第 2 特集

「ゆとり教育 世代」に企業はどう向き合うか新入社員のコミュニケーションに対する課題の声を耳にすることが多い。2008年、09年の大卒新入社員は「ゆとり教育世代」といわれ、企業はその教育内容に課題の原因を求めていると聞く。 果たして、 原因はゆとり教育にあるのか。 そして、彼らを育成していくうえで、企業はどう向き合えばいいのかを明らかにしていく。

「ゆとり教育世代」について学ぶ
過去の新入社員との違いはあるか
まずはその名前の由来でもある、新入社員が受けてきた「ゆとり教育」について知る必要があるだろう。ゆとり教育の全体像を知るために、日本の学校教育の歴史を紐解くところから始める。

ゆとり教育は30年前から始まっていた導入背景と歴史を追うる学習指導要領が策定される。その中、「戦後新教育」と呼ばれたある一時期、その内容は戦前の知識重視型から一変し、生活経験の中から学ぶ経験重視型のカリキュ「日本の学校教育は、知識重視型

軍国主義の戦時下において、学ラムが試行される。例えば、子どと経験重視型の間を、振り子のよ校教育は、戦争を支持する日本国もが自らの日常生活の経験を振りうに揺れ動いてきました」と東京

民としての精神を鍛錬するための返って作文を書き、クラス全員や大学大学総合教育研究センター准ものとなった。

親を含めて共有し、対話するとい教授の中原淳氏は指摘する。

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敗戦後、その後の社会の基盤とった、「生活綴り方」の運動が広戦前の日本では、大正時代の一なるさまざまな制度が整備された。

時期を除いて、読み書き計算や暗教育においては1947年の教育基

しかし、57年のソ連の人工衛星記を主とする、知識重視型の学校本法の制定に従い、学校教育に強打ち上げを発端に、アメリカをは教育が実施されていた。

い影響力を持ち、教育方針を決めじめとする諸外国が科学技術の向A U G --- S E P

2009

まったのもこの時期である。

Text = 湊 美和

Photo = 田部雅生

◆ 日本の学校教育の歴史
西暦

08年大卒
入社社員

東京大学
准教授

大学総合教育研究センター

Jun Nakahara_東京大学教育学部、マサチュー
セッツ工科大学客員研究員などを経て、現職。
「大人の学びを科学する」をテーマに、企業人材育成、組織学習を研究。共編著に『企業内人材育成入門』『ダイアローグ対話する組織』（ダイヤモンド社）などがある。

教育方針

経験重視

● 大正新教育

1910年

・子どもの自発性、活動性を重視する教育改造運動〜1930年

中原 淳 氏

教育制度の変更点

1938年● 戦時統制下の教育〜1941年・国家総動員法の制定

知識重視

・国民学校令経験重視● 教育基本法

1947年

・国が目指すべき教育理念の制定
・学習指導要領の策定

・主体的な教育の実現
知識重視● 学習指導要領改訂

1958年

・系統立った知識を体系的に習得することを重視● 学 習 指 導 要 領 改 訂 （ 1971年 か ら 実 施 ）1968年

・教育が最も高度化し、詰め込まれた時代
・小学校の算数に集合や関数
経験重視● 学習指導要領改訂：ゆとりと充実

1977年

・調和の取れた人間形成を目指すべき・授業時間数の削減

上にしのぎを削るようになると、日本においても、経済的発展を支・教科指導を行わない「ゆとり時間」を開始
1985年

0歳
● 学習指導要領改訂（1992年から実施）

1989年

・学習内容、授業時間数の削減
・小学校1、2年の理科、社会科廃止→生活科える人材の育成が急務となる。経済界からの提言により、学校教育は、科学技術の発展を担う人材を創出する場となり、系統的に知識・新学力観：学習過程の重視
1992年

小1

・9月から第2土曜日が休日に

1998年

中1

● 学習指導要領改訂（2002年から実施）
・学習内容、授業時間数の3割削減
・完全学校週5日制の実施を取得することが目的となった。
経験重視型から知識重視型への揺り戻しである。その後、日本は飛躍的な経済成長をとげ、大量生産大量消費の時代へ突入していく。

