日本の教育・人材育成

これからの企業内研修のあり方
New Intra-company Training Methodologies

をはじめとした人材育成投資は維持したい」という意向を示す企業は少なくない。
なぜなら企業の現場では、①次世代経営層の育成、②社会人基礎力および働く意欲

Shuji Nishikawa

世界的な景気低迷が多くの企業の業績にダメージを与えているが、「企業内研修

西
川
秀
二

低下への対応、③管理職に対する負担増大へのフォロー、などの諸課題への解決に迫られており、もはや「人材育成は現場のOJT任せ」というやり方では吸収できなくなっているからである。さらに、自社の魅力および社員満足（ES）向上のためにも、教育研修制度の充実は欠かすことはできない。

三菱UFJリサーチ＆コンサルティング
教育事業本部
企業内研修室チーフインストラクター
Chief Instructor
In-house Training Dept.
Education Business Division

しかし、経営環境が厳しく業績が低迷する中、どこの企業も、研修実施にあたり、「投じたコスト以上の効果」をシビアに検証し、PDCAを回していく必要がある。
そのためには、（１）研修を実施する企業サイドにおいて：①教育体系を構築し、自社流にカスタマイズされた研修を導入する、②研修だけに依存せず、社内でのフォローアップ体制を充実させる、③研修実施にあたってのPDCAと効果の測定を徹底する、などの工夫が従来以上に求められる。また、（2）専門の教育機関において
は：①クライアント独自の研修をカスタマイズできる能力、②単発の研修でなく、トータルなソリューション
提案ができる能力などを蓄積し、クライアントの発展のために本当に役に立つ研修を提案していくことが不可欠になる。本稿においては、企業内研修における人材育成の目的を踏まえた「これからの企業内研修のあり方」について検討する。

The global recession has adversely affected a lot of companies business performances, but there are not a few companies that plan
to continue investing in human resources development, including intra-company training . Because, there are many issues in theworkplace that need to be addressed, such as (1) fostering executives in the next generation, (2) coping with the deteriorating
consciousness of being a member of society and the dwindling desire to work, and (3) providing support for managers with increasing
burdens. As such, it is no longer possible to leave the task of developing human resources to on-the-job training in the workplace. In
addition, in order to increase the appeal of the company and raise the level of employee satisfaction (ES), enhancement ofeducational training programs is inevitable.
But as management environments and corporate business performances are deteriorating, any company is required to verify the costeffectiveness in planning for training programs through plan-do-check-act (PDCA). In order to make this effective, the following
measures need to be devised more than ever for companies.
(1) In the company where a training system is formulated,
a. establish an educational system and customize the training programs to the specific company s fashion,b. do not rely solely on the training programs, but build on a system in the company to follow up on training,c. clearly measure the effects and PDCA in implementing training programs.
(2) For a professional educational institution, accumulate such abilities asa. formulating a customized training program to meet the needs of each client, andb. proposing a total solution rather than a one-time training plan.
Further, it is inevitable to submit a proposal which is truly effective in supporting the growth of the client.
This paper discusses new methodologies in formulating intra-company training programs with the aim of effectively enhancing humanresources development.

127

日本の教育・人材育成

1

上の効果」をシビアに検証し、よりよい効果を求めてはじめに〜本稿の狙い〜

PDCAを回していく必要がある。

サブプライムローン問題に端を発した米国の金融危機

一般的に社員教育には、①OJT、②OFF-JT、③自己が震源となった世界的な景気低迷が、わが国の自動車産啓発支援、の3つの方法があり、さらにOFF-JTには、外業をはじめとした多くの企業の業績にダメージを与えて部公開セミナーへの派遣や社外留学、企業内における集いる。まさに世界的なバルブ崩壊ともいえる、日本企業

合研修などのさまざまな手段がある。ただし本稿の中での経営危機であり、派遣社員の契約打ち切りや設備投資すべての社員教育について網羅することは不可能であるの繰り延べなどに取り組まざるを得ない状況が製造業をため、今回は企業内研修（企業が自社内において、自社中心として現れている。

独自で企画実施する研修）に焦点を絞り、「これからの企

しかしそういう状況であるにもかかわらず、「人材育成

業内研修のあり方」について述べることとする。

示す企業も少なくない。むしろ「受注が減って閑散とな

2

る今こそ社員教育をじっくりやるチャンス」と割り切る

経営環境、雇用環境が激変する中、企業における人材企業もある。この点は、バブル崩壊時に3Kの一貫として、育成にあたっての目的は変化している。こうした状況に教育費用がまっさきに削減の槍玉に挙げられたときとはおいて、企業内の教育計画立案にあたっても、何が目的対照的である。社員の教育にかけるコストは費用でなくであるのかを十分に考慮すべきである。

にかけるコストだけは何とか維持したい」という意向を企業における人材育成の目的「先行投資」という考えが定着し、人材育成投資を怠ると、筆者は16年間、多くの業種業態の企業、団体に対して、

企業業績面で後ほど手痛いしっぺ返しを受けることが過マネジメントや職場活性化をはじめ、さまざまな分野で去の教訓から明確になったためと推測される。厚生労働の研修講師や人材育成に携わっている。以下に述べる企省が行う『能力開発基本調査』においても、図表1のと業における人材育成の目的は、クライアントの現場で実おり「人材育成投資と売上増加には深い関係がある」と際に見聞、実感したものである。

いう結果が出されている。

（１）次世代を担う経営者、変革リーダーを計画的に育ただし、経営環境が厳しい中、どこの企業も目的不明、成していく必要がある

効果がみえない人材育成投資を行う余裕はないはずであ

創業以来、ひとりの経営トップの強力な舵取りのもとり、社員教育については、従来以上に「投じたコスト以で今日の土台を築き上げてきた中堅企業も少なくない。

図表１

出所：厚生労働省「2005年度能力開発基本調査」より

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季刊 政策・経営研究2009 vol.2

人材育成投資と売上増

これからの企業内研修のあり方

しかし経営環境は激動し、またこういったカリスマ的なを担う後継者および変革型リーダーの幹部を、①意識

リーダーシップをもった経営トップも年齢とともに引退（自分が将来経営の核になるという上昇志向や目標意識）を考えていかなくてはならない。企業存続のためには、と②能力（経営を行うためのさまざまな知識、スキル）

次世代に向けて経営の後継者、およびその参謀となる企

両者の面から、計画的に育成していく必要がある。

業リーダーを育成していかなくてはならないが、実態は（２）働く意欲の低下を防ぐ必要がある

以下のような状態で、育成が思うように進んでいない企「働く意欲の向上」「やらされ感からの脱却」は、いず業も多い

この企業の経営者の方々も、最も頭を悩ませている課題①A社：うちの息子が、自分の会社の経営を継ぎたくである。日本人は世界で最も勤勉で労働意欲が高い民族

なくて困っている。また彼を本来支えるべきといわれたのは昔のことであり、今では、先進国の中ではずの経営幹部陣は、受身、指示待ちで当事もビジネスパーソンのモチベーションは下位レベルとい者意識が低すぎる。

う残念な調査結果もみられる（図表3）。

②B社：うちの社員の大半は、昇進して管理職になる

その原因としては、①上昇志向や目標意識の欠如、②ことを望んでいない。こんな状態で次世代を職場内コミュニケーションの欠如による士気の低下、③担う経営幹部が育つのか不安である。

1人あたりの業務量増大にともなう疲労感の増大、④オ「高校生の意欲に関する調査（日本、米国、中国、韓国

ーナー企業によくみられる強烈なトップダウン経営によの比較）」によると、日本の若者は「無理して偉くなってる考える習慣の放棄、などが複雑に絡み合っており、ど疲れる思いをしたくない」という回答が、米国や韓国等

