事例分析レポート

株式会社

若武者ケア
ケアマネジャーとの関係構築プロセスとそれを支える人的資源管理の仕組み■本事例のポイント
同社は、業況の厳しい訪問介護業界において、積極的な営業と他社が嫌がる困難事例への対応を通じて、ケアマネジャーからの信頼を獲得し、利用者の急拡大を実現している。
同社の経営のポイントは、創業後の早い段階でコア人材を福祉のプロから、営業や困難事例への対応に拒否反応を示さない異業種出身者や新卒者などの介護未経験者へシフトしたことにより、経営者の「一般的なビジネスの世界における経営常識を介護業界に取り入れたい」という思いを具現化する組織を構築したことである。
また、コア人材による困難事例対応の必須化、若いサービス提供責任者と経験豊富なケアマネジャーとの間の知識移転を図る仕掛けづくり、社費による外部研修への派遣などを通じて、未経験人材の知識不足・経験不足を補っている点も特徴的である。

田中 知宏
株式会社浜銀総合研究所 地域戦略研究部 副主任研究員

株式会社若武者ケア代表取締役 佐藤 雅樹 氏

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株式会社若武者ケアの事例■企業概要○企 業 名：株式会社若武者ケア○代 表 者：佐藤 雅樹 氏
大学院（経済学）修了後、太陽石油に入社。
同社の経営企画および財務セクションを経て、2007年６月に訪問介護事業所を開業。
○設
立：2007年４月○本社所在地：横浜市港南区港南台４－24－４カロディカーサ港南台３－C○主 要 事 業：訪問介護（２ヵ所：港南区・南区）、居宅介護支援、福祉用具貸与・販売○売 上 高：約１億円（2009年度）○従 業 員 数：18名（登録ヘルパー120名）

事例分析レポート >>> 株式会社 若武者ケア

１

はじめに事業を選択したのは、開業資金や事業リスクなどを鑑み、「それしかできなかったから」である。また、要介護者の数や開業後の訪問効率（住宅の密集状況）、ヘルパーの確保可能性、先行する民間企業の経営状況などを近隣

先日公表された「2010 年介護事業経営概況調査」の地区と比較検討し、港南区を開業場所として選択した１。

結果によれば、訪問介護事業の収支差率は 2.4％と他の開業時には「一般的なビジネスの世界における経営常識

介護保険サービスと比較して著しく低い値を示しておを介護業界に取り入れたい」との強い思いがあった。

り、同事業は、一般的には「儲からない」事業と認識されている。しかし、業界全体の業績の低迷に反し、開図表１

同社の主な営業エリアの状況

業からわずか４年で、50 人／月の損益分岐点に対し、200 人／月を超える利用者を獲得し、現在も順調に事業

横浜市港南区
197,083 人
22.0％
15,604 人 /k ㎡
8,141 人35 事業所

横浜市南区
221,890 人
22.7％
11,173 人 /k ㎡
6,877 人50 事業所

問介護事業において、同社がどのように利用者を獲得し、人口高齢化率
人口密度
要支援・介護者数
訪問介護事業所数業績を拡大しているのか、本稿では、同社の競争優位の出所）横浜市 HP、『第 89 回横浜市統計書』、WAM-NET HPを拡大している企業がある。それが本稿で取り上げる「株式会社若武者ケア」（以下、同社）である。
では、サービス内容の差別化が難しいと考えられる訪源泉の中身や形成プロセスについて整理を行いたい。

2007 年４月の立ち上げ後、同年６月に神奈川県から２同社のなりたち訪問介護事業所の指定を、また、同年 10 月に居宅介護支援事業所の指定を受けている。
2008 年３月には、訪問介護事業所の単月黒字化を実現、翌 2009 年の 10 月には不動産会社で働いていた佐

同社は、2007 年に横浜市港南区で開業した訪問介護藤氏の友人を責任者として福祉用具貸与・販売事業所を事業を主力とする株式会社である。大学院修了後、石開設している。また、続く 2010 年 5 月には、同社第２油元売やガソリンスタンド経営を手掛ける太陽石油に勤号となる訪問介護事業所を同市南区に開設した。

