長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
第８号
（２
０
１
６．
３）

〈研究論文〉

アジア新興国インフラビジネスと日本企業のグローバルリスクマネジメント体制１
江崎康弘＊

図１ スマイルカーブ!．はじめに
台湾エレクトロニクス企業であるエイサーの創始者であるスタンシーが初めて唱えたオー

プン・アーキテクチャであるデジタル機器になると製品企画、デバイスやサービスが利益源になり、その結果「ものづくり」そのものは付加価値を生まないという「スマイルカーブ」という考え方によりものづくり

出所：http://jma2-jp.org/wiki/index.php
２０
１
５年１
２月２
０日 アクセス

はどこでも構わず、コスト効率の観点より内製化より EMS２企
業委託する方が好ましいと言われて久しい。

むしろ例外であり、日本の産業全体を対象に考これはエレクトロニクス産業では、事業プロ

えてみると、スマイルカーブという言葉で表さ

セスの川上に位置する商品開発や部品製造の段れる現象は、経済の成熟化にともなって、確実

階と、川下にあたるメンテナンスやアフターに時代の趨勢となっていると指摘されているサービスの部分の収益性は高いが、中間の製造

。
（伊藤３）

段階は収益性が低い傾向があり、これを、縦軸に収益性、横軸に事業プロセスをとってグラフ化すると、両端が高く、中ほどが低い線が描け、"．電機産業における事例研究

ちょうどスマイルマークの口のラインのように

１．日本企業の現状なることから、「スマイルカーブ現象」と呼ば電機産業全体で考えると、スマイルカーブの上流には半導体等の電子デバイス、コネクター

れているのである（図１）。
この現象は、すべての産業にあてはまるわけ

等の電子コンポーネントや高性能材料、インではなく、自動車産業のように、部品相互を調バータ等部品や中間財が位置する。中流にはテ和させること、つまり擦りあわせの重要性が高

レビ（プラズマ、液晶）や液晶パネル等の A/V

い産業の場合には、中間段階の収益性が維持さ機器、携帯電話端末、パソコンやサーバ等の ITれている。ただし、この自動車産業の事例は、機器が含まれる。そして、下流には、電力シス＊

長崎県立大学経済学部教授−１９−長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
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０１
６．
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表１．２
０
１
５年第２四半期における携帯電話端末市場（世界規模）

出荷台数（単位：１
０
０万台）
メーカー

Q２１
４

Samsung

９
５．
３

市場シェア
Q２１
５
８
９．
０

メーカー

Q２１
４

Q２１
５

Samsung

２
２．
３％

２
０．
５％

Apple

３
５．
２

４
７．
５

Apple

８．
２％

１
０．
９％

HUAWEI

２
０．
６

３
０．
６

HUAWEI

４．
８％

７．
０％

Microsoft

５
０．
３

２
７．
８

Microsoft

１
１．
８％

６．
４％

Xiaomi

１
５．
１

１
９．
８

Xiaomi

３．
５％

４．
６％

その他

２
１
１．
５

２
１
９．
９

その他

４
９．
４％

５
０．
６％

計

４
２
８．
０

４
３
４．
６

計

１
０
０．
０％

１
０
０．
０％

市場成長率
（前年度比）

７．
０％

１．
５％

出所：MM 総研「２０１
５年度２０
１５年第２四半期における携帯電話端末世界市場報告」

テム、鉄道システム、ICT ネットワーク、水処ある（図２）。
上流では、東レ、信越化学、京セラ、村田製

理プラントやスマートシティに代表される都市

作所等の一部の日本企業が確かに高い収益性を開発等が位置する。
中流事業には、中国企業（Xiaomi シャオミ、上げているのは事実である。しかし、
セットメー

Hier ハイアール）や韓国企業（Samsung サムス

カーや元請け企業よりの厳しい値下げ要求、最ンや LG）等の東アジア企業が市場参入を果た

終顧客からの距離、そして中国・韓国の東アジ

し過当競争が生じている。その結果、日本企業

ア企業の追い上げがあり、日本企業全体としては東アジア企業の大きく後塵を拝しているので見ると必ずしも安泰ではない。

ある。例えば、一番典型的な事例が携帯電話端

一方、下流の社会インフラソリューション事末である。世界市場では日本企業はすでに市場

業には、重電系の日立、東芝、三菱電機に加え、から消えた状態であり（表１）、国内市場でさIT 系の富士通や NEC、そして家電系のパナソ

えも海外企業に大きく水を開けられているのでニックまでが重点事業として掲げている。これ
は公共インフラの長期運営事業を民間企業に売

図２．２
０
１
５年第１四半期国内携帯電話出荷台数
メーカー別シェア

却 す る コ ン セ ッ シ ョ ン 方 式４を 含 め た PFI５や
PPP６事業がアベノミクスの第３の矢である政府の成長戦略の一翼を担い、国内の空港、道路や上下水道等の社会インフラ市場が１８５兆円に達する見込みと称されているからである。この背景として、国や自治体にとっては社会インフラの整備や維持に関する財政負担が軽くなり、民間企業にとっては社会インフラ運営という大きなビジネスチャンスが生まれてくるからであ

出所：IDC Japan，
７／２
０
１
５

る７。さらに、東南アジア等の新興国ではコン−２０−アジア新興国インフラビジネスと日本企業のグローバルリスクマネジメント体制

セッション方式で社会インフラを整備する事例

市場の過半数を超えると予想されている（図が多く、国内で知見を積めばインフラ輸出の途

４）。
わが国では経済産業省が主導し、パッケージも開けると想定されるからである。
特に、アジア新興国では、近年急激な経済成型インフラ輸出事業としてオールジャパン体制

