えんまんITCケース研修

ご紹介
インストラクタ一同0.1.研修日時時間（テーマ）
開催日9:30～18:00

回

テーマ

01

IT経営とは

02

IT経営の認識

03

変革構想書

第2日目
11/19（土）04

経営環境の分析05

あるべき姿の構築

第3日目
11/26（土）06

経営リスクの評価と対応

07

経営戦略策定第4日目
12/3（土）08

経営戦略の展開

09

業務改革

第5日目
12/10（土）

10

IT戦略

11

IT資源調達12

IT導入とITサービス利活用

13

持続的成長の認識

14

新たな旅立ち第1日目
11/5（土）

第6日目
12/17（土）0.2.テーマと検討課題
回

テーマ

検討課題

01 IT経営とは
02 IT経営の認識

課題1「変革構想の検討とコミットメント」

03 変革構想書
04 経営環境の分析

課題2「企業理念・使命の確認と経営環境情報収集・分析」

05 あるべき姿の構築

課題3「あるべき姿の構築」

06 経営リスクの評価と対応

課題4「経営リスクの評価と対応」

07 経営戦略策定

課題5「経営戦略策定」

08 経営戦略の展開

課題6「経営戦略の展開」

09 業務改革10 IT戦略

課題7「IT戦略の策定と展開」

11 IT資源調達

課題8「IT資源調達」

12 IT導入とITサービス利活用

課題9「IT導入」、課題10「ITサービス利活用」

13 持続的成長の認識

課題11「持続的成長認識」、課題12「変革マネジメント」

14 新たな旅立ち

参加者の変革構想書発表、終わりに0.3.知識共有（ナレッジマネジメント）の場
価値発見、価値設計、価値実証、価値実践
共同化の場「創発場」=価値発見の場
雑談、飲み会

表出化の場「対話場」=価値設計の場
発表会、会議共同化（Socialization）
暗黙知から暗黙知が生まれる。
共同体験や話し合いの中からな新たな気づき、学び、アイデアが生まれる

表出化（Externalization）
暗黙知を形式知に変換する。
経験によって得たコツ・ノウハ
ウ、アイデアを、言葉や図で表現し、伝えるもの（YouTube、プレゼンテーション）にする

内面化（Internalization）
新たな形式知を体験の場に活かし、そこから得られる暗黙知を獲得する連結化（Combination）
形式知を、別の視点で他の形式知と組み合わせる。チーム演習で新しい学びと新たな形式知（新たな図解、新たな数式、新たなモデル）を創造する

内面化の場「実践場」=価値実現の場
診断実習、業務の現場

連結化の場「システム場」=価値実証の場
チーム演習、仮想空間

ケース研修を始める前に0.4.ケース研修を始める前にあらゆる組織に適応可能なベストプラクティスであるIT経営プロセス（IT経営推進プロセスガイドライン）を活用した活動を疑似体験することによって、IT経営の推進方法、およびITコーディネー
タの業務や使命を修得する

あらゆる組織に適応可能なベストプラクティス

0.5.ケース研修を始める前にどのように目的を達成する
ケース研修は、「IT経営認識領域（A）」と「IT経営実現領域（B）」にわたるIT経営を実践するモデル企業の事例を題材に「グループ討議（チーム演習）」、「ロールプレイ」を通じた模擬体験により、ITコーディネータの業務や使命を理解する
ＩＴ経営認識領域（Ａ）

変革マネジメントプロセス (Ａ2)

ＩＴ経営実現領域（Ｂ）

業務改革プロセス (B2)
ＩＴ戦略プロセス (B3)
ＩＴ利活用プロセス (B4)
IT資源調達ステップ

IT導入 ITｻｰﾋﾞｽ利活用ステップ
ステップ

持続的成長認識プロセス

変革認識プロセス(Ａ1)

経営戦略プロセス (B1)

IT経営認識領域（A）
経営や組織の変革認識（マインド）を醸成する活動領域

IT経営実現領域（B）
具体的なITサービスの利活用によって経営戦略を実現させる活動領域(Ａ3)

