ソフト革新資源の内生化：ICT リーダーのネオオープンイノベーションの比
較実証分析
研究代表者
共同研究者
共同研究者
他

藤 祐 司
東京工業大学工学院経営工学系 特任准教授
渡 辺 千 仭フィンランドユヴァスキュラ大学 研究教授
Pekka Neittaanmaki フィンランドユヴァスキュラ大学 教授

1 はじめに
米国商務省は 20 年前に、デジタル経済への変容を分析した啓発レポート 「デジタル・エコノミー」 (1998,
1999) において、そのインパクトを洞察している。その訳出にあたり、室田 (1999) は、「情報化社会は、工業化社会の延長上にはなく、またそれを進める主体も工業化時代とは異なっている」 と予見した。彼は、その経済へのインパクトとして、市場の効率化と同時に市場の解体を指摘して、「後者を通じて、長期的に市場や企業制度を基盤とする資本主義を空洞化していく可能性が高い。とはいえ、当面は市場効率化の側面が強く現れる」 と予見した。
20 年を経て、今日、デジタル経済は予見通り、想像を絶するスピードで進み続けている。同時に、国や企業の間で、「市場解体への挑戦効果」と「市場効率化執着の弊害」の落差が如実に顕在化してきている。例えば、デジタル経済を支えるインターネットは、思いもしないエコシステムを創り出し、成長や競争力の概念を根底から変えている。従来、技術はそのストックの増大に伴う機能の追加に応じて価格を上昇させるとこ
ろ、ICT においては、インターネットの無料利用により多くのサービスの価格が低下、もしくは無料となっている。その結果、ICT 価格総体は逐年低下するが、「従来にないユニークなサービス」 (Uncaptured GDP) を提供しており、それらは従来の経済指標では計測することができない。その結果、生産要素の価格決定と分配の理論における限界生産性説に対し、ICT 活用による限界生産性ゼロの社会を実現している。この限界生産性ゼロ社会において、ICT 企業の多くが R&D を拡大するにもかかわらず、経済価値ベースの成長で推計されるその生産性が低下するという、R&D 拡大と生産性低下のジレンマに直面しており、必然的にデジタル経済下での新たなイノベーション資源の活用を求めることとなっている。
本研究は、以上の認識に立脚し、イノベーション・成長概念変容の構造解析と計測を試み、世界の IT リー
ダーの R&D 活動とその成長の観察から、R&D 拡大と生産性低下のジレンマの問題の超克策にその裏付けを示すとともに、スピンオフ過程に視点を据えて、非デジタル経済からデジタル経済への変容に伴う制度的枠組
みに付随する問題点と、変容を促す構造を明らかにすることを主眼とした。

2 非デジタル経済からデジタル経済への変容
2-1 高デジタル企業のジレンマの超克（１）R&D 主導発展軌道の追求
R&D はデジタル経済下での競争力の決め手であり､グローバル ICT 企業は、こぞってその投資拡大を梃子とした成長戦略に邁進している。図 1 は、グローバル ICT R&D トップ 500 企業の R&D 主導発展軌道を示す。500
企業は、いずれもデジタル化に邁進するが、なかんずく R&D トップ 25 社の取り組みは顕著である。一方、
ICT は生産された時点で機能が決まることはなく、インターネットを通じて消費者との相互作用により機能を拡大させていく自己増殖性を内包する。一般に生産物の生産と時間の関係を示す売上高と時間の関係を示す発展軌道はロジスティック成長をたどり、その結果、図 1 に示すように変曲点を経て二極化し、高 R&D 企
業は R&D の拡大と生産性の低下のジレンマに直面し、この克服が、デジタル経済下の競争戦略の世界的課題となっている。このため、限界生産性の低下を来す R&D に依らない新たなイノベーション資源を発掘・開拓・活用して、それを梃子に、ICT 固有の自己増殖機能を覚醒・活性化し、それに則って更なる新機能を創出する、という新たなイノベーションダイナミズムを創出することが求められている。
また、図 2 は高デジタル企業トップ 15 社の R&D 投資を示している (非 ICT 企業も含む)。これをみると、

1
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研究調査助成報告書 第37号 2022年度

Google(Alphabet), Apple, Facebook(Meta), Amazon の GAFA を始めとする代表的な ICT 企業がトップを競っていることがわかる。

図 1. ICT トップ 500 社の技術の限界生産性 (2016).
資料： Tou et al. (2019c).

図 2．R&D トップ 15 社の R&D 投資 (2018).
資料： UNCTAD (2019); 各社年次報告書 (2019).

GAFA をはじめ、高 R&D 世界トップ企業は、企業成長においても高い競争力を有しており、R&D と生産性のジレンマに抵触しない方法で R&D を増大させる価値創造プロセスによって持続的成長を図っていることが伺われる。中でも、外部イノベーション資源を吸収同化しつつ世界トップの R&D 企業に躍進したアマゾンは、｢グローバル危機を梃にさらなる躍進を遂げるビジネスモデル｣を実践し、盤石な技術・経営・財務の総花的なシステムを構築している。例えば、予期せぬ COVID-19 を「ヘルスケアビジネス雄飛への天祐」として、「革新的先端複合クラウドインフラサービス」AWS (Amazon Web Services) を駆使して、先駆的な産学連携に邁進している。大量・高速な計算医療科学課題の解決には AWS が不可欠であり、同時に未踏課題への先駆的学
習の蓄積は成長性・拡張性を有する AWS の革新にも必須であり、ここに産学双方の共進的内生化(相互の比較優位を取り込んでともに成長する好循環) が実現し、ミッションクリティカルな課題への挑戦は、平時の制約を超えた構造障壁のブレークスルーを可能にしている。
（2）ソフトイノベーションリソースの活用
限界生産性の低下を来すことなくイノベーションを創造する方法として、外部資源を活用したオープンイ
ノベーションにおいて、特に従来には計測・活用されてこなかったイノベーション資源を活用して、ICT 固有の自己増殖性を覚醒・活性化させることによって持続成長を維持するネオオープンイノベーション（NOI）のコンセプトは、図 3 にまとめられる。

