調査「強いいばらき農業」の実現に向けて〜収益力向上のための農業経営とは

茨城県は、東京都卸売市場シェアが全国1位、農業産出額、耕地面積が北海道に次ぐ全国2位と、全国でも指折りの農業大県である。農業は県の重要な産業であると同時に、全国で見ても食料供給地として大きな役割を果たしている。
一方で、全国同様に担い手不足や高齢化、耕作放棄地の増加などの問題が顕著になってきた。常陽アー
クでは、県内農業の課題である「担い手不足」に焦点を当て、「JOYOARC」12年9月号で「新規就農に向けて」と題し、新規就農への課題などの調査を行った。その調査を通じ、行政などによる就農支援制度拡充の必要性の他に、農業の「低収益性」という問題についても明らかになった。
今後、TPP批准による関税撤廃、生産調整制度の見直しなど、農業者を取り巻く環境は激しく変化すると予想される。その一方で、アベノミクスの成長戦略に農業に関する項目も盛り込まれるなど、農業は今後の成長を大いに期待されている分野でもある。
本号では、茨城県の優位性である広大な平地、多くの作物の南限と北限が重なる気候、大消費地に近い
地理的要因を背景に、その優位性を活かした収益力向上のための農業経営（ビジネス化）とはどのようなものかについて調査分析を行っていく。なお、本調査では構造的問題が顕著にあらわれ、かつ母集団の多い稲作、青果物など農作物栽培を対象とする。

第1章

ビジネスとしての県内農業

第１章では統計データから、農業者の所得状況および農家の収入の階層、経営耕地規模などを明らか（戸）200,000にし、農業者の収益状況の実態について確認してい150,000く。

図表1152,864

農家数推移（茨城）
総農家

140,001

販売農家

128,020

114,748

100,000
50,0001．データから見る県内農業の現状

0

⑴ 農家数
まず、県内の農家数の推移を確認する。
県内の総農家数は、1990年から2010年までの20年間で、152,864戸から103,221戸と49,643戸減少（▲※1

128,008

90 年

116,05395

103,23900

103,22184,84570,88405

10

出所：農林水産省「世界農林業センサス」⑵ 所得状況
6割の農家の収入金額が100万円以下

を見ると農産物を年間に500万円以上販売している農家の128,008戸 か ら70,884戸 と57,124戸 減 少（ ▲44.6 ％）割合は、90年の9.5％から10年の15.2％と20年間で5.7しており、販売農家数の減少が目立つ。

ポイント上昇しており、全体として売上規模の大き※1 販売農家…耕地面積が30a以上又は農産物販売金額が50万円以上の農家

い農家の割合は増加している（図表2）。一方、販売

32.5 ％） し た（ 図 表1）。販売農家数金額100万円未満の農家の割合も上昇し、約６割の農家の販売金額は100万円以下となっており、販売金額の２極化が進んでいる。
14.2

10

図表2

農産物販売金額別農家割合推移（茨城）

販売なし
300〜500万円
3,000万円〜

1990年 6.0

〜100万円
500〜1,000万円

全国と比較して一戸当たりの農地は広い

100〜300万円
1,000〜3,000万円

面積規模別分布をみると、県と全国ではともに
46.2

2010年 10.0
0%

⑶経営規模

30.4

49.3
20%

2.6
7.8 6.5
0.4

20.1

40%

60%

1.7
5.5 6.9 6.6
80%

100%

出所：農林水産省「世界農林業センサス」

3ha未満の層が約90％となっている（図表5）。3ha未満の内訳を見ると、県の1 〜 3haの割合は全体の43.2％と全国に比べて9.4ポイント高く、1ha未満で46.2％と9.0ポイント低くなっている。
ただし、経営規模別農業所得をみると、茨城県を含む関東・東山地域※4での2 〜 3ha規模の農家の収農業所得単体では日本の平均所得の1/4以下

支 は、 粗 収 益 は509.2万 円、 所 得 で は177.7万 円 と県内農業者一戸当たりの農産物販売額を示す粗なっている（図表6）。栽培品目や販売方法により利収益（農産物の売上）は、09年から11年の２年間で益率は違うため一概にはいえないものの、県内農業

