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財務マネジメント・サーベイ

金融機関の活用とリレーションシップ・マネジメント

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金融機関の活用とリレーションシップ・マネジメント

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松田千恵子

ブーズ・アンド・カンパニー株式会社 エグゼクティブ・ディレクター
マトリックス株式会社 代表取締役
日本 CFO 協会主任研究委員

ブーズ・アンド・カンパニー金融サービスチーム

資本市場の高度化やグローバリゼーションの進展を背景に、金融商品・サービスの活用と、それによる企業価値向上が企業経営の中で重要度を増してきた。

金融危機後は、この流れが加速しており、CFOにとって、金融機関と良好な取引関係を構築することは大きな課題となっている。

今回の「財務マネジメント・サーベイ」では、「金融機関の活用とリレーションシップ・マネジメント」をテーマに実施し、金」というものが「人材」と並んで重要な経営資源が必要である。今も昔も、「資だろうか。成長を追求していくためには業界はどのような支援を提供しているのこうした事業会社の状況に対して、金融再編・ビジネスモデルの変革」あるいは「グ上が、「新規収益源の探索・確立」や「業界て、総回答数（複数回答可）の実に三割以うち重要なものは何か、との問いに対しである。事業会社における中長期課題のまずは経営課題に関するＣＦＯの認識｣

経営資源であることに変わりはない。資

ローバル化・新興諸国市場開拓」といった圧倒的に重要な 成｢ 長戦略

金融危機後の企業財務の課題と金融機関の対応について実態調査を行った。

金融危機を契機に、日本企業は環境激金調達ができなければ企業にとって最も事業の成長戦略に関する分野を挙げた変への対処を待ったなしで迫られている。

重要である「投資」の意思決定はできない。金融危機といった激震を経て、リレーションは、ＣＦＯにとっては重要この上なパートである金融業界とのコミュニケー

営 資 源の調 達にあ たってのカウンター

進む中で、大企業にとっての国内事業環見て取れる（図２）。国内市場の成熟化が業のトップアジェンダとなっていることが化・新興諸国市場開拓」は、この規模の企企業ではさらに高く、特に「グローバルいし、成長戦略は泡と消えてしまう。経 （図１）
。この割合は年商一兆円以上の大ションシップのあり方や資金調達の考え

プに関して、ＣＦＯはどのように考えて果たして、金融機関とのリレーションシッ

イヤー数の適正化がようやく進むのか、リーの統合検討は、業界再編によるプレ況になっている。昨 年のキリン・サント方などを見直したＣＦＯも多いだろう。 境は、「小さな池に鯨が多数」といった状いるのだろうか。と各 界に刺 激を与 えたが、結 局 破 談にCFO FORUM ● 

への対応が重みを持ってくる。重要な経化」を挙げたＣＦＯには、そうした課題

2021なったことで、その期待もしぼんでしまっ生き延びるためには他に大海を求めて動認識もあっただろうと推測される。

（複数回答）

図2●図1の売上高グループによる比較【件数表示】た。
〝 鯨 〟の淘 汰・整理が進まない限り、 営課題として「グループ経営管理の高度かざるを得ない。そうした認識が如実にもうひとつは、自社が海外に出て行くある。最近発表された、レナウンの中国

186192021現れた結果となった。

事 業 展 開のグローバル化以上に課 題に企業 傘下入りなどは典型的な例であろ2だけではなく、自社に海外企業が入ってなっているのは「組織のグローバル化」でう。既に、ラオックスなどいくつもの有92

サーベイグラフの色グローバル化には他の側面もある。既ある。言語も文化も異なる海外子会社

名 企業が中国企業の出資を受けている

23

8に海 外展開を行っている企業において、 くる、といった形での「グローバル化」でや従業員に対しては、あうんの呼吸で言が、これからはこうした事例は否応なくシェアドサービス・
アウトソーシング
グループキャッシュマネジメント
グループ税務戦略強化
グループ経営管理高度化
不採算事業立て直し・撤退

