エイデイケイ富士システム株式会社
1. 活用推進者
経営企画室 企画部
石川 弘明

2. 会社概要
社
名
所 在 地設立
代 表 者
資 本 金社 員 数：エイデイケイ富士システム株式会社：秋田県秋田市手形字山崎１１０番地３：1982年1月：代表取締役社長 齋藤 和美：8,000万円：135名

3. iCD取組み効果
経営戦略の達成とイノベーションを呼ぶ会社組織の構築

経営
人事評価制度との連携

人員の配置戦略の強化
ﾋｭｰﾏﾝｽｷﾙ評価による最適要員配置

業目連携によるスキルアップ

自社タスク定義
AsIs＆ToBe
新しいビジネスモデ
ル推進のための人材育成

実績の迅速な反映

社員（個人）

ヒューマンスキル評
価による本人の行動改善

人材教育・育成の充実

自己実現と組織貢献による満足度向上：成果のあった項目（実線）：今後成果を予定している項目（点線）

組織リーダ
強いチーム作りと組織ミッションの達成

4. iCD取組みの効果及び今後予定する効果内容

4.1. 効果のあった項目
人事評価制度との連携
ヒューマンスキル評
価による最適要員配置
新しいビジネスモデ
ル推進のための人材育成

効果内容
スキル評価、能力評価の結果を人事評価と連携させたことで、スキルアップ、能力アップの実績を反映できるようになった。
ヒューマンスキル（職務遂行）の発揮度評価を、相互評価（360度評価）にて実施。その結果を部門毎に集計することにより、スキル分布の傾向を把握し、異動等の要員配置に活用できるようになった。
ＩｏＴ人材やデータサイエンス人材等、新しいビジネスモデル（DX）の推進に必要な人材像とタスク・スキルを評価システムへ実装することにより、各自がこれから必要なスキルを意識できるようになり、人材レベルの底上げに繋がっている。

業目連携によるスキルアップ

自分の弱みを確認すると共に、強化すべきスキルを業績目標として設定するようにしたことで、計画的にスキルアップができるようになった。

ヒューマンスキル評
価による本人の行動改善

ヒューマンスキル（職務遂行）の発揮度評価を、相互評価（360度評価）にて実施。その結果、自分の認識と評価結果のギャップに気づきを得ることができ、行動改善のきっかけとなった。

4.2. 効果を予定している項目

予定している効果内容

人員配置戦略の強化

各組織の社員の業務遂行力を全社共通尺度で把握し、人員配置の最適化をさらに推進する（現状は、ヒューマンスキル評価実施によりワンステップ前進した段階）。

人材教育・育成の充実

各部門に期待されるビジネス成果に基づき、必要な人材を明らかにし、適正人材像分布を作成して、その人材像分布に近づける教育・研修、ＯＪＴを実施する。

実績の迅速な反映

プロジェクトや研修を通じてスキルアップした内容をリアルタイムで更新できる仕組みを構築する。
↓（具体的な施策の検討）
プロジェクト管理システムからプロジェクト情報を評価システムへ
RPAで自動更新を行い、実績を伴ったスキル評価のできる仕組みの構築を検討中。

5. iCD活用に対する現場からの評価の声

人事制度改訂の基となる「ADFスキル標準」を活用した職務内容分析と評価に加え、ＩＴスキル/コンピテンシー/取得資格をトータル的に判断することにより、従来よりも基準が明確な人事評価に移行できたと自負している。また、個々の活動が人事評価と連携するため、個人のモチベーションが向上した。
経営者「ADFスキル標準」は新人事制度と連携させ、当社が今後目指すべきビジネスに貢献する人材育成のために策定した。この当初の目的を達成するには、運営者・管理層が、強い気持ちをぶれることなく持続させることが重要であると考える。当社のよりベストな将来像を見据えながら、経営層の一員として牽引していきたい。
今後は、社会を意識した経営も重視していきたい。
自社のスキル標準の物差しを、社会のスキル標準に合わせることにより、社会が求める（顧客が求める）人材を育成できる。人事制度、業務目標制度と連動させることにより、実現力を高めることができる。この結果を社会が求める人材提供につなげたい。社員
が、今社会が求めるスキル、レベルが理解できる環境を整備できた意義は大きい。

メンバーのスキルをリアルタイムで把握でき、他部門の同一職掌のメンバーと比較できるようになった。

現場リーダー

自分のスキルレベルと弱み強みが把握でき、スキルアップ目標が立て易くなった。
スキルアップ、資格取得が人事評価と連動している為、モチベーションが上がった。
社員

6. iCD取組みの効果■効果項目：人事評価制度との連携
スキル評価、能力評価の結果を人事評価と連携させたことで、スキルアップ、能力アップの実績を反映できるようになった。
その実現のために、ビジネスを推進するために必要な「タスク（業務）」、タスクを担う「人材像」、タスクを実現する為の「スキル」を定義し評価する「ＡＤＦスキル標準」をCCSFベースで構築した。
同時に人事制度改訂も並行して実施し、個人のスキルアップ（ＩＴスキル、コンピテンシー、資格）が人事 評価に繋がる仕組みとした。
ＩＴスキル、コンピテンシー、取得資格を総合的に判断し、人事評価に繋がる仕組みとしたため、日々の活動が人事評価に連携するようになり、個々のモチベーションアップに繋がっている。
●人事制度●人材像レベルをポイント化して人事評価に反映

6. iCD取組みの効果■効果項目：ヒューマンスキル評価による行動改善と最適要員配置
ヒューマンスキル（職務遂行）の発揮度評価を、相互評価（３６０度評価）にて実施。その結果を部門毎に集計することにより、スキル分布の傾向を把握し、異動等の要員配置に活用できるようになった。
・社員 ⇒ 自分の認識と評価結果のギャップに気づきを得ることができ、行動改善のきっかけとなった・組織 ⇒ 評価結果を部門毎に集計することにより、スキル分布の傾向が把握でき、異動等の要員配置に活用できるようになった6. iCD取組みの効果■効果項目：業目連携によるスキルアップ
自分の弱みを確認すると共に、強化すべきスキルを業績目標として設定するようにしたことで、計画的にスキルアップができるようになった。
個々がスキル評価の結果を参照し、弱みや強化すべきスキルアップ計画を業務目標として、年２回設定するようにした。特に弱みを明確にできることが、個人レベルでの弱点克服に繋がっている。

個人のスキル別レベル分布

6. iCD取組みの効果■効果項目：新しいビジネスモデル推進のための人材育成
ＩｏＴ人材やデータサイエンス人材等、新しいビジネスモデル（DX）の推進に必要な人材像とタスク・スキルを評価システムへ実装することにより、各自がこれから必要なスキルを意識できるようになり、人材レベルの底上げに繋がっている。

新しい人材像
人材像

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人材レベルの底上げ

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