MILBON REPORT 2023
統合報告書
世 界中の美しさに寄り添い新たな美 容 産 業を創 造する。
グ ローバ ルプロフェッショナルメーカーミル ボンの 現 在 、そして未 来への 戦 略 。

世 界中で、これまでも、今も、これからも決して変わらない
美しくありたいという願い。

だからこそ、ミルボンはその願いを叶えるために挑 戦し続 けます。
それは美 容 室というリアルな空 間の力で。
そして、デジタルとの融 合 による新しい体 験の力で。

私たちが願うのは、人々が、街が、世 界がさらに美しく心豊かになること。

あなたはもっとずっと美しくなれる。
あなたをもっとずっと美しくできる。
そして、美 容はもっともっと楽しくなる。

美容を産業へー。
美しさの未来が今、始まっています。

TOP MESSAGE「衣食住」から「衣食住・美」へ
当社の統合報告書をお読みいただき、誠にありがとうございます。

美は心豊かな人生に不可欠なもの
７つのリージョン大戦略を、着実に推進しります。
こうした持続的成長の背景には、当社

つつあります。

ミルボンは 1960 年の創 業 以 来、美 容

社会から必要とされ続ける存在であるの 1 , 000 人を超える社員一 人ひとりが、室専売のヘア化粧品を中心とした製品をためには、急速に変化する社会からの求

ミルボンの明 確なるビジョンと行 動 指 針

製造・販売する日本発のグローバルプロ

めに確 実に対 応し続けなくてはなりませを示した「 THE MILBON WAY」を徹 底

フェッショナルメーカーです。当社は、国ん。当社が上場以来、新型コロナ禍が始し続けてくれたこと、そして同時に、人々

内 20 万軒以上をはじめ、世界中に存在しまった 2020 年度を除く全ての期においての「美しくありたい」という願 いがい つている美容室に一貫して事業領域を絞り増収という成績を収めることができている

いかなる時 代でも普 遍 的なものであると続けることで独自の価 値 提 供を実 現し、のも、そうした変化に対応する連続的なイ

いう事 実があります。「衣 食 住」は今や生活者一人ひとり、ひいては社会全体へ

ノベーションを着実に遂行し続けてきたか「衣 食 住・美」であり、「美しさ」は人々

美しさを通じた心の豊かさを提供し続けてらであります。その結果、緊急事態宣言

が人生を心豊かに生きるために不可欠なまいりました。 国内の美容室向けヘア化の影 響を受け微 減であった 20 年 度を経もの。「美しさ」を提 供 する当 社 は「美粧品市場においては市場を牽引するまでて、21 年 度 には連 結 売 上 高が初の 400

しくありた い」という人 間 の 本 能 的 欲となり、グローバル市場においても日本を億円を突破。22 年度は452 億円を記録す

求を叶える企 業であると信じています。

含めた世界 14 の国と地域に拠点を設け、るなど、コロナ禍以前に想定した成長曲

それぞれの国や地域の美しさに寄り添った

線を上回る実績を生み出すことができてお準備期間を経て、“ 未来 ” を現実化するスタートの年に当社の最大のパートナーである美容室

出しているのです。

叶え続けるために挑 戦し続けること。そは、そうした人々の 願 いを叶えてくれる「 Stage for the Future」。これは現中れこそが当社の「つぶれない会社を創る」

場 所であり、今後も、お客様が定期的に期事業構想のテーマです。22 年度の準備という信念を実現するものだと信じ、今後来 店されるリアルな空 間であることに 変期間を経て、23 年度は当社が描く美容産も邁進してまいります。

わりはありません。 むしろ、人々の関 係

業の “ 未来 ” が現実化し始める１年となりが 希 薄となっている現 代においてこそ、ます。当社にとって、これからが真に世界

その価値が見直されるべき空間であるは中の人々を美しさの力で輝かせるためのずです。当社は美容室専売メーカーとしスタートなのです。

て、そうした美容室の持つ価値を最大化

人々の「美しくありたい」という願いをし続 けることで、今 後も美 容 室とともに成 長を続けてまいります。
そうした中で今、当社が美容室をパート
ナ ー として 描 く、新 た な 美 しさ の “ 未来 ” が確 実 に現 実のものとなりつつあります。計画と進捗の詳細は本統合報告書の「 STRATEGY」にてご説 明いたしますが、現中期事業構想の中で掲げている国
内 市 場 戦 略「サロンソーシャルイノベー
ション」における「ビューティプラットフォーム構想」の柱の一つで、リアルとデジタルの融合で新たな美容室のあり方を提案

美しさの “ 未来 ” を創り続け、美容を産業へする「スマートサロン」の展開が始まっており、もう一つの柱である「ビューティラ
イフケア戦略」においても独自技術を持つ
企 業との協 業により、ヘアのみならず新たな分野の美へのアプローチを行ってお美容を産業へ―。1960 年の創業以来、美容室を通じて人々の美しい生き方を応援することで、持続的成長を果たしてきたミルボン。「つぶれない会社を創る」、すなわち「社会から必要とされる存在であり続ける」という不変の信念のもと、創造し続けてきたのは未だ見ぬ美しさの “ 未来 ”。2022 年から始まった現中期事業構想で描いた新たな “ 未来 ” が “ 現実 ” になり始める中、代表取締役社長佐藤龍二よりご挨拶申し上げます。

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

6

ります。また、コロナ禍の 20 年に始動した美容室とお客様をつなぐ公式オンライ
ンストアーズ「 milbon:iD」は会員登録者
数が 50 万 人 に迫る勢いです。ミルボンが創 造する美しさの未 来はすでに、動き

7

株式会社ミルボン 代表取締役社長

000

INDEX

本統合報告書の制作方針について
本統合報告書の制作にあたっては、 Value Reporting Foundation（VRF）提唱の「国際統合報告フレームワーク」を参照しております。2023 年は当社にとって 22 年に発表した５カ年中期事業構想２年目の年となり、国内外での各種戦略が実現し始めていることから、22 年度の取り組みのご報告を中心としつつ、当社の持続的な成長の源泉や経営戦略、サステナビリ
ティ推進等をはじめとした今後の中長期的な展望についても、ステークホルダーの皆様に分かりやすくお伝えできるよう、編集に努めました。全体のデザインについては 22 年に引き続き、「グローバル」「ボーダーレス」をテーマとして、当社が掲げる “ 日本発（初）、世界 No. 1 のグ
ローバルプロフェッショナルメーカー ” の実現を表現しつつ、多くの方に読み進めやすいよう

001

P10

M

002

ABOUT MILBON

P26SSTRATEGYに、スクエア、ワントーンカラーを基調とした、フラットデザインを意識して制作しております。
当社において統合報告書の発刊は今回で４回目となります。19 年度の 1 回目は社員一人ひとりがステークホルダーの皆様と統合報告書を通じてコミュニケーションを深められるよう、社員の理解にも重きを置いた編集方針で、続く20 年度は、新型コロナウイルス禍が始まった年ということもあり、社員の家族へ近況をお伝えする手紙のような形式を採りました。そこから
前回の 21 年度においては、より幅広いステークホルダーの皆様に当社へのご理解を深めてい
ただけることを狙いとして定めており、さらに今回においては協業メーカー様や機関投資家様をはじめとした外部の方々の協力のもと、より客観的な視点から当社の価値をご理解いただ
けるよう制作いたしました。内容について、ご不明な点、至らない点、 お気付きの点などがございましたら、是非ともご意見をいただけますと幸いです。

003

P42

E

SUSTAINABILITY & ESG

担当部門：株式会社ミルボン コーポレートコミュニケーション部

クリックして、該当ページへジャンプが可能です。

004

P64

P

PERFORMANCE

001

P12

P14
持続的成長を支える「連動して価値を生み出す

私たちが提供するもの・
沿革

３つの源泉」

美容室を通じて、心豊かな社会の実現を

持 続 的 成 長 を 支 え る「 T H E M I L B O N

目指す日本発のグローバルプロフェッショ

WAY」「独自のビジネスモ デル」「５カ年

ナルメーカーとして、私たちが提供するも中期 事 業 構 想」という連 動し価 値を生みのについて出す３つの源泉について

P18

P16
競争戦略の専門家が語る
ミルボン

ABOUT MILBON
ミルボンについて

価値創造モデル楠木建氏
独自の優れたビジネスモデルや競争戦略

美しさを通じて、心 豊かな社 会の実 現にによって持続的に高い収益性を達成して貢献するための価値創造モデルについている企 業 に 贈られる「ポーター賞」の選
考 委員で、一 橋ビジネススクール特 任 教授の楠木建氏が語るミルボンについて

P20
社長・機関投資家対談
兵庫真一郎氏三 菱 U FJ 信 託 銀 行 株 式 会 社 資 産 運用 部
チーフアナリスト兼チーフファンドマネー
ジャー（国内株 式）の兵 庫 真 一 郎 氏と当社社長との対談

クリックして、該当ページへジャンプが可能です。

001

WHO WE ARE

ミルボンはヘアデザイナーを通じて、世界中の美しい生き方を応援する日本発の私たちが提供するもの

ABOUT MILBON

コーポレートスローガン

グローバルプロフェッショナルメーカーです
美容室を通じて、人々の美しい生き方を応援する
ミルボンは、『美しさを拓く。Find Your

ミルボン×美容室

美しくあること

心豊かであること

美しく、心豊かな人々がつくる前向きで持続可能な社会を創造する

ミルボンのあゆみ
化粧品の製造販売を目的に、ユタカ美容化学株式会社（大阪市）を設立1965年 1月

商号を株式会社ミルボンに変更

1970年 5月

東京支店を開設

1984年 3月

研修センター（大阪市）を開設

1984年 4月

フィールドパーソン（FP）システムスタート

1987年

TAC製品開発システムをスタート

1993年 4月

ナチュラルデザイン創りのための「ニゼル」を発売
中央研究所（大阪市）を開設

1998年10月

アイロン技術による縮毛矯正システム「リシオ」を発売

ビスを追求・提供し続ける独自の仕 組みを構築しています。

人々の美しい生き方を応援し、心豊かなめた 14 の国と地域に販売、生産、開発拠

当社はヘア化粧品を製造・販売するメー社 会の実現を目指す日本発のグローバル点を展開するなど着実な成長を遂げていカーですが、決して単に商品だけを提供すプロフェッショナルメーカーです。

ます。

る企業ではありません。当社が提供してい当社では 1960 年の創業以来、美容室

当 社 のお 客 様 は、美 容 師・美 容 室 あが人々の美しさ、そして心豊かな社会の実ると同時に、美容室を利用される全ての心の豊かさであり、人生の彩りでもありま

現に不可欠な存在であるという確信に基

お 客 様でもあります。 だからこそ当社です。当社にとって世界中に存在する美容室

づき、「すべては、ヘアデ ザイナーととも

は美容師の立場に立った「顧客（美容師・がそのための大切なパートナーです。ミル

に」という組織哲学のもと、「美容室の増美 容 室）視 点」と、美 容 室を利用される

ボンはこれからも世界中の “ ヘアデザイナ

収増益 」を戦略の中心に据え、一貫して美お客様の立場に立った「生活者・社会視ーとともに”、人々が美しく心豊かに生きら

容師・美容室に絞った事業を展開していま点」という２つの 視 点 に 立 つことを徹 底れる未来を創り続けることで、持続的な成す。それにより強固な信頼を獲得し、現在し、そのために美容室への教育支援や DX

長を果たしていきます。

新型コロナウイルス

東日本大震災発生

るのは、美しさであり、自分らしさであり、

334

191

32.7

197

35.7

205

37.9

218

39.8

238

43.0

252

44.5

2008

2004年 3月

MILBON USA, INC.（アメリカ合衆国／ニューヨーク）を設立※ミルボン初の海外現地法人

2005年 7月

ゆめが丘工場（三重県）を新設

2007年 4月

ホイルワーク対 応のヘアカラー剤「オルディーブ 」を発 売

2010

2011

51.1

2013

2014

2015

63.9

75.5

現中期事業構想（2022年〜2026年）

53.4

新型コロナ禍を受けChange the Stage 18 Month Missions!を遂行（2020年7月〜2021年12月）

第２次中期事業構想（2015年〜2018年）

2012

108

357
78.1

67.5

452.3

2016

第３次中期事業構想（2019年〜2020年6月）

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2009年 7月

Milbon Korea Co., Ltd.（大韓民国／ソウル）を設立

2017年 11月

本社を移転（東京都）

2020年 6月

公式オンラインストアーズ「milbon:iD」スタート

2010年 4月

日本の風土・文化・毛髪特性から生まれたプレミアムヘアケ
アブランド「オージュア」を発売

2018年 9月

MILBON MALAYSIA SDN. BHD.（マレーシア／クアラルンプー
ル）を設立

2021年 4月

美容師向けオンライン学習サービス「エデュケーションiD」
スタート

2018年 9月

MILBON VIETNAM CO., LTD.（ベトナム社会主義共和国／
ホーチミン）を設立

2021年 6月

バーチャルイベントスペース「ミルボンデジタルアリーナ」
スタート

2019年 4月

美容室専売化粧品のプレミアムブランド「インプレア」を発売

2021年 11月

2019年 7月

欧米向けヘアカラーブランド「ソフィストーン」を発売

Milbon(Zhejiang)Cosmetics Co., Ltd. 生産工場
（中華人民共和国／浙江省）を新設

2019年10月

を設立
MILBON SINGAPORE PTE. LTD.（シンガポール共和国）

2022年 4月

を開設
Milbon Europe GmbH
（ドイツ連邦共和国／デュッセルドルフ）

2020年 1月

Milbon(Zhejiang)Cosmetics Co.,Ltd.（中華人民共和国／
浙江省）を設立

2023年 4月

パナソニック株式会社くらしアプライアンス社と共同開発した美容液を微細化して噴霧するヘアドライヤー『ELMISTA（エルミスタ）』を発売※2022年度に年間販売金額100億円を突破※パーマからカラーへの変革を象徴する製品として注目を集めた

2012年 5月

MILBON(THAILAND)CO., LTD.（タイ王国／ラヨン県）
を設立

2007年11月

Milbon Trading(Shanghai)Co., Ltd.（中華人民共和国／上海）を設立

2013年12月

MILBON(THAILAND)CO., LTD.生産工場（タイ王国／ラヨン県）を新設 ※ミルボン初の海外生産工場

2008年12月

Milbon Trading(Shanghai)Co., Ltd.スタジオ（中華人民共和国／上海）を開設

2016年 6月

360°
ビューティフルヘアのプレミアムヘアケアブランド“milbon”を発売

ゆめが丘工場に生産技術開発センターを新設

2017年 1月

株式会社コーセーとの資本業務提携を発表

12

2009

47.2

362

415

291
62.6

第１次中期事業構想（2010年〜2014年）

東京証券取引所市場第一部銘柄に指定

273

338

580

初の450億円突破

2015年〜2019年の中期目標を1年前倒して達成

1996年の株式公開以来、コロナ禍の2020年度を除く全ての期で増収を記録し、営業利益も順調に推移

2001 年 6月

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

いては市場を牽引するまでに成長しています。グローバル市場においても日本を含

リーマン・ショック発生※アメリカで大ヒット

2009年 7月

Beauty』をコーポレートスローガンに掲
げ、世 界中の美 容 室を通じて、世 界中の新たな目標に向けて※ミルボン初の海外展開製品

1997年 4月

推 進をはじめ、真に求められる美 容サー

連結売上高（億円）
連結営業利益（億円）

1960年 7月

は国内の美容室向けヘア化粧品市場にお13

WHO WE ARE

ミルボンの持続的成長

源泉

ー連動して価値を生み出す 3 つの源泉ー「徹底」をキーワードに、つながり、連動し合う３つの源泉で持続的な成長を実現

製品 & 美容技術

やり方

独自のビジネスモデル

源泉

THE MILBON WAY
ミルボンイズムというTAC製品開発システム

製品 & 美容技術をお届け

成功技術
美容室

フィールドパーソン（FP）システム

時 代 の 流 れを掴 み、進 化し続 ける

あり方フィールドパーソンシステム

独自のビジネスモデルの仕組み「モノを売るな、コンセプトを売れ」を合言葉とした独自の美容室への営業・

THE MILBON WAY に書かれた「すべては、ヘアデザイナー

美容室の増収増益に寄与。

教育支援システム。美容室への課題発見、教育支援に特化した３者連携で、とともに」という組 織 哲 学を体 現するのが、一貫して美容室・美容師に絞った事業を展開する独自のビジネスモデルで

TAC 製品開発システム

す。これにより、「美容室の増収増益」につながる価値を提供
し続け、美容室からの支持と信頼を獲得し続けています。

組織哲学を浸透させる仕組み「感性と科学の融合」をキーワードとしたミルボン独自の製品開発システム。「美容師視点」と「生活者視点」によるB to B to C の視点から、トップクラスの美容師が有する技術力などを、製品とソフトに落とし込み一般化することで、T H E M I L BO N WAY は、当社 社員が持つべき「ミルボンより多くの人々にさらなる美しさを提供。

イズム」をまとめた冊子であり、組織哲学の浸透を担う重要な指針です。2012 年に社長の佐藤自らが作成し、「継承と転換」をテーマに、時流の変化に対応しながら改訂を継続。事業戦略の根幹である「美容師・美容室に絞る」、「つぶれない会社を創る」といった理 念を明 記した本 冊
子 は、国 内 外 で入社後から各段階での継続的な教育に源泉用いられています。当社の従業員意識調査においても、社員の理解度、共鳴度ともに高水準を保つという、徹底した浸透を図っています。

向かうべき姿中期５カ年事業構想

つぶれない会社を創る
創業者の鴻池一郎が掲げ、現在まで全社員に受け継がれているミルボンの信念。
美容室に事業領域を絞り、伸び続ける案件を継続して創出。

年度市場政策×年度経営計画

イノベーションの連続を生む

中期事業構想から、単年の具体的な取組みを計画し、毎年度、幹部社員へ

中長期ビジョン・中期事業構想策定の仕組みの説明会を実施。取引先美容室と代理店それぞれへ、年度計画の実現に向けた年度市場政策の説明会を行い、中期事業構想の確実な実現を図る。

ミルボンでは、 THE MILBON WAY をもとに、美容市場のあるべき姿・ありたい姿である長期ビジョンを実現していくた

現場・傾聴・自立
ミルボン社員が持ち、徹底した実践を求めている「ミルボンイズム」。営業・開発職問わず、現場に足を運び、真摯にお客様の声を聴き、一人ひとりが自らにできることを考え行動する。

め、2010 年からは最新の社会動向と10 年後の社会変化を

ミクロ×マクロの視点

見据えた５カ年ごとの中期事業構想を策定し、連続したイノ
ベーションを生み出し続けています。

社長自らが毎年多くの国と地域、400 軒以上のサロンを訪問し市場動向を調査。一般経済動向を含むグローバルな時代の流れと組み合わせ、計画策
定と戦略立案を実施。

継続的な教育・浸透
新入社員に対して計 9カ月間にわたって行う入社後研修時、２年目、５年目の年次研修、昇格者研修時、さらには各事業所での勉強会を定期的に実施し、継続的に THE MILBON WAY を学ぶ。

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

14

これら3 つの仕組みを「徹底」することで持続的な成長を果たしています。

15

WHO WE ARE「美容室の増収増益」を核としたミルボン独自の戦略ストーリー

競争戦略の専門家が語るミルボン

FPシステムによる教育支援と売上向上につながるご提案

ビジネスモデル

活用（取引の型）

競争戦略

美容室の増収増益の 武器 を売る（他社との明確な違い）

美容室専売

美容室との
強固な信頼関係

TAC製品開発システムによるトップ美容師の技術の一般化

経営学者・楠木建氏インタビュー（くすのき・けん）

経営学者
一橋ビジネススクール PDS寄付講座競争戦略特任教授「美容室の増収増益」を実現する武器と強固な信頼関係
ミルボンは「美容室の増収増益」の武器

常に魅力的な仕組みがある。それが、トッ可能となり、それが評判を呼び、美容室のミルボンは 2020 年、独自の優れたビジネスモデルや競争戦略を持ち、かつ持続的に高い収益性を達成してでも、非常に合理的な仕組みを有していま

プクラスの技術を持つ美容師の技術を、そ増収増益につながる。さらに、満足したおいる事業に贈られる「ポーター賞」（一橋 ICS 主催）を受賞しました。ここでは、同賞の選考委員でもある経す。その１つが、美容室の技術教育を支援の美容師との共同開発により製品に落とし客様は関連製品を買い求め、それにより営学者・一橋ビジネススクール PDS 寄付講座競争戦略特任教授の楠木建氏をお招きし、ビジネスモデルや競する独自の営業システムである「フィールド

込む「TAC 製品開発システム」です。

美容室では店販による売上も確保でき、争戦略の重要性、そして当社の独自性や将来性などについて改めてご解説いただきました。

ビジネスモデルという「型」と競争戦略という「明確な違い」

パーソン（ FP）システム」。これは、長期のトップの美容師の技術は往々にして感性

生 産 性が向上する。 当然、それがミルボ

研修により美容に精通した FP 社員が、代的なものであり、同じ美容師と言えど真似

ン自身の売上としても還ってくる。非常に理店とともに日常的に美容室に足を運び、することは簡単ではないですし、普通であ理想的な循環を実現していると思います。

美容室の売上向上につながる提案をするもればトップの美容師も自らの技術を教える

ミルボンでは美容室の課題解決のためのです。

ことはしない。しかし、ミルボンには長年にと、美容室から経営データ等を共有してにわたって積み重ねてきた研究開発力と、もらっていると言いますが、それもまた普ですが、ご存知の通り、美容師の皆さん

私は競争戦略の専門家として、日頃からまずビジネスモデルについてですが、私は略とは呼べません。なぜなら製品性能の優も当然多忙な日々を過ごされている。そう美容室との強固な信頼関係があります。

通ではあり得ない。強固な信頼関係を表数々の企業の戦略に目を光らせています。

これを、ある企業がその事業領域で展開し劣は最終的に開発競争に巻き込まれるだ

した中で、いかに実のある提案をできるか

トップの美容師の感性的な技術を一般化している最も顕著な例であると思います。

しかし、世の中にはまだ見ぬ素晴らしい戦ている「 取引の型 」であると捉えていま

けだからです。一方で、「ポジショニングのも鍵となります。ここでもミルボンには非できれば、多くの美容室でより良い施術が略が存在する。そのことを、ポーター賞のす。分類方法 は 様々あるとしても、実際に違い」は「明確な違い」となります。ミルボ

審査で初めてミルボンと出会った際に改はおそらく30 通りほどしかない。つまり、ンの言い方を借りれば「絞る」ということ

めて痛感しました。それほどに私からする

重要ではありつつ、それだけが長期的に利です。「絞る」ことによって「何をやるか」でとミルボンの競争戦略は名作であり、その益を生み出し続ける本質的な理由にはなはなく、「何をやらないか」という判断基

