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フードデリバリーの提供する顧客満足に関する研究
小川, 尚樹(Ogawa, Naoki)
井上, 哲浩(Inoue, Akihiro)
慶應義塾大学大学院経営管理研究科
2020

修士学位論文. 2020年度経営学 第3695号
Thesis or Dissertation
https://koara.lib.keio.ac.jp/xoonips/modules/xoonips/detail.php?koara_id=KO40003001-000020203695

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慶應義塾大学大学院経営管理研究科修士課程
学位論文（2020

年度）

論文題名
フードデリバリーの提供する顧客満足に関する研究

主査井上 哲浩 教授

副査

岡田 正大 教授副査

村上 裕太郎 准教授

副

査

氏

名

小川 尚樹

1

論 文 要 旨

所属ゼミ

井上 哲浩 研究会

氏名

小川 尚樹

（論文題名）
フードデリバリーの提供する顧客満足に関する研究（内容の要旨）2020 年に起こった新型コロナウイルスの感染拡大は、私たちの日常生活に大きな変化をもたらした。フードデリバリー業界では追い風となり、隆盛を誇っている。このフードデリバリー業界について、顧客満足という側面から考察した。本研究は対象として筆者が実際に運営を行っているフードデリバリーチェーンを取り上げている。
まず市場環境を確認すると近年の社会情勢の変化、例えば働く女性の増加や単身を含む小規模世帯の増加等によってフードデリバリー市場は拡大傾向であったことが見て取れる。加えて、IT の進化により Uber Eats、出前館のようなデリバリープラットフォームというプレイヤーが出現したことや新型コロナウイルス感染拡大の影響によって、需要サイド、供給サイドともに一層の拡大が今後も予想される。
こうした環境の中、食事という提供サービスや小商圏といった業界特性と事業の内部資源分析を踏まえて、本事業において「顧客の再購買」をいかに定着、促進させていくかが重要な課題である
ことが確認できた。
そこで、顧客は何によって満足をしているのか、顧客満足は再購買意図にどのような影響を与えるのかという問いを立て先行研究に触れながら、顧客満足と再購買意図との関係性について述べた。
調査は NPS (Net Promoter Score)、JCSI（Japanese Customer Satisfaction Index）モデルを取り上げた。NPS 及び JCSI モデルを構成する 6 つの構成概念（顧客期待、知覚品質、知覚価値、顧客満足、推奨意向、ロイヤルティ）に関する質問票を作成し、「実家ごはん」の利用者を中心にアンケート調査を実施した。得られた調査結果から NPS スコアの算出、JCSI モデルにおける各構成概念間の影響を構造方程式モデリングによって明らかにした。尚、調査では改善施策案「ふたへのメッ
セージ記載」「他プラットフォームへの出店」を実験群として施策間の比較を試みたものの、首尾よい操作が確認されなかったため、全データでの分析を進めた。
分析の結果として、顧客満足の先行要因として知覚価値に、また顧客満足の結果要因として再購買意図に、有意な影響があることがわかった。つまり、再購買意図を高めるためには顧客満足を向上させることが必要であり、顧客満足を向上させるためには知覚価値を刺激することが大切だということである。
この結果と示唆を踏まえ、知覚価値を高めることを目的とした顧客とのコミュニケーション施策を提示した。また、本事業はフランチャイズ・システムを採用していることから加盟店（販売パートナー）が存在する。提供価値を顧客に伝えていくための本部と加盟店についての関係性について考察し、加盟店に対する満足度調査の可能性に言及した。
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目次
第 1 章 はじめに............................................................................................................................. 4
第 2 章 フードデリバリー業界の発展 ............................................................................................ 5
2.1. 市場環境 ................................................................................................................................ 5
2.2. 競争環境 ................................................................................................................................ 8
2.2.1 デリバリープラットフォーム ......................................................................................... 8
2.2.2 業界内、新規参入............................................................................................................ 9
第 3 章 「実家ごはん」事業 ........................................................................................................ 123.1. 運営者、事業の概要............................................................................................................ 123.2. 4P、精算スキーム ............................................................................................................... 13
3.3. 生産パートナー：株式会社大津屋...................................................................................... 16
3.4. 内部資源分析 ...................................................................................................................... 18
3.5. 経営課題 .............................................................................................................................. 19
第 4 章 先行研究........................................................................................................................... 21
4.1. NPS (Net Promoter Score), WoMI (Word of Mouth Indicator)........................................ 21
4.2. 顧客満足と JCSI（Japanese Customer Satisfaction Index）......................................... 23
第 5 章 顧客満足と価値についての調査 ...................................................................................... 25
5.1. 調査のデザイン ................................................................................................................... 25
5.1.1. 目的と手続き ................................................................................................................ 25
5.1.2. リサーチ方法 ................................................................................................................ 26
5.2. 構造方程式モデリング ........................................................................................................ 30
5.3. 調査の実施 .......................................................................................................................... 30
5.3.1. 調査の対象 ................................................................................................................... 30
5.3.2. 調査の結果 ................................................................................................................... 30
5.4. 結果から得られた示唆 ........................................................................................................ 40
第 6 章 マーケティング戦略への応用 .......................................................................................... 42
6.1. 具体的施策案 ...................................................................................................................... 42
6.2. パートナーとの共生............................................................................................................ 47
6.2.1 インターナル・マーケティングとは ............................................................................ 47
6.2.2 フランチャイズチェーンの現状.................................................................................... 48
6.2.3. ネットワーク組織とフランチャイズチェーン ............................................................. 49
第 7 章 研究の限界と今後の課題 ................................................................................................. 54■参考文献 ....................................................................................................................................... 55■付録 .............................................................................................................................................. 623

第 1 章 はじめに
「covid-19（新型コロナウイルス）」2020 年は、新型コロナウイルスに振り回された 1 年だった。日本経済新聞（2020 年
10 月 27 日）によると、外食産業における売上高は新型コロナウイルス感染拡大の影
響で 3 月から 7 ヶ月連続で前年実績を下回った。感染が収束する見込みが立たない中、
三密回避、在宅ワークの推奨、大人数での会食回避の要請などが世間では叫ばれており、外食産業は危機的状況に陥っている。こうした苦しい状況のレストランはその打開策としてテイクアウト、フードデリバリー業にこぞって参入している。これは、デリバリープラットフォームの登場により配達員の確保という参入障壁が解消したことや、行政によるこれらの動きを後押しとなる支援策が次々に打ち出されていることが要因と考えられる。
一方で巷には、 レストランで提供されているメニューのままテイクアウト容器に詰められて販売されていたり、 価格は、店頭価格に配送手数料が加算された金額で販売されていたり、
 店舗の繁閑状況によって、デリバリー注文の可否が左右されたり、とテイクアウト、フードデリバリーをあくまでも補完的な扱いとするようなお店が溢れている。
筆者は 2019 年秋より、KBS での勉強の傍らデリバリープラットフォーム専門のレストランチェーンの事業立ち上げを計画し、2020 年 4 月より事業を本格的に開始し 6
店舗での導入に至る。
今後 with コロナ、after コロナと呼ばれる世界において、果たしてフードデリバ
リーは本業（外食）のプラスアルファの存在でしかないのか。フードデリバリーならではの求められる価値があるのではないか。また、どのような手段で伝えていけばよ
いのだろうか。
このような疑問が本研究における問題意識である。本研究を通じて、自らの事業がより良いサービスを提供し、発展する一助となることを期待したい。

