タイトル「太陽光パネル関連資材

3ＰＬ業務受託の弊社取り組み事例について」受講番号 18
大和物流株式会社
木村 俊彦

目次
１．序論

・・・・・・・・・・・・・１０３

1.1 はじめに・・・・・・・・・・・・・１０３

1.2 テーマ選定

・・・・・・・・・・・・・１０３

1.3 Ａ社概要と経緯・・・・・・・・・・・・・１０３

1.4 Ａ社の問題点・・・・・・・・・・・・・１０３

２．本論
2.1 問題点の要因解析

・・・・・・・・・・・・・１０４

2.1（1）問題点①の要因解析

・・・・・・・・・・・・・１０４

2.1（2）問題点②の要因解析

・・・・・・・・・・・・・１０５

2.1（3）問題点③の要因解析

・・・・・・・・・・・・・１０６

2.2 対策の立案・・・・・・・・・・・・・１０７

2.2（1）対策の立案①・・・・・・・・・・・・・１０７

2.2（2）対策の立案②・・・・・・・・・・・・・１０７

2.2（3）対策の立案③・・・・・・・・・・・・・１０８

2.3 対策の実施と効果確認

・・・・・・・・・・・・・１０８

2.3（1）対策の立案①の効果確認

・・・・・・・・・・・・・１０８

2.3（2）対策の立案②の効果確認

・・・・・・・・・・・・・１０９

2.3（3）対策の立案③の効果確認

・・・・・・・・・・・・・１１０

2.4 効果確認のまとめ・・・・・・・・・・・・・１１２

３．結論
3.1 成功の要因

・・・・・・・・・・・・・１１２

3.2 今後の課題

・・・・・・・・・・・・・１１２

3.3 まとめ・・・・・・・・・・・・・１１３- 102 -

１．序論
1.1 はじめに当社は、大和ハウス工業㈱の物流子会社である。大和ハウス工業の物流部門として誕生して以来、集合住宅、店舗やマンションなどに対象を広げ、住宅・建築・建材物流のエキスパートとして、ノウハウを進化させてきたのである。
近年では、建築・建材物流に限らず、多岐にわたる業界・業種の商品を取扱い、ノウハウを活かし、保管型から通過型まで、幅広い物流センターサービスを展開している。
1.2 テーマ選定
私は、入社以来 8 年間、営業部門に所属しており、新規顧客開拓、既存顧客拡大と改善業務が主要業務となっている。今回は、2016 年度に新規顧客開拓した、企業様（以下Ａ社）にテーマを絞り、本論文では、Ａ社との新規取引の成功事例の取り組み概要を述べるとともに、成功の要因について、物流技術管理士講座で学んだことをふまえて、論じていく。
※論文掲載にあたり、企業名が特定されることが無い様に、企業の業務内容は削除し、下記に記載されている数値等は、あくまで参考数値等を掲載させて頂いております。
1.3 Ａ社概要と経緯
Ａ社については、西日本（具体的な地名については省略させて頂きます。
）に本社と物流センターを設置する企業である（150 坪を賃貸契約。倉庫内作業は、自社従業員 1 名で対応）。
また、Ａ社の主業種については、戸建て住宅の建設メーカーである。
主要部門は、3 部門で、Ａ部門、Ｂ部門、Ｃ部門である。
（固有部門名については、省略させて頂きます）。
弊社は、今回 3 部門共通で取り扱う、太陽光パネル関連資材について（太陽光パネル、パワコン・接続ケーブル等の付属品を含む）の 3ＰＬ業務提案・受託したのである。
1.4 Ａ社の問題点
Ａ社の 3 部門の各担当者ヒアリングにより、問題点の『要因分析』として、大きく３項目が問題点として選定されたのである。
① 販売管理システムは構築されているが、倉庫管理システム（以下 WMS）が構築されておらず、ＷＭＳについては、アナログな運営方法を実施したのである。
② 輸送等を統括する物流部が無い為、3 部門の情報共有が出来ておらず、3 部門が積載効率等を考慮せず、少量貨物でも貸切り便での配送対応を実施していたのである。
③ 弊社に移管前は、西日本に物流センター（以下西日本物流センター）を 1 拠点設置していたが、中・長期的な経営戦略を見据え、自社運営の西日本物流センターを設置する必要性の有無である。
以上の 3 項目が問題点の『要因分析』として、選定された。
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２．本論
2.1 問題点の要因解析
2.1（1） 問題点①の要因解析
まず、物流運用方法を確認すると、Ａ社の物流業務は、3 部門に各 1 名営業兼物流担当者（以下物流担当者）が存在していた。【図-1】で示すのは、3 部門の物流担当者が対応している業務をグラフ化したものである。入庫管理、在庫管理、配車業務等多岐にわたる業務を対応している事がわかった。また、ピッキング表、納品依頼書、受領書については、物件受注ごとに、規定エクセルフォーマットに手打ち入力後、印刷している状態であった。
【図-1 3 部門の物流担当者 業務項目一覧表】

