の関係者が思ったことは、「このよ
うな仕事の状況では何十年かかっても復興はできない。ブルドーザ投入で何とかしよう！」と考えた。だが、当時、ブルドーザは兵器に転用される危険から、
小松製作所にも、「図面を総て焼却せよ！」という命令が出ていたため、泣きの涙で、担当者に焼却を命じていた。ところが、この命令を受けた担当者は、焼却炉へ持って行ったが焼却せず、図面を油紙で包んで焼却炉の脇に穴を掘り埋めた。要は、「図面を燃やせ！」という命令に対し。「今でなくても良いでしょう！」としたわけだった。だが、関係者は、東京の焼け野原を復興する関係者
が悩み討論する状況を見て、掘り出した。
関係者は、早速、図面を広げ、アイロンをかけ、ブルドーザを製作した。だが、創った製品は、米国の品質に比較して寿命が極めて短く、とても、米国一372

流企業が保証する数万時間には及ばなかった。当然、小松製作所関係者は、あらゆる知恵をしぼり問題を詰めていった。その結果、多くの問題を対策したが、最後に、キャタピラを回すスプロケット強度問題残ったが、所定の強度と寿命を得るためには、どうしても一体焼き入れ機の購入が必要であることが浮き彫りになった。だが、この設備は極めて高価であり、従業員の 3 ヶ月分を投入してようやく購入が可能という対象だった。当然、資金に限界があった小松製作所の経営陣は悩んだ。だが、このような時、問題解決の必要性を知る従業員から「小松製作所は 3 ヵ月の給与で、将来、数十年以上もお世話になる企業の存
続を止めるわけには行かない。我々は我慢しますので、即座に焼き入れ設備を導入して下さい！」という訴えがなされた。そこで、経営トップは、即座に設備を購入、この対策で、品質と寿命は大きく飛躍した。だが、当時、市場の評
価は厳しく、いくら証明データを揃えても、知名度の無い小松のブルの販売は低迷していた。そのような時、ロサンゼルスが歴史的な大洪水に襲われた。そこで、小松製作所は、収益面で十分とは言えない環境だったが、「困っている方を支援するブルドーザ」を活動させるため、18 台のブルドーザと万一の故障に備えてメンテナンスのプロ 1 名を無償でロサンゼルスへ投入した。当然、この取り組みで現地の復旧は大きく進む中で、1 台が故障した。この時、送り込まれていたメンテナンスのプロは、顔にやけどを負いかねない状況で機械の中を見て対策したが、問題は、単に部品をつなぐパイプが過酷な環境で外れた程度であり、品質問題を問う内容ではなかったため、即座にブルの修理は終わり、稼働した。また、この早い対応と、機械故障では無いという信頼は、やがて、現地で、大きな製品評価を得て、『小松のブル』の販売と評価は我々が知る快進撃の歴史をたどった。
2013 年現在、小松のブルはパワーシャベルに主役の座を渡し、GPS 搭載で、世界で活躍、小松製作所は全機が中央で管理可能である。このため、どこで、建設機械の活動が多いか？使用機械の不具合が出る時期ではないか？をモニターリング装置で GPS 情報と共に、小松製作所の本社統括部に個々の機械から知らせ、部品交換などの交換を報せてサービスすることにより、故障ゼロ運転を実現させるまで進展させている。
（２）ヤマハ船外機の開発
ヤマハ発動機は船外機付きボートやフィシングやクルーザーなど、多くの船の生産で有名な企業である。この開発経過もプロジェクト X で紹介されたが、その直後にヤマハ関係者から直接お聞きした内容を、図 5-3 にまとめた。ヤマハ発動機㈱（以降、ヤマハと略称）では昭和 48 年頃、耐久性を持った船外機の開発を進めていた。まだ、当時の船外機は『損害機』の悪名があり、機器その373

ものの性能が寿命に問題がありハード設備そのものの改善だった。

はっきり言って、この種の技術開発は重要だが、他の企業も定例的に行う製品改良だった。だが、ヤマハの取り組みに、さらに、多少、他社と異なる局面が加わった。船外機を使う市場、特に、アマゾンでの使用の際、川に流れてくる流木に船外機が当たると、急速に空中にボートと人が投げ出された後に反転、人がボートに叩き付けられ、死亡（即死）に至る事故が多発していた対策に努力していたためである。事故の状況は、急速で走るボートが流木を乗り越えた
直後、ボートの後端に取り付けられた船外機の先端に流木が当たり、急ブレー
キの形態になり、転倒するという現象だった。そこで、ヤマハでは安全なボートの開発に取り組んだ。この時、期せずして、開発者が電気回路に取り付けたブレーカーをヒントにした対策案が効果を発揮したわけだが、その対策は、ある程度の力が船外機の先端に働くと、船外機が船から外れ、基に戻せる工夫である。この改良で、アマゾンのような流木がある水域でもヤマハのボートは安全航行を可能にした。
安全航行が可能になったボートは各国での購入が盛んになった。だが、インドでは普及が進まなかった。そこで、ヤマハ関係者が調査すると、「インドでは、船外機をつける位置に漁師を守る神があり、船外機がつけられない。船に神がまつられている理由は、手漕ぎや風を利用した船なので、近海の漁に限られる。
また、嵐に魚を捕りに行くのが最も漁獲が多い。だが、死亡者が多かった。こ374

