統合報告書2023
INTEGRATED REPORT

未踏の未来へ、ともに挑む
イノベーター

1

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

2

統合報告書の発行にあたって目次
イントロダクション

財務戦略

三菱HCキャピタルグループ概要・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 5

CFOメッセージ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 49

当社グループのめざすありたい姿・・・・・・・・・・・・・・・・
・・・ 7

10年後のありたい姿・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 9

わたしたちは、
グローバルで先進的なアセットビジネスを展開することで、新たな価値創出、社会的課題の解決に取り組んでいます。
本報告書では、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまに、
三菱ＨＣキャピタルグループの持続的な企業価値向上

ESG情報などの財務情報・非財に向けた取り組みをよりご理解いただくために、中長期的な価値創造の全体像や経営戦略、業績、務情報をあわせてご報告します。
代表取締役 社長執行役員

非財務資本強化戦略
環境への取り組み・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・53

トップメッセージ
トップメッセージ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 11

人権への取り組み・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・57
人的資本に関する取り組み ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・59
人事担当役員メッセージ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・63

価値創造ストーリー

ガバナンス

価値創造プロセス、
中期経営計画の位置付け・
・
・
・
・
・
・
・
・19

取締役会議長メッセージ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・65

価値創造プロセス・
・
・
・
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・
・
・ 21

独立社外取締役座談会 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・66

価値創造プロセス 各パートの解説・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・23

役員一覧・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・71

2025中計 財務目標・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・27

コーポレート・ガバナンス・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・73

2025中計 非財務目標・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・28

リスクマネジメント ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・83
コンプライアンス・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・85

事業戦略

データセクション

カスタマーソリューション・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 29

財務情報 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・87

海外地域 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 31

会社情報 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・89

航空 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 33
ロジスティクス・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 35
環境エネルギー・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 37
不動産 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
・・・ 39モビリティ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 41

編集方針
本報告書は、株主・投資家をはじめとする幅広い読者の皆さまに、三菱ＨＣキャピタルグループの事業内容や企業価値、中長
期的にめざす姿を財務・非財務の両面から、より深くご理解いただけるよう、
わかりやすくお伝えすることを目的に編集しています。2023年版では、あらためて整理した「価値創造プロセス」
をご説明し、
これを指針とした中期経営計画（「2025中計」）をお示ししています。
なお、編集にあたっては、国際統合報告評議会が推奨する「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省が提唱する「価値協創ガイダンス」などを参照しています。

■ 見通しに関する注意事項■ 参考ガイドライン

本報告書に記載されている戦略、計画、業績などには将来の見通しや予測が含まれており、将来に関する記述は制作時点で入手可能な情報に基づき、当社が判断したものです。実際の業績など
は、さまざまな重要な要因により、これらの見通しや予測とは大きく異なる結果となり得ることをご承知おきください。

国際統合報告評議会「国際統合報告フレームワーク」
経済産業省「価値協創ガイダンス」■ 報告対象期間2022年度（2022年4月〜2023年3月）（一部、当該期間以前・以後の活動も含まれています）■ お問い合わせ先■ 報告対象範囲

東京都千代田区丸の内1-5-1
TEL：03-6865-3002

三菱ＨＣキャピタル株式会社 コーポレートコミュニケーション部

当社およびその子会社・関連会社▶当社ウェブサイト
https://www.mitsubishi-hc-capital.com/■ 情報開示体系

本報告書では、当社をよりご理解いただくために重要な財務情報および非財務情報を集約して開示しています。
https://www.mitsubishi-hc-capital.com/

財務情報

●

非財務情報

●

●

●

ウェブサイト「株主・投資家のみなさまへ」
有価証券報告書
ウェブサイト「サステナビリティ」
コーポレート・ガバナンスに関する報告書

●
●

●

決算短信
決算概要資料

ESGデータ集

組織横断で取り組む重要テーマ・・・・・・・・・・・・・・・・・
・・・ 43
統合報告書（冊子・PDF）

デジタル戦略への取り組み・
・
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・ 47
統合報告書（冊子・PDF）のダウンロードはこちら

https://www.mitsubishi-hc-capital.com/investors2/library/various-reports/index.html

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三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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イントロダクション

イントロダクション

三菱ＨＣキャピタルグループ概要

セグメント
資産残高※１

トップメッセージ

1兆8,962億円

純利益

セグメント資産残高

1,162

9兆6,329
億円

億円

事業戦略

財務戦略

9兆6,329億円
不動産
4,472億円

非財務資本強化戦略

純利益※４（2023年3月末現在）

2022年度または2023年3月末の数値。

売上高

価値創造ストーリー

モビリティ 414億円
調整額 1,058億円

ロジスティクス
1兆929億円

ロジスティクス
153億円

航空

カスタマー
ソリューション
381億円

1兆6,402億円
航空

62億円
2兆6,442億円

国内44%

※３

20カ国以上の国と地域（2022年度）

不動産

海外56%

グローバルネットワーク

1,162億円 過去最高益を更新
126億円

カスタマー
ソリューション
3兆2,277億円

環境エネルギー
4,332億円

8,648名

データセクション

モビリティ 37億円

海外地域※２

従業員数

ガバナンス

※３

環境エネルギー
116億円

海外地域※２290億円※１セグメント資産残高＝「営業資産残高」+「持分法投資残高」+「のれん」+「投資有価証券等」※２海外地域セグメントの利益および資産残高には、航空・ロジスティクスなどの他のセグメントに属する海外の利益や資産は含みません。
※３「カスタマーソリューション」「環境エネルギー」「不動産」「モビリティ」
セグメントを国内、「海外地域」「航空」「ロジスティクス」
セグメントを海外として集計し、概算の比率をお示ししていま
すが、一部のセグメントは国内・海外両方の資産が含まれており、実際の比率は上記と異なります。
※４純利益には調整額マイナス6億円を含みます。

セグメント概要

事業戦略の詳細はP.29〜48をご覧ください。

豊富に蓄積された知見を活用し、アセットの持つ潜在力を航空機リース、航空機エンジンリース、エン
ジンパーツアウト事業 ※６など、世界各地の航空会社や航空機整備会社の多様なニーズに対応したサービスを提供しています。

最大限に引き出しつつ、グローバルに事業を展開。三菱ＨＣ
キャピタルグループは、
お客さまの挑戦を支えるパートナー
として、新たな社会価値を提供していきます。
航空

1株当たり配当金

配当性向

33円

40.8%

日本格付研究所（JCR）

格付投資情報センター（R&I）

AA

AA-

ムーディーズA3
5

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外部機関
による
格付

株主還元

24期連続
増配

カスタマー
ソリューション

グローバルに物流を支える｢海上コンテ
ナ」｢鉄道貨車」などのアセットをリース･
ファイナンスを通じてお客さまに提供しています。

ロジスティクス
オフィスビルや住宅、商業施設、ホテル、物流施設など、さまざまなアセットタイプを対象に、不動産ファイナンス事業、不動産投資事業、不動産アセット・マネジメント事業などを展開しています。

欧州･米州･中国･ASEANにおいて、各国・地域の社会的課題やお客さまのニーズを踏まえた顧客向けリース、販売金融をはじめとするファイナンスソリューションを提供しています。

不動産

海外地域

S&P

A-

国内において、法人・官公庁向けにリースをはじめとするファイナンスソリューショ
ンを提供する「カスタマービジネス」、および提携ベンダー（メーカーや代理店など）の販売を支援するファイナンス機能を提供する「ベンダービジネス」
を中心に展開しています。

環境エネルギー

国内外において、太陽光や風力などの再生可能エネルギー発電事業および環境関連ファイ
ナンス事業を展開しています。再生可能エネ
ルギー発電事業の持分出力は国内トップクラスの1.2GW（2023年３月末時点）。また、パートナー企業との協業を通じた太陽光のコーポ
レートPPA※５などにも取り組んでいます。

モビリティ

電気自動車（ EV ）の普及の加速、
カーシェ
アリング、自動運転といった新たなサービスの拡大により、大きな転換期を迎えているモビリティ業界において、世界各地のパートナー企業と連携のうえ、付加価値の高いオートリース、モビリティ事業を展開しています。

※５ Power Purchase Agreement：企業や自治体が保有する施設の屋根、遊休地に当社が無償で発電設備を設置し、発電した電気をその企業･自治体に販売する仕組み※６ 退役時期が近い航空機エンジンを購入し、その解体を行い、各部品を修理後、整備会社やエアラインに販売する事業

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イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

当社グループのめざすありたい姿
経営の基本方針

マテリアリティ（重要課題）［経営理念］〜長期的な視点でめざすありたい姿〜

わたしたちは、アセットの潜在力を最大限に引き出し
社会価値を創出することで、持続可能で豊かな未来に貢献します。

温暖化による気候変動、人口増加、都市化、資源不足とほか、関連する国際ガイドラインや原則などに基づいた

いった地球規模のメガトレンドを背景に、私たちの生活や社

ESG課題を網羅的にリストアップし、当社事業の機会とリス会環境はグローバルに大きく変化しており、企業には、脱炭クの両面における重要度から候補を抽出、②主要顧客・株主

素社会の推進や循環型経済の実現など、多くの課題解決になど外部ステークホルダーの期待・要請を確認し、候補の絞向けた取り組みが求められています。

り込みを実施、③サステナビリティ委員会、経営会議、取締

当社は、当社グループが持続的に成長するうえで優先的に取り組むべきテーマとして、以下の 6つのマテリアリティ

役会における議論を経て特定、の３段階のプロセスを経ています。

（重要課題）を特定しています。特定にあたっては、① ISO

26000、SDGs（ Sustainable Development Goals）の
詳細はウェブサイトをご覧ください。

［経営ビジョン］

https://www.mitsubishi-hc-capital.com/sustainability/materiality.html〜ありたい姿を実現するためにめざすべきもの〜▶ 地球環境に配慮し､独自性と進取性のある事業を展開することで、
社会的課題を解決します。
▶ 世界各地の多様なステークホルダーとの価値共創を通じて、
持続可能な成長をめざします。
▶ デジタル技術とデータの活用によりビジネスモデルを進化させ、企業価値の向上を図ります。

重要性が高いと考える背景

脱炭素社会の推進

脱炭素社会の実現に向けた取り組みは、喫緊の課題として、世界的に認知されており、再生可能エネルギー投資、EV化の促進などの成長・有力分野における当社グループの貢献の余地は大きい。
この社会的課題の解決に逆行する取り組みの峻別などは、事業面における影響も大きく、重要性が高い。

サーキュラー
エコノミーの実現

自社ならびに社会における廃棄を減らすこと、
アセットの新たな価値を最大限に活用し、循環型社会に貢献することは、
リース業界のリーディングカンパニー
として、
その重要性が高い。
パートナーとの連携を強化することで、持続可能で豊かな社会の実現に貢献できる。

強靭な社会インフラの構築

修繕期や再構築期を迎えている国内インフラの整備や、さまざまなパートナーと協業する海外のインフラ支援の積極的な展開、
スマートシティの構築は、多くの機会を有する領域。企業間の連携を支援する仕組みの構築、サービスの提供
により、その事業の多様化や高度化、効率化に貢献できる。

健康で豊かな生活の実現

当社を取り巻く、多くのステークホルダーの健康および安全・安心・文化的な生活の保全に関わるサービスの創出と提供は、豊かな未来の実現に向けて、その重要性が高い。企業活動における価値と信頼の源泉は人材であり、社員のモチベーション向上、優秀な人材の獲得なども、その意義は大きい。

最新技術を駆使した事業の創出

お客さまのDX推進におけるファイナンスニーズを捉え、自社のテクノロジーやデジタル技術の利活用により、その解決を図ることは、新たな事業モデルの開発を促進するもの。代替エネルギーの利活用にともなうサプライチェーンの構築も含めて、多様性と新規性を兼ね備えた事業創出の機会として重要性が高い。

世界各地との共生

国や地域により、抱えている社会的課題は異なることから、地域密着で独自のニーズを捉え、各国・地域のパートナーとの協業などをもって、その解決を図る
ことの意義は大きい。
当社グループの総合力を発揮することで、ともに成長する社会を実現できる。

▶ 社員一人ひとりが働きがいと誇りを持ち、自由闊達で魅力ある企業文化を醸成します。
▶ 法令等を遵守し、健全な企業経営を実践することで、社会で信頼される企業をめざします。

［行動指針］〜社員一人ひとりが“持つべき価値観・心構え” “取るべき行動”〜チャレンジ｜ 未来志向で、責任を持って挑戦する。

デジタル｜ デジタルリテラシーを高め、変革を創り出す。

コミュニケーション ｜ 対話を通じて相互理解を深め、社内外のステークホルダーと信頼関係を築く。

7

ダイバーシティ｜ 多様性を受容し、相互に尊重する。

サステナビリティ｜ 人・社会・地球と共生し、持続可能な世界を実現する。

インテグリティ｜ 高い倫理観を持ち、絶えず基本に立ち返る。

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SDGsとのマテリアリティ

関係

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

10年後のありたい姿
10年後のありたい姿

わたしたちが長期的視点でめざすありたい姿の実現に向けたマイルストーンとして、未踏の未来へ、ともに挑むイノベーター「 10 年後のありたい姿」を策定しました。
これは三次（ホップ、ステップ、ジャンプ）の中期経営計画を経て到達をめざす、
経営理念実現のための羅針盤という位置付けです。

経 営 理 念の実 現のため、グローバルな産 業 構 造の変 化 、

前 例に捉われることなく未 来へ挑む

デジタル化の加 速 、サステナビリティの「イノベ ーター（ 誰も踏み入れたことのない

重 要 性の高まりなど、社 会や事 業 環 境の領 域を切り拓き、革 新していく存 在 ）」で変 化を先 取りし、お客さま・パ ートナーとともにあり続ける。

S X や D X などの取り組みを通じた
三 菱ＨＣキャピタルにしかできない社 会 的 課 題の解 決に挑 戦し続ける。

2021年度

2022年度

2023年度予想

2025年度目標

994億円

1,162億円

1,200億円

1,600億円

ROA※

1.0%

1.1%

1.1%

1.5%程度

ROE※

8.0%

8.2%

7.8%

10%程度

配当性向

40.4%

40.8%

44.3%

（2025中計期間）

A格

A格

親会社株主に帰属する当期純利益

財務健全性

40%以上

A格の維持

（2025中計期間）※ROA、ROEは純利益ベース

ジャンプ「10年後のありたい姿」の実現に向けた価値創造
ストーリーはP.19〜28、「2025中計」の財務戦略
はP.49〜52をご覧ください。

2031中計ステップ

2029〜2031年度

2028中計

ホップ

2026〜2028年度

2025中計2023〜2025年度

2023年度
9

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2025年度

2028年度

2031年度
三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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トップメッセージ

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

アセットビジネスの未来を切り拓き、価値を共創するイノベーターへ
全社員の力を最大限に引き出し「2025中計」を必達
2023年4月1日、三菱ＨＣキャピタルの社長執行役員に就任しました久井大樹です。

て、グループ社員約 9,000 名の先頭に立ち、三菱ＨＣ
キャピタルグループという大きな組織をリードするとこの2 年間、当社の副社長として経営全般に携わっ

ともに、個々のメンバーの力を最大限に引き出すこともてきました。社長となった今も、その職務内容自体には私の役割です。米国や英国、インドなど、海外でマネジ

大きな変化はありません。
しかしながら、
当社における

メントとして仕事をする期間が長かった前職の銀行員

最終的な意思決定者として、その責任の重さを強く感

時代は、言葉や文化の異なる各地のプロフェッショナ

じています。

ルな部下たちをいかにモチベートし、同じ目標に向

当社は、
この4月、
2023年度からの3年間にわたる中

かってがんばってもらうか、そこにもっとも苦心しまし期経営計画（「 2025 中計」）をスタートさせました。

た。私のこうした経験を生かし、世界中で働いている三「2025中計」の始動と同じタイミングで社長に就任し

菱ＨＣキャピタルグループの社員を一つにまとめ、高いた私の最大の責務は、ここで掲げた戦略・施策を通じハードルを越えるためにリーダーシップを発揮する、て、
この「 2025中計」を必達することにあります。そしそれが社長に選任された理由の一つと考えています。

社員とともに実現した経営統合プロセスの完遂、新たな成長ステージに移行
当社は、リース業界大手である三菱 UFJリースと前職の銀行員時代に2 度の経営統合を経験した私に

日立キャピタルの統合により、2021年4月に誕生しま

とっては、
まさにミラクルな成果と捉えています。
また、した。三菱グループは「お殿様」、
日立グループは「野武

銀行・商社系、
メーカー系という違いはあったものの、士」。
当時はそのようなイメージが先行し、制度やルー

社員の気質が思った以上に似通っており、旧両社のカルはもちろんのこと、文化も異なる２社が融合するこ

ルチャーに親和性があったことも、PMI完遂の大きなプロフィールとは簡単ではないだろうという声が聞こえてきたのは要因と考えています。

1985年、三菱銀行（現 三菱UFJ銀行）に入行。以降、ビジョンの共事実です。経営統合プロセス（ PMI ）は、

三菱UFJリースは三菱UFJフィナンシャル・グルー

有も含めて、経営陣のみで実現できるものではなく、プや三菱商事、
日立キャピタルは日立製作所をはじめ

かつ、
きれいごとばかりでは前に進めません。新しいもとした日立グループ各社と長年にわたり緊密なパートのを生み出し、化学反応を生じさせることをめざして、ナー関係を構築してきました。その強力なネットワー

社員一人ひとりが、ときには意見の対立をも超えて尽

クは当社にしっかりと継承されています。
「異なる優位

力した結果、統合当初に掲げたすべてのタスクを予定性」を有した両社が統合することで、お互いの事業領

どおりに2年間で完遂することができました。
これは、域を拡大、ポートフォリオの地理的な分散化と商品・代表取締役
社長執行役員

同行米州ＣＩＢ（コーポレート・インベストメント・
バンキング）部長、欧州営業部長、インド総支配人などを務め、2016年以降は同行常務執行役員として審 査 担当役員、営 業 第 一 本 部 長などを歴 任 。

2019年から同行専務執行役員。2021年6月から当社副社長執行役員、2023年4月に社長就任。

11

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トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクションサービスのフルラインアップ化を実現し、世界市場をリードする広範かつ強固な顧客基盤ならびにネット
ワークを形成することもできました。
現在、当社は20カ国
以上の国と地域でビジネスを展開しています。2023年3月期におけるセグメント資産残高の5割超は海外が占めており、分散されたポートフォリオを構築しつつ、グローバルにおいてプレゼンスを発揮しています。例
えば、注力地域の一つに米州があり、当社の在米グループ会社全体※1では米国ノンバンク業界のなかでトップクラスの規模※2を誇っています。今後は、これらの成果を踏まえつつ、
シナジーの最大化を図る新たな成長ステージに踏み出していきます。

シナジーの最大化に向けて、全社ベースでグローバルな議論を定期的に実施。
※1 海外地域セグメント、航空セグメント、
ロジスティクスセグメントにおける在米グルー
プ会社の合算。
※2 自社調べ。

「10年後のありたい姿」
をめざし、
自らを変革
「2025中計」は、私が副社長に着任して間もなく策ていくことが重要という共通認識がすべてのスタート

「種まき」
として、
ＤＸ戦略の推進や、
グローバル人材、は一時的に大きな影響を受けましたが、巣ごもり需要

定作業が始まりました。
当初は、会長の川部、社長の柳にありました。
「リース会社の枠を超えて、○○にな

デジタル人材など人的資本の育成・確保・活用に注力の拡大による海上コンテナリース事業の貢献などによ

井、私を含めた副社長 3 名（いずれも当時）が中心とる」。
この○○とは何であろうかというところから、議論していくとともに、「足場固め」
として、基幹システムのり、全社ベースでの増益を確保することができました。

なって議論を重ねていきました。紆余曲折はありましをスタートさせたのです。

統合を含めた次期システム体系、ならびに経営戦略に

また、成長を続ける企業グループであるためには、合致した人材ポートフォリオ戦略の構築など、持続的時代のニーズや潮流に的確に対応しつつ、事業ポート成長に向けた課題に取り組んでいきます。

フォリオの変革に努める必要があります。
そこで、案件たが、全員が一致して重視したことは、当社をどのようその結果、到達したのが私たちの「10年後のありたな企業グループに進化させるかという長期的な展望い姿」である“未踏の未来へ、ともに挑むイノベーター”

でした。
また、
その議論のなかで、中長期の企業価値向です。
まだ誰も踏み入れたことのない領域に挑戦しよ伝統的な基盤事業から高い成長性と収益性を有す

ベースはもちろんのこと、展開地域やビジネスモデル

上に向けた取り組みとともに、その定量的なベンチ

う、私たちだけではなく、お客さま、パートナー、
さまざる新規事業まで、さまざまなビジネスを運営している当をより収益性の高い方向にシフトさせます。
さらに、国１倍超えの実現マークとして、PBR（株価純資産倍率）

まなステークホルダーの皆さまとともに挑戦を続けら社の事業ポートフォリオは、
グローバルに広く分散さ

内のみならず全世界ベースでの社会的課題の解決にも重要テーマの一つに掲げました。

れる会社になろうという思いを込めました。
まだ誰もれ、幅広いお客さまとの安定したリースビジネスをベーもつながる水素、ＥＶ関連、物流、脱炭素ソリューショ

現在、社会・経済は歴史的な構造変革期にありまやったことのないことに果敢に挑む。当然のことながスに、安定的かつリライアブルな収益基盤となっていま

ンの4テーマにおいては、社内各組織の知見やリソーす。10年後には「そういえばリースという業種もあった

ら、失敗もあるでしょう。
しかし、失敗を恐れてはいけす。
例えば、
新型コロナウイルスの感染拡大で航空事業スを結集して組織横断で注力していく方針です。

よね」という時代になっている可能性もあります。
当社ません。その失敗を糧に、新たなことを生み出す変革が日本を代表する企業グループの一角として存在感を者、挑戦者であり続けること。
この姿勢はお客さまや発揮するためには、
リース会社の枠を超えた新たなこパートナーの皆さまにも評価いただけるものと考えてとに取り組む必要がある、そのためにも自らを変革しいます。

「2025中計」の3カ年で、持続的成長につながる「種まき」「足場固め」
を実行

13

価値創造プロセスを通じたCXの実現

価値創造プロセスはP.21〜22をご覧ください。

「 10 年後のありたい姿」、ひいては持続的な企業価

蓄積と価値創出の流れを当社独自のストーリーにま値向上の実現には財務資本のみならず非財務資本もとめました。
さらに、「2025中計」
では、財務目標に加え含めた当社が持つ資 本のフル活用が必 要と考え、て非財務目標を掲げていますが、これは価値創造プロ「 2025中計」の策定にあたっては、まずその指針となセスにより実際に非財務資本が蓄積されていることを当社は、「10年後のありたい姿」の実現に向けた10す。そして、今後のステップ、ジャンプの飛躍に向けたる「価値創造プロセス」を整理しました。この過程で確認するためのものです。この価値創造プロセスを年間をホップ、ステップ、ジャンプの3段階に捉え、今回

鍵となる
「種まき」
と
「足場固め」にグループ一丸となっは、財務資本、人的資本、知的資本など、当社が保有すしっかり回していくことで、「SX（サステナビリティ・トの「 2025 中計」期間をそのホップに位置付けていまて取り組んでいきます。具体的には、将来を見据えたる資本を再定義のうえ、事業活動推進による各資本のランスフォーメーション）」、「 DX（デジタル・トランス

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イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

フォーメーション）」
および「事業ポートフォリオ変革」

方を追求していきます。

への入れ替えも行い、全体として高収益化を図ります。

当社における「ビジネスモデルの進化・積層化」は、による「CX（コーポレート・トランスフォーメーション「DX」
もいまや企業存続の前提条件といえるでしょ「ファイナンス＋サービス」では、サブスクリプション「カスタマーファイナンス」、「アセットファイナンス」と（企業変革））」を実現していきます。

う。デジタル技術を活用することで、収益の創出や事サービスをはじめとした付加価値の高いサービスのいった基盤ビジネスを「ファイナンス＋サービス」
も含とは、SDGsへの対応のみな私たちが掲げる「 SX 」

業・業務の効率化を図り、新たな領域への挑戦を可能

育成などに力を注いでいく方針です。
「データ活用プ

めて、より高収益化・高付加価値化しつつ、サービス収らず、環境と社会の持続可能性に貢献のうえ、
ステーとする。DXの推進は現代の企業にとって必須の取りラットフォームサービス」
では、グループ内に蓄積され益や事業収益の獲得をめざすミドルリスク・ミドルリ

クホルダーと私たち自身のサステナビリティに寄与す組みと捉えています。

てはいるものの、有効活用されていないデータを在庫ターンのビジネスへとその業態を進化・積層化させる

るビジネスを創造していくという概念です。日本にはまた、「事業ポートフォリオ変革」
では、資本コストを最適化やシェアリングなどの新サービスに生かしてい革新的な試みです。なかでも、「 データ活用プラット「三方よし」という言葉があります。
「誰かが儲かれば、意識し、中長期的視点で事業のあり方を徹底的に見

きます。
そして、
「アセット活用事業」
では、不動産開発、

フォームサービス」「アセット活用事業」は、
この3年間誰かが損をする」
ような状態は長続きせず、持続可能

直していきます。
これを実現するのが、このあとにご説

再生可能エネルギーを統合管理するアグリゲーショ

において、事業基盤の強化を進め、ステップ、あるい性の観点から、
お客さま、社会、
当社グループでともに明する「ビジネスモデルの進化・積層化」
です。

ンビジネスなど、アセットの価値を活用した事業経営

は、ジャンプの段階では、継続的に収益を創出できるに取り組んでいきます。

態勢を確立していきます。

創り、ともに果実を共有できる、
そのような事業のあり「ビジネスモデルの進化・積層化」
を通じた収益源の多様化、ビジネスモデルの高度化

ときには競合し、ときには協業するアセットビジネスの新たなあり方を追求
私たちは、有形・無形の保有資産を活用したアセッンやハウスメーカー、再生可能エネルギーにおける総「2025中計」
では「ビジネスモデルの進化・積層化」
をスに、「ファイナンス＋サービス」「データ活用プラット

トビジネスをグローバルに展開しています。そのなか合商社などはいずれも手強いコンペティターである一事業戦略の中核に位置付けました。
中長期における経

フォームサービス」「アセット活用事業」へと拡大、展開

でも、現在はリース事業に軸足を置いていることから、方、ときには共同でビジネススキームを構築・運営する

営環境の変化を踏まえ、有形・無形のアセットを最大限していく事業の進化・積層化の過程を可視化しました。

主なコンペティターは国内外のリース会社となりまパートナーでもあるのです。

に活用した事業運営とサービス展開を追求していきま

私たちの基幹事業である「カスタマーファイナンス」

す。
しかしながら、事業領域やビジネスモデルが多様

さらに、お客さまを含めた事業に関わるすべての関す。
その推進にあたっては、事業を5つのビジネスモデと「アセットファイナンス」においては、今後ともリース化するなかで、競合関係は複雑化しています。
リース会

係者が各々の機能や強みを相互に活用し、等しく利益

ルに類型化し、祖業である「カスタマーファイナンス」と収入や利息・手数料などの安定的かつ継続的なインカ社以外のさまざまな業態の企業もコンペティターであを享受できるようなWin-Winの関係を構築すること「アセットファイナンス」の顧客基盤や収益基盤をベームゲインを確保するとともに、
より収益性の高い資産り、パートナーでもあるのです。

が重要です。私たちにおいても、総合ファイナンスサー

例えば、
当社グループは、かつてはゼネコンや商社、ビス提供者、
あるいは、
プロジェクト運営者としての役

大手不動産会社の独壇場であった大規模開発案件を割が期待されており、ビジネスチャンスは以前よりも幅広く手掛けるなど、都市機能の再生、地方創生に取拡大しています。当社がリース機能の提供に専心した

り組んでいます。太陽光発電や風力発電などの再生可

時代は過去のものになったといえます。だからこそ、能エネルギー事業も展開しており、当社がリース機能「ビジネスモデルの進化・積層化」に取り組んでいく必

提供者の枠を超えて、事業者となって推進しているビ

要があると考えているのです。

ジネスもあります。
そして、不動産開発におけるゼネコ

経営体制の高度化に向けた4つの取り組み

15

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

経営体制の高度化に向けて、「人材の育成・確保」、最大の財産である人材の有効な配置とその活用がポイ「財務基盤・社内基盤の強靱化」「、コーポレート・ガバナ

ントになると考えています。三菱ＵＦＪリース、日立キャンス体制の強化」「、ステークホルダーエンゲージメント

ピタルというバックグラウンドの異なる2社が統合したの向上」の4つを経営基盤強化策として設定しました。

当社には、国内外のそれぞれにリースを中心とした金融

10年後に向けた当社のさらなる成長には、私たちのビジネスに精通した人材が揃っており、さらには、環境

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

16

イントロダクション

エネルギーや航空機、海上コンテナ、鉄道貨車、不動産

ランスを取ること。そして、各所の「個別最適」ではななど、特定のアセット・分野における専門的な知見を有く、グループとしての「全体最適」を図っていくことでした社員が多数在籍しています。当社としても、「人材」

す。グループの規律ある成長を標榜する「連結経営をその成長の原動力に位置付け、新卒採用、キャリア採

フィロソフィー」のもと、実効性のあるグローバル・ガによって当社グ
用はもちろんのこと、M&A（合併・買収）

バナンスの確立を図ります。

ループの一員になったメンバーなど、多様な人材の量

ステークホルダーエンゲージメントにおいては、
気候的な確保と教育・研修による質的転換を両立させるこ

変動や人権に対する取り組みなどをもって、ESG経営とで、人的資本のより一層の拡充に努めていきます。

のより一層の深化を図るとともに、
財務・非財務情報の財務基盤・社内基盤に関しては、成長性、財務健全適時・的確な発信を通じて、
ステークホルダーの皆さま

性、資本収益性のバランスに考慮した財務戦略を遂行との関係の緊密化に努めていきます。
最近では、
欧米の

するとともに、事業ポートフォリオ変革に応じた審査・

株主・投資家の皆さまから、当社のリスクマネジメント

管理態勢の再構築に取り組みます。

に関するご質問を受けることが多くなりました。
「ビジ

また、
コーポレート・ガバナンスでは、実効性のあるネスモデルの進化・積層化」を推進するということ。
それ

連結経営体制の確立と、ビジネス推進の基盤である統は、リスクの許容度を高めることと同義です。
そこで、当合リスク管理の高度化に注力します。
当社グループは、社グループが直面するリスク要因を定量化し、精緻なその統合により、世界 20カ国以上に拠点を擁するグ

