価値創造ストーリー

中長期戦略

サステナビリティ

事業概況

財務・会社データ

トップメッセージ「サラダ料理で世界一になる」
中長期経営計画『KENKO Vision 2035』を策定し、持続的な成長に向けた改革を推進していきます。
代表取締役社長

環境の変化への対応として、安定供給に向けた仕入先の平素より格別のご高配を賜り厚く御礼申し上げます。

「鶏卵不足の危機」
を全員で乗り越えた

拡大や海外からの輸入等に取り組むとともに、卵の代替メニューの開発として主力商材であるポテトサラダ等の当社グループは私が社長に就任した2024年3月期は、「鶏卵不足のサラダ料理で世界一になるために危機」とともにスタートしました。高病原性鳥インフルエンザ

中長期経営計画『KENKO Vision 2035』
をの感 染 拡 大によって2023 年 初 頭から、マヨネーズや従業員全員が一丸となって取り組んだ鶏卵不足への策定しました。

サラダ、タマゴ加工品の原料となる鶏卵不足が本格化し、対応は、当社グループの課題と強みを浮き彫りにしてくれ新年度がスタートした4月、5月になると、さらに状況は悪化ました。当社グループの事業基盤として、原料の安定的しました。その後、供給制限は徐々に解除に向かい、9月な確保が不可欠であるという課題が顕在化した一方で、にはほぼ 正常化したものの、お客様も含めて、供給に多彩な商品及びメニュー開発力を活かして乗り越えること対する不安は収まらず、卵を使用したメニューを控えているができることもわかりました。また、全社一丸となって徹底ように感じられました。当社グループでは、こうした事業した効率化にも尽力し、利益を回復することができました。

持続的な成長のために抜本的改革と企業価値の更なる向上を目指して事業ポートフォリオの変革と新たな技術への挑戦を推進していきます。

ロングライフサラダを活用したメニューの拡大や、卵不使用のたまご風サラダを開発、販売しました。

ケンコーマヨネーズ 統合報告書202403

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事業概況

財務・会社データ

トップメッセージ
社長就任1年目で、このような危機を乗り越えたことは、2023年5月に5類感染症に移行し、飲食や旅行などの私はもちろん、当社グループにとって貴重な経験ができた

サービス消費やインバウンド需要が回復し、当社グループと実感しています。の業績にも明るい兆しがみえてきました。

を進めていきます。
セグメント別においては、調味料・加工食品事業では、価格改定効果による増収で黒字化を達成しました。サラダ

このような環境下で、当社グループは、利益回復に・総菜類は主力商材であるポテトサラダや小容量サラダが、向けて「価格改定」、「商品の統廃合」、「徹底した効率化」を

マヨネーズ・ドレッシング 類はファストフードや量 販 店最優先課題として取り組んできました。

向けのマヨネーズが好調でした。また、冒頭の高病原性「価格改定」については、原料の高騰に対する価格転嫁

鳥インフルエンザの影響を受けたタマゴ加工品については2024年3月期は、3か年の中期経営計画『KENKOをお客様にお願いしながら進めていきました。この「価格減収となりました。2024年度は卵を使用したメニュー提案

Transformation Plan』の最終年度でした。前期まで改定」が、2024年3月期の業績回復を牽引してくれたを積極的に展開していくことで、卵離れしたお取引先様の業績に影響を及ぼしていた新型コロナウイルス感染症も、ことで、連結売上高は過去最高となる887億24百万円、需要回復に繋げていきたいと考えています。

『KENKO Transformation Plan』
達成に向けて邁進連結経常利益も30億99百万円となり、期初計画値を総菜関連事業等は、量販店等の中食の他に、量販店上回ることができました。