財務体質改善
リスクマネジメント
情報開示・ＩＲ戦略

777931888834
129911 11

101013

わなくても通じるマネジメントなど望む14増えていくだろう。日本企業から得られ20

べくもない。当然ながら、グローバルに

34

売上高3,000億円未満
売上高3,000億円以上1兆円未満
売上高1兆円以上

33

るノウハウやスキル、技術などはまだま

47

通用する経営管理や、人材の多様性に配73だ沢山あるし、支援なしには建て直しが78

慮するダイバーシティマネジメントなど

80%

2277（複数回答）

図1●中長期的に重要度の高い経営課題

4344121539394142
44444081010

Ｍ＆Ａ戦略策定・実行
資本政策・配当政策

グループキャッシュマネジメント

シェアドサービス・アウトソーシング

グループ税務戦略強化

グループ経営管理高度化

財務体質改善不採算事業立て直し・撤退

情報開示・ＩＲ戦略

リスクマネジメント

Ｍ＆Ａ戦略策定・実行

グローバル化・新興諸国市場開拓

資本政策・配当政策

業界再編・ビジネスモデルの変革

新規収益源探索・確立

ＩＦＲＳ対応グループキャッシュマネジメント

シェアドサービス・アウトソーシング

グループ税務戦略強化

グループ経営管理高度化

財務体質改善不採算事業立て直し・撤退

情報開示・ＩＲ戦略

リスクマネジメント

Ｍ＆Ａ戦略策定・実行

グローバル化・新興諸国市場開拓

資本政策・配当政策

業界再編・ビジネスモデルの変革

新規収益源探索・確立

ＩＦＲＳ対応グループキャッシュマネジメント

シェアドサービス・アウトソーシング

グループ税務戦略強化

グループ経営管理高度化

財務体質改善不採算事業立て直し・撤退

情報開示・ＩＲ戦略

リスクマネジメント

Ｍ＆Ａ戦略策定・実行

グローバル化・新興諸国市場開拓

資本政策・配当政策

業界再編・ビジネスモデルの変革

新規収益源探索・確立

ＩＦＲＳ対応 ● CFO FORUM

グローバル化・新興諸国市場開拓
業界再編・
ビジネスモデルの変革
ＩＦＲＳ対応
新規収益源探索・確立
060
6160

［調査企業のプロファイル］
業種：製造業57%、小売業10%、商社・卸売11%、通信・メディア4% ほか
売上高：1兆円以上17%、3000 億円以上14%、1000 億円以上 29%、100 億円以上 35%ほか
従業員数：1000 人以上 70%、500 人以上16%、500 人未満12% ほか
グループ社数（国内）：100 社以上 8%、50 社以上 8%、50 社未満 78% ほか
グループ社数（海外）：100 社以上 8%、50 社以上 9%、50 社未満 74% ほか
海外売上高比率：50%以上17%、30%以上13%、10%以上 22%、10%未満 41%［調査の概要］実施：日本 CFO協会
調査対象：上場企業のCFO
調査方法：無作為に抽出した上場企業CFO500 人に調査票を送付
回答者数：92 社（18%）
調査期間：2010 年 4月25日～ 5月7日

1415

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難しくなっている日本企業もまた多いからだ。
「変わらなければ買われてしまう」
時代がやってきているのかもしれない。

0.70

0.65

0.60

0.55

0.50

ＩＦＲＳ対応は経営全体の問題

1.00とが重要なのではないかと考える。

現状とのギャップに着目して対処するこ営への要請と、日本企業における経営の出てくるだろう。ＩＦＲＳに内在する経ものに影響を及ぼしたのと同様の効果が体会計導入がグループ経営の考え方そのに導入されていけば、十数年前に連結主だけでも大きな負担とはなるが、本格的ＲＳは多く持っている。会計面での対応

1.10

成長戦略と並んで票を集めたのは、やはり「ＩＦＲＳ対応」である。前回の財務マネジメント・サーベイでは「ＣＦＯにとっての最重要課題」ということで二位を二となどにより、一時期復活しかけた株式持合いも、「二〇〇九年四～九月 末で推定一三兆九〇〇〇億円と、直近ピークの二〇〇八年三月期末（一五兆六七〇〇億）円）から約一一％減少」（ⅱと、再び解消の方向に向かっているようだ。他にも、セグメント情報の開示方法が経営管理に与える影響や、償還期限付き優先株の負債ノンバンク・投資銀行・証券会社に対する期待度

