2019 年度文部科学省委託「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」（地域版人材育成協議会）

事業報告書
沖縄県の観光振興に資する将来の中核的観光人材養成のための人材育成協議会事業

2020 年 2 月

特定非営利活動法人 キャリア・サポート・ネット・おきなわ

1

本調査報告書は、文部科学省の生涯学習振興事業委託費による委託事業として、
特定非営利活動法人キャリア・サポート・おきなわが実施した 2019 年度「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」の成果物をとりまとめたものです。

2

目次
1.事業概要 ...............................................................................................................................5
1-1.

事業の名称 ............................................................................................................6

1-2.

事業の趣旨・目的..................................................................................................6

1-3.

実施体制（3 年間） ..............................................................................................7

1-4.

連携構成組織 .........................................................................................................8

1-5.

各機関の役割・協力事項について ........................................................................9

1-6.
設置する人材育成協議会の役割..........................................................................10
2.スキル標準 .........................................................................................................................13
2-1.

観光人材のスキル標準 ..........................................................................................142-1-1. スキルの意味 ...................................................................................................142-1-2. スキルの階層 ...................................................................................................15
2-1-3. レベル分け.......................................................................................................162-2. スキル標準 ..............................................................................................................17
2-2-1. スキル標準一覧 ...............................................................................................17
2-2-2. スキル標準.......................................................................................................20
3.教材 ....................................................................................................................................33
3-1. PBL 教材-マネジメント ..........................................................................................34
3-2. ケーススタディ-観光マーケティング ....................................................................61
3-3. ケーススタディ教材-異文化理解..........................................................................104
3-4. ケーススタディ教材-おもてなし..........................................................................120
4.実証講座 ...........................................................................................................................139
4-1. 実証講座概要 ........................................................................................................140
4-2. 実証講座プログラム .............................................................................................141
4-3. 案内文書 ................................................................................................................142
4-4. 講座風景 ................................................................................................................143
4-5. 異文化理解（CS7 と CS8）講座アンケート ........................................................144
4-5. 観光マーケティング（CS1 と CS2）講座アンケート .........................................151
4-6. プログラムの有用性・有効性 ...............................................................................158
5.コト消費イベント ............................................................................................................161
5-1. コト消費イベント概要 ..........................................................................................162
5-2. チラシ ...................................................................................................................163
5-3. ウェブ ...................................................................................................................165
5-4. イベント風景 ........................................................................................................166
5-5. 参加者の感想 ........................................................................................................1683

4

1.事業概要5

1-1. 事業の名称
2019 年度「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」
事

業 名: 沖縄県の観光振興に資する将来の中核的観光人材養成のための人材育成協議会事業

事業内容: 機動的な産学連携体制の整備
カテゴリー: 地域版人材育成協議会

1-2. 事業の趣旨・目的
沖縄県では、観光を県経済のリーディング産業と位置づけ、振興策など具体的な取組を進めてきた結果、国内有数の観光・リゾート地となった。しかし、近年、世界的に不安定な経済状況などさまざまな影響を受け、入域観光客の伸び悩みや国内人口の減少など、沖縄観光は厳しい状況を迎えつつある。また、世界的にも観光振興と環境保全の両立が求められるなど、沖縄観光を取り巻く環境は大きな転換点を迎えている。そのため、持続的に沖縄観光を維持・発展させ、更に今後とも沖縄観光が県経済を牽引し、わが国の経済発展にも寄与していくためには、国内外市場の戦略的開拓や環境と共生する観光地への展開、国際化する観光客への対応、沖縄観光ブランドの構築などに積極的に取り組んでいく必要がある。これらの課題に対応していくためには、中⾧期的な視点か
ら計画及び戦略を策定、推進する専門性の高い人材や観光関連産業におけるマ
ネジメント人材の育成、また国内外の観光客に対するホスピタリティマインド
や接遇及び異文化理解・多文化共生（ハラールなど）の向上など様々な場面で観光振興に資する人材育成を推進していく必要がある。観光分野における人材育成についてはこれまでも継続的に取り組まれてきたが、質が高く、層の厚い人材の確保・育成は観光振興における基盤であり、さらなる取組の強化が求められている。また、国際化する観光人材への対応も急務である。
本事業は、産学官参加の沖縄観光人材育成協議会を設置、観光人材の課題を把握し、専修学校が担う将来の中核的人材像の設定および必要とされるスキルの体系的整理、効果的な教育体制・教育手法の検証を実施し、各専修学校の教育内容の改変・充実につなげ、沖縄県の観光振興に資する人材育成を推進する
6

ことを目的とする。
また、本事業で実施したプロセスを明確化し、今後、観光業を取り巻く環境が変化し必要とされるスキルが変わっても、適時に教育手法が改善され対応できるようにする。

1-3. 実施体制（3 年間）

沖縄観光人材育成協議会

事務局●沖縄観光人材における課題の把握・共有●中⾧期的人材育成のあり方の検討●沖縄観光人材育成の将来ビジョンの共有●協議会の自立化及び継続に向けた検討●成果の活用方針の検討と普及●人材育成の連携検討●各分科会での成果の検討・承認●事業計画書の企画・立案●事業の推進・進捗管理●仕様書の作成●報告書等の作成●収支予算・決算書作成●事業に参画する構成員の連絡・調整●協議会・分科会の運営●請負業者の管理調査分科会●調査方針の検討・企画・仕様の検討（調査対象学校、調査事項、調査方法など）●調査協力依頼（調査対象高校）●調査結果から高校生の意識動向及びニーズの整理

開発分科会●前年度調査結果よりニーズを踏まえた人材像の設定●観光各業種のスキル標準の策定方針の検討・企画・仕様の検討●スキル標準策定の進捗管理●実証講座用教材の開発準備

連携分科会●産学連携に向けての具体的な取り組みの検討●連携先進事例の情報収取

業務指示・評価
請負業者
7

納品

1-4. 連携構成組織
組織・機関の名称

育
機
関

業
団
体

代表

島袋 永伸

沖縄県

2

専門学校那覇日経ビジネス

学校⾧

⾧濱 克実

沖縄県

理事⾧

呉屋 良昭

沖縄県

ショナルビューティカレッジ

沖縄写真デザイン工芸学校

学園統括⾧ 呉屋 マリヤ 沖縄県

5

学校法人 KBC 学園

副理事⾧

大城 圭永

沖縄県

6

専門学校沖縄ビジネス外語学院

事務局⾧

屋宜 宣秀

沖縄県

7

学校法人大庭学園

理事⾧

大庭 憲

沖縄県

副校⾧

所 慎

沖縄県

8

学校法人三幸学園

沖縄ブラ

イダル＆ホテル観光専門学校

9

学校法人秋葉学園

理事⾧

秋葉 英一

千葉県

10

国立大学法人琉球大学観光産業科学部

副学部⾧

平野 典男

沖縄県

11

名桜大学国際学群観光産業教育研究学系

上級准教授

角谷 尚久

沖縄県

12 沖縄県商業教育研究会

会⾧

松村 嘉英

沖縄県

13 沖縄県ホテル協会理事

高倉 直久 沖縄県

理事

上本 貴史

沖縄県

15 JAL スカイエアポート沖縄株式会社

取締役総務部⾧

山浦 秀男

沖縄県

16 株式会社 OTS サービス経営研究所

人材開発課⾧金城 弘毅

沖縄県

17 株式会社教育戦略情報研究所

代表取締役社⾧

舟本 奨

東京都

18 株式会社 EQ

取締役会⾧

高山 直

東京都

19 株式会社 CSD コンサルタンツ

代表取締役社⾧

西里 喜明

沖縄県

受入事業部⾧

玉城 扇

沖縄県

理事⾧

節田 佳史

沖縄県

課⾧

糸数 勝

沖縄県

21

政

学校法人琉美学園琉美インターナ

4

20

行

所在地

日経教育グループ

14

企

氏名

1

3

教

役職

22

一般社団法人沖縄リゾートウ
ェディング協会

一般財団法人沖縄観光コンベ
ンションビューロー
特定非営利活動法人キャリア・
サポート・ネット・おきなわ
沖縄県庁文化観光スポーツ部
観光振興課
8

1-5. 各機関の役割・協力事項について●教育機関
・協議会及び各分科会への委員としての参加
・参画専門学校が中心となり、学学（高校-専門学校-大学）連携・産学連携を構築
・基盤スキル標準及び専門スキル標準策定への協力
・調査結果からの高校生の意識動向及びニーズの洗い出し・実証講座等における講師の紹介及び派遣●企業・団体・協議会及び各分科会への委員としての参加
・基盤スキル標準及び専門スキル標準策定への協力
・産業界のニーズ
・調査結果からの高校生の意識動向及びニーズの洗い出し
・具体的な連携構築に向けた取り組みの検討・各委員以外の観光産業界のキーパーソンの紹介及び連携の構築●行政機関
・協議会及び各分科会への委員としての参加〇沖縄県文化観光スポーツ部観光振興課
・観光関連業界のキーパーソン及び観光関連企業の紹介
・沖縄県における観光業界関連調査の資料提供
・観光分野での産学連携の先進事例等の資料提供〇一般社団法人沖縄観光コンベンションビューロー
・観光関連業界のキーパーソン及び観光関連企業の紹介
・沖縄県における観光業界関連調査の資料提供
・観光人材育成センターとの連携模索
・実証講座等における講師の紹介及び派遣・基盤スキル標準及び専門スキル標準策定への協力

9

1-6. 設置する人材育成協議会の役割●役割
・沖縄観光を取り巻く環境は大きな転換点を迎え、持続的に沖縄観光を維持・発展させるためには、多くの課題に対応し中⾧期的な視点から計画及び戦略を策定、推進する観光関連産業におけるマネジメント人材の育成、また国内外の観光客に対するホスピタリティマインドや接遇、異文化理解の向上など様々な場面で観光振興に資する人材育成を推進していく必要がある。観光分野における人材育成についてはこれまでも継続的に取り組まれてきたが、質が高く、層の厚い人材の確保・育成は観光振興における基盤であり、さらなる取組の強化が求められている。また、国際化する観光人材への対応も急務である。
沖縄県内の観光に関連ある産学官の連携により、観光人材の課題を把握し、専修学校が担う将来の中核的人材像の設定および必要とされるスキルの体系的整理、効果的な教育体制・教育手法の検証を実施し、各専修学校の教育内容の改変・充実につなげ、沖縄県の観光振興に資する人材育成を推進することを目的とした協議会である。
また、中⾧期的人材育成のあり方や人材育成における連携や協議会の自立化及び継続に向けて検討する。
【計画】
・観光人材の課題を把握し、専修学校が担う将来の中核的人材像の設定および必要とされるスキルの体系的整理、効果的な教育体制・教育手法を構築する
ため、沖縄県内の観光関連企業等へアンケート調査（ヒアリング含）を実施
し、沖縄観光人材における課題の把握及び人材ニーズにより観光人材の将来ビ
ジョン及び育成方法を検討する情報の共有。
【実行】・調査結果を踏まえ、専修学校が担う将来の中核的人材像を設定し、このような人材に必要なスキルを体系化し、各業種（ホテル、旅行業、観光施設、飲食業、リゾートウエディング、グランドスタッフ）ごとにスキル標準（基盤ス
キル及び専門スキル）の策定とそのスキルを習得させるための教育体制や教育手法を検討。
10【評価】・策定されたスキル標準及びスキル習得のための教育体制、教育手法の実効性を検証するための実証講座を実施する。実証講座から得られた情報を基に、スキル標準及び教育体制・手法の検証を行う。
【改善】・検証により得られた結果を基に、改善案を検討し、より効果のあるものとする。また、実施したプロセスを明確化し、今後、観光業を取り巻く環境が変化し必要とされるスキルが変わっても、適時に教育手法が改善され継続的に時代のニーズに合った人材育成の体制を構築する。

●委託事業終了後の目指す方向性
・沖縄観光コンベンションビューローの観光人材育成センターとの連携を強化し、将来の中核的人材の育成のみならず、社会人のスキルアップや学び直し、講師陣の交流や情報の共有など観光人材育成における専修学校の担う役割を広げて行く。また、スキル標準に関しても、二次交通業界や MICE、スポー
ツ・文化コンテンツ業界など今後沖縄で不足が予想される業種でのスキル標準の策定し、沖縄県全体で運用できるよう目指す。人材育成協議会は自立・継続できるように一般社団法人化などを目指し、沖縄県観光人材全体の動向を検討・共有する場とし、各業種に専修学校、企業・団体、行政機関が連携した、業種ごとの人材育成委員会を設置し、より緊密な連携が実現できことを目指
す。

11

12

2.スキル標準

13

2-1.

観光人材のスキル標準

2-1-1.

スキルの意味「スキル」の意味はあいまいに捉えられることが多いので、最初に、本事業における「スキル」の意味を定義しておく。本事業では「スキル」を自らの業務課題を満足に実現できるかどうかの「実務能力」と捉えることにする。スキルといった場合しばしば、実務能力の基礎あるいは背景となる知識項目を知っている、あるいは、理解しているといった意味に捉えられる場合が多い。例えば、市場調査においては、上記の定義に従えば、「自らの業務課題を解決するための適切な市場調査を実施できる」ことが「スキル」と呼んでもおかしくないが、市場調査のための統計的手法である「××法を知っている」こと自体を「スキル」と呼ぶことが多い。もちろん、適切な市場調査を実施できるために様々な方法を知っていることは大切であるが、このように具体的な知識項目について「知っている」とか「理解している」ことは、それを実務に適用できるかどうかと別問題である。本事業においては、「スキル」はあくまで、このような知識を駆使した実務能力として捉えたい。

14

2-1-2.

スキルの階層先に参照した例で言うと、「市場調査を実施できる」ことと「××法を適用できる」ことは、いずれも「スキル」と呼ぶにふさわしい実務能力であるが、「市場調査を実施する」一部として「××法を適用する」局面があるので、両者のスキルの階層は異なる。どういう階層で「スキル」の単位は難しい。大手広告代理店
であれば、「市場調査を実施する」ことは「スキル」と認識する単位としてふさ
わしいであろう。一方、市場調査を請け負うデータ処理専門企業であれば、「市
場調査を実施する」の単位でスキルを捉えるのは範囲が広すぎるであろう。むしろ、「××法を適用できる」の単位でスキルを認識したほうがピンと来るであろう。このように、スキルは階層構造を持っており、どの階層を以って「スキル」とするかは状況や主観的な判断で決まるといってよい。
また、例えば、「市場調査を実施できる」の上位階層として「マーケティングできる」といったスキルを認識することも可能であるが、実務能力の単位として認識するには明らかに範囲が大きい。このようなレベルは「スキル」とは呼ばずに「スキル区分」と呼ぶことにする。
「スキル区分」は同種あるいは同目的の「スキル」をグループ化したものと見ることもできる。

15

2-1-3. レベル分け

観光業界の基盤スキル区分である「ホスピタリティ」、「ヒューマンスキル・対
応能力」、「マネジメント・経営管理スキル」は全職種共通のスキル区分である。
その上に、各専門スキルが存在している。
また、中核的観光人材におけるそのレベル分けは３段階、すなわち、「レベル
1＝スタッフ」、「レベル 2＝シニアスタッフ」、「レベル 3＝マネージャー」であ
る。

16

2-2.

スキル標準

2-2-1.

スキル標準一覧

職

職務

種

全職務共通

能力ユニット◎◎◎（ 基 盤 ス キ ホスピタリティ

◎

◎

◎

ル）

コミュニケーション

◎

◎

◎

異文化理解

◎

◎

◎

リスク管理

◎

◎

◎

全
職

企業ビジョン

レベル 1 レベル 2 レベル 3

マネジメント◎

損益マネジメント

◎

語学

◎

◎

◎

IT 活用能力

◎

◎

◎

ロビー

クローク

◎

サービス

ドア

◎

ベル

◎

ベルキャプテン◎

アシスタントマネージ
宿◎ャー
コンシェルジ コンシェルジュ

◎

ュ

泊

フロント

電話オペレーター◎

オフィス

インフォメーション◎

レセプション◎

アシスタントフロント◎

マネージャー
ナイトマネージャー
客室予約

客室予約受付◎◎

予約コントローラー17◎

ハウスキーピ ハウスキーパー
ング◎

チーフ・ハウスキーパー◎

ハウスキーピングの◎マネジメントレストラン

バスボーイ・バスガール

サービス

ウェイター・ウェイトレス◎◎

ウェイターキャプテン
レ
ス
ト
ラ

◎

メーテルドテール
ルームサービ オーダーテイカー
ス
店舗管理

◎
◎

グリーター・グリートレ

◎

ス

ン

レストランマネージャ

◎

ー
ソムリエ

キャッシャー◎

ソムリエ◎

チーフソムリエ
観

施設開発
施設保全

設

商品購買

食
業

◎

施設保全

◎
◎

施設保全マネジメント
商品開発

飲

施設開発
施設開発マネジメント

光
施

◎

店舗管理

◎

マーケット

◎

◎

メニュー開発◎◎商品調達計画

◎

◎

商品仕入

◎

◎

商品管理

◎

◎

営業サービス

◎

◎

店舗管理

◎

店舗従業員教育

◎
18

店舗運営

企画

オペレーション管理

◎

キッチン

◎

フロアサービス◎

ツアープランナー◎

旅行パンフレットの制
行

◎

作と管理

旅
営業

カウンターセールス

業
添乗員

◎

団体営業

◎

メディアセールス◎

ツアーコンダクターグ

グランドスタ チェックイン

ラ

ッフ

◎

F、B チェックイン

◎統括コントロール

ド

ゲート担当

ス

ゲート責任者タ

サービス要員

◎

ッ

発券業務

◎

フ

到着業務

◎

ウエディングスタッフ

◎

ブライダル

◎

◎

ン

リ

◎
◎
◎

ゾ

ウエディングプランナーー

メイクアップアーティ

ト

スト

ウ

ブライダルスタイリスト

◎

◎

◎

◎

◎

エ

調理

調理師

◎

◎

デ

カメラ

カメラマン

◎

◎

映像制作スタッフ

◎

◎

ィ
ン

フラワー

グ
職
種

フラワーコーディネー
ター

職務

◎

能力ユニット19◎
レベル 1 レベル 2 レベル 3

2-2-2.

スキル標準

■全職域
職務

職能ユニット

全 職 務 企業ビジョン
共通

評 価 基 準
L1-企業ビジョンについての理解を深める。
L2-企業ビジョンに沿って立てられた部門目標
を自らの業務目標うを設定している。
L3-企業ビジョンから組織目標を設定している。

ホスピタリティ

L1-ホスピタリティにおける基本的な考え方と接客におけるホスピタリティの意義や重要性を理解している。
L2-ホスピタリティにおける基本的な考え方に基づき、ホスピタリティに関する考え方をもっている。
L3-接客におけるホスピタリティの重要性を部下に説明している。

コミュニケーショ L1-お客様からのクレームやアクシデントの重ン
要な情報については正確に上司に伝え、相談し指示を仰いでいる。
L2-お客様からのクレームやアクシデントの重要な情報についてはルールに沿って対応するとともに、正確にチーム内で共有している。
L3-チーム内の情報共有や意見交換をする場を定期的に設置する。
異文化理解

L1-異文化理解の基礎となる文化の概念を理解する。
L2-異文化を把握する方法と概念を理解する。
20

L3-異文化理解の実践について理解する。
リスク管理

L1-ホテルにおいて想定されるリスクを理解し、業務における具体的な場面での対応を考えている。
L2-ホテルにおいて想定されるリスクを理解し、業務における具体的な場面での対応を考えている。
L3-ホテルのリスクが及ぶことが想定される場
合、全社レベルでの対策を講じることができる。

マネジメント

L3-部下の専門性・性格などを考え、その役割分
担と人材配置の最適化を図っている。

損益マネジメント

L3-企業の収益構造、財務状況、予算策定プロセ
ス、担当組織に期待されている役割などを把握している。

語学

L1-お客様から英語で話しかけられた場合、自ら対応を行うか、あるいは、英語のできる
スタッフに話をつないでいる。
L2-お客様から英語で話しかけられた場合、英語により対応を行っている。
L3-お客様から英語で話しかけられた場合、英語により的確な対応を行っている。

IT 活用能力

L1-簡単な文書作成、表計算ソフトが使え、メー
ルソフトができる。
L2-文書作成、表計算ソフトが使いこなせ、プレゼンソフトがつかえる。
L3-SNS 等がつかえる。
21

■宿泊
ロ ビ ー クローク
サービ

L1-クロークルームを常に整然と保ち、お客様の荷物を安全・大切に保管することができ

ス

る。
ドア

L1-ホテルの第一印象を高めながら、玄関周辺の状況判断、来館客の案内、誘導等を正確に行っている。

ベル

L1-お客様を客室まで適切に誘導し、お客様の要望に柔軟に対応している。

ベルキャプテン

L2-ベル担当者にお客様の要望や問い合わせに対応できるように監督している。

アシスタントマネ L3-クローク、ドア、ベル業務の運営管理を行うージャーとともに、よりお客様に喜んばれる接遇について分析している。
L4-クローク、ドア、ベル業務の運営管理を行うとともに、よりお客様に喜んばれる接遇について分析している。
コ ン シ コンシェルジュェルジ

望んでいるかをいち早く把握し満足いただュ

けるよう対応している。

フ ロ ン 電話オペレーター
トオフ
ィスL3-お客様からの要望に対して、お客様が何をL1-電話はホテルの代表であるという意識を持
ち、好印象を与えながら応対し担当部迅速に電話を取り次ぐことができる。

インフォメーショ L1-お客様からの問い合わせに対して、館内外
ンの情報を把握し、郵便やメッセージなどを正確に行っている。
22

レセプション

L2-チェックイン、チェックアウト、客室変更の手続きを正確に行いながら、お客様の満足度を高めるようにする。

アシスタントフロ L3-フロントサービスレベルの維持向上のためントマネージャーに、レセプション業務における課題を見つ
け、改善のための対策を考える。

ナイトマネージャ L3-夜間における総支配人の仕事を代行するなー

ど、夜間においてお客様が快適に過ごせるよ
う必要な判断をしている。

客室
予約

客室予約受付

L2-電話や対面、FAX、E-mail などによるお客様からの予約の問い合わせに対し、正確に行っている。

予約コントローラ L3-予約に関する業務改善の対応し、また稼働
ー

していない客室を積極的に販売しようとする。

ハ ウ ス ハウスキーパー
キーピ
ング

L1-お客様に快適に宿泊・滞在していただける
ように、客室の清掃・整備を適切に行っている。

チーフ・ハウスキー L2-ハウスキーパーを統括しながら、客室の点
パー

検・管理業務を行う。

ハウスキーピング L3-ハウスキーピングの責任者として、客室ののマネジメント

清掃・整備・点検業務全体を統括する。

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■レストランレ ス ト バスボーイ・バスガ L1-レストランホールの清掃、テーブルセッテ
ラ ン サ ール
ィングや 食器の後片付けなどレストランービス
ホールの準備と後片付けを行う。
ウェイター・ウェイ L1-お客様からのオーダーを受付、正確かつ迅
トレス
速に食事を提供することができる。
ウェイターキャプ L2-担当エリアを管理し､部下の業務管理を行テンうことで､お客様が安心して食事できるよう対応を行うことができる。
メーテルドテール

L3-高いレベルの接遇を通じて､レストランのブランドイメージを維持､向上させることができる。

ル ー ム オーダーテイカー
サービ

ゴンを使用した客室への配送などを行い、客

ス
店舗
管理

L1-電話によるオーダー受付､厨房への伝達､ワ室への食事の提供を行うことができる。
グリーター・グリー L3-予約受付、お客様のお出迎え､座席への誘導
トレスなどを的確に遂行することができる。
レストランマネー L3-レストラン・バー店舗の運営に関する計画
ジャーと管理､改善を行うことで､サービス水準の高いレストランの管理･運営を行うことができる。
キャッシャー

L2-お客様からの貴重品の預かり、外貨の両替、宿泊客が出発する際の精算などレストラン
での会計業務を遂行することができる。

ソ ム リ ソムリエエL2-ワイン･スピリット類に関するオーダーの受付など、ワインスピリット類の提供に関す
24

る業務を遂行することができる。
チーフソムリエ

L3-ワイン･スピリット類の購入と管理や、部下に対するサービスの指導、実演など、ワイン･スピリット類の提供の管理ができる。

■観光施設
施設

施設開発

開発

L2-経営方針を踏まえ現場の課題・ニーズを施設開発案件として実現していくことができる。

施設開発マネジメ L3-経営方針を踏まえ現場の課題・ニーズを施ント
設開発案件として実現していくことができ
る。
施設
保全

施設保全

L2-経営方針を踏まえ現場の課題・ニーズを施設保全案件として実現していくことができる。

施設保全マネジメ L3-経営方針を踏まえ現場の課題・ニーズを施ント
設保全案件として実現していくことができ
る。

25

■飲食業
商品

マーケット

開発

L2-新しいメニューのため、新規・既存を問わず
食材の調理・加工方法を提案することができる。
L3-あらゆるところにアンテナを張り、既存メ
ニュー及び将来のメニューのため新しい食材を調査することができる。

メニュー開発L2-新しいメニューの調理方法等を説明できる
ように具体的なレシピをテキスト等に整理し、個別の店舗において具体的な指導を企
画・実践する能力。
L3-新しいメニューの調理方法等を説明できる
ように具体的なレシピをテキスト等に整理し、個別の店舗において具体的な指導を企
画・実践する能力。

商品

商品調達計画購買

L2-商品の調達計画を立案し、安全で低コストな商品を計画通りに供給させる。
L3-商品の調達計画を立案し、安全で低コストな商品を計画通りに供給させる。

商品仕入

L2-日常の仕入れ業務を定められた手順に従い効率的に行うとともに、問題意識を持ち業務改善を実践することができる。
L3-仕入れた食材の大きさ、数量、鮮度等に問題がないか品質をチェックし、問題のある場合に迅速に対応することができる。

26

商品管理

L2-食材のロス低減につながるように、品質や鮮度の維持など管理方法を提案することができる。
L3-食材のロス低減につながるように、品質や鮮度の維持など管理方法を提案することが
できる。

店舗

営業サービス

管理

L2-店舗の業績を向上させるため、店舗全体の販促活動を企画･立案し、実施することができる。
L3-店舗の業績を向上させるため、店舗全体の販促活動を企画･立案し、実施することがで
きる。

