特集

今、取り組むべき「人材確保・育成・定着」
戦略とは

特集 今、取り組むべき「人材確保・育成・定着」戦略とは株式会社 IDO
代表取締役 CEO

井戸和宏

氏

（人材育成コンサルタント／社会福祉士）

１．激化する他産業との人材獲得競争を勝ち抜くために今年度の特集は「介護人材の確保と定着」の課題である。これらの課題を簡単に解決することは難しいが、問題を正しく捉え、適切に対応することで安定した事業を継続していくことは出来る。そのために認識しなくてはいけないのは正しく危機感を持つことである。今後の人材の確保・育成・定着を考えていく上で、今が業界の変革期にあるという認識を持って対応することが必要なのだ。
内閣府による令和４年度版「高齢社会白書」によれば、日本の全人口に対する 65 歳以上の割合を指す高齢化率は 28.9％であることから、高齢化が進む日本では、介護サービスの需要がますます増えていく。その一方で令和３年度「介護労働実態調査」では、介護事業所全体での人材の不足感は 63.0％と高い水準である。何より注目すべきは産業別の人材不足である。下図は、パーソル総合研究所が 2018 年に発表した「労働市場の未来推計 2030（以下、推計 2030）」をより高度化したデータである。介護や医療で 187 万人の人材不足が生じるという情報は厚労省などのデータで目にすることが多いと思うが、他の産業と並べ、これを比較することで、介護を「産業」として捉えた取り組みを考えていかなければ、人的リソース（資源）が足りなくなり、サービス供給できないまま事業が継続できなくなることが現実的になっている。

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今、取り組むべき「人材確保・育成・定着」戦略とはビスとして産業化した。介護保険制度が始まる西暦 2000 年以前、介護は国民の問題というよりも、「家庭」の問題として考えられ、家庭では対処できない問題が発生することで福祉としての介護を利用するという行政措置（いわゆる措置時代）だった。

時

代

利用者

働く人

社会的な理解措置時代

行政庁が職権で必要性を ・基本的には社会福祉法人職員として 国民の税金で利用
判 断 し、 サ ー ビ ス の 種 給与・待遇は準公務員で、倫理観が高 する側も「福祉の類・提供機関が決定され く求められる。
お世話になる」とる「行政措置制度」
・基本的には「介護業務」から「リー いう印象
ダー」「相談員」といった昇格のみだが、昇格しなくとも長く働けば生活は出来るイメージ。

介護保険導入後利用者自らサービスを選 ・医療法人、社会福祉法人、株式会社択する「選択利用制度」 などの民間企業があり、何がどのように違うのかわからない。
・マネジメント業務に従事していかな
いと低賃金のままだった。公的な加算で賃金が上昇してきたが、産業別では劣っている状態。

