第五次中期計画（16.3期 - 18.3期）

2015年5月14日

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第四次中期計画 | 総括
●定量⽬標と着地実績
第四次中計
⽬標

15.3期
実績

対⽬標
(％)

連結売上⾼

(億円)

2,300

2,314＋14 (100.6)

連結営業利益

(億円)

18087

▲93 ( 48.3)

ＲＯＳ

(％)

7.8

3.8

▲4.1PtＲＯＥ(％)

12.3期⽐＋1pt以上（12.3期 4.3％）●セグメント別実績(単位︓億円)3.3 12.3期⽐▲1.0Pt

売上⾼
第四次中計
⽬標

15.3期
実績

営業利益
対⽬標
(％)

第四次中計
⽬標

15.3期
実績

対⽬標
(％)

1,324

1,221 ▲103 ( 92.2)

10575▲30 ( 71.8)

健康⾷品事業500366 ▲134 ( 73.3)

559▲46 ( 17.0)

海外事業

200247＋47 (123.4)

1011＋1 (108.8)

その他⾷品関連事業

276

480 ＋204 (173.9)

10▲9▲19 (⾹⾟・調味加⼯⾷品事業

コア育成事業である海外事業の成⻑は着実に進めたが、国内成熟市場において、収益を⽀えるコア２事業が当初⽬標から⼤きなギャップを抱えた。
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－)

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第四次中期計画 | 成果と課題＜第四次中期計画の基本的な考え⽅と結果＞①国内の２事業をコア事業、海外事業をコア育成事業とし、海外展開を加速する。
・⼤きな環境変化への対応が不⾜し、国内コア２事業の収益⼒が低下
・海外事業は重点地域毎にトップラインを伸⻑②成⻑拡⼤していくための連結経営に最適な組織体制を構築する。
・持株会社体制への移⾏（事業毎の競争⼒強化）
・健康⾷品事業をハウスウェルネスフーズへ集約
・海外重点地域(⽶国・中国・アセアン)において、経営の現地化を推進※中国では中国投資性法⼈を設⽴し、将来の事業展開を担う組織体制を整備③開発⼒とコスト競争⼒並びにＣＳＲへの取組強化を継続する。
・次世代の柱となる製品の育成に課題
・コストダウン⽬標は計画通り30億円を達成
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第四次中期計画 | 成果と課題＜第四次中期計画の基本的な考え⽅と結果＞

事業投資
指針 ｜ 500億円を事業投資資⾦として積極的に活⽤し、事業の成⻑拡⼤を図る
・海外事業成⻑｜ 中国投資性法⼈の⽴ち上げ、中国第２⽣産拠点稼働

・垂直⽅向の取組強化 ｜ ヴォークス社・堀江⼤和屋の連結組み⼊れ、総菜新⼯場設⽴

資本政策・株主施策
指針 ｜ 連結配当性向30％以上を確保する
・安定的な配当を継続
13.3期︓2円増配し、年間30円
14.3期︓創業100周年記念配当5円実施
・機動的に⾃⼰株式を取得
13.3期︓100万株（約13億円）
15.3期︓300万株（約55億円）

配当⾦・配当性向の推移（円・％）

10.3期 11.3期 12.3期 13.3期

14.3期

15.3期

中 間

111113151515期 末11111515 20(5)※

15(予)

年 間

22222830 35(5)※30(予)連結配当性向

50.1

45.5

37.7

38.6

42.1 44.4(予)（※）創業100周年記念配当 ５円

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当社グループを取り巻く環境与件＜当社グループを取り巻く重要環境与件と対応の⽅向性＞
国内市場

⾷品業界

内需環境

国際情勢

・世界的な⼈⼝増
・成熟市場における ・円安
競合多様化
・中間所得層の拡⼤
・株価の上昇・原材料⾼騰
・デフレ脱却の動き ・地政学リスク・安全・安⼼・資本市場の活性化◆お客様の変化・⾷の外部化、簡便化 ・ガバナンス体制の・雇⽤環境の急変強化
・健康意識の⾼まり◆市場サイド・成熟と縮⼩・超⾼齢化社会
・購買、情報接点の多様化（疾病・介護予防）

