「冬季北海道送りにおける輸送リードタイムの安定化実施について」
受験番号 ３７

株式会社ＬＩＸＩＬ物流
知多物流センター
山下 佳毅

目次

１．序論・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ65
１.１はじめに・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ65
１.２本論文テーマ背景と選定・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・Ｐ65
２．本論・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・Ｐ66
２.１現状把握・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ66
２.１.１出荷実績・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ66
２.１.２輸送ルートとリードタイム（LT）・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ66
２.１.３リードタイムの実態・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ66
２.１.４遅延発生時のロスコスト・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ67
２.１.５北海道前線（TC）拠点と在庫の考え方・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ67
２.２改善目標値の設定・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ67
２.３要因分析・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ68
２.４対策立案と評価・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・Ｐ68
２.５ 対策の実施・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ69
２.６ 効果確認・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ70
２.６.１定量効果・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ70
２.６.２定性効果・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ71
３．結論・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ71
３.１成功の要因・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ71
３.２歯止め・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ71
３.３反省と今後の課題・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ72
３.４最後に・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Ｐ72- 64 -

１．序論
１.１はじめに
弊社は住宅設備機器の製造および販売メーカーとして、２００１年にＩＮＡＸとトステムが経営統合し、２０１１年４月に現グループ企業を加えた㈱ＬＩＸＩＬを設立。
物流部門は㈱ＬＩＸＩＬ物流として、全国に物流センターを構え、旧個社の物流組織が各製品出荷業務を担い、業務遂行している。
私が所属する知多物流センターは、愛知県知多市に立地し、タイル・トイレ・洗面化粧台・水栓金具など（本論文内では、総称して「住設物販品」と記載する）常滑市・多治見市など中京圏に集約された旧 INAX の工場生産品を全国のお客様（販売店や建築現場）へ７R を意識して出荷を行う基幹物流センターである。
尚、出荷は出荷日前日と当日の２回受注締切された製品を、全国各所の TC 拠点へ幹線輸送後、TC 拠点を経由したスルー配送により、約１０,０００件/日の配送先へ翌日配送（北海道・沖縄県除く）をベースに輸配送対応を行っている。
１.２本論文テーマ背景と選定
知多物流センターでは、全国へ輸配送する上で７R の一つであるリードタイム遵守（RightTime）率を部署の KPI として、年度目標９９％以上の維持管理と向上を図っている。
しかし図表１に示すとおり、２０１４年度は目標を下回り、図表２、３の通りリードタイム不遵守４９日のうち、３６日の７３％が北海道で１２月から３月の不遵守が８９％と北海道の冬季期間の不遵守が全体悪化の主要因であった。
道内お客様や営業部門から「約束したリードタイム通り届けて欲しい」と強い指摘（VOC・VOE）を受け、２０１５年度は冬季北海道リードタイム安定化の改善が必須であった。
不具合日数

（日数）

80
良 70
い 60

99.1

遵守率

99.5

99.0

9998.3

目標線

50

98.5
98

4030（％）

27284920

97.5 良97
96.5

12年度

13年度

い（図表１）
年度別 全国輸送リードタイム遵守率

14年度

(日数)
良い20(ｎ=36)

15
105
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
2月
3月

0（図表２）2014 年度エリア別 不遵守日数- 65 -

（図表３）北海道の月別不遵守日数

２．本論
２.１ 現状把握
２.１.１出荷実績
２０１４年度、冬季期間の北海道への製品出荷量は、月平均１,２５０ｔである。
日当り４～５台の１８ｔトレーラーが、道内各方面に向けて幹線輸送を行っている。
２.１.２輸送ルートとリードタイム（LT）
図表４に示すとおり、出荷日を「N」として、物流

現行:日本海航路

LT=N+2日

センターを夕刻出発し敦賀港まで陸送。Ｎ＋１日

道内お客様N+2
TC拠点 N+2(早朝)

深夜にフェリー乗船し、日本海航路にて苫小牧港苫小牧港着へ同日夜に到着する運行である。

N+1(夜)

下船後は再陸送し、道内一次 TC 拠点へは、Ｎ＋２日早朝到着後、荷降ろし・仕分けチェック・敦賀港発積替え作業を行い、道内別 TC 拠点やお客様へ

N+1(深夜)

