リスキリングの意義～変化に対応する組織、人材を育てる～
研究員

要

近藤有紀

旨

１．政府は、より成長性の高い分野への労働移動を促すため、リスキリングに 5 年間で 1 兆円を投じると発表した。背景には日本の実質賃金の伸び悩みがある。新しいスキルの習得と、そのスキルを活用できる成長性の高い分野への移動を促すことで日本全体の生産性を向上させ、持続的な賃金上昇に繋げようとしている。
２．リスキリングとは、経済産業省の資料によると「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する／させること」を指す。
３．リスキリングの方法として、「e- ラーニング」などの「研修時間の増加」
があるが、学習機会の提供だ
けでは企業の成長に繋がらない。経営者側がカリキュラム修了後の人材配置、その後の事業展開を見据えた上で、社員に求めるスキルを示さなければ、人材投資の効果は限定的なものになる。
「学びを実践に活かす環境」を提供するため、企業内での組織・人事制度改革が必要となる。
４．中小企業は人・資金面で、大企業と同じようにリスキリングを行うことは難しい。経営層と社員の距離の近さ、組織変革を行いやすい規模、他部署との連携の行いやすさという強みを活かせば、大企業よりも迅速に「実践に活かす環境」
を社員に提供できる。環境を整えることで、社員は新しいスキルを効率よく取得でき、環境の変化に対応しやすい組織を作ることが可能になる。
５．県内の人材育成の事例では、自社の将来的なリスクや課題を見据え、戦略的に組織の体制や人事評
価制度、人材育成の方法を見直し、変化に柔軟に対応できる組織風土を作ろうとしている姿が伺えた。
６．変化することを負担と捉えれば、社員は現状維持に徹し、学び、成長する意欲も向上しない。企業内の制度や風土を見直し、学び、実践し、変わることがメリットになる仕組みを作ることが肝要だ。

はじめにに必要なスキルを獲得すること」という意味で用いられている。日本では「学び直し」と和訳

岸田政権は成長戦略として、「人への投資」やされることが多く、職業に関係のない学びも提「リスキリング」を重要施策として掲げ、5 年間供する「生涯教育」や「リカレント教育」など

で 1 兆円の予算を投じることを表明している。

との違いが分かりにくくなっている。

リスキリングはアメリカ発祥の概念で、英語

リスキリングは「変化に対応するための学では「Re-Skilling」と表記する。直訳では「スび」であり、従来の「学び直し」とは目的や背キルの再習得」、広義では「新しい仕事や職業景が異なる。テクノロジーの進歩、地球温暖化、

2023
Autumn43

人口減少など、様々な環境の変化が予想を上回るスピードで進み、企業経営における不確実性は増しており、企業が生き残るためには「変化「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化への対応」が求められる。環境の変化に気づき、に適応するために、必要なスキルを獲得す

自社の業務を時代に沿った形で提供できる、まる／させること」

たは新しいビジネスモデルを作り出せる人材の育成が急務となっている。こうしたことを背日本では、これまでにも生涯学習、リカレン

景に、大手企業を中心にリスキリングに取り組

ト教育など「学び直し」についての議論がなさ

む企業が増えている。

れてきたが、リスキリングの肝は「変化に柔軟

そもそも日本では入社後に学びなおす文化に対応するため」というところにある。そのたが根付いていない。それは、日本企業が人材育め、今ある仕事を通常の業務を通じて上司や先成に投資してこなかったこと、終身雇用や年功輩から学ぶ職場内訓練（OJT）や、今ある仕事

序列が前提となり、学びが賃金上昇や労務環境のための資格取得を支援することはリスキリの向上といった社員自身のメリットに繋がっ

ングには含まれない。企業戦略と人材育成戦略てなかったことに起因する。

を紐づけ、新たな事業や業務プロセスの転換を

リスキリングの方法として「e- ラーニングの活用」を行う企業は多い。しかし単に社員が動目的に、今後必要となる新しいスキルを社員に身に付けさせることが求められる。

画を視聴するだけでは、学んだ内容を実践に移

近年、ロボットやＡＩ、仮想現実（ＶＲ）なせず、育成費用は無駄になる。企業側が今後どどといった新技術が驚異的な速さで進化してのように会社を変革したいのか社員とビジョ

おり、将来的には機械による業務代替が進み、ンを共有し、「変化が良いことである」という「技術的失業」が発生すると予測されている。デ意識を浸透させなければ、社員は学びを実践にジタル化などで新たな雇用も生まれているが、移せず企業成長にも繋がらない。

必要なスキルの育成は追いついていない。スキリスキリングが日本で議論されるように

ルギャップによる失業リスクを減少させ、成長なったのはつい最近のことだ。しかし、県内で分野へ円滑にシフトするため、リスキリングにDX 化や新事業の展開に積極的に取り組む企業

取り組む企業が増えてきた。

に取材すると、「変化をもたらす人材」の育成

産業構造の転換とスキルギャップは、労働者と、「変化に対応できる組織作り」が既に進めだけでなく企業にとっても大きな脅威だ。新しられていた。本稿では、こうした事例も踏まえ