4

第 2 章 フードデリバリー業界の発展
本章ではフードデリバリー業界全体の動向を押さえながら市場環境及び競争環境を整理する。
2.1. 市場環境
日本におけるフードデリバリーの歴史は古く、江戸時代より「出前文化」として社会に深く根ざした業態であると言われている。江戸時代では蕎麦屋や寿司屋などの専門店が近所のご自宅に配送するというスタイルで、2020 年の現代と基本的な形態は変わっていない。
図表 2.1 は、近年におけるフードデリバリーの進化をまとめたものである。1985
年にドミノ・ピザが東京にオープンして以来、「チラシを見て電話で注文する」習慣が定着し、その後 2000 年には出前館によって「ウェブで店舗検索、注文する」という新たな注文方法も登場した。2016 年には Uber Eats の登場によって「アプリで店
舗検索、注文する」だけでなく配達代行という機能が加わったことにより、飲食店が自前で配達員を手配せずともデリバリー事業を始められる環境が整った。
図表 2.1 フードデリバリーの歴史
江戸時代

デリバリー（出前）文化が根付き、社会に浸透。
ドミノ・ピザ1号店が東京・恵比寿にオープン

1985年→「宅配ピザ」という新しい業態だけでなく、チラシを見て電話で注文するという新しいスタイ
ルも登場。

2000年
2016年

デリバリー総合サイト「出前館」がオープン→電話ではなく、ウェブから注文できるスタイルが登場。
デリバリープラットフォーム「Uber Eats」が日本で展開を開始→配達代行が始まり、飲食店が自前で配達員を手配せずともデリバリー事業に参入可能に。

出所：各企業ウェブサイトやプレスリリースを参照し筆者作成。

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図表 2.2
持ち帰り・配達飲食サービス業の 1 か月あたりの売上高推移（事業所・企業単位）
単位：十億円

出所：総務省統計局 「サービス産業動向調査」2018 年拡大調査結果。
本業界の市場規模を表す指標として、総務省統計局「サービス産業動向調査」の持
ち帰り・配達飲食サービス業を参照すると図表 2.2 となり、これを年率で換算すると2018 年の市場規模は約 2~2.5 兆円で推移していると考えられる。
直近では、新型コロナウイルス感染拡大によるフードデリバリーサービス利用の加速が指摘されており、2020 年 7 月に行われた民間の調査では、2019 年と比較しフードデリバリーサービスを利用したことがあるユーザーが急増していることがわかる（図表 2.3）。利用経験のある割合は 2019 年の 29.9％から 2020 年には 46.4％と 150％以上の成長率となっており、約半数に上る。

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図表 2.3 1 年以内のインターネットでのフードデリバリーサービス利用の変化

出所：MMD 研究所「2020 年インターネットでのフードデリバリーサービスに関する調査」。
また、フードデリバリーを利用するシチュエーションを調査した結果が図表 2.4 である。様々なシチュエーションでフードデリバリーサービスが利用されていることが示唆されており、食事の選択肢として地位を確立しつつあると言える。
図表 2.4 フードデリバリーサービスを利用するシチュエーション

出所：MMD 研究所「2020 年インターネットでのフードデリバリーサービスに関する調査」。
社会情勢のトレンド、例えば働く女性の増加や働き方改革、単身を含む小規模世帯の増加、高齢化などに加え、IT の進化、特にデリバリープラットフォーム（Uber Eats等）の機能強化によってレストラン、メニュー、支払い方法といった消費者の選択肢の増加が本業界の追い風となっている。更には 2019 年 10 月の消費増税に伴う軽減
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税率適用においてフードデリバリーは軽減税率の対象となっており、今後も需要の増加が見込まれる。
2.2. 競争環境
2.2.1 デリバリープラットフォーム
前述の通り、近年デリバリープラットフォームという新たなプレイヤーが登場した
ことにより市場の拡大が後押しされ、競争環境は大きく変化している。ここではデリ
バリープラットフォームについて触れてみたい。
2016 年の Uber Eats のサービス開始を皮切りに、翌年には出前館が登場。その後も新規のデリバリープラットフォーマーが続々と市場に参入している（図表 2.5、図表 2.6）。
図表 2.5 日本におけるデリバリープラットフォームの登場

出所：各企業ウェブサイトやプレスリリースを参照し筆者作成。
図表 2.6 デリバリープラットフォーマーのロゴ

出所：各企業ウェブサイトより。

8日本経済新聞(2020 年 8 月 5 日)によると、デリバリープラットフォームにおいて Uber
Eats は国内首位であり加盟店数は約 3 万店。同 2 万 4 千店で出前館が 2 位となっている。
2.2.2 行政の支援
行政によるデリバリーサービスへの進出支援も手厚い。新型コロナウイルス感染拡大により強く影響を受けている飲食店に向け、次々と支援策を打ち出している（図表2.7）。
図表 2.7 行政によるデリバリーサービスへの進出支援例

出所：各プレスリリースを参照し筆者作成。
2.2.3 業界内、新規参入
商圏は店舗から 2～3km と言われており、大きなシェアを持つ特定のブランドがな
いこと、多くの店舗がひきめしあう状態を鑑みると市場はフラグメンテッドであると言える。
新規参入者は、大手外食チェーンから個人飲食店、果てはコンビニエンスストアまで多種多様であり、更にゴーストレストラン、シェアキッチンの登場、参入によって競争は更に激化している（図表 2.8、図表 2.9、図表 2.10）。

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図表 2.8 記事_外食チェーンの参入

出所：日本経済新聞（2020 年 9 月 29 日）。
図表 2.9 記事_コンビニエンスストアの参入

出所：日本経済新聞（2020 年 4 月 10 日）。

10図表 2.10 記事_シェアキッチン、ゴーストキッチンの拡大

出所：日経 MJ（2020 年 8 月 10 日）。

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第 3 章 「実家ごはん」事業
問題意識の部分で触れた通り、筆者は 2019 年秋より、KBS での勉強の傍らデリバ
リープラットフォーム専門のレストランチェーンの事業立ち上げを計画し、2020 年 4月より事業を本格的に開始し 6 店舗での導入に至る。本章では当事業について述べていく。
3.1. 運営者、事業の概要
運営者
本事業の運営者はマイクロキッチンである（図表 3.1）
。ひとつひとつの食事に向き合いたい、小さなキッチンでも美味しい食事を提供したい、電子レンジ(microwave)の活用で調理負担を軽減したい、こういった意味が込められている。筆者以外の代表者 2 名、澤英二、横山彰士は KBS の同級生である。事業開始日は、「実家ごはん」事
業の開始日である 2020 年 4 月 1 日となっている。
図表 3.1 事業概要

出所：筆者作成。
組織のミッションは、「家で食事を取るあらゆる人々をターゲットとし、安心安全
で最も豊かな食卓となる食事を提供して、顧客から選ばれる売り手となることを目指す」となっている。
事業の概要
事業内容は、フードデリバリー専門レストランチェーン「実家ごはん」ブランドの開発及び展開としている。また Value Proposition は、Free from Cooking（料理からの解放）である。ここで表現されている Cooking とは、単に調理だけでなく片付けま
でを含む。
12

・人々の生活をより豊かに、より快適にする“日常食”を提供し、人々を料理から解放する。
・毎日食べても、飽きのこない、健康的で、経済的な食事。
といった考え方も Value Proposition に内包されている。
3.2. 4P、精算スキーム
ここでは「実家ごはん」は、どのようなビジネスを行っているかを整理する。
Product & Price
3 つのラインナップがあり、彩り野菜のたっぷり弁当 1,498 円、おかずたっぷり弁
当 1,598 円、おかずたっぷりセット 1,898 円となっている（図表 3.2）。それぞれの商
品の中に入っているおかずを選ぶことができ、
 主菜：デミグラスハンバーグ、イタリアン風ハンバーグ、和風鶏ももグリル、イ
タリアン風鶏ももグリル、昆布締めふっくらサバ 副菜：肉じゃが、打豆のひじき煮、肉団子の黒酢和え、厚揚げ煮、打豆の切り干し大根という選択肢がある。
図表 3.2 提供する商品と価格

