特集 Society 5.0時代のキャリアと教育

労働需給のアンバランス

シニアの労働参加阻害
・年功的人事運用【全企業】2019/4/1～
年次5日の「有給休暇取得」の義務化「フレックスタイム制」の拡充【全企業】2019/4/1～「高度プロフェッショナル制度」の創設【全企業】2019/4/1～「産業医」の機能を強化【全企業】2019/4/1～「同一労働同一賃金の原則」の適用【大企業】2020/4/1～【中小企業】2021/4/1～

働同一賃金の原則」の適用は、正規雇用／非正規雇用の待遇の差をばれてきましたが、近年さまざまた日本型雇用は以前から改革が叫「新卒一括採用」「定年制」といっることになるでしょう。これらにでの処遇の差についても議論されす。よって、遠からず正規雇用間ションの要件定義が求められまはまず、各職務（ジョブ）やポジ雇用の問題点が指摘されていたには、若者の数が多く、新卒一括採今、これを変える２つの流れが出用でも優秀な人材がそれなりに採もかかわらず変わらなかったの１つ目の流れは、国による産業用できていたからです。しかし、てきています。
界てこ入れのための雇用制度改革

日本企業の競争力低下の原因とです。2019年４月から「働きしてはさまざまな要因が取り沙汰

ここに来て少子化による人手不足「高度プロフェッショナル制度」
されていますが、ビジネスの源泉

方改革関連法」が順次施行され、は、高い専門性を持った人の労働は人材です。特にテクノロジー系が顕著になってきました。ただで評価を、時間から成果へと転換しの産業分野では、大手企業でも新「高度プロフェッショナル制度」ようとする制度で、対象となる職卒者にジョブ型の通年採用を導入

さえ日本企業の国際競争力は低下

種、職務の範囲が法律で規定されにメリットがないと動きません。

が新設されました。この４月からています。また、現状の「同一労上司の言うことをよく聞く「従順していますから、企業経営者も相して待遇に差をつけたり、高度なは、「同 一 労 働 同 一 賃 金 の 原 則」

専門人材には年齢に関係なく、市で体力のある人」が重視されるよ当大きな焦りを感じています。

場価値を反映した報酬を与えたりうな人事制度では、誰も既存の枠の適用も始まります【図表３】。

する企業も出てきました。

成 長す る 企 業 ほど

「人の心を動かすこと」で経営にには取り組みません。人事制度は組みを壊すようなイノベーション制度改革にもがいている型 的 な 特 徴 は、
「新 卒 一 括 採 用」

入退職における日本型雇用の典に増えていくと考えられます。

味で人事制度を変える企業は急激事制度＝経営問題〞です。その意コミットするものであり、今や〝人と「定年制」です。つまり入り口興味深い調査結果があります。
企業の人事制度の運用状況を、「成と出口が固定され、長期雇用が保証されることがその本質です。そ長企業」「非成長企業」に分けてある制度を多く採用していることれ故に、一度雇用されると社員は・ 【図表４】がわかりました（P）。

分析したところ、成長企業では「通味はなく、それを高める努力もしまた、今後５年間で重要性が高外を見る必要がありませんでしなかった。企業内における個人のまると考える人事施策を聞いてみ年採用」「新卒社員の職種別採用」

価値は、必ずしも職務上の能力・ると、成長企業の半数以上が「女た。
「企業内価値」を上げること

スキルではなく、上司との人間関性の登用」「ワークライフバランといったようなジョブ型の特徴で係であったり、組織でうまく立ちス」「非正社員待遇改善」「業績・「職務成果に基づく降級・降格制」

回る技術であったりしたのです。

成果重視の評価」など、さまざまに長けた者が出世するため、自分これではリカレント教育など求めのマーケットバリューを考える意られません。ている」ことがあります。これは「新しい価値を生み出せなくなっ日本企業の低迷の要因の一つにた（P・ 【図表５】）。

る企業は半数以下にとどまりまし

企業では、これらの施策を重視すな施策を重視する一方で、非成長かったとも言えます。人は、自分ションを上げるようなものではなベーションを生み出すモチベー言いたいわけではありません。たが優れ、日本型が劣っている」とこれらの結果から、「ジョブ型撮影／亀井宏昭
取材・文／本間学