長、人口増や都市化の進展を受け、水、鉄道、でアジア他の新興国を中心としたグローバル・

電力、道路、通信等のインフラ事業の効率的なインフラ市場を攻めようとしている。

運用や保守が喫緊の課題となっている。アジア

しかし、水分野での

水メジャー８ や鉄道

ビッグ３９ と称される欧州の巨大等の新興国では、今後都市化が加速するに伴い分野でのインフラ整備を急伸させる必要性に迫られ、多企業、さらには、国家戦略でアジア他新興国イ

大な投資が予定されている。OECD が試算した

ンフラ市場への参入を図っている中国、韓国お世界のインフラ市場規模は２
０
１
０年から２
０
３
０年に

よびシンガポールの企業等との間で熾烈な競争

かけて約４，
０００兆円にも達すると予想されていが展開されているのである。なお、パッケージ

る（図３）
。

型インフラ輸出事業とは、いわゆる箱売り

このなかで、インフラ投資の年平均伸長率にとして単なる納入者の役割で個々の製品やサーおいて先進国が２％前後に対して新興国、特にビスを輸出（納入）する従来のビジネスモデル

アジアでは急激な伸び率とともにインフラ投資と異なり、インフラ案件の事業権の全部または一部を確保することにより事業運営に必要な設

図３．２
０
３
０年までの世界のインフラ市場（通信・
道路・鉄道・水・電力）

備や技術導入に関する商権を確保するビジネス
モデルであり、ある意味従来とはまったく異なるビジネスモデルなのである。
「産業構造ビジョン」（経済産業省、２０１０）での新成長戦略のなかで、インフラビジネスの海
外展開は、わが国の優れた経験や技術を活用す
ると同時にアジアを中心とする新興国のインフラの整備に貢献でき、加えて電機産業を含むわ

出所：Infrastructure to 2030 telecom, landtransport, water and electricity 2006

が国の技術的発展にも寄与できる一石二鳥の施策となり得るとしていたが、インフラの輸出実図４．地域別インフラ投資予測

績を示す海外プラント・エンジニアリング実績
で、日本企業は中国、韓国や欧米企業に比べて著しく後塵を拝しているのが実情なのである（図５）。

２．日本企業の問題点
図５に示される２
０
０
５年から２
０
１
１年の間の日本
企業の停滞は、賃金格差や円高が日本企業に悪
出所：日本機械工業連合会編（２
０
０
９）１
３頁

影響を与えコスト競争力が低落したためである−２
１−

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６．
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図５．海外プラント・エンジニアリング成約実績

出所：日本機械輸出組合資料と日本経済新聞１０は論じていたが、果たしてこopment Assistance、政府開発援助）は関係省庁の理由だけであろうか。この疑問を払拭すべくの多さや手続きの複雑さのため非常に時間を要考察することが本稿における筆者のモチーフでし、相手国に感謝されないことが少なくなかっあり、それを解明することが本稿の研究目的でた。また、融資通貨が円のみであったため、相ある。

手国の通貨が米ドルリンクであり急激な円高の至近の事例として、２
０
１
５年１
２月１
２日に開催さため借入金が膨れあがった。この点により、日れた訪印中の安倍首相とインドのモディ首相と本の ODA は、日本政府が積極的に対応していの間での首脳会談で、インド初の高速鉄道で日たにも拘わらず、相手国では決して評判が良い

本の新幹線方式が採用されることになったと本ものではなかったと言われている。この点は、

１
１

邦各紙では報じられている 。インドネシアに

ODA ビジネスに長く関与した筆者の経験からおける高速鉄道建設では、中国が採算度外視のも頷けるものである。

安値を政治的戦略で提示して日本の新幹線方式

しかし、ここにきて、日本政府は質の高いイに傾いていた流れを一気に逆転したと言われてンフラ整備をアジアで推進するため円借款制度いる。日本は、中国との競争に敗れたインドネを見直すと発表した１２。具体的には手続き期間

シア案件での苦い経験のなか、インドでは挽回を短縮し、米ドル融資を導入し、新興国にとっに成功したと報じられていたが、今回の案件はてより使いやすい制度に変更するとなってい西部のムンバイとアーメハード間、約５００!でる。この変更は中国主導のアジアインフラ投資の合意である。同国では当該路線を含めて全部

銀行（AIIB）への対抗手段であると伝えられで７路線の高速鉄道を計画しているが、今回のている。

受注を契機にして残りの路線も自ずと日本が受

このように円借款等の ODA 制度は、中国を注獲得できると決まった訳ではないと推察され

睨み競争力のある内容に変更されていくと思わる。また、本件では、日本政府は最大で１兆４６００れる。一方、今回のインド高速鉄道は、外務省億円の円借款を、償還期限５０年、金利０．
１％と発表や日系各紙の報道を読む限りでは、円借款いう破格な条件で同国に提供したのである。

を用いた EPC 方式（Engineering,

従来、円借款等の日本の ODA（Official Devel-

Procurement,

Construction、設 計・調 達・建 設）で あ り、ア−２２−アジア新興国インフラビジネスと日本企業のグローバルリスクマネジメント体制

ジア諸国での新設インフラ案件で頻繁に用いら

外国での公共サービスのコンセッションとは、れるではない。このた政府より民間企業に対して一定期間における公め契約企業である日本企業が負うべき責任とリ共施設に対する運営、維持管理、投資の権利が

