財務戦略

59

P.61

CFOメッセージ

P.66

投資サイクルマネジメント

P.67

リスクマネジメント

豊田通商株式会社

統合レポート 2024

豊田通商株式会社 統合レポート 2024

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Chapter

05 財務戦略

CFOメッセージ

CFOMessage

今回の中期経営計画では、我々の中長期的な成長投資領域の考え方を、定性・定量の両面から整理し公表させていただきました。1つ目は、モビリティや半導体関連、アフリカ事業等の我々が 強 みとしている「Core Value（基 盤 事 業、以 下 Core
活用し、そこで得た付加価値をまた社会資本に還元していく「Social Value（社会価値＝社会課題解決型事業から生まれる岩本 秀之*CFO : Chief Financial Officer

追求し、当社ビジネスにおいて重視している運転資本回転日数について、一つひとつのビジネスに深く入り込み適正日数にコントロールしました。その成果として、一度は膨らんでしまった「サプライチェーンを守り抜く」その取り組みがまた営業キャッシュ・フローについても、目標を超える5,000実を結び、3 期連続で最高益を更新できました。

億円以上の水準となり、私としては狙い通りの結果を出した3 年間になったと思っています。

月期〜2024 年 3月期）
は、業績面においても財務体質面におい3 期連続で最高益を更新できた一番の理由は、コロナ禍においても「サプライチェーンを守り抜く」
ことをモットーに、各国・各エリアで細かく事業を見直し、お客さまと社会の期待に応えて61

長期的な成長のための足場固めを進めます。

ROE とネット DER を管理しながら長期的なValue（自然価値＝環境負荷軽減事業から生まれる価値、以下成長に向けて 1 兆円を投資していきます。

Nature Value）」という3つの領 域です。基 本 的には、Core

中期経営計画期間では、モビリティに関するバリューチェーンValueで築き上げてきた「豊田通商らしさ」
でキャッシュを最大を中心とした既存事業の磨き上げと、これまでの投資の刈り化し、将来の事業の柱となるであろうSocial Valueや、Nature取りによって3 年間で1 兆 3,000 億円以上のキャッシュを創出

Value 等のサステナブルな領域へ投資を振り向けていきます。

できると想定しています。そのうち1 兆円以上を成長投資に中 期 経 営 計 画 期 間 において、我々のベ ースとなるCoreあて、3,000億円以上を株主の皆さまに還元していく方針です。

Value 領域で追加的にCAPEX*を投入し、さらなる機能強化・成長投資については、まず「Core Value」の領域で、サプライ効率化を図ることで、継続的なキャッシュ創出力を強化していチェーンのさらなる高度化に貢献するビジネスに4,000 億円きます。Social ValueやNature Valueの領域は将来的にアッ以上を投じます。また、再生可能エネルギー等を含む「Natureプサイドが見込める事業分野と考えており、その領域に我々のValue」の 領 域と、資 源 循 環システムの 構 築 等 に寄 与 する得意とする“Be the Right ONE”を付加し、さらなるバリュー「Social Value」の領域に、それぞれ3,000 億円以上を投資してを生むことで、企業価値が向上していくと考えています。

いきます。
「Nature Value」と「Social Value」の領域は中長期

2025 年 3 月期〜2027 年 3 月期中期経営計画 目標

財務基本方針

当期利益（2027 年 3 月期）
ROE（2027 年 3 月期）

2027 年 3 月期）
では、2027 年 3 月期の当期利益 4,000 億円とや自然災害等、社会の新たな「ひずみ」の解消につながるビジ

積み上げてきた事業や投資が刈り取りの時期を迎え、リーンなネスを次々と立ち上げたことも奏功しました。中でも、現場にオペレーションの強化が相俟って、キャッシュ創出力が高まってとても近い商社である当社が、現場のお困り事に対し非常にきており、7％弱の年平均成長率を達成していく確度は高いとビビットに反応できたことが一番大きいと思っています。