・「総合的な学習の時間」の新設
・「絶対評価」の導入
2002年

高2

2004年

大1

・日本の地位低下を心配する声が経済界から上がると、さらに知識重視の傾向が強まる。中学校で教えられていた内容行き先を見失う● 教育再生会議

2006年

・ゆとり教育の見直し
・授業時間数の増加

71年には現代化カリキュラムといわれる学習指導要領実施のも知識重視● PISAショック

・総合的な学習の時間を削減
2008年

入社
日本の学校教育は、知識重視型と経験重視型の教育方針の間で揺れ動いてきた。高度経済成長期に実施された詰め込み教育は、「受験戦争」「校内暴力」などを引き起こしたと見なされた。ゆとり教育導入の背景には、それらの社会問題への対応があった。

が小学校の授業に組み込まれるな

出典：中原淳氏の資料をもとに編集部が作成

ど、詰め込み教育が実施されたのである。「よい学校に入れば、よそして、73年のオイルショック

い企業に入ることができる」とので高度経済成長が終わりをつげる風潮が「受験戦争」に火をつけた。と、企業は採用を絞り始める。就

その結果、授業についていけない職に対する不安は受験戦争をより「落ちこぼれ」を生み出すことに激化させ、その中で不満が高まっ「受験戦争」「落ちこぼれ」「校内なる。

た子どもたちによる「校内暴力」暴力」は社会問題となった。そのが多発するようになった。

社会問題の解決を引き受けた「ゆとり教育」

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原因は教育の過剰カリキュラムに方、ポストモダンとは、思考力、表の所見欄から、短所の指摘といあると見なされ、ゆとりある教育主体性、コミュニケーション能力ったネガティブな表現が消えたのへの社会的要請が高まる。「世論といったような「激動する世の中もこの頃です。テストの点数で測に押された形で、ゆとり教育は始に呼応し、自らを変容させつつ、れるもの以外、例えば、学びのプまったのです。当時としては必然他を変える力」である。具体的にロセスや取り組み姿勢なども評価の選択でした」（中原氏）

は、テストで測定不可能なプレゼの対象になりました」と、教育コ

1977年の学習指導要領に「ゆとンテーションやコミュニケーションサルタントの伊藤敏雄氏は語る。

り」の文字がスローガンとして初ンの能力の向上を目指す。「学校やがて、こうした教育による学出し、89年の学習指導要領改訂で教育で獲得させるべき力が変わっ力の低下が懸念され、ゆとり教育は学習内容や授業時間が削減されたのです」（中原氏）の是非が世論をにぎわすことになた。知識偏重をやめ学習のプロセ

ポストモダンな学力を獲得するる。結果、文部科学省は「学習指スを重視する、新学力観のもとでための教育は、大幅に改訂された

導要領は到達目標ではなく最低水教育が実施された。続く96年には、学習指導要領に基づき2002年よ準」との見方を示す。そして06年「生きる力」の醸成が教育の目的り開始された。生徒が経験から生には教育再生会議が始まり、およとなる。
「この頃、日本の教育は、きる力を学ぶために「総合的な学そ30年ぶりに授業時間が増加した。

モダンな学力からポストモダンな習の時間」が新設され、相対評価

こうした流れからすれば、再び学力の獲得へと、大きな転換点をから絶対評価となる。また、このモダンな思想を重視する学校教育迎えました」と中原氏は言う。

時点で週５日制となり、学習時間に戻るかと思われるが、「教育のは約３割削減された。

方針は、今、行き先を見失った状

モダンな学力では、効率性や利便性、生産性向上を目指す思想に呼応し、「読み書き計算」のようにテストで測定可能な学力の獲得新入社員は新学力観教育世代個性を尊重する教育方針です」と中原氏は言う。
「そもそも、モダン学力かポストモダン学力か、を目指す。たとえて言えば「安定2008年、09年入社の大卒新入どちらかに力点を置く教育は危険した世の中で、規格品を昨日と変社員は1992年の新学力観に基づです。モダンな学力の獲得なくしわらずに生産する力」である。一く教育が始まった時点で小学校にて、ポストモダンな学力の発揮は入学している。ここで、その教育ありえません。二項対立でとらえ内容をもう少し詳しく見てみよう。

