特集集▼

特ジョブ型を考える

３

多様な働き方を可能にする
ジョブ・ベースのマネジメント
お く の奥野

あ き こ明子●甲南大学経営学部教授

ブ・ベースのマネジメントを身につけることが非１．はじめに常に有効である。本稿では、管理職が身につけるべきジョブ・ベースのマネジメントについて論じる。

ジョブ型の人事管理に関する議論が注目されて２．現状から理想へいる。学問的にはその定義が定まったとはいえないが、本稿ではそれを、職務（ジョブ）をベースとした雇用や管理と捉える。従来の日本企業では、長期的な雇用関係によって、企業が必要とする職女性活躍推進法が制定された2015年以降、多く務遂行能力（職能）の育成と、その発揮を目的との企業が女性の活躍推進に取り組んできた。目覚し人事管理がなされてきた。これがいわゆるメンましい成果を上げた企業もあるが、ほとんどがそバーシップ型の人事管理である。一方ジョブ型でうではない。その理由は、多くの管理職が、長時は、明確に区切られた特定の職務の遂行を目的と間労働をする男性をモデルとしたマネジメントをして雇用や管理がなされる。本稿では、このうち行なっているからである（図１左）。
従来の長時間働く男性モデルがスタンダードのの管理の側面に注目し、それをジョブ・ベースの場合、人事評価の基準は曖昧か、あるいは暗黙のマネジメントとして論じる。
筆者はこれまで産休・育休からの復職者のマネうちに労働時間となっている。そのため、長時間ジメントを研究してきた １。スムーズな復職とそ働く人が年功的に昇進する。そのように昇進したの後の能力発揮を阻む大きな要因は、仕事配分と管理職は、マネジメント能力が十分ではなく、自人事評価である。さらに、その根底には、職務区分と同じように長時間働く部下や、能力の高い部分の不明瞭さがある。復職者をはじめとする多様下に優先的に仕事を配分する。一部のメンバーにな働き方を可能にするためには、管理職がジョ仕事が集中すると、その者は過重労働となる。一

１．詳細は、奥野(2019)、奥野・大内(2019)等を参照されたい。

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方で、十分に仕事が配分されないメンバーは能力は長時間働く男性モデルの従業員となり、現状サ伸長の機会を逃し、職場全体のモチベーションやイクルが維持される。日常のマネジメントの中で、生産性が低くなる。するとさらに仕事の負荷が重長時間働く男性モデルのマネジメントが定着してくなり、仕事の集中と長時間労働の悪循環が繰りしまっているため、両立支援や女性活躍推進の取返される。そのような中で、評価され昇進するのり組みが一過性のものとなる。

図１

多様な働き方を可能にする「現状」と「理想」

では、理想はどのようなサイクルだろうか。時までに」についての合意が必要となるからである。

間や場所を問わない多様な働き方をする従業員をそのような状況で評価され、昇進するのは、マネスタンダードとしてマネジメントを行う（図１

ジメント力のある管理職である。ここでいうマネ右）。人事評価では、労働時間が基準とならない場

ジメントとは、職場の仕事の切り出し、仕事配分、合や、目の前で働いていない人を評価する場合にコミュニケーション、人事評価のことである（こは、予め上司と部下で合意した明確な基準が必要

れらについては、後に詳述する）。職場の仕事のとなる。目標管理を導入していれば、そこで定め把握とメンバーのニーズとのマッチングを適切にる定性・定量の目標が１つの目安となるだろう ２ 。

行うことによって、職場全体の生産性が上がる。

評価基準を明確に定めるためには、明確な職務配仕事能力に余裕のある職場では、仕事の見直し、分が必要である。「どの仕事を、どれだけ、いつ効率化、削減が進み、さらに余裕が生まれるとい２．ただし、これからの働き方を考える場合、目標管理は最適とはいえない。目標管理は、成果が予測できる職務には適するが、結果が未知の職務について基準となる目標を定めることはできない。反対に、予測が厳密に定まっている生産部門のような職務にも適していない。部下のセルフ・マネジメントの側面が削がれるからである。このように考えると、評価基準を明確にするという目的で導入するには問題が多い。むしろ、目標設定面談や目標評価面談という評価プロセスにおける上司・部下の面談機能(１on１）に重点をおくべきだろう。

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特ジョブ型を考える

う好循環につながる。この好循環を推進できるマなったというように、同じ復職者でも変化する。

ネジメント力のある従業員が管理職として登用さジョブ・ベースのマネジメントとは、このようなれることにより、理想のサイクルが循環する。理多様な復職者の「できる」と「したい」に耳を傾

