NFI リサーチ･レビュー
2008 年 12 月号

*** 論

文 ***

国際経営モデルと多様な人材活用に関する一考察
社会システム研究所--------------------------------------------

要

高村 静

約 --------------------------------------------

2008 年上半期の日本企業の海外企業に対する M&A は金額ベースですでに 2007 年通期の金額にほぼ並び、過去最高のペースであるという。有望な海外マーケットへのアクセスだけでなく、ヒト・モノ・カネ・情報という経営資源の獲得を目指すケースが増え、国際的視点から企業活動の調達・配分・運用を行うマネジメント能力が、ますます重要となる。
企業の国際化を説明する理論には、伝統的には生産要素の比較優位、そして規模の経済による競争優位があるが、範囲の経済による競争優位、連結の経済による比較優位もそれに加えられ、先進国グローバル企業の戦略の類似性が高まる近年は、新たな差別化の源泉
は「マネジメントの質」にあるとの指摘もある。
国際経営展開のモデルには、発展段階をモデル化した発展段階モデルと、企業の戦略的選択により国際化のタイプが決まるとする類型モデルがあるが、両者を融合した進化モデ
ルも提示されている。これらのモデルとともに、人的資源管理もモデル化されている。
人的資源管理はグローバル企業が直面する最も困難なマネジメント課題の一つである。
輸出を主眼に規模の経済を追求する戦略を選択する企業では、進出先地域の文化的差異への対応は捨象され、本国中心・語学力重視の人材の海外派遣が行われるが、範囲の経済や連結の経済を追及し、資源を国際的に分散配置しカスタマイゼーションに対応しようとする企業は、マネジメントの現地化を進めつつ、異文化に対する適応力を重視した人材の育成・派遣が必要となる。グローバル企業の強みを、世界中の有能人材の利用可能性とすると、マネジメントに必要なのは「規範」による統合と、グローバルに統合された「制度」
的裏づけとの指摘もある。
日興フィナンシャル・インテリジェンス（NFI）が実施する上場企業を対象とする調査
紙調査の結果を分析すると、国際化にあたり従業員の分散配置を行う企業では、人的資源管理施策が、国際化が企業価値に与える影響を補完する可能性の高いことがわかった。

日興フィナンシャル･インテリジェンス

NFI RESEARCH REVIEWDECEMBER 2008目次

1. はじめに
2. 国際経営の理論的背景
3. 国際経営のモデル
3.1 発展段階モデル
3.2 類型モデル
3.3 発展段階モデルと類型モデルの融合モデル
4. グローバル人的資源管理
5. 質問紙調査結果の分析
5.1 国際化の状況
5.2 国際化の進展と企業価値
6. 国際経営と人的資源管理に関する一考察
7. おわりに

1．はじめに日本企業の海外への事業展開が加速している。財団法人国際貿易投資研究所の統計によると、1985 年に約 65 億ドルであった日本の海外直接投資額は、2007 年には約 735億ドルと 10 倍以上に拡大し、対内直接投資額約 222 億ドルに対し 3 倍以上となっている。海外直接投資増加の背景には、円高といった要因もあり、特に海外投資家勢の信用収縮と円高の進む 2008 年は、日本企業による海外企業の海外での M&A が目立つという。トムソン・ロイター社の調べでは、2008 年の上半期に日本企業が海外企業を買う
いわゆる「イン－アウト」の M&A は、金額ベースで 242 億ドルと、すでに 2007 年通期の金額にほぼ並び、過去最高のペースであるという。
日本企業の海外進出の狙いの 1 つは国内マーケットにかわる有望な海外マーケット
へのアクセスであろうが、人口減少と高齢化により、資本、労働などの国内調達の制約が強まるなか、ヒト・モノ・カネ、それに情報という経営資源の獲得を狙いとするケー
スも増加している。製品や、生産活動の一部を海外に移転するのみならず、世界的視点から最適な経営資源の調達・配分・運用を図る企業のグローバル戦略が進展するなか、
本稿では、国際経営の進化や類型に関するモデルを紹介するとともに、その中において多様な人材活用が企業価値へ及ぼす効果について、NFI が実施した企業調査のデータを用いた考察を行うこととする。