0.45

0.40

0.35

倍近く引き離した圧倒的な票数を得ていたが、設問を「自社にとっての重要経営課題」とした今回でも、ＩＦＲＳ対応に向けた課題認識は非常に高い。単に〝会
計基準の変更〟というだけではなく、その変更が要求する「経営における考え方の転換」の大きさが、重要な経営課題と探索・確立

各経営課題の重要性

図4●経営課題の重要性とノンバンク・投資銀行・証券会社に対する期待度

計上が財務戦略に与える影響など、経理● 財務体質改善

不採算事業

0.30

0.25

0.20

0.15

0.10

0.05

0.00
0.00

シェアドサービス・アウトソーシング●0.90

期待感を抱いている
経営課題の種類が銀行とは異なる

グループ税務グループ
戦略強化
キャッシュマネジメント

1.20

リスクマネジメント

グループ経営管理
高度化 ●

0.70
0.65

上のインパクトに留まらない性質をＩＦ

●

1.40

● 新規収益源● IFRS対応

1.70

資本政策・
配当政策 ●

グローバル化・
新興諸国市場開拓 ●1.50の認識を強くさせているのだろうと思わして、Ｍ＆Ａはよく吟味する慎重さも求

業界再編・
ビジネスモデルの変革 ●1.60● 立て直し・撤退●●れる。例えば、成長戦略の遂行にもはや値評価や投資意思決定に影響が及ぶのい、と言われることも多いＩＦＲＳ対応

各経営課題の重要性：買収後統合）における進捗
Integration
管理の的確さなども重要さを増すだろだが、じわじわと経営の意思決定の場に）はもちろんのこと、ＰＭＩ（められます」（ⅰとコメントしている。未だ
Post
Merger
様子見が必要、あるいは勉強の域を出なう。アサヒビールの新社長である泉谷直も浸透しつつあることが伺える。

Ｓ対応のひとつとしてよく見られる動き

また、株式持合いの解消などもＩＦＲ
で、買収したはいいが、その影響で『しばである。持合い株の時価評価を反映した

際財務報告基準（ＩＦＲＳ）の導入などらく赤字でした』ということは許されなくなりつつあります。
（中略）以前にも増 「包括損益」の開示を義務付けられるこ

平均

1.80

銀行に対する期待度
0.60

0.55
0.50
0.45
0.40
0.35
0.30
0.25
0.20
0.15
0.10

●

0.90

0.05
0.00
0.00

あまり重要ではないが、銀行に対し期待している
そもそもあまり重要視していない

●

1.30

平均
M&A戦略
●

グループキャッシュマネジメント ●財務体質改善

不採算事業
グループ税務 ● ● 立て直し・撤退
戦略強化
1.20

● 策定・実行

リスクマネジメント

グループ経営管理●
高度化

グローバル化・
新興諸国市場開拓●●

情報開示・
IR戦略 ●
1.40

シェアドサービス・
アウトソーシング
1.00

不可欠となってきたＭ＆Ａに関しても、のれん代が非償 却となり、買収 企業の価値が下がった場合には減損が必要に● 業界再編・

1.60

重要であるが、銀行に対し期待していない探索・確立
1.70

ビジネスモデルの変革
資本政策・配当政策
1.50● 新規収益源● IFRS対応

情報開示・
IR戦略 ●
平均
M&A戦略 ●
策定・実行

1.30

平均
1.80

木氏は、就任後のインタビュー記事で「国なることにより、ディール時の企業 価

図3●経営課題の重要性と銀行に対する期待度

1.10

CFO FORUM ● 10

要性に加えて、「その課題の解決に向けのようである。図１にある経営課題の重さて、こうした重要な経営課題の解決策定・遂行への期待度こそ高いものの、財ても、成長戦略の手段であるＭ＆Ａ戦略いるのだろうか。答えは残念ながら「否」 やら寂しい気持ちもする。証券会社にし）に、金融機関 （ⅲは有効な支援を行い得て務マネジメント・サーベイとあわせて行っがまったく浮かび上がってこないのは、何ル化のサポーターとして活躍している姿

存在が、業界再編の仕掛け人やグローバ

日には「グッドバンカー」などと呼ばれたあるいは資源投入を強化した、などのコれを目指すために組織体制を変更した、 開示しているのか、という質問を行った。

しており、個別のインタビューでも、そう。金融機関側もこのことは強く意識

スニーズを獲得していく以外にないだろようになることで、より広く深いビジネ社の重要課題の解決をともに担っていく上にある経営意思決定に関与し、事業会なる。これを回避するためには、より川結果は図５の通りである。公表情報しか際にどの程度企業は金融機関に情報を本サーベイでは、この状況に関して、実がない、という 声 をときどき耳にする。