内の生鮮売り場向け商品などの販売カテゴリー拡大や「商品の統廃合」では、不採算商品や類似した商品など宅配などの販売チャネル拡大、米飯・おつまみ総菜等のを洗い出し、お客様との話し合いを進めたことで、約100商品拡大にも取り組み、増収となりました。の商品の統廃合を実施しました。この「商品の統廃合」を2024年3月期は、『KENKO Transformation Plan』の進めていくことは、「売るべき商品」を集約し、生産効率を最終年度として、業績回復に邁進しました。一方で、3年を高めることに繋がり、その結果、商品の競争力を高める期間とした中期経営計画を進めてきた当社グループがことができました。

抱える課題点がいくつも顕在化した1年となり、これらの「徹底した効率化」については、長年の慣習をゼロから課題を解決するために、次期中長期経営計画の策定にも見直すことに取り組み、業務の効率化も進めました。また取り組んできました。

部署を横断した効率化、経費削減も強化しました。生産面では、「商品の統廃合」による効率化や管理コストの削減も実施しました。
この「商品の統廃合」と「徹底した効率化」については、長期視点の投資を踏まえた『KENKO Vision 2035』

2024年3月期で完了するのではなく、年度を越えて取り2024年5月、当社グループは、2036年3月期までの組んでいく業務改革の一環として、今後も継続して取組み12年間の中長期経営計画『KENKO Vision 2035』を
ケンコーマヨネーズ 統合報告書202404

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事業概況

財務・会社データ

トップメッセージ
発表しました。この中長期経営計画は、2022年7月にの基盤となる人材の育成と働き方改革やダイバーシティ中堅・若手メンバーを中心とする策定プロジェクトを発足への対応を推進する「人材投資」、ESGの強化を推進するし、議論を積み重ねて立案し、取締役と共に策定されたものです。

「サステナビリティと社会的責任」としました。
経営目標は、長期的視点で2036年3月期に、連結12年の計画としたのは、従来の3年の経営計画では、売 上 高1,250 億円以 上、連 結営業 利益 75 億円以 上、計画のための体制整備をする1年、実行する1年、そして連結営業利益率6％以上としました。この経営目標の達成

実行しながら次期中計の構想を計画する1年というサイクルを目指して、12年間を3つのPhaseに分け、Phase1（2025年が 続いてきたことと、長期的な視点での投資、例えば、3月期～2028年3月期）では、「事業構造の改革」をテーマ

生産工場の再編や老朽化した設備の更新などの大型投資として、新たな理念体系のもと、事業ポートフォリオの変革が先送りされる傾向が続いたことへの反省からです。そこで、と新たな技術に挑戦することにしました。Phase2（2029年

長期的な視点で方向性を定めたうえで、そこからバック3月期～2032 年 3月期 ）では、Phase1で整 備されたキャストして、中期的な経営目標へとブレークダウンしました。

事業構造を基盤とした「再成長」をテーマとして、新技術へ

こうしたアイディアは、策定プロジェクトの中堅・若手メンバーの展開と事業構造の変化を加速させ、組織再編を図ってから発案されました。会長の炭井も私も、同様の課題認識いくことにしました。そして、Phase3（2033年3月期～を持っていたことから、こうした12年の中長期経営計画と2036年3月期）では、Phase1とPhase2を通じて完成したなりました。

新たなビジネスモデルを「進化・発展」させ、連結営業『KENKO Vision 2035』の基本方針は、「持続的な成長

利益 率 6％以 上の収 益 基 盤の強 化を目指すとともに、のために抜本的改革と企業価値の更なる向上を目指す」と社会課題の解決も実践していくことにしました。

しました。また、4つの基本戦略として、個人経営のお客様『KENKO Vision 2035』の 初 年 度となる2025 年が増加しているEC事業を含めた既存事業の収益力強化、3月期の見通しは、連結売上高920億円、連結営業利益

現在の輸出販売だけでなく海外拠点を設立し、連結売上高45億円、連結経常利益46億50百万円、親会社株主に『KENKO Vision 2035』の策定に伴って、企業理念に占める割合として10％以上を目指す海外事業の拡大、帰属する当期純利益31億85百万円としました（2024年（ミッション＋パーパス）、ビジョン（目指すべきもの）、行動