国民全員の課題として「誰もが必要となる際の保険」

介護保険制度が始まった頃、採用面接で求職者の多くから、志望動機として「これからは介護業界なら職に困らないと考えた」と言う本音を聞くようになった。それを裏付ける意味で経済の雲行きが悪くなると介護分野に他産業からの人材が多く参入してきた。民間参入が認められた 2000 年前後、その次は 2008 年９月のリーマンショックによる大量リストラによる先行き不安である。
しかし、昨今のコロナ禍により飲食店などが営業できず、廃業や人員整理、リストラなどが発生しているにも関わらず、現在は介護現場への就職希望が増えたと言えるだけの動きがない。
リクルートキャリアが運営する HELPMAN JAPAN が 2019 年に公表した「介護職非従事者の意識調査」において、介護職非従事者が就業をためらう主な理由に「体力的にきつい仕事の多い業界だと思うから」（49.8%）と、「精神的にきつい仕事の多い業界だと思うから」（41.8%）という結果があった。本報告によれば、「社会的に介護業界の働く環境については、実態に反しネガティブなイメージが定着している。『介護技術の進化によって腰などを痛めず、身体負荷をかけずに生涯働ける環境になっていること』が（13.6％）とほとんど認知されておらず、
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介護は「福祉」の枠組みを多少残しつつ、介護保険制度の導入により「保険」としてのサー就業をためらう『体力的・精神的にきつそう』というイメージを後押ししている結果だった」という。このようなマイナスのイメージを持った 200 人に対して、介護職場の実態を説明したところ、200 名の中の 24 人が「意向あり」に変わったと言う。調査によれば、意向ありに変わったのは、主に「介護業界で働く人の５割強は残業がないこと」（45.8%）と、「約４割の事業所は１年以内の離職率 10% 未満であること」（41.7%）に魅力を感じている結果であった。
介護職を中心とした事業所の人材確保や定着を考えるためには、他の産業や職場よりも魅力的な職場環境の整備、つまり安心して働ける職場づくりを考えていく必要がある。
「安心して働ける職場」を創り出す上で、多様化したニーズやスキルを持つ人材が、介護の仕事にエントリーしやすい仕組みも考えていかなければならない。
例えば、介護の専門業務（利用者の心身を捉えるアセスメント力と臨機応変に対応出来る力）を習得していく専門職育成コースに加え、その専門職とともに基本接遇や基本対応スキルを学び、自分のスキマ時間でも希望すれば勤務できるようなワークシェアリングの導入、直接的には関わらないが、高齢者の生活を間接的に支援する清掃や食事、洗濯、ICT や記録関係などを行う間接的支援職コースなど、働く人のニーズに即した内容、時間、場所などの労働環境の整備と、人の尊厳に関わる上での育成と支援の両輪を体系的にデザインした改革も視野に入れることが重要ではないだろうか。
これからの人材採用、育成、定着課題を解決するためには、これまでと違った土壌づくりが求められるのだ。しかし、物価は高騰し、介護保険では収益の減少が続く現状であり、企業努力だけでサービスの質を高め、働く人にとって安心できる労働環境に改善させることは非常に困難に感じるところであるため、今後の介護保険制度や老人福祉法などの枠組みを踏まえた議論や検討が必要だ。
介護業界における人材の確保という課題には、単に介護の担い手を集めるというのではな
く、他産業との争奪戦において、介護を必要とする人や時代のニーズに対応できる優秀な人材や、専門性ではなくサービスとしての介護を提供できる人材をいかに確保していくかという戦略が必要になるのだ。

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今、取り組むべき「人材確保・育成・定着」戦略とは特集

Episode

措置から保険へ

働く人の認識の移り変わり

筆者は介護保険制度が始まる６年前（1994 年）、高齢者ではなく、同じ福祉分野でも「児童養護」に関わる仕事を目指して養成校に行き、内定まで取り付けた。そんな時、ある勧めで地元の特別養護老人ホームを見学した。初めて見る高齢者施設は、ゆったり、のんびりとした雰囲気だった。案内をしてくださる担当者さんの説明を伺いながら施設の中に進むと施設や病院独特の尿や便などの臭気が強くなっていった。対面する入居者は車椅子や座椅子にもたれ掛かる様に斜めに座っており、決して活気ある状態とは言えなかった。
奥に進むと、ある老婦が「ねぇ、ちょっと。ちょっとすいません！おしっこ行きたいの」と必死に呼び止めるのだが、案内をする担当者さんは「今、担当の職員を呼びますからね」と笑顔で老婦に話しかけ、介護を担当する職員さんを探すのだが、職員さんは忙しそうに見向きもせずに黙々と右へ左へと動いている。職員の年齢層は比較的幅広い感じで、20 代から 60 代くらい。大きな声で職員同士が「○○さんのおむつ終わったよー」などの声が聞こえてくる。
筆者は、社会福祉士（ソーシャルワーカー）になることを目指していたこともあり、目の前で繰り広げられる高齢者施設の様子に大きな疑問や衝撃を受けた。児童養護の世界では、生活の中で健全で安全な発達環境を支援することや、父母の代わりに児童のニーズに即した対応が求められるなど、非常に繊細かつ奥行きが広い仕事であると実習などを通じて理解してきたが、目の前の様子からは、繊細さや奥行きを感じることが出来なかったのだ。つまり、利用者の暮らしや命、人生に寄り添うような高度なアセスメントに基づいた関わりといった専門性を感じなかったのである。
しかし、この問題が自分の人生を大きく変えるきっかけになったのだ。
「施設に入ったらおしまい」そんな言葉が当たり前の時代だった。このような社会的な問題を見なかったことにしながら児童養護の仕事に関わるのは、自身の専門職像を描く上で間違った人生の判断をしてしまうのではないかと思い悩んだのである。
その結果、高齢者の人生の終焉を豊かにしたいという気持ちが強くなり、児童養護の内定を辞退し、目の前にある高齢者介護の世界に進むことを決意したのである。
この福祉全般の職業を選ぶにあたって、私自身に生活上の大きな不安はなかった。バブル崩壊後のタイミングで大企業も倒産する時代。社会福祉法人は「準公務員」としての俸給が定まっており、「給与が高くはないが年功序列であるため将来は安定して暮らしていけるだろう」という認識であったからだ。
それから 3 年ほど経ち、老人福祉や老人医療制度の限界が訪れるというニュースを良く見かけるようになり、次第に介護保険制度の導入が表面化でも議論され始めた。この頃か
ら「これからは高齢者福祉や介護の時代が来る」という新時代の幕開け、新しい市場開拓のような期待感が高まり、私のもとにも多くの若手の後輩が入社してくるようになったのである。

