第８回労働調査セミナー●（2004年９月16日開催）「日本企業の賃金改革を検証する」
つ一橋大学教授る都留

つよし康 氏●ません。

１．はじめに今日の話のポイントを一言で言うと、90年代に日本企業が行ってきた人事制度改革 が果たしてど私は、日本の労使関係や人事制度 、企業の中のういう効果を持ったのかということです 。これに雇用システム、企業組織全体 などについて経済学

ついては、各種の成果主義批判本がベストセラー的な視点から研究しています 。企業の人事制度にになるぐらいですから、非常に関心の高い

ついては、ここ数年、聞き取り調査とアンケートり調査、それから今日お話しする人事データの分析

ショナルな話の前に、もうちょっと 冷静に客観的という３つの方法を使いながら調査研究していまな事実をながめてみよう 、90年代から21世紀にかす。

けて何が起こったのかを 分析することによって成はやのテ ー マ です 。しかし 、そ う い うセ ン セ ー

聞き取り調査にもアンケート調査にも限界があ

果主義が何をもたらし、何をもたらすことができります。聞き取り調査の場合、ごく限られた 数のなかったのかということを見ていこう、というのところに行って非常に深い話を聞くわけですが、が私の基本的 なスタンスです。

それが果たしてどれぐらい一般性があるのかはわからないという限界があります。そのような 限界

２．着実に進む変化を克服するためには アンケート調査を行う必要がありますが、アンケート 調査では聞き取り調査ほもともと日本企業 は、1970年代の初めから 、いど情報が深くない。それから、答える人の主観にわゆる年功制 の克服ということで能力主義を標榜左右されるという問題があります。

し、能力主義に基づく職能資格制度 を大企業 で採

私は前々から、別の方法がないものかと思って用してきました。それによって、純然たる年功序いましたが、私の見い出した別の方法というのが列制から能力に基づく処遇に移ってきたと言われ今日お話しする企業の人事データを使うことです。ています。しかし、バブル崩壊後の長期不況の中人事データを使ったというところがこの 研究の新で、70〜80年代にすでに克服したはずの 年功制がしい点で、日本ではほとんど 行われていませんし、なお根強いという批判が再び出てきて、今回は能こういう研究が行われている アメリカなどでもそ力主義ではなくて、成果主義が叫ばれたわけです。

う多くはありません 。そういう意味では、ネタのすでに 克服したはずの 年功制がなぜいまだに批新鮮さは申し分ありません。あとは 職人のにぎ判されているのかを 考えるためには 、先ほど言っが上手かどうかの問題になります。これはおた、企業の中での従業員個人 の情報、すなわち性話を聞いていただいた後ご判断いただくしかあり別などの 基本属性、勤続年数、査定結果、賃金やり28

労 働 調 査2004.10

賞与の額、などといった 人事データ の詳細な分析定するという 非常に面倒な手続きを経ています。

が必要となります。しかし、通常はそういう デー

役割等級制度 はそこのところを省略しています。

タが会社の玄関から外に出ることはないわけです。

企業の戦略に対する貢献度のようなものを設定し、私は幸いにして、業態を異にした ３つの大企業

その役割 をいくつかに分け て各人を そ の 役割 のの人事データ を入手・分析することができました。

ゾーンの中に入れていくという制度です。つまり、その結果を使って書いたのが今日お配りしている

役割等級制度 のポイントは、厳密な職務分析を経論文 ⅰ で、今日はそれに基づいてお 話ししていきたものではないということです。

ます。この人事データを分析することによって、Ｂ社で面白い点は、この役割等級制度 とセット日本企業の賃金制度 がどのように変わってきたのにして「貢献等級制度」を導入していることです。

