2021 年５月 12 日
各

位
上場会社名

東 急 建 設 株 式 会 社

代表者

代表取締役社長 寺田 光宏（コード番号

1720）

問合せ先責任者 経 営 企 画 部 長 小西 雅和（TEL 03-5466-5008）
東急建設「長期経営計画 “To zero, from zero.”」の策定について
東急建設は、2030 年の当社グループ企業ビジョン「VISION2030」達成に向けた、10 ヵ
年の「長期経営計画 “To zero, from zero.”」を策定いたしましたのでお知らせいたします。
当社グループは、2018 年 3 月に策定した「2026 年のありたい姿」及び中期経営計画 2018
ｰ 2020 に基づき、企業価値向上を図ってまいりました。
しかしこの間の経営環境の変化は、昨年からの新型コロナウイルスを契機としてこれまで以上にスピードを増しています。また、将来に向けた不確実性がより高まっており、加えて気候変動やそれを含む SDGs などの社会課題の解決への期待が企業にも求められております。
このような中、当社グループでは、創業の精神を受け継いだ企業理念に基づき、社会課題の解決を強く意識した 2030 年の企業ビジョン「VISION2030」を 2021 年 3 月に策定いたしました。本計画は、「０へ挑み、０から挑み、環境と感動を 未来へ建て続ける。
」とした「VISION2030」達成に向けた 10 ヵ年の長期戦略であり、これを実行することにより持続的な企業価値向上を実現してまいります。
記
１．
「長期経営計画 “To zero, from zero.”」の概要
重要性が増している SDGs を事業機会と捉えた上で、当社グループのケイパビリテ
ィとの適合性から定めた３つの提供価値（「脱炭素」「廃棄物ゼロ」「防災・減災」）を戦略の軸におき、人材とデジタル技術を競争優位の源泉と定め、同時に理念・ビジョンの
浸透、共感の醸成により、従業員エンゲージメントを高めることで、企業価値を創造していくサステナビリティ戦略として位置付けています。
－ 1 －２．基本方針
国内土木・建築・建築リニューアル事業を「コア事業」、国際・不動産・新規事業を「戦略事業」と位置づけ、「知の深化」と「知の探索」を実践し、人材とデジタル技術を競争優位の源泉として３つの提供価値（「脱炭素」「廃棄物ゼロ」「防災・減災」）を軸とした５つの重点戦略を実行することにより、財務・非財務両面での持続的な企業価値の向上を目指します。
３．５つの重点戦略（１）東急建設ブランドの訴求・確立
取組みや成果を可視化、新たなブランドメッセージとともに社内外へ訴求（２）コア事業の深化
現場力の強化と建設生産システムの革新、戦略的アライアンスによりケイパビリティを強化（３）戦略事業の成長
コア事業とのシナジーを強く意識した取組みや投資により、新たな成長機会を創出（４）人材・組織戦略
人材戦略と連動した組織・風土の変革により、成果の創出とイノベーションを加速（５）財務・資本戦略「財務基盤の充実」から考え方を一新し、資本効率の向上（最適な資本構成の追求）へ舵を切る
４．長期経営計画の KPI
経営指標
収益性
効率性
健全性

実績

2021 年度

2023 年度

2030 年度

営業利益

35 億円

70 億円

130 億円以上

220 億円以上

営業利益率

1.5%

2.4%

4.0%以上5.0%以上ROIC（※1）

3.2%

4.1%

6.0%以上7.0%以上

ROE

2.6%

4.8%

8.0%以上10.0%以上

D/E レシオ

0.26 倍自己資本比率45.4%

従業員エンゲージメ
非財務2020 年度

ント（※2）
GHG 排出量（※3)

0.5 倍以下
40～45％程度

45％程度

BBB

BBB

A

AAA

5.0％削減7.5％削減12.5％削減

30.0％削減※1 当社は事業展開上必要な株式取得などへの投下資本に対するリターン（配当等）を適切に反映するため、ROIC の算定式を以下の通りとしております。
（NOPAT+連結営業外収益）／（連結自己資本（期首・期末の平均値）+連結有利子負債（期首・期末の平均値）
）

－ 2 －

※2 株式会社リンクアンドモチベーション「モチベーションクラウド」によるエンゲージメントレー
ティング。
対象は子会社を含めたグループ全体の従業員。
全 11 段階に分かれており、
現行の
「BBB」
は、
「AAA」
「AA」
「A」に次ぐ上位から４段階目のレーティング。
※3 2018 年度を基準とする

５．株主還元方針
当社は、資本効率の重要性を認識するとともに、短期的な利益のボラティリティにも左右されにくい安定的かつ継続的な株主の皆様への利益還元を重視し、中長期的な業
績目標である ROE10%以上と配当性向 40%以上とが均衡した自己資本配当率（DOE）
4.0%以上を目標とした配当を実施します。また、自己株式の取得については、機動的に実施を検討いたします。
長期経営計画“To zero, from zero.”