のため、船外機の位置の変更はゆずれない」という問題だった。ここで、漁師に交渉しても、船外機付きのボートは全く売れない。だが、そうこうする中で、遠洋での漁業を希望する漁師が 1 人現れた。この方は「3 名も息子達を嵐で失い、もはや、神を信じているだけでは生活が出来ないため試したい」という訴えだった。そこで、ヤマハでは船外機付き漁船を貸し、大漁となった。当然、現地の漁師は絶賛、このため、今まで近海で漁師をする方々が船を購入した。だが、思ったほどの漁はなかった。ここで、一般的には、「わが社はメーカーであり、漁師なので、船外機付きボートや船外機さえ売れればメーカーの役目は終わり」とする例が多いのではないだろうか？だが、ヤマハの関係者は違っていた。
「遠
洋漁業の技術やノウハウ無に船外機だけを売っても無意味である」と考えたからである。ヤマハの営業、インド担当の網本氏は日本に戻り、北は北海道から、
南は九州まで、ご自身が各港の漁師と交渉、船に乗せていただきながら漁の調査と共に、インドに適した漁法の選択に努力されるという活動を進めた。これで得たインドに適した漁法をインドに普及したが、漁獲量は増し、安全、かつ、豊かな漁業が実現した。以降、今も、漁師は日々の漁を終えると船外機を船から外して自宅の神棚にあげて祈り、共に寝泊りする状況である。ヤマハのプロ
ジェクト X には、多くのリーダーの連携を見ることができる。そこで、その中から、筆者が「飽くなき顧客志向を自らマーケットに入り体験から泥臭く、製品利用の満足度向上までをケアーしていたが、なぜ、この種の取り組みがなされたか？」を、関係者の皆様にお聞きした。すると、「ヤマハ音楽教室の文化を船外機に転用したとご覧ください。弊社のモノづくりはお客様の満足度向上や
夢や幸せまでを具体化させる DNA が、自然に、今回の船外機の取り組みの中でも実施されたからです。・・・」というお話しだった。
（３）Panasonic の皿洗い機開発
旧・松下電器の頃の開発がプロジェクト X で紹介されたが、この例は、絶大な苦心談と共に、日本における市場直結型モノづくりを示唆する内容として産業界では教材にした対象である。では、図 5-4 と共に、その製品化の経過を記載することにする。
皿洗い機の開発は、家電製品の開発が盛んだった頃に開始された。また、そのモデルは、既に、米国に存在していた。しかし、当時の皿洗い機は余りにも大きく、日本家屋には適合しない構成だった。だが、開発者・谷口氏は皿洗い器を家庭に持ち帰り、奥様に試してもらうと、「大きささえ何とかなれば便利な対象であり、主婦の仕事を助ける」という評価だったため、谷口氏は、あきら
めずに開発を続けた。しかし、実際に開発を開始すると、製品上、どうしても改良（新規開発を）しなければならない多くの問題が発生した。
375

まず、日本はパン食ではない。ご飯を主食とする。また、当時は、卵かけご
はんや油の使用があったため、米国の皿洗い機では対応出来ない。しかし、図 5－5 に示したように、開発者として、あらゆる知恵と工夫を重ね、何とか小型化して、日本の台所に置く機器の具体化にこぎつけた。だが、このような改善を376

進めても、皿洗い機は売れなかった。このため、製造ラインには閑古鳥が鳴いていた。このため、この時、折角、苦労して生産性をあげる工夫をしてきた製造現場で組み立てと改善のプロとして評価の高い才脇氏までが、家庭訪問して開発した皿洗い機の販売に投入される事態となった。
だが、これが、後の開発の成功のカギとなった。その理由は、顧客が才脇氏に、「どこに置くのか？」というお客様の声を得たことが、この開発を大きく進めるきっかけになったためである。状況は図 5-6 に示した通り、開発者がお客様を直接訪問する。製品を使う環境と条件を明確化させたことが、その後、家庭環境に合った皿洗い器を家庭に置く市場づくりを具体化させたわけだった。
その後、顧客満足を得た製品は販売を伸ばした。また、この製品の性能は群を抜く技術を持っていた。このため、水不足に悩む愛媛県・松山市では、水不足の時、命令の形で、補助金を着け、家庭への設置を迫る製品へと育っていった。

（４）炎のオリンピックに見る、帝国ホテル料理長、村上信夫氏の活動
筆者がまだ学生の頃に見た、1964 年・東京オリンピックは新幹線の登場と共に、日本が世界に先駆けて技術を示した大きなイベントだった。当時、日本の料理は国際的に「土間でかまどに火をともし、味噌汁とめざし程度の食材しか無い国でオリンピックを実施するには多くの料理人を海外から連れてこなければ無理である！」という評価だった。
「特に、フランス料理などのような高度の377

技術とノウハウを駆使した食事はできない」とされる中で、若手の故・村上信
夫氏（以降、村上氏と略称）をリーダーとする料理人達が海外の一流シェフに対抗する形で、オリンピックの裏舞台で料理の競争が進行した。ここで見事、成果を得たわけだったが、この内容は、プロジェクト X『炎の料理人』による放送や、村上氏・直筆による「帝国ホテル厨房物語」に詳細に記載されている。
筆者達は技術・技能伝承研究会を開催・運営時に、村上氏始め、この対策に取り組んだご努力を学んだが、活躍の場が異なるが、正に、村上氏をリーダーとする料理人達が人生と威信、夢をかけてこのプロジェクトに挑戦した姿に、製造業におけるトップ・キーマンの活動に必要な多くの要件が内在していた。
では、その要点を簡単に解説することにする。

