価値創造ストーリー

中長期戦略

事業概況

サステナビリティ

財務・会社データ

中長期経営計画

KENKO Vision 2035 〜持続的な成長のために抜本的改革と企業価値の更なる向上を目指す〜
中長期経営計画策定について

基本方針

前中期経営計画『KENKO Transformation Plan』の3年間は、世界情勢、地政学的リスクの今回再定義した企業理念・ビジョンを念頭に置き、『KENKO Vision 2035』の4つの基本

増大、当社の主要な原料の調達、経済環境と当社グループを取り巻く事業環境が大きく変動しま戦略の実行と経営基盤を強化するとともに、新たなマテリアリティに取り組み、ビジョンであるした。また、食の嗜好は多様化しており、地球環境への配慮からサステナブルな食スタイルにも『サラダ料理で世界一になる』を目指してまいります。

注目が集まっています。
このような環境のなか、今後想定される外部環境の項目を抽出して検討を行い、当社グループがこれからも社会に必要とされる、 存在価値の高い信頼される企業であり続けられるように、新たに中長期経営計画『KENKO Vision 2035』を策定しました。

スマート化

成長戦略

-Automation andInnovation--Growth Strategy-

基本戦略

2035年のありたい姿

サステナビリティと社会的責任

これまで経営計画は３か年の中期経営計画でしたが、当社グループのありたい姿を想像し、従来人材投資-Natural resource sustainability,Social responsibility--Investment in People-の3か年計画ではなく、12年間の長期的視点での中長期経営計画を策定しました。
『KENKO Vision 2035』は、2035年度に向けた目標を実現するために、4年間を一つのフェーズとして「Phase1：事業構造の改革」「Phase2：再成長」「Phase3：進化・発展」と位置づけ、3段階に分けて改革を進めてまいります。 新たな理念体系のもと、事業再編と価値観の共有を図ります。
2018-2020
中期経営計画『KENKO
Value Action』

2021-2023
中期経営計画『KENKOTransformation Plan』

進めてまいります。
中長期経営計画
KENKO Vision 2035
再構築

マテリアリティ 企業理念／ビジョン／行動方針

今回の中期経営計画『KENKO Vision 2035』（12年計画）

Phase12024-2027

事業構造の改革
新たな理念体系のもと、事業ポートフォリオの変革と新たな技術への挑戦

Phase22028-2031

再成長
新技術の展開、事業構造の変化を加速させ組織再編『KENKO Vision 2035』の4つの基本戦略を大きな軸として事業を推進し、2035年度に連結売上高1,250億円以上、連結営業利益75億円以上、連結営業利益率6％以上などを目標に従来の中期経営計画 （3年計画）
2015-2017
中期経営計画『KENKO Five Code2015-2017』

経営目標

Phase32032-2035

進化・発展

新たなビジネスモデルのもと、収益基盤の強化を目指すとともに社会課題の解決の実践

2035年度の未来
KENKO Vision 2035ビジョン
（目指すべきもの）

当社グループの成長に向けた新たなビジョンをもとに、今後の当社グループの変革と成長、そして企業価値の更なる向上を目指し、ステークホルダーの皆様に信用・信頼され必要とされる企業であり続けられるよう邁進してまいります。

財 務 指 標 ［ 2035年 度目標 ］
連結売上高1,250億円以上

連結営業利益連結営業利益率

75億円以上『サラダ料理で世界一になる』

ROE

6%以上

8%以上

海外売上高比率10%以上

株 主 還 元
DOE
Phase1

1.5%以上（水準）Phase2

2.0%以上（水準）Phase3

2.5%以上（水準）

ケンコーマヨネーズ 統合報告書202412

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中長期経営計画
KENKO Vision 2035

基本戦略（１）

成長戦略 ‒Growth Strategy策定の背景 （機会とリスク）事業ポートフォリオ再構築● 原料調達の不安定化（天候不順、高病原性鳥インフルエンザ発生拡大等）● 原料・資材の価格高騰● エネルギーコスト上昇

