不況を乗り越えるための「生産性改革と利益創出」

中小企業診断士、ＩＴコーディネータ
武 田 浩 昭

1

内

I.

容

見える化による現場収益力の向上＆短期・速攻生産のすすめ

II. 製造業における経営管理（管理会計）のあるべき姿
III. 儲かる経営管理システムの構築方法

2

Ⅰ．見える化による現場収益力の向上＆
短期・速攻生産のすすめ3

１．日本の成功・優良企業の事業パターン
１．日本の成功要因①製造と品質向上に配慮した設計②製品開発チームにおけるチームワーク③製品プロセスの重視④継続的改善（PDCA）
２．優良企業の事業活動に見られる各種パターン①品質・コスト・納期（QCD）の同時改善②顧客との密着③供給者との密接な関係④戦略的な優位に立つための技術の利用⑤階層、部門数の少ない組織⑥革新的な人材育成方針
出典「Ｍａｄｅ In Ａｍｅｒｉｃａ」（1990年草思社刊）―アメリカ再生のための米日欧産業比較－
4

２．生産管理とは・・・・• 顧客の要求（より良いモノを、より安く、タイミング良く）を満足させる為の、企業の諸活動の計画・管理
そのためにQ(Quality:品質)、C(Cost:原価)、D(Delivery:納期)
需要の３要素の維持、向上（生産管理）
実現

材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）、機械設備（Ｍａｃｈｉｎｅ）、作業者（Ｍａｎ）、作業方法（Ｍｅｔｈｏｄ）生産の４要素の適切な組み合わせ5

生産管理の3本柱
計画
計画

進捗

計画に対するものごとの進み具合、計画に対するものごとの進み具合、遅れ具合を把握し、コントロールすること
遅れ具合を把握し、コントロールすること
・絶対進度（実績把握）・絶対進度（実績把握）・相対進度（計画と実績の対比）
・相対進度（計画と実績の対比）

手配

進捗
進捗

計画を対象となる人に正確につたえる計画を対象となる人に正確につたえる
ことこと
・生産指示、購入手配、外注手配など
・生産指示、購入手配、外注手配など

製品
製品

計画

手配
手配

これから行おうとする活動のあり方やこれから行おうとする活動のあり方や水準を決めること
水準を決めること・生産計画（大日程、中日程、小日程
・生産計画（大日程、中日程、小日程といった各種計画など）など
といった各種計画など）など

経営資源
経営資源

6

＜生産計画とは・・・＞
生産手順
生産手順

どうやって作るか
作業標準、工程分析表etc.

生産計画
生産計画

生産日程
生産日程

どういう日程で作るか
基準日程表etc.

生産資源の割振り生産資源の割振り

どの設備・人員を使って作るか

標準時間、良品率、歩留率、機械設備計画、外注計画etc.

＜生産計画の対象＞
生産数量

販売計画との連携

納期

顧客要求納期と生産リードタイムの調整

在庫

必要在庫量の計画

原価

目的に合った原価計算手法

利益

個別製品の利益より会社全体の利益を重視

キャッシュ

現金の流れにも十分配慮

7

＜生産管理の流れの管理＞（１）需要予測
自社製品の位置づけを把握・分析

顧客ニーズを把握し、生産量と生産時期を求める（２）生産計画
大日程計画、中日程計画、小日程計画

生産量や生産時期などに関する計画を立案する（３）生産実施
生産管理部門は、製造部門が生産活動に専念できるようにするスタッフ部門

生産計画にしたがって生産活動を行う（４）生産統制
進捗管理、余力管理、現品管理、インプット／アウトプットコントロ－ルなど

生産計画どおり進行しているかをコントロ－ルする

8

＜一次管理と二次管理＞
第一次管理
第一次管理
1. よいものを・・・品質管理（QC） ： 品質向上、品質均一化
2. 安く・・・・・・・・・原価管理（VE） ： 原価削減
3. 早く・・・・・・・・・工程管理（ＩＥ） ： 納期厳守、生産の迅速化

