令和３年度
ポストコロナ時代の北海道観光に関する研究会

報

告

書

令和４年３月

一般財団法人

北海道開発協会

開発調査総合研究所

令和３年度
ポストコロナ時代の北海道観光に関する研究会

＜

目

次

＞

・ポストコロナ時代の北海道観光に関する調査研究「総 論」
北海道武蔵女子短期大学学長 町野 和夫

・・・

1

・・・

9

・・・

19

・・・

27

・・・

37

・・・

45

・事例研究
「道の駅の再生による観光振興」㈱シカベンチャー 代表取締役 大関将広
「らんこし米と観光」
一般社団法人 蘭越町観光物産協会 専務理事 山口 要
「アフターコロナのツーリズムの一つの形～ワーケーションを考える」㈱まちづくり観光デザインセンター 代表 加藤 肇子「－観光地ではない町の”観光マグネット戦略”とは－」地域ビジネスプランナー＆プロデューサー

・アンケート調査報告（事務局）

東村 有三

ポストコロナ時代の北海道観光に関する調査研究
総論
北海道武蔵女子短期大学

学長

町野和夫

本調査研究の目的は、コロナ禍で壊滅状態といってよい北海道観光について、一時的にアジア諸国からのインバウンド客の急増で見えにくくなっていたトレンド、つまりマスツ
ーリズムから家族や友人あるいは個人での小規模な旅行スタイルへの転換というトレンドを再確認し、このトレンドがポストコロナ時代の小規模地域の観光業にとってどのような意味を持つか考察することである。その成果は今後の北海道の観光振興や地域振興のあり方を検討する際の一助になると確信している。本研究では、参加者や事務局が，北海道内の小規模な地域が地元の特性を活かして持続可能な観光地経営を行うためにはどうすべきかという観点から、いくつかの宿泊施設、道の駅、観光協会を訪れ、当事者の寄稿やインタビューという形で事例研究や現地調査を行った。
まず宿泊施設としては、有名な観光地ではなく交通の便もよくない地域での小規模観光の代表的な二つのタイプとして、足寄町で一日一組だけのモバイルハウスの宿を運営している（株）KOYA.lab と、豊富町で従来のアトピー湯治客向けの老舗旅館をオーベルジュ風に改装した川島旅館を取り上げた。また、宿泊業ではないが、美深町のアウトドアプログ
ラムの中での宿泊施設に関する取組についても調べている。
足寄町の例は、アウトドア観光或いはアドベンチャートラベルとも言えるスタイルで、
北海道のどの地域でも利用可能なその地域独自の自然環境を資源としている。美深町の例
では、富裕層向けの 1 泊約 5 万円ガイドツアーや、1 週間で 1 人 20 万円の体験プログラム
である道北文化創造プロジェクト『BASIS』を始めていた。コアな観光客が増え、さらに最近は、ワーケーション、長期滞在もかなり増えているが、宿が足りないため、居住予定者と一緒に空き家のリノベーションをし、庭の中で焚き火ができる会員制のロッジも作っている。
足寄町と美深町のケースはターゲットとするマーケットが、それぞれ中流層、富裕層と異なるものの、どちらも今後の少人数のアウトドア観光或いはアドベンチャートラベルとしての展開が見込まれる先進的なケースである。ただし、こうしたアウトドア系の高付加価値観光には優秀なガイドが必須であるにも拘らず、ガイドの養成はシステム化しておらず、今後のアウトドア系観光成長の足枷になる恐れがあることは、美深町観光協会の小栗氏や後述する摩周湖観光協会の館田氏も指摘するところである。
また、両地域ともワーケーション需要はコロナ後もトレンドとして残るとみており、そ－ 1 －こでも幅広く多様な層の需要に応える必要がある。かとう氏のワーケーションに関する考察で指摘されている通り、「会社が求めるテーマ、個々人の課題やニーズ、状況に応じて柔軟に対応するオーダーメイドのようなサービスが受け入れ地域に求められている。」
豊富町の川島旅館のケースは、今や全道に 50 か所近くあるオーベルジュ（「食べログ」
で 「 北 海 道 の オ ー ベ ル ジ ュ 」 の 検 索 件 数 49 件 （ 2022 年 3 月 13 日 現 在 ）https://tabelog.com/hokkaido/rstLst/YC02/）には分類されていないが、東村委員が指摘するよ
うに、氏の企画したオーベルジュの先駆けである「マッカリーナが提示したモデルを時代と地域にあわせて進化し、深化させていった」ヴァリエーションの一つであると言えよう（P39 参照）。上述の「高付加価値化」アウトドア系トラベルの幅が広がったのと同様、食の高付加価値化にも、オーベルジュだけではなく、多様な選択肢があることが川島旅館の成功からも分かる。その地域やターゲットとする顧客層に合わせた最適なスタイルを見つけなくてはならない。
今回の事例研究で対象としたような従業者規模一桁台の小規模宿泊業者は、実数値は統計によって異なるが、道内の宿泊業総数の約 4 分の 3 以上である（表 1（産業分類中分類）
では平成 18 年時点で総数約 4,000 に対して 3,000 近く、平成 28 年時点での総事業者数 2,495
への減少率が、従業者規模一桁台の事業所も同じ比率だとすると約 1,900、表 2 では総数
4,000 に対して約 3,000）。また、タイプ別では「旅館」920 軒の一部と「簡易宿所」1,840 軒の多くが本研究で取り上げたような小規模宿泊業者に当たると思われる。こうした 2,000～3,000 ある小規模宿泊事業者の内の少しでも多くの事業者が、自らに適したタイプ、レベルの高付加価値化路線を発見し実現することを期待したい。
表１

北海道の宿泊業の事業所と従業者数（従業者規模別分布）
事業所数

構成比

従業者数

構成比

1～4 人

2,233

57.3%

4,978

10.2%

5～9 人

728

18.7%

4,774

9.8%

10～19 人

411

10.6%

5,594

11.5%

20～29 人

162

4.2%

3,825

7.8%

30～49 人

154

4.0%

5,767

11.8%

50～99 人

95

2.4%

6,201

12.7%

100～199 人

60

1.5%

8,190

16.8%

200～299 人

14

0.4%

3,378

6.9%

300 人以上

14

0.4%

5,734

11.8%

派遣/下請のみ

24

0.6%

－

－

総数

3,895

100.0%

48,736100.0%

資料：総務省「平成 18 年事業所・企業統計調査 都道府県別結果」より筆者作成
注：対象統計の変更のため詳細な規模別統計が入手できたのは平成 18 年まで。後
継統計（総務省「経済センサス」）で平成 28 年の北海道の宿泊業の総事業所数と総従業者数はそれぞれ、2,495、33,147

－ 2 －

表2

北海道の従業者規模別宿泊施設数（令和 3 年 12 月）
内観光目的宿施設数

泊者 50％以

構成比

構成比

上
0～9 人

2,930

78.6%

1,700

81.0%

10～29 人

450

12.1%

190

9.0%

30～99 人

259

7.0%

150

7.1%

100 人以上

87

2.3%

70

3.3%

総数

3,726

100.0%

2,100

100.0%

資料：観光庁「宿泊旅行統計調査」より筆者作成

表3

北海道のタイプ別宿泊施設数（令和 3 年 12 月）

施設タイプ

施設数

構成比

旅館

920

24.7%

リゾートホテル

250

6.7%

ビジネスホテル

540

14.5%

シティホテル

120

3.2%

簡易宿所注

1,840

49.5%

会社団体の宿泊所

50

1.3%

計

3720

100.0%

資料：表 2 と同じ
注：簡易宿所とは、旅館業法によって定められた宿泊施設形
態の一つで、ペンション、民宿、キャンプ場、ゲストハウ
ス、バックパッカーズ、ユースホステル、民泊なども該当。

