平成27年11月5日発行（毎月5日発行） 通巻第655号（日本公庫 第86号） ISSN 1883-2059

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No.086

調査リポート総合研究所 研究員

鈴木 啓吾

事業承継で生まれ変わる－後継者による中小企業の経営革新－
論点多彩
立命館大学経営学部国際経営学科 准教授

琴坂 将広

外部資源活用による事業成長の加速－中小企業のままでありながら世界的な事業を展開する－

11

No.086

調査リポート4

事業承継で生まれ変わる―後継者による中小企業の経営革新―＊総合研究所 研究員

鈴木 啓吾

論点多彩

外部資源活用による事業成長の加速

38

表紙写真：
「日本の架け橋」
大橋（宮城県）－中小企業のままでありながら世界的な事業を展開する－＊立命館大学経営学部国際経営学科 准教授

巻頭随想

美意識と技を世界に売る

2＊㈱海外需要開拓支援機構 代表取締役社長

太田 伸之

どう考える？ 中小企業への就職、大企業への就職

16＊総合研究所 主席研究員

海上 泰生

中小企業で感じる会社との一体感
JGSS でよむ日本人の意識と行動

教育と職務内容のミスマッチ＊大阪商業大学 JGSS 研究センター 運営委員

20

＊神奈川県秦野市

22㈱コッチ

中小企業のためのここだけ労務管理術

ハラスメント対策の基本＊あした葉経営労務研究所 代表

データでみる中小企業

人口減少時代を生き抜く

26＊埼玉県日高市

中小企業の４割が、円安は業績に対し「マイナスの影響」が大きいと回答㈱アイジェクト

流行りもの考現学

36

ノームコア

＊電通総研ヒューマン・スタディーズ・グループ 研究主幹 斉藤

北から南から

徹

37

加東市ブランド「三草茶うどん」と「ビジネスプランによる経営」の推進＊加東市商工会 事務局次長

篠原 靖尚

経営最前線

44

変わったカタチで挑む付箋の開発＊東京都荒川区㈱バックストリートファクトリー

論語から学ぶリーダーシップ

46

人に禦るに口給を以てすれば、屡人に憎まる＊ビジネス論語スクール 主宰

本田 和盛

28

32

地道な取り組みの積み重ねこそが参入障壁突破の鍵となる

岩井 八郎

新時代の創業

愛着をもてる自転車を届ける

琴坂 将広

青柳 浩明

ブックレビュー

47

今月の逸品／編集後記

48

全員経営

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

1

美意識と技を世界に売る㈱海外需要開拓支援機構
代表取締役社長

太田 伸之
おおた のぶゆき1953 年三重県生まれ。明治大学経営学部卒業。ニューヨークでフリージャーナリストを皮切りにバーニーズ
ニューヨークのコーディネーター等日米のファッション
業界の橋渡し役として活躍。85 年に東京ファッション
デザイナー協議会を設立し、「東京コレクション」を開始。
（財）ファッション産業人材育成機構等でファッション
産業における人材育成に携わりながら、㈱松屋営業本部
顧問、㈱東京生活研究所（現・㈱松屋MD戦略室）専務取締役所長を歴任。2000 年から 10 年間、㈱イッセイミヤケ代表取締役社長を務め、2011 年には㈱松屋常務執行役
員ＭＤ戦略室長に就任。2013 年 11 月より現職。

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日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

クールジャパンとは何か、これでも、ワインはボトルの大きさが飲んで交渉妥結、いまもこの外資は人によって受け止め方が違いま統一され、整然と並べられていま

企業とは友好関係を維持しています。マンガ、アニメなどサブカル

す。一方、日本酒コーナーは瓶のす。喧嘩して握った握手は強い。

チャー分野を思い描く人もいれば、大きさはマチマチ、箱入りもあれ

外国との交渉では常にこれをモッ伝統工芸やワビサビの精神こそ日ば瓶のままで陳列されるものもトーとしてきましたが、クールジャ

本の誇るクール（格好いい）と考あって統一感がなく、ビジュアル

パン事業でも、簡単に外国からのえる人もいます。どこまでをクー

的には美しくありません。これで値引き交渉に応じてはいけないとルジャパンのカテゴリーに入れるは丹精込めて醸造したおいしいお考えます。

かは明確には特定できません。

酒であっても商品の魅力は半減し日本固有の美意識と技、そこかしかし、私たちは世界が認めるます。中身のみならず外見もクーら生まれる商品やコンテンツは他

日本の美意識と技を胸張って海外ルでなければ付加価値は生まれなの国には存在しない希少価値。他市場に押し出すことがクールジャ

い、売り方にも創意工夫が必要、では得られない価値を提供するのパン事業と捉え、民間事業者からと関係者に話しています。

に、言われるがまま、電卓を叩い持ち込まれる投資案件について議論しています。

もう一点、絶対におまけしない
交渉も大切です。

けんかて値引きをすれば自ら商品価値を下げてしまいます。これではクー

長年、日本企業は商品の性能とかつて百貨店で海外ブランドの価格を武器に世界とビジネスをし導入を画策していたころ、人気のまた、全国各地には隠れた価値てきました。
「性能が優れている割ある高級ブランドとの交渉で、「地ある商品やコンテンツがまだまだには安い」「高品質なのに値段は高価の高い銀座なのだから弱腰交渉

たくさん眠っています。地域の暮くない」と。ところが、途上国のはしない」と決めていました。交

らしのなかから生まれるオリジナ

急追もあって、いまこれだけでは渉決裂を案ずる声もありましたが、ルなものを一つでも多く掘り起こ

商品は売れません。

相手だって銀座の一等地に店を出し、これをどう世界市場につなげ

性能と価格のバランスに加え、したいはずなので譲歩はしない、ていくかも重要です。

デザインに特徴があって素敵、展もしも決裂したら別の同格ブラン

海外事業展開のみならず、イン開方法が素晴らしいといった感性ドを導入すればよいと担当者に指バウンド消費の促進も含めたロー的条件を満たしていないと世界で示しました。

カルクールジャパンをいかに推進

は通用しません。
どのデパートの地下食品売り場

ルなビジネスとは言えません。

激しい攻防はありましたが、結するか、地方の関係者と連携しな

果的にブランド側が当方の条件をがら具体策を講じていきます。

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November 2015 No.086

3調 査リポ ート

事業承継で生まれ変わる－後継者による中小企業の経営革新－
総合研究所 研究員

鈴木 啓吾

本誌では、2014 年７月号から 2015 年６月号まで、「事業承継で生まれ変わる
小企業の経営」というコーナーを連載し、12 社の取り組みを紹介した。いずれも後継者が経営革新を果たすことで飛躍を遂げた企業である。各社の取り組み
内容は百人百様だが、着眼点やアイデアの源泉、直面した課題には共通点が見られた。
そこで本リポートでは、追加調査を行った２社を加えた 14 社の取り組みから、後継者が経営革新を果たすためのポイントについて考えていく。

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日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

事業承継で生まれ変わる

図－ 1

事業継続の負の循環

多くの中小企業が抱える課題

高齢化

深刻化する事業承継問題
中小企業の事業承継問題が取り沙汰されて久しい。
中小企業庁は『中小企業白書 2004 年版』で「中小企業の世代交代と廃業を巡る問題」を大きく取り上

事業承継が
進まない

休廃業・解散倒産

減益傾向

げ、「今後、経営者の引退後の企業のあり方という問題が浮かび上がってくることは大いに考えられる」と指摘した。

将来性低下

その懸念は現実のものとなりつつある。㈱帝国
データバンクの調査によれば、経営者の平均年齢は

資料：筆者作成

上昇の一途をたどっており、2014 年に 59.0 歳に達した。年齢の分布で見ると、半数以上の経営者が 60 歳

後継者だけではなく、経営者にも事業承継のモチを超えている。今後、1947～49 年生まれの団塊世代

ベーションが湧かず、経営者の高齢化だけが進んでの経営者が 70 歳に差し掛かってくるため、事業承継いく。最終的には、経営者や企業の体力が尽きた時はますます切実な問題となると考えられる。

点で、休廃業や解散、最悪の場合は倒産に至ること

では、なぜ事業承継が進まないのであろうか。まになる。

ず考えられるのは少子化などを背景に、親族のなかに後継者がみつからないことだ。かつては子どもに企業に求められる不断の経営革新

継がせるのが王道だった。しかし、近年は子どもが事業承継をスムーズに行うためには業績が良いにいなかったり、いても継ぐ意思をもっていなかった

越したことはない。後継者が事業を継ぐモチベー

りするケースが少なくない。2015 年には、「地球ゴションを喚起できるからである。そして、業績を上

マ」を製造する㈱タイガー商会や「チョーク」のトッげるための取り組みのキーワードとして、必ずとプブランドである羽衣文具㈱が、経営者の高齢化やいっていいほど出てくるのが「経営革新」である。

後継者不在などを理由に廃業し、ニュースになった。

経営革新が企業業績にプラスの効果を与えること

歴史と実績のある中小企業ですら廃業に追い込まれはさまざまな調査から明らかになっている。例えば、ているのだ。

経営革新計画承認企業の業績を追跡調査した中小企

また、多くの中小企業が事業継続の負の循環に

業庁「平成 20 年度経営革新の評価・実態調査報告陥っていることも、事業承継を妨げる要因になって書」によると、一般の中小企業に比べ、承認企業はいると考えられる（図－１）。中小企業の場合、経営付加価値額・経常利益の伸び率が高いという。また、者の力が企業の力ともいわれ、経営者の手腕が経営

日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の新事業展

状況を左右する。そのため経営者が高齢化し、体力開に関する調査」において、最近 10 年間の新事業活や気力に陰りが生じると経営状況が悪化する傾向が動の有無と売上高の増減を尋ねたところ、新事業活ある動を行った企業のほうが「売上高が増加」と回答す（注１）。すると、事業の将来性に期待できなくなり、

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5調 査 リポ ート

図－ 2

経営革新への取り組み状況別、承継後の業績（単位：％）

小企業

取り組み企業（n＝2,064）

改善

不変

悪化

43.8

18.0

38.2

り、顧客の要望を取り込んだり、最新の技術を導入したりしていくことになる。そのためには情報感度を高くしたり、新たな知識を吸収したりしなければならないが、一般的には情報感度や吸収力は年齢を重ねるにつれて下がっていく。経営者の高齢化が進むにつれて、革新的なアイデアを発想するのは至難

非取り組み企業
17.5（n＝251）

25.5の業となっていく。

57.0

こうしたことがボトルネックとなり、経営革新に取り組めていない経営者は少なくないだろう。それ

中小企業

取り組み企業（n＝2,016）

でも、企業を発展させるためだけではなく、円滑に
52.7

15.7

31.6

事業を承継するためにも企業には不断の経営革新が求められていることは間違いない。

非取り組み企業（n＝58）

41.4

19.0

39.7

資料：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するアンケート」（2009 年）（注） 小企業は従業者 19 人以下の企業、中小企業は同 20 人以上の企業。

事業承継は飛躍の好機
2017 年には団塊世代が 70 歳に達することから、今後は経営者の引退が増加するとみられる。これをうまく事業承継に結びつけることができれば、飛躍の好機となる。日本政策金融公庫総合研究所「中小る割合が高いという結果が出ている。

企業の事業承継に関するアンケート」によると、事

ただし、経営革新のハードルは決して低くない。

業承継を行った企業について承継前後の業績を比較

その要因としてよく挙げられるのは、ヒト・モノ・すると、約半数の企業が改善している。そのため、カネといった経営資源の制約である。しかしそれだ

新たに後継者が就任するだけでも経営改善効果を期

けではなく、経営者自身がボトルネックとなってい待できそうである。さらに、後継者が経営革新に取ることも多い。

り組むと効果はいっそう増す。承継後の業績を見る

その主な理由は二つある。一つは過去にとらわれと、小企業、中小企業のいずれにおいても経営革新ることだ。日本には長寿企業が多く、２代、３代とに取り組んだ企業のほうが取り組んでいない企業よ

続くうちに伝統や格式が積み上がる。それらにとらりも改善した割合が高いことがわかる（図－２）。

われるあまり、経営革新よりも従来のやり方を磨く

すでに述べたように、過去にとらわれたり、アイといった保守的な経営方針を打ち出す経営者は少な

デアが枯渇したりして、経営革新に取り組めずにいくない。また、経営者が過去の成功体験に基づくやる経営者は少なくない。しかし、新たに経営に取りり方を捨てきれず、新しい取り組みに踏み切れない

組む後継者であれば過去にとらわれることは少ない。

というケースもあるだろう。

また、これまでなかった感性や考え方などの特性をもう一つはアイデアの枯渇だ。キャリアの長い経活かした斬新な発想が期待できる。事業承継は企業

営者は、すでに業績向上のアイデアをいくつも生みを存続させるためのものと考えられがちだが、それ出し、それに取り組んできたはずだ。さらに新しいだけではなく後継者が経営革新を行うことで企業をものを考案するには、他社の取り組みを参考にした

飛躍させる好機となるものなのだ。

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事業承継で生まれ変わる

図－ 3

経営の基本構造

多くの中小企業が抱える課題
では、後継者はどのように経営革新に取り組めば①事業機会の認識
商品・サービス市

場

良いのだろうか。まずは後継者に限らず、経営者が経営革新を行おうとするときの考え方の基礎となる②供給システムの構築

経営の基本構造を確認してみよう（図－３）。基本構
造は、①事業機会の認識、②供給システムの構築、③経営資源の調達で構成される。まずはそれぞれの活動において、どういったことが経営者に求められ

調

達

生産・製造 マーケティング

物

流

アフター
サービス

るのかを見ていこう。
①事業機会の認識
ニーズ（市場から求められているもの）とシーズ（自社が提供する商品・サービス）をマッチングする③経営資源（人材、資金、設備、信用など）の調達
資料：高橋徳行『起業学の基礎』を一部加工ことが事業機会の認識である。市場にはどのようなニーズがあるのか、それを満たすにはどのような商は、人材、資金、設備、信用といった経営資源を調品・サービスを提供すれば良いのか。その見極めが達しなければならない。経営者は既存の経営資源を事業の成否を分ける最初のポイントであり、経営者

どうすれば有効に活用できるのか知恵を絞ると同時には最善のマッチングを見出すことが求められる。

に、不足するものがあれば外部から調達してくる必要がある。

②供給システムの構築①～③は、必ずしもこの順序で取り組むとは限ら

経営者には①で見出した商品・サービスを供給すない。同時に進行することもあれば、相互に影響をるために最適なシステムを構築することが求められ与えて何度も修正を加えられることもある。例えば、る。供給システムは原材料の調達、生産・製造体制あるニーズに応えようとして、供給システムを見直の確立、マーケティング活動、物流網の整備、アフ

すと、それに必要な経営資源を調達することが求め

ターサービスなどで構成される。これらは一連のシられる。また、ある経営資源を調達したことにより、

ステムであるため、いずれが欠けても機能しない。

当初とは異なる供給システムを構築することが可能

ただし、必ずしも自社ですべてを揃える必要はない。

になり、新たなシーズが生まれるといったこともあ

製造に特化し、それを徹底的に磨き上げることで強りうる。

みとし、販売は委託するといった供給システムもありうる。

自社の内部、外部の環境を把握したうえで、新しい可能性や改善点をどこに見出すか、今ある供給シ
ステムをどのように改めるか、今もっている経営資③経営資源の調達②で示したような供給システムを構築するために源をどう活かすかを、経営者は考えに考えて経営革新を実現していくのである。

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7調 査 リポ ート

図－ 4

後継者による経営革新のプロセス（１）先代がとらわれていたものに着目する①プロダクト②プロセス③マーケティング
④組織

果を上げることで会社を維持・発展させてきた。だからこそ、先代にはこだわりがあり、成功体験を捨てきれないことも多い。そこに後継者が新鮮な視点で切り込むことで、新たなイノベーションが生まれる。とはいえ、着眼点は実に多様だ。
経済協力開発機構（OECD）等の国際統計調査では、イノベーションとはプロダクト（商品・サービ（２）後継者の特性を活かしてアイデアを生み出す①他者での勤務経験②感性や考え方③後継者同士のつながり

ス）、プロセス（製造方法）、マーケティング（販売方法）、組織を改善すること、と定義されている（注２）。
これに従い、着眼点を分類してみた。
①商品・サービス → プロダクト・イノベーション（３）手を尽くして先代や従業員の理解を得る①実力や実績を示す
②説得する
③分業する
資料：筆者作成

播州織の老舗である阿江ハンカチーフ㈱（兵庫県加東市、従業者数 14 人、2015 年３月号で紹介）は、
ハンカチのＯＥＭ生産を行っており、日本を代表する大手ハンカチメーカーの一社から安定した受注を得ていた。先代はハンカチの製造に特化することで成長してきた経験があったため、５代目の阿江克彦
さんが異分野へのチャレンジを進言しても、聞く耳

後継者が経営革新を行うときも、この基本構造ををもたなかった。そうしたなか、タオルハンカチな改善していくという意味では何ら変わらない。しかどの競合製品が台頭してくるにつれて、同社のハン

し、後継者ならではの成否を分けるようなポイント

カチの需要は減退していったのである。

もあるはずだ。そこで、本誌連載「事業承継で生まそこで、阿江さんは播州織の技術を活かせる異分

れ変わる小企業の経営」（2014 年７月号～2015 年

野への進出を決意する。徹底的な事前調査を行った６月号）で紹介した 12 社に、追加調査を行った企業

結果、ゴスロリファッションの傘ならば既存製品よを加えた 14 社から成功のポイントを探った。その結りも質の高いものをつくれると判断し、ゴスロリを果、①先代がとらわれていたものに着目する、②後モチーフにした日傘・雨傘などの新ブランド「ルミ継者の特性を活かしてアイデアを生み出す、③手をエーブル」を立ち上げた。ネット販売や専門誌への尽くして先代や従業員の理解を得るという三つの共広告掲載に注力することで徐々に売上を伸ばし、今通点がみられた（図－４）。以下ではそれぞれについでは同社の売上の 15％を占めるまでになっている。

て事例を交えて整理しよう。

同社のケースでは、先代は過去の成功体験があったがゆえに、従来の市場や製品から脱却できずにい先代がとらわれていたものに着目するた。一方、成功体験をもたない阿江さんは先代には後継者による経営革新のポイントの一つ目は、先ない視点をもち、新たな事業機会を認識できた。こ代がとらわれていたものに着目し、それを変えるこ