この企業も即効性がある対策を講じられずに模索状態にに比べて著しく高いという（図表2）。

ある。しかし「情熱こそ能力のはじまり」という言葉に上記の悩みはこのような現在のわが国の国民性を表し象徴されるように、意欲の向上を図ることなくして企業ており、その理由のひとつとして豊かな時代に育ったた

内の人材をレベルアップしていくことはできない。

めのハングリー精神欠如等が挙げられるが、これは今後（３）若者の社会人基礎力の低下に対する対策を講じてのわが国の教育のあり方そのものに関わる重要な課題でいく必要がある。

ある。しかし企業の維持発展のためには、いつ実現する

経済産業省では、「社会人基礎力に関する研究会」で、ともわからない政府の施策に依存している余裕はない。

職場や地域社会の中で多様な人々とともに仕事をしてい上記のような現象を放置しないためにも、次世代の経営

くために必要な基礎力を「社会人基礎力」と名づけ、考図表２

高校生の意欲に関する調査

出所：財団法人日本青少年研究所「高校生の意欲に関する調査（日本、米国、中国、韓国の比較）」2007年４月より

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日本の教育・人材育成

図表３

世界16ヵ国の仕事に対する意欲

出所：タワーズペリン「2005年グローバル・ワークフォース・スタディ」

図表４

社会人基礎力とは

出所：経済産業省政策局産業人事参事官室「社会人基礎力に関する『中間とりまとめ』
（概要版）
」より

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季刊 政策・経営研究2009 vol.2

これからの企業内研修のあり方

え方を整理した（図表4）。
昨今、コミュニケーション、実行力、積極性などの社
会人基礎力の低下が年々低下しているのでは、と危惧されており、その理由として以下のような社会現象が複雑に絡み合っていると考えられる。
①ここ数年就職戦線が売手市場であったことによる若手社員の甘え、辛抱のなさ②ゆとり教育に起因する学力全般の低下③パソコンやゲームなどへの熱中による対人コミュニ
ケーション力低下④家庭や学校、企業において 厳しい躾 ができる教
育者が少なくなった

来型の「目で見て覚えろ、盗んで覚えろ」「3年間は赤字社員」という悠長なOJTでは対応できない。
もはや「人材育成は現場のOJT任せ」というやり方では吸収できない状況になっている。
このため、①OJTの担い手である管理監督者、中堅社員層の支援、強化、②OJTだけでは吸収しきれない計画的、系統的な人材の底上げについては、企業全体の課題として主体的に取り組んでいかなくてはならない。
（５）管理職に対する負担増大へのフォローが必要である。

などが挙げられる。企業ビジネスの現場とは、仕事をす

企業組織のフラット化が進んでいることもあり、管理る場であると同時に、1人前の社会人を育てる格好の鍛職の負担は、かつてないほど高くなっている。労務管理

錬の場である。企業の経営者や職場の上司は、たとえ嫌やメンタルヘルス、コンプライアンスへの対応業務に加われてもそれを恐れず、家庭や学校において十分鍛えらえ、若年者の早期離職にともなう人材の枯渇（教えて一

れてこなかった若者の社会人基礎力の教育に対して、取人前になったらすぐ辞める）等が、プレイングマネージ

り組んでいく覚悟が必要である。

ャーである管理職の背中に重くのしかかっている。C社（４）職場におけるOJT機能の弱体化に対する対策を講の管理職は、新任課長研修の場で堂々と「自分は本音をじていく必要がある。
中間管理職層の負担はかつてないほど重くなっている。
景気低迷期にどこの企業も人員削減を図り、そのつけがいうと課長になんかなりたくなかった」「自分たちは偽管理職（管理職とは名ばかり）」「こんな俺たちの姿をみたら部下は絶対昇進したくないよな」と公言している。

管理職にのしかかっていることに加え、内部統制や労務

もはや「あなたが変われば職場は変わる」「部下をうま管理などのさまざまなシステムやルールへの対応業務もく使って成果をあげろ」「それを考えるのが管理職の仕事増え続けていためである。もはや「教育は現場のOJTがでしょ」という旧来型の精神論だけの教育では、対応で99％」「忙しいのは指導育成が面倒な言い訳だ」といったきなくなっていることは明らかである。企業内の人材育

精神論的な管理者教育だけでは解決できない事態である。

成の重要課題として、高まる管理職の負担を軽減していまた、バブル崩壊後に採用された今の30代〜40代前

くための実務的な手当てが必要であり、そのための手段

半の社員は、部下後輩を持つ機会が乏しかったため、のひとつとして精神論に留まらない有効かつ実践的なマ

OJTを職場でどう推進すればよいのかが分からず、若手

ネジメント教育の手法を探求していかなくてはならない。

社員の指導育成に困惑している。
「叱り方やほめ方がわか（６）労働力人口が減る中、自社の魅力や社員満足（ES）らない」「どこまで教えどこまで任せていいのかの見極めがわからない」といった悩みは、多くの現場の中堅層から聞かれる声である。

を真剣に考えていく必要がある。
少子化による労働力人口減少は、即、有能な人材を採用できないという深刻な問題に直面する。中堅建設業D社で一方これからの経営戦略のキーワードのひとつは「競は、一時、「大卒新規採用を数名行おうとしたが誰ひとり合より機動力やスピードで優位に立つこと」であり、従応募がいなかった」という悲鳴を上げていた。特に中堅中131

日本の教育・人材育成

小業では大企業と比較して、労働環境や賃金面で不利な点を通じていろいろなことを勉強しているのに、自分の会は否めない。また入社しても、「気に入らない」「イメージ社にはそれがない）。Ｅ社では新入社員研修以降は課長クが合わない」とすぐ辞めてしまう傾向が顕著である。

ラスになるまで社内で研修らしいものが存在せず、しいしかし自社の魅力や社員満足は、賃金や労働環境のみて言えば外部のセミナーにスポットで派遣する程度であに起因するものではなく、むしろ「仕事に対する達成感」

る。さらに、会社としてどういう人材を育てていきたいや「自分が成長している実感」に大きく左右されることかという能力開発ビジョンがないため、社員が自己成長

１

は、ハーズバーグの「動機づけ、衛生理論」 においても示されている（図表5）。

のための目標意識を持ちにくいという不満もある。
今の若手社員は、自社の帰属意識はかつてに比べると上記理論を裏づけする事実がある。中堅印刷業Ｅ社で薄れているといわれるが、その半面、自分の市場価値

は、「教育制度がなく、自己のスキルを磨く機会を与えて（辞めてもどこでも食っていける価値）を磨くことには貪もらえない」ことが若手社員の不満の大きな要素になっ欲である。

ている（自分の大学の同級生は別の会社にいって、教育
図表５

バブル崩壊後、大手の銀行や証券会社が破綻する光景

動機づけ、衛生理論……職務満足と職務不満足の要因は同じものではなく、別々のものである。
衛生要因

動機づけ要因① 会社の方針、経営② 上司との関係③ 作業条件④ 給与⑤ 部下・同僚との関係⑥ 身分の保証① 達成感を感じたとき② 自分が承認されている感じたとき③ 仕事そのものに意義を見出したとき④ 任されたとき⑤ 適正な評価をされたとき⑥ 自分が成長していると実感したときやる気を引出すには、動機づけ要因を考慮する必要がある。
資料：ハーズバーグの「動機づけ、衛生理論」より三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