店舗管理

L3-既存・新規を問わずエリア内の競合店との競争に勝つために、競合店をターゲットとした対策を立案・実施する。

店舗従業員教育L3-店⾧・店舗従業員の能力向上を目的とした教育方法を検討し、具体的な階層別もしくは職能別の研修を立案してスケジュール化す
る。

店舗
運営

オペレーション管 L2-店舗の責任者（店⾧）として、売上金や小口理の支払いなどの現金管理や店舗運営を適切にマネジメントすることができる
キッチン

L1-調理担当者として定められた手順に従いキッチン内の業務を円滑に行うとともに、キッチン業務の効率化を推進することができる。
27

フロアサービス

L1-ホールスタッフとして定められた手順に従い店舗内の業務を円滑に行うとともに、業務の効率化を推進することができる。

28

■旅行業
企画

ツアープランナー

L3-現地からの情報などを総合的に分析して、顧客層の特定やその顧客層にとって魅力のある旅行パッケージの企画、開発を手掛ける。
L2-現地からの情報などを総合的に分析して、顧客層の特定やその顧客層にとって魅力のある旅行パッケージの企画、開発を手掛ける。

旅行パンフレット L3-制作物のオリエン、校正、コスト管理、スケの制作と管理ジュール管理、制作品質管理、在庫管理など一連の業務を行います。
L2-制作物のオリエン、校正、コスト管理、スケ
ジュール管理、制作品質管理、在庫管理など一連の業務を行います。

営業

カウンターセール L1-顧客の旅の目的、予算や行先き、人数や日程
スなどをきめ細かくヒアリングして顧客ニーズに適した旅行プランを説明、提案する。

団体営業

L2-企業や官公庁、学校を回って旅行の予定を取材し、その目的、ニーズ、規模や予算に合った魅力的な旅行プランの提案と営業をする。

メディアセールス

L2-新聞や雑誌、ネットなどのメディアを使ってセールスをする。

添乗

ツアーコンダクタ L2-添乗員としてツアー顧客とともに行動し、ー

観光地の案内やスケジュール管理、ツアー客が安心してツアーを楽しめるようにします。
L1-添乗員としてツアー顧客とともに行動し、観光地の案内やスケジュール管理、ツアー客が安心してツアーを楽しめるようにします。

29

■グランドスタッフ
グ ラ ン チェックイン
ドスタッフ

L1-エコノミークラスのお客様を対象にチェックイン業務を行う。

F,B チェックイン

L2-ファーストクラスやビジネスクラスのお客様を対象チェックイン業務を行う。

統括コントロール

L3-出発の統括を担当します。遅延等の確認、チェックイン状況の確認、バランスの確認をし、職員の配置や状況確認を行う。

ゲート担当

L1-ゲートでのパスポートチェックや搭乗の手伝い、アナウンス等を行う。

ゲート責任者

L2-ゲートでの人員配置や乗務員との打ち合わせ等を行う。

サービス要員

L1-カウンター前でチェックイン待ちのお客様の人数確認やパスポート等の確認を行いま
す。

発券業務

L1-基本的には、予約センターなどが業務です
が、空港で航空券の発券を行う。

到着業務

L1-必要書類を税関や入管、検疫などに提出しますが、その際に到着予定の人数やカバンの個数等を事前に知らせる。

30

■リゾートウエディング
ブ ラ イ ウエディングスタ L1-結婚式場などの運営を行ったり、挙式から
ダルッフ

披露宴までの企画や演出などを行う。

ウエディングプラ L3-結婚式の料理や衣装、ヘアメイク、演出など
ンナーの事前打ち合わせや式当日の会場のチェッ
クや関係者との打ち合わせ、進行状況の確認などを行う。
L2-結婚式の料理や衣装、ヘアメイク、演出などの事前打ち合わせや式当日の会場のチェッ
クや関係者との打ち合わせ、進行状況の確認などを行う。

メイクアップアー L3-結婚式当日の新婦のメイクや着付け・介添
ティスト

えなどを行う。
L2-結婚式当日の新婦のメイクや着付け・介添えなどを行う。

ブライダルスタイ L2-ドレスやアクセサリー、ヘアメイクなどの
リスト
調理

調理師

トータルコーディネートを行う。
L2-披露宴などで提供される料理を作る。
L1-披露宴などで提供される料理を作る。

カメラ

カメラマン

L2-新郎新婦やゲストの写真撮影を行う。取り直しができないので高い技術力が必要。
L1-新郎新婦やゲストの写真撮影を行う。

映像制作スタッフ

L2-挙式から披露宴までの様子を撮影・編集する。BGM やテロップなどを付けて納品する。
L1-挙式から披露宴までの様子を撮影・編集する。BGM やテロップなどを付けて納品する。

フ ラ ワ フラワーコーディ L2-結婚式に関するお花をトータルコーディネ
ー

ネーター

ートする。

31

32

3.教材

33

3-1. PBL 教材-マネジメント

34

35

36

【設問】
２～３名１グループになって、事例１～３をそれぞれ読んで考察し、那覇市、宜野湾市、沖縄市、北谷町、首里・・・・のうち１つの地域ブランドづくりをしな
さい。

37

【事例 1】
一般社団法人田辺市熊野ツーリズムビュー口―◆設立に向けた経緯
田辺熊野ツーリズムビューローの設立は、2004年7月に熊野古道を中心とする「紀伊山地の霊場と参詣道」が世界遺産に登録されたことが1つの契機となっています。ちょうどそのころ、「平成の大合併」として市町村合併が全国で進められ、田辺市も 2005年5月に龍神村村、中辺路町、大塔村、本宮町と合併し、新田辺市として誕生することになりました。その際、既存の5つの観光協会で構成する田辺市観光協会連絡協議会が設立され、今後、世界遺産を活用して質の高い持続可能のある観光振興を図るための協議がなされ、既存の観光協会とは別に広域となった田辺市全域のフロ
モーションを担う組織として2006年4月に誕生したのが「田辺市熊野ツーリズ
ムビューロー（以下、ビューロー）」です。
ビューローが誕生した背景には大きく2つの出来事がありました。その1つは世界遺産登録時の苦い経験です。世界遺産登録を受けた当時、1日に100台もの観光パスが現地に押し寄せ、短い滞在で次の観光地へ移動してしまう、いわゆる通過型の観光地として多数の観光客を迎えることになりました。その結果、道が荒れるなどの環境悪化が発生するとともに、十分な受入ができなかったことが苦い経験としてありました。
もう1つは、日本の観光政策が、日本人を海外に送り出すアウトパウンドから外国人を日本に迎えるインバウンドに方向転換し始めたことでした。2003
年には小泉内閣がビジッ卜・ジャパン・キャンペーンをスター トさせ、海外からたくさんのお客様を迎える機運が醸成し始めたころでした。
このようなことを背景として、ビューローでは、質の高い地域・観光情報の発信と、受入地 として世界に開かれた上質で持続可能な観光地になることを目指し、取組を始めました。
分かりやすいコンセプトを持った組織はマーケティング目標も明確になります。2000 年に団体旅行客への査証発給が解禁され増加傾向にあった中国や、
従来から団体旅行客の多かった台湾ではなく、目的意識を持って旅をする人たちに「熊野」を伝えたいと、ターゲットは欧米豪のFIT客（Foreign
38Independent Travel＝外国からの個人旅行者）に絞ることにしました。 外国人を呼び込むためには外国人の感性が必要と考え、カナダ人を国際観光推進員に迎えスタッフの充実を図りました。
合わせて、熊野山道案内看板の統一や観光施設内展示物等の英語併記、ター
ゲットとするい国のガイドブックなど異種のメディアと連動したホームページ
や印刷物の多言語化（ホームページは6か国対応）、受入地関係者のレベルアップに向けたセミナー・研修の実施、情報発信などにも力を入れました。
さらに時をおいて、ホームページから宿泊等の予約・キャンセル・決済ができるシステムの構築や個人旅行者へのプランニングサポート、現地でのガイド（特区ガイドによる高野・熊野地域有償案内）や地域の事業者向けには外国人客の受入サポートなどを実施し、熊野地域全域をカバーする着地型旅行業務に取り組むこととしました。そのため、2010年には一般社団法人となり、旅行業法に基づく第２種旅行業も取得し、一層ほ体制と環境の整備を進め、現在にいたっている。
◆取組の成果ビューローは、「『ブーム』より『ルーツ』」 「『乱開発』より『保全・保存』」 「『マス』 より『個人』」 「世界に開かれた『上質な観光地』」を基本スタンス（コンセプ卜）とし、 観光プロモーションと着地型観光（旅行業）
を業務の柱に据え、国内外からの個人旅行客をメインターゲッ卜に情報発信や誘客促進に取り組んできました。
さらに、旅行者や旅行エージェントと地域でサービス提供を行う関係団体等を繋ぐパイプ役（中間支援組織）の役割も果たしています。
このように明確なコンセプ卜のもと、地域ぐるみで取り組んだ結果、旅行業務取扱における人数や売上も年々増加し、2011 年度では 1907 名だったものが2015 年度では 7912 名まで増加し、売上高もその間、4001 万円から 1 億 9526
万円と 5 倍近い取扱いになりました。ホームページの 6 か国多言語化で予約 ・決済ができるシステムを導入したことで、インターネットによる予約件数も大幅に伸びました。また、来訪者を国別で見たところ、日本の次にオーストラリア、
アメリカ、欧州の国々から多く訪れるようになりました。ビューローのメインターゲッ卜は欧米豪の FIT 客ですから、まさにターゲッ卜とするい国々から観光客が来訪しており、ビューローの戦略的なプロモーションや取組が成果を上げ
39

る結果となっています。
◆専門人材の存在と多様で安定した財源確保
このような目覚ましい成功を上げた田辺熊野ツーリズムビューローですが、その秘訣は専門人材の存在と多様で安定した財源の確保にあると言えます。
ビューローの事務局には2016年現在、13名の職員がおられますが、そのうち10名がプロパーです。あとの3名は田辺市から出向してきた事務局⾧と臨時職員2名ですから、業務の大半をプロパー職員が担当している状況です。
プロパー職員の中には、旅行業務取扱管理者の資格を有する方や外国人もいます。彼らが専門人材として早くから業務に携わり、経験を積んでそれを活しながら商品造成や海外向けのプロモーション等観光振興に努めていることが、重要なポイントと言えます。また、家庭の事情などで退職をされることもあり
ますが、一定の職員数がいると組織の中にそのノウハウが蓄積されていきます
し、引継ぎ期間を設けて人脈や業務を引き継いでいくこともできます。職員の帰属意識を持てる組織の在り方が必要と言えるでしょう。
多様で安定した財源の確保について、ビューローの総収入を見ると、年々、収益事業が増加し、総収入のうちで占める割合が高くなって行きます。
ここでいう収入は企業会計でいう売上ですから、この収入増にともなう支出も増加しているわけですが、それを差し引いた全体の収支を見ても、2012年
度には収入1億434万円に対し支出が1億359万円で収支差が75万円、2014年
では収入2億1092万円に対し支出が2億945万円で収支差が147万円と黒字が続いており、事業の継続性が期待できる経営状況です。ビューローは、貸借対照表、損益計算書も作成しています。それによりますと本業の稼ぐ力を示す営
業利益は544万円、当期純利益で420万円 (2015年度）と立派な成績を残しています。地域の社会的課題を克服し、経済的価値を創りだす「共通価値の創造力」を持った組織です。
このように、田辺市熊野ツーリズムビューローは、設立当初からしっかりとしたコンセプ卜を掲げ、多くの観光協会や観光連盟.が一番の課題と捉えている専門人材と自主財源の確保に向けて早期からその対策を打つことで着実に発展してきた、日本版DMOの先駆けとなる事例だと言えるでしょう。

40

【事例 2】
一般社団法人下呂温泉観光協会
2015 年の「にっぽんの温泉 100 選」で、総合順位 3 位にランクインした、
全国でも人気の高い岐阜県の温泉地の１つで、年間 100 万人を超える宿泊者を迎えています。この地域は、観光協会が中心となってマーケティングをしっかり行っています。そのうえで民間主導による地域将来ビジョンを描き、地域の観光振興を進めている事例です。行政との役割分担を明確にし、実績を作ることで地域からの共感を得て、観光まちづくりやプロモーション事業に取り組んでいます。
観光協会の会⾧によれば、観光協会の誘致宣伝委員会（下呂市、旅館組合、商工会、観光施設、下呂市内の他の観光協会で組織）は、30年ほど前から毎月、宿泊稼働率や宿泊者データを全旅館から収集し、国内外のどこからお客様が来られているかを地域別に把握するとともに、交通手段は何なのか、申込はエージェント経由なのか各旅館の自社ウェブサイトからなのかなど、来訪者の詳細を把握してマーケット分析を行っています。その情報をもとにプロモーシ
ョン戦略を立て、観光客の受入策を検討・実施し、その効果を毎月の方面別集客数（KPI）や年度の宿泊者数(KGI)で測り、その結果に基づいて次の取組を検討するというPDCAサイクルをうまく回しながら、事業発展を図っています。
下呂温泉の宿泊者数ですが、東日本大震災のあった2011年も宿泊者数が減
少していません。3月11日の震災があった後は各旅館ともキャンセルが続きましたが、5月に入ると旅行会社経由の団体客の戻りは遅いものの、先行きの予約では個人客は戻りつつあるとデータで判断するや、個人客向けプロモーショ
ンを積極的に展開するJ方針を取ったそうです。そして、その結果が前年を上回る宿泊客数になったとのことでした。この年は各地の宿泊施設で大幅に前年割れしたことを考えれば、下呂のマーケティング力に頭が下がります。
宿泊施設の客室稼働率などのデータは、経営データの開示が必要な上場会社
や大都会のホテルでは確認できるものの、地方の温泉で自社の宿泊データを行
政や観光協会に開示する例は、知りません。下呂温泉では協会が各種の宿泊統計データを集約し、それをマーケティングに活かすとともに、来訪者調査を通じてまちづくりに活かすようにしています。観光協会の中にあるまちづくり委
員会の花木植栽・管理、四季の名所づくり、飛騨川クリーンアップなどの活動
41

をいています。
こうした活動のための安定的な財源は、会費の1360万円以外に入湯税も充てています。下呂温泉に100万人の宿泊客があったとすると宿泊客1人あたり150円の入湯税で約1億5000万円の税収があります。下呂市はこれを一部は積立金、一部は地元の連携組織である「下呂市観光客特別誘客対策協議会（特誘協）」から観光協会等に配分される形となっています。特誘協は下呂市観光課
を事務局に、市内5つの観光協会の他、旅館協同組合、商工会、コンベンショ
ンビューローなどで組織される連携組織です。
下呂市は2010年から、入湯税を観光振興中心lこ活用する方針を示し実行しているのですが、その受け皿である観光協会および旅館協同組合、商工会は、何をしたいのか、なぜそうしたいのかをマーケティングデータによって明らかにして、事業の財源を受け取っています。「下呂市は入湯税の使い道を観光振興に絞った。なぜうちの自治体はそうしないのだ。そうでなければ廃止をしたほうがよい」という声は2010年以降各地で聞かれるようになりました。しかし、データの拠り所もないまま要望をしているだけでは住民の納得も引られません。観光振興を公的のみで考えるのではなく、本来外には出したくない自社の稼働率や宿泊客のデータを持ち寄り、マーケットの声を聴くことで見えてくるプランを作っていく共助・自助の姿勢があってこそ、行政との対話も可能になるのだということを教えてくれま。
こうした安定的な財源のもと、下呂温泉観光協会は次なるステップとして日本版 DMOを目指しており、観光庁の「日本版DMO候補法人」への登録申請も済ませました。下呂市内の関係者の力を結集してDMOの運営を検討しています。

42

【事例 3】
信州未来づくりカンパニー◆ウインタースポーツの現状
⾧野と言えば、ウインタースポーツメッカで、山に囲まれて自然が豊富、平均寿命が日本一、善光寺には御開帳が7年に1度あるといった認識でした。ところが、約30年前と現状を比較すると、⾧野を訪れるスキー人口が約6割減少していたのです。しかも、スキー人口を支えていた団塊世代が高齢化し、スキーから引退。自動車がないと行きづらい⾧野のスキー場はますます大ピンチです。
ただし⾧野の雪質はとても良く、北海道と並ぶパウダースノーが楽しめます。日本人客が減少する一方で、オーストラリアを中心に海外客がパウダース
ノーを求めて、訪れています。海外からのスキー客にとっては、⾧い休みの中で、東京から⾧野のスキー場への移動はそれほど苦にならないでしょう。日本
人の日帰りや1泊2日のスキーでは、移動時間が鍵となります。安い価格でスキー場へと行く交通手段として選ばれていたスキーパスも、運転手2人が原則となり、価格が高くなっています。日本人のスキー客、特に若いスキー客が減少する中で、白馬や野沢温泉といったスキー場は海外のスキー客によって支えられています。とは言え、他のスキー場も含めて、減少してきた日本人客をカパーするほどの海外からのウインタースポーツ客はいません。
スキー・スノーボードに限らず、サイクリング、ダイビング、サーフィンと多くのスポーツが昔より減少しているのは、可処分所得の減少している時代、
スポーツにお金をかけられないのが原因のひとつです。自動車を持たなくなったことも、気軽にスポーツできない理由でしょう。⾧野県は、このウインター
スポーツ層の減少とメインターゲットである首都圏の自動車保有の減少というダブルパンチで、厳しいことになっていたのです。
◆過疎化の進む乗鞍
⾧野県が苦しむウインタースポーツの減少という話題に加えて、乗鞍地区の話で松本市アルプス山岳郷というDMOを発足する予定だが、何をしたら良いかというものでした。ちょうどその頃、日本版DMOが立ち上がりみんな手さぐり状態でした。早速、乗鞍・白骨温泉に向かい、特に驚いたのは、宿泊施設の減43

少。乗鞍と言えば、昔はペンションブーム。当時は、140軒あったペンション
も今では3分の2に減少したと聞きました。そして、小中学生の数は、何と20数名。ウインタースポーツの減少、ペンションの減少、次の世代を担う若者や子供も減少。まさに地方消滅のループです。
しかしながら、現状を打開する抜本的な方策は見つからない。いつか、景気が良くなり、スキー・スノーボードが復活すれば、観光客は増えるといった望
みにかけるのか、否かと議論されていました。ところが、旅のモチベーション
調査によると、「スポーツ」は旅のモチベーションにおいて、最も低いモチベーションのスコア。これは、お金の問題もありますが、今の社会構造の問題もあると考えています。現代社会はストレスであふれているのです。このストレスをスポーツでポジティブに解消するか、癒しゃ温泉で解消するかという2つの方向が考えられます。あくまで調査ですが、現代は、「癒し」の方向を選ぶ人が多い。「お金」と「癒し」という大きく2つの原因から、現代社会は旅に
スポーツを選ばなくなっているのかもしれません。
このような背景から導き出した松本市アルプス山岳郷が選ぶ道は、ウインタースポーツ以外の新たな価値を見つけること。首都圏と⾧野乗鞍地区を掛け合わせると浮かびあがるのが、「自然の癒し」という新価値です。⾧野県は全国的に見ても、北海道や高知県と並んで自然というキーワードが似合う場所です。この自然に「癒されたい」という都市生活者の旅のモチベーションに応えるコンセプトが「自然の癒し」と考えました。この新価値を具現化する観光体
験プログラムをどうつくっていくかが重要です。早速、乗鞍の方々にさまざまな意見をヒアリングしたところ、この地域は街の明かりもなく、とにかく星が綺麗、肉眼で天の川が見えるという話です。綺麗に星が見える体験は、キーポイントだと感じました。それから、山登りやご来光の際に高い山で食べる食事は美味いという話も出ました。食事が美味いということは、旅のモチベーショ
ンで言えば、上位になります。他にも⾧野はお酒が充実していて、ワインはもちろん、日本酒も美味しいところです。星が綺麗で、高い場所は食事が美味し
いとお酒に酔いながらもしっかりと記憶に留めました。
環境に優しい電気自動車の普及もそのひとつです。経済産業省からの業務で、電気自動車の試乗会のイベントをさまざまな地域で実施していました。な
ぜ試乗会なのかと言えば、電気自動車の場合、試乗することで他の自動車との44

違いが分かるからです。CO2の排出もなく環境にいいとか、省エネとか、十分に理解していても、乗りごこちが自動車選びには重要な要件となります。電気
自動車に乗って初めて感じたのが、運転して楽しい乗り物ということです。この電気自動車に何らかのカタチで乗ってもらうことこそ、電気自動車普及にとって重要なことだと感じました。
さらに環境省からは、国立公国は保護するだけではなく、観光資源として活用できないかという流れが生まれていました。「稼ぐ観光」「稼ぐ文化」に続き、「稼ぐ環境」とでも言うのでしょうか。国立公園を稼ぐという視点で活用するプロジェクト、「国立公園満喫プロジェクト」がスタートし、このプロジ
ェクトを通じて、少なくとも今までの保護する一辺倒のスタンスが修正される
方向へと変わってきていることを感じました。保護するには財政的な援助がな
くては難しい。できれば事業収入を得て、少しでも財政的な支出が少なくなれ
ば、日本にとって良いことです。また国立公園を訪れてもらうことで、多くの国民に自然環境の大切さを知ってもらう良いチャンスと考えることも可能でしょう。歴史的に言えば、本来、外貨を得るための手段として国立公園が生まれたという話もあります。
⾧野側からの要請である新たな観光体験プログラムの開発、乗鞍の新価値としての「自然の癒し」、松本市アルプス山岳郷のDMO方向、中部山岳国立公園の満喫プロジェクト、そして環境にやさしい電気自動車、これらの点を結びつけて創り出した観光体験プログラムが「乗鞍

星と月のレストラン」です。

国立公園の大自然のテントの中で、⾧野の食材・恵みを味わう。何よりも他の地と異なるのが、標高1500mの空気感です。店の外に出ると天候と時期に恵まれると星が降つてくる。天の川が肉眼で見ることができる。電源は全て環境に優しい電気自動車の電源。したがって、発電機の音がないため虫の音がBGMとなる。調理器具も電気、テント内の照明や屋外の演出照明も全て電気自動車から。澄み切った空気の中で、まさに⾧野の自然に囲まれて、自然に癒される体験となります。本当に五感全てで非日常な感覚、自然に包まれた感覚に浸れます。この会場までは、コンシェルジュが電気自動車で宿泊している宿から送迎します。電気自動車での送迎だけでも、電気自動車の試乗体験のように
感じます。

45

◆「信州未来づくりカンパニー」の設立
観光体験プログラム「乗鞍

星と月のレストラン」の構想が固まり、日産自動車からの協力を得て、電気自動車が3年間貸与されることになりました。準備が整いつつある中で、問題となったのが、実際にプログラムをオペレーショ
ンする会社です。松本市アルプス山岳郷の人たちは、宿の経営等をされていて、残念ながら、新たな仕事をフルタイムで行うことはできません。誰かが地域の関係者のスケジュールを把握し、オペレーションをしていくことが必要です。しかも、松本市アルプス山岳郷との共同事業になるので、山岳郷自体には初期費用がありません。そこで、地元で「乗鞍

星と月のレストラン」を核としたB to Cの業務とそのノウハウを活かした自治体からの委託業務を中心とした会社を立ち上げることになりました。
2017年6月に「信州未来づくりカンパニー」が設立しました。地元の地方銀行である⾧野銀行にお願いして出資して頂き、松本並びに乗鞍地区を中心とした業務から順次信州全体の未来づくりに貢献できればと考えています。今回は信州全体を事業範囲と考えたために、自治体の資本を入れない産・金パターンの民間が主体となった組織です。
このようにして運営母体もでき、⾧野県からの補助金もあり、テントをはじめとして、机や椅子等の備品、照明等の演出ツールなどを購入。さらには、広告・PR費として活用しました。2017年の夏は準備が整わず、告知やスタートも遅れてしまいましたが、初年度40名を超えるお客さまが訪れました。
「乗鞍

星と月のレストラン」は、どうしても自然に左右される体験プログ

ラムです。しかし自然とはそういうもので、人間がコントロールできるはずないという思想まで感じてもらいたいと思います。雨が降れば、星も月も見えま
せんが、雨の音を感じることができます。雲が出れば、雲の流れを楽しむ。天候が多少悪くても、何らかの楽しみを見つけることこそ、自然とともに生きる姿だと思うのです。日本人が古来、自然を尊んでいたことは、昨今の自然災害に全く歯が立たない人間の存在を見れば一目瞭然です。僕らが目指すのは、自然の素晴らしきも怖さも理解し、自然に育まれ癒される体験。だからできるだ
け自然が守られている国立公園で、大自然に囲まれたレストランをつくろうと思つたのです。
近年人気のグランピングの多くが、ホテルの部屋の延⾧線のような部屋での46

宿泊です。それでは自然の醍醐味は分かりません。しかもテントではなく、雨・風をしのぐために頑丈なつくりとなっています。過剰な部屋だと、昔のコテージとの違いが分かりません。これでは、自然との一体感も自然への尊びも起きないでしょう。標高1500メートルの乗鞍の現地に来ると空気感が違います。全身の皮膚からその澄んだ空気を感じ、自然の中の一部に自分自身がなったような気がします。僕らには自然の中で生かされていると確信できる体験があります。
そして、自然の恵みと言えば、その土地の食材です。「乗鞍 星と月のレストラン」では、料理も⾧野産にこだわり、メインの食材は信州プレミアム牛。
お酒もワイン、日本柄、ピール、全て信州産です。信州の自然を丸ごと楽し
む、それが、「乗鞍

星と月のレストラン」です。地元の食材を地元で楽しむ

ことこそ、最高の贅沢だと感じるはずです。また、「乗鞍 星と月のレストラ
ン」は、自然の中なので、季節によって表情が違います。初夏の頃の新緑は清々しい。夏は、どじょう池に蛍も現れ、天候によっては、地上と水面で光を見ることができます。そして、9月末から10月にかけては、紅葉の季節となります。
◆地域の人たちと共につくるレストラン「乗鞍

