組 織の奥義

日本一小学生バンドの指導者に学ぶ、業績マネジメント

鈴木忠雄 氏小学校教諭

茨城県常総市立水海道小学校教諭。
クラス担任をもつ傍ら、3～6年生の有志60余名により構成される「水海道小学校金管バンドクラブ」を率い、『小学校バンドフェスティバル』『マーチングバンド・バトントワー
リングコンテスト』の2大大会で連続して全国大会出場、3年連続小学生の部日本一を達成。1970年生まれ。小・中・高校で吹奏楽部、大学
で一般バンドに所属。

■ 自分たちで考え動けるようになって、初めて組織として成り立つ
サッカーや野球と違って、合奏・マーチングはメンバー全員がレギュラーなんです。新入部員でも何かしらのポジションが与えられる。だから一人ひとり責任を自覚することがすごく大事。全
員で音合わせする日に吹けないまま来たら徹底的に叱られますよ。
「あなたがこの部分ができな
いせいで音楽にならない」と。パートリーダーにも、○○クンが吹けないのはあなたの責任、と振ってしまいます。厳しいようですが、自分たちで考えて動けるようになれば、小学生でも組織というものが成り立つんです。私が練習に出られなくても、リーダー同士で今必要な練習を考え後輩たちを指導してますよ。メンバーはメンバーで、休み時間も必死に練習してますしね。
■ テーマが共有できれば、目標はメンバー自身で見つけられる
自分は「日本一」を目指せという指導はしません。大会一つひとつ、努力を積み重ねて最終的に日本一になれるわけで、指導者として目標にすべきものではないと思う。大事にすべきは「聞いてくださるすべての方に感動を」という自分たちのバンドテーマなのです。だから練習はしつこいです。納得できる音や演技になるまで何十回でも繰り返します。それでもついてきてくれるのは、彼らには夢が見えているから。先輩たちと同じ全国大会のステージに上りたい、たくさんの人に聞いてもらいたいと、自分で目標を作っているのです。大人が思う以上に誇りをもっている。だから指導者が、自分の部
下とか手下とか、武器のように思うなんてとんでもない。あな
たたちがいるから、先生も大会に出させていただいてます、ありがとう。そう思ってるんです。



D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

Text = 荻原美佳

Photo = 佐藤 敬

CONTENTS
N o . 9 1 D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

特集｢年の功｣ 再発見

6

シニアが急増していく組織の活性化法を模索する
SECTION 1 ― 今、なぜ「年の功」か
SECTION 2 ―「年の功」とは何か

S T AFF

50代からの活躍の道筋を探る
複眼的視点で分析する

7
10●「年の功」は、同じ職能内での長期間の経験で醸成され、蓄積される発行人／高木朋代氏（敬愛大学経済学部

大久保幸夫

准教授）

●年を重ねて高まる結晶性知能。知能は決して衰えるばかりではない

編集長／髙山緑氏（慶應義塾大学

高津尚志

准教授）

●加齢により「自分軸」から「他者軸」、やりがいも「量」から「質」に変化

編集部

五嶋正風
入倉由理子
荻野進介
前川裕志
青栁 潤
手塚ゆかり
山田由希

／笠井恵美（ワークス研究所主任研究員）●経験を自分の財産に変えてきたシニアは「即戦力」として通用する／金森道郎氏（メイテックエクスパーツ

代表取締役社長）●自分で考え、行動し、責任をとってきた人でなければ、ただ年を重ねただけ／小幡善章氏（エゴン ゼンダー インターナショナル）

執筆

COLUMN1 シニアの海外ボランティアの現場から

荻原美佳
勝見 明
千葉 望
広重隆樹
曲沼美恵

／熊谷信広氏（国際協力機構

青年海外協力隊事務局

ボランティア参加促進課長）

SECTION 3 ―「年の功」を組織で育て、活かすためにできること

フォトグラファー●専門性を補う

大星直輝
勝尾 仁
草野清一郎
笹木 淳
佐藤 敬
相馬 力
那須野公紀
藤原武史

スキルの開発が職業寿命を延ばす／大久保幸夫（ワークス研究所

20

所長）

COLUMN2 シニアを組織で活かす盲点 1／山口宗秋氏（山口ヒューマンコンサルティング主宰）
COLUMN3 シニアを組織で活かす盲点 2／山崎伸治氏（シニアコミュニケーション

代表取締役社長）●シニアを組織で活かす6つのポイント●「年の功」を戦力に変える

表紙アートディレクター

永井雄二（有限会社デザインホース）
長濱孝広

シニアを活かし、育む3社の事例／富士ゼロックス／オージェイティー・ソリューションズ／髙島屋●まとめ 「世代継承性」の演出が、組織の欠かせない役割となる／金井壽宏氏（神戸大学大学院経営学研究科

40

教授）

ディレクター内田真琴

表紙デザイン中村理絵（有限会社デザインホース）

組織の奥義

アートディレクター

今回のお題「日本一小学生バンドの指導者に学ぶ、業績マネジメント」鈴木忠雄氏（小学校教諭）

高瀬 薫

WORKS WORLD FRONTLINE 中国（田中信彦氏）／ 北米（デイヴィッド・クリールマン氏）

デザイン・DTP制作

成功の本質

アイコ・オオノ・グラナードス
株式会社リクルートメディア
コミュニケーションズ

監修／野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授） 第41回 エキュート

おもてなしの未来

最終回「ブランドづくりと高級車」

2
4
42
48

CAREER CRUISING 大島龍穏氏（僧侶）54

健康経営のココロ キーワードで読み解くメンタルヘルス 「新型うつ」

58

石川ともこ
下谷二助
村田篤司
ユリコフ・カワヒロ

起源探訪 第2回「社内報」

59

読んでみませんか 『行動科学の展開』『アントレプレナーファイナンス』

60

校正

FROM EDITORIAL OFFICE62

INFORMATION

63

イラストレーター『さあ、才能に目覚めよう』『会社は頭から腐る」

ディクション株式会社
印刷

株式会社北斗社©株式会社リクルート

本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

WORKS WORLD FRONTLINE

WORKS WORLD FRONTLINE

WORKS WORL

CHINA
外資系企業でも増える「工会」
日本企業はどう付き合うのが得策か

今 大々的に行われている。2008年3月、数十万人の従業員を擁する世界

中国では外資系企業にも工会（労働組合）を設立するキャンペーンが最大の電子部品受託生産企業、台湾系の鴻海精密工業（Foxconn）が初めて工会を設立というニュースが中国の人事・労務関係者の大きな話題となった。同社は「工会を作らない」と公言、中国政府と長年やり合ってきた頑固な企業だったからである。
Foxconnの「陥落」に象徴されるように、外資系企業の工会結成率は年々高まっており、運動のモデル地区ともいうべき広東省深圳では、外資系企業の工会組織率は2008年7月時点で80.3％に達したと地区総工会は発表している。
日系企業でも企業内に工会を設立することは、ほぼ不可避の状況になりつつある。工会は日本では労働組合と訳されることも多いが、実は資本主義国の労働組合とは、かなり趣が違う。工会の総元締めである中華全国総工会は1925年の設立。中国の革命は、単純化していえば、共産党は農村部で闘い、都市部では総工会が闘った。いわば中華全国総工会は中国共産党の古い盟友であり、決して共産党の手下ではない。今でも中国社会では独自の地位と権威を保っている。そんなことで、革命前は「資本家 vs.労働者」という図式はわかりやすかったのだが、社会主義国になって資本家が消えてしまうと、工会の位置付けは曖昧になった。一党独裁体制を翼賛するしかない。その構図は現在も基本的には同じで、党の基本路線が外資の積極導入、事実上の市場経済化にあるのだか
ら、当然その政策を支持している。そうした政策に沿って合法的に進出してきた外資の経営にも積極的に参与し、企業の発展に貢献することが任務になっている。中国の企業は総人件費の2％を工会費として負担する義務がある。成員

田中信彦
Nobuhiko Tanaka／1988年から中国経済および日系企業のマネジメントなどの領域でジャー
ナリストとして活躍。上海を拠点にコンサルタントとして経営の第一線でも活動。亜細亜大学
大学院アジア国際経営戦略研究科非常勤講師。ワークス研究所
客員研究員。著書に『日本人が知らない「普通の中国人」の私的事情』（講談社）などがある。

である労働者の負担はない。この点を見ても、労働組合との違いは明確だ。労
働者の権利保護や労働環境改善は工会の任務の 1つだから、従業員の代わりに経営側と交渉することはあるが、工会が主体でストを打つようなことはない。
むしろ工会があれば「山猫スト」みたいな事態が起きにくく、経営者にとってはやりやすい面が大きい。「翼賛組合」がデフォルトである中国では、工会を恐れる理由はほとんどない。日本企業にはむしろ、長期的視野で積極的に工会とコミュニケーションを図り、経営にとって有効な工会を育てるほうが得策だ。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

Illustration = 村田篤司

D FRONTLINE

WORKS WORLD FRONTLINE

WORKS WORLD FRONTLINENORTH AMERICA
古い因習にとらわれた米国企業の人事部
その行く末はどうなる？

我 わっていない」と南カリフォルニア大学のエドワード・ローラー教授は々の最新の研究によると、ここ10年以上、米国の人事部は驚くほど変語る。同教授の研究とは米国の大手企業の人事部を詳細に調査したもので、初回が1995年、その後3年ごとに実施され、最新のデータは2007年のものだ。
「より戦略的、かつビジネス・パートナー的な色合いが濃くなってきたと人事部は話しているが、彼らは管理と法令順守という古い因習にとらわれているよ
うに思えてならない」とローラー教授。人材の重要性について多くの議論が重ねられ、いくつかの企業では人事部がより戦略的な役割を担っていることも事実である。しかし、より重要なプレイヤーになりうる機会が多く存在するのにもかかわらず、人事部はあまりに旧態依然としている。
なぜ、とらわれているのだろうか？ もしかしたら人事部にはより戦略的な役割を果たすためのスキルや経験がないからかもしれない、とローラー教授は疑う。米国では、人事部は極めて隔離された状態にあり、そこで働く者はキャリアのすべてをその部署で過ごすことが多い。このため、企業内でより大きな役割を担うための知識や信頼の獲得が難しいのではないか。ローラー教授はまた、多くのマネジャーが人事部の従来の役割に満足してしまっていると強張する。なぜなら人事部の役割が変われば、マネジャーがやりたくないことまで押し付けられる可能性があるからだ。
「調査のたびに、『人事部を戦略的なパート
ナーにしようとする力は強まっており、人事部がより大きな役割を担う姿をこれから見るだろう』と人事部の今後について我々は予測を立てる。しかし、このような予測の繰り返しにもうんざりしている」とローラー教授は言う。
人的資源を一層重視とする流れに米国企業がどう対応すべきかについて、ローラー教授は1つの興味深い可能性を指摘する。大学やコンサルティング会社のようなすでに人的資源に大きく依存する組織でさえ、多くの場合人事部は管理業務を行う機能にとどまっており、経営陣が人事戦略の責任を担っている。
この種の組織でも、人事部はエキスパートや信頼されたアドバイザー役に進化していない。誰かが人的資源を管理すべきだとしても、従来型人事部の従来型
人事マネジャーはその役割を担うにはあまりにも進歩がない。それを見ると、
おそらく多くの米国企業で、今後彼らはただ無視されるだけだろう。

デイヴィッド・クリールマンDavid Creelman／ウエスタン
オンタリオ大学でM B A取得。
HR情報サイト「HR.com」のナレッジマネジャーを務めた後、クリールマン・リサーチを設立、
C E Oに就任。 人的資本管理について研究、調査、執筆、コンサルティングに携わる。米国、カナダ、欧州のコンサルタント
や研究機関を顧客に持つ。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9



特集

年の功
再発見
シニアが急増していく
組織の活性化法を模索する

SECTION 1
今、なぜ「年の功」か50代からの活躍の道筋を探る

P7

SECTION 2「年の功」とは何か

複眼的視点で分析する

P10

SECTION 3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

P20

Illustration = ユリコフ・カワヒロ

SECTION

1

今、なぜ「年の功」か50代からの活躍の道筋を探る

今、なぜ「年の功」か50代からの活躍の道筋を探る「シニア」層に課題を持つ企業は多いようだ。
実際のデータを検証することで、シニアに対する課題が浮き彫りになってきた。

定年を迎えた日に、部下から花束としてきた、企業存立の枠組みその功」の価値を、根本的に疑わせる。

を贈られ、永年の苦労と実績をしみ

ものを根底から見直すことだった。

「スキルのパラダイム転換が起きた

じみと噛みしめながら、第二の人生

そのとき、まっ先に槍玉に挙げらのだから、シニア層はもう活躍できに意気揚々と向かう──そんな光景れたのが、企業の雇用の仕組みだっない」といった諦めや、「若手社員は、いまや、昔の映画でしかお目にた。新卒定期採用・終身雇用・年功へのマネジメント能力を失ったシニ

かかれなくなってしまった。

序列型賃金という人事モデルは、いア層が、年功序列というだけで高い

今、50代以上のいわゆるシニア層

かにも旧態依然としたものに見えた。

給与を取り続けるのは許されない」の心中は必ずしも穏やかではない。

なかでも年功序列型賃金の見直しはという声が高まり、シニア層にとっその中でも、まだ年金制度に信頼の急速で、現在では、団塊世代や50代ての企業生活の晩期は、必ずしも幸持てる団塊世代はよいほうかもしれ

社員の実質賃金の伸び率はほかの世せなものではなくなっている。

ない。その後に続く、50代社員の心代に比べて低く抑えられるようになは様々に揺れ動く。企業の中で「年ってきた。

既に退職した団塊世代の先輩たちの処遇を横目に見ながら、現役であを重ねること」について、喜び以上

同時に起こったのは、シニア層にる50代社員も焦燥感は大きい。「年に不安感が増すようになったのが、求められるスキルと職務能力の変化の功」、つまり、年を重ねてきたこ

その要因だろう。

である。アナログからデジタルへのとが企業の中で優位に評価されない

バブル崩壊以降に進展した、グロ技術の転換、インターネットというとすれば、果たして自分に何が残るーバルな規制緩和の波、あらゆる財

新たなメディアの登場により、ITのか。その自問自答に明確に答えらの国際的な流動性の高まりというよ

リテラシーを含む新たなスキルセッ

れる50代社員は、そう多くない。

うな企業環境の変化と、50代社員のトが前提とされるようになった。手さらに若い40代、30代社員にとっ不安感は無縁ではない。そうした変技の熟練、幅広い人脈、コミュニケてもそれは対岸の火事ではない。現化の中で日本の企業はヒト、モノ、ーション能力、マネジメント能力な在の企業のシニア対策が、シニア層

カネそして情報といった経営資源のどは依然必要とされているが、そのの存在を成長戦略のポートフォリオ

再編成に必死に取り組んできた。バ

中身は確実に変わった。これらの変から外すものであれば、それは若手

ブル崩壊以降に日本企業が直面して化は「年を重ねれば自然に身につくやミドルの「その会社で働き続ける」

きたのは、それまでの成功の拠り所もの」と従来考えられてきた「年のことへの疑問や意欲の低下につなが

Text = 広重隆樹

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

SECTION

図1

1

今、なぜ「年の功」か50代からの活躍の道筋を探る

日本の労働力人口の推移■ 50歳以上

（万人）
7,000
6,500
6,000

■ 30～49歳■ 15～29歳

づけられるようになった。

20.0

企業がシニア層の処遇を真剣に考

％

23.1
％

えるようになったのは、団塊世代が

16.6
％

5,500

一斉に退職することで、労働力不足

5,000
4,500
4,000
3,500

42.7
％

46.4

％

％

3,000
2,500
2,000
1,500
1,000

37.4
％

30.5

43.6
％

％

500
0

1990

や技能継承に支障を来すと言われた、

39.8

1995

2000

2006

2012

2017

2030（年）

いわゆる「2007年問題」がきっかけ
日本の労働力人口は、
2000年以降から下がり続ける。また、急速な高齢化に伴って、50歳以上が占める比率は今後ますます増加し、2030年には全体の50％近くを占めるまでになると見られている。
※性、年齢別の労働力率が2006年と同じ水準で推移すると仮定したケース

出典：（独）労働政策研究・研修機構 「労働力需給の推計」

かもしれない。その対応策として、定年延長や再雇用、他企業等の退職者の獲得、会社内部での技能伝承の仕組みづくり、技能者枠での新卒採用拡大など、いくつかの対策が講じられてきた。
07年の高年齢者雇用確保措置の実施状況を見ると、大企業ではほとりかねない。しかし、「年の功」はまでになる（図１）。

んどが実施済みで、101～300人規

本当に役に立たないのか。企業で年

そのすべてを、子会社に出向させ模の中小企業でも着実に浸透してきをとることには、本当にネガティブ

るわけにはいかない。ましてや窓際ているが、しかし、小規模企業になな意味しかないのだろうか──。

で働かせ続けることもできない。こればなるほど未実施割合が増加し、こに、企業の悩みのタネがあるが、51～100人規模企業では、9.8％が未急速に進む少子高齢化

その１つの解が、シニア層の「本格実施となっている（図２）。

雇用延長で急場をしのぐが的な活用」であろう。

もちろん、単に法律で決まったか

07年11月、厚生労働省の雇用政策

らといって制度的な「引き延ばし」言うまでもないが、日本社会の少研究会は、女性や若者、高齢者らへ対応をするだけでは、本質的な解決

子高齢化は今、急速なピッチで進んの就業支援やキャリア再開発が進まにはならない。既に述べたように、でいる。65歳以上の高齢者人口が総ない場合、将来の労働力人口が大き

今後、企業にシニア層はますます増

人口に占める割合（高齢化率）を見

く減少し、日本経済の成長力低下をえる。減っていく労働力人口を補完ると、1980年代までは先進国の中で招く恐れがあるという報告書を発表

し、日本経済、企業の成長力の低減も下位にあった高齢化率は、90年代した。高い就労意欲を持つ高年齢者に歯止めを掛けようとするならば、には中位、2008年には22.0％と、世が長年培った知識と経験を活かせる

彼らの経験と能力を再発見し、それ界的に見ても最も高い水準となり、ような社会が求められているというを戦力の１つとして位置づけ直す必さらに2025年には30％にまで高まことである。

要がある。シニア層の本格的な活用ると予想されている。

これらの提言に合わせるようにしとは、そういう意味を持つ。

このことは当然ながら労働力人口て、高年齢者雇用安定法が 0 6年４の構成にも影響を与える。日本の労月に改正され、事業主には、年金支

もっと働きたいという意欲と、働力人口は、2000年以降から下がり

給開始年齢の段階的引き上げにあわ

その受け皿にギャップあり続けているが、50歳以上が占める比

せて、65歳までの定年の引き上げ、率は逆に増加の一途をたどり、2030

継続雇用制度の導入などの措置（高シニア層の活用を巡っては、いく

年までには全体の半数近くを占める

年齢者雇用確保措置）の実施が義務

つかの意識のギャップがある。たと

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

図2

高年齢者雇用確保措置の実施状況
企業規模

えば、高齢者の働く意欲と、企業側の活用意欲のミスマッチである。
団塊の世代が、何歳ぐらいまで所得を伴う仕事をしたいと考えているかを聞いた、労働政策研究・研修機構が行った調査（図３）によれば、これから先、仕事を続けていたい上
限年齢は65歳までが最も多く、次いで70歳までとなっている。また、現在の職業能力の自己評価を見ると、

94.4％
98.1％

301人以上85.1％

101～300人

79.5％

51～100人

高年齢者雇用確保措置の2007年の実施状況を見ると、301人以上の大企業では98.1％が実施済みで、101～300人規模企業においても93.8％と着実に浸透してきているが、51～100人規模企業では9.8％が未実施となっている。

図3 「団塊の世代」が仕事をしたい上限年齢
60歳未満 1.6％

る」と「上回っている」が３分の２。

12.2％

12.7％

45.8％

つまり自分は「まだまだ行ける」と60歳

61〜64歳

65歳

さらに、自己の知識や技能を伝達する必要があると考えている人が３■ 2006年■ 2007年

90.2％

出典：厚生労働省職業安定局調べ

若い人のそれを「かなり上回ってい思っている人は多いのだ。

93.8％

無回答 1.2％
2.0％
66〜69歳

21.1％
70歳

3.4％
71歳以上

出典：
（独）労働政策研究・研修機構「『団塊の世代』の就業と生活ビジョン調査」（2007年）

2007年に年長のグループが60歳台に入った団塊の世代の人々が、何歳ぐらいまで所得を伴う仕事をしたいと考えているかを見ると、65歳までとする者が全体の45.8％と大きな割合を占めている。

分の２程度いるのに対して、十分に伝達できていると考えている人は少ない。伝達ができない理由は、「伝える相手がそもそもいない」「会社場価値の判断や、企業に依存しないート」といったいわば期待感の薄いのサポートが足りない」「時間が足自立した働き方の選択については、再雇用策に留まっている。シニア層

りない」「会社が伝達の機会を与え

現在の30代、40代社員のほうが勝っを単に割安な労働力としか見ていなてくれない」などとなっている。

ているかもしれない。

いとすれば、問題だ。

働く意欲は旺盛であり、永年培っシニア層自身にも意識の変革が不たスキルや経験を、後輩に伝えたい

シニアの強み＝「年の功」を可欠になっている。これまで企業のという思いも強いのだが、それがで活かすために何が必要か

中で積み上げてきた経験やスキルをきにくい状況に歯ぎしりをしている様子がうかがえる。

いったん棚卸しし、その中で使える
今後も、雇用延長の流れは進むし、ものは残す、活かす方向性を変えて

ただ、企業の側にも言い分はある

そのためにシニア層に関連する制

みる、必要なものは新たに導入するだろう。シニア層を活用するにも、度・施策を強化する企業は増えてくといった、「経験の再編成」が必要だ。

彼らにその準備ができていないと考る。しかし、シニア層を本当の戦力

それを通して、シニアならではの強える企業は少なくない。

として捉えているかと考えると多少みを発揮すべきなのだ。

「今の50代以上は、会社が面倒を見の疑問も残る。

さて、課題は明確になった。シニ

すぎていた。シニアになっても会社企業の多くは「労働力不足」は意アの強みとは何か。それを発揮する

が面倒を見てくれると考えている人

識にあるが、シニア層の存在意義をための施策や組織はどうあるべきなが多く、自立ができていない」といそれぞれの企業の競争優位と結びつのか。それを考えるために、日本古う辛辣な声も聞かれる。

け、明確に定義づけられていない場

来の言葉である「年の功」を改めて合が多いからだ。
そのため
「嘱託」
「パ

定義し直すことから出発したい。

確かに自分のスキルについての市

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

SECTION

2「年の功」とは何か

複眼的視点で分析する「年の功」とは何か
複眼的視点で分析する「年の功」とは、誰もが耳にしたことのある言葉である。
しかし「何を『年の功』というのか」と問われたとき、明確な回答を持つ人は少ないだろう。
「年の功」を職業における能力と捉える場合、それは一体何なのか。多様な専門領域の視点から分析してみたい。