出所：筆者作成。
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Place
図表 3.3、図表 3.4 は、食材及び商品の主な流れを表している。生産パートナーである株式会社大津屋（以下大津屋）から、各パートナー店舗に食材が送られ、各パートナー店舗は「実家ごはん○○店」として Uber Eats に出店している。
図表 3.3 食材、商品の流れ①

出所：筆者作成。
図表 3.4 食材、商品の流れ②

出所：筆者作成。
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大津屋で作られる食材は 1 食分ごとの個包装となっており、ひとつのお弁当、おかずセットを作る際、これを 2、3 個使用する（図表 3.5）。大津屋での生産キャパシテ
ィは月間 12,000 個程度であり、お弁当、おかずセットに換算すると月間 4,000～6,000食となる。
図表 3.5 食材と商品

出所：筆者作成。
2020 年 12 月現在、販売パートナーとして 5 店舗（上野、新宿、神楽坂、心斎橋、西横浜）の導入実績がある。
Promotion
対消費者に向けたプロモーションは大きく 2 つある。1 つ目は Uber Eats 内でのプ
ロモーションであり、1,000 円以上の商品注文で 100 円割引を実施している。もう 1
つは Uber Eats 外でのプロモーションであり、チラシを制作し販売パートナー周辺地
域へのポスティングを実施している（図表 3.6）。
図表 3.6 チラシデザイン

出所：筆者作成。

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精算スキーム
図表 3.7 は精算の流れを記載している。まず、顧客から Uber Eats に商品代金が支払われ、Uber Eats は配送代行料を含んだ手数料 35%を差し引いた金額をマイクロキ
ッチンに支払う。そこから販売パートナーにマイクロキッチンからの仕入金額を差し引いた金額が支払われる。これは売上の約 10％程度となる。生産パートナーである
大津屋に対しては、マイクロキッチンより一括で支払いがなされる。
図表 3.7 精算スキーム

出所：筆者作成。
3.3. 生産パートナー：株式会社大津屋
大津屋は筆者の家業であり、「実家ごはん」事業における生産パートナーである。
本社は福井県福井市にあり、創業が 1573 年と県内最古とされる。資本金 5000 万円、
売上は 24 億円、従業員数はパートアルバイトを含めて 300 名程度となっている（図表 3.8）。

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図表 3.8 株式会社大津屋_企業概要

出所：筆者作成。
また、沿革を見てみると大津屋の祖業は酒造業で製造業であったものの、時代が進
むにつれ酒販業、ギフトショップ、コンビニエンスストアなどの小売業を軸としていることがわかる（図表 3.9）。
図表 3.9 株式会社大津屋_沿革

出所：筆者作成。
この業態の変遷とそれによって得られたノウハウを整理したものが図表 3.10 である。セントラルキッチン機能の内製化や惣菜業や飲食業への進出によって、食品関係のノウハウが蓄積していることがわかる。

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図表 3.10 株式会社大津屋_業態の変遷

出所：筆者作成。
「実家ごはん」事業用に生産している食材はこのノウハウが活用されたものになっており、セントラルキッチンで製造されていた社内流通用の食材が元となっている（図表 3.11）。
図表 3.11 セントラルキッチンで生産される食材と商品イメージ

出所：筆者作成。
3.4. 内部資源分析
2 章での市場と競合の分析及び 3.1、3.2 での整理を踏まえて、クロス SWOT、VRIO
18

の枠組みで内部資源分析を行った（図表 3.12）。
図表 3.12 クロス SWOT 分析

出所：筆者作成。
内部資源として、特筆すべきは大津屋との強いつながりである。大津屋は製造から販売まで一気通貫で内製化していることが大きな強みであり、下記 3 点について強みを持つ。
 技術力：セントラルキッチンの運営で培った真空調理ノウハウ 商品開発力：店舗でのテストマーケティングを経た精度の高い商品開発フロー 歴史：創業 1573 年、惣菜業歴 30 年以上
これを VRIO の枠組みで分析したものが図表 3.13 である。
図表 3.13 VRIO 分析

出所：筆者作成。
技術力、商品開発力についてはそれぞれ対メーカーや対小売店といった個別のプレ
イヤーに対して必ずしも模倣困難性を確保していると言えないものの、全ての要素が揃っているプレイヤーは存在していない。そのため、持続的競争優位性をある程度維持できていると推察される。
3.5. 経営課題

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競争の優位性は主に R&D 領域で発揮されており、顧客に対して上手な伝え方ができていない。特に小商圏という市場の特性や食事という提供サービスの側面から考えると、単に新規顧客を獲得するだけでなく既存顧客に対し「再購買」をどのように定着、促進させていくかを理解し刺激することが特に重要であると言える。
 顧客は何によって満足をしているのか 顧客によって求める価値にどのような違いがあるのか、それともないのか。
 顧客満足と再購買意図の関係性
これらについての理解を進め、「実家ごはん」が追求すべき価値はどのようなものか
示唆を得ることで、今後のマーケティング戦略についての考察を深めたい。

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第 4 章 先行研究
前章までで「実家ごはん」事業における経営課題が「再購買の向上、促進」であると整理された。この再購買に至るには、初回購買時の顧客体験がどのようなものであったかが前段として存在する。顧客体験を測るための測定システムとして顧客満足という側面もあり、顧客満足との構造や関係に焦点を当てながら先行研究をレビューしたい。
4.1. NPS (Net Promoter Score), WoMI (Word of Mouth Indicator)
1980 年代頃の顧客満足における取り組みは、良い品質であれば良い顧客体験に繋がるという点を前提とした主に品質管理の領域であったと言える。TQM（総合品質管理）、ファイブ 9（信頼性を 99.999%まで高める）、ゼロディフェクト（品質欠陥ゼロを目指す）、BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）、シックスシグマ（品質手法と統計分析を利用した戦略）などが挙げられる。これらは問題点として顧客満
足の代替指標として品質の指標が使われていることであった。
そこで顧客体験を測るための正しい測定システムとして NPS（Net Promoter
Score）が開発された。NPS を測るには「0 から 10 の尺度で、どの程度あなたが友人や同僚に当社（またはこの製品/サービス/ブランド）をお勧めしますか？」という質問を行い、スコアを把握する。まず質問の回答に応じて、Promoters、Passives、Detractors の 3 つの分類に回答者を分類する。Promoters は質問に対し 10 または 9と回答した層であり、他者への推奨意欲が特に高いとされる。Passives は質問に対し
8 または 7 と回答した層であり、態度としては Neutral である。Detractors は質問に対し 6～0 と回答した層であり、他者の購入意欲に水を差すような行動を行う。
Freed (2013)は、この NPS について精度、誤差の範囲、過剰な簡素化の 3 点から
NPS の抱える問題を指摘している。精度は 0-10 の 11 段階評価であるものの恣意的に 3 つカテゴリに集約しているため、尺度がアンバランスになっていること。誤差の範囲は、
例えば 2 つの異なる NPS スコアが 40 と 50 として報告されていたとしても、統計学のルールを適用すると、実際には数字は統計学的には異なる結果とならない場
合があること。つまり、過去のスコアや競合他社のスコアとの比較が容易ではないことを挙げている。過剰な簡素化は、回答結果が 1 と 6 は同じ Detractors にカテゴライズされるものの、購買の可能性は 10 倍違うといった結果が生じていること。
このように NPS は簡単に測定できる有用性の一方で、上記の 3 つの問題点より改善に繋げるには企業としてどのような活動を行うべきかが不透明であったことが課題であった。
その後、1990 年前後に品質に関わる全国的な指標の必要性を認識され、ACSI が開発され、その ACSI をベースに開発されたものが WoMI (Word of Mouth Indicator)である(Freed 2013)。WoMI は、企業の抱える以下の 3 つの問いに答えるとされる。
21

