ソフトウェア品質シンポジウム2022

大規模ソフトウェア開発における「人中心」の品質マネジメント革新
組織に自律神経ネットワークをインストールする「QM7 つの規律」

岸良裕司1、田辺孝由樹2Yuji Kishira,Takayuki Tanabe

Human Centered Quality Innovation in the Large-Scale Software Development“QM 7 Disciplines” to install autonomy network management in organization
Abstract: This paper describes management innovation for large scale software development byfocusing human management with a case study of over 10,000 man per months automotive
application based on the concept described in “Toyota Production Systems”.
キーワード: Software quality, TOC, Theory Of Constraints, Goldratt, QM 7 Disciplines

１． はじめに経済産業省がまとめた「2005 年版組込みソフトウェア産業実態調査」では、3 割が計画の品質を達成できていない、4 分の一が開発途中で機能を削減、半分以上が納期遅れ、半分以上が予算オーバー、品質問題の３分の一がソフトウェア起因という実態を明らかにしている。それからすでに 15 年以上経った現在、状況は良くなっているのだろうか。この期間、ソフトウェア産業が何もしなかったわけではない。それどころか、これらの課題に対して様々な試みが行われているが、問題は解決するどころか、ますます深刻になり、ソフトウェア開発は産業界のボトルネックになりつつある、または、すでになっていると産業界で広く認識されるようになっている。飛行機、自動車、携帯電話、家電など我々を取り巻く周囲の機器は、ソフトウェアがないと動かないものばかりになってきている。それぞれのソフトウェアが連携しながら動く環境の中、開発はますます複雑になり、開発規模も大きくなり、関係するステークホルダーの数も増えている現状、ソフトウェア開発プロジェクト失敗のせいで、経営破綻する企業が出始め、問題はさらに深刻になっているのは言うまでもない。本稿では、総工数１万人月を超すソフトウェア開発において、劇的とも言える品質改善成果、および、それを実現したプロセスを紹介するとともに、組織に自律神経ネットワークをインストールし、人の仕事の質を向上させる「QM７つの規律」を提言する。
２．ハイテク会社の経営危機から発見した原因
図１はある大手自動車メーカーに対する大規模プロジェクトの失敗で経営危機に陥ったと言われていたあるハイテク会社の経営破綻の原因を分析したものである。

1（株）Goldratt Japan
連絡先：〒107-0051 東京都港区元赤坂 1-2-7 赤坂 K タワー19 階
E-mail: yuji.kishira@goldrattgroup.com
2 パナソニック オートモーティブシステムズ株式会社
執行役員
連絡先：〒224-8520 横浜市都筑区池辺町４２６１番地
E-mail: tanabe.takayuki@jp.panasonic.com

1ソフトウェア品質シンポジウム2022

それぞれの問題の症状を因果関係で図のように矢印でつなげてみると、図１で示す「負のサイクル」が根底にあり、そこから様々な症状が噴出していることが明らかに経営破綻
開発が失敗するなった。
「目の前の仕事に追われる」⇒品質が悪化する

開発期間が長くなる

今のラインアップでは将来が描けない

開発コストが増大する「人の育成、新技術を学ぶゆとりがない」⇒「リソースが不足する」⇒「社外開発が増える」⇒湯水のようにお金が出ていく」⇒「売上技術の伝承が難しい

優秀な人がどんどん辞めると利益を出すことが困難」⇒「開

価格競争に追い込まれる

マネジメントが難しくなる
社外開発が増える

売上と利益を出すことが困難

リソースが不足する人の育成、新技術を学ぶ
ゆとりが無い発テーマが次々と増える」⇒「目の前の仕事に追われる」

他社の後追いになる

湯水のようにお金が出ていく

開発テーマが次々増える
目の前の仕事に追われる

ユーザーの真の要望が掴めない

他社との+αで勝とうとする

新商品、新技術を考えるゆとりが無い

負のサイクル

この会社が開発・生産している
図１ あるハイテク会社の経営破綻の原因

製品は、ハードウェアだが、そこに組み込まれるソフトウェアの予算超過が群を抜いて大きい。ソフトウェア開発プロジェクトはハードウェアのように目に見えるモノがないので、進捗管理をどうしたらよいのかが、経営陣の悩みであった。この会社の経営陣のほとんどがハードウェア出身で、ソフトウェア開発についてあまり経験がなく、ソフトウェア開発者が使う独自の用語についても、理解してもらえないという現場の声もあった。
そこで、この会社の場における日々の仕WBSソフトウェア開発現全体のスケジュールを作成する事の流れをさらに見になっている。
ここでの問題は、チケットに分解されたタスクの優先順位がチケット管理ツールていくと図２のよう重要（面倒）なチケットが後回しになる

