構造改革担当役員インタビュー

グループ全社員が心を一つにして構造改革の実現に邁進していきます。

取締役兼常務執行役員
構造改革本部長 経営戦略本部長

新堀 勝康

経営統合時に旧古河スカイの統合推進部長として経営統合を推進。
また、（株）UACJ製箔 取締役社長などを歴任し、2019年9月に「構造改革の実行」の発表と合わせて構造改革本部長に着任。2020年4月の組織改編に合わせて経営戦略本部長を兼任。

Q 構造改革を実行するに至った背景は？
A 急激な環境変化に対応し、筋肉質の企業体をつくるため抜本的な構造改革を決断しました。

経営基盤を構築するためには、現状の事業の枠組みのなかでの対症療法的な改善・改良ではなく、痛みをともなう抜本的な構造改革が不可欠だと判断しました。
通常、事業構造や組織体制を根本から改革するためにはかな

UACJは、国内のアルミニウム上位2社が、グローバルメりの時間を要しますが、計画未達の続く当社にそんな時間の余ジャーへの飛躍を目指し、経営統合して誕生した会社です。経

裕はありません。拠点の統廃合を含む事業の選択と集中、マネ営統合が決まった当時、「これからどんな魅力的なビジネスがでジメント組織の大幅な改変や企業文化の刷新など、危機感をきるのだろう」という高揚感が社内に満ちあふれていたことを持って各施策を実行し、環境変化に強い筋肉質な企業体を早期今も覚えています。につくり上げていく所存です。

その期待通り、UACJは、国内のみならず北米やタイなどで積極的な成長投資を実施し、世界でも屈指のアルミニウム会社へと成長しました。
しかし、米中の貿易摩擦などの影響による需要停滞に加え、原材料や為替の変動などもあって、大型の先行投資が収益回収フェーズを迎える前に当社グループの各事業で収益力が大きく低下し、財務基盤も脆弱化する結果となっています。
この事態に至った背景には、既存事業を取り巻く市場環境がQ 構造改革でまず着手すべき課題は？
A マネジメントを含む組織体制を大幅に見直し、機動的な経営判断、業務執行のできる体制づくりを進めました。

UACJでは、今回の収益力低下、財務基盤の脆弱化を招い当初の想定を超えるほど急激に変化したことがありますが、そた最大の要因は、当社グループの各事業の“稼ぐ力”を客観的うした環境変化に柔軟に対応できない事業構造や、当社グルーに捉え管理する、マネジメント機能の不足にあったと考えていまプのマネジメント力不足がより大きな原因であると認識しています。
したがって、構造改革にあたっても、まずは当社の事業マネす。そこで当社グループが、再び“稼ぐ力”を取り戻し、安定したジメントの問題点を分析し、その機能強化、すなわち経営の質

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UACJ Report 2020

の向上を図ることに注力しました。
大きな問題点の一つが、2013年の経営統合後、組織機能のでは、コーポレート部門に本部制を導入して「経営戦略本部」「財務本部」「ビジネスサポート本部」の3本部に再構成しまし

細分化で膨らんだ執行に携わる役員の人数でした。役員が多い

た。明確な機能別組織へと改変することによって、組織間のスために権限の範囲があいまいになり、一人の役員では決められムーズな連携を促すことはもちろん、より迅速にグループ横断ない事案がどんどん増えていきました。その結果、個別の課題での経営判断を下せる体制にします。

への対応に時間を要し、ひいては経営判断の遅れにもつながっこれらの体制改革は、先日の株主総会において承認いただきているのではないか─取締役会や指名・報酬諮問委員会でましたが、機関投資家をはじめ各ステークホルダーからも高くごも、こうした点について問題提起がなされました。そして徹底し評価いただいています。

た議論を経て、マネジメント体制を思い切ってスリム化する方針を固めました。
2020年2月に発表し、4月からスタートした新体制では、執行役員をこれまでの27名から14名へと大幅に削減し、一人ひとりの執行役員の責任範囲と権限を明確化して業務執行に関する迅速な判断ができる体制としました。また、社外取締役につQ 構造改革を成功させるカギは？
A グループ社員がOne Teamとなって改革を実行できるように、コミュニケーションと成功事例の共有に力を注ぎます。

