平成３０年３月２３日
各

位
会 社 名 東 急 建 設 株 式 会 社
代表者名 取 締 役 社 長 飯 塚 恒 生（コード番号 1720 東証第１部）
問合せ先 経営企画部長 小 西 雅 和（TEL 03-5466-5008）「2026 年のありたい姿」及び中期経営計画 2018－2020『Shinka2020』の策定について「2026 年のありたい姿」及び中期経営計画 2018－2020『Shinka2020』
このたび、当社グループは、を策定いたしましたのでお知らせします。
１．「2026 年のありたい姿」の概要
当社グループは、現中期経営計画（2015-2017 年度）において、「現場力の強化による安全・
品質・工程・利益の追求」、「選別受注の実践による現在・将来の利益へのこだわり」および「収益多様化に向けた取り組みの加速」という三つの基本方針のもと、施策に取り組んできました。
この間の国内建設市場は堅調を持続し、当社の業績も最高益を更新して計画目標値を前倒しで達成するなど好調に推移しています。しかしながら、一方では、豊富な手持工事を抱える中で、収益多様化を含む施策の推進に向けた戦略的な人材配分等が課題となっています。また、当社グループを取り巻く経営環境は、変化の激しさとスピードを増していることに加え、東京オリンピック・パラリンピック後の国内建設市場においては、フローからストックへといった需要の質的変化や高齢就業者の大量退職等、様々な課題が顕在化することが予測され、当社グループとしても、より長期的な目線で、これらに対応していくことが求められます。
当社グループでは、昨年 2 月より社内にプロジェクトチームを設置して、当社グループの将来のありたい姿を検討してきました。この検討結果を受け、今後の中期経営計画 3 回分（各 3 か年）の最終年度となる、2026 年度を到達時期とした、当社グループのありたい姿を策定しました。

（１）ありたい姿「活力ある風土のもとで真価を発揮する環境変化に負けない企業グループ」（２）基本方針①東急建設グループに集う従業員一人ひとりの能力や働きがいを向上させる。
②現場力を磨き安全・品質・環境・生産性・原価を追求する③新たな事業領域に挑戦し成果を上げる④経営・財務基盤を充実させる

1（３）目標指標（2026年度目標）①財務ＫＰＩ
連結営業利益率

7.0％以上

連結売上高

3,500億円以上

ＲＯＥ

10％以上

連結自己資本額

1,500億円以上②非財務ＫＰＩ
会社や社会への貢献意欲があり「能力従業員エンゲージメント※１を発揮できること」と「働きやすさ」が両立した社内風土を実感している
従業員の割合を測定

作業所閉所日数
顧客満足度

※２
※３

4週8閉所
100％

安全指数

※４

0.10以下

環境負荷低減ＣＯ２排出量20.0t／施工高１億円あたり※５（1990年度比32％減）

2

２．中期経営計画 2018－2020『Shinka2020』の概要
新たに策定しました中期経営計画は、2020年という節目に向けて、2011年に策定した企業ビジ
ョン「Ｓｈｉｎｋａ（深化×進化＝真価）し続けるゼネコン」の総仕上げであるとともに、「2026年のありたい姿」へのスタートとして位置づけ、「中期経営計画2018－2020『Shinka2020』」と命名するとともに、以下の基本方針のもと、実行に移していきます。
（１）基本方針①従業員の意欲・能力を引き出す人材・組織の変革②顧客起点と現場力による国内建設事業の強化③戦略事業の拡大による収益多様化の推進④収益力の強化を支える経営・財務基盤の充実（２）目標指標（2020年度目標）①財務ＫＰＩ
連結営業利益率

6.3％

連結売上高

3,120億円

ＲＯＥ

13％以上

連結自己資本額

1,100億円以上②非財務ＫＰＩ
会社や社会への貢献意欲があり「能力従業員エンゲージメント※１を発揮できること」と「働きやすさ」が両立した社内風土を実感している
従業員の割合を測定

作業所閉所日数※２

４週7～8閉所

顧客満足度

※３

100％

安全指数

※４

0.10以下

環境負荷低減ＣＯ２排出量23.2ｔ／施工高１億円あたり※５（1990年度比22％減）※1：主要な子会社等を含む当社グループの従業員を対象に、現在実施している当社の社員意識調査を改定して導入するとともに、KPIの目標値を定める※2：当社単体の2018年度以降の新規作業所を対象とする（適用困難事業所を除く）※3：当社単体の民間顧客満足度（「ぜひ発注したい/発注してもよい」回答）2014-16年度平均95%※4：当社単体の安全指数：√（度数率×強度率）※5：当社単体の施工高当たりの原単位（ｔ-CO2/億円）、カッコ内削減率は当社単体 1990 年度基準値（29.6ｔ-CO2/億円）との比較。当社 1990 年度基準値は日建連発行による CO2 排出係数を用いて算出