村上氏がフランス料理をマスターし、オリンピックの料理指導長に抜擢された過程を図 5-7 に示した。職人気質で料理を進める料理人達に指導を受ける形
で帝国ホテルへ就職した当時、一般の料理人同様、かつてから日本で行われてきた丁稚奉公的な修行内容だった。具体的には、皿洗いからの修行だったが、村上氏は皿洗いを、ある意味で味を盗む最適の仕事と考えた。要は、「シェフ達が料理に使った鍋や皿に残ったソースを口にすることで味を盗むことができる」と考えたが、先輩たちが故意に洗剤を混ぜた皿から、その種の活動はできなかった。一般人は、ここであきらめる。だが、村上氏は、逆に、徹底的に料理に使った鍋や皿を徹底的に磨き上げる行動を採った。このような行動を見て先輩
378

たちの行動は変わり、やがて、多くを教えるという行動に変化していった。
以降の行動と情熱は図 5-7 に示した通りだが、やがて、フランス修行への抜擢、さらに、帰国と同時に、オリンピック対応のため、プロジェクト・リーダ
ーの一員に抜擢された。
村上氏の行動は、そこからも、他のシェフとは大きく異なっていた。図 5-8に例示したように、大衆食堂で働くが夢を持つ若者にレシピを公開、料理チー
ム・ジャパンの形でオリンピック料理世界大戦に臨んでいったためである。既に、この成果は海外から訪れたオリンピック出場の選手だけでなく、海外の一流シェフが、十分に納得する料理の実現を果たしたからである。その後も、NHK「きょうの料理」の生放送への出演や、「村上信夫とフランス料理の夕べ」など、多くの方にフランス料理を普及しながら、子弟の育成にも貢献したことは、既に多くの皆様が知る偉業となっている。

以上、異分野ではあるが、経営トップになっても実務から離れず、夢を持ち新たな道を切り開き、若者の育成と日本の料理の技術向上に大きい貢献を果た
した村上氏の活動にはお手本にすべき多くの活動がある。加えて、村上氏が、現在、製造業で多くの企業が課題とする技術伝承面でも、弟子育成のお手本とノウハウを進められたご努力は、製造部門のトップ・キーマンの皆様にも知っていただきたい内容が多いため、要点をここにまとめた。

379

（５）3・11 に活動したクロネコ・ヤマトの自主的支援体制
今や、小口配送で一般市民が頼りにするクロネコ・ヤマトの活動は、創始者・
小倉昌男氏のご努力の賜物であることは、既に、誰もが知る努力である。この活動と、社長を退任後、自閉症関係の活動を支援・育成することでもご努力中の内容が、日経ビジネス「経営はロマンだ！」という著書に詳しく述べられている。また、政治や政治家、法規制という枠を超えて、新たな小口配送という業種を具体化されてきた過程は NHK のプロジェクト X でも紹介されたが、従来、大量物流だけが物流業界の収益確保の道と考えられてきた経営形態に大きな風穴を開け、顧客の立場に立った小口配送システムを、酒屋さんやコンビニ業界の発展と共に進めてきた活動には、多くの方が敬意を持つ活動である。
この DNA は地方のネットワークを支える地でも根づいているが、その証明のような行動が 3･11 の被災地で起きた。要は、経営トップの指示を待たず、ご自身や家族が被災されている中で、地域の物流支援を果たした快挙である。これは、最近のプロジェクト X という評価だが、その具体的な活動は、緊急避難される方々の物資ための物流活動はもとより、被災直後に、離散する方々の住所を調べ、被災で必要な要求物資を直接に、しかも、個々に聴取しながら次々と届ける行動を進めたという内容だった。被災地に届く支援物資に対し、プロ集団が管理を受け持ちスムーズな支援が具体化した例だが、この活動は、既にガイヤの夜明けや各種業界紙などでも紹介された活動だが、ご本人達の被災内容を考えると、個人的な事情を後回しにしてでも、以下に示す現地の物流支援に集中された取り組みには、誰もが、頭が下げた。
① 慣れない支援物資の処理：3･11 被災直後、支援物資の処理は慣れない自治体と自衛官が担当され、対処に困惑する状況だった。これを専門業の技で、しかも、現地・ヤマト運輸の従業員方々の判断と意志決定で対処した。
② 被災者と支援物資の、強固な関連づけ：壊れた家の 2 階に住む方、避難場
所に住む方など、住居は完全に過去と異なる環境だったわけだが、総ての物資を一元管理して対応、現地の方々が真に困るものを個別に聞きとり、
小口配送システムを円滑化させた。
③ 本社の支援：現地から連絡後、早急に支援本部をつくり、東京の本部から支援を強化、指揮する活動を進めた。当時、特に石油不足は深刻な状況だ
った。だが、全国ネットを活用して調達を図り、現地への補充の円滑化を進めた。
現地では、当時、このようなヤマトの活動を“天使の支援”という名で賞賛したが、本社の命令を受ける前に現地のトップ・キーマンの活動が開始された
点と、本社では、その活動をより高めるため、例えば、輸送のガソリンの補給などを後方支援するという連携は、クロネコ・ヤマトの DNA を、再度、世に示
380

