企業の人材活用とワーク・ライフ・バランス支援―働き方の改革と管理職の役割―
はじめに
ワーク・ライフ・バランス（WLB）や WLB
支援の内容については、必ずしも正しく理解されていない。特に最近では、厳しい経営状況に直面したことで、WLB 支援に積極的に取り組んできた企業においても、雇用維持が最優先であり、社員の WLB 支援どころではない、といった声も聞かれる。しかし、業務改革や生産性向上の取り組みと WLB 支援は

佐藤

矛盾するものでなく、後者は前者にも貢献す（東京大学社会科学研究所教授）るものなのである。

略歴

例えば、WLB 支援を福利厚生施策ととらえている企業もあるが、WLB 支援は福利厚

博樹（さとう ひろき）

1953 年

東京生まれ

1981 年

一橋大学大学院社会学研究科博士課程単位修得退学、雇用職業総合研究所（現、労働政策研
究・研修機構）研究員

生施策ではなく、社員に意欲的に仕事に取り1983 年

法政大学大原社会問題研究所助教授

組んでもらうために不可欠な人材活用上の1991 年

法政大学経営学部教授施策である。また、WLB や WLB 支援を、仕1996 年より現職

事中心のライフスタイルを否定するもので、兼職
厚生労働省・労働政策審議会分科会委員、内閣府・仕事と仕事以外の生活に割く時間を同程度

男女共同参画会議議員、内閣府・ワーク･ライフ･バとする生き方を唯一望ましいとするものだ

ランス推進官民トップ会議委員、厚生労働省・仕事と生活の調和推進委員会委員長などと考えることも誤解となる。社員にとって望

主な著書『人事管理入門』（共著、日本経済新聞社、2002）『男性の育児休業：社員のニーズ、会社のメリット』（共著、中公新書、2004）『パート・契約・派遣・請負の人材活用(第２版)』（編著、日経文庫、2004）『ワーク・ライフ・バランス：仕事と子育ての両立支援』(編著、ぎょうせい、2008)など

ましい WLB の状態は、社員一人一人や社員のライフステージによって異なることによる。WLB 支援は、特定のライフスタイルや生き方を望ましいとするのではなく、多様な
ライフスタイルや生き方を受容できる職場とするための取り組みである。さらに、WLB支援を労働時間短縮と短絡的にとらえてい

めには、つぎの３つの取り組みが不可欠となる企業も尐なくない。WLB 支援は、単なるる。第１は仕事管理や時間管理など人材マネ

時短の取り組みではなく、時間生産性を向上

ジメントと働き方の改革であり、第２は WLBさせて、「メリハリのある働き方」への転換

支援に関わる制度を導入するだけでなく、そを目指すものである。

の制度が活用できるようにすることであり、企業として、社員の WLB 支援を進めるた

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究－1－

通巻 69 号 Vol.18 No.1

第３は、社員の多様な価値観やライフスタイ

支援における管理職の役割、WLB 支援と男ルを受容できる職場風土とすることである。

女雇用機会均等の関係、WLB 支援に関わる

本稿では、企業の人材活用において WLB

諸制度と他の人事処遇制度の連携の必要性

支援が必要となる理由を説明するとともに、などについて、説明することにしたい。

上述した WLB 支援の３つの取り組み、WLB

Ⅰ「新しい報酬」としてのワーク・ライフ・バランス支援

１ WLB と WLB 支援の必要性
WLB が実現できる職場とは、「働く人々が，増加した結果，働いている人のなかで、家庭

会社や上司から期待されている仕事上の責

生活や地域生活により多くの時間を割くこ任を果たすと同時に、仕事以外の生活でやりとを必要としたり，そのことを希望したりすたいことや、やらなくてはならないことに取る者が、女性だけでなく男性においても増加

り組める状態」を指す。他方、WLB が実現するようになった。これを生活時間の配分でできない職場では、働く人々が，会社や上司

見ると、働く人々のなかに、仕事以外の様々から期待されている仕事上の責任を果たそな活動に、以前よりも多くの時間を投入する

うと努力すると、仕事以外の生活でやりたい

必要や投入することを希望する者が増加しことや、やらなくてはならないことに取り組ている。企業の人材活用の視点からみれば、

めなくなり、いわゆる「ワーク・ライフ・コ

仕事に投入できる時間に制約のある社員がンフリクト」が生じることになる。この逆も増加してきたのである。

ある。ワーク・ライフ・コンフリクトの状態

他方、企業の人材活用の特徴を見ると、望にある社員は、仕事に意欲的に取り組めなくましい「社員像」として、企業が必要とするなることを様々な調査が明らかにしている。

時に必要とする時間を仕事に投入できる働つまり企業の人材活用においては、社員のき方ができる者（「ワーク・ワーク社員」）を

ワーク・ライフ・バランスを支援しワーク・

想定してきたことを指摘できる。この背景に

ライフ・コンフリクトを解消することが課題

は、高度経済成長期に、「男性が仕事を、女となる。

性が家事や育児を担う」という男女の役割分

働く人々の WLB を支援し、ワーク・ライ

業を前提とした男性の働き方が確立し、男性

フ・コンフリクトを解消することが、企業のの多くが「仕事中心のライフスタイル」を支

人材活用において課題となった背景には、働持し、それが 1980 年代のはじめまで支配的く人々の「生活関心」の所在や希望するライであったことの影響が大きい（注１）。