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２．これからの人材戦略と採用マーケティング
時代の遍歴を理解し、これからの人材戦略を行うために、「今」行うべきことは、点検と方針の決定である。
【点検すべきこと】業務を分類し、DX 化出来ること、出来ないことを明確にした働き方の検討を早急に行うこと。いわゆる業務の棚卸しによる再検討である。
【決定すべきこと】これから提供する事業のサービスの内容や水準を具体的に定めることである。
例えば「人がヒトに寄り添う」というような理念に基づき、これまで以上に相手の望む暮らしや生活をともに描いて行く、地域から愛されるような取り組みを「強み」として鋭くエッジを効かせ、そのような関わりを望む人材を確保・育成していく。事業計画を練り直し、そのための採用・育成などを具体的に進めていくことである。逆に徹底した合理化による価格設定やサービス内容による選択ができるような仕組みにするなど、経営的にも他社と比較されたとき、明らかな違いを感じ取れるような「強み」を作ることが重要になる。
このどちらの路線も決めないまま進んでいくことは、制度によって経営が左右されやすく、経営的にも厳しくなることが予想される。そうなれば、当然ながら人材確保にも育成においても予算が回らずに、負のスパイラルに陥ることが予想される。
【採用にはマーケティング視点が必要】
業務の棚卸し、サービス内容の具体的方向性を決めたら、これを実現するための人材の獲得と育成の仕組みづくりを考える段階である。「採用費ばかり大きくなっても、人が来ない」と嘆く介護事業者は、マーケティングを上手く生かせてないことが多い。人的資源管理も採用データ管理も含め、マネジメントに課題を抱えている状況である。
マーケティングとは、一般的に「自社の商品やサービスをお客様に興味をもって買ってもらう」ということが前提であるが、採用マーケティングとなれば、求職者に自社のファンになってもらったり、自身の目的と合致するかどうか、共感できるだけの情報を知ってもらうところから始まる。
都内では、ハローワークによる採用は成果に繋がらないと嘆く事業所は多い。そのため民間の求人サイトや人材紹介といった媒体に頼ることが多く、採用費の高騰は経営をさらに苦しめる原因になっている。どこの媒体を使えば良いかという情報を集めることがマーケティングではない。
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今、取り組むべき「人材確保・育成・定着」戦略とはを持ってもらうためのプロセス全般がマーケティングである」と考えて点検することが重要なのだ。このプロセス全般というのは、採用計画、採用手段の企画、市場調査、賃金や福利厚生などの設定、採用手段の検討、採用プロモーション、ブランディング、コスト管理、改善、応募者管理、分析など、取り組みを行い、分析するための要素で、このうち１つの要素が抜けても上手く行かなくなるので注意して点検してほしい。
【ペルソナ設定を徹底した採用戦略】
採用マーケティングの視点で大事にすべきことは、「求める人物像」を具体的に明らかにすることだ。またそれが求職者のニーズと合致出来るように周知し、働いている従業員ひとり一人がそれを納得できるように、ビジョン共有を図ることが重要になる。
ある都内の通所介護事業所では、採用費を紹介会社に絞って契約し、求める人材層の一定の確保と定着が出来ていると話す。その戦略は、徹底したペルソナ設定と、採用時面談、目標設定のわかりやすさである。
ペルソナ設定とは、一貫したマーケティング戦略を練るために、あたかも実在する人物のように、一人の架空の人物（ペルソナ）を設定することを指すのだが、この会社では、「20 代・介護資格も経験も特に不要。大学での偏差値はやや真ん中程度・人と関わる仕事を探しているが、具体的に自分に出来ることや、やりたいことを探している（最初の志望企業などには入れなかった）人。具体的な目標は定まっておらず、地方から出てきたが都内で就職をしたいと考えている。食事は主にコンビニ弁当」などと、具体的に求めている人物像を描いて人材紹介会
社に依頼している。そして紹介された採用面談では「そのような環境があるなら、チャレンジしてみたい」と思わせるだけのキャリアアップ制度と、自分の希望する年収の目標を達成するための業務達成条件と内容を提示して、希望するランクの年収を初年度に約束するといった仕組みをつくっていた。そのような環境と仕組みづくりを構築したことで、高い就職率を維持している。紹介手数料はかかるが、コストパフォーマンスは高いと考えており、定着率が非常に高く、事業規模を拡大しながら若い力が集まる仕組みになっていて、友人や知人に声をかけてくれるケースも多いそうだ。