3 部門が個別に物流業務を実施しているが、在庫品の入庫管理と在庫管理は、Ｂ部門が担当していたのである。
理由として、C 部門は、他 2 部門と比べ、取扱い物件数が少ないという理由で、部門設立以来、同様の運用方法で行ってきたとの事である。
さらに、【図-2】で示すのは、各部門、物流担当者の１カ月当たりの業務負担割合を円グラフ化したものである。
【図-2 3 部門の物流担当者 業務負担円グラフ】
Ａ部門

Ｂ部門

- 104 -

Ｃ部門

結果として、3 部門で約 60％を主業である、営業活動ではなく、物流業務に時間を費やしている事がわかった。ここでは、3 部門共に業務負担割合が大きい、太陽光パネルシリアル管理業務（以下シリアル管理）に注目した。
シリアル管理については、国からの助成金申請時や太陽光パネルメーカー製品保証申請
時に、「どの太陽光パネルを、どこに出荷したのか」を管理し、必要に応じ、申請する。太陽光パネル１枚につき、1 シリアルナンバーが（アルファベットと 10 桁の番号）割り当てられている。
Ａ社は、シリアル管理を、手書きでＡ社専用用紙に記入し、後にエクセルデータベース化しており、業務負担がかかる作業手順となっていたのである。
2.1（2） 問題点②の要因解析
先に述べた問題点②の通り、3 部門個別に配車業務を実施しており、各部門が貸切り便を手配している状態であった。
【図-3】で示すのは、3 部門ごとの 1 物件あたりの出荷重量と積載率のデータであるが、Ｃ部門の積載率が、他 2 部門と比べ約 17％近く積載率が悪い事がわかった。内容を調査す
ると、Ｃ部門の業務として、遊休地に対し、小規模太陽光パネル発電システムの設営が主業となっているが、付随業務として、管理物件の保守・メンテナンスも担当していたのである。
【図-3

3 部門 1 物件あたりの出荷分析表】

保守・メンテナンス時に、発電効率が基準値より低い太陽光パネルや破損している関連資材等は、即座に取り換えを行う。その際の注文は、【図-4】の示す様に、パネル数枚やパワコン類数台の取り換えのみの配送となる為、少量貨物での配送となっているが、この配送についても、貸切り便の対応としていたのである。
【図-4

C 部門 保守・メンテナンス物件出荷分析表】- 105 -背景として、3 部門が独自に配車業務を実施してきた事が原因であった。問題点①でも述べたように、兼務で物流業務を実施しており、日々の管理業務等に追われ、3 部門との連携が取れない状況に陥っていたのである。
2.1（3） 問題点③の要因解析【図-5】が示す様に、月間約 200 棟の出荷棟数に対し、約 55％の約 110 棟については、弊社が対応する、太陽光パネル関連資材配送物件であった。創業が西日本であり、特に、中四国、九州エリアで約 80％のシェアを確立していた。しかし、約 20％については、関西エリアにシェアを確立していたのである。
Ａ社経営者にヒアリングを実施、目標数値として、5 年以内に出荷棟数 400 棟。さらに、中四国、九州エリアと関西エリアの出荷エリア比率を 6 対 4 にするという経営ビジョンを持たれていた。
【図-5 Ａ社出荷エリア分布表】