第二次管理
第二次管理
1. 機能別管理（流れを良くする）①設計管理、②調達管理、③作業・業務管理
2. 要素別管理（レベルを上げる）①作業者管理、②作業標準管理、③設備管理

9

＜ 生産管理推進の原則 ＞
1. 顧客志向2. ３つのイノベーション（プロダクト、プロセス、マーケティング）
3. スピード（タイム）
4. 製造業の原点（５Ｓ、５ゲン、４つのＭ、QCDSM（※））からの発想
5. 生産管理人材の育成と正しい評価
6. 戦略的システム化（ＩＴ活用）
7. 俯瞰的に見る目（ボトルネックへのアプローチ、ＴＯＣ＝制約理論）（※）Q=Quarity(品質）C=Cost(費用） D=Delivery(納期）
S=Safety(安全） M=Moral（モラル）10３．現場改善（カイゼン）の考え方
1. ５Ｓ「当たり前のことを当たり前のように実行できる仕組みと人材づくり」①整理・・・・いるものといらないものをわけていらないものを捨てること。
②整頓・・・・必要な時に必要なものが出せるようにすること。
③清掃・・・・常に掃除を通じ、きれいに保つこと。
④清潔・・・・整理・整頓・清掃の状態を維持し続けること。
⑤躾 ・・・・決められたことを常に守るようにすること。

2. ３定（定位・定品・定量）①どこに（置き場所の指示） ⇒ 定められた場所に②何を（ものの表示）⇒ 定められた品目を③いくつ（数量の設定）⇒ 定められた数量だけ

3. ５ゲン主義「現場」へ行き、現場にある「現物」が、「現実」の中でどのように動いているか（使われているか）から原理・原則で解決方法を見つけること。
11

カイゼン思考質問する

4. ＥＣＲＳ①排除（Eliminate）・・・・ 「ムダなものをなくしたら」、「不必要な作業をやめたら」②結合（Combine）・・・・「まとめてみたら」「組み合せてみたら」「同時におこなったら」③交換（Rearrange）・・・・ 「入れ替えてみたら」「他のやり方に変えたら」「他のものと取り替えたら」④簡素化（Simplify）････ 「単純にしたら」「簡単にしたら」「数を少なくしたら」

5. ３Ｓ①単純化（Simplification）

・・・・ 「単純にしたら」「方法を簡単にしたら」「数を少なくしたら」②標準化（Standardization） ・・・・ 「方法・手続きを統一したら」「様式帳票を統一し たら」「規格・基準を設定したら」③専門化（Specialzation）

・・・・ 「機種・品種を限定したら」「仕事を分担したら」「仕事をまとめたら」
12

４．なぜ作りすぎは生まれるか？（在庫過多の一要因）
1. 従来型生産＝プッシュ生産（プロダクトアウト） ・・・ 製造の常識？
①ロット（一回あたりの生産量）を大きくまとめて作れば、段取り変えが少なく連続生産により、品質が一定、一個当りのコストが安くなる。
②そのため、連続生産（ベルトコンベア方式）や大型設備を導入、作業を各 工程に分け、標準化（マニュアル化）・短能工化による方式「作りすぎのムダ」が生じやすい
2. トヨタ生産システム＝プル生産（マーケットイン） ・・・ 生産を平準化、安定化
売れたものだけを作る仕組み＝JIT生産 ⇒ 「カンバン」方式「トヨタ式が、お客さんが一人、一人、違った車を一台づつ買うのであるから、生産の場においても、一台、一台作る。部品を作る段階においても一個、一個作っていく。 つまり、「一個流しの同期化生産」という考え方に徹する」（大野耐一著「トヨタ生産方式」より）
13

５．トヨタ生産方式の手段
1.

