ヤマトグループ中期経営計画

サステナビリティ・トランスフォーメーション2030～1st Stage～＜2025年3月期～ 2027年3月期＞

2024年2月5日
ヤマトホールディングス株式会社
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Index
１．経営の方向性
２．計画の前提
３．ヤマトグループ中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）2030 ～1st Stage～」（１） 基本方針・目標（２） 事業別戦略概要（３） グループ経営基盤の強化

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1

ヤマトグループは、創業時より、「運ぶ」を通じて、「豊かな社会の実現」に貢献してきました。

不確実性が高まる、これから先も持続可能な社会を創ることは、社会の一員としての責務です。
ヤマトグループはその一員として、「イノベーションを起点」に、未来が問いかける課題に正面から向き合い、多種多様なパートナーと共に、「新たな物流」、「新たな価値」を創造していきます。

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2

１．経営の方向性（１）目指す姿
ヤマトグループの目指す姿（～2030）

持続可能な未来の実現に貢献する
価値創造企業

経営理念

環境価値

ヤマトグループは、×

経済価値

×

社会価値

社会的インフラとしての宅急便ネットワークの高度化、より便利で快適な生活関連サービスの創造、革新的な物流システムの開発を通じて、新たな価値豊かな社会の実現に貢献します。

運ぶ

中期経営計画
SX2030～1st Stage～「運ぶ」につながる物流

不確実性の高まり
事業課題／社会課題

EC化の進展気候変動の深刻化

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労働力人口の減少
少子高齢化/過疎化
地政学リスクの増大

2024年～2030年
輸送力不足の深刻化
テクノロジーの進化
3

１．経営の方向性（２）「SX2030」の成長イメージ
EXP事業（基盤）の強化と事業ポートフォリオの変革（事業領域の拡大）により飛躍的な利益成長の実現を目指す
2027年3月期計画

事業ポートフォリオの変革

営業収益営業利益
営業利益率

2兆～2兆4,000億円
1,200～1,600億円
6％以上

親会社株主に帰属する

800～1,000億円

当期純利益
ROE
ROIC
2031年3月期目線

12%以上
8%以上

営業収益構成比基盤領域（EXP・GS）※
成長領域（CL/グローバル）
新規領域

2027年3月期
2024年3月期
1兆7,650億円

2兆4,000億円

営業利益率：8％以上 ROE：16％以上 ROIC：12％以上※EXP：気候変動に配慮した輸送サービスである宅急便を中心とする国内輸配送事業 GS：グループサポート（ヤマトシステム開発㈱等） CL：コントラクト・ロジスティクス
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4２．計画の前提（１）現中期経営計画「Oneヤマト2023※」の振り返り
新型コロナウイルス感染症の拡大、国際情勢の不安定化、世界的なインフレなど大きな環境変化の中、持続的成長に向けた構造改革を推進
事業ポートフォリオの見直し
成果課題

・ グループ経営構造改革を推進し、「Oneヤマト体制」を始動（グループ9社をヤマト運輸に統合）・ ヤマトホームコンビニエンス、ヤマト･スタッフ･サプライの株式譲渡
・ 海外宅急便事業の撤退、日本郵政グループとの協業