れ が き っ か け と な っ て、 プ ロ ダ ク ト・ イ ノ ベ ーとである。先代はこれまで苦労して事業を築き、成ションが生まれたのである。

8

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事業承継で生まれ変わる②製造方法 → プロセス・イノベーション
プラモデルの金型メーカーである㈱秋東精工（東京都江戸川区、従業者数 19 人、2014 年 11 月号で紹介）は、設立以来、卓越した職人の手作業による精密加工技術を武器に数多くの受注を獲得してきた。
ところが、価格競争が激化したため、単価を下げな
くては受注をとれなくなった。売上を維持するため、多くの受注を集めたが、これによって従業員に連日遅くまで作業を強いるようになってしまった。
この問題を解決するために、２代目の柴田忠利

大東印刷工業㈱の業務管理システム

さ ん が 取 り 組 ん だ の が ３ 次 元 CAD/CAM の 導 入だった。手作業による加工こそが同社の強みだとこれることなく新たな取引先の開拓に乗り出した。しだわる先代や職人には思いつかなかったアイデアでかし、三谷さんだけでは全国の和菓子店を回ることある。柴田さんは３次元 CAD/CAM を導入し、一定はできない。そのときに目をつけたのが、ホームの精度までの加工はコンピューター制御で行い、そページだった。当時、ホームページをもっている同れでは対応できない精密加工は従来どおり職人が行業者は少なく、競合先に先駆けて作成すれば宣伝効

う体制に変えた。その結果、製造コストを４割削減

果も高いだろうと考えた。同社の強みである製法とでき、従業員の作業負担も軽減することができた。

焼き型のデザインを前面に押し出したホームページ

先代や職人が強みと認識し、こだわってきた製造を開設したところ、少しずつ全国の和菓子店から連方法に目をつけた柴田さんは、新たな経営資源を調絡がくるようになった。従前は県内の取引先しかい達することにより供給システムのなかの生産・製造なかったが、今では県外の取引先が４割ほどを占め体制を改善し、プロセス・イノベーションを成し遂るまで増やすことができた。

げた。

三谷さんは業界慣行にとらわれず、地域の棲み分けを越えた販売促進に取り組むことで、成功を収めた。

③販売方法 → マーケティング・イノベーション㈲三谷製菓（広島県広島市、従業者数 15 人、2014 年
10 月号で紹介）は、最中の皮である「最中種」の老三谷さんが実現したのは、供給システムのなかの販
売方法を改善するマーケティング・イノベーションである。

舗メーカーである。最中種メーカーは全国に点在し、それぞれの地元の和菓子店に卸していた。地域ごと④組織 → 組織イノベーションに棲み分けがされていることによって、同社の取引

大東印刷工業㈱（東京都墨田区、従業者数 63 人）

は長らく安定していた。しかし、一部のメーカーがは、パンフレットや報告書などの一般的な印刷物を地域の棲み分けを越えて営業攻勢をかけるようにな

手がけている。かつて、価格競争がそれほど厳しくり、その影響などもあって同社の売上は落ちていっない時代は、受注を確保すればよかったため、同社た。それでも先代は、打開策を講じることができずを含めコスト管理は大まかなものだった。しかし、にいた。

2000 年ごろから急速に印刷需要が落ちはじめる。各

そこで、５代目の三谷憲生さんは、地域にとらわ

社は受注確保のため、単価引き下げ競争に突入した

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9調 査 リポ ート

ことで、採算が悪化していった。

として創業したが、メーカーが直接病院に販売する

この状況からの脱却を図ったのが、３代目の佐竹「卸売りの中抜き」によって危機に瀕した。そこで、一郎さんである。独自に開発した業務管理システム

２代目の中川清人さんは、医療機関向けの遠隔画像を使い、見積明細書や作業指示書などを作成するだ

診断サービスへと事業を転換させた。CT 検査やけではなく、製造部門で発生する紙代や外注費など

MRI 検査において撮影された体内画像は読 影医ともシステムへ入力することで、受注ごとの利益額を呼ばれる専門の医師が診断するが、専門分野は細分算出できるようにした。さらに、これらをどの端末化されているため小さな医療機関では人材を揃えるからでも閲覧できるようにしたり、利益額を従業員のが難しい。そこで、低コストで医療機関と読影医の報奨金と連動する評価制度をつくったりした。こをつなぐオンラインの仕組みを構築した。

うした「見える化」を徹底的に行ったことで、現在、同社の利益率は業界平均を大きく上回っている。

どくえい

この革新的なサービスを生み出す原動力となったのは、中川さんが同社に入る前に培ってきた知識・

佐竹さんは長年の慣行となっていたコスト管理のノウハウである。中川さんは、シンクタンクで IT 導

甘さに着目し、事業慣行を改めることによって供給入による業務効率化支援を行っており、顧客のニーシステム全体を改善する組織イノベーションを果た

ズを洗い出したうえで支援内容を提案することの大した。

事さを徹底的に叩き込まれていた。その経験から同社の顧客である病院からの相談をふまえ、IT と医療後継者の特性を活かしてアイデアを生み出す

機器を組み合わせたサービスを生み出したのだ。

ポイントの二つ目は後継者が自身の特性を活かすことである。他社での勤務経験、感性や考え方、後②感性や考え方

継者同士のつながりなどは後継者ならではの特性で革新的なアイデアを生み出す際に、後継者ならであり、これらは経営革新のアイデアを生み出す源泉

はの感性や考え方が基になっているケースは多い。

となりえる。そこで、それぞれの特性をどのように最中種メーカーの㈲三谷製菓を 31 歳の若さで継活かしたのかについて、事例から見ていこう。

いだ三谷さんは、ホームページの開設によって販路を広げた後、最中種の可能性を広げるヒントを模索①他社での勤務経験10していた。あるとき、東京の百貨店でマカロンを目

学卒後、すぐに家業に入るのではなく、他社で勤にする。売り場を見回すとマカロンの購入者は自分

務経験を積んでから家業に入ったという後継者は多と同世代の若い女性ばかり。カラフルでかわいい洋い。㈱東京商工リサーチの「後継者教育に関する実

菓子は若い女性に人気があることを知った三谷さん

態調査」によると、事業承継の意志がなかった場合

は、最中種に色をつけることで和菓子を手に取る機は約９割、あった場合でも約７割の後継者が他社で会の少ない若い女性の心をつかめると考えた。開発の勤務経験をもっている。そこで培った技術や経験に当たっては、色だけではなく、食べやすいようには先代にはない武器であり、市場のニーズと結びつ

小ぶりにしたり、かわいらしいハート型や丸型にしけることによって革新的な事業のアイデアとなる可

たりと、大きさや形にも工夫を凝らした。こうして能性を秘めている。

開発した色つき最中種「モナロン」は洋菓子店で取㈱三勢（東京都文京区、従業者数５人、2014 年

り扱われただけではなく、洋食店でカナッペとして９月号で紹介）は、もともと医療機器の卸売り業者も採用された。モナロンの発想はターゲットとする

日本政策金融公庫 調査月報
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事業承継で生まれ変わる層と年齢が近く、考えていることを理解しやすい若い後継者だからこそ生まれたといえるだろう。
また最近では、父の会社を娘が継ぐといったような、後継者と先代の性別が異なるケースもある。男性ならでは、女性ならではの気づきが新たな取り組
みにつながる。
㈱ベルディ（北海道札幌市、従業者数８人、2015 年１月号で紹介）の関本七重さんは、父が亡くなったことを機に家業の造園業を引き継いだ。父が元気だった時代には、地方自治体からの仕事を請け負っ㈲三谷製菓のモナロンていれば事業は安泰だった。ところが、関本さんが代表になったころは、すでに公共工事が大幅に減少

ら個人へと客層が変わった。加えて、海外旅行が一し、同社の業況は悪化していた。そこで、関本さん

般的になって旅行先の選択肢が増えたことから、伊は新たに住宅メーカーや一般消費者からの受注獲得

香保を訪れる観光客が減少した。

を目指した。ほどなくして、住宅の造園工事の受注跡取り娘である千明恭子さんは、自らが若女将を獲得には、女性へのアピールが重要であることに気務める旅館だけではなく、旅館のある伊香保の魅力がついた。夫婦で来店するお客の場合、妻が造園デを伝えたいと考え、伊香保の活性化策を話し合う会

ザインの決定権を握っていることが少なくないから合に出席した。しかし、メンバーには年配の男性がである。

多く、若い女性の意見には聞く耳をもってもらえな

そこで、イラストレーターを新たに採用し、イラい。そうしたなか、自分と同じく伊香保を盛り上げ

ストで完成イメージを伝えながら植栽デザインを提たいと考えている同世代の跡取り娘３人と食事をす案するようにしたところ、成約率が上昇した。同社

る機会を得た。そこで意気投合し、伊香保の魅力をの取り組みは男性の多い工事業のなかで、女性なら高める取り組みを行う㈲伊香保おかめ堂本舗を設立。

ではの視点を活かした例である。

独自のお土産づくりやフリーペーパーの作成などの活動を行い、地域の魅力を発信している。この取り③後継者同士のつながり
後継者同士のつながりから、新たな事業のアイデ

組みのかいもあって、旅館の宿泊客も増えているという。

アが生まれることもある。年齢の近い後継者同士であれば、同じような悩みを抱えていることも多く、手を尽くして先代や従業員の理解を得る

アイデアを実現するうえでの結束力も高まるだろう。

後継者が新たな商品やサービスなどを生み出した㈱千 明仁泉亭（群馬県渋川市、従業者数 28 人、り、これまでの供給システムを変えたりするために2014 年 12 月号で紹介）は、伊香保温泉で 500 年以上

は、先代や従業員の協力が不可欠である。しかし、続く温泉旅館である。企業や町内会などの団体旅行

そうした提案を行った場合、先代や従業員から反対が盛んだった高度成長期には、同旅館に多くの団体されることは少なくない。先代たちにはこれまで築客が訪れ、受けきれない予約が他の旅館に流れるほいてきた自社の基本構造を変えることに対する抵抗

ど繁盛していた。しかし、バブル期を経て、団体か感があるからだ。特に、当面は事業を続けられるだ

ちぎら

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11調 査 リポ ート

けの売上や利益を確保できているにもかかわらず、

先代の時代の主力製品だった段ボール箱を上回るよ後継者がメスを入れようとすると、猛烈な抵抗を受うになり、そのころから岩嵜さん主導で事業を進めけることもあるだろう。その場合、後継者は次のよられるようになった。

うな手段を用いて先代や従業員の理解を得なくては
②説得する

ならない。

実力や実績を示す方法を選択した場合、成果が出
あつれき①実力や実績を示す

るまで先代や従業員との軋轢が続くことになる。ま

実力や実績を示して先代や従業員を納得させる方

た、うまくいかなかったときのダメージも大きいだ

法である。
「理解を得る」というよりは、「認めさせろう。このようなリスクを取らずにすむ現実的な方る」というニュアンスのほうがしっくりくるかもし

法として用いられているのは、それぞれの意見をすれない。先代や従業員を納得させられるほどの実力り合わせた案を用意して粘り強く説得する方法であや実績を後継者が示すのは容易ではない。可能だとる。自分たちの意見をある程度取り入れてもらえた

しても相応の時間を要するだろう。しかし、うまくと感じてもらえれば、理解を得やすいだろう。

いけば後継者に対する信頼が高まり、後継者主導で経営を進められるようになる。
いわさき

ひがしそのぎ㈱千明仁泉亭の若女将である千明さんは、旅館の魅力を高めるため空きスペースにカフェとバーをつ㈱岩嵜紙器（長崎県東彼杵郡波佐見町、従業者数くるというアイデアを思いついた。しかし、女将で50 人、2015 年２月号で紹介）は、創業以来、地場産ある母からは難色を示された。旅館は大正時代に建業である波佐見焼を梱包・運送する段ボール箱の製

てられたもので、建物がもたらす大正浪漫の雰囲気造に特化し、波佐見焼とともに成長してきた。しかに魅せられている常連客が多いため、カフェとバーし、波佐見焼は廉価な海外製品にとって代わられるなどそぐわないという理由だった。

ことが多くなり、現社長の岩嵜大貴さんが事業を継

これに対して、千明さんは長年、女将として旅館

ぐために入社したころには、出荷量がピーク時の半を支えてきた母の気持ちを酌み、妥協案を探った。

分以下にまで落ち込んでいた。これに伴い、同社のそして旅館の内装のみを改装してカフェとバーを設

売上もかなり減少していた。岩嵜さんは段ボール箱

置するリノベーションを行い、旅館の風情を残すと以外のさまざまな紙器の受注に対応することで、波いう案を示した。これが奏功し、母の了解を得るこ

佐見焼の窯元以外の取引先を開拓していった。しかとができた。実際にオープンしたところ、宿泊客のし、一つの製品を大量につくることで会社を成長さほか、日帰りの観光客や地元住人にも利用してもらせてきた先代からは、「製品の種類は絞ったほうが良うなど成功を収めた。

いのではないか」と言われてしまう。

また、後継者の取り組みに明確なビジョンがある

それでも岩嵜さんは製品の種類を増やして新たな場合は、なぜそうしたいのか、そうすることによっ

取引先を確保したほうが将来につながると考え、自てどのようなメリットがあるのかを丁寧に説明し、分の意見を押し通すことにした。懸命に営業に回っ

納得してもらう方法もありえる。

て仕事を取るだけではなく、デザイン系の学校を卒

平安時代に開湯した湯の沢温泉で唯一の旅館を営業した従業員の登用、経験者の中途採用、新たな設む㈱黄木コーポレーション（山形県米沢市、従業者備の導入などを行って体制を整えていった。果たし

数８人、2015 年５月号で紹介）は、観光客の減少をて、岩嵜さんが新たに開拓した取引先からの売上が、背景とする稼働率の低迷に苦しんでいた。マネー

12

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

事業承継で生まれ変わる

ジャーに就任した黄木綾子さんが集客を図るために打ち出したコンセプトは「お二人さま専用の宿」である。自然に囲まれた静かな環境にあるという特徴を活かし、大切な人と二人でゆっくりと過ごしてもらおうというものだ。しかし、コンセプトを親族や従業員に伝えたところ、「対象を限定することで宿泊客がもっと減るのではないか」という懐疑的な意
見が出た。
これに対し、黄木さんは「対象を限定したほうが、求められるサービスを絞り込める。そのサービスに㈱千明仁泉亭のカフェとバー

注力すれば、来館したすべてのお客さまの満足度を高められ、リピーターになってもらえるはずだ」と業に専念してもらうことにした。これによって、先粘り強くメリットを説明した。その結果、挑戦して代や従業員の理解を得て、３次元 CAD/CAM の導入

みようという声を得られた。「お二人さま専用の宿」に踏み切ることができた。

へのリニューアル以降、コンセプトの斬新さやきめ
細かいサービスなどが評判となり、現在では数カ月先まで予約が埋まるほど人気の宿となっている。
③分業する

経営革新の効果
経営革新を成し遂げた企業には、どのような効果

先代や従業員が大切にしてきた価値観を覆したり、がもたらされるのであろうか。ほぼすべての企業で

従来のやり方を大きく変えなくてはならなかったりみられるのは業績の改善だ。経営環境の変化によっするケースでは、新しいアイデアに対する理解をなて売上の減少や利益率の低下に直面したことが経営

かなか得られないだろう。その場合には分業するの革新の取り組みの引き金となっているケースが多い

も一つの手だ。先代や従業員の居場所を侵さないのため、業績の改善はもともと想定されていた効果でで折り合いをつけやすいことに加え、お互いの強みある。ただし、次のような意図していなかった効果を活かせるというメリットもある。

も生まれている点に注目するべきだ。

㈱秋東精工の柴田さんは作業工程の省力化を図る
ため、３次元 CAD/CAM を導入しようと考えた。し従業員や社内体制の変化

かし、手作業にこだわる先代や職人たちからは反対

まず挙げられるのは、企業内部の変容である。具されてしまう。同社の最大の強みである精密加工技

体的には、革新に取り組む過程において、会社にもっ術は先代や職人たちの腕によるものであるため、彼と貢献しようという意識が従業員に芽生えたり、社

らにそっぽを向かれては困る。

内の体制が改善されたりする。

そこで、柴田さんは作業工程を分業することにし事務用品等の卸売業者として創業した九州教具㈱た。新たに採用したオペレーターが３次元 CAD/

（長崎県大村市、従業者数 90 人、2015 年４月号で紹CAM を使って、一定精度まで加工を行う。先代や介）は、３代目の船橋修一さんの主導により、顧客職人たちには精密さが求められる半製品の仕上げ作のオフィスに関する悩みを解決するソリューション

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13調 査 リポ ート

ビジネスへの転換、ホテル業への進出という二つのおかめ堂本舗の取り組みは地域に貢献したとして賞革新に挑んだ。ホテルを運営する人材は、あえて経も獲得した。千明さんは「身内の視点だけではなく、験者を採用せず、従業員から希望者を募った。経験

外部とも協力して伊香保の統一されたイメージづく者がいると頼ってしまうので、初心者だけのほうがりを進めていきたい」と意気込んでいる。

自ら工夫して運営にあたるだろうと考えたからだ。

竹政製陶㈲（三重県四日市市、従業者数 15 人、オープン直後は赤字だったが、稼働率の向上、経費

2014 年７月号で紹介）は、創業百年を超える萬古焼の削減などについて、皆でアイデアを出し合い実践の窯元である。５代目の竹内理さんが専務として入した結果、黒字に転換した。

社した当時、バブル崩壊による消費低迷などを背景

これを機に、職場の雰囲気が変わったという。以に萬古焼の市場は縮小しており、先代や職人たちは

前は各従業員が淡々と仕事をこなすだけだったが、ライバルである他の窯元に負けまいと独自商品の開問題があれば皆で話し合って解決しようという空気発に躍起となっていた。そんななかで竹内さんが考が流れるようになった。また、ソリューションビジ

えた打開策は、萬古焼の他の窯元と連携して新ブネスにおいても、顧客との会話のなかから積極的にランドを立ち上げるという、先代たちとは全く異な課題を見つけて解決方法を提案する意識が従業員にるものだった。

芽生えた。

14

立ち上げ当初、職人たちは連携に消極的だったが、船橋さんは従業員の自主性をさらに引き出すため

新ブランドの売上が増えるにつれて、他社のつくるに、人事の立候補制を取り入れた。管理職への昇進、製品に興味をもつようになったという。そして、他担当事務について希望を尋ね、できる限り受け入れの窯元に出向いて技術を教え合ったり、窯元の心臓るようにしたのである。その効果はすぐに表れた。

部である窯の貸し借りをしたりするようになって好評を博しているホテルの「女性専用フロアの設置」

いった。さらに、新ブランドのメンバー以外の会社というアイデアは入社半年でホテルの支配人に立候とも共同で展示会に出品して萬古焼をアピールする補し、実際に任せた女性従業員から出たものだった。