目で見る管理（異常がすぐわかる）・品質 ・生産数 ・在庫量 ・設備 ・出荷⇒ かんばん、あんどん、生産管理板

2.

etc

ムダの排除
・７つのムダ（つくりすぎのムダ、手待ちのムダ、運搬のムダ、加工そのもののムダ、在庫のムダ、動作のムダ、不良をつくるムダ）

3.
4.
5.
6.
7.

かんばん方式生産の平準化方式
段取替時間の短縮、作業の標準化
機械レイアウトと多能工化
改善活動と提案制度
etc
14

トヨタ生産方式の目的・手段体系

品質保証（Ｑ）

自働化

アンドン

在庫削減

コスト低減（Ｃ）

省人化

需要対応（Ｄ）

ＪＩＴ生産
後工程引取
生産平準化

待ち時間短縮生産ＬＴ短縮加工時間短縮運搬時間短縮標準作業
タクト

マテハン改善専用コンテナ・台車

自動停止

フルワーク

小ロット運搬

整流化ライン
多能工
助け合いコンベア、シュートライン同期化

負荷分散

ポカヨケ
順序計画

全 社 的 改 善 活 動

小ロット生産運搬方法改善巡回運搬

一個時間短縮治工具改善

段取時間短縮作業改善

異常検知

目で見る管理15

※目で見えるロスと見えないロス
１．目で見えるロス⇒ 会社はすでに手を打っているのでコストダウンの予知は少ない①不良ロス： 不良廃棄、不良手直し②稼働率のロス： 機会故障による手待ち③段取り運搬ロス： １ロットに１回発生する準備・後始末・運搬作業④在庫ロス： 在庫過剰⑤技術歩留ロス： スクラップの発生⑥残業のロス： 残業による割増賃金

２．目に見えないロス①過剰品質ロス②作業能率ロス③運転時間ロス④製造歩留ロス⑤余剰工数ロス⑥賃率構成ロス⑥間接業務のロス： 設計余裕の取りすぎによる過剰機能・品質： 作業中に起こる標準作業方法の無視と作業ベース： 設備能力をフルに使わない機械スピードのロス： 製品のバラツキによる歩留ロス： 人が余っていることによるロス： 賃率の高い作業員の配置： 間接業務は見えないロスの宝庫（出典：社長！経営が見えていますか？ 橋本堅一著）

Ⅱ. 製造業における経営管理（管理会計）のあるべき姿

17

１．原価計算の主目的
1. 財務諸表作成のため企業の出資者、債権者等の利害関係者や経営責任者などのために、過去の一定期間における損益ならびに期末における財務状態を財務諸表に表示するために必要な真実の原価を集計する。

2. 価格計算のため価格決定に必要な原価資料を提出する。

3. 原価管理のため経営責任者の各階層に対して原価計算に必要な原価資料を提供する。

4. 予算編成・予算統制のため予算の編成ならびに予算統制のために必要な原価資料を提供する。

5. 経営計画や経営戦略策定のため経営の基本計画を設定するに当り、これに必要な原価情報を提供する。

18

２．個別原価計算とは
材料費￥５０，０００※直接材料費￥３０，０００（うち製造間接費

種類の異なる製品を個別的に受注生産する生産形態に適用されるものである。
製造指図書 ＃１
直接費 ￥160,000
間接費 ￥60,000￥２０，０００ ）￥６０，０００配賦※直接労務￥７０，０００
労務費￥１００，０００