そして、新規事業を推進する「成長戦略」、DXの推進や8月5日に修正）。
「事業構造の改革」の初年度として、方針（価値観）の理念体系を再構築しました。再構築したグループシステムの最適化、生産の合理化・集約化・効率化

海外事業の販売拠点や製造拠点の開設に向けたリサーチ

狙いは、当社グループが「信用・信頼される会社」、「未来を推進し、RPAや構造改革へのシステム投資、事業拠点の費用、基幹システムの稼働、新人事制度の導入や、研修永劫存続し続ける会社」となるために遂行すべき内容を再編を推進する「スマート化」、「成長戦略」や「スマート化」制度による人件費の増加などを見込んでいます。

この理念体系の中に全て盛り込むことにしたからです。

理念体系を再構築し、マテリアリティを特定

ケンコーマヨネーズ 統合報告書202405

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財務・会社データ

トップメッセージ
ます。の軸でステークホルダーにアンケートを実施して点数評価を「サラダ料理」とは、「食材」・「調味料」・「食文化」を掛け行い、両軸における点数が一定値を超えるものをマテリ合わせ、野菜の美味しさを十分に引き出した料理のことです。

アリティとして特定しました。

食材は野菜や肉類・魚介類・乳製品などになり、調味料は特定したマテリアリティは、「地球環境への配慮」、「食のマヨネーズやドレッシング、ソース、味噌、醤油などがあり安全・安心・安定の追求」、「ガバナンスの強化」、「人権とます。そこに、食文化としての地域の郷土料理や調理法、多様性を尊重した人材育成」、「ライフスタイルの変化への新たなメニューの開発から、食材や品質、栄養の研究など貢献」です。この中で特筆すべきは、これまで当社グループがあり、これらを掛け合わせたものが「サラダ料理」と考えの中で想定されていた社会課題として、食品会社としてています。
「サラダ料理」は食シーンによって心を豊かにする

当然守るべき「食の安全・安心」に「安定」という言葉が役割があり、食すことで栄養、健康機能面から身体を健やか追加されたことです。コロナ禍やその後の物価高騰、「鶏卵にし、かつ命を守る役目があります。当社の企業理念に沿った不足」を引き起こした高病原性鳥インフルエンザの感染拡大

この「サラダ料理」を世界に広め、リーディングカンパニーなどで、原材料そのものが入手できないことや価格が高騰を目指していきます。
『サラダ 料理で世界一になる』をして業績に影響が出たことの反省から、「安定したサプライビジョンとして、ステークホルダーの皆様にご理解いただけるチェーンの構築」という重点項目として追加しました。

ようなわかりやすいメッセージを発信していきます。
また、理念体系の再構築とともにマテリアリティ（重要マテリアリティでKPI（Key Performance Indicator）を現時点で設定しているのは、「地球環境への配慮」の課題）の特定も進めてきました。昨今の企業経営では、 「脱炭素・環境負荷削減」です。ステークホルダーとの対話
企業を取り巻く社会課題に対して、どのように取り組んで（エンゲージメント）を活 性 化するためにも、その他のまた、ビジョンについては、「サラダNo.1企業を目指す」

いくのか、マテリアリティが問われています。これまで当社

項目について、定量的KPIの設定を検討し、開示していく「品質、サービスで日本一になる」というグループ経営方針

グループでは、中期経営計画の策定と実行が経営課題予定です。

から『サラダ料理で世界一になる』に刷新しました。これは、の中心で、このマテリアリティの特定まで着手できていな

理念体系の再構築やマテリアリティの特定、その目標達成

サラダ料理のリーディングカンパニーになること、「サラダかったのが実情でした。そこで、主要な国際的ガイドラインに向けた戦略の策定等、当社グループとしての新たな料理といえば、ケンコーマヨネーズ」と呼ばれる企業にのGRIやSASB、ISO26000などを参照して、当社グループ方針がまとまった時点で、新たな中長期経営計画及びなる決意表明を、全方位的に宣言したものです。