図 3. ネオ・オープンイノベーション(NOI)のコンセプト.
2
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図 3 に示すように、デジタル経済下の R&D 増大とその生産性低下のパラドックスに起因するジレンマへの解決策として、他企業の既存の研究開発資源等を活用することによって克服しようとするオープンイノベー
ションの考えを発展させて、デジタル経済固有のソフトイノベーションリソース (SIRs) に注目して、それを覚醒・活性化させて吸収・同化することによって、「ジレンマを回避しつつ持続可能な成長を維持するイノベーション創出の新しい概念」を「ネオオープンイノベーション」としている。
この関係は、高デジタル企業は、高 R&D を梃子に非デジタル経済サイクル（nDC）からデジタル経済サイクル（DC）にスピンオフして、同領域での経済機能を越えた超機能を創出することによってジレンマを克服して持続成長を遂げていることを示唆しており、その関係は、図 4 のように示される。

図 4．非デジタル経済からデジタル経済への変容スキーム.
DC の躍進は nDC 基盤と無関係ではないが、nDC 基盤による成功体験は DC へのスピンオフを損なう、すなわちnDC の経験・発想をもとに考えがちになることの弊害として、R&D 活動に対する従来型の踏襲などの組織の慣性が現れることが多い。一方 DC は、その構造と行動において nDC とは様相を全く異にすることが観察されており、例えば、売り手が利益最大を求め、買い手が効用極大化を追求して、価格に双方の情報が集約されるマーケットとは異なり、双方・官民・競争相手が共に時代的課題を追求するプラットフォームに変容することなどが例として挙げられる。
ICT 主導のビジネスモデルの展開によって活性化されるデジタル経済における潜在的なイノベーション資源（ex. SNS により活発化したユーザ・イノベーション）がソフトイノベーションリソースの一例であり、その活性化は、ICT 固有の機能の自己増殖性に依拠している。
研究対象企業 7 社におけるソフトイノベーションリソースの活用は、図 5 に示したものなどが挙げられる。
また、それらのソフトイノベーションリソースが成長制約を打破する可能性として、図 6 のような業界横断的なソフトイノベーションリソースの活用事例が挙げられる。

図 5. グローバル ICT リーダーによるソフトイノベーションリソースの活用.
3
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図 6. ソフトイノベーション資源の成長制約打破.
以上において、非デジタル経済サイクル（nDC）からデジタル経済サイクル（DC）への「相移転」のダイナ
ミズムの検証例として、Amazon の技術・経営・財務一体モデルに注目する。インプット面に着目すると、Amazon
は、先に見た世界トップの R&D に裏打ちされた高い同化能力を構築し、それを梃に、図 7 に示すように R&D 展
開過程でデジタル周辺部門に同化 SIRs を体化させて、技術への変容を成し遂げてグロス R&D の急速な拡大を図る新たな R&D モデルを打ち立てている。

図 7. Amazon の R&D 投資形成のダイナミズム.
このようにして創り出したグロス R&D は、自己増殖機能を覚醒させて、着実に超機能を生み出して、デジタル経済サイクル DC へのスピンオフに邁進しているものと考えられる。そこで、Amazon の成長軌道を 2 種類のロジスティック回帰により分析した結果は、表 1 に示される。
表１ アマゾンの成長軌道 (2000-2017)
SLG
LGDCC

N
310.153(17.96)a
0.484(6.76)

b
11.739(3.56)

ak

bk

adj. R2
0.954

733.090(3.28)

0.166(27.94)11.384(2.55)

0.039(12.93)0.140(3.10)

0.999

ここで、SLG は単純ロジスティック関数：

であり、LGDCC は上限が時間の関数としてダイナミックに変化するロジスティック関数：である。以上の時系列変化は図 8 に

4
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示される。

図 8. アマゾンの成長軌道 (2000-2017).
図 8 に示すように、上限が固定された SLG と上限がダイナミックに変化する LGDCC では軌道が大きく変わることがわかる。これは、Amazon がグロス R&D を基に、自己増殖機能を覚醒させて、着実に超機能を生み出して、その上限を変化させている関係を示している。
2-2 R&D 世界トップ 7 社の最先端の NOI への取り組み比較
以上のデジタル経済下の ICT 企業の R&D 活動と新機能の創出に対する本研究の基本認識において、研究対象である R&D トップ 7 社に代表されるグローバル ICT 企業は、ソフトイノベーションリソースを内生化させることによって、生産性低下のジレンマを回避しつつ持続的な成長を謳歌していることが想定される。そこ
でまず、各企業のイノベーション活動をとりまとめ、それらにおけるネオオープンイノベーションの活用状
況を確認した。
（１）R&D 世界トップ 7 社の最先端の NOI への取り組み比較
研究対象である R&D 世界トップ ICT 企業（Amazon, Samsung, Intel, Alphabet, Microsoft, Huawei, Apple）
について、ICT に対応しつつ持続的な成長を実現する要因分析として、各企業の年代別の主要製品およびその変遷についてまとめたものが表 1 となる。
表１ Transformation Direction of Seven Leading Global ICT Firms (1970-2020)
1970–1980
1981–1990
1991–2000
2001–20102011–2020
Book Store
1994: Amazon launched

