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アセットビジネスの未来を切り拓き、価値を共創するイノベーターへ
全社員の力を最大限に引き出し「2025中計」を必達
2023年4月1日、三菱ＨＣキャピタルの社長執行役員に就任しました久井大樹です。て、グループ社員約 9,000 名の先頭に立ち、三菱ＨＣキャピタルグループという大きな組織をリードするとこの2 年間、当社の副社長として経営全般に携わっともに、個々のメンバーの力を最大限に引き出すこともてきました。社長となった今も、その職務内容自体には私の役割です。米国や英国、インドなど、海外でマネジ大きな変化はありません。
しかしながら、当社におけるメントとして仕事をする期間が長かった前職の銀行員最終的な意思決定者として、その責任の重さを強く感時代は、言葉や文化の異なる各地のプロフェッショナじています。

ルな部下たちをいかにモチベートし、同じ目標に向当社は、この4月、2023年度からの3年間にわたる中かってがんばってもらうか、そこにもっとも苦心しまし期経営計画（「 2025 中計」）をスタートさせました。

た。私のこうした経験を生かし、世界中で働いている三「2025中計」の始動と同じタイミングで社長に就任し菱ＨＣキャピタルグループの社員を一つにまとめ、高いた私の最大の責務は、ここで掲げた戦略・施策を通じハードルを越えるためにリーダーシップを発揮する、て、この「 2025中計」を必達することにあります。そしそれが社長に選任された理由の一つと考えています。

社員とともに実現した経営統合プロセスの完遂、新たな成長ステージに移行
当社は、リース業界大手である三菱 UFJリースと前職の銀行員時代に2 度の経営統合を経験した私に日立キャピタルの統合により、2021年4月に誕生しま

とっては、まさにミラクルな成果と捉えています。
また、した。三菱グループは「お殿様」、日立グループは「野武銀行・商社系、メーカー系という違いはあったものの、士」。
当時はそのようなイメージが先行し、制度やルー社員の気質が思った以上に似通っており、旧両社のカルはもちろんのこと、文化も異なる２社が融合するこルチャーに親和性があったことも、PMI完遂の大きなプロフィールとは簡単ではないだろうという声が聞こえてきたのは要因と考えています。

1985年、三菱銀行（現 三菱UFJ銀行）に入行。以降、ビジョンの共事実です。経営統合プロセス（ PMI ）は、三菱UFJリースは三菱UFJフィナンシャル・グルー

有も含めて、経営陣のみで実現できるものではなく、プや三菱商事、日立キャピタルは日立製作所をはじめかつ、きれいごとばかりでは前に進めません。新しいもとした日立グループ各社と長年にわたり緊密なパートのを生み出し、化学反応を生じさせることをめざして、ナー関係を構築してきました。その強力なネットワー社員一人ひとりが、ときには意見の対立をも超えて尽クは当社にしっかりと継承されています。
「異なる優位力した結果、統合当初に掲げたすべてのタスクを予定性」を有した両社が統合することで、お互いの事業領どおりに2年間で完遂することができました。
これは、域を拡大、ポートフォリオの地理的な分散化と商品・代表取締役
社長執行役員

同行米州ＣＩＢ（コーポレート・インベストメント・バンキング）部長、欧州営業部長、インド総支配人などを務め、2016年以降は同行常務執行役員として審 査 担当役員、営 業 第 一 本 部 長などを歴 任 。

2019年から同行専務執行役員。2021年6月から当社副社長執行役員、2023年4月に社長就任。

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三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023

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データセクションサービスのフルラインアップ化を実現し、世界市場をリードする広範かつ強固な顧客基盤ならびにネットワークを形成することもできました。
現在、当社は20カ国以上の国と地域でビジネスを展開しています。2023年3月期におけるセグメント資産残高の5割超は海外が占めており、分散されたポートフォリオを構築しつつ、グローバルにおいてプレゼンスを発揮しています。例
えば、注力地域の一つに米州があり、当社の在米グループ会社全体※1では米国ノンバンク業界のなかでトップクラスの規模※2を誇っています。今後は、これらの成果を踏まえつつ、シナジーの最大化を図る新たな成長ステージに踏み出していきます。