次に「道の駅」は、㈱シカベンチャー大関将広氏の解説にあるように、「当初の『運転手（安全運転）』のための休憩施設という役割から、地方創生・観光・経済を牽引する『原動力』としての役割に大きく変わってきている。」地元の特産品の販売の場であり、さらに今や商品開発、SNS を使った発信、オンライン及びふるさと納税を使った特産品の販売の拠点ともなり得る存在である。（P11 参照）「北の道の駅：北海道
道内に 129 ある道の駅（https://www.hokkaido-michinoeki.jp/ichiran/、の道の駅総合情報サイト」参照）の中で、今回本研究で取り上げたのは「道の駅」経営の専門家が中心になって活性化させた鹿部町の「しかべ間歇泉公園」と経営の素人が色々な失敗に学びながら人気の「道の駅」に育て上げた士幌町の「ピア 21 しほろ」である。中核を担うのが経営のプロと素人という一見対照的な歴史を持つ二つの道の駅であるが、素人の「ピア 21 しほろ」が人気の「道の駅」に辿り着いた経緯は「しかべ間歇泉公園」の再建－ 3 －のプロセスとも整合的であった。大関氏の整理に沿って簡単に振り返ると、① マインドセットを変える：これは「ピア 21 しほろ」では必要なかった。町民の意見反映されない基本計画に対して、（最終的に運営委託を受けることになる）堀田氏が毎日のように役場担当職員のところに行き、この「道の駅」を地元の人たちの交流の場、生きがい創造の場にすべく説得するほどの強い志を持っていた。
② 商品知識を高める：当初は十分商品がなかったので悪い意味で必要はなかった。食堂は、一時間半待ち、カフェのハンバーガーは、オープンして 10 分で完売、おみや
げは、ポテトチップスぐらいしかなく、建物は新しいのに、中身が全然ない道の駅と、オープンから半年ぐらいは町民からクレームが続き、客からもクレームの嵐で、スタッフが過労で次々と倒れた。
③ 新商品：クレームを精査しているうちに、商品が少ないということが多かったので、オープンした半年後に、堀田氏の仕事は、商品開発になった。士幌町は、ジャガイ
モと牛しかないので、徹底的にジャガイモと牛にこだわろうと思い、最初に作った商品が「ジャガイモ大福」であった。大福が売れるようになり、農家の果樹を使った「かりんとう」、農協からの大豆を使ったまめ菓子、黒きな粉も作り、メンチカツとコロッケも売った。このように商品を増やし、だんだんと道の駅が安定してきて、クレームも減り、町民の評価も高まった。自分たちで開発した商品なので、結果的に「②商品知識を高める」という条件もクリアした。
④ 発信の強化：今回の調査や HP を見る限り SNS やオンライン販売はまだ十分に展開されていない。しかし下記のように地元の商店街活性化のための活動や中学生に地元のことを考えてもらう教育を行うといった企画を通じて、主に地元のマインドセットを変えるための発信源になっている。
⑤ 大規模リニューアル：そもそも新たに立ち上げた「道の駅」であり再建のための大規模リニューアルは不要だった。
「しかべ間歇泉公園」とは異なる展開としては、④で言及した次のような活動がある。
「ピア 21 しほろ」は成功したものの町の商店街が依然低迷していたため、2020 年に、全国応募で採用したインターンの学生 2 人に、商店街 25 店舗を取材してもらい、「商店街見える化プロジェクト」として、ショップカードと商店街パンフレットも作ってもらい、道の駅に掲示をして宣伝した。これによって、「道の駅は観光客のため」と思っていた商店街の人たちが、応援してくれるようになった。
また、また商店街や行政を巻き込んで、中学校で「士幌町に公園があったら、100 年後も愛される公園」の基本計画を作る授業を企画した。授業のテーマは「郷土愛」で、子供達が巣立ったときに、士幌町にまた戻ってきたい、農家を継ぎたい、「道の駅」に就職したいという子供を育てるという授業を目指した。
「道の駅」としては、もちろん「しかべ間歇泉公園」のように、合理的で優れた経営戦略に基づいて経済的成果をあげ、地域活性化に貢献するというのがオーソドックスな役割である。しかし地域活性化への強い意欲を持った素人が、失敗から学びながら経営を安定－ 4 －させ、商店街の活性化や地域の教育に参加するという「ピア 21 しほろ」のような地域貢献
モデルも「道の駅」の素晴らしいモデルである。今回の調査研究で「道の駅」が小規模地域の特性や事情に応じて様々な方法で地域活性化の原動力になりうることが分かった。
その他、今回は、美深町、蘭越町、摩周湖（川湯温泉）の各観光協会にもお話を伺った。
今回の調査研究の多くは宿泊施設や「道の駅」など、個別の経営主体を対象としていたが、観光協会は地域全体の観光に関わる課題に取り組んでいる。ただし美深町観光協会は規模が小さく、上述のように町内の行事の運営などの従来の仕事以外では高付加価値のアウト
ドア観光（アドベンチャートラベル）に特化しており、むしろ個別の経営主体としての興味深い実践例として取り上げた。
蘭越町はニセコエリアに位置するため、観光振興では、ニセコや倶知安など有名観光地である隣町との差別化を図っていかなければならない、という特殊な課題も抱えている。
特産品である「らんこし米」や町内の多様な温泉資源を使った差別化に取り組んで一部成果を出しているが、コロナ禍になったこともあって経営環境は厳しい。しかし本研究で示された宿泊施設や「道の駅」の活性化の事例は蘭越町の協会が運営する飲食店の運営にも応用可能であり、示唆に富むものであると考える。（P21 参照）
摩周湖（川湯温泉）はまさに有名観光地であり、伝統ある二地域の観光協会の合併に伴う問題や、大規模観光業者の直面する課題といった今回の研究対象地域とは異なる課題を抱えている。
表 1 から明らかなように、事業者数では小規模事業者が圧倒的に多いが、従業者で見ると、小規模、中規模、大規模の事業者の占める割合はそれぞれほぼ 3 分の 1 ずつである。
中規模、大規模の観光業も高付加価値化、北海道の自然環境を活かした小規模観光への対応が不可避という点では同じ方向を向いている。アウトドア観光（アドベンチャートラベル）における高度な専門ガイド不足など、小規模地域と共有する課題も少なくない。今後の北海道全体の観光業を考えるためには、観光地としての規模が異なる地域間の競争と協調のあり方を考えることも必要である。また、ポストコロナを考えるとインバウンド観光についても高付加価値化、アウトドア志向の強まりというトレンドに沿った変化が進むことは確かであろう。これらは今後に残された研究課題である。

－ 5 －－ 6 －

事 例 研 究－ 7 －－ 8 －

道の駅再生における地域活性化

株式会社シカベンチャー代表取締役 大関 将広－ 9 －－ 10 －

道の駅再生における地域活性化
株式会社シカベンチャー

代表取締役

大関

将広

１．道の駅の歴史
道の駅制度は 1993 年に開始。国土交通省（当時の建設省）は高速道路の PA／SA と同様の休憩、情報発信、地域連携の機能を併せ持つ拠点 を国道にも設置する目的で制度を発足させたといわれている。時代とともにその役割を進化させながら、今では（令和 3
年 6 月 11 日現在）1193 駅が登録されており、テレビや雑誌などでも「道の駅特集」がされるような、人気スポットにもなっている。
国土交通省は、道の駅の進化を、大きく 3 つのステージで位置づけている。最初の第 1ステージ（1993 年～）は『通過する道路利用者のサービス提供の場』として位置づけ、駐車場・トイレ・情報案内という、まさに「国道の PA」という役割をもたせていた。第2 ステージ（2013 年～）は『道の駅自体が目的地』として位置づけられている。産直販
売やグルメなど、旅の目的地となりえる道の駅が出てきて「道の駅ブーム」を引き起こした時期となる。2020 年からは第 3 ステージとして『地方創生・観光を加速する拠点』として位置づけられ、各「道の駅」は、自由な発想と地元の熱意のもとで、新たな魅力を持
つ地域づくりに貢献することを期待されている。
このように、道の駅は、当初の「運転手（安全運転）」のための休憩施設という役割から、地方創生・観光・経済を牽引する「原動力」としての役割に大きく変わってきている。
利用者である地域住民や観光客、また、地元事業者やメディアの期待値が上がってきている現在、行政及び運営者はそれに応えなければ、逆に失望や批判に晒される状況にまでなってきている。

２．道の駅の現状と課題
このように「地域の原動力」として、地域に恩恵（利益）をもたらす「資産」として期待されている道の駅であるが、その少なくとも 3 割は赤字経営であると言われている。道
の駅の多くは「公設民営」であり、その土地も建物も自治体所有であることがほとんどで、かつ、その地域において「利便性が高い」土地に設置されるのが基本である。つまり、通常の民間事業と比較した場合、施設設備の減価償却が限りなく少なく、利便性が高い土地に店舗を構え、家賃負担も少ない（ゼロの場合も多い）という、極めて利益が出やすい条件にも関わらず、赤字経営になっているのである。
道の駅の運営は、その施設の性格上、第三セクターや観光協会等の公益団体、地元有志で設立された法人等が運営している事が多い。また、これらの団体は「公益性」を求められ、そのガバナンスを効かせるために、多くの役員・理事で構成された意思決定機関での「合議制」となっていることが殆どである。しかも、役員・理事は「公益」のために無報酬（ボランティア）での参加が常態化し、道の駅は「地域を良くするための善意」で経営－ 11 －

されている。この形態は、道の駅の業績が好調な時には、少なくとも表面上は、全く問題なく機能する、しかし、業績が芳しく無くなったとき、又は、大きな投資判断をしなければならなくなったときに、突然機能不全に陥る。理由としては「全責任を取るべき（取れる）経営責任者」が事実上不在であるからである。
事業再構築（リストラクチャリング）も事業投資も、基本的には、合理的に冷徹に「切り捨てる」経営判断が求められる。そして、その「責任」を取るからには「権限」がなければならない。しかしながら合議制という形で「権限」と「責任」を曖昧にすることで得ていた「ガバナンス」が、いざというときに、致命的な足かせとなってしまう。これは、経営者の器量というよりも、組織構造的な問題である。
私は、立場上、多くの道の駅の話を伺い、相談を受けてきたが、経営的に苦戦している
道の駅の殆どが、上記の構造的問題を抱えていると実感している。初めて伺った問題のある道の駅に、「こういう状況ではありませんか？」と尋ねると「なぜはなしてもいないのに分かるのですか？」と驚かれるくらいに再現性がある課題である。つまり、「経営」判断できる仕組みにし、適切に経営判断ができれば、そもそも「条件」はいいのだから、経営状況は改善する可能性は高いのである。