1. Amazon

1997: IPO (NYSE, Nasdaq)
Buys bookpages.co.uk
Launches Amazon UK
1998: CDs and DVDs
1999: Toys and electronics

Top Online Retail Store

Fusing Net and Real

2000: Marketplace,
Amazon’s third-party business
A to the Z in Amazon launches
2001: Takeover Borders.com
Borders collapse 10 years later
Amazon makes its first profit
2002: Amazon Web Services
cloud computing platform
2003: Selling jewelry
2004: Selling shoes
2005: Prime membership
2006: Fresh (food online)
2007: Kindle e-reader
2008: Games
2009: Buys Zappos
2010: Logistics infrastructure scaling
Amazon Studios to create
original television content

2011: Kindle Fire tablet
2012: Buys Kiva, a robotics
company, for US$775 million to
obtain the technology for itself
2013: Big cloud systems contract of
US$600 million for 17 US
intelligence agencies
Prime Air drone delivery plans
2014: Echo voice device
8th generation fulfillment centers
2015: Brick-and-mortar store
Flex a-piece-rate delivery(Uber model)
Exceeds Walmart
in market capitalization
2016: Captures 50% of online
spending in the US
Doubles its distribution
facilities
Amazon Go store
2017: Acquires Whole Foods
2018 R&D: 28.8 US$ bil.
2019: Acquires Dispatch
2019: Acquires Health Navigator
2020: World top prospecting company
in the pandemic (June)5
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Mechatronics

Computers

Mobile Phones, Digital TVs

Smartphones, Smart TVs Tablets, Wearables, VR, IoT

1992: Mobile phones
HDD, DRAMs
Industrial robots
China expansion
1993: Digital video recorder (DVD-R)
1994: Electric car (SEV-III)
1995: MPEG-3 technology
1996: Fastest CPU (alpha chip)33” double-screen TV
1997: World lightest TVs
30” TFT-LCD display
1998: Digital TV, flat-screen TV
1999: Smartphone, wireless internet
phone, multi-function phone
2000: 50-millionth mobile phone

2004: World largest LCD TV (46”)
2011: Galaxy tablets
Hard disk biz sold to Seagate
Smartphones
2008: World’s 1st dual-color bezel TV 2012: Samsung and Apple patent
infringement controversy
2009: World’s slimmest LED TV
Samsung shares on the KOSPI
2010: World’s 1st TV app store
the index fell 7.7%
stWorld’s 1st FHD 3D TV
2013: World’s 1 curved TV
2014: Gear VR devices
Galaxy Note 4stWorld’s 1 bendable UHD TV
Stopped music streaming
business, Music Hub app
2015: Granted world’s most patents
World’s largest curved UHD TV
2016: IoT, partnership with Microsoft
Smartwatch (Gear Fit 2, etc.)
Icon-X, Galaxy Note 7
2018: Launches the world's largest mobile
manufacturing facility in Noida, India
2018 R&D: 16.5 US$ bil.
2020: Group Chairman Lee Kun-hee died

2. Samsung

1980: Air conditioner
1938: Samsung founded
1983: Personal computers (PCs)
as a grocery trading store
1984: Export of VCRs
1969: Samsung-Sanyo electronics 1986: Smallest videotape
recorderestablished
1987: SAIT established
1970: Black-and-white TV
1972: Washing machine
Refrigerator
1977: Color television
1979: Microwave ovens

3. IntelIntegrated Electronics
1968: Co-founded by Gordon
Moore and Robert Noyce
1969: Worlds 1st MOS
1970: First property, the firstboard
1971: New era in integrated
electronics
1972: First international factory in
Malaysia
1975: Computers get personal
1979: 486th position in Fortune
500

Computer Boards,
Chips

Processors

1982: PC industry takes off
1992: Largest semiconductor
1983: US$1 billion annual
supplier in the world
revenue
1993: Intel Pentium processor
1984: One of the 100 best
1995: Became a chipset leader
companies
1998: Intel strong ARM processor
to work for in America
1999: Intel Pentium III, Xeon
1985: Supercomputer,
Processor
Intel 386 processor
2000: Intel Pentium 4 processor
1987: Second-generation
supercomputer
1988: Intel foundation established
1990: Robert Noyce died

Information Search

4. Alphabet

1998: Google founded
2000: World’s largest search engine

5. Microsoft

Gmail, Earth, YouTube,
Smartphones, OS, Apps

Google (Play store, Glass,
Balloons), Cloud, IoT

2001: Image Search
2002: Google News
2004: Gmail
2005: Google Earth, Maps, Talk, Video,

2011: Google Panda, acquired Motorola,
Google +2012: Google Play store
2013: Google Nexus 7 tablet
Google Hangouts, Google Balloons
2014: Acquires DeepMind
2015: Restructures as Alphabet
2016: Launches smart home speakers
2018 R&D: 21.4 US$ bil.
2019: Acquires CloudSimple
2020: Acquires Stratozone