フスタイルが大きく変化してきたことがあしかし、80 年代に入ると女性が望ましいとる。例えば、女性の職場進出や共働き世帯がするライフスタイルが変化し、女性の職場進

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究
通巻 69 号 Vol.18 No.1

－2－

出が進展し、共働き世帯が増加した。また男

していることを管理職は理解しにくい状況

性の価値観も変化してきた。最近では、男性にある。

雇用者のうち配偶者が仕事を持っている者

時間制約のない社員を望ましいとする管が、過半を超えている。こうした結果、育児理職の下で働いている時間制約のある社員など仕事以外の生活に時間を必要とする女にとっては、会社や上司の期待に応えるよう性社員が増加しただけでなく、男性の間にもに仕事をしようと努力すると、仕事以外の活

子育てに参加することを希望する者が増加動に必要とするだけあるいは希望するだけしたのである。また、育児だけでなく、社員の時間を割くことができず，ワーク・ライのなかには、リカレントのために社会人大学

フ・コンフリクトに直面することになりがち

院で経営学修士（MBA）などを取得するためとなる。ワーク・ライフ・コンフリクトに直に自己啓発の時間を求める者や親などの介面すると、働く人々の生活の質が低下するだ

護の必要に直面する者なども増加している。

けでなく，仕事にもマイナスの影響があるこ

このように、仕事に投入できる時間に制約とが様々な研究から明らかにされている。

のある社員（「ワーク・ライフ社員」）が増え

なお、WLB は、仕事と仕事以外の生活のてきたにも関わらず、企業や職場には、仕事両立であり、WLB 支援の対象は社員の子育

時間に制約がない「社員像」を前提とした人てに限定されるものではない。社員が希望す

材活用の仕組みや職場風土が強く残っている生活と仕事の両立を阻害する要因を取りる。こうした状況をもたらしている要因のひ除き、両立を可能にすることが WLB 支援のとつは、現在の部課長層の多くが、仕事中心

取り組みとなる。つまり、WLB 支援の対象のライフスタイルを望ましいとする上司のには、育児だけでなく、介護、自己啓発、社下で、キャリアを形成して管理職となっただ

会活動などが含まれる。

けでなく、そうしたライフスタイルを望まし（注１）価値観やライフスタイルの変化に関しては、
NHK 放送文化研究所編『現代日本人の意識構造（第いものとして受け入れてきたことがある。つ

３版）』（NHK ブックス、2004 年）のⅡ「男女と家庭

まり、時間制約のある部下が増加し、部下がのあり方」とⅤ「仕事・余暇」参照されたい。

自分たちとは異なるライフスタイルを希望

２ 硬直的な日本の働き方：国際比較
日本の働き方が硬直的であることを国際

2005: Work Orientation III(ISSP2005)の 個票

比較で確認しよう。図表１から図表３は国際データを筆者が再集計して作成したもので比較の結果で、日本の働き方が他の先進諸国ある(注２)。ISSP は、同プロジェクトに参加に比べて硬直的であることがわかる。同図表している国々に関して同じ設問で比較調査

は 、 International Social Survey Programmeを行うものである。ここでは、分析対象とし

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究－3－

通巻 69 号 Vol.18 No.1

てドイツ（旧西ドイツ地域のみ）、イギリス、

図表３出退勤時間の裁量度（「出退勤時間をアメリカ、ノルウェー、スエーデン、日本、

どの程度自分で決めることができるか」、１

フランス、デンマーク、韓国の９カ国を取り点から３点で値が小さいほど「できない」こ

出し、かつ 18 歳から 64 歳で週 35 時間以上とを意味する）の３つに関して比較した。こ

就業する雇用者に限定して、働き方に関して

れらによると、日本の働き方は、他の先進国

３つの点で比較した。具体的には、働き方にに比べて仕事の進め方や出退勤時間に関しついて、図表１の就業時間中の自由度（「仕て裁量度が低く、硬直的であることが確認で事中に、家の用事や個人的な理由で、仕事をきる。こうした硬直的な働き方が持続すると、

１、２時間離れることはどの程度難しいか」、

多くの人々がワーク・ライフ・コンフリクト

１点から４点で値が大きいほど「難しい」をに直面し、仕事への意欲を低下させたり、離意味する）、図表２の仕事の進め方の裁量度職を余儀なくされたりしかねないのである。

（「毎日の仕事の進め方を自分でどの程度決（注２）分析に利用したデータセットは、Zentralarchiv
für Empirische Sozialforschung an der Universität zu Köln

めることができるか」、１点から３点で値がから入手した。

大きいほど「できない」ことを意味する）、
図表１

就業時間中の自由度
自分や家族の事情のために、就業時間中の１、２時間の時間を使うことができるか（１＝難しくない、４＝難しい）

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

ド
イ
ツ

英
国

（＊）

ア
メ
リ
カ
合
衆
国

ノ
ル
ウ
ェ
ー

ス
ウ
ェ
ー
デ
ン

（＊）旧西ドイツ地域のみ

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究
通巻 69 号 Vol.18 No.1

－4－

日
本

フ
ラ
ン
ス

デ
ン
マ
ー
ク

韓
国

合
計

図表２

仕事の進め方の裁量度
仕事の進め方を自分でどの程度決めることができますか（仕事の裁量度、３＝自分で決めることができない、１＝自分で決めることができる）

3.0
2.5
2.0
1.5

1.0
ド
イ
ツ

英
国

（＊）

ア
メ
リ
カ
合
衆
国

ノ
ル
ウ
ェ
ー

ス
ウ
ェ
ー
デ
ン

日
本

フ
ラ
ン
ス

デ
ン
マ
ー
ク

韓
国

合
計

（＊）旧西ドイツ地域のみ

図表３

出退勤時間の裁量度
出退勤時間をどの程度自分で変更できるか（時間の裁量度、１＝変えることができない、３＝変えることができる）

3.0
2.5
2.0

1.5
1.0
ド
イ
ツ

英
国

（＊）

ア
メ
リ
カ
合
衆
国

ノ
ル
ウ
ェ
ー

ス
ウ
ェ
ー
デ
ン

日
本

フ
ラ
ン
ス

デ
ン
マ
ー
ク

韓
国

合
計

（＊）旧西ドイツ地域のみ

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３ 新しい「報酬」としての WLB 支援
企業が WLB 支援に取り組む必要性は、