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2. 国際経営の理論的背景
まず、企業活動の国際化を説明する理論的背景について整理する。
．．．．
企業活動の国際化の優位性は、伝統的には「生産要素の国際比較優位」と「規模の経．．．．
済に基づく競争優位」とにあると考えられてきた。比較優位（comparable advantage）
は、国家間の生産コストの相対的差異によって貿易取引は生じ、それぞれ比較優位を持つ国が、その製品に特化することによって国際分業が成立するというリカード以来の国際貿易論に立脚する説明原理である。労働コストの比較優位を活用したアジア諸国などへの日本企業の生産拠点の移転などはこの理論で説明される。
一方、規模の経済（economic of scale）による競争優位（competitive advantage）
は、世界市場の同質性の高まりに着目し、標準的グローバル製品を大量生産することによって生産、流通、マーケティングなどの単位当りコストを低下させる競争優位である。
Ghoshal(1987)は、国際経営を行う企業の競争優位の源泉は規模の経済のほか、「範囲の経済」「連結の経済」にもあると指摘する。範囲の経済（economic of scope）は、一つの主体が、製造ラインや流通チャネルなど既存商品と共通の生産要素をもつ多品種の製品を製造することによって得る、投資やコストの共有化によるメリットである。連結の経済（economic of network）は、複数の主体間のネットワークが生む経済性であるとされ、情報や決済、在庫などのコストの共有化によってコストが節約されるメリットに加え、情報連結が生むシナジーや学習効果、信頼性の創出なども含まれる。グロー
バルに行われる「戦略的提携」はこのような連結の経済性効果のもとに行われる。
しかしグローバル競争の進展に伴い、比較優位や競争優位を追及する先進諸国の企業の戦略行動は類似性を高めている。新たな競争優位の源泉が求められる中、DoZ &Praharad (1988)は、「マネジメントの質」が競争優位の源泉となりうると主張し、「情報処理能力1」「多様なマネジメント・システムの創造2」「相互依存性の管理3」「戦略変
更の管理4」「イノベーションの管理5」「経営基軸の確立6」「経営プロセスの質7」の 7
項目を、その経営特性であると指摘した。
多様なデータの入手可能性やデータベースの信頼性、分析能力、組織の対応時間によって決定される。
多国籍企業の多様な事業には、単一のマネジメントシステムではなく、事業別、機能別、国別など、いくつかの異なる内容をマネジメントする複数のマネジメントシステムの創造が必要とされる。
3 製品間、事業間、あるいはブランドや流通などの間の相互依存性の管理は優位性の源泉となりうる。
4 環境変化に対して巧みに、スピーディーに戦略可能な管理体制。
5 新製品、新市場、そして新事業の開発などイノベーションの推進こそが競争力の根幹とされる。
6 複雑で多様、しかも柔軟性が必要な多国籍企業は他方で中核となる価値、スキル（経営基軸）が必要である。
1
2

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3. 国際経営のモデル
企業の国際経営に関するモデルには、大別すると「発展段階モデル」と「類型モデル」がある。「発展段階モデル」は、何らかの基準によって、もっとも多くの企業がとる発展過程を単純明快な単一発展モデルで表すもので、現状と将来の目標、およびその過程という一連の発展段階を明確にする。一方、「類型モデル」は、企業の国際化は発展段階というよりも、外部環境に対応するための戦略選択問題であるという認識に立脚し、企業が選択可能な戦略や、戦略選択の方向を類型化するものである。それぞれのモデルの代表的なものは次のとおりである。
3.1 発展段階モデル
まず「発展段階モデル」の主なものとして、1）決定権限の所在や組織構造により 6段階の発展モデルを提示する Robinson(1976)のモデル、2）トップマネジメントの海外事業に対する基本姿勢、
信念や態度から 4 段階の発展モデルを示した Perlmutter(1969)の EPRG モデル、3）企業の海外の活動レベルによって大きく 3 段階、それをさらに 8段階に区分した Ansoff(1984)のモデル、4）経営者のパースペクティブの広がりと経営
ロジスティック戦略の結びつきの強さに応じて 5 段階に区分し、さらに計画・組織・
人事・生産と購買・マーケティング・R&D・財務の各機能ごとの発展段階を数値で計測することを特徴とする小林(1980)のモデル、5）企業活動の機能別の海外移転を中心に 5 段階に区分したマッキンゼー社の発展段階モデル(大前(1987))などがある。
このうち 5）のマッキンゼー社の発展段階モデルを図示したものが図表 1 である。
まず第Ⅰフェーズは本国で開発～販売までの一連の機能をもつ企業が、独占的でユニークな製品を商社やディストリビューターを使って輸出する段階である。第Ⅱフェーズ
は主要国に直轄販売会社を設置して流通チャネルやブランド管理を自ら行う段階、第Ⅲフェーズは競争の激化などによって製造の一部も海外に移転し、現地生産・現地販売を行う段階、第Ⅳフェーズは各市場への個別対応をさらにすすめるため設計段階からアフターサービスまで一連のビジネス機能をワンセットで海外に移転する段階である。第Ⅰフェーズでは独自製品のユニーク性に競争優位があり現地別の設計変更などほとんど行われることのなかった製品（群）も、この段階では設計やマーケティング、アフター7

多様な意見の尊重、透明な執行過程、個人と組織利益の統合などのプロセス。

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サービスなどを各地の文化的差異に適応させることで競争優位を構築することが意図されるようになる。
図表 1 多国籍企業の発展段階
自国内