Books, Mobile Search, Scholar

1975: Microsoft founded
1979: Shifted from New
Mexico to Washington

1981: Microsoft incorporates
IBM 1st PC with MS-DOS 1.0
1986: Moves to Redmond,
Washington
Microsoft stock goes public
1989: The earliest version of Officesuite
1990: Microsoft launches Windows
3.0

Distributor

1995: Microsoft launches Windows 95
Bill Gates outlines Microsoft’scommitment to the Internet
1998: Microsoft launches Windows 98
2000: Steve Ballmer named president
and
CEO for Windows 2000

Fixed-Line and Digital
Network Products

Supporting Technologies for
IoT and Wearables

2002: Hyper-threading technology,
2011: Intel Ultrabook
more power at lower cost2012: 450-nm manufacturing technology
2013: New generation of processors
2003: Cellular phone microchips
thi3, i5, i7
2004: 46 in Fortune 100 Best
2014: Intel Quark chip powering IoT
Companies to work for
and wearable devices
2005: 40th anniversary of Moore’s law 2016: Announces withdrawal from2006: World’s 1st quad-core processor
smartphone market
2008: 45-nm transistor
Acquires Movidus
2009: Intel Atom processor
2017: Announces R&D center in Bangalore
Going Green
2018: Acquires eASIC
Paid US$1.25 billion to AMD in 2018 R&D: 13.5 US$ bil
lawsuit settlement
2019: Acquires Omnitek
2010: Buys McAfee
2019: Acquires Habana Labs
i7 Processor, Intel App-Up store 2020: Acquires Rivet Networks

2006: Android, Google Trends
2007: YouTube
2008: Google Chrome, Street View
2009: Google Translate
2010: Google Nexus phone

Software

6. Huawei

Cell Phone Microchips

Software, Play Stations
2001: Windows XP, Office XP
Xbox play station
2002: Tablet PC
2003: Windows Server 2003
MS Office System
2004: Xbox 360 next generation
2006: Zune music player
2007: Windows VistaMS Office 2007
2008: Windows Server, SQL server
Visual Studio
2010: Windows Phone OS
MS Office 2010

Mobile Networks

1993: Digital telephone switch with 2003: Joint venture with 3Com
1988: Huawei foundedcapacity over 10,000 circuits
Cisco Systems sues for
as a distributor of imported
1996: Wins first big overseas
copyright violations
PBX products
contract
2004: Overseas sales surpassfor fixed-line network products
domestic sales for the first timefrom Hong Kong’s
2008: Contract orders rose 46% toHutchison-Whampoa
US$23.3 billion
World’s 3rd largest mobile
network gear maker
2009: World’s top patent seeker
Head the UN WIPO list

Cloud, Platforms, Analytics,
IoT
2011: Windows Phone, Xbox Kinect
Office 365
2012: Surface tablets
Windows 8, Windows Phone 8,
Windows Server
2013: Surface 2, Pro 2, Xbox one
Office 20132014: Buys Nokia devices & services
Buys Minecraft, Office iPad,
Android, Surface Pro 3
2015: Windows 10, Office 2016,
Lumia 950, Lumia 95 XL
Surface 3, Pro 4
2016: LinkedIn, Surface Studio, Dial,
Book, Visual Studio 20172018 R&D: 14.7 US$ bil
2019: Trillion company

Smartphones, Cloud, IoT
2011: Announces its enterprise business2012: Deploys business in 170 countries
2014: World’s largest telecom equipment
2015: Smartphones, Huawei P8
Huawei P8 Max
2017: Narrowband IoT city-aware network
2018: Sold 200 mil. smartphones
2018 R&D: 15.3 US$ bil
2019: Establishes Malaysia training center
2019: Revenue of US$ 122 bil.
2020: The world top smartphones seller6
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Computers, Printers

7. Apple

1976: Apple founded
1976: Apple I
1977: Apple II
1978: Apple (Writer, file type)1979:
1980: Apple III

Computers

Laptop Computers

1981: Apple ProFile
2000: PowerBook Prismo
1982: Apple printers (dot matrix,
Cinema Display 22”
letter quality)

iPod, iTunes, Smartphones,
Tablets

Smart Devices, Platforms,
IoT

2001: iPod 1st gen
2002: iPod 2nd gen, iBook 14”, iMac
2003: iPod 3rd gen, PowerBook G4
2004: iPod Mini (1st gen)
iPod (4th gen)2005: iPod Mini, (2nd gen)
iPod Nano (1st gen)
iPod (4th gen)
iPod Shuffle
2006: MacBook Pro (15”, 17”)
iPod Hi-Fi, iPod Nano (2nd gen)
iPod Shuffle (2nd gen)2007: Apple TV (1st gen)
iPhone (4, 8 GB)
2008: iPhone 3G (8, 16 GB)
iPhone (16 GB)
2009: iPhone 3GS
2010: iPad (WiFi + 3G), iPhone 4

2011: iPad 2 (16, 32, 64 GB)
iPhone 4S
2012: iPad, iPad Mini, iPhone 5
2013: iPhone 6, iPhone 6 Plus
iPad Air 2, iPad Mini 3
2014: Apple Watch, iPhone 6S
iPad Mini 4, iPad Pro
2015: iPhone 7, iPhone 7 Plus iPad Pro
2016: iPhone 7, iPhone 7 Plus with camera
2017: iPhone 8, iPhone 8 Plus
2018: iPhone XS, iPhone XS Max
2018 R&D: 14.2 US$ bil
2019: iPhone 11, iPhone 11 Pro, iPhone
11 Pro Max
2019: Acquires Intel’s smartphone business
2020: Acquires Mobeewave
2020: Acquires Next VR
2020: 2 trillion company