シナジーの最大化に向けて、全社ベースでグローバルな議論を定期的に実施。
※1 海外地域セグメント、航空セグメント、ロジスティクスセグメントにおける在米グループ会社の合算。
※2 自社調べ。

「10年後のありたい姿」
をめざし、自らを変革「2025中計」は、私が副社長に着任して間もなく策ていくことが重要という共通認識がすべてのスタート「種まき」
として、ＤＸ戦略の推進や、グローバル人材、は一時的に大きな影響を受けましたが、巣ごもり需要定作業が始まりました。
当初は、会長の川部、社長の柳にありました。
「リース会社の枠を超えて、○○になデジタル人材など人的資本の育成・確保・活用に注力の拡大による海上コンテナリース事業の貢献などによ

井、私を含めた副社長 3 名（いずれも当時）が中心とる」。
この○○とは何であろうかというところから、議論していくとともに、「足場固め」
として、基幹システムのり、全社ベースでの増益を確保することができました。

なって議論を重ねていきました。紆余曲折はありましをスタートさせたのです。

統合を含めた次期システム体系、ならびに経営戦略にまた、成長を続ける企業グループであるためには、合致した人材ポートフォリオ戦略の構築など、持続的時代のニーズや潮流に的確に対応しつつ、事業ポート成長に向けた課題に取り組んでいきます。

フォリオの変革に努める必要があります。
そこで、案件たが、全員が一致して重視したことは、当社をどのようその結果、到達したのが私たちの「10年後のありたな企業グループに進化させるかという長期的な展望い姿」である“未踏の未来へ、ともに挑むイノベーター”でした。
また、その議論のなかで、中長期の企業価値向です。
まだ誰も踏み入れたことのない領域に挑戦しよ伝統的な基盤事業から高い成長性と収益性を有すベースはもちろんのこと、展開地域やビジネスモデル上に向けた取り組みとともに、その定量的なベンチう、私たちだけではなく、お客さま、パートナー、さまざる新規事業まで、さまざまなビジネスを運営している当をより収益性の高い方向にシフトさせます。
さらに、国１倍超えの実現
マークとして、PBR（株価純資産倍率）

まなステークホルダーの皆さまとともに挑戦を続けら社の事業ポートフォリオは、グローバルに広く分散さ内のみならず全世界ベースでの社会的課題の解決にも重要テーマの一つに掲げました。

れる会社になろうという思いを込めました。
まだ誰もれ、幅広いお客さまとの安定したリースビジネスをベーもつながる水素、ＥＶ関連、物流、脱炭素ソリューショ

現在、社会・経済は歴史的な構造変革期にありまやったことのないことに果敢に挑む。当然のことながスに、安定的かつリライアブルな収益基盤となっていま

ンの4テーマにおいては、社内各組織の知見やリソーす。10年後には「そういえばリースという業種もあったら、失敗もあるでしょう。
しかし、失敗を恐れてはいけす。
例えば、新型コロナウイルスの感染拡大で航空事業スを結集して組織横断で注力していく方針です。

よね」という時代になっている可能性もあります。
当社ません。その失敗を糧に、新たなことを生み出す変革が日本を代表する企業グループの一角として存在感を者、挑戦者であり続けること。
この姿勢はお客さまや発揮するためには、リース会社の枠を超えた新たなこパートナーの皆さまにも評価いただけるものと考えてとに取り組む必要がある、そのためにも自らを変革しいます。