図表６

社員の定着率を高めるための施策の評価

出所：企業の人事・教育領域の課題に関する調査（日本能率協会）より

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季刊 政策・経営研究2009 vol.2

これからの企業内研修のあり方

図表７

ぜひとも避けるべき人材育成の悪循環
忙しすぎ て 目の前 の人材育成、社員教育を軽視

若手社員の採用難や離職

業務に忙殺

人材力（質量）の不足

管理職層を中心としたプレッシャー増大

働く意欲や上昇志向低下

ＯＪＴ機能の弱体化（上に立っても大変なだけ）

社会人基礎力の低下

次世代を担う経営、マネジメントが育たない
放置すると企業の存亡の危機 につながる
資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

を当時まだ中高生として見ていた彼らは、「どんな事態にでは実際、本稿のテーマである企業内研修の昨今の動向

なっても他社で転職できる ポータブルスキル 」の修得はどうであるのか、上記ニーズとの関連性も踏まえて考の必要性を植えつけられてきたためである。

察する。

中堅中小企業が、人材採用時の自社の魅力や入社後の（１）企業向け研修業界のマクロ動向

ESを高め、きたる労働力人口減少に対応していくために

矢野経済研究所の調査結果（図表8参照）によれば、

は、図表6が示すとおり、社員能力向上を目的とした教2007年度の企業向け研修サービス市場規模は5,750億

育体系の充実が最も効果的な施策のひとつなのである。

円となっており、2004年以降拡大し続けている。

以上（1）〜（6）が、企業が取り組むべき人材育成面の※ただし本調査は2008年度下期以降の急激な景気後退課題である。なお、これらの課題に的確に答えていかない

以前の調査結果であるため、今後の予測についてはあると、極端に示せば図表7のような悪循環に陥る恐れがある。

程度下方修正が必要と思われる。

こういう事態を回避し好循環のサイクルを描くには、同研究所は拡大し続けた要因として、①景気回復にと未曾有の経済環境といえども社員教育、企業としての明もなう企業の新規採用増加に対応するための新入社員研

確なポリシーを打ち出した企業内研修を、先行投資とし修の増加、②また彼ら新入社員を管理する若手管理職研てしっかり取り組んでいく必要がある。

修の増加、③相次ぐ企業の不祥事などを目のあたりにし3

たCSRやコンプライアンス研修の増加、各種法令や会計

企業内研修を取り巻く昨今の動向と今後への提言2で、企業の現場における人材育成ニーズを整理した。

ルール改正に対する研修の増加、などをあげている。
本稿のテーマである企業内での研修（個々の企業が、

133

日本の教育・人材育成

自社独自のニーズに基づきカスタマイズした研修）は特（２）今後重視したい研修に好調であった。景気が好調の中であっても、ただ「思産労総合研究所発行の月刊誌「企業と人材」の調査結

いつき、他人任せ」ではなく、自社のニーズにあった効果によると、今後重点的に実施する研修は、階層別研修、果があがる研修を探求する企業側のスタンスが明確に感

その中でも特に、新入社員研修、中堅社員研修、管理職

じ取れる。筆者が企業内研修に携わるようになった10数

研修が上位を占めている（図表9）。

年前は、「研修という名の実態は同期会」「研修後の夜のさらに規模別にみると、大企業では、①新入社員研修、宴席、コミュニケーションも第二の研修」「やるだけで終②上級管理者研修、③中級、初級管理者研修、④早期選

わりの打ち上げ花火」「長いサラリーマン生活の中でいつ

抜型幹部候補育成研修、が上位にある。一方中小企業でかは役に立つときがくる」といった悠長なスタイルの研は、①中級管理者研修が圧倒的に多く、ついで②新入社

修がまだまだ多かったが、最近の研修は明らかにそれら員研修が上位を占めている。

とは一線を画している。

どこの企業も昨今の新規採用者の増加に対応する新入社員研修や、ミドル世代である管理職研修に対するニー
図表８

企業向け研修サービス市場推移

出所：株式会社矢野経済研究所「企業向け研修サービスに関する調査結果 2008」（2008年８月27日発表）

図表９

出所：産労総合研究所発行「企業と人材」2008年11月20日より

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季刊 政策・経営研究2009 vol.2

今後重点的に実施する研修これからの企業内研修のあり方

ズが最も高いことが顕著である。

は、ここ数年、件数、金額とも右肩上がりで推移していなお、筆者が所属する「三菱UFJリサーチ＆コンサル

る。また、依頼される内容も、単なる意識改革や精神論

ティング 企業内研修室」では、東京、名古屋、大阪の3だけでなく、具体的な課題解決のためのハウツーの教育地区の企業を中心に、多種多様なテーマでの研修を受託しにシフトしている（図表11）。さらに短期単発型の研修ており、参考までにそのデータを図表10に示すが、ここ依頼は減り、フォローアップ等も重視した長期継続型のでも管理職研修に対する需要の高まりが顕著にみられる。

研修、効果測定を組み込んだ研修カリキュラムの依頼がまた、同室においては、クライアントからの研修受託
図表10増えている傾向にある。

弊社企業内研修室における2008年度研修受託内訳

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

図表11

弊社企業内研修室所属の研修インストラクターから収集したヒアリング結果★最近各企業からの依頼が増えたと感じる研修①仕事の基礎力に関する研修（ビジネス文書、プレゼンテーションスキル、業務改善手法、タイムマネジメント、仕事の計画と段取りなど）②心構えだけでなく、具体的な知識やハウツーを教育する研修（ロジカルシンキング、課題問題解決、財務知識、会議運営ノウハウ③次世代経営幹部、変革型リーダー育成のための研修④部下の指導育成、管理についての研修（コーチング、メンタルヘルス、労務管理、ストレスマネジメント

など）

など）

※コーチング偏重ではなく、ティーチング（仕事の基本を教える、的確な指示を出す、間違った点をきちんと指摘できる力）も重要。
⑤特に新入社員の育成を意識した研修（OJTリーダー、メンター育成研修）⑥パートタイマーやアルバイト、派遣社員の効果的な活用についての研修★最近各企業からの依頼が減ったと感じる研修①思いつきの研修、目的がみえない研修（社長から指示が出たから仕方なくやる）②根性論、精神論③短時間短期間で終わる打ち上げ花火型の研修④規律性や協調性のみの教育を目的とした研修
注）これらが不要というわけではない。積極性や主体性を引き出すような研修ニーズのほうが高まっている、という意味である。
資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

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日本の教育・人材育成（これについては4．「企業内研修をより効果的なものあり、企業内研修という有効なOFF-JTを通じて計画的体にするために」で述べる）

系的な人材育成を行う必要性が増しているからである。

（３）今後の企業内研修への提言

2009年度以降、世界経済全体の急激な冷え込みが続①企業内研修の必要性は今後も高まる

き、企業を取り巻く経営環境は非常に厳しくなると予想

以上のとおり、企業内研修市場はここ数年、管理職研されるが、そのような中で生き残りを図る企業体力をつ

修を中心に成長し続けている。この要因を「景気と企業けていくためには、「効果があがる有効な企業内研修」の業績の好調さ」の一言で片付ける説もあるが、必ずしも必要性はますます高まっていくはずである。

