TECHNOLW A T

優れたシェアードサービスセンター（以下ＳＳ機能分解してグループ経営モデルのあり姿を描く

点を絞り、先進企業の取り組みをご紹介したい。てきている「グローバルシェアードサービス」に論である。本稿では、日本企業でも取り組みが増えで導入し、競争力を高めていくことはできるはずは危険であるが、優れたところを自社に合った形

ローバル先進企業のやり方を闇雲に取り入れるのいであろう。グループ全体最適を実践しているグ

最適の差が企業の競争力の差に表れている時はなるようになってきている今ほど、部分最適と全体大きく変動し、グローバルにスピードを求められ別最適を許容する余裕は残されていない。経済が新興国企業と伍して戦うためには、会社単位の個連結企業グループとして最適活用し、欧米企業やヒト・モノ・カネ・情報という限られた経営資源を家機能、プロフェッショナルサービス機能に分解わらず、グループ内投資家機能、グループ内企業Ａ社のように今ある組織としての括りにこだ）を支えるインフラ提供な
Merger Integration
ど、事業支援機能を継続的に改善・強化している。

した。世界三拠点での会計・人事・調達・設備建物的を明確に掲げて標準化・集約化・自動化を推進

スト削減、④サービス品質の向上という四つの目化、データ構造とシステムの標準化）、③大幅なコな効 率 化（業務プロセスの簡素 化・標準 化・自動ニットが事業に集中できる環境づくり、②全社的サービス機能として位置づけられ、①ビジネスユち上げた。ＳＳＣはその中のプロフェッショナル

ナルサービス機能に分解し、グローバル組織を立プ内企業家機能、事業を支援するプロフェッショるグループ内投資家機能、事業を推進するグルー順次各国展開。システムの利用を通して標準業

ローバル共通情報システム（ＥＲＰ）に組み込んでた。これら標準プロセスや処理・変更ルールをグ〇〇〇以上のプロセスライブラリができあがっれを文書化した。世界から集められたベストプ提供や、Ｍ＆Ａ時の迅速かつ円滑なＰＭＩ（Post
ラ ク テ ィス は、四 五のテ ーマに 分 類 さ れ、一、管理、意思決定支援やデータ分析などのサービス

務プロセスや処理ルールが遵守される仕組みを実践しているベストプラクティスを出し合い、そ以上の各国法人の従業員代表四〇〇名を集め、透を図ったところに特徴がある。同社は四〇ヵ国ある「ベストな業務のやり方」を統合して共有・浸に当事者意識を持たせる工夫をしながら社内に要されることを嫌う」という考えのもと、従業員ていった。
「人は変化には逆らわないが、変化を強準化を推進し、シェアードサービス化に発展させ製造業Ｂ社は、ナレッジの集約からプロセス標CＣ）として成果を出し続ける企業グループは、取してグループ経営モデルのあり姿を描いた上で、作り込みながら業務集約化を推進した。

G Yり組み姿勢に特徴がある。製造業Ａ社は、そのＳＳＣの経営戦略上の位置づけ、権限、責任を明

ソフトウエアＣ社は、世界三拠点にＳＳＣを配O

グローバルシェアードサ ービス 中野浩志

発展経緯から国単位・会社単位で個別最適を進確にすること、標準化・集約化・自動化を徹底し、置しており、①単一業務（会計）、地域単位ＳＳＣ、ＳＡＰジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
日本ＣＦＯ協会主任研究委員
米国公認会計士 公認内部監査人

めてきたが、市場ニーズへの迅速な対応、意思決継続することが、グローバル企業としての競争力ＳＳＣグローバル展開における各社の工夫を高めるＳＳＣの基本姿勢といえる。

定の迅速化、規模の経済性を狙い、事業を管理す取組事例からの示唆

テ ク ノ ロ ジ ー ・ ウ ォ ッ チ

H

CFO FORUM ● 32

●グローバル共通経営情報システムイメージ

グループ企業のオーナーでもある。年二回現場へのヒアリング

Ｃの業務切り分けを示したプロセスハンドブック持つ。また、標準業務プロセスやローカル／ＳＳ下にあり、地域横断で当該業務プロセスに責任をナーはグローバルサービスデリバリーセンター配

ＫＰＩが大きな役割を果たした。プロセスオー動化推進において、グローバルプロセスオーナーと階的に進化してきた。同社の標準化・集約化・自ローバルサービスデリバリーセンターへの移行と段②地域ＳＳＣのマルチファンクショナル化、③グ

