ソフトウェア・シンポジウム2019 in 熊本

日本版エンジニアの心理的安全性 〜 トリセツ活動その 2 実践編
増田 礼子
フェリカネットワークス株式会社
Ayako.Masuda@FeliCaNetworks.co.jp

要旨

松尾谷 徹
有限会社 デバッグ工学研究所
matsuodani@debugeng.com

開され，「心理的安全性」がチームの成果や生産性を支配する一番重要な共通因子であることが証明されまし

前々回のソフトウェア・シンポジウム (SS) 2017 でた．Google の研究は，社会正義としてエンジニアの苦は，マイクロマネジメント (過介入) など，エンジニア境を救う目的ではなく，クリエイティブな成果が求めらにとって危険な職場が実在することを取り上げました．

れるチームの成果評価から生まれたものです．この研究

SS2017 のワーキンググループ (WG) では，善良なマネジャーが無意識のうちに，部下に圧力をかける行動に陥る体験を聞き，この問題の根の深さを感じました．その後，Google のチームに対する実証研究が公開され，「心理的安全性」がチームの成果や生産性を支配する一番重要な共通因子であることが証明されました．
Google の研究は，データに基づく実証研究であることから，同様に日本におけるこの種の研究をまとめ，さらに，対策として成果がでているケースを調べました．
トリセツ第 2 弾は，日本版エンジニアの心理的安全性とその対策について提唱します．内容は，1. 原因：根深い組織文化，2. 症状を測る：客観的な把握，3. 対策分
類：なにが実績として成功しているのか，4. トレンド：自立したチーム活動，などです．

では，「圧力型の管理が生産を悪くしている＝マネジメントとして不適切」であることをデータに基づいて実証しました．
日本においても，この種の研究は行われており，日本固有の問題を含め，圧力型管理の副作用についてまとめ，さらに，対策として成果がでているケースを調べました．
このトリセツ第 2 弾は，日本版エンジニアの心理的安全性とその対策について提唱します．内容は，1. 原因：
根深い組織文化，2. 症状を測る：客観的な把握，3. 対策分類：なにが実績として成功しているのか，4. トレ
ンド：自立したチーム活動，などです．

2. 提唱内容
本章では，Future Presentation で取り上げるテーマの概要を示します．

1. はじめに2.1. 圧力型管理の弊害
ソフトウェア・シンポジウム (SS) 2017 では，日本のソフトウェア開発現場において，エンジニアにとってネ第 1 の提唱は，経営学や心理学で解明されている，部ガティブな実態があることをテーマに提唱を行いました．

下に圧力をかける行為の弊害とメカニズムです．この分

2018 年の ワーキンググループ (WG) では，マイクロ野の研究は，組織共通の課題であり半世紀以上前からマネジメント (過介入) を防ぐためのナレッジを展開し，解明されています．心理学者シャートル (C.Shartle) の実践に向けての検討を行って来ました．しかし，現実のオハイオ研究 (1957) [3] や，社会心理学者リッカート

世界では，一向に改善される気配はなく，エンジニアに(R.Likert) のミシガン研究 (1961) [4]，日本では社会心理学者の三隅の PM 理論の研究 [5] です．ミシガン研
究のリッカートは，大手保険会社を対象にして調査を行とって心理的に危険な職場が存在します．
その後，Google のチームに対する実証研究 [1] が公

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い，高い生産性をあげる組織は，人間的側面と目標指向ます．PM とは三隅が提案した PM 理論 (Performance的な作業チーム形成を図る「部下中心型」＝関係志向のfunction / Meintenance function) に由来します [5]．PM
ギャップ分析の調査は匿名であり，圧力源を特定するのではなく，分析から職場風土としての圧力状態を推測します．

マネジメント を行っており，低い生産性の組織は，生産を上げるよう圧力をかけようとする「仕事中心型」＝課題志向のマネジメント を行っていたという結論を示しています．

2.3. エンジニアのチーム力に注目

Google の事例は，管理側に圧力源がある旧型の心理的安全より，実務チーム内での圧力に重点を置いています．管理側の圧力に関しては，チームに対する研究とは別に，マネジャーに対する研究としてレポートが公開されています [2].

第 3 の提唱は，エンジニアの心理的安全性が侵された時の対策です．組織とエンジニア個人の 2 系統が考えられます．
組織としてどのような対策が打てるのでしょうか．発

日本の IT 系における大規模な調査研究であるパート

生源が組織文化から生じていれば，「組織文化を変える」

ナー満足調査 (PS 調査) は，1,500 名のエンジニアを対が教科書的な対策です．しかし，企業には「利益を追求象として，仕事満足 (不満足を含む) 調査を行い，主要する」組織の存亡につながる命題があり，対策が遅れるな因子を示しました [6]．続いて，チーム内の状態を現傾向があります．

場力とし，その把握にリーダとメンバの関係性に着目し個人としての対策は，メンタル・マッチョ (コーピンて計測し，プロジェクトの成否を判別することを示しまグ能力強化) になることですが，エンジニア全員をメンした [7]．この PS 研究の流れと，結論をまとめます．