考えています。

4,000億円
13%以上維持

ネット DER

1.0 倍以内の管理（億円）
4,000

当期利益

4,000
3,314

3,000

30

2,222
2,000

1,3461,000

10.1

15.6

15.1

ROE 13%以上の維持
2025 年 3 月期〜
2027 年 3 月期

03,000億円〜
投資Social Value

1兆円〜

3,000億円〜
Core Value

4,000億円〜
10Cash In

2027 年（3 月期）
予想

3,000億円〜

0

予想

1兆

株主還元を強化Nature Value

20

中期経営計画

2021 年 2022 年 2023 年 2024 年 2025 年億円〜

営業 CF

3,500

2,841

13.9

3,000（%）
億円 40

ROE

RA/RB

1.0 倍未満の管理

2025 年 3 月期〜2027 年 3 月期 3 年間累計
キャッシュアロケーション

株主還元2024 年 4 月末に公表した中期経営計画（2025 年 3 月期〜
いう当社としてはアグレッシブな目標を掲げました。過去から

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ギーや水素関連事業等の自然資本に還元していく「Nature当期利益 4,000 億円を目指しながらきたことにあります。また、米中関係の悪化を含む地政学リスク

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キャッシュアロケーション計画

財務体質の面では、徹底的に無駄のないオペレーションをバランスシートを3年間でしっかりと絞り込むことができました。ても、非常に良い成果を見ることができました。

「中期経営計画（2022 年 3 月期〜2024 年 3 月期）」の振り返りは、「中期経営計画（2025 年 3 月期〜2027 年 3 月期）」
をご覧くださいhttps://www.toyota-tsusho.com/ir/earnings-presentations/upload̲ﬁles/J̲chukei̲103̲4Q.pdf

価値、以下 Social Value）」。そして3つ目は、再生可能エネル

取締役 CFO*

2024 年 3 月期を最終年度とした中期経営計画（2022 年 3WEBValue）」。2つ目は、バッテリーやリサイクル等の社会資本をリターン目標を明確にした上で自然資本・社会資本領域の事業に積極的に投資し長期的な成長を実現します。

中期経営計画の振り返りと新たな計画の要点*CAPEX：資本的支出 ( 資産の価値を維持、向上させるための費用 )Cash Out*RA/RB: リスク総量が経営体力の範囲内に収まっているか見る指標
RA=リスクアセット（不測の事態が起こった際に発生し得る最大予想損失）
RB=リスクバッファー（当社の財務的な企業体力[ 資本合計 - 非支配持分 + 貸倒引
当金（流動）-のれん]）

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Chapter

05 財務戦略

CFOメッセージ的な時間軸でリターンを考えるべき投資領域ですが、株主資本リターンを明確にしました。
「Nature Value」
については 5％測る指標であり、使用資金に対して期待される収益が確保されに対するリターンを株主の皆さまに確約した上で成長投資を以上、「Social Value」
については 10％以上、「Core Value」
でているかモニタリングを行っています。新ビジネスを創出するしていくという考えの下、全社の ROE目標については今後 3は 15％以上という数値を設定しています。
「Nature Value はときの「目指す姿」
は利益率で示すROICの方が優れていますが、年間は引き続き13％以上として設定しました。

儲からないからやらない」
ではなく、Value 毎の目標ラインをビジネスが「黒字化しているか」をモニタリングするには、数値でネットDER についても重要指標として管理していきます。

超えれば投資可能、ただし、3 年後にはアップサイドシナジー

示すTVA が適していると感じています。しかし、２つの指標を「商社として借入金を増やしてレバレッジを利かせるべき」とを付加することでもっと高いリターンを視野に入れるべきだと併用することには、わかりづらい面もあるため、現在、これらをいう視点に立てば、現状の 0.48 倍という数字はやや低いとも考えています。現段階の ROIC の数値は、環境課題や社会課題融合したKPIを策定するプロジェクトが進行しています。若手も考えており、0.6 倍から1.0 倍の間でしっかりとコントロールの解決に向けた投資の重要性を従業員にも社外の皆さまにも多く参画しており、次の 20 年、30 年にわたって機能するKPIしていくことが重要だと考えています。現状は仮に1 兆円程度理解してもらうための第一歩であると考えています。今回の中期を完成させたいと思っています。の借入をして大型の M&Aをしたとしても0.8 倍程度で収まる

