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統合報告書 2022

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CORPORATE IDENTITY

目次

イントロダクション■ 01 企業理念・編集方針■ 02 アダストリアのあゆみ

MISSION
ファッションは 、誰 かと新しいものを創ること
ファッションは 、それぞ れの人 生を楽しむこと「Play fashion!」を体現するアダストリア■ 04 会長メッセージ■ 06 ABOUT US

06 数字で見るアダストリアグループ
07 マルチブランド
08 マルチカテゴリー
09 バリューチェーン
11 価値創造プロセス

PHILOSOPHY

一人ひとりの毎日に「 もっと楽しい 」選 択 肢をなくてはならぬ 人となれ なくてはならぬ 企 業であれ持続的な成長による「Play fashion!」の拡大■ 13 メガトレンドと戦略の方向性■ 15 社長メッセージ■ 19 中期経営計画概要■ 20 取締役メッセージ（財務担当）■ 22 成長戦略Ⅰ：マルチブランド■ 26 成長戦略Ⅱ：デジタルの顧客接点、サービス

VALUESCULTURE

いつもお 客さまの立 場で 考え 、行 動します

答えを探し続けるという答え 。

■ 30 成長戦略Ⅲ：グローカル■ 34 成長戦略Ⅳ：新規事業

成長と「Play fashion!」を支える基盤

新しいことに挑 戦し 、変 化と成 長を続けます■ 41 取締役メッセージ（ESG担当）■ 43 サステナビリティへの考え方とマテリア
リティ（重点課題）

誰 か の 役に立つことで 、社 会に貢 献します

■ 44 マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み

私は 、毎日をワクワクさせます44 未来に繋がるものづくり
45 環境への配慮と営業活動の両立
47 ファッションロスのない世界
48 自分らしくファッションを楽しめる社会
49 心身ともに健康で、個性や能力を発揮

編集方針

できる組織

51 出店地域の活性化としての「環境・社会・ガバナンス（ESG）」といった非財務情報を体系的に

01 報告対象期間

03 報告対象組織

52 生産地域の持続可能な発展2022年2月期（2021年3月〜2022年2月）

株式会社アダストリアおよび連結子会社

56 コーポレートガバナンス

02 参考にしたガイドライン

04 発行時期

ご紹介することで、当社のビジネスモデルと価値創造ストーリーを分かり
IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」
経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

2022年10月

53 ESG情報データ
68 社外取締役対談
アダストリアデータ■ 71 財務・非財務ハイライト■ 72 グループ会社

01 | CORPORATE IDENTITY■ 73 会社概要・株式情報

アダストリアデータ

やすく報告することを目指しています。

成長と「Play fashion!」を支える基盤

多様 性を尊 重し 、チームで 前へ進 みます

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

VISION「Play fashion!」を体現するアダストリア

ファッションは 、毎日をワクワクさせること

本レポートは、業績や経営戦略などの財務情報に加え、成長を支える基盤

イントロダクション

CONTENTS

イントロダクション

CORPORATE HISTORY

アダストリアのあゆみ
紳 士服小 売 店として創 業した私 たちは 、これまで 4 回にわたってビジネスモデル を変 革し成 長してまいりました（CHANGE 01〜04）。
その背景には、変化を恐れず、
その時々のお客さまニーズに適した答えを探して挑戦し続ける、
私たちの企業文化があります。これからも、柔軟な経営による企業価値向上とともに、ミッションである「Play fashion!」の実現を目指してまいります。

2,300

niko and ...
SHANGHAI

2026年2月期 売上高目標

2,800

億円

「Play fashion!」を体現するアダストリア

2023年2月期 売上高予想

2020~

億円

2022年2月期 売上高-2005

2,015 億円

-2026

-2023

-2022

-2021

-2020

-2015

-2010

-2000

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

OMO型店舗ドットエスティストア※連結売上高1953

CHANGE 01

CHANGE 02

CHANGE 03

CHANGE 04

1973

1982

1997

2010

チェーンストア制度導入

ジーンズカジュアルショップ「ポイント」開業

OEM/ODM型生産へ移行「ローリーズファーム」のストアブランド展開を開始

垂直統合型SPAに転換

商品企画・生産機能を内製化

2000-20092010 -

1953 10 茨城県水戸市にて『株式会社福田屋洋服店』設立
紳士服小売業を開始

2000 12 日本証券業協会に株式を店頭登録

2010 10 中国大陸へ出店を開始

2015 06 『株式会社アダストリア』
へ商号変更「ベガ」開業
1973 03 メンズカジュアルショップ

2002 12 東京証券取引所市場
第二部に株式を上場

2012 10 自社ECサイトで会員制ポイントサービスを開始

2015 09 子会社から商品企画・生産に関する機能を事業移管「ポイント」
開業
1982 09 ジーンズカジュアルショップ
84年よりチェーン化を開始

2003 03 台湾出店を開始し、海外事業展開スタート

2013 09 『株式会社アダストリアホールディングス』
誕生
持株会社体制に移行し、『株式会社トリニティアーツ』
他と経営統合2017 02 『株式会社アリシア』
を子会社化

展開開始
1992 03 「ローリーズファーム」
レディースカジュアルウェア小売業に進出

2004 02 東京証券取引所市場
第一部に株式を上場2014 11へ商号変更
1993 03 『株式会社ポイント』

2007 10 自社サイトでWEB事業を開始、
2015 03 『株式会社アダストリアホールディングス』『株式会社ポイント』、『株式会社トリニティアーツ』の3社を合併、持株会社体制を解消

1997「ローリーズファーム」のストアブランド展開を開始

2008 03 香港出店を開始

2022

自社ECサイトを全面リニューアルし、
公式WEBストア「.st（ドットエスティ）」サービス開始

02 | CORPORATE HISTORY2017 03 『株式会社エレメントルール』
を設立
2017 04 米国事業を開始
2017 10 『株式会社ADASTRIA eat Creations』
を設立
2018 08 『株式会社アリシア』
を『株式会社BUZZWIT』へ商号変更

2019 12 公式WEBストア「ドットエスティ」
会員登録者数1,000万人突破

を設立
2020 11 『株式会社ADOORLINK』
を子会社化
2022 02 『株式会社ゼットン』
2022 04 東京証券取引所の市場区分見直しに伴い、プライム市場へ移行

を設立
2022 05 『株式会社Gate Win』

アダストリアデータ

1950-1999

成長と「Play fashion!」を支える基盤『株式会社福田屋洋服店』 紳士服業態から設立
メンズカジュアルに転換

を体 現するアダストリア

イントロダクション

MESSAGE FROM CHAIRMAN会長メッセージ

企 業 理 念 の 根 底 は「 信 頼 関 係 」の 大 切 さ「Play fashion!」を体現するアダストリア「なくてはならぬ人となれ

なくてはならぬ企業であれ」という当社の企業理念の根底にあるのは、信頼関係の大切さです。創業者である先代は「いろんな思いを持った社員一人ひとりがみんな必要で、無駄な人などいない」「企業は取引先あってのもので、もしつぶれたら大きな迷惑をかける」と言っていました。

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

実は、先代は戦後の景気後退で一度倒産を経験しています。その時多くの債権者からかけられた「早く立ち直れよ」という期待の言葉。また、従業員やその家族に大変な思いをさせたことへの反省。そうした経験に学んだ信頼関係の大切さを結晶にしたのが、現在の企業理念です。

「なくてはならぬ企業」となる
福田 三千男04 | MESSAGE FROM CHAIRMAN

アダストリアデータ

代 表取 締役会長

成長と「Play fashion!」を支える基盤「なくてはならぬ人」を育て

イントロダクション

MESSAGE FROM CHAIRMAN会長メッセージ

変 化し 続 けることが 強 さの 源 泉

バ ランスの 取 れ た 経 営 体 制 を 構 築

ら創業地の水戸で空白マーケットだったメンズカジュアルへの進出。次に1980年代、アメ共有され、みんなが同じ方向を目指している、そしてそれを社外取締役がきちんと見て、進リカ視察を経てチェーンストアを導入した第2の変革。199 0年代の第3の変革では、めるのか止めるのかを客観的に判断する役割を果たしてくれている。そうしたバランスの

OEM/ODM型生産へと移行してストアブランドを展開。そして2010年には第4の変革と取れた体制ができあがっています。1年前に現社長の木村が社長に選ばれ、そして今年代して、自ら企画・生産を手掛ける垂直統合型SPA体制への転身を遂げました。

表権を持つことになったのも、私が決めたというよりは、社外取締役の一致した意見に基変革で重要なのは、形だけ変えるのではなく、支える仕組みを作ることです。例えば、づくジャッジでした。今期からは、新たに加わっていただく方も含め社外取締役が１名増

チェーンストア導入の際は他社に先駆けてPOSレジやパソコンによる在庫管理など業務

え、社内取締役と社外取締役が同数になりました。こうした議論の仕組みを、今後も継続の情報化を図りました。これは、現在のDXにつながっています。どれも環境の変化に対応

していくべきだと思っています。

した生き残りのための選択であり、変革なしにはこれまでの成長・進化はなかったでしょう。私はいつも社員に「10年続くビジネスモデルはない」と言っていますが、こうした一連の変革を通じて、変化するのが当然という考え方が社員にも浸透していますし、それこそが私たちの強さです。

変 革と 成 長 を 続 け 、企 業 価 値 を 創 出 する
ビジネスモデルを変革する際に、豊かさとは何かをみんなで話し合いました。安ければいいのではなく、お客さまが喜ぶ品質と価格のバランスを追求し、価値あるものを作ることで、お客さまに豊かになってもらうのが我々の使命です。変革には10年かかりましたが、今の当社はそれを実現できるバリューチェーンを持っており、株主や投資家の皆さまの期待に人口減少や地方都市の衰退など日本国内の環境には多くの問題がありますが、中でも生も応えられる力があると実感しています。また人とデジタルへの投資を加速することで、さ産性の低下が最大の問題だと思います。生産性を上げるために必要なのはデジタル化でらなる利益を創出して企業価

すが、デジタルへの投資とは、まさに人への投資です。人をデジタルに置き換えるのではな

値を高めます。当社はこれから

く、デジタルで人の生産性を高める。例えば人口が減少する中でもリアル店舗の活性化をも「なくてはならぬ人」、「なくて図るため、店舗数は整理しつつ、面積を大きくし業態を変えて人が働きやすい環境にするはならぬ企業」を目指して、変必要がありますが、そこでもデジタルが重要になります。

革と成長を続けてまいります。

成長と「Play fashion!」を支える基盤

人とデ ジタル へ の 投 資 で 生 産 性 を 向 上

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

経営人材については、今の体制を数年前から準備してきました。社内取締役の間で情報が「Play fashion!」を体現するアダストリア

当社はこれまでに、4度の変革を実現してきました。第1の変革は1970年代、紳士服業態か

また中国大陸など海外展開によって収益を上げ、日本を元気にすることも、生産性の向上
るのも、人が育ってきたからだと考えています。

05 | MESSAGE FROM CHAIRMAN

アダストリアデータにつながるでしょう。そのためにも人が重要であり、当社で現在海外事業が成功しつつあイントロダクション

ABOUT US

数字で見るアダストリアグループ

商品部門別売上高
店舗数

1,285 億円

308 億円

1,428

店舗

国内売上高構成比

2,015

421 億円

30 %

店舗

10店舗

中国大陸

WEB

億円

米国

6店舗

香港

14店舗

70 %

レディース

国内店舗

1,355 店舗（内）
WEBストア台湾

120 店舗

43店舗

雑 貨・その他
メンズ

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

売上高

国内WEB売上高

9.4 %

ブランド数

574

（前期比106.8%）

成長と「Play fashion!」を支える基盤

ROE

億円
従業員数
正社員数

48

5,762 人人

（ゼットンを除く）

and more...

06 | ABOUT US

人

会員数

1,360

約

万人

アダストリアデータ

11,292 5,530
期間雇用者数「Play fashion!」を体現するアダストリア

アダストリアグル ープは 、ライフスタイルとファッションの 分 野で 、アパレルや日用 品の 製 造・販 売を行っています 。グル ープ で 4 0 を超 えるブランドを擁し 、リアルとオンラインを合 わせて国 内 外で 約
1,4 0 0店舗を展 開しています。

イントロダクション

ABOUT US

マルチブランド

主要ブランドの概要

主要ブランドのターゲットの市場と年齢層によるブランド区分
CORE
MARKET

カテゴリー

メンズ・ウィメンズ・キッズ・
スポーツ・生活雑貨・飲食

ターゲット
25〜35歳の男女
ロケーション ショッピングセンター・
カテゴリー

ファッションビル・路面

YOUNG

MATURE

メンズ・ウィメンズ・インテリア・コスメ・
生活雑貨・アウトドア・スポーツ・飲食

成長と「Play fashion!」を支える基盤

FOREVER21の日本再上陸のパートナーに決定

カテゴリー

ウィメンズ、キッズ、メンズ

ターゲット 30〜40歳の女性
ロケーション ショッピングセンター・
ファッションビル・百貨店
カテゴリー

ウィメンズ・生活雑貨・インテリア・
飲食

07 | ABOUT US

MASSMARKET
アダストリア

エレメントルール
バズウィットアドアーリンク
Gate Win※当社R＆D本部によるポジショニング※エレメントルール、バズウィット、アドアーリンク、Gate Winはグループ国内子会社

アダストリアデータ

ターゲット
20〜30代の女性
ロケーション ファッションビル・
ショッピングセンター・路面

アメリカ・L A発のファッションカジュアルブラ
ンドFOREVER21は、日本国内でも2010年
代の外資系ファッションブームを先導し、高い知名度があります。2019年に日本での店舗営
業 は 終 了しました が 、現 在 も世 界 主 要 国 に570店 舗 以 上を擁しています。アダストリア
は、FOREVER21の日本再上陸におけるライ
センスを取 得、2 0 2 3 年から展 開を開 始しま
す。FOREVER21の高感度なファッションや多様性のあるカルチャーを、アダストリアの強みであるサプライチェーンマネジメントやECと掛け合わせ、日本のマーケットにフィットした新たなブランドの魅力を創出します。

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

ターゲット 20〜40代の男女・2〜15歳の子供
ロケーション ショッピングセンター「Play fashion!」を体現するアダストリア

ファッション分野は顧客の好みやライフスタイルが 細かく分かれており、一つのブランドで 全ての顧客をカバーするのが 難しいという特 性があります。私 たちはマルチブランド戦 略を採 用し、特定の好みを持 つ顧 客層に強く支 持されるブランドを複 数 持 つことで 、幅 広い 顧 客から強い支 持 を獲 得することを企 図しています 。素 材 開 発 や 生 産 、物 流 などはリソースを共 有化し 、マルチブランドプラット
フォームとしてのノウハウを蓄積しています。

イントロダクション

ABOUT US

マルチカテゴリー
私たちは、アパレルに加え暮らしの中の様々なカテゴリーで、ファッション性を強みとしたアイテムやサービスを提 供しています。出店チャネルの拡大、店舗面積の大型化により店舗の魅力を向上させるとともに、一人ひとりのライフスタイルに合った提 案により、顧客のライフタイムバリューを最大化しています。

食■ カフェ■ レストラン■ グロサリー学美■ コスメ■ インティメイト
■ ルームウェア■ メンズ■ ウィメンズ■ キッズ■ 服飾雑貨■ マタニティ■ オケージョン■ スポーツ■ ウェルネス健

成長と「Play fashion!」を支える基盤■ アウトドア■ トラベル■ 趣味■ ワークショップ■ ステーショナリー■ 公園事業

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大■ ファニチャー■ インテリア雑貨■ グリーン・観 葉植物■ キッチン雑貨■ ハウスクリーン用品■ バス・ランドリー用品

遊「Play fashion!」を体現するアダストリア

住衣
アダストリアデータ

08 | ABOUT US

イントロダクション

ABOUT US

バリューチェーン
ブランドの開 発から商品 企 画、生 産、物 流、販 売までをグル ープ 内で 行う体 制が 当社の強みです。すべての工 程をシステムでつなげ、店 頭の 情 報や顧 客 の声をいち早く商品 展 開やサービスに反 映するとともに、差 別 化された高品 質な商品を生み出しています。

物流

マー ケ ティン グ・販 売

店 頭とEC 情 報によりお 客さま
ニーズ を満 たすブランド
開 発・商品 企 画を実 現

高品 質 で 付 加 価 値のある商品 開 発を可 能にする生 産 体 制

市 場 を活 性化 する
納 品を実 現店 舗・ECをシームレスに活用し顧 客 満 足 度を高める販 売 体 制

店舗情報

店舗
国内外に約1,400店舗を展開、マーケット状況に対応し柔軟な出退店を実施

デザイン
ブランド開 発お客さまニーズや未開拓領域を捉えた積極的なブランド開発を社内で実施

ディレクション

輸送

素材 調 達上海物流子会社により、アジア全域での物流最適化を実現

高品質、高機能な素材をブランド横断で使用することによりコストメリットを実現

国内物流

素材開 発

国内6拠点からの配送によりスピーディーに商品を店舗へ納品

差別化を可能にする素材を独自開発

R& D

パターン

トレンド情報をスピーディーに収集

商品企画を忠実に具現化する優れたパターン

MD
適時・適価・適量を方針とした
優れた商品計画と企画

生 産管 理多種多様な商品を最適に生産可能な工場との連携体制

EC 物 流無人搬送機の導入により最大34,000件／日の出荷に対応

商品管 理
年間2万種類以上もの商品を適切に管理保管し、スピーディーな商品供給を実現

販 売スタッフ
高い接客力・提案力をオンライン・オフラインともに発揮、満足度の高い購買体験を提供

店 舗デザインブランドの世界観を忠実に表現しながら、新しい体験価値をお客さまに提供

VMD
ブランド・商品特性を表現し鮮度ある店頭を演出

PR
ブランドの世界観と魅力を多彩な顧客接点を通じて発信

公式WEBストア「.st（ ドットエスティ）」
1,360万人以上の会員登録を誇り、1日80〜100万人が訪問

品質 管 理高品質かつ安全な商品をお届け

トレンド情報

お客さまの声成長と「Play fashion!」を支える基盤

ブランドの世界観を具現化しながらお客さまの“ワクワク”をつかむ
ブランドディレクションを実現

ブランドMD担当者と連携し、お客さまニーズに適した商品デザインを実現

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

生産「Play fashion!」を体現するアダストリア

ブ ランド 開 発・企 画

カスタマーサービス
チャットボットの導入により365日24時間お客さま対応が可能

09 | ABOUT US

アダストリアデータ

バリューチェーン全 体をシステムで 統合することで、データ活用と業 務 効率化を実現

イントロダクション

ABOUT US

バリューチェーン
01

ブ ランド 開 発・企 画

マー ケ ティン グ・販 売

VOICE

02

生産

多 様 な 人材 の 協 働 が膨 大 な アイテム 数 に 対 応 で きる

当社ではブランドの開発から商品企画、生産、物流、マーケティ

当社は2010年にビジネスモデルの「チェンジ宣言」をし、従来オペレ ー ションを 強くする

上席執行役員
生産統括本部長
大屋 守

生 産 体 制 構 築 の工 夫

ング・販売まで一気通貫で手掛けており、それぞれのセクショの仕入れ販売から、自社で商品開発・生産を手掛ける「垂直統ンが専門性を持って分業しながらも、「店頭起点」を共有してい

合型SPA」への事業転換を進めてきました。現在では、お客さ
まの声を反映したブランド開発から商品企画、生産、物流、マーら離れた位置にありますが、当社は店舗で経験を積んだ社員

ケティング・販売に至るまで、一気通貫のバリューチェーンを構がブランド開発や商品企画に携わっていることが多く、店舗で築しています。ターゲットやコンセプトが異なる40以上のブラの陳列やスタッフのオペレーション、お客さまの反応など、店頭ンドを運営するマルチブランド戦略には、その膨大なアイテムのリアルをイメージできることが強みです。そうした自社で現数に対応できる柔軟な生産体制が必要です。当社は内製化に場から育成してきた人材と、デザイナーやパタンナーをはじめ

よってそれぞれの工程に知見を持つ人材が社内に多数おり、緊生産のプロフェッショナルがバランスよく交じり合い、シナジー

密なコミュニケーションが取れるからこそ実現できています。

を生み出しています。ブランド開発においても、空白のマーケッ

生産統括本部には、トレンドを分析するR&Dや素材開発、雑トを開拓していくというマーケティング起点の考え方ももちろ

貨、貿易、品質管理まで様々な機能があり、例えばデザインやんありますが、現場のニーズやスタッフの「やりたい」という思いから自然発生的に始まったブランドは、順調

色ではブランドの独自性を出しながらも、素材はブランド横断で共通化してコスト優位性を高める、生産工程に類似性のあるブランドの生産工場を集約する、コンテナへの積載をまとめて輸送を効率化するなど、小ロッ

然発生的なブランド開発に寄与していると感じます。

ト発注におけるデメリットをカバーし、マルチブランドを最大限に活かせる生産体制を築いています。生産工

また当社は在庫管理の精度の高さも強みですが、これはOTB（Open To Buy）管理のノウハウと、仕組み化

場や船などのハードは自社では所有せず、外部企業に委託していますが、提携工場にとっても安定した稼働やによるものです。マルチブランドで事業を展開しているため、成功事例や課題の情報量が圧倒的に多く、ノウ

ビジネスの継続性が見込める当社は優先度の高い取引相手であり、パートナーシップの醸成、パフォーマンス

ハウが社内に蓄積されたことで、例えば残在庫率では2％を下回る水準を実現しています。さらに、数字に強の向上につながっています。

い「商売好き」な人材が社内で育っており、アパレル企業ならではの「ファッション好き」な人材と互いの意見

足元では、原材料価格の高騰を受けた素材の見直しやカントリーリスクを考慮した生産国の分散などの課題を尊重し合いながら、バランスよく協働しています。OTBの仕組み自体は複雑なものではありませんが、頭でに、スピードを持って対応しています。今後は、提携工場も含めた「生産のデジタル化」に最重要課題として取り理解するだけでなく、オペレーションの隅々に浸透させ、運用に乗せるのは一朝一夕にはできないことだと思組んでいきます。当社では、数年前から3Dサンプルを用いた企画段階でのデジタル化を始めており、最近でいます。

はスマートファクトリー化、工場の自動化など生産段階においてもデジタル化を進める取引先が増えていま

今後のチャレンジは、商品カテゴリーが拡大していく中で、これまでに培ったアパレルのOTB管理のノウハウす。そうした先進的な取り組みを行う工場と積極的に協業しながら、オートメーション化のハードルが高いといわれるアパレル業界においても、バリューチェーン全体でのデジタル化と生産性向上に努めていきたいと考さらなる成長を実現していきます。

えています。当社の強みである自社生産背景と人材を最大限に活かし、今後もお客さまや時代のニーズを的確に捉えたものづくりを通じて、さらなる価値を生み出していきます。

10 | ABOUT US

アダストリアデータ

を、他カテゴリーに展開していくことです。多様な人材が学び合える柔軟性を活かして、効率を維持しながら成長と「Play fashion!」を支える基盤に成長していくことが多いです。誰でも意見を言いやすく、良い意見が取り入れられやすい社風も、こうした自持続的な成長による「Play fashion!」の拡大ます。バリューチェーン上は、ブランド開発や商品企画は販売か「Play fashion!」を体現するアダストリア

VOICE

上席執行役員
営業統括本部長
山田 久仁

イントロダクション

OUTCOMEABOUT US

価値創造プロセス

持続的なMISSION

社会的豊かさの創出
ワクワクの創出
INPUT

BUSINESS MODEL
・グループ従業員数（11,292名）
人 的 資 本 ・約4,000人のスタッフボード参加者

マルチブランド・DXや生産分野などにおける専門人材

知 的 資 本 ・ブランド開発、商品企画ノウハウ

P07

製造資本

・物流拠点の発送能力（34,000件／日）

・自社開発素材で作った商品（延べ300万点）
・自社企画・生産比率50％

・店舗数（国内外1,428店舗、うちWEB120店舗）

P08

・取引工場（中国大陸255か所・ASEAN35か所）※2022年8月時点
・資本金：2,660（百万円）

財 務 資 本 ・純資産：54,963（百万円）

主な事業（バリューチェーン）

自 然 資 本 ・CO₂排出量（516,600t-CO₂e）

・客数 ※

・ROE

%

・国内WEB売上高億円

・客単価伸び率※

%

延べ

万人

%

574
104.9

※対象：アダストリア単体

事 業を通じて取り組むべき社 会 課 題

生産

人 的 資 本 の 価 値 向上物流
マー ケ ティン グ・販 売
P09

ビジネスモデルの変革※Scope1＋2＋3※対象：国内グループ会社（ADASTRIA eat Creations、ゼットンを除く）

P02

・正社員の育児休業復職率 94.4% ・外国籍社員数 82名
・障がい者雇用率 2.65%
・女性管理職比率 33.9%※対象：国内グループ会社（ゼットンを除く）

