日本環境教育学会関東支部年報 No.8

協 働 における中 間 支 援 機 能 モデル構 築 にむけた理 論 的 考 察
Theoretical Discussion for the Model Development on the Role of Intermediary
Organizations in Collaborative Governance佐 藤 真 久 *，島 岡 未 来 子 **SATO Masahisa*，SHIMAOKA Mikiko***東 京 都 市 大 学 環 境 学 部 環 境 マネジメント学 科 ，**早 稲 田 大 学 商 学 学 術 院 WBS 研 究 センター
［要 約 ］本 研 究 の目 的 は，様 々な社 会 的 課 題 の解 決 に向 けた協 働 ガバナンスにおける中 間 支 援 機能 を分 析 することにある。本 稿 では、先 行 研 究 を元 に機 能 のモデル化 を試 みる。先 行 研 究 では、
Ansell & Gash’s （2008）による協 働 ガバナンス・モデルと，Havelock & Zlotolow’s （1995）による，
課 題 解 決 においてチェンジ・エージェント（変 革 推 進 者 ）になるための 4 つの方 法 、を検 討 する。
Ansell & Gash’s （2008）による協 働 ガバナンス・モデルは，次 の 5 つの項 目 ，（1）開 始 時 の状 況 ，（2）運 営 制 度 の設 計 ，（3）協 働 のプロセス，（4）ファシリテーション的 なリーダーシップ，（5）アウトカム，から構 成 されている。Havelock & Zlotolow’s （1995）による課 題 解 決 においてチェンジ・エージェント（変 革 推 進 者 ）になるための 4 つの方 法 とは，（1）変 革 促 進 ，（2）プロセス支 援 ，（3）資 源 連 結 ，（4）
問 題 解 決 提 示 、である。本 稿 ではこれらを融 合 させ、「協 働 における中 間 支 援 機 能 モデル」を提 示 する。
［キーワード］協 働 ガバナンス，中 間 支 援 組 織 ，チェンジ・エージェント
1 はじめにある（日本経済団体連合会, 2012 年）, p.II-10）。

近 年 ，環 境 分 野 , 福 祉 分 野 等 の諸 分 野 におさらに，財団法人中部産業活性化センターによるける社 会 的 課 題 の解 決 に向 けて，企 業 ・行 政 ・「企 業 側 からみたＮＰＯとの協 働 に関 する調 査 研

NPO といった異なるセクターが協働する機会が増

究事業報告書」によれば，中部圏企業の 792 社加 している。協 働 の形 態 は，官 民 パートナーシッのうち，ＮＰＯとの協 働 実 績が「ある」と回 答した企プ （PPP）における民間委託，指定 管理者制度，業の割合は 37.3％であり，「ない」と回答した企業

PFI から、企業の CSR 活動，特定のプロジェクトの割 合 は 62.1％と多 い（中 部 産 業 活 性 化 センタにかかる協 働 まで多 様 である。このような多 様 なー, 2009）。行政と NPO 間の協働事業に関して，協 働 により，セクター単 独 では解 決 できない課 題

日 経 グローカル誌 の調 査 によその件 数 は４割 の解 決 に向 けて，効 果 的 な成 果 がもたらされること

自 治 体 で件 数 減 にあるという（日 本 経 済 新 聞 社 ,が期待されている。

2009）。これらの現 状 は，協 働 という言 葉 が含 意

しかしながらその期待に反して，これらの異なるする理想と現実の間の乖離を示している。

セクター間の協働はそれほどうまくいっていないのなぜ，協 働 はうまくいかないのであろうか。そしが現状である。日本経済団体連合会による『2011ていかに協働の現実を理想に接近させることがで

1

年 度 社 会 貢 献 活 動 実 績 調 査 結 果 』 によれば，きるであろうか。前 述 の中 部 産 業 活 性 化 センター

回答企業 437 社のうち NPO などの非営利組織とによる報告書では，協働実績が「ない」理由として

接 点 がある企 業 は 75%であるが，実 際 に協 働 で最も多かったのが「どのような活動が一緒にできる実施している活動がある企業は約半数の 52%でのかわからない」（52.6%）であり，次 いで「どのような NPO があるのかわからない」（34.7%）であった。