など、連携の輪が広がっている。

地域や産業への波及

さらなる経営革新の誘発

経営革新の効果が現れるのは、企業内部だけにと一つの経営革新が、次なる経営革新を起こすきっどまらない。企業のある地域、企業の属する産業にかけになることも少なくない。一度回りだした歯車も波及することがある。以前は個々で勝負していたがその後も回り続けるように、革新は連鎖する。こ

企業が結束し、総力をあげて集団としての競争力をれによって、企業は絶えず変化する経営環境に適応高めていくのだ。

しつつ成長していけるのである。

㈱千明仁泉亭の千明さんは、自らが若女将を務め米の卸売・小売を手掛ける企業組合安東米店（静る旅館に宿泊客以外の人や地元の人が気軽に立ち寄

岡県静岡市、従業者数４人、2014 年８月号で紹介）れるカフェとバーをつくっただけではなく、伊香保

は、かつては安定した業績を誇っていたが、食糧法の魅力を高めたいという考えをもつ３人の跡取り娘の改正に伴うスーパーマーケットの米販売業への参と共同で㈲伊香保おかめ堂本舗を設立し、伊香保の入を境に厳しい状況に追い込まれた。３代目の長坂

魅力を発信した。こうした活動は伊香保の観光地と潔曉さんは全国の農家を訪問して稲の生育状況など

しての魅力を高めるのに一役買っている。㈲伊香保を把握し、生産者や栽培方法等の情報を提供するこ

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事業承継で生まれ変わるとで、スーパーマーケットとの差別化を図り、新たな顧客を獲得した。
生産者や消費者とのパイプをさらに太くするため、長坂さんは同世代の農業従事者と次なる革新的な取り組みに挑んだ。二人の知識をもち寄っておいしい
お米の栽培にチャレンジし、その過程をホームペー
ジで発信する「アンコメ米作りプロジェクト」である。米作りへの熱意が伝わり、プロジェクトでつくったお米を食べたいという問い合わせが多く寄せられた。さらに、新しい米の栽培にも挑み、「カミアカ廣田硝子㈱の廣田達夫さんと達朗さん

リ」という新品種を生み出した。その価値を生産者や消費者に認めてもらうために勉強会を発足したり、側の両方を経験している。達夫さんは自らの経験か

食のイベントに出向いておいしい炊き方を実演したら、達朗さんの新しい取り組みには口出しせず、サ

りと、米の栽培から食事までトータルでプロデュー

ポート役に回ることで達朗さんの経営革新を促してスするまでになった。

いる。知識も経験も豊富な先代からすると、後継者の取り組みに疑問を投げかけたくなることもあるだ

おわりにろう。それを飲み込み、見守ることも先代の大切な務めである。
本リポートで何度も示してきたが、事業承継は経ここまで、中小企業の後継者が経営革新を成功さ

営革新の好機である。これから事業承継を迎える企せるためのポイントを見てきた。先代がとらわれて業がぜひその機会を最大限に活かし、大きく飛躍すいたものを乗り越え、後継者がおのおのの特性を活ることを願ってやまない。

かした経営革新を行うことで、企業は再び活力を取り戻すことができる。
最後に、先代の心構えにも簡単に触れてみたい。
ヒアリングを行った企業の多くに共通していたのは、先代が後継者の取り組みに干渉しすぎないことだ。
先代が過度に口出しをすると、後継者は身動きが取れなくなり、取り組みが矮小化しかねない。中小企業は同族経営であることが多く、後継者にとって親でもある先代の言葉は非常に重いからだ。
このことを認識し、後継者の経営革新をうまく促しているのがガラス製品を製造する廣田硝子㈱（東京都墨田区、従業者数８人）だ。同社の３代目である廣田達夫さんは 2007 年に息子の達朗さんへ事業承継を行っており、事業を承継する側と承継させる（注１）中小企業庁『中小企業白書 2013 年版』。最近５年間における経常利益の状況についての回答で、経営者が高齢化するほど、経常利益が「減少傾向」と回答する割合が上がる。
（注２）詳細は伊地知（2015）を参照。
参考文献
伊地知寛博（2015）「日本におけるイノベーション ‐ 国際的にみた現状と今後に向けた示唆 ‐ 」日本政策金融公庫総合研究所『調査月報』2015 年１月号
高橋徳行（2005）『起業学の基礎－アントレプレナーシップとは何か－』勁草書房
中小企業庁（2004）『中小企業白書 2004 年版』
中小企業庁（2009）「平成二十年度経営革新の評価・実態調査
報告書」
中小企業庁（2013）『中小企業白書 2013 年版』
中小企業庁（2014）『中小企業白書 2014 年版』㈱帝国データバンク（2015a）「全国社長分析」㈱帝国データバンク（2015b）「全国「休廃業・解散」動向調査」㈱東京商工リサーチ（2003）「後継者教育に関する実態調査」

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15どう考える？
中小企業への就職、大企業への就職
第3回( 全４回 )

中小企業で感じる
会社との一体感総合研究所 主席研究員

海上 泰生

ある著名大手メーカーの社員は、自分が属する事業の撤退方針を一般報道で知ったという。社員が何千～何万人もいる大手メーカーの巨大組織では、それも無理はない。むしろ重大情報ほど、伝わってこないのかもしれない。だが、社員の立場からすると、なんとも心もとない限りだろう。
そこで、連載３回目の今回は、一社員が感じられる “ 会社との一体感 ” や “ 経営の透明性 ” などについて考えよう。実は、やりがい・やる気の源にも影響を与える重要事項だ。例によって、各企業の働き手の本音を聞き取ったインタビュー調査結果を紹介しながら、働く場としての中小企業の良さについて述べていく（注）。

働く場としての中小企業の魅力③～経営の透明性・会社との一体感～
連載２回目の前回では、働き手にとって大きな関心事である昇進・昇格のチャンスについて、中小企

ろうが、本当に「聞いていない」様子がありありと感じられるケースも多い。くだんの会社では、経営トップと一般社員が日頃からどの程度接していて、どれほど情報が流れているのかについても気になるところだ。

業と大企業それぞれにおける有利な点・不利な点をこうした社内でのコミュニケーションの点につい詳しく述べた。続く３回目の今回は、企業の働き手て、実際、一般的な会社ではどうなのだろうか。そが日常感じている経営の透明性や社内コミュニケーの観点から、就業者に直接行ったインタビュー調査

ションについて取り上げよう。

の結果を整理して抽出してみよう（図－１）。

よく「経営の透明性」と言われて思い浮かぶのは、

まず、現に働く中小企業の就業者の声から、中小

大きな経営問題が発覚した大手企業の玄関口で、出企 業 に お け る 経 営 の 透 明 性・ 社 内 コ ミ ュ ニ ケ ー

勤途中の社員が TV カメラにつかまり、「何も聞いションに言及している例を挙げてみると、例えば、ていません」などと答えているニュース画像である。

福岡の男性 52 歳は「中小企業で働いていると社内をこういう場合、もちろん箝口令が敷かれているのだ

見渡せるし、会社の実情が見えてくる」といい、福

かんこう

16

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図－１

就業者インタビュー調査結果の抜粋 ～「経営の透明性・経営との共感・一体感」◆ 中小企業で働いていると社内を見渡せるし、会社の実情が見えてくる。全体
像をつかみやすい。（福岡・男性・52歳）◆ 会社が小さいので財務状態がわかる。わかっているからあまり不安はない。
（福岡・男性・39歳）◆ 前職の大企業なら社長と話せるのは年に1回ぐらいだったが、今はちょっと
社長室に行ってということもできるのが充実感につながっている。意思の疎通が常に図れる。 （宮城・男性・44歳）◆ 中小企業では自分の意見が会社に通じたりして、働きやすいし、それによって頑張りやすい。風通しがよいので、経営トップも下もよく見えると思う。
何を考えているのか把握しやすい。 （奈良・男性・59歳）

経営の透明性・経営との共感・一体感
目に見えて感じられる身近な経営＝ 中小企業の魅力◆ 大企業と中小企業は、社員一人当たりの影響力が違う。ある有名大企業の社
員は、自社の主力事業撤退の事実をギリギリまで知らなかったという。
（奈良・男性・45歳）◆ 大手だからつぶれないという保証は今の時代はない。つぶれるかもという不安は大手だろうとうちの会社だろうと同じ。しんどいときも給料が上がらな
くても、しゃあない、ここは乗り切ろうやないか、と頑張れる。自分の会社じゃないけど、ある意味経営者的な考えももつかもしれない。
（奈良・男性・50歳）
資料：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業就業者インタビュー調査」（2014 年）より、筆者作成

岡の男性 39 歳は、「会社が小さいので財務状態がよ

声がどこからか聞こえ、忙しく歩く姿を見かけるのくわかる」と指摘する。組織の小さい中小企業なら、が中小企業の風景だ。

会社の端々まで物理的にも心理的にも距離が近い。

このように、社内のタテヨコでコミュニケーション

事業所数は数カ所程度であり、社屋のフロアも１～が良いのが中小企業の特徴だが、その良さには、働３階程度にとどまるので、社員の大部分と日々顔をき手の意識にも好影響を与える効用がある。例えば、合わせることができる。他部署であってもどういっ

奈良の男性 50 歳が語るように、「しんどいときも給た事案が動いているのか何となく耳に入り、少し歩料が上がらなくても、しゃあない、ここは乗り切ろ

み寄れば顔を合わせて相談することも容易だ。上述

うやないか、と頑張れる。自分の会社じゃないけど、の働き手の声からも、企業内の情報流通のスムーズある意味経営者的な考えももつかもしれない」といさがよく表れている。

う意識が芽生えるのである。

こうした部署間の距離感覚だけではなく、宮城の形式的に言えば、「労働者」と「資本家」を対立し

男性 44 歳の「前職の大企業なら社長と話せるのは年た存在としてみる考え方もある。だが、この男性のに１回ぐらいだったが、今はちょっと社長室に行っ働く中小企業では、従業員の立場ながら、経営者的てということもできる。意思の疎通が常に図れる」

な視点から “ わが社 ” を見る感覚、経営との共感・との意見や、奈良の男性 59 歳の「風通しがよいの

一体感が醸成されていることがうかがわれる。経営で、経営トップも下もよく見えると思う。何を考えトップとの距離感、情報の共有感などが、働き手にているのか把握しやすい」という意見もある。

こうした意識を芽生えさせるのだろう。

すなわち、社内の部署間のヨコの距離だけではなく、インタビュー結果にみられた中小企業での社内コ

経営トップとのタテの距離感も近いことが中小企業

ミュニケーションの良さを数値的に裏付けるため、の大きな特徴といえる。社内に居れば、社長の話す

就業者に対するアンケート調査の結果もみてみよう。

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図－２

経営者（社長等）と話す頻度（企業規模間比較）（単位：％）
まず話すことはない
月に2、3回
半年に1回以下
月に1回以下
週に2、3回以上 週に1回

30〜
50名

36.3

10.4

13.3

14.1

9.1

16.7

そうでないかは、働き手のモチベーションにも影響を与える可能性がある。そこで、先述したアンケー
ト結果を加工して、経営トップと話す頻度と「今の仕事は好きですか」という別の質問を重ねてクロス集計を行ってみた。それによると、経営者とのコミュ
ニケーションが豊かな人ほど、仕事に対する好感度

51〜
100名

101〜
300名

1000名
以上

24.1

10.2

13.4

15.0

14.2

23.0

が高いことがわかった。つまり、経営トップとの距離感が近い人ほど、今の仕事が好きで、働くモチベー

14.1

9.0

12.8

16.1

19.1

29.2

ションが高いというのである。風通しのよい社内の雰囲気が、働き手のやりがい・やる気にもプラスの影響を与えているといえる。

5.5 12.7

1.0

1.9

76.7

働く場としての中小企業の魅力④～大企業と比較した自由度・自己実現性～

2.8

資料：日本政策金融公庫総合研究所「就業意識に関するアンケート調査」（2014 年）

本連載では、中小企業への就職における魅力として、「地元重視の生活の実現」「昇進・昇格のチャン

具体的には、企業の規模別に、経営トップ（社長ス」「経営の透明性・社内コミュニケーションの良等）と話す頻度を尋ねてみた。その結果によると、

さ」について論じてきた。ここから連載４回目にかけ

週に２～３回や週に１回など、高い頻度で話ができては、さらに三つのアングルを加えて、就業者インるという回答は、中小企業の働き手において圧倒的

タビュー結果を分析・整理していこう。

に多いことがわかる（図－２）。

やまず、中小企業の良さといえば、“ 大企業病 ” とゆ

逆に、1,000 名以上の大企業になると全く異なる揶揄される硬直化した大組織の逆、すなわち、「柔軟回答状況になっており、なんと働き手の８割近くが性や自由度の高さ」が思い浮かぶ。この観点から、「（社長等とは）まず話すことはない、会うことがな

就業者インタビュー調査結果を整理した（図－３）。

い」という回答を寄せている。

例えば、福岡の男性 42 歳は、「中小企業だと全

このように、大企業の社内では、経営トップとの部自分で決められるので『これは俺が作った』と言距離感が遠く、中小企業とは対照的な状況になってえる。大企業だと『これはうちの会社が作った』にいる。これを反映するように、奈良の男性 45 歳は、なる」と指摘する。また、福岡の男性 52 歳は、「そ「ある有名大企業の社員は、自社の主力事業撤退のれなりの実績を作れば自由にやれるのは魅力だ。大

事実をギリギリまで知らなかった」と指摘し、本稿

企業は、権限や担当に制約がある」といい、福岡の冒頭で題材にしたニュース画像に映る社員の姿こ

男性 39 歳は、「今は自分で何でも決められるが、前

そ、まさに現実であると伝えている。

職の大企業ではこれはできないだろう」と、組織や企業の規模が大きくなるほど、支店や工場など拠点数や部署数が増え、経営中枢と接触する機会は減っていくのが道理であり、この結果自体は、ある程度予想どおりといえる。
ただし、社内コミュニケーションが豊かであるか

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November 2015 No.086

権限が細分化された大企業にはない中小企業の高い
自由度・決定権限について述べている。
このことが、奈良の男性 44 歳がいうように、「責任とか自分にかかる量が中小の方が大きい。規模的な満足度は大企業の方があると思うけど、自身のやどう考える？
中小企業への就職、大企業への就職
図－３

就業者インタビュー調査結果の抜粋 ～「自己実現・自由度・多能化・革新性」◆ 中小企業だと全部自分で決められるので「これは俺が作った」と言える。大企業だと「これはうちの会社が作った」になるだろう。人がいないからいろ
いろやらないといけない。そうして培ったキャリアが次につながる。
（福岡・男性・42歳）◆ 今は自分で何でも決められるが、前職の大企業ではこれはできないだろう。
（福岡・男性・39歳）◆ それなりの実績を作れば自由にやれるのは魅力だ。大企業は、権限や担当に制約がある。（福岡・男性・52歳）◆ 責任とか自分にかかる量が中小の方が大きい。規模的な満足度は大企業の方があると思うけど、自身のやりがいを考えたら絶対に中小だ。会社が成長しているとやりがいも増す。（奈良・男性・44歳）

大企業にはない
自身の比重の大きさ、自由度、多能化、革新性
社内における自己の存在感＝ 中小企業の魅力◆ 前職は大手だったが工場閉鎖で800〜900人ぐらい退社した。会社の名前は相変わらずあるしTVCMもやっている。会社の安定と社員の安定は別問題。
（茨城・男性・52歳）◆ 大企業は今ある既存のものを、ちょっと変えて売るパターンが多い。中小企業の方がバックボーンがない分攻めやすい。技術面でも冒険しやすい感じが中小企業の経営者にはある。イノベーションである。（茨城・男性・32歳）◆ ニッチな製品でほかにやりたい企業がないらしく、ほぼ独占企業。バブル崩
壊やリーマン・ショック後でも、売上は伸びも減りもしないから、長く勤める
ならこういう会社はいい。ただ、競争がないので、仕事の改善もない。経営者が70歳ぐらいなのでしょうがないかという感じ。（宮城・男性・35歳）
資料：図− 1 に同じりがいを考えたら絶対に中小だ」と、大きなやりが世の中には多くあり、こうした市場を独占している

いや高い自己実現性につながっていくのである。

中小企業が存在する。割が良くない市場なので、ままた、中小企業の「革新性」を挙げる声もある。

ず新規参入はなく競合相手は現れない。事業基盤と

例えば、茨城の男性 32 歳が「大企業は今ある既存のしては安泰であり、こうした市場戦略は中小企業にものを、ちょっと変えて売るパターンが多い。中小しかできないので、いわばこれも中小企業ならでは企業の方がバックボーンがない分攻めやすい。技術の強みといえる。その分、「革新性」がないという面

面でも冒険がしやすい感じが中小企業の経営者にはも確かにあるが、こうしたところにも、中小企業のある。イノベーションである」というように、中小多様性という特徴が表れている。

企業の方が身軽な分だけ、より革新、イノベーションにトライできると実感されている。

以上、学生諸氏をはじめ、求職者にあまり意識されていない中小企業への就職における “ 魅力 ” を掘

もっともこの点に関しては、正反対の見解もあり、り出し、列挙してきた。一方で、中小企業にも良く宮城の男性 35 歳は、「ニッチな製品でほかにやりた

ない点はあり、そこに触れずに終わらすわけにはいい企業がないらしく、ほぼ独占企業。バブル崩壊やかない。最終回では、その点について論じていこう。

リーマン・ショック後でも、売上は伸びも減りもしないから、長く勤めるならこういう会社はいい。ただ、競争がないので、仕事の改善もない」と実情を語っている。この製品市場のように、大企業の大所帯を食べさせていくには小さすぎるニッチな市場が（注）本連載は、筆者が作成を担当した日本政策金融公庫総合研究所発行の『日本公庫総研レポート』No.2014-6「働く場としての中小企業の魅力」（2015 年３月）を基に著述したものである。詳細については、同レポートを参照されたい。

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November 2015 No.086

19

第35回

教育と職務内容のミスマッチ
岩井 八郎（いわい はちろう）
大阪商業大学 JGSS 研究センター 運営委員、京都大学大学院教育学研究科 教授
専門は教育社会学、ライフコースの社会学。主著は『親密圏と公共圏の再編成』（共著、京都大学学術出版会、2013 年）、『＜働く＞は、これから』（共著、岩波書店、2014 年）、『教育の社会学』（共著、放送大学教育振興会、2015 年）。主訳書は『多文化世界』（共訳、有斐閣、2013 年）。