か、これからその変化はどういう方向に向かって役割等級は、その時々のその 人の役割によって上いくのかということをみたいと思います 。

下変動をするわけですが 、そうすると基本給 がそ今回取 り上げる３つの企業の人事制度をまず概観します 。

れに連動してアップ ＆ダウン しますから 賃金の変動が大きくなるわけですね。それに 対する一定のリスク分担の意味で、過去のその人の査定点 の合(1) Ａ社の人事制度計を貢献等級として 、それは 下げない。過去に自Ａ社は機械関連のメーカーです。この会社では、分が積み上げたものが貢献等級として評価される

もともとは職能資格制度 をとっていました。組合形になっています。等級によって違いますが、大員も管理職層も日本型の職能資格制度によって処

体役割等級で基本給 の60％が決まり、貢献等級で遇されていました。しかし、1997年〜1999年の準40％が決まるという 仕組みをとっています。

備期間を経て2000年に、基幹職──基幹職というのは管理職のことですが ──に対して職能資格制度を廃止して、アメリカ型の職務等級制度を導入しています。

(3) Ｃ社の人事制度
Ｃ社は装置産業の企業で、90年代末に、旧Ｘ社が旧Ｙ社という競合他社を吸収合併 して成立した

職務給 というのは 職能給に対立する概念で、職企業です。両方の企業とも比較的似 たような職能務遂行能力（職能）ではなくて、仕事の価値資格制度を持っていて、合併後も職能資格制度を（ジョブ ・サイズ）によって基本給 を決める仕組維持しています。

みです。平たく言うと、人の能力にお金を払うのではなくて座っている椅子にお金を払う、そういう仕組みです 。それがこのＡ社の特徴です。

(4) サンプルについて結果からみると、非常にいいサンプルが集まったと思っています。Ａ社は職務給、Ｂ社は役割給、(2) Ｂ社の人事制度

Ｃ社は職能給 という 現代日本の賃金制度の３つの次のＢ社は商社です。Ａ社と同様に非管理職層パターンが揃っているからです。それからもう一について職能資格制度を維持し、やはり 2000年に点、Ｃ社は、合併、経営統合した企業なので 、経管理職層を対象として役割等級制度 を導入してい営統合の過程でいろいろな人事制度 の混乱などがます。役割等級制度 というのは、先ほど見たＡ社あるからサンプルとしてはあまり使えないと思っの職務等級制度に近い概念ですが、職務等級制度ていました。しかし 、実は人事制度 を統合する過と役割等級制度の違いは、職務等級制度 は職務分程の中でいろいろ面白いことが起こっていました。

析・職務評価というのを 行ってジョブサイズ を決企業合併、経営統合 が、これから日本経済の中で2004.10

労 働 調 査29重要な問題になってくるので 、合併企業があった

一つの図の中で賃金のばらつき状況と傾きを一挙というのはかえってよかったと今では考えていまに示す図です。四角い箱の部分が、全体の25％かす。

ら75％までの 範囲を示します 。それから箱の中に横棒が引いてあるのは中央値──上と下から数え

３．職務給導入の効果─Ａ社の場合てちょうど真ん中の賃金──です。四角い箱から上下に伸びたひげは 、25％〜75％の範囲から外れ最初に、非管理職層については職能資格制度をた部分に存在している人達を示します。ですから維持して、管理職層 については職務給を導入した

この図を見ると、賃金の分布状況と傾きが一目でＡ社の事例を見ていきます。

わかります。

Ａ社は、一番長い期間、人事データが取れた企

それでは1992年の年収を見ていただきましょう。

業で、1992年〜2001年までの 約10年間分 のデータ

年齢が高まるほど右に直線的 に上がっていって、があります。 図１は「箱ひげ図」というもので、中高年層になるとばらつきがだんだん大きくなる

図１30

年齢別月例給与、賞与、年収の分布状況（Ａ社）

労 働 調 査2004.10

というカーブ が存在しています。職務給導入後のこの変化をもたらした 大きな要因として、職務2001年には、40歳ぐらいまでは右肩上がりですが、給の導入が挙げられます 。それから 、賞与についその後はフラットになり 、なおかつばらつきが広て言えば、賞与に対する年齢の効果──年齢が上がっています 。これは、職務給を導入したことにがると賞与が上がるという効果──がどんどん小よって何がもたらされたかを 如実に示しています。