以

3

上

2026年のありたい姿
中期経営計画 2018-2020

Shinka 2020

目次

1. 2026年のありたい姿
2. 中期経営計画2018-2020 『Shinka 2020』2

過去の歴史・業績の振り返り
経営危機からの再建、再生を経て2011年に2020年の企業ビジョン『Shinkaし続けるゼネコン』を策定
その後2回の中期経営計画により過去最高益を達成、自己資本比率も30%超の水準に到達●設立～成⾧期(1959-1995)●経営危機～会社再建期（1996-2003）●再生期（2003-2011）

東急グループの一員として多摩田園都市の開発工事を担うことで急成⾧。
バブル期には準大手の一角を占める規模に成⾧

バブルの崩壊と共に巨額の負債を抱えて経営危機に。
金融支援、大規模なリストラを経て、会社分割により
新生東急建設へ談合発覚による信頼低下、リーマンショックによる当期
純利益の赤字計上等、厳しい事業環境の中、着実に財務の健全化を進める

企業ビジョン『Shinkaし続けるゼネコン』に向けて再興期へ
億円
4,000

会社分割

ビジョン策定
当期純利益（連結ベース）

中期経営計画2012-2014

営業利益（連結ベース）

中期経営計画2015-2017

売上高（連結ベース）

億円
400

2,000

300
過去最高益
200

1,000

100

3,000

0

0
800

自己資本比率600

自己資本比率
40
30%超
30

純資産額

400

20

200

10

億円

1959~ 1996~ 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 ％

再建期

再生期

再興期
※2017年度見通しは3Q時点の予想値

3

「中期経営計画（2015-2017年度）」の振り返り①
計画初年度より、すべての目標指標に対して大きく上回る水準で推移
主要データ
連結業績

2017年度
当初計画目標値

2017年度見通し

売上高・営業利益率
億円

営業利益率
7.1

6.1
売上高

2,690億円

3,190億円

2,964

3,000
営業利益・率95億円（3.5%）

204億円（6.4%）

親会社に帰属する
当期利益・率

100億円以上（3.7%）

210億円（6.6%）

67億円（2.5%）

151億円（4.7%）

580億円

785億円

3,190

0
2016

2017(見通し)

11.5%

20.9%

6.0
4.0

0.0

ROE・自己資本額
億円
800

ROE
24.7

400

540

自己資本額
20.7
662

％
20.9
785

0

2015

20
10

200
ROE

％
8.0

2.0

600
自己資本額

6.4

2,436

2015
経常利益・率

売上高

2016

2017(見通し)

0※2017年度見通しは3Q時点の予想値

4

「中期経営計画（2015-2017年度）」の振り返り②
現場力強化の取組みが浸透、収益力の強化も進む一方、豊富な工事により技術員がひっ迫、「ありたい姿」に向けた施策の推進には人材の戦略的な配分が課題
評価**○⇒中計期間の達成事項、△⇒今後の課題• 将来の経験・実績に繋がる工事受注が進展○• 段階選抜方式等、入札制度の改定による参加機会の減少が懸念△• 東急電鉄、民間鉄道会社からの受注が高水準で推移○• 東急グループ・優良顧客との関係強化が進展○• 技術員のひっ迫により、顧客からの期待に対して苦慮するケースが現出△• リニューアル工事の受注拡大には至らず△• 渋谷再開発等の大型工事や高難度工事を着実に進捗○• 現場力強化に向けた取組みが活性化○• 30代社員の不足等により世代間のコミュニケーションに課題△

安全• 手持ち工事量の増大に伴い重大事故・災害発生のリスクが増加△

国際• 事業に対するガバナンスやリスク管理の高度化が必要△

不動産• 市況の高止まり等により、物件取得は計画通りに進捗せず△

コンセッション

• 浜松下水道事業受注、仙台国際空港運営事業への参画

○

土木
現
場
力
の
強
化
と
選
別
受
注

収
益
多
様
化

受注
建築

施工

5

外部環境（需要・供給／考慮すべきリスク）
建設投資は2020年度まで高水準で推移すると予測。一方、労務・資材単価の上昇、⾧時間労働是正等の課題が顕在化、同時にポスト五輪の市場縮小リスクも見据えた対応が急務
需要

兆円
60
55
50
45

0

供給

今後の国内建設投資の予測

今後の労働力等に関する予測

国内建設投資は2020年の東京五輪までは高水準で推移
し、以降は徐々に縮小に向かうと予想

労務・資材単価が徐々に上昇し、⾧時間労働是正や働き方
改革、担い手不足といった課題が徐々に顕在化

メインシナリオ
リスクシナリオ
52 51

51 51 51

52

53 53

51兆円

48 48
43

42

43

47兆円

45

高齢化・人口減少による技能労働者の不足

⾧時間労働の是正（勤務時間の削減）
働き方改革の推進

東京
五輪

労務単価は徐々に上昇

資材単価は徐々に上昇

05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 25 25（見通し）
出所:「建設経済レポートNo67」(2016.10)、 「平成29年度建設投資見通し」(2017.6)、「建設経済モデルによる建設投資の見通し」(2018.1)より作成