2021 年 3 月期まで

2022 年 3 月期以降

連結配当性向 20%以上

株主還元
方針

自己資本配当率（DOE）４.0％以上

機動的な自己株式の取得※自己資本配当率（DOE）＝当事業年度に基準日が属する普通株式に係る１株当たり個別配当/１株当たり連結自己資本（期首・期末の平均値）×100

６．投資計画
VISION2030 実現のために 10 年間で 1,700 億円の投資を計画
投資

投資額

10 年間の投資総額

計

主な投資

1,700 億円
国内土木・建築・建築 RN 事業における投資

コア事業
３つの提供価値を軸とした1,600 億円

事業戦略投資戦略事業

競争優位の源泉（人材×DX）への投資

100 億円

技術開発のための投資

生産システムの革新・ＤX 推進にかかる投資



Ｍ&Ａ投資

国際・不動産・新規事業における投資

国際事業拡大のためのＭ&Ａ投資

コア事業とのシナジーを重視した不動産の取得



新規事業のインキュベーションへの投資

コンセッション/PPP 事業への投資ベンチャー企業やベンチャーファンド等へ投資

人事制度改革および人材育成投資
全社 DX 推進にかかる環境構築・システム基盤整備

以

－ 3 －

上

VISION2030

長期経営計画“To zero, from zero.”当社の成り立ち

社会課題の解決 × 東急魂
戦後の首都復興が東急建設の起源
終戦の２週間後、東京急行電鉄が「臨時戦後復興委員会」を設置。
首都東京の復興のためにまとめられた企画書から、東急建設の前身となる東京建設工業が誕生

提供：東急㈱東急創業者
五島慶太

東急建設創業の精神「東急魂」

誰がみても100％大丈夫だという事業なら何も東急がやらなくてもよろしい。われわれが長い間鍛えられてきた事業魂というものはそんなにのんびりしたものではなく、一人でまっさきに松明を掲げて駆けだすという勇ましいやり方であります。
東急建設の初代社長
五島昇
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提供：東急㈱1当社の歩み幾多の苦難を乗り越え、経営再興期を経てVISION2030へ
創業～成長期

経営危機～再建・再生期

経営再興期

東急グループの一員として、多摩田園都市の開発（鉄道敷設、宅地開発等のまちづくり）の一翼を担い、身の丈を超える数々の難工事を手掛けて事業の礎を築き、日本全国から海外まで事業を展開、1980年代後半には準大手ゼネコンの一角を占める企業にまで成長

巨額の不良債権を抱え経営危機に。痛みを伴う再建計画の実行と会社分割を経て、再生への歩みを進めた

市場環境の好転とビジョンShinka2020
により業績が回復。
再成長の基盤が整う

ビジョン
Shinka2020
250

150
100

営業利益（億円）

200

50
0

1960

1970

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1980

1990

2000

2010

2020
2

ビジョン2020の総括

Shinkaし続けるゼネコン－東急建設（深化×進化＝真価）

深化：本業である請負業の力を高める。
進化：請負以外の新たな事業領域にも挑戦し成果を上げる。
真価：真の価値あるゼネコンとして、社会に貢献し続けていく。

1. 深化：本業である請負業の力を高める
国内外で過去に経験のない数々の大型難工事を数多く手掛けてきた。中でも渋谷駅周辺の再開発事業への取組みは、当社創業以来の象徴とも言える大きな意義のある実績となった。輻輳する鉄道路線や百貨店などの商業施設、そして国内有数の乗降者数を誇る渋谷駅の歩行者動線、さらには地下を流れる渋谷川まで、それらすべてを止めることができない、極めて難易度が高い施工条件において、当社の強みである土木・建築の垣根を超えたチームワークを如何なく発揮した。
2. 進化：請負以外の新たな事業領域にも挑戦し成果を上げる
コンセッションでは、空港運営事業（仙台・広島）のほか、下水道運営事業では、国内初となる浜松市に次ぎ、宮城県でも優先交渉権を得るなどの成果を上げた。また
不動産事業では、築古物件をリノベーションにより賃貸運用するなどのノウハウを蓄積したほか、東急グループ共同での物件取得により、将来の大型再開発への参画機会を確保するなど、建設事業とのシナジーを主眼とした取組みを進めた。
3. 真価：真の価値あるゼネコンとして、社会に貢献し続けていく
上記の成果に対して課題もある。足元では「深化」の糧となった大型工事が一巡し、業績が大きく落ち込んでいる。「進化」に向けた新たな事業領域の拡大は十分とは言えない。またこの間に、企業が個社の利益のみを追求する時代は終わり、地球
環境・社会全体の持続可能性との関わりを経営の根幹とすべき時代となった。当社
創業の精神でもある社会課題の解決と東急魂が今こそ求められている。当社はビジョン
2020による深化と進化、そして課題を新たなビジョンに受け継ぎ真価を発揮する。
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渋谷駅周辺再開発プロジェクト
ジャカルタ大量高速輸送プロジェクト

3

VISION2030「建てる」を変える。
「建てる」の先まで変える。
課題は待ったなしで立ちはだかる。
カーボン「ゼロ」、廃棄物「ゼロ」を目標に、
持続可能な街づくりにもっと新しいソリューションを。
新領域へ「ゼロから」取り組み、
人が生きる環境に、もっと安心を、しなやかさを、そして感動を。
いま「建設会社」こそ社会が、未来が求める課題解決の、先頭に立たねばならない。

０へ挑み、０から挑み、
環境と感動を未来へ建て続ける。
私たちは、人も技術も、最先端を目指せる力を蓄えた。

To zero, from zero.
The environment
and the excitementof the future.

