Symposium
シンポジウムJapanese Journal of Administrative Science
Volume 28, No.2, 2015, 151-181
人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント
経営行動科学第 28 巻第 2 号，2015，151-181

シンポジウム＊

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント
一橋大学

島 貫 智 行お茶の水女子大学

永 瀬 伸 子

専修大学

蔡

東京大学

大 木 清 弘ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社

島 田 由 香になってくるとか，一言でダイバーシティとい1．イントロダクション
一橋大学

芢 錫

っても，異なる対象が議論されています。
島貫智行

実務の分野はどうでしょうか。グローバル人事という点で外国人活用のことも議論になりま島貫

皆さん，こんにちは。一橋大学の島貫とすけれども，日本企業ではまだ今のところ，ダ申します。ただ今から年次大会二つ目の企画シ

イバーシティ・マネジメントの取組みは女性社

ンポジウムを始めたいと思います。このシンポ員の活躍にフォーカスされているように思いま

ジウムのテーマは「人事管理研究とダイバーシす。最近では女性社員の管理職比率についての

ティ・マネジメント」です。ダイバーシティを

数値目標も出ていますけれども，いろいろな企

テーマにしたシンポジウムはすでにいろいろな業の人事部の方に話を伺っていると，実際にそところで行われていると思うのですが，なぜまれを達成することはそれほど簡単ではないといたこのテーマをとりあげるのかといったシンポ

う話も伺います。ダイバーシティ・マネジメン

ジウムの趣旨や問題意識を私から最初にご説明

トに取り組むということは，日本企業からするして，その後にパネリストの皆さんにご報告いと，これまでの人事のありかたを大きく変革せただこうと思っております。

ざるを得ないような，かなり難しい問題に直面

昨日の守島先生のシンポジウムで「グローバすることを意味しているように思います。

ル人事」が議論されましたが，それと並んでここうしたダイバーシティ，あるいはダイバーの「ダイバーシティ・マネジメント」も，今，

シティ・マネジメントにかかわる問題を，われ人事の世界では大きな関心事になっておりま

われ人事管理の研究者はどのように考えていけす。ダイバーシティ・マネジメントというのばいいのだろうか。ダイバーシティ・マネジメ

は，さまざまな観点から議論されています。例

ントは，多様性のマネジメントであるとか，多えば研究の分野では，少子高齢化の中で女性社様な人材のマネジメントであるというような言員の活用がより重要になってくるとか，経営のい方もされていますけれども，今さらながらでグローバル化を進めるうえで外国人社員の活用はありますが，そもそも人事管理という視点でがより重要になってくるとか，雇用形態の多様多様性をマネジメントするとはどういうことな化が進んでいくと非正規社員の活用がより重要のか，「ダイバーシティやダイバーシティ・マ＊

本稿は経営行動科学学会第 17 回大会（2014 年 11 月
8‑9 日：一橋大学）で開催されたシンポジウムの記録を一部修正してまとめたものである。

ネジメントとはいったい何なのか」ということを改めて考え直してみたいというのが，このシンポジウムを企画した趣旨になります。

−151−

シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

私からはイントロダクションとして，これまの人材の持つ能力とか専門性とか強みを組織とでの人事管理研究におけるダイバーシティ・マ

して活かしていくことが，もしダイバーシテ

ネジメントの位置付けを簡単にご紹介したいとィ・マネジメントの本質だというのであれば，思います。あえて単純化しますと，これまでの

私たちはそのことを既に知っていると思うんで

人事管理研究には，ダイバーシティ・マネジメ

す。企業の戦略達成や競争力の維持のために必ントについて二つの基本的な考え方がありま要な優れた人材を確保して，育成したり評価しす。一つは，伝統的なものとして，企業は採用たり処遇してその人材から貢献を引き出して，とか能力開発機会とか，処遇，賃金や昇進なさらにリテインしていくというのは人事管理のどもありますが，こうした雇用にかかわる差基本ですし，人事管理論のテキストを見ればそ別とか不公正な格差というものをなくしていう書いてあります。それをわざわざダイバーシ

くんだという考え方です。Equal Employment

ティとかダイバーシティ・マネジメントというOpportunity という言葉を聞いたことがある方

ラベルを付けて考えることの意味は何なのだろも多いかもしれません。このベースになっていうか。そのような問題意識を持っております。

るのは，公平とか公正といったものです。

大会論文集の要旨に，このシンポジウムで五もう一つは，こちらのほうが最近の主流といつくらいの論点を考えてみたいと書きましたけ

うことになると思いますが，人材の多様性といれども，2 時間という時間でさすがにそれは難うものを企業内に意図的に創り出してそれをうしいと思いますので，今日のシンポジウムではまく活かすことによって，企業のパフォーマン

特に「ダイバーシティとは何を指すのか」「ダスをもっと高めていけるとか，イノベーション

イバーシティ・マネジメントとは何を考えるこを起こせるとか，企業経営にプラスをもたらとなのか」「なぜ今ダイバーシティやそのマネ

す，組織パフォーマンスを高めることができる

ジメントを考える必要があるのか」といったこという考え方です。このベースには，多様な人とを中心に，皆さんと考えていきたいと思って材がいると組織学習が促進するとか新しい知識おります。

が生まれるとか，価値観が多様であると変革を

私自身は人事管理論を専門としておりますけ

促せるとか，他にもあるかもしれませんが，それども，ダイバーシティ・マネジメントの専門うしたものがあります。理論的にはダイバーシ

家ではございません。ですので，ダイバーシテ

ティを表層と深層に分けて捉えるという考え方

ィの問題を考えるためには，他の方々の力が必もありますし，ある種のダイバーシティを高め要になってまいります。そこで，今回のシンポることは企業のパフォーマンスを下げるというジウムには，これまであまりなかった試みとし知見もありますけれども，そうした場合にも，て，人事管理論という研究分野の枠を超えて，ダイバーシティを企業としてうまくマネジする

さまざまな分野からパネリストをお招きするこことで組織のパフォーマンスを高めていける可とにいたしました。

能性があるという基本的な発想はあるんだと思います。

ダイバーシティの議論によく登場するのは，先ほどお話ししましたように，女性社員，非正

ここで私がよくわからなくなってしまうの

規社員，それと外国人社員であろうかと思いまは，ダイバーシティをそうした企業経営にポジす。そして，この女性社員，非正規社員，外国

ティブなものとして捉えようとすると，それは人社員それぞれの活用について，異なる研究分

一体何を考えることになるのだろうかというこ

野からどのように問題を捉えるのか，知見を提となんです。なぜかといいますと，性別とか人供いただきたいと思いました。そこで，女性活

種とか，そういった個人の属性に関係なく，そ用については労働経済学を専門とする永瀬先−152−

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

生，非正規活用については組織行動論を専門とは何かと考えますと，女性が企業の昇進の梯子する蔡先生，そして外国人活用については国際の下層や中間層に限定されず，上層でも力を発経営論を専門とする大木先生をお招きいたしま

揮できることと思います。またどうやったらそした。さらに，研究だけでなく，企業の実務かうなれるのか，若い女性や中年女性に道筋が見らの知見をいただきたいということで，ダイえること，望む者はその方向性を目指せること

バーシティ・マネジメントの先進企業であるユではないかと考えます。

ニリーバで人事部門を統括しておられる島田さんをお招きいたしました。

子育てをする労働者をまったく前提としない
職場慣行，例えば一週間後に転勤しなさいと言これからパネリストの皆さんにそれぞれご報

われて当然のように転勤するとか，今日突然に告をいただきます。フロアの皆様もダイバーシ「夜 10 時までに仕事してほしい」と言われてそティについていろいろお考えをお持ちであろう

れを当然のこととして受け入れるとか，そういと思いますけれども，4 人のパネリストのご報う勤務態度が昇進の条件になっているような職告を聞いていただいて，皆さんご自身の考え方

場慣行を変えない限り，女性が上層まで目指すと照らし合わせてみていただければと思いま

道筋は見えにくい。ですのでそれを変えることす。このシンポジウムを終えたときに，ダイがダイバーシティ経営には必要と思います。まバーシティ・マネジメントについて何か新しいた他企業経験や離職経験のある者にも，昇進の気付きがあれば，企画した立場としてとてもう

梯子を登る道筋が見えることも必要と考えておれしく思っております。

ります。
なぜ人材のダイバーシティ・マネジメントがでは最初に永瀬先生からご報告いただきます。よろしくお願いいたします。

必要かと言いますと，聞き取りからもデータの実証分析からも見えることですが，モラールが下がるからです。例えば，会社から言われればすぐに転勤できることを受け入れない限り，は

2．女性労働とダイバーシティ
お茶の水女子大学

じめから与えられる仕事はこの水準と決まって

永瀬伸子

いるとやる気が削がれてしまう。これは外国人に対応しにくい雇用慣行があるとすれば外国人

永瀬

お茶の水女子大学の永瀬と申します。今日はこのような興味深いシンポジウムにお招きについても同じことで，優秀な雇用者のやる気を最初から削いでしまう。

いただきまして，大変ありがとうございます。

逆に，企業からすると，女性や外国人は商品

私は労働経済学が専門で，女性労働の実証研究の利用者でもあり海外の販売相手にもなるわけをしております。この 5 年間，文部科学省委託，で，その人たちが決定権のある階層に全くいな

近未来の課題解決を目指した実証的社会科学研

いのであれば，商品やサービスが独りよがりの究「ジェンダー格差センシティブな働き方と生ものになってしまう。有名な話かもしれません

活の調和」の研究代表者として競争的資金に基けれども，男性が冷蔵庫を設計した結果，冷蔵づく研究をしてまいりました。テーマはどうし庫のドアがビールしか入らない設計になっていたら女性がキャリアをつくれるか女性の視点たという笑い話のような本当の話があります。

で，また育児参加について男性の視点で，さら委託研究は 2008 年から 2012 年にかけてお茶に子どもの育ちについて見ていくことでした。

大の教授等 5 人が中心に行いましたが，私が中

本日は女性のキャリアについてお話します。

心になってやった労働班の研究に焦点をあてて女性労働の視点から見て，ダイバーシティとお話したいと思います。

−153−シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

今日，女性活躍がおおいに期待されているけには男性大卒の 9 割近くになっている。高卒男

れども，現実にはとても課題が多い。正社員に性も 4 割から 6 割近くにまで正社員比率が高ま

ついては，雇用機会均等法や育児介護休業法なる。ところが，大卒女性と短大卒女性は卒業直ど，法規制が拡充され，ダイバーシティ推進室

後の正社員比率は 6 割位で男性と同じ程度ですを作ったという大手企業が増えました。それにがそこから下がっていくんです。なお，女性のもかかわらず，量的データで見ると女性の就業

場合は結婚して自分で希望してパートに移る人

継続がそれほど増えていないのが事実です。まもいるだろうと考えて，女性のグラフは無配偶

た，2010 年の国立社会保障人口問題研究所の者に限定しています。無配偶女性，要するに自『出生動向基本調査』をみると若い独身女性の分で食べていかなければいけない女性に限って専業主婦希望がややあがった―つまり家庭を持も，女性は男性と違って卒業後年数がたってもつ女性が働くことは容易でないと感じてしまう

あまり正社員化が進んでいないんです。それは若年層が多いような状況がまだあるのもまた事なぜなのかということが一つございます。この実です。

図は，永瀬伸子・水落正明（2011）『生活社会プラスの変化としては大企業が新規採用する
総合職の女性割合を暗に増やそうとしていた

科学研究』でウェブ上にありますので良ければ論文をご覧ください。

り，法定以上に育児休業制度を拡充したり，ま次にお示しするのは，第 1 子が 1 歳のときのた育児休業を取りやすく社内広報をしたりする

専業主婦の比率です。これは国立社会保障人口

企業が増えたことです。マイナスの変化として問題研究所『出生動向基本調査』という全国

女性の雇用区分上の身分が一層多様化している

データで見たものです。2005 年調査データでことです。能力と雇用上の身分が必ずしも合致すので，2005 年時点で，振り返って自分に第 1

せず，採用の入口がたまたま派遣であったと子が生まれたときに仕事をしていたかどうかをか，パートやアルバイトであったということ

現在の年齢階級別に集計したものです。

で，昇進できる上限であるキャリアのパスが決

これを見ますと，古い世代では結婚退職が多まってしまい，それも必ずしも自分の希望に沿く，年代が若くなるほど妊娠してから無職になったものと限らないということがあります。

るパターンが増えてはいますけれども，第 1 子

次に総務省『労働力調査』の個票を特別集計が生まれたときには，世代にかかわらずだいた

したものをお示しします。これは 2002 年度卒

い 7 割から 8 割が専業主婦になっていることが業者の卒業直後とその後年数の経過後の正社員

わかります。均等法等の女性の機会確保のため

割合を男女別，学歴別に見たものです。この同の立法や，育児休業法の拡充等があったのに，じ調査で 1988 年を見ますと，だいたい高卒で出産後の就業継続が進んでこなかったこと，若も男女ともに新卒者の 9 割が正社員です。それい世代でも進んでこなかったことを示していまが 2002 年度を見ますと，大卒男性でも新卒者す。より詳細な集計は守泉理恵さんとの論文の 6 割しか正社員にはなっていないという変化（永瀬・守泉（2013）『生活社会科学研究』）にが起きた。残りが非正社員ということです。