それだけではないと思われる。すなわち、1で述べた企②今後ますます高度化が求められる管理職研修

業の人材育成ニーズに応えようとしていくためには、多それでは企業は今後どのような研修を重視していくべ

忙な管理職主体の現場OJTだけに依存することは限界がきだろうか。昨今の動向で述べたとおり、管理職、それ

図表12

F社における15日間の管理職研修概要

１．対象：次期支店長候補（現在は課長クラス）約15名
２．目的：次期支店長になるために求められるマネジメント手法を総合的に学ぶ。特に会社全体がこれまで短期業績偏重で現場での部下育成が後手になりがちな風土であったため、この風土刷新を特に重視したカリキュラムとした。
３．特徴：①管理職として求められる知識技能を効果的に学んでもらうために、事前課題として毎回必ず課題図書を熟読（当日は図書の内容からテストがあることが効果的なプレッシャー）。そのため当日の研修がスムーズに進む。
②知識の修得だけで終わらないよう、事後課題として「行動計画の策定」を行い、自分の上司に提出する（上司が行動計画のPDCAを職場で回す）。また次回の研修では、会社幹部の前でその成果報告を行い、そこでもPDCAを回し続けることにより、学んだ内容が着実に職場で活かされるようにした。
③研修で活用する教材、特にケーススタディについては、同社で実際に発生した実例を活用した内容。このため受講者は「非常に実践的である」と感じ関心も高まる。
４．効果：①受講者からは、「知識修得」「グループ討議での受講者同士の意見交換」「職場における実践に向けての良い意味
での刺激」の３つがうまく調和されていた、という声が多かった（この３つのバランスは非常に重要）。
②送り出す職場の上司からも「受講者の行動が変わった」という評価の声が随所からあった。研修後行動計画
PDCAに上司が関与できたことが、職場での実践を促したためである。
回数

カリキュラム１回目（２泊３日）①管理職に求められる心得②管理職の使命やりがい③リーダーシップとは④自己の現状分析⑤自部門の損益管理

２回目（２泊３日）①問題課題解決手法②論理的思考力訓練③部下指導育成基本

３回目（２泊３日）①部下指導育成応用②労務管理の基本③メンタルヘルスの留意点

４回目（２泊３日）①人事考課の進め方②目標管理と面談技法

５回目（２泊３日）①上司への意見具申の仕方②決裁能力向上訓練③自己のキャリアビジョン検討

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

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季刊 政策・経営研究2009 vol.2

事前課題

事後課題

課題図書と
事前レポート（当日テスト）以下毎回繰返し

研修後行動計画（学んだ内容をどう実践活かすか）

次の会にPDCA

上記繰り返しこれからの企業内研修のあり方も中間層で経営と現場のパイプ役を担う課長係長クラス

員を超えてしまい追加開催をすることもある。中堅社員

等の研修の必要性は今後ますます高まることは相違ない。

層を対象とした「仕事の基礎力」に関する教育ニーズの

ただし今後は、意識改革のための精神論に留まらず、部

高さを表すひとつの証である。

下のモチベーション管理や労務管理、問題課題解決手法④経営層の研修にもっと力を入れるべき等のマネジメントスキルに関する実践的な研修が必要で管理職に比較してまだまだ少ないのが、経営トップやある。それも、単なる知識の提供に留まらず、学んだ手取締役クラス（以下「経営層」と呼ぶ）を対象とした企法を受講者が職場で活用できるようにある程度の期間を業内研修である。経営環境が極端に悪くなる今後の情勢

かけて継続的にフォローアップしていくことが求められの中で、職場の活性化や経営戦略策定のためにも、経営る。また管理職の負担が高まる中、管理職自身のモチベのプロフェッショナルである経営層の研修に、企業はもーションアップについても研修でカリキュラムに取り入

っと力を入れるべきである。そうであるにもかかわらずれるべき重要なテーマである。そうしないと、若手社員

このクラスの研修が比較的少ない理由には、以下の点がや中堅社員は、「管理職になっても疲れるだけで見返りが考えられる。

ない、だったら昇進しないほうがまし」という消極的な・対象者の人数が少なく、研修を実施しにくい姿勢を持つことにつながりかねない。
「管理職としてのそ

・年齢的にも高齢な方々が多いため、優先順位が下げ

もそものやりがい」といった使命感を高揚するなどの研修カリキュラムなども必要である。
参考に、建材関連の卸売業であるF社の研修概要を図表12に示す。
③中堅社員層の研修充実も必要

られる（もっと若い人から）・このクラスは社内でも非常に発言権が強いため、研修をしようとしても自分たち自身が却下してしまう・企業内の人事教育部門や外部の教育機関も、このクラスの研修の企画に正面から取り組もうとしない

次世代の管理職候補である中堅社員クラス（まだ役職（年齢的にも職位の面からも上席になる方々が対象のにはついていないが実務遂行面では最も中核となっていため、研修がやりにくい、文句を言われることに抵る層）の研修充実も必要である。今の管理職の大変さを抗感がある）

間近で見ているこの層は、組織内で昇進をして自分が次本来経営層とは、経営戦略のプロであり、また経営層の職場リーダーになるということに消極的であり、またのマネジメント力は職場全体のモチベーションに大きく

市場価値の向上には貪欲な一方で、自部門や自社の業績影響を及ぼす。しかし現実の中堅企業クラスの経営層に向上や組織拡大にはあまり関心を示さない傾向にある。

は、まだまだ以下のようなレベルの人材が多く見られ、さらに、OJT機能が弱体化する職場環境の弊害として、

これが中間管理職以下の、職場のモチベーションを著し

職場内コミュニケーションの取り方や仕事の進め方といく下げる要因にもなっている。

った「仕事の基礎力」を上司先輩に指導される機会も乏・経営に対するリテラシー（戦略構築力、論理思考力、しかった。こういった中堅社員層のモチベーションアッ

計数管理力など）が低い、財務諸表の見方がわからプや仕事の基礎力向上を図る研修にも、企業はもっと力ない役員もいるを入れる必要がある。
三菱UFJリサーチ＆コンサルティングでは東京・名古屋・大阪の各地区でそれぞれ年2〜3回程度、「プロ社員の仕事の進め方」という公開セミナーを実施しているが、景気低迷化にもかかわらず申込者数はいつも盛況で、定・パソコンをはじめとしたITについての理解が低く、これが社員の業務負荷を増している・取締役として求められる法令上の義務と責任を理解していない・経営層にもかかわらず全社最適の視点がなく、自身

137

日本の教育・人材育成の管轄部門の利害のみにこだわる
・自社の将来のために、互いに腹をわって話すことがないである。実施にあたっての留意点は、アクションラーニン
グで検討したアウトプットをどうその後に向けて活用していくかを明確にしておくことである。せっかく検討した経・自社の長期ビジョンについて明確な意思をもっていない

営戦略等が、その後社内でなにも活かされないと、受講者のモチベーションを下げるという反作用を招く。

・経営トップの言いなりであり、自分からの意見具申や提言がないＣ）選抜型研修（社内ビジネススクール）
将来の経営幹部候補を育てる目的の研修などの場合、・中間管理職や後継者を育てない、全員一律の底上げ方式では限界がある。このため、有能・現場の提言に耳を傾けない、飛び越し指示をするな受講者を選抜し、半年から1年にかけ、幹部に求めら・過去の成功体験にこだわる、自分を変えようとしなれるリーダーシップや経営戦略、財務管理などの経営管

い、勉強をしない

理スキルをみっちり鍛え上げる研修スタイルも増えてい・人心の掌握術を理解していない、人のモチベーションへの配慮が足りないる。一般的には、通常の研修とは異なる、大変ハードな
カリキュラムであるが、そこに参加する受講者に疲弊感⑤今後ぜひ取り入れてゆきたい研修スタイル

