YOROZUY O R O Z U 統 合 報 告 書
統合報告書

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2024


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https://www.yorozu-corp.co.jp/

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TEL : 045-543-6800

ものづくりの未来へET

神奈川県横浜市港北区樽町3-7-60

T〒222-8560

統合報告書



企業ビジョン
サスペンションでOnly 1の開発・技術力により「サスペンションのヨロズ」を目指して

お客様のニーズに応え永続的に発展を続ける100年企業を目指す。

ヨロズはサスペンションを主体とする自動車部品メーカーとして研鑽を積み、

企業理念

国内外の自動車メーカーから信頼を得てきました。

［存在意義］

今後も当社の高い開発力・技術力を生かし、社会貢献を第一義とし、たゆまぬ努力で技術を進化させ、人びとに有用な製品を創造する。

サスペンション部品と周辺部品を一体システムとして［経営姿勢］

性能開発から量産までを行う「サスペンションシステムメーカー」として、信頼される経営を信条とする。

さらにグローバルに展開していきます。

［行動指針］
1. 勤労は生きてゆく為の基盤である。
2. 信用は仕事の基礎である。
3. 創造する思考・行動こそが人間を支える。
4. ｢安全｣ ｢品質｣ ｢生産性｣は企業活動の基本である。
5. 企業活動とは虚業を排し実業に徹することである。

■ マネジメントメッセージ■ 戦略とパフォーマンス

■ ガバナンス

2 社長メッセージ

22 中期経営計画

46 社長・社外取締役による対談

6 CFOメッセージ

30 トータルプロダクションシステム

49 役員一覧

32 研究開発戦略

50 コーポレートガバナンス■ ヨロズとその価値創造
8 数字で見るヨロズ■ サステナビリティ■ データ

10 中長期ビジョンとロードマップ

35 人財戦略60 5ヵ年の財務・非財務データ

12 ヨロズのありたい姿（長期展望）

41 環境の取り組み

61 会社情報14 ヨロズの主な製品
16 価値創造の歴史
18 価値創造プロセス
20 マテリアリティ（重要課題）

報告対象期間

編集方針
当社は2023年に引き続き、「YOROZU「YOROZU

統合報告書」を発行しました。

統合報告書」は、株主さまや投資家の皆さま、取引先さま、地域• 対象期間： 2023年4月1日～2024年3月31日（一部、対象期間外の情報を含みます）

社会、従業員などのあらゆるステークホルダーの皆さまに、当社グループの経営• 対象範囲： 株式会社ヨロズおよびグループ会社

方針、事業戦略、財務情報に加え、持続可能な社会の実現に向けたさまざまな参考にしたガイドライン等

活動をわかりやすくお伝えし、企業価値や成長性をご理解いただくためのコミュ
ニケーションツールと位置付けています。
当社グループはステークホルダーの皆さまに、当社グループについての理解を深めていただけるよう、今後も内容の一層の充実に努めていきます。
なお、当社の最新の情報は、ウェブサイトをご参照ください。
株式会社ヨロズ ウェブサイト
https://www.yorozu-corp.co.jp/• 国際統合報告評議会（IIRC） 国際統合報告フレームワーク• 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス
ディスクレーマー／免責事項
本統合報告書に掲載されている現在の計画、予測、戦略などには作成時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した将来見通しが含まれています。実際の業績などは、さまざまな要素により、見通しと大きく異なる結果となることがあります。

YOROZU

統合報告書

2024

1

マネジメント
メッセージ

社長メッセージ

社長メッセージ

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

2023年度を振り返って
現在の自動車業界は、100年に一度とも言われる大変

サステナビリティ

ガバナンス

データ

した。これはひとえに従業員の努力によるものであり、私は深く感謝しています。

革の時代にあります。 脱炭素社会 への流れが加速 する

YSP2023の期間中に、業界では電動化が大きく進展

中、業界では特に電動化が大きな焦点となり、それにどし、当社は成長戦略として掲げた「 電動化社会へ貢献すのように対応していくかが、重要課題となっています。こる新技術・新工法と拡販 」のもと、電動化の時流に乗っ

こ数年の動向では、世界経済に大きな影響を与えたコロて、お客さまへの商品展開を推進してきました。その結ナ禍が徐々に落ち着きを見せる一方、深刻な半導体不足

果、日本国内で発売されるEVの約80％に当社の製品がにより自動車 の 需給バ ラ ン スが崩 れる事態が生じまし採用されており、残りの約20 ％ が輸入車であることか攻めの施策で企業価値を向上した。2023年度に入って半導体不足が改善に向かい、自ら、総じて国内生産のEVには当社製品が採用されてい動車生産台数も回復基調となり、明るい兆しも見えてきまることになり、「電動車といえばヨロズ、ヨロズといえばステークホルダーからしたが、昨今日本の自動車メーカーにおける数々の不正

電動車 」と称されるほど、市場での優位性を確立できたが明らかになり、順調な先行きに影を落とすこととなりまと考えています。また、当社製品が高いレベルの軽量化した。グローバルに視野を広げますと、国際紛争の情勢を実現しており、電動車部品に求められるニーズにマッチは依然として不安定なままで、物価の高止まりの要因にしたことが、同市場での成功にもつながっています。

自動車業界のかつてない大きな変化に対し、選ばれる会社へなるなど大きな地政学リスクとなっています。また、為替

YSP2023では、持続的な成長へ向けたESG 経営をの変動や中国経済の減速なども、見通しの立たない不透推進し、特にカーボンニュートラルに向けた取り組みで大明な状況をもたらしています。業界としては、中国系自動きな成果をあげてきました。ESG 推進室、カーボンニュー

車メーカーが世界のEV 市場で台頭しており、日本や欧米

トラル推進室を開設するなど組織的な体制づくりから強化の各メーカーがどのように対応していくかが注目されてを始め、さまざまな施策を実施していますが、なかでも事います。

業所のグリーン電力化では、業界に先駆けた取り組みを

このような環境の中で当社グループの売上高は約1,815

行ってきました。YSP2023の期間中にはすでに、以前

億円で前年度比13.0％増、営業利益は約45億円で前年からの契約が残る拠点以外のグリーン電力化が完了し、度比44.4％増となり、増収増益を達成しました。こうした2024年度中に国内全事業所のグリーン電力化が完遂さ成果には、需要状況の変動に対応する高効率な生産方式れる予定です。また2024年1月、岐阜県に建設した（株）の活用が大きく貢献しています。

ヨロズサステナブルマニュファクチャリングセンターは、※※ 高効率な生産方式：コロナ禍以降、お客さまの生産台数は非常に変動が激しくなり、増産のタイミングが定まらず、製造に関わる人員を確保した上で待機せざるを得ない状況に陥りました。当社では、たとえば3日間集中生産して（寄せて）、2日間休む（止める）というサイク
ルで、工場の稼働にメリハリをつけて効率的に生産する方式を導入しています。

「カーボンニュートラル工場」としてスタートしました。これまで、一部化石燃料に頼っていた塗装乾燥炉用の熱源もグリーン電力化して、100％カーボンニュートラルを実現しており、自動車部品メーカーのモデル工場になることを

中期経営計画 YSP2023の総括

代表取締役社長
社長執行役員（COO）

平中 勉
2

YOROZU

統合報告書

2024

目指しています。このほか、工場屋根や駐車場屋根に太当社は2021年度から3ヵ年の中期経営計画「Yorozu

陽光パネルを設置するなどの取り組みを進めました。当

Sustainability Plan 2023（YSP2023）」に取り組

社では、環境問題を身近な自分たちの問題と捉え、社会

み、2023年度はその最終年度でした。私は初年度に社の先頭に立ち、先例のない取り組みを行うことを大切に長に就任し、コロナ禍や半導体不足という諸問題に直面しています。こうした取り組みを実践できることこそが、し、難しい舵取りを強いられながらも、次なる飛躍に向け

会社自体の競争力を示す証であると考えています。

ての基盤づくりに努めてきました。連結の数値目標では、

このような成果の一方、YSP2023で積み残した課題

売上高は達成した一方で、営業利益率、ROEは未達に終もあります。ものづくりの会社として生産性は非常に重要

わっています。しかしながら、コロナ禍、半導体不足といな要素ですが、当社はこの面で満足できるまでに至ってう逆風にさらされ、多くの自動車部品メーカーが赤字に転おらず、改善の余地が大きいと考えています。またグロー

落する中でも、当社は営業利益を生み出すことができま

バ ル展開では中国などのアジ ア地域で落ち込みが見え

YOROZU

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2024

3

マネジメント
メッセージ

社長メッセージ

る状況があり、地域ごとの対策が課題です。財務戦略での貢献も意義のあるものになります。本業で輝くためには、利益に着目するPL 重視の経営に偏っていたという反は新技術・新工法に常にチャレンジしていかなければなり

省点があります。BS 経営をどう取り入れていくかが今後ません。これら新技術・新工法は特許などのかたちで管の課題だと認識しています。

理され、お客さまのために使われ、価値の高いものは拡販の大きな力となります。拡販の一例が、トヨタ自動車

4

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

強化を図ります。

サステナビリティ

ガバナンス

データ

YSP2026の重要施策の一環として力を入れているトヨタ自動車向けの市場で、飛躍が期待されます。

変動する業界のリスクに対応し、機会を捉えるためにステークホルダーの皆さまへ（株）への営業展開です。長く日産自動車系と目されてき大変革の時代に考えられるリスクの一つにグローバル

当社では、YSP2026の基本方針としても掲げていま

新中期経営計画YSP2026の概要と展望

た当社は、2000年頃を転機に独立した部品メーカーとしに自動車生産台数が減少する懸念があります。中国市場

すが、経済的価値と社会的価値の最大化を図り、企業業

2024年度から、新しい3ヵ年の中期経営計画「Yorozuて全方位の営業を行い、ここ数年でトヨタ自動車からのの動向の変化や、昨今の米中関係におけるさまざまな側

績の向上に努めることを重視しています。これまで述べ

Sustainability Plan 2026（YSP2026）」がスタートし受注が増えています。現在のトヨタ自動車向け製品の売面での分断が、生産台数に影響を与える可能性があるたてきた取り組みを確実に実践し、ステークホルダーの皆ました。同計画では、YSP2023で未達だった営業利益率

上比率は約9％ですが、YSP2026への取り組みを通しめです。またガソリン車、ディーゼル車からEVに切り替さまの期待に応えたいと考えています。お客さまには、の改善を図り、「稼ぐ力」の向上、すなわち収益力をつけるて、2026年度には15％以上を目標に、拡販に力を注ぐ

わることにより、先に挙げたように自動車部品点数が大幅

技術の向上を図って高品質な製品を提供し、取引先さまことを当面の目標としています。 これが達成できれば、考えです。この間、
トヨタ自動車以外の製品供給の拡大にに減少し、参入障壁が下がって業界の構造が垂直型からには健全な取引の履行によって相互に発展するよう努め

ROEの向上につながり、それらが評価されれば株価に反も努めていくので、売上の母数は大きく増加する見込み

水平型へ移行する状況が生まれるものと見られます。競ます。そして株主の皆さまには、配当の下限値設定や政映されてPBRの向上が期待できるので、確実に達成したです。これは当社の拡販の成果を測る一つの指標にもな争が激化するリスクもあり、どう生き残りを図るかが問わ

策保有株式の取扱いの透明性の確保、必要に応じた自己いと考えています。また今回のYSP2026では、目指す姿

ると思っています。

れます。幸いにも、当社の主要製品であるサスペンション

株式取得などを通じて、しっかりと還元し責任を果たしてを「成長に向けた攻めの施策で電動化時代を支える存在と「新技術・新工法の創出と拡販」の中でもう一つ重要なは、自動車がタイヤで走る構造である限り必要とされるいきます。また地域貢献の一環として、たとえば（株）
ヨロ

なりすべてのステークホルダーから選ばれる会社へ」としまポイントが、他社との協業です。ガソリン車やディーゼル機能であり、製品自体はなくならないと考えています。しズサステナブルマニュファクチャリングセンターでは、太した。当社はB to Bの会社のため、お客さまの自動車メー

車では3～4万点に及ぶ部品を、自動車メー カ ーと部品かしながら競争環境が厳しくなることは変わらないので、陽光パネルなども備え、地域が自然災害などに見舞われカーから選んでいただけることが、出発点となります。選ばメーカーですり合わせて専門的に製造していく世界だっしっかりした対応を図る必要があります。

た際に、避難所として機能する体制を整えていきます。

れるための要素は多岐にわたります。直接的なものでは品たのですが、EVでは部品数が大きく減少することに加また機会について言えば、電動化の進展が市場拡大へ

従業員に対しても当社での働きがいを実感できる施策を

質、価格、納期、開発（QCDD）であり、これからはさらにえ、他業種からの参入障壁も大きく下がるといわれていの機会となります。当社は軽量化技術や振動対策技術に継続的に打ち出していきます。これからも常識にとらわ

カーボンニュートラルへの取り組みや、地域社会への貢献ます。部品メーカーも大きな競争の時代に入り、これまで強みを持っており、EVの部品に求められる要素がありまれず、新たな価値を創出することをスローガンに、従業員などすべてのステークホルダーへ向けた活動の評価が加と同様の活動では、競争力を維持し続けることが困難にす。今後 EVが一般化していくことで、より拡大する市場

一人ひとりがわくわくするような企業文化を醸成すること

わって、選ばれる会社になると考えています。この選ばれなります。素材を含めた専門的な技術を持ったメーカーとで大きな機会を得られる可能性が広がっています。特に、を目指していきます。

る会社の先には、ありたい姿として「モビリティの『安全、安積極的に協業し、高い競争力を持つ技術開発を最短で進ステークホルダーの皆さまには、IR や広報活動を通じ心、快適』
を最高の品質でグローバルに提供しすべてのス

めていくことが、大変革時代に生き残る道を拓くと考えて、当社グループの最新情報の提供にも努めてまいりま

テークホルダーから永続的に信頼される会社へ」を展望しています。

すので、引き続き多様なご意見・ご期待をお寄せいただています。当社は100年企業とも言っていますが、先を見

一方、YSP2026のもう一つの柱である、社会的価値

ければ幸いに存じます。当社グループの中長期的かつ持据え、挑戦すべき社会課題に対し、人・技術・情報等を起点の向上を目指す経営基盤の強化においては、エンゲージ

続的な成長と企業価値の向上を求める取り組みをご 理に、社外との協業も含めた価値創造を通じて解決につなげ

メントの向上や、ガバナンスの向上、財務戦略の強化な

解いただき、今後とも変わらぬご支援をお願い申し上げ

続けることができる集団となり、永続的に信頼される企業どを推進します。また、すべてのステークホルダーに対します。

を実現したいと考えています。

て貢献する姿勢を示すため、地域社会への貢献や従業YSP2026では、経済的価値の向上を目指す事業基盤

員の働きやすい 環境 づくりも進 めていきます。 最近での強化と、社会的価値の向上を目指す経営基盤の強化とは、工場の冷暖房完備を図るとともに、トイレをより快適いう二本柱の基本方針を掲げ、それぞれに戦略施策を展

で明るいものへリニューアルするなど、従業員の快適な開していきます。この中で、特に事業基盤の強化策とし

職場環境づくりにも取り組んでいますが、これら一連のて重視しているのが「 新技術・新工法の創出と拡販 」で取り組みを当社のスタンダ ードとして拡大していく考えす。当社は徹頭徹尾、製造業すなわちものづくりの会社です。また財務戦略については、前中計の課題を踏まえ、ですので、そこで競争力を発揮することが最優先となり

BS 経営を積極的に進めながら、政策保有株式の取扱います。その基盤がしっかり確立されてこそ、地域や社会へを含めた経営資本の適正な配分等に努め、 財務基盤の

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代表取締役社長
社長執行役員（COO）

YOROZU

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マネジメント
メッセージ

CFOメッセージ

CFOメッセージ

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

る日系自動車メーカーの生産減などを踏まえ、中国、イン

ガバナンス

データ

収益性向上
成長への投資ド、タイの当社連結子会社の固定資産について将来の回収可能性を勘案して減損損失を計上および繰延税金資産

資本コストを意識した経営を進め、の取り崩しによる税金費用の増加などにより、前期比約

健全な財務体質のもとでにより赤字とはなりましたが、次年度以降の収益体質へ成長を図りますまた2024年1月には東海地区新拠点（YSMC）も立ち53億円減の約39億円の損失に転じています。減損損失向けた体制強化のための対応と前向きに捉えています。

資本効率向上バランスシートのスリム化

収益性向上
資本効率向上
株主還元

PBR向上

株主還元

安定的・持続的な配当

YSP2026目標
営業利益率
4.5％
ROE
8.0％
配当性向
35%以上

上がっており、YSP2026の目標に向け、収益性向上に寄与する体制を整えることができたと考えています。

目標としています。安定した収益を上げるために、固定費の削減を目指しながらも、カーボンニュートラルに向けた環境投資やDX 等の設備投資を通じて事業の成長を促

中期経営計画 YSP2023を振り返って
YSP2023における財務目標数値については、生産台

めていきます。また、減価償却費率や販管費比率などの数は目標未達となりましたが、売上高は鋼材価格の上昇

目標値を定め、定期的に確認しフォローすることで、収益や円安に伴う換算の影響により達成となりました。生産性向上に寄与していきます。

台数の減少、材料・資源・エネルギーコストの高騰等によ「資本効率向上」の目標として掲げているROE8.0％必り営業利益率は未達となりました。また固定資産の減損

達のための活動では、設備投資のコントロールやグルー

損失などにより当期純損失を計上し、ROEも目標未達でプ内資金の有効活用などを行い、バランスシートのスリム

したが、将来の成長へ向けた会社の基盤づくりはしっかり化に取り組むことで、総資産回転率を高め、レバレッジをを実施することで、PBRの向上につなげるなど、多様なできたと考えています。電動化への対応やESG 経営のコントロールすることでROEの改善につなげていきます。

財務指標を管理しつつ、企業価値向上を図っていきます。

推進など、YSP2023で 掲げた戦略施策も確実に実施

取締役 専務執行役員
最高財務責任者（CFO）

平野 紀夫

財務基本方針について
当社はサスペンション部品を主力製品としており、容積・重量とも大きいという特性から、お客さまである自動し、進展しています。またこの３ヵ年、外部環境の影響に

車メーカーの工場の近くに拠点を構え、生産・納入する必より、収益が上がらない中でも、ROEを構成するレバレッ

要があるため、お客さまのグローバル展開に合わせ当社

6

進し、営業活動によるキャッシュフローを生み出す力を高2023年度の事業環境と業績

株主還元についてジや総資産回転率などを高める活動を継続して実施し、当社の株主還元の基本方針としては、資本の健全性やも生産拠点を設けてきました。また、プレスから塗装まで

2023年度（2024年3月期）の世界経済は、国際紛争各部門の現場に浸透してきています。特に総資産の圧縮

成長のための投資との最適バランスを検討した上で、配一貫生産体制を敷くことで、ヨロズの技術を織り込んだの拡大による物価の高止まり、各国の金融引き締めによを目的とした投資削減（ 適正な償却率 ）、販管費の削減

当を基本として株主還元の充実に努めています。1株当た製品を生産することが可能となります。しかし、そのためる急激な為替変動、中国経済の減速など、前年度に引き（固定費の削減）活動などを行い、バランスシートのスリ

りの配当金31円を下限値として、安定的・持続的な配当をには多額の設備投資を必要とする、ある意味装置産業と続き先行き不透明な状況でした。当社グループの関連すム化に取り組みました。

目指すとともに、引き続き業績や配当の水準も勘案し、配も言える業種のため、お客さまの生産台数変動の影響をる自動車産業の生産台数は、半導体供給の改善などによ当性向35%以上を目指します。また、YSP2026で発表

受けやすい宿命にあります。したがって、当社は健全でり回復基調となった一方、中国、アジアでは中国系自動車

しましたが、政策保有株式については2024年3月末時価

安定した財務体質の下、安定的に事業を継続していくた

メーカーのEVが台頭し、日系メーカーの販売台数が大幅

めには自己資本比率は少なくとも40～50% 程度は必要に減少し、生産台数にも影響しました。こうした状況下、であると考えています。

当社グループの売上高は、生産台数の増加や為替の影響

YSP2026では、資本コストを意識した経営を進める

一方、資本政策については、資本コストを認識し、資本により、前期比13.0 ％ 増の約1,815億円となりました。

ことを念頭に置き、財務戦略の強化を図ります。基本方

2023年度 の１株当 たり配当金 は30円 としまし た。

収益性を高めることが重要と考えています。そのために営業利益は、エネルギーコストの高止まりや賃上げによる

針に「経営資本を適切に配分し、キャッシュフローを生み2024年度は、引き続き株主の皆さまからのご支援に報

収益の向上を常に意識しながら、バランスシートのスリム

労務費の上昇などコストの増加要因があったものの、日出す力と資本効率を高め、持続的な成長と企業価値の向いるために、1円増配の31円を予定しています。

化に取り組み、設備投資を支える資金については、D/Eレ

本、 米州での生産台数回復や固定費圧縮効果などによ上を目指します」を掲げ、「収益性向上」「資本効率向上」

シオを意識することで財務健全性を確保しつつ、レバレッ

り、前期比44.4％増の約45億円となり、経常利益は前期「株主還元」を三本柱として、それぞれ目標数値を設けてジを考慮することで資本コストの抑制も図っていきます。

比51.0％増の約45億円となりました。親会社株主に帰います。

これらによるROEの向上を図る一方、適正な株主還元

属する当期純利益は、中国における主要なお客さまであYOROZU

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2024

新中期経営計画 YSP2026における財務戦略について事業の「収益性向上」については、営業利益率4.5%をベースで2026年度末までに10%縮減することを当面の目標とし、その売却で得られた資金は、全額自己株式の取得に充当します。