星と月のレストラン」の特徴のひとつとしてあげたいのが、このレストランの多くのパートを地元・宿泊関係者が担当しているところです。ネイチャーレストラン。自然のど真ん中で食事を頂こうという体験です。国立公園の中なので、鹿やイノシシはもちろん、時には熊も出没します。そんな大自然の中で、お泊り頂くことはできません。さらには、国立公園なので、常設の建物はできません。そのような理由で、テントや会場のセツティングは、その都度行います。そして、設置に関しては地域の関係者が交代で行っています。レ
ストランには宿泊できないので、乗鞍のペンションや白骨温泉に好みに合わせて宿泊します。そして、宿泊施設からの送迎は、コンシェルジュとして電気自動車で地域の関係者が行います。コンシェルジュ役のスタッフは、英語対応ができ、外国人の受け入れも可能です。夜の食事は、「乗鞍 星と月のレストラン」。特に乗鞍や白骨温泉のリピーター客や宿泊施設の連泊客にとって、「乗鞍 星と月のレストラン」は魅力となっています。基本的にはWIN-WINの構造が良いので、宿泊と食事が分離し、このような形態になっています。
47

次に肝心の料理です。地域の食材を活かしたメニューづくりは、⾧野県産の食材を活かし、保健所による制約からお客さま自らが調理しなくてはいけないという理由で、メイン料理は「信州プレミアム牛 トマトすきしゃぶ鍋」になりました。料理が多少なりとも可能な人なら対応できるレシピにしてあります。乗鞍の宿泊施設の女将さんたちの特訓が始まりました。⾧野の調味料が東京のものとは違い、最初は戸惑いましたが、レシピの調整も行い満足のいく味になっています。最初は、前菜の盛り付けも大胆で、ボリュームも多く、試食の時には大変な状況でした。その後、盛り付けからデザートまで、まるで料理教室のような状況でした。こうして時間をかけて、「信州プレミアム牛 トマ
トすきしゃぶ鍋」が完成しました。トマトも信州の名産で、酸味が効いた美味
しさから、信州産のお酒が進みます。もちろん盛り付けも上品になり、見た目にも素晴らしい料理となっています。今まで、訪れた方々にもとても満足して頂き、約1か月間、試行錯誤した成果と感じています。
この「乗鞍星と月のレストラン」は、今ある地域資源と人的資源を活用して運営しているレストランです。「地域が稼ぐ観光」を実現できるようにプログラムで得た収入は、レストランの運営に参加された方へ分配されます。このレストランが本当に成功して、乗鞍地区の名物となり、事業が安定することが夢のひとつです。そして、若者たちがこの地に戻ってきて、一緒に新たな事業を始められたら嬉しい限りです。
◆のりくら

雪と氷のEV Snack「乗鞍 星と月のレストラン」の期間は、毎年10月までの実施。11月になると天候によっては、雪が降り始めます。せっかくテントなどの機材を購入したのだから、冬もなんとか活用できないかということで考えたのが、「のりくら

雪と氷のEV Snack」です。乗鞍地区には、残念ながら、住民の皆さん含

め、夜にお酒を酌み交わす場所がほとんどありません。したがって、スキーのお客さまもナイトライフの楽しみがあるわけでもなく、宿泊した施設内や自分たちの部屋でお酒を飲むしかありません。「のりくら雪と氷のEV Snack」

は、観光客だけではなく、地域で働くバイトの皆さん、そして、地域の方々もお客さまとして訪れて頂きました。基本的にはテントの中なので、みんな暖かい格好で、地元のお酒を飲むといったスタイルです。スキー客や地元客の皆さ
まの乗鞍地区の夜の楽しみに多少なりとも貢献できたかと思います。
48

このように、「乗鞍

星と月のレストラン」で用意した設備は、冬の間も活躍してくれました。同時に、別のプロジェクトで屋外レストランをする時にも、「乗鞍星と月のレストラン」の設備が活躍します。「Team未来づくり」のかかわるさまざまなプロジェクトで、各カンパニーが連携しながら事業を実行することで、体験のクオリティを高めることが可能となっているのです。机や椅子ひとつとっても、レンタル用品には、クオリティの高いツールはありません。屋外でのサーブは、サーブに慣れた人員が対応しています。さま
ざまな力が統合されて、これから紹介する屋外イベントも、クオリティの高いものとなりました。
◆「信州未来づくりカンパニー」の未来
現在、「信州未来づくりカンパニー」では、乗鞍地区での観光体験プログラ
ム「乗鞍星と月のレストラン」と「のりくら雪と氷のEV Snack」を運営しています。さらに2018年度はアルプス山岳郷のその他の地域を含めて、新たな観光体験プログラムを企画中です。考え方、『モチベーシヨン×地域資源』に基づいて、この地域でしかできないスペシャルな観光体験プログラムをつくり、「地域が稼ぐ観光」を実現しようと奮闘しています。
他にも、県庁や自治体から、いくつかの入札業務が公示されるのですが、以前にも述べたようにゼロから考えます。したがって、入札書の要件に書いてあることに対して、反対意見の企画提案になるケースがほとんどです。「信州未来づくりカンパニー」の収益を鑑みると、この対応は決して良いこととは思えませんが、明らかに時代は変わってきています。今までやってきたことが、非効率になりつつある事実を、提案を通じて少しでも多くの方に理解して頂きたいのです。スマホの普及は、あらゆる世代の人たちにネットで情報を得たりネットでモノやサービスを購入したりすることを可能にしました。ネットの進化により、記憶が難しくなったことや、マスから多様なコミユニティへの変化など、今までの常識が通じない社会となっているのです。ところが、意識が低い
多くの自治体では、この変化をあまり考えず、新しいことへチャレンジしないのです。
例えば、パンフレットで情報を得て、旅行先を決めるという人は少なくなっているでしょう。多くの人々が、何らかの情報で、その地に関心を持ち、そこから口コミを含めて、さまざまな情報を検索していきます。しかしながら、自49

治体の多くは未だにパンフレットが大好きです。しかも、インバウンド向けの5か国語対応のようなものを準備します。しかしながら、海外からの個人のお客さまの多くは英語ができます。アジアの国の人たちも教育を受けている人は英語が分かります。日本人だけが飛びぬけて分からないのです。さらには、自動翻訳アプリも優れたものが出始めています。次々とデジタルの進化が進んでいる時に全くその変化を考えない前例主義の人たちがまだまだ存在するのかと思うと驚くばかりです。

50

【ワークシート】
STEP1

組織づくり、ベクトル合わせ●組織づくり、●ベクトル合わせ51

STEP2

地域の現状分析●地域のイメージ●ブランド力●地域の強み52

STEP3

ブランド・アイデンティティの構築・共有●ブランド・アイデンティティの構築●ブランド・アイデンティティの共有

53

STEP4

ブランド戦略の実行●ブランド要素●統一性、一貫性

54

STEP5

ブランドの評価・モニタリング●評価に用いる指針55

【ワークシート-記入】
STEP1

組織づくり、ベクトル合わせ●組織づくり地域のブランド構築には、地方自治体、観光協会、NPO 法人、商工会・商工会議所、事業者、住民など、多様な組織や人が関わる。これらを束ねる
プラットフォームとしては、DMO（Destination Management/
Marketing Organization）や、地域の観光組織、地方自治体などがその役割を担うことが多い。
この段階で欠かせないのは、「ベクトル合わせ」である。
ベクトル合わせとは、「ブランドとは何か」「ブランドづくりとは何か」「ブランドづくりの目的は何か」を、ブランドづくりに関係するメンバーで共有することである。
●ベクトル合わせ地域におけるブランドづくりの現状をみると、ベクトル合わせがされな
いまま、プロジェクトがスタートし、進められていくケースが多い。
「ブランドとは何ですか?」
地域のブランドづくりのキックオフ・ミーティングなどで、こう尋ねると、多くの人が答えに詰まってしまう。回答があったとしても、その答えはバラバラだ。ある人は「知名度の向上」、ある人は「プロモーションをすること」、
ある人は「ロゴやポスターをつくること」、ある人は「セールス活動」など、メンバーがバラバラにブランドを捉えている。これでは、ブランドづくり
は、うまくいかないだろう。ベクトルがバラバラだと、力が打ち消しあい、前に進むことができない。
逆に、スタートの段階で、メンバーのベクトルを統一することができれば、強い力が生まれ、着実に前に進むことができる。

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STEP2

地域の現状分析●地域のイメージ・日本で唯一の亜熱帯海洋性気候
・貴重な動植物が暮らす大自然
・アジア諸国との交易の中で発展・島々を覆う豊かな常緑の森
・季節の祭り・圧倒的に美しい風景に出会えるドライブ
・道行く人の会話

他●ブランド力・エメラルドグリーンに輝く澄み切った海・琉球王国の居城や沖縄屈指の聖地等 9 つもの世界遺産
・琉球の独自な歴史の歩みが色濃く残る・食文化
・絵画のような風景

他●地域の強み・エコツーリズム
・伝統を生かしながら、今も常に新しいものを生み出し進化・ロングスティ・ダイビングやリゾートスパ
・伝統芸能体験他

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STEP3

ブランド・アイデンティティの構築・共有●ブランド・アイデンティティの構築
ブランド・アイデンティティとは、「目指すべき地域像」「地域のありたい姿」である。強いブランドには、ブレない「軸」がある。その軸となるのが、ブランド・アイデンティティだ。ブランドを一本の本にたとえると、ブランド・
アイデンティティは「幹」になる。
しっかりした軸があれば、「何をすべきか」「何をすべきでないか」が明確になる。軸がないと、「あれもこれも」となってしまい、戦略が定まらずブレてしまう。ブランドづくりは、揺れることはあっても、ブレてはいけない。
地域ブランドづくりの現状をみると、「目指すべき地域像」が明確化、共有されないまま、「ブランド」という言葉だけが先走りしているケースも多い。
強いブランドの条件は、ターゲットの心の中に明確なイメージが浮かぶことです。そのためには、地域側が「どのようなイメージを持ってもらいたいのか」を明確のする必要がある。
●ブランド・アイデンティティの共有「緑と水と歴史の街」こういったキャッチコピーを利用している地域を見かけることがあるが、ブランド・アイデンティティとしては、NG かもしれない。なぜなら、「緑」がない地域はないし、「水」がない地域もない。どの地域にも、何かしらの「歴史」はあるからだ。ためしに、“街”のところに自分が住んでいる地名を入れてみよう。あてはまる地域が多いはずだ。実際に、「緑と水と歴史の街」をネットで検索してみたら、800 万件以上ヒットした。なぜ、「緑と水と歴史の街」といった
キャッチコピーを利用する地域が多いのだろうか。おそらく、地域側の気持ちは、次のとおりだ。
（地域側の気持ち）「緑があって、水がきれいで、歴史があれば、どこかに消費者は関心を示してくれるだろう」だが、消費者の気持ちは、そうはならない。（消費者の気持ち）「緑があって、水がきれいで、歴史がある。どこにでもある地域だ。わざわざ行く必要はないだろう」消費者が、このキャッチコピーをみると、「行きたい気持ち」が喚起されるどころか、逆に、選ばなくなるということだ。
どの地域でもあてはまるアイデンティティで、強いブランドは生まれない。
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STEP4

ブランド戦略の実行●ブランド要素
ロゴ、シンボル、ウェブサイト、ポスター、パンフレット、看板などをつくり、情報発信をするのは、この段階である。
ブランド戦略の実行にあたっては、理性と感性のバランスに配慮すること。
たとえば、ウェブサイト、ポスター、パンフレットといった「ブランド要素」
は、単に情報を伝える手段ではなく、人の心を動かし、心を引きつける手段である。強いブランドはいずれも、人々の「理性」だけではなく、「感性」にも訴えている。
ターゲット顧客の感性・心に訴えるブランド戦略を構築し、実行していこう。
●統一性、一貫性
たとえば、ブランド・アイデンティが「高級イメージ」であれば、ブランド要
素も「高級イメージ」にする必要がある。ブランド要素間の統一性も大切だ。
ウェブサイトが「高級イメージ」であれば、ポスター、パンフレット、ロゴ、キャラクターなども「高級イメージ」にする必要がある。ここで、「ゆるキャラ」が入ることはあり得ないだろう。
ウェブサイト、ポスター、パンフレットなどのイメージがバラバラでは、顧客の心の中に明快なイメージをつくることはできない。現在利用しているウェブ
サイト、ポスター、パンフレット、ロゴ、キャラクターなどを並べて、統一性、
ハーモニーがあるかどうか、確認をしてみよう。もし、バラバラで、ハーモニ
ーがないとすると、ブランドづくりに苦戦する可能性が高いはずだ。
強いブランドには、一貫性がある。ある意味、コカ・コーラは、いつも「赤」
だし、スターパックスは、いつも「緑」だ。こういった「一貫性」がなければ、消費者の心に、明確なイメージを形成することはできない。
今年は「赤のイメージ」で、来年は「緑のイメージ」では、ブランドは生まれない。

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STEP5

ブランドの評価・モニタリング●評価に用いる指針

具体的な調査項目を例示しよう。
●ブランド・アイデンティティが、消費者に伝わっているか●ブランド・アイデンティティが、共感を得られているか●地域の独自性が伝わっているか●ターゲットとなる消費者の来訪意向●観光客の満足度、再来訪意向、他者への推奨意向●住民の地域に対する満足度、愛着、継続居住意向、他者への推奨意向
など

60

3-2.

ケーススタディ-観光マーケティング◆ケース 1:サービスによる価値創造
サービスを提供している企業はたくさんあるが、全世界で常にゲストに感動を提供し続けているホテル、「ザ・リッツ・カールトン」の事例を紹介する。
ザ・リッツ・カールトンは、ザ・リッツ・カールトン・ホテル・カンパニー（以下、リッツ・カールトン）が正式な企業名である。2019（令和１年）年
現在、100もの最高級ホテルを全世界32カ国で運営している。総従業員数4万
2.000人、アメリカに本社を置くホテル・マネジメント企業である。
日本には、「ザ・リッツ・カールトン大阪」と「ザ・リッツ・カールトン東京」と「ザ・リッツ・カールトン沖縄」と「ザ・リッツ・カールトン京都」の4つのホテルがある。いずれのホテルも大都市を空から眺めるような素晴らしい景色と、ゲストを満足させるのみならず、感動させるホスピタリティを提供している。
その裏付けとして「ザ・リッツ・カールトン東京」は、2010年アメリカの権威ある旅行雑誌「コンデナスト・トラベラー」における読者アンケートで、
アジア第2位に選出された。これは、日本のホテルとしては第1位という位置づけであり、2007年には、「トップホテル」アジア部門で第2位、世界中のホテルを対象とした「トップlOO」の中でも世界第12位に選出されている。
また、リッツ・カールトンは、マルコム・ボルドリッジ賞（The Malcolm
Baldrige National Quailty Award）を過去に2度も受賞している。この賞は1987年のレーガン政権のもとで、アメリカの国家的競争力向上を目的に創設されたものである。創造的でかつ継続的に顧客が満足する品質改善、その実施度合の評価、そしてその改善領域発見のための優れた経営システムを有する企業に与えられる栄誉ある賞である。
リッツ・カールトンが運営する全世界のホテルでは、ゲストが思いがけない
サービスに感動する特別な計らいが、ホテル内外の随所で展開される。いわゆ
る「リッツ・カールトンの神秘（ミスティーク）」である。
ケース1ある顧客が自分の誕生日前後に「ザ・リッツ・カールトン大阪」に宿泊した
61

時のこと、誕生日当日の朝、いつものように1階のイタリアンレストランに行
くと、お気に入りの席ではなく従業員エレベーターに案内された。それに乗り込むと驚くことに2階・3階・4階と扉が開くたびに多くの従業員がそれぞれの階のエレベーターホールに整列し、「お誕生日おめでとうございます、〇〇様」と祝福の声をかけてくれた。さらに5階に到着すると、午前中は営業していないはずのフレンチ・レストランがたった一人のその顧客の朝食のためだけに営業していた。このプランに参加した従業員は、早朝にもかかわらず総勢100名以上であった。
ケース２
ケース１で登場した日本人顧客がニューヨークのリッツ・カールトンに宿泊した際、部屋に到着してしばらくすると、何も注文していないのにルームサー
ビス係が部屋にやってきて、「ホテルからのコンプリメント（無償の品）をお届けにまいりました」と行ってリビングルームのテーブルの上にオブジェのようなものを置いて立ち去った。そのオブジェを近くで見ると、ニューヨークの象徴である「自由の女神」の像がチョコレートで作られており、その自由の女
神の顔の部分に小さく切り取られた顧客自身の顔写真が貼られていた。
ケース３
東京から大阪に出張で来ていたビジネスマンが客室内に重要な書類を忘れたままチェックアウトし、新幹線で戻ってしまった。これを知ったホテル担当者
が新幹線に飛び乗り、宿泊客の勤務する企業に直接届けて感動された。
ケース４
自分の誕生日に最上級のスイートを予約したゲストが、食事を終えて部屋に戻ってくると、きらめく夜景の中で外国人演奏家が自分の好きな曲を生演奏し
ていた。
ケース５
大阪に宿泊した遠距離恋愛中のカップルの男性が、京都駅での恋人との別れ際に新幹線ホームで突然花束を渡したいというリクエストをコンシェルジュ（館内外の案内をはじめとしてゲストのあらゆる要望に対応する係）に伝え62た。このときは、チーフ・コンシェルジュがひそかに花束を持ってカップルと同じ電車に乗り込み、ホームで巧みに手渡してサプライズサービスを実現した。
ケース６「結婚記念日に宿泊しようとした夫婦が緊急の事情でやむを得ずキャンセル。落ち込んでいたら家の前に一台の車が泊まるのが見え、”ザ・リッツカー
ルトンホテルからのお届け物です!”と運転手が差し出したのは、シャンパンとグラス、焼きたてのクッキー、バスローブ、さらに従業員からの祝福のカー
ドだった」

設問

顧客価値を生み出すメカニズムについて説明してください。

63

解説
サーピスには、購買活動に伴い当然発生するもの、満足を与えるもの、さらに感動を与えるものまで様々な形態がある。
高品質なサービスによる顧客価値の創造、つまりケースで紹介したような感動を生むサーピスとはどのように生み出されるのか。
サービス・マーケティングの体系は、以下の3点で構成されている。
・顧客と企業の間は、リレーションシップ・マーケティングとサービス・マー
ケティング・ミックスによるエクスターナル・マーケティング
・顧客と従業員の間は、サービス・工ンカウンターによるインタラクティブ（双方向）・マーケティング
・従業員と企業の間は、従業員満足、エンパワーメン卜などの内部サービス品
質によるインターナル・マーケティング
コトラーによれば、サービスのマーケティングにおいては、エクスターナ
ル・マーケティング、インタラクティブ・マーケティング、インターナル・マ
ーケティングのそれぞれが不可欠であり、それらがうまく組み合わさって顧客価値が創造される。
◇エクスターナル・マーケティング●「リレーションシップ・マーケティング」(Relationship Marketing)
顧客とサービスを提供する企業との関係を見た場合、モノ製品に比べるとサービス商品はその特性から顧客とサービス提供者との相互作用を必要とし、購入におけるリスクが高く、スイッチング・コストも高い。そこで顧客にとっては、サービス提供者との間に継続的な関係を結ぶことで有利な場合が多い。
例えば「常連」と呼ばれる人には、その都度好みを聞かれることなく、何も言わなくてもいつもと同じ顧客が望むサービスが提供される。このように、企業が顧客との間に⾧期的な関係を取り結び、企業と顧客の双方がその関係からメリットが得られるように工夫するマーケティングのアプローチをリレーショ
ンシップ・マーケティングという。
紹介したケース１、２のように100名以上のスタッフが誕生日を祝ってくれ64

たり、ホテルのコンプリメントに自分の写真が貼ってあったりしたら、どこに行っても必ずリッツ・カールトンに泊まりたいと思うのは当然であろう。顧客もどこに行っても特別の待遇を受けることで満足し、企業もその顧客がリピ－トしてくれることで継続的に利益を獲得することができる。リレーションシッ
プ・マーケティングは双方にとってメリッ卜があり、それを世界中のどこでも組織的に行うことができることがリッツ・カールトンの強みである。
●サービス・マーケティング・ミックス（Service Marketing Mix)
一般にマーケティング・ミックスの要素として、製品(Product）
・価格（Price）
・
プロモーション（Promotion）・流通（Place）の４つがあり、顧客はそれぞれの要素によってモノ（商品）の購入を判断する。しかし、顧客がサービスを購入する場合はこの４つの要素以外に検討すべきことがある。
例えば、従業員の接客態度はどうなのか。サービスの提供を受ける店の外観や雰囲気はどうだろうか。また、セルフサービスなのか予約ができるかなど、サービスの提供の方法も気になるところだ。このようにサービスを購入する場
合には、モノ中心のマーケティングの4つのPに加えて、従業員の態度にかかわる要素である「人（People）、店の外観や雰囲気などの要素である「物的要素」（Physical evidence）、サービスの提供方法や過程の要素であるプロセス（Process）の３つのPが必要となる。
◇「サービス・工ンカウンター」（Service Encounter）によるインタラクテ
ィブ（双方向）・マーケティング（Interactive Marketing)
サービス・工ンカウンターとは、顧客が企業の提供する具体的なサービスに直接接する場面のことである。例えばホテルの場合、予約を取るために電話をして、ホテルエントランスではドアマンが扉を開けて出迎えてくれ、ベルパーソ
ンに荷物を預けてフロントでチェックインをする。夜はレストランでディナーを食べる。これらの一連の流れの中にも５つのエンカウンター（出会い）がある。
サービスには顧客の目の前で提供するその場かぎりのものという特性がある
ため、一度で満足のいく成果を上げなければならない。顧客はそれぞれの場面
でサービスを消費し、その内容について印象を持ち、個人的評価を下す。そのサービス商品全体についての満足・不満足がその瞬間に決まってしまう可能性
65

があるため、顧客とサービスの接点であるサービス・エンカウンターが重要となる。
サービス・エンカウンターの重要性を表した言葉として「真実の瞬間」がある。この言葉は、80年代の初めに赤字のスカンジナピア航空を当時の社⾧であるヤン・カールソンが一連の組織改革により黒字に転換した経験を書いた本のタイトル「真実の瞬間」から有名になった。しかし、その言葉を最初に使用したのは、その改革プロジェクトにコンサルタントとして参加したリチヤード・
ノーマンである。
「真実の瞬間」とは上記の例のように一回一回の顧客接点で、起きる「顧客体験」のことで、時間に換算するとわずか15秒程度の瞬間である。この瞬間を常に最高の状態に持っていくことこそがサービスを提供する側に課せられた最大の課題である。しかし、この「真実の瞬間」は単にサービス・エンカウンタ
ーの場面において顧客と接する際の従業員の「態度」の重要性だけを強制する
ものではない。顧客にとって一番大切なものは、そのサービス（商品）を消費（購入）することで獲得したベネフィット（便益）である。提供者が持てる態
度、技術、情報、演出等の能力とサービス提供者を支える組織的な能力のすべてを使って、顧客に提供する瞬間こそが「真実の瞬間」といえる。
ここで、改めてリッツ・カールトンのケースを見てみると、すべてのケース
で顧客とのサーピス・エンカウンターをとても大切にしていることがわかる。
◇インターナル・マーケティング（Internal marketing)インターナル・マーケティングとは、「従業員を企業の内部顧客として扱
い、従業員のニーズや欲求にこたえ会社を発展させる、従業員に対する方策である」。
●従業員満足（EmployeeSatisfaction)
サービス産業では、自動販売機でない限り何らかの形で人がかかわってサービス諸活動が行われている。しかし、人はモチベーションにより高い能力を発揮したり、全く発揮しなかったりする。つまり、人材の質こそがサーピス生産における最大の要因である。
多くのサーピス組織では、「最も大切な財産は、従業員の皆さんです」また
66

は「我々は従業員を大切にする会社です」というフレーズが使われている。
しかしながら、トップマネジメン卜や組織が、心から信じてそれを実行しているサービス組織は残念ながら少ないであろう。
顧客の要望と期待を実現するのがサービス活動の使命である。顧客の期待を超えた時に生まれる顧客の満足や感動が、自分のものとして共有できるような意識づけと心構えが大切である。
「組織は戦略に従う」は経営学者チャンドラーの名言であるが、結果的にサービス企業を具体的に動かす「人」と「システム」は「ミッション」によって作られる。人間が「志」によって動かされるのと同様、経営や事業は、「ミッション」や「企業理念」によって組織され、経営管理され、運営されるのである。
人間の働く意欲、サービスへのモチベーションは、所属する企業と事業が示す経営理念・企業理念への共鳴によって大きく変化する。「事業の目的がどこにあるのか（使命感、志）」「どのような目標あるいは理想に向かっていこうとしているのか（企業ビジョン、戦略）」「何を大切にしようとしているのか（企業の価値観、こだわり）」を明確にすることが重要である。
こうした会社の価値観や行動基準が凝縮された「ゴールド・スタンダード」
によって支えられている。
この「ゴールド・スタンダード」は、リッツ・カールトンの優れたシステムの根幹ともいえるもので、ポケットサイズのカード（クレド・カード）にまとめられており、すべてのスタッフは常に携帯することが義務付けられている。
そして、この中に記載された「クレド」が、リッツ・カールトンの「ミッション」にあたる。普通、経営理念には「和」とか「奉仕」といつた抽象的な言葉が羅列されていることが多いが、「クレド」は分かりやすい言葉で述べられていて行動の指針として実際に使いやすく工夫されている。クレドは、マニュ
アルではない。マニュアルはいわば頭で理解させて守らせるルールであるが、クレドは心で納得して実践するものである。
全世界4万2,000人の社員が、これを繰り返し読み、セクションごとに毎日15分から20分程度で行う「デイリー・ラインアップ」（朝礼）で、毎回異なるテーマをもとに理解を深めていく。ここでは、ただ単にクレドを暗唱するのではない。ディスカッション形式でそれぞれのテーマの意味を理解し、自分のものとして受け止めることで自分が何をすべきかが見えてくる。企業理念やビ67