はなく、モチベーションは著しく高いことが多い。最大ａ）個に焦点を当てた研修のメリットは、自分たちは選抜されたんだという自負を

企業内研修といえば集合研修というスタイルが一般的もった受講者が、研修終了後、職場の改革の担い手としである。異なる部門の受講者が共通のテーマで議論をして活躍してくれることである。実施にあたっての留意点

あうなど、効果的な部分がある一方、「研修で学んだ内容

は、受講者を選抜する基準を明確にしておくことである。

を自分自身の問題として捉えない＝他人事で終わらせる」

そうしないと「なぜ同期のあの人だけが選ばれたのか？」というデメリットもある。そこで、集合研修に加えてとい不公平感が高まるという反作用を招く。

「個別面談形式」を取り入れると研修効果が飛躍的に向上する。集合研修で学んだ内容を自分の仕事でどう活かす

4かを一歩踏み込んで考えさせると同時に、個々人の強み

これまで述べてきたように、企業内研修のニーズは高を伸ばし弱みを克服するようなマンツーマン指導は非常く、また人材の体系的な育成のためには不可欠であるにに効果的、実践的である。実施にあたっての留意点は、もかかわらず、実際の導入にあたっては消極的、否定的

上司の指導力のバラツキが効果を左右することである

な企業も多い。その理由としては、以下が考えられる。

（例：部下に明確な指示指導ができない、逆に話を聞かず①研修は一般論、きれいごとに終始しており、実際のに一方的な指示をしすぎる）。外部の専門家などを交え、現場では役立たないという雰囲気が全社的にある。

そのコーチングノウハウを活用すると、面談研修はより②過去に研修を実施したが、思うような成果があがら効果的になる。

企業内研修をより効果的なものにする
ために

なかった。

ｂ）アクションラーニング
アクションラーニングとは「実際の社内における課題解③研修を実施したいという思いはあるが、何から手をつけてよいかわからない。

決を題材としながら、実践的に能力を高めていく学習手法」④研修を実施するような余裕が、予算的にも時間的にであり、最近多くの企業が研修手法の一貫として取り入れもとれない。また研修を推進できるような社内体制ている。上級管理職クラスの研修で、自社の経営戦略をテや専門家が自社にいないためムリという思い込みがーマとして与えグループで検討させることなどがその一例

ある。

138

季刊 政策・経営研究2009 vol.2

これからの企業内研修のあり方⑤研修を実施したいが、現場の反発が怖く実行に踏み切れない。

たり的になってしまう恐れが多い。またある世代は管理者研修を受講したが、別の世代は「忙しかった、業績が研修の効果は元来明確な形となって表しにくいことも悪かった」などの理由で受講していないといった不均等あり、これまで、効果をあげるための創意工夫は他の人が生じる。一度体系を作り研修を実施することを社内の事諸施策と比較し立ち遅れていたように思われる。つい仕組みとしてルール化すれば、「忙しくて部下を研修に参ては今後、企業内研修を効果的なものにしていくために、加させる暇はない」といった上司の否定的な言動にも歯①依頼する企業側、そして②それを受託する専門教育機

止めをかけることができる。

関側が、それぞれ取り組むべき点を記してゆきたい。

教育体系の構築にあたっては、以下の点を留意する必（１）研修を実施する企業サイドで取り組むべきこと要がある。

１）場当たりの研修にしない、教育体系の構築を①他社の借り物の教育体系は機能しない

研修を効果的なものにするために第一に必要なことは、教育体系の構築である。教育体系とは、①自社が求める大手の企業の教育体系などをそのまま自社にあてはめ
ようとして失敗するケースが多い。

人材期待像を階層別、職能別に明確にし、②人材期待像

3年ほど前、中堅企業のＧ社に研修実施の打ち合わせと現状とのギャップを埋めるためにどういう教育手段をのために訪問した折、その企業の人事係長から、自社の講ずべきかを体系化したものである（教育体系＝OJT、教育体系について、「これをどうやって運用してよいのか

OFF-JT、自己啓発支援の組み合わせであり、研修体系よ分らない」と相談を受けたことがある。その教育体系のりも広義の概念である）（図表13、14）。

特徴は、とにかく横文字（例：チームビルディング、フ

筆者は毎年、三菱UFJリサーチ＆コンサルティングセァイナンス……）が多くおそらく特定の専門家以外の方、ミナー「効果があがる社員教育」の講師を大阪および名

少なくとも現場の社員には理解できないものである。そ古屋にて務め、毎回30社程度の人事教育担当者にお会いの教育体系は、Ｇ社の親会社から出向してきた管理部長

するが、研修を実施しているにもかかわらずこの教育体

が、出向元の教育体系をそのまま模倣してあてはめたも系を構築している企業は驚くほど少ない。教育体系がなのである。従業員の規模や教育レベル等においてフィッ

いと、たとえば管理者研修を実施、あるいは必要に応じトしないものが多く、結局「絵に描いた餅」になってして外部セミナーを受講させても、それが思いつきや場当

まった。

図表13

教育体系の概念図

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

139

日本の教育・人材育成

図表14

人材期待像の概念図

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成②社員全員が理解できる教育体系にするH社では、各部門から管理職クラスを代表で1名ずつ選出し、プロジェクトチームを編成して教育体系構築を行

ビジョンを示すことは、社員にとって最大の動機づけにつながるのである。
③5年後、10年後の経営戦略や人員体制を見据えた教育った。
「何でも外部に丸投げしない、自社にあった手作り

体系をのものを」がこの会社のポリシーである。現場の管理職

I社の社長がある日「今の経営環境を予測し、あと5年は書面を作成することは苦手な人が多いが、引き出せば早く営業マンの教育に取り組んでいれば、当社は店頭公

きちんと自分の思いを語ってくれる。筆者はコンサルタ

開をできるレベルまで成長していたのに」と後悔をしてントというよりファシリテーターとして、彼らの思いをいた。その会社は他社にないニッチな技術を売り物に急引き出して書面に落とし込み、また議論を促しそれをま成長していたが、最近大手の企業が類似の製品を開発しとめあげるという役割に特化した。そういうプロセスで価格競争が厳しくなり、シェアを奪われつつある。技術

出来上がった教育体系は、管理職自身が「自分たちで作系社員の教育には熱心であったが営業系社員の教育には成したんだ」という自負があるため、現場の社員にも浸ほとんど力を入れてこなかったため、営業力が弱いのが透しやすく、定着につながる。

当社の弱点である。

実際、その後、同社の中堅社員研修の講師を行った際、このほかにも、現社長や幹部クラスが高齢化し引退間際完成された教育体系を受講者に説明したが、彼らは大いになってからあわてて後継者の教育に取り組む企業も少なに関心を示していた。
「自分はこれから何を勉強していけくない。経営幹部や営業マンだけでなく人材というものは、

ばいいのか」という目標が明確になったという声もあっ

一朝一夕に育成できるものではない。間際になって後悔した。教育体系を構築し、能力開発に向けての会社としてないように、教育体系の構築を通じて、「数年後に当社に140

季刊 政策・経営研究2009 vol.2

これからの企業内研修のあり方

必要な人材は」を明確にしておくことが必要だ（図表15）。

ある。同社の技術部長は、自分が過去に研修を受講して２）研修にすべてを依存しない、「上司、人事教育担当、

あまり期待する効果が得られなかった苦い経験を踏まえ、講師」の三位一体で推進する「研修とは、その職場の上司の関与とフォローがあってこ

次に研修効果を減殺するのは、「研修さえすれば人は育つでしょう」という他力本願的な考えをする企業の姿勢

そ初めて効果を発揮する」という強いポリシーをもっている。

である。自分の子供の教育を学校や塾に依存するだけで参考に、J社で研修を行うプロセスを図表16に記す。

は成功しないのと同様、「教育の主体者はあくまでも自社

J社の特徴は、研修を講師に丸投げしないで、幹部や直であり自社の上司、ただしそこだけで補えない部分をど属上司が深く関わることである。担当する講師も、J社かう研修でカバーするか」という考え方が必要である。

