調査研究レポート

中部圏研究 2017.
9

中部圏ものづくり企業の「稼ぐ力」研究会
第１回

経済産業省の「稼ぐ力」研究会報告と今後の進め方

人口減少に伴う国内市場や労働力の縮小、AI・ビッグデータ解析やIoTの活用などをきっかけにした第４次産業革命と言われる大きな変革の動きなど、中部圏の製造業を取り巻く環境は一層不透明になりつつあります。こうした中でも、中部圏のものづくり企業が持続的に事業を維持し継続し拡大していくために求められることは何か、その先に目指すべき姿はどのようなものかを検討するため、参考となり示唆に富むであろう企業の事例を集め、「中部圏ものづくり企業の『稼ぐ力』研究会」（座長:
新宅純二郎

東京大

学大学院経済学研究科教授）にてこうした企業の方からプレゼンテーションいただき、学識経験者や有識者による議論・分析を経ながら、今後の中部圏ものづくり企業の目指すべき方向性について、研究をすすめていきます。第１回研究会（2017年６月８日開催）は、経済産業省素形材産業室室長補佐の岡本武史氏にご講演いただきましたので、以下の通り要旨を報告いたします。
公益財団法人中部圏社会経済研究所企画調査部部長■経済産業省の「稼ぐ力」研究会報告今村諭司

１．経産省素形材産業室の紹介
図１
ಞ஄౫ਓ঵峒峙

䝥䝺䝇⏝ಞ஄౫ଲષਓ঵‫؟‬z সരಉ峘ಞ౫峼ਸ೸峮ਸಓ峔峓峘্১峑૗஄嵣ਸੵ峁岝৯৓峒峃峵஄૾峮ਙચ峼થ峃峵ଲષ峼੿峴ল峃ਓ঵岞‫ ك୻ق‬ᄃୗષ‫ق‬崐嵛崠嵛崾嵕崫崗‫ق ك‬ளႡ‫ك‬ٛঽ৿੤৖ષٜ

ြୗષসര崿嵔崡ଲષ

‫ق‬ঽ৿੤਱岻崖崊‫ك‬‫ق‬崟嵤崰峘崽嵔嵤嵈‫ك‬সര೸૪৶ଲષ

ಉಞ஄౫ଲୗਃஓਓ঵‫؟‬z ಞ஄౫ଲષ峼ୗ峵峒岷峕૑ਏ峔স஑ಉ峘੊఻岝ଲୗਃ༊ಉ峼୹ஔ峃峵ਓ঵岞
‫ك୻ق‬

স஑

‫ق‬ြୗ৷峘স஑‫قك‬সര崿嵔崡৷峘স஑‫ك‬ಞ஄౫ଲୗಎ઼‫؟‬ᄃୗ嵣ြಓਃ༊岝ੵ঵ັ‫ق‬ᄃୗਃ༊‫؟‬ঽ৿ିจਃ‫ك‬‫ྃپ‬岵峁峉সര峼ᄃ஑峕ି岺ਃ༊‫ق‬ြಓਃ༊‫ك‬ಉ‫ੵق‬঵ັ‫ك‬

経済産業省素形材産業室室長補佐（企画調整担当）
岡本

武史

氏

まず、経産省素形材産業室について説明します。
当室は、金属等の素材に鋳造・鍛造・プレス・熱

経済産業省（以下、「経産省」）の岡本です。本

処理など加工を施す産業、素形材の製造に必要な日は、昨年度に実施した「素形材産業を含めた製

金型・設備・治工具などを製造する産業を担当し造基盤技術を生かした『稼ぐ力』研究会」（以下、ています。業界の構造は、川上である鉄鋼業や非「稼ぐ研」）の結果を中心に、シリコンバレーの最鉄金属業と、川下である自動車産業や産業機械な新情報なども織り交ぜながら話します。

どに挟まれている川中の企業群であり、従業員20

今回、公益財団法人中部圏社会経済研究所が人から50人程度の小規模の会社が大半です。

「中部圏ものづくり企業の『稼ぐ力』研究会」を例えば、自動車製造での企画・製品設計・試作・

立ち上げましたので、先行して「稼ぐ研」を実施

量産に至るプロセスの中では、素形材産業は量産した立場から、今後に生かしていただく意味で、の部品製造や加工、組み立てを担当している産業

ポイントを総括して話します。

です。図２では、赤い点線で囲まれた部品製造・75

調査研究レポート

機械が黒字を支えていますが、米国でのEV（電図２ಞ஄౫ਓ঵峘ਜ਼઼હ岻‫كڮطڮق‬気自動車）開発や自動走行、第４次産業革命を考 ঽ৿੤ଲୗ঵पउऐॊংজগ‫ॳش‬ख़‫ش‬থभ୻
હ
ਸ
੼
க

੫઺

੫઺ऽदஅीञএ४३ঙথ

しまうのではないかと懸念され、また、自動車産ଲષਝੑ१উছॖॳख़‫ش‬থभॖও‫ش‬४पਜ਼઼तऐथाॊध‫؞؞؞‬崸嵒嵍嵤崩崏嵤嵛
૥੿
৹୸

TierϨ
Tierϩ
TierϪ
੗ऎम౐ੵஙभा‫ء‬୤ਓ୤ਓ౐ੵஙभाभএ४३ঙথदम
હਸ੼க਄ॉજोऩः‫ء‬

୿ਲ਼
৖ષଲୗ
৖ષਸੵ

१‫ش‬অ५ੌয়

えると、日本における外貨獲得の構造が変わって५ঐॖঝढ़‫ش‬ঈभॖও‫ش‬४पਜ਼઼तऐथाॊध‫؞؞؞‬‫؞‬ᄃୗ‫ॲ؞‬ॖढ़५ॺ‫؞‬ြୗ‫ؚ‬সউঞ‫؞‬໨ଜᄙস
‫؞‬೸૪৶
‫؞‬જచ‫ؚ‬ওॵय़‫ ؼ‬ಉ‫ق‬஘‫ر‬ऩ৖ષଲୗ‫؞‬ਸੵੵங‫ك‬

業が将来も高収益を維持できるか楽観視できない状況にあると考えられます。特に北米を含む、先進国向けの輸出が今のレベルを維持できるか疑問です。日本の人口減少で日本市場向けの生産が減少するのはやむを得ませんが、これまで比較的好調であった、完成車輸出、特に主たる北米向けの部品加工、すなわち鋳造・ダイカスト・鍛造・プ輸出が減少するなら、全体の「量」の減少が大変

レス・粉末冶金・熱処理等々の工程を担当する企

懸念されます。

業です。素形材産業室の担当する企業の多くがこ次に、「質」の変化です（付表③）。

の中の単一工程だけを担っています。左下の三角

大量生産を前提として、長い年月をかけて複雑形の図にある通り、自動車産業のサプライチェー

なサプライチェーン構造が形成されてきましたが、ンでは、Tier
Ⅱ（２次外注）、Tier
Ⅲ（３次外注）

自動車産業は歴史的転換期を迎え、ビジネスモデ

もしくはTier
Ⅳ（４次外注）以下に相当する企業

ルが大きく変わる可能性があります。その流れにが多い状況です。

もまれ、小規模の川中の中小企業は、スピンアウ

右上のグラフは、付加価値を縦軸に、調達・量トされる懸念があります。つまり、EV開発や自産・販売・サービスに至るバリューチェーンを横

動走行がアメリカ発でどんどん実現する中で、自軸に見た場合に「スマイルカーブ」と言われるよ

動車産業が形成してきたサプライチェーンが壊れ、うに、単一工程のみ担当するこのような企業はな

川中で中小企業が利益を稼ぐビジネスモデルが崩

かなか「稼ぐ」ことができません。

壊する可能性があるということです。生産量が減

川上、川下は主に大企業であり企業数が少ない

少する懸念に加え、「稼ぎ方が変わるのではない

が、川中は、主に中小企業であり多くの企業があか？」、「変えなければ崩壊するのではないか？」ります（付表①）。川上ないし川下は、自社製品という懸念です。

の販売価格のコントロールが比較的容易な構造で次は短期的に見た、人口減少と人手不足です

ある一方、間に挟まる川中は採算を取るのが難し（付表④）。日本の総人口は、2015年の1.
27億人にく、つらい構造になっています。「稼ぐ研」では、対し、2030年には1.
17億人、2060年には0.
87億人

こうした中でも「稼いでいる」企業の意見を聞いと減少します。これに伴い、生産年齢人口も0.
44

た結果をベースとして報告をまとめています。

億人に減少するとされます。2015年の0.
77億人か
ら、７分の４になってしまう。現在の労働人口の

２．素形材産業を取り巻く状況
次に、背景にあった、素形材産業を取り巻く日
本経済の課題についてお話します。

７分の４になって、果たして大丈夫かという懸念です。
企業の経営者の年齢のピークは、現在66歳です。
中規模企業が67.
7
歳、小規模企業が70.
5
歳ですが、まず、中長期で見た場合の「量」の減少です

来年度から数十万人単位で、団塊の世代の経営者（付表②）。GDPで見た場合、先進国や新興国がの引退が始まります。中小企業の経営者の年齢が高成長を続ける中、日本は足踏みしています。外最も高く、円滑に事業継承がなされるかも懸念さ

貨獲得の観点では、製造業では輸送用機械と一般

れます。

76

中部圏研究 2017.
9

そんな中で、素形材産業に焦点を当てて話しまて個々の取り引きで薄利になりながら売上目標をす（付表⑤、⑥）。日本の素形材産業の強みは、達成するような短期的な採算を追いかけたり、新素形材産業が顧客である納入企業の要請に応えて、技術対応や老朽更新の設備投資による償却負担の通常では採算のとれないような製品・サービスの増加やR&D費が経営を圧迫し、将来に備える余「造りこみ」を行ったり、単一製品・単一工程に裕資金は不足しているのではないか。企業にヒヤ特化したゆえの高い技術、生産現場の改善によるリングして「稼ぎ頭は償却が終わった設備年齢10高い製造品質や短納期の納品対応などによりもた

年以上のラインだけ」、「補助金で初期費用と償却らされたものであると考えられますが、これは中負担を何とかごまかしながらやっている」といっ

小企業の利益には、あまり直結していないのではた心配な声が聞こえました。

ないかと考えます。高品質・短納期にもかかわらず「安価」であるためです。

３．「稼ぐ研」の事例紹介

大企業から見た素形材産業は、高品質・安価・
短納期で少量多品種のものを提供してくれる「あ全国多くの企業にヒヤリングしましたが、本日りがたい」企業群となっており、だからこそサプはその中でも、比較的若い経営者で、従業員規模

ライチェーン構造が維持されてきたと考えます。

も数十人と少なく、ユニークな経歴や事業に取り海外の企業が「日本の中小企業に依頼すると、組む企業を説明します。

新興国に比べて販売価格は高いが、品質、納期はまず、株式会社井口一世（埼玉県所沢市）（付間違いない」と言います。海外企業が長期の日本

表⑦）です。従業員42名で売上高78億円と、「従企業との取り引きで築いた、「Trust（信頼）」も業員１人あたり売上２億円」のとても収益性の高強みの１つと思いますが、こうした「強み」にまい企業です。プレス品の試作を「金型レス、切削い進するかたわら、再投資に可能な利益が確保でレス」で実施し、稼いでいる企業です。

きているか？に着目しています。

付表⑦左下の「経営危機。新ビジネスモデルですなわち、限界を超えた短納期・低価格を提示

第２創業」にあるように、父親の急死で事業継承

して受注に結びつけたり、過度の営業経費をかけしたものの、量産の仕事は中国に流出し、採算が図３‫؝ڮ‬ಞ஄౫ਓ঵भَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐञଳౠ

‫كڱق‬੫঵঄॔জথॢभ໪ਏz ༎एଢ଼दम‫ؚ‬উঞ८থॸ‫شॱش‬भऺऊप‫ؚ‬૚৉ୠपउऐॊ৽ੋਓ঵ଂधु৴௚खऩऋै‫ؚ‬ਓ঵ૐ஋৉
भ੫঵॑রੱप঄॔জথॢुৰ઱‫؛‬z ৯੐खञ৯ఏृ੔भَ‫گ‬णभৡُभनऒपৡਡऋँढञऊਊ஼दীෲखञীథप੦तऎ‫ؚ‬૚‫ر‬भ੫঵भ໪ਏपणःथम‫ؚ‬ᅚਰఋभৢॉ‫؛‬‫੶ৣپ‬৉௕঱म০৚ງஂघॊ঺

ْ঄॔জথॢীథٓ

‫ٴ‬৉ୠશ
ূਨ‫ڭ‬੔‫ؚ‬ঢ়ূ੔‫ؚ‬র৖੔੺ྡ੔‫ؚ‬রব੔‫ٴ‬਌ਏ਄ਬਓ঵શঽ৿੤ ‫঺ؼ‬ఫ૬ਃ ‫঺ؼ‬ୢ௜ਃஓ‫঺ؼ‬जभ౎ ‫঺ڰؼ‬‫ٴ‬జ঵৩ૠெશ
য౞௥‫঺ؼ‬‫ع‬য౞௥‫঺ؼ‬যਰ঱‫঺ڵؼ‬‫ٴ‬ৱমসૠெશ
૸‫૸ع‬ਐ৞‫঺ؼ‬૸ਐ‫ع‬੏৞‫঺ڲؼ‬
੏৞ਰ঱
‫঺ؼ‬

⌆क़ॳॲ ૝ଗ਩ ‫ؼ‬3িরಖੵ⌆ ਎੃ਿ ‫ؼ‬3ॣॖদॖ३‫ ⌆ش‬਎੃ਿ ‫ؼ‬3⌆ঁঐॲ ઁਣ਩ ‫ؼ‬3

$HUR(GJH⌆ ౡ਽਩ ‫ؼ‬3⌆५६य़উঞ३ड़থ ౡ਽਩ ‫ؼ‬3౱঱স஑ੵ঵⌆ ൮௣਩ ‫ؼ‬3⌆ਆসӒҴӝӇӢҬӡҼӢӁ ൮௣਩ ‫ؼ‬3⌆ূ඀ ূ਎੃ ‫ؼ‬3⌆ॡছॖ঒1&' ઋఱਆ਩ ‫ؼ‬3
॔५ढ़⌆ ఎੴ਩ ‫ؼ‬3পળૼଢ଼⌆ ఎੴ਩ ‫ؼ‬3⌆ॼढ़य़থ পଚਿ ‫ؼ‬3঩ৈੵ঵⌆ ఎੴ਩ ‫ؼ‬3⌆਴਍ଲ੿ਚ ཱྀவ਩ ‫ؼ‬3ঐॶॲ⌆ পଚਿ ‫ؼ‬3

77

調査研究レポート

取れず苦労していた会社です。どうしても稼げな取引先が未開拓で売り上げが上がる前に、まず品い中で、一旦承継した事業を全部廃業し、社長自質管理システムの国際認証を取得したことがユニー

身が２億円の資金を調達し、会社を立ち上げましクです。

た。量産から真逆の発想で、小ロットの試作品を右上のキーワードにあるように、高品質を評価「金型レス、切削レス」で生産するビジネスに転いただける顧客を開拓し、取り引きを拡大する事換し成功しました。

に集中しました。国際認証基準を取るために、品付表⑦右上のキーワードにあるように、過去の質管理の体制を構築したことも再建に寄与しまし

失敗や加工データ履歴を蓄積して、理論上の最適た。また、海外の展示会活動を粘り強く続け、海レベルを超えた実務から導き出した最適データを外の顧客に訴求し、高品質が要求される、航空・機械にプログラミングし、機械の精度を高めまし

宇宙の分野で顧客を獲得しました。

た。
これにより、競合他社より低コストや短納期の試作が可能となり、試作受注が急増しました。

次は、比較的規模が大きな、菊池製作所株式会社（東京都八王子市）（付表⑨）です。元々、自動車向けの量産の仕事でしたが、現在は、ロボッ

ユニークなのは、I
Tの知見を駆使し、データト事業に軸足を移しています。一括一貫体制が可を蓄積・分析して、従前の最適解と違うところが能な技術の幅の広さがあり、試作から量産まで一

実は最適と分析するところまで到達したこと、プ貫して生産ができます。「ものづくりのプロであログラミングした機械はブラックボックス化されるが、アイデアは外にお任せしよう」というユニー

ノウハウの流出は回避していますが、一方でそのクな経営方針があり、「産学連携で自社にはない

機械の使い方が分かれば、誰でも同じ精度の製品

シーズとアイデアの取り込み」と付表⑨右肩のキーが製作できるまでに仕上げており、その点もユニー

ワードにあるように、近辺の大学教授に次の産業

クです。

の芽とアイデアを聞いています。自社でできない

次は、株式会社由紀精密（神奈川県茅ケ崎市）

難しいことは外部の力を借りて、そのアイデアを（付表⑧）です。創業時は公衆電話のネジを生産

自社の技術で実現し、新しい分野を開拓しているする会社でしたが、需要減少に苦しむ中で一念発

ところが特徴です。

起して、航空、宇宙、医療の分野に進出した企業です。

次は、株式会社I
BUKI（山形県河北町）（付表⑩）です。松本社長が製造系I
Tコンサルティン付表⑧左下の「電気機器売上９割を、10年で航グ会社に在職した際に、「安田製作所の再生を担

空・宇宙・医療５割に」の年表にあるように、元々当できませんか」との案件を引き受けたのがきっ

公衆電話の部品製造の会社でしたが、1991年のバかけです。付表⑩右下の「突破力と価値づくりで、

ブル崩壊と2
001年のI
Tバブル崩壊で壊滅的な打収益構造を変革」にあるように、強みの再確認と撃を被りました。現在の３代目社長が入社した

訴求力を強化したことがポイントです。強みは、2006年時点で多額の借入金があり、公衆電話の部

樹脂部品の微細特殊加工であり、もともとの企業

品製造を継続しても再生できないと考え、いろいにあったものですが、必ずしも企業内において自ろ考えた末に、自社の強みを分析するため取引先覚されていないものでした。この点を独自のノウにアンケートをしました。自己分析のため自分でハウで社員に自覚させていった点がポイントです。

考えず、他人に聞いたことが効果的でした。顧客

また、訴求力強化につきましては、主としてそうに「何で当社と取り引きするのですか？」と聞いした人材を確保し活用したという点がポイントにたら「結構品質がいいんだよ」と言われて「自社なります。すなわち、株式会社O2（松本社長のは品質が良い」と気づいて、高品質ならば付加価

コンサルティング会社）に、最終納入メーカーの値が高い分野に転換した方がよいと考えました。

設計会社の設計部門、開発部門の知人がおり、直78

中部圏研究 2017.
9接株式会社I
BUKI
を訴求し、そこから直接納入ルに転換しました。アルミ加工にポイントがあり、のＴire
Ⅱ企業に話を下ろしていった、といった

