第八次中期計画
説明会
2024年４月18日
ハウス食品グループ本社株式会社
証券コード2810
https://housefoods-group.com/

第１章：第八次中期計画の全体説明

第３章：社員とその家族に対して

1-1：第七次中計レビュー

3-1：第七次中計

1-2：第八次中計概要

3-2：第七次中計の成果・今後に向けた課題

1-3：お客様に対して

3-3：第八次中計概要および取組テーマ

1-4：社会に対して
1-5：社員とその家族に対して

ダイバーシティへの取組

3-4：第八次中計KPI

1-6：連結数値目標
1-7：「３つの責任」KPI

第２章：社会に対して

第４章：財務資本政策

2-1：環境認識

4-1：現状認識および取組計画

2-2：｢社会に対して｣の取組ストーリー
ハウス食品グループ長期環境戦略2050

4-2：ROICマネジメント導入

2-3：気候変動への対応

4-3：資源配分の明確化

2-4：資源循環社会の実現

4-4：IR･SR活動の強化､株主との価値共有を高める仕掛け※１：22.3期以降は新基準として「収益認識に関する会計基準」(企業会計基準第29号)等を適用※２：2022年９月30日付での米国キーストーンナチュラルホールディングス社との企業結合について24.3期に同社取得原価の配分(PPA)が完了しました。
当会計処理の完了に伴い、PPA完了の内容を反映させた金額を用いています
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2第１章：第八次中期計画の全体説明
1-1：第七次中計レビュー
1-2：第八次中計概要
1-3：お客様に対して
1-4：社会に対して
1-5：社員とその家族に対して
1-6：連結数値目標
1-7：「３つの責任」KPI

1-1：第七次中計レビュー（連結業績推移）
 売上高：グループ各社の価格改定もあり当初計画に近づくも未達

 営業利益：当初想定にない事業環境変化(コロナ影響長期化、インフレ進行)もあり当初計画は大きく未達

単位：億円

旧基準

新基準

六次中計

七次中計

21.3期

（実績）

22.3期

（実績）

23.3期

（実績）

24.3期

（予想）

当初計画

対当初計画比

高

2,838

2,534

2,751

3,028

3,050

△22

△0.7%

営 業 利 益

194

192

167

200

260

△60

△23.1%E B I T D A ※1

311

301

285

335

404

△69

△17.1%

経 常 利 益

198

211

183

212

－

－

－

当 期 純 利 益 ※2

87

140

137

180

－

－

－

売

上

※１：EBITDA：営業利益（のれん償却前）＋減価償却費※２：親会社株主に帰属する当期純利益
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4

1-1：第七次中計レビュー（経営指標）
 価格改定等による収益力の回復、政策保有株式の縮減等による資産効率の改善に取り組むも目標に未達◇５つの指標

旧基準

新基準

六次中計

七次中計

21.3期

（実績）

22.3期

（実績）

Ａ

Ｔ

Ｏ

Ｒ

Ｏ

Ｓ

6.8％

7.6％

E B I T D A
マ
ー
ジ
ン
Ｒ
Ｏ
Ａ

10.9％

（ 総 資 本 回 転 率 ）（売上高営業利益率）（総資産営業利益率）

Ｒ

Ｏ

Ｅ

(自己資本当期純利益率)

0.77回

0.67回

23.3期

（実績）

0.71回

24.3期

当初計画

（予想）

対当初計画比

0.76回

0.80回

△0.04回

6.1％

6.6％

8.5％

△1.9pt

11.9％

10.4％

11.1％

13.2％

△2.2pt

5.3％

5.1％

4.3％

5.0％

6.8％

△1.8pt

3.4％

5.3％

5.1％

6.5％

6.1％

+0.4pt◇政策保有株式の縮減および自己株式取得

・七次中計において政策保有株式の20％削減を計画(縮減金額は21.3期末時価基準)。計画は達成見込み
実績：22.3期7.8％

23.3期8.9％ 24.3期上期2.9%～24.3期上期累計19.5％・縮減で得た資金を活用し七次中計で120億円の自己株式取得を計画。計画通り取得を完了
実績：22.3期40億円

23.3期60億円 24.3期20億円（24年１月末時点）

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51-1：第七次中計レビュー（３つの責任） 持続的に価値を提供する企業として存続するために必要な３つの視点である「お客様」「社会」「社員とその家族」それぞれに対して七次中計において重点テーマを設け活動
３つの責任

テーマ
４系列VCによる
成長実現

お客様

に対して

社会

に対して

社員と
その家族
に対して

総括
・機能性素材系VCと大豆系VCはバックキャスト視点での成長取組や投資が進行
・スパイス系VCは生産能力拡大や顧客接点の拡大は進展も確立に向けては道半ば

３つのGOT ※1
具現化

・BtoB-GOT(ハウスギャバン始動)や生産GOT(スパイス生産拠点最適化等)で一定の成果あり

共創による
新価値創出

・付加価値野菜系VCは共創パートナーとのビジネスモデル構築に向けた検討が進む

循環型モデルの構築
健康長寿社会の実現

・調達GOT※２は川上起点からの事業構造変革の遂行に課題を残す
・｢事業開発｣「R&D｣「人材開発｣が一体となりテーマ創出に取り組むも事業確立には道半ば
・2050年カーボンニュートラル(Scope１､２)を宣言。CO2 Scope1､2削減目標※３は達成見込み
・CO2および廃棄物削減に向けてステークホルダーとの共創による取組が進む
・本業を通じた健康づくりへの貢献をめざし各VCの強みをいかした健康価値創出に取り組むも事業と連携したテーマ化に課題を残す

働きがい変革の実行 ・働きがい＝働きやすさ×仕事のやりがいと定義し、労働時間削減とチャレンジ促進施策を展開
個性の発揮と融合の支援

・｢属性｣｢経験｣｢適性｣の３つの領域でダイバーシティ実現に向けた施策を展開
・新人事制度の導入(ハウス食品)などダイバーシティを高めるためのインフラ整備が進む※１：GOT=グループ横断取組の略※２：七次中計から「スパイスVCGOT」に改名※３：原単位2013年度比Copyright (c) House Foods Group Inc. All rights reserved.

