第 1 特集

人事
プロフェッショナルの本質
S EC T I O N 1「人事部」と「人事プロフェッショナル」に期待される機能を探る

S EC T I O N 2「人事プロフェッショナルへの道」を検証する

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P24

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はじめに

なぜ今、
「人事プロフェッショナル」か

編集部や研究所の面々が日々、情報交換をさ存在こそ、人事プロフェッショナルではないか。

せていただいている中で、偶然、ヘッドハンテ

そしてそれは、日本の人事システムを長く支えィングによって転職をされた人事トップの方々てきた、また、今後も支えていくであろう採用、とお会いする機会が重なった。彼らは国際経験

給与、労務などさまざまな機能の高度な専門家、が豊富であり、また組織変革を牽引された方々

人事スペシャリストとは違う要件を持つのではである。さらにエグゼクティブサーチ会社によないだろうか。

れば「人事トップを求める案件はこの数年で顕本特集のSECTION1では、人事に要請され著になった」という。そんな背景があって「いる機能を明示したうえで、有識者や実務家にイ

よいよ日本で人事プロフェッショナルが活躍す

ンタビューし、人事プロフェッショナルの要件

る時代になったではないか」という仮説を持つを明らかにすることを試みる。

に至った。それが、本特集のスタートである。
企業を取り巻く環境は激変し、それに伴い、

SECTION2では、人事トップ 5人に取材した。
「トップ＝プロフェッショナル」ではないが、人事への要請も緊急度や重要度が増しているは

人事スペシャリストたちを率いて組織のさまざずだ。世界同時不況により、組織・制度の変革

まな課題に取り組むトップたちが、経験から獲を喫緊の課題とする企業は多い。さらにグロー得した信条を見ることで、「人事プロフェッシ

バル人材マネジメントやダイバーシティマネジ

ョナルはいかにして作られるか」というヒント

メントも、進めざるを得ない。国内に目を転じが得られると考えたからである。

ても、少子高齢化による組織内の人口ピラミッ

読者諸氏が人事プロフェッショナルの要件をドの変化というリスクに備えなければならない

知り、今後、どんな人材を人事プロフェッショ

し、若手人材やミドルマネジャーの育成の問題

ナルとして抜擢し、どんな育成をすべきかを理への対応など、課題を挙げればきりがない。

解する一助となればと思う。

そうした課題を一手に引き受け、組織を健全な方向に導き、企業を成長の軌道に乗せられる

入倉由理子（本誌編集部）

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「人事部」と「人事プロフェッショナル」に期待される機能を探る
人事部に期待される機能を解き明かしたうえで、人事プロフェッショナルの要件を、有識者、経営者に聞いた。
プロフェッショナル論、組織戦略論など、さまざまな視点から見た人事プロフェッショナルの姿も探る。

人事の普遍的な 3 つ の「機能」
戦略達成の支援と「人づくり」を担保する

まずは人材マネジメント論の第一のコストダウンだったのである。

ち続けることはできません。コアコ

人者、一橋大学大学院商学研究科教「しかし、それだけでは企業の成長

ンピタンスを進化させ、活用するの授・守島基博氏に、人事部に期待さは難しいのです。残りの２つは、長はあくまで人であり、その採用や育れる「機能」を聞いた。

期的な成長を視野に入れたときに必成全般に関わるのが人事なのです」「人事の機能は人を育て、活用する

要な機能です。１つは組織を強くすことが注目されがちですが、最終的るための、コアコンピタンスの強化

人材とその人に属するにはそれを通して企業の競争力を確と進化、そしてもう１つは従業員のビジネスの情報を集める

保すること、それが普遍的な機能で働きがいや幸せの担保です」
コアコンピタンスとは製造業ならそして、もう１つの働きがいや幸

技術力、サービス業ならサービスク

せの担保は、コアコンピタンスの強

１つ目は、短期的な視点での機能

オリティと、より現場に近いところ

化、進化と無縁ではない。

で、企業がそのときどきに取る経営で生み出されるものに見える。しか「その強化、進化を担うのが人だと

目標を達成するために、必要な人材し、「結局はほぼすべての重要なコ

するならば、彼らが仕事に集中し、を供給・配置することだ。バブル崩

アコンピタンスは人に宿るのです」

力を発揮できる環境の整備が重要で壊以降、「戦略的人事」という言葉と守島氏は指摘する。

す。単なる福利厚生の充実ではなく、が徐々に浸透した。人事のミッショ「例えばトヨタ自動車のコアコンピ

一人ひとりの個性や才能を最大に発ンは成果主義の導入や非正規労働のタンスはモノづくりの技術であり、揮してもらうために、それが可能な活用も含めた人的資源の効率的活用

それを統括しているのは生産管理の仕事環境を提供する。企業の戦略にと人材ポートフォリオの構築にシフ部門です。それらは時代とともに継基づき、より高いパフォーマンスをトしていた。その目的は主に足もと

承し、活用されなければ、企業が勝あげるために人材を尊重し、働きやす。そう考えたとき、具体的には３つの機能に分解できます」

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2009Text = 入倉由理子（以下21ページまで）

Photo = 刑部友康

「人事部」と「人事プロフェッショナル」に期待される機能を探る

SECTION 1

守島基博 氏一橋大学大学院商学研究科

教授

Motohiro Morishima_1982年慶應
義塾大学大学院社会学研究科社会学専攻修士課程修了。86年米国イリノイ大学大学院産業労使関係研究所
博士課程修了。 人的資源管理論でPh.D.を取得。カナダ・サイモン・フ
レーザー大学経営学部助教授、慶應義塾大学総合政策学部助教授、同大学大学院経営管理研究科教授を経て、2001年より現職。主な著書に『21世紀の“戦略型”人事部』（日本労働研究機構、編著）、『人材マネジメント入門』（日経文庫）などがある。

すく、働きがいのある舞台提供をす評価といった人事の機能を現場が担ションやキャリアの節目に社員と面ることが人事の仕事なのです」ってきました。その現場に必要なハ談を持ち、一人ひとりの個性やキャ

イパフォーマーを、現場が責任を持

リアプランを理解しておく。当たり「まず人事が人材と仕事に関する情って育成する。そして、そうした人前のことですが、人事が握るべきこ報を豊富に持っているべき。そこか材の情報を人事が吸い上げ、全社的とを手放してはならないのです」

ら始まる」と守島氏は言う。

に横串を通し、長期的視点でコア人「私はこれを『人材情報の濃密さ』

材を育てる。長期的雇用と現場と人収集も重要」だと守島氏は話す。

と呼んでいます。人材情報を濃密に事が連携した丁寧な人材観察の中で、「いい会社の人事トップは、現場の集めるためには、人材の情報と同時多くの企業が『人材情報濃密企業』

事業部長や課長と仲がいい傾向があに、その人が行う仕事の情報を集めだったわけです。しかし、残念ながります。いつもオフィスにいないで、なければなりません。したがって、ら今はこの仕組みがあまり機能して現場に出向いて情報を取り、インフ

現場のビジネスを把握する必要があいないように思われます」

ォーマルなネットワークでつながる

これらの役割を人事が果たすには、

一方で、「インフォーマルな情報

その背景の１つには、バブル崩壊

ことで、課長クラスまで人材情報の人事は最先端の技術や業界の詳細

以降の約20年、収益構造の健全化と質的側面を把握しているのです」

な動向について知る必要はない。しそのための効率的な人材活用に注力

こうした機能を実現できる人事部

かし、現場の社員の日々の仕事は何し、長期的な視野での人づくりの仕を組織が、そして時代が要請するな

か、どんな方向に向かっているのか組みが運用できなくなってきたこと

らば、特集の冒頭で述べたように、把握しておかなければ、短期的な戦がある。人事と現場の間の「パイプ」「人事プロフェッショナル」はやは略を理解し、それを人の配置、育成が細くなり、途切れ、情報が人事にり、「人事スペシャリスト」とは一に落とし込むことはできないし、長集まりにくい状況を作ってしまった。

線を画する存在だ。経営に対する責期的にコアコンピタンスを強化、進「まずは『フォーマル』に現場の人

任は、単に戦略達成の支援だけでは化させるための人づくりも現場を無材マネジメント機能を支援する仕組

なく、人と組織の基盤を強くするこ視したものになる可能性がある。

みを再度、構築すべきです。具体的と。そのために積極的に現場に入りには、現場から人材情報が獲得でき込み、社員の成長や働きがい、働き現場とのフォーマル、る仕組みを作る。例えば、全社的なやすさを支援する。これを「人事プインフォーマルな関係構築

リーダー人材、コア人材育成の場をロフェッショナル」と定義づけ、次利用して、職場でどんな人材が育っのページからさまざまな視点でそのているか把握する。また、ローテー

要件を探っていく。

るのです」「日本企業においては、配置、育成、

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経営者に聞く「今、人事プロフェッショナルに期待すること」

人事プロフェッショナルは経営者とともに変革を牽引し、徹底してやり切るリーダー
松井忠三 氏良品計画

代表取締役会長「無印良品」を展開する良品計画のて意識改革研修を実施しました。そ値観や風土といった人の問題も、経会長・松井忠三氏は、1973年に西友のとき見えてきたのが、西友の人の営トップが全身全霊で旗を振って変に入社、約３年の店舗勤務の後、15問題。１つ挙げるならば、斬新な提革を推進すべき、とおぼろげながら年間、人事部で経験を積んだ。91年

案はできてもそれをやり切る実行力

感じていました。ですから、取締役

良品計画に出向、転籍し、同社の人と徹底力が弱い。
「ひょっとすると教人事部長、営業担当、物流担当の取事制度策定に携わる。その後、同社

育で変わるかもしれない」と思いまし

締役、社長となっていく中で、よりにおいて営業や物流を経験し、常務、たが、結局は難しかったですね。

変革に対する意識が高まったと思い

社長、会長と昇格。数々の改革を牽良品計画に移った当初は人事制度ます。ポジションが高くなればなる

引し、低迷した業績をV字回復に導づくりがミッションだったので、こうほど視点は高くなりますし、また、いた。そんな松井氏は人事プロフェした経験を礎に、変えられるものは異なる事業領域を見たことも重要でッショナルに対し、どんな期待を持

どんどん変えました。そもそも、西した。あのままずっと人事トップだ

つのだろうか。

友は量販店で、無印良品は専門店。

ったら、偏ったモノの見方しかでき他の専門店の人事トップと交流し、なかったかもしれませんね。

人事トップとして人事制度を学び、どちらかといえば社長になって以降の話ですが、新人事制度づくりを牽引「重厚長大型」の企業に適していた

入社員の入社式から研修までの流れ

西友の職能資格制度や採用、育成のを５年分チェックしたことがありま――人事に関する松井会長ご自身の仕組みを、当社に合った形にカスタした。すると、担当者は変わっていご経験をお聞かせください。

マイズしていきました。

ても内容が変わっていない。営業部

西友では厚生担当を皮切りに、社門で５年、何かの仕組みややり方を会保険や給与など人事のさまざまな他部門を経験し、視点が変えずに前例主義でやっていたら命機能を担当した後、教育研修に長く高くなることで課題が見えた取りです。これは部門を変わってみ携わりました。良品計画に移る直前

ないと、わからないことでした。

は、教育課長でした。当時の社長が――良品計画に来られて、すぐに大社長として高い視点に立つと、「全「西友はこのままではダメだ」といきな変革に着手したのでしょうか？

体最適」でモノを見るようになりまう危機意識を強く持っており、構造

そういうわけではありません。今す。
「部分最適」の総和が「全体最適」

改革に着手、その一環として部長以は明確にそういう意識がありますが、なのではありません。５年も変わら

上役員まで幹部社員を約300人集め

当時から事業だけでなく、例えば価ないような「部分最適」を「全体最10A U G --- S E P

2009Photo = 刑部友康

「人事部」と「人事プロフェッショナル」に期待される機能を探る

SECTION 1

適」に照らし合わせ、課題を浮き彫義」も危険です。「今年は冷夏とい

プ、プロフェッショナルは、どんなりにして解決に導いていかなければわれていたのに、商品の処分のアク役割を担うべきでしょうか？

ならないのです。

ションが遅かった。現場で働く人材

トップは人事一本槍できたテクノの経験が浅いからだ」と言い始める。

クラートである必要はありません。

このような議論に人事が終始して担当者や課長は、人事の専門知識がいたら、人材の育成も配置も、うま要求されるので、しっかり勉強しな

くいくはずがありません。問題の本ければならない。しかし、人事トッ――トップがそうした高い視点に立質を追求していく。そんな姿勢が欠

プは経営とともに組織の変革を牽引ったとき、人事の機能とはどうあっかせないのです。

するプロフェッショナルであるべき問題の本質の追求と風土改革が欠かせない役割てほしいでしょうか？

さらに重要なのは、社員のモノのですから、より高い視点に立つため人事部の機能が昔と今と違うとす

考え方、風土をどう変革していくか。

に他の部門の経験を持っていたほう

れば、会社の中枢ともいえるような

西友という会社はセゾングループにがいいと考えています。

機能を担うようになっていることであって、やはりトップダウンの色合

もう１つ重要なのは、リーダーとしょうか。会社の競争力を最終的にいが強かった。それをボトムアップ

しての能力です。言うまでもなく変決定づけるのは、人事の役割だと思の風土の会社に変えていくというこ化の時代ですから、市場や顧客の志うからです。

とが、常に当社の命題として存在し向はどんどん変わります。30年前に売り上げが上がらない理由を、最ます。人事は経営トップのそうした

無印良品ができたときとコンセプト

初は皆、「人」のせいにします。こ考え方を組織にブレイクダウンし、は同じでも、商品の機能やデザインの店の売り上げが悪いのは人災、つ社員全員がレベルアップしていけるは変化すべきですし、そのためにはまり店長が悪い、と。しかしここにようにしなければなりません。