す例となった。
以上、ここまで、人生を掛けた実務者がリーダーとして活動していったことが、企業や顧客、一般社会人から見てもお手本にすべき活動をプロジェクト Xという形態と名を借りて紹介した。言うまでも無く、この種の例は産業界に多い。また、プレイング・マネジャーという形で活動する製造部門のトップ・キーマンの方々が経営トップになる前に参考にしていただきたい内容を紹介した。
5-2 早期実現・実務的プロジェクト、その『見える化の要点』
不思議なことだが、また、偶然だとは思うが、この書を URL に記載してから、以下に示す、似たような相談が企業トップから筆者に続いた。その内容だが、「うちの従業員、特に、中間管理者の大半は、①経営トップの指示待ちである。②
収益は苦しく、会社が窮地に留まっていて、ボーナスも出せない状況である。
だが、目前には、改善するところが多くあるが、危機感は薄く、自主的な取り組みが見られない。③今まで企業の文化や習慣が壁を作っているようである。
企業文化や習慣を変えるのは大変だと思い、苦慮してきたが、中村さんに対策方法を支援して欲しい」という訴えだった。
過去、筆者は、この種の問題に対する対策に対する研修機関やコンサルタン
トなどの対応を見てきたが、その多くは、次のような対応例ばかりだった。すなわち、（1）企業診断なる評価ツールを持ち込んでインタビューを繰り返して診断書を出す例、（2）意識改革という名をつけた管理者研修を進め、自主的な変革を期待する例や、（3）「見える化対策」を含めた、コミュニケーション対策を図り、ディスカッションを活発化する一助に使ってもらう。だが、この種の取り組みを進めた企業では、「大金と時間を費やして、この種の対策を進めてきたが、目に見え、経営数値に響く、具体的な成果が出てこなかった！」という不満ばかりをお聞きしてきた。
この種の問題を持つ企業の場合、中間管理職の皆様始め、関係者にインタビ
ューすれば判るが、（ｲ）経営トップが感じている問題や危機感は既に持っていて、経営トップとの擦れ違いや、発言や意見具申に対する信用などが無い例がほとんどである。また、（ﾛ）もし、責任を掛けてある提案を進めても、上手くいって当たり前、失敗すれば責任問題となる危険があり、冒険してまで、リス
クが高いテーマを手掛けるメリットを個人的に感じない。（ﾊ）腹を割った十分な討論の後、総てを任せる（権限委譲）と同時に、総知を集めての対策でもテーマ達成困難となった責任を経営トップが取るという約束が無いため、活動領域や能力発揮、人材の集結や指揮統制に人生が掛けられない、という項目のどれか？または、その組み合わせだった。要は、「この種の問題を挙げる企業では、先に紹介したプロジェクト X 的要件が欠如していることが最大の問題だった」
381

ということになる。
そこで、成果の挙がる対策となるが、筆者の経験と持てる手段として、このような企業の問題に対処する道は 2 種である。
A 方式：ボトムアップ改善と共に、経営トップテーマとの結びつきをクローズアップして、対策へ向ける方式
B 方式：プロジェクト X 的なテーマを数件設定して、モデル的に成功談を作成し、以降のテーマのお手本にする（技術波及を図る）方式
では、この 2 種の方式の解説に入ることにする。
（１）ボトムアップ問題列挙～トップダウン企業テーマと連携させる A 方式
先に解説の繰り返しで恐縮だが、筆者の体験では、「特別な例で無い限り、1
企業でトップの思いがあり、企業で多くを語り、悩んでいる内容は、既に、従業員の知るところであり、同じ問題が大切だと思っている」という例ばかりである。そこで、「トップが悩みを漏らす環境で、既に、従業員の皆様が語り合い、その策に悩むが行動が取れないといった環境が大きく関与しているためではな
いか？」と判断してきた。このような企業では、職場のリーダーに対し、最低 1
人 3 件程度だが、（ｲ）問題と考えること（改善要求）、（ﾛ）他社や産業界の情報を参考にして考えた結果、「こうすべきである」という意見、さらには、（ﾊ）「将来を考えると、これをこうして欲しいい」とか、「こうすべきである」といった要求や希望などを列挙願ってきた。この種の内容を図 5-9 の手順に従って図化するが、図化は（ｲ）～（ﾊ）のカードを名詞と動詞として記載し、要求をとらえ、まとめる。要求は上位概念でまとめると同時に、図化した内容を評価して、ウエイトづけの後、「目的が同じなら手段はそれに応じて」ということで、重点テーマの対策に入る。一例を挙げると、この種の対策の結果、表 5-1 のようなテーマを支援して研修＝実践の形で成果を得て行く方式で対策を進める例が多い。
ちなみに、このような手続きで明確になることは、ボトムアップの図化内容
を経営トップがご覧になると、（a）以外に、自分の思いが部下に正しく伝わっていて同じような内容になっていること、（b）具体的な事例を挙げ、真剣に考えているが、手段が無い、対策の場を与えてもらっていない。全社的に認知されたテーマにまで格上げされていないので、着手してこなかった。また、（c）
問題は判るが早期、かつ、失敗なく効率よく問題解決を図る具体的な手段を知らないという内容がクローズアップする点にある。 したがって、この方式で、問題の明確化とウエイトづけや、対策内容の選定が決まると、「トップが、従業員がそこまで会社や工場の将来を何とかしたいが困っている」という点を知らなかったという内容を図化で「見える化」で明確になる。
382

また、部下である従業員の方々も「自分が持つ問題や改善要求内容が経営とどのような関連や位置づけを持つか？」また、「他の方が同じ思いを持って悩んでいたことを知らなかった」とか、「やはり同じ思いで結集された問題は誰かが手をつけなければ、今後の道は開けない」という覚悟を示す結果となる。
383

