Case Study

株式会社矢田工業所

既成概念を180度転換
納期短縮を最優先に受注残が山積みなのは良いことだ――。こうした意識が社内に定着していた矢田工業所。経営難に陥った同社がTOCからの学びによって、この既成概念から脱却。従来とは正反対ともいえる「リードタイムの短縮に集中する」
ことを経営方針に掲げて業績を回復させた。

「赤字続きの町工場でも、簡単なソた。
「当時は業績が極めて厳しい時期た取り組みが功を奏し、黒字化を果た

リューションで儲かる町工場に生まれで、少しでも売り上げが下がると赤字す。その取り組みとは、納期を起点と変わることが可能です」。こう力説すが拡大するような状況でした」。野村して明確で厳格に着手タイミングを管るのは、矢田工業所（愛知県稲沢市）の氏は、常務に就任した際の経営環境を理することだ。先行生産に制限をかけ常務取締役を務める野村昭郎氏だ。経こう振り返る。

ることで在庫が減るとともに、無駄な営危機に陥った同社を再生するため同氏が、会社の建て直しにTOCを活作業がなくなって生産性が劇的に改に、同氏は全体最適のマネジメント理用しようと決断した背景には、過去に善。
収益も納期順守率も大きく向上した。

論「TOC（Theory Of Constraints＝制約取り組んだ改革活動がある。常務に就ただし当時は、この成功に疑問も理論）」に活路を見いだす。TOCからの任する以前の2009年に、何十年も赤あったという。野村氏は「生産性が向学びを生かして「リードタイムの短縮字続きだった変圧器の巻線工場の改革上した仕組みが理解できていませんでに集中する」ことを経営方針の柱に掲に乗り出す。巻線は材料費率が約7割した」と語る。2011年に、この疑問はげてそれに集中した結果、同社を再生と極めて高く、社内では「巻線は儲か氷解する。たまたま見かけたTOCの紹させることに成功する。

らない」というのが常識だったという。

介記事で興味を覚え、調べてみると自しかし、試行錯誤の末にたどり着い身の取り組みが「DBR（ドラム・バッ

無意識にTOCを実践
塗装業を祖業とする同社は、大手製昇降機関連

変圧器関連

分電盤関連設計→板金→塗装工事

板金→塗装巻線板金→塗装→組み立て造業を顧客とする受注生産型の製造事業者。長年の間に培った塗装と板金の技術力を生かして昇降機や変圧器、分電盤に関連する事業を展開している。
野村氏は、自社を「中小零細企業の集まりのような会社」だと評する。
同氏は、日本楽器製造（現・ヤマハ）や自営業を経て2005年に家業である同社へ入社。会長である父親が亡くなった直後の2012年に常務に就任し2

Goldratt Journal Vol.8

図1●矢田工業所が手がける主な事業

その効果を次のように語る。
「問題を解決する際には、最初に制約を定義します。制約を意識しないと同じ環境で同じ問題に遭遇した場合でも改善策が異なり、対策によっては赤字になる場合もありますし、黒字になる場合もあります。ここは本当に重要で、マネジメント次第で赤・黒が変わってくるのです」

ゴールドラットスクールを受講したメンバー。
（前方左から）加納哲也氏（総合管理部部長）、野リードタイムの短縮に集中

村常務、松崎義信氏（昇降機製造部部長）。
（後方左から）
渡辺俊介氏（昇降機製造部営業工程課主「思考プロセス」のプログラムでは、任）、柿本真希氏
（営業工程課主任）、大杉忠鉄氏（昇降機製造部昇降機3課主任）、西本陽則氏（技自社の「戦略と戦術のツリー（S&Tツ

術部生産技術課主任）、樋田将佳氏（昇降機製造部昇降機2課課長）リー）」を作成する。改革の工程表に相ファ・ロープ）」と同じだと気づいたの受講する。2015年にはTOCのトップエ

当するS&Tツリーは、最終目標（ゴール）だ。TOCの知識体系の一つであるDBRは、キスパートを育成する「TOCエグゼクの達成に至る中間目標と、それを達成現場のオペレーションの管理のためのティブコース」、2016年には問題を解するためのアクションや前提条件をツ方法論。このことに気づいた野村氏は、決する思考方法を学ぶ「ゴールドラッ

リー状に可視化したものだ。

関連書籍を集めてTOCを学び始める。

トTOC思考プロセス」を受講。2019年

ツリーの最上段には経営トップの戦には、もともとは行政関係の幹部教育略と戦術が置かれ、それが幹部、マネのために開発された「実践TOCブレージャー、現場の社員の戦略と戦術へと経営環境が厳しい中で常務に就い

クスルーマネジメントコース」を受講展開されていく仕組みだ。組織のゴーた同氏はTOCに活路を見いだすべく、している。TOCを学んだ結果、野村氏

ルや目的に対する活動の不整合によっTOCに関するセミナーの数々に参加。

は「まずは制約は何か」ということを意て顕在化する対立を排除して、組織にその中で制約の改善に集中することの識するようになったという。同氏は、調和をもたらすことが目的だ。