さくなって、賞与に対する査定の効果の強まりが話の先取りになりますが、図３のＣ社の2001年見られるようになっています 。職務給を導入したの年収を見ていただくと 、先ほどの Ａ社と全然違こと、それから年齢の効果を弱めて査定の効果をいます。右肩上がりでグッと上がっていて、しか強めた結果として、このような賃金カーブが2001も合併前 と比べてほとんど図の形が変わりません。

年に現れたということがわかります 。

つまり、Ａ社のような制度改革をすると、賃金の傾きとかばらつきの 状況が大きく変わるということなんです。

４．役割給導入の効果─Ｂ社の場合
次に、役割給を導入したＢ社を見ます。図２ を見ると次のことがわかります 。すなわち、やはり年齢が 高ま る と 月例給与 ── Ｂ社の 場合 は賞 与
データがないので月例給与だけの分析になるんですが──は、改革前 の1996年とか1997年は右肩上がりの形をしていました 。制度導入前の1996年と1999年では、37〜38歳から段差ができていますが、この年齢で管理職層 に上がっていくんですね 。だから、非管理職層のカーブが37歳ぐらいまであって、グッと段差が上がって管理職層 になっていく。
2000年にこの 企業が役割給を導入した結果、37歳以降の賃金のカーブ が変化しています。ばらつきが96年と比べて非常大きくなっていることがわかります。こういう変化は、Ａ社と基本的 には似たような変化だといえます 。
これも 多少分析してみるとやはり 同じで、査定や役職が高くなると 賃金が増すという効果が大きくなっていることがわかります。そのことを 示したのが表１です。この表は、Ｂ社の賃金を改革前の1996年と改革後の2001年を対比してシミュレーションしたものです 。まず、比較する参照基準であるベースケースですが 、勤続20年、職能資格は副参事、役職なし、査定点70点（100点満点）とします。ケース１〜ケース４は勤続年数や査定点2004.10

労 働 調 査31

などを変えています 。

1996年時点 では、勤続年数を30年にする（ケース１）と110.76になる。つまり、勤続を10年延ば

図２

年齢別月例給与 の分布状況（Ｂ社）

すと他の変数がまったく 変わらない 状況でも賃金が10％上がります。職能資格を参事に昇格させてみる（ケース2）と106.5 8、つまり賃金が6. 58％上がります。次に、査定点を80点にする （ケース4）と、102.65になります。
同じことを改革後 の2001 年にやってみます。
ベースケース は同じです 。勤続年数 を30年に延ばしてもたった 2.61％しか賃金が上がらない。ところが査定点を80点に上げると 103.95に上がっていて、1996年よりも効果が大きくなっている。つまり勤続年数の効果と査定の効果が逆転している。
勤続年数という意味での年功度が薄まる一方で、その個人の成績や役職等 の影響が確実に強まっているというのがＢ社の結果です。

５．職能給維持の結果─Ｃ社の場合
次に職能給 を維持した装置産業Ｃ社の事例を見てみます 。先ほ ど述べたように 、この 会社は、1990年代末に旧Ｘ、旧Ｙの両社が経営統合して成立した会社です。図３の左側が合併前の旧Ｘ社で、右側が合併した後に成立したＣ社です。まず、図を見比べて感じる点は、この２つの図がとてもよく似ているということです。これは 、実は大変なことなんです 。というのは、旧Ｘ社も旧Ｙ社もかなり大きな企業ですから、Ｃ社には、何千人 も旧表１

シミュレーション の結果（Ｂ社）Ｙ社の従業員 が入ってきているんです。なのに、ほとんどこの 図の形状が変わっていない 。これは、合併に際してかなり 政策的に賃金カーブ の傾きと分布状況が似るようになるようにやった 結果なんです。
それからもう一つは、月例給与のところを 見るとわかるように、 分布幅が 狭くて右 肩 上 が り にギュッと上がっていくという 年功賃金の典型的な姿が維持されているます 。先ほどの Ａ社やＢ社の図では、特にその改革後 は、40代以降の賃金は頭32