い技術は次々に生まれており、ビジネスモデル

つつ、リスキリングを企業の成長に結びつける

をアップデートしなければ、競争力は低下してには、どのような制度・環境が必要となるのかいく。企業は自社の将来的なリスクを見据えてを考察する。

社員をリスキリングし、成長部署へ異動させることで競争力を高めていく必要がある。

1．リスキリングを行う意義

リスキリングは DX 人材育成のための手段と捉えられがちだが、その限りではない。そのた（1）リスキリングとはめ、「自社に DX は不要＝リスキリングも不要」

そもそもリスキリングとは何を指すのだろうと捉えるのは早計だ。技術や人々の価値観の変か。経済産業省主催の「デジタル時代の人材政化に伴い、DX 以外にも業務プロセスの変革を策に関する検討会」にて、リクルートワークス

求められることがある。例えば、地球温暖化研究所の石原直子氏は以下のように定義する。

を背景とする GX（グリーン・トランスフォー

44

リスキリングの意義～変化に対応する組織、人材を育てる～

メーション）の加速に伴い、電気自動車へのシことで、日本全体の生産性を上げ、「持続的なフトを迫られ、リスキリングを進める国や企業賃上げ」を実現しようとしているのである。

も増えている。また日本では、少子高齢化に伴う国内需要の減少、働き手不足も深刻な問題で（3）企業がリスキリングに取り組む意義あり、今後新たな社会課題が発生する可能性も政府は、企業に対してもリスキリングなどに高い。時代の変化に即して柔軟に必要なスキル

よる人材投資強化の必要性を説く。図表 2 は、を見定め、リスキリングしていく必要がある。

各国の企業が対 GDP 比で能力開発にどれだけ費用を投じたかを示している。日本は他国に比（2）人への投資と経済成長の関係

べて能力開発費用の低さが目立つ。図表 1 を見

日本では、リスキリングと「賃上げ」が紐づても、人材投資に積極的な他国は日本より実質けられているという点も特徴的だ。2022 年 10賃金の伸びが大きい。人材投資強化は、国や企

月、岸田首相が「構造的な賃上げ」実現のため、業の成長性や賃金水準向上に大きく影響して「リスキリングに 5 年間で 1 兆円の予算を投じいると推察できる。

る」と表明したことで、日本でもリスキリング

投資家や企業の間でも、「社員は企業価値を高める『人的資本』である」という考えが世界が取り上げられる機会が増えてきた。
図表 1 が示す通り、日本の 1 人当たり実質賃的に広がっている。2023 年 3 月期から、有価証金は長らく横ばいで推移している。政府はその券報告書に人材育成や社内環境整備の方針、研要因を、終身雇用や年功序列という日本独自の修費用や時間、効果といった人的投資に関する制度が、デジタルやグリーンといった成長分野

定量的な情報を開示することが義務付けられ、への労働移動を制限し、経済成長を妨げたため上場会社も対応を急いでいる。

と考える。そのため、1 兆円予算には企業への先行きが不透明な社会においては、労働者も教育訓練給付だけでなく、転職や副業支援を含

新しいスキルを取得し、自身の価値を高めていむ施策が含まれている。リスキリングによる新くことが生き残りの手段となる。得たスキルをしいスキルの習得だけでなく、成長性の高い分

自社で活かせなければ、より成長性の高い企業

野への転職や企業内での労働移動（成長部署へへ転職するという選択肢も生まれてくる。他社の異動、業務プロセスの転換など）まで繋げるが人への投資を急ぐ中、リスキリング機会を提供しない企業の魅力は低下し、人材の確保は難（□□□−0）主要先進国別 1人当たり実質賃金の推移(1991＝100)
図表 1 主要先進国別 1 人当たり実質賃金の推移（1991 ＝ 100）
160

しくなるだろう。こうした点からも、企業がリスキリングに取り組む必要性が高まっている。
（□□□−0）人材投資費用(OJT以外・対GDP比)の国際比較
図表 2 能力開発費用 (OJT 以外・対 GDP 比 ) の国際比較

150

（%）
2.5

英国

140
2.0 1.94

アメリカ

130

フランス

120

ドイツ

110

日本

100
90

1991 93 95 97 99 2001 03 05 07 09 11 13 15 17 19（年）

資料：内閣府「令和 4 年度

年次経済財政報告」

2.08

2.23
1.78
1.45

1.5

1.34

1.06

1.0

1.20

0.5
0.0

0.41
0.10
アメリカ

1995-1999

英国

フランス

2000-2004

ドイツ

2005-2009日本

2010-2014

資料：厚生労働省「平成 30 年版 労働経済の分析」

2023
Autumn45

2. 中小企業とリスキリング

いる。企業規模に関わらず「新しいデジタル
ツールの学習」を挙げる企業が最も多い。他に（1）リスキリングの実施状況

も、大企業では「e- ラーニングの活用」が 39.6%

帝国データバンクの調査によると、リスキリと高い一方、中小企業では「経営層による新しングに取り組む企業は 48.1% と半数近くに及いスキルの学習、把握」が 41.4% と高くなるなぶ。企業規模別にみると大企業は 60.4%、中小ど、企業規模により取組内容に違いがあること

