企業環境研究年報
No.28, 2023

中小企業とダイバーシティ・マネジメント

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中小企業とダイバーシティ・マネジメント
─「業務仕分け」活用が中小製造業の人材マネジメントに与える影響─

山下紗矢佳（武庫川女子大学

要

経営学部

専任講師）

旨
本研究は，製造業を中心とする中小企業の人材マネジメントについて，多様な人材の就業の観点から分析するものである。中小製造業において，技術の要となる技能人材をいかに確保し定着を促進するかという実践的な問題は，日本における人口減少下において解消されることなく，取組むべき喫緊の課題として位置づけられる。こうした背景を踏まえ，これまで
中小製造業で採用する人材として認識されにくかった女性や文系出身者をはじめとする製造業未経験者を多様な人材と位置づけ，人材マネジメントを行っていくことが，中小企業の孕む経営課題の解消にどのような影響を与えるのかについて考察する。
人材マネジメントに関する研究視点は多岐にわたるが，ここでは SHRM（戦略的人材資源管理論）における戦略的採用の視点と，ダイバーシティ・マネジメントに関する既存研究をレビューし，中小企業における多様な人材の採用を前提とした人材マネジメントにおけるポイントや課題等を明らかにする。さらに，採用活動における募集から定着に至る一連の流れに着目し，中小企業においてこれまで採用する人材として対象とされにくかった人材に目を向けることで，中小製造業の人手不足解消につながる可能性のある人材マネジメントのあり方を検討する。
具体的には，多様な人材の定着促進に向けて活用してきた「業務仕分け」の手法を用いて，この手法が中小製造業の人材マネジメントにどのような影響を与えるのか，中小製造業の３事例から分析する。
「業務仕分け」の分析フレームワークは，SHRM の考え方を取入れている。
このフレームワークを活用した分析を通じて，人手不足を経営課題として認識する中小製造業が，自社の本来抱える経営課題をどのように認識するのか，多様な人材の従事増進を図る
ことが，中小企業の人材マネジメントにどのような影響を及ぼすのか考察する。
キーワード
中小企業，採用，ダイバーシティ，人材マネジメント，戦略的人的資源管理論（SHRM）
業の観点から分析するものである。より具体的

１．問題意識と背景には，これまで多様な人材の定着促進に向けて１活用してきた「業務仕分け」の手法が，中小製

本研究の目的は，製造業を中心とする中小企
業の人材マネジメントについて多様な人材の就

造業の人材マネジメントにどのような影響を与えたかを，複数の事例から考察していく。

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企業環境研究年報 第 28 号

1.1

中 小製造業における経営課題としての人手ている。これによれば，人材確保の課題の顕在

不足

化と深刻な課題感が浮き彫りとなっており，「確

日本企業の99.7％は中小企業であるが，その保に課題のある人材」の種類についての設問（複多くの企業において人手不足が深刻化している。

数回答）では，「技能人材」の回答数が突出し日本の総人口は2008年をピークにその後は減少ている３。また大企業と中小企業を比較すると，局面に入り，少子高齢化や生産年齢人口及び労中小企業ほど「技能人材」の確保に苦労してい働人口の減少が引き起こされ，多くの企業におることが伺える（図１）。

いて人手不足が続いている。中小企業庁・（独）

中小企業の業種別規模に注目すると，非製造中小企業基盤整備機構による「中小企業景況調

業は小規模企業の割合が高いのに対して，製造査」において，従業員数過不足 DI（Diffusion

業は企業規模が大きくなる傾向にある。すなわIndex）の推移が示されている。これによれば，

ち，中小製造業では企業規模の拡大や成長に応

従業員数過不足 DI は全業種において2009年をじて，組織化に関わる人材マネジメントを検討

ピークとし，総じてマイナス方向に転じている

していく必要性が高まるのである。しかし実際ことが確認される。

には多くの中小企業において，「経営課題」の2020年以降，新型コロナウイルス感染症拡大

一つとして「人手不足」は認識されているものの影響により，2020年第２四半期にはこの傾向の，具体的な課題解決には取組んでいない。経が一転し，急速に不足感が弱まり，製造業と卸営資源の乏しい中小企業では，本来自社の求め

売業では従業員数過不足 DI がプラスとなった。

る人材像が不明確あるいは思い込みのまま人材

しかし，その後いずれの業種においても従業員

マネジメントをおこなっており，人材の獲得・数過不足 DI はマイナス傾向となり，中小企業

定着が難しいケースが少なくないのである４。

の人手不足感は強くなっている２。

以上をまとめると，中小製造業においては技大企業を含む製造業全体における雇用情勢に術の要となる技能人材をいかに確保し定着を促

ついて，ものづくり白書2018年版では，人材確進するかという実践的な問題は解消されること保の状況に関するアンケート調査の結果を示しなく続いている。人手不足とは，求める人材を