掲載しています。

しかし同じ卒業コーホートをたどり，卒業後

出生動向基本調査のグラフに重ねてあるの

2 〜 3 年後，4 〜 5 年後，6 〜 7 年後，8 〜 9 年

は，もう少し新しい年代について厚生労働省

後とみていきますと，大卒男性はだんだん正社『21 世紀成年者縦断調査』の個票の特別集計結員化が進んでいきます。データ期間の制約から果です。先ほどの『出生動向基本調査』と比較

卒業後 6 〜 7 年，8 〜 9 年は 2002 年卒ではな

できるのがこの 2005 年のところでございましく，別のコーホートですが，卒業後 8 〜 9 年後てほぼ水準は一致します。

−154−

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

しかしその後をたどれる『21 世紀成年者縦けです。なぜかというと，仕事の達成感はあっ

断調査』を見ますと第 1 子出産 1 年後の正社員

たけれど，毎日家に帰るのが夜の 9 時くらいだ

割合は，2009 年，2010 年とぽんと上がっていと。こういう働き方をしていると，結婚や出産

ることがわかります。つまり 2009 年，2010 年はできないんじゃないかと思うと。そして自分になって女性の就業継続が明らかに増えたと思と同じような働き方をして家庭を持てている先われます。2014 年の『人口学研究』の論文（永輩というかそういう将来があまり見えないと言瀬伸子（2014））を是非あとでご覧いただきたうのです。では一般職は喜んで仕事をやっていいのですが，2009 年の育児短時間の義務化にるかというと，一般職は，職場の様子をみてもよって就業者の第 1 子出生が有意に増えたこと

希望すれば出産後の就業継続はできそうだと思がわかりました。出産と就業継続が増えたのでうと回答する人はより多いです。でも，仕事内す。第 1 子出産後の就業継続についてはパネル

容は頭打ちだと。やりがいが薄いのです。以上

調査なので，最近の出産は 30 歳代に第 1 子をは『キャリアデザイン研究』永瀬・山谷（2011）

出産したという遅い出産者中心です。しかし別に詳細があります。

の調査ですが『21 世紀出生時縦断調査』が第 1

それからこれもびっくりだったんですけど，ウェーブと第 2 ウェーブと 2 回行われていまし

派遣社員や契約社員が必ずしも不人気ではなかて，2001 年調査に比べて 2010 年に行われた新った。派遣社員の人に聞くと，正社員は割が合しいウェーブで別の世代を見た場合に第 1 子出

わない，派遣社員なら 2 週間の海外旅行ができ産後の就業継続の数字が上がっていますので，る，上司に怒られないなどという。実際は賃金

やはり 2009 年ぐらいに日本の女性の第 1 子出は頭打ちなのですが，それでもむしろ総合職の産時の就業継続が増えたのは事実と思われま

正社員女性が気の毒だという人さえいる。つます。

り，全人的に将来雇用される，仕事を選べない

ようやく出産後の就業継続が増えてきたとはが長期の賃金上昇がある大企業の正社員といういえ，それでも 6 割くらいが第 1 子出産で無職

働き方は，必ずしも女性に好まれていない。外になっています。じゃあ，どうしてそんなに辞国人もそうでしょうけれども，同じ企業に 10

めるのかということで，フォーカス・グルー

年，20 年勤務する見通しを持ちにくいというプのインタビューからその要因を探りたいとことがある。

思います。2008 年から 2009 年にかけて，総合

日本の様子を際立たせたいので，次はちょっ職，一般職，契約社員，未婚，有配偶，有配偶と話が変わりまして，日米の量的データの比較

有子など 20 歳代後半から 30 歳代の女性を中心についてお話します。私たちが独自に同じ質問に 14 グループに集まってもらい仕事と家庭に項目の調査を日米で行ったものとなります。日

ついて話してもらったものです。私の勤務先で本では住民基本台帳に基づくランダムサンプル

あるお茶の水女子大学の学生は，総合職になり調査，アメリカは 6 大都市におけるウェブ登録

たいと熱心に就職活動をしています。ですので者を米国の収入分布三区分に合わせるように割苦労して総合職になった女性たちは希望を持っり当てた調査です。それぞれ日本は 26 〜 38 歳，て働いていると私は思いこんでいました。とこ

アメリカは 25 〜 39 歳という，ちょうど仕事とろが，総合職と一般職の両方に聞いてみて，驚家庭をどうしようかと考える世代について調査いたんですけれども，30 歳ぐらいまで未婚でしています。

頑張って働いてきたが，仕事を続ける意志もあ

米国では正社員という概念がないのでフルタるけれども，でももうそろそろこの仕事は辞め

イム常用雇用として聞いていますが，以下簡単

たいみたいなことを総合職の方がおっしゃるわに正社員と呼びます。回答者に自分の過去を振−155−

シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

り返ってもらうのですが，まず学校卒業直後の日本はそれがぐっと少なくなります。それか就業状態。正社員の割合は日本のほうがアメリ

ら，結婚，出産後も働き続けている人がいるか，

カよりやや高いほどです。けれども，結婚し第これも日本は非常に少なくなる。このように，

1 子を妊娠する前を見ると，アメリカは相変わ仕事に専門性があると思えないこと，さらに結らずほとんど働き方は変えていないのですが，婚，出産を超えられるような雇用慣行がないと日本はここで大きく変わります。すなわち，正多くの女性が思っていることが，女性が結婚，社員ががっつりと減って，非正規が増えて，ま出産で辞める原因になっていると思います。

た無職も増えてきます。

ちなみにわれわれが行った別の調査では帰宅

それから，第 1 子が生まれて子どもが 1 歳の時間を聞きましたが，アメリカの場合は，ほぼ頃，これも先ほどの国の統計である『出生動向

午後 5 時に帰り，そして午後 4 時や午後 3 時に

基本調査』の結果をほぼ反映していますが，こ帰る人までいるわけです。日本の場合，男性の

こでまたがくっと働き方が変わって，正社員が帰宅時間でもっとも多いのが午後 8 時，ついで減って無職が非常に増える。アメリカについて

午後 7 時，午後 9 時となっていまして，女性もは出産時には就業の変化はあるんですけど，日未婚ですと午後 6 時，ついで午後 7 時，午後 8

本ほどには大きくない。つまり日本ほど結婚や時と大変遅くなっているので，なかなか両立が出産による就業の大きな変化は米国ではないの

難しいということになります。

です。

次に，賃金関数の推計をした結果でございま

こうして大多数が日本の場合は無業になるのすけれども，日本の場合は勤続の係数が有意でですが，年収を見ますと，日本では離職経験あ大きく，勤続を重ねると賃金が上がることがわりという主婦が非常に多いわけですけど，そこかる。一方，他企業での経験はほとんど賃金にで見ると 103 万円まで，あるいは 130 万円までは反映されない。アメリカの方は，勤続係数はというのが合計すると 7 割，アメリカですと離やや小さく，むしろ他企業の経験が大きく賃金

職経験ありという人はやはり低収入者が多いでをあげるという，こういった労働市場における

すけど，半数程度で日本とは大きな差がある。

経験の評価の差があります。つまり日本の場合

またアメリカでは離職経験ありが日本よりも少は勤続していかないと賃金は上がっていかない

ないということもございます。全体で見ると，んだけれども，しかし女性は勤続が難しいとい日本は離職経験なしでもアメリカよりも賃金がう構造があります。これは『21 世紀出生児縦低い人たちが全般に多く，かつ離職するとほと断調査』のようなより大きな国のデータで見てんど非常に低賃金になっていることが明確であもほぼ同じで，出産のところを境に無職がぱっります。

と増えるということがわかります。これらはよ

女性が辞めてしまう理由の一つだと思うんですけれども，これは「結婚を決めるころに自分ろしければ是非『年金と経済』の永瀬（2013）
をご覧ください。

は専門を活かしていると思うかどうか」をたず

そこで日本企業に提案したいことを，こうい

ねたものですが，アメリカは 50％くらいが「そうことをしたらもう少し世界が変わるのではな

う思う」，プラス 28％が「ややそう思う」といいかと思うことをお話します。

っているわけですけど，日本では「そう思う」

一つは，3 年から 5 年くらいの短いスパンでが 32％，「ややそう思う」をあわせても 50％と自分の将来を考えている雇用者の配置を工夫少なくなります。育児をサポートする職場の雰

し，職場の経験により能力開発ができる仕組

囲気があるかを聞いてみると，アメリカは「そみ，経験が他企業でもいきる配置の仕組みをつう思う」22％「ややそう思う」28％ですけど，くってもらいたい。それから，中途採用者につ−156−

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

いて経験を評価する採用を考えてほしい。職のすべていいというわけではなく，長期雇用に必専門性を評価し，職の専門性の向上ということ要な条件としては，企業内での人的ネットワー

を採用の際の慣行としてもっと重視してもらえクがその企業にとってきわめて重要，スキルがないか。そういうタイプの一般的な専門能力を企業特殊だといったことがないと成立しません

養う雇用者を長期雇用の幹部候補生の下位に置がその条件は下がってきている。また長期雇用

かない一方で，現在のように長期雇用の幹部候を実現するためには長期的な需要に合わせた勤

補生のやる気をも保つ，そういう雇用の仕組み

務地の変更をしなくちゃつじつまが合わないがやノウハウがある程度できないのかなというこ

それが女性活躍のネックになっている。それかとです。

ら，長期でずっと働いてもらうには，ある程度

現在は，自分の時間を犠牲にして自主的に会

年功的に賃金を上げていったり色々な工夫をし社に長くいて会社に強くコミットする，そういないとモラールの維持ができないが，熟練がかう行動を 20 年ぐらいは続けないと昇進できな

つてほどには重要でなくなっている。

いのではないかと思うのですけど，もう少しこ

それから，女性や外国人はそもそも長期雇用れをどうにかならないのかということです。

という制度になじまない側面もある。例えば外

それから，教育としては，これは人事からち国人ですと母国に帰るという選択肢があるた

ょっとはみ出しますけども，もう少し女性が働め，日本人男性とは効用を感じる比較基準が異くということや，男性が子育てをするというこなる。女性ですとたまたま生まれた子どもの身とを教育していくとより良いのではないかと。

体が弱かったりとか，家庭の事情が変化するに

また雇用管理に関してはやり直しを可能にす

つれ仕事特性から得られる効用の評価が男性とるということや，長期雇用の慣行で長期雇用だ

大きく変わってくる。

から，男性だからとルールで決められている，

お話したようないくつかの条件がそろわない

そのルールが現実とはちょっと遅れているとこと長期雇用というのはうまくいかない。これはろの見直しですとか，入社時点での振り分けを今までの日本の男性の働き方には合致し，良い大幅に縮小して，もっと入社後の評価を重視し側面を見せてきたけど，女性や外国人にはあまたらどうかなということを思っております。

り合致しないのではないか。女性の活躍とか外なぜ女性が活躍しにくいかですが，そもそも国人の活躍ということを考えると，これから転幹部候補生としては採用されにくい。幹部候補職を含めたキャリアの形成を考えざるを得ない生になるためには，家庭生活と矛盾する雇用慣と思います。

行を受け入れなければならない。その雇用慣行

そこで私は労働経済学の出身で人事制度に関が前提であれば，夫の目線から見ても妻の目線

心を持ってはいても専門家とは言えませんでしから見ても，妻が仕事にコミットするのは難しょうが，人事制度の研究者と是非ご一緒に研究いと思ってしまう。そのため女性は自ら幹部候

したいのは，長期雇用と職の市場の両立はどう

補生でない働き方を選ぶ。そのために優秀な雇可能なのかということです。今はすでに長期雇用者になる可能性のある女性が，下層の雇用者

用は大幅に削減されているけれども，企業はそとなってしまう。仕事内容があらかじめ明確なの長期雇用という慣行を手放せないわけです。

契約社員や派遣社員よりも，企業主導の配置やでも，それを手放さないまま形成されている命令を全人的に受け入れられる社員であること「職」の労働市場は，派遣や契約という専門性が昇進の条件になっている。

の評価の薄い，低賃金の働き方として，長期雇

これからの人事管理研究に求められることで用の下位におかれてしまっているわけです。こすけど，日本は長期雇用ですけど，長期雇用がれをどうやってもう少し是正していけるのか，−157−シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

それをもう少し考えなければいけないのではなヒーを買って駅まで歩きながら飲むわけです

いかというのが私のメッセージということになが，非正規の方々が私にコーヒーを渡してくれります。

ます。電車だけはちょっと違っていて，私は向5 年の研究成果のいくつかをかいつまんでおヶ丘遊園という駅まで行かないといけません

話したので，大変僭越ですが今日のお話に関連が，都営新宿線と小田急線に乗っていきます。

した論文を宣伝させてください。永瀬伸子の大電車はさすがに正社員の皆さんが私を自宅から学ホームページの主な研究実績というボタンを

向ヶ丘遊園駅まで運んでくれます。その後，私クリックするとネット上で読めるようになっての大学は山の上にあるので，向ヶ丘遊園からはいます。このシンポジウムで投影した図も掲載

大学の職員バスで移動します。このバスです

されていますのでご笑覧ください。

が，委託しています。その運転手の方々が私をhttp://www.soc.ocha.ac.jp/soc/teacher/

大学まで運んでくれるわけです。大学につく

nagase̲nobuko.htmlと，受付で出勤のサインをしないといけません
が，そこに座っていらっしゃる方々は非正規の島貫

永瀬先生，ありがとうございました。次に蔡先生，お願いいたします。

方々です。お酒好きの私で，帰り道は居酒屋とかによく寄るわけですが，そこで働くほぼ全員の方々がバイトだと思います。お酒を飲まずに帰宅するときは，妻からいきなり LINE がきて，