ＩＴ経営共通領域（Ｃ）
プロジェクトマネジメント (C1)
モニタリング＆コントロール (C2)
コミュニケーション (C3)

IT経営共通領域（C）
領域横断の共通活動を定義する基盤的活動領域

0.6.グループとチームの違い
グループ「人の集まり」、明確なゴールがなくても、何らかの目的を持った組織だから、同じ役職だから、入社時の同期だから、といった理由でも人の集まりはできる。しかし、それだけではチームとは呼べない。

チーム（本研修ではこちらを使います）■ゴールが困難でも、目的を皆が理解していて、そこへ向かう過程を楽しんでいる。
■ゴールを達成することで得られる報酬以上に、チームで活動すること自体から得られる“刺激”や“やりがい”、“達成感”を求めている。
■「失敗しないこと」ではなく、「達成すべきゴール」に焦点を当てている。
■仲間の間での意見の衝突を恐れない。意見をぶつけ合うことから新しい価値が生まれることを知っている。
■それぞれが責任を果たすことに誇りを持っている。
■お互いのよいところを認め合い、敬意を持って接している。
■誰も集団のために自己犠牲をする必要がない。
■誰かが犠牲となってゴールを達成することは美徳ではないと知っている0.7.ケース研修を始める前にどのようなことを学ぶ
IT経営プロセスの理解、ツール類（BSC、経営成熟度モデル等）の修得、新たな気づきの獲得、人的ネットワークの形成、ファシリテーション能力向上、コミュニケーション能力向上、問題解決力
利益目標

ＫＰ
キーパートナー

ＫＡ
主要な活動

ＶＰ
価値提案

ＣＲ
顧客との関係ＣＳ
顧客セグメント

売上向上

ビジネスモデルを 支える重要なサ プライ
ヤーとパー トナー

顧客に価値を提供するために取り組まなければ ならない
重要な活動

顧客を獲得・維 持・拡大するため に構築すべき仕 組み企業が関わろうと する顧客グルー プとそのニーズ

顧客満足度向上

顧客の課題解決 やニーズ充足の ために、企業が製品やサービス を通じて提供するベネフィット⑦

ＣＨ チャネル①

例示

目標利益の確保財務の視点
収益性向上戦略

生産性向上戦略

製品・サービス特性

ブランドイメージ

顧客の視点

アフターサービス

デリバリー

販売

仕入計画

業務プロセスの視点

受発注業務
改善

改善が必要だから（Ｂｅｃａｕｓｅ）

社内教育

なぜ社内教育が必要ですか？
（Ｗｈｙ）

学習と成長の視点
人材教育

システム化

Balanced Score Card⑧

ＫＲ
キーリソース②

ビジネスモデルを 実行するのに必要なリソース⑨

Ｒ＄ 収益の流れ
企業が顧客から生み出す収益の流れ⑤

ビジネスを運営する上で特に必要となるコスト

ビジネスモデルキャンバス
マクロ環境：PEST

PEST分析

P政治・政策E
経済状
況

新たな気づき顧客にリーチし、 価値を提供する さまざまなルート

③

⑥

Ｃ＄
コスト構造④人的ネットワーク コミュニケーション企業

T技術革新

S社
会
文化

0.8.ケース研修のモデル企業
ケース研修のモデル企業
 ケース研修で利用するモデル企業は「インテリアライフ社」という旧態依然とした組織の設定で描いた架空の「インテリア製品の卸売業」
 「インテリアライフ社」は、赤字すれすれの経営状況から情報システムを使って業務改革を行った事例をベースに設定。

※当該企業の写真ではありません0.9.ケース研修を始める前にグループ（チーム）演習の留意点■インテリア製品の卸売という特定な業界をモデルにしたケースのため、業界の背景や設定などに着目してしまい、「木を見て森を見ず」という状況になる可能性がある。
■受講者は、インテリア業界コンサルタントになるのではなく、ITコーディネータになるためのケース研修を受講しているので、「実際の『インテリア業界』はこうではない」とか、「政府の製造業支援政策は・・・」とか、「海外の『インテリア業界』は、…」といった議論に嵌り、IT経営プロセスを実現する課題の検討が進まなくなるようなことは避けるべき。
■ケース研修を円滑に進めるために、特殊な業界問題に陥ることなく、チームメンバ全員が課題上の役割を担い、積極的に議論に参加し、前向きで建設的なIT経営を実現させる成果物を作成すること。