務していた佐藤雅樹氏（以下、佐藤氏）が、経営企画や現在、常勤スタッフ 18 名、登録ヘルパー 120 名、訪財務セクションでの業務を通じて企業経営の醍醐味を知

問介護だけで港南区 228 名、南区 62 名の合計 290 名り、自らも経営を行ってみたいと考えたことが創業のそにサービスを提供し、月商 1.4 ～ 1.5 千万円の事業規模

もそものきっかけである。

まで拡大をしている。

創業にあたり、佐藤氏は、「社会の役に立つ」「仕事を通じて成長できる（やりがい）」「今後伸びる産業」といっ

図表２た３つの視点を満たす業界を起業先として定め、会社勤

年月

同社の沿革
事業の展開

めの傍ら、起業フェア等を通じて様々な業界の情報収集

2007年 4月

・横浜市港南区において同社を設立を行う。そうした中で、上記の３条件と合致する事業と2007年 6月

・訪問介護事業所として指定して浮かび上がってきたのが介護事業であった。

2007年10月

・居宅介護支援事業所を開設

介護業界で起業することを決めた佐藤氏は、2006 年

2008年 3月

・訪問介護事業所が単月黒字化

９月に太陽石油を退職。職業訓練校で基礎的な介護技術

2009年10月

・福祉用具貸与事業所を開設

を、また、派遣社員として介護老人保健施設と特別養護

2010年 5月

・第 2 号の訪問介護事業所を同市南区に開設

老人ホームで働き、介護の実務経験を身に付け、2007出所）筆者作成

年４月に佐藤氏と佐藤氏の実母およびその知人の３人で訪問介護事業所を開業。社名は、若々しさや勢いをイメージして「株式会社若武者ケア」とした。なお、訪問介護

１

開業にあたり、「株式会社さくらケア」（世田谷区）の荒井氏によるコンサルティングを受けている。

株式会社若武者ケアの事例

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３

同社の経営上の特徴

内の居宅介護支援事業所を毎月訪問するため、単純に見積もっても同一の事業所を年間 12 回訪問することとなるが、人材の入れ替わりや事業所の開廃業など変化の激しい業界であることから、タイムリーに地域情報を得るた

同社の競争優位の源泉はいくつか存在していると考えめにも月次で訪問することが重要とされている。
営業の方法については、飛び込みによる直接訪問が中られるが、ここでは大きく戦略と組織の視点から整理を行いたい。
（１）戦略上の特徴心であり、簡単な同社のサービス紹介と利用者の受入れが可能な時間帯を示したチラシを配布、忙しいケアマネジャーの業務の支障とならないよう、１回の訪問は５分

同社は、顧客獲得のための手段に特徴を有しており、以内で終了することも多い。また、営業活動の担い手は、その手段は自社の認知度向上を図るための「ケアマネ営業本部長（福祉用具貸与・販売事業所長と兼務）をはジャーに対する営業活動」と、ケアマネジャーからの信じめとする常勤スタッフであり、日頃のサービス提供の頼獲得へとつながる「困難事例への積極対応」という２合間を縫って訪問を行っている（現在は、２人１組で訪つの点から構成されている。

問）。一見、常勤スタッフは介護に注力し、営業は専門の同社では、常勤スタッフを採用する際の面接で、必ず担当者が対応したほうが効率が良いように思われるが、セールス活動を行ってもらうことと困難事例に取り組ん

同社では、セールス訪問時のケアマネジャーからの新規でもらうことを伝えており、この２点は、同社の経営面案件打診に対して、その場で対応の可不可を即答できるでの大きな特徴となっている。

よう、実際にケアを行うスタッフ（最適は、サービス提１）ケアマネジャーに対する営業活動供責任者）が訪問を行っている。
なお、同社では、セールス先の居宅介護支援事業所に一般的に、有料老人ホームやデイサービス、福祉用具所属するケアマネジャー全員に会うことを目標としてい貸与・販売などの事業者と比較して、訪問介護事業者がる（ケアマネジャーを３人抱えている事業所であれば、営業活動を行うケースは少ない。しかし、同社では、「事３人全員に会えるまで、訪問を続けるということ）。加え業所の認知度向上」「新規利用者の獲得」「地域情報の収集」て、利用者獲得の目標件数に達するまで、セールスを継といった点を目的として、創業以来、サービス提供エリ続することを原則としており、入院や死亡などの要因にア内のケアマネジャーに対して積極的な営業活動を行っよる利用者の自然減が発生する現状においては 、セールている。