持続的成長に向けた・ 成長するEC需要に対応した「EC物流ネットワーク」の構築

事業構造改革に着手

・ 営業所（集配拠点）の集約･大型化の全体設計に基づく改革に着手

想定を上回る
外部コストの上昇

・ 外部環境の変化による資源・エネルギー価格、時給単価の上昇等への対応

需要の低迷や繁閑差への対応

・ 消費行動のリアル回帰や物価上昇の影響等による需要低迷や、業務量の繁閑差に対応するコストコントロール力向上

対応策

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・ 事業構造改革の推進による固定的なコストの削減

・ 外部コスト上昇、業務量の繁閑・想定差を踏まえたプライシング戦略※Oneヤマト2023：2022年3月期～2024年3月期

5２．計画の前提（２）事業環境・社会課題
機
EC化の進展会脅威成長領域としての需要取り込み

EC事業者による自社物流化の拡大

労働力人口の減少
少子高齢化/過疎化

長寿化社会・地域活性化に関連するニーズの拡大

人材獲得競争の激化による費用増加
全国ネットワークの維持費用増加

2024年～2030年
輸送力不足の深刻化

物流業界における非効率な商慣行の改善期待
持続的・効率的な物流ニーズの拡大

気候変動の深刻化

環境負荷の少ない物流ニーズの拡大

炭素税導入による費用増加
被災による機会損失、復旧費用増加等

地政学リスクの増大

経済やサプライチェーンのブロック化（安全在庫や地域・国内輸送の増加等）

資源・エネルギー価格の上昇

テクノロジーの進化

先端テクノロジーの導入によるリソースの最適化やオペレーションの効率化、新たな成長モデルの創出

ディスラプティブなビジネスモデルの出現
サイバー攻撃等によるシステムダウン、情報漏洩・データ消失

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輸送パートナー（リソース）の不足・費用増加

6

２．計画の前提（３）中期経営計画 「SX2030 ～1st Stage～」の位置づけ
宅急便ネットワークの強靭化と事業ポートフォリオを変革する3年間
2021年3月期

2022年3月期 2023年3月期 2024年3月期

2025年3月期～2027年3月期

2028年3月期～2031年3月期

EC化の進展・テクノロジーの進化・地政学リスクの増大・気候変動の深刻化
外部環境

ウィズコロナ～アフターコロナ

コロナ禍

2024年問題～2030年問題

インフレ進行・外部コスト上昇
経営テーマ

運送から運創へ

サプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大

持続可能な未来の実現に貢献する価値創造企業

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」

SX2030（サステナビリティ・トランスフォーメーション）

経営計画

中期経営計画「Oneヤマト2023」
グループ経営構造改革

1st Stage

事業構造改革事業領域の拡大
改革成果の結実

基盤領域

宅急便ネットワークの強靭化による利益成長

成長領域

法人ビジネス領域の拡大（サプライチェーンの「End to End」に対するソリューション深化・業務提携、M&A等）

新規領域

多様化する顧客や社会のニーズに応える新たなビジネスモデルの事業化

グループ経営基盤

人事、デジタル、環境・社会、コーポレートガバナンス
資本効率をより重視した経営の浸透

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4.8%

7

３.（１）基本方針・目標➀

主要経営指標2024年3月期

2027年3月期

差／伸率

営業収益

1兆7,650億円

2兆～2兆4,000億円＋2,350億円／＋13％～＋6,350億円／＋36％

営業利益

400億円

1,200～1,600億円＋ 800億円／＋200％～＋1,200億円／＋300％

営業利益率

2.3％

6％以上

経常利益

400億円

1,200～1,600億円＋ 800億円／＋200％～＋1,200億円／＋300％

親会社株主に帰属する

360億円

800～1,000億円＋ 440億円／＋122％～＋ 640億円／＋178％

ROE

6.0％

12％以上

＋6.0pt以上

ROIC※

4.1％

8％以上

＋3.9pt以上

当期純利益＋3.7pt以上※ROIC＝NOPAT（税引後営業利益）／（投下資本（有利子負債（期首期末平均）＋自己資本（期首期末平均））
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8

３.（１）基本方針・目標➁

グループ事業構造のイメージ＜領域・事業別営業収益構成イメージ＞

領域・事業
新

モビリティ・ネコサポ事業 等

長グローバル事業
CL事業（コントラクト・ロジスティクス）

基EXP事業（エクスプレス）

日本発着の越境輸送および海外現地法人の事業在庫管理や流通加工、顧客企業のロジスティクス企画に参画・支援する事業

気候変動に配慮した輸送（宅急便）サービスを中心とする国内輸配送事業

2027年3月期

500億円

1,100億円 ＋120％

2,100億円

6,600億円 ＋214％

多様化する顧客や社会ニーズに応える事業

規成

2024年3月期

16,350億円 18,000億円＋10％

1,250億円▲7％

盤1,350億円

グループサポート事業

注：内部売上消去を除く数値
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4.8%

8.6%

9

３.（１）基本方針・目標➂ 営業収益の成長イメージ＋600億円 ▲300億円＋4,500億円

2兆4,000億円

M&Aによる積み上げ＋800億円 ▲450億円＋600億円

自律成長＋500億円

2024年3月期 EXP 宅配便※1 EXP 宅配便
予想リテール※2大口法人

EXP 宅配便 EXP その他
CL
グループサポート
※3
EC
グローバル

モビリティ
ネコサポ 等盤

新＋600億円
1兆7,650億円

基成長

内部売上消去2027年3月期

規※1 宅配便（宅急便･宅急便コンパクト・EAZY） ※2 リテール（個人および小口法人） ※3 ヤマト・スタッフ・サプライの株式譲渡に伴う減少等
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３.（１）基本方針・目標➃