分析と効果的な対応策を通じて適切に管理していくこ

ローバル企業となりました。
グループ全体の成長を追とが不可欠です。今後とも、個別のリスク対策やコンプ求していくためには、全社員が将来のビジョンを共有

ライアンスの徹底、内部統制など、重層的なリスクマネのうえ、共通目標のもとでその戦略・施策を実行していジメント体制を円滑に運営することで、当社の経営と事く必要があります。大切なことは遠心力と求心力のバ

業におけるボラティリティの最小化を図っていきます。

いたします。

17

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

社員がハッピーで、社会からリスペクトされる企業へ
私たちは、統合した2社の創設から数えると、すでに創造を支える社員一人ひとりの幸福を追求すること、半世紀以上の歴史を有しています。
そして、多彩なリー

それが事業とサービスを通じた社会貢献につながる

スサービスを産業と社会に提供することで、着実にそものと確信しています。
すべての社員が明るくハッピーの成長を続けてきました。
これはひとえにステークホに働ける会社にしていくこと、そして、家族や友人に誇して十分な耐性を確保するという観点から、総資産をルダーの皆さまのお力添えによるものと深く感謝してりを持って語れる会社であり続けること、それが私た

無制限に増やすことは得策ではないと考えています。

います。

ちの目標です。私たちは、「2025中計」の確実な進捗、バランスシートの最適化を財務の最重要テーマにでは、ここで、「2025中計」の定量的な指標をご説明

トップメッセージ

当社は、2026年3月期における純利益1,600億円、「ビジネスモデルの進化・積層化」
により、
ポートフォリ

いま、私たちは、歴史の大きな転換点に立っていまさらには当社の「10年後のありたい姿」
である“未踏のROA（総資産純利益率）1.5％程度、ROE（自己資本純

オの質を高めていく、その結果として、ROA およびす。世界各地における紛争などの地政学的リスクの高未来へ、ともに挑むイノベーター”の具現化により、社

利 益 率 ）1 0 ％程 度を財 務目標に掲げるとともに、

ROEの向上を図っていくことが肝要と認識しています。

まりやサプライチェーンの混乱、資源・エネルギー価格会から信頼され、リスペクトされる企業グループをめ「2025中計」期間の配当性向40％以上、格付けA格のさらに、具体的な数値目標には掲げていませんが、の高騰、インフレの進行、為替相場の急激な変動など、

ざしていきます。

維持をそのゴールに据えました。
このような高い財務

計画達成のベンチマークであり、市場からの要請でも企業の事業環境は先行き不透明な状況が続いていま

当社は、お客さま、株主・投資家の皆さま、お取引先、

目標の達成のためには、成長性・資本収益性・財務健

あるPBRの改善は喫緊の経営課題と捉えています。
当す。
また、AIやDXが経済社会の仕組みを変える一方、グループ各社が拠点を有する地域社会など、多くのス

全性の3つのバランスを踏まえた、
バランスシートの最社のPBRは、2023年11月時点では、0.8倍前後で推環境、社会などのサステナビリティに対する貢献が企

テークホルダーに支えられて継続的な発展を遂げて適化を最重要テーマの一つに捉えています。

移していますが、早期に1倍にまで引き上げることが株業経営においても強く求められるようになってきましきました。今後とも、
ステークホルダーの皆さまとの信

当社グループは10兆円を超える総資産を有していま

主価値の観点からも大切と考えています。
「2025中計」た。
これらの課題に的確に対応し、安心・安全な暮らし

頼関係をさらに深化させることで、より健全で公正なすが、多角的な事業ポートフォリオによる安定的な業の確実な進捗を通じた収益の積み上げに努めるとともの実現に貢献するためにも、当社独自の環境価値、社

グループ経営が実現できるものと考えています。ス

績と健全な財務体質を維持していることから、引き続に、その取り組み内容と成果を資本市場や社会にタイ

会価値、経済価値を創出していくことが必要です。

テークホルダーの皆さまには、
引き続き、
当社グループき、安定した資金調達が可能と考えています。一方で、ムリーに発信することで、
当社グループに対するより一

企業の変革と発展をリードし、それを実現できるのリーマンショックのような外部環境の急激な変化に対層の理解と共感を得られるよう、取り組んでいきます。

は「人」以外にありません。三菱ＨＣキャピタルの価値

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

に対するご理解とご支援を賜りたく、よろしくお願い
申し上げます。

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

18

価値創造ストーリー

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

価値創造プロセス、
中期経営計画の位置付け
長期的な視点でめざすありたい姿として「経営の基本方針」、「 10 年後のありたい姿」を実現するためにめざすものとして「経営の中長期的方向性」を定めました。
当社が各ステークホルダーに対していかに価値を創出するかをまとめたものとして「価値創造プロセス」をあらためて整理したうえで、
これを指針として
中期経営計画（「 2025中計」）を策定しました。
経営の基本方針※1

経営の中長期的方向性※2「10年後のありたい姿」の達成に向けて、
マテリアリティへの取り組みやデータ・デジタル技術の活用などによる「SX / DX」と最適なポートフォリオの実現をめざす「事業ポートフォリオ変革」
を有機的に融合させ、CXを推進していきます。

価値創造プロセス

CX（CX: Corporate Transformation）

経営ビジョン

SX / DX

事業ポートフォリオ変革

SX（Sustainability Transformation）

ポートフォリオマネジメント

マテリアリティ（重要課題）
への取り組みや強固な経営基盤
を通じ「環境価値・社会価値との共存・共栄」と「持続可能な成長」
を実現する。
①マテリアリティを基軸とした事業戦略②持続可能な成長を支える強靭な経営基盤強化戦略③ステークホルダーとの信頼関係構築（エンゲージメント向上）

将来的にも企業価値向上に貢献しないビジネスからの撤退を果断に進めるとともに、事業ポートフォリオの最適化を図ることで、持続可能な成長と中長期的な企業価値の向上を
果たす。
●

●

●

DX（Digital Transformation）

行動指針※1 2021年4月1日制定 2022年5月16日改定

資本のインプットから事業活動を通じて価値を創出、
非財務資本の蓄積、将来財務資本の拡大を果たす

中期経営計画

中長期視点で事業のあり方を徹底的に見直し、経営資源の戦略的配分
により新規投資を推進する。
資本コストを認識した経営管理を進化させ、中長期的なリターンを創出する。
経営資源（資本・資金・人材など）の有限性を意識したうえで、「バランス
シートの最適化」
により資本効率を追求する。

ビジネスモデルの進化・積層化“顧客起点”と“未来志向”でデータ・デジタル技術の活用と戦略的投資の実行による「顧客価値の“新たな創造”や“質的向上”」を実現する。

Ⅰ 新ビジネスの「開発」①DX人材の養成・獲得②DX体制の基盤構築③攻めのDX体制構築④新事業開発Ⅱ 既存ビジネスから高付加価値サービスへのシフト

詳細はP.47〜48「デジタル戦略への取り組み」
をご覧ください。

アウト カムDX

事業ポートフォリオ
変革

インプット

SX

経営理念

事 業 活 動＆ 経 営 基 盤

10年後のありたい姿「未踏の未来へ、ともに挑むイノベーター」

Ⅲ 既存ビジネスの収益力強化と効率化

ジャンプ2031 中計（2029〜2031年度）

ステップ

2028 中計（2026〜2028年度）

ホップ

2025 中計（2023〜2025年度）※2 2022年5月16日公表

詳細はウェブサイトをご覧ください。
経営の基本方針https://www.mitsubishi-hc-capital.com/corporate/idea/index.html

19

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

経営の中長期的方向性
https://www.mitsubishi-hc-capital.com/corporate/direction/index.html

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

20

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

価値創造プロセス
当社の価値創造プロセスは、資本をインプットし、事業活動を通じて各ステークホルダーに価値を創出することで、非財務資本の蓄積ひいては財務資本の拡大を果たしつつ CX を実現し、
マテリアリティを解決する一連の流れを表しています。

マテリアリティの 解 決

SXDX
インプット 詳細はP.23
財務

3つの要点

●

価値創出

B

5つのビジネスモデル⑤アセット活用事業

人材基盤・ノウハウ

アウトカム 詳細はP.25、27、28

事業・オペレーション
ノウハウの積み上げ

非財務

人的
資本

顧客

多様な人材

●

サービス提供力・
ソリューション創出力④データ活用プラット
フォームサービス

●

従業員
●

製造
資本

自然
資本

社会・関係
資本
●

多種多様なアセット●

各種データの蓄積●●

多様な業界に跨るグローバルな顧客基盤・
ネットワーク●

アセット基盤の転換③ファイナンス＋サービス
取引先・
パートナー

アセット基盤・
対外的な関係性②アセットファイナンス

ネットワークの多様化・深化①カスタマーファイナンス

株主・
投資家・
金融機関

●

●

経営基盤

21

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

詳細はP.26

知的資本

働き甲斐のある環境・
組織風土
イノベーションの創出
データ・デジタル技術
活用

自然
資本

財務
資本

社会・関係
資本

強固な連携基盤

環境・社会

財務

ノウハウ・スキルの向上と
多様化

製造
資本

C

高水準で安定した収益力・資金調達力

健全かつ安定的な財務体質

●

知的
資本

詳細はP.19〜20

非財務資本の蓄積による財務資本の拡大

人的
資本

CX

事業活動 詳細はP.23〜24、29〜48

A

非財務

財務
資本

事業ポートフォリオ
変革●

サステナブルかつ
レジリエントなアセットへの転換
ステークホルダーによる評価向上
より深く多様なネットワークD

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

22

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

価値創造プロセス 各パートの解説
A

インプット

5つのビジネスモデル

事業活動に投入されている当社にとって重要な経営資源の主な要素を「財務資本」と「非財務資本」にそれぞれ分類し、整理しています。

財務資本
安定的な成長を実現する収益基盤と、国内外における資金調達力に基づく健全かつ安定的な財務基盤は、当社の重要な経営資源の一つです。2022 年度の純利益は1,162 億円となり、2021 年 4月の経営統合以降、当社の連結純利益は毎期、過去最高益を更新し続けており、安定的かつ持続的な成長を実現しています。また、2023 年 3 月末の連結純資産は１兆 5,510 億円、自己資本比率は14.3%となり、財務健全性（信用格付A格維持）を引き続き堅持するための自己資本を確保しています。

当社のビジネスモデルを「①カスタマーファイナンス」

大きな方向性としては、既存ビジネスの収益力強化と効「②アセットファイナンス」「 ③ファイナンス＋サービス」

率化・既存ビジネスから高付加価値サービスへのシフト・「④データ活用プラットフォームサービス」「⑤アセット活用

これらを同時に推進すること
新事業の開発の 3つを掲げ、事業」の5つに類型化し、事業ポートフォリオ変革の実現にでビジネスモデルの進化・積層化を進めていきます。

向けた「ビジネスモデルの進化・積層化」を進めていきます。

①カスタマー
ファイナンス②アセット
ファイナンス③ファイナンス＋
サービス④データ活用プラット
フォームサービス

顧 客 与 信 に基 づく
リースや融資により安定的 · 継続的にリース収入等を得る。

市場性のある特定汎用アセット主体に、事業資産の価値を裏付けとした投融資。
リー
ス収入に加えて、資産売却による売却益などの獲得も可能。

主に「アセットファイ
ナンス」にメンテナンス、AM※1等を付加し、インカムゲインやキャ
ピタル ゲインに 加 えて、サービス収益も得る。

データを活用すること
で、プラットフォーム
ビジネスを展開し、主にサービス収益を得
る。

非財務資本

3月末）在籍しています。
知的資本に関しては、各アセットや事業領域における知見に加えて、リース・投融資・アセットに関する統合リスク管理や与信審査、
ALM（資産・負債の総合管理）などのノウハウを蓄積しています。

向けた取り組みがあり、全社的なサステナビリティに係る取り組み
において重要な経営資源として位置付けています。国内外における豊富な顧客基盤を有し、事業と地域両面で分散したポートフォ
リオ（連結総資産 10 兆 7,261 億円（ 2023 年 3月末））を構築しており、顧客、事業運営、アセットに係るデータを蓄積しています。太陽
光や風力などの再生可能エネルギーを活用した発電事業を通じて
国内外に1.2GW（2023年3月末時点）の持分出力数を有しています。
また、展開国数 20カ国以上の三菱 HCキャピタルグループ内のグローバルネットワークのほか、三菱 UFJフィナンシャル・グルー
プ、三菱商事、
日立製作所と強力な事業パートナーとしての関係を有しており、
これらは競争優位の源泉です。

事業活動

ファイナンスリース
ベンダーリース
● 割賦
● 融資
●
●

オペレーティング
リース● 不動産流動化
●

新事業の
「開発」

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

ル・グループ、三菱商事、
日立製作所をはじめとした国内外の多様なパートナーとのネットワークを構築するとともに、ファイナンスソ
リューションにとどまらない、
アセット周辺領域サービスの提供を通じて、お客さまとの関係性深化を図っていきます。
また、豊富なデータを保有・活用するデータプラットフォーマーとしてお客さまとのネット
ワークを多面的に深化させていきます。
さらには、既存のプレイヤーがカバーできていない、新たな市場やニーズに関連する事業の運営や投資を通して、
お客さまの課題を解決するビジネスパートナーへの深化をめざします。

ビジネスモデルの進化· 積層化

23③ネットワークの多様化・深化
サプライチェーン全体をカバーするために、
三菱UFJフィナンシャ

データ活用による在庫最適化サービス● データ活用によるシェアリングサービス
●

④⑤

⑤
④

③

③

②

③
①
②

現状

②

既存ビジネスの収益力の強化と効率化※2

現在④⑤①

既存ビジネスを高付加価値サービスにシフト
顧客基盤

Non FIT再生可能
エネルギー事業● 不動産再生·
開発投資●●資産の構成比率イメージ

当社の経営資源および強みを活用・強化しつつ、弱みの克服に向けて必要な取り組みを「3つの要点」
として整理しています。

②アセット基盤の転換
低収益アセットを特定し、その収束や撤退、再構築を進めるとともに、よりお客さまのニーズが見込まれる高収益アセットへの転換を図っていきます。
また、サプライチェーン全体を通して、
環境負荷や人権に配慮した、
中長期的な環境変化に耐えうるサステナブル・レジリ
エントなアセットへの転換を図ります。
さらには、
データ基盤を整備し、オペレーションの効率化や高度化を実現する、
データを最大限に生かしたデジタルソリューション・システムの開発に取り組みます。

メンテナンス付オペ
レーティングリース● 資産管理等サービス
ソリューション
●ビジネスモデルの進化·積層化のイメージ

3つの要点①事業・オペレーションノウハウの積み上げ
変化するお客さまのニーズを捉えるために、事業運営ノウハウの拡
充とオペレーションノウハウの獲得を図っていきます。
例えば、新たな事業開発や投資のために、当社の強みである事業経営人材のスキルや経験を活用しながら、当社グループ全体の事業の創出力や運営力を高めていきます。
また、
付加価値サービスを提供するため、
メンテナ
ンスやレンタル、
サブスクリプションなどのアセット周辺サービスのニーズに応えるオペレーションノウハウの拡充を図っていきます。

アセットを活用した事
業を経営し、事業収益の最大化を狙う。

※1 Asset Management：
資産管理業務

具体例

B

製造資本、
自然資本、
社会・関係資本これらの資本と関連性が高い重要なものの一つに脱炭素化にビジネスの特徴

人的資本、知的資本
これらの資本は当社の競争優位の源泉や持続的な企業価値向上の推進力の中核要素です。
人的資本に関しては、製造設備や不動産、航空機など、専門性を有する資産を熟知し、それに関連したリース・
ファイナンスに加えて、サービスなどの事業を展開できる知見を有した、多様なバックグラウンドを持つ人材が8,648 名（連結、2023 年⑤アセット活用事業●利益の構成比率イメージ ⑤

④

①

2025

④

⑤

③

①
②
現状

①
③
②

2025

※2 再構築・撤退含む。低収益資産の売却、削減を進める一方で、収益性の高いアセットは積極的に積み上げ。資産回転型への進化。

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

24

イントロダクション

C

アウトカム

D

非財務資本の蓄積による財務資本の拡大
これらに取り組むことで、非財務資本を蓄積し、財務資

積が財務資本の拡大に着実につながるよう、人的、知的、製本の拡大、ひいては持続的な企業価値の向上につなげてい

造、自然、社会・関係資本の5つの非財務資本について今後

きます。

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

経営基盤「ビジネスモデルの進化・積層化」の推進を後押しするために、以下の4つの戦略を中心に経営基盤を強化していきます。

サーベイ等を活用した社員エンゲージメントの向上
経営戦略の実現に資する人材ポートフォリオの形成（人材の量的確保と質的な転換）● 戦略的な人的資本開示（人事戦略と連動した目標の設定・発信）●

めざすべき取り組みテーマを設定しています。

ノウハウ・スキルの向上と多様化

価値創造ストーリー

経営基盤強化戦略

当社では、価値創造プロセスが機能し、非財務資本の蓄取り組みテーマ（非財務資本の蓄積）

トップメッセージ●

人材の育成・確保
非財務資本の蓄積による財務資本拡大の流れあるべき人材ポートフォリオの達成により、アセット周辺のノウハウを蓄積し、当社事業の成長および高収益化を実現。

財務基盤・社内基盤の強靭化●

安定的かつ良質な資金調達と調達余力の拡大・ ALM体制の高度化●

事業ポートフォリオ変革に対応した審査・管理態勢の再構築●

新事業・ビジネスモデルに応じた最適なシステムの構築

コーポレート・
ガバナンス体制の強化●

連結経営体制の強化によるグループ一体運営の推進●

ビジネスの進化や変化に対応する統合リスク管理の高度化●

グローバルベースの監査一体運営体制の構築

人的資本
働き甲斐のある環境・組織風土

イノベーションの創出

従業員エンゲージメント向上を通じて、生産性向上や、
環境変化に対応した新ビジネスの創出、および内外人材から選ばれ続ける会社を実現。

イノベーションの創出態勢を構築し、新規性のある事業等を継続的に生み出すことで、高収益化と成長を加速。

知的資本

製造資本

データ・デジタル技術活用

付加価値の高いサービス提供、生産性向上に向け、DX戦略を着実に実行し、DX関連新事業・新商品数を増大。

サステナブルかつレジリエントなアセットへの転換

アセットの価値を高め、毀損リスクを低減するために、中長期的に資産価値が持続するアセットへの入れ替えを行い、ROAを向上。

財務・非財務情報の開示内容の拡充、発信手法の多様化
外部ステークホルダーとのコミュニケーション強化● サステナビリティに関する取り組み推進・強化（気候変動・人権に関する取り組み推進、ESG 関連情報の充実・発信）●

ステークホルダー
エンゲージメントの向上●

変革を促す仕組み変革に向けた意識改革を実践するため、その障害となるものを取り除き、従来の延長線ではない新たな視点で、スピード感をもって各種施策を推進します。

自然資本

社会・
関係資本

ステークホルダーによる評価向上

より深く多様なネットワーク

適切な情報開示とエンゲージメントを通じ、
ステークホルダーからの評価・信頼を向上し、資本コストを低減。

全社員の変革意識の醸成。

①変革の土壌を
「整える」

●

②変革を
「生み出す」●

当社のネットワークを多様化・深化させていくことを通じて、顧客に付加価値の高いサービスを提供し、高収益化を実現。

経営から各階層社員に対する情報発信や対面コミュニケーションの実施
による意識改革

変革に資する取り組みが活発に生み出されるための仕組みを構築。
「ビジネスアイデア募集プログラム」＋「社内起業プログラム」の本格稼働
変革を促進する新組織評価の導入●③変革を「推進する」

効率的な意思決定プロセスや権限委譲等を進めることで、アジャイルな検討態勢を構築し、変革を推進。
●●

25

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

研究開発投資の推進（「イノベーション投資ファンド」新設（100億円））
現場への権限委譲（分権化）の推進

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

26

イントロダクション

2025中計 財務目標
純利益

ROA※2

1,600億円（2025年度末）

40％

以上

A格の維持

財務健全性
（2025中計期間）

為替レート

2022年度は米ドル：131.43円、ポンド：163.15円
2025年度は米ドル：130円、ポンド：160円

10%

程度

従業員エンゲージメントサーベイ結果

程度（2022年度比+0.4pt程度）●

株主還元は配当によって行うことを基本とする。

●

利益成長を通じて配当総額を高めていく。

●

健全な財務基盤と積極的な投資戦略の両立。

●

現行スタンドアローン格付の維持。

10（%）

2,000（億円）

1,600億円

9.4

1,162

ROA

10%程度

9.2

2020

2021

2022

GHG※2排出量（Scope 3）

影響度の高いカテゴリーを主に分析し、Scope 3を可視化

GHG排出量（Scope1,2）

2030年度：2019年度対比 ▲55％
2050年度：ネットゼロ

エネルギー使用量（国内）

前年度比 ▲

1%を継続

有給休暇取得率※1の推移

女性管理職比率※1の推移

20%以上

20（%）

15

1.0

1.0

2018

2019

0.9

1.0

1.1

2020

2021

2022

1.5%程度

80（%）

14.0

14.0

70%以上

68.7

60

10

40

5

20

目標

2025 （年度）

50（%）
41.1

40.4

40.8

40%以上
日本格付研究所（JCR）

31.5

0
2021

目標

外部信用格付

2022

長期

短期

AA

J-1+

格付投資情報センター（R&I）

AA-

a-1+

ムーディーズ

A3

−

20
10

S&P

0
2020

2021

2022

2025 （年度）目標

2025 （年度）

育休・産休利用率※1の推移
100（%）

25（時間）
20

A-

A-2（2023年3月31日現在）

2021

目標

月平均残業時間※1の推移

20.7

19.4

100.0

80

14時間
以下

15

2019

100％

0

2025 （年度）配当性向の推移2018

育休・産休利用率※1

63.7

0

30.4

月平均残業時間※1

4

0

30

DX体制の基盤を構築

8.2

8.0

2

40

サーベイ内容を精緻化し、分析を高度化

6

707

2019

データセクション※1 数値は当社単体。 ※2 Green House Gas（温室効果ガス）

553

2018

ガバナンス

人材ポートフォリオの枠組みを策定、充足度を可視化

20%以上
70%以上
14時間以下女性管理職比率※1

製造資本
自然資本
社会・関係資本

ROE

8

業務効率

有給休暇取得率994687

非財務資本強化戦略（DX人材養成・獲得、
システム投資等）

※1

7.0

500

DX関連新事業・新商品の件数（2022年度比+1.8pt程度）

ROA、ROEの推移

1,000

財務戦略

目標（2025中計期間）

経営戦略に合致した
人材ポートフォリオの充足度※1 Compound Annual Growth Rate（年平均成長率)※2 ROAおよびROEの算定には、親会社株主に帰属する当期純利益を使用

純利益の推移

1,500

事業戦略

KPI

人的資本
知的資本

配当性向

配当方針

資本

ROE※2

1.5%

（2022年度比CAGR※1+11.2％）（2025中計期間）

価値創造ストーリー

2025中計 非財務目標「事業戦略」、「 経営基盤強化戦略」、「 変革を促す仕組み」を踏まえて、2025中計の財務目標
および非財務目標を設定しました。

財務目標

トップメッセージ目標

女性の産休・育休利用率

男性の育休利用率

100.0

100%

97.1

100%

79.0
60

10

40

5

20

0

2025 （年度）

2022

0
2021

2022

2025 （年度）
目標

2021

2022

2025 （年度）目標※ 2018年度から2020年度は、三菱ＵＦＪリース実績

27

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

28

事業戦略

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

カスタマーソリューション
幅広く強固な顧客基盤をベースに、新たなファイナンス＋サービス、
データ活用サービスの提供をもって広く社会に貢献え実行する、自発的な協働プロジェクトです。組織の枠や階層を超えた人材交流により、活気ある職場づくりをめざします。

セグメント利益（2022 年度）

381億円

カスタマー
ソリューション

32.8%

グループ全体1,162億円

セグメント資産残高（2023 年 3月末）

3兆2,277億円※1 PCの選定・導入から廃棄に至るまでの一連のライフサイクルの管理を行うサービス。
カスタマー
ソリューション

33.5%

グループ全体9兆6,329億円※2 公共施設等の建設、維持管理、運営等を民間の資金、経営能力および技
術的能力を活用して行う方法。
※3 仕入れた中古機械について整備等を行い、販売先に移送、設置を行う
サービス。
さらに、
お客さまの複数の工場設備について、取り外し、分解、移送、再設置、精度復旧までの一連の設備移設にかかる作業をワンストップで提供するサービスも実施。
※4 脱炭素社会の実現に向けて、長期的な戦略に則り、着実な温室効果ガス

主な事業内容削減への取り組みを行う企業に対する支援を目的とした金融手法。

法人・官公庁向けファイナンスソリューション事業、省エネソリューション事業、ベンダーと提携した販売金融事業、不動産リース事業、金融サービス事業

2025中計における主要戦略●

盤石な顧客基盤をより強固なものとするべく、お客さまへのファイナンスソリューションの提供機能強化に加え、お客さまに認められるビジネスパートナーとして、お客さまのサービスと当社の機能を掛け合わせた協働ビジネス創出を加速化「ビジネスモデルの進化・積層化」につながる新サービスの提供●●

データ・デジタルを活用した新たな営業プロセス確立による効率性の追求

事業の特長、市場における強み

29

当ユニットでは、国内の法人・官公庁を中心に、リース・割しましたが、
現在においても５兆円程度で推移しており、企業

賦をはじめとするファイナンスソリューションを提供するカの持続的な経済活動を支えるための資金調達手段としてスタマービジネスと、提携ベンダー（メーカーや代理店など）

底堅いニーズがあります。

の販売を当社のファイナンス機能で支援するベンダービジ

厳しい競争環境のなか、他社との差別化を図るためには、

ネス、
さらには、PCのライフサイクル管理サービス※1、PPP・

社会的課題やお客さまの経営課題をいち早く捉え、その解決

PFI（Public Private Partnership・Private Finance Ini-に資するサービスを提供する必要があります。特に、気候変

tiative）※2、エンジニアリングサービス※3付き中古資産の売動、人口増加、資源不足といった地球規模のメガトレンドを買、工場や設備の解体・撤去など、顧客の課題解決につなが背景に、企業には脱炭素社会への推進や循環型経済の構築

る付加価値の高いサービスを幅広く展開しています。
このよが求められています。
こうした企業への要請をサポートする

うなビジネス展開から、製造業向けの産業・工作機械や小取り組みの一例として、当社では、三菱UFJ銀行のトランジ

売・流通業向けの商業用機器、情報・通信機器のリースにお国内事業会社との間でリース契約
ション・ローン※4を活用し、いて、業界の中でも高いシェアを有しています。

を締結、同社の国内太陽光発電プロジェクトを支援しています。

また、三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ、三菱商事、
日立

今後ともサステナブルな社会、顧客価値を起点に、銀行・製作所といった各業界のリーディングカンパニーとビジネス

商社系の強みである豊富な顧客基盤と、メーカー系で培っパートナーの関係を維持・強化していくとともに、今後とも、た戦略パートナーとのソリューションを掛け合わせること

旧両社が培ってきたあらゆる機能を融合することで、お客さで、金融と事業サービスを融合、社会への貢献ならびにお客

まに対するサービスの拡大とその深化、ならびに新たなサー

さまの課題解決に寄与する付加価値の高いサービスを開

ビスの創出を図ります。

発・提供していきます。

リース業界の市場規模は、
ピーク時の約9兆円から緩やか

さらに、活気ある強い営業組織と専門性あるプロ集団化に縮小しており、2008年のリース会計制度変更、2020年のをめざし「現場主役プロジェクト」
を実施しています。本プロ

新型コロナウイルスの影響を受けて、さらにその規模は低下

ジェクトは営業部店の担当者自身が魅力ある施策を自ら考三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

現場主役プロジェクトで活発に意見交換をしています。

中長期的な取り組み
リース業界について、中長期的には、
グローバルな産業構

基盤をより盤石なものとすべく、営業活動を効率化する営業

造の変化、デジタル化の加速、サステナビリティの重要性の支援システムやお客さまのデータを管理するシステムの刷高まりなど、社会・事業環境の変化が予想されます。

新に加え、デジタルマーケティング、電話やメールなどを活当社では、現状のリース、割賦等のカスタマーファイナンス

用するインサイドセールス（非訪問型営業）、フィールドを中心とした事業ポートフォリオから、データを活用しつつ、セールス（訪問型営業）の分業モデルを確立し、シームレス

お客さまのニーズに合致し、社会的課題を解決する新サーに連携することでその効率性を高めていきます。

ビスを開発、従来型のファイナンスに新サービスを組み合わあわせて、お客さまからの新規案件の獲得強化、投資家させて提供していきます。特に強みを有するアセットに関してま向けの既存債権売却を組み合わせた資産回転型ビジネス

は、そのアセットの全ライフステージでの機能・サービスをに取り組むことで、カスタマーファイナンスの収益性改善に提供することをめざします。
また、統合によって拡大した顧客取り組んでいきます。

当社の基盤事業としての強みを生かし、お客さま起点で魅力のある新ビジネス・新事業を創出
カスタマーソリューションユニット（以下、CSU）は、祖業であるリースを中心に連結純利益の約3分の1を計上する当社の基盤事業で、
グループ全体で約57万社の幅広い業種のお客さまにお取引をいただいています。また、
これまで CSU の基盤から、不動産や環境、中古アセット関連のビジネスなどが数多く生まれ、今日の各事業セグメントに成長してきています。
昨今、お客さまが直面する課題が、事業環境のグローバルでの構造変化、
サステナビリティの重要性の高まり、デジタル化の加速などで大きく変化しているなかで、2025 中計では、CSUの事業基盤をより強固なものにするため、
「 物流」
「 脱炭
素」
「サーキュラーエコノミー（アセットの有効活用）」「データ・
デジタル利活用」
といった社会的課題にアプローチするとともに、これまで以上にお客さまの業界、事業内容、製品、経営方針
真の課題解決につながる価値のあるアセットの提供方法や常務執行役員カスタマーソリューションユニット
営業統括本部長

サービスなど、魅力の高い新ビジネス・新事業を創出すること

北原 克哉などについて学び、
お客さまとの対話を重視して、顧客起点ででお客さまのご期待に応えていきます。
三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

30

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

海外地域
地域特性を捉えた経営資源の戦略的配分により、各国・地域における社会的課題の解決に貢献

中長期的な取り組み
当ユニットでは、「10年後のありたい姿」
として、独自性とセグメント利益（2022 年度）

セグメント資産残高（2023 年 3月末）

290億円

2兆6,442億円

1,162億円

9兆6,329億円

グループ全体進取性に富んだ特色のある事業を展開、カスタマーソリュー
ションユニットとの協働も図りつつ、質・量ともに当社グループの成長に大きな役割を果たし、当社の「強み」と言われる存在になることをめざします。

グループ全体

海外地域

今後の事業環境としては、
グローバルにサステナビリティ
海外地域

25.0%

27.5%

主な事業内容へのニーズが高まり、脱炭素化の取組みとして、EV・水素関連ビジネスの普及が進むとともに、
デジタル技術等のサービス分野へのニーズが高まると考えます。

欧州・米州・中国・ASEAN地域におけるファイナンスソリューション、
およびベンダーと提携した販売金融などの提供

米州における持続的な競争力強化へ
在米グループ会社3社を経営統合

2023年4月1日、米国におけるグループ会社3社が経営統合を行い、「Mitsubishi HC Capital Ameri-ca, Inc.」として新たなスタートを切りました。各社が培ってきたファイナンスサービスにおけるノウハウなどを融合、顧客価値創造に資する事業運営体制の強化、事業の拡大による収益向上を図ります。

それぞれの特性を捉えた経営資源の戦略的配分による事

President & CEO
Mitsubishi HC Capital
America, Inc.