Ｎ＋２日中をベースに配送対応を行っているが、時間的余裕が殆ど無い状態である。

出荷日＝N（図表４）北海道への輸送ルートとリードタイム

２.１.３リードタイム（LT）の実態
図表５に示すとおり、２０１４年１２月から３月の北海道送り出荷日数９２日のうち、リードタイム（Ｎ+２日）を遵守出来た日は、延べ 60 日（遵守率６５．２％）。
遵守出来なかった３２日（不遵守率３４．８％）のうち、８４％の２７日は天候不順によるフェリー運行遅延で、海上保安上、低速航行やフェリー欠航によるものである。
また、欠航により発生する乗船待ちなど、弊社としては、幹線運送会社と船会社の契約のため、結果に従わざるを得ず、フェリー運行遅延を弊社が改善することは困難な状況にある。
また、連日フェリー欠航は、発港に貨物が滞留し、出航可能日に複数出荷分の貨物が TC 拠点へ集中到着するため、TC 拠点側の荷受け場所や仕分け作業の負荷増によって、更にリードタイム影響してしまう状態もある。
２０１４年は、４月に韓国セウォル号の事故によって、国内船舶の安全基準も厳しく、また同年冬季は、「爆弾低気圧」の言葉が流行した年でもあり、北海道へのフェリー輸送は過去に無い最悪な状態だったが、今後も起こり得る事象でもある。
エリア 12月期（12/1～26）

1月期（1/5～31）

2月期（2/2～28）

3月期（3/2～31）

道央
旭川
他

(日数) 不遵守(ﾌｪﾘｰ運行)詳細

出荷日数(ｎ=92)
27日
リードタイム遵守日
フェリー運行トラブル
仕分け作業の遅れ

60日
5日

30252015
良 10
5い 0(n=32)
13984％
55

低速走行 欠航 乗船待ち 仕分け- 66 -

(%)
10080
6040

200（図表５）
冬季期間の北海道日別
輸送 LT 遵守状況
(2014 年 12 月～３月)

２.１.４遅延発生時のロスコスト
遅延発生時の社内対応作業を ABC（活動基準原価計算）にてコスト換算すると、以下、図表６に示すとおり、一回あたり３,１１０分の作業ロスは、約１６万円のロスコストである。
２０１４年度２７回のフェリー運行トラブルと５回の TC 拠点での仕分け作業遅れが発生
した３２回を金額換算すると、約５００万円の作業ロスコストである。
尚、上記は社内コストであり、お客様のロスコストも加えると相当な金額になる。
遅延発生時、対応作業の項目
運送会社との確認行為と調整
リカバリーのための仕分け・配送対応
対象出荷明細の抽出・加工対応
遅延案内文書の作成と発信（社内）遅延案内文書の作成と発信（社外）
受注担当への連絡と調整
営業担当への連絡と調整
お客様への謝罪対応と連絡調整
合計時間

社内（物流部門）
北海道担当
TC拠点
２名
１名
60分
100分
ー
180分
40分
20分
60分
30分
ーー
90分
60分
ー
30分
ーー
250分
420分

社内（営業部門）
受注担当
営業担当
10名
30名
ーーーーーーーー
60分
ー
150分
ー
480分
450分
400分
900分
1,060分
1,350分

合計
43名
160分
180分
60分
90分
60分
300分
960分
1,300分
3,110分（図表６）一回の遅延発生による無駄な作業項目と時間
２.１.５北海道前線（TC）拠点と在庫の考え方道内一次中継地の前線（TC）拠点は、弊社の工場施設内一部を活用したスルー拠点として、最小限スペースで荷卸し・仕分けチェック・積替え後の配送や道内他 TC 拠点への中継業務を行っている。その同一場所に、過去のニーズ等により大手タイル店様のリードタイムを補うため、単品在庫可能なタイル品一部を在庫し出荷対応している。
尚、タイルを除く住設物販品も一部在庫しているが、アセンブル品が多く、全パーツを置くまでのスペースが無いため、知多物流センターより N+2 日の最短リードタイムで輸送することで、前線在庫を極小化させた出荷対応を実施している。
昨今はタイル以外の住設物販品の需要が多く、前線在庫の品番見直しのニーズがある。
２.２ 改善目標値の設定
全国の輸送リードタイム遵守率９９％以上を部署 KPI とする中、２０１４年度冬季北海道の輸送リードタイム遵守率６５．２％を９５％以上とする事を目標値として設定した。
９９％以上としなかった理由は、北海道へはフェリー運行が必要不可欠であり、２０１４年度実績において、連日のフェリー欠航が 4 回発生したことを考慮し、４日の遅延は今後も起こり得ると仮定し、９５％以上を目標値として更なる要因分析と対策取り組みを営業部門と実施することとした。