歩んできたキャリアステップから分析する「年の功」は、同じ職能内での長期間の経験で醸成され、蓄積される
高木朋代 氏
敬愛大学経済学部

准教授

定年後も雇用継続される人とされを「生産職系」「事務職系」「経営・十分とは言えないのだろうか。

ない人。その差はいったい何か――。

企画職」の３つに分類し、雇用継続「高校や専門学校、大学を卒業して今からおよそ10年前、当時大学院者と雇用不継続者のそれぞれに関し

6 0 歳まで働き続けるとすると、短生だった敬愛大学准教授の高木朋代て、同一職能内に勤務した年数を表

い人で38年、長い人で42年は働く

氏は、こんな素朴な疑問から詳しいしたものだ。

計算になります。そのうちの25年

調査を開始した。

これによると、３つの職務いずれというと、全体の約 ６割。残り４割

調査は改正高年齢者雇用安定法がにおいても、雇用継続された人のほは別の分野でキャリアを積んでいる

施行される以前に実施された。対象

うが雇用継続されなかった人よりもと考えると、決して十分な経験年数となったのは、創業80年を迎える

同一職能内における経験年数が長い。

とは言えなくなってきます」

産業機器メーカーA社で、2001年９最も人材不足が深刻とされる「生産グラフの結果に従えば、雇用継続

月に定年を迎えた82人である。

職系」では、雇用継続された人の同されている人は生産職系に関しては

一職能内における経験年数は、なん

キャリアの ８割以上、 事務職系にと33.74年にも及ぶ。

関してはその ９割程度を同一職能

高木氏は彼らに関する人事資料とインタビュー、人事部担当者へのヒアリングから、雇用継続者とそうでそれにしても、である。雇用継続ない人のキャリアの違いを分析した。

されなかったとはいえ、一方の平均

結果は、 右ページのグラフを見て

2 5 . 6 4年も、経験年数としてはかな

つまり、定年後も求められる人材ほしい。グラフは、A社内での職務りのものだ。2 5年のキャリアでも、であり続けるための第一条件は、「同10

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9内で蓄積している場合が多いことが読み取れる。

Text = 曲沼美恵

Photo = 那須野公紀

一職能内における長期的かつ継続的

背伸びの経験が職業寿命を延ばす

ただし、「それだけでは十分とは言えない」と高木氏は指摘する。
雇用継続された人のキャリアをつぶさに分析していくと、たとえ同一職能内であっても、決して安定しているわけではない。あるとき、まっ同一職能内年数平均値（標準偏差）なキャリア」ということになる。

A社の雇用継続者と雇用不継続者の同一職能内年数
403536.58（6.47）

33.74（9.63）

30
25
20

25.64（12.66）

27.00（12.78）

25.38（11.65）

15
10
5

雇用継続者
雇用不継続者

10.00（ー）

0

生産職系
事務職系
（キャリアタイプ１） （キャリアタイプ2）

経営・企画職（キャリアタイプ3）

出典：『高年齢者雇用のマネジメント』（高木朋代、日本経済新聞出版社、2008年）※社内部資料およびインタビュー調査に基づき、高木朋代氏が作成。
注）なお、ロジスティック回帰分析の結果においても雇用継続者と不継続者の同一職能内年数には有意に差があることが確かめられている。

たく経験のなかった「原価計算」を

雇用継続者と雇用不継続者の同一職能内のキャリアの年数を比較すると、どのキャリアタイプにおいても、雇用継続者のほうが10年前後長くなっているのがわかる。この傾向は、転職によって雇用継続された人とされなかった人にも当てはまる。

覚えさせられたり、それまで使用したことのないCADソフトを使いこ

一般に、単一企業内で通用する能力

らいだ。

なさなければならなくなったりすると他企業でも通用する能力は違うとなど、不慣れな事態に遭遇し、それ考えられているが、高木氏の研究に年の功を作るを克服した経験を持っている。

よれば、転職によって雇用継続されマネジメントこそ必要

つまり、雇用継続された人のキャ

た人と、従来企業で雇用継続されたリアというのは、同一職能内という人は、「キャリアの連続性」や「飛一貫性を保ちながらも、そうした「背躍のきっかけ」「起伏のあるキャリて「年の功とは何か」を聞いた。

伸び」も要求される、適度に起伏のア」を持っているという点で、おお「私が考える年の功とはキャリアのあるキャリアとなっていたのだ。

むね共通している。

積み重ね。その育成には非常に時間

研究成果を踏まえ、高木氏に改め

高木氏の研究が興味深いのは、雇違うのは、転職者の場合、どちらがかかるという認識から、高齢者雇用継続者と雇用不継続者の間に見らかと言えば「職務コミットメント」

用はスタートすべきだと思います」

れたキャリアの違いが、同じA社にを重視する行動特性を持ち、一方、

0 6年に改正高年齢者雇用安定法

おいて、転職によって雇用継続され従来企業で雇用継続された人は「組が施行されたのをきっかけに、シニた人と雇用継続されなかった人を比織コミットメント」を重視する行動

アの継続雇用に取り組む企業は多い。

較した場合にも当てはまったことだ。

特性を持っている傾向があることく

しかし、「福祉的な意味合いだけで高齢者を雇用しようとすれば、いずれ無理が生じてしまう」と、高木氏は危惧する。
実際、先の研究結果でも、職場が必要としないにもかかわらず、「本人が希望するから」と人事部が動き、

TOMOYOTAKAGI

なんとか雇用を確保したが、結局は一橋大学大学院社会学研究科
博士課程単位取得退学。敬愛大学経済学部准教授、博士（社会学）。 著書に『高年齢者雇用のマネジメント』（日本経済新聞出版社、2008年） がある。

うまくいかず、１年程度で辞めてしまうケースが多かった。施しの雇用
では個人も幸せになれないことを、研究結果は教えてくれる。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

11SECTION

2「年の功」とは何か

複眼的視点で分析する

生涯発達の視点から分析する

年を重ねて高まる結晶性知能。
知能は決して衰えるばかりではない髙山 緑 氏慶應義塾大学准教授「年をとれば知的な能力はすべて衰

米国で成人の知能研究が始まったで注目が集まるのも、高度な知的能えるというイメージを持っているかのは、第一次世界大戦（1914～18年）

力の研究だ。というのも、この３つもしれませんが、実はそうではありで新兵採用時に実施した知能検査がの分野にこそ、年をとってもなお伸ません」と、慶應義塾大学准教授のきっかけだったと言われる。高齢者

びる、もしくは衰えにくい能力があ髙山緑氏は言う。

の知能研究が盛んになったのは、50ると期待されるからだ。

博士（教育学）で臨床心理士でもあ

年代以降のこと。先進各国で進み始る髙山氏は、生涯発達心理学の立場

めた高齢化が、ライフスパンを通し知能には流動性知能とから、加齢が人間の知的な能力に及た人間の知能発達を考える１つのき

結晶性知能があるぼす影響を調べている。こうした研っかけにもなった。

究の成果によれば、加齢によって得

生涯発達心理学では、人間の知的髙山氏は、年を重ねることで伸びられる知的な能力は確かに存在する。

能力を「記憶」「認知機能」「知能」「知る知的能力の代表格に「結晶性知能」

では、その知的な能力とは何なの恵」「創造性」などに分類している。

を挙げる。

だろうか ―。

このうち基本的な能力に位置づけら

知能はそもそも、「流動性知能」

加齢とともに伸びる能力を詳しくれるのが記憶と認知機能、その上にと「結晶性知能」の２つに分けられ説明する前に、まずは成人期以降の発達する高度な知的能力が、知能やる。流動性知能は、新しい環境に適知能研究の歴史を簡単に振り返る。

知恵、創造性だ。近年、研究者の間応したり、新しい問題にぶつかった
ときに発揮される力で、個体の生理的成熟と関係が深く、教育や経験にはあまり左右されない。
これに対して結晶性知能は、それまで積み重ねた知識や経験の量・機会に大きく左右される。何かの課題にぶつかったとき、過去の引き出し

12

MIDORI
TAKAYAMAからそのヒントを取り出し、それを1994年、慶應義塾大学大学院
社会学研究科修士課程修了。
98年、 東京大学大学院教育学研究科博士課程修了。武蔵工業大学環境情報学部助教授などを経て、2006年から現職。専攻は生涯発達心理学。主な著書に『高齢者心理学』（朝倉書店、共著）『エイジング心理学−老いについての理解と支援』（北大路書房、共著）がある。

応用することで乗り越える力が、結D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

晶性知能だと言える。
気になるのは、この２つの知的能力が、加齢によってどのように変化していくのかだろう。髙山氏によれば、流動性知能はおおむね4 0 歳頃

Text = 曲沼美恵

Photo = 那須野公紀

二重構造モデルにおける若年者と高齢者の認知プロセスの違い
若年者の情報処理モデル

高齢者の情報処理モデル

応用的側面
ソフトウェア
結晶的知能
文脈的

応用的側面
ソフトウェア
結晶的知能
文脈的

機械的側面
ハードウェア
流動性知能
生物学的

機械的側面
ハードウェア
流動性知能
生物学的

出典：『高齢者心理学

知的能力が衰え始める時期についても、当初思われていたよりずっと遅いことが判明したのだという。
知的な能力の多くは、使っていればそれほど衰えず、いったん衰えた後も、ある程度までは訓練で回復できるという。裏を返せば、使ってい朝倉心理学講座15』（権藤恭之編、朝倉書店）

ない能力はどんどん衰えていく、と

若年者と高齢者では認知プロセスに違いがある。両者の情報処理を比較す
ると、若年者はより機械的で流動性知能に依存するが、高齢者はより応用的で結晶性知能に依存する比重が大きい。

いうことだ。
また、知的能力に関しても、やはり高齢になるほど個人差が大きくなにピークを迎え、その後、能力は安る「横断法」と、同じテストを使い、る。こうした個人差の研究は始まっ

定的に維持され6 0代後半以降は低経年変化を調べる「縦断法」がある。

たばかりだが、個々人のモチベーシ

下するが、結晶性知能は60代がピ横断法で調べると、多くの知的能

ョンや志向性、性格などの違いが関ークで、その後の衰えも非常に緩や力はあたかも加齢によって衰退して係しているのではないか、と考えらかだという。

いくかに見える。だが、それは厳密れている。

「いずれにしても、加齢による知的には加齢変化ではなく、世代間の差

一般に、年をとれば知恵がつくと能力の衰えは、一般的に考えられてを反映しているにすぎない。教育が期待してしまうが、研究データを見いるよりもずっと緩やかです。またそれぞれのテストに及ぼす影響を考る限りそうとは言いきれない。

１つの能力が低下しても、人間はそえると、横断法では、高齢者の知的「知恵の高い人は、人生の文脈を読れをほかの能力で補うことができま能力が実際よりも過小評価されてしみ取りながら、その時々で適切な判すから、少なくとも70 代後半からまう恐れがあるのだ。

断ができるメタ認知能力も高いこと

80代前半くらいまでは、問題なく知また、一方の縦断法にも問題はあがわかっています。つまり、知恵の的な作業をこなすことができる、とる。特定の人物を長期間にわたって獲得には経験とそのための時間が関言えます」

追いかけると、どうしても、途中で係しているとは言えるのですが、年脱落する被験者が出てしまう。その齢や経験を経れば、知恵が身につく

誤解の背景にはため、結果的には能力的に高い層のとは必ずしも言えないのです」

調査方法の欠陥もみがサンプルとして残ってしまい、

これまでの報告では、知恵の得点

横断法とは反対に、高齢者の知的能が高い人ほど自分を磨いたり他者を力が過大評価されてしまう恐れがあ

成長させようとする動機づけが高いるという。

ことや、知的好奇心が強く、開放的ではなぜ、加齢によってすべての知的能力が一律に衰えるという誤った認識が広がったのだろうか。髙山

したがって、最近の知能研究ではな性格で、同世代の人たちだけでな

氏はその原因の１つに、過去の調査「横断法」と「縦断法」の 2 つを組みく若い世代の人とも交流があり、議方法の問題点を挙げる。

合わせ、両方の欠陥を補うような調論したり相談に乗る傾向があること

加齢による知的能力の変化を調べ査方法がとられている。その結果、などが指摘されている。

る方法には、同時代のサンプルを抽知的な能力の衰えは、従来考えられ出し、それを年代ごとに分けて調べていたよりも複線的で、それぞれの

さて、みなさんの周囲ではどうだ
ろうか？

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

13

SECTION

2「年の功」とは何か

複眼的視点で分析する

志向の変化から分析する加齢により「自分軸」から「他者軸」、
やりがいも「量」から「質」に変化
笠井恵美
ワークス研究所

主任研究員「年を重ねると結晶性知能は高まる～59歳、60～64歳、65～69歳、70

ら、他者を受け入れたり、認めたり、が、それには個人差がある」と先の～74歳の４つの年齢層ごとに300サ

それまでの経験を他者へと受け渡す

髙山氏は指摘した。さらに、その個ンプルずつ回収し、高年齢期特有の「他者軸」も含むものへと、課題が人差を生み出すと考えられている要

職業価値観を分析した。

移っていく。

素の１つが、志向性だという。

全サンプル数の中で、有業者およ

笠井の研究結果は、そうしたエリ

では、果たして高年齢期特有の志び就労意欲のある無業者895サンプ

クソンの発達段階を、職業において向性は存在するのだろうか。それをルを対象に分析した結果は、15ペーも裏付けたものだと言える。

調べたのが、ワークス研究所主任研ジのグラフのようになった。グラフ

究員、笠井恵美による「シニアの就は、仕事において何を重視するか」

定年を経て見えてくる

業意識調査2006」だ。

という質問に対し、年齢階層によっ

内面的欲求

調査は2005年9月、首都圏に住むて明らかな違いが見られた４つの項

55歳から74歳までの男性（実際の就目をピックアップ、「非常に重要で

ただし、こうした職業価値観の変業構造に合わせた割合で、有業者及ある」と答えた割合を示したものだ。

化は、単純に「老い」だけが関係しび無業者を含む）を対象に実施した。

グラフを見ると、高齢期になるほ

調査方法は訪問留め置き法で、有効

ど「能力を活かせること」「高い報「50代から70代にかけては、定年と回収数は1200サンプルである。55

酬を得ること」を「非常に重要であいう人間関係が大きく変化する出来る」と答える割合が低くなり、「困事が起こります。調査当時、多くのっている人を助けること」「世の中企業はまだ60歳定年制をとっていをもっとよくすること」を「非常にましたが、『困っている人を助けた

重要である」と答える割合が高くない』『世の中をよくしたい』というっている。こうした結果から、笠井

他者援助の志向性は、定年前の55～は高年齢期特有の職業価値観を「他59歳群に比べ、定年を経た60～64歳者援助」と結論づけた。

群が高くなっており、この２つの群

14ているとは言いきれない。

高年齢期に他者援助の価値観が高の間に最も大きな差が見られました。

まることは、 米国の心理学者、

つまり、高年齢期に見られる職業価

E.H.エリクソンが分析した心理社会

値観の変化は、周辺環境の変化をき的発達段階によっても明らかだ。エっかけに、それまで強く意識してこリクソンによれば、人は成長するになかった内面的な欲求が表に出てき

つれ「自己の成長」や「アイデンテた結果だと、捉えることもできるのィティーの確立」といった自分軸かです」

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

Text = 曲沼美恵

エリクソンの心理社会的人生段階
発達の階段を一歩ずつ上った最終段階には必ず、「統合」が訪れる。

統合
対
絶望、嫌悪

老年期
Ⅷ
生殖性
対
停滞

成人期
Ⅶ
親密
対
孤立

前成人期
Ⅵ
同一性
対
同一性混乱

発達段階

青年期
Ⅴ

自主性
対
罪悪感

遊戯期
Ⅲ

基本的信頼

愛

適格

「個人の内面で起こる変化を企業が期待して、だからこうした仕事をし

目的

自立性
対
恥、疑惑

幼児期
初期Ⅱ

世話

忠誠

勤勉性
対
劣等感

学童期
Ⅳ

英知

てくださいと仕事を用意するのは本末転倒です。シニアであれ、若い人

意志であれ、仕事の内容は必要性に応じ

対
乳児期
Ⅰ 基本的不信て決められるべきもの。年齢なりの

希望
1

2

3

4

5

6

7

役割が期待され、必要とされて初め

8

発達課題

て、眠っていた志向性が呼び覚まさ

出典：『ライフサイクル、その完結』（Ｅ.H.エリクソン、みすず書房）をもとに作成

シニアを巡る雇用環境は厳しい。

高年齢者の職業価値観（「非常に重要である」割合・男性）
（%）
50

43.9
能力を活かせること

40

34.5

34.6
困っている人を
助けること

30

20

10

34.1

17.0
9.9

20.7

18.2

7.5

8.1

55～59歳

60～64歳高い報酬を得ること

065～69歳その場合にシニアの強みとなるのが、

注）対象は、全1200サンプルのうち、現在「仕事を探していないし、働くつもりもない」無業者を除く有業者および就業意
向のある無業者（895サンプル）。
出典：ワークス研究所「シニアの就業意識調査2006」をもとに作成「仕事の捉え方です」と笠井は言う。
ここで言う“仕事の捉え方”とは、予算の大きさや事業規模など「量のやりがい」を求める働き方から、目

23.0

19.3
19.7
世の中をもっと
9.1 よくすること

11.2

れることもある、と考えるべきです」

5.2
70～74歳の前の１人の人を喜ばせることも同じように価値があると認められる調査は改正高年齢者雇用安定法の施行前に実施された。これによると、定年というイベントを経て、「困っている人を助けること」「世の中をもっとよくすること」といった
職業価値観が高まっているのがわかる。

「質のやりがい」を求める働き方への変化を指す。言い換えれば、こうした質の価値を発見できるということが、「年の功」の強みである。
「年の功がある人って、下の世代かること」「将来に不安のない仕事でら見たら『すごいな』と感じること

年の功がある人ほどあること」などといった項目と、比を難なくやってのけるのに、当の本

それを誇示しない較的強い相関がある。そうした相関

人は年の功を発揮しているなんて、性を無視して、高齢者に困っている

みじんも感じていない。まだまだだ

調査結果によれば、他者援助の価人を助ける役割ばかりを任せるようと思われていたりする。または、当値観は「成長できること」や「人にになってしまうと、「企業にも個人たり前だったりする。そういう意味

接すること」「仲間と一緒に仕事をにも無理が生じ、その雇用は長く続で、年の功とは下の世代にこそ意味すること」「快適な環境で仕事をすかない」とも、笠井は指摘する。

があるものなのかもしれません」

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

15

SECTION

2「年の功」とは何か

複眼的視点で分析する

シニア派遣の現場から分析する

経験を自分の財産に変えてきたシニアは「即戦力」として通用する
金森道郎 氏
メイテックエクスパーツ

代表取締役社長

20 0 6 年 ４月、改正高年齢者雇用

ジションも上がる年功序列制度の下

シニアの技術力は若いエンジニア

安定法が施行され、企業は定年を廃

では、一定の年齢を超えたエンジニに比べ個人差が大きい。その個人差止・延長するか、継続雇用制度を導アが現場に立ち続けるのは難しい。

を無視して一括りにシニアはこうだ

入するかのいずれかの方法で、高齢経験を積んだエンジニアがいつまでと決めつけてしまうと、どうしても者の安定した雇用を確保しなければも現場に居座ると、若い技術者が萎

無理が生じる。

ならなくなった。この法改正に合わ

縮してしまい、職場の活力が失われせ、シニアエンジニアの労働市場をてしまうからだ。

拡大しようと誕生したのが、メイテ

金森氏によれば、6 0歳を過ぎてもその能力を認められ、派遣先の企したがって、シニアは現場の不活業から「是非、直接雇用したい」と性化要因だとされ、ある程度の経験

スカウトされるようなシニアもいれを積むと、管理部門へと異動させらば、「頑固すぎて困る」と指摘されニアエンジニアと、エンジニア不足

れることが多かった。

るシニアもいるという。

に悩む企業。２つのニーズを組み合「しかし」と、金森氏は続ける。

ならば、その差はいったいどこか

わせ、経験のある技術者を、大手企「50代、60代のシニアになったから生じているのだろうか。金森氏は業に派遣するビジネスなどを手掛けらといって、急にその技術が衰える

しばらく考え、こう言った。

ている。

わけではありません。『現場で働き「戦力になるかどうかで言えば、も続けたい』という非常に強い希望を

ちろん、ある程度の経験と技術の蓄エンジニアにもある

持っていらっしゃるシニアを活かす

積があることは必要でしょう。です

年齢の壁

場がないのは、とてももったいないが、同じことを経験してきても、そことだと思います」

れを財産にできる人とできない人がックエクスパーツだ。
自分の経験を現場で活かしたいシ

団塊世代の大量引退で、企業におけるエンジニア不足は深刻だ。だが、その一方でいまだ、エンジニアを巡る「年齢の壁」は存在する。
「エンジニアとはいえ、55歳を超えると、自分にふさわしい仕事を探すのはぐっと難しくなります。それは、外部労働市場でも社内でも同じです」と、メイテックエクスパーツ社
長の金森道郎氏は言う。
年を重ねれば、必然的に給与もポ

16

MICHIRO
KANAMORI
1948年生まれ。明治大学政治経済学部卒業。ゼネラル・フーヅ（現味の素ゼネラルフーヅ）、日本ペプシコーラ販売などを経て、2005年メイ
テックフィルダーズ、シニア
ビジネスセンター長。06年4月から現職。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

Text = 曲沼美恵

Photo = 大星直輝

います。その差は何かと考えると、子となってしまうかには、個人がどやはり、自立心の違いではないかとれだけ自立心を持ち、それまでのキいう気がします」

ャリアを自律的に築いてきたか、が鍵になる。

シニアの強みは複眼を持った異分子

もちろん、受け入れ先に好まれるかどうかは、シニア個人の性格なども影響する。金森氏は、派遣先に好「経験」と「自立心」―金森氏は、まれるシニアのタイプに、「好奇心

これが派遣で活躍できるエンジニアが強く、いつも新しいことを学ぼうの条件だと言う。どういうことなのとしている人」「60歳以降をおまけ

か、詳しく説明していこう。

の職業人生と捉えるのではなく、本シニア派遣に求められるのは、ま

気で働こうとしている人」「経験やず、「即戦力」としての経験だ。シ

蓄積を、押しつけではなく愛嬌を持ニアになっても現場で働き続けるたって伝えられる人」—を挙げた。

めには、もちろん１つの企業に一定総合すると、シニアエンジニアに期間勤務し、確立された技術なり経求められる「年の功」とは、「技術験なりの積み重ねがあることが最低を産業界全体の中で位置づけること条件となる。しかし、金森氏の指摘ができる広い視野」と、「常に技術によれば、それだけでは優秀なシニを高めようとするモチベーションや

アエンジニアとは言えない。同じ技

自立心」、さらに「それを若い世代術力でも、それを社内という狭い視へ伝えられるコミュニケーション能野で見てきたか、産業界全体という力」ということになる。

指導も含めて期待される会社と、そ広い視野で捉えてきたかでは、技術

うでない会社とでは、シニアのやるを応用できる範囲におのずと違いが受け入れ先の体制も出るからだ。もちろん、派遣というやる気に影響する

気に大きな差が出ると思います」
意外なことに、シニア派遣が現場場で活躍できるのは後者のほうだ。

で働くことに抵抗を感じるのは、「組「若い人にはないシニアの強みは、「シニアの技術者が現場で機能でき織」 というよりは、「管理者個人」

複眼を持った異分子になれることだ

るかどうかは、派遣先の受け入れ体である場合が多いという。企業がシと思います。つまり、確固たる技術

制や考え方にもよる」と、金森氏はニア派遣をお願いしたいと思えば、の蓄積を持ったうえで、広い視野か指摘する。

まず「年をとった技術者は使いにく

らものごとを見て判断し、動くこと「派遣と正規雇用の間に明確な線をい」という管理者の意識を変えていができる。自立心を持たずにキャリ引きすぎる会社は、どうしてもシニく必要があるのかもしれない。

