マ ネ ジ メント・ア イ

永田伸之
デロイトトーマツＦＡＳ株式会社
パートナー

経済環境の変化
筆者は、日本経済が力強く復興を遂げることを疑わぬ一人ではあるが、当面の事業環境の変化を意識しないわけにはいかない。

リオの与信および引当の見直しが必要となってきているかと思われる。また、将来の超過収益が期待されて認識した暖簾、識別された無形資産、または繰延税金資産についても再度見直す必要が生じているかもしれない。

例えば、工場設備が震災で物理的に損傷を受給量の制約から生産活動や事業継続に影響があじめ多大な損失が発生している。また、電力供が消失、毀損した。企業も固定資産の減損をはしれない。つまり、期待キャッシュフローが低下たとしても震災前の生産量が期待できないかも入義務が果たせず、物理的・機能的に完全復旧し一時的な生産停止状態から顧客に対する製品納け経済価値が減耗する場合が考えられる。仮に、り、損益的には厳しい事業環境となっている。加し、減損額が復旧コストを大幅に超える可能性

社会インフラ、住宅など膨大な既存ストック

えて、財政運営や市場における社債などの流動がある。

また、震災の影響で中期計画が下振れせざる性如何では、金利や為替の動 向もより一層の注視が必要となる。つまり、経営の意思決定の上東日本大震災で被災された方々に心からお見戻るかは不透明であるが、新たな地域社会創生

一方、明るい材料としては、震災前と同じ姿にこのようなバランスシートの資産が毀損し、損を得なくなった場合に、計画されていた利益を舞い申し上げます。また、自らの危険を顧みずのための選択的な社会インフラの復旧、新しい環失を認識することによって、貸方の資本の部もで不確実な要素が確実に増加するだろう。

被 災 者 救 護や事 故現 場の復 旧に尽 力されてい境適応型のスマートシティ建設などの大きな復ダーシップが求められる。

を得なくなる可能性も否定できない。

確保を目的とした負債の増加などによって、資本構成自体が従前と大幅に変わることになる。

資本充実のための増資を含めて資本政策を再検討する必要がある。

ると想像する。時間の経過とともに課題認識がり明らかになり、各社の対応についても進んでいは、固定資産の減損、震災の影響によって財務的害の概要が把握されているものと思う。そこで本稿が発行される時には既に各社において損として、不確実性が高まる中での的確な投資タ事業継続、リスクマネジメント上の考慮事項

資産調整と資本政策見越した繰延税金資産や暖簾の額を減少せざるらっしゃる方々に感謝いたします。

毀損する。この資産調整効果に加えて、流動性

本稿においては財務・会計上の技術的な問題提起ではなく、今回の危機に際して経営者、政府関係者、法曹・金融関係者などとの意見交換を通じて感じた筆者の私見を述べさせていただきます。
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ずれる恐れはあるが、少しでも読者の参考とな健全性が低下した取引先の営業債権ポートフォ

損益・キャッシュフローへの影響る視点があれば幸いである。

本稿が届けられる時期には、震災の影響がよ

このよ う な 変 化の時 代 にこそＣＦＯのリー興需要があることも想定される。

CFOの危機対応とは平時から有事へManagement Eye

CFO FORUM ● 26

込まれた企業もあるのではないか。このようなの他の部品が調達できずに生産停止などに追いケースが想定される。その場合に、半導体やそいな く と も、東 北 地 方の取 引 先 が 被 災 され た

今回の震災では、自社が物理的損害を受けて①サプライチェーンの再構築点に注意する必要がある。

イミング、投資基準などに加えて以下のような④流動性の確保れ変わることが肝要である。

いずれにしても、より競争力をもった形に生また生産体制を新たに東北に築けるかもしれない。

い。一方では、よりブラックボックス化・高度化しは海外展開を加速させる計画となるかもしれなション体制の検討も必要になる。場合によって合でも現時点における最適生産体制、オペレーが必要かもしれない。また、自社投資をする場で財務にかかわる課題の全体像を絶えず鳥瞰し応するためには、時々刻々と変化する状況のなからないが、平時では予見できない状況に的確に対る体制を構築する必要がある。

した上でＣＦＯが優先順位をつけることができ析・報告サイクルの同期ができて、全体像を把握となる。その上で、各課題の担当者の任命と分課題を的確に定義することがスタートポイント

個々の課題のタイムリーな判断の重要性は変わ

取引先の復旧復興をどのように早期化するかが利益保険などを付保している場合は、損害額の選択肢を冷静に判断することが求められる。

しっかり設計し、担当者から上がってくる経営の続けなければならない。そのための組織対応を討が必要な場合もあるだろう。生産ラインの復確認など保険会社への請求を適切に行う必要が損 失によるマイナスの影 響を緩和するため、旧を一刻も早めるための人材を派遣するなどのある。また、震災関連の新規税制の的確な活用重要である。資本提携などの財務的な支援の検人的支援が必要かもしれない。場合によっては、などの税務手続きも重要となってくる。
そして、何よりも取引先を含めて十分な流動忠実に冷静な判断を積み重ねてゆく必要がある。

や担当者・チームを拡散させることなく、基本にはない。危機の時だからこそリーダーが課題認識

以上述べてきた視点は、いずれも特殊な内容で調達量の一部について代替の取引先が必要かも性を確保し、事業継続に支障を生じさせない必

最後になるが、東北地域の地域社会の復興のしれ ない。このよ う に 従 前 と 異 なるサ プラ イ
チェーンの再構築が必要となる。

要がある。その中には、事業外 資産やノンコアためには膨大な社会インフラ再構築のための投資が必要となる。これは、現下の厳しい政府の財政状況のもとでは国費だけに頼ることが難し③単なる復旧でない復興プラン保有するなど、運転資本の管理が重要となる。

引先の復旧まで一定期間を想定し、一定量の在庫を分散によるリスク管理が難しく、危機対策上、取がら優 先順位をつけていかなければならない。

益計算書、キャッシュフローの全体に目配せしな必要がある。そこでは、バランスシートの貸借損とらわれない果断な経営の意思決定をしてゆく

現在は危機対応が求められ、ＣＦＯが前例に重ねているところである。

できることがないかと日々グループ内で議論をな貢献が求められている。我々も少しでも貢献

かれてはそれぞれの立場で復興事業への積極的）という 民間 資 金活用スPrivate Partnership
キームが一層求められるだろう。関係各社におまとめ事業の売却、投下資金回収も重要となる。

②運転資本の管理
資金効率の観点からジャストインタイム、在庫の極小化が進められてきた。一部の部品などでは複数購買がコスト低減の観点から現実的に難しい

自社事業所が被災により大幅に損傷を受けた

損害の把握、事業継続のための必要経費の把握、いだろう。したがって、いわゆるＰＰＰ（ Public

場合は、新たな生産拠点の建設などの投資の意

投 資 案 件の棚 卸 し、予 算・事 業 計 画の再 構 築、場合があるかもしれない。この場合に、調達先の思決定が必要となる。この場合には、再投資しキャッシュフロー見通しと資本政策など各々のば幸いである。

本稿が日本復興になんらかの形で一助となれて内製化すべきか、アウトソースすべきかの検討

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