2024年度 ESG/CSRウェビナー
於：Zoom Webinar「サステナビリティ経営」の推進に向けた
従業員の共感拡充・行動変容を加速させるための対策
稼ぐ力と環境・社会課題解決を同時実現する経営手法の推進

2024年7月2日
一橋大学 加賀谷哲之
t.kagaya@r.hit-u.ac.jp
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Content✓ 2023年度研究会の狙い✓ サステナビリティ経営をめぐる対立✓ 実践に向けた課題✓ サステナビリティ・リーダーの役割

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講演者経歴一橋大学 大学院経営管理研究科 商学部 教授

加賀谷哲之
2000年 一橋大学大学院商学研究科後期博士課程修了
同博士（商学）
2000年 一橋大学商学部専任講師
2004年 一橋大学商学部准教授
2020年 一橋大学商学部教授（現任）2010年 経済産業省企業報告ラボ座長
2012年 経済産業省「コーポレート・ガバナンスの対話のあり方分科会」座長
2011-12、2015-23年 企業活力研究所CSR研究会座長
2021-23年 内閣府「知財投資・活用戦略の有効な開示及びガバナンスに関する検討会」座長
2022-23年 特許庁「企業価値向上に資する知財経営の普及啓発に関する調査研究」座長
日本経済会計学会理事、日本ＩＲ学会理事、日本政策投資銀行客員研究員。
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CSR研究会の狙い
企業のCSR活動やそれに関連した法制度や経済環境の変化について調査を行い、日本企業や社会に対する示唆を獲得したうえで、その環境整備に向けた提言を行うこと。
2005

健全なステークホルダー社会の実現に向けた諸課題の調査研究報告書

2006

中国におけるCSRに関する動向と日本企業の対応動向に関する調査報告書 ～環境保全への取組みの観点から～

2007

社会的課題の解決に向けたCSR動向に関する調査研究報告書～少子化・教育問題の解決に向けて～

2008

社会の持続的発展に向けたCSR戦略に関する調査研究報告書～消費者とのより良い関係づくりを目指して～2009

拡大する企業の社会的責任（CSR）への日本企業の対応に関する調査研究報告書

2010

CSRの戦略的な展開に向けた企業の対応に関する調査研究報告書

2011

企業における非財務情報の開示のあり方について

2012

新興国等でのビジネス展開における人権尊重のあり方についての調査研究

2013

企業の社会的責任に関する国際規格の適切な活用のあり方についての調査研究報告書～ISO26000を中心としたCSRに係わる国際規格の調査研究～

2014

企業のグローバル展開とＣＳＲに関する調査研究報告書

2015

我が国企業の競争力強化に向けたＣＳＲの国際戦略のあり方について

2016

社会課題(SDGs等）解決に向けた取り組みと国際機関・政府・産業界の連携のあり方について

2017

新時代の非財務情報開示のあり方に関する調査研究報告書～多様なステークホルダーとのより良い関係構築に向けて

2018

新時代の「ビジネスと人権」のあり方に関する調査研究

2019

SDGｓ達成へ向けた企業が創出する『社会の価値』への期待

2020

新型コロナウイルス感染症発生を契機としたこれからのCSRのあり方

2021

持続可能な社会における『ビジネスと人権』のあり方

2022

社会の持続可能性の向上と長期的な企業価値の創出に向けたESG情報開示のあり方

2023「サステナビリティ経営」の推進に向けた従業員の共感拡充・行動変容を加速させるための対策

Copyright (C).2024 Tetsuyuki Kagaya All Rights Reserved～新興国（アジア）のCSRに関わる法規制等の実態を踏まえて～

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CSR研究会のメンバー構成
（委員）
石野 正大
稲継 明宏
遠藤 早苗
大石 朋子
金井 圭