ス訪問は「永遠に」行い続ける必要があると認識されて２

営業対象先は、自事業所を中心に半径５km の円の範囲いる。単に地域内のケアマネジャー対して営業活動を行っ内にある居宅介護支援事業所であり、具体的には同社がている事業者は、同社以外にも例があるものと考えられ第一エリアと位置づける港南区・磯子区・栄区のほぼ全るが、同社の水準まで徹底して行っているケースは少な数にあたる 100 件の事業所を毎月訪問している。また、休・いと推察される。

廃止率が経験的に高くなることが分かっている８月や 11月には、南区と金沢区、戸塚区（第二エリア）の居宅介護支援事業所 100 件も合わせた合計 200 件の訪問を行っ

２）困難事例への積極的な対応

同社の戦略上の特徴の第２点目は、困難事例への積極ている。当然のことながら、この 100 件、あるいは 200的な対応である。介護の世界における困難事例には、大件という事業所の中には、同社と競合する訪問介護事業きく２種類ある。１つは、要介護度が重く、サービス提者が運営をしているケアマネ事業所も含まれる。しかし、供に高い介護技術を要する利用者であり、もう１つは、そうした事業所であっても、単価の低い仕事や割の悪いクレームやセクハラ、スタッフに対する暴力行為などの仕事であれば紹介をしてくれる可能性があり、そこで紹ため、複数の事業者から受入れを断られているような利介を受けた事例に真摯に対応することで以後のケアマネ用者のことを指す。同社では、この後者の困難事例に対ジャー側の対応が好意的になるケースもある。そのため、原則として全数訪問を行っている。なお、限られた地域

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株式会社若武者ケアの事例

２

同社では、死亡や入院による利用者の休・廃止率を経験的に 4％と見込み、毎月 8 件＋ 2 ～ 3 件の新規利用者獲得を目標に営業活動を行っている。

事例分析レポート >>> 株式会社 若武者ケア

図表３

営業活動の内容

項目

活動内容

営業目的

・営業活動の目的は、「事業所の認知度向上」「新規利用者の獲得」「地域情報の収集」が中心

営業対象

・自事業所を中心とする半径5km圏内の居宅介護支援事業所100件～200件（ほぼ全数）
・競合先の訪問介護事業者が運営する事業所へも訪問
・訪問先のケアマネジャー全員に会えるまで訪問を継続

営業方法

・飛び込みによる直接訪問（メールマガジンやDM等は使用せず）
・訪問時間は5～10分程度（5分以内の場合もあり）・対応可能なヘルパーがいることを伝えることが中心

営業の担い手・営業本部長（福祉用具貸与・販売担当）および常勤スタッフが業務の合間に訪問を実施
・現在は、2人1組で訪問活動を実施して積極的に取り組むことを全社の方針として定めている。
この困難事例への対応については、創業時から想定をしていたものではなかった。同社では 2007 年６月の出所）筆者作成

極的に取り組んでいる３。
（２）組織運営面での特徴

前節では、同社の戦略上の特徴について、「ケアマネ開業に向けて、事業開始の２週間ほど前からケアマネジャーに対する営業活動」と「困難事例への積極的な対ジャーに対してセールス活動を行った。しかし、先行す応」という２点を述べた。この２つの手段を通じて同社る事業者が既に地域のケアマネジャーとのパイプを築いは、地域での認知度を高め、ケアマネジャーとの信頼関ていたことなどから６月の第３週目あたりまで全く反応係を構築し、利用者の拡大を実現している。

がないような状況であった。利用者ゼロでの開業も覚悟

こうした同社の社外に向けた働きかけを支えているのしていたが、６月の最終週に入り、ようやく１件の利用は、ユニークな人材戦略にあり、とりわけ「介護未経験者の紹介を受けることができた。しかしそれは、過去に者の採用と戦力化」「男性ヘルパーの戦力化」「登録ヘル約 10 事業所から受け入れを断られたいわくつきの利用パーの確保・定着」といった点に特徴が見られる。