1

経 団 連 会 員 企 業 など 1,317 社 を対 象 とした調 査 。「企 業 と非このことは企 業 にとって「協 働 のイメージが浮 かび

営 利 組 織 との連 携 」の項 の回 答 社 数 は 437 社 。

―1―

佐藤真久・島岡未来子 （2014.3）

にくい」ことを示 している（p.22）。前 述 の日 経 グローカル誌の報告では，行政と NPO の協働の障害

2 先行研究の検討の主な原因として，行政の担当者と NPO との意

2.1.中間支援組織・協働ガバナンス

思 疎 通 が困 難 である点 ，双 方 の信 頼 不 足 などが中間支援組織にかかる理論研究はそれほど多指 摘 されている。資 源 ・歴 史 的 背 景 ・組 織 文 化 ・くなく，政 府 文 書 や実 務 者 向 けの提 言 等 が多 い。

組 織 ミッションなどの異 質 性 を有 するセクターが，また、NPO 支援や国内外の事例の提示が多い。

それらのギャップを乗り越 え，意思疎 通を図り，信そのため異 なるアクター間 の協 働 に おいて中 間頼を形成することは容易ではない。

支援組織が果たすべき役割についての検討は不このような組 織 間 のギャップを埋 め，協 働 を円足しているのが現状である。
異 なるアク タ ー 間 の 協 働 に 関 する 研 究 は ， 行

滑 に進 める主 体 として期 待 されているのが，いわ2ゆる中 間 支 援 組 織 である。中 間 支 援 組 織 は 一

政 学 ，経 営 学 等 の様 々な角 度 から進 められてき般 的 に次 のように定 義 される。「・・・主 要 なステーている 3 。本 稿 では次 の ２つの観 点 から分 類 し てクホルダーとの関 係 を築 き，交 流 を主 導 し，支 援みる。すなわち，（ 1）協 働 はなぜ行 われるのか，をおこなうこと，サービスの質 やアカウンタビリティ（2）協 働 のプロセス，である。［（2）協 働 プロセス］

を向 上 させること，資 源 を仲 介 し，活 用 させること，については，主 として協 働 ガバナンスの研 究 を中そして，効 果 的 な政 策 のためのアドボカシ―活 動心に検討する。

を行うことを含む」（Anheier & List, 2005）である。

まず，［（1）協 働 はなぜ行 われるか］，について，この 定 義 が 含 意 する 中 間 支 援 組 織 の 役 割 はしばしば用 いられるのが，各 セクターが各 々の不大きく２つある。第１に，NPO らサード・セクターへ得意分野（政府の失敗・企業の失敗・そして NPOの支 援 である。第 ２の役 割 は，定 義 においてステの失 敗 ）を相 互 補 完 するためという見 解 である 4 。

ークホルダー間 の関 係 構 築 ，交 流 促 進 ，資 源 仲

さらに，組 織 間 関 係 論 において展 開 した資 源 依介 といった言 葉 に示 されているように，異 なるアク存パースペクティブの応用研究がある。資源依存ター間 の協 働 促 進 である。中 間 支 援 組 織 といっ

パースペクティブの研究は，1978 年に出版された

た場 合 ，第 １の役 割 が注 目 されることが多 く，第 ２（Pfeffer & Salancik, 2003）による“The Externalの役割に着 目した検討 は比較 的行 われていない。

Control of Organizations”によって発 展 したもの

しかし，協働においてはそれを促進する仕組みがである。資 源 依 存 パースペクティブによれば，外その成否の鍵となることが，しばしば指摘されてい部 環 境 に対 して組 織 は単 独 では存 在 できず，存る （ Ansell & Gash, 2008; Bryson, Crosby, &続 に 必 要 な 資 源 を外 部 に依 存 する 5 。例 えば 行

Stone,&政と NPO との関係では，NPO は行政の資金や情Huxham, 2003）。そこで本 稿 では，中 間 支 援 組報という資源に依存し，行政は NPO が有するサ織 の協 働 を促 進 する役 割 に焦 点 をあて，そこでー ビス 提 供 能 力 や 情 報 に 依 存 し て いる （ Saidel,はいかなる機能が求められるかについて検討する