中⾧期的なリスク要因
外部環境に対する基本的な見立ては上記の通りだが、中⾧期的なリスク要因も考慮

政策の転換による国内建設投資の縮小

⾧時間労働が改善せず、担い手不足が顕在化する

顕著なインフレやデフレによる国内経済の停滞、縮小

自動化技術やICT活用が進まず現場における生産性が改善されない6

内部環境（強み・弱み）
東急ブランドの信頼、優良企業の存在を含む顧客基盤、首都圏エリア、建築・鉄道分野が強み、それらを支える一人ひとりの従業員の力とチームワークによる組織力が強みの源泉
強み

弱み

事業
 東急ブランドの信頼 渋谷再開発をはじめとする大型で技術的難易度の高い工事の実績
 東急グループ、大手デベロッパー、民間鉄道会社等の優良企業の存在を含む顧客基盤

 将来の受注確保に向けて、さらなる官庁土木工事の施工実績や経験の蓄積が必要
 国内建設事業に大きく依存した事業構造で、収益多様化は道半ば
 当社グループとして総合力の発揮が不十分

人材・組織
 社会や会社に対する貢献意欲の高さを背景とした一人ひとりの従業員の力とチームワークの良さによる組織力
 各現場での個人・組織の技量・技能を高める自主的な活動が活性化
し、現場力強化の取組みが着実に浸透 中堅社員の不足により、世代間のコミュニケーションや技術伝承に課題
 今後注力する新たな事業領域における実務や事業リスクの管理を担う専門スキルを有した人材の不足
 次世代の経営を担う人材の育成が課題

7

2026年のありたい姿
過去の歴史・業績の振り返り、外部環境、内部環境、および社会・株主からの要請等を踏まえて、
ポスト五輪を見据えた「2026年のありたい姿」を策定
2026年のありたい姿

社会・株主の要請

活力ある風土のもとで真価を発揮する
環境変化に負けない企業グループ

コーポレートガバナンス強化の要請
ROE向上に対する期待感
ESG経営への期待「活力ある風土のもとで」磨き上げた「真価をいかんなく発揮」し
国内建設事業のみならずそれのみに依存しない事業ポートフォリオによる高い収益力といかなる事業リスクにも耐え得る事業（強み・弱み）東急ブランドの信頼

強み まちづくりノウハウ・技術力
優良顧客基盤

経営・財務基盤を備えた「環境変化に負けない企業グループ」になる

国内建設事業への依存

弱 当社グループとしてのみ
総合力

財務体質（課題）
将来的なリスクに備えた自己資本の充実

人材・組織（強み・弱み）市場（需要・供給）
国内建設投資は徐々に縮小

需要 フローからストックへの質的変化

技能労働者の不足

供給 ⾧時間労働の是正

従業員の能力・チームワーク

強み 現場力の着実な向上

弱み新領域挑戦に向けた専門
人材の不足
将来の経営候補人材の
育成が課題

8

ありたい姿の実現に向けた基本方針
従業員一人ひとりの能力や働きがいを「コア・コンピタンス＝核となる能力」と定義、これを推進力とする
4つの基本方針により「2026年のありたい姿」を追求【 ありたい姿 】
ポスト五輪
2026年度

活力ある風土のもとで真価を発揮する
環境変化に負けない企業グループ
ありたい姿に向けた4つの基本方針

東急建設グループに集う従業員一人ひとりの能力や働きがいを向上させる

現場力を磨き
安全・品質・環境・生産性・原価を追求する

働くことを通じて、従業員一人ひとりが働いている意味、存在意 義 、 社 会 への 貢 献 が 実感できる会社になる

現場力を磨き続けることで、安全確保・品質向上・環境負荷低減・生産性向上・原価低減を追求し、お客さまにとっての価値を高める
そして「ニーズの高まりを捉える」、「強みを発揮する」ことで、国内建設市場での成⾧を目指す

コア・
コンピタンス

人材・組織

新たな事業領域に挑戦し成果を上げる

経営・財務基盤を充実させる

建設 事業 を基軸としながら、時代の流れを予見し、さまざまな事 業 領 域 に 挑戦し 成果を創出する

過去の反省を忘れず、将来のいかなる環境変化にも耐え得る経営・財務基盤を充実させるとともに、企業価値を着実に向上させることにより株主の期待に応える

事業

経営・財務基盤

9

ありたい姿の実現に向けた戦略シナリオ
基本方針に基づき、「人材・組織」、「事業」、「経営・財務基盤」における戦略を推進
人材・組織

事業
不動産賃貸物件の取得(安定収益化)
PPP／コンセッション事業への取組み

働き方
改革
能力
向上

評価

人材・組織の変革
風土改革

経営・財務基盤

ダイバー
シティ

事
業
ド
メ
イ
ン

国内建設事業業の強化••••

パプリカ事業の拡大
新規事業の創出

自己
資本額
の充実

新たな事業領域の拡大

現場力の強化事業パートナー関係の構築
建築リニューアル、木造、鉄道等への注力
他社との提携・M&Aの機会追求

•
•

•

•

当社グループの「コア・コンピタンス＝核となる能力」は「人材」である
人 材 育 成 を 強 化する こと に より 、
従業員一人ひとりの能力をさらに高めるとともに、人事制度改革や働き方改革等を進める
従業員の能力をいかんなく発揮
できる社内風土へと変革することで、高い働きがいを実感できる会社となる
これらにより、「コア・コンピタンスを他社に真似できない能力」にまで高める