ク・ライフ・コンフリクトを解消し、働く人々

WLB が社員にとって新しい「報酬」となっの生活の質の低下を回避することだけでなたことによる。企業は、社員が希望している

く、社員の仕事上の効率を落とさないために

ライフスタイルを実現できるような働き方

も、重要な取り組みとなったのである。WLBを実現できなくては、社員の勤労意欲を高いが、働く人々の仕事への意欲を左右する要因

水準に維持することができない。社員の勤労となっていることを、男女共同参画会議の尐

意欲を高い水準に維持し、職業能力を十分に子化と男女共同参画に関する専門調査会が発揮してもらうためには、企業として社員の実施した個人に対するアンケート調査で確WLB を実現する取り組みが不可欠となる。

認しておこう（注３）。

企業にとって WLB を支援することは、ワー

図表４

WLB 実現度と仕事意欲「あなたは今の仕事に目的意識を持って積極的に取り組んでいますか」（仕事の意欲）への回答＜女性：既婚就業＞
0%

10%

20%

そう思う

40%

＜男性：既婚就業＞

70%

80%

あまり
そう思わない

14.6

49.4

あまり
そう思わない

16.4

41.2

11.5

90%

100%

32.8
27.2

42.3

合計

4.9
5.1

35.6

10%

20%

30%

そう思う

6.4

30.9

26.9

0%

まったく
そう思わない42.0

ややそう思う

まったく
そう思わない

60%

44.9

25.9

そう思う

50%

ややそう思う

15.9

合計

Ｗ
Ｌ
Ｂ
実
現
度

30%

6.9

10%

20%

そう思う

合計
そう思う
Ｗ
Ｌ
Ｂ
実
現
度

10.3

30%

8.6

あまり
そう思わない10.5

まったくそう思わない5.0 17.550%

ややそう思う39.9

21.7

ややそう思う

40%

60%

70%

18.2

48.0

まったく
そう思わない

17.4

36.2

100%

0%

7.7
14.6

10%

20%

30%

そう思う

合計

18.3 10.0

41.2
40.0

90%

12.3

37.7

33.7

26.5

100%

5.5

13.4 5.9

55.8

13.4

90%

まったく
そう思わない33.6

あまり
そう思わないまったくそう思わない

37.5

46.0

80%

23.2

2.8

32.2
28.2

6.3
18.1

＜男性：独身就業＞
80%あまり
そう思わない

50.0

70%

49.9

＜女性：独身就業＞
0%

60%

あまり
そう思わない47.1

ややそう思う19.2

50%

ややそう思う

18.0

そう思う

Ｗ
Ｌ
Ｂ
実
現
度

40%

50%

60%

41.5
12.3

あまり
そう思わない

10.6

38.0

15.5

26.2

70%

80%

あまり
そう思わない42.6

ややそう思う

まったく
そう思わない37.5

ややそう思う

13.9

そう思う
Ｗ
Ｌ
Ｂ
実
現
度

40%

90%

34.2
30.5

9.3

15.9 12.2

55.2

27.7
42.6
31.1

100%

まったく
そう思わない

4.8
8.9

27.2

図表４の「WLB 実現度」とは、「あなたにれていると思いますか」という設問への肯定

とって、仕事と生活のバランスは、うまくと的な回答を WLB の「実現度が高い」と想定

ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究
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した。また、「仕事への意欲」は、「あなたは、（注３）インターネットモニターを利用して、全国の25-44 歳の男女を対象に 2006 年１月に実施し、回答数

今の仕事に目的意識を持って積極的に取りは 6,415 人である。詳しい分析結果は、男女共同参画

組んでいますか」に対する肯定的な回答によ会議・尐子化と男女共同参画に関する専門調査会（会る。同図表によれば、既婚、未婚の男女とも長・佐藤博樹）『両立支援・仕事と生活の調和（ワーク・ライフ・バランス）推進が企業等に与える影響に関すに、WLB が実現できていると認識しているる報告書』（2006 年）を参照されたい。

人では、仕事への意欲が高い傾向を確認できる。

Ⅱ

ワーク・ライフ・バランス支援を実現するために：管理職の役割と男性の子育て参画

１ WLB 支援のための３つの取り組み
WLB 支援のための具体的な取り組みをえている企業も尐なくない。しかし、WLB

説明しよう。WLB 支援を進めるためには、支援制度を整備するだけでは、WLB 支援とつぎの３つの取り組み（図表５）が必要としては不十分となる。WLB 支援制度の整備なる。育児休業などの WLB 支援制度を整を含めて、図表５のようにつぎの３つの取備することで、WLB 支援が実現できると考り組みが必要となる。

