全体最適のマネジメント理論 TOC
ゆとりを創り、生産性を飛躍的に向上させ、人を創る「働き方改革」
Goldratt Consulting Japan CEO岸良裕司
yuji.kishira@goldrattgroup.com

TOC (Theory of Constraints) as holistic management theory“Working style innovation” by generating latitude while increasing productivity

Goldratt Consulting Japan CEOYuji Kishira
キーワード: TOC, Theory Of Constraints, Goldratt, working style change

1. はじめに*が考えているのに、もしも、あなたの周囲の行動が部分最適の方が目につくのであれば、何かがおかし1984 年に発表され、30 年以上経った今も色あせくなっているに違いない。

ないベストセラー『ザ・ゴール』。この本の中で発表 さ れ た 全 体 最適 の マ ネ ジメ ン ト 理 論 が TOC:組織のトップで全体最適を望まない人は、ほとん

Theory of Constraints である。この論考では TOCどいないはず。そして、現場も全体最適の方がよいとみんな思っている。それなのに、目に触れる周りの概念をわかりやすく説明するとともに、その本質の行動は、部分最適の方が多いのはなぜなのだろう

がゆとりを創り、生産性を飛躍的に向上させる働きか？

方改革であることを事例とともに明らかにする。

「部分最適はダメだ！全体最適へ意識変革しなけ

2.

ればならない！」と叫んで見ても、なかなか組織は全体最適のマネジメント理論 TOC

変えられないのが現実。どうやって部分最適がはび
全体最適と部分最適。どちらの方が組織にとってこる現状を全体最適に変えていくか、それが問題で良いだろうか？ ほとんどの人が全体最適の方が良ある。ここで次の２つの質問を考えてみて欲しい。

いに決まってると考えるに違いない。ところで、あ・あなたの仕事は他の人や組織と、つながって行わなたの周囲を見渡してほしい。全体最適と部分最適、れていますか？

どちらの行動の方が目にうつるだろうか？

・そのつながりの中で、それぞれの人や組織の能力常識的に考えれば、全体最適の方がよいとみんなは一緒ですか？

1

ばらつきがありますか？

この 2 つの質問について答えようとすれば、組織約がある。そこに集中する1ことが全体に成果をもたの中のほとんどの活動に「つながり」と「ばらつき」らす」ということである。これが、イスラエルの物があることが分かるだろう。

理学者、ゴールドラット博士が開発し、1984 年に

図１は、「つながり」と「ばらつき」のある組織発表し、今も色あせないベストセラー『ザ・ゴール』をモデルにしたもの。

で発表した全体最適のマネジメント理論、TOC:
Theory Of Constraints（制約理論）である。
ここで、システムの制約以外のところを考えてみInput

2015101216

Outputたい。非制約の生産性改善の活動はどういう効果をもたらすだろうか？ 明らかなのは、システム全体図１「つながり」と「ばらつき」のあるシステムのアウトプットの改善は見込めないということだ。
つまり、「つながり」と「ばらつき」を前提として仕事は左から右へつながって流れているが、個々考えると、制約以外のカイゼン活動は、すべて時間の組織が一日に処理できる能力には、それぞれ 20、と労力、経費のムダということになってしまうのだ。

15、10、12、16 とばらつきがある。このシステム

組織において、制約と非制約、どちらの方が多いかの中で一日のアウトプットはいくつになるであろを考えて見ると、非制約の方が圧倒的に多いというボトルネックの 10 以上アウトプットがでことなら、組織の中の多くのカイゼン活動が、非制ることは不可能なのは明らかである。さて、ここで約のところに費やされ、ムダとなっている可能性はさらに次の質問について考えてみてほしい。

否めないことになる。「つながり」と「ばらつき」

うか？

を意識せず、みんながそれぞれの現場をせっせと改・一カ所に取り組むのと全部に取り組むのと、ど善していることが、結果として部分最適として見えちらが結果は早くでますか？

たとしても不思議ではないのだ。

・一カ所に取り組むのと全部に取り組むのと、ど「TOC を一言でいうなら何か？」という質問に対ちらが楽ですか？

してゴールドラット博士は以下のように述べてい・一カ所に取り組むのと全部に取り組むのと、どる。

ちらが投資は少なくてすみますか？

「TOC は一言でいうなら集中である。集中とはやここまでは一カ所が当たり前だろうと思うに違るべきことをやること、それと同時にやるべきでないない。では次の質問はどうだろうか？

