日本のモノづくりの未来

時代や市場を先取りしたオンリーワン技術に厳しい状況におかれ、我々も日々厳しい舵取りをの真只中にある。ことに、日本の製造業は非常に世界はグローバル競争の荒波に揉まれ、大変革時代が追い付いてきたように思う。

た。しかし、新しい需要を創造する企業風土に、つかず、「早かった電機」と揶揄されることもあっしてきたが、市場に出すのが早すぎて売上に結びよって、日本初・世界初の独自商品を開発して販売迫られている。日本の製造業は、今後どのように需要を創造するオンリーワン戦略闘っていけばよいのか。①ビジネスチャンスがど則では考えられない不連続な変化も、長期的な視大きなビジネスチャンスを見出していくか。経験「不連続な変化」が立て続けに起こる今、どこにビジネスチャンスは環境・エネルギー市場の拡大にありこにあるか、②国際競争力の面から見たモノづくり立国としての産業構造の変化、③これからのモノづくりはどう変わっていかなければならないか─ について、シャープが行ってきた取り組みを交えながらお話したい。

点と考えられる。拡大すべきビジネスチャンスは、点で見れば、二つの大きな流れの中で生じた変曲二〇一二年に創 業一〇〇年 を迎 える。売 上高はそこにあるのではないか。

シ ャ ー プ は、一九一二（ 大 正 元 ）年 に 創 業。

三兆一、〇〇〇億円（連結二〇一一年三月期見通し）、負では勝ち目がな

総量規制目標の設定には各国反対するが、低炭素二つ目が「低炭素社会への移行」である。排出権一つ目は「パワーバランスの変化」である。日本い。そこでシャー社会への移行は世界共通の課題として認識が広

従業員数は約五万四、〇〇〇名（同二〇一〇年三月

プは、独 自 技 術のがっている。総量規制目標設定に大反対の中国にを含む先進国が低成長に喘ぐ今、新興国は、六～いち早い商品化においても、国内では新エネルギーの利用など、環境末現在）。売上高三兆円規模と言っても大手エレよって他 社との差技術を駆使した「エコシティ」プロジェクトを全国一〇％の高い成長が予想されている。世界経済の別 化 を 図 る「 オン一三都市で立ち上げ、一〇〇都市にまで拡大する計クトロニクスメー

リーワン」戦 略 に画を進めている。こうした「省エネ」（エネルギー消成長エンジンは、明らかに先進国から新興国へとよって、創 業 以 来費の効率化）と「創エネ」（カーボンフリー・エネル

カーの中では最も一〇〇 年 間 闘い続ギーの供給拡大）が世界レベルで進行している。

移行したことが読み取れる。

けてきた。

小さ く、規 模の勝

町田勝彦氏

シャープ株式会社 代表取締役会長●プロフィール（まちだ かつひこ 氏）
1943年6月22日大阪府生まれ。66年京都大学農学部卒業後、69
年早川電機工業株式会社( 現在のシャープ株式会社)入社。84年
電子機器事業本部テレビ事業部長、87年取締役国内営業本部副本部長、90年常務取締役家電事業統轄、92年から98年の専務時
代に海外事業本部長、海外統轄、家電事業・国内営業担当を歴任し、98年6月代表取締役社長に就任。2007年代表取締役会長、08年
代表取締役会長兼CEO、10年より現任。

第10 回
CFOフォーラム・ジャパン
2010 講演録

CFO FORUM ● 14

「省エネ」と「創エネ」が世界経済に与えるインパ
野で、海外メーカーに追い付かれ、追い越され、日メーカーが世界の先頭を走ってきたさまざまな分一四％、自動車に一〇％かかっていた関税が段階的とＥＵとのＦＴＡが発 効 すれば、液 晶テレビに①少子化…日本は二〇〇四年をピークに人口減

クトを考える上で、経済回復の牽引役である新興

人当たりエネルギー消費量」
×「エネルギー効率（エ少に転じている。二〇五〇年には一億人にまで減⑤規制の強化…環境対策や労働規制といったに引き下げられ、五年以内にゼロになる。このま