図表５

WLB 支援の３つの取り組み

2
階

WLB支援のための制度の導入と制度を利用できる職場作り

1階

社員の「時間制約」を前提とした仕事管理・働き方の実現
仕事に投入できる時間に制約のある社員の増加
恒常的な長時間労働を前提とした職場ではWLB支援は実現できない

土台

多様な価値観、生き方、ライフスタイルを受容できる職場作り
ライフスタイル・フレンドリーな職場に

第１は、仕事管理や時間管理など人材マネ

ワーク社員」と異なり、「ワーク・ライフ社

ジメントと働き方の改革である。「ワーク・員」は、仕事に投入できる時間に制約がある
ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究－7－

通巻 69 号 Vol.18 No.1

ことから、社員の「時間制約」を前提とした「ワーク・ライフ社員」など多様な価値観の人材マネジメントと働き方が必要となる。

社員を受け入れることができ、そうした社員「ワーク・ワーク社員」も１日 24 時間、１が仕事に意欲的に取り組めるようにするこ

週７日という「時間制約」があるが、従来はとである。言い換えれば、「ワーク・ワーク

その上限までは仕事ができるという意識や社員」が多い課長や部長などの管理職の価値

考え方の下で人材マネジメントや仕事が行観を否定するものではなく、管理職が部下にわれていた。この点の改革が必要となる。

対して「ワーク・ワーク社員」としての価値

第２は、WLB 支援に関わる制度を導入す観を求めることが解消すべき課題となる。

るだけでなく、その制度が活用できる人材マ

WLB 支援を実現するためには、上記の３

ネジメントを日頃から行うことである。法定

つの取り組みが必要条件となる。建物にたとを上回る育児休業制度や短時間勤務制度がえれば、第１の取り組みが１階で、第２が２導入されていても、それらの制度を利用しに階で、第３が土台となる（図表５参照）。しくい企業や職場が尐なくない。そのためには、かし、WLB 支援の現状を見ると、３つのう

前述の第１の取り組みに加えて、WLB 支援

ち第２の取り組みしかできていない企業や、に関わる制度が活用できるようにする日常

さらには第２のうち制度を導入したものの的な取り組みが必要となる。

それが活用しにくい企業も尐なくない。土台

第３は、社員の多様な価値観やライフスタと１階が完成すれば、２階部分は法定水準のイルを受容できる職場風土とすることであ制度であってもそれが活用できるならば、る。「ワーク・ワーク社員」を否定するので

WLB 支援としては十分なのである。

はなく、「ワーク・ワーク社員」だけでなく、２ 職場の管理職のマネジメントが鍵
育児休業制度や短時間勤務など WLB 支援

導入し、社員がそれを活用できるようにするに関わる諸施策は、企業が導入すれば自動的

ためには、すでに指摘したように社員の時間に社員が活用できるわけではない。休業など制約を前提とした仕事管理・時間管理に切りを取得しても、業務遂行に支障が生じにくい

替えることが不可欠となる。社員がいつでも職場でなくては、社員が休業取得を申し出に必要な時に必要なだけ残業や休日出勤がでくいだけでなく、職場の管理職や同僚も休業きると想定するのでなく、社員が仕事に投入取得を歓迎しにくいことになる。つまり、社できる時間に制約があることを前提とした員の WLB は、育休制度など両立支援の制度

仕事管理・時間管理に切り替えていくことがを導入することで自動的に実現できるもの

必要なのである。

ではないのである。
企業が WLB 支援のために両立支援制度をそのために職場の管理職は、部下が休業を取得したり、短時間勤務や残業免除を選択しｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究
通巻 69 号 Vol.18 No.1

－8－

たりするなど、仕事に投入できる時間に制約

総合的な影響として「プラスの影響が大きがあることを前提とした人材活用をしなくい」が多くなる。

てはならない。こうした人材活用に移行する「プラスの影響が大きい」と回答した管理ための取り組みは、有限な「時間資源」を効職が指摘したプラス面の事項を取り上げる

率的に活用することを管理職や社員に自覚と、「両立支援策に対する理解が深まった」

させることになり、仕事の優先順位づけや無（65.6％）が第１位を占め、それ以外では「生駄な仕事を取り除くことなどを通じて、仕事

産性向上に貢献する」と考えられる事項が多の効率化や生産性向上に貢献することになく指摘されている。それらは、「仕事の進める。エネルギー制約や環境制約に対処できる方について職場内で見直すきっかけになっ

企業経営に取り組んだことが、企業に経営革た」（53.8％）、「仕事を引き継いだ人の能力新をもたらしたように、社員の時間制約を前が高まった」（41.4％）、「各人が仕事に効率提とした新しい人材活用と働き方の開発は、的に取り組むようになった」（31.7％）、「職日本企業に新しいイノベーションをもたら場の結束が強まった」（21.5％）などである。

すものと考える。

他方、「マイナスの影響が大きい」とした管

休業制度や短時間勤務など WLB 支援の施理職では、「職場のマネジメントが難しくな策が円滑に活用できるようにするためには、った」（46.7％）や「社員間で不公平感が生

お互いの仕事をカバーできるように職場でじた」（26.7％）の比率が高い。こうした結の情報共有化と仕事の幅を広げるように、管果は、管理職の職場管理のあり方によっては、理職は日頃から人材活用を行うことが不可