やや増加している（図表3）。しかし、光熱費の高騰

者の約９割は農業所得が200万円以下に位置していや機具設備費用の増加により支出項目である農業

ると考えられる。

経営費（経費）も増加し、所得面（利益）では120※4関東・東山…関東地方１都６県に山梨県、長野県の２県を加えた地域

万円〜 130万円台に止まっている。
農業所得、農外所得、年金等その他所得を合算した世帯所得で考えてみても、全国、県内ともに所得

図表5

耕地面積規模別農家数割合（全国・茨城）
〜1ha

1〜3ha

3〜5ha

5ha〜

の平均は概ね450万円程度である（図表4）。厚生労働省「国民生活基礎調査」によると、日本の一世帯

全国

55.2

33.8

5.5 5.5

当たりの平均所得は549.6万円であり、約100万円程
度の差が出ている。また、農業所得単体で見れば、日本の一世帯当たり平均の1/4程度の所得しかない。
図表3

農業所得状況（茨城）

茨城
0%

46.2
20%

43.2
40%

60%

6.5 4.1
80%100%

出所：農林水産省「世界農林業センサス」2010年

単位：千円

農業粗収益

農業経営費

農業所得※2

2009年

4,069

2,820

1,249

2010年

4,376

2,987

1,389

2011年

4,496

3,210

1,286

図表6

経営規模別農業所得（関東・東山地域）（単位：千円）
農業粗収益（A） 農業経費（B） 農業所得（A）−（B）

出所：関東農政局「茨城農林水産統計年報」2011年

平均

4,163

3,037

1,126

※2

0.5ha未満

2,170

2,035

135

0.5 〜 1.0

2,012

1,744

268

1.0 〜 1.5

2,864

2,182

682

1.5 〜 2.0

3,785

2,784

1,001

農業粗収益（売上）―農業経営費（経費）＝農業所得（利益）

（千円）
5,000
4,000

図表4

農家所得内訳（全国・茨城）

4,633

4,543

2.0 〜 3.0

5,092

3,315

1,777

1,825

1,437

3.0 〜 5.0

9,070

5,737

3,333

5.0 〜 7.0

16,107

10,9035,204

7.0 〜 10.0

25,237

17,454

7,783

10.0ha以上

36,06225,65010,41210.0 〜 15.0

31,676

22,951

8,725

15.0 〜 20.0

37,19927,187

10,01220.0ha以上

46,23531,186

15,049

3,000
2,000

農外所得
1,604

1,000
0

年金等

1,811

1,204

1,295

全国

茨城

出所：関東農政局「茨城農林水産統計年報」2011年※3 農業所得には、農業生産関連事業の所得も含む

農業所得※3

出所：農林水産省「経営形態別経営統計」 2011年

14.2

11

2．県内農業者の組織経営

また、県内の農業法人は全国及び関東と比べて売ビジネスとしての農業（大規模化や加工等に進出

上規模が大きくなっており、売上高500万円以上のする６次産業化を想定）を推進するに当たり、法人

事 業 者 が 全 体 の66.3 ％、 １ 億 円 以 上 の 事 業 者 が化や集落営農などの体制作りが必要となってくる

22.2％に上る。

と想定される。
以下では、県内農業者の組織経営（農業法人・集落営農）の現状について見ていく。

耕地面積5ha以上の経営体は約半数
耕地面積の規模別分布では、県内では約半数（全体の47.1％）の農業法人が５ha以上の規模で事業を（1）農業法人

行っており、図表5でみた県内総農家の５ha以上の割

法人事業者数は全体の1％未満合である4.1％に比べて高くなっている（図表9）。

法人数は増加傾向にあるものの、法人は全体の図表9１％未満と少ない（図表7）。

0.3ha未満組織経営体規模別分布割合

0.3〜1.0ha

1.0〜2.0ha

2.0〜5.0ha

5.0ha以上法人化することのメリットとしては、生産と販売の役割分担や制度融資の利用、家計と事業資金を分けることが容易となること、また販売金額が一定規

全国

43.0

関東

44.0

7.0 5.5 7.9

9.9

8.3

36.6

27.6

10.2

模を超えた農家については税制の面でも有利とな茨城ることなどがあげられる。
図表70%

農業法人経営体数の推移
法人

地公体

法人化率※5

2000年

365

4

0.35%

2005年

517

7

0.60%

2010年

542

6

0.76%

出所：農林水産省「世界農林業センサス」※5 法人化率…ここでは販売農家の中で法人の占める割合

29.5
20%

6.5 6.5 10.4
40%

47.1
60%

80%

100%

出所：農林水産省「世界農林業センサス」2010年

売上規模および耕地面積からみて、茨城県では規模拡大にて収益を上げることを選択する農業法人
が、他地域に比べて多いことがうかがえる。

⑵ 集落営農売上規模500万円以上の事業者数が全体の約2/3
売上規模別分布を見ると、図表2でみた個人を含めた総農家に比べ、売上規模が大きい（図表8）。

設立の目的は土地の利用調整が最多
次に、農家が地域ごとに組合を作り、集団で農業を行う集落営農を見てみる。
集落営農は県内の各地域に組織されている。農林

図表8

農業法人売上規模別分布割合

販売なし
1,000〜2,000万円
1億円以上500万円未満2,000〜5,000万円

52.4%

40.9

6.7 7.4

10.0

44.9%
関東

32.7

0%

16.0

15.5

7.8

11.8

12.2

6.1 8.6

14.5

9.2

械の共同所有、利用」など、コスト削減や販路拡大などのスケールメリットに関する目的が上位に挙

55.1%

33.7%
茨城

書」によれば、県内の集落営農の目的は「（集落内の）土地利用調整」、「農産物等の生産・販売活動」
、「機

47.6%
全国

水産省が13年に実施した「集落営農実態調査報告

500〜1,000万円
5,000万〜1億円

16.8

げられている（図表10）。

66.3%
17.7

20%

7.1
40%

8.8

16.2
60%

12.1

22.2
80%

100%

出所：農林水産省「世界農林業センサス」2010年

14.2

12

図表10

活動目的別集落営農数（茨城）

6次産業化は増加傾向

作付地の団地化など、土地利用調整

153

農産物等の生産・販売活動

147

機械の共同所有・利用

130

防除・収穫等の農作業受託

86

集落内の営農を一括管理・運営

60

農家の出役による、共同での農作業

49

農産加工品の生産・販売

8

６次産業化とは、１次産業従事者（農林漁業）が２次産業（工業）、３次産業（商業）を行う取組みである。それぞれの産業を掛け合わせて（１×２×３＝６）、相乗効果を目指すことが６次産業化の目的である。

出所：農林水産省「集落営農実態調査報告書」 2013年

全国データから６次産業の現状をみると、11年度拡大する集落営農の耕地規模

では一経営体数当りの売上規模では100万円未満の05年と13年の集落営農の耕地集積状況を比べる

層が全体の37.2％、100万円から500万円未満の層がと、100ha以上の集落数は減少しているものの、

31.2％と、売上が500万円未満の層が７割近くを占20ha以上の各規模では増加しており、全体的に集めている（図表12）。また10年度から11年度で事業

落の経営耕地規模は拡大傾向にある（図表11）。

体は2,630増加（＋4.2％）していることから、売上

図表11

規模は比較的小さくても、積極的に６次産業化を図

集落営農耕地集積規模別分布数（茨城）
5ha未満
30〜50

5〜10
50〜10010〜20100ha以上

る農家が多いことがわかる。

20〜30

また、８割の事業体が「農産物の加工」、「農産物（集落営農数）
158
430

直売所」のどちらかを行っている。「農産物の加工」

2443割を占めており、規模の小さい農家の割合が高い。

47

28

一方で「農産物直売所」は500万円以上の事業体数

27

が半数以上を占めており売上規模の大きい農家が

162
7
17

150

については、売上規模500万円未満の事業体が約８

26
100

50
22

24
2
2013年

19

0

2005年

取組んでいる。

出所：農林水産省「集落営農実態調査報告書」2013

図表12

年間販売金額及び販売金額規模別事業体数割合（全国）

総額
（億円）

１事業体
当たり
販売金額
（万円）

販売金額
事業体数 100万円
（事業体）
未満

100 〜
500

500 〜
1,000

1,000 〜
5,000

5,000万
〜１億

１億円
以上

％

2010年度農業生産関連事業計

16,552

2,653

62,400

36.0

33.0

11.2

12.9

2.7

4.3

2011年度農業生産関連事業計

16,3682,517

65,030

37.2

31.2

10.5

14.0

3.0

4.1

農産物の加工

7,801

2,614

29,850

49.3

29.5

7.3

10.4

1.3

2.2

農産物直売所

7,927

3,450

22,980

17.5

31.8

14.9

21.4

6.2

8.3

観光農園

376

427

8,810

45.3

36.9

9.1

7.7

0.5

0.5

農家民宿

56

288

1,960

61.8

22.8

7.6

7.3

0.5

0.1

農家レストラン

199

1,472

1,350

19.2

30.9

22.8

20.4

3.7

2.9

内訳

出所：農林水産省「六次産業化総合調査」2011年

14.2

13

図表13 東京都中央卸売市場の青果物取扱金額等推移（茨城）

食料庫としての存在感はあるものの、単価については課題
東京都中央卸売市場の青果部門において、90年以

金額

シェア
（金額）
％

数量

降の県の農産物のシェアは、金額、数量ともに10％

単位

千円

％

円/㎏

円/㎏

1990年

56,992,684

8.2

255,265

9.5

223

261

前後で推移している。11年、12年については、福島

1995年

49,219,777

7.6

235,229

9.2

209

254

2000年

44,468,102

8.0

237,184

9.6

187

226

2005年

47,776,940

9.7

238,441

11.1

200

230

2010年

55,177,266

10.5

226,114

11.3

244

263

2011年

45,751,346

9.2

224,547

11.2

204

248

2012年

47,837,328

9.3

223,562

10.9

214

250

2013年

51,655,540

10.0

228,519

11.3

226

255

第一原発事故による風評被害の影響などもあり落
ち込んだものの、13年は金額、数量ともシェア１位であり、首都圏の食料庫としての存在感は強い。
一方で単価をみると、13年についても市場全体と比べて販売単価は１割程度安くなっている。過去かｔ

シェア 重量当たり単価（数量） 茨城
全体

出所：東京都中央卸売市場「市場統計情報（年報）」

らの推移をみても、県農産物の販売単価は、全体を下回っている。

どちらかを選択している。売上が比較的小さな業者も参加しており、収益性を改善する方策になる

ここまで統計データから、農業の低収益性や農業と考えられる。

の収益力向上の動きについて、現状を確認してき③東京都中央卸売市場の統計から、首都圏に近く、た。農業者の収益性向上を図る上でのポイントとし生産物を販売することについては、地理的優位性て、次の３点が考えられる。