ネルギー消費当たりＧＤＰ）」に分解できる。国を少する見通しだ。人口が減れば市場が縮小し、日新たな規制強化は国際競争力を大きく奪おうと本の国際競争力は大きく低下している。競争力豊かにするには、「一人当たりエネルギー消費量」を本市場の魅力はなくなる。加えて、従属人口指数している。日本は中国の一〇倍以上のエネルギー効国のエネルギー消費の動向は見逃せない。国の豊増やすか、「エネルギー効率」を高めるかのいずれ（働き手である生産年齢人口がどれだけの老年・年率を達成し、欧州の環境先進国と比較しても効率までは、貿易立国日本の輸出競争力は一層失われ、かしかない。新興国が豊かになる道筋は、エネル

少人口を支えなければならないかをあらわす指の良さは際立っている。多数の高度な環境対応設低下の要因は、大きく五つあると考える。

ギー消費の増加と同時にエネルギー効率を高める

数）は今後、上昇を続け、高い税金や社会保障費備を導入し、その減 価 償 却のためにコスト高とかさを「一人当たりＧＤＰ」
であらわすとすると、「一方向しかない。エネルギー消費の多くをクリーンを負担せざるを得ない。日本の競争力は低下するなっている。削減余地がない中での規制強化は飛海外への工場移転にも拍車がかかり、国内雇用のエネルギーで賄うと共に、省エネ技術を導入し、エ一方だ。

ソーラー計画」やサハラ砂漠での「デザ テ―ック」が進んでいる。インドも「ソーラーバレー」を国内にる。欧州では、シャープも参加している「地中海家戦略としてさまざまな取り組みがなされていネのビジネスチャンスを見込んで、すでに各国で国六〇％の開きが出ている。これでは、いくら企業下落。日本企業が韓国企業と競争する場合、約三〇％上昇しているのに対して、ウォンは約二〇％

月 から二〇一〇 年 十 月の間、対 米 ドル、円 が 約

韓国企業の通貨ウォンとの関係だ。二〇〇八年一②円高…円高で重要なのはコンペティタである

まいか。さらに、労働者派遣法が改正され、製造する。これが本来の、日本の進むべき道ではあるを活かしながら、地球全体の温暖化対策にも貢献

輸出し世界に普及させることで、日本企業の強み逆に日本企業の環境技術に磨きをかけ、積極的に総量規制で国内の事業拡大を抑え込むのでなく、喪失につながる。

ネルギー効率を高めるということだ。省エネ・創エ創出しようとしている。省エネでは、オーストラリ努力してもコスト競争力はつかない。

２躍的なコストアップとなる。日本はＣＯ 排出量のア、欧州、カナダなどで白熱電球の利用が禁止さ海外移転が加速し、逆に国内の雇用機会の喪失を業への派遣禁止など規制が強まると、大手企業のは国際的に見てもアメリカと並んで最も高い水準招く。体力の弱い中小企業には、さらに強いしわ③高い法人税率…日本の法人税率（四〇・七％）

ション環境都市）や、中国の天津エコシティなどがにある。韓国（二四・二％）なら投資に回せる資金寄せが懸念される。

れる。ＵＡＥの「マスダールシティ計画」（ゼロエミッ

進行中だ。発展著しい新興国で、省エネ・創エネビを日本では税金として支払うこととなり、企業のこうした国際競争力低下の要因は、産業政策ジネスが大きく花開こうとしている。

投資余力を損ねる。

Ａ推進を経済成長戦略の柱に据え、米国・ＥＵ等モノづくりの大転換点考える。

として国を挙げて解決に向けて取り組むべきと署名完了国を含め貿易額の約三六％の国との締④ＦＴＡ／ＥＰＡの遅れ…韓国はＦＴＡ／ＥＰ

こうした大きなチャンスがありながら、韓国や結が推進されている。日本は米国・ＥＵとの締結

モノづくり立国日本、国際競争力低下五つの要因

中国・台湾などとのグローバルコスト競争に巻き込が遅れ、貿易額のわずか一七・四％に留まる。韓国

我々日本の製造業は、熟練した技術者が吟味まれ、日本の製造業は疲弊している。かつて、日本

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第10回
CFOフォーラム・ジャパン
2010 講演録

革が起きようとしている。

鳴の状況になっている。まさに、産業構造の大変が簡単である。先行争いが激しさを増し、百家争し寄せている。電気自動車はガソリン車より構造気自動車へのシフトによって水平分業の流れが押せモノづくりの典型であった自動車業界にも、電パソコン、携帯電話、テレビに次いで、すり合わも停滞している。