まずは制約を定義する重要性を学んだ。その後、「ゴールド【戦略（Strategy)】

ラットスクール」が開講されることを知った。このスクールは、進化し続けトップにとっての「何のために」るTOCの知識体系を深く学びたい人々のために、ゴールドラットグループ本国で実施しているセミナーの日本版だ。
同氏は2014年に開講された「ゼロか①お客様から信頼を得ることで、従業員・お取引先様・エンドユーザー全てのステークホルダーの利益を目指す②昇降機、変圧器、分電盤などの社会インフラの円滑な構築に貢献する、No.1の下請け企業になる【戦術（Tactic)】
トップにとっての「どうやって」①どこよりも短い納期で絶対に納期順守することをお約束する②お客様が求める品質レベルを常にクリアし続ける

ら始めるTOC実践ワークショップ」を第1期生として受講。5カ月間にわたって月に1度、丸一日をかけてTOCのソリューションを学ぶプログラムだ。ここで、改めてDBRを基礎から学んだ。
現 場 の 改 善 や 経 営 改 革 に 対 し て、TOCが目覚ましい成果をもたらすこと

幹部や部長にとって「なんのために」

Strategy

Strategy

Strategy

幹部や部長にとって「どうやって」TacticTacticTacticマネジャーにとって「なんのために」

SSSS

S

S

マネジャーにとって「どうやって」

TTT

TT

Tを実感した野村氏は、その後もゴール

現場の社員にとって「なんのために」

ドラットスクールの新しいプログラム

現場の社員にとって「どうやって」

が開講される度、常に第1期生として

図2●矢田工業所が作成したS&Tツリー

Goldratt Journal Vol.83

野村氏は、経営トップの戦術の一つ

しかし、塗装にとどまらず、板金やしまうこと」による納期対応力の低下として「どこよりも短い納期で絶対に組み立ても一体として事業を展開してや保管場所、モノを探す手間などを考納期順守することをお約束する」といいる現在は、この既成概念が業績の足えると多少のコスト増は大した問題でうことを掲げた。これは、同社の経営を引っ張っていた。仕掛品は自社の資はないという。現場の社員には「大ロッ方針として「リードタイムの短縮に集産であるため、在庫の滞留はキャットで購入した方が原価は安くなる」と中する」ことと「短納期を競争優位性にシュの滞留に直結する。

いう考え方は捨てるように指示したと位置付けている」ことを意味している。

リードタイムの短縮に集中するこという。外注先の協力を仰ぐために、小実際、同社がウェブサイトで公表してを経営方針に打ち出した現在では「仕ロットで必要な分だけ納めてもらう見いる「営業方針」でも「品質は当然、し掛品が山積みであることは悪いこと返りに購入単価を上げるといった取りかも厳しい納期という条件もクリアすだ」と180度、考え方が変わっている。

組みも行っている。

ることが我々の最大の使命と考えてい材料を調達する際には、必要なものをます」と宣言している。

小ロットで購入することを徹底させて現場の社員もスクールを受講

実は、リードタイムの短縮に集中すいる。野村氏は次のように説明する。

ただし、こうした考え方がすぐに現ることは、同社の既成概念を覆すこと「以前は原価の低減や納期順守率の向場の社員の行動に結びついたわけではにほかならない。塗装業を祖業として上のために、材料をできるだけまとめない。例えば、現場の社員に対して「塗いる同社では、受注残があることが何て調達して先行生産することが良いこ装の売り上げを第一に考えて、塗装のよりも大切だという考え方が根付いてとだと考えていました。しかし、現在仕事を目いっぱい詰め込む」という部いた。塗装業であれば、塗装のためにはたとえ高くてもその時点で必要な分分最適のやり方よりも、「全体の利益自社に置いてある仕掛品は顧客の資産だけを調達するように心がけていまを考えて、工場内の流れを優先させる」であり、どれだけ在庫があっても財務す。この方がより早くキャッシュが回という全体最適の取り組みの方が儲か上の痛みはない。むしろ仕掛品が多い転して収益につながりますし、リードると説明したところ、「常務はお客様ことは、仕事が途切れないことを意味タイムが短くなるのでお客様にも喜んを大切にしていない」と反論されたこするとともに、現場の稼働率も向上すでいただけます」ともあったという。

るので良いことずくめ。こうした考え材料のコストが高くなっても過剰に野村氏は、こうした状況を改善する方の下では、仕掛品が山積みであるこ調達したときのロス、すなわち「作りために社員の意識改革も必要だと考えとは良いことなのだ。

すぎ」や「今やる必要のない作業をしてていた。
「改革を成功に導くためには、塗装業の常識

板金·塗装一括

TOCを学ぶ前の既成概念

TOCを学んだ後の新たなパラダイム

実際に起こっていたこと

×

現場の社員も考え方を合わせることが重要」（野村氏）なので、現場の社員をゴールドラットスクールに送り込んだ。TOCの基本を学ぶ「ゼロから始め赤字になる利益につながる