取締役 専務執行役員
最高財務責任者（CFO）

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マネジメントメッセージ

ヨロズとその価値創造

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

数字で見るヨロズ
自動運転や EV の普及に起因する投資需要の増加から自動車メーカーの合従連衡も加速しています。サプ
ライチェーンが大きく変化する中でも既存商権の確実な維持と新規受注に向けて、当社では「顧客軸」「製品軸」「地域軸」の3軸から積極的な拡販活動を推進しています。

日本

売上高

676.2
61.8

億円

営業利益

億円

米州

売上高

アジア

売上高

493.5
15.3

アジア
25.4%

米州
39.9%

財務情報
売上高

1,814億円
営業利益率

2.5%

非財務情報
営業利益

44億円
研究開発費

71億円

拠点数と展開国数

21拠点
展開国数 9ヵ国

拠点数

連結従業員数5,700人

女性管理職比率13.0%

外国籍従業員比率12.3%※セグメント間の内部売上高、振替高を含む

8

YOROZU

統合報告書

2024

億円

億円

3セグメントの売上高構成比率
日本
34.7%

億円

営業利益

億円

営業利益

776.3
▲13.2

〈主要なお客さま〉◦日産グループ※1◦ホンダグループ◦フォルクスワーゲン◦メルセデス・ベンツ・グループAG◦トヨタグループ

◦いすゞ

◦スズキ

◦フォード

◦マツダ

◦クボタ

◦ゼネラルモーターズ◦ UDトラックス※2

2024年3月末時点※1ルノー・三菱向け売上を含む※2日野、ダイハツ、SUBARU 向け売上を含む

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マネジメントメッセージ

ヨロズとその価値創造

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

中長期ビジョンとロードマップ
電動化時代を支え、すべてのステークホルダーから2024 - 2026

Yorozu Sustainability Plan 2026

「選ばれる会社」を目指して社会の一員としての責務を果たし、Yorozu Sustainability Plan 2023

指して、着実に前進してきました。

ESG 経営、特に気候変動対策に向自動車業界は現在、大変革期の真っ只中にあります。ヨロズは、持続的な成長に向けて、新中期経営計画

Yorozu Spiral-up Plan 2020

さまの生産台数の大幅な減少、 新型コロナウイルス感染拡大などによ2015 - 2017

独自のヨロズサクセスプラン、即ち事業環境の変化の中での、生き残りをかけた計画で、（ 株 ）福島ヨロズの閉鎖や「 早期退職優遇制度 」による人員削減という苦渋の決断もくださなければならない状況であったものの、グループ一丸となって取り組んだ結果、原価低減目標額の58億円を達成し、苦難を乗り越えることができました。また、日産リバイバ
ルプ ランの一環で半世紀にわたる
資本提携が解消されましたが、当社は2000年には米国のタワー社と資「 生き残りから成功への作戦 」に変えて、開発・技術力の強化やグローバル展開等で、さらなる競争力の強化を進めていきました。ヨロズサク
セスプ ランで実施した経営改革の「生産革命」では、トヨタ生産方式を導入、「 マネジメント革命 」では機り、 電動化時代に確固たる存在感を示 す成長戦略の構築と道筋をつけることができました。また、日本の 生産拠点 では 半世紀 ぶりとなる

推移はマイナスとなりましたが、プンドの価値を向上（スパイラルアッ

ヨロズ サ バ イバ ルプランをヨロズ

るグロ ー バ ル拡販活動の強化によく変わり、連結売上高、営業利益率

今後もグローバル市場でヨロズブラ

Yorozu Success Plan

日産リバイバルプランによる大きな法の創出、 それら製品の投入により、計画策定時とは経営環境が大き

Yorozu Spiral-up Plan

2000 - 2002

組みや、電動車向けの新技術・新工

米中貿易摩擦の激化や主要なお客てのステークホルダーから「選ばれる会社」を目指します。

Yorozu Survival Plan

けたカーボンニュートラルへの取り2018 - 2020

Yorozu Sustainability Plan 2026で掲げた攻めの施策を推進することで、電動化時代を支え、すべ2003 - 2014

成長に向けた攻めの施策で電動化

2021 - 2023

当社グループは、いかなる時代も、ステークホルダーの皆さまとともに、「サスペンションのヨロズ」を目

YSMC ※が操業を開始するなど、将ロジェクト毎の利益・原価管理の強プ ）させるという想いを込め、「ヨ来に向けた各種取り組みも同時に化、設備投資額の低減によって収益

ロズスパイラルアッププラン」とし、スタートさせました。

力の強化を図り、強固な基盤づくり

製品力・開発力のさらなる強化、世に成功しました。

界の主要自動車メー カ ー への販路

時代を支える存在となり、 す べてのステークホルダーから「選ばれる会社」を目指します。そのために、E（ 環境 ）経営を武器とし、成長と収益力 の 取り組みと融合 することで事業基盤を強化し、 経済的価値の向上を図ります。またS（社会・人）、G（ガバナンス）を柱に、財務戦略も加えた 全体最適化により経営基盤を強化し、 社会的価値の向上を図ります。これら2つの価値の最大化により、企業価値の向上を目指します。

※ ヨロズサステナブルマニュファクチャリングセンター

拡大、 多様性を尊重したグロ ー バ
ルマネジメントの強化などに取り組
み、無人化ライン稼働など、収益力（百万円）の強化に向けた重点取り組みを達

200,000

成させています。

能別管理に変え、全体最適経営を行いました。また米国、中国、メキシコなどに加え、インド、インドネシア、
ブラジルなどに３年間で６拠点の急150,000

激な海外進出も行い、 海外売上高比率を伸ばしました。

本提携し、その後、自社株として買
い戻し、独立系自動車部品メーカー
として新たな門出を迎えました。
100,000

売上高推移

50,000

10

2000

2001

YOROZU

統合報告書

2002

2024

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

YOROZU

2022

統合報告書

2023（年度）

202411マネジメントメッセージ

ヨロズとその価値創造

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ヨロズのありたい姿（長期展望）
モビリティの▶社会貢献を第一義とする企業理念に沿って、すべてのステークホルダーから「信用」「信頼」といった大切な価値観を永続的に獲得するために、企業活動の中心に据える「安全」「品質」を堅持して、さらなる高みを目「安全、安心、快適」を最高の品質で指します。

グローバルに提供し、すべてのステークホルダーから「永続的に信頼される会社」へ▶「永続的に信頼される会社」となるために、挑戦すべき社会課題に対し、人・技術・情報等を起点に、社内外の連携による価値創造を通じて解決につなげ続けることができる集団を目指します。
▶電動化時代に貢献するカーボンニュートラルへの挑戦を武器として、YSP2026の価値創造の取り組みを
Sustainable（継続的）に強化しながら、YSP2026（2024-2026）の次の成長ステージに向けて一層の事業基盤・経営基盤の強靭化を図ってまいります。

ESG経営を軸とし新技術・新工法

目指す姿

ありたい姿

成長に向けた攻めの施策で電動のステークホルダーから

モビリティの「安全、安心、快適」を最高の品質でグロー バルに提供しすべての
ステークホルダーから「選ばれる会社」へ「永続的に信頼される会社」へ

での拡販、安定した収益で「変化に強い会社」へ化時代を支える存在となりすべて

現在

2024/4

YSP2023
経営改革（E, S, G）

12

YOROZU

統合報告書

2024

2027/3

YSP2026
ものづくり改革

展望
事業

改革

人財開発

企業風土改革

YOROZU

統合報告書

2024

13

マネジメントメッセージ

ヨロズとその価値創造

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

ヨロズの主な製品
進化を続ける車、その運動性能、快適性、安全性、すべての決め手となるのは、足周りです。その要となるサスペンショ❶ フロントサスペンションメンバー❷ リヤサスペンションメンバー

前輪側のサスペンションリンク類、ステアリングギアボックス、エンジン等の取り付け点をまとめて支持する骨格となる部品です。
取り付け点を介して、タイヤからのさまざまな力に耐え得る強度、剛性および衝突時の衝撃吸収性が求められるため、適切な材料を配置して性能を満足させています。

後輪側のサスペンションリンク類、デフ等の取り付け点をまとめて支持する骨格となる部品です。取り付け点を介して、タイヤからのさまざまな力に耐え得る強度、剛性が必要となりますが、高強度材の使用による軽量化も両立させています。

❸ リヤビーム❹ リンク

小型、中型乗用車の後輪側サスペンションの主流形式であり、中央部のクロスビームがねじれることで、左右のトレーリングアーム
が別々に動き、独立懸架式に近い特性が得られる部品です。さま
ざまな構造に対応することで、軽量化に貢献しています。

タイヤと車体の間に配置され、タイヤの姿勢を決める重要保安部品です。タイヤからのさまざまな力に耐え得る強度、剛性が必要となります。高いプレス技術により一体構造のリンクを開発し、強度、剛性を満足させながら軽量化に貢献しています。

❺ ブレーキペダル❻ オイルパン足の操作だけで自動車の速度を管理する重要保安部品です。運
転者が直接触れるインターフェース部品であり、足からの入力に耐え得る強度・剛性が必要となります。レバーは厚板、パイプ、薄板溶接等、さまざまなタイプに対応し軽量化にも貢献しています。

エンジン下部に配置され、エンジン部品の潤滑に必要なエンジン
オイルの一定量の保持と外部への流出を防ぐ機能をもつ部品です。高いプレス技術により、エンジンとの接合部の平面度や密閉性を実現しています。

ンを中心にさまざまな自動車部品を開発から製造まで手がけているのが、私たちヨロズです。
サスペンションはEV 時代にも求められる部品であり、ヨロズは燃費改善のために軽量化に取り組み（対2018年度比30％減を実現）、カーボンニュートラルに貢献します。

乗用車用製品

❺

❻

❶

❷
❸

❹

❹

ヨロズは、国内トップクラスのシェアを誇るサスペンション部品サプライヤーとして、Q（品質）、C（コスト）、D（納期）の面で、世界の自動車メーカーから高い評価を得ています。

14

YOROZU

統合報告書

2024

YOROZU

統合報告書

2024

15

マネジメントメッセージ

ヨロズとその価値創造

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

価値創造の歴史～外部環境変化への対応～
当社は1948年4月に萬自動車工業（株）として誕生し、主に自動車の足回り部品の分野で「サスペンション」に特化しな

しかし、紆余曲折を経ながらも全従業員が一丸となり改革や合理化を推進することで、数々の危機を乗り越えてきまし

がら事業を展開してきました。自動車産業の発展とともに成長してきた一方で、日産リバイバルプラン、リーマンショック、た。今後も、このような苦難を乗り越える過程で培ってきた耐久力や強み、優位性を生かした戦略を実行することで、ビジョ

新型コロナウイルスの感染拡大など外部環境の変化は厳しく、その歴史はまさに激動の連続でした。

ンに掲げる100年企業を実現していきます。

設立
1948 1950

1960

1970

日産系

1980

1990

2000

外資系

その他

16.5%

お客さまの変化

2000年
Yorozu Survival Plan

2008年
緊急収益改善の取り組み

2011年～
積極的な海外展開

トヨタGr

6.3%

その他

15.8%

9.0%

13.8%

その他

13.4%
2023年度

2010年度
ホンダGr

2030

日産Gr

64.1%

日産Gr

ホンダGr

65.7%

11.9%

2019年～
コロナ禍と収益改善活動

2021年～
Yorozu Sustainability Plan 2023

外部要因

リーマンショック
日産リバイバルプラン
日産自動車（株）が仏ルノー社と提携し、カ 米国のリーマンブラザーズ社の経営破綻を端緒とした世界的な経済危機は日本の自動
ルロス･ゴーンCOO（当時）が、同社の再建計画として日産リバ イバ ルプランを発表。 車産業にも甚大な影響を与え、自動車メー
連結ベースで2002年度までに1兆円のコ カー各社は損失計上や大幅な減益となりま
スト削減、販売金融を除いた有利子負債を した。
1兆4,000億円 から7,000億円以下 へ の削減計画を含んでいました。

積極的な海外展開（日産パワー 88）
2011年6月、日産自動車（ 株 ）は、2016
年度末までにグローバル市場占有率8％、売上高営業利益率8％という中期経営計画を公表しました。 その1つの 方策として、積極的な新型車投入、中国、ASEAN、ブラジ ル、北米での生産能力の増強を行いました。

自動車業界の大変革、ESG対応の高まりとポストコロナ
新型コロナウイルス感染症
2019年12月に中華人民共和国湖北省武漢市で「 原因不明のウイル 自動車の価値は、従来の基本機能に加え、通信、安全運転支援、自動ス性肺炎」として確認された新型コロナウイルス感染症（COVID-19） 運転といった、より高度な運転支援システムが求められる「100年には、世界的に感染が拡大し、世界経済に深刻な景気後退をもたらしま 一度の大変革」を迎えています。
また、事業活動における環境保全、社会貢献、ガバナンスの透明性へした。
自動車メーカー各社でも、新型コロナウイルス感染症の影響で部品供 の期待が増し、地球温暖化の抑制、リサイクル材料の積極的な活用、給の不安定化や世界的な需要低迷が起きたため、工場の一時休止や 従業員と地域社会へのさらなる貢献、倫理的なビジネス実践が求められるようになり、さらにポストコロナを迎え、安定した収益に対する期生産調整を迫られました。
待も高まるようになりました。

リーマンショックにより円高が急伸し、自動車メーカーも大打撃を受けました。当社の売上高も半減するなど、非常に深刻な状況でしたが、当社は「最大の効率と徹底したミニマムコスト」をポリシーとし、下記を実行しました。

日産自動車の中期経営計画「 日産パ ワ ー88」を受けて、当社も下記のように積極的に海外展開を図りました。

新型コロナウイルス感染症の世界的な蔓延により、一時的に生産が困難な拠点もありましたが、下記取り組みにより危機を脱しました。

日産リバイバルプランの「購買コストを3年間で20％削減」「系列の解体」を受けて、当社はYorozu Survival Planを策定しました。概要は下記の通りです。

ヨロズの歩み技術ハイライト

16

83.5%

2020
独立系

GM Gr

1993年度日産Gr

5つの経営の転換期

2010

コストの削減◦生産の合理化や人員削減◦トヨタ生産方式の導入◦機 能別 マトリ ッ ク ス 管理 などを 実施→58億円の原価低減を達成、日産系列
解体への対応◦米国の部品メーカーのタワー社と資本提携を行い外資系に◦海 外での事業進出を進 め、 日産自動車（ 株 ）以外の日系各社から部品の受注を拡大

ハイドロフォーム工法（1998年～）
パ イプの中側に水圧を加えて、 金型に 沿
わせて パ イプを成形する方法。 複雑な形状にでき、形状精度改善・溶接工数削減につながりました。

YOROZU

統合報告書

2024

◦北米子会社の1社を閉鎖◦生産体制の効率化◦徹 底的な経費削減などの 緊急収益改善
活動を実施◦ものづくりや教育改革などの経営体質の強化◦国際競争力のある製品開発のため、開発とその関連部門を 栃木県へ移転など
その 結果、 当初7億円の営業損失予想 を 大 きく覆 す、
48億 円 の 営 業 黒字で着地しました。
アルミ溶接（2001年～）
従来スチールに比べ、
ア ル ミは 加工 や 溶接が困難でしたが、各工程 を 最適化 す ること
で加工ステップの大幅削減・コストダウンを実現しました。

◦2 011年以降の3年間で、一気に新興国を中心とした6拠点を設立◦投資効率の最大化を図るため、中国にある2つの生産拠点およびメキシコにある2つの生産拠点の拡張と生産能力の増強◦2 015年には米国アラバマに第2生産拠点を設立◦2 019年には中国第2拠点の第二工場で生産を開始◦部品毎にリードタイムなどリスクの度合いを明確化◦適正在庫基準の見直し◦日頃から1人の作業者が複数の作業をこなせるように多能工化を推進◦当社グループで標準化およびグローバル化を進めていたため、他拠点での代替生産・納入が可能な体制を確立
その結果、従業員の安全の確保と、部品の供給責任の両立を実現できました。

その結果、特に海外での顧客を獲得し、海外売上高比率を伸ばしました。

フルカール工法（2004年～）
鋼板を 三次元中空形
状 に 成 形 す る 工 法。
従来のアッパーロア最中構造に対して、溶接のための 重 ね代低減と溶接長半減が可能。

テーラードブランク技術（2006年～）
厚さの 違う数種類 の 鋼板を溶接し、一枚のパネルにした 後 でプレ ス成形 する工法。 従来必要だ っ た補強部材が不要となりました。

ハイテン材部品

変化の激しい市場環境下で、経営のさらなる強化と新たなビジョンの実現に向けて、「Yorozu Sustainability Plan 2023（FY20212023）」を発表し、下記に対応しました。
◦E SG 経営に基づき、環境への配慮、健康で働きがいのある職場づ
くり、透明性の高いガバナンスの実現◦デジタルトランスフォーメーションの推進により企業体質を変革◦生産能力の最適化、現場力の再構築、キャッシュフロー経営の強化、生産台数の変動に強い企業体質の構築により、安定した収益基盤を確保◦新技術・新工法の開発による高付加価値製品の創出、電動化自動車
向け製品等の提案、積極的な拡販活動、生産機器の外販拡大◦「環境」に徹底的に配慮し、「地域との共生」に取り組み、お客さまへ貢献する「製品力」で電動化に貢献する「自動車部品メーカーのモ
デル工場」を目指して、㈱ヨロズサス
テナブルマニュファクチャリングセン
ター（YSMC）
を設立

プレ ス成形性が下がるというハイテン材（高張力鋼材）の課題を、設計・成形技術 の 向上 により改善しました。フレーム
やア ー ムなどの主要構
造部材 への適用を拡大しています。

新プレス構造アーム
従来パイプ材等の構成部品を溶接して接合していたものを、 一枚の鋼板で製品を成形することに成功しました（工法特許取得済み ）。 設計の自由度に寄与するとともに安全性や軽量化にも寄与し、
今後さまざまな部品に適用していきます。

YOROZU

統合報告書

2024

17

マネジメントメッセージ

ヨロズとその価値創造

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

価値創造プロセス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

持続可能な
社会の実現

当社では、サスペンションでOnly 1の開発・技術力によりお客様のニーズに応え、永続的に発展を続けることを目指しています。そのために、社会へ価値を提供し続けることが可能な価値創造プロセスを構築し、社会からの期待や要請を取り込みながら進化させています。
これからも、プロセス全体を通じた価値創造を強化することで、持続的な成長と企業価値の向上に努めていきます。

インプット

インプットの強みを生かしたビジネスモデル

アウトプット

アウトカム

製品

安全・安心な車社会の実現

財務資本
純資産

75,493百万円

他社を凌駕する高品質な製品

自己資本66,070百万円

軽量化開発によるCO2排出量の削減

自己資本比率

46.4%

財務資本
売上高

EV 化への対応

181,468百万円

営業利益

知的資本
研究開発費

7,136百万円

品質保証「サスペンションのヨロズ」とし

生産

製造資本
国内生産拠点

5拠点

海外生産拠点

14拠点

人的資本

Total Production System

680百万円

1株当たり配当金

年間30円

新技術・新工法の採用による競争力強化
固有技術を生かした新製品への取り組み

製作

生産準備

フリーキャッシュフロー

知的・製造資本フロント
サスペンション
メンバーてのブランド

4,459百万円（非自動車製品への参入・生産機器の外販）
リヤサスペンション
メンバー

人的資本
有給休暇取得率（単体）78.7%

従業員エンゲージメント（国内連結）

55.5 pt

女性管理職比率（単体）13.0%

ダイバーシティ管理職比率（単体）

27.8%

外国籍従業員比率（国内連結）

男性育児休業取得率（単体）

57.1%

男性育児休業平均取得日数167.4日連結従業員数5,700名

12.3%

製作

リヤビーム

開発

社会関係資本社会関係資本

お客さまからの受賞件数

お客さまをはじめとする
ステークホルダーからの信頼

自然資本

自然資本
グリーン電力購入率 国内：59.5%
海外：14.9%11件

リンク※ ヨロズトータルプロダクションシステムの詳細につきましては、
P30をご参照ください。

CO2排出量87,125t-CO2

廃棄物排出量3,816トン

水使用量

1,102千㎥

ブレーキペダル（数値は2024年3月末時点）

事業環境

18

YOROZU

統合報告書

2050年カーボンニュートラル

2024（数値は2024年3月末時点）

世界情勢・経済の不透明さ

CASE の台頭

次世代対応に向けた大規模投資メーカーの合従連衡

労働コストの上昇

YOROZU

統合報告書

2024

19

マネジメントメッセージ

ヨロズとその価値創造

また、当社グループ全体で横断的にサステナビリティ施策を推進するため、ESG 経営に積極的に取り組
み、ESGについてそれぞれ重要テーマを設定しています。

マテリアリティの特定プロセス
マテリアリティの特定にあたり、当社では5つのプロセスを経て社会課題の検討・抽出、課題の評価を行いました。
STEP

2

STEP

3

STEP

4

STEP

5

マテリアリティの洗い出し

マテリアリティの重要性評価

マテリアリティの特定と優先順位付けマテリアリティのマトリックス作成

社内承認

課題の抽出

中長期的な企業価値への影
響やステークホルダーに与える影響の視点から、抽出した課題の重要性を評価

経営戦略等を踏まえ、当社のマテリアリティを特定し、優先順位を決定

ステークホルダーの重要度、当社グループの重要度の２軸でマトリックスを作成

経営会議および取締役会
で、マテリアリティを審議・決定

最 も 重要解決を通じて、持続的に社会価値を提供していきます。

ステーク ホルダーにとっての重要度（関心度）

当社では事業を通じて解決する社会課題として、5つのマテリアリティ（重要課題）を特定し、これらの課題

1

戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

当社グループのマテリアリティ

マテリアリティ（重要課題）

STEP

ヨロズとその価値創造・人権の尊重（ハラスメント）

最重要課題

・サプライチェーンマネジメント

・生産工程でのCO2排出量削減（紛争鉱物調査・サプライヤーアンケート）

・製品での温暖化防止策（軽量化）

・環境保全（水資源）・働き方改革とダイバーシティの推進
・多様性を受け入れる組織の醸成 ・監督機能の強化
・さらなるコンプライアンスの推進 ・株主との対話の充実
・安定した収益（PBR向上） ・新技術・新工法