製造間接費（うち製造間接費￥１００，０００￥３０，０００）￥４０，０００配賦※直接経費￥６０，０００
経費￥１１０，０００

製造指図書（うち製造間接費＃２￥５０，０００）※は賦課を示す19

３．総合原価計算とは

材料費￥１，０００，０００
労務費￥２，０００，０００

経費 ￥１，０００，０００

同種製品を反復連続的に大量見込み生産する生産形態に適用されるものである。自動車会社にはこの原価計算制度が採用され、一般的に工程別総合原価計算が採用されている。

1か月間に集計した完成品原価
１，０００，０００＋２，０００，０００＋１，０００，０００＝４，０００，０００
完成品数量 ５台

４，０００，０００（完成品原価）÷５台（完成品数量）＝８００，０００（単価）21４．原価差異分析
実際原価150円（製造実績の原価）

標準原価100円

加工費
加工費30円
30円(目標の原価）

加工費ｱｯﾌﾟ
10円

加工費ｺｽﾄﾀﾞｳﾝの加工費ｺｽﾄﾀﾞｳﾝの対策を立てる
対策を立てる

材料費差異分析
材料費ｱｯﾌﾟ

加工費
加工費20円
20円

材料費
材料費80円
80円

加工費差異分析40円

材料費ｺｽﾄﾀﾞｳﾝの
材料費ｺｽﾄﾀﾞｳﾝの対策を立てる
対策を立てる

材料費
材料費120円
120円

目標原価をｸﾘｱできなかった原因を分析し対策を立てる22

５．個別原価計算の実現
現在、個別案件ごとに原価管理をすることで予算実績管理の実現をはかる「個別原価管理システム」が着目されている。
■個別原価計算で実現できること①完成・未完成案件の管理②労務費管理③管理費や間接経費をはじめとする共通費の配賦④予算実績対比表などの、プロジェクト別管理資料の作成。

個別原価計算のメリット
1. リアルタイムに個別案件別の原価が集計されるので、進行途中にも正確な利益率を把握できる。
2. 個別に原価管理ができるので、そのデータを基に同様な仕事を次に受注する
時 の原価データとし、利益を確保した正確な見積りが可能となる。

無駄な原価を削減し、利益率向上につなげる！
23

６．伝統的な原価計算とABCとの違い
伝統的な原価計算

ABC

間接費

間接費
間接費の見える化

製造部門費 製造部門費
直接作業時間などによる配賦

製品

製品

活動原価発生額と配賦基準との間に比例関係があるかないか？

活動原価

活動回数などによる配賦

製品

製品

活動原価がある行為のために発生した費用であるため、行為の回数といった活動原価の発生額と比例関係にある基準を見つけやすい。
24

＜製造間接費の製品別配布は実態的な原価が見えない＞
伝統的配賦

間接費、固定費を材料費や労務費で配賦するなど、直接費やその他の量的な基準で配賦する。

ＡＢＣ

顧客提供価値を活動基準として、支援活動の製品への貢献（コストドライバー）を明確にし、活動量を計ってコストを製品に直接配賦する。

スループット
会計

間接費や固定費を製品の原価として賦課することは意味がな
いと考える。（売上高－材料費－外注費）

リードタイム
配賦

間接費や固定費は各製品のリードタイムの長さに比例して配賦する。早い製品は固定費も掛かっていないはず25

７．直接原価計算と全部原価計算１．直接原価計算
コストを変動費と固定費に分け、操業度に比例して変化する費用（変動費）だけを製品原価とし、操業度に関係なく発生する固定費は期間原価として費用処理を行う方法。
２．全部原価計算
財務諸表作成のために通常行われている原価計算は全部原価計算といい、製品原価の算定に固定費も含めて棚卸資産の金額や売上原価を計算する方法。
⇒全部原価計算の弱点は在庫や仕掛品に固定費がある場合、売上高と営業利益が連動しないことである。
直接原価計算の例
売 上 高
変動原価(変動費)
変動売上原価
変動販売費
限 界 利 益固定原価(固定費)
製造固定費
固定販売費および一般管理費
営 業 利 益

×××
×××
×××

×××
×××

×××
×××

×××
×××
26

直接原価計算の損益分岐点分析（ＣＶＰ分析）
直接原価計算のメリット①売上－変動費＝限界利益が経営指標として明確になる。
②損益分岐点売上高が計算でき、損益構造が明確になり、製品別、事業別の利益計画や業績評価が容易になる。