想のサイクルの要は、多様な職場メンバーのそのける細やかなコミュニケーションと、それに合っ時々の能力とニーズにあった職務を配分することた仕事を配分することである。

である。この適切な職務配分を可能にするのが、

４．ジョブ・ベースのマネジメント

ジョブ・ベースのマネジメントである。

３．復職者と仕事配分の問題
前項では、産休・育休からの復職者をマネジメントするには、丁寧なコミュニケーションと仕事先述のように、筆者はこれまで産休・育休から配分が必要だと述べた。これは、復職者に限らずの復職者のマネジメントの研究を進めてきた。そどのような部下にも当てはまる。画一的な長時間の結果、復職者のマネジメントの問題として、２労働が可能な男性モデルが崩壊した今、それぞれつのことが明らかになった。それは、仕事の配分の部下の「できる」と「したい」に合った仕事を問題と、二重の減額問題である ３ 。ここでは、ジ配分しつつ、職場の生産性を上げなければならなョブ・ベースのマネジメントと関連の深い仕事のい。そのためにはジョブ・ベースのマネジメント配分問題をみていこう。

が有効である。ジョブ・ベースのマネジメントは、復職者の仕事の配分問題とは、復職後、配分さ図２のように表すことができる。

れる仕事の量や質が低くなることである ４ 。これは、「子供がまだ小さいのだから早く帰り」、「家図２ジョブ・ベースのマネジメント・サイクル

では大変だから仕事はほどほどに」といった「過剰な配慮」の表れである。このような仕事配分によって、復職者は高い評価を得る機会、昇格・昇進する機会、仕事能力を伸ばす機会を失う。
難しいことに、復職者にも多様性がある。配偶者の仕事環境、それぞれの両親のサポート状況、家事・育児のアウトソースの可能性、育児する子供の状況等様々な要因が復職者の働き方に影響を与える。簡易な仕事、短時間勤務を希望する者もいれば、それらに不服を持つ者もいる。両立環境に慣れるにつれてより困難な仕事を引き受けたく

３．産休・育休からの復職後、短時間勤務制度を利用して１日の勤務時間を短縮した場合、短縮した時間に応じて基本給が減額される。それに加えて、短時間勤務をすることが低い人事評価に繋がり、人事評価が反映する給与部分にも減額が生じることがある。これが二重の減額問題である。
４．例えば、松原(2012)、武石(2013)、奥野・大内(2019)等を参照されたい。

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このサイクルでは、部下の「できる」と「したれぞれについて「何を、いつまでに、どのようない」を把握し、次に職場の仕事の把握と切り出し状態にするのか、そのために必要な仕事能力とそを行う。ここで切り出された仕事がジョブである。のレベルはどの程度か」を把握することである。

そのジョブを、部下の「できる」と「したい」に新しい仕事が生じたらその都度、その仕事につい合わせて配分する。ジョブを配分した後は、そのても上記の項目を把握する。そのためには、ある進み具合を観察し、必要であればサポートをする。

仕事を他の仕事から分離しなくてはならない。こ

期末には、予め決めた明確な基準で評価し、部下のことを、本稿では仕事を「切り出す」と表現し、にフィードバックする。それに基づいて、部下の切り出された個々の仕事をジョブと捉える。簡潔

次期の「できる」と「したい」を把握する。このにいえば、境界が曖昧になっている仕事の区分をようなサイクルをまわすのが、ジョブ・ベースの明確にし、その一つひとつをジョブとする。この

マネジメントである。

ジョブをベースに仕事の配分や人事評価を行うことが、本稿が唱えるジョブ・ベースのマネジメン(1) 職場の仕事の把握と切り出し

トである。仕事の切り出しのイメージは図３であ職場の仕事の把握と切り出しを説明しよう。職る。

場の仕事の把握とは、職場の仕事を洗い出し、そ図３ 仕事の切り出しのイメージ
重要度

仕事の質

難しくて量が少ない

難しくて量が多い

期限が⻑

期限が短

く重要度く重要度が高い

が高い

仕事の量

時 間

容易で量容易で量が少ないが多い

期限が⻑

期限が短

く重要度

く重要度

が低い

が低い

仕事の切り出しは、仕事の質と量、仕事の重要で、反対に最もレベルが高いのは「難しくて量が度と時間等を軸として行う。例えば、仕事の質と多い」仕事となる。初心者や制限された時間で働量の４次元に区分された仕事は、「容易で、量がく者が希望する場合には、レベルの低い仕事を配少ない」、「容易で量が多い」、「難しくて量が少な分する。仕事能力を育成したり、本人の希望があい」、「難しくて量が多い」となる（図３左）。最

れば徐々に配分する仕事のレベルを上げていく ５。

もレベルが低いのは「容易で、量が少ない」仕事

重要度と時間の軸で仕事を切り出すこともできる

５．南雲・小沼・梅崎(2014)は、これと同様に仕事を分類し、メンタルヘルス不調者の復職を促すための適正な仕事配分を分析した。

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集▼特ジョブ型を考える（図３右）。先ほどと同じく、「期限が長く重要度者や短時間勤務者の代替要員の補充を難しくする。