社 会 的 価 値の創 造・パートナー工場認定数 30社
・調達方針に合意いただいた取引先数 750社
・被災地支援拠出額 1,300万円 ※2019年2月期からの累計

環 境 負荷の 低 減
・店舗LED化比率 91.7%
・サステナブル商品比率 15.3%
・ショッピングバッグ削減量 累計約900万枚 ・ファッションロス・ゼロ※衣料品在庫の焼却廃棄ゼロ

P13（2022年2月末時点）
11 | ABOUT US

アダストリアデータ

EXTERNAL ENVIRONMENT
外部 環 境・営業利益率

9.4

億円

ブ ランド 開 発・企 画

・自己資本比率：55.1％

・電力使用量（78,066千kwh）

2,015
3.3
3,600

成長と「Play fashion!」を支える基盤

社 会 関 係 ・約1,360万人を超える自社EC会員数
資本・SNSフォロワー数（スタッフボードフォロワー計190万人）

・売上高

マルチカテゴリー

・自社EC、開発・運営ノウハウ
・物流拠点数（国内6か所）

経 済 的 価 値の実 現

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

・48のブランド

OUTPUT「Play fashion!」を体現するアダストリアの提供持 続 的な成 長によるの拡大

イントロダクション

2025 GROWTH STRATEGY

メガトレンドと戦略の方向性
当社のおかれている市場環境
日本のアパレル市場は、従来海外と比較してミドル価格帯のコロナ禍による国内市場の縮小加速とエコノミー市場の拡大（億円）

市場が大きいとされてきました。しかし近年の少子高齢化やアッパー市場

どを背景に、市場全体が緩やかに縮小すると同時にラグジュ

アッパー市場アリーとエコノミーへの二極化が進み、今後はエコノミー価

ミドル市場

格 帯の市 場の重 要性 が増していきます。繊 研 新聞社の調 査

アッパー市場

25,000

ミドル市場

20,000

国内アパレルにおけるEC売上高20

1515,000

エコノミー市場

エコノミー市場

10
10,00055,000

伸び、2020年のEC比率は19％となりました。しかし同年の

コロナ前

コロナ禍

今後

出典：(株)矢野経済研究所「国内アパレル市場に関する調査（2021年）」、繊研新聞調査などを元に当社推計増加余地があります（図２）。

0

2015

出 典：経 済産 業 省

グローバルでは、アパレル市場はコロナ禍で一旦縮小したも模も大きい重要市場となっています。
国内市場においても、ライフスタイルの変化によりアパレル

売上高（十億米ドル）

図4

化 粧品

2.4 兆円1,500

す（図４）。また気候 変 動や資 源保全に関する課 題 が顕在化
し、サステナビリティの重要性が急速に高まっています。
*データ出典https://www.eversheds-sutherland.com/documents/sectors/consumer/
evolution-of-retail-stores.pdf

26

500

スポーツ
ウェア・
シューズ

1.1兆円

9

兆円

2兆円

13 | 2025 GROWTH STRATEGY

食品

29.3

インテリア・
家具

1.5 兆円

兆円

キッチン・
テーブル
ウェア

0.4兆円

各 種 調 査より当社 調 べアダストリアデータ

出典 : Statista, “Revenue of the apparel market worldwide from 2013 to 2026”

0.5兆円

兆円

ホテル

0 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

アウトドア

アパレル

外食

1,000

0

アパレル市場と周辺市場の垣根が薄まり“ライフスタイル”マーケットにと周辺市場の垣根が薄まり、服以外の生活全体でファッションを楽しむライフスタイルマーケットが広がりを見せていま

2021

電 子 商 取引に関する市 場 調 査

ライフスタイル市場
（国内）

2,000

2020

成長と「Play fashion!」を支える基盤ています（図３）。特にアジア太平洋地域は成長率が 高く、規図3 グローバルでのアパレル市場の拡大

2019

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

エコノミー市場

また、コロナ禍で日本におけるアパレルのEC 市 場は大きくのの急 速に回 復しており、今後も継 続 的な成長 が予 想され

25

EC比率

ミドル市場

では、既にエコノミー 価 格 帯が 市 場の半 分を超 えています

欧 州におけるアパレル EC比 率は4 8％*とされ、依 然 大きな（%）

30,000ライフスタイルの多様化、グローバルアパレル企業の進出な（図１）。

図2 コロナ禍によるEC市場の成長 加速「Play fashion!」を体現するアダストリア

図１イントロダクション

2025 GROWTH STRATEGY

メガトレンドと戦略の方向性
私 たちは 、市 場 環 境の 変 化とサステナビリティに関 する 4つのトピックスを 、中 長 期 の 企 業 価 値に影 響 を及 ぼ すメガトレンドと認 識しています 。

メガトレンドデジタル 化

不足 点■エコノミー市場拡大■周辺市場との境界曖昧化■国内アパレル市場の縮小■労働力不足■マルチブランド■独自のバリューチェーン■規模拡大と効率化■新たな付加価値

既存ビジネスの収益と成長■EC市場拡大■顧客接点の変化■リアル店舗の客数減少■自社ECの会員基盤■スタッフボード■自社ECの認知度

自社ECの
成長加速

■海外アパレル市場の成長■未進出エリアの開拓■グローバル企業の参入■各国の地場ブランド台頭■ブランドと品質■市場に合わせた戦略■海外での認知度■グローバル人材

海外での
投資拡大

■企業の淘汰
■新たな事業の可能性■コストUP■消費減少■自社開発の素材■生産パートナーとの関係■バリューチェーン

サステナビリティと成長の融合■全体の環境対応

戦 略 の方向性

アダストリアデータ

気候 変 動 ·環 境

当社の強み

成長と「Play fashion!」を支える基盤

グ ローバ ル 化

脅威

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

国 内の市 場 縮 小
少子高齢化

機会

「Play fashion!」を体現するアダストリア

これらのトレンドを 起 点に 、事 業における 機 会と脅 威 、強 みと不足 点を 分 析し 、中 長 期 的 に目指 す 方 向 性を定めています 。

14 | 2025 GROWTH STRATEGY企 業 価 値の 最 大化に向け攻めのチャレンジ を 続 ける
代 表取 締役社長

木村 治
15 | MESSAGE FROM PRESIDENT

イントロダクション

MESSAGE FROM PRESIDENT

社長メッセージ

コロナ 禍 の 中 で 続 け た 攻 め の 姿 勢
インブランドを作って3年後、5年後に向けた種まきを行ったり、M&Aを進めたりするな

返ると、やはりコロナ禍の影響は大きなものでした。しかし、店舗でもコロナへの対応力

ど、積極的な攻めの姿勢を続けてきました。特に、種まきは１年でも止めると将来に影響がついてきましたし、結果として収益も確保できたということが、私たちにとっては大きしますから、継続できたのはとても意味のあることでした。

な自信になりました。

とはいえ、私自身はまだまだ足りなかった部分もあり、これからはもっと経営のジャッジ

また、他社の多くがコロナ禍で守りの姿勢に入ったのに対して、当社は様々なチャレンジ

をするスピードを上げていきたいですし、当社の強みである経営陣のチームワークをさをしてきました。在庫コントロールや店舗の整理などの守りも怠らない一方で、新しいらに発揮できるよう、チームをまとめていきたいと考えています。

就任１年目の通期決算に合わせ、新たな中期経営計画を発表しました。当社のミッション
である「Play fashion!」を軸に、2025年に向けた成長の方向性を明確にしています。
「Play fashion!」をはじめとしたMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）は、2020年にみんなで話し合って決めたものです。グループに様々な会社が加わり、新しい仲間もどんどて、社内に浸透しています。
もう一つ、今回の中期経営計画では2025年にありたい姿として「グッドコミュニティ共創カンパニー」を打ち出しています。
「Play fashion!」の旗印のもと、仲間が集まって会話が生まれ、情報が行き交う中から新しい価値が創られる。そうした輪を、社員だけでなくお客さまや取引先、さらには私たちが展開している地域の方々も含めた全方位に広げていきたいという願いを「グッドコミュニティ」に込めました。

成長と「Play fashion!」を支える基盤

ん増えている中で、すべての社員にとって覚えやすく、みんなが一つになれる合言葉とし持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

グル ープ 全 社 員 が 共 有 で きる成 長 ストーリー「Play fashion!」を体現するアダストリア

2022年5月26日の株主総会をもって、社長就任から１年を迎えました。この１年を振り

どちらも、今の経営陣を中心に思いを語り合いながらみんなで作り上げたもので、2025年に向けてグループ全社員が共有できる成長ストーリーになったと思っています。
アダストリアデータ

16 | MESSAGE FROM PRESIDENT

イントロダクション

MESSAGE FROM PRESIDENT

社長メッセージ

営 業 利 益 を出 せる筋 肉 質 な 体 制 へコントロールする体制もできており、それができる人材も育ってきています。また、以前

目標を掲げました。背景には、会長の福田が長年言い続けている「会社を成長させるんから取り組 んできた生 産 体 制の 仕 組み化やデジタル 投 資 が、競 争力のあるバリューだ」「 社員の給料を上げ続けるんだ」という経営陣の信念があります。そのためには、これチェーンとして形になっていることも、コロナ禍で改めて確認できました。そうした強み

だけの営業利益が必要だ、と。

がうまく噛み合えば、営業利益は十分に目標を達成できるはずです。社長として、まずはこれを実現するには、しっかり権限委譲をして、任せていくことが必要です。当社には、十分な営業利益を出せる筋肉質な体制にすることを最優先しながら、将来への種まきも皆で目標を決めたら、各部署が数字にこだわりを持って動けるDNAがあります。任され着実に進めていきます。

「 ウェ ルビー イン グ 経 営 」とサステ ナビリティ
もう一つ、中期経営計画において重視しているのが「サステナブル経営」です。企業としての成長とサステナビリティをどうリンクさせていくか。これについてはまだまだ勉強中
ファッション業界のリーディングカンパニーとして、アダストリアだからこそできるサス
テナビリティとは何かを、少しずつ形にしているところです。
また私たちのサステナビリティにおいて重要な課題となるのが、「 ウェルビーイング経営」です。社員やその家族、またお客さまや取引先の方々が、どう幸せに生活できるかが出発点。そして、私たちの取り組みを発信して、業界全体を巻き込んでいきたいと思っています。サステナビリティもSDGsも、１社だけでやれることではありません。問題意識

成長と「Play fashion!」を支える基盤です。コロナ禍で 弱ってしまってサステナビリティに注 力できない企 業も多い中で、持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

た各執行役員や部門の責任者が、利益をどう上げて経費をどう抑えるかといったことを「Play fashion!」を体現するアダストリア

定量面では今回の中期経営計画で、2026年2月期に営業利益率8％という明確な数値を持った経営者が手を携えることが、これからのサステナビリティには必要です。業界的にも世代交代が進む中で、強みやノウハウをシェアしながら、何ができるかをともに考アダストリアデータ

えることができる機運が高まっていると感じています。

17 | MESSAGE FROM PRESIDENT

イントロダクション

MESSAGE FROM PRESIDENT

社長メッセージ

市 場 環 境 に合 わ せ 、変 化 を 楽しむ 企 業 文化が増えると同時に、エコノミー価格の商品を好む層も広がっている。マーケットが二極化重要です。これまでは自社だけで構築してきましたが、重する中、私たちが得意とするエコノミー市場の拡大がチャンスとなる一方で、子会社では要な成長分野として今後はどこかと組むことも検討しな

アッパーマーケットの獲得を狙ってブランドを育成しています。マルチブランドという当社ければなりません。

の強みを全方位で活かせるようなマーケットに、今後ますます変わっていくのではないか

当社は過去にも4つの大きな変革を経験してきましたが、と予想しています。

これからも第5、第6の変革が求められるでしょう。大胆

日本国内の市場は縮小していくけれども、シェアはまだまだ上げられる。ファッション以に変わることができるのはオーナー企業の強みでもあり外のライフスタイル領域も含めればなおさらです。コロナが一段落すれば中国市場でもますし、その中で育まれてきた変化を怖がらない社風ももう一度攻めに転じますし、アメリカの事業もまだまだ伸びしろがありますから、新たなある。今の経営陣は、むしろ変化を楽しんでいるようなと戦略を練り込んでいきたいと考えています。

ころもあります。

企業価値を高めることが重要になります。株価についても、企業価値の向上に伴ってまだれる企業です。会長の福田がそういうカルチャーを育ててきましたし、今の経営陣もそれ

まだ上げられるポテンシャルはあると考えており、経営陣がしっかりと資本市場を意識すを継承しています。ですから今後も、守りに入って何もしない会社にはならないでしょう。

る必要性を再認識しています。企業価値をどうやって上げていくか、まずは2025年に中

私自身はどちらかというとマーケッターで、色々なマーケットを見ながら、どこに投資する期経営計画を達成することが目標ですが、その先の2030年をどうするのかということ

か、どこを抑えるかを考えて、新しいことをしていくタイプの経営者ですが、現経営陣は攻も、経営陣では常に議論しています。社員とその家族、取引先、お客さまをどう幸せにする

めと守りのバランスがとてもよく取れています。それぞれが得意分野を持ち、とにかくよくか、会長が福田屋洋服店の頃から言ってきた思いを継承しながら、ステークホルダーの皆議論をする。さらに、執行役員クラスにもバランスの取れた人材が育ってきています。

さまに安心して「君たちに任せるよ」と言っていただけるような経営を目指して、これから今までは業界的にも、トップラインを上げることを重視する傾向がありましたが、これからはも新たなチャレンジを続けていきたいと考えています。

18 | MESSAGE FROM PRESIDENT

アダストリアデータ

アダストリアの最大の強みは臨機応変な対応力にあり、良い意味で節操がない、時流に乗成長と「Play fashion!」を支える基盤

バ ランスの 取 れ た 経 営 陣 で 長 期 的 な 企 業 価 値 向 上を目 指 す

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

また、物流や情報システムの領域をどう広げていくかも「Play fashion!」を体現するアダストリア

コロナ禍の影響で、ファッションを取り巻く市場環境は大きく変わってきました。富裕層

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

中期経営計画概要
2 0 2 2 年 4月 、私 たちは 提 供 価 値の 拡 張とお 客さまの 拡 張 の2 軸 による 4つの成 長 戦 略 をベースに 、中 期 経 営 計 画 を策 定しました 。

数 値 目 標（ 2 0 2 6 年 2 月 期 ）売上成長

年平均成長 率 8 . 5％

売上総利益 率向上

1. 3％改善

販管費抑制

3 .4％改善

資本効率改善RO E 15% 以 上

2,800

連結売上高

億円

うち E C 売 上 高
営業利益率※2022年2月期実績比

800
8

億円
％

提 供 価 値の拡張

成長戦略

ブランドの役割に応じた
グルーピングによる収益改善と成長の両立

Ⅲ グローカル

自社ＥＣの成長加速と楽しいコミュニティ化

成長戦略

中国大陸でのモデル展開と東南アジア開拓

Ⅳ 新規事業
飲食事業確立と新たな魅力の獲得

アダストリアデータ

お客さまの拡張成長戦略

Ⅱ デジタルの顧客接点、サービス

成長と「Play fashion!」を支える基盤

Ⅰ マルチブランド、カテゴリー

成長
戦略

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

サステナブル経営の実現「Play fashion!」を体現するアダストリア

サステナビリティと事 業 の成 長 を融 合させ 、2 0 2 6 年 2 月期 に 連 結 売 上 高 2 , 8 0 0 億 円を目指しています 。

19 | GROWTH STRATEGY

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

取締役メッセージ
財 務 基 盤 を 支 え 、コロナ 禍 か ら前 倒しで 回 復下、リモートで経営会議を何度も行って議論を重ね、１年目はとにかくキャッシュの確
保、2年目は利益を確保して、3年目に増収増益に持っていこうと決めました。
メインバン
クとの強い信頼関係などもあり早々にキャッシュを確保できたことから、新規事業などへの投資スピードも緩めることなく、１年目に何とか前倒しで利益確保までこぎ着けました。2年目の2022年2月期は、期初予想より事業環境が厳しかったものの、利益計画だと思っています。
生産やオペレーション、
販売現場の強さを改めて実感しました。

価 値 の 提 供 こそ が 利 益 に つな が る
今回の中期経営計画で掲げた営業利益率８％は、社会に私たちの存在意義を示すために、最低限目指すべき水準だと考えており、コロナ以前から目標として準備をしてきまし
元では原価高騰や円安などの逆風もあり、もちろん原価抑制にも努めますが、品質を下中 期 経 営 計 画 の 達 成と長 期 的 な 視 点 で の 企 業 価 値 向 上をることが重要であり、価値の提供こそが利益につながる道であると思っています。
販管費については、成長のための戦略的なコストは使いますが、コロナ禍で絞り込んだ
費用は大きくは戻さない考えです。細かくコントロールしていくことで、増収効果による販管費率抑制を実現していきます。

金銅 雅之

20 | DIRECTOR MESSAGE

アダストリアデータ

常務 取 締 役（財 務、リスクマネジメント担当）

げれば価値も下がってしまいます。何よりもお客さまに価値を認めていただける商品を作

成長と「Play fashion!」を支える基盤

た。経済環境の正常化が前提ですが、現在の当社の力なら到達可能だと考えています。足

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大は達成。経営陣で計画をしっかり共有するとともに、全社が同じ方向を見て動けた結果「Play fashion!」を体現するアダストリア

コロナ禍の当初は、国内約1,200のリアル店舗がすべて閉鎖といった前代未聞の状況

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

取締役メッセージ
投 資 収 益 性 を 考 慮しつ つ 、中 長 期 の 価 値 創 造 を 重 視

マーケットで成長性を見極めるために、とにかく始めてみるというアジャイルな動きを重できるような水準で投資を行うことを基本としています。成長分野を見極め、特に店舗視します。一方で、M&Aなどの大きな先行投資では、資本コストを上回る収益が見込め

投資は投資収益性をしっかりと確認していきます。デジタルや物流への追加投資も必要

るかどうかを慎重に検討していきます。ただし、買収した企業が本当の意味でグループのですが、これらは事業の効率改善により回収できると考えています。

価値に貢献するには時間がかかるものです。そうした意味で、投資後１〜２年の売上利益

先行きの見えない時代ですから、新規ブランドなどは細かく計画を立てるよりも、効果にとらわれすぎず、中長期の目線で企業価値を創出することを重視しています。

株主還元については、原則としてのれん償却前当期純利益をベースに、配当性向30％としています。ここ数年はコロナ禍などの要因で利益の変動が大きく、30％を超えることもありましたが、配当の安定性も考慮しています。足元ではまだ成長投資の必要もありますので、業績を伸ばすこと
で、安定的に配当額を増やしていきたいと考えています。

今回の中期経営計画では、売上高と営業利益率の明確な数値を掲げました。けっして低い目標ではありませんが、今の私たちの実力なら達成可能です。今後、進捗状況を継続的にしっかりとご報告
し、市場からの信頼を高めていきたいと考えています。
また、中期経営計画のテーマとした「グッドコミュニティ共創カンパニー」というスローガンには、た成長と「Play fashion!」を支える基盤

グッドコミュニティの 共 創 を目 指して持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

株 主 還 元の 基 本は配当の安 定 成 長「Play fashion!」を体現するアダストリア

資本効率面においては、当社では以前からROE15％以上を目標としており、これを実現だモノを売るのではなく、様々なステークホルダーの皆さまとともに、新たな価値を生み出していく企業でありたいという思いを込めました。株主・投資家の皆さまとも強固な信頼関係を築き、長アダストリアデータ

期的な視点で企業価値の向上に努めてまいります。

21 | DIRECTOR MESSAGE

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅰ：マルチブランド
マルチブランドプラットフォームの進化
ンドを常に 創 出しており 、収 益 型 や成 長 型として 育 成しな がらブランド 規 模 が 拡 大したのち 独 立 型としてさらに 上を目 指 す 、マル チブランドプラットフォームを 作っています 。これ により 、ファッションビジネスにおけるトレンドの 変 化やブランドの 陳 腐 化リスクを抑え 、ポートフォリオ 全 体 でブランドを育 てています 。

戦略

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

独 立 型 ブランド
独自の成長戦略で500億円以上のブランドを目指す

収 益 型 ブランド

新規市場や新カテゴリーを開拓して規模を拡大

戦略

高収益ブランドモデルを横展開し収益性向上

成長と「Play fashion!」を支える基盤

成 長 型 ブランド
戦略

「Play fashion!」を体現するアダストリア

私 たちは 、役 割とステ ージ に 応じてブランドを独 立 型・成 長 型・収 益 型の３つに分 類し 、それぞ れ の 役 割 や 特 性に合 わ せ た 戦 略 を策 定しています 。またそれ 以 外 に 、新ブランドの 卵 であるインブラ

新 ブランド 創 出

22 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ（ 2 0 2 2 年 2 月 期 時 点 で 2 2 の イン ブ ランド ）独立型ブランドのGROWTH STRATEGY

CORE
MARKET

イントロダクション

ターゲット市場と年齢層

成長戦略Ⅰ：マルチブランド
独立型ブランドの戦略

YOUNG

MATUREいブランド 認 知を獲 得してい な がらも 、さらなる成 長・大 型 化を目指 すブランド 群 です 。

それぞ れが ブランドの 特 性に合 わ せ た 戦 略 を策 定し 、自律 的 に事 業 運 営を行っています 。

MASS
MARKET

施策

マス＆低価格市場の深耕
3F(Fashion Function=Feeling)の強化
データ分析と自社生産背景の活用により、戦略
施策

ブランドの顔となる主力商品を増やす

カテゴリーブランド確立＆大型店の“館化”
インブランドの成長
カフェや家具、アウトドア、スポーツなどのインブランドを活用し、各分野の企業と協業

低価格ラインの新開発

大型店をワクワク体験の装置に商品力を武器に、重要性を増す低価格市場に展開

店舗は体験の場として、ニコアンドの大型店を、たくさんの店舗が揃う擬似ショッピングモール化

施策

ユーザーの拡張と成長の仕組みづくり
おしゃれなキッズ・メンズの拡充
トレンド感のあるキッズとメンズのラインが好調、戦略
施策

女性目線のユニセックスアイテムも拡充

世界観を活かしたエッセンシャル消費の獲得
ファッションから「暮らし」のブランドへ
コロナ禍を経て顧客の興味は、ファッションから日々の成長と「Play fashion!」を支える基盤

戦略

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

戦略「Play fashion!」を体現するアダストリア

独 立 型ブランドは 、それぞ れ 2 0 0 億 円 を 超 える 売 上 規 模 で 、ター ゲットとするお 客さま 層に おいて 高

暮らしを楽しむことへとシフト

ファッションを支える仕組みづくり

デイリー雑貨で毎日に寄り添う新業態
顧客の生活にフォーカスし、ポピュラープライスの日用品や、強化しながら、「 情緒的な」ものづくりと融合

ナチュラルテイストの雑貨新業態を開発

23 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ

データマーケティングを活用し生産計画と商品企画を成長型ブランドのGROWTH STRATEGY

CORE
MARKET

イントロダクション

ターゲット市場と年齢層

成長戦略Ⅰ：マルチブランド
成長型ブランドの戦略

MATUREYOUNG「Play fashion!」を体現するアダストリア

成 長 型ブランドは 、変 化 する顧 客 の 嗜 好 やファッショントレンドに 対 応し 、新 たな 市 場 を開 拓 することを目 的 に 展 開してい るブランド 群 で す 。そ れ ぞ れ が ター ゲットとする市 場 や テ ーマ を 明 確 に 持 ち 、新たな セグメントやカテゴリーを取り込 み な がら 、スピード感 を持って成 長 を 続 けています 。