アを積んできた人は、広い視野でもアの技術者たちを活かすことができ「シニアに関してはもちろん、ご本のごとを見ることができずに、どうないと感じます。シニアの方たちは人の姿勢や意欲といった問題もある

しても慣れ親しんだ環境ややり方に『これまでの経験を活かして若い人のでしょうが、せっかくの年の功をこだわってしまうのです」

を指導してあげてほしい』と言われ活かせない若い管理者の意識やスキ

つまり、シニアがプラスの異分子ると喜びますし、それを意気に感じ

ルにも問題があると言えるのではなとして機能できるかマイナスの異分て頑張ります。ですから、後進へのいでしょうか」D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

17

SECTION

2「年の功」とは何か

複眼的視点で分析する

エグゼクティブサーチの視点からシニアを見る

自分で考え、行動し、責任をとってきた人でなければ、ただ年を重ねただけ
小幡善章 氏エゴン ゼンダー インターナショナル

実力的には互角の40歳と55歳のから見える「年の功」とはいったい、人材がいたとする。エグゼクティブ

どんなものなのだろうか。

知恵には入力とサーチの立場であれば、どちらを推「１つには経験、データベースの豊出力が関係している

すだろうか。エゴン ゼンダー イン

富さがあるでしょう。しかし、それ

ターナショナルの小幡善章氏にこんだけでは年の功があるとは言えませ同じ経験をしても、それを知恵にな質問をぶつけると、「現実にはあん。年をとってもなお市場価値が高昇華できる人とできない人がいる。

りえない選択だが」と前置きして、い人は、そのデータベースを動かす

これには感受性（入力）と概念化し「やはり若い人になるでしょうね」

アプリケーションも豊富に持ってい伝える力（出力）が関係している、と答えた。判断のポイントは、そのるからです」と小幡氏は見る。つまり、「両方が人材の成長余力だ。40歳と55歳、も大事なのは経験の「量」だけでは備わっていないと、経験があってもし本当に ２人が完全に同じ実力だなく、「質」だ。成功体験しかない人

ったとすれば、40歳のほうが短期間は、高いポジションに据えても、いちなみに、小幡氏が人物を評価す

でその実力を身につけたことになる。

い仕事ができないことが多いという。

る際に必ず重視するポイントは、「自したがって、成長余力がある、と見

ただし、当然ながら失敗しか経験し分で考え、行動し、責任をとっていなせるわけだ。

ていない人もまた、うまくいかない。

るか」だそうだ。

「だが」と、小幡氏は念を押す。

「経験プラス創造的な飛躍があって「自分で考えず、行動もせず、責任「人材の価値は、年齢だけでは測れ

初めて、知恵と言える。経験の質とをとってこなかった人は、年をとっない。もっと多様なものさしで測らいうのは、そうした知恵にも関係していても、いわゆる年の功がないとないと見えてこないと思います」てくるものではないでしょうか」言えるかもしれませんね」

なかなか知恵は生まれない」

スイス系コンサルティング会社に勤務する小幡氏はそもそも、「能力さえあれば性別も国籍も、ましてや
年齢は関係ないはず」というスタンスを取る。だからといって、年功そのものを否定しているわけではない。
「組織全体のバランスを考えたときに、年齢は確かに考慮すべき要素にはなります。実際、年齢もスペックの１つになりうるということです」
ならば、そうした小幡さんの立場

18

YOSHIAKI
OBATA
北海道大学工学部土木工学科卒業、スタンフォード大学建設管理工学修士。住友金属工業を経て、1989年、
世界37カ国、63都市に拠点を構え、経営幹部や取締役の外部招聘支援と人材評価を中心に企業の成長を
人と組織の側面から支えるエゴン
ゼンダー インターナショナルに参加。現在同社パートナー、東京オフィス代表。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

Text = 曲沼美恵

Photo = 那須野公紀

column 1

喜ばれる仕事がしたい」という動機

シニアの海外ボランティアの現場からで応募される方が多かったからです。

「人の役に立ちたい気持ち」「現地と同じ目線」をお金のためだけに働いてきた会社員

持てるシニアが途上国で活躍できる生活を振り返り、「これからは違う

熊谷信広 氏も多いようです。

生き方がしたい」と思われている方独立行政法人国際協力機構（JICA）青年海外協力隊事務局ボランティア参加促進課長

シニアと若者が合宿
お互いが刺激を受けた

NOBUHIROKUMAGAI
日本福祉大学大学院修了。総合商社トーメン勤務の後、国際協力事業団（現国際協力機構）入団。アメリカ合衆国事務所次長
兼ジャマイカ首席駐在員、青年海外協力隊事務局国内グループ
チーム長などを経て現在に至る。

07年からシニアと若者の合同合
宿も始めました。海外へ出発する前に6 5 日間、若者とシニアが同じ研修施設に泊まって語学研修などを受けるのです。
午前 ６時起床、 ラジオ体操から始まり、飲酒や外出も禁止。当然、若者とシニア、どちらが即戦力か多いのですが、そうした環境に慣れ若者からは不満が出ます。ところが、ですか？ 海外ボランティアに関しないシニアの方たちには、戸惑いも外国語を必死で勉強するシニアの姿て言えば断然、シニアでしょう。

あるようです。

を間近に見ているうちに、そんな若シニアといっても、我々が対象に1965年に海外協力隊が発足した

しているのは40歳以上69歳までのとき、ボランティアとして想定して方たちです。派遣先の多くは、電気

いたのは青年だけでした。それが後会社でいえば新入社員のような若やガス、水道などのインフラも十分に、若者にはない専門性を活かす協者と、上司でも部下でもなく、同じには整備されていない発展途上国。

力隊として「シニア専門家」を派遣

ボランティアという土俵に立ったシ

そんな国々の状況を見て「昔の日本するようになり、9 6年からは青年

ニアもまた、「刺激を受けた」と喜に似ている」と懐かしむ方もいます。

と同じ「ボランティア」という立場んでいます。若者とシニアを一緒に

日本がまだ発展途上にあった時代ので、シニアにも参加していただくよ

するとこんな効果があるとは、正直

知識や経験を海外で活かせるのは、

うになりました。

言って、予想もしていませんでした。

者たちの態度が変わり、不満の声が聞かれなくなっていきます。

2005 年に規定が変わり、シニア

それと、シニアは思ったより元気

半面、シニア特有の難しさも感じの手当が大幅にダウンしたことから、です。女性の青年海外協力隊と同じます。日本での経験がある分、海外シニアの応募者が減ってしまうので分量で食事を用意したら、足りなくとの「違い」
を受け入れきれずに、「日はないか、と心配したこともありまなって暴動寸前になったこともあり

本ではこうだ」と自分のやり方を押す。しかし、結果的にはそれほど減ましたから（笑）
。
「シニアは元気がし通そうとしてしまうのです。男性

りませんでした。シニアの場合、手ない」と思い込みすぎると失敗する、の出稼ぎが多い国では女性管理職も当うんぬんよりも「人の役に立ち、１つの例かもしれません。

シニアならではだと思います。

Text = 曲沼美恵

Photo = 大星直輝

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

19

SECTION

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること「年の功」を組織で育て、活かすためにできること「年の功とは何か」について、様々な有識者、実務家の方々に話を伺ってきた。
それらを総合しながら、企業の中で活かすべき「年の功」とは何か、それを伸ばすために個人や企業は何をすべきかについて考察する。

専門性を補うスキルの開発が職業寿命を延ばす
大久保幸夫
ワークス研究所所長

企業の人事を巡ってはこの15年

また、専門性の上昇という観点か

あまり、「若さ」が強みとなり、そらも、熟達し、プロとしてひとり立れが大きな価値を持つ時代が続いてちするのであれば10年かかるといおおむね、これが大企業に勤めるきた。だが、組織の強みとは、若さう研究があり、それはこの生産性のサラリーマンの、中年以降にたどるだけに担保されているものなのだろ

グラフとも符合する。

典型的なパターンだ。

うか。
「若さ」とは対極にある「年功」だったのか」と来し方を振り返り、「自分探し」を始める。

さらに生涯における最高の業績は、の価値を問い直し、組織が持つべき40代であげられることが多いといシニアの期待能力は「年の功」について、改めて考察しう分析もある。

専門性だけではないてみたいと思う。

こうした考え方に従えば、50代後

まずは、右ページの「加齢による半以降の職業人生はいわば「おまけ」

しかし、生産性や専門性が落ちて生産性の上昇と下降」を示したグラのようなものになってしまう。一部

いくからといって、50代後半の職業

フを見ていただきたい。このグラフの出世組を除けば、多くのシニアは、人生を「余生」のように送るのは、が示すように、多くの企業ではこれ企業の中で居場所が安定しないまま、

幸福なことなのだろうか。私たちは、

まで、ビジネスにおける生産性のピ

出向・転籍などを繰り返し、定年ま

シニアの期待能力をあまりに狭く考ークを40代に想定してきた。40代までをつつがなく勤め上げることだけ

えすぎてはいないだろうか。そうしでは右肩上がりに生産性は伸びるが、が期待されるようになる。

た問題認識に立ったうえで、シニア

それ以降は緩やかに落ちていくという考え方である。

20

そして、定年という時期を迎えると、にわかに「これまでの人生は何D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9に期待される能力を表したのが、右の式だ。

年功的熟練につながる期待能力

期待能力 y ＝
式をご覧いただくとわかるように、

a

＋

b

x

高度な
対人スキル

ここではシニアに期待される能力を、

応用力、知恵長い年月をかけて蓄積された「専門性」と「応用力」「対人スキル」の3

知識・技術などの専門性

トレーニング 機会を与えるによって ことで伸びる
伸びるつだと考える。残念ながら、シニア

シニアに期待される能力
は、「高度な対人スキル」「応用力」「専門性」の３つの要素で決まる。

がどんなに頑張ったとしても、専門性は40代をピークに衰える、または落ちやすくなることだけは否定でき

加齢による生産性の上昇と下降ない。しかし、この式に従えば、落生産性

ちた専門性を補うだけの応用力や対

出典：柴田博・長田久雄
編集『老いのこころを知る』（ぎょうせい、2003
年）、Simonton（1991）に基づいて作成

最高点

人スキルさえあれば、年をとってもなお、期待能力を維持、または伸ばしていくことは可能になる。
注意していただきたいのは、ここで期待される対人スキルには「高度一般的に生産性のピークは40代に想定されている。
しかし、応用力と対人スキルを磨けば、それが落ちていくカーブを緩やかにしたり、再び上昇させたりすることも可能になる。

開始

20

30

40

50

60

70

80

年齢

な」という形容詞がつくことだ。一
般的に見れば十分に対人能力を持っていると思われる人が、さらに磨きい人が萎縮してしまう」―。職場をかけて得られる高度なコミュニケ

では、こうした声をよく聞く。こう

一方、ここで表した応用力は、日ーション能力が「a」である。

思われてしまうのは、実はシニアの本語でよく使われる「知恵」に近い

対人スキルに問題がある場合が多い。

概念だ。知恵とはすなわち、慶應義一緒に問題を解決していく「相談さ一般に、１つの職能で長く経験を積

塾大学の髙山氏が言うところの結晶れる力（カウンセリング力）」、自分

んだ人ほど「自分は専門性がある」

性知能である。長年、経験を積んでの持っている知識や技術を人に伝え、と認識しているため、シニアになれ蓄積してきた専門性を、まったく別「育てる、教える力」、ものごとを調ばなるほど、専門性を誇示したがるの分野にも応用できる能力だと考え整したり、人と人を仲介したりする傾向がある。

られる。

具体的には、人の話に耳を傾け、煙たがられても、しかたがない。

「仲介調整する力（コーディネート

しかし、先に説明したように、専力）」などが、そうした高度な対人門性のピークはおおむね40代だ。自

応用力と対人能力でスキルに含まれる。

らの専門性が落ちていることに気づ

働く場はぐっと広がる「そんなもの、年をとれば自然と身かずに、若い後進にそれを誇示したにつくものだ」と感じる方がいるか

り、押し付けてしまったりするからもしれない。しかし、本当にそうだ

嫌われるのだ。

こでも、応用力と高度な対人スキル

ろうか。多くの人たちのシニアに関「自分は若手より専門性が高い」とさえあれば、それを活用して活躍でする印象を聞く限り、それは必ずし思い込んでいると、未熟な若手の話

きる場はいくらでも広がる。

も正しいとは言えない。

にイライラし、耳を傾けることもし後に登場するオージェイティー・「シニアは頑固で使いにくい」「シなくなってしまう。これでは、若手

ソリューションズの例がある。詳細

ニアがいつまでも現場にいると、若を育てることもできないし、若手には後に譲るが、同社では、トヨタの上の式に従えば、専門性はそこそD E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

21

SECTION

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること

対人スキルの加齢と再教育による上昇
対人
スキル
（高）

工場で管理監督者を経験した人々が

再教育
した場合

再教育しなかった場合数多く活躍している。トヨタで経験を蓄積し、熟達したスキルを持つ人

定年を見越した再教育はまず、対人スキルの向上から。
グラフは再教育した場合としなかった場合の期待能力の変化をイメージで表した。

がシニアとなったとき、オージェイ
ティー・ソリューションズのトレー

定年あるいは定年を意識する時期

10

20

30

40

50

60

年齢

ナーという役割を与えられ、それらを活かすことができるというわけだ。
彼らが経験してきたのは、あくま

度な対人スキル」を重視しているか

時間がかかるという特徴を持っていでトヨタの生産現場である。その経ら、成果をあげることができているる。応用力は機会によって磨かれる。

験を今度は物流のバックオフィスでのだろう。

専門性を深める過程で、ある段階か

活かしてほしいと依頼されたとしてらは、周辺領域にも仕事の範囲を広も、本人に応用力があれば、工場と専門性がない人ならばげていくことや、他分野に触れる機

物流のバックオフィスの共通点を素より対人スキルが重要会を増やすことが必要だ。したがっ早く見抜くことができる。さらに、て、企業の経営者や人事部は日頃のそれを相手の文脈や目線に立って、シニアの中には、「会社が言うが業務やジョブローテーションの中で、相手に理解できる言葉で伝える対人

まま、転勤や異動を繰り返してきた

専門性や応用力を育てる機会を社員

スキルがあれば、相手もそれを受けだけで、自分にはこれといった専門にどれだけ与えているか、改めて考入れやすくなる。

性などない」と感じている方がいる

えてみる必要があるだろう。

反対に、自身が経験した工場の経験と、目の前にある物流の現場の落かもしれない。だが、そういう人は、より高度な対人スキルが必要だ。

シニアにもモチベーションは必要

差ばかりが目についてしまう人は、

繰り返し強調するが、どんなに蓄

まず、課題を明らかにし、その解決積された専門性があったとしても、策を提示することはできないだろう。

シニアとしてふさわしい対人能力が組織の中でシニアを活かすという

さらに、相手の状況や気持ちを理解なければ、期待能力は落ちていく。

視点に立ったとき、もう１つ、忘れしないまま「以前の会社ではこうだ

また、シニアになって、期待されるてはならないポイントがある。それった」とお説教を始めれば、それだ

対人能力を持ち合わせていなければ、は、ビジネスにおけるパフォーマン

けで相手から反感を買うはずだ。た

せっかくの専門性も「宝の持ち腐れ」

スは「モチベーション」と「能力」とえ経験のある「工場」に配置されに終わってしまうだろう。

のかけ合わせによって決まるというたとしても、「基本的なことができ

技術革新のスピードが凄まじい昨ことだ。いくら年功的な熟達がそのていて当たり前」のトヨタに勤務し今、どんなに素晴らしい専門性も、人の中にあっても、仕事に対するモていたシニアが、それよりずっと規

あっという間に陳腐化する恐れもあ

チベーションが低ければ、それは発模の小さい未熟な中小企業の工場をる。年をとればとるほど、実は専門揮されない。このことは、忘れては指導してほしいと依頼された場合も、性ではなく前ページの式「a」の対ならない重要なポイントだ。

応用力と高度な対人スキルが育まれ人スキルに支えられる部分が大きく

仮に、「若手が萎縮してしまうかていなければ、成果をあげることはなっていくのだと、企業も個人も認ら」という理由で、シニアだけで組できない。オージェイティー・ソリ

識したほうがいいだろう。

織された部署を作ったとしよう。そューションズでは、「応用力」と「高22

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

一方の応用力は、身につけるにはの部署が担う役割を遂行するにあた年功的熟練をパフォーマンスにつなげるには

P ＝ ｆ（ Ｍ Ａ ）パフォーマンス

能力
能力が実際にどの程度発揮されるかは、個々人のモチベー
ションによって決まる。

モチベーション

出典：『仕事とモティベーション』（ヴルーム著、坂下昭宣訳、千倉書房）

り、能力的には何ら問題がなくても、仕事に専門性がある」と考えること

摘されている。
定年までを単なる「余

それが果たしてシニアのモチベーシ

だ。専門性があると理解すれば、そ生」として過ごすシニアが増えれば、ョンを駆り立てる組織であるかどう

れぞれの専門性に必要とされる能力

その下のミドルや若い世代のモチベかは、考えておく必要がある。

は何なのかを分析し、それを育てるーションにも大きな悪影響を与えて高齢期には「困っている人を助けためにはどうしたらいいかの対策をしまうだろう。かといって、シニア

たい」「誰かの役に立ちたい」とい立てることができるようになる。

を単なる「お荷物」として抱えるだ

う価値観が高まる。だとすれば、シ企業の人事管理は、長く「技能のけでもまた、組織は立ち行かない。

ニアの能力とは何かを分析するだけ高まり」と「管理職昇進モチベーシ「専門性とは何か」「年の功とは何ではなく、そうした価値観に働きかョン」だけを重視してきたように思か」という原点に立ち返って組織をける、何らかの仕掛けが必要だ。

う。しかし高齢化という避けようの見直すことは、日本企業全体が、こ左ページの図で示したように、高ない現実は、そうした考え方を根本の厳しい時代を乗り切るための新た度な対人スキルは教育によって飛躍から見直す時期が来たことを告げてな「知恵」を持つことにもつながる。

的に伸ばすことができるが、応用力いる。

は、「自身の専門性を応用し、適用

旧来の管理手法が限界を迎えていすることが必要な場」での経験によることは、すでにいたるところで指って蓄積される。つまり、その育成にはそれなりの時間がかかる。こうした視点からも、シニア問題への対応は、早ければ早いほうがいいということになる。

「専門性」の認識を改め、それを育む施策が必要に

また、もう１つ壁になるのは、日
本企業における専門性に対する認識の低さである。
専門性は技術職など特別な職種のみに要求される能力ではない。年の功を育てたければまず、「すべてのD E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

23

SECTION

co l u m n 2

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること

シニアを組織で活かす盲点１

社のシニアを「使えない」と言う人
事部や経営者は、我が身を振り返っ

シニアを「しょうがなく使う」から
シニアも「しょうがなく働く」て反省すべきでしょう。

もっとシニアの声を吸い上げるべき山口宗秋 氏山口ヒューマンコンサルティング主宰

経営士、産業カウンセラー

高齢者問題は何もシニアだけの問
MUNEAKIYAMAGUCHI
1925年東京都生まれ。企業の人事部などを経て、67年山口人事研究所開設。
中小企業の経営診断・改善指導にあたる。定年延長アドバイザー（神奈川県）、
富士短期大学講師（賃金管理論）、高齢者雇用アドバイザー（厚生労働省・東京都）などを歴任。主著に『高年者を上手に活かす企業、活かせない企業』（産能大学出版部）がある。

題ではありません。誰でもいつかは年をとるのです。しかし、年をとったらどうなるかというのは、実際に年をとるまで、なかなかわからないものです。ですから最近、人事部の方たちには「もっと定年退職者の声を聞きましょう」と申し上げています。しかし、反応はそれほど芳しくありません。

人事コンサルタントとして長年、てやる気をなくすでしょう。認めら

会社を辞めて、何を感じたか。ど

企業の定年延長や高齢者雇用を手伝れれば頑張るのは、若い人も高齢者

んな風に自分のキャリアを振り返っってきました。その立場から言わせも同じです。「法律で決まっているているか。シニアについて一番よくていただくと、大きい企業ほど人材から」「若い人が採れないから」と、知っているのはシニア本人です。なの無駄遣いをしていると感じます。

しょうがなくシニアを使うからシニ

のに、それを吸い上げる仕組みがな

人数が多いからどうしても個人ではアの側も、しょうがなく働くようにい。改善提案など、すぐにお金に結なく、マスで捉えてしまう。これでなるのです。

びつくアイディアを吸い上げることは、高齢者雇用もシニアの活用もう「年寄りはへ理屈ばかりで」というには熱心ですが、こと人材に関する

まくはいきません。なにせ、高齢者

苦情も、よく耳にします。仕事がでことになると、現場のアイディアをと言ってもいろいろな人がいます。

きないのに、能書きばかり立派な人。

吸い上げることに熱心な企業は少な

70歳でもマラソンをする元気な人

そういう人が大企業を辞め、資格だ

いと感じます。

もいれば、50代でもすでに老け込ん

けとってコンサルタントの世界に入振り返ると、かつては定年を55歳でしまっている人もいる。戸籍年齢ってきても仕事にならないでしょう。

に延ばすのも一苦労でした。「女性で一括りにしてしまうのは、どうしシニアが使えないのは、本人の責任は使えない」と言われましたが、今たって無理があります。

半分、企業の責任半分だと思います。

では立派に企業の中で働いていらっ年をとったら情報を与えず、責任欲しい人材を採用し、人生のゴール

しゃる。やはり、トップの考え方がを持たせない。一定の年齢に達した

デンタイムを支配して働かせてきた重要であり、トップがその気になれだけで「あいつはもう駄目だ」と決わけですから。若いときからちゃん

ば、組織は変わります。高齢者活用

めつけてしまう。これでは、誰だっと挑戦させ、勉強させてきたか。自も、同じです。

24

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

Text = 曲沼美恵

Photo = 那須野公紀

column 3

いでしょう。

シニアを組織で活かす盲点 2「役に立たない」と思えるキャリアもシニアの強みは
まろやかさにある視点を変えれば「財産」となる
山崎伸治 氏シニアコミュニケーション

多様なシニアの強みをあえて言葉
代表取締役社長にすれば「まろやか」であることだと思います。若者だけの職場ではどうしても競争意識が強く出てしまい、

SHINJIYAMASAKI

人間関係がギスギスしがちです。こ1970年大阪府生まれ。京都大学卒業。日本長期信用銀行（現新生銀行）や米系経営コンサル
ティング会社などを経て、2000年、シニアコミュニケー
ションを設立。

こに、「まあいいから、お茶でも飲めや」と言ってくれるシニアが １人いるだけで、チームがまとまることがあります。
こうした「まろやかさ」は、企業がシニアに最も期待していることでもあります。特に「おもてなし」が2000年5月の会社設立以来、「シ事業に協力いただくと、シニアの求められるサービス業からは、そう