国 際 競 争 力の低 下 と 人 手 不 足 が加 速 さ せ る「 雇 用 制 度 改 革 」
この 年変わらなかったな問題を引き起こしていることがより、ジョブ型雇用が促進されるなくすことが目的ですが、これに指摘されています【図表１】。た２つ目の流れは、企業側から出だし、現在においても日本型雇用ため、引き続き人事責任者の支持ています。 年以上前から日本型環境が整っていくと考えます。

を集めています【図表２】。しかし、はそれなりに機能する制度である雇用制度が今変わる理由

20

従来の人事制度が、社員のイノ10

優秀層の海外流出

82020 3-4
2020 3-49＊厚生労働省資料を参考に編集部で作成。企業規模の定義は「中小企業基本法」の基準による＊【図表１・２】：パーソル総合研究所作成【全企業】2019/4/1～
日本型が適している
42.0％

労働時間の把握強化

どちらともいえない27.0％

役職定年制によるモチベーション低下

さくらいいさお●日本の都市銀行（現メガバンク）勤務の後、ゼネラルエレクトリック、シスコシステムズ、HSBCの人事リーダーポジションを歴任。直近では大手リテールチェー
ンの人事担当役員として、人事制度改革並びにそれを通じた風土改革プロジェクトをリードし、再上場実現に寄与。
2016年5月より現職。立教大学大学院経営学研究科客員教授も務める。

月60時間を超える残業の「割増賃金率」の引き上げ 【大企業】適用済み【中小企業】2023/4/1～
ジョブ型が適している
14.0％

低い収益性

2010

労働力不足

櫻井 功
「勤務間インターバル制度」の導入（努力義務） 【全企業】2019/4/1～

日本型がとても適している
14.0％

若手の意欲阻害

個人の幸福度と企業競争力の低下

長時間労働のまん延

パーソル総合研究所
取締役副社長

働き方改革関連法の項目「自社に適している雇用のあり方」

社内失業数百万人
・定年制【大企業】2019/4/1～【中小企業】2020/4/1～
残業時間の「上限規制」の導入

ジョブ型がとても適している
3.0％

右肩上がりの総額人件費

・企業内賃金テーブル

実施時期

３低い生産性男性メンバーシップ型ムラ社会・職能資格等級制度【図表３】働き方改革関連法と実施時期

つの提案【図表2】人事責任者に聞いた

大学教育への非正規労働者の増加

無期・無限定雇用

長期・高コスト人材育成

・新卒一括採用

女性の労働参加阻害
同調圧力の高い組織

日本的雇用慣行

流動性の低い労働市場
低いキャリア自律性に業企
日本型雇用ではく！
聞「逃げ切れなくなった」今、【図表1 】
日本的雇用慣行によって引き起こされている問題

特集 Society 5.0時代のキャリアと教育●非成長企業＝過去３年のうちに売上高が「横ばい、もしくは減少した」
企業（n=56）

19.6

20.8
8.3

10.1

10.7

7.1
7.1

20.8

・評 価は短 期 的 な 成 果のみなら ず 、長期的な成果にも比重59.5

従業員の精神衛生（メンタルへルス）への配慮

46.4
ワークライフバランスへの取り組み（育児・介護等を含む生活との両立）
非正社員の待遇の改善

57.1

44.6
業績・成果を重視した人事評価
職務遂行能力を重視した人事評価

54.8

35.7
従業員の精神衛生（メンタルへルス）への配慮

54.8

女性管理職の育成・登用

35.7
業績・成果を重視した人事評価

50.0

中途採用を通じた人材確保

33.9
経営幹部育成のための特別なプログラムの実施

50.0

新卒採用を通じた人材確保

30.4
中途採用を通じた人材確保

47.6

非正社員の正社員への登用

30.4
非正社員の正社員への登用

47.6

一部の従業員を対象とした選抜的な教育訓練の実施

30.4
従業員全体の能力向上を目的とした教育訓練の実施

47.6

管理職キャリアと専門職キャリアの明確な区別

28.6
一部の従業員を対象とした選抜的な教育訓練の実施47.6

従業員のキャリア開発支援

28.6

12.5

25（％）
20

【図表5】企業の成長状況別「今後５年間で重要性が高まると考える人事施策」

・長 期 雇 用 を 前 提 とした 昇 級・昇 格
構造が企業内特殊技能の容易な承継を可能に

・企業による長期の手厚い教育投資

・長期安定的雇用と給与の後払い的性
質の確 定 給 付 型 退 職一時 金 ／ 年 金 制
度により、人生設計が立てやすかった

・メンバーとして会 社の命 令に従って配 置 転 換や転 勤 を 受け入れ、従 順
かつ一生 懸 命 働いていれば 、仕 事 と給 与 が保 証 され 、安 定した 老 後の生活が入手可能

