物流現場改善推進
のための

改

手引書

善
活

改善推進体制の構築

動

物流現場の現状把握
改善企画
改善実行
評価・定着横展開

2018年4月〈改定版〉

本手引書のねらい
経済のグローバル化、製品の短ライフサイクル化等、企業経営の環境がめまぐるしく変化する
なか、国際競争の生き残りや企業価値向上のため、産業界はサプライチェーンマネジメントの構
築や、ロジスティクスの効率化を推進しています。スピード、効率化が強く求められている現在、サプライチェーンマネジメント、ロジスティクスを効果的に機能させるためには、経営その他の環境変化に柔軟に対応し、現場が自発的に率先して考え改善する力をつける「物流の現場力」の強化が欠かせません。そして、「物流の現場力」の強化のためには物流現場における改善活動への取り組みが重要であります。
公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会では、物流現場改善を推進するための手引きとして、2007年に「物流現場改善推進のための手引書」を作成し、その後、改定を重ね普及を図ってまいりました。
本手引書では、物流現場改善活動の実施過程を４段階に分け「現場活性サイクル」として、このサイクルに沿った活動を展開していくことを推奨し、広く産業界に物流現場改善活動の普及を図っております。「現場活性サイクル」に沿った改善活動の推奨を軸に、現場を評価する「現場活性サイクルチェックリスト」や「問題発見チェックリスト」の各チェックリストを掲載し、物流現場改善を率先するリーダーに必要な能力要件の強みと弱みを客観的に認識していただく「キャリアアップ診断」のご紹介をしております。さらに、2017年度に188社に実施したアンケー
トをもとに企業が物流現場改善活動を定着・活性化させるためのポイントを６つの視点からまとめ、各視点ごとに企業事例を交えて掲載し、「物流の現場力」の強化のためのヒントが満載な内容となっております。
物流現場改善活動の取り組みへの気付き、課題の解決や改善活動の実施、物流現場改善活動のさらなるステップアップ、ならびに自己啓発にお役立てください。

JILSの物流現場改善活動支援の取り組み▶人材育成
・物流現場改善士資格認定講座
・物流現場改善系セミナー▶︎表彰制度
全日本物流改善事例大会
・物流合理化賞 ・物流合理化努力賞▶︎改善事例
・物流現場改善事例集
・物流現場改善推進講演会▶︎改善事例発表
・全日本物流改善事例大会
・関西物流改善事例発表会
・中部物流改善事例発表会
・九州物流改善事例発表会▶︎支援ツール
・物流現場改善推進のための手引書（本書）
・物流現場リーダーキャリアアップ診断
・問題発見チェックリスト
・現場活性サイクルチェックリスト

上記の取り組みの詳細はWebサイトをご覧ください。
HPトップ ▶ 物流現場改善※当協会のホームページはwww.logistics.or.jp または「JILS」で検索してください。

JILS

検索

はじめに
物流現場改善とは
物流現場改善とは、輸送、入荷、検品、仕分け、保管、ピッキング、包装、荷役、積込み、出荷、配送という一連の物流センター内業務と付随する業務について、作業員全員が参加し、作業方法、
作業内容、業務プロセスを継続改善することで、CS向上（Customer Satisfaction：顧客満足）な
らびにES向上（Employee Satisfaction：従業員満足）に貢献する活動です。

物流現場改善による効果【CS・ES向上】◦作業生産性の向上◦業務コスト削減◦物流品質向上◦安全性向上◦環境負荷軽減◦作業環境向上◦現品管理精度向上

物流現場改善のインパクト
物流現場改善の成果により、物流の諸問題が解決されることでロジスティクスの効率化が図られ、企業競争力の強化や企業価値の向上が実現されます。
物流現場改善による効果

物流問題の解決

ロジスティクス
の効率化●サービスレベル
●拠点計画
●収益管理
●供給計画
●在庫計画

企業競争力強化、
企業価値向上•1•●コスト削減●精度向上●物流リードタイム短縮●環境対応

物流現場改善活動の基本的な物

改善推進体制の構築

流 現 場 改 善
物流現場の
現状把握

活

動
改善

領域区分

現場活性サイクル・「ロ ジ ス テ ィ ク ス」
「物 流」「物 流 業 務」の３つの領域の対象範囲・対象業務・関係部門・役割について記載しています。
・ロジスティクス・物流の全体像の俯瞰や、物流機能や改善活動の対象領域を確認する際に活用いただけます。

・物流現場改善活動を４つのプロセス（「気付き・問題点把握」「改善活動」「情報共有・
横展開」「評価・報奨」）に分け、各プロ
セスのポイントを記載しています。
・物流現場改善活動のプロセスとサイクル（流れ・循環）を確認し、このサイクルに沿って改善活動を展開していくことを推奨しています。

P.6～7

P.4～5

物流現場改善活動を定着・活性化させるための６つの視点

現場活性サイクル
チェックリスト・物流現場改善活動を定着・活性化させるために組織全体で取り組むべきポイント
を６つの視点（「人材育成」「方針・目標の設定」「制度・仕組みの構築」「組織構造・
組織体制」「社風・コミュニケーション」「企業間連携」）ごとに企業事例を交え記載しています。
・組織全体の改善活動の現状把握や施策を検討する際に活用いただけます。

・現場活性サイクルに基づいた物流現場改善活動（20 項目）の実施レベルを４段階で表したチェックリストです。
・自社の改善活動の強み・弱みや、活動段
階（活動前、初期、実践、活性化）を把握する際に活用いただけます。

P.8～11

P.12～13●●●●●枠内の色が「物流現場改善活動の基本的な流れ」の各工程の色に対応してコンテンツの活用場面を•2•

流れと本手引書の活用
の

基

企画

本

的

な

流

れ

改善実行

評価・定着
横展開

物流現場でよくある問題点・改善活動とKPI

問題発見
チェックリスト・物流業務（輸配送・入出荷・検品・積込・保管・仕分け・ピッキング・梱包・包装等）
における問題点と改善活動の実践策の例を記載しています。
・現場活性サイクルに沿って、問題点、課題、改善対策、評価尺度等の具体例が整理されており、対象業務の改善活動の手順の確認や活動計画を具体化する際に活用いただけます。

・物流現場の業務や管理（20 項目）の実施レベルを４段階で表したチェックリス
トです。
・自社の物流現場における問題発見や活動段階（活動前、初期、実践、活性化）を把握する際に活用いただけます。

P.14～17

P.18～19

物流現場改善リーダーに必要な能力

物流現場でよくある問題点と改善活動実践策例ビジュアルサンプル

・物流現場改善リーダーに必要な能力（「現状把握力」「改善企画力」「改善実行力」「評
価・定 着 力」）と そ の 内 容（能 力 要 件）を記載しています。
・この能力要件について自己診断を行うことにより、自身の強み・弱みを認識することができ、弱みを克服するための今後の自己啓発や研修計画の立案に活用いただけます。

・物流現場でよくある問題点とその改善施策例をビジュアル化して分かりやすく記
載しています。
・物流現場改善活動の問題発見の気づきの資料として、また、改善施策を企画する際に活用いただけます。

P.20

P.21～29

示しています。
•3•

領域区分「ロジスティクス」「物流」「物流業務」の３領域に区分して、「ロジスティクス」を構成する１つの業務を「物流」とし、「物流」のなかで物流センター内業務と付随する業務を「物流業務」としています。
本手引書では「物流業務」（下図、青色部分）の改善を「物流現場改善」と位置づけています。