ニアマーケットの専門機関」として、方々はそれだけで活き活きします。

したまろやかさを持つ優秀なシニア

企業の市場調査や商品開発の支援、

自分の意見が「商品」という形になを紹介してほしいという相談を、数

コンサルティングなどの事業を展開ることで、「社会の役に立った実感

多く受けます。

してきました。事業の狙いは、「シが持てる」と言います。ですから、

ただし、「まろやか」なシニアほ

ニアが持っている知識や経験を世の商品が完成すると本当に喜んで、ブ

ど謙虚です。せっかくの経験がある

中にもっと還元すること」。そうしログで紹介もしてくれます。

のに、そのまま社会に持ち込んでもではなぜ、そうした潜在力を持つ「使えないのではないか」と不安をシニアを企業内では活用できないの感じているのです。そうした声に応

我々は現在、5 0 歳以上のインタでしょうか。理由はいくつかありまえるため、0 8 年10月から千葉商科

ーネットが使える会員を約30万人

すが、１つだけ本質的なことを挙げ大学と協力して、シニアの方たちが抱えています。うち 3万人は、社内るとすれば、それは企業がシニアを実践的なことを学べる生涯現役大学のサイトでブログも運営しています。

理解していないということに尽きるも開校しました。

また、シニアサークルの主催者などと思います。ひとくちにシニアと言一見して「役に立たない」と思っ

オピニオンリーダー１万人をっても、その性格や興味、関心の方ているキャリアも、目線を変えれば「MASTER」（達人）として登録し、向性は若者以上に多様です。そうし役に立つことがあります。企業の中企業から請け負った調査活動や商品

たシニアの多様性を理解しないままで狭くなってしまった視野をもう一開発、イベントなどにも参加してい自社のシニアを商品開発に活かそう

度開かせる場があれば、シニアはもただいています。

としても、おそらくうまくはいかな

っと活き活きするはずです。

た還元の場は、企業の中にも外にもほとんどなかったのです。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

25

SECTION

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること

シニアを組織で活かす６つのポイント
シニアの持つ「年の功」を組織で活かすために考えるべきこと、すべきことを組織のあり方、能力の捉え方、人材マネジメントなどの側面からまとめた。

「年をとるとこうなる」という思い込みを捨てる「シニアはこうだと一括りにしてお話しするのは難れた一例だろう。シニアを活用したければ「シニアしい」。取材中、編集部が最も多く耳にした言葉がこは頑固だ」「シニアはやる気がない」「シニアは成長れだった。高齢者の持つ多様性を理解することは、しない」など、無意識のうちにインプットされた思ほぼ全員が一致して指摘した「活用ポイント」の １

い込みを、まず捨てる必要がある。

つである。
「シニアは経験がある分、個人差が大きい」（メイテ
ックエクスパーツ、金森氏）、「シニアマーケティン

シニア派遣の現場では、「6 0 歳を超えても、是非、グほど、狙いたいターゲットを細かく分析していか

うちで働いてほしいと言われる技術者はたくさんいないと」（シニアコミュニケーション、山崎氏）、「高る」と、金森氏は語った。インタビューにご登場い齢者といっても、いろんな方がいらっしゃるから『こただいたコンサルタントの山口氏は、84歳になった

うだ』と決めつけられないんです」（山口ヒューマン

今も、好奇心あふれる目でこう語った。

コンサルティング、山口氏）「やりたいことは年代によって変わってくるので、無意識に抱いている「年をとるとこうなるはず」という思い込みの弊害を指摘した人もいる。慶應義塾大学の髙山氏だ。

なかなか大変なこともありますけれども。今もまだ、
夢はありますね」
山口氏は、60歳になってから水泳教室に通い、４「実際には、年をとってもそれほど極端に知能が衰

つの泳法をマスターしたそうだ。４年前に書いた自えるわけではありません。にもかかわらず、多くの著の原稿は手書きだったが、２年前に出した近著は人が2 0代、30代をピークに知能が衰えると思い込ん「パソコンを習ってパソコンで打った」という。

でいます。高齢期になると記憶などの衰えを強く認

26

年をとっても「夢」はある

そんな山口氏が、取材の途中でぽつりとこんな言識するようになるのは、もの忘れをしたときなどに、葉を漏らした。

現実以上に『年のせいだ』と思ってしまうことが原「これからその夢をどうやって実現していくかと、因だと思います」

悩んでいるのですが……」

JICAのシニア海外ボランティアを集めた合宿で、年を重ねれば、悩みからも解放されるのだろうと

熊谷氏が「高齢者が思った以上に元気で食欲がある

思い込んでいた取材スタッフ全員が、「思い込み」のことに驚いた」のは、そうした思い込みが顕著に表深さを痛感させられたひと言だった。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

Text = 曲沼美恵

年齢よりも「能力」に着目する「シニアもね、仕事をやらせたらけっこうやるんです。
『使えない』と感じるのは、企業がその能力に期

タイトル全廃も1つの方法

待せず、能力を発揮する場を与えないからです」。山

シニアの能力を見えにくくしているのは、年功序

口氏は、長年、高齢者雇用や定年延長の問題に取り列だけではないだろう。
「タイトル（肩書き）もまた、組んできた経験の中からこう指摘する。

個人の価値を意識しにくくしている要因の１つかも

実際、なかなか若い人材が集まらない中小企業でしれない」と、小幡氏は言う。プロフェッショナル

は、定年を超えても働き続け、活躍しているシニア

なコンサルティング集団であるエゴン ゼンダー イ

はたくさんいる。大企業ほどシニアを活用しにくい

ンターナショナルにはそもそも、タイトルがない。

と感じる傾向があるのは、個人の能力ではなく、組

東京オフィス代表も兼ねる小幡氏の名刺にはただ、織全体のバランスを考えすぎているからだろう。

名前が書かれているのみ。しかし「特に困ることは日本企業に風土として根付く年功序列型の賃金体ない」という。

系やポスト配分の弊害を指摘したのは、エグゼクテ「総務や経理、営業など普通の部署でそれがどこまィブサーチのプロ、小幡氏だ。

で可能か、一度、試してみるのも手かもしれません」「年齢を重ねれば必然的に給与もポストも上がって（小幡氏）

いくという仕組みの中では、個人も企業も年功とは「若い管理職とシニア、どちらが上か下かではなく、何かをあまり考える必要がなかったのでしょう。重役割が違うと考えればいいのです」と、山口氏も言要なのは年齢ではなく能力だという前提に立てば、った。もしも、シニアが必要以上に肩書きにこだわ

個人も企業も、個人の価値というものを強く意識せるとすれば、それは肩書きが唯一、能力の証明だとざるを得ないし、シニアがそれを活かしてステップ

信じて疑わないからだろう。ワークス研究所の大久アップしたいというモチベーションも、生まれやす

保が語るように、シニアの能力を「専門性」「応用力」

くなるのではないでしょうか」「高度な対人スキル」と分解していけば、見えにくか

小幡氏は、企業が年齢というものさしに頼りすぎった「年の功」の中身が見えてくる。具体的な能力

るのは、それに代わる「公平なものさしがないからを評価されていると感じられれば、肩書きへのこだだ」と指摘する。

わりも、次第に薄れていくはずだ。

「年齢は最も簡単なものさしだから、使いやすいのだろう」とも。

年齢という安易なものさしに頼らずに、いかに納得性、公平性を保って賃金やポストを決めていけるのか。シニアを活用したい企業はまず、その評価軸を作ることから始めるべきなのかもしれない。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

27

SECTION

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること

求めるシニアの役割を明確にする
シニアには能力があるとわかれば、次の課題は「そ従来、多くの企業がシニアに期待していたのは、の能力を活かす仕事とは何か」ということになる。

若手が困ったときに、年長者なりの知恵で問題を解

実はこの部分が不明確なケースが多い。

決してくれる「番頭さん的役割」だった。しかし、大企業では、5 0代後半にもなると、子会社や関連シニアが急増していく中、そうした番頭さん的役割

会社への出向・転籍が増えてくる。しかし、この出向・だけでは、到底シニアを抱えきれなくなっていくの転籍を前向きに捉えられるかどうかについても、「求は間違いない。シニアが活躍できる職場を増やすた

める役割を明確に伝えているかどうかが、鍵になる」

め、現場のプレイヤーとしてシニアを活かそうと考と、大久保は言う。

えたときに何をすべきか。ワークス研究所・笠井の「子会社や関連会社でシニアが何をしてくれること話を引用してみよう。

を期待しているのか、それを明確にしないまま送り「仕事を頼むほうが勝手に、この仕事はつまらない出している企業があまりに多い。シニアが持っていだろうとか、名誉があっていいだろうと決めつけるる専門性と経験を、子会社でやっているどんなビジのはよくないと思います。どんな仕事にも、組織のネスにどう活かしてほしいのかという明確な期待が生産性を上げる役割があるし、どんな現場にも、使なければ、出向を命じられた方はただのやっかい払

命感や責任感を持って働いている人はいます。それ

いと感じ、手を抜くことしか考えないのは当然のこをシニアのほうが感じられるかどうかは、現場を統とだと思う」（大久保）

括する管理職のスキルにも関係してくるのではない「もう年だから」ではなく、「○○さんだから、これでしょうか」

をお願いします」と言える役割を明確にできるか。

「つまらない仕事だけれど……」「誰にでもできる仕これは、シニアのやる気に火をつける重要なポイン事ですから」と言われて、やる気を出すシニアはいトだろう。

ないだろう。頼むほうが「価値がない」と思うようプレイヤーとして活きる場を作る

28

な仕事を、本気でやろうという人はいない。
「シニアの強みは、経験という引き出しからその場

エンジニアの派遣を手掛ける金森氏は「後進を指にふさわしい文脈を選んで、仕事の意義を見出すこ

導してあげてくださいと言われると、シニアの方々とができることにあると思います。それを企業が『こは本当にうれしいんです」と語った。役割を明確にうだ』と決めつけずに、シニアが自ら発見できる環

伝えれば、本来持っているはずのシニアならではの境をどう作り出すことができるか。それも重要なポ志向性が呼び覚まされる、いい例だろう。

イントの １つだと思います」（笠井）

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

長く働けるキャリアマネジメントを意識する
敬愛大学の高木氏によれば、企業内で継続雇用される人ほど同一職能内での経験年数が長く、生産職系に関してはそれが30年以上にもなる。シニアになっても働き続けるためには、それなりのキャリアデなく、企業側にもメリットがあることを、企業は再認識する必要がある。

詳細なキャリアのデータベースを作る

ザインが必要ということだ。その一方で、企業内にシニアになっても働き続けることができる人材育

おける異動やジョブローテーションは、個々人の能成のポイントは、「長期にわたる専門性の確立とそれ力やキャリアデザインではなく、組織全体のバランを応用できる思考力を育てることにある」（大久保）。

スや年齢構成のみを意識して決められることも多い。

そのためには、高木氏が明らかにしたように、キャこうした状況を踏まえ、高木氏は「高齢者雇用を可リアの中に少し背伸びをしなければ越えられないよ

能にするような意識的な人材マネジメントは、これうなハードルを用意し、それを越える挑戦の機会をまでほとんど存在しなかった」とも指摘する。

与えてくれる先輩の存在が必要だ。

大久保が指摘したように、高齢期になっても働き

また、金森氏は「人事部門の多くは、技術者の能続けられる人材の育成にはまず、「すべての仕事に専力を正確には把握できていない」と問題点を指摘し門性がある」という認識が必要になる。研究職など

たうえで、次のように語った。

特殊な業務でなくても、専門性は存在する。個々の「実は、何年にどの部に異動して、課長をやって部職務における専門性は何かということに着目し、そ長をやってという異動履歴だけでは、技術者の能力こに必要とされる職務能力を分析して明確にし、そは把握できません。我々が重視するのはその中身でれを身につけた人材を育てなければならない。

す。メイテックグループでは毎日、業務成果表にど「目先のコスト計算を考えると長期で育てる正規雇

んなツール、ソフトを何時間使って、どんな仕事を用より非正規雇用を使ったほうが安いという判断にしたかを細かく入力しています。実は、それくらいなりがちですが、それを続けていくと、長期的には細かく見ていかないと、技術者のテクニカルキャリ

人材が先細りし、高齢になっても働き続けることがアというのは見えてこないのです」

できる人材が育たなくなってしまいます。それは単

これはおそらく、技術者に限定した話ではないだに高年齢者の就労促進のためだけの問題ではなく、ろう。個人が自身の専門性を定義づけ、伸ばすため。

企業の発展に貢献していく人材を、いかに確実に一そして企業にとっては長く活躍する人材を作り続け

定量育てていくかという問題もあります」

るため。キャリアのデータベース作りはこのように、高木氏はこう警告する。長期雇用は個人だけでは個人と企業の共通の問題意識となるべきだ。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

29

SECTION

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること

高度な対人能力を身につけさせる
シニアに期待される能力の１つに、豊かな経験に「心理学では、アドバイスをする力も実は知恵の１裏打ちされたコミュニケーション力や対人スキルがつだと考えられています。年をとって上手にアドバある。しかし、シニアであれば必ず対人能力があるイスできる方もいるし、そうでない方もいます。アとは限らない。取材では、シニアの対人能力についドバイスの下手な方というのは、ご自分の持っていて、厳しい意見も飛び出した。

る価値判断を軸に『こうすべき』『ああすべき』と話「海外ボランティアに応募されるシニアの方たちは、してしまう。これに対して、アドバイスの上手な方

地位や役職が高かった人も多く、現地で威張ってしというのは、ご自分の知識や経験を踏まえたうえで、まうことがある」（熊谷氏）、「若手を指導しなくちゃ、

それを相手が求める文脈に合わせて伝えることがでとでしゃばりすぎると、ただのうるさいおじさんにきる、一種のメタ認知能力の持ち主なのです」

なってしまう」（金森氏）、「雇用継続されなかった方髙山氏によれば、どうアドバイスするかだけではたちの中には、俺が俺がという意識が強く、うまくなく、場合によっては「アドバイスをしないほうがいかなかったことを他人のせいにしたがる人も多かいい」と判断するのも知恵の １つだそうだ。

ったように感じました」（高木氏）
シニアを活かしたいと考える関係者ほど、そのコ

30

まずは「気づき」のきっかけを

ミュニケーション能力の高さに期待する。その結果、では、どのようにすればすべてのシニアにそうしうまくいくこともあるが、反対に、その頑固さに手た高度な対人能力を身につけさせることができるのを焼き「どうにかならないか」と思い悩むこともあだろうか。最も手っ取り早い方法は、大久保が語るるようだ。シニアのこうした対人能力に関して、慶「カウンセリングやコーチングの研修を受けさせる

應義塾大学の髙山氏は心理学の視点から興味深い指こと」だろう。だが、シニア自身がその意義を感じ摘をしている。

ていなければ、意味はない。

「シニアが頑固になるのは、新しい環境に適応でき

シニアの中には「自分は若い人に比べ、いろいろない場合に、自分の身を守るための一種の防御反応な人に会い、経験もしてきた。だから、対人能力にではないかとも考えられています」

だけは自信がある」と思い込んでいる人が多い。企

もちろん、そうした自己防衛反応はシニアでなく業はまず、そうした人々に、シニアだからこそよりても起こる。ただし、シニアの場合、「そうした頑固

高度な対人能力が求められていること、高度な対人さが支障になりやすい環境があるのかもしれない」

能力を身につけることが職業寿命を延ばす重要なポと、髙山氏は指摘する。

イントの １つであることを気づかせる必要がある。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

人材のポートフォリオ全体でシニアの雇用を考える
高齢者雇用はすなわちシニアの問題で、ほかの世多くの企業では現在、派遣や契約社員などの非正規代には関係ないと考えがちだ。しかし、山口氏は「誰雇用は事業部などの現場任せ、シニアの問題は本社

もがいずれ年をとる。そういう意味で、高齢者の問人事部が担当するというように、窓口が完全に分か

題はみんなの問題なのだ」と指摘した。

れてしまっています。そのため、非正規雇用とシニ

多くの場合、人事部の担当者は自分自身がいまだアの問題を同じ土俵にのせることができず、２つをシニアになっておらず、どこか遠い問題のように感併せて解決しようという知恵が生まれにくい状況にじながらシニア雇用の施策を考える。しかし、
「高齢

あります」

者のことは高齢者になってみないとわからないこと

経営目標を達成するために組織があり、その組織

も多い」
（山口氏）
。高齢者雇用を真剣に考えるのでを動かすために人がいる。シニアも、そうした欠かあれば、定年退職者に話を聞くなどシニアの生の声

せない戦力の一部だという認識があれば、当然、そを拾う作業は必要だろう。

の人員配置は事業戦略の中に組み込まれるべきだろまた、高齢者雇用をシニアだけの問題だと捉えてう。

しまうと、組織全体でその問題に取り組む意義が見どんなシニアであれ、企業が長年、育て続けてき

えず、有効なアイディアも浮かんではこない。
「もった人材である。それが「使えない」のであれば、そと人材ポートフォリオ全体でシニア雇用を考えるべ

れはまぎれもない、人事の戦略ミスだと言える。

きだ」というのは、多くの識者が指摘したポイント「シニアをしょうがなく使うから、シニアもしょうでもある。

がなく働くようになるのです」
（山口氏）
、
「法律がで

年次計画にシニアを入れる
高齢者雇用を専門に研究する高木氏は、「非正規きたからやむを得ずシニアを使わなくちゃいけないという考え方を、まずは変える必要があるでしょう」（金森氏）という言葉は、示唆に富む。

雇用に頼りがちな部分を高齢者雇用で補う発想があ

次ページ以降で紹介するシニア活用に取り組む企ってもいい」とアドバイスする。しかし、それを実業の取材では、「シニア層は人材ポートフォリオの中行しようとする際に起こりうる問題点も指摘した。

に組み込まれた貴重な戦力」という言葉を聞いた。

「ただし、そのためには非正規雇用とシニアの雇用「法律への対策」から「戦力化」へ。今求められるのを同じ目線で眺めることができる人材が必要です。

は、企業側のこうしたマインドチェンジであろう。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

31

SECTION

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること「年の功」を戦力に変える
シニアを活かし、育む 3 社の事例
シニアがさらに活躍できる環境を考えるうえで、多くの示唆を与えてくれる企業事例を3つ紹介する。
そこから見えてきたものは、蓄積されたスキルを上手に引き出す企業の姿だ。

富士ゼロックス

シニアが企業競争力強化に貢献できる環境を、いかに整えるか

富士ゼロックスは1980年代から、中で、定年後を見通したシニア活性

こでは、シニア社員が自由に選択で今でいうワークライフバランスを考策は必須の課題でした」と語るのは、きる３つのコースを設定した（右ペ慮した女性活用など先進的な取り組

人事部人材戦略グループの丸山孝幸

ージの図）。New Work 支援プログ

みをしてきた企業。
「企業人・市民・グループ長だ。

ラムにおける ６つのコースを精選

家庭人という3 つのバランスがとれた

0 3 年７月 に 導 入 さ れ た 「 N e w

し、再構築する形になっている。以状態の働き方」である「New WorkWork 支援プログラム」は、将来の前には、本人の意志と受け入れ職場

Way 」の提案は、実に88年まで遡る。

独立も視野に入れて自分の専門性をの間でのミスマッチが目立ち、応募「“女性活用”の次の課題として浮磨くために、現職を離れることなく、者が少なく取りやめになった「活き上したのが、中高年社員の活用でし

自分の専門性を活かした新たな仕事

活き匠FA制度（希望部門への異動た。2007年には50代が35％に達すにチャレンジできる「ダブルジョブ・

に挑戦できる）」や、制度のサポーるなど、シニア社員の比率が高まる

プログラム」など、画期的な６つのトを受けて、独立・起業した元社員制度を含むものだった。プログラムの個人事業主らが協同組合を作り、の導入にあたっては、「社員の自己

富士ゼロックスとの緩やかな関係を実現を支援すると同時に、個人と会維持しつつ、同社の事業に参画する社の両者にメリットのある、Win-という構想もあった。

Winの関係構築に貢献する」ことが謳われていた。

丸山孝幸氏
人事部 人材戦略グループ
グループ長

32

こうした試行錯誤はあったものの、プログラムの狙いは03年以来、一貫

New Work 支援プログラムの 3年している。「シニア社員の活性化と間にわたる実績を踏まえ、いわばそ

多様な生き方・働き方を支援するたのバージョンアップ版として登場しめの多様な選択肢の提供」や「シニたのが、06年４月に導入された「セア社員が保持する技術や能力・ノウ

カンドライフ・プログラム」だ。こハウを企業内に継承し、企業競争力

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

Text = 広重隆樹

Photo = 那須野公紀

富士ゼロックスの50代社員に対する多様な働き方・選択肢の支援
定年後のオプションを提示し、50代社員の活性化を促す富士ゼロックスのプログラム。
目標を持つシニア社員が増えることが、 結果的に30代、40代社員のモチベーション向上にもつながる。

個と組織の活性化と新しい働き方・生き方の実現へ

社内

1 定年再雇用コース

22 マイプランコース（再就職）

定年後も継続して
富士ゼロックスで働く

定年後、再就職

ダブルジョブ・プログラム

3 シニア転進コース（定年前）最大30％まで社内兼務

50代
社員

独立・起業・転職

キャリア・
フロンティア
ワークショップ研修（54歳時、全員）

社外

シニア・テーマ休職制度
最長2年間休職可

セカンドライフ・
プログラム（2006.4導入）（独立準備・NPO・資格取得など）

フレックス・ワーク制度

New Work支援プログラム（2003.7導入）

最大40％までの時間、副業等を認める

強化に貢献できる環境の整備」とい「例えば再雇用コースを選ぶ場合も、

で、研修はそのことの理解を促す機った視点は基本的に変わらない。

企業がなぜその人を再雇用するかを会にもなっている」（高岡氏）

考えてほしい」と、研修の狙いを語

コンピテンシーの再強化について

コンピテンシーの再構築は必須

るのは、富士ゼロックスキャリアネ

は、シニア向けを意識した特定のカ

54歳研修がその気づきの場にットのキャリアフロンティアセンタ

リキュラムがあるわけではなく、社ーの高岡正司センター長だ。「再雇内に用意されている豊富な自己啓発

用は専門性を活かして業績に結びつ

メニューを選んで、自ら鍛え直すこ

中高年のスキルをパワーアップしてけてもらいたいからであって、そのとが求められている。

それを社内に留める蓄積型の方向と、ためには各自が自らの強みやコンピ

研修に参加した１人でもある、人外部市場での再就職、独立・起業を

テンシーを自覚し、それを再強化す

事部の笹本宏和氏は、「これをきっ支援する開放型の両方向で、シニア

ることが必要になる。また、再雇用

かけに通信教育などに取り組む人はのキャリアをサポートする。

になれば、マネジメントからは外れ多い。英語についても、これまで仕るなど部署内での役割も変わるわけ

事ではあまり必要でなかった人でも、

セカンドライフ・プログラムでは、内に残るにしても、外に向かうにしても、定年後のキャリアを考える
機会は早いほうがいい。そのためのプログラムが、5 4歳時の社員全員に義務づけられている「キャリア・
フロンティア・ワークショップ研修」。
参加者一人ひとりが、60歳以降のライフキャリアのあり方を考え、コース選択の方向性を決める意識改革の高岡正司氏（ 左 ）富士ゼロックスキャリアネット
ソリューション事業部
キャリアフロンティアセンター
センター長

笹本宏和氏（ 右 ）人事部 人材戦略グループ
職務開発チーム長場だ。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