2.2 対策の立案
3 つの『要因解析』より、Ａ社の全体最適を実現する為に、改善・改革する対策として以下の 3 項目が挙げられた。
A 社より 3PL 業務受託が前提ではあるが、① ピッキングリスト・納品依頼書・納品書・在庫管理等を連動させた WMS の構築② 弊社がＡ社の物流業務対応を実施し、3 部門の配車情報を一元管理「見える化」③ 中・長期的な経営戦略を考えた、物流センター立地の見直し
以上の 3 項目が全体最適を実現する為の、改善・改革案である。

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2.2（1） 対策の立案①
対策立案①として、Ａ社の物流担当者の負担削減、軽減させる為に、弊社ＷＭＳの提供を提案したのである。Ａ社より入庫予定、出荷予定エクセルデータを取得し、ＷＭＳでエクセルデータを取り込みすれば、一度の入力業務でピッキング表・納品依頼書・受領書等の必要書類を出力できる運用方法である。【図-6】で示すのは、ＷＭＳ導入のＡ社運用イメージ図である。
【図-6 ＷＭＳ導入前と導入後の運用イメージ図】

また、シリアル管理については、ハンディーターミナル（ＨＴＴ）を導入し、全て自動で出荷物件にデータベース化出来る運用方法を提案したのである。
【別紙添付資料①にてＷＭＳ導入後のＡ社出荷業務フロー図添付】。
改善のキーワードである『ＥＣＲＳ』『Ｅ・Ｓ』の統合・簡素化の効果が期待されるのである。
2.2（2） 対策の立案②
対策案②として、弊社が、物流業務（配車業務）を一挙に対応する事により、①3 部門の情報が一元管理され、情報の見える化と物流担当者の業務負担軽減効果が見込まれる。
②配送について、改善効果の期待値が大きい、保守・メンテナンス時の配送積載率向上と、共同配送を実施することでの配送コストの低減である。
さらに、Ｃ部門（保守・メンテナンス物件）の積載率向上の取り組みとして、3 部門共に納品日の 1 週間前に配送依頼が確定している為、他 2 部門との配送依頼を照合し、同一方面物件との共同配送提案を実施した。【図-7】で示すのは、配送条件表である。
Ｃ部門の保守・メンテナンス製品の配送については、現場施工前日に納品し、納品時間を 8 時から 16 時迄としたのである。
納品条件を新設し、共同配送実施に向けた、配送環境の調整も提案したのである。
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【図-7配送条件表】

改善のキーワードである『ＥＣＲＳ』『Ｃ』の統合効果が期待されるのである。

2.2（3） 対策の立案③
対策立案③として、四国 4 県にも配送があり、瀬戸中央道や神戸鳴門淡路自動車道を通行する為、有料道路使用は必然的に発生する。中・長期的な視点、さらに、拠点分析により、現行の西日本物流センターから、弊社西日本エリア自社物流センターに物流委託することで、配送コスト面と経営戦略面の両面よりコストメリットが出せると判断し、物流業務委託提案（3ＰＬ）を実施したのである。
改善のキーワードである『ＥＣＲＳ』『Ｒ』の交換効果が期待されるのである。
2.3 対策の実施と効果確認
2.3（1） 対策の立案①の効果確認【図-8】で示す様に、WMS 導入後の、物流担当者にアンケートを実施した結果、3 部門共に物流業務負担軽減・改善につながったと一定の評価を頂いた。平均である。
【図-8 ＷＭＳ導入後

3 部門物流担当者の業務負担アンケート】- 108 -30％の負担軽減

また、【図-9】で示す様に、移管前については、WMS 費用等の外部費用が発生しておらず、物流担当者の正確な人件費金額は抽出されていないが、A 社の目安月間給与支給額を基に、効果金額を算出した。
WMS 導入により、3 部門合計で、月間 240,000 円の改善効果が期待されるのである。
WMS 導入費用として、月間 60,840 円の費用発生となるが、削減効果金額を考慮しても、月間 179,160 円の改善効果が期待されるのである。
WMS 導入により、物流業務担当者も本来の主業である、営業業務に専念出来ることが見込まれ、経営ビジョンである 5 年以内に出荷棟数 400 棟の達成に向けても、さらなる効果が期待される。