が解決すべき社会課題、マテリアリティの候補を抽出しま

マテリアリティの理解浸透のために、2024年1月から取締役

私たちは、サラダ料理を1つの食のジャンルとして捉えてした。そして、抽出したマテリアリティ候補について「ステークと従業員のスモールミーティングを実施しました。そして、いただけるような広報・啓蒙活動を積極的に展開していきホルダーにおける重要度」、「自社における重要度」の2つ

2024年3月には全従業員に向けた中長期経営計画発表会
ケンコーマヨネーズ 統合報告書202406

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事業概況

財務・会社データ

トップメッセージと懇親会を東京と神戸で4年ぶりに開催し、士気を高め取組みの3つ目は、株主還元の強化です。これまで当社の充実などに引き続き取り組んでいきます。また、市場とでは、株主還元として配当性向20％以上を目標に掲げての対話強化では、個人投資家向け説明会、株主向けのいました。しかし、配当性向は単年度の利益に連動する会社説明会等を通して、株主・投資家と信頼関係を構築ために変 動 が 大きく、安 定 的な 株 主 還 元に向 けて、できるように対話（エンゲージメント）の強化に尽力してい株価を意識した経営へ『KENKO Vision 2035』では、DOE（株主資本配当率）きます。

2024 年 5 月の『KENKO Vision 2035』の 公 表とPhase2ではDOE2.0％以 上、Phase3ではDOE2.5％ました。

あわせて、「資本コストや株価を意識した経営の実現にを導入することにしました。Phase1ではDOE1.5％以上、以上と段階的に目標の引き上げを目指していきます。

ケンコーマヨネーズグループは、『サラダ料理で世界一になる』ために12年間の目標を策定し、持続的な成長に向けた対応」も開示しました。この中で中長期の時間軸で取組みの4つ目は、『KENKO Vision 2035』の4つの向けた改革に舵を切りました。ステークホルダーの皆様に5つの取組みを推進していくことを、コミットさせていただ

戦略ごとの財務戦略です。4つの戦略とは、「成長戦略」、は、中長期的な視点で、当社グループの成長を見守ってきました。

「スマート化」、「人材投資」、「サステナビリティと社会的責任」

取組みの1つ目は、『KENKO Vision 2035』の2036年です。Phase1では、「成長戦略」109億円、「スマート化」3月期連結営業利益率目標6％以上に向けた施策です。

86億円、「人材投資」43億円、「サステナビリティと社会的『KENKO Vision 2035』では、成長戦略としてマーケット責任」51億円、合計290億円の投資を計画しています。

インの発想による価値ある商品づくり、商品統廃合によるこれらの投資資金は、基本的には営業キャッシュ・フロー

既存商品の収益力向上と事業基盤の強化、グローバルから調達する計画ですが、不足分は、政策保有株式の縮減展開の加速として海外事業と新規事業の拡大、事業ポートから得た資金や一部借り入れなども組み入れながら進めてフォリオの再構築を推進していきます。一方、事業拠点いきます。
『KENKO Vision 2035』の12年間では、合計再編による効率化・合理化やDXの推進で労働生産性を749億円の投資を計画しています。なお、細かい投資金額2023年度比較で30％向上させることで利益率を改善しについては、2024年11月の2025年3月期第2四半期ていく計画です。これにより連結営業利益率6％以上を決算発表時に開示する計画です。

実現していきます。

いただきますようお願いいたします。

最後に取組みの5つ目は、IR活動の強化です。事業の取組みの2つ目は、2036年3月期ROE目標8％以上に強化・成⾧に加え、IR活動を活性化することで当社グループ向けた施策です。営業利益率の向上とともに、自己株式の成長性や企業価値を適正に株主・投資家に評価しての取得と政策保有株式の縮減による自己資本の圧縮をいただき、PBRの改善を促進していきます。IR活動の基盤進め、ROE8％以上の達成を目指します。