1. How am I doing? What is my performance? （当社はどうしているのか？当社のパフォーマンスは？）
2. Where should I focus my efforts? Where will I get the largest return on myinvestment? （当社はどこに力を入れるべきか？どこで当社は投資に対して最大のリターンを得るのか？）
3. Why should I take action? Is the payback worth the effort? （なぜ当社は行動を取るべきか。努力する価値のある見返りはあるのか？）
図表 4.1 Brand-Level Customer Satisfaction Model

出所：Freed(2013)。
図表 4.1 は顧客満足モデルである。中心概念に顧客満足を置き、顧客満足に影響を与える要素を 4 つに分け Product、Service、Value、Communications としている。
また顧客満足が未来の行動に 4 つの側面、即ち Loyalty、Word of Mouth、Trust、
Increase Purchase に影響を与えるとしている。
図表 4.2 American Bank: Prioritizing Elements with the Greatest Impact on
Future Behaviors

出所：Freed(2013)。

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事例を挙げて説明する。図表 4.2 はアメリカンバンクにおけるモデルである。顧客満足に影響を与える要素の内、商品が最もスコアの低い（100 点満点で 67 点）。その Product が 5 ポイント増加すると、Customer Satisfaction（以下 CS）は 0.7 ポイ
ント増加する。また、Value の 5 ポイントの増加は、CS の 1.3 ポイントの増加になる。ここでは 5 ポイントのスケールは、数学を簡単に保つために使用されている。
更に、CS が 5 ポイント上昇するごとに、顧客のアメリカンバンクへの Loyalty が
2.5 ポイント上昇し、Word of Mouth が 2.9 ポイント上昇し、アメリカンバンクを信頼する可能性が 3.4 ポイント上昇し、将来的により多くの商品を購入する可能性が 3.4
ポイント上昇することを示している。
4.2. 顧客満足と JCSI（Japanese Customer Satisfaction Index）
顧客満足について「期待不一致」と呼ばれる概念がある(Oliver 1980)。これは、ある商品やサービスに対して事前の期待があり、購入や利用を通じた確認が行われ、その結果が期待に達していれば満足が形成され、期待に達していなければ満足に至らないということである。つまり事前の期待や知覚品質は顧客満足の先行要因と捉える考え方である。
その後、商品やサービスの事前期待、知覚品質と知覚価値を顧客満足の前提とし、顧客満足の結果として再購買意図と他者への推奨へと繋がるという因果関係へのア
プローチの発展型として研究が進み、ACSI （American Customer Satisfaction
Index）が開発された。この ACSI を参考に JCSI が開発された。顧客満足を中核として，その先行要因と結果要因との因果関係の連鎖構造を特定するものを顧客満足モ
デルと呼ぶ。
小野(2010)では顧客満足という概念化を JCSI との繋がりを念頭に 3 つの側面から整理している。
①全体と個別「全体的満足もしくは総合的満足は，商品・サービスに対する顧客の購買後評価を，
一つの総体的な評価とするのが全体的満足であるのに対して，商品･サービスの個別
属性ごと，もしくは抽象度を上げた価値のレベルで満足を捉えるのが個別満足である。
全体と個別という区分けは，時間軸にそって考えることができる。すなわち，先述した累積的満足（cumulative）と取引特定的満足（transaction specific）である。」②購買･消費のフェーズ「購買選択行動と実際の消費行動とに分けて考えれば，購買選択で得られた交換価
値（value in exchange）にかかわる満足と，実際の消費によって自らの問題解決にどれくらい役立ったかという使用価値（value in use）にかかわる満足とに分けられる。JCSI モデルにおいては，前者を選択満足と，後者を生活満足と呼んでいる。」③感情的状態の強さと持続力「顧客の歓喜ないし感動（delight）という，覚醒と驚きを伴う強い感情を概念規定
23

することによって，安定的かつ持続的な感情的状態としての満足とは区別した満足概念を捉えることができる（Oliver 2009; Oliver, Rust, and Varki1997 ; Rust andOliver 2000）。」
更に、「これらの概念区分に従えば，JCSI モデルは，全体的，累積的，選択と生活という側面を持っており，顧客の感動や失望はさし当たり，モデルに含まれない。」と指摘している(小野 2010)。

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第 5 章 顧客満足と価値についての調査
5.1. 調査のデザイン
5.1.1. 目的と手続き調査の目的は「実家ごはん」における顧客満足、再購買意図の構造的理解である。
この目的を達成するため、以下の 3 点を調査する。
① NPS による顧客満足の水準を把握すること② JCSI モデルに基づき顧客満足を構造的に理解し、再購買との関連性を捉えること③ 顧客属性や施策によって JCSI モデルに与える影響を理解することこれらの理解を通じて、今後の「実家ごはん」のマーケティング戦略についての考察を深めたい。
尚、③の調査における施策については、下記の手順で選定を行った。
A) 既に実施中のものを含めて考えられるコミュニケーション施策のリストアップ
B) 各施策を消費者ベネフィット、4P それぞれの視点から整理した後、実現可能性や事業上の制約を加味した上で、優先順位をつける
この手順によって作られた施策リストが図表 5.1 である。
図表 5.1 施策リスト

出所：筆者作成。
25

この施策リストの中から優先順位が高く且つ未実施のものを本調査における実験群として 2 つ選定した。
図表 5.2 は実験群の 1 つ目にあたる、ふたへの記載である。優先順位の 3、4、5 に該当する。
図表 5.2 ふたへの記載（実験群_lid）

出所：筆者作成。
図表 5.3 は実験群の 2 つ目にあたる他プラットフォームへの出店である。優先順位の 7 に該当する。
図表 5.3 他プラットフォームへの出店（実験群_platform）

出所：筆者作成。
5.1.2. リサーチ方法
リサーチ方法は NPS 及び JCSI の測定方法に準じることとした。
NPS（Net Promoter Score）
4.1. で触れた NPS について、測定方法に関する部分を再掲する。NPS を測るには「0 から 10 の尺度で、どの程度あなたが友人や同僚に当社（またはこの製品/サービ
ス/ブランド）をお勧めしますか？」という質問を行い、スコアを把握する。質問の回
26

答に応じて、Promoters、Passives、Detractors の 3 つの分類に回答者を分類し、Promoters の割合から、Detractors の割合を引くことで算出される。
JCSI（Japanese Customer Satisfaction Index）
4.2.でも触れたが JCSI について、毎年調査を実施するサービス産業生産性協議会の事務局である公益財団法人日本生産性本部のウェブサイトにある調査、統計方法についての記載を以下に紹介する。
「顧客満足度を正しく多面的に測定するために、JCSI では購買行動の因果モデルとその 6 指標を調査・分析のフレームワークとして設定しています。
これは商品・サービスを購入・利用するときの心の動きと行動を、利用前から利用後までの 6 つの項目でとらえ、各項目間の因果関係をモデル化（米国 ACSI などをベースに開発）したものです。単に顧客満足度だけを見るのでなく、その原因・結果を含む 6 つの指標について調査、指数化することで、満足度を上下させている理由や利用者のその後の行動について、分析と比較が可能になります」(日本生産性本部 2020)。
図表 5.4 購買行動の因果モデル

出所：筆者作成。

27

図表 5.5 調査・分析の 6 指標（構成概念）
顧客期待
知覚品質
知覚価値
顧客満足
推奨意向
ロイヤルティ

サービスを利用する際に、利用者が事前に持っている企業・ブランドの印象や期待・予想を示します。
実際にサービスを利用した際に感じる、品質への評価を示します。
受けたサービスの品質と価格とを対比して、利用者が感じる
納得感、コストパフォーマンスを示します。
利用して感じた満足の度合いを示します。
利用したサービスの内容について、肯定的に人に伝えるかどうかを示します。
今後もそのサービスを使い続けたいか、もっと頻繁に使いたいかなどの再利用意向を示します。