投資によるリスク資産増加に対する
リスク許容度の確保
両立

東南・南アジアへの
事業展開

高い
ROE

事業エリア
【人材・組織の変革】

1,500億円以上

10%以上
株主資本コストを上回るより高いROEの創出【国内建設事業の強化】【新たな事業領域への挑戦】【経営・財務基盤の充実】• 現場力を磨き、建設生産システムの変革(生産性の向上やICT活用等)に取組む• 顧客や協力会社との事業パートナー
としての関係づくりを強化する• ニーズが高まる分野(建築リニューアル、
中規模木造等)や強みが活きる分野(鉄道等)の取組みを強化する• 他社とのアライアンスやM&A等の機会を積極的に追求する• 国際事業は、東南・南アジアへの事業展開を推進する•

過去の反省を忘れずコーポレート
ガバナンスや事業リスク管理およびコンプライアンス等の体制や仕組み
を強化する

•

事業の強化・拡大に向けた投資によるリスクの高まりに対応できる自己資本規模を追求していく
株主資本コストを上回るより高いROEを達成し続けることで、企業価値を向上させ、中⾧期的に株主の利益に応え続ける• 不動産事業は、安定的利回りを見込める収益物件の取得により、安定収益を確保する• 国内建設市場縮小の影響を受けにくいPPP／コンセッション 事業やパプリカ事業への取組みを拡大する• 更なる新規事業や新たな価値創出に向けた種まきを早期に進める•

10

ありたい姿の定量イメージ①（KPI）
ありたい姿を具現化するため、基本方針・戦略シナリオとの繋がりを意識したKPIを設定
KPI
2017年度
ありたい姿

基本方針

活力ある
風土

東急建設グループに集う従業員
一人ひとりの能力
や働きがいを向上
させる

ESG

Ｓ

KPI

ターゲット

従業員

• 従業員エンゲージメント
調査(※1)

真価を
発揮する

顧客

４週8閉所

95%

100%

0.18

0.10以下23.9t-CO2/億円(19%減)（2016年度集計値）

20.0t-CO2/億円(32%減)

6.4%

7.0%以上• 連結売上高3,190億円

3,500億円以上

• ROE

20.9%

10%以上

785億円

1,500億円以上• 連結営業利益率

新たな事業領域に挑戦し成果を
上げる

環境変化
に負けない

経営・財務基盤を充実させる• 安全指数(※4）• 環境負荷低減 CO2
排出量(※5)

Ｅ・S

株主
Ｇ

会社や社会への貢献意欲があり「能力を発揮できること」と「働きやすさ」が両立した社内風土を実感している従業員の割合を測定

４週4～5閉所• 作業所閉所日数(※2)• 顧客満足度(※3)

現場力を磨き安
全・品質・環境・生産性・原価を追求する

2026年度• 連結自己資本額（2018.1月時点）（3Q時予想)（3Q時予想）（3Q時予想に基づく試算値）（3Q時予想に基づく試算値）※1:主要な子会社等を含む当社グループの従業員を対象に、現在実施している当社の社員意識調査を改定して導入するとともに、KPIの目標値を定める※2:当社単体の2018年度以降の新規作業所を対象とする（適用困難事業所を除く）※3:当社単体の民間顧客満足度（「ぜひ発注したい/発注してもよい」回答）2014-16年度平均95%※4:当社単体の安全指数:√（度数率×強度率）※5:当社単体の施工高当たりの原単位（ｔ-CO2/億円）、カッコ内削減率は当社単体1990年度基準値（29.6ｔ-CO2/億円）との比較。
当社1990年度基準値は日建連発行によるCO2排出係数を用いて算出（※6)※6:メインシナリオに基づく目標値

11

ありたい姿の定量イメージ②（売上高・構成比／営業利益率）
環境変化に対応した国内建設事業の強化と新たな事業領域の拡大により、ポスト五輪においては、
ポートフォリオの変化と売上高・利益の成⾧に基づく「2026年のありたい姿」を実現
2017年度

2026年度

連結売上高 3,190億円

連結売上高 3,500億円以上

土木
19%
木造 2%
建築
リニューアル
12%

新たな

新たな

事業

事業領域

領域

8%

4%

営業
利益率
6.4%

土木

営業
利益率
7.0%以上

22%

建築
63%

建築
52%

木造 4%
建築
リニューアル14%※パイチャートは売上高の規模と構成比率12ありたい姿の定量イメージ③（自己資本額・ROE）
戦略実行による国内建設事業の強化と新たな事業領域の下支えにより、メイン・リスクシナリオのいずれにおいても、着実な自己資本の積上げのもとで株主の期待水準を超えるROEを持続ありたい姿に向けた自己資本額・ROEの推移
億円