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1-2：第八次中計概要（全体像）
グループ理念To Be

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。

第八次中期計画

To Do「食で健康」クオリティ企業への変革＜第二章＞
グローバルなVC構築で成長をめざす

に対して

社会

に対して

社員とその家族「食で健康」をグローバルにグローバルな企業活動で生じる多様性を力に変えクオリティ企業へのお客様届けるためVC経営の実現をめざす

スパイス系

に対して

環境負荷は企業の責任として取り組む

大豆系

機能性素材系

取組を強力に支える

付加価値野菜系(新価値創出)財務資本政策Copyright (c) House Foods Group Inc. All rights reserved.

71-2：第八次中計概要（立ち位置）
第八次中期計画

To Do「食で健康」クオリティ企業への変革＜第二章＞
グローバルなVC構築で成長をめざす
第八次～第九次

グローバルな
VC構築

事業規模倍増

第七次

第六次

GOT始動
第五次
クオリティ
企業への変革・VC体制の構築：将来に向け更に成長できる礎を築く
４系列VC
チャレンジ
・グループの強みを発揮し、成長機会を見出せる領域として４系列VCを設定
・ 機能性素材系と大豆系はバックキャスト視点での取組が進展。スパイス系は変革の本丸に行き着く・グループの多様性をシナジーに転換するためGOT(グループ横断取組)をスタート

・スパイスを軸に川上から川下まで事業展開領域を拡大（ヴォークス、壱番屋、ギャバン、マロニーをグループ化）

クオリティ企業への変革
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1-3：お客様に対して（取組ストーリー） VCをつなぎ新たな価値を創りグローバルに「食で健康」を届ける◇八次中計テーマ

VC経営による
成長加速

新たなビジネスチャンスを掴み収益力を強化
事業基盤のある３つのVC（スパイス系VC・機能性素材系VC・大豆系VC）が自国内に留まらず世界規模での接点拡大を図る

経営資源を｢VC最適｣で意思決定できる組織へ順次移行
スパイス系 ：ハウス食品を中心にVC統合を志向
VC体制の構築

共創による
新価値創出

機能性素材系：HAP社の機能強化およびVC推進会議の設置
大豆系：HFUSA社のHead Quarterとしてのマネジメント機能強化

G本社：VC経営を支える基盤強化

社内外パートナーとの共創によりビジネスモデル構築に向け取組を推進
付加価値野菜系VCは新規事業の位置づけとしてチャレンジを継続
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91-3：お客様に対して(スパイス系VCの取組：第七次中計レビュー・第八次中計推進の視点)
 七次中計レビュー：調達GOTが川上起点からの事業構造変革に注力も抜本的な変革には至らず

 八次中計推進の視点：VCの２次元の広がりを意識した「VC最適」の戦略遂行・推進体制の構築が重要◇七次中計レビュー(３つのGOT具現化）

BtoB-GOT ： ハウスギャバン始動
生産GOT： 各テーマ一定の進捗

調達GOT： 想定通り進捗せず※◇八次中計推進の視点：VCの広がり

（

V
C
統
合

課題2

機能毎のプロジェクトでは
個社最適を超えられずタテ）

取組当初は見えなかった大きな
課題１
コンセプトチェンジが必要

栽培
調達

サプライヤー

生産
設計

協力工場
生産拠点
物流拠点

販売

一次加工拠点

BtoC

DtoC

BtoB
外食

顧客接点の拡大（ヨコ）※七次中計から「スパイスVC-GOT」に改名
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101-3：お客様に対して(スパイス系VCの取組：第八次中計～第九次中計) ハウス食品がスパイス系VCの変革エンジンとなり、国内外マネジメントの一本化を推進◇顧客接点の拡大（ヨコの戦略）

ハウス食品・ハウスギャバンが中心となり推進 ＜国内外マネジメント一本化＞
ハウス食品

国際事業本部との統合戦略検討

 中国・インドネシアを含むグローバルカレー
事業の統合

ハウスギャバン 東南アジアのスパイスBtoB販売戦略機能を取り込み事業領域と共に規模拡大を追求 グローバル市場に視野を広げる（海外輸出品開発、非米食事業開発）
 グローバル展開で得た技術・知見の活用による売上拡大
国際事業本部の発展的解散へ
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111-3：お客様に対して(スパイス系VCの取組：第八次中計～第九次中計) グループ本社とハウス食品が共に“コンセプトチェンジ”に取り組む
 調達・生産に関わる戦略機能を一元化し、事業戦略との融合を推進◇VCの統合（タテの戦略）◇VC統合の推進体制