仕事が途切れない（稼働率が上がる）

新たな価値(時間) リードタイム短縮

利益につながる

顧客が喜ぶ

るTOC実践ワークショップ」には毎回、矢田工業所の社員が参加。現在までに合計で10人以上が受講している。

仕掛品が増える

材料比率が高い

納期遅れがなくなる

仕掛品が減る

さらに「制約に集中する」というTOCの考え方を全社に根付かせるために
2014年から毎月、「改善事例発表会」

受 注 残(仕掛 品)が 山積みなのは良いとマネジメントする

仕掛品が山積みなのは悪いことだとマネジメントする

リードタイムの 短 縮に集中する現場が、やるべきものに集中できるを行っている。単に成果を出した改善事例を披露する場ではない。対象としているシステムの範囲を定義した上で「その制約が何か」を意識して発表するように指導しているという。

図3●TOCからの学びによって、従来の既成概念を180度転換して大きな成果を生み出した

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Goldratt Journal Vol.8

これらの取り組みの結果、今では現あらぬ疑いを晴らすために野村氏は、改革がいかに成果を生み出したかを説明するのに奮闘した。社内での改善事例集やTOCに関する論文、ゴールドラッ
トスクールのパンフレット、スクールで取得した資格認定書など考えられる限りの資料を提出した結果、税務署の図4●全社の在庫評価金額と在庫回転率の推移担当者も納得してくれたという。場の社員にも「制約に集中する」というに、在庫回転率が右肩上がりに改善。

野村氏は自社での経験から「どのよう考え方が定着してきた。例えば、ライこの結果、収益も大きく改善している。

な町工場でも、3つのことを手がけるだ

ンで生産する製品では制約工程を意識全社の業績が向上するのに伴って社けで必ず大きな成果が得られます」と強して、この工程を止めないように休憩員の意識や行動も変化してきた。自社調する。その3つとは「仕掛かりをなくを交替でとるといったことが当たり前の在り方に社員が自信をもって行動です」「フルキットする」「フローを測定に行われている。以前であれば、変化きるようになり、強みを認識できたこして管理する」――というものだ。いへの抵抗が激しく、こうした取り組みとで、それをアピールすることが営業ずれも新たな設備投資が不要なので、を実行に移すことが難しかったという。

活動の中心になっているという。

どこの工場でも取り組めるだろう。

現在は数々の目覚ましい成果が表れている。この好例が、エスカレーター

今後の事業展開として、町工場の受三方良しの実現が目標

け皿となるようなプラットフォームを部門の生産工程におけるDBRの活用

業績の急速な回復には思わぬ副産物目指したいという。廃業する町工場がだ。具体的には、材料の投入を納期にもあった。税務署が粉飾決算の疑いを増えているが、その受け皿となって複合わせて出荷する分だけに制限。その時もったのだ。売上高が増えているのに合的にワンストップのサービスを顧客点で必要のない材料は投入しないととも在庫が減っている貸借対照表を怪しいに提供するような形態である。野村氏に「フルキット」が完了するまでは生産とにらんだからだ。確かに売り上げがは「お客様・会社・従業員の三方良しをにとりかからないという取り組みだ。

伸びて在庫が減るということは、一般実現することが、矢田工業所の目指す的には考えられない状況だろう。

ところです」と将来の展望を語る。

フルキットとは、何らかの作業の前にその作業を開始したら流れよく完了するために必要なあらゆる準備（人員、【結果】マテリアル、その他の段取り）のこと。

・全体の利益が増える
・顧客も喜ぶ

万全な準備ができていないと、手戻りや品質の低下を招き、結果として作業が遅れたり、取り返しのつかない状況に陥ったりする。これを防ぐために、TOCではフルキットが完了しない限り、その作業にとりかからないことを原則としている。
エスカレーター部門では、全ての材

【理由】

【行動】

【前提】

・より早くキャッシュが入ってくるから・現場がやるべきことに集中できて、納期遅れがなくなるから・工場内の流れを優先する（リードタイムの短縮に集中する）・仕掛品が山積みになっている・納期遅れが頻発している・材料費率が高い料がそろわない限りは生産にとりかからないことを徹底している。こうした取り組みを実行した以降、納期対応力が劇的に改善している。さらに全社的な意識改革の成果として、全社の在庫金額も継続的に減少基調になるとともリスキー・プリディクションとは ?
自然科学は「論理的である」ことと、「反駁を受け入れる」という考え方を備えている。
「科学的である」とは、置かれた「前提」とそのときにとる「行動」、そして結果が引き起こされる「理由」の 3 つをセットにすることで、必然的に生じる「結果」が予測できることをいう。これらを可視化したものが、リスキー・プリディクションである。
図5●矢田工業所がリードタイムの短縮に集中すると決断した際のリスキー・プリディクション

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