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加えて積極的に、多様な専門性を持つ新たな知恵を迎え、垣根を外して組み、目的を共に一体となり、最新のデジタル技術を友とする。
それら持てる全てを駆使して、「建てる」の変革へ。
さらに「建てる」の枠を超えたチャレンジへ。
誠実で主体的な挑戦の積み重ねが企業価値を押し上げ、お客様に、協力会社に、社員とその家族に、株主に、そして社会に、
新たなゆたかさを提供していく力となる。

1959年の創業時、東京の人口集中という社会課題解決に向け、
多摩田園都市開発からスタートした私たち。
いま、誰よりもスピードを持って、未来を生み出す新たな価値づくりへ向かう。
私たちが進もうとする地平は、どこまでも無限に広がっている。
4

VISION2030・長期経営計画の全体像
VISION2030

０へ挑み、０から挑み、環境と感動を 未来へ建て続ける。
長期経営計画 ”To zero, from zero.” 【サステナビリティ戦略】
５つの重点戦略
東急建設
ブランド

人材・組織

財務・資本

脱炭素
廃棄物ゼロ

防災・減災

３つの提供価値

人材

社会的
価値

競争優位の源泉

デジタル

経済的
価値

経営理念（バリュー）

行動理念（ウェイズ）

挑戦する経営 人を活かす経営
顧客重視の経営 公正で開かれた経営

自立 スピード
チームワーク 信頼

コーポレートガバナンス

戦略事業

経営・業務執行に対する監督

経営戦略策定の前提として認識

マテリアリティ

コア事業

存在理念（パーパス）
わたしたちは安心で快適な生活環境づくりを通じて一人ひとりの夢を実現します
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5

３つの提供価値：「脱炭素=カーボンゼロ」への挑戦
気候変動リスクの低減を中心に、SDGsを起点とした社会課題の解決に向け、３つの提供価値を戦略の根幹に据える
脱炭素
つくるだけに留まらず、建設事業のバリューチェーン全体と新たな事業領域でカーボンゼロに挑戦する

脱炭素
廃棄物
ゼロ

防災
減災

廃棄物ゼロ

防災・減災

循環型経済の実現に貢献し、ごみの焼却によるCO2発生の抑制に挑戦する

インフラ整備を通じた貢献だけに留まらず、大規模自然災害の発生要因でもあるCO2の発生抑制に挑戦する

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３つの提供価値：KPI
各イニシアチブへの加盟・賛同により強力に推進
３つの提供価値
脱炭素

主な施策
 ZEBの推進
 事業活動における全使用電力の再エネ化
 再エネ関連事業への参入
 重機・ダンプ燃料の非化石燃料化

気候変動リスクの低減

 建設資材の脱炭素化
廃棄物ゼロ

 木質建築事業の推進

GHG削減目標
Scope1・2及びScope3：30％減※基準年：2018年※2050年目標：Scope1・2で100％減

 脱炭素関連技術の開発と運用
 廃プラスチックなど廃棄物の最終処分量削減
 再生材の使用推進 廃棄物再資源化技術の開発と運用

防災・減災

2030年の到達水準

 インフラアセットマネジメント推進による長寿命化への貢献
 建物健康診断技術や豪雨被害予測技術の活用による建物の長寿命化
 デジタルツインによる被災シミュレーションツールの構築

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事業活動で使用する電力のすべてを再生可能エネルギーへ転換※国内のゼネコンでは初となる野心的な取組み

財務的インパクト

120〜160億円相当のリスク軽減
および機会獲得を目指す
7

競争優位の源泉：人材（人材戦略）
建設生産システムの革新・新事業領域への挑戦を加速するための人材戦略を推進し、従業員エンゲージメントを向上
建設産業の構造変化への対応
建設生産システムの革新
労働集約型

＋

事業ポートフォリオの変革

知識集約型
資本集約型

新規事業領域への挑戦

イノベーションの創出
リーダーシップ・マネジメントスタイルの変革

ダイバーシティ&インクルージョンの推進
高度専門人材の獲得・育成
女性活躍の推進サクセッションプランの進化
リスキリングの推進
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従業員
エンゲージメントの向上