右上のキーワードの「目標との関係でとった手段」

従前の取り引きのラインを超えることができる人にあるように、アメリカでのニーズは、日本と違っ材を獲得・活用した点がポイントになったと思いて品質よりスピード重視ということに気づいたこます。

とです。アルミの試作加工を迅速に対応できる会

次に、株式会社ナノ・グレインズ（長野県諏訪社が少なく、自社技術で差別化ができると考え、市）（付表⑪）です。親会社の株式会社小松精機

進出から３年で超有名企業を含む300社と取り引

工作所が超微細粒鋼の研究をしており、その加工きを開始しました。

技術を行なう株式会社ナノ・グレインズを2014年に設立しました。創業３年目、従業員７名と小規模ですが、売上高１億円に届きそうな勢いで、高品質な医療機器の製造で成長が期待される企業で４．素形材産業の「稼ぐ力」向上に向けた視座す。株式会社小松精機工作所の常務であった小松

図４社長が、「腕時計の部品製造の仕事はいずれなく‫كڭق‬হ୻ಉऊैંྮऔोञَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐथभ५ॸॵউ

なるから、いいかげん転身すべき」と考え、電子‫؝ڮ‬ಞ஄౫ਓ঵भَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐञଳౠz ༎एଢ଼ऊैৄइञَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐथभ५ॸॵউमਰৣ‫؛‬ৰम‫َؚ‬ઓःُ‫َ؞‬೸୤ُभੳ௙‫؞‬ગੳ௙भ५ॸॵউऋਈੂऊण঳୞੎ਏ‫؛‬ऒो॑࿰୦पฮऐॊऊ‫ؚ‬ऋჶ‫؛‬z ઃᅚदमৣ੶५ॸॵউप৔૔घॊୖ਻ಉभ๞സभু১ಉपणःथ໪ହ‫؛‬

部品から自動車部品と転換し、最終的に、新会社‫َٴ‬༎एৡُभ਱঱प਱ऐथभ‫ྴق‬଴৓ऩ‫ك‬५ॸॵউを設立して医療の分野に進出しました。小松社長‫َكڮق‬ઓःُ‫قَ؞‬ઌप‫ृك‬ॉञःऒधُ॑఻৬৓प஄पघॊ‫્ؚ‬৒घॊ
‫ڮق‬
‫ڮ‬

は博士課程で超微細粒、詳しくはステンレスの組‫َكڭق‬ઓःُृَ೸୤ُಉभੳ௙‫ط‬ગੳ௙‫َكگق‬ষ৿ُ‫َ॔؞‬ॡ३ঙথُप੥लणऐॊ‫ؚ‬ৰ੠प৿ःथाॊ
‫گق‬
‫گ‬

織を微細にして、素材の構成を変えないまま強度だけを上げる技術を発明し、高品質な医療器具の঱੶५ॸॵউ॑౷॒दःऎ঱दभୖ਻ಉ

引きを拡大しました。

ৰਠभু১ಉ
َ+RZُ

‫كڰق‬অ४ॿ५धखथ੥ৰऔचॊ
‫ڰق‬‫كڬق‬৐઀धखथभ੦ຊ‫؞‬জ९‫ش‬५ಉ‫ق‬য‫ु؞‬भ‫؞‬স‫؞୒ૼؚ‬ੴ௙ಉ‫ك‬

開発に成功しました。その技術で、海外にも取りઓः‫ؚ‬৯੐खञ৯ఏ
َ:K\‫٭‬:KDWُজ९‫ش‬५ಉ
َ5HVRXUFHُ‫َځكڮق‬ઓःُঽମ॑஄੿ोऩःਉ౤‫ॻشঁ؞‬ঝम୦ऊ‫ء‬नअ఍୊घॊभऊ‫⋇਻ୖ؟ء‬‫ځكڮق‬
َઓःُঽମ॑஄੿ोऩःਉ౤ ঁ‫৿ځكگق‬ऌলचऩःਉ౤‫ॻشঁ؞‬ঝम୦ऊ‫ء‬नअ఍୊घॊभऊ‫⋈਻ୖ؟ء‬‫ځكڰق‬੥ৰऔचथःऎ঱दभঁ‫ॻش‬ঝम୦ऊ‫ء‬नअ఍୊घॊभऊ‫⋉਻ୖ؟ء‬‫ਂځكڬق‬ଌघॊজ९‫ش‬५ಉभরदनअ৤଀घॊभऊ‫╤਻ୖ؟ء‬もう一点は、非常に割り切った経営方針を持ち、各社のヒヤリングからを踏まえ、素形材室が考「中小企業は経営の身の丈からして、納入先のすえた事を話します。「稼ぐ力」の向上のためには、べての要望に単独で対応するのは難しいので、足経営者の「思い」と「熱量」の認識・再認識が必

りない部分は他社との連携で補う」という考えで要で、それを具体的なアクションに結び付け、最す。需要先の動向を見極めながら、先端的な知識

後は「稼げる」ビジネスに結び付けないといけなを吸収するため、学識者や大企業の研究者などのい。また中小企業は、人・もの・金などのリソー専門家と交流を深め、次に何が起こるかを考え、スが不十分であり、その中で、どう実現するかが対応しているところに、会社の「稼ぐ力」の源泉ポイントです。抽象的ですが、こういう事が重要があります。

だと改めて思います。

最後に、HILLTOP株式会社（京都府宇治市）

プレゼンテーターの話を整理すると、「ターニ（付表⑫）です。HILLTOP株式会社は、HI
LLTOP

ングポイント」は事業承継の時、取引先から最後

Systemという多品種・単品生産システムが強み

通告を突きつけられた時など、結構ドラスティッ

で、ロサンゼルスに工場を設立し、量産ビジネス

クな変化点で「思い」と「熱量」の認識が発生しは捨てて試作のビジネスで会社を確立しました。

ており、元々の会社は、量産系で不況であること

付表⑫左下の「多品種少量・単品生産への転換とが多い（付表⑬）。「思い、目指した目標」は、その後の米国進出」にあるように、最初は量産系「量産の仕事は絶対に嫌だ」、「ものづくりで夢をの仕事をしていましたが、現社長は薄利の量産のかなえる」などの思いを契機に、従来の取引構造仕事から、超短納期での試作中心のビジネスモデからの脱却、新分野への進出、などに取り組んだ
79

調査研究レポートということです。また、「自社の保有するリソー「コア技術力」は競争力の源泉として必要です。

スの組み合わせで新技術・新事業ができる」、「自「マネジメント力／経営力」は、新分野で新しい社で苦労して発見した事や自社の現状とは違ったことにチャレンジするために、組織の中で働く一

新しいことに取り組みたい」との思いが非常に強人一人のやる気がなければ困難が突破できないといことが特徴です。

いう意味で重要です。「見せる力・売り切る力」

また、「稼ぐ力」にはいろんな分野があるなとは、例えば自動車メーカーであれば製品を見せるいうことにも着目しています。医療、航空機、ロだけで顧客に理解されますが、部品やその単一工

ボットなど多岐に渡りますが、どの分野というよ程の仕事では難しく、その会社が保有する技術力

りも、経営者が、どの分野で何をしたいかと思い、を取引先にいかに理解させるか、技術をどう表現「やりたい、やり切りたい」と思うのかが重要でできるのかが重要です。

す。最初にお話したように、産業構造は当面、宇宙・航空・医療・ロボットなどが、自動車産業の代替産業となる見通しがなく、「自動車の次はこ

６．「稼ぐ力」をつけるための方策れです」と言えない中で、おのおの思いを持って稼いでいる人たちの事例を参考に、稼げていな

いる方々の後押しが一番重要と考えています。

い人がこれから稼げるようになるには、どういうあと、「実現の手法」、「リソース」です。もの

課題があるかという観点で話します（付表⑭）。

づくり技術をデータベースにして、分析して独自

まず、「コア技術力」の面では、自社の保有すのシステムや新原理を見つけ、それを競争力にしる技術の素晴らしさ、強い競争力に無自覚であり、ていったのがHILLTOP株式会社や、コアな技術

技術の言語化、訴求力ができていない。自立的・を持ちながら、不足するリソースは連携やネット

自発的に気づくこともなかなか難しかろうと思い

ワークを利用し不足を補完していった菊池製作所

ます。

株式会社などこれらの会社は、新しく参入した事「見せる力・売り切る力」という点では、「技業で、ユニークな手法で、目的を実現しました。

術の訴求」は、そもそも実施しておらず、自社が保有する知的経営資産・営業秘密・ノウハウ・知的財産・経営理念などに加え、自社が保有する同５．三つの重要な要素

業他社や異業種他社とのネットワーク、従業員の図５各人が持っている能力、それらの価値やすごさを‫كگق‬ਕणभ੎ਏऩਏಞ

自覚していません。これらも同様に、自前で気づ‫؝ڮ‬ಞ஄౫ਓ঵भَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐञଳౠz ઓः॑஄पख‫ؚ‬ষ৿पᇽऑञ৏‫ؚ‬जो॑অ४ॿ५षध੥ৰऔचथःऎ঱दम‫્ؚ‬पਰৣभ‫گ‬णभৡ఺लजभ੦ຊधऩॊজ९‫ش‬५ಉऋ੎ਏऩਏಞपऩॊ‫ؚ‬धभંྮ‫؛‬z ऒभ௴ਡऊै‫ؚ‬উঞ८থॸ‫شॱش‬੫঵॑ীෲघॊध‫ؚ‬ᅚਰఋभৢॉ‫؛‬「マネジメント力」については、マネジメント

॥॔ૼ୒ৡ‫ق‬॥॔॥থআॱথ५‫ك‬‫ुق‬भतऎॉૼ୒Ǽఐ৾Ǽॹ‫شॱش‬ঋ‫ش‬५‫ق‬ગൕ‫كك‬‫؞‬૚ரभসരಉਸੵૼ୒‫٭‬ਠৃৡ‫؞‬३঑গঞ‫ش‬३ঙথૼ୒
৲‫୒৾؞‬৓ੴৄ‫؞‬ੴ௙‫ق‬ွभૼभఐ৾৓ੰ৥‫ୁ੉ؚك‬৲‫؞‬,7‫ط‬,7&‫ॱشॹؚ‬৲‫شॱشॹڀ‬ঋ‫ش‬५৲ঐॿ४ওথॺৡ‫੾৽ط‬ৡ‫؞‬য౫ৡ‫঺؞‬শभઓः‫؞‬জ‫شॲش‬३ॵউ‫ਂ؞‬ଌघॊয౫‫ؚ੾৽ق‬௧୅ੇಉ‫ك‬भਗ৖৹୸
‫؞‬࿃ಫૼચ঻भ੗஘ऩણ৷ಉ
‫ॳ؞‬কঞথ४खृघः࿇೧ਞ੿ॉ

く難しさがあります。

䃺ਘाൠा‫ؚ‬दऌॊऒधदऌऩः
ऒधभཔ඼‫ق‬உುप੦तःञྕ
྘ख‫ك‬䃺ྕ྘खदৄइथऌञঃ‫ॶش‬भੌ়चऋઃपᇽऋॊ঄থॺपु

ৄचॊৡ‫؞‬ਲ਼ॉજॊৡ
‫؞‬འॉਘः஋ா੾঵‫ق‬ব৔ਗ‫ك‬‫؞‬૑ਏऩ૚ரभੳ઒‫؞‬ৱતभ਄੭
‫؞‬৴௚‫ॺॵॿ؞‬ড‫ش‬ॡಉણ৷पेॊ૑ਏੲਾઽૐ
‫ق‬঵ੀੴ௙‫ؚୁ੉ৢુؚ‬उ੿১ಉ‫ك‬‫؞‬+3भੵ୏

層が新しいことに取り組む際の「経営スキル」が不足しています。マネジメント人材も不足していると考えます。連携やネットワークを進める場合
も、どんな人にどういう形で会うかというのも難しい。また、当面の繁忙や事業の採算悪化、金融面での支援の得にくさなどの直近の課題に振り回「稼ぐ力」のために重要なのは、今回の事例かされて、長期的なチャレンジが難しく、そこで一らは「コア技術力」、「マネジメント力／経営力・歩踏み出す経営判断ができない、というのが実情

人材力」、「見せる力・売り切る力」に要約されまと思われます。

す。
80

中部圏研究 2017.
9

７．今後の方向性
それでは苦しい中で、どうやって打破していく

８．シリコンバレー発の警鐘
図６のかですが、まずは「諦め」にも似た雰囲気を打঩ম峘ଲୗ঵峑କ岷峐岷峉岽峒

破するためにも「雰囲気づくり」は最低限必要だ঩ম峘੭ਔ峔ଲୗ঵峑੗岹峘੫঵岶岝ਯফ峘岰峋峕ඏ୐嵣౵ਓ嵣ਲ਼ే峼౟໓峔岹岿島峉

と考えます（付表⑮）。今回の「稼ぐ研」での各社のプレゼンは、実際の各社の苦労が詰まったすTV
6RQ\3DQDVRQLF7RVKLED+LWDFKL‫ؼ‬崛嵛崮嵛崬੫঵峘઎୍ઃ࠘
6RQ\6KDUS1(&3DQDVRQLF6$1<2‫ؼ‬

ような情報発信の場づくりをしないといけないと
感じます。

ਠ૔

ૌு

ばらしいものでしたので、経産省としては、苦労して稼がれた人たちの思いがライブで感じられる

6LOLFRQ9DOOH\'/DE,7পু岶崿嵑崫崰崽崑嵤嵆嵤峕ỼὊἙỵỼ

また、「稼ぐ研」の委員、プレゼンテーターか

6RQ\3DQDVRQLF$LZD.HQZRRG‫ؼ‬੼க岶岝崷嵤崱岵峳8;峢

ら「経産省もいい人を選んで集めてくれたじゃな
いか」という意見もあり、「やる気があり、次に冒頭お話しした、今後の日本経済の懸念に関し

進みたい、何か新しいことをしたい、連携する場て、「稼ぐ研」の本体報告に加えて、自動車産業が欲しい」という意見がありましたので、マッチでの自動走行・電気自動車・コネクテッド・シェ

ングの場も考えたいと思います。

アリングは、今後どうなるのかについて話します。

実際のムーブメントづくりは具体的にはなって不透明な要素が多いが、大きなうねりへの対応はいませんが、あまり聞き慣れないかもしれません

今から取る必要があり、実際に危ないと感じていが、動画配信を含めて「TED（Technology En-

ることを話します。「DLab」という団体は、シ

t
e
r
t
ai
nme
ntDe
s
i
gn）」という思いを持った人がリコンバレーに在り、企業の駐在員など有志のメ情報発信する場みたいなもので、それがユーチュー

ンバーで構成されています。図６にある通り、テブに掲載されて、誰でも見られるようになっていレビ、携帯電話、オーディオ機器などが、日本のるものがあります。難しい点はありますが、地域

企業から海外企業に軒並みシェアを奪われました。

別でそういったことをやってみることもおもしろ

同じ事が日本の自動車産業でも起きるのではないさがあるかなと漠然と考えています。

か、と懸念されます。

付表⑮右下のTe
am Japanの組成ですが、経産図７

省が、集めたい、会わせたい、と考える会社や人々ৰ੠峕କ岷峉崡嵆嵃峑峘୊ശ৓崌崶嵁嵤崟嵏嵛を、ひたすら会わせることを繰り返してもおもし嵊崶‫ق‬崷嵤崱‫ك‬岵峳崛崰‫ق‬嵎嵤崞嵤৬ୡ‫ق‬8;‫كك‬峢੼க岶૗峹峍峉

ろいかと思います。「異分野でも分かるコード作୻‫؟‬崡嵆嵃峑କ岽峍峉岽峒‫ق‬崡嵆嵃୓୵‫ك‬୊ശ৓崌崶嵁嵤崟嵏嵛り」というのは、訴求力の向上との観点から、

੼க岶૗峹峵
$SSOH*RRJOH‫ق‬శৢਦ੫঵峘૞ো‫ك‬「自分たちはすさまじい精度で、数字も含めて、こういう精度でこういう加工ができます」と医療৤଀峘ଅཷ岶૗峹峵ු岿嵣৵஑嵣শৎ৑峒岮峍峉ਗ਼ਵ峒峁峐峘6SHF৤଀

の機器メーカーに営業しても理解されない場合に、「自分たちの加工をベースにすると、あたかも物体を空中に浮いているかのように固定できる。そ6LOLFRQ9DOOH\'/DE⌵ি ௏ు੽

崊崿嵒崙嵤崟嵏嵛峘崒嵤崿嵛崿嵑崫崰崽崑嵤嵈岶઀୹岿島岝กপ峔崊崿嵒崙嵤崟嵏嵛峼嵎嵤崞嵤岶ঽ૓峕৭峣峵੼க岶઀୹岿島峉ਊੂ岝崡嵆嵃峙প岷峔઺એ峑崧崫崩ඝ੿峘௚ఝਗ਼ਵ峕ৄ岲峉岶岝ৰ੠峕峙岝峨峍峉岹౮峔峵੼க岶઀୹岿島峉岞

6WDQIRUG 8QLY嵒崝嵤崩崊崥崟崐嵤崰崚嵤嵈峘嵓嵤嵓峘૗৲岝௬੼ກ岶૗峹峵ໍ৑峼ৄജ峁峐峙岮岻峔岮

ういう技術を持っています」と表現したほうが、訴求力があるかもしれません。そういう言語の変換の可能性にトライしたいと思っています。

携帯電話からスマートフォンに変わった時、全体がどうなるかは皆がわかりませんでしたが、振り返ってみると、こういうことだったとわかりま81

調査研究レポート

す。最初にスマートフォンが出てきた時には、皆できないことが怖さでもあろうかと思います。例が「不便な電話」程度の認識でした。全然違うもえばカーシェアについてみると、日本ではタクシーの、驚異の発明品との認識がなかったことが、敗が便利であり最近ではアプリも整備されてきてい因だろうと思います。

るため、あまり自覚できませんが、日本を除く世図８

界の都市部では、シェアリングが急速に伸びてい୊ശ৓崌崶嵁嵤崟嵏嵛峒峙

6LOLFRQ9DOOH\'/DE୊ശ৓崌崶嵁嵤崟嵏嵛峘କ岽峵嵉崓崳崢嵈

ます。
図10

ใோଲષ峘਌ਏ൹௢岶੎ଳ峃峵ਙચ峘ਘ৲岶প岷峔ਔ௡峼੅峉峔岹峔峴岝ৗ峉峔੼க岶੎ଳ岿島峵岞ৗૠ૞ো঻岶峥峒峽峓ଞ峕৤ਹ峃峵岞௣ি ෥਴୬੽

 8%(5峘૶ச峔൤఺

6LOLFRQ9DOOH\'/DEঢ়ਧ৾੹প৾৽੾ਅറଢ଼
஢ఐౢଢ଼஢ఐশ

崡嵆嵃峑ઈૡু峒ਹ৷௢峼੥峝峎岻峵崝嵤崻崡‫ق‬嵑崌崱崟崏崊嵒嵛崘‫ك‬‫ٹ‬嵑崌崱崟崏崊੫঵峘঳୻峒峁峐8%(5‫پ‬ফਝয়
੃৘峑ਹ৷੫঵੼க‫؟‬৺ூ৞
‫ق‬嵃嵛崨‫؟‬ூ৞‫ك‬ਬ৷‫؟‬岣঩ম峘崌崶嵁嵤崟嵏嵛峘崠嵔嵛嵆岤 ௣ি෥਴୬