眼を育てようにも判断材料となる情報報を開示してくれないので、企業を見る

また、金融機関からは、顧客企業が情た回答があった。

た金融機関への期待度」を聞いたのが図た個別インタビューによれば、その多く経営課題の重要度と金融機関への期待

３（銀行に対する期待度）、図４（ノンバン

出さないと明言している企業も確かに三割ほどあるが、一方で「必要があれば非公メントが多く見られた。

ディールの実行支援を頼む」といった財ク、証券会社、投資銀行に対する期待度） は「 戦 略 的 な 意 思 決 定 が 終 わった 後にである。これを見ると、成長戦略など最表情報も開示する」としている企業は過半を超える。そうであれば、問題は「情取りに行けば情報は得られる

しかし、大きな問 題 点が依 然 存 在 す

的に「情報を取りに行っていない」という務ソリューション提供に留まっており、経る。事業会社の 事｢業 を｣ 理解し、経営課題に対して的確な指摘ができるようことなのではないだろうか。昔のように、も重要とされる経営課題の解決にあたるな人材の不足、および育成の困難さであ営をともに考えるというポジションにはだが、金融機関側から見れば、今の立る。一朝一夕に解 決する問 題でもなく、 企業が金融機関を定期的に訪問し、経営パートナーとしては、金融機関はほとん

ぞれの金融機関における伝統的な財務場 に 留 まっている 限 り、はるか 川 下 に情報の詳細に至るまで説明して回る、と44への傾斜が続いたことにより、いわゆる量化など金融技術優位の顧客情報判断たように、ここしばらく信用リスクの計とした幾つかの金融機関から指摘があっビジネスにつなげるのは、金融の本来の57
61

事業を見極め、取れるリスクを吟味して報開示の対象でもない。情報を分析してればならない。銀行の場合には選択的情ある。ほしい情報は自ら取りに行かなけ

全体

なお、ここまで主として金融機関側の「企業を見る眼」が失われてしまった、と「若手が顧客に会いに行かない」（営業のアプローチの深 度について見てきたが、︵売上高︶弱体化）など、金融機関自身からも課題

金融機関側からも、事業会社の対応につ役割であるはずだ。情報獲得能力強化として挙がることが多い。今回のサーベいてコメントがあった点について言及しいう状況認識が背景にある。
「過去の数一︑〇〇〇億円以上
三︑〇〇〇億円未満

イでも、事業会社側から、日頃付き合いておきたい。大企業においては本社業務一兆円以上五〇〇億円以上
一︑〇〇〇億円未満のあった金融機関と距離を置き始めた理字しか見なくなった」（審査能力の低下）、 に期待したい。

500171733121069

報開示がない」ことなのではなく、積極手段提供者としての役割を果たすに留なってから漸く落ちてくるニーズを数多多くの金融機関の共通の悩みであるよういったようなスタイルはもはや少数派でなかなか至っていない。

まっているようだ。銀行が本業である流くの競合で奪い合い、叩き合って低収益だ。個別インタビュー時に、銀行を中心ど期待されておらず、その期待は、それ動性管理などで、あるいは証券会社が同化のループに落ちる、というやりきれな

273133355648

五〇〇億円未満が細分化してしまい、ＣＦＯと呼ばれる

三︑〇〇〇億円以上一兆円未満

いレッドオーシャン的状況が続くことにじく本業である資本政策などで期待されるのはある意味当然であるが、在りし100%

サーベイグラフの色由として、「担当者の能力低下」を明言し11 ● CFO FORUM■ 必要があれば非公表情報も開示 ■ 非公表情報も含めて定期的に開示 ■ 公表情報のみ

図5●金融機関に対する情報開示の程度

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金融機関の活用とリレーションシップ・マネジメントが必要となっている時期はないのではなて広範囲な経営課題の解決にあたることるが、今ほどＣＦＯがキーパーソンとなっ