・地域社会との共生

重要課題

・データ改ざん ・大規模災害（製品の安定供給）
・設備の老朽化・情報セキュリティ

・生物多様性の確保

・国際税務

・為替変動
最も重要

ヨロズにとっての重要度（ヨロズに与える影響度）

マテリアリティと「リスクと機会」
マテリアリティ

安定した収益（営業利益率・ROE）
事業

YSP2026：
収益体質の強化、財務戦略

新技術・新工法
事業・環境

YSP2026：
新技術・新工法の創
出と拡販

健康で働きがいのある
職場づくり
社会

YSP2026：
エンゲージメントの
向上

ガバナンス

YOROZU

P6-7
CFOメッセージ

P22-29
中期経営計画P32-34
研究開発戦略CO2排出量の削減（カーボンニュートラル） P41-45
環境の取り組みYSP2026：
P32-34E(環境)対応を武器に 研究開発戦略
したものづくり環境

20

統合報告書における開示

透明性の高いガバナン
スの実践
YSP2026：
ガバナンスの向上

統合報告書

2024

P35-40
人財戦略

P50-59コーポレートガバナンス

マテリアリティに対するリスク◦原料高騰◦お客さまの販売動向の影響を受ける◦製造責任者◦国際情勢◦為替変動◦先進技術、素材を使った製品開発の遅れ◦他社との差別化の遅れによる競争力の低下◦環境対応製品への対応の遅れによる企業イ
メージ・信頼の失墜◦環境対応投資コストの増大◦気候変動◦従業員の安全と健康の管理不足◦生産性低下◦優秀な人財確保機会の損失、流出◦コンプライアンス違反による事業活動の低迷◦社会的信用の失墜◦企業価値の低下

マテリアリティに対する機会◦安定した品質と価格によるお客さ
ま拡大、競争力強化◦お客さまの生産台数に左右されにくい企業体質◦商品の差別化による収益機会の拡大◦安定した品質と価格によるお客さ
ま拡大、競争力強化◦カーボンニュートラルに対応した製品（軽量化製品など）による収益機会の拡大◦企業価値の向上◦生産性向上◦リテンション
◦イノベーション、企業価値創造◦優秀な人財の確保◦意思決定の透明性の向上による安定的な経営基盤の確立◦ステークホルダーの信頼獲得

取り組み（例）＜収益拡大＞＜持続的成長＞◦製造原価の調整とコストダウン、取引先さまとの価格交
渉、複数購買◦収益UP拡販強化、固定費削減、合理化・コスト削減、生産機器外販の取り組み◦投資採算性評価およびプロジェクト収益管理の強化◦新技術・新工法等によるさらなる設備投資の低減＜YSP2026＞◦CAPDo活動の強化・推進◦金型準備のリードタイム短縮◦次世代組立自働化ライン◦各拠点の生産負荷バランスの最適化◦CO2削減に寄与する製品の開発◦超ハイテン材（980MPa）の製品化による軽量化の技術開発◦電動車への高付加価値製品の開発◦EVに要求される音振性能への対応＜YSP2026＞◦非自動車製品の事業の拡大◦生産機器の外販◦CO2削減に寄与する製品開発◦生産工程のCO2排出量削減の取り組み（省エネ活動、
再エネ、CO2排出量ゼロ電力の調達など）＜YSP2026＞◦DX、スマートファクトリーの実現◦活き活きと働ける職場づくり◦労働安全衛生＜YSP2026＞◦DE&Iの推進◦健康経営◦コーポレートガバナンス体制の強化◦公正な事業活動（適正な価格の実現）◦人権デュー・デリジェンス推進委員会の活動◦リスクコンプライアンス委員会の活動◦SR活動＜YSP2026＞◦ガバナンス・コンプライアンスの強化◦適正取引の順守

KPI（例）

2023年度実績

売上高

1,814億円

営業利益率

2.5%

ROE

（6.1%）

PBR

0.35倍

1株当たりの配当

30円

軽量化

2018年度からの累積軽量化目標30％達成

軽量化によるCO2削減

1,590 t-CO2

超ハイテン材（980MPa）の製品化

マツダ株式会社と共同開発した超軽量ロアアーム製品をレースへ投入 等

特許申請件数

2件

お客さまからの受賞件数

品質賞 11件

トヨタGr.のシェア拡大FY2026までに15％以上（2023年度比）

9.0%

2030年 CO2排出量▲60%（2013年度比）
2040年 カーボンニュートラル（排出量削減の推移）▲19％（2013年度比）

ISO認証継続

認証継続中

環境事故ゼロ

環境事故ゼロ

女性管理職比率（単体）13.0%

ダイバーシティ管理職比率（単体）27.8%

障がい者雇用率（国内連結）

1.79%

プレゼンティーズムSPQ（東大1項目版）

20.0%

従業員エンゲージメント（国内連結）

55.5 pt

従業員離職率（単体）5.2％

有給休暇取得率（単体）78.7%

男性育児休業取得率（単体）57.1%

在宅勤務率（単体）29.9%

研修受講率（国内連結）

95.5%

労働災害件数（国内連結）0件

取締役会出席率

99.3%（9名／年間）

監査等委員会出席率

100%（3名全員）

取締役会実効性の分析・評価アンケート

100%（2018年度から毎年実施）

人権デュー・デリジェンス推進委員会の活動（サプライヤーへの周知・支援） 100%
内部通報件数/係争件数（国内連結）17件

懲戒処分の種類と件数（国内連結）0件

コンプライアンス研修受講率（単体）84%

株主等との面談

13社

YOROZU

統合報告書

2024

21

マネジメント
メッセージ

戦略とパフォーマンス

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

株主還元

中期経営計画「目標配当性向を35％以上としつつ、持続的な配当を前中期経営計画「YSP2023」の振り返りと、新中期経営計画「YSP2026」の概要をご紹介します。

2021年度（実績）

目指します」を基本方針に掲げ、株主の皆さまのご支援に配当金（円）

報いるべく、持続的な配当を継続してきました。

配当性向

2022年度（実績）

2023年度
（実績）

13

25

30

35.6%

42.4%

—

方策実績サマリー

前中期経営計画「YSP2023」の振り返り

ESG 経営や電動車向け新技術・新工法投入とグローバ
ル拡販活動の強化により成長戦略の構築と道筋づくりが基本方針

Yorozu Sustainability Plan 2023（YSP2023）を発表した2021年は、CASEに象徴される100

S 社会◦働き“がい”改革推進、プラチナえるぼし・健康経営優良法人・くるみんの認定取得〇

G ガバナンス◦「東証プライム市場上場維持基準」の課題対応

△

DX推進

◦個別改善に終始△安定した収益◦新車立上げ費用の増大◦中国市場において、顧客生産台数と拠点保有能力に大きな乖離発生△

新技術・新工法◦軽量化技術の進化や、特許技術製品投入による拡販◦開発「協業」に着手〇◦ヨロズサステナブルマニュファクチャリングセンター（YSMC）の建設と操業開始◦多様な顧客向け電動車用製品の受注〇

このような環境においても、グループ一体となった持続的な成長を実現すべく、（1）ESG 経営（2）安定し経営方針

2 安定した収益◦中長期的かつ持続的な成長◦企業体質の変革に向けたDX（デジタルトランスフォーメーション）の推進
Ｅ：地球にやさしいものづくり
Ｓ：健康で働きがいのある職場づくり
Ｇ：透明性の高いガバナンスの実践◦適正な生産能力レベルに転換◦強い現場の再構築◦キャッシュフロー経営の強化◦生産台数に左右されにくい企業体質の構築

拡販

3 新技術・新工法◦軽量化による高付加価値の製品開発◦電動化自動車への製品等の提案◦顧客・製品・地域の3つの軸の観点から積極的に拡販◦金型、設備等の生産機器外販の拡大

YSP2026への課題
YSP2023においては、財務戦略の強化や市場・事業

YSP2026では、前中期経営計画で構築した成長戦略

変化への対応などに遅れが生じ、残課題も明確化されまを攻めとする具体的な方策により、残課題も含め、一層した。

強化・深堀り・挽回を図っていきます。

基本方針

自己
評価

YSP2023 残課題

残課題
対応区分

E 環境

〇

先行する立場から相対的に低下

強化

自社の「強み」を持続し、事業活動を支援

S 社会

〇

グループ全体としての施策不足

深堀

将来の社会・事業構造を見据えた人・組織づくり

G ガバナンス△

財務戦略の強化遅れ

深堀

ステークホルダーからの要請への対応

DX推進

△

H-DX（Horizontal）の遅れ

挽回

YSMC（モデル工場）への適用で挽回安定した収益△市場・事業変化への対応遅れ

深堀

構造改革を念頭にした拠点運営

新技術・新工法〇

独自技術・新製品の創出に苦心

強化

自前主義にこだわらず技術の拡がりに挑戦

拡販〇

顧客構成に大きな変化なし

強化

多様な顧客に拡販し事業基盤の強化

財務業績サマリー
売上高は半導体の影響等で主要なお客さまの生産台

り当初目標の5 ％には未達でしたが、最終年度の修正目

数は減少したものの、為替換算や鋼材市況値上げの影響標である2％は確保する結果となりました。ROEは中国により目標を過達しました。一方、営業利益率は、新車立事業環境の悪化に伴う固定資産の減損損失等により当期上げコストや材料・資源・エネルギーコスト等の高騰によ

純損失となったことから目標未達となりました。

売上高
当初FY23目標
1,500億円
修正目標 1,600億円
1,605

営業利益率
FY23実績

1,814億円

22

YOROZU

1.6％

2022

統合報告書

2024

2023

FY23実績

2.5 %

2.5％

1,814

1,273

2021

当初FY23目標
5.0%
修正目標 2.0%

ROE

（年度）

2021

1.9％

2022

当初FY23目標
8.0%
修正目標 なし
1.6％

FY23実績

未達

評価〇に影響を受けにくい体質の強化といった課題が見えました。

1 ESG経営振り返り◦カーボンニュートラルロードマップの目標値を上回る推進および積極的開示

ESG経営た収益（3）新技術・新工法を経営の3本柱に据え、「変化に強い健全経営」を目指して取り組んできました。

できました。

E 環境

年に一度といわれる自動車業界の変化、各産業におけるカーボンニュートラルの実現に向けた取り組みの加速など、さまざまな側面で大きく変化していました。また、収益向上にむけては、自動車の生産台数の変動

図れ、「電動車といえばヨロズ」という土台を築くことがESG
経営

新中期経営計画へのつながり

2.4％（6.1%）

2023 （年度）

2021

2022

2023 （年度）

YOROZU

統合報告書

2024

23

マネジメント
メッセージ

戦略とパフォーマンス

新中期経営計画「YSP2026」の概要
当社グループを取り巻く事業環境として、世界経済は各国の金融政策の転換や地政学リスクへの懸念等により、先行きヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

YSP2026の最終年度である2026年度の連結業績目

価値の向上」が必要であり、「経済的価値」と「社会的価標は、売上高2,100億円、営業利益率4.5％、ROE8.0％値」の2つの価値の最大化を図ります。
また、これら2つの価値の最大化に向けては、「事業基一方、自動車業界は、全体として生産は緩やかに回復する中、新興 EV 車のOEMが急成長を遂げる等、市場の大きな変目標を達成するための経営方針を、「 社会の一員とし

容と構造変化に直面しています。また、気候変動に対しては、自動車メーカー各社ともカーボンニュートラルの実現を目指ての責務を果たし、成長に向けた攻めの施策で電動化時した車づくりを加速度的に推進しており、電動車の市場投入を進めています。

代を支える存在となり、すべてのステークホルダーから

こ の ような 環 境 下 で、 ヨ ロ ズ は 企 業 価 値 の 向 上 を 図 る べく、2024～2026年 度 を 対 象 と す る 中 期 経 営 計 画（YSP2026）を策定しました。

売上高

理由は、 まさに「Sustain（ サ ス テ イ ン ）」すなわち、

2026、略称「YSP2026」としました。前中期経営計画

YSP2023で残された課題を挽回、深堀、強化する持続から「Sustainability（サステナビリティ）」を継承した的な取り組みが必要と考えたからです。

点課題として取り組みます。
次のペ ー ジから、6つの施策について具体的に紹介し2,100億円

ます。
営業利益率

経済的価値

基本方針

事業基盤の強化

企業価値の向上
２つの価値の最大化❶ 新技術・新工法の創出と拡販

ティの『安全、安心、快適』
を最高の品質でグローバルになり、すべてのステークホルダーから『選ばれる会社』へ」提供し、すべてのステークホルダーから『永続的に信頼さとしました。

れる会社』になる」に向けて、YSP2026で目指す姿を、
2024/4

YSP2023❷ 収益体質の強化❺ G（ガバナンスの向上）▪新車用製品立上げ時の収益最大化▪顧客の地域別生産動向を見据えた拠点改革の検討▪ガバナンス・コンプライアンスの強化▪適正取引の順守❻ 財務戦略▪株主還元▪政策保有株

株主還元
株主の皆さまのご支援に報いるため、1株当たりの配当下限値を31円、配当性向を35% 以上とし、業績や配目指す姿
成長に向けた攻めの施策で電動化時代を支える存在となりすべてのス
テークホルダーから「変化に強い会社」へ「選ばれる会社」へ

ありたい姿
モビリティの「安全、安心、快適」を最高の品質でグロ ー バ ルに提供しすべてのステークホルダーから「永続的に信頼される会社」へ

経営改革（E, S, G）
成長戦略の構築と
道筋づけ

統合報告書

全体最適化

展望

現在

YOROZU

経営基盤の強化▪脱炭素生産へのたゆまぬ挑戦▪スマートファクトリーの実現

YSP2026

ESG経営を軸とし新技術・新工法での拡販、安定した
収益で

24

社会的価値

▪健康経営の推進▪D E＆Iの実践❸ E（ 環境 ）対応を武器 にしたものづくり

2027/3

8.0%❹ S（ 社会・人：エンゲ ージメントの向上）▪脱炭素に貢献する技術開発と協業による新たな価値の創出▪多様な顧客に向けた拡販

目指す姿「成長に向けた攻めの施策で電動化時代を支える存在とROE

すべてのステークホルダーから「選ばれる会社」になる

E（環境）経営と「成長と収益力」の融合

長期的な展望を見据えたありたい姿である、「 モビリ4.5%

社会の一員としての責務を果たし、成長に向けた攻めの施策で電動化時代を支える存在となり、経営方針

新中期経営計画は、Yorozu Sustainability Plan

盤」と「経営基盤」の強化を基本方針とし、6つの方策を重『選ばれる会社』になる」としました。そのためには「企業業績目標

名称に込めた想い

データ

YSP2026の全体概要

を目指します。

に対しては依然として不透明感が漂っています。

ガバナンス

2024

ものづくり改革

事業改革

脱炭素にコミット戦略の実行と経営・事業基盤の強化

人財開発

当の水準を考慮し、自己株式の取得を機動的に実施します。

政策保有株式政策保有株式については、定量的な目標を設定することで、さらなる縮減を推進していきます。 具体的には、減することを当面の目標とします。また、売却で得られた資金は、全額自己株式の取得に充当します。

2024年3月末時価ベースで2026年度末までに10%縮企業風土改革
脱炭素をリード。電動化社会に貢献する経営・事業基盤の強靭化

YOROZU

統合報告書

2024

25

マネジメント
メッセージ

戦略とパフォーマンス

❶ 新技術・新工法の創出と拡販

拡販においては、顧客軸、製品軸、地域軸の３つ電動化の時代でも、サスペンション部品には、CO2排売上に占めるトヨタGr 向けのシェアを、6% 以上向材料

ことは、当社の企業基盤を安定させ、さらに強くす

樹脂

アルミ

超ハイテン材

室内製品

鋳造品と展伸材の溶接

980MPa/1180MPa
鉄の限界にチャレンジ

新プレス構造アーム

一体化

拡販を強化していきます。
「軽量化」と「高剛性化」には「材料」「設計」「生産技設計780MPa→980MPa

9%

15%以上
トヨタGr

FY23

日産Gr
55％

FY26

るということにもつながります。さらに各自動車メーカー
し、拡販を進めていきます。

差厚成形

カラーレス

アーム

ビーム

▶ YSMC の操業開始
2024年1月よりYSMC 本社工場での生産を開始しました。プレス工程を皮切りに、溶接・組立・塗装工程を順

生産技術

差厚成形

性能解析

的なアイデアを搭載した製品の開発、設計技術力の向上

日産 Gr
60％

の事業戦略や地域戦略に対しても、機敏かつ柔軟に対応

始めとする「超ハイテン材（980MPa、1180MPa）」を

成形解析

次立ち上げ、YSMC 愛知工場（旧 ヨロズ愛知）から生産を移管し集約する予定です。YSMCは、ものづくりでのによる「限界設計（新工法に見合う構造最適化）」を目指し
ています。

データ

<目標：6%以上アップ>
連結売上構成準を維持し、トヨタGr 向けの売上を増やすという製品領域の拡大られています。ヨロズはサスペンションの専門メーカーと活用した 板厚低減による軽量化 や 異素材研究 の 推進、トヨタGr上させる拡販に取り組みます。日産向けの売上水による車重アップに対応した「高剛性化」がますます求め「新構造（新プレス構造、材料置換、難成形）」による画期

ガバナンス

トヨタGr

の軸から強力に推進していきます。特に顧客軸は、電動化時代でも、サスペンションに求める
ニーズは徹底した軽量化と高剛性化

出量低減に貢献する「徹底した軽量化」とバッテリー搭載

2023年度に量産化に成功した980MPa 級鋼板材をサステナビリティ【方策１】主要顧客向け電動車用製品の拡販【方策1】軽量化技術のさらなる磨きと製品領域拡大への挑戦

術」の三位一体での取り組みが重要です。

戦略とパフォーマンス

多様な顧客に向けた拡販

脱炭素に貢献する技術開発と協業による新たな価値の創出

して社会的責任を果たすべく、新技術・新工法の創出とヨロズとその価値創造最適化

製造工程連成軽量化とコストダウンの両立

超ハイテン難成形

圧倒的な競争力はもとより、「環境」に徹底的に配慮し、「地域との共生」に取り組み、お客さまへ貢献する「製品力」で電動化に貢献し、そして「CS/ES」ともに誇れる拠【方策2】協業による製品付加価値の向上

点、「自動車部品メーカーのモデル工場」を目指していま

現在の自動車業界は、新しい技術開発を行うにあたっ

ヨロズて、自社開発のみで完成させるという考え方から、「 協サスペンション製品開発力業」により相互補完し活用するという考え方も必要とされサスペンション
アームてきています。