スクは鉄道完成までであり、その後の O&M

与えられるものであるが、フランスでのアフェ（Operation & Maintenance、管理・運営）や鉄

ルマージュと言うスキームでは、リースとマネ

道の事業責任やリスクまでが対象ではなく、日ジメントの契約であり、投資責任は公共にあ

本企業の責任やリスクは非常に限定的であるとる。つまり、日本で導入したコンセッション方言える。

式とはアフェルマージュのことであり、民間に

コンセッション方式

しかし、このようなことは、アジアのインフ

よる投資が前提となっていないのである。

ラビジネスでは例外的であり、インドでの残り

しかし、アジア新興国で求められているのの６路線は恐らくコンセッション方式が採用さは、相手国政府が負えない投資リスクを民間にれるのではないかと考えられる。

取ってもらい民間投資によってインフラを整備

ここでコンセッション方式の定義であるが、する方法である。このような民間投資を要求し日本国内と諸外国とでは、その規定・解釈が異ている相手国に、日本式のコンセッションを持なるのである。本章の第１節に記載したとおり

ち込もうとしても、彼我の認識が合致せず、こ日本では、「国や地方自治体が空港や上下水道

こでもまたガラパゴス化現象の弊害が生じていといった公共施設を所有したまま、運営権を民るのである。

間事業者に与えるスキームであり、運営権を得相手国側の事情も日本企業にとって不利に作た企業は利用料金を設定・徴収し、収入を事業用している。アジアを含め新興国側では公的資運営に充てる。経営効率化や新事業の創出で生金の限界や効率的にインフラを運営する人材がみ出した収益は出資者への配当に回すことがで不足するなか、経済発展、
人口増や都市化が日々きる。国や自治体の債務が膨らむなか、インフ一段と加速しており、インフラの早期導入が一ラの維持管理や更新に充てられる財源は限られ刻の猶予も許されない状況となっている。このているなか、注目が集められている。
」となっため上記バリューチェーンの全てを含んだトーている。

タルソリューションとしてのフルターンキー１３

一方、海外におけるコンセッション方式は、による一括請負のインフラビジネス契約をコン

基本的には、民間が行い、民間の責任で施設をセッション方式で行うことをアジア新興国側は整備するのであり、発注者は投資を行わないの日本企業を含め契約相手の企業に要求しているである。民間に投資させ、施設を民間に所有さのである。投資リスクが高いものの、事業の相せ、その運営期間に於ける運営権を民間に与え対規模、収益期間、収益率等を勘案すると O&

るスキームなのである。

M および事業（経営）運営のリターンが大き

しかし、日本のコンセッション方式には投資

く、欧州企業が非常に強い分野である。

という概念はなく、民間資金の活用という概念

しかし、日本では電力会社、JR、NEXCO 等である。従来のように公共の資金を使って施設の独占的な事業会社や東京都水道局等の地方自整備をする代りに、民間資金を使って公共施設

治体の水道局等が O&M や事業運営を担い、民を整備するという程度の概念と考えらえる。諸間企業が EPC 事業を担う上下分離方式であっ−２
３−

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６．
３）

た。このため、上下一体となった大型案件を長あったり、全くの未整備であったりするのであ期にわたりリスクを取り事業展開を行うスキーる。中央政府と地方自治体との間での意思疎通

ム自体が存在しておらず、当然の帰結として経の欠落で生じる齟齬や官僚や関係省庁の経験不験や知見が民間企業に育たなかったのである。

足や実務能力が不十分なことに起因する場合も日本企業は、インフラ事業のバリューチェー

アジアでは多いのである。具体的には、外為取ンにおける事業計画、O&M、および事業運営

引リスク−外貨不足、外貨交換や外国送金の不の３分野が特に弱く、アジアの新興国政府が要許可等、制度・許認可変更リスク、資産接収リ求し期待するレベルと日本企業のケイパビリ

スク、政治暴力リスク、相手先による契約違反

ティのレベル差が大きく、日本企業がグローバリスク等が含まれる。

ル・インフラ事業に活路を見出すには、この３
２．商業行為に起因するリスク：分野をいかに克服できるかが課題である。
アジアでは政府資金や公的ファイナンスの限事業関係者による商業的な行為（または不作

界やインフラ設備を効率的に管理運営する人材為）がプロジェクトに悪影響を及ぼすリスクで不足等のため PPP と称される民間活用、特にある。
!スポンサーリスク−プロジェクトのスポン

PFI 事業が増加傾向にある。
しかし、日本企業は国内の PFI 事業でさえ実サーに経営・財務能力上の問題があり、事績が少ないことに加え、前述のとおり日本での業遂行に支障が出る場合のリスクである。

PFI 事業の規定や解釈が国内固有のものでガラ"完工・技術リスク−プロジェクトが当初計パゴス化しているため、グローバル市場にほと画通りに完成しないために事業遂行に支障んど通用しないのが実情である。

が出るリスクであるが、工事が遅れることに起因する予算超過の状況、さらに事業採算性の悪化も散見される。

!．アジア新興国でのビジネスリスク#操業・保守リスク−事業会社に十分な操

インフラ整備に関するアジア新興国からので業・保守能力がない場合や必要資金不足にの要求はフルターンキーによる一括請負方式で起因して事業遂行に支障が出るリスクであのコンセッション方式であるが、そこには次にる。

列挙されるように各種のリスクがあるのも事実である（加賀（２
０
１
３）７
４
‐
１
２
６頁）
。

$マーケットリスク−当初見込んだほどの需
要がない場合や利用者が料金支払いを滞納した場合等で収入不足に陥り、事業遂行に

１．ポリティカルリスク：

支障が出るリスクである。これも散見され相手国政府（地方自治体を含む）や政府機関る。具体的な事例として、
欧州の水メジャー（国営企業・公社も含む）による政治・政策的が進出した国の水道（アルゼンチンやインな行為（不作為）がプロジェクトに悪影響を及ドネシア等）では、料金の引き上げ、料金

ぼすリスクである。

滞納世帯への給水停止、水質事故や契約不このリスクは、政治的・政策的な環境変化に履行での突然の撤退等、等々の問題が起きよるものだけではなく、関連制度が不十分でている。撤退した水メジャーが、相手国政−２
４−