33

SECTION

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること

定年後の海外旅行などを見越して勉の一部を継続することが多い。

役割に戦略的に配置換えしていくこ

強するようになる」と言う。

「再雇用者の多くは、確かに富士ゼとだ」と、丸山氏は言う。

4 年後の58歳時点では、改めてセロックスのことをよく知っている、

プログラムの目的にある「企業競カンドライフ・プログラム説明会を長年やってきた業務に精通している

争力強化」をさらに重視し、シニア

開催し、定年直前の59歳時点で自分という意味での経験値は高い。そうをその担い手として位置づけようとのコースを最終決定する。

いう点で、その強みを活かした仕事いうことだ。

セカンドライフ・プログラムの３コに就けているとは思う。しかしこれ環境は用意された。今度はシニアースのうち、現状では再雇用コース

からの課題は、部門単位の個別最適

社員がそれに応える番。これまでのを選ぶ人が半数を占めている。仕事な配置を超えて、ベテランの高い知

経験の豊かさを、より高い専門性への内容は、現状では、定年前の仕事

見、スキルを社会的に強化していくと再構築することが必須になる。

働くシニアが語る ＞ ＞ ＞

ス事業を継続する。再雇用後の働き

管理職から外れてからの時間こそ大切
自身の匠や専門性を熟成し、会社に貢献方を、より落ち着いてロジカルにモノを考えられるようになったことで、若いとき以上に「自分がやりたいことを見極める力」がついたとい

鳥海さんは、富士ゼロックスにおける30年のキャリアを、イラスト
や写真入りの見事なプレゼンテーシ
ョン資料にまとめて披露してくれた。

鳥海志郎氏
営業本部 営業計画部
アクセラ推進グループ
Apple＆Adobe推進
1978年富士ゼロックス入社。営業部門で、外部パートナーとのアライ
アンスを通してD T P（D e s k T o p
Publishing）市場の開拓に努める。
2008年春、定年・再雇用。趣味も豊富で、プラモデルカー・レースの世界では伝説の人。

60歳前後こそ、自分の専門性を熟成させる時間

その I Tスキルは年季が入っている。

57歳で役職を外れたが、さほど用意したパソコンはアップル製、ショックではなかった。むしろ役職

プレゼンソフトもアップルの「 K e y

定年はもっと早くてもいいと思う。

note」。アドビシステムズやアップ「管理職から外れてからの時間こそルなどの外部企業とアライアンスを大切。そこでじっくり自分の匠や専組み、日本のデジタルドキュメント

門性を熟成させることで、結果的に市場を開拓することで、結果的に富会社に貢献できる」と鳥海さん。

士ゼロックス製品を拡販してきた、事業を自分のライフワークと考え

これまでのキャリアを物語る姿だ。

れば、まだ未完成。技術の進歩を見「富士ゼロックスの中では外部パーるのは楽しいし、趣味の世界の友人

トナーとのつき合いが一番多かったも広がる一方。今はもっと時間が欲かもしれない。そこで培った外部人

しくてしようがない。

脈は会社の財産であると同時に、自「いくつ年をとっても時代の変化を分の財産」と言いきる。

感じる力。それが仕事と人生の喜び

セカンドライフ・プログラムで再雇用コースを選択して、アライアン

34

うのだ。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9に通じる。その感覚は、若い人にこそ身につけてほしいですね」

オージェイティー・ソリューションズ

持っているスキルをいかに引き出し、
高め、活用するかが重要な視点ある事務用品メーカーでの出来事喜々として協力するようになった。

長は66歳。技術分野は様々だが、いだ。その会社は工場の生産改革のたその工場では大幅な設備レイアウト

ずれも数十人から数百人を超える部

め、2004年、トヨタ自動車とリクの変更を行うと共に、社員らのモチ下を指揮した管理監督者の経験を積

ルートグループが設立した、ものづ

ベーションも向上。これまで３週間んでいる。なにより「ものづくりは

くり人材育成会社オージェイティ

かかっていたリードタイムを４日に人づくり」という考え方が身に染みー・ソリューションズ（OJT-S）に短縮できたという。

るように体現されている人たちだ。

よる改善指導を受けることになった。
工場立ち上げから40年。自分たちなりの改善工夫の積み上げには自負「だから現場で働く人たちの琴線に「やってみて、やらせてみせる」

触れることができる。
『やってみて、で現場の琴線に触れる

やらせてみせる』『おやじの背中をがあった。しかし、現場にやってき見せる』という指導の仕方ができる

たトレーナーと呼ばれる指導員は、

OJT-Sは、トヨタに蓄積され、い自ら率先して作業をやってみせ、工まや海外企業を含め多様な業種で求程をつぶさにビデオ撮影し、それらめられているトヨタ生産方式（TPS）

トレーナーの悩みを引き出し、をもとに作業者の動きや機械の配置の極意を、現場に訪問して自律的に彼らが活躍できる舞台を設定など無駄な部分を丁寧に指摘した。

改善できる人材を育成することで外コンサルタントが入るというので

部企業に伝授するサービスを事業化

しかし、トヨタ社内のスキルを、最初は戦々恐々だった作業者たちは、している。しかし、単にTPSを押し人材育成サービスという形で外部化

現場で一緒に汗を流すトレーナーの売りするわけではない。

するにあたっては、リクルートの関姿に目からウロコが落ちた。新たな「そんなことをしたら、すぐにトヨ与が大きかった。

改善課題を共に考える中で、半年をタだからできる、トヨタはうちとは「トヨタはメーカー。OJT-Sはサー

過ぎる頃には、トレーナーの指導に違うという反応になる。重要なのは、ビス業。まず会社の立ち上げの時点

トヨタの技能系社員に培われた高度で、発想の転換が必要だった」といな職場運営能力を、導入対象の企業

うのは、リクルート出身の上畑廣高に身をもって示すこと」というのは、専務。

トヨタ出身の海稲良光専務だ。

のです」
（海稲氏）

単なるTPS手法ではなく、トレー

そうしたものづくりの考え方と改ナーに体現された現場経験の豊かさ

善活動の進め方の指導を行うのが、こそが、顧客が最終的に満足するサトレーナーの役割。トヨタの各工場

ービス価値ではあるのだが、経験はの生産現場で永年働いてきた57歳

個々に内面化されているため、そのかいね以上の技能系社員である。 現在、ままでは通用しない。「自分流のや

専務取締役

OJT-Sには69人が在職していて最年り方」の限界は常にあり、相手に合海稲良光 氏Text = 広重隆樹

Photo = 相馬 力

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

35

SECTION

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできることわせたトレーニング手法を追求する

担当トレーナー２名とプロジェクュニケーションスキルや、プレゼン必要がある。そもそも、トヨタ以外

トコーディネーター（PCO）１名のテーションスキルを磨くためのローの人にTPSの本質を伝えるためには、トライアングルによるサービス体制

ルプレイングも行う。

言葉を変える必要があるのだ。

も、こうした中から生み出された仕「目の前でほかの人に自分のやり方「トヨタしか知らない人にとっては、組みだ。顧客企業の経営陣に営業をを批評されるのは、彼らにとっては想像を超えるようなひどい現場環境

行い、改善チーム作りを促すのは、久しぶり。いわば部下の仕事ぶりをもあります。言うことがそのまますPCOの役割。PCOという仲介役が監督者として赤鉛筆でチェックしてんなり通るとは限らず、ストレスが舞台を設定することで、トレーナー

きた人たちが、再び黒鉛筆に持ち替たまる。これまでは職場の長だったのノウハウをうまく外部化・サービ

えるわけです」（安藤氏）

人が、一トレーナー、つまりは家庭ス化できるようになった。

教師のような立場に変わるわけです

研修の仕上げは、トヨタ関連子会
社の製造現場を借りての改善シミュから、それに慣れなければなりませ赤鉛筆を黒鉛筆に持ち替えるん。私自身、トレーニングの現場にマインドチェンジの必要

足を運び、トレーナーたちが抱えるレーションだ。
現場に配属後も、様々な形でトレーナーの自己研鑽のサポートを行う。

悩みを聞きながら、トヨタでもリク

OJT-Sが定義するトレーナーのス

OJT-Sではトレーナーの指導を受けルートでもない新しい企業の仕組み

キルは、TPSとして結晶化された製た顧客企業の現場の声を定期的なアやトレーナーの処遇を考えていきま

造現場のものづくりの改善技能がまンケートによって、トレーナー本人した」と、上畑氏は振り返る。

ず挙げられる。これはいわばハードに伝える。社内ではなく顧客の声にスキルだ。さらに、人間関係、組織

よって、自らの指導方法を点検する

運営、マンツーマンの教育指導スキ

よい機会になる。

ルなどのソフトスキルも不可欠。

上畑廣高氏
専務取締役

安藤聖司氏
サービス部

36

課長

OJT-Sが提供するトレーニング・

しかし、トレーナーとして選抜さサービスの本質的な価値は、トヨタれた時点で、これらのスキルは基本の経験をそのまま当てはめるのでは的に備わっている。

なく、新しい現場で課題を発見し、「だから、新たにスキルを身につけそれを解決する動的なプロセスにあるというより、持っているものをいる。だから、その最前線に立つトレ

かに引き出し、高め、活用するかとーナーたちは、「過去の経験をたえいう視点が重要」というのは、サーず振り返り、相手に合わせて何をど

ビス部の安藤聖司課長だ。

う提供できるか、引き出しを常に整蓄積されたスキルの活用度を高め理し、知識としてすぐに取り出せるるためには、何らかのマインドチェ

ように準備しておく必要がある」とンジが欠かせない。

安藤氏。

トヨタから、OJT-Sに出向したト

これは、退職後であれ退職前であレーナーたちは、まず２カ月半に及れ、シニアが自らを活かし、企業がぶ研修を受けることになる。先輩ト

彼らを活かすための重要なポイント

レーナーたちの失敗談・成功談を聞だ。それができれば、シニアの活躍

き心構えを養う。顧客に対するコミの場はもっと広がるはずだ。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

働くシニアが語る ＞ ＞ ＞

失われることのない「好奇心」の促進をサポート
それがキャリアを更新する
トヨタではどんな小さな作業にもそこにとらわれるより、新しい経験

基準時間が定められている。工程はを日々更新していくほうがいい」

顧客現場での指導風景。トレーナーは作業者と一緒に汗を流し、「やってみて、やらせてみせる」で教える。

その積み重ねだ。しかし、OJT-Sの好きなゴルフで喩えれば、同じクトレーナーが訪問する現場では、そラブでも、先週のスイングが今日ま場一筋。「生涯同じ仕事しか知らなれが当たり前ではないところも多い。

たできるとは限らない。だからこそ

いというのもなんだな」というのが、「モノを作るためには基準が必要。

ゴルフは奥深い。

OJT-Sに入った動機だ。ここでもや基準がなければ作る。そのことを理「この仕事ではいろんな業種の会社

はり好奇心。トヨタという共同体で解していただくために座学を織り交さんにお邪魔します。菓子メーカー

は、基本的に同じ志向性を持つ人た

ぜながら現場で一緒に考えます。どでお菓子作るの、初めて見ましたけ

ちの中で仕事が完結していく。しかこの企業でもトヨタの考え方がそのれど、これが結構面白いんですよ」

し、OJT-Sではプロジェクトごとに、まま通じるとは思わない。自分たち経験を更新し続ける力は、新しい職場の雰囲気が変わる。コンビを組の考え方を理解してもらったうえで、ものへの好奇心だ。むしろトヨタ時

む相方のトレーナーも、PCOもそ

お客さんならではのものづくりの基代よりも「新しいものの見方ができのつど組み替わる。

準を作っていただくのが仕事」と話る楽しさ」がOJT-Sにはあるという。

「今まではトヨタという組織で自然す上田忠桜さんの物言いは、いたって謙虚だ。自分のスキルに「自信がある」とは言わない。なぜなら「自信とは過去の経験にすぎないから。

に進んだことも、場面ごとに手作り

プロジェクトごとにしていかなくちゃいけない」

現場が変わる面白さ

現場は異なるものの、そこには必岩月恒久さんは40年間、1つの職ず一人ひとりの人間がいる。個への対応が、現場対応力を強める秘訣だ。
「現場のパート・派遣スタッフの話を聞いてあげると、とても喜ばれる。
ふだん、話を聞いてもらえない不満が彼らにはあるからね」
ただ、工程の無駄を目にして、つい自分が手を出したくなることも。
「そこはぐっと我慢することを覚えました」
今は、研修事業開発部で集合研修と現場訪問を組み合わせた新たな研修ビジネスのモデル作りに取り組む。
従来とは異なる新たな訪問スタイル

岩月恒久氏（左）上田忠桜 氏（右）エグゼクティブ・トレーナー

エグゼクティブ・トレーナーのため、最初は戸惑ったが、今新し1965年トヨタ自動車入社。退職するまで、ずっと元町工場に勤務。2003
年OJT-Sへ。現在は、新規事業である研修の仕組み作りを担当。62歳。

1964年トヨタ自動車入社。３工場で塗装を担当。南アフリカ工場の支援も経験。2003年OJT-Sへ。62歳。

いビジネスを開発しているのだと思うと、心が弾む。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

37

SECTION

3「年の功」を組織で育て、活かすためにできること

髙島屋

すべての従業員を対象とした再雇用コースの整備
50歳から、定年後の多様な働き方を意識づけ

髙島屋は、65歳までの再雇用を核

65歳まで再雇用する」 のが原則だ

キャリアコースは、現役時代のキとした中高年者支援制度「ゴールデが、06年に目標感を持たせるためにャリアを活かして、基本的に現役時

ンエイジプラン」を2001年に導入し「健康」「定年前２回の評価」を基準

代と同じ職場に再雇用する。ポジシ

た。年金支給開始年齢の引き上げにとし、現状は希望者の９割を再雇用

ョンや役割分担こそ変わるが、キャ伴って高まる社員の不安感や、定年している。制度はパート社員にも適

リアの継続性を前提とすることで、後も引き続き働きたいという社員の用されるため、再雇用後のコースは定年前の経験が活かせる働き方だ。

ニーズに応えたもの。と同時に、接11種類と多岐にわたっている。

サポートコースは現役時代の職場

客などで高いスキルを持つ社員を残

紳士服のオーダーメイドの技術者からは離れ、組織をサポートする定すことで、団塊世代退職以降の組織など、ほかの人では容易に置き換え

型的・補助的な仕事に就いてもらう。

的スキルの低下に歯止めをかけるとられない専門技能を活かすコースも

いずれも定年後嘱託員という身分いう狙いもあった。「希望者全員をあるが、これは全体の１割止まり。

で、１年ごとに雇用契約の見直しが一般の販売・営業・スタッフ職につある。短時間勤務も選択できる。年

いては、制度発足当初は「ワークシに ２回の評価を行い、その評価はェアコース」があるのみで、その一次年度以降の賃金に連動する。

律処遇では再雇用後のモチベーションの低下が見られる人もいた。その定年後の働き方を意識づけ、ため、06年の制度の見直しにおい

モチベーションを高めるて、有期雇用社員を含めた再雇用コ

中川荘一郎 氏
人事部

人事政策担当次長

ースを整備する中で、従来のワークコースの複線化や評価制度の導入

シェアコースを「キャリアコース」

は、再雇用後の働き方に差をつけると「サポートコース」に複線化した。

ことを意味する。「希望者全員再雇再雇用制度の 3 つの柱

プロセールスの雇用

特定分野の専門人材の雇用

スーパーセールスコース

専門嘱託
コース

技術技能
コース

働き方の多様化と個々のキャリアを捉えた雇用①キャリアを活かした雇用②企業運営をサポートする雇用

卓越した販売スキルを持つ人の「スーパーセールス」、特殊技能を残し・伝えるための「専門嘱託」「技術技能」の専門コース以外に、働き方の多様化と個々のキャリア選択に対応した２つのコースを用意している。

38

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

Text = 広重隆樹

Photo = 那須野公紀

働くシニアが語る ＞ ＞ ＞

験するため、有名ホテルに宿泊して研修をしたことも。現在の松丸氏が50歳で参加したライフプランセミナーがあるのも、自らが描いたコンシェル

定年後の働き方を意識づけたジュ像に近づくための、こうした新たな努力の結果なのである。

松丸光次氏

顧客からの問い合わせの約4割は、顧客サービス担当（コンシェルジュ）「近所に美味しいお蕎麦屋さんはな

1965年入社。44年に及ぶ東京店のキャリアの中で32年間は販売一筋。趣味雑貨担当が長い。定年前の８年間は、
顧客サービス担当。2006年
12月定年。入社後初めての、
年末年始２週間の休暇を経て同一職務に再雇用。

い？」といった店外の情報。昼休みを利用して評判の店に足を運ぶ。地域の商店街やほかの百貨店の催しも毎日チェックしている。まさに足で稼いで集めた膨大なデータを、顧客の要望に合わせて自在に引き出す。
「なにより大切なのは、よくいらっ
しゃるお客さまの名前と顔を覚えるを受けるセクションが必要だと思っこと。肌身離さず持っている手帳にていましたから、53歳のときに新は、コンシェルジュになってからでしく導入された『ローズデスク（コも600人のお名前を記しています」

定年後を意識したのは50歳のとンシェルジュの前身）』担当を命じ

顧客を覚えるのは、クレーム処理きに参加したライフプランセミナー。

られたときはうれしかったですね」

模造紙を渡され、60歳までの自分、東京店のことはよくわかっている「以前よりお客さまのニーズをすば

定年後の自分を描くように言われた。

つもりでも、コンシェルジュとして

やく察知できるようになりましたね。

松丸さんが描いたのは、デスクの前のサービスはまた別。店内施設のバ気配だけで、どんなことにお困りかに立って顧客を案内している自分のリアフリー状況を確認したり、各マがわかるようになりました」

姿。まさに今担当しているコンシェ

ネジャーから売場の特性を聞いたり、ルジュの姿だ。

髙島屋以外の店にも出かけた。世の「年の功」だ。コンシェルジュはそ「よりきめ細かくお客さまのご相談中で超一流と言われるサービスを体れが最大限に活かせる仕事だという。

用」の骨格は維持しながらも、中高「定年までしっかり働いて、自らのの見取り図の一部。現在のシニアだ

年社員の個々の意欲を引き出し、戦評価を上げ、そのうえで再雇用後のけではなく、皆が長期的に安心して力発揮を促す仕掛けだ。むろん60歳

キャリアプランを広げてほしいとい

働けるモデルを示すことで、ミドルになった時点で急にそれを言われてうのが本音としてあります」と、人や若手のモチベーションも引き上げ

も、社員は戸惑う。そのため、人事事部の中川荘一郎氏。定年後の働きるのが最終的な狙い」（中川氏）

部では50歳と56歳時点でライフプ方を早期に意識づけることで、中高

もともと百貨店には多様な職種がランセミナーを開き、再雇用基準を

年社員の在職中のモチベーションをあり、雇用形態もモチベーションの明示し、60歳以降の再雇用の意思確

高めたいのだ。

あり方も多様だ。髙島屋のゴールデ認を行う。なかにはキャリアコース「再雇用制度は、入社から定年退職

ンエイジプランは、その多様性を活を希望しても、叶わない人もいる。

後に至る個人のキャリアプラン全体

かす再雇用制度という側面もある。

「年の功」が活きる
コンシェルジュのわざがきっかけのことが多い。

これも経験のなせるわざ、いわばD E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

39

まとめ

「世代継承性」の演出が、組織の欠かせない役割となる「世代継承性」の演出が、組織の欠かせない役割となる「年をとるのが楽しみになる」。働くすべての人がそう思えるようになるために、組織は何をすべきか。
本特集はそんな編集部の問題意識からスタートした。
総括として、神戸大学大学院教授の金井壽宏氏の言葉の中に、その「解」を探してみたい。

金井壽宏 氏

神戸大学大学院経営学研究科

教授

聞き手／高津尚志（本誌編集長）―最近、若手や次世代リーダーのとって意味のある仕事をするだけで最も厳しいと言われたアメリカの排育成に焦点が集まり、企業の中にいはなくて、若い世代にとっても意味

ガス規制（マスキー法）に合わせ、るシニアの方たちの「年の功」が忘のあるものを生み出し、育んでいこ

CVCCエンジンを開発しました。これられているように感じます。改めうという意味だと解釈しています。

のとき、エンジン開発の指揮をとって、組織におけるシニアの役割といその意味をひと言で説明するのはたのが、後に社長になる久米是志さうのは、どんなところにあると考え難しいのですが、自分にとって意味んです。完成したエンジンを見て、たらいいのでしょうか？

あるものを創造するだけではなく、

本田宗一郎さんが「これは千載一遇

僕は、ミドル以降の大きなテーマ

より若い世代にも役立つものを創造のビジネスチャンスだ」と言ったのは世代継承性だと思っています。英する力と言えるかもしれません。自に対し、久米さんは「我々は次世代語で言うと、ジェネラティビティー

分や周囲の人々にとっての「夢」でに青い空を残すために新エンジンを（generativity）。もともと、心理学はなく、世代を超えた「夢」を語れ開発したのです」と言った。これな者のE.H.エリクソンが使い出した言る力と言ってもいいでしょう。

んか、僕は本田さんも大好きですが、葉で、生み出す（generate）というこの世代継承性とは何かを示す、

このときばかりは若い久米さんの方

言葉を抽象名詞化した造語です。ミ素晴らしいエピソードがあります。

が一枚上手だったと感じますし、世ドル以降の時期になったら、自分に本田技研工業は19 73年に、世界で代継承性とは何かを示す素晴らしい
例じゃないかと思っています。
――企業では今、その世代継承性をText = 曲沼美恵

40

Photo = 笹木 淳

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

TOSHIHIRO
KANAI

健全な形で発揮しているシニアがど1954年神戸市生まれ。京都大学教育学部卒。80年神戸大学大学院経営学研究科修士課程修了。89年マサチュー
セッツ工科大学Ph.D（経営学）。92年神戸大学博士（経営学）。94年神戸大学経営学部教授。99年から現職。 研
究テーマはリーダーシップ、
ネットワーキング、モチベー
ション、キャリアなど。『働くひとのためのキャリア・デ
ザイン』（PHP研究所）など著書多数。

うも少ない。高齢者雇用を考えるう
えでも、それが問題の根幹にあるというご指摘ですね。
そうです。心理学者のエリクソン
は、人間の発達段階を８段階に分けて、それぞれの時期に乗り越えるべ
き課題と、その対立命題を示しています（15ページの図参照）。これで

いくと、35歳から65歳くらいまでは
いわゆる成熟期にあたる。企業で言うと、ちょうどマネジメントや次世代育成を任されるミドルからシニアまでの時期に相当します。
実は、この成熟期の発達課題というのが、先に説明した世代継承性です。エリクソンによれば、これをクリアできるとようやく、ケア（care）という強みが生まれ、さらに、その強みを持って老年期の統合という課

は「なんとしても一番をとりたい」

題をクリアすると、知恵（wisdom）と頑張ってみるのもいいけれど、50

これはある金融機関や製造業で研が生まれる。つまり、人をきちんと代、60代になっても一番を目指して、修をしたときに使った方法ですが、世話して次世代のことを考えられな

自分のことだけしか考えてないよう

例えば、「私の手で育った右腕」とい人間は、最終的に自分の人生の自な男性は魅力がないでしょう？ そいう作文を書いてください、とシニ

己肯定もできないし、知恵を持つこ

ういう人はちょっとボタンを掛け違

アにお願いしてみたらどうでしょう。

ともできないという考え方です。

ったら、「相手を蹴落としてでも一

個人の課題も、組織が抱える問題点――世代継承性をクリアできなかっ番をとりたい人」になっちゃう。確もこの作文でけっこう明確に出てく

た場合、何が起こるのでしょうか？

かに3 0代までは、体力も勢いもあっると思います。また、子育てもいい「停滞」や「自己耽溺」と訳されてて、１つのテーマを深く耕すことはバロメータになります。子どもと話いますが、要するに、いつまで経っできるかもしれないけれど、それをし、「説教くさい」と疎まれるか、「いても自分のことしか考えず、逃避的