るシナジー」を狙って開発を行っています。両社の知見をす。これら４つの取り組みを競争力とし、カーボンニュート

素材メーカー

ラルを実現した拠点より、特に東海および関西地区のおサスペンション
メンバー

客さまに対し、当社の強みである軽量化製品等の拡販を強化していきます。

当社でも、鉄鋼材料のスペシャリストである素材メー
カーや異業種部品を強みとする部品メーカーと「協業によ

協業先

鉄鋼メーカー

コア要素技術
テーラードブランク

異業種部品メーカー

フルカール
工法

持ち寄り、違った視点から意見しあうことで「 新たな価インバーター

操業開始時の初打ち部品

モーター値」を創出しています。

高精度を
実現する
溶接技術

多くの自動車メーカーの電動車に「高い付加価値をもった製品」を採用いただくことで、「電動車と言えばヨロズ」

変速機【方策２】新しい事業領域への挑戦
サスペンション製品で培った開発、生産技術を活用し、協業によるシナジー

成長に向けた将来への基盤構築に向け、自動車事業に捉と認められ、脱炭素社会の実現に貢献することを目指していきます。

われ ない 新 たな 事業領域 へ 挑戦して いきます。 板厚

電動車への高付加価値製品

20mm 超の建機製品に対する切断 / 曲げ / 溶接加工技術（プレス・溶接）を確立し、非自動車製品の事業を拡大させることを目指し【方策3】新興 EV OEM 向けの革新的な製品開発
世界の新興 EV 車メーカーでは、「超低コスト」と「超短期開発」が当たり前となってきています。これらの自動車メーカーにも選択される部品メーカーとなるため、3つの新たな戦略を進めています。
1つ目は、あらかじめ当社で選定した仕様から、自動車メーカーの必要要件に沿ってお選びいただくことが可能な「製品カタログ化」。
2つ目に、試作・評価のやり直しを低減させ、短期開発をかなえる「解析予測精度向上」。
3つ目が、「 生産準備期間削減 」の仕組みと体制の構築です。

非自動車製品への参入
建機製品
板厚20mm超の製品化

これらにより、従来のお客さまに限らず、新興自動車
メーカーからも「選ばれる会社」となるよう取り組みを行っています。
拡大を続ける電動車市場に対するアクションます。また、外部への販売を通して、競争力・技術力を向上させ、生産機器（金型・溶接設備など）の外販を新たな事業に育成することに取り組みます。

生産機器の外販
競争力・技術力をより一層向上し新たな事
業へ育成

開発戦略

新興EV OEMニーズ

既存技術
の進化

◦ 製品カタログ化◦ 解析予測精度向上◦ 生産準備期間削減『超低コスト』と『超短期開発』

26

YOROZU

統合報告書

2024

YOROZU

統合報告書

2024

27

マネジメント
メッセージ

戦略とパフォーマンス

❷ 収益体質の強化

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

❸ E（環境）対応を武器にしたものづくり

新車用製品立ち上げ時の収益最大化

脱炭素生産へのたゆまぬ挑戦【方策１】収益最大化に軸足を置いた体制・仕組みづくり

トップランナー持続のためのカーボンニュートラルに向現行車から新車へ、連続性を持ったシームレスな改善

理の「5部門一体による、CAPDo 活動」にて推進してい活動を、営業 / 設計 / 生産技術 / 生産拠点 /プロジェクト管

けた目標前倒しについては、P42をご参照ください。

スマートファクトリーの実現【方策】YSMCにおけるモデル工場の実現

営業 / 設計 / 生産技術 / 生産拠点 /プロジェクト管理■ 量産

スマートファクトリーの実現に向けては、DXを活用した■ 先行開発◦原価集約システム活用によるプロジェクト収益の
Check
生涯管理
◦市場動向、お客さまニーズ把握◦量産プロジェクトでの課題出し

Action■ 生産準備◦お 客さまのニーズを先取りした新技術、新工法、軽量化
開発◦付 加価値の売価反映検討、量産プロジェクトでの課題
出し■ 製品開発Do

Plan◦プロジェクト上流段階での原価のつくり込みと最適投資◦量産プロジェクトからのフィードバックの確実な織り込み（Analog to Digital）
を推進しました。

業務改革として、YSMCでの「競争力あるものづくり」の

YSP2026では、業務の圧倒的効率化に向け、ビッグ実現に貢献すべく取り組んできました。具体的には、大データへ蓄積し、AIを用いた技術の構築に向けて取り組

幅な業務リードタイムの短縮を目指す活動として、「ものみます。取り組みの結果、生産準備状況や生産状況、経づくりリードタイム短縮」、「スマートファクトリー」、「間営状況の「今」を見える化し、即断即決を可能とする「ス接業務改革」の3つのチームを編成し、各チームにおいて

マートファクトリーの実現」を目指していきます。

「アナログデータの撲滅」と「情報のデジタル化」のA2D【方策2】金型・生産設備の開発強化◦金型準備のリードタイム短縮

2021年4月◦次世代組立自働化ライン構想

成形シミュレーション技術を高め、初期品質を大幅に向次世代、次々世代への設備活用を目的に、汎用性 / 流

上することで、設計から搬出までのリードタイムを40%

用性を最大限考慮し、新車投資、スペース効率、製造原価短縮する活動を推進します。
金型準備リードタイム40%短縮

次世代組立自働化ライン構想

金型生産管理強化

・課題と取り組み方向性明確化
・汎用性、流用性の拡大（次世代、次々世代への活用）

溶接歪み手の内化金型モジュール構造最大化

YSP2023

Team 1【生産準備改革】
ものづくりLT短縮

リードタイム 設計～搬出まで
FY23

新車投資

▲40%

FY26

H-DX
(Horizontal)▲30%

スペース効率
製造原価

Team 2【生産工場改革】
スマートファクトリー

Team 3【バックオフィス改革】

顧客の地域別生産動向を見据えた拠点改革の検討

間接業務改革【方策】拠点収益モニタリング強化による将来戦略の再構築

A2D ※
原価集約・日程管理
システム構築A2D ※設備稼働状況IoT化
生産現場デジタル管理

A2D ※デジタル化による
業務効率化

2027年3月

YSP2026
ビッグデータ蓄積/ディープラーニング
可視化/AI解析・予測

開発データ一元管理
収益管理
開発日程管理拠点データ一元管理

情報の社内共有と判断

情報伝達のフロー化

YSMCでの実現
生産準備状況、生産状況、経営状況の「今」が見え、
即断即決へ

データベースシステム
標準化※ Analog to Digital

YSP2026期間は、全体として生産台数の伸長と拡販

タリングを行うことで、主に複数拠点を有する地域を対象を見込む計画であるものの、依然として不透明な環境をに、負荷バランスを最適化する改革に取り組みながら、将想定し、地域毎の顕著な動向を、より注視する必要がある

来の拠点戦略を再構築し、収益体質の強化につなげていと考えています。

きます。

そこで、各拠点毎に生産計画と実績のきめ細かなモニ日本

2024年4月

IoT/センシングをそれぞれ30% 改善することを目指します。

初期品質大幅向上

は、P43をご参照ください。

きます。

5部門一体による C → A → P → Do（CAPDo）活動の強化◦ QCDD計画の確実な実行

Scope 2（電気）・Scope 1（燃料）の推進について

中国

米国❹ S（社会・人 : エンゲージメントの向上）
P35～40をご参照ください。

❺ G（ガバナンスの向上）

メキシコ

P50～59をご参照ください。

複数拠点地域の生産負荷推移（FY19比）❻ 財務戦略
FY19

FY23

FY26

グローバル

FY19

FY23

FY26

FY19

FY23

FY26

地域内複数拠点

FY19

FY23

FY26

P6～7、P25をご参照ください。

地域内1拠点

地域内複数拠点を対象に最適化を検討

計 画と実 績 およ び 負 荷 バ ラン ス モ ニタリング

28

YOROZU

統合報告書

2024

YOROZU

統合報告書

2024

29

マネジメント
メッセージ

戦略とパフォーマンス

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

生産準備

トータルプロダクションシステム
当社の部品開発の強みは、独自の「トータルプロダクションシステム」にあります。製品のマーケティング

生産準備フェーズでは、脱炭素社会の実現に向け、軽きのラインレイアウトから、二階建てのレイアウトも可能に

量化目的の薄板・超高張力（超ハイテン）鋼板を使った製なり、限られたスペースの有効活用を目指しています。

品開発を見据え、最適な溶接技術、圧造技術の確立に注力しています。

に始まる研究開発から設計、生産までの全工程を自社で計画し実行しています。

また、投資削減を目的に、リユース可能な設備づくりにも力を入れています。
その一つとして、従来の鉄製角パイプの溶接構造架台

トータルプロダクションシステムとはから、組立式のアルミフレーム架台採用の検討を進めてこれまで蓄積してきた豊富なデータや経験をベースに、います。
組立式であることから、フレキシブルなリユース対応が自動車メーカー の車両構想段階から共同開発に参画し、可能になり、また、軽量な構造となることから、従来の平置製品設計、試作、実験、金型、治工具の設計・製作、そし

品質保証て製品製造から品質保証までを一貫して行うことで、総従来の溶接構造鉄製架台からフレキシブルな組立式アルミ製架台生産

合的な競争力を強みとしています。また、システム全体を通してIT 化やDX 化を導入することにより、品質、コスト、製作スピードの面において、飛躍的なメリットを生み出してい生産
生産フェーズでは、開発フェーズでの軽量化開発と、生ます。当社は、お客さま、パートナー企業、従業員など多Total Production System

様なステークホルダーとの信頼関係を基盤に共創活動を

生産準備

製作

産準備フェー ズでの新工法開発で培 ったノウ ハ ウを反り電気化し、カーボンニュートラル実現に向け進化し続けています。

映・管理しています。それに加え脱炭素社会の実現に向推進しています。これらはトータルプロダクションシステ

開発

ムの各プロセスに盛り込まれ、「新技術・新工法の開発」

け、カーボンニュートラルへのチャレンジとして塗装工程の電気化にも取り組んでいます。YSMC では部品生産「カーボンニュートラルへの取り組みなど社会的課題の解で使われる電気は、自社に設置された太陽光発電とグ決」に取り組んでいます。共創活動を通じて、ステークホ

リーン電力で賄われ、二酸化炭素を出さない電気を使用

ルダーとともに新たな価値を創造し、競争優位性を高めしています。さらに、従来の量産工程ではLPG/LNGなることを目指しています。

どを用いて作る水蒸気と、高温で焼き付ける塗料の乾燥工程を電気式のボイラーとオーブンを採用することによ
塗装ボイラーを電気式に変更した設備

開発
開発フェーズでは、市場ニーズやトレンドを調査、分析

品質保証

する「市場調査」から、最終的な製品の性能を確認、保証

品質保証フェーズでは、お客さまに信頼していただける

する「実験」までを実施します。

最高品質の製品を提供するために、現在はトータルクオリ

製品設計、解析、実験で培ったデータやノウハウを活用

ティーコントロールをベースとした要因管理を行い、生産し、より競争力をもった製品仕様に仕上げていきます。
お客さまが求める製品をタイムリー に開発するため、活動に関わる4M（ 人 / 物 / 設備 / 方法 ）の標準化を徹底し先端技術の開発を進め、品質、性能、コスト、納期はもち「 工程で品質をつくりこむ」ことに全力を注いでいます。

ろん、自動車製品においては不変ニ ー ズである軽量化

また、これまでは人のチェックに頼り品質保証していた
ゾ ーンも機械化 /自働化を進めて結果系の製品品質全数に、全社一丸となって取り組んでいます。
設計検討会の様子

保証をデジタル的に実施可能にするべく、新たな工程設
計や検査技術の織り込みや、開発/生産準備フェーズへ高画像式非接触測定機による計測

い精度でフィードバックするための新たな計測技術の採用などに全社一丸となって取り組んでいます。

30

YOROZU

統合報告書

2024

トータルプロダクショ
ンシステムについての 詳細 はこちらをご覧ください

YOROZU

統合報告書

2024

31

マネジメント
メッセージ

戦略とパフォーマンス

超ハイテン

研究開発戦略
脱炭素社会実現のため、自動車メーカーは電動車を優先して市場投入する動きを加速させています。駆動
用バッテリー搭載、静粛性向上、CASE 対応等により車両重量は増加するため、サスペンション等の骨格部品
は軽量製品開発が重要課題となります。当社では競争力向上の機会と捉え、積極的に取り組んでいきます。

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

鉄の限界にチャレンジ

2023年度は超ハイテン980MPa 級鋼板の市場投入

これからも、電動化時代に確固たる存在感を示し、多くに成功しました。さらなる難成形部品への適用を目指し、の自動車メーカーに「選ばれるヨロズ」を目指し、高付加成形技術、溶接技術に磨きをかけ、鉄製品の限界にチャレ価値製品の開発に取り組んでいきます。

ンジするべく研究開発を進めています。異業種部品メー
カーや材料メーカーとの協業も積極的に推進し、新たな付加価値の創出に取り組んでいます。
自動車メーカー、材料メーカーと共同開発を進めている「新型低スラグ溶接」による熱延980MPa 級薄板超ハイ

サイマルテニアス· エンジニアリング

テン材を使用した、軽量ロアアーム製品についても量産開発段階ではサイマルテニアス・エンジニアリングとして製品設計と生産工程設計を同時進行させ、性能とコストを最適化する活動を繰り返します。

サスペンション
メンバーグループ

開発の初期段階から設計・生産工程設計・金型・治具設計、仕様によっては生産工場も加わり、一体となって仕様検討を行うことで、生産・製造サイドからのフィードバック

サスペンション
リンクグループを早い段階で受け取ることができ、仕様検討が進んでか

全技術部門の壁のない
迅速で連続的な
サイマルテニアス・
エンジニアリング
設計部
先行開発部
生産技術部
品質保証部
（株）
ヨロズエンジニアリング

らの手戻りを極力少なくしています。
そこで得られた最適な製品データ、生産条件データをペダルグループ

生産準備工程に適用することで、競争力の高い製品を効

A

P

C

D

開発を進めています。

次世代材料

差圧鋼板成形技術の開発

2006年以降、テーラードブランク製品の量産を行い、さらに、差圧鋼板自体の作成の難しさの他に、企画時か技術の研鑽と、量産実績・ノウハウの蓄積を行ってきましらの計画的な板厚設計、成形の正確さが求められ、自社た。現在はその発展形ともいえる差圧鋼板の成形技術開での一貫生産・トータルプロダクションシステムを強みと発に取り組んでいます。

している、当社ならではの技術です。

テーラードブランク技術が厚さの違う数種類の鋼板を溶接し、一枚パネル化したものをプレス成形するのに対率的に生み出し、収益力を強化しています。

し、差圧鋼板成形技術は、材料の鋼板自体ができ上がり
製品に合わせた板厚設定となっている鋼板を用いた成形研究開発力の強化に向けて技術です。当社のテーラードブランク技術を進化させ、軽2023年度にはYSP2023で設定した「累積軽量化目

製造過程で発生してしまうひずみやバラツキについても量化とコストダウンの両立を可能とします。現在、具体的

標マイナス30%（2018年度比）」を達成することができ

構造解析に織り込み、 解析の精度を向上させる試みをな採用を目指して、自動車メーカーとともに開発を進めてました。

行っています。この新しい解析手法は、従来では困難だっいます。

引き続き、お客さまである自動車メーカー各社のCO2た、より実機に近い解析が可能となり、試作・実験のやり

排出量削減活動および 電動車開発に貢献 するべく、 環直しで発生するコストや工数の短縮を実現することがで境・性能・品質・価格を満足する製品実現に向けて取り組きます。

んでいきます。

今後もサスペンション専門メーカーの強みを生かした

2024年度は自動車メーカーや異業種部品メーカー、素協業による新規構造・工法の創出と、高性能な解析技術

材メーカーとの共同開発を主軸に開発を進めています。協を駆使した最適化に取り組み、脱炭素社会の実現に貢献

業メーカーと「サスペンション製品の開発力」、プレス成形・することを目指していきます。

32

超ハイテン材ら画期的な新規構造の検討まで積極的に行っています。

協業によるシナジー

統合報告書

2024

して自動車部品業界でも需要を伸ばしている、アルミニ

ニュートラル」を実現するべく、引き続き研究開発を継続

ウム合金を使用したフロント・リア サブフレーム製品の量

していきます。

産も2001年から行っています。現在でも研究を進め、

います。

アルミ

ルミニウム合金の接合技術など、生産技術の要素開発か

YOROZU

最適材料の組み合わせにより、「 軽量化 」「 カー ボンルに貢献 する最適解の技術開発に精力的に取り組んで

カーボンニュートラルに貢献する軽量化アイテムとし特に注力しているのが、解析技術の深化です。当社では、当社は主要な材料である鉄製品の他に、軽量化材料とニウム合金の接合技術の開発を進め、カーボンニュートラ

かった全く新しい技術の創出を目指し研究開発中です。

また、設計技術力の向上による「 限界設計 」を目指し、進化するアルミ材料接合技術

従来の展伸材から、押し出し、鋳造などさまざまなアルミ

溶接などの「コア要素技術」を持つ当社とで、これまでになて、超ハイテン鋼板材の成形技術、溶接技術の向上、ア

溶接部

私たちがカーボンニュートラルに至る方法は、1つの材限界設計への挑戦

料・1つの手法に限られるわけではありません。ヨロズの実績の中にも、アルミから鉄に置き換えることで、材料製造時 の CO2排出量を 大きく削減 できた 実績例 が あります。

YOROZU

統合報告書

2024

33

マネジメント
メッセージ

戦略とパフォーマンス

解析技術の深化
当社では、これまでの開発で培ったノウハウやさまざまな解析技術を駆使し、RFQ 対応※・初期設計検討段階で設計案の性能を事前予測をすることで、設計仕様の信頼来繰り返し実施する必要のあった試作・実験の削減に寄

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

人財戦略

与し、「限界設計」にチャレンジしています。

人事トップメッセージ※ RFQ：見積り依頼書

性を高めています。高い精度の解析技術のおかげで、従衝突解析
自動車の衝突モードを部品レベルで予測する衝突解析

材料のひ ずみ速度性を落錘実験 することでコリレ ーを行っています。自動車メーカーの車体衝突解析とコリションを取り、製品の衝突解析にフィードバックしていレーション（相互関係）を取るために、動的な負荷を再現でます。

企業の社会的価値向上を支えるのは「人」「人」「人」

きるように解析技術の構築に取り組んでいます。
30km/h
錘体

実験 解析

荷重

コリレーション

専務執行役員
管理・DX推進機能グループ統括

春田

材料特性
フィードバック

ロードセル

製造工程を加味した解析
軽量化のためには、ハイテン材、超ハイテン材の最適設計が必要となり、精度の高い強度予測が求められます。

加味できる解析を用いて、予測精度を上げる活動を行っています。

特に、新材料である超ハイテン材は過去のデータが少な

解析の精度向上により、実機同然に精度予測を行うこ

く、解析での予測精度がより重要となっています。これまとが可能となり、従来であれば発生していた試作・実験

では、マージンのある設計でカバーしてきましたが、超ハのやり直しコストの低減や開発工数の短縮を目指していイテン材の強みをさらに生かすため、当社では製造過程ます。

で発生する、あらゆるひずみやバラツキ要因についても生産技術分野の解析
板厚変化

車両性能分野の解析

980材
590材

加工硬化

精度UP

ひずみ

精度UP

■ 従来解析
■ 新しい解析

製品形状

生産要件と性能要件を両立させた形状

34

YOROZU

統合報告書

2024

■ 実験結果力

当社は事業基盤の強化を通じて企業価値を向上

常にものごとを多元的に捉え、その状況に応じてするために、新技術・新工法の創出と拡販、収益体

考えを適用、改善していく柔軟な対応が重要になり質の強化、環境を武器にしたものづくりに取り組んます。そのため、従来の人財育成方針に「アンテナでいますが、これらを支えているのはすべて従業を高くし、 変化に敏感に対応できる思考力・行動員です。当社は「人は企業の経営資源である財産」

力、そして感性を磨ける人財」を加え、「一人ひとという認識のもと、人材の材の字に「財」という字りのワクワクするような強い思いが会社を動かす」

を当てて「人財」と表記し、人財を生かすためのさを今年の社長方針のサブテーマに取り組んでいま

まざまな取り組みを行っています。

す。さらに、そうして育成した従業員が活躍するた事業環境が激しく変化している中、持続的な成長

め、タレントマネジメントシステムの導入や評価制と中長期的な企業価値向上を実現するには、事業度の改訂など、働きがいを感じられる職場を整備し基盤の強化に加えて、組織力を向上させることがていきます。

不可欠です。当社では「採用」「育成」「活躍」といまたヨロズグループで働くすべての従業員が、今う流れを強化してきましたが、YSP2026では、そ現在、健康に社会生活を送ることはもちろんのこれらに加え「 健康経営 」と「DE＆I」を2本柱に据えと、シニア世代になっても健康であり続け、かつ、た取り組みを推進することで、さらなるエンゲージ

働きがいを感じ続けられるよう、「健康づくりのサ

メントの向上と、従業員一人ひとりの働きがい向上

ポート」や「活き活きと働ける職場づくり」に取り組を目指します。

み、そして、誰もが能力を発揮し活躍できる環境を

当社では採用において、多様な経験や新たな知整備するため、キャリア支援や在宅勤務を含む多様識を持つ人財を増やすために、多様性を重視したな働き方への対応などにも力を入れていきます。

採用を実施していますが、今後もさらに推進してい当社グループは今後もすべてのステークホルダー

く予定です。また人財の育成に関して、当社グルーから選ばれ、さらには永続的に信頼される会社にな

プは重要保安部品を製造している一員として、堅るため、良いものは守り、新しいものを創造する人

実で実直な人財の育成に注力してきましたが、次財を採用、育成し、活躍してもらう効果的な人事サイに何が起こるか分からない 不確実な環境下では、クルを回して企業価値を向上させていきます。