経営計画発表後に何度か投資家の方々と対話する機会があり想定です。引き続き、同程度の余裕を持ちながら3 年間を走りましたが、「なぜ低リターンの再生可能エネルギー事業をやるきりたいと考えています。のですか？」という質問は随分と減り、徐々に私たちの考えをご理解いただけるようになってきていると感じています。

*1 Return On Invested Capital の略称。投下資本利益率と訳される。債権者から調達したお金に対して、どれだけ利益を出しているかを示す*2 Toyotsu Value Achievementの略称。
「TVA＝（基礎収益−利息収支）（1−各国税率）−使用資金 国別使用資金コスト率」。基礎収益とは、営業活動以外から発生した、非経常的で臨時的、かつ多額の損益を調整した税引前当期利益であり、営業本部・事業体の「稼ぐ力」を示す。国別使用資金コスト率とは、営業活動・事業活動に要する使用資金から生じる、国別資本コストと国債利回りの加重平均によるコスト率を示す

撤退
米国ガス火力一部撤退 2020 年

石油・石炭トレーディング事業完全撤退

2022 年
パキスタン
重油火力
完全撤退

2025 年3 月期を目途に石炭・重油発電事業完全撤退

当社は、化石燃料由来に関連するビジネスからの撤退を進めています。現在、当社ではフィリピンにおいてマイノリティとして参画している石炭発電事業を残すのみとなっていますが、これも2025 年 3 月を目途に撤退する見込みです。

Social Value 領域では「地上資源」の「Nature Value」、「Social Value」という領域で、サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）の解決をすると同時にリ

Nature Value 領域では引き続きターンも上がる。そのバランスを両立させながら、長期目線で再生可能エネルギー事業に注力します。

サステナブルな事業を進め、我々のグループビジョンである「Nature Value」の領域では、再生可能エネルギー事業に資源、すなわち再資源化が可能なリサイクル関連事業に注力し3 つの Value 領域毎に ROIC 目標を設定。

“Be the Right ONE”（唯一無二、かけがえのない存在）になっ引き続き注力していきます。前中期経営計画期間中からすでにてきました。

ROIC と当社独自指標 TVA の融合も図り、ていくことを目指していきます。

重点的な投資を実施し、㈱ユーラスホールディングスの 100％サーキュラーエコノミーの実現が叫ばれる中、EV用二次電池

なお、当社では ROIC に加えて社内指標としてTVAという子会社化やテラスエナジー㈱の買収等を実現してきました。のリチウムやスクラップのアルミニウム等の金属再資源化は、全社の ROE 目標を設定するだけでなく、3 つの Valueと（使用資金）独自の指標も使用しています。TVA とは、投下資本㈱ユーラスエナジーホールディングスは 1980 年代から再生そのニーズが高まり続けています。例えば欧州では、新車のいう投資先領域毎にROIC 目標を設定し、各領域で実現すべきに求める期待収益率（使用資金コスト率）を超えた付加価値を可能エネルギー事業に取り組み、長く蓄積されてきた知見や製造に使用されるプラスチックの 25％にリサイクル材の使用データは、一朝一夕にまねできるものではありません。今後もが義務付けられる規制案が発表されています。今後もこうした再生可能エネルギー事業に注力しながら、発電量が安定しない規制や要請をいち早く捉え、循環エコシステムの構築をリード

投資の考え方 〜企業価値向上のサイクル〜

再生可能エネルギーのデメリットを解消できる手法として注目していきます。

基盤事業で築き上げてきた「豊通らしさ」
でキャッシュ創出し、将来に向け、社会課題解決貢献事業、環境負荷軽減事業へ再投資。自然価値、社会価値の向上を図り、当社の企業価値へ還流させる。