図１

図

企業規模別にみる「特に人材確保が課題となっている人材（規模別）」の調査結果

企業規模別にみる「特に人材確保が課題となっている人材（規模別）」の調査結果

中小企業（

）

大企業（

経営人材

デジタル人材技能人材

期間工企画・マーケティング人材

設計・デザイン人材

研究開発人材

営業・販売・顧客へのアフターサービス人材

上記以外

出所：経済産業調査会（2018）を基に筆者作成

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中小企業とダイバーシティ・マネジメント

表１ 『日本の中小企業研究』における人材に関する研究の位置づけ
年代

戦後-1979

分類

主な視点「中小企業と雇用・労働・労務」（三宅，1985）「中小企業と経営管理」（山田，1985）

1980-1989

労働問題の位置づけと視覚／労働市場の構造をめぐって／労働条
件の規模別格差
経営職能別の分析「中小企業と雇用・労働・労務」（巽，1992）「中小企業と経営管理」（岩田，1992）

高年齢労働者・パートタイム労働者・家内労働の問題／労働問題の労務管理と人材開発
中小企業の管理手法
中小企業の労働問題の発展／中小企業における労働力不足および1990-1999「中小企業と雇用・労働・労務」（髙田，2003）

外国人労働力問題／中小企業と就業・雇用構造の変化／企業規模
間賃金格差の分析／中小企業の技術革新と雇用変動／中小企業の雇用慣行と労務管理「中小企業と経営管理」（岩田，2003）

中小企業の人材活用の研究

2000-2009 「中小企業と雇用・労働・労務」（髙田，2013）

中小企業の労働問題の発展／中小企業と雇用／中小企業の雇用慣行と労務管理／中小企業の労使関係、労働組合

出所：筆者作成

自社で雇用できない状況にあることであり，そを起因とする国民経済的視点からの研究が中心の要因は労働条件や労働市場の状況，働く職場であるとしている。山田（1985）は中小企業の環境，企業の魅力度など多岐にわたる。ゆえに，労務管理の規則化・制度化といった近代化を促

人口減少，少子高齢化が進む日本において，経進すべきといった課題を指摘しているが，「採営資源の乏しい中小企業がいかに人手不足を解用」や「人材育成」に直結する研究はここでは消するかについて検討することは喫緊の課題で確認されなかった。
1980 ～ 1989年では，巽（1992）は，人手不あることは明らかである。

足 問 題 を 量 で は な く 質 の 問 題 と と ら え，CI
1.2

中 小企業研究における人材に関する研究の（corporate identity）戦略や，経営理念の活用

位置づけ等による経営者教育に関する研究が進展してい学術的研究として，中小企業分野における人ることを指摘する。中小企業の労働力不足が構材に関する研究はどのように進展してきたので造的かつ長期にわたる問題となるなかで，労働あろうか。これまでの中小企業分野における人時間短縮や経営改善の視点が重要であるとして材に関する研究は，大企業との格差是正や労働いる。岩田（1992）は中小企業における従業員問題（働き方改革等）が中心であり，人材マネの採用，教育，定着ほど中小企業から早急に解ジメントといった視点に関する研究の蓄積は進決を求められている問題はないと指摘するが，んでいない 。ここでは，日本の中小企業研究

問題の解決に迫る文献はそう多く見られない。

５の総括をおこなう『日本の中小企業研究』を年６

代ごとに比較して整理する（表１）。

1990 ～ 1999年では，髙田（2003）は日本経
済を取り巻く外部環境変化を背景として「人手戦後～ 1979年では，三宅（1985）は大企業不足問題」「外国人労働力問題」「雇用不安」等と中小企業の間の格差や中小企業の内部におけの就業・雇用構造の変化，雇用形態の多様化にる格差是正に焦点が置かれ，中小企業の問題性関する議論の進展を指摘する。岩田（2003）は

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企業環境研究年報 第 28 号

企業経営におけるヒトの管理の重要性を指摘す

日本では，人材マネジメントに関する研究は，るが，バブル崩壊後の厳しい経営環境を受け，1980年代半ば頃に台頭した戦略的人的資源管理

中小企業において人材への積極投資を求めるよ論（Strategic Human Resource Management：

うな視点での研究は十分とはいえない。

SHRM）が現在の主流となっている。SHRM

2000 ～ 2009年では，
髙田（2013）は人口減少・の 台 頭 以 前 は， 人 事 労 務 管 理（Personal

少子高齢化を背景に，若年労働者や外国人・女Management：PM）や人的資源管理（Human

性など多様な人材に目を向け，これまでとは異Resource Management：HRM）において人材なる採用・育成の必要性を言及する研究がみらに関する研究がなされてきた。