THEME

オトナ女子・アッパー市場

・女性の所得増加 ・アクティブシニア ・ラグジュアリー消費• Elura• Curensology• Utao• Chaos

Z世代市場

・韓国ファッション ・デジタル化 ・低価格化• apres jour• kutir• ALAND

ライフスタイル市場

・おうち時間 ・ウェルネス ・サステナビリティ• LAKOLE (雑貨)• e/rm (ルームウェア)• BAYFLOW（ウェルネス） • O0u(サステナビリティ)

VOICE

01

若年層の需要をつかむ社内体制・環境を整備

BRAND

VOICE

株式会社BUZZWIT
代表取締役社長 黒田 泰則

MASSMARKET02

定価で買う価値のあるブランドを作る
エレメントルールは、ミドルからアッパー市場をターゲットに、グループの中では高“旬”のファッションを手ごろな価格で、スピード感を持ってお届けしています。

価格帯のブランドを運営しています。カオスは、自由で自立した考えを持つ女性にアパレルを購入する場は今後もECへ移行していくと予想していますが、若い世「大 人のための上質な日常着」を提 案するブランドです。2018年のローンチ以降

代ではそれが特に顕著です。当社では、若手社員が誰でもブランド開発に携わファッション感度が高いお客さまにファンになっていただき、2022年1月期は売上ることができるチャンスがあります。お客さまに近い若手社員のリアルな感覚

高前年比192％と大きく支持を広げることができました。一般的に高価格帯のアパを、経験豊富な社員がサポートしながら実現する、その掛け合わせがシナジーレルを扱うのはセレクトショップが多く、バイイングによる商品がメインですが、カオを生み、成長を続けています。例えばプロモーション一つをとっても、若手社員

スは7割以上がオリジナル商品です。高いセンスと技術を持つデザイナーがディレクのアイデアで、TikTokなど新しい手法をいち早く取り入れてきました。彼らがやターを兼任しており、カオスでしか買えないデザインと高い品質を実現しています。

りたいことを実現できる体制や環境を作り、新しいことにどんどんチャレンジすエレメントルールはものづくりにこだわりがあり、生産の機能を内部に持っているこる一方で、物流やシステムなどのバックオフィス機能はグループ共通の仕組みを活用できる点も、当社の強みです。2022

とも、この強みを支えています。販売方法の面でも、セールで大幅に値引き販売して残れば廃棄するアパレルの商慣習を変え

年3月にはM& Aも実施し、さらなる非連続的な成長へと踏み出しました。設立から5年経ち、次の成長ステージに向けた

ようと、値引き率を通年で１割以下に抑えて、定番商品はシーズンをまたいで販売しています。店舗や本部のスタッフ自身もカ投資や組織も必要になっており、グループの力を活かしつつ、今後もスピードを落とさずにマーケットの需要を捉え続けた

オスの大ファンで、ブランドの魅力を心から伝えられることも、ブランディングとファン獲得につながっています。WEBでス

いと考えています。

タッフの投稿を見て購入してくださるお客さまも多く、EC比率は4割に上ります。消費のトレンドは、安くたくさん買うのではな
カオスはマス市場に広げるブランドではありませんが、もっと上の年代のファッション好きの方や、海外のお客さまにも受け入れられるポテンシャルがあります。アダストリアグループとして共通のインフラを利用できる強みも活かしながら、新しいチャレンジを続けていきたいと思います。

24 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ

く、良いものを数点揃えるスタイルに変化しつつあり、定価で購入する価値のあるブランドであり続けたいと考えています。

成長と「Play fashion!」を支える基盤

BUZ Z WI Tは、EC専業で 若い世代のお客さまをターゲットに、ワクワクする

株式会社エレメントルール
カオス営業部長 佐藤 三奈

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

MARKET収益型ブランドの

CORE
MARKETGROWTH STRATEGY

イントロダクション

ターゲット市場と年齢層

成長戦略Ⅰ：マルチブランド
収益型ブランドの戦略

MATUREYOUNG

それ ぞ れ の テ イストを 好 む 顧 客 との 深 いつな がりを構 築し 、付 加 価 値 の 高 い 商 品 を 提 案 することで 、
収 益 性の向 上を実 現します 。

MASS
MARKET

戦略

01

戦略

02

高付加価値商品の拡充

成功している高収益ブランドの事業モデルを他ブランドに水平展開

エコノミープライスの範囲内で、ブランド価値を活かした高単価商品を開発■ ブランドの特色を際立たせ、顧客との関係を深化■ 収益型ブランドの平均商品単価は2020年から■ 適時適量を徹底し値引きや売り逃しを低減

８％上昇■ 高いEC化率

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

JEANASiS、HAREの高収益モデル

（円）
4,400
4,200
4,000
3,800

2020.22021.22022.2店 舗 に対 する投 資については 、店 舗 損 益 の 精 査 や 未 開 拓 マー ケットへ の 積 極 出 店による店 舗 数の 増 加と 、店 舗 大 型 化・集 約 などによる売 上 高 設 備 費 率 の 改 善 を目指してまいります 。

国 内 店 舗 数 （ ゼットン 除く ）03 店舗大型化・集約化■ ブランド別標準店モデルの精度向上、厳格運用

1,500■ 服を売るだけではないリアル店舗の新しい役割づくり■ 店舗損益および市場性を踏まえた退店・業態変更

02 未開拓マーケットへの積極出店

1,000

収益型
成長型

500
0

■ リアルとECの融合（.st（ ドットエスティ）ストア）

独立型

2022.22026.204 店舗投資のさらなる効率化■ 固定的家賃の抑制■ 店舗内装の標準化、資材・工法見直しによる投資金額抑制25 | GROWTH STRATEGY

売 上 高 設 備 費率 改 善（ 減 価 償 却 費 含む ）アダストリアデータ■ 成長型ブランド、デイリー向け新業態、
インブランドなど（店舗）

成長と「Play fashion!」を支える基盤

店舗戦略

01 スクラップ＆ビルド「Play fashion!」を体現するアダストリア

収 益 型ブランドは 、独自のファッション 性を確 立しており 、顧 客ロイヤルティの高いブランド 群 です 。

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅱ：デジタルの顧客接点、サービス
DXは手段であり、何を目的にするかが重要だと考えています。当社のDXは、「顧客体験の変革を実現し、お客さまへたくさんのワクワクをお届けすること」「働き方の変革を実現し、まず「顧客体験の変革」では、自社EC .st（ドットエスティ）を更に進化させることに取り組んでいます。
これまでも、お客さまに便利にお買い物いただくための機能の強化やスタッフボードに代表される新しいコンテンツの実装を進めてきました。今後は、利便性の追求はもちろんのこと、カテゴリー拡大や物品だけでなくサービスへの展開など、体験価値を広げていくこと
で商品を購入した後、それを使ってどう楽しむかを提案したり、ドットエスティ上で同じ趣

アダストリアらしさをデジタルで強 化しDXを実 現する
櫻井 裕也

場にできれば面白いと思います。
また、リアル店舗の進化にも取り組んでいます。OMO店舗であるドットエスティストアにおいては、デジタルサイネージを活用した新しい接客に取り組んでいることに加え、店内でのお客さまの動きを分析し、VMD（ヴィジュアルマーチャンダイジング）の変化によるお客さまの反応をデータで検証する取り組みも始めています。ディスプレイや店頭での訴求を
データをもって改善することで、より魅力的な売り場づくりにつなげています。各ブランドの

顧 客 体 験 を 変 革 する D X 、サ ービ スの 幅 を 広 げる
当社は過去の統合の経緯もあり、数年前まで各業務システムが部分最適で構築され、柔軟性や拡張性、開発スピードの面で、事業進化に追いつかない点が課題でした。2016年から全社的に大きく舵を切り、今後の事業進化を支えるITプラットフォームの構築に着手しました。数年かけて進めてきた生産、販売領域のITプラットフォーム整備にようやくめどがつ年に目指す成長の道筋を示した中期経営計画においても、デジタル化は重要な戦略の柱となっています。

数年前に開始したOMO施策も着実にお客さまに浸透してきました。ドットエスティストア
は特に顕著で、ECで注文し店頭に受け取りに来られるお客さまが多くいらっしゃいます。
今後は、ECで注文後、すぐに店舗で試着や受け取りができる機能など、ECと店舗を融合したさらなるサービス強化を進めていきます。
海外における顧客体験の変革も今後一層強化していきます。海外では、これまでIT基盤の整備を中心に取り組んできましたが、ドットエスティ台湾に加え、今年度はドットエスティ
香港を立ち上げるなど、EC展開をはじめとした新しいチャレンジも進行しています。今後も事業戦略と連動しながら、地域に根差した顧客体験の変革を実現していきます。
26 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ

き、いよいよデジタルを活用した攻めの変革に転じる準備が整ったと感じています。2025

世界観は大事にしながら、お店でのデジタル活用をさらに広げていきたいと考えています。

成長と「Play fashion!」を支える基盤

執行役 員 DX戦 略 部 長

味や嗜好の人たちとつながることができたり、まさにグッドコミュニティを実現するような

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大で、ドットエスティをさらにワクワクする場に進化させたいと考えています。ドットエスティ「Play fashion!」を体現するアダストリア

スタッフがさらにワクワクして働ける環境を作ること」を目的として位置づけています。

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅱ：デジタルの顧客接点、サービス
働 き 方 を 変 革 する D X 、デ ー タドリブ ン な 意 思 決 定 を 実 現再構築に取り組んでいます。生産、物流、販売の各業務システムの刷新に加え、各業務で発業務システムの整備と並行して、データ活用の取り組みも本格化しています。点在していた生するデータを一元的に共有できる基盤を構築してきました。各業務プロセスをデータでデータを一か所に集約した「データレイク」を約2年前に構築し、データを全社で活用する

シームレスにつなげることが可能となり、無駄な入力や確認の削減、社内プロセスの最適化

基盤づくりを進めてきました。構築当初は、データを分析可能な形で蓄積することに注力しにもつながってきています。今後はこのプラットフォームを工場や検品所、商社、卸先、デベてきましたが、現在では、TableauなどのBIツールの展開も始まり、データを積極的に活用

ロッパーなど社外のステークホルダーとつなげていき、バリューチェーン全体の最適化を目し、業務を高度化していくフェーズに入っています。

指していきます。外部連携の第一弾として当社と各工場との連携システムのローンチを本年

例えば、在庫の配分業務ではこれまでベテラン担当者の経験と勘に頼っていた部分があり度に予定しています。

ましたが、データを活用して最適な配分をシミュレーションできる仕組みを構築し、実用化

デジタル活用により、社員が本業に集中できる環境づくりも進めています。コールセンターを開始しています。これにより店舗への過剰な商品の補充や発注の抑制につながり、導入での返品対応業務や人事部門でのチェック業務など、代替可能な業務には積極的にRPAブランドでは在庫週数が30%削減されるなど、効果が見えています。また、店舗間の商品を導入することで、業務の効率化を実現しています。今後もデジタルツールを積極活用しな移動をコントロールする業務においても、7割の業務負荷削減につながっています。今後はがら、生産性の向上を図っていきます。また、店舗においても、既に始めているセルフレジの

データリテラシーの向上を図りながら、社員全員がそれぞれの業務でデータに基づいた意展開拡大や店舗アプリの強化などをはじめ、デベロッパーとのデータ連携による閉店作業

思決定ができることを目指しています。

ファッション・デ ジタル 両 面 の 専 門 人材 で “ 攻 め の D X ”へ
すべてはお客さまと社員のワクワクのために、“攻めのDX”でアダストリアの成長を加速しての社員が所属していますが、もともとアパレル業界で働いていた人材が4割、外部から採用いきます。

したITエンジニアやプロジェクトマネジャーが6割で構成されています。最近では社外のプロフェッショナル人材も副業の形で参画いただいています。デジタルの知見がある人材と、
ファッションビジネスのプロや業務のベテランが協働することで、デジタル有りきにはならず、現場目線を常に持った変革を推進していきたいと考えています。

（人）

目標 70人

70
60

DX人材

50
40

あり、チャレンジしやすい環境が整っています。また、新しい取り組みを進めようとする際に30も、営業や他部門の責任者とすぐに会話ができる社風なので、意思決定も非常に速いと思20います。今後もさらにDXを加速させるため、我々の思いに共感し、取り組みに興味を持って

10
027 | GROWTH STRATEGY

2020.22021.22022.22026.2

アダストリアデータ

当社は全社の大きな方針としてDX推進を掲げ、積極的なデジタル投資を進めていることもいただけるエンジニアの仲間をさらに増やしていきたいと考えています。

DX戦略部員数の推移

80

成長と「Play fashion!」を支える基盤

DXを進める上では、デジタル人材の確保も重要です。現在、当社のDX戦略部には50名ほど

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大の簡素化などを推進し、スタッフが笑顔でワクワク働ける環境づくりを加速させていきます。

「Play fashion!」を体現するアダストリア

もう一つのDXの目的である「働き方の変革」に向けては、数年前からITプラットフォームのイントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅱ：デジタルの顧客接点、サービス

EC市場の拡大を捉え、アダストリアの自社EC「.st（ ドットエスティ）」は会員数が約1,360万人を超え、ファッション小売業の自社ECとして国内２位の規模となっています。会員との強いつながりを活かした顧客基盤に加え、店舗スタッフがコーディネートを投稿する人気コンテンツ「スタッフボード」による差別化や、アプリの継続的な機能改善、OMO型店舗の出店によるECと実店舗のシームレス化などの取り組みで、さらなる成長を図っています。本中期経営計画期間では、まず最初の2年を客数アップ、次の2年を購買回数アップのフェーズとし、2022年2月期比で購買客数を60％、購買回数を25％アップさせる計画です。また、海外におけるEC展開も強化しています。

目標

E C 売 上 高 8 0 0 億 円（ 2 0 2 6 年２月 期 ）購買回数UP

海外EC

客 数 U P フェーズ

170%

ドットエスティをメジャーなファッションECに

購 買 回 数 U P フェーズ

160%

140%

2022年2月期比
購買客 数

160 %

2022年2月期比
購買回 数

125 %

130%
120%
110%
100%

成長と「Play fashion!」を支える基盤

150%

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

客数UP「Play fashion!」を体現するアダストリア

ECの成長を次のステージへ

90%

2022.22023.22024.228 | GROWTH STRATEGY

2025.22026.2

アダストリアデータ

80%

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅱ：デジタルの顧客接点、サービス

客数・購買回数アップの具体的な取り組みとして、①積極的なプロモーションによる認知度アップ、②取り扱い商材のカテゴリー拡大、③協業やM& Aによる当社以外のお客さまの取り込み、④オープン化によるEC参画企業の増加、⑤自社スタッフのインフルエンサー化による顧客とのつながりの強化を行っています。

カテゴリーの拡大では、取り込みきれていないメンズや、シニアなど新しい顧客層に向けた展開、生活雑貨や家具など、非アパレルのカテゴリーを強化しています。またオープン化は、仕入れ販売ではなく、当社ECに出店していただくモール型のビジネスモデルで、家電やコスメなど様々な分野に広がっています。また自社の人気スタッフは、インスタグラムのフォロワー数が7万人に届くなど、インフルエンサーとしてお客さまとの濃いつながりを実現しており、こうしたスタッフを増やすための人材育成を進めています。

客数UP
1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

認 知度UP

カテゴリー拡大

協業・Ｍ＆Ａ

オープン化

つながりの進化認 知度UP

カテゴリー拡大

協業・Ｍ＆Ａ

オープン化

つながりの進化

TVCMも活用しプロモーションを継続

22

メンズなどの拡充.st（ ドットエスティ）
男性会員数の推移

今期下期にも実 施予定

2300 （万人）

42

100
2018

2019

2020

2021

他社顧客の獲得

つながりの進化自社スタッフのインフルエンサー化
顧客との「濃い」つながりを実現

niko and ... イオンモール宮崎店

中原 みさよ私自身、母になり様々な変化とともにコーディネートに悩む時もありました。そういった経験と、おしゃれ見えするためのひと工夫をテーマに、スタッフボードの投稿を日々継続してきました。インスタグラ

成長と「Play fashion!」を支える基盤

52

Ｍ＆Ａや協業を通じた参画増VOICE お客さまとfashionの架け橋であり続けること

オープン化
他社商材取り扱いで、カテゴリー拡大とライフスタイル提 案

生活雑貨の取り扱い実績
年平均113％成長

200
0

32

マルチブランド
マルチカテゴリーの強化

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

1

購買回数UP「Play fashion!」を体現するアダストリア

客数・購買回数アップに向けた取り組み

ムのダイレクトメッセージなどでお客さまからいただく言葉を大切にしながら、画面越しでも伝わる自分らしさを確立させる＝それが信頼へとつながると思っています。
１人でも多くのお客さまにfashionを楽しんでいただきたいですし、お客さまとfashionの架け橋であり続けたい！と考えています。これからもお客さまとともに自分自身もfashionを楽しみながら、お客さまとのつながりを大切にしていきたいです。

店舗スタッフがコーディネートを投稿する人気コンテンツ「スタッフボード」において、経由売上が 高い殿堂入りスタッフとして選抜。消費者に影響力を持つ店舗スタッフを表彰する「STAFF OF THE
YEAR 2021」では、投稿活動などが評価され、第5位を受賞。

29 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ＜中原 みさよ プロフィール＞

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

取締役メッセージ（成長戦略Ⅲ：グローカル）

現在のアパレル市場を見ると、国内では少子高齢化が進み、アパレルの消費も鈍化してきています。コロナ禍でお客さまのライフスタイルや消費行動も変わってきました。外出が減った分、洋服にかけていたお金がイエナカや趣味に向けられるようになるなど、コロナが落ち着いても嗜好の変化は完全には戻らないかもしれません。
ら、コロナ後に向けて、これからは海外市場がキーになってきます。経済が伸びている市場は、アパレルに対する消費意欲も高いです。ただし、国や地域によって市場環境も顧客の嗜好も全く違いますから、それぞれに攻め方を変えるグローカル戦略が重要になってくると考えています。

各エリアの市場環境

中 国
大 陸

大

強

・ 購買 意 欲 が 高く、大都市はファッションに敏 感な顧客が多いため、個性が強いブランドが受け入れられやすい・ ECは支配的なモールがあり、自社展開の余地は小さい

台 湾

小

中

グル ープ を支 える屋 台 骨に

香 港

小

中

国

大

強

・ 成熟市場ではあるが、消費意欲は高い
・ ECはモール、自社ECともに存在する

東 南アジ ア中中・ 国ごとに商慣習が異なる
・ アパレルEC化率は低いが、今後高まる見通し

米

北村 嘉輝

30 | DIRECTOR MESSAGE

・ マルチブランドが受け入れられやすい
・ 1ブランド当たりの店舗数は限定的

アダストリアデータ

特徴

成長と「Play fashion!」を支える基盤

競合

グレーターチャイナ

海 外 事 業 の目標 は 売 上1, 0 0 0 億 円 超

常務 取 締 役（営業・海 外 事 業 担当）

市場規模

地域

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

しかし海外に目を向ければ、GDPも人口も伸びている国や地域は数多くありますか「Play fashion!」を体現するアダストリア

コロナ 後 にキ ーとなる海 外 市 場

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

取締役メッセージ（成長戦略Ⅲ：グローカル）
海 外 事 業 黒 字 化 か らさら なる成 長 へ「 グ ロ ーカル 」をアジ ア 各 国 に 展 開組んできた中で、2019年からグローカル戦略を推進してきた成果が確実に出てきています。

ランドを多数出店するのが難しい台湾では、マルチブランド戦略を取っています。多数のブラン

日本のマーケットと比べて海外はまだまだ伸びしろがあり、市場も大きいので、今後は海外事ドを出店することにより、それぞれのファンを増やしていく、多くのブランドを持つアダストリア

業がアダストリアを支える屋台骨になっていくはずです。

の強みを活かした戦略です。

昨年度の黒字化などを見て、社内でも「これからは海外だ」という雰囲気が生まれてきていま

一方、香港では新たに自社ECサイトを立ち上げるとともに、先般、中国大陸で設立した物流子会

す。日本企業が一部門として海外事業もやるのではなく、グローバル企業として海外に打って社と連携して中国大陸から商品を香港に直接配送する「無在庫化EC」にも取り組んでいきます。

出ていく、そのためには今後10年をめどに売上1,000億円超は実現したい。将来的には、海外

さらに今期からはASEAN地域も少しずつ動き出します。
平均年齢が若く経済成長の勢いもあるフィリピの売上が日本国内を上回ることを目指します。

ン、東南アジアでも成熟しているタイ、それぞれに適した事業戦略を見極めようとしているところです。

中 国 大 陸 で は「 旗 艦 店ドミナント戦 略 」を 推 進

国 内 で 培 った 強 み を 武 器 に 世 界 で 戦 う

ら盛り上がるマーケットの胎動を肌で感じています。足元ではコロナの影響が大きいです

場ですが、勝ち残るのは簡単ではなく、本気でが、人口が多く消費者マインドも強いので、コロナ後にはまた需要が回復するでしょう。中海外市場に向き合わないと成功はできません。

国大陸では、まず大規模旗艦店でブランドを確立した後に、周辺のSCに出店してエリア内

私たちは今、本気で取り組んだ事業の芽が出てで収益化を図る「旗艦店ドミナント戦略」を進めています。これが上海で成果を挙げつつあきたところで、海外 事業の先行きはとても明るるので、今後は他の一級都市にも展開していきます。今年度は成都に旗艦店を出店する予

いと思っています。日本でも海外でも変革を繰定です。二級都市・三級都市も含めればエリアは膨大ですから、中国大陸進出は本当にまだり返しながら成長してきたアダストリアだから始まったばかりといえます。

こそ、世界のマーケットで戦える強みやノウハウ

中国大陸では商品開発やマーケティングも現地で担う体制ができてきており、ローカルスを数多く持っている。そうした武器を最大限にタッフにも非常に優秀な人材が揃っています。中枢になるメンバーが自分自身で考え、みん

活用し、アダストリアをグローバルで戦える企

なで一緒に事業を創っていくようなマネジメントに努めています。

業として、成長させていきます。

31 | DIRECTOR MESSAGE

アダストリアデータ

世界を見ればアパレル産 業はまだまだ成長市

成長と「Play fashion!」を支える基盤

海外事業の最重要ターゲットは中国大陸です。私自身も、年の半分は現地で過ごし、これか

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

中国大陸以外でも、地域の特性に応じたグローカルを推進しています。例えば、面積が狭く1ブ「Play fashion!」を体現するアダストリア

昨年度に海外事業を黒字化できたことは、とても大きな一歩でした。海外事業に10年以上取りイントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅲ：グローカル

海 外 事 業では中国大陸でのビジネスに最も力を入れており、規模 が大きく競争が 激しいマーケット特 性に合わせ、まず大 規模 旗 艦 店に投 資してブランドを確立し、その後に周辺のSCに出店してエリア

内で収 益化を図る、旗 艦 店ドミナント戦 略 モデルの確立を目指しています。今後 展開エリアの拡 大と同時に、ECの売上も拡 大を目指します。当面は投 資フェーズと位置づけ、収 益よりも成長を優 先しま

すが、サテライト出店がある程 度 進んだ地 域においては、地 域内での収 益化を実現していきます。現在は、戦 略 的に個性が 強く、現 地の反 応の良いブランドに絞って展開していますが、徐々に新 規ブラン
ドも拡 大していきます。

出店加速、旗 艦店ドミナント戦略モデルの確立

目標：中期的に売上高20 0 億円規模を目指す

全体
戦略

旗艦店はブランド形成を重視

実店舗

7

店舗 を展開※2022年８月時点

・ 旗艦店による認知向上＆SC出店
での収益化の基盤を確立
既存店
・ スタッフ育成による
現地店舗オペレーションの効率化（上海）・ 2022年中に上海エリアでの黒字化を目指すEC・ マルチブランド戦略の促進
・ グローバルスタッフボードの展開拡大
・ .st（ ドットエスティ）オープン化による事業拡大■2022年9月以降：
新規出店予定成都旗 艦 店
成 都大 魔 方店
上海美羅城店
重 慶 龍 湖 時 代 天 街店

上海美羅城ショッピングモール

32 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ

新店

・ 2022年は新たに進出する成都を含め7店 舗 出 店 、その 後 も毎 年 新 たな都市へ拡大・ 新ブランドはECやニコアンドの店舗でテスト、反応の良いブランドをリアル出店へ

