新中期経営計画ご説明会
Go Forward STAGE1

Go forward STAGE 1

2016年6月22日
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1. 現状分析
2. 長期ビジョン
3. 中期経営計画

Go forward STAGE 1
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長期ビジョン

Go forward
中期経営計画（２０１６年度～２０１８年度）

Go forward STAGE 12

1. 現状分析

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1. 現状分析：外部環境

グローバルレベルでの産業構造の変革が、前中期経営計画時より加速度的に進行成長が期待できる領域へのシフトが重要【マクロ経済】

東京オリンピック

環境･インフラ政府の方向性

高機能素材

競争力ある産業
拡大する海外市場

６つの注目領域

健康･ヘルスケア
輸送･一般機器【化学産業】

高付加価値化
活力ある産業

アジア

どのような戦略でアプローチをかけるか

化学産業
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1. 現状分析：内部環境

安定した経営基盤を持つが、変化への対応がスピーディに行われていない〔業績トレンド〕

単位：百万円

単位：百万円

決算年月

2007/3

2008/3

2009/3

2010/3

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3

売上高

97,692

104,150

106,595

97,511

100,997

96,48493,502

101,335

100,857

96,323

営業利益

1,420

1,696

1,821

1,808

1,957

1,273

1,218

1,399

1,736

1,292

売上高

営業利益

単位：百万円

5,000

120,000
100,000

4,000

80,0003,000
60,000
2,000

チャレンジ
不足

40,0001,000

20,00000
2007/3 2008/3 2009/3 2010/3 2011/3 2012/3 2013/3 2014/3 2015/3 2016/3

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1. 現状分析：まとめ

外部（市場）の変化に対して、内部（事業・営業等）の体制が未整備
安定した経営基盤を活用し、体制を整備することでチャンスは大
プラス面
内部環境

全国展開
無機薬品を中心とした安定的な基盤を持っている堅実経営・財務基盤が安定している
多数の優良顧客（国内）外部環境輸入品の需要増加
取引先・顧客（日系優良企業）の海外進出
環境規制強化（排ガス・土壌等）
新興国市場の拡大

マイナス面

新分野（市場）への展開ができていない
企業としてのチャレンジ不足（安定志向）
優良顧客に対する提案力不足（会社及び営業）
海外市場における経験不足・体制不十分

国内市場が全体的に減少
商習慣が変化してきている
新興国市場が主戦場に（競争激化）
国内仕入れ先の統廃合

新たな挑戦

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企業理念
企業理念をもとに、激動する国内外の産業界の中で、活躍し続けるために“あるべき姿・ありたい姿”を設定〔企業理念〕

時代を先取りする積極的経営を旨とし、信用維持を第一に新しい価値の創造を通じて社会に貢献し、人々の文化生活の向上に資する商品、サービスの提供を図る。
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2. 長期ビジョン

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2. 長期ビジョン〔長期ビジョン〕

Go forward
基礎化学品主体の専門商社から脱却し、アグレッシブな化学品・機能製品の総合商社への変革を目指す
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2. 長期ビジョン：キーワード

攻をキーワードに【攻勢】 国内市場の5つの成長事業領域【加速】 アジアビジネス拡大へ攻勢【刷新】 闘い攻める集団

未来に向かっての変革

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2. 長期ビジョン：ステークホルダーとの関わり

長期ビジョン達成への様々な改革を通じて、各ステークホルダーにより積極的に関わりを持つ積極的な還元

企業価値の向上

ニーズに即した施策

お取引先

株主様

事業の発展

生産性向上分を報酬として還元
従業員
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3. 中期経営計画
Go forward STAGE 1

123. 中期経営計画：位置づけ

長期ビジョン達成に向けた第1ステージとして、これからの成長を支える土台づくりを行う
2016年度

2019年度STAGE 1

STAGE 2

2022年度

2025年度STAGE 3

長期ビジョンの達成

Go forward STAGE 1
意識・行動・経営の改革を図り、これからの成長を支えるための土台をつくる
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3. 中期経営計画：基本方針

Go forward STAGE 1
成長が期待される領域・分野への提案営業を推進
国内市場が伸び悩む中、海外展開をより一層本格化
活力ある企業風土を生み出すために、人事制度を見直しステージ２、３で予定される積極投資を可能とする財務基盤を整備

トップラインを重視
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3. 中期経営計画：成長戦略①-国内市場

国内市場を5つの事業領域に分け、更なる深耕を図る。
領域名

注力業種

素材産業

化学、製紙、鉄、非鉄、石油、窯業

環境インフラ水、ゴミ、建設、プラント、エネルギー

高機能素材産業

電子、電池、樹脂

ライフ・ヘルスケア

生活産業（石鹸・洗剤、日用品、食品・飲料、化粧品）、農業、医療・介護、医農薬

輸送・機械・設備

自動車、その他の輸送機器、産業機械、プラントエンジニアリング、住設建材
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3. 中期経営計画：成長戦略①-国内市場

マーケティング活動を行う「営業統括本部」の新設とマトリクス型事業体制を確立

営業統括本部

輸送・機械・設備各支店

ライフ・ヘルスケア

新設
機能材営業本部

高機能素材産業

スペシャリティケミカル営業本部

環境インフラ

基礎化学品営業本部

素材産業

経営資源の集中16

3. 中期経営計画：成長戦略②-海外展開

海外ネットワークの強化
中国現地法人設立

2006年3月

海外中国（上海）

インドネシア拠点の現地法人化

2012年3月

ベトナム（ハノイ）
ベトナム（ホーチミン）

ベトナム現地法人立ち上げ

2014年9月

モリス株式会社の子会社化

2015年3月
インドネシア（ジャカルタ）インドネシア（スラバヤ）

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3. 中期経営計画：成長戦略②-海外展開

国内市場が伸び悩む中、海外展開をより一層本格化
現地法人の現地化を推進すると同時に、当社の知見が活かせる「差別化可能商品」を販売拡大

フィルム包材市場
環境関連商品市場

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3. 中期経営計画：成長戦略③-人事制度

活力ある企業風土を生み出すために、人事制度を見直し「ソーダニッカグループ」の業績向上につながる社員の「闘い攻める姿勢」を人事改革評価し報いることで、「ソーダニッカグループ」とともに社員が持続的に成長し続けるような人事制度の構築を目指す。

〔評価制度〕

成果プロセス

評価制度の再構築

社員の成長促進意欲喚起

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3. 中期経営計画：成長戦略④-財務基盤

ステージ２、３で予定される積極投資を可能にする
財務基盤を整備
①保有資産の見直しを行い、資産効率の向上を図る②幅広く資金調達手段を検討③様々な可能性を見据えた財務基盤の整備

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4. 中期経営計画：数値目標〔STAGE 1の目標〕2015年度実績 実績

2018年度 目標

売上高964億円

1,300億円

営業利益12億9１百万円

20億80百万円

営業利益率

1.3％

1.6％以上配当性向については30％以上を目標とする
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長期ビジョン

Go forward
中期経営計画（２０１６年度～２０１８年度）

Go forward STAGE 1
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〔経営の最重要課題〕
コンプライアンス

環境貢献活動コーポレートガバナンスの充実
ステークホルダーの信頼に応える

企業価値の向上23

本資料の内、業績見通し等は、現在入手可能な情報による判断および仮定に基づいたものであり、判断や仮定に内在する不確定性および今後の事業運営や内外の状況変化等による変動可能性に照らし、実際の業績等が目標と大きく異なる結果となる可能性があります。

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