自己資本額（メインシナリオ）
ROE（メインシナリオ）
ROE（リスクシナリオ）

2,000

2026年度の連結売上総利益構成比
％
22
20
18
16

1,500

1,000

14

ありたいROE水準

12
10
8

500

株主資本コスト【メインシナリオ】

6
4

2026年のありたい姿
自己資本1,500億円以上

88.9％
メインシナリオ
ROE 10%以上

リスクシナリオ
ROE 4%以上

202017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

新たな事業領域11.1％• 新たな事業領域の収益化が寄与
し、株主資本コストを大きく上回る
ROEを達成し続ける

国内建設事業【リスクシナリオ】
新たな事業領域17.1％

0【リスクシナリオの計算ロジック（ストレステスト）】
・国内土木・国内建築売上高:21年度以降、前年対比5%ずつ減少する想定
・国内一般土木粗利益率:21年度以降、前年対比0.3%ずつ減少する想定
・国内鉄道土木粗利益率: 21年度以降、前年対比0.5%ずつ減少する想定
・国内建築粗利益率: 21年度以降、前年対比0.5%ずつ減少する想定
・その他はメインシナリオの通り• 国内建設投資が緩やかながら漸減傾向で推移する中でも、売上高・利益ともに緩やかに成⾧する

82.9％• 国内建設投資が縮小傾向に転じた
場合には、競争激化等を見込むが、各種戦略の実現により一定の利益を確保し続ける• 利益の下支えとして新たな事業領域の収益化が寄与し、株主資本コストを上回るROEを達成し続ける

国内建設事業13

投資計画（2018-2026）
ありたい姿の実現に向けて、国内建設事業、新たな事業領域及び経営基盤・組織・人材に対し、9年間で約900億円の投資を計画
総投資額
投資は自己資金で行うことを基本としつつ、経営・財務状況、市場環境等を勘案して、最適な資金調達方法を検討

総計900億円
国内建設事業
土木事業・建築事業（建築リニューアル事業・中規模木造事業を含む）

170億円
新たな事業領域
不動産事業・PPP／コンセッション事業・その他新規事業（パプリカ事業等）等

700億円
経営基盤・組織・人材
人材育成・ICT等

30億円
14

目次

1. 2026年のありたい姿
2. 中期経営計画2018-2020 『Shinka 2020』

15

はじめに

『Shinka 2020』の位置づけ

中期経営計画は、ビジョン達成に向けた総仕上げと「2026年のありたい姿」へのスタートとして位置づけ【 2026年のありたい姿 】

活力ある風土のもとで真価を発揮する
環境変化に負けない企業グループ

2026

ありたい姿に向けた基本方針
東急建設グループに集う従業員一人ひとりの能力や働きがいを向上させる

現場力を磨き
安全・品質・環境・生産性・原価を追求する

新たな事業領域に挑戦し成果を上げる

経営・財務基盤を充実させる【 中期経営計画で達成したいビジョン 】

2020

Shinka（深化×進化＝真価）し続けるゼネコン
中期経営計画の基本方針

従業員の意欲・能力を引き出す人材・組織の変革
コア・
コンピタンス

2012-2017

顧客起点と現場力による国内建設事業の強化

戦略事業の拡大による収益多様化の推進

収益力の強化を支える
経営・財務基盤の充実

中 期 経 営 計 画 ( 2 0 1 8 - 2 0 2 0 )『Shinka 2020』2011年に2020年度のビジョンを制定。これまでに、ビジョン達成に向けた２回の中期経営計画が進捗
16

はじめに

重要課題

「2026年のありたい姿」に向け、事業の強化・拡大、経営・財務基盤充実等の施策具現化が課題。
堅調な市場環境が継続する中、人材の能力を十分に活かすことができるかどうかが鍵
重要課題
2026年のありたい姿
中期経営計画（2015-2017年度）
の振り返り

人材・組織

外部・内部環境「人材」の能力をいかんなく発揮できる社内風土への変革
新人事制度の定着、働き方改革等による⾧時間労働改善を含む働きがい向上のための施策推進「顧客起点」による首都圏支店の再編と営業・施工・技術三位一体での対応強化

国内建設事業「現場力の強化」の継続と、安全・環境・品質・生産性・原価の追求
事業強化と環境変化への対応に向けた業務提携、M&A等の機会追求
成⾧が見込まれる建築リニューアル事業と環境ニーズの高まりが見込まれる木造建築事業を拡大

新たな事業領域

経営・財務基盤

環境変化に備えた新たな事業領域として、国際・不動産・PPP／コンセッション・新規事業（パプリカ事業、中⾧期的な将来を見据えた種まき等）を戦略事業と位置づけて拡大
更なる自己資本の充実と、株主資本コストを上回るより高い水準のROE達成を両立
コーポレートガバナンスの強化および国際・不動産等における事業リスクマネジメント強化