後、ミルボンがコロナ禍以前に想定した以らないということです。

世界中に需要は既にあり、ミルボンを求めている準を獲得でき、それが明確な違いを生むわ

今後、国内市場は人口減が加速してよりれば成長・発展していくことは決して難し

ゆる業種を見渡してもほとんどなく、世界

けです。 私がミルボンに感銘を受けたの

成熟した市場となるとされていますが、ミルいことではないでしょう。もちろん、各地

最強の顧客設定であると思います。また、上の成 長曲線を実 現しているということ

では、何が重要か。それが「他社との明確を伺った際も、全く不思議には思いません

な違い」である競 争 戦 略です。この「 違は、ビジネスモデルという「型」ではあり

ボンは外部要因ではなく、競争戦略の秀逸

域で髪質も違えば、美容室の役割も異なる

全世界にはミルボンのパートナーとなり得でした。

い」には、大きく２つの考え方があります。

ません。独自の価値を創る競争戦略の方さによって成長してきた企業です。そもそ

ために、うまくいかない地域も発生してくる美容室がもうすでに無数に存在しているです。

ミルボンの競争戦略について解説する

１つは「物差しとしての違い」です。例えばも競争戦略というものは何の追い風も吹かるとは思います。ですが、ミルボンの競争わけです。それはつまり、十分に需要があ前に一度、ビジネスモデルと競争戦略の

これは A 社が B 社よりも “ 優れた” 製品をない前提でこそ必要なものですから、むし戦略を必要としている国や地域が存在しるということ。しかもその需要というのは、違いについて整 理させていただきます。

持っているというもの。ですが、これは戦ろこれからがミルボンのような優れた競争ているのもまた、確かな事実なのです。

まだ十分に活用されていない需要なのです

当然、それぞれの国や地域には地場のから、私はミルボンがその優れた競争戦略

メーカーがあるはずですが、ミルボンは同じによって世界を変えていくことを今から楽しその国内市 場でのミルボンの動きとしメーカーと言えども、全く違うコンセプトでみにしています。

て、私が特に注目しているのが、リアルと戦っている。だからこそそこには、単に「業戦略を有している企業の出番であると私は考えています。

事業領域を絞り、徹底する姿勢こそミルボンの独自性の核
ミルボンの競争戦略の独自性はこれだ

争戦略とは「本当のところ何を売るのか」数となっている公式オンラインストアーズ

デジタルにより新たな購入体験を提供す

務用のシャンプーを売ります」というだけでけではありません。 私は「美容室の増収というコンセプトを起点としたストーリー「 milbon:iD」も単なるEC サービスではなる空間「スマートサロン」。この土台であは描くことのできない未来が広がっている

増益」というコンセプトにこそ、その独自であり、ミルボンではそれが「美容室の増く、美容室と代理店に売上が分配されるる「 milbon:iD」は前述の通り確実な広がのです。私は、ミルボンの競争戦略は、日性の核があると捉えています。というの収増益」にある。そして何より、それを徹従来の利益構造を維持しつつ、一般消費りを見せており、今年１月に展開され始めた本よりも海外においてはるかに大きなビジ

も、ミルボンがメーカーとして、製品を販底し続けている姿勢が素晴らしい。

売することで利益を生んでいるのは事実で「モノよりコト」と語る企業は数多あり者の利便性も向上するシステムが実現で「スマートサロン」が今後、成功体験を積ネスになる可能性を多分に秘めていると考きたわけです。このように、あらゆる戦略

み重ねて完成されれば、将来的にはヘアケ

えています。

すが、ミルボンの「モノを売るな、コンセプ

ます。 ですが、実 際 にそれができている的な意思決定がコンセプトを起点に生まア製品に留まらず、あらゆるビューティ製

美容室は、人間の髪が伸び続ける限りトを売れ」という合言葉にあるように、ミ

企 業のなんと少ないことか。 そうした中れている。その徹底ぶりは他の企業とは品の販売プラットフォームとなり得るほどの絶対になくなることはない場所です。加えルボンが本質的に売っているものは「どので、ミルボンは徹底してこのコンセプトを次元が違うとすら感じています。

可能性があると感じています。

て、美容師とお客様がほぼ一対一で、場所ようにすれば美容室が儲かるのか」という体現している。だからこそ、2020 年に本グローバル市場においても、ミルボンがを移動せず、雑談も含めて長時間にわたっ美容室が儲かるための武器なのです。競格 稼 働し、すでに 50 万 人に迫る登 録 者

その競争戦略を忠実に再現できる国であてコミュニケーションを取る空間は他のあらMILBON INTEGRATED REPORT 2023

16

17

WHO WE ARE

価値創造モデル

事業モデルと成長戦略

主な経営資源

財務資本

純資産

83.4

億円

タイ、中国の

%

3

あり方

拠点

1,097 120,458
連結従業員

3

教育研修費

名

やり方

独自のビジネスモデル

つの源泉

向かうべき姿中期５カ年事業構想

感性と科学を融合する研究開発
開発拠点

億円

国内

売上高研究開発比率
海外
%

233
28

社会関係資本

定期的に情報交流を行う美容室数※2022年度
3月時点

公式ｵﾝﾗｲﾝｽﾄｱｰｽﾞmilbon:iD登録者数※2022年度12月期

美容師のためのオンライン学習ツール
エデュケーションiD※2022年度
12月末時点

サロンソーシャルイノベーション
×
サステナビリティコミットメント

サステナビリティコミットメント
達成に向けた効率的な資源の活用
エネルギー
使用量

2,383

水使用量

50,261㎥

DXの推進

CO2排出量

2,888

t-CO2

milbon:iD /エデュケーションiD
デジタルアリーナ/フィールド活動DX※2022年度
12月末時点人

452.3 億円

580 億円

営業利益75.5 億円

108 億円

ROE

13.2%

13.9%

ROIC

12.5 %

13.6 %

配当性向

50.2%

50.0 %

継続して価値を生み出す戦略

件

自然資本

美を通じた社会とのつながり

万人

売上高

ヘアデザイナーを通じた
美と心の豊かさにつながる
美容産業の創造

OUT
COME

件

中期5カ年事業構想

軒

2026年度目標

特許保有数

20.7
4.6

OUT
PUT

INPUT

日本・タイ・中国・アメリカ

研究開発費

社会的価値
持続可能な社会の実現に向けたサステナビリティ「 5つの最重要課題 」

寄り添い、住み続けられる街づくりに貢献

社会課題解決と持続的な事業成長を両立

2

再生・循環型の生産・消費活動KL※2022年度12月期（水使用量のみ当社生産工場実績）

地域の人々の美しい生き方に1

3

人にやさしい調達活動

5

働きがいのある
職場環境

美しさを通じた
心の豊かさの実現

4

公正かつ柔軟な
経営体制

持続的な事業成長の社内基盤

経営資源への還元

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

美しさを通じた
心豊かな社会の実現

円（22年度 / 1人）※2022年度12月期

知的資本

2022年度

THE MILBON WAY※2022年度12月期

THE MILBON WAY、美容人材

人的資本

VALUE

直近の成果と目標

経済的価値

日本（化粧品GMP対応）、※2022年度12月期

23,069バーとして、継続した価値を生み出し、美しさを通じて、心豊かな社会の実現に貢献しています。

国内外に広がる生産拠点

自己資本比率

439.9

44.8

ビスの社会への提供」を当社の事業領域としています。集中した資本投下と5カ年中期事業構想、DX 推進をドライ

製造資本

健全かつ安定した財務体質

12,965「絞る」「やらないことを決める」という経営哲学に基づいて、創業以来一貫して「美容室を通じた商品とサー

価値創造
プ ロセ ス18

19

WHO WE ARE

社長・投資家対談

国内、グローバルともにバランスのとれた発展を
社会変化を確実に捉え、次なる成長の機会に兵庫

はじめに 佐 藤 社 長 が 就 任された

きました。この 18カ月間では、外出自粛を佐藤2008 年以降の御社の成長について、ご自はじめとした不自由が強いられた環境におラーからヘアケアの強化をし始めたことが身としてどのように振り返りますでしょうか。

いて、以前より粛々と準備を進めていたDX

成長の原動力となっております。ですが、佐藤化を加速し、それが 22 年より始まった現中「ヘア」だけを見ているのでは今後の国内

思い描いてきた未来へと確実に歩国内事業からお話しすれば、ヘアカ

みを進めている実感を持っております。特期事業構想で掲げた「サロンソーシャルイノ

市場における大きな成長は見込めません。

に、「ローリング型」であった中期事業構想

ベーション」へとつながる重要な基盤となりだからこそ当社ではコーセーと化粧品事業

を「５カ年コミット型」へと切り替えた10 年ました。その証明として、21 年度は連結売を展 開し始め、花 王との協 業ではビュー

以降はその実感を強くしているところです。

上高が初の 400 億円を突破し、22 年度にティヘルスケア市場にも進出していく。そし一方で、第３次構想の展開から１年半が経はコロナ禍以前に想定していた成長曲線をて、パナソニックとは美容器具も共同開発過した20 年には、新型コロナウイルス感染

上回る450億円を超える実績となっており、しました。先行している化粧品事業は発展症による困難が立ちはだかったこともまたこのことからも、コロナ禍をはじめとした社

途上ではありますが、オーガニック事業や、事実です。ですが、当社はその際、当初の会的変化を確実に捉え、次なる成長の機会

現在グローバル市場を牽引する韓国での構想に固執することなく、新たに「 Changeとすることができたと自負しております。

事業と同様に、結果として還って来るまで

the Stage 18 Month Missions!」という指標

兵庫

事業拡大においては、特に重要なには 10 年はかかるものだと考えており、そを掲げることで、急速に変化した人々の行ポイントをどのように認識されておりますでの土台を整えている最中と捉えています。

動様式や価値観に柔軟に対応することがでしょうか。

2010 - 14 年

2015 - 18 年

2019 - 20 年７月

第１次中期事業構想

第2次中期事業構想

第3次中期事業構想

日本のみからの脱却（グローバル）

髪のみからの脱却（ビューティライフケア）

業界視点のみからの脱却（社会・生活者視点）

新型コロナ禍に伴う人々の行動様式や価値観の変化に柔軟に対応

事業と体制のたゆまぬイノベーションで2020 年７月 - 21 年 12 月

中長期的構想の実現とさらなる信用の確立へ

2022 - 26 年

Change the Stage 18 Month Missions!を遂行

現中期事業構想（サロンソーシャルイノベーション）

三菱 UFJ 信託銀行株式会社資産運用部チーフアナリスト兼チーフファンドマネージャー（国内株式）である兵準備を進めていた DX 化を加速

庫真一郎氏をお招きし、当社社長の佐藤龍二との対談を行いました。投資家視点でミルボンへのご意見やご推進した DX が成長の土台に質問をいただき、当社が今後、ステークホルダーの皆様からのさらなる信頼のもとで、目指すべき未来を実現するための方策などについて語り合いました。

具現化され始めた「美の地産地消」体制

佐藤 龍二

兵庫 真一郎 氏（ひょうご・しんいちろう）（さとう・りゅうじ）

三菱UFJ信託銀行株式会社 資産運用部チーフアナリスト
兼チーフファンドマネージャー（国内株式）

株式会社ミルボン 代表取締役社長

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

20

兵庫分だけ伸びる構造であるとも言えますが、て思い描いていた通りではなかったと思い返りますでしょうか。

当社は国内でも21 年比 105％の成長を果ますが、それでもR＆D 拠点を整備するなど佐藤たしている中での結果です。

土台を整えつつある。グローバルにおける海外事業についてはどのように振り
10 年から始まった海外事業は、22

年度における海外売上比率が連結売上高

兵庫の 21 . 9 % に伸張しております。海外売上

韓国が牽引する形で着実に成長していまだけますか。

比率は、国内売上が伸びていなければそのす。中国は 22 年のゼロコロナ政策によっ佐藤

確かに海外事業においては、特に21

将来像についてもう少し詳しくご説明いた
当社では、現在進出している日本を

リスクへの備えにもつながりますし、サステ含めたエリアを７つのリージョンに分類し機能を例に挙げれば、すでに整備が完了

者が直接的に育成を行う仕組みとしておりらに今年７月には神奈川県小田原市に現在めた様々な研修をより充実させることができるものと考えております。

て施策を展開しています。これは、「美しナビリティの観点からは現在のように製品した中国の生産工場とR&D 拠点が今後はますが、コロナ禍で中止していた現地採用の大阪の研修センターの約３倍の広さとなさ」という概念が世界に共通して存在するを遠くまで輸送する必要がなくなり、 CO２「中華圏」の研究開発・生産を担えるよう社員の日本国内での研修も近々再開するとる新たな人材開発センターを着工する予定

ともに、より充実させていく計画です。さであり、今後はグローバル人材の研修を含ものではありつつ、その定義は国や地域に削減にも寄与できるものです。

になります。また、将来的に米国に工場をよって異なる文化であり、食と同じように

兵庫

各リージョンの文化に寄り添うこと

整備することができればヨーロッパ圏の生

その地域に寄り添うことが求められるからと、地政学リスクへの備え、さらにはサステ産も担える可能性があり、その際にはタイです。とは言え、地域ごとに細分化した製

ナビリティの取り組みへもコミットしている工場はASEAN 圏の生産工場という位置付品を生産することには限界がある。だからことは合理的に感じます。一方で、投資家けへと変革できるでしょう。このようにリス

こそ、エリアをリージョンに分け、そのリーの視点からは、この１、２年における対応はクヘッジにもつながる地産地消体制構築の兵庫

ジョン内で研究開発や生産、物流、販売、注視したい点です。

足掛かりはでき始めています。

人材体制を完結させる「美の地産地消」と

佐藤 これらは中長期的な構想とは言え、いう姿を描いているのです。これは地政学

すでに具現化されつつあるものです。生産美しさ

各リージョン販売

物流

人材題に対して必要なスキルを持つ人材を随も見逃せません。 競争優位性の観点から環境の整備を継続して進めております。

時採用しているという状況です。一方で、はDX 人材の育成や獲得も今後の鍵を握る

兵庫

中途採用比率や外国人比率が低い

DX 人材を含めて社内で教育・育成することのではないでしょうか。

点については、その要因をどのように分析ができれば、中途採用比率はその分だけ下佐藤されていらっしゃいますか。

がってくるものと考えております。

当社にとってDX はまさに注力すべき

兵庫

一丁目一番地であり、これまでにも公式オ

佐藤

国や地域の文化に深く根ざしていることかとした DX 化を推進しております。さらに、ら、現地の人材は現地で採用するべきであが低い状況については、閉鎖的な組織とし美容師さんの教育を支援する「エデュケーると考えています。そのため日本国内におて見られるなどの懸念も生まれてしまいま

ション iD」やバーチャルイベントスペースのいては、留学生も含め、日本で生まれ育っす。背景に今ご説明していただいたような「デジタルアリーナ」を通じても、リアルなた人材が適任であると考え、結果として国理由があるのであれば、十分な説明を伴う「美の地産地消」体制の構築

コミュニケーションに加えて、時間や場所

内の外国人比率は低くなります。一方で、形で公表された方が御社にとっても良い方に制限されない関係を築くことができるよ

海外拠点においては、社員のほとんどをそ向に作用するものと思います。

・各リージョンの「美しさ」に寄り添う・地政学リスクへの備えになる・遠方輸送が不要となり CO2 削減につながる

うになっております。そのため、 DX 人材

れぞれの国や地域ごとに現地採用しており佐藤の確保については中途採用を含めた登用もます。中途採用については、改善すべき課

意識していきたいと思います。

世界のエリアをリージョンに分けて施策を展開

生産がい」を感じながら働き続けることのできる育成の前提となる人材獲得の方針

ンラインストアーズ「 milbon:iD」をはじめ＝ 概念は世界に共通して存在するが、定義は国や地域によって異なる文化

研究開発

DX は注力すべき一丁目一番地

そもそも当社は、美がそれぞれのおっしゃることは理解しつつも、ダイバーシティの観点では中途採用比率など

おっしゃる通り、十分な説明は常に視野に入れておりますし、スピード感が求められている場合には外部と協業することも想定しております。
兵庫

WAY の浸透と体現こそ持続的成長の鍵ることなどはあるでしょうか。
佐藤

基礎研究の強化で独自性の創出へ
兵庫

そのような中で御社が採用時、そして入社後の離職を減らすために工夫してい採用時の工夫としては、当社が企業理念や文化への共鳴を大切にしていることから、何よりもビジョンを理解してもらうこ
末には、羽田にイノベーションセンターを開御社が独自の営業システムによる営

あるからこそ、昨年の研究開発費は連結売業力に長けていることは明らかですが、競上高の4 . 6 %と同業他社と比較して高い実設する予定であり、ここではより中長期的

社内全体の離職率も5 .1％と比較的低く抑争力のもう一つの源泉として欠かせない研績となっております。また、中でも基礎研究な視点での開発を行うだけでなく、他社とえることができております。とは言え、多く究開発への姿勢について教えてください。

をより強化することが今後の独自性のあるの協業の推進拠点となるものと想定していの企業と同様に、当社内でも入社３、 ４年

佐藤

製品開発の鍵と捉えており、実際に約 100ます。ミルボンの持続的成長を支えていく

ほどで別の道を選ぶ方が一定数いることもは製品が売れないことには成長は叶いませ

名いる研究員の５分の１にあたる20 名程が長期を見据えたイノベーション創出の拠点

事実です。その対応として、採用時はもちん。そしてその基盤となるのが研究開発で基礎研究に従事しています。加えて23 年となるはずです。

ろん、入社後の本人へのフォローに加え、当社はメーカーですから、最終的にとに力を注いでおります。その甲斐もあり、上司への教育を進めることで、より「働き「平等」よりも「公平」な人材の成長機会を兵庫

今ご説明いただいた研究開発も含リーダーとなり得る人材が「育つ」かというような環境やチャンスをしっかりと設けるとめて、予算をどこに投じるかは重要な経営ことが最終的なゴールであると思っておりいうことを大切にしているのです。

判断となります。その中でも人材への投資ます。ここで重要なのは「育てる」ではな

兵庫は欠かせないものでしょう。御社が特に重く、「育つ」ということです。以前まで当社のです。また御社では今後、海外人材の育要視しているのはどのような点でしょうか。

では全員に対して「平等」に育成をする仕成も必要となってくると思われますが、構想

財務戦略の改善によりさらなる信用の獲得を目指す

成長機会の設定は非常に大切なも目標とともに過程の透明性を

私は、当社が持続的に成長できて組みを採っておりましたが、私は「平等」よはありますでしょうか。

兵庫御社を長年にわたり拝見している私

目標数値を掲げておられますが、これは結果

し方には課 題があるものと自覚しておりいるのは「 THE MILBON WAY」という行りも「公平」な人材育成を目指して改革を佐藤の立場としては、財務戦略にはまだ課題があとしての数値であって、その内実はなかなかます。 数字だけを見れば、当社は ROE が佐藤

韓国や中国では確実に社員数も増

動指針が全社員に浸透し、徹底して体現行ってきました。一律の育成ではなく、資加しており、日本での研修をコンパクトにるように感じております。具体的には、バラ

見えてきません。財務戦略についてどのよう

13 . 2％、 ROIC は12 . 5 %と決して低くはなされているからであると考えています。ま

質や情熱のある社員の意志を重んじ、そうした方法を取り入れ始めております。一方

ンスシートを活用されている印象をあまり受に認識されておりますでしょうか。

いものの、実際にはまさにご指摘にあった

た、私の人材育成の考え方として、いかにした社員たちが未来を見据えて夢を描ける

で、まだ規模の小さな拠点では現地の責任けない。現中期事業構想ではROEとROICの佐藤

通り「結果として」そうなっているというこ

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

22

財務戦略の中でも、特に計画の示

23

実を結び始めた後継者育成とは否めません。ですが、その点を改善しただけるという点で、前向きなものとしてまのかという説明はまだまだ足りない部分でていけば、より当社の盤石さを理解していさに今取り組んでいるところです。

あると認識しております。

兵庫

投資家の立場からすると、企業が新

兵庫 これから改善されていくものと期待

兵庫

確かに取締役の意見が全て正しい

執行役員はその修了生の中から登用しておたな事業に乗り出す際には、その効率性やしております。しかし同時に、キャッシュフ

ということはないと思いますが、だからこそ

り、22 年にはうち２名が取締役に就任する

は、委員会型という選択肢を含めてあるべ

一定期間での収益性を特に意識します。５

ローを重視するがゆえに過度に保守的に多角的で客観的な視点を得るために、スキなど、実を結んでいます。

き姿を考えなければいけないとは感じてい佐藤

将来的に海外事業が成長した際に年後の財務数値だけでなく、 ROIC についなってしまうことで、投資をしていれば事業

ルマトリックスを活用した人材の確保をよ

兵庫

では、御社をさらに成長させていくます。 視 野には入れてはいますが、慌てて御社内でどのような議論のもとで決定さ拡大できたかもしれない機会を逃すというり進めていただきたいと思います。そしてために現在、そして次なる経営陣に求めるてはいない、という表現が正しいと思いまれているのかといったことなどを示していたことも起こり得るものです。加えてグロー

佐藤社長が就任されて以降、これだけ事業資質について、佐藤社長はどのようにお考す。

だけると、信用度は増すものと思います。

バル経営においては、地域ごとの収益性もを発展されてきたということは、それだけ御えでしょうか。

佐藤

当然意識せざるを得ませんから、そこでも社内での影響力も大きくなっているという佐藤

また対策は必要になってくると思います。

ことでもあるはずです。そうなれば、佐藤つ、変えるべきところは勇気と覚悟を持っしていくには 10 年はかかるものです。この佐藤非常にありがたいご指摘とご期待

社長の跡を引き継ぐ人材についても当然にて変革できることを求めたいと思います。

こと自体はご理解いただけていると思いまです。今後もその点はご教示いただけると考えざるを得ません。サクセッションプラン

それを自責で全うできるというのは絶対条

すが、その過程をどのように見据えている

嬉しいです。

（後継者育成計画）についてお考えをお聞件であると考えております。また、全員に経営の立場からすると、先ほど述べたようにある事業を立ち上げて一つの形に多角的な視点から活発な議論をできる取締役会へ
役員比率の改革で実効性の向上を変えてはならないことを明確にしつかせください。

共通して求める条件であるかはさて置き、

佐藤グローバルでの経験値も重要でしょう。

後 継 者 育 成については社 内 取 締役を中心に継 続した議 論を行っておりま兵庫す。実績としては、15 年からミルボン大学

会設置会社の機関設計ですが、今後も現（ MILBON CORPORATE UNIVERSITY）と状の体制とするのか、それとも将来的にはいう研修制度を設け、 ４年間で年間約 10

委員会型にしていくのか、どのように見据名ずつ合計 42 名が受講しました。現在のえていらっしゃいますか。

合わせて、御社では現在、監査役

兵庫 そのような体制の中で、御社の取締

兵庫 ガバナンス体制について、21 年からローバル展開においてその知見をお借りで22 年にかけて女性２名を含む３名の社外取きると考えたからです。

役会はどのような雰囲気であり、また課題

締役が加わり、社内取締役も２名増員されま兵庫があるとすればどのような点かを教えていた

したが、その経緯と狙いを教えてください。

つ、一方で多少の偏りも感じないわけではだけますか。

佐藤 プライム企業の条件として、役員比ありません。その点、今後についてはどのよ佐藤

率を改革する必要があったことが大きくありうにお考えでしょうか。

発な議論と進行ができているという評価をます。女性取締役については、当社のプロ

佐藤

決して現在も業種の条件を設けていいただいております。一方で課題ですが、パー社員が経験を重ねた先で就任するといるわけではありません。相対的に「美容が先ほどご指摘いただいた財務戦略の、特に兵庫