YOROZU

統合報告書

2024

35

マネジメント
メッセージ

サステナビリティ

経営戦略と一体となった人財戦略

戦略とパフォーマンス

接な連動が不可欠であると考え、これまで「働き“方”改革」から「働き“がい”改革」へ移行を図り、「この会社でずっと働きたい」「この会社で働けて良かった」 と、全た取り組みを推進し、さらなるエンゲージメントの向上を目指していきます。
この会社でずっと働きたい この会社で働けて良かった
エンゲージメントの向上

従業員に感じてもらえる「健康で働きがいのある職場」づ
くりを通して、エンゲージメントの向上に取り組んできま
した。

活躍
健康経営

要素と位置づけ、「健康経営」と「DE＆I」を2本柱に据え

育成

DE&I

採用

YSP2026では、「エンゲージメントの向上」を重要な企業理念・企業文化

経営戦略・人事戦略「働き“がい”」を高め、新たな価値を創出
持続的な成長には、多様なメンバーが協力し、新たな使って「働き“がい”」を測定しています。調査結果は項目

価値を創出することが不可欠です。そのためには、当社

別や部門別に分析し、部門ごとに「働き
“がい”
」向上に向

で働く一人ひとりが自律的に成長しなければならず、そけた課題抽出と対応策を進め、2026年度までには現行の自律的な成長を促進する要素として重要なのが「 働きより4.5ポイントアップを目標としています。

“がい”」であると考えています。

ガバナンス

データ

そのため、当社では、2023年度からエンゲージメント
サーベイ（従業員エンゲージメント測定・支援ツール）を

当社グループでは、組織に価値をもたらす人財の育成と要なマ ネ ジ メントス キ ルを学 ぶ 研修を実施しました。

従業員の自己実現をサポートしています。高い倫理観を持2024年度には課長層、2025年度には一般層にも展開

ち、自ら課題を認識し、問題解決や学びを実践し続ける従し、自律型人財の育成に力を入れていきます。

業員、すなわち「ヨロズパーソン」の育成に注力していま

そして、2026年度までに、セルフ・キャリアドックの導す。また、上司と部下でキャリアプランを共有し、中長期的入を目指しています。社内のキャリアコンサルタントによな視点を持った教育を通じて、従業員のエンゲージメント

るキャリアコンサルティングとキャリア研修等を組み合わを高める育成環境の充実が重要であると認識しています。

せて行うことで、従業員が自身のキャリアを見つめ直し、「健康で働き“がい”のある職場づくり」の実現に向け、主体的にキャリアを考え、構築していきます。セルフ・キャ

当社では働き“ がい ”改革と人財育成を積極的に推進しリアドックの導入により、従業員一人ひとりが自己成長にています。従業員一人ひとりが自律的な成長とボトムアッ

向けた意識を高め、組織を活性化させることを目指して

プの取り組みを行うことが重要です。特に、従業員の自います。

律的成長を促進するためには、会社と上司のサポートが従業員の成長と働き“がい”を重視し、持続可能な職場

不可欠と考えています。そのため、2023年度には、部

環境の実現に向け、引き続き健康で充実した働き方をサ

長職・グループ長を対象に、メンバーのキャリア支援に必ポートし、組織全体の発展に貢献していきます。

2023年度

当社では、「働き“がい”」向上に向けて、各種施策に取り組むとともに、挑戦する風土づくりを推進し、新たな価部長職・キャリア形成

グループ長

支援研修

値の創出につなげていきます。
課長職

人財戦略・施策

アウトプット2024年度

2025年度

2026年度

アップデートされたキャリア形成支援策のPDCA

キャリア形成支援研修

アップデートされた
キャリア形成支援行動の継続

セルフ・
キャリア
ドック導入

キャリア面談、1on1

ありたい姿
一般職

働き“がい”の向上

サステナビリティ

育成方針

当社は経営戦略の実現には、人財戦略と経営戦略の密

インプット

ヨロズと
その価値創造キャリア自律研修

キャリアの実現

KPI:従業員エンゲージメントスコア

研修の様子

従業員の活躍を後押しする制度
施策１
採用

施策２
育成

施策３
活躍

・ダイバーシティを尊重した採用

・共 通・ 専門能力開発に基づいた教育と育成
・現地化とグロー バ ル人
財の育成・リスキル、学びなおし・キャリア自律の促進
・マネジメント力の強化
（1on1の質向上）

人財投資

新たな
価値創出

「永続的に
信頼される
会社」へ

識を持つ人財を増やし、組織力を向上させる必要性を認れに見合った報酬を結びつける取り組みを行っています。

のある業務を行う機会」「与えられた仕事以上に取り組む

一般職のキャリア自律には、会社と上司のサポートが不意欲 」「 経営陣への信頼 」などが必要です。そのため、可欠です。そのため、評価面談だけでなく、日頃のコミュ

2022年度からは管理職評価の仕組みを改訂し、管理職

ニケーションを強化するために1on1を実施し、タレント

全員に中期経営計画に紐づくKPIを設定し評価すること

マネジメントシステム内で上司が記録した面談内容を相にしました。これにより、役職者一人ひとりが経営方針と互で確認できる仕組みを導入しています。

仕事の結びつきを実感し、働き“がい”の向上から従業員

中長期的な企業価値向上に根差した採用
当社は、新卒採用はもちろん、多様な経験や新たな知

働き“がい”の向上には、制度面だけでなく、「やりがいなく、定期的な面談を通じて外国籍人財の定着をサポートしています。

識しています。性別や国籍を含む多様性を促進すること

さらに、当社では積極的なキャリア採用を進めており、も企業パフォーマンスの向上につながるとの考えのもと、

2024年3月時点での管理職におけるキャリア採用比率

外国籍従業員の採用を進め、国内留学生のほかに、タイは44.4％となっています。さらに2023年度には、リファーやベトナムで直接的な採用活動も行った結果、中国、スリ

ラル制度（従業員が持つネットワークを利用して人財を採ランカ、マレーシア、アメリカなどの出身者を本社部門で用する採用手法）とカムバック制度を創設しています。

の活躍につなげることを推進しています。

今後は、コンピテンシーや経歴をもとに適切な人財を選抜し、必要な人財が補えない場合には、社内公募、リス

これまでも経営戦略に沿った適所適材の人財配置を行

キリング（価値創出のたい、従業員の能力発揮を支援してきましたが、2023年度

めの学び）、外部からのからは人的資本を把握し、その価値向上を図るために、タ新規採用 など を 行 い、

レントマネジメントシステムを導入しました。

経営戦略と一致した 人

さらに、2024年4月からは、一般職の評価制度と賃金制
度を改訂し、キャリアパスを明確にすることで、活躍とそ

財ポートフォリオを構築
していきます。

1on1面談の様子

27名雇用しています。また入社後は、日本語教育だけで

36

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YOROZU

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マネジメント
メッセージ

サステナビリティ

健康経営の推進

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

定期健康診断受診の徹底と二次検査受診の勧奨

ヨロズグル ー プの健康経営は、2017年の「 働き方改議が選定する「健康経営優良法人（大規模法人部門）」に

ヨロズでは、従業員一人ひとりが健康に働くことができ革 」から始まりました。2019年10月には健康経営宣言

4年連続、国内6拠点を含めヨロズグループで2年連続認るように国内グループ全従業員に対し、定期健康診断受診を行い、「健康で働き“がい”のある職場づくり」の実現を定されました。従業員全員が参加できる新しい健康施策率100%の実施を継続しています。また、生活習慣病の目指し推進してきました。ヨロズグループで働くすべてのを毎年取り入れ、健康意識の向上とコミュニケーションの従業員が働きやすい環境の中、健康で長く働くことがで向上、そして一人ひとりが健康で活き活きと働くことができるように取り組みを続けています。

きる職場を目指しています。

ヨロズは、経済産業省および厚生労働省、日本健康会

予防、早期発見のため、二次検査受診率を部門単位で管理し、勧奨しています。

定期健康診断実施状況
2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2025年度目標

定期健康診断受診率

100％

100％

100％

100％

100％

二次検査受診率

35.0％

37.6％

63.1％

92.9％

95％以上

※定期健康診断受診率：長期欠勤者、産前産後休業者・育児休業者等除く※二次検査受診率:二次検査受診人数／二次検査該当者数(2020、2021年は本社のみ、2022年以降はグループ全体で集計)

ヨロズグループ全体、みんなが働きやすい「健康で働き“がい”のある職場づくり」

健康意識の向上
働き“がい”改革

健康づくりのサポート

活き活きと働ける職場づくり

勤務制度

健康意識の醸成

コミュニケーション

もっとも重点的に取り組んでいるのは、一人ひとりの健成長させ、社会への貢献につながると考えています。ヨ康意識の向上です。毎月、安全衛生委員会で、毎回テーロズグループは、「健康で働き“がい”のある職場づくり」の実現をこれからも目指します。

ワークの充実

生活習慣病予防

ストレス対策マの異なる健康講話を従業員に実施をしています。また、ライフの充実

早期発見・早期治療

職場環境の整備

社内報やイントラを活用した健康コラムの配信や、定期
的に昼休みを利用したショートセミナーを開催し、日常生
活で健康を意識できるように工夫をしています。健康講

健康づくりのサポート

話の内容は、サプライヤーにも配信を始めました。

当社は中期経営計画に「健康経営」を掲げている通り、ども説明しています。また、管理職向けセミナーでは、女

ヨロズグループで働く全従業員が、今現在、健康に社会性特有の症状の悩みや休暇が必要な場合があることを生活を送ることはもちろんのこと、今後も健康に過ごす

理解してもらい、気軽に相談ができる働きやすい職場にことができるように毎年新しい施策を取り入れ「健康づくなるよう女性の健康に関する知識を深めています。

りのサポート」を実施しています。
◦神奈川県鉄工業健康保険組合や健保連（神奈川連合会）◦全員参加のイベント
当社の従業員の健康状況を考慮し、かつ従業員が気軽に参加できるよう「野菜を食べよう」イベントを開催しましのイベント参加
健康保険組合主催の禁煙プログ

2023年度

健保連かながわ

生活習慣病
予防

筋力低下
防止

骨を
丈夫に

ストレス
解消

ラムや、健保連主催の運動不足解た。また体組成計で、部位別の筋肉量や筋肉均衡、栄養消やコミュニケーション活性化を目評価など自宅 では 通常測定 できないような項目を測定的としたウォーキングイベントへのし、楽しみながら自分自身の身体に興味を持ってもらうイ

参加を呼び掛けるなど、外部団体

ベントも行っています。

とも協力して、従業員の健康管理

年間で
1年間で
こう!!
km歩こう!!
100km歩ウォーキングは、
いつでも、
どこでも、だれにでもできる
体に優しい有酸素運動。健康維持やダイエット･･･
１００kmウォークにチャレンジしてみませんか。

8km×12カ月

しかも楽しくウォーキングしながら神奈川を再発見！
是非家族そろってご参加ください！！

なるようさまざまなイベントの開催を企画していきます。
◦保健師による「女性健康セミナー」
女性には年齢ごとにライフイベントがあり、体調も変化します。女性特有の健康課題を理解し対応していくことが長く働き続けるために必要となるため、当社の女性を対象にしたセミナーでは、経年での身体の変化と乳がん
検診、子宮がん検診を定期的に受診することの重要性な

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および健康増進を図っています。

め、以下のような施策を実施しています。
ヨロズ健康経営の詳細は以下をご覧ください。
https://www.yorozu-corp.co.jp/share/
uploads/2024/08/HM2024.pdf

つながり、一人ひとりの最高のパフォーマンスが企業を◦セルフケア「ポケットセラピスト」：一人ひとりにあったこころとからだの悩みを解消
問診の症状に対応したセラピストが面談を行い、悩み不調を早期に解消することは大きな病気の予防につながごとの解消に向けたサポートを実施しています。セルフ

り、また、健康な毎日を過ごすことは仕事への意欲となりケアと面談を重ね、不調から回復していくことで、一人ひ誰もが自身の能力を十分に発揮することが「働き“がい”」とりが健康な状態を維持できるように、また、職場や日常につながる健康サポートとなっています。

生活の中で相談できないことも一人で悩みを抱え込まないように専門家に相談できるプログラムです。スマホで活用できるので 誰もがどこでも都合のよい 時間にマン
ツーマンで丁寧な指導を受けることができ、一人では長

い散歩道
鶴巻あじさ

国
くりはま花のタウン
港北ニュー
健保連神奈川連合会HPに100キロウォークの写真を掲載していますので、是非ご覧ください。
https://kenpo-kanagawa.or.jp/general/walk/walk̲archives/2022/2022-gallery

2023年度はコロナ禍以前と同様に、出発式・準備体操後に出発となります

所要時間2時間程 度

毎回8km前後 の距離でコース設 定

お子様でも参加しやすい

ショートコースも設定（7月、8月、10月、1月）

景色や花が楽しめる

季節に合ったコース設定

100km走破で達成賞を進呈楽しく歩くために、地域の方々に迷惑をかけないように

第一条

信号を守るなど、「交通ルール」
を守りましょう！

第二条

広がって歩かないなど、「歩行マナー」
を守りましょう！

を守りましょう！

第三条

ゴミを捨てないなど、「社会マナー」
を守りましょう！

「100キロウォーク マナー３ヶ条」

続きしない運動もセラピストが伴走してくれます。心身の資料提供：株式会社バックテック

合計12回の参加

体調管理をしっかり行い楽しく歩きましょう！

今後も、楽しみながら健康づくりに取り組むきっかけに従業員が健康であることは、エンゲージメントの向上に

また、ヨロズでは従業員の健康意識の向上を促 すた

ウォーク前の集合場所では近隣住民の方へ迷惑をかけないようにしましょう！

◦健康アプリの導入：日常生活で健康習慣を身につける
全拠点に設置した自動販売機を活用し、健康アプリを導入しました。健康のために生活を大きく変えることは難
しくても、日常生活の中でちょっとした行動を変えることによって、健康を意識した生活を毎日送ることができ、健康習慣を身につけることができます。また、健康アプリを活用したウォーキングイベントを国内全拠点一斉に実施しました。運動をするきっかけづくりや、従業員同士のコミュ
ニケーションの向上にもつながっています。

資料提供：サントリー食品インターナショナル株式会社

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マネジメント
メッセージ

サステナビリティ

DE&I の取り組み
ダイバーシティの推進のため、当社は、女性活躍促進に

2022年3月に立ち上げた社長がトップのダイバ ー シ

力を入れ、さまざまな取り組みを実施した結果、2021年

ティ・ステアリングコミッティにおいては、本社では2030年11月に製造業初かつ神奈川県初となる「プラチナえるぼ

度のダイバーシティ管理職比率30％を目標に掲げていて、し」の認定を取得しました。

2023年度時点で27.3%となっています。さらに、2024

また、男性の育児休業取得率の向上にも積極的に取り年4月には、初の外国籍従業員の管理職が誕生しました。

組み、2023年６月には子育てサポ ート企業として「くる2024年度からは、国内では、①女性管理職比率②男性

みん」の認定を取得しました。

ヨロズとその価値創造4つの項目の向上に取り組んでおり、海外では、それに加と、ダイバーシティという言葉を“多様性”という側面にとえて現地スタッフの経営人財の育成に取り組んでいます。

どまらせてしまっている可能性があると認識しました。

「YSP2026」のそこで「YSP2026」では、グローバルに事業展開する

目標 達 成 に 向 け

会社として、将来の社会・事業構造を見据えた組織づくりて、さらなる進化を行うために、「公平性Iを 遂 げ るた め の（インクルージョン）」の視点も加え、DE＆Iという言葉を取り組みを実行し用いることとし真の意味で、「 誰もが能力を発揮し活躍ていきます。

E（エクイティ）」と「受容性サステナビリティ

ガバナンス

データ

環境の取り組み
環境トップメッセージ
環境ビジョン２０４０の実現に向けて、育児休業取得率③外国籍管理職比率④障がい者雇用率の一方で、これまでの取り組みを振り返る中で、ともする

戦略とパフォーマンス

確かな歩みを続けます。
専務執行役員（EVP）
ESG推進室長
カーボンニュートラル推進室長
内部監査室長久米

宏

できる職場づくり」に取り組んでいきます。
STEP 1

STEP 2

ダイバーシティを経営戦略に位置づけ

多様な働き方の推進

トップメッセージ発信

働き“がい”改革（テレワーク、フレックス、遠隔地勤務）

DE&Iステアリングコミッティの設置

STEP 3
誰もが活躍できる環境づくり
公平性

休暇制度の充実（時間単位有休、不妊治療休暇）

・キャリア支援によるエンゲージメント向上
・環境整備による人財の定着

受容性 ・相互理解の促進による文化の醸成

指標および目標
戦略

指標

これらによる甚大な被害を最小限に食い止めるた

たのは2000年代初期からですが、企業理念に存在

めにも、カーボンニュートラルに向けたチャレンジ、意義として「社会貢献」があるように、地域貢献をはすなわち環境ビジョンの実現は必達であり着実な歩

じめ「社会のため」とした考えは創業当時からありまみが必要です。

した。そして、全世界を襲ったコロナ禍や自動車業

当社グ ル ー プでは、 地球温暖化防止策として、界が苦しんだ半導体不足を経て迎えたYSP2026

CO2排出量削減の活動を積極的に取り入れてまいについては、環境の取り組みは社会価値だけではなります。特に、使用電力のグリーン化に注力し活動

く経済価値を生み出すものとして位置づけられ、さを進めています。その進捗では、（株）ヨロズサス

らに取り組みの歩みを早めていきます。

テナブルマニュファクチャリングセンター（YSMC

2021年度

2022年度

2023年度働き“がい” 従業員エンゲージメント——

55.5 pt

1on1実施率——

47%

2,032 h3,466 h5,649 hダイバーシティ管理職比率※1

18.8%

22.2%

27.3%

2030年度に30.0%

女性管理職比率

10.6%

12.3%

13.0%

2030年度に22.7%

管理職におけるキャリア採用比率

38.8%

39.5%

44.4%

—

また、現状のような人が生み出す変化の激しいおける環境への配慮はお客さま、ひいてはすべて

外国籍従業員比率

12.4%

12.4%

12.3%

—

社会環境において、自然界の変化も待ってはくれまのステークホルダーの皆さまにも寄与するものと考

男性育児休業取得率※2

71.4%

22.2%

57.1%

2026年度までに80%以上せん。気候変動に起因する台風の激甚化、熱波やえています。これからも本活動を主軸の活動として従業員離職率

6.5%

6.6%

5.2%

—

干ばつといった異常気象も各地で頻発し、遠くない

実行し、より持続可能な社会の実現に貢献してまい

在宅勤務率

34.1%

36.6%

29.8%

毎年度50%の在宅勤務率

未来に
“異常”が
“日常”になることも考えられます。

ります。

66.7%

72.5%

84.2%

一般職の有休取得率を毎年80%以上

1,831 h2,046 h2,088 h

研修時間

人財開発

働き方の進化 有給休暇取得率
年間総実労働時間※1 女性、シニア、外国籍、障がい者など※2 男性育児休業取得希望者は100% 取得

目標

当社グループの環境の取り組みが活発になってき2026年度までに60.0ポイント
2026年度までに80%以上——

このように、位置づけや表現が変化していても、

本社工場）は100%カーボンニュートラルを実現し、根底としての「 社会貢献 」を軸に新しい価値を創りグローバルの他拠点においてもこれに追随し業界出していきたいと考えています。

のトップランナーを目指しています。これら生産に

環境理念『自然の恵みに感謝し、地球環境との調和ある成長を目指します。』
ヨロズグローバル環境ビジョン2040
ヨロズグループは、世界の人々の豊かなくらしに貢献するため、
環境課題の解決へ積極的にアクションします。
・気候変動：2040年までにカーボンニュートラルにチャレンジいたします。
・資源循環：限りある資源を徹底して有効活用し、持続的な循環を図ります。

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マネジメント
メッセージ

サステナビリティ

2040年カーボンニュートラルへのチャレンジ
電力使用によるCO2排出量（Scope 2）削減活動はズグローバル環境ビジョン2040」では、「2040年まで確実な成果をあげていて、燃料の燃焼によるCO2排出量にカーボンニュートラルにチャレンジする」という意欲的（Scope 1）削減活動につきましても、塗装工程の電化な目標を掲げ、3年間の活動を経て、目標を上回る削減実や次世代燃料への転換の検討などを積極的に行い、脱炭

績を積み上げています。（下図）

素化を推進しています。また、カーボンニュートラルへの企業の発展を遂げながらも、CO2排出量の削減を実現

対応は自社内だけでなく、サプライチェーン全体の課題するために、①省エネ活動②再生可能エネルギーの導入であるため、Scope 3カテゴリーの中でも影響度の大き③グリーン電力の調達④燃料の転換の4つの施策を大きい取引先さまにおけるCO2排出量の把握とその削減活な柱とし、「ESG 推進室」および「カーボンニュートラル

動に取り組んでいます。

います。

2024年4月

YSP2023

CO2 排出量削減計画（Scope1,2

2013年度比）

Scope ３
材料の調達
Scope2電気

自社

グリーン電力太陽光発電は、自ら再生可能エネルギーを生み出し（創

2030年

顧客

（日本）YSMC
24年10月発電開始（中国）G-YBM
23年1月発電開始（タイ）YTC
23年11月発電開始（日本）Y大分
24年1月発電開始（タイ）Y-OAT
20年1月発電開始