成長と「Play fashion!」を支える基盤

旗艦店

サテライト店

上海・南京にある
優良ショッピング
モールに出店

サテライト店は収益性を重視

・ 個性が強く現地で受けるブランドに絞って投入
・ 旗艦店ドミナント戦略を、都市ごとに展開
・ EC販売は、旗 艦店でのブランド認 知の広がりによって伸長持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

旗 艦 店ドミナント戦 略「Play fashion!」を体現するアダストリア

中国大陸の戦略イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅲ：グローカル

台湾は未出店のブランドも多くあり、市場調査で反応の良いブランドを選定して、マルチブランドでの出店を加速する計画です。成長に向けてシステム刷新も進めて、スタッフボードの活用も開始しました。

香港は、既存店舗網の最適化を進めながら、ローカルスタッフの運営による効率経営で、収益向上を進めています。また自社ECの.st（ドットエスティ）を新たにリリースし、EC展開も開始しました。中国大陸に設立した物流子会社と連携し、香港で在庫を持たずに中国大陸から配送する、無在庫ECの仕組み構築を進めています。

米国は、買収したベルベット社が堅調に推移しています。アダストリアのECノウハウを共有したことや、ウェブマーケティングの強化により、EC化率の向上も進んでいます。

東南アジアは、まずはタイやフィリピンに展開していく予定で、準備を進めています。また、アパレルECが寡占化していないため、モール化を視野に入れてECの立ち上げを急いでいます。

店舗

新ブランド出店加速（ s t u d i o C L I P 、H A R E 、P A G E B O Y な ど ）システム刷新・内製化
スタッフボード活用

香港

店舗

スクラップ＆ビルドとローカルスタッフ運営で高収益化

ドットエスティローンチ
無在庫EC運営の仕組み構築

米国

リアル

買収した現地ブランドを軸に運営、卸売で海外 事業を拡大

東南アジア

店舗

フィリピン・タイでニコアンド開業準備中

ロイヤルカスタマーの拡大
デジタルマーケティング強化
モール化を視野に立ち上げ予定

アダストリア台湾
董事総経理 林 品余

現地市場のニーズを捉え、マルチブランド展開を加速

アダストリア台湾は、2003年の初出店以来、順調に成長してきました。日本のブランド本部と私たち現地法人が密にコミュニケーションを取っており、シーズン特性やお客さまのニーズに合わせて、きめ細かに商品展開をローカライズできる運営体制に強みがあります。単に日本のブランドを台湾で展開するための現地法人ではなく、現地でしかつかめないリアルなマーケット情報を売り場に反映させています。アダストリアにはお互いに率直に意見を言い合える風土があり、日本と離れていても、前向きな意見交換を行えます。例えば、春秋シーズンが極端に短い季節性に合わせて晩夏商品の発注量を増やしたり、入荷時期を変えたりしています。また、アダストリアの強みである在庫コントロールのノウハウは、台湾でも活きています。台湾のアパレルでは、セール時期に多くの商品を大幅に値引きする商慣習がありますが、アダストリア台湾では2年前から、日本と同様に単品単位の売れ行きに合わせて細かく値引き率をコントロールしており、高い売上総利益率を確保しています。また、コロナ禍
を経てEC売上比率が8％から14.7%へ大きく伸長したことも、営業利益率の改善に寄与しています。自社ECサイト「ドットエスティ台湾」を展開しており、コロナ禍でオンラインショッピングが浸透した

成長と「Play fashion!」を支える基盤

VOICE

EC

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

台湾「Play fashion!」を体現するアダストリア

その他地域での戦略ことに加え、台湾のEC市場において様々なブランドをまとめて購入できるファッションサイトが少なかったこともあり、利便性や満足度が売上の拡大につながっています。現地従業員によるスタッフ
ボードの運用もスタートし、従業員の活躍の場も広がっています。台湾の社員は8割が女性なので、女性が現法長として活躍することで、部下の背中を押していきたいと考えています。
を紹介していくのが楽しみです。ローカルマーケットのリアルなニーズを常に捉えながら、日本のオペレーションやノウハウを活用して、台湾でアダストリアのブランドを拡大していきたいと思います。

33 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ

台湾のマーケットは、規模は大きくないものの、マルチブランドが展開しやすく、成長の伸びしろがあります。アダストリアには、まだまだ台湾未展開の魅力的なブランドがあり、これから新しいブランド

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅳ：新規事業

ライフスタイルに欠かせない衣食住の要素のうち、当社グループに不足していた食分野を強化するため、2022年2月に飲食事業のゼットン社をグループ化しました。ゼットンは、店づくりを通じて街のコミュ

ニティスペースを生み出し、公園再生プロジェクトという新たなビジネスも拡大するなど、アダストリアの目指す「場づくり」の事業化、グッドコミュニティの創出という目的にふさわしいパートナーです。アダス
トリアはリアル店舗の魅力の向上や、海外での事業拡大、ゼットンは顧客基盤の拡大や新たな市場への挑戦において、シナジーを見込んでいます。中期経営計画におけるゼットンの貢献は、計画最終年度の2026年2月期において、コロナ以前と同水準の売上・利益に織り込んでいます。コロナ前水準に回復する時期、また、それを超えたさらなる成長のプランは、後日ゼットンの中期経営計画として、発表する予定です。

2 0 2 2 年 2 月 、飲 食 事 業 ゼットン 社を 連 結 子 会 社 化「Play fashion!」を体現するアダストリア

ゼットンとの協業

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

アパレルと飲食の枠を超えた「もっと楽しい“場”」の創出を目指す■リアル店舗の魅力向上（来店頻度＆滞在時間UP）■中国大陸でのハワイアン事業

成長と「Play fashion!」を支える基盤■自社ECの取り扱い商品拡大■場づくりによるファッションのニーズ拡大■自社飲食事業の運営効率化■.st会員へのプロモーション■未進出国への挑戦■公園再生プロジェクトの拡大による収益改善

アダストリアデータ■財務基盤の強化■バックオフィス業務効率化

34 | GROWTH STRATEGY

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅳ：新規事業
アダストリア 社 長 の木 村 治と 、ゼットン社 長 の 鈴 木 伸 典 が 、「Play fashion!」を体現するアダストリア

今 回 パートナーとしてタッグ を 組むに 至った 経 緯 、

顧 客 のライフスタイル の 変 化やファッション業 界・飲 食 業 界 の未 来について 、思いを対 談 形 式 でお伝 えします 。

グッドコミュニティを 作りたい 。そ の た め にも「 食 」の 成 長 が 大 切 。
木村：今回、アダストリアは「食」の領域をさらに広げるためゼットンをグループに迎えました。

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

鈴木：ゼットンは名古屋で「ZETTON」1号店を出店した後、フレンチレストランやハワイアンカ
フェ、立ち飲みBar、蕎麦居酒屋など、様々な店づくりを行ってきました。ブライダル事業やアウ
トドア事業、さらに直近ではサステナブル戦略をベースとした「公園再生プロジェクト」にもチャレンジしています。創業以来「店づくりは、人づくり。店づくりは、街づくり。」を理念に掲げ、店づくりを通じて人と人との関わりや街のコミュニティスペースを生み出してきました。
木村：ゼットンの理念は、アダストリアの企業姿勢と非常に似ていると感じますね。アダストリ
アは「Play fashion!」をミッションに掲げ、アパレルだけでなくライフスタイル全般に関わる事業を展開しています。さらなる成長に向け、人々が集い豊かな時間を共有する「グッドコミュニ鈴木：アダストリアの皆さんが「アダストリアって昔はアパレル企業だったと言われたい」と仰っているのと同じで、私たちも「ゼットンって飲食から始まった会社なんだね」と言われたいんで株式会社アダストリア 代 表取 締役社長

木村 治

す。私たちがお互いに次のステージへと成長するためにも、それぞれの力が不可欠だと思っています。

株式会社ゼットン 代 表取 締役社長

鈴木 伸典

35 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ

アダストリア ゼットンが語る、時代の変化。企業の成長。

成長と「Play fashion!」を支える基盤

ティ」を創出するためには、「食」の分野での拡大が大切だと考えてきました。

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅳ：新規事業
大 きく変 化した 私 たちの 生 活 。2 社 が 見 据 える 、これ か らの ニーズ 。

鈴木：飲食業界では、接待や宴会などビジネスシーンよりも、家族や友人同士などプライ
ベートシーンでの利用が増えています。我々のお店は、もともと女性同士での誕生日のお祝いや大切な人との記念日などでの利用が多かったので、度重なる営業の停止や短縮

限定されています。アダストリアは全国にお客さまがいるので、会員基盤を活かしてゼッを経ても、比較的早く回復できました。

トンの事業を全国に広げていくサポートができると思います。アダストリアグループのWEBストア「.st（ ドットエスティ）」でゼットンの飲食メニューを販売するのもいいかもしれません。ぜひ、それぞれが持つ強みをうまく合致させたいですね。

ドだったわけですね。私は、コロナ禍の終焉後も社会が完全に元の状態に戻ることはな
いと予測しています。でも、以前のニーズがゼロになることも絶対にない。便利なデリバ
リーサービスができても、お店に集まっておいしいものが食べたいという欲求はなくな

海 外で の成 功ノウハウを 、活 かし合 い な がら成 長 を目指 す 。

らないでしょう。
鈴木：私も同感です。飲食業界の売上は今後間違いなく回復しますが、誰と、どこで、何を食べるのかといった、お金の使い方は大きく変わってくると予想しています。

木村：海外展開においても、大きなシナジーが生み出せると考えています。ゼットンは、ハ
ワイのホノルルにハワイアンレストラン「アロハテーブル」の旗艦店をはじめ、様々な業態があるので、両社のブランドを組み合わせれば、海外展開の可能性も広がると思います。

アダ ストリアとゼットン 。そ れ ぞ れ のコン テンツをどう活 かす か 。

鈴木：ハワイのアロハテーブルは2009年に生まれ、現地でブレイクしたタイミングで日本での店舗展開をスタートしています。アメリカで自社が作り上げたブランドを日本に持

鈴木：近年、ゼットンは「公園再生プロジェクト」に取り組んでいます。その一例が、東京

ちこむという、日本の外食産業では珍しい成功体験です。アダストリアとグループになれ

都内の葛西臨海公園。古いカフェをキッズスペースのあるカフェに改装したり、バーベ

た今、こうしたノウハウも活かしつつ、新たな海外展開を進めたいと考えています。

キュー施設を新設したりしたところ、平日も休日も人で賑わう公園へと生まれ変わりました。公園再生プロジェクトは、地域の文化資源を活用した街づくりに貢献できるだけでな

木村：アダストリアは、挑戦と失敗を恐れずに変化してきた企業です。ゼットンとグループ

く、収益性や拡張性の面でもメリットがあります。こうした事業でも、アダストリアの力になった今回の変化にも、すごく期待をしています。

成長と「Play fashion!」を支える基盤

当社が力を入れている中国での展開も、検討していきたいです。

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

木村：人々のライフスタイルに寄り添った事業を既に展開していたからこその回復スピー「Play fashion!」を体現するアダストリア

木村：コロナ禍の影響で、消費者の生活様式や価値観は大きく変化しました。

を活かせると考えています。例えば、公園やバーベキュー場でアダストリアのアウトドア
鈴木：ゼットンも創業から27年の間、人々が時代に何を求めているかを見極め、変化を続けてきました。アダストリアとともに我々がこれからどう変わっていけるかを考えると、私
木村：ゼットンの店舗はブランド力がありますが、今は関東エリアや中京エリアに出店がもすごく楽しみです。

36 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ

グッズをレンタルや購入できれば、すごくいい顧客接点になると思います。

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅳ：新規事業新規事業分野では、顧客のライフスタイルの多様化や消費行動の変化に対応すべく、飲食事業など新規事業のラインナップ拡充・収 益化に加え、BtoB事業の開拓によりファッションの新たな可能性を広げ、業態の壁を超えた新たなビジネスモデルの事業化に取り組んでいきます。BtoB事業専任の営業組織を新設し、商品企画・生産・店舗開発など、当社の強みであるバリューチェーンの機能を外部の企業に提供する、新たなビジネスモデルの確立を目指しています。その一環として、2023年2月期には株式会社イズミとの協業によるGMS衣料品売り場のリブランディングや、Forever21の日本再上陸におけるライセンス事業を開始しました。また、新規事業の芽になる前の、種を探す取り組みとして、ARやマイクロモビリティ分野のスタートアップへの資本参加、従業員の事業化アイデアのコンテストなども行っています。

「 B t o B 事 業 」を 積 極 的 に 拡 大

新 規 事 業を 生み 出す仕 組みを展 開

サービス■ 他 社 か ら の 業 務 受 託 ■ ラ イセンス 事 業■ 空 間 プ ロ デュース（ マ ン ション 、戸 建 住 宅 、店 舗 等 のプ ロ デュース ）物販■ アパ レル 、雑 貨 商 材 の 外 販 ■ ユ ニフォ ーム 事 業■ コ モ ディティグッズ（ H A K U T O R I K O ）、そ の 他 卸 売 な ど

2
例

01 スタートアップ 投 資 ／協 業

プレティア・テクノロジーズ■ . s t（ ドットエ ス ティ ）に お ける 他 社 商 品 、サ ー ビ スの 取り 扱 い 拡 大

商業 施設向け（直販／FC）■ G M S 向 け 商 品 販 売 、店 舗 運 営 の 受 託■ 商 業 施 設 向 け F C 展 開（ 既 存 ブ ランド 活 用 を 含 む ）海外関連■中 国 大 陸 で の自社 開 発 素 材の 外 販■ 上 海 物 流 新 会 社 に お ける 他 社 物 流 業 務 の 取り 扱 い2
例

02 P r o j e c t A（ 社 内 事 業コンテスト ）最 終 選 考 会（ 質 疑 応 答 ）関 東 鉄 道の 制 服プ ロデュース

シロカの 家 電の取り扱い 開 始

ラブ ボ ニートの日本 初 展 開

37 | GROWTH STRATEGY

新規事業化の例

アダストリアデータ

事 業 化 アイデ ア決 定
学 生マンションプ ロデュース

成長と「Play fashion!」を支える基盤

ECオープン化

Luup

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

取締役直下に「法人営業部」を新設、各本部と連携し事業化を推進、従業員に対する新たなキャリアパスとしても活用を図る「Play fashion!」を体現するアダストリア

その他の新規事業

イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅳ：新規事業

ブランドを支える生 産やロジスティクスなどの各分 野でも、さらなる進化を目指しています。生 産分 野では、コスト高 騰 の逆 風の中、自社開 発 素材の拡 充、原材料 手配の早 期化、AS E A Nへの生 産 地 分

散を進めています。ロジスティクスでは、ECの拡 大に向け、国内 D Cの機 械化や、海 外 物 流の効率化などを行っています。人材面では、自社健保 設 立をはじめ、ジョブ 型 人事制 度の段 階 的導入や、スタッフのキャリアパスの拡 大に取り組 んでいます。リスクマネジメントも重 要性が 高まっており、運営レベルの向上に努めています。デジタル分 野でも内製化を進めながらインフラ整 備やデータ分析を強化しており、ECはもちろん、原価上昇をカバーするための早期発注などにおいて、データ活用が 効果を発揮しています。

現 時点で の成 果
■自社生産体制確立

ロジスティクス■自社物流システム確立

人材■自社健保設立

リスクマネジメント■BCP運用

デジタル

守りのIT

■なでしこ銘柄選出■危機管理委員会■データ活用基盤整備■ECクラウド化

自社開発素材の拡充

原材料の早期手配、縫製工場の集約化

ASEAN生産比率増加

国内DCの機械化

上海園区集約、海外アソート納品

他社商材の取り扱い

新人事制度（ジョブ型に移行）

働き方改革、キャリアパス拡大

業務効率化

危機管理委員会の運営レベル向上

BCPの継続的改善

定期的な訓練の実施

データ分析の活用範囲拡大.st（ドットエスティ）のグローバル展開

システム・アプリ内製化

管理部門DX

店舗業務の効率化

セキュリティ外部認証取得

上 席 執 行 役 員 ロジ スティクス 本 部 長
林 正武

国内物流の内製化でコスト削減と在庫最適化を実現

当社では、マーケットやビジネス環境に合わせ最適な物流体制を構築するため、100％子会社であるアダストリア・ロジスティクスによって、グループ全体の国内物流を内製化しています。エコノミー価格
帯のファッションブランドを数多く展開する当社において、物流機能を自社でコントロールすることでコスト優位性が得られるほか、各ブランドの特性や状況に合わせて柔軟かつスピーディーに対応することができ、中期経営計画やブランドごとの成長戦略の実行を支えています。また、商品の店舗への配送では、売れた分だけ毎日発送する仕組みが整っており、無駄な在庫を店舗で抱えずに全体最適を実成長と「Play fashion!」を支える基盤

VOICE

攻めのIT

■マルチカテゴリー体制

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

生産

さら なる 進 化 2 0 2 3 年 2 月 期 〜 2 0 2 6 年 2 月 期「Play fashion!」を体現するアダストリア

成長戦略を支える基盤強化

現し、業界内でも低い水準の残在庫率を維持しています。現在力を入れているのは、デジタルを活用した物流の効率化、バリューチェーンの見える化です。EC物流にAGV（無人搬送機）を導入したほか、倉庫内の各工程における作業負担や時間を分析するITツールを用いて、庫内作業計画の精緻化を進めています。また貿易チームと連携し、中国大陸を出港する時点で荷量を合わせる、関西地域の港に直送ししています。今後も、商品カテゴリーの拡張やECのオープン化、海外における展開国の拡大など、グループの成長戦略に足並みを揃えて物流を高度化し、事業のさらなる発展に貢献していきます。

38 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ

するなど、物流センターに入れる前のコントロールも改善を図っています。こうした取り組みは、スタッフやパートナー企業の働き方の改善にもつながり、私たちが目指すサステナブルな物流の実現を後押イントロダクション

GROWTH STRATEGY

成長戦略Ⅳ：新規事業

長期的な成長のために、M&Aも積極的に活用していきます。特に成長戦略ⅠとⅡにおいて、カテゴリーの拡大やECの顧客獲得など、成長に向けた要素をM&Aを通じて取り込むため、リスクを低減する検討プロ

セスや専門人材の採用など、体制整備を進めています。M&Aにおける当社の強みは、財務やキャッシュフローだけでなく、ブランドの目利き力や、グループ化した企業が力を発揮できる多様性ある企業文化です。
過去にも当社は複数のM&Aを行い中長期的に事業に貢献しており、今後のM&Aにおいても短期の収益性以上に、長期的な企業価値向上を目指しています。

長 期 的 な 成 長 の た め 、M & Aを 積 極 的 に 活 用検討プロセス

事業計画の妥当性

Ⅰ マルチブランド、カテゴリー

優先度 高
国内アパレル、家具、コスメメーカー

リスク

低

目的

当社の在庫管理や生産のノウハウ転用

方針

業界再編を見据え、「再生型」「 空白領域取り込み型」を想定

Ⅲ グローカル

成長
戦略

成長
戦略

事例

・スタディオクリップ（2009年）
・バビロン（2012年）
・アリシア（2016年)
人気ブランドとして成長

Ⅱ デジタルの顧客接点、サービス

優先度

高

対象

ECサイト運営会社、システム開発会社

リスク

ECサイト：低／システム：中目的

自社EC拡大のための機能や顧客を獲得

方針

当社事業を補完するEC運営企業や小売領域で実績のあるシステム企業

・ナチュラルナイン（2013年）

リスク分析

自社生産体制の基盤を確立

事例

オープンアンドナチュラル（2022年）

方針

非アパレル事業領域で独自性やノウハウを持ち、当社ビジネスとの親和性がある企業

事例

ゼットン（2022年）Ⅳ 新規事業

成長
戦略

中

優先度

中

リスク

高

対象

飲食業、食品小売、スタートアップ

目的

海外事業の成長スピードアップ

リスク

高

方針

現地パートナー企業との合弁会社は個別検討

目的

非アパレル領域のノウハウ獲得

39 | GROWTH STRATEGY

アダストリアデータ

優先度

成長と「Play fashion!」を支える基盤

対象

投資収益性

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

成長戦略

投資目的・成長戦略との適合「Play fashion!」を体現するアダストリア

M&A戦略

成長と
支える基 盤をイントロダクション

ADASTRIA ESG

取締役メッセージ

当社の企業理念は、「 なくてはならぬ人となれ

なくてはならぬ企業であれ」です。お客さま、従業員、社会などあらゆるステークホルダーにとって「なくてはならぬ企業」であり続けるためには、事業活動を通じて社会課題の解決を目指す「サステナブル経営」が不可欠です。アパレル産業は石油産業に次いで環境負荷が高いといわれてお動への対応です。豪雨などによる店舗休業や物流停止、原材料の高騰など、気候変動の影響は年々深刻化しています。また、サプライチェーンにおける人権侵害なども、事業上のリスクです。そうした課題に真摯に取り組むことで、企業理念の実現を図っています。

「 ファッションのワクワクを 、未 来 ま で 。」に 込 めた 思い

社 会 課 題 に 真 摯 に 取り組 みシーを掲げています。平易な言葉にまとめたのは、若い社員にも自分事として捉えてほしい、またお客さまにも共感して一緒に取り組んでいただきたいという思いからです。そしてこのサステナビリティポリシーのもと、「 環境を守る」「 人を輝かせる」「地

ファッションのワクワクを未 来につなぐ域と成長する」という3つの重点テーマを定め、事業活動の中に様々な取り組みを組

福田 泰生との間で人権尊重・環境配慮などの基 準について取り交わす「グループ 調達 方針」

41 | DIRECTOR MESSAGEの削減といった身近な活動から、衣料品在庫の焼却処分ゼロの実現、お取引先さま「グループ調達ガイドライン」まで、幅広い活動を行っています。

アダストリアデータ

取 締 役（サステナビリティ・ガバナンス担当）

み込んできました。具体的には、店頭照明のLEDへの切り替えやショッピングバッグ

成長と「Play fashion!」を支える基盤

また当社では、「 ファッションのワクワクを、未来まで。」というサステナビリティポリ

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

り、そのリーディングカンパニーとして当社が最大の課題と考えているのが、気候変「Play fashion!」を体現するアダストリア「 なくては なら ぬ 企 業 」として 社 会 課 題 に 取り組 むイントロダクション

ADASTRIA ESG

取締役メッセージ
サステ ナビリティ目 標 の見 直し

コ ーポレ ートガバ ナンスへ の 取り組 み

ビリティ目標の見直しを行いました。
「 環境を守る」活動の中では、「 2030年までに全商

思決定を行える体制としてきたことが一つの強みであると考えています。社会の状況やお品のうち半 分以 上をサステナブルな原 料・加 工へと切り替える 」「 2 0 5 0 年カーボン

客さまの価値観・ニーズに応じて当社が変革を重ね、生き残ってこられたのも、迅速な意

ニュートラル の 実 現 」という2 つ の K P I を 新 たに 立 て 、サ プライチェーンを 含 めた

思決定が可能だったからこそです。

Scope3までの温室効果ガス排出量の算定など定量的な検証を強化しました。また「人また、今期からは社内・社外の取締役が同数になるとともに、それぞれ異なるキャリアと知を輝かせる」取り組みとして、「 従業員ウェルビーイングの実現」という方針を追加し、経見を持つメンバー3名が新たに社外から加わりました。多様な取締役がいることで、チェッ

済産業省の「健康経営優良法人ホワイト500」の認定を目指すこととしています。他の目クアンドバランスがさらに機能し、中期経営計画の達成に向けてアクセルを踏みやすくな標と合わせ、統合報告書やホームページで、しっかりと進捗をお示ししていきます。

ると期待しています。今後は、取締役会における女性比率の向上や、さらには海外事業の加速に伴って外国籍の方の視点を取り入れていくことなども検討していく考えです。

企 業 の 成 長と生 活 者 の 豊 かさの 両 立 を現在、働き手・生活者の価値観や豊かさの定義は確実に変わりつつあります。企業としてす。
「 Play fashion!」というミッションの通り、従業員がワクワクしながら働くことが生
活者の豊かさにつながり、さらに私たちの収益にも返ってくる――それが私の考えるサ
ステナブル経営の形です。これからも株主・投資家の皆さまと目線を合わせながら、「なくてはならぬ企業」の実現、長期的な企業価値の向上に貢献していきます。

