専門職制度の充実とその社内効果
はじめに
従業員 5,000 人以上の会社の半数以上が導入している「専門職制度」は、1990 年代後半
頃から、第二世代に突入したと考えられている（今野・佐藤，2002）。そこで、本稿では、専門職制度を導入している複数企業の調査
データを手がかりにして、第二世代の専門職制度の実情と、それによって得られる効果について、考えていきたい。

Ⅰ 第二世代に入った「専門職制度」

安藤 史江（あんどう ふみえ）
（南山大学経営学部助教授）
略歴1999 年 東京大学大学院経済学研究科

１ 専門職制度とは

博士課程単位取得退学

専門職制度とは、ホワイトカラー職を対象とした複線型人事制度の 1 つの形である。社
員を非管理職群と管理職群とに区分するとき、1999 年 4 月〜2003 年 3 月
南山大学経営学部経営学科専任講師
2000 年 東京大学大学院より博士（経済学）取得
2002 年 9 月〜2003 年 8 月
米国マサチューセッツ工科大学

管理職群を対象に、ある一定のランクまでは単一のキャリアルートを昇進させるが、それ以後はそれぞれのキャリア目標や適性に応じて、①管理職、②専門職、③専任職へと分けてキャリア形成を促す制度である。したがって、ここで「専門職」とは、管理職と同等の仕事能力を持ちながら、管理職としてではな
く、高度の専門知識をもつスタッフとして、能力発揮を期待される人々のことを指す（藤スローンスクール客員研究員
2003 年 4 月〜
南山大学経営学部助教授
研究テーマ
組織学習論、組織変革論、人材マネジメント論
主な著書『組織学習と組織内地図』(白桃書房 2001 年)『未来傾斜原理』高橋伸夫編著(白桃書房 1996 年)『組織文化の経営学』高橋伸夫編著 (中央経済社
1997 年)『超企業・組織論』高橋伸夫編著(有斐閣 2000 年)『コンカレント･ラーニング･ダイナミクス』吉田
孟史編著(白桃書房 2003 年)

原・上嶋，1996）。

『現代ミクロ組織論』二村敏子編著(有斐閣 2004 年)

その導入目的の第一は、管理職ポストの不足に伴い、管理職になれなかった人のモラー
ルが大幅に低下することが予想されたため、『はじめて経営学を学ぶ』田尾雅夫･佐々木利廣･
若林直樹編著(ナカニシヤ出版 2005 年)『コラボレーション組織』日置弘一郎･二神恭一編
著(中央経済社 近刊)

それを回避することにあった。ライン管理職

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−1−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

以外のキャリアアップの機会を設けることに人々の能力発揮を通じた企業競争力の向上もよって、その後も仕事に対するモチベーショ目的とされた。さらに、これに関連し、充実ンを維持してもらおうと考えたのである。

した専門職制度の存在を強調することで、専

また、第二には、高い専門性を持つ人々の活躍の場を提供することによって、それらの門性の高い人材の獲得・拡充を狙う意図もあったとされる。

２ 第一世代から第二世代へ
前述のような目的のもと、大企業を中心に人々の仕事やキャリアに対する価値観が多専門職制度の導入が一気に進んだのは、1970

様化し、管理業務よりも、専門的な知識を活年代から 1980 年代半ばにかけてであった。たかして仕事をする働き方や、１つの専門知識だし、今野・佐藤(2002)によると、この専門を年々深めていく働き方を希望する人々が職制度の第一世代は、導入の意図通りには、増えてきたといわれる。この変化と連動する

なかなかうまく機能しないままであった。

ように、企業側も、真の意味でのスペシャリ

その主要な理由は、企業側は、管理職コー

スト、プロフェッショナルをより強く求める

スと専門職コースは業務内容が異なるだけでようになってきた。たとえば、活力ある企業

基本的に対等であり、上下関係にはないと説になるには、マネジメント能力に長けたほん明していたにもかかわらず、受け止める従業の一握りの管理職と、それぞれの専門分野に員側がそれに懐疑的な姿勢を示していたこと真の意味で精通した圧倒的大多数のプロフにある。たとえば、専門職に期待される職務ェッショナル（専門職）で構成されているほ要件や目指すべきキャリアプランは、管理職