コロナ禍で食の市場は大きく変化し、当社の事業環境も大きく変化しました。ファミリーレスト● 円安基調の継続● 人口減少、少子高齢化

ランやホテル、居酒屋などの外食や給食分野では、利用者数減による売上高減少の反面、中食や● ライフスタイルの変化

も業務用と家庭用のニーズや、国内市場と海外市場など、世界情勢や外部環境により市場が変化● 健康志向の更なる高まり

し、当社の業績が大きく左右されることが懸念されます。

既存事業の収益基盤強化、ブランド構築の実行
事業ポートフォリオを再構築し、事業環境の変化に適応

事業環境の変化に適応できるよう、これまでの基盤事業やグループ事業等の事業は拡大しつつ、国内だけでなく海外の売上高比率を高め、グローバル化の加速を目指します。また、新たな収益として、ECの事業化や新規事業へのチャレンジを推進します。事業ポートフォリオの再構築を実行し、基本戦略事業基盤の強化を図ってまいります。

● マーケットインの発想による商品開発● 海外売上高比率の上昇● 基盤商品をブランディングしながら

NB商品比率の上昇● 新規事業へのチャレンジ

グローバル化を加速

海外事業 2035年度 連結売上高比率目標

10％以上

239億円（2024～2035年度合計）

2035

Phase1

Phase1〜Phase3 合計（2024～2027）● 海外進出（M＆A含む）売上高ポートフォリオ変化イメージ● SNSを活用したEC事業の拡大● 持続可能な原料調達

投資計画

量販店は好調で、総菜関連事業等に該当するグループ会社の売上高は増加しました。その他に（2024～2035）

38億円

62億円

● 新規事業への投資

ー25億円● システムへの投資

11億円

31億円

● 事業拠点の強化

60億円

120億円

2023年度（百万円以下切り捨て）■ 総菜関連事業等■ 海外事業■ 新規事業■ その他

海外事業の推進

世界に 「サラダ料理」 の魅力を発信『KENKO Vision 2035』の経営目標である連結売上高1,250億円以上、連結営業利益75億円以上を達成するためには、現状の事業だけでは達成は難しいと認識しています。
当社グループの持つ資源を最大限に活かすための事業構造を改めて検討するとともに、将来を見据えた事業領域の拡大を目指します。 海外展開は成長戦略の要となります。
当社の「サラダ料理」を世界にお届けできるよう邁進してまいります。

■ 調味料・加工食品事業

年度

規 模も拡大現在は海外売上のほとんどが輸出販売です。今後は海外拠点におけるリサーチオフィスを出発点とし代表取締役社長

島本 国一て、 海外での販売拠点や製造拠点の設立、M&A等の構 想を持ち、2035 年 度には当 社グループの商品輸出リサーチオフィス・販売会社・製造工場・M&Aの検討

海外売上高比率10％以上を目指してまいります。
ケンコーマヨネーズ 統合報告書202413

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KENKO Vision 2035

基本戦略（１）

成長戦略 ‒Growth Strategy-Phase1（2024-2027）

商品開発・ブランディング

EC事業の拡大

食を取り巻く環境は、消費者の嗜好やライフスタイルの多様化によって大きく変化しています。

EC事業では、当社の強みを活かした健康志向の高まりや、地球環境への配慮からサステナブルな食スタイルへの注目も集まっていま

商 品 開 発を行うほか、 一 般 消 費 者のす。また、グローバル化に伴う様々な国・地域の料理への関心、自身の嗜好や生活にあわせたお客様（B to C）や個人経営のお客様食品の選択など食に関する価値観が広がっています。

（B to small B）に向けて、今まで以上当社ではこのような環境の変化に対応するため、マーケットインの発想による商品の開発にに当社の商品をお使いいただけるよう注力してまいります。 市場が 求めるものの情報収集・マーケティングを強化し、 社会に必要と認 知 度 拡 大 の 施 策 を 実 施し、 販 促される商品の開発を進めてまいります。また、顧客要望に応える機動力の向上にも努めてまいり活動を強化してまいります。

