Japan Travel Bureau Foundation

講 義 4

新型コロナウイルスによって変化する
観光地と観光地マネジメント

Yuichi Yamada

講師：公益財団法人日本交通公社 観光政策研究部長

山田 雄一◎Profile
民間建設会社勤務を経て､1998年に財団法人日本交通公社入社。2014年11月より経済産業省観光チーム調査企画官（派遣）、2018年4月より現職。観光ブランディングを専門領域として調査研究に取り組んでいる。
経済産業省 産業構造審議会地域経済産業分科会委員（2016～2018年度）、内閣府
RESAS専門委員（2015～2018年度）などの各種委員を務めた他、観光庁など省庁の公職・委員、複数大学での職務を多数歴任。著書や論文講演多数。近年は日本各地で
DMOやマーケティング、観光財源に関する講演なども行う。

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コロナ禍で観光が社会的な悪者に地域の観光客への拒絶反応は深刻な問題の状況からはわかりにくく、不透明な状態が続いてい現在のコロナ禍、およびポストコロナに向け、観光

燥してくるとコロナが強毒化するのではという指摘も地のマネジメントをどのように変えていく必要があるあります。仮にそれが現実化すると、冬場に向けて緊かという話をしたいと思います。まずコロナ禍がどうな

急事態宣言やロックダウンが行われる可能性もあり、るかですが、これはある方が4月時点にモデリングした

今後の観光の需要がどう動くのか、残念ながらかなり結果です（図1）。

不確定な要素がたくさん存在していることになります。

ます。
さらに、複数の感染症の先生からは、寒くなって乾今の実態とは異なりますが、コロナは緊急事態宣言

さらに、物理的に需要が減るだけでなく、観光の魅のような対策をすれば感染者が減りますが、しなけれ力やコロナによって常識の枠組みが変わってきている

ば増えていきます。よって、ICUのキャパシティが逼迫ことも危惧されます。社会的に観光が悪者になってきしたらロックダウンを繰り返すことが必要ではないかている面もあり、さらに供給過剰による混乱も起き始と言っています。実際、日本のコロナ対応もこれに近めています。

ひっ ぱく

例えば、コロナ禍の前に我々は本物の体験により、いものがあり、感染者数の増減よりは重症者数に注目し、重症者数が増えていくようなら緊急事態宣言を出

観光を盛り上げようとしていました。自然景観や寺社すという政策をとっていると思います。観光の立場か

仏閣などを見せるだけという、ありきたりの体験をさせ

らすると最終的には有効なワクチンが出てくることをるだけでなく、地域ならではの魅力を作りながら、お待つしかないと思います。

客様と地域の人たちがコミュニケーションすることをこうしたことを考えると、今年はインバウンドの回復

多くの地域が志向していたわけです。しかし、こうしたはなかなか見込めないだろうと思います（図2）。金額

コミュニケーションはコロナ禍では、一切NGになってベースで旅行需要全体のうち、インバウンドが占めてしまいました。リアルな体験であればあるほど、コロいた約20％がなくなってしまう上、国内旅行も甚大なナとバッティングするところが皮肉であり、厳しい状況

被害が出ていますが、緊急事態宣言を終え6～7月でです。

何となく復活してきて、明日からGo To トラベルキャン

また、コロナ禍前までは、大型のリゾートホテルをペーンが始まるということで、かなり需要が戻るのでは

どんどん作ったり、旅館がお客様を囲い込むのではなと期待されています。ただ、一方でニューノーマルやく、まちそのものを観光対象にして、小・中規模のいフィジカルディスタンスなどにより、Go To トラベル

ろいろな施設がネットワークを組むことによる観光地

キャンペーンがあってもどこまで人が動くのかは、世論の魅力づくりも進んでいました。しかし、感染症対策

図1

図2

44

Japan Travel Bureau Foundationという観点から考えると、複数の主体が関わるネット

こ数年、観光に対して国も大きなリソースを割き、地ワークの中で、どこか一つでも感染症対策について域を挙げて観光振興に取り組んできましたが、「観光

ルーズなところがあると、その地域全体が沈んでしまは本当に必要なのか」「地域のコミュニティを脅かしうと言えます。

てまで進めるべきものなのか」といった雰囲気が広はばかがってしまうと、観光振興を行うこと自体が 憚 られる

今、感染が広がっているとされる新宿の歌舞伎町でも、感染症対策で問題になっているのはごく一部です。

可能性も出てきていると思います。

しかし、そういった店舗が一部存在することで、歌舞ですから、住民の安全と観光需要の存続は二者択

伎町のみならず新宿全体が危ない街だと思われてし一の問題ではなく、これらをセットで考えなければい

まいます。これは、地方都市や観光地に置き換えてもけない時代になってきていると言えます（図3）。

同様で、そうすると、お客様としては全体が管理されていて、ワンストップで全て済んでしまう大型ホテルや感染症対策は事業者と利用客が協働で行うもの

旅館、テーマパークを指向することも想定できるわけです。
また、私が一番危惧しているのは、地域で観光客にコロナは地震などに比べてダメージがいつまで続く対する拒絶反応が出ていることです。社会的に、観光かわからず、回復には非常に時間がかかることが見込が注目されていなかった時代は長かったですが、観光まれます。京都市観光局では回復のロードマップを出振興に対して、地域のコミュニティから拒絶反応が出していますが、国内客は2020年後半から戻ってきて、ることはこれまであまりありませんでした。