ジョンは自分自身に問いかけることで初めて従業員の血となり肉となって具体的なサービスへと反映されていく。これを毎日繰り返すことで全世界の従業員が同じ価値観を共有していくのである。
次に従業員が誇りを持って仕事をしてもらう上で、「紳士淑女をおもてなし
するわたしたちもまた紳士淑女です」という言葉をリッツ・カールトンは「モットー」として掲げている。これは、外部の顧客を大切にするのと同様に従業員を内部の顧客として大切にするという考えを表したもので、また、「ゴールド・スタンダード」の中に「従業員への約束」として明文化してそれを毎日従業員が見ることで会社への信頼感が醸成されていくのである。このような価値観の共有と誇りを持って仕事ができる環境、そして会社への信頼感こそが従業員満足につながり、顧客への素晴らしいサービスの提供を可能ならしめているのである。
●エンパワーメン卜（Empowerment)
書類を手渡すために従業員が乗った新幹線の運賃やその間の仕事は大丈夫なのか。また、誕生日を祝うために手配された演奏家たちの費用等はどうなっているか。 リッツ・カールトンでは、全社員に工ンパワーメン卜（権限委譲）として次の３つの権利を認めている。
・上司の判断を仰がず自分の判断で行動できること・セクションの壁を越えて仕事を手伝うときは、自分の通常業務を離れること
・1日2,000ドルまでの決裁権
サーピスは無形性や同時性というその特性から、サービスに従事する従業員がその場で、判断して提供しなければならず、良いサービスを提供するためにはサービス提供者のセンス、機転、独自性などが強く求められる。
せっかく良いサービスのアイデアが浮かんだとしても、それを上司に相談して判断を仰いだり、その費用を自分が負担しなければならないとしたら躊躇す
ることでそのタイミングを逃してしまう。このエンパワーメントがあることで、ケースにあるように従業員が自らの権限と判断でその場で顧客に最高のサービスを提供することができるのである。この根底にはすべての従業員は間違った判断をしないという会社の従業員に対する信頼があることはいうまでもな68

い。そして権限を与えられた従業員も、いつでも自分の思ったとおりのサービスを提供することができるという安心感を感じることができるのだ。
このエンパワーメントは、ただ単に2,000ドルまで使えるというものではな
く、大切なことは、顧客にとって最善の解決方法は何なのかと考えた時に躊躇なく最善の方法が選べる環境を整えることにある。1ドルでも2,000ドルでもいかに顧客に喜んでいただくことができるかが大切であり、この2,000ドルという額は会社と従業員が同じ価値観で仕事をしているという信頼関係を表す目安でもある。

69◆ケース 2: エキナカビジネス（SWOT 分析）●ＪＲ東日本のプロファイル
JR東日本は、1987（昭和62）年4月1日の日本国有鉄道（国鉄）分割民営化
によって誕生した7つの鉄道会社のひとつである。JR東日本の鉄道網は、東京圏を含む本州の半分（営業キロ7,538.1Km）をカバーする。1日当たりの輸送
人員は、約1,668万人（2009年度1日平均輸送人員数）、総駅数1,705駅のうち、91の駅で1日10万人以上が利用する(JR西日本は13駅、JR東海は5駅）日本最大の旅客鉄道会社である。
JR東日本は、鉄道事業のみにとどまらず、駅等の経営資源を活かした鉄道との相乗効果が期待できる事業（生活サービス事業）を展開している。グループ
理念にも、「駅と鉄道を中心として良質で時代の先端を行くサービスをする活力ある企業」、「信頼される生活サービス創造グループを目指す」と掲げる。
現在の営業収益の構造は、運輸業68％、生活サーピス事業32％といった状況（2010年3月期）であるが、2017年度までには60対40を目標としている（グループ経営ビジョン2020）。具体的な事業内容は、次のとおりである。
JR東日本の事業
事業名

事業内容

鉄道事業

運送業

鉄道事業を中心とした旅客運送事業

生活

駅スペース活用事業

駅における商業スペースを利用した小売

サービス

店、飲食店、コンビニエンスストア等の事業

事業
ショッピング・オフ

駅スペース活用事業以外のショッピンヴ

ィス事業

センターの運営業およびオフィスピル等
の賃貸業

その他事業

広告代理業、ホテル業、卸売業、貨物自動車運送車業、清掃整備業、情報処理
業、旅行業、住宅分分譲事業、クレジッ
トカード事業、その他のサービス業

Suica事Suica事業業70

ＪＲ東日本は、2001年～2005年のグループ中期経営構想「ニューフロンテ
イア21」を策定し、その中で「ステーションネッサンス」を提唱した。「ステーションルネッサンス」とは、１日1,600万人以上利用する駅を最大の経営資源として、利用者の視点、グループ全体の価値向上の視点に立った21世紀の新
しい駅づくりを行うことにより、さらなる価値の最大化を図ることを意味している。
鉄道事業以外の領域を拡大させていくことになった背景には、外部環境の変化に対応して収益構造を見直す必要がでてきたからである。マクロ的な環境では、人口の減少や少子高齢化といって社会構造上の問題、技術の進歩による鉄道以外の交通手段の発達や国内輸送シェアの停滞傾向が脅威となっていた。JR
東日本における鉄道事業の営業収益も、⾧期停滞傾向であり、今後成⾧する可能性も期待できない。そこで、駅を活用した「生活サービス事業」領域の拡大が検討され始めたのである。
「生活サービス事業」のひとつである「駅スペース活用事業」は、1999年
から今までと異なる新たな魅力づくりの一歩を踏み出している。これまでの駅
構内店舗KIOSK（キオスク）は、新聞・雑誌・菓子類等を販売するものが中心であった。しかし、1999年 ごろから書店、CDショップ、ドラッグストア等、
従来なかった新しい店舗を積極的に展開するようになっていた。例として、チケット販売大手のぴあ（株）と提携し、チケット販売を中心とした「チケットぴあKiosk」や、若者を中心に幅広い人気のある無印良品の商品を販売する「無印良品Com Kiosk」の開業が、当時話題となった。
●「エキナ力」ビジネスの誕生
ＪＲ東日本では、改札外や更地に造る駅ビルや百貨店のそれぞれを不動産賃貸業、小売業として営んでいる。また、改札外～改札内といった駅構内店舗については、小規模店舗にそれぞれ独立して出店させる形成をとっていった。このような駅ビル・百貨店開発やキスク・食事処あじさいのような構内店舗開発と異なる新業態が「エキナカ」ビジネスである。「エキナカ」ビジネスとして最初に姿を現したのが、大宮駅改札構内に造られた「ecute（エキュー卜）大宮」である。

71

●プロジェクトの立ち上げ
旅客輸送中心である「駅」を新しいビジネスの場として生まれ変わらせるた
めには、縦り組織・前例主義の企業体質の中にある既存部署での業務遂行は難
しく、時間もかかってしまう。そこで、固定観念に縛られない若手社員中心の
新しいプロジェクトチームが結成されることとなった。プロジェクトリーダーには、30歳代半ばの小売・流通部門での業務経験のある女性を抜燃した。チームメンバーには、ＪＲ東日本グループ子会社も含む若手人材を公募し、「新しいものにチャレンジしたい」「自分のスキルアップを図りたい」という強い信念を持っている者が選抜された。その結果、様々な業務経験を持ち、志が高く行動力の伴った若い集団が誕生した。
●徹底的な現場での調査
最初に手掛けることになったのが、大宮駅改札構内5.000㎡のスペースであった。大宮駅は、在来線のみならず東北・上越・⾧野新幹線のハブ駅でもあり、1日に約60万人も利用するポテンシャルの高い場所である。彼らは、まず現場に向かい情報収集を行うことから始めた。始発から終電までの終日、大宮駅構内の同一箇所に立って、利用者の観察調査を3日間行った。そこで、彼らは「土産品を片手に持つ新幹線利用のビジネスマンの姿」や「利用者が立ち止まらない、通過してしまう駅空間」の実態を目の当たりにした。観察調査の結果、「通過する駅」から「集う駅」にするためには、一体感のある空間演出が必要であることを再認識し、ターゲットには「20～30代の通勤・通学客及び新幹線を利用するビジネス客」を設定するという解を得ることとなった。
阪急行貨店へ研修にも行った。そこでは、食料品売.り場の出店状況や女性トイ
レの快適性やデザイン等の空間演出を学んでいる。出店交渉をする店の選定は、チームメンバー自ら雑誌・口コミによる情報収集を行ったり、実際に足を運んで試食を繰り返したり、店の雰囲気を確認したりするなど行った上で、メンバー全
員が納得するまで妥協せず繰り返された。最終的に行き着いたのは、「女性が一人でも気軽に入れる店」「高品質×高感度」という選定基準であった。
●「通過する」駅から「集う」駅の具現化
このように様々な情報の収集を基に事業計画は策定され、プロジェクトチー
ム一丸となって、社内調整や出店交渉等幾多の難局を乗り越えながら前に進ん72

でいった。空間設計に関しても、最後までこだわりを捨てなかった。こうして、2005 年 3 月「ecute 大宮」は開業した。「ecute」という名前は、一般公募によって付けられた。「eki」「center」「universai」「together」「enjoy」の5 つの単語を組み合わせた造語で、「駅を中心にあらゆる人々が集い楽しむ快適な空間」を意味している。大宮駅は、まさに「ecute」な駅として生まれ変わったのである。

設問「ecute 大宮」開発の事例について、SWOT 分析のフレームを使って整理しなさい。

73

説明
SWOT 分析
プラス要因
・一日60万人の利用客

マイナス要因・立ち止まらない（駅構内の）人の・新幹線の停車駅であり、東北・上越・⾧野新幹線のハブ

流れ．前例主義・縦割りと階層の多い組駅でもある。
・企画が良ければ大規模な投資
内織．あくまでも旅客輸送業務が中心

も可→・JR東日本側の主体的な施設運

部 ・365日の営業体制
環 ・「改札を出なくてもよい」と
境営の必要性．円滑な旅客輸送のためのルールという場

様々な財産区分・鉄道以外の事業の強化を目指す ・トイレは薄暗くて汚いイメージ、
経営方針の転換

女性トイレの便器の数は少なく、スペースも狭い。
・構内における一体感の欠如（小規模店舗の独立経営、鉄道や店舗のサイン、トイレ、コンコースのデザインなど）
・駅には表情がない
・駅の中での販売＝ワゴン販売 というイメージ・女性が入りにくく、スピード重視の
構内店舗

外 ・女性の社会進出

・人口の減少部 ・本物志向・少子化

環 ・ご褒美消費・鉄道以外の交通手段の発達

境 ・効率性重視の社会

74

SWOT 分析から、つぎのような戦略策定までの思考のプロセスがまとめられる。
JR大宮駅における新たな構内再開発事業は、１日60万人の利用と新幹線のハブであるという最大の強みを活かし、これまで素通りされてしまう駅空間を「行ってみたくなる」「魅力あるエリア」へと変え、構内ショッピング需要を拡大させるものとする。魅力あるエリアの具現化には、一体感のある空間演出（トイレの改装も含む）と買ってみたいと思わせる出店が必要である。その際、既存の駅構内店舗のようなワゴンイメージは払しょくしたい。そこで、ご褒美消費・本物志向というトレンドに合わせて、新幹線利用者のみならず女性を意識した出店誘致と店舗設計をおこなってはどうか。また、このような鉄道以外の事業強化を目指す事業推進には、前例主義に陥ってしまう既存部課所での対応ではなく若手を中心とした横断型の新たなプロジェクトチームで対応させた方がよいだろう。
このような考終から、まず、志が高く実行力のある岩手プロジェクトチームを立ち上げた。構内店舗開発のキーコンセプトは「通過する駅」から「集う駅」とし、ターゲットを「20～30代の通勤・通学客及び新幹線を利用するビ
ジネス客、女性客」に設定した。駅空間は、快適で居心地のよい一体感のある演出を意識した内装にこだわり、店舗は女性が一人でも気軽に入れる設計とし、早い・美味しい・サプライズ感、高品質と高感度を兼ね備えた店を誘致することとした。

75◆ケース 3:スターフライヤー●航空業界の規制緩和と新規参入
航空業界の規制緩和は、1978 （昭和53）年にアメリカが「国内規制緩和法」を制定し、国内航空の規制廃止を行ったことに始まる。規制緩和の動き
は、ヨーロッパを巻き込み世界へと広がっていった。
我が国の規制緩和は、アメリカやヨーロッパに比べるとかなり遅れて始まった。⾧らく日本の航空産業を規制してきたのは、1951年に制定された航空法である。航空法は、空の運航の安全性を守り、航空産業を保護・育成するための法律で、参入規制、便数規制、運賃規制等が盛り込まれていた。1962年には、この法律に基づき業務分野の調整が行われ、日本航空(JAL)、全日本空輸（ANA)、日本エアシステム（旧東亜国内航空、JAS)の3社による高度な寡占市場が形成された 。
しかしながら、アメリカから始まった世界的な規制緩和の流れの中で、1986年には、規制緩和による競争促進へと政策が大きく転換する。国内経済の発展により航空需要が増加し航空会社の基盤が強化されたことや消費者ニー
ズの多様化等、国内事情の変化も政策転換を促した。このときの緩和では、日
本航空の民営化や国際線の複数社制への移行、国内線におけるダブルトラッキ
ング（同一路線での2社運航）やトリプルトラッキング（同－路線での3社運航）の推進等が図られたが、参入規制、便数規制、運賃規制は残存しており、同一路線への復数社乗り入れについては一定の基準があった。しかしこれ以降
規制は段階的に緩和され、1997年には同一路線への複数社乗り入れの基準自体が撤廃されるとともに国内幹線への新規参入も認められた。
この規制緩和により、1998年9月には、スカイマークエアラインズが羽田一福岡線に就航、同年12月には、北海道国際航空（AIR DO）が羽田―新千歳に就航した。
●設立の経緯株式会社スターフライヤーは、神戸航空株式会社という社名で神戸を本社として2002年12月に設立された。新規参入が可能になったことを受け、2000年
から新規航空会社の企画が始められていたが、既存の空港では既存の航空会社との競争が激しい。そのため新しい空港にチャンスがあると考え、地元からの76

依頼もあって、2006年 2月開港予定の神戸空港を拠点とすることにした。しかしながら実際に設立してみると地元神戸では資金が集まらなかった。これは1995年の阪神淡路大震災の後遺症が残っていたためで、資金を出したくとも出す余裕のある企業が少なかったためである。地元自治体も、新規の小規模な航空会社が拠点を置くことで、大手航空会社が路線を開設しなくなることを危惧して協力的ではなかった。また神戸空港は24時間空港を謳ってはいたが、実質的には21時以降の運航は難しく、24時間は使えないことが分かった。24時
間運航は、当初から事業の基本方j針のひとつであり、これが崩れることは容認
しがたく、結局神戸は断念するすることになった。
神戸空港を断念したことにより、ほぼ同じごろ開港予定の新北九州空港を拠点とする案が浮上した。新北九州空港は、24時間運航が可能であるだけでな
く、そのときはJALの4便が決まっているだけだったので（九州の他空港では10便以上運航していた）、地元は本数の少なさに不安を感じていたため誘致に熱心であった。また航空機の固定資産税は巨額で、1機当たりの税金は資産価
値を50億円とすると5,000万円になる。行政側にとっても誘致には十分メリットがあった。
2003年5月、社名を株式会社スターフライヤーに変更し、同年12月に北九州に本社を移転した。この際、福岡県から8億円、北九州市から10億円の企業立地促進補助金の交付を、また新北九州空港の地元である苅田町からは1億円の出資を受けた。
〇顧客発想のマーケティング●ターゲットの設定と事業の基本方針
国の行った新北九州空港の需要調査では、北九州から東京へは年間200万人が移動していたが、旧北九州空港は小規模であり、天候悪化による就航率が悪い状況であったため、北九州空港から航空機を利用していたのはこのうちの30万人だけで、残りの170万人は新幹線と福岡空港を利用していた。また北九州には大手企業の事業所や工場も多く、主要企業だけで10万人の需要があり、圧倒的にビジネス客が多かった。このような市場の状況を分析した結果、ターゲットをビジネス客に絞り、当初リからの24時間運航に加え、多頻度運航、乗り心地、価格については大手より少し下げる、というターゲットが好む条件を事
業の基本方針とした。
77

ビジネス客にターゲットを絞ったのは十分な需要が見込めるというだけでな
く、ビジネス需要の特徴も大きな理由であった。一般的に出張等のビジネス需
要は、出発直前にチケットを取ることが多く、比較的高い価格で販売することができる。まは法人システムを導入し利便性を高めることによって顧客の囲い込みも容易である。ピジネス市場は、価格競争を避けて安定的な収益を確保するために魅力的な市場であると考えられた。
●市場におけるポジション
会社が設立された当初は、JALの就航が決まっていただけであったが、将米の路線や事業の拡大等を考えたとき、ターゲッ卜顧客から支持され、他社との差別化を図ることができるユニークなポジションを確保る必要があった。そのために、既存の航空会社が消費者にどのようなイメージを持たれているかを調査し、航空会社のイメージを規定する基準として、「伝統」、「新進」を横軸に、「ポップ」、「渋み」を縦軸として、既存の航空会社に関するイメージをマッピングした。
そのが結果、「誠実・実直」で「機能的」、「スマート」、「清潔」等、他社とは競合せず、ビジネス客にとって好感度が高いと思われるイメージ領域を基本に自社のポジショニングを行った。また例えばJALであれば「伝統的・安定感」のイメージであるが、スターフライヤーは「高級感がありながらもリー
ズナブルな料金で良い空間を提供する」というようなことを目指し、それを実行するために具体的なマーケティング活動を実施していった。
●ターゲットとポジショニンクに基づいたマーケティング活動
ターゲット顧客にはどのようなニーズがあるか、何を求めているかを知ることがマーケティング活動の出発点となる。
スターフライヤーは、顧客のニーズを知るために様々な市場調査を行った。
そこから見えてきたのは、特にヘビーユーザーにとっては、価格の安さが最優先項目なのではなく、便数の多さ、マイレージポイントの利用、チケットの予約・購入についての利便性等であったことだ。また機内での不満事項として
は、座席や通路の狭さというような「機内スペース」に関するものや座席の座り心地等の「座席の快適性」、機内上映コンテンツへの不満やインターネットを利用できないことによる「退屈」というような項目に強い不満が見られた。
78

そしてこれらの結果に基づいて具体的な機内の設備やサービスが決定されていった。
特に新しくできた企業にとっては、知名度を上げ消費者に自社を知ってもらうことは重要である。テレビや新聞等は多くの人が目にするので効果も高いが、同時にマスコミを使った広告宣伝は多額の費用がかかる。航空会社は、航空機等のハードの設備を整えるためだけでも初期の投資費用は膨大になり、十分な宣伝費を取ることは難しい。そのため、報道に取り上げてもらえるよう話
題性のある黒い機体を採用した。そして飛行機のデザインを基に座席や制服も黒を基調にし、タリーズのコーヒーの導入等を図ってブランド・イメージを統ーした。さらに仕事を終えたビジネス客が寛げる空間を実現するため、不満の多かった座席を広い革張りにした。
こうして2006年3月、新北九州空港の開港と同時に、北九州一羽田路線が就航、翌2007年には幹線である羽田一関西線も就航した。

設問

スターフライヤーが成功した理由は何でしょうか。

79

解説
スターフライヤーは、規制緩和によって新たに誕生しながらも失敗したいく
つかの航空会社についてその原因を検討した。そこで得た結論は、ターゲットが不明確、市場制査の不足等であった。それを教訓としてターゲッ卜を明確に設定し、他社と差別化できるポジショニングを行い、「感動のある航空会社」という企業理念を実現するための戦略を策定してそれを具体的に実行していった。
他の新規航空会社が低価格により大手航空会社と対抗しようとした中、スターフライヤーは、ビジネス客をターゲットとして利便性とサービスの充実に努
め、経済不況や新型インフルエンザ等の影響で多くの国内航空会社が苦戦する
中、2009年度は、第2四半期として初の黒字化を果たしている。サービス産業
生産性協議会が行った「平成21年度JCSI（日本版顧客満足度指数）調査」で、航空業界中2位、国内航空会社では1位となったことからも、サービスへの評価の高さがうかがえる。
また2008年8月からは航空貨物事業を開始、2009年9月には、将来の国際線
定期便を視野に入れて初のチャーター便を北九州－ソウル間で運航した。国内
旅客運航についても、羽田発着枠を新たに申請し、北九州－羽田便を就航するだけでなく、2011年7月には北九州空港との相乗効果も期待できる福岡－羽田便を就航する予定であり、着実に事業の拡大に取り組んでいる。
スターフライヤーの事例からは、「自社にとっての顧客は誰か」、「自社にとっての競争相手は何か」を明確にし、自社の顧客が望み、競争相手と差別化できる製品・サービスを提供すること、そのためには十分な調査を行って市場を知ることの重要性を理解できるであろう。

80◆ケース 4:フィリピン政府観光省●フィリピンの概要と日本との関係
フィリピン共和国（以下、フィリピン）は東南アジアに位置し、7,107の島で構成される島嶼国である。フィリピンの総面積はおよそ29万9,000㎞で、あり、これは日本の約８割の大きさに当たる。こうした多くの島々に約8,854万人（2007年8月1日現在）の人々が暮らしている。
フィリピンと日本との交流は、古くから続いている。16世紀半ばには日本人がフィリピンを訪れ、足跡をしるしとしてきた。その後、徳川幕府による鎖国政策の導入でフィリピンとの交易は途絶えたものの、明治維新による開国とともに、日本人の移民が再び、フィリピンを目指し、昭和初期までに東南アジア
最大の日本人社会がフィリピンに形成されていた。
第二次世界大戦では 日本がフィリピンに侵攻し、占領・軍政を行う中で、
アメリカ統治下、のフィリピン軍とも戦火を交え、両国関係に大きな爪痕を残した。こうした不幸な出来事があったものの、戦後日本は戦争賠償を支払い、フィリピンと国交を回復し（1956年）、その後、通商経済を正常化するに至った。
21世紀の今日では、日本とフィリピンはきわめて友好な関係にある。両国政
府は政治・経済・エネルギー・防災・開発・人的交流等の広い分野にわたって
積極的に協力すべき課題を話し合い、2006年には「緊密な隣国同士の包括的協力のパートナーシップ」に関する共同声明を発表した。これにより、日本とフィリピンの関係は、非常に緊蜜なものとなった。
●日本人旅行者の受け入れとフィリピン政府観光省
多くの日本人旅行者がフィリピンを訪問しはじめたのは1970年代である。
日本で外貨持ち出し規制が解けて海外旅行ブームがやってきたこともあり、日本からフィリピンへの団体旅行者が増加した。フィリピン政府は1973年に貿易・観光省を分断して観光省（The Department of Tourism :DOT）を独立させ、政策的に外国人旅行者の受け入れを後押しした。
2007年の日本からフィリピンへの旅行者数は約39万5,000人で、フィリピ
ンに定住する日本人も１万3,000人にのぼる。他方で、日本に滞在するフィリ
ピン人は約20万人（永住者は13万人）に達している。
81ただし、波航者の男女比に注目すると、そのかたよりが目立つ。一方のフィリピンへ渡航する日本人の7～8割を男性が占める。他方のフィリピン人の日本渡航者は1980年代以降、総数が増えるとともに女性比率が高まり、2008年時
点では女性が7割を占めるようになった。両国人の往来における性別構成が対照的になっていることは、日本とフィリピン交流の特殊性を映し出している。
そこでフィリピン政府観光省（以下、観光省）は日本とフィリピンの特定的な面での交流ではなく、フィリピンの美しい自然やホスピタリティをアピール
し、幅広い観光交流を求めようとした。これが観光省の日本市場でのプロモー
ションの背景である。
●観光省によるプロモーションの始まり
観光省が日本でプロモーションを始めたのは、1995年ごろであった。「美しい海」でのアクティビティ、おいしい食べ物やマンゴ一等の熱帯フルーツ、そして珍しい風景（チョコレートヒル等）等がフィリピンの自慢である。観光省はこれらの観光資源をアピールすることによって、フィリピン（主にセブ島等）の観光地へ旅行者を引きつけようとした。
当時のプロモーシヨンは手探りで始めたものであったが、プロモーションの効果は期待した以上に大きかった。そこで、観光省がプロモーションのマネジ
メン卜を導入するようになり、1999年以降、観光省は3つのフィリピン観光プ
ロモーションを積極的に行ってきた。それらは、①リゾー卜・アクティビティ・プロモーション、②女性向けプロモーション、③ロングステイ・プロモーションである。
●リゾー卜・アクティビティ・プロモーション
1つ目のプロモーションのねらいは、アジアでリゾー卜を楽しみたい人に、
フィリピンを目的地に選んでもらえるようにすることである。そのため、フィリピンド国
内の様々な観光地を紹介し、リゾート地としてのフィリピンを知ってもらうプ
ロモーションを始めた。
このプロモーションでもっとも伝えたいことはフィリピンの「美しい海」と、そこで楽しむ「アクティビティ」（ダイビング等）の魅力である。顧客に売り込む観光地はセブ島・ボラカイ島・エルニド島・ボホール島等であった。
82

観光省は、これらの島々を1～2年単位で順番に集中的なプロモーションを行った。
〇フィリピン・リゾート専用の旅行パンフレットの作成
プロモーション開始前、旅行会社の旅行パンフレットでは、フィリピンのリ
ゾー卜地の扱いはとっても小さかった。例えば、東南アジア向けリゾート・パ
ンフレットでは、フィリピンのリゾート地は、わずか１～2ページしか紹介されていない状態だった。これではフィリピンの観光地がリゾート地を選ぼうとする消費者の目にとまるはずもなかった。
そこで、観光省は消費者に情報提供をするために、フィリピン・リゾート専
用の旅パンフレットを作成した。具体的にはモデルの滝沢沙織を起用し、エルニド島で、撮影した写真を使った旅行パンフレットであった。これが、観光省によるフィリピン・リゾート専門の旅行パンフレット製作の出発点となった。
〇多様なメディアでの情報発信
プロモーシヨンで使用するメディアはパンフレットだけではない。航空会社のカレンダーにエルニド島を掲載してもらったり、モデルのプロモーシヨン・
ビデオや写真集のロケ地にフィリピンのリゾート地を選んでもらったりした。
こうすることで、潜在的旅行者が多様な生活シーンの中でフィリピンの風景を目にするようになった。
〇テレビ番組でのプロモーション
毎週土曜日の朝に「朝だ!生です旅サラダ」という１時間半の旅番組が放送されている。この番組には海外の観光地を紹介するコーナーがあり、特定の国や地域にスポットを当て、1か月間 （計４回）にわたって観光のポイントをレポーターが紹介してくれる。
観光省は、2004年、2007年、2010年の3期間12回の放送で、フィリピンの様々な都市や島々の観光地を紹介するとともに、現地で体験できるアクティビ
ティやホテル・グルメ・雑貨店・自然等をした。
〇プロモーションの成果
こうしたー連のプロモーションの成果ははっきりと現れた。その成果をエル83

