2015 年度年次大会共通論題：地域名門企業の経営革新

第 3 報告：生産システムの戦略適応
─「整流生産管理」の導入過程─

青木 宏之
香川大学 准教授

整流生産管理の基本は，最適な生産計画を作Ⅰはじめにることです。最適とは，各工程の能力を超えずに，短納期を実現できるということです。さら中島裕喜報告は川田達男社長が進めてこられに，染色機の制約（濃色の後に淡色を扱いづらた経営戦略について論じてきたわけですが，こい）を加味した計画です。しかし，染色工場でこでは，それと連動して進められていた製造現

扱う品番は何万通りもあり，それぞれ流れる工場の改革，すなわち「現場は変われるか」とい程や所要時間が異なります。それらを加味して，う問題を扱います。

最適な，月，週，日の生産計画を立てるためにセーレンでは 2000 年頃に「整流生産管理」

は，品番ごとの標準作業のデータベース化とそと社内で呼ぶ生産管理の仕組みを導入し，飛躍の膨大な計算を瞬時に処理し，シミュレーショ的に能率を上げます。そこで，「整流生産管理」

ンできるソフトウエアが必要になります。セーの具体的内容とそれを導入するプロセスについレンは 1970 年代からさきがけて工場管理のデて考えてみたいと思います。

ジタル化を進めてきたために，一定の基盤が整っていました。その上で 2000 年夏からソフトⅡ

整流生産管理とはウエアの自社開発を行い，整流生産管理を導入しました。

「整流」という言葉は，円滑なものの流れに

以上の整流生産管理は以下のような仕組みによって，仕掛りや在庫を減らすリーン生産とい支えられています。第 1 に，最適な生産計画をう意味で，セーレンでは，使われています。染

もってしても，現状の能力を前提とした場合，色工場では 1 つの工程の中に，複数の仕様の異受注（負荷）に対応できない場合があります。

なる機械があり，加工するものによって通る場何らかの形での工程能力の引き上げが検討され所が異なり，場合によっては逆流することもあることになります。たとえば，互換機生産，休ります。たとえば，自動車組立ではモノが生産

日出勤，シフト変更，応援などの様々な手段がラインを一直線に流れますので，カンバン方式あります。毎月 10 日に負荷会議というものがのように後工程が前工程に情報を発信して効率あり，ここで負荷をオーバーしそうなところに的な流れを作ることができるのですが，染色工ついての対応を検討します。先ほど述べたシミ場で同じことやろうとすると大変複雑になりまュレーションソフトはあくまで計算を助けるもす。のであって，自動で生産計画が作成できるわけ

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ではありません。さまざまな対応策を考えなが形をとっています。営業部門は外のお客さんだ

ら計画を立案する，その立案者の熟練が必要にけではなく，社内の工場とも価格交渉（仕入れなります。計画立案者は，工場の技術的な理解交渉）をしなければならないということになりや現状把握，あるいは関係部署を取りまとめるます。その交渉が折り合わず，他の会社に生産能力が求められます。

を依頼したことも過去にあります。なお，工場

第 2 に，精度の高い受注見込みを立てることの利益を正確に計算するためには多様な工夫がです。効率的に生産準備を整え，仕掛品や在庫必要になります。なぜなら，会社内では，工場のレベルを適正水準に保つためには，受注に関間で資源共有，人の応援関係などがあります。

す る 見 通 し が 必 要 で す。 染 色 加 工 の 工 場 はそういったことを考慮する管理会計上の計算をBtoB の注文生産がほとんどなので，取引先の行っています。他方では，燃料費の高騰といっ情報を得るということになります。たとえば，たような，統制外のことについては一定の配慮

自動車内装材工場では，自動車組立メーカーかをしながら利益を計測しており，単純な利益主らの内示を基に，3 カ月先までの生産計画を立義ではありません。また，利益を短いスパンでてます。ただし，実際の受注は，自動車メーカ計算するという特徴もあります。セーレンではーとの間に位置するシートメーカーの生産計画，毎月決算，毎日計算を行い，利益ということに工場の立地計画，歩留り，在庫状況などによっついての意識を高めさせています。総じて，従て変動しますので，取引先の内部情報を得るた業員の努力による成果を正確に計測しようとしめの営業部門の努力が必要になります。アパレていることがわかります。