整備では、統合報告書やIRサイト、英文による情報開示
ケンコーマヨネーズ 統合報告書202407価値創造ストーリー

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事業概況

サステナビリティ

財務・会社データ

価値創造の軌跡
当社グループは、創業後、業務用マヨネーズメーカーとして成長し、転機となったのは1977年。 冷蔵で日持ちのする 「ロングライフサラダ」を日本で初めて開発しました。
調理パンの具材から始まり、現在は外食やホテル、中食等幅広い業態のお客様にお使いいただいています。
当社グループはサラダ料理で世界一になることを目指し、市場ニーズにお応えする、市場を創造する商品・メニューを積極的に開発し、市場を演出してきました。

中期経営計画の変革
2015〜2017年度

2018〜2020年度『KENKO Five Code 2015-2017』2021〜2023年度『KENKO Value Action』

輝く未来のために2024〜2035年度『KENKO Transformation Plan』

価値の創造

企業価値向上と持続的な成長へ向けた変革

1 『サラダNo.1』のポジションを確立

1 お客様と共にビジネスを創造

1 B to B to C

2「サラダ料理」の更なる進化

2 “創り・応え・拡げる” 生産体制

2 イノベーション

3 グローバル市場への積極展開を進める
経営基盤強化

3 サラダ料理を世界へ

3 構造改革4 グローバル+ サステナビリティ方針

持続的な成長のために抜本的改革と企業価値の更なる向上を目指す
Phase3Phase2Phase1

事業構造の改革

進化・発展

再成長

1961

1977

1986

1992

2011

2018

2021

ケンコーマヨネーズAS発売

ファッションデリカフーズ®（FDF®）発売

業務用「ごぼうサラダ」発売

ケンコーマヨネーズ レストランの味発売

ガーリックバターソース発売

プラントベースフード発売「のせるだけ」シリーズ発売

和食に使うのが一般的だったごぼうをサラダに！サラダの新定番を構築

風 味 豊 か なコクの ある 卵 黄 型 のマヨネーズ
一般の方も使いやすいサイズで販売「あったらいいね」
から誕生
溶かしバターをイメージしたソースで手間のかかる調理も簡単！