来年にはコロナ禍以前の状態に戻り、インバウンドは

近年はオーバーツーリズムのような現象が起きて、その後に遅れて戻ってくると想定されています（図4）。

「これ以上観光客が来ると迷惑だ」という指摘もあり

ただ、これも今の感染状況からいうと、果たして年ましたが、基本的には観光の推進に誰も反対しません

内中、あるいは来年早々に国内客が100％戻るのかはでした。それが、今年の4、5月頃から、観光客が来る

わかりません。お客様が減る一方、施設はたくさんあことが地域にとっての脅威といったことが言われるよると起きるのが供給過剰で、経営が悪化し、撤退する

うになり、そういう認識が広がってしまったと言えます。

事業者もたくさん出てくることになります。

これは、かなり深刻な問題だと思います。これから北東北のある温泉地では、複数の旅館が廃墟化し始まるGo To トラベルキャンペーンなどにも密接な関ています。やっと近年になって整理が進み始め、撤去係があり、観光が社会から批判対象になるような存在などの動きも出ていますが、今も営業している旅館のになってしまうと、発言力がなくなってしまいます。こすぐ脇に廃墟の旅館が建っている、かなりシュールな

図3

図4

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状況です。本を正せば、バブル崩壊後に融資先の銀

一方、コロナ禍はいつまで続くのか、どこまで落ち込行が破綻したことによるものですが、旅館の経営がおむのかが全然わからず、少し落ちついたかなと思うと、かしくなったというよりは、そもそも需要が激減し、こまた感染者数が増加するという繰り返しが続いて、先れだけのキャパシティの供給を支えることができずにが見えません（図5）。しかしその中でも、ポストコロナ

脱落していったと言えます。

に向けた出口対策をしていけるかどうかで、事態が落ではホテルが残ればいいのかというと、また違う問

ち着いた後の立ち位置が見えてくるのではと思います。

題があります。需要が減る中で、大型のホテル旅館が3、4月の段階では、観光庁の回復シナリオは夏から

いわゆる再生旅館となって残ると、負債がなくなりま秋ぐらいに底を打ち、あとはぐいぐい回復するというす。負債がなく、しかも大型のホテル旅館が営業を存考え方だったと思います。私も3、4月頃はそういう形続すると、その周りの施設は割を食うことになります。

でいけるのではと期待していました。しかし実際には、別の地域ですが、某大型温泉旅館はもともと地元

かなり先行きが不透明で、いつ抜けられるかわからな

資本のホテルでしたが、バブル崩壊後はファンド系に

い中で対応していかなければいけないだろうと思いま

渡り、リノベーションされて、地域の中で強烈な競争力

す（図6）
。

を持っています。再生旅館なので債務上の負担も軽く、また、長期化が予想されるので、旅館事業者だけ、清算せずに頑張っている既存旅館からすると強すぎる行政だけ、国だけという形ではなく、地域の総力を挙ライバルとなります。雇用などの面から見ると旅館をげて対応していくことが必要で、新しい観光の魅力を残すことは重要ですが、それだけでは地域の経済は作ったり、住民とコミュニケーションしたり、または産維持できません。それだけ供給過剰は怖いと言えます。
図6

意識をしておかなければいけないのは、通常の災害と感染症の違いです。講義2で話があったように、沖縄県では台風などに対してかなりいろいろな対策を行っていました。災害は人の生死に関係するのが発災
後48時間と言われています。ですから2日間はまず、命を守ることを最優先にし、その後は生死に関わることはほとんどないので、復興に全力を挙げてなるべく早く元に戻すというのが基本形です。被害期間がしっ
かりわかるので、それからの回復戦略が立てやすいと
言えます。
図5

図7

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業政策の展開などを並行して地域での官民連携を含に行く必要はなく、今まで年に2回は旅行していた3割

めて重層的な対応策を展開していくことが、長期のコの方に同じように旅行に行っていただければ、市場は

ロナ禍から抜け出す対応策ではないかと思います。

戻るわけです。

具体的には、1.地域外から感染者が入ってくるリスク

そう考えると、我々観光業界がフォーカスすべきを減らす、2.入った後の感染リスクを減らす、3.来訪者

ターゲットというのは、今まで宿 泊旅行をしていたから感染者が出てしまった場合に素早く対応するとい50％の人たちで、さらに感染リスクが低い人たちという3段構えで展開していく必要があると思います（図7）。