３．北海道茅部郡鹿部町「道の駅しかべ間歇泉公園」での取り組み
私は、株式会社シカベンチャー（北海道茅部郡鹿部町）の代表をしているが、同時に、メイン事業として、株式会社ビッグゲート（宮城県石巻市）を経営しており、ICT を活用した地域課
題に対応する事業（現在は主にふるさと納税事業）を展開している。また、一般社団法人全国道の駅支援機構の理事もしており、全国の道の駅に対して「道の駅を地
域の原動力にする」支援を行っている。株式会社シカベンチャーは、株式会社ビッグゲー
トと一般社団法人全国道の駅支援機構の理事 2 名が出資者となって設立した法人であり、道の駅における課題解決手法（仮説）の検証及び標準化、ショーケースの役割を担っている。
北海道茅部郡鹿部町にある「道の駅しかべ間歇泉公園」は、平成 28 年 3 月にオープンした「第 2 ステージ」時期の道の駅である。天然温泉の間歇泉（平成 30 年 11 月に北海
道遺産選定）があり、併設されていた簡易物販施設と、北海道新幹線開業に合わせて大幅
リニューアル、道の駅としたというのが大まかな経緯である。道の駅の運営は、簡易物販施設のときから「町営」で、管理業務を鹿部商工会に委託するという形で回していた。道
の駅としてリニューアル、施設規模が拡大してからも同じ枠組みで運営していたが、オープン直後の「来店ボーナス」をピークに、来場者は右肩下がり、慢性的な赤字が発生し、町としても何らかの対策を速やかに打たねばならない状況であった。

－ 12 －

そのような中、一般社団法人全国道の駅支援機構に声掛けいただき、「運営改善計画策定」として、現状把握／課題抽出、運営改善計画を作成した。課題としては様々なものがあったが、根本的な原因としては「経営ができていない」ということに集約された。
具体的には、道の駅は「町営」であり、町が損益（事業）の責任を取るかたちとなっていた（故に町財政に負担がかかる）。そのうえで、管理運営を商工会に「定額（人件費＋管理費）の単年度契約」で委託しており、結果、町は実際の運営に関与せず、商工会は管理業 務 を こ な す と いう 建付 け に な っ て い る こ とが 問 題 で あ っ た 。 こ れは 構 造的 な 問 題 で あり、たとえ商工会でなく、仮に「株式会社シカベンチャー」がやっても同じ問題が置き、同じ結果になる。なぜならば、運営事業者が、道の駅に対する事業責任を持っていないた
め、中長期的な視点で事業に投資する理由がないからである。
運営改善計画では、このような課題を根本的に解決するには「民営」するしかないと判断し、鹿部町から「指定管理者制度」で民間に運営を委託することとした。しかしながら、町内に道の駅を「経営」できる事業者はおらず、また、知名度もない小さな道の駅に、適切な指定管理候補者が応募してくれるか不透明であった。そのため、道の駅を運営する法人として株式会社シカベンチャーを鹿部町に設立、指定管理公募に応募し、町外事業者との企画コンペの結果、株式会社シカベンチャーが選定され、道の駅しかべ間歇泉公園の指定管理者として運営を行うこととなった。
我々が、全国の各自治体・道の駅からご相談を受ける中で、「コンサルティングを受けてアウトプットをもらったはいいが、「具体的なやり方がわからない」「実際にやれる人がいない」「資金がない」からできない。という話をよく伺う。
鹿部町における事業再生では、上記のよくある話に対し、下記の施策を実施した

施策１：資金がない⇒経営体制／財源確保
経営体制は前述の通り、純粋の民間資本による株式会社とし、株主も限定することで、経営責任を明確化、リスクを取った経営判断を迅速にできるようにした。また、財源確保の手法としては、鹿部町のふるさと納税業務を受託、ふるさと納税額に応じた手数料を委
託料として受けることで、ふるさと納税額を増加、町財政にも貢献しつつ、道の駅の再投資財源を確保するというスキームを取り入れた。

施策２：具体的なやり方がわからない⇒専門家の投入
また、マーケティング／商品開発の専門家として、金山宏樹（株式会社シカケ代表取締役／一般社団法人全国道の駅支援機構理事他）、財務／経営管理の専門家として岡澤有紘（株式会社オリザリア代表取締役／一般社団法人全国道の駅支援機構理事他）が株主・役員として経営に参画、他にも、デザイナーやカメラマン、フードコーディネーター等の専門家の力を借り、道の駅の事業再生を具体的に計画・実施できる体制をとった。

施策３：実際にやれる人が居ない⇒人を入れる・育てる－ 13 －

スタッフは全員継続雇用。しかし、現場責任者が事実上の不在であったため、道の駅のマネジメント経験者を店長（駅長）として採用した。また「悪平等（全員同額、ほぼ最低賃金）」であったフラット（≒無責任）な人事制度を改正、職務等級制度を導入し、業務
スキル・仕事へのロイヤルティ・本人の意志を踏まえた上でのキャリアパスを明示した。
ここで、道の駅しかべ間歇泉公園での具体施策ついて、簡単に触れたいと思う。

①マインドセットを変える
まず、最初に手を付けたのが「マインドセット ※１ 」を変えることである。道の駅のスタ
ッフの「商工会時代の仕事のやり方・考え方」を民間の営利事業における「仕事のやり方・考え方」にマインドセットを切替えなければなにをやっても無駄であるからである。最初の 3 ヶ月間を「ブートキャンプ」と位置づけ、会社としての行動指針（クレド）を設定、勉強会や「報連相」の徹底などを実施、マインドセットを民間仕様に切替えた。今思えば、
この 3 ヶ月が、現場もマネジメントも最も辛い時期であったと思う。
余談であるが、多くの道の駅マネジメント層から「現場が言うことを聞いてくれないか
ら、打ち手がない」という愚痴を聞くが、これができていないことに尽きると考えている。

②商品知識を高める
次に「商品知識を高める」ことを進めた。店舗スタッフは、取り扱っている商品を熟知することは必須であり、それができていなけ
れば、自信を持って、お客様をお迎えすることなどできない。とても当たり前のことであるが、これが十分でなく、店内の雰囲気が悪かったのである。具体的には「手書き POP を書く」ということを徹底して行った。手書き POP を書くということは、お客様に何をお伝えしたいかを考え抜くことでもあり、商品のことを知り、その商品の魅力をわかっていなければ書くことはできない。逆に言うと、商品のことを知り、魅力を理解、整理、把握していれば、お客様に何を聞かれても自信を持って答えることができるようになる。結果お客様からは感謝され、スタッフは感謝される
楽しさを知り、笑顔で自身を持ってお客様をお迎えできるようになるのである。よく「スタッフが無愛想なので、笑顔で挨拶するように言うのだが、全く改善しない」という話も聞くが、自信が持てていないというのも一因と考えられる。

③新商品
ここまで来て、ようやく新商品を投入する準備が整った。
鹿部町の特産は、たらこ、ホタテ、昆布等があるが、特に昆布については、付加価値をつけられていない状況であった。「白口浜真昆布」は町内事業者との競合もなく、ここに焦点を当てて、商品開発を行った。白口浜真昆布の新商品として 12 点投入し、その中でも一番人気の「北海道鹿部町 根昆布だし」は FOOD PROFESSIONAL AWARD で三ツ※１ マインドセット
経 験 や教 育 などから形 成 されるものの
見 方 や考 え方－ 14 －

星と Monde Selection で金賞を W 受賞、道の駅だけで年間で 1 万本以上販売するヒット商品となっている。これも、よく「補助金を使って商品開発したが、全く売れない。どう売ったらいいのか？」という相談を受ける。もちろんパッケージデザインも非常に大切であるが、それ以前に「スタッフがお客様にオススメしているか？」がより重要である。鹿部町の道の駅では、入り口を入ってすぐの一等地に専用の什器を置き「根昆布だしタワー」になっている。
横では試飲ができ、レジではかごに根昆布だしが入っていないお客様に「試飲されましたか？」とお声掛けしている。これは、前述の「マインドセット」と「商品知識」ができているからであり、このような現場力を作らずに、新商品を単に置いたところで売れるはずがないのである。

④発信の強化今 や イ ン タ ーネ ッ ト を 活 用 し た 発 信 は 当 然 の こ と と 認 識 さ れ て い る が 、運 営 を 引 き 継
いだ段階では、道の駅のホームページすらなかった。では、すぐに整備したかというと、そうではなく、公式ホームページは 7 ヶ月後にようやく開設した。開設後はすぐに、公式
ブログ＋SNS での発信を開始、スタッフが日替わりで投稿する公式ブログは開始後 1 日も休まずに更新しており、公式ブログと連携する Facebook も同様である。ここで 7 ヶ月もかかったのは「掲載 するコンテンツ／
お迎えする準備」に期 間を要したからである。スタッフも商品 も、遠方からわざ
わざ来ていただくお客 様に楽しんで頂くレベルにするには相応 の準備が必要となる。よく、業績回復・ 集客のために「まずは公式ホームページを作る」とか「SNSで発信を始める」とかが思いつくが、その前に、自分が 2 時間掛けてここに来たらどう思うか？を考えてみるべきである。
お客様にうけるキャッチーなホームペー
ジを準備したとして、それを信じた遠方のお客様が実際に来られて楽しめなかったら、それはお客様に無駄なお金と時間を使わせただけであり、ひどい話である。当社は、
自 信 を 持 っ て お 客様 をお 迎 え す る 準 備 を 整 えた う え で 、 よ り 多 く のお 客 様に 楽 し ん で い
ただきたいと考え、遠方にも情報を届かせる手段として、公式ホームページや SNS での発信を行っている。

－ 15 －

⑤大規模リニューアル
ここまでの施策を打ってきた結果、多くのお客様にも来場いただき、既存の設備ではどうにも足りず、運営初年度の末、コロナ禍の 2020 年 3 月に大規模リニューアルを実施した。もともと当初計画にはあったが、先が見えない中で大きな投資をすることは、とても大きな経営判断であった。仮にこれが道の駅の運営会社にありがちな「合議制」の会社であったら、このような状況下で投資判断はできなかったと思われる。内外装や設備追加等の大規模なリニューアルの結果、地元の方からも「明らかに変わった（結構投資した）」と認識され、また、コロナ禍で暗いニュースが多い中、道の駅がリニューアルという明るいニュースはメディアにも好感され、「コロナでも鹿部町は頑張っている」というメッセージを内外に出せたのではないかと感じている。