঩‫؟‬৺ਐযਹ৷

崡嵆嵃岶ఃৃ峁峉ৎ岝జਟ峘଼ଥກ峊峍峉ਗ਼౱ํ୵峮崓嵉嵑峘ੰ൸২峔峓峙༄峍峐岮峉岶岝崡嵆嵃峘੅峎ৗ峉峔੼க峼൹௢峙੎ଳ峁峉岞੏৚峘ਹ৷୸ਛ
ফা
崱嵑崌崸嵤‫؟‬ਐযਰ঱০峮੎ਏ峔ઐৢ崌嵛崽嵑ਬ৷‫؟‬崻崠崵崡ٔ,7岣੫঵੼கூ৞岝8EHU峘崻崠崵崡嵊崯嵓峙୦岶崡崜岮峘岵‫ء‬岤‫پ‬ਰఋହ৥ৱમ峑峙8%(5峼嵑崌崱崟崏崊੫঵峘‫୻ڭ‬峒峁峐ହ৥峁峐岴峴峨峃
8%(5ಕથ峘৽੾ਖ਻峙௾岷岝/\IW峮'LGL峙峂峫峒峃峵嵑崌崱崟崏崊੫঵峘ହ৥峒峁峐岾৶ੰ岹峊岿岮

破壊的イノベーションのイメージですが、「当初はおもちゃのように見えて欠点だらけだが、いつの間にか既存業界の市場を席けんし、市場を破

図11壊する」というような事と理解すれば分かりやす 8%(5ಉ崟崏崊嵒嵛崘হ঵঻峘઎୍峘૭ચਙ

いかもしれません。シェアリング、電気自動車、
自動運転、コネクテッドなど、どれも今はあまり• ঽ৿੤嵉嵤崓嵤‫ق‬2(0‫ك‬峼崰崫崿峒峃峵崼嵑嵇崫崱ଡୗ

• 2(0峙୿ਲ਼৏峘੤峘ਹ৷岿島্峼ੴ峳峔岮

6LOLFRQ9DOOH\'/DE• ঽ৿੤峘ல஘峙8%(5ಉ岶ৠ峫峵
• 8%(5ಉ岶2(0ਰৣ峼૨岮峵ଡ௕
• 8%(5ಉ峙੤峒য峘୎৿ੲਾ峼৸峐པ඼崟嵒崛嵛崸嵔嵤'/DEীෲ「大したことはなさそう」と見られますが、「今の時点では分からないから、イノベーション」と思
います。

嵎嵤崞嵤
மਡ
2(0
੐ં

嵎嵤崞嵤ம
ਡ
ઈૡ঻

੐ં

ଭ௢

7LHU
7LHUf

2(0
7LHU

図９

7LHUfਬ৷7KH1HZ<RUN7LPHV8EHUDQG$OSKDEHWbV5LYDOU\+HDWV8SDV'LUHFWRU&KRRVHV6LGHV

୊ശ৓崌崶嵁嵤崟嵏嵛峘৐ூ‫ڰق‬峎峘崰嵔嵛崱‫ك‬௣ি ෥਴୬੽

6LOLFRQ9DOOH\'/DE୊ശ৓崌崶嵁嵤崟嵏嵛峙岝ਊੂᓐ఻峘峲岰峕ಳਡ峊峳岻峕ৄ岲峵岞峇島岶岮峎峘৑峕岵ใோ঵ੀ峼୊ശ峃峵岞ঢ়ਧ৾੹প৾৽੾ਅറଢ଼
஢ఐౢଢ଼஢ఐশ

‫ٹ‬崛崵崗崮崫崱‫ٹ‬崟崏崊嵒嵛崘峉峊峘ஜ崧崗"'DYLG
'UXPPRQG93
$OSKDEHW*RRJOH峙岝8%(5峘਄ഁ૽ভ岵峳ਗ島峐岝ঽ৐峑:D]H峕峲峵崟崏崊嵒嵛崘হ঵峼৫઩峃峵岞


੤岵峳ੇ峼崛嵛崰嵕嵤嵓峁峉岮‫ء‬'U6WHSKHQ=RHSI([HFXWLYH'LUHFWRU RI &$56

8%(5岶崼嵑嵇崫崱峘ຘਡ峕ਟ峉ৃ়岝ೀ峳峙ਈ峬਍岮੤峼峲岽峅峒岮岰峊峷岰岞੤৬峘ਹஇ峙౒峁ৣ岼峳島峵峊峷岰岞UBERは世界的に有名なシェアリングサービス
ですが、ほかにも数社のシェアリングのサービス‫ٹ‬ਗ਼ਞঽ৿੤‫(ق‬9‫ك‬೫ল峑岷峔岮"‫ٹ‬ঽ৿ઈૡ

があり売り上げを伸ばしています。このビジネス౞ਟ峘ਵ峑峃峲峗"は、確実に自動車ユーザーの一定の層を奪ってしまいます。日本車だけが影響を被るわけではありませんが、海外での生産台数が減少する懸念があります。

シェアリング、コネクテッド、電気自動車、自コネクテッドについては、自動車メーカーから動運転が独立して動いているのではなく、同時に見たコネクテッドとGoogle、 AppleなどI
T関連

起こり、全部リンクしていることが、危機感の根

企業から見た自動車は、かなり認識が違います。

源です。なお、シェアリングについては、シェア

つまり、製造業である自動車メーカーから見れば、リングビジネスのインパクトを中々日本では自覚

車中心の世界でのさまざまコンテンツです。一方、

82

中部圏研究 2017.
9

図12

図14

 崻崠崵崡ଡୗ峢峘୶஭

6LOLFRQ9DOOH\'/DEঽ৿੤嵉嵤崓嵤਌৬峘崝嵤崻崡岵峳岝਼ੀর峘৫৅঻岶崝嵤崻崡峼઀୹峁岝崌嵛崧嵤崽崏崌崡峘ல஘峙*RRJOH嵣$SSOH峔峓,7পু岶ৠ峫峐⎺岻峵৘ৃใோਓ঵峘ଳਡ

‫پ‬ෘହ峘໪୛௕ঽ৿੤嵉嵤崓嵤岶
૚঺ஆঽ崝嵤崻崡峼ன৫ஆঽ崊崿嵒崙嵤崟嵏嵛嵣崝嵤崻崡

ஆঽ崊崿嵒崙嵤崟嵏嵛嵣崝嵤崻崡

ஆঽ崊崿嵒崙嵤崟嵏嵛嵣崝嵤崻崡

,7ਓ঵峘ଳਡ‫ق‬ෘହ‫ك‬ ૚঺峘ঽ৿ઈૡ峘৯ఏใோঽ৿੤嵉嵤崓嵤峘峩峔峳峄岝:D\PR岝8%(5ಉ峘,7੫঵岝崸崌崱崍峔峓峘রব੫঵峬৙ੱ৓峔ঽ৿ઈૡ峘৯ఏ峼ൕ岼峵‫پ‬౥৸ঽ৿ઈૡ峒峙/Y‫ڰ‬峼੐峃‫ ق‬7(6/$峘峩/Y‫ك‬૚ਃஓ峕ુৢ崿嵑崫崰崽崑嵤嵈岶ଭ峴岝嵎嵤崞峙岮峎峑峬ઞ岮ຯ島峉崝嵤崻崡峼ਹ৷૭ચ
੗ர੗஘峔崊崿嵒崙嵤崟嵏嵛嵣崝嵤崻崡ુৢ崿嵑崫崰崽崑嵤嵈‫ق‬$QGURLG岝L26峔峓‫ك‬
崿嵑崫崰
崽崑嵤嵈

崿嵑崫崰
崽崑嵤嵈

崿嵑崫崰
崽崑嵤嵈

$঺

%঺

&঺

嵣૚঺峘嵎崳嵤崗ਙ峼ল峅峵嵣঳্峑৫৅崯嵁嵕崫崹嵤峮崝嵤崻崡ਯ岶
,7ਓ঵‫ق‬௚ఝ‫ك‬峲峴૘峔岮嵣ঽ৿੤嵉嵤崓嵤峬⎺岵峵லੌ峩$঺%঺

6LOLFRQ9DOOH\'/DE&঺嵣૚঺峃峣峐৊峂崝嵤崻崡岝୷શ৲岶૮岹峔峵嵣กপ峔৫৅崯嵁嵕崫崹嵤峒崝嵤崻崡ਯ嵣⎺岵峵峘峙崝嵤崻崡崿嵕崸崌崨峒崿嵑崫崰崽崑嵤嵆嵤岶
রੱ

)RUG
*0
7(6/$
ӐүӝҼӁӠҴҽӢӡ
%0:
崸崌崱崍

ফ峨峑峕౥৸ঽ৿ઈૡ੤峑崟崏崊৷੤ଦ૟

8%(5
崰嵐崧

ফ峨峑峕9ROYR峘੤峑౥৸ঽ৿ઈૡ੤峼ଦ૟ফ峨峑峕౥৸ঽ৿ઈૡ੤峼౥ਛফଜ峕/$岵峳1<峼౥৸ঽ৿ઈૡ /Y ૭ચফ峕ਈੂ峘౥৸ঽ৿ઈૡ੤峼୿ਲ਼ফ峕ঽ৿ઈૡਗ਼ਞঽ৿੤峼୿ਲ਼ফ峨峑峕౥৸ঽ৿ઈૡ੤峼৫઩岞ফ峕峙প୤েਓ峃峵ফႃ峕ৈச੊ଡ଼঱峘ঽ৿ઈૡ੤峼ৰ৷৲૚঺৅਀ਾ੊峲峴'/DE৹峣‫ق‬ফা‫ك‬崟嵒崛嵛崸嵔嵤'/DEীෲ

I
T産業から見ると、スマートフォンの延長線の次に、自動運転です。自動運転はどれだけ走らように見えてしまう。コネクテッド関連が、車をせたかで、有利不利が決まります。サンフランシ

簡易に製造できるようになると、コモディティ化

スコで事故があった時に「もうやっちゃ駄目」とする可能性があります。

言ったら、隣の州のアリゾナが手を挙げて「やっ図13ていいよ」ということになりました。結局、サン (9৲峕峲峴崛嵊崯崋崮崋৲岶ਸச

6LOLFRQ9DOOH\'/DE崐嵛崠嵛峘৖ષਡਯ‫ڭ؟‬ਐਡ‫گع‬ਐਡ‫ܒ‬ਗ਼ਞ嵊嵤崧峘৖ષਡਯ‫ڬڬڭ؟‬ਡ‫ق‬崌嵛崸嵤崧அ峪‫ك‬ਬ৷$OODERXWਗ਼ਞঽ৿੤峕峲峴૗৲峃峵ਓ঵ଡୗরਣ ೉ඹਃ༊௺ଁ岶੖૘峁岝峃峴岬峹峅岶ਘ峩峕峔峳峔岮‫௺ܒ‬ഔ਄ਬ峘ਂਏ৲૝ি ิ໲੽

て、規制緩和の動きが比較的スムーズです。一方、日本では簡単には緩和されない、すなわち自動運
転の走行試験が許可されず、不利な中で自動走行の開発が、欧米に負けないスピードで、進められ௣ি ෥਴୬੽

ঢ়ਧ৾੹প৾৽੾ਅറଢ଼
஢ఐౢଢ଼஢ఐশ

6FUXP 9HQWXUHV൉঵঻ැ崤崵嵑嵓崹嵤崰崲嵤フランシスコでも「もう１回やっていいよ」となっใோ2(0峑峔岹峐峬੤峘ੌয়岶૭ચ‫ܒ‬崟嵋崒嵇岝'LGL岶ঽ৿੤৫৅峼৫઩

るかが課題です。
ここまでの話を総括すると、自動車一本足の量
産型のビジネスモデルで、複雑な産業構造を形成してきたが、本当にこの先20年、30年、大丈夫なのかと懸念されます。だからこその「稼ぐ研」でEV(
電気自動車)
は、各国の環境規制（燃費、あり、今後も継続して研究を進めていただきたい

排ガス規制）と関連があります。主要先進国中心と思います。「どうやって稼げばいいか」というに環境規制が厳しくなるのは不可避であり、既存共通的な解は無く、今後もいろいろなところで議のガソリンエンジンは、電気や水素といった代替論しながら継続的に検討していきたいと考えてい燃料に変わっていきます。EVは部品点数が少なます。

く、新たに必要になる技術、生産技術がある一方で、既存の優位な技術力を生かした部品、工法が【質疑応答】

消滅もしくは陳腐化する可能性があります。自動

加藤：自動車産業などは、例えば、市場が電気自車業界の構図が塗り替わり、素形材産業も大きく動車に転換したら、大企業も追随せざるを得ませ影響を受けます。勝ち組にとっても負け組にとっん。消費者が何を選ぶかによって常に左右され、ても、現状を逆転させるチャンスでありピンチで我々中小企業は生産を柔軟に構えていかざるを得もあります。EVは機構が簡素で日本の自動車メー

ないのです。

カーの得意な「すり合わせ」が強みになりません。

中小企業も５つに分けるべきです。元々ひとく

はめ込めば動くので、それが怖さだと思います。

くりでしたが、中小企業と小規模企業に分かれて、
83

調査研究レポート

更に従業員５人以下の企業が零細企業となり、よ分個人として1
0年後にそこでどうなっているかがうやく３層に分かれました。今後の製造業の活性

見えるか、全く見えないのか、これが重要です。

化を考えると、中小企業は「稼ぐ研」でも取り上３年前に全日本電機・電子・情報関連産業労働げられた株式会社アスカのような中堅企業は、中組合連合会（電機連合）と日本の電気業界の職場・小企業とは分けて、行政の戦略も変えるべきと考工場を100社3,000人ぐらい調査しました。工場もえます。

同じで、先が見えないから従業員は下を向いて仕また、中小企業は、産業別ではなく要素別に分けるべきです。自動車産業、航空機産業という分事をしている。外から見れば、いろんなイノベー
ションがあり得るのに、前向きに行かない。

類ではなくて、例えば、切削・研削であれば、技今回経産省の「稼ぐ研」で企業に訪問しました術・生産技術力を航空機・自動車・医療分野など

が、総じて従業員が明るく、ある金型メーカーはでどう発揮するのかということです。本日のお話「前とは全く変わった」と言っていました。

でも、自動車産業から他産業に転換した例があり、

藤井：HI
LLTOP株式会社のように、系列から脱マッチングなどを検討する際も業種でくくらない

出して苦労しながら事業を確立したところと、系ほうが良いと思います。

列の中に入って、利益を上げ、技術を高め、とい私は内閣府の「プロ人材」として、昨年220かう方針の会社があります。系列の中でやっていく

ら230社、零細企業に近い会社を訪問しましたが、か、出るか、それが１つの選択であり転換点にな

経営力の問題で、市場創造ができずに売り上げのりますが、頑張っている会社は系列の中で生きて確保ができないところが多く、どの産業に売り込

いく、出るというリスクも含めて、どのように考むのか、そのときに大事なのが事業領域で、意外えているのでしょうか。

と狭くて、それで売り上げが止まって苦労してい岡本：今回は「出る」企業に着目しましたが、中ます。自社の強みや製造技術力が重要です。中小にいる判断も全く問題ないと思います。ポイント

企業は、生産技術力が重要であり、その基は「技は事業継続をできるかどうかです。系列の中で再能」です。これが中小企業の役割であり、大企業

投資可能な利益を稼げるとの判断ができればよいの要求にマッチする技能がある会社は、やはり伸ですが、そんな企業は相当少ないかもしれません。

びて、それが市場創造につながっています。

まだ明確ではありませんが、全ての企業がサプラ

それを支える人材育成をどうするかも問題です。

イチェーンの中で生きていく事は難しいかもしれ

企業訪問して、市場創造、人材育成などの視点でないので、それ以外の選択肢もあると良いと思い見るわけですが、経営者に戦略があれば、10年先ます。正確には両方の選択肢があれば、企業にとっは難しいが、５年先ぐらいまでは見えてきます。

ては良く、量産の仕事をやりながら試作の仕事を先が見えないので、社員も意気消沈して、毎日のやれば良いし、「量産だけに基軸を置くことには仕事をこなしているだけだが、先が見えてくると、リスクがあるのでは？」と助言しました。サプラ

頑張ろうかなという気になって、会社の中が明るイチェーンの中で継続できるなら、それはそれでくなります。

問題ないと思います。

新宅：我々の研究でも「先が見える」というのは

藤井：ヒヤリングされた企業にも段階があり、大事です。同僚の高橋先生は、組織活性化の研究

HI
LLTOP株式会社も10年前なら大変苦しんでいをしており、「ホワイトカラーの現場で活性化しましたが今は乗り越えたのでしょう。一気にゼロている組織とは何だろうか、どういう組織が活性にしなくても、量産、試作を行いながら、徐々に化しているか」その要因を20年調べて、「見通し」

比重を変えていくという選択肢がありますね。

という変数を作りました。10年後の自分の働いて

新宅：ヒヤリングした結果では、量産と試作を共いる会社や職場の姿が前向きに想像できるか、自存させるのは難しく、自動車関係で、系列一本や84

中部圏研究 2017.
9

りから少し広げて試作もやります、というのは継すし、自動車関連の仕事が、今後減少するかもし

続発展的、前進的な変化だと思いますが、異業種れない中で、自動車部品の関連企業が他分野に進で、量産と試作を行うなどの両立はやはり難しい

出することが増えればという思いです。事業戦略と聞きます。菊池歯車株式会社が株式会社Aeroとか事業計画などの難しい言葉を使わずに、経営Edgeを作って、量産、試作を両方やっています

者に実質的に考えてもらう事ができるようにする

が、分社化し、人材もトップも分離しています。

にはという問題意識で、戦略の勉強会を実施して

HI
LLTOP株式会社のような試作ビジネスも、両います。

方やっていたら成功しなかったのではと思われま話は変わりますが、経産省が「よろず支援拠点」

す。

という中小企業の支援活動を行っています。いろ藤井：発想とか、人も違うでしょうし、量を稼ぐ

いろモデルがありますが、富士市の「fBiz」ののと、一品で30万円か100万円稼ぐのとはやはり

小出センター長は、ほとんど財務諸表を見ずに１、違いますよね？

２時間話を聞いて、「おたくさまの強みはこれで新宅：全然違う業界ですが、朝、授業で話しましすね」とずばり指摘されます。強みをアピールすたが、最近話題のヤマト運輸株式会社が宅急便にるため、こんなI
Tの方法があるとか、ホームペー参入したときには、それまでやっていた株式会社