ます。

技術・知識の事業化構想

市場環境やお客様の課題の発見

2024年7月発売の調理の手間を削減

植物性原料を中心に仕上げたサラダ

冷凍耐性&加熱耐性のあるサラダ

当社グループがこれまで開発したメニューやレシピ、商品や工場内における品質検査技術等の当社の資産である知識や技術を活用し、新たな事業展開を検討してまいります。

新 商 品では、 機 能 性を 持 つ 商 品 やSDGsの高まりに応えるサステナブルな商品など、多様なニーズに応える商品を開発しました。

メニュー・レシピ販売

料理教室

品質管理技術NB商品比率の向上
2023年度
約30%

商品のブランディングでは、NB商品比 率をこれまでの約 30%から50％まで高め、ブランド力を強化し、商品の認知度向上を目指してまいります。

PB・他

2027年度

50%へ

安定調達・産地拡大
当社の事業の全ては原料調達からはじまることを踏まえ、安定的で、持続可能な原料調達を目指してまいります。
● 新たな仕入先（国・地域）の検討

ブランド力・認 知 度 向 上● グループ供給体制の強化● 生産者との良好な関係構築、拡大

ケンコーマヨネーズ 統合報告書202414

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KENKO Vision 2035

基本戦略（2）

スマート化 ‒Automation and InnovationPhase1（2024-2027）策定の背景 （機会とリスク）最適生産に向けた労働生産性向上● ビジネスの多様化● 人材不足● システムの進化● 事業拠点（工場）の老朽化

最適生産に向け、下記内容の導入・施策を検討・実行し、労働生産性を30％向上させることを目指してまいります。

DXを通じた企業改革と生産性の向上を図る
合理化、効率化、成長するための事業拠点の再編

生産拠点の再編

需要予測AI

協働ロボット

品質・安全推進システム

生産状況の見える化

動画マニュアルの活用

基本戦略
２０３５年度 労働生産性● 生産の合理化・集約化・環境効率化、新技術の構築● DXの推進（RPA、AIを活用した効率化）

30％UP（2023年度対比）

RPA・AI活用による各部署の業務の効率化● グループシステムの最適化

人がパソコン上で行っている事務作業を自動化できるRPA（ロボティック・プロセス・オートメー

投資計画ション）やAIの活用により、現在の業務や今後の労働人口減少による人手不足を見越した効率化

182億円（2024～2035年度合計）
Phase1（2024～2027）を行い、生産性の向上を目指します。
Phase1〜Phase3 合計（2024～2035）● 事業拠点の再編

48億円

70億円

● DXの推進等

38億円

112億円
（百万円以下切り捨て）

生産性向上

デジタル
データの活用

システム化
システム化の取組みの一つとして、商品のコンセプトDXを活用した最適な生産を目指します
労働人口の減少は当社グループにとっても大きな課題となっています。 ITやデジタル技術が 進化し続けているなか、 当社グループにおいてもDXを通じて生産性の向上が期待できると考えています。生産工場では、より合理的で最適な生産が可能となるよう、工場再編や建て替え、環境に配慮した機器の導入等を検討し、会社の成長を支えられる環境を整えてまいります。

必要な部署の人員を強化から商品化までのスケジュール、生産から出荷までのスキームの最適化を図る取組みに注力してまいります。

製造技術の進化

製造ラインの合理化

また、商品を活用したレシピは、販売支援のメニュー
取締役

川上 学

検索システムに日々追加されています。今後もシステムの強化を進め、お客様に合ったメニューをご提案できるよう努めてまいります。

環境への配慮

ロボット活用ケンコーマヨネーズ 統合報告書202415

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中長期経営計画
KENKO Vision 2035

基本戦略（3）

人材投資 ‒Investment in PeoplePhase1（2024-2027）策定の背景 （機会とリスク）● 人口構造、消費者ニーズの変化● 企業と従業員のWin-Winな関係の構築● 人的資本経営の考え方● 企業価値向上とさらなる成長・発展のために人材の価値を最大限に引き出す