３．採用において重要なのは「安心」と「ユニークさ」
採用において、求職者が「安心して働けそうな会社、組織だ」とか「とてもユニークだ」と感じるような環境づくりは、募集に対する反響が大きくなる。ここで用いるユニークさとは、「そのような環境や取り組みは他には聞いたことがない。とても興味深い。面白そうだ」と感じる部分のことである。ユニークさを感じられれば、ここで働いてみたいという志望動機が高くなる。
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理想の人材に法人を知ってもらい、ファンになってもらうために、求職者に「事業所に興味法人の理念やビジョンへの共感度があり、入職後もイメージした仕事内容とのギャップやズレを感じることがないようなフォローアップが出来れば、基本的に定着率は 90％以上になる。もちろん、そのような環境が作れれば、定着に繋がる育成にも影響し、課題解決への学びが従業員のモチベーションに繋がるのだ。
「ユニーク」と感じるポイントは求職者によって違うので、自信を持って自法人の取り組みを発信することが大切である。様々な介護事業があるように、様々なニーズを持った求職者が存在することを忘れてはならないのだ。
ちなみに、筆者は若気の至りで「明るくないイメージの法人に、ユニークさを持つ自分が関わることで、ご利用者やホームが元気になるのではないかと思い志望しました」と採用面接時に発言した経験がある。何とも身の程知らずで、自意識過剰な若者だったに違いないが、パワフルな女性理事長に「面白い！そこに期待したい」と言っていただき、採用に至った。自分が言った手前、休みも関係なく精一杯に取り組んだのを記憶している。そのような意味では「利用者の暮らしを笑顔にする人材が不足しています」というメッセージで募集するのも戦略的かも知れない。
しかし、残念なことにネット上にある介護事業所の求人情報を閲覧すると、多くの法人は周囲と同じような情報にとどまっている。つまり、「求める人物像」を明確にした情報が出せていないのだ。「チームワークが良く人間関係には自信があります！」というような募集になっていても、毎週広告が出ていては「おそらく人が不足して大変なのだろうな」と思われるだけである。求める人物像も、社会的な変化に伴って大きく変化しているため、毎年の採用計画で「求める人物像」を検討することが大切だ。
【採用で気をつけるべきこと】
求める人物像を考えるときに、大切なのはエンプロイアビリティ（雇用されるための能力）である。エンプロイアビリティは「Employ（雇用する）」と「Ability（能力）」を組み合わせた経済学用語の一つで、「職場に雇用されるための能力」のほか、「継続して雇用される能力」、「環境の変化に合わせて異動や他社への転職ができる能力」という意味が含まれる。このエンプロイアビリティの視点は、法人において採用活動や人材育成を行ううえでは非常に重要なもので、①能力（経験・人間性）、②意欲、③健康といった視点が代表的である。
介護事業所で求める人材の見極めとして、①の能力においては「人間性」の部分を重要視する。間違っても「～を経験している」という文言から「それなら～もやってくれそうだ」と期待して勝手な妄想をしてはならない。能力は後々に高めることが出来るが、「想い」を生み出す人間性や価値観、共感性などは、これまでの人生経験が大きく影響しており、そこに課題を持つ人材を入職後の教育で養っていくのは難しいのである。従って、採用ページなどの概要をみて「自分に当てはまるように感じた」と思えるような情報の発信が必要で、一般的な「介護の仕事です」という言葉を前面にしてしまうと、相手の価値観で想像されてしまう。したがっ8