ソニーグループ㈱サステナビリティ推進部CSRグループゼネラルマネージャー㈱ブリヂストン Global CEO室 グローバルサステナビリティ統括部門 統括部門長
富士通㈱CEO室CSuO Division マネージャー
日産自動車㈱サステナビリティ推進部CSR推進グループ主管
SOMPOホールディングス㈱サステナビリティ推進部リーダー
兼 損害保険ジャパン㈱経営各部サステナビリティ推進Gリーダー
パナソニックホールディングス㈱グループCHRO付 特命担当部長㈱丸井グループ サステナビリティ部長 兼 ESG推進部長(一社)日本経済団体連合会 常務理事
花王㈱ ＥＳＧ部門 ＥＳＧ戦略部 ESG戦略スペシャリスト
アサヒグループジャパン㈱コーポレートコミュニケーション戦略部 戦略グループリーダー
三菱商事㈱サステナビリティ部 サステナビリティイニチアティブ チームリーダー
東レ㈱ ＣＳＲ推進室長
ＡＮＡホールディングス㈱ 上席執行役員 グループCSO(Chief Sustainability Officer) サステナビリティ推

木下由香子
塩田 裕子
長谷川 知子
畑中 晴雄
火置 恭子
平野千佳子
松井 滋樹
宮田 千夏子
進部長（オブザーバー）
長宗 豊和
経済産業省 経済産業政策局 企業会計室 室長 研究会報告：野上 美貴
経済産業省 経済産業政策局 企業会計室 係長 丸井グループ、ソニーグループ、積水ハウス、NTTデータグループ、
冨田 秀実
LRQAサステナビリティ㈱代表取締役
ユニリーバ・ジャパン
インタビュー調査：（事務局）
ブリヂストン、日産自動車、富士通、花王、三菱商事、旭化成、オムロン、
安達 健祐(一財)企業活力研究所 会長
三井住友トラストホールディングス、スターバックスコーヒージャパン
福岡 徹(一財)企業活力研究所 専務理事
北畠 祥(一財)企業活力研究所 企画研究部長
小西 広晃(一財)企業活力研究所 主任研究員
野澤 健
LRQAサステナビリティ㈱研究員／㈲エコネットワークス代表取締役
立山 美南海LRQAサステナビリティ㈱研究員／㈲エコネットワークス
船原 志保
LRQAサステナビリティ㈱研究員／㈲エコネットワークス（座長）
加賀谷 哲之一橋大学 大学院経営管理研究科 教授

報告書の作成、インタビュー調査にご協力いただいた企業の皆様、ありがとうございました。
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コーポレートガバナンスコード（2021）の改訂の方向性
2021年2月に公表されたコーポレートガバナンスコードの改訂では、TCFDやサステナビリ
ティなどと人的資本・知的財産の開示・監督の重要性が意識された内容となっている。
補充原則2-3①（サステナビリティを巡る課題）
取締役会は、気候変動などの地球環境問題への配慮、人権の尊重、従業員の健康・労働環境への配慮や公正・適切な処遇、取引先との公正・適正な取引、自然災害等への危機管理など、サステナビリティを巡る課題への対応は、リスクの減少のみならず収益機会にもつながる重要な経営課題であると認識し、中長期的な企業価値の向上の観点から、これらの課題に積極的・能動的に取り組むよう検討を深めるべきである。

補充原則3-1③（適切な情報開示と透明性の確保）
上場会社は、経営戦略の開示にあたって、自社のサステナビリティについての取組みを適切に開示すべきである。また、人的資本や知的財産への投資等についても、自社の経営戦略・経営課題との整合性を意識しつつ分かりやすく具体的に情報を開示・提供すべきである。

補充原則4-2②（取締役会等の責務）
取締役会は、中長期的な企業価値の向上の観点から、自社のサステナビリティを巡る取組みについて基本的な方針を策定すべきである。また、人的資本・知的財産への投資等の重要性にかんがみ、これらをはじめとする経営資源の配分や、事業ポートフォリオに関する戦略の実行が、企業の持続的な成長に資するよう、実効的に監督を行うべきである。
Copyright(c) 2023 Tetsuyuki Kagaya All Rights Reserved6なぜいまサステナビリティ経営か？