グループ本社とハウス食品が共に取り組む＜コンセプトチェンジ＞＜これから＞＜これまで＞

入口管理

製品仕様に適した
原料調達

栽培
調達

スパイスＶＣ
生産戦略部

製品化までのプロセスを通じて風味・品質のバラつき幅を抑える

ギャバン スパイス
マニュファクチャリング社

お客様の求める製品（販路限定的）販売

多様な顧客接点を創出

ハウス食品

スパイスVC
調達・生産戦略本部
スパイスＶＣ
調達戦略部

プロセスデザイン

グループ本社

調達部

生産
設計

調達原料を拡げ
調達柔軟性を獲得

調達・生産に関わる戦略機能を一元化
事業戦略との融合を推進

ハウスギャバンヴォークス

連携

スパイスVC
新価値創出部

スパイス系VC
事業会社
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121-3：お客様に対して（機能性素材系VCの取組：第八次中計～第九次中計） レビュー：国内営業機能の統合やHAP社設立など機能性素材系VCのマネジメント体制を構築

 今後の取組：更なる顧客接点拡大に向けて、健康戦略素材を軸にグローバルな事業展開を推進◇七次中計レビュー◇今後の取組

マネジメントをVC体制へシフト

戦略素材をキーとしたグローバルシフトの推進
ビタミン

機能性素材系VC

スパイス

乳酸菌

ハウス食品グループ本社
ハウス
ウェルネスフーズ

ハウス食品グループアジアパシフィック社（HAP社）
ハウスオソサファフーズ社（HOF社）

日本

海外

・損益構造改革の実行と顧客接点拡大が奏功し、健康食品事業は23.3期以降収益力を回復。
成長領域へ経営資源を配分
・ビタミン：22年設立のHAP社を起点に東南アジアで展開国を拡大・乳酸菌 ：23.3期より海外を重点化する体制へ移行

ビタ
ミン

乳酸菌

体制

東南アジアでビタミン事業コンシューマー市場を拡大
・HOF社：C-vittに次ぐ柱のマルチビタミンを展開
・HAP社：機能強化により新市場創造を加速(ベトナム・フィリピン)欧米でBtoBソリューション事業モデルを確立
・米国拠点を中心に欧米市場の創造を図り
高収益モデルの構築をめざす「VC推進会議」によるグローバルな連携推進
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1-3：お客様に対して（大豆系VCの取組：第八次中計～第九次中計） レビュー：生産能力増強やPBF※１領域への事業投資など大豆系VC構築の基盤は整う

 今後の取組：各事業会社の強みを融合。米国内に留まらず世界規模での顧客接点拡大をめざす◇七次中計レビュー◇今後の取組

VCとして中長期の事業成長を意図した体制を構築
LA工場
新ライン稼働

売上高推移イメージ

PBF市場におけるプレゼンス拡大と対競合戦略の実行● PBF市場におけるプレゼンス拡大・KNH社とのPMI推進および競争力確保を企図した生産体制構築
・欧州など米国外での市場創出

・ドイツ事務所開設
・キーストーン社（KNH社）グループ化

KNH社● 対競合戦略の実行・供給問題により失った売場の奪還

LA工場
新棟稼働

HFA社
19.3期

20.3期

体制
21.3期

22.3期

23.3期

24.3期
(予想)

成果

・HFA社の生産能力を増強
・PBF領域でのプレゼンス拡大に向けKNH社をグループ化

課題

・対競合戦略の実行・生産能力増強を契機とした事業再拡大
・事業会社間のシナジー創出※1：PBF(Plant Based Food)植物由来食品

HFUSA社のマネジメント機能強化

大豆系VCのHead Quarterを担うべく段階的に経営機能を強化
House Foods Holding USA, Inc.

El Burrito

House Foods
America Corporation

Keystone Natural
Holdings, LLC

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141-3：お客様に対して（共創による新価値創出：第八次中計～第九次中計） レビュー：新価値創出に向けて社内外で取組を加速。知見の体内化は進むも事業確立には道半ば

 今後の取組：社内外パートナーとの共創によりビジネスモデル構築に向け取組を推進
取組の位置づけ

ステークホルダーと共創しながら、新価値を多く生み出し「小さく産んで・大きく育てるノウハウ」を身に着ける◇新価値創出に向けた取組◇付加価値野菜系VC(株)農業総合研究所との資本業務提携
冷凍幼児食のEC事業

保育園設置の自動販売機による総菜販売事業

産直野菜の調達とお客様への価値伝達力
それらをつなぐ
付加価値の高い農産物｢プラットフォーム｣

当社独自の特性を持つ「スマイルボール（辛みのないタマネギ）」を・社内公募プログラムから生まれた新規事業テーマ

含む付加価値の高い農産物と農業総合研究所の強みである産直流通を・子育て世代の顧客課題解決の為、冷凍幼児食のEC事業や保育園設置の融合し農産物の価値共創に取り組む

自動販売機による総菜販売事業に取り組む
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1-4：社会に対して
 ハウス食品グループ長期環境戦略2050を策定
 八次中計では｢気候変動への対応｣｢資源循環社会の実現｣を重点課題とした活動に注力◇基本となる考え方

人と地球の健康「循環型モデルの構築」への取組
ハウス食品グループ長期環境戦略2050の実現◇ハウス食品グループ長期環境戦略2050の実現に向けた重要課題

気候変動への対応

資源循環社会の実現

2050年カーボンニュートラルをめざし
CO2排出量削減の取組を加速｢減らす｣｢活かす｣｢戻す｣の３方向から限りある資源を有効活用する

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1-5：社員とその家族に対して
 グループとしての多様性（ダイバーシティ）をグローバルVC構築に向けた推進力に変換
 他者への理解を深め自分と組織の固定観念を打破し、イノベーションを創出◇基本となる考え方