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今、取り組むべき「人材確保・育成・定着」戦略とはて発信することが益々重要になってくるのだ。「良い人が入ってこない」と嘆きたくなる気持
ちになることがあるとすれば、今一度、採用戦略の見直しが必要ではないだろうか。

４．人材確保から定着へ：職場で困っているのは『コミュニケーション』が９割「応募者が来た」「面談した結果、非常に期待できる人材だ」と喜ぶのも束の間、受け入れ後の職場定着は大きな課題の１つである。定着に課題がある法人事業所で、実際に事業所を退職する者（42 名）へのヒヤリングの中で挙げられた上位３つは下記の通りであった。
①

職場内での孤立や不安、職場内コミュニケーションによる問題②

法人の組織風土や労働環境に対する疑心や不満③

職場やご家族からのクレームなど、仕事の愉しみや魅力を見いだせない

上記のように、職場内でのタテ・ヨコの関係、更には利用者や家族との関係などにおけるコミュニケーション課題が９割であり、介護の知識や技術に悩む割合は少なかったのである。この法人以外にも、離職率が高い事業所の調査を行うと共通課題を有していた。
【コミュニケーションとしての共通課題として】Ａ．採用前、採用後のオリエンテーションが不十分
Ｂ．採用後のメンターやスーパーバイザーなどの先輩職員の指導体制の不足
Ｃ．ス―パービジョン、メンタルヘルス支援の体制不足
上記の共通課題から、定着において重要なのは求職者・採用者・受け入れ職員とのミス・コミュニケーションが起きないようにすることである。2018 年に行われた少し古い情報になる
が、独立行政法人労働政策研究・研修機構が行った「若年者の離職状況と離職後のキャリア形成Ⅱ（第２回若年者の能力開発と職場への定着に関する調査）」において、辞めた年月の質問
では３月、６月、９月などの３の倍数月が上がっている。
これらはミス・コミュニケーションが生じるタイミングであり、職員が活発に活躍されている事業所では、ミス・コミュニケーションが起きないタイミングで OJT やフォローアップ面談などを行うことで双方の理解を促進させ、結果的にも定着に繋がっている事例が多い。

9特集て、具体的な業務目的、目標達成を意識できる文面で、その実現に必要な人物像を明らかにし５．人材が育つ環境づくりの６つのポイント
ある経営者が「お金をかけて育てても辞めてしまうので、教育に積極的に投資しても、あまり意味がない」と嘆いていた。筆者が関わっていた介護事業者では教育の仕組みを組み、キャリアアップに応じた賃金制度などを構築した上で、幹部コースのほかに、独立コース（他の法人へのキャリア転職を含む）をキャリアパスに位置付けた。５年間で実際に利用したのは２名だったが、認知症対応型グループホームから、有料老人ホームへの転職を支援したことがある。当然、きちんとした推薦状を出して認められた転職であるため給与もアップした。有料老人ホームで働いている職員でも、小規模で働いてみたいというニーズもあるため、大企業でない限り、企業間で連携・協力する仕組みは、これから更に重要ではないだろうか。
人材が育つ環境づくりは、目標を持って安心して働き続けられる（定着する）環境づくりとも言える。それにはハード面（制度設計や仕組みづくり）とソフト面（共有する価値観や人材）への働きかけのバランスを考慮したマネジメントがポイントとなる。
フレームワークで７S 分析というのをご存じだろうか。これは数十年前にコンサルティング会社のマッキンゼー社が提唱した７S のフレームワークであるが、介護事業を営む上で、組織や人材に関する問題の解決を考える際に、制度だけでなく、目に見えない社員の能力や価値観を同時に変える必要があることを示す上でもわかりやすい。
この７S は組織の制度面を「ハード」、組織の目に見えない部分を「ソフト」として分析する手法で、特徴的なのが、ハードとソフトが連動することを示しており、下図から、今後の取り組み（見直し）の手順を考えることができる。
【見直しの手順】
Ａ）Strategy（戦略）がどうなっているのか、どのような市場に対してどんな方向性で事業を進めているのか。同時に自社が持っている Skill（能力）について分析していくＢ）戦略を実現するために組織の指示系統である Structure（ 組 織 構 造 ）、Shared Value（共通の価値観）、Style（経営スタイル）を分析することで、どのような指示系統で組織が動いているのか俯瞰して確認する。
Ｃ）これらの体制に合わせ、人事制度を検討するのだが、戦略に対して、現在はどのような System（制度）でどのような Staff（人材）が動いているのかを分析していく。
これらの視点を踏まえ、人材が育つ環境づくりを行い、経営的にも安定している法人に共通しているポイントを６つお伝えしたい。
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人材育成の目的が示され、手段が講じられている
そもそも、組織の人材育成において価値観や思想が違うものを採用し、育てることは互いにとって不幸になることが多い。前述してきた通り、採用前オリエンテーションにおいて、明確で同じ想いを持つ人にとっては魅力ある制度や仕組みをしっかりと伝えられるように備えておかなければならない。
「どうしたら辞めないか」ではなく、「なぜ働き続けているのか」に焦点を充て、その理由を精査・強化しながら、独自性を確立できるようにすることが、最も重要なのである。その上で、「理念の実現に向けて、どのような知識や経験、人間力を習得できるような環境を用意するべきか」目的を示し手段を講じることが必要である。
②