ジがこうあるとか、こういう名前を付けたらどう

三越（当時）の仕事を全部捨てて、最初は企業かですかとか助言されます。これを経産省が高く評らの受注荷物、今でいうamazonなどの宅配は請

価して、小出モデルを広げるために「よろず支援

けませんでした。当時の小倉社長が社員やドライ拠点」を各地に１つ設立しました。ただし、小出

バーの資源を全部Ct
oCにつなげたかったからでモデルは、サービス業や零細企業の強みの指摘にす。

強いのですが、自動車部品関連などのものづくり

中小企業は資源が限られており、事業を拡大し企業向けに本質的な強みや成長戦略を助言するこて資源を分散させることは戦略的にまずいことがとは非常に難しいことだと思います。由紀精密株

多いので、そういうことも必要ではないかと思い

式会社はお客様に聞いたとの事で、１つの手だとます。

思います。「自社の本質的な強み」が認識できれ「稼ぐ研」でも「きっかけが危機だったから、

ば、他産業に出るときに、その強みをきっかけに

そうせざるを得なかった」、「社長の思いでそうしやっていけます。あるいは、従業員が「それなら、た」、そういう話でした。

いろいろ知恵を絞るよ」となるかもしれません。

笹野：一般社団法人中部経済連合会（以下、「中ものづくり企業の強みを言い当てられる人は少な経連」）ではここ２年ぐらい「中部コーディネー

いと思いますが、加藤会長は多分そういう方だと

ター研究フォーラム」を実施しています。中経連

思うので、その辺りはいかがでしょうか。

は大企業が会員に多いのですが、成長したい中堅

加藤：「プロ人材」で訪問すると、企業は目に見企業・中小企業の役にも立ちたいので、える課題ばかり言います。「よろず支援拠点」も

（※１）

「Li
nke
r
s
」 を中部で広げたいと考えております。

それを心配しています。本質的な課題はどこかを

もう１つの企画は、中部５県、各地域で中小企業聞こうとしても、結局過去の延長線上で見るから、支援のネットワークであるコーディネーターの方

見える課題しか出てきません。「あなたの会社はを集めて、勉強会を３カ月に１回実施しています。

将来どうしたいのですか」、「どんな経営をしたい

中小企業には中堅企業に成長していただきたいでのですか」と聞いても話が合わず、「これのほう（※１）地元の企業・大学・研究機関のことを熟知するコーディネータの目利き力を活用し、大企業・中小企業（＝発注企業）のニーズと中堅・中小企業、ベンチャー企業や大学・研究機関（＝受注企業）の技術シーズをマッチングするサービスです。リンカーズ株式会社によって運営されています。（一般社団法人中部経済連合会ホームページより）85

調査研究レポートが問題ですね」と言うと、「言われてみれば、そぐらいのプレスメーカーがありました。各生産ラ

うですね。それでは、そこを少し掘り下げてみま

インでどれだけの利益を稼げているか、社長が見しょうか」となります。もう１つは、中小企業はて分かるので、設備にいくらかけて、従業員をど

経営資源がありませんが、無い経営資源を、更にのように配置して、との管理ができている会社が有効に使っていません。「これは使っていません

ありました。例えば、トヨタ自動車向けであれば、よね？金も何も要らないし、今いる人材でいいの売り上げ（生産計画、納入製品の販売単価）、コ

で、ここだけでも、まず使ってみましょうか。無スト（稼働率、マシンレート、人件費）から、年駄というか、ロスがありますね？

潜在能力が出間のおおよその粗利が生産ラインごとに分かり、

それでは、風土的にどうしま

会社の採算見込みが出せます。採算が確保できるしょうか」と助言します。５Ｓ（整理・整頓・清受注しか受けず、利益率15％で常に回しているそ潔・清掃・しつけ）の推進についても、必要性かうです。

ら説いていくと、社員は一生懸命やって、「きれ浜松：組織能力や現場力に着目していますが、強いになってどうですか」と言うと、「そうですね、

いなと見えて、実は利益率を見ると、そんなに高雰囲気がよくなりました」となります。少し誘導くなかったという企業があり得るのではないでしょをかけるだけでそれで変わってくるのです。

うか？「企業が利益を再投資できるレベル」を目

浜松：この研究会も「稼ぐ力」と名付けています

線にするならば、そこを見るときに利益率はどうが、この議論の立脚となる「稼ぐ企業」はどう定見ていったらいいか、私自身もまだ疑問です。こ義されているかをお伺いできますか。

こに挙げられている企業はすべて高い利益率を挙

岡本：今回は、厳密に定義づけていません。グロー

げているという前提で、その中で特徴的な競争優

バルに稼いでいる大企業の「稼ぐ」という概念と、位を築いているという目利きをしているというこ

地域に立脚して事業展開しておられる中小企業のとでしょうか。

「稼ぐ」の意味は違うと思います。

岡本：採算が大幅赤字ではまずいですが、今回のていませんよね？

利益率、営業利益率、当期純利益などの財務デー

視点は、あくまで事業転換やユニークな経営方針

タの数値内容が良いことに着目したというよりは、

で「稼ぐ力」を向上させた企業に着目しました。

「事業転換により少なくともこのまま会社として製造業、特に自動車部品産業の場合、20年前の設

継続できそうだ」、「こんな強みを生かして会社が備で作り切れればいいが、部品の仕様変更、設計継続できるようになった」というような観点を重変更により新たに設備投資、R&D、技術開発に視しました。再投資に回せる資金が確保できて、お金をかけなければいけません。人の研修、投資少なくとも５年、10年ぐらい何とかできそうだとそれらは全て製造原価です。売り上げから材料をいう企業を目利きして研究してきました。

引いた後、開発費用や設備投資の減価償却費、人

浜松：業界の平均利益率以上の高い利益率を継続

材投資を引いて、最後に利益として残りますが、している、という定義ではないということですね。

その利益分がある程度蓄積できないと、次の例え

岡本：そういうのではなく、会いに行って、このば3,000万円の投資が出来なくなります。次も必

企業は面白そうだなという属人的な判断です。

ず必要になるであろう再投資のための元手分につ

浜松：どの企業もすごく特徴的で面白いですが、いても稼げていないと駄目だという意味です。そ中小企業から「実はうちは言っていないけれど、の意味では、財務体質的なデータもある程度考慮

利益率はすごく高い」と聞くこともあります。表

しますが、利益、単に営業利益率がいいとか、付に出てこない「稼ぐ力」のある企業がたくさんあ

加価値率がいいとか、そういう視点だけではない

るのではないでしょうか。

と思います。

岡本：たくさんあります。例えば、利益率が15％

田島：三角形のピラミッドでよくTi
e
r
Ⅰ、Ti
e
r
Ⅱ

86

中部圏研究 2017.
9と言われるが、最近「TierⅢの企業を探してくれ」

次に移すための努力の中で、ある事業を買収しと依頼されます。探そうとしますが、10年前はいたり、ある事業を新しくつくったりしているとこ

ましたが、今はほとんどいません。よく見ていく

ろがあります。これが、稼ぐ力のための事業転換と、全てTierⅡの会社になっています。以前のと言えるかどうかも疑問です。例えば兄弟で今ま

Ti
e
r
Ⅲ、Ti
e
r
Ⅳは、現在、Tier
Ⅰと直接取り引きで事業をしていましたが、弟の息子が入社し、兄しており、定義に当てはまりません。「TierⅢの貴である社長の息子も入社しました。この先、い中小企業を探してくれ」と依頼されますが、TierⅢ

とこ同士がうまくいかないかもしれないので、弟の定義に当てはまらないので、「その企業はいまのほうを切り離そうと子会社にして弟が経営する。

せん」という状態になります。

そういう分社化をしたところは結構たくさんあり

逆に言うと、中部経済産業局が今、よく知ってます。その会社が伸びてきた、そのきっかけは何いる企業は、実はTi
e
r
ⅡとかTi
e
r
Ⅰになってしまっだったのかというと、兄弟げんかをしたくないかています。Tier
Ⅲがいるはずですが、見漏らしてら分社したというのが本音ですが、形式上はこういます。我々は見えていないです。30万社、40万

いった産業が伸びてきたので、伸びたところを分社いるのに、その３番目が見えていません。

社化したと報告されます。こういう話もよく見る

要は、いい企業しか見えていないので、こういっとあったりしますから、簡単には分析できません。

た場でも、いい企業しか推薦できない。企業を調よく知っている企業からの方がいいかもしれませ

査するために、若手の経営者を集めて、周辺にネッん。

トワークを作らせて、我々もその中に入って、

新宅：皆さんにご発言が行き渡っていませんが、「隣にいる人は誰？」とゲーム感覚で広げていく

また次回以降にぜひご意見いただきたいと思いま事を実施しています。

す。

自動車産業では、利益率はトヨタ自動車株式会
社から厳しく見られています。５％を上回ると削られるので、５％を上回って利益率を確保することはほとんど不可能だといいます。しかしながら、これは不公正な取り引きというわけでは決してありません。そのための利益を確保されているし、設備投資もできる余裕資金も確保できます。
利益とは、率で見ていくことがすべてではない
し、額で見ることもすべてではありません。企業の長期戦略の中で来年投資したいものを、今ある中でどれだけ利益として見られるかという事です。
「川上、川中、川下の、真ん中の企業を選んで」と言うと、この会社は川下の仕事もしていたよね？
どっちの企業だろう？となります。「売り上げで選んで」と言われたから、「じゃ、川下だね」と川中から除外してしまう。商社機能をあわせて持っているところが「ものづくり企業か」と言われたら、「商社機能の売り上げのほうが大きいので、商社ですね」と言い、ものづくり企業から外れる。
というのが今、我々が思っているジレンマです。
87

調査研究レポート

付表①

素形材産業の位置づけ（１／２）ಞ஄౫ਓ঵峘ਜ਼઼હ岻‫كڮطڭق‬z ಞ஄౫ਓ঵峙岝পૠெ峔ਆ঱‫ق‬ள඀岝శளসര‫ك‬峒ਆৣ‫ق‬ঽ৿੤岝ਓ঵ਃ༊岝ੲਾৢਦਃஓಉ‫ك‬峕გ峨島峉ਆরਓ঵岞z ੕ল෰પூ৞岝జ঵৩ਯਐয岝হ঵ਚਯਐ঺峑岬峴岝র৵੫঵岶੗岮岞⣲ᙧᮦ⏘ᴗ⥲ฟⲴ㢠䠖8.5඙෇ᚑᴗဨᩘ䠖42୓ே஦ᴗᡤᩘ䠖3.3୓♫

ᕝ୰

ᕝୗ

㕲㗰ᴗ*1
⏕⎓␕ⅉℚ㯼㓏 ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉᕝୖ㠀㕲㔠ᒓᴗ*2⏕⎓␕ⅉℚ㯼㓏 ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ㗪㐀㔠ᆺ⏕⎓␕ⅉℚ㯼㓏
ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ⏕⎓␕ⅉℚ㯼㓏ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ

㘫㐀

䝎䜲䜹䝇䝖

⎓␕ⅉℚ㯼㓏ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ⎓␕ⅉℚ㯼㓏ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ㔠ᒓ䝥䝺䝇⏕␕ⅉℚ㯼㓏ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ

⢊ᮎ෬㔠

⇕ฎ⌮

⣲ᙧᮦ㛵㐃ᶵჾ➼⎓␕ⅉℚ㯼㓏ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ⎓␕ⅉℚ㯼㓏ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ⏕⎓␕ⅉℚ㯼㓏ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ⏘ᴗᶵᲔ⏘ᴗ

᝟ሗ㏻ಙᶵჾ⏘ᴗ⏕⎓␕ⅉℚ㯼㓏
ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ⏕⎓␕ⅉℚ㯼㓏ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉ⮬ື㌴〇㐀ᴗ

⏕⎓␕ⅉℚ㯼㓏
ℚ㯼㓏ሥቂቭ⎓␕ⅉಞ஄౫঵ੀभ਄ਬ੔঵ੀम‫ؚ‬েਓપঋ‫ش‬५दঽ৿੤঵ੀऋ
ੀ
ੀ ‫ؚ‬
५
ੀऋ
ऋ৺‫ڳ‬સ
સ‫ؚ‬ਓ঵ਃ༊঵ੀऋ‫ؚ‬ਃੀऋऋ৺‫ڮ‬સસ‫؛‬䠄ฟ඾䠅ฟⲴ㢠䛿ᖹᡂ25ᖺᕤᴗ⤫ィ䛆⏘ᴗ⦅䛇 ᥎ィ䜢ྵ䜐඲〇㐀஦ᴗᡤ䛻㛵䛩䜛⤫ィ⾲䜘䜚*1㧗⅔䛻䜘䜛〇㕲ᴗ䚸〇㗰䞉〇㗰ᅽᘏᴗ䠄㌿⅔䞉㟁Ẽ⅔䜢ྵ䜐䠅䚸⇕㛫ᅽᘏᴗ䠄㗰⟶䚸ఙ㕲䜢㝖䛟䠅䚸෭㛫ᅽᘏᴗ䠄㗰⟶䚸ఙ㕲䜢㝖䛟䠅䛾ྜィ*2➨䠍ḟ〇㘐䞉⢭〇ᴗ䚸➨䠎ḟ〇㘐䞉⢭〇ᴗ䛾ྜィ

付表②

外部環境・構造要因（1／３）:「量」の減少（中長期）ਗ৖୭୆‫؞‬ଡୗਏ౤‫َ؟كگطڭق‬୤ُभ੖૘‫ق‬রশ਋‫ك‬‫ ٳ‬ফ৻ेॉ‫౎ؚ‬বऋ*'3धःअજॉઠदਛশखथःॊর‫ؚ‬঩মभाଌ౷ा‫؛‬‫ ٳ‬೑ऋবभਗోඃ੭ু஺मਚ੭ઽ੍धୟଛ৷ਃ༊‫؞‬঳ಹਃ༊पेॊനಔઽ੍‫؛‬‫ ځ‬ଲୗ঵भજॉઠदम‫ؚ‬ঽ৿੤ृਓ঵ਃ༊ঢ়৴भਓ঵ऋ೑ऋব৽ੋ॑ॠজॠজৣ੍इ‫؛‬‫ٳ‬೑ऋবभଲୗ঵म‫ؚ‬ୟଛ৷ਃ༊‫ؚ‬धॉॎऐঽ৿੤ਓ঵पா২पൂோखथःॊ૾ய‫؛‬‫پ‬ਠ૾दम‫ؚ‬ఫ૬‫؞‬ഌຬী৙‫ؚ‬ୢ௜ী৙‫ؚ‬ট঎ॵॺী৙ಉऋથ஦ଳऔोथःॊुभभ‫ؚ‬ব৔पउःथঽ৿੤ਓ঵
धૻ๛घॊૠெपऩढथःॊॎऐदमऩः‫؛‬‫ٳ‬खऊखऩऋै‫ؚ‬ঽ৿੤ਓ঵ऋਠ૾भऽऽ০৏‫عق‬ফ੔‫ुك‬ಲਢ‫؞‬೐੅घॊॎऐदम
ऩःٙೋপऩ१উছॖॳख़‫ش‬থଡୗ॑೐੅घॊऒधऋदऌऩऎऩॊ૭ચਙ‫؛‬‫ ځ‬ਸ਼஛ઃਓ঵୓୵‫ؚ‬৪বपउऐॊ(9‫؞‬ঽ৿௒ষঢ়৴भ৿ऌಉ‫؛ر‬‫ٳ‬ऒअखञ૾யৣपउःथ‫ؚ‬ਓ঵৆ੁ‫؞‬র৵੫঵ஷ௪઱ੁ‫ق‬ਊ஼धखथमಞ஄౫ਓ঵भஷ
௪ੁ‫॑ك‬नभेअपன৫खथःऎसऌऊ‫؛‬ઊठুमँॊभऊ‫؛‬ْෘହٓz ঽ৿੤ਓ঵॑जभऽऽ৻౹घॊਓ঵ऋऩःधघॊध‫ؚ‬૚੫঵ऋ૚‫ر‬भਦगॊ੊॑ਤा‫ؚ‬੥ટधखथَ੗஘ਙُٙઃभਓ঵ृॖঀঋ‫ش‬३ঙথभ࿈ऋન৳‫؞‬েाলऔोथःऎऒधऋ‫ؚ‬০৏म੎ਏदमऩःऊ‫؛‬जभञीभَ୭୆ତ૟ُऋ୦ऊखऊदऌऩःऊ‫؛‬‫ੰ پ‬ऋਂ්৥‫؞‬੒૵दऌऩः૾ய‫੼ؚ‬க௴ऋ੗஘৲खथखऽढञরदभবੇਅറ‫؛‬‫ ܒ‬঳णभ্਱॑বऋંघ‫ق‬মਟ‫ؚ‬஍૨৓‫ेك‬ॉम‫َؚ‬੗஘ਙُभન৳‫؞‬ਘ৲पৡਡ઼॑ऌ‫ؚ‬ઃभ૭ચਙ॑ৄாीॊ্১૛प३ইॺ‫؛‬88

中部圏研究 2017.
9付表③

外部環境・構造要因（２／３）：「質」の変化（中長期）ਗ৖୭୆‫؞‬ଡୗਏ౤‫َ؟كگطڮق‬ସُभ૗৲‫ق‬রশ਋‫ك‬‫ٳ‬َপ୤েਓُ‫َط‬୤ਓُঅ४ॿ५॑৐઀धखञ१উছॖॳख़‫ش‬থपेॊத஍૨৓ऩেਓ৬਑भ೐
੅‫؞‬ਘ৲ऋ‫ؚ‬ऒोऽद೑ऋবऋ୯੷खथऌञঅ४ॿ५ঔॹঝ‫؛‬