0.10.ケース研修の進め方
ケース研修の前（参加要件）
プロセスガイドラインの理解とモデル企業の状況把握
ケース研修中1.プロセスガイドラインの進め方（プロセス）と基本原則を適用したチーム演習に積極的に参加し、モデル企業のIT経営実現に向けた新たな気づきを獲得する
2.チーム内の役割分担を公平に担い、前向きで建設的な成果物の作成を通じて、モデル企業のIT経営実現に向けたツールと成果物を学習する
ケース研修の後各ステージの終わりに、「構想書」や「企画書」を作成するレポー
ト課題があり、各プロセスの成果物とプロセスガイドラインの進め方（プロセス）と基本原則の理解を深める0.11.IT経営を成功に導く7つの基本原則
経営者牽引の原則

経営者の「思い」を伝え組織を動かす

価値創造の原則

提供価値を問い続ける

環境変化洞察の原則

環境変化に敏感になる

ＩＴ徹底利活用の原則

学習と成長の原則

７つの基本原則

ＩＴを常に念頭に入れる

持続的な成長を目指す

全体最適の原則

全体視点で考える

戦略と実行を合わせる

戦略実行整合の原則

IT経営推進の際の判断基準

13

0.12.領域・プロセス・ステップと原則の関連
３．基本原則（Ａ共通）（１） 変革への本気度を示す（経営者のリーダーシップとコミットメントの原則）
経営者は、変革の軸となる部分を、自らの言葉で表明し、自ら動き伝える。

３．基本原則（Ｂ共通）

３．基本原則（１） 価値に基づく（価値前提に基づく経営の原則）（１） 目的と価値をマネジメントする（全体最適の原則）

企業経営は、数値や統計データだけにとらわれず、ステイクホルダーの価値実現を目指す。

「変革の目的」と「提供価値」の観点でマネジメントを行う。

（２） 組織を超えて共創する（オープンマインド醸成の原則）
経営者は、ステイクホルダーが組織横断で「共創」するための環境を構築する。

（３） 変革を続け成長する（ＳＰＤＬＩ経営サイクルの原則）（２） ＩＴの可能性を引き出す（ＩＴ積極的活用の原則）（２） 変化に迅速に適応する（変化へのモニタリング＆コントロールの原則）

ＩＴの潜在能力を経営レベルで理解し、ＩＴが経営変革の重要な牽引役となりうるという発想を常に持つ。

常に経営環境状況のモニタリングを行い、経営環境やＩＴ環境､法制度･法令等の変化や変更に迅速に適応する｡（３） 仕事の固定観念を捨てる（新たな可能性追求の原則）

ＳＰＤＬＩ経営サイクルの観点で気づきを拾うことで、持続的成長を促す。

既存のビジネスや業務のやり方にとらわれず、ＩＴ利活用による新たな仕事の展開の可能性を追求する。

（３） 変革マネジメント自体を目的にしない（変革マネジメント合目的性の原則）（４） 変化を捉え行動に移す（変革認識３Ａの原則）

変革マネジメントの本質を捉え、マネジメントすることを目的化しない。

（４） 業務とＩＴの足並みをそろえる（業務改革・ＩＴ戦略協調の原則）

変化への「気づき」は意識的に捉え、可視化し、実行に落とし込む。

業務改革は、現行業務プロセスとの連携はもちろん、ＩT戦略、ＩＴ利活用のプロジェクトとも並行し、協調して推進する。

（５） 情報を見える化し活用する（変革のための情報共有・知識集約の原則）
変革のための情報を共有し、知識を集約する仕組みを導入する。

（５） 身の丈に合ったＩＴ導入から始める（ＩＴ経営の成熟度の原則）
ＩＴ導入にあたっては、現状のＩＴ経営の成熟度と制約条件を考慮し、成熟度に見合ったＩＴサービスを導入する。