ニド島の関西エリアのプロモーションに限って確認しよう。
プロモーション開始前には、フィリピンへの来訪者の出発地は、70％が東京（成田空港）、30％が大阪（関西空港）という割合であった。ところが、関西エリアでエルニド島プロモーションが始まると、エルニドにやってきた人のうち60％が大阪（関内空港）から、40％が東京（成田空港）からとなり、東京と大阪の比率が逆転した。このように、観光地のプロモーションを行うこと
で、プロモーションを実施した地域からの旅行者が目に見えて増加した。
●女性向けプロモーション
観光省が2つ目に行ったプロモーションは、女性客をターゲットとしたもので、あった。フィリピン国内では2000年代に入ると、旅行者の増加に合わせて次第に観光周辺産業が成⾧するようになった。特に、首都のメトロ・マニラ
やセブ島で本絡的なレストラン、女性のためのエステサロン、おしゃれなファッション商品を集めた雑貨店が揃うようになってきた。そこで、観光省は2005年ごろから女性旅行者を取り込むことを目指して、グルメ、エステ、ファッションの価値伝達に焦点を絞り、様々なメディアを使った複合的なプロモーションを開始した。
〇女性向けのガイドブック・ガイドマップ作成
観光省はガイドブックやガイドマップを女性に好まれるようなデザインに作
り替え、内容も充実させていった。こうした冊子・地図は、観光書が旅行会社
や観光省日本事務所等を通して消費者や旅行者に配布した。
前者のガイ ドブック風の冊子には、フィリピン旅行の出発から帰国までのすべてにわたって、様々な情報が、書かれている。その内容は、観光地の概
要、歴史、行き方（フライト・乗り継ぎ情報）、ビーチリゾートとホテルの桁介、アクティビティの紹介、スパとエステ、ショッピング、グルメなどであり、主に、現地観光や旅行に役立つ情報が書かれている。こうした情報が１冊にまとまっていると、観光省側は初めてフィリピン旅行を検討する消費者にも観光地の価値を伝えやすく、消費者側でもリゾートの情報をまとめて入手しやすくなっていて利便性が高い。
後者のガイドマップは折りたたみ式になっており、ガイドブック風の冊子の内容をコンパクトにまとめたものである。旅行者が移動中や現地で滞在してい84

る間、持ち歩きがしやすいだけでなく、裏面にはフィリピン全島のアクティビ
ティが掲載されており、フィリピン全体の魅力も同時に伝えられるようデザインされている。
〇ツアー・パンフレットの作り替え
女性に好まれるようなフィリピンのイメージを作るのであれば、ツアー・パンフレットも女性向けにした方が好ましい。観光省は、旅行会社がパンフレッ
トを制作するときに女性に好まれるデザインを採用し、女性が好むスイーツやカフェ・ショッピング等を全面に打ち出して制作するよう、各社に依頼した。
〇女性雑誌とテレビ番組の活用
女性客を迎える準備ができたら、フィリピンの魅力を旅行者に伝えることが必要だ。観光省は、関西の女性向け雑誌『SAVVY』にフィリピンのショッピン
グ・エステ特集記事を掲載した（2009年5月号) 。モデルのアンミカ（AHN
MIKA）が首都のマニラを訪ね、女性にお薦めのホテル・スパ・スイーツ等を紹介する記事は、8ページに及ぶ。扉のページには「はじめてのフィリピン・
マニラ」と書かれ、観光地（世界遺産のサン・アグスチン教会）、高級ホテルのスパ、洗練されたショッピング・モール、カフェやグルメ、日本人に人気のホテル等が、順次紹介されている。
雑誌の記事掲載に合わせて、ケーブルテレビの女性向け番組『AHNdante（アンダンテ）』でもフィリピンの観光情報が放送された。放送内容は取材コ
ンテンツの映像を編集したものであるが、ケーブルテレビは同じ番組を異なる
時間に何度も放送するため、情報が視聴者にじわじわと浸透する効果が得られた。
〇小売店頭でのセールス・プロモーション
ここまでフィリピンの観光情報を伝えたのなら、実際にフィリピンの料理やスイーツを食べてもらった方がより大きな効果が見込めるだろう。観光省が次に打った手は、コンピニエンス・ストア「ミニストップ」と提携してフィリピ
ン料理やスイーツを提供し、フィリピンのグルメを体験してもらうことであった。
ミニストップが2010年7～8月に展開した販促企画「南国カンジル!!キャン85

ペーン」（ドール、H.I.S..との共同販促）では、フィリピン産フルーツを使ったパフェやハロハロ（フィリピン風かき氷）等のスイーツを開発・販売した。
これらのスイーツは観光省スタッフと協力して開発したものであった。そして、この商品を購入してキャンペーンに応募すれば、セブ島旅行や高級パイナ
ップルが当たる企画も開催された。
●ロングステイ・プロモーション
2005年ごろには、日本国内で新たな市場が生まれてきた。その契機となったのは、団塊の世代の大量退職である。このころから、多くの退職者が自分で蓄えた資金を使って、悠々自適な生活を送るようになった。観光省はこうした団塊の世代の人たちに、フィリピンへの⾧期滞在や永住を勧めようとした。これが3つ目のプロモーションにあたる。
〇語学留学でのロングステイ
フィリピンは気候が温暖で、物価も安く、多くの自然に囲まれた国なので、高齢者にとってはすごしやすい場所である。こうした価値を伝えれば、団塊の世代には魅力的にl映ることだろう。ところが、いざ⾧期滞在をしようとしても、現実的には日常生活でフィリピンの言葉を使って暮らすことになり、少々不便な生活が想像される。高齢者ともなると、流ちょうに英語を話す人がいる
反面、英語に慣れていないことが理由で、フィリピンへの⾧期滞在や永住に踏み出せない人たちも多くいるからだ。そこで観光省は、こうした顧客の言語面での問題を解決するために、話学留学のプロモーシヨンを開始した。
フィリピンの公用語はフィリピン語と英語である。アメリカによる植民地統治時代に、アメリカ同化政策の一環として英語教育が盛んに行われていたからである。そのため、フィリピン国民の英語力はアジアの中でも高い水準にある。観光省はフィリピンの「英語力」、そしてそれを生み出す「英語教育」という観光資源に着目し、新しい顧客層にアプローチしようとした。
〇セミナーでの価値の伝達とその成果
フィリピンが英語教育に適した土地であることを伝えるには、どうすればよいだろうか。英語教育の質の高さを伝えるには、テレピのCMやパンフレット
だけでは難しい。やはり実際にフィリピン人教師の英語の発音を聞いてもらっ86

たり、フィリピン留学の体験談を聞いてもらったりすることで、潜在顧客に留学先としてふさわしいという「確信」を持つてもらう必要がある。
観光省が採った方法はセミナー（説明会）を開催することであった。セミナーは消費者に対してフィリピンの英語教育の実態と⾧期滞在にふさわしい場所であることをじっくり説明するのに適した方法である。そこでは「英語力」と「英語教育」の質の日さを訴求するだけでなく、滞在費用の安さ（1ヵ月で10～15万円)と高い教育条件（マンツーマン教育・3食の食事つき・宿舎つき）、
オフタイムの楽しみ（観光や様々なアクティピディ）も交えてアピールできる
ので、フィリピンでの語学留学を動機づけることができた。
その結果、観光省がターケットにしていた50～60代の人たちがフィリピンへの語学留学を希望するようになった。その後、語学留学がきっかけとなって、⾧期滞在や永住へと踏み切った人もいたという。
〇意図せざる旅行者の増加
こうしてプロモーションが功を奏し始めると、観光省のプロモーションは当初、意図しなかった方向に拡大し始めた。第1は、当初は想定していなかった
セグメントの顧客が語学留学に興味を示してくれたことである。具体的には、団塊の世代よりも高齢の人もフィリピンへの語学留学に参加するようになった。
第2は、「フィリピンへの語学留学」という耳慣れない出来事に新聞社も目をとめ、フィリピン語学留学の実態について記事を掲載したことである。この記事が新聞に掲載されると、新聞記事で観光省のプロモーションを知った企業や高校までもが語学留学へ参加しはじめ、旅行会社も積極的にフィリピン語学
留学の営業をするようになった。
このように、プロモーションの開始時点では想定していなかったようなセグ
メントがフィリピンへの「語学留学」に価値を認めるようになった。そのおかげで、観光省はフィリピンでの⾧期滞在を希望する市場を広くとらえることに成功したと言えよう。
設問
事例の 3 つのプロモーションについて、誰に、何を、どのように伝えたかを整理してください。
87解説●プロモーションのマネジメント
これまでに見てきた観光省のプロモーションは、いき当たりばったりで実行したものでも、思いつきで実行したものでもない。すべてのプロモーション
は、誰に、何を、どのように伝えるかについて周到に検討され、プロモーショ
ン計画に基づいて実行されている。プロモーションのマネジメントで検討すべき要素を取り上げ、それぞれの要素をどのように検討すべきかを学ぶ。
●標的オーディエンスの識別
最初に検討すべき要素は、「誰lこj向かつてプロモーションをするかを決定することである。すなわち、これから行うプロモーションは、広く消費者を対象に実施するのか、それとも、既存の旅行者を対象にして実施するのか、ある
いは購買決定者や購買影響者といった購買意思決定者に影響を及ぼす人に向けて実施するのかを検討することになる。
事例で取り上げたフィリピンの観光名は、旅行者が男性にかたよっている状
況を是正するために、プロモーションの受け手（オーディエンス）となる消費者を「レジャーを楽しみたい人」に設定し、やがて「女性客」に絞り込むようにした。その後、ロングステイ・プロモーションで、団塊の世代だけでなく企業や学校にも受け手を広げていったことは説明したとおりである。
●プロモーション目標の設定
プロモーションの対象となる顧客層が決まると、次は、オーディ工ンスにどのように反応してもらいたいか（プロモーションの目標）を検討しなければならない。フィリピンの観光省の立場から見れば、受け手となる消費者がフィリ
ピンを「認知」 し、フィリピンの観光地の内容を「理解」し、「好感」を持ってくれて、積極的に「選好」し、自分のニーズに適していると「確信」 を持ち、最終的に「購買」してくれるとよい。そこで、消費者がどの購買準備段
階にいるかを検討し、できるかぎり後方の段階（購買）に近づけるようなプロモーション目標を設定する必要がある。
観光省がプロモーションを始める前、日本国内ではフィリピンがリゾー ト
地であることを知っている人はきわめて少なかった。それどころか、エルニド
88

島やボホール島と言っても「それは、どこにあるのか」と言われるような無名の状態で、まったく認知されていなかった。
そのため、観光省の当初の目的は、フィリピンの島々を知ってもらい、そして、アジア有数のリゾート地であることを理解してもらうことであった。最初のプロモーションで受け手を特に絞り込まず、リゾート地を求めている人に対して様々なプロモーションを実施したのは、このためである。
やがて、フィリピンの観光地の知名度が上昇し、観光省が受け手を女性に絞り込むようになると、プロモーションの目標は、女性に「好感」を持ってもらい、積極的にフィリピンを選んでもらえるようにすることになった。すでに説明したように、この目標に向かって、複数のメディアを組み合わせた女性向けのプロモーションが行われた。
●メッセージの選択
プロモーションの受け手にどのような反応を望むかを決めると、次に効果的なメッセージの開発に取りかかる。ここでは、「誰に、何を、どのように伝えるか」を検討する中で、「何を」の部分に焦点を当てる。そのためには、メッ
セージの受け手の特性や購買準備段階に合わせて、適切なメッセ一ジを考える
必要がある。検討すべき項目は、①何を主張し（メッセージの内容）、②それをどのように論理的に述べ（メッセージの構造） 、③それをどのようにシンボリックに伝えるか（メッセージの形式）である。
第1はメッセージの内容を決定することである。プロモーションの担当者
は、消費者の望ましい反応を生むような訴え方を選ばなければならない。例えば、フィリピンの観光地が他のアジアリゾー卜よりも優れていることを伝えた
ければ、理性的な説得が有効であろう。ところが、リゾート休暇を取ろうとリゾート地を探している段附の消費者が対象になれば、フィリピンのリゾー卜地はいかにリラックスした休暇が取れる場所なのかを情緒的に伝えた方がよいはずだ。
第2はメッセージの構造を決めることである。ここでいう構造とは、メッセージの最初に結論を出すのか、最後に出すのか、メッセージを明確に表現して結論をいうのか、メッセージをぼやかして判断を受け手に任せるのかといったメッセージの組み立て方を指している。観光省はフィリピンの特徴を明確に前面に押し出して、消費者にメッセージを伝えようとした。
89

第3はメッセージの形式を決めることである。後述のメディア選択とも関連するが、この意思決定は、使用するメディアに合わせてどのような形式でメッセージを表現するかを決めることである。例えば、印刷広告を使うのであれ
ば、プロモーションの担当者は見出し・コピー・イラスト・色彩について決定するだけでよい。テレビやラジオを使うのであれば、言葉・音質・声・メッセージを発する人についても、併せて検討しなければならない。
●メディアの選択
プロモーションの担当者はプロモーションに際して、メッセージを決定する
ことに加え、策定したメッセージをどのように人々に伝えていくかを検討しなければならない。観光省の場合、グルメやスパ・ファッシヨン等の価値を女性に伝えようとしたため、女性がよく見る雑誌やテレビ番組を媒体として選択し、女性がよく訪れるコンビニと提携してセールス・プロモーションも行った。このようにメッセージを効果的に浸透させるためには、様々なプロモーシ
ョン活動を適切に使い分ける必要がある。
プロモーシヨン活動には、広告活動、PR（パブリック・リレーションズ）活動、人的販売、セールス・プロモーションが存在する。
① 広告活動は、多くの人々の視聴するメディアや、多くの人々の行き交う場所に時間やスペースを確保し、料金を支払って自社の製品・サービスの情報を提示する活動である。現在では、テレビ・新聞・雑誌等のマスメディアやインターネット等が広告の主流を占めている。
② PR活動は、広告とは異なって、間接的にメディアを利用しようとする活動である。PR活動の中心は、テレピ・新聞・雑誌等と番組や記事として取り上げられることをねらった、企業・組織からの情報提供活動である。
③

人的l販売は、営業担当者や販売員等、人を介して顧客と直接的な対話を行いながら製品・サービスの情報を提示する活動である。旅行会社での接客やセミナー会場での説明等が、人的販売に該当する。

④ セールス・プロモーションは、製品・サービスにかかわる情報を伝えるための活動で、広告活動・PR活動・人的販売に属さない活動の総称である。他のプロモーション活動では情報提供を主な活動とするのに対して、セールス・プロモーションでは製品・サービを直接見たり、触った90りしてもらいながら知名度や理解度を高めようとするかと活動が多く含まれる。観光省がコンビニと提携して実施したキャンペーンも、セール
ス・プロモーションにあたる。
以上のような活動を、プロモーションの目的に合わせて適切に組み合わせる
考え方が、プロモーション・ミックスである。観光省が⾧期滞在を促すために語学留学プロモーションを始めた時には、当初、セミナーを開いてフィリピンで英語を学ぶ価値を伝える「人的販売」を行った。フィリピンの語学留学の価値が認められ、多くの日本人がフィリピンに留学するようになり、新聞社がフィリピンへの語学留学を記事に取り上げてくれたため、うまく「PR」も活用できた。一般にプロモーションというと大々的なテレビ広告や全国紙の新聞広告を想定しがちであるが、こうしたプロモーション・ミックスを採用することで、ターゲッ
トとして受け手に対し、効果的にプロモーションを実施し、プロモーション目標を達成することができる。
●実施とモニタリング
プロモーシヨン活動を実施した後には、プロモーション目標を達成できたかどうかをモニタリングする必要がある。このとき、達成度を測定するために、利益や市場シェアの変化を評価指標に取り入れることもあるが、プロモーショ
ン目的に応じて、認知度や理解度の変化をより詳細に把握して評価に使うこともある。
ただし、プロモーション活動の評価がマネジメントの終わりではない。旅行者間のクチコミなどで予期せず新たな旅行者層が現れたりする可能性もあるので、旅行者同士のコミュニケーション（近年ではSNS やTwitter） にも注意を払っておく必要がある。

91◆ケース 5:豊後高田商店街「昭和の町」●豊後高田市と豊後高田商店街の概要
豊後高田市は豊後水道に突き出した国東半島の西部にあり、古くから栄えてきた街である。近年の豊後高田市では都市部への人口流出と高齢化で人口減少が続いたため、2005年に周辺1市2町が合併し、新しい豊後高田市ができた。
現在は人口2万4,000人余り（2010年3月末現在）の小さな市である（2010年
7月12日、同市ホームページによる） 。
デスティネーションのマーケティングの具体例を見ることにしよう。
豊後高田商店街「昭和の町」は、豊後高田市の中心市街地にあり、「昭和30年代」をコンセプトにした商店街である。商店街全体がもっとも繁栄していた
昭和30年代のデザインで彩られており、お店のファサードは、当然のこと、小さな看板や自動販売機に至るまで、レトロな雰囲気に統ーされている。
商店街の店舗では、昔懐かしい学校給食（例えば揚げパンと牛乳）を提供したり、リヤカーで地域の物産を販売したりして、昭和30年代の商店街を再現している。商店主は自ら所有している昭和30年代の思い出の品を店内に展示し、年配の旅行者にその当時の懐かしい生活を思い起こさせたり、昭和時代を知らない若い世代には当時の暮らしを実感させたりする。そんな昭和30年代の思い出を集めた商店街が「昭和の町」である。
「昭和の町」の人り口には、「昭和ロマン蔵jという旅行者を迎えるための中
核施設がある。昭和ロマン蔵はもともと豊後高田市の資産家が所有していたものであったが、豊後高田市がその蔵を改装して、おもちゃや絵本等昭和の思い
出をいっぱいに詰め込んだ施設を作った。この施設には、グリコのおまけ等7
万点のレ卜ロなおもちゃを集めた「駄菓子屋の夢博物館」、昭和30年代の商品や建物が展示され、当時の日常生活や学校生活が体験できる「昭和の夢三丁目館」といった施設が入っている。この施設を見学した旅行者は、食事をした
り、昭和30年代の文物に触れたり、商店街を散策したり、特産品の豊後高田そばを買ったりして、昭和30年代の休験型観光と買い物を2時間程度楽しんでいくこなる。
開業当時の2001年には、年間来場客は2万5.000人あまりであったが、現在では年間30万人前後の旅行者が押し寄せ、多い日には1日当たり数十台もの観光パスがやってくる。「昭和の町」はいま、豊後高田市有数の観光地となって92いる。
〇「昭和の町」の誕生●豊後高田商店街の転機「昭和の町」は、自然とできたわけではない。「昭和の町」の前身にあたる
豊後高田商店街は、2000年ごろまでは地方によくある地域型商店街であった。地域型商店街とは、商店街の周辺に住む人たちが毎日の食材や生活雑貨を買い求める場である。もともとは「昭和の町」も、そういう商店街だった。ところが、近所にロードサイド店や大型スーパーが開店したこともあり、豊後高田商店街の人通りは少なくなり、地元の人でも「犬や猫しか通らない商店街」と揶揄するぐらい寂れた状態になった。
もちろん、豊後高田商工会議所は、衰退する商店街をなんとか復興しようと、 1990年代前半から、様々な再開発計画を立ててきた。しかし、人口の減少が続き、大型店の出店が続く中で、そうした計画は商店街の息を吹き返す特効薬にはならなかった。
そのような中で、商店街がもっとも栄えていた昭和30年代に着目した人たちがいた。その人たちは、豊後高田商工会議所の職員・商業者・行政を中心とした有志のグループであった。彼らは商店街から「昭和30年代の記憶」を掘り起
こし、当時の姿を再現して、昭和30年代をコンセプトにした商店街に再生させようとした。このアイデアは国や県で認められ、関係機関の支援を受けて、実際に商店街を「昭和の町」にしようという気運が高まったのである。
●コンセプ卜開発とイメージの確定とはいえ、「昭和30年代」というコンセプトは、降って湧いたように出てきたものではなかった。このコンセプトは、街の有志のグループによる歴史の勉
強会（努力）と昭和30年代ブームの発生（偶然）が重なって生まれたものであった。この有志のグループは約10年にわたって古代から近代（明治・大正時代）までの豊後高田商店街の歴史をひもといてきた。その作業がちょうど終わりを迎えた2000年ごろ、時代の風は、豊後高田市の小さなグループを後押しするように吹きはじめたのである。
その頃は、折しも、団塊の世代が大量に定年退職する時期であった。団塊の世代は、おおむね1947年から1949年前後に生まれた（第1次ベビーブームと93

呼ばれる）世代で、ちょうど昭和30年代に幼少期を過ごし、2000年ごろには子育てを終え経消的に比較的安定した時期にさしかかっていた。こうした世代
が新たな消費者として脚光を浴び始めると、「昭和30年代」は静かなブームとなり、様々な分野に広がりを見せていった。お菓子やおもちゃ、漫画やアニメや特撮番組、映画の封切等、昭和30年代をコンセプトとした商品やコンテンツ
が、次から次へと市場に現れた。
グループのメンバーはこうした時代の風を見逃さず、これまでの歴史分析で見落とされていた「現代史」に目を向け始めたのである。メンバーが「昭和30年代」というコンセプトを通して商店街を見直すと、古めかしい商店街には昭和30年代の建物がそのままの形で残っていることに気づいた。しかも、店主をしている団塊の世代の人たちは、ちょうど昭和30年代に商店街で育ち、当時の商店街の繁栄を記憶していた。商店街が繁栄をきわめていた昭和30年代、商店
主の家族はとても裕福で、様々な商品を購入し、その当時の商品は今でも家の中に残っていた。こうした商店主個人の人生が、「昭和30年代の記憶」そのものであったのだ。
商店街に残っている昭和30年代の記憶を集め、豊後高田商店街の繁栄の記憶を再生し、後生に残していこう。有志のメンパーは、そう考えるようになった。こうして、豊後高田市の小さなグループは、時代の風をつかみ、商店街再生に向けて具体的なイメージを作り上げた。
〇「昭和の町」への投資とターゲッ卜の確定●「昭和の町」への投資:商店街の整備と「ご案内人」制度の確立
商工会議所は、商店街の再生を行うために、2001年から4つの要素に着目した。4つの要素とは、①昭和当時の建築を復活させる「建築再生」、②商店に伝わる歴史的なものを展示する「歴史再生」、③自慢の商品を販売する「商品再生」、④商業者一人ひとりが本物の商人を目指すことを目標とする「商人再生」である。つまり、尚店街の再生は、街並みを昭和の雰囲気に作り替え、個別の店舗で昭和の思い出を展示するとともに昭和の商品を販売し、その結果、商店主が「商人」(商業をなりわいとして生計を立てる人）として自立することを日指した活動である。
商工会議所と商店街再生チームは各商店の建物調査を行い、建物を昭和風にリフォームしたときの完成予想図を設計した。そのうえで、商工会議所が豊後
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高田市役所からの資金援助を受け、当初は9軒、その後は年に数店舗ずつ、既存商店を昭和レトロ風の建築へと改築していった。そして、店舗のショーウィ
ンドウや棚には、商店自慢の歴史的な物が展示されるようになった。店舗の改装・展示物の披露に合わせて、昭和レトロ風の電飾アーチ看板や商店街ロータ
リーの整備をすることで、商店街全体が「昭和の町」としての統一感を持つよ
うになっていった。
こうした商店街の再生を進めつつ、旅行者を迎えるための人的資源の整備（人づくり）も行われた。それが、「昭和の町」の「ご案内人」制度である。
「ご案内人」はいわば街の歴史の語り部であり、街のカイド役でもある。昭和30年代の街には様々な歴史があるため、街の歴史を語ってくれる人がいてこ
そ、旅行者は「昭和の街」に埋め込まれた深い意味を理解できるようになる。
ご案内人制度は、当初1人のボランティアから始まったが、訪れる観光パスの台数が増えるとともに「ご案内人」へのニーズが高まっていった。その後、「ご案内人」サービスを有料化することで、後継の「ご案内人」を多く育成できるようになり、次々と訪れる旅行者に対応できるようになった。
●観光施設の整備／ターゲッ卜の設定
豊後高田商店街が「昭和の町」として建築面で再生しても、来店客が増加しなければ、「商人再生」は実現しない。人口減少が続き、大型店の進出で消費者を奪われてしまった商店街にとって、新たな消費者層の開拓が不可欠なのである。そこで、「昭和の町」は周辺の住民だけに利用してもらう地域型商店街
ではなく、旅行者にも楽しんでもらえるような観光施設としての機能を併せ持とうとした。そのために作られた中核的な観光施設が2002年にオープンした「昭和ロマン蔵」と、旅行者を受け入れるための大型駐車場であった。
大分県はもともと別府や由布院等の温泉が有名で、温泉に宿泊した旅行者がバスで県内を観光して回っていた。しかも、パスで観光旅行をする旅行者には中高年の人が多い。「昭和の町」はこうした通過型旅行者をターゲットに絞った。
パスで訪れた旅行者が「昭和ロマン蔵」で、昭和の商品や生活を仮想体験
し、その足で再現された「昭和の町」を散策して回る。旅行者が「昭和の町」の魅力的な街並みを楽しみ、そこで買い物や体験型消費を行って街を回遊し、⾧時間滞在する。つまり、「昭和ロマン蔵」は旅行者に「昭和の町」のコンセ
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プ卜を理解してもらい、その世界に入ってもらう、入り口の役割を果たすのである。
〇観光市場とのコミュ二ケーション「昭和の町」や「昭和ロマン蔵」ができたとしても、その存在を旅行者に気づいてもらって、実際に来てもらわなければ、商店街再生の意味はない。そこ
で「昭和の町」は、営業活動とプロモーション活動に取り組んだ。
前者の営業活動は、営業担当者が「昭和の町」を旅行会社売り込むことである。大分県の温泉を訪れる人たちは、旅行会社が企画したパックツアーに参加する傾向にある。「昭和の町」がパックツアーの経由地のひとつに加えてもら
えれば、旅行者に来てもらいやすくなるはずだ。
後者のプロモーション活動は、大分県内外の人たちに「駄菓子屋の夢博物館」の存在をアピールするねらいで行われた。プロモーション活動とは言っても、テレビでコマーシャルを流したり、新聞や雑誌に広告を出したりするわけではない。「昭和の町」のプロモーションは、テレビ番組や雑誌記事に取り上げてもらうように様々な投資やイベントを行うことであった。
例えば、「昭和ロマン蔵」を完成させ、「駄菓子屋の夢博物館」を誘致した
ときには、マスコミによる大々的な報道が行われた。すると、当初、年間数万人程度と予測されていた旅行者数は、年間10万人を超える結果となった。
それ以降も継続的にイベントを企画し、その都度マスコミに取り上げてもらうようにした。このようにPRを活動することで、コストをかけずに効果的なプ
ロモーションが可能となった。