‫پ‬
‫پ‬

‫ٳ‬
‫ٳ‬
‫ٳ‬
‫ٳ‬

ૼ୒ৡ‫؞‬घॉ়ॎच‫ؚ‬ਠৃৡभਘ৲‫ق‬ड़ঌঞ‫ش‬३ঙথ੝ఒ‫قؚك‬ଲୗ‫ك‬ਝ૟਺ৱಉ
ফ৻ਰఋभ૚ரभ৽ੋ‫؞‬স੆஠ਃभরद‫ؚ‬଩॥५ॺ‫؞‬ৈષସ॑ৰਠघॊुभतऎॉ৬਑॑१উছॖॳख़‫ش‬থदଡണखथऌञभुহৰ‫؛‬౎্‫ؚ‬঱੶भਘाऋ৅มदऌব৔েਓ॑೐੅दऌथःॊभमঽ৿੤ਓ঵भा‫؛‬ী৙पेढथम‫ؚ‬ଲષ୿ਲ਼दमऩऎजभ৏भ१‫ش‬অ५द༎एঅ४ॿ५ঔॹঝऋਠৰ৲‫؛‬(9‫؞‬ঽ৿௒ষಉभ৿ऌम‫ؚ‬ঽ৿੤ਓ঵पउऐॊહਸ੼கभ३ইॺ‫ॻشঁق‬ऊै९ইॺष‫ुك‬ഃਟ‫؛‬ਸ਼஛ઃਓ঵୓୵‫ق‬,R7भਤன‫ؚ‬$,‫؞‬অॵॡॹ‫ੰॱش‬ෲभણ৷ಉ‫ؚك‬ঈটॵॡॳख़‫ش‬থपेॊৗञऩਦ৷൉ୗ‫ق‬ਠ૾दम਌धखथস੆એ‫ك‬ಉ‫ؚ‬ਈ੺भৗखः৿ऌम‫୻ؚ‬इयਰৣ॑ৰਠघॊ੦ຊૼ୒‫؞‬੦ೕधऩॊ૭ચਙ‫؛‬‫كڭ‬ଲષ୿ਲ਼दमऩः‫ؚ‬৸ऎ৅୳भ౮ऩॊঅ४ॿ५ঔॹঝभଡണ
‫ॹكڮ‬४ॱঝऩुभतऎॉभৰਠ‫⋇ܒ‬ঐ५ढ़५ॱঐॖ८‫ش‬३ঙথ‫⋈ؚ‬੟૴ਂਏ‫ܒ‬૔ಛ໪୛ਂਏ‫'گق‬উজথॱृ೫࿒সരਸੵਃಉ‫ك‬पेॊజ৐भ१উছॖॳख़‫ش‬থଡୗभ૗ઍ ಉ‫ٳ‬০৏म‫ؚ‬ঽ৿੤ਓ঵पउःथघै‫ؚ‬০৏୤ਓ॑৐઀धखञঅ४ॿ५ঔॹঝृ१উছॖॳख़‫ش‬থभଡୗऋ૗ઍघॊ‫ق‬2(0ऋ2(0दःैोऩऎऩॊ‫ؚ‬৅ିभইছॵॺ৲‫ؚ‬ଲୗੵஙभહਸ੼கभಌऩॊ଩੖ಉ‫ك‬૭ચਙ‫؛‬‫ ٳ‬जभ੠‫ؚ‬ਊჾ१উছॖॳख़‫ش‬থपੌा੢ऽोथःॊಞ஄౫ਓ঵‫؞‬র৵ଲୗ঵मেऌଋोॊभऊ‫؛‬ْෘହٓz ಞ஄౫ਓ঵‫ق‬র৵ଲୗ঵‫¼ك‬ਸ਼஛ઃਓ঵୓୵भ৐઀धखथ‫ؚ‬ଲୗਠৃदষॎोथःॊွभૼ‫ق‬ွ౞௥भૼ
ु‫ك‬भఐ৾৓ੰ৥ऋ૑ਏ‫ق‬जअदऩऐोय‫ୁ੉ؚ‬৲‫ৄ؞‬इॊ৲ृॹ‫ॱش‬৲ुउऻणऊऩःमङ‫؛ك‬z ੰ৥औोञజ৐भૼ୒‫ق‬౫મ‫ؚ‬ਸੵಉ‫॑ك‬੦ຊप‫ؚ‬ള়౫મ‫ق‬সരध౴࿫‫ط‬०঒ಉ‫ك‬धजभਸੵૼ୒‫ؚ‬ਸੵप੠खथभӀӔұӞҴӀҲӡ‫ؚ‬ਫ਼ਪૼ୒ಉ‫౎ؚ‬বभ୯ྖ॑ಅऔऩःૼ୒ী৙॑નয়घॊऒधु૑ਏ‫؛‬z ੰ৥औोञွभૼभӇӢҴӄӑӢҴӁम‫ؚ‬ઃभҶӍӑӢҴӀҲӡभ੦ຊधऩॊ૭ચਙुँॊमङ‫؛‬

付表④

外部環境・構造要因（３／３）：人口減少～人材・後継者の欠乏（初期）ਗ৖୭୆‫؞‬ଡୗਏ౤‫؟كگطگق‬যઠ੖૘‫ع‬য౫‫؞‬৏ಲ঻भಳ࿅‫ق‬ಢ਋‫ك‬‫ٳ‬లਟযઠ௓ੑ‫ق‬লে‫؞‬ଈಝরਜ਼‫ك‬दम‫ؚ‬ফৎਡदभ੕যઠऋ੏য‫ق‬েਓফೡযઠ

੏য‫ك‬भधऒौ‫ؚ‬ফपम੕যઠम੏য‫ق‬েਓফೡযઠ੏য‫ؚك‬ফपम

੏য‫ق‬েਓফೡযઠ੏য‫ك‬प‫؛‬‫ ٳ‬঄॔জথॢ॑खञಞ஄౫੫঵भऺध॒नम‫ؚ‬஥മऩযু‫؞‬য౫ਂଌपฎ॒दउॉ‫ؚ‬যুਂଌपेॊਭି୤਑଒ऋ৅েखथःॊெ஘‫؛‬‫ٳ‬੫঵৽੾঻भফೡभআ‫ش‬ॡमୃप‫؛‬ઉ੺भ৽੾঻भ਴಑ਬ୐ফೡम‫ؚ‬রૠெ੫঵द
ୃ‫ؚ‬৵ૠெহ঵঻दमୃधऩढथःॊ‫؛‬ਸइथ‫ؚ‬ਟফ২ऊैमਯેਐ౐ਜ਼दभ
஺మ৽੾঻भਬ୐ऋ઩ऽढथःऎ૾ய‫؛‬‫঺ق্ؚ౎ ٳ‬ഄभಢः‫ك‬଄ু৽੾঻भরपम‫ؚ‬৊঵‫ط‬౮঵ர౎঺भ0 $ृৱম઀௚ಉप
஋ா৓दँॊपुऊঢ়ॎैङ‫ؚ‬ৱসऋଌॉथःऩः‫ق‬ৱস॑ૐीॊऒधऋ୔खः‫ك‬धःअਖ਻ुँॉ‫؛‬ْෘହٓz ْয౫ٓਲਗয౫भਫૠ૙৩धखथभ఼৷૭ચਙभઌ໐ऩਫ਼ୈऋ૑ਏ‫؛‬z ْয౫ٓর৵ଲୗ঵पउःथु‫ؚ‬஋ா৓ऩঽ৿৲ૼ୒‫؞‬ਝ૟ಉभ৫৅‫؞‬଑োऋ૑ਏ‫؛‬z ْ৏ಲ঻ٓ৞ෟऩఀ঵੍ର‫ྼؚ‬मఀ঵‫؞‬౵ਓपेॊૼ୒঻૴লभଆૃੁभਫ਼ୈपਸइ‫ؚ‬
0 $प஋ா৓ऩ‫ق‬଄ু‫ৄ॑঻੾৽ك‬णऐ‫ؚ‬੎ਡ৓प੍ରघॊऒधु૑ਏपऩॊभदम
ऩःऊ‫؛‬

89

調査研究レポート

付表⑤

素形材産業の課題等：アクションする「元手」を稼げていないಞ஄౫ਓ঵भୖ਻ಉ‫॔؟‬ॡ३ঙথ॑घॊَ੪ুُ॑༎ऑथःऩः
‫ٳ‬೑ऋবभಞ஄౫ਓ঵भ଼ଥৡभ౺೎‫َؚ‬ਘाُ‫؛‬䃺প੫঵दमঌॖखऩःेअऩଲષ‫؞‬१‫ش‬অ५भَ੿ॉ੢ाُ‫؛‬‫્كڭ‬৲खञૼ୒पഫઊठऔोञৈષସऩଲષ
‫كڮ‬ਠৃ‫؞‬ड़ঌঞ‫ش‬३ঙথभ੝ఒभ஋੎बपेॊৈષସଲષभಢವ਋ವષ ಉ䃺ಞ஄౫ਓ঵৸৬दाञৃ়‫ؚ‬਄ਬ੔প੫঵पৌखथ‫ؚ‬ৈષସ‫؞‬਍੼‫؞‬ಢವ਋दभ૘୤੗ષரଲષ
भ઀୹॑ৰਠखथःॊਡ‫؛‬䃺‫ँق‬ॊਲਗ੫঵भৄੰ‫َك‬Trust‫ق‬ਦ౅‫قُك‬঩ম੫঵पൂ౅घोय৑ୀःऋऩः‫ ك‬ಉ‫ٳ‬峁岵峁峔岶峳岝岽岰峁峉岣ਘ峩岤峙ৰ੠峕岴স峼༎岺岽峒ٙৈ岮ઽஇ૨嵣ਹஇ૨峕峎峔岶峍峐岮峔岮岞䃺岣ಢವ਋嵣଩੼ત岤岶૱ஓ‫ق‬ٙ଩ਹஇ૨‫ك‬पऩढथखऽढथःॊ‫؛‬䃺৽੾౑ৡٙ঱ਜ਼Tier‫ق‬਄ਬ੔‫ك‬ऊैभ൑୔ऩਏ੷पૢइॊऒध‫੾ؚ‬঵‫؞‬ӓҴҽӇҬӡҼӢਂਏ‫؛‬䃺૿岰峘峙঳ੵங峘峩‫ع‬ਗିો岿峽峒峁峐峘ಞ஄౫ਓ঵ ಉ‫ ٳ‬੥ટ峒峁峐岝ৗૠਝ૟਺ৱ峘੖੼೥ే岝൐ফ峒峘5 'ા৷岝য౫਺ৱા৷岝峇峘౎వ峫峘਺ৱ峕૑ਏ峔౾ા৷峔峓峼ಲਢ৓峕峨岵峔岲峵峊岻峘႗ਹஇ岶ન৳峑岷峐岮峔岮岞䃺ਝ૟ফೡফਰ঱‫ق‬೥ే岶ી峹峍峉ਝ૟岶঳୞峘༎岸୍‫ك‬䃺ଓஃস౅峩峘ਝ૟਺ৱ‫ੂق‬਋ા৷఺峝೥ే଀૿峘ೄ੖‫ ك‬ಉْෘହٓz ૘ऩऎधु‫ؚ‬జ঵৩भઇ୘੍ରभ৐प‫঻੾৽ؚ‬ઇ୘पৡਡ॑‫؛‬z ౐৬द౥੥खऩः੫঵भ਄ॉੌाभ৏౒ख‫ق‬৴௚‫ॺॵॿ؞‬ড‫ش‬ॡଡണಉ‫؛ك‬

付表⑥

素形材産業の課題等深掘り～稼ぐ研を通じて得られた各種の課題等

ಞ஄౫ਓ঵भୖ਻ಉ஥໧ॉ‫ع‬༎एଢ଼॑ৢगथ੭ैोञ૚ரभୖ਻ಉz َ༎एଢ଼ُ॑ৢगथ੭ञಞ஄౫ਓ঵஼भਞतऌम‫଻ؚ‬શभୖ਻ੰৠषभ੍ର‫ق‬ใோ੍ରुৼૢपౄ
ৰ‫ك‬भ৐઀धखथ‫ؚ‬ਰৣभਡभ੝ఒप਱ऐञ੍ରऋ੎ਏदमऩःऊ‫ؚ‬धःअऒध‫؛‬‫پ‬َ॥॔ૼ୒ৡُ‫َؚ‬ঐॿ४ওথॺৡ‫੾৽ط‬ৡ‫؞‬য౫ৡُ‫ৄَؚ‬चॊৡ‫؞‬ਲ਼ॉજॊৡُभ‫گ‬णम‫ؚ‬༎एଢ଼भহ୻ଢ଼஢॑ৢगथ੭ैोञ༎एৡभ਱঱प੠खथ੎ਏधઅइैोॊਏಞ‫؛‬॥॔ૼ୒ৡ‫ق‬॥॔॥থআॱথ५‫ك‬৐઀धऩॊ୭୆ಉ

‫ुق‬भतऎॉૼ୒Ǽఐ৾Ǽॹ‫شॱش‬ঋ‫ش‬५‫ك‬ঐॿ४ওথॺৡ‫੾৽ط‬ৡ‫؞‬য౫ৡ‫ق‬ੴ৓৽੾ৱਓषभਞतऌ‫؞‬ਘ৲அि‫ك‬‫঻੾৽كڲ‬भ५य़ঝਂଌ
‫كڳ‬ঐॿ४ওথॺ‫੾৽؞‬য౫भਂଌ
‫ق‬঵ர‫كڴ‬ঽ঺ऋভअसऌ‫ط‬৴௚ಉघसऌৼুभ୽Ⴜ‫ق‬঵ர‫ؚ‬৳થૼ୒‫ؚ‬ੴ௙ಉ‫ك‬ٙन॒ऩপ৾ृ੫঵‫؞‬য౫ಉधভः‫ؚ‬৴௚ಉघोयःःऊभ્৒‫؞‬৭උधजभ
॔ॻঞ५भ୔खऔ
‫كڵ‬ଌ੪भ෬႞২ृ଩ਹஇ૨‫ؚ‬স੆એदभ৶ੰभ੭प
ऎऔಉ॑ూବधखञ‫قؚ‬শ਋৓ऩ‫ॳك‬কঞথ४॑
खञऎथुख୔ः࿇೧ਞ‫؞‬হ঵୭୆ಉ‫ق‬ٙ঳న॑౷ाলघ৽੾ਖ਼૵भଌऊच‫ك‬90‫كڭ‬ঽ঺भ৳થखथःॊऔऽकऽऩ
ૼ୒भኂऔ‫؞‬ಞอैखऔषभ
َ૮ঽಁُ‫ୁ੉كڮ‬৲‫ؚ‬୪੷ৡभಓ౵৓ਂଌ
‫্ؚ౎كگ‬ঽয়৓‫؞‬ঽ৅৓पਞतऎ
ऒध‫؞‬ঽಁघॊऒधभ୔खऔ

ৄचॊৡ‫؞‬ਲ਼ॉજॊৡ

‫كڰ‬ঽ঺ऋ৳થघॊ‫୒ૼؚ‬प೏ऽैऩःੴ৓৽
੾ৱਓषभَ૮ঽಁُ
‫্ؚ౎كگ‬ঽয়৓‫؞‬ঽ৅৓पਞतऎऒध‫؞‬ঽಁघॊऒधभ୔खऔ
‫ৄكڱ‬चॊৡ‫؞‬ਲ਼ॉજॊৡभಳ࿰
‫پ‬ੴ৓৽੾ৱਓम‫ؚ‬ੴ৓ଃਓदँॊ੾঵෸ഡृঀक़ঁक़‫ؚ‬ੴ৓ଃਓਥ‫્ق‬ಅ‫؞‬ৰ৷ৗ੧‫؞‬෩੿ਥಉ‫ك‬टऐदऩऎ‫੾৽⋇ؚ‬৶୛‫ق‬੦ম৶୛‫্؞‬ଉ‫ँؚ‬ॉञः௅ಉ‫⋈ؚك‬ಕથૼ୒‫⋉ؚ‬৊঵఺ल౮঵ரधभॿॵॺড‫ش‬ॡ‫⋊ؚ‬য৓ৱਓ‫௶ੌ⋋ؚ‬৓৽ୡ‫؞‬ৰౚಉभ‫ؚ‬੫঵भஉୌ॑ਛघ૮஄भৱਓ॑੐घ‫؛‬

中部圏研究 2017.
9

付表⑦

株式会社

井口一世

⌆੩ઠ঳਼‫ق‬൮௣਩ਚ૕৘‫ك‬ुभतऎॉ¼,&7¼ੴଃਅറ‫ؚ‬স஑ঞ५‫؞‬જచঞ५‫ॱشॹؚ‬१ॖग़থॸॕ५ॺ

੫঵໪ਏय़‫ش‬ড‫ॻش‬‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽ ੩ઠ঳਼‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ‫؟‬৺੏৞ ফা
ৰౚ‫ٴ‬ৱমস‫؟‬ਐ৞ ‫ٴ‬జ঵৩ਯ‫؟‬੡‫ٴ‬ਝয় ‫؟‬਴ਛফা঩
‫ٴ‬হ঵৔ઍ‫؟‬ಖഡਃஓभ৖ષଲ੿‫ؚ‬୿ਲ਼૚ரಖഡਃஓ
भ৫৅૚ர९ইॺ
क़ख़॔৫৅‫୿؞‬ਲ਼সരਸੵ৷স஑भਝ
ੑ‫ؚ‬ଲ੿সരউঞ
५ਸੵഝসਸੵ ౎‫ٴ‬൹௢‫؟‬૚ரও‫ش‬ढ़‫ڶۄق‬ਃஓ‫ؚ‬ಖഡਃஓ‫ؚ‬ঽ৿੤‫ؚ‬ఫ૬ਃ ಉ‫ك‬ْृॉञःऒध‫؞‬৯੐खञ৯ఏ
ఏٓ‫؞‬ใோ峘ਸੵ্১岵峳峘൓ే‫؟‬峬峘峏岹峴峒,&7峘੆়峕峲峴岣স஑嵔崡岤岣જచ嵔崡岤峼ৰਠ峁岝ৗ峉峔嵆嵤崙崫崰峼൉ল峃峵岞‫ق‬স஑崿嵔崡ો岵峳ഝসਸੵভ঺峢‫ܒ‬జਟ峘ഝসਸੵૼ୒峑峙ৰਠলਟ峔岵峍峉୩ୠ峢‫ك‬‫؞‬ਲਗऊैुૼ୒ৡ॑੷ी‫ؚ‬঩মषେःप‫ق‬৞द‫كآ‬ਟथुैइॊভ঺ष
‫ु؞‬भतऎॉभ਼ੀఏ૆‫ق‬३থॡॱথॡ‫ك‬ुुभतऎॉभ਼ੀఏ૆‫ق‬३থॡॱথॡ‫ك‬ْْुधुध੅ढथःञुभ‫؟‬য‫௶ੌ؞୒ૼ؞‬ಉಉٓ‫؞‬ધ௺෮‫ك঻੾৽ق‬दँॉऩऋैु‫ؚ‬৶௺भੴ௙‫ق‬,7५य़ঝ‫؞‬উটॢছ঑থॢ‫ؚك‬૛৶ਙध‫ؚ‬ધ௺ਏಞ‫ق‬໪୛৓ઓઅ‫੅॑ك‬णऒधद‫ؚ‬ৗञऩ৅୳भ൉ল‫ؚ‬ใோ໪୛ऊैभ൓ేઓઅ‫ઁ்؛‬ःযဿ‫؛‬৓৓ઓઅ‫੅॑ك‬णऒधद‫ؚ‬ৗञऩ৅୳भ൉ল‫ؚ‬ใோ໪ோ໪໪୛ْْ৯ఏधभঢ়બदधढञু஺‫؞‬૗इथःढञुभ
भٓ‫؞‬జਟभਸੵ্১दँॊ‫ؚ‬স஑॑ઞढञਸੵ‫ق‬স஑ਓ঵‫ك‬ऊै‫َؚ‬ઌಗ‫ق‬স஑॑ઞॎऩः‫ُك‬भ৅୳‫ق‬স஑ঞ५‫ؚ‬જచঞ५‫ك‬षभૡఌ‫؛‬‫َ؞‬ഝসਸੵधള়ਸੵपेॊُ౎ী৙‫ق‬স஑উঞ५ਸੵ‫ؚ‬જచਸੵ‫ك‬षभਤল‫؛‬‫؞‬૙যૼटढञૼ୒‫ঀؚ‬क़ঁक़भঅॵॡॹ‫ॱش‬৲ध‫ؚ‬ਈৗਝ૟‫ق‬ঽ঺ढ़५ॱঐॖ६‫ك‬भ੆়पेॊ‫ुؚ‬भतऎॉभ,&7৲‫؛‬৸ऎৗखःਸੵ্১भ൉ল‫؛‬‫ঀ؞‬क़ঁक़॑෸ᅮ৲‫ؚ‬ෘ୳৲‫ؚ‬ੴଃਅറ॑ฌઞघॊহदইছথॳকॖ६ன৫్॑अ‫؛‬৽੾஠ਃ‫؛‬ৗঅ४ॿ५ঔॹঝदਸ਼‫ڮ‬൉঵