3．ダイバーシティと雇用形態の多様化
専修大学

蔡

芢錫

「あなたこれこれを買って」と言われますが，スーパーで買い物の精算をしてくれるのは，ほとんどが主婦パートですね。
考えてみると，私の日常生活は，このような

蔡

専修大学の蔡芢錫と申します。他の 3 人の方々に支えられているということなんですが，方々の場合はお招きされたようですが，私はすると非正規従業員の割合が 40％を超えるとまったく違っておりまして，4 カ月前でしょう

いうことも納得いくと思いませんか。私だけでか，島貫さんからいきなりメールが入ってきはなく，われわれの生活が非正規従業員に支えて，「出席しないと縁を切るよ」と脅迫を受けられているわけです。

ました。守島先生からは縁を切られても別にい実は私，ダイバーシティの専門家ではないでいかなと思ったのですけれども，島貫さんに縁す。脅迫だったにせよ，一応，引き受けた以上を切られては困るということで，仕方なくお引は勉強しなければいけなかったので，ちょっとき受けしました。

勉強してみました。そこで，なんとなくわかっ

私に与えられたテーマですが，「あなたは雇たことが，組織行動論の領域でダイバーシティ

用形態の多様化とか非正規の問題を話しなさは，実はグループの構成（group composition）

い」と言われましたので，「はい，わかりましの問題ですね。例えば，どのくらい同質的なグた」と返事したわけです。ということで，これループなのか，異質的なグループなのかなどのから話したいと思います。

問題です。そこで，これからは，グループとい皆さん，まず私の日常はどうなっているかと申しますと，完全に非正規従業員に支えられてうことを念頭に置きながら，話を聞いていただ
ければと思います。

います。まず，私は職場に行く前にコーヒーを

ハンドブックなど，いろいろ調べてみたとこ

飲む人間ですが，自宅を出て横断歩道を渡るとろ，さまざまな議論がされてきたのですが，実ほぼ毎日寄るコンビニがあります。そこでコーはダイバーシティの場合は，二つの対立する見−158−

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

方があることに気づきました。それはべつに難す。前者がどちらかというと，同質な多数が異しいことではなく，なんとなくわれわれが普通質な少数をいじめたりするイメージだとすれ考えている見方です。一つの場合は，ダイバー

ば，後者は異質な少数が非常に権限を持っていシティに否定的な見方です。その理由ですが，て，この少数がイノベーションを起こす，とい皆さん日本人同士が楽なわけです。外国人が入うイメージでしょうか。

ってくると，何かちょっと違っていて距離感を次に，ダイバーシティの定義のほうに話を進置く。そういうことで，心理学の基本的な前提めていきたいと思います。ダイバーシティ，ダの一つですが，人間，例えば，考え方が合うとイバーシティと言われていますが，どうも組織かなど，自分と似ている人が好きなわけです。

行動論ではグループの中での違いとしてとらえ

それで，人間の場合，日本人とか，韓国人とか，ているような気がします。つまり，グループのそんな感じでカテゴリーをしていて，そこに異場合，メンバーたちがお互いに違っているわけ

質のカテゴリーが入ってくると，どちらかといですが，われわれは，その違いをどのように認うと拒否してしまう傾向があります。このよう識すべきか。「違い，ディファレンス」をどのな傾向とダイバーシティとがどのように絡んでように定義すべきか。これによって，ダイバー

いるかといいますと，「ダイバーシティが増え

シティの議論はかなり違ってくるような気がしると，グループの中で異質な人々が増えることます。

につながり，グループ内でコンフリクトが起きいろいろ勉強してみてわかったことですが，やすい，それをどのようにマネジメントすれば実は，このグループの中での人々の「違い」にいいか」という問題です。これが，組織行動論

関する議論は，おおむね，次の三つで分かれで行われているダイバーシティに関する議論のているような気がします。1 番目は，違いを大きな軸の一つとなっています。つまり，「人々「Separation」としてとらえる見方です。これは自分と違ったカテゴリーに拒否反応を示す傾はどういうことかというと，心理的契約とか組向がある，したがって，グループの中に異質性

織コミットメントなど，一つの構成概念やディが高まるとメンバー同士から協力・協同を引き

メンジョンを用いて，その物差しで人々の間に出すことが難しくなる，それをいかに防ぐか」ある距離を測るというものです。例えば，組織ということが一つの大きなポイントなんです。

コミットメントに関して，この人は非常に組織

もう一つの見方は，これとは正反対で，まさコミットメントが高い，しかし，この人は非常にダイバーシティのプラスの側面を強調する立に組織コミットメントが低い。そうすると，コ場です。「異質な人々が入ってくるとメンバー

ミットメントが高い人と低い人が集まっていれ同士で多様な意見が交わされ，新しい何かが創ば，それがダイバーシティになるわけです。つ造される，イノベーションが生まれる」というまり，この見方によれば，例えば一つの心理尺立場です。ダイバーシティの議論には，これら度の中で見られている人々の違い，あるいは距の二つの対立角があるのです。

離がどのくらいなのか，それが一つのディファということは，基本的にダイバーシティと絡レンスです。

んでいる問題は，「ダイバーシティが増えるこ

2 番 目 は， グ ル ー プ 内 で の 人 々 の 違 い をとによって，グループの中で起こり得るコンフ「Variety」としてとらえる見方です。これはどリクトをいかに防ぐか，そして，ダイバーシテ

ういうことかというと，男性と女性のように，ィが持っている長所，つまり，イノベーション

グループの中でカテゴリーがまったく違うといをいかに活かすか，その二つの点で現在も議論うことです。属性変数における違いと申しましが活発に行われている」と私は認識しておりまょうか，質，あるいはカテゴリーにおける違い−159−

シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号を強調する立場ですね。この立場によりますtime）システムで，組織が必要なときに，必要と，非正規従業員であっても，パートとか，派な量だけ，必要でなくなった場合はいつでも切遣とか，契約とか，そういうカテゴリーが違り捨てるという見方ですね。結果，Bad Job がってくる。それを Variety と言いますが，この増えてくるわけです。意外に聞こえるかもしれ

Variety をもってダイバーシティを考える立場ませんが，非正規従業員の増加を肯定的にとらです。

える見方もあります。フリーエージェントの見

3 番 目 は， 違 い を「Disparity」 と し て と ら方といいましょうか，例えば，マイクロソフトえる見方です。この見方に接したとき，最初社やグーグル社と契約を結んで働いているソフは「あれっ」と思ったのですが，これはどちら

トウェア技術者やフリーランサーのような人々

かというと，グループの中のパワーや給料などを想定する見方です。このような人々ですが，の面において非常に不均衡・不平等があった場「好きなときに，好きな場所で，好きな量だけ，合，それをもってダイバーシティがあると考え好きな条件で，好きな相手と仕事をする。このる見方です。この見方によりますと，非常に平ような人々が増えることはいいことである」と等なグループの場合は非常に同質的なグループ

いうわけです。この見方によれば，縛りの多いになるわけです。それに対して，一人がものす

正社員をやめて，このようにフリーエージェン

ごく権力を握っている場合，他の人はほとんどトが増えることはいいことだし，必要なことで権力を握っていないグループ，あるいは一人があるという見方ですね。

ものすごく多くの給料をもらっているが，他のそれで，二つの見方のどっちがより現実を反皆さんはほとんどもらっていないグループ。こ映しているか，という問題です。確かに，フのようなグループの場合は，ダイバーシティがリーエージェント的に働く人々がいないわけで富んでいるグループになるわけです。

はない。しかし，全体的にみると，やはり悪い

このように，違い，ダイバーシティと言われ仕事が労働市場で広がっているということでても，かなり複雑で，とらえにくい概念なわけす。具体的に，賃金や福利厚生などの面からみです。組織行動論では，ダイバーシティを総体ると，「非正規従業員の増加は Bad Job の増加

的に理解するためには，「この三つの違いにタと同時進行している」ということが，統計から

ックルしないといけないんだ」ということが最は確認されているのです。

近言われていることだと思います。ここまで

次に，論点 2 ですが，非正規従業員の場合はが，島貫さんの脅迫を受けて勉強してわかっどちらかというとこれまで少数だったわけです

た，私のダイバーシティに関する理解です。

ね。正社員が多数で，非正社員の場合は少数にというわけで，雇用形態の多様化，非正規のなっていて，しかも多くの非正社員が労働条件問題に入りたいと思います。この非正規の問題の悪い仕事についている。当然，「非正規従業には論点がいくつかありますが，私が重要だと員は，正規従業員に比べて，仕事や組織に対し考えている論点は，次の三つです。

てそれほどコミットせずに，職業倫理も欠けて

論点 1 は，非正規従業員が増えていますが，

おり，会社の守秘義務もあまり守らない」，そ

それは悪い仕事が労働市場で増えているのか，

ういうバッド・イメージ（bad image）がつい

それとも質の高い仕事が増えているのかを巡っているわけです。

ての議論です。もちろん，多数を占めているのカテゴリーやダイバーシティの議論からもわは，労働条件の悪い Bad Job が労働市場で増かるように，多数が少数に対してつけてしまう

えているという見方です。具体的に，雇用形態

さまざまな否定的な側面ですが，これまでの研の多様化とは組織から見た雇用の JIT（just in

究によりますと，非正規従業員につけられてい−160−

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

るこのようなスティグマといいましょうか，バ

しまっています。これはどういうことかというッド・イメージは正しくないことが明らかになと，例えば，仕事に関する満足を調査した場合，っています。多くの非正規従業員が，労働条件

正社員の場合はさほど大きな違いがないわけでの悪い仕事についているにもかかわらず，自分すが，非正規従業員の場合は，非常に不満を持の仕事に満足しているし，組織に対してもコミっている人もいれば，フリーエージェントみた

ットしているし，組織市民行動もよくとっていいに非常に満足している人もいるわけです。しることがわかったのです。日本の主婦パートタ

かし，結局，統計ですので，調査対象の中で質イマーの場合，仕事に対する満足度は，正規従的にまったく違っている人々，多様な人々が入業員より高いくらいです。

っていればいるほど，非正規従業員の平均は正

しかし，非正規の中でも派遣はちょっと違い

規従業員のそれと違いがなくなる可能性があります。派遣の方々はどちらかというと，不満をます。実際，主婦パートだけを調べた場合と，多く抱えている。しかし，全体的に見てみると，派遣だけを調べた場合は違いがあるのですが，非正規従業員の組織行動が正社員に比べ悪いわ

両者を同時に調べると，正規従業員との違いがけではありません。正規従業員とほとんど同じ

なくなってしまうわけです。いずれにせよ，実組織行動を見せているのです。このような結果際にその内部では違いがあるかもしれないが，はアメリカでも同じで，非正規従業員は労働条

非正規従業員という一つのカテゴリーでくくら

件が悪いので，組織行動が悪いかというと，決れているがゆえに，非正規従業員の内部でありしてそうではない。要するに，これまでの研究得る本当に重要な違いが全部なくなってしまっ

結果から，「非正規と正規との間には，組織行ている可能性があります。

動の面で大した違いはない」と結論づけてもい

組織行動論の観点からみると，組織内での態

いと思います。非正規従業員も正規従業員と同度や行動における正規従業員と非正規従業員のじく，健全な組織市民なわけです。組織内での違いは，当然，重要な問題です。しかし，これ

態度や行動の面からみると，「同じ」というこまでの研究は，非常に単純な気がします。単なとです。

る正規従業員と非正規従業員という二つの集団

ここで，一つの謎が出てきます。非正規従の比較です。そして，比較してみたところ，二業員は雇用が不安定で労働条件も悪い仕事につの集団においては違いがない，と結論付けてついている。当然，組織や仕事に対する態度います。しかし，私には，これまでの多くの研は悪いと想定される。しかし，なぜこの人々

究が，非正規従業員の内部でありうる非常に重は，場合によっては正規従業員より高い満足

要な問題，つまり，ダイバーシティの観点が欠や組織行動を報告しているのか。私が考えるにけているような気がしてなりません。非正規従は，その背景に，非正規従業員の内部での多様業員といっても，その内部には実に質的にまっ性（variety），あるいはダイバーシティの問題

たく違う多様な人々が存在している，この多様が絡んでいると思います。

性の視点が欠落しているのです。

つまり，非正規従業員といっても，その中にそれで非正規従業員の場合は，どんな感じでは質的にまったく違っている人々が存在していこれから研究しなければいけないかというと，ます。例えば，パートタイマー，アルバイト，

二つの研究を同時に進行していかないといけな

派遣，請負，コンサルティング，インディペン

いような気がします。一つは，これまで通り

デント・コントラクター，契約労働者などなの正社員との間の違いです。これは，Between

ど，質的にまったく異なる人々がひとくくりでの研究と呼べると思います。もう一つの場合

非正規従業員という一つのカテゴリーに入っては，非正規従業員の内部でのダイバーシティに−161−シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

関する研究です。これは，Within の研究と呼非正規が多数を占めており，行っている仕事もべるかもしれません。

複雑で高度な一時的なプロジェクト・チームの最後に，論点 3 です。論点 3 は，まさにダイ場合は，非正規従業員が主役で，正規従業員はバーシティの議論そのものといえるかもしれま

非正規従業員をサポートする側に回ることも十せん。なぜなら，正規従業員と非正規従業員の分あり得ます。この場合は，まさに，正規従業

混成チームに関する議論だからです。この場員の役割は，イノベーションをいかに促すか，合，正規と非正規が同じ職場で一緒に働いていあるいは，組織の秘密が漏れることをいかに防る場合に起こりうるコンフリクトやイノベーシ