発展段階
Ⅰ.輸出

Ｒ＆Ｄ

製品
開発

製造

ﾏｰｹ
ﾃｨﾝｸﾞ

主要海外市場ｱﾌﾀｰ
販売 ｻｰﾋﾞｽ

デイストリビューター

Ⅱ.直接販売自社販売会社

Ⅲ.直接生産現地生産

Ⅳ.自己完結型
海外事業
Ⅴ.グローバル・インテグレーション

ｱﾌﾀｰ
販売 ｻｰﾋﾞｽ完全現地化、完結したビジネスシステム
人的資源管理（ＨＲＭ）
Ｒ＆Ｍ、財務、価値観、ＣＩの共有

大前（1987）をもとに作成
第Ⅴフェーズはグローバルな視点から最適な経営資源の調達・配分・運用が図られる
段階で、特徴的なのは企業文化や価値観の統合のための施策や、それらの価値を具体化する管理職の育成・開発の統合などが行われる点である。
ただし、これらのモデルに対しては、実際には発展の方向性はかならずしも同一（単一系発展）ではないこと、複雑化する企業の発展段階がどのモデルのどの状況に該当するのか判断しにくいこと、などの批判がなされている。
3.2 類型モデル
Porter(1985)は、バリュー・チェーン（価値連鎖）の企業諸活動のうち、どの活動をどの場所でどのくらい行うのか、という「活動の配置」と、各地に配置された拠点間の活動の調整をどのくらい行うのか、という「活動の調整」との 2 軸によって、企業のとりうる国際戦略の類型をモデル化した（図表 2）。
類型モデルに対しては、将来の展開の方法方向性、課題を理解しにくいという批判も

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NFI RESEARCH REVIEWDECEMBER 2008あった。
図表 2 国際戦略のタイプ

（高）

活動の調整

シンプル・グローバル戦略

高海外投資戦略
＊各国子会社間に強い調整を行う国際展開＊規模の経済を追求しつつ、できるだけ多くの活動を本国に集中し、活動間の調整を実施

現地国中心戦略

輸出中心戦略＊特定の地域や国だけで操業するドメスティク企業によ
る国際展開
（低）

＊分権的マーケティングによる輸出を中心とする国際展開

活動の配置

（分散型）

（集中型）

根本、諸上（1994）をもとに作成、原典）Poter(1986)
3.3

発展段階モデルと類型モデルの融合モデル

根本・諸上（1994）は、発展段階モデルと類型モデルを融合させる形で、図表 3 に示す「進化モデル」を提示した。Poter(1985、1988)モデルの「配置」および「調整」の 2 軸を基本とする戦略的類型モデルをベースとしつつ、複数の方向への発展段階を示す多系モデルである。
図表 3 国際経営の進化モデル（根本・諸上(1994)）

Ⅲ.グローバル段階

グローバル・
ユニティ戦略

Ⅱ.インターナショナル段階
シンプル・グローバル戦略

グローバル・
ネットワーク戦略

活動の調整
マルチ・ドメスティック戦略

Ⅱ.インターナショナル段階

Ⅰ.ドメスティック段階

活動の配置

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これによると、活動の分散度および調整度がともに高い「Ⅲ.グローバル化」段階には、本国への集中を続けながら輸出を増加させ販売組織の国際化を進めるシンプル・グ
ローバル戦略が発展したグローバル・ユニティ戦略と、当初から多くの機能の国際分散をはかるマルチ・ドメスティック戦略が発展したグローバル・ネットワーク型の 2 タイプがあることが分かる。前者は地域差・文化差を捨象して「標準化」を志向し、規模の経済性を競争優位としている場合で、後者は現地の文化的差異に適合を試みる「地域適応」を志向し、少量多品種製造によって範囲の経済、連結の経済を追及しようとする産業に多く見られる。

4. グローバル人的資源管理
国際化の進展と同時に、多くの企業は進出国の制度や文化などの違いによる様々な困難に直面する。中でも、ヒト・モノ・カネの最適配分を図ろうとするグローバル化の段
階にさしかかると、「ヒト」の問題が大きな課題として浮上する。グローバル人的資源
管理は、国際化する企業が直面する最も困難なマネジメント課題の 1 つである。
日本の生産現場での労働管理に関しては生産管理・品質管理などと関連して海外でも高く評価されるが、ホワイトカラー、プロフェッショナル、経営者など、上級人材の管理については、欧米のグローバル企業の慣行と比較して「マネジメントの現地化の遅れ」という観点から多くの問題が指摘されてきた。
多国籍企業の人的資源管理（Human Resource Management; HRM）のあり方については、国際化の発展段階モデルとともに論じられたものが多くある。欧米企業の実態を基にした Franko(1973) 、日本企業を念頭に置いた花田(1988)などのほか、図表 3に示した根元・諸上（1994）も「国際経営の進化モデル」に対応する人的資源管理のモデルを提示している。
「Ⅰ.ドメスティック段階」から「Ⅱ.インターナショナル」段階へ移行する際、輸出中心のシンプル・グローバル戦略をとる場合は扱う商品に地域差はないため、海外駐在
員は販売促進を主目的に外国語堪能な駐在員が派遣されることが多いという。一方、進出先地域への適応を試みるマルチ・ドメスティック戦略では、現地の文化的差異に適合した商品設計やマーケティングが行われるため、異文化に対する適応力や感受性を重視した駐在員が派遣されという。更に「Ⅲ.グローバル段階」の段階だが、価格競争への