れるとしており，この頃から徐々に人材マネジ

PM は1920年頃に米国で普及し始めた。そのメントに関わるような視点での研究がみられる

特徴は従業員をコストとみなし，いかに人件費ようになる。林（2013）は自立型組織に注目すを削減するかを課題としている点にある。1980

る研究や，人材の教育訓練に関する研究の台頭

年代半ば頃には HRM の概念が登場するようにを指摘するが，中小企業の経営管理は大企業になる。HRM について，「企業の人材を引き付け，

比べて遅れており，中小企業にとって最も重要

開発，維持（または処分）することを目的に，な経営資源である人材に関して意外なほど研究明確で相互に関連する活動，機能，およびプロ

成果が少ない，と指摘する。この時期，人材のセスの組み合わせ」と定義されている（Burke,

流動化の進展を背景に特に製造業を中心とする2011）。他にも「組織の使命，目的，戦略をサポー

技術面での継承や訓練の視点からの研究が中心

トする才能と強健な労働力を引き付け，開発であった。

し， 維 持 す る プ ロ セ ス 」 と 定 義 さ れ て い る

以上をまとめると，製造業を中心とする中小（Schermerhorn, 2001）。PM では従業員をコス

企業の人手不足の問題について，いかに人材をトとみなすのに対して，HRM では従業員を価確保し定着を促進するかという実践的な問題と，値ある経済的資源としてみなしている。した

学術的研究として中小企業の人材マネジメント

がって，従業員の企業に対するコミットメントのあり方をいかに検討すべきなのかという，複をいかに確保するかを課題として取り扱ってい合的な課題が存在していることが分かる。ここる点が特徴として挙げられる。また，De Kokにリサーチギャップが生じていると考える。

et al.（2003；2006）は HRM の具体的な実践

2023年版『中小企業白書』『小規模企業白書』

例として，採用，選抜，報酬，訓練および発展，において，人手不足は「喫緊の課題」と明確に評価を設定することとしている。この辺りから位置づけ強調されており，中小企業は必要な人

人材マネジメントの重点は集団管理から個別管材の獲得に向けて人材マネジメントを策定する

理へと移行していくこととなる。

必要性があることが指摘されている。しかし，

７
1980年代までの日本企業では「人本主義」
をどうすれば，中小製造業の人手不足解消につな前提とする日本型人事労務管理の考えのもと，がる人材マネジメントをおこなうことができる

従業員についてコスト還元的な労働力ではなく，のだろうか。人材マネジメントにおいて重要な

長期的に教育投資すべき貴重な資源であると認要素は一体何なのだろうか。本研究の投げかけ識されてきた。しかし，1990年代以降のデフレ

る問題はこれらに収束されることになる。

不況経済を背景に，PM に置き換わり HRM の概念が普及するようになり，2000年代に入り

２．既存研究SHRM の概念が普及するようになった。その背景には，長期不況下において，全社戦略と密

2.1

人材マネジメントに関する既存研究

接に関係したハイ・パフォーマンスな人材マネ中小企業とダイバーシティ・マネジメント

ジメントが要求されるようになったことが関係

57

階を踏まえた検討が必要であるとしている。

している８。具体的には，企業の人事制度において成果主義を取入れる等の人事制度改革がなされるようになったのである。

2.2

中小企業における人材マネジメント

既述の通り，中小企業に関する人材マネジメ

SHRM の定義について見てみると，SHRM

ントの研究蓄積は多いとはいえない。人材マネとは「業績を回復するために，組織の戦略目標

ジメントに関する研究の多くは，大企業もしくと人事機能とを帰結する過程」（Bratton andは，急成長した企業が対象とされるケースが多Gold, 2003, 邦訳，p.61）であるとされる。また，

く10，企業規模の小さな企業を対象とする研究「組織目標の達成を可能にするための人的資源は少ない。

の開発・活動の計画されたパターン」（Wright王（2018）は創業後に企業規模を拡大した中and McMahan, 1992, p.298）とされる。さらに，小企業を対象に，人材確保，人材定着，人材育「組織と人の活用に関する戦略的選択に関する

成の段階から特徴を分析しており，創業者であものであり，同時になぜ特定の企業がほかの企る経営者と人材の関わりから考察している。人業よりもより効果的にマネジメントできている

材確保の段階では，経営者が従業員の組織社会かの説明に関するもの」（Boxall and Purcell,化に関わることの重要性が示唆される。新入社2016）とされる。つまり「人を通じて企業の長員の体験するリアリティショックを緩和するた

期的競争優位を実現するための組織システム」

め の 仕 事 の 実 情 予 告（realistic job preview）（Wright and Snell, 1998）と定義される。SHRMが重要であるとしている。人材定着の段階では，は経営資源に基づく企業観（Resource Based経営者が従業員と密なコミュニケーションを取

View: RBV）の視点が特徴であり，「外部環境るなどして心理的距離を近づけることが，信頼に存在する機会の活用と脅威の無力化を可能に性の強化や親和性の高揚に貢献するとし，かつする組織内資源が競争優位性の源泉となり，さ