を確認することができた。一方で、課題として量①県内の農業者、特に法人については、全国に比し当たりの単価が安い点がある。隣接地のため、輸て耕地面積が広い。売上の増加とコスト削減の両送費などの観点から、重量当たり単価の安い農作面から、平野の広い茨城県において、規模拡大は物に強みがあることが考えられるが、収益性の向

低収益性を改善する１つの方策であると考えら上のため、高付加価値商品により、販売単価を上れる。

げることも収益力向上のための方策と考えられる。

②６次産業化については、全国の動きとして、事業次章では、県やJAへヒアリングを実施し、政策

体数の増加が見られた。取組みを行っている事業や活動の方針について、上記のポイントを中心に確体の多くは「農産物の加工」、「農産物直売所」の認をしていく。

14.2

14

第2章 茨城県、JAの県内農業支援の方向性と取組み
県内の農業の優位性と県内各地域の特徴

県の支援状況

茨城県は様々な作物の北限と南限が重なるた「儲かる農業」の実現という大綱の目的、内容をめ、栽培できる作物の種類が豊富である。また、広踏まえ、「経営管理」、「土地集積による規模拡大」、

大な平地から農業の適地も多く、耕地面積も北海道「販路拡大」、「生産分野以外（加工など）への進出」に次ぐ全国２位となっている。地理的には大消費地の観点から、県の支援状況を確認していく。

である首都圏に近く、鮮度を維持したまま、低い輸送コストでの出荷が可能であり、生産面、流通面ともに恵まれている。

＜経営管理＞
08年に茨城県で行った認定農業者の経営改善状

県内農業を地域毎に分けて見ていくと、県南、鹿況調査によると、自己の農業経営について十分な分

行、県西地域は温暖で平地が広がっていること、水析を行っている県内農業者は15％と低位であり、生資源が豊富なことなど恵まれた農業環境にある。県

産物の原価を把握していない農業者も少なくない。

南、県西の利根川流域では稲作が多く、その他の地

県では簿記指導、経営診断、経営の法人化の促進

域では露地栽培、ハウス栽培問わず青果物の生産が等を行っている。計数に基づくコスト管理や組織化盛んである。一方、県北中山間地域は、農産物の栽による作業の効率化を図るなど、採算性を意識した

培環境は決して良いとはいえず、果樹やしいたけな

農業経営の浸透を図っている。

どの労働集約型の農業や肉用牛の肥育などの畜産が営まれている。

＜土地集積による規模拡大＞
土地集積の進捗は地域毎にばらつきがある状態

県の農業政策の方向性である。稲作は機械化が進んでおり、規模拡大のメ〜茨城農業改革大綱（2011̶2015）〜

リットを享受しやすいことから、稲作地帯での農地

県は、前述した県内農業の優位性を活かしきれて集積は進んでいる。しかし、手作業の多い園芸農業

いないという課題を踏まえ、運営していく基本方針

が中心となっている地域、県北地域等の機械化のメとして、農業・農村を取り巻く情勢の変化への対応

リットが出せない中山間地域では、農地の集積はさと、「儲かる農業」の実現により所得の向上と安定ほど進んでいない。

を 目 的 に「 茨 城 農 業 改 革 大 綱（2011−2015）」を
2011年４月に策定した。
大綱の基本方向は、安全安心・高品質な農産物の県では、担い手のいなくなった農地が耕作放棄地にならないように、人・農地プラン※1の支援、認定
農業者の再認定などを行うことで、農地集積をス

安定供給と、それを支える農業・農村振興と環境とムーズに進められるように支援を行っている。

の結びつきをベースに、消費者への理解を深め、※1

ニーズのある農産物を提供することにより、消費者に選ばれる茨城の農業基盤の確立を目指すという人・農地プラン…集落・地域が抱える人と農地の問題を解決するための計画。市町村単位で、地域の今後担い手となる経営体や農村コミュニティーの在り方などを定めている。

ものである。

14.2

15

称６次産業化・地産地消法）…６次産業化の推進を図り、地域資源を活用した新たな付加価値を生み出し、
農林水産物の消費拡大、地産地消等を促進して、農山漁村の雇用確保と所得向上を図ることが目的。認定を受ければ、無利子の制度資金の利用や商品開発、販路拡大時に補助金を受けることができる。

＜販路拡大＞
県では販路を海外に求める輸出についても強化しており、茨城県産農産物のPRや鮮度に左右されない様な加工商品の開発、梱包方法などで輸出中の負荷に耐えうる輸送方法の確立を支援している。

JA茨城中央会の取組みの方向性と支援時状況＜生産分野以外（加工など）への進出＞

JAでは農業の課題である農産物の市場縮小や農６次産業化を推進する法律である「地域資源を活業基盤の弱体化を意識して、農業者との関わり合い用した農林漁業者等による新事業の創出等及び地域を密にすることで、農業者に対するサポートを強化の農林水産物の利用促進に関する法律※2」の県内農している。従来の主な役割であった市場に出荷する業者の認定件数は関東地方で１位である（13年11月ということ以上の幅広いサポートが求められてい現在：42件）。この結果から６次産業化に対する県るからである。

内農業者の意識は高くなってきていると言えるが、特に個人農家では対応することが難しい部分、例

直売などの販売面での活動が活発である一方で、加えば設備費用やロットの面で実施する上で障害が工など商品開発の分野では少ない状況にある。

ある６次産業化については、６次化ファンド※3を立

県では、商品開発を進めるための設備の開放や農商工連携の推進などの施策により、６次産業化を行ち上げるなど積極的支援を行っている。
※3

いたい農業者のサポートを行っている。
※2 地域資源を活用した農林漁業者等による新事業の創出
等及び地域の農林水産物の利用促進に関する法律（通

14.2

16

6次化ファンド…農林漁業者と２次・３次産業の事業者とのマッチング支援から始まり、農林漁業に出資と経営支援とを一体的に行い6次産業化のサポートを行う。

茨城県農業改革大綱

施策方向展開フロー図＜施策の体系＞
基本方向

改革の方向

改革施策の展開方向

施

策

項

目

①農業生産工程管理等の取組拡大、②安全性など情報提＜目標水準＞

供を推進、③農産物の安定供給を推進、など（1）安全・安心な農産物の安定的な
供給

農業産出額
現況（H21）：4,170 億円
目標（H27）：4,300 億円【食 料】①エコ農業茨城を推進、②生物多様性保全活動を推進、（2）エコ農業と食育による食と農への理解促進③霞ヶ浦の富栄養化防止対策など環境保全型農業を推（3）輸出を含む販売戦略の展開①販売戦略の整備による販売拡大、②農産物販売による進、④地産地消を推進、⑤食育活動を推進、など

イメージアップ、③輸出への取組を推進、など

いばらきから発信する「信 頼 ブ ラ ン
ド」

食
の
安〜
全消
安費
心者
・の
高ベ
品ス
質ト
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めー
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コ茨
農城
業農
い業
ば〜
ら
き

＜主な目標水準＞
指標
名
GAP の導入農家数
学校給食における地場産品率（品目ベース）
エコ農業茨城に取り組む農村集落カバー率
東京都中央卸売市場における県産農産物シェア（金額）

現況（H21）
1,796 戸
31.5%
70.0％
10.4%

目標（H27）3,500 戸
35.0%
100%
11.0％

①経営管理能力の向上、②販路の多様化等による経営の安定、③JAの生産部会強化、④JAの営農指導力強化、⑤
新品種・技術の開発・普及、⑥農作業事故防止など（1）儲かる農業の実現による経営の安定［園芸］：①品質の向上や販売力強化、②業務需要への対応など需要喚起、③労働力確保など［園芸経営］［畜産］：①新たな付加価値の創出、②高級感の醸成、【農 業】［畜産経営］