出所：日本生産性本部(2020)に基づき筆者作成。
図表 5.4 は購買行動の因果モデル、図表 5.5 は調査・分析のフレームワークとして設定されている 6 指標、即ち構成概念をそれぞれ示している。
また図表 5.6 は各構成概念の指標算出に用いる設問である。

28

図表 5.6 各構成概念の指標算出に用いる設問
1 全体期待 「商品・サービス等」、「店舗・設備・システム等」、「従業員の対応等」、「情報提供等」（以下、◆◆◆）など様々な点から見て、当社の総合的な質について、どれくらい期待していましたか。
顧客期待

2 ニーズへの期待 あなたの個人的な要望に対して、当社はどの程度、応えてくれると思っていましたか。
3 信頼性 ◆◆◆など様々な点から見て、▲▲（業種等）として不可欠な商品がなかったり、サービスが利用できなかったりすることが、当社でどの程度起きると思っていましたか。
1 全体評価 過去1年間にあなたが利用した経験から判断して、当社はどの程度優れていると思いますか。
2 バラツキ 過去1年間の経験を振り返って、当社の商品・サービスは、いつも問題なく安心して利用できましたか。

知覚品質

3 ニーズへの合致 当社は、あなたの個人的な要望にどの程度応えていますか。
4 信頼性 ◆◆◆など様々な点から見て、▲▲として不可欠な商品がなかった
り、サービスが利用できなかったりしたことが当社でどれくらいありましたか。
1 品質対価格 あなたが当社で支払った金額を考えた場合、◆◆◆など様々な点から見た当社の総合的な質をどのように評価しますか。

知覚価値

2 価格対品質 当社の総合的な質を考えた場合、あなたがかけた金額や手間ひまに見合っていましたか。
3 お得感 他の▲▲と比べて、当社の方がお得感がありましたか。
1 全体満足 過去1年間の利用経験を踏まえて、当社にどの程度満足していま
すか。

顧客満足

2 選択満足 過去1年を振り返って、当社を選んだことは、あなたにとって良い選択だったと思いますか。
3 生活満足 当社の利用は、あなたの生活を豊かにすることに、どの程度役立っていますか。
あなたが当社について人と話をする際、以下の点を好ましい話題とします

推奨意向

か、それとも好ましくない話題として話そうと思いますか。
１．商品の魅力（基本サービス）／２．会社としてのサービス（サービス環境）／３．従業員・窓口対応／４．情報提供・説明案内
1 頻度拡大 これから1年間に、当社を今までより頻繁に利用したい。

ロイヤルティ

2 関連購買 今後1年間で、これまでよりも幅広い目的で当社を利用したい。
3 持続期間 これからも、当社を利用し続けたい。
4 第一候補 次回、▲▲を利用する場合、当社を第一候補にすると思う。

出所：サービス産業生産性協議会 2020 年度 JCSI 第 2 回調査結果。
今回の研究では JCSI 調査の分析手法に倣って調査票を作成し、6 つの構成概念を指数化し、構造方程式モデリングを行う。また、現行のサービスと 2 つの施策案における調査結果の差異を比較して、施策によって 2 つの指標間にどのような違いがあるかを調査する。
尚、実際に用いた調査票は巻末に記載する。

29

5.2. 構造方程式モデリング豊田(2007)によると、構造方程式モデリングとは観測データの背後にある、さまざ
まな要因の関係を分析する統計手法であるとされる。多変量解析の手法群の内の一つであり、米国では SEM（Structural Equation Model）という名称が一般化している。
例えばアンケート調査の回答結果のような、観測によって得られるデータ即ち観測変数から、数値として直接には観測できない潜在変数を導き出す。構造方程式モデリン
グではこの観測できない潜在変数を構成概念と呼ぶ。また、構造方程式モデリングの大きな特徴の一つが、構成概念と観測変数との関係を円、四角、矢印を使ったパス図で表現できるということである。
5.3. 調査の実施
5.3.1. 調査の対象
調査期間を 2020 年 10 月 25 日～12 月 6 日として、期間中に「実家ごはん」を利用した顧客、販売パートナーに来店した顧客、生産・販売パートナーのオーナー及び従業員、そして事業をよく理解している知人友人を対象とした。理由は、実際のサービスの一部あるいは全部を体験しており、リサーチアクセスが良いからである。
調査方法は、統制群と 2 つ実験群、計 3 種類の質問票をランダムに配布し、紙とウェブどちらでも回答できる環境を用意した。有効回答人数は 69 名であった。
5.3.2. 調査の結果
集計結果
図表 5.7、図表 5.8 は調査票の種類別、回答者数を示している。有効回答 69 の内訳
は統制群が 20、実験群_lid が 25、実験群_platform が 24 となり、ほぼ同数となった。

30

図表 5.7 調査票別、回答者数①

出所：筆者作成。
図表 5.8 調査票別、回答者数②

出所：筆者作成。
尚、その他の単純集計の結果は巻末に記載する。
分析過程
下記に分析の過程をまとめる。
① 調査開始時に提示する実験群について操作がうまくいっているかの確認を行った。
（操作確認）② NPS スコアを算出した。
31

③ JCSI モデルに基づいた各構成概念に対して、それぞれ対応する質問項目がどれくらい信頼できるものであるかの確認を行った。（信頼性分析）④ JCSI に関する回答結果について構造方程式モデリングを行い、モデルの適合度
判定、係数の推定値算出、パス図の描画を行った。
以下、各過程について詳しく述べる。
① 操作確認調査開始時に提示する実験群について操作がうまくいっているかの確認を行った。
実験群_lid については Q0_01「あなたは「実家ごはん」に対して、親しみを感じます
か」、実験群_platform については Q0_02「あなたは「実家ごはん」に対して、便利さを感じますか」についての回答結果と統制群の回答結果より操作確認を行っている。
図表 5.9 実験群_lid における操作確認

出所：筆者作成。
図表 5.9 は実験群_lid における操作確認の結果である。有意確率 5%以上となり「統制群と実験群 lid について親しみに関して有意な差がなかった」。従って操作が首尾よ
くいかなかったことがわかった。
図表 5.10 実験群_platform における操作確認

出所：筆者作成。

32

図表 5.10 は実験群_platform における操作確認の結果である。有意確率 5%以上となり「統制群と実験群 platform について便利さに関して有意な差がなかった」。従って実験群_lid と同様に操作が首尾よくいかなかったことがわかった。
実験群_lid、実験群_platform ともに首尾よい操作が確認されず、全 DATA より分析を進めることとした。
② NPS スコア
次に NPS スコアを算出した。
図表 5.11 NPS 質問項目（Q1_01）回答結果①

出所：筆者作成。

33

図表 5.12 NPS 質問項目（Q1_01）回答結果②

出所：筆者作成。
図表 5.11、図表 5.12 は、NPS の質問項目 Q1_01 の結果を表したものである。NPS
スコアは、回答が 9 もしくは 10 であった Promoters の割合から、回答が 0～6 であった Detractors の割合を引くことで算出される。図表 5.12 にある通り、Promotersは 11.6%、Detractors は 52.2%であることから NPS スコアはマイナス 41.6 であることがわかった。
③ 信頼性分析JCSI モデルに基づいた各構成概念に対して、それぞれ対応する項目がどれくらい信頼できるものであるかの確認を行った。例えば、顧客期待は 3 つの項目によって測定されているとされるが、十分に測定できているかを確認するのがこの信頼性分析である。今回の分析では結果が Cronbach のアルファ係数が.80 以上を信頼できる基準とし、同時に項目を削除したときのスケールを算出し、Cronbach のアルファ係数が.80 未満の場合は、項目を削除することとし分析を行った。