ル向けの生地に関しても取引先の内部情報を得る必要があるという点に変わりはありません。

Ⅲ

旧来の工場管理第 3 に，こうして各工程の能力を最大限に発揮して，最短のリードタイムを実現する生産計

次に，整流生産管理が導入される以前のセー画を立案するのですが，これは単に合理的な生レンの工場管理についてお話しします。端的に産計画を立てるというだけではなく，生産性向言えば，工程ごとの部分最適になっていました。

上のツールにもなります。つまり，精度の高い日程計画は，工程ごとに配置された計画担当者計画（急な条件変更がないように配慮され，ミスが決めていました。計画担当者は，当該工程のなく実行すれば生産目標が必ず達成される計画）

目標生産量を達成することを最優先していましを策定することで，生産目標が達成されなかった。最大限に工程能力を生かすために，加工条た場合の問題が浮き彫りになり，計画と実績の件の同じ品種の注文がたまるまで待って，一度差異分析を通じた生産性向上が可能となるのでに処理しようとしていました。しかし，後工程す。その意味では差異分析の後の改善の過程がの能力や進捗状況がきちんと加味されていない重要です。これについては第Ⅳ節の導入過程のので，次の工程で新たな仕掛品を生み出します。

ところで説明します。

また，急に能力以上の仕事が発生することに備第 4 に，整流生産に取り組むインセンティブ

えて，各工程は要員を過剰に抱えようとしましです。セーレンでは，整流生産管理の導入と並た。それに対して，整流では計画担当部署が工行して，利益測定の厳格化を進めてきました。

場の全体最適を考えて生産計画を立てます。納特徴的なこととしては，工場を利益センターと期短縮のために一日の中で多くの品種を処理ししている点があげられます。工場を利益というようとします。トヨタ生産で言うところの平準指標で管理するためには，販売に関しても何ら化です。平準化は段取り替え回数を増やすので，かの権限を与える必要がありますが，セーレン

職場はそれに素早く対応できなければいけませでは，社内の営業部門に工場が販売するというん。

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39旧来の部分最適の管理では，仕掛りの増加にらえられていたのです。

よって QCD（Quality Cost Delivery） 管理に問

まず，川田氏は，社長就任後，意識改革のた題が生じていました。たとえば，経年劣化を生めの各種のスローガン（行動指針）を発表してじさせたり，工場の中がものであふれることにきました1）。その内容は受け身体質から脱却し，よる異材ミスや安全上の問題を生じさせたりす

提案型のより積極的な働き方を求めるものでしる要因になります。そして，それらのことは結た。1995 年に発表された「五ゲン主義」はそ果的に，リードタイムを長くしたり，あるいはの後のセーレンの行動指針の中心となりました。

納期が守れないということにつながっていまし五ゲン主義とは，原理，原則，現場，現物，現た。それに対して，営業部門の担当者が，自分実を指します。原理とは，自分の使命・役割をの顧客の商品を急いで仕上げてもらうために，正しく認識し，これを責任を持って果たすこと現場まで行って，運搬車を使って，機械の前ににより，付加価値をうみだすことと説明されて生地を運んで生産してもらうという非効率なせいます。それ自体はある意味では当然のことなめぎあいの中で工場が成り立っていました。のですが，しばしば日常業務の中では忘れられしかし仕掛りの過剰に対する危機意識が希薄がちです。そうした意識をいかに組織の末端のだったので改善が進みませんでした。むしろた

日常業務に浸透させるのかということが企業のくさん仕掛品があるということが，注文がたく体質改善の最もむつかしいところです。多くのさん来ているということの証拠として，肯定的組織改革のスローガンが画餅に終わるように，に考えられていたわけです。これはセーレンがこの五ゲン主義も実態的な変化にはつながりま委託加工で安定成長を遂げた時代に浸透してしせんでした。

まった価値意識によるものでした。委託加工で他方，セーレンの従業員は，五ゲン主義それは売れ残りのリスクはありません。しかし過剰自体の重要性は理解できるものの，それをどのな仕掛品は，上で見たような，品質保持上の問ように行動に移せばよいのかがわからなかった

題，安全性，異材ミスの誘発，それらの結果とと指摘しています。机に座って日常の仕事に取して納期が守れないということにつながっていり掛かった瞬間，いつも通りの仕事の仕方に戻たのです。ってしまうということです。しかし，従業員の行動は整流生産管理の導入を契機に五ゲン主義