チケットは沢山完了しているがPJは終わらない準備が不十分で予定より遅れる（時間がかかる）

割り込みが入ると予定の仕事が終わらない担当が問題と責任を抱え込む

チケット実行
中はマネジメントが介入しにくい

手戻しが多発する

納期遅れ

どんな手順で作業しているか分からない

沢山処理している様に見せやりやすいチケットをやる

やっかいな問題が後になって露呈する

助け合いが起こらない

取ったチケットは自分でやらなければいけない

結果、イテ
レーションでやるべきタス
クが遅れる

テストが終わらない

予算が超過する

肝心の作業手順が無く現場任せチケットに分解し発行する

明らかになっておら完了する

RED
Mine

ず、現場はやりやすいものから始めがちで、

図２ ソフトウェア開発現場の仕事の流れ重要な（面倒な）チケットは後回しになり、厄介な問題が後になってから発覚し、現場に割り込み作業が入り、仕事の効率が下がり、結果として、品質が低下し、手直しが多発し、テストが終わらず、納期遅れと予算超過が起きていることが明らかになった。
これらの問題はソフトウェア開発技術の問題ではなく、技術以前のマネジメントの問題であることは明らかである。つまり、ソフトウェア開発現場の制約はマネジメントということになる。
品質大国日本の礎を築いたデミング博士は、“The New Economics”の著作の中で、“Where is quality2

ソフトウェア品質シンポジウム2022

made? ”（品質はどこで造られるのか？）という問いを立て、明快に“By top management”（経営トップによって）と答えを示しているが、まさにその通りで、この問題を解消するためには、マネジメントを変えなければならないことは明らかである。
３．ソフトウェア開発の遅れの理由の分析
この会社のあるプロジェクトのタスクの遅れの原因を図３に示す。手直しの原因の９の他割が「見切り発車」と「あいまいな完了条件」り発となっており、ほとんどの仕事が、準備不足あいまいなのまま開始されている実態が、明らかである。ハードウェアのものづくりの現場で、「見切り発車」や「あいまいな完了条件」のまま生産をスタートすることがいかに品質に大きなダメージを与えるかはいまさら言うま

図３ タスク遅れの原因でもないが、ソフトウェアのものづくりの現場では、こういった当たり前のことができていないことが明らかになった。

このタスクの遅れの原因の分析の結果をみても、問題の原因は技術的なものではなく、マネジメントの問題であることは明らかである。
４．大規模ソフトウェア開発プロジェクトのマネジメントをどうやって変えるか？
年々規模が大きくなるソフトウェアは、社内リソースだけで行われることは、ほとんどなく、多くの場合、外部リソース、場合によっては国境を越えてソフトウェアが開発行われることはもはや珍しいことではない。こういった様々な関係者が絡む複雑な環境の中で、いかにマネジメントを変えるかは大きな課題であるのは言うまでもない。
『トヨタ生産方式』の中で、著者の大野耐一氏は、生産現場を人のからだにたとえ、自律神経でマネジメントする概念について「企業体に自律神経を」の項目の中で以下のように述べている。

企業が大きくなればなるほど反射神経をうまく設置しなければならない。ちょっとした計画を変更にするにも、大脳の命令が出なければやれない、・・・・ようでは、企業はヤケドや大けがから逃れることはできないし、大きなチャンスを逃してしまう。（『トヨタ生産方式』Ｐ８３より抜粋）
人体における自律神経ネットワーク制御の仕組みを生産現場のものづくりに導入するという概念は、ソフトウェアのものづくりにも応用できるのではないかと考えられる。そこで以下のような事項を目的として、マネジメント改革に取り組むことにした。
・経営幹部と現場の優先順位判断が常に一致すること・チームメンバーの負荷を平準化し、自然に助け合うこと
・手戻り・手直しのムダを撲滅し、生産性を大幅向上すること

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・人の仕事の質を上げ、現場に達成感をもたらすこと
・手遅れになる前にマネジメントが先手管理で現場を支援できること・会議まで待つことなく、滞留なく問題解決を１個流しできること・導入に手間がかからず日常業務でシンプルに運用可能なこと
特に重要なのは、「導入に手間がかからず日常業務でシンプルに運用可能なこと」である。プロジェク
トが大規模であればあるほど、複雑な解決策を導入するのは困難となる。ましてや、プロジェクトが社内だけに閉じず、国境をまたぐ開発が日常である大規模ソフトウェア開発のマネジメント変革をするには、解決策がシンプルであることは欠かせない。そこで、たった一枚のシンプルな紙で運用できる、図４で示す「つながりフローボード」を開発した。