横にも斜めにも広げられるのはやはいこと言うなあ」と尊敬されるか。

に趣味や恋愛に耽っているようなイ

り、ミドル以降の仕事だと思いますね。

試してみるといいかもしれません。

メージです。

あげることだと思います。

家庭で次世代の世話ができるよう

ユング的に言うと、ミドル以降の人を育てる喜びをになる頃って、会社でもちょうど部

時期は人生の忘れ物を半分、取り戻感じる体験が必要下を持って、その部下を育てる仕事

す時期でもあります。会社人間の男を任されることが多くなります。仕性だったら、「負けちゃいかん」と――シニアが世代継承性をクリアす事の世界と家庭のことは別個のこと

ひたすら前を向いて走り続けてきたるために、企業にできることは何でだと思われているかもしれませんが、人生の前半を振り返って、「たまにしょうか？

実はけっこうクロスオーバーしていは負けてもいいじゃないか」と思え

まず、育成する相手を明確にしなたり、失敗しても、そこからいろん

いといけないですよね。部下がいななことを学べると気づいたりする時

いと、世代継承性も発揮できない。

単純に「かっこいい」シニアが増え期でもある。実は、この人生の後半

それと、ミドル以降になったら、「次てくれたらいいんですよ。自分のスに取り戻す「忘れ物」の代表格が、世代を育てるとこんなに大きな仕事

タイルを持っててね、「うわ、かっ

エリクソンの言うケア、つまり、「次ができるんだ」とか「人を育てると、

こええやん」という人。そんなシニ世代を育むこと」なんです。

自分もこんなにうれしいんだ」と感アに会うと、「年とるのも悪くないじる体験を、１つや ２つ、演出してなあ」って思いますよね。

考えてもみてください。若いうちるものなんです。
ほんとはそんな難しいこと言わず、

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 941

野中郁次郎のVOL. 41

エキュート

成 功の本質知識社会においては、知識こそが唯一無二の資源である。知識とは個人の主観や信念を出発点とする。

ハイ・パフォーマンスを生む
現場を科学する

その意味で、知識の本質は人にほかならない。
本連載は知識創造理論の提唱者、一橋大学の野中郁次郎名誉教授の取材同行・監修のもと、優れた知識
創造活動とイノベーションの担い手に着目する。

「通過する駅」から「集う駅」へ
大ヒット！ エキナカプロジェクトに見る
鬼手仏心リーダーの巻き込み力！

夏休みに訪れたスペイン・バルセ

結びつけてしまうんです」

ロナ。エキナカの仕掛け人、JR東と鎌田は自らを語る。異なるもの

IKUJIRONONAKA

日本ステーションリテイリング社長

同士が結びつくと、新しい世界が生一橋大学名誉教授。1935年生まれ。
早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学経営大学院でPh.D取得。 一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授などを経て現職。 著書『失敗の本質』（共著）『知識創造の経営』『知識創造企業』（共著）『戦略の本質』（共著）。

の鎌田由美子はガウディの作品の前まれる。若い部下たちと一緒に立ちで涙があふれた。石や鉄でできていあげたエキナカビジネスは「エキュるのに、なぜこれほど温かいのか。

ート」の名称で2005年３月に大宮駅

ゆるやかな曲線、光の入り具合。自に、同年10月に品川駅に、07年10

分たちのエキナカにも使えないか。

月に立川駅にと次々オープンし、ブガウディと並ぶ建築家モンタネー

ームを巻き起こした。このエキナカ

ルの作品サン・パウ病院では中庭のも「結びつける発想」から生まれた。

光景に目を奪われた。世界遺産の病「例えば、間接照明は普通の商業施院の中庭で談笑する患者と見舞い客

設ならどこでも使っていますが、駅

たち……それらが結びついた日常とにつけただけで驚かれました。でも、も、非日常ともつかない小さな場のそれを実現するのは容易ではありま面白さがエキナカと重なり合った。

せんでした。難しいのは結びつける「私は好奇心旺盛でいろんなことを発想ではなく、現実に結びつけると

Text = 勝見 明
ジャーナリスト。1952年生まれ。
東京大学教養学部中退。著書『度胸の経営』『鈴木敏文の「統計心理学」』『イノベーションの本質』（本連載をまとめた野中教授との共著）『イノベーションの作法』（同）。
Photo = 勝尾 仁

42

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

エキュート品川全景。１階がス
ウィーツ、ベーカリー、惣菜店が並ぶ「食」のフロアで、2階は3つのレストランと雑貨・文房具・リラクゼーションの店などで構成されている。

ころで摩擦が生じたり、労力がかかれた立川駅と大宮駅で改札を入ったれる。根拠はどこの駅にもないので、ったりする。このとき、いかに人を構内での新業態開発が俎上に載せら自分たちで百貨店のトイレに通って巻き込んで結果を出していくか。これたのだ（後に品川駅が加わる）。

データをとりました。もしお客様のれが一番難しいのです」
実際、プロジェクトは「異なるものを結びつける→摩擦や労力が発生

長蛇の列ができたらどうしましょう

百貨店のトイレに通いかと、いい方はソフトでしたが、中自分たちでデータ収集

身はきつい交渉でした」（鎌田）

する→人を巻き込んで解決する」の「通過する駅」から「集う駅」へ、コンコースの照明も、床材も、自連続だった。ここに成功の秘密を探

駅を変える。鎌田は商業スペースと分たちにデザインから保守まで任せってみたい。最初の課題は「鉄道」

駅のコンコースを１つの空間としててほしいと交渉する。鉄道事業の各と「商業」を結びつけることだった。

とらえ、細部まで一体感を持たせる

部門は既存の権限が切り離されるこ話は01年末、吉祥寺の駅ビルに出ことを最優先に位置づけた。立ちはとに抵抗を示した。事業をスタート

向してテナント開発を行っていた鎌だかったのは縦割りの壁だった。

できたきっかけはトップの「鶴のひ田が突然、本社事業創造本部に呼び

鉄道事業は組織が系統別に分かれと声」だった。

戻されたことに始まる。上司の取締る。駅の施設も財産区分が縦割りさ「若い人たちが必死にやらせてくれ役部長（現常務取締役）、新井良亮

れ、各部門がそれぞれのルールに基といっている。新しい仕組みでやらから命じられたのは「立川駅・大宮づいて管理する。一方、構内を１つせてみてはどうか。最後は役員会で駅開発プロジェクト」の立ちあげだの空間としてトータルにコーディネの大塚陸毅社長（現会長）のひと言った。鎌田は当時35歳の副課長。初ートするには横串を通さなければな

で流れが決まったそうです。上司のめはわずか３人だった。

らない。ここに摩擦が生じた。

新井にも、責任は自分がとると何度「ステーションルネッサンス」。JR「トイレの便座数も駅の乗降客数をもいってもらえた。この支援がなけ

東日本は中期経営構想の中で、駅のもとに決めるので男性用のほうが多れば、消えていたでしょう」（鎌田）

あり方をゼロから見直し、鉄道事業

くなります。でも、新しい空間が生

プロジェクトは社外へ向けて動き

とともに生活サービス事業を経営のまれると女性のほうが滞留される確出す。自分たちは場所貸しではなく、両輪とする方針を掲げた。その新し率が高くなります。女性用を増やし百貨店の自主編集平場のように独自いスキームとして、駅改良が計画さたいと交渉すると算定根拠を求めらに店舗や商品を選び、売り場をつく

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

43

落ち込む部下もいた。
私も胃が痛くなった。
それでも妥協はしなかった。

る。ここで最大の課題に直面する。

ームを組み、力を結集しようとした。

来店客が自分仕様で使いこなす「自エキナカの空間にどんな店舗をどの注目すべきはここからの動きだ。

分カスタマイズ」と決められた。
「地

ように結びつければ、人々が急ぐ足モデルがない以上、売り場づくりを獄」と呼ばれたのは、提案する候補を止めてくれるのか。どこにもモデ

自分たちで考えるしかない。それにのほとんどがダメ出しの連発にあっルはなかった。鎌田が話す。

は体感するのが一番早い。そう確信たからだ。厳しいハードルを設けた「私たちは無名で、のれんもなけれする鎌田は部下たちを連れ出した。

理由を鎌田はこう話す。

ば、ツテもない。ただ１つ強みがあ

新宿の百貨店の平場に立ち、目をつ「このブランドがいいとメンバーはるとすれば、駅であったら、誰よりぶる。どんな音が聞こえるか。次は提案します。それは本当に目指す高も消費者目線で考えられることでし

駅ビルのルミネで目を閉じる。百貨質の基準や方向性と合致するのかとた。答えは自分たちの中にしかない。

店では単一の音楽が流れ、ルミネで問われたとき、世間の評判や誰かのそれが正しいかどうかはわからなく

は各ブースから何種類も聞こえる。

評価を鵜呑みにしただけだと途中でても探り出そうとしたのです」

これが平場と場所貸しの違いだ。

話に詰まる。矢のように突っ込まれ以降、想像を超える多大な労力が費やされることになる。編成されたチームには多様なメンバーが集まって、ぐうの音も出なくなってしまう。

「地獄のＭＤ会議」に落ち込む部下もいました。私も胃が「公開処刑」

痛くなった。それでも妥協しなかっていた。事業創造本部傘下には子会

最も力を入れたのは、座標軸を共たのは、何の実績もないわれわれが社が60社以上ある。その全体の力が有することだった。目指すのは「高出店候補を口説くには、たとえ拙く

高まらなければ、両輪の一方は担え質な売り場」だ。その高質の基準はても自分の言葉で思いを伝えなけれない。鎌田は部員のグループ内公募

何か。鎌田はイチゴのショートケー

ばならないと思ったからです」

を副社長兼本部長の細谷英二（後にキを20店舗から１個ずつ買ってこ「公開処刑」とも呼ばれたこの突っ

りそなホールディングス会長に就させた。ブランド名がわからないよ

込みで鍛えられた若い部員たちは確任）に進言。20代～30代前半の若手

うにむき出しで並べ、試食する。ど実に力を発揮していった。出店候補を採用すると、出身を問わず、同じれが一番おいしいか、議論し合い、とのリーシング（取引のための交渉）仕事なら同じ役職につける方針でチ高質という言葉の意味を体で覚えた。

は困難をきわめた。電話をかけただ

そんなメンバーたちを待っていた

けで門前払いされる。会えても駅構のは「地獄のMD会議」 だった。

内という場所を示すと拒否される。

MDはマーチャンダイジング（商品

年中無休の長時間営業や量産に対応政策）の略。各自がコンセプトに合が困難な店も多かった。それでも何った出店候補を探してきてプレゼン

度も通い、説得を続けた。それはまいち ば鎌田由美子氏JR東日本ステーションリテイリング
代表取締役社長

44

つたなを行う。大宮のコンセプトは市場をさに、「『101回目のプロポーズ』のイメージした「マーケットアベニュ世界だった」（鎌田）という。

ー」、品川は個の時間を充実させる

苦労して出店の承諾を得ても、そ「プレミアムプライベート」、立川はれだけでは終わらなかった。急ぐ客

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

通路左側の茶色いゲート状の部分がエキュート品川の入り口。ホームの案内表示や照明もすべてつくり替えた。駅だから当然だが、人々の歩く速度はかなり速い。

に足を止めてもらい、買い物へと引き込むエキナカは、買い物が目的の百貨店とは機能が異なる。同じことをやっていては客は呼べない。
商品の価格帯も異なる。例えば、ギフト商品も帰省用や友人宅への手設備がこのままでは間に合わない緊は確かだろう。駅は普通の商業施設

みやげなど800～2000円の手頃な価迫した状況になったとき、担当者はと違い、顧客が毎日２回必ず通る場

格の商品が求められる。そこで店舗

毎晩深夜まで現場に張りつき、進行所だ。何も変わらないとただの「風側にエキナカ用の新業態や新ブランが遅れるプロジェクト側と、負担が景」になってしまう。顧客を振り向ド、新商品の開発を求めたのだ。

増す一方の業者さんとの板挟みの中かせるためには、常に変化し続けな高いハードルや困難な交渉はスケでギリギリの調整に腐心しました。

ければならない。常設店での商品のジュールに影響を及ぼした。店舗が業者さんたちもそれがわかるから、改廃だけでなく、２週間ごとに店内決まらなければ、しわ寄せは内装や最後まで助けてくれました」のフリースペースを使い、自分たち設備の施工に及ぶ。多くの業者がか

こうして若い集団は限界を乗り越かわっている部分だ。開業日が近づ

え、次々とエキュートの開業にこぎくにつれ、工程を短縮しても間に合着けた。そこには、老舗料亭が初め生まれたばかりで規模も限られる

わず、すべてが同時進行になり、現て手軽な惣菜を手がけた「なだ万

エキュートが取引先と信頼関係を維場が大混乱する事態が危惧された。

厨房 スタティオ」、有名洋菓子店が持していくには、
自分たちの中に「枯

手みやげ用商品のために開発した

渇しないもの」を持ち続けるしかな「ボビー ユーハイム」など、新業態い。鎌田は部下の育成にも力を入れや新ブランドがズラリと並んでいた。

た。交替で海外へ出張に出し、洋菓求める水準を下げれば、日程が楽

開業前は土日返上、終電で帰宅す

子のコンテストを視察させたり、クになるかもしれない。上司と部下がる毎日。ある女性部員は疲労のせい

リスマスのイベント用商品の買いつ

徹底議論するような仕事の仕方を変か、開業当日、朝起きると右目が大けを経験させた。

えれば、進行は早まったかもしれな

きく腫れ上がっていた。休んで病院い。しかし、鎌田は「求める水準とへ行くよう指示したが、本人は「オ

期限を明示するからこそ逆に力が発ープンまでは死んでもいます」と。

揮される」「部下に指示するだけのその言葉に鎌田は涙がこぼれた。

「死んでもここにいます！」“鬼”リーダーの目に涙で企画販売などアイデアを練り上げ、イベントを打ち続けた。

悪口を恐れたら前には進めない
今年から田町駅で「エキタマ」の端折った仕事の仕方はズレを生んで開業以来、エキュートは順調に業名称で直営のホットドッグ店とアイ

逆に時間がかかる」と、その選択を績を伸ばした。ヒットした理由は、

スモナカ店を始めた。これも「商品拒んだ。鎌田が話す。

「わからない部分も多い」 という。

を廃棄する痛み」を自分たちで体験「人は苦しい状況になるほど人の痛

ただ、開業後も手を休めず、続けてさせる意味合いが大きいという。

みもわかるようになります。内装やいる攻めの営業が後押ししているのエキュートでは仕入れは買い取り

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 945

追い詰められた状況が人を強くする。
苦しい状況にあると人の痛みがわかるようになる。

ではなく、店頭で売り上げがあがっを継承するための試練でもある。鎌ないだろう。

たときに計上される消化仕入れ方式

田は1989年にJR東日本初の四大卒「でも、悪口をいわれるとか嫌われだ。全体の売り上げの中から仕入れの文系女性社員として入社した。２ることを恐れていたら、前に進めま原価が出店店舗側に支払われる。在年目、上野駅に文化施設やホテル、せん。一時的に悪くいわれても、事庫リスクはさほど負わなくてすむ。

百貨店をつくる開発プロジェクトに業がうまくいって、自分もそれにか

一方、直営のエキタマでは自分た配属されたが、まわりの専門的な話かわったとなるとハッピーになって、ちですべてのリスクを負って商品をにまったくついていけなかった。自あれはオレがやったんだという人が開発し、販売しなくてはならない。

ら願い出て大手百貨店に出向し、２増えてきます。そういわれるように

ホットドッグは山形県庄内地方の牧年間、20カ所の部署を回り、販売かなったらしめたものです」（鎌田）

場がつくる極上のソーセージを石窯ら物流、催事まで現場で徹底して学

特別な権力も持たず、最後は反対で焼いたパンに挟む。アイスモナカ

び、吸収した。「この体験は自分に者たちも巻き込んでいく。なぜ、そは牛をつながず育てる埼玉県の牧場とって非常に大きかった」と話す。

れができるのか。「仕事には唯一無の新鮮なアイスクリームを金沢の老その後、駅ビルのグランデュオ立二の答えはない」と鎌田はいう。だ舗専門店の最中種（皮）で包んだ。

川の立ちあげに携わるなど、一貫しから、常に答えを探し続ける。ただ、「売れなければ廃棄です。ものを捨て流通畑を歩いた。プロジェクトメ

鎌田の仕事の仕方を見ると、いろい

てる痛みは直営店でないとわからな

ンバーを公募した際、親しみを持っろなものを妥協せず懸命に結びつけい。小型店のエキタマでは陳列は長てもらおうと現存メンバーを紹介していった結果として、答えが後からさ６尺（1.8m）のケース１本です。

た案内には、知らぬまに「誰もが認追いついてくるように見える。その地方の生産者が一生懸命つくった本

める百貨店の鬼！鬼！鬼！」と書か流れにみんなが巻き込まれていく。

当にいいものを使い、どの時間帯にれていたという。それだけ一目置か上層部で調整に尽力した前出の新井

どのくらいの単価でどのニーズに合れる存在だった。

も、後ろ盾となった副社長の細谷やわせ、どんな商品で構成すれば、顧鉄道事業の縦割り組織に横串を刺客は足を止めてくれるか。結びつけした際、当初社内で快く思われず、る力をつけてほしいのです」

陰口もたたかれた。30代半ばの女性

しなやかさとしたたかさ、細やかがリーダーを務めたことも無縁ではさと剛胆さを併せ持ち、留まらずにそれはリーダーである鎌田から知社長の大塚も同様に巻き込まれていったのだろう。

常に動き続ける姿は商いにおける女将的な存在をイメージさせる。仮に“女将的リーダーシップ”と呼べば、それはきわめて強い変革力を持つこ
山手・京浜東北線の田町駅構内に、2008年3月にオープンしたエキナカの新ブランド、エキタマの１号店。食材の原産地や製造法にこだわったホットドッグが売り物だ。

46

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9とを実感させられるのである。
（文中敬称略）※鎌田氏は08年11月、本社事業創造本部
経営戦略部門 担当部長へ転任された。

「勇気と情熱」は直接経験から生まれる
現場での「行為を通じた現実認識」を重視せよ
野中郁次郎 氏

一橋大学名誉教授

鎌田氏は「勇気と情熱」の人だ。私はこれまではなく、行為を通じてコトにコミットし、共で賢慮型（フロネティック）リーダーシップに体験しながら内から見る視点を持つからだ。

ついて語る際、勇気と情熱についてさほど強調

ガウディの建築物を見て、曲線や光の入り具

はしてこなかった。しかし、それが非常に重要合といったミクロの事象にも本質を直観し、真な要素であることを今回改めて教えられた。

に温かみのある空間づくりというマクロの概念

勇気と情熱は現場での直接経験から生まれるに結びつける。これも中に入り込む視点が身体ものだ。鎌田氏はプロジェクトの立ちあげ時にに染みついているからだ。若いころ、百貨店へ

も、真冬の大宮駅で3日間、始発から終電まで出向したときも、自ら志望し、主体的にコミッ

張りつき、行き交う人々を見続けたという。そトしていった。だからこそわずか2年であっての際、対象を分析的にとらえる単なる観察者でも、行為を通じた現実認識により小売業におけあったら、エキュートは生まれなかった。

る本質を身につけることができた。

駅をモノではなく、コトとしてとらえたとき、すべては始まった。従来、駅は通過するモノに流れをつくり出し、人を巻き込むすぎなかった。それを、買い物をするコト、食鎌田氏はこの知の作法を共有するためにも、事をとるコト、時間を過ごすコト、集うコトを現場で部下と一緒に体感するという直接経験を楽しむ場へと変えようとした。だから、平場を重視した。百貨店や駅ビルで目を閉じて音を聴

自分たちで編集し、場づくりをしようとした。

く、むき出しのケーキを食べ比べるといった行場づくりとはコトづくりにほかならない。

為を通じて、それぞれが本質を直観する。ただ、場の「風景」化を防ぐ

それは個々人の暗黙知にすぎない。そこで「地獄のMD会議」で対話を重ね、共通の言葉を紡

場づくりにおいては常に、今、ここ（here &ぎ出す。ここにも場づくりの妙を見てとれる。

now）の関係性が大切になる。ただ、人は生き

一方、鎌田氏は取引先のリーシングについてている限り、生成（becoming）し、変化し続は、自律分散的に部下たちに任せた。若いメン

ける。このとき、エキナカが変化しないとどう

バーたちはここでまた直接経験を積んだ。

なるか。関係性が常態化（ルーチン化）し、エ

最後はすべてが同時多発的になり、一人ひとキナカがただの「風景」になって、コトからモりがその都度ジャッジメントしなければならな

ノへと戻ってしまう。そこで、脱風景化のため、くなったとき、それらの直接経験が育んだ勇気

エキナカも常に変化し、生成し続けるようにしと情熱が実践を支えたに違いない。成功するプ

た。場の本質を見抜く洞察眼が見事だ。

ロジェクトはプロセスも物語性に富む。その物

鎌田氏はなぜ、目に見えない本質を見抜けるのか。それは傍観者的な視点に陥りがちな観察

語の流れをつくり、人々を巻き込んでいく。賢慮型マネジメントの１つのあり方を見た。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 947ここ数年「おもてなし」を標榜す

級感が漂っており、レクサスというる企業や店舗が増えてきた。なかに車が目指すものを示している。女性はそれほど商品やサービスに「おも社員の制服も落ち着きがあって上品。

てなしの実体」が伴っていないにも通常のトヨタ車とはまったく違う販かかわらず、キャッチコピーとして売網のコンセプトが感じられた。

安易に「おもてなし」という言葉を使っているなと感じるケースもある。

熊本の地域性を考えながらその中で、日本を代表する高級車応用していくことも大切

レクサスは、ブランドコンセプト、車の設計思想から販売戦略まで、す会議室で、「レクサス熊本南」のべてにわたって「おもてなし」をキ

ゼネラルマネジャー（以下G M）、ーワードにしてきた。その「実体」

鳩野明彦氏が待っていた。鳩野氏はを確かめようと、小誌は今回の取材

2005年の「レクサス熊本南」オープを販売店から始めることにした。顧ン以来、GMを務めている。

最終回

客との接点である販売店に、「おもレクサス販売店のGMは、「レクブランドづくりと高級車てなし」が感じられるかどうかが、サス」の日本展開を前に長期の研修

まず重要だと考えたからだ。

に何度も参加し、ブランドコンセプ

熊本市の中心部から郊外に向かっ

トや販売方針などを体に染み込ませて車を走らせると、カーディーラーてきた。日本の伝統的な礼法を取りの看板が林立する一帯に出る。その入れた、レクサス流のおもてなし教

中で、シックな色合いで異彩を放っ

育も徹底していた。鳩野GMの身のているのが「レクサス」の看板だっこなしに、それは表れている。

ホルダーと望ましい関係を築くためた。目指す「レクサス熊本南」だ。

「レクサスのブランドを伝えるとい「おもてなしの心」はどう生かせるの取材陣が乗ったタクシーが入口にうミッションがあります。研修など

か。すぐそこに迫る、未来社会でのお進入するため一時停車して対向車がで学んだことの実行はもちろんです

途切れるのを待っていると、店舗のが、熊本という地域性を大切にし、中にいた男性がすぐに気づいて、出ブランド価値を維持しながら応用し迎えのために外に出て、姿勢を正していくことも大切と考えています」て立つ。一流ホテルの車寄せに入っ若手社員は鳩野GMのリーダーシていくような気分になる。中に入る