者であり、佐藤氏によれば「最も不安なときに、最も大変な利用者」を受入れることとなった。
実際にサービス提供を開始してみると、役所に苦情を申し立てたり、ヘルパーの働き方を常に監視して、クレー

１）介護未経験者の採用と戦力化
ⅰ）介護未経験者の採用の経緯

現在、同社では 18 名の常勤スタッフを雇用している

ムを付けてくるなど大変な困難事例であったが、懸命にが、そのうち、福祉業界出身者は４～５名しかおらず、対応した結果、それまで他の事業所が１ヶ月くらいで大半が新卒か異業種出身の介護未経験者である。こうしサービス提供を中断していた中で、同社では半年間継続た同社の人員構成は、極めて創発的なプロセスにより形することができた。その結果、介護技術やコミュニケー成されたものである。

ション等の接遇技術等の向上が図られ、また、ケアマネ

同社は、創業にあたり損益分岐点を利用者 50 人／月ジャーからの信頼獲得につながった。以後、同社では、と見込み、一刻も早く、その利用者数に到達すべく、前他の事業者がサービス提供を断るような利用者への対応

述のように他の大手事業者等が嫌がる困難事例であっては、スタッフが成長し、また、ケアマネジャーからの信も積極的に受入れを行い、また、新規利用者獲得のため頼を得るための絶好の機会と捉え、困難事例に対して積にセールス活動を行っていた。

３

佐藤氏によれば、ケアマネジャーから困難事例として紹介を受ける利用者の中には、介護者側に社会的な常識やコミュニケーションスキル等があれば十分に対応可能なケースも含まれるという。

しかし、そうした中、同社に勤務する大手事業者出身の介護福祉士２名が、佐藤氏のいないところで勝手に新株式会社若武者ケアの事例

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規の仕事を断るケースが発生した。その職員らは、大手出身ということもあり経験豊富で、介護技術は高かった

ⅱ）人材の育成

未経験人材を採用してみると、営業や困難事例への対が、日頃から営業訪問や困難事例への受入れには消極的

応には偏見等を持っていなかった一方で、当然のことなであり、現場が忙しくなっては、丁寧な仕事ができなくがら、経験者と比較して採用から実際に１人でサービスなると考え、新規の打診を断ったのである。

提供を任せられるまでの立ち上がりに時間を要するとい経営の安定を図るためにも早急に損益分岐点である利うデメリットがあった。この問題をカバーするため、同用者 50 人を獲得しなければならない状況下で、佐藤氏社では図表４で示したような独自の人材育成モデルを構は現場スタッフとマネジメントの考え方のギャップに直築している。

面したのである。事業に対するコンフリクトを解消すべ

この人材育成モデルの中で、特に他社と比較して興味く、佐藤氏は現場の職員とコミュニケーションを行った深いのは、入社直後の「ヘルパー１級取得に向けた研修ものの、考え方の溝は埋めがたく、半年から１年の間に派遣」と入社後 1 年程度経過した際に OJT の一貫とし同職員は自主退職した。て行われる、「ベテランケアマネジャーによるサービスこうした出来事があり、経営者の意思決定に従わない従業員はいなくなったものの、今度は利用者にサービスを提供する人材の不足に直面することとなった。何とかスタッフを確保しなければ業務が回らないという状況提供責任者の教育」の２点である４。
①「ヘルパー１級取得に向けた研修派遣」

介護保険制度上の人員配置基準によれば、訪問介護事で、経験者の採用を試みるがうまくいかず、窮余の策と業者は、開業にあたり常勤スタッフ１人以上をサービスして編み出したのが未経験者の採用という手段であっ提供責任者とした上で、その事業所の月間延べサービスた。友人や知人に同社で働いてくれそうな人材がいない提供時間（待機時間・移動時間は除外）が概ね 450 時間