いてはこれまで通りの4名を維持する一方、執行役員兼務の社

今回の構造改革は、2013年の経営統合以降、UACJグルー内取締役を8名から6名に減らすなど、執行と監督との機能分離

プが築き上げてきた事業の枠組みや組織体制を大幅に再構築も推し進めました。これによって取締役会では、絞り込まれたメするものです。それだけに改革を成功させるためには、社員のンバーによる議論の活性化とスピード感ある経営の意思決定が心がバラバラにならないように、皆の意識を一つにまとめること可能になりました。

が何よりも大切だと考えています。

さらにコーポレート部門の組織体制も大幅に見直しました。従

構造改革の重要施策の一つに国内生産拠点の集約がありま

来のコーポレート部門は、社長の下に18の部門が横並びに存す。この施策によって閉鎖・縮小となる事業所がある一方、反対在する体制であり、業務範囲・権限が細分化され、組織間のスにその生産を新たに移管される工場もあります。生産集約を進ムーズな連携が難しいという課題がありました。そこで新体制める過程では、どうしても部門間で「痛み」に大小の差を生じま

構造改革立案にあたっての考え方
内部における課題認識

構造改革の方針

マネジメント機能の不足

1.稼ぐ力の向上

1. 決断の遅れ・実行力の不足
2. リスク対応不足
3. IT化の遅れなどによる業務プロセスの改革遅れ●損益分岐点の引き下げ●大型投資の収益化●不採算分野・ノンコア分野からの撤退

2.財務体質の改善
収益力の低下財務体質の脆弱化

1. 事業環境変化への対応遅れ
2. 想定品種構成変化への対応遅れ
3. 固定費削減の対応不足
4. 海外拠点の収益計画未達

1. 大規模投資の集中による有利子負債の増加
2. 資産効率化の遅れ●営業キャッシュ・フローの向上●投資削減●棚卸資産の圧縮

収益構造、マネジメント両面からの改革で、環境変化に強い筋肉質な体質を確立し、早期のV字回復へ

3.経営のスピードと質の向上●マネジメント体制および仕組みの強化●構造改革本部の立ち上げ

UACJ Report 202024

構造改革担当役員インタビュー

す。
しかし、たとえ直接的な痛みを受けない部門の社員であっての拡大によって、大勢の社員に直接会って対話する状況ではなも「自分たちの職場が集約の対象にならなくて良かった」で終くなってしまいました。そこで、オンラインのミーティングのほわってはいけません。再編の当事者となった拠点で働く人たちか、電子メールシステムを活用した「目安箱」の設置など各種電の痛みをきちんと感じ取って、これまで以上に生産効率を高め子媒体を活用して双方向のコミュニケーションを試みています。

たり、コスト削減を図るなど、それぞれの職場をより良く変えて今後もさまざまな手段を講じて構造改革への理解を浸透させ、いく前向きな行動を継続していかなければ、本当の意味で構造全員野球で心一つに改革を推進していけるよう努めます。
さらにもう一つ、改革を成功させるために重要なのは、できる改革は達成できないと考えています。
このように構造改革を成功させるためには、一人ひとりの立だけ早い段階で「成功事例」をつくることです。例えば、生産現場や役割は違っても、当社グループの全社員が同じ目的を持っ場の改革の結果、これだけコストが改善できたとか、売り方を工て主体的に行動することが欠かせません。グループ社員一人ひ夫することによって新しい需要を開拓したなどのモデルケースとりに改革の意義や重要性を理解してもらい、意識のベクトルをを一つでも多くつくり出し、それをグループで横展開していきた一つにすることが重要です。そのため、構造改革の柱の一つい。改革を実行することで実際にこれだけの成果があったと具に、グループ理念の設定とその浸透を掲げています。理念の浸体例を示すことができれば、社員の改革へのモチベーションも透にあたっては、目指す姿と価値観を示し、進むべき方向性を格段に高まるはずです。

「UACJウェイ」として体得していくプログラムを組みました。そQ 今後、構造改革をどのように進めていきますか？
A 各施策の進捗状況と効果をきめ細かくして、これらを推進する部署として「新しい風土をつくる部」を創設しました。同部では社長はじめ経営陣が社員と対話する機会を設定するなど、社員が理念を自分事として捉え、これを日々モニタリングし、必ずや計画を達成します。の行動の原点として実践できるよう取り組んでいます。