（６） 事実から本質を見極める（本質追求の原則）
意思決定の納得性を高めるために、事実情報から自社の課題の本質を見極める。

（６） 経営戦略と収益をリンクさせる（収益性の原則）
経営戦略の活動を収益（財務指標）で測れるようにする。

（７） 社会からの要請に応える（企業価値創造の原則）
ステイクホルダーから共感を得る経営を行うことで、社会からの要請に応え社会的貢献を果たす。

３．基本原則３．基本原則

ＩＴ経営認識領域（Ａ）

経営者は、自身の「思い」、使命を具体化し、形式知化する。

経営者や上司は、失敗を恐れずチャレンジしていく組織風土の醸成の理解と支援を行う。

（４） 変革の構想を描く（構想明瞭化の原則）
変化への対応を分かりやすいストーリー（構想化）としてまとめる。

（２） 改善・改革を一時的な対応で終わらせない（継続的改善・改革の原則）

３．基本原則(Ａ1)（１） 企業理念と整合させる（企業理念との整合の原則）

経営戦略プロセス (B1)
業務改革プロセス (B2)
ＩＴ戦略プロセス (B3)
ＩＴ利活用プロセス (B4)
IT資源調達ステップ

経営戦略は企業理念に基づく経営ビジョン（あるべき姿）に整合させる。

① 企業理念の定義

IT導入 ITｻｰﾋﾞｽ利活用
ステップ
ステップ

ビジネスや業務プロセスは一時的でなく、改善、改革を繰り返すことで成熟させる。

持続的成長認識プロセス（３） チャレンジと失敗を許す（新しい領域・事業へのチャレンジの原則）

変革認識プロセス

環境変化に対応し、事業革新（イノベーション）の可能性も捉えられるような経営サイクルの導入を行う。

各組織での業務改革推進では、全社の変革の目的から外れ部分最適に陥らないようにする。

ＩＴ経営実現領域（Ｂ）（１） 変革への「思い」を語る（経営者の思いの形式知化の原則）（２） 戦略とイノベーションを意識する（戦略経営とイノベーション経営サイクルの原則）（１） 常に変革の目的に立ち戻る（変革目的と全体最適確保の原則）

変革マネジメントプロセス (Ａ2)

（３） 新しい事業に積極的にチャレンジする（新事業へのチャレンジの原則）
新しい事業や業務改革に積極的にチャレンジし、新たな事業やビジネスモデルを開発する。

３．基本原則（１） 成長を客観的に見る（客観的評価の原則）
成長の評価は、あらかじめ定めた目標に対して客観的に行う。

（２） 組織能力を高め成熟度を上げる（学習と成長の原則）
客観的評価を行うことで、組織能力を高め、ＩＴ経営の成熟度を上げる。

（３） 成果に報いる（成長の評価の原則）(Ａ3)

経営者は、成果に対して個々のステイクホルダーに報いることで次なる成長につなげる。

企業の設立の原点に戻り、あるべき姿を追求する姿勢が重要である。

② 企業理念との整合

３．基本原則

ＩＴ経営共通領域（Ｃ）

明確な企業理念をもち、それと経営ビジョンとの整合性が経営戦略の良し悪しを決めることになる。

プロジェクトマネジメント (C1)

（２） 強みを認識して強化する（コアコンピタンスとトータルコンピタンスの原則）（１） 経営者はＩＴ化プロジェクトに関与する（経営者関与の原則）
経営者は、ＩＴ化プロジェクトに関与し、ＩＴサービスを利活用した業務改革ができるようなリーダーシップをとる。

自社の強み（コアコンピタンス）を核として、高い企業能力（トータルコンピタンス）を目指す。

モニタリング＆コントロール (C2)

① コアコンピタンスの必要性
顧客価値を生み、競争優位を獲得できるような核になる企業能力を有していることが必要である。

コミュニケーション (C3)

② 経営戦略への反映（２） 経営戦略との整合性を確保する（経営戦略との整合性確保の原則）
ＩＴ戦略プロジェクトでは、経営戦略での方針や経営戦略で設定された指標などを通じて、その整合性を常にチェックする。