（C:cost、V:volume、P:profit）③固定費が期間費用としてまとめ認識できるので費用発生形態に応じた管理が行え、費用削減目的が明確になる。
単価
27ＣＶＰ分析による経営判断①・１０％値引後の粗利を同額確保するための売上増加数は？

値下げ前

１０％値下げ後①売上高

＠1,000円×100個=100,000

＠900円×150個=135,000②変動費

＠200円×100個=20,000

＠200円×150個=30,000

＠0.25時間×100個=25時間

＠0.25時間× 150個=37.5時間

社内作業時間③社内加工費＠2,000円／時×25時間=50,000円 ＠2,000円／時×37.5時間=75,000円

粗利益（①－②－③）

30,000円

30,000円（粗利益率）

３０．０％

２２．２％

付加価値（①－②）

80,000円

105,000円

1時間当り付加価値

3,200円／時

2,800円／時

1個当り付加価値800円／時

700円／時―

１２．５％（付加価値低減率）

このように、１０％の値下げにより売上確保を図ろうと判断した場合は、売上個数の増加は１００個→１５０個へと５０個（５０％）増加しなければならない。
28

ＣＶＰ分析による経営判断②・損益分岐点超過前なら全部原価で受注判断⇒最低受注額は93円以上
・損益分岐点超過後なら限界利益で受注判断⇒戦略受注額は62円以上
・固定費を構成する経営資源は稼働率によって受注可否の意思決定が異なってくるので稼働率管理が重要なポイント

変動費
６２

標準
直接材料費４１

受注条件
判断

標準
外注費２１

総原価

受注高？

９３
直接労務費１２
固定費
３１

減価償却費２
その他製造間接費７

固定予算
単価設定
＠３１

販売費管理費１０
営業利益 ７29

損益分岐点から見た経営改善手法
売上高計画が目標経費を上回る利益を上げることが可能かどうか、もし赤字になれば、「目標経費を減らすことができないか」、「売上高を増やす可能性があるか」、「変動費率（粗利益率）を引き上げできないか」などを検討する必要がある。
返済年数の長期化[固定費の削減]
１．生産革新２．販売革新[借入金の削減]
１．資産売却
２．増資

長期借入金－減価償却費

返済年数
固定費
必要売上高

＋
１－法人税率＝
１－

変動費

黒字：０．４
赤 字 ： ０

売上高
[売上向上対策]
１．製品力強化
２．販売網の強化
３．技術力強化
４．受注網の強化[変動費の削減] 仕入コストの見直し
１．外注費削減→単価の引下げ
内製化
２．材料費削減→単価の引下げ
歩留り向上
30