いことをやらないことである」

・一カ所に取り組むのと全部に取り組むのと、どTOC は、単なる生産改善手法ではなく、「つながちらが全体最適ですか？

り」と「ばらつき」のある組織のあらゆるところで活用できる。しかも、制約だけに集中すればいいのつい、全部に取り組むのが全体最適じゃないのかでシンプルでわかりやすい。世界中のあらゆる組織と思いがちだが、つながりとばらつきを前提にするとどこかに制約があるのは明らかである。その場合、

1 制約に集中して全体最適で成果をもたらすために、ゴーみんなが一生懸命働くことが必ずしも全体最適に

ルドラット博士は、5 Focusing Steps というプロセスを編み出している。5 Focusing Steps は以下の通り。「1. 制約を特定する。
」「2. システムの制約を徹底活用する方法を決める。
」「3. この意思決定にその他すべてを従属させる。」「4. システムの制約を高める。
」「5. 警告！ 惰性がシステムの制約にならないようにすること。制約が解き放たれたら、ステップ１に戻る。
」

なるとは限らない。むしろ、制約の一ヵ所をみんなで助けることが全体最適となるのだ。つまり「つながりとばらつきのあるところには、どこかに必ず制2

で目覚ましい成果が出ているのもうなずけるであ現実である。だから、相手の要求を鵜呑みにして対ろう。

応しても、クライアントが満足することは少ない。
その中でクライアントさえ気が付かなかった要望

3. ゆとりを創りだし、生産性を劇的に上げる
TOC 流働き方改革を明らかにできるようなリソースは明らかに希少全体最適で、変革を進めるには、制約に集中してこの受注生産型企業においては、設計が制約と改善すればよいのは明らかだが、多くの場合、制約なっていることは明らかであった。なぜなら、そこは、長年、解決にむけて努力してきたにもかかわらで多くの仕事が滞留しているからである。

である。

ここ で希少リソー スである設計 という制約リず、存在しているモノが多く、一朝一夕に解決出来ソースに次の問いを考えてもらった。

るモノではないことも多い。たとえば、できる人材が足りないなどの問題で、それが制約になっているようなケースはよく見受けられる。できる人材を育「一日のうちで、自分しかできない仕事を集中しててるには時間がかかるし、制約の解消には時間がかやっている時間はどのくらいあるだろうか？」かると考えるのも仕方がないこともあろう。
図２はある受注生産型企業における仕事の流れ

実際、仕事を分析してみると、驚くほど雑多な仕を表したもの。組織の中における仕事の流れを見て事をしていて、丸一日ほとんど集中できる時間もな

みると、営業→設計→生産設計→生産の仕事のつな

く、また希少リソースである設計がやらなくてもいがりの中で、まったく同じ能力を持っているというい仕事がたくさん入っていることが多くあったの前提で考えることに無理があるのがわかるだろう 2。

だ。
そこで、仕事を棚卸しして、希少リソースである設計がしなくてもよい仕事は他の人に肩代わりしてもらうなどして、仕事の負荷を減らすとともに、１つひとつの仕事に集中できるような環境を整えることにした。

図２

仕事の流れ

日々の雑多な仕事に追われていた現状から解放されて、ゆとりが生まれ、一つひとつの仕事に集中でかつての作れば売れた時代と違って、昨今の変化きたら、生産性があがるのは言うまでもない。の激しい、しかも市場の厳しい競争の中では、生産例えば、制約リソースが集中して仕事ができる時が制約になっていることは稀有と言っていい。むし間が 2 割増えたとしよう3。これは、制約リソースろ、限られた受注機会をいかに獲得するかの方が組が 2 割増えたことと同じことになる。すると全体の織全体にとって大きな制約となっていることが少アウトプットは 2 割増える。

なくないのだ。

この財務的なインパクトは極めて大きい。売り上変化の激しい市場の中で、クライアントさえ本当げ 100 億円で一億円の利益しか出ていない利益率は何が欲しいのかわからないことが多くあるのが1％の企業があったとしよう。制約リソースが 2 割増えるということは全体のパフォーマンスも 2 割増

2 仕事全体の流れの中で生産がボトルネックであること

3 ここでの 20％アップは極めて控え目な見積もりである。

は現実には驚くほど少ない。作れば売れた時代なら、生産がボトルネックだし、生産カイゼンすれば成果は得られたが、限られた受注機会がボトルネックであるならば、非ボトルネックである生産をカイゼンしても全体に成果をもたらすことは困難なのは明らかである。

なぜなら希少リソースは優秀であるがゆえに、様々な仕事が集まって忙殺されていることが多く、集中する時間が得られると生産性が倍になることさえ珍しくなく、筆者自身多くの事例を経験している。

3

えるということ。つまり、100 億円が 120 億円に増ともいえるのだ。

える。売り上げ増加分 20 億円のうち、会社外部に支払う原材料費などが半分の 10 億円だとすると、

4.