ら時として厳しい要求をされるため緊張感が増し、結果システム開発系のJ社は、この点について非常に理解が
図表15として質の高い研修が実現できる。またJ社は、外部の研数年後の人材像を考えるにあたってのチェックポイント

・トップはどういう会社にしようとしているのか
・市場や業界の動きは、ライバルの参入は・顧客ニーズの変化は、最近増えている顧客からの苦情は・これから予測される法律改正と、それが当社の経営に与える影響は・当社の経営に関連する新技術の開発動向は・自社の強み、弱みは、また風土面の特徴は・経営者や経営幹部引退までの平均年齢はなど

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

図表16

J社における研修実例

１ステップ：研修の目的、カリキュラムの編成、受講者の選抜↓
２ステップ：受講者の上司と講師とのヒアリング（受講者ひとりひとりの強み弱み、研修への要望を講師が把握するため）↓
３ステップ：周囲から受講者へのアドバイス、メッセージ（上司や同僚、部下からみた受講者へのメッセージを予め書面で収集し研修当日、講師から受講者にフィードバックする）↓
４ステップ：基本研修（この会社では受講者の上司、たとえば係長研修であれば課長が、研修にオブザーバー参加することが良い慣習となっている。受講者にとっても、「休日にもかかわらず上司も参加してくれた」と良い刺激になっている）↓
５ステップ：事後面談第１回（研修で学んだことを職場でどう実践するか、マンツーマン面談を上司と受講者、講師に加え人事担当者

四者で行う。集合研修で大勢の面前ではなかなかできない個別指導やカウンセリングを行う）↓
６ステップ：フォローアップ研修※約半年後（研修後にどれだけ成長したか、互いに発表し合って相互啓発につなげる）↓
７ステップ：事後面談第２回（第１回と同じ要領）↓
８ステップ：事後報告会（経営トップ、幹部、直属上司に対して、講師講評を報告。単なる総評だけでなく受講者個別講評を述べ、今後の育成につなげる）
資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

141

日本の教育・人材育成

修講師と直属上司それぞれのメリットデメリットをうま立たなかったものになりやすい一因として、「教えられるく理解し、事後面談の場等で組み合わせ、使い分けてい内容が一般論すぎる、抽象的すぎる」という声がよく聞る（図表17）。しかしここまでJ社の社員が研修への関与かれる。こういう声は今後の研修のあり方を見直す貴重に熱心な理由は、社をあげて人材を育成していきたいとな声として真摯に受け止めるべきである。マネジメント

いう良き風土であり、また社長や技術部長ほか経営幹部や人材育成論などをよく勉強している人事教育担当者やクラスらの強い思いによるものである。

専門の講師からみると「せっかく良いことを勉強したの

３）インプットは事前学習、研修の場は極力アウトプット

だから、それをどう活かすかは受講者各位の創意工夫で某教育機関のビジネススクールでは、「知識インプット

しょう」といいたいところだが、そういう他責の姿勢では事前学習」を徹底している。実際、受講者各位の事前は研修内容は一向に良くならない。人事教育担当者にと学習に対する熱の入れ方は並ではない。なぜなら事前学っては研修の企画は重要な業務そのものであるが、受講習をしていないとスクール当日ついていけず「針のむし者によっては「忙しい中の迷惑な社内行事」に過ぎないろ」になるからである（当日のスクールカリキュラムはのは当然である。そういう受講者は、いつ役に立つかわ

事前学習を行っていることが前提で進められる）。ただ事からないような抽象的な理論だけインプットされても満前学習さえしっかり行えば、受講者同士で異なる考えを足しないのは当たり前である。

徹底して議論するプロセスで、思考を掘り下げ、勇気を

以前K社に訪問した際、その会社で数年前に実施したと出して自分の意見を発表する格好の訓練の場になる。知いうマネジメント研修の教材を見せていただく機会があっ識のインプットまで当日の講義で行っていては、こういた。その研修は、某専門教育機関に委託したものであり、う訓練の時間は制約されるだろう。企業内研修においてケーススタディを通じてマネジメントの考え方を体得するもこのような進め方を取り入れるべきである。
「自ら考えことに主眼を置いた進め方のようである。K社は中堅の建る力」「人とコミュニケーションをとる力」の欠如が叫ば

設会社である、にもかかわらず研修で取り上げられたケー

れている中、研修の場はアウトプットを重視し、これらスは全く異なる業種の事例であり、またケーススタディのの力を徹底して高める機会として有効利用すべきである。

進め方は、複数の選択肢からまず受講者が解答を選びそれ

４）自社独自のカスタマイズされたプログラム、教材でに対して講師が模範解答を示していくというものである。

企業内研修が、受講する方々にとって無味乾燥で役に受講者にとっては全く異なる業種のケースでピンとこない

図表17

直属上司、外部講師それぞれのメリットデメリット
メリット

直属上司の指導・受講者（部下）の育成必要点を把握して ・普段職場で顔を合わせているため言いにいるため具体的な指導ができる
くいこともある・上司によっては、受講者を納得させられるパワーに欠けることあり（信頼関係、能力等より）

外部講師の指導・外部の講師の声は新鮮
・普段の受講者の言動を知らないため、個・他社の事例などを多くもっている、豊富
別の指導は抽象的になりがちなノウハウや知識もある
・現場の実務などについては疎い・遠慮なく厳しいことが言える（あとくされがない）・受講者も本音を言いやすい

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

142

デメリット

季刊 政策・経営研究2009 vol.2

これからの企業内研修のあり方

ばかりか、自分の解答と講師が示す模範解答との違いの理長が自部門の部下を集めて、①当社の社員に期待する人

由を議論する機会も与えられず、当然研修に対する満足度

材像、②今回実施する研修の目的と重要性について十分

２は非常に低い結果となったらしい 。

浸透させている。先日筆者は同社の中堅クラスの研修を

K社の数年前の研修というのは、外部の教育機関側に終えたところであるが、受講者の積極的な姿勢の高さにとっては非常に便利で効率がよい指導方法である（講師驚かされた。研修の目的が浸透されているか否かで、こも即養成できる）。しかしそれでは実施する企業の受講者

こまで受講へのモチベーションが変わるものかと改めての満足度が得られるはずはない。これからの研修は「受実感した。L社は中堅クラスの商社であり、人事教育担当

講者が抱えている現場の問題課題をいかに解決させるか」者についても専任がいるわけではない。総務や人事等のの具体論に踏み込んでいく必要がある。そのためには、他業務をやりながら、その合間を縫っての研修企画であ

企業内で行う研修は、自社の現状にあわせたカスタマイる。彼らの人材育成に向ける情熱は、ぜひ他社も見習っズされたプログラムを企画し、また教材等についても自てほしいものである。

社にあった内容になるよう十分吟味しなくてはならない。

６）経営トップ自らの研修への理解と参画

当然そのためには、手間やコストもかかるが、企業内実施する研修に対して、経営トップがいかに関心を示

研修を効果的な内容にするのであれば手間やコストを惜し参画していただけるかも大きい。

しんではならない。かつてのように「いつ役に立つかわ「たかが研修ごとき」という姿勢で、自社で行っているからない内容の研修を行い受講者からのアンケートは研修の内容にあまり関心を示さないというトップの方々