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世界が直面する社会課題は？
WWFが測定するエコロジカル・フットプリント（人類が環境にかけている負荷を土地面積にて定量化）に基づけば、人類全体の生活を持続的に支えるためには地球1.7個が必要。
世界の人口は70億人から90億人に（2050年）

都市化の進展（50％→70%）（2050年）

世界経済の規模は4倍（2050年）

エネルギー需要 1.8倍、温室効果ガス1.5倍、食料需要1.7倍、水需要1.6倍。
国やNGO、NPO中心の社会的課題の克服では、中長期的に地球が直面するであろう問題を克服することは困難。

国内での経済格差の拡大、先進国と新興国の間での発展格差などがポピュリズムなどの動きを増幅させ、課題解決をより困難なものとしている
EUにおけるサステナビリティ強化
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投資コミュニティの変化
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域外適用や法訴
訟の増加
8経営の短期志向化
保有期間の短縮化
投資家の保有期間は、過去数十年間にわたり劇的に短縮化している。
米国 1940年代 14年 → 2000年代 1年
英国 1960年代 8年 → 2000年代 1年未満
日本 1990年代半ば 4年 → 2000年代 1年未満（出所）Haldane, A.G., “Patience and Finance,” Oxford China Business Forum, October, 2010.
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9投資コミュニティーにおけるパラダイム変化
・Responsible Investmentの隆盛
国際連合(UN)のPrinciples for Responsible Investmentに署名した年金基金や投資機関は2008年4月の362社（14.778兆ドル）から2023年3月には5,381社の運用会社（約121.3兆ドル）に増大。
1 私たちは投資分析と意志決定のプロセスにESGの課題を組み込みます。
2 私たちは活動的な（株式）所有者になり、（株式の）所有方針と（株式の）所有慣習にESG問題を組み入れます。
3 私たちは、投資対象の主体に対してESGの課題について適切な開示を求めます。
4 私たちは、資産運用業界において本原則が受け入れられ、実行に移されるように働きかけを行います。
5 私たちは、本原則を実行する際の効果を高めるために、協働します。
6 私たちは、本原則の実行に関する活動状況や進捗状況に関して報告します。

2015年9月には、GPIFがPRIに署名したことを表明、運用受託機関が行っている投資先企業へのエンゲージメントの中でもESGを考慮した企業価値の向上や持続的成長のための自主的な取組みを促す。PRIは2018年1月には、署名機関に対して運用資産の50%超に対してESG投資方針を示すことを求めている。

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2021年4月に2021-24年戦略プランを公表。「金融リスク、機会、実社会のアウトカムを結ぶ架け橋の構築」を掲げ、優先課題として①気候変動の緩和、②人権の2点について重視することを公表。

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ESGはブームか、本質か？
EUにおけるサステナビリティ強化

投資コミュニティの変化

域外適用や法訴訟の増加

欧州議会選挙では緑の党が議席を減少させ、保守・極右勢力が増大ESGの株主提案件数の減少。テキサスでは非ESG取引所を設置

米国反ESG法の潮流、ExxonmobilにのArjunaCapitalなどに対する訴訟。

ESGそのものを推進するドライバーとなっていた要素に疑念を投げかけるような事象が生じつつある。
ブームを超えて、自社がパーパスなどに基づき、環境・社会にいかに貢献するべきか、本質的に受け止め、活動を展開すべき時代に入りつつあるといえるかもしれない。
サステナビリティを管掌する役員や担当者は、この動向にいかに対峙すべきか。

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11ステークホルダー資本主義の行方？
ビジネスラウンドテーブルは2019年8月、それまでの株主資本主義を改め、すべてのステークホルダーを意識した経営にシフトすることを提言。WEFでも2020年1月に同様の主張。
株主資本主義ステークホルダー資本主義• Harvard Law SchoolのBebchuk教授は「ステークホルダー資本主義」は幻想と主張。BR提言後に参加企業で新たな取り組みを行った企業は皆無と主張。