1991）。組 織 間 は互 いに必 要 な資 源 を依 存 し合ことを目 的 とする。具 体 的 には，協 働 を促 進 するっているため，組織間の協働が生じるのである。

2006;

Margerum,2002;

Vangen

中間支援機能のモデル化を試みる。
32

中 間 支 援 組 織 は、国 によって呼 び方 も定 義 も異 なる。たとえば、“The Journal of Applied Behavioral Science”誌 は 1991 年 3月 に、“Public Administration Review”誌 は、2006 年 12 月 に、

英 国 で は イ ン フ ラ ス ト ラ ク チ ャ ー 組 織 （ Infrastructure

協 働 に関 する特 集 を行 っている。

Organization, IO）, アンブレラ組 織 、第 2 階 層 組 織 （2nd tier4

例 えば（小 田 切 , 2013）。

organization） , 中 間 支 援 （ Intermediary organization） 組 織 な

5

資 源 依 存 性 は、資 金 提 供 者 が組 織 の経 営 へ与 えるパワーのどと呼 ばれる（OPM/Compass Partnership, 2004）。国 内 では、

強 弱 と 密 接 な 関 係 を 持 つと 同 時 に、マ ネ ジメン ト の 意 識 が 、 組

中 間 支 援 組 織 と呼 ばれることが多 いため、本 稿 ではこの名 称 を織 存 続 のために組 織 内 部 の資 源 の拡 充 、環 境 における資 源 獲用 いる。

得 を重 視 する傾 向 を促 すと考 えられる。

―2―日本環境教育学会関東支部年報 No.8

これらの分 析 は，各 々のアクターがなぜ協 働 に

協働ガバナンス・モデルは，次の 5 つの要素，参加するのか，すなわちアクターの参加動機を説

すなわち，（1）開 始 時 の状 況 ，（2）運 営 制 度 の設明 するために有 用 である。しかし，それだけでは計 ，（3）協 働 のプロセス，（4）ファシリテーション的

協 働 を促 進 する機 能 を説 明 するには充 分 ではななリーダーシップ，（5）アウトカム，から構 成 されてい。なぜなら，協 働 とは何 らかのインプットから何いる（図 1）。協 働ガバナンス・モデルは，コンティらかのアウトプットを生み出す一 連 のプロセスであンジェンシー・モデルを目 指しており，異なる環 境り，参 加 動 機 は特 定 の組 織 とプロセス間 に働 く作に応 じて異 なる対 応 が求 められる点 に特 徴 があ用 のひとつに過 ぎないからである。従 って協 働 のる。

プロセス全 体 を俯 瞰 的 にとらえ，その促 進 機 能 を検討する必要がある。
運営制度の設計

協 働 プロセス全 体 を俯 瞰 した視 点 からとらえた・広範なステークホルダーの包摂・討議の場の唯一性
・明確な基本原則
・プロセスの透明性

開始時の状況

も の が ， い わ ゆ る 「 協 働 ガ バ ナ ン ス 」

パワー・資源・知識の非対称性（Collaborative Governance）のモデル化に関する協働のプロセス
信頼の構築

プロセスへのコミットメント
相互に依存していることの認識プロセスへの主体的なかかわりの共有
相互利益を追求することへの意欲

膝詰めの対話研 究 である。ここでいう「協 働 ガバナンス」は，「そ参加の誘発と制約れ以 外 の方 法 では達 成 できなかった公 共 の目 的協力、あるいは軋轢の歴史（開始時の信頼の程度）を遂 行 するために，公 的 機 関 ，各 種 政 府 機 関 ，および/またはパブリック，民 間 および市 民 の領 域

アウトカム
（成果）

誠実な折衝

中間の成果

共通の理解

小さい達成
戦略的計画
共同の事実発見

明確なミッション問題の共通理解共有できる価値の同定

ファシリテーション的なリーダーシップ

間の境界を越えて，建設的に人々を従事させる，
公 共 政 策 にかかる意 思 決 定 と管 理 のプロセスとAnsell, C., & Gash, A. （2008）. Collaborative Governance inTheory and Practice. Journal of Public Administration