ブランド⼒強化
成熟市場において価値創造⼒を⾼め、需要の変化を捉えた競争優位性を築く
新規事業の⽴ち上げ

価値に⾒合う
価格の実現
コスト競争⼒強化
社会からの期待に対する取組

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海外事業構成⽐の向上（⼈材確保・育成）

5経営方針（2020年） | 中期計画の位置付け
中期計画の実⾏はグループ理念実現の⼀⾥塚グループ理念『⾷を通じて⼈とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーを⽬指します。』

第⼀次〜第三次中計

第四次中計

第五次〜第六次中計

04.3期－12.3期

13.3期-15.3期

16.3期-18.3期 ｜ 19.3期-21.3期

選択と集中成⻑シナリオの再構築

国内外の成⻑と体制構築

⾃ら価値を創出する⼒を強化

・事業構造を改編し、収益⼒を強化

・事業毎の成⻑に向けた体制整備
・コア２事業の収益⼒ダウン・マーケティング＋イノベーションで国内成熟市場の中で⾃ら価値を創出する⼒を強化する
・海外事業展開のスピードアップ

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経営方針（2020年） | 目指す事業フレーム
社会における存在意義

環境与件の確認

過去からのレビュー

2020年ハウスグループの⽬指す事業フレーム＜①⽬指す姿＞

マーケティング

イノベーション

「⾷で健康」
クオリティ企業への変⾰資源の有効活⽤の実現

R&D・バリュー
チェーンにおいて⾃ら価値を創出３つの責任の同時遂⾏（お客様･社員とその家族･社会）

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経営方針（2020年） | 目指す事業フレーム
2020年ハウスグループの⽬指す事業フレーム＜②プロポーション＞◆⽇本企業トップクラスのＲＯＡの実現（2020年にＲＯＳ１０％を⽬指す）◆レバレッジに頼らない、資本の有効活⽤による⾜腰の強い利益成⻑の実現◆海外事業による成⻑性の実現◆新規事業の育成 （将来の新しい価値提供の種を創る）
ＡＴＯ

1.0回以上ＲＯＳ

海外⽐率 売上

20％以上

10％以上

営 業 利 益

30％以上

ＲＯＡ

10％以上

新規事業 売上構成⽐10％以上

ＲＯＥ

10％確保

第五次中期計画
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経営方針（2020年） | 新規事業の考え方・重点領域
国内成熟市場で成⻑していくため、新しい価値を需要に転換する「新規事業創出」に取り組む＜事業創出に向けた考え⽅＞
・ＲＯＳ１０％以上を狙える⾼付加価値型の新規事業の⽴ち上げに注⼒・不確定要素の⾼い中で、試⾏錯誤して成⻑モデルを探求するスキームを構築（ＫＰＩ→⿊字化→成⻑モデルの発⾒）・グループ企業の知恵を結集し、新しい可能性を追求
・既存事業からビジネスモデルが乖離している場合、グループ本社がインキュベート機能を担う
重点領域＜重点領域の⽅向性＞

川上領域（素材の価値）
⾷の外部化既存事業原資の供給

超⾼齢化社会※2020年プロポーション
新規事業売上構成⽐10％以上

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第五次中期計画 | 基本的な考え方
国内コア事業/海外コア育成事業に加え、国内成熟市場で新しい価値を提供するビジネスモデル（新規事業）を⽴ち上げる
・国内既存事業のブランド⼒を更に強化、グループの収益基盤を⽀える・グループの知恵を海外展開することで、グループの成⻑を牽引・バリューチェーン型事業と連携を図り、国内で新価値提供する事業を⽴ち上げる「３つの責任」を追求して、社会における存在意義を⾼める・企業市⺠として果たすべき「３つの責任」（お客様・社員とその家族・社会）に基づく企業活動を展開し、グループ理念の実現を⽬指す

機能と計画を廻す⼒の更なる強化・グループＰＤＣＡ機能・Ｒ＆Ｄ機能・コスト競争⼒

ＲＯＡ向上により、⽬指すＲＯＥとのギャップを縮⼩Copyright (c) 2015 House Foods Group Inc. All rights reserved.