ップの下、それぞれの役割を「おもと、ふたりの女性社員も丁寧に挨拶

てなし」の心で果たそうとしている。

して迎え入れてくれた。

「レクサス熊本南」を訪れたカスタ

世界は今、大きな変革の波にさらされている。 そのうねりの中で企業やNPOなどの組織が、多様なステークもてなし。そのあるべき姿を探る。

Text = 千葉 望
Photo = 草野清一郎
Illustration = 石川ともこ

48

白い壁の内装、高い天井。ショー

マーが最初に接するレセプションス

ルームには高級車レクサスが輝く。

タッフの竹川公美子さんと津﨑千夏

インテリアは落ち着いているが、一さんは、車で来店した客の車両ナン

つひとつの調度には控えめながら高バーを手元のPCで検索し、記録がD E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

家族や友人のように、お客様を大切に
連携プレーが生む上質な時間と空間
あれば再来店として担当スタッフをきに、くつろげる場に帰ってきたよ

どなたのものかわかります。予約をインカムで呼び出し、なければ新規

うなお気持ちになっていただきた

いただいた場合は待機していて、私顧客として当番スタッフに連絡。そい」（竹川さん）

たちが入ったほうがよい場合はすぐのうえで自動ドアを開けて待つ。

セールスコンサルタントの松原立に出ていきます。ラウンジで整備内「お客様の情報は家族構成や趣味な朗さんは、容のご説明をすることもあります。

どできるだけ細かくお聞きして情報「ご自宅を訪問するときには近隣の

その場合のおもてなしについてはきを共有しておきます」（竹川さん）

方に迷惑にならないよう、営業車をちんと研修も受けています。クレー「情報に基づいていろいろお話をし置く場所一つにも気を遣います。まムがあった場合でも、それはオーナます。『今日はスイミングスクール

たお客様のお時間を邪魔しないよう、ー様とお話しする大事な機会。おっの帰りですか？』など会話の糸口に準備をしっかりとして、時間内に終しゃりたいことを早く聞き出すことしています」（津﨑さん）

わらせることを心がけています。おを心がけながら、レクサスのコンセ

好みの飲み物を供することはもち客様によってはレクサス流のおもて

プトをオーナー様に伝えていきたい

ろんだが、そのときの気候に合わせなしに緊張される方がいらっしゃいと思っています。また、お客様の生て、暑いときにはまず冷たいおしぼますから、言葉遣いもそのときに応の声をメーカーに伝えていくことも、

りやミネラルウォーターを出し、そじて使い分けています。お客様はごテクニカルスタッフの役目だと考えの後いつもの飲み物に替えるという趣味の豊かな方が多く、私たちも勉ています」

心遣いをする。また、当日もてなさ

強が欠かせません。お客様の情報はれた菓子は地元で評判の店のフルー

全員で共有します」

ツケーキ、紅茶も香り高い高級品だ

店舗ではラウンジはもとより、ト
イレまで高級ホテル並みの設備が整テクニカルスタッフの井本勇さん

えられ、清掃が行きとどいていた。

った。地元の菓子を供するのは、も言う。

ここにくれば特別な気分になれる。

「町起こしにもつながりますから」「オーナー様とは納品の際に一度おそう感じられたレクサス熊本南の取と鳩野GMが言う。

目にかかっていますし、車を見れば材だった。

レクサス流に緊張する人も相手に応じて使い分ける

小さな子ども連れのカスタマーには、子どもが気になってゆっくり話ができない、展示車を見られないといったことがないよう、彼女たちがキッズルームで一緒に遊ぶこともある。
「人として家族や友人を大切にする
ように、お客様を大切にすることが私たちのおもてなし」（津﨑さん）「オーナー様にはここにいらしたと

レクサス熊本南の鳩野明彦ゼネラルマネジャー（手前）とスタッフたち。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 949

③マネジメント・GMビジネススクール（お客様志向の理解、リーダーシッ
プなど）
・人事、経営財務研修②接客おもてなしについては言うまでもないが、上記の研修ラインナップの全体で、レクサスに込められた
レクサス熊本南のスタッフ。右から松原立朗さん（セールスコ
ンサルタント）、井本勇さん（テクニカルスタッフ）竹川公美子
さん、津﨑千夏さん（レセプションスタッフ）。

「おもてなしの思想」を理解することが重視されている。店舗のスタッフも同様の研修を受けるが、まずリーダーであるGMに新しい接客技術を身につけさせたことが特徴だろう。
これらの研修について、レクサス
熊本南の鳩野GMはこう振り返る。
「最初は、学んだことに忠実にとい

レクサス車のオーナーを招いたクリスマスパーティー。子どもたちにはお菓子が配られた。

う気持ちがありましたが、実際にお客様と接してみると、やはり地域特性があって、そのまま私たちのやり方を通すことがいいとも限りません

まったく新しいプレミアムブランドを日本に根づかせるためには、店するという役割を担ってもらうためでした。たとえばラウンジでお客様である。

がソファにお座りのとき、学んだ礼舗運営から一新していかなければな

開業時に選ばれたのは167名の

法通りに私たちがひざまずいてご挨らない。トヨタ自動車レクサス国内GMだった。彼らにはオープン前の拶しても、『どっかのクラブに行っ営業部では、日本におけるレクサス

約１年間にわたり、多岐にわたる研たみたいだから、やめれ』といわれ展開が決まったとき、従来とはまっ修が用意された。研修の目的は、大たこともありました。

たく異なった、レクサスだけの販売

きくは以下の３つの要素に分類でき網を構築しようと考えた。

るものだった。

を通すことではありません。レクサ①ブランド理念の浸透・定着スというブランドを接客の中で体現

おもてなしの思想理解

・米国研修（米国レクサス他）しながら、期待以上の感動を提供す

研修体系の全体で重視

・開発陣による講義・交流る。それによってレクサスを購入し、・製造工場見学 など乗っていただき、新しい喜びを提供②接客おもてなしすることだと考えています」

そこでまず、店舗のリーダーとな

われわれの目的はおもてなしの型る店長を「ゼネラルマネジャー」と・レクサス流おもてなし

レクサスが日本でスタートして３規定した。本部の指示を実行に移す

・一流ホテルでの体験研修

年、現在では当初決められた基本をだけではなく、自律的に店舗を経営

・百貨店コンシェルジェ研修 など

応用する時期に入った。レクサスの50

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

GMは店舗オープン 1 年前から研修
基礎固めから各店が応用を試みる段階へ
ブランド価値を伝えることができる観に合った“最高”を追求しようとング対象となった12 ブランドの中のなら、地域特性に合わせた工夫や考えたのです」（鴇田氏）

でレクサスが第１位を獲得。総合満応用はむしろ歓迎されている。

足度スコアは730ポイントで、業界

レクサス熊本南でも、新規顧客開目指すビジョンを平均（594ポイント）を136ポイン

拓だけではなく、オーナーとなった

自分たちで策定

ト上回っている。 第２位はＢＭＷ

人たち向けのさまざまなイベント、（657ポイント）、第３位はフォルク

たとえばオーナーだけのゴルフコン

オープンにあたり、各店舗では自スワーゲン（630ポイント）、第４位

ペ（駐車場にはレクサスがずらりと分たちが目指す「ビジョン」を策定

はメルセデス・ベンツ（622ポイン

並ぶ）、クリスマスパーティー、女した。レクサス熊本南の場合はスタト）と続く。

性向けのネイルケアイベントなどをッフ全員が話し合い、「てにをは」だが、この結果に満足しているわ

開催し、好評を得ている。企画の立まで検討したという。今も毎朝唱和

けではない。レクサス店のすべての

案、
実行には、
地域のさまざまな人々

して、ビジョンの徹底を目指してい

CSを向上させるには、まださまざの力を借りる。それがまた人脈の構る。意思を結集する手法の１つであ

まな課題がある。鴇田氏も言う。

築につながり、販売力を強めている

り、常に立ち返るべき指針でもある。

「今もＧＭ向けの研修を継続して実

顧客満足度（CS）を向上させる施しており、GMは、そこで店舗のレクサス国内営業部企画室人材・には、全国のレクサス店舗のよい事あるべき姿、課題を常に確認していCSグループ長の鴇田晃夫担当課長

例を集め、全員で共有することも重ます。それを店舗に持ち帰り、スタ

は、こういう動きについて、視された。また、常に顧客アンケー

ッフと共有しています。 さらに、「当初は基本に忠実になろうとするトを実施するなどして、自分たちのGMのほか全スタッフに対しての研あまり、ぎくしゃくしたこともあっ

販売方法や接客に問題がなかったか

修を行ってきたことも大きな成果にたようです。しかし基本ができればどうかを確かめている。

つながっています。

という。

どんどん応用してもらって構わない

さまざまな努力を積み重ねた結果、

しかし、今後店舗の中で自律的にのです。品があって、しかも温かい2008年日本自動車セールス満足度

成長していく力をどのようにつける対応ができることが理想ですね」

調査（J.D.パワー社）のブランド別のか、われわれのサポート体制はどと話している。

総合満足度ランキングでは、ランキ

うあるべきかなど、さまざまな検討

教育したのはGMだけではない。
全スタッフにブランドの浸透や接客
おもてなしの研修を行った。
「先行するライバルであるベンツやBMWは、長い歴史とブランド価値をもっています。われわれが高い理
想を立てなければいつまでも追いつくことはできない。そこで自動車業界における“最高”だけでなく、全販売・サービス業界における“最高”、
ひいては、お客様一人ひとりの価値

富士スピードウェイ内に開設された研修施設「富士レクサスカレッジ」。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 951そのような「おもてなし」を、富裕層のオーナーでさえ、車の販売店では体験したことがなかったからだ。
大成功した「レクサス神話」を引っ提げての日本登場となったのだが、アメリカと違って日本の消費者は丁寧できめ細かい応対に慣れていた。
塗装の下地を磨く工程。高い品質を職人芸が支えている。

「お客様が想定する以上のものを提供しなければ認めてもらえません。
日本でもアメリカをしのぐようなイ
ンパクトを与えたいと考えました」
そこで注目したのも、「おもてなし」というキーワードだった。技術

レクサスのフラッグシップ
モデルLS600hL。

的には究極の動力性能を持ちながら、しかも燃費がよく、静かという「二律双生」を追求。本来矛盾するはず課題があります。

「レクサスの原点は先行発売したアの「動力性能と静粛性」などを高い

また、３年間のうちにかなりのＧ

メリカにあります。アメリカではまレベルでクリアすることを技術陣にＭが入れ替わってしまったり、事業さに『おもてなし』が成功しました。

要求したのだ。

拡大にあわせて新しいスタッフが増

販売店の質を高め、メンテナンスを「二律双生」というコンセプトにつ加したりする中で、再度基本を徹底

しっかりしたことが評価の対象とな

いては、イタリアで開かれたインテ

していくことも重要だと考えていまったのです」

リアデザインのイベント「ミラノ・す」

デザイン・ウィーク」（ミラノ・サ

多くの販売店経営者は「顧客満足売り出し直後のリコールローネ）に、次世代レクサスのコンも大事だがまず売り上げを追求した

素早い対応が評価された

セプトモデルを現代アートとのコラい」と考えがちだろう。だがレクサ

ボレーションで出展。車とアートとス国内営業部としては、その両立を

実はアメリカでは、初代レクサス

いう異分野の融合を通じて、レクサ求めていく。目先の売り上げに走らであるLS400を売り出してすぐにリスのデザイン哲学を伝えようと試みず、アフターサービスや定期的メン

コールを出した。全面的な改修をしてもいる。

テナンスの重要性、オーナーイベン

なくてはならず、ブランド立ち上げ

トの充実などへの理解を、今後も深早々のつまずきとなった。しかしそ差別化のポイント500項目

めていきたいという。

のときの素早い対応、代車としてレ定量化できない部分も要求

レクサスの設計思想に流れる「おクサスを提供したこと、修理を終えもてなし」について聞こうと、トヨた車をオーナーに戻す際に燃料を満

また日本でのレクサス導入にあた

タ自動車本社に常務役員レクサスセ

タンにしていたことなどが逆に高いって、差別化のポイントを500項目

ンター長の伊勢清貴氏を訪ねた。

評価につながったという。米国では以上設定し、「レクサス・ マスツ

52

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

相反する要素の“二律双生”を追求
心配りの行きとどいた、日本らしい高級感（LEXUS MUSTs）」 と名づけた。

てくれました」

いくと思います。また、オーナーのこの中には意匠のマスト、数値性能

こうしてすぐれたデザイン、最高方に特別な工場見学の機会を提供すのマスト、フィーリングのマスト、級のインテリアなどが追求されている、社内の施設で限界の走り方を経

専用部品のマスト、新技術の時間差った。こまやかな心配りの行きとど験していただく、など、レクサスの展開マスト（新技術はレクサスからいた高級感は日本文化に根差したも“物語性”を伝える機会をもっと提展開する）などがある。

のが多い。そこでこれらの要素は「J供したいと考えています。また、当「技術陣に対しては非常に厳しい要ファクター」と名づけられている。

社の最先端技術であるハイブリッド

望が多かったと思います。しかし技

またオーナーだけに提供されるさは、近いうちにすべてのレクサスシ

術者は命題を与えると頑張るもの。

まざまなコンシェルジュサービスでリーズに搭載したいと考えていま

定量的な目標だけではなく、お客様

は、レクサスケア・コミュニケータ

す」

に対するおもてなしを目標としていが24時間365日待機している。オー

あらゆる要素を見直して、レクサるのですから、定量化できない部分

ナーの要望に応じたカーナビの目的

スブランドの確立を目指していく。

も要求し続けました。たとえばパワ

地設定、旅先でのレストラン紹介やスタートして３年、今が「おもてなーウィンドウが閉まるとき、最後だ

予約、緊急時の対応などのサービス

し」に基づく戦略の見直し時期だと

け少しゆっくりする。これは障子やが好評を得ているという。
これも「おいう。自動車の販売環境が悪化する

襖を閉める際のマナーと同じです。

もてなし」の一環といえるだろう。

中、レクサスが今後どのように進歩

また製造工程でも鍛え上げた“匠「今後は環境と安全性の両立などがしていくのか、「おもてなし」の観の技”を駆使して、マストを追求し新しいおもてなしのテーマになって点からも目が離せない。

イタリアで開催される「ミラノ・
デザイン・ウィーク」（ミラノ・サローネ）で、ブランドコンセ
プトを伝える空間アートを展示している。2008年はダイヤモンドの結晶構造に着想を得て、「軟らかいけど強い」という相反するコンセプトを表現した。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 953

刑事は、僧侶になるために必要な「修行」だった
大島龍穏 氏僧侶

RYUON
OHSHIMA
1946年東京生まれ。水産高校を経て、65年、 神奈川県警察の警察官となり、県警本部機動
捜査隊、捜査一課などで活躍。
2000年横須賀警察署刑事一課
強行犯係係長のとき退職。翌日より日蓮宗の上人に師事して修行を始め、03年、 身延山久遠寺にて信行道場を修了して僧侶となる。現在、神奈川県横須賀市の自宅を拠点に僧侶としての活動を行う。

キャリアとは「旅」である。人は誰もが人生という名の旅をする。

Interview = 大久保幸夫、入倉由理子
Text = 入倉由理子（54～56P）
大久保幸夫（57P）

人の数だけ旅があるが、いい旅には共通する何かがある。その何かを探すため、Photo = 那須野公紀

54

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

各界で活躍する「よき旅人」たちが辿ってきた航路を論考する。

現役の刑事が出家して僧侶に。現在、自宅を拠点に僧侶として活動する大島龍穏氏は、2000年3月、思いきった転身をした。当時53歳。定年まで7年を残す決断は、周囲を驚かせ、また「経済的に考えれば定年まで待つべき」という声も多かった。しかし、大島氏は「7年も待てなかった」と当時を振り返る。その真意を伺った。

父の影響で「人の役に立ちたい」という思いを常に持ち、警察官の道へ
父が病弱だったせいで、父が入院すると母が付き添い、大島氏は幼少時、祖母と過ごす時間が長かった。厳しい
大島龍穏氏

キャリア ヒストリー

祖母ではあったが、とても信心深い人で「中学時代に一度、僧侶を夢見たことがありました。祖母の影響が強かったかもしれませんね」と大島氏はいう。

1946年

0歳

東京・駿河台に生まれる

1959年

13歳

中学1、2年のころの夢の1つは僧侶だった

1962年

15歳

神奈川県立三崎水産高校無線通信科に入学。船乗りを志していたが、途中で諦める。高校時代は柔道に熱中「父は体こそ強くなかったけれど、親戚や近隣の人から、をいとわず人の気持ちを慮り、面倒をみる父を見て育っ大島氏が小学校に入学するころには父も元気になり、父母のもとで一緒に暮らすことができるようになった。
何か問題が起こったときなど頼りにされる人でした。労

1965年

18歳

神奈川県警察に入り、警察官となる。警察学校で学んだ後、希望は少年係だったが、派出所勤務を経て押送係を担当

1971年

24歳

県警本部の機動捜査隊に配属。さまざまな凶悪犯罪と向き合い、「鬼刑事」の異名をとるようになる

常に『人の役に立ちたい』という気持ちがありました」

警部試験に不合格に。ノンキャリアの場合、警部試験に受からなければその先の警視、警視正といったキャリアの道は開けないが、不合格となり、「万年警部補」でその後を過ごすし、入部した柔道部で尊敬できる先輩との出会いがあっに立ちたい」という大島氏の志向に合致したのである。

1982年

36歳

1994年

47歳

父が亡くなる

1996年

50歳

定年後のライフプラン研修に参加。「第二の人
生は僧侶」と考え始め、大明寺・久保日維上人に弟子入りを申し出る

警察官の制服を着用するのは稀。普段は「私服刑事」だった

1998年

52歳

母が亡くなる。この後、弟子入りを許される

2000年

53歳

神奈川県警察を退職、本格的に僧侶の道へ

厳しい修行前なので、現在よりもずっとふくよかだ

た影響か、私自身もとても正義感が強かったし、また、船乗りになりたいという希望を持って水産高校に入学た。結局船乗りにはならず、先に警視庁に入ったその先輩に導かれるように、神奈川県警察に入った。「人の役
警察官採用試験を受けるとき、父から「実の子ではない」だと告げられた。まさに青天の霹靂である。
「戦後の混乱期、父母が行方知れずになった私を、両親がもらい受けてくれたそうです。
『感謝』ということが、より深く心の中に刻まれたのは、このときでしょう」
県警に入った後、最初の１年間は警察学校で学び、その後、正式配属で山手署へ配属された。大島氏の希望は少年係だった。予防、防犯のためには、少年のうちから犯罪の芽を摘み取ることが重要と考えていたからだ。しかし、それは叶うことなく、派出所勤務などを経て、県
警本部機動捜査隊に配属となった。この部署では基本的

2001年

54歳

大明寺・久保日維上人が他界。福井県・妙龍山
本楽寺の梶川龍良上人の徒弟に

2003年

56歳

身延山久遠寺で行われる「信行道場」を修了。
僧侶の資格を得るに、犯罪の初動捜査を行う。ここで大島氏はさまざまな凶悪犯罪や人の生死と毎日、向き合うことになった。
「『鬼刑事』なんて異名をとったのは、このころですね

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 955

そして、定年まで７年を残し、2000年、神奈川県警を退職した。一人前の僧侶となり、多くの人の役に立とうとするならば、「60歳からのスタートではあまりに時間がない」と感じたこと、そして僧侶になるための厳しい修行に耐えるには、少しでも若いうちがいいと思ったことがその理由である。そして刑事の職を「やりきった」という自信もあった。犯罪者検挙に精一杯の手を尽くし、手を抜いたことなど終ぞなかった。ひと粒の後悔もなく、次のステップに進むつもりで、神奈川県警をあとにした。
（笑）
。犯罪の被害者たちのご家族と日々、接することで『犯罪者の逮捕を第一』と考えるようになりました。ホシを挙げるためなら、上司に逆らうことだってありましたよ」

僧侶はすべての人の役に立てる仕事
できるだけ多くの不幸せな人を救いたい
その後、外界との接触を一切禁じられ、厳格な規則の銀行の立てこもり事件の最中、死を覚悟したこともあった。自分の死とも常に向き合う生活だったのだ。

「ライフプラン研修」の参加をきっかけに第二の人生を「僧侶」と意識
大島氏が「第二の人生」を意識したのは、50歳のとき

もとで修行に専念する「信行道場」を経て、大島氏は正式な僧侶となった。寺を持たない僧侶として、法事の手伝いや講演、執筆などによって仏教の教えを説きながら、少年院の篤志面接委員の活動や、数々のボランティアをこなす毎日だ。
そんな中、大島氏の心に去来するのは、「大
きなものに動かされている」という感慨である。

だった。神奈川県警察が50歳前後の職員に向けて開催す「さまざまな方がご相談にいらしたとき、刑事時代、普る、定年後のライフプラン研修への参加がそのきっかけ

通だったら見なくてもいいドロドロとした世界を、いやだった。「定年後のライフプランを書けと言われ、書けというほど見てきたことで、私にしかできないお話をさない自分に驚いた。自分から刑事の仕事を取ると何も残せていただける。30代半ばで警部試験に不合格になったらないことに気づいた」という。

ことすら、今では仏様の御心だと思えます。もし合格し「刑事の経験を生かした再就職も難しいし、経済的にもていたら、その後20数年間、現場で犯罪者と対峙し、生働かざるを得ない。いろいろ思いを巡らす中、『第二のと死について考え続けることはなかったでしょうから。

人生は僧侶』という選択肢が浮かび上がってきました」

私にとって、刑事時代はまさに修行だったのです」

その２年前に父を亡くしたときから、大島家の菩提寺

刑事は人の役に立つ仕事には違いない。しかし、刑事であり、警察の仕事でもつながりがあった大明寺の久保がかかわれるのは犯罪者やその被害者に限定される。

日維上人と親しくしていた。時折、大明寺を訪れ、墓の「僧侶はすべての人の役に立てます。とにかく、できる

前で真剣に手を合わせる人々の姿を見て、仏の道に入り、だけ多くの不幸せな人を救いたい。それが、私が仏から残りの人生を人に役立つことをして過ごしたいと、あらいただいた役割だと思うのです」

ためて思うようになったという。
「師を決めて弟子になれば、僧侶になれると知人から聞きました。そこで久保上人に弟子入りをお願いしたのですが、今思えば、『鬼刑事』といわれた私が仏門に入りたいといっても、本気とは思えなかったのでしょうね。
御上人が首を縦に振ってくださったのは、私が初めてお願いしてから２年経った、1998年のこと。母が亡くなったときでした」