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打ちでばらつきが非常に大きい形をしていますが、とかＢ社 の職務や 役割と い う概念に は、能力 はＣ社の場合には、合併後 もはっきりした 右肩上が下がり得るという前提があり 、そこが一番違 う点りの賃金が成立しています。この背景には、このです。

企業が職能資格制度 を維持していることがありま

しかし 、旧Ｘ社とＣ社との間には違いもあります。なぜなら、職能資格制度 は、その制度の基本す。それは、旧Ｘ社の時代に比べてＣ社では、賃思想と し て職務遂行能力と い う 概念 があって 、金決定において査定の効果が強くなっている 点で職務遂行能力 は年齢が高まることによって陳腐化す。直感的に言うと、この会社は吸収合併した旧することはない、つまり 「人はバカにならない」

Ｙ社の社員を自分たちの 職能資格制度に比較してことが前 提となっているからです。 他方、Ａ 社

似たようなところに 当てはめていったわけですが、第３図2004.10

年齢別月例給与、賞与、年収の分布状況（旧Ｘ社およびＣ社）

労 働 調 査33当てはめる際に査定の効果をより賃金に反映する

例えば、職能等級 10等級だった人が、大体そのという変化も同時に行っている。これはおそらく、10等級と同等程度の職務等級に横滑り的に移動す

合併に伴って社内の融和を重視して、旧Ｙ社の社る人もいれば、上や下に格付けされる人もいるは員も大体似たような 処遇になるように努力する一ずなんですが 、実際には横滑りが多かったのでは方で、この業界も競争が激化していますから 、査ないかという 感じがします。

定の効果を強めることによって競争力を強化しようとした、ということでしょう。

(2) Ｂ社の場合
Ｂ社の場合、先ほどの シミュレーション結果の６．人事制度改革の目的と結果ように、勤続年数の効果を小さくして査定とか役職の効果を大きくするというのは、Ｂ社の人事部(1) Ａ社の場合が意図したとおりの 結果です。しかしＢ社では、上で述べたように 、Ａ社では、2000年に職務給

この役割等級制度の導入という人事制度改革 に先を導入したことにより賃金構造が変化し、40歳代立って、 管理職層 の賃金テーブルの 書き換え を以降の賃金格差が拡大して賃金カーブの傾きが緩行って格差を拡大することを 試みているんですが、やかになりました。賞与の決定に際して、年齢のこの会社では、賃金程度の変更では対応できない効果を小さくして査定の効果を強めることも 確保問題があったので役割等級制度を導入したと 聞いできました。ています。

この変化は、実はＡ社の職務給導入という タイ

それはどういうことかというと、商社というビプの人事制度改革の意図どおりの面と、意図とはジネスそのものの変化なんですね。ご存じのよう異なる面とがあります。意図どおりだというのは、に、商社の伝統的な役割は、物流とか納期管理と管理職層に職務給を導入することによって、職能か売掛債権管理などの仲介機能なわけです。とこ

資格制度のもとでは 絶対にできなかった 個人の賃ろが、この仲介機能 というのは、最近のｅビジネ金切り下げに成功しているということです。要す

スなどによって役割が低下していて 、いま商社でるに、成績のよくない管理職 の賃金を職能資格制必要とされるのは、メーカーと一体となって製品度の時には下げることができなかったけれども、を開発していくことなんです 。仲介機能から製品職務給によって下げることができるようになった開発へのコラボレーションへと、商社の中核的なという意味です。