ダイバーシティを「グローバルなVC構築の推進力」に変換

ダイバーシティを力に変える～他者への理解を深めて、自分と組織の固定観念を打破し、イノベーションを創出する～◇ダイバーシティを力に変えるための重要テーマ
多様な個人が集い働きがいを感じられる

社内環境整備

個と組織の活性化

グローバルなVC構築を実現するための人材ポートフォリオ整備

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1-6：連結数値目標◇連結目標

七次中計(24.3期)
予想

売

上

営

業

利

目標

対八次中計

3,600億円＋572億円

4,500億円＋900億円

益

200億円

270億円

＋70億円

400億円

＋130億円

予想

NEW
I

対七次中計

3,028億円

七次中計(24.3期)

O

目標

九次中計(30.3期)

高

◇経営指標

R

八次中計(27.3期)

八次中計(27.3期)
目標

九次中計(30.3期)

対七次中計

目標

対八次中計

あるべき姿

C

5.0％

6.0％以上－8.0％以上

－

－

A

T

O

0.76回

0.83回

＋0.07回

0.96回＋0.13回

1.0回以上

R

O

S

6.6％

7.5％

+0.9pt8.9％+1.4pt

10％以上

A
ン

11.1%

11.4%

+0.3pt12.7%+1.3pt－（ 総 資 本 回 転 率 ）（売上高営業利益率）

E
マ

B

I
ー

T D
ジ

R

O

A

5.0％

6.2％

+1.2pt8.6％+2.4pt

10％以上

R

O

E

6.5％

7.0％

+0.5pt

－

－

10％確保

（総資産営業利益率）（自己資本当期純利益率）

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1-6：連結数値目標（ROIC導入の意図）
 ベストプラクティス（ATO・ROS・ROA）改善の実効性を高めるべく「ROIC」を導入
 資本コストを意識した経営の実現に向けB/S視点で意識改革、経営改善を推進◇経営指標の考え方◇ROIC導入の意図

ベストプラクティス

損益計算書
売上高

貸借対照表
①ATO 1.0回以上

②ROS
10%以上

税引き前利益
税引き後利益・ベストプラクティスと資本コストを比較評価する指標
として導入

資産

Asset

⑤ROE 10%確保

負債
Debt

④
自己資本
比率

・ ROICを活用しあるべき姿実現へ着実に歩みを進める
①ATO

資本

Equity

資本コスト
比較

②ROS

③ROA

ROIC

税引前

税引後

バランス
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1-7：第八次中計「３つの責任」KPI

３つの責任

KPI

売上高

お客様
に対して

ROS
EBITDAマージン
ROIC
主体的なチャレンジ行動(チャレンジ・公募施策に応募したグループ社員の割合)

社員と組織風土診断結果
その家族 (｢多様性受容風土｣・｢チャレンジ促進風土｣の肯定回答割合)
に対して

女性活躍推進(グループ管理職の女性割合)

Scope１･２(2013年度比）

社会

に対して

Scope３(サプライチェーン全体のCO2削減量 取組前比）
廃棄物量(売上原単位 2021年度比)
副産物の再資源化率（有価物含む）
プラスチック使用量(製品使用量 2018年度比)

八次中計（27.3期）

3,600億円
7.5％
11.4％
6.0％以上九次中計（30.3期）

4,500億円
8.9％
12.7％
8.0％以上

20％以上

30％以上

70％以上

75％以上

20％以上

30％以上

総量△27％

総量△38％△5,000t△25.0％

99.5％
△8.5％

－
－
100.0%－

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20参考：連結数値目標（セグメント別）◇八次中計セグメント別目標
単位：億円

売上高
目標

営業利益

対七次中計

目標

ROS

対七次中計

目標

EBITDAマージン

対七次中計

目標

対七次中計

連結

3,600

+572

+18.9％

270+70+35.0％

7.5％+0.9pt11.4%+0.3pt

香辛・調味加工食品事業

1,400

+120

+9.4％

145

+38

+35.5％

10.4％+2.0pt13.6%+1.3pt

健康食品事業210+38+22.1％

28+７+33.3％

13.3％+1.1pt15.7%+1.1pt

海外食品事業740+167+29.1％

48+８+20.0％

6.5％△0.5pt12.8%△0.8pt米国
TOFU事業394+75+23.4％

10+３+51.6％

2.6％+0.5pt11.7%＋0.4pt

中国
カレー事業

148

+29

+24.1％

18+２+13.4％

12.0%△1.1pt19.1%△1.1ptタイ
機能性飲料事業

104+27+35.9%

17+３＋23.5％

16.5%△1.7pt16.6%△1.7pt

外食事業

740

+189

+34.3％

57+21+58.3％

7.7％+1.2pt11.8%△0.3ptその他
食品関連事業620+64+11.5％

26+７+36.8％

4.2％+0.8pt5.0%+0.7pt調整（消去）

△110

△６

－

△34

△11

－

－

－

－

－

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21

第２章：社会に対して
2-1：環境認識
2-2：｢社会に対して」の取組ストーリー
ハウス食品グループ長期環境戦略2050
2-3：気候変動への対応
2-4：資源循環社会の実現

2-1：環境認識
 気候変動をめぐる様々な負の連鎖により、人命や居住を失うなど被害が多発・甚大化しているほか、廃棄物や海洋プラゴミによる土壌・海洋汚染が世界中で深刻化・世界の平均気温、年平均で｢ 1.5℃ ｣目標超える
気候変動