最後に、佐藤社長として資本市場へとです。特に単に製品を販売するのではな

うことも当然見据えつつ、まずは社外取締文化である」ということをご理解いただける

投資の効果測定については、社外取締役か発信したいメッセージなどはございますか。

く、美容室一軒一軒への支援とそれによるものではなく、美容を産業にする、という大役での登用を判断しました。また、社外取方が良いのではないかという程度です。全

らも指摘を頂戴しており、そうした意見が出佐藤

信頼関係を土台とする当社のビジネスモデ

きな構想です。ぜひ、中長期的視点で当社締役の選任基準としては、主に食品関連企体として、経営者としてのご経験をお持ちでてくるという意味においては取締役会が機は、短期の業績はもちろん重要ではありつ

ルは浸透・定着までにある程度の時間を要をご評価いただければ幸いです。

業での経験をお持ちの方々にお声掛けさせあったり、当社にとって改革が必要だと思わ能していると評価できると思います。ですがつ、同時に５年、さらには 10 年後をどのよするものであり、だからこそ構築された時

兵庫御社の事業との整合性は理解できつ

中長期的視点での評価へ課題を伸び代として取締役会のアンケート結果では、活「つぶれない会社を創る」ために経営者の立場から申し上げたいのイノベーション」はたった数カ月で形になる

そのためにも財務数字の開示などていただきました。その理由としては、食品れる分野に専門性をお持ちであるなど、ス

同時に、議論の質の面においてより良くでうに見据え、どのような施策を行っているには何よりも強固であるものです。当社がを改善していきたいですね。御社の実績にというものが美容と同じようにそれぞれのキルマトリックスの観点から判断した登用ときる余地が残されているということでもありのかということを見ていただきたいというこ

成し遂げようとしている「サロンソーシャル

ついては疑う余地はないものの、過去が過国や地域に根ざした文化であり、現在のグご理解いただければと思います。

ます。

去であることもまた事実ですので、将来の目標に対して適切に定量的な財務情報の開示をしていただけるようになれば、また違

傾聴とトップとしての判断のバランスが重要
兵庫

う世界がきっと見えてくることと思います。
その上で今後も実績が伴った際には、御社

これまで佐藤社長が何らかの意思決定を担うべきタイミングというものも必ずへの大いなる期待を肌に感じたことで「絶決定をする際に、他の取締役からの反対に存在しているとも考えております。これは対にやらなければいけない」という決意をよってやり方を変えたといった事例はあり

私が社長に就任した頃の、ちょうどリーマ

固めて帰国し、その内容を取締役会で説ますでしょうか。

ンショック直後の話ですが、現在はグロー明したのです。「真摯に意見を聞くこと」

佐藤 コーセーとの協業について議論した

バル市場を牽引している韓国事業の継続と「自ら判断すること」は決して相反するも際には賛否両方の意見が出された結果、について、取締役会で強い反発があったののではなく、バランスが求められるものであ判断を先延ばしにしました。そこから協業です。当然、皆の意見は尊重すべきですかると考えています。仮にあの時、反対意見

によって描く未来について、協業しないとら、私はそこでの決定はせず、一方ですぐだけを聞いて現地を見ることもせずに韓国いうシナリオも含めて、１年ほどの時間をかに韓国へと飛び、市場や美容室を回って自事業の継続を諦めていたとしたら、今日のけて話し合い、最終的には皆が合意して協らの目で韓国市場を視察しました。当時のようなグローバル展開はできていなかった

業することとなりました。 私としても不可

韓国は金融危機の真っ只中でしたから、銀わけですから。

欠な時間と議論であったと認識しておりま行へも足を運んで状況を聞き、現地の当社す。一方で私は、企業のトップとして意思社員と会い、そして現地の美容室から当社

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

24

「つぶれない会社を創る」という信念の実現へ

への信用も増していくはずです。
佐藤

ありがとうございます。 構 想が実現した際の変 化だけでなく、その過 程を
論 理 的にお伝えできるように準 備していあらゆるステークホルダーからのさらなる信頼

きたいと思います。「つぶれない会 社を

連続的なイノベーション

ベーションだけでなく、体制や説明といっ創る」ためには事 業における連 続 的イノた資 本 市 場への 姿 勢 についても変 革を事業

長期的ビジョンを見据えた中期構想の具体化と実現

体制

構想の実現に向けた組織体制の強化と充実

戦略

長期的目標に対する定量的な財務情報の開示等していく必要が当然あるということで、これを当社の広大な伸び代と捉え、今後もステークホルダーの皆 様にさらに寄り添いながら事業活動を展開していきたいと
思います。

25

002

P28

P30

2022 - 26
中期事業構想の全体像

グローバル大戦略「７つのリージョン」

真のグローバル企業体となるため「Stage

日本を含めた14の国と地域を「７つのリー

for the Future」をテーマに、2022 年度

ジョン」として捉え、各リージョンの美しより始まった５カ年中期 事 業 構 想の全 体

さに寄り添う「美の地 産 地 消」体 制を推像とその進捗について進するグローバル大戦略について

P32

STRATEGY
ミルボンの戦略P36

国内市場戦略「サロンソーシャルイノベーション」

協業メーカーが語るミルボン「スマートサロン戦 略」と「ビューティラ

国 内 市 場 戦 略の中核である「ビューティ

イフケア戦略」、「サステナビリティコミッ

ライフケア戦 略」において、新たな価 値トメント」を中核に美 容 室を「ビューティの 創 出へパ ートナーシップを組んでいる

プラットフォーム」というあり方へと発 展

協業メーカーが語るミルボンについてさせる国内市場戦略について

P38

P40

研究開発戦略

財務戦略「感 性と科 学 の 融 合」をスローガンに、「つぶ れない 会 社を創る」という信 念 の国内 外で「お客 様に感 動していただける

実 現 に 向 けた 企 業 価 値 のさらなる向 上

製 品づくり」を推 進する研 究 開 発 戦 略にへ、変革に取り組む財務戦略についてついてクリックして、該当ページへジャンプが可能です。

002

STRATEGY

2022 - 26 中期事業構想の全体像

グローバル 大戦略「７つのリージョン」の概要「美しさ」という概 念は世界に共通して

STRATEGY

美しさ＝ 国や地域によって異なる文化存 在しているものである一方、その定 義

２つの戦略を柱に真のグローバル企業体へ

はそれぞれの国や地 域 で異なる「文化 」
であるという前 提 のもと、当 社 がすでに進出している日本を含めた14 の国と地域

世界のエリアを７つのリージョンに分けて研究開発・生産・物流・販売・人材体制を構築

を「７つのリージョン」（日本・韓 国・中

2022 - 26 中期事業構想の概要

華圏・ASEAN・北米・EU・中東）として捉え、リージョンごとの研究開発・生産・物

当 社 で は、
「 美しさを 通じた心 豊 かな

社のあるべき姿を「 本質的な社会・生活

り、これをグローバル大戦略「７つのリー流・販売・人材体制を構築することで、髪社会の実 現」という長 期ビジョンの実 現者視点での “ プロフェッショナル価値 ” をジョン」と国内市場戦略「サロンソーシャ

質や文化、価 値 観 の 違いに対 応し、地 域

へ５カ年ごとの中期 事 業 構 想を策 定し、生み出す、グローバルメーカーとしての企ル イノベーション 」の２つの 戦 略 によりの美容産 業の発展に貢献する戦略です。

その 確 実な 遂 行によって持 続 的 成 長を業体を創出し、アジア No.１、世界ベスト５

実現することで、世界中の人々に美しさを果 たしてきました。最 新 の 2022 - 26 年をめざす」という言 葉で表 現しています。

届ける企 業であることを目指しています。

度中期事 業 構想では、「 Stage for the

具体 的な目標としては、連 結 売 上 580

F u t u r e 」をテーマとし、最終 26 年度の当億円、連結営業利益 108 億円と設定してお「美の地産地消」体制の推進※グローバル大戦略「７つのリージョン」の詳細は 30 - 31ページをご覧ください。

国内市場戦略「サロンソーシャルイノベーション」の概要
リアルとデジタルの融合により、生活者とつながる店舗起点型のサロン「スマートサロン戦略」と、ヘアケア中心の事業領域
から、スキンケア、ビューティヘルスケア

長期ビジョン

分野への領域拡大を図る「ビューティライ

美しさを通じた心豊かな社会の実現

フケア戦略」という２つの戦略を柱に、人スマートサロン戦略

ビューティライフケア
戦略

サステナビリティ
コミットメント

リアルとデジタルの融合

スキンケア、
ビューティライフ「５つの最重要課題」の解決による店舗起点型サロン

ケア分野への領域拡大に向けた取り組みの推進

口減等の構造的課題と、生産性等の産業的課題に直面している美容室を「ビュー5カ年ごとの構想の確実な遂行

ティプラットフォーム」というあり方へと
発 展させる戦略です。
さらに、「 サステ ナビリティコミット

5 カ年中期事業構想

Stage for the Future2022-26 テーマ

美容室を「ビューティプラットフォーム」というあり方へ

ナビリティに関わる当社及び美容産業における重要課題の解決に取り組むことで、美容室を通じた心豊かで持続可能な社会

本質的な社会・生活者視点での “プロフェッショナル価値” を生み出す、当社のあるべき姿

美しさを通じた心豊かで持続的な社会の実現の実現へ貢献します。

※国内市場戦略「サロンソーシャルイノベーション」の 詳細は 32 - 35 ページをご覧ください。

グローバルメーカーとしての企業体を創出し、アジア No.1、世界ベスト5 をめざす。

２大戦略

現中期事業構想初年度（22 年度）の実績及び 23 年度の経営目標等

グローバル大戦略「７つのリージョン」

国内市場戦略「サロンソーシャルイノベーション」＜美の地産地消体制の推進＞＜美容室のあり方改革＞

連結売上目標580

連結営業利益目標

108億円（CAGR 7.3%）

出荷金額

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

メント」を戦略の中核に位置付け、サステ

640 億円

営業利益率

2022年度実績

2023 年度目標

2026年度目標

連結売上高415.8 億円

452.3 億円

492.0 億円

580.0 億円

国内

336.4 億円

353.3 億円

380.2 億円

437.0 億円

海外79.3 億円

99.0 億円

111.7 億円

143.0 億円

売上総利益274.9 億円

295.0 億円

321.6 億円

381.6 億円

営業利益78.1 億円

75.５億円

83.0 億円

108.0 億円

営業利益率

18.8%

16.7%

16.9%

18.6％

億円

18.6 ％● 国内売上目標 437 億円・国内シェア 19.2%● 国内営業利益目標 82 億円● 海外売上目標 143 億円・海外売上比率 24.7%● 海外営業利益目標 26 億円

28

2021年度実績

・ブリーチオンカラー、ダブルカラーの流行によりヘアカラーが順調に推移

22 年度の・ヘアカラーの人気拡大に伴うヘアケアニーズの高まり

主な成長要因・韓国、アメリカ、東南アジアを中心とした海外地域の売上増
・公式オンラインストアーズ「milbon:iD」の普及拡大（22年度末会員登録者数44.8万人）
・22年度の準備期間を経た「スマートサロン」の国内展開スタート

23 年度の・ビューティライフケア戦略における協業メーカーとの共同開発製品の販売開始

主な成長見込み要因

・韓国及び米国市場の堅実な成長
・中国市場における研究開発及び生産拠点の本格稼働と、ゼロコロナ政策解除後の市場の活発化

29

STRATEGY

グローバル大戦略「７つのリージョン」「美の地産地消」体制の推進に向けたグローバル体制

美しさ ＝ 概念は世界に共通して存在するが、定義は国や地域によって異なる文化「美の地産地消」で地域の美容産業の発展に貢献する

世界のエリアをリージョンに分けて施策を展開

研究開発

生産

「美の地産地消」体制の構築

物流・各リージョンの「美しさ」に寄り添う

各リージョン販売

・地政学リスクへの備えになる

人材・遠方輸送が不要となり CO2 削減につながる教育を中心としたフィールド活動によって、世界の国・地域の美容に地域貢献

グローバルビジョン

し、日本発（初）、世界 No.1 のグローバルプロフェッショナルメーカーをめざす。

「７つのリージョン」全体概要
将来的に各リージョン内で研究開発かめた 14 の国と地域を「７つのリージョン」

ら生産・物流・販売までの機能が完結でき

加えて、当社が進出できていない国や地に分け、各リージョンの美しさに寄り添う

れば、国や地域ごとに異なる文化としての域に対しても近隣のリージョンを拠点に足「美の地産地消」体制を推進しています。

「美しさ」に寄り添えるだけでなく、地政掛かりを作っていくように動き出すことも想学リスクへの備え、さらには法律や貿易上定しており、当社はこの「７つのリージョン」

で販売、研究開発、生産の拠点の整備をの規 制に柔 軟に対 応できるようになりまというグローバル 大戦略によって、グロー

す。また、サステナビリティの観点からは、遠方輸送が不要となることで CO 2 排出量

バルビジョンの実現を目指しています。

日本

韓国

中華圏

シェア30%への挑戦

真のNo.1、IPOへの挑戦

外資No.1への挑戦

現中期事業構想における重要テーマ

ビューティプラットフォーム構想
スマートサロン戦略
ビューティライフケア戦略
DX戦略の推進

幹部人材育成外資No.1（シェア15%へ）

生産体制整備
成長加速
中華圏No.2（シェア5%へ）

ASEAN

北米

EU

中南米・南米へ代理店との関係構築
市場での成長と存在感の確立

代理店ネットワーク稼働
成長加速（カラー&ケア）

３工場連携により美の地産地消の生産体制を強化し、「 Made in

新的な製品やサービスにつながる研究開発の芽を創出します。

Japan」から「Made by Milbon」による信頼獲得を目指します。

米国
R&D

タイ
R&D

中国
R&D

国内＋海外３拠点でのグローバル R&D 連携
各リージョンに合わせた製品開発

長期的広がりのイメージ

インド・オセアニア
への展開

グローバル R&D で各リージョンでの研究開発を進めるとともに、革削減にも寄与できます。

この体制の具現化に向け、各リージョン内点が整いつつあります。

グローバル生産

ミルボン中央研究所

当社では、すでに進出している日本を含進めており、現在までに下の図のように拠グローバル研究開発

中東

EU主要地域の展開〜アフリカへ

中東へ

FP活動（直販）による存在意義の構築

市場での成長による存在感の構築日本工場

羽田イノベーションセンター（23年末予定）

より長期的な視点での製品・サービス開発
他社協業の推進拠点

TurkeyChina

Thailand
Malaysia

タイ国内
海外向け

中華圏
向け

Made by
Milbonグローバル人材「Global 2 week Delivery」の実現に向け、国内・海外相互での貿易

神奈川県小田原市に現研修センター（大阪市）の約３倍の広さとな体制・物流戦略を推進しています。

る人材開発センターを整備し、グローバル人材育成を強化します。

国内体制

海外体制

人材開発センター始動へ ＜2025年予定＞

海外出荷までの期間短縮へ

海外物流拠点の整備へ

当社社員教育のさらなる強化へ● 貿易センター
・国内（舞洲）に輸出品専用倉庫を設置、海外用在庫確保（23年夏予定）● 貿易フローのDX化
・受注〜出荷までの内部フローを① 全グループ社員の人材育成支援が実現できる“教育拠点”へ● オランダ物流倉庫② ミルボンパーソン・FP研修のさらなる進化（カリキュラムのアップデート等）

・EU、中東リージョン向け物流として③ グローバルリーダー人材育成

22年に稼働を開始● ASEAN倉庫

2022年
土地取得

・現在、整備に向け検討中

2023年
着工

2025年
始動予定

2022 - 23 の重要な進捗USA① 中国工場稼働開始

Japan

Vietnam

中国
工場

Made inJapan

23年夏 カラー剤製造開始予定（23年よりテスト運用）

Korea

タイ
工場

22年 一部ヘアケア製品製造開始

世界最先端の研究技術の活用

グローバル物流

オンライン化して効率化

Germany

日本国内
海外向け

タイ工場に続く、当社の２カ所目の海外工場となる中国工場が完成

Taiwan

し、中国市場向けのヘアケア製品の一部を製造開始しました。現在

Hong Kongは主力となるカラー剤の製造に向け、準備を進めています。

Philippines② グローバル R&D ４拠点体制へ

Indonesia

タイ及び中国に研究開発拠点を新設。日本、米国を含めグローバ

Singaporeル４拠点で各リージョンの「美しさ」に寄り添った製品開発を目指していきます。
③ 当社の欧州初となる子会社をドイツに設立

S

…… 販売

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

R…… 研究開発

P

ドイツに当社の欧州初となる子会社「 Milbon Europe GmbH」を設…… 生産立。これにより欧州での展開強化を図ります。

30

31

STRATEGY

国内市場戦略「サロンソーシャルイノベーション」

リアルとデジタルの融合による「スマートサロン戦略」

美容室を「ビューティプラットフォーム」というあり方へ

国内での展開スタート〜 26 年度までに国内 100 都市へ〜
リアルとデジタルとの融合による新たな美容室体験を可能とする「スマートサロン戦略」は、22 年度の準備期間を経た 23 年１月、賛同いた
だいた美容室との協業による事業展開をスタートしました。東京都渋谷を皮切りに、23 年６月末現在で大阪、福岡、京都など、計 8 箇所で「サロンソーシャルイノベーション」の全体概要

オープンしており、美容室の未来が現実化し始めています。

国 内 市 場 戦 略「サロンソーシャルイノ

がる店舗起点型のサロンを創る「スマートベーション」とは、人口減等の構造的課題

サロン戦略」。もう１つが、ヘアケア中心のて取り組んでいます。
これらの戦 略と取り組みによって、「リと生産性等の産業的課題に直面している

事業領域から、スキンケア、ビューティヘ

アル・定期的・長時間 」という美容室の持美容室を、人々が心豊かに生きる上で不可

ルスケア分野への領域拡大を図る「ビューつ価値を最大化し、美容室を「ビューティ

欠な「ビューティプラットフォーム」へと発

ティライフケア戦略」です。

プラットフォーム 」というあり方へと発展さ

さらに、当社では「サステナビリティコ

せ、美容室を通じた心豊かで持続可能なこうした「美容室のあり方改革」を実現

ミットメント」を戦略の中核に位置付け、サ

社会の実現へのさらなる貢献を目指していするための柱は２つあります。１つは、リア

ステナビリティに関する当社及び美容産業

きます。

ルとデジタルの融合により、生活者とつなにおける重要課題の解決に事業全体とし展させるための戦略です。

Q. 美容室で販売されているヘアケア商品について

ビューティプラットフォーム構想

大戦略

スマートサロン戦略

ビューティ
ライフケア戦略

GIEN Smart Salon NU 茶屋町＋（大阪府）

lili by CieL Smart Salon（京都府）

ヘアケアに関する意識調査で見えた美容室の知販 ※ 拡大における課題

サロンソーシャルイノベーション

2

MINX shibuya smart salon（東京都）

サステナビリティ
コミットメント
5つの最重要課題

1「魅力を感じる」

58.9「商品を買いにくい」%※知販：専門知識を持つ美容師による技術情報の提供を伴う物販※ミルボン『ヘアケアに関する意識調査』2022より（３カ月に１回以上美容室を利用している男女 n＝800）

購入しにくい理由

57.8

・価格が分からない（34.3%）%

・自分に合うか分からない（31.2%）
・美容室に行った時にしか買えない（28.0%）

milbon:iDとSmart Salonによるイノベーション

課題：「魅力を感じる」一方で「買いにくい」

Smart Salon が実現した価値体験
戦略を支える“寄り添う”ミルボン
デジタルトランス
フォーメーション

進化するカスタマーイン
BtoBtoCの
TAC製品開発システム（協業含む）

2

3

4

5

KAORIUM（カオリウム） 〜香りから選ぶ楽しさ〜

DAGASHI（ダガシ） 〜探して、試せる〜

A Iがお客 様の好みの香りを言 語 化・診
断 。効 果のみではなく、香りを切り口に

駄 菓 子 屋 でお 菓 子 を 選 ぶような 感 覚

商品選びをより楽しくし、新しい出会い

で、美容師さんのお勧め商品や気になるを叶えます。

商 品をトライアル価 格で気 軽にお試しいただけます。

※KAORIUMはSCENTMATIC株式会社の登録商標です※ サステナビリティコミットメントの「5 つの最重要課題」とは、1「美しさを通じた心の豊かさの実現」、2「再生・循環型の生産・消費活動」、3「人にやさしい調達活動」、4「公正かつ柔軟な経営体制」、5「働きがいのある職場環境」です。詳しくは P 42 からの「SUSTAINABILITY & ESG」の章をご覧ください。

Smart Salon Viewer（スマートサロンビューア） 〜調べる、見つかる〜「ビューティプラットフォーム構想」の土台となる要因と取り組み

市場ニーズの変化

専門性向上の支援

サロンカラーニーズの高まりに合わせた美容師の専門性向上を支援する

milbon:iDを軸としたヘアケアニーズの高まり

人材育成制度の構築

シームレスなコミュニケーションの実現▶10〜60代女性のサロンカラー実施比率が▶ビューティソムリエ育成制度の進化。

▶「milbon:iD」の22年度末の会員登録者数が74.8%（17年70.6% ）に伸長。
（NBBA調査2022）※ホームカラー併用者含む

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

▶教育サービス「エデュケーションiD」の登録美容師数が2.3万人に到達。

32

STYLESTOCK（スタイルストック） 〜美容師さんの提案があなたの手元に〜

施術中の商品情報をその場でタブレット

milbon:iDの新サービスとして、お勧めにて確認できます。また、ヘアカラーシュのシャンプーやコスメ、
スタイリング方法

ミレーション等も楽しめ、美容室での施等 、美 容 師さんが提 案した情 報をお客

術時間の価値を高めます。

様のスマートフォンにお届けします。

デジタルの活用約44.8万人（21年17万人）に伸長。
導入美容室軒数は4,800軒に拡大。

2025 年大阪・関西万博で国内外に発信
2025大阪・関西万博概要

スマートサロンは25 年大阪・関西万博にテーマ：いのち輝く未来社会のデザイン

出展：大阪パビリオンREBORNエリア

しいあり方を体験していただくことで、社

開催期間：2025年4月〜10月

開催場所

：大阪夢洲

会、顧客、国内外へと広く発信します。

想定来場者数：約2,820万人

出展予定であり、多くの方々に美容室の新33

協業によるイノベーション

美の他分野に展開する「ビューティライフケア戦略」

協業においてイノベーションを創造する方程式

当社では、「ビューティライフケア戦略」

独自技術を持つ企業との協業で革新的な商品とサービスをヘアケア中心の事業領域から、スキンケ

り、新たなスキンケア商品を上市し続けてビューティヘルスケアまでをカバーできるよ

おいて、独自技術を持つ企業との協業を

ア、ビューティヘルスケア分野への領域拡います。さらに、23 年には新たにパナソ

うになれば、美 容 室がお客 様の美しさへ推進しています。23 年もそうした共同開大を図る「ビューティライフケア戦略」でニック株式会社との共同開発による美容

生涯にわたって寄り添うことのできる空間

発による新商品が発売されています。まは、独自技術を持つ企業との協業によって器具、ビューティヘルスケア分野では花王になります。

た今後も、協業による技術革新によって、美容室の可能性を広げる革新的な製品の株式会社をパ ートナーとした製品を開発開発を進めています。

中です。

また同時に、これらの知 販 商 品は、売上の大部分を技術サービスが占めてきた

株式会社コーセーと資本業務提携を締

美容室は「リアル・定期的・長時間」と美容室の生産性向上に結びつき、美容室

結して設立した合弁会社コーセーミルボン

いう特 性を持つ空 間であり、だからこそが「ビューティプラットフォーム」として当

コスメティクス（ KMC）により2019 年にス

美 容 師とお 客 様の間 にある信 頼 関 係の社とともに持続的に発展し続けていくことタートした化粧品事業もその柱の一つであ中で、ヘアケアだけでなく、スキンケアやにつながります。