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対応のため本国による統合を強める「グローバル・ユニティ戦略」と、迅速かつ最少コストで多様なニーズに対応するマス・カスタマイゼーションに対応する「グローバル・
ネットワーク」企業では、とるべき人的資源管理策も異なると指摘する。前者では上級管理者を中心にグローバルで統一的な施策やローテーションが構築され、グローバルに活躍できる経営者候補の早期発掘・育成が行われる。一方、後者では、グローバルな
R&D や製造、マーケティング面でのネットワークが必要不可欠となり、世界中から選抜された最良の人材が国際的ポジションに配置され、本社と海外子会社の協働がさかんになって駐在員と現地人の垣根はなくなるという。
グローバル化した多国籍企業としての強みは、「世界中の有能人材の利用可能性」にあると指摘し、その先行要件を「規範的統合」と「制度的統合」の 2 つに求めるのは
古沢(2008)の「グローバル人的資源管理モデル」である。
図表 4 「グローバル人的資源管理モデル」（古沢(2008)）

規範的統合
・国境を越えた社会化
制度的統合
・グローバルに統合された人事制度

HRM(人的資源管理)成果
・グローバルな企業文化・信頼関係の構築
・国境を越えた人材の活
用・登用

組織レベルの成果
・グローバル・イノベーシ

ョンの発生源の多様化、プロセスの多元化
・国境を越えた移転・活用

ここでいう「規範的統合」8とは、各国・各地域の文化的差異を認めつつも、その差異を超越した「企業文化」（コア文化、共有化された価値観と信念）を共有することである。多元的・多義的な企業組織において、一つ一つの行動や判断を規則やマニュアル
で縛ることはできない。そのため、コアとなる企業文化が意思決定や行動の規範となる。
他方、「制度的統合」とは従業員の国籍や採用地、勤務地によらず、共通の基準で処遇することの裏付けとなる諸施策を導入、確立することである9。古沢(2008)は日本およ
具体的取り組みとしては例えば、「文化を超えて共有できる”コア文化 ”を各事業所の協働で作りこむ」、「現地スタ
ッフにも経営理念を記したカードや冊子、社内広報を配布する」「世界統一プログラムによる経営理念の研修」「本社
トップから現地スタッフへ経営理念の語りかけ」「世界統一のモラールサーベイや風土調査による経営理念の浸透度の定期的チェック」「経営理念を浸透させる方策として国際人事異動を重視」などがある。
9 具体的取り組みとしては例えば、「世界同一基準のグレード制度、評価制度、報酬制度」「現地スタッフも対象とした本社による経営者研修」「世界統一のコンピテンシーモデル」「現地スタッフも応募できるグローバルな社内公募制
度」「グローバルな人材インベントリー、人材プール 」「有能な現地スタッフに対するキャリアパスの提示」などである。
8

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び欧米に本社のある多国籍企業 128 社（日本企業 94 社、欧米企業 34 社）を対象に質問紙調査を実施しているが、規範的統合、制度的統合に関するそれぞれ 13 項目の具体的取組のほぼ全ての項目10で、日本企業の平均点が欧米企業の平均点を有意に下回った。
「規範的統合」の課題としては、日本企業では欧米の多国籍企業に比べ、日本人駐在員―現地スタッフ間の価値観や信頼感に溝があること、現地スタッフへの経営理念の浸透度が低いことなどが指摘されている。これは各国の文化的差異を乗り越えた「コア文化」の構築が不十分であることや、集権化・本国中心メカニズムへの依存によって、現地スタッフへの期待感が希薄であること、企業文化の統合の対象として現地スタッフを重視しない傾向があることなどが指摘されている。制度的統合に関しては、日本企業では日本人従業員と現地スタッフは異なる管理体系のもとにおかれ、現地トップには本国からスタッフが派遣され、現地子会社から本社への「逆出向」が欧米企業にくらべて少ない11点などが指摘されている。
なお、規範的統合、制度的統合とも、成果変数との間に有意なプラスの相関関係を持
つことも同調査では示されている。HRM 成果だけでなく、組織レベルの成果に対しても直接的なプラスの相関も示されており、その結果は欧米企業だけでなく、相対的に取組みの送れる日本企業においても同様であった。
従業員からみた場合の多国籍企業で働くモチベーションが「国境を越えたキャリア機会の可能性」だとするならば、海外で優秀な人材を確保し引き留めるには、世界統一基
準での制度的統合によるグローバルなキャリア機会の提供が欠かせないであろう。逆説
的にいえば、国籍や勤務地がグローバルな育成機会の制約となるマネジメントシステム
においては、海外の優秀な人材の確保、活用は困難であるといえよう。