ず、新しい商品カテゴリーが生まれず、技術革新者たちは疲弊している。イノベーションが起こら過当競争を生み、過度なコストダウン競争に技術入と商品の短命化、技術・ノウハウの流出を招き、ジュール型（水平分業）への転換は、相次ぐ市場参ノがつくれるようになった。すり合わせ型からモ買ってきて組み合わせれば、簡単に同じようなモ行ってきたが、少しの知識で標準化された部品をし、すり合わせ、つくりこみによるモノづくりを展開を重点的に取り組んでいる。

技術を確立し、海外へ出ていくビジネスモデルの日本はマザー工場として常に最新の研究を行い、リーワン技術を持って同じ土俵に立てば必ず勝つ。という戦略だ。為替の影響を受けなければ、オン響を避け、現地で生産から販売まで行えるように二つ目の戦略は「地産地消」である。為替の影誌が自動配信される「ＰＵＳＨ型」モデルである。

ルだ。対して「ガラパゴス」は契約すれば新聞や雑され、自分で購入手続きを行う「ＰＵＬＬ型」モデ命名した。 i-Padと比較されることが多いが、従来端末は新聞や雑誌は単体の「アプリ」として提供る商品」として育てようという決意の象徴としてはのノウハウと技術を融合」させた「世界に通用すに捉えず、むしろ「世界の標準技術に日本ならでいが濃かった。しかし、我々はこの言葉を否定的化を遂げた携帯電話などを自虐的に語る意味合と言えば、従来、日本独自の市場環境で特殊な進ンにより事業化スピードを加速し、新規事業領域たが自前主義を脱却して、オープンイノベーショを開発すると同時に、我々シャープもそうであっを次々と行っていくには、自社でオンリーワン技術今後も海外が真似できない高度なモノづくり「ガラパゴス」であるからこそ、海外メーカーが真度な需要とそれに応える技術・ノウハウをもった倒している。これはなかなか真似ができない。高液晶パネルの材料は、実は日系企業のシェアが圧料技術がある。液晶テレビメーカーが使っているな需要が生まれている。また、日本には高度な材ていない分、一気に最新のインフラ導入が進み高度の典型がスマートフォンだ。インフラが整備されの需要は、成長著しい新興国に広がっている。そる。日本のユーザーが求めるような高機能な商品揄されるほどの、高度な技術とノウハウを持っていした。ハードを売るだけではなく、コンテンツ（ソラパゴス」を発売。クラウドメディア事業を開始

は二〇一〇年十二月、メディアタブレット端末「ガ一つ目は「新しい需要の創造」である。シャープ

チェーン拡大、という三つの戦略に取り組んでいる。

は、①新しい需要の創造、②地産地消、③バリュー場でグローバル競争に打ち勝つために、シャープでた日本のモノづくり企業として、成長分野・成長市円高・法人税といったハンディキャップを背負っ●でのモノづくりが勝ち残っていく道ではないか。

り合わせモデルを開発し続けていくことが、日本なっている。バリューチェーンを拡大し、新たなすその中で、上流や下流との連携がますます重要に加価値が高いトータルソリューションを考えるか。

からなくなっている。川上から川下までいかに付平分業が進む中、こうした中間部分はますます儲の部分に重点的に経営資源を投入してきたが、水本のモノづくり企業の多くは、商品の設計や生産三つ目は「バリューチェーンの拡大」である。日

くり企業に問われているのではないか。

をいかに構築していけるか。それが、日本のモノづ広げ、新しい時代、新しい市場にあった「和の力」強みとしてきた。それを、日本だけでなく世界に日本はもともと幅広い連携による「和の力」をてオープンにしない。

携することだ。そして、オンリーワン技術は決しリーワン技術を持ち、異分野・異業種の強者と連の開拓につなげていく。成功のポイントは、オン「ガラパゴス」のゾウガメが海を渡るときだ。

似できない「強い」モノづくりができる。今こそ、日本企業勝ち残りの手立てフト）も含めてサービスを提供するビジネスモデル

日本のモノづくり企業は、「ガラパゴス化」と揶※本稿
 は、二〇一〇年一二月七日開催の「第 回ＣＦＯフォーラム・ジャパン２０１０」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