アジア新興国インフラビジネスと日本企業のグローバルリスクマネジメント体制

府を相手取り法外な補償を求める国際訴訟

３．自然現象に起因するリスク：も頻発し、水道事業の民営化を禁止する法

天災がプロジェクトに悪影響を及ぼすリスク

１４である。自然災害には地震、台風、洪水、津波、律が複数の国で成立したのである 。
!ユーティリティ・リスク−プロジェクト遂

火山噴火等に加え、火災、落雷、感染病等が含行に必要な電力、水道やパイプライン等がまれる。これらの災害の発生によりプロジェク

整備されずに事業遂行に支障が出るリスク

トの建設や操業等に支障が出ることとなる。まである。

た、自然災害そのものよる被害に加え、相手国"土地収用リスク−プロジェクトに必要な土政府の対応策や社会混乱がさらに大きな問題を地が計画通りに取得できずに、事業遂行に引き起こすこともあり得る。また世界におい支障が出るリスクである。特にベトナムやて、かような自然災害が最も多発する地域がア

インドで土地収用に困難を伴うことが非常ジアである。

に多いのである。
#環境リスク−相手国の社会・自然環境に悪ビジネスの海外展開に際しては、相手国の法影響を及ぼすか、あるいはその恐れが生じ

規制・税制、労務・社内管理、ビジネスパート

ることで、当局の許認可が得られず、住民

ナー（合弁先、取引先、コンサルタント）、販の反発を招き、環境対策のために追加費用

促活動、人材、資金、知的財産等多種多様な観が発生することにより、事業遂行に支障が点よりリスクが存在する。特に、投資額が大き出るリスクである。これもダムや火力発電

く、管理・運営期間が長期に及ぶインフラビジ

所建設等で最近散見される。

ネスに関しては、上述１〜３のようなアジア新$資金調達リスク−必要な資金を計画通りに興国固有のリスクの発生が十分懸念されるが、調達できず、事業遂行に支障が出るリスク

これらに対応したリスクマネジメント能力が日である。

本企業には総じて不足しているとともに、その%ドキュメンテーション（契約書）
・リスク

ような問題点自体への理解が乏しく、然るべき−関連する契約書類に不備があり、これをリスクマネジメント体制を講じている日本企業

起因として契約先が当初合意した内容で義は非常に少ないのが実情であろう。この背景と務を履行しないため、事業遂行に支障が出して、日本では独占的な事業会社や地方自治体

るリスクである。インフラビジネスでは、が事業責任を負い、民間企業は仕様通りの製品

事業権に始まり、合弁、EPC、O&M、ファやサービスを一定の価格と品質で納入するとい

イナンス等の諸種契約を関係者と締結する

うわが国特有の護送船団方式のビジネス慣習のことになる。一部でも契約書に記載されたなかで事業を進めてきたことがあげられる。加

内容が合意内容を正しく反映していない場

えて、日本は厳しい契約社会ではなく、 信頼合、事業遂行に支障が出るばかりでなく契関係 、 誠心誠意 、 以心伝心

約相手から訴訟を起こされるリスクもあ表されるハイコンテクストでウェットなビジネ

る。

ス環境である。この環境で育ってきた日本企業等の言葉で代では、アジア新興国固有のリスクに対して、リスクテイクとリスクヘッジのバランスを認識−２
５−

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し、果敢に市場を攻める覚悟を持った企業文いる。その多くは、契約約款の重要性の認化、組織や人材が不足しているのである。

識の欠如と理解不足、そして何より組織と昨今、この点につき日本政府も認識を新たにして内在するリスクを顕在化させ十分なリして、相手国ニーズへの対応力不足、コストやスク対策が取られていないことに拠る。

技術競争力の低下、マーケティング力およびリ

３．数多の国境を越えたパートナーとの協働とスクマネジメント力等の経営ノウハウの不足、共創が重要である。 現地のことは現地にそしてグローバル人材が限定的であるとの見解

訊け のとおり、世界のなかで日本が異なっ１
５を発表したのである 。

ているとの認識のもと、島国根性を捨て、

この日本政府見解から判断できることは、以オープンマインド、異文化コミュニケー

下の３点に集約できる。

ション能力や交渉力が必要である。

・インフラシステム輸出がコアである。

４．アジア新興国の経済成長が著しいが、あら・日本政府としてもあらゆる施策を総動員す

ゆることが遅々と進む。このため長期的なる。

思考が必要であり、短期的な思考では失敗・民間企業に「これまで以上の努力」と「海することが多く、その国外に活路を求める強い意志」を求める。

骨を埋める

覚

悟がいるのである。

これらの点を踏まえ、本稿ではアジアの新興国固有のリスクおよび対策に焦点をあて次節以降に述べることとしたい。

以上より言えることは、ビジネスモデルとして国内インフラ市場とアジアのインフラ市場とは全く異質なものであるということである。た!．アジア新興国インフラ市場における
リスクおよび対策
アジア新興国のインフラ市場におけるリスク