うことになります。そういう方の中にも「感染が怖いか

現状のガイドラインなどでは、2と3に重きが置かれら旅行なんてとんでもない」という方がたくさんおり、ていますが、そもそも重要なのは1のリスクが高い人を当面、そうした人たちはターゲットになりませんが、「自呼ばないことだと私は思います。この点はまだまだ実

分はちゃんと自制できるので、それを踏まえて旅行に践されていない分野なので、今後かなり強化していく

行きたい」という方もいます。
そうした最優先ターゲットをどう獲得するかが非常余地があるのではないかと思っています。
また、感染症対策はお客様だけ、事業者だけではに重要です（図9）。この表ではAセグメントにあたる、

なく、事業者とお客様が協働して当たらなければでき自制ができて旅行をしたいと考えている人たちです。

ないことです。感染症対策に対して無頓着なお客様が一方で、普段は旅行をしているが自制ができないCセグ

来てしまうと、どんなに地域や施設がしっかりした対メントの方たちは、できるだけ呼ばないという対策が応をしていても、うまくいかないことになります。

必要だと思います。ここでは自制できる人とできない人

そう考えると、今すぐ動くお客様、特にGo To トラ
図8

ベルキャンペーンなどの中で「行きやすくなったからすぐ行こう」といったお客様にフォーカスするのではなく、感染に対する不安などを持ち、自制した行動ができる
お客様の信頼を得ながら、展開していくことが必要だ
ろうと思います。

今後の最優先ターゲットは宿泊旅行をする人のうち、自制ができる人
ここで知っておきたいのが、国民の約50％しか国内の宿泊旅行に行っていないことです（図8）
。いろいろ
図9

な調査でほぼ同じ結果が出ており、この数値はここ30
年変わっていません。つまり、日本の国内市場は半数の国民に支えられてきたわけです。旅行するかしない
かはおおむね経済要因で決まり、さらに言えば世帯年収で決まるとされています。当然、世帯年収が高くても旅行嫌いな人、年収が低くても旅行好きな人もいま
すが、統計的に見ると年収はかなり大きなハードルになっています。さらにこのグラフで注目されるのは、年に2回以上旅行している人が約85％を占めていることで、これは国民全体の約3割に当たります。
つまり、国内旅行を復興させるには国民全員が観光
47

の比率を80％と20％としていますが、ニューノーマル

います。事業者が積極的に感染症対策をしていることに関する各種のアンケートを見ても大体こういった分をお客様にアピールするには、最低ラインを守ってい布になるかと思います。

るかどうかではなく、このようにお客様に対して取り組
み姿勢を伝えられるツールが重要だと思います。

そういう意味では、Cセグメントを排除しながらAセ
グメントを取って来ることが当面の課題になり、さらに海外、国内含めて感染症対策はしなければいけな

まだ旅行に行くことが不安なA’セグメントにも、旅行にいことですが、自分たちの取り組みをより積極的にア

安心感を持ってもらうことが必要だと思います。不十

ピールし、評価を高めようという動きも出ています。

分であれば、毎年は行っていないが旅行に行きたいと左側の写真は、ハワイのワイキキにある、アラモア

いうBセグメントを掘り起こすのが次の戦略になってき

ナショッピングセンターのフードコートの入り口に設置ます。

されている、手指消毒装置です（図11）。このサメの口

基本的にはこのAセグメントからA’セグメントへの展の中に手を入れると、自動的に消毒液が出てきます。

開は、旅行に対する安心感、信頼感を高める取り組み

今は、ほとんどの施設で消毒液ポンプが置いてあるになり、AセグメントからBセグメントの展開は経済要と思いますが、美しくはないですよね。こういった形で因が大きいので、割り引きなどの取り組みで広げてい見栄えや美しさを考えると、子供たちが喜んで消毒しくという2つの戦略が考えられます。

ています。このように、感染症対策を行動制限や我慢

A’セグメントへの対応で必須になるのが、各業種別することではなく、「楽しむ」要素として取り組むことに出ている感染症対策のガイドラインです。ガイドラも始まっています。

インをしっかり守ることはとても重要ですが、こうした図10ガイドラインを一般の方が読むことはほぼ想定できま
せん。
地域や事業者がしっかり感染対策していても、観光客や住民に伝わらず、「どういう感染対策をしているかわからない」といった声が出てくることも予想されます。具体的な作業の取り組みについてのガイドライン
はもちろん重要ですが、その細部に関心がない人にも安心感を与える取り組みが必要だと思います。

佐渡クリーン認証など、感染症対策を「見える化」「楽しめる」取り組みも図11

そういった中で注目されるのが、DMOが中心となり、行政と一体で行っている「佐渡クリーン認証」です（図10）。佐渡の交通機関、宿泊、飲食など多様な施設について統一した認証で、交通機関、宿泊、飲食も同じ基準で認証しています。ガイドラインの詳細がわからなくても、観光客や住民は地域全体として感染症対策にしっかり取り組んでいることがわかると思います。
ガイドラインというのはどこまで守られているか、お客様にとってはわからないわけですが、佐渡クリーン
認証は1つから3つまでの星の数で対策水準を示して48