経営

ロジスティクス
企業競争力強化、企業価値向上
サービスレベル

拠点計画

生 産

収益管理

供給計画

調達・購買

企画・開発

●補充リードタイム●原料･部品在庫量

●形
状
●体
積
●重
さ
●品質保持期限●生産リードタイム●生 産 ロ ッ ト●原 料 在 庫 量

物 流
物流運営･管理サプライヤ

コ ス ト 削 減

受･発注管理精 度 向 上輸･配送管理物流リードタイム短縮

在庫管理

環 境 対

作業管理

物流センター

輸 送

入 荷

入荷検品

保 管

仕 分

ピッキング

包 装

荷 役

積 込

Ｃ Ｓ・Ｅ Ｓ 向 上
作業生産性向上

業務コスト削減

物流品質向上

現品管理精度向上

安全性向

物流センター内業務と付随する業務の運営･管理
物流業務

•4•

【領域の区分】
ロジスティクス

在庫計画

営業・販売

対象範囲

企画・開発、生産、物流、営業、販売を統合した
範囲が対象

対象業務

企画・開発、調達・購買、生産、物流、営業・販売

関係部門

部門横断的（協力会社連携）

役

サービスレベル、拠点計画、収益管理、供給計画、在庫計画 など

割●納期●適正受注ロット●在 庫 照 会

物

顧

応

客

包装管理

出荷検品

対象範囲

複数の物流業務および工程を統合した範囲が対象

対象業務

受・発注管理、輸・配送管理、在庫管理、作業管理、
包装管理

関係部門

物流部門

役

コスト削減、精度向上、物流リードタイム短縮、
環境対応 など

割

配 送

環境負荷軽減物流業務
対象範囲

ひとつの作業所（現場）で完結する、小集団が対象

対象業務

輸送、入荷、検品、保管、仕分、ピッキング、包装、荷役、積付、出荷、配送

サプライヤ

上

出 荷

流

関係部門

物流センター役

作業生産性向上、業務コスト削減、物流品質向上、
現品管理精度向上、安全性向上、環境負荷軽減 など

割•5•現場活性サイクル
現場活性サイクルは物流現場改善への取り組みを４つのプロセスに分け、各プロセスに合わせた改善活動を示します。
本手引書では物流現場改善活動を現場活性サイクルに沿って展開していくことを推奨しています。現場改善のきっかけとして、気付き・問題点を把握し、その問題点を解決するために改善活動を実施し、その成果を情報共有・横展開します。さらに次の改善につなげるため、気付き・問題点把握に結びつけ、物流現場改善活動を定着させるとともに、成果を社内外で評価・報奨することが重要です。

【評価・報奨】Award

評価･報奨（Award）【情報共有・横展開】See

物流現場改善活動の
情報共有化
（See）
品質向上、
生産性向上、CS向上
目標、
定量的評価指標【改善活動】
ImprovePlan
Act

トップダウン型

Plan

（設計的）

物流現場改善活動の定着

Do

物流現場プロセスの改善・向上に必要となる変更点の明確化
（Act）

Check

物流現場改善活動の測定

物流現場改善の目標設定と結果の評価と分析（Check）

プロセスの設計（Plan）

物流現場改善の計画実施とパフォーマンスの測定（Do）

ボトムアップ型（分析的）【スパイラル型】
PDCA のサイクルで一定の成果を得た後、同じテーマでさらなる目標を設定し、PDCA サイクルを続けていく。

物流現場の問題点の把握【気付き・問題点把握】Mind

物流現場改善に取組む
問題意識の醸成（Mind）•6•

気付き・問題点把握（Mind）：

改善活動（Improve）：

物流現場改善活動が実施されてない状況で、改善の必要性を理解し、どこに問題点があるのか、把握する段階。物流現場改善活動へのきっかけ作りが求められます。

問題点を把握し物流現場改善活動を実施する状況で、正確な目標設定や体系的なアプローチを通じて、PDCAサイクルで物流現場改善活動を実施する段階。物流現場改善活動の成果と物流現場改善活動の定着が求められます。

情報共有・横展開（See）：

評価・報奨（Award）：

物流現場改善活動が継続的に実施されている状況で、成果を情報共有し、横展開する段階。この成果をきっかけに、他の現場へ波及効果をもたらし、
新たな物流現場改善活動へつなげることが求められます。

情報共有された改善の成果に対し、社内外での評価・報奨を行い、物流現場改善活動のモチベーション向上を図る段階。自社内にとどまらず、社外へも広く顕彰されることが求められます。

【サイクル定着のためのポイント】［評価・報奨］
自己（自社）啓発・相互啓発:◦自社内での評価体制 ◦社外への情報発信◦社外からの評価［JILSの支援］【全日本物流改善事例大会・物流合理化賞】［情報共有・横展開］
情 報 共 有：◦改善データベースの蓄積◦自社内、グループ内での発表
横 展 開：◦定着⇒マニュアル化［JILSの支援］【物流改善事例発表会・受賞事例集】

物流現場改善活動の測定

結果の評価と分析（Check）

物流現場プロセスの改善・向上に
物流現場改善の計画
実施とパフォーマンス

の測定
（Do）

必要となる変更点の明確化（Act）

物流現場改善活動の定着［改善活動］
組織の支援：◦トップの意思
教
育：◦人材育成
職 場 環 境：◦全員参画の仕掛け◦継続・定着のための環境
定
着：◦標準化［JILSの支援］【セミナー・講座・社内教育・コンサルティング】

物流現場改善の目標設定とプロセスの設計（Plan）【プロジェクト型】
PDCA のサイクルで一定の成果を得た後、新たなテーマについて目標を設定し、PDCA サイクルを続けていく。

[気付き・問題点把握]人：◦現場改善の取組みへの意欲
環境：◦現場改善への取組みやすさ［JILSの支援］【社内教育・コンサルティング】•7•

物流現場改善活動を定着・活性化させるための６つの視点
物流現場改善活動を定着・活性化をさせるためには「組織全体で改善に取り組む」ことが必要です。経営者や上級管理者のもと方針・目標を定め、改善を推進するための組織・仕組み作りが重要となります。
公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会は、物流現場改善活動に取り組む企業に対してアンケート調査とヒ
アリング調査を行い、物流現場改善活動を定着・活性化させるためのポイントを6つの視点からまとめました。企業
事例を交えながらご紹介します。

【物流現場改善活動を定着・活性化させるための６つの視点】『方針・目標の設定』『組織構造・組織体制』『制度・仕組みの構築』『人材育成』『社風・コミュニケーション』『企業間連携』

全社レベルの戦略や目標だけではな
く、物流現場改善に関する方針や目標の設定が不可欠です。そして、それらを現場レベルまで共有していくことが必要です。
発荷主と着荷主、荷主
企業と物流企業、物流
企業と物流企業等、利害関係がある企業間であっても、物流改善の方 針 や 目 標 を 共 有 し、
コミュニケーションを図りながら情報共有や検討を行うことが必要
です。

方針・目標
の設定

企業間連携

物流現場
改善活動の
定着・活性化

組織構造・組織体制

全社の改善活動をマネ
ジメントする専門部署や担当者を設置し、各物流現場の改善支援や管理、人材育成計画の立案や改善成果の横展開等の多くの任務を遂
行します。

人材育成
円滑なコミュニケーシ
ョンを実現するためには、柔軟性をもって様々な取り組みを行うことが 重 要 で す。 こ れ が、組 織 の 壁 を 取 り 払 い、部門間連携や従業員のチ ー ム ワ ー ク を 高 め、改善活動の活性化へと繋がっていきます。