- 67 -

２.３ 要因分析
上述のとおり、フェリー運行の遅延も要因として、更なる要因分析を以下、図表７の特性要因
図で表し、主要因を以下 4 つと定めた。
（１）現行リードタイム設定ではトラブル発生時の遅れを挽回する余裕がない。
（２）前線 TC 拠点の在庫品ではトラブル発生時のリカバリーになっていない。
（３）冬季日本海航路は荒天によるフェリー欠航・遅延が多い。
（４）仕分け作業の応援体制が出来ていない。

（図表７）冬季北海道の輸送リードタイムが不安定な要因
２.４ 対策立案と評価
主要因４つに対して、道内前線在庫の充実策として「物流機能含めたＴＣ拠点の変更」や冬季日本海航路の荒天回避として「太平洋航路の活用」などの検討も図った。
しかし、在庫拡張に対して拠点コスト増加のトレードオフの問題や、知多物流センター最寄りの名古屋港は北海道へ毎日出航便がなく、毎日便のある最寄りの大洗港(茨城県)で再検討したが、トレーラーシャーシの回送費用の問題と当日受注締切り後の陸送が乗船時間に間に合わないなど、図表８に示すとおり、対策立案と評価の結果、以下３点に絞り、対策を図ることとした。
（対策１） 輸送リードタイム設定を１日延ばす（対策２） 既存前線在庫の最適化と拡充（対策３） 道内 TC 拠点作業の内製化
目指す姿

要因

冬季北海道の輸送
リードタイムを安定させる

二次方策

効果

コス
ト実
納
現期性点数

輸送リードタイム設定を1日延ばす

55

32150

既存の前線在庫の拡充

52

3

390

住設物流センターの新設

51

115

太平洋航路の新設

3

1

2

2

12

道内までトラック陸送

2

1214

道内TC拠点作業の内製化

2

2

3

560

一次方策

(1) 輸送リードタイム設定の見直し(2) 前線拠点在庫の活用(3) 別ルートの輸送方法の実施(4) 仕分け体制の見直し◎5点,○３点,△２点,×１点（図表８）対策立案と評価一覧- 68 -２.５ 対策の実施（対策１）輸送リードタイム設定を１日延ばす
道内お客様および北海道支社営業からの「回答納期を遵守してほしい」「納材日確定後の変更は二次店や現場との工事納期調整に苦労する」などに対して、あるべき姿を「受注時に約束した納期を確実に遵守出来る輸送リードタイムを設定する」として、営業と繰り返し会議開催と議論を重ね、お客様へのヒアリングや実態調査などを繰り返した。
図表９に示すとおり、現状の道内リードタイム（N+2 日）遵守には、遅延リミット７時間までに対して、実態は平均１４時間以上の遅延によって、リードタイム不遵守が３４．８％であることと、ロスコスト「上述 2.1.4」が約５００万円であることを共有し、冬季期間の現行リードタイム（N+2 日）遵守は無理があり、物流部門だけでは対応限界があることを営業会議の場で北海道支社長へ申し入れ、まず営業トップの理解を得る事から実施した。
その上で、最終支社長判断のもと、12 月から３月の冬季期間限定してお客様へのリードタイム設定を＋１日延長した運用設定とすることに承諾頂き、営業と一緒になってお客様説明など変更対応の実施を図った。
N+1日
通常時