多様性 （ダイバーシティ）に対応した働き方を導入● 勤務体系の検討● 育児短時間勤務期間の延長の検討● 年間総労働時間の見直しの検討

グローバル企業化、働き方改革としてのダイバーシティを推進
人材育成の強化、キャリアプランが実現できる施策の検討

キャリアプランを実現する研修を導入

基本戦略● 研修制度の充実● 人材育成の充実化● 働き方改革の実行（社員のモチベーション・満足度向上）● 育成システムの構築● ダイバーシティへの対応● 資格取得の支援

戦略的な人員配置、異動による育成システムの構築● キャリア採用の活性化

投資計画● グローバル化を見据えた採用活動

122億円（2024～2035年度合計）
Phase1

Phase1〜Phase3 合計● 教育・人材育成施策

16億円

62億円

● エンゲージメント向上施策

27億円

60億円

（2024～2027）（2024～2035）

自己実現や成長を実感できる制度を導入

従業員● 新人事制度スタート（2024年4月〜）● 質の高いフィードバックを実践（管理職のスキルアップ教育）（百万円以下切り捨て）●「チャレンジを応援する」企業文化の醸成

当社で働く従業員が自慢したくなる企業を目指します
人口構造と消費者ニーズが大きく変化しているなかで、より創造的な活動を行い、企業価値を向上させるためには「有能でやる気のある人材」と「経営戦略と人材戦略の連動」が不可欠です。また従業員の方々に充実した生活を送っていただき、企業と従業員が選び・選ばれる「Win-Win」な関係を続けていく必要があります。会社の成長・発展とともに従業員の成長・幸福も高め、エンゲージメントの向上を図ってまいります。

企業取締役

立花 健二

ケンコーマヨネーズ 統合報告書202416

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KENKO Vision 2035

基本戦略（4）

サステナビリティと社会的責任 ‒Natural resource sustainability, Social responsibilityPhase1（2024-2027）策定の背景 （機会とリスク）● 企業活動と地域社会● 法令遵守● ガバナンス強化● 地球環境への貢献

温室効果ガス・廃棄物削減への取組み● 社会貢献

カーボンニュートラルをはじめとした持続可能な社会に向け、環境・社会・経済などの統合的観点から循環型社会と、地球環境にやさしい企業を目指してまいります。

環境問題への取組みと地域社会への貢献活動を推進

エネルギーの可視化（燃料・電力）・再利用（蒸気）・最適化、エネルギー転換、再生可能エネルギーの導入

グループ従業員の健康と働きがいに注力した健康経営を目指す

基本戦略● サステナビリティ方針に沿った● 地域社会への貢献と共創

ロードマップと投資の実行● リスクマネジメントの徹底● 人を大切にする健康経営の考え方を推進

投資計画

環境に配慮した容器・包材の推進

バイオテクノロジーを利用した工場排出物の分解・削減

サーキュラーエコノミー

モーダルシフトの推進

温室効果ガス● コーポレート・ガバナンスの強化

2030年度：50％削減
2050年度：カーボンニュートラル（2019年度比 原単位）
● 当社廃棄物の堆肥

原料の品質向上

205億円（2024～2035年度合計）

これまでもば れいしょやかぼちゃなど 主 要 原 料 のPhase1

Phase1〜Phase3 合計（2024～2035）

品質評価の基準の構築や見直し、品質の研究を進める● 株主還元

23億円

104億円

ことで、 品質の維持と更なる向上に努めてきました。

● 資本政策（自己株式の取得）

14億円

45億円

● ESGへの投資

14億円

54億円

（2024～2027）

今後も品質向上への取組みの強化や他の原料への展開も推進してまいります。

（百万円以下切り捨て）

原料評価基準の構築

リスクマップの確立

サプライヤーへの監査

産地分散ステークホルダーに安全・安心をお届けできるよう努めます

賞味期間延長

原料リサイクル製造● 廃棄物の循環型
経済堆肥化

消費● 卵殻配合ペレットを使用したプラ商品

自然の恵みに支えられている食 品メーカーとして、 環 境 問 題への取 組みは最重要課題です。また全国の工場、生産・販売拠点ではこれまで以上に地域社会とのかかわりを大切にし、当社グループの魅力や価値をお届けしてまいります。
コーポレート・ガバナンスの強化も継続して推進し、事業活動が 拡大していく
なかでも社会に認められた企業であり続けられるよう取り組んでまいります。