社風・コミュニ
ケーション

物流現場改善が定着している企業においても、物流現場を改善できる人材の育成は最も重視されています。物流現場改善リーダーの育成と活躍が要となります。

•8•

制度・仕組みの構築

現場改善の取り組みと成果を社内外で発表をする機会を設けること
は現場改善の活性化に繋がります。また、改善活動を推進する様々な制度や仕組みを作り、実行することが効果的です。

方針・目標の設定

全社レベルの戦略だけではなく、物流現場改善活動に関する方針・目標を設定することが不可欠です。それらを経営層から現場レベルまで共有し、方針に沿って目標の達成に向け改善に取り組むことが必要です。

推進のポイント□

企業における戦略、方針、目標と関連性を持たせた物流現場改善に関する方
針や目標を設定する。

□

目標は具体的に、定量的に設定する。
KPI（Key Performance Indicator :重要業績評価指標）を設定する。

□

従業員が能動的に参加し、改善活動に取り組むように、日々の対話を通じて、
方針や目標の社内への周知徹底を図る
とともに、KPIの意義を理解させる。

□

現場に任せるのではなく、経営層や上級管理者が積極的に物流現場と接点を持ち、現場の声に耳を傾けながら、同じ目的意識を持たせるよう働きかける。

□

KPIの動向を関係者で確認しながら、
目標の達成を図る。

組織構造・
組織体制

（業種：物流子会社）
・A社では、改善に関わる方針・目標等は、改善推進部門でまとめられ、社長との答申により決定されています。
・物流現場改善の成果が「コスト」と「品質」に反映されることを踏まえ、「コスト削減率」と「クレーム件数」をKGI（Key
Goal Indicator : 重要目標達成指標）として定めています。
・全国の物流センターでは、KGIの達成に向け、これに関連したコスト削減とクレーム撲滅に向けたKPI（Key Performance
Indicator : 重要業績評価指標）を定めて改善活動を進めています。
・現場改善に関する方針・目標は、物流センター長が物流現場で従業員と直接話をする機会を多く持つことで共有を図っています。
・物流センター長は、小集団改善活動にできる限り参画して改善の指導を行い、日々の朝礼・昼礼において各物流現場の改善の進捗状況を共有しています。
・経営陣・上級管理者から現場スタッフまで、物流現場改善に関する方針・目標が共有され改善を進められる土壌が対話を続けていくことによって作りあげられています。

全社の改善活動をマネジメントする専門部署や担当者を設置し、各物流現場の改善支援や管理、人材育成計画の立案や改善成果の横展開等の多くの任務を遂行します。

推進のポイント□

事例：直接対話の継続による方針・目標の共有

物流現場改善活動を全社的に定着させるためには、上級管理者が積極的に係わってトップダウンでの推進も行う。

□ トップダウンだけではなく、ボトムアップとの双方向性をもたせる。 経営トップから従業員まで同じ目的意識を持つ。
□

物流現場改善活動を全社的にマネジメントする部門や専任の改善担当者、各物流拠点に兼任の改善担当者を設ける。

□

改善担当者は、物流現場での改善活動の管理や支援をするとともに、上級管理者への報連相を通じて連携を図る。

□

改善担当者の業務範囲は広く多様であるので、複数名で分担をして計画的に進める。

□

上級管理者は改善担当者が活動しやす
い環境をつくる。

企業事例

専任の物流現場改善担当者を設ける（業種：物流企業）
・B社では、社内の物流現場改善を推進するために、管理職を含む専任の改善担当者を3名設けて、社内の物流現場改善のマネ
ジメントを行っています。
・専任担当者の業務内容は多岐にわたっており、物流現場でのKPIに基づいた改善指導、社内全体の小集団活動のマネジメント、
物流現場改善に関する社内研修の講師、各改善活動の成果の評
価や表彰、社外発表会へのサポート等を担っています。
（業種：物流子会社）
・C社では、物流改善業務に関する全社的な取りまとめを行う専
任担当者2名と、各拠点に改善業務担当者1名（日常業務と兼任）を設けて物流現場改善を推進しています。
・専任担当者は各拠点の担当者と連携し、改善活動の進捗を管理しながら一緒に改善業務を進めています。また、改善活動に関する月例の勉強会の開催や、各拠点の優れた改善事例を社内外の発表会で発表する際のサポート等を行っています。

•9•

制度・仕組みの構築

現場改善の取り組みと成果を社内外で発表をする機会を設けることは物流
現場改善活動を活性化させます。また、改善活動を推進する様々な制度や仕組みを作り、実行することが効果的です。

推進のポイント
□

□

□
□
□

社内で改善事例発表会を毎年開催し、改善結果を全社で共有し、改善活動の横展開を図る。
優秀な改善事例への表彰・報奨、社内報や掲示板への掲載等を通じて、従業員の「やる気」を醸成し、改善活動の更なる活性化を図る。
社内で優秀な改善事例の成果を社外の改善発表会で公表する。
改善活動を人事制度（昇進、昇格）と連動させる。
改善活動を支援する複数の制度・仕組みを設けることにより、改善活動の定着・活性化を図る。

人材育成

全社レベルの教育制度との関係性を考慮しながら、物流部門と人事部門が協力して、物流人材育成に向けた制度や教育プログラムを作成する。

□

社内で研修ができるものとできないものを区分し、社外での研修も活用する。

□

物流現場改善の手順（現状把握・問題
発 見・ 改 善 企 画・ 実 践・ 評 価･定 着・
横展開）の各段階に応じて必要な知識や改善技法の教育をする。

□□（業種：小売業）
・D社では、関係企業との合同による報告会（改善事例発表）を年3回開催しています。報告会には、関連する5 ～ 10社の企業が集まり、各企業で取り組まれた改善事例が発表され、上級管理者から現場担当者まで参加します。この報告会は改善推進部門が中心となって毎年開催されています。
・報告会で改善事例を発表する狙いは、上級管理者や管理職に対し物流現場で起きている問題を提起し、企業全体の問題として関係企業・部署間が連携しやすいきっかけを作り、物流現場の担当者に問題解決をする権限と機能を持たせることにあります。
・報告会では来場者の投票により共感賞（共感できた事例）を選出し、順位に応じて表彰状と賞金が贈呈されています。
・報告会の実施が改善活動の推進力を生み出し 、「現場担当者が主役となる」ことで現場のモチベーションが向上しています。

物流現場改善活動が定着している企業においても、物流現場を改善できる人材の育成は最も重視されています。物流現場改善活動の定着・活性化にはリーダーの育成と活躍が必要となります。

推進のポイント□

企業事例：改善事例報告会の実施と改善結果の評価

教えることは学ぶことであり、改善技法を学び実践経験を積んだ社員に社内研修の講師を務めさせる。
人材育成を継続的に行うために、毎年、教育予算を確保する。

事例：体系的な教育制度による人材育成（業種：物流子会社）
・E社では、共通・階層別・機能別といった体系的な教育制度のもと、年間スケジュールが組まれ、集合研修やeラーニング等
を通じて、新入社員から社長までの全社員が学べる仕組みが構築されています。
・物流現場改善については、「QC ７つ道具」「小集団活動」「IEを用いた改善実務」などの改善技法、手法を幅広く教育し、テストを行うことで習得度合いを把握しています。
・社内研修では、経験豊富な中堅クラス以上の社員が講師を務めることで、現場改善に関するノウハウを教えるとともに、講師を務める社員自身の成長とレベルアップに繋げています。
・教育制度を始めとした物流現場改善の土壌作りのためには、物流部門だけで取り組むのではなく、改善推進部門の担当者は、人事部門と協力体制を構築することに取り組み、全社的な仕組みへと発展をさせました。