Before 遅延リミット
遅延の実態

After 通常時＋1日

苫小牧港
20:30
N+2日対応するには７時間遅れが限界

N+2日
TC拠点
3:00

N+3日

配送出発時間6:00～9:00

苫小牧港
3:30

配送完了
TC拠点
10:00

配送出発時間13:00～16:00

配送完了

平均１４時間程の遅れ

苫小牧港
10:30着TC拠点
17:00

結果N+3日配送となってしまう。

平均１４時間の遅延でも問題ない対応をするには
冬季期間中は配送をN+3日を基準とする

苫小牧港
10:30着

TC拠点
17:00

配送出発時間6:00～9:00

配送完了（図表９）フェリー運行遅延の実態と輸送リードタイムの設定見直し（対策２） 既存前線在庫の最適化と拡充
２０１５年１２月より輸送リードタイムの＋１日延長方針は決定したが、営業からサービスレベル低下に対するお客様説明と理解が得られにくいことを指摘受け、前線（TC）拠点の在庫設定と出荷運用の改善提案を実施した。
置き場拡張が厳しい中で、在庫品番の設定と数量を各商品営業部長と協議を重ね、事業戦略や市場動向により、受注回転率が低かった５２品番を抹消し、住設物販品を充実させた１１１品番を新たに登録し在庫品番数（在庫保管効率）を１４％UP させた。
また、これまで出荷ロット基準を設けていたため、大口受注時は知多出荷としていたが、冬季期間は出荷ロット基準を緩和させ、１１月より前線

16年03月16年02月16年01月50.3％
15年12月40

15年11月１２．３ポイント UP が図られ、輸送リードタイム＋１日

50

15年10月品受注率は、平均５０．３％から６２．６％となり、62.6％

い 60

15年09月

また図表１０に示すとおり、１１月から３月の前線在庫

前線在庫品の受注活用率

15年08月

その結果、お客様への説明と理解が得られやすくなり、

70

良

15年07月（TC）拠点の在庫を活用しやすい運用に改善を図った。

(％)

延長のサービス低下を前線在庫品で補うことが出来たと（図表１０）判断する。

前線在庫品の受注活用率- 69 -

（対策３） 道内 TC 拠点作業の内製化
フェリー遅延や連日欠航によって発生していた荷受け場所と作業負荷問題は、輸送リードタイムの一日延長実施により、作業優先順位と入構コントロールで、全体緩和が図れるようになった。また、人員不足時は、㈱LIXIL 物流内の北海道物流センターと協働連携して作業応援体制を構築することを図った。
２.６ 効果確認２.６.１ 定量効果
①北海道輸送リードタイム遵守率
図表１１に示すとおり、２０１５年１２月から３月の北海道送り出荷日数９４日のうち、新リードタイム（Ｎ+３日）遵守出来た日は延べ９１日（遵守率９６．８％）。
遵守出来なかった日は３日となり、目標達成率１０６％となった。
尚、対策未実施だった場合の旧リードタイム（Ｎ＋２日）で換算すると、遵守日数は７９日で遵守率は８４．０％である。
対策実施した冬季北海道の輸送状況（2015年度12月～3月実績 ｎ＝94）
エリア 12月期（12/1～28） 1月期（1/5～30）

2月期（2/1～29）

3日

3月期（3/1～31）

道央

91日
96.8％

旭川
他

対策未実施だった場合の輸送状況（2015年度12月～3月仮定 ｎ=94）
エリア 12月期（12/1～28） 1月期（1/5～30）

2月期（2/1～29）

12日
3日

3月期（3/1～31）

道央
旭川

79日
84.0％

他

リードタイム遵守日

フェリー運行トラブル

仕分け作業の遅れ 出荷日数(ｎ＝94)（図表１１） 上段：対策実施後の北海道輸送リードタイム遵守率
下段：（参考）対策未実施の場合のリードタイム遵守率②ロスコストの低減
遅延日数の削減により、社内作業ロスコスト（一回あたり約１６万円）も削減された。
対策未実施の場合、１５回の遅延が見込まれたが、対策実施によって３回に抑制され、１２回の削減は、約２００万円の社内作業コストの削減が図れたことになる。
尚、お客様側の作業ロスコスト削減にも繋がっているものである。
③全国輸送リードタイム遵守率