わが国ではすでに大学進学率がとなっている。仕事の能力は、職められる能力をもっていないと思50％を超えているが、この進学率場の実践のなかで改めて発見されう」が 15.6％である。半数以上が、の上昇は労働市場における人材のる場合が多いのではないだろうか。

学校教育と職務内容とがマッチしニーズに応えた結果ではない。現
在の高等教育のなかで、特定の職業に適合する人材を養成する学部

20

教育と職務内容のミスマッチていないと回答しているが、３分の２が、仕事の能力と職務内容がマッチしていると回答していることになる。

や学科は限定されている。近年新2015 年に実施した JGSS（日本

設された大学や学部をみると「環版総合的社会調査）の調査項目に、

表−１は二つの質問項目につい

境」
「文化」
「情報」
「人間」などの「あなたが受けた学校教育は、あて、男女別と年齢段階別（20・30

名称が使われていて、卒業後の仕なたの現在の職務内容に見合って歳代と 40・50 歳代に区分）に分析

事との関係ははっきりしていない。

いると思いますか」と「あなたのした結果を示している。まず「学高校教育についても、コース、学

仕事上の能力は、あなたの現在の校教育」についてみると男性の場科の新設やスーパーサイエンスハ

職務内容に見合っていると思いま

合、20・30 歳代では「見合っていイスクールの指定など、多様化政

すか」の２問が含まれている。現る」とする回答が 37.6％であり、そ策が実施されてきた。しかし、卒在働いている 20 歳代から 50 歳代

れに対して「求められる以下」が業後の職業との密接な関係を前提の回答者について調査結果をみる

42.2％、「求められる以上」が 20.2％とした施策ではない。

と、学校教育については「見合っとなっている。そして職業経験を

ポスト工業社会において拡大すている」が 48.4％、「職務内容に求積んだ 40・50 歳代では、「見合っるセールスやプロモーション、広められる以上の学校教育を受けている」が 47.7％とやや高くなっ

報活動、個人サービスなどの職種

た」が 16.5％、「職務内容に求めて、「求められる以下」が 34.4％、

では、社交的な技能、スピーチ、られるほどの学校教育を受けてい「求められる以上」が 17.9％になっ

マナー、服装といった学校教育以ない」が 35.1％となっている。一ている。男性回答者の 46％が大学外で学習される能力が重視される。

方仕事上の能力では、「見合ってい卒にもかかわらず、20・30 歳代で学校教育が職場で求められる技術る」が 66.8％、「職務内容に求めは「求められる以下」が多い点がや知識を教育・訓練する場である

られる以上の能力をもっていると特徴であろう。

とする見方が当てはまらない状況

思う」が 16.7％、「職務内容に求

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

女性の場合では、年齢段階の違いがなく、「見合っている」が 50％

表－１

職務内容とのマッチング（男女別・年齢段階別）

以上、「求められる以下」が 30％以上となっている。女性の場合、
40・50 歳代の大学卒（短大は除く）
が 16％であるのに対し、20・30 歳
代では 33％に上昇している。それにもかかわらず、「求められる以下」に年齢差はない。女性の大学進学率が高まっても、職務内容とのミスマッチは解消されていない
ようだ。

性別
学校教育は
職務内容に
見合っている男性

仕事上の能力は職務内容に見合っている男性

30 歳代では 58.2％が、40・50 歳代
では 65.6％が「見合っている」と回答しており、学校教育の場合よ女性（単位：％）

見合っている 求められる以上 求められる以下

20・30 歳代（n=218）

37.6

20.2

42.2

40・50 歳代（n=285）

47.7

17.9

34.4

20・30 歳代（n=200）

52.5

14.3

33.0

40・50 歳代（n=289）

54.3

13.8

31.0

20・30 歳代（n=220）

58.2

18.6

23.2

40・50 歳代（n=285）

65.6

23.5

10.9

20・30 歳代（n=200）

71.5

14.5

14.0

40・50 歳代（n=291）

74.6

10.0

15.5

資料：大阪商業大学 JGSS 研究センター「JGSS-2015」（以下同じ）（注）「無回答」を省いているため、ケース数が異なる場合がある（以下同じ）。

表－２

職務内容とのマッチング（企業規模別）

次に「仕事上の能力」についての分析結果をみよう。男性の 20・

女性

年齢段階

性別
学校教育は
職務内容に
見合っている男性

仕事上の能力は職務内容に見合っている男性

企業規模（単位：％）

見合っている 求められる以上 求められる以下

中小企業（n=249）

34.1

20.9

45.0

大企業（n=237）

54.0

16.9

29.1

中小企業（n=250）

61.6

23.6

14.8

大企業（n=285）

63.4

18.5

18.1

りもマッチングの程度は高い。ただし、20・30 歳代では、「求められる以下」が 23.2％と 40・50 歳代

大企業・中小企業の違いよりも高くなっている。女性の場

多くが職務に求められるほどの学
校教育を受けていないが、職場環境のなかで仕事の能力と職務内容

合は、二つの年齢段階で 70％以上

表−２には男性について、企業とのマッチングが進むのであろう。

が「見合っている」としており、規模別に学校教育と職務内容、仕大学進学率が上昇し、社会の高「求められる以下」は 14.5％と低く事上の能力と職務内容の関係を分

学歴化が進んでいるとしても、卒なっている。

析した結果を示している（女性の業後の職務内容との関係では、求以上のように、学校教育と職務場合、企業規模別の違いはない）。

められるほどの、もしくはそれ以

内容、仕事上の能力と職務内容の中小企業（従業員数 300 人未満）で上の学校教育を受けたとする傾向

関係を検討すると、職務内容に見は職務内容に「求められる以下」は強くならない。教育はむしろ不合うような学校教育を受けた者はの学校教育とする回答が 45.0％と足していると認識されているのだ

必ずしも多くなく、高等教育進学

高く、「見合っている」は 34.1％

が、今日の職場環境の変化を考え率が高まっても、学校教育が提供である。一方、大企業（従業員数

ると多様な職務内容に見合うようしてくれるレベルは職務内容が求300 人以上、官公庁を含む）ではな学校教育を提供することは難しめる以下だとみなす傾向がある。

「見合っている」が 54.0％である。

い。能力と職務とのマッチングは、

一方、仕事上の能力と職務内容のしかし、仕事上の能力と職務内容

職場環境のなかで進む。学校教育

一致度は学校教育との一致度よりとの関係をみると、企業規模別にが貢献できるのは、「適時に適所もかなり高い。つまり、職場環境違いはなく、60％以上が仕事上のに」いて「適材」になりうる、一のなかで男女とも仕事上の能力に能力と職務内容がマッチしている定の能力を備えた人材を労働市場見合う職務を得ていることになる。

と回答している。中小企業の場合、に送り出すことであろう。

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

21愛着をもてる自転車を届ける
㈱コッチ

代表取締役

勝俣 俊二
都心から電車で１時間。青く澄んだ空に白い雲、丹沢山系の山々が織りはだのなす色彩のコントラストが美しい神奈川県秦 野市の街並みの一角に、
㈱コッチの工房がある。つくっているのは、そんな街並みにも映える、色とりどりの自転車だ。
同社を創業した勝俣俊二さんは、もともと美容師として独立を目指し

プロフィール

かつまた しゅんじ
1984 年山梨県生まれ。明治大学経営学部卒。都内ヘアサロンに勤務
後、2010 年、26 歳で中国・上海に渡り、美容師として勤務。 その傍ら、趣味として自転車のカスタマイズを手掛ける。帰国後、2014 年９月に㈱コッチを設立。

ていたという。

色で個性を表現する
自転車―自分だけの自転車を手軽につくれると聞きました。

22

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

について、それぞれ 10 色以上から色を指定できます。
例えば、前輪と後輪に異なる色のタイヤを付けることができます。

選ぶことで、好みの自転車をつく

また、ホイールの色もタイヤとはれるブランド「Cocci Pedale」を展別に指定できるため、この二つの開しています。ブランド名にあるパーツだけでも１万通り以上の配Cocci はイタリア語の Coccinella に色が考えられます。

ペ ダ ー レコ ッ チ ネ ッ ラ2014 年
900 万円３人
オーダーメード自転車の販売
所 在 地 神奈川県秦野市堀山下
410
電話番号 0463（68）9804
Ｕ Ｒ Ｌ https://cocci.co

マークといった細部まで、19 項目

パーツの色やハンドルの形状を
コ ッ チ

企業概要
創
業
資 本 金
従業者数
事業内容

に刺繍するテントウムシのロゴ由来します。自転車の本場イタリ

さらに、乗り心地に大きく関わアで、古くから幸運を呼ぶとされるハンドルの形状も４タイプからるカラフルな昆虫、テントウムシ

選べます。これらの組み合わせののことです。

工夫次第で、世界に一台、自分だ

当ブランドの最大の特徴は、パーけの自転車をつくれるのです。

ツごとに好みの色を選べる点です。
フレームやサドル、タイヤ、ホイー―色選びは楽しそうですが、数ルといった大型のパーツから、グが多いと悩んでしまいませんか。

リップ、ペダル、チェーン、サドル

心ゆくまで悩んでほしい、というのが当社の考えです。そうしてオーダーでつくるとなると、数つくった自転車なら、きっと愛着十万円することもめずらしくありをもってもらえると思うからです。

ません。当社が提供するのはそのしかし、対面販売では、店員に中間、手軽に自分らしさを表現で気兼ねしてしまい、あれこれ試しきるセミオーダーの自転車です。

にくいでしょう。販売側も人手がデザインにこだわる一方、使用かかります。

シーンやターゲットを絞り込み、そこで、当社は販売店舗をもた不要な機能を除くことでコストをず、ウェブからの注文に特化して抑えています。Cocci Pedale は、います。パーツと色をクリックす「街中で楽しむためのおしゃれなるだけの簡単な操作で、即座に切自転車」です。そのため、山道な

た。日本のブランドイメージを生り替わる写真イメージを確認しな

どオフロードを走る自転車に使う

かし、流行に敏感な中国人や現地がら色選びを楽しめます。作成しような高精度のパーツは不要です。

の日本人を顧客とする店です。

たデザインは三つまで保存でき、比設計、塗装、組み立ては自社で行中国に渡った当時、わたしの人

較しながらつくることもできます。

う一方、各パーツの製造は中国

生設計は、30 歳までに美容師としメーカーに委託しています。

て独立するというものでした。

塗装は、特注の塗料を使い、注

手軽に色選びが楽しめる同社の HP文を受けてから自社で一台一台

また、メーンターゲットを 30 歳

３年間、海外で経験を積みながら行っています。余分な光沢を抑え

代くらいまでの若い男性に据え、資金を蓄え、帰国して開業しようながら、塗料にパール粉を混ぜ込

身長 160～185 センチの方に対応と考えていたのです。

むことで、陽に当たるとさりげないしたワンサイズ展開として、パー輝きを放つよう一工夫しています。

ツの在庫保有を極力減らしていま―なぜ自転車の工房を始めるこ

車体は、シンプルさと各パーツす。店舗をもたないのも、初期投とにしたのですか。

のバランスを重視した設計としま

資や人件費を抑えるためです。

美容室のお客さまのリクエストした。例えば、車体の中心を成す

単なる移動手段ではなく生活をで、自転車をカスタマイズして差フレームの主張が強すぎると、せっ

彩るアイテム、ととらえると手のし上げたことがきっかけです。

かく選んだほかのパーツの色が生届く価格ではないでしょうか。休

自転車は学生時代からの趣味できません。そこで強度のある細身

日の外出にはもちろん、通勤や通した。30 万円ほどするロードバイのフレームを採用し、各パーツの学を楽しくしたいと購入するお客

クを貯金をはたいて購入し、アマ色味を引き立てるとともに軽快なさまも多く、好評を得ています。

チュアのレースに参戦するなど熱乗り心地を実現しています。
―こだわりがあるぶん価格は高くなりそうです。
どの色、ハンドルを選んでも５万

美容室の創業前に方向転換を入れていました。
しかし、美容師になってからは週末に休みを取れず、レースに出―以前は美容師として活躍してる機会は減っていました。自慢のいたそうですね。

ロードバイクも街中では性能を十2,000 円均一です。いわゆるシティ

もともと国内の大手ヘアサロン

分に楽しめません。盗難も心配でサイクルなどの量産品に比べればに就職し、縁があって 26 歳のときした。街で乗るのによい自転車が高価ですが、好みの自転車をフルに中国・上海の美容室に移りましないかと探し回ったものの、これ

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

23

され、将来の道を柔軟に考えるようになった面もあります。
思えば、美容師の仕事は、お客さまの好みを把握したうえで、一帰国後は市場調査も行いました。
簡単なアンケート票を作成し、若者が集まる渋谷の街や大学で声を集めるというものです。

人ひとりに合ったヘアスタイルを

自分の自転車がどのメーカー製

提案し、仕上げることです。単にか知らないという人が大半でした

髪を切るサービスの提供ではなく、が、そうした人ほど、自分だけのという製品に出会えませんでした。

お気に入りの髪形で生活を彩る、

おしゃれな自転車なら欲しい、とそこで、自分で自転車をカスタマ

そうした価値を提供するからこ興味を示します。逆に、自転車にイズするようになったのです。

そ、喜ばれるのです。

関心がある人は、パーツの仕様な中国に渡ってからも、オリジナ

同じことが自転車にも当てはま

どにもこだわりがあり、デザイン

ルの自転車づくりを楽しんでいる

るのではないかと思いました。単に特化した自転車に物足りなさをと、その自転車に目を留めた美容に移動手段としての自転車を届け感じるようでした。当社が狙うべ

室のお客さまから、カスタマイズ

るのではなく、生活がウキウキときは、これまで自転車に目を向けを頼まれたのです。お気に入りの楽しくなるような製品を届けたいてこなかった層。中国で得たその自転車に共感を得られたことがうと思ったのです。

気付きが裏付けられたわけです。
では、いくらなら買うかを尋ねれしく、快く応じると大変喜ばれました。その話が伝わって、一人、―勝算はありましたか。

ると、男性は５、６万円程度、女また一人と声がかかるようになり、創業に踏み切れたのは、マーケ

性は４万円程度まで、という結果

いつのまにか 50 人ほどの自転車

ティングとシステム開発を担うでした。こうした内容を踏まえてを手掛けたでしょうか。

メンバーを得られたからです。一

製品の仕様を詰め、2014 年９月に声をかけてきた人の多くは、こ人は、大手建機メーカーで現地法

当社を設立しました。

れまで自転車に関心があったわけ

人の立ち上げやマーケティングにではなく、普段乗っている自転車

携わった経験をもち、もう一人は、に特に不満もないと言います。そ電機メーカーなどでシステムエン

れでも、「自分だけの」という特別ジニアとして活躍していた人物で―創業のための資金はどうしま

感がある自転車なら欲しくなる。

した。いずれも勤務先の美容室でしたか。

自転車はありふれた製品ですが、知り合ったお客さまです。

ＰＲ効果も狙ってクラウドファンディングを活用

自己資金に加え、工房の整備費

身近なところに大きな需要が潜ん

二人とも自転車が趣味というわ

用などを日本政策金融公庫から調でいるのかもしれない、と気付かけではありませんでしたが、いず達したほか、クラウドファンディン

されました。

れは独自のビジネスを起こしたい

グサービスの「READYFOR?」をという思いがあり、そこにわたし利用しました。パーツの製造費用―それにしても思い切った方向がアイデアをもち込んだわけです。

を補うことに加え、当社のＰＲを転換でしたね。

３人で語り合い、アイデアをブ狙ったものです。

美容室で出会う中国人客は、ビラッシュアップするなかで、創業

例えば専門誌に広告を掲載してジネスチャンスがあれば積極的にの具体的なイメージが固まっても、普段から自転車に関心のない仕掛けていました。その姿に刺激いったのです。

人の目には留まりません。それよ24

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

りも、さまざまな人が閲覧するク

結局、目標金額の３倍近い約ザインし、プレゼントするもので、

ラウドファンディングのサイトに

350 万円の支援を受けることがでこれをきっかけに当社に興味を登録するほうが、効果があると考き、自信をもってスタートを切る

もってくれた方も多くいます。

えたのです。若年層の閲覧者も多ことができました。
―今後はどこを目指して進んでいといいます。
READYFOR? は、購買型といわれるクラウドファンディングで、―その後はどのように消費者にアピールしているのですか。

いきますか。
当面は、オプション部品の開発支援者には、プロジェクトの成立

フェイスブックやツイッターをを進めていくつもりです。自転車

後に製品と引き換えられる権利を積極的に活用しています。例えば、のカゴやベルといった付属品は、購入してもらいます。募集期間は当社のフェイスブックのサイトで個別に買おうとすると案外おしゃ

約１カ月として、工房の整備など

は、 お客さまが注文した自転車をれな製品が見つからないものです。

を進める準備期間をこれに充てま「今日の一台」として紹介していま

単価は小さいですが、こうしたした。製品にどれくらい消費者のす。自分のデザインが掲載されれニーズに応えていくことが、Cocci

共感が得られるか。本格始動する

ばうれしいものです。家族や友人

Pedaleをより多くの人に愛される

前に、それを測れたことは大きなに話してくれたり、画像を共有しブランドに育てることにつながるメリットだったと思います。

たりしてくれる。そうした輪の広と思います。

製品の魅力をどう伝えるかを考がりが、継続的に顧客を生むこと

愛着が湧き、長く大切にされる

え、実践する良い機会にもなりまにつながっていると思います。

自転車をたくさん街に走らせたした。製品の特徴やブランドに込

手軽にデザインできる点が奏功い。ゆくゆくは海外の街並みをめた想いを、動画を交えて自らのし、企業から企画をもち掛けられ

Cocci Pedale が颯爽と走る日がく

言葉で語るとともに、工房の様子、ることも増えています。一例が、る。それを夢見ていますが、当社

わたし自身やメンバーを紹介する

東京のＦＭラジオ局 J－WAVEのはまだスタートを切ったばかりでなど、親しみを感じてもらえるよ

番組で行った企画です。リスナー

す。これからも楽しんで走り続けうに工夫しました。

の投稿で一台の Cocci Pedale をデたいと思います。

さっそう

寄せられる質問や要望は、より良い製品づくりに役立ちました。
例えば、変速機です。当初はシンプ
ルさにこだわるあまり、デザインの邪魔になると敬遠していました。
しかし、寄せられた声に耳を傾け、オプションとして選択できるようにしたところ、幅広い層の方から注文が入るようになりました。
メーンターゲットとする 30 歳代までが顧客の約６割を占める一方、
40 歳代の方や女性からの注文は当初の想定より多くなっています。