34

図表 5.13 信頼性分析_顧客期待

出所：筆者作成。
図表 5.13 は、顧客期待の信頼性分析の結果が 754 となり.80 未満となることを示している。また信頼性の項目、Q01_04 を削除すると.818 まで Cronbach のアルファ係数が向上することがわかった。
図表 5.14 信頼性分析_知覚品質

出所：筆者作成。
図表 5.14 は、知覚品質の信頼性分析の結果が.838 となり、信頼できる結果となった。

35

図表 5.15 信頼性分析_知覚価値

出所：筆者作成。
図表 5.16 は、知覚価値の信頼性分析の結果が.846 となり、信頼できる結果となった。
図表 5.16 信頼性分析_顧客満足

出所：筆者作成。
図表 5.16 は、顧客満足の信頼性分析の結果が.878 となり、信頼できる結果となった。

36

図表 5.17 信頼性分析_推奨意向

出所：筆者作成。
図表 5.17 は、推奨意向の信頼性分析の結果が 738 となり.80 未満となることを示している。また 4 つある項目の内、どれを削除しても Cronbach のアルファ係数は向上
しないことわかった。
図表 5.18 信頼性分析_ロイヤルティ

出所：筆者作成。
図表 5.18 は、ロイヤルティの信頼性分析の結果が.922 となり、信頼できる結果となった。
ここまでをまとめると信頼性分析の結果、顧客期待及び推奨意向の Cronbach のアルファ係数が.80 を下回った。
ⅰ. 顧客期待 : .754
顧客期待_信頼性を削除することが、信頼性分析から示唆されたが、他は.80 以上を示していることから、「顧客期待の.754 という結果でも十分な信頼性を確保している」とする。
37

ⅱ. 推奨意向 : .738
.80 未満だが、項目を削除しても信頼性上がらないことが示唆されていることから、「推奨意向の .738 という結果でも十分な信頼性を確保している」とする。
Cronbach のアルファ係数が.80 以上を信頼できる基準とし、同時に項目を削除したときのスケールを算出し、Cronbach のアルファ係数が.80 未満の場合は、項目を削除するという当初の方針を変更し、ⅰとⅱの論理より JCSI モデルに従って分析過程④構造方程式モデリングを行う。
④ 構造方程式モデリングJCSI に関する回答結果について構造方程式モデリングを行い、モデルの適合度判
定、係数の推定値算出、パス図の描画を行った。
図表 5.19 モデルの適合度

出所：筆者作成。
図表 5.19 はモデルの適合度の判定結果である。全体的な評価として、
 カイ 2 乗=349.758、自由度=180、確率.0001
 NFI DELTA=.734、CFI=.846
 AIC=493.758、BCC=562.628となっている。CMIN はモデルが正しいことを帰無仮説とした指標であり、有意水準
38

を.05 とした場合、確率が.05 より小さければ帰無仮説は棄却されない。今回の結果より帰無仮説が採択されたため、「分析したモデルが間違っているとは言い切れない」と解釈する。また、豊田(2007)によると NFI DELTA、CFI はどちらも値が 1 に近いほど、データへの当てはまりが良いとされる。NFI DELTA=.734、CFI=.846 であり、十分とは言えないものの、一定程度以上の適合を示したと判断した。
図表 5.20 パス図の矢印_非標準化推定値

出所：筆者作成。
図表 5.20 は JCSI モデルのパス図で設定した矢印の非標準化推定値の表である。表示が「***」となっている場合は、確率が 0.001 未満となることを意味しており、有意な推定値であると判断できる。また、標準化係数の結果が図表 5.21 である。有意でない推定値については取り消し線で上書き処理を行っている。
図表 5.21 パス図の矢印_標準化推定値

出所：筆者作成。

39

図表 5.22 パス図

出所：筆者作成。
これまでの結果を踏まえ、パス図で描画したものが図表 5.22 である。この図表 5.22に記載されている各数値は標準化推定値である。係数が有意と判断できるものについては赤色の先で描かれている。
5.4. 結果から得られた示唆
JCSI モデル分析から得られた結果を以下にまとめる。
図表 5.23 パス図_有意な矢印のみ表現

出所：筆者作成。
40

図表 5.24 標準化総合効果

出所：筆者作成。
図表 5.23 は JCSI モデルを適用し、有意であった矢印とその標準化係数を表記している。ここから、再購買意図を意味するロイヤルティに最も大きく影響を及ぼす構成
概念は顧客満足であることがわかった。
また、図表 5.23 から見てわかるように、顧客満足に影響を与える 3 つの構成概念（顧客期待、知覚品質、知覚価値）の内、直接影響を与える概念は知覚価値のみである。図表 5.24 は各構成概念間の標準化総合効果を示しているが、この観点から見ても、当然ではあるが顧客満足に最も大きく影響を及ぼす概念は知覚価値となる
従って、ロイヤリティを向上させるためには、知覚価値を高めていくことが大切であることが示唆される。前述にもあるように知覚価値とは、受けたサービスの品質と価格とを対比して、利用者が感じる納得感、コストパフォーマンスを示す。
次章では、知覚価値を高めていくためのマーケティング戦略を提示していく。

41

第 6 章 マーケティング戦略への応用
6.1. 具体的施策案
第 5 章の結果より、「実家ごはん」事業は知覚価値を高めることが重要であると示唆された。本節では知覚価値について理解を深めた上で、この示唆を受けた具体的な
マーケティング施策案を提示したい。
知覚価値
図表 6.1 は消費者が知覚価値を評価する過程が描かれている。山本 (2007)によると知覚価値とは知覚品質から知覚損失を減じたもの、もしくは知覚品質を知覚損失で割ったものとして計算される。また、知覚品質は内在的手がかり、外在的手がかり、価格の 3 つより影響を受け、知覚損失は知覚価格と時間等の価格以外のコストより影響を受ける。
図表 6.1 知覚価値を評価する過程

出所：山本 (2007)。
消費者が知覚品質を形成する上で、利用される手がかりは 2 つある。内在的手がかりは品質と直接、関係する手がかりであり、例として物理的仕様、「実家ごはん」事
業では各栄養素の含有量が挙げられる。一方、外在的手がかりは品質と直接、関係しない手がかりであり、例として食材の産地や商品画像が挙げられる。また価格もこの外在的手がかりの一つである。
マーケティング施策案
マーケティング施策の目的を顧客の知覚価値を上げることとする。施策の範囲を顧客とのコミュニケーション全般とし、コミュニケーションを通してあたたかみ、落ち
42

着き、こだわり、専門性、希少性等を感じてもらうことで、知覚品質や知覚損失を刺激する。自社サイト、商品そのものといった自社メディア及び Uber Eats のストアペ
ージのリニューアル案を具体的に下記に提示する。
図表 6.2 自社サイト_コミュニケーション案①

出所：筆者作成。使用した画像は参考文献に記載。
図表 6.3 自社サイト_コミュニケーション案②

出所：筆者作成。使用した画像は参考文献に記載。

43

図表 6.4 自社サイト_コミュニケーション案③

出所：筆者作成。使用した画像は参考文献に記載。
自社メディアにおけるコミュニケーション案が図表 6.2、図表 6.3、図表 6.4.である。
どのような想いでサービスを提供しているかを述べた代表からのメッセージや、なぜこの事業、サービスを展開しているのか伝える場を作ることで、あたたかみや落ち着
きを感じてもらうことを狙いとしている。更に、図表 6.4 のような扱う食材や調理法に対する説明を加えることでこだわり、専門性、希少性を訴求している。
Uber Eats のストアページのリニューアルを想定した案が図表 6.6、図表 6.7、図表
6.8 である。図表 6.6、図表 6.7 はストアのトップページ、図表 6.8 はストア内ページのイメージである。現行のストアのトップページは図表 6.5 のような表示となっており、赤色の点線枠で囲っている部分について図表 6.6、図表 6.7 ではリニューアル案を表現している。

