2017.9 Vol.25

ヤマトグループの「働き方改革」特集号

はじまっています。
より良い働き方への挑戦。
＜CONTENTS＞
１．役員インタビュー （ヤマトHD上席執行役員 大谷友樹）・・・・・・・１
２．ヤマト運輸の取り組み・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・３
３．ヤマトグループ各社の取り組み・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・６

１．役員インタビュー
ヤマトホールディングス 上席執行役員 人事戦略担当 大谷 友樹

ヤマトグループ最大の財産は社員。
約20万人の社員全員がいきいきと働ける環境をつくりたい。
Point 次の100年も持続的な成長を続けていくための基盤作り
 社員の声を取り入れ業務や職場環境を再構築（１）「働き方改革」の背景と目指す姿
現 在 、当グループは、ｅコマー
スの急成長、労働需給の逼迫・深刻化、社会制度コストの負担増といった社会環境の急激な変化に直面しています。そうした中で、私たちは社会的インフラとなった宅急便事業を中心とした事業基盤をこれからも維持し、将来に向け持続的に成長させなくてはなりません。
この課題に対応する上で最も大切なのは、ヤマトグループの事業を支える社員はもちろん、社員とともに事業を支えていただいているパートナー、協力会社を含むすべての関係者の方々が安心して働ける健全な労働環境を構築することです。
私 た ちはこの「働き方改革」
を経 営 の中心に据え、社員との 対 話を通して、従来のサービ ス内 容や、これまで行ってき た 業務を改めて見つめ直し、最適な形に改善し続けなければならないと考えています。
ヤマトグループは2年後の2019年に創業100周年を迎えますが、次の100年も持続的な成長を続 けていくための 基盤を、この 「 働 き方改革」で作っていかなけれ ば、今後の成長はな
い と 考え ています。

当グループの最大の財産はお 客 様へ良いサービ スを提供する人財、つま り社員です。
フルタイマ ーの社員だけで はなく 、パート タイマー、シニア
世 代 、障がい者、そして性別 ・ 国 籍の区別なく 、多様な社 員約2 0万人全員が、当グループの一員であることに誇りを持 ち、いきいきと働ける環
境 を社 員とともに整備し、お客様に一層良いサービスを提供 し続 けていくこと。それが私た ちの目指す「働き方改革」です。

1

い き いきと働ける職場環境を 実 現 するためには 、円滑なコ ミ ュ ニ ケーション による人間
関 係 とチームワークが必要です 。例 え ばヤマト運輸では、各 事 業所ごとに管理者と社員が 定 期的に対話を 繰り返し、そ れ ぞ れの職場の状況に合わ せ た「働き方改革」の取り組
み を 行 っていま す。 今 ま で車の 中 で休憩していたセール ス
ド ライバ ー のために、営業所
内 に ゆ っくり休める休憩ス
ペ ー スを設置する等、休 憩 をきちんと取り、メリハリをつ けて働ける労働環境を整備 してい ます。
こうした 取 り組みを進めること に よ って、社員は上司や仲間 と 一緒に昼食を取りながらコ ミ ュ ニ ケーション が でき、結 果 として 、時間にも心にも余 裕 が生まれ、お客様へのサ ー ビ ス向上や安全意識の向 上 につながっています。

（２）ヤマトグループの「働き方改革」３つの方針
グ ル ー プ横断で「働き方改革 」 を 推進するため、ヤマト
ホ ー ル ディングス社長を委員
長 と する 「ヤマトグループ働き方 創 造委員会」を今年4月に設 置 しま した。
この 委 員会では3つの方針（ 右 図 ）を定め、グループ としての 新 しい働き方の方向性を幅 広 く検討し、労使一体で具体 的 な取り組みを進めています。
3 つ の方針の1つ目は「コンプライアン スの遵守」 です。長時 間 労働の解消、定められた休 憩 時間の取得等、法令 遵守 を再 度徹底しま す。
現在、グループ各社は、改め て労 働時間が正確に申告され てい るか、定められた休憩 時 間が取得でき ているか確
認 す る 等、労務管理の徹底を図 っています。また、勤務間イン タ ー バル制度の導入や
定 時 前退社・計画有休の促進 など、様々な取り組みを行 っています。