企業は 45.8% とやや差が開いている（図表 3）。

が分かる。

ただし、この調査は図表 4 で示す取り組みを

企業規模が小さくなるほど、人材育成に費用

１つでも行っていれば「リスキリングに取り組や時間を割く余裕はなくなりやすい。費用のかんでいる」と判断して良いこととなっている。

かる「e- ラーニング」を活用する中小企業が少そのため、従来から続く人材育成の取組を、リないことも、こうした事情が背景にあると推察

スキリングと置き換えて回答している企業もできる。
一方、中小企業は「経営層から従業員に学一定数存在すると考えられる。
また、情報処理推進機構が発行する「DX 白書

習が必要なスキルを伝達（30.8％）」の項目が、2023」では、アメリカと日本のリスキリング実

大企業の 24.2% を大きく上回る。経営層と従業施状況が比較されている。2022 年度において、員との距離が近い中小企業は、「なぜ学ぶ必要

アメリカは 99.6% とほぼ全ての企業が何らかのがあるのか」という動機付けを行いやすい。そ形でリスキリングを実施する中、日本は 56.1%

うした強みを生かしてリスキリングを行えば、と差の開きが目立つ。こうした点は、国全体の「e- ラーニング」を用いるよりも、より成果に成長力の差にも繋がる。

結びつきやすい実践的な学びを行いやすくな

図表 4 は、リスキリングの取組内容を示して（□□□−0）リスキリング取組状況
図表 3 リスキリング取組状況
全体（n=11,434）

48.1％

大企業
（n=1,802）
中小企業（n=9,632）

ると考える。
（2）リスキリングの効果

41.5％

60.4％

10.3％

30.9％

8.7％

中小企業白書によると、リスキリングの機会を役員・社員に提供する企業ほど、売上高増加率が高くなることが分かっている（図表 5）。
日本政策投資銀行の崎山・宮永氏の調査で

45.8％

43.5％

10.6％

0.0％ 10.0％ 20.0％ 30.0％ 40.0％ 50.0％ 60.0％ 70.0％ 80.0％ 90.0％ 100.0％

取り組んでいる

特に取り組んでいない

わからない※各数値は、小数点第 2 位を四捨五入しているため、合計は必ずしも100 とはならない※調査期間は 2022 年 9 月 15 日～ 9 月 30 日
※調査対象は全国 2 万 6,494 社、有効回答企業数は 1 万 1,621 社（回
答率 43.9％）

は、人的投資に積極的であるほど、機械やソフ
トウェアなどの設備投資や研究開発などの効
果も大きくなることが明らかになっている。こ
うしたことからも、リスキリングには企業の成長力を高める効果があると伺える。

図表 4 リスキリング取組内容（企業規模別）
大企業・リスキリング取組内容上位（複数回答）

中小企業・リスキリング取組内容上位（複数回答）

新しいデジタルツールの学習

58.1％

新しいデジタルツールの学習

46.0％

e- ラーニング、オンライン学習サービスの活用

39.6％

経営層による新しいスキルの学習、把握

41.4％

従業員のデジタルスキルの把握、可視化

33.1％

従業員のデジタルスキルの把握、可視化

32.1％

経営層による新しいスキルの学習、把握

27.2％

経営層から従業員に学習が必要なスキルを伝達

30.8％

DX、デジタル化に関連した資格取得の推奨、支援

26.3％

e- ラーニング、オンライン学習サービスの活用

25.4％

経営層から従業員に学習が必要なスキルを伝達

24.2％

DX、デジタル化に関連した資格取得の推奨、支援

20.8％※母数はリスキリングに取り組んでいる企業 5,503 社
資料（図表 3、4）
：（株）帝国データバンク「DX 推進に関する企業の意識調査（2022 年 9 月）」、「リスキリングに関する企業の意識調査」

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リスキリングの意義～変化に対応する組織、人材を育てる～

（□□□−0）リスキリング取組状況別 売上高増加率
図表 5 リスキリング取組状況別 売上高増加率（中央値）
役員・社員に対してリスキリングの機会を提供している（n=1,173）

35.5％

提供していないが数年のうちに提供していきたい(n=1,183)

33.0％

提供しておらず、今後も提供する意向はない(n=353)

31.5％

0％

（1）有限会社小田商店（本社：徳島市）
同社は、水道部品の店舗・通信販売、配達を行う卸売業者である。約 20 年前から社内業務

5％

10％ 15％ 20％ 25％ 30％ 35％ 40％の DX 化に取り組んできた。取り組む以前は、受注を増やしても、事務量の多さから社員の負担と時間外労働だけが増し、利益に繋がらない状態が続いていた。

※ 2016 年と 2021 年を比較
資料：㈱帝国データバンク「中小企業の成長に向けたマネジメントと企業行動に関する調査」
出所：中小企業庁編「中小企業白書 小規模企業白書 2023 年版」