17

1『Shinka 2020』 全体像

定量目標①（KPI）

ありたい姿を具現化するため、基本方針・戦略シナリオとの繋がりを意識したKPIを設定
KPI
2017年度
ありたい姿

基本方針

活力ある
風土

東急建設グループに集う従業員
一人ひとりの能力
や働きがいを向上
させる

ESG

Ｓ

• 従業員エンゲージメント
調査(※1)

真価を
発揮する

顧客

４週7～8閉所

４週8閉所

95%

100%

100%

0.18

0.10以下0.10以下23.9t-CO2/億円(19%減)（2016年度集計値）

23.2t-CO2/億円(22%減)

20.0t-CO2/億円(32%減)

6.4%

6.3%

7.0%以上• 連結売上高3,190億円

3,120億円

3,500億円以上

• ROE

20.9%

13%以上

10%以上

785億円

1,100億円以上

1,500億円以上• 連結営業利益率

新たな事業領域に挑戦し成果を
上げる

環境変化
に負けない

経営・財務基盤を充実させる• 安全指数(※4）• 環境負荷低減 CO2
排出量(※5)

Ｅ・S

株主
Ｇ

会社や社会への貢献意欲があり「能力を発揮できること」と「働きやすさ」が両立した社内風土を実感している従業員の割合を測定

４週4～5閉所• 作業所閉所日数(※2)• 顧客満足度(※3)

現場力を磨き安
全・品質・環境・生産性・原価を追求する

2026年度

KPI

ターゲット

従業員

2020年度• 連結自己資本額（2018.1月時点）（3Q時予想)（3Q時予想）（3Q時予想に基づく試算値）（3Q時予想に基づく試算値）※1:主要な子会社等を含む当社グループの従業員を対象に、現在実施している当社の社員意識調査を改定して導入するとともに、KPIの目標値を定める※2:当社単体の2018年度以降の新規作業所を対象とする（適用困難事業所を除く）※3:当社単体の民間顧客満足度（「ぜひ発注したい/発注してもよい」回答）2014-16年度平均95%※4:当社単体の安全指数:√（度数率×強度率）※5:当社単体の施工高当たりの原単位（ｔ-CO2/億円）、カッコ内削減率は当社単体1990年度基準値（29.6ｔ-CO2/億円）との比較。
当社1990年度基準値は日建連発行によるCO2排出係数を用いて算出（※6)※6:メインシナリオに基づく目標値

18

1『Shinka 2020』 全体像

定量目標②（連結指標・セグメント別）「ありたい姿」に向けて高い利益水準を持続。自己資本増加によりROEは下降するものの高水準を維持
セグメント別

連結指標
連結指標

売上高

営業利益

経常利益
親会社株主に帰属する当期利益
自己資本額

ROE

2017年度見通し

3,190億円

204億円

210億円

2017年度見通し
2020年度セグメント別売上
売上高

3,120億円

2020年度

Total

営業利益

売上高

3,190億円

3,120億円

国内土木

600億円

650億円

国内建築

2,450億円

2,290億円

380億円

375億円

195億円

198億円

うちリニューアル事業

204億円
151億円

139億円

785億円

1,100億円
以上

20.9%

営業利益

13%
以上

195億円

うち木造事業

69億円

100億円

戦略事業

140億円

180億円

うち国際事業

115億円

150億円

うち不動産事業

21億円

25億円

※2017年度見通しは3Q時点の予想値

19

1

定量目標③（指標推移）『Shinka 2020』 全体像

高水準の売上高・利益率を維持しつつ業績は一旦踊り場。この間に将来の環境変化を見据えた投資・施策を実行。これによりポスト五輪では成⾧軌道を描きつつ高水準のROEを持続
売上高・営業利益率の推移

ROE・自己資本額の推移

億円

％

5,000

8.0

億円

20.9％

7.0%以上
4,000

6.4

6.3

3,120

5.0

3,000

2,000

1,000

0
2017
見通し

2020
営業利益率

20.0

7.0

3,500億円以上 6.0
3,190

％

2026
売上高

17%
「Shinka 2020」のROE想定レンジ

4.0

2,000

3.0

1,500

2.0

1,000

1.0

500

0.0

0

15.0

13%

2021年度以降のROE想定レンジ
1,500億円以上

10.0
10
%

1,100億円以上
5.0

785億円

0.0
2017
見通し

2020
ROE

2026
自己資本額

※2017年度見通しは3Q時点の予想値

20

1『Shinka 2020』 全体像

投資計画「ありたい姿」に向けて、国内建設事業の強化、戦略事業の拡大等に向けた投資を実行
これによりポスト五輪における成⾧を具現化
総投資額
投資は自己資金で行うことを基本としつつ、経営・財務状況、市場環境等を勘案して、最適な資金調達方法を検討