このように、道の駅しかべ間歇泉公園の事業再生施策を打った結果、道の駅の事業収入改善（運営前と比較して 117％）、指定管理料の削減（2 年間で約 1900 万円）、地域内事業者の収益増という成果を得ることができた。また、道の駅の収益ではないが、当社でふるさと納税事業を実施することによって、寄附額は約 4.6 億増（416％）、結果として、町内事業者への経済効果としても 1.4 億円程度増やすことができた。実は、道の駅運営事業者がふるさと納税事業を行うことは、相乗効果が高いのである。また、定性的な成果としては、3 名の正社員化（運営前は単年度の契約社員）、6 名の雇用創出や、TV 新聞等のメディアへの掲載（110 件）等が挙げられる。もちろん、これで地域課題がすべて解決する
わけではないが、課題山積で膠着状態であった地域に、一石を投じることはできたのではないかと考えている。

４．鹿部の運営と多くの道の駅の相談を受けてわかった「共通課題」
このように、鹿部町で実際の道の駅の運営を実施することで実感したこと、また、多くの 自 治 体 か ら の 視察 を受 け 入 れ 、 全 国 道 の 駅支 援 機 構 の 理 事 の 立 場と し ても 多 く の 自 治
体からの相談を受け、支援をする中で見えてきた「共通課題」がある。

（ア）道の駅の目的が不明確
どの道の駅においても、設立する際に「目的」を設定しているはずである。しかしその「目的」が多すぎることが散見される。産業振興に、観光拠点、交流人口に、活躍の場の提供等々、、、するとどのような弊害が起きるのか、例えば、

・「自立運営で地域経済を牽引する」という目的は達成できていないが・「地元農家の直売機能を提供し、一次産業を支援する」ことには貢献できている・自社の利益よりも地域貢献が重要であり、赤字分を行政が補填するのは当然というように、各々（道の駅の運営会社等）が自分に都合がいい目的を最優先として、自－ 16 －

分を正当化することが起きるのである。他にも、地元事業者（農家等）が、「道の駅は自分たちに尽くすべきであり、自分たちの要求は全て聞くべきである」というポジションを取るケースもよくある話である。

（イ）経営責任が不明確
次に「経営責任者が事実上いない」ということが上げられる。これは冒頭で申し上げたとおりであるが、公益を重んじる上で、各方面からの役員を招き入れ「合議制」を取ることで、結果、責任を持った投資判断ができない状態になってしまっている。たとえ経営層がお飾りであっても（自覚していることも多い）、「店舗は現場力」が全てであると「優秀な駅長」をいれることで打開しようとするのもよく聞くが、成功した事例はほぼ聞いたことがない。理由は簡単であり、どんなに優秀な駅長が来ても、「金も人も商品もないけど、
なんとかしてほしい」ではどうにもならない。もし、どうにかできる人ならば、自分で財源・人手を集めて、地域に貢献できる事業ができる人なので、すぐに独立して道の駅を経営したほうが、より地域のためになるだろう。
（ウ）結果として投資できない
その結果、人やモノ（設備／商品等）に適切に投資する決断ができず、事業が停滞、衰退していく。必要な投資をしないと言うのは、民間の事業において衰退するための方程式のようなものである。特に道の駅（小売業）におけるお客様（消費者）は飽きやすい。あらゆるところで新しいコンテンツ・商品が生まれ、それらがネットで瞬時に距離も関係な
く共有・拡散される時代の中、いつ行っても代わり映えのしない道の駅から、衰退・淘汰されていくのは必然といえる。

５．まとめ。道の駅を地域の原動力にするためにはここまで述べてきたとおり、道の駅は地域を牽引する役割が期待されており、そのポテンシャルがある。わが地域の道の駅は、地域の「資産」なのか「負債」なのか、負債となってしまっている場合、どのようにして改善していくのか。地域活性化の議論においても、優先度の高いテーマであると考えられる。
最後に、もし、あなたの地域の道の駅が、地域の負債になってしまっている場合は、下記の視点で、もう一度道の駅を見直していただければと思う。

・目的は明確か？
・経営責任は明確か？

道の駅は、地域活性化において、大きなポテンシャルを持っている。
地域の負債にしておくのではなく、適切な措置を取り、地域を牽引する原動力に再生させることを、是非オススメしたい。

－ 17 －

－ 18 －

らんこし米と観光

一般社団法人蘭越町観光物産協会
専務理事 山口 要－ 19 －

－ 20 －

らんこし米と観光
一般社団法人蘭越町観光物産協会
専務理事 山口 要
１．いざ蘭越へ2019 年 3 月に定年退職を控えた前年の 8 月に、以前からお世話になっていた蘭越町長と面談する機会があり、町長から退職後の再就職先として蘭越
町で「観光振興に力をかしてほしい」、「特に、米の町と観光を結び付けた取組みをお願いしたい」とのお話しをいただきました。
長いサラリーマン生活の中で、約 4 分の 1 とな
る 10 年間を隣町の倶知安町で生活し、蘭越町の素晴らしさは十分に知っており、特に、らんこし米の美味しさをはじめ、趣味のフライフッシ
ング、山菜採り、そして、特色のある温泉を楽しむことができるといった下心満々、いやい
や、リタイア後の生活の場として、またとないお誘いの言葉と受け止め、2019 年 7 月に 6回目(通算 12 年目)となる単身赴任生活へ。
２．まずは体制づくり
着任という言い方は組織に属している人が転勤などで新任地で使う言葉なので、私の場
合は、蘭越町での仕事は新天地というべきでしょうか、環境も立場も全く違う状態の中で、地域観光を進める一スタッフとしてリスタートしました。
蘭越町長から与えられた仕事は、当時、蘭越町役場内に事務局があった「蘭越町観光協会」の観光振興の業務です。あらためて町内の観光資源を確かめ、その資源の磨き上げ方、宣伝手法などを整理検討しつつ、当時、役場のスタッフの方々が組織の法人化に向けた作業をしていたので、この取組みを早めるべく、法人化の時期を 1 年前倒して、2020 年 4 月 1 日に「一般社団法人蘭越町観光物産協会」を設立してきました。
組織の名称に「物産」を入れることに、「ダサイ」、「古い」と言われましたが、「らんこし米」が有力な観光資源であること、この「らんこし米」が観光客を惹きつけることができると考え、さらには、町長からの「農業と観光を結び付きを強めた取組み」にも応えるため、敢えて「物産」の事業に力点をおいた名称としてきました。
３．らんこし米を親しむ拠点の再生
蘭越町に「らんこし米」を食べられる飲食店の「街の茶屋」をご存じでしょうか？

－ 21 －

この「街の茶屋」は、2010 年 5 月にオープン。開業当初より自慢のらんこし米を使用した各種のお握りや釜飯などを提供する食の拠点として、活況を呈していましたが、隣町の道の駅に客足を取られるほか、パート従業員の確保難など、厳しい経営状態が続いたため、本来稼働すべき土日をやむを得ず閉店したり、コストカットの方法として冬場のレストランの閉店など、何とか凌いでいる状況でした。こうした状況を打開するため、蘭越町の売りの「らんこし米」を提供する食の拠点の再生とらんこし米の美味しさの情報発信などをしっかり行う必要があると考え、2020 年 1 月から、二足の草鞋で観光協会の事務と街の茶屋のスタッフとして活動。
街の茶屋では、もちろん初めて行うこととなったオーダー対応、レジ打ち、皿洗い、店舗
清掃、トイレ掃除など調理以外の業務をすべて行い、時に、レジの打ち間違いや釣銭を少な
く渡し、お客様から強く叱責されるなど、いままでやったことがなかった仕事を行い、お金をいただく難しさを身をもって体験。ただ、土日の閉店や冬場にレストランを閉めることについては、安定経営は望めず、お客様に対する信頼や食の拠点として機能発揮は困難と考え、今後の経営の在り方について、店長と協議を繰り返し行いながら、1 月下旬からは通常どおり開店して、お客様をお迎えしてきました。
こうした取組みにより、お客様から「土日に店に寄ったがいつも閉店していたけど、開けるようになったんだ」、「やっとこの店のお握りを食べることができた」といった肯定的な声が聞かれるようになり、徐々に客足が戻りつつありました。がしかし、新型コロナのまん延による緊急事態宣言が発せられ、書入れ時の GW には、やむを得ず休業という事態となり、振り出しに戻されました。
この後、何回となく新型コロナのまん延防止対策として緊急事態宣言が出されましたが、店内では、しっかりとまん延防止の取組みを行いつつ、土日の開店はもとより、以下に示す
ような様々取組みを行ってきました。
・新たなメニューの開発(朝採りアスパラの提供、地元農家が取り組む合鴨農法で使われた鴨肉を使用した鴨そば、焼きおにぎり、地元産ジャガイモのフライドポテトやポテト
チップス等)
・仕入伝票やレシートのチェックによる仕入原価の圧縮（食品廃棄の削減）
・仕入先の変更（地元食材の積極的活用）
・日替わり定食メニューの提供
・日替わり昼食弁当の提供と町内の主な事業所へのデリバリー－ 22 －