経営理念などの共有が進むと指摘している。さらにその資源は模倣困難で代替不可能であるとらに人材育成については，経営者から従業員にきに持続的な競争優位性の源泉となる」と想定

対し資格取得やキャリアアップ等の助言が重要しており，Barney（1991）の主張する競争優としているが，小規模ゆえに人材育成の余裕が位を導く経営資源の４つの特徴（資源の価値，ないことから，ある程度，従業員による自主的

希少性，模倣困難性，代替不可能性）のことをな能力アップの取組が必要と指摘している。

指している。

中原・保田（2021）は中小企業の人材開発に

SHRM に影響を受けた研究に，戦略的採用

焦点を当て，一般従業員・管理職それぞれの人（strategic recruitment） が あ る。 服 部・ 矢 寺

材開発のメカニズムを明らかにしている。ここ（2018）は，SHRM の議論を踏まえ，人材獲得

では職場学習が一般従業員の人材開発に与えるの第１の活動である採用活動の重要性を指摘し影響に注目しており，上司自身の育成・マネジている。
獲得された人材がその後の人材の訓練・メント能力が未成熟であるために一般従業員へ開発といった人事機能全般に影響を与える９との支援が機能しないことが指摘されている。ましている。また採用活動に関して，日欧米の採た，各業界・企業で必要とされる能力を高めて用研究を踏まえ，採用を「候補者の意思決定にいくために，より具体的な方法やプロセスで経影響を及ぼす組織側の施策・活動であり，募集験学習11を踏ませる必要性があり，職場や外部から選抜を通じて雇用に至るまでの一連の活環境の社会的相互作用が人材開発に影響を与え動」（服部・矢寺，2018，p.14）と定義し，採るとしている12。

用活動について⑴募集，⑵選抜，⑶定着の３段

既述の通り，戦略的採用を実現するために中58

企業環境研究年報 第 28 号

小企業が人材獲得，すなわち採用活動を具体的略の中心に据えようとする考え方が現在の主流にどのように進めていけばよいのか明らかとである。その考え方を反映したものが，経済産なっていない。中小企業における人材確保の問業省による定義である。経済産業省は，ダイバー

題点について，新卒を中心とする求職者は中小

シティ・マネジメントについて「多様な人材を企業に対して悪いイメージを持っているため，活かし，その能力が最大限発揮できる機会を提企業規模が小さくなればなるほど優秀な人材が供することで，イノベーションを生み出し，価集まらない。そのために，採用時に，従業員の値創造につなげていける経営」と定義している。

適性を考慮することが難しく，適切な人材が不しかしダイバーシティ・マネジメントを推進し足しているのである（王，2018）。

たとしても自動的に企業業績に繋がるわけでは

そもそも中小企業を含む日本企業は，経営課ない（経済産業省，2016）。ダイバーシティ・

題として人材マネジメントの第１段階にあたる，

マネジメントの実現は容易なものではない。そ

採用活動の優先度が低く（服部・矢寺，2018），の理由は「経営者の采配の問題」や「多様な人人材の採用が相対的に困難な中小企業の場合，間管理」の問題（出家，2021）など，多様で複採用活動の見直しの必要性を感じていたとして雑な要因が含まれるためである。

も経営課題と認識される度合いはさらに低くなダイバーシティ・マネジメントの実現にあたる（全国中小企業取引振興協会，2016）。経営り，ダイバーシティへの理解を組織に浸透させ者が採用活動の見直しを経営課題として認識しる必要がある。荒金（2013）はダイバーシティていない場合，採用担当者も採用活動の見直しの浸透については４つの段階があると指摘する。

の必要性を認識する可能性は低くなる。ゆえに，⑴抵抗，⑵同化，⑶分離，⑷統合，の４段階で経営者が問題意識を持ち採用活動の見直しを進ある。⑴抵抗とは，多様性を尊重することに反めていかないことには，人材マネジメントは実発や抵抗を見せる段階のことを指す。次に，⑵現されないと言っても過言ではない。

同化の段階に移行する。⑵同化とは，法律に違反しないように差別を減らし，違いをなくすこ

2.3

ダイバーシティ・マネジメントに関する既存とを目的とする段階である。次に，⑶分離の段研究階に進む。多様性を活かすことは合理的である

ダイバーシティ・マネジメントは，ダイバーと判断し，積極的に対応しようとするものの，シティ研究から始まった。ダイバーシティとは，急激な変化に対応しにくい体制や一つの属性の

主に性別，年齢，人種，民族，障がいの有無，

みで人を評価・判断してしまう段階のことであ

性的志向，在職期間，学歴，職能的背景，パーる。次に，⑷統合の段階に移行する。人材の違ソナリティ，価値観，働き方等の幅広い要素をいを活かし，競争優位につなげるという戦略的含んでいる。ダイバーシティ・マネジメントを対応に基づく施策を行う段階への到達である14。