２．負荷の平準化

１．明確な優先順位判断基準

４．一つひとつ集中

５．滞留タスクのえる化

６．問題解決一個流し
1) Field
SupportPW- PW
Tas k 11 Tas
PWPWk- 5
SSTasTasPWTask BkTask7 12 k 6

PWTask 142) Production
SupportPWTask 153) Schedule

PWTask 16

PSTas
PWTask 17
k4
PWTask 18
PWTask 19

３．万全の準備「つがPW-Task
10
PWTask 13

PWTask 9

P/FTask
3
PS-Task 3

HansRoy

PM
TasPM
k1

PMTask 4John

AlKarlaPM

P/FTask
2
PW-

Task 7

７．日常業務で実行

フローボード」は「QM７つ規律」を組織にインストールして図４「つながりフローボード」
自律神経マネジメントネットワークを構築するツール25
自律には規律が必要である。
「つながりフローボード」には、組織に自律神経ネットワークを構築するための「７つの規律」が埋め込まれている。
「７つの規律」とは以下のものである。
規律１．明確な優先順位の判断基準
不確実性のあるプロジェクトの中では予想外のタスクが発生するのが日常茶飯事である。現場が、現在抱えているタスクを優先するのか、飛び込んできたタスクを優先するのか、判断に迷い、結果的にどちらも最優先となるとバッドマルチタスク状態となり、人の仕事の質を大幅に避けてしまい、結果的にソフトの不具合を引き起こしてしまうことになる。これを防ぐために、経営幹部が持っている優先順位の判断基準を明らかしておく。そうすれば、いちいち経営幹部に優先順位の判断を仰がなくても、自律的に判断できるようになる。
規律２．負荷の平準化
それぞれのメンバーが抱えるタスクを付箋で貼る。仕事の種類によって付箋を色分けすれば、メンバーの負荷とどんな種類の仕事を抱えているかが一目で見えるようになる。これにより、メンバーの経験とスキルをベースに、チームリーダーはそれぞれのメンバーの負荷を検討することができ、必ずしも、貴重リソースでなくてもできるタスクは他のメンバーに割り当てることもできるし、その分だけ、希少リソースは、集中してタスクに取り組めるようになり、仕事の質が上がる。
規律３．万全の準備（フルキット）
4

ソフトウェア品質シンポジウム2022

タスクの付箋には、「フルキット」というチェックボックスがある。見切り発車、あいまいな完了条件など、万全の準備ができていない中で、メンバーがタスクを実行すれば、後に手戻り・手直しが発生し、品質が低下するのは自明のことである。これを防ぐために、フルキットのチェックボックスに「✓」が入っていないタスクはメンバーにアサインすることを禁止する。フルキットの条件は、メンバーがタスクに一度取り掛かったら集中して完了できるようになる状態である。そうすれば、おのずと人の仕事の質は上がり、品質が向上するのは自明である。
規律４．一つひとつ集中完了「つながりフローボード」のタスクの粒度は、目安として日々２時間ほど集中するタスクを書き出すようにする。この２時間という時間は、人が集中して考えられる限界時間と言われているが、この２時間は他のことは一切せず、一つのタスクに集中して実行するようにする。この事例では、２つの空欄に付箋が貼れるようになっていて、午前中、午後、それぞれ一つずつタスクを集中してやることになる。
規律５．滞留タスクの見える化
プロジェクトに不確実性はつきもの。現場がいかに一生懸命やっていたとしても、思ったように進まないタスクがあるのが現実である。そういった場合、滞留しているタスクを ON HOLD（滞留中）の項目にところに貼る。すると滞留しているタスクが一目で見えるようになる。
規律６．問題解決一個流し問題が明らかになったら、リーダーが問題をエスカレーションするために「助けて」の項目に貼る。問題を貼られたマネジャーは、その問題を一個流しで解決に取り組む。問題が解決したら、メンバーは「ありがとう」という言葉をタスクに入れる。多くの現場で、「お助けボード」と呼ばれるようになっているが、多くの人が口を揃えて言うのは、「上司の行動が変わった」ということである。この「お助けボードを運用すると、手遅れになってから「何やってんだ！」と指摘するマネジャーから、「ありがとう！」を集めるマネジャーに行動が変わるからである。問題解決を日々一個流ししていくと、進捗会議まで問題解決が滞留することもなくなり、週ごとや毎月行ってきた進捗会議も必要なくなるのが一般的である。
規律７．日常業務で実行
どんな優れた仕組みも日常業務で運用されないのであれば、効果は望めず、ましてや数万人が関わる大規模プロジェクトでは、現場に負荷がかからずシンプルに運用できるものでなければ、現実的なソリューションとはならない。この「つながりフローボード」の日常運用は以下たった３つの質問「今日終わりそうですか？」「問題あるとしたら何ですか？」「何か助けられることはありますか？」だけで行う。
「今日終わりそうですか？」と質問をすると、メンバーは自分に割り当てられたタスクに対して、期限に間に合うか、自然に見積もることになる。これを日常の運用で実践することは現場の見積もり力を鍛えることにつながる。
次に「問題あるとしたら何ですか？」と質問すると、メンバーは自分に割り当てられたタスクに対して、どんなリスクがあるか自然に考えるようになる。これを日常の運用で実践することは現場のリスク予知力を鍛えることにつながる。この質問には、もう一つ組織文化を変えてしまうほどの大きなメリットがある。それは、問題を拾いあげる上司を育てることだ。このたった一つの質問で手遅れになる前に現場から問題を拾い上げ、先手管理をする組織文化に変えることができるのだ。
問題がある場合、「何か助けられることはありませんか？」とメンバーに質問すると、自分に割り当てられたタスクに対して、どんな解決策があるかを自分で考えるようになる。これを日常運用することは、