ビジネスが変化してきています。

意図と異なる点とは、賃金のばらつきの拡大がそのような 事業構造の変化の中で、従業員 に求基本給よりも 賞与から来ているということです。

められるスキルが変わってきたということです。

つまり賞与のばらつきを 大きくすることによって仲介機能の時代には、その人の経験や人間関係な年収ベースでばらつきが 大きくなっている。賞与どが非常に重要な役割を演じていました 。ところの格差拡大だったら 職能資格制度でももちろんでが、メーカーと一体になって製品開発していく時きるわけです 。職務給では、職務等級に各人を格には、そういったスキル ではなくて──この商社付けし、そのことによって格差が拡大するのが本の場合どちらかというと 電子機器の関連ですから来の意図なんですが 、Ａ社ではもしかしたら 職務──、昔は文系の４年生大学卒がメインだったけ

等級への 格付けの 過程で、 現状からかけ離れ たれど、最近は理系の大学院卒も採るというようなアップ・ダウンがなかったのではないかと思われ変化が起こってくる 。そうすると、従来の商社機ます。

能で必要とされたスキル が急速に陳腐化 する。高34

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い資格を取った人が、必ずしもその 資格に対応すすね。それをやった 結果、面白かったのは、合併る仕事をしていないという事態が現れています。

を前向きに受け止めているのは、旧Ｘ社、つまりこうした技術革新 によって従来のスキルが陳腐残ったほうです。残ったほうは、中高年以上 の人化し、高い資格を持っている人がその資格に見合達が合併を非常に迷っている結果が出ています。

う仕事をしていないというのは、商社だけではな吸収された側の人は、若い人が合併を前向きに受くて、今の日本企業 でかなり一般的 に見られる現け止めています。これは 、おそらく 旧Ｙ社の場合象で、これにどう対処するのかは重要な問題ではには当然合併されたわけですから、その会社の将ないかと私は思っています。

来展望というのがそれほど明るくなかった。それが合併でＣ社になることによって、若手は将来の７．経営統合の成否─Ｃ社の場合展望が出てきたというふうに 受け止めたのだと思います。旧Ｘ社、つまり 存続したほうの 若手は、Ｃ社の合併の問題に入っていきます。合併という意思決定はその会社の経営戦略ですから、製品おそらく競争相手が増えたという意識だろうと思うんですね。

市場での補完性とか、あるいは財務面でのメリッ

それともう 一つ面白かったのは、職場の人間関ト、そういうことがあって合併するんですが 、合係が悪化したという 回答が、やはり 旧Ｙ社の社員併がうまくいくかどうかは、合併した後に雇用関のほうが多いんですね。旧Ｙ社の社員は合併に際係がうまく回っていくかどうかに非常に大きく依し、いろんな変化に対して前向きに対応しようと存します 。

いう意識がアンケート調査の結果からも 痛々しいではこの合併の中でどんなことが 起こったのでほど窺われますが、人間関係は悪化したというふしょうか。図３ で確認したように、合併前の旧Ｘうにも答えていて、とりわけ人事データ で査定の社とＣ社の賃金構造 は極めて似ています。これは結果がよくない人はそのように感じています 。査先ほど言ったように 、膨大な数の旧Ｙ社の社員を定の効果を強める、しかもそれが合併した中で行人事施策の転換によって新しいＣ社の中に位置づわれると、やはり職場の人間関係がよくないと感けていったということで 、この面では非常にうまじたりするネガティブな感情を生み出すというこくいっていると思います 。しかし相違点 もあって、とがわかりました。これは、合併した他の企業で旧Ｘ社の時代に比べてＣ社では査定の効果が強くも生じていることだと思います。

なっています 。このことは微妙な問題を引き起こ８．真の課題とは何かしています。
われわれは Ｃ社について、人事データ の分析と併せて従業員 の意識調査（アンケート調査）を行(1) 最近の変化の特徴いました。人事データには社員番号 が入っていま繰り返しになりますが 、日本の賃金は職能資格すが、このアンケート調査でも社員番号を記入し制度によって大枠が形成されてきていて 、現在でてもらいました。だから 、アンケート調査の回答も多くの企業で職能資格制度 は重要な位置を占め結果と、人事データ の客観的 な情報が社員番号にています。Ａ社やＢ社に見られるように 、やはりよって照合できる形になっています 。これが 、こ