リアルで来店すること定期的であること

長時間であること【過去1年間の平均利用率】【年間平均利用回数】【平均滞在時間】

男性

81.3
33.5

％

％

女性

男性

4.15
5.37

回

回

美容室の新たなビジネスモデルや製品、

リアル

定期的

長時間

お客様との信頼関係

ミルボン

協業パートナー

毛髪に関する
知見と独自技術

他分野の知見と独自技術

サービスを創造していきます。

2023 年以降発売・提供予定の協業商品及びサービス

スキンケア Smart Salonとの相乗効果でミルボンの第2の柱へ

美容室ならではのコミュニティ特性

女性

美容室の可能性の実現に向け、スキンケア、ビューティヘ
ルスケア、そして美容器具の商品開発に

女性

男性

85
51

23年2月
発売

iMPREA（インプレア）ミルキースフレ UV（コーセーミルボンコスメティクス株式会社）「iMPREA」は、株式会社コーセーと当社が互いの分野で培ってきた強みを融合した美容室専売の化粧品ブランドです。お客様一人ひとりの個性・嗜好

分に応じて的確に対応できる美容師の提案力を生かし、「美容師による印象革命」をコンセプトに現在、スキンケア、ベースメイク、フェイスカラー、アイ
ブロウマスカラなど多数のアイテムを揃えています。

分（出展：株式会社リクルート「美容センサス 2022 年上期」
＜美容室編＞）

23年7月
発売

新ブランド アイエム（コーセーミルボンコスメティクス株式会社）

第１弾 アイエムビューティアップミスト

若年層をターゲットに、代理店との協業による幅広い展開を計画

コミュニティ特性を生かした美容室での他分野展開

美容器具 美容室を通じてお客様が体験できる様々な美容アイテム・サービスの拡充へ
ヘアケアサービス全般を指す
広義のヘアケア

ヘアケア

ビューティ
ライフケア戦略

スキンケア

23年4月
発売

メイキャップを含む
広義のスキンケアELMISTA（エルミスタ）美容液噴霧機能付きヘアドライヤー（パナソニック株式会社×ミルボン）「ELMISTA」は、パナソニックが牽引する美容家電の技術と、当社が培ってきた毛髪科学の知見を融合することにより実現した美容液噴霧機能付きの次世代型ヘアドライヤーです。しなやかに髪を乾かすと同時に、なりたい髪ビューティヘルスケアの質感や悩みに合わせた美容液を根本から毛先まで髪一本一本へ補給さ経口商品を中心とする
美につながる健康サポート

せることで、心地よい指通りとツヤを与えることが可能となりました。

ビューティヘルスケア 経口商品を中心とした美につながる健康サポート推進
美容室
お客様

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

生産性向上と「ビューティプラットフォーム 」というあり方への発展

美容のワンストップ化と美と心のコミュニティの獲得

34

23年9月
発売

ALANOUS（アラナス）
ビューティサプリメント

進行中

皮脂 RNA モニタリングによる精密なヘルスケア（花王株式会社×ミルボン）「ALANOUS」は、「5-ALA」（アミノレブリン酸＝生体内に含まれる天然アミノ酸）を高度なヘルスケア技術を持つ花王と、美容室ネットワークを持つ当社とで、美容室に活用した約20年間にわたる育毛剤の研究開発を経た結果、美肌・免疫向上等の新たおける新たなビューティヘルスケアサービスの確立を目指し、生活習慣などをモニタリな発見によって誕生したビューティサプリメントです。

ングする皮脂RNAを用いたサービス・製品の開発を進めています。

35

STRATEGY

ミルボンでは、美への多角的なアプローチを進めることで美容室をヘアのみにとどまらない「生涯美容」のプラットフォームとすることを目指し、他社との協業を進めています。ここでは、新たな分野への挑戦でパートナーシップを組んでいただいた２社から、協協業メーカーが語るミルボン

業の経緯や協業で創造され始めている価値などについてお話しいただきました。

目指すは世界に通用する「日本美容企業集団」の実現

泥臭い熱意によって生まれた今までにない製品

澁澤 宏一（しぶさわ・こういち）氏

中村 正治（なかむら・まさはる）氏

株式会社コーセー 常務取締役

パナソニック株式会社
くらしアプライアンス社 ビューティ・パーソナルケア事業部 ビューティビジネスユニット長

企業理念への共感から始まった協業という道
コーセーミルボンコスメティクス設立のに名前が挙がったのがミルボンでした。

ミルボンは理想の協業パートナー
ミル ボン に ついては、美 容 室 専 売 ヘ

私 自身、中 国 の 工 場 に 赴 任 した 際、外きっかけは、当社の元会長・小林禮次郎が美容室専売のビジネスで国内トップを誇ア化 粧 品 のトップブランドとして、かね部 資 源 を 積 極 的 に 活 用 する 現 地 法 人

ミルボンの鴻池一郎前会長と雑誌企画でるミルボンと手を取り合うことができれば、てより認 識しておりました。 当社 にはミの動きを目の当たりにする中で、その必対談した 2007 年にさかのぼります。そのこれまでにない独自性の高い事業を創出でル ボン 製 品 の 愛 用 者 も多く、特 にドラ

要 性を痛 感したという経 緯もあります。

際、小林はミルボンの企業理念に強い共感きるという確信があったのです。また、当イヤーに お いては 試 作 段 階 で 社 員自ら

一 方 で、協 業 は非 常 に 大きな決 断 でを覚えたと語っておりました。その後、当社にはかつて、他社と共同で美容室市場

が テスト使 用を 何 度も繰り返 す関 係 です。当社では協業パートナーに求める条

社はリーマンショックや東日本大震災をはで事業を展開していた歴史があり、そこに髪 が 傷 むこともありますが、「ミル ボン

件として、確かな技 術に裏 打ちされた製じめとした社会変化への対応を経て、新たは深い思い入れもありました。加えて、ミの商 品でケアをしているから大 丈 夫」と品を開 発しているかどうかを最 重 要 視しな事業展開を考えるべき時期に差し掛かり

ルボンの企業としての「誠実さ」も当社という声 が 聞 か れ るほど でした。 そうしております。これについてはミルボンのました。いくつか検討する中で、有力なビ親和性があり、しっかり歩調を合わせ、確た意 味 では、当 社 の 製 品 開 発 には協 業

実 績と当 社 社員の 生 の 声 の 双 方 から疑ジネススキームに美容室での化粧品販売がかな未来を手を携えて創っていけると実感

前 からすで にミル ボンの力 が 欠 かせなう余 地 はありませんでした。 加えて、大挙がり、その理想的なパートナーに真っ先しています。

かったと言っても過 言 ではありません。

きな相 乗 効 果を生 むには異 業 種 のプロ

徹底した現場主義を生み出すシステムと意識

協 業 に 関しては、消 費 者 ニーズ の 変

フェッショナル同 士 でノウハウを掛 け合

化 が 加 速 し、スピ ード感 の ある製 品 開わせることが当然 必 要ですが、その点でを経た現 在、ミルボンとの協 業は間 違い

発 が 求 められる昨 今、当 社 でも前 向き

もヘア化 粧 品のプロであるミルボンとのなかったと確信いたしました。

に 検 討するようになっております。 また協業は理想的なものでしたし、共同開発

デビューを飾った「 iMPREA 」を両社でるのですから、大 変な感 銘を受けました。

は決して簡 単なことではありません。そ開発する過程でも、様々な気付きがありま

ミルボンでは美容室に真摯に向き合うのことを当社もこれまでの経 験で実感しした。中でも衝撃を受けたのがミルボンの姿勢がシステムとして確立しているのはもています。全国に 20万軒以上ある美容室

徹 底した「 現 場主 義 」です。ミルボン 独

ちろん、その力を最大限に発揮できる高いは新たな販 売チャネルとして大きな可能

自の営業システムである「フィールドパー

意識が根付いていると感じます。かねてから性を感じますし、「 信 頼 する人 から 勧 め「 ELMISTA」の共同開発は、当社に想起点に得られた革命的発想であり、「風のても仕 組みを理 解しようと努 め、設 計をソン（FP）システム」において、FP 社 員の「教育のミルボン」という評判を耳にしてはられたものを購入したい 」という普 遍 的像以上の価値と経験をもたらしてくれましプロ」を自負していた当社社員にとっては一から見 直すような判 断がなされた際に方々が美容師への技術教育や経営面でのいましたが、まさにその優れた人材教育を目

な消費者心理に応えることができる空間

た。 製品開発の点だけを見ても、当社内悔しさも覚えるほどの体験となりました。

も「お 客 様のためならば」と常 に前 向き

支援までを担っていることもその一つですの当たりにした想いでした。なぜこのようには、化 粧 品ビジネスにおいて大きな魅 力

で長年にわたり悩んでいた使い方と最適

また、ミルボンのお一 人おひとりの決に取り組んでくれました。 当社 社員と意し、さらには研究 職の方々までもが、科学

一貫して全社員が経営理念を体現できるのです。そして、ミルボンの方々は美容師とな風の関係性が、ミルボンにご提案いたして妥 協することのない姿 勢にも大きな見をぶ つけ合 いながら最 良を目 指 す姿的な知見で美容師の感性的技術を製品にか。それはミルボンの全社員が、美容室が真 摯に向き合うことが、その 先にいるおだいた「美容師が求める風」という発想か刺激を受けました。その姿勢は、今開発は信頼できるものでしたし、スマートなイ落とし込む「 TAC 製品開発システム」のも持つ力を真に信じているからなのでしょう。

客 様に対しても真 摯に向き合うことであら数年で解決へと向かい、美容液噴霧としている製 品 が 美 容 師とお 客 様 の 信 頼

メージのあったミルボンの「泥臭い」ともとで、積極的に美容室でのヒアリングに直また、ヘアケアやスキンケアなどの化粧り、そのことを強く、そして当たり前のもかけ合わせることで新たな価値を創出でき関 係までをも担うのだということに強い言える熱意に触れ、かけがえのないパ ー

接足を運んでいることにも驚きました。そ品は、お客 様ご自身が数ある商品の中かのとして行 動できています。このことも、たなど、その意義は計り知れません。まさ責 任 感をお持ちだからなのでしょう。 専

トナーであるという想いを強くしました。

の上で毛髪研究は国内でも群を抜いていら本当に自分に合ったものを選び出すの私どもの 哲 学と通 ずるものがあります。

にこれはミルボンと美容室の信頼関係を

門 外であるドライヤーという家 電に対し美容室の意識改革で新たなチャネルの確立へ「美容師が求める風」という革命的発想

本来の価値を伝えるための美容室というチャネル選択

現在、「 iMPREA」のアイテム数と取り扱で売上を確保するには限界がある。だから

当社とミルボンが業務提携にあたって描量販店を主な展開先とする当社にとっ有しているからこその決 断でした。 新た

からもともに価値創造を続けたいと思ってい店舗数は着実に伸長しています。一方

こそこれからは、店販が重要であり、このいた未来図は、多くの国内企業を巻き込て、「 ELMISTA」は美容室のみで販売するな機能を付加した「 ELMISTA」にとって、おります。その上で美容に携わる国内企業

で、美容室を化粧品販売の新たなチャネル

ビジネススキームを両社で確立し、美容室

み、世界に通用する「日本美容企業集団」

初めての製 品です。これもまた、美 容 室

その効果を最大限発揮して人々を美しくと広く手を取り合い、日本の美容製品を世として確立するという試みには、これまでの皆様が安心して希望に満ちた経営、活を創ることです。当社は、この協業によってとの強固な信頼関係を構築しているミル

輝かせるためには、正しい使用方法と価界の市場に羽ばたかせたい。これは前述の中国赴任時に私が強く感じた想いでもあります。当然、ミルボンはその輪の中心的なの美容室の習慣や意識の改革が必要であ動ができ、そしてお客様が心豊かな生活を

成功事例を積み重ね、その先でミルボンとボンとの協 働によってこそ可 能な挑 戦で値を、美 容 師に、そして美 容 師からお客り、まだまだ課題も残っています。人口減

送っていただけることが、我々に課せられともに美容室を中心とした「美容産業」のさあり、ミルボンが美容室への製品展開の様へと伝えることは不可欠だったのです。

が進む国内では、美容室が技術提供だけた使命であると認識しております。

らなる発展を成し遂げたいと考えています。

際、知識までをセットで伝えるシステムを今回の協業を一過性のものとせず、これ

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

3637

存在になると確信しています。

STRATEGY

研究開発戦略

海外研究開発拠点と連携したグローバル研究開発体制の推進
当社では、日本の中央研究所を中心とし、米国・タイ・中国の研究開発拠点と連継承と進化、そして外部連携で将来の芽を生み続ける

ニーズを捉えたグローバル製品と、国や地
米国
R&D

域ごとに異なる気候や風土、美容習慣、化。グローバルの美容ニーズを捉えたグその上で現在は、中期事業 構想を基にローバル製品と、各リージョンのニーズを技術と当社の持つ科学的な開発技術とを「 研究開発 VISION 2026 」を策定し、短期捉えたローカライズ製品の開発を推し進融合させることで、「お客 様に感動していと中長期の双方の視点で研究開発体制のめていきます。

ただける製品づくり」に取り組んでいます。

構築を進めています。特に、グローバル展

さらに、「ビューティプラットフォーム構「ビューティプラットフォーム構想」の実

その具 現化へ長年にわたって徹 底してい開が本 格 化する現在においては、世界で想 」の推進に向けては、新たな開発の芽を現に向けては、ヘア領域の深化だけでなるのが、美容師との協働による独自の製品

喜ばれ、必要とされる製品の開発を推進す

継 続的に創出する体制を構築するとともく、他分野への領域拡大等が必要です。

開発システム「 TAC 製品開発システム 」でべく、日本の中央 研究 所をハブとし、海 外に、事業領域の拡大に伴う研究開発領域

研究開発においても他分野の知見の獲得あり、これが当社の持続的成長につながる

３箇所の研究開発拠点との連携体制を強の拡大にも積極的に対応しています。

に加え、必要に応じて独自性を持つ企業

世界で喜ばれ、必要とされる企業に

羽田イノベーションセンターで中長期的構想の実現に向けた研究開発を
羽田イノベーションセンター

23年末
予定

より長期的な視点での製品・サービス開発
他社協業の推進拠点との協 業が求められます。そこで当社で最先端の研究技術を活用

は、23 年末に羽田イノベーションセンター

感性と科学の融合

美容師の持つ感性的な美容技術

ローカライズ製品を進めています。

ローガンに、美容師の持つ感 性的な美容研究開発スローガン

中国
R&D

国内＋海外３拠点でのグローバルR&D連携

寄り添うグローバル研究開発体制の構築
製品開発の基盤となっています。

タイ
R&D

各リージョンの美容ニーズに対応を開発することで、あらゆる美容ニーズに当 社 で は、
「感 性と科 学 の 融 合」をス

グローバルな美容ニーズに対応

携することで、グローバルに共通する美容

さらには法規制に即したローカライズ製品

研究開発戦略の基本方針

グローバル製品

ミルボン中央研究所を開設し、将来の事業の芽となる機密性

ミルボンの持つ科学的な開発技術

将来の新たな事業の芽となる研究を推進するの高い中長期的研究を進めていきます。

社内研究体制と外部連携「生活者視点」を取り入れた TAC 製品開発システムへの進化
当 社 独自の 製 品 開 発システムである製品よりも、お客 様が家 庭で使 用する知「 TAC 製品開発システム 」では、
「美容室・

販品
（※）を含めたヘアケアが売上の中核

美容師視点」を取り入れた開発によって、となってきています。

当社では、研究開発が企業の将来を担
年、連結売上比で 4 . 0 % 以上を研究開発との協業に加え、公的機関や複数の大学連携を上記の羽田イノベーションセンター費に充てています。中でも基礎研究は特にとも連携し、産官学の連携体制を構築しの開設により、一層加速させていく計画で容室へと訪 問する「現 場主 義 」の徹 底や重 要であると考えており、現 在 約 100 名ています。22 年 度には大 阪 公 立 大 学 大す。

いる研究開発員の５分の１にあたる20 名するアンケート調査、グループインタビュー

ほどの人員を確 保しています。また、12

一方で、美容室における施術の主 流がの「美容師視点 」に加え、「生活者視点」

等の頻 度をこれまで以上に増やし、「 美容

年からは SPring- 8という大型放射光施設

パーマからヘアカラーとなり、お客様のヘを取り入れることで、当社にとって大切な師視点」と「 生活者視点 」の両輪によるエを用いた独自の頭髪研究を行っており、国アケアへのニーズが高まる中、当社の売上

カスタマーである「美 容 師」と「生 活 者」

ビデンスに基づいた開発体制に進化して内における頭髪の基礎研究ではトップクラ構成においてもヘアカラー剤等の業務用の双方に感動していただける製品開発をいます。

スの技術を有しています。そうした中で得※知販品：専門知識を持つ美容師による技術情報の提供を伴う物販られた研究成果は新製品への活用だけな

生活者

B to B to C

コミュニケーション

美容師視点

美容師

美容技術

生活者視点

製品

研究
開発費

78

国内学会
国際学会

▽ 主な受賞歴
・第23回 日本化粧品技術者会誌 優秀論文奨励賞

件・第30回 日本色素細胞学会学術大会 Best Presentation賞

60 件
18 件

・日本動物実験代替法学会 第33回大会 板垣宏学生奨励賞
・第14回 アジア地区化粧品技術者会（ASCS）2019 若手奨励賞
・第30回 国際化粧品技術者会連盟（IFSCC）ミュンヘン大会2018 最優秀賞
・2016年度 第43回繊維学会 論文賞（2023年4月末現在）

・2015年度 第42回繊維学会 論文賞

2019 年度実績

2020 年度実績

2021 年度実績

2022 年度実績

2023 年度計画

金額

14.7億円

15.3億円

15.8億円

17.4億円

20.7億円

23.7億円

売上費
（%）

4.2

4.2

4.4

4.2

4.6

4.8

「美容室視点」に加え、「生活者視点」を取り入れたカスタマーインの開発体制に進化

ミルボンが製品に込める価値

知的財産権上の戦略
当社では「ミルボンとミルボンの製 品

でなく、産 官 学との共 同研 究など、多 様

安全性・機能性

生活者視点を守る」をミッションに、「市 場に安 心し化する研究開発に知財業務も対応するた

安全性を最優先に、エビデンスに基づいた生活者の顕在的・潜在的ニーズを叶え、て製品を提供できるようにする」をビジョ

め、 AI 特許調査やパテントマップソフト

ソフトとハードを創る

実感効果のある製品を創る

美と心の豊かさにつながる価値を創る

今、ここにない美容の未来に向け、未知の世界を拓いていく

ンとし、新技術の特許出願や他社特許のなどを活用した特 許の DX 戦 略も推 進し調査に取り組んでいます。

ていきます。

登録数
出願数

225
83

件

件

（2023年4月末現在）

また、グローバル研究体制の推進だけ

38

特許

美容師視点
美容師の感性的な技術を科学的に解明し、新技術の研究MILBON INTEGRATED REPORT 2023

学会発表数

2018 年度実績

業績指標（美容師も含めた全てのお客様）

研究成果発表美容師による検証だけでなく、お客様に対B to B to C

究部門を設置するなどしており、こうしたそのために、研究開発員が日常的に美進めています。

そうした中で 当 社で は 現 在、「カスタ支持を獲得してきました。

学院医学研究科に薬物生理動態共同研

さらに現在は独自の技術を有する企業

マーイン 」の製品開発を徹 底すべく、従来美容師とその先のお客様（生活者）からのく積極的に外部発表を行っています。

うものであるという強 い 認 識 のもと、毎39

STRATEGY

財務戦略

中期事業構想 2022 - 26 における戦略及び計画についてと強い会社創り、②利益分配の最適化に（製造資本）·カネ（財務資本）を中心としにおいては「ステークホルダー資本主義のよる持続的成長の実現、③資金マネジメン

た長期的な価値向上を目指しています。

実行と長期的な企業価値創造」を基本方

トによる不測の事態に耐えうる財務基盤の針とし、①投資効率の重視による成長投資構築、の３点を重視し、人（人的資本）·モノ

こうした認識のもとで、現中期事業構想

ROIC を軸とした財務指標の可視化を進め、長期的な企業価値向上を実現する

現中期事業構想における基本方針① 投資効率の重視② 利益分配の最適化③ 資金マネジメント

成長投資と強い会社創り

持続的成長の実現

不測の事態に耐えうる財務基盤の構築

財務戦略の基本哲学
当社では、「つぶれない会社を創る」と

本比率 70 % 以上を維持すること」と定めすが、80％以上の高い指標を維持すること「ステークホルダー資本主義」の実行と長期的な企業価値創造① 投資効率の重視による成長投資と強い会社創りいう信念を大前提とし、「日本発（初）、世ています。これは「つぶれない会社を創る」に固執し過ぎることが成長の妨げにならな

界No.１のグローバルプロフェッショナルメー

という信念の実現に加え、自己資本比率がいよう、不足の事態への「備え」と「成長」

カー」の実現に向けた道筋を逆算した上60 % 以上～ 80％未満の企業の利益成長の最適なバランスを保つ「持続可能な経先 述 の 通 り RO I C の 活 用 を 推 進 し、で、中期５カ年事業構想における財務戦略

性が最も高いという調査結果を鑑みた結果

営」の指標として「 70％以上」に基準を据

2026 年度 ROIC 13 . 6％以上という目標指このうち22 年度の設備投資額は約 41 億

き続き進めるとともに、長期を見据えた研を策定しています。

として設定しています。

えることで、企業価値向上に資する財務戦標に向け、投資効率の可視化を図ること

円で、計画に対する進捗率は17. 8 %となっ

究開発拠点として23 年度末に開設する羽略の推進を図っています。

で、適切な投資戦略を推進していきます。

ています。22 年度の主な投資内容は下の田イノベーションセンターの整備等に対し現中期事業構想における具体的な計画と図の通りですが、23 年７月に着工する小田て資金を投じることとしています。