が低い」仕事から「期限が短く重要度が高い」仕また曖昧な職務区分は、人事評価の基準と結果を事へとレベルが上がる。

不明瞭にする。誰がどのような仕事をどれだけ行こられの軸を、３次元や４次元で区分することなったのか明確でなければ、人事評価はできない。

も可能であろう。職場の仕事を明確に区分しジョ結果として、短時間労働や在宅勤務などの多様なブにする。それぞれのジョブについて「いつまで働き方をする者の人事評価に歪みが生じる。仕事に、どのような状態にするのか、そのために必要の区分を明確にし切り出されたジョブをベースとな仕事能力とそのレベルはどの程度か」を把握すするジョブ・ベースのマネジメントは、このようる。これが、職場の仕事の把握と切り出しである。

な問題を緩和する（図４右）。
しかし、全ての仕事を完全に切り分けることは(2) ジョブの配分不可能である。ジョブとジョブの間に隙間や穴が日本企業の仕事の特徴は、職務区分が不明瞭な生じるだろう。「名もなき家事」と同様に、職場ことである。一人ひとりが担当する職務は大まかにも「名もなき仕事」がある。イレギュラーな仕には決まっているが、最終的には職場メンバー間事の発生も不可避である。名もなき仕事に名前をの協力のもとで仕事が遂行される。そのためイレ付けて配分することや、できる限りイレギュラーギュラーな仕事に柔軟に対応できることが日本企な仕事を減らそうとすることは、ジョブ・ベース業の強みとされてきた（図４左）。のマネジメントの一環である。

しかし、その一方で、曖昧な職務区分は、休職

図４

ジョブの配分なことに合わせて、仕事が属人化されているから(3) 属人化された仕事の解体
育児休業を取得した男性156人に行った調査で、取得時の不安として最も多かったのは「仕事の引６である。上司が職場の仕事を把握しマネジメントしないと、仕事の属人化は進む。仕事が属人化すき継ぎ」だった 。仕事の引き継ぎが困難なのは、ると、「自分しかできない仕事」になる。それは、これまで述べてきたように職務の区分けが不明瞭

あたかも自分の仕事が専門化され高付加価値にな６．「男性育休『昇進が不安』」日本経済新聞2022年４月18日朝刊。

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ったような錯覚を生む。また、自分に代わる人が仕事というよりも、長く担当することによって生いないという安心感が生じる。個人は仕事を取りじた暗黙知が含まれる。一方、専門家とは、仕事込み、属人化を求める。しかし属人化と専門化はとそれを遂行する個人は区別可能で、必要ならば異なる。属人化では、仕事とそれを担当する個人他の人に渡すことができる。また、高度な技能やが不可分である。また、高度な専門知識に基づく知識に基づく。

図５

仕事の属人化

マネジメントが求めるのは、属人化と正反対では、非定型的な働き方をする人たちに、特に当てある。マネジメントとは、仕事をできるだけ標準はまる。多様なニーズを持つその者たちを上手く化し「誰でもできる仕事」に代えることである。

管理するためには、個々の「できる」と「したい」

それによって、代替要員の確保が容易になり、ロを丁寧に把握し、それぞれの能力を活かすジョブボット化やアウトソースが可能になる。属人化さの配分が必要である。そのためには、コミュニケれた仕事を解体し「誰でもできる仕事」、明確にーション力と同時に、職場の仕事を把握し、ジョ区分されたジョブへと代えるマネジメントが必要

ブとして切り出すマネジメント力が管理職には不である。

可欠である。仕事の把握や切り出しを行うと、属人化の解消、定型化、効率化、アウトソース、無５．まとめ駄な仕事の削減につながる。そのことにより、職場全体の余力が生まれ、更なる育成と生産性向上の好サイクルの展開につながる。全ての仕事につ

本稿では、明確に区切られた特定の職務を基準いて職務記述書を作成する等の大掛かりなしくみとしてマネジメントを行うことを、ジョブ・ベーは必要ない。個々の管理職が、職務区分を明確にスのマネジメントとして論じた。職務区分が不明したジョブをベースに日々のマネジメントを行う

瞭なままマネジメントが行われてきた結果、仕事ことが重要である。の配分や人事評価に問題が生じている。このこと

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参考文献
奥野明子(2019)「産休・育休からの復職者の人事評価の問題点」、『労働調査』、591号、pp.８-13。
奥野明子・大内章子(2019)「産休・育休からの復職者の仕事配分と人事評価」、『甲南経営研究』、甲南大学、第60巻
１・２号、pp.87-115。
武石恵美子(2013)「短時間勤務制度の現状と課題」、『生涯学習とキャリアデザイン』、法政大学キャリアデザイン学会、Vol.10、pp.67-84。
南雲 智映、小沼 三智子、梅崎 修(2014)「メンタル不調からの復職者への適正な仕事配分：ある製薬企業研究開発部門の事例分析」、『社会政策』、第６巻１号 pp.94-106。
松原光代(2012)「短時間正社員制度の長期利用がキャリアに及ぼす影響」、『日本労働研究雑誌』、労働政策研究・研修機構Vol.54-10、pp.22-33。

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