成長と「Play fashion!」を支える基盤の成長を追求しつつ、そうした変化にも対応することが、今私たちには求められていま

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

当社のコーポレートガバナンスについては、創業経営者のリーダーシップのもと、迅速に意「Play fashion!」を体現するアダストリア

この度の中期経営計画の策定に当たって、急激に変化する社会状況に合わせ、サステナ

アダストリアデータ

42 | DIRECTOR MESSAGE

イントロダクション

ADASTRIA ESG

サステナビリティへの考え方とマテリアリティ（重点課題）
サステナビリティポリシー

「Play fashion!」を体現するアダストリア

ファッションのワクワクを、未来まで。
ファッションには 、一人ひとりの毎日を前向きにしてくれるパワーがある 。
この先もずっと 、ファッションでワクワクできるように 。
環 境 、人 、地 域のために 、私 たちらしく楽しみながらできることからはじめよう 。
楽しむことが 、続けられるいちばんの力だから 。

社会には気候変動や人口構造の変化など、事業を継続していく上で向き合わなければならない課題が多く存在しています。私たちはこれらの課題を社会にとっての重要度と当社事業との関連性の両軸で 分析しマテリアリティ（重点課題）を設定しております。さらにこのマテリアリティから、重点テーマ
に対するグループ方針と取り組み目標を下記の通り見直しました。

重 点 テ ーマ

ファッションの世界を環境を守る

サステナブルにします。

人を輝かせる

環境をつくります。

サステナブルな原料や加工への切り替え

2 0 3 0 年まで に 全 商 品 のうち半 分以 上をサステ ナブルな原料・加工へと切り替える

環境への配慮と営業活動の両立

CO₂排出量の削減と吸収

2050年カーボンニュートラルの実現

ファッションロスのない世界

衣料品在 庫を焼 却しない

衣料品在庫の焼却処分ゼロ

自分らしくファッションを楽しめる社会

一人ひとりの「楽しい」を実現するファッションの提 案

ー

多様 性と働きがいのある環 境づくり

2025年までに女性の上級管 理 職を30％、女性管 理 職 比 率を4 5％以 上に引き上げる

従 業 員ウェルビーイングの実現

健 康 経営優 良 法 人ホワイト50 0の認定

出店地域の活性化

ファッションを通じて地 域とつながるー

ともに新しい価値を創ります。
地域と成長する生産地域の持続可能な発展

公正で 倫理的な調達

2023年までに生 産工場のパートナーシップ 認定を進める

心身ともに健康で、個性や能力を発揮できる組織

43 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

地域社会と共生し、

目標

未来に繋がるものづくり

お客さまも、従業員も、関わる誰もが毎日ワクワクできる

グ ル ープ 方 針

成長と「Play fashion!」を支える基盤事業による環境負荷を低減させ、活 動 ビ ジョンマテリアリティ（重点課題）の策定プロセス

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

重点テーマと取り組み目標

イントロダクション

ADASTRIA ESG

マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み
未来に繋がるものづくり止」を明記し、サプライチェーン全体を通じて環境に配慮していきたいと考えています。

環境負荷が少ない素材の積極的な使用

素材別サステナブルマークと定義（一部）

使 用頻 度の高い素材に対し、独自にサステナ
ビリティの定義と基準を定め、これを満たす商

・水、農薬、化学肥料の使用量を削減しているもの

・資源から再利用されたリサイクル素材

・生産者の労働環境が整備されているもの

サステナブル
Aマーク（3.51％）（ペットボトルからのリサイクル、セルロース（2.22％）

繊維からのリサイクル等）

・製造工程で二酸化炭素の排出量をサステナブルAマーク（0.32％）

抑制しているもの

上記が30%以上使用されているもの

その他のマーク

ポリエステル（1.51％）

セルロース（0.28％）
ポリエステル（0.01％）

で環境・社会に配慮した原料・加工に切り替え

15.3%

ることを目指し、積極的に環 境負荷の少ない

コットン（0.99％）

素材や加工を取り入れています。

コットン（8.04％）

1.6%
2021.22022.2※対象：国内グループ会社全商品

サステナブル素材の開発
環境に配慮した原料や加工方法を用いた、オリジナルの素材開発も行っています。着心地の良さと高級感にこだわった「miulisse（ミュウリス）」や、倉敷紡績

ニックコットンやリサイクルポリエステルなどの環境に配慮した原料を用いるほか、綿を梳く工程で落ちてしまう短繊維を再利用した「Refallco（リファルコ）」など、工夫を凝らした素材を開発しています。これらの素材をブランド横断で採用することにより、手ごろな価格での提供を実現しています。

miulisse

TOPICS

製品ごとの環境負荷値の可視化

環境負荷値の表示

アドアーリンクが展開する「O 0 u（オー・ゼロ・ユー）」はすべての製品にサステナ
ブルな 素 材や加 工 方 法を取り入れたライフスタイルブランドです 。また 、素 材 情

UDR [z]

成長と「Play fashion!」を支える基盤

株式会社が有する抗菌・抗ウイルス機能繊維加工技術「クレンゼ」を用いた共同開発素材「UDR(z)（ ユーディーアールジィー）」等の自社開発素材に、オーガ

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

上記が100%使用されているもの

つけて販売しています。現在、このマークがつ2030年までに全商品のうち半分以上の商品

ポリエステル

・土壌の保全および生態系に配慮しているもの

品には商品の下げ札にオリジナルのマークをく商 品は 全 体 の15 % ほど です が 、私 たちは

サステナブルマーク商品比率

コットン「Play fashion!」を体現するアダストリア

私たちは商品の素材や加工方法などを見直し、ものづくりをサステナブルにしていくことを目指しています。グループの調達方針とガイドライン内にも「環境負荷の低減および汚染の防報をもとに 製 品ごとの C O ₂ 排 出量と水使 用量を開 示しているほか 、環 境 課 題に対する影 響度を3 段 階のマークで 表示しています。このような分かりやすい 表示

アダストリアデータ

方 法にすることにより 、無 理 せ ずに誰もがサステナビリティに触れ 、より良い未来をお客さまとともに一歩ずつ共 創していけることを目指しています。

44 | ADASTRIA ESG

イントロダクション

ADASTRIA ESG

マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み
環境への配慮と営業活動の両立
たバランスの良い運営を目指し、事業 活動が与える環境への影 響を把握しながら、できることに一つひとつ取り組んでいます。
店舗におけるLED照明比率

2050年カーボンニュートラルの実現
サステ ナビリティにおける重 要な 課 題として 、私 たちは パリ協 定の目標を支 持し 、

3.2%

5.1%

2050年までにカーボンニュートラルを実現することを目指しています。気候 変 動は

全 世界 共 通の喫緊の課 題であるとともに、原料価格の高騰や大 規模な自然災害によるサプライチェーンの断絶など当社の事業においても重要なリスクの一つです。店舗
光による発電システムを設置するなど、できることから取り組みを始めています。

91.7%

気候変動におけるガバナンス体制
私たちは気候変動への対応を、サステナビリティにおける重要課題の一つとして位置づ
けていることから、サステナビリティ担当取締役が 取り組み状況を取 締役会に定期的

LED照明店舗
LED+非LED照明混合店舗
非LED照明店舗

締役会長が議長を務め、グループ全体の経営意思決定の最高機関として重要事項を審※対象：国内グループ店舗に報告しています。取締役会は、社外取締役5名を含む取締役10名で構成され、代表取茨城西物流センター 太陽光発電パネル

報告し、2050年カーボンニュートラルの実現を目指すことを決定しました。

Scope別CO₂排出量

排出量[t-CO₂]

気候変動におけるリスク管理

Scope

事業が気候変動によって受ける影響を把握し評価するため、サステナビリティ担当部門

を中心とする社内のタスクフォースを通じてシナリオの分析を定期的に行い、気候変動
リスク・機会を特定しております。特定した重要なリスク・機会は危機管理担当取締役にScope１（直接排出）

まいります。なお、自然災害に起因する物理リスクへの対応については、危機管理担当取トの実行体制を整備しています。

報告した上で、タスクフォースと該当部門が連携しながら具体的なリスク対策を行って締役を委員長とする危機管理委員会においてBCPをはじめとする事業継続マネジメン

備考

-

-

Scope２（エネルギー利用に伴う間接排出）34,791

6.7%

Scope３（バリューチェーンからの間接排出）481,808

93.3%

Scope１+２+３

516,600

100.0%

対象外※集計範囲：国内グループ会社（ADASTRIA eat Creationsとゼットンを除く）

45 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

TCFD提言に基づいた情報開示比率

2022年2月期

成長と「Play fashion!」を支える基盤

議・決議しています。2022年2月期はサステナビリティにおける当社の新方針について

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

照明をCO₂排出量の少ないL ED照明に切り替えるほか、一 部の物流センターで太陽「Play fashion!」を体現するアダストリア

事業をサステナブルにするためには、商品やサービスをお客さまにお届けする過程においても、環 境に配 慮していくことが 重要だと考えています。事業と環 境への配 慮が 両立しイントロダクション

ADASTRIA ESG

マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み

削減しました。特に、レジ袋が 有料化されたバッグを使 用されるほどに活動が広がって

100

ステナブルなショッピングスタイル」をお客0ており、一人ひとりが自ら考え、継続して行動に移せるように働きかけています。

います。私たちはこの取り組みを通じて、「サ

297,879

現在、私たちの店舗ではお客さまの約6割近くがマイバッグを利用されています。多く

636,978のお客さまが活動に共感し、マイバッグを持つスタイルをファッションとしても楽しんで

2

2

2

2

20
17
.

20
18
.

20
19
.

くださっていることがとても嬉しいです。今後も、地 域や社会のサステナビリティに貢

20
16
.

157,792 245,885

377,173

献していきたいと思います。

環境配慮型副資材の例

環境に配慮した資材への切り替え
商品そのものだけでなく、下げ札や靴箱、包装紙、ショッピングバッグなど、商品をお届けする際に使用する多く
少ない素材「グリーンナノ」を採用したOPP袋（商品の品質を保つために納品時に使用）は、ブランド横断で多く使用しています。現在は一部の雑貨商品で主に使用していますが、今後、取り組みを拡大していきたいと考えています。

サトウキビ由来のストロー
再生PET樹脂のカップ（BAYFLOWカフェ）

TOPICS 公式WEBストアでのお買い上げ明細書の同梱廃止
省資源化およびお客さまの注文詳細等の情報漏洩防止の観点から、2022年7月13日より公式WEBストアでのお買い

グリーンナノを採用したOPP袋

FSC認証紙を使用したショッピングバッグ(GLOBAL WORK）

成長と「Play fashion!」を支える基盤の資材についても、環境に配慮した素材へ順次切り替えを進めています。特に、焼却時に発生するCO₂排出量が持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

200

さまと共創していきたいと考えています。

ます。スタッフには、お客さま、店舗、環境の3つの視点でREBAG PROJECTの目的やメリットを共有し2020年7月以降は多くのお客さまに参加いただき、現在では約17%のお客さまが マイ

一つに掲げ、マイバッグの利用推 進に取り組んでい2,771,203300

2れまで 約9 0 0万枚のショッピングバッグを「ショッピングバッグ 削 減 率の強化」を店舗目標の

400

20
22
.

この活 動は、2 016 年2 月期から開 始し、こ約6割のお客さまがマイバッグを利用

4,326,403

2

グバッグの辞 退で 会員ポイントを付与する

LEPSIM ヒルズウォーク徳重店
田上 智恵美

VOICE

500

20
21
.

PROJECTに取り組んでいます。ショッピン

ショッピングバッグ削減枚数の推移

2

マ イバッ グ の 利 用 を 推 進 す る R E B A G

PROJECT2020.

省資源化に向けたアクションの一つとして、

REBAG
（万枚）

「Play fashion!」を体現するアダストリア

ショッピングバッグの削減

上げ時に送付していた明細書（納品書）の同梱を廃止しています。必要なお客さまは、WEBストアのマイページから納品書の内容を確認することが可能です。私たちはDXを活用することにより、できるところから資源消費の見直しを進めています。

アダストリアデータ

46 | ADASTRIA ESG

イントロダクション

ADASTRIA ESG

マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み
ファッションロスのない世界
却 処 分をゼ ロにすることを方 針として決 定し 、「 燃 やさない 、捨 てない 」ための 様々な 取り組みを進 めています 。商 品を 作りすぎ ない適 量 生 産を目指 すほか 、販 売 が 終了した商品についても新たな 活 用 方 法 を見 出す 努力や 循 環させるための 様々な 取り組みを行っています 。

ファッションロスをなくすための取り組み②

公式WEBストア .st（ ドットエスティ）での先行予約の受注
データを活用し、発注精度を向上③

アドアーリンクが展開する「OFF STORE（オフストア）」にて、販売期間の終了した商品を手ごろな価格で再販売④

在庫を黒に染め直し新たに蘇らせるアップサイクルブランド「FROMSTOCK（フロムストック）」の展開⑤

協業先との連携による日本国外での再販売⑥

災害時に在庫を支援物資として活用

34.3%
リユース

FROMSTOCKによる在庫染め直し事例

65.7%

新規事業への活用

リユース
新規事業への活用
OFF STORE イオンタウン水戸南店

29,418 27,072

15

17,135 14,200

10

1,125
5

9.0

1

2

9.8

2

4.7

20
22
.

5.7

2

0

0.3

20
21
.

回収 店舗を現在の112店舗から約20 0店舗までに拡大する予定です。

5

25
20

47 | ADASTRIA ESGGLOBAL WORK ららぽーとTOKYO-BAY店

アダストリアデータ

軽に衣料品をリサイクルに出せる環境を整えることを目指し、2023年2月期には常時

31.5

30

20
20
.

アーリンクが展開する「OFF STORE」でリユース販 売されます。いつでもどこでも気102

生 ポリエ ステルや再生ダウンといった 、衣 料 品 の原 料 にリサイクルされるほ か 、アド

91,4552

ユースする「P l ay C yc l e!」を実 施しています。回収した衣料 品は、協業 先を通じて再

枚数
（万）

枚数

20
19
.

に改善していくため、私 たちはお客さまの不 要になった衣料 品を回収しリサイクル・リ

重量2

使 用後、循環 せずに可燃ごみとして廃 棄されています。こうした状 況をお客さまととも

35

20
18
.

日本国内の衣料品の3R（リユース／リサイクル／リペア）率は30%未満とされ、多くがPlay Cycle!回収実績
重量
（t）

20
17
.

衣料品回収リサイクル「Play Cycle!」

成長と「Play fashion!」を支える基盤「適時・適価・適量」を方針に、仕入れ計画と在庫管理を徹底

After

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大①

Before

販売期間の終了した商品の活用用途「Play fashion!」を体現するアダストリア

ファッションロス（ 衣 料 品 廃 棄 ）は 過 剰 な 資 源 消 費 や 焼 却 廃 棄 によるC O ₂ の 排 出にもつな がり 、ファッション業 界 にとって 重 要な 課 題 の 一つです 。私 たちは 衣 料 品 在 庫の 焼

イントロダクション

ADASTRIA ESG

マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み
自分らしくファッションを楽しめる社会
一人ひとりのお 客さまに寄り添ったご 提 案をするのはもちろん のこと 、年 齢 や 性 別 、体 形 の 違いを自身 の 個 性として楽しめるファッションの 提 供 を 通じて 、誰もが それぞ
れ の 個 性を輝 かせることが できるよう取り組 んでいます 。

多様性の理解促進に向けた取り組み

インクルーシブファッションプロジェクト「Play fashion! for ALL」

誰もがそれぞれの個性を輝かせながらファッションを楽しめるよう、社会への啓もう活動やサー障がいの有無、年齢、ジェンダーに関わらず、すべての方を孤 立させず包摂することを目指すインク

カミングアウト・フォト・プロジェクト「OUT IN JAPAN」の活動を支援しているほか、国内最大をもっと楽しめる社会づくりに取り組んでいます。第一弾では、特例子会社アダストリア・ゼネラルサ

ビス提供に取り組んでいます。

ジェンダーレスファッションを展開するブランドの認 知拡大、LGBTQの理解促 進や社会への啓もう活動を行っています。また、性別や年齢、体型の違いといった一人ひとりの個性を活かすインブランドの展開にも力をいれ、ファッションを通じてお客さまが自分らしく輝くことができるよう取り組んでいます。

TOPICS

制作・商品化、販売までを行いました。現在は共通のビジョンをもつ企業との業界を超えた協業や、マルチブランドの強みを活かした提案・発信を通じて、「 誰もが着やすく楽しめるファッション」の実現に向け取り組んでいます。
「 “誰もが同じではない”という当たり前」をファッションにもっと取り入れながら、新たなスタンダードを創り上げていきたいと考えています。

OUT IN JAPAN 写真展 in 金沢21世紀美術館

独自の研修動画による社内理解促進

同性パートナーにおいても、結婚休暇や育児・介護休暇など公平な福利厚生が適用できるよう社内制度の拡充や整備を行っていま

商品化の一例 車椅子ユーザーのこだわりカジュアル「袖パッチつきコーデユロイシャツ」

成長と「Play fashion!」を支える基盤

TOKYO RAINBOW PARADE（2018）

ポートの社員3名が企画に参加し、インクルーシブデザインの手法でそれぞれのニーズを叶える服を

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

級のLGBTQの祭典「東京レインボープライド」や「九州レインボープライド」への出展を通じて、

ルーシブファッションプロジェクト「Play fashion! for ALL」を通じて、すべての人がファッション

「Play fashion!」を体現するアダストリア

お 客さまのニーズがますます多 様 化 する中 、多くのお 客さまにご 満 足いただけるようマルチカテゴリー 、マルチブランドで 商 品や サービスを展 開しています 。接 客を通じてす。社内研修での基礎知識や社内制度の説明に加え、2021年度からはLGBTQをはじめとする性的マイノリティへの理解促進を目的とした独自の研修動画を制作し、全従業員が視聴することで、お客さまや従業員同士の多様性への理解促進に役立てています。
こうした取り組みは、接客においても多様なお客さま一人ひとりに寄り添った提案を行うためのスキルアップにつながっています。

48 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

多様性の理解を深める研修動画

イントロダクション

ADASTRIA ESG

マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み
心身ともに健康で、個性や能力を発揮できる組織
しています。多様な人材がそれぞれの力を最大限に発揮することで、新たな視点や活発な議論、イノベーションが生まれ企業の中長期的な成長へとつながっていくと考えています。そのためにも、心身ともに健康で安心して能力を発揮できる労働環境や仕組みの整備が不可欠だと考え、健康経営宣言のもと、健康経営に取り組んでいるほか、誰もが働きがいを高められるよう、働き方改革の推進や社内制度の拡充、人材育成や障がい者雇用の推進を行っています。

障がい者雇用従業員の約8割を占める女性の活躍推進をダイバーシティ経営における重点課題として捉え、経営トップのコミットメントのもと、具体

アダストリアグループでは、222名の障がいのある従業員が在籍し様々な視点を取り入れ、
多様化するニーズや商品開発、サービス品質の向上につなげ、企業の中長期的な成長や新たなイノベーションを起こ

ポートでは、支援機関との密接な連携や定着支援担当の配置など、障が的目標およびロードマップを策定し取り組みを推進しています。
女性従業員が多い特性を活かすことで、意思決定の場に柔軟かつ多様していきたいと考えています。現在も管理職における女性比率は、内閣府の掲げる目標の30%を超える数値ですが、2019年より担当
役員を含む部署横断のプロジェクトチームによる推進体制のもと、「2025年までに女性の管理職比率を45%以上、上級管理職の女性比率を30%以上に引き上げる」という具体的目標を掲げ、女性のキャリアアップ支援に取り組んでいます。
※上級管理職=部長職相当以上
女性管理職比率の推移

（％）

50

管理職

30

10
0

2016.2

で、やりがいや充実感を持ちながらいきいきと活躍できるよう取り組み

2021年に障がい者雇用優良中小事業主として、「もにす認定」を受賞し政府が目標に掲げている
管理職における
女性比ています。

国内グループの障がい者雇用率(2022年6月時点)

30%

33%
30 %

13 %

体系の導入や体調管理およびメンタルケアなどのサポートを行うこと

16 %2.65 %

2022年現在、日本企業の管理職における
女性比の平均10 %約2022.22026.2までの目標※対象：国内グループ会社

女性役員による「リーダーシップ講演会」

成長と「Play fashion!」を支える基盤

35%発揮できるようきめ細やかな支援を行っています。フレキシブルな勤務

こうした障がい者雇用の促進や安定に関する取り組みが高く評価され、

45 %

20

いを持つ従業員一人ひとりの特性を理解し、それぞれが能力を十分にを推進しています。

上級管理職

40

な業務で活躍しています。特例子会社であるアダストリア・ゼネラルサ

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

女性の活躍推進「Play fashion!」を体現するアダストリア

私たちは、コーポレートアイデンティティのバリューの一つに「多様性の尊重」を掲げ、年齢や性別、国籍、障がいの有無、性的指向などに関わらず、多様な個性を尊重し認め合うことを重視

女性活躍推進に向けた取り組みや制度
多様な人材が活躍できる企業風土・職場環境づくりを目的とした「A DIVERSITY MEETING」の開催
新任女性部長へのメンター制度によるキャリア形成支援、経験やスキル面のフォロー
多様なライフステージに寄り添った人事制度の整備・拡充
アダストリア健康保険組合の始動と女性従業員が多い特性に合わせた保険事業や福利厚生サービスの拡充・提供

49 | ADASTRIA ESG

撮影：『働く広場』官野 貴

アダストリアデータ

Womenʼs Empowerment in Fashion(WEF)への継続的な参加

イントロダクション

ADASTRIA ESG

マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み
健康経営の推進なくてはならぬ企業であれ」を掲げています。健康経営を推進することで、従業員が安心して働きやすい環境の整備をさらに進めるとともに、従業員のみ

ならず、従業員の家族、お客さま、株主さま、お取引先さまなど、事業を通じて、社会全体のウェルビーイングに寄与することを目指します。

他企業と比べて若い世代や女性比率が高く、多様な雇用形態で働く従業員が全国に存在していることから、従業員特性に合わせた保険事業・福利厚生サービスを行うべく、2021年11月よりアダストリア健康保険組合を始動させ、健康経営宣言を行っています。
「 健康経営優良法人ホワイト500」の認定に向け、健康重視の風土醸成と安心・安全

アダストリア健康経営宣言

な職場環境を整え、私たち自身が心身ともに健康でいきいきと働き幸せであることで、当社のミッションである「Play fashion!」を提供し続けていきたいと考えています。

多様な働き方の推進

ウェルビーイング実現に向け、社内公募により選出された従業員が主体となって形成された健康推

時間や場所に捉われ ない柔軟な働き方をいます。従業員のリアルな声や日々変化するニーズを拾い、実態に即した健康増進事業や保険事業

フスタイルに合わせた多様なキャリアや働

進委員会「Adastria Wellness Committee（アダストリア・ウェルネス・コミッティ）」が始動してへの反映に向けた提案をしていくほか、ウェルネスイベント等を立案し実行しながら、従業員自らがヘルスリテラシーを高め、健康維持・増進活動に取り組む風土と環境づくりを醸成します。

健康経営推進体制

推 進するとともに、人事制度を整 備しライ59

選択制職種の人数内訳

名
ストア職

2,274 名2,618 名総合職

地域限定職

き方を選 択できるよう支 援しています。半※対象：
国内グループ会社正社員(執行役員除く）

日単位での年次有給休暇取得を可能とし、
年 次 有 給 休 暇の取 得 促 進を図りワークラ
イフバランスを実現できるよう推 進しているほか、業務配分の見直しや業務効率化を行い、残業時間の把握と見える化で労働時間の適性化にも努めています。

柔軟な働き方を支援する人事制度
選択制職種制度（総合職、地域限定職、ストア職の選択）
ジョブリターン（退職後の再雇用）
半日単位の有給休暇取得可
副業制度
フレックスタイム制度
テレワーク制度