（日数）
80

北海道のリードタイム遵守率改善によって、図表１２に示すとおり、２０１５

良 70
い 60

年度の全国輸送リードタイム遵守率は、

40

不具合日数遵守率
99.4

9850
30９９．４％と目標値を上回る結果とな

20272897491810った。

1009998.3

目標線（％）

良い9695
12年度 13年度 14年度 15年度

（図表１２）全国輸送リードタイム遵守率- 70 -

２.６.２ 定性効果
当初、輸送リードタイムの延長に対して、営業部門から強い抵抗されていましたが、以下の評価を受けることが出来た。
①お客様へ遅延謝罪をしていたムダな時間やストレスが削減された。
②納期変更に伴う工事日程等の再調整に時間を取られることが無くなり、お客様にも手を煩わせることが無くなった。
③本来の営業活動がスムーズに出来る様になった。など
３．結論
３.１ 成功の要因
本件の改善が成功した要因は、以下３点と考える。
一点目は、２０１４年度の遅延に対して、物流部門と営業部門が問題を共有し、翌年５月の早い時期から部署を跨いだプロジェクト体制を構築し、課題解決の取組みを図ったことにある。
そのプロジェクトは、物流・購買統括部長と北海道支社長の部門トップをステアリングコミッティ役として組織化し、改善実行責任のプロジェクトリーダーを知多物流センター長が担い、検討段階から社内関連部署のメンバーを巻き込み取り組みが図れたことにある。
二つ目は、対策実施した「輸送リードタイムを１日延長する」という施策において、お客様のサービスレベル低下に営業の強い反対意見があったが、あらゆる改善策（代替え案など）をコスト・運用面で議論して営業と理解し合い、何が重要で全体最適かなど数値で表せられたことにあり、また、その最終判断を営業トップの支社長にして頂けたことによって、営業側の内乱を起こさず改善推進の統制が図れたことにある。
これは第二単元の物流コスト管理で各講師の先生が、トップダウンが重要という言葉にあったように、誰に判断して頂けたかという点でも成功の要因である。
三つ目は、各対策を風化させないよう営業と風通しを図り、継続性を持たせるため双方が定期的に打合せを開催していくことにある。
３.２ 歯止め（１）北海道輸送リードタイムの安定化
毎年、冬季シーズン前後に北海道支社営業責任者と協議し、お客様の声・支社営業の声の VOC・VOE を確認し、輸送リードタイム＋１日延長の継続可否の打合せを行い、市場ニーズに合わせた対応を図る事としている。
２０１６年１２月から実施した運用は、7 月に確認会議を開催し、昨年同様＋１日延長実施することを営業と合意し、今期も運用継続を実施している。

- 71 -

（２）前線（TC）拠点の在庫品番と数量設定の最適化
前線（TC）拠点の在庫品番と数量管理については、北海道の全体出荷品番数と出荷比率や置き場スペースを参考に、商品営業部長などと四半期毎に会議を設け、販売戦略や在庫活用率の継続管理を実施している。
３.３ 反省と今後の課題
本論は、２０１５年度に一定の成果を出し、１６年度も継続成果が出せていますが、２０１４年度の問題発生年度に対策が図れず、結果１シーズン対応が遅れたことは、ゼロを維持する顧客満足が２０１４年度は遵守出来なかったことが反省点である。
天候不順など外部要因を回避することは困難でもあるが、今後も北海道エリアだけに限らず、全国の VOC・VOE に耳を傾け、物流部門として迅速な改善対応が図れるように、ゼロを維持する
顧客満足と、またゼロをプラスにする顧客満足の両面を目指して７Ｒに取組んで行きたいと考える。
３.４ 最後に
私は本論課題のプロジェクトでは輸送業務全般の責任者として携わり、工場・営業・システム部門の多くのメンバーと話し合い、ひとつひとつの課題を真摯に受け止め対応出来たことが成功要因でもあり、その人脈形成は今後の財産でもある。
しかし、課題取組みは本講座受講前のため、第 3 単元の物流拠点管理や第８単元の在庫管理と SCM で受講した保管効率やレイアウト・作業効率の考え方などを、今後更なる成功に繋げるために活用していきたいと考える。

【参考文献】
物流技術管理士資格認定講座「プレミーティング資料」「第一単元テキスト：経営とロジスティクス」「第二単元テキスト：物流コスト管理」㈱LIXIL 物流 社内報告資料「北海道エリア輸送リードタイムの安定化」- 72 -