2 つ 目の方針は「 ダイバーシティ の 推進」です。 当グルー
プに は 多 種多様な事業形態や 職 種が 存在します。そのような状 況で、全社員が いきい
き と 働くためには、各ライフステー ジに合った新たな職域、働 き 方 を今後も創造し続けてい かなければなりません。
特に社員から要望の高い、子育てや介護等のライフステージに合わせた、多様な働き方を選択できる制度やステップアッ プの仕組みを今後進化させ てい きます。
2また、お客様の生活に密着した サ ービスを提供する当グ
ルー プに おいて、女性の活躍 は今 後ますます重要になりま す。より女性が活躍できる環 境 を構築するために、女性自 身 の意識や職場の理解を向 上 させるために「女性リ ーダー ミ ー ティング」やそこに参加 した 社員の上司を対象とした 「 上司向けフォローアップ
セ ッ ション 」等の取り組みも積極 的 に取り組んで います。
3 つ 目 は「業務の見直し・効 率 化とコミ ュニケーショ ン」
で す。

各 職場でこれまで行ってきた業務プロセスを改めて見直し、改善できる点が無いか、標準化・効率化が出来ないかの検討をグ
ループ各社で進めています。業
務におけるムリ・ムラ・ムダを削減し、業務の効率化と労働時間の削減の両立につなげていきます。
ヤマトグループの「働き方改革」はまだ始動したばかりです。
社員20万人全員が、いきいきと働ける環境を実現するまで、全社一丸となって取り組み、社会的インフラとしての使命を今後も全うしていく考えです。

↑3月に東京で行われた「女性リーダーミーティング」の様子。グループ全社を対象に実施。

↑「女性リーダーミーティング」受講者の「上司向けフォローアップセッション」の様子。

２．ヤマト運輸の取り組み（１）これまでの「働き方改革」の施策
社 会 環境の急激な変化に対応し、将来に亘ってお 客 様に信頼いただけるサービスを提供し続けるために、これ ま で取り組んできた施策を紹介します。

2017年

3

（２）「パネルディスカッション」の開催
社長と第一線の社員が率直に意見交換
社 長 自らが働き方改革の目的や目指す方向性 を直 接社員に伝え、社員は第一線の声や業
務 改 善の提案、日常の不安等を 直接経営陣に伝 え る 機会として「パネ ル ディスカ ッショ ン」を実施 してい ます。6月20日の東京支社から始ま り、
9 月 2 6日現在までに７支社（北海道・東北・東京 ・ 関 西・中国・四国・九州支社）で実施しました。
第 一 線 のセール スド ライバーをは じめ、パートタ イマ ーの集配担当者、営業所で荷受け業務等 を 担 当するゲス トオペレ ータといった社員が参 加 しま した。各支社のパネ ルディスカ ッショ ンに は、5 0～100人程度の社員が参加し、現状の↑6月20日東京支社でのパネルディスカッションの様子
写真一番左：ヤマト運輸社長 長尾裕

課 題 、会社に対する要望や職場の改善事例につ い て活発な対話が行われました。
実 際 に参加した社員から は、「まだ解決するべき 多 くの課題がある。」 といった発言がある一方で 、「 職場で働き方改革の必要性が理解されつつ あ る。」、「会社が矢継ぎ早に実施した施策により、少 しずつ労働環境の変化を実感する ようになった 。」といった意見も聞かれま した 。

お客様の喜びが社員のモチベーションにま た 、「いきいきと働ける、働き甲斐を感じるのはどんな 時 ？」という質問に対しては、「良いサ ー ビ スを提供してお客様に喜んでもらえた時に モ チベーショ ン が向上する。」「特にお客様が受 け取 りたいタイミ ングで配達出来た時は達成感 が ある。」といった意見があり、働き方改革が労 働 環境の改善だけで なく、お客様へ提供する
サ ー ビ スの 向上と密接な関係があることを確認
す る 機 会となりま した。
今 後 1 0月末までに全10支社で開催し、ここで出 され た第一線の声を会社の仕組みや制度に反 映 し、さらなる職場 環境の改善やサービスの向 上 を目指します 。
この 取 り組みはヤマト 運輸以外の、国内の全事 業 会社でも実施しています。今後 も、現場起点 の 「働き方改革 」を推進するため、こうしたコミ ュ ニケーションの場 を設けていく予定です。

（３）「採用センター」の新設
採用業務の一元化による効率化と採用力の強化を目指して社員の採用にあたっては、募集広告の手配から応募受付、面接の段取り、合否の連絡、入社の手続きなど、様々な業務が発生します。これまでは各現場の支店長が中心となって行っていましたが、採用に関する業務を一元化する「採用センター」を新たに設置し、運用を始めています。
5月から東京・関東の2支社で導入が始まり、9月26日現在までに中部・関西・中国・九州を加えた6支社に、また10月までに全支社に導入します。