業ポートフォリオ変革をより一層推進することで、資産の拡2025中計における主要戦略●

各国・地域の社会的課題やニーズに対する、現地パートナーとの協業による、地域密着での解決●

業務プロセスのデジタル化、
ベンダー・顧客へのデジタルプラットフォームの提供等による付加価値の向上●

EV、充電ステーション、
ソーラー発電など、脱炭素ビジネスの強化による収益性の向上

大を抑制しつつ、収益を拡大、ROAの向上をめざします。各い商品の高付加価値化、
サステナブル関連・脱炭素ビジネスの強化、デジタル化などをもって、コーポレートトランスを実現させていきます。
さらに、ビジネ
フォーメーション（CX）

事業の特長、市場における強み

Craig S. Weinewuth

国・地域により、
その戦略はさまざまではありますが、取り扱

ス領域や展開地域の広さを生かしつつ、
人的交流も含めた他部門との協働も推進していきます。

統合後の新会社は、新たに1つのブランド、1つのチームとして総合力を発揮し、北米地域で存在感を高めていきます。世界最大の経済圏である北米において、10 年後のありたい姿や2025中計に基づいて当社グループの成長ドライバーになるべく、ブランド

当ユニットでは、欧州･米州･中国･ASEANの4地域におい進することで、事業ポートフォリオの変革を図っています。地て、4,000 名を超える従業員を擁し、各国･地域の社会的課

域別では、
ビジネス環境の透明性が高い欧州・米州に経営を強化し、グループ会社との提携サービスやシナ

題やお客さまのニーズなどを的確にとらえつつ、それぞれの資源を集中、なかでも成長ポテンシャルの高い米州事業のジーにも取り組んでいきます。

特性に応じた顧客向けリースやベンダーと提携した販売金成長を加速していきます。

融をはじめとするファイナンスソリューションを提供してい世界的にニーズが高まる脱炭素社会の推進に対しては、ます。
ファイナンスリースや割賦のみならず、
オペレーティン

各国・地域のニーズを的確に捉え、積極的に取り組んでいき

グリース、
メンテナンス付き車両管理サービス、
さらには、
デ

データおよびます。再生可能エネルギーやEV関連ビジネス、

ジタルツールを用いた顧客向けプラットフォームの構築なアセットを活用した高付加価値モデルの確立により、社会とど、さまざまなサービスを付加することで、お客さまの満足

お客さまの課題解決に貢献していきます。

度の向上に努めています。

統合・連携によりもたらされた経営資源を生かし、世界各地のお客さまとの共生を実現
海外地域ユニットは、当社グループのおよそ4分の1の資産および収益を占め、カスタマーソリューションユニットや各事
業本部と連携して幅広い地域で、ファイナンスソリューション

2021年4月の三菱ＵＦＪリースと日立キャピタルの統合以およびベンダーと提携した販売金融などを提供しています。

降、旧両社のビジネスを統合・連携することで、商品・サービ

2025中計において当ユニットは、経営資源の戦略的配分にスとアセットの幅および展開地域の拡大を実現、その後も、よる事業ポートフォリオ変革を一層推進し、収益を拡大してさらなるシナジー発揮を図るべく、同一国内の拠点の整理・ROA向上をめざします。今年4月には米国においてグループ会

集約をもって、その効率性を高めています。具体的には、社3社の統合を実現し、経営資源を有効活用することで業務の2022年7月には香港、2023年4月には米国のグループ会社

さらなる効率化に加え、各社がこれまで培ってきたファイナン

3社を統合、同一プラットフォーム、同一ブランドの創出に向スサービスにおけるノウハウの融合、事業の拡大などにより収けた基盤構築に着手しています。

益力の向上に努めています。

また、統合によって経営効率を追求すると同時に、
コア事

また、
サステナブル関連、脱炭素ビジネスの強化、デジタル化

業の高付加価値化、
ノンコア・低収益事業の縮小・収束を推海外事業会社の幹部が集り、オープンなディスカッションを行う
グローバルカンファレンスの風景。

によるコーポレートトランスフォーメーション（CX）の実現およびパートナー協業などにより各地域の社会的課題の解決を図ることで、顧客価値の創造を実現していきます。

常務執行役員
海外地域ユニット 海外統括本部長 兼 中国地域本部長
兼 Mitsubishi HC Capital Management（China）

Limited Director Chairman
兼 Mitsubishi HC Capital（Hong Kong）Limited
Director Chairman

廣田 泰行
31

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

32

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

航空
航空機・エンジンリースやエンジンパーツアウト事業、日本型オペレーティングリースなど幅広い業務におけるお客さまとの協働により、航空業界における脱炭素化に貢献
セグメント利益（2022 年度）

セグメント資産残高（2023 年 3月末）

62億円

1兆6,402億円

グループ全体1,162億円

航空

5.3%

グループ全体9兆6,329億円

主な事業内容

航空

17.0%

●

世界各国の優良航空会社への航空機および航空機エンジンのセール&リースバック取引を通じた、業界トップクラスの高品質な事業ポートフォリオの持続的な成長・拡大
三菱ＨＣキャピタルグループの総合力発揮による、業界変動・顧客ニーズへの対応力、
リスクマネジメント力の強化
外部知見・ネットワークを活用した、脱炭素社会で求められる航空事業の将来像、事業基盤に適合するSAF燃料・
次世代航空技術などの新事業に関する情報収集、事業化の検証

将来的な脱炭素化の観点では、新技術動向のフォローの同パーツアウト（中古エンジン部品の仕入・販売）、
日本型オ

ため、
米国のベンチャー企業（Universal Hydrogen Co. ※5）

ペレーティングリース※1を通じて、航空業界のお客さまの多への少額出資や持続可能な航空燃料（Sustainable Avia-

様なニーズに対応し得る高付加価値商品・サービスを提供

tion Fuel）等の調査・分析なども実施しています。

しています。

（ SLB ）取引※2を中心に、世界各国の
セール &リースバック
大 手フルサ ービ スキャリアや 優 良ロ ーコストキャリアの機体調達および管理に貢献しています。
現在、
約30
（LCC）
カ国・約60社の航空会社に200機強の航空機をリースしています。また、航空機エンジンリース事業は、当社グループ会社であるEngine Lease Finance（ ELF ）が、世界各国の航空会社やエンジン整備工場にスペアエンジン※3のリースを行っています。当社グループの航空事業は、市場ニーズがナローボディ適合エンジンを中心
大きいナローボディ機※4、に取り扱い、当事業全体で流動性の高い分散された良質なポートフォリオを維持しています。
また、当事業のポートフォリオ内訳では、燃費効率の高い

CO 2 排出量の少ない新型機材の保有比率（機数ベース）が業界トップクラスを誇るほか、新型エンジンの保有比率を向上させることで、航空業界における脱炭素化の促進をめざしています。

33

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

的課題の解決への貢献」
を掲げました。2025中計では、航空型コロナウイルス後の行動制限緩和により、全世界的に旅機やエンジンオペレーティングリース事業の収益力回復お客需要が急速に回復しています。
それにともない、航空会社

よびその向上、新規事業の研究・開発の深化とともに、人材全般の業績も順調に改善しつつあります。航空業界の中長強化やDX / IT化の推進による当事業全体の一層の運営体

期的な展望としては、世界経済の成長と人口増加により、持制強化に取り組んでいきます。

ま続的な旅客需要/航空機体数の増加が見込まれています。

当社グループは、航空機リース、航空機エンジンリース・関連事業で多様かつ強固な事業基盤をもって、グローバルにビジネスを展開しています。新型コロナウイルスを経た旅客需要の回復を取り込み、
これらの事業を有機的に連携させることで、一層のグループシナジーを創出していきます。また、将来の事業基盤構築に向け次世代航空技術・脱炭素化「 10 年後のありたい姿」の実現に向けた、航空事業のビ

当事業では、航空機リース、航空機エンジンリースおよびであるJackson Square Aviation（ JSA ）が、新造機の確保の問題、金利上昇などのマイナス影響はあるものの、新などをテーマに新事業の研究・開拓にも取り組んでいます。

事業の特長、市場における強み

航空機オペレーティングリース事業は、当社グループ会社

した高品質な商品・サービスの提供による、顧客課題・社会

航空機の開発が進展してくるものとみられています。

2025中計における主要戦略●

航空業界は、航空機部品等のサプライチェーンや労働力

た、今後は機体メーカーを中心に脱炭素化に向けた次世代

航空機リース事業、航空機エンジンリース事業●

中長期的な取り組み※1 航空会社向けの航空機オペレーティングリース事業に匿名組合契約を通じて出資いただく法人限定の投資商品。
※2 お客さまが所有物件をリース会社へ売却し、直ちにリース会社より賃借する取引のこと。
お客さまにとっては資金調達や機材戦略の柔軟性確保等のメリットあり。
※3 エンジンは定期的な整備を要するが、同整備期間中も機体の運航に支障が出ないよう、航空会社は一定数の予備エンジン（スペアエンジン）を保有しておく必要があり、その調達としてリースも活用。
※4 主に国内線や近距離線で使用される単通路機。
※5 2021年10月、水素航空機用の水素貯蔵カプセルおよび水素発動機（パワートレイン）の開発を手掛けるベンチャー企業に出資。

ジョンとして、「国内・海外の一体運営と、脱炭素社会を展望

ELFでは燃費効率の良い新型エンジンの比率向上に取り組んでいます。

収益回復で成長の牽引役となりつつ、将来の航空事業ポートフォリオ変革の方向性を見極める
当社が航空事業の本格的取り組みを開始して10 年が経過しました。
ここ数年では2019年末の新型コロナウイルス発生による業界への大打撃や脱炭素社会への取り組み加速など非常に大きな変化がありました。かかる激動の10年間でも当本部は安定的・継続的事業の拡大・成長に主眼を置き、航空事業を運営してきました。
その結果として新型コロナウイルスの影
響で事業業績は一時的に落ち込んだものの、その影響を最小限に抑えつつ、足許では航空業界の回復にともない事業業績も着実に改善しつつあります。
同時に脱炭素社会実現への取り組みも進めています。短期
的には燃費効率の良い航空機・エンジンへのポートフォリオ・

JSAは同業者内で新型機材比率の最も高シフトを進めており、ELFでもエンジン製造業
い一社と位置付けられています。
また、者との連携強化で新型エンジン比率を向上させています。
中長
期的には次世代航空機やSAF燃料などの新技術支援の投資・提携を通じ、
脱炭素社会実現に貢献していきます。

常務執行役員
航空事業本部長
兼 JSA International Holdings, L.P. Chairman

村本 修

2025中計では当本部の収益回復で当社業績の牽引役とな
りつつ、将来の航空事業ポートフォリオ変革の方向性を見極めていきます。
三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

34

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

ロジスティクス
顧客提供価値を絶えず追求、物流分野におけるグローバルに存在感のある事業会社へ

セグメント利益（2022 年度）

153億円

ロジスティクス13.2%

グループ全体セグメント資産残高（2023 年 3月末）

ロジスティクス

11.4%

1兆929億円
グループ全体1,162億円

9兆6,329億円

価値を絶えず追求し、グローバルに存在感のある事業会社

も、脱炭素・循環型社会の実現に資する新たな成長機会をへ」をそのビジョンに掲げています。
マーケットの変化を捉創出していきます。

え、高度な知見とデジタル等の新たな技術、
当社グループの総合力を生かしたソリューションを他社に先駆けて提供することで、世界のお客さまの価値創造を実現し、安定的な連結利益への貢献を図ります。

鉄道貨車リース事業における貨車の車種別保有比率の最適化、保有資産の一部売却、新規投資を組み合わせた資産回転モデルへの移行によるインカムゲイン、キャピタルゲインの創出を通じた収益性の向上
脱炭素・循環型社会の実現に資する新たな成長機会の創出などの関連事業でもお客さまの需要に安定的にお応えしていきます。
また、デジタル活用やグループ内連携強化を通じて、事業基盤のさらなる強靭化を図ります。鉄道貨車リース
では、貨車タイプの入れ替えや改修などによるポートフォリ
オの最適化、稼働率の改善、
ポートフォリオを最適な状態で維持しつつ、保有資産の一部を売却し、新規資産と入れ替えをする資産回転モデルへの移行による売却益の計上によ事業の特長、市場における強みのリース・ファイナンス事業を展開しています。
海上コンテナリース事業は、
現在、大手船社をはじめとする約300社のお客さまに対しコンテナの提供を通じてサプライ

ともに当事業も成長させていきます。

私たちが取り扱っている海上コンテナや鉄道貨車は、CO2排量のコンテナを配置する必要があります。
そこで、
当社グルー

約２万2,000両の貨車を鉄道会社や大手企業を中心とした出量を抑えた輸送に欠かせない資産です。そして、世界が低・プでは、世界中の港にコンテナの返却・修繕・保管・貸出を行

荷主に貸し出しています。線路や機関車など多くの設備投資

脱炭素社会の実現をめざすなか、グローバル経済の成長にようコンテナヤードを確保し、顧客のニーズに迅速に対応できが必要な鉄道会社にとって、リースは有力な調達手段の一つる物流量増大につれて、その需要はますます高まっています。

るようグローバルなネットワークを構築しています。
また、迅となっています。

1回
鉄道貨車は40年ほどの長期間にわたり使用されます。

な数量をお使いいただけるよう、事業部員と事業会社側の関1年未満といった短期のリースにものリース契約のみならず、

リースの延長ある当たりのリース期間は3〜5年程度であり、係者が緊密に連携しながら、
日々サービス向上に取り組んでい

対応しています。

いは貸出先を変更しつつ、その更新を継続することが一般ます。
また、大量のリース資産を管理するためには、
デジタル技

的です。

術の活用が不可欠ですので、ITシステムも万全の態勢で運用し的な負担の軽減のみならず、荷動き量の変動に応じた柔軟

当事業においては、環境負荷の小さい鉄道インフラが生みなコンテナ量の調整が可能となることがあげられます。
こう

出す価値を支える存在として、北米経済の成長に貢献していしたお客さまの需要に支えられ、世界中で使用されている海ます。

で新たなスタートを切りました。他社にはないサービ
スと品質を強みとして、お客さまに革新的で競争力のあるリーススキームを提供するために、市場動向とデータの分析に注力し、業界全体のレベルアップを

ています。
一方で、
お客さまや事業現場のニーズを汲み取り、より良い
オペレーションを実現するためには、新たなサービスや事業モ
デルの開発も求められます。前例に捉われない発想やアイデア※1 Cost Equivalent Unitの略。新造20フィートドライコンテナの過去平均
購入価格を 1CEUとして求める各種コンテナ数量の換算単位。
※2 Drewry社「Container Census & Leasing Annual Report 2023/24」。

が多く生まれるよう、当本部では、互いに尊重し合い、誰とでも自由闊達に何でも言い合える、心理的安全性が高くて風通しの良い組織づくりを常に心掛け、これからもチャレンジを続けていきます。

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

界第4位のコンテナリース会社として新経営陣のもとお客さまのニーズに応じ、必要な時に、必要な場所で、必要速にコンテナを供給するため、自社にて在庫を保有し、長期上コンテナの約半分がリースにより供給されています。
また、

35

Beacon Intermodal Leasingの統合が完了し、世グローバル経済を日々支えつつ、新たなサービスや事業モデルの開発にチャレンジPNW Railcarsが北米トップ10に入るリース会社に成長、高いビジネスでもあります。

2023年1月にグループ会社のCAI Internationalとリース会社の一角を占めており、今後とも世界貿易の発展とを展開するうえでは、お客さまが求めるロケーションに必要のシェアを有する寡占状態となっており、新規参入の難度がKatherine McCabe

CAI InternationalはCEU※1ベースで世界第4位※2と大手鉄道貨車リース事業では、現在、当社グループ会社である

海上コンテナリース市場は、上位５社のリース会社で約8割President
CAI International, Inc.

牽引していきます。

こうした業界特性があるなか、当社グループ会社である

チェーンを支える価値を提供しています。
グローバルに事業お客さまである船社がリースを利用するメリットは、財務

新体制による事業を開始

よる供給力を生かすことで、リースに加え、コンテナの売買

海上コンテナ事業における世界トップクラスの業界ポジションを生かし、リースのみならずコンテナの売買機能を強化し、デジタルの活用等を通じた、事業基盤のさらなる強靭化

当事業では、海上コンテナ、鉄道貨車といった輸送用機器

海上コンテナリースグループ会社2社の合併が完了

上コンテナリースでは、
世界トップクラスの業界ポジションに

2025中計における主要戦略●

り、収益性の向上に取り組みます。
さらには、新分野においてる、物流分野の社会的課題解決をテーマとしていきます。海海上コンテナリース事業、鉄道貨車リース事業●「 10 年後のありたい姿」に向けて、当事業では「顧客提供

具体的には、既存事業の基盤強化と新規事業の開拓によ

主な事業内容●中長期的な取り組み

常務執行役員
モビリティ事業本部長 兼 ロジスティクス事業本部長
兼 CAI International, Inc. Chairman
兼 PNW Railcars, Inc. Chairman

石巻 尚
三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

36

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

環境エネルギー
日本を代表する再エネ事業者として世界の脱炭素化に貢献するとともに、新たな事業構築・機能開発に果敢に挑戦

中長期的な取り組み
中長期的な視点でみるに、再生可能エネルギーの重要性

セグメント利益（2022 年度）

セグメント資産残高（2023 年 3月末）

116億円

4,332億円

グループ全体1,162億円

主な事業内容はグローバルにより高まるものと考えています。
さらに、技術革新を起点に、電力バリューチェーンにおけるビジネスが拡大するものとみています。
の実現に向けて、
当
そうしたなか、「10年後のありたい姿」

グループ全体環境
エネルギー

9兆6,329億円

環境
エネルギー

4.5%

10.0%

●

国内では、太陽光と陸上風力を中心に市場成長を取り込
ギーの価値が高まる環境下での事業基盤を強固なものと2025中計における主要戦略●

な収益基盤を構築する」
ことをそのビジョンに掲げています。
み、10 年後に2.5GW 程度の容量を保有、再生可能エネル

再生可能エネルギー事業●

事業では「脱炭素社会の実現に継続的に貢献しつつ、持続的し、トップクラスの再生可能エネルギー発電事業者としての再生可能エネルギー発電による安定的な電力供給および保有電源量拡大による収益基盤の強化

地位を維持していきます。
また、電力制度の変化を的確に捉蓄電池ビジネス、再生可能エネルギーによる発電側アグリゲーションなど、新たな事業への取り組みによる自社電源の付加価値向上

え、保有する発電資産を最大限に活用した電力サービス事

欧米の再生可能エネルギー発電事業における開発機能の強化等による事業展開の加速業を確立していきます。
海外では、欧米等を中心に、開発機能を有する再生可能エ

万葉の里風力発電所（福島県）※1 企業が小売電気事業者や発電事業者より再生可能エネルギー発電設備に由来した電力を長期・固定価格で購入できる仕組み。
※2 再生可能エネルギー電気に係る非化石証書譲渡契約。
※3 非化石価値は二酸化炭素を排出しない方法で発電された電力の価値。非化石証書は再生可能エネルギーなどの非化石電源で発電された電力のネルギー事業者との協働を通じて、開発から運営までの事
業を本格的に展開していきます。

事業の特長、市場における強み
世界的な「脱炭素化の流れ」から、事業環境や顧客ニーズ

ついて、FIT 制度からFIP 制度に変更するとともに、アグリの変化が進むなか、
当事業では、再生可能エネルギー事業、

ゲーション事業者として電力および非化石証書の提供を担

環境関連ファイナンスソリューション事業をグローバルに展います。
これにより、価格および供給力の両面にて、お客さま開しています。

に対するより安定した電力の供給を図ります。

国内では、太陽光発電と陸上風力発電を中心に事業を展

海外では、脱炭素化が進む欧州・米国等において、再生可開しています。太陽光発電では、
コーポレートPPA※1事業を能エネルギー発電事業に取り組み、その開発能力を強化し中心に、お客さまに直接に電力を供給する事業を本格化さていきます。

グループ会社
せています。
その一例として、2023年3月には、当社グループが国内で保有する再生可能エネルギー電源である三菱ＨＣキャピタルエナジーにおいて、東京地下鉄株

量は、国内電力事業者のなかでもトップクラスの 1.2GW式会社（東京メトロ）とのバーチャルPPA※2を締結、同社に（2023年3月末時点）となっており、今後ともこの地位を堅持おけるCO2排出量削減に貢献していきます。

していきたいと考えています。さらに、当社グループでは、

陸上風力発電では、再生可能エネルギーの買い取り価格

再生可能エネルギーをつくるだけではなく、お客さまに非化が固定されているFIT制度から、電力売電価格に連動し、一石価値を提供することも重要な使命と考えています。再生可定の補助額を上乗せするFIP 制度に移行、再生可能エネル

能エネルギーはその発電に際し、環境要因に左右されやす

ギーの発電量予測や需給計画の作成、それらを踏まえた電

いため、電力需給・天候などのデータを利活用し、蓄電池・電力および非化石価値※3の提供を行うアグリゲーション事業※4

力小売・アグリゲーションなどを組み合わせ、安定的な電力を開始しました。具体的には、グループ会社のHSE株式会社

供給に向けた新しいビジネスの開発を進めていきます。

において、東北エリア6カ所の100MW相当の風力発電所に

37

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

「環境価値」部分を証書化したもの。
※4 発電所が生み出す電力の供給管理や、電力会社と需要者の間に立って、需要と供給のバランスをコントロールする事業、およびその事業者。

変革を実現する業界のトップランナーとして、世界的な環境課題の解決に貢献
当本部は再生可能エネルギー事業を通じ「脱炭素社会の推進」に貢献しています。太陽光、陸上風力を中心に国内外で1.3GWの発電所を有し、国内有数の事業者として展開中です。
脱炭素の潮流は不可逆的かつ急速に進みつつあり、
お客さ
まのニーズや取り巻く事業環境は大きく変化していますが、当本部ではその「変化」
を「チャンス」と捉え、本部員一丸となって「ビジネスモデルの進化・積層化」を進めています。具体的にから「FIP」への制度変更に他社に先駆けて対
は、国内の
「FIT」
応し、100MW規模の風力発電所ですでにFIP制度を活用しています。加えて、発電量の予測機能を活用した「アグリゲーション事業」、お客さまに直接グリーン電力をお届けする「コーポ
レートPPA事業」、電気の安定供給に必要な「蓄電池事業」な
どの新機能開発や新領域にも積極的に取り組み、変革を実現する業界のトップランナーとしてまい進しています。
また、脱炭素化が進む欧米市場にも事業参画し、世界的な環境課題の解決に貢献していきます。

常務執行役員
環境エネルギー事業本部長

成瀬 拓司

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

38

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

不動産
不動産の潜在力を最大限に引き出し、
社会・経済的価値を創出・提供することで、サステナブルな社会基盤づくりに貢献

ントを事業パートナーと共同で設立するなど、大型物流施設

た不動産への取り組みも進めることで、脱炭素社会の推進、開発やマルチ型冷凍冷蔵倉庫開発などの先駆的な取り組み

強靭な社会インフラの構築に貢献していきます。

も実施してきました。
セグメント利益（2022 年度）

セグメント資産残高（2023 年 3月末）

不動産

10.9%

不動産

4.6%

このように、現在では、
オフィス、住宅、商業、ホテル、物流イ
施設といった収益不動産を中心に、3つの事業軸により、

126億円

4,472億円

ンカムゲインとキャピタルゲインの創出を図るビジネスモデ

1,162億円

9兆6,329億円

当社グループの強みは、
この3事業をバランスよく展開すグループ全体※1 他の債権と比較し返済順位が優先されるシニアローンを拠出する貸付人。
メザニンローンを拠出する貸付人の上位債権者。
※2 最大出資者など、案件を主導する立場の者。
※3 他の債権と比較して返済順位が劣る融資。元利金の繰り延べを認めるな
ど、高いリスクを負う代わりに、そのリスクに見合った高い金利が確保でルを展開しています。

グループ全体きる融資。
※4 Business Continuity Planの略。
テロや災害、
システム障害など危機的状況下におかれた場合でも、重要な業務が継続できる方策を取り決めてることで、あらゆる環境下においても事業を継続・推進できるところにあります。

主な事業内容さらに、環境配慮型不動産や入居企業のBCP※4を意識し

不動産ファイナンス事業、不動産投資事業、不動産アセットマネジメント事業

2025中計における主要戦略●

環境・社会配慮型アセットへの投融資、開発強化を通じたバリューアップ力の向上による事業機会の創出●

ソーシングやリーシングのパイプライン拡充による物流開発投資の強化●

アセットマネジメント事業の強化・拡大に向けたアセットクラスの差異化・ESG等の投資家ニーズの充足事業の特長、市場における強み
当事業では、国内を中心に、不動産ファイナンス事業、不（不動産投資信託）の運用などの不動産アセットマネ
募REIT

動産投資事業、不動産アセットマネジメント事業の3つを軸

ジメントを手掛ける三菱ＨＣキャピタル不動産投資顧問をそに、その展開を図っています。

れぞれ設立し、金融と事業の融合をもってその領域を拡大し

不動産ファイナンス事業では、
メガバンクを中心とするシ

不動産投資事業のホテル分野に関しては、
ホテルマネジメ

ジメント会社からの案件情報により、多くのプロジェクトにント会社の出身者等で構成される専門部隊がオペレーター

メザニンローン※3を資金拠出しています。

と密に連携をとり、ホテル客室の販売価格や稼働率の向上

不動産投資事業・アセットマネジメント事業については、施策等を実行することで、アセットの価値を高めるホテル投

リーマンショック直後から建築途上で工事が中断した案件

資事業を行っています。また、物流領域においては、物流不の立て直しや、入居者・入居企業の獲得に苦戦する等の課題

動産分野に特化したアセットマネジメント会社をグループにを抱えた問題案件を再生・バリューアップしてきたノウハウ取り込み、物流施設開発投資の拡大を図っています。2018

を生かし、不動産再生投資を開始、2016 年には不動産開

年には、センターポイント・ディベロップメントに資本参画

発・再生投資を手掛ける三菱ＨＣキャピタルリアルティと私

ロジフラッグ・デベロプメ（2023年4月に100%子会社化）、● 開発強化を通じたバリューアップ力の向上による事業機会の創出

であり、国内・海外ともに不動産市場の成長は継続するもの

セットへの投資・開発を強化、ポートフォリオの付加価値向とみています。

上を実現していきます。

そうしたなか、
当事業では、3つの注力事業にリソースを集「 10 年後のありたい姿」の実現に向けて、当事業では、生中することで、さらなる事業機会の創出や事業ポートフォリ

活・産業の基盤である不動産の有する社会・経済的価値を

オの変革を実現できる態勢を構築するとともに、不動産市場

創造・最大化することで、グローバル、地域社会、ヒトに対すにおいて高いプレゼンスを発揮、ROA のさらなる向上をる利便性、安全性、快適性を提供し、サステナブルな社会のけん引していきます。

基盤づくりに貢献していきます。

不動産が有する社会・経済的価値を創出・最大化することで、サステナブルな社会基盤づくりに貢献
不動産事業本部では、10年後のありたい姿として「不動産が持つ社会・経済的価値を創造・最大化する」「サステナブルな社
会の基盤づくりへの貢献」
ができるプレイヤーをめざしています。
投資事業では、不動産開発のみならず、既存物件を取り壊さずに、
リノベーションして、有効活用するような環境・社会に配慮した再生投資、
ファイナンス事業でもESG 観点も重視してファイナンスを提供していきます。

託資産の拡大を図り、長期的な運用でサステナブルな社会の基盤づくりへの貢献を行います。

拡充し、物流開発投資を強化● アセット・マネジメント事業の強化・

サステナブルな
社会基盤づくりに貢献● 環境・社会配慮型アセットへの投融資

不動産ファイナンス

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

また、オフィス、物流などを中心に、環境・社会配慮型アならびに投資家ニーズに合わせた新規ファンド組成などで受

不動産投資● ソーシングやリーシングのパイプラインを

39

中長期的には投資資産としての不動産の位置付けは不変

また、
アセットマネジメント事業では既存の私募 REIT 事業

不動産事業の概要

は主要戦略

中長期的な取り組みてきました。

アセットマネ
ニアレンダー※1や日系・外資系のスポンサー※2、

※

おく計画。

拡大に向けたアセットクラスの差異化● ESG等の投資家ニーズの充足

加えて、各事業においてSXやDX の取り組みを強化しており、例えば、投資先ホテルの運営効率化を図るホスピタリティ
系DX業者との連携や労働環境が厳しい冷凍冷蔵倉庫の自動不動産アセットマネジメント