表 5-1 の R 社の場合、研修＝問題解決という、実務研修形態で、担当と期限などを企業側で決めた後、支援を開始したわけだったが、活動が開始されると、組織のベクトルが合い、まるで燃え盛るのを待っていた状況に変化していった。
この種の状況は、R 社だけでは無い。同種の解析を進めた企業では同じ形態となるが、この一連の取り組みで判ることは、経営効果が具体的に挙がるテーマ
をトップダウン＋ボトムアップ合意型で「見える化」する方式の適用は、その企業で、過去、抽象論的、また、相互に誤解してきた事象を簡単に拭払する効果がある。
（２）プロジェクト X 型のテーマ設定方式でトップの思いを進める B 方式
もう一方、（１）の方式の経験や理解を持たない経営者や、既に、多くの研修機関や、コンサルタント支援を行ってきたが、目に見える成果を得てこないた
め、外部関係者の指導に不満を持つ経営トップが筆者に問題を投げかける例がある。このような場合、筆者は、経営者の興味は利益を出す点にあることを念頭に置き、モデル設定を願い、筆者、自らが解決の実を示す方式を採ってきた。
その後、この対処で得た信頼を基に、他のテーマを担当するリーダーを指導・支援する方式を提案する方式である。もはや、研修の内容の説明や、従業員の意見より、早く成果を出し、トップが希望する活動形態と成果創出を求める要求が強いためである。なお、そのような場合、必ず、次のような条件を提示して、具体的なテーマ設定の後、成果を得る方式を適用してきた。
① 重点改善テーマ 3 件以上と、案件毎に、全責任を持つ統括総責任者を設け、収益が十分出る仕組みを企画～実践～成果創出までのモデルをつくり、
モデル・テーマ成功後に、波及する方式を図る。
②
実務テーマには、例えば、（1）原価分析と収益確保企画、（2）ムダの無い計画の策定、（3）追加費用や言い訳が出ないリスク対策を図る手法と、短期間に実を示す運営を図り、その後、波及方式を検討する題材にする。
③ 各案件の総責任者の方は、各案件の全責任の委託を図ること。その方式、各プロジェクトチームが収益確保後の場合の評価（ボーナス・ペナルティ）を社内でご設定の後、②の支援を進める。
先に解説したように、この方式の適用は、まず具体的なテーマを決め、責任者を設定、具体的成果を出す運営を一任する形で進める。したがって、この方式は、正にプロジェクト X 方式の実践の形態となる。なお、プロジェクトの成功のためには全組織の知恵を集め、企画書を作成の上、十分なリスク対策を進める。丸投げをしない運営と共に、競い合って、相互テーマを成功談に持ち込
む経営トップの支援と運営が必要であることは、もはや、ここに説明するまで
384

も無い内容である、と考える。

この種の活動は、その後の波及のため、図 5-10 のような『活動の見える化』
が必要となる。例は新製品立ち上げとしたが、図の左上は PERT 図による計画の遂行内容、その右側はリスク対策内容である。そして、目で見る管理版には、経営目標を達成する状況をイメージ的に示したが、このような内容を選定した
テーマに対して表示して、競いあって進めることが全体の促進と刺激、モデル・
テーマ具体化を関係者が見ながら、活動と成果を波及する対策になるが、この意味で、モデル・テーマを展開した当初、面倒でもこの種の一覧化した資料の作成と表示は重要である。
以上、早期実現・実務的プロジェクト、その『見える化の要点』に対し、方式 2 つ（A、B 方式）を例示した。この方式以外に、具体的アウトプットを定めないで対策を進めるムード的な方式（例、企業文化診断、階層別研修、コミュ
ニケーション研修や気合いによるやる気強化研修・・など）があるが、その種の対策は本書の趣旨に合わないため、本書では記載を省略した。
5-3 BCP を例とした、最悪状態へのリスク・予防、緊急対策への備え
3･11：の巨大津波を始め、近く懸念される南海トラフを始めとする M9 クラスの影響や、海外における風水害から竜巻まで、企業では、自然災害の脅威を考慮しない工場マネジメントは許されない環境となっている。また、本来、製造部門のトップ・キーマンの仕事は、問題の先取り、すなわち、リスクを予知
385

して管理下に置き、問題の発生を未然防止する点が重視される。そこで、以下、製造部門のトップ・キーマンの方々が関与する BCP（事業継続計画）に関する対処内容を付加することにした（BCP に関しては、既に、URL：qcd.jp に著書を無料アップしているため、ここでは、その要点だけを紹介することにする）。
（１）BCP の配慮の必要性
BCP: Business continuity planning の内容は図 5-11 に示した通り、①自然災
害に対して十分な予防策を準備しておくこと、②万一、被災しても、用意・訓練した防災知見を駆使して、最小限の被害（減災対策）に留めると共に、③早期復旧に努力することである。企業の復旧は、個々の企業の存続だけでなく、地域の復興から、顧客へのサプライチェーン円滑化に大きく関与する。したがって、被災時に、製造部門のトップ・キーマンの皆様は、各局面に際して最大限のリーダーシップを発揮すべき場に立たされ、能力発揮が強く求められるため、以下、極めて基本的な内容をだけを記載することにする。
現在、BCP の導入と対策が企業で重視され、研修会やマニュアル整備が盛んである。筆者もその種の対策の支援に努力中だが、問題は、マニュアルづくりが目的では無いという点にある。BCP は自然災害被災時に、先の①～③の項目
が実際に使うためのツールであり、立派な書庫の整備より、現在の IT 事情を考えると、電力供給の準備と共にスマホのような身に着けている情報機器に入れ、どのような時、何をすべきか？を検索～活用する対策である。ここで一般論は不要である。
「その企業や場に即した準備と活用があって意味をなす」性格を持
ち、以下に示す、現地リーダーの活動に、その成否や存亡が大きく左右されるためである。
BCP は別名、『製造業における災害対策マネジメント』と言われる。そこで、
以下、自然災害対策マネジメントの在り方について解説することにする。まず、
図 5-12 をご覧願いたい。図の左側の ISO シリーズにある P-D-C というマネジ
メント・システムは、失敗を教訓に、改訂なる所作と情報蓄積を重ね、更なる高みへ向かう方式である。だが、大きな自然災害は、人の死と、工場の破壊を招き、復旧には膨大な費用と時間を要する。したがって、個々の企業の反省を繰り返す方式は採るべきでない。既に、参考にすべき事例が多く存在するためである。自然災害対策マネジメントは図の右側である。自然災害は人類誕生の時から起き、全世界で起きている。そうなると、シミュレーション技術の利用と共に、起きた事例を基にリスクを想定し、対策を図る策が最も効果的となる。
企業とは場や対象は異なるが、例えば、大船渡・吉浜地区では 100 年前の教訓を基に高台移転を済ませていたため、14000 人が無傷だった。これに対し、
福井第一原発では、13m 以上の津波被災の警告を知りながら、5.7 チリ津波程度
386