育休取得を仕事の進め方の見直しや能力開欠となる。こうした取り組みは、休業取得の発の機会などに活用できることが示唆され有無に関わらず、仕事の効率化を通じて職場る。

の生産性の向上に寄与することが明らかに

職場全体への総合的な影響に関して「プラされている。この点を部下が育児休業や短時スの影響が大きい」とした管理職の職場の状間勤務を取得したことがある管理職に対す

況や管理職の取り組みを分析すると、①職場る調査結果で紹介しよう（注４）。

の同僚の間に育休取得を積極的に支援しよ

育休取得や短時間勤務利用の職場全体へうとする雰囲気がある、②育休取得者の仕事の総合的な影響に関する管理職の評価をみに関して複数の同僚に引き継ぐことが多い、

ると、「マイナスの影響が大きい」（「大きい」③育休取得者に対して職場復帰に向けた情

3.3％＋「どちらかと言えば大きい」14.0％）

報提供を行っている、④育休取得者が職場復は尐なく、それよりも「プラスの影響が大き

帰後に取得前のスキル水準に戻るまでの期い」（「大きい」4.1％＋「どちらかと言えば間が短いこと、などがわかる。同僚の間に育大きい」26.6％）が３割を占めることが注目

休取得を支援する雰囲気があり、職場の複数される（「どちらとも言えない」は 51.4％）。

の同僚が育休取得者の仕事を引き継ぐこと
ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究－9－

通巻 69 号 Vol.18 No.1

が多いのは、日頃から特定の社員にしか仕事りあるいは低下幅を小さくできたりしていができないような状況を尐なくするために、るのである。こうした取り組みは、育休取得

各人の仕事の範囲を広くし、お互いに仕事をの有無に関わらず、職場の生産性の向上に寄カバーできるように連携して仕事をするよ

与することにもなる。

うにしているためと考えられる。つまり、育（注４）男女共同参画会議の尐子化と男女共同参画に

休取得者の仕事を同僚がカバーでき、育休取
得による職場全体の生産性低下を解消した

関する専門調査会（会長佐藤博樹）が実施した「管理職を対象とした両立支援策に関する意識調査」（2005年１月実施）による。

３ なぜ男性の子育て参画か
WLB 支援は、男女の両方を対象とするものある。しかし、働きながら子育てを担っていであるが、企業のなかには、女性それも既婚る女性を取り上げると、その女性の子育てと女性を念頭に置いて運営しているものが尐

仕事の両立は、本人だけでなく、勤務先企業なくない。この背景には、育児や介護は女性や職場の同僚などの理解や支援に支えられが担うものという男女の役割分業意識がいたものである。そうした状況において、例え

まだ相当根強いことがある。そのため、男性

ばその女性の夫が、他の企業で長時間労働をが、育児休業などを取得することに抵抗感や行い子育てにいっさい関わらないとすれば、違和感を指摘する企業トップや管理職も多女性を雇用する企業や職場のみに子育て支い。例えば、男性が育休を取得することに関援を負わせることになり、女性の雇用をできする経営トップ（人事担当者による判断）とるだけ避けようとする企業行動を誘発し、そ人事担当者の意見を調べると、女性が育児休の結果、男女の雇用機会均等を阻害すること業を取得する場合に比べて、男性に関してはにもなりかねないのである。つまり、男性の肯定的な意見が尐なくなる。なお、男性の取子育て参画を促進すると同時に、すべての企

得実績のある企業の方が、男性による育休取

業における WLB 施策を充実させていくこと

得を肯定的にとらえる傾向が強いことがわ

が重要な取り組みとなる（注５）。

かる。このことは、経営トップや人事担当者、（注５）男性の育児休業取得や仕事と子育ての両立に

さらには職場の管理職が、男性の育休取得を関しては、佐藤博樹・武石恵美子『男性の育児休業：
社員のニーズ、会社のメリット』（中公新書、2004 年）

当然のこととする職場風土が形成できれば、や『父親のワーク・ライフ・バランス：応援します！

男性の育休取得も増えていく可能性がある

仕事と子育て両立パパ（平成 20 年度厚生労働省委託事

ことが示唆される。
男性の子育て参画に関しては、子どもを持った夫婦の選択の問題であり、社会や企業が業）』（産業社会研究センター、2009 年）を参照された
い。また、21 世紀職業財団の男性の育児参加応援サイト（http://www.ikujisanka.jp/）も有益な情報を提供している。

それを促進すべきものではないとの意見がｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究
通巻 69 号 Vol.18 No.1

－10－

Ⅲ

ワーク・ライフ・バランス支援と女性の活躍の場の拡大

１ WLB 支援と女性の活躍の場の拡大
WLB 支援は、運用のあり方によっては、

WLB 策が充実しても、男性の働き方が変わ

性別役割分業を固定化するものとなる。つまらなかったり、女性の職域拡大が行われなかり、女性が子育てを担いかつ仕事を継続できったりする場合には、そうした状況を招きかる環境を整備することだけになりかねない

ねない。この点を図表６で説明しよう。

ことによる。企業における子育てと仕事の
図表６

WLB 支援と雇用機会均等の関係

均等施策の充実度
高い

ワ
ー
ク
・
ラ
イ 高
フ い
・
バ
ラ
ン
ス
支
低
援 い
の
充
実
度

低い

女性の定着率が高い

女性の定着率が高い

男女の職域分離がない

男女の職域が異なる

既婚や子供を持った女性が多い

既婚や子供を持った女性が多い

女性管理職が多い

女性管理職が少ない

女性の定着率が低い

女性の定着率が低い

男女の職域分離がない

男女の職域が異なる

既婚や子供を持った女性が少ない

既婚や子供を持った女性が少ない

女性管理職が多い

女性管理職が少ない

図表６は、企業や職場における WLB 支援

事を継続するために、結婚や出産をあきらめと雇用均等施策の両者の充実度によって、企ざるを得ない女性が多くなる。つまり、一部業や職場を４つの類型に分け、それぞれに見の女性しか活躍できないことになる。