作り方そのものも変えなければなり原因を置くと、思考停止に陥る。そません。そうしたとき、組織の構造して販売している商品の問題、店舗

多様な部門の経験とをどう変えるのか。人事プロフェッの問題……そうした問題をすべて覆リーダーの能力が必須

ショナルはこの変革を牽引し、徹底い隠したまま、人をすげ替えることになってしまいます。また「経験主してやり切る力を持つリーダーでな――では、人事部門を牽引するトッければならないのです。

Tadamitsu Matsui_1973年東京教育大学（現筑波大学）卒業後、西友スト
アー（現西友）に入社。店舗勤務を経て、人事を経験。91年に人事課長として良品計画出向、92年転籍。93年
取締役総務人事部長、97年常務取締役流通推進部長、2001年良品計画社
長、08年2月より現職。

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ベストな組織はない。ベターな組織を作るために現場と環境を知り、「ゆらぎ」を与え続ける
鈴木泰信 氏
NTN

代表取締役会長

ベアリング（軸受）、等速ジョインうと意を決しました。

事、営業、技術、経営企画などが推進していきました。

トなどを主力商品として、精密機器

私は現場上がりですから、副社長

商品の製造・販売を行い、グローバのときから余剰人員が見えていまし

ルに事業展開するNTN。その代表たが、決めるのは社長です。雇用に現場を知っていたからこそ

取締役会長を務めるのが鈴木泰信氏

手をつけることは絶対にあってはなできた組織変革だ。鈴木氏が前社長の急逝により社らないとは思っていましたが、私が長を引き継いだのは2001年である。

社長になり、最初の選択として「苦――なぜ、組織を変えていくことがこのとき、同社は創業以来の赤字決

渋の選択」をせざるを得ませんでしできたのでしょうか？

算にあえぎ、会社存続の危機に直面た。創業以来、初めて希望退職を募

それは私がいわゆる「傍流」を歩していた。鈴木氏は事業および組織り、退職者は約800人。退職金の積いてきたからでしょう。当社のトッのリストラクチャリングを敢行。そみ増しや再就職先斡旋など、できる

プは、前社長まですべて管理部門かの後、リーマンショックによる不況

だけのことをしようと思いましたね。

ら順当に上がってきた人か、銀行出が席巻した直前の07年度まで、増収問題は、その後、どう会社を立て身者。「現場」を知らない人は、残増益を続けた。自ら事業と組織に大直していくか。事業そのものの問題

念ながら前例主義に陥りがちです。

ナタを振るった鈴木氏に、人事の役はもちろん、残った人々をいかに再私はもともと「技術屋」ですし、割とその期待を聞いた。

配置していくか、そして再配置後に1979年からカナダ工場の社長、次はいかに戦力に育てていくか、という

ドイツ工場の社長と、海外の現場をリストラを断行し、問題に取り組まなければなりません

歩いてきました。最初は現場との軋組織を大きく再編でした。教育には時間はかかったも轢もありました。初めて着任したとのの、再配置はある意味、怪我の功

きには、驚くほど工場が汚かった。

――社長就任時、どのような課題を

名のようなもの。新しい知恵が入る

それをまずキレイにし、品質を上げ抱えていたのでしょうか？

ことによって、従来型のモノの作りる努力をしなければなりませんでし

方、社員の働き方が変わり、現場のた。ユニオン（組合）とぶつかって、生産性が上がりました。

新聞で揶揄されたこともありました

それは赤字で大変でしたよ。「このままでは会社はつぶれる」と、本
気で思いました。さらに悪いことにさらに、それを機会に営業力の弱が、ネクタイを外して自ら現場に入社長就任から１週間後、私自身が悪さを立て直したかった。顧客と本部り、「様子はどうや」と聞きまわり、性リンパ腫で余命半年と宣告されまの設計の間に、営業担当と営業技術不満を解消していくことで、立て直した。もし社長になる前に見つかっがいる、つまり、「壁だらけ」の組

しを図りました。学生時代、実家をていたら、今の私はなかったでしょ

織だったのです。それらを一部統合

手伝って「行商」をしていましたが、う。「これは使命」と自らを言い聞し、スピードを速めることにも取り初めてのお客さまに声をかけるのは

かせ、残された半年間でNTNが後組みました。そうした一連の動きは、

恥ずかしかった。でもそれをやらな

戻りできないような改革を断行しよ

私が全体の絵を描き、具体的には人ければ何も始まらない。そんな経験

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2009Photo = 笹木 淳

「人事部」と「人事プロフェッショナル」に期待される機能を探る

SECTION 1

Yasunobu Suzuki_1959年名古屋工業
大学金属工学科卒業後、東洋ベアリン
グ製造（現NTN）に入社。79年から
カナダ工場、ドイツ工場に計8年海外勤務。91年取締役、94年常務、97年
専務、99年副社長を経て2001年社長に就任し、自らの病を乗り越え、組織変革に取り組む。07年6月より現職。

が、勇気を与えてくれていました。
さらに、苦しい時期にはレイオフです。「現場の知」 を知らずして、たベターな組織を作るしかない。で人事を担うことはできません。

すから人事は、現場で起きているこや、今で言うところのワークシェア

組織にとって「硬直」は最もあっリングなども経験してきたのです。

てはならない現象です。私はいつもいのです。

こうした現場での経験が礎になっ「流れを変えよ、 組織に『ゆらぎ』――では、人事の普遍的な役割とはて、今、この組織ですべきことは何を与えよ」と言っています。これは何でしょうか？

かを決断し、実行に移すことができ重要な人事の役割です。

たのだと思います。

「ゆらぎ」とはどういうことか。量

主な役割でしょう。当社の社員の多子力学の考え方ですが、混濁したとくは、現場にいます。現場で働く人

人事の役割は、組織にころに「ゆらぎ」を与えると、そこたちをつぶさに見て、彼らが何に悩「ゆらぎ」を与えることに自然と１つの流れができる。そのみ、何を求めているかを実感できる

ように、ある意思を持って組織に「ゆ人でなければなりません。つまり、――貴社のみならず、日本企業の多らぎ」を与えると、人があるべき方

この役割においても現場経験が欠か

くは再び危機に直面しています。人向に流れを作って進んでいくのです。

せません。

事や人事トップに期待していること

最近の例で言えば、自動車業界全また、グローバルな市場の存在感

体が落ち込んでおり、商売の量も少が高まる今、特にリーダーになり得

当社の人事部は、本社人事の生えなくなっています。そんな時期をチる人材は、海外の修羅場を経験させ抜き、というケースが最も多かった。

ャンスととらえ、優秀な自動車関連

たほうがいい。できたら、若いうち危機に直面した自らの経験があったの技術者たちを産業機械の分野に移と、さらに意思決定するポジション

からこそ、現場をよく知ってほしいしました。当人たちにとっては、大になってからと、２回海外勤務すると考えています。ですから例えば工きな「ゆらぎ」だと思いますが、そべきでしょう。

場の労務経験者や生産技術、海外法

れは大きな成長につながります。ベ

このように全社を俯瞰して、次世人の経験者など、できるだけ現場をストな組織などというものは、幻想代の核となる人材を育て、若い人た知っている社員を持ってこようとしです。組織に常に「ゆらぎ」を与えちを伸ばすために、知恵を使って支ています。やはり「知は現場にあり」

ながら、そのときどきの環境に合っ援をしてほしいと考えています。

はどのようなことでしょうか？

とを知り尽くしていなければならな

人材を育てるのが、やはり人事のA U G --- S E P

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「プロフェッショナル論」と「組織戦略論」から
人事プロフェッショナルの機能と要件を定義する◆「プロフェッショナル論」から定義する

高度な専門性と高い職業意識を背景に
顧客の課題解決を創造的に構築できる
高橋俊介 氏慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科

教授

そもそも、プロフェッショナルと般化しています。

るソフトスペシャリストの時代となは何か。そんなアプローチから人事

では、本来のプロフェッショナル

ります。人事の役割が労務管理から

プロフェッショナルをとらえたいとを彼らが提供する仕事でとらえた場

ホワイトカラーの管理へと移り、彼思います。

合、どんな特徴があるでしょうか。

らのモチベーションを下げないための「横並び」の管理を行っていました。

プロフェッショナルは、宗教に入信する際の宣誓を意味する「プロフ1990年代から人事でもこの後、ようやく人事プロフェッ

ェス」に語源があり、元来それを行プロが求められるようにショナルの時代が到来します。90年
代には「ヒューマンキャピタル」とう聖職者を示す言葉でした。それがまず、提供する価値の個別性が高いう思想が生まれ、中長期的な競争

く、顧客接点や現場で顧客のニーズ

優位の源泉は人であるという考え方

プロフェッショナルは本来、国やに合わせて創造的に構築される点がが一般的になりました。すると人事

政府、企業の枠組みを超え、その職挙げられます。顧客の課題解決のたは、経営人材や顧客接点人材の優れ業の倫理規定を担う独立した組織とめに、その難易度が高くても、高度た特徴を競争優位性にすることが、して成立する職業集団があることをな専門性をもって解を導き、実行でその役割の中で大きなボリュームを前提とします。企業という縦型社会

きるのがプロフェッショナルです。

占めるようになります。このときかを基本とする日本企業の中で、プロ

これを人事に当てはめた場合、以ら、人事は人事領域という特定の機

フェッショナルが育ってきたかとい

前からプロフェッショナルな機能を能の専門性を持つだけではこと足り

うと、そうは思えません。

持つ存在だったとは言い難いでしょなくなったのです。私はこうした役

また、プロ野球の「プロ」と「プう。人事の歴史は独立した組織とし割を担う人事プロフェッショナルに

ロフェッショナル」は意味が異なりての必要性を持たず、最低限必要な必要な能力、コミットメントを、以ます。前者は「アマチュア」に対す

社会保険手続きや給与計算をしてい下のように定義づけました。

る「プロ」であり、その違いは「そのた時代に始まります。その後、労組対価として収入を得ているかどうか」対応や給与管理、労働法規の専門家

課題解決のためにによるものです。後者は、「プロ意識」

として活躍しました。いわゆる「管必要な4つの能力という言葉に代表されるように、働理スペシャリスト」の時代です。

医者、弁護士、会計士などにまず、広がっていったのです。

き方やその姿勢を示す言葉として一14A U G --- S E P

2009そして1975年くらいから登場す

まず、必要な能力を紹介します。

Photo = 那須野公紀

「人事部」と「人事プロフェッショナル」に期待される機能を探る

対象とする「顧客」のニーズの課
題を解決するのがプロフェッショナ

SECTION 1

繰り返し、課題の真因を見つけなけ

自身のキャリアへのコミットメント。

ればなりません。

こだわりを持っていい仕事をし、そルですが、人事プロフェッショナル

課題の真因を発見し、その解決をれによって自身のプロフェッショナ

の場合、顧客が常に社員だとは限ら実行する段階では、本質的、概念的ルとしてのキャリアを作り上げるとない、という理解が必要です。経営なことをわかりやすく説明する能力、いう意識が必要です。

人材育成プログラムを作るのであれ

つまり論理的なコミュニケーション

また、普段の仕事へのコミットメ

ば社長、 研修の運営であれば社員力が不可欠です。この力がなければ、ントとは別に、専門領域における新……となるわけです。

人を動かすことはできません。課題

しい技術やスキルを常に習得しよう

顧客を見極めたうえで、現場で何の解決法を導き出すにはクリエイテという意識も重要です。

が起こっているのかを調査し、それィブシンキングが必要ですが、一方さらに、新しい動きをキャッチすを分析して現状を把握する力がまずで、ロジカルシンキングができなけることも欠かせません。人事で言え必要です。人事であれば、現場に行れば人にうまく伝えることができな

ば、自社が属する業界のビジネスモって会って話すこと。それを怠ると、いのです。

デルの変化、グローバル企業の最新絵に描いた餅のような制度、仕組み

もう１つ、人を動かす局面においの動きなど、幅広く情報を収集し、て重要なのが、相手の信頼を得られそれが人や組織に与える影響を考え

そして、その調査、分析、現状把るかどうか。正論を振りかざすので続ける必要があるでしょう。

握のうえで、本質的な課題をとらえはなく、他者を理解する。経営側のそして最後に会社の論理よりも職る力が求められます。例えば総額人

シナリオに合わせた制度を押し付け

業倫理を優先させる、たとえ社長相件費が増えていると社長が言ったとるのではなく、「あなたのシナリオ

手でも「だめなものはだめ」と言えします。単に残業が増えていることにも合う」と説明できる。相手の立る倫理観、自己管理が求められます。

にその原因を置き、残業規制をかけ場に立つことが重要になります。

同じ管理部門でも財務や経理、経になりがちです。

ることが、果たして本質でしょうか。

営企画などと異なり、日本の企業は残業が多いのはなぜか。例えばプロプロであることを担保する

人事に「プロフェッショナル」であジェクトマネジメントの効率が悪い。

4つのコミットメント

ることを求めてこなかった。プロフ

効率が悪いのはなぜか。それはマネェッショナルを育てたいならば、まジャーのマネジメント能力に問題がそして同様に、「コミットメント」

ずは求められる要件を理解し、自社ある。そのスキル教育をしなければという行動スタイルを持っているこの人事に何が足りないのかを明らか……というように「なぜ」を何回もとが欠かせません。まず、仕事の質、にすべきでしょう。