未来につながる
いばらき農業［水田経営］③自給飼料の生産と利用の拡大、など［水田］：①経営モデルの活用、②米のブランド戦略の推進、③独自の米品質検査の検討、④畑作物の生産振興、など（2）多様な地域資源の連携から生まれる新たなアグリビジネス①農業者と異業種業者との連携推進、②6次産業化への取組強化、③研究機関等との連携、など（3）未来につなぐ担い手の育成①農用地の利用集積促進、②就農から定着までの支援、③企業参入への体制整備、など＜主な目標水準＞
指標名
農産加工に取り組む農業経営体数
新規就農者数担い手への農地利用集積率

現況（H21）
1,502 経営体
189 人
30.2%

目標（H27）2,200 経営体
250 人
40.0%

【農 村】

（1）自然や環境と共生する魅力ある
農村①農村環境の整備、②農村環境を守る地域貢献的な活動「食と農のふるさと」いばらき（2）農村資源を活用した水・景観の保全①計画的な基盤整備の推進、②水利施設の公共性のPR、（3）人と人との交流で身近に感じられるいぱらきの食と農①都市農村交流活動の推進、②農産物直売所の機能充推進、③農村コミュニティーの再生支援、など③耕作放棄地の有効活用、など

実、③幅広い交流による地域活性化の推進、など＜主な目標水準＞
指標
名
協定に基づき農地・水等の保全管理を共同で行う団体数
基幹的農業水利施設の機能保全計画の策定率
主要な都市農村交流施設利用者数
市民農園開設数

現況（H21）
295 集団
23.4%
6,287 千人
125 カ所目標（H27）580 集団60.0%
6,900 千人165 カ所

出典「茨城県農業改革大綱」

14.2

17

第3章

収益性を意識した農業経営

本章では県内農業者へ収益性を意識したビジネスとしての農業経営とはどのようなものかについてヒアリングした。

品質を高めて、お客さまの満足度を向上
株式会社四万騎農園（かすみがうら市）
代表取締役
主産物：栗

兵藤

昭彦氏

従業員：家族以外に常勤2名、繁忙期にパート3 〜 4名

取組：高品質化、直接販売、6次産業化（ジャム等）

大正末期に開園者として常にお客様のことを考えています。

当社は大正時代末期に、祖父である兵藤直彦が栗

その努力の甲斐があり、高品質な栗という評価を農園を開いたことから始まりました。この旧千代田得ることが出来ました。お客様からの要求に応え、町の地区は果樹栽培に適した土壌で、栗だけではな

満足感を提供する事による信頼関係の構築がそのく梨やぶどうなどの栽培も盛んな地域です。

ような評価につながったのだと思います。

現在、農園の面積は約15haです。栽培された生栗、栗加工品（ジャム、渋皮煮等）、栗の苗木など

口コミでの新規顧客の開拓
商品作りに際しては贈答品としてふさわしいをお客様に直接販売しています。

物、贈られた方に喜んでいただける点を意識してい栽培環境の整備に注力ます。貰った方に商品を認めてもらえれば、当社の栗の栽培理論はまだ確立されていません。そのたお客様が増えると考えているからです。当社の商品

め、農家や研究者毎に栽培方法が違います。当社もを手にした方の口コミで、新規顧客の開拓を図って

過去の経験から独自の手法で栗を栽培していまいます。

す。有機肥料を与えたり、苗木の間隔を広く取り、販売方法はホームページの作成や広告などは出一本当りの養分を多くしたりと、元気に育つ環境のさず、自園店頭、電話やFAXでの受注による直接販整備に力を入れています。苗木の間隔や剪定の量な売だけです。ただし、ホームページについては、販

どから、面積当りの収穫量は多くありませんが、そ

路開拓や自社のPRというよりも、お客様に生産現の分、高品質でおいしい栗ができあがります。

場の様子を伝えることによって、商品に対する安心

お客様の満足を意識して販売感や満足感を向上させることができるため、将来的父である２代目の兵藤保の時代に「ただ生産すればよい」という考えから「お客様が求めている付加価値の高い商品を提供しよう」という意識へと変化がありました。
お客様の多くは主に東京都、千葉県、埼玉県、神には開設を考えています。

生産者としての意識で商品作り
栗の収穫は秋だけであるため、通年で安定した販売を行うことは課題でした。そのため、自社の加工場で栗の加工を始めました。

奈川県に居住しています。おいしいものが溢れてい当社では、渋皮煮やマロンジャムなど素材の良さ

るこの地域で選んでもらうためには、生産者の自己がでる商品を意識しています。良い材料を調達する

満足になる様な商品では通用しませんので、小売業ことができることが、生産者であることのアドバン
14.2

18

テージだと考えているからです。生産者にとって６次産業化とは、不慣れな２次、３次産業への参入を意味します。その分野、例えば和菓子屋さんなどと同じ条件で競争をしても、専門的にやっているお店に勝つことは困難です。自分は生産者であるという意識を根底に持ち、そのアドバンテージを活かすことがポイントだと考えています。

栗ジャム写真お客様が求めるモノに応える農業経営
小菅農園（つくばみらい市）
小菅健氏

主産物：トマト

従業員：家族とパート常勤8名、季節2名（最大10名）

取組：直接販売（直売所）、6次産業化（ジュース等）

お米から、美味しいトマト作りへ
我が家は代々米農家でしたが、父が20代の時に、トマトの温室栽培を始めました。当時トマトの温室

しています。グループ内に販売専門の担当者を決める、互いの直売所にメンバーの商品を置くなどの活動をしています。

栽培は少なく、収穫時期がずれるため需要が高かっ

他県の厳しい環境下にある農家と違い、大消費地たからです。しかし、温室栽培が広まるにつれ、トである首都圏に近いこと、気候が比較的温暖かつ平マトの価格も下落していきました。

地が多いといった恵まれた環境にある茨城県の農そのため、他農家との差別化を図るため、20年ほ

家は、地域の枠組みでまとまることは難しいと感じ

ど前から味の良い、品質の高いトマト作りへと舵をています。そのため同じ考えを持つ人たちで小さな切りました。モノが溢れている時代だからこそ、おまとまりを作り、必ずしも法人化には拘らずに、そ客様は普通のものとは違うもの、高品質でおいしい

れぞれのグループで経営を強化していくことが有ものを求めていると考えたためです。

用だと考えています。

当農園のトマトは甘いだけでなく、トマト本来のジュースなどの加工品を販売

旨味を追求した最高の品質と自負しています。

当農園が加工商品を作り始めたのは、運営してい考え方の近い農家と小規模グループを組織

る直売所の売上が農産物が無い時期（９月〜 11月）

販売方法については市場を通さず、お客様の顔が見える自営の直販所を中心に行うこととしましに落ちるため、通年で商品を置けるようにと考えたからです。

た。ただし、市場外販売を考える多くの農家が直面

ジュースはトマトの味がストレートに出ることする問題として、生産と販売を同時に１人で行うこから、素材の味で勝負できる最も良い商品だと思いとの難しさがあります。

ます。価格については、品質重視で作っていますの

そこで、やる気やこだわりのある農家５軒（トマト農家３軒、露地野菜２軒）で、みらい学校というグループを組織し、生産、販売面でお互いに協力をで、市販のものよりもやや高めに設定しましたが、お陰様で良い評価をいただいております。
企画から販売に至るまでには２年程度の時間が
14.2