自律・共創型マネジメント
自律を支援するリーダーシップ
働き方改革の推進
健康経営の推進8

競争優位の源泉：デジタル技術（DX戦略）
BIM/CIMによるデジタルプラットフォームを構築し、デジタルシフトを加速する
デジタル時代の新人育成、リスキリング、人材獲得によりデジタル人材化を圧倒的スピードで推し進める建設事業のデジタルシフト

データマネジメントの革新

バリューチェーン・サプライチェーンを繋ぐデジタル技術の活用で、透明性・生産性を高度化する

東急建設のDX

建設事業、新しい収益モデルを支えるデータ基盤として、独自のプラットフォームを整備する

本業でのノウハウの研鑽とデジタル活用による相乗効果で、新ビジネスモデルを構築する

建設事業のデジタルシフト

新ビジネスモデルの構築

顧客満足向上

生産性向上

経営管理の高度化

新たな顧客体験を創出し、（デジタルツイ営業力を強化

既存プロセスの見直し・強化で、生産性向上に寄与

デ ー タ 活 用 に よ り 、 さ らに
（データ
経営判断を精緻化

ン、データ分析、VR/AR体験等）

新ビジネスモデルの構築（フロントローディング、ロボ
ティクスの導入等)

データマネジメントの革新

分析、BIダッシュボード、コン
ストラクションマネジメント)

ノウハウ
の
研鑽

新形態の建設ビジネス
建設事業のノウハウをベースとした顧客にとって新しい意味と共感を生むサービス

デジタルプラットフォーム 状況に応じて柔軟かつ段階的に拡張できる当社独自の基盤
サービスを繋げ、シナジーを産み出していく

東急グループ

都市OS

異業種（エネルギー）Copyright(C) Tokyu Construction. All rights reserved.

自治体や企業、研究機関などが連携し、都市に存在する
膨大なデータを蓄積・分析し、活用するためのプラットフォーム

行政
異業種（ゲーム他）

9マテリアリティ（重要課題）：特定プロセスと戦略との繋がり
ステークホルダーの視点と企業価値への影響度からマテリアリティを特定
経営理念（バリュー）

挑戦する経営 人を活かす経営
顧客重視の経営 公正で開かれた経営

VISION2030

行動理念（ウェイズ）
自立 スピード
チームワーク 信頼

０へ挑み、０から挑み、
環境と感動を存在理念（パーパス）

未来へ建て続ける。

わたしたちは安心で快適な生活環境づくりを通じて一人ひとりの夢を実現します高 サステナビリティ指標
 ESG評価機関

戦略会議
CSR委員会↓
取締役会

ステークホルダーにおける重要度

 シナリオプランニング

６つのマテリアリティを特定

５つの重点戦略 気候変動（対応と適応） 建設産業の構造変化

脱炭素

 イノベーション
 まちづくり ダイバーシティ&インクルージョン

廃棄物ゼロ コーポレートガバナンス

防災
減災

高

当社の企業価値向上への影響度
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10

マテリアリティ（重要課題）：シナリオプランニングによる未来の洞察
2軸による４つのシナリオから、キーシナリオを想定
分散型社会
経済性重視社会マクロ環境

経済合理性による地方分散が進む未来

特色ある地方と多様なニーズが生まれる未来

建設市場

建設市場の魅力が徐々に低下する未来

異業種などとの共創・競争が激化する未来

マクロ環境

都市の効率・利便性が最大化する未来

環境配慮型の都市モデルが築かれる未来

建設市場

地域間・業界内の格差が拡大する未来

ビジネスモデルの転換が求められる未来• 気候変動の影響により、グローバルで多発する
大規模自然災害や、コロナ禍のような生活のあり様を変化させる出来事を、社会全体がより深刻に受け止めるようになる

サステナビリティ重視社会 ２つの軸の両極は二項対立ではなく両立すべきものであり、４つの象限の何れかに大きく偏ることは前提としていない

都市集中型社会• そのことにより、国連が定めた持続可能な開発目標であるSDGsや、それを企業が経済的価値を生み出す活動と結びつける役割を果たすESG
投資の重要性が増していく• そして個人や企業の持続可能性に対する意識の高まりが人々の働き方にも変化をもたらし、地方への分散が一定程度進む中で、環境や防災・減災などをより強く意識した都市モデルが築かれていく
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11長期経営計画：基本方針と５つの重点戦略
ゴール＝VISION2030
０へ挑み、０から挑み、環境と感動を 未来へ建て続ける。
基本方針
国内土木・建築・建築リニューアル事業を「コア事業」、国際・不動産・新規事業を「戦略事業」と位置づけ、「知の深化」と「知の探索」
を実践し、人材とデジタル技術を競争優位の源泉として３つの提供価値を軸とした５つの重点戦略を実行する。これにより、財務・非財務両面での持続的な企業価値の向上を目指す