Shunsuke Takahashi_1978年東京大学
工学部航空学科を卒業し、日本国有鉄道（現JR）に入社。84年プリンストン大学
工学部修士課程を修了後、マッキンゼー
アンドカンパニー、ワトソンワイアット（93年代表取締役に就任）を経て、97年
ピープル・ファクター・コンサルティン
グを設立。コンサルティングや公園など幅広く活躍。2000年慶應義塾大学大学
院政策・メディア研究科教授に就任。近
著に『自分らしいキャリアのつくり方』（PHP新書、8月17日発売）がある。

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◆「組織戦略論」から定義する

必要なのは戦略を支援する冷徹さと、人の意欲を掻き立てる温かさ
北原正敏 氏法政大学大学院政策創造研究科

教授

組織戦略という視点で見たとき、人たちが最もリーズナブルなコスト

この意味するところは何か。たと人事の役割は「経営者の仕事を人とで、価値ある仕事を気持ちよく実行

え人事が人を育てることに熱心に取いう経営資源から支えること」です。

に移してくれるための施策を講じる。

り組んだとしても、そもそも組織やそもそも経営者の仕事とは、ビジ

それが人事に課された役割だと私はその運営がビジョンや戦略を実現す

考えています。

るのに適していなければ、効果的でョンを描き、それに即した戦略を立はないということです。

てて実行することにあります。そのそんな役割を人事が担うとき、人ために経営者が常に意識すべきなの事プロフェッショナルに欠かせないは、「外部環境の変化を経営に反映のは、「組織開発」の視点を持つこ

ハードとソフトをさせること」「経営資源の中で、そとです。

有効に機能させるのが人事のときどきに『足かせ』となるもの

ここで私自身の経験をお話しするは何かを直視すること」の２つです。

と、花王での勤務時代、社長直轄の繰り返しになりますが、まず、ビ「組織開発プロジェクト」のリーダ

ジョンと戦略がある。それを決める

人事は組織開発の視点をーを一任されました。まだバブルののは経営者です。その実行のために、併せて持つべき絶頂期だったのですが、当時の丸田

どんな組織にするのか。組織には研芳郎社長は先見の明があったのでし究、生産、販売などの機能を担う「構前者は言うまでもなく、景気の循ょう。余分な組織を廃止、統合し、造」があり、それぞれの機能に技術環やグローバル化の波、競合他社の新たに必要な組織を提案するのがミや物流、サービスのクオリティとい状況など、経営に影響を及ぼす環境ッションでした。人事部には所属せった「スキル」が蓄積されます。ま

要因を敏感に察知することです。そず「人事も含めて、それぞれの組織

た、それらを円滑に動かすための人の変化を常に戦略に反映させなけれの必要の是非を検討せよ」と。そし事、会計、財務といった「システム」

ば、戦略に基づいて立てた経営目標てプロジェクト始動後、間もなくバがある。人事のシステムとは、人のの達成はおぼつきません。

ブルは崩壊しましたが、このプロジ

育成や評価、配置のための制度や仕そして後者は、いくら戦略そのもェクトによる組織のリストラが功を組みを指します。ここまでが組織ののが有効、かつ時代を反映したもの

奏し、無駄を極力減らしていた花王持つ、いわゆる「ハードウエア」ででも、それを成し得るためには、人、は、この後も増収増益を続けます。

す。この「ハードウエア」の側面にモノ、金、情報という経営資源が十プロジェクト解散後も花王の中においては、既述のように人事は無駄分かどうかを見続けることが重要だ「組織をウォッチしている」ことのなく、効率よく動く組織構造、「シということです。この「人」という重要性を意識する風土が根づきましステム」を作り上げ、組織が持つ「ス経営資源を常にウォッチし、経営者た。その後、私は人事部長を任命さキル」とそのポテンシャルを高めてが実現したいことに合わせて人を採れましたが、やはりこの思想を受けいきます。ここで組織開発の視点が用、育成、配置する。そして、その継いでいたと思います。

大きく活かせるわけです。

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2009Photo = 刑部友康

「人事部」と「人事プロフェッショナル」に期待される機能を探る

SECTION 1

Masatoshi Kitahara_1967年、花王入社。工場の人事労務担当、本社教育課
長、組織開発プロジェクトリーダー等を経て、96年取締役人事部門統括兼人事部長、2002年執行役員となる。
04年より現職。 専門は組織戦略論、
人材マネジメント論、企画立案など。

そのうえであらためて「人」の問なり得ます。戦略と人のどちらを取ったといっても過言ではないでしょ

題に取り組みます。組織の構造やシるかという二項対立的な議論は、ナう。バブル崩壊後は乱暴な人件費のステムを結びつけるのは、その会社ンセンスです。ビジョン、戦略を達削減があり、採用の抑制や教育コス特有の「文化」という、いわば「ソ成できる組織にするには、社員の意

トの削減を行う企業が目立ちました。

フトウエア」です。新しいことにチ欲を引き出せなければなりません。

成果主義の導入で、日本企業の強みャレンジすることが好きなのか。前

経営者の傍で高い視点に立ちながらである「チームの評価」を捨て、個例を超えることを志向するのか。文

も、現場を支える気持ちを持って組人業績の評価にシフトしています。

化によって、人が何によって動機づ織を見直す。そしてそれを機能させ

これらはミドルマネジャーを中心

けされるかも変わってきます。また、るために、採用、育成などさまざまに人材が育っていない枯渇感、チー

トップダウンをよしとするのか、ボな人事スペシャリストたちを牽引す

ム力の低下をもたらしました。そしトムアップを大きな力にするのか。

る。これが人事のプロフェッショナ

て、私が最も懸念する影響は、従業こうした意思決定の流れのスタイル

ルのあり方ではないかと思います。

員の帰属意識や働きがいの低下です。

が決まることもあります。こうした人事プロフェッショナルが今後、最文化を支援する評価や配置、育成を

高度成長とバブル崩壊のも意識して担保しなければならない

していくことが、その組織に属する「前世代 のツケ」をクリアのはそこでしょう。地に足のついた人の「働きがい」につながっていき

長期的視点に基づく人材育成、連帯ます。この働きがいを無視した人事

これまで述べてきたことは、普遍の仕組みを作ってしまうと、人は意的な人事、そして人事プロフェッシ

欲を持って効率的に働いてくれませョナルの役割ですが、今このとき、環境要因に恵まれていたバブル期

んし、結果的に組織はうまく回らず、

特に注力すべきことがあると私は考までは、他企業との横並びで十分やビジョンや戦略の達成には至らない

えています。それは、高度成長期かっていけました。各社の人事部の能のです。

らバブル、そしてバブル崩壊後に至力には差がなかったはずです。

人事が経営者の持つビジョンや戦略を、「ハードウエア」の部分ではるまで、人事が蓄積してきた「ツケ」を払うことです。

感の醸成を通じ、働きがいの復活を目指すべきです。

しかし、環境要因に恵まれることなく、前の世代のツケまで背負って冷徹な目線で、そして「ソフトウエ

高度成長期からバブルに至るまでいる現在は、人事プロフェッショナ

ア」の部分では温かい目線で、「影」

は採用も教育も十把一絡げで、人件ルの実力がそのまま企業の差となっのように下支えすることで、ハード費も潤沢に使えました。この時代はて表れます。その役割はますます大とソフトが効率的に機能する組織に

人材マネジメントは機能していなか

きなものとなっていくでしょう。

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経営と現場の「結節点」として、求められる要件は何か

ここでは、さまざまな角度から提ついて守島氏は、「経営に対する責橋俊介氏）であり、それを現場の言供いただいた知見をもとに、人事プ

任は、単に戦略達成の支援だけでは

葉に翻訳して組織に浸透させなけれロフェッショナルの要件を詳らかになく、人と組織のベースを強くするばならない。逆もまた然りだ。経営することを試みたい。右ページの図ことであり、そのために積極的に現側の知識と現場の知識を持ったうえ

は、人事の普遍的機能、それを実行

場に入り込み、社員の成長や働きがで、円滑に実務を遂行するために人するための人事プロフェッショナル

いを支援しなければならないし、と事の知識が必要と考えられる。

の役割、そしてそれを遂行するため

きには経営と対立する人事部である

しかし、人事の専門知識の必要性の要件を構造化したものだ。この図必要がある」と話し、人事プロフェは議論の分かれるところだ。高度なを中心に進めていく。

ッショナルを「CHO（チーフ・ヒュ

専門知識を持つ人事スペシャリストーマン・オフィサー）ではなく、COEOが配下にいれば、人事という組織を経営と現場を結びつけて（チーフ・オーガニゼーション・イフ

牽引する人事プロフェッショナルに競争力にする「結節点」

ェクティブネス・オフィサー）、つまそれは必要がないのではないか、とり組織競争力担当ととらえるのが正

考える向きもある。とはいえ「営業

まず人事の普遍的な３つの機能にしいのではないか」と定義づけた。

から異動してきて、突然『全社の人ついては、８ページで一橋大学・守つまり、人事プロフェッショナルの材育成のグランドデザインを作れ』

島基博氏に詳しくお話を伺っている。

役割は、二者を結びつけ、競争力にと命じられても、実際には無理。営

簡単にもう一度振り返ると、「人とつなげる「結節点」であるというこ業の実務はわかっていても、人材育組織を強くする」という大命題のもとだ。

成の専門性がない。人事は人間力がつまびと、長期的な視点では組織のコアコ

その「結節点」の役割を担うためあればできると思っている人もいる

ンピタンスを強化、進化させるのとに、必要なのが「ベースとなる資源」

が、人を変えるには、深い心理学的

同時に、働く人の働きがいと幸せをと「理解すべきこと」として挙げたな知識、ノウハウが必要なのです」

担保する役割を担うのが人事だ。企項目である。

（高橋氏）というように、たとえ自業のベースとなる「底力」を鍛える機能と言っていいだろう。
一方、短期的な視点では、企業が身が実務をこなす立場になくても、両者の間で円滑に実務を専門知識なくしては「誰が今何をや進める知識と技術るべきか」という指揮を執ることはそのときどきに取る経営目標や戦略できない。

を達成するために、必要な人材を供「ベースとなる資源」は４つ。まず、給・配置する。経営の要請に従った、「知識」には、人事としての高度なく「技術」も必要だ。例を挙げると、「戦闘態勢」と「戦闘集団」を作る

専門知識、経営の知識、ビジネスの対立構造になりがちな経営と現場をのがこの機能である。

知識などが含まれる。
「MBAを取っバランスさせるとき、「時間というこのようにとらえたとき、常に「経たからといって、それがすべてでは技術を使えることが重要」と守島氏営」と「現場」の相互関係構造が浮ないが、経営者の言葉である経営語は指摘する。「例えば経営不振によき彫りになるように思える。これにの理解は必須」（慶應義塾大学・高る給与ダウンを社員に伝えるとき、

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実務を円滑に、力強く遂行していSECTION 1「人事部」と「人事プロフェッショナル」に期待される機能を探る◆ 人事プロフェッショナルの要件
人事の役割を実行するための仕事

理解すべきこと現場

従業員

・現場の日々の仕事・ビジネスの流れ
・顧客の目線

・人への興味・人が求めていること
・従業員の働く意味

事業

今はとりあえず泣いてくれと言うしかありません。しかし同時に、それ

人
戦略

経営者

・現在から将来の戦略
・戦略のパートナーとしての目線

・経営者の目線
・経営へのコミットを乗り越えたときに、彼らの幸せに

企業経営

つながるようなものを提供する準備をしておく。時間差をつけてバラン志

知識スを取る。こうした人事の手練手管・倫理観 ・信頼 ・当事者意識
・仕事へのこだわり・高度な専門知識・ビジネスの知識

技術

ネットワーク・課題把握能力
・コミュニケーション力・社内外ネットワーク（フォーマル、
インフォーマル）は、人間に対する深い理解と思いや

ベースと
なる資源

りを基盤として成り立ちます」

・経営の知識「信頼感」と「責任感」
なしに人は動かない

人事の
役割

経営

現場

「経営」と「現場」の二律背反を統合する結節点

また「困難な課題を解決していくプロ」ととらえた場合、14ページで高橋氏が解説した通り、「現場を把握したうえで課題を設定し、創造性普遍的なを持って解決策を考える。そして、

人事機能

それを腹に落とすために、ロジカル競争力のベースとして、働く人の幸せ、働きがいを担保

長期的視点

戦略実行を支援するための人材を供給し、バランスさせる

短期的視点

時代と状況の要請に合わせて、「我が社」型を考えるに納得感を促すように説明する」（高橋氏）技術もまた、欠かせない要件

組織のコアコン
ピタンスを強化、進化＊出典：編集部により作成であろう。
こうした知識や技術を身につけたり、また、これらを使って効果的に北原氏は人事部長だけでなく、広報