表１に示す主要業態・主要製品の変遷から、研究対象企業 7 社の ICT リーダーが、外部のイノベーション
リソースの活力を利用して、ICT が潜在的に有する機能の自己増殖性を目覚めさせ、活性化することで既存の機能を越えた超機能性を生み出す新しいビジネスモデルを創造し、自らを変革しようとしていることが分かる。また、以上の確認のため、既存研究、各種レポートのサーベイより、各社の自己変革の方向性を確認した結果は、表２にまとめられる。

表 2 Key Transformative Direction in Top Seven ICT Leader
AmazonSamsungIntel
Alphabet
Microsoft
Huawei
Apple“Fusing net and real”
Merging physical and digital and real.
Brick and mortar.
“User experience through smart design and technology”
Inspire the world, create future design and technology innovation.
(Smartphones, art-frame TV, smart appliances)“Empowering the technologies of the further dream”
Makes possible the most amazing experiences of the future.
(Intel technologies transforming businesses and accelerating the use of artificial intelligence)“Enabling over drawing of information through search”“one-click” access to the world’s information.
(Internet search, advertising, OS and platform, Google apps)“Harnessing the utmost gratification of consumer delight”
Productivity and platform company for mobile-first and cloud first world“Building a better connected world”
Driving ICT transformation through innovation and transformation.
“Personalized user experiences through top-quality products”
Face of the earth to make great products.
Simple, user-friendly and better design: focus on innovation, collaboration, and excellence(2) Amazon を事例とした ICT の活用とソフト資源内生化の好循環循環ダイナミズムの確認
以上のとりまとめを基に、ICT リーダー7 社に代表されるグローバル ICT 企業は、SIRs を内生化させることによって、生産性低下ジレンマを回避しつつ持続成長していること、またそれを可能にする好循環のダイ
ナミズムを構築しているとの認識に対し、その構造解明のため、Amazon を事例としたダイナミズムの構造解明を試みた結果は図 7 に示される。

図 7 Amazon のキャッシュフロー重視の経営のスキーム
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図 7 は、Amazon が、強力なユーザ主導のイノベーションにより、市場で顧客とベンダーの両方に圧倒的な力を構築（Naruge、2018）し、キャッシュフロー（CF）重視の経営（Panigrahi, 2013 等）により、動的価
格設定を展開していること、さらにこれにより、CF を増やしながら、顧客との相互作用を誘発（Tou etal.,2020）し、誘発された相互作用は好循環につながり、それらは R＆D の変革を加速、技術ストックの増加につながる（Tou et al.,2020）という循環構造を構築していることを示している。
以上の関係を背景に、キャッシュコンバージョンサイクル（CCC）管理によって生み出されたフリーキャッシュフローを基にしたコスト構造の構築における、ベンダー、顧客との相互作用の関係をまとめたものが図8 となる。

図 8.Amazon における研究開発を梃子とした成長を実現する技術資金調達システムの開発軌道
図 8 は、CCC 管理によって生み出されたフリーキャッシュフローを基にした無駄のないコスト構造の構築において、ベンダー、顧客との相互作用を誘発することで、デジタル経済下で直面している IT 投資と生産性低下のジレンマを伴わない、研究開発を梃子とした成長を実現する、Amazon 独自の技術資金調達システムの開発軌道を示している。

3 ネオオープンイノベーションンの新たな展開
3-1 ESG リスクの高まりとリスク対応(1) R&D リーダーの ESG リスク対応
環境・社会・ガバナンス（ESG）の適正管理は、企業の持続可能な開発目標（SDGs）を達成するために不可欠である。特に、カーボンニュートラルを始めとする ESG 課題の解決要求の高まりは、企業の経営戦略を企
業の財務実績を主眼とした戦略（Corporate Financing Performance: CFP) 中心の視点から、それに加えてESG の適正管理をも満たす CFP + ESG 両面からの最適化へと、最適パフォーマンスを変容させている。これは、必然的に、R&D を梃子に経営比較優位を競ってきた企業においても、その戦略を根底から変えることになり、R&D 投資の構造的変容を不可避としている。特に、ESG に関する課題の克服は、新しいイノベーショ
ンの足がかりになることから、ESG 課題解決と R＆D の誘発の間の共進化は、企業の SDGs 対応の鍵となっている。

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NYU Stern（ニューヨーク大学サステイナブルビジネスセンター）は、2015 年から 2020 年の間に発表された 1,000 以上の研究をレビューして、ESG への取り組みと財務実績の間に正の関係があることを確認している。また、企業の持続可能性イニシアティブは、リスク管理の改善やイノベーションの増加などにより、財務実績を改善していることを指摘している。また、Atz et al. (2019）は、企業レベルで実施される SDGs
戦略は、仲介要因を通じてより良い財務実績を推進することが可能となること、即ち、より多くのイノベー
ション、より高い運用効率、より良いリスク管理などがより良い財務実績の持続可能性ドライバーとなることを指摘した。Vishwanathan et al.（2019）は、344 の研究をレビューし、企業の評判の向上、ステークホ
ルダーとの連携強化、企業のリスクの軽減、イノベーション能力の増強という 4 つの仲介要因が中核的役割を果たすことを実証している。Watanabe et al. (2020) は、単なる顧客、消費者を越えたより広い範囲のス
テークホルダーを考慮した、ステークホルダー資本主義の進展が、企業の成長の鍵となることを指摘して、その計測法を提起している。
以上に述べたように、ESG 課題解決への要求の高まりは、企業の財務実績を主眼とした戦略から、ESG をも包摂した総合目標の達成をねらいとした戦略への変容を求めている。この変容は、財務目標とのトレードオ
フではなく、逆に相乗効果を発揮するものが希求され、それには R&D が不可欠であることから、グローバル
R＆D リーダーの ESG 課題への対応戦略は、この面からも注目される。
先行研究を踏まえると、ESG 課題への対応要求の高まり → 課題解消のための R&D 投資の拡大 → イノベーションの創造 → ESG を包摂した市場価値の創出 → R&D による ESG 課題解消を期待したステークホルダ
ーの R&D 慫慂 → R&D のさらなる誘発、のダイナミズムが存在することが示唆される。
以上の R&D リーダーの ESG リスク対応についての以上の関係は、図 9 にまとめられる。