そうした状況への危機感から DX 化に踏み切った。社員と社内全体の業務プロセスを可視化する図表を作り、IT ツールで代替できるものは積極的にツールを導入。受発注や配達、見（3）リスキリングにおける中小企業の強み

積、営業事務、資金管理といった業務に関する

中小企業は大企業に比べ、人・資金面で制約

全てのデータが、自社のデータベース上に自動があり、リスキリングを行うまでに様々なハーで集約される仕組みを構築した。その結果、請ドルがある。少数精鋭で社員が複数の業務を兼求書発行や予算管理、見積などに係る時間を大務し、人材育成やビジネスモデルの変革に取り幅に短縮することに成功した。浮いた時間や人組む余裕がないという企業も多い。

員を使い、店頭での販売だけでなく配達や、コ

しかし、必ずしも大企業と同じ方法でリスキ

ンサルティング、工事支援など、顧客に近く付リングを行う必要はない。大企業の中には、「企

加価値の高い仕事に注力したことで、業績も大業戦略をどう変えるか」「どんな人材が必要か」幅に向上している（図表 6）。

を明確にしないまま、「リスキリング＝学び直し」と捉える企業も多い。その結果、e- ラーニ

図表 6 システムの導入状況と売上および売上総利益の推移

ングなど学習機会の提供に留まり、社員が習得したスキルを実践に落とし込めず、研修にかけた費用が無駄になる事例も多々発生している。
中小企業は、経営層と社員の距離が近く、経営ビジョンや組織体制の変革を行いやすいという強みがある。この強みを生かすことが出来れば、大企業よりも早く、変化に対応する人材や組織作りを進めることが可能になるだろう。

提供：㈲小田商店

3. 県内企業の人材育成の事例■「まずやってみる」風土が、人材を育てる
ＤＸ推進には人材育成が欠かせないが、同社

リスキリングは近年注目を集め始めたばかは「まずやってみる」という実践ありきの学びりであり、県内での事例はまだ少ない。だが、を重視する。研修やセミナーは一般的な話にな

中小企業の強みを生かし「変化に柔軟に対応す

りやすく、自社に応用できる技術を見つけるにる」人材や組織づくりを進める企業が現れ始めは時間がかかる。普段の業務の中で社員自らがている。本章では、県内 4 社の事例を基に、リ目的をもって学び、業務に落とし込む、という

スキリングを企業の成長に繋げるには、どのよ

仕組みを作る方がスキルの習得速度が速いとうな制度・環境が必要かを考察する。

いう。

2023
Autumn47

DX に取り組む際には、課題ごとに社内でプ持つ人材は代替できない自社の強みとなる。同

ロジェクトチームを組成する。開発は外注する社のように社員が自発的に考え、行動できる環

こともあるが、システムの設計や選定は社員自

境を企業が整備することが重要だと考える。

身が行う。業務に精通した社員がシステムを設

他にもデータが役立った事例がある。会議の計することで、非効率な業務の見直しや、他シ

資料として、売上状況と曜日、時間帯別のグラステムとの連携が行いやすくなっている。

フを作成したところ、17 時以降の売上が少ない

設計は開発と違い、プログラミングなどの専ことが判明した（図表 7）。この結果を基に、営門的な知識はそれほど求められない。しかし、

業時間の短縮や週休 2 日制などの働き方改革がIT に関する基本知識は求められるため、社員は進んでいった。特徴的なのは、残業時間が減っ

自然にデジタルリテラシーを習得することがても給料が減らないように調整したことだ。

可能になっている。また、社員が主体的に DX会社が成長する一方で、社員が不利益を被るに取り組むことで、ツール導入の目的や効果、ようになれば「やりがい」や意欲は低下する。

使い方も浸透しやすくなり、実装後のミスマッ

会社も社員も共に成長し、お互いに利益を受けチも起きにくくなる。

取る環境を作ることで、社員のモチベーション

同社社長の小田氏は、「時には失敗することが上がり、定着率も向上している。

もあるが、コンサルを雇って失敗するより、自分たちで試して失敗した方が経験になる。投じた費用や時間も無駄にならない。」と話す。失図表 7

営業時間変更時の検討資料

敗をマイナスと捉えず改善の糧にする意識があることで、社員自身も「新しいことをしたい」と発言しやすい風土が作られている。
■データ活用で課題解決力が向上
当初、DX の推進は業務効率化が目的であった。しかし、データベースに集約した情報を活

提供：㈲小田商店

用する環境を整えたことで、社員の課題解決力
や自主性も向上してきた。

■経営者の役割とは

データベース上の売上や商品のデータは、ほ

人口減少が進む中、地方の企業にとっては人ぼ全て社員に共有されている。社員一人ひとり

材の確保も大きな課題だ。小田氏は、「人口減少

が売れ筋商品の発見、受注予測、価格決定などは加速している。人の業務をシステム化し、1を行い、得られた結果や課題は、日々の会話や人分の人件費や手間が減れば、1 人採用したこ

月 2 回の会議で共有する。数多くの商品の中かとと同じ。その時間を使い、社員一人ひとりがら思わぬヒット商品や、採算が取れない商品を課題解決にあたる体制を早く作らなければ、会発見しやすくなり、自社の利益率も大きく向上