44

図表 6.5 Uber Eats ストア_現行トップページ

出所：筆者作成。
図表 6.6 Uber Eats ストア_トップページ画像リニューアル案①

出所：筆者作成。使用した画像は参考文献に記載。
45

図表 6.7 Uber Eats ストア_トップページ画像リニューアル案②

出所：筆者作成。使用した画像は参考文献に記載。

46

図表 6.8 Uber Eats ストア内_ページリニューアル案

出所：筆者作成。使用した画像は参考文献に記載。
図表 6.8 では商品画像だけでなく、カテゴリをシーン（ランチ、ディナー）＋サイ
ドという構成に変更し、またドリンクカテゴリを追加している。ドリンク販売によって売上向上ではなく、特徴的なお茶を展開することで専門性やこだわりの訴求を狙っている。
6.2. パートナーとの共生「実家ごはん」事業はフランチャイズ・システムを採用している。フランチャイズ
加盟店は、資本の関係ではフランチャイズ本部と独立している組織であるものの、顧客の視点では商品・サービスを提供する上で同一の組織として捉えられる側面がある。
一方で、フランチャイズ本部にとって顧客は最終消費者だけでなく、加盟店である販
売パートナーにおいても当てはまると言える。本節では販売パートナーに焦点をあて、フランチャイズ本部によるフランチャイズ加盟店に向けたインターナル・マーケティ
ングの取り組みについて検討を行う。
6.2.1 インターナル・マーケティングとはマーケティングを有効かつ効果的に実施するためには、フィリップ・コトラー、ケビン・レーン・ケラー(2014)を始め多くの研究者が指摘するように，組織として統合的なマーケティングが必要であるとされ、顧客に対するコミュニケーションだけでな
47

く、組織内での部門間の連携や，従業員の動機付けによる顧客志向の醸成といった管理が重要となる。この論点において議論が行われてきたのがインターナル・マーケテ
ィングの領域である。平岩(2014)によると、インターナル・マーケティングとは、主にサービス業において、従業員が提供するサービスの品質を向上させたり、管理したりするために組織が従業員に対して行うアプローチであり重要な考え方である、とある一方で、インターナル・マーケティングの定義に関しては、どのような問題や現象を対象に研究を行うか、状況に依存して定義が少しずつ変わり，統一された定義は存在しない(Rafiq and Ahmed 1993)。
また、インターナル・マーケティングはオーガニゼイショナル・ビヘイビア（組織行動論）やヒューマン・リソース・マネジメント（人的資源管理論）の観点から行われる記述が多く見られることから、こうした領域と重複する研究が多い。しかし、インターナル・マーケティングがマーケティングの分野に位置づけられているのは、マーケティングの視点を用いた従業員に対するアプローチという考え方があるためである。職務を商品と、従業員を内部顧客と見做したアプローチを行うという考え方や顧客の視点から捉えた、組織から従業員に対するアプローチを行うという考え方がベースにある。
6.2.2 フランチャイズチェーンの現状
日本におけるフランチャイズチェーンは拡大している。日本フランチャイズチェー
ン協会の調査によると、2018 年度時点で国内では 1328 のチェーンが 26 万 4556 店
を運営しており、年間の売上高は 26 兆円を超えている（図表 6.9）
。近年こそチェーン数自体は横ばいの推移となっているものの、店舗数や売上高の増加は続いている。
また、2018 年度の名目 GDP は約 548 兆円、民間最終消費支出は約 305 兆円となっており、フランチャイズビジネスと比較するとその規模は名目 GDP に対して 4.8%、
民間最終消費支出に対して 8.6%となる。
図表 6.9 フランチャイズビジネスの規模と経済指標(単位:10億円)
2009年

2010年

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年

2016年

2017年

2018年

名目GDP

491,957

499,429494,043494,370

507,255

518,235

532,786

536,851

547,548548,123

民間最終消費支出

286,926

287,741

288,642

290,835

299,818

298,463

300,285

298,888

303,260

304,785

フランチャイズ売上

20,803

21,381

21,61722,22923,477

24,134

24,59525,09725,56026,212

対GDP

4.2%

4.3%

4.4%

4.5%

4.6%

4.7%

4.6%

4.7%

4.7%

4.8%

対民間最終消費支出

7.3%

7.4%

7.5%

7.6%

7.8%

8.1%

8.2%

8.4%

8.4%

8.6%

1,206

1,233

1,260

1,286

1,304

1,321

1,329

1,335

1,339

1,328

231,666

234,146

238,838

245,263

252,514259,124

260,992

263,109263,490

264,556

チェーン数
店舗数

出所：https://www.jfa-fc.or.jp/particle/29.html,
https://www.esri.cao.go.jp/jp/sna/menu.html に基づき筆者作成。
米国の現状については、HIS Markit Economics(2018)がある。2015 年から 201748

年にかけてフランチャイズビジネスの GDP ベースの成長率は国全体の成長率を上回っている。また、PWC(2016)の推定によると 2016 年におけるフランチャイズビジネ
スの売上高は 8700 億ドル、900 万人の雇用を創出しており、全米の GDP と雇用に対して、それぞれ、3.8％と 5.6％を占める。産業別の従業者数を見ると、Quick Service
Restaurant（ファストフード）では全体の 68.5％、Lodging（宿泊業）では 29.1％を占めるなど、特定の産業ではフランチャイズビジネスがかなりのウェイトを占めるに至っている。
このように、数字の面からは国内外でフランチャイズビジネスの成長が続き、その存在感は増していると言えるが、一方で日本国内ではフランチャイズ本部とフランチ
ャイズ加盟店間のトラブルが連日ニュースや新聞といったメディアを騒がせている。
例えば、日本経済新聞社(2019 年 12 月 23 日)の記事によると、「福井県内にあるコン
ビニ「セブン―イレブン・ジャパン」加盟店の男性オーナーが、2 月に記録的な大雪に見舞われた際、本部に営業停止を要請したものの認められず、約 50 時間にわたって連続して勤務したと訴えている」とある。
直近では営業時間の短縮を求める加盟店と 24 時間営業を求める本部の対立が記憶に新しい。
上記の 2 事例はコンビニエンスストアチェーンにおける本部と加盟店間のトラブルであるが、こうしたトラブルはフランチャイズビジネスでは多くあり、経済産業省
からも「フランチャイズ事業を始めるにあたって」という手引きが発行されているほどである。
6.2.3. ネットワーク組織とフランチャイズチェーン
ネットワーク組織
ネットワーク組織とは人々や集団が、組織内部における縦割りの壁や組織と外とを隔てる壁によって分断されていながらも共通の目標達成を目指している場合に、そうした壁を乗り越える社会ネットワークを展開させることで、水平性、柔軟性、多元性という特徴を持つ結合関係を媒介にして協働を可能にする活動システムである(若林2009)。
仮想企業体
若林(2009)によると仮想企業体は、情報技術の観点から見た組織間ネットワークのコンセプトの一つとある。一つのブランドを持ったリーダー企業が、開発・生産・流通などの企業活動のために、複数の外部企業の活動を情報通信ネットワーク上で統合
して、あたかも一つの企業のように活動しているネットワーク組織である（図表 6.10）(Knoke 2001)。リーダー企業が、外部の関連企業と戦略的提携の関係を結び、主要な業務活動を外部に委託（アウトソーシング）して、情報通信ネットワーク上で密接な連携をしている。