うがよい、との記述もビジネス書などでよくコースの人々に対する場合とは異なり、明確目にするようになった。こうした動きを指し化されないままであった。また、明らかに高て、専門職制度の「第一世代」から「第二世い専門性を持たない人々が、管理職としての代」に移行し始めたと考えられるようになっ能力を満たさないというだけで、専門職のほたのである。

うに回されているという実態が多々見られた。

この第二世代への移行を、企業で働く人々

このことから、会社側がどう力説しようとも、はどのように受け止めているのだろうか。以

「専門職＝出世コースから外れた人々」また前と比較して、専門職制度の理想とする姿には、「専門職＝管理職不適格者」という図式が、近づいてきたのだろうか、それとも反対に、従業員の意識の底に沈着してしまったのだろ依然として従業員に冷めた目で眺められ続けうと考えられる。

ているのだろうか。また、そうした働く人々

だが、1990 年代の後半から、こうした問題の専門職制度に対する捉え方は、彼ら自身のをうけて、専門職制度の内容や運用を見直す

働き方や企業活動に対して、どのような影響動きが見られるようになる。とくに、働くや効果をもたらしているのだろうか。以下で、ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−2−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

一例としてのある調査データを取り上げ、この問題について考えていきたい。

Ⅱ 会社の本気度が問われている？

１ 調査概要
本稿で用いるのは、財団法人中部産業・労社のホワイトカラー従業員、合計 2,220 名で働政策研究会による運営で実施され、筆者がある。人事部や労働組合を通じての配布（留研究主査を務めた「新たな働き方のための実め置き法）であったため、回収率は高く、デー態調査」と題した質問票調査のデータである

タ・クリーニングを経た後の有効回答率も、（詳細は、中部産政研

約 85％と非常に高い値であった。

第 17 期調査研究報告書『ホワイトカラー高資格スタッフの働き方

回答者の属性は、高資格スタッフ、すなわ

Ⅱ』を参照のこと）。かなり以前から積極的に

ち専門職コースの人々の実態について知ると専門職制度の定着に努めている、中部地区自いう調査目的上、少々偏っており、全体の約

動車関連企業５社にご協力いただき、2005 年

４分の１を高資格スタッフが占め、35 歳以上

１月から２月にかけて調査を実施した。

の回答者が全体の９割を占めるものだった。

これらの企業では、専門職制度の導入・定着に伴い、部下をもたない専門職（高資格ス

また、約 98％の回答者が男性であるという特徴も持っていた。

タッフと呼ばれた）の働き方や意欲について

デモグラフィック要因などを尋ねるフェイ危惧があったため、1995 年に一度、実態調査

スシートを除いた、全 80 の質問項目のうち、が実施されていた。今回の調査はもともと、直接、専門職制度に関して用意されたのは、その前回調査から約 10 年が経ったため、高資18 項目であった。これらの質問項目に対して格スタッフと呼ばれる人々の働き方がどのよは、「該当する」「やや該当する」「あまり該うに変化・改善したのかを明らかにする目的

当しない」「該当しない」という、４点尺度でで、行われたものである。調査対象者は、５回答してもらうよう、設計した。

２ 意外な回答結果
前述のように、調査協力企業５社では、そ10 年経ったわけではなく、企業と従業員双方の多寡こそあれ、10 年近く前から専門職制度のニーズを反映させるための改善が何度も行を推進している。各企業担当者によると、そわれ、その努力は 2000 年代に入ってからも行の努力の甲斐あり、10 年前と比較して、確か

われたともいう。これらの事実から、少なくに社内での両者の役割分化は進んでいるといとも調査協力企業では、専門職制度の中身やう。とくに、制度を導入して何の改善もなく意図について従業員がある程度は理解し、制ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−3−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

度そのものが、社内で十分普及・浸透していこうした違いが見られるとはいえ、全体的るとの予想がなされた。

としてはやはり、従業員である回答者が依然だが、この調査データを分析してみると、として企業に対して懐疑的な見方を崩してい

やや衝撃的な結果を得ることになった。アン

ないことをうかがわせている。

ケートで用意した「会社は、専門職の育成・

しかも、さらに衝撃的な分析結果が得られ充実に本気で取り組んでいると感じる（質問た。調査データを、「年齢」とその「役職」に項目Ⅳの(17)）」との問に対し、図表１で示す