とえば、アジアの新興国におけるリスクの事例として以下があげられる。

１．各国法制の理解が必要である。インフラ・認識は以下の通りである。

プロジェクトでは現地での数年間におよぶ据え付け調整工事があり、さらに特別目的

１．アジアのインフラビジネスにおいて、日本

会社−SPC（Specific Purpose Company）に企業が各国法規、特に相手国の強制法規でよる長期間におよぶ事業運営が行われる。

ある租税法や労働法等、加えて慣習や契約

現地役務や事業である以上、建設業法、労約款に精通していないため、本来責任を負

働法、道路交通法、関税法、その他各種規う必要のないクレームと言える要求を安易制法および許認可に係わる手続法等への熟に受け入れて妥協している。

知が重要である。先進国や日本での法制度

２．厳しい契約社会での決め事がプロジェクトが通じないことは言うまでもないことであの成否を決める要因であるが、たとえば建る。

設土木案件の国内案件で有能な工事長で２．アジア新興国では、思いもよらぬ想定できあっても、海外案件では必ずしもうまく行ないリスクがあり得る。たとえばベトナム

かず失敗に至るプロジェクトが散見されてでは日本を含めて先進国では当然の権利で−２
６−

アジア新興国インフラビジネスと日本企業のグローバルリスクマネジメント体制

ある

表見代理権１６ が無いのである。

ゼネコンや総合商社等の有識者よりの聞き取り

３．交渉力やクレーム処理能力が弱い。
アジア新興国インフラ案件での先駆者で数多の経験がある日本のゼネコン業界で調査を踏まえた筆者の考えるあるべきグロー

バルリスクマネジメント体制

で最も重視すべきポイントは、次の３つである。
$受注前の審査とリスク評価を第三者によるは、海外建設市場整備調査報告書によれば
欧米企業に比べ日本企業の強い点と弱い点

コールドアイレビューで行う。
%集中と分散のガバナンスを効かせて、本社が協会企業よりのアンケートで以下のとおり示される（図６）。

で統括すべきリスクマネジメントと現地法人で管理すべきリスクの精査を行い、現地法人のリスク管理能力向上を図る。

図６．欧米企業に比べ日本企業の強い点、弱い点（ゼネコン業界の実例）&全社単位でのプロジェクトリスク管理を徹底すべく、全社の横連携を図る。

これら３点を踏まえ、国内大手企業３社とグローバル企業２社（米 GE、独 SAG）におけるプロジェクト・マネジメント体制を各社の IR資料やその他公知資料ならび有識者（コンサルティング会社、総合商社他）より聞き取り調査
出所：海外建設市場整備調査報告書を行った結果を表２にまとめた。
下記の表２を踏まえ日本の大手企業３社のリ

要は、 工期の遵守や品質意識等のものづ
表２．リスクマネジメント体制の調査結果

くりを基盤とする範疇では日本企業は欧米企業より優れているものの、アジアのインフラビジ
ネス遂行上必要不可欠なリスクマネジメント能力である

交渉、クレーム処理能力

項

組織単位

１ 全社組織では日本

組織機能" 上記組織が社長直轄

企業は欧米企業の足元に及ばないことを日本企# プロジェクトマネジメント能力の向上およびプロマネ育成に注
力

業が自ら認めているのである。

!．大手企業のグローバルリスクマネジ

項! 全社横断のプロジェクトリスク
管理専門部署の設置

２ 事業部・現 ! 各事業部（法人）内にプロジェ
地法人組織
クトリスク管理専門部署の設置

メント体制" 上記組織が第三者によるコールドレビューを実施

前章に述べたように新興国、特にアジアのイ# 上記組織に入札可否およびEXIT（撤退）の審査 を 行 う 機
能を有しているンフラビジネス遂行上必要不可欠なリスクマネ課題である。リスクコンサルティング会社、プ

３ プロジェク ! プロジェクト毎に結成されるプ
ト単位
ロマネチームにより統制管理が展開されているロジェクトファイナンスを担当する金融機関、

出所：筆者作成

ジメント体制の構築が日本企業にとって喫緊の−２
７−長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
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６．
３）

スクマネジメント体制を紹介する。

体的には、国際事業戦略本部のなかにリスクマ
ネジメント室が設置され、大型案件ごとにリス

１．A 社

クマネージャーが任命されている。リスクマ

アジア新興国市場を中心に事業展開を図ってネージャーを中心として、プロジェクト進行中いる大手エンジニアリング企業である同社は、は案件の初期段階より継続的にリスクの特定に

１９９
６年より３年連続して営業赤字に陥った。主あたっている。

因はプロジェクトコストの事前査定の甘さであ

さらに、社会インフラ事業に関する相手国側ると言われている。このため全社組織の再編をからのファイナンスニーズに応えるべくニーズ

行い、２
０
１
３年度に業績回復（売上：４，
５
０
０億円、

やリスクを正確に把握するとともに、投融資計

営業利益：２
１
０億円、営業利益率：４．
７％）を成画を含む事業全体の戦略を策定すべく海外プロし遂げた。

ジェクトファイナンス本部が設置されている。

同社では、全社体制として事業の中核である

加えて、アジア新興国固有の複雑な税務に対応案件の受注、遂行やリスク管理について、 テすべく財務統括本部のなかに国際税務室を設置

イクアップ（プロジェクトの開始または再開）している。同社関係者によれば、これら新設部

検討会 、 見積方針検討会 、および プロポー門の陣容に関しては、その多くを社外よりの経ザル審議会

験者を採用しその任に当たらせているとのこと等の自己監査制度を堅持している。加えて、財務管理部門が所管している コー
ルドアイレビューシステム

であった。

が奏功している。

これは、元プロジェクトマネージャー、海外工

３．C 社

事経験者、財務担当者を集めたチームで、まさC 社は、B 社と同様に日本を代表する総合電に冷静な目で分析を重ねることを目的としてい機メーカーであり、事業の中心は家電等の B２る。契約、設計の開始と完了、主要機材の調達

C であったが、昨今の事業構造改革で産業機器開始や工事の開始等、節目ごとに実施し他のプを中心とした B２B に転換しつつある。

ロジェクトとの比較検討を行いつつ問題点の早期顕在化を図っている。

同社は、部門ごと、職能ごとのリスクマネジ
メントの良いところを活かしながら、一方で米国 SOX 法や日本の会社法等の法的要請や社会

２．B 社

からの情報開示の要請等の新たな要請に応える

日本を代表する総合電機メーカーである B

べく、体系的・組織的な衆知を集めて全社で機社も日本の他の大手企業と同様に、CSR や BCP能させる仕組みとしてを全社的に統括する部門としてリスクマネジメ

リスクマネジメント委員会

ント本部を設置している。加えて、事業戦略と全社重要リスク対応として、CSR や BCP 対応

して社会インフラをグローバルに展開することを主眼としており、個別契約リスクは事業ライに注力する同社にとって、国内では想定し難いンに委ねていると思われる。この体制が日本の多様なリスクを事前に掌握し的確で迅速な判断