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右下の写真は、日本のレストランです。ソーシャル的に「14日以内に夜の接待を伴うお店に行った方は来ディスタンスを取るため、通常ならテーブルを撤去してないでください」と言っています。宿泊業法的には宿座席を減らしますが、そうではなくマネキンを置いて泊拒否はなかなかできないので、法的根拠があって排ディスタンスを取っています。テーブルがない空間だと除できるわけではないのですが、施設としてこういうこがらんとしてしまい、ビジュアル的にもあまり美しくなとをしっかり謳って、施設側の姿勢をしっかり示すこ

いので、こういった形で人の賑わいを仮想的に作るととも重要ではないかと思います。

うたいうのも1つの方法だと思います。

現状のLINEを使った追跡システムも、基本的には右上の写真は、世界最大のホテルチェーンであるマ

到着してからの行動把握にとどまっています。しかし、リオットグループで自作した、消毒液の噴霧器です。

繰り返しになりますが、重要なのは感染リスクの低い

これをメディアに公開し、マリオットグループはコロナ人に来ていただくことで、さらに言えば、普通に生活し対策に新しいツールまで作って対応しているとして、おているだけでは感染するものではなく、東京に住んで客様の信頼感を得ようという取り組みです。

いるからといって、みんなが感染者になるわけではあ感染症対策は、お客様に負担をかけながら義務とりません。

して行うという段階ではなく、その上でどう楽しい観光

多くの場合、感染するのは感染するリスクのある行の経験を作っていくか、感染症対策をどう自分たちの動をしたからで、そう考えれば旅行前の1週間、2週間

企業や地域への信頼感に変えていくのかというフェーという単位で感染しないような行動をしていただけるズに入ってきていると思います。

お客様であれば、地域に来訪されても感染者、陽性者になる可能性は非常に低いわけです。
そう考えると、これは構想段階ですが、このように「信頼できる」顧客との関係づくり、感染症対策こそ官民パートナーシップが必須

タビマエの段階からちゃんとお客様とつながり、しっ
かりコミュニケーションしながら来訪いただくシステム

感染リスクの低い人を取り込むのは重要なことです

を考えるのも必要ではないかと思います（図13）。
「どが、現状ではあまり行われていない取り組みでもありんどん旅行に行きましょう」という状況は当面見込めます。お客様が来てからの対応にフォーカスされていない中、ある程度、感染が拡大している中で理性的なて、お客様が来る前に「感染リスクを下げてください」

行動をとれる人に自分たちの地域に来ていただく取りという呼びかけはほとんどされてないのが実情です。

組みは非常に重要だろうと思います。

これは、私の知り合いの施設にアドバイスを行い、現状では、東京や大阪がどうだ、若者がどうだと言ホームページに掲載されているものです（図12）。具体

われていますが、私から見るとそうした「群」で見るこ

図12

図13

49

とは差別でしかないと思っています。東京に住んでい各県の県民向け割り引きを活用することが必要だと思るから感染率が高いと言われるのは、やはりちょっといます（図14）。

おかしいと思います。

割り引き策はAセグメントにも影響するので、割り引

どんなに過大に見積もっても、陽性者は人口の0.1％

きしなくても来てくれるお客様に無駄に値引きしてしくらいしかいないんですね。
そういった中で他の99.9％

まう側面もないわけではないですが、それ以上にBセがそれに引きずられる構造はあまりよろしくないだろ

グメントを取り込める効果のほうが大きいと思います。

うと思います。ウイルスは見えないので、誰が感染してですから、Bセグメントを取り込み、一時的にせよ市場

いるかわからないことが恐怖感につながっているわけを膨張させることは、今置かれている状況の突破口にですが、事前の行動でかなりの部分をコントロールでなると思います。そういう意味では、いろいろ言われてきるはずなので、そういった要素を旅行の分野にも取はいますが、Go To トラベルキャンペーンなども積極り入れていくことが必要ではないかと思います。

的に活用すべきだろうと思います。

かつて観光地というのは風光明媚であったり、立派

ただ、一方で、価格コンシャスなお客様というのはな施設があったりすればお客様が来ましたが、21世紀

正直、旅行中の振る舞いがよろしくない面もあります。

になるとブランドや経験が注視されるようになってき

いろいろな意味で価格とサービスの対価の考え方が、ました。そこに今後は感染症対策が加わる時代だと思

通常よく旅をしている方とは異なることがあり、そうしいます。どんなにブランド力があるところでも感染症たセグメントの方たちとコンフリクトを起こすこともあ対策がされていなければ、お客様を呼び込むことがでります。過去に行われた「ふっこう割」などでも、そうきないということです。