5ソフトウェア品質シンポジウム2022現場の考える力を鍛えることにつながる。
「今日終わりそうですか？」「問題あるとしたら何ですか？」「何か助けられることはありませんか？」という質問は過去に対する質問ではない、未来に対する質問である。過去は変えられないが未来は変えられる。この３つの質問は、メンバーの貴重な時間を変えられる未来に集中することを可能にするのだ。この３つの質問はシンプルだが、「品質はプロセスで造り込む」という王道本筋の品質管理の概念を現場に埋め込むことになる。この３つの質問を「変えられる未来に集中する３つの質問」と名付けたが、シンプルなので運用も容易で、しかも時間は 10 分もかからない手軽さが魅力である。
５．総工数１万人月を超える大規模ソフトウェア開発現場への導入
パナソニック・オートモーティブ・システムズ社が、総工数１万人月を超えるカーメーカ様向け車載ナビゲーションソフトウェア開発プロジェクト”21CY”において、「つながりフローボード」を導入した事例を示す。一つのバグが命に係わる大事故を起こしかねない車載向けの大規模ソフトウェアでは、特に問題の早期発見・解決が重要である。
「グレーニュースファースト」を合言葉に、「上司が問題ないかを拾いに行く文化の醸成、仕組み化」にチャレンジした。比較対象としたのは、開発規模が同程度の前機種
17CY との比較である。図６で示すように、前機種 17CY ではプロジェクトの最後のシステム総合評価工程で問題が多く検出されているが、今回の機種 21CY では、上流のソフトウェア設計工程ではるかに多くの問題が発見され、解決されている。開発の最終段階になって問題が発覚して対処するのと、上流の設計工程で問題が発覚して対処するのとでは、一桁以上工数が違うと言われており、これによってプロジェク
ト総工数が大幅に減少しているのは言うまでもない。さらに毎週の実装テストで、1000km あたりの致命的不具合の検出率がゼロで安定するまでに前機種 17CY では 8 か月かかったのが、今回の機種 21CY では5 か月で０件を達成し、3 か月も前倒しで不具合がなくなっている。

図６ 問題の早期発見・早期解決が品質向上に貢献
ランダムテストにおける不具合検出率の推移においても、前機種 17CY と今回の機種 21CY では明らかな差が認められた。図６に示すように、テストごとのバラツキも前機種Ｐに比べはるかに少なく推移し、3 倍のペースで品質が安定している。
6