したがって以下の５つのグループに分け、同ように、Yes（「該当する」と「やや該当する」

質問項目に対する結果を比較してみた。

を合わせたもの：以下同じ）と回答するのは、①「35 歳未満」（N=160）

回答者全体の４割弱に過ぎないことが判明し②「35 歳以上、40 歳未満」

（N=358）たのである。とくに、全面的な肯定の回答で③「40 歳以上、45 歳未満」

（N=573）ある「該当する」を選んだ回答者は、全体の④「45 歳以上、かつ、課長・課長級以下」１割にも満たなかった。企業側の説明では、＝「高資格スタッフ（専門職）」（N=449）

その定着や改善のために努力に努力を重ねて⑤「45 歳以上、かつ、次長・次長級以上」いるというのに、なぜこのような結果につな＝「次長以上（管理職）」（N=332）

がったのだろうか。
（図表１）

すると、図表２で示すように、それほど大この質問に対する回答を会社別に比較する

きな差ではないとはいえ、若手のほうが専門と、もちろん多少の開きは見られる。最も肯

職育成に対する会社の姿勢により懐疑的であ定的な回答をした企業では、過半数をぎりぎるという傾向が見られたのである。

り超える程度の回答者が Yes と回答したのに前述したように、第一世代の専門職制度は対し、最も否定的な回答をした企業の場合は、いくつかの問題点を抱えていたため、たとえ

Yes の回答者は約 25％に留まった。

第二世代に移行したとしても、年齢の高い回

図表１ 専門職制度に会社は本気か？

図表２ 年齢別、専門職制度への会社の本気度評価
0%

該当しない
14%

該当する
7%

20%

35歳未満

60%

80%

100%

49

75

32

90

187

69

4
35歳以上40歳未満
やや該当
する
31%

あまり該当
しない
48%

40%

12
40歳以上45歳未満

45

175

284

69

高資格スタッフ

34

145

207

63

次長以上

28

118

164

該当する

やや該当するあまり該当しない

22
該当しない

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−4−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

答者がいまだに制度そのものに全幅の信頼をか迫られるはずの 35 歳以上 40 歳未満の回答

寄せられないのは、ありうることである。だ者たちである。

が、「該当する」を選択した回答の割合が最も第二世代に入ったとされるものの、かつて小さいのは、35 歳未満の回答者であるし、「該指摘された専門職制度の問題点は、いまだ十当する」と「やや該当する」を合わせた Yes

分には解決されず、それどころか根強く残っ

回答率が最も低いのは、これからまさに管理ているとみるべきではないだろうか。

職コースと専門職コースのいずれを選択する

３ なぜ、不信感を払拭できないのか
このように、企業が推進している制度へのない」と回答する者ほど、「あまり一つの仕事

不信感が払拭できない理由を考えてみよう。

に精通すると心配」との回答を選ぶ傾向が確

その手がかりとなる質問項目の１つとして、認された（相関係数ｒ＝−0.163***、0.1％水「社内では、高い専門性をもつ者の発言は管準で有意）。つまり、会社の方針に対して完全

理職より大きな影響力をもつことが多い（質には信用できないために、専門性を高めるこ

問Ⅳの(18)）」に着目し、相関分析を用いて、とで、いわゆる「塩漬け」状態を余儀なくさ先に紹介した質問Ⅳの(17)との関係をみてみれること、出世コースにのれなくなることをる。すると、両者の間には正の相関があり、恐れる気持ちが、ここから読み取れるわけで「高い専門性をもつ者の社内での発言力は大ある。

きい」と考える回答者ほど、「会社は専門職の実は、こうした回答傾向を象徴するような育成に本気」と捉える傾向があることが見出

意見が、アンケートに設けた自由回答欄にはせた（相関係数ｒ＝0.271***、0.1％水準で有多数寄せられていた。たとえば、比較的若手・意）。

中堅どころの意見として、「会社が専門職へ裏を返せば、会社が専門職の育成に本気にのシフトを進めているが、専門職の位置づけなっていると思えない理由の１つとして、結や役割などに不明瞭な点が多く、そのふんぎ

局、管理職の発言のほうが社内で尊重されてりがつかない」といったものや、「管理職に対いるという現実があるから、と考えることがして、専門職はその働きに比べると評価されできる。

る機会が少ない」などの声が、いくつも上がこれと同様に、別の質問「あまり一つの仕っていた。これらの意見だけから判断すると、事に精通すると、会社都合で同じ職場や役職

第二世代に突入していると言われる専門職制に足止めされる心配がある（質問Ⅴの(15)）
」度だが、実際には、まだほとんど改善されなにも着目してみよう。こちらに対しても、相いままである可能性が浮かび上がってこよう。