サービス量に応じて請求するコスト負担の納得感はそれに向かって一丸となることができた。また、れたＫＰＩがあることにより、ＳＳＣのメンバー値は受託企業ごとに取り決められる。文書化さＫＰＩはグローバル共通であるが、各ＫＰＩ目標

回答にかかる所要時間、会計仕訳エラー率などのて数値化してＳＬＡに明記した。作業依頼からとを示す必要がある。同社は約束をＫＰＩとした。信頼関係構築には約束を守り続けているこの抵抗は必ず毎回起きて信頼関係構築に苦慮しめ、ＢＰＯの検討をするのが望ましいと言える。

材育成の観点からもリスクが少ない業務を見極標準化をある程度進めた上で、単純・反復的で人社に合った対象範囲を検討・導入している。業務

各社ともＢＰＯは将来の方向性に照らして自は、一つの現実解になると考えられる。

なし、海 外シェアードと切り離したＳＳＣ展開に特殊要因の多い日本を一つの独立した地域とみ合ったＳＳＣモデルを実現している。Ｄ社のよう底的な統合を図る一方、国内は緩い統合で同社に国内子会社基幹系システム経営実態を表す数値をワンファクト・ワンプレイスで一元管理する仕組みを整備することができます。

＊インメモリ技術を最大限活用したイメージ。インメモリ技術活用により、更新系（OLTP）と情報系（OLAP）を段階的に統合し、務改善余地の把握とプロセスオーナーによるベス化、ＫＰＩ自動集計を実現した。ＫＰＩによる業基幹システムとの自動連携によるＳＳＣ作業効率みを導入し、依頼／応答手順の標準化・自動化、とＳＳＣ間の業務コミュニケーションを行う仕組確化が必要になる。同社はシステムを介して個社うんの呼吸」は通用せず、明確な基準や指標の明の特徴でもある。

ワールドクラスと呼ばれるグローバルＳＳＣ共通

ン・ＳＬＡ／ＫＰＩモニタリングの自動化推進は、例のように委託・受託企業間のコミュニケーショ海外ＥＲＰが現実的な選択である。また、Ｃ社事ラは、海外展開および多言語対応に実績のある

グローバルシェアードサービスシステムインフ

実現している製造業Ｄ社は、海外事業に対するなＭ＆Ａによりスピード感のあるグローバル化を最後は国内企業の取り組み事例である。大き選択肢となる（図参照）。ＳＳＣによりグループＳＳＣ業務を載せていくアプローチも現実的なを短期間で整備し、そのインフラ上にグローバルをゴールにしたグローバル共通経営情報インフラ

システムインフラ整備に当たり、グループに散メリハリの効いた権限委譲とガバナンスを実現し標準の統制が担保された精度の高い情報は、経トプラクティス地域展開、その二つを支えるシェている。買収時にバラバラに分散していた海外間営資源の再配置・追加投資といった現実に即した在する多様なシステムを一気加勢に統合するのは接業務は、徹底的に標準化・集約化を推進して世適切なアクションをタイムリーに行い、競争力をアードサービスシステムが、同社のＳＳＣグローバ界三拠点のビジネスサービスセンターに集約し、高めていくことに寄与する。

難しい。この場合、システム統合でなく情報統合情報システムも海外は一つに統合した。海外は徹ル展開と持続的改善に大きく貢献している。

マスターデータ管理

テクノロジー の活用

醸成に、ＫＰＩによる業務品質の可視化と改善はデータ抽出／変換／統合

グローバル共通経営情報インフラ

グローバル統合データベース（インメモリデータベース＊）

欠かせない。グローバリゼーションの中では「あ・も行いつつハンドブックを改訂し続けている。
同社においても業務集約化の際、現地法人から制度/管理連結 予算／計画／予測
アプリケーション アプリケーション
高度分析／
グローバル共通SSC業務アプリケーション
シミュレーション／（マルチファンクショナル）
レポート
会計 人事 購買 …
アプリケーション

国内子会社
国内子会社
本 社
海外子会社
海外子会社
海外子会社

制度

全事業

異なるシステム・組織を横断して業務プロセスの一貫化

33 ● CFO FORUM

事業軸

コミュニケーションサポート（サービス受付・応答・スキャン・ワークフロー・ステータス管理・SLA管理等）

事業管理視点