しては、国内生産拠点であるゆめが丘工原の人材開発センター用地取得費に 14 . 4

これらの計画については、投資効果や効場の生産能力拡充を含めた国内外の生産億円を投じているほか、DX領域へも8,000率（収益性）の十分な精査を継続的に重ね体 制の拡 充 等に 98 億円、研 修を含めた万円を投資しています。23 年度においてた上で実施していきます。

教育機能及び施設の充実へ45 億円、デジは、合計 29 億円の投資を計画しており、タル化の推進に 17 億円といった投資を計

タイ工場における機械設備費といった生産

その核となる財務哲学としては「自己資

財務哲学キャッシュポジション
自己資本比率
ROE
ROIC
配当性向

現在、当社の自己資本比率は 83 . 4 % で自己資本比率 70% 以上を維持すること2021年度実績

2022年度実績

2026年度目標

133億円

122億円

183億円

83.33%

83.38%

13.4%
12.9%

13.9%

12.5%

43.3%

2021年度実績

85.5%

13.2%

13.6%

50.2%

画しています。

主な投資項目

50.0%

体制の強化や、デジタル領域への投資を引

2022年度実績

2023年度計画● 営業・スタジオ拠点● 営業・スタジオ拠点● 営業・スタジオ拠点

・青山営業所新設

・拠点整備（神戸営業所移転等）

・拠点整備（福岡営業所移転等）● 生産体制● 生産体制● 生産体制・国内拠点整備（新設・移転）
・海外拠点整備（新設・拡充）

・タイ工場建屋増築
・中国工場建屋整備

・ゆめが丘工場機械装置循環投資
・タイ工場機械設備

・ゆめが丘工場機械装置循環投資
・タイ工場機械設備● デジタル● 研修● デジタル・ミルボンデジタルアリーナ（仮想空間システム）・エデュケーションiD（サロン教育動画プラットフォーム）

・人材開発センター用地取得

・エデュケーションiD、milbon:iD、
スマートサロン（デジタルマーケティング）関連

● 研修

● その他

・ミルボンデジタルアリーナ、
エデュケーションiD、milbon:iD関連
・スマートサロン（知販ソフト開発）関連● デジタル・ミルボンデジタルアリーナ、
エデュケーションiD、milbon:iD関連

・羽田イノベーションセンター関連

投資金額

46.4億円

40.9億円

5カ年合計 230億円
投資金額

配という成長を遂げてきました。しかし、働生産性に対する一層の意識改革が不可欠となっています。

46.4億円

一方で、株主・配当政策面においては、
今中期より配 当 性 向の目安を 40％から

年度は、年間配当金は前年比２円増の 88

50％へ上げ、株主還元の充実を図っていま

円、配当性向 49. 3％を想定しています。

す。22 年度の１株当たり年間配当金は 86

値」、投下資本を「モノ· 資金 · 時間をはじも重要視した ROIC の活用を推進していまめとした全て」と変換することにより、経営いながら適切な分配を行えるよう、研究をます。加えて今後、当社が迎える転換期をす。これにより「投資効率」「BS、 PLを含層だけでなく、部門単位での生産性と効率鑑みても、大きな成長投資や新規事業へのめた健全性と成長性」「部門単位の取組み

性の向上に向けた積極的なアクションを創参入を踏まえた、損益構造やバランスシート

成果」の見える化を図っていきます。

出していきます。

（以下・BS）構造の変化を見越す必要性は

ROICを軸とした３つの見える化

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

当社の捉え方長投資の効果測定や効率性、さらには労BS、PLを含めた健全性と成長性

売上高

営業利益

投下資本

当社を支持する
お客様の数 x 金額

お客様への
付加価値

モノ・カネ・時間をはじめとした全て

40円と前年比 18 円の増配とし、配当性向は目元を行っていきたいと考えています。これいても認識の変革が必要であると考えていや、販管費率と売上原価率が増加傾向に進めている段階です。

直しを行い、生産性の向上と社員への還を考慮した場合には、財務的な視点におあることが明らかになっており、今後は、成５カ年合計230億円

金 額」、営 業 利 益を「お客 様への付 加 価については現在、報酬方針の見直しを行

投資効率● デジタル

売上高を「当社を支持するお客様の数×でのフロー重視であった考え方から、 BS

また、過去の財務分析を実施した結果か

・人材開発センター関連

利益分配の面からは、労働分配率の見そうした状況を受け、当社では、これまらは、総資産回転率が低下傾向にあること

29.3億円・ゆめが丘工場生産態勢の拡充
・ゆめが丘工場機械装置循環投資

さらに、当社では ROIC の指標のうち、今後の社会・経済環境の変化や不連続性高まっているものと認識しています。

40.9億円● 生産体制② 利益分配の最適化による持続的成長の実現

フロー重視からバランスシートも重要視した ROIC の活用を推進
当社はこれまで、持続的な増収増益増〜2026年度計画● 営業・スタジオ拠点

部門単位の取り組み成果

部門単位での生産性と効率性の向上に向けたアクションの推進へ

標数値と同等の 50 . 2％となりました。23③ 資金マネジメントによる不測の事態に耐えうる財務基盤の構築
先 述の自己資 本比率 70％以 上を維 持

財務基盤の構築を実現していきます。現引き続き適 切なキャッシュバ ランスの実する哲学を引き継ぎながら、長期的成長

中期 事 業 構 想 の 26 年 度キャッシュポジ

現に努めていきます。

投資資金、不測の事態を想定した強固なションは 130 億円以上を目安としており、これらの戦略を推進していきながら、全てのステークホルダーの皆様との良好な関係の構築と、長期的な当社の企業価値向上を目指します。

41

003

P44

P52

サステナビリティ推進の全体像・取り組み進捗

TCFD 提言に基づく情報開示

持 続 可 能 な 社 会 の 実 現へ 選 定した「美TC F D（気 候 関 連 財 務 情 報 開 示 タスク

しさ」を中核とした「５つの最 重 要 課 題」

フォース）提 言 に 基 づくミルボンの 気 候と、各 課 題の KPI に対する推 進 状 況と今変 動に対する戦 略やシナリオ分 析 結 果、

後の取り組みについて

指標・目標等について

P54

SUSTAINABILITY & ESG
ミルボンと社 会 課 題・経 営 体 制

P56

サステナビリティハイライト

コーポレートガバナンスの強化に向けた取り組み

2022 - 23 年 に お けるサステナビリティ

コーポレートガバ ナンスの強 化に向けたに関わる「環 境」「社 会」「ガバ ナンス」

ミルボンの姿勢や、取締役会の実効性向「教育・推進」の活動について上への体制改革等の推進状況について

P58

P60

社外取締役による対談
社外取締役による対談

ガバナンス推進体制等

日本 有 数 の 企 業 での 経 営 経 験を持 つ社

役員・執 行 役員一 覧およびガバ ナンス推

外 取 締 役の濱口 泰 三 氏と高 藤 悦 弘氏 に進体制等の概要について

濱口泰三氏・高藤悦弘氏

よるミルボンのコーポレートガバナンスの取り組み等に関する対談

クリックして、該当ページへジャンプが可能です。

003

COMMITMENT

ミルボンのサステナビリティ推進の全体像

サステナビリティ推進における考え方と推進体制

SUSTAINABILITY & ESG

美しさを通じた心豊かで持続可能な社会を実現
持続可能な社会の実現に向けた 5 つの最重要課題

当 社 では、経 営 陣を含 めた社 員 一 人

いてもサステナビリティ勉 強 会を行うこ

定 期 発 行。 常 務 取 締 役を委員長とするひとりが 持 続 可 能な社 会 の 実 現 に向 けとで知 識 の向 上と当 事 者 意 識 の 醸 成をサステナビリティ推 進 委員会を設 置し、た活 動を行うことを目指しており、2019

図っています。また、最 新 動向や社内活取 締 役 会への 定 期 報 告を実 施すること

年 に は全 社 員 対 象 の SDGs 勉 強 会を実動を共有することにより継続的な意識向で、経 営 層 によるモニタリングを行いな施し、以 降 は 毎 年、新 入 社 員 研 修 に お上を推 進する社 内 向 け WEB マガジンをがら、活 動 の 改 善 等 に 努 め ています。

新入社員研修社内WEBマガジン

取締役会

ミルボンでは、サステナビリティを戦略の中核課題として捉え、事業活動全体で推進しています。その際特に注力すべき課題として「5つの最重要課題」を設定し、優先的に取り組みを進めています。

社会課題解決と持続的な事業成長を両立2
4

持続的な事業成長の
社内基盤

経営会議

1

再生・循環型の生産・消費活動3
5

美しさを通じた

公正かつ柔軟な

心の豊かさの実現

経営体制

報告

人にやさしい重点取り組みテーマ

KPI［中長期テーマ］

KPIの進捗情報
KPIの進捗(2022年末時点)

2026年目標①milbon:iD会員登録者数②ミルボン知販メソッド日本全国展開都市数

44万8,618人
0都市（2023年より全国展開）▶100万人
▶国内主要100都市

ライフタイムビューティパートナー育成①スタジオ・イベント・教育動画年間延べ利用人数②エデュケーションiD会員登録者数

18万7,108人
2万3,069人▶33.5万人▶10万人①ゆめが丘工場のCO2排出量削減率

59.7%削減（2019年比）▶75%削減（2019年比）

カーボンニュートラル実現

サステナブルな
容器包装の設計①石油由来バージンプラスチック使用量削減率 ※2020年比、売上高原単位

0.4%削減（2020年比）▶使用量15%削減※2020年比、売上高原単位

使用量30%削減※2020年比、売上高原単位

公平なサプライチェーンの構築・責任ある原料調達

サステナブルな
パーム油の調達①RSPO認証パーム油採用率

採用率4.47%▶採用率50%（MB+B&C）

採用率100%（MB+B&C）

サプライチェーンにおける人権の尊重①デューデリジェンスによる人権侵害発生数

0件▶可能な限り人権侵害ゼロ

可能な限り人権侵害ゼロ①社外取締役の登用②女性役員の積極登用③国際 性を含む、多様なスキルの確保

社外取締役5名（5/11）
女性役員2名（2/14）
外国籍役員0名（0/14）

取締役会の実効性向上

第三者機関評価を通じた、重要課題の選定と改善活動の進捗

継続実施中

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

▶継続的に3分の1以上登用

WEBマガジン

各部門「５つの最 重 要 課 題」の選 定に向けて

ステークホルダーからの期待が高い課題

活動そのものであると同時に、人々が美しは、19 年に ISO 26000、 SDGs 17 目標、を再 評 価し、「社 会 課 題 の 解 決」
「持 続

くあることは心の豊かさにつながるもので

ESG の 3 つの視 点から当社で推 進すべき的な事業の成長」「社内基盤の構築」の３あり、人々が心豊かに生きる社会は持続可課題の検討を行い、 SDGs/ESG マトリッ

つのポイントから、「５つの最 重 要 課 題」

能な社会の実現につながるものであると信クスとして整理しました。その際には、サを選定しました。

じています。そのために、当社自身が持続

ステナビリティ推進委員会が中心となり、また、「５つの最重要課題」においても可能であり続けるための最重要課題「４」社内各部門、社外有識者、経営層の意見「美しさを通じた心の豊かさの実現」を最「５」、事業活動におけるサプライチェーンを集約しています。その後、マトリックス

重要課題「１」とし、中核課題に設定してい全体で持続可能であり続けるための最重の中から当社事業活動と関連性が高く、ます。美しさを提供することは当社の事業

要課題「２」「３」を設定しています。

ISO
２６０００

▶積極的に女性役員を登用▶国際性を含む、多様なスキルの確保の実現▶毎年の課題設定に対して継続的な改善活動を行う

ESG

SDGs/ESG
マトリックス

５つの最重要課題

有識者・社内・経営層の意見を反映

事業関連度、ステークホルダーからの期待を参考に再整理

SDGs

多様な働き方が実現できる人事制度の構築

課題5：働きがいのある職場環境①若手社員(新卒・3年目)の離職率②有給休暇取得率③エンゲージメントサーベイ

与える勉強会連携

公正かつ柔軟な経営体制の実現

取締役会の多様性の推進働き続けられる体制・制度の実現

学びを続ける「５つの最重要課題」の選定プロセス

カーボンニュートラル
生産体制の構築

課題4：公正かつ柔軟な経営体制

気づきを2030年目標

気候変動危機への対応としてのカーボンニュートラル

課題3：人にやさしい調達活動

推進委員会

職場環境

顧客に寄り添う美容師育成から住み続けられる街づくりへ

リアルとデジタルを活用した知販ビジネスの確立

課題2：再生・循環型の生産・消費活動

サステナビリティ

働きがいのある5 つの最重要課題における KPI
課題1：美しさを通じた心の豊かさの実現

監督

調達活動

10.0%
64.0%
制度設計完了、初実施

44▶離職率9%▶有給取得率70%▶システム設計（2022）
目標設定（2023）

離職率6%
有給取得率80%

３つの視点

45

COMMITMENT

５つの最重要課題に向けた取り組み

2 . 再生・循環型の生産・消費活動
課題への対策を着実に重ね、環境負荷の少ない生産・消費活動の実現へ

各課題の KPI に対する現状とこれから

目標１：カーボンニュートラル生産体制の構築
再生可能エネルギー採用で 2023 年に 75 % 削減へ

1 . 美しさを通じた心の豊かさの実現

ミルボン基 幹 生 産 工 場 であるゆめがお客様と美容室の双方にとって、美しさを通じた心の豊かさの実現につながる環境整備が進んだ

目標１：リアルとデジタルを活用した知販ビジネスの確立
2026 年の 100 万人達成へ想定以上の伸長
ミル ボ ン 公 式 オンラインストアーズ

ルとして急 速な支 持をいただいており、「 milbon:iD」は 20 年６月の本 格 稼 働 以

26 年の 100 万人達成へ順調な伸長を果来、リアルとデジタルの融合による新たなたしています。

ルギーを使用することから目標 達 成の目丘工場では、22 年４月より再生可能エネ

処は立った一方で、50 年のグループカー

ルギーを採用し、26 年の CO 2 排出量削

ボンニュートラルの実 現 に向けては、国減率（19 年比）75 . 0 % という目標に対し内に加え、海 外の全 事 業 所の CO 2 排出て、22 年は 59 . 7 % と大幅な削減を実現

量算出を開始し、引き続き対策と取り組しました。 23 年 は通 年で再 生 可 能エネ

みを進めていきます。

K PI

ゆめが丘工場の CO 2 排出量削減率 ※ 2019 年比

美容室とお客様のコミュニケーションツー

milbon:iD 登録者数

KPI

2021年実績

27.9万人
増加

万人

2.6倍以上に

16.9

44.8
2022 年実績

万人

100
2026 年目標

15.3

2022 年実績

59.7

44.4%
削減

2021年実績%

2026年目標

75.0

%

削減

2050年目標

カーボンニュートラル
実現

%

※グループ
scope1・2排出量

削減

削減

万人

目標２：サステナブルな容器包装の設計
例）キャップをなくすなどの改良

新製品における削減は順調な一方、既存製品で課題

目標２：ライフタイムビューティパートナー育成
デジタル活用で美容師の学習の効果・効率向上へ

ミルボンでは「４R」の推 進 によって、以上の削減を達成できる見込みです。一26 年でのプラスチック使用 量の 15 . 0 %方で既 存 製 品での対 策が課 題であるた削減を目指しています。22 年の進捗は低め、新 製 品 対 応と並 行して、神 戸 市と協調だったものの、23 年 以 降はキャップレ働している「神戸プラスチックネクスト」を

美 容 師を支 援するオンラインサービス

様 に生 涯 寄り添い続 ける「ライフタイム「エデュケーション iD」では、デジタルのビューティパートナー」の育成を目指してス製品やアルミ蒸着プラ製品の導入によはじめとした様々な取り組みから知見を得

活用によって学習の効果・効率を高めるこいます。

り、新 製 品 全 体で 20 年 使用 量より 10％て、具体的対策を進めていきます。

旧パウチとで、労務環境の向上をサポート。お客例）キャップをなくすなどの改良

KPI

2021年実績

1.43万人
増加

万人

2.6倍以上に0.87

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

新パウチ

K PI

エデュケーション iD 登録者数

2022 年実績

2.30
万人

46

2026 年目標

10.0
万人

石油由来バージンプラスチック使用量削減率 ※ 2020 年比、売上高原単位

2021年実績

3.7

%

3.3%
低下

2022 年実績

0.4

2026年目標

%

削減

15.0
削減

削減

47

%

2030年目標

30.0
削減

%

3 . 人にやさしい調達活動

4 . 公正かつ柔軟な経営体制

サプライチェーン全体で人と環境にやさしい調達への土台作りが進む

多様性の確保を着実に進めることで持続的な事業成長の社内基盤が強固に

目標１：サステナブルなパーム油の調達

目標：取締役会の多様性の推進

工場の認証取得により採用率向上が可能に

社外取締役、女性役員比率向上等で継続して多様性の実現へ

2022 年 度 は ゆ め が 丘 工 場 に お い てを順 次 採用することにより向上する予 定

取 締 役 会の多 様 性の推 進へ、社 外 取向上については、毎 年３月度に取 締 役 会

RSPO サプライチェーン認 証の取 得が完です。 世 界 的な原 料 高 騰の課 題に直 面

締役と女性役員の登用を進めています。

の審議事項として継続的に検討する仕組了しました。 採用率自体は認証原料の購しながらも、サプライヤー様との連携を強社外取締役の人数は 11 名中５名とすでにみが構築されています。 今後も継続的な入準備が必要であったことから微増にと化しつつ、目標実現を目指していきます。

目標を達成しており、22 年には新たに女議論によって、当社として目指すべき経営性社外取締役が１名登用され、女性役員体制を明確に定め、多様性の実現を含むは２名となりました。 取 締 役 会の実 効 性

組織体制の検討を進めていきます。

どまりましたが、23 年度からは認証原料

KPI

3.2

4.47

K PI

%

2026年目標

50.0%

2030年目標100%%

ゆめが丘工場で
RSPOサプライチェーン
認証取得

2021年実績

11名中

3

新たに社外取締役を
２名登用

名登用

K PI

目標２：サプライチェーンにおける人権の尊重
グループ人権方針策定で今後も「人権侵害ゼロ」継続をミルボンでは22 年度に、バリューチェ

題が埋もれてしまわない環境整備を目指ーン全体において人権を尊重する責任をしています。今後は国内の人権デューデリ

果たしていく共 通 認 識としての「ミルボジェンス体制を整え、中長期的には海外もングループ 人 権 方 針」を策 定しました。

含めたデューデリジェンス体 制の構 築をまた、新たに外部業者と連携して「ミルボ目指し、人 権 侵 害ゼロを継 続していきまン通報相談窓口」を設置するなど、人権課

す。

KPI

2021年実績

0

MILBON INTEGRATED REPORT 2023件

社外取締役の登用

2022 年実績

1.27%増加

2021年実績

RSPO 認証パーム油採用率（ MB+B&C ）MilbonHumanRights Policy

2021年実績1

新たに女性役員を
１名登用

名登用

K PI

デューデリジェンスによる人権侵害発生数

把握件数
0件を維持

2022 年実績

048件

2022 年実績

5

11名中

名登用

2022 年実績

1/3 以上登用

22026 年目標

継続的に名登用

女性役員を登用

国際性を含む、多様なスキルの確保

2021年実績

2022 年実績

可能な限り

スキルマトリックスを考慮した役員の登用を継続

開始

継続的に社外取締役

女性役員の積極登用

2026 年目標

人権侵害ゼロ2026 年目標

49

2026 年目標

国際性を含む、
多様なスキルの確保を実現「５つの最重要課題」KPI 進捗サマリー

5 . 働きがいのある職場環境「働きがい」を感じる社員が働き続けることのできる職場環境の実現へ前進

1 . 美しさを通じた心の豊かさの実現

目標：働き続けられる体制・制度の実現① milbon:iD 会員登録者数

2026 年目標

若手離職率の低減へ採用段階と入社後に多様な施策を直 近 の 若 手 社員離 職 率 は９〜 14％のチ防 止へ、当社の未 来づくりにマッチす間で推移しています。 退職者らを対象にる人 材 要 件やポートフォリオの設 計と連ヒアリングを行った結 果、配 属 後のミス動した採 用 施 策 の 展 開 に 加え、入 社 後マッチが主な要 因であることを改めて認の適応サポート促進として本人だけでな識し、2022 年 度 はさらなる低 減 策の企

く、上司向けの研 修を行うなど多 様な切画に着手しました。採用段階でのミスマッ

り口での施策を実施していきます。

KPI

2021年実績

11.7

1002022 年実績%

2022 年実績
万人
2021年実績万人① ゆめが丘工場の CO2
排出量削減率2026年目標

2030年目標

%

%

9.0

44.8

0
0

6.0

カーボンニュートラル実現※グループscope1・2排出量75.02026 年目標
2022 年実績※2019 年比

%削減

59.7

2022 年実績

%削減

15.3

2021年実績%削減

22 年４月より再生可能エネルギーを採用した
ため、23 年 に は 26 年 目 標 の 達 成 の目 処 が立った

2021年実績

10.0

万人

2022 年実績
都市

18.7

2022 年実績

万人

2021年実績

都市

21.0

2021年実績万人

コロナ禍でスタートし、21 年度は延べ利用人
数は 21 万人となり、22 年度は微減となったものの 18 . 7 万人が利用

万人

2.30
0.87

万人

万人

登録者数が想定以上で推移しており、今後は
美 容 師を志す学 生を含 めた全ての美 容 師にとって魅力あるコンテンツ創りを強化

3 . 人にやさしい調達活動① RSPO 認証パーム油採用率② 石油由来バージンプラスチック
使用量削減率 ※2020 年比、売上高原単位

2026 年目標

2026 年目標

33.5

都市

22 年度を準備期間に、23 年１月には渋谷、２月には大 阪 梅田、福 岡 北九州でスタートしており、軒数拡大へ

2030 年目標④ エデュケーション iD 会員登録者数

2026 年目標

2 . 再生・循環型の生産・消費活動

2050 年目標%

100

会員登録者数は順調に伸びており、今後は登録者数 200 名以上のサロン創りを進め、100万人達成を目指す

2022 年実績

10.0③ スタジオ・イベント・教育動画
年間延べ利用人数

2026 年目標

万人

16.9

2021年実績

若手社員の離職率 ※直近５年の若手社員 ( 新卒〜３年目）の離職率平均

1.7%減少② スマートサロン展開都市数

30.0
15.0

0.4
3.7

%削減

2030 年目標%削減

2026 年目標
2022 年実績

%削減

100
50.0

※MB+B&C② デューデリジェンスによる人権侵害発生数

%

%

4.47

2026 年目標

可能な限り人権侵害ゼロ
2022 年実績%

2021年実績%削減

22 年は低 調だったが、23 年 以 降は、新 製 品が全体で 20 年使用量より 10％の削減が行え
る見込み

3.2

%

22 年にゆめが丘工場において RSPO サプライ
チェーン認 証を取 得。23 年 度から認 証 原 料を順次採用予定

2021年実績

00件

件

22年にバリューチェーン全体における「グループ人権方針」を策定。「ミルボン通報・相談窓口」も設置4 . 公正かつ柔軟な経営体制
フレックスタイム制度と取得率の見える化で向上へ① 社外取締役の登用