関分析を行ったところ、両者の間には負の相こうした専門職制度の実際に対する不信感関があり、「会社は専門職の育成に本気ではは、まさにその制度の当事者とでもいうべき、ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−5−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

「高資格スタッフ」に当たる人々の思いとも、いて、彼らに焦点をあてた分析結果を紹介す

密接に関わっているに違いない。そこで、続ることにしよう。

Ⅲ 高資格スタッフ（専門職コース）は、満足しているのか？

１ どこか諦めの漂う高資格スタッフ層
前述したグループ④、すなわち、専門職コー

満足度は低いのか。その理由をうかがわせる

スに進んだといえる高資格スタッフは、果た

質問項目としては、Ⅱの(23)：「自分は会社やして自らの現状をどのように捉えているのだ

職場において傍流にいるという気がするときろうか。質問項目Ⅱの(26)：「全体的に見て、がある」が参考になる。回答者のグループ別

私は会社での現在の待遇に満足している」にに、この質問項目に対する回答分布を比較しついての回答結果を、高資格スタッフとそれてみると、自分が傍流にいると感じている回以外の人々との間で比較してみる（グループ

答者の割合は、高資格スタッフの場合、約半の回答平均値による）。その結果が、図表３で数にのぼり、５つのグループの中でその割合ある。得点が高いほど、満足度が高いことをは最も高い。実は、高資格スタッフの中にも、示している。つまり、高資格スタッフの満足

少数（約２割）ながら、満足度が高い回答者

度は、同年代にあたる次長以上の人々、すなは存在する。だが、満足度が低い高資格スタ

わち、管理職コースに進んだ人々と比べてはッフ回答者ほど、この傍流感が強く現れる傾るかに低いばかりでなく、５つの回答者グ向があることも、同調査データの分析結果か

ループの中で最も低いことが、このグラフか

ら明らかになっている。

ら読み取れるわけである。

それでいて、彼らが自分の実力や能力に完

なぜ、これほどまでに高資格スタッフ層の全に自信を失っているかと問われれば、それは誤りであると考えられる。なぜならば、た図表３ 専門職コースの人々の満足度は低い

3.2

門知識は、他社でも十分通用すると思う」に

次長以上（管理職コース）

3.1

とえば、質問項目Ⅱの(20)：「自分の能力や専ついての回答結果を、回答者グループ別にみてみると、７割近い高資格スタッフが、Yes3.0と回答していることがわかる。これは、同年
2.9

代の管理職コースの人々に匹敵する Yes 回答
高資格スタッフ（専門職コース）

2.8

率の高さであり、５つの回答者グループの中では２番目につけている。決して、自らの能

2.7
35歳未満

35歳以上
40歳未満

40歳以上
45歳未満

45歳以上

力に対して自信を失っているわけではないのｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−6−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

である。

満を抱えている存在と捉えることができるの

つまり、専門職コースを進んでいる高資格ではないだろうか。そして、そういう専門職

スタッフは、自分の能力にはある程度自信をコースの「先人」の「気の毒な」現状をみて持ちながらも、それ以外の何らかの事情のた

いるからこそ、若い人々も、専門職制度を推めに、会社での自分の位置づけに対して傍流奨する会社の謳い文句に、懐疑的な視線を向感をもたざるをえず、そのために、現状に不けているのではないだろうか。

２ それでも会社が本気を示せば、満足度は上がる
以上の議論から、専門職制度の定着をいくているという回答者の割合が増えることが確ら前面に打ち出したとしても、それを受け止認できた。しかも、満足度の低さが大きな問

める働く人々が、専門職コースの典型例とみ題となっている専門職コースに当たる高資格られている高資格スタッフが不遇を感じていスタッフの上昇率は、５つのグループ中、２る現状を日々目の当たりにし、制度の裏に見番目に高くなることが読み取れる。