Ⅳ現場改革の過程が求めるものに変わり始めます。川田氏の言葉を借りれば「社員の行動を変えるためには，意それでは次に改革の過程をご説明します。川識からではなく，行動せざるを得ない具体的な田氏は社長就任の 1987 年に，①非繊維・非衣仕組みが大切である」ということです。すなわ

料化，②流通ダイレクト化，③グローバル化，

ち経営理念を業務設計に落とし込むことが必要④企業体質改革の 4 つの方針を提示しました。

であったということです。整流は生産管理の問

はじめの 3 つは経営戦略，最後の 1 つが現場改題と考えられて導入されたのですが，結果的に革に関わります。①は多角化，②は垂直統合の従業員の働き方を変えることになりました。

問題で，企画製造販売に乗り出すということでそれでは時系列に従い整流生産管理の導入過す。③には積極的な市場開拓活動が必要となり程を追っていきます。整流生産管理の 1 つの特ます。そして，これらすべては，生産現場に多徴は染色工程を起点として生産計画を作ること様な変化を求めるものでした。そのために委託にありますが，その発想は，川田社長が 1960加工ビジネスの下で作られた企業体質を改革し年代に生産現場で働いていたころに得たものでなければならなかったのです。その意味で，④した。しかし，当時は複雑な組み合わせを計算の企業体質改革は経営戦略の問題と関連してとするコンピュータがなかったので，限界があり

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ました。生産管理改革が動きが本格化したのはような分からないような？…（中略）…今考

2000 年からです。まずは業績が特に悪かった

えると個々には分かっていたが，総合的な流衣料工場へ導入されました。まず，2000 年 5れに合った考え方の基本ができていなかった

月には，現場の係長レベルの管理者を集めて，のでは。…（中略）…基本骨格に『整流』の整流の考え方を社長が直接的に説明しています。

パイプがあり，その周りに生産の問題，品質その後，品番別標準の作成が始まります。デーの問題などがある」（『セーレン』2003 年 5 月

タベースは既に 70％ 程度は完成していたので号）。

すが，残りの品番についてもデータが作成されました。そして，生産シミュレーションをする

このような過程を経て，セーレンでは整流をための，ソフトウエアの原型は 2000 年夏に出単に生産計画の問題ではなく，現場管理の骨格来上がりました。衣料工場における試験的な導としてとらえるようになります。このような管入において一定の成果が上がりました。そこで，理が機能するためには生産計画に対する信頼性

2001，2002 年度には，全社的な経営改革プラがなければなりません。管理指標への信頼性はン（業革運動，ビジネスレボリューション委員会）

セーレンの現場改革を理解するうえでのキーワの中で整流生産を全社展開しようとします。

ードです。ある管理指標が業務の成否をどれだ

整流生産管理の導入に際しては，経営トップ

け正確に，そして凝集的に表しているかというが強力に進めましたので，工場側からの大きなことです。生産計画の達成度が業務の全般的な反対はなかったのですが，従業員に戸惑いや不成否を表すというように，従業員が強く信頼し安はありました。職場では段取り替えの回数がたということが重要です。整流生産管理の導入増加しますし，仕掛りがないことへの不安があに伴う様々な葛藤は，そうした信頼性を構築すりました。他方，営業では，従来行ってきた大る過程であったともいえます。信頼ある計画が口顧客や常連顧客の急な生産依頼に応じることあるからこそ，それが達成できなければ問題がができなくなりました。当初の整流生産では，あると認識され，その解決に組織のエネルギー4 日先までの計画を固定していたので，受注をが注がれるわけです。

割り込ませることができなくなったのです。

最後に，問題解決と生産性向上の組織体制に整流生産は単なる最適な生産計画というだけついてお話しします。問題解決のために 3 つのでなく，それを出発点として工場内の多様な問レベルでの問題解決の体制を整備しました。

題を浮き彫りにすることで，生産性を向上させ第 1 に，比較的大きな問題に対して，組織横るという意図を持ったものです。しかし，導入断的な体制で取り組む分科会と呼ばれる体制が当初はそこまでの広がりを持ったものとして理あります。旧来のセーレンの工場は部分最適で解しない従業員や役員がほとんどであったといあったといいましたが，同様に，各部局の壁がいます。整流生産管理を全社展開する過程で，厚くコミュニケーションは十分でなかったとい