19

かかりました。県内には小ロットでジュースの加工

お客様の求めるものを考えての経営をしてくれる先がないからです。仲間から山形県の品質の高い商品を、様々なお客様に広く試してい加工会社を紹介してもらい、なんとか商品を製造す

ただきたいという気持ちから、東京のスーパーや飲ることができましたが、遠隔地にあり、輸送コスト

食店、あるいは高所得者への直接販売など、直売所が嵩むことが課題です。コストを抑えるためにも、以外の販売チャネルについても常に考えています。

近隣に加工場があれば良いと思います。

市場外のお客様への販売は、相手が求めているモ

加工設備を個人農家で持つことは、費用面などか

ノ、コトを探り提供する事が必要となります。例えら難しいのが現状です。加工業者が見つからないたば定期的に、現在出荷できる野菜の一覧を送付し、めに、商品化を図りたくてもできないという農家は

欲しい野菜がすぐに手に入るサービスなどです。価

多くいます。行政支援で共同加工施設などを設置し格だけではなく、サービスで差をつけることが、こてもらえれば、６次産業化はもっと進むのではない

れからは重要です。こうした対応こそが農業を経営でしょうか。

として成り立たせる要素と考えています。

規模拡大で効率的な農業経営を支援
NPO法人農業支援センター（土浦市）
理事長

玉造

和男氏

取組：新規就農、JGAP※取得、6次産業化などの支援

設立：2012年8月※JGAP…農業現場での法令遵守を実現すべく設けられた基準。チェック項目形式になっており、第三者認証制度を採用

農業者を育成するNPO法人を設立
日本の農家のありようは時代とともに変化してきました。戦後の経済発展に伴い、第２次、３次産ることは難しい状況にあります。そのため、農家側は生き残るために規模拡大で売上・収益性を向上させることが急務となってきました。

業ともに労働需要が拡大、雇用環境が整備され、農そこで私たちは「売上高10億円の農家を作る」と家も他産業に従事するようになったため、高度経済

いうコンセプトのもと、新規就農者を含む農家の皆成長期には兼業農家が爆発的に増加しました。

さんへの支援を行っています。10億円を掲げている

しかし、2000年代に入ると高齢化や低収益性を背理由として、具体的な目標や計画設定がやる気に結景に、農業をやめて土地を貸す農家が増え、担い手

び付くこと、新たな設備投資や人材育成、生産品目

不在で農業基盤は弱体化する一方です。

の見直しなどのためには一定以上の規模が必要とそこで、12年８月にNPO法人農業支援センター

なることなどが挙げられます。

を設立しました。新規就農支援、JGAP取得支援、

しかし、１人で10億円の売上高をあげることは簡６次産業化支援の３つを視野に入れ、経営や就農の単ではありませんので、達成するために３つのプラセミナー等を通じて、日本の農業を託すべき強い農ンを提示しています。①農業法人化を図り、単独で業者を育成し、新しい農業を育てていくことが目的

規模拡大を図る自己増殖型、②自社で新規就農者をです。現在、農業資材メーカーや問屋など40社が私雇用し育てるとともに、運命共同体となる契約農場

たちの考えに共感し、支援してくださっています。

とFC化（のれん分け）して生産規模拡大を目指す

売上高10億円の農家が目標

FC型、③目的を共有する共同体として数十名規模

農産物需要減少に伴う市場規模の縮小や買い手の寡占化等を背景に価格が低迷し、農家が採算をとで集団化（グループ化）し生産規模拡大を図る集団形成型の３つです。
14.2

20

３つのうち、どの方法を選ぶかは経営者次第です

例えば、個人農家がレタスのカット野菜工場を営が、いずれにしても品質の良い生産物の安定供給、もうとしても、個人の農場でレタスがとれる期間は規模拡大による生産費の削減を通して、売上・収益

せいぜい４ヶ月です。設備を作るのであれば、通年を上げていくことが必要だと考えています。

で工場の稼働率を上げるためにはどのようにすれ

技術革新による生産性向上

ば良いかを考えなければならなりません。他産地と収益性を上げるためには、生産性（反当り収量）を上げる事が必要です。例えば日本産トマトは約の連携など対応策はありますが、そのプランは需要者側から出てくるケースが多いという状態です。

400円/㎏で取引されていますが、オランダ産は100

現状ではまだまだですが、将来的には農業者側主〜 150円/㎏です。人件費や耕地面積の広さの問題

導で様々なアイディアが出てくることを目標とし

ではありません。ITシステムによる温度管理や二酸ています。

化炭素濃度などの栽培環境制御技術が著しく発達

農業を産業・ビジネス（農業経営）としてしており、日本と比較すると驚くほど効率的に生産農業については「地域」、「思想」といったイデオ
ロギーを先行して考えがちですが、まず何よりも事できるのです。
日本国内でも、新システムの導入などの技術革新

業の継続のため、産業として脱皮したビジネス（農を行うことにより、生産性を上げる事は可能です。

業経営）として捉えることが重要ではないでしょう

そのための設備を導入するためにも、年商10億円がか。
もちろんこだわりを持って品質を追求し、徹底し１つの目安となってくるのです。

6次産業化は商工業者からアプローチ

た高付加価値化を目指すなど個々の力量や環境に

私たちは６次産業化を図るためのマッチングの応じて、様々な経営スタイルがあります。しかし、サポートも行っています。これまでは農業者は生産

一般的な農家が今後生き残るためには、経営的な意者として、加工、販売について考える必要がなかっ

識を強く持ち、規模拡大を指向することが、選択肢たため、農業者からではなく、中間流通業者や需要の大きな柱になると考えています。農業を産業・ビ者側から農業者へアプローチをかけるような形でジネスという面から支援することで、農業基盤の強のサポートが多くなっています。

化や活性化を図っていきたいと考えています。

地域全体一丸となってのブランド作り
坂農苑（かすみがうら市）
坂

尚武氏
主産物：ブルーベリー

従業員：繁忙期はパートを最大約30名

取組：市場へ出荷、観光農園、6次産業化（ジャム等）

全国屈指のブルーベリー農園

当初いただいたブルーベリーの苗は半分以上枯

私は全農茨城の前身である茨城県経済農業協同組

らしてしまったという苦い経験もありますが、その合（茨城県経済連）に勤務していましたが、15年程後栽培方法を研究し、現在ではブルーベリー農園は前に退職し、実家の農園を継ぎました。それまで実約6.5haに広がりました。ブルーベリー農園として

家は栗農園を営んでいましたが、知人の農園を訪ねは全国でも５指に入る広さです。ブルーベリーはた際に、あまりに美味しそうなブルーベリーの苗木

300種以上の品種があり、当苑では137種を栽培してをいただいたことが栽培を始めたきっかけでした。

います。
14.2

21

ブルーベリーは未だに栽培方法が確立されていなどの加工商品を作っています。いわゆる６次産業ない植物です。地域により栽培方法が違うため、例

化で大切なことは、自己満足ではなく、お客様が選

えば長野の栽培方法が茨城では合致しないなどのんでくださる商品（加工品）を作るために、いかに難しさはありますが、思った通りに成長してくれた

良い材料（農産物）を作るかだと思っています。

時の喜びは他では味わえません。

茨城ブルーベリーのブランド化

ただそれは前提で、６次産業化には、まだまだ課題が多いと感じています。

当苑は摘み取り（観光農園）、生食用販売、加工

個人で全てを行うとなると、設備などに費用がか品販売の３本柱を経営の軸と考えています。しかかり、資金面での課題があります。例えそれを乗りし、震災後の風評被害により、摘み取り、加工品の越えることができても、生産者が個人で加工、販売