したことはよく指摘されています。

ブランドや感染症対策など、21世紀に生まれた競争

Bセグメントに寄りすぎて、本来のお客様であるAセのポイントを実現していこうとすれば、やはり官民パー

グメントから離反されてしまうということもあり得ます。

トナーシップが必須になります。例えばマリオットが世

また、Bセグメントの人たちは割引制度がなくなると旅

界最大のホテルチェーンだとしても、マリオットのホテ

行しなくなり、なかなかリピーターにはならないというルが存在する地域のブランド、その地域が提供する経問題もあります。

験はマリオットホテルだけでは作れません。DMOなど

過去の「ふっこう割」でも、終わった後の副作用としと連携しながら、地域の官民パートナーシップの中でて、お客様が減ったとか価格を下げないとお客様が来作っていくことになります。

ないと言った声もよく聞きますが、これはAセグメント

同様に、感染症対策についてはホテルだけが対策ではなくて一時的に割り引きによって膨らんだBセグメをしていても、空港や交通機関、レストランや体験プ

ントに対する声です。施設側からすると、割引制度がログラムなどでできていなければお客様にとって不安
図14でしかないわけです。そう考えれば、地域全体で官民が連携しながら競争力を高めていくことは待ったなしになってきたと思います。

異なるジャンルを組み合わせた観光の「ハイブリッド化」へ
再び、図9のターゲットの話に戻ります。旅行の意思はあるが経済的要因で旅行に行けないBセグメントですが、そもそもこのセグメントが旅行に行けないのは
主に経済要因なので、Go To トラベルキャンペーンや50

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あった時に来てくれたお客様が、なくなったら来てくれして行っています。さらにこれらを全てCRMシステム

なくなるので、価格を下げなければいけないのではとによって一元管理することで、例えば通信販売で購入いう話になります。この価格を下げるというのは、あるしたお客様にポイントを提供し、リアルなプログラム

意味ジョーカー的なカードなので、導入には慎重な判の割り引きに使ってもらうなども可能になります。この断が必要な面があると思います。

ように、リアルな体験とバーチャルと物販をつなぎ合
わせ、お客様に1つの観光として見せることが、これか

もう1つ、重要な課題が、感染症対策はどうしてもコ

ら必要ではないかと思います。

ストアップにつながる点です。Bセグメントを呼ぶために値段を下げなければいけない、しかしコストアップ

それでも、供給過剰は起こります。これは私の推計は必要で、それを価格設定にどう入れ込むのかはかな

で、青の線は2018年の旅行市場規模です（図15）。こり大きな、かつ戦略的な意思決定になってくると思いれに対し、今年はインバウンドは来ず、国内もほとんます。

どないだろうということで膨大な損失が出ます。Go To

理想を言えば、Go To トラベルキャンペーンなどでトラベルキャンペーンの予算額1兆円は額としては大き割り引きした一部のコストで感染症対策を盛り込みついですが、この損失額と比べたらほとんど誤差の範囲

つ、お客様の負担額は低いというのが机上的には理のような金額でしかないわけです。それだけ観光産業

想論ですが、価格というのはかなり相対的なものなのが巨大になったことの証左でもあるわけですが、供給で、どうするかこれから考えなければいけないと思い過剰は避けられないと思います。

ます。

今後考えなければいけないのは、コロナ禍が過ぎこうした感染症対策をしながら、もう1つ、その上で去っても、需要が簡単には元に戻らないだろうという取り組むべきことが観光の領域拡大です。Aセグメント、ことです。先ほど、旅行する人としない人は経済要因

Bセグメントをしっかり取れたとしても、それだけではや世帯年収に大きく影響されるという話をしましたが、市場の絶対量が足りません。さらにこのコロナ禍がいコロナによって景気が悪くなってくると、当然我々の給

つ終わるかわからず、今回のCOVID-19の流行が終料も減ってくることになります。

わっても、COVID-22や25が出てくる可能性は誰も否

給料が減ると、かつての結果からもわかるように、定できないわけです。となると、観光というリアルな経

確実に宿泊の市場規模も小さくなります。コロナ禍が験の「一本足打法」では厳しいと言えます。リアルな長引くほど景気が悪くなり、それが2、3年ぐらいの時経験は非常に重要ですが、それを核にしながらその上間差で、我々の給料水準にも響いてくる。そうなると、で、違うジャンルにも広げていかなければいけないの

旅行市場自体がまた大きく落ち込んでくることもありではないか、物販やオンラインなどに広げ、全体で観得ます。

光を立ち上げていくことが必要ではないかなと思っています。これを私は「ハイブリッド化」と呼んでいまして、ある酒蔵で取り組みを行っています。
「リアル」は、実際に酒蔵に入り、昔の蔵人が暮らしていたように、酒蔵のそばで宿泊して日本酒造りを体験するという、コミュニケーション重視のプログラムです。コロナ禍でこのプログラムがなかなか立ち上げられなかったので、酒蔵に来られない人たちに対して酒蔵からのライブ配
信によるオンラインツアーを行うことで、擬似的な体験を提供しています。
このオンラインツアーは、「通信販売」でお酒にまつわるグッズを購入いただいたお客様に対する特典と51