社の成長には繋がっていかない。」と話す。

した。同社が販売する商品は蛇口や配管など、

同社は DX 化によって削減した時間を使い、金属や樹脂を原材料とするものが多い。足元で営業の仕事を分解し、社員の長所に合わせて業

は原材料価格の高騰が続くが、価格改定を検討

務を振り分けてきた。現在では専業で事務を行する際もデータを活用することで即座に対応

う社員はいないという。人材の育成、DX によ

でき、利益を確保することができている。

る効率化、成長分野への再配置というサイクル

機械による業務代替が進む中、課題解決力を48

リスキリングの意義～変化に対応する組織、人材を育てる～

を上手く回すことで自社の成長に繋げている。

小田氏は自身の役割を、「会社の将来像を予数の上下、比率、他の教習所系 YouTuber の動測し、バックキャスティングで投資判断、資金向、再生されやすい動画を分析。戦略を考え実調達、人材配置を行うこと」と捉えている。ま践する中で、視聴者が望む企画の立案や、SNSず、社長自身が情報を幅広く収集し、情報処理

や他の動画サイトとの併用など、動画編集以外

技術者資格を取得したということも、社内の機のスキルを身に付けていった。自ら学び、分析

運上昇に繋がった。「経営者自身がある程度のし、試行錯誤を繰り返した結果、固定ファンを情報を知っておくことで、IT ツールなどを導入獲得することに成功した。

する際の投資判断にも活かせる」というメリッ

こうした社員の成長は、経験やノウハウの蓄トもあった。将来的な企業の課題・リスクを見積という形で会社の資産にもなっている。2021

つけ、解決するために、経営者自身のリスキリ

年には、同社が培ってきたノウハウを他社に提ングも重要であることが伺える。

供する場として、「広沢映像学校」を立ち上げた。自社内で動画の企画や編集、SNS マーケ（2）株式会社広沢自動車学校（本社：徳島市）

ティングが行えるようになれば、外注コストを

同社は、徳島市南田宮に位置する自動車教習

抑えつつ効果的に宣伝を行うことも可能にな所である。
「教習所は教育業でなくサービス業」

る。立ち上げには最先端の動画カリキュラムをという考えのもと、顧客目線を持って、学びや学べる有名 CM ディレクターを顧問として招すい環境づくりに取り組んできた。卒業生から聘したのも業界では初の試み。クオリティの高口コミが広まり、2020 年の入校者数は過去最高

い動画制作講習に寄与している。社内外で動画を記録した。顧客ニーズに合わせて、全国初のを活用することにメリットを感じる企業も増

動画活用型卒業式の実施、VR 機器を用いた安えており、同業他社を中心に県外からの受講者

全講習、オンライン学科教習の導入など、新しも増加しているという。

い技術や発想も多く取り入れている。
近年では多様性を重視し、新しいことに挑戦

写真 1 映像編集に取り組む現役指導員

できる環境づくりに取り組んでいる。社員が長所やスキルを発揮しやすいよう、役職制度の廃止、残業の有無を選択できる「キャリア / ワー
クライフバランス型制度」の導入など、人事制度の改革も進めてきた。多様な価値観、働き方を受容することで、変化に耐性のある組織や人材の育成が可能になっている。その成果の 1 つが、「動画活用による新事業の創出」である。
以前から同社は、経営理念や、優秀な社員の撮影：㈱広沢自動車学校

スキルを共有するといった人材育成のために、社内動画を活用していた。2020 年にはその強■変えてはいけないものを見定める

みを生かし、社員の動画編集技術を活用して、同社社長の祖川氏は、新卒で入社した会社が現役指導員で運営する「教習所チャンネル」を働き始めてから 1 年で倒産したという経験を持YouTube 上に開設。同チャンネルは現在、登つ。徳島の将来を想像した時、事業を存続して録者数 2 万人、総動画再生回数は 1000 万回をいくには多くのリスクがあると感じていた。人超すまでに成長している。

口減少による入校者数の減少も、予想されるリ社員はチャンネルを拡大させるため、登録者

スクの 1 つだ。今後は動画活用で得た経験を基2023
Autumn49

に、本業でも SNS などを使った宣伝を強化す

任し、他社で勤務した経験を持つ人材の知見をる。運転技術だけでなく自己成長も目指す新し取り入れつつ、組織体制や人材育成、人事評価

い免許合宿「広沢留学」を広め、他県からの入制度の見直しと改革、DX 化を進めている。

校を増やしていく方針だ。

今まで同社がメンテナンスしてきた約 4 万テクノロジーの進化に伴い、YouTube の活台のバルブのデータは、全て独自システムの用や、オンライン学科教習など自社の業務も大「Valdac‒G」上で管理されている。バルブの基きく変化した。今後、自動車以外の交通手段