の堤防だった上に、貧弱な防災処置と訓練が露呈してチェルノブイリ以上の放射能被害を残した。

この例から見ても、既に起きている事例や対策を真摯に題材とした対策を進めることが、人の力ではとうてい及ばない自然災害対策から被災を免れる第一387

歩であることが判る。
「日本は火山国である。それなら危険分散に海外へ工場移転を・・・」ということで、3・11 時に岩手県で被災した方が、タイに逃れた。
だが、その直後、今度は大水害に遭い、現在は、やむなく倒産している。これは、余りにもご不孝な例だが、他人事では済まされない事象である。そうなると、読者の皆様には、まず、工場が位置する地域と自然災害の関連を、ハザー
ド MAP という形でつかみ、その地にあった対策を準備すべき対策をまずお願いしたい。また、これに次ぐ形で、備えあれば憂いなしの対処として、BCP の構
築と運用をお願いしたい。この対策の例として、例えば、図 5-13 に津波に関するハザード MAP を掲載した。

3･11 以降、この種のものは、各地の防災センターや自治体などで入手可能であるが、さらに、ここに、先に紹介した PPA（Potential Problem Analysis ）を応用、また、図 5-14 のように改良して、多く存在する自然災害対策と歴史的な文献や地域の特性を考慮したリスク解析を進める対策をお勧めしたい。また、この種の対策が製造部門のトップ・キーマンが率先して行うべき BCP の実務展
開となる。

388

（２）BCP に必要な訓練
福島第一原発の爆発後、原子炉の早急な冷却のため、自衛隊ヘリによる散水、
さらには、東京都のハイパーレスキューの出動による給水があり、成果を果た
したことは、皆様の記憶にも鮮明に残る快挙だった。後で紹介された事実だが、もし、この成功がなかったら、日本産業を全滅させる事態となる最悪のシナリ
オになっていたそうである。
「現在、福島に住めない地が出来たが、東京を含めた地域が同じ状況になっていた」という内容だが、この状況を見ても、災害時に緊急対策のプロが、生命をかけて対策された対処には頭が下がる。
2013 年 5 月、ある偶然から、筆者は、福島で活躍されたハイパーレスキューの方々の訓練を見学させていただいた。その時、当時のご苦労談などのお話しをお聞きしたが、原発事故と同時に想定訓練を開始したこと。また、メンバーが選定され現地に向かうまで、訓練と各種のリスク対策、現場でのシミュレー
ションを進めたリーダーの行動のち密さに、改めて、驚嘆と感謝を持った。
原発事故はあってはならない対象である。だが、「十分な安全管理がなされているから安全！」として『安全神話』なるウソで固めた多くの実態が事故後に公開された。表 5-2 は、その一例だが、この例を見ても、BCP に相当する点検や異常時の対応が日本原子力村を中心に、単なるお飾りだったことが判る。特に、現場で、点検マニュアルの購読で「点検終了！」とするといった、信じられない現象や、原発事故と同時に、全くの素人が爆発に至る原子炉を前にして389

図面を広げ改めて協議するテレビ会議の状況は、正に、素人談義で対策案を模索する状況を露呈した事例が、多数紹介されてきた。

その後に発生した電力問題に対して多少の解説を加えることにする。計算す
れば判るが、たった数％、しかも、1 時間程度の夏場ピーク電力の不足に対しては、節電だけでなく、IT 利用のデマンドコントロール、分散・蓄積型の電力供給で十分となることが判っている。3･11 以降、局面は大きく変わり、自然エネ
ルギー開発とスマートグリッド化が急速に進んだためである。加えて、シェー
ルガスや、日本近海に、総エネルギー使用の 100 年分と言われるメタンハイド
ロイドの開発、さらには、地熱発電から、小水力発電などの開発を進め、蓄電して電力供給技術が進める方式が、日本の新たな産業発展となる状況となった。
だが、政治的には、まだ原発を使い。ムダな電力を放出し、あたかも原発が安い電力であるというウソと共に、捨て場の無い原発廃棄物をどのようにするのか？を検討中である。一度は沈静化した原子力村の政治力がこの種の矛盾に対応しているようだが、本来、電力問題は物理量の問題であり、政治力ではなく、科学的に対処すべきである（この対策は、既に URL:qcd.jp に詳説済）。
話は変わるが、訓練が無い BCP 対策は、一般企業でも、必ず問題を再発させる。一例を挙げると、3･11 で生まれた『帰宅難民問題』がある。同じ問題は、
その後、9 月に台風が日本を襲った時、再発した。当初、関東を襲う台風は通勤
帰宅後という予測だった。だが、台風の速度は早まり、3 時に関東を襲った。筆390