オペレーション事業の検討も積極的に取り組んでおり、
マテリ
アリティ実現の一翼を担っていきます。

常務執行役員
不動産事業本部長

岡本 勝治

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

40

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トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

モビリティ
EVの導入・利用に必要な統合型サービスを国内外に提供し、お客さまの脱炭素化に貢献

EV導入・運用に必要な機能を広範に提供できる統合型サービスのイメージ

セグメント利益（2022 年度）

モビリティ

3.3%

セグメント資産残高（2023 年 3月末）

37億円

414億円

1,162億円

9兆6,329億円

グループ全体

充電設備

電力小売

蓄電

EV 保有
リース

送電

モビリティ

0.4%

三菱ＨＣキャピタル

発電
環境
＆
エネルギー

グループ全体インフラ

リース＆ ファイナンス ＆ モビリティ ＆

不動産

＆…

バッテリー
評価

バッテリー
二次利用

分野横断での参画・成長取り込み+
主な事業内容株主含むパートナーと連携

オートリース事業および付帯サービスを中心としたモビリティ関連事業

中長期的な取り組み

2025中計における主要戦略●

充電設備網の構築、車載バッテリーの再利用、再エネ供給などのEV導入・運用に必要な機能を広範に提供できる
統合型サービスの構築・事業化●

国内オートリース会社2社の合併後のシナジー効果の早期創出●

ASEANにおける戦略パートナーとの協業によるモビリティ事業の基盤強化・拡大

事業の特長、市場における強み
当事業では、
リースや割賦といったファイナンスの枠を超当社は、これまでに培ってきた環境対応車両の導入支援

えて、メンテナンス、整備、保険など、車両管理業務に係るやCO2削減などの環境貢献サポートに関する実績、経験を

トータルサービスを提供しています。
自動車に関するお客さ

もとに、社内関係部門との連携、大株主をはじめとしたパー

まの手続などを引き受け、お客さまに代わって対応するサートナー企業とのアライアンスを活用しつつ、「エネルギーマネ

ビスを提供することで、
ヒト・モノの移動を支え、自動車産業

ジメントとモビリティサービスをワンストップで提供する都の一端を担っています。

市インフラプラットフォーム」の構築において、その中心的な

国内では、2023年4月、三菱オートリースと三菱ＨＣキャ役割を果たしていきます。

ピタルオートリースを合併、これにより、両社の強固な顧客基盤や豊富な経験、
ノウハウなどを融合することで、そのシナジーを発揮し、事業のさらなる強化に取り組んでいます。
マレーシア、タ
また、ASEAN地域での事業拡大を図るべく、
イにおいて、オートリース業界の世界トッププレイヤーであを戦略パーるAyvens（旧ALD Automotive I LeasePlan）
トナーに、
プラットフォームの構築を進めています。
さらに、
インドネシアでは、
オートリースのみならず、中古車のオークションまで幅広く手がけています。

CASE※1やMaaS※2をはじめとする新たなサービスの拡大など、モビリティを取り巻く事業環境は大きな転換期を迎えています。そうしたなか、当社は2025中計においてEV 関
連事業に集中的に取り組み、充電設備網の構築や再エネ供給など、EV 導入・運用に必要な機能を広範に提供できる統合型サービスなどを構築、その事業化を図っています。

※1 CASE：Connected（インターネットとの接続機能）、Autonomous（自動運転）、Shared & Service（カーシェアリング）、Electric（電動化）の4日本においても、米国、欧州、中国と同様にEVの普及が大きく進展し、現在、約 3 万台程度の国内新車登録台数は、

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

サービスをパッケージ化した統合型サービスの提供をめざします。

2035年には154万台まで伸長すると見込まれています。

また、新たな競合先の出現やデジタル技術の進展による新そうしたなか、
当社では、ガソリン車やハイブリッド車をごサービスにおける競争激化、さらには、異業種からの参入の利用されてきたお客さまに、スムーズにEVに移行いただける

加速、CASE全般における新たなビジネスモデルの事業化なサービスを提供していきます。
グループとしての総合力を発ども進むと予想されます。
グローバルに、
ヒト・モノの移動を支揮、再エネ事業を推進する環境エネルギー事業本部、充電設

える効率的で環境負荷の小さいモビリティ事業をめざし、そ備の設置において連携可能な不動産事業本部やカスタマーの事業化を見据えたパートナー企業との実証実験プロジェク

ソリューションユニットなどと協業のうえ、EV に関連するトの推進などにより、
社会的課題の解決に貢献していきます。

オートリースを通じて脱炭素社会の実現に貢献、次世代モビリティのエコシステムをめざす
私たちは、自動車リースを通じて脱炭素化社会の実現に貢献することをめざしています。単に車両としてのEVをリースするだけではなく、お客さまのニーズに合わせて、EVの導入・運つの英単語の頭文字を取って作られた略語で、自動車の次世代のあるべ用に必要なさまざまな機能を広範にご提供する統合型サービ

き姿を表したもの。

スの構築に取り組んでいます。

※2 MaaS（Mobility as a Service）：ITを用いてあらゆる交通手段による移動をシームレスに組み合わせ、人々の移動の利便性を高めるサービス。

その際には、社内のほかの事業本部や社外パートナーとの連携やデータ・情報の共有・活用が不可欠ですが、
もともとEVはデジタルとの相性がとても良いので、IT・デジタル技術もより一層活用していきます。
また、世界の国・地域によってEV 化の進展度合いはかなり異なりますので、海外の先進事例を調査・研究して、私たちの事業に応用しています。
“エネルギーマネジメントを含む次世代モビリティのエコシステム”を実現するためには、今までにない新たな発想やアイデアが求められます。
当本部では、互いに尊重し合い、誰とでも自由闊達に何でも言い合える、心理的安全性が高くて風通しの良い組織づくりを常に心掛け、これからも新しい事業モデル創出にチャレンジしていきます。

41

三菱商事
三菱UFJフィナンシャル・グループ
日立製作所 等

常務執行役員
モビリティ事業本部長 兼 ロジスティクス事業本部長
兼 CAI International, Inc. Chairman
兼 PNW Railcars, Inc. Chairman

石巻 尚
三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

組織横断で取り組む重要テーマ
当社グループは、その総力を挙げて10年後のありたい姿に向けた「ビジネスモデルの進化・積層化」
をさらに推進していくために、組織横断的に取り組むテーマを設定し協議を進めています。
これは、発想や業務の「サイロ化」を打破し、部門を横断した広い視野で将来に向けた大きな絵を描けないかと考えたものです。
具体的には、「水素」「EV関連」「物流」「脱炭素ソリューション」の4分野を取り上げ、
当社グループのみならず、
パートナー企業と連携し、これらのテーマに起因する社会的課題の解決、社会価値の創出を図ることで、持続可能で豊かな未来の実現に貢献していきます。

EV関連
EV車両リースだけでなく、充電インフラの構築、車載バッテリー再利用、再生可能エネルギー供給など、EVの導入・運用に必要な機能を広範に提供する「EV統合型サービス」を展開します。
EVを起点としたビジネスが発展する可能性を踏まえて、データ収集・分析を通じて、異なる産業分野をつなぎ、組みグローバルな視点で当社グループおよび社外パートナーと合わせた、当社ならではの新たなサービス、
ビジネスモデルの連携を強化し、まずは、充電設備やバッテリーを含むEV関の展開も見据えています。

連事業に注力していきます。
また、デジタル技術を生かした

水素

モビリティソリューション事業を通じて“三菱ＨＣキャピタルグループマテリアリティ”の実現をめざす。

国内屈指の再生可能エネルギー電源ホルダーとして、
また、多様な顧客基盤を有するアセットビジネス
企業として、
グリーン水素を軸とした水素サプライチェーンの構築に貢献していきます。
2030年以降に到来するといわれる水素市場の拡大。水素

この実現に向けた第一歩として、水素製造と需要地がサプライチェーン構築に貢献すべく、国内屈指の再エネ電源

近接した地産地消型のビジネスモデルに着目し、パートナーホルダーである当社では、再生可能エネルギー発電事業の企業とともに実証事業などに参画を検討、事業ノウハウの経験と保有アセットを生かしたグリーン水素製造の検討と、蓄積を図ります。

水素関連設備のリース・ファイナンスを通じた、顧客の水素

また、水素を使うアセットが今後さまざまな分野で増えて利用をサポートします。水素の「作る」
「 運ぶ」
「 使う」
という

いくことにも着目し、当社のお客さまが抱える社会的課題のサプライチェーンにおけるキープレイヤーとの連携可能性

解決に向けたビジネスの拡大も検討していきます。

も探りつつ、
ビジネスチャンスを創出していきます。

水素設備のファイナンスなどを含む導入支援

再エネ電源
グリーン水素グリーン水素の製造・供給

水素充填
インフラ

水素を使うアセット
水素需要家
製造業
航空・空港
物流等

現在の
オートリース・モビリティ
事業

・グローバル展開
・横連携の強化

・EVエコマネ・バッテリー再利用

・シェアリング事業
・DX関連事業・物流インフラ構築
・物流DX

・スマートシティ参画
・マルチモーダル事業

優先分野

この取り組みの一環として、国内では当社グループの社有

きます。
また、
三菱ＨＣキャピタルエナジーの自社発電所を活「EV統合型サー
車EV化プロジェクトを実証実験の場とし、用した再生可能エネルギーの供給など、お客さまが抱えるビス」のイメージとなる扇型の図（P.42「EV導入・運用に必要さまざまなニーズや課題に対し、当社グループが保有するな機能を広範に提供できる統合型サービスのイメージ」）の機能を結集し、外部のパートナー企業とも連携してサービス

8つのパーツの機能強化やサービスの開発を進めています。

を拡充していきます。

今後も、現在お客さまがEV化を進めるなかで最も大きな

また、“扇型の図”の実現に向けた取り組みは、EV導入で障壁となっている、
さまざまな仕様や形態の駐車場に適応し先行する欧州でもパートナー企業と協業して実証実験に向た充電ソリューションの開発や、車載バッテリーの健康状態

けた検討を進めており、将来的には海外でも展開地域を広のモニタリング・寿命の維持管理などを通じたバッテリーのげていきたいと考えています。

ライフタイムサイクルの長期化に向けた取り組みを進めていリース・ファイナンス

再エネ電源由来のグリーン水素の供給と水素関連設備のリース・ファイナンスの両面から支援

取り組み事例
2023年9月には、当社の中四国支店で使用する営業車

インフラとともに供給する、「お客さまが初期費用を負のEVへの切り替えにおいて、当社グループの三菱オー担することなくEV および再生可能エネルギーをワン

トリースがEV車両リースならびにフリートマネジメント

ストップで導入することができる」統合型サービスのサービスを提供し、また同じく当社グループの三菱ＨＣ提供を開始しました。

キャピタルエナジーが非化石価値のある電力を充電

2021年10月、水素航空機用の水素貯蔵カプセルおよび発動機（パワートレイン）の開発を手掛ける
米国Universal Hydrogen Co.に出資

43

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

44

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

物流

脱炭素ソリューション

お客さまのニーズを踏まえた最適な物流ソリューションの構築、提供を図ります。

脱炭素社会における総合サービスプロバイダとして、各種ソリューションを展開します。

新たに施行される働き方改革関連法をもって表面化する「2024年問題」。輸送力の低下、荷主企業の物流体制・輸送形態の見直しなど、物流業界における課題は多岐にわたります。
当社グループは、パートナー企業とともに、以下のような課題解決を切り口に、お客さまにおける物流効率の最大①輸送のシステム化：輸配送業務の効率化・共同化や荷待ち時間の短縮に向けたソリューションの提供②物流 DX・標準化：ロボティクスなどの活用による物流施設・設備の省人化や無人化③物流ネットワークの構築：物流拠点の設立・統廃合によりデータセクション

脱炭素に向けた動きが社会的課題から切実な経営課題

化、新たなサービス開発の加速を図ります。
当社グループがへと急速にシフトしているなか、さまざまなステークホル

長年にわたって培った「データ」「ソリューション」
を融合し、ダーに対する最適な脱炭素ソリューションの提供が、当社グ

新たな価値を創出することで、「パートナー企業」とのビジ

ループの果たすべき大きな役割と考え、その実現に向けて、

ネス共創、「 顧客」へのソリューション・ラインアップの拡充

パートナー企業との連携による既存サービスのさらなる強とワンストップサービスでの提供に取り組みます。

付加価値の高い物流サービスの提供に向けたソリュー

化、生産性向上に貢献していきます。

ションの開発課題❶

配送手段の効率化
三菱ＨＣキャピタルグループ顧客基盤

三菱ＨＣキャピタルグループ
顧客基盤（荷主・パートナー）

課題❷

倉庫内作業の効率化

アセット保有・課金・データ活用

脱炭素に係るデータの蓄積・分析・活用

課題❸

荷主物流体制の見直し

脱炭素ソリューションの提供
排出量算定・計画策定（CO2排出量の可視化、削減ロードマップの策定支援）

取り組み事例「輸送のシステム化」「物流DX化」の一環として、IoTとAI

エネルギー使用量・CO2排出量の削減

再生可能エネルギーの創出・活用（設備更新・制御、電化等）（太陽光、風力、蓄エネ技術の活用）

環境価値によるオフセット（クレジットや証書の調達・創出支援）※1 SSCV-Safety (Smart ＆ Safety Connected Vehicle)：本サー
ビスは、ロジスティード株式会社の輸送デジタルプラットフォーム

当社グループでは、さまざまなパートナー企業との連携をなどを行うワンストップサービスの開発に着手しています。

ソリューション｢Hitachi Digital Solution for Logistics｣と組み通じて、エネルギーバリューチェーンにおける供給と消費のまた、三菱ＨＣキャピタルエナジーと連携したPPAスキー会社と当社が共同出資するロジスティードオートサー

合わせて提供するサービスです。
また、当社においては、
サービス提

両面からお客さまのニーズに応じたソリューションの提供をとムに加え、当社がレジル株式会社（旧 中央電力株式会社）

ビス株式会社より「 SSCV-Safety ※ 1 」をサブスクリプ

資金の流れに関わるサービス料金の収受を担います。

行っており、
お客さまの脱炭素課題の解決に貢献しています。

の共同出資により設立した合同会社リネッツの「じこたくサ

CO2排出量のさらなる削減に貢献することを目的
現在は、ポート」※2などを通じ、再生可能エネルギーの供給ならびにに、お客さまのエネルギーと設備を一体で管理するサービス

顧客のカーボンニュートラルに資する取り組みのサポート

として、
エネルギーと設備の監視・管理・制御システムを導入も進めています。

しデータ分析を通じて、設備更新の提案・再エネ導入の提案※2「じこたくサポート」
については、下記の取り組み事例をご参照ください。

を活用し、ドライバーの体調と運行の可視化により「事
故ゼロ社会」をめざすものとして、ロジスティード株式の中核機能である｢SSCV-Safety｣を、
日立製作所の物流分野向け

供に要するデバイスの調達から設置、保守、入れ替えまでの管理と、ションにて提供しています。
アナログ作業が多い物流現場における労務・配車手配などの運行管理業務をDX化の観点で支援します。

ターゲット
物流事業者

製造業/小売業等の自社配送事業者

バス事業者

自治体等

その他営業車など取り組み事例

ロジスティードオートサービス
物流ノウハウの詰まったアプリケーションの開発・提供

プロダクト・OT・ITの実績を生かしたIoT機器、
データ管理基盤を提供

機器調達・取付・保守まで
サブスク提供型の事業化

ドライブレコーダー(新規開発)
データ管理クラウド

IoT機器取付・設置

Hitachi Digital Solution
for Logistics

45

ソリューションのValue Up

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

デバイス調達､在庫

サービスデスク
拡販協力

再生可能エネルギーへの需要増加の一方で、企業は、より合同会社リネッツを設立し、環境への負荷が小さい

自社の敷地や屋根に再エネ発電所を設置する場所がな

低圧の太陽光発電による自己託送を、
ワンストップでサいことや、遠隔地で発電した電気を自社施設に供給する

ポートする「じこたくサポート」の提供を開始しました。

自己託送（自社の設備で発電した電気を送配電事業者

これは、発電所の開発、保守・管理をはじめ、自己託送のが保有する送配電ネットワークを利用し、他地域の施設実施に際し、必要な一般送配電事業者などへの各種手などに供給すること）のノウハウがないなどの課題を抱続、同発電所のリース契約、発電予測値の算出および発

えています。

電計画提出などの運用までを、
ワンストップで支援する

このようななか、
当社はレジル株式会社との共同出資にサービスです。

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

46

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクションデジタル戦略への取り組み
三菱ＨＣキャピタルグループがめざすDX

DXを活用したビジネスの事例

当社グループでは、「10年後のありたい姿」
を実現するた「 DX 体制の
その土台づくりとして「 DX 人材の養成・獲得」

めに、データ・デジタル技術の活用により、顧客価値の新た「 新事業開基盤構築」に取り組み、「 攻めの DX 体制構築」

な提供や質的向上をめざしています。
「 人的資本力」「 顧客発」の成果を創出していきます。

価値提供力」「 生産性」の向上を要点とし、2025中計では、を実現するため、“顧客起点”と“未来志向”でデータとデジタル技術を活用し、顧客価値の“新たな創造”や“質的向上”を実現すること。

当社グループのＤＸがめざすもの（ビジョン）

DXで、社員の“幸せ”と“成長”を実現し、アセットの潜在力を最大限に引き出し、お客さまに“感動”と“喜び”を提供いたします。

「データ・デジタル技術×7要素」
で3つの力の独自性・優位性を継続的に向上手掛ける企業と資本業務提携契約を締結

当社は、三菱商事株式会社、三菱商事ロジスティクス株式

当社は、コネクテッドロボティクス株式会社と資本業務

会社、東京大学協創プラットフォーム開発株式会社、
プロロ

提携契約を締結しました。同社が開発したロボットの導入

ジス、三井不動産株式会社 、三菱地所株式会社と共同で、にあたり、ロボットフレンドリーな環境の構築やロボットの倉庫産業DXの実現をめざす事業に参画しています。

利活用にあたって必要なサービスなどを包括的に提供する※DXとは、当社グループが絶えず変化している外部環境のなか、「ありたい姿」

当社グループにおけるDXの定義

倉庫産業DXの実現をめざす事業に参画

食産業向けロボットサービスの研究開発などを（ガウシー）
は、物流業界が抱える人手事業を行うGaussy
不足や属人化などの課題に対し、誰でも簡単にロボットをことで、国内食品製造業のロボット普及に取り組み、生産性向上に貢献していきます。

使って倉庫運営ができるサブスクリプション型のサービス

さらに、経済産業省の補助事業として、屋内施設におけ“ Roboware”と、誰でも簡単に倉庫空きスペースを利用でるロボットフレンドリーな環境構築に向けた研究開発の推きるシェアリングサービス“WareX”を提供します。当社は、

進、さらには、コネクテッドロボティクスとともに食品工場長年培ってきたファイナンスやアセットの保有・管理などのにおける惣菜盛り付け工程の自動化に向けた実証に参画

機能を提供することで、お客さまのニーズに応える効率的でするなど、ロボット関連事業に注力しています。本提携に利便性の高いサービスを提供するとともに、資源の有効利

おいては、その強みであるソリューション構築力を生かして、用の面から物流業界が抱える課題の解決に取り組みます。

お客さまのニーズに合ったサービスモデルを構築します。

※出資母体は31VENTURES Global Innovation Fund 2号(三井不動産のコーポレートベンチャーキャピタル)。

人材
ソリュー
ション

顧客
人的資本力
顧客価値提供力
生産性

パートナー

業務

社内のDX理解促進に向けた施策
DXコミュニティ課外活動「メタバース体験会」

DXを通じた企業変革を後押しするための取り組み

日常業務に捉われることなく新事業のアイデアを発出する経営層が DXを通じて企業変革を推し進めるうえで、外部ことを目的に最新技術のメタバースを実際に体験しました。

専門家とのインタラクティブなワークショップ等、各種施策を実施しています。

経営

システム

2025中計におけるDX戦略
全社のDX人材化（DXリテラシーの底上げ）
DX推進人材の養成・獲得● DX人材の活躍
・取り組みの支援、
アウトプット機会の提供●①DX人材の養成・獲得

土台づくり

●

●

②DX体制の基盤構築●●

DXへの積極投資
DXを支えるシステム体系の構築

業務効率の飛躍的向上による時間創出

営業効率向上と顧客基盤強化
顧客基盤とデータを生かした新たな顧客価値提供● シーズを生み出す・発現させる現場力強化●③攻めのDX体制構築

成果創出

●

新たな事業・商品の開発体制強化
DXパートナーシップ、ネットワークの強化● データ利活用による事業・商品の開発促進●④新事業開発47

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023●

DX取り組み促進に向けた施策
DXポイント制度の導入

DX戦略推進のための予算制度の策定

社員のDXへの取り組みに対し、福利厚生特典に交換可能な

各部門の DX の取り組みをスピーディかつアジャイルに推ポイントを付与しています。
さらに、付与したポイント合計の進することを目的に、一定額まで各部門に予算承認権限を一定割合を会社が社会貢献としての寄付に充てる制度を委譲する予算制度を策定し、全社におけるDX への取り組

創設、DXへの取り組みを促進しています。

みを促進しています。
三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

48

財務戦略

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

CFOメッセージ
2025中計に掲げる目標達成に向けた財務戦略
2年間のPMIを経て、当社は2025年度を最終年度とする

規律ある財務戦略とグループガバナンスの強化をもって、健全かつ持続的な成長を追求
取締役 常務執行役員
経営企画本部長
兼 財務・経理本部長

佐藤 晴彦

中計の財務目標に掲げた「A格の維持」を含む財務健全性の3カ年にわたる2025中計を策定、本年5月に公表しました。

維持は非常に重要と考えています。

今回の2025中計では、高い財務目標を設定していますが、「ビジネスモデルの進化・積層化」を進めつつ、財務健全性

これらの達成にはまずはROAの向上が不可欠と考えていまを維持していくためには、適切に資本を拡充していく必要がす。
アセットビジネスを行う企業として、ROAを向上させるこありますが、企業価値の持続的な成長のためには、資本効率と、
それは決して容易なことではありません。
そこで当社は、も同時に追求していくことが不可欠です。
すなわち性（ROE）「ビジネスモデルの進化・積層化」
を2025中計における事業

資本の拡充を上回る収益性の向上により、全体としての資戦略の中核に掲げました。
当社のコアビジネスであるコーポ

本効率性を高めていく必要があるということです。
そのためレートファイナンスやアセットファイナンスが有する強固なには、「資本コストを意識した経営」が重要となります。当社

顧客基盤、収益基盤をベースとしつつ、「 既存ビジネスの収では従来から実践してきていますが、今後も部門や事業ごと益力の強化と効率化」「既存ビジネスの高付加価値サービスに設定した資本コストを上回る収益性の達成をめざすことへのシフト」「新事業の開発」
による事業ポートフォリオの変で、全社としての資本収益性向上に取り組んでいきます。

革を進めていきます。
このなかで、従来型のローリスク・ロー

一方で、財務健全性と資本効率性のバランスを追求する

リターンのビジネスから、
ミドルリスク・ミドルリターンの事

だけでは縮小均衡に陥りかねません。配当支払い後の資本業領域へのウェイトを高めていきます。

をしっかりと成長投資に充て、成長性を維持していくこともそのための財務戦略としては、財務健全性、資本効率性、重要です。

成長性を適切にバランスさせることが重要と考えています。

このように、今後とも当社は、財務健全性、資本効率性、成まずは、財務健全性ですが、10兆円を超える有形・無形の長性のバランスに配慮しつつ、バランスシートの最適化を図

多様な資産を使用するアセットビジネスを行う当社にとっり、企業価値の最大化をめざします。

て、その生命線は資金調達にあると認識しています。
ミドルリ
スク・ミドルリターンの領域に挑戦していくためにも、2025

経営統合後、
この2年間の成果と課題
当社の経営統合から2年余が経過しました。
この間におけ策が奏功したことで、2022年度は過去最高益を更新、確かる大きな成果の一つ、それは経営統合プロセス（ PMI ）がスな手応えを覚える力強い決算となりました。市場が停滞した

ケジュールどおりに完遂したことです。営業部門、コーポ

コロナ禍においても、
ビジネスモデルの進化に向けた地道なレート部門の各々の統合が円滑に進んだことで、攻めと守取り組みを継続したこと、それが良好な経営成績に結実したり、その両面の強化を図ることができました。2年間におよぶものと受け止めています。

PMI 、さらには、経営統合後はじめてとなる中期経営計画

一方で、事業ポートフォリオや展開地域など、経営統合にトップマネジ（2025中計）の策定が同時並行で進んだため、より連結グループの規模が大きく拡大しました。持続的なメントから現場レベルまで、さまざまなレイヤーで活発な議成長を果たすうえでは、グループガバナンスの強化も課題論が行われ、
それがグループの一体感醸成にも大きく寄与しです。連結ベースでの財務規律など、さまざまなポリシーをたのではないかと考えています。

含む「連結経営フィロソフィー」をこれまでも策定してきま

また、
この間、当社はさまざまな内外の逆風を打ち返し、
既存事業の強化を図るとともに、大型M&A案件の早期収益化、与信コストの低減に注力してきました。
これらの戦略、施49

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

したが、グローバルベースでのさらなる浸透に取り組んでいきます。

３つの視点のバランス
キャッシュ配分の考え方

成長性●

配当後のキャッシュ・フローは、新事業の「開発」
を含
む高付加価値ビジネスに積極的に投資。

●

株主資本コストを認識し、事業ポートフォリオやア
セットの質を中長期的に転換していくことで、収益の絶対額の成長をともなう持続的な期待リターンを追求。

企業価値

最大化
財務健全性

企業価値が最大となるバランスシートの実現

資本収益性「ビジネスモデルの進化・積層化」
によりアセットの質●を中長期的に転換していくなかで、資本・負債の構成もアセットのリスクの変化に応じて最適化。
●

そのなかで、安定的な資金調達に必要な財務健全性と、資本収益性（ROE）の両面に配慮。
（A格の維持）三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

50

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

財務規律を維持しつつ、安定的な資金調達を実現
アセットビジネスを行う当社にとって資金調達は生命線であると認識していますが、当社では財務健全性の維持につつ、危機に際しても大きな影響を受けずに事業を継続できる体制を整えています。

向けて、連結ベースでの財務規律を踏まえたALM（資産・負このような財務健全性をベースに、これからも安定的か

債の総合管理）を通じて、金利の上昇や為替変動など外部環

つ競争力のある資金調達と調達余力の拡大をめざします。

境の変化に適切に対応できる体制を整えています。
また、将そのためにも、市場からの直接調達と金融機関からの間接

来に向けたリスクシナリオ分析や過去のマーケットの動きか

調達のバランスを取りつつ、調達手段や調達地域（国内・海ら現状を分析する二つの分析アプローチによる「予兆管理」外）、調達先の多様化にも取り組んでいく方針です。

を徹底、有事の際のコンティンジェンシープランも常時有し

PBR向上に向けた考え方
当社では、できる限り早期にPBRを1倍以上に引き上げる

同時に、非財務資本の蓄積により、当社の成長性への期待ことを重要な経営課題の一つに掲げています。
当社におけるを高めるとともに、資本コストを引き下げることで、PERをPBR向上には何が重要なのか。それは、財務資本と非財務引き上げ、PBRの向上を図ります。そのため、今回公表した資本のフル活用による企業価値の向上と考えています。

2025中計では、当社としての「価値創造プロセス」を今後3

財務資本としては、前述のとおり「株主資本コストを意識

次にわたる中計の指針に位置付け、当社がどのように非財した経営」
を通じて、収益絶対額の成長をともなう持続的な

務資本を蓄積していくのかを示すとともに、非財務資本の蓄ROEの改善と、成長期待の醸成が重要と考えています。その積度合いを測るものとして「非財務目標」を掲げました。

意味で、短期間にROEを改善させる目的での自社株買い

これらの推進をもって財務資本と非財務資本が蓄積さは、当面は実施する予定はありません。成長への投資機会がれ、価値創造につながること。
それが株価やPBRの向上につ豊富にある現時点では、配当支払い後の資本はしっかりとながるものと期待しています。

成長投資に振り向けて、持続的なROE改善につなげていく

り、そこに含まれる「イノベーション投資ファンド」
や「社内起とりが新しいことへの挑戦を「自分事」
として考えて実行でき方針です。

業プログラム」
といった取り組みです。

る舞台を提供するものです。いずれの取り組みも、当社グ「イノベーション投資ファンド」は、「ビジネスモデルの進ループが描く未来のアセットビジネスのあり方、将来のビジ化・積層化」に向けてスタートアップ企業のノウハウやビジネ

ネス仮説を検証のうえ、具体化するための舞台であり、当社

スモデルなどをクイックに取り込む新たな仕組みが必要とグループの事業を変革する一つのピースになることを期待し考えたものです。
また、「社内起業プログラム」
は、社員一人ひています。

株主還元の基本方針、
ステークホルダーとの関係強化
当社は、株主還元は配当によって行うことを基本方針とし強化については、少数株主の皆さまの利益を尊重しつつ、主

ています。
また、
当社の還元拡大に対する市場の期待が大き

要株主である三菱UFJフィナンシャル・グループ、三菱商事、

いことも承知しており、資本の蓄積と株主還元の向上を両立

さらには、事業パートナーである日立製作所などとの財務・できる水準として、2025中計期間中における配当性向の目

顧客・事業における連携を最大限活用して企業価値の向上

標を40％以上に設定しました。

につなげていきたいと考えています。

株主の皆さまをはじめとしたステークホルダーとの関係

ビジネスモデルの進化をめざして

51

最後に
規律を持って健全なバランスシートを維持しつつ、大胆に投資家の皆さまをはじめ、多くの市場関係者から、今後の当変革も推進する。
そのバランスを維持するために「フェア」
で社に対する期待の言葉をいただきました。私は、経営・財務あることをとても大切にしています。財務規律を保ちつつ、変戦略を管掌する取締役として、盤石なALM体制およびリス