• 10 •

社風・コミュニケーション

円滑なコミュニケーションを実現するためには、柔軟性をもって様々な取り組みを行うことが重要です。これが、組織の壁を取り払い、部門間連携や従業員のチームワークを高め、改善活動の活性化へと繋がっていきます。

推進のポイント□

物流現場と経営層や上級管理者との繋がりの強さが、改善活動を推進するう
えで大きな強みになるため、積極的に物流現場へ足を運び交流機会を持つ。

□

会社全体・各部門・各グループでできる効果的な取り組みは様々あるので、柔軟性を持たせることが大切です。

□

普段一緒に業務を行っていない従業員同士での交流も効果的です。

□

業務以外で、人と人とが触れ合う機会・場を設ける。

□

直接的な交流に限らず、社内報等も活用する。

□

円滑なコミュニケーションの実現に向けた企画を開催するための予算を検討
する。

企業間連携

企業事例：社内コミュニケーションを円滑にする取り組
みを実施（業種：物流企業）
・F社では、改善活動を定着・継続させるためには「社内コミュ
ニケーション」が重要であると認識し、以下のような様々な取り組みを行っています。
▷経営幹部の朝礼への参加による交流▷異なる物流現場担当者の相互交流による改善箇所の指摘▷社内報で、できる限り多くの従業員を写真入りで紹介▷懇親会（歓送迎会や暑気払い）の積極的な開催
・これら様々な取り組みにより、全社的に円滑なコミュニケーシ
ョンを実現し、従業員のチームワークを高め、物流現場改善活
動が活性化されています。
（その他の企業の例）
・その他の企業においても、「人と人が触れ合う機会」を多く創出する取り組みがなされています。
▷職場勉強会の開催▷研修旅行の実施▷笑顔・挨拶運動の推進 ▷食事会の開催

発荷主企業と着荷主企業、荷主企業と物流企業、物流企業同士等、利害関係がある企業間であっても、物流現場改善活動の方針や目標を共有し、コ
ミュニケーションを図りながら情報共有や検討を行うことが必要です。

推進のポイント□

取引関係のある企業間では多くの場合に利害関係が発生するため、関係企業全体の目的・目標・方針を明確化し、全体最適の視点で改善に取り組む。

□

関係企業全体で取り組みの経過や改善の成果を共有して、達成感を実感できる仕掛けを作る。

□

定期的な企業間の合同ミーティングを設定し、改善の経過や問題・課題を共有し、協働で改善活動を推進する。

□

目標値や実績値とその差異が定量的に見えるようにする（KPIの設定）。

□

定期ミーティング以外でも情報を共有できるよう、日頃からのコミュニケー
ション・情報伝達の円滑化を図る。

企業事例：改善方針の共有と組織の壁を越えた改善提案（業種：物流子会社）
・G社では、「グループ全体の利益を追求していく」という方針を掲げ、これを親会社と自社で共有し、連携をしながら物流改善を推進しています。
・自社で物流改善の「きっかけ」を見つけたら、親会社の開発・資材・調達・生産等の関係部署の担当者に対して、改善案をすぐに提案できる体制が整っています。
・改善提案を基に、両社は協力して必要な調査や部品設計や納品条件の変更等について検討し改善に繋げています。
・物流現場改善については親会社との定期的なミーティングよりも、各部門間の日頃からの円滑なコミュニケーションや連携が土壌となって、親会社と自社が一体となって、物流現場改善を推進しています。
（その他の企業の例）
・サプライチェーンで関連する荷主企業と物流企業の上級管理者が一同に会して行われる会議を定期的に開催し、全体最適の視点からの政策連携に基づく各社の実施施策を決定している。
• 11 •

現場活性サイクル チェックリスト（対象：小集団等の組織
公益社団法人 日本ロジスティクスシステム協会では、現場活性サイクルに沿った物流現場改善活動を推奨しています。
このチェックリストは、現場活性サイクルのうち、どのプロセスの取り組みに、強み、弱みがあるのか、業界の平均と異なる点を確認していただくためのものです。
JILSのWebをご覧いただき、チェックリストの回答をお送り下さい。全体平均との比較をレーダーチャートにてお送りします。
http://www.logistics.or.jp/education/checklist.html↓ 自社の現状のレベルを自己診断し回答用紙に数値で記入してください。
大項目

中項目

気付き
問題点把握

レベル1
（１ポイント）ポイント

レベル2（２ポイント）１

必要認識

改善の必要認識はされていない

改善の必要性は認識されているが、

２５５Ｓの定義はない

時々キャンペーン的に実施

３

定 期 的
サイクル

場当たり的に取り組んでいる問題提起する体制はあるが不定期

４

着眼知識

ムダという見方はしない

ムダ排除の教育はされている

５

教

教育は実施していない

不定期だが、教育は実施している

Ｓ

育

大項目合計

改善活動

6

小集団活動

小集団活動を行う事はない

定期的に開催出来ない

7

ＰＤＣＡ
サイクル

ＰＤＣＡという言葉は知っている

ＰＤＣＡの内容を理解しているが、

8

報

連

相

聞かれたら答える

書式はあるが継続していない

9

会

議

体

改善に関する会議体はない

不定期に開催10

組織・人事改善に関する組織担当はない

改善に関与する組織・担当が設置
な結果が出ていない

大項目合計
11

人事異動

人事異動はない

定期異動はない12

情報収集

情報収集できる環境がない

改善情報が報告される場がないの
がかかる

情報共有・
13
横展開

改善事例
紹
介

改善事例紹介はない

簡単な定型フォーマットでの紹介の

14

社内イン
トラ掲載

イントラはない

イントラはあるが、掲載はしていな

15

社外改善
情報発信

発信しない

社外への改善情報を発信する機会
収集しない

大項目合計

評価・報奨

16

会社方針

定期的方針発表はない

定期的に方針は発表されているが、

17

改善提案制度

改善提案制度はない

改善提案制度はあるが、活用されて

18

社内資格

資格制度はない

社内資格制度が一部ある

19

人事考課
昇
格

評価がフィードバックされない

フィードバックされ自身の弱点が判る

20

改善事例
発 表 会

開催されていない

開催されているが開催の必要性が認

大項目合計合計点と活動段階

活動前段階（20〜29点）• 12 •

初期段階（30〜

単位）

レベル3
（３ポイント））
何もしていない

レベル4（４ポイント）

改善の必要性が認識され、取り組まれている

改善の必要性が認識され、取組みやすい環境が整えられている

整理・整頓・清掃・清潔・躾の表示があり形が出来ている設定基準を見直し更新されている

定期的に問題発見はしている

新規テーマが年度方針に沿って設定されている

７つのムダの視点を理解している
７つのムダの視点を理解している※トヨタ生産方式における７つのムダ

ムダを省き生産性改善（コスト削減）につながっている

教育カリキュラム、テキストが作成され、教育が実施され 教育カリキュラム、テキストが作成され、教育が実施され、ている
適宜見直しがされている小集団が登録され定期的に活動している、 実施されていない