「2025中計」の3カ年で、持続的成長につながる「種まき」「足場固め」
を実行

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価値創造プロセスを通じたCXの実現

価値創造プロセスはP.21〜22をご覧ください。

「 10 年後のありたい姿」、ひいては持続的な企業価蓄積と価値創出の流れを当社独自のストーリーにま値向上の実現には財務資本のみならず非財務資本もとめました。
さらに、「2025中計」
では、財務目標に加え含めた当社が持つ資 本のフル活用が必 要と考え、て非財務目標を掲げていますが、これは価値創造プロ「 2025中計」の策定にあたっては、まずその指針となセスにより実際に非財務資本が蓄積されていることを当社は、「10年後のありたい姿」の実現に向けた10す。そして、今後のステップ、ジャンプの飛躍に向けたる「価値創造プロセス」を整理しました。この過程で確認するためのものです。この価値創造プロセスを年間をホップ、ステップ、ジャンプの3段階に捉え、今回鍵となる「種まき」と「足場固め」にグループ一丸となっは、財務資本、人的資本、知的資本など、当社が保有すしっかり回していくことで、「SX（サステナビリティ・トの「 2025 中計」期間をそのホップに位置付けていまて取り組んでいきます。具体的には、将来を見据えたる資本を再定義のうえ、事業活動推進による各資本のランスフォーメーション）」、「 DX（デジタル・トランス

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データセクションフォーメーション）」
および「事業ポートフォリオ変革」

方を追求していきます。

への入れ替えも行い、全体として高収益化を図ります。

当社における「ビジネスモデルの進化・積層化」は、による「CX（コーポレート・トランスフォーメーション「DX」
もいまや企業存続の前提条件といえるでしょ「ファイナンス＋サービス」では、サブスクリプション「カスタマーファイナンス」、「アセットファイナンス」と（企業変革））」を実現していきます。

う。デジタル技術を活用することで、収益の創出や事サービスをはじめとした付加価値の高いサービスのいった基盤ビジネスを「ファイナンス＋サービス」
も含とは、SDGsへの対応のみな私たちが掲げる「 SX 」

業・業務の効率化を図り、新たな領域への挑戦を可能育成などに力を注いでいく方針です。
「データ活用プ

めて、より高収益化・高付加価値化しつつ、サービス収らず、環境と社会の持続可能性に貢献のうえ、ステーとする。DXの推進は現代の企業にとって必須の取りラットフォームサービス」
では、グループ内に蓄積され益や事業収益の獲得をめざすミドルリスク・ミドルリクホルダーと私たち自身のサステナビリティに寄与す組みと捉えています。てはいるものの、有効活用されていないデータを在庫ターンのビジネスへとその業態を進化・積層化させるるビジネスを創造していくという概念です。日本にはまた、「事業ポートフォリオ変革」
では、資本コストを最適化やシェアリングなどの新サービスに生かしてい革新的な試みです。なかでも、「 データ活用プラット「三方よし」という言葉があります。
「誰かが儲かれば、意識し、中長期的視点で事業のあり方を徹底的に見きます。
そして、「アセット活用事業」
では、不動産開発、フォームサービス」「アセット活用事業」は、この3年間誰かが損をする」
ような状態は長続きせず、持続可能直していきます。
これを実現するのが、このあとにご説再生可能エネルギーを統合管理するアグリゲーショにおいて、事業基盤の強化を進め、ステップ、あるい性の観点から、お客さま、社会、当社グループでともに明する「ビジネスモデルの進化・積層化」
です。

ンビジネスなど、アセットの価値を活用した事業経営は、ジャンプの段階では、継続的に収益を創出できるに取り組んでいきます。

態勢を確立していきます。

創り、ともに果実を共有できる、そのような事業のあり「ビジネスモデルの進化・積層化」
を通じた収益源の多様化、ビジネスモデルの高度化

ときには競合し、ときには協業するアセットビジネスの新たなあり方を追求
私たちは、有形・無形の保有資産を活用したアセッンやハウスメーカー、再生可能エネルギーにおける総「2025中計」
では「ビジネスモデルの進化・積層化」
をスに、「ファイナンス＋サービス」「データ活用プラット

トビジネスをグローバルに展開しています。そのなか合商社などはいずれも手強いコンペティターである一事業戦略の中核に位置付けました。
中長期における経フォームサービス」「アセット活用事業」へと拡大、展開

でも、現在はリース事業に軸足を置いていることから、方、ときには共同でビジネススキームを構築・運営する営環境の変化を踏まえ、有形・無形のアセットを最大限していく事業の進化・積層化の過程を可視化しました。

主なコンペティターは国内外のリース会社となりまパートナーでもあるのです。に活用した事業運営とサービス展開を追求していきま私たちの基幹事業である「カスタマーファイナンス」