新静岡セノバと協業し「ささえあう 働く時間プ

ロジェクト」を始動させ、テナントとデベロッ
パーという両者の立場で商業施設の営業時間のあり方を見直し、商業施設で働くショッ

POINT

POINT

POINT

営業時間
フレックスタイム
制度

店舗別
休業日の
導入

集客に応じた
営業時間の
短縮

01

02

03

プスタッフのサステナブルな働き方の実現を目指しています。プロジェクトを通じて業界成長と「Play fashion!」を支える基盤

店舗で働く従業員の働き方改革※一部従業員が対象※一部従業員が対象

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

健康推進委員会「Adastria Wellness Committee」「Play fashion!」を体現するアダストリア

当社は創業以来、企業理念に「なくてはならぬ人となれ

全体にサステナブルな働き方を提案するとともに、販売員の魅力度向上と人手不足解消にも貢献できるよう独自の働き方改革を推進

ささえあう 働く時間プロジェクト

50 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

しています。

イントロダクション

ADASTRIA ESG

マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み
出店地域の活性化
る 、そんな 企 業 であり続けたいと考えています 。地 域ごとに抱 える課 題 は 様 々ですが 、各地 域 で の雇 用 創 出に貢 献 するとともに 、地 域の課 題をファッションの力でともに解決し 、未 来に向かって新しい 価 値を創っていきたいと考えています 。

地域に根差した営業活動

創業地水戸への貢献

支店制度により日本国内の店舗を6つの地 域に区分し、ニーズや特性を汲み取りながら、その地域に合わせた店舗運営や営業活動を行っています。地域活性化やサステナビリティ、次世代育成をテーマに様々な地域密着型のイベントを開催し、ファッションを通じたコミュニティづくりにもやローカライズした商品展開を通じて、出店地域に新たな価値をお届けしています。

ポーツ、カルチャーなど様々な分野でファッションを通じた貢献活動を行っています。水戸室内管弦楽団への支援
や、プロバスケットボール「B.LEAGUE」に所属する「茨城ロボッツ」のオフィシャルスポンサーを務めるほか、プロサッカークラブ「水戸ホーリーホック」のトップチーム

地域イベント開催実績

への移動着の提供、「水戸黄門漫遊マラソン」での参加賞

25 施設
17 都道府県

Tシャツのデザインなど、ファッションを通じた貢献活動を実施しています。

イベント開催場所※2021年2月期実績

茨城ロボッツ当社の成長を支え応援してくださった創業地、水戸への感謝を込めて、プロバスケットボールチーム「茨城ロボッツ」のホームアリーナである「アダストリア みとアリーました。ファミリーガレージセールや、茨城ロボッツの選手によるトークショー のほか 、衣 料 品 回 収リサイクル「Play Cycle!」、カフェの出張店舗など、2日間で1,850
人の地域のお客さまに多様なコンテンツをお楽しみいた
だきました。

TOPICS

出店地域のデベロッパーと共催した衣料品回収イベントの全国キャラバン

ADASTRIA BAZAAR！2022

成長と「Play fashion!」を支える基盤

ナ」において、「 アダストリアバザール2022」を初開催し持続的な成長による「Play fashion!」の拡大取り組んでいます。また全国出店の特性を活かし、ご当地企業とのコラボレーション商品の販売

今後も創業地とともに発展し続けられるよう、アートやス「Play fashion!」を体現するアダストリア

国 内 外 の 様々な 地 域に出 店している 私 たちにとって 、地 域との関 わりはとても重 要です 。各地 域に根 差し 、お 客さまや 地 域の方々とファッションを 通じてつな がっていけ

イオンモールで開催された「SDGs」の啓もうイベントと共催し、各支 店において全国18か所のイオンモールで当社の衣料品回収 活動「Play Cycle!」のキャラバンを実 施。地 域のお客さまに

不 要になった衣料 品を「捨 てない」選 択 肢をご提 案し、イベントを通じて約 9トンもの衣料 品を
クルのワークショップも開催し、楽しみながらサステナブルなファッションに触れていただく機
会をご提供しています。

51 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

回収しリサイクル・リユースしました。サステナブル素材を使用した自社製品の展示やアップサイ

イントロダクション

ADASTRIA ESG

マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み
生産地域の持続可能な発展
地域の持続的な発展が、品質の高い商品を安定的にお客さまに提供することにつながっていくと私たちは考えています。今後もより良い商品・サービスを提供し続けるため、公正かつ倫理的な取引のためのルールを整え、これに則った調達活動を行っていきます。

グループ調達方針およびガイドライン
お取引先さまとの良好なパートナーシップのもと、ともに発展し合いながら商品を生産していくため公正で 倫理的な取引を目指したグループ調
達方針を設けています。また人権、社会、環境リスクを考慮し、人権の尊重や労働環境の整備、環境への配慮、腐敗防止を明記したグループ調達

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

ガイドラインを定め、これに則った調達活動にお取引先さまとともに取り組んでいます。

調達方針とガイドラインは生産地域で 使われることの多い英語、中国語に翻訳し周知しているほか、説明会を通じて当社の考え方や方針に対する理解と署名をお取引先さまにお願いしています。

グループ調達方針

工場モニタリングとパートナーシップ認定の推進

モニタリング工場数 ※ケートにご協力いただいています。そのアンケート結果を参考に、当社のCSR調達担当者が直接工場を訪グループ調達ガイドライン

工場モニタリングの指摘項目と対応状況（2022年2月期）

改善検討中 1 件

モニタリング工場数

9

2018年2月期

20

す。新規のお取引先さまについてもアンケートを通じ2019年2月期

26

した上で取引を開始しています。

2020年2月期

40

生頻度、社会・環境面の状況を考慮しより良い関係に

2021年2月期

13

2022年2月期

10

計

118

改善すべき事項 があった場合には、直接かつ継 続 的な 対 話 を 通じて 改 善 に 取り組 んで いた だ いていまて人権・社会・環境面でリスクがないかどうかを確認
工 場モニタリングの結果、商品の品質や不良品の発ある当 社 生 産 部 背 景 のお 取 引先さまをパートナ ー
シップ工場として認定しています。現在のパートナー
シップ 認定工場は30社ですが、私たちは2023年に向けて、さらに増やすことができるよう、この取り組みを推進しています。

※新型コロナウイルスの影響により2021年2月期、2022年2月期は減少傾向※フォローアップモニタリング（再監査）を含む

52 | ADASTRIA ESG

その他 15件改善済み 66 件

B 品 管 理 、異 物 混 入(虫)対 策の不備、検 針器点検不備等

労働 17 件

全体

67件

残 業 超 過、労災記録不備、
残 業 超 過 勤 務に伴う申請
不備、勤怠管 理 不備、賃 金
支 払い 遅 れ 、労 働 組 合 の会議記録不備等安全 32 件環境 3 件
水・電気使用統計表不備

救 急箱・消火器点検 記録不備、労災規定不備、MSDS不備等

アダストリアデータ

2017年2月期

問させていただき、生 産環 境を確認します。万が一、成長と「Play fashion!」を支える基盤

お取引先さまには調達ガイドラインに基づいたアン「Play fashion!」を体現するアダストリア

私たちの商品は世界の様々な地域で生産され、原料の調達から縫製、貿易まで長いサプライチェーンを経て供給されています。お取引先さまとの良好なパートナーシップと生産イントロダクション

ADASTRIA ESG

ESG情報データ
実績項目

2020年2月期

1

店舗・オフィス・物流センターの電力使用量

3

Scope２（エネルギー利用に伴う間接排出）

2
4

千kWh

Scope１（直接排出）

Scope３（バリューチェーンからの間接排出）-78,066--

34,791-

カテゴリー３

Scope１・２に含まれない燃料およびエネルギー活動-

カテゴリー５

事業から出る廃棄物-

カテゴリー７

雇用者の通勤カテゴリー９

輸送、配送（下流）-カテゴリー１１販売した製品の利用-カテゴリー１３

リース資産（下流）

-

投資

-

環境

カテゴリー６
カテゴリー８

カテゴリー１０

資本財-

輸送、配送（上流）

-

出張

-

t-CO₂

リース資産（上流）カテゴリー１２

カテゴリー１４
カテゴリー１５-

販売した製品の加工-販売した製品の廃棄-

フランチャイズ-5

Scope１+２+３

6

従業員数（期間雇用者含む国内グループ会社、ゼットン除く）-

従業員に関するデータ

部長職相当数課長職相当数係長職相当数

481,808-

406,528

-

5,433

-

23,737
5,991

665

450

-

3,704

-

645

-

-

34,655--

516,600

14,923

14,27913,986

計

18,303

17,42916,995

男性

364

359

373

3,380

180

女性

3,150

183

3,009

191

計

544

542

564

男性

178

175

183

21

26

33

女性
計

女性

人

男性
計

女性
男性

211
76

97

147

186

38

213

73

190

151

男性

187

173

53 | ADASTRIA ESG

281

454

154

344
296

170

466

アダストリアデータ※集計範囲：環境データは国内グループ会社（ADASTRIA eat Creationsとゼットンを除く）。社会・ガバナンスデータは国内グループ会社（ゼットン除く）、算定基準があるものは項目に記載※4における排出係数：環境省排出原単位データベースおよびIDEAv2より引用

455

82

194

345

計

22

104

333

268

220

99

計

女性

37

成長と「Play fashion!」を支える基盤

社会

上級管理職数

-

-

女性
男性

管理職数（＊役員除く)

階層別の正社員数--

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

購入した製品・サービス

カテゴリー４2022年2月期-

カテゴリー１

カテゴリー２7

2021年2月期「Play fashion!」を体現するアダストリア

環境に関するデータ

イントロダクション

ADASTRIA ESG

ESG情報データ
実績

項目

8

9

10

11

新卒採用者数13

外国籍従業員数1416

年次有給休暇取得率 ※17

年次有給休暇取得の平均日数 ※18

正社員の産前産後休業取得状況

男性社員の配偶者出産休暇取得状況

66

人

219

10

193

245

83

計

295

259

328

男性

10

22

13

5.6

6.1

13

23

年

計

男性
計

人
％

正社員平均
従業員平均
正社員平均
従業員平均
正社員平均

従業員平均

時間
％
日

465

345

383

589

438

488

2.53

2.38

2.65

3.6

2.1

2.6

124

108
7.1

71.5

193

245

200

1.64

％
日

取得者数
取得率

人
％

※集計範囲：環境データは国内グループ会社（ADASTRIA eat Creationsとゼットンを除く）。社会・ガバナンスデータは国内グループ会社（ゼットン除く）、算定基準があるものは項目に記載※2021年2月期・2022年2月期に関しては、新型コロナウイルス感染症による休業と特別休暇取得により、年次有給休暇の取得率および平均取得日数が低下

59.7

10.3

％

復帰率

69.3

5.6

10.9

10.0

94.3

取得率

4.3

82

10.8

％
人

94

105

59.4

復帰率
取得者数

93

7.2

64.2

人
％

6.6

64.6

取得者数
取得率

22

6.6

8.8

人
％

31

9

8.3

取得者数
取得率

9

7.8

6.1

女性

※取得対象1ヵ月以上

21

76

男性

男性
介護休業平均取得日数110計

正社員の育児休業取得/育児休業復帰状況

20

202

女性

女性
19

287

15

9.2

7.6

99.5

99.6

99.0

99.0

100.0

99.5

1

2

197

228

91.0

94.4

3.39

7.81

100.0

100.0

19

17

0

31.1

216

53.5

28.8

5

100.0
93.0
11

17.2

成長と「Play fashion!」を支える基盤

1ヵ月あたりの法定外労働時間

計

女性

障がい者雇用率

15

100

30

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

社会

正社員の離職者数187

男性

正社員の平均勤続年数

2022年2月期

257

女性

新規管理職登用数

2021年2月期

女性
男性

中途採用者数12

2020年2月期「Play fashion!」を体現するアダストリア

従業員に関するデータ

アダストリアデータ

54 | ADASTRIA ESG

イントロダクション

ADASTRIA ESG

ESG情報データ
実績項目

2020年2月期

22
23

74.8

正社員に占める女性比率
役員に占める女性比率（単体）23.1

管理職の女性比率（＊役員除く)

33.1

33.8

21.6

26.3

11.1

％

部長職相当の女性比率

課長職相当の女性比率

26

ガバナンス

社内
28

監査役数（単体）
社外

92.6

90.9

女性

0

0

0

計

5

5

5

執行役員数（単体）30

内部通報窓口への通報件数31

お取引先さまアンケートご意見・ご指摘件数

5

男性

1

女性

3

男性

計
女性
男性

4
人

0

計

1
1

男性

1

2

女性

3

計

0

女性

7

男性
計

件
件

※集計範囲：環境データは国内グループ会社（ADASTRIA eat Creationsとゼットンを除く）。社会・ガバナンスデータは国内グループ会社（ゼットン除く）、算定基準があるものは項目に記載

7

144

-

61.9

74.5

5
1

63.5
74.7

5
1

3

3

0

0

4

4

1
1

1

1

1

2
3
0
7
7

115

43

1
2
3
0
9
9

146
44

成長と「Play fashion!」を支える基盤

29

21.2

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

社外

16.8

89.5

58.9
74.2

取締役数（単体）

11.1

33.9

44.8

中途採用者に占める女性比率

社内

17.8

23.1

43.8

新卒採用者に占める女性比率

ガバナンスに関するデータ

27

15.6

11.1

75.2

44.1

係長職相当の女性比率
25

75.1

23.1

上級管理職の女性比率

階層別の女性比率

2022年2月期

役員に占める女性比率

取締役に占める女性比率社会24

2021年2月期「Play fashion!」を体現するアダストリア

女性に関するデータ

アダストリアデータ

55 | ADASTRIA ESG

イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
基本的な考え方主要機関とその役割
なくてはならぬ企 業であれ」を企 業 理 念に掲げ、「 Playfashion!」のミッションのもと、ファッションによって、人々の心を豊かにし、幸せにするという使命を果たしてまいります。お客さまのニーズや環境の変化に柔軟に対応し、多様な価値観を持

つ世界中の人々の豊かな生き方に貢献するために、意思決定を迅速にできる優れたコーポレー

社外取 締役5名を含む取 締役10名で構成され、代表取 締役会長が議長を務

取締役会

トガバナンスの実現を目指します。

株主総会

会計
監査

監査役会

連携

監査役4名
うち、社外監査役3名
監査出席や、重要な決裁書類等の閲覧により、経営の実態を適時把握し、主に取締役の業務執行の適法性について監査を行っています。また、監査役はそれぞれの豊富な経験や見識を活かし、独立した立場から必要な提言を行っています。

選任・解 任

監査

取 締役会

諮問

取締役10名うち、社外取締役5名

監査コーポレートガバナンス委員会

コーポレートガバナンス
委員会

取締役会の諮問機関として、適切かつ透明な企業統治を実現させることを目的とし、当社グループの企業統治および内部統制システムの構築に関する各種事項について審議し、その結果を取締役会に付議または報告しています。

指名・報酬 諮問委員会
取締役会の諮問機関として、当社の取締役、代表取締役および役付取締役の指名・報酬諮問委員会

選 解 任、代 表取 締役の後 継 者育成の方 針・手続ならびに取 締役の報 酬の公正性、妥当性、透明性を向上させることを目的とし、これらの事項について審議を行い、その結果を取締役会に答申しています。

執行 機 関連携

内部監査 部監査

代 表取 締役
指示

開示委員会

報告

執行 会議

コンプライアンス委員会

スの徹 底を図るための重要方針の審議、立 案および推 進を目的とし、コンプライアンスに関する各種テーマについて審議し、その結果を取締役会に付議
または報告しています。

情報セキュリティ委員会

執行会議

56 | ADASTRIA ESG

取締役会決議事項以外の重要事項等に関する意思決定および業務執行に係る迅 速な情報共有を目的とし、取 締役会の委譲を受けた事項、経営に関する重要な事項および重要な業務執行に関する事項を審議し決定しています。

アダストリアデータ

各部門

危機管 理委員会

取 締役会の諮問機関として、当社グループの基 本方針であるコンプライアン

成長と「Play fashion!」を支える基盤

コンプライアンス委員会
選定・解職・監督

連携

役は、取締役会やコーポレートガバナンス委員会、執行会議等の重要な会議への持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

監査役会

会計
監査人

役会に出席し、取締役の業務執行における善管注意義務、忠実義務等の履行

社内の常勤監査役1名および社外監査役3名の計4名で構成されています。監査

当社では監査役会設置会社を採用し、取締役会および監査役会を設置しています。

選任・解 任議しています。社外監査役3名を含む監査役4名は、各々独立した立場で取締状況について監査する体制を構築しています。

コーポレートガバナンス体制の概要

選任・解 任め、当社グループ全体の経営意思決定の最高機関として重要事項を審議・決「Play fashion!」を体現するアダストリア

当社は、「 なくてはならぬ人となれイントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスの変遷

2013●2008年

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

体制・方針

持株会社体制に移行●2015年

持株会社体制の解消●2015年

コーポレートガバナンス・コード適用開始
コーポレートガバナンス・ガイドライン制定

社外取締役1名を選任●2013年

社外取締役を３名に増員●2016年

社外取締役を4名に増員●2016年

女性取締役を選任●2022年
社外取締役を5名に増員

社外監査役を３名選任

監査役●2003年

社外監査役を4名選任●2004年

社外監査役を3名選任●2018年

女性監査役を選任●2019年

指名・報酬委員会（現 指名・報酬諮問委員会）設置

後継者計画策定開始●2020年
代表取締役の選解任の方針・手続、後継者計画の整備

報酬●2005年

指名・報酬委員会（現 指名・報酬諮問委員会）設置●2016年

業績連動型株式報酬導入

分析・評価を開始●2020年

57 | ADASTRIA ESG

外部機関に業務を委託

アダストリアデータ

取締役会の
実効性評価

●2017年

成長と「Play fashion!」を支える基盤

指名●2005年

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

取締役●2016年

取締役の任期を2年から1年に短縮●2007年●2001年

2015

経営諮問委員会設置●2013年●2006年

2014「Play fashion!」を体現するアダストリア

2001〜2012

イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
取締役会の多様性

取 締役・監査役の構成（2022年5月26日現在）

当社では、社内取締役5名、社外取締役5名、社内監査役（常勤）1名、社外監査役3名を選任しています。また、取締役・監査役14名中、女性の取締役を1名、女性の監査役を1名選任しています。

社内・社外比率

当社の取締役会は、当社の各事業に精通し深い知見を備える者、グローバル企業での幅広い経験
や海外での業務経験 等の国際的な経験を有する者、企業経営者として豊富な見識を有する者等、専門知識や経験等のバックグラウンドが異なる多様な取締役で構成することとしています。また、40代から70代までの幅広い世代で構成しています。
監査役には金融機関出身者2名、公認会計士1名、弁護士1名を選任しており、財務・会計・法務に関する十分な知識を有しています。

社外 5 名50%

社外 3 名
75%

取締役

10名

社内 5 名50%

男女比率

女性 1 名
25%

取締役

10名

男性 9 名90%

4名

社内 1 名
25%

監査役

4名

男性 3 名75%

取締役・監査役のスキル・マトリックス
取 締 役・監 査役の有する知識・経 験・能力等
企業経営

木
社内

取締役

社外

社内

社外

●

治

●

●

●

●

●

●

聡

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

之

●

嘉

輝

●

福

田

泰

生

●

阿

久

堀

江

裕

美

水

留

浩

一

松

岡

竜

大

西

山

和

良

●

●

●

田

毅

●

和 彦

●

葉

良

●
●

●

渡

●

58 | ADASTRIA ESG

●

●
●

子

（注１）上記の一覧表は、特に専門性の発揮を期待する分野を示しており、当社の取締役・監査役が有するすべての知見を表すものではありません。
（注２）「 人事・HR」の観点は、「 企業経営」に含まれています。
（注３）「 SCM」は、「 サプライチェーンマネジメント」を表しています。

●

●

海 老 原

川

ESG

●

雅

村

前

財務・会計
金融

●

銅

山

法務
リスクマネジメント

●

北

松

IT・DX

●

金

津

グローバル

●

●

アダストリアデータ

監査役

三 千 男
村

商品
SCM

成長と「Play fashion!」を支える基盤

福 田

営業
マーケティング

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

女性 1 名10%

このように、取 締役会 全体として適切なバランス・多様性が 確保されていると考えていますが、今後もジェンダーや国際性の面を含めた多様性の確保、向上に努めてまいります。

監査役「Play fashion!」を体現するアダストリア

取 締役会の多様性に関する考え方

イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
取締役会の実効性評価
査役を対象に、匿名方式のアンケートによる取締役会の実効性に関する自己評価を行い、全対象者から回答を得た上で、取締役会にて分析・評価を行っています。

2020年2月期からは、評価結果に関する客観性・透明性の担保および他社情報や外部の知見の活用を目的として、アンケートの設問の見直しおよび結果の集計・分析を外部機関に委託して実施しています。

実効性評価のプロセス
匿名方式のアンケート（WEB）による自己評価の実施
全取締役・全監査役

設問項目（１）取締役会の構成と運営（２）経営戦略と事業戦略（３）企業倫理とリスク・危機管理（４）業績モニタリングと経営陣の評価（５）株主等との対話抽出された課題および対応
2022年2月期は、以下の3点を課題として認識しました。
コロナ禍におけるオンラインでの効果的なディ
スカッションのあり方を含めて、2023年2月期に必要な検討、対応を行ってまいります。
・資本コストや経営指標を踏まえた審議
・取締役会の資料の内容・分量および事前配付・説明・株主との対話を促進する体制構築と意見共有

取締役・監査役の選任

取 締役・監査役候補者の選任方針
2

3

コーポレートガバナンス委員会・取締役会での分析結果の議論

外での業務経験 等の国際的な経験を有する者、企業経営者として豊富な見識を有する者等、専門知識や経験等のバックグラウンドが異なる多様な取締役を選任する。
■ 社外取締役を複数名選任することで、経営から独立した社外人材の視点を取り入れ監督機能を強化し、透明性の高い経営を実現する。
■ 社外取 締役は、当社グループと重大な利害関係がなく、独立性を保つことができる人材を選任する。
■ 監査役は、監査役としての適格性、独立性を備え、任期完遂できる人材を選任する。

成長と「Play fashion!」を支える基盤■ 取締役は、当社の各事業に精通し深い知見を備える者、グローバル企業での幅広い経験や海外部機関によるアンケート結果の集計・分析

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

1

対象者

取 締役会が適切なバランス・多様性を備えた構成であること、独立社外 役員をはじめとするメン
バーが闊達に議論する風土が醸 成されていること等から、当社取締役会による意思決定および業
務執行の監督の実効性は、引き続き十分に確保されていると評価しています。また、前年度の課題であった「中期経営計画の進捗確認・分析」については、成長戦略に関する社内での議論がより深まったことからスコアの改善が見られました。

「Play fashion!」を体現するアダストリア

当社は、取締役会の現状の課題を抽出しさらなる機能向上を図ることを目的に、全取締役および全監

2022年2月期の評価結果

取 締役・監査役候補者の指名手続抽出された課題に対する改善策の実施■ 取締役候補者は、代表取締役が候補者の原案を提出し、指名・報酬諮問委員会による審議の後、取締役会にて決定する。

■ 監査役候補者は、代表取締役が候補者の原案を提出し、監査役会の同意を得た上で、取締役会にて決定する。

59 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

4

イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
役員報酬

報酬の決定手続

当社の取締役会が取締役の報酬を決定するに当たっての方針は以下の通りです。

■ 取締役の報酬については、株主総会において決議された金額の範囲内で、任意の委員会である指名・報酬諮問委員会において審議の上、取締役会において決定します。

■ 短期および中長期の業績との連動ならびに企業価値創造の対価としての報酬体系とする。

■ 監査役の報酬については、株主総会において決議された金額の範囲内で、職 務の分担等に応■ 優秀な経営人材を確保し、持続的な発展に資する報酬内容とする。

じて監査役の協議により決定します。

■ 報酬水準は同業他社、他業種同規模他社や経済・社会情勢等を踏まえた上での適正性を重視した報酬内容とする。

役員報酬制度の概要

基本報酬
賞与（業績連動報酬）

株式報酬

支給方法

評価指標

取締役（社外取締役を除く）社外取締役
監査役

役責に応じた固定報酬●●

・ 毎月一定額を支給

主に短期の業績との連動および企業価値創造を動機づける業績
連動報酬

●

-

・ 役位および業績達成度に応じて、基準額の0〜200%の範囲で支給額を決定

短期および中長期の業績との連動ならびに企業価値創造を動機づける業績連動報酬-●-

・ 毎年の一定の月に一括支給

・ 役位および業績達成度に応じて、基準交付株式数の0〜200%の範囲で交付予定株式のポイント数を決定
・ 評価対象事業年度の2月末日時点におけるポイントを計算し、同年の一定の時期に付与