なんとなく勉強になった 」レベルで満足するような悠もみえるが、それでは受講者のモチベーションはあがら長な時代ではないからである。

ない。また研修内容を理解しないにもかかわらず、「実施５）研修の目的が何かをしっかり明示する

したから即実績があがるはず」という発想もあまりに短

企業内研修の講師をするにあたって、筆者がいつも驚かされるのは、受講者の多くが「実施される研修の目的」

絡的である。研修の効果というものについても、もっと広い視点での理解が必要である（図表19）。

を理解しないまま研修当日の朝を迎えていることである。

Ｍ社の社長は、たとえ数人しか受講者がいない係長レベ

ここでいう目的というのは、カリキュラムではない。当ルの研修でも、必ず時間を割いて開講挨拶でトップとして社が置かれた経営環境や期待する人材像を踏まえた研修の熱いメッセージを述べている。またさきに示したＦ社での存在理由（何のために研修をするのか）そのものであは、土日を充当する研修であるにもかかわらず、受講者がる。この目的を、研修実施前に自社でしっかり浸透させ

頑張って勉強している姿を社長自らが見学に訪れ、受講者ておかないと、研修に対するモチベーションが非常に低を激励しモチベーションを高めている。GE（ゼネラルエ

くなり効果が上がりにくい。

レクトリック）の前CEOであったジャックウェルチは、

L社では、昨年から会社全体をあげて研修に取り組んで自ら講壇に立って幹部研修の講師を勤めていた。

おり、具体的には6つの層に区分された階層別研修のいこのように経営トップは研修に対して理解と関心を示

ずれかを社員は必ず受講することになっている。L社は、し、受講者を激励し、自ら講師を勤めるなどしてメッセー

最近、今後5ヵ年に向けて自社が目指すべきビジョンやジを述べ、人材育成に傾ける熱意を示すことは、研修成功、

経営目標を公開したばかりであり、またそのビジョンをひいては企業業績向上のために不可欠な要件である。

到達するために求められる人材像が階層別に分りやすく

７）「面白かった研修」で満足せず「PDCA、効果測示されている（図表18）。
さらに研修に先立ってのキックオフで、各部門の部門

定とフォローアップを徹底する」
景気が低迷し、投入できるコストにも限りがある今後、143

日本の教育・人材育成

図表18

L社での人材像と研修カリキュラム

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

図表19

カークパトリックの研修効果４段階

資料：カークパトリックモデル３をもとに、三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

144

季刊 政策・経営研究2009 vol.2

これからの企業内研修のあり方

図表20

人事教育担当者は「受講者にとって面白かった研修」に一喜一憂せず、「クライアントの問題課題を解決できる研P（計画）

自社の経営課題、期待される人材像や教育体系に基づき、研修の目的やカリキュラムを組み立てる。

D（実行）

当初計画された研修を実行する。

C（点検）実施した研修が当初の目的通りであったかをさまざまな手法にて測定する（後述する効果測定）。

修」を探求していく必要がある。そのためには、個々の研修について、①PDCAサイクルを回し、②効果の測定とその後のフォローアップを徹底して行うことが求められる。
①PDCAサイクル
多くの企業では、研修実施にあたってPとDまでは行っ

PDCAサイクル

A（処置是正） 効果測定にしたがって研修の評価をし、次回の改善につなげる。

ていると思うが、CとAになるとどれだけ実行されているだろうか。研修というのは当日が終わって「やれやれ、お疲れ様」ではなく、効果測定とその検証、後日の改善

アップを充実させている。
また、さきに紹介したL社では、研修で学んだ知識や気につなげてはじめて完了するのである（図表20）。

づきを踏まえ、今後自分たちが目指す姿や行動を「共同②効果の測定とフォローアップ

宣言」という形で自主的にまとめあげ、朝礼などでその研修後の効果測定やフォローアップの方法には図表21が代表的なものとして上げられる。

宣言を職場の上司や同僚などに発表し、実践に結びつける架け橋としている。

なお、さきに紹介したＨ社では、これらの手法を組み研修担当者は、効果測定やフォローアップにあたり、合わせ、図表22のようなチャートで効果測定やフォロー

自社独自の創意工夫を取り入れることが必要である。参

図表21
項目

効果の測定とフォローアップ

実施にあたって留意点

テスト

知識の習得度合いを測る。「結果は役員会 知識習得＝研修効果と割り切れないものもある。意識で回覧する」とプレッシャーをかけると効 改革系の研修には不向き。
果的。

アンケート

受講者から直接、教育効果があったかどうか確認する。①無記名にする、②事務局や講師がいる面前で書かせると本音が出ない
ため期間をあけての提出とする、などの工夫が効果的。

講師講評

講師からの講評を通じて、受講者の教育へ 必ず研修前に、講師との間で取り決めをしておく。
の態度や理解度を把握する。

①主な受講者への個別ヒアリングも有効。
②評価が悪い場合、受講者本人の理解力か、教育そのものに起因するか把握が必要。
③研修直後は気分が高揚しているため、肯定的な意見が出るため、評価を差し引く必要あり。
ハッピーシート依存症に注意

上司報告、職場 個別面談やミーティングで、現場での活用 人前で発表することから本人も真剣になり、現場への発表会、社内勉 方法などについて報告してもらう、または 定着につながる。是非お勧めしたい。ただし馴れ合い
強会講師
社内勉強会の講師をしてもらう。
にならないよう、緊張感を持たせる必要がある。
行動計画の作成 研修内容を今後にどう活かすか、行動計画 単なる書面だけのやりとりでは徹底されない。マンネとフォローを作成し、定期的なフォローをする。
リ化、うやむやになる恐れがある。
本来は最も効果的な方法である。
受講者、上司、教育担当、講師の四者で個別面談を行うと効果的である。
職場内行動調査

研修受講前と受講後で、対象者の職場内行 調査しても、行動変化がみられないこともある。
動がどれだけ変わったかを調査する。
特に定量調査は点数だけの結果表示のため、リスクが定量調査と定性調査がある。
ある。

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

145

日本の教育・人材育成

図表22

効果測定組み合わせ例（H社）

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

考までに、三菱UFJリサーチ＆コンサルティング企業内研修室所属のインストラクターたちが提言する研修効果
アップのための工夫を図表23に記す。
（２）専門教育機関に求められること
１）クライアント独自の研修をカスタマイズできる能力を①クライアント側のニーズの本質を最初の営業段階で掌握する。
②それを踏まえた研修カリキュラムを企画書に落とし込む。
③また担当する講師にそのニーズをきちんと伝え、研修当日につなげる。

外部の専門教育機関には、まず、クライアントの抱え④後日、実施した研修はニーズに沿ったものであるか、ている問題課題や組織風土、人材のレベルなどを的確にクライアントの評価の声を伺いそれを真摯に受け止掌握し、ニーズにあったその会社独自の研修提案を企画める。

し実行する能力を磨くことが求められる。せっかく研修

ある専門教育機関は、研修に講師を派遣した後日にクラの引き合いをいただいたにもかかわらず、クライアント

イアントからアンケートをとり、当初の目的にフィットし側の状況をヒアリングせず、自社のパッケージ化されたない評価を得た場合は、講師料を全額返金しているという。

研修メニューを一方的にプレゼンテーションするだけのプロの教育機関としての見本としたい存在である。

営業レベルなどは論外である。専門教育機関である以上、

２）インストラクションスキル だけでなくコンサルテ

自社スタッフのヒアリング能力や企画提案力などの育成

４ィングスキルをもった講師を養成することに力を注ぎ、少なくとも下記4点は必ず実行できるだけ先にも述べた通りこれからの企業内研修は、「受講者にのコミュニケーション力、課題解決力を身につけさせてとって面白かった研修」に一喜一憂せず、「クライアントほしい。