図 9. R&D リーダーの ESG リスク対応.
(2) ESG リスクと R&D 投資の誘発関係の定式化
R&D に経営資源を傾注して世界をリードするグローバル R&D リーダーは、企業の ESG 対応としての R&D 戦
略のベストプラクティス事例と考えられる。彼らは、ESG に関する管理されていない課題（ESG リスク）の回避・克服の方策として、R&D による ESG リスク克服に邁進し、それらはイノベーションの創出、市場評価の獲得を通じて、更なる R&D を誘発する、という正のフィードバックを形成することが想定される。
以上の関係は、企業の ESG リスクの程度が企業活動実績に影響を受けるものとしたとき、ESG リスクは企
業活動の関数となる。また、R&D 企業の活動実績は R&D 活動の影響を強く受けることから、企業活動の関数たる ESG リスクは、R&D の関数ともみなされる。以上の関係をもとに、ESG リスク（E）と R&D 投資（R）の互いの誘発関係について計測を行うことを考える。
推計式の導出は、まず R&D を積極的に行う企業において、技術はすべての生産要素に体化されることで、生産要素の技術による代替が行われることを想定する。

Y = F(X, T) ≈ F(X(T)) ≈ F(T) ≈ F(R)(1)

ここで、Y: 財務実績（売上高等）; X：生産要素（労働、資本、材料、エネルギー）；T：技術ストックおよび R：研究開発投資とする。
ESG リスクは企業活動の結果としての「現在管理されていない状態にある ESG 課題」であるが、高研究開
発企業における企業活動を示す(1)式の通り、その結果であるところの ESG リスク（E）の関数もまた次のよ
うに概算される。

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E

F(R)

(2)

(2)式における第 1 項の展開は次式に示される。
ln E = p + q ln R,

ln R = a + b ln E

(3)

ここで、p 、q 、a 、および b は係数であり、b は(4)式で示される。
(4)
企業の戦略が ESG リスクに与える影響を検討する上で、ESG リスクが 1 単位増加した場合に、どれだけの研究開発が誘発されるか、つまり、研究開発に対する ESG リスクの限界誘導性（MIER）は、消費に消費する
限界性向と同様であり、(5)式で示される。
(5)(3) 式の統計的有意性が実証されるとき、ESG リスク回避による R&D 誘発のフィードバックの形成が奏功しているとみなされる。また、その条件下で、ESG リスク回避による R&D 誘発率は (5) 式で計測される。
(3) 世界 R&D トップ７企業の対応① 対象 7 企業の R&D と ESG リスクレーティングの関係
以上の定式化を基に計測した結果において、研究対象である世界 R&D トップ 7 企業の、ESG リスクに対す
る対応は表 2 にまとめられる。ここで、R&D 弾性値と R＆D 限界生産性は、それぞれ R&D ストックと ESG リス
クレーティングから計測される、一単位の ESG リスクレーティングの増減に対応した R&D およびその限界生産性の増減の量を示している。
表 2 世界 R&D トップ企業の対応 (2020)

企業名

R&D
(10 億ﾄﾞﾙ)

売上(10 億ﾄﾞﾙ)

ESG リスク（Risk rating））

R&D 弾性値

R&D
限界生産性

Amazon

42.7

386.1

30.9

3.7

5.2

Alphabet

27.6

182.5

22.9

1.6

2.0

Huawei

21.7

136.4

20.0

1.3

1.4

Apple

19.5

274.5

17.2

1.2

1.3

Samsung

19.4

218.1

23.0

1.4

1.2

Microsoft

19.3

143.0

13.3

1.1

1.5

Facebook

18.4

86.0

28.0

1.6

1.0

表 2 が示すように、高 R&D 企業である対象 7 企業は R&D に対応して ESG リスクを軽減させており、R&D が
ESG リスク対応につながっていることを示している。そのうえで、R&D トップの Amazon が他社に比べても飛びぬけて高い R&D 弾性値および R&D 限界生産性を示していることから、その ESG リスク対応において、「ESG
課題への対応要求の高まり → 課題解消のための R&D 投資の拡大 → イノベーションの創造 → ESG を包摂した市場価値の創出 → R&D による ESG 課題解消を期待したステークホルダーの R&D 慫慂 → R&D のさらなる誘発」のダイナミズムが好循環を形成していることが伺える。
② R&D 限界生産性トップ 3 リーダ企業の対応
以上の研究対象である世界 R&D トップ 7 企業の中でも、Amazon, Microsoft, Google (Alphabet)の 3 社は、10
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RSG リスク対応における高い R&D 弾性値を記録している。そこで、これらの 3 社に共通するクラウドインフ
ラへの対応について考察を行う。
クラウドインフラの世界市場シェアにおいて、2020 年は Amazon が 40.8%, Microsoft が 19.7%, Google が6.1%, そしてその他が 33.4%となっている。特に Amazon と Microsoft は、クラウドサービスにおいて上位 2社となるが、この Amazon と Microsoft のビジネス原理の比較は表 3 に示される通り、そのビジネス原理は大きく異なっている。。
表 3 アマゾン・マイクロソフトのビジネス原理
ESG リスク体質