図15

市場が低迷する時は、全ての施設がお客様を減ら

これから先は総量が減ってしまうので、その中でどすわけではありません。一部の施設や地域にお客様う維持していくのかはかなり大きな問題です。これはが集まる一方、より多くの施 設でお客様が減ります。

私案ですが、供給過剰状態を一旦ヘッジし、分けていお客様が減った地域や施設は、全体の減少幅よりもよく対応が必要ではないかと思います（図17）。経営悪り大きく減ってしまうという問題が起きます。前者をグ化したところは一旦、何かしらの形で買い上げなどを

ループA、後者をグループBとすると、グループAは2〜行い、時間差で状況を見ながら市場に再投入すること

3割、Bは7〜8割と考えられます。

で、地域を再生していくことを考えていく必要がある

実際、沖縄では県民向けの旅行クーポンが出ましたのではないかと思います。

が、高額なホテルやブランド力のあるホテルに一気にそのためには、どれくらいの年数でどのように復興使われる一方、低額なホテルにはあまり使われず、他させていくのかを関係者で共有することが必要だろうの地域でもほぼ同じようなことが言われています（図と思っています。左上は、ハワイの観光がどのように復16）。これから、旅行市場があと2、3年で停滞する中興していくかをハワイ大学が推計したもので、左下はにおいても、踏ん張れる、抜け出させるところと、市場講 義2の講師である下地さんが出した推計です（ 図の停滞以上にお客様を減らしてしまうところが分かれ

18）。

てくることが予想されます。

右上は私が出したデータで、このままいくと長野県

今、我々は地域を良くしようと思って観光振興をしでどれくらい付加価値を喪失するのかを試算したグラているわけですが、観光振興をしてもむしろその地域

フです。

は良くならないということも起きかねないわけです。実
図17

際、コロナの前のデータを見ると、お客様が増えた地
域ほど1人当たりの純正産の労働生産性も減っているという結果が出ています。
つまり、お客様が増えている段階というのは、本来であれば値段を高くする、価値を高めていくタイミン
グであるわけですが、現実に起きていたのは値段を下げながら量を獲得していき、生産性の部分、1人当たりの付加価値の部分についてはかなり低下させていった、でも量が来るので総量で勝負しようというところがあったわけです。
図16

図18

52

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需要損失の推計により、どれだけの事業破綻が出わけです（図20）。まず財務を強化し、財務を元に人てくるかが見えるので、その事業破綻をどう軟着陸さ

材のスキルを高め、人材が成長すればできることが増せるのかがわかってきます。2年、3年かけてどう元にえるので業務プロセスが改善され、そうすればお客様戻していくか、プランを立てながら方向づけをしていくが満足してさらにもっと多くのお金を払ってくれる、そことが必要ではないかと思います。

れがまた財務に反映されるという繰り返しが、バラン
ススコアカードと呼ばれる経営戦略の基本の考え方です。

コロナ禍で改めて問われる、
地域マネジメント組織としてのDMOの役割

ただ、多くのDMOでは観光客が増えても予算が増えない点が、ミッシングリンクになっています。さらに、こうした時代において、まさしくDMOは必要だろう

お金があっても単年度予算で持続的な構造になってと思います。行政、住民、事業者の間に入ることができ、いないので、3年、5年というスパンで人材育成を行っそれぞれの言語がわかる存在はDMOしかないと思いていくことが難しく、財務の視点と学習・成長への視ます。DMOが中間組織として、感染症対策を含めた地

点が切り離されてしまっていると言えます。そうすると、域の魅力づくりをしっかり展開していくという考え方

今いる人材と組織だけで何かをしなければならない

は、以前よりも重要になっているのではないかと思い

状況に追い込まれ、なかなか新しいことができません。
そもそも、最初から何でもできるスーパーマンのようます。
そう考えると、今は観光に関して首長や市長が前面な人はなかなかいないわけで、経験値を上げながら育に出てきていますが、DMO職員が広報官として出てくてていくしかないわけです。当然、それなりの能力がるのが適切ではないでしょうか（図19）。事業者、行政、ある人は、一定の給料を取ることになりますが、そうし住民との連携を踏まえた上で、DMOが自分たちの地た能力に見合う給料が支払える財務体制をしっかり

域の観光をどのようにしていくか、考え方をしっかり伝

作っていかなければ、DMOが官民連携のハブになるこ

えていくことが必要だと思います。逆に言うと、そうしとは、理想論で終わってしまうことになります。

たことができていなければ、観光をどう動かしていく

DMOの活動結果として地域に生まれた経済的な恩のかという方向感やメッセージが地域外に対して伝わ恵が、最 終的にはDMOの財務にきちんと反映され、りませんし、地域内でも共有ができないと言えます。