ফ

ফ
ফ

付表⑧

‫؞‬প৾෮঵৏಺૙‫ؚ‬ফद୐૙ख‫ؚ‬ৰੇभস஑উঞ५঵॑ু஫ः઩
ीॊ‫؛‬जभ৏‫ؚ‬ধাद೯ऋ૶ଈखহ঵അಲ‫؛‬‫؞‬প୤েਓ਱ऐ‫ق‬স஑ਓ঵‫ك‬भலহमরবप૴ो‫੾৽ؚ‬஠ਃप⎯घॊ‫؛‬‫؞‬স஑উঞ५ਸੵपेॊ૥੿‫ؚ‬१‫ش‬অ५ঃ‫ؚॶش‬৵টॵॺષदभ॥
५ॺ଩੖‫ق‬স஑पऊऊॊ॥५ॺ‫ك‬भॽ‫ش‬६पਞतऎ‫؛‬‫؞‬நஆख‫ؚ‬ਃ༊ও‫ش‬ढ़पथৈਙચঞ‫ش‬२‫ش‬ঐ३থ॑ৄ৾‫؛‬‫؞‬జਟधमઌಗभ৅୳द‫ؚ‬ਠ૔भঅ४ॿ५ਅറभঔॹঝ॑અ੧‫؛‬َস஑ঞ५َُજచঞ५ُ
‫ੇ؞‬঵॑ఀ঵‫ৃੵ؛‬धঽ୧॑ਲ਼ॉ௸ः‫ؚ‬੏৞த॑ऊऌૐी‫ؚ‬ঐ३থ॑භোखथَઙૄভ঺੩ઠ঳਼ُ॑ਝয়‫؛‬‫؞‬൉঵৏मౌभ੤टढञऋ‫ઁؚ‬ःযဿ॑ણऊख‫ؚ‬ਭି॑ੜृखथः
ऎ‫ق‬ऒभႃ઩ीञ૥੿૮મ१‫ش‬অ५म০ुಲਢ‫؛ك‬‫َ؞‬෡૕౭঳ঋথॳক‫ॻش‬জ‫ش‬঒ೖُभਸ਼৚दတཫೖ‫؛‬जभ৏‫ؚ‬ষ৆૚ೖृওॹॕ॔द਄ॉ঱ऑैोॊ৚ਯऋੜइथःऎ‫؛‬‫؞‬ਠ૔भৃਚपৗੵৃ॑૦ਝ‫؛‬ਲ਼঱॑ಇयखथःऎ‫؛‬

株式会社َଢ଼஢৫৅஑ُ঴ੵৃ‫ؚ‬જచਸੵ‫ؚ‬ड़‫ش‬উথॖঀঋ‫ش‬३ঙথ‫ؚ‬ષସଵ৶३५ॸ঒

੫঵໪ਏ‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽ পཁ ਫয‫৻ق‬৯‫ك‬‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ‫؟‬৺੏৞
‫ٴ‬ৱমস ૸ਐ৞
‫ٴ‬జ঵৩ਯ੡
‫ٴ‬ਝয় ೣਮফ
‫ٴ‬হ঵৔ઍ‫؟‬ఫ૬ഌຬঢ়৴৖ષभ૥੿‫؞‬୤ਓ‫ؚ‬ୢ௜ਃஓঢ়৴৖ષभ૥੿‫؞‬୤ਓ‫౎ؚ‬ঽ৿੤‫؞‬যੵୋయऩन
‫ٴ‬൹௢ഌຬঢ়৴‫ؚ‬ఫ૬ঢ়৴౎ ਗ਼ਃ‫ؚ‬প৾ऩनय़‫ش‬ড‫ॻش‬ْृْृॉञःऒध‫؞‬৯੐खञ৯ఏఏٓ‫ ؞‬শ਋৓ଳ৙峑અ岲峵¼હਸ੼க岞૥੿峊岻峬峊峫岞嵣਼ੀ峑峬峘峏岹峴峼য়峋঱岼峵峒岷岝岣঩ম峕౅峬岰岤峒峔島峚岮岮਼ੀੀ峑峬峘峏岹峴峼য়峋঱岼峵峒岷岝岣঩ম峕౅峬岰岤峒峔島峒峔島島峚ْْुधुध੅ढथःञुभ‫؟‬য‫௶ੌ؞୒ૼ؞‬ಉಉٓ‫؞‬ਘामષସ‫؛‬਄ਬ੔षभ॔থॣ‫ॺش‬৹ਪदਖ਼৥‫؛‬ਘामષସ‫؛‬਄ਬ੔ भ॔থॣ ॺ৹ਪदਖ਼৥‫؛‬ਘ৥‫؛‬ْْ৯ఏधभঢ়બदधढञু஺‫؞‬૗इथःढञुभ
भٓ‫؞‬ভ঺भഄఴधૼ୒भघयैखऔ॑ੳ௙घॊऒधऋ५ॱ‫ॺش‬‫؞‬ব੠ੳ઒੦૆पजभऽऽৌૢदऌॊષସଵ৶३५ॸ঒भଡണ
‫؞‬ঽै,7पਘा‫؛‬औैप,7঵ੀऊैૡ૙खञੴযऋ঺৔३५ॸ঒॑ଡണ
‫؞‬ఫ૬ഌຬী৙षभਤল్॑ः‫ؚ‬ব੠ఫ૬ഌຬனपলன‫؛‬‫؞‬ਠ৉दभেਓ৬਑॑੿ॊञी‫ؚ‬ইছথ५র৵੫঵धभَड़ॺঔॲॳ੿ਅُ‫؛‬ਗ਼ਞਃஓਲ਼঱સ॑‫ؚ‬ফदఫ૬‫؞‬ഌຬ‫؞‬ୢ௜‫ڱ‬સप

ফ
ফ

ফ

ফ
ফ
ফ
ফ
ফ

‫ٴ‬঩মऋ༵ॊnुभतऎॉ|द਼َੀ঳ُष‫؛‬‫ٴ‬൹௢भॽ‫ش‬६पঐॵॳखञ‫ؚ‬ৗञऩਸੵ্১َજచঞ५َُস஑ঞ५ُ
द‫੄ؚ‬ৱ౫‫੄ؚ‬ৱ౺‫ؚ॑‬ৰਠख‫ؚ‬૥੿‫ؚ‬१‫ش‬অ५ঃ‫ؚॶش‬৵টॵॺષभ৘
ৃप૞ো‫ܒ؛‬ৗञऩঐ‫ॺॵॣش‬भ൉ল‫؛‬‫ٴ‬൹௢ॽ‫ش‬६କਡभૼ୒৫৅‫؛‬ใோभਸੵ্১पधैॎोङ‫ؚ‬ৗञऩ॔উ
ট‫ॳش‬द‫ؚ‬ॖঀঋ‫ش‬३ঙথ॑൉লखਢऐ‫ؚ‬९জগ‫ش‬३ঙথ॑઀୹‫؛‬‫ٴ‬ਈৗਝ૟॑஋ா৓प଑োख‫ؚ‬ওথॸॼথ५‫ؚ‬य़কজঈঞ‫ش‬३ঙথஅीঽ঺
ढ़५ॱঐॖ६‫؛‬‫ٴ‬૙যभฏृྠप౅ैङ‫ؚ‬૔ආघॊૼ୒঻म‫ؚ‬ଷ૷ॹ‫ुॱش‬அीञ‫ॅैँؚ‬ॊਸੵ૖੯॑অॵॡॹ‫ॱش‬प໮஋ख‫ؚ‬ীෲघॊহद‫َؚ‬ਈి૖੯ُ଑ऌল
घ‫ॱشॹܒ؛‬१ॖग़থॸॕ५ॺ‫؛‬‫ٴ‬অॵॡॹ‫॑ॱش‬ણ৷खञ‫ؚ‬९ইॺक़ख़॔৫৅‫୿؞‬ਲ਼‫ق‬ਸੵৄ஋९ইॺ‫ك‬‫ٴ‬໮஋औोञঀक़ঁक़॑ஹॊನपَੴଃਅറُऋਈ੎ਏ‫؛‬‫ٴ‬,&7ૼ୒भણ৷पेॉ‫ؚ‬෸ᅮ৲खञૼ୒॑৷ः‫ुؚ‬भतऎॉभૼ୒॑૴ল
औचङप‫ؚ‬ਲਗ॑அी‫ुؚ‬भतऎॉभইছথॳকॖ६ன৫खथःऎ

由紀精密⌆૓౶ಖഡ‫ق‬ઋఱਆ਩჈ন૊৘‫ك‬ফुभतऎॉ¼,&7¼ੴଃਅറ൉঵‫ਁ؛‬ಃਗ਼ਵभ৖ષଲୗ‫ پ‬క๛঱ऋॉदਛশ
ংঈঝടശ‫ق‬ਲ਼ॉ঱ऑౕ੖‫ك‬ٜ॥ॿॡॱ‫ش‬ଲୗਭିद୦धऊଭॉજॊ
‫ۉھ‬ংঈঝടശ‫ق‬ગलਲ਼ॉ঱ऑ੖‫ك‬ٜਝ૟਺ৱ॑खञ৏द‫ؚ‬পऌऩ଀ઝ‫؛‬ःण౵ਓखथुउऊखऎऩः૾யप
ਠ঺শऋॖথॡ५୐঺खୃदো঺‫؛‬ଞਜधखथ੝୓॑ਤीॊ
‫پ‬ऒभਊৎ‫ؚ‬ফ৑ਲ਼ॉ঱ऑभ೅भ೙ॉোोऋँढञ૾ଙ
঵ଙमਗ਼ਞਃஓ‫ؚ‬೾৒ஓ‫୾ؚ‬ॉ॥ॿॡॱ‫ش‬भ୤ਓব੠ఫ૬ഌຬன‫ق‬ఫ૬‫؞‬ഌຬী৙षभਸ਼঳న‫ك‬,7৽੾পೖَਭିেਓ஑भেਓଵ৶३५ॸ঒ُ
঺শ಺ભইছথ५জচথप੾঵ುਡधऩॊਠ৉১যਝয়
ਠ૔‫ؚ‬ఫ૬ಉऋਲ਼঱भ‫ڱ‬સ‫؛‬জ‫ش‬ঐথ৏‫ؚ‬਋৴ਢహஊ

౵ਓ࿡৐ऊैॖঀঋ‫شॱش‬੫঵ष૗୓
‫ٴ‬ঽ঺भਘा॑ীෲघॊञी‫ؚ‬਄ਬ੔प॔থॣ‫ॺش‬‫َٴ‬ષସभৈऔُ॑ણऊचॊী৙‫ق‬ఫ૬‫؞‬ഌຬ‫؞‬ୢ௜‫॑ك‬হ঵୩ୠप৒ीञ‫ڀ‬૘୤੗ષர‫ؚ‬ৈહਸ੼கपᑭ॑જॊ
‫ٴ‬जभञी‫ؚ‬ऽङमব੠ੳ઒੦૆पजभऽऽৌૢ૭ચऩષସଵ৶
३५ॸ঒॑ଡണ‫؛‬‫ٴ‬ঽैु,7पਘऎ‫ؚ‬ऽञ,7঵ੀऊैभૡ૙য౫ऋણඩ‫؛‬ਧળ১৆প৾ઇ౸भউছॵॺইज़‫ش‬঒॑ઞ৷‫؛‬‫ٴ‬ଐःષସ‫ؚ‬ৈહਸ੼க॑ৄथऎोॊৼুधःअਔ௡दम‫ؚ‬ਲਗुਛশ॑ਢऐॊপऌऩঐ‫ॺॵॣش‬धኇइ‫ؚ‬ਲਗனંভप஋ா
૞ਸ‫ٴ‬ਸੵੵங‫؞‬ਸੵ૖੯‫؞‬੘఻षभऒटॎॉऋ‫ؚ‬ଲષभல঱ऋॉृ
ଐષସभৈऔऩन‫َؚ‬ષସभৈऔُ॑েाলघ
‫ٴ‬রশ਋भঅ४ঙথ॑঺৩पંघ

91

調査研究レポート

付表⑨

菊池製作所

株式会社

ໜ౱ଲ੿ਚ⌆‫ূق‬਎੃ழ௝৕৘‫ك‬঳ฐ঳ฮ৬਑‫ुؚ‬भतऎॉॺ‫ॱش‬ঝ९জগ‫ش‬३ঙথ‫ؚ‬ৗଲષ॑েिञीभਓ৾৴௚

੫঵໪ਏय़‫ش‬ড‫ॻش‬‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽ ໜ౱ ඘‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ‫؟‬৺੏৞
‫ٴ‬ৱমস ੏৞‫ٴ‬జ঵৩ਯ੡
‫ٴ‬ਝয় ೣਮফ
‫ٴ‬হ঵৔ઍ‫؟‬সര఺लউছ५ॳॵॡଲષभ
૥੿ధलप୤ਓਝੑ‫؞‬ଲ੿‫୿؞‬ਲ਼‫ؚ‬૚ரস஑ਝੑ‫؞‬ଲ੿‫୿؞‬ਲ਼ੵ੿ਃ༊भਝੑ‫ؚ‬ଲ੿‫୿ؚ‬ਲ਼‫ٴ‬൹௢‫ش‬ْृْृॉञःऒध‫؞‬৯੐खञ৯ఏ
ఏٓ‫ु؞‬भतऎॉऋ஀ऌ‫؛‬൹௢ॽ‫ش‬६प໌खञुभतऎॉ‫؛‬嵣ঽ঺ଲષ峒峇峘੔峘৘ৃ岞્峕嵕嵄崫崰ী৙峑岝崝嵤崻崡঵৲峬அ峫峉嵕嵄崫崰嵆嵤崙崫崰峘൉লঽ঺঺ଲષ峒峇峘੔峘৘ৃ岞્峕嵕嵄崫崰ী৙峑岝崝 崻崡崡঵ْْुधुध੅ढथःञुभ‫؟‬য‫௶ੌ؞୒ૼ؞‬ಉಉٓ‫؞‬঳ฐ঳ฮ৬਑૭ચऩਸੵૼ୒भ்भઁऔ‫؛‬‫؞‬৘ৃधभமඡ॑௕ोॊेअऩॿॵॺড‫ش‬ॡ॑੗ऎ੅ढथःॊऒध
৘ৃधभமඡ॑௕ोॊेअऩॿॵॺড ॡ॑੗ऎ
৘
੗ऎ
ऎ੅
ْ
ْ৯ఏधभঢ়બदधढञু஺‫؞‬૗इथःढञुभ
भٓ‫؞‬ਓ৾৴௚दঽ঺पमऩः३‫ش‬६ध॔ॖॹ॔भ਄ॉ੢ा
‫؞‬ওढ़ॺটଢ଼஢ਚ॑ਝয়ख‫ؚ‬ଢ଼஢৫৅হ঵पିৡ‫؛‬ৱসৡಉન৳भञीभ঱ৃ‫؛‬‫؞‬৫৅॔ॖॹ॔॑ुणর৵ঋথॳক‫੍॑ش‬ରख‫ؚ‬୘थ‫ृؚ‬ऋथଲୗभலহ॑ुैइ
ॊ१ॖॡঝभଡണ

ও‫ش‬ढ़‫ش‬धभુ৊৫৅भణपଭॉ঵யఁপखञഄఴ
ফ
ফ
ফ
ফ

ফ
ফ
ফ
ফ
ফ

付表⑩

ढ़ওছ૥੿द൉঵‫ق‬ಖഡഝসਸੵ‫ؚ‬স஑ଲ੿‫ؚ‬૥੿঵‫ك‬উঞ५୤ਓ৫઩
ૣਣਸ਼঳ੵৃ॑৫ਝ‫ق‬ਸ਼‫ڭ‬ਛশ਋‫ك‬‫پ‬ৎੑ৖ષ৷भউঞ५୤ਓ‫؛‬ও‫ش‬ढ़‫ش‬धુ৊प౫મ৫৅‫ؚ‬ৗखःউঞ५भலੌा৫৅‫؛‬পऌऎহ঵ఁপ
ও‫ش‬ढ़‫ش‬ਲਗன৫प়ॎच‫ؚ‬஻ব‫؞‬রবਤল‫پ‬ऒभႃऊैਓ৾৴௚पৡ॑োोॊ‫؛‬,62਄੭
ওढ़ॺটଢ଼஢ਚਝয়‫؛‬মત৓पଢ଼஢৫৅হ঵৫઩‫؛‬৫৅ષ਼॑पলघ‫ؚ‬ਦ౅ਙ‫؞‬ৱসৡभञी঱ৃ॑৯੐घ
‫پ‬ऒभႃ‫਼ؚ‬ੀਈුभ௚ఝ૥੿पੈৡघॊऩन‫ؚ‬૬৐भঁॖॸॡੇਗ਼ঈ‫ش‬঒द঵ౚभਛশधૠெఁপ‫ق‬ਸ਼‫ڮ‬ਛশ਋‫؛ك‬পଚ઒ଊ਄ਬਚ-$6'$4৘ৃपઙૄ॑঱ৃ
‫پ‬ট঎ॵॺহ঵৲भਸச
ୢ௜ਃஓଲୗ঵ಅ૭਄੭‫؛‬ঐॵ५ঝ५‫୿ॶش‬ਲ਼৫઩‫؛‬ୢ௜ਃஓपমત਺ৱ‫ॻؚ౎؛‬ট‫ش‬থ৫৅ऩनਤीॊ