5. 質問紙調査結果の分析
日興フィナンシャル・インテリジェンスでは、年 1 回、日本の上場企業を対象とした質問紙調査を実施している。女性従業員の活用状況を中心に、企業の多様な人材活用
10 1 つだけ例外があった。
「『駐在員』の役割として『経営理念の浸透』を重視」という設問で、統計的に有意ではなかったが、欧米企業の平均点を上回った。これは、海外子会社のトップに本国人を派遣する理由として、日本企業の多くが「忠誠心が強い」「経営理念の理解」を挙げていることと整合する。古沢（2008）は本国人駐在員による監督・監視が日本企業のグローバルマネジメントを特徴づけているようだと分析している。
11 根本(1999)によれば、本社への逆出向を実施している日本企業が 15％であったのに対し、在日外資系では 60％であった。

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NFI RESEARCH REVIEWDECEMBER 2008に関して問う内容であり、本年 4 度目の調査へのご協力をお願いしている。ここでは昨年の第 3 回調査のデータをもとに、各企業の国際化の状況がどのような段階にある
か、またいくつかの人事制度が、国際化の進展が企業価値に与える影響にどのような効果をもたらすかについて分析を行った。
5.1 国際化の状況
企業の国際化の状況を、調達・配分・運用の観点から確認するため、株主構成における海外比率（外国人投資家比率）、従業員の海外比率、売上高の海外比率、の 3 点を集計する。
まず、株主に占める外国人投資家の比率を、東洋経済新報社の大株主データより集計したところ、2008 年 3 月期のデータ取得が可能な一般上場企業 3,654 社の平均は 9.0%となった。ただしこの比率は株式時価総額により比率が大きく異なる。時価総額区分別集計結果を図表 5 に示した。
図表 5 株式時価総額別外国人投資家比率

時価総額区分
1 兆円以上1,000 億円以上
100 億円以上
全体

件数
72 件
465 件
1,740 件3,654 件

平均外国人持株比率
31.7%
24.7％
14.7％
9.0%

全体的には株主のうち 1 割弱が海外投資家であるが、時価総額で 1 兆円を超えるわが国を代表する企業は、株式の約 3 分の 1 が海外投資家によって保有されている。
次に従業員の海外比率をみてみる。これは有価証券報告書の「設備等の状況」から、「主たる海外の子会社」の在籍従業員人数を、「提出会社」および「主たる国内の子会社」に在籍する従業員の数も加えた総数で除したもので、必ずしも国内外の従業員比率
そのものではないが、目安として用いる。2007 年 11 月に日興フィナンシャル・イン
テリジェンスが実施した企業調査に対して回答のあった企業 11312のうち一般事業会社
92 社を対象に集計したところ、平均は 24.9%であった。最もこの比率が高かったのは
12

全回答数 113 件の業種別内訳は、鉱業 1、建設業 3、素材 14、加工 27、その他製造業 17、電気・ガス業 2、運輸・情報業 16、商業 10、金融業 14、不動産業 4、サービス業 5 件であった。時価総額別の内訳は 1 兆円以上 34、5 千億円以上 1 兆円未満 18、1 千億円以上 5 千億円未満 37、1 千億円未満 24、であった。

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精密機器セクターの A 社で 86.6％であった。
最後に売上高に占める海外比率を見てみる。上記調査の回答企業でここでの分析対象とした 92 社の平均は 20.3％、他方、2008 年 3 月期のデータ取得が可能な一般事業会
社 3,757 社の売上高海外率の平均は 7.1％13であった。
業種別には大きな開きがあり、データ取得が可能であった一般事業会社を東証 33 業
種別でみると、ゴム製品、電気機器、輸送用機器、精密機器が平均値で 20％を超える
一方、電気・ガス業、空運業という規制業種が 0％となっている。また業種内の偏差も大きく、セクターごとの最大値をみてみると、電気機器の最大値は 87％、医薬品 86%、
送用機械 74%などとなっている（図表 6 参照）。
図表 6