構造」（Emerson, Nabatchi, & Balogh, 2012）と定Research and Theory, 18（4） Figure 1図 1 Ansell & Gash（2008）による協働ガバナンス・モデル

義 さ れ る 。 協 働 プ ロ セ ス に つ い て は ， Ansell &Gash （ 2008 ） ， Emerson et al. （ 2012 ） ， 小 島（2011）など，いくつかのモデル化 が試 みられてきた。これらのうち，（Emerson et al., 2012）が提示する「協働ガバナンスの統合的フレームワーク」は，本 稿の目 的 である協 働 における中 間 支 援 機 能 を
検 討 するには抽 象 度 が高 い。また，小 島 （2011）
による「協 働 の窓 」は，協 働 システムの促 進 機 能が「協働アクティビスト」に集約されており，やや対象 範 囲 が限 定 的 である。そこで本 稿 では，協 働プロセスの具 体 性 と促 進 機 能 の網 羅 性 に優 れている（Ansell & Gash, 2008）による協働ガバナン
ス・モデルを取り上げて検討する。

モデルの各項目は次のとおりである。
（1）開始時の状況
協 働 の開 始 時 には，アクター間 にパワー・資源 ・知 識 の非 対 称 性 が存 在 する。特 にパワーの非 対 称 性 は協 働 ガバナンスにおいてしばしば生じる問題である。能力・組織・地位・資源が強力なステークホルダーと脆 弱 なステークホルダーが存在 する場 合 ，強 力 なステークホルダーがプロセスを操作する場合があるからである。
組 織 間 のこれまでの関 係 （プレ・ヒストリー）も，2.2.Ansell & Gash の協働ガバナンス・モデル
Ansell & Gash （2008）は，協働にかかる 137の事 例 研 究 文 献を収 集 し，事 例に共 通する変 数を抽出し，変数間の関係を分析し，協働ガバナン
ス・モデルを提示した。分析された文献は，英文，
米 国 の事 例 が主 ，天 然 資 源マネジメントが主 ，行政が主体，であることに留意する必要がある。

Ansell & Gash （2008）による協働ガバナンス・

重 要 な要 素 である。以 前 に協 力 関 係 がある組 織
では相 互 の信 頼 は高 く，過 去 に対 立 や軋 轢 を経験した組 織 間では信 頼 の程 度は低 いであろう。これまでの関 係 は協 働 を促 進 あるいは阻 害 する。
過去の軋 轢 関係は必ずしも参 加の阻害 要 因とはならない。なぜなら，協働に参加することで関係を―3―

佐藤真久・島岡未来子 （2014.3）

改善できると期待する場合もあるからである。
3. 協働における中間支援組織機能モデル構築（2）運営制度の設計
制 度 設 計 においては広 範 なステークホルダー

3.1. チェンジ・エージェント機能の検討の参 加 が求 められる。すなわちプロセスはオープ

Ansell & Gash （2008）による協働ガバナンス・ンであり，包 摂 的 であるべきである。オープン性 とモデルは，前 項 で検 討 したアクターの参 加 動 機

包摂性は，プロセスとその成果に対する正当性のについて，開 始 時 の状 況 において組 み込 まれて確 保につながる。討 議の場の唯 一 性 とは，この協いる。従って協 働にかかる諸相を組 み込んでいる

働 プロセスが“コミュニティ内 においてこの問 題 をと評 価 できる。しかし，協 働 における中 間 支 援 機討 議 できる唯 一 の場 ”であることを示 す。このこと

能を検討するにあたり次の課題を有する。

により，ステークホルダーの参 加 とコミットメントがモデルは、協働を促進する機能として，ファシリ高まると考えられる。また，明 確な基 本 原 則とプロテーション的 なリーダーシップがプロセス全 般 にセスの透 明 性は，手 続 きの正 当 性 とプロセスへの必要とする。しかし，Ansell & Gash（2008）は，そ信頼構築に不可欠である。の具 体 的 な内 容 を示 していない。従 って、その内（3）協働のプロセス容を精査する必要がある。