革をドライブするには、ときとしてコンフリクトが生じます。

ク管理体制のもと、当社グループの健全で持続的な成長、企双方の立場を超えた共通の目的を達成するためにも、「フェ

業価値の最大化に向けた変革の推進に全力を傾注する決意

今後とも、当社を取り巻く環境は厳しいものと考えていま

考えています。
この変革の機運を全社に浸透させ、企業としアネス」を忘れることなく取り組んでいきたいと考えていまです。
ステークホルダーの皆さまには、今後とも変わらぬご

さらなる変革、挑戦す。
その一方で、PMIを完遂した現在は、ての体温をさらに上げるには何が必要か。それを真剣に考す。

支援を賜りますよう、
お願い申し上げます。

への条件が整ったという意味で、またとない好機であるとも「変革を促す仕組み」であえた結果が、2025 中計で掲げる

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

決算説明会の場や各種 IR 活動に参加するなかで、株主・

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

52

非財務資本強化戦略

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

地球環境の保護、人権の尊重、人材育成や多様性への対応など、
サステナビリティへの取り組みは、企業が担うべき重要な社会的責任です。
当社グループは、
価値創造プロセスで示したとおり、事業活動を通じて、人材などの人的資本や地球環境

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
提言が推奨する4つの開示項目に沿った情報開示などの自然資本、人権などを含む社会・関係資本などの非財務資本を強化・蓄積、ひいては財務資本の

1. ガバナンス

拡大を図ることで企業価値を高めていくことが重要と考えています。

持続可能で豊かな未来社会の実現に貢献する存在となる当社グループがステークホルダーの皆さまとともに、持続可能で豊かな未来社会の実現に貢献し、長期的な成長を続けていくための非財務資本強化の取り組みを紹介します。

「サステナビべく、
当社グループでは2021年4月の発足時に当社グループは気候変動にともなう事業への影響を把握・管理する取り組みを進め、ガバナンスを強化していきます。

リティ委員会」
を設置しました。本委員会は経営会議の諮問委員会の一つに位置付け、気候変動問題をはじめとするサ
ステナビリティに関連する重要課題について審議することを環境への取り組み目的に開催し、重要事項は経営会議・取締役会で報告・審議されます。

当社グループは、“アセットの潜在力を最大限に引き出し社会価値を創出することで、持続可能で豊かな未来に貢献すること”
を「経営理念」に掲げ、その実現に向けて、環境方針を定め、環境問題への取り組みを推進しています。

取締役会の監督および経営陣の役割
当社グループサステナビリティ推進体制図
取締役会

環境方針
●

指示・監督

付議・報告

基本理念

経営会議

三菱ＨＣキャピタルは、地球環境の保全と持続的な発展が可能な社会づくりに貢献するため、環境・社会と調和した
環境行動指針コンプライアンス委員会
報告

ALM 委員会

諮問

サステナビリティ委員会

情報開示委員会

社長

事業活動を行います。
●

各委員会
リスク管理委員会

指示・監督

１．私たちは、環境に関わる課題の解決に向けて、革新的なソリューションを社会に提供し、ステークホルダーとの付議・報告

サステナビリティ委員会 事務局（経営企画本部（企画部））

協創を推進します。
また、人々や地球環境に対する責任ある企業活動として、関連する法令・規制を順守します。

IT 委員会報告

各ユニット・事業本部など連携

２．私たちは 、環 境負荷 の 軽 減 、社 会 の 発 展に寄 与するサービス・ソリューションの 開 発に努めるとともに、カスタマーソリューションユニット

コーポレートセンター

その環境・社会にあたえる効果・影響を正しく認識し、環境に配慮した製品・サービスの利活用に努めます。

リスクマネジメント本部

３．私たちは、脱炭素社会、
高度循環社会、
生物多様性の保全に貢献する自然共生社会をめざすため、
バリューチェーン

海外地域ユニット

連携

事業本部

その他、コーポレートセンター※適宜、関連子会社も関与

水・資源・エネルギーの利用効率向上、自然資本へのインパクトの最小化に努めます。
を通じたCO2排出量の低減、
４．私たちは、事業を展開する国内外の地域社会との信頼関係を築くため、社会とともに課題解決に取り組み、地球環境の保全と持続的な発展が可能な社会づくりを両立します。私たちは、事業活動において、万一、問題が生じた
場合には、適時・適切に公表し、再発防止のための対策を速やかに講じます。
５．私たちは、よき企業市民として、環境・社会問題に対する意識の向上を図るとともに、環境保全活動や地域・
社会貢献活動を推進します。
制定： 2021年4月1日 改訂： 2022年5月13日

マテリアリティの解決に向けた取り組み

組織体

役割
取締役会は経営会議で審議・決議された内容の報告を受けて、当社グループのマテリアリティ、環境課題への対応

取締役会

経営会議

方針および実行計画、進捗状況などを含む全社的な経営に係る施策について監督を行うとともに、当社戦略などの重要事項決定時には当該内容を反映しています。
当社グループのマテリアリティ、環境課題への対応方針および実行計画、進捗状況などを含む全社的な経営に係る施策について、具体的に審議・決議します。重要事項は取締役会に報告されます。
リスクマネジメント本部長を委員長とし、リスク管理委員会の委員は、社長、副社長、経営企画本部長、財務・経理本

脱炭素社会の推進

部長、審査本部長、IT・事務本部長、監査担当役員で構成されます。

リスク管理委員会

経営全般に係るリスクを総合的かつ体系的に管理しています。気候変動リスク、人権リスクなどによるその他の主要当社は、当社グループが持続的に成長するうえで優先的

気候変動問題は、持続可能な社会を実現するために解決に取り組むべきテーマとして、2021年12月にマテリアリティ

すべき重要な課題です。当社グループは、企業が存続してい原則として四半期に1回の開催。

（重要課題）
を特定しました。

くためには、事業活動を通じてその課題解決に取り組むこと

経営企画本部長を委員長とし、サステナビリティ委員会の委員は社長、副社長、財務・経理本部長、人事・総務本部

詳細はP.6をご覧ください。

が必要であると考えています。
また、適切な情報開示により、環境に関わるマテリアリティとして「脱炭素社会の推進」

ステークホルダーからの信頼を獲得することの重要性を認「サーキュラーエコノミーの実現」
を掲げ、サプライチェーン全識しており、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

体での環境負荷低減をめざし、企業活動を通じてステークの提言に賛同しています。

ホルダーの皆さまとともに環境課題の解決に取り組んでいます。

53

サステナビリティ推進体制における組織体と役割

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

リスクへの総合的な影響について、経営会議に報告しています。

長、
リスクマネジメント本部長、審査本部長、IT・事務本部長で構成されます。
当社グループのマテリアリティ、環境課

サステナビリティ委員会

題を含むサステナビリティ推進に関する長期計画と非財務KPIに関する目標および計画の策定、各事業本部の進捗状況のモニタリングなどを実施し、重要事項は経営会議に報告されます。
原則として年2回の開催。

サステナビリティ委員会
事務局（経営企画本部（企画部））

当社グループのサステナビリティの基本方針に基づく全社戦略の企画立案・推進を担います。
当社グループのサス
テナビリティ領域における国内外の知見を収集し、方針・戦略とともにサステナビリティ委員会などに報告します。

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

54

イントロダクション

2. リスク管理
脱炭素社会への移行にともなう規制変更や技術革新、リーに分類し、当社では、信用リスクやアセットリスク、投資ビジネスモデルの転換、または、地球温暖化による異常気象

リスクなどといった既存のリスクを含む幅広い波及経路をとなどは、業績悪化などによる取引先の経営破綻、当社グループ

おして、短・中・長期とさまざまな時間軸のなかで影響が発が保有するアセットの価値下落などを通じて、経営成績およ

現するものと捉えています。
また、当社の事業活動に対するび財務状態に影響をおよぼす可能性があります。
当社グルー

直接的な影響に加え、当社の顧客をとおした間接的な影響

プは、気候変動リスクを全社的に重要なリスクの一つとして認の発現も想定しています。

識しており、適切な把握・管理に向けた取り組みを進めていきます。
リスクマネジメント態勢の概要
当社グループは、投資家の判断に重要な影響をおよぼす
可能性のあるリスクを「統合リスク管理」の枠組みで総合的に管理しています。
統合リスク管理の枠組みで管理している重要なリスクには、信用リスク、アセットリスク、投資リスク、市場リスク、こうしたリスク特性とTCFD 提言の内容を踏まえたうえ

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクションを認識しています。
また、物理的リスク分析の結果としては、

気候変動リスクに対しては、適切な対応策を策定する一発電所の被災、太陽光パネルなど発電設備の劣化（環境エ方、気候変動による機会については、事業機会の獲得を戦略

ネルギー）、
自然災害の激甚化による不動産価値の毀損、建に織り込んでいます。今後、気候変動関連のKPIを中期経営

築・運営費用・改修費用の増加（不動産）、
当社グループ事業計画の実行の過程で反映し、国内外における関連動向およ所の被災や運営費用・保険費用の増加などのリスクが想定

び当社グループの取り組み状況を定期的にモニタリングすしています。

る体制を整備していきます。

4. 指標および目標

で、当社のリスク管理の枠組みも考慮し、気候変動リスクの脱炭素社会の実現に向けた取り組みは喫緊の課題とのあるいは、サプライチェーンを含めたグループ全体の温室影響事例を当社の主要なリスクごとに整理しています。統合

認識から、当社グループの温室効果ガス削減目標をパリ協定

効果ガス排出量算定を高度化するなかで、数値の変動がリスク管理態勢のもと、気候変動リスクもその他の主要リスに準じて設定し、脱炭素社会への移行を
「機会」
と捉え積極

生じる場合においては、適宜目標設定を見直す可能性は

クとの関係性を踏まえ、リスクを特定・評価、管理する体制の的に推進していきます。なお、将来的に新規事業の取り組み

ありますが、
いずれも今回設定する目標と同様に、パリ協定構築を進めています。

などにより温室効果ガス排出量が大幅に増加した場合、の水準に沿うよう設定する予定です。

今後、リスク分類や影響事例は、外部環境の変化、気候変動リスクに対する分析・評価の深化に応じて、その見直しを行っていきます。

当社グループの温室効果ガス排出量削減目標
Scope1およびScope2

短期（毎年）

中期（〜2030年度）

長期（〜2050年度）

国内のエネルギー使用量 前年度比▲1%

2019年度比▲55%

ネットゼロ

流動性リスク、オペレーショナルリスクなどがあります。
考えられるリスク要因を管理対象に、各リスクの所管部門

全体的なリスクマネジメントへの統合状況

今後、営業取引に関する温室効果ガス排出状況の見える

気候変動リスクによるその他の主要なリスクへの総合的当社グループの温室効果ガス排出量の大部分を占めると化、温室効果ガス多排出セクターに対する取り組み方針、のリスクへの対策を検討のうえ、
リスク管理委員会をはじめとな影響は、
リスク管理委員会で報告・審議する態勢としてい（販売した製品の使用）、カ想定されるScope3カテゴリー11

および移行計画の策定などを通じて、サプライチェーンをした各委員会で報告・審議しています。
また、重要事項は経営ます。
シナリオ分析をとおして判明したリスクも含めて、
モニカテゴリー15（投資）につ
テゴリー13（リース資産（下流））、含めたグループ全体の温室効果ガス排出量削減を検討して会議・取締役会で報告・審議する管理態勢としています。

タリング体制を構築するなど、リスク管理全体への反映を進いて計測方法を検討し、開示に向けた議論を行っています。

いきます。

リスクマネジメント態勢の詳細はP.85「リスクマネジメント」をご覧く

めていきます。
また、気候変動に関する目標・計画策定、
モニ

ださい。

タリング内容は、サステナビリティ委員会で報告・審議する

気候変動リスクの分類、影響事例

態勢としています。両委員会の審議内容は取締役会の監督

サーキュラーエコノミーの実現

気候変動リスクには、気候関連の規制強化・技術革新など

体制のもと、当社の経営戦略全体に反映し、リスクマネジメ

当社グループでは、長年中古市場で培ってきた豊富な実「プラスチックに係る資源
また、2022年4月に施行されたにともなう移行リスク、異常気象や気候の変化にともなう物

ント全体、個別リスク双方の観点から適切に対応できる態勢

績を生かし、さまざまな中古の機械設備、半導体製造関連機循環の促進等に関する法律」に対応し、プラスチック資源の理的リスクがあります。TCFD 提言ではそれぞれを政策ととしています。

器、医薬品医療機器などの買い取り・販売を行っています。

サーキュラー化にも取り組んでいます。

法、
テクノロジー、市場、評判、急性的、慢性的のサブカテゴ

3. 気候変動対応の戦略
当社は、将来の気候変動が当社グループにおよぼすリスクと機会を把握し、適切な情報開示、今後の施策の検討を目的に、「移行リスク」
および「物理的リスク」
に関するシナリオ分析を行っています。

シナリオ分析結果
当社の事業への影響に関する議論を行い、シナリオ分析
結果と既存戦略方針との整合性を確認しました。
当社グループは、気候変動に関するリスクと機会についなお、
シナリオ分析は、現時点で得られる限定的な情報やて、短期ないし長期にわたる対応策を講じることにより、
リス

データをもとに分析したものです。
分析結果を慎重に解釈し、クの最小化および機会の最大化を図っています。移行リスク

ステークホルダーとの対話を通じてより多くの情報と関連分析の結果としては、再生可能エネルギーの拡大（環境エネ

データを入手し、分析手法の改良や分析対象事業の拡大をルギー）、高燃費航空機・エンジンならびにSAFや水素など図ることで、
適切な開示に反映させることに努めていきます。

の低炭素燃料への移行（航空）、低炭素建物の需要拡大（不動産）などに関連するリスクと機会に適切に対処する必要性

55

今後の取り組みが外部環境の変化などによる課題を把握し、定期的にこれら

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

また、遊休設備の価値を的確に判断し、その有効活用を提案

その他にも、ZERO株式会社が提供する無人販売機「フーするサービスや、オフィス機器の有効活用サービス（買いドロス削減ボックスfuubo」の営業支援、導入時のファイナ取り・データ消去・中古販売）なども提供しています。

ンス提供、
オペレーションサポートなどを通じて、国内におけ技術の進歩にともない、中古市場にも良質な機器・設備がるフードロスならびにCO2排出量削減に取り組んでいます。

流通するようになり、
コスト削減の観点から導入したいというお客さまが増えています。一方、新製品開発のスピードは
速まり、生産側では余剰設備のキャッシュ化や設備導入の低コスト化が課題となっています。
こうしたなかで企業に対する廃棄物削減の要求も高まっています。
当社グループは、全国の情報ネットワークを用いて市場価値を的確に反映した中古機器・設備の有効活用をご提案し、廃棄物の削減に貢献するとともに、アセットの新たな価値を最大限に活用したサーキュラーエコノミーの実現に取り組んでいます。

U-MACHINEのリソースセンターでは、リース終了物件の整備を行い、サーキュラーエコノミーの実現に貢献していきます。
三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

56

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

人権への取り組み
当社グループは、経営理念の実現やグローバルにおいて事業を展開するうえで、人権、労働への配慮が重要な課題と認識しており、社会におけるすべての人権を尊重し、事業活動を行うよう努めています。
詳細はウェブサイトをご覧ください。
人権への取り組み https://www.mitsubishi-hc-capital.com/sustainability/social/index.html

人権の尊重を重要課題として人権デュー・ディリジェンスの取り組み
近年、各国で企業に人権尊重への取り組み義務を課す人権

2022年9月に経済産業省
法制の整備が急速に進んでいます。

重大リスク分野における人権侵害懸念の情報が存在するが発表した「責任あるサプライチェーンにおける人権尊重の顧客やサプライヤーなどの取引先を抽出する仕組みを構築

ためのガイドライン」
では、人権対応の柱として、①人権方針

しました。

を策定すること、②人権デュー・ディリジェンス（以下、人権倫理綱領・行動規範では「人権および環境の尊重」
を掲げ、

として、
「一人ひとりがお互いをパートナーとして尊重し合い、DD）の実施、③救済・苦情処理メカニズムを構築することが行動規範の「人権の尊重」において、「 人間性の尊重というセクシュアルハラスメントやマタニティハラスメント、
パワー

求められています。

基本精神に立ち、性別、性的指向、年齢、国籍、人種、民族、

ハラスメントなどを職場から排除しなければなりません。」
と

思想、
信条、
宗教、
社会的身分、門地、疾病、障がいなどによる

明記しています。

差別や人権侵害を行いません。
」と宣言しています。
コンプライアンス・マニュアルにおいても、「 人権の尊重・１．
人権侵害懸念の情報に基づく取引先のスクリーニング

2022年9月には、国連が策定した｢ビジネスと人権に関する指導原則｣に基づき、｢人権方針｣を制定しました。

２．取引先への対話（エンゲージメント）
による人権侵害リスクの解消「人権
当社グループは、
この3つの人権対応に関して、①のスクリーニングにより懸念があると確認された取引先に方針」
を前述のとおり、策定・公表しました。
これに続き、②人

は、対話（エンゲージメント）を行い、実際の状況や当該取引「人権対応プロジェクト」
で制度設計を行い、権DDについて、先の対応などを確認することで、人権尊重の取り組みを当

2023年11月より運用を開始しました。

該取引先に促します。

差別の禁止」
として、「基本的人権を尊重し、性別、性的指向、当社は、人権が尊重される社会の実現に向けて、
グローバル

人権DDに取り組むにあたり、前提となる以下の重大リス

対話を通じた取引先の人権意識
人権DDの最大の目的は、

年齢、国籍、人種、民族、思想、信条、宗教、社会的身分、門地、企業に期待される人権尊重の責任を果たすため、国際的にク分野 を特定したうえで、制度設計においては、右記2点のの向上・改善によって、当社の企業活動における人権リスク

疾病、障がいなどを理由とした差別や人権侵害は行っては認められている人権に関連する基準などに配慮した事業要素を取り込んでいます。

を防止・軽減することにあります。取引先との対話を重ねるなりません。」と宣言、そのなかでは、「ハラスメントの排除」

活動に自主的、継続的に取り組んでいきます。

＊

ことにより、人権 DDへの対応経験を蓄積し、実効性を高めていきます。

＊重大リスク分野の特定人権方針（冒頭部分）
私たち三菱ＨＣキャピタルグループは、人権の尊重を経営における重要課題と認識し、事業活動のすべてにおいて、その責任を果たします。

人権課題にはさまざまな類型があり、有効な対応のためには当社のリスクを特定することが重要なため、国連より実施が求めの原則に照らして、
当社グループの重大リスク分野を以下のとおり決定しました。
られている「Global Compact」

私たちは、関係するステークホルダーとの対話・協働により、現代奴隷、強制労働、人身売買、児童労働など、あらゆる形態の搾取的労働慣行を三菱ＨＣキャピタルグループの事業およびサプライチェーンから排除します。
私たちは、人権が尊重される社会の実現に向けて、自社の事業と関係する人権リスクに、真摯かつ適切に対応するこ労働安全衛生

強制労働・
人身売買

児童労働

差別と
ジェンダー

周辺地域への影響とで、
グローバル企業に期待される人権尊重の責任を果たします。
私たちは、柔軟な働き方の実現や多様な価値観を尊重し、個々の能力を最大限に発揮できる働きやすい職場環境の構築を図ります。
詳細はウェブサイトをご覧ください。

https://www.mitsubishi-hc-capital.com/pdf/sustainability/various_policies/human_rights_policy.pdf

人権対応プロジェクト担当者からのメッセージ「人権対応プロジェクト」
では人権DDの制度設計に人権に関する教育・啓発

英国現代奴隷法への対応

あたり、制度の運用に関わる各部のメンバーと定期的に議論を重ねており、対応の高度化に努めていきます。

当社グループでは、人権に関する教育・啓発を従業員に実

当社の英国のグループ会社であるMitsubishi HC Capital

当社グループ全体で人権尊重に取り組むため、国内施するとともに、必要に応じて、業務に応じた研修も実施し、UK PLC は、2015 年に英国で施行された現代奴隷法に外のグループ各社の人権対応についても実態調査を確実な人権対応を図っています。具体的には、当社および

基づき、奴隷労働や人身売買等を防止すべく取り組んでいる行うなど、改善と強化に向けた準備を進めています。

グループ会社の従業員を対象とした人権啓発に関するeラー

内容についてのステートメントを、
ホームページで公表してまた、従業員が人権への理解を深められるよう、人権

ニング（年 2 回）のほか、新入社員研修、階層別研修などのいます。

教育・啓発や社内向けの広報などにおいても工夫をし専門別研修実施時に人権に関する研修を行っています。

2022 年度の eラーニングでは、「 女性や外国人、障がい者の人権問題」や「職場におけるハラスメント」などのテーマ

詳細はウェブサイトをご覧ください。
（英文のみ）ていきます。

人権対応プロジェクトのメンバーで当社グループの人権対応について議論しています。

https://www.mitsubishihccapital.co.uk/media/mfddmxxa/
2023-mhcuk-anti-slavery-statement.pdf

を取り上げ、日本国内の従業員5,647名が受講しました。
57

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

58

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

人的資本に関する取り組み
当社グループは、人的資本を蓄積し、それらを活用することが「経営の基本方針」
や「経営の中長期的方向性」の実現を通じて指標および目標

具体的には、結果指標KPI と原因/プロセス指標 KPIを設と「事業
企業価値を向上させるうえでの重要課題と認識しています。なかでも、「経営の中長期的方向性」に示した「SX/DX 」

成し遂げたいテーマの実現に向けて、人材ポートフォリオ

定することで、結果指標のモニタリングに加え、重要な原因/

ポートフォリオ変革」を実現し、当社グループが目標とする経営指標を達成するために、質・量ともに必要な人的資本を確保・の枠組みを策定し、その充足度を可視化するほか、エンゲー

プロセスの特定や効果的な施策の推進を行い、その目標達「SX/DX」
および「事業ポートフォリオ変革」の実現に活用していきます。2022年度においては、人的資本の可視化に着手し、ジメントサーベイの内容を精緻化したうえで、その分析の高成を図ります。

必要な人材と現状の人材のギャップを質・量の観点にて検討しました。

度化を図っていきます。

人的資本に関する戦略

人材ポートフォリオの充足に向けた人材の育成・確保成し遂げたいテーマ
人的資本の確保・活用（人材の質的な転換、人材の量の「経営の基本方針」
を軸に、リース・ファイナンスの枠を超テーマを掲げています。

えた事業展開などの戦略実現に向けた継続的な人材育成を

当社グループでは、展開する各国に根ざすグローバル企

行っています。教育体系については、「 グローバル」「 DX 」

業として、その経営を支えるグローバル人材の育成に注力し「ダイバーシティ」
×「階層別」
を基本フレームとしています。

ています。国内では、語学力習得を企図した研修にとどまら

階層別研修では、社員の知識・能力の向上を図るため、若ず、海外の異なる文化的背景を理解し、現地社員や現地パー

手・中堅・管理職などを対象としたさまざまな研修に取り組トナーとの円滑な協働をめざす異文化理解の研修など、日常

むとともに、
グローバル・DX・ダイバーシティに関する各テー

業務に直結した研修制度を充実させています。また、若手

マの方向性に沿った研修を実施しています。人材の質的な社員に対しては、海外志向を醸成する研修を行うことで、常転換の観点からも、教育体系の継続的な見直しやさらなるに海外を意識したグローバルな視点を養うほか、「 海外ト

拡充を進めていきます。

レーニー制度」により、毎年、若手社員を海外に派遣するこ成し遂げたいこと（a）「経営の中長期的方向性」の実現に必要な人材の質と量を定義し、人材ポートフォリオを人材ポートフォリオの充足
当社の戦略実現に資する人材
（質・量）
の
育成・確保

必要な人材と現状の人材のギャップを質・量の観点から把握し、ギャップを埋めるため可視化します。
の施策を実施することで、必要な人材を充足します。

当社では、「 従業員が仕事に誇りを持ち、自発的に努力して働いている」「自らの能力を成し遂げたいこと（b）

活かして働きやすい環境がある」「多様な従業員が尊重されている」
環境を構築することで、従業員エンゲージメントの向上
従業員一丸で価値創造を推進する環境づくり

従業員が一丸となって価値創造を推進します。
実現にあたっての課題を明確化し、その施策を推進することで、従業員エンゲージメント
が高い状態を継続的に実現します。

取り組み内容材の質的な転換を行い、エンゲージメント向上の仕組み化成し遂げたいテーマとして、「 人材マネジメント基盤の再構築」「エンゲージメント向上の仕組み化」の2点を優先的ににより、従業員エンゲージメントが高い状態を継続的に実現することで、人材の量の確保につなげていきます。

取り組んでいます。人材マネジメント基盤の再構築により、人取り組み内容とで、海外ビジネスに直接触れる機会を創出しています。本

の制度や、希望する業務にチャレンジできる社内公募制度を制度により、若年層のうちから海外における実務経験を積む設けているほか、公募型研修や自己啓発支援など、社員の自ことで、将来的なグローバル中核人材の育成、およびその裾発的なスキルアップをサポートするキャリア形成プログラム

野の拡大を図っています。加えて、現地社員に対しては、
当社にも取り組んでいます。

の経営理念など、「経営の基本方針」への理解を深める研修

また、求められる能力、専門性が事業分野ごとに多様化すを通じて、グループへのエンゲージメント向上を図るほか、る状況のなかで、全社共通で必要となるヒューマンスキルや国・地域の枠組みを超えて社員が集う研修も設けるなど、

組織、
プロジェクト運営に必要とされるコンセプチュアルス

グループ横断的な連帯感の醸成に努めています。

キル（概念化能力）教育プログラムに加え、事業本部ごとにデジタル人材の育成

当社は、
これまで、
人材情報を収集・蓄積し、人材を活用（配置・育成）
してきました。

画的に業務を経験するための育成ローテーションも導入し「 10 年後のありたい姿」の実現に向けては、DX の推進、

今後は、「成し遂げたいこと（a）
人材ポートフォリオの充足」のため、
人材マネジメント基盤を再構築し、
「経営の中

ています。
さらに、それらを議論・検討する場として、事業本

デジタル人材の育成が重要となります。
その育成では、全役

部ごとに人材育成やサクセッションプラン
（経営幹部などの職員を対象に年1回のアセスメントを実施し、DXレベルを可な要素を扱います。育成（質的な転換）
では、人材ポートフォリオ充足のための質的な課題を特定し、能力開発

後継者の育成）の共有、そのブラッシュアップを目的とした視化したうえで、DXリテラシーの向上を目的としたeラーニに向けた施策を行います。

会議体の運営を実施するなど、研修効果を高める施策もあング、
レベル別研修を実施するとともに、各種資格取得を推わせて展開しています。

奨しています。
また、高い専門性と変革マインドを有するDX

人材の把握では、従業員数をはじめとする量の観点に加え、経験・知識・スキルおよびコンピテンシー等の質的また、人材情報に加えて、職務の情報も体系的に整備することで、人材と職務のマッチングの精度を上げ、より一層の適所適材を実現していきます。

当社グループは、
これまで、
エンゲージメントサーベイを行うことで、足元の課題領域を特定し、改善活動を行ってきました。

エンゲージメント向上の仕組み化

さらに、社員のキャリアアップを支援するため、コース転換

カスタマイズしたテクニカルスキル教育、本部内において計

長期的方向性」
実現のうえで必要な人材像を定義、人材のさらなる把握と質的な転換に資する育成を行います。

人材マネジメント基盤の再構築

グローバル人材の育成確保）にあたり、中長期的に成し遂げたいこととして、二つの今後は、エンゲージメントサーベイの指標をKPIとし、その結果と原因/プロセスを管理する仕組みを構築・活用

また、当社グループ共通のテーマ教育や若手社員向け教推進人材については、年次・役職にかかわらず、DXスキル・育（コンプライアンス関連研修、新入社員研修、コミュニケー

素養の高い社員を選定し、業務の攻守両面で、より実践的な

ション研修等）は、希望するグループ会社社員も含めてグルー

育成プログラムを投入することで、人材育成の加速化を図っ

プベースにて実施しています。

ていきます。

することで、
能動的な課題設定を行い、施策を推進していきます。
グループ全体としてエンゲージメントの高い状態を継続的に実現することで、結果として、人材の量の確保にもつなげていきます。

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三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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イントロダクション

プロフェッショナル人材の採用・育成とした「ゼネラリスト人材」と、各事業分野を牽引する「プロ

ビジネスモデルの進化・積層化を進めるべく、
キャリア採

フェッショナル人材」の開発・育成に取り組んでいます。
なか

用では、性別・国籍等に関係なく募集活動を行い、即戦力とでも、近年では、ビジネスの高度化やグローバル化を進めるして、当社グループがビジネス展開する各業界の経験者「プロにあたり、各領域で求められる高度な専門スキルの向上に

フェッショナル人材」の採用を実施するとともに、さらにポテ注力しています。

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

健康経営優良法人認定（大規模法人部門）

育児両立支援当社は、仕事と育児の両立を実現するための支援制度の拡充、職場環境づくりに取り組んでいます。

当社は、「健康経営優良法人2023（大規模法人部門）」に

5 年連続で認定されました。
「 健康経営優良法人認定制度」

社員が育児休業からスムーズに職場復帰できるように、休は、健康課題に即した対応や日本健康会議が進める健康増

職中でも社内イントラネットを閲覧できるタブレット端末の進に向けた取り組みをもとに、特に優良な健康経営を実践している大企業や中小企業等の法人を顕彰する制度です。

ンシャル人材にまで範囲を広げた採用活動を行っています。

また、
中長期的な視点に立ったプロフェッショナル人材の配付や育休者座談会を開催するほか、仕事と育児の両立状

また、採用態勢の強化として、社員紹介によるリファラル

採用・育成計画も不可欠と考え、重点分野を担う各事業本部

況を踏まえた前向きなキャリア形成のサポートを目的に、採用、一度退職した社員を再雇用するアルムナイ採用等のとの連携のうえ、①計画的なジョブローテーションを含めた人事部による復職者キャリア面談を実施しています。