ぐのかなどが重要なマネジメントの課題になる

ョンの可能性をいかにマネジメントしていくのかもしれません。しかし，これらのことについかという問題が，重要なポイントとなります。

ては，実証研究が欠かせないでしょう。

その人材マネジメントをどのようにすればいい

最後に，私の結論としては，次の 3 点ほどでかというと，結局は，混成グループをどのようしょうか。第 1 に，非正規従業員のマネジメンにマネジメントしていくかという課題に直面す

トはダイバーシティの問題でもあり，両者を一るわけです。

つの枠組みの中で議論していく必要がある。第この混成グループのマネジメントですが，そ

2 に，正規従業員との違いという Between のの目標が，正規と非正規との間で起こりうるコ

視点と，非正規従業員内部での質的な違いといンフリクトは防ぐ一方で，ダイバーシティが持

う Within の視点とが同時に必要である。第 3

つ最大の長所であるイノベーションを高めていに，今後，正規と非正規従業員の混成チームがくことを目指していかなければいけないこと

さらに増えているわけですが，これはまさにダ

は，言うまでもないでしょう。具体的に，どのイバーシティの問題であり，混成チームのマネ

ようなマネジメントが望ましいかについては，ジメントの目標は，雇用形態間で起こりうるコ用いる軸がどのようなものなのかによって，違ンフリクトを防ぎながら，イノベーションを高ってくると思います。

めることにおかなければならない。以上です。

例えば，横軸として混成チームの中で非正規従業員が占める割合を，縦軸として非正規従業

島貫

蔡先生，ありがとうございました。次に大木先生，お願いいたします。

員の方々がやっている仕事が複雑か単純かで分類することもできるでしょう。四つのセルが現れるわけですが，それぞれのセルによって，混4．日系多国籍企業における外国人人材活用の問題：
本国中心主義は克服されているのか

成チームのマネジメントのあり方はかなり違ってくる可能性があります。例えば，スーパーのように，非正規従業員が圧倒的多数を占めてい東京大学て，単純な仕事をやっているところでは，確か

大木清弘に給料の面では，非正規従業員が正規従業員より低いです。しかし，実際，職場での実質的な大木

パワーは多数を占めている非正規従業員が握っまったく人事とかダイバーシティの専門家ではており，正規従業員とのコンフリクトが懸念さなく，国際経営論を専門とし，主に海外子会社

れます。この場合は，職場のリーダーを誰にすのパフォーマンスを向上させるにはどうすればるのか，正規と非正規との仕事の役割をどのよいいのか，その中でも，本社と海外拠点との関うに区分するかなどの，コンフリクトを避ける係，もしくは他の拠点との関係から，どうやっマネジメントが必要かもしれません。一方で，たら海外拠点のパフォーマンスが上がるのかを−162−

東京大学の大木でございます。私自身は

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

研究テーマとしております。

つかの理由があります。一つは歴史的な背景と私の研究の中でも，日本からの海外派遣者のして，欧米の企業は戦前から海外に出ていっ話とかは触れることはあるんですけれども，そて，多くは戦争に勝ったから海外拠点を接収さういったものも専門ではないので，あえてこうれなかったんですけど，日本企業はそうではな

いったダイバーシティの，それも外国人活用のくて，1970 年代くらいから急いで海外に出た問題の点から，私の今までやってきた研究をまから，どうしても日本人中心にやっていかざる

とめてみるとどうなのかということをご紹介さを得なかったのが一つの理由です。もう一つせていただきます。

は，日本企業のマネジメントが非常に集団主義基本的に説明したいことは，以下のとおりで的で海外の人を入れるのが難しかったという理す。日本企業はアメリカや欧州の企業と比較し由もあります。いずれにせよ日本企業は海外子て，本国・本社が力を持っていて，海外法人に会社に対して日本本社が力を持ち，その中で日たくさん日本人がいることが特徴として挙げら

本から行く海外派遣者が非常に力を持つというれてきました。こういったことは昔から，1980

ことが言われてきました。

年代ぐらいから批判されてきたんですが，いまそういった状況ですから，現地の人材からすだに変わっていないということをまず説明しま

ると，「いつまでたっても現地で出世できない」

す。そしてそれがなぜ変わらないのかというこ「日本人ばっかり現地の面白い仕事をしていて，とを，パフォーマンスと海外子会社の権限，海意思決定に入っている」と，モチベーションが外子会社の人材の権限の関係に関する研究など

下がりがちです。そうやって現地の人のモチを出しながら，議論できればと思っておりま

ベーションを引き出さないから，現地のいろいす。

ろないい知識，いい市場の情報もちゃんと持っまず日本企業の売上に占める海外子会社の売てくることができないとも言われてきました。

上高比率ですが，海外子会社のプレゼンスは日今ですと「リバースイノベーション」とか言わ本企業において増しています。このように海外れているような現地の知識をグローバルに展開市場が重視されている中で，もちろん海外に行させるところでも，日本企業は遅れているといく日本人の方も増えておりますし，海外の日本う批判が 1980 年ぐらいからずっと今日までさ企業で働いていらっしゃる外国人の方は増えてれています。

いますし，日本国内で働いていらっしゃる外国人の方も増えています。

そして実際に日本企業に行くと，「もっともっと現地の人を使っていなければいけない」と例えば女性の活用とか，非正規の問題という「日本人がやりすぎたよね」「もっと現地人材をのは，比較的近年に男女雇用機会均等法ぐらい活用したいんですよ」ということを日本国内でから本格的に議論が始まったのかもしれません

も海外子会社でもおっしゃっているわけです。

けれども，日本企業の多国籍企業は戦前ももち外国人の方を活用したいとおっしゃっているわ

ろんありますけど，戦後の 1970 年代くらいからけです。アカデミックでも，もちろん現場でも増えていきますから，広い意味での外国人活用言われているわけです。

の議論はより早くから始まっているわけです。

なのに，1980 年代から 2010 年代の今日まで

その時期からずっと言われていることは何か

もっともっと海外の人を使わなければいけないというと，基本的に日本企業では日本人が権限と，常に言われ続けている。使わなければ駄目を持ちすぎということです。もともと日本企業だよと 30 年以上言われているんです。これはというのは本社が権限を持っていました。これ

なぜかというのが根本的には私自身の問題意識は決して差別とかそういうことではなく，いくです。なんでそんなに批判されていても変わら−163−シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

ないんだろう。普通に考えておかしいじゃないゃいます。ですから，まずは海外派遣者の人数かと。30 年というと私の人生と同じぐらいでが実際にどう推移しているかを二つのデータ

す。人生の中で私は変わってきたと思いますけ

ソースから見ていきましょう。

ど，日本企業はそんなに変わらなくていいのか

一つ目は，経済産業省のデータです。2004ということで，そこに硬直性があるのではない

年から 2010 年の非常に短い期間のデータです

かと思っております。国内でこれから外国人のけれども，少なくともこの 6 年間は日本人の数，方を活用しましょうとか，いろいろな議論が出

海外子会社 1 社当たりの日本人の数は増えていていますけれども，この硬直性を解明できなけます。もちろん，これは新設の海外子会社が増れば，日本企業は外国人の活用が下手くそだ，えたなどとかいろいろな理由があるかもしれま

駄目だと言われ続けて批判されるだけで，またせんが，増えているのは事実です。また，海外

同じ 30 年を繰り返してしまうかもしれないわ

子会社 1 社あたりの海外派遣者比率も増えていけです。

るというか，ほとんど変わっていません。ですそういった問題意識に基づき，なぜ変わらなから，この 6 年間で日本人がすごく減ったとか，いのかということを基本的には見たいと思って比率も減ってより現地化が進んだということはおります。今日はそういった研究の一部を紹介

そんなにはなさそうだということです。

させていただきたいと思います。まだまだ途上

次はパネルで取れるデータで，東洋経済新報の研究ですので，その途中成果を皆さんにご覧

社のデータから持ってきました。まず，2001

いただければと思います。

年から 2013 年まで存続していた企業で，その本日お話することは三つです。まず，日本企企業が前年から日本人を増やしたか減らした

業は日本人が力を持っているというような状況

か，1 年前から増やしたか減らしたかのデータは残っているのかということを，はっきりと証です。次が 3 年前から増やしたか減らしたか

明することは難しいですけども，さまざまなのデータです。ほとんどの企業が 1 年前からデータから皆さんと一緒に見ていきたいと思い変わっていない，3 年前から変わっていないのます。二つ目はそういうふうな日本人が力を持ですが，見ていただきたいのは，減らしているっていることとパフォーマンス，結論から言う企業と増やしている企業も同程度，結構いるとと日本人は結構残っているというか本国中心主いうことです。これは証明の仕方がわからない

義はそんなになくなっていないということを証ですけど，日本人を減らす企業が多かった時期

明するんですけれども，そういったものとパフと増やす企業が多かった時期が交互に訪れていォーマンスの関係を見たいと思います。そしてます。3 年ごとのデータで見るとわかりやすい

最後に，そういった議論から硬直性について考のですが，日本人を減らす企業が多い時期，増え，より広く外国人活用の問題を考えていきたやす企業が多い時期，また減らす企業が多い時

いと思います。

期，増やす企業が多い時期と交互に訪れていま

まずは，マクロデータから見てみましょう。

す。企業は波のように，海外子会社の日本人を

国際経営の中では海外派遣者の数を見て，日本減らしたり増やしたりを繰り返しているのでは人が現地に行く数が減ることがいいことである

ないかと，推測ですけど，このデータから見てとか，その比率が減ることによって現地の人の取れるのではないかと思います。

活用が進んでいるということが一つの指標とさこれが日本人を減らしている企業が常に多れてきました。実際に海外に行くと，うちの企

く，増やしている企業がほとんどいないなら業はこれだけ日本人を減らしたということを一ば，日本企業は日本人をどんどん減らしていっ

つのパフォーマンスのように語る方もいらっしているとわかるんですけども，増やしている企−164−

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

業も現実にいるというところから，少なくとも

次に，それなりに権限を持っているタイの販

何かどんどん現地化が進んでいって日本人の数

売子会社の中にいるタイの人がどれぐらい権限が減っているという状況ではないといえます。

を持っているのかを見てみましょう。同じよう

すなわち，日本人が必要とされていない，完全な指標で測定しました。本社ではなく，現地にに現地の人に任せているという状態にはまだないる日本人とタイの人どっちが権限を持っていっていないというのが，こちらのデータから私るかです。5 の場合にタイの人が持っているこ

自身が申したかったことです。

とになります。結果を見ると，タイ法人には権

しかしこのデータだけではまだわかりませ限が与えられているんですが，実はその中にいん。そこで，本当に現地の人が活用されていな

るタイの人，現地の方には，全然と言ってはいいのかを明らかにするために，質問票調査を行けないかもしれませんが，権限が与えられていいました。ここでは，2014 年に行ったものをないことが明らかになりました。

紹介いたします。細かくは説明いたしません

ですから，今回調査した販売法人は，工場よが，簡単に言うならば，タイの B to B の日系りも法人としては自律性を持っていたにもかか

販売子会社，製造機能を持っておらず現地で何わらず，現地人材は実は権限をあまり持てていか物を売っているような子会社に対して，そのない，つまり現地人材が意思決定に加われてい法人がどれだけ本社と比較して権限（自律性）

ないという結果でした。これによってすべてのを持っているか，およびそこにいる現地の人国がとか，すべてのタイの日系法人がそうだとが，現地にいる海外駐在員と比較したときにどいうことを言うのは難しいと思いますが，どうれぐらい権限を持っているかということを調査やら少なくとも今回のサンプルでは，法人に権しました。

限があっても現地の人材には権限がない状況がサンプル自体は 61 社です。このデータを皆多いと推定されたわけです。

さんと一緒に見ていきたいと思います。なお，

改めて現地法人の権限と現地人材の権限につ

前年度に同じような調査をタイの工場にしていいて全体のデータで見ていただきます。縦軸がるので，その工場との比較も少しだけ出させて現地人材の権限で，上に行けば行くほど現地のいただきます。

人材に権限が与えられています。横軸は現地法

法人の自律性の測り方ですけども，簡単に言人の権限で，右に行けば行くほど現地の法人にうと，5 点尺度で 1 の場合に本社が権限を持っ権限が与えられています。先ほど言った現地のている，5 の場合にタイ法人が権限を持ってい法人に権限が与えられているけれども，現地のると見てください。結果を見ると，例えばタイ人には権限が与えられていないというのが，右法人の社長を誰にするのかについては約 1.5 で，下のセルになるわけです。このようにあまり現

ほぼ本社が決めています。ただし，3 が本社と地の人材には権限が与えられていないわけで

タイ子会社が半々ぐらいの権限を持っている状

す。

況なので，全体を見ると 3 以上の項目が多く，では，パフォーマンスとの関係を見ましょ

いろいろな意思決定に対してタイ法人がそれなう。もし現地の人に権限を与えていないとパフりに高い自律性を持っているといえます。実際ォーマンスが落ちるという結果が出るならば，に昨年度に行った工場と比較すると，販売子会

まさにこんなことをしていたら駄目だという話

社の方が比較的満遍なく権限が与えられているになります。サンプル数の問題とかいろいろあ傾向があることが明らかになりました。つまりますが，少なくとも今回の調査で分析可能だり，日本企業のタイの販売子会社はそれなりにった 48 社を見ると，現地人材の自律性はパフ権限を持っているということです。