有給休暇取得率は 21 年度から 22 年度

人と配下メンバーの有給休暇取得率を見にかけて 4 . 8 ポイント向 上しました。 背える化するシステムも導 入。 今 後は、阻景としては 22 年７月のフレックスタイム制

害要因を詳細に分析するとともに、特に度導入により、柔軟な働き方の中に休暇

管理職に率先垂範する意識を醸成するなの選択肢が増えたことが一因と考えられ

どし、風土と制度の二軸で目標の実現にると認 識しています。また 12 月には、本向けていきます。

KPI

2026 年目標

2026 年目標

2026 年目標

継続的に社外取締役
1/ 3 以上登用

継続的に女性役員を登用

国際性を含む、
多様なスキルの確保を実現

2022 年実績
11名中
2021年実績

11名中

5
32022 年実績
名登用

名登用

社 外 取 締 役の人 数 は 21 年 度に 11 名中３名、22 年度は２名増員し11 名中５名となり、１／３以上の登用を実現

有給休暇取得率③ 国際性を含む、多様なスキルの確保② 女性役員の積極登用

2021年実績

2
1

2022 年実績
名登用

スキルマトリックスを考慮した
役員の登用を継続

毎年の課題設定に対して、2021 年実績

継続的に改善活動を行う

スキルマトリックスを考慮した役員の登用を開始

名登用

22 年度は新たに女性社外取締役が１名登用され、女性役員は２名体制に。今後も社内取締役を含めて継続的に検討

21 年度よりスキルマトリックスを考慮した役員登用を始め、22 年 度も継 続。 今 後も多 様なスキルの確保を推進

5 . 働きがいのある職場環境
2021年実績

59.2%

4.8ポイント向上① 若手社員の離職率

2022 年実績

64.0

2026年目標

70.0

%

%

2030年目標80.0

2030 年目標%
2026 年目標
2022 年実績

2021年実績

6.0
9.0

%

2030 年目標%

2026 年目標

10.0
11.7

2022 年実績%%

22 年度は採用時のミスマッチ防止と配属後のフォロー機会づくりに着手。 今後も多様な施策を企画している

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

50

③ エンゲージメントサーベイの進捗② 有給休暇取得率※直近５年の若手社員（新卒〜３年目）離職率平均

2021年実績④ 第三者機関評価を通じた、重要課題の選定と改善活動の進捗

80.0
70.0

%

運用

%

64.0
59.2

2026 年目標

2022 年実績

実施%

2021 年実績
エンゲージメントサーベイの構築%

フレックスタイム制度を導入したことにより、柔軟な働き方の中に休暇の選択肢が増えたことことを一因に向上

51

エンゲージメントサーベイを初めて実 施。 集
計結果に基づく重要課題を経営層、社員ともに共有し、継続的な改善活動を推進

第三者 機 関 評 価を通じた毎 年の課 題 選 定に対して、継続的に改善活動を進めていく

SUSTAINABILITY & ESG

TCFD 提言に基づく情報開示

シナリオ分析結果について

気候変動への対応 ー Response to Climate Change ー
取り組みの背景
ゴー気候合意が採択されました。このよう

築及びステークホルダーの皆様との協働の移 行に向けて努力することが 2016 年

な背景からミルボンでは、気候変動を中が必要だと考えています。全てのステークに発効されたパリ協定で掲げられ、長期

長期にわたり経営戦略や財務計画に影響ホルダーの皆様に気候変動関連情報を開示し、対話を進めることで情報の透明性

ビリティコミットメントにおいて最重要課を確保するとともに、気候変動に対するた。21 年には、気候に関する最新の科学

題の 1 つとして位置付けました。

取り組み及び開示のさらなるレベルアップ

書が発 行され、 また COP26 では産 業 革のカーボンニュートラル目標は 50 年達成

命以前と比べた地球の平均気温の上昇をを目指しています。この目標を達成するた

1.5℃以下に抑えることを目標としたグラス

め脱炭素推進を迅速に判断できる組織構

産・消費活動」、「人にやさしい調達活動」

1.5℃シナリオでは自社操業コスト増によの推進が、リスクの低減と機会の獲得にミルボンへの影 響の大きさを評 価し、対る影響も大きくなる可能性があることが分資するということも分かりました。その他

応策を検討しました。シナリオ分析結果かかりました。また、これらのリスクと機会の取り組みについても、対応策を推進してら、（株）ミルボンは 1.5℃と 4℃の双方のについては、当社のサステナビリティコミッ

いきます。

を図り、より一層、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

自社操業

ミルボンは 2022 年 12 月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言に賛同し、23 年 1 月には国内賛同企業などによる組織「 TCFD コンソー
シアム 」へ加盟しました。TCFD 提言に基づいた情報開示を継続して行い、積リスク/機会

時間軸

影響度

サプライヤーへのカーボンプライシングの導入・拡大による調達コスト増

リスク

20３0年

大

想定する対策等

森林保護への法規制による、土地利用への制限に伴う調達コスト増リスク

原料のトレーサビリティに関する法規制強化による調達コスト増

リスク

2030年

中

自社へのカーボンプライシングの導入・拡大による操業
コスト増

リスク

2030年

小

電力小売価格の上昇によるエネルギーコスト増

リスク

2030年

中

各国拠点での法規制強化によるコンプライアンスコスト増

リスク

2030年

中

サーキュラーエコノミーへの対応コスト増

リスク

2030年

中

他社がカーボンプライシングの影響を受け、自社の競争力が向上することによる売上増

機会

2030年

中

自家発電導入による排出量とエネルギーコスト減

機会

2030年

中

環境配慮商品の売上増

機会

2030年

中

気候変動によるパーム油等植物由来原材料の調達
コスト増

リスク

2050年

大

安定した原料調達のための取り組みによる調達コスト減

機会

2030年

中

損傷した生産設備の修復にかかるコスト増

リスク

2050年

小

洪水や台風被害による配送への影響による、売上減や在庫毀損によるコスト増

リスク

2050年

小

20２5年

国際情勢リスク、気候変動リスクにおいて、調達ルートやトレーサビリティを調査。
原料確保のため、効率的な調達購買手法の検討。
カーボンプライシングによるサプライヤーへのコスト増を概算、商品価格への上乗せ検討、代替原料の検討。
RSPO認証パーム油の積極採用。2030年までに認証パーム油、マスバランス品を100%採用目標。

中

石油由来バージンプラスチックを2030年までに30%削減する目標に向け、新製品容器への植物
由来プラや樹脂量削減の成型方法を積極採用。
プラスチック容器のリサイクル処理方法の研究。
カーボンプライシングによる容器包装原料のコスト増を概算、商品価格への上乗せ検討、代替原料の検討。

WEO2021,2022のNZEシナリオにおける炭素価格を用いて、Scope1・2にかかるカーボンプライ
シングコストを試算。

各種規制の把握、コスト増の影響度によっては、他原料への切り替えや製品への転嫁も想定。

商品
開発

商品
需要

極的に気候変動対応へ取り組んでいきます。

リスク機会の内容
1.5℃シナリオ

法規制対応

ミルボングループの Scope1・2 排出量

影響を大きく受ける可能性があり、さらにめ、これらのリスクと機 会に対して（株）

自社のエネルギー使用

的知見をまとめた IPCC 第 6 次評 価報告

機 会が 存在することが明らかになったた

容器包装原料を与える現実的なリスクと捉え、サステナに抑えることが世界の共通認識となりましトメントにて設定した「再生・循環型の生原料調達目標として平均気温の上昇を 2℃より下方

シナリオにおいて原料調達コスト増による

植物由来原料

気候変動の進行に伴い、脱炭素社会へ

今回のシナリオ分析で約40 のリスクと電力コスト上昇の見通しから、自家消費発電の割合を拡大。

EUを中心とした法規制への対応コストと社内体制の確立。

生活者ニーズに対応した、商品機能向上と環境負荷を低減する商品開発。

4℃シナリオ

体制図

課題を重要な経営課題の１つとして捉え、理・モニタリングを担う「TCFD ワーキング

その解決に向けた推進体制を整えていま

グループ（以下・WG）」を、サステナビリ

す。具体的には、常務取締役が委員長をティ推進委員会の下に設置。取り組みの進務める「サステナビリティ推進委員会」を

捗状況は、サステナビリティ推進委員会に

監督

取締役会

執行

経営会議

報告・決議事項の付議

監督・指示

毎月 1 回 開 催しています。 サステナビリ

報告しています。組織の気候変動に関する

ティ推進委員会では、気候変動に関するリスクは TCFD WG が特定しています。同対応方針や取り組みに向けた課題等を検WG は活動状況を半期に 1 回サステナビリ

頻度：月1回 委員長：常務取締役
委員：経営戦略部1名・コーポレートコミュニケーション部1名

討・協議し、その内容は必要に応じて、経ティ推進委員会を通じて経営会議及び取WG

TCFD WG

営会議及び取締役会へ付議または報告さ

締役会へ報告し、取締役会の監督を受け役割：カーボンニュートラルに向けた取り組み状況をモニタリング/気候変動リスクの特定・評価

れ、取締役会はこのプロセスを定期的にています。

監督し、対応の指示及び戦略への反映を※ 2022 年度におけるサステナビリティ推進委員会及び TCFD WG

頻度：必要に応じて開催 委員長：常務取締役
委員：経営戦略部1名・コーポレートコミュニケーション部3名

行っています。組織のカーボンニュートラ

サステナビリティコミットメント 5 つの最重要課題における進捗管

ル目標の実現に向け、具体的な対策検討、進捗報告

具体的取り組みの展開・指示

ミルボングループ

理、シナリオ分析の実施及び結果報告、ミルボングループカーボ
ンニュートラル達成目標年度策定 等

TCFD 開示の初年度である今回は、ミ

IPCC が示したシナリオを 使 用しており、

1986年〜2005年を基準とした世界の年平均地上気温の変化

ルボングループの中核である（株）ミルボ

1.5℃シナリオでは脱炭素社会への移行に（℃）6.0

ン単体を対 象範囲としてシナリオ分析を伴う政策、規制、技術、市場、消費者意

4.0

実施しました。シナリオ分析では 1.5℃及識の変化による影響を、4℃シナリオでは2.0

急性の変化（ 大雨や洪水の発生等）、慢

0.0期）
・30 年時点（中期）・50 年時点（長期）性的な変化（平均気温の上昇や年間降水-2.0の 3つの時期に関して気候変動によるリス量の変化等）の双方による物理的影 響を

クと機会を検討しました。分析には IEA・

シナリオ分析の結果、最も影響度が大トの増加リスクに対しては、30 年の CO2

年カーボンニュートラルを目指します。さ

排出量削減目標に加え、50 年のミルボン

らに 50 年までにミルボングループのカー

対しては、石油由来プラスチック容 器 包グループのカーボンニュートラル目標を新ボンニュートラルを達成します。今後も定装の削減目標や RSPO 認証パーム油の調たに設定しました。ミルボングループにお期的にカーボンニュートラルの達成へ向け

達目標の達 成を通じて引き続きリスク低

ける Scope1・2 排出について、 まずは国た取り組み状況をモニタリングし、対応策

減を図ります。また、カーボンプライシン

内事 業 所の中で最も CO2 排出量が多いを講じることでリスクの低減に努めます。

グ導入や電力価格高騰等による操業コス

当社生 産拠点であるゆめが丘工場 の 30

石油由来バージンプラスチック削減目標（2020年比・売上高当たり使用量）

2026

2030

排出量実績(単位:t-CO₂)

2019

2020

2021

2022

石油由来バージンプラスチック
使用量15%削減

石油由来バージンプラスチック
使用量30%削減(株)ミルボン Scope1

1,248

1,205

1,300

1,357

RSPO認証パーム油採用率（MB＋B&C）

Scope2(マーケット基準)

3,151

2,707

2,829

1,531

RSPO認証パーム油
採用率50%（MB＋B&C）

RSPO認証パーム油
採用率100%（MB＋B&C）

RCP8.5
RCP6.0
RCP4.5
RCP2.6ゆめが丘工場

Scope1

502

471

503

530

ゆめが丘工場ミルボングループ

1950

2000

2050

2100（年）

Scope2(マーケット基準)

1,931

1,739

1,560

450

過去の期間のモデル結果

ゆめが丘工場の排出量が(株)ミルボンの排出量に占める割合55.3% 56.5%

51.5%

33.9%

2026年：75％削減(2019年比)
CO2削減目標(Scope1・2)

2050年：カーボンニュートラル
2030年：カーボンニュートラル

RCP8.5 厳しい温暖化対策を取らなかった場合

52

災害時は一部物流倉庫への影響が懸念される為、代替輸送を予め想定。

きいと考えられる原料調達コストの増加に

出典：IPCC第5次評価報告書

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

被災によって生産設備が損傷した場合でも、保険の適用内で修復が可能であることを確認。

2081〜2100年平均

RCP2.6 厳しい温暖化対策を取った場合分析しています。

主要天然原料の原産国における気候変動調査や保護活動。

指標・目標

戦略

び 4℃の気温上昇を想定し、25 年時点（短原料や調達ルート確保の研究。

サステナビリティ推進委員会
役割：サステナビリティコミットメントに対する取り組み状況をモニタリングの審議実績：倫理方針の策定、人権方針の策定、環境方針の策定、気候変動によるパーム油調達価格変動を概算。
原料毎の気候変動による影響度を確認。

災害対応

グループ内への展開、取り組みの進捗管

自社操業

当社では、サステナビリティに関連する

代替パーム油の研究や処方対応を検討。
調達

原料調達

ガバナンス・リスクマネジメント

53

SUSTAINABILITY & ESG

2022-23 年のサステナビリティに関する主な取り組み

サステナビリティハイライト 2022-2023

2022
1月

Environment（環境）Social（社会）Governance（ガバナンス）

サスティナブルコスメアワード

2021-22年度ブランドムービー

2021にて「ヴィラロドラカラー「美容室で出会った言葉たち」

インターバル ケア」が 審 査 員

公開Environment（環境）サステナビリティ教育・推進

初の女性執行役員2名登用

Social（社会）Governance（ガバナンス）

9月

取締役、監査役、執行役員向けに外部講師を招き「TCFD勉強会」
を実施

賞、SDGs推進活動の取組みにより株式会社ミルボンが企業部
門インターナショナル賞を受賞「ショートショートフィルムフェ

10月

スティバル＆アジア」とともに、“美しさを拓く”ショートフィルム
配 信 プロジェクト「M I L B O N
BEAUTY MOVIES」をスタート

2月

サステナビリティ教育・推進

2 02 2 年度 取 締 役会実 効 性 評

新中期事業構想において、サステ

価第三者アンケート、社外役員

ナビリティコミットメントを戦略

インタビューを実施の中核に位置付け、KPIを更新

11月

2022年度 従業員向けエンゲー

取締役、監査役、執行役員向け

ジメントサーベイを実施に外部弁護士を招き「コーポレートガバナンス勉強会」を実施

EcoVadisサステナビリティ調
査で「シルバー」評価を獲得
任意の委員会として中長期的なコ

12月

ーポレートガバナンスの向上を審議
する「ガバナンス委員会」を新設

HSP法を用いて、眼刺激性に関する動物代替試 験の結果を予3月測するシステムを構築
新 商 品「E N O G 」ヘア カラー
キャップ小型化（プラスチック使
用量を従来比54％削減）を採用

ウクライナおよびその周辺地域で被災された方々への人道的支

2023

リアルとデジタルを融合し、お客社外取締役を新たに2名選任し、2020年より継続発行している社

サロン業態「 Smar t Salon 」

事務所（UNCHR）へ10万ユー

5名体制（社外取締役比率45％）

員のサステナビリティを支援する

スタート

ロの寄付を実施

社内WEBマガジン「ヨムミルボ
取締役、監査役、執行役向けに外「健康経営優良法人2022」認定

サステナビリティ推進体制を見さまの“もっと”を叶える新たな援のため国連難民高等弁務官

1月

直し、推進委員会に「TCFD」に加え「教育推進」のワーキンググループを設置。さらに各事業

TCFDコンソーシアムへの加入

部門において推進担当メンバー

ン」の2022年版発行スタートを設置し、連携を強化

部講師を招き「人権研修」を実施

ミルボングループ人権方針策定

4月

TCFD提言への署名を実施

新たに女性社外取締役を1名選任

プラスチック使用量削減に向けヘ・公表
当社生産基幹工場「ゆめが丘工場」でRE10 0基準の再生可能

2月

エネルギーへ全電力を切替

アケア商品の容器仕様を変更。

トルコ・シリア地震の被災者の年間約10tのプラスチック使用

救援及び復興に役立てていただ

量削減へ

くため、特 定 非 営 利 活 動 法 人
ジャパン・プラットフォーム「トルコ南東部地震被 災者支援2023」プログラムへ1,000万円を寄付

5月

中核人材の多様性確保に向け、

社内役員、監査役、執行役員で2030年女性管理職比率20％を構成するリスクマネジメント委員

目標設定

会を新設

ミルボングループ 環 境 方針を
策定・公開「ショートショート フィルムフェス
ティバル & アジア2022」におい

6月
当社 生 産基 幹工場「ゆめが丘工場」でRSPOサプライチ
ェーン認証を取得「健康経営優良法人2023」認定て、本年度の上映作品の中からミルボン内部通報・相談窓口を第最も「美しさ」を体現するショート

三者機関に委託し、社員への周知

フィル ム 作 品 を「 M I L B O N

を実施

KOBE PLASTIC NEXT つめかえ

3月

BEAUTY AWARD」として授賞

パックリサイクルと神戸クリーン作戦に参画

未 来に向かって 挑 戦していく
く、スポーツ分野において新た
ンサーシップを展開

TCFDワーキンググループを新設
TCFD提言に基づく、当社の気候 変 動への対応 方針について「ヨムミルボン」2023年版発行

コーポレートサイトに公開

新商品「COLOR GADGET Color
Shampoo（カラーガジェット
カラーシャンプー）」「Mizulisse（ミズリセ）」で植物由来プラス
チック配合の商品パッケージを
採用

4月

スタート

Villa Lodola レノーボ新シリーズにおいて、既存品に対して75%プ
ラスチック使用量を削減した新
容器を採用

5月

第 2 回 「M I L B O N B E A U T Y

6月

MILBON INTEGRATED REPORT 2023を策定・公開人々の美しい生き方を応援すべに女性プロゴルファーとのスポ

サステナビリティ推進委員会に

7月

8月

ミルボングループ倫理行動指針

54

AWA R D」表 彰 式を実 施

55

003
SUSTAINABILITY & ESG

POINT OF GOVERNANCE

コーポレートガバナンスのグローバル展開で高まる包括的なガバナンスマネジメントの重要性強化に向けた取り組み

19 年度から22 年度にかけて新たに「サ役員を委員として、当社を取り巻くリスク

役３名、社外取締役 １ 名を委員として、取ステナビリティ推進委員会」「リスクマネジのうち、重要度や優先度などを踏まえて全締役会の実効性向上を主とした、中長期メント委員会」「ガバナンス委員会」という社で対応すべきリスクである「全社リスク」

的な CG 向上に資する審議を行っておりまを特定し、リスクマネジメント委員の中かす。

３つの委員会を新設いたしました。

新たなステージを見据え、組織ガバナンスの包括的な進化と変革を村井 正浩 （むらい・まさひろ）
常務取締役 サステナビリティ推進担当

19 年 度に設 置した「サステナビリティ

ら各リスクの責任者を選任して対策を進

これら３つの委員会がそれぞれ、取締役推進委員会」においては、私が委員長をめております。 現在対応を進めている全会、経 営 会 議と密 接に関わることで、包務め、全社のサステナビリティ推進におけ

社リスクには①秘密情報管理に関するリ括的なガバナンスマネジメントができる体

る「５つの最重要課題」を中心に推進活動

スク、②海外子会社のガバナンスに関する制を構築しており、今後の当社のさらなるを行い、取締役会、経営会議への報告機

リスク、③消費者への適切な情報発信に

成 長ステージに合わせて、 CG 体 制の見能も担い、経営層、社員と連携しながら、関するリスク、④大規模震災・事業継続に直しを行っております。

全社のハブ組織として機能しています。

関するリスク、があります。

22 年度に新設した「リスクマネジメント

最後に、こちらも22 年度に新設した「ガ委員会」については、代表取締役社長をバ ナンス委員会」については、代 表 取 締委員長に、社内取締役・監査役及び執行役社長を委員長に、社長を含む社内取締

ミルボンでは、コーポレートガバナンス（以下・CG）の充実を経営の最重要課題の１つと考えており、経営の透明性、公正性、効率性を高めることで企業価値の継続的な向上を目指しております。ここでは常務取締役の村井正浩より、2022 年度の実績を振り返りながら、当社内で進む CG の強化と充実に向けた取り組みについてご説明いたします。

次なる未来へコーポレートガバナンス体制の強化を
当社では、社会のあらゆるステークホルう成 績を収め、成 長 軌 道を歩んでまいり

見 直す必 要があると認 識し、現 在、各 種

ダーとの約束を果たし永続的に価値を提ました。一方で CG に関しては、改革の着改革を推し進めております。

供することを目的に、サステナビリティの手が遅れていたという深い反省がありま

当社が次なる成長ステージに移行する

最重要課題の１つとして「公正かつ柔軟なす。その主な背景としては、 CG に注力せ中、経営体制を変革し、いかに CG の実効経営体制の確立」を掲げ、取り組みを推ずとも当社の事業が成長し、株価も順調性を高められるかはこの数年が勝負である

進しております。CG が正確に、かつ確実に推移してきたということが挙げられますと考えております。５年、10 年、そしてそに機能することは企業の持続的成長に欠が、社会情勢の変化や会社・事業規模のの先にある“ 未来 ” のミルボンを見据えてかせないものであると考えています。

拡大スピードを考慮するとともに、次の世多様な視点から議論を重ね、経営体制の当社は上場以来、コロナ禍が始まった

代にミルボンを引き継いでいくためには、見直しとCGの強化に取り組んでおります。

20 年度を除く全ての期において増収とい

これまで築き上げてきた CG 体制と基盤を進化し続けるコーポレートガバナンスを目指してここまで当社内で進むCG の強化と充実ました。当社の企業価値を中長期的に向今 後とも CG の強 化と充 実を図ることに向けた取り組みについてお伝えさせてい上させるためには、ミルボンの CGとして何で、当社の経営の透明性、公正性、効率

ただきましたが、 CG に画一的な正解はなを重視すべきかを継続して議論できる土壌性、そして客観性が、ステークホルダーのく、かつ CG コードは 1 つの指針として提示を整え、その内容を外部から判断・評価い皆様から評価され、かつ当社の経営陣がされているに過ぎません。これは当社がただきながら実効性を向上させることで、積極的な審議の末に戦略の意思決定を行“ ガバナンスの先進企業 ” と評価を受ける