検討するにあたり，人材の持つ「能力」は多様

ここで，SHRM をはじめとする人材マネジ

な人材それぞれの持つ潜在的な能力や特性など

メントの分野において，ダイバーシティの視点

13が含まれる（許，2022）ことを認識しておくがどのように取入れられてきたのかを確認する。

必要がある。

1990年代後半頃より，SHRM の１テーマとし「ダイバーシティ・マネジメント」という用て人材ポートフォリオの研究が行われ，多様な語は米国から発展した理論であり，従業員の多人材に関する議論がなされるようになった。し様性およびその活用に関して，人材マネジメン

かし，ここで議論される多様性とは，例えば正トの視点からその主とする目的を変化させなが規社員と非正規社員といった異なる雇用区分のら研究が進められており，多様な人材を経営戦

人材の多様化に関する視点が中心であった。同

中小企業とダイバーシティ・マネジメント

59

一の雇用区分の社員間における多様化の問題は，点を当てた研究では，鹿住（2019）の女性在宅ダイバーシティ研究において議論されてきた。

ワーカーの活用に関する研究がある。中小企業

しかし既存のダイバーシティ研究では組織の中の人手不足や，中核的業務を担う基幹人材不足に多様な人材が存在することを所与としており，を補うにあたり，出産や育児を経ても勤務を続そうした多様性が組織や集団に対しどのようなけられる形として，自営型の在宅ワーカーとし影響を与えるのかに注目（谷口，2005）する研て企業と請負契約を結び，仕事を発注する形で究が中心となる。すなわち，既存の組織に対し業務を継続してもらうという就業形態を提言しどのようにして多様性を確保していくのかにつている。鈴木（2021）は女性の活躍する職場のいては統一された見解は示されておらず（服部・共通点について，⑴長時間労働と残業が無い，

矢寺，2018），SHRM においてもダイバーシティ

あるいは少ない，⑵急な欠勤の代替要員の存在，研究においても，多様な人材を巡る採用活動の⑶育児中の社員を支援する組織風土，の３点か一貫した流れについては議論の途上にあるといら結論づけている。
山下（2020a；2020b）は，中小製造業を対える。

象に，ダイバーシティ（多様な人材）＝製造業
2.4

中小企業におけるダイバーシティ・マネジメ

未経験者と捉え，製造現場等で従事する女性にント注目しながら，女性人材の従事・定着促進の要

中小企業におけるダイバーシティ・マネジメ

因と課題について事例を考察している。事例かントに関して，若年労働者や外国人，女性，障ら，女性人材の登用を進める中小製造業では従がい者など，個別の多様な人材に目を向け，こ業員を採用・育成していくにあたり，「経験者」

れまでとは異なる人材マネジメントの必要性をと「未経験者」という視点に基づいた人材育成

言及する研究が進みつつある。

をしていると指摘する。また従業員の能力開発

中小製造業を中心に，外国人材の活用に関すの機会を可能な限り業務時間内に創出することる研究が進展している。一般財団法人商工総合

は，業務の属人性を回避するとともに，働きや研究所と一般社団法人中小企業産学官連携セン

すい職場づくりに貢献し，組織への定着を促す

ターは「中小企業の外国人活用」をテーマに共ことに貢献していることを明らかにしている。

同研究 を実施しており，外国人材を活用しよ

一方，中小企業のダイバーシティ経営についうとする中小企業は，外国人材の多様なニーズて事例を基に考察する筒井（2023）は，ダイバーを充足しつつ，経営戦略全体のなかで外国人材

シティを経営成果に結びつけるには，経営者のを活用するために人材の育成・定着を促進する

本気度が重要であり，組織への浸透にかなりの必要があると指摘する。堀（2023）は，「中小

時間を要することを指摘する。日本の集団は，企業の外国人活用」をうまく行えている企業は，共通の場やタテの序列意識が強調されるため，一般的に人材の育成や活用がうまく行えている

画一的で同質的の強い集団になりがちである。

とし，「外国人の採用や育成」だけを特別なこゆえに，企業経営に多様性を取入れるには，単ととして考えず，それぞれの企業の実情に合わに個々人の個性を尊重することや，制度を変更せて，経営戦略全体のなかで検討することが望するだけでは不十分である。長期にわたり構築