成果に応じて報酬が戻ってくる枠組みをしっかり作っ

ただ、現状ではDMOを機能させるのはなかなか難ていくべきだろうと思います。従来は会費制度で会員しいとも言われています。本来、DMOは作ったらすぐが増えれば間接的に収益が増える、観光振興がうまく機能するものではなく、育てていかなければいけない

いけば会員が増えるという構造でしたが、今のように

図19

図20

53

と思います。

地域に東京や海外から地元以外の資本が参入していこのスライドは、私がよく宿泊税の話をする際、最る状況では、会員制度で網羅するのも非常に難しいわ

後に説明するものです（図22）。税だから行政が勝手けです。
そう考えると、会員制度に頼るのではなく、観光客に作るものだと言う方も多くいますが、このように観光の来訪による収益を観光振興に戻していくことが必地域づくりの基金を作り、必要な事業に対して予算付要だと思います（図21）。具体的には宿泊税や、入湯けを行っていく設計方法は十分可能です。こうした基税のかさ上げなどの税制度が、今の時代においては限金があれば、今回のコロナ禍のような場合でも国などられた選択肢になるわけですが、今の状況で価格をからの支援が決まる前に、観光に対して一部でも早期上げるなんてとんでもないという議論が出てくるのはの緊急対策ができた部分もあったと思います。
先ほど、京都市観光局のロードマップを紹介しまし当然のことです。
しかし、また次の感染症が発生することも想定すれた。全て宿泊税を使っているわけではありませんが、ば、今回のコロナ禍が収束した先にこうした仕組みを

京都市が宿泊税という財源を持っていて、それなりのしっかり作っていくことが必要ではないかと思います。

対応ができていることの証左でもあると思います。

観光地を売り出すだけのプロモーション組織ではなく、非常に不透明な時代になっていますので、何が正解

財務を充実させ、地域で組織と人を育てて、本来の意

かは正直、私もわかりません。正解がないからこそ、答味での地域のマネジメントを行うDMOをコロナ禍のえを一つに絞るのではなく、どういうところに転んでも期間を通じて、再構築していくことが必要ではないか

何とかうまく生き延びられるようにすることが大事だと思います。それには散弾銃のように、とにかくいろ

図21

いろなことをまずやってみるということで、そのために当然必要となる資金や組織を作りながら展開していくことが必要ではないかと思います。

質疑応答
福永

新型コロナウイルスによって変化する観光地と観光地マネジメントについて、今後の見通しやそれに伴う考え方をお話しいただきました。当面の対策として、地域の考え方やターゲットをしっかりと示していく
ことで、地域や住民を守ることにもつながることがお図22

わかりいただけたのではないかと思います。感染症対策は、今後のベーシックニーズになってくると思いますが、訪れた方にどう我慢してもらうかではなく、プラスに転換してどう楽しませるか。その上で、地域として競争力やブランド力を高めていくことが重要であり、そこでDMOの役割が大事になってくるのではないかと思います。では、実際にどうしていくべきかという点について、皆さんからいただいた質問をもとに掘り下げてい
きたいと思います。
まず、ターゲットについて、リスクの少ない観光客を誘致していくべきであるという話がありましたが、そ54

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ういった観光客をどのように選定していけばよいでの調査フィールドであるスキー場などでは、割引券をしょうかという質問が寄せられています。

きっかけに来た人は消費額が低く、サービスや施設に山田

対する評価も著しく低くなります。

感染しているかどうかについては、PCR検査を同じスキー場に来て同じサービスを受けているのに、するしかないと思います。事 実として、東 京都でも99％が感染とは無関係です。1％未満の方がなぜ感染

よく来ているからとか、雪がいいからと思って来た人するのかというと、感染に至る可能性の高い行動があは満足度が高いのに対し、割引券で来た人は文句がるわけで、そういったリスクの高い行動をまず避ける

多いというのが実態です。価格で呼んだお客様ということで、感染しているか、していないかのフラグはかなのは、施設や地域への思い入れが非常に低くなるので、りはっきりするだろうと思います。

どうしてもいろいろな問題が起きやすくなります。

私は感染症の専門家ではありませんが、感染症のブランド力についてですが、2000年代にインバウン

先生などに聞くと、比較的安全な行動というのがある

ドが増える前、日本の観光施設がどんどん縮小していので、そういった枠組みができれば適応していくことる時も全ての観光地がダメだったわけではなく、由布になるのではないかと思います。

院などブランド力がある温泉地は比較的堅調でした。

福永

経路不明の感染者も増えており、無症状の感

経済状況が厳しくなればなるほど、ブランド力があっ染者もいることが前から問題になっていますが、地域て信頼感を得ている地域に人が集まることは、今までとしてそういう人たちをどう捉えていくかというのは難の経験からも言えると思います。