育成し、それを全社的なバランスの人事施策を推進するために必要なの部長を歴任したこともあり、マスコ

中で配置していく「人事のコントロが、社内外の「ネットワーク」だ。

ミや大学教授など、その人脈は幅広ール機能」を担保するうえで必要だ「社外のネットワークという意味でい。「専門知識やスキルを学ぼうとということは、８ページの守島氏の言えば、私は積極的に他社の人事部する刺激になると同時に、『人事の論にてすでに紹介済みである。

長と交流する場に参加しました。こ

常識だけにとらわれない』という意

さらにこれらの３つを統合し、プれによって、業種の壁を越えてベン味でも効果があった」（北原氏）とロフェッショナルたらしめるのがそ

チマーク企業が増えていく。するという。

の「志」であろう。職業に対する倫

自社の新しい取り組みや施策の見直

社内ネットワークについては、フ理観はまず、プロフェッショナルのしの参考になるというわけです」

ォーマルにもインフォーマルにも情基本である。そして、いかに専門知報を集めておくことが、コア人材を識や遂行する技術があっても、社内と、法政大学・北原正敏氏は言う。

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外のネットワークを駆使できたとしていること」である。その理由を「ビの必要条件として挙げたもう１つはても、「信頼感」と「責任感」なし

ジネスの中で人を回していくのが人「人が好き」であることだ。人が好には人は動いていかない。

事。
そのためには、現場の社員が日々きという気持ち、すなわち人への興「最終的に『何かあったら私が引きやっている仕事や目指す方向を把握

味が、社員が何を求めているのか、受ける』という覚悟が経営にも現場しておかなければならない」と話す。

どうすればより意欲高く働いてくれにも伝わるかどうか。それが伝わら

また、高橋氏は「自社が属する、あるのかを知ろうとするモチベーショ

ないと、人事は上っ面なものになっ

るいは関わりのある業種の新しい動ンとなるからである。

てしまいます」（守島氏）

きを知っておく。どんな風にビジネ

これらをもってして、人事プロフ

スモデルが変わっているのか、現場「我が社のそれぞれ」を深くェッショナルの「素地」が完成する。

感を持って理解する。例えばグロー

理解しベストな方法を実現

バル企業の最新の動きが人にどんなこれらの資源を持ち、理解を深め

人、事業、仕事、経営を影響を与えるのかを理解しておくべ

広く高い視点で俯瞰するき」と指摘する。

ると、そこに何が起こるか。
「経営」「人」という側面から見てみよう。

と「現場」の対立構造の結節点といその素地を持ったうえで、「理解経営のパートナーという視点から見う役割になり得ることはすでに述べすべきこと」がある。
「人」と「事業」、

れば、「経営者の目線」や「経営へたが、この役割を果たすうえで「我「仕事」と「企業経営」という対立のコミット」は欠かせないだろう。

が社型の施策を生み出せる」（高橋する概念で切り分けた４象限がそれ

良品計画・松井忠三氏は、「経営ト氏）ようになる。

である。「経営」と「現場」の対立

ップとともに変革のリーダーになり

バブル崩壊以降、日本型人事シス構造を結びつけるには、人事プロフ

得る人材こそ、人事プロフェッショ

テムに自信を失い、アメリカからさェッショナルがそれぞれの象限を常ナルだ」と言った。この意味すると

まざまな人事の「コンセプト」を輸にウォッチし、広く、高い視点で俯ころは、経営者を理解するのはもち入してきた。しかし、それを自社の瞰することが重要であろう。

ろん、単に言うことを聞くだけでなものとしてうまく機能させた企業は、人事が経営のパートナーである以く、同じ目線を持って決断し、実行

実はそれほど多くない。アメリカ型

上、自社の長期的、短期的戦略へのするリーダーシップも要求されると人事システムそのものがすべて悪い

理解が欠かせない。それなくしては、いうことだ。

のではなく、「我が社型」にカスタ

北原氏が「組織・人事戦略は経営戦

そして、これらの経営目線を現場

マイズできなかったことが、定着し略の影」と言うように、戦略を組織に落としていくには、やはり現場でなかった原因の１つではないのか。

に落とし込み、人が機能する仕組み

働く従業員を理解しなければならな戦略、現場、経営者、従業員……

を作ることはできない。

い。それなしには、従業員のモチベとどれを取っても、百社百様である。

一方で忘れてはならないのは「現ーションを上げることはおろか、生「我が社のそれぞれ」を深く理解し、場と現場のビジネス感覚」である。

産性も上がらず、優れた戦略も達成

経営と現場をどうつなぐのがベスト

守島氏は、今回の取材で人事プロフに至らないと、守島氏や北原氏が繰なのか、その解決の道を求め続けるェッショナルの必要条件を２つ挙げり返し指摘している。

のが人事プロフェッショナルなのだ

た。その１つは「ビジネスを理解し
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守島氏が人事プロフェッショナル

ろう。

「人事部」と「人事プロフェッショナル」に期待される機能を探る

SECTION 1

COLUMN

外部労働市場に見る人事プロフェッショナルのニーズ

人事プロフェッショナルの外部
労働市場におけるニーズについて、エグゼクティブサーチ会社に話を聞いた。人事プロフェッショナル

あるのだろうか。

変革を牽引できるリーダーとしてのニーズという概念は市場では顕在化しな企業規模で言えば、売上高「100いので、象徴として、ここでは人

億～2000億円までのオーナー企

事トップのニーズを中心に論じる。

業からの依頼が多い」（近藤氏）、

まず、日本の外部労働市場で人「1000億円までの企業」（坪井氏）

事トップのニーズの数には変化がというように、いわゆる大企業のあるだろうか。

一歩手前までの企業に多く見られ東京エグゼクティブ・サーチ取締役社長・坪井雄二郎氏は「人事るようだ。

東京エグゼクティブ・サーチ
取締役社長

役割は主に「変革」のニーズだ。

トップの案件は年間数件程度しか「人事制度を作り直し、それを現ない。大きく数字が増えた実感は場に浸透させる。上場を前にしてまだない」と話す。一方、縄文ア

混乱している現場の状況を整える

ソシエイツの近藤保氏は「外資系ために仕組みを作る。そんな役割

人事トップのヘッドハントは昔かを期待するケースが多いと思いまらありますが、日本企業でも、こす」（坪井氏）の3、4年でニーズが顕著になり、こうした変革のニーズの存在に弊社でも年間数十件の案件がありは、近藤氏も同意する。そうしたます」と変化の兆しを感じている

とき、どのような経験やスキルをようだ。

持った人材が、市場では求められいずれにしても外資系企業と比坪井雄二郎 氏近藤 保 氏
縄文アソシエイツ

るのだろうか。

較し、日本企業で人事トップのマ「労務系が強いのか、制度づくり

事トップとして成功した例もありーケットの規模が小さいのは、「日に強いのか。求められるスキルは、ます。人事の経験だけでなく、リ本企業の場合は、 その会社のそのときの企業が置かれている状

ーダーシップを発揮して変革を牽DNAを人事トップが知っている況によって異なりますが、私たち引した経験のある人材が求められべきと考える」（坪井氏）点に大が見るのは、むしろ生命力と企業ているように思います」（近藤氏）

きな原因があるようだ。それでもとの相性ですね」（近藤氏）

一方、人事畑を長く経験してきた人材についても、ある意味「多この数年、少しずつ変化の兆しが生命力とは何によって生み出さあるとするならば、その背景にはれるのかと問いかけると、「子会様性」を求める傾向がある。

「ますますスピードを増して変化

社のトップや海外勤務の経験など「他企業や他職種での異質な経験する環境への適応や、不況に伴う修羅場経験をしているかどうか」が、その会社を変革し、次の成長

企業変革の必要性にある」（近藤（近藤氏）が大きなポイントになるステージへと導く人事施策につな氏）と考えられるという。

という。「ホテルの再建に携わっがる場合も多いのではないでしょた銀行勤務の方が、別の業界の人

うか」
（近藤氏）

では、具体的にどんなニーズがA U G --- S E P

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FROM U.S.A

米国レポート人事プロフェッショナルの要件は変化しているか
アメリカでは、人事プロフェッショナルにどのような役割を求めているのか。
そしてそれは変化しているのか。経営者やヘッドハンターへの取材を通じ、明らかにする。

デイヴィッド・クリールマン 氏
人材コンサルタント

アメリカにおいて人事機能は時代

ン氏はこれに同意する。ドノバン氏

2006年のSHRMの調査に回答したとともに変化してきたのか。この問は、真っ当な企業が求めるのは経営

人事プロフェッショナルのほとんど

いに最も深く取り組んでいる研究者

トップチームの一員になれる技量をが「自分は組織的戦略の構築と執行の１人に、ミシガン大学ウェイン・

持つHRリーダー、つまり周囲からに関わっている」と答えた。

ブロックバンク博士がいる。ブロッの信頼が厚く、ビジネスを理解し、クバンク博士は1987年以来、最も敬戦略的に貢献できる人材だと言う。

われている人事リーダーと平均的な

それでは真っ当ではない企業がど

人事担当者のコンピタンシーの違いのくらいあるか、と尋ねると、ドノに着目し続けている。

バン氏は「約90％」と辛口だ。「多製造大手のスタンダード・アメリ

くの企業は戦略構築の力になる人材カ社で人事を率いたラリー・コステ

人事に戦略的貢献を求めるではなく、人事プロセスを管理する

ロ氏は、人事が真に戦略的である会

傾向がより強くなってきただけの人材を求めている」という。

社で、人事担当部署がどのように運

この状況は、アメリカにおける人営されていたか、説明してくれた。

事プロフェッショナルの本質を理解「経営陣の中心は、CEO、 人事、

繰り返し取り上げられるコンピタン

するうえで、核となる問題を提起し

CFO、そして顧問だった。我々はシーの存在が見えてきた。「個人的ている。企業は、人事を会社にとっ定期的に各ビジネス・ユニットと３な信頼」と「ビジネスに関する知識」て大切な成功の源（戦略的な人事）

種類のミーティングを行った。戦略

は1992年以来一貫して重要なコンととらえる会社と、人事を支援機能

レビュー、運営レビュー、そして人

ピタンシーに挙げられているが、近（業務的な人事）だと考える会社に的資産レビューである」と、コステ

年では「戦略的な貢献度」が重要だ

二分される。人事を戦略的ととらえロ氏。「人事は他のリーダーたちとと考えられるようになってきた。

ている会社の数は、ドノバン氏の辛同様に、３種類トピックにすべて関エグゼクティブサーチ会社トッ

口の見積もりよりも実際は多いだろ与していた。人的資産は独立型の課

プ・ガン・ベンチャーのマネジング・う。そして人事に携わる本人たちは、題でも補足的な存在でもなく、戦略パートナーであるピーター・ドノバ

無論自分を戦略的だと考えている。

や運営と絡み合っていた」（コステ

ブロックバンク博士の研究により、

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では、戦略的人事とは具体的にどのようなものなのだろうか。
■リーダーシップ

DAVIDCREELMANロ氏）
コステロ氏は戦略的な人事を率いる人を描写するとき、リーダーシッ

カナダのウエスタンオンタリオ大学でMBA取得。HR情報サイト「HR.com」のナレッジマネジャーを務めた後、ク
リールマン・リサーチを設立、CEOに就任。人的資本管理について研究、調査、執筆、コンサルティングに携わる。米国、カナダ、欧州のコンサルタ
ントや研究機関を顧客に持つ。

プに関する要素を何度も口にした。
戦略的な人事リーダーは、静かにプ
ログラムを進めるだけの人や専門的なアドバイスを提供するだけの人で戦略的なリーダーを探している会社

ロジー、分析（例えば、人事プログは務まらない。コステロ氏によると、なら、迷わずこの候補者を選ぶだろ

ラムが及ぼす影響を厳密に分析する

戦略的な人事リーダーは明白な主張う。一方で人事が「業務的」である

こと）、そして人事業務のアウトソを持ち、その信条を推し進める勇気

会社では、たとえ人事以外の経験がーシングである。これらは比較的新を持っていなければならない。

ゼロだとしても、福利厚生の経験をしい分野で、人事担当部署にとって持つ人材を選ぶはずだ。

の重要度が高くなっている。

■確固たる信念

しかし実際に大切なのは、コンピ

戦略的な２要素とは、人事とは何

日本の人事リーダーは「確固たるタンシーそのもので、それをどうやか、「アウトサイドイン・フォーカス」

信念」や「フィロソフィー（理念）」って身につけたかは重要ではない。

で見たものと、より広い視野で見たを求められることが多いが、アメリ戦略的な人事リーダーにとってビジ

ものの２つである。前者は、人事担

カではフィロソフィーよりも現実主

ネスを理解する力は極めて重要で、当者は組織内の問題ばかりにフォー

義を重んじることのほうが多い。

人事以外を経験しているほうがビジカスせず、顧客、投資家、そしてそとはいえ実績だけを見るのは間違ネスを理解する力がある可能性が高の他の利害関係者を理解することにいかもしれない。米CCL（Center