お客さまへのサービスを更に向上させるため、現場の負担を減らすと同時に、入社決定までのレスポンスの向上や入社後のケアなど、総合的な採用力の強化を目指します。
採用の流れ

4（４）現場起点の取り組みを「働き方改革室」から全国に水平展開
い き いきと働ける職場環境を実現するために、職場ごとに様々な 取り組みが生まれています。
2 月 に設置した「働き方改革室」が現場からの情報をとりまとめ 、社内イン トラ等を通して全国に共有。好事例の水平展開が全国に広がっています。

休憩しやすい環境構築のため
社内購買サイトのアイテムを充実

センター単位の一斉休憩取得で休憩取得への意識を向上

営業所の支店長の机を入れ替え
所内のコミュニケーションを活発化「休憩しやすい職場づくりのために、もっと手軽に、設備や備品を買えるようにしてほしい」という現場からの声に応え、社内購買サイトを整備しました。各職場に合った商品を選ぶことができるよう、椅子や机などの多種多様なアイテムを取り揃えています。今後もさらにアイテムの充実を図り、休憩しやすい職場づくりを推進していきます。

4月から休憩取得のために全国で、昼休憩時にセールスドライバー（以下SD）の持つ携帯電話への着信をセンターに転送し、その間は内勤者が対応する体制を構築していますが、あるセンターでは独自の「休憩取得時間帯」を設定し、全員で昼休憩を取得。センター一体となって休憩取得に対する意識とコミュニケーション向上を図っています。

あるセンターでは、社員同士がコミュニケーションを取りやすい環境をつくるために、支店長の机を、オフィスデスクから、大きなテーブルに変更。SDは帰庫後、自然とそこに座るようになり、支店長やSD同士のコミュニケーションが活発化、安全やサービス等に関する情報交換もこれまで以上にスムーズになりました。

ボックスの「定置管理」で安全確保と作業時間短縮

専用棚に工夫を凝らし、引き取り荷物の増加に対応

ベースとセンターによる朝作業の共同設計で、仕分け効率アップ

北海道のあるベースでは、ボックスを置く位置と本数をあらかじめ定め、床にラインを引き、誰が見ても導線がわかる状態にしました。
その結果、安全な通路が確保され、作業事故のリスクを軽減すると同時に、最短距離で作業ができるようになり、作業時間の短縮を実現しています。

荷物をセンターで受け取りたいというお客様が増えていることに対応して、お客様の来店時にお待たせすることなくお渡しできるように、引き取り専用の留め置き棚を「あいうえお順」で整理しました。
その結果、お客様への応対品質を向上しながら、作業時間短縮の効果が得られています。

出庫前の朝の仕分け作業を行う、早朝仕分け担当者（以下アシスト）の作業を効率化するために、宮城県では、ベースとセンターが協力して取り組んでいます。
ベースでは通常センターごとの仕分けを行ってセンターに送りますが、これを集配コースごとの仕分けに変更。アシストの作業時間が短縮されることで、SDの出庫時間も早くなり、結果としてお客様に早くお届けができるようになりました。

5

３．ヤマトグループ各社の取り組み（1）女性のキャリア形成支援を目指して「女性リーダーミーティング」でモチベーション向上 （ヤマトグループ各社）
主 体 的にキャリ アを考え 、自己実現に向けて取 り組 んでいる入社5年目以降の女性社員を対 象 に、グループ横断でのプログラムを実施
してい ま す。本年3月に東京で開始し、5月（東京 ） 、8月（関西）の計3回の実施で、グループ各 社 から約90名が受講、今後も定期的に開催してい き ます。参加者 からは 「参加前はリーダーを目指したいという気持ちと同じくらい不安や自信のなさがあったが、是非リーダーになりたいと考えられるようになった」、「仕事に対するモチベーションが上がった」という声などが挙がっています。
管 理 者になることを目指すだけでなく、女性の 強 みを活かして、どのようにキャリアを形 成してい く かを考える機会にしています。
ま た 、ダイバーシティを推進するためには、本人だけではなく、職場の理解が必要なため、受 講 生の上司向けのフォローアップセッショ ンも 同 時に実施しています。