• Oxford大学のMayer教授は株主資本主義が「共有地の悲劇」を増幅させていると主張。
• HBSのHenderson教授も資本主義の再構築を提案。

共有地の悲劇、短期志向(インタンジブルズへの過少投資）

サステナビリティ経営の実践

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All Rights Reserved12なぜいまサステナビリティ経営か？
環境・社会課題が地球・地域社会に与える負の影響が深刻化。

投資コミュニティーにおける環境・社会課題に対する説明責任拡大。

企業経営における短期志向（short-termism）
に対する批判拡大

環境・社会課題の解決と稼ぐ力向上を同時実現させ、持続的に企業価値を創造するための経営を実践することが喫緊の課題に。

環境・社会課題をめ
ぐる開示規制に対する最新の潮流

環境・社会課題に関連した資金調達機会の拡大

環境・社会課題に対するステークホル
ダーの最新の認識

不正の増大に伴うサプライチェーンに対する説明責任の拡大

環境・社会課題の自社に与える影響の分析・評価

自社が重視すべき環境・社会課題の特定・選別選択した環境・社会課題に対する資本配分・取組の決定

サステナビリティ経
営の運営体制・組織設計

環境・社会課題対応
に対する定点観測・
成果測定

環境・社会課題への対応と報酬制度との結びつけ

サステナビリティ課
題に対する意識変化・啓蒙

サステナビリティ人財の育成

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サーベイ調査（サステナビリティ経営を実践するうえでの課題）
250

200

150

100

500
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投資が十分サステナビリティ経営のイメージ

Value to Equity HolderValue to Equity HolderとValue to Non-equity Stakeholderをいかに同時実現していくか。

Product A / Activity A

Product B / Activity B

Value to Non-equity Stakeholder①実態：自社は各ステークホルダーや資本にどれほど依存し、影響を与えているか。
②重要性 ：①の中で自社が取り組むべき事象をいかに抽出するか。
③取組：②についての目標をいかに設定し、それに向けた取り組みを実践するか。
④定点観測：③の進捗をいかに測定するか。
⑤監督：①を定期的に改訂し、②～④をいかにモニタリングし、改善を促すか。
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なぜ環境・社会課題の解決についての説明責任が必要か？
【サステナビリティ経営】
環境・社会課題の解決

稼ぐ力の向上

外部性

不確実性

測定可能性

企業による経済活動は、取引当事者にとどまらず、広く環境・社会課題に重要な影響を与える可能性がある。

環境・社会課題は中・長期的な解決が望まれることが多く、将来に発生する事象の影響を強く受ける。

環境・社会課題の多くは、定量的な測定がこれまで実施されてこなかったことが多く、またその単位もさまざま。

環境・社会への依存やインパクトをいかに可視化するか？

将来課題への取組を現在からどのように徹底させるか？

財務や社会インパクトへの結びつきをいかに定量化するか？

マテリアリティ分析

シナリオ分析

相関・因果分析

各社における環境・社会課題の解決に対する説明責任を果たすことで、サステナビリティ経営の実践を促すためには、①自社が環境・社会課題の解決に与える影響の可視化（マテリアリティ分析）、②時間軸の変化に応じた影響と対応（シナリオ分析）、③環境・社会課題の解決に向けた取り組みが財務や社会インパクトにいかに結び付くか（相関・因果分析）が不可欠。
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Rational Sustainabilityとは何か？ （Edmans 2024)■Rational Sustainabilityと”Traditional ESG”の違い“Traditional” ESG

Rational Sustainability
Value Creation

推進要素

Politics

Outcomes強調要素

LabelsIntrinsic

正当化の論拠Instrumental

Core

経営上の位置づけ

Peripheral

Enabling

解決アプローチ

Prescriptive■Rational Sustainabilityで重視すべきポイント
・サステナビリティの領域では確証バイアスなどが特に働きやすいことから、より証拠・分析を基礎として推進する。
・サステナビリティに関わる投資も、他の投資と同様、収益低減やトレードオフを伴うことを意識する。
・サステナビリティ課題の中でも、企業がフォーカスを当てるべき事象を、比較優位とマテリアリティに基づき判断する。
・群集心理やゼロリスクバイアス（リスク完全排除を選好）などの非合理性を回避し、冷静な判断を促す。
・サステナビリティ領域では、その定義や意義をより大きな視点で見返すことが求められ、そのための挑戦や問いかけが重要となる。
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All Rights Reserved17サステナビリティ経営のフェーズ