制度も整備し、多様な人材の採用を実施し「量」の確保に努育成体系、②戦略的かつ積極的な外部採用などに関する協

めています。

議を進めるための会議体の運営を実施しています。

また、「 育休相談窓口」の設置や「男性育休ガイドブック」

また、
ワークライフバランスなどの適切な働き方の実現に向けた取り組みや、
健康保持増進における産業医・保健師の関与など、すべての調査項目において、その基準を満たしています。

を発行するなど、男性の育児参画にも積極的に取り組んで
おり、2025年度末までに育休利用率を100％とする目標を人材の育成面では、さまざまな部門における活躍を前提掲げています。
プラチナくるみんマークを取得

従業員エンゲージメントの向上をめざしたダイバーシティ＆インクルージョン
当社グループのさらなる事業領域の拡大とグローバル展

当社は、「次世代育成支援対策推進法」に基づく認定基
準を満たしており、厚生労働大臣より特例認定マーク

障がい者の雇用・育成

開に向けて、「 多様な人材が集結して、互いを活かし合い、

当社では、障がい者雇用を多様な人材活躍の一環として個々の意欲と能力を最大限に発揮することで、新しい価値を位置付けています。入社1年以上の契約社員が社員に転換で創造できる活力ある組織風土を醸成する。」を基本方針に、きる正社員登用制度（ビジネスアソシエイト職制度）や社員

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進を重要な経営戦略

登用後のキャリアパスの提示、目標管理制度による公正なの一つに位置付けています。

評価・処遇、職場定着をサポートする定期面談の実施、継続

当社グループの行動指針の一つである「ダイバーシティ：

的な教育研修の実施などを通じて、それぞれの特性に応じ多様性を受容し、相互に尊重する」に基づき、国籍、年齢、性て、
安心して生き生きと働ける職場を提供するとともに、
企業

別などの個々の属性、ライフステージ、経験、価値観などの違価値向上に貢献できる人材の育成を進めています。

いにかかわらず、多様な人材が集結して、互いを活かし合い、

また、業務指示などを行う管理者に対しては、障がいへの個々の意欲と能力を最大限に発揮することで、新しい価値を

正しい知識と理解、支援を中心とした教育研修を定期的に創造できる活力ある組織の実現をめざします。

実施し、ともに働く仲間としてのインクルージョンの理念浸透を図っています。

女性活躍推進（通称：プラチナくるみんマーク）を取得しています。今後は、仕事と育児の両立など、全社員が個々のライフス
テージや環境に応じた多様な働き方を選択できるようにすることで、それぞれが最大限の力を発揮し、活躍できる体制・風土づくりを推進していきます。
詳細はウェブサイトをご覧ください。

https://www.mitsubishi-hc-capital.com/sustainability/social/employees_and_families.html

ダイバーシティ推進室からのメッセージ
社員一人ひとりが活躍できる職場環境を実現するために
当社では、ダイバーシティ＆インクルージョンを重要な経営戦略の一つと位置付け、社員一人ひとりが個々の意欲と能力を最大限に発揮できる環境づくりに努めています。

女性活躍推進法に基づいた行動計画を策定し、女性社員

ワークライフバランス

女性の活躍推進施策をはじめ、男女ともに仕事と家庭生活を両の活躍推進に取り組んでいます。女性の長期就業を促進す

当社は、長時間労働の削減と総労働時間の抑制をめざし、立できる支援制度の充実、在宅勤務制度やフレックスタイム制度のる制度の導入、階層別研修の実施および外部研修への派遣

有給休暇の取得率や月平均残業時間の数値目標を設定し、導入など、効率的に働くことのできる職場環境づくりに取り組んでなどをもって、女性のキャリア形成支援を行っています。
当社

ワークライフバランスの実現に取り組んでいます。加えて、います。

における数値目標としては、管理職（課長相当職以上）に占

フレックスタイムや在宅勤務、テレワークといった柔軟な働き

さまざまな属性、価値観やバックグラウンドを持つ、すべての社員

める女性の割合を2025 年度末までに20％以上とすること方を可能とする制度など、業務の効率向上に向けた取り組み

一人ひとりが活躍できる職場環境を実現するために、今後もダイを掲げています。

も行っています。
また、社員が個々の事情に応じて働くことのバーシティ＆インクルージョンの推進に努めていきたいと思います。

えるぼしマークを取得できる制度として、ボランティア休暇、育児・介護休業制度

当社は、「 女性活躍推進法」に基づく認定基準を満たなどを整備しています。

し、女性の活躍推進に関する取り組みの実施状況等が優良な企業として、厚生労働大臣より認定マーク（通称：えるぼし）の2段階目を取得しています。

ダイバーシティ推進室のメンバー

2023年4月には、社員自身の健康やスポーツに対する取り組みを支援し、健康の増進を図る健康増進休暇を新設、さらなる制度の充実を図っています。

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三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

人事担当役員メッセージ
量と質の両面からギャップを把握し、人材を拡充

挑戦と成長を促し、その具体的な施策としては、求める人材像と現状との「質」については、「社員一人ひとりの経験、知識、
スキル、

ギャップを
「量（採用）」と「質（育成）」の両面で把握すること

コンピテンシー、
さらには、性格などの人材情報」
とともに、
「職

からスタートしています。

務情報」
を把握し、
それらをデータベース化することで、人と職「量」
に関しては、新卒採用の強化に加えて、即戦力となる務のマッチング（適材適所）をより進めるとともに、社員の特性

人材のみならず、
ポテンシャル人材にまで範囲を広げたキャを踏まえた研修やトレーニングの開発に取り組んでいきます。

リア採用活動を行っています。また、リテンションにおいてまた、「ビジネスアイデア募集プログラム」や「社内起業も、従業員エンゲージメントの向上を図るとともに、
シニア社

プログラム」により、リース・ファイナンスの枠を超えたビジ

員のモチベーション維持・向上策の実施、家庭の事情などにネスモデルの創出を後押しする機会を設けるなど、社員自らよりやむを得ず退職された社員の再入社を促進する退職者

が新たな分野に挑戦できる環境を整備しています。
さらに、再雇用制度の導入など、社員がより働きやすい環境づくりに

DX、グローバル、ダイバーシティなどの観点で、若手、中堅、取り組んでいます。統合によって事業領域が拡大したこと

マネジメントの階層別に、人材育成はどうあるべきかを検証

で、社員がチャレンジできる領域も広がりました。社員一人し、研修体系を組み直しています。
これらにより変革に向けた

常務執行役員
人事・総務本部長
兼 リスクマネジメント本部 副本部長

ひとりの挑戦と成長を後押しするため、多様な側面から評価

メンタリティや社員の課題発見力を高めることが、私たちする体制を整えていきます。

人事部門の責務であると認識しています。

山口 貴司

経営戦略に合致した人材ポートフォリオの構築

一人ひとりが活躍できる組織をめざして10 年後のありたい姿「未踏の未来へ、ともに挑むイノベー
ター」の実現に向けて、「2023〜2025年度中期経営計画」(2025中計)で掲げた「変革を促す仕組み」を構築するため、2023 年 4 月、当社グループは旧両社の人事制度を統合、新たな人事制度をスタートさせました。その特長は、「イノベーターの実現」
をコンセプトに、「社員一人ひとりが挑戦し、成長していくことを後押しする」というものです。

年に1回実施している「キャリアインベントリー」
は、社員が希望するキャリアの実現を支援するため、本人が思い描く求める人材の獲得・育成に向けた新たな人事制度
当社は、2021年4月に「経営の基本方針」
を策定し、
2022年

準による処遇の要素を強めています。今般の統合によって事5月には「行動指針」を加えました。これは、当社の社員一人

業領域が拡大し、その職務内容も多様化するなか、これまでひとりが持つべき価値観・心構え、取るべき行動を定めたの「職能」を中心とした体系から、「職務」を重視することで、ものです。

年功序列的な要素を抑制した処遇体系にシフトしています。

そこで、人事部門では、
この「行動指針」に基づき、当社がこれにより、社内における
「挑戦」
と
「成長」
を促し、社員一人「顧客本位」「プロ
求める人材を5つの観点で定義しました。

ひとりの自立性を高めていきたいと考えています。
今後は、
海外

フェッショナリズム」「創造と変革」「リーダーシップ」「人材開のグループ会社も含めて、「行動指針」
を社員一人ひとりが持つ発」の5つです。

べき価値観・心構えとして、
グループ全体での共通意識の醸成

はデータ化し、人材配置にも活用しています。

2025中計の非財務目
キャリアビジョンを申告する制度です。

DXにより業務の効率化を図ったうえで、今後は人の創造

標に掲げる「経営戦略に合致した人材ポートフォリオの充足力を多様な職務に適応できるように転換していくことが必要度」を高めるため、自身のめざす姿は何なのか、自身の特性やです。
社員一人ひとりが価値を発揮する質的転換を実現する

適性をどのように捉えているのか、成長のために求めているためには、当社グループ全体のマインドを変革し、ビジョンを環境は何なのか、そのためにどのようなキャリアパスを描いて浸透させていくことが大きな課題です。
そのためにも、人事部

いるのかなどを毎年申告するものです。
このプロセスを経るこ門が社員とのコミュニケーションを図っていきます。

とで、普段は本人も気づいていないような将来ビジョンを

従業員エンゲージメントを高めるための環境整備

行動指針に定めるこれらの5つの観点から人材の獲得・育に取り組み、性別、国籍、年齢などバックグラウンドの異なる社

2025中計では、従業員エンゲージメントを高めるためのバランスや健康経営の観点から、
メリハリをつけた働き方で成に向けて、新たな人事制度では、実力本位の登用や職務基員がお互いを認め合い、活躍できる組織をめざしていきます。

環境整備として、女性管理職比率や有給休暇取得率の向上、成果を上げていこうというメッセージを込めています。サス

月平均残業時間の削減をその目標に掲げています。
こうした

テナブル経営を推進するなかで、企業が追求すべき重要な目標の結果を数値化し、目標値を上げていくことで、全社へ取り組みであると考えています。

［行動指針］
チャレンジ｜ 未来志向で、責任を持って挑戦する。

デジタル｜ デジタルリテラシーを高め、変革を創り出す。

コミュニケーション ｜ 対話を通じて相互理解を深め、社内外のステークホルダーと信頼関係を築く。

63

あらためて考える機会にしたいと思っています。
入手した情報ダイバーシティ｜ 多様性を受容し、相互に尊重する。

サステナビリティ｜ 人・社会・地球と共生し、持続可能な世界を実現する。

インテグリティ｜ 高い倫理観を持ち、絶えず基本に立ち返る。

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023の浸透を図っていきます。
これらの取り組みには、ワークライフ

誰もが生き生きと働ける職場をめざして社長の久井は、「社員が明るくハッピーでいる会社」「社会担当役員として、各拠点との接点を増やし、コミュニケーションにリスペクトされる会社」「家族や友人に自信を持って誇れるを密にしていきたいと考えています。親しみやすく、声の掛け会社」
をめざすことを社内外に宣言しています。
また、社内向やすい環境を構築することで、自分の意見や発想を誰に対しけに発信している久井のブログも、経営トップと社員の距離ても安心して発言し、その議論ができる、誰もが生き生きとを縮めるうえで大変に有意義なものと感じています。
私も人事働くことのできる職場環境づくりに取り組んでいきます。

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

64

ガバナンス

イントロダクション

取締役会議長メッセージ

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

独立社外取締役座談会

中期的な企業価値向上にむけて、攻めと守りの両面で執行サイドとの議論を深めていく
社長として取り組んだ経営統合からPMI完遂までの経験を踏まえ、取締役会のさらなる実効性向上とガバナンスの進化に向けて独立社外取締役5名による座談会を実施、2023〜2025年度中期経営計画（2025中計）の策定プロセスに対する評価からガバナンスの重点ポイント、
当社への期待、リース業の枠を超えたビジネスモデルのあり方まで、幅広く意見交換を行いました。

非業務執行の取締役会議長として、取締役会とその助言機関、諮問機関である各委員会を円滑に運営し、ひいては経営理念の実現にむけて、「2025中計」、取締役会がその役割をしっかりと果たしていけるよう、務めていきます。
取締役会長（取締役会議長）

柳井 隆博
当社は、2021 年 4月の経営統合後、最初の２年間をPMIる事前説明の充実など、取締役会の運営面に関する指摘も期間と定め、
その間の重点課題のひとつに旧両社の相互理あり、その改善施策を講じることで、取締役会の実効性向上

解を深めることを掲げました。取締役会においても、
この間につなげています。
これらの実効性評価を踏まえて、2023年

は保守的かつ幅広く設定した取締役会付議基準に基づき、度下期には取締役会付議基準を見直し、可能なものは執行

多くの議案を採り上げ、審議することにより、統合会社の全サイドに極力委任することとし、取締役会ではガバナンス上、体像をさまざまな角度から確認してきました。
そうしたなか

かつ戦略上、
より重要なテーマの審議に時間を費やしていく

で、取締役会のメンバー一人ひとりの当社に対する理解も方針です。

進み、統合2年目の2022年度には、中期経営計画の策定過

また、取締役会の役割をしっかりと果たしていくため、社程において、討論を活発に行いました。
このようにリスクマネ

外取締役は現場の視察にも積極的に取り組んでいます。国ジメントを中心とした守りの議論に加え、戦略策定に資する

内外のビジネスの現場を実際にみて、海外現地法人の経営攻めの議論も徐々に深めてきました。

陣を含めたグループ役職員の声を直接に聞くことで、取締

当社のガバナンスの制度設計をご説明すると、取締役会の助言機関および諮問機関として、ガバナンス委員会、指名場視察の機会を増やしていきます。

佐々木 百合平岩 孝一郎

金子 裕子

斉藤 雅之

取締役
（独立社外取締役）

取締役（独立社外取締役）

取締役（監査等委員）（独立社外取締役）

取締役（監査等委員）（独立社外取締役）

取締役（監査等委員）（独立社外取締役）

経営統合プロセス（PMI）
は成長への布石Q

統合後、この2年間で、平岩

当初に掲げたPMIも無事に完了とのことですが、るには、当時の新入社員が役員になるまでと同じで、30 年

これからの課題をどのようにお考えですか。

程度の時間がかかるといわれています。確かにそうかもし

一般論として、企業が統合を通じて本当に一体化す委員会、報酬委員会を設置しています。
これらは、法的には2025中計では、外部環境の大きな変化を踏まえつつ、従任意の委員会ということになりますが、取締役会の諮問機関

来の延長線上にはない「未踏の未来」に向かっていくため、である指名委員会と報酬委員会は独立社外取締役がその過「変革」
を大きなテーマとしています。
そして、
その「変革」
を半数を占めており、各委員会が決議した取締役会に対する実現するために、失敗を恐れない企業風土の構築などを掲

斉藤

旧三菱UFJリースと旧日立キャピタルの2社が統合もあります。2025中計はしっかりとした理念に基づいて策答申を、取締役会が尊重して決議することと規定し、会社のげています。

れません。一方で、そんなに時間はかけられないという思いした新体制のなかで、現状、表面上のルールづくりはほぼ定されており、
その考え方には、すべての従業員が賛同してそうしたチャレンジには、
もちろんリスクもともないます。

完了しており、
これからは「熟成」のプロセスに入ると考えているはずです。だからこそ、
この2025中計には大きな意味

従って、取締役会には、リスクを適正にチェックする守りのいます。国内のみならず、買収した海外の企業も含めて、まがあり、かつ斬新さもあると思います。当社の理念の実現に

2022 年度は、指名委員会では社長交代に際する後継者

機能の強化が求められます。同時に、取締役一人ひとりがそずはお互いをよく知り、それぞれの企業文化を尊重しつつ、向けて、それぞれが育んできた企業文化や伝統などを新し選定について、
また、報酬委員会では役員報酬体系のステー

れぞれの専門知識を生かして、執行サイドに適切な助言を経営側が共通の価値観を明確に提示して、それを実行してい経営体制に埋め込んでいくこと、それが重要です。

クホルダー視点での見直しについてそれぞれ議論し、それぞ行い、その戦略推進を後押ししていくという攻めの機能も一いくこと。それが最適なインテグレーションにつながり、結斉藤

れの決議結果どおりの結論を取締役会でも得るに至りまし段と重要になってきます。取締役会が攻めと守りの両面から果として「ワンチーム」となるのではないでしょうか。
マネジ

たことで、当社には大いなるポテンシャルがあると考えていた。
また、取締役会の助言機関にあたるガバナンス委員会で議論を重ね、さまざまなステークホルダーのご期待にお応え

メント層は当社の現在の立ち位置をよく理解されているたます。
「ホップ」にあたるこの 3 年間で、2025 中計で掲げたは、主に取締役会の実効性評価とそれを踏まえた改善施策

できるガバナンスを実践していけるよう、取締役会議長としめ、今後はその方向に着実に進んでいくでしょう。われわれ「種まき」と「足場固め」にしっかりと取り組むことで、スムーを議論しています。一例をあげると、重要議案の審議に際すて、取締役会の円滑な運営に取り組んでいきます。

もアドバイスやサポート面でしっかりと貢献していきます。

ズに「ステップ」「ジャンプ」につながっていくと思います。

重要な意思決定に独立社外取締役の意見がしっかりと反映される仕組みとしています。

65

役会における議論も深まります。今後とも私自身も含めて現中田 裕康

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

2 年間にわたるPMIで、大きな成長への布石を打っ

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

66

イントロダクション

忌憚なく議論し、理念を強く押し出した2025中計Q

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

難しいのは海外部門の内部統制とガバナンスです。
ビジネスには苦労されている印象があります。
また、2025中計を実現のカルチャーが異なるなど、いずれの企業も海外の内部統制していくうえでは社員のエンゲージメントの変化も大切です。

2025中計の内容や策定プロセスを意見を出しやすく、バランスのとれた取締役会、諮問委員会

どのように評価していますか。

斉藤Q

2025中計の議論にあたっては、まずは「10年後のあ

りたい姿」
を描き、
そこからバックキャスティングして、現在、取締役会や諮問委員会の構成および運営について、どのようにお考えですか。

行うべきことを見出していく。このようなコンセプトを当時の柳井社長からうかがいました。これは、時流に沿った適中田

切な経営戦略と思います。なかでも、私が着目しているの持っています。男性、女性、あるいは、外国人といった形式的なは、旧両社の統合によるシナジー効果です。双方の強みを基準が先にあるのではなく、それぞれの特性やスキルを重視し生かしつつ、特に海外でのオペレーションでシナジーを発て選定した結果、この構成になったということでしょう。現状の揮していくこと、それが最大のポイントになると考えます。

りの手助けをしなくてはならないと、あらためて強く感じました。

取締役会、諮問委員会に外国人はおりませんが、将来を見据え

金子

佐々木

て、外国人に求められるスキルを明確化しておくことも重要です。

取締役会でも何度も議論してきましたが、事前に社

2025中計の策定においては、社外取締役の皆さんも、内で丁寧な検討がなされていると感じました。2 社が統合

忌憚なく
「この表現ではわからない」「もっとはっきりと説明して

また、当社は監査等委員会設置会社であり、監査等委員であしたことによる一体感の醸成と、足元を固めていくこと、こ

ほしい」などと発言されました。
もちろん私もそうした意見を申る取締役とそうではない取締役がいます。
いわば会社を中心に会に臨んでいます。当初は取締役の人数が多く、限られたの両面からさまざまな検討を行ってきました。

し上げたのですが、やり取りを通じて理解が非常に深まりました。

二つの同心円があるイメージです。
監査等委員は会社により近時間内で意見を言い尽くせるのか心配していたのですが、

中期経営計画というと、数値目標を掲げて、その達成

執行側はしっかりとした議論に耐え得る内容に仕上げ、

い内側の円に属し、ときには、積極的に現場に入って監査を行改善が進み、現状ではよい運営になったと考えています。

をめざすイメージが一般的です。確かに当社でも純利益な社外取締役も客観的な視点から意見を投げかけたことで、います。私のような監査等委員でない取締役は外側の円に属

平岩

どいくつかの目標は掲げています。
しかし、私が2025中計で策定は大変によい形で進んだと思います。

し、第三者の視点でその気づきを指摘する役割を担っています。

える雰囲気です。
しかし、取締役一人ひとりの意見や考え注目しているのは、抽象的ではあるものの、理念を強く前面中田策定プロセスが段階的に進められたことに大きな意

一定の距離をおきながら、一つの物事を同時にみる2種類の取方はかなり違います。私はこれこそが取締役会の正しい姿である「未に押し出している点です。
「10年後のありたい姿」「経営の基本方義を感じています。2021年4月の統合直後に締役がいることは、当社にとって大きな意味を持つと思います。

であると感じています。
それぞれにベースが異なるからこそ踏の未来へ、ともに挑むイノベーター」は、体質強化に力点

を打ち出
針」
を制定し、
その翌年には「10年後のありたい姿」

佐々木

意味がある。
バランスが取れているうえ、意見も言いやすい。

がおかれていると感じます。どれほど時代が変わろうとも、その間に取締役
し、そして本年、2025中計を発表しました。

いという要望を会社に出したところ、重要案件に関しては体質が強化されていけば環境変化にも耐えられますし、常会では8回にわたって議論を重ねてきました。社内の議論を

必ず事前説明を行っていただけるようになりました。そこに前を向いて歩んでいくことができます。

集約したうえで取締役会に提出し、社外取締役も含めて意で質問しつつ、ディスカッションを行い、そのうえで取締役

平岩

もう一つ大変に印象的だったことは、執行側から「失敗を恐見をぶつけ合う。それを受けて、あらためて社内で検討するれない企業風土をどうしてもつくりたい」という話があったこと。

というサイクルが何回も繰り返されたわけです。
そのプロセ“言うは易く行うは難し”ですが、統合から日が浅く、手探り状

スを通じて、社内取締役と社外取締役の一人ひとりが、当社態のなかで、失敗を恐れないという目標を掲げること、これはをどのような会社にしていきたいのか、
そのなかで自分はど

大変にすばらしいことです。
われわれはそうした企業風土づく

ういう貢献ができるのか、より深く考えるようになりました。

Q

議論を深めるために、事前にもう少し説明がほしQ

現場の視察ではどのようなことを感じていますか。

金子

最近ではコロナ禍が沈静化し、現場をみせていただけ

当社の取締役会はバランスが取れており、何でも言

これは、各人が切磋琢磨しているからこそだと思います。

る機会も増えてきました。私自身、当社の事業に対する理解も深まってきたと感じています。今後とも現場の視察をもって、委員会における議論に生かしていきたいと考えています。

常に第三者の視点でモニタリング

斉藤

監査等委員会では、国内の事業所を視察させていた

2025中計の進捗にあたってのモニタリングでは、平岩現場をみて、現場に沿って考えていくことです。数字

だき、2023年初めには買収した米国の海上コンテナリース

どのような点を重視されているのでしょうか。

上ではわからないこともありますので、海外も含めてすべ会社のトップと直接にディスカッションを行いました。現地ての現場を訪問してみたいですし、監査法人やさまざまなの経営者の考え方や資質のほか、ガバナンス、会社に対するらは、当社のことを理解し、一緒にやっていこうというマイ会社の内部だけでできあがってしまい、外からみパートナーの意見もうかがいたいですね。現場ないしは事

ロイヤルティのレベルなども理解でき、有意義な経験でした。

ンドを感じました。さらに、日本人の駐在員とも一体感をえなくなるようなことがないよう、チェックするのが基本で実に近い部分を踏まえて考えることがモニタリングというローカルのマネジメントがギブ・アンド・テイクというドラす。特に、ガバナンスについては第三者としての視点が非常意味では最も大事だと思っています。

イな感覚なのか、あるいは、当社への帰属意識を持ってグ

執行側がこのような機会を監査等委員会に提供してくれに重要です。何かおかしいところはないか、自分としての気金子

30年近くにわたり会計監査に携わり、企業の内部統

ループの一員として経営に臨むのか、
この違いはおのずとることはすばらしいことと思います。私もこれに応え、会社づきを指摘することを常に心掛けています。

制やガバナンスをみてきた私の経験から申し上げると、特に結果に表れるものです。私がお会いしたすべての経営者かに貢献しようという意識をあらためて強く持ちました。

佐々木

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メンバーは多様性に富み、さまざまな専門性とスキルを

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

持って経営にあたっていることも実感した次第です。

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攻めと守りのガバナンスをQ

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ガバナンス

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失敗を恐れず、新しい価値を生み出すリース業に社外取締役に期待される機能として、昨今では

金子“攻めと守りのガバナンス”という言葉が聞かれます。

ます。一つは、経営者が攻めようとしたときのプロセスをき攻めのガバナンスには二つのポイントがあると思いそうした観点ではどのようなことに留意されていますか。 ちんと確認すること。何か抜け落ちている点がないかをQ

最後に、
当社の将来への期待をお聞かせください。

斉藤

2025中計を策定し、「 10 年後のありたい姿」に向けチェックし、結果的に攻めの経営を健全に後押しすることた全体図を描いたところですが、頭が先行して体が追いつ

私は監査等委員ですから、基本的に守りのガバナンが大きな役割です。もう一つは、
リスクマネジメントのありいていない面もあると思います。そういった部分をしっかりスが領分だと思っています。現場の視察では、本社の指導方をしっかりとみることです。
リスクを取った後にその管理とマネジメントしていく経営システムをスピーディーに作りやサポートに関する情報も大切です。会社として掲げてい体制が機能していれば、次の攻めに打って出る態勢が整い上げていくことがポイントだと思います。

る目標が現場に浸透し、推進されているか。必要な連絡やます。当社は銀行系の要素が強く、非常に精緻なリスクマネ佐々木

報告は本社にきちんと上がっているか。
それらをチェックすジメントを行っていますので、われわれとしても後押ししやさまざまなことができるポテンシャルを秘めており、将来的ることも監査等委員の重要な役割です。

すい環境にあります。

には社会のニーズを取り込みながら多様な価値を創造して

斉藤

企業価値を棄損するような事態に対して、「 守り」をいけると考えています。2 社のシナジーを出すことはやは分があるのではないでしょうか。だからこそ、当社の執行側固めることは当然の任務ですが、一方で、企業価値をどのり簡単ではないと思いますが、失敗を恐れずに、新しい価から「失敗を恐れない企業風土をつくる」という話が出たこ

ように上げていくかという「攻め」のミッションにどれだけ値を次々と生み出していくことを期待します。

来に向かって皆で協力しながら変わっていく決意のようなもとは大きな驚きでした。
しかし、私としてはこれに全面的に貢献できるかが、使命だと思っています。

中田のが経営理念に込められており、とても魅力を感じています。

平岩

恐らく、
日本企業にとって攻めのガバナンスはまだ弱い部

賛成であり、全力で応援していきたいと思っています。皆が力を合わせて当社の理念を守っていく。それが当社における攻めのガバナンスにつながると考えています。
中田

Q

一般的に、
リース業はわかりにくさがあるものの、2021 年 4月の統合に際して打ち出した「わたしたちではないでしょうか。
統合前の旧両社は、文化や伝統の面では異なるものの、未は、アセットの潜在力を最大限に引き出し社会価値を創出

平岩

ステークホルダー、株主の代表として、することで、持続可能で豊かな未来に貢献します」という経したばかりのタイミングです。
ここにたどり着く過程ではさ社外取締役の役割をどのようにお考えですか。

営理念を私は高く評価しています。そこには、さまざまな可まざまな異論もありましたが、コンセンサスを得て、新しい能性が内包されているからです。
アセットという言葉一つを企業として皆が同じ方向に走り出そうとしています。
つまり、取締役会の前に、会社から提供を受けた資料を時

現状は、完全な統合が成立し、2025中計もスタート

間をかけて読み込みます。
そうすると、
よくわからない、曖昧中田

繰り返しとなりますが、第三者からみて違和感を覚取っても、モノをイメージすることもできるし、事業やノウハ

意識が揃っているわけで、それが未来への力になるのだとな箇所にぶつかります。
もしかすると、
これは会社の方も気える点や、他の組織であったらこれが普通という部分を株ウといった大きな概念をイメージすることもできます。佐々思います。閉塞感の強い日本を変えていくような新しいビがついていない何かがあるのではないかと考え、指摘する主の方々に代わって指摘することだと思います。

木さんのおっしゃる「リース業」という言葉にも、
クラシック

ジネスモデルを実現してほしい。さらには、若い人たちが自ことも私の仕事だと思っています。攻めか守りか、
どちらに

平岩

特に、社外取締役は少数株主のために尽くすことはな意味だけではなく、もっと広い概念があてはまるように由に働ける場も提供してほしい。
この会社には、たとえ失敗

入るのか、
よくわからないのですが。

当然ですが、従業員やパートナー企業など、ステークホル

思います。例えば、リース業を広げていくと同時に、リース業してもチャレンジを続けるだけの度胸と基盤があります。

佐々木

ダー全般に対してプラスになることを忘れてはいけないとを超えていくということも、当社の将来的な可能性の一つ

日々、あまり小さく考え過ぎずに、大きな未来に向けて邁進

会社のなかで口に出しにくいことや、社長には言

いにくいことなど、そういうものが生まれてしまう場面が時思っています。

していくことを期待します。

としてあると思います。なるべくそういうことに気づいて、必斉藤金子

要であれば指摘することが攻めのガバナンスになるかと思考えていくことが、最終的には、少数株主に対しても従業トフォリオが多様化したことが統合の非常に大きなメリッいます。

員に対しても合理的な議論になってくると思います。

トと思います。
これらのアセットをどのように生かして、新し企業のサステナビリティをいかに最大化できるかを

有形無形のアセットの安定的な基盤が生まれ、ポーい価値を創出していくのか、大いに期待しています。当社には、会社全体としてはつらつとした若さを感じます。若い人たちのチャレンジを後押しし、さまざまな経験をしてもらおうという文化もあります。ぜひグローバルに活躍できる人
材を育てていってほしいと考えています。

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三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