・ 各評価対象事業年度の開始から1年経過後、ポイント数の一定割合に相当する株式の交付を行い、残りのポイン
トに相当する株式については、信託内で換価した上で換
価処分金相当額の金銭を給付。なお、株式の交付を受けた時から2年間の売却制限期間を設ける

・売上高
・売上高昨対比・営業利益

成長と「Play fashion!」を支える基盤

業績連動型
株式報酬

金銭報酬

支給対象

説明

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

種別

・売上高昨対比・営業利益
・営業利益率

役員報酬額（2022年2月期）
役員区分対象となる役員の員数

報酬等の総額

報酬等の種類別の総額
基本報酬

賞与

業績連動型株式報酬

5名

388百万円

209百万円

66百万円

112百万円監査役（社外監査役を除く）

1名

21百万円

21百万円

-

-

社外役員

7名

74百万円

74百万円

-

-

アダストリアデータ

取締役（社外取締役を除く）

60 | ADASTRIA ESG「Play fashion!」を体現するアダストリア

基 本方針イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
取締役（2022年5月26日現在）

福田 三千男

略歴

選任理由
営業・店舗開発分野において多くの経験と実績を重ねていることに加え、過去には当社グループ企業の代表取締役を務めており、
これまでの豊富な経験と実績を活かし、当社の企業価値向上への貢献が期待できると判断したため
取締役会出席状況（2022年2月期）
全17回中17回

金銅 雅之

略歴

19 91年４月 株式会社三和銀行(現 株式会社三菱UFJ銀行)入行
2006年７月 株式会社ポイント(現 当社)入社
社長室 部長
2008年３月 同社執行役員 社長室 部長
2010 年６月 同社執行役員 新規事業本部長
2012年３月 同社執行役員 戦略推進部長
2012年11月 同社常務執行役員 戦略推進部長
兼雑貨事業部長
2013 年９月 株式会社アダストリアホールディングス(現 当社)
財務部長
2015年３月 同社上席執行役員 営業推進本部長
2016 年３月 当社上席執行役員 営業統括本部長
2018 年３月 当社上席執行役員 経営統括本部長
兼海外支援本部長
Adastria Asia Co.,Ltd.董事(現任)方针(上海)商贸有限公司(現 你可安（上海）商贸有限公司)董事(現任)波茵特股份有限公司(現 愛德利亞台灣股份有限公司)
董事長(現任)Adastria Korea Co.,Ltd.理事
2018 年５月 当社取締役
2019年８月 爱德利亚（上海）
商贸有限公司董事(現任)
2021年５月 当社常務取締役(現任)

選任理由

常務取締役

北村 嘉輝

略歴

1999年４月 株式会社ファイブフォックス入社
2007年２月 株式会社ドロップ(現 当社)入社
2010 年９月 株式会社トリニティアーツ(現 当社)
スタディオクリップ事業部長
2012年３月 同社ニコアンド事業部長
2013 年３月 同社執行役員 営業本部長
2014 年５月 同社取締役 営業本部長
2015年３月 株式会社アダストリアホールディングス(現 当社)
執行役員 営業第２本部長
2016年４月 Adastria Korea Co.,Ltd.代表理事
2018 年３月 当社上席執行役員 営業統括本部長
Adastria Asia Co.,Ltd.董事(現任)方针(上海)商贸有限公司(現 你可安(上海)商贸有限公司)董事(現任)波茵特股份有限公司(現 愛德利亞台灣股份有限公司)董事(現任)2019年５月 当社取締役
2019年８月 爱德利亚（上海）
商贸有限公司董事(現任)
2021年５月 当社常務取締役(現任)
2022年２月 赛爱思国际物流
（上海）
有限公司
董事(現任)
Velvet,LLC
マネジメントボードChairman(現任)選任理由金融機関での経験に基づく財務・会計の見識を有していることに加え、当社の経営戦略、財務および営業での多くの経験と実績を重ねており、これまでの豊富な経験と実績を活かし、当社の企業価値の向上への貢献が期待できると判断したため
取締役会出席状況（2022年2月期）
全17回中17回

当社の主力ブランドの成長を牽引する等、営業分野
において多くの経験と実績を重ねており、これまでの豊富な経験と実績を活かし、当社の企業価値の向上への貢献が期待できると判断したため
取締役会出席状況（2022年2月期）
全17回中17回

61 | ADASTRIA ESG

取締役

福田 泰生

略歴

2004年３月 株式会社イムズ入社
2005年４月 株式会社ポイント(現 当社)入社
2014 年３月 株式会社アダストリアホールディングス(現 当社)
海外事業本部 部長
2014 年５月 Adastria Asia Co.,Ltd.董事長
2016 年３月 当社コミュニケーションデザイン本部長
2 017年３月 当社経営企画本部長
2 017年５月 当社取締役 経営企画本部長
2018 年３月 当社取締役(現任)
Velvet,LLC
マネジメントボードChairman
2018 年５月 株式会社アダストリア・ゼネラルサポート
取締役(現任)2019年５月 株式会社アダストリア・ロジスティクス
取締役
2021年11月 株式会社ADOORLINK
代表取締役
（現任）
2022年２月 Velvet,LLCマネジメントボード(現任)選任理由
国内外において多くの経験と実績を重ねていることに加え、過去には当社海外現地法人の董事長を務めており、これまでの豊富な経験と実績を活かし、当社の企業価値向上への貢献が期待できると判断したため
取締役会出席状況（2022年2月期）
全17回中17回

アダストリアデータ

取締役会出席状況（2022年2月期）
全17回中16回

略歴2 011年９月 株式会社トリニティアーツ(現 当社)
代表取締役社長
2013年４月 株式会社FRIENDS取締役
2013 年９月 株式会社アダストリアホールディングス(現 当社)
取締役
Adastria Asia Co.,Ltd.董事
2014 年２月 株式会社N9&PG(現 株式会社アダストリア・
ロジスティクス)取締役
2015 年５月 株式会社アダストリアホールディングス(現 当社)
取締役上席執行役員
2016 年６月 当社常務取締役
2016年11月 peoples inc.株式会社取締役副社長
株式会社アリシア(現 株式会社BUZZWIT)
取締役副社長2 017年３月 株式会社エレメントルール
取締役副社長(現任)2017年10月 株式会社ADASTRIA eat Creations
代表取締役社長(現任)2018 年３月 当社取締役副社長
2019年５月 久恩玖贸易(上海)有限公司董事(現任)2020年２月 株式会社BUZZWIT取締役
2021年５月 当社取締役社長
2022年５月 株式会社ゼットン取締役(現任)
当社代表取締役社長(現任)

常務取締役

成長と「Play fashion!」を支える基盤

選任理由
1993年に当社代表取締役に就任して以来、リーダーシップを発揮し当社事業の成長拡大を推進した
実績と、これまでの豊富な経験を活かし、当社の企
業価値向上への貢献が期待できると判断したため

木村 治

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

1971年５月 株式会社福田屋洋服店(現 当社)入社
同社取締役
1982年６月 同社専務取締役
19 91年４月 有限会社ベアーズファクトリー
(現 株式会社アダストリア・ロジスティクス)
代表取締役社長
1993年３月 株式会社ポイント(現 当社)
代表取締役社長
2002年12月 波茵特股份有限公司(現 愛德利亞台灣股份有限公司)董事長
2004年５月 株式会社ポイント(現 当社)
代表取締役会長
2010 年５月 同社代表取締役会長兼社長
2013 年９月 株式会社アダストリアホールディングス(現 当社)
代表取締役会長
2015 年５月 同社代表取締役会長兼最高経営責任者(CEO)2018 年５月 当社代表取締役会長兼社長
2021年４月 株式会社BUZZWIT取締役会長(現任)
株式会社エレメントルール
取締役会長(現任)2021年５月 当社代表取締役会長(現任)

代表取締役社長「Play fashion!」を体現するアダストリア

代表取締役会長

イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス

阿久津 聡

略歴

略歴

19 91年４月 株式会社電通(現 株式会社電通グループ)入社
1996年２月 アンダーセンコンサルティング(現 アクセンチュア株式会社)入社
2000年４月 株式会社ローランド・ベルガー(日本法人)
入社
20 05年１月 同社代表取締役
2009年10月 株式会社企業再生支援機構(現 株式会社地域経済活性化支援機構)
常務取締役
2010年12月 日本航空株式会社取締役副社長
2013 年６月 株式会社ワールド取締役専務執行役員
2015年２月 株式会社あきんどスシロー
代表取締役社長
2015年３月 株式会社スシローグローバルホールディングス(現 株式会社FOOD & LIFE COMPANIES)
代表取締役社長CEO(現任）2015年10月 株式会社スシロークリエイティブダイニング(現 株式会社FOOD & LIFE INNOVATIONS)
代表取締役(現任)2019年10月 株式会社あきんどスシロー取締役会長(現任)
2021年４月 株式会社京樽取締役会長(現任)
2022年５月 当社社外取締役(現任)

選任理由
大手企業（小売業・飲食業）の広報・マーケティング
部門の責任者として数多くの実績を有しており、当社の経営に活かすことができることから、適任であると判断したため

取締役

松岡 竜大

略歴

1998年４月 日本アドバンス・テクノロジー株式会社(現 三菱電機ソフトウエア株式会社)入社
20 01年４月 朝日アーサーアンダーセン株式会社(現 PwCコンサルティング合同会社)入社
2002年８月 KPMGコンサルティング株式会社(現 PwCコンサルティング合同会社)転籍
2008年10月 株式会社シグマクシス(現 株式会社シグマクシス・ホールディングス)入社
2014年11月 同社情報通信・メディア産業担当
Managing Director
2015年４月 同社Digital Force担当
Managing Director
2017年４月 国立研究開発法人産業技術総合研究所
人工知能研究センター
研究支援アドバイザー(現任)2019年４月 株式会社シグマクシス(現 株式会社シグマクシス・ホールディングス)常務執行役員 デジタルシェルパ担当
兼情報セキュリティ統括責任者(CISO)
2020年４月 同社常務執行役員 インダストリーシェルパ
担当兼情報セキュリティ統括責任者(CISO)
2021年10月 株式会社シグマクシス
常務執行役員 クライアント担当
2022年５月 当社社外取締役(現任)

選任理由

取締役

大手企業
（ITコンサルティング業）
において、
IT・デジ
タルの専門性を軸としたサービス統括責任者および情報セキュリティ部門の責任者として数多くの実績を有しており、当社の経営に活かすことができる
ことから、適任であると判断したため

取締役会出席状況（2022年2月期）

取締役会出席状況（2022年2月期）――※取締役のうち、阿久津 聡、
堀江 裕美、
水留 浩一、
松岡 竜大、
西山 和良は、
会社法第2条第15号に定める社外取締役です。

62 | ADASTRIA ESG

西山 和良

略歴

2003年７月 ソニー株式会社(現 ソニーグループ株式会社)入社
2007年４月 同社ケミカル＆エナジー事業本部・事業戦略室長2012年４月 同社コーポレート企画推進部門・担当部長
2014 年２月 同社SRE事業準備室長
2014 年４月 ソニー不動産株式会社(現 SREホールディングス株式会社)代表取締役社長(現任)2018 年３月 株式会社マネジメント・シェルパ・
ソリューション取締役
2018年10月 SRE AI Partners株式会社
代表取締役社長(現任)
2021年12月 SREアセットマネジメント株式会社
取締役(現任)2022年５月 当社社外取締役(現任)

選任理由グローバル・コンサルティングファームにおける企
業変革の経験に加え、各種企業の経営者を歴任する中で培ってきた豊富な経験や見識を有しており、当社の経営に活かすことができることから、適任であると判断したため

取締役会出席状況（2022年2月期）
全17回中17回

水留 浩一

選任理由
大手企業（IT業・不動産業）の創業者・経営者として培ってきた経験や見識を有しており、新規事業を中心に当社の経営に活かすことができることから、適任であると判断したため―

取締役会出席状況（2022年2月期）

アダストリアデータ

取締役会出席状況（2022年2月期）
全17回中17回

略歴

19 81年４月 株式会社奈良機械製作所入社
1988年５月 リーバイ・ストラウスジャパン株式会社入社
1999年12月 同社マーケティング部長
2005年３月 スターバックスコーヒージャパン株式会社
広報本部長
2006年12月 同社マーケティング本部長
2010年８月 同社執行役員 マーケティング統括2016 年５月 当社社外取締役(現任)
2 017年３月 Haruka株式会社代表取締役(現任)
2021年３月 カンロ株式会社社外取締役(現任)取締役

成長と「Play fashion!」を支える基盤

選任理由
マーケティングの専門家として数多くの実績を有しており、当社のマーケティングビジネス全般に有益な助言等をいただき、事業展開戦略を中心に当社の経営に活かすことができることから、適任であると判断したため

堀江 裕美

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

1998年５月 カリフォルニア大学バークレー校
経営学博士(Ph.D.)
1998年12月 一橋大学商学部専任講師
1999年４月 同大学大学院国際企業戦略研究科
専任講師
2002年６月 同大学大学院国際企業戦略研究科
助教授(2007年 助教授から准教授へ
名称変更)
2010 年３月 株式会社大塚家具(現 株式会社ヤマダデンキ)社外取締役
2010年４月 情報・システム研究機構国立情報学研究
所連携研究部門客員教授
一橋大学大学院国際企業戦略研究科(現 経営管理研究科)教授(現任)2013 年９月 株式会社アダストリアホールディングス(現 当社)
社外取締役(現任)
2 017年６月 株式会社ノジマ社外取締役

取締役「Play fashion!」を体現するアダストリア

取締役イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
監査役（2022年5月26日現在）

松田 毅

略歴

略歴

1983年７月

1986年６月

1988年10月

2002年９月
2006年12月
2007年６月
2013年12月
2016年５月

取締役会出席状況（2022年2月期）
監査役会出席状況（2022年2月期）
全14回中14回

選任理由
投資銀行業務を行う会社における豊富な経験と専門的な知見を有しているため

取締役会出席状況（2022年2月期）
全17回中17回
監査役会出席状況（2022年2月期）
全14回中14回

葉山 良子

略歴

1983年４月 株式会社富士銀行(現 株式会社みずほ銀行)入行
1990年10月 監査法人トーマツ(現 有限責任監査法人トーマツ)入所
1994年３月 公認会計士登録
20 07年１月 新日本監査法人(現 EY新日本有限責任監査法人)入所
2 015 年１月 葉山良子公認会計士事務所代表(現任)2015 年６月 株式会社ココスジャパン社外監査役
2016 年５月 スギホールディングス株式会社
社外取締役(現任)2016 年８月 日本公認会計士協会専門研究員(現任)
2 017年６月 株式会社ココスジャパン社外取締役
2018 年５月 当社社外監査役(現任)
2020年３月 株式会社ダイナックホールディングス
社外取締役(監査等委員)
2020年６月 株式会社ゼンショーホールディングス
社外取締役(現任)

監査役

前川 渡

略歴

1980年５月 弁護士登録(第一東京弁護士会)
1990年９月 東京アーバン法律事務所共同開設
19 9 8 年１月 前川法律事務所開設 所長
2003年５月 株式会社ポイント(現 当社)社外監査役
2004年４月 第一東京弁護士会副会長
2015年３月 京葉瓦斯株式会社社外取締役(現任)
2020年４月 前川・伊藤法律事務所開設 所長(現任)
2022年５月 当社社外監査役(現任)

選任理由

選任理由

公認会計士としての専門的知見ならびに監査法人での監査に関する豊富な経験および見識を有しているため弁護士としての専門的知見ならびに企業法務に係る 豊富な経験および見識を有しているため

取締役会出席状況（2022年2月期）
全17回中17回

取締役会出席状況（2022年2月期）―

監査役会出席状況（2022年2月期）
全14回中14回

監査役会出席状況（2022年2月期）―※監査役のうち、
海老原 和彦、
葉山 良子、
前川 渡は、
会社法第2条第16号に定める社外監査役です。

63 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

全17回中17回

株式会社ボストン・コンサルティング・グループ(現 ボストン・コンサルティング・グループ
合同会社)入社
Goldman,Sachs＆Co.
(現 The Goldman Sachs Group,Inc.)
入社
ゴールドマン・サックス証券会社(現 ゴールドマン・サックス証券株式会社)入社
JPモルガン証券株式会社入社
株式会社シナジー取締役
早稲田大学大学院ファイナンス研究科
ビジネスアカデミー非常勤講師
株式会社アークアカデミー(ベトナム)
日越EPA外務省委託事業日本語講師・教務
当社社外監査役(現任)監査役

成長と「Play fashion!」を支える基盤

選任理由
金融機関ならびに当社経理部長および財務、経理部門を管掌する取締役常務執行役員としての豊富な経験と専門的な知見を有しているため

海老原 和彦

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

1976年４月 株式会社三菱銀行(現 株式会社三菱UFJ銀行)入行
20 06年１月 株式会社ポイント(現 当社)入社
同社顧問
2006年３月 同社執行役員 管理本部長兼経理部長
2008年５月 同社取締役執行役員 管理本部長
2010 年５月 同社取締役常務執行役員 管理本部長
2013 年６月 株式会社NATURAL NINE HOLDINGS(現 株式会社アダストリア・ロジスティクス)
監査役
2015年３月 株式会社アダストリアホールディングス(現 当社)
会長室顧問
2016 年５月 当社監査役(現任)監査役「Play fashion!」を体現するアダストリア

常勤監査役イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
コンプライアンス

社外に向けた主な取り組み

アダストリアグループでは、「 なくてはならぬ人となれ なくてはならぬ企業であれ」の企業理念のもと、社会的責任を果たすべく、公正、公平かつ透明性のある事業を展開してまいります。また、社会の一員として、全従業員が常に自分を律し、高い倫理観を持って行動してまいります。

① グループ 調達 方針／グループ 調達ガイドラインの遵守

社内に向けた主な取り組み① グループ倫理 規 準②ハラスメント防止研 修
ハラスメントを防止する取り組みとして、就業規則にハラスメント行為の禁止を明記し、毎年全社員を対象にハラスメント防止研 修を実施しています。また、ハラスメント事案に対して適切に対応できるよう、管理職／非管理職それぞれにカリキュラムを設定し、研修を行っています。

内部通報件数とその内訳（2022年2月期）

1% コンプライアンス違反（2件） 勤怠、社販ルールなど

3

10

店舗運営・
%
職場環境 （14件）%（5件） その他
新型コロナ
関連など

7%

（10件）

労務関連

シフト、
残業など働き方

内部通報件数

146 件

上長・同僚の言動
ハラスメント含む

79%（115件）

内訳

会社数（担当者数） 回答数

ご意見・
ご指摘

商品仕入先・生産工場（国内）

623社(904名)

387件

36件

商品仕入先・生産工場（海外）

164社(164名)

82件

7件

販売促進（広告、メディア掲載）

64社
(74名)

48件

ー

システム関連

64社
(64名)

44件

1件

営繕工事

34社
(34名)

34件

ー

人材紹介・人材派遣

29社
(29名)

27件

ー

その他（配送、用度品等）

45社
(45名)

45件

ー

1,023社(1,314名)

667件

44件

合計

③お取引先さまホットライン
購買関係において公平、公正かつ透明性のある取引を行うため「お取引先さまホットライン」を設けています。当社グループによる優 越的地位の濫用や法令、契約および倫理 違反などがあった場
合には、必要に応じて匿名で問い合わせできる仕組みを整えています。万が一、お取引先さまから問い合わせがあった場合には、担当役員に共有され、適切かつ迅 速に対応できるよう体制を整えています。

64 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

不 正や 法 律・ル ール 違 反などのコンプラ
イアンスに反する行為 、またその 兆候 があった場合には、社内窓口もしくは、外部弁護士へ相談することができる内部通報
プログラムを設けています。このプログラ
ムは国内外を含む全従業員が匿名で利用でき、その内容は機 密 性 が 保 持されているほか、通 報による不 利 益な 扱いを通 報者が 受けないように十 分な配 慮をしています。
2022年2月期は、146件の相談がありましたが、重 大な不正行為 等と判 断される
事 案はなく、それぞ れの事 案に適 切に対応しています。

お取引先さまアンケート実施結果（2022年2月期）

成長と「Play fashion!」を支える基盤③内部通報制度（ホイッスルライン）②お取引先さまアンケート
お取引先さまと良 好な 取引関 係 を維 持す
ることを目的に、購買関係にある国内外のお取引先さまに対し、年に一度アンケートを実 施しています。下請法などの各種法令の遵守 状 況 および当社従 業 員による不適切な行為の有無を把握し、公正な取引関係が保たれているかを確認しています。
ご意 見をいただいた場 合は 速やかに事 実関係の調査・確 認を行い、再発防止策の策
定・社内教育を実施することで、コンプライ
アンス強化を図っています。
2022年2月期は、1,023社（1, 314 名）へアンケートを配信し、667件の有効回答を得ています。また、4 4件 のご意 見・ご指 摘をいただき、それぞ れの事案に対応するとともに再 発 防止 策の策 定および 社 内 教 育を実施しています。

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

当社は全従 業員が社会の一員として常に自分を律し、高い倫理観を持って行動するよう、腐敗防
止や人権の尊重、公正かつ透明性のある取引などを含めた『グループ倫理規準』を定めています。
毎 年これ を社 内 に 周 知し 、全 従 業 員 が 確 認・署 名して おり 、2 0 2 2 年 2 月 期 の 回 答 率 は 国 内
97.8%、海外100%となっています。
また、国内グループ全社員を対象にコンプライアンス研修を実施し、事故や不正の防止に努めています。

当社はお取引先さまとともに成長し合い、良好なパートナーシップのもと商品を生産し続けるため、社会的責任を果たしながら公正かつ倫理的に行う取引を目指した「グループ調達方針」と「グループ調達ガイドライン」を定めて、CSR調達を推進しています。
詳細は、P52「生産地域の持続可能な発展」をご確認ください。

「Play fashion!」を体現するアダストリア

基 本的な考え方

イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
リスクマネジメント

リスク管理
当社では大規模自然災害等への対応および日常的な業務遂行上のリスクについて、以下の通り対応しています。

業務 遂行上のリスクへの対応
当社では、日常的な業務遂行上のリスクの発生を防止、低減するための活動を推進しています。
適切な業務遂行や事故の防止、緊急時の対応等について取りまとめた「危機管理マニュアル」を策定・更新するとともに、定期的な周知を行っています。
また、業務 遂行上発生した不正、法令・ルール違反、商品の品質不良、事件、事故、災害等について
は、「 危機管理報告」として主管部署である総務法務部に集約され、総務法務部が関連部署と連携の上、案件の対応完了までをフォローしております。発生した案件に対し適切に対応することに加え、再発防止策を講じ、社内に向けた情報発信・啓発活動を行っています。
個別の案件の概要および対応については、週次で執行会議に報告するとともに、重要な案件については取締役会への報告を行っています。

当社では、地震、火災、火山の大噴火、台風等の風水害、感染症等により、当社グループ各社の存続に重大な影響を及ぼす、または及ぼすと想定される大 規模自然災害等に対し、当社グループ各社
における予防または対応策の事前準備を行うことにより、実効性のある危機管理を行うことを目的として危機管理委員会を設置しています。
危機管理委員会は、想定される大 規模 災害の影響および当社グループの設備や事業 活動の状況を正確に把握し、必要な対策について審議することを任務としています。

アダストリアグループの危機管理体制

当社グループ各社は、市民生活の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力との関係を一切遮断します。これらの勢力、団体との取引関係を持たないことはもちろんのこと、不当な要求に対しても毅然とした態度で臨み、これを拒絶します。
また、反社会的勢力による不当要求事案等の発生時は、総務法務部を対応統括部署として、警察、
暴力追放運動推進センターおよび顧問弁護士等の外部専門機関と連携し、適切に対応します。