え隠れする会社の本音を探り続けているなら以上を改めて簡単にまとめてみると、専門ば、専門職制度の表面的な内容に多少手直し

職制度の運用に対して、会社が本気であるこをしたところで、おそらく問題を根本的に改とを示せば、現状では不遇感を託っていた高善することは難しいだろう。

資格スタッフの満足度が大きく改善される可むしろ大切なことは、働く人々が「ウチの能性がある、ということである。専門職コー

会社は専門職の育成に本気である」と感じさスのモデルケースともいえる彼らが、社内でせるような具体的な努力とそれを明確に示す

生き生きと働いたり、実際に仕事で活躍してことであろう。図表４をご覧いただきたい。

いる姿が見られることは、会社の本気度につ

これは、会社が専門職の育成に本気であるといての後進の信頼感を醸成するのに役立つと評価した回答者と、本気とは思えないと評価考えられる。それは、おそらく彼らの満足感した回答者とで、満足度にどの程度の違いが

図表４ 会社が本気の場合の満足度上昇率の比較

生じるかを示したグラフである。それぞれの2.0

グループにおいて、先の議論でも用いた満足

1.96

1.9
1.84

度に関する質問項目（質問Ⅱの(26)）に対し、「該当する（＝非常に満足）」と回答した人数の割合をもとに、本気と評価するグループの値が、本気と評価しないグループの何倍にな

1.8
1.70
1.7

1.71

1.68

1.6

るかを、回答者の年齢別に、算出してみた。
すると、５つの回答グループすべてで、本気1.5と評価するグループのほうが、非常に満足し35歳未満 35歳以上 40歳以上 高資格 次長以上
40歳未満 45歳未満 スタッフ

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−7−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

も高め、会社として好循環を実現しうること

会社が専門職制度の充実や専門職の育成に本だろう。

気であることを示せば、その会社全体への効

現に、図表４では、35 歳以上 40 歳未満のグ果は計り知れないと考えられるのである。

ループが最も高い満足度上昇率を示している。

Ⅳ 後進への影響は？

１ 自らのキャリア形成についての意識が高まる
専門職制度に対して、会社が本気であるこを与えないことが読み取れる。さらに詳細なとを示した場合、そのことが後進に与える効

統計的な分析を加えても、本気であると認識

果や影響としては、満足度の向上のほかに、される場合とそれ以外の場合との間に有意な

具体的にどのようなものがあるのだろうか。

違いがあるとは認められなかった。もっとも、

今度は、働く人々のキャリア形成の観点から

キャリアコース選択が間近に迫った 40 歳以上

考えてみよう。後進への影響を考察するとい

45 歳未満のグループでは、多少その影響が出う分析の目的上、管理職コース、専門職コーており、会社が本気であると認識されるほうスに分かれる前の 45 歳未満のデータだけを取が、専門職志向が低くなる傾向は見出せる。

り出すこととする。そのうえで、会社が専門

一方、後者の管理職コース志向については、職の育成に本気だと認識される場合と、そうどうだろうか。その結果が、図表６である。

でない場合の、キャリア形成に対する考え方

今度は、明らかに会社が専門職の育成に本気を比較する。

だと認識している回答者ほど、管理職コース

ここで用いるのは、２つの質問項目「私は将来、専門性を高めてプロフェッショを志向する傾向を強めていることがうかがえ

図表５ 本気度と専門職志向

ナルとしての仕事を続けていきたい（質問Ⅴの(７)）
」と「私は将来、管理職・マネジャーとしてのキャリアを歩

0%

20%

40%

60%

80%

100%

35歳未満(本気でない）

20

46

33

7

35歳未満(本気）

12

20

19

2

35〜39歳（本気でない）

43

115

86

12

35〜39歳（本気）

12

50

32

7

40〜44歳（本気でない）

51

164

116

19

40〜44歳（本気）

30

93

10

みたい（質問Ⅴの(６)）
」である。
まず、前者の専門職コース志向から確認すると、図表５のようになる。
このグラフからは、会社が専門職の育成に本気になったかならないかで、後進が自分のキャリアとして、専門職コースを志向する傾向にほとんど影響該当する

やや該当する86

あまり該当せず

該当せず

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−8−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

る。どの年齢層にも、同じ傾向が見出せる。

い。一般には、管理職志向の者ほど、専門職

こちらは、統計的に分析した場合、0.1％水準

志向を持たないことが多いというように、両で有意な差があることが確認された。

者は反比例する関係が見出せるが、実は、管この結果は、専門職制度を推し進めようと

理職志向も専門職志向もどちらも持っているする企業にとって、しかも、本気であること

回答者がいる。いわゆる、プレイング・マネ

を感じさせることで働く人々の満足度を高めジャーなどはその典型的な例である。管理職ようと考えた企業の制度運用者にとっては、として職場をマネジメントしながら、自らもなんとも皮肉な結果として映るかもしれない。 高い専門知識や専門技術を持ち、その専門性
専門職の充実に努力すればするほど、若いを活かした仕事の進め方をしている。こうし人々は、専門職を目指すのではなく、まるでた回答者の割合は、会社が専門職の育成に本専門職から逃げ出すかのように、管理職を目気と見える場合と、そうでない場合と比較し指す行動にシフトすると捉えることもできる