ること自体がおかしいのです」（中

例えば、第２土曜日が休みにな伊藤敏雄 氏
教育コンサルタントAll About 高校受験ガイド
Toshio Ito_愛知教育大学教育学部心理学教室卒業。現在、学習心理学の理論に基づいた、少人数個別指導の学習塾を経営。著書に『誰も教えてくれない教育のホントがよくわかる本』（文芸社）などがある。

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態です。振り子が戸惑っているの

A U G --- S E P2009原氏）

り、学習内容や授業時間が削減さここまで見てきて、「ゆとり教れた。小学校低学年の理科、社会育世代」が受けた教育の概略をご科という教科は廃止になり、変わ理解いただけただろうか。教育方って「生活科」が新設される。既針や教育方法は変遷しており、彼述のように体験を通じて知識や技らが受けた教育が、その大きな転能を身につけることを重視したほ換点にあったことは間違いない。

か、「個性を大切にする考え方の次からは「ゆとり教育世代」がもと、読み書き計算ができないこ受けた教育を念頭に置きながら、とも個性という言葉で片付けられ企業が新入社員に抱える問題をもてしまう傾向がありました。通知

う一度整理したい。

企業は「ゆとり教育世代」の何に課題を感じているのか「ゆとり教育世代」を含む新入社の中堅社員のやっていた仕事では員、若手社員について、企業ではないでしょうか」（桑原氏）

どんな課題認識を持っているのか、若手の育成問題に詳しいリクルー
トマネジメントソリューションズの桑原正義氏に聞く。

「ゆとり教育世代」に不足する「現実に対峙する力」

桑原正義 氏リクルートマネジメントソリューションズ
インターフローソリューション事業部
ソリューション推進部 1グループ
シニアコンサルタント

桑原氏は、難易度の高い仕事を「実に多くの企業から、新入社員任される新入社員たちの能力につしている若手社員と上司や先輩のや若手の育成についての悩みを聞いて以下のように指摘する。

間では「アタリマエ」の齟齬が発いています。若手が育ちにくい、「新入社員であっても、簡単に答生していると言う。

会社に来なくなる、そして辞めてえの出ない仕事、前例のない仕事「例えば、上司が『くよくよ考えしまう。これを私は『新人若手三を任されるようになりました。彼る前にまずやってみろ』と言いま重苦問題』と呼んでいるのですが、らが能力やスキルでそれまでの世すね。これは上司たちの『アタリこの原因を、若手の能力低下だけ代に比べ劣っているわけではないマエ』が、頭でっかちに考えすぎに求めてしまうと問題の本質を見のですが、彼らにはこうしたビジて何も行動しないのはダメだ、と誤ると思います」（桑原氏）

ネス環境で求められる一番大切ないう基準だからです。しかし、今企業からの相談を受けて、若手力が不足しているのです。これをの若手社員は先が見えない中で社員やその上司、そして人事部へ

私は『現実対峙力』と呼んでいま『まずやってみる』というアタリのヒアリングを重ねてきた経験かすが、厳しい現実に向き合い、そマエ基準は持っていません。やるら、桑原氏には問題の構造が見えこから一歩踏み出そうともがく力んだったら正しいやり方でやりたてきたという。

が欠けています」（桑原氏）

いし、何をもってゴールなのか知「もちろん、若手社員自身の能力そして、その力がないのは「経っておきたい。また、ゴールに到の問題もありますが、一番の問題験」がないからだとも言う。

達するために必要な最低限の支援は仕事の難易度が格段に上がって「厳しい環境に置かれた経験、そを当然期待します。これが彼らのいるという事実です。低成長経済

こで頑張ればそのうち光が見えて『アタリマエ』です。
『やってみれへの移行とグローバル化、IT化くる、という経験を、子どもの頃ばわかる』という上司のアドバイという流れの中で、人の介在するから大学を卒業するまでの間にほスにはリアリティを感じられない。

価値のない仕事は、企業の外にアとんどしていないのです。親を含だから彼らは彼らで、上司からそウトソーシングされたり、ITでめた周囲が、失敗する前に手を差う言われたところでどうしていい置き換えられたりして、新入社員し伸べる、困難な状況に陥らないのかわからず、真剣に悩んでいまに任せるのにちょうどよいサイズようにあらかじめ環境を整える、す」（桑原氏）と重要性の仕事、というのがなくということをしすぎたのかもしれなりました。今の新人が任されてません」（桑原氏）