・自然災害による死者および経済損失の増加
・食料、水不足への影響も甚大化

廃棄物

プラスチック水・世界のゴミ増加 → 水や土壌の汚染

世界：約21億トン (2019年) →2050年予測：34億トン
日本：3,002万トン(2022年事業系ゴミ) 前年比+1%

・プラスチック使用量の増加 → 海洋プラゴミ・マイクロプラスチック問題
・人が利用可能な使用量：地球全体の0.01%以下=貴重な資源
・地球上における淡水は偏在
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23

2-2：｢社会に対して｣の取組ストーリー
グループ理念To Be

食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。
第八次中期計画

To Do「食で健康」クオリティ企業への変革＜第二章＞
グローバルなVC構築で成長をめざす

に対して

社会

に対して

社員とその家族「食で健康」をグローバルにグローバルな企業活動で生じる多様性を力に変えクオリティ企業へのお客様届けるためVC経営の実現をめざす

スパイス系

に対して

環境負荷は企業の責任として取り組む

大豆系

機能性素材系

取組を強力に支える

付加価値野菜系(新価値創出)財務資本政策Copyright (c) House Foods Group Inc. All rights reserved.

24

2-2：｢社会に対して｣の取組ストーリー
 ハウス食品グループ長期環境戦略2050を策定
 八次中計では｢気候変動への対応｣｢資源循環社会の実現｣を重点課題とした活動に注力◇基本となる考え方

人と地球の健康「循環型モデルの構築」への取組
ハウス食品グループ長期環境戦略2050の実現◇ハウス食品グループ長期環境戦略2050の実現に向けた重要課題

気候変動への対応

資源循環社会の実現

2050年カーボンニュートラルをめざし
CO2排出量削減の取組を加速｢減らす｣｢活かす｣｢戻す｣の３方向から限りある資源を有効活用する

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2-2：ハウス食品グループ長期環境戦略2050◇グループ環境方針

ハウス食品グループ長期環境戦略2050

私たちは、食を通じておいしさと健康をお届けする企業として、
自然の恵みを守り、価値を生み出し続ける独自の【循環型モデルの構築】をめざします。
ハウス食品グループがめざす｢循環型モデル｣｢循環型モデル｣とは、｢気候変動への対応｣と｢資源循環社会の実現｣を通じて、
食品バリューチェーンを持続可能にするものです。

１．気候変動への対応
持続可能な食の提供を脅かす気候変動への対応として、カーボンニュートラルをめざし、事業や社会の基盤を守ります。

２．資源循環社会の実現
地球上の限りある資源を｢減らす｣｢活かす｣｢戻す｣で循環させる 仕組みを構築することによりバリューチェーンを持続可能にします

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2-3：気候変動への対応～持続可能な食の提供を脅かす気候変動への対応として、
グローバルで2050年カーボンニュートラルをめざし、事業や社会の基盤を守ります～
気候変動

脅威

～ 持続可能な食品バリューチェーン ～＜具体的な取組＞

Scope1,2

Scope3Copyright (c) House Foods Group Inc. All rights reserved.

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2-3：気候変動への対応

カーボンニュートラルを実現

2050年目標
Scope1,2

2 0 3 0 年 度 目 標 ：総量38％削減（2013年度比）
八 次 中 計 目 標 ：総量27％削減（2013年度比）◇主な取組

多拠点一括エネルギーネットワークサービス(2024年４月運用開始)

再生可能エネルギー調達
・太陽光パネル導入拡大

・日本国内で低CO2の電力を融通するシステム

ハウス食品静岡工場

デリカシェフ工場

環境設備投資促進のためにインターナルカーボンプライシング(ICP)制度導入

・社内炭素価格：6,000円/t -CO2
・対象：CO2(Scope1,2)排出量の削減を伴う設備投資

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2-3：気候変動への対応
八次中計目標：5,000t-CO2

Scope3削減（取組前比）(重点テーマを中心として全体で）
自社：８％

上流：73％（自社直接関与部分）

Scope３

Scope１
ガスや灯油等

自社が購入した製品やサービスに関する排出原料

包材

原料・包材調達

下流：19％（自社直接関与部分）

Scope３

Scope２電気

販売した製品やサービスに関する排出輸送フランチャイズ

使用

輸送・配送

製品の使用

企業の事業活動

フランチャイズ

排出量上位４カテゴリでサプライチェーン全体の83％（＝110万t-CO2）
カテゴリ１

原料・包材調達60%

資材のCO2排出原単位の見える化と削減

カテゴリ４
輸送・配送

６%

環境負荷の低い輸送体制と仕組みの構築・原材料物流網の集約・モーダルシフト

カテゴリ11
製品の使用

15%

家庭・調理場での調理時間短縮カテゴリ14

フランチャイズ２%

店舗で使用するエネルギー
使用量の削減Copyright (c) House Foods Group Inc. All rights reserved.