残りの 10 億円は、まるまる利益額に上乗せになり、組織 における制約 を追い求めて きたゴール ド利益額は 11 億円となる。利益率がたった 1％しかラット博士。彼が 2011 年 6 月 11 日に亡くなる直前なかった企業が 10％近い利益を出す会社に変わるまで取り組んでいた生涯最後の絶筆、「マネジメンのである。

トの科学」の序文の一部を引用し、組織における究

ところで、たった一カ所の制約を助けるだけで、極の制約とは何かについてここで考えてみたい。

目覚ましい飛躍的な成長が可能となることがわ
かったら、あなたはどうするだろうか？ もちろん、いかなる組織においても、マネジャーの数は限ら制約の人のところを助けるに違いない。

れている。それらのマネジャーたちも、一日に限らさて、全体の利益が大幅に上がったなら、みんなれた時間しか組織の要求に取り組むことができなのボーナスは上がるだろうか？ 下がるだろうか？

い。ここで明らかになるのは、どんな組織において全体の利益が上がることに大幅に貢献したあなたも、組織の要求に割り当てられるマネジメントのの行動を周囲は評価するだろうか？ 評価しないだキャパシティは限られているということである。

ろうか？ あなたの行動は全体最適だろうか？ 部

その一方で、ほとんどの組織では、実に多くのこ分最適だろうか？ 助けてくれた人は、嬉しいと感じるだろうか？

組織における本当の制約とは何か？とに経営者の対処を必要としている。

感じないだろうか？

ここで明らかになるのは、ほとんどの組織におい全体のボトルネックを見える化するだけで、助けて経営者の対処が、需要が供給を上回るボトルネッ合えと言わなくても、人は自然に助け合うようになクとなっていることである。

る。そして、その瞬間から、いがみ合っていた軋轢

この意味を理解するために、物理的なボトルネッはウソのように消え、組織全体に全体最適の和が広クで考えてみたい。たとえば、ボトルネックが、金がる。そんな現場を私は数限りなくみてきた。

属板に穴を空ける装置だったとしよう。その装置は、TOC を入れると組織の壁がなくなったとか、職製品に必要な生産キャパシティを満たしていない。

場の和が戻ったとかいう喜びの声をよく聞くが、こここで、その装置がほとんどの時間が、製品をつくれは「和を以て貴しと為す」と子供のころから教えるうえで必要のない穴を空け続けている場合を想られた我々の日本の文化が加速要因となって、みん像してみてほしい。多くの場合、装置が空けた穴は、なが助け合うようになるのだろうと筆者は考えて製品にダメージを与えるものとなってしまう。言いいる。

換えれば、活用可能なキャパシティのほとんどが無制約リソースにゆとりが生まれ、仕事が集中でき駄となるばかりか、妨げさえ引き起こすために使わるようになると、仕事の質もよくなる。仕事の質がれていることになる。このようなばかげた状況では、よくなれば、無駄な手直しなどの仕事が減る。それ

このボトルネックが貴重な生産キャパシティのほが組織全体にゆとりをもたらし、残業時間も減る。

とんどを無駄にしているという事実を考えると、単組織全体の仕事の流れもよくなり、生産性は飛躍的にボトルネックというより制約というべきものとに向上する。制約に集中して助け合う現場は、人になる。つまり、本来、組織が意図していたパフォーやりがい・はりあいをもたらす。そういう現場ではマンスを達成することを妨げている制約というべ人の成長も加速するのは言うまでもないだろう。

きものである。

つまり、TOC は組織全体にゆとりをもたらしなが驚くべきことに、経営者の対処のキャパシティにら生産性を飛躍的に向上し、人を創る「働き方改革」

は限りがあることについて、これは、ほとんどの組45.

織であてはまる。これから見ていくように、我々は、苦心して、洗練されたマネジメントシステムを作り月曜日が楽しみな会社にしよう！
図 3 に TOC の活動を始めたオムロン ヘルスケア上げてきた。多くの場合、貴重な経営者の関心を単株式会社の業績の向上を示す。に浪費するだけでなく、メリットを生み出すよりも、むしろダメージさえ与えるように振り向けている。
会社の中で最も希少な設備を使って、いらないものを作るようなことが、大きな無駄であるのは言うまでもないことだろう。
しかし、その大きな無駄が本当に起こっていないのか、ゴールドラット博士は真摯に問うのだ。ボト
ルネックとは「需要が供給を上回るリソース」である。組織において需要が大きく、それに対して供給が圧倒的に少ないリソースはなんだろうか？ それ