・若 者の価 値 観の変 化と中 途 採 用の増加から、人事運用がより困難に

・旧 来の「 職 能 」が役 立たない経 営 環
境 下 、上 司のＯＪＴが機 能しないだけで な く 、上 司 がイノベーションの障害に・固 有の 企 業 内でしか通 用し ないス
キル・技 術で、市 場でのエンプロイアビリティが高まらない

・人生100年時代の生活設計が困難

・「 終 身 雇 用 」と引き換えに、キャリア
自 律 を 放 棄した結 果 、会 社の自 由
な 異 動・転 勤 命 令に従 わ ざるを 得ない構造・職 能 資 格 等 級に基づく年 功 的 賃 金のしくみが従 業 員に対し 雇 用の安心 感を与え、当 時の人口ピラミッド構 造において新 卒 採 用 と 定 年 制 を運 用 することで 、人 件 費 を 低 く 抑えながら、高いロイヤリティ、生 産 力（生産性ではない）を実 現・年功的賃金制度運用と長期雇用が効率的社会システムを実現
・男 女 役 割 分 担の明 確 化 、所 得 税 源
泉 徴 収 制 度 、地 方 税の特 別 徴 収 制
度 、保 険 、年 金 制 度 な どの 企 業 代
行 、住 宅ローンをはじめとする個 人
信用審査等々・安 定 的 人 材 供 給によって 高い経 済
成長の維持
・低い若者の失業率

過去のメリット

副作用・現状・大企業の若手優秀者のチャレンジ
意欲の喪失と他企業（主に海外）への人材流出

・新 卒 時にメンバーシップを 得られなかった者の挽回のチャンスが少ない・企 業の 手 厚いサポートと 給 与の 後払い的 性 質の確 定 給 付 型 退 職一時金 ／ 年 金 制 度により、キャリア自 律意識が育たず雇用の流動性が低下

・明 確な男 女 役 割 分 担と男 性 中心の「メンバーシップ型 」職 務 運 用 が女性の社会進出を阻害

・企 業 内 賃 金マーケットのために中 途
採 用において 市 場に合 わせた 賃 金の調整が困難

・少 子 高 齢 化により安 価な労 働 力 確保のしくみの維持が困難

・コストの 抑 制のため大 企 業で 役 職定 年 を 幅 広 く 導 入 。それにより 心理 的 契 約の破 棄によるミドル以 上のモチベーション低 下 、ひいては生 産性低下を招いた・そもそもの終身雇用が幻想に・「 成 長によるポジション数の増 加 」
およ び「 終 身 雇 用 」との 引 き 換 えに、社 員の運 用（ 異 動・転 勤 発 令 ）に自由度あり

・企 業 業 績への貢 献 度と報 酬が連 動しないため、ぶら下がり社 員の存 在を 許し 、優 秀 層の意 欲の低 下 と 社外への流出をもたらした・職 務 定 義があいまいな 男 性 中 心の「メンバーシップ型ムラ社 会 」による同質的な働き方の強要と長時間労働のまん延

成長企業

非成長企業

61.9

Q自学の教育をどうすべきか？

13.1

まえて、大学に３つの提案をした

生 き 残 り を かけ た 企 業の変 革に、大 学 は 付いていけ るのか？
だ、もがきながら人事制度を改革いと思います。
① 産業界の動きについて情報している企業と、そうでない企業
では、その成長度に差が出ているの若者は世界に目を向けつつあせん。また、トップレベルの日本る海外企業に勝てるわけがありまの価値を反映させた金額を提示すできない日本企業が、マーケット合、新卒なら一律の給料しか提示

ジタル人材を獲得しようとした場

ダードはジョブ型です。優秀なデ

今、世 界 の 人 事 制 度 の ス タ ン

みをつくるなど、思い切った連携

企業と組織単位で人事交流の枠組の機会も豊富です。日本の大学も、学連携に積極的ですし、人材交流は、産業界の動きに敏感です。産見受けられます。アメリカの大学を、あまりしてこなかったように教育をリンクさせて考えることの大学は、産業界の動きと自学のクを分析すること。これまで多くを集め、大学教育への影響やリスり、大学段階から海外に流出して体制で取り組んでもよいのではなことは間違いないでしょう。