価値観の違いや変化を認め合い、大切にする、人や組織づくり
物事に対するネガティブな捉え方をポジティブに捉え直すには、合理的な信念として「上手く行けば良いが、上手く行かなかったとしても仕方がない、また挑戦してみよう」という考え方を育てていくと良い。例えば「頭にきた」というような場合には、自分を正当化することが前提にあるのだが、この「正当化」に対して反駁（はんばく：自分の意見に対して自ら論じ返す）するような一人ディベートをしてみると、意外にも正当化できる部分だけでなく、条件を変えれば正当化できない部分もあることに気づいたりするのだ。①での人材育成の中で、そのように前向きに物事を理解しようとする風土を構築していくこと、多様な考えや価値観を認め合いながら、新しい価値を互いに認め、未来を想像していける環境づくりこそ、AI を超える創造性を持つ。
③

目標設定について話し合える風土設計
目標管理シートなど、目標管理制度（MBO）は多くの介護事業所でも取り入れられているが、肝心なのは、その根拠である。心理学者で経営学者であったダグラス・マクレガーは、著書『企業の人間的側面』に登場する「X 理論・Y 理論」において、Y 理論（「人間は本来仕事が好きで、自らの目標のために進んで問題解決に当たろうとする」という立場から、一人ひとりの自主性を活用しようとする）に基づいて従業員を管理すると、生産性向上・企業全体の業績アップに効果的だと説明しているのだ。
しかし、多くの介護事業所では、MBO を賃金などの報酬制度に連動させて、X 理論（「人間は元来怠け者なので、命令したり強制したりすることが必要だ」という立場から、従業員を隷属的な立場に置いてコントロールする）でのマネジメント手法を用いているのである。当然に賃金の上昇には一時的なモチベーションの向上が見られるが、目標管理において重要なのは「自らの目標」と「組織の求める成果」が一致できるように、面談などを通じて、職員が主体性を持った目標設定が出来るかどうかにある。