AmazonMicrosoft

e-コマース主導企業故、高 ESG リスク

ソフトウェア・クラウドサービス主導企業故、低 ESG
リスク

優先配慮対象R&D 主導の顧客第一企業

テクノロジーファースト企業

戦略決定指標顧客藩王に基づいて決定。ｱｼﾞｬｲﾙﾋﾞｼﾞﾈｽ

主にテクノロジーに基づいて決定

企業資本主義ステークホルダー資本主義を主導

株主資本主義からの脱却に腐心

気候変動対応2019 年 9 月に気候イニシアティブを開始

2020 年 12 月に気候イニシアティブに参加

両企業とも、世界トップレベルのシェアを誇るクラウドサービスを通じた市場との相互関係の構築を通じた高 R&D 限界性を下地としていることを前提とするが、Amazon が高い ESG リスクを享受したうえで、R&D 主
導のステークホルダー資本主義によって対応しているのに対し、Microsoft はソフトウェア主導産業である
こともあり、ESG リスクを低く抑えたうえで、テクノロジーファーストのビジネスモデルとなっている。
ESG への取り組みに対する企業評価において Watanabe (2019)は、 投資家が企業に抱く主観的期待値を示
す「投資家余剰」の計測を行い、それは株価と株式あたりのフリーキャッシュフローの割合：Sp/(FCF/N) =MC/FCF（Sp：株価、FCF: フリーキャッシュフロー、N: 発行済み株式数、MC: 時価総額）に反映されるとし、その進展度合いをステークホルダー資本主義と定義している。そこで、同研究に基づき、ステークホルダー
資本主義を、ブランド価値による R&D 投資誘発率と投資家の期待を考慮した企業評価とみなし、その関係を検証した。
Amazon および Microsoft におけるブランド価値による R&D 投資誘発率との相関を計測した結果は、
表 4 に占めされる。
表 4 ステークホルダー資本主義とブランド価値による R&D 投資誘発率 (2007-2020)

FCR: Price free cash ratio; IBR: Marginal inducibility of brand value to R&D.
表 4 は、ステークホルダーの関与がアマゾンのブランド価値による R＆D 誘発を促進している一方で、マイクロソフトではその関係が負であることを示す。これは、アマゾンはステークホルダーを巻き込む企業行動を率先して行うことで、ステークホルダーから R&D 投資に対する積極的な評価を得ているのに対して、マイクロソフトのステークホルダーは R&D 投資を慫慂するには至らず、時価総額の増加を配当や自社株買いに求めていることを示唆している。これは、表 3 にも述べられている、アマゾンとマイクロソフトのビジネス原理の違いとも合致する。
そこで、Amazon についてクラウドサービスである AWS を梃子とした R&D, AWS, 市場評価の共進構造を解析した結果は表 5 に示される。ここで市場評価の市場としては、ブランド価値(BV)を用いている。

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表 5 Amazon における R&D, AWS, ブランド価値の共進構造

表 5 より、R&D が AWS の機能を向上させる関係の 1, AWS によって BV が向上する関係を示す 2, BV の向上が更なる R&D 投資を誘発する関係を示した 3 のそれぞれが、有意に相関関係にあることが分かる。これにより、Amazon における R&D, AWS, ブランド価値の共進構造を確認すると、高い ESG リスクを享受したうえで、AWS は R&D 活動の結晶であり、ブランド価値(BV)を創出し、それを通じ更なる R&D 投資を慫慂するという 3者の共進を推進していることが伺える。
3-3 R&D トップ企業のカーボンニュートラル戦略
研究対象企業、特に GAFAM とされる高 R&D の IT 企業は、すでに述べてきた限界生産性低減を回避する R&D
活動の延長として考えるのであれば、カーボンニュートラル戦略においても、ソフトイノベーションリソー
スを活用したネオオープンイノベーションの創造を図っているものと推定される。
そこで、表 6 は、Amazon, Google, Apple, Microsoft のカーボンニュートラル戦略をまとめたものである。
表 5 R&D トップ企業のカーボンニュートラル戦略

表 5 に示した対応案は、ある意味金太郎飴的な画一性を有する提案となっているが、クラウドサービスを梃子ととした Cyber と Physical の共進によって、①バリューチェーン総体を再構築、②ヒト，モノ，エネ
ルギーの技術による代替、③ Reforestation で不可避分を相殺、④ 次世代 R&D で盤石の備え 、⑤Partnership で上下流も啓発する、という対応を可能としていることが、一般的な企業の対応と異なる点である。例えば Amazon は AWS を梃子とした Cyber と Physical の関係の最適化を主眼に、ビジネスの核心を徹底し、さらには高い R&D に示される先行投資のアセット・ノウハウを徹底的に使いこなすとともに、ユー
ザとの共創関係を構築することで最先端の技術開発に邁進するとともに、それらをステークホルダーが支持する関係を構築している。それらをグローバルに展開の一環が「環境誓約」（The Climate Pledge）であり、その主導的な役割を果たしている。オープンイノベーションの一例として、この環境誓約において Amazon
は、フィンランド一国分に相当する膨大な CO2 を排出しながら、クラウド企業を介して、フィンランドの紙
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パルプリーダーの UPM 社と「無意識裡に協力」しあい、同社の森林資源を活用することによって炭素相殺効
果のみならず、予期せぬ再生可能エネルギーの取得、生物的成長機能の内生化を実現し、同時に UPM は製品
販路の拡大のみならず、Amazon のデジタル資源を吸収同化して自己増殖ダイナミズムを構築してサーキュラーエコノミーを加速しているとされる。