ォーマンスと負の相関があります。簡単に言う−165−シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

ならば，現地人材が権限を持っていない海外販ので，日系企業との取引がメインになると考え

売法人のほうがパフォーマンスがいいと出ましられます。もしこれが別の国で，現地の企業がた。

たくさんある場合だったら，もしかしたら現地

その負の相関関係は現地資本企業の売上にモデレートされます。これは現地での売上のうの人に権限を与えるほうがもっとパフォーマン
スが良かったかもしれません。

ち，タイの人やタイの組織がマジョリティーを

二つ目はタイだからという仮説です。タイだ

持っている企業に対してどれだけ売り上げていからというのは何かというと，まずタイというるか，全体の売り上げの中でどれだけ売ってい国が日本人に対して親和性が高いということでるかという値です。簡単に言うならば，現地のす。一般的には日本人が海外に行ったら，現地国籍の顧客にどれだけ売っているかということ

では日本人に弱みがあるというか，現地人材にです。そういったことをやっている場合は，こ比べて優位性はないと言われていますが，タイの負の相関関係が弱くなるというふうに出ましの場合は比較的日本人が住みやすいとか，現地た。この関係の意味するところを簡単に言うなの方も日本人に対して比較的親日的だとか，そらば，現地の人材がいて，基本的にはパフォー

ういったところから日本人の弱みがあまり出な

マンスがそれによって低くなってしまうかもしかった可能性があるということです。

れないけれども，その企業が現地国籍のお客さ

もう一つは現地の人材がまだそこまで育ってんと取引している状況ですと，タイの人に権限いないという話です。例えばある企業の方はを与えていてもパフォーマンスはそこまで下が「タイの方は営業という意味では納期管理はしらないということです。

ているけれども，プランニングはまださせていこの結果をこの 48 社の方とシェアすると，なくて，もしそういった仕事を与えたら，彼らさまざまな反応がありました。タイ政府との間は一からそういった資料を作らなければいけなに問題が起きるんじゃないかというような議論

いし，自分たちで考えなければいけない。そうもあったのですけれども，何度分析し直してもするとたぶん少なくとも一時的にはパフォーマ

少なくともこの 48 社ではこうなっています。

ンスが下がる」というようなお話をしていただ

私自身はこの結果を一般化して現地人材を使うきました。この点からも，タイ特有の事情が理べきでないとか，そういうことを言いたいわけ

由の一つとして考えられます。

ではありません。ただ，この 48 社になぜこう

そして三つ目は，人材の自律性の与え方で，いう傾向が見られたのかに興味があるわけで中途半端に与えるとパフォーマンスが下がるとす。

いうものです。今回の調査結果の自律性の最高

そこで，現地の方にいろいろインタビューし値は 5 ですが，3 というのはタイ人と現地の日て仮説を考えてみました。一つ目は，タイです

本人が同じぐらい意思決定権を持っている状況と，あまり現地資本の有力な企業はそこまで多なので，一番もめるかもしれません。つまり，

くない。そうすると，現地人材の強みを活かせ

自律性とパフォーマンスの関係が下に凸になっるような，そういった現地のお客さんとの取引ていて，自律性を与えるのが中途半端だと低いの機会が少ないという仮説です。今回の調査はパフォーマンスになるというふうな可能性でBtoC の企業ではなく，BtoB の事業について聞す。これはまだ仮説でこれから調べなければい

いています。BtoC だと，タイ人の方への取引

けないことですけれども，そのような可能性をがメインになってしまいます。現地のお客さん

考えています。

の国籍の違いを見たかったので BtoB を対象に以上の結果を日本企業の硬直化とつなげて考しました。タイの場合は日系企業が非常に多い

えてみましょう。まず一つ目は，もしかすると，−166−人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

外国人人材を使うということが特定の状況下でるのか，それともパフォーマンスが下がらないは望ましくなくて，日本人を使ったらいいとい

何らかのやり方があるのか，それともそこに対うところがどうしてもあるのかもしれません。

して政策で何らかのかたちで支援するのか。こそうすると，その合理性がどうしても頭の中にれらが，外国人活用を考えるときに必要なこと

残ってしまって，なかなか人材の現地化が進まかと私自身は考えております。

ないという可能性がありえます。

島貫

大木先生，ありがとうございました。次二つ目は，やっぱり現地化は重要だと思ってが最後のご報告になります。ユニリーバの島田

始めてみても，先ほど言った下に凸のような関さんから，具体的な取組事例も含めて実務の知係があり，中途半端な状況だと一番パフォーマ

見を提供いただきたいと思います。よろしくおンスが下がってしまって，だったらやめようと願いいたします。

言って元に戻ってしまうことが，もしかしたら起きているかもしれません。実際，海外子会社
で自律性を持っていてうまくいっているところ

5．ダイバーシティ・マネジメント：
ユニリーバの事例を紹介してくださいと言うと，だいたい本国や本社から「見捨てられた」工場とかが多いです。
例えば，現地の工場でテレビの部品を作ってユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社

いたんですけど，ある日突然，親会社がもうテ

島田由香

レビを作らないと言ってしまったので，これはやばいと思って一生懸命現地のシンガポールの島田

方と一緒にアメリカまで売りに行ったとか，そと申します。今日は企業の視点からダイバーシんな事例がフィーチャーされるんです。こうしティの話をさせていただこうと思います。私がたケースを見ると，いきなり自律性の値が 5 ま

お話させていただく場では，聞いていただく方

でいってしまったところが成功につながるのがすごく後ろに座っていらっしゃることがあまで，徐々に地道に自律性を上げていくのは難し

りないので，動きながらやりたいと思いますけ

いかもしれないと考えています。

れども，ちょっと聞かせていただいてもいいで

この外国人の活用というものを国内外問わな皆さん，こんにちは。ユニリーバの島田

しょうか。

い議論に適用します。一つは外国人を活用しな

今日お越しいただいている方がどんな方なのければいけない状況はあるんですけど，それはか伺いたいのですが。企業からの方はどのぐら

どういうときなのかをちゃんと考えなければな

いいらっしゃいますか。ありがとうございまらないということです。もちろん，日本人を使す。アカデミア，学校だとか，研究者の方はどったほうがいい強みも当然あって，それには合のぐらいでしょうか。ありがとうございます。

理性があります。しかしそこに過度に縛られ手が挙がっていない方はいらっしゃいますか。

ず，どういうときには外国人を使うべきで，どどんな方なのか教えてもらえますか。企業，もこを日本人がやるべきかということをまず考え

しくは研究，あるいは学校の方以外の方はいなることが重要ではないかと思います。

いと思っていていいでしょうか。ありがとうご

二つ目は，これから外国人の方をさまざまなざいます。

かたちで，もっと国内で活用するときに，一時改めましてユニリーバは何の会社か知ってい的にはパフォーマンスが下がるかもしれないとる人，手を挙げていただけると嬉しいです。知いうことです。そのときにどうするかが重要でらない方もまだいらっしゃるんですね。ちょっす。これはそういうもんだと外国人を活用しきと残念。シャンプーなどの消費財の製品を作っ−167−

シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号ている会社です。日本のビジネスはちょうど

たく違います。例えばラックスならゴージャ

50 年前にスタートいたしまして，私は今，日ス，ラグジュアリーなイメージで，ターゲット

本のビジネスの人事と総務の責任者をしておりは 20 〜 40 代の働く女性。一方で，ダヴはうるます。

おいや本質的な美しさに価値を置き，ターゲッ

少し驚いていただけると嬉しいのですが，ユトはお母さんです。どこに重きを置いて何をす

ニリーバは 190 カ国でビジネスをしているすごるのかが違っている。これができる人たちを必く大きな企業です。今たぶん世界で国として登要としています。ということは，同じような人録されている数が 195 とか 196 とか 197 とかだばかりに来てもらってもブランドマネジメントと思いますので，世界のほとんどの国でビジネができない。

スを行っています。ですので，私たちはほとん

ですので，私たちのような消費財の会社はや

どの国の人と結構交流する機会があるといえま

はりマーケティングはすごく大事で，こういっす。本当にダイバーシティそのものなんです。

た会社ではダイバーシティは正直当たり前に存

今日はアカデミックな視点からのお三方の先在していると思います。ダイバーシティは，決生のお話を私も伺っていて，なるほどといろいして女性だけのことではなくて，ユニリーバでろ勉強になりました。それぞれの先生からのごはそれぞれ一人ひとりが違うということ以外の提案だったり，企業への提言もありましたし，何ものでもないのです。つまり，個を大切にす

こんな日本は変わらなくていいんでしょうかとるということです。皆さん実は，お隣に座ってか，2 週間お休みが取れないから正社員にはな

いらっしゃる方，同じ日本人である方が多いとらないとかとても面白いなあと思って聞いてい思いますけれども，誰一人として同じ人生，同ました。うちの会社は 2 週間の休みを取ってもじ経験をしている方はいらっしゃらない。

大丈夫ですし，むしろ勧めています。

つまり，ここでももう異文化なわけです。しですので，企業で実際に働いている立場からたがって，たしか島貫先生がおっしゃっていま

今日はダイバーシティということについてご紹したけれども，ダイバーシティとは一体何なの介できればと思っています。日本では，今こうだろうと。なぜわざわざダイバーシティの話をいったブランドを展開しています。もう一回質するのだろうか。私は，やはり特に日本企業に問させてください。この中のどれかご自宅で使おいてダイバーシティということが何だかすごっている，あるいは愛用しているという方はど

く大きなことのようにとらえられているのではのぐらいいらっしゃるでしょうか。ありがとう

ないかという気がします。実は本来のわれわれございます。今日手が挙がらなかった方々にはのことを考えるということそのものがダイバー

自社製品を送らせていただきますので，ぜひあシティのスタートだと思うのです。

とでお申し出ください。お送りします。

まずはやはり一人ひとり違うんだということ私が言うのもなんですが，非常に製品の質はと，一人ひとりの個性をもう少し大事にする，高いですし，それぞれのブランドに強い思いがあるいはそれぞれが思っていることをもっと言あります。それぞれのブランドが目指している

うということじゃないかと思うのです。この後イメージであったりエクイティというのがありで事例をお話しますが，思っていることを言うます。全部違っています。ですので，ユニリーということを，私は今日強調したいと思っていバでは，それができるいろいろな人がいないとます。

ブランドのマネジメントはできません。今，全

私はアメリカの大学院に留学していたことがあります。私の簡単な経歴をお話しますと，最世界で 400 以上のブランドがあります。
日本では今この数ですけども，それぞれまっ

初に慶應大学で花田先生のところで人的資源管−168−

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

理や組織論を学びました。その後，大学院に行は人の意見を判断しているなと。つまり，判断

こうか，働こうか，迷ったときに人事のことはされたり，評価されることが怖くて私は自分の机上の空論になりがちなので，一回働こうと。

意見を言う前に全部心の中で反すうして，よしもうその時点で人事のこと，人材のことをやり

これで言えるだろうというふうにしてから発言たいと思っていたので，行きたいと思う会社はをしていたんです。

人材系か，あるいは今やっているような消費財

この衝撃は結構，私はすごく大きかったんでの人事部に行きたいなと思って就職活動をした

す。今，実際の仕事とともに，日本の教育の中ことを覚えています。

でもっと思ったことを言って良いと，その意見最初にベンチャーの人材系の会社に行きましこそが価値があるんだということをもう少し日て，そこでいろいろなことをやらせてもらいま

本の教育でしっかり若いうちからその価値をわした。広報や営業です。そのときは人事部にいかってもらう必要があると思っており，キャリなかったのですが，ジョイントベンチャーをつ

ア教育にも力を入れてやっています。

くるというのでその会社に出向して，会社の給実はこれは日本の企業にも言えることだと思

与計算をやったり，あるいは人事・人材コンサ

うんです。会議で全然発言しない。基本的に静ルですとか，いろいろなことをやらせてもらいか。Silence is yes，みたいな。あとから，でもました。アメリカにもリサーチに行きたいと言あれはこうだったよね，みたいなことがくる。

いました。ベンチャーなので言った者勝ちで

これはちょっと違うんじゃないかなと。ユニ

す。やりたいと言ったら，じゃあ，おまえがや

リーバ・ジャパンでもまだ日本人のほうが多い

れと。

ので，やっぱり日本人の方は発言が一歩も二歩

最初のキャリアがベンチャーでとても良かっも遅れる人もまだいます。でも，先ほど申し上たと思っています。その後に，やはりもう少しげたように 190 カ国の人といろいろやる中で，アカデミックに勉強したいなと思って，コロン

しかも本社がヨーロッパですよね，いろいろ来ビア大学の組織心理学の修士を取りに行きまします。その中で，黙っていたら何もならない，た。そのときにものすごい衝撃を受けたのを覚

自分の意見がないと始まらない，こういう毎日

えています。授業でこういったかたちで座ってです。そんなユニリーバでは，これだけの多様いて，教授がいろいろな話をします，質問を投性があるんです。190 カ国で，実は本社が二つげかけられます。

あります。パーソナルケアとホームケアのビジ

何か言いたいのだけれども，すぐに手が挙がネスを統括する英国本社と，紅茶やアイスク

らない。すぐに発言できない自分がいました。

リーム，スープなど食品のビジネスを統括する

周りの外人は手を挙げるどころか，わーわー物

オランダ本社です。

を言うわけです。どうして私は言えないのだろ

ユニリーバの全世界の売り上げの半分以上

うなと。もちろん英語というのもあります。でが新興国・途上国（D&E）からきたものです。

もその前に，何か人前で話すときに正しいことですので，D&E 出身の人たちが上の役職につを言おうとしているなと思ったんですね。といていることも多くあります。従って，インド