題認識は、長年言われてきた事柄ではあ摘である。ＣＦＯの活動領域に関する課行おうとしてもなかなか難しい、との指質的な部分に関するディスカッションをに留まっているため、経営意思決定の本行わず、経理や財務の狭い領域での活動地位にある人々が事業への関与をあまりなっており、まさにグローバル化への対応

並んで 海 外への設 備・事 業 投 資 が 多 く

その使途も、国内への設備・事 業投 資と分の二の企業が資金需要を抱えている。ており、売上高一兆円超の企業では約三業になればなるほど資金需要が強くなっこれらを企業規模別に見てみると、大企で約二割 といったところである（図７）。ている。海外に向けての資金使途は全体善が九％、海外投資資金が八％、となっ四四％、海外設備資金が一〇％、財務改100%

一兆円以上

︵売上高︶

三︑〇〇〇億円以上
一兆円未満

一︑〇〇〇億円以上
三︑〇〇〇億円未満

五〇〇億円未満五〇〇億円以上
一︑〇〇〇億円未満

4

一兆円以上

︵売上高︶

三︑〇〇〇億円以上
一兆円未満

一︑〇〇〇億円以上
三︑〇〇〇億円未満

五〇〇億円以上
一︑〇〇〇億円未満

五〇〇億円未満き、調 達 手 段 多 様 化の傾 向が見られた

機以降、大 企業 を中 心に銀 行 離れの動となるに至っている（図９）。特に金融危社債市場の活用を考える機会が生まれ三、〇〇〇億円未満のクラスの企業にも、た 手 段 を あ ま り 取ってい ない 売 上 高う。それにより、現在は直接金融といっ行環境整備も長年言われていることでは後一年間の資金需要については、約四割が高まり、売上高一兆円以上の企業では、 りを受けて、より使いやすい市場環境を規模が増えるとともに直接金融への傾斜整えるといったことも必要になってこよ提供者としての役割を果たすに留まって証券は資本に関する伝統的な財務手段業務に話を絞ろう。先ほど、銀行は負債、ここからは、金融機関の「本丸」であるの企業が「ある」と答えており（図６）、そ銀行借入と公募債発行の割合は同程度い。大企業を中心とした発行意欲の高ま

満足度は高いが耳の痛い指摘もが、現在もそれは続いており、今後も社27てくると思われる。

48

債調達の割合が増えていくことを予感さ33の資 金使 途としては、国 内 設 備 資 金がどが銀行からの借入に依存している一方、 あるが、なかなか進んでいるとは言い難

相対的に規模の小さい企業では、ほとん

3643■ 海外︵設備＋投資︶■ 国内︵設備＋投資︶■ その他

図8●売上高別に見た現時点での主な資金使途
100%■ 銀行借入■ 公募債■ その他
図9●現時点で行う可能性の高い資金調達方法

企 業 規 模 別に明 確 な 差 異 が 見 られた。 せる結果となった。一方、社債市場の発達しようとしているのだろうか。これもこれらの資金を、企業はどのように調いか。成長戦略を進めていく上での事業の中での経営管理など、活躍が求められている分野は広く、また深い。

大企業では資金需要が活発化

1817286470

海外設備資金 10%
財務改善のため 9%が待ったなしで進んでいることを裏付け

海外投資資金 8%の将来予測やリスク認識、それを踏まえ

図7●現時点での主な資金使途る結果となっている（図８）。

ない 60%

た財務戦略策定、あるいはグローバル化

ある 40%

次に、資金需要動向を見てみよう。今430073777379484

国内設備資金 44%
国内投資資金 8%40362727

その他 18%
事業リストラのため3%

1813141723

図6●今後一年間の資金需要有無

CFO FORUM ● 12

の状況も厳しい。大量均一生産・販売とい然の要望だが、一方で受ける金融機関側も顕著に残している業界の一つが金融業が見えてきたビジネスモデルの特徴を最する満足度は悪くない（図 ）。そもそも金融機関に期待されていないサービス以界である。
「少しでもカスタマイズすればいるようだ、と述べたが、このことは既存の財務関連サービスをどこの金融機関かう、どこの業界でも多かれ少なかれ限界■ 無回答 ■ 非常に不満 ■ やや不満 ■ 普通 ■ やや満足 ■ 非常に満足