49

図表 6.10 仮想企業体

出所：Knoke (2001)。
フランチャイズビジネスは、フランチャイズ本郡をリーダー企業とし、主要な業務活動をフランチャイズ加盟者に委託する観点からも、あたかも一つの企業のように活動していると顧客に捉えられている観点からも、ネットワーク組織論における仮想企業体と捉えることができる。
6.2.5. インターナル・マーケティング研究
インターナル・マーケティングという考え方は、もとはサービス産業に関する研究において、主に用いられてきた。これは、サービス産業では生産と消費の同時性によるものであり、サービスの提供には顧客が関与するが、それと同時に従業員も関与しているため従業員を管理することが重要であるとする視点が出発点となっている。顧客への提供物であるサービスが、顧客に直接接する従業員によって創り出されるため、提供する能力が未熟であったり、態度が悪い従業員などがサービスを提供すると、サービスの品質が低下してしまう(平岩 2014)。
サービス・トライアングル
サービス・トライアングルという考え方は、企業と顧客、そしてサービス提供者である従業員によって形付けられる関係性のことを指す。フィリップ・コトラー、ケビン・レーン・ケラー (2014)は、サービス業における 3 つのマーケティング・タイプ
として、インターナル・マーケティング、エクスターナル・マーケティング、インタ
ラクティブ・マーケティングの 3 つのタイプを、サービス・トライアングルと呼ばれるトライアングルで示している(図表 6.11)。

50

図表 6.11 サービス業における 3 つのマーケティング・タイプ

出所：フィリップ・コトラー、ケビン・レーン・ケラー (2014)。
研究の多くは、顧客と従業員の関係が密接になりすぎることで、顧客と企業との距離が遠のいてしまい、管理が十分にできなくなる、という側面から語られた上で、サービス・トライアングルでは、それぞれの辺の最適な長さを考えながら事業のバランスをとる必要があるという指摘である(山本 2007)。
図表 6.12 は顧客の視点から捉えた、組織から従業員に対するアプローチという考
え方に基づいてインターナル・マーケティングと組織行動論における動機づけの違いを表したものである。目的と最終の影響先がそれぞれ異なることが特徴として挙げられる(平岩 2014)。
図表 6.12 インターナル・マーケティングと組織行動における動機づけの違い

出所：平岩 (2014)。
更にインターナル・マーケティングの重要性を説明するためには、前述のサービ
ス・トライアングルに加えて、逆さまのピラミッドを説明する必要があると山本(2007)は指摘している。
逆さまのピラミッド
Albrecht(1988)によって主張されているのが逆さまのピラミッドである。サービス
企業の組織では、末端の従業員が最も重要な役割を負っている場合があり、こうした場合、意思決定階層の上位にある従業員が、顧客接点で働く末端の従業員のサポート
51にあたる従業員を支援するという体制が組まれている（図表 6.13）。
図表 6.13 逆さまのピラミッド

出所：Albrecht (1988) より修正。
このようにサービス企業では、階層組織が逆転するような関係がしばしば見られる。
バリュー・プロフィット・チェーン
ヘスケット (2004)の研究はインターナル・マーケティングに関して直接的に言及したものではないとされるが、価値という考えをベースに従業員を顧客のように扱い、従業員満足、顧客満足を利益へとつなげていくバリュー・プロフィット・チェーンの概念を提唱しており、インターナル・マーケティングに類似の考え方とされる。
Ahmed and Rafiq (2002)は、インターナル・マーケティング・ロジックとし、インターナル・マーケティングをサイクルとして捉えている（図表 6.14）。
図表 6.14 インターナル・マーケティング・ロジック

出所：Ahmed and Rafiq (2002) より修正。
バリュー・プロフィット・チェーンはサービス・プロフィット・チェーンとも表現
52

されており、図表 6.14 をより詳細に表現したものが図表 6.15 である(Heskett et al.,1994)。
図表 6.15 サービス・プロフィット・チェーン

出所：Heskett et al. (1994)。
サービス・プロフィット・チェーンの概念を踏まえ、販売パートナーを「従業員」と見做すことで、彼らの満足度やロイヤルティを顧客と並行して、向上させていくことが大切である。例えば、図表 6.16 のような施策が考えられる。
図表 6.16 販売パートナーに向けた施策案

出所：筆者作成。
ここまで、フランチャイズチェーンのシステム及びインターナル・マーケティング
について論じてきたが、単にパートナーとの関係性が重要であるということではなく、構造、関係を把握した上で本部は様々な施策を加盟店に対して行っていくことが大切であることが理解できる。
本研究で行った NPS 調査や JCSI モデル分析の対象は最終消費者だけでなく、販売パートナーに対しても十分に有効だと考えられる。

53

第 7 章 研究の限界と今後の課題
本研究ではフードデリバリー業界を取り上げ、提供する価値について問いを立て、顧客満足とは何か、また顧客満足と再購買意図の関係性について先行研究を中心に理解を深めた。
また、実際に運営されている「実家ごはん」事業をベースにアンケート調査を行い、顧客満足とその先行要因、顧客満足とその結果要因に関する因果関係を確認することが出来た。
上記に加え、本事業が取っているフランチャイズ・システムに注目し、顧客に価値を提供していく上で基盤となる本部と加盟店の関係性についての理解を深め、共生していくために必要なもの、加盟店に向けた顧客満足度調査の可能性について言及した。
しかし、多くの研究の限界が存在することをここに記載する。
① サンプルの数
サンプル数（N=69）が少なく、結果の信頼性が十分でない。
② サンプルの質調査対象を実際に利用している顧客だけでなく、実家ごはん事業に理解のあるパートナーや知人まで範囲を広げたことで便宜的サンプルが一部入っており、データの分布や独立性に関して担保できていると言えない。
③ 操作確認
失敗したことにより、2 つの実験群との比較が実現できなかった。原因は大きく2 点考えられ、1 点目は操作確認方法である。例えば、実験群_lid で提示した「商品のフタにメッセージの記載」において操作確認である「親しみを感じるか」という質問は必ずしも適していなかったのではないかと考えられる。
2 点目は①でも書いたように、サンプル数が少なかったことである。
これを踏まえた今後の課題として、
 アンケートの回答期間を延長し、サンプルの数をより多く取る
 実験群となる施策案は実際の顧客からのインタビューを実施することで、顧客にとってより納得感のある施策立案とすることといったことが挙げられる。
更に実務への反映という側面から見ると、顧客満足について理解を深める前提として、顧客像の把握が大切である。本研究は顧客満足の構造についての調査であったた
め、どのような顧客かという検討が浅く、従って具体的経営行動が演繹されづらくなってしまっていると言える。結果として 6 章の具体的施策案では知覚品質にのみに注目しており、知覚価値に影響する他の要素、価格や知覚損失に焦点を当てられていない。顧客像の検討をより深めることで、価格戦略、即ち価格弾力性の調査などを組み合わせながら WTP を算出するといった検討も可能となる。マーケティング戦略の全
体からの調査設計が今後の課題となる。

54

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お茶の専門店 椿宗善 （最終閲覧日：2021 年 1 月 17 日）
https://tsubakisozen.com/index.html。
60

LINE ショッピング『はくばく 大戸屋もちもち五穀ご飯 ３０ｇ×６パック（国産
米使用）』（最終閲覧日：2021 年 1 月 17 日）
https://ec.line.me/groceries/ricemillet/product/2002156068/。

JA グループ千葉『お米のはなし』（最終閲覧日：2021 年 1 月 17 日）
http://www.ja-chiba.or.jp/contents/detail/id=57。

ナディア『我が家のチーズ in ハンバーグ』（最終閲覧日：2021 年 1 月 17 日）
http://www.oceans-nadia.com/user/11285/recipe/136889。

Chompy おなかにごほうび （最終閲覧日：2021 年 1 月 17 日）
http://www.chompy.jp/shops/QRVjkN1omtKLNRulFr9U。

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■付録
調査票_統制群

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63

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65

66

67

68

69

70

調査票_実験群_lid

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72

73

74

75

76

77

78

79

80

調査票_実験群_platform

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82

83

84

85

86

87

88

89

90

単純集計の結果
・回答方法

・年齢

・性別

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・利用店舗・利用時間帯・UberEats Pass の加入

92