東証 33 業種別海外売上高比率（2008 年 3 月期）
平均値

最大値

通信業
倉庫 ・運輸関連業

小売業

100.0%

最小値

80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%
不明

サ ー ビ ス業

不動産業

卸売業

空運業

海運業

そ の他製品陸運業
電 気 ・ ガ ス業

精密機器

輸送用機器

電気機器

機械

金属製品

非鉄金属

ガ ラ ス ・土石製品

鉄鋼

ゴ ム製 品
石油 ・石炭製品

医薬品

パ ル プ ・紙

化学

繊維製品

食料品

建設業

鉱業
水産 ・農林業

以上の状況から、ここで分析対象となった日本企業は、販売、人的資源の分散配置を行い、また資本調達についても国際化している状況であるといえるだろう。3 つの側面全てにおいて分散している企業は、図表 3 の国際経営の進化モデルに則していえば「Ⅲ.
13 所在地別の売上高の開示は重要性基準により、海外が全体の 10％に満たない場合には開示がされない。この場合、ここでは海外売上高をゼロと扱った。なお所在地別売上高を開示する企業は全体の約 25％であり、業種別にはゴム製品（約 74%）、輸送用機器（約 77％）
、電気機器（71％）
、精密機器（71％）でこの比率が 70％以上であった。
なお、売上高海外比率と株式時価総額の相関は 0.21（p 値＜0.01）であった。

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グローバル段階」かマルチ・ドメスティイク戦略をとる「Ⅱ.インターナショナル段階」、売上高など一部の指標について海外比率の高い企業はシンプル・グローバル戦略をとる「Ⅱ.インターナショナル段階」ということができるであろう。
5.2 国際化の進展と企業価値
まず、国際化の進展が、企業の生産性に与える影響を分析した（図表 7）。ここでは
コブ・ダグラス型生産関数14を用い、付加価値の対数を被説明変数、説明変数には従業員数および有形固定資産額のそれぞれ対数値を投入したほか、従業員の国際的な分散配置の状況を示す海外従業員比率（海外比率（1））
、海外マーケットへの進出の度合いを示す海外売上高比率（海外比率（2））を投入した。結果を見ると、これらの変数をそれぞれ単独で投入したモデル（1）、モデル（2）では有意な影響は見受けられなかったが、両方を同時に投入したモデル（3）においては、従業員の分散配置の状況が高いほど、生産性はマイナスである可能性が示唆された15。
図表 7 生産関数による国際化の影響に関する分析モデル（１）

モデル（２）

モデル（３）

切片

3.06 (***)

3.15 (***)

3.03

(***)

従業員数（対数）0.63 (***)

0.60 (***)

0.62

(***)

固定資産（対数）0.25 (***)

0.26 (***)

0.25

(***)

海外比率（１）

-0.36

－

-0.69

( *)

海外比率（２）

－

0.07

0.63

決定係数

0.78

0.77

0.79

海外比率（１）： 海外従業員比率
海外比率（２）： 海外売上高比率

ついで、2 つの海外比率を示す変数と、人的資源管理施策の導入や実績を示す変数との交差項を作成し、これらを上記生産関数に投入した。
ここで人的資源管理に関する変数としては、人事制度・施策に関する 8 項目、企業理念の反映・浸透に関する 3 項目、また多様な人材活用の代理変数として女性従業員

V = A × K α × Lβ （Ｖ：付加価値 Ｋ：資本 Ｌ：労働）の、ここでは両辺の対数をとって ln V = ln A + α ln K + β ln L の一次式に変形して推計する。

14 産出量を示すコブ・ダグラス型生産関数

15

外従業員比率と海外売上高比率との相関は 0.71 であった。

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2008 年 12 月号の登用の実績に関する 10 項目の計 21 項目を因子分析によって 5 因子にまとめた結果を用いる。因子分析の結果得られた人的資源管理に関する項目は、図表 4 に示した。
（国境を越えた）人材の活用・登用の代理変数として女性活用変数を用いた理由は、日本企業において「現地人」と「女性従業員」とはともに数および（権力や機会に関する）組織構造において少数派（谷口(2005)）であり、多数派である「日本人」あるいは「男性従業員」とのコンフリクトの相克が共通の大きな課題と考えられている点、また、両者ともに、商品開発やマーケティングなど有望な新規マーケットの開拓に効果があると、その活用の意義について考えられている点（広義のダイバーシティ効果）、人種、国籍、経験などの多様性が、問題解決能力や意思決定のクオリティの向上などに繋がる可能性があると指摘されている点（狭義のダイバーシティ効果）など、共通の課題やメリットを内包すると考えられることによる。
因子分析の結果を図表 8 に示す。
図表 8 人的資源管理に関する因子分析結果16
第1因子

女性比率（役職者以上）
女性比率（部長職）
女性比率（取締役）
男女均等処遇 明文化
仕事と生活の調和明文化
仕事と生活の調和 管理職に徹底企業理念を人事戦略にも反映
企業理念を事業戦略にも反映
企業理念の従業員への浸透度
勤続年数（男性）
勤続年数（女性）
女性採用者比率
女性採用者比率（総合職）