す。
しかしながら、事業領域やビジネスモデルが多様さらに、お客さまを含めた事業に関わるすべての関す。
その推進にあたっては、事業を5つのビジネスモデと「アセットファイナンス」においては、今後ともリース化するなかで、競合関係は複雑化しています。
リース会係者が各々の機能や強みを相互に活用し、等しく利益ルに類型化し、祖業である「カスタマーファイナンス」と収入や利息・手数料などの安定的かつ継続的なインカ社以外のさまざまな業態の企業もコンペティターであを享受できるようなWin-Winの関係を構築すること「アセットファイナンス」の顧客基盤や収益基盤をベームゲインを確保するとともに、より収益性の高い資産り、パートナーでもあるのです。

が重要です。私たちにおいても、総合ファイナンスサー

例えば、当社グループは、かつてはゼネコンや商社、ビス提供者、あるいは、プロジェクト運営者としての役大手不動産会社の独壇場であった大規模開発案件を割が期待されており、ビジネスチャンスは以前よりも幅広く手掛けるなど、都市機能の再生、地方創生に取拡大しています。当社がリース機能の提供に専心したり組んでいます。太陽光発電や風力発電などの再生可時代は過去のものになったといえます。だからこそ、能エネルギー事業も展開しており、当社がリース機能「ビジネスモデルの進化・積層化」に取り組んでいく必

提供者の枠を超えて、事業者となって推進しているビ要があると考えているのです。

ジネスもあります。
そして、不動産開発におけるゼネコ

経営体制の高度化に向けた4つの取り組み

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経営体制の高度化に向けて、「人材の育成・確保」、最大の財産である人材の有効な配置とその活用がポイ「財務基盤・社内基盤の強靱化」「、コーポレート・ガバナントになると考えています。三菱ＵＦＪリース、日立キャンス体制の強化」「、ステークホルダーエンゲージメントピタルというバックグラウンドの異なる2社が統合したの向上」の4つを経営基盤強化策として設定しました。

当社には、国内外のそれぞれにリースを中心とした金融10年後に向けた当社のさらなる成長には、私たちのビジネスに精通した人材が揃っており、さらには、環境

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エネルギーや航空機、海上コンテナ、鉄道貨車、不動産ランスを取ること。そして、各所の「個別最適」ではななど、特定のアセット・分野における専門的な知見を有く、グループとしての「全体最適」を図っていくことでした社員が多数在籍しています。当社としても、「人材」

す。グループの規律ある成長を標榜する「連結経営をその成長の原動力に位置付け、新卒採用、キャリア採フィロソフィー」のもと、実効性のあるグローバル・ガによって当社グ用はもちろんのこと、M&A（合併・買収）バナンスの確立を図ります。

ループの一員になったメンバーなど、多様な人材の量

ステークホルダーエンゲージメントにおいては、気候的な確保と教育・研修による質的転換を両立させるこ

変動や人権に対する取り組みなどをもって、ESG経営とで、人的資本のより一層の拡充に努めていきます。のより一層の深化を図るとともに、財務・非財務情報の財務基盤・社内基盤に関しては、成長性、財務健全適時・的確な発信を通じて、ステークホルダーの皆さま性、資本収益性のバランスに考慮した財務戦略を遂行との関係の緊密化に努めていきます。
最近では、欧米のするとともに、事業ポートフォリオ変革に応じた審査・株主・投資家の皆さまから、当社のリスクマネジメント管理態勢の再構築に取り組みます。

に関するご質問を受けることが多くなりました。
「ビジまた、コーポレート・ガバナンスでは、実効性のあるネスモデルの進化・積層化」を推進するということ。
それ連結経営体制の確立と、ビジネス推進の基盤である統は、リスクの許容度を高めることと同義です。
そこで、当合リスク管理の高度化に注力します。
当社グループは、社グループが直面するリスク要因を定量化し、精緻なその統合により、世界 20カ国以上に拠点を擁するグ分析と効果的な対応策を通じて適切に管理していくこローバル企業となりました。
グループ全体の成長を追とが不可欠です。今後とも、個別のリスク対策やコンプ求していくためには、全社員が将来のビジョンを共有