新しい『食の楽しさ』や『食スタイル』を提案

ごはん、パン、サラダ等にのせるだけで手軽に主食や主菜が完成
160gの小容量サイズ

水分の多い野菜や果物に使っても離水しないコシが強く伸びの良い全卵型のマヨネーズタイプ

外 食・中 食 市 場が 広がるなか、ロングライフサラダを市場投入・市場創造〜1970年

食用油の販売から業務用マヨネーズの専門メーカーへ
1958 会社創立
1966 ケンコー・マヨネーズ

当社グループの動き

株式会社に商号変更

1970 業務用マヨネーズ

1980年代
ファイバーブームの先駆けに「ごぼうサラダ」を開発。そして事業拡大へ
1986 業務用ごぼうサラダ発売

サラダを柱とした、調味加工食品・タマゴ加工品へ事業拡大

1990年代日本の食市場が成熟期へ転換「量」から「質」の時代へ
1992 ケンコー・マヨネーズ株式会社をケンコーマヨネーズ 株式会社に商号変更

2000年代顧客のニーズを先取りした付加価値の高い商品や高機能商品を創出
健康・環境を考慮した商品の開発

2005 サラダカフェ株式会社設立

2011 東京証券取引所市場

2015 Vancouver Research Office2012 東京証券取引所市場2018 株式会社関東ダイエットクック

2014 静岡富士山工場竣工2022 東証プライム市場へ移行

1994 日本証券業協会（東京証券取引所JASDAQ市場）
へ株式を店頭登録

専門メーカーとなる

第三者割当による新株発行（食文化の歴史）

衣食住に欧米文化が大きく影響。
外食産業の普及が加速し、ファストフード、ファミリーレストランが人気を集める。

バブル景気や消費税の導入等、日本経済が大きく伸長。
コンビニエンスストア業界が急速に成長。

共働き世帯や少子高齢化、単身世帯の増加を背景に中食市場が急成長。

2010年〜

事業領域の拡大とグローバル市場への積極展開でサラダNo.1企業を目指す

2007 西日本工場竣工のため社会の動き『KENKO Vision 2035』

健康志向やグルメ志向、手作り志向等多様な価値観に。
インターネットの普及により料理・レシピ情報が多く掲載されはじめる。

第二部に上場開設（カナダバンクーバー）

第一部に指定インドネシア（ジャカルタ）に拠点設立

神奈川工場竣工
米国中食メーカー
Hans Kissle社への出資（間接）

グローバル化が進み、食の多様性が求められる。
SDGsやサステナビリティへの意識の高まり。

ケンコーマヨネーズ 統合報告書202408

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サステナビリティ

事業概況

財務・会社データ

バリューチェーン 当社が生み出す価値ある商品を、お客様へお届けするまでのプロセスをご紹介します。
当社の価値創造

原料調達・研究強 み● 教育・研究支援活動（サラダサイエンス寄附講座、バレイショ遺伝資源開発学講座等）● 持続可能な品種の選定● 調達先の開拓

マーケティング・商品開発
強 み● 多様化する嗜好に合わせた商品開発● 高付加価値商品の創出● 素材研究● ナレッジマネジメント● マーケットイン発想の商品開発

生

当社独自規格での原料調達、原料研究も● ばれいしょの品質評価の技術、品種研究（最適な貯蔵条件の研究、加工適性研究等）● 契約農家と共に、ばれいしょの品種や品質、育成状況等の研究をし、持続可能な生産への取組み● 病原虫に強いばれいしょの品種や、ポテトサラダに適したばれいしょ等の研究● 教育機関と連携したサラダに関する科学的な研究・解明● 当社独自の規格による原料の調達● バイオマスインキや森林認証を取得した段ボールを使用する等、環境に配慮した資材の活用（一部）

業務用食品メーカーとして市場を演出● 業務用ならではの機能性や加工適性等を取り入れた商品の開発● 人手不足を解決できる簡単＆時間短縮になる商品・メニューの開発● 環境に配慮した商品開発（アップサイクル商品）● ファミリーレストランや居酒屋、カフェ等18の分野のお客様に向けたお役立ち商品・メニューの開発・提案● 国内外の市場動向とトレンド調査（リサーチオフィス）● 情報資産の集積と活用

安定供給と改善活動

産● 全国に本体7工場、連結子会社9工場

強 み● 一貫生産ライン● 多品種対応の製造ライン● ゼロエミッション● CO2排出量削減に向けて、自然冷媒への切り替えやLED化の浸透● 生産品質改善活動の実施● 工場間における改善成果の共有により、歩留や生産性の向上● 工場内のDX化による生産性の向上（生産計画・管理、動画マニュアルやeラーニングによる品質教育）● 原料から商品となるまでの連続一貫生産ラインにより、素材の美味しさをそのまま商品化

ケンコーマヨネーズ 統合報告書2024

09価値創造ストーリー

中長期戦略

サステナビリティ

事業概況

財務・会社データ

バリューチェーン
当社の価値創造

メニュー開発・販売
強 み● メニュー提案型営業● 4事業、18分野に分けた販売戦略● 分野×部署間の横断型商品戦略● 1on1ビジネスの構築● メニュー検索システムの構築

流

お客様に最適な商品・メニュー提案を● 当社で開発したレシピにてメニューの提案を行い、お客様のオペレーションの簡略化、品質向上、原価低減などのニーズやご要望にお応え● 1つの商品から様々なメニューにアレンジができ、あらゆる分野のお客様に適応● お客様との交流を通じて得た情報を、マーケティング・商品開発に繋げ、新たな市場の創造へ● 販売成功事例の分析による横展開の実施● エリアマーケティングの実施● 連結子会社やSalad Cafe（店舗）とのシナジー連携● EC販売による裾野の拡大（B to C、B to small B）