同時に，わーわー物を言う人たちを聞いてい人はどこの企業でも上の役職についていることて，結構すごく変なことを言う人とかいるんでが多いかもしれませんが，パキスタンとか，バすよ。自信を持って変なことを言う人とかがいングラディシュとか，エジプトとか，イスラエて，その人に対して何言っちゃってんのと思っ

ルとか，そういうところの人たちがシニアレベ

た自分に気づいたときがあったんです。あの人

ルにいることも結構あります。

何を言ってんだろうと思ったときに，ああ，私−169−

D&E の環境とか状況をわかってビジネスをシンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

しないとトータルで勝てないので，先進国と言それからエボラ熱。いろいろなことが起きていわれている日本の私たちも，D&E の状況をわると思います。たぶん，こんなに起きているこ

かっていろいろなことをやっていかなければい

とってあまりなかったんじゃないかと思うんでけないという事実があります。ここもダイバーす。

シティだと思います。400 以上のブランドがあ

こんなふうに世界が変わっている。これを私る，それから今 15 人のボードメンバーが全世

たちは VUCA（ブカ）ワールドと呼んでいます。

界におりますが，そのうちの人種を見ると 10

Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambi-

人種違うんです。

guity，この VUCA ワールドで私たち企業は，それから，会社のトップ 100 を見ると，ナシ

私たちユニリーバは何をしていくのか。ここにョナリティが 25。トップ 500 になるとナショ

今経営の一番のフォーカスがあります。そのたナリティ 45。どの企業でもない数字らしいでめに，先ほどお見せしたようなブランドをカテす。これだけユニリーバというのは本当にいろゴリーに分けて，11 カテゴリーに見ていたのいろな人たちがいるということで，これは私もを 4 個に整理しました。減らしたのではなくてユニリーバでの 7 年を経てそのとおりだなと思グループ化したということです。

います。今まで会ったことがないような国の人

そしてマーケットと言いまして，世界を八つたちと一緒に働かないといけない。中国にいるに最終的に分けることにして，4 × 8，この数

アルゼンチン人が上司の場合もありますし，こ字を持って VUCA ワールドでどうできるかとの間は私はパキスタンの人事の人とオーディッ

いうのをきちんと戦略を立ててやっていこうね

トをやりました。

というのが，今われわれが対峙している変革で大変なように思われるかもしれませんが，本す。この VUCA ワールドに向けた挑戦です。

当に素晴らしい人たちがいっぱいいます。しかそのときに全世界の社員を同じ方向に向ける

し同時にまったく予期していなかったような意

ために，やっぱり私たちの会社の存在が何のた思疎通ができない点，時間の感覚，ちょっとしめにあって，そしてどこを目指し，ビジョンでた表現，そこに含まれたニュアンスで怒っちゃ

すね，そのための戦略として何をやっていくのったり，怒られたり，散々です。でも，やっぱか，具体的な指標は何か，この四つが大変に明り面白い。なぜなら，そんな見方があったんで確に世界 17 万人にコミュニケートされている

すねという発見が毎日あります。ちなみにこれと一社員として感じています。これがあるのが今のボードメンバーの顔写真と，それの国籍で，これに基づくと，違う人と働いていても最を表したものです。今女性がまだ 2 人だけなん

後はここにいくんですね。

です。一番左の上にいる人と，一番下の真ん中

つまりオブジェクティブが何か，方向性が何の辺り。これがたぶんどんどんこれから増えてか，これがあれば中国にいるアルゼンチン人といくと思います。これだけの人種がいる。結構もうまくやれるわけなんです。うまくやるとい

すごいなと思います。

うのはべつにけんかをしないということではな

私たちが今すごく言っていること，会社としいんです。けんかなんかほとんど毎日です。でて言っていることが，どれだけ今世界が変わっも，けんかの仕方を私はユニリーバに来て覚えているかということです。これについてはもうたかなと思います。

説明の必要がないと思います。毎日毎日起こる

一つ前にいたのが GE なのですが，GE のといろいろな国でのさまざまな悲劇，悲惨な状

きよりもここの会社に来て本当に英語で交渉す況，学生たちが立ち上がって香港ではデモを起る，怒る，ときには良いことを言う，いろいろこしている。戦争もそうです。飢餓もそうです。

なことをやって，どうやって自分の持っていき−170−人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

たい方向にビジネスを向けるのかと。これが前る U というのがロゴになりますが，実はこれよりもやれるようになったかなと。なぜならそは分解すると一つひとつに全部意味がありまの必要性があるからです。なぜその必要性があす。一個一個説明はいたしませんが，ホームるかというと，本当に違う人たちばかりがいる

ページに載っているのでもし興味があったら見から。

てください。一個一個見ているとすごくメッ

実は，同じ日本人でも違う人たちが本当に多セージ性が高くて，社員としてロイヤルティー

いので，はっきり言ってユニリーバの中でダイを感じます。この会社の一部でいることの誇り

バーシティというのは，女性のことでもなく，のような感覚です。

人種のことでもなく，あなたたち一人ひとりが世界を変えよう，地球のために何かできない

別の一人ひとりとどう働きますか，個を尊重しだろうかという視点がビジネス戦略として存在ましょう，そしてあなたは be yourself であっしています。これを大きなビジネス戦略としててほしいと。これが私たちの共通したメッセー

打ち立てて経営をしている会社はたぶん全世界

ジになります。

にほかにないと思います。こういったこともや

これは，私が必ずプレゼンテーションをする

はり誇りに思うところの理由の一つです。一つときに入れるチャートなんですけども，ユニ

ひとつのロゴは実は 25 種類あるんですが，全リーバでのポリシーを表しているような概念で部に意味があるんです。これを私たち一人ひとすね。Everything is possible，もう本当にできりが体現することで，お客様にそしてコンシないことなんかないよと。何が欲しいのかを考ューマーの皆さんに使っていただく商品にそれえましょうと。何ができないじゃなくて，どうが全部込められるであろうと。

したいのか，何が欲しいのかを考えましょう。

こういったマインドセットで仕事をしていま

それから，誰からでも学べますよということです。ここもポイントです。ですので，これがあす。私たちは新人からも学びます，学生さんか

ればどこの国の人と，どんな考え方が違う人とらも学びます。もちろん，シニアメンバーから話をしていても，仕事をしていても，ゴールがも学びます。

一緒ということなんですね。本当に大事なこと

そして，正しい，間違っているという答えははこれに尽きると思います。ダイバーシティ・ない。あなたの意見は何ですか，その意見がもマネジメント，パフォーマンス・マネジメント

しかするとこの後のブランドを大きく発展させと言う前にタレントを開発するということなん

るようなアイデアなのかもしれない。そしてあです。

なたらしく，楽しんでやりましょうと。この概念で仕事をしています。

つまり，タレント・ディベロップメントは土壌みたいなもので，それをベースとしたところ

偉そうなことを言っていますが，全員が全員に，結果に結びつけるためのアクションとしてできているわけではもちろんありません。たマネジメントがあると考えています。従って，だ，少なくとも私は，これを体現してビジネス

タレント・マネジメントもそう，パフォーマンをしているし，少なくともうちのトップ，それ

ス・マネジメント，キャリア・マネジメント，

から，役員は Lead by example ができるようそれでダイバーシティ・マネジメントがあるとにしようねというふうにトップのコミットメン

いうふうに私は考えています。

トとして考えてやっています。

こんな質問をよく聞かれます。日本企業のおユニリーバというのは，こういったように，

じさんたちに。おじさんというのは，私はいつダイバーシティの代名詞かなというふうにもいも愛情を込めておじさんと言っています。おじえると思うんです。われわれのロゴ，右上にあさん大好きなので。

−171−シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

どうしたらうちの会社でも女性を増やせます

私が思うダイバーシティ・マネジメントの成かと。先ほどあったようにダイバーシティ推進

功の鍵はこの三つです。先ほど申し上げたよう室をつくったけどなかなかうまくいかなくて，に，自分を知るということ。その「自分を知る」と。そんなときに聞くんです。じゃあ，多様性

は多様性が自分にとってどんな意味があるかをとは何ですか，あなたにとって何ですか，あな知るということも含めてです。それから，自分たの会社にとってどういう意味を持ちますか。

がそういった多様性を求めているのか，そういダイバーシティとか多様性が大事だと言っていう環境で働きたいのか，これもそうだと思いまるだけで，本当にあなたにとってそれは大事なす。自分について知るということ。それから，のかどうかと考えたことがありますか，という「多様性の必要性を知る」ということ。そしてことを聞いています。

最後はやっぱり「トップのコミットメント」でそれから，じゃあ，多様性は必要ですか。べす。

つに必要じゃないかもしれないです。これは，ダイバーシティ推進室をつくりました，だけ

日本人のいいところでもあり，かつたぶん悪いでは駄目なんです。やっぱりそれに対してトッところでもあると私は思っているのですけど，プが直接コミットすること。特にそれがおじさ

何かこれだとなったらそれをやらなければいけんだったりするとなおいいです。だいたいダイないという。一回決まったこととか，これやろバーシティ推進室に女性を，ヘッドを置くんでうとなったらすごくそれに向かって進むのは日すね。そんなチャンピオンには必ずやっぱりお本人のすごくいいところなんです。いろいろな

じさんがなって，そのおじさんが推進室のトッ

国の人と仕事をしていると特に思います。日本

プの女性をサポートしているという姿を見せる

人の強みはすごくいっぱいある。でも，あなたこと，これが結構重要だと思います。

にとってそれはどういう意味があるかを考えたことがあるでしょうか。

ダイバーシティ，どんな効果があるんですか。あるのとないのとでということで，これは必要なのであれば，それはなぜですか。必要

いろいろなところに出ているものですから，皆じゃない，それはなぜですか。この質問を必ずさんお調べになられたらいいと思います。結論

して，まず考えてもらっています。それから，としては，ダイバーシティがあるほうがよさそ

追加でこれを聞きます。じゃあ，多様性の大変うだよということです。

さ，それから素晴らしさ。共に経験したことが私はこの中で一番言いたいのは一番上のことあるでしょうか。だいたい多様性に対してこんです。ダイバーシティは課題に対して唯一の見なキーワードを皆さん思っていらっしゃると思方ではなくて，二つ以上，いろいろな人がいれうんです。評価されるとか，比較だとか，違和ばあるものを見たときにそれぞれの考えがある感とか，緊張とか。でも素晴らしさを知っていんです。その考えがあってそれを持ち寄ることる人はこんなことを言います。私たちは，違うでその課題に対する見方が変わるよと。つまりものを受け入れるときにすごく緊張もするし，解決策もそれだけ出てくるということです。こ恐れもあります。でも，その素晴らしさを一回れがたぶんダイバーシティの大事なことかな

体験してしまうと，これを選ばない手はないとと。私たちユニリーバではこういったことを推いうふうに思うんです。もう一度繰り返しま進していくのに，プロセスだけじゃなくて，こす。それは，今のユニリーバには必須のものだ

ういったマインドセットを大事にしてやっていから私はそう言っていますけれども，すべてのます。それが個を大事にすることにつながりま

企業にそれが必要であるとも限らないと思って

す。

います。

最後に 30 秒だけください。やはり昨今は女−172−

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

性ということにすごくフォーカスされがちだと思うので，ユニリーバでは特にジェンダー・ダ
イバーシティで何をしているのかということ

6．ディスカッション

で，こういったステップを明確にして，各ビジネスに私たちの会社の場合は，女性の管理職比
率を 50％にしなさいというのが一応あります。
なぜならセオリー上，男と女しか世の中にいな

島貫

いから，男と女は半々いていいでしょうと。今たいと思います。フロアの皆さんからも質問が私たちはだいたい 30％ぐらいなんです。それあるかもしれませんが，まず私から感想を述べを 50％にしなさいと。そのときに一番大事なさせていただいて，パネリストの皆さんからコのが，一番目の自分の会社で独自のケースをつ

メントをいただきたいと思います。

では，ここからディスカッションに入りくりましょうと。ここにさっき申し上げた本当

私の感想を申し上げますと，4 人の方の話をにダイバーシティが必要なのかどうかと。もし聞いて，ダイバーシティ・マネジメントとは何必要ならそれをどういうふうな観点から何をしなのかますますわからなくなってしまいましていたのかというのをしっかり考えましょうとた。ダイバーシティとかダイバーシティ・マネ

いうことを言っています。

ジメントというものには，いろいろな視点と切ユニリーバでは，一つ大きな共通項があっり口があるんですね。

て，製品を買ってくださる方の 8 割が女性なん研究という点からすると，最初のお三方の話です。だから，女性の視点をビジネスにも取りには，もちろん女性，非正規，外国人と扱う対入れないと成功しませんよねという共通の理解

象は違っているんですけれども，ダイバーシテがあります。

ィというものを理解するときの着眼点とか考え最後です。私が今日言いたいのは，一人ひと方，コンセプトに違いがあったように思いまりが多様性であるということ。だからわざわざす。蔡先生のお話では，コンフリクトとか創造

多様性，多様性と言う必要は本当はないんじゃ

性でしょうか。大木先生のお話には，自律とコ

ないかと思います。でも逆に言うと，これはすントロールとか組織論で扱うようなものです

ごくいいチャンスで，ぜひ日本企業，特にトラね。永瀬先生のお話には，昇進機会とかキャリ

ディショナルな日本企業の皆さんには自分とはア・パス，専門性とか「職」という話もありま何なんだろうかとか，自分の意見を言うというした。それと関連して，ダイバーシティをとらことについて考えてほしいなと。すでに多様性えるレベルも違っています。蔡先生のお話はグは存在していますよということです。