第2因子

第3因子

「（多様な人材
の）登用」

「制度」

「規範」

0.70
0.92
0.87
0.16
-0.02
-0.03
0.10
0.04
0.03
-0.20
-0.06
0.26
0.32

0.08
0.10
-0.06
0.77
0.87
0.87
0.25
0.15
0.10
0.01
0.05
0.07
-0.01

-0.08
0.09
0.16
0.20
0.21
0.11
0.84
0.84
0.79
-0.05
-0.01
-0.03
0.10

第4因子

第5因子

「（多様な人材「（長期）勤続」
の）採用」
0.07
-0.20
-0.19
-0.10
0.07
0.09
0.11
-0.10
-0.06
0.94
0.93
-0.21
-0.09

0.42
0.17
0.19
-0.15
0.05
0.17
0.02
-0.03
0.05
-0.05
-0.20
0.88
0.88

固有値

3.88

2.87

1.61

1.29

0.94

信頼度係数

0.81

0.83

0.82

0.92

0.91

第 1 因子は女性従業員の登用を示す項目から構成されるため「（多様な人材の）登用」
因子、第 2 因子は女性（多様な）人材の活用に関する方針の明文化や浸透を図る組織

16 主因子法を用い、バリマクス回転させ得られた結果。

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的な取組みによって構成されるため「制度」因子、第 3 因子は企業理念の人事戦略・事業戦略への反映の程度と従業員への浸透の度合いによって構成されるため「規範」因子、第 4 因子は男女従業員の勤続年数の長さを示すことから「（長期）勤続」因子、第5 因子は女性（多様な）従業員の採用に関する因子から構成されるため「（多様な人材の）採用」因子と名づけることとする。
これら因子の尺度得点（各変数の値を因子ごとに合計した値）について、海外従業員
比率、海外売上高比率との交差項をそれぞれ作成し、図表 5 の生産関数に投入した結果が図表 9 である。
図表 9 生産関数による国際化の影響と人的資源管理施策に関する分析（１）海外比率（２）海外比率＝「海外従業員比率」としたケース＝「海外売上高比率」としたケース

切片

3.37

(***)

3.53

(***)

従業員数（対数）

0.58

(***)

0.58

(***)

固定資産（対数）

0.26

(***)

0.24

(***)

海外比率

1.71

-1.01

海外比率と”制度”との交差項

0.24

0.26

海外比率と”規範”との交差項-0.07

海外比率と”採用”との交差項

-1.66

( **)

-1.21

海外比率と”登用”との交差項

5.98

( *)

-2.46

海外比率と”勤続”との交差項

-0.03

0.00

決定係数

0.80

0.79

0.09

図表 9 によると、従業員の分散配置の度合いを「海外比率」として用いて分析した（1）のケースで、海外比率と女性（多様な）従業員の「採用」との交差項が生産性に対して有意にマイナスとなる一方、海外比率と女性（多様な）従業員の「登用」との交差項が、生産性に対して有意にプラスになるとの結果が示された。なお、海外比率とこれら人的資源管理施策に関する変数の交差項を投入した回帰式を、海外比率について偏微分したとき、交差項の回帰係数がプラスであれば、その条件が高まるほど、海外比率の生産性への効果が高まることを、逆にマイナスであれば、その条件が高まるほど、海外比率の効果が低下することを示す。
他方、古沢(2008)が組織レベルの成果（グローバル・イノベーションの発生源の多様化、プロセスの多元化）との間にプラスの相関を示した「制度的統合」や「規範的統合」

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2008 年 12 月号に関連すると考える「制度」「規範」の変数は、いずれの回帰式においても有意な傾向を示すことはなかった。

6．国際経営と人的資源管理に関する一考察
図表 7、図表 9 の結果から、次のような点が指摘される。
第一に、企業の国際化と生産性の関係を見た場合、売上高の海外比率によるコントロールのもとでは、従業員の海外比率（分散配置）の度合いは生産性との間にマイナスの関係をもたらす可能性があること、第二に、同様のモデルに海外比率と人的資源管理に関する変数との交差項を投入した場合、何らかの影響を受けるのは、従業員の国際分散配置の高いケースである点、第三に、従業員の国際分散配置を行う企業では、女性（多様な）人材の採用は、海外比率の生産性への影響を有意に低める点、さらに、同じく従業員の海外拠点への分散が高い場合、女性（多様な）従業員の登用の進展は、企業価値に有意にプラスの影響が見られる点、等が示された。
これらの点を考察すると、クロス・ボーダーに範囲の経済、連結の経済の獲得を追及しようとする企業、すなわち図表 3 の国際経営の進化モデルに則して言えば、マルチ・ドメスティック戦略による国際化、またはグローバル・ネットワーク戦略によるグロー
バル化をはかる企業は、進出先の地域との文化適合をはかることが不可欠であるが、その戦略が奏功するには何らかの条件が必要であるということが、データから言えるであろう。しかし異文化への適応は、経営資源（人的資源）の分散配置を行うこと、例えば属性の異なる従業員を増やすだけという異種混合の状況をつくることのみでは生産性を維持することは難しく、むしろの生産性にマイナスである可能性もある。しかし、多様な人材の積極登用など規範や制度の統合を図る適切なマネジメントが伴われ実績を伴う場合には、本来の強みである「世界中の有能人材の利用可能性」などの優位性を通じ、生産性向上による企業価値の増大を実現する可能性がある、ということがいえるのではないだろうか。
グローバル展開を図る日本企業では、海外法人の現地人トップを交えた情報交換や合同研修の機会を積極的に設けたり17、企業のコア文化の構築、浸透に力を注ぐなどのマ