安定した流通環境と徹底したコスト管理

通強 み● BCP対策による安定した物流の確保● 最適な在庫管理体制の徹底● モーダルシフトの一部導入● 全国からのご注文を一括管理● 安全で安定した物流網の確保● 流通上のBCP（事業継続計画）対策を強化● コストと環境を意識した効率配送の実行● 受注から発送までの一元管理

品

安全・安心・安定な品質を保つために質
強 み● 原料調達・商品設計・製造・販売・物流の全ての過程において「品質の維持・向上」の取組みを推進● 関係法令を遵守した正確な情報を提供● 食品安全マネジメントシステム● 従業員一人ひとりの品質管理レベル向上のための教育・指導● ISO17025取得● サプライヤーとの品質コミュニケーションの実施（FSSC22000等）の運用● 従業員に対する品質教育● 細菌検査、理化学検査、官能検査などの品質検査の実施● 国際規格ISO17025を取得し、技術力の更なる向上

ケンコーマヨネーズ 統合報告書202410

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価値創造プロセス

企業理念

心身（こころ・からだ・いのち）と環境
食を通じて世の中に貢献する。

経営資本（INPUT）

提供価値（OUTCOME)

連結子会社9工場

・一貫生産ライン
・FSSC22000、ISO9001認証取得

調

自然資本
・持続可能で多様な原料・エネルギー、水資源

原 料調達
・研究

知的資本
知的資本

康

・従業員数：3,075名

・資格保有者

・ロングセラー商品

社

会

財務資本

・原料価格の高騰
・エネルギーコストの上昇
・脱炭素社会への動き
・食の安全・安心マテリアリティ・東証プライム市場
財務
資本

・自己資本比率57.9％

・売上高887億24百万円

連事

業

等
サス

・営業利益29億49百万円

品質

食品安全文化の醸成
食の安全・安心
安定したサプライチェーン

コーポレート・ガバナンスの強化
賞味期間延長生産

そのプラントベースフードフレッシュ総菜

ビジョン実現への人材育成
企業風土の変革
人権の尊重

他

（Sa

フレッシュ商品の開発から生産

Salad Cafe

多様化する
食ニーズニーズへへの対応

テ ナ ビリティ
サラダショップ商品（2023年度）

地球環境への配慮

たまご不使用タマゴサラダの開発

脱炭素・環境負荷低減
フードロス削減

サラダ・総菜類

メニュー開発・販売

関・ステークホルダーとの信頼関係

社会・関係
資本 ・地域社会との関係

菜

社会・関係資本マ ーケティング
・商品開発

KENKO
Vision2035

流通・女性管理者：17.4％（惣菜管理士、フードスペシャリスト等）（2023年度）

タマゴ加工品・タマゴ風加工品

中長期経営計画

人的資本
人的資本

業

総・多様化する消費者ニーズ・ライフスタイルの変化
・健康経営の推進
・健康意識の高まり

・メニュー数27,400以上
・商品数約1,300品
・ロングライフサラダ開発
・メニュー提案型営業 （2023年度）

事af

健加 工 食 品e）

自然
資本

味料・C

・農業の持続困難
・異常気象による自然災害の増加

マヨネーズ類・ドレッシング類・ソース類

d・地球環境問題の深刻化

経営資本（OUTPUT)

ビジネスモデル（事業活動）

・自社7工場製造
資本

財務・会社データ

サラダ料理で世界一になる

la境

ビジョン

事業概況

サステナビリティ

製造資本

外部環境
環

中長期戦略

食の安全・安心・安定の追求

ガバナンスの強化

人権と多様性を尊重した人材育成

ライフスタイルの変化への貢献
ケンコーマヨネーズ 統合報告書202411