られる特徴を類型別に示したものである。同他方、同図表の第１象限（右上）の企業あ

図表の第３象限（左下）に分類される企業あ

るいは職場は、両立支援策が充実しているた

るいは職場では、均等施策が充実しているため、結婚や出産、さらに子育てなどに直面しめ、男女の職域分離がなく女性の管理職も多ても仕事の継続が可能となるが、均等施策がいものの、両立支援策が不十分なため、結婚不十分なため、女性の職域や昇進機会が制約

や出産、さらには子育てなどを契機に仕事をされることになる。女性が勤続することは可やめざるを得ない状況に直面する女性や、仕能であるが、その能力を十分に活用していな
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いことになる。このように両立支援策と雇用事ができる女性がいた場合には、男性と同様

機会均等施策のいずれを欠いても女性の活の活躍の機会を提供するというものである。

躍の場を拡大することができないのである。

第１象限の企業あるい は職場はポジティ

つまり、企業の人材活用において女性の活躍

ブ・アクションを通じて第２象限を、第３象の場を拡大していくためには、両立支援策と限の企業あるいは職場は両立支援策の導入、均等施策の両者を車の両輪として定着化し充実を通じて第２象限を目指すべきものとていくことが課題となる。つまり第２象限

なるが、そのためには男女の役割分業を前提(左上)が目指すべき目標となる。しかし現実とした人材活用の仕組みを解消し、多様なラの人事管理施策を見ると、両立支援策と均等

イフスタイルの人材が活躍できる企業ある

施策のいずれかに軸足が置かれていたり、あいは職場とすることが最大の課題となる。

るいはいずれの施策も不十分であったりする企業が尐なくない。

ちなみにデータは示さないが図表４と同じ調査によれば、実際、WLB 施策を「子育ところで同図表の第１象限と第３象限は、てする人が働きやすい」職場で代表し、男女両立支援策と均等施策でみると、異なる類型の雇用均等施策を「女性登用が進んでいる」

であるが、実は両者とも企業の人材活用策の職場で代表させると、両者が実現できている基底にある基本的な価値観は同じものなの

職場では、既婚女性のみならず既婚男性や独である。その価値観とは、「男性は主に仕事

身男女も「仕事の満足度」が高い傾向がみらを、女性は主に家事・育児を担うもの」といれる。さらに、「仕事への意欲」も、「子育て」

う男女間の性別役割分業を前提とした人材「女性登用」の環境が両方揃っている場合、活用なのである。第１象限は、男女役割分業

男女ともに意欲が高くなるが、一方の環境しを前提として、女性が家事や育児を主としてか整っていない場合では、「女性登用」が進担うため、女性が働く場合でもその仕事は補んでいる方が、男女ともに意欲が高くなる。

助的なものでよいとするものである。他方、

この点からも WLB 施策と雇用均等施策を同

第３象限は、男女役割分業を前提として、妻時に推進することの重要性が理解できよう。

が家事や育児を担っている男性と同様に仕２ ポジティブ・アクションとはポジティブ・アクションを広義に定義すれからなる。

ば、「雇用管理における男女の機会及び処遇

第１は、雇用管理における男女の機会及びの均等確保に積極的に取り組み、女性の能力処遇の均等を阻害している要因を発見し、そ発揮を促進し、その能力を活用できる条件整れを解消するための取り組みである。

備を行うこと」を意味する。こうしたポジテ

第２は、これまで存在してきた雇用管理にィブ・アクションは、つぎの２つの取り組み

おける男女の機会及び処遇上の違いに起因

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する、女性の能力発揮や能力活用の遅れを解用の遅れを取り戻したり、取り除いたりする

消するための取り組みである。

ものである。この取り組みは、男女の雇用機

上記の第１の取り組みで重要な点は、雇用会均等実現のための「積極的是正措置」とも管理に関わる制度を男女の機会及び処遇の言える。例えば、男性は外勤営業を担当し、均等の視点から見直すだけでなく、雇用管理

女性は内勤の営業支援事務を担当するなど、の運用面で男女の機会及び処遇の均等を阻

営業部門内における男女で明確に配置業務害している要因が存在するかどうかを検討が異なるとしよう。こうした営業部門内におし、阻害要因が存在すれば、それを取り除く

ける男女の配置業務の固定化を解消するたことである。例えば、制度上は、昇進・昇格

めには、営業支援事務に従事している女性のにおいて男女による取り扱いに違いが生じなかから外勤営業を希望する者を募り、外勤ないとしても、昇進・昇格に関わる人事考課

営業に配置するために必要な職業能力を習に際して職場の管理職が、女性であることで得するための教育訓練を実施することなど低く評価することがあり、そのことが昇進・がポジティブ・アクションとなる。

昇格面で女性に不利となっている場合など

ポジティブ・アクションが目指すものは、は、運用上の阻害要因と言える。こうした事

企業の人材活用を性別ではなく、社員個々人

例では、管理職に対する意識改革や男女の機の能力や適性さらには希望に応じて行うこ会均等を組み込んだ考課者訓練などを実施と、つまり人材活用における個別管理の徹底することなどがポジティブ・アクションとなである。このことは、企業が人事処遇制度及る。