さらなる高みを目指すことのできる体制をえるよう、充実した経営体制を追求・構築

外部企業を数社視察し学びを深めてきた構築することこそが欠かせないものと考えし続けてまいります。

中で、より一層強く認識したことでもありております。

2022-23 年度にかけての新たな取り組み

社外取締役の増員

社内取締役・監査役及び執行役員で構成する経営会議の新設

コーポレートガバナンス体制の実効性向上に向けた取り組みを推進
CG 体 制 の 強 化 に 向 けて、22 年 度 は

着実な進化を遂げております。

おります。

数々の新たな改 革を実 行してまいりまし

また、取 締 役 会のモニタリング機 能をさらに、22 年 度の計 画を経て 23 年 度た。まず取締役会の実効性の向上と透明強 化し、経 営と監 督 の 分 離を推 進 すべ

からは、取締役会や経営会議及び指名・性の確保を目的に、プライム市場向けの

く、社内取締役・監査役及び執行役員に

報酬委員会において、会議の実効性と効CG コードに則り、社外取締役の増員を実よって構成される「経営会議」を新設し、率性を高めることを目的に事務局を新設施しました。これまでに選 任された社 外

取締役会、経営会議それぞれが効果的にいたしました。各会議の議題の事前整理

取締役の皆様は非常に豊富な経験をお持機能する組織体制の構築を目指しておりや年 間スケジュールに基づいた運用、会

ちで、日本を代表する企業において代表ます。 経営会議メンバーは各部門長でも議 前 後の準 備やフォローを滞りなく行う

取締役を務めた方もおります。そうした中あることから、経営会議の審議内容や過体制が構築され、各組織の実効性の向上

で、経営者視点や専門的見地から的確な程を各部門内へ明確に伝えることで浸透に寄与し始めています。

ご意見をいただけるようになったことで、を図る効果もあり、経営の意思決定が適活発な議論が行われやすい取締役会へと切に社員に伝達されることにもつながって

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

56

経営者視点や専門的見地からの的確かつ活発な議論の充実①取 締役会のモニタリング 強化②取 締役会・経営会議の効果的運用③ 意思決定の適切な全社伝達① 指名・報酬委員会を含めた各会議の実効性と効率性の向上

事務局の新設② 年間スケジュールに基づいた運用の推進③ 会議前後の準備及びフォロー体制の充実

リスクマネジメント委員会の新設

ガバナンス委員会の新設

重要度や優先度などを踏まえて全社で対応すべき「全社リスク」を特定し、対策を推進

取 締役会の実効性向上を主とした、中長期的なコーポレートガバナンス向上に資する議論を実施

57

POINT OF GOVERNANCE

社外取締役による対談

過ぎるとも思いますから、企業ごとの状況

高藤る要求が多岐にわたっている中で、全てをやステージに合わせた検討と実行が必要れるのと、考えて精査するのとでは、結果受け入れるのではなく、企業の状況に合であると思います。ミルボンにおいては、的に同じ対応をしたとしても、５年後の組

ナンス・コードをはじめとする企業に対す

そうですね。 何も考えずに受け入

わせて柔軟に対応していく必要もあると思

外部からの要請をしっかりと受け入れなが織の体質や思考能力に大きな違いが出ています。その点、ミルボンの対応状況をどらも、自社にとって改善すべき重要な課題

きます。その中で、ミルボンが先行するモのように見られていますか。

を明確にした上で、着実に取り組んでいる

デルの良い部分を真似し、追いついて、努

濱口と感じます。ですので、安心して見ていら力次第では追い抜くことだって難しいことれる。

ではないはずです。

そもそも、最近のガバナンスに関する企業への要請が、やや画一的かつ性急ステージの変化と世代交代を見据えた対応をステージの変化に合わせた、着実な改革を

濱口 ミルボンのガバナンスが着実に改善

相反する関係であることから議論が活発化

として成長し、その後に第３の柱が出てくれされつつある中でも、やはり具体的な課題

しないといったことが起こり得る。ですが、ば、社長が今よりも、より全体を統括する役もあるものと考えています。例えば監査機

その点ミルボンは、新規事業はあるとして割を担う必要が出てくるはずで、そうなればも、大きく見ればまだ「ヘア」という一事業

さらに組織の構造も変革する必要があるのミルボンでは、幅広い経験や知見を有する外部人材を社外取締役として招聘しており、多角的かつ客観的な能は、会計監査で手一杯になっているように見受けられますから、より経営監査の側体制からの過渡期にいるため、そうした懸ではないかと思います。

視点から経営への監督や助言をいただくことで、経営の透明性の確保と実効性の向上に努めています。ここで面を強化させる必要があるはずです。

念は今のところありませんね。一方で、だ濱口は、日本有数の企業での経営経験を持つ社外取締役の濱口泰三氏と高藤悦弘氏に、当社のコーポレートガバナ

高藤

おっしゃる通りですね。組織を多角からこそ佐藤社長の存在感が圧倒的であの経営を担う世代が確実に成長をしている的かつ客観的に見られる第三者の視点をるという側面も確かにあります。もちろん、と感じますし、社員の平均年齢も非常に若常に持ち続けることは大切なものだと思い

佐藤社長としてもそのことを自覚しているいです。新しい世代が多いということは、新ます。その観点からミルボンの取締役会をからこそ、そうはならないように発言や態度

しい概念や変化を柔軟に受け入れられると見た場合、私は社内取締役も積極的な議には気を付けておられるとは思いますが。

いうことでもありますから、組織の発展状況

ンスの取り組みへのご意見、さらには今後の持続的成長に向けた課題などについてお話しいただきました。

社外取締役

濱口 泰三 （はまぐち・たいぞう）

社内を見ていると、ミルボンでは次論が行えていることは非常に良いことであ

高藤 確かにそういう意味では、これまでのに合わせて、適切な組織構造を構築していると考えていますが、いかがでしょう。

ミルボンは社長が「事業本部長」のようなくと良いと思います。

【 伊藤忠商事（株）理事 】 伊藤忠商事株式会社入社後、執行役員を経て、伊藤忠食品株式会社代濱口 そう思います。大企業となるとそこ役割を兼任してきた部分はあるかもしれませ

表取締役社長、会長、相談役などを歴任し、現在は伊藤忠商事株式会社理事を務める。

には複数の事業組織があり、互いに利益ん。ただ、これから化粧品事業が第２の柱より広い視野を持つための教育機会の充実を
社外取締役

高藤 悦弘 （たかとう・えつひろ）【 味の素（株 ）アドバイザー】 味の素株式会社入社後、海外現地法人の取締役社長、アセアン地域
統括社取締役社長、代表取締役を歴任し、現在は同社アドバイザーの他、株式会社セブン銀行社外
取締役、東京ヴェルディ株式会社社外取締役を務める。

着実で柔軟な改善を繰り返して高藤

高藤

若い世代の方の成長は、ミルボンの実務だけでなく、例えば ESG などの社会全れており、実際に私も受講しました。ミル

教育に対する投資の結果と感じています。

体に関する知見も組み込むべきでしょう。

ボンでも経営者育成プログラムがあります

特に感心したのは新入社員に対しての長

企業人というものはどうしても外の知識がが、 MBA などの国内留学のような機会を期の研修制度です。そこには人を大切に入りづらくなってしまう。そのため、構造的提供することも考えられますね。

するという企業文化をひしひしと感じます。

なカリキュラムの仕組み化は重要だと思い

濱口 その通りですね。学びというものは

今後は、幹部社員以降の方々をより成長さます。

習慣化すればするほど吸収する土壌が育ませるための仕組みが充実することを期待し

高藤 その中でも役員候補に対しての教育

れていくもので、どんな機械を導入するよりたいところです。

はより重視すべきではないでしょうか。私がも、教育の機会を設ける方がはるかに費用

濱口 その通りだと思います。その際にはいた味の素ではかなり以前から仕組み化さ対効果に優れた投資になるはずですから。

私は 2022 年度に社外取締役としうか。それまでは同じような意味合いの言

企業は利益至上主義の考えが多かったかて招 聘されましたが、16 年から就 任され葉として「マネジメント」があり、21 世紀もしれませんが、人々の意 識が次 第に地ている濱口さんはミルボンのガバナンスに前後から欧米発の考え方として「ガバナン

球や社会全体へと向けられていく中で、企ついてどのようにご覧になっていますか。

ス」という言葉を使い出すようになった。

業も社会的存在として社会に寄与しなく

濱口

その間には経済界自らが、企業は社会的ては成長していけない、という意識改革の

濱口

最後に、ステークホルダーの皆様

れませんが、ミルボン自身も企業としての私が招聘された当時はまだまだ発社会のためになる企業へと成長を続ける
対大丈夫という認識は持たないようにしな

展途上であったと思います。しかし、 ６年存在としてコンプライアンスを重視しなく岐路に立たされることになった。この意識に対して、今後のミルボンのガバナンス推

ステージが変わり、大きな変革を迎える時

ければいけないと思います。これは美容だ

間にわたって携わらせていただく中では、てはいけないと語り、社会もそうした視点の変化こそ「ガバナンス」が一般化した要進において注目して欲しい点などいかがでですから、長い目で見守っていただけるとからどうという訳ではなく、どのような業改善すべきところは着実に改善されつつあで企業を見るようになるという変化もあり因だったと思います。とは言え、実際にはしょう。

良いと思います。濱口さんはいかがでしょ

種でも言えることです。

ると感じています。

ましたね。そこから具体的にどうすべきか

企業も社会のために「真っ当でなくてはい

高藤

うか。

高藤

冒頭で濱口さんもおっしゃっていた

そうですね。 常に未来に進化して私が着任してからのこの１年間でもと考えた時に必要となったのが「ガバナンけない」という当たり前のことが改めて示

通り、ミルボンのガバナンス推進にはまだ濱口

そうした中でも、ミルボンにとっていく気持ちを持って、ミルボンが目指す社

変 化が起きている印 象を受けています。

ス」という概念であったのでしょう。です

されたものだと理解しています。

課題が残っている部分もあるものの、着実はここ何年かが非常に重要な時期である

会の実現のために、日々成長を続けること

そもそも昨 今 改めて注目が高まっているから、正確には「マネジメント」から「コン濱口つまり地球や社会に「真っ当に」貢に改善に向かっているという実感がありまのは間違いないですね。世代交代も大きが重要ですね。

「コーポレートガバナンス」という言葉にプライアンス」を経て、「ガバ ナンス」が献できない企業は社会から必要とされなくす。 他の企業での経験などから振り返る

く進む時ですから。 逆にここで適切な変濱口高藤

まさにその通りですね。 社会のた

ついて、濱口さんが認識されたのはいつ頃一般化したと言った方が良いかもしれませなるということで、それを「ガバナンス」でと、非常に真面目な社員が多く、ガバナン

革をしないと、この先の未来に非常に大きめになる企業組織を作ろうと一生懸命にでしたでしょうか。

ん。

担保することになったということですね。

スに対しても誠実に向き合っているものとな影響があります。また、これまでの経営向き合っているミルボンの今後に、我々も

濱口

高藤

高藤

思います。一方で少し時間はかかるかもしは非常にうまくいっていますが、今後も絶ともに向かっていきたいと思います。

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

21 世紀に入ってからではないでしょその通りだと思います。それまでの58とは言え、昨今はコーポレートガバ

59

POINT OF GOVERNANCE

役員一覧

全取締役・監査役共通の基準
当社全社員の行動指針である「 THE MILBON WAY」を理解し、率先して実践することで、持続可能な美容市場の発展に貢献する人
材であることとしております。

スキルの選定について

コーポレート・ガバナンス体制早見表（2023年3月末現在）

当社 取 締 役 会に必 要と考えられるスキルの選 定にあたっては、2021 年 10 月に取締役会で検討を行い、機関設計

監査役会設置会社

各役員の意見を踏まえた上で選定を行いました。

取締役の任期2年

執行役員制度採用

有

取締役会の任意委員会

指名委員会、報酬委員会、ガバナンス委員会

会計監査人

仰星監査法人各役員のスキルプロット基準について
各役員のスキルプロットについては、該当スキル領域における実務経験の有無で判断いたしました。

左側から社外取締役 早川 知佐

社外取締役 高畑 省一郎

代表取締役社長 佐藤 龍二

取締役 坂下 秀憲

社外取締役 高藤 悦弘

取締役 鴻池 一信

取締役 武田 靖史

常勤監査役 大塩 充

社外取締役 村田 恒子

常務取締役 村井 正浩

取締役 森本 淳二

社外監査役 遠藤 桂介

執行役員制度の概要及び人員一覧

社外監査役 奥田 芳彦

社外取締役 濱口 泰三

取締役・監査役に期待する分野（スキルマトリックスの活用）
当社では、取締役会が果たして行くべき監督機能を継続的に向上させることを目的に、取締役、監査役が保有する多様なスキルをマ
トリックス化し、候補者の判断基準として活用しております。

氏名

企業経営

財務・会計

法務・リスク グローバル ESG・SDGs

研究開発

生産・物流

営業・
マーケティング

IT・
デジタル

人事労務

当社では21 年度より、将来的な取締役

織として、取締役会との役割分担を促進

社員の正しい理解とコミュニケーションの会のモニタリング機能の強化を見越してすることで、経営の監督と執行の相互の円滑化にも効果を発揮しています。

執行役員制度を導入しました。22 年度か充実と実効性の強化を図っています。ま

報酬制度においては、社内取締役と同らは、社内取締役および常勤監査役、執た、執行役員においては各部門の長を兼様に、当社の持続的な企業価値向上を意

行役員で組織される「経営会議」を新設任している人員も多く、経 営 会 議での決識した職 務 遂 行を促 進することを目的とし、業務執行レベルの議案審議を行う組

議 事 項を深く理 解することで、現 場の各し、株式報酬制度を導入しています。

有する資格

佐藤 龍二
村井 正浩

左側から

武田 靖史

取締役

執行役員 経営戦略部長

緒方 博行

鴻池 一信

執行役員 国際 FP 本部長

岡崎 晴通

森本 淳二

執行役員 オーガニック事業部長

執行役員 FP 本部副本部長・東京青山支店長

坂下 秀憲

執行役員 FP 本部副本部長

濱口 泰三（社外）
公認会計士

執行役員 教育企画部長

西岡 亜希子岡功

執行役員 FP 本部副本部長・名古屋支店長

高畑 省一郎（社外）

岡田 将義

鈴木 俊彦

執行役員 開発本部副本部長・国際研究開発部長

村田 恒子（社外）高藤 悦弘（社外）
早川 知佐（社外）

税理士

監査役

大塩 充
遠藤 桂介（社外）弁護士

奥田 芳彦（社外）

税理士

詳細はコーポレートガバナンス報告書をご覧ください。
https://www.milbon.com/ja/docs/287f2dad845b561c82f641d3dfe4e88a85d854e7.pdf

専門性・経験における詳細
企業経営：企業経営経験の有無 / 財務・会計：企業財務、会計に関わる専門性、経験の有無 / 法務・リスク：企業法務、リスクマネジメント、BCP等に関する専門性、経験の有無 / グローバ
ル：海外勤務経験の有無 / ESG・SDGs：サステナビリティ全般、環境、社会、ガバナンスを含むESGに関する専門性の有無 / 研究開発：化粧品業界における研究開発、商品開発の専門性、経験の有無 / 生産・物流：国内外における製造、生産、物流管理における専門性、経験の有無 / 営業・マーケティング：営業活動、市場マーケティングにおける専門性、経験の有無 / IT・デジタル：IT活用、DX推進、情報セキュリティに関する専門性、経験の有無 / 人事労務：人材育成、人事戦略、働きがいの向上に関する専門性、経験の有無

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

藤原 弘枝

60

61

田中 雅也

POINT OF GOVERNANCE

当社のガバナンス推進体制

役員の報酬制度① 役員報酬の基本方針
・取締役（社外取締役を除く）の報酬については、各取締役の業績及び持続的な企業価値向上を意識した職務遂行を促進するために、基本報

コーポレートガバナンス体制図

酬と業績連動報酬、持続的な企業価値向上へのインセンティブとしての株式報酬で構成します。
・取締役会は、社外取締役を中心とする指名・報酬委員会に報酬額の案を諮問し、必要に応じて助言を得た上で、個人別の報酬額を決定します。

株主総会・社外取締役及び監査役については、業務遂行から独立した立場であり、業績に連動する報酬はふさわしくないため、基本報酬のみとします。

選解任・報酬枠の決定

選解任・報酬枠の決定

取締役会

監査役会

諮問

指名委員会

答申

5名（社外取締役3名）

諮問

報酬委員会

答申

5名（社外取締役3名）

ガバナンス委員会

監査

取締役

報告・付議

１）基本報酬：基本報酬は、取締役としての役位に応じて額を決定し、金銭で支給します。

報告

監査役

報告

② 取締役（社外取締役を除く）の報酬の算定方法

選解任

会計監査人

を乗じた数値を合算して目標達成率を算出し、当該目標達成率に相当する業績連動係数に役位に応じた業績連動基準額を乗じて算出し、金銭11名（社外取締役5名）

3名（社外監査役2名）で支給します。業績指標、業績連動係数及び業績連動報酬の実績については下記の通りです。

4名（社外取締役1名）

取締役会決議・
報告事項の付議・業務報告

監督・モニタリング

選解任・監督報告

業務執行体制リスクマネジメント委員会

監査

報告

報告

代表取締役

提言

（委員長・代表取締役）

会計監査

管理部

（コンプライアンス・リスクマネジメント事務局）

監査・
指導・支援

各部門

120%以上業績連動係数200%

120%未満115%以上 115%未満110%以上 110%未満105%以上 105%未満100%以上
175%

150%

125%

%

100

100

%

%

90 %未満

80%

50%

0%

2022年12月期（第63期）
目標（百万円）

実績（百万円）

達成率（%）

ウェイト

基本報酬：

連結売上高

43,90045,238103.0

60%

業績連動報酬＝70％：30 %連結営業利益

7,550

7,551

100.0

30%

連結当期純利益

5,230

5,577

106.6

10%

株式報酬＝（基本報酬＋業績連動報酬）×20 %%95%未満90 %以上

100%

業績指標

は、次の通りとなります。

14

100%未満95%以上

当期における業績連動報酬の実績

取締役（社外取締役を除く）の報酬等の種類ごとの割合

60

%

目標達成率

③ 報酬等の種類ごとの割合

取締役会・監査役会の構成

45３）株式報酬：株式報酬は、基本報酬に業績連動報酬を加えた額に20 %を乗じた額に相当する当社株式を退任までの譲渡制限を付して年１回（５業績連動係数

監査・評価・指導

監督・指示＜業績指標＞連結売上高：ウエイト60 % ／連結営業利益：ウエイト30 % ／連結当期純利益：ウエイト10 %月頃）交付します。

内部監査部

経営会議

サステナビリティ推進委員会（委員長・常務取締役）

２）業績連動報酬：業績連動報酬は、事業年度ごとの会社業績向上に対する意識を高めるため、業績指標の目標それぞれの達成率にウエイト率（注）2022年12月期目標達成率：103.0%×60%+100.0%×30%+106.6%× 10%=102.8%

取締役会の
社外比率

指名・報酬委員会の社外役員比率

女性役員比率取締役会出席率（取締役会・監査役会合計）（2022年度開催回数 13 回）

監査役会出席率

取締役会・監査役会の構成

男性

取締役 / 監査役

員数（名）

報酬等の総額（千円）

取締役

13
（5）

監査役

3
（2）

女性
（うち社外取締役）

社外役員

社内役員

取締役会

④ 2022 年 12 月期における取締役及び監査役の報酬等の総額及び員数（2022年度開催回数8回）（うち社外監査役）

業績連動報酬

405,007（45,036）

272,615（45,036）

78,600（ー）

48,012（16,008）

48,012（16,008）

当社の取締役会は年 1 回、取締役会の実効性に関する外部委託アンケート調査、社外役員インタビューを行い、結果について取締役会で共有し、改善策等を検討しております。23 年度の概要についてはコーポレートガバナンス報告書をご参照ください。

当社は、最高経営責任者の後継者計画を、最も重要各委員会の概要及び構成

指名委員会

報酬委員会

ガバナンス委員会

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

2022年度実施回数
及び出席率

社外取締役 濱口泰三（委員長）、代表取締役社長 佐藤龍二、常務
取締役 村井正浩、社外取締役 村田恒子、社外取締役 高藤悦弘
社外取締役 濱口泰三（委員長）、代表取締役社長 佐藤龍二、常務
取締役 村井正浩、社外取締役 高藤悦弘、社外取締役 早川知佐
代表取締役社長 佐藤龍二（委員長）、常務取締役 村井正浩、
取締役 坂下秀憲、社外取締役 高藤悦弘

62

譲渡制限付株式報酬

非金銭報酬合計

351,215

53,792（ー）

53,792

サクセッションプラン
な経営戦略の１つとして捉え、15 年より次期経営責任

2023年度委員会メンバー

金銭報酬合計※1.取締役の報酬等の額には、2022年3月29日開催の第62期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役2名の在任中の報酬等の額が含まれております。※2.2022年3月29日開催の第62期定時株主総会において、取締役の金銭報酬の額は「年額5億円以内（うち、社外取締役年額7,000万円以内）」と決議いただいております（使用人兼務取締役の使用人分給与は含まない）。当該株主総会終結時点の取締役の員数は、11名（うち、社外取締役は5名）です。※3.2020年3月26日開催の第60期定時株主総会において、取締役の株式報酬の額は「年額1億円以内、株式数の上限を年100,000株以内」と決議いただいております。当該株主総会終結時点の取締役の員数は、9名（うち、社外取締役2名）です。※4.2016年3月17日開催の第56期定時株主総会において、監査役の報酬額は「年額7,000万円以内」として決議いただいております。当該株主総会終結時点の監査役の員数は、3名（うち、社外監査役2名）です。

監査役会

委員会名称

報酬等の種類別の額（千円）
基本報酬

2022年度の主な議題

者育成プログラムとして、当社独自の次期経営責任者の後継者候補の育成を行っております。本プログラム期間：

1期2年間（中期事業構想2015 〜19 = 1期〜4期）

目的：

イズムの継承から未来構想力の養成まで、役員とのセッション等を通して次期幹部を担えるための成長機会を提供する

テーマ：

継承と転換

により、42 名の候補者を４年に分けて、15 年より順番にそれぞれ２年間のプログラムを実施し、次期経営責

2回/出席率100%

社内組織体制案における諮問

MILBON CORPORATE UNIVERSITY【MCU】（次期経営責任者育成プログラム）

任者の育成と選抜を行っております。本プログラムに

啓発ポイント： イズム浸透、自覚、未来志向、先見力、決断力、実行力

は、各取締役が所轄・専門分野の講師となり、取締役
2回/出席率100%

1回/出席率100%

役員報酬の基本方針における内容の検討及び会の積極的な参画・監督が図られております。19 年に

役員報酬額の決定における審議・検討

本プログラムは終了し、現在選抜された候補生は事業取締役会及び経営会議の運営方法に関する
議論

修了試験

42
執行役員への登用

部門の責任者等を担当しております。今後は、候補生の更なる絞り込みと、次期育成計画を策定し、引き続

名修了
事業部門責任者を担当

次期サクセションプログラムへ（検討中）

き最高経営責任者の選定を行っていく予定です。

63

2 年目
1 年目

004

P66

P68

財務ハイライト

非財務ハイライト2012-22 年の11 年間における経営成績、「人と社 会」「環 境」「ガバ ナンス」の 視

１株あたり情 報、財 務 指 標 等の財 務サマ

点 で見る 2020 - 22 年 の３年 間 にお ける

リーについて

定量的データについて

PERFORMANCE

P70

ミルボンの実 績 データ

P71

企業情報・株式情報

外部評価・参加団体等

会社概要及び株式情報について

外部評価及び社会との連携についてクリックして、該当ページへジャンプが可能です。

004

PERFORMANCE

財務ハイライト※ 1：2017 年は変則決算を行っており、2016 年 12 月 21 日から 2017 年 12 月 31 日までの 12 カ月と 11 日の決算数値であり、また、連結