大手企業の標準的なものである。

グローバル＆グループを設置している。

を行うべく個別のリスクマネジメント組織を設けていることが公知の資料に記されている。具−２
８−

これら３点を踏まえ、国内大手企業３社とグ

アジア新興国インフラビジネスと日本企業のグローバルリスクマネジメント体制

ローバル企業２社（GE、SAG）におけるプロ果であった。要は約９割の企業が海外展開に無ジェクト・マネジメント体制を各社の IR 資料関心であった。

やその他公知資料ならび有識者（コンサルティ

また、海外事業を行っている企業にでも、原

ング会社、総合 商 社 お よ び A 社、B 社、C 社

材料や製品の輸入やソフトのオフショアでの開のプロジェクト部門）より聞き取り調査を行っ

発（生産委託）等のインバウンド関連が１３社、たところ、事業運営まで踏み込んだ事業を行う

製品輸出（魚類缶詰、日本酒、水産物、船舶エことを全社方針として鮮明に謳っている B 社ンジン等）のアウトバウンド関連が１６社であっの組織体制に一日の長があると思われる。

た。相手国は中国、韓国や東南アジア諸国が多しかし、グローバルなインフラ企業である

く、欧米はごく一部であった。

GE や SAG がフルラインでリスクマネジメン

このように、日本国内市場、特に長崎県内やトを構築し、アジアのインフラビジネスでも日九州域内での経済成長、延いては市場伸長が厳

本企業をリードしていることは事実である。Bしいということが総論では分かっているもの

社においてでさえ、現行のプロジェクトリスクの、各論としては海外ビジネス展開が出来ていマネジメント体制では、EPC 契約者としてプないのが実情であろう。これには、資金力や人ロジェクト完工までを網羅することができる体材等の企業体力の問題、海外市場は不明瞭、情制までしかできていないのである。今後アジア報収集に努めていないことも起因する情報不足のインフラビジネスで主流となる海外コンセッ等が原因として考えらえるが経営者自身がリスション方式、すなわちクを認識し分析したうえで果敢に市場を攻める

相手国政府が負えない

投資リスクを民間に取ってもらう為に、民間投資によってインフラを整備する方法

覚悟がないのが大きな原因と思われる。

に基づく投資による事業権や運営権の確保を行うビジネ

２．協和機電工業"

スモデルに対するリスクマネジメント体制は未このような状況であるが、経済産業省九州経整備であり脆弱なものであると言えるであろ

済産業局作成資料１７に拠ると長崎市にある水処う。

理に関して、 ものづくり

から

運転管理

までのワンストップ事業を行うプラントメー
カーで海外展開を積極的に行っている企業とし!．長崎県企業の事例て、協和機電工業!が紹介されていた。詳細を

１．全般的な状況聴取すべく、同社社長の坂井秀行氏のインタ

海外ビジネス展開に関する佐世保市内企業

ビューを行った１８。以下にインタビュー内容をニーズを把握するために、佐世保市および佐世整理した。

保商工会議所が本年度（平成２７年度）に実施し同社は、海水淡水化をコア事業とする水処理

た「海外ビジネス展開に関するアンケート」（アプラント企業であり、創業は昭和２
３年（１
９
４
８

ンケート送付先企業数１，
９
６
０社、回答数５
６
４社）

年）
、平成２
６年度連結実績で売上１
２
０億円、経常によると、海外事業展開中：２
９社（５％）、展

利益４億円、従業員数６９４名、平成２
７年度連結

開 予 定：４社（１％）
、興 味 が あ る：３
３社

見込みで売上１
５０億円、経常利益５億円、従業（６％）
、興味がない：４
９２社（８８％）という結

員数７
１２名の企業である。従来、同社は同業の−２
９−長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
第８号
（２
０１
６．
３）

地方企業と同じく、 大手の下請け 、 商圏は'官民一体型の案件組成が重要

地元長崎県(産官学連携でグローバル人材の育成

業

そして

官需、地方自治体発注事の事業形態であった。同族企業である同社

は兄：会長（CEO）、弟：社長（COO）の二人の３つを掲げ、関係省庁への働きかけを行っている。

を中心に事業経営が行われているが、同社が同

ここで、前節で述べたグローバルリスクマネ業他社と異なる点は、従前のビジネスモデルでジメント体制を照会したところ、九州経済産業

あれば年商８
０億円が限界であるとした上で、平局、九州地域環境・リサイクル産業交流プラザ

成１
９年度（２
０
０
７年度）に中期三か年事業計画を

２
３
や JETRO の支援を仰ぎつつ、ビジ（K−RIP）

打ち出したことである。当該三か年計画では、

ネスリスク対応を行っているとのことであっ下請けから元請けへの脱却 、 商圏拡大：福た。具体的には、法律事務所や会計事務所等と岡、東京・大阪他、営業所の積極設置展開 、 官コンサル契約を行い、当該事務所からの助言を需に加え、提案型の民需展開仰ぎつつ進めている。

等の事業方針をアジア新興国でのビジネスリスクに関して明確にして売上拡大を期した。
しかし、この施策では年商１２０億円程度が限は、前 章$で 述 べ た と お り で あ る が、越 他界との認識のもと、平成２
２年度（２
０
１
０年度）の