びその運用において従来の同期管理など層

第２の取り組みは、雇用管理における機会

別管理を廃止し、個別管理を目指す最近の人や処遇において、男女で異なる取り扱いが行事改革の方向と一致するものでもある。

われてきたことによる女性の能力開発や活Ⅳ

ワーク・ライフ・バランス支援と人事処遇制度の連携、企業業績

１ WLB 支援と人事処遇制度の連携
企業は、WLB 支援のために、育児休業やが円滑に利用されるための環境整備が必要

介護休業さらには短時間勤務などの導入、整十分というわけではない。WLB 支援制度を備に取り組んできている。こうした WLB 支

定着させ利用しやすいものとするためには、

援に関わる諸制度を希望者が円滑に利用で

WLB 支援制度内容を充実させるということきるように、制度に関する情報提供や代替要のみではなく、支援制度と他の人事処遇制度

員の確保などの支援を行う企業も多い。しかの接合が不可欠なのである。WLB 支援制度し、現状の取り組みだけで、WLB 支援制度を独立した制度として導入し、その制度を充ｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究－13－

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実し、取得しやすい環境を整備することを第は無給が一般的であるが、①賞与や退職金の一段階とすると、他の人事処遇制度との接合算定における休業期間の扱い、②人事考課やを図ること、すなわち、WLB 支援制度を考昇給さらに昇格における休業期間の取り扱

慮した人事処遇制度の構築が WLB 支援に関い、③休業復帰後における評価のあり方や休わる制度整備の第二段階となる。この第二段

業期間中の評価と処遇における取り扱い、さ階の取り組みが、今、企業に求められている

らに④短時間勤務者に対する目標管理におのである。

ける目標設定や評価方法などに関して、人事WLB 支援に関わる制度整備の第二段階の部門として明確な取り扱い方針やルールを取り組みの必要性と、そのための基本的な取定めていない企業も尐なくない（注６）。こり組みのあり方を整理するとつぎのようにのような企業では、現場の管理職が人事考課なる。

などの運用に苦慮することも多く、また人事企業の多くでは、WLB 支援制度が他の人

考課や目標管理の運用などが現場の管理職事処遇制度と独立して導入され、両者の接合の裁量に依存することから職場毎に対応がが十分に考慮されていないものの、そのこと異なるなどの問題も生じている（注７）。こが人事管理上の課題や問題として表面化しうした結果、WLB 支援制度を利用することてこなかったのは、支援制度の利用者が限定

が自分の今後の処遇にどのように影響する的であったことによろう。しかし今後はキャかに関して事前に明確でないことから、社員

リアの途中段階において、育児や介護のための間には、WＬB 支援制度の利用を躊躇したに長期の休業を取得して就業中断する者や、り、制度を利用するにしても制度利用後におフルタイム勤務から短時間勤務に移行する

ける処遇の扱いに関して不安や不満を持っ者が、男性の子育て参加の進展などから、男たりするという問題も生じがちとなる（注性を含めて社員の間に一般化することが確

８）。

実視できよう。さらに、共働き世帯や単身者

他方、一部の企業ではあるが、休業に関しの増加を背景とし、要介護者を抱える社員のて給与や賞与などの処遇面でまったく控除

増加から、管理職を含めて 50 歳代以上の男しなかったり、あるいは一部のみ控除したり性社員においても WLB 支援制度の利用ニーするものもあるが、こうした取り扱いの場合ズが高まることが予想される。

には、WLB 支援制度を利用しない社員から

他方、企業における従来の人事処遇制度は、不満がでたり、制度の利用者にとっても制度入社してから定年到達までキャリアの中断を利用しにくいという問題も生じかねないがなく、かつフルタイムで継続して勤務するのである。

「社員像」を前提として設計されていたと言WLB 支援制度と人事処遇制度の接合のあえよう。各企業においては、ノーワーク・ノー

り方を検討する際には、制度利用者に対してペイの原則から休業期間中の給与に関して合理的に説明できない処遇上の不利益をもｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究
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たらすことがないようにするだけでなく、制得に不可欠な場合には、滞留年数要件の設定

度利用者と制度非利用者の間に不公平感をとそれにともなう休業取得者の昇格の遅れ

生まないように、制度の仕組みや運用を設計

は合理的な扱いとなろう。他方、能力発揮段

し、周知することが大事となる。

階において資格昇格に滞留年数要件を設定

以上を踏まえると、WLB 支援制度と人事することは、経験年数と能力発揮が相関しな処遇制度の円滑な接合のためには、以下の検い場合では、不合理なものとなり、滞留年数討が必要となろう。①社員の多くが、キャリ要件の設定を廃止し、休業取得期間に関係な

アの途中段階で休業を取得したり短時間勤

く、評価期間における貢献などに応じて昇格務に移行したりすることを前提として、現在を決めることが合理的なものとなる。このよの人事処遇制度を点検し、人事考課、処遇（昇うに資格昇格などにおける滞留年数要件は、給、賞与、退職金など）、昇格の仕組みを見それ自体では、合理的なものとも非合理的な直すこと。

ものとも評価できないのである。WLB 支援②WLB 支援制度の利用者が不合理や不利益制度と人事処遇制度の接合のための見直しを感じることがなく、処遇に納得できる制度に際しては、こうした人事処遇制度の違いにとすると同時に、制度非利用者も不公平感を関する留意が必要となる。

抱くことなく、納得できる制度とし、また両（注６）厚生労働省雇用機会均等・児童家庭局『平成17 年度者間の処遇の均衡を確保すること。

女性雇用管理調査』によれば、①育児休業中

や休業後の労働条件を取得者に明示していない事業所③WLB 支援制度の利用に関わる人事考課、が 30.5％、②賞与のある事業所のうち、賞与の算定の処遇、昇格の取り扱いに関する情報を社員に際における休業期間の取り扱いについて決めていない
事業所が 24.1％、③退職金制度がある事業所のうち、提供し、両立支援制度の利用に関わる人事処