い。だが他の経験がない人でもビジ

もっと時間を費やす必要があるとしfor Creative Leadership＊）の調査

ネスに関する知識を持つ場合もある。

ている。この見方では、当然人事の結果では、その人が持つ信念など企戦略への貢献を意図している。

業文化への適合性をアセスメントし人事プロフェッショナルにた場合、採用判断の成功率は４倍高

今後求められるものとはく、価値観をアセスメントした場合

もう１つの見方は、人事は採用、報酬、そして研修などを担当する部署だという従来のあり方から遥か遠

戦略的な人事のプロフェッショナ

く逸脱することである。人事は、共ルに対する将来の要請は、現在求めに効果的に働こうとする集団を支援られているコンピタンシーと大きくするための作業すべてに関与する存人事以外での経験は価値がある、変わらないだろう。ただし、業務的在である。知識の創造、社会的ネッと誰もが同意する。もしも将来性のな３要素と戦略的な２要素を合わせトワークの中で働くこと、生産性にある人事リーダーがいて、マーケテ

た５つの要素は今後、より重要視さおけるオフィス・レイアウトの役割

ィングで５年間の経験を持つが福利れると思われる。

などはすべて、少なくとも部分的には２倍高かった。
■人事以外での経験の価値

厚生に関する経験はゼロだとしても、＊先端的リーダーシップ研究所

業務的な３要素とは、人事テクノ

は、人事の責務であろう。

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「人事プロフェッショナルへの道」
を検証する
これまで見てきた人事プロフェッショナルの要件は、いかにして培われるのか。
多様なキャリアを歩いてきた人事トップたちの経験を中心に、その解を導き出したい。

人事トップたちのキャリアの軌跡～どんな経験の中で、何を得てきたか

店舗と地区人事の経験と、MBA留学の経験が経営と現場の「行司役」を生み出した
二宮大祐 氏
イオンリテール

人事部部長

二宮大祐氏は長く地区の人事を経「当時はそんな風に思えなかったが」

験した後、2000年よりジャスコ人事

直接指揮できない「点線」でと前置きをしたうえで、最初に任さ本部に移り、現在はイオンの事業会

人を動かす難しさを実感

れた「球技大会担当」はとても学び社であるイオンリテール本社の人事が大きかったという。
二宮氏の店舗という現場での経験「事務局として、準備から当日の運「地区の人事は、現場の代表のようは、入社して最初の５年間のみであ営まですべてに携わります。各店舗

なもの。それに対して本社人事ではる。しかし、「３店舗で青果売り場にお願いして実行委員を出してもら

まず、人事制度改定を担当したことを経験しました。この経験で、自分うのですが、仕事ではありませんかもあって、経営の視点を持つことがで仕入れて自分で売るという商売のら、強制力をあまり行使できない。

重要でした」と二宮氏は振り返る。

基本、現場で働く人の気持ち、現場

このとき実感したのは、直接の指揮

経営と現場の間に立つと、二律背反

で毎日起こることなど、流通業では命令系統を持たない『点線』の関係ともいえる両者の利益の違いが見え管理部門にいても知らなければならで人を動かすことの大変さです。人てくる。その「綱引き」を見守りなない現場の臨場感が染みついたようの心を動かすには、趣旨や背景を一がら「素晴らしき妥協点」を見つけ、に思う」と、原点を語ってくれた。

生懸命説明し、納得してもらわなけ

納得感を醸成する。これが本社人事

この後、自身の意図に反して地区ればならないことを理解しました」

としての、自身の役割だととらえる。

の人事担当への異動を命じられる。

部長を務める。

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その後、新店舗の総務も含めると、Text = 入倉由理子（以下37ページまで）

Photo = 那須野公紀

「人事プロフェッショナルへの道」を検証する

SECTION 2

二宮氏は一貫して人事畑を歩く。少し「寄り道」をしたのは、神戸大学大学院MBAコースへの国内留学だ。
「論理的思考」と同時に、人事を体系的に学ぶ機会があり、後の本社人事で要求される「経営的視点」を身につけたのはこのときである。しかし、同時に「現場視点」を失わないための「言葉」も、当時の担当教授から得た。それは「あなたの本当に知りたいことは何ですか」である。

「そもそも」を考え、経営と現場の間に立つ「ゼミの論文テーマを決めるときに、そう言われました。すべて『そもそも』を考えることが重要だと。人事
制度を変えるにしても、なぜ変えるのか。『改定のための改定』にして二宮氏のキャリア
1982年～1987年

ジャスコ、青果売り場＊関西にて3店舗経験学ぶ● 現場の仕事、現場の気持ちを理解はいけません。経営はもちろん、現● バイヤーを希望し、社内教育機関のバイヤーコースを卒業

場で働く人たちにとってもどんなメ
リットがあるのかを常に意識できる●「仕入れて売る」という商売の基本を

1987年～1990年

地区人事担当● 球技大会、運動会担当を皮切りに、福地区人事課長、採用課長、新店舗の総務課長● 管理職になったものの、前例にならう

神戸大学大学院修士課程● 論理的思考力を身につけた利厚生や賃金担当、異動、採用などを担当● 現場のマネジャーを通じて、現場を動かす間接的な指揮命令系統の難しさを実感のは、先生の言葉があってこそなのです」
現在もイオンリテールの人事部長として、経営と現場の綱引きの「行司役」を務める。最近のミッション

1990年～1995年

は、事業会社への移行に伴う人事制度の改定だ。
「今日明日の議論であれば、現場の言うことが100％正しい。でも、経1995年～1997年＊企業派遣

その妥協点を見据えて人事施策を1997年～2008年

検討し、その結果を彼ら彼女たちの● 担 当教授の「本当に知りたいことは何ですか」という問いかけがきっかけで、本質を意識するようになれた営の視点ではもう少し先を見越して、モノを考えなければなりません」

ばかりで、新しいことができなかった時期● 目 標が見えず、「半分逃げ」 もあって国内MBA留学に応募

ジャスコ関東カンパニー人
事課長、ジャスコ人事本部
人事企画部

立場に立って「腹に落とす」ことに● 現 場の人事から本社の人事へと異動。

「今の制度をきちんと運用する」 仕事
から「将来に向けた仕組み」を見る仕事へと大きく視点を変えた● 現 場と経営をつなぐポジションの難しさを実感

汗をかく。ここに、二宮氏が歩いてきたキャリアは活かされている。

2008年～現在

イオンリテール人事部長

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2009

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戦略を一貫性のあるストーリーに落とす。
留学と現場で学び、実践し続ける
八木洋介 氏
日本GE

取締役

シニアHR マネージャー「日本の人事をもっと戦略的にしたろと言うのです。異動歴はもちろん、「戦略に一貫性がなければ、会社はい、ビジネスで勝つことに貢献した出身大学、家族構成……10人分ほどダメになります。会社が戦略をこうい。そのために常に正しいことをややってやめました。何の意味があると定めたら、人事も財務もマーケテる。この信念を貫くことで高い評価のかわからなかったし、『覚える人ィングも、それに合ったストーリーをしてもらってきたので、迷いなく事ではなく、
考える人事であるべき』展開をすることが大事なのです」

自らのミッションに邁進できる。そとおぼろげながら感じていました」「人がワクワクするものを作る」とおかしいと思うことは山ほどあっいう戦略を持つ会社があったとする。

と、話すのは日本GE（以下、GE）

た。ありきたりな階層教育、「なぜ」その会社はワクワクする人事管理、

取締役・八木洋介氏である。日本のを議論せずに進める定期異動……。

ワクワクする投資など、すべてが一

大手鉄鋼会社を経て、1999年にGE「今でも、日本の多くの会社は『ビ貫して「ワクワク」をドライブするに転職。GEグループの人事部門のジネスで勝つための人材』ではなく、仕組みにすべきだということだ。

リーダーを歴任し、現在に至る。八『人として優れている人』を育ててもう１つは「変えること」の重要

木氏の「ビジネスで勝つ人事」「正いると思う。人事はもっと目的意識性だ。当時、「三種の神器は日本のしいことをやる」という信念に揺らを持つべきだと考えるに至る材料を、文化」といわれていた。しかし八木ぎはない。この言葉は一見すると、

当時、仕入れていたように思います」

氏はこれを戦略ととらえた。

「戦略のパートナー」、つまりは経営

そうした思いの中で、戦略論を学「すでに立ちいかなくなった戦略だ

側の視点に立った見方では、と考え

ぶため、MBA留学を決意した。目ったからこそ、日本の経営を邪魔しる人もいるだろう。しかし実際には的意識は明確で、人材マネジメントていると思いました。帰国するとき

そうではないことが、八木氏のキャを学ぶことに終始した。財務やマーには、会社を変えなければならない

リアを振り返ることで見えてくる。

ケティングのケーススタディでも、という気持ちでいっぱいでした」

んな環境に満足しています」

与えられる課題とは別に「人と組織ビジネスで勝つ人材を育てたいという意思を醸成の課題は何か」を追いかけていた。

正しいことを言えば、このとき同時に、八木氏の中に明人は必ず動くことを証明

確に「人が好き、面白い」という気
八木氏は鉄鋼会社に入社後、当初持ちが芽生えていた。

帰国後、人事に戻り、小さな変革

は管理部で原価管理に携わり、事業「モノに語りかけても、品質が向上

を重ね、それを全社的な大きなムーの中枢に近い仕事に満足感を持ってすることはない。しかし、人は褒めブメントにしていった。しかし、「社いた。しかし２年後、人事部へと異れば頑張るし、能力も向上する。こ

長批判」をきっかけに、現場の工場動になった。意に副わない異動ではの単純な面白さに気づいたのです」

への異動を命じられてしまった。

あったが、ここで「正しいことをや

留学時代、八木氏が学んだことは「経営が厳しいのに、社員に正しいる」という信念の礎が築かれる。

大きく２つ。１つは「戦略をストー

ことを伝えない。だから社員が動か「まず、人事情報を社員全員分覚え

リーに落とすこと」の重要性である。

ない。そう批判したら『現場を見てそ26

A U G --- S E P

2009Photo = 刑部友康

「人事プロフェッショナルへの道」を検証する

SECTION 2

こい』と（笑）。私は自らの信念を実践し、確認しようと思いました」
工場ではヘルメットをかぶり、工員たちに「班長」と呼ばれながら、現場の管理にあたった。「経営は厳しい。人件費以外のコントロールできる部分をすべて世界一にしなければ、新興国に勝っていけない」と「正しいこと」を伝えたのである。
「すると、みんな一緒に頑張ってくれた。在庫がどんどん減って、それが現金を生み、収益体質はみるみる改善しました。本当のことを語ることで、成果は確実に出る。それを証明できたのです」
自分が学んできたことを、もっと

八木氏のキャリア

大きな組織で実践したい。そんな思いの中で八木氏はGEに転職する。

1976年「戦略は勝ちにいくためのゲーム。

高校卒業後、ヨーロッパを
バックパックで旅行、7カ
月滞在●「逃げない」
「自分自身に負けない」と

大手鉄鋼会社
管理部、人事部● 管理部では原価管理担当

そのゲームに必要な人事のストーリ
ーを打ち出し、リーダーを育ててい1980年～1990年

く。現在、それがGEの人事の役割● 既 存の前例主義的なやり方に反発を覚える。「ビジネスパーソンとして正しいことをすべき」「人事は戦略的であるべき」といった信念が芽生える● 人 に強く興味を持ち、「人事のキャリ
アを歩む」という意思も芽生えた

まっているから、それに参加したくなければついてこなければいい」
1990年～1992年

しかし一方でその「ゲームへの参加

マサチューセッツ工科大学
スローン経営大学院留学

1992年～1995年● 戦 略 性 の 高 い 人 事 の 実 践 を 目 指 し 、

MBA留学。戦略論を専攻。

＊企業派遣● エドガー・シャイン氏のもとでチェン

人事マネージャー● 全社コストダウンなど変革に取り組む

ジマネジメントを学ぶ者」への目線は温かい。
「もちろん、戦略実行に必要なリー持ち、大学への進学を決める● 人事部では各種の人事「機能」を経験です。GEのゲームのスタイルは決と八木氏は冷徹な言葉を発する。

いう決意● 世 界や日本に貢献したいという思いを● 日本企業では「人」は育つが「勝てるビダー像を伝えたところで、すぐに右ジネスパーソン」は育たないと感じる

向け右で変わるというわけではありません。“Walk the Talk”という1995年～1996年

ように、人事が現場に向かって、毎日毎日、繰り返し、リーダー像を語

1996年～1998年

工場管理
生産調整マネージャー● 社長批判がきっかけで、工場のオペレ

アメリカの合弁会社に出向● ゼネラルマネージャー、CEO補佐とし日本GEに勤務● 信念である「正しいことをやる」「ビジりかける。何事も正しく、真実であーション業務に異動。在庫削減を中心とした改革で成果を出すて、文化的背景が異なる状況における戦略実行を経験れば必ず理解してくれる。それによって人が少しずつ変わり、１人でも２人でも多くのリーダーを生み出すことができるのです」

1999年～現在

ネスで勝つH R」 を実践するための場として、GEに転職● G Eグループ各社の人事部門を歴任し、現職

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営業と労働組合の活動で育まれた、
経営と現場を愛社精神でつなぐ独特の信念
丸山高見 氏
アサヒビール