趣味を生かしての創業は案外難しい。ともすれば、自分の好みに偏りすぎて顧客側の視点を欠いたり、販路開拓や管理といった経営の視点を欠いたりするためだ。
勝俣さんは、身近にいた人々の共感を得た体験をきっかけに創業に踏み切った。そして、これまで自転車に関心が薄かったターゲット層に、どのような製品を、どう販売するのが良いか、顧客の視点からアイデアをブラッシュアップし続けている。さらには、自分に不足する
知識・経験をもつ人材を巻き込み、企業としての枠組みを組み立てた。だからこそ、スタートに成功できたのだろう。

（渡辺 綱介）日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

25

け
ここだ 労務管理術

中小企業のための第17回

ハラスメント対策の基本
あした葉経営労務研究所 代表

本田 和盛

ほんだ かずもり
小樽商科大学卒、法政大学大学院経営学研究科（人材・組織マネジメント専攻）修了、同博士課程在籍（労働法政策、キャリア政策）。コマツ出身。独立開業後1 0年で2 0 0社以上の企業を直接支援する。対象企業は、大手から中小まで幅広い。専門分野は人事・労務で、特に採用・メンタルヘルス・組織開発に強い。労働専門
誌への執筆多数。著書に『人事が伝える労務管理の基本』（労務行政、2 0 1 4 年）、『厳選 1 0 0 項目で押さえる管理職の基本と原則』（労務行政、2 0 1 4 年）などがある。

パタハラ（パタニティー・ハラスのでない限り、少なくとも法的にハラスメントは人格権の侵害メント）といいます。

はパワハラとはならないと考えてパワハラ、セクハラなどハラス反する言動なので、相手がどう思

法的に問題となるパワハラは、メントが問題になる場面が増えてうかが該当性の判断ポイントとな

業務上の必要性がなく、繰り返し行

います。ハラスメントとは、相手ります。そうなるとハラスメント

われるいじめ・嫌がらせで、そのの意思や気持ちに反する言動によを受ける相手次第となるため、客内容が労働者の人格権を侵害する

り、相手に不快な感情を抱かせる観性を欠き、事前対策を講じにくほど悪質なものだけです。人格権ことで、いわゆる嫌がらせのことくなります。セクハラについては、とは、個人として尊重され、いたずです。

厚生労働省から「事業主が職場にらに名誉を傷つけられない権利で今日的なハラスメントとして、おける性的な言動に起因する問題す。私的な領域に過度に立ち入る

マタハラ（マタニティー・ハラス

に関して雇用管理上講ずべき措置

行為や、相手が明確に拒否していメント）があります。妊娠・出産、についての指針」が出され、平均

るにもかかわらず、人格を否定する

育児休業の取得を契機に、職場の的な女性（男性）労働者の感じ方

ような理不尽な叱責を続け、「みん

上司や同僚から受ける精神的・肉を基準とした判断ポイントと対策

な、お前とは一緒に仕事をしたく体的嫌がらせのことです。出産後が示されています。こちらを参照

ないと言っているぞ」と関係性かに短時間勤務を選択した女性に、するとよいでしょう。

ら排除することは、人格権侵害とハラスメントとは、相手の意に差し支えありません。

なる可能性が高いと思われます。

同僚や上司が「いいなあ、早く帰一方、パワハラには明確な行政れて。俺たちはその分、残業だよ」の指針がないため、パワハラと指と揶揄することは、女性の就労環

導の分岐点で迷い、効果的な指導境を害する典型的なマタハラです。

ができない上司もいます。しかし、ちなみに男性の育児休業取得など、上司の言動に業務上の必要性があ

法的にパワハラとならなくとも、育児への参加を妨害する行為は、り、部下をいたずらに侮辱するも働きやすい職場環境を維持するこ

や

26

ゆ

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

パワハラを行う上司の心理

とは経営者や管理職の責務です。

図ハラスメント傾向のある従業員の指導

部下からパワハラと思われている

ハラスメント傾向のある従業員

上司は、相手を値引き（相手の価自己イメージ

値を損ねる）することで、安心感を得ようとする傾向があるようです。
「値引き」とは心理学用語で

欲求

相手を自分より一段下に置いて安心したい

行動

相手の価値を損ねる（値引き行動）

す。相手を馬鹿にする、能力が低

自分自身の行動を振り返らせるい者として扱うことで、自分が優①経営者や上司が本人のとっている行動を具体的に説明位に立とうとするのです。

②本人に自分がとっている行動が自覚できているか確認

たとえば、部下の欠点を指摘し、③相手がどういう気持ち・感情になるかを本人に聞く④どういう行動をとることが適切なのかを本人に話させる

一方的に批判することで精神的ダメージを与える上司がいます。一

自分は相手より一段上の存在である

資料：筆者作成方、部下が自分で処理できる仕事

ゆがでも、あえて手助けし、あれこれする衝動が抑えられず、パワハラ

り一段上であると考える歪んだ自口を出す上司もいます。これらのに結びつきやすくなります。特に己イメージが原因です。ハラス

行為に共通することは、部下に無部下が反論した場合、それを自分メントを防止するには、経営者が力感を与え、自立できないよう仕への批判と受け取り、かっとなり

普段からフィードバックを行い、向けている点です。このような行ます。また、弱みを見せた部下を、

自己イメージを修正させる必要が動をとる上司は、部下を大人ではここぞとばかり攻撃し、自分の優あります。まず行動を具体的に描なく無力な子供として扱っている

位性を確たるものとします。

写し、「君は今言ったような行動をのと同じです。部下は一段低い人とっているが、気がついています

ハラスメント対策は個別フィードバックが重要か」「相手は君の対応を受けて、ど部下を値引く上司は、部下を仕従業員のなかにハラスメントをるようにします。

事面では子供と見ているので、自しがちな性格傾向の人がいる場合

またイライラしたり、ストレス分の厳しい指導は、子供に対するには、本人の対人行動に対する自を感じたりする場合に、ハラス

愛情として正当化できると考えて覚を促す教育が必要です。たとえメントが発生しやすいようです。

います。人は誰しも自分の行動はば、相手の意見にすぐ反論し、相ハラスメントは、特定の個人の問

間違っていないと思いたいので、手の発言を遮って自分の意見を述題だけではなく、職場環境全体の部下からパワハラを指摘されても、べる傾向がある人は、相手の意見問題として捉える必要があるで「仕事だから仕方ない｣ ｢愛情があよりも自分の意見の方が優れていしょう。達成不可能なノルマや目れば許される｣ とすぐに自己正当ることを示したいのです。これは標を強いる組織は、不正の温床に化するのです。

相手を値引きしていることになりなるだけではなく、ハラスメント

ますが、本人は気づいていないでを発生させやすい組織でもありましょう。

す。一人ひとりを個人として尊重間として扱われていると感じ、不愉快になります。

さらに、相手より優位に立ちた
い、相手をコントロールしたいとさえぎいう欲求が強い上司は、部下をや

パワハラもセクハラもマタハラ

りこめ、部下より優位に立とうとも本質は同じです。自分は相手よう感じたと思いますか」と質問すする組織風土が、ハラスメント防止の特効薬です。

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

27データでみる中小企業～日本公庫総研調査結果から～
第５回

中小企業の４割が、円安は業績に対し「マイナスの影響」が大きいと回答
2014 年秋以降、円安が一層進んだことで、中小企業の多くがコスト高に直面している。為替が急激に変動するなか、対応に苦慮している様子もうかがえる。
一方、過去の為替動向をきっかけとした新商品・サービスの開発や取引先の新規開拓に成功し、現在の状況を打開する企業も見受けられる。このところの中小企業の景況が緩やかに回復している背景に、こうした経営努力の存在を無視することはできない。

安の影響に関する調査」をもとに、影響をみていく。

注目される円安、原油安の影響

同調査は、四半期ごとに当研究所が行っている「全国中小企業動向調査（中小企業編）」の付帯調査として実施した。調査対象は当公庫取引先のうち原則従このところ、円安、原油安が定着している。2015 年
９月の対ドルレートは、前年 10 月から１ドル当た業員20 人以上の企業１万 2,373 社、回答数は 4,781 社、
回答率は 38.6％となっている。

り約 10 円ドル高円安となり、2007 年以来の水準になっている。原油価格に至っては、前年のピークか
ら５割以上も低下している（図－１）。一般的には、円安は輸出競争力を高めるメリットと、輸入コスト

円安のマイナスの影響を多くの中小企業が実感が増加するデメリットの両面があるといわれている。

2014 年秋以降の円安が、自社の業績に与えた影響

中小企業の多くが、円高期に取引先の業績悪化や、について尋ねたところ、「マイナスの影響」が大き値引き要請などの悪影響を受けたこともあって、当いと回答した企業割合が 42.3％と最も高くなった

初は、円安はプラスの影響が大きいとの見方は多く（図－２）。以下、プラス・マイナス「どちらの影響も

あった。

ない」
（30.1％）、「トントン」（16.7％）、「プラスの影一方、円安は輸入コストの増加により、業績にマ響」が大きい（11.0％）の順となった。製造業、非イナスの影響があるとの声も多く聞かれる。以下で製造業別でみても、「マイナスの影響」が「プラスのは、当研究所が 2015 年３月に実施した「円安・原油影響」を上回っている。なお、総売上における輸出28

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

図－１

為替、原油価格の推移

図－２円安が業績に与えた影響（円／ドル、ドル／バレル）
140（単位：％）
プラスの影響が大きい
プラス・マイナス
トントン マイナスの影響が大きい どちらの影響もない

ドル・円レート

120

全業種計（n=4,648）11.0

16.7

100

製造業
14.5
（n=1,972）

80

非製造業
8.4
（n=2,676）

原油価格

60
40

42.3

18.2

30.1

45.7

21.7

15.6

39.7

36.3

輸出なし
8.4 15.6（n=3,835）

42.3

33.6

〈参考〉輸出比率別
2011

12

13

14

15 （暦年）

資料：日本銀行「外国為替市況（日次）」、NEEDS-FinancialQUEST（注）
１ドル・円レートはスポット価格（17 時時点）の月間平均値。
２原油価格はドバイ原油（スポット、F.O.B) の月間平均値。

比率が 25％超の企業では、「プラスの影響」が大きいとする回答が最も多くなった。しかし、その構成比は低く、業種別においては、そうした回答は「生産用機械」「電子部品・デバイス」に限られた。
円安により何らかの影響を受けたとする中小企業
が、マイナスの影響として挙げた内容をみると、
「輸

25％以下
17.1
（n=649）25％超〜50％以下（n=80）

22.7
36.3

50％超〜75％以下（n=45）

46.1
25.0

55.6

14.2
28.8

15.6

10.0

24.4
4.4

75％超〜100％以下（n=23）

73.9

13.0

8.7
4.3

資料：日本政策金融公庫総合研究所「円安・原油安の影響に関する調査」（2015 年３月）（以下断りのない限り同じ）（注）１2014 年秋以降の円安のプラスとマイナスの影響をそれぞれ挙げ、そのうえで業績に与えた影響について判断を求めたもの。
２輸出比率は、調査対象期間中の売上に占める、直接および商社経
由の製商品の輸出に関する売上の比率。

入品・原材料の仕入価格が上昇し、利益が減少」が47.8％と最も高い割合となった（図－３）。業種別では、「繊維・繊維製品」（73.5％）、「飲食料品」（68.7％）など、海外での生産委託や、原材料の輸入が多い業
種において影響が大きくなっている。また、「燃料・エネルギー価格の上昇により、利益が減少」（32.5％）
も高い割合となった。
「非鉄金属」（62.9％）など素材業種のほか、「運輸業」（59.7％）で影響は大きい。
円安のマイナスの影響は、輸入をしていない企業においても幅広く及んでいることがうかがえる。
一方、円安のプラスの影響について、その内容をみると、「取引先の業績が改善し、売上が増加」と回答した企業が最も多くなったものの、その割合は10.4％と低い（図－４）。図－５をみると、輸出額は緩やかながら増加傾向にあるものの、輸出数量は

図－３

円安のマイナスの影響
0

10

20

輸入品・原材料の仕入価格が上昇し、
利益が減少

50

60（％）

32.5
36.2
29.2

仕入価格の上昇で取引先の業績が悪化し、
売上が減少

10.1
8.5
11.6

物価上昇による
消費減退の影響で、
売上が減少

10.1
7.6
12.3

その他

40

47.8
54.8
41.4

燃料・エネルギー
価格の上昇により、利益が減少

円安によるコスト上昇分の価格転嫁を進めたところ、
売上が減少

30

全業種計（n=3,249）
製造業（n=1,545）
非製造業（n=1,704）

6.3
5.7
6.9
3.7
3.2
4.2

（注）１円安が業績に与えた影響について、プラス・マイナス「どちらの影響もない」とした企業を除いて集計。
２２つまでの複数回答。

伸び悩んでいる。輸出を行う企業は、円安による為替差益で売上、採算が向上しているが、そうした企総じてみると、円安のマイナスの影響は幅広い企

業と取引のある中小企業の受注増加には、必ずしも業に及ぶ一方、プラスの影響は少数の企業にとどまっ

つながっていないようだ。

ていることがうかがえる。

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

29

図－４

円安のプラスの影響

図－６

0

5

10
10.4

取引先の業績が改善し、売上が増加
取引先が生産・調達を国内に移管したため、
売上が増加

7.7
4.0
1.7
3.6

国外での
価格競争力が向上し、
輸出が増加

2.2

輸出による売上の為替差益により、利益が増加
訪日外国人や
国内旅行の増加により、売上が増加
輸入競合品が割高となり、自社製商品の売上が増加

13.5

6.5

5.1

2.9
4.1
1.8
1.2

2.5
3.6

全業種計（n=3,249）
製造業（n=1,545）
非製造業（n=1,704）

2.1
3.2
1.2

その他

原油安が業績に与えた影響

15（％）

全業種計
（n=4,584）（単位：％）
マイナスの影響が大きい
プラスの影響がトントン
大きい
影響はほとんどない
28.5

9.9 5.8

55.8

製造業（n=1,940）

26.1

11.7 6.1

56.1

非製造業
（n=2,644）

30.3

8.6 5.6

55.5（注）2014 年秋以降の原油安の影響の有無、プラスとマイナスの影響について回答を求め、そのうえで影響の「ある」企業には業績に与える影響について判断を求めたもの。

図－７

価格関連 DI の推移（DI）（02/1）
80▼

3.7
3.1
4.3

（08/2） （09/3） （12/3）（12/11）
△ ▼
△ ▼

60

（注）図−３の（注）に同じ。

見通し
45.1

仕入価格DI

40

6.1

20

図－５

輸出額、輸出数量指数の推移

−20

120

輸出額

100
110
80
60
40

輸出数量指数201112
資料：財務省「貿易統計」（注） 輸出額は季節調整値。

7.6
7.6

0

（2010年=100）
130

13

14

15（暦年）

45.1
44.9

販売価格DI

−40
−60

2002

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15 （暦年）

資料：日本政策金融公庫総合研究所「全国中小企業動向調査（中小企業編）」（注）１仕入価格ＤＩ、販売価格ＤＩともに前年同期比で「上昇」企業割
合－「低下」企業割合（原数値）。
２△は景気の山、▼は景気の谷、網掛けは景気後退局面を示す。
３図中の数字は今期実績および見通し（斜体）の値を示す。

響」を上回っている。
原油安により何らかの影響を受けたとする中小企業が、プラスの影響として挙げた内容をみると、「燃料・エネルギー価格が下がり、利益が増加」が 64.2％

原油安が円安のマイナス要因を軽減と最も高く、「原材料・製商品の仕入価格が下がり、利益が増加」（17.0％）が続いた。一方、原油安のマ
イナスの影響では、「ほとんどない」が 70.0％となっ原油価格の低下は、中小企業の業績にどのようなた。当研究所が実施している中小企業動向調査から影響を与えているのだろうか。図－６をみると、「影

仕入価格 DI をみると、依然高水準にあるものの、

響はほとんどない」と回答した企業割合が 55.8％と４期連続で低下している（図－７）。足元では、調査

最も高く、以下、「プラスの影響」が大きい（28.5％）、時点と比べ電気・ガス料金や、ガソリン価格が低下「トントン」（9.9％）、「マイナスの影響」が大きい

しているなど、メリットは拡大していると考えられ（5.8％）の順となった。製造業、非製造業のすべてる。原油安は、円安のマイナス要因を軽減する要因の業種において、「プラスの影響」が「マイナスの影の一つといえるだろう。

30

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

データでみる中小企業～日本公庫総研調査結果から～
図－８

円安への対応
0

図－９
10

20

業務効率化等でコストを削減し、利益を確保
コスト上昇分を販売価格に転嫁
利益率の高い取引、製商品分野にシフト
薄利でも取引量を増加させ、利益を確保
為替予約でリスクを軽減調達を国内に回帰
輸出比率の引き上げ生産を国内に回帰
その他

5.4
6.0
4.9
2.9
3.7
2.1
2.7
3.8
1.8
2.4
3.4
1.5
1.8
1.8
1.8

13.4
15.2
11.7
13.3
14.6
12.1

特になし

30

40

30.4
34.7
26.5
25.3
23.9
26.5

円高への対応策（全業種計）

50（％）

0

20

21.9
20.9
21.2
24.7

海外からの原材料・部品などの調達方法の見直し

取引の円建て化工場や店舗等の海外展開

13.9
17.7
5.7
5.6
3.9
4.4
3.8
9.3

2.8
3.3
21.2
20.8

特になし

（注）
１円安が業績に与えた影響について、プラス・マイナス「どちらの影響もない」とした企業を除いて集計。
２複数回答。

調査時点（2011年12月）まで（n=915）今後（n=904）

外国企業に対する 0.3
M&A（買収・合併） 0.9
その他

36.6
32.8
40.1

80（％）

63.8

22.6
29.2

国内での原材料・部品などの調達方法の見直し

為替予約など金融取引を通じた
為替変動リスクのヘッジ

60
52.8

高付加価値製品・商品への転換による競争力の維持

国内展開の強化

全業種計（n=3,249）
製造業（n=1,545）
非製造業（n=1,704）

40

コストの削減資料：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業に対する円高の影響調査」（2011 年 12 月）（注）１2011 年７月以降の円高によって、2011 年 10 － 12 月期の経常利益が前年同期と比較して５％以上減益と回答した企業（全体の17.1％）について集計した。
２３つまでの複数回答。

においても、収益の低迷に対し、「コストの削減」

変化する環境に如何に対応するかのほか、「高付加価値製品・商品への転換による競争力の維持」への取り組みを重視するとした企業は多い（図－９）。このところ、中小企業の景況は緩や円安の影響を受けた中小企業の対応についてみる