を集めているVPP をはじめとして、水素の利活用等、幅広い成長投資とROIC 管理

資本コストを意識した経営に取り組みます。
*1*2

関連する７つの重点分野と基盤事業

Nature Value （自然価値）
持続可能な地球環境を

Nature Value
自然価値

Social Value
社会価値支える事業を通じて、長期的な価値実現

Core Value
基盤事業

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水素・代替燃料

社会課題解決にバッテリー

顧客やコミュニティとの関係強化

Economy of Life

Core Value （基盤事業）

基盤事業「豊通らしさ」を持つ事業からのアフリカ

長期的な成長のコア

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再エネ・エネマネ

循環型静脈

力強いキャッシュ創出、ROIC

ネクストモビリティ

5%〜

15%〜

当社は 10 年以上前から地下資源の開発には投資せず、地上可能性を探求し、「国内再エネNo.1」の地位を確固たるものにしていきます。

株主還元の方針な事業ではなくなることを見越し、当社ならではの事業ヘシフトするため、いち早く処分を進めてきました。このたび 2024 年度

前中期経営計画期間の株主還元実績を大きく超える中を目途に石炭・重油発電事業から完全撤退することも決定し、累計 3,000 億円以上の還元を予定しています。

これで同エネルギーを原料とした発電関連の事業への投資は10%〜

循環エコシステムの構築を目指します。

*

また当社は、10 年前から化石燃料関連事業が、サステナブルSocial Value （社会価値）
貢献する事業を通じて、63

2019 年
2020 年 カナダガス火力

株主還元については、中期経営計画期間での累進配当をお終了になります。

約束していることから2026 年 3月期まで考えると、16 期連続の*VPP：Virtual Power Plant の略称。日本語で仮想発電所を意味する言葉。太陽光発電や風力発電等の再生可能エネルギーや蓄電池、電気自動車等、私たちの身の回りに点在する小規模なエネルギーリソースを、IT 技術を用いて制御し、1 つの大きな発電所のように機能させる技術のことです

増配を達成見込みであり、株主の皆さまから一定の評価と信頼をいただいていると考えています。配当性向についても目標である「30％以上」を達成します。
新中期経営計画策定にあたり、中長期的なキャピタルアロ
ケーション、つまり、投資戦略、3つの Value 領域への投資とそのリターンとROE目標、レバレッジの推移等、これらを中長

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Chapter05 財務戦略

投資サイクルマネジメント

CFOメッセージ

中長期的な企業価値の向上を、資本効率・資本コストを意識した経営の実践により支えます。

期的にしっかり数字に落とし込み、社内で深い議論をしました。

実際の市場には乖離があり、改めてハイブリッド自動車が見直そうした中で、今後 3 年間の株主還元目標としては還元総額されてきています。またアフリカの国々はどうしてもインフラが「3,000 億円以上」としました。2021 年 5 月公表の中期経営整っておらず、従来のガソリン車が必要です。マーケット毎で計画では株主還元目標を「1,300 億円以上」とし、実績としては政策が異なるので、我々はそれを見ながら、それぞれに適した「2,260億円」だったため、それを大きく超える還元額となります。

時間軸で事業を推進していく、というやり方が一番正しいので当社では、短期的な利益を狙うのではなく、中長期的に事業計画を検証してリスク評価と低減策の協議・意見出しを行い、自社株買いについては、必要に応じて実施する可能性はあるはないかと思っています。加えてここ20 年ほどを振り返ると、を育て、当社グループのバリューチェーンの拡大・強化につな

投融資協議会・委員会の議論を経て最終的な機関決定に至りものの、基本的な方針としては配当での還元、累進配当をより世界情勢やビジネスの趨勢を見ながら、国・エリア毎の投資比率がるような戦略的投資を基本としています。

ます。重要投資案件では、営業本部とコーポレート部門が協働重視しています。

を見直し、アフリカへの投資を強化し、成果を上げてきました。

全社方針を踏まえた営業本部方針の協議、投資パイプラインする推進体制を組み、課題解決に取り組んでいます。また、投一言でアフリカと言っても54カ国あり、言語も商習慣もリスクの策定を通じ、「豊田通商ならでは」の強みを発揮できる事業資意思決定の迅速化を目的に、一定の条件や金額的重要性にも異なります。54カ国毎の戦略とリスクコントロールが必要でに経営資源を集中しています。一定額を超える投資案件は戦応じた決裁権者の設定や国内外の一部の関係会社への決裁権あり、実践しています。こうした国・エリア別の視点以外にも、略性・優先順位付けを投資戦略会議で協議し、推進可否の見限の委譲を進めています。