・お年寄り向けデリバリー弁当
・店外に大型タープと大型ウッドテーブルを 2 台設置し感染対策を実施
・店内に小さなお子様が遊べる杉の床材で作ったキッズコーナーの設置
・外国製の木製知育玩具と機関車トーマスの大量な木製ミニュチュア遊具の提供
・単一農家・単一品種のらんこし米の陳列販売品目数の強化など
こうした積極的な経営により、2020 年度の実績は、新型コロナの影響で売上は前年割れとなったものの、開業以来、最高の利益を出すことができ、また、2021 年度も新型コロナの影響をもろともせず、昨年 11 月末で既に前年度の売上を上回り、らんこし米を提供する拠点として、その機能がようやく発揮されつつあります。
４．新たな事務所のスタートとふるさと納税の取り組み
法人化した事務所は、2020 年 4 月 1 日に街の茶屋の一角に設け、事業をスタートしましたが、初っ端から新型コロナの影響をうけ、厳しい船出となりました。緊急事態宣言の度重なる発出による不要不急な外出の見合わせ、インバウンドの渡航制限など、当初、計画していた観光振興に関する事業をすべて中止し、アフターコロナやウィズコロナを見据えた観
光資源の磨き上げなどに特化。また、プロモーションは SNS による情報発信に止めるなど、大幅に事業を変更せざるを得ませんでした。
こうした状況下で救われたのは、やはり「らんこし米」でした。法人の新たな事業として、
ふるさと納税の返礼品に関する企画開発と発送作業などを町役場から一元的に請負ってきました。この業務を受けるにあたり、他の自治体と同様な取組みとせず、蘭越らしい独自性のある事業展開とすることを基本としてきました。
一般的に他の町では、共同選果した各農家の米をブレンドしたものを返礼品として提供
しています。こうした背景には、行政が機会均等という大原則を守り通すことを優先するという考え方ですが、こうした機会均等、平等の取り扱いという方式が、没個性で競争力を阻害している場面があり、こうしたマイナス面を排除しつつ、各農家の前向きな姿勢と個性を生かした「らんこし米」の提供実現と、消費者が求める「顔が見える生産者」の具体化を図る必要があると考えました。
具体的には、ふるさと納税の返礼品採用基準として「特別栽培米の生産者」、「保管方法の工夫」、「色彩選別機の有無」、「個別選果による長期間にわたる販売実績」など、安全安心の選定項目を設けながら返礼品の品揃えを行ってきた結果、個別選果の「らんこし米」の返礼品を希望する方の申込が順調に進みました。
こういった取り組みは、日本酒であれば「〇〇蔵元の生一本」、ウィスキーであれば「〇〇造醸所のシングルモルト」、工芸作品であれは「誰々作」と比喩することもできますが、
やはり、日々、口にする主食であれば、生産者レベルまで徹底した品質管理を求め、提供していくのが大事であり、ひいては米農家の美味しい米づくりを後押しすることに繋がると－ 23 －

信じています。
５．ヨチヨチ歩きのコテージ運営
2021 年 4 月から「ふれあいの郷
とみおか（平成 4 年開業）
」、
「ふれ
あいの郷

日の出（平成 5 年開業）」の運営管理を当協会が担うこととなりまた。この施設は、開業
当初、2 地域に合わせて 8 棟の宿泊棟が設置され、収容人数計 66 名の宿泊が可能で、当時、都市と農村との交流やグリーンツーリズムをはじめとする宿泊型の農業体験を行うことを目的に整備されてきたものです。北欧風の瀟洒な宿泊施設を低廉な料金で利用できるとあって、開業当初は満室状態が続き、盛況な時期もあったとのことです。
その後、ニセコエリアでは、インバウンドの急増に加え、国内外からの投資が相次ぎ、世界的なブランドホテルの開業や高級で個性的な宿泊施設の建設整備が進められてきたこともあり、施設利用者数は年々低迷。また、利用促進に向けた取組みとしての、HP や SNS による情報発信はなく、また、旅行会社への送客に関するアプローチ等は皆無という、まった
く何も行っていない状況で、かつ、新型コロナによる旅行需要の急激な減少とインバウンド
渡航制限の影響などで利用低迷の状態は拍車を掛け、スキーエリアに近い日の出の宿泊施
設は、昨シーズンの冬季営業は休みとしてきました。
加えて、隣町には国内外の大手資本による高級リゾート施設が林立し、このように見ると、我々の施設は、既に開業してから 30 年経ち、老朽化は否めず、また、家電や暖房設備は更新時期に迫ったものが多く、加えて家具調度品、あるいは寝具類の交換など、宿泊施設として経営を立て直すためには、それ相当の時間と費用が掛かるものと覚悟はしていました。
しかしながら、ニセコエリアにある滞在施設として、日本百名山「羊蹄山」や「ニセコ連峰」が間近に望むことのできる立地環境は大きなセールスポイントになり、農村地域に立地
した魅力ある滞在施設にすることができると考え、手探りながら、2 名の社員に加え、パートや地域おこし協力隊を含めた 4 名のスタッフと力と知恵を出しながら、快適な宿泊環境を整えてきました。
幸い、今年度、国や道から新型コロナ対策の一環として宿泊事業者を対象にした支援事業が実施され、この事業を活用して寝具の取替、FREE WI-FI の整備、ウッドデッキの設置など、最近のマイクロツーリズムやワーケーションに対応した施設づくりを進めることができ、こうした施設改修や通信環境の整備効果が最大限発揮されるよう、今後、お客様への積極的な情報発信と誘客を図っていきたいと考えています。

－ 24 －

６．これからの蘭越の観光をこのようにしていきたいと考えています。
ニセコエリアに位置する当町の観光振興は、隣町との差別化を図っていかなければなりません。例えば、倶知安、ニセコ地域では様々なアウトドアアクティビテイが取り揃えられており、同様なアクティビティを取り組んでも客の確保には時間とコストがかかると考えられます。このため、当面は、インドアアクティビティのメニュー(この誌面では明らかにできませんが)や宿泊施設の敷地内でゆったりと過ごすことができるアクティビティ、さらに「らんこし米」にポイントを絞った食観光などに取組み、他地域とは違った魅力ある観光地づくりに向けて取組みを進めます。
もちろん、宿泊のお客様に対しては、炊き立ての「らんこし米」をご賞味いただくサービスを手始めに、米をテーマにした農業施設の見学、農業機械の試乗、古い農機具を展示した施設でのらんこし米の歴史の説明などを通じて、毎日、口にするお米のことを一から学び知ることのできるツアーを米農家さんと一緒に取り組んでいきたいと考えています。
さらに、蘭越町の有力な観光資源であります特徴ある温泉については、その魅力を身近に感じてもらうため、「(仮称)らんこし温泉夜話」といった冊子の作成や町内の温泉郷を巡る
循環周遊バスの運行を検討するなど、お客様の利便性向上や温泉の効用を広める取組みも進めていきます。
７．おまけ【その１ 第一回らんこし新米まつり】
米どころの蘭越。実は、米の収穫期に合わせたイベントはこれまで開催されたこはありませんでした。不思議です…。
そういうことで、蘭越町、蘭越町商工会、JA ようてい蘭越支所、株式会社まちづくりらんこし、そして当協会の 5 つの団体企業の共催で、昨年 10 月 9 日、10 日の 2 日間、街の茶屋の駐車場で開催してきました。2 日間とも晴天に恵まれ、緊急事態宣言解除
後のイベントだったこともあり、自粛疲れから解放されたお客様が沢山来場され、久々に賑わいが見られました。
当日は、日頃からふるさと納税の返礼品を受入れている 15 軒の農家さんの新米即売会、大抽選会、新米おにぎりセットの販売など、盛りだくさんの内容で運営してきましたが、目標の売上を大きく上回ることができ、また、来場したお客様から「ぜひ来年も開催してほしい」とのリクエストが寄せられました。もちろん、今年、第二回目をやります！この誌面を読まれた方々のご来場を心待ちにしています。
【その 2 らんこし米今昔】「毎日、口にするご飯」
どこで穫れたんだろう? 誰が作ったんだろう?

－ 25 －

という疑問が湧きませんか?
「らんこし米」
美味しいと聞くけど、ホントなの?
こうした疑問にお答えするため、昨年 12 月 15 日に「らんこし米今昔」を当協会から発刊しました。この冊子は、明治 31 年から本格的に稲作に取り組んできた蘭越の農家さんに遡り、今に伝わる米栽
培の技術改良や将来のらんこし米づくりを担う若手農業者の声などを掲載。また、なぜ、美味しい「らんこし米」なのかを み砕いて紹介しています。
まだ残部があります。入手ご希望の方は当会までリクエストしてください。なお、間もなく当会の HP に WEB 版を掲載します。

－ 26 －

アフターコロナのツーリズムの一つの形～ワーケーションを考える

株式会社まちづくり観光デザインセンター
代表 かとう けいこ－ 27 －

－ 28 －

アフターコロナのツーリズムの一つの形～ワーケーションを考える（株）まちづくり観光デザインセンター代表
かとう けいこ地方と都会を受け皿と顧客という構造で考えるというよりは、地方の人と都会の人をどうつなげていくか。どう刺激し合うようにするか等人々の交わりを重視すべきだと私は考えて行動している。それによって、ツーリズムは金銭的価値や市場価値を重視したこれまでの資本主義に対する新しい切り口になり、最終的に人々のウェルビーイングに繋がるはずだと考えているからだ。
人と人との交わりを活性化させるには「触媒」が大事になる。一緒に地域課題に取り組み仕事をする、趣味を共に楽しむ…。そのきっかけの一つが「ワーケーション」ではないだろうか。ワーケーションに期待するのは、自然に囲まれた場所で暮らすように過ごすことによって健康的なライフスタイルを送ること、また日常に取り入れるきっかけや学びを得ることである。
しかし残念ながら「観光のついでに少しだけ仕事するのでしょ」「会社が費用を一部負担してくれるはず」と、受け入れ側や利用者側の意識や理解にはまだギャップがあるのが現状だ。