事業戦略１（東急建設ブランド）
コ 国内土木事業
ア
国内建築事業事
業 建築リニューアル事業

人材・デジタル技術の競争優位構築と３つの提供価値による東急建設ブランドの確立

脱炭素

事業戦略２
（コア事業）
現場力の強化と建設生産システムの革新
およびアライアンス・M&Aによる成長

廃棄物
ゼロ

戦 国際事業略
不動産事業
事
業 新規事業

事業戦略３（戦略事業）
防災
減災

戦略事業への投資とコア事業とのシナジーによる新たな成長機会の創出

人材・組織戦略

財務・資本戦略

人材強化と組織・風土改革による成果の創出とイノベーションの加速

最適資本構成の追求による資本効率の重視と安定的な財務基盤の構築

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12５つの重点戦略：事業戦略１_東急建設ブランドの訴求・確立
取組みや成果を可視化、新たなブランドメッセージとともに社内外へ訴求

脱炭素
廃棄物
ゼロ

ステークホルダー
防災
減災

サステナブルな社会の実現
×

企業価値向上

お客様

協力
会社

株主様

社員
家族

社会

ステークホルダーの認識・理解と企業価値向上の好循環を創出
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13５つの重点戦略：事業戦略２_コア事業の深化
現場力の強化と建設生産システムの革新、戦略的アライアンスによりケイパビリティを強化

コア事業
戦略

2021~2023

2024~2026

３つの提供価値に資する事業の積極展開/成功事例の創出

３つの提供価値を軸に競合と差別化した提案型営業へのシフト

BIM/CIMによるデジタルプラットフォームの最大活用

BIM/CIMデータを梃にしてﾊﾞﾘｭｰﾁｪｰﾝの業容拡大/事業間シナジーの最大化

国内土木事業2027~2030
蓄積したデータ/取組実績をもとに新たな建設スキーム(IPD※1等)をリードし、顧客主導の請負業からの脱却を目指す

国内建築事業＋建築リニューアル事業① 施工能力の確保と現場力の強化② 総合評価の強化、維持修繕分野拡大、ECI※2への参加③ 首都圏民鉄と地下鉄を含む他鉄道への営業強化④ 環境関連の取組みとインフラアセットマネジメントの事業化⑤ CIM起点のフロントローディング推進⑥ 情報共有と可視化、技術者育成⑦ 当社の弱みを補完できる外部連携の推進① 提案型営業の展開による顧客とのリレーション強化② 顧客ニーズに対応する設計提案力の獲得・強化③ 生産性向上による低コスト・短工期の実現④ BIM起点のフロントローディング推進⑤ 維持管理ノウハウ習得とリニューアル対応力の強化⑥ ZEBなど環境関連を中心とした設備技術力の強化⑦ 東急グループ各社との連携強化

脱炭素
廃棄物
ゼロ

防災
減災

ケイパビリティ強化
オープンイノベーション・アライアンス・M&A※1 IPD(インテグレーテッド･プロジェクト･デリバリー)：発注者、設計者、建設会社、専門工事会社などの多様な関係者が１つの契約の下で進めるプロジェクト手法※2 ECI(アーリーコントラクターインボルブメント)方式：設計段階より施工者の技術力を設計内容に反映させ、「コスト縮減」や「工期短縮」を図ることを目的とした発注方式
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14５つの重点戦略：事業戦略３_戦略事業の成長
コア事業とのシナジーを強く意識した取組みや投資により、新たな成長機会を創出

国際
事業

不動産
事業

新規
事業

 国内での鉄道工事や東急沿線の都市開発で培ってきた当社の強みにより、東南・南アジアを中心とした新興国のODAによる鉄道・交通
インフラやTOD（公共交通指向型都市開発）への取組みを積極化
 民間建築では、ローカル企業とのパートナシップとローカル人材の活用
により、各国の市場環境に適応した高収益の事業モデルを確立
 「建設事業とのシナジー」と「安定した収益の確保」の両面から、不動産事業を拡大
 ３つの提供価値を軸に環境分野への感度・関心が高い顧客層をターゲットとし、建設事業とのシナジーを最大限活用した
不動産開発・不動産バリューアッド事業を推進
 “新規事業継続創出機能”を確立し、再生可能エネルギーなど
３つの提供価値の拡大に寄与し得る領域や、デジタル技術活用の領域で順次積極的に新規事業を展開
 下水道・空港などのコンセッション事業、スマートシティ化などのPPPへの取組を積極化（グループ連携）

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建設・不動産バリューチェーン
不動産

設計

建設

建物
管理

建設事業とのシナジー• BIMがバリューチェーンを繋ぐプラット
フォームとして定着• 建設・不動産バリューチェーンの障壁が取り払われる• 当社はつくるだけでなくバリューチェーン
全体での価値提供を目指す• 不動産開発事業のノウハウ獲得とゼネ
コンノウハウの活用によるシナジー創出が重要な戦略テーマ

安定した収益の確保•フロービジネスである建設事業は収益のボラティリティが高い•これに対応するため、負債活用を前提として一定の安定した収益源を確保•一定規模の優良なストック形成後は、
私募REITの創設も視野に入れる15５つの重点戦略：人材・組織戦略