● 殺菌技術向上によるで育った原料

リスク対策
取締役

奈良岡 弘之

原料や商品の安全性、情報システムや気候変動による事業等のリスク要因に対し、適切な対応ができるようリスクマネジメントを実行してまいります。

● アップサイクル商品● リスク管理委員会やBCP策定委員会活動強化● TCFDへの取組み● 食品の安全・安心・安定の追求

ケンコーマヨネーズ 統合報告書202417

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中長期戦略

サステナビリティ事業概況

財務・会社データ

取締役・従業員座談会

特集『KENKO Vision 2035』達成に向けて、これまでの成長を支えてきた人材を活性化させ、飛躍するケンコーマヨネーズグループを多様な視点から追求していきます。

取締役  

立花 健二

管理本部
人事総務部  

生産本部エンジニアリング部  

眞野 瑞穂

金子 優作

執行役員
品質保証室室長  

平野 ゆみ

管理本部
人事総務部  

炭井 健太郎

中長期経営計画『KENKO Vision 2035』の基本戦略

海外会社の業務支援を経て人事総務部に異動となり、これ■ 金子

である「人材投資」について座談会を開催しました。

までの様々な経験を活かし、新人事制度の構築に携わっています。入社後の5年間は、商品開発本部内でいくつかのきました。また、2024年4月からスタートした『KENKO業務を経験して、様々な知識やスキルを身につけることがの戦略の一つである「人材投資」のプロジェ
Vision 2035』できました。そして現在では、この知識やスキルを活かして、クトにも参画しています。

開発した商品のレシピを工場でどのように再現し生産する

当社のこれまでの成長を支えてきた 「人」■ 立花

当社では、新たな人事制度を策定し、2024年

平野

私は、結婚して2人の子育てをしながら品質

私は、生産本部のエンジニアリング部に所属して4月から運用を開始しました。当社のこれまでの成長を支■えてくださったのは、ここに集まってくれた皆さんも含めた保証室の中で様々な業務を担当しました。
「人材投資」の生産効率の改善などの課題解決に取り組んでいます。

従業員の方々です。

プロジェクトの中では、従業員の皆さんが楽しく仕事を■ 眞野■ 炭井してもらえる環境をどうやったら作れるのか、プロジェクトになりました。入社1年目の昨年は年齢的に近いこともあっメンバーと考えていきたいと思っています。て、内定者のフォローアップに携わりました。そして今年度おっしゃる通りですね。私は、入社後3年間は海外事業本部で輸出営業を担当しました。その後、購買やかを、商品開発と生産の部署間の連携を図ったり、工場の私は、2023年度に入社し、人事総務部に配属

ケンコーマヨネーズ 統合報告書202418

価値創造ストーリー

特集

中長期戦略

■ 眞野

だくことになりました。これから自分自身のキャリアプランをでは、エンゲージメントサーベイを実施しています。従業員しっかりと立て、様々なことを学んでいきたいと考えていが、会社や仕事に対してどれだけポジティブな感情を持っます。ているのか測定する調査なのですが、これをしっかりと課題があった人事制度を改定
立花

事業概況

財務・会社データ

取締役・従業員座談会

からは、組織風土改革のプロジェクトにも関わらせていた私が担当している組織風土改革のプロジェクト分析して対策をしていくことで、従業員のモチベーションも上がり、当社がよりよくなるための重要な仕事だと認識して当社は、販売、生産、開発を強化することをいます。また、私のように若手社員でも、このような会社優先し、人事総務部は、バックオフィス的なサポートの業務の進化に大きく関わるプロジェクトに参加できるのは、あまりが中心になるものの、全社的な戦略を推進する役割はない機会であり貴重な経験だということも実感しています。