図３

オムロンヘルスケア株式会社の業績

は、マネジメントの対処できるキャパシティではないだろうか？ 希少リソースであるマネジメントのヘルスケア産業は成長著しい市場であるがゆえ時間が非制約の対処ばかりに使われているとしたに、国内のみならずグローバルレベルで様々な企業ら、組織が良くなるスピードは速くなるだろうか？

が参入し、コスト競争が激化、しかも、常に新しい遅くなるだろうか？

イノベーションに常に晒される業界である。

こう考えると、組織におけるもっとも希少な制約

この中、オムロンヘルスケアは社会に新しい価値リソースであるマネジメントの時間を非制約の対をもたらす「バリュー イノベーション」で成長し続処に活用することがいかにもったいないかおわかけてきたが、これからのさらなる厳しいグローバルりになるだろう。

競争の中で勝ち残るために、仕事の仕方を改革する

様々な部署や人間が絡み合う仕事のつながりに「プロセス イノベーション」で「バリュー イノベーおいても、ばらつきはあるはず。ならば、どこかにション」を加速する取り組みとして TOC を取り入必ず制約があるのだ。そして、そこにマネジメントれたのが 2011 年 7 月のことである。ここで、彼らが集中すれば全体に成果をもたらすことができるが掲げたプロジェクトの名前は「働き方改革」でのだ。

あった。みんなの働き方を変えることで、「すべて大規模で様々なステークホルダーが絡む組織には、世界中の人々の健康ですこやかな生活の実現のおいて、この考え方はさらにパワフルとなる。なぜために」という企業理念の実現を加速する高い志をなら、組織全体の仕事の流れをみて、制約さえ特定もった取り組みである。

すれば、ごくわずかの部署、さらにはその部署のほ目覚ましい業績は図 3 を見れば明らかだが、それんの一部の希少リソースに集中して、マネジメント以上に注目を集めたのは、生産性が倍増するとともすれば、あらゆる打ち手がすべて全体に成果をもたに、メンタルヘルスの問題が八割減ったことである。

らすことになる。つまり、この考え方は、大規模なさらに人の成長が著しいと口を揃えて幹部の方々組織であればあるほどレバレッジが大きくなるこが語る。とになる。

5参考〔1〕

文献

Goldratt, E: “The Goal: A Process ofOngoing Improvement” North River
Press 1984
〔2〕

Goldratt,“TheE:ScienceofManagement” 2016
〔3〕
図４

生産性の向上とメンタルヘルス数の減少

Omron Healthcare Co., Ltd.: “All for
Healthcare Innovation by

work-styleinnovation

TOC-ICO

forAll”-international conference 2014
仕事の質があがり、手直しがなくなり、一人当たりの生産性が飛躍的に増加し、現場のゆとりが生ま

岸良

裕

司

れ、制約に集中して助け合う職場において、やりがGoldratt Consulting Japan CEO。全体最適のマネい、はりあいも生まれ、メンタルヘルスの問題が減ジメント理論 TOC（Theory Of Constraint:制約理り、また人が成長するのは不思議なことではなく、論）をあらゆる産業界、行政改革で実践し、活動成

むしろ必然とも言える結果と言える。

果の１つとして発表された「三方良しの公共事業」
はゴールドラット博士の絶賛を浴び、07 年 4 月に「月曜日が楽しみな会社にしよう！」

国策として正式に採用される。幅広い成果の数々は、国際的に高い評価を得ている。08 年 4 月、ゴール

ゴールドラット博士は生前最後の講演で聴衆に語ド ラ ッ ト博 士 に 請わ れ て、 Goldratt Consulting

りかけた。オムロン ヘルスケアの事例は、まさにそDirector に就任。博士の側近中の側近として、世界ういう取り組みであり、ゴールドラット博士が心か各国のゴールドラット博士のインプレメンテーら誇りにしていた取り組みでもあった。
まさに TOCションを支え、トップエキスパートとして、知識体はゆとりを創り生産性を飛躍的に向上し、人を創る系を進化させ、また、ゴールドラット博士の思索に「働き方改革」そのものと言えるのだ。

もっとも影響を与えた一人と言われている。
東京大学ＭＭＲＣ

最後にオムロンヘルスケアの荻野社長からいただ

国土交通大学いた言葉を引用して、この論考の締めくくりとした名古屋工業大学

い。
「変わるのは現場ではない。マネジメントである。
マネジメントが変われば現場が変わる」

6

非常勤講師

非常勤講師
非常勤講師