営業利益の成長イメージ＋1,650億円 ▲1,500億円＋400億円

1,600億円

M&A

2027年3月期＋2,000億円▲1,500億円＋700億円

400億円

環境投資効果ラストマイル▲550億円輸送

2024年3月期
予想

外部環境影響

プライシング戦略※

その他増収（自律成長）

宅配便※

2024年3月期（予想）2027年3月期（想定）取扱数量18.9億個20.8億個

単価

721円

760円

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増収に伴う費用増

ネットワーク・
オペレーション
構造改革
施策費用

ネットワーク・
オペレーション
構造改革
施策効果※ 宅配便（宅急便・宅急便コンパクト・EAZY） 11

３.（１）基本方針・目標➄

バランスシート・資本収益性のイメージ

バランスシート

資本収益性

財務健全性を維持しつつ、負債の活用を含めた積極的な成長投資を推進【財務規律】

自己資本比率：45～50％程度
D/Eレシオ：0.3～0.5倍【 健全性 】

外部格付（R&I）：AAー

2024年3月期

2027年3月期（M&A除く）

自己資本比率 ：49.0%
D/Eレシオ：0.17倍自己資本比率 ：45.0%
D/Eレシオ：0.30倍

単位：億円

その他負債
5,000
総資産
11,900

その他負債
6,000

＋2,600

有利子負債
1,000

総資産
14,500

純資産
5,900

有利子負債
2,000

ROE（対 CoE（株主資本コスト））（％）

12.0以上
ROE

9.6
7.6

4.6

6.0

CoE

4.0

7～9%※

ROIC（対 WACC（加重平均資本コスト））
（％）

ROIC

9.7

8.0以上

8.4
6.4

5.9

4.1

4.6

純資産
6,500

WACC

6～8%※
19/3

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10.0

20/3

21/3

22/3

23/3

24/3

（予想）

27/3

（想定）
※本中期経営計画期間（2025年3月期～2027年3月期）の想定 12

３.（１）基本方針・目標➅ キャピタル・アロケーション

財務健全性を維持した上で、積極的な成長投資を推進
また、資本効率も踏まえた適切な株主還元を実施する
キャッシュ・イン

キャッシュ・アウト

有利子負債
1,000億円

経常投資
1,200億円

環境投資
800億円
営業CF
4,000億円

成長投資2,000億円

株主還元1,000億円
3年間累計イメージ（M&A除く）
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投資の方針
■成長投資
・ 拠点戦略、オペレーション改革を支えるデジタル投資、新規事業の創出・拡大→ WACCを上回る水準でのROI設定■環境投資
・ GHG排出量削減と財務価値向上の観点を踏まえ実施

株主還元の方針■配当
・ 配当の安定性と継続性を重視
・ DOE※を意識しつつ、1株当たり配当額の成長も目指す
・ 配当性向 ：40％以上
・ 総還元性向：50％以上■自己株式取得
・ 規律（WACC以上のROI）に基づく成長投資の進捗
状況、キャッシュ・フロー動向、株価等の観点を踏まえ、柔軟に検討※DOE：Dividend on Equity Ratio（株主資本配当率）

13

３.（１）基本方針・目標➆ 投資
投資総額
4,000億円

3年投資額・案件

目 的（M&A除く）

1,400億円 拠点戦略
成長投資
2,000億円

環境投資
800億円

経常投資
1,200億円

生産性の向上と固定費の削減
働きやすい職場環境構築

500億円 DX推進

オペレーションの刷新による生産性向上
顧客への提供価値向上

100億円 新規事業

将来の事業成長と持続可能な未来に資する新たな事業創出

400億円 EV3,250台※・充電設備
400億円 太陽光発電・蓄電池等

低炭素社会の実現や、法人顧客に対する環境負荷の少ない物流サービス提供

500億円 宅急便既存拠点の改修・内燃車等

既存ネットワーク維持

700億円 その他拠点、既存システムの改修等

既存事業維持等

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※EV導入計画8,500台（投資3,250、オペレーティングリース5,250）