56

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

曲線の「谷」は、１つは「人の役に立つ実感が得られなかった時期」 と、 もう１つは「両親の死」 の時期に当たるという。

■ 大島龍穏氏のキャリアをこう見る

刑事から僧侶へ
360度の転進を支えた4つのS
大久保幸夫
ワークス研究所所長

大島氏宅を訪問したとき、彼は少々遅刻した

大島氏の場合も、刑事としてのこの後の可能

私たちを通りの角まで出て待っていてくれた。

性や定年後の生活という状況、自分の価値観や作務衣を着た彼の表情には、「鬼刑事」と異名

刑事の仕事をやりきったと思う自分自身のこと、をとった刑事時代の面影はまったくない。柔和

妻の理解や教えを乞える久保上人という支え、な表情は、若いころからずっと仏の道にあった体力があるうちに修行をしたほうがいいというかのごとくである。

戦略が揃って、新しい道へと収束していったの「刑事から僧侶とは180度違う転進ですね」とではないだろうか。

問うと、彼は「それが自分の中では全然反対のそして転進は見事に成功した。

職業という思いはなくて、むしろとても近い職「もともと53歳で僧侶になるということが、業というか、360度の転進とでもいう感じなん

決まっていたのではないか。それが運命だったです」と笑う。

のではないかと思うんです」と大島氏は語る。

世のため人のため、何か貢献したいという気転機をうまく乗り越えたとき、人はそれを「あ持ちや、正義感に基づくところは、どちらも共

らかじめ決まっていた」ことのように感じるの通。また死というものとの近さも同じ。そしてである。大島氏のケースも、まさにそれに該当

なにより刑事での経験がいま生きているという。

するといえるだろう。

「たとえば、犯罪をしてしまった子どもを持つ親が死にたいほど悩んでいるときに、少年犯罪の現実を見てきたからこそ話してあげられることがある」というのである。

大島氏の場合の変化を克服するステップ

大島氏の転機は47歳のときの父の死、そして52歳のときの母の死が密接にかかわっていると感じる。転機にはきっかけとなる出来事（イ

自分の転機を認識する

父の死、母の死刑事としての展望
定年退職きっかけとしての研修

リソースを
点検する

（Situation）刑事としての将来展望（Self）人のためという価値観
刑事の仕事に対する“やりきった感”（Support）妻の理解、久保上人の存在（Strategies）早めの修行ベント）があり、時間をかけてその転機を乗り越えてゆくものである。キャリアカウンセリン
グの専門家として知られるナンシー・K・シュ
ロスバーグ氏は転機を乗り越えるにはリソースの点検が重要で、特に４つのＳ–Situation（状況）、 Ｓelf（自分自身）、Support（支え）、受け止める
行動計画を立てる

早期退職
弟子入り

Strategies（戦略）を見極めることだとしている。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 957

健康経営のココロ
キーワードで読み解くメンタルヘルス■ 今回のキーワード「新型うつ」

メランコリー型とディスチミア型
2 タイプのうつ病への理解が必要「うつ病は、几帳面で一生懸命自分り、自分で精神科を受診してうつ病当たる読者の方も多いはずである。

の役割を果たそうとする人がなりまの診断書を持ってくる。上司の依頼

そして、「どこまでが病気で、どこす。自分は何とダメな人間かというで本人に会うと、自分の夢や価値観からがサボっているのか、わからな

自責の念と、何とかせねばといったについてしっかり話し、自分のイメい」という不満が出てくるのも理解

焦燥感を持っています。そんなときージと外れた環境やルールの変化ができる。しかし、これもれっきとしは、励ましたり、怠け者扱いしたり原因でうつ病になったと説明する。

たうつ病であり、衝動的に自殺する

してはいけません。精神科を受診さ薬は服用しているようだが、一度休ことがある。さらに従来型のうつ病せるとともに、しっかり休養を取ら

み出すと復帰の目途がなかなか付かと比較して休養と治療によっても、せることが大切です」。企業で行うない。こんな若い社員のケースがい部分的にしかよくならないといった、管理職向けメンタルヘルス研修では、

くつか続き、職場からも「先生、彼やっかいなタイプである。

うつ病の正しい病態と適切な行動をは本当にうつ病なのですか。私たち理解してもらうためにこのようなメにはサボっているようにしか思えま

ッセージは必ず伝えてきた。

せん」という訴えが出てきていた。

現時点では根本的な解決策はない

最近の管理職研修では、この2つが、まずは専門医の治療を受けさせのタイプのうつ病の話は避けて通れる。このタイプのうつ病は精神科をしかし、専属産業医として何かこない。ある精神科医が、従来からあ受診することに抵抗しない。従来型の説明に違和感を持ち始めたのがった前者のタイプ「メランコリー親のように「励ましたり、怠け者扱い

1990年代後半の頃からだ。異動や組和型うつ病」に対比した形で、後者したりせず、温かく見守る」という織変更など、あることをきっかけにを「ディスチミア親和型うつ病」と姿勢ではなく、本人に対して相談にして、仕事に対するやる気がなくな名付けた。依然、前者のうつ病は多乗る姿勢は必要であるものの、「ルいのだが、後者のタイプのうつ病もールはルールとして規範をしっかり増加しており、その特徴は、青年層守らせる」「自分の置かれた立場をに多く、自分の役割認識を持たず強理解し、他人や環境のせいにするだ

い自己愛と漠然とした万能感を持ち、けでは自分にとって不利な状況にな挫折したときは周りのせいにするとることを理解させる」という姿勢でいった病前性格があり、症状も「や臨む。いずれにしても、２つのタイる気が出ない」といった倦怠感が中プのうつ病を素人判断することは危心といった特徴を持つ。「わが社に険なので、職場に身近にいる産業医も何人かそんな社員がいる」と思いや専門医に相談することが必要だ。

サボっているかの判断つかず

Text = 森 晃爾
産業医科大学副学長
産業医実務研修センター所長
1960年、名古屋市生まれ。産業医科大学大学院博士課程修了。エッソ石油医務部長、エクソンモービル医務産業衛生部
統括部長などを経て、2005年から現職。

58

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

ルールはルールで守らせる

Photo = 藤原武史

起源探訪VOL. 02

社内報
明治期に一大ブームあり
企業の大規模化と近代化が背景にあった
明治30年代後半、紡績業を中心に社内報が花盛りとなった。ベンチャーブー
ムで乱立した紡績会社が合併・買収で巨大化し、近代的な経営が模索され始めた時期である。現場の意識を１つにまとめ、トップの意思を末端まで伝える手段の１つが、社内報だった。
国内社内報の第１号は明治36年６月、鐘淵紡績会社（以後、鐘紡：現クラシ
エホールディングス）兵庫支店で発行された『兵庫の汽笛』である。紡績はその動力に蒸気を使い、その汽笛は始業や終業、休憩などの合図にもなっていたことからその名が付いたようだ。実物はタブロイド判で、漢字すべてにルビがふられている。
発案者は、温情主義経営で鐘紡を一流企業に育て上げ、後に名経営者と謳われた武藤山治氏だ。当時、全社支配人だった武藤氏は海外雑誌記事を読み、3000人の職工を抱える米キャッシング・レジスター社が、「何人といえども会社に働くものは一心同体の仕組みとし皆その意見を尽くさしむるため」社内報や注意箱の制度を巧みに利用していることを知る。
「これだ！」と膝を打った
武藤氏は、直ちにそれらを鐘紡にも導入した。
武藤氏は手始めに、兵庫支店内で配る『兵庫の汽笛』を発行。その効果を認めると、３号目からは『鐘紡の汽笛』と改題し、毎月２回、全社員とその家族、職工を募集していた地域の役場に配ったという。よほど社内報が気に入ったのか、翌年には女性従業員を対象にした『女子の友』まで作ってしまう。その後、

国内社内報の第1号『兵庫の汽笛』

Text = 曲沼美恵
フリーライター。1970年生まれ。福
島大学教育学部卒業。日本経済新聞社
を経て、 現在に至る。 著書『ニートーフリーターでもなく失業者でもなく』（玄田有史氏との共著、幻冬舎）
Illustration = 下谷二助
参考文献
『鐘紡百年史』、『恐慌を生き抜いた男–評
伝・武藤山治』（澤野廣史著、新潮社）、『明
治期紡績労働関係史 : 日本的雇用・労使関係形成への接近』（岡本幸雄著、九州大学
出版会）、『日本労務管理史研究 : 経営家族主義の形成と展開』（間宏著、御茶の水書房）鐘紡に続けとばかり、各社が続々と社内報を発行したところを見ると、社内報の効果は予想以上に大きかった、と思われる。
ところで、一方の注意箱である。こちらはいわゆる提案制度の走りだが、社内報ほどうまくはいかなかった。上司が意見具申を邪魔したり、嫌な顔でもしたりしようものなら「いかなる高い地位の者でも直ちに懲罰解雇する」とまで宣言したが、投書はなかなか集まらなかった。職工たちにしてみれば、会社の発展うんぬんよりも、目先の健康や生活のほうが大事だったのだろう。
名経営者となった武藤氏は後に、著書『私の身の上話』でこう書いている。
「注
意箱と言ひ雑誌と言ひ、今日では多数の使用人や職工を使ふところでは、大抵のところで行はれて居りますが、其効果の如何は運用の如何に依つて定まるもので、統率者の努力に依るものであると知つて置かねばなりません」

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 959読んでみま せ ん か

ワ ー クス 読 者から 読 者 の み なさん へ

人材マネジメントに、

アカデミックと実務の融合、マーケティングの発想をそこから生まれる説得力『行動科学の展開』『アントレプレナーファイナンス』

紹介者／有沢正人氏

紹介者／新井規夫氏

ＡＩＵ保険会社
人事担当執行役員

楽天株式会社
人事部 人事企画課

本書では、組織内の個人に焦点を当て、人間の心大学院MBAコースで本書に出会った新井氏。「大理やそれに基づく行動をマネジメント理論の理解に学院に行く直前に勤めたベンチャー企業では、人事

役立たせようと試みる。働く人の意欲や、グループや財務を含めた管理部門全般を担当しました。しかダイナミクスなどテーマは多岐にわたるが、中でもし、当時の経営者に私の考えや思いを理解してもら

リーダーシップに多くのページを費やす。著者は、

うのに苦労していました。そこで、相手を説得し、組織構成員の状況によって、発揮すべきリーダーシ

理解してもらうための知識・理論を身に付ける必要

ップのスタイルは異なるとし、状況対応リーダーシがあると考え、大学院への進学を決意しました」

ップと呼ぶ。「巷に溢れるリーダーシップ論とは異

本書は、財務と経済学の理論や手法をアントレプ

なり、“なぜ人はそういうリーダーシップをとり、レナーファイナンスという新分野に応用し、ベンチそれに従うのか”という根本的な人間心理から言及

ャー企業の立ち上げや成長に伴うファイナンスの問している。この本の優れている点です」とＡＩＵ保題を中心に論じる。「特にMBAは、実務の学問なの険で人事担当執行役員を務める有沢氏は語る。

で、実際に企業で働いていた教授陣もたくさんいま大学でマーケティングを専攻していた有沢氏にとすし、『いかに実務で活かすか』を常に想定した研って、学生時代の本書との出会いが、自身のスタイ究を行っています。しかし、そのような研究や理論ルを形成したという。「人の心理的側面に着目し行の成果が企業では十分に活かされていない部分は結動を促す、という意味では、人事もマーケティング

構あり、とてももったいないと感じていました」

も行動科学の考え方がベースにある。この本を読ん

大学院を卒業後、新井氏は楽天に入社し、同社ので行動科学に強く興味を持ち、マーケティングと人

新たな人事制度の策定に大きく関わった。その中で事を結びつけることが私のテーマとなりました」

最も必要性を感じたのが関係者に対する説得力だ。

「一番大事なのは、“クライアントファースト”と「新制度へ変えるときには、部署間の利害や変化にいう考え方です。人事にとってのクライアントは従対する不安から必ず対立が起こります。そのときに、業員。人事制度も作って終わりではなく、いかに浸こちらに思想・理論という確固たる軸がないと相手透させるのかが大事です。そのためには従業員が何に納得・理解してもらえません。この本から、実務に動機付けられるのかを突き詰めて考える必要があにおいて理論的背景を反映させる重要性と、そこかる。まさにマーケティング的な発想であり、この本ら導き出された方向性がいかに説得力を持ち、関係を読んで以来、私が大事にしてきた考え方です」

者との合意形成の武器になりうるかを学びました」

著者／ポール・ハーシィ、
ケネス・H・ブランチャード、
デューイ・E・ジョンソン
山本成二・山本あづさ（訳）
生産性出版
3200円（税別）
2000年6月刊行

60

BOOKS

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

著者／リチャード・L・スミス、
ジャネット・K・スミス、
山本一彦（総監訳・訳）
中央経済社
12000円（税別）
2004年5月刊行

お互いを強みで補完し合い

現場感覚に根ざした組織の土台を強固にする

リアリティが、会社を動かす

じ ぶ ん『さあ、才 能に目覚めよう』『会社は頭から腐る』

紹介者／木村純子氏
株式会社マッキャンエリクソン
執行役員 タレントマネージメント本部長

紹介者／山田裕治氏
人事本部

株式会社リコーグローバル人事部長

2005年に新設された木村氏の部署は、人事、人

組織は、人はなぜ動くのか。そもそも企業とは何

材教育、広報、総務と4つの組織から成り、それぞなのか。これからの経営者に求められる資質とは何れが相互に連携して活動することにより、従来の人か。本書では、これらの問いに対し、産業再生機構

事の枠を超えるインパクトをもたらしている。同氏

で経営及び企業再生に従事してきた著者が、その経は、人事職に就いた経緯を次のように話す。「マッ験を通じて感じてきた見解を示す。

キャンエリクソンには、広告を制作したくて入社し

著者曰く、企業経営とは人の営為であり、経営のました。しかし、マーケティングを担当していた時難しさは、ほとんどが人間的な要素に還元されるとに、自分の個人的な関心で勉強を始めたコーチング

いう。「善悪」ではなく、「弱さ」にこそ人間性の本にとてもはまりました。その頃から、広告やブラン質があるとし、人の「弱さ」を克服し、企業体としドを開発するよりも、人材を開発するほうにやりがて強い集団となすことが経営である、と語る。

いを感じ始めるようになりました」。本書を手にし「実は、ビジネス書はあまり好きではないのです」。

たのもちょうど同じ時期だという。

リコーでグローバル人事部を担当する山田氏はこう

本書は、成功を収めたすべての人々に共通するの切り出した。「そんな中で本書は、強く腹に落ちたは、自らの才能（強み）を磨き、仕事に活かす術を1冊です。それは恐らく、著者が、深い現場経験を知っていることだと述べている。そして、どれほどベースに、一人ひとりの関係者の気持ちと真剣に向弱点が気になっていようと、それをまず脇に置き、き合った末の見解を述べているからだと思います。

強みを徹底的に探って欲しいと語りかける。

だからこそ、ここで語られる経営論、リーダー論、

以前は、計画性や慎重さに自信がなく、コンプレ

ガバナンス論は、机上論でなく、リアルで重厚です」

ックスだったという木村氏。「この本を読むことで、

著者は、「リーダー人材を鍛え上げる」というテパーフェクトを目指して自分自身にダメ出しをし続ーマで本書を締めくくり、会社を腐らせない最強のけるという苦しさから解放されました。また、スト予防薬は、強い経営者と経営人材の育成であると説

レングス・ファインダーという自分の強みがわかる

く。山田氏曰く、「今、真剣に日本のリーダー不足

アセスメントが付いているので、チーム各人がそのを憂い、自らの時間と労をなげうって立ち向かおう

アセスメントの結果を共有してお互いの理解を深め、としている人が増えてきていると感じます。著者は各々の強みで補完し合う関係が生まれ、チームのア

その 1人であり、経営リーダー、将来リーダーを目

ウトプットの質が確実に高くなりました」

指す人には、是非とも読んで欲しいと思います」

著者／マーカス・バッキンガム、
ドナルド・O・クリフトン
田口俊樹（訳）
日本経済新聞出版社
1600円（税別）
2001年11月刊行

著者／冨山和彦
ダイヤモンド社
1500円（税別）
2007年7月刊行

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

61

F ROM EDI T ORI A L OF F ICE

読者の声

READERS' VOICE

前号『Works 90号（2008.10-11）外部パートナーとの協働』へ寄せられた読者の声です（2008.10.29時点）。

印象に残った記事・発言内容・事例 （複数回答）
特集「外部パートナーとの協働」

50.0％

はじめに／「出入り業者への発注」時代は終わったか

13.3％

オルビス ×ヒューマンバリュー

16.7％

楽天×リンクプレイス

26.7％

中外製薬×ピースマインド

23.3％

富士火災海上保険×リクルート

23.3％

凸版印刷×トッパンマインドウェルネス

20.0％

住友商事×慶應キャリアラボ

33.3％

近所づきあいと遠距離交際から生まれる知20.0％

医療の世界で進むノットワーキング研究

編集後記

13.3％

寄稿／人事と大学が求め始めた新たな潮流

33.3％“人事のプロ”が語る協働の勘所
米国リポート33.3％

知識協創の現状は

神戸大学大学院の金井壽宏教授は、

6.7％

おわりに／これからの協働の成否を分ける
主客一体と主客分離の上手な往来

実に色鮮やかなジャケットで取材場

10.0％

所にいらっしゃいました（P40-41）。

組織の奥義 「消防組織に学ぶ、リーダーシップ」
根岸 勇 氏WORKS WORLD FRONTLINE
中国／欧州／インド／北米
成功の本質

第40回

歴を語って下さいました。教授は、1954年生まれの54歳。「年の功」

23.3％

ふるさとの会

特集の中心の年代です。研究におけ

10.0％

る卓見、後進への強い思い、加えて愛すべき稚気。感服しました。

26.7％

玉塚元一氏

健康経営のココロ キーワードで読み解く
メンタルヘルス「若手対策」
起源探訪ですよ」と、嬉しそうにその服の来13.3％

おもてなしの未来 第6回「ドイツ編（下）古城ホテルと居酒屋」
CAREER CRUISING「写真を撮るというから着てきたん

26.7％

（高津）

20.0％

91号をもちまして、ワークスの編

10.0％

第1回「育児休業」

集担当を離れます。読者の皆さま、取材にご協力いただいた皆さま、本

20.0％

読んでみませんか

当にありがとうございました。かか

今回の特集『外部パートナーとの協働』は、貴殿のビジネス・研究等に、大変役に立つ

26.7％

役に立つ

60.0％

あまり役に立たない

13.3％

わったワークスは5年あまりで32冊。
これで研究所も晴れて卒業？ではな
くて、今ちょっと新しいメディアづくりに取り組んでいます。次お目にかかるのは春ごろ？になるはず。皆さま乞うご期待！

（wsfer510）

誌面に関するご意見、ご感想

特集で取り上げたシニア層の課題は、◆ 自己完結型の業務からは、大きな成果を生み出すことはできない。さまざまな利

剣に取り組まなければならない課題

害関係者と、ともに作り上げていくことが、重要であることを再認識した。
◆ ケーススタディが多いのがありがたい。今回はグループ会社間の協働のあり方という意味で、凸版さんのケースに感銘を受けた。
◆ 以前のASTDのように、大きな潮流をもう少しこのパートナーシップの分野でも提示し、今回の特集のメッセージがもっと明確に出ていれば、よりいいと思った。
◆ 組織の奥義「トップダウン型組織だからこそ末端の一人ひとりと繋がってないとダメなんです。
」という言葉が、目から鱗だった。

62

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 9

国や企業が一体となって今まさに真だと感じた。もたもたしていると、すぐにでも組織のなかで大きな割合を占めるミドル層が、シニア層に早変わりする。世界で最も急速に高齢化が進むといわれるニッポン。改めて長年の経験から生まれるスキルを見直す時が来た。

（前川）INF ORM AT ION

W o r k s 宅 配サービスのご案内

BACK NUMBERS

定期購読は1 回から6 回までご指定いただけます（隔月偶数月10日発行）。
バックナンバーもご購読いただけます。

お申し込み方法A B C のいずれかの方法でお申し込みください。

A インターネット

h ttp://www . w o r k s - i . c o m

No.90 2008.10 -11
外部パートナーとの協働

No.89 2008.8-9
カオス発、
創造へ

No.88 2008.6-7
展望 ミドルのブレイ
クスルー

No.87 2008.4-5
三種の神器とは何だ
ったのか

No.86 2008.2-3
時短 〜なぜ早く帰れないのか〜No.85 2007.12- 2008.1
ビジネスパーソンと「教養」

No.84 2007.10-11
イデオ ロギーとしてのワークプレイNo.83 2007.8-9
バブル・ミドルの卒業

No.82 2007. 6-7
開演！顧客接点劇場

H o m e > 機 関 誌 W o r k s ＞ 購読のお申し込み

B 電話

0 1 2 0 - 0 2 2 - 8 4 4（通話料無料）
月〜金（土・日・祝・年末年始休み）9：0 0〜17：30（携帯・PHSからもご利用いただけます）

C F A X

0 1 2 0 - 2 7 0 - 1 1 2（通話料無料 24時間OK）
下記URLからご注文専用のFAX用紙をプリントアウトして、必要事項をご記入の上、上記のFAX番号までご送信ください。
http://www.works-i.com/flow/works/subscribe.html
h o me ＞ 機関紙Work s ＞ 購読のお申し込み＞（FAX用紙
はこちらから）＊FAXをご利用の場合は、セキュリティ上、クレジットカード払い
はご利用いただけません。郵便振替・コンビニエンスストア振込のみとさせていただきます。

購読料●1冊 700円		

（消費税込み・送料無料）●1年間・6冊 4200円 （消費税込み・送料無料）●バックナンバー・No.1〜22は、送料のみ（100円）
でお送りします

お支払い方法●お支払いは一括払いになります。
【郵便振替・コンビニエンスストア振込】商品初回発送約1週間後に請求書・振込用紙を別送いたします。お近くの郵便局、またはコンビニエンスストアで「支払い期日」までにお支払いください。手数料はかかりません。

●No.81 2007. 4-5
ミドルマネジャーの省察●No.75 2006.4-5「ダイバーシティ」
を超えて●No.80 2007.2-3
全球的人材活用●No.74 2006.2-3
M&A、
「人」
の時代。

●No.79 2006.12-2007.1
不祥事で壊れない会社●No.73 2005.12-2006.1
人事部とは何か●No.78 2006.10 -11
雇用・統治法制の新地平●No.72 2005.10-11
企業組織のDNA●No.77 2006.8-9
働く人の心を守れ●No.71 2005.8-9
OJTの再創造●No.76 2006.6-7
人材マネジメントを視覚化する●No.70 2005.6-7
人材マネジメント これまでの10年
これからの10年【クレジットカード】JCB、VISA、MASTER、OMCカードがご利用になれます。手数料はかかりません。
＊発送事情により発売日以降のお届けになる場合がございますので、ご了承ください。

個人情報の取り扱いについて
皆様の個人情報（氏名・住所・電話番号等）
は、商品の注文受付・配送・決済等のサービス
運用、ご利用状況の把握、キャンペーン実施時等における賞品・謝礼の送付、本サービスに関するアンケートのお願い、個人を特定できない統計データの作成に利用いたします。
当社は、原則として、ご本人の承諾なく上記目的以外に個人情報を利用または第三者に提供しません。ただし、当社は個人情報取扱い業務の一部または全部を外部委託することがあります（なお、委託先における個人情報の取り扱いについては当社が責任を負います）。
また、本誌の発送時、並びに予約購読者に対しては、本誌と連動した企画やイベントの告知、および本誌と連動したサービスのご案内を発送することがあります。
●個人情報管理責任者：株式会社リクルート マーケティング局 局長●個人情報に関するお問い合わせ先：リクルート予約購読係●フリーコール：0120-036-693 （受付時間：9：00 〜 17：30土日祝日除く）

お問い合わせ先 株式会社リクルート ワークス研究所
http://www.works-i.com
e-mail：works@r.recruit.co.jp
TEL：03-3575-5115 FAX：03-3575-6886

NE X T『 Wo r k s 』次号（92号）のテーマは不況期の人事施策を振り返る（仮題）
発行は、2009年 2月10日（火）です。

D E C 2 0 0 8 --- J A N 2 0 0 963