CFOとして大切にしていること

なお、定量的な指標としては、「リスクアセット（RA）／リスク最適な事業ポートフォリオの構築を実現するためにはバッファー（RB）」を設定し、1.0 倍未満に収めるよう管理して事業や商品への深い理解が欠かせません。

います。

当期利益、TVA、使用資金等の業績モニタリング
業績悪化兆候、事業計画進捗、撤退条件等の投資モニタリング● 営業本部とコーポレート部門共働の重要投資案
件の実行体制 (チェック＆サポート、クロスファンクショナルチーム)

ビジネスや商品そのものをしっかりと理解することが重要だと将来予測の精度を上げるために考えています。事業の実態、展開する国・エリアの動向、商品の「歴史から学ぶ」ことを大事にしています。

市況等が把握できていなければ、生きた数字とリスクを捉える

もう一つ私が大切にしているのは「歴史から学ぶ」ことです。

ことはできないからです。私自身、かなり細かい粒度で事業の経済指標ひとつとって見ても、いつまでも上がり続けることは現状を把握するように努めています。それぞれの事業の状況、なく、必ず下がる時が来るものです。主要な指標については過推移を把握するというリスクの管理によって、ROICターゲット去 50 年程度の状況を全て頭に入れておくようにしています。

例えば当社が得意とするモビリティの世界も、EVへの期待と、全社方針に基づく営業本部の方針協議・承認● 投資パイプラインの策定
●

●
●

方針会議
(3 月)

1Exit

投資・業績モニタリングの実施
Revamp ( 随時 )私は財務・経理畑を長く歩んできましたが、数字だけでなく、を超える経営ができると考えているためです。

投資検討段階では、コーポレート部門が専門的観点で事業商品別等、多数の軸でリスクを検証し、最適な事業ポートフォリオ構築に取り組んでいます。

リスクをマネジメントし極めを行っています。

基本的な投資の考え方

金額的重要性に応じた協議プロセス、決議権者の設定● 監査役、社外取締役によるガバナンス

●

2

54
機関決定 ( 毎月)

投資戦略会議( 毎月)
Drop

投資サイクル●Go

コーポレート部門による事業計画検証、専門的観
点や定量的指標 (TVA、RVA 等 ) による意見出し● 想定リスクと対応策、撤退条件等の協議●3Go

経営トップと営業本部 CEO、COO による投資案件個別の戦略性・優先順位の議論

投融資協議会( 毎週 )
投融資委員会( 月3 回） Drop

また、商社としてグローバルな事業を展開している以上、各国のこれまでの歴史を把握しておくことも非常に重要です。歴史は必ず繰り返すものと肝に銘じ、過去を学ぶことで将来予測の資本効率・資本コストを意識した仕組み
当社はかねてより、投下資本（使用資金）に求める期待収益精度をあげるように努めています。

率（使用資金コスト率）を超えた付加価値を測る指標である新たな挑戦にぜひご期待ください。
私は先ほど、「自然と社会にお返しする」というお話をしまし

投資・業績モニタリングを通じて改善を求め、新規投資の協議率」
は、ROE目標に基づくことで、資産効率改善や利益拡大をの皆さまには、私たちのこうした挑戦を見守り、後押ししていただきますようお願い申し上げます。

ます。

業績モニタリングや投資の定量評価指標に活用しています。

貢献もあることを提案していきたいと考えています。先がまだROE13％以上維持のお約束を守っていくことができます。株主ことで、グローバルな当社の事業に応じた目線設定を行っていTVAを構成する指標の悪化が見られる本部や事業部門には株主資本と負債のコストの加重平均である「使用資金コスト共に見守り、企業として約束を守る。すなわち私たちであれば、設計しています。また、カントリーリスクに応じた調整を加える