役員一覧 （2023年6月27日現在）
取締役
柳井 隆博

久井 大樹

濱本 晃

平岩 孝一郎

取締役会長

代表取締役 社長執行役員

取締役（監査等委員）

生年月日：1958年5月4日
所有する当社株式の数：21,600株

生年月日：1962年4月27日
所有する当社株式の数：3,700株

生年月日：1960年5月19日
所有する当社株式の数：3,400株

取締役（監査等委員）（独立社外取締役）

1982年 4月 株式会社三菱銀行（現 株式会社三菱UFJ銀行）入行
2012年 5月 株式会社三菱東京UFJ銀行 常務執行役員
CIB（コーポレート・インベストメント・バンキング）担当ならびに市場営業部の副担当
株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ 常務執行役員
受託財産連結事業本部副本部長 兼 法人連結事業本部副本部長ならびにCIB企画部担当
2015年 6月 株式会社三菱東京UFJ銀行 常務取締役リテール部門長
株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ 執行役常務リテール連結事業本部長
2016年 5月 株式会社三菱東京UFJ銀行 専務執行役員トランザクションバンキング本部長
2017年 6月 三菱UFJリース株式会社（現 当社）取締役社長
同 執行役員兼務

2021年 4月 当社 代表取締役 社長執行役員
2023年 4月 同 取締役会長（現職）

アジア・オセアニア営業部部長（特命担当）

2016年 5月 同 常務執行役員 企業審査部・融資部・投資銀行審査部の担当
2018年 4月 株式会社三菱UFJ銀行 常務執行役員営業第一本部長
2019年 4月 同 専務執行役員営業第一本部長
2021年 6月 当社 副社長執行役員
2022年 6月 同 取締役 副社長執行役員
2023年 4月 同 代表取締役 社長執行役員（現職）

西浦 完司

安栄 香純

代表取締役 副社長執行役員
業務全般

取締役 副社長執行役員
カスタマーソリューションユニット

生年月日：1958年2月11日
所有する当社株式の数：4,000株

生年月日：1960年9月18日
所有する当社株式の数：51,300株

1980年 4月 三菱商事株式会社入社
1986年 6月 同 サウジアラビア王国（アルコバル）駐在（1989年9月まで）
1993年 7月 同 英国三菱商事会社（ロンドン）駐在（1999年8月まで）
2003年 1月 株式会社メタルワン出向
2009年 4月 三菱商事株式会社 金属グループCEOオフィス室長
2010年 4月 同 執行役員金属グループCEOオフィス室長
2011年 4月 同 執行役員非鉄金属本部長
2013年 4月 同 執行役員金属資源第一本部長 兼 MDP事業部長
2015年 4月 同 常務執行役員金属グループCOO
2016年 4月 同 常務執行役員金属グループCEO
2018年 4月 同 常務執行役員コーポレート担当役員（業務、調査、経済協力、ロジスティクス総括）

1985年 4月 日立リース株式会社（現 当社）入社
2003年 4月 日立キャピタル株式会社 関西営業本部関西法人営業支店営業第二部長
2005年 4月 同 関西営業本部関西法人営業支店長
2010年 4月 同 神奈川営業本部長
2011年 4月 同 法人事業本部東京第三営業本部長
2011年10月 同 法人事業本部副本部長
2014年 4月 同 理事法人事業本部長 兼 アカウント営業推進本部副本部長
2015年 4月 同 理事営業統括本部法人事業本部長
2016年 4月 同 執行役営業統括本部法人事業本部長 兼 サービス事業本部長
2017年 4月 同 執行役営業統括本部日本地域担当 兼 アカウント事業本部長
2018年 4月 同 執行役常務営業統括本部副本部長 兼2018年 6月 同 代表取締役 兼 常務執行役員コーポレート担当役員

2019年 4月 同 執行役常務営業統括本部副本部長 兼 日本地域担当
2020年 4月 同 執行役専務CMO※１、事業強化本部長（欧州地域、米州地域管掌）
2021年 4月 当社 取締役 専務執行役員
2021年 5月 同 取締役 副社長執行役員（現職）兼 アジア・大洋州統括（業務、調査、経済協力、
ロジスティクス総括）兼 アジア・大洋州統括

2019年 4月 同 代表取締役 兼 常務執行役員コーポレート担当役員（地域戦略）
2020年 4月 同 取締役
2020年 6月 同 顧問
2021年 4月 当社 代表取締役 副社長執行役員（現職）
2023年 6月 住友金属鉱山株式会社 取締役（現職）

日本地域担当 兼 環境・エネルギー事業本部長

佐藤 晴彦

中田 裕康

取締役 常務執行役員
経営企画本部長
財務・経理本部長

取締役（独立社外取締役）

生年月日：1965年6月19日
所有する当社株式の数：0株
1989年 4月 三菱商事株式会社入社
2002年11月 独国三菱商事会社
2007年 1月 三菱商事株式会社 モスコー事務所
2009年 4月 同 トレジャラーオフィス
2014年 3月 北米三菱商事会社 CFO、コーポレート部門SVP
2019年 4月 三菱商事株式会社 電力ソリューション管理部長
2021年 4月 当社 取締役 常務執行役員（現職）

生年月日：1951年8月29日
所有する当社株式の数：1,300株

執行役員コンプライアンス統括部部付部長 兼 リスク統括部部付部長
株式会社三菱東京UFJ銀行 執行役員
コンプライアンス統括部長 兼 情報セキュリティ管理室長 兼システム部システム企画室室長（特命担当）
2013年 5月 株式会社三菱東京UFJ銀行 常務執行役員営業第二本部長
2015年 6月 株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ
執行役常務グループCCO 兼 グループCLO
株式会社三菱東京UFJ銀行 常務取締役CCO 兼 CLO
2017年 6月 株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ 執行役専務グループCCO 兼 グループCLO
株式会社三菱東京UFJ銀行 取締役専務執行役員CCO 兼 CLO
2019年 6月 株式会社三菱UFJ銀行 取締役常勤監査等委員
2021年 6月 当社 専務執行役員
2022年 6月 同 取締役（監査等委員）（現職）

1974年 4月 日本銀行入行
1997年 5月 同 岡山支店長
2002年 1月 同 京都支店長
2004年 4月 株式会社NTTデータ 金融ビジネス事業本部ビジネス企画部長
2005年 6月 同 金融ビジネス事業本部金融戦略ビジネス推進室長
2008年 7月 同 金融ビジネス推進部金融ビジネス企画室長
2009年 3月 株式会社京都ホテル 代表取締役社長
2015年 3月 アライドテレシスホールディングス株式会社 取締役
2015年 3月 株式会社アプアコンサルティング 代表取締役
2015年 6月 日立キャピタル株式会社（現 当社）取締役
2017年12月 株式会社ドリームエステート東京 代表取締役（現職）2019年 6月 日立キャピタル株式会社 取締役会議長
2021年 4月 当社 取締役（監査等委員）
（現職）

金子 裕子

斉藤 雅之

取締役（監査等委員）（独立社外取締役）

取締役（監査等委員）（独立社外取締役）

生年月日：1958年3月28日
所有する当社株式の数：1,300株

生年月日：1954年11月8日
所有する当社株式の数：1,300株

1980年 4月 札幌テレビ放送株式会社入社
1989年10月 太田昭和監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）入所
1993年 2月 公認会計士登録
2007年 5月 新日本有限責任監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）パートナー
2010年 7月 同 シニアパートナー
2018年 4月 早稲田大学大学院会計研究科 教授
2018年 6月 株式会社商工組合中央金庫 監査役
2019年 6月 神奈川中央交通株式会社 取締役
2020年 6月 三菱UFJリース株式会社（現 当社）監査役
2021年 2月 金融庁企業会計審議会 委員（現職）
2021年 4月 当社 取締役（監査等委員）（現職）
2022年 3月 横浜ゴム株式会社 取締役（現職）
2022年 6月 神奈川中央交通株式会社 取締役（監査等委員）（現職）

1977年 4月 大日本インキ化学工業株式会社（現 DIC株式会社）入社
2008年 4月 DIC株式会社 執行役員財務経理部門担当
2010年 6月 同 取締役執行役員財務経理部門担当
2011年 4月 同 取締役常務執行役員財務経理部門担当
2012年 4月 同 代表取締役専務執行役員社長補佐財務経理部門担当
2013年 4月 同 代表取締役専務執行役員社長補佐財務経理部門担当
Sun Chemical Group Coöperatief U.A.
Chairman of the Supervisory Board
2016年 1月 DIC株式会社 代表取締役副社長執行役員社長補佐最高財務責任者
Sun Chemical Group Coöperatief U.A.
Chairman of the Supervisory Board
2020年 1月 DIC株式会社 代表取締役副社長執行役員社長補佐
Sun Chemical Group Coöperatief U.A.
Chairman of the Supervisory Board
2021年 1月 DIC株式会社 取締役会長（現職）
Sun Chemical Group Coöperatief U.A.
Chairman of the Supervisory Board（現職）
2022年 6月 当社 取締役（監査等委員）（現職）

執行役員（*取締役との兼務）
池邉 宏之

1977年 4月 最高裁判所司法研修所司法修習修了 弁護士登録（第二東京弁護士会）（1990年3月まで）
1990年 4月 千葉大学法経学部 助教授
1993年 6月 同 教授
1995年 4月 一橋大学法学部 教授
1999年 4月 同 大学院法学研究科 教授
2003年 4月 同 大学評議員
2008年 4月 東京大学大学院法学政治学研究科・法学部 教授
2015年 4月 一橋大学 名誉教授
2017年 4月 早稲田大学大学院法務研究科 教授
2017年 6月 東京大学 名誉教授
2018年 6月 三菱UFJリース株式会社（現 当社）監査役
2021年 4月 当社 取締役（現職）

取締役（独立社外取締役）

取締役（社外取締役）

生年月日：1967年5月26日
所有する当社株式の数：1,100株

生年月日：1963年12月5日
所有する当社株式の数：300株

1986年 4月 三菱商事株式会社入社
1997年12月 MC Realty, Inc. 出向（Vice President）（ダラス、1999年6月からロスアンゼルス）（2003年2月まで）
2008年 4月 ダイヤモンド・リアルティ・マネジメント株式会社出向
2008年 5月 同 代表取締役社長
2009年 7月 三菱商事・ユービーエス・リアルティ株式会社出向
2009年10月 同 代表取締役社長
2013年 7月 三菱商事株式会社 開発建設本部付（戦略企画室長）
2015年 4月 同 開発建設本部都市化事業部長
2016年 4月 同 開発建設本部長 兼 北米不動産開発部長
2016年10月 同 不動産事業本部長 兼 北米不動産開発部長
2017年 1月 同 不動産事業本部長
2017年 4月 同 執行役員不動産事業本部長
2019年 4月 同 執行役員都市インフラ本部長
2019年11月 同 執行役員複合都市開発グループCEOオフィス室長
2022年 4月 同 常務執行役員複合都市開発グループCEO（現職）
2022年 6月 当社 取締役（現職）■副社長執行役員
西浦 完司* 業務全般
安栄 香純* カスタマーソリューションユニット■専務執行役員
竹田 真史

海外地域ユニット ASEAN地域本部長
兼 Mitsubishi HC Capital Asia Pacific Pte. Ltd. Director■常務執行役員
大橋 芳和
村本 修

海外地域ユニット 欧州地域本部長
航空事業本部長
兼 JSA International Holdings, L.P. Chairman
竹内 和彦 企画部長委嘱
田中 紳司 IT・事務本部長
中井 健夫 カスタマーソリューションユニット 東日本エリア営業本部長
兼 産業営業本部 副本部長
浜﨑 一紀 監査部担当
廣田 泰行 海外地域ユニット 海外統括本部長 兼 中国地域本部長
兼 Mitsubishi HC Capital Management (China) Limited Director Chairman
兼 Mitsubishi HC Capital (Hong Kong) Limited Director Chairman
丸山 由紀夫 カスタマーソリューションユニット 西日本エリア営業本部長
荻内 淳司 カスタマーソリューションユニット セクター営業本部長
佐藤 晴彦* 経営企画本部長
兼 財務・経理本部長
成瀬 望
カスタマーソリューションユニット 日立営業本部長

審査本部長 兼 リスクマネジメント本部長

CCMO※2CCO※3
CISO※4

久井 大樹*

久我 卓也

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

1983年 4月 株式会社東海銀行（現 株式会社三菱UFJ銀行）入行
2010年 6月 株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ 執行役員監査部長
2011年 5月 株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ■社長執行役員

佐々木 百合1995年 4月 一橋大学 助手（商学部）
1998年 4月 高千穂商科大学（現 高千穂大学）商学部 助教授
2001年 4月 明治学院大学経済学部 助教授
2006年 4月 ワシントン大学 客員研究員
2007年 4月 明治学院大学経済学部 教授（現職）2014年 6月 一般社団法人全銀協TIBOR運営機関 理事
2015年 1月 金融庁金融審議会 委員（現職）2015年11月 ワシントン大学 客員研究員
2018年 6月 日立キャピタル株式会社（現 当社）取締役
2020年 4月 明治学院大学 経済学部長
2021年 4月 当社 取締役（現職）
2022年 7月 明治安田生命保険相互会社 取締役（現職）71

1985年 4月 株式会社三菱銀行（現 株式会社三菱UFJ銀行）入行
2012年 7月 株式会社三菱東京UFJ銀行 欧州本部欧州営業部長 兼 BTMU（ヨーロッパ）出向
2014年 6月 同 執行役員欧州本部欧州営業部長 兼 BTMU（ヨーロッパ）出向
2014年 9月 同 執行役員インド総支配人 兼 アジア・オセアニア本部

生年月日：1950年1月2日
所有する当社株式の数：10,200株

石巻 尚

北原 克哉
澤田 真

鈴木 裕之
谷村 昌彦
岡本 勝治
佐藤 泰弘
成瀬 拓司
福山 徹
山口 貴司

モビリティ事業本部長
兼 ロジスティクス事業本部長
兼 CAI International, Inc. Chairman
兼 PNW Railcars, Inc. Chairman
カスタマーソリューションユニット 営業統括本部長
カスタマーソリューションユニット
ベンダーソリューション営業本部長
兼 三菱ＨＣビジネスリース株式会社 代表取締役
カスタマーソリューションユニット 中部エリア営業本部長
海外地域ユニット 米州地域本部長
兼 Mitsubishi HC Capital America, Inc. Chairman
不動産事業本部長
カスタマーソリューションユニット 産業営業本部長
環境エネルギー事業本部長
監査等委員会室長
人事・総務本部長
兼 リスクマネジメント本部 副本部長

（最高マーケティング責任者）※1 CMO： Chief Marketing Officer※2 CCMO： Chief Crisis Management Officer（最高危機管理責任者）※3 CCO：Chief Compliance Officer（チーフ・コンプライアンス・オフィサー）※4 CISO：Chief Information Security Officer（最高情報セキュリティ責任者）

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

72

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

取締役会および監査等委員会

えで、役員の報酬体系・水準等に関する各種方針について審

取締役会において、
当社グループの基本的な方針を定め、議しています。

当社は、会社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図ることに主眼を置きつつ、透明かつ健全な経営を行うことがその機関決定に基づいて、経営・執行を行う体制をとってい指名委員会と報酬委員会の構成員および委員長は取締

社会的責任の一つと認識しており、株主、お客さま、地域社会、従業員など当社を取り巻くすべてのステークホルダーの方々のます。取締役会に参画する社外取締役は個々に適切な資質

役会で選定しており、委員会における審議事項は、出席委員

権利・利益を尊重し、その信頼にお応えしながら、豊かな社会の実現に貢献するよう努めています。

を備えており、取締役会全体として多様かつ十分な経験を有の過半数で決議します。
なお、取締役会は委員会の決議内容

する構成となっています。

を尊重して決議することを社内規程に定めています。

かかる社会的責任を果たすため、
当社は、取締役会の活性化、監査等委員会および内部監査制度の充実、適時適切な情報開コーポレート・ガバナンスの充実に向けた取り組みを継続的に示、ならびに投資家向け広報活動（IR活動）の活発化等により、進めています。

当社は、株主の権利が確保され、その権利が有効に行使さ員の判断および行動の基準となる「三菱ＨＣキャピタルグ

れるよう、環境の整備を含め適切に対応し、少数株主、外国

ループ倫理綱領・行動規範」のもと、株主、
お客さま、地域社

人株主を含むすべての株主の平等な取扱いに配慮します。

会、従業員をはじめとする様々なステークホルダーの方々と当社は、決算説明会や国内外のIRイベント等を通じて、株立場や健全な事業活動倫理を尊重する企業文化・風土の醸主との建設的かつ積極的な対話を行い、当社の経営戦略等成に努めます。

に対する理解を得るとともに、株主の立場に関する理解を踏
まえた適切な対応に努めます。

適切な情報開示と透明性の確保

能の強化をめざし、業務執行の決定の多くを経営上の重要事項の審議・決定機関である経営会議等に委任し、意思決ガバナンス委員会・指名委員会・報酬委員会定の迅速化を図っています。
また、業務執行に係る責任を明

ガバナンス委員会では、取締役会の実効性向上、その他の確にし、取締役会機能の一層の充実・活性化を図るため、執取締役会に関する事項について幅広く意見交換を行い、当行役員制度を導入しています。
経営上の重要事項の審議・決定機関である経営会議は、ます。

社長のほか、副社長および執行役員のなかから社長が別途

指名委員会では、取締役の指名、社長執行役員の後継者定める者で構成され、当社グループの経営管理を含む重要計画、取締役として備えるべき知識・経験・スキル等について事項の審議・決定のほか、取締役会の意思決定に資するた

審議しています。

め、取締役会付議事項を事前に検討しています。

報酬委員会では、外部専門機関を起用して、当社の役員報酬制度と市場水準との比較を定期的にモニタリングしたう

当社の取締役会は、社外取締役を含むメンバー全員が、
そ

す。
また、
当社の経営方針、事業戦略、事業活動、財務状況等の経験や知見を生かして自由闊達な議論により取締役会をに関する情報を正確、迅速かつ公平に開示するための社内活性化させるとともに、適切なリスクテイクを支える環境の体制の整備を行い、適正に運用します。

もと、会社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上と収テークホルダーの皆さまにとって有用と思われる非財務情

いても実効性を十分に確保できる体制を整備しています。

取締役会の責務

価を得るために、積極的かつ継続的な情報の開示に努めま

また、法令等で開示が定められている項目はもとより、ス

当社は、監査等委員会設置会社として、取締役会の監督機社の経営の健全性と透明性・公正性の向上に取り組んでい株主との対話

また、当社のステークホルダーの多様性を尊重し、権利・当社は、
ステークホルダーの皆さまからの信頼と適切な評

は金融事業に対する高い識見を有しており、会計監査につ株主の権利・平等性の確保

当社は、すべての活動の指針となる「経営理念」と、全従業の適切な協働に努めます。

業務執行に関して当社の各監査等委員
等委員（社外）3名で構成されています。

基本方針
すべてのステークホルダーとの適切な協業

また、監査等委員会は、常勤監査等委員1名、非常勤監査

益力・資本効率等の改善のために、その役割・責務を適切に果たします。

コーポレート・ガバナンス体制 (2023年10月1日現在)
株主総会
選任・解任
ガバナンス委員会

重要な意思決定
監査・監督機能報も、自主的・積極的に開示します。

指名委員会

報酬委員会

コーポレート・ガバナンス体制とその特徴

報告

監査等委員会

選任・解任
報告

会計監査人

監査等委員でない取締役

諮問

監査等委員である取締役

報告
諮問

付議・報告

指示

報告

連携

会計監査

リスク管理委員会
コンプライアンス委員会

設置会社の機関設計を採用しています。
取締役会では、
非業務執行の会長が議長を務めています。
また、
コーポレート・ガバナンス

ALM委員会の一層の充実を図るため、社長の指名や取締役の報酬等に関する諮問機関として、構成員の過半数を独立社外取締役とする役と代表取締役等で構成されるガバナンス委員会を設置しています。

監査・監督

取締役会

選任・解任・業務執行の委任・監督

経営の公正性、透明性を高めて、取締役会の監督機能を強化し、コーポレート・ガバナンスの充実を図るため、監査等委員会

指名委員会および報酬委員会を設置しているほか、取締役会の実効性向上などに関する取締役会の助言機関として、社外取締

助言

選任・解任

情報開示委員会

業務執行機能

経営会議

報告

社長

諮問

内部監査部門

指示・監督

サステナビリティ委員会

IT委員会

報告

指示・監督

付議・報告

監査

業務執行部門73

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

74

イントロダクション

取締役会の構成

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

取締役会の構成と各取締役の選任理由、専門性

取締役会の全体としての知識・経験・能力のバランス、多様性および規模に関する考え方

氏名

取締役のトレーニング方針

役職名

当社では、新任の社外取締役に対して、就任時に企業理

当社は、事業内容に鑑み、「経営全般」「金融」「財務・会計」念、経営状況、
コーポレート・ガバナンスに関する事項等の「法律・コンプライアンス・リスク管理」「 国際ビジネス」等を説明を行っています。加えて、取締役就任後は、外部機関が当社の取締役会が備えるべきスキルと考えています。

開催する最新のコーポレート・ガバナンスに関する動向、

また、当社は、取締役の多様性は取締役会の機能強化のために重要であり、
ジェンダーや国籍・人種はその考慮要素

柳井 隆博

取締役会長

富な経営経験を有しています。
当該経験に基づく深い知見を生かし、2023年4月から
は非執行の取締役会長として経営の監督を担っており、当社経営のさらなる健全性向
上と中長期的な企業価値の向上をめざしていくことに最適な候補者であると判断し、ニング機会に関する情報を提供しています。

日本を代表する金融機関での豊富な経営経験をもとに2021年から当社の副社長執行満たないにもかかわらず、形式的・外面的な多様性を満たす

社外取締役のみが参加する意見交換会を通じて、社外取締ために特定の属性の取締役を置くことは、取締役会の機能

役がさまざまな情報を交換・共有し、連携を図っています。

強化に向けた取り組みとしては必ずしも望ましいものでは

なお、取締役のトレーニングに関する費用は、当社が全額

経営 金融 財務 法律 国際に就任し、業務執行の最高責任者としてグローバルに展開する当社経営を主導した豊取締役に選任しています。

また、取締役会への助言機関であるガバナンス委員会や専門性（注）

日本を代表する金融機関での豊富な経営経験をもとに2017年に当社の取締役社長

DX、サステナビリティ等に関するセミナーの紹介等、
トレーであると認識しています。他方で、その資質や能力が要求にないものと考えています。
ついては、都度の経営環境に照ら選任理由および期待する役割

役員として当社の事業全般を牽引、2023年4月からは代表取締役社長執行役員に就任
久井 大樹

代表取締役
社長執行役員し、業務執行の最高責任者を務めています。
グローバルに展開する当社の事業経営を担うことができる十分な経験と知見を有しており、代表取締役社長執行役員として経営の指揮を執り、
当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上をめざしていくことに最適な候補者であると判断し、取締役に選任しています。

を負担します。

日本を代表する総合商社での豊富な経営経験をもとに2021年に当社の代表取締役副して必要なスキル・能力の発揮が期待できるか否かを第一

西浦 完司

義とし、望ましい人材をジェンダー・国籍・人種・年齢・キャリ

代表取締役
副社長執行役員

社長執行役員に就任し、業務全般を統括して社長を補佐しています。
グローバルに展開する当社の事業経営を担うことができる十分な経験と知見を有しており、業務執行取締役として当社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上への貢献を期待し、取締役

ア等の縛りなく選任することが当社における多様性のあるに選任しています。

べき捉え方であると考えています。
このような考え方に基づ

日立キャピタル株式会社において2016年から執行役、
2020年からCMOを務め、2021

き、
引き続き適切な取締役会の構成につき継続して検討して

安栄 香純

いきます。

取締役
副社長執行役員

年からは当社の取締役副社長執行役員として当社の事業全般を牽引しています。
グ
ローバルに展開する当社の事業経営を担うことができる十分な経験と知見を有しており、
業務執行取締役として当社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上への貢献を期待し、取締役に選任しています。

現在、当社の取締役会は、多様な職種・業界出身の取締役で構成され、適切なスキルのバランスおよび多様性を確保

当社の取締役常務執行役員として、経営企画本部長および財務・経理本部長の職にあするために相応しい規模の員数を確保していると考えていります。
日本を代表する総合商社での豊富な経験に加え、
グローバルに展開する当社の

佐藤 晴彦

ます。

取締役
常務執行役員

また、女性の取締役を2名選任している一方で、外国籍の事業経営に携わりつつ培ったコーポレート部門での経験と知見を生かし、業務執行取締役として当社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上への貢献を期待し、取締役に選任しています。

取締役は選任していませんが、豊富な国際業務経験を有す

法律の専門家としての深い知見を生かし、独立社外取締役として取締役会の適切な意

る取締役を複数選任し、グローバルな事業展開に際して有思決定および経営全般の監督に貢献していることから、取締役に選任しています。

益な発言を受けており、取締役会は十分な監督機能を果た

中田 裕康

せていると認識しています。

取締役（独立社外取締役）

上記の知見を生かし、業務執行を行う経営陣から独立した客観的な視点により、独立
社外取締役として取締役会の適切な意思決定や経営全般の監督への貢献、およびガバ
ナンス委員会、
指名委員会、
報酬委員会の委員として経営の健全性と透明性・公正性向上への貢献を期待しています。

非業務執行取締役比率

独立社外取締役比率

女性比率

大学教授としての学識や国際金融に関する研究者としての卓越した知見、豊富な経験を生かし、独立社外取締役として取締役会の適切な意思決定および経営全般の監督に

17%
42%
67%

75

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

佐々木 百合取締役（独立社外取締役）

貢献していることから、取締役に選任しています。
上記の知見や経験を生かし、業務執行を行う経営陣から独立した客観的な視点により、独立社外取締役として取締役会の適切な意思決定や経営全般の監督への貢献、およびガバナンス委員会、指名委員会、報酬委員会の委員として経営の健全性と透明性・公正性向上への貢献を期待しています。

（注）専門性の各項目は、それぞれ次のものを表しています。経営…経営全般

金融…金融

財務…財務・会計

法律…法律・コンプライアンス・リスク管理

国際…国際ビジネス

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

76

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

取締役会および各委員会の活動
氏名

役職名

選任理由および期待する役割

専門性（注）
経営 金融 財務 法律 国際日本を代表する総合商社での豊富な経営経験と国内外の事業に対する高い知見を生取締役会は、原則として毎月開催しています。2022年度はかし、実践的な視点により、社外取締役として取締役会の適切な意思決定および経営

14回開催し、主に次期中期経営計画、人事戦略、主要な投資全般の監督に貢献していることから、取締役に選任しています。

案件や、各事業部門の事業戦略、IR活動状況等の経営上の久我氏は、当社の主要株主である三菱商事株式会社の常務執行役員を兼務しており、独立役員には指定していませんが、同社は当社にとって協働して企業価値の向上をめ

重要事項について審議・決定しました。
加えて、政策保有株式

ざす重要なビジネスパートナーです。

について保有の意義を検証したほか、リスク管理、コンプライ

同氏は、米国での駐在経験を含め、不動産事業本部長、都市インフラ本部長を歴任し、取締役全般に関する幅広い知見を当社経営に活用すること、また、当社と協働する事業領域（社外取締役）における責任者である同氏の助言を有効に活用することが、当社の企業価値向上につ

川部誠治、柳井隆博、西浦完司、

全14回中14回（100%）

安栄香純、佐藤晴彦、中田裕康、
佐々木百合、
渡邊剛、
平岩孝一郎、
金子裕子

全11回中11回（100%）

久井大樹、久我卓也、濱本晃

全11回中10回
（91%）

斉藤雅之

アンス、
サステナビリティ、DX等、経営会議の各諮問委員会

現在は複合都市開発グループCEOの職にあり、当社は、その経営経験と国内外の事業
久我 卓也

取締役会の活動状況

における審議内容を定期的に取締役会に報告し、各分野の重要な方針を審議しました。
さらに、毎回監査等委員会からながり、少数株主を含むすべての株主利益の向上に資すると判断しています。

監査状況等の報告を受けています。

久我氏からは、特定の株主ではなく、当社のために取締役としての職務を遂行する旨の意思表明を受けています。
また、仮に当社取締役会において当社の利益と同社の利2022年度における取締役会の出席状況は右記のとおり

益が相反する議案が付議された場合は、その決議のみならず審議にも参加しないことです。

としています。

（注）久井大樹、久我卓也、濱本晃、斉藤雅之の4氏は、2022年6月28日開催の定時株主総会において新たに取締役に選任されたため、同日以降に開催した取締役会への出席状況を記載しています。

上記の知見を生かし、社外取締役として取締役会の適切な意思決定や経営全般の監督への貢献、およびガバナンス委員会、指名委員会、報酬委員会の委員として経営の健

濱本 晃

全性と透明性・公正性向上への貢献を期待しています。

各委員会の活動状況

日本を代表する金融機関での豊富な経営経験と常勤監査等委員としての経験をもとガバナンス委員会

取締役に、
2021年に当社の専務執行役員に就任し、監査部担当役員として当社経営の健全性（監査等委員）確保に貢献しています。
その経験と知見を生かし、監査等委員である取締役として当社

2022年度は3回開催し、取締役会の実効性評価の手法および評価結果に対する分析等の審議を通じて、実効性評価

経営の健全性確保への貢献を期待し、取締役に選任しています。

（独立社外取締役）

全般の監督、
および中立的・客観的な監査に貢献していることから、取締役に選任して久我卓也、濱本晃、斉藤雅之

います。
上記の知見を生かし、業務執行を行う経営陣から独立した客観的な視点により、独立
社外取締役として当社経営の健全性確保への貢献、およびガバナンス委員会、指名委員
会、報酬委員会の委員として経営の健全性と透明性・公正性向上への貢献を期待して

指名委員会

います。

金子 裕子

全2回中2回（100%）

平岩孝一郎、金子裕子

各取締役の出席状況は右記のとおりです。

通じた豊富な知見を生かし、独立社外取締役として取締役会の適切な意思決定、経営

平岩 孝一郎 （監査等委員）

中田裕康、佐々木百合、渡邊剛、のPDCAを実施しました。

本邦の中央銀行や日本を代表する通信会社での経験および大手ホテルの経営などを取締役

川部誠治、柳井隆博、西浦完司、

全3回中3回（100%）

2022年度は5回開催し、取締役候補者の選定、取締役会

大手監査法人および大学教授としての豊富な経験と、会計の専門家としての深い知見として備えるべきスキル（スキルマトリックス）、取締役の選を生かし、独立社外取締役として取締役会の適切な意思決定、経営全般の監督、および任および解任基準、独立性判断基準等に関する審議、
さらに