執行役員

人事部長

アサヒビールに新卒で入社し、営

キリンビールの５分の１程度。ブラ

主張するのではなく、会社を変革す

業、労働組合、人事など幅広い経験

ンド力がとても弱かった。そんな時る活動に取り組み、会社をよくするを積み、現在に至る。そんな丸山高代でしたから、お客さまのところにことを通じて組合員の生活を守るべ

見氏が推進する人事施策の根底にあ

何度も足を運ぶしかありませんでし

きだと組合は考えました。そうしたるのは、自社とその社員に対する深た。お客さまがブランドを一緒に育流れの中で、組合から経営に提案し、い「愛」である。

ててくれることもあって、商品や会拡販全社運動につなげていきました」

社のことをどんどん好きになってい営業の要請に従うために、柔軟な社員の育成のために、大規模なコーチングの仕組みを入れる、先輩社ったのだと思います」

シフトによる生産体制を構築。営業員が面倒を見るブラザー・シスター

同時に、先輩たちの温かさも実感

だけでなく社員全員が、得意先の支制度を導入、キャリアアドバイザー

することが多かった。普段は「数字

援活動、友人・知人へのアサヒビー

としてOBの社員が巡回する……。

を達成するまで帰ってくるな」と言ルの商品紹介など……これが当時、社員が持つ愛社精神を礎に、「よっうような厳しい先輩たちだった。し組合が実行した施策である。これはてたかって育てる」風土を作る。こかし、丸山氏が仕事で失敗すると、経営と現場を対立構造でとらえなか

れらによって「会社がいつも見てく家に呼んで、悔し泣きする丸山氏をったことで、結果的に「全体最適」

れている」という安心感、一体感を、じっと見守ってくれた。また、何もを実現できたことだといえるだろう。

社員の中に醸成しようと力を注ぐ。

言わずフォローしてくれる優しさもまた、「組織でモノを考え、組織で「当社の強みである熱くて温かい風あった。

動くことを現場に落とす。その重要

土、社員を大切にする想いを守る一「こうした経験は、すべての社員が性が、体に染みついた経験だった」

方で、経営的視点を持った合理的な少なからず持っています。私の社員と当時を振り返る。

集団にしたい」と丸山氏は語る。経を幸せにしたいという思いは、愛社

営と現場を愛社精神でつなぐ独特の精神が礎になっているのです」

信念は、どのようなキャリアによって培われたのだろうか。

後のことになるが、丸山氏がアサヒ飲料に出向し、企画部長の任を負っている頃、アサヒ飲料の再建策と経営と現場を対立構造でしてコーヒー飲料『ワンダモーニン

とらえず全体最適を目指す

グショット』の社内キャンペーン「グ
ッドモーニング作戦」を若手メンバ

お客さまや先輩に育ててもらった。それが愛社精神に４年目から、労働組合の専従としーとともに敢行した。これは、組織て働いた。労働組合は一般的に「社的な動きを現場で実践し、効果を挙

丸山氏の愛社精神は、営業の現場員の代表」であるが、このとき丸山げた一例である。

で育まれた。入社当初は九州支店に氏は図らずも「経営側の視点」を同「社員全員が朝、路上に立って商品配属され、酒店やその得意先である

時に手に入れた。

を配布する。こうした全社運動は、飲食店を巡る毎日を送った。

「会社が危機的な状況だった時代で社外に本気度を伝えるだけでなく、「当時はアサヒビールのシェアは、す。このとき無理に従業員の利益を社内に一体感を醸成するという効果

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2009Photo = 那須野公紀

「人事プロフェッショナルへの道」を検証する

2
SECTION 1があります。トップが明確な方針を出せば、現場の社員がそれを達成するための独創的なアイデアを出せる。
そんな風土が当社にはあるのです」

全社戦略に則って人と組織を強くし、社員を幸せに導く

このような現場の「熱い気持ち」を
人事部のトップとしては応援せずにいられない。語る言葉も、「現場視点」になりがちだ。しかし同時に「目まぐるしい経営環境の変化に対応しなければならない」という思いもある。
「国内を見たときに、売り上げと利益の大きなボリュームを占める酒類のマーケットは確実に縮小していきます。また、グローバル化の波の中

丸山氏のキャリア
1977年～1980年

九州支店●ブ ランド力がまだ弱い時期。商品とと営業

もに「自分」を売り込む。現場で多くの酒店、飲食店に支えられていると実感した● 厳 しくも温かい上司や先輩のもとで愛社精神を育むで、社員が共通して持つ大事なもの
を守りながらも、多様性を推進していかなければなりません。この両立を図ることが、現在の人事の大きな1980年～1989年

労働組合専従● 7 年間、アサヒビール単体の労働組合

横浜支社 営業マネージャー
人事課長● 営業部のナンバーツーに。当時の上司

人事部福祉課長、次長、首都圏本部総務部長● 業績の向上と「顧客」である社員の「幸アサヒ飲料 企画部長
人事総務部長● 人事を主業務とし「何でも屋」としてを経験。「組織でモノを考え、 組織で動く」ことを学び、会社の変革を推進●2 年間は全国ビール労働組合へ。 同業
他社などのネットワークを築く

役割といえるでしょう」
社員の幸せの担保のために、冒頭で紹介したような施策を次々と打ち出し、愚直ともいえる真剣さで続け

1989年～1992年ている。そして、将来を見越し、全社戦略を人事施策に落とすために、のここ一番での「逃げない」「部下を守る」姿勢に「こうありたい」と強く感じる● 慶 應ビジネススクールに、3カ月間国内留学

経営トップ層とのコミュニケーショ
ンをあらためて濃密に行うようにな

1992年～2002年った。現在の基本的な思想は、労働組合で全社運動を試みたときと、同じではないだろうか。

2002年～2005年「全社戦略に則って、人と組織を強道に乗せていく。結局は、これが社
員の幸せにつながっていくのではな
いかと考えています」

アサヒ飲料の再建に取り組む● 全社運動を推進。明確な方針を示すこと、それを達成する独創的なチャレンジの重要性を再確認くする。これによって、これまでの成功体験を打ち破り、新たな成長軌

せの実現」を目指した

2005年～現在

アサヒビール

人事部長● 愛 社精神を担保しながら多様性を推進

し、「人も事業も強くする」 ことに取り組む●
「会社の発展」
と「社員の幸せ」 を同時に達成するために日々何をするか考える

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どんな環境でも最適な人事施策を打つために、
人の心を知り、信頼を高め、多様な文化を知る
川口公高 氏
サイバード

執行役員

人事部長

現在、サイバードで執行役員人事

人事スペシャリストは必要です。でる。仕事内容や条件が変わらないか

部長を務める川口公高氏は、ソニー、

も、ただファンクションを突き詰めらといって、簡単に首を縦に振ってベネッセコーポレーションと、全部るだけで、会社の経営にプラスにな

くれはしませんでした。ソニー勤務

で３社を経験している。川口氏の取るわけではありません。ビジネスをという無形の価値を、皆が感じてい材を通じて、人事プロフェッショナ

理解し、経営の目線を持ったビジネ

たのです。人はそんなに単純なもの

ルの要件として得たキーワードはスパーソンであるべきだと思っていではない。だからこそ、専門的に人「ビジネスに貢献する人事」
「人を動

ます」

を見る『人事』という仕事に価値がかすこと」「クレディビリティ」で実は、事業企画に携わる直前の２ある。この３点をいかに身につけた年間、人事部で研修を担当していた。

その頃まで川口氏は「ビジネスへ

か、川口氏のキャリアを辿った。

しかし、当時は既存の仕組みを回すの貢献」や「先を見越してやるべき

川口氏の最初のキャリアは、ソニ

ことにとどまり、人事の面白みや重ことを今やる」というような、どちーでのマーケティングに始まる。そ要性を感じることはなかったという。

らかといえば合理性の追求を信条との後、営業、事業企画へとステップあると思えました」

していた。しかし、それだけでは人を踏む。このときに学んだことを、人は単純ではない。だからも組織も動かないと痛感したのがこ

川口氏はこう振り返る。

人を専門に見る人事が必要の新会社設立の経験だった。

「マーケティングでは、上司や先輩「ビジネスはあくまで人が成すこと。

に『おかしい』と思うことを意見しそんな気持ちに大きな変化が訪れセオリーに則っていくら正しいことても、経験論を語られて勝てないこるのは、1995年に係長として人事にをやっても、人の情緒性は無視できとがたくさんありました。だから、異動してから後のことである。

ないし、ものごとを進めるには政治

時代の変化に敏感になって、前例主「子会社設立プロジェクトに携わっも必要だと学びました」

義を打破することばかり考えていまたのです。設立後は異動して人事制同時期にもう１つ、仕事への取りした。そして営業では顧客と対峙し、度づくりを経験しました。ここでは組み姿勢を変化させる事件があった。

売って利益を出すというビジネスの人の心の機微や、それを知ったうえ「入社以来ずっと人事という同期が現場の基本を、事業企画ではビジネ

で、人を動かすことの難しさを知っいて、人事の専門知識はどう考えてス全体を俯瞰して見ることを学びまたように思います」

も僕より上でした。彼と比べては、した。ビジネスの細部と全体を、両子会社設立ということは、ソニー

方経験できたのがよかったですね」

本体から多くの社員が異動する。将そんな川口氏を見た上司にある日「人事はビジネスに貢献すべき」と来や待遇に不安を抱え、異動に二の呼び出され、言われた言葉はこうだ。

いう思想の原点はここにあるのでは足を踏む社員は少なくなかった。

「人事で一番大切なことは何か。知ないかと川口氏は分析する。

「このとき、伝え方も伝える内容も、識は学べば身につくが、いくら知識「人事はビジネスに貢献してこそ。

とても慎重に進めました。それでもがあっても人は動かない。信頼を積

確かに労務、採用……というような連日連夜、相談窓口に社員が列を作み重ね、言った言葉に納得してもら30

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悶々とする日々でした」

Photo = 那須野公紀

「人事プロフェッショナルへの道」を検証する

2
SECTION 1

うこと。そして一度口にした約束は破らない。これこそ、人事の要だ」
川口氏は涙が止まらなかったという。信頼を積み重ねて、自らの言葉や行動の信頼度を上げる、
つまり「ク
レジットレベル」を上げること。ここに力を注ぐようになった。

1社の枠の中だけでは人事のプロは目指せない

そして、いつしか川口氏は「人事のプロフェッショナルになる」という意思を固めた。それがソニーから

川口氏のキャリア

ベネッセコーポレーション、現在のサイバードへの転職につながった。

1988年～1992年

負けないように、世の中や経営環境の流れを見ようとする意識が芽生える● 営業に異動し、東京都内の代理店営業、企業、官公庁、学校等の営業を担当。

いても最適な人事施策を打ち、実行
風土や文化、会社のステージに大き

顧客との関係や、売り上げと利益を上げるというビジネスの現場を学ぶ

1992年～1994年● 自分がやりたいこととは違うという漠然とした違和感はあった

1994年～1995年

事業企画● 事業計画の企画立案、チャネル戦略の立案、役員スタッフ、経営会議事務局

足りないのです」

を担当。新規事業の立案では、コンピュータ事業を推進● ここでは全社を俯瞰できた。高い視点からモノを見ることを学ぶ

ベネッセコーポレーションに転職したとき、自らがソニーの文化に染カンパニー人事● 新人研修担当

く左右される。だからプロを目指すのであれば、１社の枠の中ではこと

マーケティング、営業●生産調整や販売予測を行う製販業務を担当。上司や先輩が語る「経験論」に「人事のプロとは、どんな環境におできる人だと思います。人事施策はソニー入社

1995年～1997年

人事係長

まっていることを痛感し、「ソニー● 人事全般と新会社設立プロジェクト推進を担当の常識は非常識」と本当に思えるま● 徐々に「人事で生きていく」というような覚悟も芽生えた

で、時間がかかった。「今は３社の● 人の心の動きの機微に触れ、人事の面白さ、深みを感じ始めた

1997年～2001年

常識の軸を自分の中に持っていて、● 新会社人事制度統合プロジェクト推進、新評価制度導入などを担当●「
 知識よりも、信頼を積み重ねることのほうが人事として大事」という上司のおぼろげながら世の中の常識が見えてきた」と川口氏は言う。
現在、サイバードというまだ歴史

言葉に影響を受ける

2001年～2002年

制度や仕組みづくりに取り組む。人

ソニー、人事係長● 部門人事として人事全般を担当● 人事のプロになるため、他社を経験しようと転職を決意。経営に貢献する人の浅い会社で、経営者の間近でトップの覚悟を日々感じながら、新しいソニーマーケティング人事係長、採用課長など事を実践するにはソニーは規模が大きすぎると感じる

2002年～2007年

ベネッセコーポレーション

人材開発課長、人事部長など● 評価、報酬制度の改革、採用・育成全般のほか、人事インフラ強化の指揮を執る

事プロフェッショナルとして、これ● 異なるカルチャーの会社を経験することで「常識」の軸が見えてきたまでの蓄積を駆使し、未完成の会社
で何が作れるのか。そんな難題にチャレンジしている。