メンバーのリーダーが改選され活発化している

ＰＤＣＡの内容を理解し、サイクルに沿った活動がされてＰＤＣＡサイクルが常にまわっている  いる
定期的に『報・連・相』が作成されている上司がフィードバックする仕組みがある

改善のテーマでミーティングが定期的に開催されている議事録が情報共有されている

されているが、十分 改善に関与する組織・担当が設置されており十分な結果が成果は定期的にレビューされる
出ている

人事異動が定期的に実行されている

適材適所の人材育成と解る異動がされている

改善情報が報告（収集）される場がある

情報が体系化されている

み改善事例が定期的に紹介される機会がある

改善事例を積極的に社内横展開している

い改善情報が定期的に掲載・更新されている

掲載情報の効果を検証しているで、情報収集に時間があるが、その反響は 社外への改善情報を発信する機会がありその反響を収集して他社と比較し自社レベルを判定できる
いる

内容の理解が出来ない

定期的に方針が発表されているが目標達成感につながらな 自分の責任が数値レビューされ、次年度目標につながって
い
いる

いない

改善提案制度はあり、提案もされるが、改善成果に結びつ 改善提案制度が現場に定着し、率先して改善提案が行われ、かない改善成果に結びついている

識されていない49点）

社内に資格制度が整備されている昇格と資格責任が連動している改善活動の評価がされている

評価された個人・チームがさらにまい進する風土がある

全社的な定期発表会が開催されている

社外へのPRに活用されている

実践段階（50〜69点）

活性化段階（70〜80点）• 13 •

物流現場でよくある問題点・改善活動とKPI
物流現場で問題として上げられる「コストが高い」「クレームが多い」「作業効率が悪い」「配送効率が悪い」「ミスが多い」「安全性が低い」「環境負荷が高い」等の問題点について、「対象業務」と「問題点の主要因」の視点から改善活動の実践策例を記しています。

［改善活動］Improve［気付き・問題点把握］Mind
対 象 業 務気付き・問題点把握の視点解決すべき課題

配送ルートが的確でない

待ち時間短縮車両のアイドル時間が長い

ルート見直し貨物状況が把握できない

車両大型化・小型化等
車両規格の適正化

運転が雑である

適正運転手順のマニュアル化による輸送品質の向上

燃費が悪い

燃料使用量の削減

燃料の使用量が多い

配送途上の貨物状況を把握できるシステムの構築

手荷役が中心で確認作業の時間も多い

自動認識技術導入

作業フローに沿わないレイアウトになっている

ユニットロード化

置き場所が統一されていない

レイアウト変更

必要以上に何度もチェックしている検品項目の見直し

保管スペースが少ない

置き場所が統一されていない

現品管理の徹底

保管場所が分かりづらい製品に合った保管サイズが把握されていない

レイアウト変更

保管スペースが多い

スペースが有効に活用されていない

ロケーション管理

受注時に在庫がない

要るものがなく、廃番商品が放置されている

保管間口変更輸配送ルートによって積載率の差が大きい
車両台数が多い
輸

配

送

納品遅れが多い
荷物に傷がつく
環境負荷を減らしたい

入荷処理に時間がかかる
入出荷・
検品・積込

改 善 内 容入荷検品の時間が長い
棚卸し差異が発生する

保管• 14 •

問題点の主要因：物流現場改善が必要な項目（各主要因の色が、下表の気付き問題点把握の視点の色に対応しています）

コ ス ト

物流品質

作業時間

作業精度

環境対応

［評価尺度と成果］
改 善 対 策改 善 効 果

KPI候補

成

果

［情報共有･ ［評価・横展開］ 報奨］Award
See

積降ろし、積込み時間短縮のための対策の検討
積込時間短縮積込時間●分短縮／車（●t）

運行時間短縮運行時間●分短縮

トラック台数削減

トラック●台削減

配送傷削減

配送傷●％削減

燃費の向上、CO2
排出量削減

燃料費●％削減

積載率や配送時間が平準化されるような最適配送ルートの設定：サンプル①（21P）
近隣のセンターや他社の荷物との混載や配送方法の見直しの検討：サンプル②（21P）

バーコード、ICタグ等の利用：サンプル⑤（22P）

業務コスト削減

フォークリフト、コンベヤ、ソーター等の活用による手荷役の削減

作業時間●分短縮

入出荷処理時間短縮

処理時間●分短縮

入出荷検品精度向上

検品精度●％向上

物流品質向上

本当に必要な項目を作業者に理解させる

現品管理精度向上

ロケーション表示の見直しによる、現品管理の徹底：サンプル⑥（22P）

安全性向上

出荷頻度や分かりやすさ等を考慮した保管場所の決定：
サンプル⑦（23P）⑧（23P）⑨（24P）⑩（24P）

掲 示 物 ・ 看 板 の設 置

発注・入荷情報に応じた作業スペース
や仮置スペースの設定

作業時間短縮社 内 外 で の評 価 発 表 ・ 顕 彰

作業生産性向上

マニュアル作 成

モーダルシフトの推進：サンプル④（22P）

成 果 の共 有 と 横 展 開

待機時間の削減、低燃費運転方法の指導、アイドリングの削減：サンプル③（21P）

CS・ES向上

歯 止 め ─ 標 準 化 と 効 果 の定 着

空隙をなくす緩衝材等の使用

在庫把握精度●％向上
在庫情報把握自動倉庫の活用による保管スペースの有効活用と在庫管理

保管場所稼働率●％向上

環境負荷軽減保管効率向上取り扱い製品に応じた棚間口や棚の高さの設定：サンプル⑪（25P）⑫（25P）⑬（26P）

保管数量●％向上
保管スペース削減

ラック等マテハンの有効活用

保管スペース●％削減

在庫量管理、滞留品廃棄基準の設定※改善対策に記載の朱字項目「サンプル No 」は21ページ以降のビジュアルサンプルに対応しています。

• 15 •

物流現場でよくある問題点・改善活動とKPI
物流現場で問題として上げられる「コストが高い」「クレームが多い」「作業効率が悪い」「配送効率が悪い」「ミスが多い」「安全性が低い」「環境負荷が高い」等の問題点について、「対象業務」と「問題点の主要因」の視点から改善活動の実践策例を記しています。