UACJグループは、今回の構造改革により、2019年度時点

また、構造改革そのものの理解を深める活動として、本来なら私自身が各事業所に出向いて構造改革について直接説明すに対して3年間で210億円の収益改善効果を生み出すことをコる予定だったのですが、残念ながら新型コロナウイルス感染症ミットしています。改革着手後、新型コロナウイルス感染症の世構造改革の推進体制

社長
構造改革委員会役割：
ステアリングコミッティ（構造改革の方向性を議論）
委員長: 社長
メンバー： 社長＋構造改革本部長＋執行役員若干名

構造改革本部
生産設備の最大活用

ビジネスモデルの変革

事業の選択と集中の促進

風土改革

マネジメント体制強化

組織のスリム化●生産集約と最適化●付加価値増加対応●不採算部門の整理●経営理念浸透●役員体制スリム化●業務プロセス改善●大型投資の収益化●新規事業の取り込み●ノンコア事業選別●行動指針の策定●CF管理の強化●コーポレート機能強化●資本増強の推進●UACJウェイ推進●投資の厳選と●間接部門効率化●損益分岐点引き下げ

有利子負債圧縮●棚卸資産圧縮

適宜、コーポレート部門と連携し、各事業部門へ展開

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UACJ Report 2020

●働き方改革界規模の拡大という想定外の事態が発生しましたが、そうしたげるかを細分化して計画を組んでいます。モニタリングの過程

外的要因を理由にこの計画が頓挫することはあってはなりませで、いずれかの施策で想定通りの成果が得られない見通しとんし、我々が自らの力をつけるという点では、環境が変わってもなった場合は、その不足分を何で取り戻すかを検討し、迅速にやり遂げねばならない目標であると考えています。

テコ入れをしていかなければならないと考えています。

前述したマネジメントや組織体制の改革はもちろん、国内の当社グループが「素材の力を引き出す技術で、持続可能で豊生産拠点集約や海外事業の収益改善、事業の選択と集中の加かな社会の実現に貢献する。」という企業理念の実現を目指し、速など、構造改革の主要な施策はほぼロードマップ通りに進展

そのプロセスを通して、今後も世の中になくてはならない企業のしています。その進捗状況は決算説明会などで適宜報告してお一つとして存続していくために、この構造改革は絶対に完遂しり、ステークホルダーの皆様から一定の評価を得ています。もちなくてはならないものと考えています。当社グループは、例えろん、皆様の大きな関心は、単なる施策の進捗ではなく、それぞば、アルミニウム圧延品の国内生産の5割以上を占める大きなれの施策による具体的な成果にあると理解しています。そこで企業体となっていて、その事業活動が停滞すればさまざまな形これからは、各施策によってどれだけの改善効果が上がっていでマイナス影響を社会に及ぼします。そうした社会的使命をいるのか、目標達成の道程を時間軸で示し、これを随時モニタリン

つも胸に刻み、グループ一体となってこの改革を実現してまいりグしていく方針です。

ます。

当社では、それぞれの施策によってどれだけの改善効果を上構造改革の進捗
2019年度

施策

3Q

2020年度

4Q

1Q

2Q

3Q

● 深谷下工程 一部停止

生産拠点集約2021年度
4Q

1Q

2Q● 日光移管完了● 押出小山/名古屋プレス集約

移管・品質確認・人員再配置調整
集約効果

大型投資
収益化

UATH
TAA

不採算分野・ノンコア分野撤退

ガバナンス
マネジメント

第3期投資設備 品質確認
生産量拡大

3Q

2022年度
4Q

1Q

2Q

3Q

4Q

● 深谷下工程 停止完了

集約効果のフル貢献

販売32万トン/年 体制● 新冷延稼働

販売45万トン/年 体制

品質確認

売却・撤退候補分野の撤退検討
売却・撤退の実施

取締役・
役員体制見直し

新体制検討

組織・権限・コーポレート
機能改革

マスタープラン・ロードマップ策定

コーポレート組織 一部見直し実行

理念・価値観の再確認と再構築

見直し案の策定

浸透活動

新体制準備

継続的な撤退の検討

新体制での運営

詳細設計

改革実行フェーズ

6月時点

UACJ Report 202026