担っていませんでした。そこで、人事総務部のポジション■ 立花をサポート業務から戦略的に対応する部署へ変更しました

し上げた通りです。私も含め各部署のマネジメントクラスが、今までの人事体制や制度に対してどのような印象をから、エンゲージメントサーベイは早く実施し、改善対応を持っておられましたか。

進めて欲しいと期待されています。

■ 金子■

■

サステナビリティ

コロナ禍に入ったタイミングは商品開発本部に

平野

当社の成長に「人」が不可欠なのは、冒頭で申品質保証室は、微生物や理化学検査、工場とても勉強になりました。新たな力が身に着くので、どん所属していましたが、会社の考え方が変わった印象を持って管理、法律対応など、それぞれの部署ごとに異なる専門性どん経験して欲しいと思っています。

います。これまでも、育児や介護をされている方はご家庭のある業務を行っています。以前、部署内の担当業務の■ 炭井の事情に合わせて柔軟に短時間勤務を活用されていたのローテーションをしてみたことがあります。すると、部署のあったと思います。女性が多い職場環境であることもあり、ですが、コロナ禍を契機にして効率性を重視するようにメンバーの表情が変わりました。新しいものにチャレンジ育 児 短時間勤務は子どもを養 育する従 業 員に対してなりました。具体的には、出社するのが当たり前と考えてすると、こんなに楽しく仕事をすることができるようになる法令以上の小学4年生までの期間に延長したり、一部のいたのが、出社しなくても在宅できるものは在宅でやろうのだなと実感しました。こうしたグッドプラクティスを社内事情により退職した社員の再度雇用機会としてカムバックと検討するようになったのです。こうして、働き方について全体で広げていくことができたら、エンゲージメントも制度を導入したりしています。当社の人事制度や福利厚従業員一人ひとりが考えるようになり、ベストな働き方が高まっていくのではないかと思います。

生自体は年々充実していたし、皆さんのお話にもあるようしたいと思うように変わったと感じています。

■ 立花

新しいものにチャレンジして達成したときの喜びに、当社らしい制度や部署内での工夫もしてきました。

■ 立花

部署内での担当業務のローテーションやベストなというのは、私も経験しています。これまでの業務とは全くしかし、中長期経営計画の中で、グループ全体が目指す働き方がしたいという意識は、個人はもちろん部署全体で違う御殿場工場の工場長への異動時は戸惑いましたが、方向性が明確になってきたことから、これまで以上に各部署成長するためには欠かすことのできない視点ですね。

行ってみたら課題の多くが従業員や労務に関することでの目標管理を精緻に行う必要性が出てきました。中長期

改定する前の人事制度にも、いいところはたくさん

ケンコーマヨネーズ 統合報告書2024

19価値創造ストーリー

特集

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財務・会社データ

取締役・従業員座談会

経営計 画とともに再 定 義した企 業 理 念の行 動指 針にして、次は、私たちが成長するためにどう行動していける

基づき、人 事 総 務 部 が 様 々な 部 署 の 活 動についてのか、成果をどう出していくか。それを一緒に働いている積極的に関わるように建付けを変更し、その課題の解決

人たちのやる気や楽しさに繋げてキャリアプランの自律をを図ることにしました。

促すのが、私の役割と覚悟しています。

今後は、キャリアプランの自律を支援■ 立花

サステナビリティ

新人事制度では、各職位や等級に求められる役割を再設定し、それを踏まえたアクションプランや個々の■ 立花

過度に感じない程度でチャレンジを続けていけるように、リーダーシップを発揮して欲しいと思います。研修制度を整備したのも、そのチャレンジの一環なのです。
■

炭井

研修の機会は、人事総務部が 提供しますが、キャリアプランの自律をそれを有意義な時間にするかどうかは、従業員の皆さん支援する研修制度などの姿勢にも大きく関わってきます。各研修の時にしっかりとも整備しました。