製品の使用

13

～2030

▲19％

▲40％

（実績）

▲60％

▲100％

YSMC 本社工場のカーボンニュートラル

サプライヤーとの連携（各社「アクションプラン」に基づく）

岐阜県輪之内町に新設し、2024年1月から稼働してい国内全拠点
地域（輪之内町）との連携
海外拠点

YSMC：CN化

Scope ３

（インドネシア）YAI
23年12月発電開始

2040年

既存拠点：燃料の転換

後工程の自動車メーカーのサプライチェーンCO2排出量

るYSMC本社工場は、立ち上げ当初からカーボンニュート

削減にも貢献ラルを達成しています。グリーン電力、太陽光発電の導入

しています。

に加え、従来の拠点では化石燃料を使用していた塗装設

Scope1
燃料

電力の脱炭素化を推進していきます。

14 15 16

YSP2026

太陽光発電

データ

であると考えています。残る地域でも順次検討を進め、また、製品使用時のCO2排出量削減については、製品

2027年3月

YSMC

ガバナンス

エネ）、自家消費を行うことで、より環境価値が高い電力

いて、下図の通り、4ヵ国6拠点に導入済みです。

の軽量化開発に取り組み、受注の拡大につなげています。

2021年5月

サステナビリティ

太陽光発電設備についてはグローバルで導入を進めてトップランナー持続のためのカーボンニュートラルに向けた目標

取引先

戦略と
パフォーマンス

太陽光発電設備の導入

当社グル ープが2021年に策定し推進している「ヨロ推進室」を推進部署として、全社活動を積極的に推進してヨロズとその価値創造新燃料等

備についてもオー ル電化にしたことで、100%カー ボン
ニュートラルの工場となっています。この工場で生産する製品開発（軽量化）＋ EV 製品受注比増を推進

製品は、製造工程におけるCO2排出がゼロとなっていて、サプライチェーン排出量データ（単位：t-CO2）
2019年度グリーン電力の導入
グリーン電力については国内を主に導入を進め、2021
年度のヨロズ大分をはじめとして、2022年度に3つの拠点に、2024年度にはヨロズ栃木にも導入し、YSMC本社

Scope 1が、またインド、米国テネシー州の2拠点は一部がグリー了予定です。これにより、導入前と比較し、年間11,700

ン電力化され、さらに2023年度には米国アラバマ州のトンのCO2排出量削減効果を見込んでおり、国内のCO2

拠点でも100%グリーン電力の導入が完了しました。

排出量は2013年比80%の削減となり、2030年に掲げ2023年度

3,542

2,984

3,066

3,574

3,867

22,967

16,72815,267

16,291

15,715

合計

26,50919,712

18,333

19,865

19,581

国内

13,762

11,52012,280

6,387

5,821

海外

93,946

65,911

59,18963,80861,723

合計

107,708

77,431

71,46970,19567,544cat. 1

購入

482,757

340,518

351,238

449,251

509,887

cat. 2

資本財

39,82929,41912,091

24,07044,483

cat. 3

燃料

7,489

5,741

5,185

5,681

5,565

cat. 5

廃棄物

2,177

1,559

1,733

1,919

1,928

cat. 6

出張

228

233

209

235

160

cat. 7

通勤※1

1,169

1,176

1,256

1,172

1,227

Scope 2

Scope 32022年度

海外

海外では、すでにブラジルの拠点は購入電力のすべて

工場と合わせて国内6拠点をグリーン電力に切り替え完

2021年度

国内ている全社のCO2排出量60% 削減を前倒しで達成できる予定です。

2020年度

cat. 9物流（下流）

6,344

5,263

5,424

5,048

5,006

cat. 11

製品の使用

－

－

4,003,488

3,896,637

3,983,518

cat. 12

製品の廃棄

1,341

1,159

1,242

1,175

1,189

－

－

4,384,882

4,388,216

4,557,565

合計※1：通勤に使用する車両の種類（車・バイク）の燃費換算値を見直し、過去5年分のデータを修正。

42

YOROZU

統合報告書

2024

YOROZU

統合報告書

2024

43

マネジメント
メッセージ

サステナビリティ

TCFD への対応
当社グループでは、TCFD（気候関連財務情報開示タスは年々深刻さを増し、企業活動にとって大きな問題となっクフォース）の枠組みに沿って、気候変動による事業リスています。当社グループでは2009年に「環境方針」を策

クと事業機会の影響度を評価し、「ガバナンス」「戦略」

定して以来、未来を見据え、企業活動を通じて持続可能「リスク管理」「指標と目標」の4つの観点とシナリオ分析な社会の実現を目指し、気候変動を含む環境問題への取の情報開示をしています。

44

項目

取り組み状況ガバナンス

YSP2026の経営方針の1つとして「E（ 環境 ）対応を武器にしたものづくり 」を掲げるとともに、2021年に策定した「ヨロズグローバル環境ビジョン2040」では、「2040年までにカーボンニュート
ラルにチャレンジいたします」との宣言を、取締役会で決議しています。また、気候変動による事業リ
スク・機会の共有や対策の決定を経営会議で取り扱い、それらを取締役会に報告・承認するプロセスをとっています。
また、当社では、代表取締役社長が気候変動問題に対する最高責任と権限を有し、気候変動を含む環
境マネジメントの有効性について責任を負うものとしています。そして、気候変動関連を含むESG 推進担当役員は、環境マネジメントを推進し、進捗状況について経営会議および取締役会へ定期的に報告し、経営課題として審議の上、代表取締役社長の判断を仰いでいます。

YOROZU

カーボンニュートラルへの取り組みは、地球上のすべてに関わる差し迫った課題であることが世界各国の共通認識となっています。そのため、取り組みの遅れはビジネスにおけるリスクを増大させることになり、できる限り早く目標に向けて活動することが有益であると考えています。
具体的なリスクとしては、中長期的には、気候変動による法改正、税制改正による財務影響が考えられ、また、当社の製品が車両走行時のCO2排出量に影響を及ぼす製品重量の軽減のための軽量化技術の進捗が受注実績に与える影響が考えられますが、積極的かつ意欲的に取り組むことで大きなビジネスの機会になると捉えています。また、中期・短期的には、気候変動による自然災害の増加が、河川等の汚染につながる影響等が考えられますが、これらを速やかに、適正に対処することで、リスク低減を図ることができます。
世界各国では電動車普及を推進しており、日本においてもHVを含む電動車の拡大が進んでいます。
当社で開発・製造を行う部品の軽量化は燃費や走行距離の向上に寄与するため、今まで以上のニーズがあります。軽量化に関する新素材の採用、新技術・新工法の研究開発は事業戦略の中心としています。
なお、上記については、ヨロズグループが気候変動によって受ける影響について、将来の1.5℃上昇、4℃上昇のそれぞれのシナリオで検討しました。特に大きな影響を与えるリスクについては、今後の経営戦略に反映していきます。（シナリオ分析はP45に記載）
環境関連の課題については当社の環境マネジメントの仕組みを活用し、代表取締役社長をトップとした
環境マネジメント管理体制においてリスク管理をしています。短期、中期、長期のそれぞれのリスクには、その影響等を最小限にする方策を掲げて、活動計画に落とし込んで全社的に活動しています。
気候変動におけるリスクと機会に関する活動は以下の3点です。
1. 生産工程におけるカーボンニュートラルへのチャレンジ【リスク：法規制】（中期・長期）CO2排出に課税された場合、支出増により利益が圧迫される。
【機会：エネルギー源】（短期・中期）エネルギー安全保障問題に起因してエネルギー価格が高騰しているため、自社内で発電することでコストを抑えることができる（太陽光発電）。
2. 製品の軽量化による、車両走行時のCO2排出量の削減【リスク：技術】（中期・長期）走行時の車両影響として、製品重量が大きく関係しているがこの改善が出遅れた場合に事業存続の危機につながる。
【機会：製品】（短期～長期）当社で開発・製造する製品は、主にサスペンション部品であり、EV車等でも不可欠である。そのため製品の軽量化は燃費の向上や航続距離に貢献する。
3. 激化する台風や豪雨によるリスクの低減【リスク：法的】（短期・中期）台風やゲリラ豪雨による大雨が降り、未処理の工場排水が流出し、近隣の河川や海の汚染につながる。
【機会：レジリエンス】（短期・中期）各生産拠点では、自社敷地内にて排水処理を行い、排水を規制
値内に維持することで地域社会との信頼関係を築いている。有事の際は、近隣への影響を最小限とするため日頃より訓練を実施し、迅速に対応できる準備を整えている。
これらの計画や施策については、トップマネジメントへの報告と承認を経て決定し、その内容は全社に展開され、各部門の業務計画または環境活動計画に紐づけされています。
生産工程におけるカーボンニュートラルへのチャレンジ（Scope1・2）については、CO2排出量を「2040年までにカーボンニュートラルにチャレンジ」としており、また、本年度からマイルストーンとしての2030年までの目標を「50%削減」から「60%削減」（2013年比）に引き上げています。

統合報告書

2024

ガバナンス

データ

期、また物理的リスクがより顕著に表れてくる時期を考慮する一方、当社では2040年のカーボンニュートラル実現を目指して活動していることを鑑みて、2040年を迎える前での分析にするべきと考え、2030年代後半の状態で検討しました。

リスク想定される環境

移行リスク（影響：大）世界的に脱炭素社会に向けた政策・規制が強化され、有効に機能している。そのため、企業はその対応、または炭素税等の支払いでいずれも製造コスト増となる。

物理的リスク（影響：小）物理的リスクは低い状態が維持・継続される。

移行リスク（影響：小）新たな政策・規制は導入が進まず、CO2排出量増加が続く。そのため、企業の製造コストは現状から大きく変化することがなく移行リスクは低い。

物理的リスク（影響：大）気象状況、地球環境が大きく変化し、大規模災害が世界で増加するため、当社のみならず、サプライチェーンのいずれかで常態的に大きな操業停止等のリスクが顕在化する。

1.5°C

TCFDの提言に基づく4つの観点からの情報開示

指標と目標

サステナビリティ

1）想定される環境
将来の1.5°C上昇、4°C上昇それぞれの世界観を想定するシナリオについて、世の中の脱炭素動向がより明確になる時

シナリオ（2つのシナリオに向かう2030年代後半の状況）

り組みを進めてきました。

リスク管理

戦略と
パフォーマンス

戦略：シナリオ分析

国際社会・経済・環境に大きな影響を与える気候変動

戦略

ヨロズと
その価値創造関連情報

4°C
コーポレートガバナンス体制
https://www.yorozu-corp.
co.jp/csr/governance/
corporate-governance/

YSP2026https://www.yorozu-corp.
co.jp/wp-content/themes/
YOROZU%201.0.3/
images/investors/YSP%20
2026(240524%20final%20
Ver).pdf

内部統制システム
https://www.yorozu-corp.
co.jp/csr/governance/internal-control/2）
リスク重要度の評価

移行リスク（1.5°C）

物理的リスク（4°C）

起こりうるリスク事業インパクト

リスク対応策と機会

炭素価格
（政策）

各国政府によるCO2排出量に対 する課税が実施・強化され、製造コストが増加、財務指標が悪化する。

中

脱炭素政策の強化

各種規制で化石燃料の高騰、 入手
困難となり、価格が上昇、コスト増。

中

ZEV への急速な変化（市場）

各種規制で化石燃料の高騰があり、
EV、FCVなどのゼロエミッション車（ZEV）需要が急増した場合に、需要への対応が遅れ、ビジネスチャン
スを逃す。

中

・業界の動向、需要を適切に分析し、当社の軽量化技術を売り込んで、拡販につなげる。

脱炭素技術の普及（市場）

EVなどの新規モビリティに対応する新素材、軽量化開発が遅れると主要顧客から選択されなくなる。

大

広く市場動向を見極め、当社の開発力を継続的に向上させることで、リスク回避が可能。

投資家の行動（評判）

製品の脱炭素化（ 素材等サ プ ラ イ
チェーン全般含む）が遅れると、株主が離れていく。

大

長期にわたり、当社の企業力（固有の製品開発力、ものづくりの技術力など）を継続発展していくことでリスク回
避が可能。

気温上昇
（慢性）

工場内 の気温が上昇し作業環境が悪化すると敬遠され、人が集まらな
くなる（高温地域）。

中・労働環境の整備。
・ES 向上対策（人に優しい企業）。

異常気象
（急性）

台風等による集中豪雨で、サプライ
チェーン寸断、顧客操業停止、生産減少。漏水等で設備故障増。

大・地産地消の考え方を継続・推進し、顧客、サプライヤーと協働して、長距離輸送を削減、また地場の自動車業界（顧客・サプライヤー）間の協力関係を強化する。
・サプライチェーンでのBCP 対応の強化。

・S cope 1・2のカーボンニュートラル化を2040年までに確実に達成する（課税の回避）。
・サプライチェーン全体では、コスト上昇を極力抑制する
ための連携。
・再エネ調達（太陽光発電設備、グリーン電力調達）、物流
効率化など。

3）分析の結果

当社ビジネス
への影響

1.5℃、4℃それぞれのシナリオで、2030年代後半での当社ビジネスへの影響を検討した結果、影響が大きいと考えられる項目に対しては、適切なリスク対応で回避可能と考えられ、機会にもなりうることが考えられる。
今後の戦略として、以下の2点の確実な達成が重要と考える。
・2040年カーボンニュートラルの確実な実現。
・製品軽量化技術の確実な推進で、モビリティの変化に柔軟に対応。

今後の
取り組み

・今後さらに詳細な分析（定量的な分析）を行い、それに基づく長期的なCO2削減目標を策定して、実行、開示していく。
・また、今回の内容について、投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまと対話を通じて議論させていただき、その内容を今後のさらなる分析、開示につなげていく。

Scope1・2排出量詳細はP43
およびP60をご覧ください。

YOROZU

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マネジメント
メッセージ

ガバナンス

社長・社外取締役対談

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

は、トップのリーダーシップが不可欠ですが、当社では、員層が集まって、オープンに徹底した議論を行うことが平中社長以下、役員から各階層の従業員まで、コミュニできました。この議論を経て、中身の濃い中期経営計

ケーションをしっかり取って、全員が会社の方向性を理画が練り上げられていったことを高く評価しています。

シェアなど、計画の前提条件を共有することから始め、職から上の従業員に集まってもらって数十名と対話す

続いて、外部環境の変化の捉え方を議論して統一を図る方式と、拠点長クラスとは1対1の、より深いところ

り、最後に営業、購買、技術などの機能別に中期経営計

で語るミー ティングを行う方式の2本立てでコミュニ画を構成しました。この3ステップを通じて、これまで

ケーションを図り、私の思いを現場スタッフに伝えていにない意思統一のできた計画になったと思います。社

くことを意識して取り組んでいます。

外取締役の皆さんには、私たちにない発想で、偏りが一方で、コーポレートガバナンスでは、社長等、次ちな見方にくさびを打っていただけたと感じています。

の経営層の育成計画やサクセッションプランについて

たとえば、森谷さんからは、中国のローカルの設備メー議論を深めることも重要ですが、現状ではまだそこま

カーと連携できないのか、といった提案があり、自前でで踏み込んだ話ができていないため、今後の課題となの設備準備の議論に終始しがちな私たちに、新たな気りますね。

づきを提供していただきました。

ました。

この中期経営計画の立案は、全体の約10％に過ぎません。残りの90％が中期経営計画の実践であり、取締役会に参加して業務報告や個別テーマについてプ

これが最も重要です。今後も社外取締役として、結果

レゼンテーションをしてもらう活動を2年前から行ってに結びつくフォローに努めていきます。
平中

今回のYSP2026は「 攻め 」の計画と位置 づけ

ミュニケーションを深めることだけでなく、執行役員のて、新技術・新工法を軸とした取り組みを最も重要視し育成を意図しています。今年度からは、その回数を増ています。従業員全員で確実なプログラムを作り、ボト

やして、各執行役員の業務内容はもちろんのこと、人物

ムアップとトップダウンの双方を融合させて、しっかり攻

像や考え方をよりきめ細かく社外取締役に理解してもめていきたいと思います。併せて、経験豊富な従業員らえるようにしていく考えです。この活動の延長線上のノウハウを可視化してマニュアルに落とし込むなど、で、具体的なサクセッションプランの議論も深めていけ

教育・研修の拡充や、計画がうまくいかないときに応援ればと思います。

するバックアップ体制も整備し、全員参加で挑んでいき森谷

この取り組みを継続していくことで、当社の経営ます。

の核心を担う人財が育っていくことを期待しています。

企業価値向上を目指して
新中期経営計画の策定を通して
森谷

森谷

企業価値向上には、財務面と非財務面の両方で改

新中期経営計画「YSP2026」の策定では、平中善が必要です。財務面では「稼ぐ力」の向上がポイント

透明性の高いコーポレートガバナンスのために透明性だと考えています。その透明性の確保には、取社長はじめ役員、部長層の方々が、長期間、多くの工数となり、ヨロズならではの新技術や新商品を常に世に平中

当社では、独立社外取締役の方々を選任し、より締役会や経営会議、従業員とのミーティングなど多様なをかけて、努力を重ねてこられた姿が印象的です。私出せる仕組みを作っていけるかがキーとなります。後

多様な視点から取締役会の適切な意思決定と監督機能場での議論が、透明性を持ってなされることが重要でたち社外取締役も、取締役会で議論に参加し、積極的は、品質管理を徹底し、日常業務を確実に遂行していけの強化に努めています。はじめに当社のコーポレート

す。以前、当社では取締役会の実効性評価を自社内のに質問や提案を行い、計画立案をサポ ートしてきまし

ば、おのずと「稼ぐ力」が出てきて、財務面の企業価値ガバナンスのあり方についてお聞かせください。

アンケート調査をもとに行っていましたが、第三者機関

た。取締役会以外の取り組みで特に効果的だったのが、が向上していくと思います。

による評価を取り入れたことで、透明性はさらに高まっ

2023年12月に実施された1泊2日の合宿形式の審議

また非財務面では、人財がポイントです。当社はグロー

森谷

46

森谷

年に何回か、次期リーダーの候補者となる執行役員に、います。こうした機会を糸口にして、社外取締役とのコ

メントの徹底を図っています。これらのテーマについて、社外取締役の森谷弘史氏と平中勉社長が語り合い組みを念頭に置いて進めたのですが、3つのステップ

外の全拠点訪問を心がけています。各地域では、管理

平中 この課題は私も認識しており、対策の一つとして、当社では、中期経営計画とともにESG 経営を推進し、取締役会を主軸に、ガバナンス強化とリスクマネジ

計画の立案は2023年1月から、全社一体の取りに分かれています。まず自動車生産台数、為替や顧客

森谷

森谷 弘史

平中

社内のコミュニケーションでは、可能な限り、国内

平中

平中 勉

データ

会です。取締役会メンバーに加え、当社の軸を担う役

度は高まっていると言えるでしょう。

社外取締役（独立役員）

ガバナンスていると考えています。また透明性を十分発揮するに解してワンチームとなって前進しており、年々その完成

代表取締役社長
社長執行役員（COO）

サステナビリティ

私は、コーポレートガバナンスで最も重要なことは

YOROZU

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マネジメント
メッセージ

ガバナンス

森谷

当社にとって一番大きいリスクは、中国市場での日系自動車メーカー の苦戦に伴うさまざまな事象だとヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

役員一覧（2024年6月27日時点）❶❷

サステナビリティ

ガバナンス

データ

思います。今はお客さまが苦しんでいるので当然当社も苦しいのですが、残念ながらお客さまが立ち直れば状況が改善するという単純なものではありません。こうした困難に陥った時に対抗し、回復し、新しい方策を見つけ出す力を持てるかどうかが問われます。この力を

❹

❸

❺

「レジリエンス」といいますが、この対応する力を発揮
するには、特にトップマネジメントのリーダーシップが重要です。当社はその点、平中社長が率先して責任を負いながら立ち向かっていることがよくわかりますので、私は高く評価しています。私の経験上、レジリエンスもバル企業ですから、世界に人財を求めることは必須で少し余裕のある方が良い方向へ行きますので、想定外す。特に海外拠点では、基本的に現地に地盤があって、の状況を楽しみながらリーダーシップを取られるといい各国・各地域の事情に精通した人をマネジメント層にのではと思います。

起用するのがいいと思いますが、それ以上のクラスでは、多国籍で意欲ある人に来ていただく、あるいはそ平中

組織全体のレジリエンスを高めるには、従業員がういう人財を育成していくといった取り組みも求められ頑張れるバックアップ体制が重要だと思います。従業ます。人財の多様化は非財務面の企業価値向上に直結

員とのコミュニケーションを通じて職場環境を改善し、しています。

安心して力を発揮していただこうと思っています。ま平中

森谷さんのお言葉通りだと思います。人口減少やた、森谷さんからはリーダーの心構えとしてありがたい製造業からの人財流出が顕著な今、日本人だけでの事言葉をいただきました。

業活動は、すでに限界にきていることを実感していま

私は常々、自分の心構えについて「らしく、ぶらず」と話す。人財の多様化・多国籍化に、スピード感を持って取すのですが、これは責任を持ちながらも、増長せずにり組みを進めています。意欲のある人にはグローバル