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第五次中期計画 | セグメント利益の開示方法変更について事業会社のセグメント利益に対する責任を明確にするため、第五次中期計画より以下セグメントの表⽰⽅法を⾒直す◆従 来

持株会社（ハウス⾷品グループ本社）利益を各事業セグメントに配分◆変更後持株会社利益を各事業セグメントに配分せず、事業セグメント（調整額）として表⽰

参考 ｜ 新配分⽅法による15.3期営業利益（単位︓億円）営

15.3期実績（新表⽰）②15.3期実績（従来）①差（②－①）

益

87

87

－

⾹⾟・調味加⼯⾷品事業

75

66▲996▲3海外事業

1111＋0

その他⾷品関連事業▲9▲8＋1－12+12業利健康⾷品事業調整額

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第五次中期計画 | 連結目標数値(単位︓億円)18.3期⽬標

対15.3期⽐(％)

2,3142,740＋426 (118.4)

⾹⾟・調味加⼯⾷品事業

1,221366247
480

1,360
380
420
580＋139 (111.4)＋14 (103.7)＋173 (170.1)＋100 (120.9)

益87

150＋63 (172.7)

⾹⾟・調味加⼯⾷品事業

66
611▲812100
20308▲8＋34 (151.1)＋14 (333.3)＋19 (275.6)－)＋16 (－)
▲20 (

3.8％

5.5％＋1.7Ｐｔ

上健康⾷品事業
海外事業
その他⾷品関連事業

営業

利健康⾷品事業
海外事業
その他⾷品関連事業
調整額
売

（新表⽰）

⾼売

R

15.3期実績

上

⾼営

O業

利益

S
率

売上⾼2,740億円 営業利益150億円 ROS5.5％を⽬指す
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第五次中期計画 | 香辛・調味加工食品事業(単位︓億円)

売営
R

上業

利O

15.3期実績(新表⽰)18.3期⽬標

対15.3期⽐(％)

⾼1,221

1,360＋139 (111.4)

益66

100＋34 (151.1)

S

5.4%

7.4％

＋1.9Ｐｔ＜取組フレーム＞

家庭内⾷の変化への対応

⾷の外部化への対応〜 より健康 より上質（おいしく） より簡便 より適量 〜『既存領域の強化』 × 『新規領域の展開』
内⾷（収益事業）
中⾷（成⻑事業）・中⾷領域における事業拡⼤
・新たな付加価値提供

・コアブランド強化
・収益⼒強化・新価値提供による需要の創造

外⾷（収益＋成⻑事業）・独⾃の競争⼒と価値提供による収益と成⻑の追求

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第五次中期計画 | 健康食品事業(単位︓億円)

売営
R

上業

利O

15.3期実績(新表⽰)18.3期⽬標

対15.3期⽐(％)

⾼366

380＋14 (103.7)

益

620＋14 (333.3)

S

1.6%

5.3％＋3.6Ｐｔ＜取組フレーム＞

コストコントロールの徹底
チャネル別対応強化

コミュニケーション
戦略の最適化

コスト競争⼒強化

主要２事業の収益改善と成⻑への仕込み＜機能性スパイス事業＞＜ビタミン事業＞

製品価値の最⼤化・新価値領域の創出

ビタミン提供領域の拡⼤

製品パフォーマンス向上

ウコンの⼒

機能性表⽰への対応

マルチ
ビタミン

ウコンの新価値訴求

新規事業へ資源配分

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ビタミンC

ビタミン＋α収益構造の改善14

第五次中期計画 | 海外事業
(単位︓億円)売R

18.3期⽬標

対15.3期⽐(％)

⾼247

420＋173 (170.1)