（２
０
１
２）によると、中小企業にとって、社内に中期三か年計画では、新規事業：!浸透圧発電

グローバル法務組織がなく、また経営者や経営

１
９、"新エネルギーマ
事業 （小規模商業発電所）

幹部に法務知識は言うに及ばず、日本国内市場

２０

イクログリッド制御監視事業 #革新的水処理で麻痺したためビジネスリスクへの感性も鈍

２
１

システム−ナノ・ファイバー 、そして海外事

く、彼らを狙った悪質な日本人コンサルタント

業：東南アジア諸国に対して、投融資や ODA

や現地採用の日本人が多数蔓延っているのも事

等での委託補助事業で資金調達を行い、PFI 事

実である。

２
２

さらに、特にインフラ事業を手掛ける協和機

００億円を目指業や BOT 事業に進出し、年商２電工業%のような中小企業がアジア新興国市場

すとのことであった。
新規事業創造のための研究開発や成長市場でで成功するには、!独自の強みとなる製品やある東南アジアに身を置かないと同社の将来はサービスを持ち、"ぬるま湯的な国内市場でのなく、長崎県企業の全国化やグローバル化は必考えを払拭し、「つくれば売れる」時代ではな

須事項であると経営者の危機感のもと平成２２年

いことを銘心し、各国ごとの個別マーケティン

度（２
０
１
０年度）
の中期三か年計画が策定された。

グやリスク調査分析を他人任せにせず自ら行う

このように新規事業や海外事業を積極的に展開

こと、#真の現地専門性や特殊性を獲得できるすることで、既存事業も拡大し、従業員のモチ

現地パートナーを綿密に調査し見出すこと。

ベーションを高めることを可能とする副次効果

JETRO 現地事務所等は交流会等のも得られる。

定をしてくれるが、信頼に値するパートナーで以上を強力に推進する際の課題として、

場の設あるか否かは自ら判断しなければならない。

&海外事業では PFI/BOT が必須条件だが、海外展開を躊躇する地方の中小企業が多い

投資資金の調達として、中小企業向けの

中、協和機電工業㈱においては、積極果敢に海ODA の充実外展開を図ろうとしていることは大いに評価に−３０−アジア新興国インフラビジネスと日本企業のグローバルリスクマネジメント体制

値する。また、いままでの海水淡水化における規模は大きいが、コンセッション方式の事業で実績と現在研究開発を進めている浸透圧発電事あるためハイリスクである。日本のインフラ事

業等を鑑みると、独自性は十分あると考えらえ

業のビジネススキームが世界的に見ると例外的る。ODA 案件の組成には時間がかかることやであり、日本企業がアジア新興国でのインフラ

海外 PFI/BOT 事業には多くの投下資金と回収ビジネスを目指す場合、国内で経験していない

期間が長くリスクが大きい。したがって、大手分野である管理運営や事業そのものへの出資を企業との JV や、単独の場合は案件組成期間が担わなければならない。国内の事業会社である

短い無償援助等の ODA 案件で、農村地での小JR は国鉄時代の赤字のトラウマ、電力会社は規模発電等に集中すべきかと考える。そのよう

３．
１
１以降経営基盤の立て直しが喫緊の課題となプロセスを経て、アジア新興国インフラ事業

なり、海外事業への投資に対して消極的となっでの実績を積みつつ、自社内でグロバーバルリている。況してや、水事業は地方自治体の専管

スクマネジメント体制を講じることが重要であ事項であり民営化自体も進んでいない。

ろう。現時点で単独でハイリスクな案件に手をこのような状況下、日本企業がアジア新興国出すことは厳に回避すべきであると考える。

インフラ市場を攻めるに際しては、社内にグ
ローバルリスクマネジメント体制の組織化が急務であるが、一部の企業を除き未整備である。

!．おわりにこの点を踏まえ、アジア新興国インフラビジネ

日本企業では大手企業も含め、リスクマネジ
メント体制は非常に脆弱なものであった。そのスを目指す日本企業では早急な体制強化が望まれるのである。

背景としては、「これまでの好景気の状況下では、不十分なリスクマネジメント体制でも問題

注が発生しにくかった。
」また「これまでも幾多

１の失敗事例はあるが、企業は、成功事例は表に出すが失敗事例は隠されてきた。
」の２点が指摘されている（越他（２
０
１
２）１
３
‐
１
５頁）
。
そして、国内市場はシュリンクし、経済成長著しいアジア新興国に大きな市場があるのは事実である。当該市場にては、かつて日本の輸出産業を担ったテレビを中心とする家電等の中流事業の製品に日本の電機産業にもはや国際競争力は見いだせないのである。アジア新興国に大いに市場があり、日本企業に勝算があると言われるのが下流の社会インフラソリューション事
業であり、経済産業省もインフラ輸出の途は開けると期待していたが、現実は厳しいものである。アジア新興国でのインフラビジネスの事業−３
１−

本稿は筆者論文「社会インフラ事業のグローバル化に内在する課題とリスク認識−日本企業はグロー
バル社会インフラ市場に活路を見出せるか−」『経
営センサー』２
０
１
５年１１月号 No．
１７７に大幅に加筆修正したものである。
２ Electronics Manufacturing Service 電子機器の受託生産サービスを行う企業。メーカーが個別の製品ごとにラインを設置するのは効率が悪いとして、１９９０
年代より米国にて端を発し発展してき製造過程のア
ウトソーシングの１種である。
３ http://www.hitachi-solutions.co.jp/column/economics/
02/ ２
０１
６年１月８日アクセス
４ 高速道路、空港、上下水道などの料金徴収を伴う
公共施設などについて、施設の所有権を発注者（公的機関）に残したまま、運営を特別目的会社として設立される民間事業者（以下、SPC）が行うスキームを指す。SPC は、公共施設利用者などからの利用料金を直接受け取り、運営に係る費用を回収する
いわゆる「独立採算型」で事業を行う事になる。
「独立採算型」事業では、SPC が収入と費用に対して責任を持ち、ある程度自由に経営を行うことができます。例えば、利用者の数を増やすことによる