［改善活動］Improve［気付き・問題点把握］Mind
対 象 業 務気付き・問題点把握の視点

改 善 内 容手作業によるピッキングが多い

自動認識技術導入

ロケーション設定が管理されていない

ロケーション変更

ピッキングリストが分かりにくい

ピッキングリスト表示の見直し

棚位置表示ラベルが分かりにくい

動線の見直し傷発生の防止策がない

ピッキング手順の見直し

物流を考慮した荷姿ではない

荷姿設定時に物流が考慮されていない

最適な荷姿の研究

包装・梱包に時間がかかる

過剰な包装、梱包が行われている

簡素化

包装・梱包材の廃棄が多い

梱包姿の標準化

リユース・リサイクル作業現場が整理されていない

５S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）の徹底：サンプル⑯（27P）

ピッキングミス（誤品・誤量）
が多い
仕分け・
ピッキング

解決すべき課題

ピッキングに時間がかかる
ピッキング動線が複雑で歩行時間が長い
ピッキング時に傷がつく

梱包・包装

５ Ｓ

そ の 他

安全性

教

育

人災がある

作業安全性の向上

荷物の破損、汚損が生じる

荷扱い手順の見直し

使用器具の破損がある

機械・機器事故対策の徹底

交通事故がある

交通事故対策の徹底

物流に求められる品質を作業者が理解していない

物流品質の指導

事故がある

作業者の教育がされていない• 16 •

問題点の主要因：物流現場改善が必要な項目（各主要因の色が、下表の気付き問題点把握の視点の色に対応しています）

コ ス ト

物流品質

作業時間

作業精度

環境対応

［評価尺度と成果］
改 善 対 策改 善 効 果

KPI候補

成

果

［情報共有･ ［評価・横展開］ 報奨］Award
See

バーコード、ICタグ等の利用：
サンプル⑤
（22P）
デジタルピッキングやピッキングカートの活用による考えないピッキング方式の採用

クレーム数●％削減
作業精度向上歩行距離、移動時間や人の交錯等を考慮した保管品配置や通路配置：サンプル⑭（26P）

ピッキングミス率●％削減
作業時間短縮ピッキングリスト表示の見直しにより、最短距離でピッキングする：サンプル⑮（27P）

歩行数●％削減

作業生産性向上
スペース効率●％向上

製品特性に応じた必要最低限の包装・梱包の実施

作業時間短縮作業時間●分短縮

再利用可能な包装・梱包材の選択、
開発

廃棄物削減

廃棄率●％削減

作業現場の整理

チェックシートの活用等
による５Ｓ活動の浸透

業務コスト削減

物流品質向上

現品管理精度向上
作業着・防護服の着用の徹底：
サンプル⑰
（28P）
⑱
（28P）
商品特性の応じた荷扱い、作業方法の周知

事故発生件数削減

事故発生件数０

荷物破損・
汚損の減少

汚損・破損率●％削減

作業品質の向上とクレーム低減作業者の講習受講率●％

掲 示 物 ・ 看 板 の設 置

スペース効率向上

マニュアル作 成物流の全過程を通じて最適な荷姿の設定

社 内 外 で の評 価 発 表 ・ 顕 彰取り扱い製品に応じたピッキング方法の設定

成 果 の共 有 と 横 展 開

CS・ES向上
時間当りピッキング数●％増加

出荷頻度に応じたロケーションの設計

歯 止 め ─ 標 準 化 と 効 果 の定 着

作業品質向上安全性向上

機械稼動域の立ち入り制限：
サンプル⑱
（28P）
機械・機器の取扱い方法の熟知：
サンプル⑲
（28P）

環境負荷軽減安全運転指導作業者への物流教育と業務手順の指導：
サンプル⑳（29P）
物流業務手順のマニュアル化：
サンプル㉑（29P）※改善対策に記載の朱字項目「サンプル No 」は21ページ以降のビジュアルサンプルに対応しています。

• 17 •

問題発見チェックリスト（対象：小集団等の組織単位）
このチェックリストは、自社の物流現場改善の問題点を把握していただくとともに、業界の平均と異なる点を確認していただくためのものです。
JILSのWebをご覧いただき、チェックリストの回答をお送り下さい。全体平均との比較をレーダーチャートにてお送りします。
http://www.logistics.or.jp/education/checklist.html↓ 自社の現状のレベルを自己診断し回答用紙に数値で記入してください。
大項目

コスト

中項目

レベル1
（１ポイント）ポイント

レベル2（２ポイント）１

場内業務

場内フローの分析を行っていない
場内フロー分析の仕方が分からない

場内フローの分析を行ったことは実施していない２

梱

梱包空間率（容積率）を把握していない

梱包空間率（容積率）を把握して講じていない３

スペース

保管サイズは意識していない

保管スペースの無駄を把握してい
いない

４

積載効率

積載効率を意識していない

積載効率は把握しているが、対策は

５

コスト把握

機会損失額の算定について意識してない

機会損失額を算定していない

包

大項目合計

品質

6

物流品質

クレーム件数を把握していない

クレーム件数について自社で定義し、

7

潜在品質
レ ベ ル

物流品質に関するユーザーサイドの声に自覚はない

物流品質に関するユーザーサイド

8

納期回答１

在庫問合せへの応答リードタイムは、翌日返答である

在庫問合せへの応答リードタイムは、

9

納期回答２

欠品納期について、回答できない

欠品納期について、後日回答する

10

汚

汚破損の状況を把握していない

汚破損について自社で定義し、件数

破

損

大項目合計

精度

11

欠品状況

欠品率は意識していない

欠品率について自社で定義し、欠品

12

在庫精度

棚卸在庫差異を把握していない

棚卸 在 庫 差 異 を把握しているが、

13

納品体制

指定日時遵守率を把握していない

指定日時遵守率を把握しているが、ための施策は行っていない

14

誤出荷率

誤出荷率を把握していない

誤出荷率について自社で定義し、

15

リードタイム

現状で満足している

リードタイムへの問題意識はある

大項目合計

その他

故

年間の物損事故・車輌事故・人身事故等の件数は把握して 年間の物損事故・車輌事故・人身いるしており、事後対応にて、取り組ん

16

事

17

服装・身嗜み点検ルールがない18

モラール

派遣会社の派遣員やアルバイト・パートへの教育は実施し 派遣会社の派遣員やアルバイト・ていない
定期だが実施している

19

作業安全性
職場環境

作業安全基準がない

作業安全基準がある

20

機器・設備

使用機器･器具のメンテナンス基準がない

使用機器・器具のメンテナンス基準

職場基準がある

大項目合計合計点と活動段階

活動前段階（20〜29点）• 18 •

初期段階（30〜

レベル3（３ポイント））

レベル4（４ポイント）

あるが、特に施策は 場内フローの分析を行い、場内ハンドリング回数低減のた 場内フローの分析を定期的に行い、常に場内ハンドリング
めの施策を実施している
回数低減のための施策を実施しているいるものの、対策は 梱包空間率（容積率）を把握し、梱包空間率（容積率）向 梱包空間率（容積率）のKPIを設定し、常に梱包空間率（容上のための施策を実施している積率）向上のための施策を実施している
るが、対策は講じて 取扱い製品に応じて棚間口や棚の高さを必要に応じて見直 取扱い製品に応じて棚間口や棚の高さを定期的に見直してしている
いる
講じていない積載効率を把握し、積載率向上のための施策を実施している 積載率のKPIを設定し、常に積載率向上のための施策を実施している
機会損失額の算定ルールがあり、定期的に期間損失額を把握している

機会損失額の算定ルールがある

件数を把握している

クレーム件数について自社で定義し、件数を把握し、クレー クレーム件数について自社で定義し、KPIを設定し、目標ム低減のための施策を実施している
達成のための施策を実施しているの声に危機感のみある

物流品質に関するユーザーサイドの声に、調査･把握するシ 物流品質に関するユーザーサイドの声に調査･把握するシス
ステムがある
テムと対策案がある

10分以内で返答できる

在庫問合せへの応答リードタイムは、電話を切らずに返答 在庫問合せへの応答リードタイムは、ユーザー端末で見るできる事ができ、即答できる
欠品納期について、推測で目標納期を回答する

欠品納期について、回答のインフラ整備が完了しているを把握している

汚破損について自社で定義し、件数を把握し、汚破損削減 汚破損について自社で定義し、KPIを設定し、目標達成ののための施策を実施しているための施策を実施している率を把握している

欠品率について自社で定義し、欠品率を把握し、必要な施 欠品率について自社で定義し、KPIを設定し、目標達成の策を実施しているための施策を実施している、 精度が低い