人材
組織人材戦略※前掲と連動した組織・風土の変革により、成果の創出とイノベーションを加速
経営のリーダーシップと責任事業部門への権限移譲と責任の明確化
フラットでシンプルな組織構造への転換
自律・共創型組織の構築
知の探索を担う価値創造推進室の新設

経営を支えるコーポレート機能の強化

組織風土
の変革

従業員エンゲージメントサーベイの実施
対話による企業理念・ビジョン・戦略の浸透

ダイバーシティ&インクルージョン&イノベーションを活性化する組織の追求

組織開発の実践
経営と執行の分離

組織開発：組織内の明示的／暗黙的な行動規範や価値観等に意識的・計画的に働きかけることで、従業員の組織への信頼・貢献意欲や組織内の関係性を強化する一連の活動

戦略の重要テーマであるサステナビリティ・新規事業・DXを担う価値創造推進室を社長直属の組織として新設
社 長

価値創造推進室Copyright(C) Tokyu Construction. All rights reserved.

サステナビリティ推進部

３つの提供価値を社内外に浸透・訴求し、社会的価値と経済的価値を両立させるサステナビリティ戦略を推進

イノベーション推進部

３つの提供価値を軸に、新たな事業への投資の実行を含む、
新規事業を生み出し続ける仕組みを構築・定着させる

デジタルイノベーション部

各事業部門のICT関連部門を統括し、DXによりBIM/CIMのプラットフォーム化やデジタル人材化を強力に推進する
16

５つの重点戦略：財務・資本戦略_基本的な考え方
従来の考え方を一新し、資本効率の向上（最適な資本構成の追求）へ舵を切る
これまでの考え方↓
財務基盤の充実

資本効率の向上 利益の追求 レバレッジの積極活用
 非効率資産の削減

株主還元の向上

成長投資の加速 建設事業の革新
 ポートフォリオの多様化
 新規事業投資・M&A

 配当性向からDOEへ
 還元水準の向上

これからの考え方↓
資本効率の向上（最適な資本構成の追求）

収益不動産
資本効率と戦略的意義（「建設事業とのシナジー」、「安定した収益の確保」など）に基づき管理を行う
政策保有株式
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17５つの重点戦略：財務・資本戦略_株主還元方針
配当基準をDOEに変更すると共に、株主還元水準の向上を図る
これまでの還元方針

今後の還元方針
DOE基準

単年度業績に左右されやすい

配当性向基準財務基盤の充実を重視

配当性向20%以上

配当金額が安定(自己資本配当率)

還元水準の向上(資本効率を意識)

DOE4%以上

配当額の過去実績

今後の還元方針

単年度業績に左右され配当額が不安定

安定的かつ資本効率を意識した株主還元
DOE
４％

＝

ROE目標
10％

✕

配当性向
40％

中長期の業績目標、財務・資本戦略と均衡した還元方針を設定
配当性向20%
27

(億円)

11

28

14
3

33

32

32
11

0

FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20
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配当による還元に加え、資本効率を意識した自己株式の取得を機動的に実施
 ①中長期の業績 ②資本の状況 ③成長投資の機会④株価を含めた市場環境 などを考慮
18

コーポレートガバナンス（中長期的な方向性）
VISION2030の達成に向けて、取締役会の実効性向上を目指す
2004年度 2010年度 2015年度 2016年度 2017年度 2019年度 2020年度 → → → → → 2030年度
定款上取締役数
取締役
監査役

20名以内

12名以内

取締役

9名

10名

うち独立社外取締役

1名

2名

定款上監査役数
独立社外監査役

8名

11名

10名

3名

5名以内
2名

3名

女性役員(ｼﾞｪﾝﾀﾞｰﾀﾞｲﾊﾞｰｼﾃｨ)

1名(独立社外取締役)