株式会社

I
BUKI×

株式会社

ुभतऎॉॺ‫ॱش‬ঝ९জগ‫ش‬३ঙথधৗञऩ৴௚
‫ٴ‬ৎ૴पଭॉ‫ؚ‬ਈ੔ഈभ૥੿৫৅प঱ুऎ൪ा‫ؚ‬जभরदਸੵૼ
୒॑༿ऌणणઽஇ॑੭‫ؚ‬ਸੵૼ୒भ்॑ઁऑॊञीपਝ૟਺ৱ
॑੎बञ੥ટ‫ؚ‬এ‫ॺش‬ইज़জड़॑ীങखथ਍৒৽੾‫؛‬‫ٴ‬঳ฐ঳ฮ৬਑॑੦ೕप‫ؚ‬૥੿ऊै୤ਓषभ୎ষৎभॺছঈঝৌ
ૢऩन‫ुَؚ‬भतऎॉॺ‫ॱش‬ঝ९জগ‫ش‬३ঙথُ॑઀୹घॊঅ
४ॿ५ঔॹঝदઽஇ੦ೕ॑஄ਛ
‫ٴ‬ञटख‫੾৽ؚ‬ঽ৬म਍৒खथःथु‫ৣؚ‬டऐ৓லহदमਂ਍ऋ
ଋॊञी‫ؚ‬ঽ঺ଲષଲ੿॑ெดघॊञीभਓ৾৴௚‫؛‬‫ٴ‬প৾ଢ଼஢ਃঢ়भ३‫ش‬६ध॔ॖॹ॔॑೙ॉथ‫ؚ‬ঽ঺भਘादँॊ
ुभतऎॉ॑੆়औचथৗଲષ॑েाटखহ঵৲घॊঔॹঝ
ऋुअ঳णभ෣‫؛‬‫ٴ‬৫৅॔ॖॹ॔॑੅णর৵ঋথॳক‫੍॑ش‬ରख‫ؚ‬୤ਓৌૢदঀक़
ঁक़॑઀୹ख‫ؚ‬ऒोै঺ऋਛশघॊऒधद੥ટधखथଲୗ঵ध
खथभலহ॑ुैइॊ‫؛‬O2⌆,%8.,¼⌆2‫ق‬৛஄਩ఖਨ঴‫ك‬

2‫ؚ‬ਗ਼ਃऊै੤प३ইॺ‫ؚ‬হ঵੗ഓ৲‫&ؚ‬$(ੰෲ‫ঁ؞‬ॖ१ॖॡঝ‫؞‬๶಍્ரਸੵ

੫঵໪ਏय़‫ش‬ড‫ॻش‬‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽঺শ ૈম ໏঳‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ‫؟‬৺੏৞ ফ
‫ٴ‬ৱমস ੏৞ ‫ٴ‬జ঵৩ਯ੡
‫ٴ‬ਝয় ೣਮফ
‫ٴ‬হ঵৔ઍ‫؟‬ೝলਛ஄স஑भਝੑ‫؞‬ଲୗ‫ؚ‬উছ५ॳॵॡਛ஄ષभ૥੿‫؞‬୤ਓ‫ؚ‬๶಍્໰ਸੵभଢ଼஢৫
৅‫ؚ‬স஑‫؞‬ਛ஄पঢ়घॊঀक़
ঁक़੐଑ऩन
‫ٴ‬൹௢‫ق‬਄ਬ੔ਓ঵‫؟ك‬ঽ৿੤ও‫ش‬ढ़‫؞ش‬7LHUऩन ਲ਼঱સْृॉञःऒध‫؞‬৯੐खञ৯ఏ
ఏٓ‫؞‬ଲୗ঵॑ेऎखञः ‫؞‬স஑঵ੀٙৣடधाऩऔोॊ৬ସभઊ୊‫ق‬ৗखःँॉ্
‫੼؞‬கभઐ୷ਡ‫ؚ‬ଞप୦ऊ॑েाলघ੒૎भँॊভ঺‫ق‬৘ৃ൉ল஑੫঵‫ك‬‫؞‬৉ୠ๾൴
৉ୠ๾൴ ‫؞‬঩মभुभतऎॉभ਼ੀषभ৅ਦ
৉঩মभुभ ऎॉभ਼ੀ भ৅ਦ৅ਦਦْْुधुध੅ढथःञुभ‫؟‬য‫௶ੌ؞୒ૼ؞‬ಉಉٓ‫؞‬೮਍িଲ੿ਚ
೮਍িଲ੿ਚ
೮‫؞‬๶಍્໰ਸੵ‫ق‬ਸ෪ਸੵ‫ك‬๶಍્໰ਸੵ‫ق‬ਸ෪ਸੵ‫ك‬ْْ৯ఏधभঢ়બदधढञু஺‫؞‬૗इथःढञुभ
भٓ‫؞‬2पेॊয়थઉख ‫؞‬ड़‫ش‬উথॖঀঋ‫ش‬३ঙথ ‫؞‬ব৔ਗभॿॵॺড‫ش‬ॡଡണ‫؞‬ংজগ‫ॳش‬ख़‫ش‬থ॑ฌऐँऋॊ‫ق‬఍୊ৡ‫੼؞ ك‬க୪੷भல্धৼু॑૗इॊ
‫؞‬ਔ௙ଡୗ੝୓दَbঔঀbऊैbੴb॑઀୹घॊଲୗૐ੮ُषभ૗ମ ‫୓୒ૼ؞‬ৗ‫؞‬b,QSXW ৄइऩःૼ୒‫ك‬bَੴُषभ਺ৱद‫ؚ‬ৗਃચ৫৅
‫୒ૼ؞‬भb੟ୁ৲b दஆঽଲષ‫ق‬%&‫ੈ؞‬঵दd੼கb਼॑ੀपઉமඍऐॊலੌा

621<ৣடऐऊै੗ഓ৲‫ؚ‬ગেषभඅ฾
‫ٴ‬೮਍িଲ੿ਚৎ৻
嵣崼嵤崗ৎ峘ਲ਼঱੏৞
嵣સਰ঱岶621<ৣட嵣ੵৃ岝੡৬਑
৬਑

ਹஇ૨

20.0%
0.0%

-20.0%-40.0%

92‫ٴ‬621<崟嵏崫崗崗嵣+I\岵峳ফ৴ਢ஧ஊ
嵣ੵৃ峼൷峫峵‫ٴ‬2岶େઽ嵣૶ౕ峔৚୮
嵣੾঵ਹஇ૨
峬৯ಥ఍୊ৡध੼கतऎॉद‫ؚ‬ઽஇଡୗ॑૗୓

ਔ
௙
嵣
ଡ
ୗ
੝
୓
嵣
崒
␗
崿
嵛
崌
崶
嵁
␗
崟
⑄
嵛

ম
঵
ਘ
৲

¼
ৗ
ૠ
হ
঵

ਭିৡਘ৲

ਘा॑ગનੳख‫ؚ‬୪੷ৡਘ৲
ਠৃभग़‫ش‬५॑੾঵पૡఌ‫઀ؚ‬੧ৡਘ৲ॳ‫ش‬ইग़থ४ॽ॔਑ ੲਾૐ৺ द঵ਜச২਱঱

4&'ৡ
঺৩ৡਘ৲

ঀक़ঁक़૭ଳ৲‫ؚ‬,R7$,भ଑োदਠৃৡਘ৲
ऺीॊધ৲‫ؚ‬ણऊघ৽੾‫௶ੌؚ‬भણਙ৲

এ४३ঙॽ
থॢ

జਟभ঵ੀप೏ऽॊभदऩऎ‫ؚ‬৘ৃधभ෱௞॑
੺ऎघॊଳਡ

१‫ش‬অ५঵
৲໮஋औोञঀक़ঁक़॑‫ؚ‬੫঵৴௚द॥থ१ঝ
ॸॕথॢ‫؞‬ਲਗওথॸॼথ५१‫ش‬অ५पன৫

ৗਃચ‫؞‬

ঽ঺ঈছথॻ

َ॔ॖॹُ॔¼ َ॥॔ૼ୒ُ¼َੴध॥ছ঎ُ
दৗਃચଲષ৫৅‫؛‬औऎै॒ऻহ঵৖‫ؚ‬ஆঽଲષ‫ق‬0DFKLQHU\dV .LWFKHQಉ‫ؚك‬bঔঀ‫؞‬॥ॺॖঀঋ‫ش‬३ঙথdಉद‫ؚ‬b૎৿d઀୹

中部圏研究 2017.
9

付表⑪

株式会社

ナノ・グレインズ⌆ॼঀ‫ॢ؞‬ঞॖথ६‫ق‬শ৙਩ၧ௰৘‫ك‬੫঵໪ਏय़‫ش‬ড‫ॻش‬‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽ ৵ૈ ඤఴ‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ‫؟‬৺੏৞
‫ٴ‬ৱমস ‫૸ڭ‬ਐ৞‫ٴ‬జ঵৩ਯ੡
‫ٴ‬ਝয় ਴ਛফ
‫ٴ‬হ঵৔ઍ‫؟‬த๶಍၄඀ଲୗૼ୒धਸੵૼ
୒॑৷ःञ৖ષன৫‫ؚ‬ୢ௜ਃஓ৖
ષ৫৅‫ؚ‬శமඡ७থ१‫ॹش‬ংॖ५भ৫৅‫୿٭‬ਲ਼ऩन‫ٴ‬൹௢ୢ௜ਃஓও‫ش‬ढ़‫ऺش‬ऊ‫پ‬ಟ৬भ৵ૈಖਃੵ੿ਚम‫ؚ‬ৱমস
ਐ৞‫ؚ‬జ঵৩੡‫ؚ‬ਲ਼঱ৈ੏৞
‫ق‬ব৔ফৰౚ‫ك‬ْृॉञःऒध‫؞‬৯੐खञ৯ఏ
ఏٓ岽島島峨峑峘৫৅峁峉ૼ୒峼౎峘ী৙峑ણ৷峑岷峔岮岵岮岵嵣岽島峨峑峘৫৅峁峉ૼ୒峼౎峘ী৙峑ણ৷峑岷峔岮岵ْْुधुध੅ढथःञुभ‫؟‬য‫௶ੌ؞୒ૼ؞‬ಉಉٓ‫؞‬ฏৎੑ৖ષभଲୗૼ୒॑'1$धखञಖഡਸੵૼ୒‫؛‬‫؞‬த๶಍၄඀भଲୗૼ୒धਸੵ્ਙॹ‫ॱش‬த๶಍၄඀भଲୗૼ୒धਸੵ્ਙॹ ॱதْْ৯ఏधभঢ়બदधढञু஺‫؞‬૗इथःढञुभ
भٓ‫୒৾؞‬৓ীథपेॊૼ୒भৄइॊ৲‫؛‬ৰ઒ध৾୒৓ହ৥पेॊૼ୒உುभৄइॊ৲
‫؞‬৫৅औोञ౫મधਸੵૼ୒॑৷ःञୢ௜ਃஓृঽ৿੤৖ષऩनभৗञऩ৘ৃ৫ิ
‫شॱؚ਻ୖ؞‬।ॵॺप໌खञ৴௚भृॉ্
‫پ‬૚উট४ख़ॡॺपৌखथ‫ؚ‬ષସ৳઒॑नऒऋষअऊपेढथ৴௚৬भরदभ
ॺॵউ‫ق‬ভ঺‫ك‬ऋฑໞप૗ॎॊலੌा॑৭උ

ฏৎੑ৖ષଲୗૼ୒ऋ'1$
ফ

ফ
ফ

ফ

付表⑫

৾୒৓ऩীథप੦तऎૼ୒भৄइॊ৲‫ؚ‬౮঵ர‫ؚ‬ฑໞऩ৴௚भலੌा

৴௚भலੌा

ಟ৬भ৵ૈಖਃੵ੿ਚਝয়‫؛‬ฏৎੑ৖ષभੌ
‫پ‬७ॖ॥‫ش‬ग़উ९থभ௧୅ੈৡভ঺
য়थ‫੸ڀ‬ઃਸੵ‫ع‬ফ৻पमฏৎੑ৘ৃऋᆳਮ
‫਀ڀ‬એ૪৶‫؞‬೸‫؞‬ফ৻ੂ୍पम,7৖ષ౎पु૞ো
૪৶‫ڀ‬উঞ५ਸ
‫پ‬ञटखফ,7ংঈঝടശदౕ੖
ੵषधଲୗ୩ୠ
ਠ૔म॑ఁপ‫؞‬ফ৻઄यप‫ؚ‬ঽ৿੤৖ષपु૞ো
‫پ‬৵ૈಖਃੵ੿ਚभਲ਼঱भ॑ಚीॊ
ಟ৬भ৵ૈಖਃੵ੿ਚऋਗ਼৕೤મྱೝ৷ड़জইॕ५भਸੵૼ
୒॑৫৅‫ق‬ফदम਼ੀ३ख़॔‫ك‬੟ସ‫؞‬౫મଢ଼஢ਃଡ‫ق‬೭ౖ೗૒‫ك‬ध౫ସ‫ق‬த๶಍၄඀‫ك‬भਸੵ્ਙभଢ଼஢॑৫઩‫؞ঀॼؚ‬ঐॖॡট৖ષ਱ऐभ౫મधखथ
ిखथःॊऒध॑৅ৄ‫ॢ؞ঀॼق‬ঞॖথ६ਝয়भ੪धऩॊૼ
୒ଢ଼஢‫ك‬
த๶಍၄඀भଢ଼஢॑੪पखथ‫ؚ‬৫৅౫મभৗञऩ৘ৃன৫॑
घसऎॼঀ‫ॢ؞‬ঞॖথ६॑ਝয়

‫ٴ‬ಟ৬भ৵ૈಖਃੵ੿ਚद঎ॵ३গधभ਄ਬ॑૿ਊ‫؛‬ऒभরद‫ؚ‬ॻॖॶभਝੑઓ୳पඡो‫୒ؚ৾‬৓ऩীథप੦तऎૼ୒भৄइ
ॊ৲भ੎ਏਙ॑ੳ௙
‫ৄٴ‬इॊ৲खञૼ୒॑ঋ‫ش‬५प‫୒ؚ৾‬৓ऩৃृ౮঵ரभযधणऌ
ँअরद‫ؚ‬ऒोऽदି৯खथऩऊढञঽ঺भ३‫ش‬६ऋ‫ؚ‬શभৃਚद੼க॑੅ढथःॊऒधपਞतऎ
‫ٴ‬जभ఻৬୻धखथभୢ௜ਃஓ‫؛‬౫મਛীभ૗ಌऋৈःঁ‫ॻش‬ঝधऩॊୢ௜ਃஓ঵ੀपउःथ‫ؚ‬த๶಍၄඀म౫મਛী॑૗ಌ
ऩखपৈਘ২৲दऌॊ३‫ش‬६धखथৈः௬੼॑੭ॊ
‫ٴ‬ञट‫ؚ‬ৗী৙‫ؚ‬ৗ୩ୠप૞োघॊ঱द‫ؚ‬৉্র৵੫঵म‫ؚ‬ऱध‫ु؞‬भ‫؞‬ऊबऋଞपਂଌ‫؛‬৴௚घॊखऊऩः‫؛‬‫ٴ‬৴௚पम૞ਸघॊউঞॖখ‫ش‬भ৐઀पेॊୀः॑ੳ௙ख‫ؚ‬ਈిऩ৴௚भல্॑ெด‫؞‬৭උघॊ૑ਏਙऋँॊ
‫ٴ‬੫঵৑৴௚दम‫ؚ‬ષସ৳઒भ਌৬पेढथॺॵউ॑૗इॊHI
LLTOP 株式会社+,//723⌆‫ق‬਎੃ਿഌ੘৘‫ؚ‬৪বढ़জইज़ঝॽ॔‫ك‬੫঵໪ਏ‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽ ৛ম ਫ෇‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ ফ ‫؟‬঩মব৔੏৞‫ؚ‬৪ব১যਐॻঝ
‫ٴ‬ৱমস ૸ਐ৞
‫ٴ‬జ঵৩ਯ੡
‫ٴ‬ਝয় ೣਮফ
‫ٴ‬হ঵৔ઍ‫؟‬ਃ༊ਸੵহ঵‫ؚ‬ಎ઼৫৅হ঵‫ؚ‬,PDJLQHHULQJ‫ॢق‬ছইॕॵॡॹ
२ॖথ‫ؚ‬:(%ऩन॑ৢगञঈছ
থॻଡണ੍ର‫)ؚك‬RRbV/DE‫ق‬૥੿৫৅प૑ਏऩਃ౫॑⑫इञड़‫ش‬উথছ঎‫ك‬‫ٴ‬൹௢৪বदभ൹௢ਯ৺঺
‫پ‬উঞ८থम৪ব১য঺শभ৛মົ຤੽

य़‫ش‬ড‫قॻش‬৪বਤল‫ك‬ْृॉञःऒध‫؞‬৯੐खञ৯ఏ
ఏٓ嵣௫峁峩峔岶峳லহ峃峵岞௫峁岮ٙੴ৓੿঵岞਼ੀੀਈ੔ഈ峘৫৅ব峑ਛ峴঱岶峴峉岮‫ق‬-$3$1 ષସସ峘嵣਼ੀਈ੔ഈ峘৫৅ব峑ਛ峴঱岶峴峉岮‫ق‬-$3$1ષସ峘6HUYLFH峼৪ব峑峬ன৫峁峉岮‫ك‬ْْुधुध੅ढथःञुभ‫؟‬য‫௶ੌ؞୒ૼ؞‬ಉಉٓ‫؞‬੗ષர౐ષ૮য৲ਸੵ३५ॸ঒‫ق‬঄ঝॺॵউ३५ॸ঒‫ك‬‫੾୒ૼ؞‬঵ঀक़ঁक़‫؛‬৖ષभਸੵ઀੧टऐदऩऎ‫ؚ‬উটॲॡॺ৸৬भউট४ख़ॡॺ
ঐॿঐॿ‫ش‬४ক‫ش‬ऋदऌॊ঺৔৬਑‫ق‬ञटख‫ؚ‬৪বदमऒभன৫मऒोऊै‫ك‬ॿ ४ক ऋदऌॊ঺৔৬਑‫ق‬ञटख‫ؚ‬৪বदमदममْْ৯ఏधभঢ়બदधढञু஺‫؞‬૗इथःढञुभ
भٓ‫؞‬৪বम৑ୀःऩऎષସेॉ५আ‫ॻش‬ऋ੎ଳऔोॊधःअਞહऌ‫؛‬‫؞‬૥੿ਸੵ॑५আ‫ॻش‬ৌૢदऌॊ঺म৪বप‫঺ڭ‬ऎैःखऊऩऎ‫ؚ‬ঽ঺ਘादँॊ
ષସঞঋঝ॑ःऊप੾঵खथ൹௢॑਄ॉ੢॒दःऎऊद୷શ৲॑௕ॊ