売上が減少したため、現在は生食用が中心となってと全てをこなすことは、簡単なことではありません。

おり、主に農協を通して市場に出荷しています。

当苑では、私が加工品の大まかな枠組み（味、製当苑のブルーベリーは市場に出してもある程度法等）を作り、後は加工業者にお願いする形で商品の利幅がとれます。他産地には負けない品質が価格の開発を進めています。加工業者と連携しながらを維持していることはもちろんですが、他にも茨城行っても、ブルーベリージュースを完成させるには県の地域特性があります。茨城県ではその気候から３年かかりました。

多品種の生産が可能であり、種類を交ぜて栽培する

個人の農家で６次産業化を進めるのであれば、加ことにより、通常１ヶ月間程度しかない出荷時期を工業者等の他業種と上手く連携することが現実的

３ヶ月まで伸ばすことができます。それに加え、生です。

産量も多いことから、茨城ブルーベリーとして市場

地域全体で盛り上げて市場をつくる

ではブランド化されているのです。

経営者としての高い意識を持つことが必要

私がブルーベリー栽培を始めた時、県内のブルー
ベリー農地は23 〜 24haでしたが、現在は100haをブルーベリーの摘み取りは機械化が困難であ

超えています。ブルーベリー生産農家の会員は300

り、人の手でとるしかないので、出荷時期はパート戸、非会員を含めれば500戸以上になっています。

を最大で30名雇っています。そのため、労務費が嵩お陰様で私は後進の育成に力を入れる地域特産みます。農家、特に高齢者には数字に弱い人が多物マイスターに認定されました。栽培したことがな

く、トータルで利益が出ているかどうかを把握してい品種については、まず私が実践し、その経験や栽いない人が多いと思います。経営者として、コスト培方法を周辺のブルーベリー農家に伝えていまに対する意識を強く持つことが必要です。

す。ボランティアの様に聞こえるかもしれません。

そして、固定費、人件費を確保し赤字が発生しな

その一面もありますが、周辺農家と一緒にブルーベ

いようにすることが大切です。当苑では生食用販売

リーを普及させることにより、市場のパイが広がり

で固定費と労務費を賄い、加工品や摘み取り事業にます。栃木産いちごのとちおとめのように、地域がついてはプラスアルファの部分と考えています。

一体となり、地域外への情報発信をすることがブラ信頼できるパートナーと6次産業化を推進

ンド化には必要だと考えます。地域全体でブルーベ

当苑ではブルーベリーのジュースやジャム、パイリーを盛り上げていきます。

14.2

22

農業者でグループを作り、生産を効率化を図る
株式会社TKF（つくば市）
代表取締役

木村

誠氏

主産物：ベビーリーフ、ハーブ

従業員：パート含め60人超

取組：産地間連携、仲卸への販売、組織化、経営効率化

異業種からの農業参入

法人化と組織体制の整備

私の実家は東京で製造業を営んでいたため、小さ仲卸業者へ直接販売をするためには、品質の良いいころから経営者になりたいと考えていました。工ものを作ることを大前提として、安定して供給でき

業系の大学を卒業後、会計学を学び、その後ミネラることが大切です。当社では、季節を問わず安定供

ルの研究を行っている会社に就職しましたが、そこ給を行えるように、夏場は長野、冬場は大分、熊本

で農業用ミネラルに興味を持ったことが、この道への生産者と契約するなどの産地間連携を行っていと進むきっかけとなりました。そして縁があってつます。そして、産地間連携をスムーズにするため

くば市で起業しました。

に、生産者を研修に受け入れ、場合によっては出資

農業は厳しい業界という認識はありましたが、経営面で目標とする農家像を見つけたことにより、自するなどして生産指導を行っています。
また、同業者と連携し、グループを作ることは、分も是非成功しようと決意しました。

生産性も高めています。グループ内で、栽培のポイ

得意分野、販売市場が同じ作物で取引拡大

ント（蒔く種の量や肥料をやる量など）を分析し、主力農作物はベビーリーフで、開業時から一貫して栽培をしています。

数値化して生産管理システムを構築しました。その情報を共有して、グループ内の生産者が同じ品質

過去には取引先からの注文でニンジンなど様々で、安定して栽培できる環境作りを試みています。

な野菜を栽培しましたが、震災を機に得意のベビー

何か失敗した時にその経験を次に繋げるため、同リーフに特化しました。栽培品目を限定することにじミスが起こらないようにしています。最近ではより、利益率は向上しました。

LINEを利用し、情報共有のスピードを上げ、生産

震災後、当面の間はベビーリーフのみ栽培してい効率を上げています。

ましたが、現在は、同じ販路（イタリア料理屋等）

また、以前、経団連からの紹介により、トヨタ自でボリュームを拡大できることから、ハーブの栽培

動車から生産工程管理を指導していただいたことも始めました。

があります。このような経験は、生産を効率的に行商談会を通じての販路開拓

う上で、大変有効だと感じています。

相場に左右されて、価格が安定しないことから、新規就農者を教育し独立支援

市場流通は行っていません。販売先はJAの商談会

当社は人材教育にも力を入れています。間連して等を通じて開拓し、現在50 〜 60社と取引をしていいる生産者を研修生として受け入れるだけではなます。販売先は主に仲卸業者です。農業生産者が営く、農業を志ざす新入社員も募集しています。新入業まで行うことは、時間的制約もあり難しい面があ

社員には、６年間は働くように入社時に説明していります。営業面で仲卸業者を入れた方が、手数料をます。知識・技術を習得するには栽培に３年、流通・払っても、独自の営業部隊等を持つより効率が良い

出荷等に３年は必要だからです。

と考えています。
また、JAの市場外流通部門も活用しており、販売全体の約15％を占めています。

既に独立を果たした社員もいます。その独立をした元社員とも農作物を買い上げる契約をし、同じ農業経営グループとして一緒に頑張っています。独立
14.2

23

後も上手く連携をして、お互いにフォローをしあう

凍時間が長時間持続するため、対応は可能です。

ことにより、経営の効率化を図っているのです。将今後は日本の野菜、特に有機野菜を輸出するた

来的には、農業にやりがいを持つ生産者を増やし、め、15、6件の有機栽培を行っている農家とともにその中で輪が広まり、自分を含めた仲間が盛り上「ジャパンオーガニックファーマーズ」という組織

げっていければと考えています。

を立ち上げる予定です。現地での生産も含め、積極有機栽培で輸出に挑む

的に海外への展開も考えていきたいと思っていま輸出についても手掛けています。ベビーリーフはす。

鮮度が落ちるのが早いのですが、当社の保冷機は冷持続性のある農業経営で地域農業を守る
有限会社横田農場（龍ケ崎市）
代表取締役

横田

主産物：米

修一氏

従業員：18名（役員2名、正社員11名、パート5名）

取組：直接販売、大規模化、コスト削減、6次産業化

地域の担い手として規模を拡大

難しくなります。

私は98年に大学を卒業し、家業である米作りを始

しかしそれ以上に大切な理由として、消費者と直めました。当時は、父、母、私の家族３人で稲作を接向き合うことによって、ニーズを汲み取れるこ行っており、耕地面積は20ha程度でした。