たとき、どれくらい異なってくるのだろうか。

からである。

もしくは、両者に違いはないのだろうか。そしかし、簡単にそうした結論を出す前に、の結果をまとめたのが、図表７である。

もう１つだけ興味深い結果を紹介しておきた

この結果をみると、会社が専門職の育成に本気であると認識されているとき、管理職・専門職、双方のキャリア

図表６ 本気度と管理職志向

0%
35歳未満(本気でない）
35歳未満(本気）

20%
17

40%

60%

38

13

80%

100%

コースをともに志向する人々の割15合が、そうでない場合と比較して高4まることが確認できる。おそらく彼

36
23

13

らは、キャリアコースが分岐するま35〜39歳（本気でない）

46

102
32

35〜39歳（本気）

87
38

25

20

では、どちらに転んでもよいよう、

6

前向きに努力をしようという考え方になってきているのではないだ

40〜44歳（本気でない）

69

40〜44歳（本気）

49

該当する

124

117
106

やや該当する48

あまり該当せず

41

ろうか。そして、専門職制度が表面16だけのものである場合より、自らの該当せず

キャリアについて、真剣に考えるよ
うになってきているのではないだ
ろうか。

図表７ 両方のキャリアコースを目指す人々の割合の比較
本気と思えないとき

本気と思えるとき

なぜならば、もし本当に専門職制

35 歳未満

25.7％

32.1％

度が徹底され、しかも自分が明確な

35 歳以上 40 歳未満

25.9％

34.7％

キャリア目標も掲げないまま、ただ40 歳以上 45 歳未満

21.1％

27.4％

ぼんやりと日々を過ごしているだ−9−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究けであったなら、少なくとも管理職コースに

管理職コースか専門職コースか選択を迫らは絶対進むことはできないし、それでいて同れるまでは、専門職コースよりは、管理職

時に、専門職としての要件を満たしていないコースを志向する傾向が現れやすい。

場合には、もちろん専門職コースにも進むこ

改めて述べるまでもないことだが、専門職とはできない可能性が十分に出てくるからで制度に対して会社が本気ではないと思われてある。

いる限りは、これらの影響を期待することはこのことから、専門職制度が充実する場合、できない。したがって、もし従業員にそれぞ少なくとも、次の２つの影響が後進には現れれのキャリア形成について、若いうちから真るとみなすことができる。

剣に考えることを促したい場合には、従業員① 自らのキャリア形成について、以前より明より先に、まず会社側が、専門職制度にいか確に、しかも若いうちから意識するようにに真剣に取り組もうとしているのかを具体的なる（おそらく、キャリア形成に向けた行に伝える努力をしなければならないといえる

動・努力も伴うことが予想される）。

だろう。

② ただし、現時点では若い人々は、いよいよ

２ 管理職コースに進めない場合の満足度への影響
このように考えてくると、自然な流れとし成されようとしていること自体が不満足につて、次のような素朴な疑問が浮かぶことだろながるわけではないということが、この結果う。それは、「どちらかといえば、管理職コーから読み取れる。

スを目指す後進が増えているということは、

それでは、そのうちさらに、管理職コース

いざ管理職コースへ進めないとなった場合、を志向する者だけに対象者を絞った場合には彼らの満足度は急落するのではないだろう

どうだろうか。こちらに対しても相関分析をか」という疑問である。

行った結果、管理職コースの志向者（質問Ⅴ

そこで、最後にこの点について分析してみの(６)に Yes 回答をしている者）も、そうでることにしよう。先ほどと同様、45 歳未満のないものも、専門職としての扱いと満足感とデータのみ対象として、質問項目Ⅴの(14)：の間に有意な相関が確認できないことが明ら「現在の会社での待遇は、管理職としてより、かになった。なお、少々奇妙なことに、今度むしろ専門職として私を育成しようとするもは、専門職コースを志向する者だけにデータのである」と、現状への満足度（Ⅱの(26)）