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2-4：資源循環社会の実現～ステークホルダーの皆様と協力して、廃棄物･副産物、プラスチック、水を対象に、地球上の限りある資源を「減らす」「活かす」「戻す」で循環させる仕組みを構築することにより、バリューチェーンを持続可能にします～◇具体的な取組

廃棄物･副産物

プラスチック

原材料の生産・調達

自社工場での生産

水物流・販売・消費

限りある自然からの恵み（農作物・水・・・）
減らす
活かす
戻す

廃
棄
物
ゼ
ロ

限りある資源を効率的に活用し資源消費を最小限に抑える
対象：廃棄物・プラスチック・水

取組例：容器包装の削減・節水出てしまったものは価値あるものにし外部不経済を低減する
対象：廃棄物・副産物、プラスチック

取組例：アップサイクル・堆肥化・バイオプラスチック・紙化

使った資源は、各国の法律や地域の仕組みに準じてきれいな状態にして自然環境に戻す
対象：水

取組例：排水処理し河川や下水へ放流

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2-4：資源循環社会の実現
廃棄物減らす

まずは発生抑制に取り組みそれでも出てしまったものは有価物化
八次中計目標：廃棄物25％削減（売上原単位2021年度比）

限りある資源を効率的に活用し資源消費を最小限に抑える
発生抑制：新たな技術の導入・設計を巻き込んだ取組・他社との共創（フレンドマイクローブ社※1との連携：工場水処理排水汚泥中の油分解）

活かす

出てしまったものは価値あるものにし外部不経済を低減する
有価物化：高付加価値化・グループ横断の取組の検討

副産物※2

再資源化を前提として有価物化に取り組む
2 0 3 0 年 度 目 標 ：再資源化率 100％ （有価物含む）
八 次 中 計 目 標 ：再資源化率 99.5％（有価物含む）※1 2023年5月31日ニュースリリース「ハウス食品グループイノベーション 2 号ファンド、 株式会社フレンドマイクローブへの出資に関するお知らせ」を参照※2 当社グループの副産物：おから、マスタード残渣、オクラ・わさび残渣 2022年時点での再資源化率：99％

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2-4：資源循環社会の実現
プラス
チック

製品容器包装の化石資源由来のプラスチック使用量削減
八次中計目標：8.5％削減（2018年度比）
化石資源由来のプラスチックの削減手段
・リデュース：薄肉化・寸法減・重量減

・紙化：素材を紙に変更

・リサイクル：リサイクル素材に変更

・リユース：詰め替え容器化

・バイオマスプラスチック：植物由来のプラスチックに変更

対象拠点：生産拠点における”水枯渇リスク地域”
水

ハウスフーズアメリカ社 ロサンゼルス工場（Aqueductによるスクリーニング結果）

八次中計目標：上記拠点の水枯渇逼迫度を精査して、対策を具体化する
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第３章：社員とその家族に対して
3-1：第七次中計

ダイバーシティへの取組

3-2：第七次中計の成果・今後に向けた課題
3-3：第八次中計概要および取組テーマ
3-4：第八次中計KPI

3-1：第七次中計

ダイバーシティへの取組「グローバルにプレゼンスあるクオリティ企業」への変革を遂げるためにダイバーシティの実現へ
多様な個性を持った人材が集い、働きがいを感じながら個性を発揮するために、「属性」「経験」「適性」の３つの領域でダイバーシティを追求、人材育成と社内環境整備に取り組む◇人材育成
クオリティ企業への変革
ダイバーシティの実現

属性の
多様性

経験の
多様性

適性の
多様性

多様性を受け入れチャレンジを後押しする
組織風土づくり【働きがい変革】
働きがい＝働きやすさ×仕事のやりがいと定義し、労働時間削減とチャレンジ促進施策を展開【ダイバーシティの実現】「属性」「経験」「適性」の3つの領域でダイバーシティ実現の施策を実行◇社内環境整備【人事制度】
社内の序列に重きを置いた能力軸の制度から、社内外の労働市場に開かれた役割軸の人事制度へ
ハウス食品（株）で先行導入【組織風土】
多様性を受容し、チャレンジを促進する組織風土づくりを推進
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3-2：第七次中計の成果・今後に向けた課題◇七次中計の成果

ダイバーシティを高めるためのインフラ整備が進む◇八次中計に向けた課題

グローバルなVC構築に向けてより一層、多様な人材が、個性を発揮することに加えて、組織の壁を超えてダイナミックに協働・共創を進めることが求められる
人的資本経営＝「社員とその家族への責任」の取組
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3-3：第八次中計概要および取組テーマ
ダイバーシティを「グローバルなVC構築の推進力」に変換

ダイバーシティを力に変える～他者への理解を深めて、自分と組織の固定観念を打破し、イノベーションを創出する～①グループ内・外の人材の流動性を高めるオープンな仕組みづくり
多様な個人が集い
働きがいを感じられる

社内環境整備 人事制度の転換、役割等級制度のグループ展開と浸透②多様性を受け入れ、チャレンジを後押しする組織風土づくり
 多彩な人材を受け入れ、結果にこだわる組織風土変革PDCAの推進
 働きがいの追求、健康経営の推進③主体的な自己変革を支援、育児・介護等のサポート体制の充実
 「属性」「経験」「適性」の多様性を高める取組の更なる拡充
個と組織の活性化④共創を意図した関係性や場の創出
 多様性を束ねる求心力となる理念の浸透と中計の自分事化への取組
 多様性をかけ合わせて活かすマネジメント変革

グローバルなVC構築を実現するための人材ポートフォリオ⑤VC戦略と社員の活躍を同時実現する組織構造と人材配置の探求と実践
 グループ・ポジションマネジメントの導入
 グループ・タレントマネジメントの高度化

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3-4：第八次中計KPI
ダイバーシティを「グローバルなVC構築の推進力」に変換

ダイバーシティを力に変える～他者への理解を深めて、自分と組織の固定観念を打破し、イノベーションを創出する～
KPI

七次中計(24.3期)

主体的なチャレンジ行動

17.7％(チャレンジ・公募施策に応募したグループ社員の割合)