者は、午後一番で帰宅していたため、何事もなかったが、2 時半以降に東京で働く方は、深夜の移動や、泊りとなった。交通網が総て遮断したためである。なお、この時に BCP を作成し、訓練してきた企業は被害に遭わなかったため、ケガの巧妙か？各社で BCP の重要性が再認識され、導入が活発化した。
既に解説したが、PPA 適用には、予防と緊急時対策が必要である。そこで、「緊急時に何をすべきか？」について紹介することにする（なお、この詳細は別途、URL：qcd.jp に詳説しているので、ここでは、項目のみの記載とする）。
（1）3 秒まで：個人の安全確保を呼びかけ机の下や太い柱の側で身を守る。
（2）3 分まで：当面の避難から、小規模集団を形成、次の安全確保へ移る対処。
（3）30 分まで：『緊急災害対策本部設置』による組織的な災害対策活動を開始
する時間帯への対処（4）3 時間まで：(a)安全な避難環境の確保へ向けた行動。(b)時間的に増大する
火災や津波といった地震に伴う被災から避ける対策。(c)化学反応や熱、漏電による火災、圧力や重量が関与して次の災害を呼ぶ要因への対処（災害関連内容の防災）。(d)避難場所や避難後 3 日程度（救済の手が及ぶ時間とされる期間）の生命確保、ケガによる生命の危機に至らない対策、疾病にかからないために保護。(e)その他、被災地でできるだけ快適性を満たす機器
や道具などの確保など。
（5）3 日まで：自然災害の種類や被災の状況によって大きく異なる。だが、阪神淡路、新潟、3･11 のような大災害の状況を見ると、避難された方々がその地で得た安全地帯に集まり、相互に助け合い、何とか、当面、備蓄、または、持参した飲食品を頼りに、生命維持を図る各種の対策を進めることが主な活動だった。
（6）3 週間～：BCP に基づく復旧計画活動の具体化へ移る。
以上、項目だけを記載したが、これ以降は、表 5-3 を基に早期復旧活動を中心とした活動へ移行する例が一般的である。
BCP マニュアルなる書類の山があっても、実務的な行動仕様が定められていない例や、訓練が無いため、リーダーが右往左往した結果、関係者が被災する
例は企業だけではない。この例として、人の集団が構成されると、老若男女を問わず混乱して飛んでも無い行動や結果を生むことが 3･11 では、多くの例と共に紹介された。東京女子大学・災害心理学の広瀬弘忠名誉教授が示した例では、（a）正常性バイアスという被災・パニック状況に、無意味な冷静とも見える行
動を整然と取る行動様式、（b）愛他行動という自分の身や家族に被害が及ぶ状態にあって、何とか弱者の方を保護・救済に集中する行動や、（c）同調バイア
スという、集まった集団が根拠の無い情報から意思統一してある方向へ動きを取る現象だった。また、「この種の理論が展開されると、人は、津波から的確に
391

逃げる行動から全く離れた行動となり、パニックや被災に向かうという変な行動となる」とされていた。

これ以外にも、リーダーがいたが BCP の中に具体的な避難対策が無かったた
め、集団を死に導いてしまった惨事が発生した。図 5-15 の大川小学校の一例で392

ある。この時の惨事を図にまとめたが、被災時にリーダーがいてもリーダーシップを発揮出来ない例は通常の企業活動においても発生する危険があるが、自然災害の場合、その結果は極めて悲惨な結果を招く。このため、大川小学校の場合、責任問題から裁判となった。企業においては、この種の問題を防ぐため、
BCP マニュアルをアイホンのような機器に入れ、必要時に検索して活用する環境を整備するなど、問題発生を仮想した訓練で使い、実用状の問題を出来るだ
け無くしておくことが重要である。また、企業においては、この種の実務こそ、製造部門のトップ・キーマンの皆様が主体的にご実施願いたい要件である。
（３）サプライチェーンの復旧 BCP 上の対策
図 5-16 に示したように、福島第一原発事故に伴う対策に対し、国は多くの意
思決定機関や緊急時に総ての指令を出すオフサイト・センターの設置をしていたが、全く機能しなかった。