◆ワーケーションとはワーケーション（Workation）とは、英語の Work（仕事）と Vacation（休暇）の 2 つの英単語を組み合わせてできた造語であり、旅先で余暇も過ごしつつ、仕事に必要な物を持ってきてテレワーク・リモートワークをすることである。現在のコロナ禍においては、非接触・非対面の働き方が求められる新たな時代に突入している最中である。

ワーケーションは、2000 年ごろに欧米で始まったスタイルとされている。1980 年代、ロ
バート・ローゼン博士が提唱した「従業員の健康を維持することが高収益な組織をつくる」という「ヘルシーカンパニー」の概念が米国内で浸透し、ワーケーションも受け入れられた。
夏休みなどに数週間の長期休暇をとることが当たり前の国でも、家族と一緒に過ごす時間を確保しつつ仕事は途切れさせない。欧米には、様々な場所を移動しながら働く「ノマドワーカー」も増えており、場所の制約を受けにくい IT 関連の職種などを中心に、バリ島のようなリゾート地でのワーケーションが人気となり、拡大した。
観光庁のウェブサイト「『新たな旅のスタイル』ワーケーション＆ブレジャー」では、「ワ－ 29 －

ーケーション」を、――テレワーク等を活用し、リゾート地や温泉地、国立公園等、普段の職場とは異なる場所で余暇を楽しみつつ仕事を行うこと。休暇主体と仕事主体の 2 つのパターンがあると述べている。ここで注目すべきは、リゾート地など休暇を楽しむために移動した先で仕事もするという点である。休みを自宅で過ごす合間に家や近くのコワーキング
スペース行う働き方は含まれないことを意味している。
日本テレワーク協会はワーケーションの定義を「休暇」だけでなく、「チーム力や創造力を高める働き方」と述べている。 オフィスではない場所で仕事をすることがどうしても休暇のようになってしまう。しかし、リラックスできるような場所で働くことで従業員が心に余裕をもって仕事をすることが出来、結果生産性が高くなり、仕事も楽しくなる効果がある。
まとめると、ワーケーションは、単に「休暇中に仕事をする」ことではない。コロナ禍で混乱する企業、地域、個人、それぞれにメリットをもたらす、新しい滞在型スタイルであり、アフターコロナ時代の新しい「働き方＆休み方」といえるだろう。

◆受け入れ地域にとってのワーケーション
ワーケーション受け入れに積極的な自治体・エリアは「地域活性化」のきっかけになると期待しているケースがほとんどである。一口に地域活性化と言っても、その中身はさまざまである。交流人口を増やすことによる域内消費の増加なのか、若い世代の移住定住者を増やしたいのか、あるいは企業主体のワーケーションを誘致することで地域企業との交流も考えられ、その幅は広い。
ワーケーションは地域活性化の有効な「手段」であるが、それ自体が「目的」ではない。
ワーケーションを誘致することにより、地域にとってどんな効果がもたらせるのかを具体－ 30 －

化し、明確にすることが地域全体で取り組む上で重要になる。過渡期にある現在は、地域は「わがマチにきてほしい」と考えるし、個人は「移動費用は誰が負担するか」が気になる。
そして企業も「コストはどうなのか」「どのような制度が必要か」がワーケーションを本格導入するにあたり、気にしている。
私は 2020 年から現在も登別市、釧路市・弟子屈町・鶴居村でワーケーションを活用した
地域課題解決や仕組みづくり、人育てに関わっている。マーケット側の札幌圏、首都圏、関西圏の企業と付き合う中で見えてきた個人（社員）・企業・地域三者のメリットについて表にまとめてみた。

個人（社員）のメリット

企業側のメリット

リフレッシュ

社員のワークライフ 繁閑期の平準化（雇用の安バランス向上受け入れ地域のメリット
定）

家族とのふれあう時間が 社員の福利厚生メニ 地域資源の利活用
増加

ューの多様化

長期休暇、有給休暇の取得 社員のモチベーショ 移住（二地域居住・おため促進

ン・パフォーマンスが し移住）の可能性
アップ

仕事のタイムマネジメン 多様な働き方が選べ サテライトオフィスの可ト向上ることで企業のアピ 能性（空き店舗）ール（採用で有利）

新たな知見と仲間づくり

防災・危機管理訓練の 関係人口の拡大
位置づけ

ワーケーションのステークホルダーには、上の表にある「行政・地域」
「企業」
「従業員・
働き手」に加えて「関連事業者」が含まれる。この 4 者が期待すること、熱量は違っている。
「行政・地域」の熱量は高い。ワーケーション推進を、交流人口や関係人口を増やし、多拠点居住から移住への導線を作りたいという思い。また、コロナで冷え込んだ地域の観光事
業者の活性化や地域住民との交流促進につなげたいと考えているからだ。
デベロッパーや ICT 企業など、「関連事業者」もワーケーション用の設備整備や、サテラ
イトオフィスの設置に伴うビジネスが見込めるため熱量が高い。
一方、ワーケーション導入を検討する「企業」や、「従業員・働き手」は、まだ盛り上がってはいない。これは、コロナ禍の影響で人流が大きく制限されていることも要因の一つである。多くの企業でワーケーションに関する制度の整備が追いついていないことも関係している。

－ 31 －

◆各省庁の施策「地域住民との交流促進」。
・総務省が進める「交流人口、関係人口の増大」
・国土交通省が進める「多拠点居住→移住への導線」「空き家・空きオフィス対策」。
・国土交通省と環境省が進める「地域観光事業者の活性化」
・環境省は国立・国定公園でのワーケーションを推進している。

◆実現に向けて企業側はワーケーションに取り組む前に、テレワークの推進が必須である。会社のデスク
以外の場所であっても「いつもと同じ仕事ができるテレワーク」が出来ることが大前提だ。
コミュニケーションはもちろん、時間・プロセス・セキュリティ管理はオフィスと同様に、物理的に離れていてもチームで仕事ができれば生産性の低下がなくなる。むしろリゾート
地や自然の中で働くことで、個人のモチベーションが高まり、発想が広がりクリエイティブ
面では好結果が予想される。
個人は、社内制度などの情報収集や地域が実施するモニター企画（旅費や宿泊費、サポー
トなどの支援がある）などの情報収集に取り組むべきである。自治体が予算を持ち動けるのは、ワーケーションが定着する前の初期段階である。個人、会社としてのコストを抑えてメリット等を実感できる好機はテスト時、スタート時と考えるべきだろう。
◆ワーケーションが普及できていない理由
観光庁が 2020 年 12 月から 2021 年１月に実施した調査がある。従業員対象のウェブアンケートでは、ワーケーションの認知者は 79％に達しているが、実際の経験者は約 4％にとどまる。ただ、認知している人の 3 割近くが興味や関心を持っている。業種では、テレワークと相性のいい通信業・情報サービス業・インターネット関連企業で比較的導入が進んでいる。
課題としては、企業側には、導入できる部署や業種が限られるなかで不公平感が生まれるとの懸念も根強い。日本では、仕事と休みを分ける「けじめ」が重視されてきた風土もあり、
ワーケーションを「遊んでいる」と誤解する経営者や人事担当者も依然として多い。広がりという点で、どのような職種でも可能な働き方ではないということは留意しておきたい。また、特定の場所以外で働くことになるので、情報漏洩などセキュリティー上の問題も指摘されている。
ワーケーションへの行き帰りで事故にあった場合の扱いなど、人事労務管理の問題もある。このようにワーケーション普及を阻んでいるのは、主に企業側の労務管理の問題が大き－ 32 －

い。経営者側は、ワーケーションはリスクが大きくメリットが薄いと考えている 。事故など労務上の問題が起きた場合の責任や労災認定はどうなるのか。コストは企業側と従業員のどちらが持つのか。企業側が本腰を入れるようになるには、働き方、勤怠管理制度の見直しが必要だろう。
社員側は、現地までの交通費や通信費、宿泊代などに実費負担についても規程やガイドラ
イン等で予め定めておくべきだろう。また、上司にあたる管理者が、部下のワーケーション
期間中の勤怠や業務の進捗などをマネジメントできるよう、普段からの準備やコミュニケーションが重要となる。
日本の労働者のうち、自営は 1 割程度で約 9 割が被雇用者という現実がある以上、ワーケーションの対象は「自営型」ではない。日本の働き方、休み方、さらには地域を大きく変えるには、「雇用型ワーケーション」に企業が本格的に取り組まなければ定着しないことは明らかである。
◆健康経営とワーケーション
ワーケーション参加のメリットが単に社員の「気分転換」「リフレッシュ効果」「ストレス低減」だけでは、コスト重視の企業側の姿勢は変わらないだろう。しかし、マインドフルネ
スや瞑想などといった心の健康へのニーズ、キャンプやアウトドアなど自然へのニーズが急速に高まっていることは明らかである。これまでの生活を見直して、自然と共生するライ
フスタイルへの転換を図り、自律神経を整え免疫力を高めるなど、日頃から健康に対する意識を向上させ、メンタルヘルスへ配慮する重要性が認識されている。
企業側はワーケーションによるヘルスケアの効果が確立されれば、健康経営の一環として積極的に取り入れる可能性は高い。健康意識の高い若手や優秀な人材の採用・確保にもワーケーションへの積極的な取り組みはプラスに働くはずだ。
受け入れ側の自治体・地域としても、豊かな自然資源をヘルスケア型ワーケーションとして活用するための整備を進めることは、地元住民の理解促進にもつながるだろう。
◆ワーケーションのトレンド
富裕層の間では、環境に配慮した持続可能な旅行を選ぶ人が増えている。環境に配慮した「グリーンホテル」（アメニティを使い捨てにしない、バスローブやタオル、マットレスな
どの布製品はオーガニック素材を使うなど）や、環境に優しい素材でできた「ジオドーム」のグランピングなど、自然界と密接な関係を築いている宿泊施設が新たなトレンドとなっている。また、カーボンニュートラルな取り組みを行っている航空会社を選ぶ人もいる。
コロナ禍で新たな趣味を見つけた人が多い中、旅先でウォーキングやランニング、サイク
リング、ヨット、水泳、ゴルフなどといった趣味に情熱を傾けたり、観光を通じて旅先の地
域社会を支援する慈善活動に関心を抱いたりする人も増えている。ワーケーション受け入
れ側は、こうしたトレンドを取り入れる必要がある。