17 例えば週刊東洋経済 2008 年 11 月 15 日号「円高で強くなる

日本企業の攻勢が始まる」など参照。

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ネジメント手法を用いているが18、いずれも多様な人材の融合が、グローバル企業の競争優位性を強めるとの認識に立ってのことであり、経営資源の調達・配分・運用の海外比率が今後より高まるであろう日本企業にとって、このようなマネジメントの重要性はますます強まるであろう。
ただし今回の分析は、サンプル数が 92 件と、日本企業の全体像を捉えるには不十分である点、調査項目が、必ずしも十分に企業の人的資源管理施策の全体像をとらえているとは言い切れない点、女性従業員の活用に関する変数が、多様な人材活用を示す変数になっているとも言い切れない点、また単年のデータのみに基づいている点等について
は本調査の限界点として指摘されなければならず、今後の課題としていきたい。

7．おわりに
企業経営の国際化の進展に伴い考慮すべきは、事業活動の国際化と合わせ、「企業のステイクホルダー」の国際化という観点であろう。企業の様々なステイクホルダーに占める海外比率が高まるにつれ、企業と各ステイクホルダーとのコミュニケーションも多元的・多義的なものとなるであろう。
重要性を増す海外ステイクホルダーとの良好なコミュニケーション、あるいは今回取り上げた人的資源管理などのマネジメントのあり方は、訴訟リスクを回避するだけでな
く、差別化の源泉としての投資パフォーマンスに影響を与えうる非財務要因として、投資家にも着目される新しいファクターとなりつつある。
日本企業は海外ステイクホルダーの期待や要望に適切に対応することに加え、日本企
業の独自の、成果を挙げうるマネジメント慣行や価値をプロアクティブに海外ステイク
ホルダーへ伝えていくことも重要である。
日興フィナンシャル・インテリジェンスでは、今後も企業アンケートへのご協力をお願いしつつ、日本企業の価値ある取組みとその効果の測定や公表につとめ、企業経営の一助となれれば幸いである。

18 古沢（2008）では、トヨタ自動車の「トヨタウェイ」が、多様な文化的背景をもつ人々にも受け入れられるよう 3 ヶ月をかけて国内外の経営幹部や OB へのインタビューを実施し徹底的に議論されて策定されたことや浸透のための施策などが紹介されている。コマツについても「コマツウェイ」策定の状況や各地域のマネジメント層が一同に会する
マネジメントセミナーの様子などが紹介されている。また、グローバル共通の評価・登用・処遇などの制度内容について、前出企業のほか、松下電器産業（現パナソニック）、東レ、ソニーのケースが紹介されている。

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2008 年 12 月号

参考文献
Ansoff, H. I.（1984）Implanting Strategic Management, Prentice-Hall
Doz, Y., Prahalad, C. K., (1988) “Quality of Management: An Emerging Source of
Global Competitive Advantage” in Hood, N., Vahlne, J. E., eds,
Stragegies in Global Competition, Croom Helm,
古沢昌之（2008）『グローバル人的資源冠理論 「規範的統合」と「制度的統合」による人材マネジメント』白桃書房
Ghoshal, S. (1987) “Global Strategy: An Organizing Framework” Stratefic
Management Journal, Vol.8, 1987, pp.425-440
花田光世（1988）「グローバル戦略を支える人事システムの展開方（上）」『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス』7 月号
小林規威（1980）『日本の多国籍企業』中央経済社
根元孝・諸上茂登（1994）『国際経営の進化』学文社
大前研一（1987）『日本企業の生き残り戦略』プレジデント社
Pelmutter, H. V. (1969) “The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation”,
Columbia Journal of World Business, Vol.4(1)Porter, M., (1985)Competitive Advantage, The Free Press（土岐坤、中辻万治、服部照夫訳『競争優位の戦略』ダイヤモンド社、1985 年）
Robinson, R. D.,(1976) International Strategy

In Multinational Companuy

谷口真美（2005）『ダイバシティ・マネジメント 多様性をいかす組織』白桃書房

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