タル・マッチョにする対策には無理があります．
現実的な解は，管理的な圧力やメンバ間の圧力からエ2.2. 圧力型管理の計測ンジニアを守ることができる実務上のチーム構築です．
チームが構築できると，メンバは「冷淡な傍観者」になら第 2 の提唱は Tom DeMarco の「測れないものは制ないことから，孤立した被害者にならない安心感が生ま御できない」[8] という言葉にあるように，この問題にれます．心理的安全が保たれると，チーム力も相対的に対するメトリクスを提案します．

向上します．成功しているチームは，チームビルディン

心理的安全の加害者となってしまう人の多くは，自身グなどによりチームを作る努力をしています [7]．Googleの経験から得た部下支配の価値観が，現代において通用の提唱 [1] も，チームを作る役割をチームリーダに期待しないことに気付いていません．加害者の同僚は，同僚するものであり，チームリーダが行うべき行動をまとめであるにもかかわらず，心理学における「冷淡な傍観者」ています．となり，被害者を援助することも，加害者に抑制を忠告

日本における問題は，多くのエンジニア系管理職やすることもしません．そのため，なかなか組織の中で顕リーダが「良いチーム＝生産性や利益の向上」と概念的在化せず，顕在化するのは，離職やメンタル問題などでに捉えていることです．これは PM 理論の P 機能に偏っ深手を負った後となります．

た概念です．M 機能の充実から生まれる良いチームの体心理的安全性の課題が顕在化しない原因の一つは，こ験をしていないと，その捉え方は偏向してしまいます．の「冷淡な傍観者」現象にあります．傍観者効果とも呼改善していくには，まず対人スキルとして P 機能だけばれるこの現象は，ある事件に対して，自分以外に傍観者がいる時に率先して行動を起こさない心理のことで，傍観者が多いほど，その効果は高いとされています [9].
心理的安全を脅かす圧力型管理の背景には，企業や組織でなく M 機能が必要であること，M 機能の効果を知り，その実現のために必要なスキルの獲得が必要です．

2.4. これからのチームを GitHub から学ぶの同僚が傍観者になる現象が生じているのかもしれま
せん．

第 4 の提唱は，激変する IT チームの役割や構成にどのような状態になっているのかを知るには，客観的関するものです．日本の IT 系プロジェクトのチームは，な計測が必要です．有効な計測方法として PS 研究で用一つの企業だけで構成されることは稀で，多重外注にいた「PM ギャップ分析」をベースにした事例を紹介しよって構成されています．このような混成チームを「古180SEA

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い管理概念＝職位」による身分制度で進めることから，参考文献

さまざまな心理的圧力が生じています．日本型企業シス
テムは成長期を過ぎ，保守や移行が増加し，エンジニア[1] Google re:Work, チ ー ム, https://rework.
withgoogle.com/jp/subjects/teams/(accessed:2019/03/10)

にとって「作る喜び」が減少し，「苦役としての作業」が増加しています．このような環境下では，チームは自立した活動ではなく．指示に従う作業者の孤立した集団と[2] Google re:Work, マネージャー, https://rework.
withgoogle.com/jp/subjects/managers/(accessed:2019/05/17)

なり，現場力が低下します．新興 IT 企業と伝統的な IT企業とを比較すると，この現象は顕著です．
では，次の時代におけるプロジェクトやチームは，どうなるのでしょうか．背景として，ビジネスにおける価値の主流が，ソフトウェアのプロダクトから，サービスへと移行しているという大きな変化があります．その結果，サービスを生み出し，維持するチームが主流となり，何を作り，維持するかを自立的に実現できることが求め[3] Halpin, Andrew W and Winer, B James，“A factorial study of the leader behavior descriptions,”
Leader behavior: Its description and measurement，pp. 39–51，1957[4] Likert, Rensis，“New patterns of management,”
McGraw-Hill，1961

られます．
この種の成功事例としては，日本の IT 産業と比較し何桁も大きい成長をした「GAFA」(Google, Amazon.com,Facebook, Apple Inc.) があります．GAFA におけるチームは，どのような運用をしているのでしょうか．
GAFA のチームでは，ボトムアップ的に標準化された運用を行っており，GitHub [10] におけるチーム運用と共通しています．なぜ，デファクトスタンダードのような運用になっているのでしょうか．これらのオープン系チームの活性について行われたホットな実証研究を中心に，その驚異的な生産性やスピードのメカニズムや，メンバの貢献評価などについて紹介します．

[5] 三隅二不二，「新しいリーダーシップ」，ダイヤモンド社，1966[6] 榎田由紀子，松尾谷徹，「Happiness & Active チー
ムを構築する実践的アプローチ: チームビルディン
グスキルの開発 (＜特集＞ コミュニケーション・マ
ネジメント)」，プロジェクトマネジメント学会誌，
Vol.7，No.1，pp.15–20，2005[7] 松尾谷徹，「現場力は存在するのか: その計測と評価の試み」, ソフトウェア・シンポジウム 2014, pp.
1–8, 2014.
[8] Tom DeMarco, “Software Metrics: Controlling
Software Projects,” Yourden Press, 1982.

3. おわりに[9] Wikipedia, https://ja.wikipedia.org/wiki/
傍観者効果/ (accessed:2019/05/17)

日本版心理的安全性について，社会科学的なナレッジと日本における IT 分野における実証研究を基にまとめました．4 つの提唱に関連する情報で，まだ論文等で公[10] GitHub, https://github.com/(accessed:2019/03/01)

開していないものは，順次公開する予定です．

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