ソフトウェア品質シンポジウム2022

また、従業員満足度（ES）の向上も認められている。この活動の対象組織の活動開始は 2015 年、一部のプロジェクトで実証実験をしてから展開を広げて行ったが、図７に示すように、いずれの項目も大幅に向上している。ソフトを創るのは人である。人の仕事の質を向上させることはソフトの質も向上させることにつながるのは言うまでもないだろう。離職率も大幅に減り、１％台となっているが、比較的に離職率が高いソフトウェア業界において、この数字は驚異的とも言われている。
経営幹部を何よりも感激させたのは「人の成長」である。
「将来を担うマネジメント人財が次々と育っている。それが何よりもの成果」というのが経営幹部の方々の感想である。TQM では、具体的な取り組みとして、製品・サービスの品質、組織・仕組みの品質、業務・プロセスの品質、人材・能力の品質を上げているが、まさにこの事例は、それに即したものと言えるであ

図７ 人の仕事の質の向上はソフトの品質を向上させる

ろう。この成果は 2021 年 11 月 13 日に開催された Panasonic 全社の TQM を推進する大会「事業部長品質研究会」でも発表され、他のカンパニーにも展開が加速している。
６．
「QM７つの規律」が引き起こすマネジメントのパラダイムシフト
人の仕事の質を向上させる「QM７つの規律」を組織にインストールした結果、組織において図 8 に示すような考え方のパラダイムシフトが起きていると考えている。

図８ 「QM7 つの規律」が引き起こすマネジメントのパラダイムシフト「今までのマネジメントの考え方」と「これからのマネジメントの考え方」どちらの方が良いかと考えれ
7

ソフトウェア品質シンポジウム2022

ば、「これからの考え方」の方が良いと考えるのは常識的なことであろう。
７．まとめ
TQM の考え方として、「科学的アプローチ」や「プロセス重視」という基本的な考え方は、製造部門の結果品質が良くなる

みならず、他の部門の業務改善においても運用可能なもの3であるということがある。この仮説を「QM7つの規律」で検証したものを図 9 に示す。
理由
人の仕事の質が上がれば、ソフトウェアの品質も上がるから「仮説」と言う言葉を広辞苑で調べると「(hypothesis)自然科学その他で、一定の現象を統一的に説明しうるように設けた仮定。ここから理論

行動仕事の質を向上させる「QM7つの規律」をインストールする

前提
ソフトウェアは人が創っている

図 9 「QM7 つの規律」の科学的仮説的に導きだした結果が観察・計算・実験などで検証されると、仮説の域を脱して一定の限界内で妥当する法則や理論となる。
」とある。つまり、仮説には「一定の限界」を示す「前提」と「行動」から起こる「結果」そして、その結果が起きる「理由」を因果関係で示し、検証可能になれば、科学的な仮説と言える。
「QM7 つの規律」における仮説は、「ソフトウェアは人が創っている」という「前提」で、「行動」として「仕事の質を向上させる『QM7 つの規律』をインストールする」と、「結果」として「品質が良くなる」ことが起きることになる。その「理由」は「人の仕事の質が上がればソフトウェアの品質も上がるから」となる。この科学的仮説の有効性を多くの組織で検証していただくことを願ってやまない。ソフトは人が創っている。人の仕事の質向上なしに、ソフトウェアの品質向上はないということになる。
前述したように、デミング博士は、品質はトップマネジメントによって創られると指摘しているが、この金言は今も色あせない。マネジメントの品質を向上することが品質を向上することにつながるのは、人が創るソフトウェアの開発現場にこそ、有効なものと言える。
産業界におけるソフトウェアの重要性は年々高まるばかりである。この論考がソフトウェアの品質革新において、日本が世界をリードする成果を生み出す一因となれば幸いである。
この論考を書くきっかけを与えてくださった日科技連の佐々木眞一理事長、また、活動を全面的に支援していただいた Panasonic 楠見雄規 CEO、Panasonic 上原宏敏 CQO、Panasonic Automotive 田村憲司上席副社長に感謝申し上げます。また、この「QM７つの規律」のアイデアを触発してくれた Goldratt のグローバルパートナーAjai Kapoor 博士、Sridhar Chandrasekaran 氏、Jaideep Srivastav 氏に感謝します。
参考文献〔1〕 W. Edwards Deming “THE NEW ECONOMICS” 1994
〔2〕 大野耐一『トヨタ生産方式』ダイヤモンド社 1978
〔3〕 岸良裕司『最短で達成する全体最適のプロジェクトマネジメント』KADOKAWA〔4〕 日科技連 HP「TQM とは？」http://www.juse.or.jp/tqm/about/02.html〔5〕 岸良裕司「全体最適のマネジメント理論 TOC―科学的理論を定義する『仮説の論理構造』とよりよい社会への可能性」IE Review vol.58 No.3 2017.8

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