と、品質向上への意識を高く保てることがありま

その後、後継者のいない周辺農家から耕作の依頼

す。米作りという事業に持続性を持たせるためにを数多くいただき、現在では、耕地面積は103ha、は、栽培して売るという以上に、消費者の期待に応

従業員18名となっています。

え、信頼関係を築くという意識改革が必要だと考え

法人化により経営基盤を確立ています。

このように、規模拡大をすることができたのは法人化が大きいと思います。当社は私が就農する直前の96年に法人化しました。

設備を最小限にし、コストを削減
約100haの耕地をコンバイン１台、必要最小限の人数で生産することによりコストを削減しています。

法人化のメリットとして、事業の継続性確保や売背景には、生産性向上のための従業員教育をしっ

り先あるいは土地の貸し手などからの信用向上、人かりとすること、多品種生産により、作付・収穫時員確保や加工商品製造・販売などの新しい分野への期を分散させること、また農家の意識が変わり、今進出が容易になることがあります。

まででは考えられなかったことですが、例えば借り直接販売でお客様のニーズを捕捉受けた田の地主から畦畔※を取り除いても良いと

お米の販売先は９割が消費者への直接販売、残りの１割が卸売業者となっています。市場への流通は行っていません。

いう許可が出たことなどから、効率的な作業ができるようになったことがあります。
現在の生産コストは人件費、地代・土地改良費、直接販売に偏っている理由の１つに、市場とは違肥料等資材・減価償却費等がそれぞれ約1/3となってい販売価格が安定することがあります。米の価格はいます。現状から更なるコスト削減を図ることがで下がり続けており、どこまで下がるかわかりませ

きるのは人件費のみですので、人材を育成し生産性ん。これ以上安くなれば、多くの農家で採算確保はを上げる事に一層努力したいと思います。
14.2

24

先を見据えた人材育成のツールと位置づけています。実際に併設する直売

人材の育成は、生産性を上げるという点だけでは所にお菓子を買いに来るお客様の中には、米農家だ

なく、農業従事者を育てるという点で、これからのと知らずに来店される方もいて、そこで一緒にお米農業にとって大切だと考えています。現在在籍してを買って下さることもあります。

いる従業員のほとんどは、横田農場で働き続けるこ

持続できる農業を目指して
時代の流れとともに農家の意識は変わってきてとを希望しています。
分業制を取っており、全ての作業を一度に覚えらいます。農家の間に農業を続けることが大変だといれる状況ではありませんが、最終的には全従業員にう意識が浸透してきていますし、後継者不足で当社

稲作における全行程の作業および経営者の視点をのような担い手を大切に思っていただけるように修得させたいと思っています。

なりました。

その上で、例えば横田農場内に個々の従業員の農その思いに応えるためには事業の継続性を考え場を作り、社内事業主のようなかたちで運営していなければいけません。いかに次の世代に残すか。農くということもあり得ます。

業を引き継ぐ時に経営として成り立っていなけれ

お米のお菓子でファンを獲得ばいけません。

お米の販売だけではなく米粉を使用したお菓子

少なくとも事業を維持できる採算を確保するたの製造、販売も行っています。ただし、お菓子作り

めに、「どんぶり勘定」ではない経営感覚を持つこを本業としている事業者と勝負をしても、お菓子作と、そして何よりも「横田農場にまかせれば大丈夫」

りの素人である農業者の私が勝つことは難しいでという信頼を確立することが大切であり、こうしたしょう。

努力が地域農業を守ることにつながればと考えてお菓子作りは収益性を追求するのではなく、米の良さを広げるため、また横田農場ファンを作るためいます。
※畦畔（けいはん）…田畑の間にある狭い土地。通称「あぜ」。

組織を作り、効率経営で農地を守る
農業生産法人やわら生産組合（つくばみらい市）
代表理事

飯塚

主産物：米

清氏

組合員：5名、農繁期に臨時社員数名

取組：集落営農、大規模化、コスト削減

近隣農家が集まって発足

は教えたくないものです。ですから、グループ化し当組合は、73年に機械の共同利用を目的として、て営農集落協業組合が発足した当時、周りからは長

構成員６名、自作地12haの営農集落協業組合とし続きしないと言われていました。しかし、衝突しなて発足しました。

がらも、お互いの技術提供と意見交換が相乗効果を93年には農事組合法人やわら生産組合となり、現
在は理事５名に加え、農繁期には臨時社員を雇用して活動しています。耕地面積も50haまで拡大して生むようになってくると、共同作業の良い部分を徐々に認識できるようになりました。
また、お金の管理等経営をガラス張りにしたこといます。

が、組織として成り立っている最大の要因だと思いガラス張りの農業経営ます。組合では、経営に関する情報を全て構成員に

農家にはそれぞれ自分の栽培方法があり、他人に開示します。例えば、耕地面積を増やす時には、予
14.2

25

想される収入と費用をしっかりと数字で出すとよる自前のメンテナンスも検討しています。

いったことです。そのように組織を運営してきたこ

株式会社化による経営戦略拡大を展望とで、当初から黒字を維持することができたこと

グループから農業生産法人になることにより、信が、長続きしている理由と考えています。「どんぶ用力を背景に借地契約ができたり、雇用が容易になり勘定」ではなく、組織運営に関わる数字を把握るといったメリットがありました。農業経営によるし、経営分析をしっかりと行うという経営的観点を

事業継続のためには、農家が経営感覚を持つこと早くから持っていたということです。

と、法人化することが必要です。人材も大切で、即信頼関係を背景に規模を拡大

戦力として農協退職者等の雇用も考えています。

これまでは農業収入が少なくとも、農外収入に頼

また、今後は株式会社化することにより活動の幅

る兼業農家という選択があり、多くの小規模農家がを広げたいと思っています。農業生産法人は生産す存在していました。しかし、昨今では設備投資額のることが目的で、営利目的の活動については制限が上昇もあり、再生産できる収入確保が難しくなってあります。株式会社化することによって、生産と販きています。こうした中、周辺の農業従事者が70代売の分業化を図り、販売面を強化したいと考えていと高齢化しており、後継者も会社勤めで後を継がなます。現在の販売先は農協中心ですが、将来的にいため、農業をやめた農家から自然と当組合に土地は、販路を拡大するためにアンテナショップを持つが集積するようになりました。土地を貸したいといことを視野に入れています。

う話は継続していただいており、しばらくの間はこ地域の農地を守るの状態が続くと思います。40年という長い実績が、そもそも農業はさほど収益性が高くないという当組合に信用を与えてくれたのだと考えています。

認識が共有されています。先に述べたような事情に農機具の充実によりコストを削減

より、農家をやめて土地を貸す農家が増えているこ

ラジコンヘリコプター、トラクター３台、コンバ
イン、田植機２台、乾燥施設を所有するなど、機械ともまた事実です。この傾向は今後ますます強まっていくでしょう。

化による徹底した効率経営を目指しています。例えこうした状況の下で当組合への期待も大きくば、除草剤の散布は、人手に頼れば１町歩当り３時なっていると感じますが、当組合だけで地域の農地

間かかりますが、ラジコンヘリコプターを使えば10を守れるわけではありません。例えば農地の草刈り分で完了します。受託作業も行っており、ラジコンなどを、土地の持ち主に手伝っていただくことがあヘリによる除草作業は1,500円/反などで請け負ってります。そうした場合、自分の土地のため、快く引います。

き受けていただけます。

また、機械を長く使用することについても心掛け

地域全体で農業に関わることが何よりも大切でています。農業全般にいえることですが、高額な農あり、担い手の一つとしての役割を果たしていきた機具の費用負担は収益性を悪化させる原因となっいと思います。