長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
第８号
（２
０１
６．
３）

収入の増加や、逆に経営の効率化による運営費用の削減といった創意工夫をすることで、事業の利益率を向上させることが可能である
５ PFI（Private Finance Initiative）とは、公共施設等の建設、維持管理、運営等を民間の資金、経営能力
及び技術的能力を活用して行う新しい手法である。
民間の資金、経営能力、技術的能力を活用すること
により、国や地方公共団体等が直接実施するよりも効率的かつ効果的に公共サービスを提供できる事業について、PFI 手法で実施する。PFI の導入により、国や地方公共団体の事業コストの削減、より質の高い公共サービスの提供を目指すものである。
６ PPP（Public-Private Partnership）、文字どおり官と民がパートナーを組んで事業を行うという、新しい
官民協力の形態であり、次第に地方自治体で採用が広がる動きを見せている。PPP は、たとえば水道やガス、交通など、従来地方自治体が公営で行ってきた事業に、民間事業者が事業の計画段階から参加して、設備は官が保有したまま、設備投資や運営を民間事業者に任せる民間委託などを含む手法を指している。PFI（Private Finance Initiative：民間資金を活用した社会資本整備）との違いは、PFI は、国や地方自治体が基本的な事業計画をつくり、資金やノウハウを提供する民間事業者を入札などで募る方法を指すが、一方 PPP は、たとえば事業の企画段階から民間事業者が参加するなど、より幅広い範囲を民間に任せる手法であることである。
７ 日本経済新聞社（２
０
１
６年１月２
６日）『日本経済新聞』朝刊、１１頁
８ ヴェオリア、スエズ（以上、仏）、テムズ・ウォーター（英、ただし豪資本）
９ シーメンス（独）、ボンバルディア（加、鉄道部
門は独）およびアルストム（仏）１０ 日本経済新聞社（２０１
２年４月５日）『日本経済新聞』朝刊、３頁
１１ 日本経済新聞社（２０１
５年１２月１５日）『日本経済新聞』朝刊、１頁
１２ 日本経済新聞社（２０１
５年１１月２０日）『日本経済新聞』朝刊、１頁
１３ プラント輸出等において、設計から機器・資材・役務の調達、建設及び試運転までの全業務を単一のコントラクターが一括して定額で、納期、保証、性能保証責任を負って請け負う契約。プラントのキー（かぎ）を回しさえすれば稼働できる状態でオーナーに引き渡すことから、この名前が生まれた。
１４ バーロウ（２００８）９
９
‐
１
１
４頁
１５ 「これからのインフラシステム輸出戦略」インフ
ラ海外展開推進のための有識者懇談会（国交省、
２
０１
３．２）
１
６ 代理権限を有しない者が本人に無断で代理行為を行ったような場合に、一定の要件をみたすことを条件として、有効な代理行為があった場合と同様に扱うこと。無権代理行為の効果は本人に帰属しないのが原則であるが、表見代理が成立すると例外的に本−３
２−人に効果が帰属する。取引の安全を図るため民法上（民法１１０条等）このような制度が設けられている。
１
７ 九州経済産業局（２０１２）
『九州地域中小企業海外展開事例集（Ver．３）
』１
９頁
１
８ ２０
１６年１月２９日１
０：０
０AM−正午の間、同社社長室で行った。
１
９ 水は通すが塩分は通さない「半透膜」で淡水と塩水を仕切ると、濃度の高い塩水側に淡水が移動する。浸透圧とは、この時に発生する水圧のことである。そして、この水圧を使って水流を発生させ、タービンを回すことで発電しようというのが、浸透圧発電である。再生可能エネルギーへの関心が高まる
中、その１つとして、大きな可能性を秘めている。
２０ 太陽光発電や風力発電といった自然変動電源が大量に普及すると電力系統に影響を及ぼす可能性がある。そのため、複数の自然変動電源（太陽光発電、
風力発電）の出力変動や需要変動を、ガスエンジンなどの制御可能な電源を用いることによって補償し、連系する商用系統への影響を極力抑えることが検討されている。電力・熱の安定供給を可能とする
小規模な供給網は「マイクログリッド」と呼ばれるが、マイクログリッドでは複数の需給設備を一つの集合体としてみなし、ある一定の需要地内で複数の自然変動電源や制御可能電源を組み合わせることを新エネルギーマイクログリッド制御監視という。
２
１ ナノ・ファイバーとは、１!（ナノメートル：千分の１"）から１００!の間で、長さが太さの１００倍以上ある繊維状の物質のこと。繊維を極限まで細くす
ると、従来の繊維にはなかった新しい物理学的な性質が生まれるため、これを応用した新素材が開発されている。特に、高性能フィルターを用いた浄化装
置の性能向上が新技術として注目されている。
２
２ Build, Operate and Transfer：外国企業が自ら資金調達を行なって途上国にプラントを建設し，一定期間現地で操業を行い，その収益で投下資本を回収した後にそのプラントを相手国に引き渡す方式。
２
３ K-RIP は、九州の環境・リサイクル産業の育成・振興のために、特に中小企業の環境ビジネスを支援することを目的とした産学官のネットワーク組織。
経営資源の少ない中小企業が単独でビジネス展開していくのは極めて困難であり、特に環境ビジネスでは自社に足りない経営資源（情報、資金、技術等）
を外部との連携で補完しあうことが極めて重要。K-RIP には、『九州発の環境ビジネスを世界に向けて発信すべき』との熱い思いを持ったメンバーが大企業、中堅・中小企業から大学等の研究者、行政機関まで幅広く集まっている。

アジア新興国インフラビジネスと日本企業のグローバルリスクマネジメント体制

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