【図-9 ＷＭＳ導入後 費用対効果表】

2.3（2） 対策の立案②の効果確認【図-10】で示す様に、弊社が、物流業務（配車業務）を対応する事により、3 部門の配車情報を一元管理する事で、各部門共に積載率改善を図る事が出来たのである。3 部門の改善数値としては、平均 3％の改善効果が期待されるのである。
【図-10 配車一元管理実施後の効果①】

さらに、【図-11】で示す様に、ＣＳ部門の保守・メンテナンス製品についての、共同配送便を想定していたが、他 2 部門も同様に共同配送便に載せたい製品があることが判明し、その効果も含めると、月間470,000 円の改善効果が期待されるのである。

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【図-11 配車一元管理実施後の効果②】

2.3（3） 対策の立案③の効果確認【図-12】で示すように、Ａ社西日本物流センターから弊社西日本物流センターに拠点移管を実施した場合、有料道路使用料金面で、月間ある。
【図-122 物流センターの有料道路料金比較表】- 110 -97,380 円の改善効果が期待されるので

また、【図-13】で示すように、中・長期経営戦略での月間出荷予測より試算した場合、有料道路使用料金面で、月間【図-13449,280 円の削減効果が期待されるのである。

中・長期予測に基づく、有料道路料金比較表】

ただし、【図-14】で示すように、弊社西日本物流センター運営費については、現行物流センターより、立地条件の良いセンターでの運営移管となる為、コストアップとなる。さらに、Ａ社従業員でのセンター運営から弊社従業員でのセンター運営に切り替わる為、作業料金形態の変更に伴い、物流センター運営費としては、月間510,500 円の費用増加となる。

しかし、この費用増加の点については、講義で学習した、『コスト・トレードオフ』の概念より、新サービス提供の為の経営資源投資として、理解を頂くことが出来たのである。
【図-14

物流センター運営費比較表】- 111 -

2.4 効果確認のまとめ
効果のまとめとして、【図-15】で示すように、月間236,040 円の改善効果が見込まれる試算内容となったのである。
【図-15

効果金額換算表】① ＷＭＳ導入後の改善効果金額② 共同配送実施後の改善効果金額③ 新センター運営後の改善効果金額▲179,160 円▲470,000 円※有料道路使用改善効果金額※センター運営費増加効果金額▲97,380 円△510,500 円④ 合計▲236,040 円/月間の改善効果が見込まれる。
▲2,832,480 円/年間の改善効果が見込まれる。

３．結論
3.1 成功の要因
今回の成功要因については、Ａ社経営者ビジョンと中・長期経営戦略に沿った物流提案が出来た事である。
「物流」を経営戦略上の重要課題の一つとして認識して頂いた事が、最大の成功の要因と言える。
ＷＭＳ導入や新拠点での物流業務委託の新サービス導入により業務改善効果の期待が見込まれるが、「コスト・トレードオフ」として、経営資源の一部を弊社に投資して頂いた。
弊社への「物流」に対する期待も大きく、顧客満足を追求していきたい。
3.2 今後の課題
Ａ社については、これで完結するのではなく、管理指標の作成を早急に行い，『ＰＤＣＡサイクル』を実施していきたい。特に、品質に注力していきたいと考える。品質＝誤出荷率、誤ピック率、在庫差異率データを蓄積し、各月に A 社との目標数値を設定していきたい。さらに、A 社に対し、新サービスの創造、提供し、顧客満足（A 社）の向上と、売上源泉確保に努めていきたいと考える。併せて、競合他社にも成功事例の水平展開を実施していきたい。

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3.3 まとめ今後、わが国では、より一層労働人口が減少し、各産業で深刻な労働人口減少が想定される。物流業界でも、すでに乗務員不足が深刻な問題となっており、様々な顧客が将来の物流インフラに対して不安を抱えている。
物流業界の営業として、顧客に対し「ロジスティクス活動の使命・目的」を明確にし、物流部門はまだ、立場的に川下の見られるケースが多いが、受け身にならず、「ロジスティクスにおけるサービスリーダー」を確立していきたいと考える。
以上【参考文献】
物流技術管理士資格認定講座 プレミーティングテキスト
物流技術管理士資格認定講座 第一単元テキスト
物流技術管理士資格認定講座 第二単元テキスト
物流技術管理士資格認定講座 第五単元テキスト※論文掲載にあたり、あくまで参考数値等に修正させて頂いております。
ご了承下さい。

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