か尋ねてみると、大学を卒業した後に就職をしていない（１単位）を超える毎に１人以上、また、その事業所の訪ような高学歴の優秀な人材が意外と多く存在していた。

問介護員等（常勤・非常勤を問わない）の人数が 10 人（１しかも、そうした人材に実際に会って話をしてみると、単位）を超える毎に１人以上、サービス提供責任者を追営業に対する拒否反応や介護に対する先入観もなく、受加配置する必要がある。つまり、利用者を確保し、事業験勉強を乗り越えてきただけあって勉強熱心ということを拡大していこうとすれば、サービス提供責任者も同時が分かった。そこで、佐藤氏は、自身の考える戦略を実に確保しなければならないということである。

践するためには、介護のプロを採用するよりもこうしたこのサービス提供責任者には、介護福祉士、１級ホー人材を育成するほうが良いのではないかとの考えに至っ

ムヘルパー、実務経験３年以上の２級ホームヘルパーとたのである。

４

図表４

前述の困難事例への対応も、常勤スタッフのスキル向上の機会として位置づけられている。

同社の人材育成フロー①入社前研修採用決定から入社までの間に 2 級ヘルパー資格を取得。
費用は、会社側負担。

②導入研修③入社後半年程度④入社後 1 年程度

介護予防および家事援助の利用者宅を先輩スタッフと同行訪問。
同行回数は 2 〜 3 回（場合によっては 5 〜 6回）。

自社ケアマネ利用等のため信頼関係が構築されていたり、事後フォローが可能な利用者に対し、単独訪問。

サービス提供責任者として、他社ケアマネの紹介先にも単独訪問。
自社ベテランケアマネからの知識習得。
困難事例への対応。

⑤週 1 〜 2 回の内部研修＋随時：外部研修派遣（全常勤スタッフ対象）⑥ヘルパー 1 級取得に向けた研修派遣（埼玉県）

出所）筆者作成38

株式会社若武者ケアの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 若武者ケアいった有資格者でなければその職務に就くことができな男性ヘルパーを多数雇用し、戦力化を図っている点であいが、創業から日が浅く、未経験者を多く採用しているる。同社では、登録ヘルパーの１割程度、および常勤職

同社では、資格取得に実務経験が必要な介護福祉士や実員 18 名中６人が男性であり、この数は、同業他社と比務経験３年以上の２級ヘルパーが不足しているという現較して多い。男性ヘルパーの採用については、同社が創状があった。

業当初から想定をしていたわけではなかった。しかし、また、１級ヘルパーの資格についても、資格取得それ

佐藤氏自身、前職が男性の多い職場であったために男性自体には実務経験を要さないものの、地元の神奈川県やスタッフと接することに慣れていたことやソフトなイ

東京都で開催されている１級ヘルパー研修は、いずれもメージの社名が多い介護業界で、「若武者」という名称が研修の参加資格として一定年数の実務経験が求められて目を引きやすかったことなどから、男性スタッフが自然いた。と多く集まったのではないかと佐藤氏は推察している。

そこで同社では、実務経験の有無を問わずに参加可能

当初、男性スタッフにはコンスタントに仕事を紹介すなヘルパー１級研修が埼玉県で開催されていることを調ることができなかったが、「男性にしかできない仕事」

べ、新規に採用した常勤スタッフを会社負担で派遣するを募集するなど独自の営業活動を行った結果、体重が重こととした（現在も継続）。ヘルパー１級研修に参加す

かったり、末期がんの患者など自力で動くことが難しいるスタッフは、ウィークデイには通常の業務に従事し、利用者の紹介を受け、「男性の利用者なら『若武者ケア』」

土曜日に埼玉の研修に参加する勤務内容となる。当該スという意識が地域のケアマネジャーの間で生まれ、現在タッフは、1 級ヘルパー資格が取得できるまでの半年間

では同社のアピールポイントの１つとなっている。

程度、実質的に週休 1 日となり、多くの場合、無給で研修を受講することになるが、介護未経験の人材を、比較的短期間で１級ヘルパー資格の取得、ひいてはサービ

３）登録ヘルパーの確保・定着

訪問介護事業において収益を生み出すためのポイントの１ス提供責任者とすることが可能となり、同社の事業拡大

つは、登録ヘルパーをいかに確保するかという点である。例を支えている。

えば、訪問１時間あたりの報酬が 4,000 円とした場合、常②ベテランケアマネジャーによるサービス提供責任者の教育勤スタッフが１日４～５件、利用者宅を訪問したとしても、粗利ベースで「収支トントン」、固定費の高さから営業利益