社員と 組織風土診断結果
その家族 (｢多様性受容風土｣・｢チャレンジ促進風土｣の肯定回答割合)
に対して

女性活躍推進(グループ管理職の女性割合)

八次中計（27.3期） 九次中計（30.3期）

20％以上

30％以上

70％以上

75％以上

20％以上

30％以上

多様性受容風土

63.1％

チャレンジ促進風土

59.3％
12.2％

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第４章：財務資本政策（資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて）
4-1：現状認識および取組計画
4-2：ROICマネジメント導入
4-3：資源配分の明確化
4-4：IR・SR活動の強化、株主との価値共有を高める仕掛け4-1：現状認識（PBRおよび経営指標）
 PBRは近年19.3期をピークに低下傾向にあり、直近期はほぼ1倍に近い水準
PERはここ数年で低下もほぼ業界平均に位置しているが、ROEは5年平均で5.0％と低調
 特に経営指標においてATO（総資本回転率）は1回転未満の状態であり、資産効率の改善が必要
期末株価
期末BPS

市場評価：PBRの推移

経営指標(24.3期予想）
期末PBR

（倍）

（円）

損益計算書
売上高

貸借対照表
①ATO 0.76回

②ROS
6.6%

PER(倍)

PBR分解（ROE×PER）の推移

ROE(%)

税引き前利益
税引き後利益資産

Asset⑤ROE 6.5%

負債
Debt

④
自己資本
比率

資本

EquityCopyright (c) House Foods Group Inc. All rights reserved.

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4-1：現状認識（バランスシート）
 七次中計において資金を成長投資（設備・事業投資）に重点配分した結果、手元資金（現預金＋有価証券）
残高は減少、投資実行により有形無形固定資産が増加
 財務資本政策に掲げた政策保有株式の20％縮減（21年３月期末比）、自己株式取得120億円を実行も、想定以上の株価上昇により保有株式残高が増加した結果、純資産比率も上昇
 自己資本は内部留保による増加のほか､株価上昇･為替円安進行によるその他包括利益累計額の大幅増が影響
21.3期末連結B/S

総資産3,693億円

24.3期12月末連結B/S

負債合計

825億円

有形無形固定資産

1,340億円

政策保有株式

463億円

4,286億円

負債合計%

1,047億円

現預金・有価証券

現預金・有価証券

884億円

総資産

純資産

2,869億円
自己資本2,578億円
自己株式

0

△ 億円

716億円

（△168億円）
有形無形固定資産1,608億円（＋269億円）
政策保有株式

533億円（＋70億円）

純資産

3,239億円
自己資本2,947億円（＋369億円）
自己株式

99億円

△

%

B/S増減

＜有形無形固定資産＞
キーストーン社買収＋138億円※買収価格×23年12月末レート換算＜政策保有株式＞
縮減による減少△91億円
株価上昇影響＋160億円
純資産比率 16.1％⇒16.5％＜自己資本＞
親会社当期純利益＋440億円
親会社株主配当 △136億円
自己株式取得
△99億円
その他包括利益 ＋164億円
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4-1：取組計画（資本コストや株価を意識した第八次中計の取組方向性）
 株主資本コストは理論値では４％半ば～５％前後と想定も、当社方針として資本コスト６％に設定
資本効率：ROE/株主資本コスト

CAPMベースでの株主資本コスト
リスク
フリーレート

＋

Β値

リスク
プレミアム

×

0.5～0.6

0.5%程度＝

株主資本コスト（参考値）

7～8％程度益利回りベースでの株主資本コスト

4％半ば

４%半ば

～5％

※PERの逆数

23.3期末実績数値

１
1

÷

PER
20.1

＝

株主資本コスト

株主資本コスト（参考値）

4.8% %%（6.5%）

24.3期（予想）ROE※（理論値ベース）

6.0 %

株主資本コスト（当社方針）※退職給付制度改定に伴う特別利益影響を除く数値（ ）内は上記影響を含む数値

５％

資本コスト（当社方針「６%」）や株価を意識した経営に取り組む

３つの
取組

①

ROICマネジメント
導入②

資源配分の明確化③

IR・SR活動強化
株主との価値共有を高める仕掛けCopyright (c) House Foods Group Inc. All rights reserved.

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4-2：ROICマネジメント導入
 ROICは当社が重視する｢５つの指標｣のベストプラクティス3指標（ATO・ROS・ROA）を集約した指標
 B/S視点を強化し、資本収益性向上に取り組む（24.3期）

予想

NEW
R

八次中計

七次中計

◇経営指標

O

I

九次中計

（27.3期）目標（30.3期）

対七次中計

目標

対八次中計

あるべき姿

C

5.0％

6.0％以上－8.0％以上

－

－

A

T

O

0.76回

0.83回

＋0.07回

0.96回＋0.13回

1.0回以上

R

O

S

6.6％

7.5％

+0.9pt8.9％+1.4pt

10％以上

A
ン

11.1%

11.4%

+0.3pt12.7%+1.3pt－（ 総 資 本 回 転 率 ）（ 売 上 高 営 業 利 益 率 ）

E
マ

B

I
ー

T D
ジ

R

O

A

5.0％

6.2％

+1.2pt8.6％+2.4pt

10％以上

R

O

E

4.8％

7.0％

+2.2pt

－

－

10％確保

（ 総 資 産 営 業 利 益 率 ）（自己資本当期純利益率）

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4-2：ROICマネジメント導入（当社グループのROIC定義）
 当社課題である資本効率の低さを認識した上で、ROIC(全社)を｢事業ROIC｣と｢事業性資本割合｣に分解し、それぞれの指標を改善していくことでグループ全体の資本収益性向上をめざす◇当社グループのROIC定義