を絞って同様の分析をすると、専門職コースとの関係を検討してみる。両者の関係に対し、の志向者（質問Ⅴの(７)に Yes 回答をしてい相関分析を行ったところ、両者には有意な相る者）については、やはり両項目に相関関係

関が確認されないことがわかった（相関係数は見出せなかったにもかかわらず、専門職

ｒ=-0.028, n.s.）。つまり、専門職として育コースを志向しない者については、負の相関、ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−10−

通巻 58 号 Vol.15 No.2

すなわち、「専門職として扱われるほど、不満専門職として扱われることは確かに不満足を足を感じる」という傾向があることが確認さ引き起こす要因となりうるが、だからといっれた（相関係数ｒ=-0.115*，５％水準で有意）。

て、それはすなわち、管理職を目指している

以上の結果から推察できることは、専門職

人を専門職として扱うことの危険性や誤りをを目指さないと考えている人々にとっては、意味するものではないということである。

３ 会社が本気を示せば、専門職としての扱いも肯定的に受け止められる
以上の傾向を把握したうえで、この問題に算出して比較してみた結果が、図表８である。

関してさらに深い分析を加えてみると、さら図表３と同様に、得点が高いほど、現状に対に興味深い結果を得ることができる。会社がする満足度が高いと解釈する。

専門職の育成に本気であると受け止められてこの結果から、どの年齢層においても、会いるか否かが、専門職として扱われることに社が専門職の育成に本気であると評価されて関して、従業員にどのような感情を引き起こいるほうが、本人を専門職として扱うか否か

すかについての分析である。

にかかわらず、明らかに満足度は高くなる傾今、45 歳未満の回答者を「専門職の育成に向があることがうかがえる。なお、興味深い

会社が本気だと思うか」という問いに対することに、会社が制度運用に本気であると捉え

回答と、「管理職というよりは、専門職としてる人々の間でも、ある年齢――本分析の場合、の扱いを受けているか」という問いに対する

具体的には 35 歳――を境に、回答傾向に違い

回答によって、４つのグループに分けてみる。

があることが、図表８からうかがえる。35 歳① 専門職育成に本気でないと感じており、専以上の人々は、自分が専門職候補として扱わ

門職としての扱いを受けている（N=191）

れないときに満足度が高くなる傾向が見られ② 専門職育成に本気でないと感じており、専るが、その反対に、35 歳未満の人々は、専門門職としての扱いを受けていない（N=520）

職として扱われたときにこそ満足度が高くな③ 専門職育成に本気と感じており、専門職としての扱いを受けている（N=102）

図表８ 専門職制度下での扱いが満足度に与える影響
3.5
3.4

40歳以上45歳未満

3.3

35歳以上40歳未満④ 専門職育成に本気と感じており、専

3.2

門職としての扱いを受けていない

3.1（N=271）

35歳未満

3.0
2.9
2.8

このとき、それぞれのグループの回答
者の満足度は、どれくらい違うのだろうか。それぞれの回答得点の平均値を

2.7
2.6
2.5
本気でなく
専門職扱い

本気でなく
専門職扱いなし

本気で
専門職扱い

本気で
専門職扱いなし

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る傾向が見られたのである。

手を対象に、じわじわと現れてきている兆し

それぞれの理由について考えてみよう。前と受け取れなくもない。ここまで努力を続け者の場合、専門職としての扱いを受けていなてきた各社としては、今後の成り行きに大いいという事実が、すなわち会社からの明確なに期待をかけたいところである。

シグナルとして機能し、管理職コースに進め

もちろん、このいずれの効果も、運用に本る可能性の高さを回答者に感じさせているの気で取り組んでいないと従業員が評価する場ではないだろうか。言い換えれば、専門職制

合には、全く期待できないことはいうまでも度の運用者にとっては不本意かもしれないが、 ない。本気で運用していないようにみえるとこの年齢以上ではまだまだ管理職コースに進き、専門職コースを進むことはマイナス・イ

めることが満足度の向上につながると捉えらメージがつきまといがちであるからである。

れるのかもしれない。

まとめると、会社が専門職育成に本気で取りそれに対して、後者の場合には、専門職コー

組めば、従来、専門職に進むことで起こりやすスに進むということが肯定的に受け止められいと指摘されていた不満足感情を、ある程度緩ているようである。これは、専門職制度の運和したり、前向きなものに変えることが可能で用に真剣に取り組んできたことの効果が、若あると理解することができそうである。