設問
豊後高田商店街はどのようにして「昭和 30 年代」というコンセプトを生み出したのでしょうか。

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解説●デスティネーション・マーケティングの必要性
現在、様々なデスティネーションでは、旅行者・ビジネス・投資を呼び込む計画です競い合うようになっている。そんな中で、それぞれのデスティネーシ
ョンは彼らの提供するもの（ホテル・観光施設・サービス・イベント）と他のデスティネーションの提供するものが似通っており、大きな違いを打ちだせないことに悩みを抱えている。
そのため、デスティネーションのブランドを作ったり、新しいコンセプトで
観光まちづくりを行ったり、まち全体の観光マーケティングに力を入れようとする動きが盛んになっている。
ターゲットを特定する方法には、①現在の旅行者についての情報を集めて分析し、決定する方法、②デスティネーションの観光面での魅力を詳しく分析し、論理的に興味を持ちそうなセグメントを選択する方法の 2 つがある。
「昭和の町」のプランナーは当初、後者の方法を使って、「団塊の世代」をターゲットに絞っていた。その後、「昭和の町」が発展していく過程で異なるセグ
メント（家族連れや若い世代）の旅行者が多いことを発見し「昭和の町」はター
ゲットを広げた。
こうして、その地域が妥当なターゲット市場を特定した後は、プランナーやターゲットとなる旅行者をそこで見つけられるかを調査する。すでに述べた通り、「昭和の町」のプランナーは、団塊の世代が大分県内の温泉地を訪れ、観光バス
で県内を回ていることに目を付け、バスで通過する旅行者を「昭和の町」に取り込もうとした。

97◆ケース 6:澤の屋●新たな旅の潮流
従来型の旅では、旅の大衆化進む過程で、厳しい労働から一時解放され、娯楽を求めることが旅の主要な目的となっていった。そのため、旅の形は「非日常」に浸ることとなり、旅の目的としては、地域の名所・旧跡等の観光スポッ
トを巡る＝「物見遊山・周遊的」になり、地域と観光の関係では、「観光客が地域と乖離」（パスで、観光スポットを短い時間で効率的に回る）、旅のお金の使い方は、所得の上昇とともに「一点豪華主義」となった。そのため、旅の形態は、短期間に皆で効率よく周遊できる「団体旅行」に人気が集まり、需要が豊富な「発地」から旅を発想することが求められてきた。
これに対して、旅の新たな潮流は、旅人が地域の文化や風情を体験する「生活体験」がコンセプ卜となり、旅の目的として、自分のこだわりに基づく「テーマ性の強い旅」や「地域において地域の人々との交流」が増加し、旅のお金の使い方は、デフレ時代を反映して「リーズナブルなDIY型 」（DIY:Do It
Yourself）が多くなってきた。
また、社会の潮流が集団行動・集団意識重視から、個人行動・個人意識重視へと変化してきたことから、旅の形態も「個人・グループ」中心へと変化。そして、これらのきめ細かな需要に地域がどう応えていくかという、「着地」側の発想が必要となってきた。
① 旅の形は、「非日常」から、「生活体験型」へ② 旅の目的は、名所・旧跡巡りの「物見遊山」から、自分のこだわりの「テーマ」・地域の人々との交流へ③ 旅のお金の使い方は、「一点豪華主義」から、「リーズナブルなDIY型」へ④

旅の形態は、「団体中心」から、「個人・グループ中心」へ⑤ 旅の発想は、「発地」（需要のある都会）の発想から、「着地」である地域の側の発想へ●「新たな旅」事業化の先駆け『澤の屋』
旅のあり方の変化は、すでに欧米では一般化していた。欧米の個人旅行者を中心に「インバウンド個人旅行」を取り込むという、非常に難易度の高いター
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ゲットの需要掘り起こしを、30年前から取り組み、成功をおさめてきたのが、全国的に有名となた東京谷中にある家族旅館 「澤の屋」で、ある。
澤の屋のご主人の澤功氏の話では、現在の成功は、必ずしも計画的なものではなく、むしろ、時代の変化に合わせて生き残りを模索していくうちに見出したビジネスモデルであるとのことである。
●澤の屋が「インバウンド個人旅行客」中心となった経緯
現在のご主人が澤の屋の養子に入ったのは、東京オリンピックが開催された1964年のこと。その頃東京はオリンピック開催に伴う開発ブームの中、旅館の最盛期。「団塊の世代の生徒さんで修学旅行は溢れ、ビジネス客には家族的待遇が喜ばれ、観光客も大勢」来ていた。
しかし、そのような繁盛も1970年の大阪万国博覧会の終了後、宿泊客は一気に下降。修学旅行については、生徒数の減少に加えこれらの層がホテルに流れてしまった。ピジネス容は駅前にできたビジネスホテルを利用するようになり減少。さらに一般の観光客が高級志向になる一方、澤の屋はパスもトイレも付いていない部屋がほとんどで、これが敬遠されるというトリプルパンチに見舞われ、経営は赤字に転落した。
その後、家族だけの経営にスリム化したものの、経営状態は悪化の一途をたどり、アパートの家賃収入で生活を支えている状態となった。1982年7月、とうとうお客様が3日間ゼロという日が来て、廃業寸前にまでなった。
そんな時、小さな旅館のグループで積極的に外国のお客様を受け入れていた「ジヤパニーズ・イン・グループ」の創設者である「新宿・やしま旅館」を訪れてみた。そこは外国人客で溢れ活気に満ちていた。部屋数が12、そのうち、
パス・トイレ付きは2室のみと澤の屋とまったく同じ。そのうえ、主人の矢島氏の奥さんが話している英語が実に簡単であったため、これなら澤の屋でもできるのではということで、早速グループに加盟.し、訪日外国人の受け入れを開始した。
以来、初年度の 1982 年度の外国人客の受け入れこそ 230 人にとどまったが、グループのパンフレツトに澤の屋が掲載された翌年には 3.000 人を越え、その後順調に増え続け、2007 年度には 5.484 人と外国人客は初年度の約 24 倍と
なった。

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●澤の屋プロフィール
立地:東京都台東区谷中
建物:鉄筋3階建て、1968（昭和43）年建設
客室:和室12室（内、パス、トイレ付2室）
収容人員:22名
浴場:共同2個所
宿泊料:1人1部屋使用

5.040円 2人1部屋使用

9,450円 （パス、トイレ無し、ルームチャージのみ） 朝食は別料金で用意（和食945円、洋食315円)
宿泊客:外国人客85%

日本人客15%

国別には、欧米 90%、アジア 10%

設問

澤の屋の外部環境分析（PEST分析、3C分析）をしなさい。

100

解説
●外部環境分析
澤の屋の成功要因を探り返ると、時代の大きな流れとも言うべき、外部環境変化をどのように認識し、それにどう対応したかが、決定的に重要であったことが分かる。
では、澤の屋がいったん苦境に陥りビジネスモデルを変えた、1980年代の
外部環境をPEST分析でみてみよう。
1980年代は、振り返ると、国内宿泊客、訪日外国人旅行者（インバウンド）、日本人の海外旅行者（アウトバウンド）ともに大幅に伸びた。これは、自由化政策の推進、資産価格の上昇・所得水準の向上、週休2日制の普及、全国のインフラ整備による交通条件の改善、地方でのリゾート開発等の複合した要因によるものである。
このように、観光需要全体が大きく伸びた1980年代であったが、日本人の宿泊需要の中身は、資産価値の上昇と所得水準の向上により、大型化・高級化・高額化へとシフトしていた。このため、それまで澤の屋の顧客層であった
日本人の顧客の大半は、他の施設に流れてしまったのである。
しかし、政治面、経済面、社会面では大きく不利な環境変化を被った澤の屋であるが、技術面では情報化の進展が進み、それが後の澤の屋復活の条件となっていった。
●1980 年代「澤の屡」を取り巻く外部環境（PEST）分析
1980年代前半は、1973、1979年の2度の石油ショックを経て、その後、日本の小型車の低燃費、低公害が評価され輸出が政治面

拡大、欧米との貿易摩擦から内需拡大・自由化が課題となる。
地域政策としては、全国のインフラ整備を目指した1987年の第4次全国総合開発計画と、総合保養地域整備法（リゾー卜法）
が制定されると、日本中で観光開発ブームが巻き起こった。
1980年代前半は、それまでの高度成⾧から安定成⾧に移行した

経済面時期。1980年代後半は、1986年のプラザ合意後、カネ余りを背景にバブル経済が進行し、土地・株等の資産価格が急騰し、中間層の富裕化が進行。
101

少子高齢化が進行しながらも、人口は全体として増加傾向にあり、同時に、都市部への人口集中と地域の過疎化が進行した時社会面期。また、日本人の働きすぎが問題となり年間1,800時間労働を目標に、週休2日制の普及と企業の社員の福利厚生の充実が進行。
情報化が進展。それまでの電話による音声通話に加えて、ファクシミリが一般に普及。同時にコンビュータの情報通信網整備

技術面がISDNとして1980年代半ばから急激に進展。国際通話料金も低下。通信網の発達はクレジットカード決済の迅速化・普及も後押し。
訪日外国人旅行者数:1980年132万人 →3188万人（40年間で24倍）
観光面

海外への旅行者数:1980年391万人 →2008万人（40年間で5.1倍）
国内宿泊旅行者数:1980 年 2.5 億人→ 6.5 億人（40 年間

で 2.6 倍）澤の屋

観光需要全体は大きく伸びたが、国内客の宿泊需要の中身が、大型化・高級化・高額化ヘシフトし、深刻な需要減退に直面。

これらの状況を以下の3C分析でさらに詳しく見てみると、当時の澤の屋は、国内の既存顧客の変化についていけず、他の競合施設はどんどんこれらの層を取り込んでいたため、ターゲットを変えざるをえないところまで追い込まれていた状況がはっきりする。
一方、訪日外国人については、既存の高級ホテルがそのイメージアップを目指して富裕層の取り込みに躍起になっていたが、澤の屋がターゲットとする訪日外国人客の中間層以下の低価格ゾーンは当時空白地帯としてぽっかり空いて
いた。

102

●1980 年代「澤の屋」の 3C 分析
国内宿泊客は、資産価格の上昇・所得水準の向上により、宿泊需要が大型化・高級化・高額化した施設ヘシフト。
顧客の視点

訪日外国人客は、伸び率こそ高いもののほかのセグメントと比べるとボリュームは小さい。しかも、訪日外国人客のうちの低価格
個人旅行についてはさらにニッチな市場であり、欧米の人々の旅
行スタイルは個人旅行が多くなり一定の需要があるが、それを満たす供給が日本では不足し、顧客の選択肢は少なかった。
澤の屋は、1960年代は、修学旅行・家族旅行・ビジネス客ともに多く経営は安定していたが、1970年の大阪万国博覧会終了

自社の視点

後、宿泊客は一気に下降し（修学旅行、家族旅行、ビジネス客
すべて）、1982年には経営危機に陥る。
12室・パス・トイレ別の3階建て家族経営旅館という設備的な面で、大型化・高級化・高額化した宿泊需要についていけなかった。
国内宿泊客について大型化による団体旅行の取り込みと高級化による（バブル経済によって増加した）富裕化した層の取り込

競 合 の 視 みに重点。
点

訪日外国人客についてはイメージアップを目指して高級化および高価格帯の取り込みに重点。一方、低価格個人旅行への参入は少なかった。

103

3-3.

ケーススタディ教材-異文化理解◆ケース 7:従業員問題（異文化理解）
日本の大手ホテルＡ社は、中国の上海の中心部に進出した。比嘉さんは日本側の代表として、立ち上げの準備段階から同市に駐在し、ホテルのオープン以来ずっと総経理（社⾧）として職務にあたってきた。ホテル経営は順調に推移したものの、最近、従業員の一部の態度が悪いというクレームが出るようになった。ホテルのオープンにあたっては、事前に十分な従業員教育を実施しており、また、
新規採用者についても研修やＯＪＴ（実地訓練）をやってきたと自負してきた比嘉さんだったが、とにかくことの真偽を確認するために、各部門のマネージャーを集めて緊急に従業員の勤務状態に関する報告会を開くことにした。
報告会では、従業員の中には素行がよくない者が数人おり、また、無断で欠勤するなど勤務状況のよくない者がいることがわかった。比嘉さんは、そのような従業員はホテルにとって不適当な人物なので、何らかの対策をとることを主張した。
中国人の王マネージャーも同意見で、名前の挙がった数名の従業員については、すでに何回か警告を出しているので、解雇などの強い態度で望むべきだと述べ、中国人の林マネージャーもその意見を強く支持した。ところが、習副総経理が突然、その件については社会的影響があまりにも大きいので、もう一度注意を与えて、今しばらくは様子をみた方が賢明だと言って強く反対した。比
嘉さんは、もともと中国側の人事については、習副総経理に全面的に任せていることもあって、習さんの考えに従わざるをえなかった。
その後、 しばらく様子をみていたが、問題の従業員の素行は改まる気配もみられない。しかも、これらの従業員は、いつも習副総経理の部屋を訪ねた
り、一緒に遊びに出かけるような仲であることを聞いて、比嘉さんは、ますま
すどうしたらいいものか悩んでしまった。

設問

どうして、こんなことが起こったのだろうか。理由を考えてみよう。

104

解説
日本でも縁故採用を行う企業はあるが、普通はひっそり行われているし、また大企業や公務員などの場合、基本的にはそのような採用形態はありえない、もしくは望ましくないという考えが一般的であろう。これは、日本社会が核家族を中心とした小さな血縁関係のみを重視した「タテ」の集団主義的価値観中
心の社会となっている証拠である。ところが、一般的に中国では近年、以前よりも個人主義的になってきたと指摘されてはいるが、それでも日本で考えるよ
りもずっと遠い親戚までをも含めた拡大家族を中心とした「ヨコ」の集団主義を基本とした社会となっている。それゆえ、人々が家族問で、助け合おうとする度合いは日本より強く、その結果、 このケースのように担当者が自分の親
類縁者や親しい者を採用したりすることもそんなに珍しいことではないことになる。このように拡大家族を中心とした「ヨコ」の集団主義の国では、政府の要人でさえ同族登月が行われるということも珍しくない。このような慣行は望ましくないという日本的価値観からすれば、大きな問題にみえるが、同族登用があたり前である社会においては、かえってそのような慣行に反した行動をとった人物は反社会的だったり、ひどく自己中心的で冷淡にみえるということがあることを覚えておきたい。さまざまな文化的慣行はすべて、大きな社会のシステムの中に存在することから生まれているのだ。

105◆ケース 8:駐在員（異文化理解）
夫とともに東南アジアのある固に駐在員夫人としてやってきた⾧嶺さんの現地での生活は、会社が借り上げてくれた大きなお屋敷で始まった。 もちろん、メイドさん付きで買い物から料理、洗濯と家の用事は何でもやってもらえて、すべて自分でやっていた日本での生活を思えば本当に天国のようだった。
メイドさんは料理上手で感じもよく、日本食もスーパーに行けば何でも手に入り、とにかく申し分のない駐在員夫人生活を満喫していた⾧嶺さんだった。ところが、メイドさんがお休みのある日、久しぶりに自分で台所に立ってみた⾧嶺さんはお気に入りのお皿が何枚かなくなっているのに気づいた。不思議に思ってあちこち戸を開けてみてみると、ほかにもナイフやスプーンなどいろいろな物の数が減っている。まさかと思って冷蔵庫を開けてよく中を調べてみると、同じようにお肉やお魚、野菜などが明らかに買った量より少なくなっている。「お皿なら割ってしまったとも考えられるけど、どうしてこんなにいろい
ろな物がなくなっているのか」 といぶかしく思っているところに夫が帰宅した。このことを話すと夫は「よくある話だそうだよ。メイドさんがもって帰っちゃうんだって。山田社⾧の家なんかそれで、何人もメイドさんをクビにした
そうだし…」とそっけない。「うちのメイドさんに限ってまさか…! あんなに、いい人なのに!!」と自分に起こった事態がまだ信じられない⾧嶺さんだった。

設問

メイドさんは，本当に⾧嶺さんの台所にあるものをもって帰ってしまったのだろうか。もしそうだとすれば、どうしてそんなことをしたのだろう
か。

106

解説
日本では、もしメイドさんが家の物や冷蔵庫の中の物を勝手に持っち帰ってしまえば、それは窃盗であるという解釈となるだろう。ところが、このような日本の常識が常識ではないところもある。では、どういった考え方をすれば、この「窃盗行為」が窃盗ではなくなるのだろうか。
よくある考えとして、お金持ちは貧しい人に自分の富を分り与えるべきだというものがある。このような考えが軸となる場合、大きな家に住んでいる富ん
だ人は、そこで働くような自分より貧しい人に自分の富を再分配することが求められる。お金持ちなのにけちけちすれば、逆にお金持ちとしての使命を全うしない、社会的ルールに反する行為であると解釈され、軽蔑されることになったりする。貧富の差が激しい地域にあっては、富の再分配の一方法として⾧い間うまく機能してきたと思われるこの方法であるが、日本で育った人にはどうもただ相手に倫理観がないとしか思えず、なかなか理解できないようである。
しかし、こんなとき、発想の転換法として、こんなふうに考えてみてはどうだ
ろうか。例えば、会社のペンや便箋などはけっこう気楽に拝借していたりしな
いだろうか。思いあたる人は、少しは理解できたかもしれない。このように、異なる習慣を前にして、相手の行動を「窃盗」だと決め付けてしまわず、ちょっとー呼吸おいて冷静に別の解釈がないか、また相手の視点からみてどうなのかと考える癖をつけたいものだ。

107◆ケース 9:態度（異文化理解）
日本のある企業の韓国支社⾧に任命された田中博さんの失敗談である。支社とはいえ、いくつも部署のある大きな所帯のトップに任命され、それも初めての海外赴任とあって、田中さんは辞令を受けて以来、一所懸命準備にいそしんだ。夜は韓国語講座に通い、空いた時間もいつも韓国語のCDを聞くなど、とにかくこの大抜擢に報えるようにと大変張り切っていた。いよいよ韓国支社での初出勤の日、会社が用意してくれた社宅前には立派なリムジンが迎えに来てく
れ、いざ会社の中に入るとすれ違うみんなが、「こんにちは、社⾧様」と深々と自分に向かつてお辞儀をしてくれた。社⾧室も広々としてとても立派で、またみんなの恭しい態度を思い出すにつけ、舞い上がりそうになったが、「実るほど頭を垂れる稲穂かな」と自分がいつも大事にしていた格言を繰り返しながら、自分を戒めた。
それからも、田中さんはできるだけ謙虚に、そしてみんなに好かれるようにと心がけ、日々を過ごした。廊下を通っているときにごみをみつければ、率先して拾うようにしたし、お昼はいつも社員と一緒に近所の気楽な食堂に通った。また、廊下で出会う社員にはこちらから先ににこやかに話しかけ、気さくな社⾧と呼ばれるように努力を続けた。ところが、である。田中さんはある日あることに気づいた。気のせいか、なんとなし社員の態度がよそよそしいのだ。気になりだすと、頭から離れない。よくよくまわりの社員の態度を観察したが、やっぱり自分にだけどうも冷たい。なんと、ときどき目が会うとばかにしたような薄笑いを浮かべる者さえいる。「こんなにみんなに溶け込むように努力しているのにどうしてみんなわかつてくれないのか。やっぱり、自分が日本人だから嫌いなのか!」と、悲しさを通り越して怒りさえ感じるようになってしまった田中さんだった。

設問

どうして田中さんは，社員のみんなから受け入れられなかったのだろ

うか。

108

解説
「実るほど頭を垂れる稲穂かな」といわれるように、日本では立派な人ほど謙虚であれという考えが幅を利かしている。ところが、ところ変われば、考え方も180度異なることもある。一般に韓国では、偉い人は偉いような態度をとることが普通であり、この田中さんのように地位にそぐわない態度をとると、逆に相手に媚びているようにとられ、尊敬を失いかねない。田中さんは日本的解釈で、一所懸命みんなに溶け込む努力をしたわけだが、すべて裏目に出てしまったことになる。
また逆に、韓国で立派な地位についている人が日本に来て韓国的な価値観で行動すると、 まったく同じような失敗をしてしまうことになる。つまり、日本人の目からみると、「謙虚さがない、感じの悪い人」と映ってしまうのだ。
とある入国管理局で「私は大学教授なのに、なぜこんなひどい目にあわされるんだ」と怒った韓国人の男性に対し、職員の日本人はみんな呆れたという話を聞いたが、異なる価値観で行動している相手の真意をくみとるのはやはり難し
いようだ。

109

◆ケース 10:トップダウンとボトムアップ（異文化理解）
杉山さんはヨーロツパのある日系企業の社⾧である。就任して少し落ち着いた頃、会社が大通りから脇道に入った場所にあり、顧客や取引先にとってとてもわかりにくいということに気づいた。そこで、現地出身の宣伝部⾧に、「大通りの入口のところに案内看板を設置したらどうだろうか」ともちかけた。杉
山さんはそのうち彼が原案をもってくるだろうと考えていたが、待てど暮らせ
どもってこない。自分の指示がはっきりしていなかったのかといぶかっていた
ちょうどその頃、宣伝部⾧は、すでに業者との具体的な検討を済ませていた。
その数日後、「社⾧の指示」ということで、経理などの関連部門の承諾もとりつけ、業者との契約を完了した部⾧は誇らしげに、杉山さんにそのことを報告した。杉山さんは絶句した。宣伝部⾧はすでにネオンサインを注文していたのだ。驚いて声も出ない杉山さんに、部⾧は、「社⾧の指示通りに行いました。
何か不都合な点がありますか。明日から、 さっそく工事にとりかかります」とだけ言うと、さっさと部屋から出て行ってしまった。杉山さんは契約書に書かれた莫大な数字をみて、途方にくれてしまった

設問

なぜ宣伝部⾧は勝手にことを進めてしまったのだろうか。

110

解説
欧米の企業では社⾧の決定はそのまま部下に下ろされ実行されるトップダウン方式が多い。一方、日本ではワンマン社⾧が自分でものを決めてしまうような会社もあるにはあるが、たいていは比較的若い社員あるいは中堅幹部から案が提起され、それが稟議書（近年は電子稟議が多い） として根まわしされ、関係者全員が承認したうえで社⾧が決済するというボトムアップあるいはミド
ルアップ方式をとっている。
このケースは、ボトムアップ方式とトップダウン方式の異なったシステムで動こうとする人々の間で起きる典型的な摩擦例といえよう。この場合、社⾧は最終決定の権利は当然自分にあると考えていた。したがって、部⾧は業者にあたり、いろいろな案を練り、その結果をもってもう一度自分に相談に来るものだとの思い込みがあったと考えられる。ところが、部⾧は社⾧の命令を欧米式に理解したため、命令を受けた後は、自分に決定権があると考えたのだ。
決定権の認識の違いから来る摩擦を解決するためには、やはりどのポストの人がどこまで、そしてどのような権限をもっているのかといったことについてはっきりと文書で明示するか確認しておくことが求められよう。さらには、何らかの決定が必要とされる問題の性質によっては、自分自身に決定の権限があると思っても、念のためにトップに最終確認するといった感覚を身に付けてもらうことが必要になってくるであろう。

111

◆ケース 11:セクハラ（異文化理解）
斉藤由美さんは、アメリカの大学を卒業した後、東京に出て働くことも考えたが、家族の強い希望もあって出身地のある地方都市に戻り、地元の商社への就職を決めた。そこは、50歳代の社⾧の山田さんと事務員の三田さん、そして新入社員の斉藤さんの3人だけの小さな会社だったが、英語を使って仕事をするのが希望であった斉藤さんにとってカナダとの取引が中心のその会社は大変
理想的な会社に思えたのだ。
入社後、斉藤さんは得意の英語を使えるということで、張り切って仕事に励んだ。社⾧の山田さんからもその働きぶりを認められ、また三田さんが妊娠を機に会祉を辞めてしまったこともあり、斉藤さんはカナダとの取引を1人で取り仕切るほどになった。そんなふうに仕事面での斉藤さんの生活は大変順調だ
ったが、たった1つ斉藤さんを悩ますことがあった。それは，山田さんが仕事の後、しばしば「おい、飯でも食べに行こう」と斉藤さんを誘ってくることであった。最初は山田さんのおごりでいろいろおいしいものが食べられるし、小さな会社で社⾧と仲良くしなければ生きていけないということで応じていたものの、週に2回、 3回と決まった曜日に誘われるようになって、さすがに斉藤さんも困り果ててしまった。彼とのデートもできなくなって困った斉藤さん
が、 いろいろ理由をつけて断るようになると、「おい、お前、俺が嫌いなのか。俺はお前と楽しくやっていこうと思って善意で誘っているのに， どうしてお前はそんなに冷たいんだ」と悲しそうなそぶりをしたり、また「俺と一緒にご飯を食べるのも嫌なのか」と怒ったりするようになった。怒られるのも嫌だし、また悲しそうにされると自分が意地悪をしているような気になってつらいので、仕方なく1週間に1回くらいは付き合うようにしていたが，なぜ自分が望まないことをさせられているのか、これも仕事の一環といえるのかといろい
ろと思い悩む斉藤さんだった。
そんなある日、斉藤さんが仕事をしていたら、突然山田さんが「明日から、
ジーンズやズボンは禁止だ。スカートをはけ」と言い出した。断ったら、また機嫌が恐くなるのが目にみえていたので、仕方なくみ次の日から会社へはスカートをはいて出かけるようにした。なぜ服装までとやかく言われるのかとまたもや附に落ちずおかしいとは思ったが、次の日、斉藤さんがスカートをはいているのをみた山田さんがあまりにも上機嫌だったので、それくらいなら我慢し112