また、埼玉県の研修を通じてヘルパー１級を取得したベースでは赤字になってしまう。半面、登録ヘルパーであれスタッフが増えるにつれ、相対的に若く、実務経験の少ば、収入 4,000 円に対し、同社が負担する費用は、基本ないサービス提供責任者が多くなるが、同社ではそうし的に時給と交通費程度で済むことになる。そのため、サーたスタッフの経験不足を補うべく、ベテランのケアマネ

ビス提供の主力はおのずと登録ヘルパーということになるが、ジャーを若手のサービス提供責任者と組ませ、サービスこの登録ヘルパーの確保については、いずれの事業者でも提供責任者の指導にあたらせている。この仕組みのポイ大きな経営課題となっている。

ントは、年齢や経験の差が大きい人材同士を組ませるこ

同社では、ヘルパー確保には王道はないと考え、毎月とにより、擬似的な親子関係・師弟関係を作り上げ、若１事業所あたり 10 万円のコストをかけ折込チラシの配手スタッフが素直にケアマネジャー側の助言等に耳を傾布を継続している。一方、同社の特徴は、ヘルパー定着（応けられるようにしている点である。他社では、ケアマネ募してきた人材を逃さず、働き出してからも離職をさせジャーとサービス提供責任者の年齢が近いため、ケアのない）のための取り組みにある。

方針等についてお互いに意見を譲らず、事業所の雰囲気

佐藤氏によれば、登録ヘルパーの定着を図るためには、が険悪になってしまうようなケースがあるとされるが、「最初が肝心」である。同社では、まず、採用面接に来同社では両者の良好な関係と若手スタッフの知識習得機たヘルパー応募者の働き方に関する要望（働きたい時間会の創出に成功している。

帯、稼ぎたい金額、勤務日数、希望する仕事内容、家庭

２）男性ヘルパーの戦力化

同社の人材戦略におけるユニークな点の 2 つ目は、の事情、仕事に対するやりがいなど）について、細かく聞き取りを行うようにしている。その上で、常勤スタッ
フの担当する利用者を中心に 20 ～ 30 件の手持ち案件
株式会社若武者ケアの事例

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リストを面接の場で応募者に示し、希望に合致する案件

こうした戦略を支えているのは、セールス活動や困難があればその場で利用者宅への初回訪問日時を決めるよ事例への対応に先入観を持っていない未経験人材を中心うにしている。この採用段階で本人の希望に合わせた仕とする常勤スタッフの採用やその育成のメカニズム、登事を提供することができれば、健康問題などよほどの事録ヘルパーの定着を図る仕組みといった人的資源管理シ情がない限り、基本的に辞めることはなく、採用コストステムである（図表５）。

や離職率を抑えることが可能になるという。

以下、ここまで記述してきた内容を踏まえ、最後に本加えて、実際に働き出した後のフォローについても意識的に行っている。例えば、自宅と利用者宅との間の直行直帰の働き方が基本となる登録ヘルパーが、利用者からのクレームや働く上での悩みを誰にも相談できずに一稿のまとめとして、同社の競争優位の源泉について若干の考察を行いたい。
（１）ケアマネジャーに対する営業活動

人で抱え込み、後々、大きな問題や急な退職に発展しな今回のヒアリングにおける成果の１つとして、訪問系

いよう、同社では、ヘルパーが利用者宅への訪問の合間事業者による営業活動について、その具体的な手法を把に気軽に立寄りやすいステーションの雰囲気づくりを心握できた点が挙げられる。同社では、事業所周辺地域のがけている。また、常勤スタッフには、同社に収益をもケアマネジャーを対象に、自社のサービスを認知してもたらしてくれる登録ヘルパーを「お客様」と同等の存在らうことに主眼をおいた、常勤スタッフによる直接訪問と捉えて丁寧に接するよう厳しく指導するなど、登録ヘ営業を行っていた。訪問１回あたりの時間は短く、提供ルパーが気持ちよく働ける環境づくりに力を注いでいる。