外については、どれも三割前後の企業が）。預金や貸 金に関 「満足」「やや満足」を選んでいる。
「普通」

その他
コンサルティングサービスら受けているか、という設問からも明確に読み取れる（図れた事項を見ると、これはなかなか示唆

3が妙に多いのがやや気になるところだがＭ＆Ａサポートなどには外資系投資銀行に富んでいる（図 ）。最も多いのが、「商図11●金融機関のサービスに対する満足度

するサービスは、今回の回答対象企業の待がないということなのか…）、総じて規模においてはメガバンクの牙城となっ （単に不満がないだけなのか、それとも期ている。一方、そのメガバンクがぜひとも業容を拡大したい預金以外の資金運用や 「大人の付き合い」をしているのが現状といったところか。ただ、数は少ないが「不も顔を出すが、資本政策に関してはあま品・サービス内容の拡張性・柔軟性に乏し48
48

Ｍ＆Ａ︑ＩＰＯ︑組織再編︑子会社管理等サポート

会計関連︑情報開示︑内部統制等サポート

預金口座設定︑給与振込等
企業事務サポート

資金決済︑キャッシュマネジメントサポート

4777

Ｍ＆Ａサポートなどでは、やはり証券会り出てこない、といったような結果も見い」というものである。なるべく自社に17121320社の力が圧倒的だ。証券会社の中では、 満」「やや不満」の中から具体的に指摘さられ、企業側の使い分けが進んでいるこ

262023

サーベイグラフの色

運転資金借入需要への対応

設備資金借入需要への対応預金以外の資金運用需要への対応

資本調達需要への対応

6

担当者が頻繁に交代する

0

合うようにカスタマイズして届けてほし4313151766663030

18384020とが窺える。

4124643293841230い、ということだ。企業側からすれば当31010160333424

29632111122191347

18040

こうした既存の財務関連サービスに関その他
コンサルティングサービス
資金決済︑キャッシュマネジメントサポート

会計関連︑情報開示︑内部統制等サポート

預金口座設定︑給与振込等
企業事務サポート

Ｍ＆Ａ︑ＩＰＯ︑組織再編︑子会社管理等サポート
資本調達需要への対応
預金以外の資金運用需要への対応
設備資金借入需要への対応
運転資金借入需要への対応

無回答

銀行自体が自社や自業界に対する理解に乏しい

銀行自体に専門能力が乏しい

銀行の意思決定が遅すぎる担当者に連絡がつきにくい

その他

銀行の意思決定が頻繁に変わる商品 サ･ービス内容自体の程度が低い

担当者の訪問頻度が低い担当者が自社や自業界を理解していない担当者の専門能力が低い

商品・サービス内容の拡張性・柔軟性に乏しい

13 ● CFO FORUM

5276■ 無回答 ■ いずれの金融機関にもサービスを受けたことがない■ その他 ■ 日系証券会社■ 外資系投資銀行・証券会社 ■ 外資系商業銀行 ■ ノンバンク・異業種系■ 系統金融機関︵農林中金︑信金中金など︶■ 政府系金融機関︵日本政策投資銀行︑日本政策金融公庫︑ゆうちょ銀行など︶■ 信金・信組 ■ 地銀・第二地銀■ 信託 ■ 準大手︵上記以外の都市銀行・りそな銀行︑新生銀行︑あおぞら銀行など︶■ メガバンク︵三菱東京 ＵＦＪ︑みずほ︑三井住友︶

9271212105
42002

3418

170

100%
50%

1120
1312787484930
1231 1112018331175969119193060523224026222332381079 11 31292713 1518041015171613246100%（複数回答）

図12●金融機関のサービスに対する不満の内容

1012

図10●金融サービス別で最も利用することが多い金融機関

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た。ここでもレッドオーシャン的な状況すぐ赤字になる」という声が多く聞かれリーとのコンタクト状況をまとめたもの

業が考 えるそれぞれの金融 機関カテゴたのが図 である。

もしれない。これをもう少し分析してみ負担できる資本もしくは疑似資本性資常の負債よりも、より高い事業リスクを述した通り、経営課題のパートナーの地ていない」というものである。これは先低い」「担当者が自社や自業界を理解し次に多かったのは「担当者の専門能力がはないが、比較的多くコンタクトがあるうでもあり、興味深い。メインバンクでに悩む準大手行の状況を象徴しているよ