（３） ＩＴの進化と利活用のインパクトを見極める（経営環境変化・技術動向への対応の原則）

環境変化に合わせてコアコンピタンスを改革、開発できるような経営に変えていくことが重要である。

ＩＴの進化とＩＴ利活用の変化が経営に影響を与えるインパクトを見極め、変化の先手を打つ施策を講じる。

③ トータルコンピタンスの維持と向上
提供価値を向上、創造し続けるために、コアコンピタンスに加え、トータルコンピタンスとして以下の能力向上が必要となる。トータルコンピタンスは総合的に高い競争力維持を獲得する能力である。

（４） セキュリティとその他リスクを適切に管理する（セキュリティ＆リスク管理の原則）
セキュリティポリシーおよび、リスク対策方針にそったセキュリティ／リスクマネジメントを行う。

（３） 内・外部資源の有効活用を図る（最適資源配分の原則）（５） 投資対効果を明らかにしたＩＴ化投資を行う（投資対効果の原則）

競争力向上のためには、内部経営資源の配分の柔軟な見直しと外部経営資源の積極的活用を行う。

ＩＴ化投資は投資対効果を十分に評価し、関係者に明らかにし、合意の上でＩＴ化投資を行う。

３．基本原則３．基本原則３．基本原則（１） ＩＴ資源調達は評価基準を持って選ぶ（評価基準による選定の原則）
全てのＩＴ資源調達は、あらかじめ定めた的確な評価基準によって評価、選定する。

（１） 関係者の信頼関係を構築し協働する（ステイクホルダーによる協働の原則）（２） ＩＴ資源調達は公平性をもって選ぶ（調達公平性確保の原則）

ＩＴ導入では、関係者全員の信頼関係を構築し、全員がそのプロジェクト目標を認識し、協働する。

（１） ＩＴと業務改革両方のプロジェクト完遂にこだわる（ＩＴ化プロジェクト完遂の原則）
業務改革が確実に遂行されるよう、ＩＴ化プロジェクトを完遂させる。

ＩＴ資源調達は、公平な立場で、公正、オープン、透明性を確保して実施する。

（３） ＩＴ資源調達は総合的な視点で選ぶ（最適ＩＴ資源調達の原則）（２） 契約の履行でＩＴ導入を確実なものにする（契約履行の原則）
ＩＴ導入組織と外部のサービス開発・提供者との間で結ばれた契約は、確実に履行する。

技術調査、自社の現状、移行性や実現性、導入効果とリスクなどの視点で総合的に評価し、最適なＩＴ資源を調達する。

プロジェクトマネジメント（C1）（1）経営変革プロジェクト実施条件バランスの原則（2）経営変革プロジェクトにおけるリスク意識の原則

モニタリング＆コントロール（C2）（1）評価客観性の原則（2）ステイクホルダーの責任権限明確化の原則（２） ＩＴ戦略目標の達成にこだわる（ＩＴサービス利活用によるＩＴ戦略目標達成の原則）
ＩＴサービスはＩＴ戦略目標を達成するために、業務改革の実行手段として導入する。

コミュニケーション（C3）（1）効果的コミュニケ―ションの原則（2）論理的コミュニケーションの原則（3）集団的意思決定の原則

0.13.ITキャパチャージに登録しておきましょう
https://www.keyman.or.jp/itcc/

ITC試験対策

0.Q.1.IT経営の定義とは？
IT経営とは何か。
ア．ITを活用した経営ビジョンを策定し，ステイクホルダーに明確に理解できる形にする経営手法である。
イ．IT経営とは，経営環境の変化を洞察し，戦略に基づいたITの利活用による経営変革により，企業の健全で持続的な成長を導く経営手法である。
ウ．IT利活用意識をもって経営者に接し，いち早く最先端のIT導入の施策を経営者に助言または支援を行う手法。
エ．他社で実績のあるIT利活用をベンチマークし，自社の経営戦略の基幹戦略として採用し実践する経営手法。

0.はじめに
END