－ 33 －

◆多様な関係者を結ぶコーディネート役
ワーケーション利用者が家族と共に長期滞在するとなると、医療機関や、託児所、スーパ
ーなど地域の生活に関わる機関に接する機会が増える。非日常を求めながら生活者としての現実的なニーズが強くなる。また企業主導のワーケーションを誘致する場合には、地域企業との交流などのリクエストも考えられる。
一般的な観光よりもさらに多様な地域の関係者が登場する場面も増えてくる。そうなると、地域内の観光事業者以外の多様な関係者が定期的に顔を合わせてコンセンサスをとる機会が必要になる。更に、専業に近いコーディネート役が必要になる。
◆感染対策
コロナ禍は今後も長期化が予想される。そうした中でのワーケーションは、できれば家族やグループなど「自分たちだけ」でゆっくりしたい。他の観光客やスタッフとの接触時間も減らしたというニーズに対応する必要もあるだろう。それは、工夫次第ではむしろ事業者側にも人件費などのコスト減につながる可能性がある。施設面でいうと、いわゆる「借り上げ別荘」や「コンドミニアム」のような施設が好まれるかもしれない。
また、地域住民にとっては都市部からの来訪者の感染対策は気になる。そして来訪者にとっては地域の感染対策や万が一の場合の医療体制が気になるところだ。受け入れる地域が、住民と来訪者の双方に向けてワーケーション利用者を受け入れる際の感染対策を「見える化」することが必須である。

◆おわりに企業の経営者、人事総務、働き方改革推進室などの担当者へのヒアリングでは、地域の人たちと交流することや、CSR の文脈で地域に貢献することを期待する声が少なくない。暮らしと 1 次産業が近い北海道で地域課題を解決することに興味を持っている。そうした会
社が求めるテーマ、個々人の課題やニーズ、状況に応じて柔軟に対応するオーダーメイドのようなサービスが受け入れ地域に求められている。
企業が社員の福利厚生、研修などを目的にワーケーションに取り組むとき、「場所」ではなく関わる「人」やその地域に滞在する「理由」が必要になってくる。既にコト消費のプロ
グラムに力を入れている地域であれば、ワーケーションは親和性が高く可能性がある。
繰り返しになるが、団体一見客から個人・グループ型リピート客に変化し、必然的に長期滞在でゆっくり楽しんでもらう観光モデルが求められている。アフターコロナ時代の観光
は、観光客との関係性をより中長期的なものにしていくことが極めて重要になってきた。
ただし、地域交流の現場では行政が主体になってはいけない。スタンスとしては、行政は段取りをして見守るべきであろう。

－ 34 －

ワーケーションにおいては、ある程度の期間、仕事も地元の生活も余暇も普段着（ありのまま）を来訪者に感じてもらうことが大事である。人を通して地域のファンになってもらい、地域の人たちや民間の事業者が主体となり進めていかないと、持続させることが難しくなるだろう。地域を熟知し、心配りが出来かつフットワークの良いコーディネイターの存在な
しには定着しないこともまた、間違いない。

－ 35 －

－ 36 －

－観光地ではない町の”観光マグネット戦略”とは－地域ビジネスプランナー＆プロデューサー
東村 有三－ 37 －

－ 38 －

－観光地ではない町の”観光マグネット戦略”とは－地域ビジネスプランナー＆プロデューサー

東村有三「みんな⼀緒に！」という掛け声は苦⼿である。
「地域の事は地域の⼈たちで！」という建前はどこか綺麗ごとの匂いを感じてしまう。だから「ワークショップ」や「まちづくり」という依頼からは、逃げまわってきた。観光についても欲しいのは、⼈数ではなくて、来る⼈達が〝落とすお⾦〟であり、この町や街で〝⾃⼰実現を⽬指そうとする⼈達〟ではないかと⾔いきっている。とりわけ〝観光地〟として、⼀般に認知されていない⼩さな市町村や交通ターミナル
から遠い地域では、よほど強⼒なマグネットやコンテンツを創出しない限り、⽀出に⾒合う収益は得られない。今回のコロナ禍は、従来の〝ほどほど感〟や〝この位でいいじゃない感〟を鮮やかに吹き⾶ばしてしまった。そんな中で〝⼩さいけれど、ある⼈達には強⼒なマグネット〟になっている施設を訪れる機会をいただいた。
①⽇本最北の温泉湯だから出来ること／豊富温泉：予約のとれない川島旅館の理由。
札幌から旭川まで JR で 1 時間 20 分、さらに国道 40 号をひたすら北上し 3 時間半 200km
余り、年間平均気温 7℃、⽇本最北の温泉郷〝豊富温泉〟は、市街地から⾞で 10 分の平地に唐突に現れる。豊富町で知っていたのは、とあるコンビニが⼀⼿に扱う町名が付いた⽜乳。⾯積の 1/3 が牧場と畑、1/2 が⼭林と原野の町である。ただこの町の〝ワザワザ〟は、⼤正時代⽯油の試掘で噴出した全国でも類をみないアトピー性⽪膚炎と乾癬に効果がある泉質の温泉。この泉質を⽬当てに全国から13 万⼈（令和元年）が訪れ、湯治をきっかけに若い移住者も増え、ふれあいセンターを中⼼に湯治客の相談にのったり、温泉もりあげ隊を結成したり、様々な活動を積極的にこなしている。宿泊施設は、
期滞在者やシェアハウスも含めて 8 軒 、ただし⼟産品や⾷堂などの賑わい施設は無く、湯治や湯あみに徹した静かな温泉街になっている。

－ 39 －

その中で季節によっては、ほとんど予約が取れない宿がある。地区最古参、昭和 2 年創業の川島旅館である。現在、宿を切り盛りしているのは、札幌の料亭等で料理修⾏を重ねた三代⽬と、環境計画や公園計画を担っていたコンサル会社出⾝の夫⼈という、ご夫婦。お⼆⼈は開業 90 周年を迎えた 2016 年に全 15 室への建替を決⾏、従来のアトピー湯治客に加えて、温泉好きのお客様や静かな時間を望む
⽅々にも客層を拡げていったのである。余計な飾りをした、⽊の⾹りを感じるラウンジや部屋は、決して広くはないが清々しい空気に包まれ、⽇頃の疲れを癒してくれる。さらに感動したのは「⼣⾷」、⼿を 替 え 、 品 を 替 え の従 来 型 旅 館 料 理 や 形 に ⾛ る レ ス ト
ランのコース料理を⾒事にし、ひと⽫、ひと椀を、素材 と 料 理 法 に ふ さ わし い 絶 妙 の 温 度 で 提 供 し て く る 。
メ イ ン に 設 え ら れ たバ タ ー が 効 い た ア ヒ ー ジ ョ は 、 我
ア ヒ ー ジ ョ 史 上 最 ⾼の 味 。 こ う し た ⼀ ⾒ 普 通 の メ ニ ュー を 細 ⼼ の 味 で 提 供し て く れ る 腕 は 、 さ す が ⽼ 舗 料 亭
や シ ェ フ 達 に 学 ん だ料 理 ⼈ 育 ち の 亭 主 な ら で は 。 さ らに亭主の⼿を離れた朝⾷も旅館メイドの 4 種のフレー
バ ー バ タ ー を 楽 し める メ ニ ュ ー 、 思 わ ず 帰 り ⼟ 産 に 何
種 か 購 ⼊ し た 美 味 しさ 。 あ え て オ ー ベ ル ジ ュ と は 名 乗ら な い が 、 そ の ク オリ テ ィ ー は 〝 こ こ だ け の オ ン リ ーワン〟、価格も 10,000 円、15,000 円、20,000 円（シングル／季節によって変る）、地域の旅館にしては⾼い設定にもかかわらず、それを超えたクオリティー故予約が取れないというのもうなずける。加えてこのお⼆⼈は、⾃家製フレーバーバターをはじめ、プリン、また彼らが⾒つけた各地域の⼤⼿流通には乗らない〝美味しい逸品〟なども、店頭やネット、また時には札幌等のデパ地下コーナー催事にも出店、単なる広告宣伝を超えたリアルプロモーションも⾏っている。距離を超えるマグネットは、新しい時代の新しい発想と具体的な⾏動の中に⽣まれていることを実感させられた。

－ 40 －

②解る⼈の 1 週間 20 万円催事や、あえて⽂字満載の HP やパンフレット／U ターンの確信犯がいる美深町観光協会
毎年 11 ⽉に「終り⽕」という焚き⽕を囲んで、
お酒と夜