ループとかチームとか集団のレベル，大木先生

こちらで終了させていただきます。ありがとのお話はもう少しマクロな視点で本社と子会社

うございました。

のような組織のレベル，永瀬先生の話では労働島貫

市場のレベルということでしょうか。

島田さん，ありがとうございました。

ただ，その後の島田さんのお話を聞くと，今申し上げたような整理というか理解もまた違っているような気がするんです。どういうことかというと，島田さんのおっしゃっていること
は，われわれ人事管理研究でいうところの戦略
人事そのものなんですね。ビジネスに必要な人材，戦略を実現するために必要な人材をどのよ−173−シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

うに確保しマネジメントを行っていくのかといンを保ち技能形成をする機構としてうまく機能

うこと自体が，ダイバーシティ・マネジメント

していないんだというふうに私は思っていまということになるのかと。そして，より重要とす。

いうか，興味深かったのは，われわれ研究者は，そのために，同期を軸として採用し，教育し，ダイバーシティというとチームやグループ，本

昇進情報を見ていくという日本の大企業で代表社と子会社とか，企業あるいは市場とか，そう的な人事管理の在り方そのものを変える必要がいうレベルでとらえようとするけれども，島田

あるんじゃないかなと思っています。

さんのお話からすると，ダイバーシティという蔡のはむしろ個の問題なんだということですね。

シティの問題は，先ほど申し上げたような感じ

性別や年齢，国籍が同じだとしても，そもそもで，グループのマネジメントの問題だと思って

私たちは一人ひとり違っている。そうした個のおります。結局は，例えば課長さんが自分の部視点からダイバーシティを理解することが，実下たちをどんな感じでマネジメントしていくか

はダイバーシティ・マネジメントを考える出発という問題だとは思いますが，これまでライン点になるのかなと思いました。

の管理者，あるいはリーダーの場合，ダイバー

そこで，皆さんにお伺いしたいのですが，これだけダイバーシティが重要であると言われな

難しい質問ですね。私は基本的にダイバーシティ，あるいは異質性にあまりなれていないような気がします。

がら日本企業でそれが進んでいかないというの

なぜかというと，同じ考え方を持っている同は，いったい何が障害になっているのでしょう

質的なグループで，そこではどちらかというか。パネリストの皆さんの考えを教えていただと，コンフリクトが起こると，駄目な管理者みけますか。永瀬先生，いかがでしょうか。

たいな感じになっているのではないでしょう

永瀬

大企業に関して言うと，やはり同期の管か。当然，できるだけコンフリクトを少なくし理というのがダイバーシティの障害になっていようとする。そういう流れが一番問題ではない

ると思います。入社のときにまず雇用区分上のかと思います。その意味で，ダイバーシティ，

身分―総合職とか一般職とか―を決めて，そのダイバーシティと叫ばれていますが，私はむし上で同期で仲良くなる。同期の状況を自身が昇ろ次のようなことを危惧しています。つまり，進しているかいないか，企業からの評価の指標

常にダイバーシティを取り入れるんだけど，せとし，同期の中で競争していくという在り方

っかく取り入れた多様な人材が結局は同質化しは，今までとても成功してきたと思うんですてしまう，同化されてしまう，そこが一番危険が。しかしこれからはどうでしょう。

なところではないかと思います。よい例は，私女性とか外国人は，一般的な日本人男性と比かもしれません。私も外国人で，その意味では

べると，賃金や昇進以外の部分で勤務先に対す異質的な人材かもしれません。しかし，私が果るモチベーションが変わる。思いがけず採用したして異質的な人で何かコンフリクトを引き起た外国人が辞めてしまった，女性が定着しな

こして，何か新しいアイデアを提示するかといい，などはよく聞く事例です。しかし例えば，

うと，とんでもない話だと思います。異質性に外国人に関して言えば，本国に帰る選択肢が常富んでいるユニリーバさんとは違って，私は職にあるでしょう。本国で総合的により良い仕事場で少数派です。また，20 年も日本にいるのの機会があるかもしれない。女性に関して言えで，皆さんが何を嫌がっているのかなど，わかば子育ての事情があるとか，あるいは夫が海外っています。私はかなり同化していると思いま転勤となるとか。そういう人たちに対する人事す。そのほうが，私も楽なんです。

管理として，大企業の同期管理はモチベーショ−174−

おそらくダイバーシティ，ダイバーシティと

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

言われていながら，結局，現場マネージャーがんです。

ダイバーシティを受け入れ，異質な人材を同化

そういう海外経験のある方はいろいろなことさせるわけではなく，また，コンフリクトがあをわかっているんですけれども，そういった知っても，「それはそれでいいのだ，ごく自然な見が社内で理解されていない。やはり海外とい現象である」ということが重要ではないでしょう状況ですと，そういったダイバーシティというか。そこを曖昧にしておきながら，和とか，うか，海外の場合は外国人の方々がマイノリテ

そんな感じでくくろうとしてきたことが問題だィーじゃないんですけれども，そういった自分

ったかもしれません。多くのはやりの人事施策とは違う人たちと接する機会はありますが，そと同じく，他の会社がやっているからやらない

うした経験が共有されていないために，そういといけないという感じで人事部がダイバーシテ

った方々と一緒に働くことの喜びであるとか，

ィを進めても，無駄だと思います。これは，本それによるメリットとか，もちろんデメリット

当に現場のグループの構成の問題です。現場のも含めて共有できていない。そのため，何かほ

ラインマネージャーがどのようにダイバーシテ

わほわっとしたまま，「ダイバーシティは大事

ィを受け入れているのか，異質な人材を同化さだけど，まあいいか」というふうになっているせることが必ずしも良いマネジメントとは限らのではないでしょうか。そのため，外国人人材ないかもしれないという認識，そこから始まるの活用は海外子会社でも進まず，毎回同じようのではないでしょうか。

な日本人派遣者が行って，同じようなマネジメ

大木

ントをすることが繰り返されるのではないかと外国人人材の分野で考えますと，先ほど島田さんがおっしゃった，「それぞれの企業に

私自身は考えております。

おいて外国人を活用することが重要だ」という

島田

ような，そういうケースづくりがあまりうまくにそうだなと感じます。日本企業におけるダイ

いっていないのかなということを感じます。さバーシティの障害ということですよね。現場とまざまな国に出ていって，時には現地人材を使いうふうに蔡先生はおっしゃってくださって，うことによってよくできたケース，失敗してし人事が，人事がと言われるんですけど，おっしまったケースがあるはずです。一つの大きな企

ゃるとおりで人事じゃなくて，現場がどうする業であればさまざまなところに子会社を持ってのかなんですが。

お三方がおっしゃられたことは全部本当いますから，さまざまなところでそういったエ

その現場を担うラインマネージャーたちのデピソードがあるはずです。にもかかわらず，そィベロップメントには，人事はものすごくコミ

れを社内でちゃんと共有できているのかを疑問

ットをしないとならないと思っています。たに思っています。

だ，それもやっぱりトップなんです。

その理由としては，そもそも海外ですと，そこれをすごく感じるのは，8 月にユニリー

こに行ける人は限られていて，そもそもそうい

バ・ジャパングループのトップが替わりましう経験ができる人は非常に限られていることがて，若いイタリア人になったんですけれども，あります。また，そういった経験を持って帰っ

ものすごく人の育成に対して，あるいはダイている人が，国内でその経験を活かして働くこ

バーシティも含めて，ものすごいパワーを持っとが非常に難しいという問題もありますし，場ていて，パッションを持っていて，経営におけ合によっては海外に行きたくないから特定の人る一番大事なものはピープル以外の何者でもなに負担が集中していることもあります。例えば

いと，その思いを共有しながら人事ができるとブラジルなんかに行くと，もう現地 20 年目だ

いうのはものすごくありがたくて。なので，いよみたいな日本人の方がいらっしゃったりする

ろいろ問題はあるんですけど，現場というのは−175−

シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

私は本当にそうだと感じます。

りしていくということだと思うんです。

島貫

人事部門には何ができるでしょうか。

女性は男性よりも，さっき言ったようないろ島田

人事部門はできることはいっぱいあっ

いろな事情で辞める可能性が高くなるので，辞て，この話を始めたら終わらないんですけど，めない人を前提に育てようと思うと，女性はち

まず人事の人から魅力的になってほしいんです

ょっとはみ出してしまう困った人になるわけでね。ちょっとそれたことを言っているかもしれすよね。辞めないという前提ですべての仕組み

ませんが，本当に私はそうだと思っています。

をつくっていて，辞めるかもしれない人はやめ

人事が会社を変えられる一番の起爆剤だと私はてもロスが少ないようにそもそも雇用の底辺に思っているので。

置くという仕組みです。それは昔であれば効率

なぜなら，それは社員とマネジメントをつな的だったと思うんですけれども，女性を活用しげる一番の触媒にもなるし，アメーバみたいなようと思ったときに，そういうようなシステム存在でもあるし，ときには叱咤激励し，ときにというのはうまくいかない。

は受け入れ，ときにはアドバイスして，何でもできるんですよね。

一部の女性に対して「あなたに辞めない人としての特別待遇を与えます。あなたは総合職でだから，人事がその会社で今何が求められてす。だから絶対に辞めちゃ駄目ですよ」と言わいて，どんなことが必要なのかということを，れても，そういうわけにもいかないことが出てそれこそトップに提言しながら一緒になって足くるわけです。それなので，そういう日本企業

りないところを強化していく。その主体的な動の強みを今まで形成してきた根幹的なシステム

きをする場，要は人事が受け身じゃ駄目なんでを再考しなければいけない。ただ，それでは従す。人事から何かをしていくという，こういう来の日本的雇用の強みを全部手放していいのか

スタンスをたぶん日本企業の人事の方々が持っというと，そうじゃないわけです。

てくださったら，ものすごく日本は変わるし，

やはり強みを持ちつつも，大きい土台の一つ

はっきり言って世界を変えられるんじゃないか

を変革しなければいけないわけです。どう強みと思って仕事をしております。

を活かしながら変革するのかという道筋は，ユ

島貫

日本企業の中には，変えようと思っていニリーバさんのような会社とは違う道筋を伝統るんだけどそう簡単には変えられないんだと考的な日本企業がクリエイトしていかなければい

えている人も多いように思います。女性社員のけない部分がつらいところであり，でも本当に方々がもっと活躍できるように，日本企業もユしなければいけないところなのかなと思っていニリーバさんのようになれるのでしょうか。永ます。

瀬先生，いかがですか。

島貫永瀬

日本の大企業に話を聞くと，うちの企業

えば，正規と非正規はまさにそうだと思うんででは社員が辞めませんというのを威張ります。

す。長期雇用の正規社員，短期雇用の非正規社

同じ人がずっと勤めていますと。だけれども，員という分け方をすることも多いように思いま

海外の企業を見ますとある程度人が辞めるのはすが，蔡先生，いかがでしょうか。

当然で，そこを補充していきますという考え方

蔡です。だから基本スタンスが日本は辞めないよ

なぜか，われわれは非正規従業員について語る

うに育てていくというスタンスで，海外の企業

場合，二つに分けてしまう傾向がありますね。

は人にはいろいろ事情もあるから，個はそれぞ

正規と非正規とに。

辞める人と辞めない人という分け方で言島貫先生のおっしゃる通りだと思います。

れいろいろだから辞めるかもしれないけれど

話はちょっと変わりますが，日本の非正規従も，それを前提として人を育てたり，採用した業員の中で，主婦パートやアルバイトの場合−176−

人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

は，結構長い歴史を持っています。主婦パート

島貫は 1960 年代から活用されましたし，工場ではしつつ，新しいものを取り入れていくとか，現期間工とか，社外工など，いろいろな非正規従地に適応していくとか，大木先生，そういった業員を活用した歴史があります。その意味で，ことは国際経営論ではどのように議論されてい長い歴史を持っている雇用形態の場合，言い方

るんですか。

は変かもしれませんが，相対的に問題が少ない

大木と思います。なぜかといいますと，スーパーとというのは，もともと本国が持っていたものをかがそうだと思いますが，ある程度マニュアル

使いながら，移転しながら，現地に適応していが作られていて，伝統があって，蓄積されていくという話なんです。そういう意味ですと，日る知識とか，マネジメントのノウハウがあるか

本企業の場合，特に 80 年代に日本的経営です

らです。だからコストを下げるとか，ものすご

とか，日本的生産システムというのが強く出さ

く波のある仕事を非正規に回していくとか，それたせいで，現地に適応するという思考がどうういうところの場合，日本企業は結構うまいとしても弱くなってしまったという背景は確かに思います。

あるんですね。

日本企業の伝統的な強みというものを残ご指摘のとおり，まさに国際経営の前提

ただ，これから求められているのが，どちらただ，現地人材を使ったほうが現地に適応でかというと，非正規従業員から積極的に知識をきるという話はあるんですけど，一方で，じゃ活用していかなければいけないところ。だから