する資料も会社案内程度のシンプルな内容だが、訪問は、毎月実施しており、訪問件数は月 100 ～ 200 件に上っ４ている。

株式会社若武者ケアの事例分析

こうした営業活動の結果、同社では、入院・入所、死亡等による利用者の自然減をカバーできるだけの十分な新規利用者の獲得が可能となっている。

これまでの議論を整理すると、同社は営業エリア内のケアマネジャーに対する継続的・網羅的な営業活動を通じて、自社の認知度向上を図るとともに、紹介を受けた困難事例に積極的に対応することでケアマネジャーからの信頼を得て、次の利用者の獲得へと繋げるという顧客獲得戦略を展開している。
図表５

ケアマネジャーに対する営業活動は、自事業所の認知度向上を目的とし、シンプルな方法で、継続的かつ網羅的に実施することが重要である。

本事例の因果モデル

継続的・網羅的なセールス活動

ケアマネジャーによる認知度向上

継続的な利用者確保

困難事例への積極対応

ケアマネジャー
からの信頼下支え

顧客獲得を支える人材戦略
・未経験者の採用と戦力化のための育成プラン
・男性ヘルパーの戦力化
・登録ヘルパーのつなぎとめ・確保

40

命題①

株式会社若武者ケアの事例

パフォーマンス

登録ヘルパーの人数確保

外部環境

・要介護者数・登録ヘルパーのなり手・競合状況

etc出所）筆者作成

事例分析レポート >>> 株式会社 若武者ケア（２）困難事例への対応（４）意図せざる事態への対応

難事例は、対応する上で経験が重要となる場合も多く、介護未経験者の中核人材化、あるいは本文中で示した男人材の層が薄いアーリーステージにある事業者では、受性ヘルパーの戦力化などについては、現時点で同社の経入れを躊躇してしまうケースが多いものと考えられる。

営の特徴となっているが、これらの特徴は、必ずしも創

通常、暴力行為やセクハラ、クレーム等の見られる困

命題②で示した困難事例への対応や、命題③で示した

しかし、同社では、他社が受入れに難色を示す困難事業当初から意図されていたわけではない。例えば、社名

例にも積極的に対応することにより、地域の介護市場のに惹かれ男性の登録ヘルパーが多く集まるという事態

ゲートキーパーであるケアマネジャーからの信頼を獲得

は、佐藤氏が想定していたことではなかった。

し、また、自社スタッフの介護スキル向上にも役立てている。
命題②

困難事例への対応は、ゲートキーパーであるケアマネジャーとの信頼関係構築および人材のスキル向上の契機と捉え、積極的に対応することが重要である。

（３）コア人材の選定

命題①～②で示した営業活動や困難事例への対応を積極的に行うことができた背景には、同社が創業後の早い段階で自社の中核となる人材について方向転換を行ったことがある。
福祉や医療のように、専門性が求められる業界においしかし、同社においては、この意図せざる事態に対し、「男性にしかできない仕事」を募集するという営業活動を展開し、その結果、「男性の利用者なら『若武者ケア』」という評判を確立した。
通常、組織マネジメントにおいて想定外の出来事は忌避される傾向が強いと考えられるが、同社では、意図せざる事態を、思考の切り替えにより自社の新たな強みを構築し、他社との差別化を図る契機としたのである。
命題④

意図せざる事態が生じた場合であっても、それを新たな資源・ノウハウを蓄積する契機と捉え、前向きに対応することが重要である。ては、従業員を採用する際に、その経験や資格の有無を重視する傾向が強いと考えられる。実際に同社でも、創業時に即戦力となることを期待して業界大手出身の経験豊富なスタッフを採用した。
しかし、そうした介護のベテラン人材は営業や困難事例の受入れに対して拒否反応を示すなど佐藤氏の経営方針との間でコンフリクトが生じ、短期間で退職する結果となった。
その後、同社では中核を担う人材を福祉のプロから介護の仕事に対する先入観のない異業種出身者や新卒者等の介護未経験者へシフトし、ゼロから育成することにより、佐藤氏自身が思い描いていたマネジメントを行えるようになった。
命題③

組織のコアとなる人材は、人材の有する知識や資格ではなく、自社の経営方針・ビジョンとの整合性に基準を置いて選択をする必要がある。

株式会社若武者ケアの事例

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