棚卸在庫差異を把握し、精度も高いが、時間がかかる

棚卸在庫差異を把握し、精度も高く、時間も短い

リードタイム短縮の 指定日時遵守率を把握し、リードタイム短縮のための施策 指定日時遵守率を把握し、顧客ごとの最適なリードタイムを行っている
短縮のための施策を行っている件数を把握している

誤出荷率について自社で定義し、件数を把握し、誤出荷率 誤出荷率について自社で定義し、KPIを設定し、目標達成低減のための施策を実施しているのための施策を実施しているが、管理していない

発注・入荷・出荷・客先着へのリードタイム管理はしている リードタイム短縮の施策に取り組んでいる事故等の件数は把握 年間の物損事故・車輌事故・人身事故等の件数は把握し、 年間の物損事故・車輌事故・人身事故等の件数のゼロ化のでいる
必要な施策に取り組んでいる
ための、具体的な施策を持って、取り組んでいる職場基準があり、定期点検している

作業効率や安全性と連動し、作業員に理解されているパートへの教育は不 派遣会社の派遣員やアルバイト・パートへに対し、教育カ 派遣会社の派遣員やアルバイト・パートへの教育を通じて
リキュラム、テキストが作成され、教育が実施されている 働きがい、やりがい、達成感の醸成が行われている
作業安全基準があり、定期的に指導がなされている
がある

49点）

作業安全基準に基づき、定期的な指導がなされるとともに、作業現場が適宜見直されている使用機器･器具のメンテナンス基準に基づき、必要に応じて 使用機器･器具のメンテナンス基準に基づき、定期的にメン
メンテナンスが行われている
テナンスが行われている

実践段階（50〜69点）

活性化段階（70〜80点）• 19 •

物流現場改善リーダーに必要な能力（能力要件）：改善企画･推進力
物流現場改善リーダーに必要な能力とその内容を記しています。この能力要件について、自己診断により強みと弱みを客観的に認識していただき、今後の自己啓発や研修計画に活用するためのキャリアアップ診断を実施しております。以下のURLよりご回答いただけます。
JILSのWebをご覧いただき、キャリアアップ診断の回答をお送り下さい。ご回答いただいた方には、レーダーチャートにて、各項目の回答の平均値に対してのポジショニングを示す診断結果をお送りいたします。
http://www.logistics.or.jp/education/checklist.html
改善リーダーに求められる能力

現状把握力

能力の内容

会社の基本認識

自社の全社目標、部門目標及び部門の役割や売上げ・利益といった経営状況を理解している。

物流の基本認識

自らの扱っている商品が、調達から販売の一連のプロセスの中で、どのようにモノと情報が流れているかを正しく理解している。

現場の実態認識の手法と技術現場についての品質・コスト・生産性に関わる実態を、日報などを用いて正しく認識することが出来、かつ必要に応じた分析手法を実施することが出来る。

問題・課題抽出力

実態の認識に基づいて、現場で解決すべき問題が正しく抽出できる。

改善企画策定能力抽出した問題点に対して、改善案を立案・策定することが出来る。

手法・技術活用能力改善案を立案する上で必要な発想手法（KJ法＊、ブレーンストーミング等）を活用することが出来る。

実行計画策定力

改善案の優先順位を決め、具体的に実行可能な計画（目的、活動内容、担当者、必要な投資、推進体制、難易度、スケジュールなど）を策定することが出来る。

目標設定能力現場の担当者全員が理解できる分かりやすい目標を設定することが出来る。

実行推進力

改善実行計画と目標を現場の担当者に分かりやすく説明し、周知徹底させることが出来る。

教育・指導力現場担当者の実行力を評価して、マニュアル等を活用し、現場改善に必要な教育・指導を適切に実施出来る。

トラブル対応力改善実行の段階で、予期せぬトラブルや障害が発生し、改善の妨げになる事象が起きた場合、迅速・適切にトラブル解決の対策をとることが出来る。

コミュニケーション力

現場担当者からの相談・報告などを聞き、正しく理解し、意思疎通を図ることが出来る。また、上司への報告や関連部署との適時の話し合いを図り、改善を円滑に進めることが出来る。

評価指標設定力

活動の状態と目標の達成度合いについて評価でき、かつ運用可能な指標を設定することが出来る。

進捗管理力

設定した評価指標に基づき、現状の進捗状況を正しく評価することが出来る。

目標達成力

評価の結果、必要に応じて改善活動の促進（現場モチベーション向上・支援体
制強化など）や、計画の見直しを行い、目標の達成に繋げることが出来る。

定着化力

改善した内容が後戻りしないように、現場をフォローし、標準化（マニュアルの見直し、継続的な教育の実施）等により定着化させる。

改善企画力

改善実行力

能力内容の定義

評価・定着力＊KJ法：文化人類学者川喜田二郎氏（東京工業大学名誉教授）がデータをまとめるために考案した手法であり、データをカードに記述し、カードをグループごとにまとめて、図解していく作業の中で、テーマの解決に役立つヒントやひらめきを生み出していこうとするものです。

• 20 •

物流現場でよくある問題点と改善活動実践策例
ビジュアルサンプル
物流現場でよくある問題点と改善活動実践策例（14P〜17P）に記載した改善対策における内容を一部ビジュ
アル化したサンプル集です。
改善活動の気付きの資料としてご活用ください。
改善対策に記載されている内容の最後に「サンプルNo」が記載されており、ビジュアルサンプルのNoと対応しています。