Sustainability for Compliance

既存の枠組みで、各国・地域の法令順守を徹底させるための取り組みにフォーカスをあてる。

Sectionalized（NMB) Sustainability

委員会や担当役員を決め、開示のための取り組みを推進。担当者中心の取り組み内容。

Rationality Sustainability

稼ぐ力とサステナビリティ課
題への対応に、組織が一丸となって取り組むことができている。

サステナビリティ経営を徹底させるためには、従来の経営の枠組みでは十分に対応できない「外部性」「不確実性」「測定可能性」面での課題を緩和することが求められる。
鍵となるのは、その解決にあたって比較優位にあり、かつ重要性の高いサステナビリティ課題を適切に選択し、その解決の方向性に基づき、経営者と従業員一人ひとりが一丸となって取り組む体制を構築できるか（社員一人ひとりの共感力と行動変容がポイントに）。
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18マテリアリティをいかに選別するか？
企業ガイドライン

サーベイ調査対話･ｴﾝｹﾞｰｼﾞﾒﾝﾄ

ローカル
社会関連資本

ヒト情報

人的資本
知的資本

複雑・多様知財

社会
法律・規範

コミュニティー

インパクト依存局
地性複合化ﾄﾚｰﾄﾞｵﾌ

陸自然資本

生態系

自然環境資産

淡水

海水

気温上昇
（大気・海水等）

生態系サービス

価値観

GHG排出量等

大気グローバル一様

サステナビリティ課題は複合化する傾向があり、わずかな変化が企業経営に重大な影響をもたらしかねない。また課題間でのトレードオフなども生じる可能性がある中、どのように課題解決の優先順位をつけていくべきか？
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19重要性への経路 (Pathway to Materiality）
Rogers and Serafeim(2019)では、サステナビリティ課題がそのまま財務上で重要になるわけではなく、一定のプロセスを通じて財務的に重要になっていくかを示している。

データプライバシー

鉱業の安全性Stakeholder
Response

Company
Response

Regulatory
Response

Cambridge Analyticaの旧従業員の告発により2018年に発覚。2015年にはそれらが誤った利用という判決あり

Facebook利用者が同社を訴訟を起こした。1000億ドルの時価総額喪失FacebookのCEOが謝罪と釈明

ＣＥＯが国会に召喚される。FTCは50億ドルの罰金を同社に請求

鉱山会社は鉱山の安全性の開示を強制されず。
1995-2010の間に3000件の安全性違反（MSHA)

2010年4月に炭素廃棄物爆発。Massey Energyの鉱山にて29人が死亡。

Massey Energyは政治家や地域コミュニティに批判され、Alfa NaturalResourcesに買収された。
買収会社が罰金支払いに同意

Masseyは、安全性違反ではなく、物理的条件によって爆発が起こったと主張。

MSHAは369件の違反、1.08億ドルの罰金、2.09億ドルの和解金を支払うよう求めた。当時のCEOも１年の懲役刑に。

フレバー付e-cigaretteに対する規制はなかった（子供に直接販売可能）

高校生によるJUULのecigaretteの利用が増加。
2016-17にかけて売上は7倍、十代の利用はそれ以上の年齢の利用の16倍。

FDAはe-cigaretteが伝染的であると認定。JUULは子供の家族から数多くの批判を受ける。同社の価値は160億ドルから380億ドルに倍増。

JUULは公式にecigarettesの若年利用者に謝罪。21歳以上の喫煙への支持を打ち出し、2018年11月には店舗販売を停止。オンラインで21歳以上に対してのみ販売。