お話をしていくとともに、ジョブローテーションや部署内■ 平野

品質保証室のでの担当業務のローテーション、グローバル戦略を支える

ミッションは、商 品 が体制づくりや適正な人員配置にも力をいれていきます。

安全であり続けることを■

当社の従業員として、あらゆる機会を通じて2～3年後には、あの時学んだことはこういうことなのだと

保 証 することで す が、学ぶ姿勢をもつことを、企業文化として醸成していきたい気がつく時が必ずあります。その時を期待しながら、しっ変化のない毎日を担保ですね。

かりとやっていきましょう。

することが、業務の価値■ 眞野のように考えがちでし担当しています。自分自身の経験から振り返ると、受身なや部署内での担当業務のローテーションを通じた学びが、た。でも、チャレンジし状態で研修を受けてしまっていたことを反省しています。

今の私の血となり肉となっていると実感しています。今後ていいんだよ、それが、人事担当となり、研修の狙いや費用、事前準備などの私が取り組んでいきたいのは、チャレンジという面で、資格会社が求めている企業業務に携わると、「もったいないことしたな」と感じています。

取得に力を入れたいと考えています。今までも、資格取得文化なんだ、ということを社会人は、自ら学んでいかないと成長できないということ支援はありましたが、ちょっと限定されているイメージが行動方針や新人事制度を、私の反省も踏まえて、新入社員に伝えていきたいとありました。新人事制度では、この資格取得支援も見直しで 明 言してくださった考えています。

があるようで、意見の聞き取りもしてくれました。当社は、のは大きいですね。こ■ 立花

従業員の要望は聞いてくれる社風だと思うので、期待しての価値観や制度を活かたので安心してください。でも、本当に無駄なことはなく、立花

現在、来年度入社する新入社員の研修計画を私も入社した時は、そんな意識はもっていなかっ■ 金子

今の私がそういう状態です。今まで受けた研修います。
ケンコーマヨネーズ 統合報告書2024

20

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財務・会社データ

取締役・従業員座談会
働きやすい会社になっていくことは間違いないと、今日ののが、人事総務部のミッションだと考えています。そして、座談会で皆さんのお話をお聞きして確信しました。学生の「品質」には、商品はもちろん、様々私たちが目指している皆さんも含め、様々な方にこの統合報告書を読んでいたな企業価値の最前線を担う人材も含まれています。そうだきたいと思いますし、これまで以上に当社に興味を持っていう点でも、しっかりと『KENKO Vision 2035』を実現もらいたいと考えています。

できるように活動していきます。

■ 金子

■ 立花

私も新卒で入社してからずっと当社に在籍して人的資本経営というと、非常に範囲が広くていますが、社風や社内の雰囲気などを含め、個人的にすイメージしにくいのですが、『KENKO Vision 2035』では、ごく自分に合っていると満足して、楽しく仕事をしてきまし「人材投資」として取り組むべき内容を整理しました。このた。今後は、これまで以上に成長するために、様々な制度「人材投資」をスタートがしっかりと整備された会社に生まれ変わろうとしています

ラインとして、その活動が、良い社風や社内の良い雰囲気が変わることはないとが会社の利益に繋がり、思います。一社員としてただ流れに身を任せるのではなく、株主や従業員への還元入れるようにしていきたいと考えています。しかし、それをこの進化に積極的に取り組んでいきたいですね。となり、それが、従業員資格給や資格報奨として給与の一部にするような仕組み■ 平野

私は、当社には温かさがあると感じていて、それのモチベーション向上については、業務に直結しない資格を取得するために、がこの会社の魅力だと思います。これからは、制度改革はに繋がり、再び会社の業務よりも資格取得を優先する方が出てくる可能性もある