4 まとめ
デジタル経済の進展は、成長やイノベーションの概念を変容させ、それと軌を一にして R&D の概念も変容している。こうした中、本研究の対象とした高 R&D 企業は R&D と生産性低下のパラドックスへの対応として、
ソフトイノベーションリソースの活用を通じたネオオープンイノベーションにより、グロスの R&D と生産性向上の関係を構築している。特にクラウドサービスを有する IT 企業は「顧客中心の R&D 企業」を基本に、自らの取り組み自体をたゆまぬ実験と自覚して、スパイラルに拡大する一連のビジネスから生まれるビッグデータ等を従来は活用が難しかったイノベーションリソースをフルに活用して、ユーザ参加のアーキテクチャを創り上げて、ユーザ主導のイノベーションを促進することにより、外部イノベーション資源を吸収同化しつつ、自己増殖的に R&D の拡大を続けている。。
本研究は、以上の認識に立脚し、イノベーション・成長概念変容の構造解析と計測を試み、世界の IT リー
ダの R&D 活動とその成長の観察から、R&D 拡大と生産性低下のジレンマの問題の超克策にその裏付けを示すとともに、スピンオフ過程に視点を据えて、非デジタル経済からデジタル経済への変容に伴う制度的枠組みに付随する問題点と、変容を促す構造を明らかにすることを主眼とした。
ユーザ主導のイノベーションを促進することにより、外部イノベーション資源を吸収同化しつつ、自己増殖的に R&D の拡大を続けるという卓越した技術経営システムは、R&D トップ企業においてベストプラクティスが示されており、例えば Amazon においては、絶妙なキャッシュコンバーションサイクル主導のフリーキャ
ッシュフロー管理を中心とした高度な資金調達システムと融合させて、盤石な技術・経営・財務の総花的なシステム（オーケストレーションシステム）を構築し、積極果敢な R&D 投資の持続的拡大を可能化している。
このオーケストレーションは、時代を見据えた社会的デマンドを洞察して、それを他に先駆けてタイムリーに提供することによって 「グローバル危機を梃に躍進するビジネスモデル」 を創り上げて、ステークホル
ダー全体が企業の将来に賭けるステークホルダー資本主義を主導していることが確認された。
特にクラウドサービスを梃子ととした Cyber と Physical の共進関係については、例えば Amazon が AWSを用いて可能とした、予期せぬ COVID-19 を「ヘルスケアビジネス雄飛への天祐」として、成長性・拡張性に秀でた「革新的先端複合クラウドインフラサービス」を駆使して、AWS 診断イニシアティブを立ち上げて、先駆的な産学連携に邁進したことなどが事例として挙げられる。ここにおいて、カリフォルニア大学バカー
ル計算健康科学研究所の先端ゲノム編集技術と計算科学との融合研究に注目して、間髪を置かず AWS の供与を軸とした産学連携を展開した。その際、大量・高速な計算医療科学課題の解決には AWS が不可欠であり、同時に未踏課題への先駆的学習の蓄積は成長性・拡張性を有する AWS の革新にも必須であり、産学双方の共進的内生化が結実し、ミッションクリティカルナ課題に応える、平時の制約を超えた構造障壁のブレークス
ルーを可能にする産学連携が成立し、AWS によって大学研究も加速・高度化した。かくして産学政・顧客・従業員すべてのステークホルダーが Amazon のイニシアティブに賭けることになり、その主導するステークホ
ルダー資本主義が期待されるという、産学連携に新たな燭光を与える結果となった。
以上のように、非デジタル経済からデジタル経済への変容に伴う制度的枠組みにおいて、産の卓越した技
術・経営・財務のオーケストレーションシステムに裏打ちされた投資家余剰が R&D を誘発するステークホル
ダー資本主義、危機を梃に躍進するビジネスモデル、学の卓越した研究基盤と一連の蓄積を下敷きとした成長性・拡張性を有するクラウドサービスを核とした共進的内生化が成功の鍵となっていると考えられる。

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Strategy on Brand Value: The Role ofMarketting Capability and R&D Intensity. Technological Forecasting
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〈発
題

名

表

資

料〉

掲載誌・学会名等

発表年月

A New Perspective of Innovation toward a
Non-Contact Society: Amazon's Initiative in
Pioneering Growing Seamless Switching

Technology in Society, 69

2022 年

Amazon's New Supra-Omnichannel: Realizing
Growing Seamless Switching for Apparel
During COVID-19

Technology in Society, 66

2021 年

Amazon's
Initiative
TransformingaNon-Contact Society: Digital Disruption Leads
the Way to Stakeholder Capitalization.

Technology in Society, 65

2021 年

14公益財団法人電気通信普及財団
研究調査助成報告書 第37号 2022年度