てあげようと無理やり納得した斉藤さんだった。そうこうしているうちに斉藤さんが入社してから半年が過ぎた。山田さんの斉藤さんへの要求はますますエ
スカレー卜して、最近では、「仕l事がうまくいったときには『ハグ』し合うのはどうだ?」とまで言ってきた。「それは困ります」と言うと「俺は、人間同士としてお前と付き合いたいんだ。仲良くするのに、タッチは大切だろう?」とまったく悪びれる様子もない。山田さんの一見無邪気な物言いに、「セクハラ」といえるかどうかわからず、 これからもこんな会社で山田さんとうまく付き合っていかないといけないのかと思うと憂鬱な斉藤さんであった。

設問

この問題を解決するにはどうすればよいだろうか。斉藤さんのとるべ

き行動を具体的に考えてみよう。

113

解説
セクシャルハラスメントとは、簡単にいえば「相手の意思に反して不快や不安な状態に追い込む性的な言葉や行為」と定義され、一般的には、不快な職場環境に代表される「環境型」と望まない性的な行動を求められる「代償型」に分類される。この例の場合、社⾧からの誘いや命令を断ると怒ったり、すねた
りするということで、結局斉藤さんは社⾧の求めに応じざるをえなかった。また、山田社⾧が社⾧という立場でなければ、斉藤さんは断ることができた、つまり、望まない行為を強制されたという点で山田社⾧の行動は立派なセクハラであるといえよう。
セクハラといってもいろいろあって、例えば、職場や教育現場において女（男)性に卑猥な言葉をかけたり、女（男）性を貶めるような言葉を使ったり、ヌードのピンナップを貼ったりなど、女（男）性が不快だと感じ、その能力の発揮を妨げられるような環境にすることも入っている。この例の場合、山田さんは斉藤さんに対し，卑猥なことを言ったということはないが、斉藤さん
が山田さんと一緒に働くことによって、本来なら職場で感じる必要のないような心配をさせられたり、スカートを無理やりはかされたりして不快な思いをしたという意味においては、この環境面でのセクハラにもあてはまっているといえよう。
問題なのは、斉藤さんが山田さんをはっきり拒絶すると山田さんが悲しそうな顔をするため、逆に悪いことをしているように感じてしまい、なかなかはっ
きりした態度に出られないことであろう。この例のような場合、山田さんがあまりセクハラという意識がないのか、 またひょっとするとセクハラと言われないようにいろいろ工夫しているのか、のどちらかであろうが、どちらにしても、斉藤さんがはっきり口に出して不快感を表さなければ、何も解決しないであろう。とはいえ、あまりにはっきり言いすぎて相手を怒らせると、職を失う
ようなことにもなりかねず、難しい問題である。
こんなとき思い出してほしいのが「I language」と「you language」の違いである。人間関係がうまくいかなくなり、相手に対して怒りを感じたり、相手を非難したくなるとき、たいていの場合、口に出るのが、「あなたが，無神経だから」とか「お前が悪い」など、自分の視点でみた相手に対する決め付けの言葉となる。この例でいえば、「嫌だって言っているのに、聞いてくれない114

社⾧は、セクハラです」という一言になるだろう。このように、「お前は…」とか「あなたは…」のように相手を責める言葉を「you language」というが、「you language」の問題点は、言われた側が「自分が非難されている」と自己防御の体制に入ってしまったり、「逆ギレ」して相手を逆に攻撃するな
ど、なかなかメッセージを素直に受け入れられないことである。そこで「I
language」の登場となる「I language」とは、自分の視点で問題点を伝える方法である。例えば、先ほどの例であれば、「あなたが，無神経だから」ではなく，「私が話しているときによくあくびをするけど、それが私には気にかかる」となる。また、斉藤さんの例でいうと「社⾧が誘ってくれる気持ちはありがたいけれど、私は自分の時間を大切にしたいし、仕事が終わった後の時間は自分のためにだけ使いたいと思っている。お互い楽しく働けるように、社⾧も私の希望を尊重していただきたい」とでもなるだろう。「I language」がすべての問題を解決してくれるとはいえないが、少なくとも，「you language」
で相手を責めてしまうよりはよい結果となろう。今度誰かと言い争いになった
り、文句を言いたくなったとき、ぜひ笑践してみてはいかがだろうか。

115◆ケース 12:同性愛者（異文化理解）
桜井貴美子さんは現在 30 歳の会社員である。高校に入った頃から漠然と気になったり好きになったりするのはいつも決まって女の子ばかりであるということに気づいていたが、女である自分が女の子を好きになるのは間違っていることだという意識が強くあったため、「きっと『友達』として好きなだけだ」と一所懸命自分に言い聞かせていた。その頃、とにかく自分が「普通」であると思いたくて、男の子と付き合ったりもしてみたが、 まったく相手のことが好きになれず、いつも、すぐに別れてしまった。その後、大学生になって、本当に好きな女性もでき、自分がレズビアンだと自覚するようにはなったが、 まだ、「いつか男の人と恋愛をして、結婚して、子どもを産むんだ、そしてそれが正しい生き方だ」と信じていたし、自分はいつでも「普通に戻れる」と考えることによって、バランスをとっていた。
大学を卒業した頃から、同性愛者のネットワークがあることを知り、徐々にではあるが、同じような体験をしている人たちと話をするようになった。なかには、堂々とまわりの人に自分が同性愛者であると言っている人たちもいて、いろいろと刺激を受けた。話を聞いているうちに、自分が「普通じゃない」とこだわっていることは、同性愛が悪いことだという世間の思い込みを受け入れているということに気づくことができたので、その後、徐々に本当に親しい女
性の友達に対しては、自分が同性愛者だという「カミングアウト」ができるよ
うになった。
ところが、「カミングアウト」をされた友人のほとんどは肯定的に受け止めてくれたものの、なかには「私のことをそういう目でみないでね」という人がいたのには、驚かされた。また、「レズビアン」だということが広まると、そんなに親しくない人からいきなりセックスについての踏み込んだ質問をされた
り、びっくりするような卑猥な冗談を言ってくるような男性もいて、嫌な思いをすることも多々あった。つまり、「レズビアン」というと「性」の部分だけに焦点をあてて、自分たちを「いやらしい」目でみる男性たちも多いということを知ってうんざりしたという。
貴美子さんのように、普通の一個人として働いて、平凡な毎日を送っている
人がほとんどなのに、みんなが「同性愛者」というと、テレビに出ている「オネエ言葉」を使ったり、女装している男性芸能人ばかりをイメージしているこ116

とにも悲しくなった。
親は、絶対悲しむと思うので、たぶん一生自分が同性愛者であることは言わないつもりでいる。友達の中には、親にカミングアウトしたら、「私がこんなふうに産んだから、私が悪いのね。どうしたら治るの?」と泣かれたり、無理
やり見合いをさせられたりしたという話も聞くので、とにかく、今は怪しまれないよう、仕事が忙しいと言って取り繕っている。自分が同性愛者であるとはっきり認めるようになってから、だいぶ気持ちが楽になったものの、まだ、「100％肯定しているか」と言われれば、少し自信がないところも残ってはいる。でも、とにかく、これからも結婚せずに自分の力で生きていこうという覚悟ができたところである。
今後、望むことといえば、小学校や中学校などで同性愛者がどのような人なのか正しい知識を教えるようになることだ。例えば、世の中には、「男性」と「女性」しかおらず、そして、「男性」と「女性」が愛し合うのが「普通」
で、それ以外は「異常」だとするような捉え方をするような教育をやめる。そうでなければ、自分のように、同性愛者だと気づいて、「自分は人と違って、おかしい、異常だ」と感じ、悩む生徒が後を絶たないことになるからだ。

設問

同性愛者と異性愛者のコミュニケーションの阻害要因にはどんなものがあるだろうか。

117

解説
貴美子さんの語りからもわかるように、最も大きな問題は、異性愛者の人たちが同性愛者に対してもつステレオタイプと偏見の存在であろう。異性にだけ興味をもっている人が多数派になっている世の中においては、少数派の同性愛者は「異常」とみなされ、多数派がもつステレオタイプや偏見にさらされて生
きていくことを余儀なくされている。車椅子に乗っている人が本質的には何も変わらないのと同じように、同性愛者は恋愛対象がただ同性であるという点が異なるだけであるはずなのに、多数派は勝手にいろいろな思い込みで同性愛者をみているようだ。
例えば、宗教、教育経験、年齢、人種などさまざまな背景をもった人の中から小学校の臨時教員としてふさわしい人を選ぶというものであるが、そのなかの1人に「レズビアン」と記された人物が含まれている。ところが、その女性についてのコメントを聞いていていると、必ず何人かは「女の子が被害にあたら困るからふさわしくない」とか「自分に被害が及ばなかったらよいけ
ど・・・」などと言う。それこそが、大変な偏見であるが、言っている本人はその問題にまったく気づかないようである。そんなとき，女子学生には、まっ
たく自分の好みのタイプではない「ただのクラスメイトの男性」から、突然「君は、男性が好きなようだけど，僕を恋人の対象としてはみないでね」と言われたらどんな気がするか、または、異性のクラスメイ卜から「好きだ」と告白されたとき、 どんなに嫌いなタイプだったとしても、それを「被害」というのか、など、発想を転換してみるように勧めている。このように指摘をされなければ、異性愛者だからといって、異性なら誰でも恋愛の対象になるわけではないのと同じように、同性愛者も相手を選ぶという当然のことさえも思い浮
かばないほど、知らず知らずのうちに同性愛者についての偏見をもってしまっている人が多いのではないだろうか。
また、同性愛者といえば即、性同一性障害と同じと考えてしまい、男性で男性らしい、または女性で女性らしい外見の人が同性愛者だというと「普通の人でびっくりした」などということもよくあるようだ。このコメントも裏を返せ
ば、同性愛者は「普通」とは異なった外見の人たちであるという偏見をもっていることの表れということになる。これらの例のように、多数派である異性愛者は、同性愛者に対してさまざまな偏見、 ステレオタイプをもってしまって118

いるにもかかわらず、そのことを意識さえしないほど無頓着である場合も多い。同性愛者が堂々と胸を張って暮らせるようになるまでにはまだまだ時間がかかりそうである。

119

3-4.

ケーススタディ教材-おもてなし●コミュニケーションとはコミュニケーションとは、相手と自分の考えや気持ちを分かち合うことです。自分と相手の持っている考えや気持ち、経験、背景は遣います。だからこそ、相手とコミュニケーションをとるときは、相手との違い（ギヤツプ）を埋めていく気づかいが必要になります。自分の伝えたい事実や考え、気持ちがまるごと相手に伝わるよう、相手に合わせた言葉で、理解を確認しながらコミュ
ニケーションをとっていくことが必要です。相手をどのくらい意識し思いやる
かが良いコミュニケーションの鍵になります。
そして、信頼関係こそが、あらゆるコミュ二ケーションのもとになります。
相手を尊重し、相手にとって心地よいコミュニケーションができると、相手と良い関係を築けます。
●コミュニケーションテクニック
豊かな非言語メッセージで良い印象を与えましょう。
他者と良い関係を築くコミュニケーションを行う上で、非常に効果的なもの
が、非言語メッセージです。ものは言いようということわざもある通り、どのような内容の話をするかよりも、どのような表情、声、言い方で話をするかのほうが、相手により強い印象を与えます。相手と円滑なコミュニケーシヨンを行うためには、「いかに相手を気持ちょくさせ、話をするか」が大切。相手の心地よい視線、姿勢、表情、しぐさなどのボディランゲージ、声の大きさ話す
速さ、抑揚、話の間など、声の調子を意識しましょう。
●非言語メッセージのポイント【表情】
基本は、笑顔。状況に合わせた表情を心がけます。
【アイコンタクト】「目は心の鏡」「目は口ほどにものを言う」とはいいますが、自は心の状態を示す強力なメッセージです。言葉では表れない相手の気持ちを汲み取ることで、相手に合わせたコミュニケーションが可能になります。相手と視線を合わせ、ときに相手の額からのど仏あたりを見ながら会話をします。
120

【姿勢】
身体を15度くらい傾けた前傾姿勢を心がけます。
【うなずき】
しっかりとうなずきます。会話の中では、状況によって、重いうなずき、軽いうなずきがあります。
【声】
相手にとって聞き取りやすい声、やわらかいトーンで聞をとって話します。
音声表現のポイント
思いやりがある言い方

ぞんざいな言い方

高めの音声

低めの音声

ゆっくり

早めに話す

しっかり発声する発声ができていない

はっきり発音する

だらしなく発音する

末尾がしまる

末尾が息が抜ける

文末まで高さが持続する

文末で音が下がる

抑揚の幅が大きい

抑揚が少ない意味が乗っている

意味が乗っていない（音の表現が豊か）（音の表現が少ない）●ペーシングペーシングとは、相手の話し方や状態、呼吸などのペースを合わせることです。ペーシングで、相手との関係構築を円滑にしましょう。
人は、自分と共通する部分が多い人に安心感を持つといわれます。なぜならば、相手と共有する部分が多ければ多いほど、相手を理解しやすいからです。
相手の気持ちや行動に合わせると、相手は親しみやすさを感じ、会話を弾ませ、お互いが分かち合える円滑なコミュニケーションが行えます。
ペーシングするときは、ミラーリングが効果的です。相手の鏡になって、表情、態度、話の仕方、言葉、感情を合わせます。自然にペーシングが行えると、相手は安心し円滑な人間関係が築けます。

121

【ペーシングの仕方】表情
相手の表情に合わせた表情をしましょう。
身振り・手振り相手が手を動かしたら、同じように動かします。
姿勢・しぐさ相手と同じ姿勢・しぐさをします。
声・話し方
大きさ、スピード、トーン、間のとり方、語調を相手に合わせます。
言葉
相手が使っている言葉を使います。
感情
相手の感情の起伏に合わせます。
●バックトラック
相手の発言を繰り返し、正確性と安心感を高めましょう。私たちは、話をするとき、あいづちを打ちながら相手の話を聞いています。よく使う言葉としては、「はい」「えぇ」ですが、この言葉だけだと、相手は、なんだか事務的で、本当にわかっているのか不安になります。コミュニケーションでは、言い間違い、伝え違い、捉え違いは、よくあります。相手と自分の違い、ギャップを埋めるために、確認し合うといったコミュニケーションが必要です。バックトラック（相手の発言を繰り返す）で、相手の安心感を高め、信頼関係を築いていきましょう。
バックトラックするときは、「端的」「キーワード」「要約」の3点を留意します。会話を円滑に進めていくには、コンパクトな伝え返しが基本です。ここは聞いてほしい、わかってほしいと思っている内容は、必ず話し手が何度も伝えてきます。キーワードを伝え返し、要約により、相手から自分のことをよく理解してくれる人、話がわかる人と思われます。会話がスムーズに流れ、相手との信頼関係も深まっていきます。

122

【パックトラックの仕方】
相手の発言を復唱しましょう。
相手の話を要約しましょう。
相手の言葉を言い換えましょう。
●キャリブレーション
キャリプレーション（観察）で、言葉には表われない本音を理解しましょう。
私たちは、相手と話をするとき、言葉ですべてを伝えているわけではありません。例えば、電話で説明をしているとき、お客さまが、最初は歯切れのよい
あいづちだったのですが、段々と声が沈み、歯切れが悪くなってきました。説
明が理解できない、納得できないと、気持ちをあえて言葉に出して伝えてこな
い方も多くいます。そのようなときに、こちらが、相手を良く観察し、気持ちを察し、相手にわからないことはないか質問したり、もう一度噛み砕いた説明をするとお客さまが明るい表情になります。キャリプレーションにより言葉よりも本当の状態が表れやすい心の状態を知ることができます。
注意を払い、相手の本音、心の状態を知るには、非言語情報を観察します。
相手のことを目に見て、耳で聞いて、身体で感じて理解します。
日本には、言葉にわざわざしなくても察する文化が根付いています。相手の心を汲み取ることがあたりまえです。そして、キャリプレーションは、相手への理解を深めます。
【キャリブレーションの仕方〕
顔、態度、目、声、呼吸、空気感をキャリプレーションします。
キャリプレーションをするとき、対面の場合は、目から知り得るサインを注
意深く観察します。相手の顔の表情、顔色、唇、まゆげの微妙な動きに注目します。
目は、特に気持ちが表れやすく、目の開き、動き、視線の方向から、相手の内面を深く知ることができます。また、姿勢や体の動き、話を聞く姿勢はどうか、手のしぐさ、足の様子、腕組み足組み、うなずき方、身体の揺れから伺い知ることができます。無意識で行われているようで、実は内面が表れていることが多くあります。
123

耳から知りえる情報としては、声のトーンや大きさ、話すスピード、リズ
ム、抑揚、語尾に注意します。
私たちは、普段の生活の中で、常に身近な人ヘキャリプレーションを行っています。同僚が、「おはようございます」とあいさつをしてきましたが、いつもとはなんだか感じが違い、声のトーンが低く、表情が暗い。そんなときに、いつもと同じように雑談をし始めることをしないはずです。相手とコミュニケーションをとるとき、言葉だけでなく、五感をフル活動することにより、相手に寄り添ったコミュニケーションが行えます。
●話し方の気づかい
まず話すときの態度を正し、相手とコミュニケーションをとる姿勢を示すことは最低限の礼儀です。態度がよくないと、話の内容以前にネガティブな印象を持たれかねません。話す内容は、相手にわかりやすいように簡潔に、短くまとめるのが原則です。込み入った内容のときは、あらかじめ要点をまとめておきましょう。
●話し方の3か条
・声と表情に気を配り、姿勢を正します。
態度で「コミュニケーションをとりたい」というメッセージを示しましょう。
・和やかにコミュニケーションをします。
相手の立場や状況を把握した言葉づかいで話しましょう。
・情報を正確に伝えます。
漠然と話さず、必要な情報を正確な表現で伝えることを心がけましょう。
●わかりやすい話し方のポイント① 誰にもわかる話し方
共通語で、やさしい言葉、わかりやすいたとえで話しましょう。
② すぐわかる話し方
やさしい言葉、結論から、簡潔なセンテンスで話しましょう。
③ はっきりわかる話し方
はっきりした発音、具体的な表現で話しましょう。
124

④ なるほどわかる話し方
論理的に話し、具体的なデータや事例をまじえ話しましょう。
●わかりやすい説明の仕方① 予告をしてから説明にはいります。
概略（アウトライン）を述べます。
要点（ポイント）を示します。
説明する件数（ナンバー）をあげます。
② わかりやすい言葉で話します。
専門用語や外国語などはなるべく避けます。
特殊な言葉を使うとき、相手が不慣れな場合は補足説明を加えます。
③ 具体的に話します。
実物・写真・地図・図表・統計・たとえなどを使って話すと、相手がイメー
ジしやすくなります。
④ 順序よく話します。
⑤ 比較、対照しながら話します。（例: 富士山の3倍、後楽園の10倍）⑥ 確認しながら話します。
⑦ 視点を変えて話します。
⑧ 要点を繰り返します。
⑨ 質問を受けます。
●きき方の気づかい
良好なコミュニケーションを築くうえで、きく気づかいは話す気づかい以上に重要な要素です。話すときと同様に、「あなたの話をしっかり聞いています」ということを態度や表情、声で相手に示し、さらにあいづちやジェスチャーでリアクションをとりながら聞きましょう。自分の話が真剣に受け取られているという感覚は、話し手をリラックスさせ、コミュニケーションを円滑にしてくれます。
●きき方の3か条
・聞いていることを態度で示します。
「あなたの話をしっかり聞いています」という明確なメッセージを出しま125

す。
・肯定的な姿勢で聞きます。
疑問や反論は後回しにして、まずは話を聞きます。
・相手の話にリアクションします。
あいづち、ジェスチャーなどで反応を示します。
●相手が話しやすいきき方のポイント【あいづち〕
話をする際のあいづちの打ち方も非常に効果的なメッセージアイテムとなります。熱意が伝わる声のトーンと強いうなずきが、あなたと相手の会話の潤滑油となり、円滑なコミュニケーションが行えます。
【反復、言い換え】
相手の話を反復したり、言い換えたりすることで、スムーズかつ正確に伺え、相手は「理解された」という気持ちになります。
【心情理解のあいづち】
相手の気持ちをくみとり、共感の言葉を伝えます。単なる言葉だけでなく、言葉に耳を傾けることにより、相手をよく理解できます。
【話をさえぎらないようにします】
話の間は、必ずしも相手が言いたいことをすべて言い終わったという意味であるとは限りません。自分が話すのはその後です。相手の話が終わらないう
ちに自分が話し始めたり質問すると、相手は「話を聞いてもらえていない」という不満感を持ちます。
●会話の気づかい
会話は「話す」ことと「きく」ことでなりたっています。ビジネスの会話では、「きく」ことを第一にしましょう。話し上手といわれる人は、実は相手の話をよく聞いています。表現の巧みさだけではなく、言葉のやりとりがテンポ
よく進むことによって、会話がスムーズに行えます。
●会話の3か条・会話はキャッチボール
相手の投げる球を受けて、とりやすいところに投げ返すのが会話です。
126

・テンポよく言葉のやりとりを相手の話に適切な反応をすることが、スムーズな会話につながります。
・「会話が苦手」は勘違い話すのが苦手でも、聞き方を練習すれば会話上手に。
●好印象を与える会話のポイント
・話をさえぎらないようにしましょう。
・ポジティブにききましょう。
・共感、驚き、笑いなど話に合ったリアクシヨンを返しましょう。
●言葉のマナー●敬語
敬語は「言葉の気づかい」です。
言葉の使い方ひとつで相手に信頼感を持ってもらえるとともあれば、不快な思いをさせてしまうこともあります。正しい敬語が使えると周りの方から信頼感を持たれます。
敬語には、尊敬語、謙譲語、丁寧語、美化語があります。
相手との関係性、目上と目下、身内側か外側かといった状況に合わせて、その表現が変わります。それぞれの違いや役割を理解し、正しい敬語を使うようにしましょう。
【敬語の種類】
尊敬語
謙譲語

相手を敬い、高める

例:来る→いらっしゃる

主語＝相手
自分がへりくだることで、相手
を高める

主語＝自分

丁寧語

聞き手に対して丁寧に述べる

美化語

言葉をより美しく表現する

127

例:行く→うかがう
例:です／ます／～でございます
例:お食事／お土産／ご祝儀【よく使う言葉の敬語】
用語
いる
する
行く

来る
帰る
会う
待つ
言う
話す
答える
聞く
思う
知る
見る
もらう
食べる
買う
着る

尊敬語
いらっしゃる
おいでになる
される
なさる
いらっしゃる
おいでになる
お越しになるいらっしゃる
おいでになる
お見えになる
お帰りになる
会われる
お会いになる
お待ちになる
言われる
おっしゃる
お話になる
お答えになる
お聞きになる
聞かれる
お思いになる
思われる
ご存じ
ご覧になる
見られる
お受け取りになる
お納めになる
召し上がる
お買いになる
買われる
お求めになる
お召しになる
着られる

謙譲語
おる
いたす
させていただく
うかがう
まいる
参上する

丁寧語
います
します
行きます

まいる

来ます

失礼する
おいとまする
お会いする
お目にかかる
お待ちする
申し上げる
申す
お話しする
お答えする
うかがう
お聞きする

帰ります

存じる

思います

存じ上げる

知ります

拝見する

見ます

いただく
頂戴する
いただく
頂戴する

会います
待ちます
言います
話します
答えます
聞きます

もらいます
もらいます

買わせていただく買います

着させていただく着ます128

●改まり語
ビジネスの現場で、改まった雰囲気を出すために使われる、普段使わないよ
うな独特の言葉があります。上司や先輩との会話、社外の人との会話、会議の場などで使います。
【「人」や「会社」に関する言葉】
用語

敬語

用語

敬語

僕、私

わたくし

僕たち、私たちわたくしども

あなた

貴殿

自分の会社

弊社／当社

相手の会社

御社の方

御社／貴社

相手の会社の人（主に文書で使用）

お父さん

父／父親

お母さん

母／母親

（主に文書で使用）

どなたさま

どの人

貴社の方

相手のお父さん

お父さま／ご尊父さま

相手のお母さん

お母さま／ご母堂さま

両親ご両親さま／親御さま
みなさま

みんな

どの方

ご一同さま

【「日付」や「時間」に関する言葉】
用語
今日

敬語

用語

本日（ほんじつ）

昨日（きのう）

敬語
昨日（さくじつ）

一昨日（おととい） 一昨日（いっさくじつ） 明日（あす）明日（みようにち）

明後日（あさって） 明後日（みょうごにち） 今日の朝

今朝（けさ）ほど

今日の夜

今夜（こんや）
今晩（こんばん）

昨日の夜

昨夜（さくや）明日の朝

明朝（みょうちょう）

明日以降

後日

今年

本年（ほんねん）

去年

昨年

一昨年（おととし） 一昨年（いっさくねん） 今

ただ今

さっき

先ほど

このあいだ

先日

前に

以前に

今度

このたび

これから

今後

あとで

のちほど

少し、ちょっと

少々

もうすぐ

まもなく

129

【「場所」や「数」に関する言葉】
用語

敬語

用語

敬語

ここ／こっち

こちら

あっち

あちら

そっち

そちら

どこ／どっち

どちら

一つ

おひとつ

～ぐらい

～ほど

2人
いくら

おふたりさま
おふたかた
いかほど
おいくら

●クッション言葉「依頼」「お断り」「言いにくいことを伝える」際、用件をダイレクトに伝えると角が立ちます。軽減するのが、クッション言葉です。用件の前にひと言つけ加えるだけで、印象がやわらかくなり、相手とのコミュニケーションが円
滑になります。
【クッション言葉の例】
・お願い・相談・確認する「恐れ入りますが、ご確認いただけますでしょうか」「お手数をおかけしますが、○○をお書きいただけますでしょうか」・意向をたずねる「お差支えなければ、お返事をいただけますでしょうか」「もしよろしければ、お答えいただけますでしょうか」「失礼とは存じますが、お聞きしてもよろしいでしょうか」・タイミングを配慮する「お時間のあるときに、お立ち寄りください」「お手すきの際に、ご確認いただけると幸いですJ
・断る、辞退する「申し訳ございませんが、お引き受けいたしかねます」「あいにくではございますが、明日は会議が入っておりまして…」「身に余るお言葉ですが、今回は辞退申し上げたく存じます」