かな回復基調にあるが、背景には、為替動向を契機と、「業務効率化等でコストを削減し、利益を確保」としたこうした取り組みが実を結んでいる可能性が（30.4％）、「コスト上昇分を販売価格に転嫁」（25.3％）

ある。実際、業況が良い企業の回答においては、新などの回答がみられた一方、「特になし」は 36.6％

商品やサービスの開発、新規顧客の開拓に成功してと最も高い割合となった（図－８）。為替が急激にいるとのコメントが少なくない。

変化するなか、中小企業の多くは、対応に苦慮している様子がうかがえる。

先行きの為替動向については、中国経済の減速や、米国の利上げに向けた動きなど、さまざまな要因がまた、調達・生産の「国内回帰」、「輸出比率の引絡み合い、不透明な状況が続くと考えられる。明確

き上げ」等の対応はわずかにとどまっている。海外な対応が困難ななか、中小企業にとっては、自社の生産や輸出を行う企業が少ないだけではなく、海外強みを今一度見つめなおし、経営努力を重ねていく

市場が拡大を続けると予想されるなか、事業拠点のことが、為替など外部環境の変化に耐えうる事業基決定等の判断には、為替以外にもさまざまな要因が盤をもつ近道だと考える。

（金子 昌弘）

影響していると考えられる。
「利益率の高い取引、製商品分野にシフト」（13.4％）、「薄利でも取引量を増加させ、利益を確保」（13.3％）と回答した企業も一定程度存在した。実は、円高期当研究所の景況に関する調査結果や時系列データはこちらをご覧ください。
http://www.jfc.go.jp/n/findings/tyousa_sihanki.html

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

31人口減少時代を生き抜く－魅力ある市場を切り拓いた中小企業に学ぶ－

地道な取り組みの積み重ねこそが参入障壁突破の鍵となる㈱アイジェクト

戸口 儀隆

代表取締役
〈企業概要〉
代 表 者
創
業
資 本 金
従業者数

戸口 儀隆
1970 年
300 万円
14 人

事業内容
所 在 地
電話番号
Ｕ Ｒ Ｌ

金属部品の製造埼玉県日高市駒寺野新田 251-14
042（989）8941
http://www.i-ject.com

人口減少により国内需要が縮小するなか、医療機器は将来的にも需要が見込め
る、数少ない産業といえるだろう。厚生労働省「薬事工業生産動態統計」によれ
ば、医療機器の国内市場は 2013 年に過去最高となる約 2.7 兆円を記録している。
その成長市場に異分野から参入し、10 年余りで事業の柱に育て上げたのが、埼玉県で金属部品製造業を営む㈱アイジェクトである。参入障壁の高いこの分野で成功するためには何が必要なのか。同社の取り組みについて話を伺った。
定の１社に依存していました。

でした。

わたしが入社したのは 90 年代

それでも、根気強く訪問を続け前半です。当時はバブルがはじけていったところ、ある大手電機会―御社の成り立ちから教えてくた直後で、売り上げは急減してい社の研究所から声がかかりましださい。

ました。わたしに与えられた最初た。その研究所は当時設立されたの課題は、新たな取引先を開拓すばかりで、近隣にある使い勝手のることでした。

よい業者を探していたようです。

家族経営からの出発

当社は 1970 年にわたしの父が創業した「戸口製作所」を前身とする、金属部品製造業者です。法

しかし、新規開拓をしようにも、人化する 99 年までは、家族だけで１社依存で細々と経営していた当―どういった仕事を受注したの事業を営んできました。当初は電社には、取引の当てなどありまですか。

子部品などの成膜に使用する、せん。とにかく近隣の工業団地な

最初は研究所で使う治具や工具

バッキングプレートという銅製のどをしらみつぶしに訪問しましたといった、簡単なものしか受注で板を製造しており、売り上げは特が、なかなか相手にはされません

きませんでした。これまで決まっ

32

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

た製品を納入していた当社には、

答えは、医療機器産業への進出でこれといった加工技術はありました。

せん。難しい仕事を任されるはずもなかったのです。
ただ、幸運だったのは仕事を通

医療機器産業への挑戦

じて、その研究所に在籍していた―なぜ、医療機器産業を選択さ技能オリンピックのメダリストのれたのでしょうか。

バッキングプレート

方から、教えを請う機会を得られ一つは半導体製造装置や理化学たことです。当社の技術の幅を広

機器の部品で培った当社の精密加

うな企業を一つ一つ訪問していきげる、またとない機会となりまし

工技術を活かせる分野だったことました。そして、そのなかの１社

た。さらに、近隣の協力会社とのです。医療用機器は小さな不具合

から、わずかですが人工透析機器

ネットワークも築けました。当社

でも人命にかかわるため、一つ一に使われる部品の加工の仕事をもは小規模で設備も限られているた

つの加工に極めて高い精度が要求

らうことができたのです。しかし、め、自社ではできない加工もありされます。

受注して初めて、医療機器産業へます。そこで、研究所の方から近また、将来的な需要の拡大が見の進出には想定していなかったい

隣のさまざまな企業を紹介しても込める数少ない産業であったこと

くつかの課題があることに気づきらったのです。

も魅力的でした。人口減少によっました。

こうして時間をかけて技術の幅て多くの分野で需要が減少するな

や協力会社とのネットワークを広か、医療機器産業は医療高度化や―どういった課題だったので

げた結果、次第に研究所から半導

高齢化の進展により、将来的にもしょうか。

体製造装置や理化学機器の部品と底堅い需要が見込めます。安定し一つは想定以上に手間がかかる

いった、精密な加工が必要な仕事た受注を求めていた当社にとって、製品だったことです。例えば人工も任されるようになります。当時

最適な分野といえました。

透析機器を使う医師や看護師、そは半導体製造装置の部品が好調で、しかし、当社と取引をしてくれ

して患者がその部品のバリやざら

当社も順調に事業を拡大できましる医療機器メーカーを探すのは簡つきが原因でけがをすれば、重大た。そして、さらなる成長を目指

単ではありませんでした。当時はな医療事故につながりかねません。

して 99 年には法人化し、従業員もまだホームページをもっていない

医療機器メーカーは事故を防ぐた

雇い入れました。

企業が多く、どの企業が医療機器

めに、部品の細部にまで徹底的な

しかし 2001 年の IT バブル崩壊

分野で活躍しているのかさえ、情気配りを求めます。精密に加工すを機に一気に流れが変わりました。

報がありません。そこで商談会なるのはもちろんのこと、部品の角半導体関連の受注が急減したのでどにも積極的に参加しましたが、を丸める、バリを徹底的に取る、す。わたしたちは再び、新規の取なかなかマッチングができません

表面を滑らかにするなど、使用す

引先を開拓する必要性に迫られまでした。

る側の立場を考えた丹念な処理がした。その際、さまざまな分野を結局、工業団地が発行している

検討しましたが、最終的に出した会誌などを頼りに、関連のありそ求められるのです。
もう一つ、単価が思ったほど高日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

33くないという問題もありました。

と、サンプル段階であっても妥協り上げに占める割合は増えていき

医療機器は非常に高価ですが、そせず、バリ取りや滑らかな表面加ましたが、まだ課題も残っていまのコストの大部分は開発費用や保工などの処理を徹底しました。ました。それは事業規模の拡大にも証費、営業経費などで占められてた自社だけでは出来ない加工でも、かかわらず、内部管理体制が家族

おり、使われる部品の単価が際半導体部品で培ったネットワーク

経営のころから変わっておらず、立って高いわけではないのです。

を駆使し、納期内で仕上げるよう医療機器部品を扱うには不十分

それでも、エンドユーザーから見努力を重ねました。

だったことです。

れば高価な製品であることに変わもう一つ意識したのは、開発段

例えば、医療用機器は診療科ごりがないので、使われる部品には階から関与し、顧客の意図を汲みとに使用されるものが細分化され最終製品の価格に見合った精度が取った製品を納めることです。当ているので、部品も多品種小ロッ

要求されます。部品にかかる手間

社は大手電機会社の研究所を相手トになりがちです。当社の取扱いと単価を合わせて考えると、それに技術を磨いてきたので、開発段製品も非常に種類が多く、受注かほど割のよい仕事とはいえなかっ

階から入りこんだ提案営業は得意

ら製造指示、請求までの各工程にたのです。

とするところでした。そこで医療漏れがないよう、細心の注意が必

しかし、医療機器産業には１度

機器部品においても、頂いた図面要です。

参入すれば安定した受注が見込めをそのまま起こしてもっていくのですが、当社は受注・生産・請るという、ほかには代えがたいメ

ではなく、開発者の意図は何か、求の各工程を別々のデータベース

リットもありました。メーカーは使う側に対してどういった配慮がで運用しており、見積書の発行と医療事故を懸念して、部品供給業

必要なのかを考慮したうえで、改作業指示書の発行、作業完了報告

者の新規参入をあまり受け入れま善策をこちらから提案するようにと請求書の発行といった工程が連せん。一方で、１度評価が確立さしました。

動しておらず、伝達ミスが起こっ

くれれば、安定した受注につながり

時間はかかりましたが、こうしていました。一歩間違えば納期をます。医療機器産業への参入のメた取り組みを重ねるうちに当社の守れず、せっかく獲得した顧客か

リットは高いと考え、挑戦を続け

業界内での評判が高まり、ほかのらの信頼を失いかねません。

ていきました。

医療機器メーカーからも声がかか

また生産管理体制も脆弱でした。

るようになります。そして 2004 年

先ほどご説明したように、医療機―参入に当たってどのような工には現在も主力となっている、人器の部品は大変手間がかかります

夫をされたのでしょうか。

工心肺装置部品の納入を開始しまが、決して単価が高いわけではあした。

りません。しかし、少しでも手を当社は精密加工を得意としては抜けば医療事故につながりかねず、

いましたが、ほかではできない特内部管理体制を刷新

顧客からの信頼を失ってしまいま

注であっても、地道に一つ一つ丁―目標としていた医療機器産業

こなすには、生産性を上げるしか寧に仕事を仕上げることでした。

への進出に成功したのですね。

ありませんでしたが、当時はどの殊な技術はありません。わたした
ちにできるのは、ほんの少しの受

例えば納品段階はもちろんのこ

34

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

確かに医療機器部品が当社の売す。与えられた単価で高い要求を工程にどのくらいの時間をかけて

人口減少時代を生き抜く－魅力ある市場を切り拓いた中小企業に学ぶ－

いるのかすらも、わからなかったと、各工程にかかった時間がデーのです。

タとして記録されます。この工程ごとの時間に作業単価をかけれ―対応策はあったのですか。
まず、受注・生産・請求の間のば、製品ごとの粗利が把握できる仕組みです。

伝達ミスをなくすために、バラバ

これにより、各作業員が自身のラに運用していた各工程の管理シ作業にどれだけのコストがかかっ

ステムを一元化する必要がありまているのか一目瞭然となりました。

した。当初は既製の管理ソフトを結果として現場の目標管理にも取―今後の展望について教えてく

購入し運用を試みたのですが、なり組みやすくなり、小ロットかつださい。

かなかうまくいきません。そこで、高品質の製品を納入できる体制をあるきっかけで出会った IT コー

整えられたのです。

ハンディターミナルによる管理

おかげさまで、医療機器部品は当社の事業の柱となりましたが、ディネーターの方に相談し、自社地道な営業努力に加え、こうし

今後も成長を続けるためには絶えのやり方に合ったシステムの設計

た内部管理体制の見直しもあり、間ない品質向上への取り組みが不を手伝っていただきました。結果、現在では医療機器部品が当社の売可欠です。その一つとして、2015 年

システムの一元化に成功し、ミスり上げに占める割合が５割を超え

６月に ISO9001 を取得しました。

は減少しました。また、受注・生ています。長い時間がかかりまし

今後は品質管理能力もアピールし産・請求の各工程で重複していたたが、当社の主力事業と呼べるまつつ、さらなる事業拡大を目指し入力作業も削減することができたでに成長したのです。

ていきたいと考えています。

のです。
生産管理体制の見直しに当たっては、製品ごとに各工程の作業時間を把握する必要がありました。
ですが、例えば紙ベースで各工程の作業時間を記入させると、作業が煩雑になるだけではなく、全て

取 材メモ
異分野からの医療機器産業への進出と聞くと、特殊な技術や莫大な投資が必要であり、小企業にはハードルが高いと思われがちだ。だが、同社の事例からは、それらが決して必要条件ではないことがわかる。
同社は法人化して間もなく、豊富な経営資源をもつわけではない。特殊な技の工程が終了してから手書きの数術があるわけでもない。だが医療機器産業進出のために、地道な取り組みを積

字をシステムに入力するので、リ

み重ねてきた。

アルタイムで原価の把握ができません。
そこで考えたのが、ハンディター
ミナルという端末の導入です。各工程の作業員は作業の開始時と終了時に、作業指示書をハンディ

顧客の要望に応え、丁寧に加工した製品を納入する。開発段階から入りこ
み、顧客の意図を汲み取った改良を提案する。そして内部管理体制を見直し、対応力を磨く。こうした取り組みの積み重ねこそが、同社の医療機器産業への進出を成功させた要因ではないだろうか。
成長産業への進出は人口減少時代を生き抜く有力な手段の一つである。同社の事例は、その成功のためのヒントとなるだろう。

（山口 洋平）ターミナルで読み取ります。する

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

35ノームコア
第５回

電通総研ヒューマン・スタディーズ・グループ 研究主幹

斉藤徹

今回は、流行にとらわれないラ

なり、若者の自己主張のツールで2000 年の世帯当たり衣料品支出額

イフスタイルが、流行になっていはなくなりました。その結果、新（二人以上世帯）に対して、2014 年

るという、ある意味で逆説的な話

たに登場してきたモードがノーム

は７割程度にまで落ち込んでいまを取り上げたいと思います。

コアというわけです。ノームコア

す。消費支出全体では９割程度の「Normcore（ノームコア）」といは、シンプルなファッションです。

落ち込みであり、品目別で見るとうキーワードが注目されていま流行に乗るのではなく、このよ

最も高い減少率です。この理由とす。聞きなれない言葉ですが、「標

うな動きから自由になりたいと考して考えられるのは、先のユニク準」という意味の norm（normal

える人々のファッションであるとロに代表されるファスト・ファッ

の略）と、
「核」
「中心」という意味

レポートは語っています。

ションの台頭による低価格化もあの core を組み合わせた造語で、彼らのレポートは NY のトレンるでしょうが、それ以上に NY 同

「究極の普通」を意味します。ノードですが、背景は違えども日本の様、流行そのものに対する関心のムコアを発案したのは、ニューヨー

現象ともシンクロしているように衰えも伺えます。

クのトレンド予測グループ「K −思えます。日本では不況の影響も

これは、日本社会全体が高齢化

HOLE」。彼らのレポート「ユースあり、ファッションはすでにト

したことの影響も少なからずあるモード」で命名されました。

レンドではなく、コモディティ化でしょう。消費意欲とは、ある意

ノームコア＝究極の普通が注目（差別化困難商品）しているとも言

味で自己充足に対する欲望でもあされる背景として彼らがあげていえます。その典型はユニクロでります。高齢期になると自己充足るのは、トレンドの消滅です。かしょう。ユニクロの基本はベー

感は基本的に高まる傾向にあり、つてファッションを通じて自己主

シック・ファッションであり、飽新しいことに対する欲望は衰えが張を行うことは、若者の特権でし

きのこないシンプルさが、ユニク

ちになります。超高齢社会が進行た。ジーンズしかり、スニーカー

ロ人気の原動力でもあります。

するなか、いかに大人の「欲望」

しかり。他の世代とは異なる洋服この 15 年ほどの衣料品に対すを復活させるかが今後の重要な消を身につけることが、自らの世代

る支出額は明らかに減少していま

費テーマとして浮上してくることの自己主張であり、そのユニークす。総務省「家計調査」によると、でしょう。

さが若者の特権でもありました。
しかし、グローバル化・ネット
社会が、この世代特権を消滅させてしまいました。ファッションは多くの人々にとって共通のものと36

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

電通総研ヒューマン・スタディーズ・グループ
生活者を起点に、若者、シニア、女性などのさまざまな切り口からの生活者の意識変化、

流行現象と現在の消費トレンドから迫る消費構造の変化、2020 年東京オリンピックとその先に向けた生活者の未来などを研究し、情報発信を行っている。

加東こだわりグルメコンテスト

加東市ブランド「三草茶うどん」と「ビジネスプランによる経営」の推進
加東市商工会 事務局次長

稲

篠原 靖尚
口にしたかもしれません。

刈りが終わるまで市内の田このような状況のなか加東市商には剣菱、白鶴、獺 祭など

工会では、地域ブランド商品を生

現在、18 の飲食店が三草茶う

多くの日本酒ブランドの幟旗が立み出して活性化につなげるため、どんをメニューに採用しています。

ち並びます。加東市は兵庫県中央2011 年から「加東こだわりグルメ

ほかにも、地元産の桃を使った和部に位置する人口３万 9,000 人のまコンテスト」を開催しています。

菓子「桃ジャム大福」などを商品

ちです。酒米山田錦の栽培が盛ん

ご当地食材を使用した新しいグル化。商工会ではこれらを扱う店舗

で、その品質の高さから全国の酒メを募り、優れた作品を表彰するを掲載したグルメマップを作成す

造会社に出荷されており、酒造会

イベントです。入賞作品のなかかるなど、ＰＲを行っています。

社が幟旗を立てているのです。

ら四つが商品化されました。

だっさい

のぼりばた

一方、2012 年度から中小企業者

市内に２本の主要国道と中国縦そのうちの一つが地元高校生考等の経営革新計画の策定支援にも

貫自動車道が通っており、交通の案の「爽やか三草茶うどん」です。

力を入れて取り組んでいます。経

利便性から四つの工業団地が整備

粉末状にした茶葉を生地に練り験豊富な職員３名が、他の職員のされ、製造品出荷額は県下で第込んだ少し細めのうどんで、食べ作成した計画書をすべてチェック

10 位と順調に伸長しています。国ると爽やかなお茶の香りがほのかするなど組織的な支援を行ってい

内シェア90％を誇る播州釣針のほに残ります。商品化に当たっては、ます。結果、計画承認実績は県下か、播州鯉のぼりやひな人形など「 ホテ ル ラ・スイート神 戸 ハ ー