2007年～現在

サイバード

執行役員

人事部長

● 事業会社における人事責任者として、人事全般を統括。 経営の視点、意思決定の重さを痛感する

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多様な業種を経験する中で、「人はなぜ働くのか」を追求し続ける中島 豊 氏日興シティグループ証券

常務執行役員

人事部長

マネジング ディレクター

富士通、リーバイ・ストラウスジ

し、与えられた仕事をすることに違しかし、せっかく学んだ欧米型の

ャパン、ゼネラルモーターズ、ギャ

和感を持っていなかったからである。

人事を実践したいという思いが募り、ップジャパン、楽天、そして現職。

諸先輩のキャリアパスを見ると、相ヘッドハンティングをきっかけに転中島豊氏のキャリアはメーカー、流

当上のポジションに行くまでは、人職することとなる。

通、ネット、金融と業界も多様であり、事から出ることはないと思っていた。

「常に注目するのは、個人が『なぜまた、外資系と国内系企業の経験も働くのか』。そういう意味では、流ある。そんな中島氏の中で一貫して個人の人生の目的の追求の通業であり、非正規雇用の多いギャ

いるのは、すべてのキャリアが人事

総和が会社の成長

ップは１つのチャレンジでした。彼であるということ。そしてもう１つは、「人はなぜ働くのか」というテらが何を望み、どんな悩みを持ってそんな中島氏を大きく変えたのは、

いるのか知りたくて、彼らと目線をアメリカへのMBA留学だった。

合わせるために茶髪にしたり（笑）
。

新卒で富士通に入社した中島氏は、「研修で出会う大学の先生方から、そしてまた、今、金融の世界でその対工場の人事労務部門に配属された。

『人事は日本で学べないから、アメ極にいるような人たちの動機の源は

ここで経験を積んだ後、富士通経営

リカに行くべき』と勧められたのがき

何か、知ろうとしているところです」

研修所という管理職教育を担う部門

っかけです。1980年代後半は『Japanに異動となった。ここが「人はなぜas No.1』という時代でしたが、先人事マネジャーとトップの働くのか」を意識する原点となった。

生方からお話を聞くにつけ、今後日違いは戦略構築への時間配分「人を育成する場の最前線で、さま本の人事も変わっていくに違いない

ざまな社員を見ました。ポジションという予感を持っていました」

ーマを常に追求している点である。

その傍らで、人事プロフェッショが上がることで、仕事のやり方や価

留学は、まだ日本にはなかったダナルの要件、「現場を深く知ること」

値観が変わる。職種によっても異な

イバーシティという概念に触れるな「経営者と同じ目線を持つこと」も、る。彼らはなぜ毎日会社に来るのか。

ど、刺激に満ちていた。そして最もキャリアの中で獲得してきた。

何を動機づけに働くのか。それを知大きな出来事は、中島氏自身の「大話は前後するが、ギャップに転職

ることが採用、育成やリテンション

きな物語」が崩れたことだった。

する前、中島氏はゼネラルモーターなど、人事のすべてにおいて重要だ「会社の発展が自分の発展。これがズでゼネラリスト（部門人事）を経と思うようになったのです」

当時の日本人の価値観。しかしアメ験している。

と、中島氏は話す。この頃、中島

リカでは、個人個人が人生の目的を「最初に携わったのは、サターンの氏の中にすでに「人事でやっていく追求する。そして、その総和が会社

日本での販売プロジェクトです。部

のだろうな」という思いは芽生えての成長である、と。このときは転職門に入り込んで、ビジネスのパートいた。それは「覚悟」というよりは、など視野になく、会社にそうした価ナーとして働くのは初めての経験で当時の日本の常識である「大きな物値観をどうやって持ち帰ろうというした。ビジネスを成功に導くために、語」、つまり１つの会社に一生勤務ことばかり考えていました」

最も効率よく人を採用し、働く仕組

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2009Photo = 刑部友康

「人事プロフェッショナルへの道」を検証する

2
SECTION 1

みを作る。例えば、完成車を販売した後、実はパーツの販売の利益率が高いことがわかったとします。そこにあらかじめ優秀な人材を投入しておく。このようにビジネスを理解していれば、『後追いの人事』になることはないのです」
戦略だけでなく、現場に入ってフローを学ぶ。「人事が事務処理屋に陥らないために重要なこと」をここで学んだという。
さらに、ギャップでは人事トップとしての「立ち居振る舞い」を知った。転職したとき、経営トップから「自分の右腕としてやってほしい」と言われたが、中島氏には当初、人中島氏のキャリア
1984年～1986年

事マネジャーと人事トップの違いが

富士通
工場勤労

● 技術者の人事管理を担当

富士通経営研修所● マネジメント社内誌の編集、中堅管理● 企業内特殊能力だけではなく、人事の専門スキルを身につけたいと意識わからなかったという。
「ロンドンでの研修で、講師にその1986年～1990年

職の研修企画

悩みを打ち明けると、『自分の時間● 講 師陣の大学教授などとの交流。HRMの理論の基礎をここで身につけるの使い方を振り返ったことがあるか』と問われました。私は当時、８1990年～1992年

割をオペレーションに費やし、戦略を考える時間を２割も取っていませ1992年～1994年

ミシガン大学ビジネススクール ＊企業派遣●「会社とともに生きる」

日本的発想か富士通● 駐 在員の「お世話係」。ただし、人事

国際人事の機能を幅広く経験んでした。人事トップは人事戦略の● 欧米型の「個」にフォーカスした人事の実践を目指し、転職を決意

構築に時間を最も注ぐべきであると、そのとき理解しました」

1994年～1995年

その後は、オペレーションのより多くを現場のマネジャーに任せていった。「行動が変われば思考も変わ1995年～1999年

リーバイ・ストラウス
ジャパン● ヘッドハンティングで転職したが、「総ゼネラルモーターズ● 部門人事として、現場に入ってビジネ

1999年～2006年

人事プロフェッショナルとして要件

ギャップジャパン
人事部長● 流通、非正規など未経験領域に挑戦● 人事マネジャーから、経営者の右腕である人事トップへと意識を転換● 中央大学博士課程へ。人事プロフェッを獲得してきた中島氏が、もう１つショナルの育成のセオリー化をライフ
ワークにのライフワークとして取り組むのが、人事という仕事の体系化である。
「セオリーができれば、私のように多くの会社を経験せずに、効率的にプロを育てられるはずです」

務的な色合い」が強く失敗と感じた

スのプロジェクトを牽引。部門のビジネスパートナーとしての役割を果たする」と、中島氏は指摘する。
さまざまな会社での経験を通じ、ら転換。
「個人として生きる」決意

2006年～2007年

楽天

人事部長

● 人事制度の再構築、新本社への移転などを指揮
2007年～現在

日興シティグループ証券
人事部長● 金融業界という新しい領域に挑戦

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2009

33

人事プロフェッショナルの要件はいかにして身につくか

人事経験と現場経験によって培われるものは何か

ここまで人事トップたちのキャリ

人事の実務経験はあったほうがいい。

外です。そうした人事としてのベーアを見てきた。その道のりは、転職

労務管理、給与計算、採用……特にスをおさえていればいい。人事の知経験や外資系企業での経験の有無、

これまで、日本では人事の実務全体

識や仕組みを設計したり使うことが人事のプロパーか否か、留学経験のがセオリー化されてこなかったので、第一義ではなく、人をどう活用する

有無……など、それぞれまったく異人事の経験の中で学ぶしかなかったのか、育てるのかということが大命なる。ここでは彼らのキャリアを俯からです」と言う。専門知識だけで題ですから」

瞰し、人事プロフェッショナルの要なく「コツコツ間違いなくやること。

同様に八木氏も持論を展開する。

件はどのようにして培われるのか、

そして、社員のお世話をする人が必「人事がやっていることはあくまで有識者の知見も交えて分析を試みる。

要というマインドセット」を工場で常識。普通の人が望む『当たり前』の労務管理の経験で中島氏は学んだ。

提供が仕事です。難しい知識や経験

人事経験によって得られる人事に要求される基礎的な技術や仕よりは、人を信じ、正しいことをし専門知識と人への興味事への倫理観を醸成するのに、人事ようとする意識が重要です」の経験は有効なようだ。
まずは、人事プロフェッショナル

また、GE・八木洋介氏のように、に人事の経験は必要か、という議論

人事経験で人への興味、関心を深くから始めたい。人事プロフェッショ

していく人もいる。「人は褒めればナルの要件を振り返ると、人事の「高伸びる」という意識を醸成できたとでは、ビジネスの現場の経験はど

度な専門知識」という項目がある（右いうのである。これについては、きうだろう。人事プロフェッショナル

ページの図）。既述のように、慶應

っかけはそれぞれなので「人事経験にとって必要か、また、どのような義塾大学・高橋俊介氏からは「人事の中でのみ」というものでもないこ

要件を身につけることができるのだ

は人間力があればできると思っていとを断っておく。

ろうか。現場で培われるものを示す、

ビジネス知識や当事者意識をもたらす現場経験

象徴的なコメントを良品計画・松井る人もいるが、人を変えるには、深一方で人事プロフェッショナルにい心理学的な知識、ノウハウが必要」「人事部門経験は必ずしもいらない

忠三氏からいただいた。

という指摘があった。これは、基本のではないか」と言うのは一橋大学・「こちらから見る景色と、あちらか的には人事経験なしに習得するのは

守島基博氏だ。

ら見た景色は違います。例えば商品困難であろう。

「基本的な勉強と姿勢は必要。例えが売れないときに『作ったやつが悪

日興シティグループ・中島豊氏は、

ば女性活用に関してマイナスの考えい』『売り方が悪い』ということはよ「最低限必要な知識を学ぶために、方を持っている、などというのは論くある。人事と現場の関係も同じ。

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「人事プロフェッショナルへの道」を検証する

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SECTION 1◆ 人事プロフェッショナルの要件
人事の役割を実行するための仕事

理解すべきこと現場

従業員

・現場の日々の仕事・ビジネスの流れ
・顧客の目線

・人への興味・人が求めていること
・従業員の働く意味

事業

人
戦略

経営者

・現在から将来の戦略
・戦略のパートナーとしての目線

・経営者の目線
・経営へのコミット

企業経営

相手の立場を理解するには、両方経験しておくのが一番いいのです」

ベースと
なる資源

つまり、現場の経験をすることで、

志

知識・倫理観 ・信頼 ・当事者意識
・仕事へのこだわり・高度な専門知識・ビジネスの知識

技術

ネットワーク・課題把握能力
・コミュニケーション力・社内外ネットワーク（フォーマル、
インフォーマル）・経営の知識日々の仕事やビジネスの流れ、知識、＊出典：編集部により作成（P19を一部再掲）

実際に現場で働く人たちの気持ちがつぶさにわかるようになる、ということだ。これらは言うまでもなく、たほうがいいとも言う。

ッショナルの要件と、優れた現場の人事プロフェッショナルが獲得して「大小はともかく、プロジェクトを

リーダーは非常に近しい。要件の中おくべき要件である。

任され、責任者を経験したほうがいの知識やスキルは後で身につくもの

い。自分の名前のもとで成果を出すと考えれば、現場で人という経営資

ずっと人事畑を歩いてきた人であっという経験、つまり単純な仕事だけ

源をきちんとマネージできる人材をても、部門人事など現場に近い仕事

でなく意思決定の経験をいかにする作っておくのが、いい人事トップをを経験することによって、同じようか。会社側はそうした経験ができる確保するうえで企業がとるべき戦略な効果があることもわかった。このような仕組みを作る。それが『我がかもしれません」（守島氏）

場合、「ビジネスのパートナーとしこと』として当事者意識を持つこと

多少、本論から逸れるが、重要なて、現場に入り込んでいくこと」（中につながっていきます」（守島氏）

指摘なので付記しておく。人事部長

会社が人事プロフェッショナルをに人事経験のない現場のリーダーを現場によって培われる要件は、ほ育むキャリアパスを構築しようとす持ってくるとするならば、「課長ク

かにもある。それは、ある種の「覚るならば、「海外支店のトップや子ラスに人事のスペシャリストを揃え悟」である。

会社のナンバーツーといった経験を、たほうがいい」と法政大学・北原正「自分のやっている仕事は自分の責

人事部のトップに至るまでの道のり

敏氏は言う。

任において何とかする、という認識。

に埋め込むといい」と守島氏は強調「人事経験がない場合、事業視点は

責任感、仕事へのこだわりという、する。

持っていても、人の働きがいを支援とはいえこれも、中島氏のように、島氏）が必須の条件となる。

プロフェッショナルとしての要件がここで培われるはずです」と、守島氏は話す。しかしこの覚するという姿勢がなかったり、専門現場のリーダーを育てる

知識がないまま組織に大ナタを振ることが人事のプロ育成へおうとする場合があります。会社は悟を養うためには、ある程度ポジシ
ョンが上がってから、現場を経験し大きく変わる可能性もありますが、「そう考えたとき、人事のプロフェ