これからも世の中の変化を取り入れながら進化していかな利益に繋がる。こうしたため、やや慎重に進めています。

ければならないと思います。ただ、大事なことは、ケンコー

好 循 環 を 実 現してマヨネーズらしさを受け継ぎながら進化していくことです。

いきましょう。そして、当社グループのこれからの成長と進化を、ぜひステーク大きく変わるケンコーホルダーの皆様にも温かく見守っていただきたいです。

マヨネーズの可能性を、議論を経て、皆さんいかがでしたか？

■ 炭井

これは、人事総務部の決意表明のように聞こえ

ステークホル ダ ーの■ 眞野

私は、当社が大きく変わろうとしている時期に入社るかもしれませんが、中長期経営計画『KENKO Vision

皆さん、そしてその中できたことに感謝しています。この進化は、どこかで一旦2035』を通じて様々な施策を含めた「人材投資」のステークで重 要な役 割を担う終了というわけではなくて、ずっと継続していくと思います。

ホルダーには、従業員の皆さんも含まれています。会社の従業員の皆さんと共にその中で、自分自身の働き方やキャリアプランを改めて成長とともに、全従業員にとって働きがいのある、楽しく、追求していきたいです

考えてみると、徐々にではあるかもしれませんが、確実にそしてやりがいを持って活躍できるような会社にしていくね。

■ 立花

資格取得支援は、できるだけ皆さんの要望を取り大きく変わるケンコーマヨネーズ■ 立花

座談会も終わりに近づいてきました。ここまでのケンコーマヨネーズ 統合報告書202421

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財務戦略
中長期経営計画『KENKO Vision 2035』では、企業価値の向上を目指すにあたり、事業基盤の強化と事業ポートフォリオの再構築による成長戦略を推進し、財務戦略を推進してまいります。

企業価値向上に向けた取組み

2035年度に向けた投資計画

中長期経営計画『KENKO Vision 2035』の財務指標の一つとして連結営業利益率6％以上『KENKO Vision 2035』の財務指標として掲げている2035年度に連結売上高1,250億円の目標を掲げています。目標の達成に向けて、売上拡大と生産性の向上、コスト圧縮とともに、基本以上、連結営業利益75億円以上の目標を達成するため、2035年度までに749億円の投資を戦略の「成長戦略」にある、海外事業の拡大や新規事業へのチャレンジにより事業ポートフォリオ計画しています。

を再構築していく予定です。 海外展開はPhase１でロードマップを作成。これまでの商品輸出に加え、海外でのリサーチオフィスや販売会社、現地製造、M&Aの構想を持ち、2035年度には注力する海外進出に向けては62億円、事業拠点の強化は120億円、再編には70億円、株主還元には104億円等の投資計画を立て、実行してまいります。

海外事業の売上高比率を10％以上にし、連結営業利益率の向上を目指します。

投資額

また2035年度の目標であるROE8％以上に向けた施策としては、連結営業利益率の向上とともに、自己株式の取得や政策保有株式の縮減による自己資本の圧縮を実行してまいります。

■ 連結売上高■ 連結営業利益

ー 連結営業利益率749億円

成長戦略

スマート化

人材投資

サステナビリティと社会的責任

239億円

182億円

122億円

205億円

1,250 億円以上（百万円以下切り捨て）

安定した株主還元

756 億円

823 億円

920 億円
887 億円
4.9%

2.1%

75 億円以上以上の水準を目指します。
株主様の期待に応えられるよう企業を成長させつづけ、それを株主様に還元し続けられるよう取り組んでまいります。

Phase345 億円

Phase1

1.6%

0.1%
1 億円
（見込）

2035年度
（目標）

30円

31円

2018

2019

水準へ

1.5%以上1.6%
1.0%

2023年度 2024年度

2.5%以上水準へ
2.0%以上Phase2

29 億円

2021年度 2022年度

資本配当率）を指標として進めていきます。2035年度のROE８％以上の実現と併せて、DOE2.5%

配当金

16 億円

6.0%以上DOE

3.3%

配当政策は、利益成長を通じて企業価値向上を図るべく、中長期経営計画と連動した投資を実施するとともに、単年度の影響を受けにくく、株主様により安定した配当を行えるDOE（株主

0.8%

0.8%

20円

17円

17円

2020

2021

2022

水準へ

1.3%

30円

2023

38円

2024

（予想）

へ
還元

主た株
定しＥ安
ＤＯ

KENKO Vision 2035
ケンコーマヨネーズ 統合報告書202422