28 商工会のなかで３年連続ナン

伝統産業も有しています。

バーランド」の総料理長のアイデ

バーワンとなりました。

一方、地域商業は衰退傾向が強アで、だしや具材にもお茶の風味

当商工会は市と連携して加東市

く、後継者難等による閉店が増えが楽しめる工夫を加えました。

ブランドのＰＲに取り組むとともています。近隣に大型商業施設が

三草茶の採れる三草山は源平のに、より実現性が高い事業計画の出現したことから、長く地域商業古戦場で、平氏はここに布陣して、策定を支援することで会員企業のをリードしてきた複合商業施設も源義経率いる源氏軍を待ち構えま「ビジネスプランによる経営」を推

その集客力を落としつつあります。

した。源平の武将たちも三草茶を進してまいります。

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

37

外部資源活用による事業成長の加速―中小企業のままでありながら世界的な事業を展開する―立命館大学経営学部国際経営学科 准教授

琴坂 将広

ことさか まさひろ
慶應義塾大学環境情報学部卒業。在学時には小売・IT の領域において３社の経営に携わる。2004 年よりマッキンゼー・アンド・カンパニーの日本およびドイツに在籍。世
界９カ国において多様な事業領域における経営戦略策定に関わる。2008 年にオックス
フォード大学大学院経営学研究科に移籍、2013 年に博士号（経営学）を取得し、同年に現職。フランス国立社会科学高等研究院のアソシエイト・フェロー、㈱アピリッツの社外取締役を兼務。著書に『領域を超える経営学 グローバル経営の本質を「知の系譜」
で読み解く』（ダイヤモンド社、2014 年）などがある。

規模を拡大しなくとも、事業を拡大できる時代が身につけ、そして影響力を高めてきた。しかし時代訪れようとしている。新技術や新興サービスを基盤の変遷を経て、経営の組織のあり方も移り変わろう

として、自社よりも規模の大きな企業を外注先としとしている（図－１）。

て活用しながら、世界的な事業展開を行う中小企業

19 世紀後半にさかのぼれば、米国で発達した水運が増加している。世界中の労働者や外部の企業を活や鉄道などの大規模事業を運営するため、市場の見用しながら、少人数のチームで世界に商材を届ける

えざる手ではなく、組織の見える手によって事業を事業形態が未来の可能性を切り開くのではないか。

運営するべく、大規模で官僚的な構造をもつ近代的

（注）

本稿

ではその可能性について思料していく。

な企業組織が形成され、成長した（Chandler, 1977）。
20 世紀半ばには、多数の大企業が成長し、各産業

企業成長は事業成長に不可欠であったの構造内での自社の立ち位置をめぐって企業が競争

大企業に成長すること。より大きな売上を上げる

やメディアの成長は市場の全国化を後押しし、垂直こと。より多くの従業員を雇用すること。これらが統合型の企業がときには事業の多角化を推進し、各金科玉条のように追い求められる時代が続いてきた。

国の経済のなかで大きな地位を占めるようになった。

情報の伝達手段が限られ、市場が未整備であり、20 世紀後半を迎え、企業は選択的に市場から有形

必要な経営資源を市場から動的に手に入れることが無形の資源を取得し、その組み合わせを絶えず入れ難しかった時代、企業は必要な資源を内部に取り込替えることで自社の持続的な競争優位を確立しよう

むことで事業を作り上げ、差別化を行い、競争力をとしている（Teece, 2007; Teece et al., 1997）。国際38

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

する時代が一般的となった（Porter, 1985）。流通網

図－１

近代企業の成長と経営組織の変遷
近代企業の誕生年

大企業化の時代

選択と集中の時代

新たな組織形態の成長

代

19 世紀後半〜

20 世紀半ば〜

20 世紀後半〜

21 世紀前半〜

経営環境

・市場化
・経済の成長・全国化
・経営の専門化・国際化
・金融市場の発達・グローバル化・情報技術の発展

組織形態

・小規模中心・一部大規模化・大規模志向・多角化
・垂直統合

・大規模志向・専門特化
・水平統合

・大規模＆小規模
・外部資源の活用
・分散協調

経営目標

・大規模経営の効率化

・売上の拡大・組織の成長・競争力最大化・株主価値・変化への対応
・効率的な事業成長

資料：著者作成（以下同じ）

競争の激化と金融市場の発達により無為に規模を追資本が手に入る経営環境では、自社の内部にこれらい求める時代は終わった。しかし依然として、大企を蓄積することは競争力にはつながりにくい。

業が支配力を行使できる時代が続いている。

依然として、人材を育成し、設備を保有し、さらでは、21 世紀前半以降の未来はどう変化するのだに内部留保を温めていくことは重要な経営の基本的ろうか。おそらく、小規模な企業が小規模なままで動作である。しかし、少しずつ変化の兆しが見えても世界で戦える時代である（Cavusgil et al., 2009）。

きた。もちろん競争力の源泉となる中核資源は別で少なくとも 20 世紀を支配してきた垂直統合型で多あるが、より多くの事業機能を外部から柔軟に取得角化が進んだ大企業ではないだろう（Lamoreaux et

しうる環境が先進国を中心に整備されてきた。

al., 2003）。それは企業が自社の境界を越えて他者や

例えば、ヤマト運輸が「バリュー・ネットワーキン

他社と結びつきあい、事業の成長に対して必ずしもグ」構想で提供する物流サービスを活用すれば、中組織の成長が必要とされない時代となろう。

小企業でも大手企業に遜色のない柔軟性と効率性を外部の経営資源が成長を牽引する時代

もった商品や部材の配送網を構築できるだろう。
ペイパルなどの決済サービスを使えば、海外の協力企業や顧客企業の与信管理も可能な時代である。

なぜ企業の成長が事業の成長に不可欠な時代が長Amazonウェブサービスを用いれば、中小企業であっらく続いたのだろうか。一つの理論的な説明は、ても柔軟で冗長性がある高性能な企業システムを少2009 年にノーベル経済学賞を受賞したオリバー・

額の初期投資で導入することが可能となった。

ウィリアムソンが提唱した取引コスト理論である。

中小企業でも市場から優れた経営資源を獲得する

事業運営に必要な人、設備、資本を外部の市場から時代となれば、より高度な「選択と集中」が必要と毎回調達するよりも、企業内部で所有した方が総体なる。このような経営環境においては、必ずしも自的なコストを低減でき、企業が組織として成長する社が所有する人、設備、資本の規模を拡大させること予測する理論である（Williamson, 1971, 1975）。

とが経営における正解とはいえなくなる。

この理論に基づけば、市場が未発達であり経営に必要な人、設備、資本が手に入りにくい経営環境では、それらを自社の内部に蓄積していく意味が大きい。一方、市場から動的に経営に必要な人、設備、小規模なままで
巨大事業を運営できる
最近、急速に成長している企業の多くは、必要な日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

39規模と知見を外部から調達することによって、圧倒

チェーンに対抗できる調達網や販売網を活用できる。

的な成長速度と国際化を実現している。

全国各地の鮮魚、野菜、精肉等をウェブ上で仕入れ

例えば、すでにアップルとサムスンに迫る規模にることができる八面六臂㈱のサービスを活用すれば、成長した中国のスマートフォンメーカーであるシャ大手チェーンですら入手困難な全国の水揚げ情報に

オミは、市場からの経営資源調達を最大限に生かしアクセスし、仕入れに割いていた時間を調理や仕込ている。商品企画とマーケティング、そして顧客サみに充てられる。また、飲食店の予約システムの運

ポートに注力し、創業後数年で 6,000 万台以上のス

営と集客の両面を飲食業紹介サービス、例えば食べマートフォンを販売する規模に成長した。

ログやオープンテーブルに顧客管理業務を委託する

重要なのは自社の規模ではない。自社が関与することで、営業面での負担を軽減できる可能性もある。

付加価値創造の連鎖構造への影響力の行使である。

このように自社の中核事業の根幹であった業務を必要とあれば自社工場を保有し、従業員も採用する。

外部に委託し、自社はより付加価値の高い業務に注しかし最も優先するべきは、事業拡大に必要な経営力する動きは、世界中の多様な産業で生じている大資源の確保である。そのために必要な技術、資源、きな潮流である。事業環境が変化するなか、伝統的知見を保持する世界中の企業と積極的に連携する。

な企業や事業の姿にこだわる必要はない。重要なこ例えば、工作機械の専門商社である㈱山善は、自とは競争力のある事業の創出であり、組織の成長や社工場をもたずに 20 社以上の契約工場に生産を委所有や雇用はその手段でしかない。投資や雇用をせ託することで、家電事業を 750 億円規模にまで成長ずとも、入念に設計された契約関係や業務プロセスさせている。同社は品質管理のノウハウと工具の卸により、十分に競争力をもちうる。

販売で培った地域販売店への販路を最大限に活用し、現代の経営戦略の研究では、企業の競争力の源泉

それ以外の部分を外部に委託することで販売、企画、は企業が所有する人、設備、資本ではなく、それら品質管理に経営資源を集中させた。現在、扇風機でを取得して組み合わせる能力にあるという理解が広は市場シェア３割を握り、オーブンレンジや加湿器、がっている。この理解に基づけば、競争力のある企

炊飯器など多様な事業領域にも参入している。

業とは能力を絶えず刷新し続け、適切な事業機会をこうした企業は、規模の経済と成長の柔軟性を提供できる自社よりも巨大な企業群をサプライヤーや判別したうえで、最適な経営資源を組み合わせる企業であると考えられる（Lane et al., 2006）。

協力企業として活用する。世界中から規模を問わず

柔軟性を確保しつつ、スケーラブルな事業モデルに取引相手を探し出し、条件を比較し、ゼロベースを作り上げるという目的に照らせば、市場にこれだ

で付加価値創造の連鎖構造をデザインしている。

け多様な経営資源が広がりつつある現代、新しい意

自社で投資も雇用もせずとも、自社の強みを生か味での合従連衡の推進が求められるだろう。それはし、自社にない力を協力企業から引き出すことで、垂直統合型の組織を成長させ、組織の成長と事業の中小企業はブランド力のある巨大企業に対しても十成長をほぼ同義と捉える時代から、自社をパートナー

分に対抗できる力をもち始めている。

企業との連携の指揮者と位置づけ、事業の成長を組

これは製造業において先行している流れではあるが、製造業に限った議論ではない。物流インフラや情報システムの進化により、多様な産業において外織の成長と切り離すべき時代への変化である。

「自社」を複層的に捉える部の経営資源を活用できる可能性が高まっている。
例えば、小規模な食堂や弁当店であっても大手

40

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

より多くの経営資源を外部から調達する。この変化は突如始まったわけではない。自社ですべてを賄わずに積極的に外部委託を行うという考え方は、古図－２

 業境界の再定義 – 所有、統治、協業の複層的な境企界を理解する

くから存在する。しかし最近に至るまで、この流れ
は大企業を中心に自社がすでに保有している事業機
能を切り出すようなコスト削減を主眼としていた。
それは IT システムや顧客サポートなどの付帯的な所有の境界

統治の境界 協業の境界業務が中心の議論だったのである。

・経営者
・中核事業
・中核機能
・中核社員

・供給業者
・提携企業
・委託企業
・契約社員

しかし情報技術の進化、グローバル化、多国籍企業の選択と集中の結果、市場から経営に必要な人、設備、資本を動的に入手することが容易になった。

・協力企業
・関連団体
・同業他社
・顧客

こうした経営環境では、外部委託という選択肢が中
小企業の成長戦略にとって重要な意味をもつようになる。中小企業が事業の成長を目的として、自社の中核事業に必要な経営資源を外部から調達すること迎えるだけではなく、ウェブ上から業務を個人に外が現実的かつ魅力的な時代が訪れようとしている。

注するクラウドソーシングを活用して世界中の技能もし市場から動的に経営資源を手に入れることがを活用することで、新たな技能への柔軟なアクセス

さらに容易になるのであれば、必ずしも自社が所有を担保できる（琴坂，2014）。

する人、設備、資本の規模を拡大させることが経営

自社が小さいからこそ、自社が採用できないからにおける正解とはいえなくなる。これは企業の境界こそ、逆にそれを柔軟性と捉えて多様な人材や企業を再定義することにもつながるだろう。

を活用することができる。小ささを強みと捉えれば、しつら企業の境界の再定義とは、自社のグループ会社や市場に存在する多様な経営資源を自社の外郭に設え関連会社など所有権を保持する境界だけでない。外ることで、ときに急速な成長を実現できるのである。

部委託先など密接な関係をもち影響力を行使できる
境界、さらには同一の利害を共有する企業や顧客な外部の経営資源を活用するためにどを含む目的を共有し協業できる境界を意識し、複層的に企業境界を理解することである（図－２）。

社内外の境界をまたいで事業を成長させるために

これは伝統的な経営者、経営幹部、正規雇用の従は、自社の経営システムの変革が必要となることは業員、非正規雇用の従業員といった区切りを越えた

いうまでもない。特に、外部資源探索の仕組み設計、多様な事業への関わり方を受け入れることにもつな

自社組織への社外資源の組み込み、目標の共有とつがる。実際、急成長しているスタートアップ企業は、ながりの醸成が必要となるだろう（図－３）。

実に多様な働き方、雇用形態を活用して正社員では採用しえない技能を社内に取り込んでいる。

第１に、これまでとは違う形での外部資源探索の仕組みが必要となる。新規事業の組成に当たり、社顧問契約やコンサルティング契約から一歩踏み込

内に存在する経営資源を前提に計画を構築するのでみ、週に数日出勤するパートタイム契約で執行役員はなく、事業のあるべき姿や実現したいサービスのレベ ル の 経 営 陣 を 採 用 す る 事 例 が 増 加 し て いる

ためにどのような人、設備、資本が必要であるかと（Miller et al., 2012）。フリーランスのデザイナーをいう議論に発想を転換する必要がある。

社内に常駐させ、引退した熟練技術者を顧問として自社ができることのなかから商品やサービスを開

日本政策金融公庫 調査月報
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41

図－３

外部経営資源活用のために求められる経営システムの変革
既存組織の課題

求められる変化1

外部資源探索の仕組み設計

・社内ですでに保持する人員、設備、資金を前提条件とする。
・部署間の連携が限られ、社外の資源の情報が企
画開発部隊に共有されていない。

・社内にすでに保持する人員、設備、資金を前提条件とせず、事業のあるべき姿や実現したい商品やサービスを前提として、必要な資源を社内外から探索する。

2

自社組織への
社外資源の組み込み

・各種契約、目標設定と管理のプロセスが社内中
心に業務を行う前提で設計運用されている。
・外部の多様な経営資源を柔軟に活用する下地が存在しない。

・社外の多様な経営資源を積極活用することを前提とし、そのリスクを最小化しながらもその可能性を最大化できる業務プロセスを
整備する。

3

目標の共有とつながりの醸成

・社内の属人的なつながりに過度に依存した組織文化の形成。
・社内の一体意識の形成は進むものの、社外の利害関係者との非公式なつながりが薄い。

・社内外の壁を越え、付加価値創造の価値連鎖をともに担う共同体としての目標を共有し一体感を醸成する。

発するのではなく、市場や顧客が何を求めているの

社外の資源を積極的に活用する際に生じるこうしか、どういった商品やサービスを欲しているのかとたリスクは、それがもたらす競争力の裏側に存在すいう問いを出発点として、自社を中心とした企業とる。社内で大半の業務を完結させることを前提に設個人の連携のなかで、どうすれば実現できるかを検計、運用されている各種の契約、目標設定と管理監討する体制の整備が求められる。

督プロセスは、もちろん外部の経営資源を積極活用

それには企画、開発、生産など商品やサービスをするためにはすべて見直す必要があるだろう。

直接開発する部署だけではなく、外部の経営資源に

最後に、複層的な企業の境界を意識した経営に求関しての知見をもつ渉外や購買、そして人事までもめられるのは、理念や目標の共有と参画者間のつな巻き込んだプロジェクト体制を構築し、企画の初期がりの醸成である。より広がりのある組織によって段階から社外の資源を探索していく必要がある。

経営される事業は、所有権や専属契約ではなく、相第２に、社外の資源を効果的および効率的に活用互の協力や個々の業務の委託契約による緩やかなつできる体制を自社の経営システムに組み込んでいく

ながりに依存している。それをしなやかで強靭なも必要がある。特に社外に対して、自社の製品やサーのとするためには、事業の理念を共有し、社会的なビスの評価に影響する部分への関わりを求めること意義を提示し、そして単一の事業を行う共同体としから、リスクを最小化し、便益を最大化する法的なてのつながりを醸成する試みが重要となるだろう。

契約と実行体制を磨き込む必要がある。

一つの企業という枠組みのなかですら、組織の一

複数の企業で合同プロジェクトを進行する際には、体感を醸成することはときに困難を伴う。協業と連法的な関係において責任と義務を明確化する必要性

携が事業の中核となるのであれば、より多くの時間が高まる。信頼関係に過度に依存した受発注の関係と労力をはらい、参画者それぞれが行う業務の結果性は、特に国際的な事業連携においてリスクが高い。

としてどのような付加価値が創造されているかを伝

またパートタイムで週に数日のみ出社する経営幹部

え続けていくことが必要となる。

42

や技術者は多くの場合、類似する事業を行う他社にこのように、外部の資源の可能性を活用するため

対しても同様の勤務形態で業務を提供している。労には既存の組織と経営の枠組みを進化させる必要が務管理や機密保持の観点でのリスクを過大に恐れるある。しかし、これは必ずしも既存の組織や経営の必要はないが、それを無視することは難しい。