Ⅲ．儲かる経営管理システムの構築方法

31

１．製造業における生産管理の位置付け
商品開発・市場開拓

受注活動

出荷・回収活動

生産活動

生 産 管 理 （広義）
生産管理 （狭義）
物流管理

労務管理

生産管理
システム

原価管理

品質管理

生産性管理

販売管理
システム

設備管理

工場設備
配置計画

販売管理

研究・
開発
企画管理
研究・開発・企画管理システム

人事シス
テム

物流システム

会計システム32

２．生産システムと改善のポイント

33

＜ 個別生産・ロット生産・連続生産 ＞

ポイント

設計ＬＴの短縮

個別生産 顧客の注文に基づいて多種多様
Ex）ｵｰﾄｸﾁｭｰﾙの洋服（1個流し） な製品を1個ずつ生産する方式

ロット生産

同一の生産施設において、標準化された類似性の高い2種類以上の製品をまとまったロットごとに生産する方式

連続生産

高度に標準化された１種類の製品をそれ専用の施設において継続して生産する方式

同期生産・段取り替え短縮・在庫の圧縮生産能力の計画
出荷計画との整合性

34

３．生産方式における問題点とその対策 1/2
区 分生産方式

問 題 点 と 対 策①注文生産

・工場の操業度（仕事量の多少）の変化が激しい【対 策】a)残業や職場間の応援の他外注や臨時工を適宜利用し、仕事量の急激な変動に対する適応性を高める→生産能力の弾力性を高める
b)販売面で受注残を適量に確保し、各工程の手持の仕事量を増やす→受注残の総量と平均月産量の比率で概略の納期が決る
c)機械工業の場合、注文生産品でも全てが特殊仕様ではない。できるだけ共通部品や標準部品の割合を多くし、見込生産的に作り、在庫する→原価低減、操業度安定、納期短縮に効果あり②見込生産

・製品在庫を持ち、需要の変動に対する調整が必要である
・死蔵在庫を持つ危険性がある【対 策】
a)不需要期には販売量を上回るストック生産を行い、需要期にはそれをはき出して生産能力の不足を補う→操業度の安定化
b)需要予測を的確に行い、在庫の品種や数量を適正化する

１．受注面

35

区 分生産方式

問 題 点 と 対 策

①多種少量
生産

・段取替えが頻繁に起こり、人や機械の遊び（手待ち）が生じやすい【対 策】
a)作業準備、割当て、スケジュールや進度調整等日常の管理をきめ細かく行う

②少種多量
生産

・品種や生産量の変動に対する適応性（融通性）に乏しい【対 策】
a)長期的な計画によって、月々の操業度を安定化させるb)新製品の量産移行時の際は、一時的な混乱による能率低下やロスの増加が大きくなり、上記の計画は一層重要となる①個別生産（多種少量生産に同じ）②連続生産

・最近の市場動向により安定した連続生産 （同一品種を長期にわたって一定量を生産）の状態を維持することは困難になった【対 策】a)生産量の変更や異品種の混合が容易な体制、形態をとる等

③ロット
生産

・長期間にわたる継続生産であり、１回のロット数を決めるのが困難【対 策】a)組立計画や部品の生産能力等を考慮してロット数を決める

２．生産面

３．仕事の流れ36

☆情報化構想書例（一部）指示、情報の流れ

業務/情報関連図
製品、資材等：物の流れ

営 業
注文

経営管理

①製品仕様確認②納
受 ③価格計受注売上情報物流① 経営分析
② 経営情報収集③ 経営会議④④ 経営方針、経営戦略立案
経営方針、経営戦略立案⑤⑤ 中・長期事業計画策定
中・長期事業計画策定

出荷情報

入
①製品受入
庫 ②製品在庫更新

在庫品注 ④－１商品仕入発注表作成④－２受注表作成、送付⑤受注日報・月報作成

取問合わせ回答

請求書

問 ①受注製品進捗履歴把握
合 ②出荷予定把握回
答 ③問合わせ回答

商品仕入発注

領収書

商 ①発注、仕入れ状況把握
品 ②商品仕入発注票作成、送付
仕（注文書、製品仕様書）
入 ③受入れ、検収①一括値引き、その他請
請 ②売掛状況照会③売掛金残高照会
求 ④請求書発行

売 ①売上計上、集計
上 ②売上日報、月報作成

仕入商品

生産管理

情報

①回収・確認
回 ②領収書発行③入金通知・送付
収 ④回収状況、売

④出荷指示
④出荷指示
⑤商品仕入明細月報作成⑤商品仕入明細月報作成
出荷指示

全社生産計画立案
生 ①受注量、生産効率、負荷状況、外注発注実績把握②生産計画表作成
産財務
情報

生産計画立案
計 ①ライン別稼動状況、生産実績把握②ライン別生産計画表作成③－１生産指示票作成、工場へ配布
画 ③－２外注発注書作成、外注へ送付（注文書、原材料納品書）