੗ષர૘୤‫౐؞‬ષেਓषभૡఌधजभ৏भ৪বਤল
ফ
‫ؼ‬
‫ؼ‬

ফ
ফ
ফ

ফ

ফ

॔ঝ঑ਸੵ‫ؚ‬঄ঝॺॵউ३५ॸ঒

‫پ‬੪‫ر‬मফਝয়दঽ৿੤ঢ়৴রੱ‫؛‬जभ৏‫ؚ‬ऒभী৙ऋ
ੴ৓ௌ௮ऋாഈप૘ऩऎలਟਙऋৄ੢ीऩःधਖ਼૵ख‫ؚ‬ঽ৿੤ऊैඏ୐‫؛‬லহभૐরध৭උ॑खञ੥ટ‫ؚ॔‬ঝ঑ਸੵप્
৲घॊेअपऩॊ ૘ષரপ୤‫ڀ‬੗ષர૘୤‫౐؞‬ષেਓ‫؞‬੫঵৔ॹॕ४ॱঝ‫؞‬+,//7236\VWHPଡണ॑઩ीॊ
‫؞‬+,//723েਓV\VWHPऋ५ॱ‫ॺش‬ْ৪বਤল৽༬ٓ
‫؞‬३জ॥থংঞ‫ش‬षभਤল॑৯৓पਠ৉৹ਪ॑৫઩‫؛‬২भ௰৪‫)٭‬6॑ষअ‫؞‬ਨढ़জইज़ঝॽ॔षभਤলऋ఻৬৲घॊु‫ؚ‬વढ़জইज़ঝ
ॽ॔दभ৹ਪਂଌ॑ऌढऊऐप‫ؚ‬0'‫٭‬0னંভ॑ষअ‫؛‬‫؞‬੒୳ਰ঱भખ஭प‫ؚ‬ਤল৉भગਫ਼ୈ॑ৠਔ‫؛‬‫؞‬২भવढ़জইज़ঝॽ॔௰৪॑৽थਤল৉॑,UYLQHपৠ৒‫؞‬਎੃ম঺॑+,//723ઙૄভ঺प঺੡૗ಌ
‫؞‬+,//7237HFKQRORJ\/DERUDWRU\,QF
॔ওজढ़ਠ৉১য ड़‫ش‬উথ৪বदॲথॺॶटढञਊ঺঄ঝॺॵউ३५ॸ঒भષସ
‫ٴ‬঄ঝॺॵউ३५ॸ঒‫ق‬੗ષர౐ષभ૮যਸੵ३५ॸ঒‫ك‬‫؞‬ঋॸছথૼચ঻भঀक़ঁक़॑‫ؚ‬ଲષओधपਸੵੵங॑಍ী৲‫ؚ‬ীథखञ঱द‫ؚ‬੫঵ঀक़ঁक़धखथभఏ૆َੴُ৲‫؛‬‫؞‬৊ৎपૌுभਸੵഄृॶ‫ش‬ঝभઞ৷ದ୞ऩन੿঵୭୆भॹ‫ॱش‬ঋ‫ش‬५৲॑ষढञ३५ॸ঒‫ق‬ਸੵউট७५भউটॢছ঑থॢ৲‫؛ك‬‫؞‬উটॢছঐ‫ش‬म໤৑पਸੵুದ॑ঐ३থपউটॢছ঒৲पૐর‫ق‬ੴ৓੿঵‫੿ੵ؛ك‬ਃ༊मলৡಎ઼धखथ‫঺ؚ‬৩಺঵ৎ৑धमঢ়બऩऎ௮ऌਢऐॊ

‫ٴ‬ਠ৉৹ਪदਖ਼৥खञ‫ؚ‬ਠ৉੫঵ध঩ম੫঵धभୀः‫ق‬ವ਋म‫ع‬ౝ৑‫౐ؚ‬ષਸੵमਭऐહऐऩः‫ؚ‬৏লखभਸੵ૖੯‫ؚ‬ஹोऩःವ਋‫ؚ‬ञटख‫ৄؚ‬஋ुॉ઀লभಓ౵৓ऩଫऔ‫؛ك‬‫'َٴ‬D\V 3URWRW\SH0DFKLQLQJُधःअ॥থ७উॺभৣ‫ؚ‬ਠ৉੫঵ऋृॉञऋैऩः౐ષਸੵ‫؞‬૥੿ષभಢವ਋ৌૢध
ःअॽॵॳী৙प‫ؚ‬ਊ঺ਘादँॊષସ઀୹॑ෳऐ়ॎच‫؛‬‫ٴ‬ਤলऊै‫گ‬ফ৑द‫ؚ‬৪বभதથ੡੫঵॑मगी‫঺ؚ‬धभ਄
ਬ॑৫ิ

93

調査研究レポート

付表⑬（２）各プレゼンテーター企業のステップ概要‫؝ڮ‬ಞ஄౫ਓ঵भَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐञଳౠ

‫كڮق‬૚উঞ८থॸ‫شॱش‬੫঵भ५ॸॵউ໪ਏz ઓः॑஄पख‫ؚ॔‬ॡ३ঙথपᇽऑॊૌஙྼम৐઀धखथ‫َؚ‬ঽ঺म୦ऋदऌॊभऊ‫ؚ‬୦ऋਘाऩभऊभ
ྕ྘खُ॑ৰ઱‫ق‬५ॺ‫ش‬জ‫؛ك⋇ش‬z जऒऊैৄइञुभभੌा়ॎच‫؞‬ਘ৲‫ؚ‬ଌॉऩः৖ীभ৴௚ಉपेॊଓः‫ق‬५ॺ‫ش‬জ‫ৢ॑ك⋈ش‬ग‫ؚ‬ৗञऩ५ॸ‫ش‬४ٙৗ৘ৃ‫ुط‬भतऎॉटऐदऩः९জগ‫ش‬३ঙথ१‫ش‬অ५ಉ‫ق‬५ॺ‫ش‬জ‫ك⋊⋉ش‬ष‫؛‬ॱ‫ॽش‬থॢএॖথॺ
َ7XUQLQJ3RLQWُઓः‫ؚ‬৯੐खञ৯ఏ
َ:K\‫٭‬:KDWُ

ৰਠभু১ಉ
َ+RZُ

ӁӈҴӜҴ⋇‫ु؟‬भतऎॉૼ୒¼ఐ৾¼ॹ‫ॱش‬ঋ‫ش‬५ुभभतऎॉૼ୒¼ఐभभत୤ਓலহमബৌप໻ट

‫؞‬૚஘भসരਸੵૼ୒‫٭‬ਠৃ
‫؞‬
૚

૥੿ী৙ष

ਠ૔भ঺শऋਬऌಲःटৎ

॥॔ૼ୒‫ق‬ҾҵҾӡӏӣӄӡӁ‫ك‬‫ق‬ҾҵҾӡӡӏӏӣӄ
ӣӄӡӁ‫؞ ك‬‫؞‬३঑গঞ‫ش‬३ঙথૼ୒
३‫୒৾؞‬৓ੴ௙‫؞‬ੴৄ
‫؞‬
৾
ੴৄ

ुभतऎॉदต॑ቸइॊ

ਬऌಲएভ঺म
୤ਓ௺दਂய

਄ਬ੔ऊैभਈ৏ৢᓴಉ

জ९‫ش‬५ಉ
َ5HVRXUFHُఫ૬‫؞‬ഌຬष

ஆঽ३५ॸ঒

జ৐भ਄ਬଡୗऊै൓ేखञः

স஑঵ੀदৗঅ४ॿ५

ୖ਻⋇⋈

ৗਉ৶

ӁӈҴӜҴ⋈‫؟‬৴௚‫؞‬ӌҳӈӠҴҼपेॊӔҳӀӡҼӢӎӣҴӆभଓ౥‫ۥڸ‬‫੾؞‬঵‫੾৽؞‬য౫‫؞‬ৗञऩযဿ‫ؚ‬2%‫؞‬঵ੀੴ௙‫ؚ‬૚ரभੲਾ‫؞‬ੴৄ঩মपඇुोथःॊজ९‫ش‬५॑ણ৷‫ૢ؞‬৷घोयऽटऽट
ৗखः੼க൉লऋदऌॊ

ୖ਻╤⋉ৗखः੼கٙઽஇ౺भଡണष
ണषष৾୒৓ऩলভः

付表⑭ӁӈҴӜҴ⋉‫؟‬ৗ৘ৃदृॉજॊ‫؞‬ৗ৘ৃप༃ॊ

ୢ௜ী৙ಉष

ӁӈҴӜҴ⋊‫؟‬ҵҼӂӁӒӣҶӡӈ‫٭‬ӈҴӄӝӃӜұҴӀҲӡभ઀୹ଲୗटऐदऩःঅ४ॿ५ঔॹঝ॑
অ४ॿ५ঔॹঝ॑
ಂ਱खञः‫ؚ‬జ঵৩ऋଞपृॊਞ
॑੅थॊহ঵৔ઍपखञः

ҩҩҩజ৐‫ؚ‬୤ਓ௺ऋ
ওॖথद঵யப৲

ଞपਂଌघॊ৽੾ৱ౺भরदु
ৗखः੼க൉ୗप๾൴
खथःऌञः

ট঎ॵॺী৙ष

（２）ビジネスに結実していくまでの様々なハードル（２／２）‫َ؝گ‬༎एৡُ਱঱प਱ऐञಞ஄౫ਓ঵஼॔ॡ३ঙথউছথ

‫كڮق‬অ४ॿ५प੥ৰखथःऎऽदभ஘‫ر‬ऩঁ‫ॻش‬ঝ‫كڮطڮق‬z َ༎एଢ଼ُ॑ৢगथ੭ञಞ஄౫ਓ঵஼भਞतऌम‫଻ؚ‬શभୖ਻ੰৠषभ੍ର‫ق‬ใோ੍ରुৼૢपౄ
ৰ‫ك‬भ৐઀धखथ‫ؚ‬ਰৣभਡभ੝ఒप਱ऐञ੍ରऋ੎ਏदमऩःऊ‫ؚ‬धःअऒध‫؛‬‫كڭ‬ঽ঺भ৳થखथःॊऔऽकऽऩૼ୒भኂऔ‫؞‬ಞอैखऔषभَ૮ঽಁُ
‫كڮ‬ಌप‫ؚ‬ঽ঺ऋ৳થखथःॊૼ୒प೏ऽैऩःੴ৓৽੾ৱਓ‫پ‬भኂऔ‫؞‬ಞอैखऔषभَ૮ঽಁُ
‫্ؚ౎كگ‬ঽয়৓‫؞‬ঽ৅৓पਞतऎऒध‫؞‬ঽಁघॊऒधभ୔खऔ
‫كڰ‬ঽ঺ऋভअसऌ‫ط‬৴௚ಉघसऌৼুभ୽Ⴜ‫ق‬঵ர‫ؚ‬৳થૼ୒‫ؚ‬ੴ௙ಉ‫ك‬ٙन॒ऩপ৾ृ੫঵‫؞‬য౫ಉधভः‫ؚ‬৴௚ಉघोयःःऊभ્৒‫؞‬৭උधजभ॔ॻঞ५भ୔खऔ
‫كڱ‬ଌ੪भ෬႞২ृ଩ਹஇ૨‫ؚ‬স੆એदभ৶ੰभ੭पऎऔಉ॑ూବधखञ‫قؚ‬শ਋৓ऩ‫ॳك‬কঞথ४॑खञऎथुख
୔ः࿇೧ਞ‫؞‬হ঵୭୆ಉ‫ق‬ٙ঳న॑౷ाলघ৽੾ਖ਼૵भଌऊच‫ك‬৐઀धऩॊ୭୆ಉ

॥॔ૼ୒ৡ‫ق‬॥॔॥থআॱথ५‫ك‬‫ुق‬भतऎॉૼ୒Ǽఐ৾Ǽॹ‫شॱش‬ঋ‫ش‬५‫ك‬ঐॿ४ওথॺৡ‫੾৽ط‬ৡ‫؞‬য౫ৡ‫ق‬ੴ৓৽੾ৱਓषभਞतऌ‫؞‬ਘ৲அि‫ك‬‫كڰ‬ঽ঺ऋভअसऌ‫ط‬৴௚ಉघसऌৼুभ୽Ⴜ‫ق‬঵Ⴜ‫ق‬঵ர‫ؚ‬৳થૼ୒‫ؚ‬ੴ௙ಉ‫ك‬ٙन॒ऩপ৾ृ੫঵‫؞‬য౫ಉधভः‫ؚ‬৴௚ಉघोयःःऊभ્৒‫؞‬৭උधजभ॔ॻঞ५भ୔खऔ
‫كڱ‬ଌ੪भ෬႞২ृ଩ਹஇ૨‫ؚ‬স੆એदभ৶ੰभ੭प
ऎऔಉ॑ూବधखञ‫قؚ‬শ਋৓ऩ‫ॳك‬কঞথ४॑
खञऎथुख୔ः࿇೧ਞ‫؞‬হ঵୭୆ಉ

94‫كڭ‬ঽ঺भ৳થखथःॊऔऽकऽ
ऩૼ୒भኂऔ‫؞‬ಞอैखऔषभ
َ૮ঽಁُ‫্ؚ౎كگ‬ঽয়৓‫؞‬ঽ৅৓पਞत
ऎऒध‫؞‬ঽಁघॊऒधभ୔खऔ

ৄचॊৡ‫؞‬ਲ਼ॉજॊৡ

‫كڮ‬ঽ঺ऋ৳થघॊ‫୒ૼؚ‬प೏ऽैऩःੴ৓৽
ऋ੾ৱਓषभَ૮ঽಁُ
‫پ‬ੴ৓৽੾ৱਓम‫ؚ‬ੴ৓ଃਓदँॊ੾঵෸ഡृঀक़ঁक़‫ؚ‬ੴ৓ଃਓਥ‫્ق‬ಅ‫؞‬ৰ৷ৗ੧‫؞‬෩੿ਥಉ‫ك‬टऐदऩऎ‫੾৽⋇ؚ‬৶୛‫ق‬੦ম৶୛‫্؞‬ଉ‫ँؚ‬ॉञः௅ಉ‫⋈ؚك‬ಕથૼ୒‫⋉ؚ‬৊঵఺ल౮঵ரधभॿॵॺড‫ش‬ॡ‫⋊ؚ‬য৓ৱਓ‫௶ੌ⋋ؚ‬৓৽ୡ‫؞‬ৰౚಉभ‫ؚ‬੫঵भஉୌ॑ਛघ૮஄भৱਓ॑੐घ‫؛‬

中部圏研究 2017.
9付表⑮（３）今後の取り組みの方向性‫َ؝گ‬༎एৡُ਱঱प਱ऐञಞ஄౫ਓ঵஼॔ॡ३ঙথউছথ

‫كگق‬০৏भ਄ॉੌाभ্਱ਙ
ْ਄ੌाभ্਱ਙٓ

‫ٴ‬৳થૼ୒‫ؚ‬രয৓ૼચभৄइॊ৲ٙఐ৾৓‫୒৾؞‬৓ੰ৥ध੉ୁ৲‫੼ؚ‬கषभऱुહऐ
‫ٴ‬঱੶॑৐઀पखञਠৃपउऐॊ૚ரभজ॔ঝੲਾಉभॹ‫ॱش‬৲‫ॱشॹ؛‬ঋ‫ش‬५৲‫੾ٴ‬঵෸ഡ‫ؚ‬ੴଃଵ৶ಉपु೏ਔ

॥॔ૼ୒ৡ‫ق‬॥॔॥থআॱথ५‫ك‬५‫ك‬৐઀धऩॊ୭୆ಉ

‫ुق‬भतऎॉૼ୒Ǽఐ৾Ǽॹ‫شॱش‬ঋ‫ش‬५‫ك‬ঐॿ४ওথॺৡ‫੾৽ط‬ৡ‫؞‬য౫ৡ‫ق‬ੴ৓৽੾ৱਓषभਞतऌ‫؞‬ਘ৲அि‫ك‬‫ٴ‬প੫঵‫૽ق‬ਚஅि‫ृك‬౮঵ர‫ق‬IT௺ಉ‫ك‬भ੫঵द௮ऎয౫ध‫ؚ‬র৵ଲୗ঵ृঋথॳক‫؞ش‬५ॱ‫ॵ॔ॺش‬উಉधभ৑दभয౫ઐ૴भણ৅
৲प਱ऐञਫ਼ୈ

‫ٴ‬ऌढऊऐ‫؞‬঒‫ش‬ঈওথॺ‫؞‬࿇೧ਞ੿ॉ
‫ٴ‬ऌ䃺༎एଢ଼॥থॸথॶभছॖঈ૎ँॊੲਾ৅ਦ
䃺䃺ৗखः਄ੌाऋেऽो੭ॊेअऩಲਢ৓ऩَৃُ੿ॉ
䃺䃺ੴ৓৽੾ৱਓಉषभَਞतऌभৃُ੿ॉ
䃺‫ٴ‬ঽମभহ঵উছথَ॑૥खथाॊৃُٙঅ४ॿ५॥থॸ
‫ٴ‬ঽ५ॺಉभਃভभఁপ

‫ૼ؞୒ૼ ٲ‬ચऋৄइॊ৲ख‫ؚ‬ૼ୒ ૼચऋ
েाলख੭ॊ੼கपऱुહ
ऐदऌोय‫ؚ‬जभੌा়ॎ
चपेॉৗञऩ੼க൉লप
ᇽऋॊ૭ચਙ‫؛‬ৄचॊৡ‫؞‬ਲ਼ॉજॊৡ

‫ٴ‬૑ਏऩੴ௙‫؞‬৐઀ੲਾಉभ॥থॸথॶ੿ॉ
ಉभ‫ق‬ৌ଴‫ك‬䃺঵ੀ਱ऐभ૚ர७঑ॼ‫੾৽قش‬ಽ਱ऐஅि‫ك‬䃺੍ରਃঢ়‫ق‬அिস੆ਃঢ়‫ك‬਱ऐੴ௙ಉ਱঱७঑ॼ‫ش‬‫ق‬॥থॸথॶ‫ك‬‫ٲ‬ੴ৓৽੾ৱਓ‫੾৽ؚ‬ঢ়৴भੴ௙‫୒ૼ؞‬‫ٲ‬ੴଃ‫੾؞‬঵෸ഡधःअ௴ਡ
‫ٲ‬౮঵ரभ঵ੀੴ௙‫؞‬ຯষ‫؞‬਌ਏউঞ‫ش‬খ‫৿ش‬਱ ಉ‫ٴ‬7HDP-DSDQੌਛ‫ق‬૑ङखुَ৉ୠ৔ُप༃ैऩः‫؞ك‬৴௚भெด‫ँ؞‬ॉ্भਫ਼ୈ
‫ٴ‬৊঵ர‫؞‬౮ী৙‫٭‬ಞ஄౫उๆऔ॒৴௚भਫ਼ୈ

95