TVA（Toyotsu Value Achievement）
を、本部や事業部門のたが、地球に対し個々人が貢献する手段として、企業を通じたはっきりと見えないところに対しても投資をし、これを皆さまと通じた TVA の黒字化・良化が ROE目標達成に結びつくよう

では TVA の黒字化・良化に向けた施策を協議することで、企業価値の着実な向上を目指しています。

資本効率・資本コストを意識した現場での取り組み例
新技術・機能・サービス提案によるさらなる付加価値の提供● DX 活用によるオペレーション改善●

滞留債権、滞留在庫の削減
回転日数管理によるムダ改善● 政策保有株式の縮減● 投資の効率性向上
●
●

収益費用
運転資金
固定資産
ROE目標●●

ROE目標を踏まえたコスト設定
投資国のカントリーリスクに応じた調整

負債コスト

ROIC
税引後基礎収益（利息調整後）

使用資金
WACC
使用資金コスト率

TVA

TVA の黒字化・良化を通じた企業価値の着実な向上

カントリーリスク65

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Chapter

05 財務戦略

リスクマネジメント

締役会はその提言に基づいてリスク管理プロセスの有効性を継リスク管理体制続的に監督し、変更が必要な場合は適切な措置を講じています。

リスクアセットマネジメント

主要な財務関連リスク

当社では、「リスク管理基本方針」
において、「リスク」を「業務同委員会では、各リスクの中から当社として特に注力すべき

当社では、連結ベースのリスクエクスポージャー（RA 元本）

業績モニタリングを通じた資産の健全性・効率性の精査にに不測の損失を生じさせ、当社グループの財産、信用等を毀損

10 のリスク項目を抽出し、各リスクに対してグループ会社各社に与信格付やカントリーリスクに基づく最大予想損失率である

加え、為替・金利・信用・商品市況等の日々の市場リスク分析をする可能性を有するもの」と定義し、業務から生じるさまざまなが当該項目の達成度を自己点検し、グループ会社の所在するリスクウェイト（RW）を乗じてリスクアセット（RA）を算出し、当行っています。

「リスク」
について認識・検討を行い、経営の安全性を確保し、企地域の中心となる地域統括部門が点検結果をレビュー、その社の財務的な企業体力に基づくリスクバッファー（RB) との均

商品リスク

業価値を高めるため、適切かつ統制された範囲内でリスクを取結果を踏まえてグループ会社各社が改善活動を行う「Check10」

衡を図る「リスクアセットマネジメント」に取り組んでいます。

商品価格変動リスクに晒される非鉄金属・レアアース・食料・ることを基本的な考え方としています。リスク管理基本方針をという仕組みを導入しています。

財務基本方針である「RA RB＜1.0」を堅持するため、投資

繊維等の相場商品取引については、ポジション限度枠を設定

パイプライン等を踏まえたRA RB のシミュレーションを行い、し、限度枠遵守状況の定期的なモニタリングを行い、価格変動成長投資と財務健全性の両立を図っています。のリスクを低減する施策を講じています。

具体的に遂行するにあたり、COSO*1-ERMフレームワーク等のCheck10 活動においては、当社が最も注力すべきリスクと考え方を参考に、従来個別に行ってきた各リスク主管部でのリして選定した10 のリスク項目（商品／与信／事業／財務／内スク管理のみならず、2020 年 4月には、旧ERM 委員会をよりグ

部統制／人事労務／情報セキュリティ／不祥事／物流／労働

相対的にカントリーリスクが高い新興国へのエクスポー

ローバルなリスクマネジメント状況を検証する全社会議体「統合安全・環境）について、事業体ごとに、リスクと管理体制の 2 軸

ジャーについては、NEXI（㈱日本貿易保険）の保険等によるリ取引先の財務内容を基にした当社独自基準の格付（8 段階）リスク管理委員会」に進化させました。同委員会は、CFOを委員で評価し評点を付け、ヒートマップを作成することで、定量・定スクヘッジの他、RBに応じて国別の上限値を設定し、特定国へを行い、売掛金・前渡金等取引の種類ごとに限度枠を設定して長とし、海外各地域のリスク担当ヘッドである地域 CFOを中心性双方のリスクの見える化を実現します。その上で、当該リスの過度な集中を防ぐカントリーリスク管理を行っています。