本情報や過去の点検履歴などをデータ化したこが登場する可能性もあるが、「教育と関わりにとで、不具合発生時の速やかな対応や、バルブ

よって、交通事故を無くす」という自社の社会の故障を未然に防ぐことが可能になっている。

的価値は変わらない。そうした思いから、2018

一見すると DX 化が進んでいるように思える

年には自社の強みを活かせる新しい事業としが、井内氏と馬部氏は、同システムが現場に必て、「広沢ドローンスクール」も開校している。

要な情報に特化し、自社の事務や営業情報と紐祖川氏は、「DX など時代の変化によって、づいてはいない点に課題を感じていた。バルブ

サービスの提供方法など変えるべきことはあ以外の過去の情報は独立して管理され、過去のる。変化することを面白いと思う人材を育てた情報を探したり、経費計算をしたりする場合にい。ただ、自社が変えるべきもの、変えてはいは、多大な時間がかかっていた。しかし、社員

けないものを見定めることは重要。長年積み上

主体では DX 化を進めようとする機運が生まれげてきたものは、他社がまねできない自社の強ることはなかったという。その背景には、新シみになる。」と話す。

ステム導入による作業効率悪化への懸念や、シ人口減少に伴っては働き手の不足の深刻化もステム課の業務が「Valdac-G」の保全に特化懸念される。現在でも人手不足に悩む企業は多い

し、スキルを持った人材の有効活用が出来ていが、同社は卒業生が採用希望者として戻ってきた

なかったことがあった。

り、高い定着率を維持したりと、明るい話題が多い。祖川氏は、「企業はいま、採用者から選ばれ■経営陣の動きが、社員の動きを変えるる立場だ。時代の変化に沿うスピード感、多様な

経営陣はこうした状況を変えるため、他社で価値観の重視、挑戦できる環境を作り、働きたい

培ってきた知見も活かしながら、社内制度の改と思う会社にならなければ、人材確保は難しくな革を始めた。人事評価制度を見直し、社内の課る。企業価値を上げ、いい待遇とやりがいを提供

題抽出および解決、他部署との連携を行うことし続けられるよう努力していきたい。
」と語る。

を評価する制度に変更した。組織図も一人ひとりの役割や権限の範囲を明確化し、課題解決に（3）株式会社東洋バルブ製造所（本社：板野郡）

取り組みやすい体制を整えていった。システム

同社は、発電所や工場内に多く設置される、課の社員にも、「自社のものづくりに、自分の流体を扱う装置に取り付けられた「バルブ」の技術をどう活かせるか考えてほしい」という思

メンテナンスを主業とする。自社で製造・開発いを伝え、自らも一緒になって他部署との連携部門も有し、豊富なバルブの知識と経験を基を進めてきた。

に、質の高いサービスを提供している。2019 年

その結果、日常業務以外にも全体業務の効率にはプロフェッショナル人材事業を活用し、大化のために主体的に行動する社員が増えてき

手農機メーカーで技術部長や製造部長を務めたという。システム課の社員も他部署の社員のた馬部氏を参与として採用。2020 年にもシステ

アイデアに対し、技術的知見を活かして提案やム会社での業務経験を持つ井内氏が専務に就

コンサルティングをすることが多くなった。社50

リスキリングの意義～変化に対応する組織、人材を育てる～

内でも少しずつ DX 化が進み、社内規程や業務話す。

マニュアルのクラウド上での共有、QR コード

地方や中小企業では、プログラミングスキルを用いた工程管理、エクセルデータ定型化によなど専門知識を持った人材を外部から採用しる作業時間の短縮など、新しいツールやシステたり、内部で大量に育成したりするには限界がムの開発も進んできた。

ある。かといって外注に依存するのではなく、変化に抵抗を感じる社員もいるが、課題解決

同社のように外部のリソースを上手く活用しにともに取り組み、業務の効率化を体感するこた上で、自社でどのようなスキルが必要か見定とで、徐々に DX に肯定的な雰囲気が生まれてめることが重要となる。

きたという。80 歳以上の社員が率先して新しいツールを使うようになるなど、DX に関する認識が高まり、苦手意識が払拭されつつある。

（4）喜多機械産業株式会社（本社：徳島市）
同社は、建設機械・資材の販売、レンタル、外部での経験を持つ人材が、自社の課題を見

修理を主業とする。近年では、林業機械、農業

つめなおし改革に取り組めば、同社の環境しか機械の販売・レンタル・修理、自然エネルギー

知らない社員も自社の立ち位置や自分のスキル事業、ユニットハウス事業、トレーニングマシを見直しやすくなる。転職者の積極的な受け入ンなどを扱うスポーツ関連事業など業務範囲

れや、副業を許可するなど外部との交流を増やを拡大している。

すことでも、同様の効果が期待できると考える。
写真 2 クラウド化した業務マニュアルを使用する様子

また、中期経営計画の柱の 1 つに DX 化を掲げている。これまでにも、パソコンやスマートフォン上で、社内書類の申請・決裁、勤怠や営業に関する情報の管理を行えるようペーパーレス化を進めてきた。残業が多い部署や社員を可視化し、一部に仕事が集中しないよう対策を講じることが可能となり、残業時間の約 4 割を削減することに成功した。
新しいツールを導入する際には、社長自身が導入理由や、業務がどのように効率的になるの