14３.（１）基本方針・目標➇ 株主還元
配当の安定性と継続性を重視
DOE※を意識しつつ、1株当たり配当額（DPS）の成長を目指す
配当性向
総還元性向
自己株式取得：40％以上：50％以上：規律（WACC以上のROI）に基づく成長投資の進捗状況、キャッシュ・フローの動向、株価等の観点を踏まえ、柔軟に検討

株主還元実績（2014年3月期～2024年3月期予想）
60

176%
宅急便40周年
記念配当+2円

50

創業100周年
記念配当+10円

160%

40

46円

30
20
1024円
1.9%

26円

25円

2.1%

1.9%

27円
2.0%

27円
2.0%

28円
2.0%

46円

46円

31円
2.9%

2015/3

2016/32017/3

1株当たり配当額(左軸）Copyright© YAMATO HOLDINGS CO., LTD. All rights reserved.

2018/3

2019/3

配当性向(右軸)

2020/3

46円

43%
3.0%

2.9%

2.8%

0
2014/3200%2021/32022/3

総還元性向(右軸)2023/3
DOE(右軸)

2.6%
（予想）

120%
80%
40%

0%

2024/3(予想)※DOE：Dividend on Equity Ratio（株主資本配当率）

15

３.（２）事業別戦略概要➀

基盤領域（EXP※事業）

宅急便のカーボンニュートラリティ、サービスラインアップの拡充、顧客体験価値の向上および、外部コスト上昇等を踏まえたプライシング戦略の強化により、事業収益を拡大する提供価値の拡大

プライシング戦略の強化

・ 宅急便のカーボンニュートラリティ宣言・GHG排出量可視化による差別化

・ サービスラインアップの見直しや、クロネコメンバーズを通じた利便性向上に連動する課金体系の整備

・ サービス標準形の再定義および輸送サービスのラインアップ
拡充を通じた、多様な顧客ニーズへの対応
・ クロネコメンバーズを通じた、宅急便関連サービスの利便性向上
および顧客体験価値の向上
・ EC領域におけるサービスの強化
標準形
宅急便
クール宅急便など

１ 法人顧客との個別契約の見直し
・ 定期的な取引条件の見直しによる適正単価の収受
・ 提供価値やオペレーションへの負荷、業務量下振れリスクを踏まえた課金項目の拡充

付加価値機能（例）+・ 労働力人口の減少等の外部環境変化に対応するため、特に法人顧客を中心にプライシング戦略を強化

すべて

スピード輸送（遠隔地翌日配送）

法人
顧客

サイズ拡大
（宅急便・クール宅急便）

クロネコ
メンバーズ

より利便性の高い集荷・再配達の時間枠対応

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２ 届出運賃の改定
・ 外部コストの上昇等を踏まえ、年度毎に見直しを実施
・ 高単価の顧客数を増加させる方針の下、市場・競争環境等を踏まえて改定※ EXP：気候変動に配慮した輸送サービスである宅急便を中心とする国内輸配送事業

16

３.（２）事業別戦略概要➀

基盤領域（EXP事業）

ネットワーク・オペレーションの構造改革を推進し、個当たりコストの低減と安定的に利益成長できる構造に転換する（ハード面）拠点の集約・大型化（ソフト面）テクノロジーによるオペレーション改革

拠点・リソースの最適配置を推進し、働く力を集中することで波「運び方」と「働き方」の変革を、ハード面の施策と連動させ動吸収できる柔軟な体制と、社員･パートナーにとって安心・安ながら、「テクノロジー」による仕組み化で支援する

全な職場環境を構築する
輸送

ラストマイル集配拠点数の推移

4,000

ラストマイル

3,000
2,000

3,501

3,248

1,000

2,800

約1,800

ネットワークコントロール・ 作業指示のデジタル化（業務量等に応じた仕分粒度等の柔軟な変更）
・ ワークモデルと業務量に応じた作業の自動割当
・ 労務管理とオペレーション管理のシステムによる統合
・ 自社/外部コストを踏まえた荷物ルートのダイナミック化
・ 伝票のフルデジタル化