⽶ 国 事 業中 国 事 業
(ﾚｽﾄﾗﾝ除く)
ｱｼﾞｱﾚｽﾄﾗﾝ事業

120

150＋30 (124.6)

35

115＋80 (332.4)

50100＋50 (198.6)

東南アジア事業

1430＋16 (208.0)

益1130＋19 (275.6)

S

4.4%

7.1%

＋2.7Ｐｔ営

上15.3期実績(新表⽰)業

利O＜取組フレーム＞

ハウスが育んできた⾷のおいしさを世界に広げる
米国

中国

東南アジア

外食

全米の人々に“ＴＯＦＵ”を提供する

カレーライスを中国人民食に健康未病ニーズへの新価値提供

新興市場での食の豊かさとよろこびを提供

展開各国でのＮｏ.１カレーレストランチェーン

エリアセンター毎に事業を展開
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15

第五次中期計画 | 米国事業
(単位︓億円)売

上15.3期実績(新表⽰)⾼120

18.3期⽬標

対15.3期⽐(％)

150＋30 (124.6)＜第五次中期計画の位置付け＞

次期中期計画での事業拡⼤に向けた基盤構築
アジア系マーケット
NO.1シェアの更なる拡⼤

⽶系マーケット
健康志向のお客様の新規獲得・拡⼤「HOUSE TOFU」のブランド強化

⾼付加価値型製品投⼊【⽔⼊り⾖腐】安⼼の品質とおいしさ【⾖腐・⼤⾖加⼯品 ＆ 新規事業】
⼤⾖の健康をより摂りやすく

収益⼒改善テーマの実践
⼤⾖の健康感PR・認知向上策の実施
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第五次中期計画 | 中国事業（レストラン除く）(単位︓億円)売

上15.3期実績(新表⽰)

⾼18.3期⽬標

35115

対15.3期⽐(％)＋80 (332.4)＜第五次中期計画の位置付け＞

⽇本式カレーのステージアップと独⾃性のある新価値を提供「中国⼈⺠⾷へ」に向けた変曲点を実現

マーケティング投資

ユーザー対応型
メニュー啓発モデル拡⼤

ファーストエントリーでの市場構築
効能理解と効果実感を促進する
マーケティング展開

カレー事業
家庭⽤

機能性飲料事業
業務⽤「ウコンの⼒」
⽇本の特保に相当する
保健⾷品認可を取得「肝機能損傷保護訴求」カテゴリー
において、⽇本製品では初取得

営業体制の拡充、フォローエリア拡⼤(146都市フォロー体制)
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第五次中期計画 | 資本政策・株主施策
資本政策◆事業投資に係る指針
・事業投資資⾦として500億円を活⽤
必要に応じて200億円の借⼊を⾏い、最⼤700億円を事業投資の上限とする
・重点領域
国内 ｜ 新規ビジネスモデルの獲得（川上領域・⾷の外部化・超⾼齢化）
海外 ｜ 成⻑スピードアップ（⽶国・中国・アセアン）

株主施策◆利益還元に係る指針
・配当⽅針｜ 配当性向３０％を基準とした安定的配当

・⾃⼰株式取得 ｜ 適正株価の形成を⽬的とし、割安な株価⽔準時に機動的に実施◆ＲＯＥ・現状＋２Ｐｔ（５％を⽬指す）◆最適な株主構成の実現
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第五次中期計画 | コスト競争力(単位︓億円)

合計

第四次中計

13.3期-15.3期

第五次中計

16.3期-18.3期

33（資材 26・物流 7）30＜第四次中期計画の主な成果と第五次中期計画の基本的考え⽅＞
第四次中期計画◆ルウ⽣産設備の需要地への集約等、事業単位中⼼でのコストダウン◆物流拠点を集約(16拠点→12拠点）
第五次中期計画◆グループ横断での注⼒テーマを設定
調達｜ 原材料調達システムの変⾰Ｒ＆Ｄ｜ 抜本的構造改⾰⽣産・物流 ｜ ⽣産・物流に関するコスト競争⼒強化
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