総計240億円
国内建設事業
土木事業・建築事業（建築リニューアル事業・中規模木造事業を含む）

60億円
戦略事業
不動産事業・PPP／コンセッション事業・その他新規事業（パプリカ事業等）等

165億円
経営基盤・組織・人材
人材育成・ICT等

15億円
21

2

『Shinka 2020』
重点施策①従業員の意欲・能力を引き出す人材・組織の変革

従業員エンゲージメントを高めることで、
当社グループのコア・コンピタンスである「人材」の意欲・能力を引き出す
中期経営計画（2015-2017年度）からの流れ●当社グループの「コア・コンピタンス＝核となる能力」は「人材」であると定義●好業績から人材育成への投資も増加し、処遇の向上を図った

Efficiency「効率化の追求」
単なる意識・啓発活動に留まらず本質的な業務の効率化に着手
 作業所支援部門強化
 時短への意識改革
 業務の自動化(AI・RPAの導入) 等

Management「人的資源配置の適正化」
人材の経験・能力を「見える化」し、
適性配置・戦略実行力を高める
 リソース・モニタリング
 計画的な役職者の後継者候補育成
 円滑な職務転換 等●組織改正により、18年度に働き方改革推進部門を設立することとした●時間外労働への規制強化・業界内での週休2日推進など課題は残る

Development「従業員能力の向上と発揮」
人材育成を強化することにより、従業員一人ひとりの能力をさらに高める
 将来のマネジメント人材の計画的な育成
 1年間の新卒採用者教育の実施（土木部門）
 360度評価・コーチング等による気づきの醸成 等

従業員
エンゲージメント
会社や社会への貢献意欲があり「能力を発揮できること」と「働きやすさ」が両立した社内風土を実感している従業員の割合を高めるWorkstyle「多様性ある勤務制度」
より柔軟にかつ社員の自主性に委ねることで能力を最大限に引き出す フレックスタイム・スライド勤務・テレワーク等の拡充
 育児・介護等を含む多様化する従業員ニーズへの対応 等

Recruiting「採用強化による人員獲得」
定年退職者増加や中堅世代の補充および専門人材の獲得に向け採用を強化する
 戦略事業・リスク管理強化に向け専門人材の獲得
 国内建設事業等の収益強化へ即戦力人材確保
 総人員1割程度増員 等

22

2『Shinka 2020』
重点施策②顧客起点と現場力による国内建設事業の強化
三位一体による顧客への価値提供
顧客起点に基づく営業戦略の実行
 強い現場力を背景にした営業の強化と優良顧客の開拓
 顧客満足度を向上させる施工に基づく、更なる信頼関係の構築
 営業人材の計画的育成

顧客起点の徹底を目指した組織改編

営業

首都圏・東日本エリアにおける支店組織の再編
 主に官庁・民間土木に対応する東日本土木支店
 主に東急グループ・民鉄に対応する都市開発支店
 主に大手デベロッパーに対応する首都圏建築支店
 主に官庁・民間建築に対応する東日本建築支店

三位一体による
顧客への価値提供

施工

技術

優良顧客・分野ごとの体制構築と人材育成

顧客ニーズに応じた技術開発の推進 顧客・用途・技術に特化した経験・資格を有する技術員の育成
 若手育成・抜擢による社員の活性化
 生産性向上を達成するICT技術の積極活用と人材育成