後日談だが、現地に行く交通手段が無い。放射能の遮蔽は不完全、・・・といった極めて素人的な検討内容だったことが露呈した。加えて、原発事故の対処に素人が対策を検討、不適切な指示の連続が、今日も残る大問題を引き起こした。この状況を失敗学で有名な畑村先生の事故調査グループは「事業者として原発を任せる組織体ではなかった」という結論でまとめた。この事例は、奇しくも、有識者と言われる評論家のような方々を集め、リーダーもどきを定めた
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組織図を作っても、実際の場では全く機能しない事例提示した。また、自然災害対策に際して、単なるお飾りづくりより始末が悪い形態であり、産業界が嫌う『やらず、ぶったくり部隊』なる無機能な集合の活動形態だった。この種、似非組織が示す特徴は、①実務課題を解く訓練が無い。②責任者に責任の設定が無い。③リーダー名があっても、リーダーシップとは何をすべきか？がなく、マニュアルを超えた事態に問題解決力が全く存在しない、という例だが、正に、福島第一原発事故は、この事象を露呈した事件だった。誰もが、「この種の形態
は一般企業にはないはずである！」と考える。だが、この種の例も、時に、反面教師の形で見直しが必要な例がある。そこで、一例として災害復旧に最も関係の深い、また、多くの関係者が関与するサプライチェーンのような調達シス
テムを例に挙げ、企業における BCP 面で対策を促す題材とさせていただくことにした。
形は異なるが、通常の場合、サプライチェーンの生産管理は、個々のリーダー、
すなわち、生産管理や資材調達を行う購買、さらには、サプライヤーのトップ間の連携で運営されている。したがって、問題が起きるまで連携組織上の問題の顕在化は少ない。だが、自然災害のように範囲は広く、モノづくりの基本的な事項にまで及ぶ被害をリスクマネジメントという地図の上で管理する例は少なかった。このため、図 5-17 に示したように、3･11 の場合、例えば、自動車のIT 製造に関する自動機や評価機器の製造までが最終製品の組み立て部品の供給に影響を与えた。さらに、図 5-17 は、3･11 に続く形で起きたタイの洪水被害の一例である。筆者の知り合いが製造する企業では、幸い、本体である組立工場が高台にあったため、被災を免れた。しかし、末端の現地の部品工場が水没したため、結局は部品組み立てが出来ない事態になり、復旧まで工場生産は休止した。そうなると、お客様の迷惑はもとより、復旧後の生産、次期新製品対応
もおぼつかなくなる。だが、この種の問題は、この種の事象が起きない限り、現存する組織やネットワーク、さらには、問題を対策へ向けるリーダーの力量が見えない。問題が見えた結果、先の原発問題の対策露呈した形態になった場
合、もはや BCP でガイドする復旧から大きく遠のく危険がある。そこで、以下、自然災害時にサプライチェーンの問題を出来得る限り起こさせない対策を進めるための要件と、対策法を例示することにしたい。サプライチェーンの対策に当たり、その組織や管理体制、さらには、責任者として見えない敵である自然災害対策時に活動するリーダーの設定などは、とてもここに記載するだけのス
ペースが無い。また、ケース・バイ・ケースの対応となる。このため、ここでは、その種の対策を各社にお任せすることにして、図 5-19 を用いて、サプライチェーンの全体と個々を『見える化』して管理すべき注意点を記載することにした。
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図 5-19 は VE で用いる機能展開図の利用である。この図は、筆者達 TZD（Total
Zero Defect）研究会で組み立て製品の不良対策に用いてきたハザード MAP を
サプライチェーンの部材管理に応用しようという提言で作成した例である。
組立製品の不良対策に対して、製品の脆弱部分を製品全体に対する品質要求に395

対するリスクとしてクローズアップして、対策するわけだが、これに部材調達面で利用すればサプライチェーンのリスク対策に利用する基礎資料になるはずである。

当然、この図には部材の調達危険性と管理者を定め、BCP 的に見て、リスク
回避や災害時の力量、対応力やリーダー被災の場合のバックアップのレベル評
価を加える。さらに、昨今、IT を中心にして行うサプライチェーン管理に欠かせない IT サーバーの管理も BCP 上でリスク管理すべき項目となる。IT はサイ
バー攻撃の対象でもある。そうなると、自然災害対策だけでなく、情報保護面
からも、各種の対策を進める必要がある。以上、読者の皆様には、やがて、発生が懸念される自然災害時には、ここに記載の内容を総合的に活用したリーダーシップを発揮され、ご関係者と共に、切に「ご無事を！」と願う次第である。

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終わりに
本書は製造部門のトップ・キーマンの皆様がやがて経営トップとして活躍される前に、先輩達から学んだことを「事例に学ぶ」という形態でマネジメント
技術の基本と運用事例などを書にまとめたものである。したがって、著名なマ
ネジメント理論をまとめた書籍とは目的も活用の場が大きく異なる。
人が集まる組織を管理・発展させ、顧客と従業員、収益向上を同時に満足させるためには、①高い理念と目標を定め、トップリーダー自らがあくなき達成
努力を図る。この対策のため、②最適の組織編成を構築、運用する。その上で、③リーダーが重点テーマを実践・指揮して早期に成果創出を図り、未来のモデルを構築する、というお手本づくりを演じることが必要である。この内容を事
例紹介の形でまとめたわけだが、その結果、第 5 章で示したように、産業の形
態と製品対象が決まると、そこに展開する戦略には余り選択肢が無いことが明確になった。要は、ブレない方針と目標を貫き通し、成果を説得の題材として関係者の理解とベクトルを集結する活動がリーダーシップの要点として結論づけられる。さらに、この種の組織的な活動を成功に導くためには、単にマネジ
メント技術だけを強化しても無意味な状況も例示した。
工場が未来に発展するためには、（ｲ）コアーコンピダンスという言に代表される強く、他に負けないモノづくり力と、（ﾛ）厳しいが顧客に高い評価を受ける市場で活動する形態が必要である。このために、（ﾊ）マネジメント技術が持ち味を発揮させる題材として、限られた人、技術、時間、・・資金などの有効活用を発揮させるツールとして用いるわけだが、本書の最後に示した BCP に代表されるような目に見にくいリスクを管理下に置き、先手を打つ活動が必要であると考える。
以上、本書を通し、筆者が体験を主体にまとめた内容の要点を記載した。本書は、製造部門のトップ・キーマンの皆様に、卓越したマネジメント技術実践していただきたく、先駆達の知見を整理した書である。読者の皆様には、是非、
ここに記載した基本を基に、更なるマネジメント技術の育成と成果創出を願いつつ、本書のしめくくりとしたい。なお、本書作成を含め、ここに記載の内容に多くの方のご指導やご支援があったが、失礼ながら、その種の内容をまとめた形で、御礼を申し上げることにした。
2013 年 6 月吉日（有）QCD 革新研究所所長
中村 茂弘

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