付 議・報告危機管理委員会＜主な審議事項＞

委員 長

危 機管 理 担当取 締 役

委員

執行役 員

取締役
本部長等

・ 大規模自然災害に関する情報の収集・分析、予防や発生時の対応策の準備状況の評価
・ BCPの策定および定期的な見直し
・ BCPおよび災害対策本部の訓練に関する事項
・ その他、大規模災害を想定した危機管理に関する
重要な事項

当社は、業務上保有する情報資産を適切に保護することにより、お客さまをはじめとする様々なス
テークホルダーの皆さまから常に信頼される組織でありたいと考えています。
そのため情報セキュリティの遵守を当社の行動指針の一 部として根付かせることを目的として、「情報セキュリティポリシー」を定め、これを開示しています。
当社は、同ポリシーおよびプライバシーポリシーを遵守し、高度な情報セキュリティ管理体制を維持することにより、お客さまをはじめとする皆さまへの継続的な安心を提供します。
また、当社では、情報セキュリティを確保し、情報資産を保護することを目的として、情報セキュリ
ティ委員会を設 置しています。同委員会は、取 締 役を委員 長とし、情 報セキュリティ管 理 策の決定、情報セキュリティの状況の評価、関連する各種規程や制度の整備、その他情報セキュリティに関する重要な事項を審議し、必要に応じて取締役会へ付議または報告を行っています。

成長と「Play fashion!」を支える基盤

情報セキュリティ代表取締役・執行会議

報告

反社会的勢力排除に向けた基 本的な考え方およびその整備状況

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

事業 継 続計画（BCP）
・大 規模 災害への備え「Play fashion!」を体現するアダストリア

当社は、品質、製品安全、情報セキュリティ、安全衛生等のリスクに関して、所管する部署または委員会を定め、規程、基準を整備し、啓もう活動を行っています。また、当社は、当社グループ各社の存続および信用に重要な影響を及ぼす、または及ぼすと想定されるリスクが生じた場合、取 締役の中から選定された危機管理担当取締役に対し報告し、対応することとしています。

指示

情報セキュリティポリシー

65 | ADASTRIA ESG

プライバシーポリシー

アダストリアデータ

各本部・部署・グループ会社

イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス
事業等のリスクと対応策

リスク
CASE

01

CASE

03

CASE

04

CASE

05

CASE

06

展開国の地理的・
政治的リスク

為替変動・原価高騰

環境問題

自然災害や事故■消費者の志向に合う商品を迅速に市場に提供する体制整備■自社ECの機能の充実や、WEBと店舗を融合したサービスによる顧客体験の向上■少子高齢化と将来の人口減少を原因とする国内アパレル市場の縮小■海外市場（東アジア、北米）の開拓による展開国の多様化、国内では大人世代に向けた新ブランドの開発、ライフスタイル分野における新規事業の創出などによる事業の多様化、顧客基盤の拡大、顧客のライフタイムバリューの向上■海外事業において現地の顧客ニーズに即した商品提案ができない、事業運営に長けた人材が獲得できないことなどによる、事業展開・収益化の失敗■事業展開国における、予期しない法規制の変更や政治的または経済的要因の混乱、テロ・紛争・自然災害等による社会的混乱を原因とする、経営成績の悪化■取扱商品生産国（中国大陸等のアジア各国）の政治情勢・経済環境・自然災害などによる、商品仕入、販売への支障■生産地の分散化、成長力の高い東アジア地域の市場開拓■現地法人の機能強化と人材の現地化による事業運営ノウハウの蓄積■為替相場の変動（主に円安）、綿花をはじめとする衣料品原料の価格高騰■世界的なエネルギー価格上昇に伴う商品輸入コストの高騰■商品生産国における人件費の上昇による商品原価の上昇■為替予約の適切な活用■データ分析に基づいた商品や原料の早期発注■ASEAN諸国への生産の分散化■環境負荷に関する規制強化や消費者の志向の変化への対応不足■地球温暖化の影響による衣類のニーズ減少■気候変動による原材料価格の高騰■サステナビリティ目標の策定■環境に配慮した原材料の調達、生産工程での環境負荷低減、在庫適正化による廃棄在庫の圧縮などバリューチェーン全体のサステナビリティ向上■業界内の他社との連携や、サステナブルなファッションを提案するブランド開発等を通じた、市場全体の行動変容や環境意識向上■想定を超えた大 規模な地震や津波、台風、火山の噴 火等の自然災害や、それに起因する大規模停電および電力不足による店舗への被害、またこれらによる営業活動の長期間にわたる停滞■大規模地震をはじめとする災害や感染症発生等を想定した、事業継続および早期復旧のためのBCP（事業継続計画）の策定

成長と「Play fashion!」を支える基盤

事業環境に関するリスク

02

国内市場の縮小■新型コロナウイルス感染症の蔓延や新たな感染症の発生を原因とする、当社ブランドの出店する商業施設の休業や客数減少、それによる業績低迷■感染症の拡大によるリモートワークの浸透など顧客のライフスタイルや志向の変化

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

CASE

感染症の拡大対応策「Play fashion!」を体現するアダストリア

当 社グル ープの 事 業に関 連 するリスク要 因 で 、投 資 者 の 判 断 に重 要な 影 響 を及 ぼ す 可 能 性のある主なリスクとその対 応 策には 次のようなものが あると考えています 。

アダストリアデータ

66 | ADASTRIA ESG

イントロダクション

ADASTRIA ESG

コーポレートガバナンス

CASE

CASE

02

CASE

03

CASE

04

店舗運営に

関するリスク

アパレルビジネスに関するリスクサプライチェーンに関するリスク情報システムや個人情報に関するリスク

経営戦略に関するリスク

01

CASE

02

CASE

大型投資や

企業買収の成否

新規事業の不確実性■流行・嗜好が短期的に大きく変化する傾向が強く、国内外の競合企業との厳しい競争状態にあるというカジュアル衣料小売市場の特性を原因とする、商品企画等の失敗、ブランド価値の陳腐化■店舗や自社ECサイトを通じて顧客の選好に関する情報を収集、素早く商品展開に反映させることによる顧客ニーズに合った商品提供■ECサイトでの予約販売推進による、需要予測の精度向上■新ブランド開発のスピードと精度の向上■商品生 産委託先企業の生 産 遅 延、調達 先の倒産、または商品を輸送する経路の断絶等による商品供給の停滞■委託先企業における、従業員の人権侵害や環境汚染による当社のレピュテー
ションの棄損■生産地を中国大陸に加えASEAN諸国などへ分散■商品供給経路断絶に備えた適切な付保、輸送工程における情報管理、複数の輸送手段の確保や代替ルートの選定■グループ調達方針に則った社会や環境に配慮した責任ある調達活動の推進■情報システムの不具合やサイバー攻撃等による当社グループシステムへの重大な障害発 生、不正アクセス等による個人情報 流出による売上損 失や顧客からの信用の失墜■第三者機関によるセキュリティリスク診断を実施、必要な対策計画の策定・実行■経営陣の突然の離脱による事業、財政状態および経営成績の悪化■国内における労 働人口の減少や世界的な賃金上昇などによる、店舗運営の制限や労務関連コストの上昇■取 締役会 全体として適切なバランスが 確保されるよう、専門知識や経験 等のバックグラウンドが異なる多様な取 締役による取 締役会構成の実現、執行役員制の導入による経営と執行の分離■有能な経営人材確保のため、取 締役には業績 連動型株式報酬、執行役員等には株式交付型インセンティブプランを導入■経営幹部向け研修等により経営人材を育成■従業員がライフスタイルに合わせた多様なキャリアや働き方を選択できる人
事制度の整備、健康経営の推進■長期的成長の実現に向け、海外での事業展開、新規ブランド・顧客の獲得、関連技術の獲得等を目的として、外部企業への出資や企業買収が期待された収益やシナジーを生み出せない、事業成長に必要な設備投資やシステム投資が想定した機能を果たさないことによる投資回収期間の長期化、投資回収の失敗■財務の健全性が維持される範囲での投資、投資判断における検討プロセス策
定、取締役会での社外取締役を含めた討議の実施■大型のシステム投資に際しての第三者PMOの設置■新規事業に対する顧客ニーズが想定を下回る、新規事業参入や運営に要する費用が想定よりも増加する、当該事業における競争が激化することなどによる事業展開、事業収益獲得の失敗。また、これらの事業の撤 退や事業縮小による費用または損失の発生■他社と協業することによる新領域でのノウハウ蓄積、新規事業におけるアパレ
ル領域で培ったライフスタイル提案力の活用

67 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

03

人材に関するリスク■各地域に密着した支店制度による地域ごとの慎重な状況調査や継続的な出退店による店舗網の最適化■当社グループのスケールメリットやブランド力を活かした有利な店舗立地構成の実現

成長と「Play fashion!」を支える基盤

CASE■デベロッパー等の倒産などによる、店舗物件賃借時に差し入れた敷金および保証金の回収失敗■固定資産（店舗等）の収益性の悪化や、保有資産の市場価格の下落による減損■その他出店先ファッションビル等を取り巻く商業環境の変化

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

事業運営に関するリスク

01

対応策

「Play fashion!」を体現するアダストリア

リスク社外取締役対談

アダストリアではコーポレートガバナンスの充実を経営上の重要課題と捉え、複数の社外取締役・社外監査役の選任や、取締役会の諮問機関である

イントロダクション

ADASTRIA ESG

指名・報酬諮問委員会の設置など、ガバナンス体制の強化を図っています。
当社のガバナンス体制や経営上の課題などをテーマにした

当 社 の ガバ ナンスや 経 営 に ついて 、
どのように 評 価 さ れてい ま す か？

阿久津：当社はもともと風通しの良い社風ですが、近年は取締役会の多様性が高まり、より議論がポジティブに、また活性化されてきたと感じています。取締役だけでなく時にはています。

社外取 締役

阿久津 聡

社外取 締役

堀江：一方的なプレゼンテーションではなく、双方向による対話がありますし、例えば新規事業提案でも、完璧に固まった状態ではなく、検討の余地がまだある早い段階から俎上に

堀江 裕美

乗るので、実のある議論ができています。時には厳しい意見があっても、また修正して挑戦するというやり取りを続けてきたことで、最適解を見つけることができ、経営人材も育ったと思います。

阿久津：一昔前には、従来の男性の部長職と同じスタイルの管理職像を女性にも期待してるためにプログラムを組んで勉強の機会を提供する、ということに重きを置くことが多々いた向きがありましたが、今はそれを根本から変えて、女性が自分のスタイルでリーダー

見られます。私はかねてから、人材育成とは、管理職を作り上げることではなく、素養のあシップを発揮できるようにと経営陣の考え方もアップデートされています。当社はもともる人材を見出しリーダーに育成することだ、と思ってきました。女性も同じです。一度そのと心理的安全性が高く、社外から中途で入社してきた人もすぐにリーダーとして活躍できようなお話を会長と木村社長にしたところ、次にお会いした時には“経営会議に女性を参る風土があります。これまでの管理職像に捉われず、自分のスタイルでリーダーになってい加させてとても活発な議論ができた”とご報告を受け、そのアクションの速さに驚きましく土壌は整う方向にあると感じています。また今後は、グローバル人材の増加にも力を入た。納得したらすぐに実行する、というのは当社の素晴らしいところですね。

れてもらいたいです。

68 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ

堀江：アダストリアに限らないことですが、日本で女性の育成というと、女性を管理職にす

成長と「Play fashion!」を支える基盤

当 社 の人 材 育 成 や 多 様 性 に ついては 、どのように お 考えで す か？

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

執行役員も含めて議論しており、外からの意見をオープンに受け入れる姿勢は高く評価し「Play fashion!」を体現するアダストリア

社外取締役2名の対談の内容をご紹介します。

イントロダクション

ADASTRIA ESG

社外取締役対談を引き継ぐ人は、周囲の人のやる気や能力を引き準備をしてきました。新たに社長になった木村氏は、福田会長の右腕として二人三脚で経出す存在であるべきと考えていました。その点、木営に携わってきた人物で、満を持しての社長就任であり、安心してお任せできました。そ村社長は知識や経験はもちろんのこと、社員の力れを支える社内取締役の体制も、しっかりと育っています。

を引き出し、周りの人たちと協力しながら経営で

堀江：今後の経営者は、一人で正解を導き出すのではなく、チームを組んで仲間と一緒にきるのが強みであり、今とても良い状態でチーム

物事を進められることが重要です。たとえ個人としての能力が優れていても、不確実性のができあがっていると感じています。

高い今の時代には、全部自分でやっていたら限界がきます。社長として福田会長の役割

取 締 役 会 の 実 効 性 評 価 など を 踏 ま え 、今 後 の 経 営 課 題 をどのように お 考えで す か？

トや経営指標を踏まえた審議などが 次の家にもきっちりと成長戦略を伝え、分かりやすいコミュニケーションを実現していただき

課題として挙がっており、今後改善の余地たいです。

はありますが、全体的にはこの数年間で経堀江：グローバル化については、北村常務が現地に赴任し、海外市場をリアルに肌で感じ

営の質は大きく向上していると感じていまながら事業を推進していることは個人にとってだけでなく会社の財産になっていると実感す。当社は社外取締役に経営者が多く、要しています。文化の違いは机上で学べるものではなく、中に飛び込んで経験してこそ得ら求が適切かつ厳しいのですが、そのおかげれるものです。優秀で若いコア人材が自分とは異なる慣習や価値観に早い段階で触れ、もで中期経営計画もよく整理され、何が価値まれ、最終的に異なるものをポジティブに受け入れられる姿勢や、広い視野を持つことこの源泉なのか、かなり明確になってきましそ真のグローバル化への第一歩だと確信しています。取締役会については、ここ数年で経た。今後の課題として、成長を続けるために営の視点でデータを見る姿勢や、ステークホルダーヘリターンを生むために利益を創出すは日本発のグローバル企業になる必要がるという意識がとても強くなっていて、私も経営の質が向上しているのを感じています。当あります。文化の違う国や地域に展開する社はトライ＆エラーを素早く繰り返して、前に進み続けるのが強みです。今後も、当社の持中で、やはり経営層も多様性、グローバル

続的な成長に貢献していきたいと思います。

69 | ADASTRIA ESG

アダストリアデータ化が重要になるでしょう。また、株主との対話においても、経営層が主体となって海外投資成長と「Play fashion!」を支える基盤

阿久津：実効性評価の結果では、資本コス

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

阿久津：経営体制については、数年にわたって指名・報酬諮問委員会で体系的に議論し、「Play fashion!」を体現するアダストリア

新 経 営 体 制 で の 最 初 の1年 でした が 、どう評 価 さ れてい ま す か？

アダストリアデータ

イントロダクション

ADASTRIA DATA

財務・非財務ハイライト

連結財務データ（単位）

2 013 年 2 月
121,670

2 014 年 2 月

2 015 年 2 月

2 016 年 2 月

2 017 年 2 月

2 018 年 2 月

2 019 年 2 月

2020年2月

2 0 21年 2 月

2022年2月

153,273

184,588

200,038

203,686

222,787

222,664

222,376

183,870

201,582
6,564

（百万円）

営業利益

（百万円）

9,717

5,762

5,981

16,004

14,916

5,005

7,190

12,885

766

経常利益

（百万円）

9,951

6,027

6,452

16,185

15,126

5,428

7,345

12,843

2,981

8,166

親会社株主に帰属する当期純利益

（百万円）

5,508

-4,731

503

9,122

11,575

863

3,890

6,363

-693

4,917

EBITDA（百万円）

14,477

13,861

15,732

24,612

23,02815,141

15,317

20,357

7,766

13,30253,28256,03551,03052,95957,04150,701

54,963
97,957

純資産額

（百万円）

38,59844,786

46,233

総資産額

（百万円）

63,41078,841

83,74290,454

90,38991,123

91,26397,924

95,449

営業活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

11,565

4,606

12,112

22,054

11,947

10,685

9,904

20,85011,9333,504

投資活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）-10,184-6,831-10,421-4,551-4,323-7,404-8,686-6,645-7,366-7,780

財務活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）-8,430-9,503-2,524-5,683-6,309-4,629-1,890-6,439-6,840-3,251

1,106.45

1,191.16

1,084.84

1,125.29

1,210.55

1,122.71

1,192.62（円）

1,775.28

1,844.17

１株当たり当期純利益（EPS）（円）

241.15-206.4210.37

188.31

242.49

18.36

82.67

135.08-14.88108.72

自己資本比率

（％）

60.9

56.8

55.2

58.9

62.0

56.0

58.0

58.3

53.1

55.1

自己資本利益率（ROE）

（％）

13.8

-11.3

1.1

18.3

21.2

1.6

7.5

11.6

-1.3

9.4

総資産当期純利益率（ROA）

（％）

8.7

-6.7

0.6

10.5

12.8

1.0

4.3

6.7

-0.7

5.1

141.9

15.5

12.0

126.7

23.5

13.0

−

17.1

株価収益率（PER）

（倍）

14.2

−

配当性向

（％）

49.7

−

361.5

34.5

30.9

272.3

60.5

37.0

−

51.0

株主総利回り（TSR）

（％）

−

−

−

−

−

81.7

70.3

65.3

75.1

66.8

2022年2月

連結非財務データ（単位）

2 013 年 2 月

2 014 年 2 月

2 015 年 2 月

2 016 年 2 月

2 017 年 2 月

2 018 年 2 月

2 019 年 2 月

2020年2月

2 0 21年 2 月

期末店舗数

（店舗）

899

1,213

1,356

1,324

1,351

1,501

1,427

1,392

1,400

1,428

売場面積（月平均）（㎡）

163,674

221,620251,062

268,704

272,182

302,131304,529

287,616

296,210299,676

正社員数

（人）

3,045

4,546

4,852

4,760

4,914

5,677

5,665

5,715

5,701

5,762

平均臨時雇用者数

（人）

3,908

5,334

5,839

5,997

6,163

6,564

6,363

6,167

5,085

5,530

※「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 2018年2月16日）等を2020年2月期の期首から適用しており、2019年2月期に係る主要な経営指標等については、当該会計基準等を遡って適用した後の指標等となっています。

アダストリアデータ（ゼットンを除く）

71 | ADASTRIA DATA

成長と「Play fashion!」を支える基盤

１株当たり純資産額

952.02

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

売上高「Play fashion!」を体現するアダストリア

10年間の財務・非財務ハイライト

イントロダクション

ADASTRIA DATA

グループ会社称

本 部 住 所設立事 業 内 容称本 部 住 所設立事 業 内 容名

東京都港区南青山1丁目1番1号

本 部 住 所2017年3月1日

設

ELEMENT RULE Co., Ltd.
新青山ビル西館19階

衣料品・雑貨等の企画・製造・販売

株式会社Gate Win（ゲートウィン）
Gate Win Co., Ltd

東京都渋谷区2丁目21番1号

称立事 業 内 容名称

渋谷ヒカリエ

本 部 住 所

日本国内におけるカジュアルウェア販売の設

2022年5月

ライセンス事業立

事 業 内 容株式会社BUZZWIT（バズウィット）

名

東京都港区台場2丁目3番2号

本 部 住 所2016年11月21日

設

BUZZWIT Co., Ltd.

台場フロンティアビル7階

衣料品・雑貨等の企画・製造・販売

称

立事 業 内 容株式会社ADASTRIA eat Creations

名

ADASTRIA eat Creations Co., Ltd.

本 部 住 所

新青山ビル西館19階

設（アダストリアイートクリエイションズ）
東京都港区南青山1丁目1番1号
2017年10月31日

フードサービス事業の経営および開発

称

立事 業 内 容株式会社ADOORLINK（アドアーリンク）
ADOORLINK Co., Ltd.

東京都渋谷区渋谷2丁目16番5号
宮益坂プレイス渋谷5階
2020年11月2日

衣料品・雑貨等の企画・製造・販売

廃棄在庫、サンプル商材等の再販事業

株式会社ゼットン
Zetton.Inc.

東京都渋谷区神南1丁目20番5号
VORT 渋谷 briller 9 階
1995年10月26日
飲食店等の経営、

開発およびコンサルティング

株式会社オープンアンドナチュラル称

本 部 住 所設立事 業 内 容株式会社アダストリア・ロジスティクス

名茨城県東茨城郡茨城町

本 部 住 所1988年6月

設

Adastria Logistics Co., Ltd.
中央工業団地1-15（GateA）
グループ内の物流業務等

称

立事 業 内 容株式会社アダストリア・ゼネラルサポート

Adastria General Support Co.,Ltd.
東京都渋谷区渋谷3丁目12番18号
渋谷南東急ビル5階
2013年12月19日

グループ各社への総合サービス提供

Adastria Asia Co., Ltd.

爱德利亚（上海）商贸有限公司
你可安（上海）商贸有限公司
愛德利亞台灣股份有限公司

成長と「Play fashion!」を支える基盤＜他グループ企業＞
名

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

名株式会社エレメントルール「Play fashion!」を体現するアダストリア

名久恩玖贸易（上海）有限公司
赛爱思国际物流（上海）有限公司
Adastria USA, Inc.

72 | ADASTRIA DATA

アダストリアデータ

Velvet, LLC

イントロダクション

ADASTRIA DATA

会社概要・株式情報

名

株式の状況 （2022年2月28日現在）
称

株 式 会 社 アダストリア

本

部

住

所

東 京 都渋谷 区 渋谷 2 丁目21番1号

電

話

番

号

0 3 - 5 4 6 6 -2 010（ 代 表 ）立

19 5 3 年10月2 2日

金

2 , 6 6 0百 万 円

容

衣 料 品・雑 貨 等 の 企 画・製 造・販 売

設
資

本

事

業

内

主 要 取 引 銀 行
業

店

員
舗

渋谷ヒカリエ 2 7 階

大 株 主（ 上 位10 名 ）株 主名

三 菱 U FJ 銀 行

常陽 銀 行

みずほ 銀 行三井 住 友 銀 行

数

グル ープ 正社 員5 ,76 2 名（ ゼットンを除く ）数

国 内：1, 3 5 5店 舗 / 海 外：73店 舗

所有 数（ 千 株 ）17,13 2

日本 マスタートラスト信 託 銀 行 株 式 会 社（ 信 託 口 ）

3,280

7. 2

前澤

3 ,117

6.8

豊島株式会社2,000

4.4

株 式 会 社日本カストディ銀 行（ 信 託 口 ）1, 6 813 .7

福田

1, 0 5 0

2.3

友作

三千男

出来高（1,000株、右目盛り）

終値（円、左目盛り）

TOPIX（左目盛り）（ 円/ ポイント ）

（千株）

3,000

25,000635

1. 4

三 菱 U FJモルガン・スタンレー 証 券 株 式 会 社

412

0.9

福田

400

0.9

312

0 .7

仁美

＊持株比率は自己株式（3,146,881株）を控除して計算しています。

所有者 別 株 式 分布 状 況所有者

株 主 数（ 名 ）外国人
個 人・その 他
金融機関

20,000

事 業 会 社・その 他 法 人
金 融 商 品 取 引業 者
合計

2,000

10,0001,000

7.7

50,80918 , 4 5 8

3 7. 8

18

5,934

12 .1

3 01

19 , 6 7 7

40.3

27

986

2.0

51, 3 8 6

48,800

10 0 . 0＊個人・その他には自己株式を含めて表示しています。

外部評価

5,000

500
0

持 株 比 率（ ％ ）3 ,74 2

15,0001,500

所有 数（ 千 株 ）2 31

2018/032018/092019/03

2019/09

2020/032020/092021/032021/090

MSCI（2022年3月時点）

DX認定（2022年1月認定取得）

令和3年度
なでしこ銘柄PRIDE指標
ゴールド2021

D&Iアワード
2021

もにす認定
アダストリアデータ

73 | ADASTRIA DATA

F TSE（2022年4月
銘柄選定）

成長と「Play fashion!」を支える基盤

2,500

3 7. 5

アダストリア 従 業 員 持 株 会

S TAT E S T R E E T B A N K W E S T C L I E N T - T R E AT Y
50523 4株価と出来高（月間）

持 株 比 率（ ％ ）株 式 会 社フクゾウ

持続的な成長による「Play fashion!」の拡大

従発 行 可 能 株 式 総 数 15 0 , 0 0 0 , 0 0 0 株
発 行 済 株 式の 総 数 4 8 , 8 0 0 , 0 0 0 株（ 自己 株 式 3 ,14 6 , 8 81株を含む ）株主数
51, 3 8 6 名「Play fashion!」を体現するアダストリア

会社概要