へと業容を拡大する新しい試みだ。
「ガラパゴス」

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CFO FORUM ● 16

成長戦略成功の鍵を握る
ＣＦＯの挑戦

今、世界で何が起こっているか
二〇一〇年の今から二年前、世界経済は日本も含め堅調に推移していた。ところが、一転驚くべきスピードで史上最悪の景 気 後退に突入した。
この二年間の経験は、我々にとって生涯初と言ってもよいほどの厳しいものだった。二〇〇九年はこ の 厳 し い 状 況 か ら の 回 復 に 追 わ れ た が、二〇一〇年になって、回復後の「成長」へと意識が転じ始めた。ただし、回復のペースは地域によって差が激しい。先進諸国は回復しつつも成長率は高くない。政府の景気対策に依存して成長し成長のために何を行っているか

ロイヤルダッチシェルは、世界最大手の石油エネルギー会社である。最もグローバルな企業が、成長のために行おうとしていることは何か。その一部を紹介しよう。二〇一〇年三月期に、二〇〇九年から二〇一二年の成長見通しを立てている。上流部門（石油の掘削・生産）
では投資額を上げ、下流部門（石油製品の精製販売）への投資は向こう三年間増える予定はない。最もアドバンテージがあるのは上流部門だと考え注力している。また、地域別の資本投下の割合は、欧米で減り、アジア太平洋地域、その他（ロシア・中東など）で増えていく。具体的には、成長は世界中の大型プロジェクトから分散的に発生している。そうしたプロジェクトの多くは、成長型の分野である。そこに資本を集中していこうとしている。

昭和シェルはシェルの関連会社だが自立した独い。そして中国を含めた世界中の国が国外に成一方で、中国やインドの成長率は減速していなで一一〇年続く伝統的な分野である。いまだ大き四つの戦略からなっている。①が下流の精製販売

リューション事業の展開、④成長の芽の育成、の立企業でもある。昭和シェルの五カ年計画（中期長を求めている。これが、過去に例を見ないほどな産業ではあるが、業界需要としては漸減していている国々では、景気対策が終わるとともに、再の熾烈な競争を生んでいる。歴史を振り返ってる。②の太陽電池事業という新エネルギー分野

経営ビジョン）は、①石油事業の収益力強化、②も、これほど厳しい状況はなく、激しいグローバへの参入で昭和シェルは、新旧あわせ持つエネルび景気後退局面に向かう恐れがある。日本にもル競争は今後も続くだろう。これまでとは全くギー会社に変化できる。

太陽電池事業は一九七八年に着手。七〇年代

変わってしまった世界で成長するには、戦略的な太陽電池 事 業の展開、③エネルギー＆ホームソ●プロフィール
昭和シェル石油株式会社、取締役副社長、CFOとして、RoyalDutch Shell社より出向。ソーラーフロンティア株式会社の取締役、Shell Japan Trading 株式会社の代表取締役社長にも従事している。Royal Dutch Shell社の主要なビジネスにおいて上級経理、財務担当役員として活躍。主に、財務的、戦略的経営管理者として主要ビジネスに携わり、重要な企業合併、買収、譲渡にも従事。シェルの拠点のあるサンフランシスコ、ヒューストン、ロンドン、サウジアラビア、シンガポールにて勤務経験あり。現在は、東京に在住。
ユタ大学経済学部卒業後、ヒューストン大学大学院にてMBA取得。
米国CMA取得。

そうしたリスクがあると承知している。

昭和シェル石油株式会社取締役副社長、CFO強さが求められる。のオイルショック後、日本では石油が入手困難と

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リチャード・エー・カルース氏

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池という新技術の研究開発を開始。一二年間で陽電池の研究開発を行い、以降はＣＩＳ系太陽電ルギーの開発研究として九三年まで従来型の太いう大きな問題を抱えた時期だ。石油代替エネ

その中身を知らなければならない。マーケティン

らない。だからＣＦＯは、ビジネスの現場に出てビジネスレベルでしっかりと貢献できなければな

ダーとともに会社が成功を収める責任を共有し、企業に付加価値をもたらすには、他のシニアリーを抽出するか、チャートの中身を埋めていく過程を理解し尽くす。何が重要か、どのような情報ことだ。自分も相手も、時間をかけて強み、弱みはツールではなく、頭の中だけで行おうとしない