謙虚に、自分を見失わずにものごとに対処することをで常に門戸を広げ、適材適所の人財確保を実施してい示しています。「社長らしく」「社長ぶらず」、方向性をきたいと考えています。マネジメント層についてもグ見失わずに社長としての責任を全うし、変化の時代に

ロ ー バ ルな視点で、 当社の内外から幅広い次期リー臨んでいく覚悟です。

❼

❻

❶

社外取締役
（監査等委員）（独立役員）
公認会計士❷

小川 千恵子

社外取締役（独立役員）

❽

❾

❸

大下 政司

社外取締役
（独立役員）

森谷 弘史

ダー候補者を得て、先に述べたサクセッションプランをブラッシュアップしながら、育成を図ります。すべての階層での育成を強化し、経験やノウハウを体系化して❹共有しながら、組織全体のスキルアップを図り、企業価❼

今がこれまでにない激しい変化の時代だというこ

代表取締役会長
会長執行役員（CEO）とは、疑う余地はありません。このような状況では、変

志藤 昭彦

森谷

❺

社外取締役
（監査等委員）（独立役員）
弁護士

❻

辻 千晶

三浦 聡

値向上につなげていきたいと思います。

外部環境のリスクマネジメントをどう進めるか

取締役（常勤監査等委員）❽

取締役
副会長執行役員

志藤 健

代表取締役社長
社長執行役員
（COO）

平中 勉

❾

取締役 専務執行役員
最高財務責任者
（CFO）

平野 紀夫

化にいかに柔軟に、機敏に立ち向かえるかが重要です。
平中

次々に荒波がくる中で、冷や汗をかきつつも、私たちはその対応には細心の注意をもって臨むようにし
ています。

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メッセージ

ガバナンス

コーポレートガバナンス

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

主な機関・会議体の役割と活動
1. 取締役会

2023年度開催数17回

取締役会は定時取締役会を3ヵ月に1回の開催に加え、必要に応じ臨時取締役会を開催し、経営や内部統制の基

基本的な考え方

しています。
取締役の選任にあたっては、幅広い業務領域において本方針、法令で定められた事項やその他経営に関する重強みを発揮できる人材、経営管理に適した人材、国際的には機関設計、内部統制システムを含めた企業統治の仕要事項の決定を行うとともに、取締役および執行役員等な経験を持つ人材等のバランスに配慮し、取締役会全体の業務執行状況や内部統制の運用状況を監督する機関ととしての知識、経験、能力、ジェンダーのバランスおよび業活動を推進することで、すべてのステークホルダーか組みの確立により、継続的なコーポレートガバナンスの強して位置付けています。

多様性を確保しています。取締役（ 監査等委員である取らの信頼を得て、企業価値を高めることが必要であると化を図っています。

当社グループは、関連法令の遵守はもちろんのこと、良章および社員行動規範の策定・実践による自浄作用、さらき企業市民として社会的責任を果たし、公正で透明な企の認識のもと、企業理念の浸透、ヨロズグループ行動憲

コーポレートガバナンス体制の概要
点 から、2015年6月10日開催 の 第70回定時株主総会構成する監査等委員会を置く監査等委員会設置会社に移行し、監査・監督機能の強化を図っています。

において、監査役会設置会社から過半数を社外取締役でコーポレートガバナンス概要

監査等委員でない取締役

6名（うち社外独立2名）、任期1年

監査等委員である取締役

3名（うち社外独立2名）、任期2年

取締役

9名（うち社外独立4名）

独立社外取締役の比率

44.40%

女性取締役の比率

22.20%

執行役員制度有会計監査人

EY新日本有限責任監査法人

報告

報告

答申

また監査等委員会は、その監査に必要な事項に関し、取会議、グローバルマネジメントコミッティ等の重要な会議

締役・執行役員・会計監査人・監査部門、その他関係者かへの出席、 並 びに定期的な代表取締役等との面談等をら適宜適切な報告を受けるとともに、必要な情報を共有行っています。

し、監査の有効性および効率性を高めています。

監査等委員は3名（うち2名は社外取締役）で構成され、

4名

大下 政司
（社外取締役）

3. 指名委員会・報酬委員会

当社は、取締役等の指名・報酬等の審議の際に、独立社委員会の委員長は社外取締役が努めています。指名委員

小川 千恵子（社外取締役）

外取締役の関与・ 助言の機会を適切に確保し、取締役会

会では株主総会の取締役候補者の選任提言や、経営幹部

における意思決定に関わるプロセスの透明性および客観

育成プロセスと候補者について、報酬委員会では役員報性を高め、コーポレートガバナンスのさらなる充実を図る

酬制度の見直しや取締役の報酬提言について議論を行っことを目的として、過半数の独立社外取締役で構成されるています。なお、当社は両委員会についても毎年、実効性指名委員会および報酬委員会を設置しています。また、両評価を実施しています。

3名

4名

2023年度開催数各3回

4. 業務執行
選任・解任
連携

会計監査人

答申

監督

会を開催するほか、取締役会および毎月開催される経営3名

監査等委員会

当社は、経営執行の責任と権限の明確化を図るため、

能グループ、ものづくり機能グループ、営業機能グループ、

執行役員制度を導入しており、毎月経営会議を開催するこ調達・プロジェクト管理機能グループ、生産機器技術機能とにより、経営環境の急激な変化に対応できる体制を敷グループ、内部監査機能グループ）に分類し、さらに各拠点いています。

を３つの地域軸（日本地域、米州地域、アジア地域）に区分

さらに、21の機能軸を８つのグループ（経営戦略・ESG

指名委員会

諮問

監査

報酬委員会

その選任は株主総会で行われています。

指名委員会

選任・解任

諮問

2023年度開催数13回

監査等委員である取締役は定時および臨時監査等委員

委員長

株主総会

報告

にて選出しています。

社外取締役

報酬委員会

監査・監督

査等委員会設置会社として適正な取締役会の規模を確保

社内取締役

コーポレートガバナンス体制図

取締役会

議結果を踏まえて取締役会で候補者を決定し、株主総会委員会

監査等委員会設置会社

選任・解任締役を除く）は、方針に合致した人物を指名委員会での協2. 監査等委員会

当社は、コーポレートガバナンスのより一層の強化の観機関設計の形態

取締役は9名（うち4名は社外取締役 ）で構成され、取締役会の機動性および監査等委員会の実効性を有した監

補助・報告

連携

連携

監査

することで、グループ全体の最大効率を図っています。

推進機能グループ、経理機能グループ、管理・DX 推進機

5. 内部監査室
会長・副会長・社長
経営会議
指示

指示

当社は、内部統制活動の牽制および監視機能を行うた

報告

めに内部監査室を設置しています。業務および財産の状

内部監査機能グループ

況の調査、並びにその他の監査職務の遂行にあたり、監

監査報告

経営戦略・ESG推進機能グループ

経理機能グループ

営業機能グループ

管理・DX推進機能グループ

調達・プロジェクト管理機能グループ

査等委員会や会計監査人と連携し、内部統制活動を行っています。

ものづくり機能グループ

生産機器技術機能グループ＜業務執行部門（機能グループ※）＞

6. 会計監査人
当社会計監査人であるEY 新日本有限責任監査法人とビュー・監査結果等について定期的な情報・意見交換を行

監査等委員会および内部監査部門は、緊密な連携を保つ

い、課題・改善事項等の共有を図っており、効率的かつ効ために、年間監査計画、監査の実施状況、四半期毎のレ

果的な監査を実施するように努めています。

※３つの地域軸（日本地域、米州地域、
アジア地域）
からなる各拠点を、8つのグループ（経営戦略・ESG推進機能グループ、経理機能グループ、管理・DX推進機能グルー
プ、
ものづくり機能グループ、営業機能グループ、調達・プロジェクト管理機能グループ、生産機器技術機能グループ、
内部監査機能グループ）
で横断的に統括する組織

50

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統合報告書

2024

YOROZU

統合報告書

2024

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マネジメント
メッセージ

ガバナンス

取締役のスキル一覧

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

2023年度の取締役会における主な議案

当社は、グローバルな環境変化に対応して競争に勝ち

当社取締役は、幅広い業務領域において強みを発揮で2023年度の当社の取締役会は17回実施され、法定向けての議論、役員の指名や報酬に関する事項の審議

抜き、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現す

きる人材、経営管理に適した人材、国際的な経験を持つ事項に加え四半期決算の承認、 次期中期経営計画の検や決議、また各事業部門における活動状況や中長期の計るため、ガバナンス体制の充実やサステナビリティを重視

人材等を知識、経験、能力、ジェンダーのバランスおよび討、サステナビリティに関する事項の審議、PBR1倍に画について報告を受けています。

した経営に取り組んでいます。当社取締役会は、これら多様性を確保して選定し、さらに取締役のスキルマトリッの取り組みを実現する上で必要な資質を有した布陣であクスを作成し公表しています。

ると考えています。

氏名

役職

社外役員
独立役員

役員の有する主な知見や経験
性別

グローバル 自動車産業

経営

志藤 昭彦

代表取締役会長
会長執行役員

男性

●

●

●

志藤 健

取締役
副会長執行役員

男性

●

●

●

平中 勉

代表取締役社長
社長執行役員

男性

●

●

平野 紀夫

取締役
専務執行役員

男性

●

大下 政司

取締役

社外独立

男性

森谷 弘史

取締役

社外独立

三浦 聡

取締役（常勤監査等委員）

辻 千晶

取締役（監査等委員）

小川 千恵子

取締役（監査等委員）

ものづくり
営業・
法務・コンプライアンス・
財務・会計（製造・調達・品質） マーケティング
CSR・ガバナンス●

第1回

SR（Shareholder Relations）実施状況について

第10回

第2回

全社リスクの対応活動

第11回

次期中期経営計画の検討
第2四半期連結決算について

第3回

監査等委員会の監査報告

第12回

内部統制報告制度の改訂と今後の対応について

第4回

取締役会実効性評価報告について

第13回

機関投資家との対話状況について

第5回

取締役等の報酬について

第14回

第3四半期連結決算と通期見通しについて

第6回

マテリアリティ（リスク分析）とＴＣＦＤ（シナリオ分析）

第15回

役員等の選解任について

第7回

次期中期経営計画の検討、第１四半期連結決算について

第16回

取締役会・委員会実効性評価実施の件

第8回

コンプライアンス委員会（8大リスク活動）報告

第17回

通期連結業績について

第9回

執行役員業務報告

●

●

●

●

●

●

●

●

●

取締役会の実効性評価

●

●

●

●

●

当社は、取締役会の実効性を高めることを目的として、2023年度は、取締役会にて第三者評価機関による評

●

●

●

●

取締役自身へのアンケート、インタビュー等を年１回実施

価の要否含め評価方法を審議した結果、①取締役会の構

男性

●

●

●

●

し、取締役会全体の実効性について分析・評価をする機成と運営②経営戦略と事業戦略③企業倫理とリスク管理

男性

●

●

●

●

会を設けています。

④業績モニタリングと経営陣の評価・報酬⑤株主等との

社外独立

女性

●

●

●

社外独立

女性

●

●

●

●
●

●

2022年度の取締役会の実効性分析・評価は、「 第三●者」の視点を入れることで透明性・客観性を高めること等

対話に関する事項等を中心に自社でアンケート調査を行いました。

を意図し、アンケートを第三者評価機関へ委託しました。

社外取締役
当社は、取締役会の監督機能の強化を図るとともに、を有している人物かつ人格・見識に優れた人物の中か

公平性と透明性を確保するため社外取締役を複数名置くら、当社の独立性基準を満たす人物であること、およびこととし、現在、取締役会における独立社外取締役の割独立取締役または独立監査等委員1名以上の推薦または合は40% 以上となっています。独立社外取締役は、当社同意を得た人物であること等を条件として選出し、指名のコーポレートガバナンス・ガイドラインに基づき会社経委員会での協議結果を踏まえて取締役会で候補者を決定

営・法曹・行政・会計等の分野において専門知識や経験し、株主総会で選出されています。

氏名

取締役会
出席状況

選任理由

重要な兼職の状況

大下 政司
指名 委員長
報酬 委員

17/17回（100%）

2018年6月に当社社外取締役に就任以降、経済産業省で培った豊富な経験と知識に基づいて、当社の経営に対して独立・中立的な立場から有益なご助言をいただいており、引き続き社外取締役として上記の役割を期待できることから適任と判断しました。

• 一般社団法人 日本自動車部品工業会 副会長・専務理事
・一般財団法人 日本自動車研究所 理事
・一般財団法人 機械振興協会 理事
・日本自動車部品工業企業年金基金 理事長
・日本自動車部品工業健康保険組合 理事長

森谷 弘史
指名 委員
報酬 委員

16/17回（94.1%）

2020年６月に当社社外取締役に就任以降、自動車業界やグローバル企業の経営者として培った豊富な経験と知識に基づいて、当社の経営に対して独立・中立的な立場から有益なご助言をいただいており、引き続き社外取締役として上記の役割を期待できることから適任と判断しました。

・（株）シンニッタン 社外取締役

辻 千晶
指名 委員
報酬 委員

17/17回（100%）

2017年6月に当社の監査等委員である取締役に就任以降、日本およびドイツで弁護士として培った専門知識と豊富な経験に基づいて、有益なご助言をいただいており、引き続き当社グループ経営の監督・監査に生かせると期待できることから、監査等委員である社外取締役として適任と判断しました。

・MIRARTHホールディングス（株） 社外取締役
・森六ホールディングス（株） 社外監査役

17/17回（100%）

2017年6月に当社の監査等委員である取締役に就任以降、日本および米国で公認会計士として培った専門知識と豊富な経験に基づき、有益なご助言をいただいており、引き続き当社グループ経営の監督・監査に生かせると期待できることから、監査等委員である社外取締役として適任と判断しました。

・戸田市代表監査委員
・（株）セブン銀行社外監査役

小川 千恵子
指名 委員
報酬 委員長52

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2024

2023年度の評価
2023年度、当社の取締役会の実効性は十分に確保できているとの結論に至りました。

対応について十分に議論し進捗状況を確認しているとの結論にいたりました。

1）当社の取締役会は、十分な割合の独立社外取締役か

4）株主や投資家との対話の状況については、IR・広報をら構成されており、独立社外取締役は必要に応じ、経統括する担当役員から経営会議や取締役会に報告さ営陣に対し建設的に意見し、その必要がある場合は、れ、当社内での共有および議論を実施し、経営戦略の異議を唱えることができていると判断しています。

レビューや経営計画の策定等に活用していることなど

2）また、取締役会に求める役割が明確化されており、そから、適宜適切にフィードバックされているとの意見をの役割を実現していくために必要な取締役の資質、ス
キル・マトリックスを踏まえた取締役の選任が行われているとの認識に至っています。

共有しました。
5）昨年、課題として抽出されたCEO 等の育成計画への関与と監督について、2023年度は、取締役会での審3）当社グループでは、未来を見据え、企業活動を通じて議の充実、後継者候補による業務報告等の施策を実施

持続可能な社会の実現を目指し、カーボンニュートラ

した結果、改善が確認できました。ただし、今後も諸ルをはじめとするさまざまな取り組みを進めてきまし策を通じて改善を行っていきます。

た。取締役会でもサステナビリティをめぐる課題への2024年度における課題
2024年度は、役員および部長層のトレーニング、資本
コストを意識した適切なリスクテイク等についてさらに議

説明、取締役とのヒアリングなど、必要な諸策を通じて、改善を行ってまいります。

論を充実させるとともに、そのための資料の事前配布・

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2024

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ガバナンス

取締役の報酬制度

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

コンプライアンス推進のための取り組み

取締役の報酬の基本方針は、企業価値の持続的な向上❷業績連動報酬等について

当社グループではコンプライアンスの推進の取り組みとして共存共栄することを目指し、手形取引の廃止・支払いを図るインセンティブとして十分に機能するよう株主利益

取締役の業績連動報酬は、金銭報酬である事業年度業

して、定期的な研修を実施するとともに、新入社員研修でも条件の改善（現金化）、材料やエネルギー費の是正のためと連動した報酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に績を反映した業績連動賞与と株式報酬である中期経営計

学ぶ機会を設けるなど、コンプライアンスへの理解を深めの価格協議・是正実施などにいち早く取り組んできました。

際しては各職責を踏まえた適正な水準とすることを方針

画業績を反映した非金銭報酬から構成されています。

る活動を継続的に実施しています。2023年度に実施した2024年度は引き続きこれらの活動に取り組むとともに、としています。また、報酬委員会において、株主総会で承❸株式報酬について

倫理・コンプライアンスに関する研修の受講率は65.5％で下請代金支払遅延等防止法の対象外となる取引の支払いした。

条件の改善などにも積極的に取り組んでいくため、取引先認を受けた取締役報酬総額の範囲で 評価・ 協議しその株式報酬は①の基本報酬に応じた非業績連動部分と、後、取締役会は報酬委員会の答申を最大限に尊重して、

中期経営計画の連結営業利益率等の目標値に対 する達

また、当社グループでは、独占禁止法（競争法）などの取さまと定期的な協議を実施し適正な購入価格を実現してい取締役の個人別の報酬等の内容を決定しています。

成度に応じた②の業績連動部分から構成されています。

引関連法規の遵守・徹底にも取り組んでいます。「独占禁きます。またお客さまに対しても、市況、労務費・社会コス❹種類別の報酬割合等について止法コンプライアンスマニュアル」を作成し、従業員全員にトなどを迅速に価格に転嫁し、適正な販価に見直しをして取締役の種類別の報酬割合については、当社と同程度浸透させるとともに、定期的に教育を行い、誠実かつ公正いただけるよう働きかけていきます。当社はグローバルの取締役の固定報酬は、基本報酬と短期インセンティブの事業規模や関連する業種・業態に属する企業をベンチに日々の業務に取り組んでいます。2023年度には、本社競争に勝ち抜くためには、「サプライチェーン全体で競争である賞与、中長期インセンティブである株式報酬からマークとする報酬水準を踏まえ、上位の役位ほど業績連

従業員および国内外の管理職向けの「独占禁止法および下力を向上させ、持続的成長を図ること」が必要不可欠との構成されています。 固定報酬は、 割振られた業務計画

動報酬のウェイトが高まる構成としています。

請法に関する認知度調査」を実施し、従業員の理解度を把考えのもと、取引先さまと一体となって適正な価格の実現

握するとともに、そのフォローを実施し、受講率は83.8%とを推進し、業界全体の課題である、人財確保、省人化、DX、なりました。今後も外部環境を踏まえ、実務に役立つ研修

カーボンニュートラルの対応等への投資につなげ、ひいてを進めていきます。

は、お客さまへ競争力のある製品の提案と供給につなげて❶固定報酬について（KPI）の達成度等を総合的に勘案して評価しています。

役員報酬制度（譲渡制限付株式報酬制度）の詳細については、下記招集通知（P54）をご覧ください。https://www.yorozucorp.co.jp/share/uploads/2024/05/soukai2024.pdf

なお、社外取締役および監査等委員である取締役については、その職務に鑑み、基本報酬のみを支払うこととしています。

また、当社は「ヨロズ調達方針」、「調達5原則」に加え、報酬等の種類別の総額（百万円）
固定報酬

報酬等の総額
（百万円）

役員区分

金銭

業績連動報酬
非金銭報酬

金銭賞与

非金銭報酬

対象となる
役員の員数
（名）

2021年には「パートナシップ構築宣言」に登録し、それらまた、当社グループでは、人権デュー・デリジェンス推進委に基づいて取引先さまとの公正・公平な取引、そして信頼員会を立ち上げ、ステークホルダーの皆さまの人権を守る

関係の構築に取り組むと同時に、良きビジネスパートナーと活動を実施しています。（P58）

基本報酬

賞与

取締役（監査等委員を除く）（うち社外取締役）

280
（14）

131
（14）

92
（ー）

36
（ー）

20
（ー）

ー
（ー）

6
（2）

取締役（監査等委員）（うち社外取締役）

34
（13）

34
（13）

ー
（ー）

ー
（ー）

ー
（ー）

ー
（ー）

3
（2）

お客さま

合計

315
（28）

166
（28）

92
（ー）

36
（ー）

20
（ー）

ー
（ー）

9
（4）

▪適正な販価見直し
市況、労務費・社会コストの迅速な価格転嫁（注）1.業績連動報酬は、金銭報酬と譲渡制限付株式報酬としています。
2.非金銭報酬は、譲渡制限付株式報酬としています。
3.取締役の報酬等の総額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。

内部統制システム
当社は、企業理念に基づき、業務の適正を確保し企業価値の向上を図るため、内部統制システムの整備に関する基本方針を取締役会で決議し、本基本方針が有効に機
能 するよう本基本方針で 定 めた事項の整備・ 運用状況
を、毎年取締役会へ報告しています。
また、当社および子会社の取締役、執行役員および従業員の職務の執行が、法令および定款に適合し、業務が適正に行われることを確保するために遵守すべき共通行

適正な価格の実現により、サプライチェーン全体の競争力維持・持続的成長を図る▪適正な購入価格見直し
・法令遵守
・定期的な取引先さまとの協議実施＜当方針で定める主な各種体制＞◦経営管理体制◦コンプライアンス推進体制◦情報管理体制◦危機管理体制◦（不正）リスク管理体制◦執行役員制による効率的な業務執行体制◦報告の信頼性確保のための体制◦グループ会社管理体制◦内部監査体制◦監査等委員会の監査体制◦内部通報体制◦監査等委員会の監査支援体制◦反社会的勢力への対応体制などいきます。