いる仕事は、昔なら10年目くらい

Text = 石原直子

Photo = 田部雅生

そして、そのような経験の不足

この「アタリマエ」に関するギャップこそが、企業が最近の新入社員に感じる違和感なのだろう。

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認識の甘さに気づき、「ゆとり教育世代」の就業意識に素直に学ぼうとする姿勢も変化はあるのか

加えて「わからないことに直面したらきちんと勉強しようとする
上司世代と新入社員では「アタ例えば調査では、「今の会社になど、前向きで真面目ですね」とリマエ」の基準が違うという。そ一生勤めようと思う」とする回答

は、講師を務めた三浦氏の評だ。

れではここで、新入社員の就業意が過去最高（55.2%）、転職につい「もちろん学生から社会人になっ識や仕事観に変化があったのかどて「しないにこしたことがない」たばかりですから、認識が甘かっうかを確認しよう。過去20年にわも過去最高（34.6%）となった。

たり、経験不足でできないこともたって「新入社員意識調査」を発一方で、将来「社内で出世するよあります」（三浦氏）表している日本生産性本部の三浦り、自分で起業して独立したい」

例えば、ビジネスマナー研修の哲氏と大原照雄氏に聞いた。とする回答は14.1%と、2003年に一環で、電話応対のロールプレイ「この調査は、我々が主催する新この質問項目が加わって以来の最を行ったときのこと。調査にも半入社員向けの研修の参加者へのア低水準だ。こうした傾向の背景を数以上が「自分はコミュニケーシンケート調査の結果です。新入社

大原氏は以下のように分析する。

ョンスキルがある」と回答してい員や若手の問題を我々ももちろん「そもそも09年の新入社員は、バるという結果があるが、新入社員耳にしますが、実は調査の結果か

ブル崩壊からの長い景気低迷ととたちはある意味「電話応対を甘くらも、我々が研修で実際に接したもに育った世代です。08年９月以見ている」という。事前のペーパ

新入社員の姿からも、ここ数年で降の内定取り消しのニュースも身ーテストでなら、電話でのさまざ大きな変化があったとは言えない、近なこととして見聞きし、１学年まな要望やクレームにどのようにというのが実感です」

下の就職環境の厳しさも目のあた

対応すべきか、正解を出すことがりにしています。自分が今の会社できるのだが、その場で即答を求氏は言う。に入社できたことを素直に喜び、められるロールプレイになると、「あえて言うならば、安定志向がまずはその会社で頑張りたいと考途端に返事に詰まったり、きちん高まっているかもしれません」（大えているのではないでしょうか」とした受け答えができなかったり原氏）（大原氏）するというのだ。と、調査の分析を担当する大原「ここで、やはり真面目だな、と思うのは、彼らが研修後のアンケートに『電話のロールプレイをもっとやりたかった』と書いてくるところです。職場での最初の自分の仕事に電話応対がある、と認識しているのでしょうね。こういう素直で真面目な側面を、企業側がきちんと見てやり、評価してやら44

三浦 哲 氏大原照雄 氏

日本生産性本部経営開発部 課長

日本生産性本部
経営開発部 プロデューサー

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なければならないのではないでしょうか」（三浦氏）

「ゆとり教育世代」との向き合い方を考える
ここまでで「ゆとり教育世代」の実態がおぼろげながら見えてきただろうか。
以降では、現実に彼らと向き合う場面で、企業側は具体的に何をすべきなのかを考えたい。

「ゆとり」というレッテル貼りでは職場の問題は解決しない

ュラムはもれなく溢れ、教育手法は詰め込みになり、かえって学習効果があがりません。そうした状
況で現場に新入社員を返せば、研修では何をやってきた、という事

東京大学の中原氏も、リクルースキルをつけるためだけに研修を態になるのです。どこまでを研修

トマネジメントソリューションズ

開催し、戦力の中堅・ベテラン社で学び、どこからは現場に任せるの桑原氏も、異口同音に主張して員を参加させることのできる企業のか、現場とコンセンサスをとるいることがある。それは、新入社は限られています」（桑原氏）