ルは、おなじみのＳＷＯＴ分析である。大切なの私がシェルに入社したとき、最初に受けたのは将来の事業環境の予測は必要だが、現実には初期事業化までこぎつけ、二〇一一年には九〇〇化学の講義だった。次に事業部でさまざまなビ難しい。私は「原油の価格はどうなるか」とよくで考える。競合会社からも学ぶことは山ほどあジネスの勉強をさせてもらった。そして、内部監問われる。私の答えはいつも同じ。
「それがわかグも、製造も、研究開発も部門長と同様に知って一年で一二〇〇％成長という前代未聞の大変革を査人として、オペレーションの内部監査を行った。

れば会社を辞めてトレーダーになっている」。予ＭＷの発電が可能な単一工場としては世界最大の遂げた。日本にも、大きな成長のチャンスがある。

そうした経験を経て、シニアマネジャーになって測は不可能だが、起こり得ることは想定できなる。自分で考え、部下にも考えさせる。その上で、では、ＣＦＯが企業の成長戦略に寄与するためきた。今でも私は事業の理解を深めるため、現ければならない。そのとき、「複数の選択肢」を準こそ共に話し合える。の課題は何か。私は、①シニアリーダーとしての場に足を運び、お客さまやディーラー、そして現備しておく。現実は計画通りに進まない。ベス

太陽電池プラントが完成する。この事業は、実に自覚、②戦略的計画立案と意思決定、③リスクマ場の従業員と話をする。そして、戦略的計画のトの計画を立てると同時に、不測の事態に備えち勝っていかなければならない。しかし、さまざ理観によって、激変する熾烈な国際競争の中で打をもたらすＣＦＯだ。ＣＦＯの持つ知識と高い倫は異なれど、企業が求めるのは、自社に付加価値強調しておきたい。人により企業によってやり方ても非常に重要なシニアマネジャーであることをられる。最良の意思決定をするために意見を出け企業が成長するときは、「異なる視点」が求め質問を投げかけることができるはずだ。とりわ部の人では思いつかない視点から、異なる角度のられるか。事業を理解したＣＦＯならば、事業意思決定にどのように貢献し、付加価値を高め具体的に、ＣＦＯとして戦略的計画の立案とを考えるのが私の役割だ。
「会社の将来に備える」

ばれ、悲観主義と非難もされるが、ダウンサイド社の中では「ドクタードゥーム（運命博士）」と呼れるかどうか。つねに私は最悪を想定する。会証してみる。最悪な事態が起こったとき生き残であるか、これで会社が潰れることはないかを検異なるシナリオを用意して、このプランは合理的も貢献できるのが、異なった視点を持つＣＦＯだ。

どうするか、どの分野で勝ちたいかを考える。

ネジメント、④資金調達、⑤為替管理の五つを挙立案と意思決定に責任を持って参加する。戦略て、「複数のシナリオ」を用意しておく。それに最シニアリーダーとして戦略立案に関わるげる。にＣＦＯが最初から関わることが必要なのだ。

まな研究結果によれば、世界中のＣＦＯが十分にし尽くす。それが、成功への果敢な挑戦を可能のが、ＣＦＯの責務である。合理的な整合性を複まず一つ目に、ＣＦＯはどのような企業にあっその役割を全うしているとは言えない。残念なとする。私はＣＦＯとして、つねに「果敢に意見さらにシェルでは、事業を拡大するなかで投資きな役割がある。