非管理職層、組合員層は職能資格制度で、管理職のアンケート 調査の大きなイノベーションになっ層で別の制度を導入するという２階建ての構造にています。つまり、どういう状況に置かれたらどなっている企業が多く、今後もこういう 企業は増んな意識を持つのかということを分析できるんでえていくだろうと思います。

2004.10

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過去数年間 、いわゆる人事制度改革の中で、賃前の職能給にどんどん変化していくということが金構造はやはり確実に変化してきています。変化ありました。先ほど言ったように、60年代末 にはの第１の特徴は、賃金に対して年齢や勤続の効果日経連が職能給を推奨するということをやりましが小さくなっているということ、それから、査定たから、日本企業は職能給＝職能資格制度を採用や役職の効果が大きくなっているということです。

していくということになったわけです。

賃金に対して年齢とか勤続の効果を小さくすると先ほど言った最近の変化の第１の特徴、つまりいうのは、要するに 年功度を薄めるということで査定の効果や役職の効果を大きくするというのは、すので、このことは 、職能資格制度 を維持したま

職能資格制度 が年功的に運用されるという問題点までも実行可能です。しかし 、職能資格制度 を廃を是正する努力だとみていいと思います 。職能資止した企業では何が求められているかというと、格制度だって 、きちんと年功に流されないように年功度を薄めるというだけではなくて、賃金を仕運用されれば別に問題ないわけです 。しかし 、職事と直結させるということです。これが 最近の変能資格制度において 査定の効果や役職の効果を大化の第２の特徴です。

きくするという是正策でも解決できない問題があるんです。それが、先ほど触れた資格の高い人が(2) 歴史的な展開における意味高い資格に見合う仕事をしていない 、できないとこの２つの変化を日本の賃金制度 の歴史的 な展いう問題です。

開の中に位置づけて 考えてみたいと 思います 。戦

この克服策 が、先ほど言った第２の特徴、つま後日本の賃金はご存じのとおり、最初は年齢給中り賃金と仕事との直接リンク ということになるわ

心で、有名な電産型賃金体系 などがありました。

けです。しかし、仕事との直接リンクといっても、そ の よ う な年 功 序 列を脱するために 日本企業 は既に鉄鋼業で職務給 を導入してうまくいかなかっ1960年代の初め、鉄鋼業──八幡製鉄、富士製鉄、たという歴史的な経験がありますから、アメリカ日本鋼管など──を中心に、アメリカ型の職務給型の職務給を、いまからどんどん日本企業が導入を導入しました。つまり 年齢給に対する対抗概念できるかというとそう単純でもない 。そこで 出てとして、厳密な職務分析に基づく職務給 を導入しきたのが、先ほどの Ｂ社の例で出てきた 役割等級たわけです。八幡製鉄で行われた職務給 の導入な制度です。つまり、厳密な職務分析 と職務評価をどは、1960年代の初めくらいですが 、最近のヘイ回避して 、私に言 わせれば 、中身の 曖昧な「 役社などの 経営コンサルティングがやっていること割」という概念で人を格付けしていくというやりとほとんど変わりません 。ジョブサイズ とかアカ方が出てきました。おそらく、役割等級制度 は管ウンタビリティとかそういう 英語になっていない理職層については30％ぐらいの普及率になっていだけで、ほとんど同じことをやっています。

ると思いますが、今後さらに 伸びてくると思いま

しかし 、その鉄鋼業でも導入後すぐに 、高度成す。

長の中で次々と新鋭工場ができ高炉ができるといしかし 先ほど言ったように 、職務等級制度 、つう企業の規模拡大・組織変更が起こって 、従業員

まりアメリカ型の職務給 は、はっきりと 職務分析が非常に頻繁に会社の中を異動しなくてはいけなによってジョブサイズを確定するという 根拠が明くなりました 。そうすると、職務給 というものの確だから──それが日本企業に通用するかどうか窮屈さが徐々にあらわになってきて──鉄鋼業のは別として──いいんですが、役割等級制度は根場合には、90年代近 くまで職務給という 名前を残拠が明確ではないという 問題があります 。ですか