協 働 のプロセスにおいて，相 互 作 用 は直 線 で

協 働 ガバナンスにおけるリーダーシ ップとは，はなく循環 であり，要素の反復のプロセスであると

従 来 のリーダーシップとは異 なり，リーダーとそれ考えられる。要素は，膝詰めの対話，信頼の構築，

以 外 の参 加 者 間 のヒエラルキーが不 在 であることプロセスへのコミットメント，共 通 の理 解 ，中 間 のが特徴的である（Vangen & Huxham, 2003）。つ成 果 から成 る。プロセスへのコミットメントとは，相まり，協 働 促 進 者 である中 間 支 援 組 織 にとって，互 に依 存 していることの認 識 ・プロセスへの主 体

ヒエラルキーから生 じるパワーによりリーダーシッ的 なかかわりの共 有 ・相 互 利 益 を追 求 することへ

プを行 使 することは困 難 である。では、いかに協の意 欲 である。共 通 の理 解 においては，参 加 者働においてリーダーシップを発揮することができる

は協 働 のミッション・問 題 ・共 有 できる価 値 観 などのであろうか。

を認 識 し，理 解 する。中 間 の成 果 とは，小 さい達

この点 を、本 稿 ではチェンジ・エージェントの概成 ，戦 略 的 計 画 の策 定 ，共 同 の事 実 発 見 などを念 を応 用 して検 討 してみる。チェンジ·エージェン

指 す。中 間 成 果 は，参 加 者 の相 互 信 頼 と協 働 へトとは，端 的 には「意 図 的 に変 化 ，あるいはイノベのモチベーションを高め，次の協働に向けて機運ーションを組織にもたらそうとする人」を指 すを高める。

（Havelock & with Zlotolow, 1995）。チェンジ・エ

（4）ファシリテーション的なリーダーシップージェントとしてリーダーシップを発 揮 するために（Facilitative Leadership）

は，必 ずしもヒエラルキーのトップである必 要 はな

協働においてはコンセンサス形成に向けたプロい（Battilana & Casciaro, 2012）。このことは、ヒエセス進行，すなわちファシリテーションの機能が求

ラルキー不 在 の協 働 ガバナンスにおけるファシリめられることは言 うまでもない。しかし，協 働 ガバテーション的 リーダーシップを考察する際に、チェナンスにおけるファシリテーターの役 割 は複 雑 でンジ・エージェントの概 念 が有 用 な示 唆 を与 えるある。広 範 な参 加 者 を同 じテーブルに着 席 させ，ことを示す。

協 働 プロセスを通 じて彼 らを操 舵 するリーダーシHavelock & with Zlotolow（1995）は，課題解ップが極 めて重 要 な機 能 となるからである。つまり

決 においてチェンジ・エージェントとなる方 法 につ

全 体 の合 意 形 成 に向 け円 滑 にプロセスを進 める

いて，次の４つの方法を提示している。すなわち，ファシリテーションのみならず，協 働 を操 舵 するリ（1）変 革 促 進 者 ，（2）プロセス支 援 者 ，（3）資 源ーダーシップが求められる。

連結者，（4）問題解決提示者である（図 2）。

―4―

日本環境教育学会関東支部年報 No.8

３．今後の研究課題［1］ CATALYST（変革促進者）

本稿は、これまであまり検討されてこなかった協働 における中 間 支 援 機 能 を分 析 することを目 的Arousal（喚起）［4］ SOLUTION GIVER（問題解決提示者）

として、先行 研究を基に、協働における中間支 援

Relationship Building（関係構築）

機能モデルの構築を試みた。

［2］ PROCESS HELPER（プロセス支援者）

Solution Application（課題解決・応用）

今 後 は、提 示 したモデルの妥 当 性 を検 証 する

Resource Research（資源調査）

Definition/Diagnosis（定義づけ・診断）必要がある。検証にあたっては、次の 2 点を軸に行っていきたい。

［3］ RESOURCE LINKER（資源連結者）

第 １に，当 該 モデルによって実 際 の事 例 が説Havelock, R. G., & with Zlotolow, S. （1995）.