PERFORMANCE

決算に際し、海外連結子会社は 2016 年 10 月 1 日から 2017 年 12 月 31 日までの 15 カ月の個別決算数値であります。
※ 2：2019 年度の期首より、「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29 号 2018 年 3 月 30 日）及び「収益認識に関する会計基準の適用指針」（企業会計基準適用指針第 30 号 2018 年 3 月 30 日）を早期適用しており、2018 年度は遡及適用後の金額を記載しております。
※ 3：1 株当たり情報（円）における、当期純利益、純資産額は下記期間における 3 回の株式分割の実施を遡及適用した数値となっております。 該当の株式分割は以下の通りです。 ① 2010 年 12 月 21 日付で 1 : 1 . 1 の株式分割。 ② 2013 年 12 月 21 日付で 1 : 1 . 2 の2012-22年の11年間における経営成績、財務指標などの財務サマリー

株式分割。③ 2018 年 1 月 1 日付で 1 : 2 の株式分割。

2012

2013

2014

2015

2016

2017 ※12018 ※2

2019

2020

2021

2022

21,887
14,833
3,986
3,735
2,128
20,367
23,662
2,977△1,506
△910
952
840

23,82916,174
4,302
4,059
2,516
22,14926,321
3,511△1,198△1,387882
1,680

25,226
17,281
4,451
4,218
2,621
24,10428,1382,766△1,236△1,052
1,008
1,028

27,377
18,681
4,727
4,427
2,950
26,21230,7993,895△2,834△1,135
1,038
2,779

29,134
20,100
5,113
4,733
3,069
27,70632,4443,355△4,366△1,262
1,083
4,262

33,456
22,797
5,345
4,997
3,817
31,10337,642
4,346△1,919△1,3171,278
1,570

33,882
22,189
6,260
5,811
4,495
33,151
39,634
6,487△1,202△1,6391,380
1,149

36,26623,711
6,751
6,231
4,517
35,882
41,912
4,486△2,777△1,8691,493
1,605

35,72523,385
6,394
5,791
4,204
36,30843,075
6,548△161△3,416
1,609
1,917

41,582
27,498
7,817
7,158
5,109
40,197
48,2386,636△3,995△1,9191,777
4,644

45,23829,509
7,551
7,829
5,577
43,991
52,7605,008△ 3,865△ 2,578
2,026
4,097

64.35
615.8427.50

63.69
563.4828.33

80.03
736.0534.00

90.10
800.51
37.00

93.73
846.1639.00

116.58949.9946.00

137.31
1,012.58
54.00

137.99
1,096.02
56.00

129.24
1,117.10
56.00

157.17
1,236.41
68.00

171.491,352.52
86.00

86.1
10.8
9.2
67.8
18.2
17.1
9.7
42.7

84.1
11.8
10.1
67.9
18.1
17.0
10.6
37.1

85.7
11.3
9.6
68.5
17.6
16.7
10.4
42.5

85.1
11.7
10.0
68.2
17.3
16.2
10.8
39.3

85.4
11.4
9.7
69.0
17.6
16.2
10.5
41.6

82.6
13.0
10.9
68.1
16.0
14.9
11.4
39.5

83.6
14.0
11.6
65.5
18.5
17.2
13.3
39.3

85.6
13.1
11.1
65.4
18.6
17.2
12.5
40.6

84.3
11.6
9.9
65.5
17.9
16.2
11.8
43.3

83.3
13.4
11.2
66.1
18.8
17.2
12.3
43.3

83.4
13.2
10.6
65.2
16.7
17.3
12.3
50.2

11,0698,820
1,678

12,616
9,288
1,623

14,597
8,817
1,520

16,1959,506
1,410

17,7119,892
1,260

19,511
12,095
1,569

20,222
11,857
1,544

318

301

291

264

270

279

257

21,32812,994
1,515
165
263

21,135
12,594
1,372
360
262

24,466
14,813
1,449
579
273

26,312
16,631
1,450
572
272

6.4
359
△ 24
184
△ 51
451
30
407
△1

7.9
435
1
281
△ 63
703
141
461
△ 136

10.4
482
△ 32
430
△ 23
1,099
192
600
△ 165

12.8
642
80
665
149
1,425
383
763
△ 267

13.2
571
△ 19
737
81
1,603
229
934
△ 233

16.4
736
△ 36
1,208
231
2,440
534
1,089
△ 315

15.7
632
△ 49
1,368
320
2,064
515
1,246
△ 168

16.2
657
△ 252
1,488
343
2,334
678
1,377
△ 195

16.4
464
△ 302
1,528
292
2,543
645
1,307
△ 230

19.1
905
△ 561
2,148
449
3,368
1,109
1,487
△ 20

21.9
1,328
△ 168
2,114
△9
4,159
1,351
2,301
184

経営成績（百万円）
売上高
売上総利益
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
純資産額
総資産額
営業活動によるキャッシュフロー
投資活動によるキャッシュフロー
財務活動によるキャッシュフロー
減価償却費
設備投資

1株当たり情報（円）※3
当期純利益
純資産額
配当金

財務指標（％）
自己資本比率ROE
総資産当期純利益率（ROA）
売上高総利益率
売上高営業利益率
売上高経常利益率
売上高当期純利益率
配当性向（連結）

カテゴリ別売上（百万円）
ヘアケア用剤
染毛剤
パーマネントウェーブ用剤
化粧品
その他

海外売上高及び営業利益（百万円）
構成比（海外）（%）
米国（売上高）米国（営業利益）
中国（売上高）中国（営業利益）韓国（売上高）韓国（営業利益）
その他海外（売上高）
その他海外（営業利益）

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

66

67

PERFORMANCE
2020

非財務ハイライト

2021

対象

CO2排出量※総排出量（t-CO₂）

3,912

4,129

2,888

㈱ミルボン

CO2排出量※総排出量内 「Scope1」（t-CO₂）

1,205

1,300

1,357

㈱ミルボン

CO2排出量※総排出量内 「Scope2」マーケットベース（t-CO₂）

2,707

2,829

1,531

㈱ミルボン

CO2排出量※総排出量内 「Scope2」ロケーションベース
（t-CO₂）

2,680

2,800

1,558

㈱ミルボン

471

503

530

㈱ミルボン生産工場

CO2排出量※総排出量内 「Scope2」マーケットベース（t-CO₂）<生産工場>

1,739

1,560

450

㈱ミルボン生産工場

CO2排出量※総排出量内 「Scope2」ロケーションベース
（t-CO₂）<生産工場>

1,768

1,783

504

㈱ミルボン生産工場

生産工場の排出量が㈱ミルボンの排出量に占める割合（%）<生産工場>

56.5

51.5

33.9

㈱ミルボン生産工場

電力使用量「総計」（千kWh）

6,190

6,518

6,990

㈱ミルボン

電力使用量「購買電力」（千kWh）

6,190

6,466

6,895

㈱ミルボン

電力使用量「自家発電」（千kWh）

0

51.8

94.9

㈱ミルボン

0

0

3,312

㈱ミルボン

CO2排出量※総排出量内 「Scope1」（t-CO₂）<生産工場>

人と社会・環境・ガバナンスの視点で見る 2020 - 22 年の定量的データ
2020

2021

2022

対象

ダイバーシティ＆インクルージョン
1,038

1,097

ミルボングループ

電力使用量「再生可能エネルギー」（千kWh）54.2/45.8

53.3/46.7

51.7/48.3

ミルボングループ総エネルギー使用量（KL：原油換算）

2,134

2,249

2,383

㈱ミルボン

780

810

842

㈱ミルボン

総エネルギー使用量 原単位（KL：百万円）

0.071

0.067

0.059

㈱ミルボン

59.1/40.9

58.1/41.9

56.7/43.3㈱ミルボン

都市ガス使用量（千m³）

240

264

276

㈱ミルボン

ガソリン使用量（kL）

288.5

307.1

293.3

㈱ミルボン

平均勤続年数（年）

10.8

10.3

10.8

㈱ミルボン

重油使用量（kL)000㈱ミルボン生産工場

平均年齢（歳）

35.3

35.2

35.5

㈱ミルボン

軽油使用量（kL）

0.425

0.069

0

㈱ミルボン生産工場

63

62

70

㈱ミルボン

灯油使用量（kL）

000㈱ミルボン生産工場

採用人数 男/女（%）<正社員単体>

36.5/63.5

35.5/64.5

48.6/51.4㈱ミルボン

男女の賃金差異（%）＜正社員/非正社員＞

70.5/46.0

70.3 /47.2

72.0/52.9㈱ミルボン

男女の賃金差異（%）＜全労働者＞

66.4

66.6

68.6

㈱ミルボン

廃棄物

新卒入社社員3年以内離職率（％）<単年計算>*¹

14.3

10.2

6.0

㈱ミルボン

廃棄物量（t）

水資源

連結社員数

男/女（％）<正社員>

単体社員数（人）<正社員>
単体社員数

男/女（％）<正社員>

採用人数（人）<正社員単体>

環境

975

連結社員数（人）<正社員>

大気排出Nox（t）---㈱ミルボン生産工場

Sox（t）000㈱ミルボン生産工場

408.1

523.0

415.5

㈱ミルボン生産工場

水源別取水量「総計」（m³）

40,44547,21950,261㈱ミルボン生産工場

上水「第三者の水源」（m³）

40,44547,21950,261㈱ミルボン生産工場

000㈱ミルボン生産工場

84.3/15.7

84.8/15.2

65.7/34.3

㈱ミルボン

3.3

3.6

5.1

㈱ミルボン

離職率＜管理職/一般職＞（％）

6.2/2.8

4.2/3.5

3.0/5.6㈱ミルボン

自己都合による離職率＜管理職/一般職＞（％）*²

0.9/2.3

0.0/2.9

0.8/3.8㈱ミルボン

水使用量（m³）

40,44547,21950,261㈱ミルボン生産工場

管理職における女性比率（％）

9.5

9.0

10.3

㈱ミルボン

水使用量 原単位（m³/百万円）

1.354

1.404

1.247

㈱ミルボン生産工場

総労働時間（年間/一人平均/h）

2,116

2,152

2,065

㈱ミルボン

放流先別排出量「総計」（m³）

23,454

26,21429,992㈱ミルボン生産工場

所定労働時間（年間/一人平均/h）

1,900

1,900

1,900

㈱ミルボン

下水「第三者への廃水」（m³）

23,454

26,21429,992㈱ミルボン生産工場

有給休暇取得率（％）

59.4

59.2

64.0

㈱ミルボン

その他（m³）000㈱ミルボン生産工場

国の定めた取排水に関する法令違反数（件）

0

0

0

㈱ミルボン生産工場

12.5 / 100

19.3 / 100

20.0/100

㈱ミルボン

汚濁負荷

100 / 100

100 / 100

100/96.9㈱ミルボン

BOD（t）

4.7

5.9

4.2

㈱ミルボン生産工場

育児時短勤務者数（人）

23

23

30

㈱ミルボン

SS（t）

2.2

6.2

3.4

㈱ミルボン生産工場

家族看護・介護休暇取得者数（人）

153

145

175

㈱ミルボン

n-HEX（t）

1.9

1.4

1.4

㈱ミルボン生産工場

家族看護・介護時短勤務者数（人）

0

0

0

㈱ミルボン

1,219

㈱ミルボン生産工場

2.34

2.13

2.16

㈱ミルボン

障がい者施設外就労雇用者（人）

20

20

23

㈱ミルボン

取締役会

再雇用者数（人）

19

23

25

㈱ミルボン

社内取締役（人）

7

6

6

㈱ミルボン

社外取締役（人）

2

3

5

㈱ミルボン

社外取締役比率（％）

20

33

45

㈱ミルボン

女性取締役比率（％）

0

11

18

㈱ミルボン

取締役会開催回数（回）

13

14

13

㈱ミルボン

99

99

100

㈱ミルボン

新卒・中途採用者比率

新卒/中途（％）

離職率＜総合＞（％）

育児休業取得率

男性/女性（％）

育児休業取得者の復職率

男性/女性（％）

人と社会障がい者雇用率（％）

その他（m³）

プラスチック
使用量（t）

940

2020

1,054

2021

2022

対象

51/5.964/7.1㈱ミルボン

労働災害＜休業災害＞数（件）

0

1

1

㈱ミルボン

労働災害＜死亡災害＞数（件）

0

0

0

㈱ミルボン

健康診断受診率（％）

98.0

99.6

99.2

㈱ミルボン

取締役会出席率（％）

ストレスチェック受診率（％）

95.7

93.4

93.8

㈱ミルボン

監査役会

従業員一人あたりの教育研修費（円）84,742

103,773

120,458㈱ミルボン

常勤監査役（人）

1

1

1

㈱ミルボン

従業員一人あたりの教育研修時間（時間）

103.8

86.1

72.9

㈱ミルボン

社外監査役（人）

2

2

2

㈱ミルボン

監査役会開催回数（回）

8

8

8

㈱ミルボン

監査役会出席率（％）

100

100

100

㈱ミルボン

美容師教育支援
教育支援イベント・セミナー・動画利用延べ利用人数（人）

163,476

210,608

187,108

㈱ミルボン

-

8,786

23,069㈱ミルボン

エデュケーションiD登録者数（人）

寄付活動（千円）

ガバナンス

35/4.3

派遣社員数（人/％）<単体・正社員比>

指名・報酬委員会
指名・報酬委員会開催回数（回）

1

2

2

㈱ミルボン

社外取締役比率（％）

66

75

83

㈱ミルボン

コンプライアンス

1,118

1,043

1,253

㈱ミルボン

内部通報件数（件）

0

0

7*¹

㈱ミルボン

NPO法人 JHD&C

99

117

126

㈱ミルボン

ハラスメント窓口報告件数（件）

3

3

2

㈱ミルボン

一般財団法人 あしなが育英会

696

813

645

㈱ミルボン

汚職や贈賄等に関する法的措置を受けた件数（件）

0

0

0

㈱ミルボン

1,500

1,500

-

㈱ミルボン

政治献金の総額（千円）

0

0

0

㈱ミルボン

-

-

50

㈱ミルボン

汚職に関連する罰金等の費用（千円）

0

0

0

㈱ミルボン

就業規則違反により懲戒解雇された従業員（人）

0

0

0

-

-

㈱ミルボン

㈱ミルボン

-

その他コンプライアンス

1,000

2,299

-

㈱ミルボン

コンプライアンス意識調査回答率（％）

96.1

93.6

93.3

ミルボングループ--

14,403

㈱ミルボン

品質保証

1,100

50

-

㈱ミルボン

お客さまからのお申し出（件）*²

6,744

7,018

8,354

㈱ミルボン

30

30

130

㈱ミルボン

1

0

1

㈱ミルボン

公益社団法人

学校法人

セーブ･ザ･チルドレン・ジャパン

関西大学

社会福祉法人

維雅幸育会

特定非営利活動法人ジャパンプラットフォーム
特定非営利活動法人子供地球基金
ウクライナ支援金関連
その他研究開発助成金等 寄付
その他*¹ 例 2022 年度：2019/4/1 に入社→2022/4/1 時点で離職した割合*² 定年退職を除いた離職率（対象：自己都合、死亡、解雇、私傷病休職等による欠勤期間満了）の合計

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

2022

エネルギー

68

自主回収実施数（件）*¹ 外部通報窓口の設置および周知活動の実施により増加*² お申し出：お問合せ、要望・提案、ご指摘2019 年度以前の定量的データについては https://www.milbon.com/ja/ir/management/esg.html をご覧ください。

69

INFORMATIONINFORMATION

企業情報・株式情報
会社概要

株式情報

商号

株式会社ミルボン（Milbon Co., Ltd.）

上場証券取引所設立

1960（昭和35）年7月

プライム市場

資本金

20億円

証券コード

4919

従業員数

単体：842名

発行可能株式総数

120,408,000株

連結：1,097名

発行済株式総数

33,117,234株

東京都中央区京橋2丁目2番1号

株主数

14,580名

本社

京橋エドグラン中央研究所

大阪府大阪市都島区善源寺町2丁目3番35号

支店

埼玉／東京青山／東京銀座／名古屋／大阪／広島／福岡営業所

札幌／仙台／新潟／神宮前／横浜／金沢／
静岡／京都／神戸／岡山／松山／熊本

工場

ゆめが丘工場／タイ工場／中国工場

子会社

MILBON USA, INC.

外部評価・参加団体等

所有者別の株式保有比率

外部評価

外国法人等

27.36%

個人・その他

26.33%

金融商品
取引業者

0.86%

その他の法人12.68%

金融機関

32.77%

持株数

EcoVadis サステナビリティ調 査「健康経営優良法人 2023」に認賞を受賞

で「シルバー」評価を獲得

定一橋ビジネススクール国際企業戦略専

EcoVadis の調査は、世界中のサプライ

経済産業省・日本健康会議主催の「健攻が主催する「 2020 年度 第 20 回 ポー

チェーンの持 続 可 能 性を推 進することを

康 経 営 優良法 人 2023」に認 定されまし

持株比率ター賞」を受賞いたました。1960 年の創目的に ｢環境｣、｢労働と人権｣、｢倫理｣、た。22 年に続き、3 年連続の認定となり、｢持続的な資材調達｣ の 4 つのテーマに分

今後も社員の活力と働きがいにつながる
健康経営に取り組んでいきます。

大株主の状況（上位 10 名）
株主名

独自のビジネスモデルがポーター

日本マスタートラスト信託銀行株式会社 （信託口）

5,783,600 株

17.78 %

業以来、一貫して美容師・ 美容室に絞っ

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

2,571,867 株

7.9 1 %た 事 業を展 開。96 年 の 上 場 以 降 2019

類された 21 の CSR 分析基準により、企業

年まで 23 期連続で増収しており、高い収のサステナビリティへの取り組みを評 価

Milbon Trading（Shanghai）Co., Ltd.

鴻池資産管理株式会社

1,920,000 株

5.90 %

Milbon Korea Co., Ltd.

株式会社日本カストディ銀行 （信託口）

1,683,000 株

5 .17 %

益性を維持しながら、こうした成長を支えするものです。これまで 175 の国と地域、

1,328,000 株

4.08 %

る事業戦略の独自性を評価いただきまし200 業種、10 万社を超える企業が調査対

MILBON（THAILAND）CO., LTD.
MILBON MALAYSIA SDN. BHD.

特定有価証券信託受託者

MILBON VIETNAM CO., LTD.

ミルボン協力企業持株会

1,004,056 株

3.09 %た。 今後も美容師・美容室に絞ったビジ象となっています。ミルボンは ｢労働と人MILBON SINGAPORE PTE. LTD.

鴻池 一信

865,7 1 8 株

2.66 %

ネスモデルを維持しながら、社会視点を持権｣ において特に高い評価を受け、上位

Milbon Europe GmbH

ミルボン従業員持株会

605,320 株

1.86 %

ち、美を通じた豊かな社会の実現に貢献

25 % の企業に与えられる「シルバー」評

コーセー ミルボン コスメティクス株式会社

村井 佳比子483,624 株

1.49 %

していきます。

価を獲得しました。

北嶋 舞子

482,424 株

1.48 %

Milbon（Zhejiang）Cosmetics Co., Ltd.

関連会社

東京証券取引所

2022 年 12 月 31 日現在

駐在員事務所 台湾／香港／トルコ／インドネシア／
フィリピン

株式会社SMBC信託銀行※ 持株比率は自己株式（591,511株）を控除して計算しております。

社会との連携株価・出来高推移
（円）

株価

7000

出来高

（株）

6,000,000
4 - 1421 - 22 - 100 - 01
6000

国連グローバル・コンタクトへの4,800,000

5000

4000

3,600,000

3000
2,400,000
2000

1,200,000
1000「RSPO」の正会員に認定

署名

フォース（ TCFD）」提言への賛同及ミルボンは国 連 の 提 唱 する「国 連 グ

ミルボンは世界自然保護基金（ WWF）

び「TCFDコンソーシアム」へ加盟

ローバル・コンパクト（UNGC）」に賛同し、を含 む関 係 団 体 が中 心となって設 立しミルボンは、2023 年 1 月に TCFD 提 言

20 年５月に署 名しました。UNGC は、企た「 R S P O（持 続 可 能 な パ ーム 油 の たへの賛同及び国内賛同企業等による組織

業や団体が責任あるリーダーシップを発揮

めの 円 卓 会 議）」の 正 会 員として 22 年

TCFD コンソーシアムへの加盟を行いましすることによって、社会の良き一員として３月に 承 認されました。 あわせて 20 年た。 気候変動問題への対応については、行動し、持続可能な成長を実現するため

1 月に 持 続 可 能 な パ ーム 油 のた め の日

当社における「サステナビリティ 5 つの最の世界的な枠組みづくりに参加する自発

本ネットワークである「 JaSPON（ Japan

重要課題」において、重要な経営課題の１的な取り組みです。ミルボンは自社のサス

Sustainable Palm Oil Network）」へ参つとして捉えており、今後も環境負荷低減

テナビリティ基本方針に基づき、美容室・画し、情報交換などを行っています。

に向けた目標設定と取り組みの推進及び美容師の皆様とともに社会課題の解決に※私たちの進捗状況は www.rspo.org で

ステークホルダーの皆様への積極的な情取り組む参加企業として「人権」「労働」

チェックしてください。

報開示を行っていきます。

「環 境」「腐 敗 防 止」に 関 わる UNGC の10 原則を支持し、持続的な社会の実現に
2018

MILBON INTEGRATED REPORT 2023

2019

2020

2021

70

2022

2023

気 候 関 連 財 務 情 報 開 示 タスク

貢献していきます。

71

Edit

: Atsushi Hino（Kuchibue Shoten）, Shun Ohmi (Kuchibue Shoten）,

Art Direction: Toshinori Matsuura（Steve* inc.）

Design: Ayae Nakamura（Steve* inc.）, Emiri Hirotani（Steve* inc.）Direction: Mitsunari Oyamada（Steve* inc.）, Rie Shibuya（Steve* inc.）Photo: Yumi Furuya, Takayuki Taneko, Kouhei Kurokawa, Miho Kakuta

Produce: Chihiro lkeyama（GREAT WORKS）

撮影協力: MINX shibuya smart salon

Misa Dobashi（Kuchibue Shoten）

lili by CieL Smart Salon
GIEN Smart Salon NU 茶屋町＋

本報告書は、地球環境に配慮し、FSC®（Forest Stewardship Council®）（森林管理協議会）の基準に基づいた
FSC® 森林認証材および管理原材料から作られた紙を採用し、植物系インキを使用して印刷をしています。