一方でリスクもあるからです」

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ろのようだ。

はいくらでもあります。これと毎日経営者の近くで働くことが「ベネッセコーポレーションでも人対峙する経営者を目前に、そして、経営へのコミットを促す

事部長でしたが、今のほうが断トツ

自らもそのような場に置かれれば、で経営に近い。以前は会社の規模が経営者が背負っているものも理解で

現場経験の一部といえるかもしれ

異なり、社長との間には役員がいまきるし、経営へのコミットの度合い

ないが、経営トップの近くで働く経した。だから、意思決定を委ねるこも変わってくるのです」

験もまた、重要だ。経営者を間近にとができたのです。でも、現在はそ自身が責任を持って決断したこと見ることで、経営者の目線や会社のれができない。自ら意思決定をしたであれば、社員に説明するときの説

戦略、会社の行く末に対する当事者

うえでなければ社長に持っていくこ

得力、納得感も変わってくるはずだ。

意識が養われる。それは、サイバーとはできません。どちらに進んでもこうした経験が、人を動かす技術にド・川口公高氏が今、実感するとこ

五分五分というような意思決定の場もつながるようだ。

プロパーであること、転職することが人事プロフェッショナルにもたらすもの

ある会社で生え抜きであることや、え抜きとして育てば、自然と社内の「個人のキャリア、評価、受けた研転職経験を持つことが、人事プロフ

ネットワークはでき上がる。また、修、その人の特質を、ITを使ってェッショナルに何をもたらすのか考「人事情報に一つひとつが表面から形式知化して保存すれば、十分キャ

えてみたい。21ページで「日本企業ではわからない意味を持つ企業は今

ッチアップできる部分は多いはずでの場合は、その会社のDNAを人事でも多くある。それもプロパーを好

す」
（守島氏）

トップが知っているべきと考える」

む要因」（守島氏）だという。

人事トップを外から招聘すること（東京エグゼクティブ・サーチ・坪

例えば、よく銀行ではA支店長との多い外資系企業においては、この井雄二郎氏）ために、大手企業ではB支店長では、同じポジションでもように人事情報を形式知化したうえ

人事トップを外部から連れてこない

確実に格上、格下がある。それは、で、入社後人事トップは数週間かけ傾向があるという証言があった。

単に店舗の規模ではなく、「歴史」て「人まわり」をするという。形式

守島氏は、別の要因も指摘する。

によって意味づけられていることが知の肉づけ期間である。このようなそれは、「人事情報の意味づけの問多いという。そうした意味が暗黙知

方法を取れば、社内ネットワークも題」だという。

化されていればいるほど、人事プロ構築でき、十分とはいえないまでも「日本企業の人事情報は、インフォ

フェッショナルがプロパーである意

社内の文脈は理解できるだろう。

ーマルに集められ、暗黙知として個義は大きい。つまり、プロパーであ人に蓄積されることが多かった。だることで培われるものは、その会社

プロパーで育成するならから、人とその人に属する情報を濃の暗黙知的な文脈といえるだろう。

要件の 4 象限を上手に回す

密に持とうと思えば、プロパーがいしかしこれも「IT化によって補いということになります」

われる部分があります」（守島氏）

人事ではなくても、その会社の生36

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という。

その会社のプロパーで人事プロフ
ェッショナルを育てるならば、とい「人事プロフェッショナルへの道」を検証する

う前提で、北原氏に望ましいキャリ

り弱み」（二宮氏）だという。

2
SECTION 1「外の人と付き合う。外の人と出会

アパスを伺うと、「経営者の夢と、社

異文化を知っていたほうがいいの

うために人事関係のスクールや員の現実を間近で見られる経験をさは、「当たり前」が企業によって異MBAコースに通う。こうすることせることが重要」と言う。つまり、なるからだ。その会社の常識は世間で、外の刺激を受け、他社の常識を

これは要件の４象限を上手に回しての非常識、ということもある。ある知ることができます」

いくプロセスだということになる。

施策を打とうと思ったとき、適切だ

今回取材した人事トップたちは、先に述べた現場経験の効果と重なると思える解を１つしか出せない可能

国内外の大学院に留学している人がが、ここで再度整理する。

性がある。そう二宮氏は危惧する。

多かった。必ずしも留学しなければ実際に転職を経験してきた川口氏ならないということではないが 、●事業戦略と関わるポジション：社
長室、経営企画部、広報、財務、全は、その効果を実感している。

HRMの専門知識を獲得するという社プロジェクト。

「１社しか見ていなければ、わから

目的を達成する以外に、「『そもそも』●社員のことを隅々まで見られるポ

ないことも多いでしょう。自らがやを考えるようになった」（二宮氏）、

ジション：例えば、ポジティブに動っていることを外から、また、全体「『変えること』の重要性を認識した」

く総務。総務機能を活かして多様なから見たときにどうか。そんな風に（八木氏）、「日本型の『大きな物語』

現場を見に行く。

確認することができないのです」

が崩れた」（中島氏）というように、●多種多様な社員が見られるポジシ

川口氏自身、ソニーからベネッセ

価値観の大きな転換があり、それがョン：非正規、女性、高齢者……な

コーポレーションに転職した際には、その後の人事プロフェッショナルとど、多様な社員と接することができ「ソニーの常識」に染まっていたこ

しての信念に、大きな影響を与えたる部門人事、工場や店舗の勤労部、とで苦労した経験を持つ。

という点では見逃せない。

海外の関係会社、研修部門。自社の「しかし、中にいるよりもソニーの社員の実態を知る。

よさが見えてきました。ソニーの常ここまで見てきたとき、乱暴な言●社外人脈ができるポジション：営

識が１本あって、その傍らにベネッ

い方をすれば、人事プロフェッショ

業、広報部、労働組合の幹部。刺激セとサイバードの常識が通っている。

ナルの要件を獲得するのに唯一の正を受け、また、「我が社」以外の常その真ん中あたりに、ぼんやりと世解はない。既述のように、人事プロ識を知るチャンスを得る。

の中の常識が見える。すると、そのフェッショナルの本質を「我が社型もちろん、これらは一例だが、同常識に照らし合わせて、最適な人事の経営と現場をつなぐ方法を考え、じ会社で働き続けた場合に視野の広施策を考えられるのだと思います」

実行していくこと」と考えるならば、

い人事プロフェッショナルを育てる

他社の常識を知ることで「我が社人事プロフェッショナル自身はさま

ときの、参考にしていただきたい。

の非常識」が見える。その非常識はざまな経験の中で「我がやり方」を排除すべきものもあれば、大切にす獲得していくしかない。

＊

転職経験によりわが社のべきものもあるだろう。そんな課題

しかしながら、１つ言えることが非常識と世間の常識を知るや強みを把握することが「我が社あるとすれば、経営のビジョン、戦型」の構築につながるに違いない。

略があって、そこに人事戦略、施策

逆に、転職経験は人事プロフェッがあるように、自らの志なしには「我

ショナルになるために、何をもたらMBAなど外の風はがやり方」を築くことはできない。

すだろうか。イオンリテール・二宮

転職と同じ効果を生む「人事プロフェッショナルにいかに大祐氏が「自分に欠けている経験」
として挙げたのが「転職経験」だった。「異文化を知らないことはやはなり得るか」という問いに答えると転職と同様の効果を生むのは、「外の風」だと高橋氏は言う。

するならば、「我が志を探す過程である」ということだろう。

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まとめ

「汝何のために其処に在りや」
この問いから逃げずに向き合うこと
それが企業の生命線を握る者の宿命である
小山智通 本誌編集長「人事の果たすべき役割には普遍的なければならないことの連続である。

見をいただきたい。

な要素があり、時代や企業の置かれ誤解を恐れずに言えば、仮に人事がまとめにおいては、私自身が取材ている状況によって、その比重やバ経営というものを単純に経営者の意

を通して感じた２つのキーワードにランスを微妙に変化させてきた」とに沿うものと理解しているにとどま

注目し、別の角度から人事プロフェ

一橋大学の守島氏は語っている。でれば、従業員のエネルギーの低下にッショナルの「本質」を探りたい。

は人事の役割を牽引すべき人事トッ

つながる判断をしないとも限らない。

それは「迷い」と「信頼」である。

プは、現在のように複雑かつ変化のこのとき、経営者と従業員の間にあ激しい状況の中で、どのような役割

る心理的契約は希薄になる危険性を「迷い」は「変化の兆し」と資源を持ち合わせることが大切な持つ。一度薄れた心理的契約を、再であり「創造の過程」であるのか。今回の特集は、どのような環

び強く結び直す難しさは言うまでも境下でも、自らの意思を持って牽引ない。長期的に見たときの大きなリしていく存在を「人事プロフェッシ

スクである。

取材をさせていただいた人事トッ
プの方々には時期や内容はさまざま

この１点をとらえても、人事プロ

であるが、幾度も「迷い」の時期が

守島氏は人事プロフェッショナル

フェッショナルが果たすべき役割の訪れている。ビジネス社会に身を置が持つべき必要条件は、「ビジネス

大きさと重要性は計り知れない。人く者であれば、誰しもが出くわす感の理解」と「人への関心」の２つだ

事から見たステークホルダーは、経情であろう。問題は、どのように「迷という。昨日立てた目標が、明日は営者と従業員はもとより、株主、クい」から脱出するのかである。

意味を失うといった変化の激しい時

ライアント、従業員の家族、社会、

あくまで私見であるが、今回取材

代には、経営者と従業員のエネルギ

行政等、想像するだけでも多岐にわした方々は、「迷い」から脱出するーを同一方向に向かわせることが重たる。人事は、各々の属性とそれぞ際に基本的な感情が大きなエネルギ

要かつ困難になってきている。経営

れの関係性を十分に認識する必要がーになっていると思われる。喜怒哀の基盤である「ビジネスの理解」と、ある。そして二律背反に見える課題

楽がもたらす「良質なエネルギー」

従業員の心の機微を察知できる素地に対して、最後は見識と経験に裏打を行動へとつなげていくことによっである「人への関心」の両方を併せちされた志を持ち、決断することがて、階段を上っているように思える。

持つことが、人事という役割を推進求められる。

「迷い」の時期に、深く考え、広いョナル」と置いている。

特集では人事プロフェッショナル

意味での学びへと行動を移し、後のとして持つべき資源を取り上げてい創造へとつなげていく。
「迷い」
は
「変

一方で現実に目を向けると、課題

る。どこまで核心に迫れたかについ化の兆し」であり「創造への過程」

は山積みである。難しい判断を下さては、ぜひ皆さまからの率直なご意である。思考停止からは何も生まれしていくためには必要不可欠な要素
なのだ。

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SECTION 1ない。

境や、そこに所属する人を想像する「迷い」から逃げず「信頼」を構築

私事で恐縮だが、以前ある上司か力が不可欠だ。数多くのステークホ

し続けることが、「本質」の基盤なら受けた言葉を取材途中何度も思いルダーがいる中で、それぞれの心ののだとあらためて実感する。

出した。

機微や行動様式を想像することなく「とにかく考えろ。深く考えろ」

して、信頼の一歩は生まれない。日

企業の生命線を握る、それが「しかし、早く考えろ」

興シティグループ証券の中島氏は人事プロフェッショナル「そして、早く決断し実行しろ」「人はなぜ働くのか」という問いを「理想を求め続けることにのみ高み

自らに投げ続けている。イオンリテ

経営者と従業員の間に結ばれる心に挑めるチャンスがあり、小さなこールの二宮氏は「現場に足を運ぶ」

理的契約は、諸刃の剣であり企業のとから逃げずに積み上げていくこと

ことによって想像を実感値に変換さ生命線を握る大きな礎である。変化によってのみ高みに到達できる」

せる。

の激しい時代であるからこそ、この始まりは「迷い」からである。私

一方で想像するだけでは「信頼」

心理的契約を意識した決断と実行がにとっては、勇気づけられる気づきは生まれない。自らの志を伝えてこ

重要度を増してくる。この決断と実であった。「迷い」から逃げないこ

そ、お互いの会話が始まる。GEの行を行う重要なポジションにいるのとが「本質」の一端であることが垣八木氏は「常識」を追求することでが人事トップである。人事トップが間見える。

対話を行う。サイバードの川口氏は人事プロフェッショナルとしての役

新しい環境で「経験の常識」を疑う割を担えるか否かが、企業の生命線

想像する力と揺るぎなき志がことから始める。「信頼」とはお互を握るといっても過言ではない。人

「信頼」を生むいを慮る気持ちと自らの気持ちを伝事プロフェッショナルには、目標そえるためのたゆまぬ努力、そしてあのものを作り出す力こそが、今問わそして社内における「信頼」関係

くなき継続があって初めて芽生える

れているのではないだろうか。

こそが決断したことへの推進力の核ものである。アサヒビールの丸山氏「どうすべきか＝to do」を超えてとなる。今回の取材で実感したもうは先輩から教えられたことに対する「どうあるべきか＝to be」を求め１つの重要なキーワードが「信頼」「恩返し」の気持ちを忘れない。

続けることが、重要になっていくでである。「クレジットレベル」と言「信頼」は積み上げていくことによあろう。「汝何のために其処に在りい換えた方もいる。信頼感は一朝一って生まれる関係性である。大きなや」という問いにお互いしっかり向夕で生まれるものではないし、一瞬

変革を実行し、効果あるものに仕上

き合いながら、読者諸兄とともに強にして崩れ去る危険性もある。

げていくには欠かせない要素であるい企業を作る探求をこれからも続けことを忘れてはいけない。

ていきたい。

まずは、自らの立ち位置と違う環

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