ましい と指摘する。

された男性総合職を中心に据えた組織文化を変

1516

中小企業における女性人材に関しては，女性
経営者や起業家に注目するものや，管理職育成

えるためには，経営者が本気になり「取組の振返り・改善」を繰返す必要があるのだ17。

に関する研究が多くみられる（黒澤，2022；小

既存研究のサーベイを踏まえて，人材マネジ

松，2018；加藤，2017）。一般的な従業員に焦メントに関する研究の移り変わりとともにダイ

60

企業環境研究年報 第 28 号

バーシティ研究がどのような影響をもたらしたの女性を中心に，「働きやすい＝残業が少ない，

かを図に示す（図２）。

休みやすい，シフトが明確で予定管理をしやすい」といった前向きな意見が聞かれる（山下，

３．分析の枠組と仮説

2022；兵庫工業会，2020；2021；2022）。しかし，
BtoB を中心とする中小製造業は知名度が低い

中小製造業における SHRM ならびに戦略的ことに加え，求職者にとってどんな仕事内容か採用に関する方向性は，中小企業を取り巻く外

想像しづらい場合があり，人材を採用しようと部環境や組織文化などの内部環境に影響を受けしてもそもそも応募が少ないといった採用活動ながら策定される。したがって，SHRM ならの初期段階で躓くケースが珍しくない。

びに戦略的採用を構成する要素として，外部環

従来の人材マネジメント研究では，人材につ境や内部環境の状況を踏まえ経営課題をどのよ

いて組織目標の達成に向けてどのように戦略上うに認識するのかといった課題認識が最初の段活かしていくか，組織を適応させていくかが中階として重要な要素となる。また，ダイバーシ

心に議論されてきた。しかし，現実の中小企業

ティ・マネジメントを遂行するにあたり，「多では，「経営課題＝人手不足」の構図として認様な人材の能力を活かし，その能力を発揮でき識されているにとどまり，具体的にどのようなる機会を提供することが，価値創造につながる」

対策をすればよいのか，何から手をつけてよいことが期待されている。

のか，本来の経営課題はどこにあるのかが不明
なまま，勘に頼った人材マネジメントを遂行し製造業の場合，製造現場に従事する「技能人材」
は基幹的業務を担うことになるが，テレワーているのではないかと考える。

いことが想像される。一方で，働き方改革の一において用いた「業務仕分け」18 19の手法を踏ま環で，全社的に残業を減らそうとする働き方をえ，中小製造業の人材マネジメントに与える影

促進する中小製造業は増えつつあり，子育て中響について考察していくこととする。

そこで，本論文では，山下（2020a；2020b）
図ク等の時間にとらわれない働き方の実現は難し
人材マネジメントに関する研究の移り変わり

図２

人材マネジメントに関する研究の移り変わり年～

30年～+50

年～
年～

経営戦略
6+50

内部環境
外部環境
ダイバーシティ研究

戦略的採用

ダイバーシティ・マネジメント• 多様な人材をどのように採用し定着させていくかが明らかではない• ダイバーシティの組織への浸透に関する研究• ダイバーシティが組織にもたらす効果に関する研究• 個別の多様な人材に着目する研究

出所：筆者作成

61

中小企業とダイバーシティ・マネジメント

人材の採用に資する取組は世間一般にいくつ方は SHRM に基づくものであり，中小製造業も存在するが，今回「業務仕分け」の手法に注が，⑴女性や文系社員を重要な戦力として位置目する理由は２点ある。
１点目は，「業務仕分け」

づけ，⑵社員個人の得意分野を活かし，⑶個性

は SHRM の考え方に基づき多様な人材の定着を活かした情報発信を実現するために，まずは促進に向けて活用することを目的に開発したも自社の業務内容を見える化（業務仕分け）をしのであるが，採用活動を「募集から選抜を通じていくというものである。業務仕分けでは，業て雇用に至るまでの一連の活動」（服部・矢寺，務の工程（作業内容）を洗い出し，その工程（作2018，p.14）と捉えると，この一連の採用活動

業内容）ごとに，OJT で従事可能な作業か，においてどのような影響をもたらすのかを明らある程度の研修を要する作業か，将来的に検討かにしたいと考えたためである。２点目は，こが必要な作業かを分析していき，多様な人材がれまで業務仕分けを実施した中小企業において従事にあたり必要な人材育成の手法の検討や業「採用（募集面）に役立った」という意見が少務遂行上の課題解消に役立てることを目的とし数であるが寄せられたためである。そこで，募ている。

集面を含めた効果検証をおこなう必要があるとこのように，「業務仕分け」は主に人材の業
務定着の促進に主眼を置いたフレームワークと考えたためである。
ここで「業務仕分け」とはどのようなものか

して従来用いてきたが，実証研究を重ねるなかについて整理をする。業務仕分けのプロセスをで２つの問いが生じた。１つ目の問いは，業務図で示す（図３）。

仕分けのプロセスは，中小製造業が経営課題を「業務仕分け」とは，製造業における人手不認識するにあたり何かしらの影響を与える可能

足解消とダイバーシティ・マネジメントの実現性があるのではないか，という点である。２つを目指し，女性・文系出身者を中心とする製造

目の問いは，業務仕分けのプロセスを経ること

業未経験者の業務定着を目指すためのフレーム

は，多様性の浸透にどのように影響をもたらすワークとして，（公社）兵庫工業会と山下が中のか，という点である。これらの問いを明らか図
業務仕分けのプロセス 20。その考え心となり構築してきた仕組である