を楽しむイ

ベントをやっているという。集合時間も解散時
間もない、ただ決められた⽇に美深の⼭奥のほとんど周りに物がない⽩樺林の中で、焚き⽕を囲んで⽊を削ったクラフトとお酒を飲むだけのイベント。⼀⽇ 10 ⼈限定、2 ⽇連続なので合計 20 ⼈、募集を出した⽇で埋まってしまうという。6 割が道外の⼈、20 代後半から 40、50 代の⼈が中⼼で、年配者も来るという。11 ⽉という季節は、観光シーズンではないから、地域の⽣活感がリアルに感じられ、それ⾃体がアウト
ドアの本質がある。季節の暮らしを⾒てもらうことによ「この地域の道北らしさを感じてもらう」という意って、図があるらしい。美深を含む道北は普通の観光地ではな
いから、ターゲットは富裕層においているという。1 泊
5 万円がベース、1 週間の滞在で 1 ⼈ 20 万円のイメー
ジ。イベント参加も 3 万円がベース。富裕層の⼈たちは「今まで、⾃⾝がやったことのない体験に対して対価を払うのです」と、この確信犯は⾔い切ってしまう。
「BASIS」という、今どき⽂字で埋めつく
さらに彼は、された A4、30 ページの PR 誌？を年に数回出している。
寄稿者は、この町や近隣町の移住者はもちろん、⼥優兼作家、有名スキースクールの主宰者たち、Northern Modeと題された号では、

2019

年 6 ⽉より美深町紋穂内地区に 3社」というホテルを開業した星野智之さんが「村上春樹とジャック・ロンドンの旅路」を寄稿している。考えてみれば、多くの⼈を集客する観光装置を全く持っていない美深町。あるのは、荒涼である意味豊穣な⾃然と季節だけ、産業も限られ⼈⼝は減っていく。そんな中で、この町の観光協会は〝何を成すべき〟なのか？で彼が得た結論は「この環境を⾯⽩がる真の⽂化びと－ 41 －

や富裕層の⼈たち」に的をあてよう、そして「この環境を季節ごと好きになってもらう！そこから⽣まれる何かを信じよう！」観光協会の彼にすすめられた元農産物貯蔵庫を再活⽤した本格的醸造装置が並んでいる⽇本
最北のブルワリーで昼⾷をいただきながら、美深町の現状と将来を的確に⾒据えた真っ当なマ「町
ーケティング戦略とクレーバーな装いの裏に秘めた彼のこの町への熱い想いを感じていた。
はたった⼀⼈の知恵で展開する、任せてくれる⼈と数少ないけれど熱い賛同者さえいれば・・・」
そんな想いがこみ上げてきた。

「道の駅はどうして何所も同じに⾒えるのだろう？」「観光客が通る道ではないのに、なぜターゲットを観光客にするのだろう？」考えれば素朴だけ
ど 真っ 当す ぎる疑 問が若 い彼 ⼥を 突き動 かした とい う。
帯広から阿寒や北⾒に抜けていく国道 241 号線、故郷のJA 職員だった彼⼥は⼠幌で 3 代⽬の農業後継者だったパートナーに嫁ぎ、⾃分たちの新しい未来のために、同じ地域の⼥性たちのために⼀気に⾛り出したと云う。毎⽇のように役場担当
職員のもとへ通い、⾃分たちが作った案
押しかけプレゼンを重ねたという。⽈く「この場所は観光客
⽬当てではなく地元の⼈たちの〝創造の場〟〝⽣きがいの場〟〝交流の場〟そしてそれに共感する観光客が⽴ち寄ってくれればいい！！」
彼⼥はその為に「株式会社 atLOCAL」を⽴上げ、覚悟を⽰したのである。結果その会社は「⾷堂＆カフェ」と「テイクアウトコーナー」を受託、さらに JA が契約した販売コーナーの運営委託も受け、実質全ての接客スペースの運営を担うことになったのである。

委託が決まってからが本場、基本設計も⼊った「にじいろ⾷堂」では、伝を頼りに札幌のイタリアンシェフにレシピやメニュー開発や料理監修などを頼み、ハンバーグを OEM で⼤量⽣産可能な⼯場を探しだしたり、⼠幌町のジャガイモに拘った「ジャガイモ⼤福」などを創りあげたり、まさに⼋⾯六ピの⾏動⼒で、オープン 3 年で年間 40 万⼈が来る「道の駅」に育てあげたのである。ちなみにお⼟産で買ってきた 3 種の⼤福は〝だいふく〟の概念を超え、まるで⽼舗和菓⼦屋の様なきめ細かい－ 42 －

餡が⾆に遊んだ。北海道農業と酪農を牽引した⼠幌農協出⾝の太⽥寛⼀⽒の名前をつけた〝
Caf 寛⼀〟で美味しい珈琲をいただきながら「もうすぐもう⼀⼈産まれてくるのです！」とうれしそうに伝えてくれた彼⼥の笑顔に、脈々と継承されていく揺るがない基幹産業を持つ⼗勝の底⼒を感じさせられた。
1 ⽉ 27 ⽇に死去、また、（追伸、取材後、ついに同年 2 ⽉ 5 ⽇堀⽥悠希さんは第⼆⼦の男の⼦を出産したというニュースが⾶び込んできた。合掌とおめでとうが重なった感慨深い取材となった。）④

25 年前の結論・マッカリーナが伝えたこと
観 光 地 で は な い 、も し く は 観 光 動 線 か ら 外 れ た ⼩ 規

模⾃治体の「観光開発」はどこか虚しい。唯⼀無⼆の景
観 施 設 が な い 限 り 事業 は 成 ⽴ し な い 。 し か も ⾃ 然 景 観は⾒飽きてしまうし、装置には 2 種（建設とリニュア
ル）の資⾦に加えて運営費が半端ない。⼿っ取り早くご当地グルメに⾛っても、そのクオ
リティーから「ワザワザ」は望むべくもなく「通りかかったツイデ」にしか訴求できない。実をいうと北海道が掲げる「⾷と観光」は、思ったよりは難しいのである。今年で満 25 年を迎える〝マッカリーナ〟もレストランとしてよりも「料理⼈たちの道場」「真狩産⾷材の研究所」として設⽴されている。（上記設⽴企画書）もちろん机上の研究所ではなく「仕上った料理を⼀秒でも早くテーブルに出
す た め に 厨 房 と ホールの オ ペ レ ー シ ョ ンの 追求 」「 ゲ ス ト の ⾷べる速度に合わせた料理のチームプレイの追求」等のために〝
⼝うるさいゲスト〟が必要だったのである。いわば「シェフたちの dojo」が主たる⽬的＝「料理⼈のレベルアップの場」だか
らマッカリーナには、ロワゾーが、レジス・マルコンが、シェ等が訪れ、料理⼈相⼿の講習会が引っ切りなしに開催されてい「ワザワザ遠くたのである。まさに企画書にあるシェフ道場、そのことが⾷通たちの噂になり、からマッカリーナを⽬的にしてくるレストラン」になり、客単価 1 万円×1 万⼈＝1 億円の⽬標がいち早く実現したのである。25 年前の⼩さな村が⼀⼈の他所者料理⼈と仕掛けた「レスト「全国のメディアと⾷通たち」
ランプロジェクト」その挑戦が⾷の業界の⼈達の「聖地」となり、を呼び込み、その関連者が移住したり、独⽴して、プロジェクトを増幅させていったのである。

－ 43 －

マッカリーナの挑戦は「観光地ではなく、
⼩規模⾃治体の普遍のモデルケースとして輝き続けている。
⑤まとめ
かつてマーケティング⽤語に「ディスティネーション」か「マグネット」という分類があった。〝ディスティネーション〟は「そこに⾏けば何か欲しいモノ」が⾒つかるという装置のあり⽅であり、現在では主として GMS や SC の事業計画や⼤都市中
⼼街での出店計画等の商圏設定などに使⽤される概念である。⼀⽅「マグネット」とは、「ワザワザその店を⽬指して遠くからでも⾏く」という専⾨店に使⽤される概念、しかしネットで情報が⾶びかり⾃由にレアな商品を注⽂できる現在では専⾨店としての総合化が起こり、マグネットな展開は難しくなっていると⾔われている。しかし今、僕たちが考えなくてはいけないのは、観光⽬的地でも動線上でもない⼩規模⾃治体の「収⼊確保であり雇⽤創出であり、⽣きがい確保」を念頭に置いた事業創出とそのためのファン確保のはずである。
今回取材させていただいたケースでいえば、豊富町の川島旅館も美深町観光協会の発想法も、〝⾼品質・⾼価格〟のワザワザマグネットと、その発信によるメソッドであり、川島旅館の⽅は形成されたブランド⼒をベースにした⾼品質商品のネット販売展開につなげ、美深町観光協
会の取り組みは、富裕層ファンによる⼆拠点居住や⼩さな投資へつなげようとしているように⾒える。マッカリーナが提⽰したモデルを時代と地域にあわせて進化し、深化させていったプ
ロジェクトだと云うこともできる。
⼀⽅、⼠幌道の駅の取り組みは、接客や商品開発を通して、農村⼥性たちの〝⽣きがい〟や〝地場産品を使⽤した⾼収益商品の創出〟に⼒点を置いているように⾒える。
共に故郷に⾜場を固め、浮ついたマーケティングに振りまわされない視点と姿⼒は、次の地
域を創り出すブースターになっていくはずである。久しぶりに有意義な取材をさせていただいたことを⼼からそう思っている。

－ 44 －

北海道の観光推進組織
アンケート調査【概 要】2022 年 1 月
一般財団法人北海道開発協会 開発調査総合研究所－ 45 －

－ 46 －

－ 47 －

－ 48 －

－ 49 －

－ 50 －

－ 51 －

－ 52 －

－ 53 －

－ 54 －

－ 55 －

－ 56 －

－ 57 －

－ 58 －

－ 59 －

－ 60 －

－ 61 －

－ 62 －

－ 63 －