スプランは実行に移されない。ここにＣＦＯの大ことに、日本ではさらにその比率が低い。言い換

私の戦略の立て方は実にシンプルだ。構成要素数のシナリオの中でも持てない限り、そのビジネに引き上げる余地が残されているということだ。

は、①自分自身、②競合他社、③事業環境の三つを突き付けよ」と言われている。

ＣＦＯは、経理・財務だけを担当すればいい、とだけ。己を知り、敵を知るために用いているツー

えれば、日本企業にはＣＦＯの能力を世界水準いうものではない。もちろん、それは重要だが、CFO FORUM ● 18

比較する。非難や責任追及のためではなく「教投資した際は、二年後に振り返り、計画と実績を後の振り返りを必ず行う。とくに新成長分野へビュー）を行うことが欠かせない。

つね に 変 化 す る。 定 期 的 に 見 直 し（ リスクレ

為替が「わかった」と思ってはならない

縛る。ＣＦＯはこれを理解させる立場にある。

世界中で深刻な問題となっている為替は管理

まず自己資金の捻出を考える訓」を学ぶポジティブな作業だ。が、事業部は大

私は計画の阻害要因となるものを、すべてリスすることと同義だ。

うことを主張する。それは、成長に大きく貢献だよ」と、言われるが単なる利息の問題ではない。

れを考える。
「リック、日本は低金利だからいいんフローを生み出さなければならない。まずは、そければならないし、将来事業のためのキャッシュいる。企業が成長するには、収益性が向上しな第一選択肢であると、つねに私はリマインドして調達を考える。あるいは、円建てで他国への販売資の資金が必要であれば投資先の現地通貨での益側の通貨間でのマッチングを考える。海外で投本で製造を続けるにしても、コスト側の通貨と収や外貨での原料調達等のナチュラルヘッジだ。日スクは発生する。その打開策の一つが、現地生産益と費用を異なる通貨建てで行うから、為替リできないが、対応策は講じなければならない。収クと考える。すると無限のリスクが想定できる。

余剰資金を手元に置いて再投資できることが重を考える。日本の輸出の五割はアジア向けで、円必要な資金は、まず社内で捻出する。それが、リスク管理のツールとしてシェルでは縦軸に「顕要なのだ。でなければ、負債比率が高まり、借り建てでの取引が可能だ。為替管理＝金融ヘッジで抵やりたがらない。ＣＦＯは心を強く持って行在化した場合の影響度」をとり、横軸に「発生の入れ困難な状況に陥る。キャッシュマネジメントはない。ナチュラルヘッジの効かないところは、為クについて、担当者（リスクオーナー）を決める。

分析し、対応計画を用意したら、すべてのリス己を知る中でこれを分析していくことも必要だ。

どのリスクを手放し、どのリスクを取っていくか。

対応はとれる。保険への加入も選択肢の一つだ。

はゼロにはできないが、影響を最小化するためのた場合の「対応計画」を事前に策定する。リスク体が参加して、リスクを見極め、リスクが発生しだ。そうしたリスクが五〇ほど出てくる。組織全は影響度が高く発生の可能性も高いが管理不能影響度は大きいが頻度は下げられる。原油価格

社にとって最 悪な事 態は原油流出 事 故である。

地がある。ときには、借入の必要がないほど資金のプロセスを見直すと、驚くほど効率を高める余と思われがちだが、受注から資金の受け入れまでのもＣＦＯの役割だ。運転資金の引下げは難しいい。これが、成長の足かせとなることを指摘する

ら「不要になった」からと言って手放そうとはしなの売却益を、成長分野に振り向ける。事業部自目指すが、そうもいかない場合は売却を考え、そ理化する。つねにトータルでよくしていくことを事業の中身をすべて見直し、ポートフォリオを合的に成長部門を選択し大規模投資を行っている。

金の割り当てを増やさないが、下流部門では戦略事業の合理化推進も必要だ。我々は川下への資企業を窮地に追い込んではならない。

コアの事業に無関係なことに手を出して、断じてとき、企業はここで大きな損害を被る。ＣＦＯがわかったと思ってはならない。わかったと思った

略ではない。為替のポジションに関して、絶対にこうなる、と思いたい。しかし、希望は事業的戦は予測しようとする。希望的観測で今回だけはろ、「我々にもわからない」と仰る。それでも我々「為替の動きについてどう思うか」と聞いたとこ国際銀行の外為部門のトップと話す機会を得た。

為替の予測は誰もできない。先日、最大手の明確な目的をもつことが生き残りへとつながる。

はつねに変動する。それに振り回されないよう、替予約等のヘッジ手法で対するが、それでも為替管理できないリスクも想定は可能可能性」をとったリスクマトリックス用いている。にも連動する話だ。

リスクオーナーは、そのリスクを理解し、万が一が余っている場合もある。借入は第二の選択肢だ。

19 ● CFO FORUM

重要なのは様式よりも使い方だ。例えば、石油会リスクが発生したとき、責任を持って意思決定を借りれば借りるほど将来の柔軟性を削ぎ、投資を※本稿
 は、二〇一〇年一二月七日開催の「第 回ＣＦＯフォーラム・ジャパン
２０１０」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

行い、何を行うかを決めておく。さらにリスクは10