撮影：㈱東洋バルブ製造所

かを、動画や社内の掲示板を用いて社員に発信する。導入するツールは社員が使いやすいかど

同社は今後も、個々の案件管理や経理システ

うかを重視し、直近では 2 年間しか利用していムを自社で開発し、「Valdac-G」と連携することないシステムを別のシステムに変更した。導入

で、自社の強みを強化する方針だ。バルブメン

時には使い方を再度覚え直す必要があり、社員

テナンスというニッチな業務内容のため、大手からは反発の声もあった。しかしシステムを変IT 企業などが提供する普遍的なシステムを導えることで働き方がより良くなることを社長入しようとしてもカスタマイズが必要となる。

自身が発信したことで、新しいツールを受け入

しかし、自社の課題や業務内容を知らない他者れやすい体制を作ることが可能になった。

がカスタマイズしても費用だけが膨らみ、不便なシステムが出来上がってしまう。

デジタル技術の進歩は速く、IT ツールの取捨
選択と、導入したツールを社員に使いこなして

参与の馬部氏は、これまでの経験から、「プロもらうまでの期間を短縮することが、企業の成グラミングは外注できるが、システムの設計は長スピードを左右する時代になっている。こう自社で行わなければ利便性は上がらない。」とした経営者からの情報発信は、社員の納得感を

2023
Autumn51

高め、ツールの移行を円滑にする効果があった。

でき、習得までのスピードも向上している。
社内全体で効率的な働き方のノウハウを学■人への投資で、人材の価値を最大化する

び合い、業務の効率化を目指すことは、DX や

同社は DX だけでなく、人にも積極的に投資新規事業に取り組む時間を創出するだけでな

し、人材の価値を高めることで、自社の生産性

く、優秀な社員に業務が偏り離職してしまうリを高めようとしている。その取り組みの 1 つが、スクも抑制する。同社では近年、定着率が上昇

社内大学「KTLA（キタキカイローカルアカデ

している上、「自分のスキルを伸ばしたい」と社ミー）」の開校である。実践で使える知識を学び

内大学などの学習機会の提供に魅力を感じる

たい、という社員の声から、社内での学びの機

採用希望者からの応募も増えているという。一会提供に踏み切った。授業では現役の社員が講

度他社へ転職した人材が、現在の同社の環境に師となり、営業や資金回収の方法、顧客管理、

魅力を感じて戻ってきたという事例もあった。

簿記、エクセルの使い方といった技術的なスキ
ルだけでなく、管理職向けのマネジメントスキ■イノベーションを生む環境とは

ル、ビジネスマナーや企業理念の共有といった同社社長の喜多氏は、「人口減少はチャンス

ヒューマンスキルなどを伝授する。授業は就業でもある。お客さんも減るがライバルも減る。

時間中に行われ、社員は自身の業務・役職に関人員がいればチャンスをつかみやすくなる。人

わらず、どれでも受講することができる。講師が集まる環境づくり・チーム作りを重視し、人となる社員も知識をアウトプットすることで、がいないとできない事業に人員を配置してい自身の成長に繋げている。

きたい。」と話す。今後も人への投資を積極的「スキルマップ」を活用した人材育成にも取に行い、社員にとって魅力的な職場づくりや、り組んでいる。技術部門の社員に必要な 115 の

個々のポテンシャルの最大化を進める方針だ。

スキルについて、習熟度を 4 段階に分けて判定

また、これまでにも個々のポテンシャルを引する。属人化した仕事がある場合は、技術の引き出しやすい風土を作るため、多様な価値観を継ぎがスムーズに進むよう、スキルマップを活重視するダイバーシティ経営にも取り組んで用して同程度のスキルを持った人材を配置しきた。性別や学歴、上下関係に左右されず、一たり、高い技術力を持つ社員のチームに、一定

人ひとりの能力を重視するため、服装の自由のスキルを持った社員を配属したりするよう化、女性管理職の途用、能力ベースでの給与支にしている。スキルを明確化したことで、社員給など、積極的に改革を行ってきた。社内留学

は何が自分に足りないのか可視化することがも推進しており、異なる価値観をすり合わせる

写真 3

KTLA（キタキカイローカルアカデミー）の様子

きっかけになっている。
今年度からは新入社員研修も他社と合同で行う方式に変更し、自社以外の知見や価値観を学ぶ場も設けた。新たな気づきやビジネスチャ
ンスを創出する機会にもなっている。様々な価値観を知り、お互いの考えを肯定し認め合う風
土があることで、挑戦や発言がしやすくなり、
イノベーションは生まれやすくなる。こうした意識改革が、会社の成長にも繋がっている。

撮影：喜多機械産業㈱52

リスキリングの意義～変化に対応する組織、人材を育てる～

写真 4

社内の様子

い姿」をすり合わせ、利害を一致させることが出来れば、変化に対応する速度も上がる。
外部での経験を持つ人材の活用や、企業内大学や社内留学、別の会社との共同研修など、人材の「出入り」を増やすことも変化を促す手段の 1 つとなる。社員は別の角度から自社の価値や課題を見直すことができ、他社や他の労働者とのスキルギャップを感じれば、それを埋めるための行動を起こしやすくなる。変革は一人で