2018年11月にFDAはecigarettesに対する新規性を導入。17州でたばこ販売年齢の引き上げ、2019年6月に桑港でecigarettesの販売禁止。

Immaterial

Immaterial

Material for somefirms

First sign issues
for material

Material for entire
industry

Status Quo

Catalysts

Cambridge Analyticaはユーザーの許可なくFacebook利用者のデー
タを政治調査目的で活用販売上の慣行

財務上の重要性

環境・社会課題がマテリアリティにいたるプロセスを企業としていかに把握するか？
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All Rights Reserved20マテリアリティに対する組織感度をいかに高めるか？
環境・社会課題の多くは長い時間軸をかけて企業価値に影響を与えると想定されるが、一方でそれを一気呵成に進める事象（Catalysts）が生じることもあり、対応の遅れは企業価値に致命的な影響を与えかねない。
Regulatory
Response

GHG排出量Company
Response

Stakeholder
Response

ビジネスと人権/人的資本

Catalysts

生物多様性

Status Quo

法人格【戦略的方向性】
・知財・無形資産＆人的資本ポートフォリオ
・事業ポートフォリオ改革・Capital Allocation & Policy
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グループ

サプライチェーン
【継続的取り組み】

・インテリジェンス機能の強化
・組織内外における情報収集・ステークホルダー・エンゲージメント
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将来の不確実性にいかに対峙すべきか？
将来起こりうるサステナビリティ課題にいまから真摯に取り組むためには、企業としての対応の方向性をきめつつ、課題への組織の感度を高め、変化に柔軟に対応することが必要。
①パーパスなどに基づき、自社が長期的に実現していくことが求められる環境・社会課題の解
決の方向性を価値創造ストーリーなどのなかで明示すること。
②環境・社会課題が価値に結び付く因果経路（ Input、Output、Outcome、Impact）をめぐる仮説ロジックを持ち、目標や取り組み内容を決定すること。
③進捗を指標に基づき定点観測する。
④環境・社会課題の変化についてはステークホルダーの関心やそれを受けての政府などの動向などの情報を感度よく収集し、施策や評価指標を柔軟に変更していく。

価値創造ストーリー
因果経路
業績評価
定点観測を行いながら、環境変化にあわせて、因果経路やそのための定点観測指標などを柔軟に見直すことで、不確実性に対応。

Input

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OutputAll Rights Reserved

Outcome

パーパス

Impact22

Updating the Balanced Scorecard for
Triple Bottom Line Strategies①
Kaplan and McMillan(2020)では、現在、多くの企業が志向しているTriple Bottom Lineに基づくBalanced Scorecardは従来の財務業績を最終アウトプットとするものとは異なるフレームワークである必要があることを主張。

VisionVision
株主にとっての利害のみではなく、地域住民や従業員なども含めた環境・社会業績へと展開

FinancialOutcomes
顧客のみにとどまらず、広く重要なステークホルダーを含める。

Customer

Stakeholders

Internal Process

Process

Learning & Growth

それぞれのステークホルダーが新たなエコシステ
ムに基づく変化や調整が不可欠。

<Original BSC>
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Enablers<Triple Bottom Line BSC>
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Updating the Balanced Scorecard for
Triple Bottom Line Strategies②

Kaplan and McMillan(2020), p.13
Copyright (C).2020 Tetsuyuki Kagaya All Rights Reserved24包括的成長（Inclusive Growth）の枠組み
Kaplan et al.(2019)では、貧困・飢餓などを解消する包括的成長のためには、個々のプレイヤーが自らの動機や社会的インパクトに基づき活動すれば十分ではなく、戦略マップに基づき、各プレイヤーの動機を明確にしたうえで、それを調整するカタリストの役割が不可欠となると主張している。

▲ココア豆の小規模農家を支えるための戦略マップのリンケージ
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All Rights Reserved25

サステナビリティ経営
ビジネスマンに対するサーベイ調査

３つの基本的対策（報告書）
×

優良企業に対する担当者インタビュー・プレゼン【従業員向けの対策】
ボトムアップの活動を期待・促進

推進を加速②現場運用を担う従業員の共感拡充・行動変容を促進【ミドル・マネジメント向けの対策】③仕組みと運用を接続し、推進力へとつなげる
ミドル・マネジメント層【経営層・コーポレート部門が行う対策】
トップダウンによる基本対策の整備①マネジメントの仕組み構築