枠組みと相反する構造ではない。むしろ、新しい可日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

能性に挑戦することを契機として、自社の事業運営もある。事業を成長させるにあたり、必ずしも自社の枠組みや考え方を進化させるのではないだろうか。

の組織を成長させる必要はない。変化していく経営

事業成長と組織成長を切り離す

環境のなかで事業の成長に必要な要素を世界中で探索し、それらと連携し合うなかから事業の成長を実現することが、未来の企業には求められている。

市場が安定的に成長し、競争環境が急激には変わらない状況下においては、市場において優位なポジ
ションを自社が確保し、自社内に有益な経営資源を蓄積することが競争優位に結びつくとされてきた。
しかし、こうした伝統的な経営戦略論が前提としている考え方は、短期的な競争優位しか実現しえない。
変化が速く不確実性の高い経営環境においては、成り立たない可能性がある（D'Aveni et al., 2010）。
外部の経営資源を活用するということは、変化が速く不確実性の高い経営環境にも適しているだろう。
多数の企業がより密接に関わりあいながらも分業し、それにより相互に補完しあうことで変化の速い経営環境に対応する。自社で保持することにこだわらず、
自社の関わりのなかで必要な経営資源を探索、保持、活用することが答えとなりえる。
すでに 2000 年代の後半以降、研究開発マネジメン
トの領域では外部資源活用の重要性がオープン・イ
ノベーションという言葉により広く理解されている。
この概念は伝統的な企業の境界を越えた企業間の連携を促進することにより、知的財産やアイデアの創出を促進する（Chesbrough et al., 2006）。単に外部からアイデアや知的財産を取り入れるという発想ではなく、逆に自社からも外部のパートナーに対して経営資源を提供することで、組織の内部と外部の間に双方向の知識の流れを作り出すことを必要とする経営の方法論である（Chesbrough et al., 2009）。
本稿で述べてきた外部の経営資源活用の重要性とその意味は、この議論の延長線上にも存在しうる。
研究開発の領域を越えて事業全体をオープンなシス
テムのなかで成長させることが、現代、そして未来の経営環境における最適解なのではないだろうか。
それは事業の成長と組織の成長を切り離すことで（注）本稿執筆の基礎となる調査研究活動は、JSPS 科研費（15K17131「専門的経営人材とボーングローバル企業：
急速な国際化における組織能力獲得過程の探索」）の助成を受けたものです。ご支援に深く感謝を申し上げます。
参考文献
Cavusgil, S.T. and Knight, G.
（2009）Born Global Firms: A New
International Enterprise, Business Expert Press
Chandler, A.D.（1977）The visible hand : the managerial revolutionin American business, Belknap Press
Chesbrough, H.W. and Garman, A.R.（2009）“How Open
Innovation Can Help You Cope in Lean Times”, Harvard
Business Review, vol.87（12）, pp.68 - 76
Chesbrough, H.W.,Vanhaverbeke,W. and West, J.（2006）Open
innovation: researching a new paradigm, Oxford University
Press
D'Aveni, R.A., Dagnino, G.B. and Smith, K.G.（2010）“The age of
temporary advantage”, Strategic Management Journal,
vol.31（13）, pp.1371-1385
Lamoreaux, N. R., Raff, D.M.G. and Temin, P.
（2003）“BeyondMarkets and Hierarchies: Toward a New Synthesis of
American Business History” The American Historical
Review, 108（2）: 404 - 433
Lane, P.J., Koka, B.R. and Pathak, S.
（2006）“The reification ofabsorptive capacity: A critical review and rejuvenation of
the construct”, The Academy of Management Review,
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Miller, J.G. and Miller, M.（2012）“The Rise of Supertemp”,
Harvard Business Review, vol.90（5）, pp.50 - 62
Porter, M.E.（1985）Competitive advantage : creating andsustaining superior performance, Free Press（New York）,
Collier Macmillan（London）
Teece, D.J.（2007）“Explicating dynamic capabilities: thenature and microfoundations of（sustainable）enterprise
performance”, Strategic Management Journal, vol.28（13）,
pp.1319 - 1350
Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A.（1997）“Dynamic capabilities
and strategic management”, Strategic Management Journal,
vol.18（7）, pp.509 - 533
Williamson,O.E.
（1971）“The Vertical Integration of Production:
Market Failure Considerations”, American Economic Review,
vol.61（2）, pp.112 - 123
Williamson,O.E.（1975）Markets and Hierarchies: Analysis andAntitrust Implications: a study in the economics of internalorganization, Free Press
琴坂将広（2014）「組織の意味を再定義する時 企業は創造性と生 産 性を両 立できるか 」『DIAMOND Harvard Business
Review』, vol.39（11）, pp.38 - 51

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

43変わったカタチで挑む
付箋の開発
ふ

せ ん

㈱バックストリートファクトリー
代 表 者
創
業
■ 資 本 金■ 従業者数■ 事業内容■ 所 在 地■ 電話番号■ U R L
■
■

代表取締役

臼井 基樹

臼井 基樹
2013 年
200 万円6人
文房具の開発東京都荒川区東尾久 2-25-803（6458）2980
http://backstreet-factory.com

経営環境の変化に対応していく

ドの部分をちぎってしまっても使者であり、「下請けからの脱却」に

うえで、新事業の展開が重要と言える。手足や胴を折り曲げて、人の向けた思いが強かった。不況やわれている。しかし、経営資源の動作や姿勢をまねさせたボディー

ペーパーレス化の進展など、環境少ない中小企業にとっては、既存

ランゲージで、相手にメッセージが変化するなか、取引先の動向に事業との両立や人材確保、資金面を伝えられるのだ。

左右されやすい経営にそれぞれがなどでの課題も多い。

たとえば、両手を使って頭の上危機感を持っていたのだ。

㈱バックストリートファクトリー

で丸印をつくれば「OK」、胴体をそうしたなか、飲み会で集まるでは、その名のとおり、路地裏の曲げればお辞儀や土下座なども表と「皆で何かつくれないか」という町工場の経営者たちが、協力して現できる。友人や上司に渡す手紙

話題になった。初めは冗談交じり

新事業の課題を解決し、文房具のや資料に添えるだけで、考えや思だったが、話が盛り上がるにつれ、付箋の開発に挑んでいる。

いを伝えられ、話題を提供し、場各々の技術を集めれば面白いもの

を和ますこともできそうだ。

ができるかもしれないと、協力し一風変わった付箋の開発
同社の主力商品「MENMO」は、新たな事業に強みを持ち寄るて商品を開発することとなった。
商品のヒントは身近にあった。
裁断を手がける馬場さんが手帳に人の形をした付箋である。人が商品同様、つくる会社も一風変貼った付箋に目を付けたのだ。付メッセージボードを高く掲げた様わっている。実は同社は、町工場

箋はどれも四角い形で、文字を書いを模しており、丸みを帯びたシンの経営者たちが新事業に挑戦するて使っている。文字だけではなく、プルなデザインは、可愛らしく、どために立ち上げた企業なのだ。

形自体でもメッセージを伝えられ

こか親しみやすさも感じさせる。

メンバーは、お互い取引先や友たら面白い。こうした発想が人型変わっているのは形だけではな

人の関係で、裁断や糊付け、デザの付箋に結び付いた。皆の技術をい。文字を書くなどして、そのま

インなど、紙の加工の専門家が揃活かせるうえに、独自性も打ち出までも使えるが、メッセージボーう。多くが２代目や３代目の経営

せると、開発を加速させていった。

44

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

新事業の本格化に当たり、メン売を手がける臼井社長だ。職人気

バーたちはここで二つの策を打質で営業が苦手なメンバーに代わつ。一つは、仕事の分担だ。デザり、得意の営業やインターネット

インや糊付け、裁断、販売といっで取引先を開拓する。地域の催事た一連の作業を、それぞれが得意に出向いては、消費者の反応を集とする技術やノウハウにより振りめ、製造部門に還元する。一見、分分けた。各自の負担を少なくして、かりにくい付箋の使い方も、デザ

既存事業と両立を図るほか、普段イナーと連携し、さまざまなポーの仕事の合間に人材や設備を活用ズをとったイラストをパッケージする狙いがあった。

に載せるなど、商品の魅力が消費

もう一つは、会社の設立である。

者に伝わるよう工夫を加えた。

MENMO

開発にかかる費用を明確にするほ強みを持ち寄る同社の取り組み

か、各自が当事者意識を持って事は功を奏す。展示会に出展すると、付けて整理したり、インテリアと業に取り組める環境を整えた。全

これまでにない斬新な形や使い方して楽しんだりする商品だ。
「付箋

体の調整役も必要と考え、商談のが大きな反響を呼び、多数のメを一箇所にまとめたい」「殺風景な

機会も多い代表には、販売担当のディアに紹介され、MENMO は大机を彩りたい」という意見を形に臼井さんが就くことにした。

ヒット商品となったのだ。

したもので、若い女性を中心に人気となり、いまや全国の店頭に並試作品づくりは馬場さんが中心となる。裁断には、紙に金型を押外部の声も開発に活かす

ぶ主力商品に成長した。
取引先の何気ない一言も貴重なし付ける一般的な手法ではなく、金属加工にも用いられるレーザー

同社は、創業から２年という短アイデアの種とする。
「外国人観光

カットを応用し、繊細で滑らかない間に、40 種類を超える付箋を開客の需要を取り込めないか」とい仕上がりを実現した。イラスト

発した。各自が技術やアイデアをう大手文房具店に対しては、お城

データをもとに加工するため、金持ち寄ったほか、既存事業の人材

や桜、浮世絵などをモチーフにし型は不要で費用も抑えられ、デザや設備を活用できたことが大きた付箋を土産用として開発した。

インの変更にも素早く対応できた。

い。しかし、それだけではない。

販売すると、切り絵にも似た繊細

試作品をつくっては、工夫を重同社は、商品企画を活動の目的

なつくりや日本の美をコンセプト

ね完成度を高めていく。レーザーとする学生団体と連携し、定期的にしたデザインが外国人の心を掴の熱で縁が黒く焦げる問題には、な意見交流のなかから開発のヒン

み、取引先からの信用も得られた。

糊付け担当のメンバーが対応した。

トを集めているのだ。学生にとっまた、外国人に人気の京都など、裁断の前工程で、指で触れても気ては、実際の商品企画にかかわれ

遠方での販路開拓には、学生団体

付かないほどの微量な糊を紙全体るため、就職に向けた貴重な経験のネットワークも借りている。

に吹き付け、表面をコーティングの場となっている。

「小さな町工場でも、工夫次第ですることで焦げを防いだ。

つか

学生の柔軟な発想から生まれた事業の幅を広げていける」と語る技術の結集と試行錯誤の末、よのが「MEMO の木」シリーズであ臼井社長。同社は一企業にはでき

うやく商品は完成した。販売に当る。リンゴや小鳥などをかたどっないスケールとスピード感で挑戦たるのは、本業でアクセサリー販

た付箋を、木型のスタンドに貼りを続けている。

（江連 成信）日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

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論語から
学ぶ
リーダーシップ

あたもっ人に禦るに口給を以てすれば、
屡人に憎まるしばしば

こうやちょう～公冶長第五より～

32 回

第

説得は、相手の心が感情的に満たされるように粘り強く行いましょう。
会議などにおいて理屈で言いくるめたつもりでも、相手に憎しみや悔しさを生み出すことになるものです。
で相手をねじ伏せることは、人か

つまり、真の説得とは相手を信ら憎まれることにつながる、と教用させ、感化することです。普段、えているのです。会議などの場で信頼を損ねる言動をしておきなが

説得力、表現力、プレゼンテー

相手の考えを論破したり、理屈でら、いざというときに洗練されたション力、論理思考力、企画書作

勝つのは気分がいいかもしれま

文章や弁舌を用いて、その言葉の成力…。いずれも大切なビジネス

せん。実際、多くの社員、とくに巧みさで信頼されよう、従わせよ

スキルです。

口下手を自認している人は、相手うとしたところで手遅れなのです。

2,500 年前の中国においても同を見事に論破するようなプレゼン

もちろん、社会人は最低限の処様でした。とくに外交時においてテーションに憧れているものです。

世術を持っています。抵抗すればは、そのスキルの巧拙が一国の命

しかしながら、一時的な勝利のた

どうなるかを計算し、面と向かっ運を左右しました。そのため、現めに払う代償は大きいのです。

ては反論せずに、従順を装います。

説得力はあくまでも道具

こうせつ

代でいえばファシリテーターと呼スキルはあくまでも道具であり、経営者から見れば説得できた、加べるような「説客」というプロのそのスキルを巧みに用いること自えて忠実な社員にも映ります。と弁論家が多く存在したほどです。

体を目的にしてはなりません。

はいえ、納得できていないので、ぜいかく

そのパフォーマンスはせいぜいとはいえ、説得を受ける側の人
間は感情を有しています。理屈だ

真の説得とは60～70％止まりです。
日常的に、社員やお客さまからけで納得するようなことはなく、感情的にも満たされないと不満をでは、真の説得とはどのような信頼を得る言動を続けていくこと抱きます。
「理解はできたけれど、ものなのでしょうか。『論語』泰伯が、真の説得への最短ルートであそれでも嫌だ」となりやすいのが第八にこうあります。

り、王道といえるでしょう。

人間ということです。

「民は之に由らしむべし。之を知「人に禦る」の「禦」は、ふせぐ

らしむべからず」（民衆から政治にとも読み、手強いものの進入をお対する信頼を得ることはできる。

さえとめる祭礼を表した漢字で、さりとて各人に政策の内容を理解

そこから、邪魔をして通さない、してもらうことはとてもできない）

おさえてとめる、という意味にな

簡単にいえば、社員に「何の話りました。ですので「人に禦る」

かよくわからないけれど、社長はとは、人を自分の思いに従わせる、信用できるから従おう」と言わし屈服させるということになります。

めて導いていくことであり、組織

それを「口給」、言い争いや理屈

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日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

たいはく

これ

よ

運営の根幹ともいえます。

ビジネス論語スクール 主宰

青柳 浩明
あおやぎ ひろあき

父の指導により幼少期より『論語』に親しみ、社会人になり『現代論語漢和辞典』の著者である大田観川に師事、本格的に「論語」「易学」を学ぶ。（一財）岩崎育英文化財団理事。
現在、財団（岩崎学生寮）で大学生に徳育指導をする傍ら、講演や著作など論語の普及活動を行っている。主な著書に、『ビジネス訳論語』( 共著、
ＰＨＰ研究所、2 0 1 1 年 ) がある。
連絡先は aoyagi@rongo-school.com

野中 郁次郎・勝見

全員経営

明

著

－自律分散イノベーション企業

成功の本質－

日本経済新聞出版社

定価（本体1,800円＋税）

成功に導くためには、どんな組織

別具体のミクロの現実に直面したをつくればよいのか、社員やメンとき、その都度、背後にある文脈

バーはどういった働き方をすればや関係性を読み、マクロの大局とよいのかについてまとめたもので結びつけ、適時に最善の判断を俊ある。企業事例だけではなく、産敏に行う。それが典型的な実践知

学連携によるものづくりプロジェ

であるとする。

クトや、小中学生への津波防災教

従業員に即興の判断力を身につ

育などの多様な事例を通して、具けさせるには、経営者が「何が良体的な指針を示している。

いことなのか」という価値基準を事例は「物語編」と「解釈編」

示して共有させなければならない。

から成る。物語編をジャーナリス

企業や組織において、社員やトが、解釈編を著名な経営学者がメンバーが共通の価値基準をもつ

ネット環境の進化により、次々主に執筆している。得意分野の異と、それを目指そうという思いが共と新しいサービスが生まれ、企業なる２名の著者が事例を紹介する

有され、企業であっても、利益至間の競争が激化している。不確実

ことにより、臨場感あふれる全員

上主義ではない共同体（コミュニ性が高まるなか、変化に対応でき経営の取り組みを伝えるとともティー）が生まれる。その共同体

るような強い企業をつくりたいが、に、そこから抽出できるエッセン的な組織風土のもとで、一人ひとどうすれば実現できるのか分からスを理論を交えて解説することにりが即興の判断力を発揮し、機動ない経営者も多いだろう。

成功している。

力が生まれるところに、全員経営

その解決策になりうるのが、本

著者は、全員経営によって強いを実現する企業の強みがあるのだ。

書のタイトルになっている「全員競争力を発揮するためには、優れ社員が変化に柔軟に対応し、自経営」だ。社員の誰もが「経営者た実践的な知恵、すなわち「実践ら考え、適切な行動をしてほしいの意識」をもち、同じ目標に向かっ知」を社員一人ひとりに組み込むと考える経営者は少なくない。本て仕事に当たるという経営である。

必要があると説く。

書は全員経営を志向する企業に

本書は、全員経営によって、イノ

著者は実践知を即興の判断力とベーションを起こしたり、事業を定義している。つまり、現場で個とって、多くのヒントを与えてくれる一冊だろう。

（木川

日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086亮）

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still green㈱セラミック・ジャパン 愛知県瀬戸市中品野町 60-4
TEL 0561（42）0182 http://www.ceramic-japan.co.jp「still green」は、水差しの輪郭だけを切り取ったような一輪挿しです。輪郭を形成するのは白く美しい磁器。
中はチューブ状になっており、ここに水が通る仕組みです。胴体部分の向こう側が見えるフォルムは、個性的ながらも存在を主張し過ぎず、部屋の風景になじみます。
製作したのは、愛知県瀬戸市にある㈱セラミック・
ジャパンです。北欧食器のようなデザイン性と瀬戸焼の技術を融合させた陶磁器を生み出したいという思いから、現社長である大橋正之さんの兄、豊和さんが 1974 年に創業。その後正之さんも経営に参加し、さまざまなデザイナーのアイデアをもとに原型を作成、窯元に製造を依頼することで、個性的な陶磁器を世に送り出してきました。
これまでにないデザインを実現するには、高い技術をもつ窯元の協力が不可欠です。同社の製品は手間のかかるものが多く、創業当初は協力先の確保に苦労したそうですが、「これまでにない製品だからこそつくる価値がある」という思いが次第に伝わり、いまでは複数の窯元と強固な信頼関係を築いています。still green のようにゆが歪みやすく、均一化が難しいデザインの製品化も、こうした信頼関係により可能となりました。
常識にとらわれないデザイナーの発想と、瀬戸焼の高い技術、それらをつなぐ同社の思いが合わさって、はじめて実現した逸品です。
編集（山口 洋平）後記

12 月 号 予 告「事業承継で生まれ変わる小企業の経営」の連載のため、家業を継いだ経営者の方々から話を伺いました。意外だったのは、もともとは家業を継ぐ気がなかったという人が多いことです。大人になって他社で勤務する折に、明に暗に事業承継を打診され、家業に入るケースが多々見られました。
中小企業の場合、親から子への事業承継となることが多く、お互いが配慮してなかなか事業承継を切り出せないのかもしれません。今月号の「調査リポート」では連載を基に、後継者が経営革新を果たすためのポイントやその実例を紹介しています。親子で協力している事例も多いため、話を切り出すきっかけとして、「こんなのがあるよ」と本誌を渡してみるのはいかがでしょうか。
編集・発行 ㈱日本政策金融公庫 総合研究所
印刷・製本 アインズ㈱★乱丁・落丁の場合はお取り替えいたします。
★本誌掲載記事の無断転載を禁じます。

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日本政策金融公庫 調査月報
November 2015 No.086

調査リポート総合研究所 主任研究員

森岡功

少子高齢化時代の新ビジネス
論点多彩
一橋大学大学院商学研究科 准教授

加賀谷 哲之中小企業のための使える BCM（鈴木）●掲載記事に関するお問い合わせ・ご意見は㈱日本政策金融公庫 総合研究所（小企業研究第2グループ）〒100－0004 東京都千代田区大手町1－9－4
電話 03（3270）1691 FAX 03（3242）5913●バックナンバーは日本政策金融公庫ホームページに掲載しています。
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