しいですね。

福永 「これから価値観や旅行の仕方が変わっていく

山田

東京都のPCR検査で陽性者が増えているのは、中で、ハワイや沖縄といった人気の観光地より、受け陽性者と同様の行動をしている無症状者に対しても、入れ容量は少なくても混まないということが、これか検査を拡大実施しているためです。陽性者と同じようらの地方の価値になるのではないか」というご意見がな行動をしている人は感染率が高いだろうということあります。また、「コロナ禍だからこそ地方がチャンス

で、網をかけている状況です。

として捉えられる状況はあるのか」という質問が来ています。

経路不明というのも、その日のうちにわからなかったというのが実態で、その後も含めて原因がわからな

山田

かった人はかなり少ないと聞いています。何らかの原

たのは、大規模な観光地よりも、中小規模で特徴を因があり、感染防止を怠っていたのではないかという持った観光地でした。厳しい状況でも動く人たちは、ことが何となくわかってきていますし、厚生労働省のある種の選択力があるので、特別な取り組みをしてい新型コロナウイルス接触確認アプリ「COCOA」などがるところを評価する傾向はあると思います。

2000年代に厳しかった時も、注目を集めてい普及して分析が進むことで、危険な行動、安全な行動

ただ、今回のコロナ禍では、旅慣れている人でもフがどのようなものか、よりはっきりわかってくるのではロンティアの開拓に意識を向けるのはなかなか厳しいないかと思います。

だろうと思います。コロナ禍の前ならどんなところかわ

福永

からない新たな旅先に行くのも1つの醍醐味でしたが、

だい ごセグメントの考え方で、割り引きによって需要が掘り起こされた方々は、振る舞いや消費行動が悪化

感染症対策という点から見ると、すでに自分が行ったする傾向にあるという話がありました。また、ブランドことがあるところで、あそこの地域なら安心できる、あ力が高い地域に需要が集中するという話もありました

そこの宿の主人なら安心できるといったところが選択

が、これらについて先行研究はありますかという質問されてくるのではないかと思います。

をいただいています。
山田

それまでお客様とのコミュニケーションやつながり

温泉地などのヒアリングで「良かれと思って割がない地域が、ポストコロナで突然デビューできるか

り引きをすると、むしろお客様の不満が高まる」といっというと、そこは少し厳しいかもしれないと思います。

た話は定性的によく聞かれる話です。定量的にも、私

福永

55

むしろこういう時だからこそ、一回だけ来たお客様というより、地域に高い愛着を持っているお客様

ようなところがあり、これからのことを考えると、地域

とどうつながるかを考えるフェーズになっているというの中で人材をしっかり育てて、優秀な人材が来てくれことですよね。

るような組織にしていくことが必要ではないかと思い

山田

ます。

そうですね。ある程度、今まで観光振興に取り組んでいた地域が、これを機会にマスを相手にするの福永をやめて、今まである程度信頼を得てきたお客様を財源とセットになってくると思います。もう1つ、「宿泊

ベースに、小規模でも高単価で、オンラインやネット物施設の経営維持やDMOの財源確保において、地域金販も含めて、深くつながっていくことは選択肢として十融機関のファンドやクラウドファンディングなどの活用分あると思います。

はどのようにお考えですか」という質問をいただいて

福永

います。

感染症対策にしても、ブランド力の向上にして優秀な人を呼ぶにはお金も必要ということで、も、地域のいろいろな主体をつなげてネットワークを山田

広げていくことが大事だと思います。その中で「DMO

スを重層化していくことはとても重要な取り組みだとはみんなをつなぐ大事な役割を果たすが、究極的に思っています。今までの観光収入は観光客からだけでは実効性のあるDMOを作っていくためには何が必要したが、例えばモニターツアーも1回いくらという話でなのか」という質問をいただいています。

はなく、定額制にしてドコモなどと組み、ドコモの会員

山田なら何回でも参加できるといった形にして、ドコモか

何が必要かといえば、きちんとマネジメントでクラウドファンディングなどを含め、ファイナン

らお金をもらうといった方法もあるでしょう。

きる「人」ですね。きちんと機能しているDMOは、組織の形態がどうこうというより、そこにしっかりとした

物販についても、単純に1万円のものを1万円で売る人材がいて、その人材は単に知識があるだけでなく、のではなく、クラウドファンディング的な要素を入れて実際に人を動かせるようなプロジェクトマネジメント能1万円のものを2万円で売り、プラスの1万円は地域づ力を持っていることが大前提です。運良くそういう人

くりに使わせてもらうといった方法もあり、観光収入がいるDMOは動けるし、どんなに予算があってもそうだけではなく、いろいろな選択肢を持つことが重要でいう人材がいないところは動かないと。ただ、現状ではないかと思います。

はそういう人と巡り会えるかどうかは奇跡的な偶然の56