ていますので、今後は機械整備免許保持者の雇用に

14.2

26

県内農業者ヒアリング結果

解決への方向性
経営管理、体制

規模拡大

販路拡大

生産分野以外への進出

四万騎農園（栗）計数把握
組織化（法人）

法人化

直売所
個別販売

通年販売
自社設備

小菅農園（トマト）

計数把握
組織化（グループ）

グループ化（農業に対する考え方の近い人で構成）

直売所
個別販売先模索

通年販売
加工業者へ委託

NPO法人農業支援センター（農業支援機関）

計数把握
組織化

グループ化
法人化
ＦＣ化

業者向け販路開拓

農商工連携支援坂農苑（ブルーベリー）

計数把握

地域内連携

市場
観光農園
加工品小売

通年販売
加工業者へ委託

TKF（ベビーリーフ）

計数把握
組織化（法人・グループ）

グループ化（産地間連携）卸業者を通しての販路開拓
商談会等の活用

横田農場（米）

計数把握
組織化（法人）

土地集積
法人化

直売所
インターネット等

計数把握
組織化（法人・グループ）

土地集積
グループ化
（集落営農）

顧客ニーズ把握のため、
アンテナショップ設置を検討

ヒアリング先やわら生産組合（米）直売所への誘客
自社設備

上表は、ヒアリング結果について、前章でみた「経

共通項

営管理」
、
「土地集積による規模拡大」、「販路拡大」、

計数把握、顧客ニーズ対応、組織化、品質、安定供給「生産分野以外（加工など）への進出」の４つの観より高付加価値重視

点からまとめたものである。収益力向上のためには、共通項である計数把握、顧客ニーズ対応、組織

こ
だ
わ
り
農
業

化、品質、安定供給などを大前提とし、付加価値を重視した「こだわり農業」、コスト低減を重視した「規模拡大」を軸として、どのような農業を行うか農業者が置かれた環境や技術を考慮して、目標とすべき点を設定。
その上で、そこに近づくように
経営の方向性を選択していく。

の方向性を、置かれた環境や農業者の技術を考慮した上で選択していく必要がある。要は、コストや販

よ
り
コ
ス
ト
低
減
重
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収コ
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﹁く
農意
業識
経し
営た
﹂

規模拡大

路を強く意識して収益力向上を図るべく、向かうべき方向性を決めること自体が、ビジネスとしての「農業経営」と言えそうである。

14.2

27

第4章

強いいばらき農業の実現に向けて前章の農業者ヒアリングからは、収益性向上へ向地、ハウス問わず青果物が栽培されている。青果物

けての共通事項と方向性についてみることができの栽培では、高付加価値重視、規模拡大によるコスた。では、茨城の優位性を活かした農業経営とはど

ト低減のどちらも選択しやすいため、置かれた環のようなものか、地域特性をふまえてまとめてみた

境、営農技術から明確にターゲットとする販売先をい。

決定し、方向性を決めることが大切である。
TKFでは、他県との産地間連携により供給量の増

地域特性をふまえた「農業経営」

加と安定供給を実現している。産地を分散すること＜稲作地域＞

により、天候不順による不作のリスクを平準化する

茨城県は利根川流域を中心に稲作が盛んな地域

ことができており、安定して商品を仕入れたい飲食であり、作付面積も広い。稲作は機械化が進んでお店などへ売り込む際の強みとなっているのである。

り、規模拡大によるコスト削減の効果は大きくなっ

坂農苑は、周辺農家と技術を共有することによている。広い平地を利用しての稲作が可能な地域でり、高品質で産出量の多いブルーベリー産地として

は、規模を拡大した、コスト低減重視の農業経営がの評判を得ることに成功している。また茨城県の気望ましいだろう。

候を活かした多品種生産による収穫時期の長期化

大規模稲作農業を行っている横田農場、やわら生により、市場で茨城ブルーベリーとしてブランドを産組合では、ともに地域の担い手として農地が集約確立した。そのため、市場を通しても、採算を確保されている。

できる販売価格の維持が可能となっている。

横田農場では最小の人員、設備で生産性を上げる

小菅農園は、高品質なトマトを栽培し、他農家とため、従業員教育と多品種生産を行っている。従業差別化を図っている。その上で自前の直売所を持つ員一人ひとりをしっかりと教育することにより生ことにより、収益率の一番高い個人顧客を販売対象

産性を向上させ、作付・収穫時期をずらすことによとしている。

り機械設備を効率的に運用することができるため、生産費用削減につながっているのである。
やわら生産組合でも機械化が進められている。周辺稲作農家５戸で農機具を共同利用しているた産地間連携、収穫時期の長期化、高品質化のいずれにしても、顧客ニーズに沿った商品作りが販路の拡大や価格の維持につながっている点が共通している。

め、高価な設備の導入が可能となっている。除草剤

また、農業支援センターでは、販売量を増やすこ散布のためのラジコンヘリの導入などにより、労働とによる優位性確保と、コスト削減のための設備導時間を短縮し、その設備の空いた時間を利用して、入を薦めている。寡占化し大規模化する販売先との周辺農家から農作業の受託を請け負っている。

交渉を優位に進めるためには、生産者側も規模拡大

計数把握を重視しつつ、採算性を考えながら規模の拡大を行うことが１つの方向性である。

する必要がある。また、設備投資を行うためにも売上を増加させることは必要である。そのためグループ化、法人化、FC化という３通りの方法を具体的＜露地、ハウス等青果物栽培地域＞に提示している。

県内では温暖な気候、広大な平地から各地で露
14.2

28

＜中山間地域＞

ローズアップされている。

中山間地域では、農地の集積が難しく、規模拡大

しかし、現状では課題も多い。今回のヒアリングを行っても機械化によるコスト削減は難しいた

では、通年販売を目指して加工分野に進出する事例

め、果樹栽培などの労働集約型農業が行われていが目立っていたが、加工商品は有用ではあるものる。

の、自前で設備を持って採算をとることは難しい。

このような特徴を持つ地域では、四万騎農園のよまた、県内では小ロットから加工を行える業者が少うな「こだわり農業」の取組みが参考になると考えなく、委託する加工業者を探すことも難しい状況にられる。

ある。加工業務を他県業者に委託する場合、輸送コ

商品の品質が高いことは大前提だが、それだけではない。音楽鑑賞会を開くなどして消費者に来園を促し、生産現場、周辺農村風景を見てもらうことで安心感や満足感を与えていることが、固定客の増加

ストが嵩む。さらには加工業者を探せずに加工商品を販売できない農業経営者もいる。
これらの点を踏まえると、県やJAなどをはじめとするサポート体制が重要になってくる。

につながっている。
中山間地域ではロットで収益を稼ぐことが難し

強いいばらき農業の実現に向けていため、単位当たりの収益性を上げることが大切で強いいばらき農業の実現に向けては、担い手となある。高品質商品とのどかな農村風景を活かした交るやる気を持った農業者が農業経営者となり、自分

流型の６次産業のように、付加価値を上げる方法をに合った収益性向上策を選択することが必要であ模索していくことが、収益性向上への１つの方向性る。そして、その取組みを進めるためのサポート役と考えられる。

として行政、JAなどの重要性が高まっている。
茨城県農業の高いポテンシャルを最大限に活か

6次産業化への課題
収益性向上の方策として、加工から販売まで行う

す個々の取組みが広がり、農業基盤の強化につながることを期待したい。

ことにより付加価値を創出する６次産業化がク（伊藤・大和田）

14.2

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