02022/3

2023/32024/3（想定）

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2027/3（想定）

個当たりコストによる管理を推進し、コスト構造を転換する17

３.（２）事業別戦略概要➁

成長領域（CL※事業・グローバル事業）

宅急便ネットワークやフレイター輸送を活用して、顧客のサプライチェーン改革に資するビジネスソリューションを推進するとともに、M&Aや提携による事業拡大を図る
１ CL（コントラクト・ロジスティクス）事業① α＋宅急便
各地域中心に、「運ぶ（EXP）」につながる付加価値サービスの提供②3PL・LLP
在庫や物流の最適化に加えGHG削減を通じた顧客のサプライチェーン変革に資するビジネスソリューションの提供（3年合計新規稼働件数 70件）

２ グローバル事業①日本発着の越境EC拡大する越境ECへの提案強化により、宅急便増送につなげる（日本着 越境ECシェア 60％（24/3見通し37％））②オートモーティブ・ハイテク
サプライチェーンの変化を好機と捉え、既存の顧客基盤を活用しつつ日本、米国・メキシコ、インド、東南アジアの提案力を強化する

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M&A戦略
CL事業・グローバル事業の成長戦略との適合性を重視
しつつ複数社の買収を想定
対 ＜ターゲット＞
産業：オートモーティブ、ハイテク、象食品コールドチェーン、ヘルスケア 等
地域：日本、米国・メキシコ、インド、東南アジア

プ 収益責任部門およびM&A専門部署にて推進
ロ
PMI担当者の早期任命～買収後の成長戦略確度を高める
セス

規 買収資金は原則として有利子負債で調達
前提：買収後3年以内にROIC10％以上
律※CL：コントラクト・ロジスティクス 18

３.（２）事業別戦略概要➂

新たな価値創造の取組み

持続可能な未来の実現に向けて、既存の経営資源を活用しつつ、多様なパートナーとともに新たな価値を創出する
方針

モビリティ

ネコサポ

フレイター

脱炭素と経済性を両立する
基盤・エコシステムを開発し社会・物流業界全体のサステナビリティに貢献する

地域社会の多様なニーズに応える「コトのコンビニ」

安定的なスピード輸送の提供
による新たな需要の取り込み

概要
・ 商用EVのフリートマネジメント※1・ 再生可能エネルギーの提供
・ グリーン物流（共同輸配送）

優位性
・ 商用EV・太陽光発電設備の導入ノウハウ
購買力等、環境投資により業界他社に先駆けて構築した環境基盤の活用
・ 法人顧客、パートナーとの取引基盤

・ 荷物の発送・受取に留まらない新たなサービス提供とコミュニティの拠点

・ 空港、商業施設を含む全国の対面接点

・ 生鮮品等、スピードの価値を必要とする需要者への輸送サービスの提供

・ 自社機材による柔軟な運航区間・ダイヤ設定

・ 地域の企業・自治体等とのつながり
・ 「クロネコ見守りサービス」※2等の長寿化
・ 既存物件の活用
社会対応・ 2024年問題も踏まえた、幹線輸送モード ・ 地域の企業・自治体等とのつながりの多様化
・ 宅急便の荷量（空きスペース発生時）※1 保守・管理を含めた導入支援※2 クロネコ見守りサービス ハローライト訪問プラン：https://nekosapo-order2.kuronekoyamato.co.jp/mimamori.html
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３.（３）グループ経営基盤の強化➀

人事戦略

経営戦略と連動した人事戦略を推進し社員の働きやすさと働きがいを向上させる
事業構造改革に伴う組織・要員の最適化と評価・報酬制度の改正
・ 職務定義に基づく業務の明確化
・ 人材マネジメント方針に基づく、配置・評価・処遇の仕組みの刷新
・ ポジションの可視化と社内公募による適正配置および強化分野における戦略的配置の推進

自主・自律型のキャリア形成を促進する
人材マネジメント体系

多様な社員の働きやすさと働きがいのさらなる向上
・ 多様化する社員のライフプランに適合する福利厚生制度体系の構築
・ 健康経営に向けた産業保健体制の増強

・ 人権デューデリジェンス、ダイバーシティ推進、女性活躍の推進に向けた施策の継続「人的生産性」の向上※

・ オープンポジション、標準的なキャリアパスの明示+15％+9％+0％・ パフォーマンス向上に向けた教育制度の拡充
・ 採用チャネルの拡充（リファラル採用・再入社制度 等）