Ⅴ

まとめ

以上の分析結果を総合すると、専門職制度

企業の取り組みを本気だと受け止める従業員の充実は、現在、専門職コースに進んでいるには、前述した分析結果のようにかなりの効

人々ばかりでなく、これから管理職コースか果が見られたことから、まずは第一歩として、専門職コースかの選択を迫られる後進に対し会社が専門職制度について本気なのだというても、望ましい効果が得られると考えられる。

ことを、今以上に真剣に断固として従業員に

具体的には、キャリア形成の意識が明確にな訴えつづけていかなければならないだろう。

ったり、専門職というキャリアをかつてと比これは、従来のように、制度を少々改善した較するとかなり前向きに受け止めるため、仮

り、言葉で訴え続ければよいというものではに専門職として扱われても、それが即、不満ない。従業員側が、会社の本気度を実感する

足につながらない傾向がうかがえた。

ような、具体的な結果を見せることが必要に

また、現在のところ、専門職制度そのものなると思われる。たとえば、専門職で管理職を導入している企業は多いが、世間で第二世と対等に活躍している人々をたとえ一握りで代に突入したと言われているのに反して、実も作る。専門職であっても非常に高い成果を際の従業員の受け止め方はあまり変わってい上げた人々には、管理職をはるかに超えた報ない可能性が指摘された。そうした中でも、酬や、期間限定でもよいので成果に見合ったｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究−12−

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待遇を与える、などの具体的な実績づくりがうイメージが、既に十分に普及している。キャ必要だということである。

リアの比較的初期からも、管理職業務について

なお、現状では、35 歳未満を皮切りに少しずの面白さは、たとえ実際に体験していない者でつ効果が現れ、人々の考え方が変わってきた兆もある程度簡単に推測できるに違いない。この候が見られるとはいえ、まだまだ、専門職コー

ように考えた場合、専門職制度を充実させるとスよりも管理職コースのほうに、これからを担きには、よく言われる役割明示や、上で述べた

う人々がより動機づけられているようである。

ような具体的な実績づくりのほかに、専門職

その理由としては、「管理職コースが従来の出コースの面白さを伝えたり、従業員自身に実感世コースであり、そのイメージが継続しているさせるような機会をできる限り多く設けるこから」ということのほかに、次のようなものがとも必要といえるのかもしれない。

考えられる。専門職という働き方を積極的に評

もっとも、本稿で用いた調査データは中部価する人々の多くは、次第に自分の専門性が高地区の自動車産業に属する企業５社を対象にまっていく過程に楽しさを見出すとともに、専した、限られたものである。今回の分析で明門性が高まれば高まるほど、その仕事にやりがらかになった傾向が、全国的に、もしくは、いを感じるようになる傾向があるとよく言わ他の産業に属する企業においても等しく確認れる。そのことから推測するに、専門職コース

できることは保証されていない。

とは、専門性が低いうちは、なかなかその楽ししたがって、専門職制度の運用の実際と、さや意義を実感しにくい職種と考えられるのそれによる効果・影響については、今回とはではないだろうか。

特性が異なる調査協力企業に出会う機会さえそれに対して、管理職という仕事はマネジメ

持てれば、今後も引き続き調査を行い、一層、ントという一見華々しい仕事をする職種とい分析を進めていく必要があると感じている。

謝辞
本調査の実施および調査データの使用にあたっては、財団法人 中部産業・労働政策研究会のご協力を得ることができました。また、質問項目の作成にあたっては一部、東京大学大学院経済学研究科の高橋伸夫教授による調査ツール、オラクティカ（oractika）を参考にさせていただきました。
ここに記して、謝意を表します。
さらに、本研究を進めるうえでは、平成 16 年度から 18 年度にかけての、科学研究費補助金（若手研究(B)：課題番号 16730209）による研究助成をいただいております。感謝申し上げます。
【参考文献】
・安藤史江（2005）『第 17 期調査研究：ホワイトカラー高資格スタッフの働き方Ⅱ』財団法人中部
産業・労働政策研究会
・今野浩一郎・佐藤博樹（2002）『人事管理入門』日本経済新聞社
・藤原道夫・上嶋正博（1996）『第 8 期調査研究：日本労働研究機構委託調査研究 ホワイトカラー
高資格スタッフの働き方―中京地区自動車産業の事例から―』財団法人中部産業･労働政策研究会

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