役員報酬

株式報酬制度の導入

指名・報酬委員会

委員会の設置ガバナンス委員会

委員会の設置取締役会のあり方

・監督機能の強化
・独立役員比率の向上
・ダイバーシティの促進
・委員会の独立性・実効性
向上
・報酬体系の見直し

指名・報酬のあり方

構成と運用改善により監督と執行の分離、監督機能を継続的に強化していく

諮問委員会の独立性・実効性の向上により指名・報酬に係る取締役会の透明性を高める

 資質を十分に備えた独立社外取締役3分の1以上の構成とする

 人材情報の共有、独立社外取締役の関与強化等により、指名・報酬委員会の実効性を向上させる

 知識・経験・能力等を踏まえた取締役会の構成見直し（戦略スキル・マトリックスの開示）

 中長期的な企業価値向上を促すため、役員報酬の業績
評価指標を見直すとともに連動性を高める

 審議方法、決議事項の見直し等により効率的かつ質の高い
議論・意思決定を実現する

 多様性（ダイバーシティ）等を踏まえたサクセッションプラン、
次世代経営者育成制度の運用を改善し実効性を高める

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19

中期経営計画2018-2020の総括
2020年度目標に対し2019年度までは堅調に推移。2020年度は一転して業績が悪化

連結指標

売上高

営業利益率

自己資本額

ROE

2020年度
目標
上段：当初
下段：修正後3,120億円
2,440億円
6.3%
2.7%
1,100億円
1,040億円
13%
5%

2018年度
実績

2019年度
実績

2020年度
実績

達成事項
 渋谷駅周辺再開発を始め、国内外で過去に経験のない大型案件・難工事を完遂

3,314億円

3,221億円

2,314億円

6.6%

6.3%

1.5%

 自己資本の蓄積が進み、会社再建・再生以来課題としてきた財務の健全性が向上

課題
 渋谷再開発など大型案件などの一段落による受注のポートフォリオの変化

926億円

1,012億円

1,029億円

 営業利益率の大幅な低下
 利益の大幅な落込みによるROEの低下
 国内建設事業以外の収益拡大が不十分

18.1%

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15.4%

2.6%

 コロナ禍による社員の意識や働き方の変化
 急激な局面変化に対する危機意識の醸成

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構造改革の実行
業績の急転には強い危機感。業績回復を喫緊の重要課題と認識し構造改革を実行
2021年
4月

前中期経営計画
経営再興期

1年目

2023年
3月

2031年
3月

長期経営計画2年目【構造改革期】

10年目

変革期
短期の業績回復と長期戦略の実行、変革への取組みを着実なものとする

構造改革５つの柱の実行

前中期経営計画の課題

コーポレートガバナンスの充実• 監督と執行の分離と取締役会の実効性のさらなる向上

人事制度改革• ダイバーシティ&インクルージョン＆イノベーションの推進• 人材流動化策の実行

組織構造改革• スリム化とフラット化を前提とした組織改正

現場力の強化• QCDSEおよび営業力の総点検と稼ぐ力の再構築

資本効率の浸透• PL経営⇒BS経営の現場レベルまでの浸透

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連動

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VISION2030・長期経営計画：実現イメージ
建設事業のビジネスモデルと事業ポートフォリオの変革により企業価値を向上
社会的価値

2030年度の収益構造
コア事業 75％
戦略事業 25％

コア事業

戦略
事業

コア
事業

 ３つの提供価値で業界トップクラスのブランドを確立
 BIM/CIMをプラットフォームとして、人材×デジタル技術
により、バリューチェン上で様々な付加価値を生み出し、建設事業のビジネスモデルを変革 収益規模を着実に成長させる戦略事業

2019年度の収益構造

 国際、不動産および建設事業のイノベーションや社会課題
解決に繋がる新規事業の成長により、事業ポートフォリオの変革を実現 イノベーションを創造する企業文化の浸透により、新たな社会課題解決への取組みを、弛むことなく持続コア事業 94％
戦略事業 6％2020年度の収益構造
コア事業 108％
戦略事業 ▲8％

2020年度Copyright(C) Tokyu Construction. All rights reserved.

2030年度

主要KPI
 GHG排出量：Scope1･2・3で30％を削減
 営業利益220億円以上
 安定的にROE10％以上、ROIC7%以上を確保
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VISION2030・長期経営計画：成長イメージ
建設投資の縮減に負けないコア事業と戦略事業への投資により成長を実現する
シンクタンクによる国内経済の中長期見通しなどを参考に、2021年度以降の国内建設投資の推移を当社独自に試算・想定。
コロナ禍の収束を受けて2021年度を底に緩やかに回復。国土強靭化の継続と企業の設備投資の回復により2025年頃までは堅調に推移。その後は人口減少や国の財政懸念、フローからストック重視の流れおよび供給力の課題などから漸減傾向を見込む。
売上総利益
600
（億円）

建設投資
（兆円）

長期経営計画

65

400
60

200

0

55

2018年度

2021年度コア事業(国内土木)戦略事業(国際)
国内建設投資（想定）Copyright(C) Tokyu Construction. All rights reserved.

2023年度コア事業(国内建築)戦略事業(不動産)

2030年度50

コア事業(建築RN)
戦略事業(新規)23

長期経営計画：KPI
VISION2030に向けた長期経営計画のKPIを以下の通り設定
経営指標

収益性

効率性

健全性

非財務

2020年度（実績）

2021年度

2023年度

2030年度

営業利益

35億円

70億円

130億円以上220億円以上

営業利益率

1.5%

2.4%

4.0%以上5.0%以上

ROIC

3.2%

4.1%

6.0%以上7.0%以上

ROE

2.6%

4.8%

8.0%以上10.0％以上

D/Eレシオ

0.26倍

自己資本比率45.4%

従業員エンゲージメント
レーティング※2
GHG排出量2018年度基準

0.5倍以下40-45%程度

45%程度

BBB

BBB

A

AAA

5.0%削減7.5%削減12.5%削減

30.0%削減※1 当社は、事業展開上必要な株式取得などへの投下資本に対するリターン（配当等）
を適切に反映するため、ROICの算定式を以下の通りとしております。
（NOPAT+営業外収益）／（自己資本+有利子負債）※2 株式会社リンクアンドモチベーション「モチベーションクラウド」によるエンゲージメントレーティング。対象は子会社を含めたグループ全体の従業員。全11段階に分かれており、現行の「BBB」は、「AAA」「AA」「A」に次ぐ上位から４段階目のレーティング。
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24長期経営計画：投資計画
VISION2030実現のために10年間で約1,700億円の投資を計画
 ３つの提供価値を軸とした事業戦略投資
コア事業