図３にするために，業務仕分けを実施した企業を対業務仕分けのプロセス＜67(3
業務の洗い出し＞業務の洗い出し例
・見積書作成・&$'作成・金属溶接
・素材検査＜67(3
業務
仕分け＞＜67(3
仕分け結果表作成＞，
各業務について、作業内容を視察・聞き取り，調査をおこない、分析する。
⑴2-7により可能⑵研修を経て可能⑶将来的に検討

出所：兵庫工業会（2020；2021；2022）を基に筆者作成

出所：兵庫工業会（）を基に筆者作成＜67(3仕分け一覧表の作成＞
仕分内容

設計

製造

検査

⑴2-7に
より可能

■■業務
○○業務

××業務

◆◆業務
○○業務

⑵研修を
経て可能

◎◎業務
△△業務

○○業務
◆◆業務

◎◎業務

⑶将来的
に検討

◆◆業務

△△業務

△△業務
■■業務

62

企業環境研究年報 第 28 号

先進的な取組をしているという理由で選別され象に事例研究をおこなう。
なお，事例の考察にあたり，ダイバーシティ

た事例ではないことを付記する。

（多様な人材）について「製造業未経験者」と位置づける。
事例の３社は中小製造業であり「技〈事例１：Ａ社21〉

能人材」の獲得を目指している。いずれの事例

事業概要

においても既存の組織は男性中心の職場である。

Ａ社は1948年に創業した岡山県の中心部に位

これまでは即戦力となる製造業の経験者や力仕置する会社で，従業員数は15名である。金属精事のできる男性を中心に採用活動を進めてきた

密切削加工業をおこなっており，最新のマシニ

が，今後は女性や未経験者を含む幅広い人材をングセンタを用いて，複雑形状で高精度の求め採用していきたいと考えている（図４）。

られる部品の量産をしている。製品の大半を海外企業と取引している。経営者は約１年前に先４．事例

代からの事業承継を果たした。先代経営者は技術者であり，企業規模が小さかったこともあり，

本研究では，業務仕分けを実施した中小製造教育制度や評価制度といった人材マネジメント

業３社を対象に，各社の作成した業務仕分け結は未整備であった。これからの経営には経営面

果をもとに，①業務仕分けを実施した業務につと管理面の強化が必要であると考え，事業承継

いて，②どのような人材の採用を想定している

後に人材マネジメントを強化しようと考えるよのか，を中心に半構造化インタビューを実施しうになった。

た。その上で各種の二次資料から情報を補填し
ている。

図

業務仕分けの対象業務と採用したい人材像

各社のインタビューは複数日に亘る場合があ

取組んでいきたい課題は複数あり，ものづくるが，インタビューの所要時間は１社あたり合りの要である現場の技術者の養成，営業の強化，計で４時間程度である。なお，本論で取上げる

情報発信力の強化，取引先の分散などが挙げら事例の３社については，他社と比較して特別にれた。取引先を分散するためには営業力の強化

本研究における仮説的分析視点と枠組

図４

本研究における仮説的分析視点と枠組

6+50に基づくダイバーシティ・マネジメントのプロセス

経営課題の認識⑴女性や文系社員を重要な戦力として位置づける⑵社員個人の得意分野を活かす

業務仕分のプロセス67(3
業務の洗い出し67(3
仕分け一覧表の作成⑶個性を活かした
情報発信を実現する

ダイバーシティの浸透

価値創造／競争力の確保
出所：兵庫工業会（2020；2021；2022）等を踏まえ，筆者作成

出所：兵庫工業会（）等を踏まえ、筆者作成

67(3
業務仕分け67(3
仕分け結果表作成

中小企業とダイバーシティ・マネジメント

63が必要であり，そのためには，まずは技術力のや本社に展示販売店を併設する等，製造部門以強化が不可欠であると考えた。特に不足感を感

外での事業の柱の構築を進めており，それに伴じているのは機械を扱う現場作業員である。そい新たな視点での人材マネジメントの必要性をこで「マシニングセンタ操作／部品加工業務」

感じるようになった。

として業務仕分けがおこなわれた。
採用したい人材像について「製造業未経験の業務仕分けの対象業務と採用したい人材像

女性（文系），
就業経験があり，30代～ 50代程度」

現在販売部門を強化しているところであり，と捉えた。どのような人材がこの業務に従事で小売店での販売員の不足を課題としている。そきるのか考えたところ，新しい製品の立ち上げ

こでまず「小売・販売業務」において業務の洗を共におこない，現状の課題を改善していくこ

い出しを行った。ターゲットとする人材像を「専とのできる技術スタッフであるとした。既に安門的な知識を学ぶ意欲があり，分かりにくい文

定した知識を習得している経験者よりも，新し化を明瞭に説明できる人」「明るく親切に接客いことに挑戦するマインドを持った人材が理想できる人」とした。採用したい人材像が明らかであると考えたためである。体力の必要な作業になったことで，業務仕分けの直後に１名の採工程が含まれるため，シニアよりも若い人材が用が決まった。