り勝っている点は、ビジネスモデル不 在獲得してビジネスに繋げていく上では、 大手とされる銀行へのコンタクト状況よ

位を目指すにあたって、あるいは情報をのは、信託と日系証券会社である。扱っ二地銀へのコンタクト状況のほうが、準どない。また、僅かではあるが、地銀・第の企業では、信金・信組との接点はほとんンタクトしているのが分かる。この規模どがメガバンクをメインバンクとしてコが片鱗を覗かせているようである。また、 である。この規模の企業群では、ほとん感の増大が窺える。民業圧迫、との声も通してくれる有り難い貸し手として存在とからも、不況時に緩い条件で資金を融たと回答している企業がほとんどないこいる可能性があるが、コンタクトが減っ機関自体の業態変化も影響を及ぼしてンタクトの増加ぶりである。政府系金融

一方で目立つのは政府系金融機関へのコ銀・第二地銀が代替したことが見て取れ

行の凋落と、その需要をメガバンクや地これを見ると、よりはっきりと準大手機関にどのような影 響を与 えていくのどうなっていくのか、それが日本の金融しれない。リスクマネーへの要望が今後負担の低い資金を求めるのとは同根かもして求めるのと、政府系金融機関に返済という返済の必要のない資金を市場に対ろ向きの話でも事情は一緒である。株式資本への傾斜が強まる。事業再生など後資系商業銀行も含まれるだろう。また、 バーするわけにはいかない。したがって、る。凋落した側としてはもうひとつ、外か、引き続き注視していきたい。に見れば、より高い事業リスクの引受をい分野への成長戦略の実行は、ＣＦＯ的金への傾斜である。グローバル化や新しメガバンクとサーベイグラフの色

政府系金融機関への集中

-10

13

こうした既存の財務関連サービスを提1873

系統金融機関
︵農林中金︑信金中金など︶
政府系金融機関
︵日本政策投資銀行︑日本政策金融公庫︑ゆうちょ銀行など︶
信金・信組

ノンバンク・異業種系銀行

外資系商業銀行

外資系投資銀行・証券会社

日系証券会社

意 味 する。高い事 業リスクは借 金でカ供している顔ぶれとのコンタクト状況を、 ている商品種類にもよるだろうし、近年聞こえてきそうだが、この結果を、証券

15

何とも耳の痛い指摘といえよう。の財務サービスへの要望変化もあるのか

15

日系証券会社
外資系投資銀行・証券会社
外資系商業銀行■ 頻度が増えた■ 頻度が減った

8

9

ノンバンク・異業種系銀行
系統金融機関
︵農林中金︑信金中金など︶
政府系金融機関
︵日本政策投資銀行︑日本政策金融公庫︑ゆうちょ銀行など︶
信金・信組

地銀・第二地銀

信託

準大手︵メガバンク以外の都市銀行・りそな銀行︑新生銀行︑あおぞら銀行など︶

メガバンク︵三菱東京 ＵＦＪ︑みずほ︑三井住友 )-15

地銀・第二地銀

0

1

3

66

4

6

3

3

8

9

7

5

信託

20

1920222222

8

10

-51
1 201810

4

準大手︵メガバンク以外の都市銀行・りそな銀行︑新生銀行︑あおぞら銀行など︶

25%

52236

メガバンク
︵三菱東京 ＵＦＪ︑みずほ︑三井住友 )図14●金融機関とのコンタクト状況

もう少し詳しく見てみよう。図 は、企47172121676431125215231て考えると、別の側面も見えてくる。通会社とのコンタクトの増加ぶりとあわせ

14（ⅰ）
二〇一〇年四月十九日付 日経ＭＪ（流通新聞）（ⅱ）
二〇一〇年四月七日付 日本経済新聞 朝刊（ⅲ）本稿 で「金融機関」と記載した場合には、銀行のほかにノンバンク、証券会社、投資銀行等を含む広義の金融提供者を意味することとする。

174112022403820411218209311721712440

1256
13766018142880

7121131100%

161712233■ メインバンクである ■ メインバンクではないが割とよくコンタクトしている■ 必要に応じ時々こちらからコンタクトする■ 向こうからコンタクトがあった場合に会う程度 ■ 全く接点がない■ 無回答

図13●金融機関とのコンタクト状況

CFO FORUM ● 14