ライアンスの徹底、内部統制など、重層的なリスクマネのうえ、共通目標のもとでその戦略・施策を実行していジメント体制を円滑に運営することで、当社の経営と事く必要があります。大切なことは遠心力と求心力のバ業におけるボラティリティの最小化を図っていきます。

いたします。

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社員がハッピーで、社会からリスペクトされる企業へ
私たちは、統合した2社の創設から数えると、すでに創造を支える社員一人ひとりの幸福を追求すること、半世紀以上の歴史を有しています。
そして、多彩なリーそれが事業とサービスを通じた社会貢献につながるスサービスを産業と社会に提供することで、着実にそものと確信しています。
すべての社員が明るくハッピーの成長を続けてきました。
これはひとえにステークホに働ける会社にしていくこと、そして、家族や友人に誇して十分な耐性を確保するという観点から、総資産をルダーの皆さまのお力添えによるものと深く感謝してりを持って語れる会社であり続けること、それが私た無制限に増やすことは得策ではないと考えています。

います。

ちの目標です。私たちは、「2025中計」の確実な進捗、バランスシートの最適化を財務の最重要テーマにでは、ここで、「2025中計」の定量的な指標をご説明

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当社は、2026年3月期における純利益1,600億円、「ビジネスモデルの進化・積層化」
により、ポートフォリ

いま、私たちは、歴史の大きな転換点に立っていまさらには当社の「10年後のありたい姿」
である“未踏のROA（総資産純利益率）1.5％程度、ROE（自己資本純オの質を高めていく、その結果として、ROA およびす。世界各地における紛争などの地政学的リスクの高未来へ、ともに挑むイノベーター”の具現化により、社利 益 率 ）1 0 ％程 度を財 務目標に掲げるとともに、ROEの向上を図っていくことが肝要と認識しています。

まりやサプライチェーンの混乱、資源・エネルギー価格会から信頼され、リスペクトされる企業グループをめ「2025中計」期間の配当性向40％以上、格付けA格のさらに、具体的な数値目標には掲げていませんが、の高騰、インフレの進行、為替相場の急激な変動など、ざしていきます。

維持をそのゴールに据えました。
このような高い財務計画達成のベンチマークであり、市場からの要請でも企業の事業環境は先行き不透明な状況が続いていま

当社は、お客さま、株主・投資家の皆さま、お取引先、目標の達成のためには、成長性・資本収益性・財務健あるPBRの改善は喫緊の経営課題と捉えています。
当す。
また、AIやDXが経済社会の仕組みを変える一方、グループ各社が拠点を有する地域社会など、多くのス全性の3つのバランスを踏まえた、バランスシートの最社のPBRは、2023年11月時点では、0.8倍前後で推環境、社会などのサステナビリティに対する貢献が企テークホルダーに支えられて継続的な発展を遂げて適化を最重要テーマの一つに捉えています。

移していますが、早期に1倍にまで引き上げることが株業経営においても強く求められるようになってきましきました。今後とも、ステークホルダーの皆さまとの信当社グループは10兆円を超える総資産を有していま主価値の観点からも大切と考えています。
「2025中計」た。
これらの課題に的確に対応し、安心・安全な暮らし頼関係をさらに深化させることで、より健全で公正なすが、多角的な事業ポートフォリオによる安定的な業の確実な進捗を通じた収益の積み上げに努めるとともの実現に貢献するためにも、当社独自の環境価値、社グループ経営が実現できるものと考えています。ス

績と健全な財務体質を維持していることから、引き続に、その取り組み内容と成果を資本市場や社会にタイ会価値、経済価値を創出していくことが必要です。

テークホルダーの皆さまには、引き続き、当社グループき、安定した資金調達が可能と考えています。一方で、ムリーに発信することで、当社グループに対するより一企業の変革と発展をリードし、それを実現できるのリーマンショックのような外部環境の急激な変化に対層の理解と共感を得られるよう、取り組んでいきます。

は「人」以外にありません。三菱ＨＣキャピタルの価値

三菱ＨＣキャピタル 統合報告書 2023に対するご理解とご支援を賜りたく、よろしくお願い申し上げます。

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