明 できるか，という点 である。応 用 した Ansell &The Change Agent's Guide （2nd edition ed.）. New Jersey:

Gash （2008）のモデルは、主 として米 国 、また行

Education Technology Publications, Inc.p.9 Figure 6

図 2 課題解決において，チェンジ・エージェント（変革推進者）になるための 4 つの方法
このうち「プロセス支 援 者 」は，変 革 プロセスのあらゆる領 域 におけるシステムの支 援 であり，合意 形 成 に向 けたファシリテーション機 能 と解 釈 できる。「変革促進者」，「問題解決提示者」，「資源連 結 者 」はいずれもリーダーシップを発 揮 する際に有 効 な機 能 であると考 えられる。つまり，チェンジ・エージェントとなるための４つの方法は、ファシリテーション的なリーダーシップに求 められる機 能に読み替えることができる。
そこで本稿では、Ansell & Gash（2008）による協 働 ガバナンス・モデルにチェンジ・エージェント
機 能 を結 合 させた，協 働 における中 間 支 援 機 能モデルを提示する（図 3）。

政 の視 点 を中 心 とした事 例 に基 づくものである。
どこまで一般性があるだろうか。この点については
国 内 の事 例 との適 合 性 を検 証 することで一 定 程度可能と考える。
第 ２に，協 働 におけるチェンジ・エージェント機
能 の実 際 である。協 働 におけるチェンジ・エージェントとしての中 間 支 援 組 織は，協 働の円 滑な遂行を企 図すると同 時に，内 容に関 与 しプロセスする改 革 者 である必 要 がある。この２面 性 により，中間 支 援 組 織 は自 身 の役 割 を混 乱 することが考 えられる。またステークホルダーが，中 間 支 援 組 織によるプロセスの操舵を「ファシリテーターとしては逸 脱 行 為 であり正 当 ではない」と見 なす場 合も考えられる。すなわちヒエラルキー不 在 の状 況 下 で，ファシリテーションとリーダーシップという２つの，ある意 味 相 反 する役 割 を 同 時 にこな すことには困難 が伴 う可 能 性 がある。実 際 の中 間 支 援 組 織 で運営制度の設計・広範なステークホルダーの包摂・討議の場の唯一性
・明確な基本原則
・プロセスの透明性

開始時の状況
パワー・資源・知識の非対称性協働のプロセス
信頼の構築

膝詰めの対話協力、あるいは軋轢の歴史（開始時の信頼の程度）

アウトカム
（成果）

誠実な折衝

中間の成果

共通の理解

小さい達成
戦略的計画
共同の事実発見

明確なミッション問題の共通理解共有できる価値の同定

そこでは、何 らかの戦 略 が取 られていることが推測 される。実 証 研 究 を通 じてこの点 を明 らかにしプロセスへのコミットメント
相互に依存していることの認識プロセスへの主体的なかかわりの共有
相互利益を追求することへの意欲

参加の誘発と制約はその困 難 をいかに克 服 しているのであろうか。

たい。
謝辞
本 研 究 は，H25 年 度 川 崎 市 環 境 技 術 産 学 公

変革促進・プロセス支援・資源連結・問題解決提示
チェンジ・エージェント機能

Ansell, C., & Gash, A. （2008）, Havelock, R. G., & withZlotolow, S. （1995） に基 づき，筆 者 加 筆 修 正図 3 協働における中間支援機能モデル

民 連 携 公 募 型 共 同 研 究 事 業 『環 境 資 源 の有 機的 連 携 に 向 けた研 究 ～持 続 可 能 なライフスタイ
ルの選 択 に向 けた消 費 者 受 容 性 ・市 民 性 ・社 会
基 盤 ・影 響 力 行 使 に関 する総 合 的 研 究 ～』の一―5―

佐藤真久・島岡未来子 （2014.3）

環 で行 われた。助 言 と調 査 へのご協 力 をいただ
いた川 崎 市 環 境 研 究 所 の荻 原 朗 氏 ，深 堀 孝 博
氏，豊 田 咲 氏にこの場 を借りて深くお礼申し上 げる。
参考文献
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社会貢献活動実績調査結果。
中 部 産 業 活 性 化 センター （2009） 企 業 側 から―6―

みたＮＰＯとの協働に関する調査研究事業 報告書。