あ何がボトルネックになっているかというと，問題になるのは，どちらかというと，非正規従

現地の人は，これは日本国内がある意味では特業員の中でもフリーランスだったり，SE だっ

殊なんですけども，ジョブホッピングをしてしたり，ソフトウェアだったり，これまでとは違まうんです。

った非正規従業員，少し極端に言えば，わざわ

そのために，現地の人に権限を与えて登用しざ正社員にこだわる必要はないような人々。こて活用して，さあ頑張ってもらおうと思った瞬

ういう方々をいかに組織の中に取り込んでいく間に移ってしまうというケースがよくありま

かが，おそらく一番難しいところだと思いますす。一方で日本人の海外派遣者は，いつかは本

し，われわれも真剣に考えなければいけないと社に戻れると思って指を折って待っているだけ

ころだと思います。そこでまさにイノベーショ

で，辞めるということはしないんですね。重要ンが起きて，これから新しいマーケットの開拓な仕事を与えて，上に上がってもらおうと思っとか，そういうことにつながっているところでた現地の人が辞めてしまうことが日本企業にもすので。

起きていて，それが一つのトラウマではないで

しかし，このような人材に対して，これまですけれども，そういった嫌な経験をしてしまっ

日本の伝統的なマネジメントのやり方で押し付たせいで，辞めない日本人派遣者を活用し続けてしまうと，お互いの相性が悪くなってしまけ，現地の人を登用しないこともあります。

ったり，場合によっては辞めてしまったり，あ

ただその一方で，現地の人を登用しないからるいはイノベーションが起きなくなったり，そすぐ辞めるんだというのは，常に鶏と卵のようういう問題が出てくると思います。特に，非正に言われています。結局どっちなんだろうとい規という雇用形態を組織の底辺ではなく，よりうことが企業を悩ませる結果，現地の人を上に中核的なレベルに取り入れようとする場合，企上げたり，現地の人に任せることになかなか取業がこれらの非正規従業員の方々とどのようにり組めないというのもあるかもしれません。そ付き合っていけばいいのか，真剣に考えなけれのせいで，先ほど申しました適応というものもばならないような気がします。

どうしても遅れてしまっているのかもしれませ−177−シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号ん。いずれにしても，一つひとつが積み重なっルージョンを本質的に進めるのがなかなかリンて根深い問題になっていると私自身は考えていクしない難しさがある。

ます。
島貫

そこのところがすごく日本の難しさのような
ありがとうございます。フロアの皆さん

気がしています。実際に，先ほど永瀬先生や蔡からご質問，ご意見はありますでしょうか。

先生からお話があったように，今まで，実際にフロア

人事コンサルタントをやっています，

モノカルチャーできたほうが強かったわけで，筑波の客員もやっています山本です。ありがと

それこそかわいいおじさんたちがモノカルチ

うございました。非常に楽しく聞かせていただ

ャーで育ってきているので，どこかでそれを理いて，それぞれおっしゃっていることはもっと解ができないのと捨てきれないのというのが頭もだなと思いました。

の中でごっちゃになってしまっている。現場で私は昨日，グローバリゼーションのパネルにはダイバーシティを感覚的にとらえられる人た登壇させて頂いたのですが，グローバリゼーシ

ちに入れ替えないと無理かなといつも言ってしョンの話をするときにはダイバーシティは不可

まうのです。答えになっていないのですけど，欠というか，ほとんどイコールだろうと個人的お話を聞いていて，そんなことを感じていましには思っているところがあります。島貫先生のた。

ご質問であったと思うのですが，私がいつも悩

島貫んでいるのは，ダイバーシティを理解し実践す

リストの皆さん，いかがですか。

るということと，マネージしたり研究するとい島田

うことがなかなか相いれない。相いれないといす。何ができるかと言ったら，やるしかないでうのは言葉が悪いですけども。結局，研究や分すよ。ユニリーバを，グローバル企業というこ析をしたり，マネージしようと思うと，何かタとで，すごく特別な会社と思っていただきたく

イプ分けをしたりクラスター分けをしたりしてないんです。もちろん創業時からユニリーバのみて分析しないことにはなかなか答えが出てこ

資本が入っていて，グローバル・ブランドも取ないですけど，そういう視点自体が本来のダイり扱っていましたが，2005 年まで，実情はいバーシティの考えにはないんです。

わゆる日本企業でした。日本リーバという社名

山本さん，ありがとうございます。パネ
山本さんがおっしゃるとおりだと思いま

島田さんがおっしゃったように，ダイバーシで，日本独自のブランドを出したこともありまティというのは個の話なわけで，こういうタ

したし，生産も財務管理も人事も何から何までイプがいますと示すと，日本人は理解しやす

全部日本で回して，健保組合も豊年製油の健保

い。けれど，こういうタイプがいますと言った組合で，ほぼ完全な日本企業としてビジネスを時点で，ダイバーシティの議論が遠ざかっちゃしてきました。それが 2005 年に世界中で組織うところがある。良い悪い，好き嫌いの問題で構造やシステムを統一することになって，何もはないですけども，多様な人々と一緒に生活しかも変わったんです。

てきたアメリカ人だと，個々は別だというのはダイバーシティという点では，以前から女性わかった上で，タイプ分けの話をできるんですは比較的多かったと聞いています。女性用の製けど。でも，日本人の場合は，タイプ分けをし品を多く作っている会社で，女性の意見が非常た時点でもうそれはステレオタイプだからこうに大切にされていたから。その一方で，海外としなくちゃいけないという議論になってしまうの関わり方は激変しました。それまで日本にはので，ダイバーシティの理解というのは意識的

ほとんど外国人の社員がいなくて，英語を使うに進まないところがあって，会社でもどう対策

こともなかったのに，ある日突然，あなたの上を取るかというのと，ダイバーシティ＆インク

司は中国にいるアルゼンチン人というようなこ−178−人事管理研究とダイバーシティ・マネジメントとが起こったんです。そのカオスから，今やっか。
ダイバーシティを取り入れることは可能だとと 10 年経ったくらいのところです。
何が言いたいかというと，それはグローバル

思います。それは制度を導入すれば済む話です

からやれときて，やるしかないときて，もうそので。問題は，導入してからのマネジメントだの環境になったからそれに適応するために試行と思います。本当に狙いどおりのマネジメント

錯誤を繰り返してやってきていて，従って山本をやっているかどうか。まさにラインマネージ

さんがおっしゃられる，もうそういう感覚があャーのところが重要で，そのラインマネージ

る人に変えなければいけない。ダイバーシティ

ャーに対して，「われわれが目指すダイバーシ

うんぬんじゃなくて，女性活用だと思うんだっティはこういう目的なので，そこはきちんと理たらすればいいし，外国人登用もすればいい解してね」ということは，まさに人事との連携し。

プレーだと思います。ダイバーシティというこ

ただ，すべては意図から始まるわけなんでとが独り歩きせず，常にどのような目的でわれす。やろうか，やらないかを決めるだけだと思

われがダイバーシティを目指しているのか，そうんです。だから変わりたくても変われないとの点について真剣に考えないといけない。そこ

か，なかなか変わらないんだと，それは変わりから出発しないといけないと思います。

たくないということの表れでもあるんじゃない永瀬

かなと私は思うんですね。なので，本当に会社るという意見もあったと思うんですけど，例えがどうしたいか。That’s all，という感じです。

ば優良企業はいくらでも応募者がありますの蔡

島田さんのおっしゃる通りだと思います。

で，今までと同じように，将来性のある高い能

ダイバーシティが独り歩きしてしまう可能性は力のある男性人材を中心に採用してやっていこ十分あると思います。なぜわれわれはダイバーうと思ってもできると思うんですね。ただ，そシティを取り入れなければならないのかとい

ういう企業では女性はすごく少人数になっていう，その目的をいつの間にか忘れてしまって，くんです。

ダイバーシティが必要じゃない企業もあ当たり前のことのように扱われる可能性はあるというのは，家庭を持ちたいと思ったときにと思います。しかし，よく考えてみますと，ダなかなかそれが持てないのでシングルのままず

イバーシティがいらない組織だってあると思いっと残る。家庭を持つと辞めていく女性はそれます。

なりにいますので，勤続が増えるほどに女性割

私が理解している限りでは，現在行われてい合が少なくなっていく上に，世代間の問題もあるダイバーシティの議論の根底には，おそらくって，バブル前に入社した人はだいたい正社員

ユニリーバさんの言っているように，多様な考ですけれども，最近入社する若い人は同じぐら

え方を，お互いにコンフリクトを起こしながらいの才能がある人でも非正規が増えているからも，本音でぶつかり合い，それで新しい何かを若年層も正社員女性が多いとは限らない。

目指しましょう，という考えがあると思いま

そうなると，たとえその単体の企業が採用をす。具体的に，あまりにモノカルチャー的な日

やっていけるとしても，日本全体としてそうい

本の正規男性従業員，ここにこだわっている限

うような人の使い方がこれからうまくいくのか

りでは，その新しい何かが生まれにくいので，というと，人口構造の変化を踏まえれば，私はそこに女性とか，非正規とか，外国人とか，そ絶対にできないと思います。若い人の多くを階ういう混成のチームを作っていきましょう。そ

層的に低い非正社員に押し込めている。それにこで，あなたたちがコンフリクトしながら，何データを見れば明らかですけども，大企業で就かを生み出しなさいというような感じでしょう

業継続している正社員女性は未婚割合や子ども−179−シンポジウム

経営行動科学第 28 巻第 2 号

がいない人の割合が男性よりもずっと高いんで本企業に就職して苦しむケースもあります。例

す。

えば中国人留学生を日本で採用して，その人が笑い事じゃなくて，私はそれこそ非常に問題

中国の市場で活躍してくれることを狙ってやっがある雇用慣行だと心から思っています。それているという話を聞くんですけれども，それがを変えない限り日本社会の活力が戻らない。さうまくいっている企業の話はあまり聞きませ

っき日本企業はそう簡単にユニリーバさんみたん。実際に私の友人の留学生にも，そういう採いに変われないと言ったんですけど，だいたい用枠で採られたのにずっと国内で面白い仕事が日本企業の人事の方と話すと日本的人事の良さできなかったと言っている子もいました。

にはまってそれを称える方が多いので，そこをですから，建前もあるのかもしれませんけ

残さないで新しいほうにいきましょうといってど，本質的にどうするべきか。新しいシステムもまず無理なんです。でも，かつて 1980 年代を考えることを，トップからちゃんとしっかりにあった日本的経営みたいなものが，たとえ当考えていかないと，結局はじり貧になってしま

時良かったとしても，日本社会の人口構造変化

うと思います。外国人の方がメインになっていを全部考えてみると，かなり変える必要がある

く中でやらないとじり貧になってしまうというような状況と思っております。

のが，今の日本企業の問題なのかなと思いま大木

おっしゃるとおり，まず外国人の活用はす。

やらざるを得ないんです。日本の人口が少なく島田なっているという背景もありますし，もうすでれたことの中ですごく大事かなと思っているこに日本企業の全体で見ても，グループまで含めとが実は一個あって。本当に大事だと思うの

れば外国人の方が従業員のマジョリティーになで。

っているわけです。そういう中でどうしてもやらざるを得ないのが事実です。

一点だけいいですか。永瀬先生が提案さ

男性の教育みたいなことを言っていましたよね。それは本当に大事だなと思っていて，私にただ，そのときに難しいのは，先ほどおっしも 10 歳の子どもがいるんですけど，ただ旦那ゃられたように，今までの日本的なやり方もその理解があってこそだから，それが当たり前み

れなりにいい。その一方で，いわゆるダイバー

たいになるような，上司もそうだし，それはす

シティ・マネジメントの理想とする姿がある。

ごく大事なことかなと思いましたので，ぜひ進

おそらくその間に融合した何か素晴らしい，わめていただきたいです。

れわれが作っていくべき新しいシステムがある

島貫かもしれないですけども，それを考えるのが怖ので，そろそろこのシンポジウムを終えなけれ

かったり，移行するのがどうしても怖かったりばなりません。シンポジウムを終えるにあたっするのだと思います。

て一言申し上げるとすれば，今おそらく必要な

予定していた時間が過ぎてしまいました

そうすると，既存のものにぶら下がってしまのはダイバーシティ・マネジメントを，それがって，ダイバーシティはやっぱりいらないんだ

研究でも実務であっても，まずは私たち一人ひとか，やったらうまくいかなかったケースととりがやってみるということかと思います。

か，そういったことだけをやたら強調してしま

今日のシンポジウム自体も人事管理研究がダう可能性があります。そうした企業は，でも外イバーシティの問題に取り組んでみた一つのチに対しては一応やっていますと言うために，形ャレンジだと思っているんです。われわれ研究骸化したものを作るということが起きている可の世界では，女性活用とか非正規活用とか同じ能性もあると思っています。

ようなテーマを研究していてもディシプリンや

特に外国人の活用ですと，国内の留学生が日専門分野が違うと，なかなか議論する機会がな−180−人事管理研究とダイバーシティ・マネジメント

かったり，それぞれ視点や見方が違うので議論

いろなとらえ方がありますので，意識してダイがかみ合わないことも結構多かったりします。

バーシティを創ってみたり触れてみたりしてい研究と実務の間にもギャップがあるかもしれま

ただくと，私たち一人ひとりにとってのダイせん。けれども，こうしてさまざまな分野の皆

バーシティの価値が見つかるのではないかと思さんに集まっていただいて議論してみると，今っております。

後の人事管理研究がダイバーシティにかかわる

パネリストの皆さん，とても示唆に富むご報

問題にアプローチしていくためのアイデアやヒ告と議論をありがとうございました。そしてフントをたくさん得られたと思っています。実

ロアの皆さんも大会最後のセッションにもかかは，当初はこのシンポジウムがどのような結論わらず，長時間お付き合いいただきありがとうにたどり着くのか不安だったのですが，実際にございました。最後にパネリストの皆さんに拍やってみると思っていた以上に楽しいものです

手をお願いいたします。

ね。ダイバーシティ・マネジメントには，いろ−181−