ことが必要なのです」（中原氏）

員に「ゆとり教育世代」とレッテ

そして、育成は上司がするもの、そうした中、企業からはビジネルを貼ってしまえば、そこで思考と思っている経営層や人事は、新スマナーやコミュニケーションの停止に陥り、ギャップは埋まらず、人や若手が育たないのは上司のせ研修へのニーズが増えているとい問題は解決しないということだ。

い、と「上司責任論」に陥りがちうが、そこに対する桑原氏の見方だという。この点については中原は厳しい。

氏が警鐘を鳴らす。

「ビジネスマナーや基本行動を身「上司に育成しろというなら、人につけさせてくれ、とよく言われ企業が、新入社員や若手が育た事は育成資源を上司たちに提供します。そういうものが必要でないない原因を本当に考えたいなら、なければならないはずです。つまとは言いませんが、本質ではない職場環境の変化に目を向ける必要

り、育成に必要な時間と余裕と人と思います。新入社員たちが入社がある。先にも、桑原氏が指摘し的資源、場合によってはツールを、してきて、それまで『できる』とたような「仕事の難易度の上昇」

どのように整備するかが重要なの信じていた自分が何もできない、は、新入社員だけでなく、彼らをではないでしょうか」（中原氏）と落ち込んでいるとき、どうやっ職場全体の育成力も落ちている育成する立場の先輩や上司たち、また、教育研修というものは、て現実と向き合えるようにしてやすなわち職場全体にも影響してい何でも「あるに越したことはない」

るのか。
これが育成課題なのです」

るのだ。という発想で総花的、網羅的にな（桑原氏）「職場の育成力も落ちているのでりがちだという。

す。育成するためには、意欲とス「皮肉なことですが、現場の『ごキルと余裕が必要ですが、上司た用聞き』になって、現場からあがちも多忙化し、また、疲弊していってきたニーズを限られた時間で桑原氏は、まず重要なのは新入ます。意欲だけはかろうじてあっすべて満たそうとしてしまいます。

社員たちの育ってきた環境を知り、ても、スキルも余裕もない。育成

その結果、新入社員教育のカリキ

彼らが何をどのように理解するの

Text = 石原直子、湊 美和

Photo = 刑部友康

お互いの「アタリマエ」を変化させ、歩み寄る

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か、彼らの考え方や行動様式を把に注力できないという。

双方の「アタリマエ」の視界を揃握することだという。彼らが何を「上司に求められているのはそこえることが重要だという。

経験していないかがわかれば、入を接続する力です。その仕事をすこのときに、もう１つ重要な点社後にどのような経験を積ませるることによって何を理解してほしがある。それは、「ここぞということが必要かもわかる。これを桑いのかを説明し、その仕事によっときに関与する」ということだ。

原氏は「上司や人事が持っている、て、彼らの思い描いている成長の「彼らは、自分が今困っている、育成の『アタリマエ』を変えるこ姿に一歩近づけるのだと、接続し悩んでいる、ということを自分かと」だという。てやるのです。そうやって橋を架らはなかなか発信してきません。

次に、新入社員たちが持っていけてやれば、彼らはその橋を渡っここでも、育成する側が自分たちる「アタリマエ」を変化させる必ていきます。そして、新入社員にの『アタリマエ』を転換する必要要があるという。

これまでの『アタリマエ』ではビがあります。仕事の厳しさに直面

例えば、多くの新入社員は、成ジネスでは通用しない、企業や組して立ち止まっている、まさにそ長意欲も学習意欲も高い。しかし、織の『アタリマエ』を身につけなういう『現実対峙場面』に、上司目の前の仕事をやることが自分のいと成長できないことを自覚させや周囲が気づき、支援をしてやれ思い描く「成長した自分の姿」にる必要があります」（桑原氏）

れば、彼らは一歩前進できるのでつながると思えないと、その仕事こうして育成する側とされる側、す」（桑原氏）

頼感の基盤を作らなくてはなりま「安心と信頼の基盤」を作り、せん。職場に安心感も信頼感もな

職場での育成を機能させる

い中で、厳しい仕事に向き合っているからつらいわけです。その中でメンタル不全も発生しやすくな新入社員たちが現実に対峙する46判断している」と言う。っています。しかし基盤があれば、場面で的確なサポートをするためこのように言われると、上司が上司が自分を叱るのも、難しい仕には、彼らを「観察する」ことがすべて譲歩すべきなのか、と感じ事を渡されるのも、自分の成長を重要だ。