いることに企業も気づいていまいでしょうか。

今までのような体制や教育内容します。そうなった場合、大学は必要だと判断すれば、一気に変革

企業は生き残りのため、変化があるからです。
「学部卒業後、ほで社員を教育する余裕を失いつつ生」を求めてはいません。企業内や、「色が付いていない従順な学教育を提供すること。企業はもは②学生のキャリアに役立つ専門す。いったん外に出た若者は、日で、急激な変化に付いていけるのとんどの学生が就職をする」とい本には戻ってこないでしょう。

でしょうか？
どして、学生に武器を持たせたうう大学は、専門教育を強化するな

変 化に対 応す る た めにえで、社会に送り出すことが求め大学だからこそできる専門教育ることは、高校まででもできます。

これまで説明してきた状況をふばならないでしょう。

待遇・キャリアパスを整えなければ、彼らにとって魅力的な報酬・めの基礎的な素養を身に付けさせられるでしょう。社会人になるた大学への３つの提案に、企業は期待しているはずです。
ような長期インターンシップも有大 学にも 求 め ら れ る 時 代

マーケットインの発想がまた、企業や社会の現場を知る効でしょう。ただ、これには学業業と就活の両立をマネジメントさるよりも、むしろ学生自身に、学ています。よってルールで管理すりにはいかない厳しい現実が待っして一歩社会に出れば、決まり通なるよう必死で動いています。ま生も企業も少しでも自分に有利にす。そもそも就活、募集では、学ト重視の成績評価をしたりなどでものに取り入れたり、アウトプッす。例えば、単位化して学業その大学側が工夫できることもあります。企業側の配慮も必要ですが、ツの更新を怠りません。私は大学善を行ったり、日々教育コンテンり、受講生の評価に基づき教育改

先端の現場にいる講師を招いた

ズのあるプログラムを設計し、最は、受講生が受けやすい形でニーの研修をなりわいとしている企業んどです。こういった企業人向けログラムに参加するケースがほと彼らの多くは、民間企業の研修プ企業人が増えています。しかし、ア形成のために学び直しを考えるて少し補足をします。今、キャリ最後に、リカレント教育についの時間を奪うという批判もありませるべきでしょう。

全く同じです。
「教育面における欠かせません。これは企業人事とのモチベーションを高めることが教育の質向上には、教員の教育へきる、オープンな学びの場になる人や教えたい人が自由に行き来です。これにより大学は、学びたいれる場所になることを期待しま想を持ち、最先端の知識が集約さも、こうしたマーケットインの発適切な評価制度を確立する」「イことが可能なはずです。

③ 大学の人事制度を改革する。

ンセンティブを設ける」といった【図表６】は日本型雇用の功罪ただき、これを受け自学の教育を施策も必要でしょう。また、専門員の存在も重要です。
〝お手伝い〞

どうするべきなのか、考える材料をまとめたものです。ぜひ一読いではなく、本気で第一線で活躍すにしていただきたいと思います。

教育を拡充するためには実務家教る企業人を教員として招くなら102020 3-4
2020 3-4

11

限定正社員（勤務地、職種、労働時間などの限定条件がある正社員）の活用 35.7

女性管理職の育成・登用

ワークライフバランスへの取り組み（育児・介護等を含む生活との両立）＊パーソル総合研究所作成（一部編集部にて改変）

7.1
新卒採用中心一律でない新卒初任給制度
通年採用
新卒社員の職種別採用
定期人事異動（ローテーション人事）
早期選抜人事制度
職能資格等級制度
職務成果に基づく降級・降格制
市場価格を反映した賃金テーブル
職務給
8.3
年功給
終身雇用の文化がある

15
10
50510

●成長企業
＝過去３年のうちに売上高が「増加した」
企業（n=42）

成長企業が主に取り組んでいる
非成長企業が主に取り組んでいる
個人の視点
企業の視点
社会の視点

＊数値は、成長企業と非成長企業の差分。赤字は「ジョブ型雇用」で主に採用される制度＊パーソル総合研究所作成（一部編集部にて改変）【図表4】企業の成長状況別「人事制度運用状況の差」【図表6】若手優秀者の意欲喪失、女性の社会進出阻害、生産性低下…「日本型雇用」の功罪＊数値は「今後５年間で重要性が高まるだろう」と答えた企業の割合（%）＊パーソル総合研究所の調査を基に編集部が作成