事業ROICNOPATROIC（全社）

事業性資本・事業方向性やポートフォリオ方針の検討
・投資の優先順位付けおよび妥当性検証
・各事業単位の収益性向上（課題抽出とKPI設定、改善推進）

投下資本全体に占める事業性資本の割合向上

NOPAT

投下資本

本業の資本収益性向上

事業性資本割合
事業性資本・非事業性資本（政策保有株式等）の縮減及び株主還元により資本効率を高める

投下資本

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4-2：ROICマネジメント導入（ROIC推移イメージ） 八次中計は成長分野への投資継続の為、事業ROIC改善は限定的も非事業性資本の縮減をより推進することで事業性資本割合を大きく改善させ、ROIC（全社）の向上をめざす
 九次中計は成長分野への投資が一巡。投資から生み出される本業の資本収益性（事業ROIC）向上により
ROIC（全社）の更なる向上を図る

ROIC

5.0%

（全社）
（資本コスト）

6.0%

6.0%以上6.0%

各事業会社による数値改善

事業
ROIC

（本業の資本収益性）

事業性資本
割合

（投下資本全体に占める
事業性資本の割合）

8.0%以上
6.0%

9.0%

<計算式>

NOPAT
事業性資本

<計算式>

6.1%
財務資本政策による改善

事業性資本
投下資本

6.7%
90.0%超90.0%超81.2%
七次中計（24.3期予想）

八次中計（27.3期）

九次中計（30.3期）

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4-3：資源配分の明確化
 七次中計に引き続き、グローバルなＶＣ構築による成長加速の為の投資へ資源を重点投下
 政策保有株式の更なる縮減、株主還元強化により資本効率の改善を図る
 一部成長投資に関しては有利子負債による外部資金調達を活用◇八次中計資源配分（壱番屋除く）
キャッシュアウト
キャッシュイン

営業CF

650億円

成長投資
事業投資

投資

700億円

※DX・環境含む

200億円

200億円
資産縮減

150億円

株主還元

300億円

投資

500億円
基盤強化投資外部資金調達考え方・内訳

資産縮減
・
資金調達

〈資産縮減・財務効率の向上〉

・政策保有株式縮減目標150億円
・有利子負債による外部資金調達（サステナブルファイナンス活用）〈新利益還元方針〉

配当

株主還元

自己株式

適正資金
残高

(1株46円以上)

150億円〈資本コスト６％を上回るリターン創出〉・スパイス系VCの生産最適化
・大豆系VCの成長投資・グローバル成長を加速させるM＆A

総還元性向40%以上
１株あたり46円以上を安定配当
・資産縮減を原資に自己株式取得150億円
方針〈適正資金水準設定：月商2カ月〉

・余剰資金を成長投資へ重点投下

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4-3：資源配分の明確化（新利益配分方針）◇新利益配分方針について

これまで

連結配当性向30％以上を基準とした安定的な配当を継続※企業結合に伴い発生する特別損益やのれん償却の影響を除く
新利益配分方針① 総還元性向40％以上② 安定配当として年間配当金額46円以上を継続的に配当※八次中期計画期間は、政策保有株式縮減を原資とした自己株式取得を進めることから、

総還元性向50%以上をめざす
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4-3：資源配分の明確化（バランスシート改善）
 ROICマネジメント及び資源配分を着実に実行し、堅作りB/Sの実現をめざす◇八次中計バランスシート改善イメージ【事業ROIC】

総資産【事業性資本割合】
81.2％→90.0％超

適正資金水準設定
月商2カ月

運転負債
%

（壱番屋除く）

投

成長投資へ
資源投下

下
資
本

有形無形固定資産※

七次中計比30％削減

外部調達の活用

純資産<八次中計>

政策保有株式150億円縮減※投下資本＝総資産－運転負債

有利子負債
200億円

ROICマネジメントに%よる資本効率（資産回転率）の向上

総還元性向
50％以上

株主配当
自己株式

八次末純資産比率10％以下へCopyright (c) House Foods Group Inc. All rights reserved.

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4-4：IR・SR活動の強化、株主との価値共有を高める仕掛け IR･SR活動の強化を通じて資本コスト低減をめざすとともに、株主の皆様との価値共有を高める仕掛けを充実させ、企業価値向上につなげていく◇IR・SR活動の強化

・多様な対話機会の設定（各種説明会、現地視察 etc ）開示情報の充実
アナリスト米国事業
新ライン視察（23年9月）（例：決算短信補足資料の拡充）

・IR・SR活動を通じた中長期視点の対話強化
・HPや各種開示文書による情報開示の充実◇株主との価値共有を高める仕掛け・グループ内決算説明会の継続開催（2021年～）-社長が登壇。業績に関心を持ちオーナーシップを高めるよう社員に呼び掛け

グループ内決算説明会

・従業員持株会制度の拡充を検討中
・役員報酬制度の改定を検討中-中長期インセンティブ、株式報酬割合の向上を検討
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本資料には、当社の将来についての計画や戦略、業績に関する見通しの記述が含まれています。
これらの記述は発表日時点で把握可能な情報から得られた当社の経営判断に基づいており、記載された将来の計画数値、施策の実現を確約したり、保証するものではありません。
実際の業績は、さまざまな要因により、見通しとは異なる結果となる可能性がございますことをご承知おきください。
本資料の金額は、百万円単位で計算し、四捨五入して表示しています。