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①

今、取り組むべき「人材確保・育成・定着」戦略とは

④

ICT などの積極的導入と質の高いケア（配慮実践）
介護は福祉という枠組みから公的介護保険制度になった。生産性向上や業務効率化が出来る部分には、多くの組織が積極的に企業努力して ICT やロボットなどを導入している。そのために ICT やロボットを活用できる人材の育成が急務なのである。医療や介護は、命や暮らし、人生を豊かにする上で欠かせない社会インフラである。少人数でも、人が人に関わるべき大切なケア（配慮のある）実践の質を高める仕組みを構築するには、そのようなビジョンや目標をチームで共有し、協力して実践することが必要である。
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外部との関わりが定期的にとれる環境
オンラインでのサービスや SNS が広まった情報社会において、これに関わらないことでリスクを軽減させるような態度はナンセンスである。正しく恐れるための研修などを踏まえて、これらを積極的に活用できないと、職員採用力は上がらないだろう。法人職員による社会貢献活動や情報発信などを通じて「自らの法人や事業所の取り組みや考え方をアウトプットする」ことが出来る法人であるかどうか、考えてみるべきだ。例えば、自施設内研修だけを行っている法人の職員と、外部機関との研修を積極的に行っている環境にある職員の上司に対するアンケート結果では、自らの意志や考えに基づいて、自らの責任のもとで行動しようとする態度（主体性）や、他者の考えに耳を傾ける（柔軟性）などのヒューマンスキルの向上に違いが生じている可能性が高いことがわかっている。
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風通しの良い職場づくり（内部・外部の相談窓口）
組織規模に関わらず、利用者・家族・地域・職場などで、自分の感情の抑制や鈍麻、緊張、忍耐などが絶対的に必要な感情労働の側面を持つ仕事であるため、自身の感情などを自由に表現すること、利用者や家族、職場内での各種ハラスメントに関する正しい理解を図ることなど、公平で秘密が守られる相談環境として専門の外部相談窓口などを気軽に利用できるような環境づくりが進んでいる。そのように働きやすさの厚みを持たせながら投資やコストとパフォーマンスのバランスを創っていく必要がある。

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今、取り組むべき「人材確保・育成・定着」戦略とは人材育成という言葉の持つイメージは、使用する人や組織によって、その意味する範囲は異なる。ここで使う「人材育成」の定義は、職員を法人の理念・ビジョンなどの目的を達成するために成長させることだ。一般的な教育は、知識やスキルを教えることであるが、特に介護業界における人材育成では、教育以外にも人間性を高めたり、経験によって育成する方法がある。
人材育成は、組織のために職員を育てるという意味として使用されるが、人材開発は、もともと英語の「Human Resource Development（人的資源の開発）」から生まれた言葉で、人材開発は人材を経営資源として捉え、その人材を最適化することが経営戦略の実現に繋がるという考えである。このようなマネジメントを「人的資源管理（HRM）」と呼び、近年注目が集まっている。
しかし、そのような情報や仕組みを知っても、実際に介護業界での人的資源管理体制の構築には課題が多い。なぜなら介護事業所では、現場での人員配置の人数確保を最優先とするため、人材育成自体が後回しにされる傾向が強いからである。
次に、職員の学習意欲にもバラツキがある。給与に反映される資格の取得でさえ、消極的な職員も多く、更に主体的な学習を行う職員は数％程度になることが多い。
しかし、学びや気づきは「仕事へのモチベーション」を高め、正しい知識が正しい行動に変化していく。
with コロナ時代において、今後の HRM の在り方をどのように考えていくべきだろうか。幾つかの事例を紹介する。
【取り組み①】忙しい現場に合わせた e-ラーニングの導入ある老人保健施設では、コロナ禍により ICT 導入補助金などを活用して社内のオンライン環境を整備した。同時にこれまでの実施課題である法定研修や、職員全体の学習機会を検討した。幾つかの候補の中から民間会社が提供する介護用 e-ラーニングシステムを採用した。会議の場や職員通知により周知徹底を図り開始したが、３か月経過しても職員全体の８割以上が利用しない結果であった。
そこで、これまで「任意」であった e-ラーニング視聴を「必須」として周知したが、利用率は伸びず、各職員個別に施設長が利用を促し利用率がやや改善した。
約１年経過しているが、施設長が言いつづけないと利用率は上がらないままである。今後、人事考課に繋げていくことを検討しているが、マイナスの評価になれば職員離れが懸念されるために頭を悩ましている。
【取り組み②】カンファレンスを活用した事例検討会
以前は集合研修などの機会があったが、新型コロナウイルスの流行以降は集合研修や委員会活動も停止したまま、感染拡大の予防に留意してきた。職員のモチベーション低下や疲労を感
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６．事例から学ぶウイズ・コロナ時代の人材育成