ア）共感の拡充イ）行動変容の後押しウ）直面する課題への支援
エ）成果の可視化と共有
ア）経営層とのコミュニケーション機会の設定
イ）方針・戦略を部門で具現化するための仕組
みの構築ウ）部門評価につながる仕組みの構築
エ）悩みの共有や学び合いの促進
オ）自部門での共感拡充・共同変容を図るための支援
ア）ステークホルダーの期待の適切な把握と意思決定への反映イ）サステナビリティと理念・パーパスの関係性の整理
ウ）部門間・社外連携を推進する体制の構築
エ）時間軸のギャップを緩和する目標設定オ）評価・報酬に関する仕組みの導入
カ）進捗の点検・観測と能動的な開示・対話

・経営トップが共感の起点となり、トップダウンとボトムアップを組み合わせて従業員の意識変化と行動変容を促す・キーパーソンとなるミドル・マネジメント層の行動変容を後押しし、全社のサステナビリティ経営推進を加速させる
・サステナビリティ経営を推進するための環境整備に取り組み、推進フェーズに応じて効果測定・指標開発などに関する社内体制を刷新
・政府は規制とインセンティブを組み合わせ、官民一体となってサステナビリティ経営の推進による企業競争力の向上を支援
・サステナビリティ経営を推進する機運を醸成
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All Rights Reserved26

サステナビリティリーダーに求められる役割
サステナビリティ経営を支えるサステナビリティ・リーダーに求められる役割は何か？

Intelligence

・自社にとって重要となる環境・社会課題やその変化を適時的に捕捉・把握する・環境・社会課題をめぐる対応を政府やその他ステークホルダーに働きかけ、自社に好ましいものに変化させる

Engagement

Enlightenment
・社員一人ひとりに自社のパーパスやそれに基づくサステナビリティ課題への対応を理解・共感させ、行動変容にまで結びつけることを促す。

・社会・環境課題に対する自社の取組やその成果に関して、社外ステークホルダーに対して対話・エンゲージメントを展開し、それらへの理解し、共感を高める。

Controller
・社会・環境課題に対する取組の目標を設定し、それを定点観測していく。
・必要に応じて、それらを軌道修正する。

環境・社会課題をめぐる変化はめまぐるしく、それを経営にビルトインすることは容易ではない。サス
テナビリティのプロフェッショナルとして、経営者や従業員による実践を後押しし、規律づける役割を果たす。
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All Rights Reserved27サステナビリティ経営関連のイベント告知■一橋大学サステナビリティ経営研究会【日時】2024年08月07日（木）17:00-18:30 ※セミナー後に懇親会も予定しています。
【場所】一橋大学千代田キャンパス経営管理研究科大講義室 ※学術総合センター1階【登録先】参加を希望される場合には、下記にご記入ください。
https://forms.gle/HSLgeWtZ1kFFesmG7【問い合わせ先】一橋大学CFO教育研究センター
HTSLP事務局 e-mail : htslp@hcforc.org Tel : 042-580-8750■一橋大学TCFDコンソーシアム・サステナビリティ・リーダーシップ・プログラム（HTSLP)【対象】サステナビリティ担当役員・部長あるいはそれを支えるポジション【期間】2025年01月～05月（全8セッション、金夕刻・土曜日終日6セッション、合宿1セッション、終日2セッション）【応募締切】2024年12月20日（金）12:00まで【問い合わせ先】一橋大学CFO教育研究センター
HTSLP事務局 e-mail : htslp@hcforc.org Tel : 042-580-8750
ご不明な点がある場合には、一橋大学TCFDコンソーシアム・サステナビリティ
リーダーシップ・プログラム（HTSLP）ホームページのお問い合わせページ（https://htslp.jp/contact/）よりメッセージを送付ください。
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Thank you!

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