撮影：喜多機械産業㈱起こすことは難しく、部署や自社の垣根を超えて連携しなければ実現しない。ともに学び、実践する機会を設けることは、コミュニケーショ（5）変化に対応する組織、人材を育てるにはンの機会を増やし、連携しやすい環境を作るこ

県内 4 社の事例からは、自社の将来的なリスとに繋がる。自社だけでなく、他社、地域で連クや課題を見据えて、戦略的に組織の体制や人携しながら、社会全体で人材を育成していくこ

事評価制度、人材育成の方法を見直し、変化にとが求められる。

柔軟に対応できる組織風土を作ろうとしていただ、異なる価値観が会社に入ってくれば、る姿が伺えた。社員自らが課題を見つけ、解社員が反発を覚え、変化に対して否定的な言動決するために自発的に知識やスキルを習得しを取る可能性もある。そうした事態が慢性化す

続けるという環境を構築できれば、社員の能力れば、社員は変化に伴う負担を避けるため日常を常に高め続けることが可能となる。こうした業務に徹し、変化に対応しにくい組織が作られ点で、今後リスキリングに取り組もうとしていてしまう。前章の事例では、多様性を受け入れる企業にとっても 4 社の事例は参考となるだろる風土があったことで社員が自分のスキルをう。

発揮し、企業の成長に繋げることが可能になっ事例の中では、売上データの共有や、経営者たケースがみられた。変化に柔軟に対応する組による情報発信が積極的に行われていたのも織や人材を育てるには、日ごろから、年齢や役特徴的であった。社員が自社について知る機会

職、性別、経歴などに関わらず、お互いの価値を増やすことは、自社の現在地や課題について観を認め合い、発言や挑戦がしやすい風土を作考えるきっかけとなる。リスキリングは新しいることが欠かせない。

業務への移行が前提にあり、業務プロセスの変
更や配置転換を伴う。売上データや経営者の言おわりに葉から、「なぜ変えるのか」、「変えてはいけな
いものは何か」を社員が納得すれば、変化を受
け入れやすくなる。

本稿ではリスキリングは単なる学習機会の提供ではなく、「変化に対応するための学び」だ

また、会社が成長した場合、「賃上げ」や「働と繰り返し述べてきた。日本においては終身雇き方改革」、という形で社員に還元することも用や年功序列といった制度が当たり前にあっ重要だ。リスキリングなどで会社の成長に貢献たことで、社員は「変わること」よりも、「変わすることが、ひいては自分の価値や処遇、スキらないこと」で現状維持をすることにメリット

ル向上にも繋がることを実感すれば、「やりがを見出していたと考える。こうした構造自体をい」となる。会社と社員一人ひとりの「ありた変えなければ、いくら会社が費用を投じても、

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社員の学ぶ意欲は向上しないだろう。リスキリ

成功体験や働き方、人材育成の方法を大きく変ングの効果を高めるには学習機会の提供だけえず「現状維持」を選んできたことが一因にあでなく、社内の制度や企業風土を見直し、学び、ると考える。とはいえ、変化にはリスクも付き実践し、変わることがメリットとなる仕組みをまとう。企業や経営者自身もリスキリングを行作ることが望まれる。

い、自社の方向性をどのように変えていくのか「失われた 30 年」において日本が低迷してき判断していく必要がある。

たのは、企業自身も変化することを恐れ過去の＜参考文献＞
・内閣府 2022「令和４年度 年次経済財政報告」
・厚生労働省 2018「平成30年版 労働経済の分析」
・中小企業庁編 2023 「中小企業白書・小規模企業白書 2023年版」
・独立行政法人情報処理推進機構2023「DX白書2023」
・崎山公希、宮永径 2023「人的投資はどのように効果をもたらすか」日本政策投資銀行『DBJ Monthly Overview 2023年5月号』p2-7
・小林祐児 2023 「リスキリングは経営課題：日本企業の『学びとキャリア』考」光文社
・白石香織 2023 「リスキリング、企業はどう進めるか：『社会全体で人材を共有』していく新・人材戦略」時事通信社『金融財政Business』p4-8
・各務茂雄 2022 「日本流DX：『人』と『ノウハウ』 究極のアナログをデジタルにするDX進化論」東洋経済新報社
・後 藤宗明 2021 「技術的失業の処方箋、リスキリングを社会実装するには」リクルートワークス研究所『Works
Review2021』p68-79
・リクルートワークス研究所 2022「中小企業のリスキリング入門：全員でDXを進める会社になる」＜参考 HP ＞
・経済産業省「第2回 デジタル時代の人材政策に関する検討会」2021年2月26日
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/002.html 2023年8月2日アクセス
・帝国データバンク「DX推進に関する企業の意識調査（2022年9月）」2022年10月28日
https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p221010.html 2023年8月２日アクセス
・帝国データバンク「リスキリングに関する企業の意識調査」2022年11月28日
https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p221109.html 2023年8月2日アクセス54

リスキリングの意義～変化に対応する組織、人材を育てる～