していますが──、事実上はもう 職務給という名ら、この役割等級制度が最終的な到達点 かという36

労 働 調 査2004.10と、おそらくそうではないだろうと 思います 。にアメリカ型の職務給を導入したり 、本当は役割それからもう一つ注目されるのは 、やはり 日本

等級制度を導入すべきなのに 職能資格制度を維持企業の場合は仮に成果主義的 な賃金制度を導入ししたりなど、制度選択を誤る可能性 があります。

たとしても長期雇用 は維持していますから、能力実際、私 はいま盛 んにその 種の聞き 取り調査 をの伸びというのを考えざるを得ないわけです 。短やっているんですが 、かなりあります。

期的な業績だけではその 人の処遇をしていくうえ

コンサルタント 会社に大 金を払っ て め ち ゃ くで十分でないという 意識がありますので 、その能ちゃな結果になったとしても 、コンサルタント会

力の伸びをとらえようとするのがコンピテンシー

社はお金を返してくれません 。きちんと自分の頭評価だと思います。だから、簡単に言うと、目標で考えている企業はもちろんたくさんありますが、管理制度によって短期的 な業績を測る、それからあまりきちんと考えずに 丸投げする 人事部もありコンピテンシー評価によって長期的 な顕在能力のます。だから 、何が一番自社にふさわしい賃金制伸びを測ることによって 、何とか長期雇用と成果度なのかということを組合としてもよく 見極めて主義を両立させようとしている、ということなのいくことが大事だと思います 。

だろうと思います。

それから２番目は、やっぱり管理職が運用するというその運用への関与ですね。例えば目標管理(3) 労働組合の課題

制度の運用で、面接の仕方を組合員 にトレーニン

このように 、現在日本の賃金改革 は、今日紹介グしている労働組合 もあります。

した３社の制度が基本的 な手法です。どの制度を３番目 には、短 期 的 な業 績でも、 コ ン ピ テ ン

導入するにしても、管理職による運用がうまくいシーでも仕事の結果で見ますから、当然いろんなくのかどうかが決定的に重要になります 。90年代不満が出て来ます。日本では伝統的 にそういう問の末は、どういう制度を導入するのかということ題を「苦情処理」という 言葉でとらえますが 、苦が一番のポイントでしたけれども、もう2000年以情処理というのはほとんど利用されていない 。会

降は、どの制度かということよりも 、むしろ 導入

社の苦情処理機構も利用されないし 、組合に文句した制度の中でどれぐらいうまく運用していくのを言ってくる人も少数です。そういう不満とか不かが重要な点になっていくと 思います。

安を苦情処理と言う形式語でくくらずに 、実際にそういうふうに考えますと、労働組合の第１の例えば役割等級制度導入 の中で賃金が下がる人の課題としては、賃金制度の選択を経営側 が行うとその目線に立っていろいろな 不安とか不満を受けきに、選択ミスを防ぐということが 大事だと思い止めるべきだろうと 思います 。

ます。よくあるパターンとして、トップマネジメ

このように 考えると、労働組合は成果主義化のントなり人事部が、何か思い込みとかあるいは外中でやるべき 仕事というのはまだたくさんあると部のコンサルタント の変な入れ知恵とかで、自分思うし、そこからしか日本の企業の真の人事改革の会社に合っていない賃金制度を導入することがは完結しないということを強調して私の話を終わあります。本当は職能資格制度を維持すべきなのりたいと思います。

（注）ⅰ

都留康・阿部正浩・久保克行（2004 ）「日本企業の報酬構造─企業内人事データによる資格，査定，賃金の実証分
析」『経済研究』第54巻，第3号，pp.264‑285．

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