シナジー創出 国内土木・建築・建築RN事業における投資 技術開発のための投資
 生産システムの革新・ＤX推進にかかる投資 Ｍ&Ａ投資戦略事業

1,600億円

 国際・不動産・新規事業における投資 国際事業拡大のためのＭ&Ａ投資 コア事業とのシナジーを重視した不動産の取得
 新規事業のインキュベーションへの投資 コンセッション/PPP事業への投資
 ベンチャー企業やベンチャーファンド等への投資

 競争優位の源泉（人材×DX）への投資
コア戦略

 10年間の投資総額
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100億円

 人事制度改革および人材育成投資
 全社DX推進にかかる環境構築・システム基盤整備

1,700億円
25参考１：動き出す３つの提供価値
 ESR川崎浮島・東扇島作業所を皮切りに100%再生可能
エネルギー由来電力を作業所へ順次導入開始
 当社技術研究所のZEB改修により国内トップレベルである
78％のエネルギー削減を実現し、「令和２年度デマンドサイド
マネジメント表彰」を受賞
 二酸化炭素排出を削減する低炭素型コンクリート「CELBIC」を初採用

パースは完成予想イメージであり、変更の可能性があります 「Zero Waste Design」を掲げる石坂産業様と共同開発した建設廃棄物選別ロボットを導入・実用化開始

提供：グロブナ―リミテッド【(仮称)銀座５丁目プロジェクト新築工事でのＣＥＬＢＩＣ適用イメージ】

脱炭素【建設廃棄物選別ロボット】【東京都市大学と包括契約を締結】

産学
連携

廃棄物
ゼロ

【世紀東急工業との共創】

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防災
減災

 千曲川の氾濫による上田電鉄別所線千曲川橋梁の落橋に対し、様々な課題を解決し復旧を実現
 当社のコンクリート補修技術と世紀東急工業の道路
維持管理ノウハウを活かし、コンクリート舗装ひび
割れ補修材「CRACK REPAIR」を開発
 地震時の構造被害評価・復旧支援などを含め、平時から効率的なビルマネジメントができるソリューション
「Dr.BC・プッシュ」を渋谷ヒカリエにて運用開始
 豪雨被害低減に寄与するグリーンインフラ施設の実証【千曲川橋梁 復旧前】

【千曲川橋梁 復旧後】
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参考２：加速する人材×DX_1
 入社3~5年次の女性総合職社員を対象に2020年度女性キャリア研修を実施
 2019年度より２年連続「ベストモチベーションカンパニーアワード」を受賞

 東京メトロ銀座線渋谷駅移設工事におけるBIM/CIMの実践で令和元年度「i-Construction 大賞」優秀賞を受賞
 これらの成果を活かし、リコー様と協働し、VR活用による建設現場の合意形成を迅速化する実証実験を開始
 AIなど先進技術を積極活用し、シールドトンネルや山岳トンネル工事の施工管理高度化を推進【３次元モデルを元に構築したVR空間】【シールドマシンAI掘進システムを開発】⇄【令和元年度「i-Construction 大賞」優秀賞を受賞_銀座線渋谷駅移設工事】
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【先進技術を活用した施工管理の高度化_山岳トンネル】
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参考３：加速する人材×DX_2【BIM設備設計の子会社化】【 BIMファーストモデルの展開】

 BIM/CIMを起点とした建設生産システムの革新に向けて、BIM設備設計会社「Indochine Engineering Limited」（シンガポール）、積算会社「株式会社川村積算」の株式を取得し子会社化
 加えて施工効率化に寄与するプレキャストコンクリート製品の製造販売を行う 合弁会社「岩瀬プレキャスト株式会社」を設立し、一気通貫の建設DXを推進
 施工でのBIM活用を全社的に推進するため、設計図書等をBIM化した「ファーストモデル」を国内の建築作業所に
着工前に展開Copyright(C) Tokyu Construction. All rights reserved.

【岩瀬プレキャスト工場におけるPCaコンクリートの製造・販売】【設備設計】←子会社化→【積算】 合弁会社設立→【PC製造・販売】

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注意事項
本資料に掲載されている当社の業績に関する予想等の将来に関する記述は、本資料の発表⽇現在において⼊⼿可能な情報及び将来の業績に影響を与える不確実な要因に係る本資料発表⽇現在における仮定を前提としています。
なお、法令に定めのある場合を除き、当社はこれらの将来予測に基づく記述を更新する義務を負いません。実際の業績は、今後様々な要因によって異なる結果となる可能性があります。