サンプル① 積載率や配送時間が平準化されるような最適配送ルートの設定①２tトラック３台での集荷

現②４tトラック２台での集荷＝車両台数削減

状

改善案
40

30

30

20

190

20

20

50

30

120

40

40

40

20

20

50

30

40

40

30

10

260

30
20

250

20

20

20

30

20

30

10

200

30

40

20

20
20

40

20

30

荷物の重さ（10kg）※重さだけを基準に作成

サンプル② 近隣のセンターや他社の荷物との混載や配送方法の見直しの検討①個々の調達先、それぞれが部品を納入

現状②ミルクラン方式に変更：車両数削減

改善案

ℓ
F

サンプル③ 給油方法変更による燃費向上①満タン給油 E現

状

給油

km
ℓ
F

ℓ
F

E

②給油タンクの半分を満タンとみなし給油

給油

E

km
ℓ
F

改善案

燃料分の
重量が削減

給油

km

• 21 •
燃料分のサンプル④ モーダルシフトの推進
東 京

ターミナル

ターミナル

福 岡

サンプル⑤ バーコード、ICタグの利用
目視による検品
不安の為、何回も確認し、時間も掛かる

現状

端末導入による
検品作業のシステム化
作業時間の削減

改善案

サンプル⑥ ロケーション表示の見直しによる、現品管理の徹底①現状のロケーション表示
数字によるロケーション表示のみ

現②改善後のロケーション表示
ゾーン、列、行を区分し表示状

改善案＝aゾーン２列目２行目 a-2-2※棚配置を上から見た図
bゾーン

列

aゾーン

１

２

３

４

５

６

b-1-3

b-1-2

b-1-1

a-1-1

a-1-2

a-1-3

７

８

９

10

11

12

b-2-3

b-2-2

b-2-1

a-2-1

a-2-2

a-2-3

13

14

15

16

17

18

b-3-3

b-3-2

b-3-1

a-3-1

a-3-2

a-3-3

19

20

21

22

23

24

b-4-3

b-4-2

b-4-1

a-4-1

a-4-2

a-4-3

25

26

27

28

29

30

b-5-3

b-5-2

b-5-1

a-5-1

a-5-2

a-5-3

31

32

33

34

35

36

b-6-3

b-6-2

b-6-1

a-6-1

a-6-2

a-6-3

行

• 22 •

サンプル⑦ 出荷頻度や分かりやすさ等を考慮した保管場所の決定①現 状の配置：出荷頻度を考慮（調査）せず
に配置

現

入 口

状

出 口

②改 善後の配置：出荷頻度を考慮（調査）し、出入り口動線上に多頻度出荷品を配置

入 口

改善案

出 口

は多頻度出荷品※棚配置を上から見た図

サンプル⑧ 出荷頻度に応じたロケーションの設定
出荷頻度を考慮していないロケーション
現状

動線、作業時間のムダを削減 改善案②

出荷頻度低い③①

出荷頻度高い

①

出入口

③

出入口
• 23 •②

サンプル⑨ 保管レイアウトの見直し

D03〜D14〔酒類〕
D01〜D12〔酒類〕

B74〜B80〔食品〕
B74〜B80〔食品〕
D15〜D20〔酒類〕

B74〜B80〔食品〕

B74〜B80〔食品〕
B81〜B87〔食品〕

B74〜B80〔食品〕

B88〜B94〔食品〕

C80〜C98〔食品〕

B81〜B87〔食品〕• 24 •

B81〜B87〔食品〕

C01〜C26〔食品〕
C28〜C50〔食品〕
C29〜C51〔食品〕
C52〜C79〔食品〕

C81〜C99〔食品〕

C53〜C78〔食品〕

Z歩行にレイアウト変更することで、追越しが可能となり生産性向上

双方向通行の為、追越しが出来ない

B88〜B94〔食品〕⑧

B81〜B87〔食品〕
C80〜C98〔食品〕
C01〜C26〔食品〕
C28〜C50〔食品〕
C29〜C51〔食品〕
C52〜C79〔食品〕
C53〜C78〔食品〕

C81〜C99〔食品〕

D01〜D12〔酒類〕

E01〜E09〔酒類〕

D03〜D14〔酒類〕①

C81〜C99〔食品〕

C81〜C99〔食品〕

E01〜E09〔酒類〕⑧

E21〜F31〔酒類〕

F43〜F53〔酒類〕
F22〜F42〔酒類〕
F21〜F41〔酒類〕

F01〜F09〔酒類〕

F10〜F20〔酒類〕②⑩

E10〜E20〔酒類〕

E32〜E39〔酒類〕⑦

E21〜F31〔酒類〕⑬

保管レイアウトを商品の種類で⑨

まとめることにより、
●
Start

現 状

改善案

U字歩行

Z歩行

改善案
⑥

E10〜E20〔酒類〕

E32〜E39〔酒類〕

F43〜F53〔酒類〕
F22〜F42〔酒類〕
F21〜F41〔酒類〕
F10〜F20〔酒類〕

②
⑩

③
⑮
End

⑦

④
⑤
⑭

⑥

④
⑤
⑭

③
⑮
End

F01〜F09〔酒類〕

Start
●

⑫
⑪

①

状
現
⑬
⑫
⑪

ピッキングの際無駄な線を無くし、効率アップが期待できる。

⑨

サンプル⑩ 保管レイアウトの見直しサンプル⑪ 取り扱い製品に応じた棚間口の設定①現 状の棚：製品の大きさを考慮せず、空きスペースが多い

現②改 善後の棚：製品の大きさを考慮し、間口を細くし、スペースを有効活用

状

改善案

空きスペース

サンプル⑫ 取り扱い製品に応じた棚の高さの設定①現 状の棚：製品の大きさを考慮せず、空きスペースが多い

現②改 善後の棚：製品の大きさを考慮し、間口を低くし、スペースを有効活用

状

空きスペース• 25 •

改善案

サンプル⑬ 取り扱い製品に応じた棚間口の設定（かご車１台につき、２つの出荷先を対応）①現状のかご車：１台につき１つの出荷先
現②改善後のかご車：１台につき２つの出荷先に対応させ、作業場からかご車を半減

状

改善案

サンプル⑭ 歩行距離、移動時間や人の交錯等を考慮した保管品配置や通路配置①現状のピッキング棚配置：端が抜けられず
動線が交錯

現

入 口

状

出 口

②改 善後のピッキング棚配置：端が抜けられ動線がスムーズ

入 口

改善案

出 口

※棚配置を上から見た図• 26 •

サンプル⑮ ピッキングリスト表示の見直しにより、最短距離でピッキングする①現状のピッキングリスト表示：昇順による表示のみ
ピッキングリスト

現状

ロケーション

ロケーション

数量

A-02

１

A-04

３

A-07

２

B-01

３

B-05

１

B-08

２

A-01

A-02

A-03

A-04

A-05

A-06

A-07

A-08

B-01

B-02

B-03

B-04

B-05

B-06

B-07

B-08

②改善後のピッキングリスト表示：Ｂ棚の表示を降順に変えるコンピュータプログラミングで最短動線が可能になる

改善案

ピッキングリスト

ロケーション

ロケーション

数量

A-02

１

A-04

３

A-07

２

B-08

２

B-05

１

B-01

３

A-01

A-02

A-03

A-04

A-05

A-06

A-07

A-08

B-01

B-02

B-03

B-04

B-05

B-06

B-07

B-08

サンプル⑯ ５Ｓ

破損

整頓

整理
破損品の廃棄

破損

しつけ

清潔

清掃

• 27 •

サンプル⑰ 作業着・防護服の着用の徹底
ヘルメット未着用

ヘルメット着用

身だしなみ
平服での作業
身だしなみ
作業服の着用巻込まれの危険性

襟、袖口等確認

サンプル⑱ 機械稼動域の立ち入り制限
高積み
積荷の
安定不足

ヘルメット
着用

稼動域周辺への

積荷の整理

人の立ち入りサンプル⑲ 機械・機器の取扱い方法の熟知

その他：作業安全性の向上

高いところで作業するとき

安全帯、防具の未着用 は、安全帯、防具を着けま高い（低い）位置からのピッキング作業の繰り返
しによる腰への負担
出荷頻度の多い荷物は、中段に置き作業時に腰に負担の少ないように心がけましょう。

機械が固定されていない
高所作業車（台）を使用
するときは、横転防止のため固定させましょう。

• 28 •

稼動域周辺への安全確認

しょう。

サンプル⑳ 教育
新人作業者

？？？？
？ ？

誰に聞いて良いかわからない

責 任 者

責任者

現

状

作業担当者

作業担当者

責任者

作業担当者

現場教育者を腕章で明確にする

改善案

サンプル 物流業務手順のマニュアル化
作業方法が統一
されていなく、現状

ムダな動きが多い

作業要領書

作成

20XX年3月11日

改訂

20XX年6月8日

作業名
NO

作業手順書作成、 ①
指導により、

作業手順

ポイント（急所）

台車に載っている商品の数

ラベルをマーカーでチェックしながら

をカウント

カウント

監督者

作成者

近藤

山田

補足
（図1）

（ダブルカウント防止の為）標準作業の構築（図１参照）

対角線を引いて分割し、梱数の改善案カウントし、トータルを梱数表に記入（図２参照）

（図2）
20

36

1台車当り梱数表

A店
56ケース• 29 •

トータルの記入

〈無断複製・転載を禁じる〉

2018年4月〈改定版〉

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