先

内作、外注共通
内作、外注共通
生 ・生産・ロス実績集計
・生産・ロス実績集計
生・主原料／材料払出量計算
・主原料／材料払出量計算
・生産日報・月報作成
・生産日報・月報作成
産
産
外注分
外注分
・受入、検収・受入、検収
実 ・受入数量算出
・受入数量算出
実・使用材料量算出
・使用材料量算出
・製造／加工明細量算出
・製造／加工明細量算出
績績

生産指示／発注
入金通知①製品在庫棚卸②受払履歴照会
在 ③製品在庫帳簿調製
庫管 ④評価単価把握
理 ⑤製品在庫評価計算

取引先（直送）

商品仕入先
受注

引
入金通知

仕入
仕入
商品
商品

商品仕入発注

現金、手形等⑥在庫台帳作成
出荷計画立案①出荷予定立案②在庫状況確認③出荷予定日確認
出 ④出荷予定一覧確認
出荷①出荷数量確定②出荷単価確定
荷 ③出荷伝票作成（納出荷案内書、荷札）④運送業者への出荷（運送）指示⑤出荷状況把握⑥出荷日報、一覧表作成

生産・ロス
生産・ロス実績
使用材料量

原材料量所要量
原材料量使用実績

経理

原材料管理

①入金・支払処理会 ②日経・月計処理
計 ③仕訳④ＢＳ／ＰＬ

受払・在庫

発注

原材料メーカー工場・外注①購入実績集計
管 ②仕様実績集計
理 ③受払月報作成④原材料在庫評価計算⑤原材料在庫台帳作成①原材料在庫把握
発 ②使用予定量把握③発注計画立案
注 ④注文書作成⑤注文①受払履歴照会
受 ②受入、検査③原材料在庫更新
入 ④仕入明細作成⑤仕入実績集計

原材料
納品書
製品

原材料
原材料
直送

運送業者

①製造
製
製 ②製造実績カウント②製造実績カウント
品
品 ③品質検査
製
製 ④倉庫搬入
造
造

製品

出荷指示
出荷伝票
製品

37

４．見える経営（ＢＳＣ）を考える
生産管理システムの導入は、目的ではなく、手段でしかない。目的は、経営戦略の実現であり、経営効率を高め、顧客の要求に対応する業務革新である。

財務の視点
財務の視点
財務的に成功するには財務的に成功するには株主へ貢献するためには株主へ貢献するためにはどのように行動すべきか
どのように行動すべきか

顧客の視点
顧客の視点
お客様は何を望んでいるのか

お客様は何を望んでいるのか
顧客満足度を高めるために顧客満足度を高めるためにどのように行動すべきか
どのように行動すべきか

ビジョン
ビジョンとと戦略
戦略

内部業務ﾌﾟﾛｾｽの視点
内部業務ﾌﾟﾛｾｽの視点
商品開発、製作、販売等の商品開発、製作、販売等の業務プロセスにおいて、業務プロセスにおいて、どこを強化し、秀でるべきかどこを強化し、秀でるべきか

学習と成長の視点
学習と成長の視点
持続的な成長のために、持続的な成長のために、人材、組織、情報システムなどを人材、組織、情報システムなどをどのように成長させるかどのように成長させるか参考：
バランススコアカード（生産性出版）（※）ＢＳＣ（Balanced Scorecard：バランス・スコアカード）
各視点とも定量的な目標値（成果指標ＫＰＩ）を示し、実績を測定して改善することが重要
38

バランス・スコアカード 戦略マップ例
財務の視
点

株価上昇
CF増大

利益増大
売上高増大

コスト削減

運転資本減少資本的支出減少

顧客の内部プロセスの視点
視点

顧客満足度向上

運転資本回転日数の短縮
オーダ充足率向上

リードタイム短縮

在庫削減

生産性向上

納期回答能力向上

スループット
タイム短縮

資材と能力 購買計画改善 設備稼働の同期化率向上

納期遵守率向上

段取改善

小ロット化

学習と成長の視点

従業員スキル向上

IT投資39