の問題課題を解決できる研修」を探求していく必要があ146

季刊 政策・経営研究2009 vol.2

これからの企業内研修のあり方

図表23

三菱UFＪリサーチ＆コンサルティング企業内研修室インストラクターから収集したヒアリング結果★こうすれば研修の効果はさらにあがる・なるべく知識は事前学習でやっておく（研修で小テスト）、通信教育の活用等も有効
・対象者の上司を巻き込む（事前ヒアリング、当日の参加）
・目的を明確にする（研修を行うにいたった背景、スキル修得か意識改革か・多面評価等、対象者個々の改善を迫る工夫を行うなど）

・自社の実情や実態を、包み隠さず外部講師に公開すること
・時間を短めに区切って瞬発力を養う
・参加者になるべく発信させる（発表やロールプレイ等）

・事後課題を出して添削まできっちりやる
・建前でなく本音で議論してぶつかりあうこと、そういう雰囲気づくり
・集合研修だけでなく、個別面談、個別フィーﾄﾞバックまできっちり落とし込む・対象者に、研修終了後、自分が講師になって勉強会を主催させる
・研修と研修に間をあけてその間を勉強期間とする★こうすれば研修の効果がなくなる
・対象者を絞らずに多くの人を集め、目的がみえなくなる
・上司が研修に対して懐疑的で部下を気持ちよく研修に出さない・社長や幹部の持論の展開が強くなされ、研修の最終ゴールがみえなくなってしまう
・新人とベテラン（あるいは部長課長係長）を混同して参加させ、ベテランのモチベーションをさげ、結果として新人にも悪影響を与える・講師が受講者に遠慮する
・受講者作成のアウトプットを、トップが労いもせずにけなす
・研修が終わった後、何らのフォローアップもしない
・研修後の効果測定が全くない
資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成

る。研修当日、受講者を退屈させないインストラクショ

指導者である上司のOJT向上研修を逆提案することもあ

ンスキルにはさまざまなものがあり、これについてはプ

るらしい）
。

ロの講師であれば当然持ち合わせているはずであるが、専門教育機関はこういう能力をもった講師陣を育成してこれからはそれだけでは物足りない。プロの講師であれいくべきであり、また講師を行うものは、「プレゼンテーば、クライアントのニーズや受講者の現状を的確に掌握

ションやインストラクションスキル」だけでなく、「経営し、臨機応変に研修カリキュラムや当日のインストラク

コンサルティングスキル」も磨くよう努めるべきである

ションを組みなおせるレベルの能力を身につけたい。

（図表24）。

ある教育機関所属のビジネスマナー講師は、クライア
ントから電話応対等の講習を依頼された場合、依頼内容

３）単発の研修でなく、トータルなソリューション提案ができる能力ををそのまま鵜呑みにすることなく、事前にその企業の幹前述した（1）研修を実施する企業サイドで取り組む

部にヒアリングし、置かれた経営環境や職場風土などのべきこと1）〜7）すべてを単独でできる企業は限られて聞き取り調査をするという。その企業のCS意識がどのレいる。特に研修専任のスタッフがいない中堅企業ではまベルであるのか、また電話応対が粗雑になる真の理由はず不可能といって良い。したがって、専門の教育機関は、どこにあるのかについて自分なりに仮説を立て、その企単発の研修を企画提案し講師を派遣するだけでなく、1）

業独自のカリキュラムを組み立て研修に臨むという（場〜7）の実現に向け、クライアントを支援し、また時に合によっては電話応対研修の依頼を断り、それに代えて、はクライアントの依頼趣旨とは異なる提言を行っていく147日本の教育・人材育成

図表24

研修講師の４つの区分

高
コ
ン
サ
ル
テ
ィ
ン
グ
ス
キ
ル

このゾーンの講師は、受講者の興味関心を引くことが苦手である。単発の研修には不向きだが、コンサルテーションを伴う長期継続型の研修では真価を発揮する。

このゾーンの講師を発掘すべき（研修実
施前の講師との面談、過去のその講師の実績などから見極める）。

このゾーンの講師は起用すべきではない。

このゾーンの講師は「面白く興味深い研修」
はやるが、単発に終わり、クライアントの問題の核心を突いた研修にならない恐
れあり。

低
低

インストラクションスキル

高

資料：三菱UFJリサーチ＆コンサルティング作成必要もある（クライアントから依頼された内容をただ忠を実施したからといって人材がすぐに育つものではない。

実に遂行するような下請け的な存在では価値がない）。研

他の教育手段（現場のOJTや自己啓発支援）と有効に組修だけでは解決できない人事管理や経営戦略についてのみ合わせていくことが重要である。企業側にとっては、提案を行う力も重要であり、要はクライアントの人材育「どうせやるなら徹底してやろう、中途半端にやるなら実成を真剣に一緒に考えるようなブレーン的な存在になる

施しないほうがまし」企業内研修の実施にあたってはこ

５

ことが必要である 。人材育成を支援する専門教育機関とういう覚悟が必要である。また経営環境が厳しくなる中、いうものは、営利企業としての損得を超える使命感とい研修の企画や効果測定に対しては、どこの企業も厳しい

うものが求められるのではないだろうか。

評価の目を持つ必要がある。

5

中堅企業では企業内研修に時間を裂ける人的な余裕はおわりにないかもしれないが、実施する以上は片手間ではなく、以上、人材育成の手段のひとつである企業内研修に焦本腰を入れて取り組むべきであり、そのためにも経営者点をあて、①企業における人材育成の目的、②企業内研の理解やバックアップも必要である。またそれを支援す

修を取り巻く昨今の動向と今後への提言、③企業内研修

る外部専門教育機関も、今後ますます専門スタッフのスをより効果的なものにするためには、という順で筆者のキル育成を図っていくべきであろう。

考え方を述べてきた。企業内研修は万能ではなく、研修【注】
１
ハーズバーグの動機づけ、衛生理論とは、アメリカの臨床心理学者フレドリック・ハーズバーグが提唱した職務満足および職務不満足を引き起こす要因に関する理論。人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度があがり、不足すると満足度が下がるというものでなく、「満足」に関する要因（動機づけ要因）と「不満足」に関する要因（衛生要因）は別のものであるとする考え方。
２
その後数年間K社は研修を実施することに強いアレルギーを示すようになり、マネジメント研修も途絶えていたが、いつまでも実施しないというわけにはいかないため、弊社に相談をいただいたという次第である
３
カークパトリックモデルとは、研修効果の測定レベルを４段階で評価する考え方であり、レベル１（reaction・反応）、レベル２（learning・学習）、レベル３（behavior・行動）、レベル４（result・成果）の各レベルにおいて測定が可能であるとされている。
４
インストラクションスキルとは‥‥インストラクター（講師）に求められる基本スキルであり、「わかりやすく話す」「効果的に伝える」「受講者の興味と参画を引き出す」「討議を促す」「効果的な研修技法を組み合わせる」などが挙げられる。
５
なお三菱UFJリサーチ＆コンサルティング企業内研修室では、クライアントから研修を依頼された場合、依頼内容をただ忠実にこなすような受身な姿勢はとらないように留意している。スタッフ全員が、本当に依頼された研修がクライアントの今後にとって有益なものであるか否かを十分吟味し、場合によっては別の研修提案を出す（場合によっては研修の実施を丁重にお断りし別のソリューションを提案する）
ことを行動指針としている。

148

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