 市場動向を先読みし、顧客に貢献する技術開発を推進
 短工期施工技術開発による顧客事業拡大への貢献
 高い提案力を備えた技術者集団の構築

23

2『Shinka 2020』
重点施策②顧客起点と現場力による国内建設事業の強化
現場力により5つの要素を追求

現場力は、安全・品質・環境・生産性・原価の５つから構成されている。

安全

品質
環境

現場力

生産性
原価

５要素への対応施策

安全

安全意識向上に向けた全社的取り組みの推進●

資格取得支援等による人材育成強化

品質

環境

生産性

原価

●

●

●

●

●

ICT・BIM・CIM活用の拡大

●

●

●

●

●

省力化工法の採用率拡大

●

●

●

●

●

協力会社との共創による供給力確保

●

●

●

●

●

計画的な人的資源配分

●

●

●

●

作業所支援機能の強化

●

●

●

●

●

資源有効利用施策の推進●

生産性向上技術の最優先開発
ISOを活用した品質トラブル削減および環境負荷低減

●

●

●

●

24

2

『Shinka 2020』
重点施策②顧客起点と現場力による国内建設事業の強化

リニューアル事業

中規模木造事業

子会社の東急リニューアルに機能を集約、
当社グループとして市場開拓をけん引

将来的な成⾧や環境ニーズの高まりを見込む
中規模木造へ注力
百万円

新築施工・アフター

木
造
戸
建
て

6,000
4,000

人口・世帯数の減少により戸建て市場
は将来的に減少する見込み

0

戦略的なシフト

百万円

計画・設計

完工高

2,000

リニューアル

業者選定～契約

完工高の推移中規模木造

15,00010,000

規制改革、混構造の発展、
サ高住の拡大により市場を開拓

5,000
0

2017 2018 2019 2020 20212022 2023 2024 2025 2026

 当社グループの建築リニューアル施工に関する経営資源を東急
リニューアルに集約、建設本体との緊密な連携により事業を拡大

 市場拡大が見込まれ、木構造の優位性を活かしやすい保育園やサ高住を中心に事業を拡大

 大規模・高難度案件の施工技術、内装工事等の企画・デザイン
力を活かして商業施設・ホテル等新たな顧客基盤を獲得

 新卒・中途採用により体制を拡大、中⾧期を見据えて技術的課題の段階的解決を推進25

2『Shinka 2020』
重点施策③戦略事業の拡大による収益多様化の推進
国際事業

不動産事業

東南・南アジアにおける建設事業推進

将来の安定収益確保に向けた不動産の取得推進

バングラデシュ

ミャンマー

大規模

【注力分野】• ODA• 高層建築
収益物件
（低難度）

ベトナム

タイ

開発物件
（高難度）
不動産賃貸（オフィスビル・
賃貸MS等）へ注力

シンガポール

小中規模

インドネシア

戦略

ガバナンス

戦略

ガバナンス

 鉄道・道路領域・既存展開
エリアを中心に、ベトナム・
バングラデシュ等へのシフト 基本方針の確立と経営管理・
リスク管理上の各種指標の特定・見える化の実現

 主領域の不動産事業(等価交換等)に加え、不動産賃貸業としての資産投資へ注力

 リスクマネジメントを意識した
新たな投資基準とモニタリング
プロセスを構築 高層ビル(現地優良デベや日系優良法人等の民間建築）獲得へ体制強化・拡大

 新たな受注フローおよびリスク
チェック・モニタリングプロセスなどの整備

 バリューアップなど、当社ならではの付加価値向上策による高利回り物件の取得を実現

 外部人材獲得等により、仕組み・ノウハウの両面から体制を
再構築

26

2

『Shinka 2020』
重点施策③戦略事業の拡大による収益多様化の推進

PPP/コンセッション事業

新規事業(パプリカ事業等)強みのある上下水道や空港のコンセッションへの注力

パプリカの通年栽培実現による品質・生産量の安定化と販路拡大
2020年度【注力分野】• 上下水道事業• 空港事業

Step2
Step1

仙台国際空港

農場規模の拡大

通年栽培の実現
浜松市下水道戦略

人材・ノウハウ/ガバナンス

戦略

人材・ノウハウ/ガバナンス

 事業拡大性、成⾧性、親和性から上下水道コンセッションに注力

 入札参加、SPC・運営会社との兼務等を通じたノウハウ獲得と人材育成

 新規農場への投資により、通年栽培と品質・生産量の安定化、販路拡大を実現

 知見のある人材の積極的採用と運営・栽培のコアノウハウの蓄積

 グループ各社等との共創により、
空港コンセッション事業に注力

 SPC経営ガイドラインの整備を行い、投資基準・意思決定プロセスを明確化

 通年栽培の実現以降の更なる拡大を見据えた更なる事業
計画の推進

 リスク管理に向けた投資基準の設定と意思決定会議体の設置とモニタリングの実施

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2『Shinka 2020』
重点施策④収益力の強化を支える経営・財務基盤の充実

将来の環境変化に伴うリスクと機会に対応するための経営・財務基盤のさらなる充実
経営基盤の充実

各事業の収益力を下支え

財務基盤の充実と株主還元●投資余力の確保とリスク許容度の確保に向けた財務基盤の充実
2017年3月末時点の自己資本額

適正な経営と収益力の強化に向けた戦略実行を支える
コーポレートガバナンス
の強化

環境変化や
戦略事業の拡大に対する事業リスクマネジメントの強化

従業員への教育の実施と自覚の醸成によるコンプライアンスの徹底『Shinka 2020』投資計画
国内建設事業
60億円
戦略事業
165億円
経営基盤・組織・人材 15億円
2020年度末目標自己資本額

785億円
企業価値向上に向けた計画期間中の投資余力、投資等に対するリスク
許容度の確保に向けた財務健全性の維持・向上1,100億円以上●安定継続を基本としつつ、業績に応じて機動性ある利益還元を検討『Shinka 2020』配当方針
 企業価値の向上に向けた投資等を図るための内部留保の充実と、中⾧期のリスクに備えた財務体質の一層の改善
 連結配当性向20％以上を目標とした安定的、継続的な配当と自己株式取得を含む、業績に応じた機動的な利益還元28本資料で記述しております業績予測及び将来の見通しは、公開時点で入手可能な情報に基き、当社の判断した予想や見通しであり、需要動向の変化、物価変動等、多分に不確実要素を含んでおります。
そのため、実際の業績は、さまざまな要因の変化により業績予想と乖離する場合がありますので、予めご了承ください。

29