役員と社長との間で大きな摩擦が発生しました。

う反省がありました。この分科会は 5～6 のテ

整流生産管理の全社展開の責任者となった役員ーマ別に編成されており，テーマごとに必要なは，当時次のようにコメントしています。

組織が横断的に編成されます。
第 2 に，工場では，毎朝の引き継ぎの中で，「急な変更・追加・再加工と計画の組み替生産計画の未達について整流計画係と現場とのえに“如何にすれば『整流計画』ができるの間で原因が検討されます。その会議は休憩室でか？”イライラと悩みながらの毎日で気持ち開催されます。そこは，作業員が出勤時や昼休も晴れない。『生産管理（整流） 委員会』のみに必ず立ち寄る場所で，そこで議論されてい会議も重い空気の中で進み，各々が分かったることが耳に入りますし，ホワイトボードに書2015 年度年次大会共通論題：地域名門企業の経営革新 第 3 報告：生産システムの戦略適応［青木宏之］

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かれている連絡事項も共有されやすい。垣根が力しました。すなわち，整流生産管理とそれに低く，ある種の井戸端会議の雰囲気を作ってい付随する様々な非定常業務に取り組むことは，ます。工場レベルでの会議の効率性は 2 つの意

組織人としてのあるべき価値規範に即しており，味において重要です。1 つには，問題への即応

そうした行動が組織の将来ビジョンにつながっ性です。もう 1 つは，問題の峻別をすることでているという 1 つのまとまりあるストーリーをす。分科会の全社レベルで検討する問題と工場作り上げたのです。
最後に，整流生産管理導入後のセーレンを考レベルで取り組む問題とを素早く正確に分けることで改善活動の効率性を上げます。

察するうえでの着眼点について簡単に言及して第 3 に，個人レベルでは経営参加の仕組みがおきます。整流生産管理はある種の計画値管理整備されています。トラブル発見者が報告するでした。計画立案のスタッフ部門を強化し，計イエローカードがあります。これは，単にその画の精度を高めることで差異分析が有効に機能内容を記録するだけではなく，その原因を考えしうる条件を整備したのです。そうすることで，させることに力点が置かれています。もう 1 つ

混乱した製造現場を経営合理化しました。しかは，一般従業員が取り組むコスト削減活動とししこれは組織変革の 1 つのステップであったとての「見つけましたね運動」（2003 年導入） がも考えられます。その後，日本の伝統的な製造あります。自分の担当している仕事以外でも，業において広くみられるような現場ライン組織問題を発見して，予防や改善する活動です。この経営参加，とくに計画策定への参画がどのよれが大規模に展開し，2003 年度には 6,849 件のうな形で展開したのか，あるいはしていないの提案があり 9,600 万円の効果がありました。さかが，現在のセーレンの製造現場を分析するうらに，2004 年には 9,029 件の提案があり 1 億えで重要なポイントであると思われます。

3,900 万円の効果があがりました。

Ⅴおわりに

注
1） 1987 年から 1995 年までに発表された行動指針は次の 7 つである。
「不可能を可能に」（1989 年），「新たセーレンの組織改革は，経営戦略，現場管理制度，価値規範の 3 つの次元で進められてきたといえます。セーレンでは 1980 年代後半以降に経営戦略が急転回しました。川田氏はそれと同時に様々なスローガンによって価値規範の変化を求めたのですが，それは期待通りには進みませんでした。結果的には，整流生産をはじめとする管理制度の整備が従業員の行動を変えていくことになります。
この組織変革のプロセスは，経営トップの強力なイニシアティブで動き出しました。まず，新しい経営戦略によって事業構造が大きく転換しました。次に，業務の設計と現場管理諸制度を刷新しました。従業員が計画を信頼して仕事をするという環境を作ったということが何より重要でした。最後に，この 3 つの改革が密接な関連を持つものとして従業員に伝えることに注

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な発想，果敢な挑戦」（1990 年），「私が主役/仕事はYes 志向で 結果は私の責任」（1991 年），「3S（シンプル，スピード，執念）」（1992 年），「やらないのかできないのか」（1993 年），「Do or Die」（1995 年），「5 ゲン主義」（1995 年）。