130

●依頼形
語尾を「～（して）ください」と命令形から相手に許可を得る表現で気づかいが伝わります。
【依頼形の例】～（して）いただけますか。
～（して）いただけますでしょうか。
～（して）いただけませんでしょうか。
●肯定形「わかりません」「できません」のような否定的表現は、「わかりかねます」「いたしかねます」のように、肯定的表現にすると相手に柔らかく伝えることができます。代替案も一緒にご提案しましょう。

131

（問題） 思いやりを感じるコミュニケーションはどちらでしょう?
（1）

あいづちやうなずきとともに話を聞く（2）

黙ったまま話に耳を傾ける

答え （1）

人とのコミュニケーションを円滑にして、信頼関係を築きあげる方法の一つに「相手の話をしっかり聴く」ことが挙げられます。ただ単に聞き取るだけでなく、相手の気持ちを汲み取り、共感の心をこめて耳を傾けることが重要であり、それを「傾聴」といいます。傾聴で大切なのは、話し手が「きちんと自分の話を聞いてもらえた」と感じられるように、聞き手は共感の気持ちを表現することです。
共感の気持ちを表すサインとして、「あいづち」や「うなずき」があります。
「あいづち」は相手が話している最中に、「はい」「ええ」「そうですね」「なるほど」などの言葉をタイミングよく添えるととです。「うなずき」は首を立てに振ることで肯定的に相手の話を受け止めていることを表現します。
あいづちやうなずきを意識して使うことで、思いやりや気づかいの気持ちも伝えることができ、相手との距離を縮めたり、信頼関係を深めるととにも大いに役立ちます。

132

（問題） 気持ちのこもった話の「きき方」は?
（1）

聞く

（2）

聴く

答え

(2)

コミュニケーションは、話すことや伝え方も大切ですがそれ以上に重要なことは「きく」ことです。人は、話をよく聞いてくれる人に信頼を抱き、心を開くものです。
「きく」という漢字は「聞く」「聴く」「訊く」の3種類あります。
「聞く」は音や声などが自然と耳に入ってくること、「聴く」は相手を理解するために積極的に耳を傾けること、「訊く」は質問をしながら相手の情報を引き出すことです。
中でも円滑なコミュニケーションをとるために求められているのは「聴く」
ことです。相手の立場になって心を込めて聴くことで、信頼関係は深まり、相手をよく理解することができるのです。
相手が話しやすい聴き方として、共感の気持ちを込めてあいづちを打つ、話の内容に応じた表情で、安心して話せる雰囲気を作る、姿勢は身を乗り出すよ
うな気持ちでやや前傾姿勢を意識する、などが挙げられます。
また、相手の表情や声のトーン、しぐさなどにも気を配り、言葉ではあらわれていない部分を読み取るように心がけましょう。

133

（問題） 相手にとってどちらの位置のほうが心を聞きやすいでしょう?
（1）

正面

（2）

斜め前

答え

(2)

相手と話をするとき、立つ位置（座る位置）や角度によって無意識に感じる
緊張感や安心感というものがあります。これを「空間管理」といいますが、空聞を少し意識することで、相手に安心感を与え、ビジネスやプライベートでの対話に良い影響を与えることができます。
空間菅理は、その特徴により「正面」・「斜め前」・「後ろ」の三つに大きく分けられます。
「正面」は、礼を欠かない、つまり失礼のない位置ですが、実は緊張や圧力を感じやすい空間です。お礼や謝罪、面接など重要な場面で意識して使うと効果的です。
「斜め前」の角度は相手に受け入れてもらいやすい空間です。正面より緊張がほぐれ、心を聞きやすい位置となります。親しみやすさを感じていただけな
がらコミュニケーションがとれます。
「後ろ」は相手の視界に入らない位置ですので恐怖を感じる空間です。背後から話しかけるのは失礼にあたるだけでなく、不安や驚きを与えてしまいます
ので控えましょう。

134

社会の中で、間違った敬語の使い方で定着してしまった表現です。誤解を与えることがありますので、正しい表現を身につけておきましょう。

こちらコーヒーになります。
コーヒーでございます。

×○

お持ち帰りでよろしかったでしょうか? ×
お持ち帰りでよろしいでしょうか? ○ご注文のほうは以上でしょうか? ×
ご注文は以上でしょうか? ○ご注文の品はおそろいになりましたでしょうか。 ×
ご注文の品はそろいましたでしょうか。 ○千円からお預かりします。（お釣りあり） ×
千円、お預かりします。（お釣りあり） ○135

（問題） どちらが適切な言葉づかいでしょうか?
（1）

お帰りになられる（2）

お帰りになる答え(2)

相手に対し尊敬の気持ちを表すのが敬語ですが、一つの単語に二つ以上の敬語を重ねると間違った言葉づかいとなり、これを「二重敬語」といいます。相手を敬う気持ちをきちんと表現したいと思うがあまり、敬語を多く重ねてしまったり、間違いだと知らずに使ってしまう場合も多くあります。
「お帰りになられる」は「お帰りになる」と「帰られる」という敬語が重なって使われている二重敬語で、正しくは「お帰りになる」です。
その他にも、「お越しになられる」、「お話になられる」などは敬語が重なっているので、どれも間違いです。
また、敬称の使い方も注意が必要です。「社⾧」や「部⾧」は、それ自体が敬称なので、「社⾧さま」や「部⾧さま」は二重敬語です。
仕事でもプライベートでも、大切なおもてなしの要素として、正しい敬語が使えるようにしておきましょう。

136

（問題） どちらが気づかいの心を伴った表現でしょう?
（1）

窓を閉めてください（2） 恐れ入りますが、窓を閉めていただけますか?

答え

（2)

言いにくいお願いやお断りをしなくてはならないとき、相手を気づかい不快な気持ちを軽減させるための配慮や思いやりを伝える表現として「クッション
言葉」があります。クッション言葉は文字通り言葉の衝撃を和らげて相手の心も聞きやすくするので、円滑なコミュニケーションで活用したい表現です。
具体的には、ものを尋ねたり依頼する際には「恐れ入りますが」「お手数をおかけしますが」「失礼ですが」「申し訳ございませんが」などを使い、最後は「～していただけますか」などの依頼形で締めくくります。
お断りの際には「あいにくですが」「せっかくですが」「申し訳ございませんが」などの言葉を添えてから話を続けます。
言葉と同時に、それに合わせた表情を忘れないようにしましょう。言葉だけが丁寧でも、表情が伴っていなければかえって相手に不快感や不信感を与えてしまうことにつながるので注意が必要です。

137

138

4.実証講座

139

4-1.

実証講座概要開発した PBL 教材及びケーススタディプログラムから一部を抽出して実施し、受講者へのアンケート等によって教育プログラムの教育効果や妥当性を検証することを目的に下記のように実施した。

・実施日:

令和 2 年 2 月 8 日（土）9 日（日）15 日（土）の 3 日間

・実施時間: 9:30～16:10
・実施会場: 学校法人フジ学園〒900-0022
・対象者:

沖縄県那覇市樋川 1-1-77

沖縄県内の観光系専門学校生及び専門学校卒業後３年未満の
社会人

・講師:

専門学校 IT カレッジ沖縄

16 名

節田 佳史 氏（NPO 法人キャリア・サポート・ネット・おきなわ 理事）
明瀬 隆郎 氏（株式会社イーノウハウ 代表取締役社⾧）

・講座内容: 観光人材において基盤スキルの強化を目的とした教育プログラム

140

4-2.

実証講座プログラム

2 月 8 日（土）節田 佳史 氏9:30~10:20

本事業及び実証講座について説明 / アイスブレーク

10:30~11:20

CS7 従業員問題 個人ワーク 20 分 グループワーク 30 分

11:30~12:20

CS7 従業員問題 発表 20 分 解説 30 分

12:20~13:20

休憩

13:20~14:10

CS1 サービスの価値創造 個人ワーク 30 分

14:20~15:10

CS1 サービスの価値創造 グループワーク 50 分

15:20~16:10

CS1 サービスの価値創造 発表 20 分 解説 30 分

2 月 9 日（日）節田 佳史 氏9:30~10:20

CS8 駐在員 個人ワーク 30 分

10:30~11:20

CS8 駐在員 グループワーク 50 分

11:30~12:20

CS8 駐在員 発表 20 分 解説 30 分

12:20~13:20

休憩

13:20~14:10

CS2 エキナカビジネス 個人ワーク 30 分

14:20~15:10

CS2 エキナカビジネス グループワーク 50 分

15:20~16:10

CS2 エキナカビジネス 発表 20 分 解説 30 分

2 月 15 日（土）明瀬 隆郎 氏9:30~10:20

PBL ブランド力 パーワーポイント解説

10:30~11:20

PBL ブランド力 パーワーポイント解説

11:30~12:20

PBL ブランド力 パーワーポイント解説

12:20~13:20

休憩

13:20~14:10

PBL 組織づくり、ベクトル合わせ 個人ワーク 30 分

14:20~15:10

PBL 組織づくり、ベクトル合わせ グループワーク 50 分

15:20~16:10

PBL 組織づくり、ベクトル合わせ 発表 20 分 解説 30 分

141

4-3.

案内文書
令和 2 年 1 月吉日

各位
特定非営利活動法人キャリア・サポート・ネット・おきなわ代表理事 節田 佳史
令和元年度 文部科学省委託事業 専修学校による地域産業中核的人材養成事業

実証講座開催の御案内
時下、益々ご健勝のこととお慶び申し上げます。
平素は当団体の教育活動には格別の御理解と御協力を賜り、厚く御礼申し上げます。
さて、下記の通り「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」の実証講座を開催いたします。
受講条件に叶う方についてお声がけいただき、別紙に氏名等の情報をご記入の上、当団体までご連絡を賜わりますようお願い申し上げます。
記
日時:令和 2 年 2 月８日（土）９日（日）15 日（土）の 3 日間
9:30～16:10

受講条件:沖縄県内の観光系専門学校生及び専門学校卒業後３年未満の社会人※3 日間連続で参加できる人

定員:20 名（定員になり次第、募集を締め切りますのでご了承ください）講

師:節田 佳史 氏（特定非営利活動法人キャリア・サポート・ネット・おきなわ 理事）
明瀬 隆郎 氏（株式会社イーノウハウ 代表取締役社⾧）

内

容:観光人材において基盤スキルの強化を目的とした教育プログラム※当事業において開発したケーススタディ教材をもとに、そのスキルアップを目指します。

受 講 料:無料
場

所:学校法人フジ学園 専門学校 IT カレッジ沖縄

事 業 名:「沖縄県の観光振興に資する将来の中核的観光人材養成のための人材育成協議会事業」
会場準備の都合上、別紙を 1 月 31 日(金)までに下記事務局までＦＡＸ等にてご連絡下さい。
複数の参加者がいらっしゃる場合、お手数ですが、別紙をコピーの上ご使用ください。
＜連 絡 先＞ CSNO 文部科学省事業事務局
TEL 098（987）5570
FAX 098 (987) 5554
担 当 : 池原 祐次
142

公
印
省
略

4-4.

講座風景

143

4-5. 異文化理解（CS7 と CS8）講座アンケート① 講座の内容に興味をもてましたか?

0 0 0

0

興味が持てたまあまあ興味が持てた
どちらともいえない
あまり興味が持てなかった
興味がもてなかった

16

興味が
持てた
16

まあまあ
興味が
持てた
0

どちらとも
いえない
0

あまり興 興味がも味が持て てなかっ
なかった

た

0

0

講義の内容に興味をもてたかという質問に対しては、「興味が持てた」が 16 人
で全員でした。

144

② 講座の内容は理解できましたか?

0

0

0

理解できた

6

まあまあ理解できた
どちらともいえない
少し理解できなかった
理解できなかった

10

理解でき
た
10

まあまあ
理解でき
た
6

どちらとも
いえない
0

少し理
解できな
かった
0

理解でき
なかった
0

講座の内容は理解できましたかという質問に対しては、「理解できた」が 10 人
で全体の 62.5％、「まあまあ理解できた」が 6 人で 37.5％であり、100％がほぼ理解できたと回答した。
時間的に、通常プログラムと同様の時間で実施したため、解説等もしっかりできたことも良い回答につながった。

145

③ 講座の内容は分かりやすかったですか?

0

0

0

0

分かりやすかった
まあまあ分かりやすかった
どちらともいえない
少し分かりにくかった
非常に分かりにくかった

16

分かりや
すかった
16

まあまあ
分かりや
すかった
0

どちらとも
いえない
0

少し分か 非常にりにくかっ 分かりに
た

くかった

0

0

講座の内容は分かりやすかったかという質問には、「分かりやすかった」と回答
した人が 16 人で全員であった。

146

④ 今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか?

0

0

0

0

得ることができた
まあまあ得ることができた
どちらともいえない
あまり得ることはできなかった
得ることができなかった

16

得ること
ができた

16

まあまあ
得ること
ができた
0

あまり得
どちらとも ることはいえない できなか
った
0

0

得ること
ができな
かった
0

今回の講座の内容で新たな知識を得ることができたかと言う質問に対して、「得ることができた」が 16 人で全員であった。
新たな知識を得る手段としてのケーススタディとしての有効性・妥当性が確認
できた。

147

⑤ 講座の内容は今後の仕事等に役に立ちましたか?

0

0

0

2
役立つと思うまあまあ役立つと思う
どちらともいえない
あまり役立たないと思う
役立たないと思う
14

役立つと
思う
14

まあまあ
役立つと
思う
2

どちらとも
いえない
0

あまり役
立たない
と思う
0

役立たな
いと思う
0

講座の内容は今後の仕事等に役に立ちますかという質問に、「役立つと思う」が14 人で全体の 88％に達し、「まあまあ役立つと思う」の 2 名を加えると 100％、全員が今後の仕事に役立つ内容だと回答した。
「あまり役立たにと思う」と「役立たないと思う」を回答した人はいなかったことからも、このケーススタディの有用性・妥当性が確認できた。

148

⑥ 講座の時間はどうでしたか?

0

4

短かった
丁度良い
⾧かった

12

短かった
4

丁度良
い
12

⾧かった
0

講座の時間に関しては、12 人全体の 75％の受講生が「丁度良い」と回答した。
「短かった」と回答した受講生が 4 名（25％）いた。
グループワークの時間を申し少しながくしてもいかも。

149

⑦ 講座のテーマはどうでしたか?
0

0

良い
難しい
変えた方が良い

16

良い

難しい

16

0

変えた方
が良い
0

講座のテーマについての質問に「良い」が 16 人で全員であった。

150

4-5.

観光マーケティング（CS1 と CS2）講座アンケート① 講座の内容に興味をもてましたか?
0

0

0

0

興味が持てたまあまあ興味が持てた
どちらともいえない
あまり興味が持てなかった
興味がもてなかった

16

興味が
持てた
16

まあまあ
興味が
持てた
0

どちらとも
いえない
0

あまり興 興味がも味が持て てなかっ
なかった

た

0

0

講義の内容に興味をもてたかという質問に対しては、「興味が持てた」が全員の16 人であった。

151

② 講座の内容は理解できましたか?

0

0

0

理解できた

6

まあまあ理解できた
どちらともいえない
少し理解できなかった
10

理解できなかった

理解でき
た
6

まあまあ
理解でき
た
10

どちらとも
いえない
0

少し理
解できな
かった
0

理解でき
なかった
0

講座の内容は理解できましたかという質問に対しては、「理解できた」が 6 人で全体の 37.5％、「まあまあ理解できた」が 10 人で 62.5％であり、全員がほぼ理解できたと回答した。

152

③ 講座の内容は分かりやすかったですか?

0

0

0

分かりやすかった6

まあまあ分かりやすかった
どちらともいえない
少し分かりにくかった
10

分かりや
すかった
10

まあまあ
分かりや
すかった
6

どちらとも
いえない
0

非常に分かりにくかった

少し分か 非常にりにくかっ 分かりに
た

くかった

0

0

講座の内容は分かりやすかったかという質問には、「分かりやすかった」と回答
した人が 10 人で全体の 62.5％、「まあまあ分かりやすかった」と回答した人が6 人で全体の 37.5％であり、両者で全体の 100％に達した。

153

④ 今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか?

0

0

0

2
得ることができた
まあまあ得ることができた
どちらともいえない
あまり得ることはできなかった
得ることができなかった
14

得ること
ができた

14

まあまあ
得ること
ができた
2

あまり得
どちらとも ることはいえない できなか
った
0

得ること
ができな
かった

0

0

今回の講座の内容で新たな知識を得ることができたかと言う質問に対して、「得ることができた」が 14 人で全体の 87.5％、「まあまあ得ることができた」も 2人で全体の 12.5％であり、両者を合わせると全体の 100％がこの講座で何か新しいことを得たと回答している。異文化理解に比べ課題の難易度が高かったにもかかわらず、学習意欲の旺盛さがあらわれている。

154

⑤ 講座の内容は今後の仕事等に役に立ちましたか?
0

0

0

4
役立つと思うまあまあ役立つと思う
どちらともいえない
あまり役立たないと思う
役立たないと思う
12

役立つと
思う
12

まあまあ
役立つと
思う
4

どちらとも
いえない
0

あまり役
立たない
と思う
0

役立たな
いと思う
0

講座の内容は今後の仕事等に役に立ちますかという質問に、「役立つと思う」が12 人で全体の 75％に達し、「まあまあ役立つと思う」が 4 名で、全員が今後の仕事に役立つ内容だと回答した。
「あまり役立たにと思う」と「役立たないと思う」を回答した人はいなかったことからも、このケーススタディの有用性・妥当性が確認できた。

155

⑥ 講座の時間はどうでしたか?
0

4

短かった
丁度良い
⾧かった

12

短かった
4

丁度良
い
12

⾧かった
0

講座の時間に関しては、12 人全体の 75％の受講生が「丁度良い」と回答した。
「短かった」と回答した受講生も 4 名（25％）もいた。解説の時間をもっと欲しかったようだった。

156

⑦ 講座のテーマはどうでしたか?
0

6
良い
難しい
変えた方が良い
10

良い

難しい

10

6

変えた方
が良い
1

講座のテーマについての質問に「良い」が 10 人で全体の 62.5％に達した。
「難しい」と回とした受講生も 6 人居り、課題の難易度の調整が必要となる。

157

4-6.

プログラムの有用性・有効性▶各選択肢上位 2 位までの回答を集計①講座の内容に興味をもてましたか?
100
80⑤講座の内容は今後の仕事等に役立ちました
か?

60
40

②講座の内容は理解で20きましたか?

0④今回の講座の内容で③講座の内容は分かりや新たな知識を得ることはすかったですか?

できましたか?

アンケート調査の 5 つの質問事項① 講座の内容に興味をもてましたか?
② 講座の内容は理解できましたか?
③ 講座の内容は分かりやすかったですか?
④ 今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか?
⑤ 講座の内容は今後の仕事等に役に立ちましたか?
について、「理解できた」や「役立つと思う」及び「まあまあ・・・」などポジティブ回答の割合を、異文化理解及び観光マーケティングそれぞれレーダーチャートに示した。
その結果、異文化理解及び観光マーケティングともに、全ての項目で 100％であった。
（グラフがかなっている）
この結果から、これらのケーススタディの有効性及び有用性が証明された結果となった。

158

▶各選択肢上位 1 位までの回答①講座の内容に興味をもてましたか?
100
80⑤講座の内容は今後の仕事等に役立ちました
か?

60
40

②講座の内容は理解で20きましたか?

0④今回の講座の内容で③講座の内容は分かりや新たな知識を得ることはすかったですか?

できましたか?

アンケート調査の 5 つの質問事項①講座の内容に興味をもてましたか?
②講座の内容は理解できましたか?
③講座の内容は分かりやすかったですか?
④今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか?
⑤講座の内容は今後の仕事等に役に立ちましたか?
について、「理解できた」や「役立つと思う」の回答の割合を、CS1 及び CS8 それぞれレーダーチャートに示した。
異文化理解に比べ観光マーケティングの方が難易度が高いためか、「講座の内容に興味をもてましたか」以外の質問において異文化理解よりグラフが小さくなている。特に「理解できましたか」はケーススタディの難易度の高さを表している。
しかし、「新たな知識を得ることができましたか」と「仕事に役立ちますか」は両社とも 70％以上をしめしているので、ここでもこれらのケーススタディの有効性及び有用性が証明された結果となった。
159

160

5.コト消費イベント

161

5-1.

コト消費イベント概要

・目的: 世界的にも観光消費はモノ消費からコト消費へとシフトしている。そのため、沖縄のインバウンド対策を行う上でも「体験」を重視しなけ
ればいけません。今回、首里城の焼失、新コロナウィルスなどの問題
で観光客が減少している首里地区の文化や歴史、自然、生活、人々などさまざまなコンテンツから観光を見直し、首里地区を元気に生き生きとさせるコト消費企画を行う。
・日時: 令和 2 年 2 月 16 日（日）13:00～17:00

・会場: 沖縄産業支援センター 308 号室（沖縄県那覇市字小禄 1831 番地 1）
・講師: 金城 弘毅 氏

（株式会社 OTS サービス経営研究所 人材開発課）

・参加者: 9 名

・内容: 1:00~1:10

オープニング

1:10~1:25

自己紹介

1:25~1:35

グループ分け1:35~1:40

グループ名を考える

1:40~1:50

コト消費の説明

1:50~2:00

チームビルディング

2:00~2:30

価値創造の説明（スライド）

2:30~3:45

グループディスカッション

3:45~4:00

発表の準備

4:00~4:15

発表

4:15~4:45

振り返り

162

“ペーパータワーと作ろう”

5-2.

チラシ

163

164

5-3.

ウェブ

https://kokucheese.com/event/index/592517/

165

5-4.

イベント風景

166

167

5-5.

参加者の感想●グループ内で沢山の意見が出たのですが、それを１つにきめ、詳しくイベント内容を作っていくことに楽しみを感じました。
自分の意見と相手の意見をかけるとおもしろいアイディアがうまれてよいディスカッ
ションをすることができました。このようなイベントに参加することによって、いろい
ろな人の考え方を聞くことができ、とても感謝しています。また、自分の経験がアイデ
ィアを考える際に大切だということも感じました。
●人が消費することには、何かしらの理由があって、どんな欲求を満たすための消費なのかというのを考えて、モノ、サービスは提供されているのだと知りました。
また、何か企画を立てる時には、自分の経験や思いをカタチにするものなんだと気づけたので、日頃から知識、情報、思いというものを自分の中にストックしておきたいなと思いました。今後の人生に活かせるためになるとても良いイベントだったと思いました。
●私は、今回のイベントに参加して企画という仕事はとても大変なんだと思いました。
私たちのグループは案はたくさん出たのですが、時間管理や役割分担がしっかりできていなかったので発表までに内容を紙に書ききれませんでした。これからもこのようなグ
ループディスカッションを鍛えていきたいです。今回、このようなイベントを設けていただき、本当にありがとうございました。
●企画の仕方、企画をする上での考え方を学ぶことができたと思います。視点を一つだけ持つのではなく、客観的・主観的・発想力であったりと視野を広げ、他と比べると何が違うのか、想いはどうなのかであったり、たくさんのことを考えなければならないのだと思いました。それは難しいことでもあるなと思い、企画をする人たちはとてもすご
いとも感じました。また、自分たちで企画を考えていく中で、思ってもみなかったことであったり、新しいアイディアにも触れることができました。テーマである首里のことを知らず、思うようにいかなくて普段から体験をしなければならないと、自分を改めることのできた良い機会だと思いました。今回のイベントを通し、今後の自分に活かせしていけたらと思いました。

168

●本日の「コト消費」のイベントは、自分が暮らしている「首里の活性化」についてのディスカッションで、参加することができて良かったです。モノ消費からコト消費にう
つりゆく世の中でイベントを実際に企画する大変さを痛感しました。
約２０年間、首里で育ち、地元にどのように還元すべきか。考える場が少なかったし、友達、近くのグループの意見がたくさんあり、首里についてもっとたくさん知ろうと思った。首里城が燃えてなくなり、元気がなくなりつつある現在、若い人の力が必要とな
ると思います。首里はとてもいい街なので、皆に紹介して、盛り上げていきたい。
●将来、私は起業したいという一つの夢があります。しかし、何で起業するのか、どのような事をするのかは決まっていません。そこで今日教えていただいたマズロー図を参考にしなから考えたら世の中の人が求めているものや価値観などを追求したら良いものが生まれるのではないかと思いました。これからはもっといろんな事を経験して自分の頭の中の引き出しを増やし、逆転の発想を意識しながら生活していきたいです。
●今回のイベントで自分の発想力が足りないと気づかされました。首里についても何も知らなく、アイディアも新しいものが浮かばなかったので、その地域にいき、実際に体験したほうがよいのだとわかりました。「逆転の発想」というものがとても印象に残っています。首里城火災については、たくさんの人々が悲しんでいるので復興のためにいろいろなイベントをしようと思っているんだと感じました。今回のイベントは、観光客を増やすために、スタンプラリーや地元の人の協力が必要だと思い、自分も沖縄県民として何ができるかを考え、イベント活動に参加したいと思いました。
●「なぜ、インスタはえするのか」と聞かれた時、そこの物があるからなのかと安直に考えたけど、「ここに行ってこんなの食べたよ」と意思表示の意味やその目的まで深く考えた事がなかったけれど今後はより深くまで考え、その出来事の真理まで追求していきたい。
●とても良かったです。消費に対して根本にある部分を理解して、ターゲットは何か、目的は何かなど考えた上での考察や企画する力は、今後役に立つと思いました。

169

2019 年度「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」（地域版人材育成協議会）
沖縄県の観光振興に資する将来の中核的観光人材養成のための人材育成協議会事業

事業報告書
2020 年 2 月
発行 特定非営利活動法人キャリア・サポート・ネット・おきなわ〒901-2225
沖縄県宜野湾市大謝名 3-2-3
Tel 098-987-5570
Fax 098-987-5554※本書の全体または一部を無断で転載、複製することは、著作権法上での例外を除き、禁じられています。

170