る向きもあるかもしれないが、桑考えてくれるからだ、という理解

桑原氏は「部下をうまく育成し原氏は「叱ることも重要です。相につながります」（桑原氏）ている上司というのは、特にコミ手を一段引き上げるためには、踏ュニケーションのための時間を取み込むことが必要なシーンもありっているわけではなく、状況を観ますから」と言う。ただし、その察しているのです。よく言われる手前に「安心と信頼の基盤を作る」ことですが、朝来たときや帰るとことが欠かせないという。

変化を求める一方で、人事としてき、会議で座っているときの顔つ「具体的な指導や関わりの前に、は何ができるのだろうか。

きを見る。そこで、彼らが何とか自分はこの職場に居場所があると「人事が提供する、研修などのフ踏みとどまって頑張れているのか、いう安心感、自分の成長を支え、ォーマルな教育にできることは限立ちすくんでしまっているのかを応援してくれる人がいるという信られています。しかし、全く無力

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大切なことは、変化を認め、それに適応すること現場の上司たちに行動と思考のCOLUMN

世代 論から見る近年の新入社員働く目的がより個人軸の基準へ変化
会社との心理的距離は近くなる傾向
私が雇用構造や若年層の就業意る一方でしたが、2000年前後の識を研究する中で感じることは、新入社員を境にその距離は縮まる

入社時の社会環境によって、仕事傾向をみせています。特に就職氷に対する姿勢や会社との付き合い河期入社の社員は、リストラの断方が変わるということです。

行や不祥事を起こす会社の姿を入豊田義博
ワークス研究所

主任研究員

特に近年は、市場経済が成熟し社直前に目の当たりにし、会社にたことにより、働く目的が大きくネガティブな感情を抱いていましっています。しかし、年長者との変化しました。バブル景気時代のたが、近年の新入社員は会社に対会話の経験が少ないうえに、会社新卒大量採用を契機に、新入社員してむしろ親和的です。好景気をの飲み会や行事への強制参加は嫌の働く目的が「お金」や「地位」背景に、会社が一歩進んだ未来のうため、年長者とのコミュニケーなど社会的評価による基準から、ビジョンを大きく掲げて採用活動ションはうまくいかないようです。

「成長」や「楽しみ」「やりたいこをしたので、その未来図に惹かれ上司が、近年の新入社員と向きと」など個人軸の基準に変わり、て入社している場合もあります。

合うためには、彼らの「働く目的」

この傾向が、近年の新入社員はさまた近年の新入社員は、携帯電や「会社に期待していること」「彼らに強まっていると考えられます。

話やインターネットを通じて常にらが目指す成長のイメージ」を共一方で、会社との心理的距離は、人とつながっている環境の中で育有することです。そのためには対バブル時代や1993年から97年のっています。同期だけでなく、他話の場を設け、彼らの話をじっく就職氷河期に入社した社員は離れ世代ともつながりを持ちたいと思りと聞くことが大切だと思います。

ではありません。働く人々が成長ることで、問題の原因をすべて新見出そうとする、「悪者探し」のを実感し、学ぶのは職場です。研入社員個人の資質にもってきてしモードからいかに早く脱却できる

修は、職場での学びや成長を側面まうことだという。「今、職場でか。そして、彼らの可能性を信じから支援する機会であり、職場で人が育たないのは、新入社員に限た建設的な育成機能をいかにしての自分の仕事のあり方を内省するったことではありません。しかし、職場に埋め込むことができるか。

貴重な機会です。同時に人事は、『ゆとり教育世代』という耳心地ここまでに話を伺ったほとんど

入社後の新入社員に対峙する上司のよいレッテルは、本当は問わなの人たちからの共通のメッセージや職場のメンバーをいかに支援でければならない職場の中で起こっは、変化を認め、それに適応するきるのかを考えていただきたいとている諸問題を覆い隠してしまうことの大切さである。これは、新思います」（中原氏）のです」（中原氏）

入社員にも、それを迎える周囲のそして、一番避けるべきは、「ゆ新入社員に「ゆとり教育世代」とり教育世代」とレッテル貼りすのレッテルを貼り、そこに原因を社員にも、そして人事にも突きつけられた問いであると自覚したい。

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