います。なお、低格付の取引先に対しては、取引条件の見直し、に、営業本部企画部長や各リスク主管担当役員・部長により構ク評価を分析し、各リスク主管部が支援を行い、グローバルなまた、取引審査や投資案件の協議では、RVA（Risk adjusted成されています。同委員会において、当社グループの経営に重リスクの把握と問題の発見および改善活動を実現すべく、必要Value Added）による評価を実施し、リスクに対する十分なリ大な影響を及ぼすリスクを明確化し、経営目標に関する全社的な対策を議論・推進して連結ベースでのリスクマネジメント体ターン確保の意識付けを図っています。

な重要リスクの特定および対応方針の協議・決定とリスク管理制の構築・強化を図っています。

プロセスの有効性検証を行い、社長への報告および、取締役会*1 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

Check10（8）不祥事（9）物流（10）労働安全・環境

リスク内容
滞留在庫、商品ポジション
回収遅延、低格付ビジネス
業績不振、低収益
為替ポジション、BSマネジメント、送金詐欺対策
長期固定人材、職務兼任者
労働争議、人権侵害
All Toyota Security Guideline*2 充足・サイバーセキュリティ
法令遵守
腐敗防止
物流関連法令遵守（重大災害予防）、火災・爆発、環境遵守
休業災害、STOP 6 災害 *3

債権保全、撤退等の取引方針を定め、個別に重点管理を行い、リスク主管部
営業経理部／投資・審査部
投資・審査部
投資・審査部
財務部
監査部
人事部
IT 戦略部
法務部
コンプライアンス・危機管理部
物流部
安全・環境推進部

損失防止に努めています。
事業投資リスク
P.66「投資サイクルマネジメント」
をご覧ください➡

国内外の事業拡大に加え、ロシアや新興国で顕在化したカンへのリスクマネジメントに関する議題の提言を行っています。取リスク項目（1）商品（2）与信
（3）事業
（4）財務
（5）内部統制（6）人事労務（7）情報セキュリティ

信用リスク

外国為替リスクトリーリスクにより各地域で RA が増加したものの、引き続き地域別の分散がとれています。RA の管理とRB の継続的な積

為替変動リスクに晒される外貨建ての取引については、為替み上げの結果、2024 年 3 月期は引き続きRA が RB の範囲内予約等によるヘッジ策を講じています。やむを得ない理由ででコントロール（RA RB＝0.6＜1.0）されており、健全かつ安ヘッジできないものについては、ポジション限度枠を設定し、定した財務体質を維持しています。

実績を定期的にモニタリングする中で、為替変動リスクを低減する施策を講じています。

地域別リスクアセット（RA）の分散状況
欧州

1,557億円

日本（10.5%）

東アジア

1,069億円

3,797億円（25.7%）（7.2%）

北米

1,702億円（11.5%）

リスク評価結果（ヒートマップ）のイメージ

リスク影響度と管理体制の2 軸マトリックスによる評価
3

69

与信

事業

財務

内部統制

人事労務

情報不祥事
セキュリティ

258低147000D社

高中

低

E社

*2 All Toyota Security Guideline：内部からの情報の漏洩防止やサイバー攻撃に対応する仕組み*3 STOP6 災害 : 一つ間違うと重大災害につながる可能性が高い6つの災害。
「挟まれ・巻き込まれ」「重量物による接触」「車両との接触」「墜落・落下」「感電」「高熱物との接触」
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116億円

労働安全・環境（0.8%）

豪亜

2,198億円（14.9%）

B社
C社

管理体制評価

67

物流

A社

中対象外

リスク評価

高商品

中東・中央アジア

アフリカ

南米

1,223億円（8.3%）

3,121億円（21.1%）• 円のサイズは RA の大きさと対応●：2024年3月末●：2021年3月末• 豊田通商グループ連結の資産や保証等を対象に、与信先や投資先の所在地をベースに集計• 地図上の数字は2024年3月末時点の集計値および総額に対する構成割合
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