退職金の算定の際における休業期間の取り扱いについ遇制度の透明性を担保すること。とりわけ人て決めていない事業所は 23.9％となる。

事考課の実施者である管理職にその運用に（注７）内閣府男女共同参画局の「尐子化と男女共同参画に関する専門調査会」が実施した、部下が育児休関して情報提供を行うこと。

業や短時間勤務を取得したことのある管理職に対する

なお人事処遇制度の改善に際しては、社員調査（2005 年１月実施、764 人回答）によると、短時のキャリア段階や他の人事処遇制度との組間勤務者に関する評価に関して会社から情報提供や指導が「あった」者は 39.7％で、「なかった」者は 53.4％

合せや運用のあり方によっては見直しの必となる（「無回答」が 6.8％、短時間勤務を取得した部

要がない場合もあることに留意が必要とな下のある管理職 219 人の回答）。具体的な評価ではる。例えば、職能資格制度における資格昇格「トータルの仕事量を減らしたことをマイナスに評価」（10.0％）や「時間当たりの成果が同じでも、時間のの条件として設定されることが多い滞留年融通がきかないことをマイナスの評価」（7.3％）など

数要件は、休業取得期間に応じて昇格の遅れとなる。また、両立支援制度の円滑な利用のために必を休業取得者にもたらすものとなる。しかし、要なこと（複数回答）として、「育児休業制度の利用者の評価の方法を示す」（20.9％）や「短時間勤務制度のキャリアの初期段階など人材育成期間にお利用者の評価の方法を示す」（15.6％）の指摘がかなりいて一定期間の仕事の経験が職業能力の習の比率を占める。詳しくはｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究－15－

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http://www.gender.go.jp/danjo-kaigi/syosika/g-work.pdf

計では 55.3％になり、これに「マイナスの評価につなを参照されたい。

がる」が続き、それは男女計で 24.9％となる。また育（注８）やや古い調査（ニッセイ基礎研究所『男性の児休業取得者 238 人（女性が 222 人）に対する設問で育児休業取得に関する調査 報告書』平成 14 年）であは、休業取得後の人事上の取り扱いに関して「特に不るが、６歳未満の子どもを持つ有配偶の男女雇用者（正満に思うことはなかった」が 58.4％と過半であるが、社員、非正社員）1,011 人に対する調査によると、育「不満に思うことがあった」が 23.9％で、その不満の児休業から復帰後の評価について男女とも「どのよう内容では「昇給が遅れた」（56.1％）や「昇進・昇級がな評価につながるか不明確」と回答した者が多く男女遅れた」（45.6％）が上位に指摘されている。

２ WLB 支援の人材活用や企業業績に対する効果：実証的研究
最後に、WLB 支援の取り組みと企業業績の仕事満足度にもプラスの効果が現れる。会関係について、分析の結果を紹介しておこう。

社・仕事満足度については、さらに男女均等WLB 支援（ここでは両立支援策）と人材活施策に取り組むことでより向上する。

用や企業経営の関係について、いくつかの仮

第４に、両立支援策を単独で導入すると企設を設定し、計量分析を行った結果を紹介し業業績にマイナスの影響があるが、均等施策ておこう（注９）。

と併せて導入することで、企業業績にプラス

第１に、両立支援策は、新卒採用、中途採の効果がある。

用ともに両立支援策の「制度導入」により以上の分析から明らかになったことは、質・量ともに必要な人材の確保にプラスの効

WLB 支援策が人材活用や企業業績にプラス果がある。

の効果をもたらすためには、雇用機会均等や第２に、両立支援策の導入と利用は、結婚

人材開発など他の人事施策との組合せがきや自己都合による退職を減尐させ、育児休業

わめて重要な点である。

の利用を通じて就業の継続を促進する。

（注９）詳しくは、佐藤博樹・武石恵美子編『人を活第３に、両立支援策と人材開発戦略を組合

かす企業が伸びる：人事戦略としてのワーク・ライフ・バランス』（勁草書房、2008 年）を参照されたい。

わせることで、女性の仕事への意欲の向上を期待でき、また女性だけでなく男性の会社・

まとめ
第１に、企業が、社員の WLB 支援に取りなどの取り組みが必要である。WLB 支援が、組む必要があるのは、男性も女性も、既婚者

社員の仕事への高い勤労意欲を引き出すたも独身者も、WLB の実現を求めていること

めの新しい「報酬」であることによる。

による。企業の人材活用においては、社員が第２に、WLB 支援を社員が活用できるた

WLB の実現を求めている限り、働き方の見

めには、育児休業制度や短時間勤務制度など

直しなど WLB を実現できる職場環境の整備

両立支援制度を導入するだけでなく、社員のｸｫｰﾀﾘｰ生活福祉研究
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「時間制約」を前提とした人材マネジメント「ワーク・ワーク社員」だけでなく「ワーク・と働き方の整備が鍵となる。働き方の改革の

ライフ社員」もが活躍できる人材マネジメン

担い手は職場の管理職であり、改革への取りトと働き方の改革に加えて、男性の子育て参

組みは働き方に新しいイノベーションを引加が求められる。

き起こす契機となろう。

第４に、WLB 支援策の単独での導入でな

第３に、WLB 支援の充実だけでなく、男く、男女雇用機会均等さらには人材開発戦略

女雇用機会均等を推進して、女性の活躍の場など他の人事制度と適切に組合せることにを拡大していくことが求められる。後者を欠よって、WLB 支援は、企業の人材活用や企

くと、女性を補助的な職域にとどめることに業業績にプラスの効果をもたらすものとななる。男女雇用機会均等を推進するために、る。

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