←8月実施の「女性リーダーミーティング」
大阪会場の様子。

（２）健康的な生活と過重労働防止のために勤務間インターバル制度を導入 （ヤマトロジスティクス他）
勤務終了時刻か ら翌日の開始時刻までに、一 定 時間以上の間隔をあけるこ とで社員の休 息 時間を確保する「勤務間インターバル制
度 」 の導入を始めました。なかでもヤマトロジ
ス ティ クス は、2016年7月に港北ロジセンター
他 2 店 所をモデル 店にテスト した結果、社員が 早 く帰れるように協力し合える職場環境が生 ま れ るなど十分な効果があったため、今年
度 か ら全 社で11時間の勤務間インターバル制度の導入を開始しています 。これを参考に、
ヤマ ト 運輸をはじめ、グループ各社に導入が広 が っ ています。

導入会社

2017年3月16日
ヤマトロジスティクスヤマトグローバルロジスティクスジャパン
ヤマトマルチメンテナンスソリューションズ

2017年9月16日
ヤマト運輸
ヤマトホームコンビニエンス（３）仕事と生活の調和を図ろう！
「Ｓｍｉｌｅ運動」 で定時退社・有休取得を促進 （ヤマトシステム開発）
早く帰る人は笑顔で、周囲の人も笑顔で見送ろう！という思いを込めた「Smile運動」。カードソリューションカンパニーから実施し、今年7月から全社で展開しています。
これまではどうしても、早く帰る時や、休む時に若干気を使うことがありましたが、環境が変わり計画的に休みを取得することで、メリハリのある働き方が実現できるようになったと社員からも好評です。

デスクトップに掲げて退勤予定をアピール→

Smile Day
定時前退社（月に2回以上）

Smile Holiday
計画的な有休取得（記念日・育児・余暇）※有休付与日数により、推奨日数を設定

Smile Five Holiday
5連休（年末年始休暇を除く）の取得
6

（４）多様な働き方の実現に向けたテレワークの導入 （ヤマトシステム開発）
限 られ た時間の中で最大限の成果を生み出 し、ワ ー クライフバランスを 向上さ せるこ とを目 的として、ヤマト システム開発ではテレワ ー ク を推進しています。在宅テレワークのみ ならず 、モバイル ワーク、サテライトオフィ
ス を 活 用し、固定のオフィスで勤務するという従 来 の概念か ら、いつでも ・どこ でも・だれとで も 仕事をする ことができるワークスタイル への 変 革を目指します。
これ に より、例え ば、終日自宅で資料作成を 行 い 、途中W EB会議で1時間の打ち合わせ に 参加したり、自宅から直接、顧客を 訪問し、そ の 後 最寄りのサテライトオフィスで資料作 成 するといったワークスタイルが生まれています。

ま た 10月10日（火）から20日（金）までを「テレワーク体験期間」とし、この間、役職者は 必ず１度 はテレワークを実施。実際に自らが経験する こと で 、上司のテレワークに対する理解 を深 め 、さらなる推進を図ります。
1,000
800

2月からの「働き方改革」推進
後、利用人数が増加

6004002000（人）2月度 3月度 4月度 5月度 6月度 7月度 8月度（５） 作業の標準化による生産性向上と労働時間の削減の両立 （ヤマトオートワークス）
ヤマ ト オートワークスでは 、最も安全で、最も 効 率的な作業をめざし「ヤマトオート ワーク
ス 生 産 方式（YAWP S)」の確立に取り組ん でい ま す 。「歩か ない・動か ない・探さ ない」という基 本 方針のもと、作業場や事務所、駐車場の レ イアウト を工夫し、社員が安全に、効率よく 作 業出来る環境を構築しています。
例 え ば、「作業オーダーラック」は、日別の業 務 量が一目で確認できるため、当日の業務 量 の把握が可能になりました。また、作業場 内 に「日次計画ボード 」を設置するこ とで、
当 日 の作業計画、進捗、空き状況が一目で分 か る よ うになり、常に時間を意識した作業を 進 め ています。全体を 見える化し、業務量を 標 準 化することで、業務が効率的し、労働時 間 の削減につながっています。

①作業オーダーラック②日次計画ボード

今後もヤマトグループが成長し続けるために、グループ一丸となって「働き方改革」を推進してまいります。
取り組みの進捗を当ニュースレターで継続的にお知らせします。
掲載されている情報に関するお問い合わせは下記までご連絡ください。
ヤマトホールディングス株式会社 広報担当：中田 TEL.03-3248-5822 koho@kuronekoyamato.co.jp

7