16/3

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

23/3

24/3
（予想）

27/3
（想定）

エンゲージメントの向上※人的生産性＝（連結営業収益ー連結下払経費）／連結人件費
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20

３.（３）グループ経営基盤の強化➁

デジタル戦略

事業構造改革を推進するデジタル投資を積極的に推進しつつ常駐パートナーを含めたデジタル開発・運用の内部化・費用抑制に努める
デジタル投資既存760億円（3年間合計）のデジタル投資を実行する

通常開発
案件

【主な内容】・ テクノロジーの活用によるオペレーション改革
・ ストレスフリーな顧客体験

開発

新規

育ったメンバーが次なる重要システムPJを推進

内部化推進

・ 新規事業・ バックオフィス改革
・ 既存システムの改修・保守対応等

既存運用

内部化と人材育成の循環サイクル

戦略的
開発案件
パートナーの積極活用

新規運用

実行体制
デジタル開発・運用は常駐パートナーを含めた内部化を推進
しつつ、特に戦略的な開発PJは大手システムインテグレーターの推進力を活用し、経営戦略の実行を支援する

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運用

内部化推進
社員・常駐パートナーによる運用安定・費用抑制

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３.（３）グループ経営基盤の強化➂

環境戦略・社会戦略

サステナブル社会を支えるインフラとして、企業と社会がともに発展する未来を創出する【環境】

持続可能な経営の実現

社会的インフラとして、環境変化に負けない強靭な物流を実現

１ 温室効果ガス（GHG）排出量の削減
・ Scope1,2を2021年3月期比25.2%削減
EV8,500台（オペレーティングリース5,250台含む）
PV310基（オンサイト225基・オフサイト85基）の導入
・ Scope3排出削減目標の設定完了・推進

２ 資源循環ソリューションの提供【社会】

マルチステークホルダーの価値創出

企業やサプライチェーンのウェルビーイングを高めるマネジメントを追求し、社会と企業にとって長期的価値を創出

１ エンゲージメントの向上
・ 社員の働きやすさや働きがいの向上

２ ダイバーシティ＆インクルージョンの実現
・ 女性管理職比率10%

・ 紙材の再生可能資源・再生材利用率65％以上

・ 循環型ビジネスモデルの推進

３ グリーン＆レジリエント物流の加速
・ 車両電動化の加速、再エネの最大活用→ EV導入目標（～2031年3月期）23,500台（3,500台上乗せ）（全集配車両の約60％をEV化）

３ サステナブル・サプライチェーンの構築
・ 主要サプライヤーの行動規範順守への賛同取得率100%
・ パートナーとの適切な関係構築「ヤマトグループ責任ある調達方針」、「パートナーシップ構築宣言」に基づく、適正取引に向けた継続的な社員教育やパートナーとの定期的な協議の実施、アンケートを通じた改善活動を継続推進

・ GHG排出量可視化とISO14068-1：2023に準拠した「宅急便・コンパクト・EAZY」のカーボンニュートラリティ活用
各数値の対象は、国内連結会社および㈱スワン
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３.（３）グループ経営基盤の強化④

コーポレート・ガバナンス

実効性の高いガバナンス体制の継続強化や株主・投資家との対話・情報開示の充実を通じて、企業価値向上を実現する
実効性の高いガバナンス体制
女性取締役比率

取締役会における独立社外取締役比率（取締役会構成の多様性推進）

63%

13%

指名報酬委員会における独立社外取締役比率

社外監査役比率

株主・投資家との対話・情報開示の充実
・ 社長をはじめとする執行役員および独立社外取締役との十分な対話機会の確保
・ 株主・投資家からいただいた意見や要望に関し必要に応じて取締役会へフィードバック、経営に反映
エンゲージメント活動計画
活動内容

83%

60%

・ 業績達成の動機付けとなる業績連動性の向上
・ 中長期の企業価値と連動し、株主との利害の共有を促進
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年間実施予定決算説明会

社長・各担当執行役員

4回

スモールミーティング

社長・各担当執行役員

2回

独立社外取締役

1回各担当執行役員

2回※参考：2024年2月時点

企業価値・株主価値向上をより重視した報酬制度

対応者

事業説明会等

海外投資家訪問社長・ＩＲ担当執行役員（欧州・米州・アジア）
個別対話

社長・ＩＲ担当執行役員・ＩＲ担当

4回
300回以上23免責事項
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