じるようになったため、今後の人材育成について検討した結果、ICT に弱いパート職員でも一緒に学びディスカッションできる法定研修動画（30 分）の視聴をカンファレンス開催にて再開した。月に１度、少人数で換気に配慮した形で動画を視聴し、ディスカッションした後に感想文を提出するルールだ。導入当初から現場スタッフに喜ばれ、法定研修の課題は改善されたが、職員個別のキャリアアップや学習意欲の向上までには及ばないと判断し、個別にオンラインによる研修参加などを促したが、参加希望の反応は薄く、今後の展開に関しての課題が明らかになった。
【取り組み③】オンラインによる階層別研修の導入と参加の仕組みの構築
法人内部や外部の研修に職員を積極的に参加させてきたが、コロナ禍の状況もありオンラインによる階層別研修を導入した。もともとあった自己目標の設定を作成する用紙に、オンライン研修のシラバスから自身が参加したい研修を年間で３回選べるように配慮した。また研修開催の連絡なども個人が希望するメールに届くようにすることで、計画に沿った研修参加に繋がった。
「研修に参加し、他法人の職員さんの話を聴くことや、自分の事業所での課題や取り組みを説明した際に『すごいですね』と言われ、自分たちの取り組みを客観的に捉えることが出来た。」などの反応が増え、職員は参加に前向きになっていった。
研修参加後に具体的なアクションプランを記載する用紙を作成し、廊下に掲載するなどの仕組みを構築した結果、参加者人数が安定的に増加した。次年度より、受講報告書の提出回数（参加意欲）と上長評価などを人事考課に加えるなどを行った。
上記の取り組み例からも読み取れるように人材育成の目標を立てる際は、次の３つのポイントをおさえることが重要だ。
１．定量的（数値で測定可能）な目標を設定する。
２．期日を明確に設定する。
３．会社、チームの目標を意識する。
自分の成長というのは、自己評価しにくい。競技などのように数値的な基準があればわかりやすいが、介護のスキル習得においてコミュニケーションスキルの上達度を数値的に捉えることは難しい。しかし、定量的な目標設定は、人材育成の評価を行う上で欠かせないため、育成目標が、定性的な指標に偏らないように注意する必要がある。
また、人材育成の目標をいつまでに達成するのか、期日も明確に定めると良い（トレーニン
グメニュー、期間、環境の保障）。いつまでに何が出来るようになれば良いかという期日から逆算し人材育成の計画を立てることで、育成の進捗管理が出来る。
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今、取り組むべき「人材確保・育成・定着」戦略とはる状態を作り出すことが重要である。

７．終わりに少子高齢化が進み、40 年後には労働人口４割減という数字が現実味を帯びてきた中で、人が人に関わる仕事の中でも、その人らしく暮らせるように助ける仕事の専門性を高め、本当に必要な「介する」「助ける」「護る」という仕事と、生活全般での間接業務を分けていく考えが加速するだろう。目的の明確化と目標達成に向けた採用・育成・チーム・組織の具体的な戦略が求められている。法人の大規模化が進み、さらに統合されていく時代の中でも、それに左右されない強みを持った法人や事業所の存在価値も大切にしていくことが、生き残りを含めた戦略になるのではないだろうか。
江戸時代の農政家で勤倹努力して没落した家を再興した二宮尊徳の言葉を引用するなら、「道徳なき経済は罪悪であり経済なき道徳は寝言である」。これを今一度、介護事業に置き換えながら、継続・発展に向けた「人材の確保・育成・定着」の在り方を考えていくべきではないだろうか。
〈参考資料〉
・パーソル総合研究所・中央大学「労働市場の未来推計 2030」
・厚生労働省 介護人材確保に向けた取り組み
https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_02977.html
・厚生労働省 社会保障審議会 介護保険部会（第 79 回）参考資料
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/000531297.pdf
・独立行政法人 労働政策研究・研修機構
若年者の離職状況と離職後のキャリア形成Ⅱ（第２回若年者の能力開発と職場への定着に関する調査）
https://www.jil.go.jp/institute/research/2019/191.html
・辞めさせたくない社員が辞めない組織～人材激薄の介護業界もよみがえる次世代リーダーのつくり方～
ヒポ・サイエンス出版

井戸和宏

著

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特集

最後に人材育成を後回しにしない為にも、会社やチームの目標と人材育成が密に関連してい16