▪人財確保、省人化、DX、カーボンニュートラル対応等への投資▪競争力ある製品の提案と供給取引先さま紛争鉱物に関する取り組み
当社グループは、調達活動において、地域社会への影ている鉱物等、人権・環境等に社会問題を引き起こす懸響を考慮します。特に、コンゴ民主共和国およびその周念のある原材料の使用を回避するため、取引先さまと連辺諸国で産出され、その取引が武装勢力の資金源となっ帯して取り組んでいます。

動規範として「ヨロズグル ープ行動憲章 」「 社員行動規範」を位置づけ、内部統制システムの維持・向上を図って
います。

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メッセージ

ガバナンス

反社会的勢力の排除

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

事業継続計画（BCP）

当社は、当社グループの取締役および使用人が遵守す

反社会的勢力との接触を防止しています。そして、万一、

当社では、自然災害・事故をはじめとする不測の事態べき行動規範において、反社会的な活動や勢力に対して当社グループの取締役および使用人が反社会的勢力から発生時においても重要な事業を継続し、企業としての社

これらの取り組みに加え、非常通信手段の整備、ITシ

は毅然として対応し、いかなる不当要求や働きかけに対不当要求を受けるなど何らかの関係が生じた場合に備会的責任を遂行するとともに、お客さまの求める製品・

ステムの堅固化、食料・防災用品の備蓄、緊急時対応ポしても利益供与は一切行わないことを宣言し、この行動

え、直ちに総務部に報告・相談できる体制、および総務部

サービスの安定供給を実現させるため、災害発生時の司ケットマニュアルの配布、防災教育や定期訓練などの従業規範の遵守を徹底することにより反社会的勢力との関係を中心に警察やその他外部専門機関と連携して、速やか令塔機能となる本社と生産設備などの製品の供給に必要員教育にも注力しています。

を遮断しています。また、対応統括部署を総務部とし、総に関係を解消する体制を整備しています。

な工場では防火・防災の取り組みに加えて、事業継続計

務部において常に関係情報を入手して注意喚起を行い、情報把握を行い、安定した製品供給に努めています。

画（BCP：Business Continuity Plan）を策定しています。

内部通報制度

また災害・事故等によりサプライヤーが製品を製造・納当社グループは、コンプライアンスに関わる重要情報

2023年度に「 我慢しないで相談箱 」に寄せられた相入できなくなることによって、当社の製品生産がストップ

が現場から経営トップに迅速かつ正確に伝わるよう内部談件数は17件、そのすべてが意見・相談・改善提案で、し、その結果、お客さまの生産ラインを止めるようなこと通報制度として「我慢しないで相談箱」および「取引先通相談内容には 法令違反に関 するものはありませんでしのないように、日本国内の主要部品の金型資産のデータ

報窓口」を設置しています。

た。なお、受け付けた相談については内容に応じて調査ベースを定期的に更新するなど代替生産先を早期決定す「 我慢しないで相談箱 」は国内外のグループ会社の従や事実確認等を行ったうえで対応し、職場環境の改善等るための対策に努めています。プレス部品の代替生産加業員を対象として、社外取締役にも直接通報・相談ができを図っています。

工区についてもプレスメーカー毎の代替生産先についてるよう体制を整備していましたが、通報者の匿名性をさらまた、従業員のみならず、取引先さまやサプライチェーに確保するとともに経営上のリスクに係る情報を把握す

ンで働く人々など社外の声にも対応するため「 取引先通る機会を拡充するため、2022年4月より3ヵ国語に対応

報窓口」を設置し、「我慢しないで相談箱」と同様に、通した外部相談窓口を設置しました。また通報者・相談者の報者の匿名性を担保しつつ外部通報窓口を通じて社外取保護に関する規程・ルールを定めて積極的な情報提供を締役と通報内容を共有、取締役会や経営会議へ報告する

推進しています。さらに、外部窓口に寄せられた通報・相規程・ルールを制定し運用を行っています。なお、2023

談内容については社外取締役と共有し、その内容および年度に「 取引先通報窓口 」へ寄せられた通報はありませ対応について取締役会や経営会議で報告しています。

んでした。

実名もしくは
匿名で通報

連絡・回答

実名もしくは、
匿名で報告

外部委託窓口

回答

外部窓口が通報を受け付け、通報窓口（当社 総務部）に報告

取引先さま向け
の通報窓口（当社 総務部）

情報セキュリティ
当社は、情報資産を適切に保護し、適正な情報セキュリ

56

データを適切に保護しています。

ティ対策を講じるため、「情報セキュリティ推進委員会」おまた個人情報保護に関する法令を遵守するため、プラよび「技術流出防止委員会」を設置し、情報セキュリティ管

イバシーポリシーや社内の関連規定の改訂を実施してい理規程の制定やその遵守状況の確認、 対策の策定・実ます。

施、教育等を行っています。各情報の重要性とリスクに応当社グループは、関連法令やその他規範を遵守し、環じた取り扱いを明確にして、過失、事故、災害、犯罪など境変化にも対応した管理体制の継続的改善と向上に努めのあらゆる脅威を防ぎ、お客さま、取引先さま並びに社内ています。

YOROZU

統合報告書

2024

横浜本社（YC）で行われた防災訓練

株主さまとの対話
当社は、決算説明会や IR セミナー、工場見学会等の情報発信および当社の経営陣幹部と株主の皆さまとの対話

締役会等で報告し、十分な検討のもと必要に応じた対応をとっています。

の機会を積極的に設け、皆さまからの意見を吸収および2023年度は、決算説明会等でアナリスト・ファンドマ

反映するとともに、株主構成の把握に努め、当社グルー

ネージャーと対話を実施するとともに、国内外の投資家、プの持続的な成長と企業価値向上を図っています。

アナリスト・投資担当者・株主さまなど延べ13社と対話

株主の皆さまとの対話全般について、財務担当が統括を行いました。当社は投資家属性や対話の内容に応じてを行い、建設的な対話が実現できるよう努めており、株対応者の選定を都度実施し、代表取締役、CFO、執行役

主の皆さまが面談を希望する場合、業務に支障のない範員などが対話に参加しました。対話の主なテーマは、直囲で、面談の主な関心事項、保有株式数等を踏まえて、

近業績や次期中期経営計画の方向性、 株価に対する認

当社の執行役員、社外取締役を含む取締役もしくは関連

識、サステナビリティへの取組み、統合報告書での情報部署長が面談に臨んでいます。また、株主の皆さまの面

開示等で、それらについてご意見をいただくとともに、当談の目的を果たすことができるよう、社内で十分な連携

社の方針等についてご理解をいただきました。また、株を取り、株主の皆さまの共同の利益を害することがない

主さまからいただいたご意見については、経営会議や取範囲で、かつ法令に抵触することのない範囲で、誠意を締役会への報告等によるフィードバックを通じて当社内でもって最大限対応いたします。

の共有および議論を実施し、経営戦略のレビューや経営

さらに、株主の皆さまの意思を経営に反映させること計画の策定に活用しました。長期展望や人的資本等の情は企業の重要な責務の一つであるとの認識に基づき、株報開示のご要望についても検討した結果、当社の中期経主の皆さまからいただいた貴重なご意見、ご提案等を取営計画（YSP2026）や統合報告書等で公表しています。

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2024

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ガバナンス

人権に関する取り組み

ヨロズとその価値創造戦略とパフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

2023年度の主な取り組み

ヨロズグループは人権に関するさまざまな国際規範をしてきました。さらに取り組みを強化するために2023年

支持し、人権と多様性を尊重することを「CSR 方針」に明示し、ステークホルダーの皆さまの人権を守るため実践方策の１つとして、内部通報窓口のほかに、国内の全拠点

6月開催の経営会議で承認を得て新たに「 人権方針 」を⑴ 人権デュー・デリジェンス推進委員会での議論
2023年度は、人権デュー・デリジェンス推進委員会を2にハラスメント相談窓口を設け、差別・ハラスメント問題

制定しました。

回開催し、人権デュー・デリジェンス推進委員会の活動のの早期発見・解決に努めています。2023年度は人権に方針・今後の活動の方向性の再確認、現在サプライヤー

関 する理解向上とコンプ ラ イアン スのさらなるレ ベ ルに実施しているモニタリング内容の見直し、自社グループ

アップを目的として、ハラスメント相談窓口担当者全員にヨロズグループ人権方針

およびサプライヤーのリスクへの対応、今後の取り組み

人権に関する取り組みについては、国連「ビジネスと務省）」に則り、活動を進めていきます。なお、本方針は、研修を実施しています。

等について、議論を行いました。

人権に関する指導原則 」を支持し、「 責任ある企業行動

ヨロズグループで働く一人ひとりが守るべきものであり、⑷ 役員・管理職向け研修
当社グループでは毎年、役員・管理職向けにハラスメンのためのOECDデュー・デリジェンス・ガイダンス」、「今ヨロズグループの事業活動における人権に関する最上位⑵ 強制労働・児童労働排除に関する誓約書
当社グループは、企業として尊重すべき人権に関するト全般の防止に向けた研修を実施するとともに、国内グ企業に求められる「ビジネスと人権」への対応詳細版（法の方針として位置付けています。

リスクの中で、特に深刻な影響を及ぼすことが懸念される

ループ全拠点にポスターを掲示するなどハラスメント防「 強制労働 」と「 児童労働 」を重要視しています。全拠点止に努めています。2023年度は「 ビジネスと人権 」をの拠点長を対象に、毎年「 強制労働・児童労働排除に関テーマにした研修を対象者全員に実施しました。今後も１．適用範囲本方針は、ヨロズグループのすべての役員・従業員に適用されます。また、お客さま・取引先さまを含むすべてのビ
ジネスパートナーの皆さまにも、本方針を理解し、支持していただくことを期待します。

２．人権デュー・デリジェンス

私たちは、人権尊重の責任を果たすため、人権デュー・デ
リジェンス※の仕組みを構築し、これを継続的に実施します。（※人権への負の影響を特定、予防、軽減するために実施されるプロセス）

３．是正・救済

私たちは、人権に対する負の影響を引き起こした、または負の影響を助長したことが明らかになった場合、適切な手段を通じてその是正に取組むとともに、相談窓口などを活用し実効性のある救済メカニズムの整備を進めていきます。

４．教育

私たちは、本方針が社内外に浸透するよう、ヨロズグルー
プすべての役員・従業員に適切な教育を行うとともに、ビジネスパートナーの皆さまへの理解促進に努めます。

する誓約書」を提出させるとともに、強制労働や児童労働

従業員がビジネスにおけなどのリスクを低減するための対策の実施状況を確認し

５．進捗確認と情報開示

る人権尊重の必要性を理ています。

解 できるように取り組み⑶ 国内拠点ハラスメント相談窓口担当者向け研修
当社グループは、企業の人権尊重責任を果たしていくを進めていきます。

私たちは、人権方針の遵守状況を継続的にモニタリング
し、必要に応じて改善していきます。ヨロズの公式ホーム
ページを通じて、人権方針の浸透に向けた取り組みやその進捗に関する情報を適切に開示します。

役員研修において「ビジネスと人権」を学ぶ様子

６．ステークホルダーとの対話・協議

私たちは、人権への悪影響について、専門家に相談するとともに、社内外ステークホルダーとの対話・協議を行っていきます。

Myじんけん宣言
2023年5月12日、 ヨロ ズは法務省が推進している「Myじんけん宣言」に賛同しました。
「Myじんけん宣言」とは、企業、団体および個人が人権を尊重する行動をとることを宣言することによって、誰もが人権を尊重し合う

人権デュー・デリジェンス推進委員会
当社グループでは、人権方針に基づき人権デュー・デリ

社会の実現を目指す取り組みです。
人権デュー・デリジェンスのフロー

ジェンスの仕組みを構築し、その取り組みを計画的かつ※OECDデュー・デリジェンス・ガイ
ダンスに準拠①人権方針の策定・開示確実に推進するために、人権デュー・デリジェンス推進委

サプライチェーンにおけるコンプライアンスの推進②救済措置

員会を設置しています。 当委員会の委員長は社長が務③モニタリング

め、委員には機能グループ統括、地域軸長である役員を④自社の潜在リスクを特定配置し、国内外のグループ会社全体で活動を進めていま⑤影響特定と評価

慮し、公正かつ透明性を重視した購買活動を通じて、取⑥是正への取り組み

引先さまとの信頼関係を構築するための取り組みを行っ

さらに、2023年6月に制定した人権方針に基づき人権⑦予防・軽減ています。その一環として、当社は2015年に「ヨロズ・デュー・デリジェンスを実施しています。YSP2026では、グリーン調達ガイドライン」を定め、取引先さまに環境保

人権デュー・デリジェンスのフロー（P58 フロー図参照）に全の取り組みへの協力をお願いしていましたが、2021

則って、③モニタリングから⑧情報開示に向けて、サプラ年に公表した「ヨロズグローバル環境ビジョン2040」をイチェーン全体の取り組みとしてフローを回していきます。

踏まえ、2022年に本ガイドラインを改訂しました。同年、

また、当社では、ガイドラインの遵守状況および人権す。また、委員会での活動内容については、定期的に取締役会へ報告を行い、責任ある企業行動をさらに推進し⑧情報開示ていきます。
組織体制：人権デュー・デリジェンス推進委員会

監視体制

委員長：社長

取締役会

ESG担当役員 人事担当役員
機能グループ統括、地域軸長

58YOROZU

統合報告書

2024

定め、こちらについてもすべてのビジネスパートナーに協力を要請しています。

地球と社会の変化を見極め、変化に対応し、サステナビ

デュー・デリジェンスの実施状況を確認するために、サプ監督

リティ（持続可能性）の観点と社会からの信用を重視しなライヤーにおける法令遵守、環境への配慮、人権尊重、

人権デュー・デリジェンス推進委員会

がら事業を発展させていかなくてはならないとの考え方

安全衛生などの取り組み状況について、今後もサステナのもと、新たに「ヨロズサステナビリティガイドライン」を

ビリティ調達チェックシートで網羅的に確認していきます。

報告
事務局

当社グループは、法令を遵守し、地球環境や人権に配YOROZU

統合報告書

2024

59

マネジメント
メッセージ

データ

ヨロズと
その価値創造5ヵ年の財務・非財務データ

会社情報

株式会社ヨロズおよび連結子会社

会社概要
2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

財務データ

（百万円）

損益状況（連結会計年度）
売上高

157,680

118,863

127,316

160,560

181,468

売上原価

141,331

106,626

113,015

143,384

162,429

売上総利益

16,34912,237

14,301

17,17519,038

販売費及び一般管理費

14,142

11,85912,204

14,087

14,579

営業利益

2,206

377

2,096

3,088

4,459

営業外収益

594

1,715

991

687

1,263

営業外費用

2,030

643

802

782

1,205

経常利益

770

1,449

2,284

2,992

4,517

特別利益

73

279

194

78

59

特別損失

11,760

6,011

98

183

11,921

親会社株主に帰属する当期純損益(12,933)(6,195)

876

1,422

(3,926)

営業活動によるキャッシュ・フロー

10,824

13,21814,914

2,924

12,531

投資活動によるキャッシュ・フロー

(9,584)(7,048)(4,536)(5,164)(11,851)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(7,718)

3,775(13,816)(4,819)(1,741)

現金及び現金同等物期末残高

19,01929,25927,14622,28722,287

純資産

74,55065,73870,37877,43975,493

総資産139,700

134,723

133,992

141,511142,257

商号
英文社名
本社所在地
創立

戦略と
パフォーマンス

サステナビリティ

ガバナンス

データ

（2024年3月31日現在）

資本金6,200百万円
事業内容	自動車部品、農業機械部品、生産設備の開発・設計・製造・販売
連結従業員数 5,700名

株式会社ヨロズ
YOROZU CORPORATION
神奈川県横浜市港北区樽町三丁目7番60号
1948年4月1日

ヨロズグローバルネットワーク
営業拠点
国内・海外拠点

5 4
3
18

10

2

1

17

11 9 714 15 16キャッシュ・フロー状況（会計年度）
19

8

12

6

13
20

財政状況（会計年度末）

1株当たり情報
当期純損益（円）(544.05)(259.07)

36.55

59.00

(162.07)

純資産（円）

2,507.05

2,229.87

2,374.88

2,635.58

2,723.52

その他財務データ
売上高営業利益率

1.4%

0.3%

1.6%

1.9%

2.5%

(19.1)%(11.0)%

1.6%

2.4%

(6.1%)

総資産経常利益率（ROA）

0.5%

1.1%

1.7%

2.2%

3.2%

自己資本比率

42.7%

39.6%

42.6%

45.0%

46.4%

自己資本当期純利益率（ROE）

–

–

35.6%

42.4%

–

設備投資額

配当性向

11,216

7,219

3,367

6,997

12,931

減価償却費

12,522

10,246

8,903

9,880

9,814

研究開発費

7,391

5,149

5,335

7,201

7,136

売上高研究開発費率

4.7%

4.3%

4.2%

4.5％

3.9%

Scope 1

26,50919,712

18,333

19,865

19,581

Scope 2

非財務データCO2排出量（t-CO2）

107,708

77,431

71,46970,19567,544

廃棄物排出量（t）

3,200

3,326

3,150

3,653

3,816

水使用量（千㎥）

1,309

1,086

1,057

1,157

1,102

従業員数（人）

6,475

6,162

5,666

5,726

5,700

外国籍従業員比率

6.57%

6.25%

5.70%

5.49%

12.3%

女性管理職比率

8.05%

10.90%

12.35%

12.35%

13.0%

有給休暇取得率

84.2%

50.8%

66.70%

72.50%

78.7%

0

0

0

0

0

休業災害発生件数（件）

名称

所在地

資本金または出資金

1 （株）
ヨロズ栃木
2 （株）
ヨロズ大分

栃木県小山市
大分県中津市本社工場 岐阜県安八郡輪之内町
3 （株）
ヨロズサステナブルマニュファクチャリングセンター
愛知工場 愛知県名古屋市
4 （株）庄内ヨロズ
山形県鶴岡市5 （株）
ヨロズエンジニアリング
山形県東田川郡三川町

100百万円
100百万円神奈川県横浜市

10百万円

7 ヨロズアメリカ社
8 ヨロズオートモーティブテネシー社
9 ヨロズオートモーティブアラバマ社
10 ヨロズオートモーティブノースアメリカ社

192百万米ドル
95百万米ドル
100百万米ドル
20百万米ドル13 ヨロズオートモーティバ ド ブラジル社
14 ヨロズタイランド社
15 ワイ・オグラオートモーティブタイランド社
16 ヨロズエンジニアリングシステムズタイランド社
17 广州萬宝井汽車部件有限公司
18 武漢萬宝井汽車部件有限公司
19 ヨロズＪＢＭオートモーティブタミルナドゥ社

米国 テネシー州モリソン市
米国 テネシー州モリソン市
米国 アラバマ州ジャスパー市
米国 ミシガン州バトルクリーク市
メキシコ アグアスカリエンテス州
サンフランシスコ・デ・ロス・ロモ市
メキシコ グアナファト州アパセオ・
エルグランデ市
ブラジル リオデジャネイロ州レゼンデ市
タイ ラヨン県
タイ ラヨン県
タイ ラヨン県
中国 広東省広州市
中国 湖北省武漢市
インド タミル・ナドゥ州

20 ヨロズオートモーティブインドネシア社

インドネシア 西ジャワ州カラワン県

12 ヨロズオートモーティブ グアナファト デ メヒコ社

自動車部品の製造・販売

100百万円6 （株）
ヨロズサービス

11 ヨロズメヒカーナ社

主要事業

100百万円
100百万円

金型・設備の製造・販売
保険代理業、人材派遣、業務請負他
米国持株会社
自動車部品の製造・販売
工場建屋の賃貸

754百万メキシコペソ
1,853百万メキシコペソ

自動車部品の製造・販売
250百万ブラジルレアル
1,800百万タイバーツ
1,383百万タイバーツ
65百万タイバーツ
金型・設備の製造・販売
189百万人民元
276百万人民元
自動車部品の製造・販売
4,000百万インドルピー
770,000百万インドネシア
ルピア

当社ウェブサイト
投資家情報

CSR情報

https://www.yorozu-corp.co.jp/investors/

https://www.yorozu-corp.co.jp/csr/

https://www.yorozu-corp.co.jp/csr/eco/

経営方針や中期経営計画における戦略、決算情報、よくあるご質問などの情報を掲載しています。

当社のCSR方針や安全衛生への取り組み、持続可能な社会の実現に向けた保全活動等をご紹介しています。

ステークホルダーの皆さまに当社の環境保全に向けた取り組みを紹介しています。環境に対する考え方をはじめ、環境ビジョン、国内外グループ各社のISO認証取得状況などのCSR活動の状況をご紹介しています。

IR情報に関するお問い合わせ先

株式会社ヨロズ

環境保全

経理部〒222-8560

神奈川県横浜市港北区樽町3-7-60

TEL：045-543-6802
60

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