取締役

中立的・客観的な監査に貢献していることから、取締役に選任しています。

（監査等委員）

上記の知見を生かし、業務執行を行う経営陣から独立した客観的な視点により、独立

は、社長後継者計画の一環として当社社長に求める専門性・（独立社外取締役）

社外取締役として当社経営の健全性確保への貢献、およびガバナンス委員会、指名委員

素養等を議論したうえで候補者リストを基に次期社長に関会、報酬委員会の委員として経営の健全性と透明性・公正性向上への貢献を期待して

全5回中5回（100%）

全4回中4回（100%）

川部誠治、
中田裕康、
佐々木百合、
渡邊剛、平岩孝一郎、金子裕子

久我卓也、斉藤雅之

する審議を行いました。

います。

各取締役の出席状況は右記のとおりです。

日本を代表するメーカーでの豊富な経営経験と財務・経理部門に対する高い知見を生かし、独立社外取締役として取締役会の適切な意思決定、経営全般の監督、
および中立
斉藤 雅之

取締役

的・客観的な監査への貢献を期待し、取締役に選任しています。

（監査等委員）

上記の知見を生かし、業務執行を行う経営陣から独立した客観的な視点により、独立（独立社外取締役）

社外取締役として当社経営の健全性確保への貢献、およびガバナンス委員会、
指名委員

報酬委員会

2022年度は8回開催し、役員報酬の体系・水準に関する会、報酬委員会の委員として経営の健全性と透明性・公正性向上への貢献を期待して審議、業績連動報酬の支給額の検証のほか、業績連動型株います。

式報酬制度の導入に関する審議を行いました。

（注）専門性の各項目は、それぞれ次のものを表しています。経営…経営全般

金融…金融

財務…財務・会計

法律…法律・コンプライアンス・リスク管理

国際…国際ビジネス各取締役の出席状況は右記のとおりです。

全8回中8回（100%）

全7回中7回（100%）

柳井隆博、
中田裕康、
佐々木百合、
渡邊剛、平岩孝一郎、金子裕子

久我卓也、斉藤雅之（注）久我卓也、濱本晃、斉藤雅之の3氏は、2022年6月28日から各委員会の委員となった
ため、同日以降に開催した委員会への出席状況を記載しています。

77

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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78

イントロダクション

取締役会の実効性評価
取締役会の実効性評価に関する方針

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

実効性評価の結果
左記の評価結果は主に以下のとおりです。

データセクション役とする指名委員会において、以下の選任基準に基づき、事解任基準
１．職務を懈怠することにより、企業価値を著しく毀①当社の取締役会等は十分に役割を果たしていると評価し前に審議のうえ取締役会で決議しています。
また、監査等委

その結果を踏まえてさらなる実効性向上につなげる取り組み

ました。

員である取締役候補者の選任も指名委員会で審議し、監査を継続しています。

●「経営の中長期的方向性」や次期中期経営計画等の重要等委員会の同意を得たうえで、取締役会で決議することとしテーマを中心に、取締役に対する重要議案の事前説明等をています。

充実させたことで、議案に対する理解や取締役会の効率性

なお、取締役について、以下の解任基準に該当することが前年度に実施した自己評価手法の有用性が確認されたた

が向上し、
また、
取締役間のコミュニケーションおよび相互明らかになった場合は、指名委員会において適時に解任にめ、本年度も全取締役に対するアンケート調査を行うことと理解が大きく改善する等、
前回の実効性評価で認識した課

ついて審議し、取締役会で決議することとしています。

しました。

題に対して、改善施策が着実に実施され、取締役会の運営

2022年度の評価方法は改善した。

2022年度のアンケートでは、取締役会における議論のさら●各取締役の選任理由および期待する役割はP.76-77をご会・指名委員会・報酬委員会の各委員会の実効性に関する設

取り組むべき課題も認識されました。

１．心身ともに健康で、業務の遂行に支障がないこと。

問を追加しました。

●●

または公序良俗に反する行為を行い、当社グループに多大な損失または業務上の支障を生じさせた場合
３．取締役選任基準に該当しなくなったと認められる場合2023年4月社長交代のプロセス②一方で、今後、取締役会等の実効性をさらに高めるためにの議論を踏まえ、
同年5月の取締役会で取締役会等の実効性

２．法令、定款、
その他当社グループの規程に違反し、各委員会は適時適切に運営され、社長交代や役員報酬に関選任基準2023年4月のガバナンス委員会でアンケート結果を基に、損させた場合覧ください。

して透明性の高い公正な議論がなされた。

え、執行に委任すべきテーマや取締役会付議基準に関する設を評価しました。

ガバナンス

取締役候補者の選任は、構成員の過半数を独立社外取締役が1年間の取締役会における活動の振返りと評価を行い、問を追加しました。
また、取締役会に加えて、ガバナンス委員

非財務資本強化戦略

取締役選解任

当社は、取締役会の機能の維持・向上のため、すべての取締なる活性化のため、取締役会で取り上げるべきテーマに加財務戦略

当社は、2022年4月に設置した指名委員会において、社長の後継者計画について議論をしてきました。

十分な審議時間を確保するために議案の軽重に応じた審

２．人望、品格に優れ、高い倫理観を有していること。

議時間の配分や重要議案に関する事前説明のさらなる拡

３．遵法精神に富んでいること。

論し、「戦略的思考力」「、リーダーシップ」
「
、決断力」
など社長

充等の工夫が必要。

４．経営に関し客観的判断が期待できるとともに、先の選任基準を定めました。
さらに、当社の社長に特に求める

グローバルな当社事業全体に対する社外取締役の一層の理解促進を図る工夫が求められる。

見性、洞察力に優れていること。
５．
当該候補者の知識・経験・能力等により、取締役会の機能強化に資すると合理的に考えられること。

2023年度の取り組み方針
上記の各課題に対する改善施策を実行することで、さらな
るコーポレート・ガバナンスの充実、ならびに取締役会等の実効性向上に取り組んでいきます。

指名委員会では、
まず当社の社長に求める素養について議

専門性についても議論のうえ特定し、「資質・能力」
「
、知見・ス
キル」、
「グローバルな経営経験」なども考慮しながら社長候
補者の評価軸を定義しました。

６．社外取締役候補者については、上記１．〜５．
に加これらを踏まえて、
社長候補者のロングリストを作成し、ロえ、（イ）出身の各分野における経験・実績と識見

ングリストを基に候補者を絞ってショートリストを作成するを有していること、（ロ）取締役会の適切な意思決など、数次にわたる指名委員会で社長候補者の人選について

定および経営監督の実現に貢献できること、およ

議論を行い、
次期社長として久井大樹氏が最適との結論に至び（ハ）職責を果たすために必要な時間の確保がり、取締役会で決議したものです。

期待できること。
７．再任の候補者については、任期中に各々が期待される役割を果たしていると認められること。

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三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

80

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

取締役の報酬
業績連動報酬

基本方針●

当社の役員報酬は、
事業戦略の遂行を通じて、企業価値を増大させることを目的とし、役員のインセンティブにも考慮して決定する。

●

報酬の水準は、中長期の企業価値の増大および短期の業績向上の双方の観点から、市場水準も踏まえて、各役員の役割と職責に相応しいものとする。

報酬体系
業務執行取締役の報酬等は、原則として、基本報酬（固定報酬）、年次インセンティブ報酬（業績連動型の金銭報酬）
および中長期インセ
ンティブ報酬（業績連動型の株式報酬）により構成され、年次インセンティブ報酬は賞与として金銭を支給し、中長期インセンティブ報酬
は信託の仕組みを利用して当社株式等を支給しています。
健全な業績連動比率の保持を目的に、業績連動報酬と業績連動報酬以外の支給割合を設定しています。
また、短期業績のみならず中長期に企業価値を向上させるため、報酬制度においても短期および中長期のインセンティブ比率を適切に構築しています。
（基本報酬、賞与、株
具体的には、業績連動報酬以外（基本報酬）と業績連動報酬（賞与および株式報酬）との比率を、概ね、1：0.6とする
ことを基本としつつ、個別の取締役ごとの役割や職責等を総合的に考慮して決定しています。
式報酬の比率を、概ね、1：0.3：0.3とする）

報酬の種類

報酬割合

固定

62.5％

基本報酬

1

報酬の内容

評価方法・割合

1. 役位に応じて決定した額を毎月支給。

−

1. 前年度の連結業績等に基づき、個人別支給額を決定。
2. 全社の業績評価指標には、当社の成長を表す指標として経営戦略上重視する財務指標等を全社業績評価の指標（KPI）に設定

賞与

18.75％（短期インセン
ティブ）

0.3

し、
その目標値は、当社の計数目標（親会社株主に帰属する当期
純利益、ROA、ROE）に沿って設定。

3. 代表取締役を除く業務執行取締役の担当業務における達成度

業績連動

は定型の評価シートを活用して当該業務執行取締役の担当業務

変動に関する業績・貢献度の観点から定量および定性評価を行う。

KPI 達成度による変動幅−

18.75％
0.3

（KPI）
に設定。

2. 信託の仕組みを利用し、株式交付規程にしたがい、役位およびる観点から、当社の成長を表す指標として経営戦略上重視【業務執行取締役】

0〜150％（代表取締役以外）
全社業績評価 70％
担当業務評価 30％

全社業績評価 100％

0〜150％

翌事業年度に、
累積ポイントに応じた株式の一部を換価処分し、株式50%：金銭50%の割合で支給。

賞与

固定

81

基本報酬

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

KPIの達成度に応じた業績連動係数（0〜150％の範囲で変動）

代表取締役の賞与は、全額を全社業績評価に連動させ、全業績連動報酬以外の報酬の計画達成度に応じて標準額の0〜
社業績評価の指標（KPI）

取締役（社外取締役および監査等委員である者を除く）が、150％の範囲で支給額を決定します。
代表取締役を除く業務執行取締役の賞与は、70％を全社担当または駐在地の変更をともなう異動により、自宅と離れた

業績評価、30％を各自の担当業務評価に連動させ、いずれ地域に居住する必要が生じた場合、当該取締役に対し、適当も標準額の0〜150％の範囲で支給額を決定します。

な物件を社宅として提供します。

担当業務連動分は、社長が定型の評価シートを活用して当該業務執提供する社宅は一般標準的な物件とし、かつ、
あらかじめ役

行取締役の担当業務に関する業績・貢献度の観点から定量および定性

位および地域別に賃料の上限を設定し、設定した割合に基づ評価を行います。業績における目標達成度のみならず、定量だけでは評き算出される社宅料（上限を超過した場合は超過額の全額を価することのできない貢献度等の実績も適切に評価することにより、加算）を自己負担分として取締役から徴収します。

当社は、役員の報酬等の決定に関して透明性・客観性を確

株式報酬
当社の中長期的な企業価値増大のため、中期経営計画に保するため、報酬等の内容およびその決定方針等を、過半数おける計数目標等として設定した①親会社株主に帰属する当を独立社外取締役とする報酬委員会において事前に審議し期純利益、②ROA、③ROE、④TSRの対TOPIX成長率を業たうえで、取締役会で決議しています。また、報酬委員会でとします。
績評価の指標
（KPI）

は、毎年、外部専門機関から提供された報酬データ等に基づ信託の仕組みを利用して、以下により算出される株式交付

き、報酬水準・構成の妥当性について審議しています。報酬

ポイントに相当する当社株式等を支給します。具体的には、委員会の構成員および委員長は取締役会で選定しており、1ポイントにつき当社株式1株相当を支給するものとし、原則委員会は、出席委員の過半数で決議します。なお、取締役会
は委員会の決議を尊重して決議することを社内規程に定めています。

業績連動報酬のKPIおよび評価割合

評価割合

KPI

である賞与および株式報酬は支給せず、基本報酬のみの構成としています。

100％

×

ROA、ROEを全社業績評価の指標（KPI）
とします。
純利益、

社外取締役を含む非業務執行取締役（監査等委員である者を除く）
は、
監督機能の実効性確保の観点からインセンティブ報酬

報酬割合（中期経営計画の期間である3年間の累積値）

当社の計数目標として設定した親会社株主に帰属する当期

（注）
その他、
自宅と離れた地域に居住する必要が生じた場合には、適当な物件を社宅として提供。

報酬の種類

＝
役位および在任期間に応じて付与されるポイント

在任期間に応じてポイントを付与。
中期経営計画の最終年度の業績連動株式交付ポイントに設定します。
する財務指標等を業績評価の指標（KPI）

報酬の決定方針

益、ROA 、ROE 、TSRの対 TOPIX 成長率）を業績評価の指標

センティブ）

し、
当社株式50％：金銭50％の割合で支給します。

全社業績評価 100％

数計画等として設定した指標（親会社株主に帰属する当期純利（中長期イン

賞与および株式報酬は、業績と報酬の関係性を明確化す

個々の取締役のインセンティブを向上させることを目的とします。

【代表取締役】

1. 中長期的な企業価値増大の観点から、中期経営計画における計
株式報酬

として、
信託が保有する当社株式の一部を信託内で換価処分

監督機能の実効性確保の観点からインセンティブ報酬である賞与および株式報酬は支給せず、基本報酬のみの構成。

代表取締役を除く
業務執行取締役
全社業績評価のKPIの達成率と支給係数の仕組み

親会社株主に帰属する当期純利益
賞与

報酬の内容
執行役員を業務しない社内の取締役（監査等委員である者を除く）
および社外取締役（監査等委員である者を除く）
は、

代表取締役

全社業績評価

ROA
ROE

100%

70%

担当業務評価

個別設定

−

30%

報酬

全社業績評価ROA
ROETSRの対TOPIX成長率

150％
100％

親会社株主に帰属する当期純利益
株式

支給係数

100%

100%

30％
0％

達成率

50％

100％ 135％

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

82

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トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

リスクマネジメント
リスクマネジメント態勢の概要

健全性確保のためのリスク資本運営に重要な影響を及ぼす可能性のある主なものを「1. 統合リ行うための協議決定機関である経営会議に遅滞なく報告す

スク管理」に記載している枠組みで総合的に管理し、リスクのる管理態勢としています。具体的には、経営全般に係るリス

概要やリスクに対する主な取り組み等の具体的な内容につクを総合的かつ体系的に管理するリスク管理委員会を四半

いては「2. 統合リスク管理の枠組みで管理している重要なリ

期ごと、および必要に応じて開催し、リスク状況の報告・対応

スク」に記載しています。
当社グループでは、
このようなリスク方針の審議等を行っているほか、個別リスクの課題と対策はに対する適切な管理態勢を構築し、リスク顕在化の未然防止

ALM（資産・負債の総合管理）委員会・コンプライアンス委員と発生時の影響の極小化に努めています。

会・J-SOXに関わる情報開示委員会等で議論を行っていま考えられるリスク要因を管理対象として、各リスクの所管部門が外部環境の変化等による課題を把握し、定期的にこす。
また、各委員会における重要事項は、取締役会に報告し、審議しています。

企業価値向上、
持続的な成長、社会的課題の解決

基本戦略

収益性向上

経営管理

利益成長

“意義”
●事業継続の安定性確保●成長のための投資への備え

使用リスク資本（リスク量）の確認

追加配賦可能なリスク資本

留保資本

リスク資本

配賦リスク資本の決定

配賦可能
リスク資本

●想定外のリスクへの対応

信用リスク
アセットリスク
投資リスク
市場リスク
オペレーショナルリスク

信用リスク
アセットリスク
投資リスク
市場リスク
オペレーショナルリスク

自己資本を調整して算出

その他の重要なリスク
当社グループでは、統合リスク管理の枠組みで管理してい当社グループは、
グローバルに事業活動を行っており、取るリスクとあわせて、
以下のような重要なリスクについても認

健全性維持

引先の事業に必要な設備投資やサービスをリース等により識しています。
こうしたリスクは、各リスクの特性や状況に応提供しています。
リース取引等のために保有するアセットは、

じて、
統合リスク管理の枠組みで管理している各リスク項目へ

事務機器や生産設備といった一般的な動産のほか、航空機の影響や複数のリスク項目に跨る複合的な影響を分析するとなどの特定の産業で使用されるアセットまで多様化していともに、当社グループとしての対応を検討、必要に応じて対応ます。国内外の景気の減速・後退にともない、取引先の事業方針を策定するほか、状況に応じてシナリオ分析などを実施

環境等が悪化し設備投資需要が大幅に減少した場合、リーして、リスク耐久力に対する多面的な検証を行っています。

ス取引の減少等により、当社グループの経営成績および財

1. 事業基盤拡大・戦略的提携・M&A等に関するリスク

政状態に影響を及ぼす可能性があります。
また、内部プロセ

2. 世界的な感染症リスク

ス・人・システムが不適切であること、もしくは機能しないこ

3. 気候変動リスクと、または外生的事象が生起することから生じる損失によっ

4. 人権侵害リスクても、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及

5. ビジネス領域の拡大にともなうリスク

ぼす可能性があります。

6. 競争の激化

&

流動性確保

&

リスク資本
管理方針遵守適切なリスクとリターンの評価
アセット
アロケーション

リスク資本配賦

リスク・リターンのモニタリングストレステスト

プライシング、格付け

配賦可能リスク資本の決定

モニタリング（期中）

適切なポートフォリオマネジメント

統合リスク管理
リスクとリターンのコントロール

ポートフォリオ
最適化

リスク資本の決定

統合リスク管理の枠組みで管理している
重要なリスク

リスクマネジメントの全体像
経営目標

リスク資本配賦（期初）使用リスク資本

れらのリスクに対する対策を検討のうえ、業務執行の統制を配賦リスク資本

当社グループは、事業等のリスクについて、投資家の判断

資本十分性維持

ALM
資産・負債の総合管理

流動性リスク管理

アセット予兆管理

金利リスク管理

オペレーショナルリスク管理 成長戦略を支える安定したオペレーション体制の維持

統合リスク管理
当社グループでは、経営の健全性維持と収益性向上を両立させることで持続的な成長を図るため、「統合リスク管理」

これら想定されるリスクを対象として、当社グループでは本を配賦し、
リスク許容度の範囲内で合理的にリスクをとる「統合リスク管理」
で記載した枠組みで重要なリスクを管理態勢としています。

しています。
詳細はウェブサイトをご覧ください。

7. 人材確保に関するリスク
8. 労務・雇用管理に関するリスク

ストレステストの枠組みを組み込んだ事業運営を行っています。
「統合リス

こうしたリスク管理の枠組みのなかで、定期的にリスク資ク管理」の枠組みで管理している重要なリスクには、
信用リス本の使用状況や各種ポートフォリオの状況についてモニタリ

ク、
アセットリスク、投資リスク、市場リスク、流動性リスク、
オングを行い、
リスク管理委員会、経営会議および取締役会にペレーショナルリスクがあり、連結ベースでリスク管理を行っ報告され、審議することで、適切に対応するとともに、社内に考えられるさまざまなリスク事象について、ストレス時の影ています。
具体的には、
アセットやビジネスの特性に応じた評おけるリスクに関するコミュニケーションの充実を図ってい響度を把握するようにしています。具体的には、世界経済が価手法により各リスクを定量化したうえで、当社のリスク資ます。
リスク管理態勢や管理の状況は、取締役会が把握し、監悪化するシナリオに加え、事業分野ごとに市況変動やクレ

本管理方針に基づきそれぞれのリスクカテゴリーにリスク資督する態勢としています。

ジットの悪化、大口集中リスクの顕在化など、強いストレスを

https://www.mitsubishi-hc-capital.com/sustainability/governance/
risk_management.html

経営戦略の遂行にあたっては、景気悪化や市場変動、各種
市況の悪化など、
当社グループのビジネスに影響を及ぼすと想定した複数のシナリオを設定し、ストレス状況下において、期間損益や自己資本にどの程度の影響が生じる可能性があるのか、分析・検証を行っています。
こうした多面的な検証により、経営計画において、リスク
選好に無理は生じていないか、リスクの耐久力の確認を行っ
83

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023ています。

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

84

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トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

コンプライアンス
当社グループは、
コンプライアンスに対する価値観・倫理観をグループ会社も含めた全社員で認識・共有するため、「三菱ＨＣ

内部通報制度キャピタルグループ倫理綱領・行動規範」
を制定し、グループの役職員等の基本的な指針としています。
この倫理綱領・行動規範を遵守すべく、全社員が「コンプライアンス・マニュアル」
をいつでも閲覧できるよう、社内イントラネットに公開しています。

コンプライアンス態勢
当社は、全社のコンプライアンス態勢の構築・運営の統括責任者であるチーフ・コンプライアンス・オフィサー（CCO）の指揮のもと、法務コンプライアンス部が社内態勢の企画立案・総括、各部門・グループ会社への指導・監督、
コンプライアンス違反行為に対する是正指導などを行っています。
詳細はウェブサイトをご覧ください。
倫理綱領

https://www.mitsubishi-hc-capital.com/sustainability/governance/compliance.html

当社グループは、役職員等が腐敗を含む不正行為等（あら当社グループでは、
マネー・ローンダリングならびにテロ

ゆる法令違反行為、社内規程違反行為および倫理綱領違反

資金供与の防止（以下、「マネー・ローンダリング等」）
および

行為、
または、
そのおそれがあると思われる行為）
を通報・相制裁対象者との国連、国際機構、および各国による経済制裁

談する内部通報制度として、「コンプライアンス・ホットライ

措置の趣旨に抵触する取引関係の排除のための態勢強化を

ン規程」
を定めています。

図っています。

「コンプライアンス・ホットライン規程」
では、役職員等（退1. 適用される国内外の全てのマネー・ローンダリング等防職者含む）
が安心して通報・相談できる社内窓口として「①法

2. マネー・ローンダリング等の防止を重要な課題と認識し、窓口として「③社外弁護士」「④社外相談窓口」を設けていま経営陣はこの課題に主体的かつ積極的に取り組みます。

す。
また、「社外相談窓口」
では匿名での通報・相談も受け付

3. 国連安全保障理事会の決議や、OFAC等にて指定された

けています。
ホットラインへの通報等を契機に、コンプライアンス違反
監査等委員会
社長

時に適切な確認をします。

事案が表面化した場合には、その基本方針として、法務コン

4. リスクベース・アプローチの考え方に則り、マネー・ローン

プライアンス部による経営トップへの迅速な報告、企業としダリング等に関するリスクに見合った適切な顧客およびての社会的責任の遂行、被害拡大の防止、再発防止の徹底

取引の管理を実施します。

社長、副社長、
リスクマネジメント本部長、を図っています。
コンプライアンス違反の内容によっては、第5. 取引を継続的にモニタリングし、マネー・ローンダリング

三者機関を活用した調査を行うことも検討し、発生に至った等への関与が疑われる取引があれば必要な届出を行い原因を究明のうえ、再発防止を検討・実施するとともに、社ます。

チーフ・コンプライアンス・オフィサー

員教育の再徹底を行い、コンプライアンス意識の醸成に努めています。
関係部店

制裁対象者については、適用される法令等に従い、取引コンプライアンス委員会
監査担当役員
人事・総務本部長、審査本部長、IT・事務本部長、委員長

止に係る法規制を遵守します。

務コンプライアンス部窓口」「②常勤監査等委員窓口」、外部

取締役会
経営会議

マネー・ローンダリング等防止に関する方針

法務コンプライアンス部（コンプライアンス・オフィサー）

コンプライアンス推進責任者（各部店長）

コンプライアンス推進委員

支援・指導・教育

6. 研修プログラムを継続的に運営し、役職員の意識および業務能力の維持向上を図ります。

7. 定期的な内部監査等によりマネー・ローンダリング等防コンプライアンスに係る報告

通報・相談の対象

止に適切な運営を確保します。

通報・相談の対象は、役職員等のあらゆる法令違反行為、監査部

国内海外グループ会社

社内規程違反行為および倫理綱領違反行為、または、そのおそれがあると思われる以下の行為となります。
●

顧客の利益の保護に影響を及ぼすこと●

環境の保全に影響を及ぼすこと●

独占禁止法違反など公正な競争の確保に影響を及ぼすこと●

国内・海外の公務員等に対する賄賂等、不正な利益の供与に関すること●その他、法令違反・規則違反など不適切な行為や社会正義に反することなお、通報・相談を行った役職員等に対しては、通報・相談を行ったことを理由とした、不利益な取り扱いを禁止しています。

85

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

86

データセクション

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

財務情報
2021年度

2022年度

株価の推移

1,765,559

1,896,231（円）

売上総利益（百万円）

334,661

357,327

営業利益（百万円）

114,092

138,727

経常利益（百万円）

117,239

146,076

親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）

99,401

116,241

総資産（百万円）

10,328,872

10,726,196

セグメント資産残高（百万円）

9,345,376

9,632,966

有利子負債（百万円）

8,066,082

8,236,106

純資産（百万円）

1,333,467

1,551,029

営業活動

195,845

46,752

投資活動△ 107,879△ 127,322

財務活動△ 192,157△ 8,948

520,083

460,486

自己資本比率（%）

12.7

14.3

ROE（%）

8.0

8.2

50

ROA（%）

1.0

1.1

40

25,07826,406キャッシュ・フロー（百万円）

現金及び現金同等物の期末残高（百万円）

出来高（右軸）

（千株）

20
23
年
4月

20
22
年
10
月

20
19
年
10
月

20
22
年
4月

0

20
21
年
10
月

0

20
21
年
4月

100,000

20
20
年
10
月

300

20
20
年
4月

200,000

20
19
年
4月

600

20
18
年
10
月

300,000

20
18
年
4月

900

20
17
年
10
月

400,000

TSR（株主総利回り）※
株主総利回り（％）（比較指標：配当込みTOPIX）（％）

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

94.2

93.0

118.9

107.7

131.3

（95.0）（85.9）（122.1）（124.6）（131.8）

配当金・配当性向の推移（円）

契約実行高（億円）

株価（左軸）

1,200

20
17
年
4月

売上高（百万円）

1株当たり配当金※（左軸）

配当性向※
（右軸）

（％）
50

41.1
30.4

40.4

40.8

44.3
40

31.5

30

30

1株当たり指標20

純利益（円）

69.24

80.95
10

純資産（円）

912.191,064.46

配当金（円）

28.0

33.0

40.4

40.8

配当性向（%）

87

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

0

23.5

25.0

25.5

2018年度

2019年度

2020年度

28.0

33.0

37.0

20

10

2021年度

2022年度

2023年度（予想）0※ 2018年度から2020年度については、三菱UFJリース実績

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

財務戦略

非財務資本強化戦略

ガバナンス

データセクション

会社情報
会社概要 （2023年4月1日現在）

外部評価 （2023年3月31日現在）
商号

外部機関による格付

三菱ＨＣキャピタル株式会社(英文表記：Mitsubishi HC Capital Inc.)

格付機関

本社所在地

〒100-6525 東京都千代田区丸の内一丁目5番1号

代表者

代表取締役 社長執行役員 久井 大樹

従業員数

連結8,648名、単体2,182名 ※2023年3月末現在

事業概要

各種物件のリース、各種物件の割賦販売、各種ファイナンス業務等

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場
名古屋証券取引所 プレミア市場

資本金33,196百万円

長期
長期発行体格付

日本格付研究所（JCR）

発行登録債予備格付 格付：AA
発行予定額：6,000億円
発行予定期間：2023年9月1日から2年間

長期発行体格付

格付投資情報センター（R&I）

コマーシャルペーパー
発行枠：13,000億円
格付：a-1＋

格付：AAユーロMTNプログラム
発行限度額：60億米ドル相当額

ムーディーズ

4,800,000,000株

コマーシャルペーパー
発行枠：13,000億円
格付：J-1＋

格付：AA-

発行登録債予備格付 格付：AA発行予定額：6,000億円
発行予定期間：2023年9月1日〜 2025年8月31日

長期発行体格付

発行可能株式総数

格付：AA

格付：AA
ユーロMTNプログラム
発行限度額：60億米ドル相当額

丸の内オフィス

株式情報（2023年3月31日現在）

短期

自己株式

個人・その他

2.1%

13.7%
S&P

外国人

格付：A3

格付：A3
ユーロMTNプログラム
発行限度額：60億米ドル相当額

長期発行体格付

格付：A-ー

短期発行体格付 格付：A-2

18.0%

発行済株式の総数

1,436,496,086株

株式所有者別（自己株式30,416,158株を除く）

株主数

278,018名

分布状況

金融機関

23.9%

その他法人

証券会社

38.8%

3.5%

大株主
株主名

持株数（千株） 出資比率（％）

三菱商事株式会社

264,044

18.38

株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ

208,345

14.50

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

112,341

7.82

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

65,391

4.55

株式会社日立製作所

59,152

4.11

株式会社三菱UFJ銀行

50,3483.50

三菱UFJ信託銀行株式会社

28,431

1.97

明治安田生命保険相互会社

27,990

1.94

JPモルガン証券株式会社

22,807

1.58

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

11,5430.80（注）
出資比率は、自己株式（30,416,158株）を控除して計算しています。

社会的責任投資（SRI : Socially Responsible Investment）指標銘柄への選定等
FTSE Russell
グローバルインデックスプロバイダーであるFTSE Russellが開発した、
ESGの対応に優れた日本企業のパフォーマンス
指数である「FTSE4Good Index Series「」FTSE Blossom
Japan Index」「FTSE Blossom Japan Sector RelativeIndex」の構成銘柄に選定されています。

S&P/JPX カーボンエフィシエント指数
グローバルインデックスプロバイダーである S&P ダウ・ジョーンズ・インデックス社（ S&P ）と日本取引所グループ（JPX）の東京証券取引所が共同で開発したESG指数（株価指数）に当指数の算出年である2018年より連続で採用されています。
ＳＯＭＰＯサステナビリティ・インデックス
ＳＯＭＰＯアセットマネジメントが設定した、ESGへの取り組みに優れた企業約300社からなる「ＳＯＭＰＯサステナビ
リティ・インデックス」の構成銘柄に選定されています。
※ 当社は、各指数の名称・ロゴを外部評価機関やその関係会社の当社に対する後援、推薦、プロモーションとして使用しません。本指数は各外部評価機関の独占的財産であり、その名称とロゴは外部評価機関やその関係会社が所有する商標またはサービスマークです。

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