望ましいと考えた。業務仕分けを通じて，これ

その後，「出荷業務」での業務仕分けがおこまで対象としてきた男性や理系人材，経験豊富

なわれた。ターゲット像を「複数の倉庫から商な職人でなくとも，技術スタッフは女性でも従品をピックアップできる体力と，マニュアルを事できる業務であることが分かった。

見て判断できる能力のある人」とした。この出「マシニングセンタ操作／部品加工業務」で，荷業務では，重量物を取り扱う場合も多く，現

これまで採用したことのない女性人材を採用す

状では力仕事のできない人材をすぐに従事させる考えであると当該業務に従事する社員に話しることは難しいと考えたためである。これまでたところ反発が生じた。しかし一人ひとりの社の経験から，体力があり，マニュアルを見て判員に対し，なぜこうした人材を採用したいのか

断できることは必須であると考えていたが，求を説明していき，納得を得られるようになった。

人への反応は少なく，人材不足の状態が続いて業務仕分け後に，採用したい人材像に該当するいた。そこで，これまで同社に応募し従事して人材を採用することができた。これまでと異なきた人材について，今回求人する業務に関係なる多様な人材を採用したことで，従来とは異なく振返りをおこなったところ，繁忙期の短期アる角度から業務の問題点を洗い出し，現場作業

ルバイトの募集に対し，毎年継続して応募しての効率化を図れるようになった。

いるファン層がいることが分かった。人事を担う総務部の社員に聞き取りをおこなったところ，〈事例２：Ｂ社 〉

こうしたファン層に対し自主的に毎年手紙を事業概要送っていることが分かった。短期アルバイトの22

Ｂ社は1974年に創業した岡山県の山間部近く

担う業務は単純な事務作業で，今回募集する出に位置する会社で，従業員数は47名である。季荷業務とは異なるが，ある程度社風を理解して節性のある繊維製品の製造・販売をおこなっていることや，社員との人間関係が形成されていおり，節句産業では業界トップの企業である。

ることから，これらの人材に対し求人募集を直和の文化に関連するお祝い品の商品を総合的に接行った。その結果，１名の採用に成功した。

取り揃え，商品の幅を強化している。これまで「出荷業務」の業務仕分けを通じて，作業工

BtoB での取引が中心であったが，EC サイト

程の切り離しをしても問題ないことに気がつい64

企業環境研究年報 第 28 号

た。現在は，設備面の課題から，重量物の取扱した場合にどんな業務を一緒にできるのかなど

いは力のある既存の男性スタッフに頼らざるをを，話し合ったことがないことに気がついた。

えない。しかし他の業務を含め，作業工程を分

また，多様な人材を受け入れる制度や仕組が解して捉え直し，受け持つ役割を変更していく

整っていないことに気がついた。経営者と工場ことで，多様な人材の従事が可能であることが責任者で話し合い，現在「加工業務部」に従事分かった。また，無意識に従来からの業務のやしている若手の既存社員を中核人材へと育成しり方を遂行し，業務の見直しをせず，固定概念ていき，その後任として加工業務に従事する人に縛られた人材マネジメントをしていたことに材を採用しようという考えに至った。

気がついた。

（工場責任者の発言）
分析結果から，扱う機械の構造上，未経験者〈事例３：Ｃ社 〉

では危険を伴いやすくなる工程が１工程あるこ

事業概要とが分かった。その工程を除き，必要とされる

23

同社は1973年に創業した金属加工業務をおこ

知識や技術の習得のレベルに違いはあるものの，なう会社で，従業員数は13名である。工作機械

知識・経験を段階的に習得すれば，女性や文系等に使用される部品の製造を行っており，小出身者をはじめとする未経験者が従事できるとロットの加工から大量生産まで，顧客の要望にいうことが分かった。

合わせた小回りの利く体制を持つことを強みと（経営者の発言）している。岡山県の西部に位置しており，広島

従来は求人票を出しても問合が少ない状況で県からの人材採用も珍しくない。同社は大規模あった。しかし，業務仕分けを通じて，未経験

工場の立ち並ぶ工業団地の近くに隣接しており，者を含めて求人票を出すようになり，問合数や企業の知名度や雇用条件では近隣企業に負けて応募数が増え，今回４名を採用することになっしまうことに課題を感じている。小さな町の小た。

さな工場として，どのように差別化した採用活（経営者・工場責任者の発言）動を進めていくか模索している。

業務仕分けを実施し，作業工程の見える化をおこない社員と共有することで，経営者・社員

業務仕分けの対象業務と採用したい人材像

Ｃ社の事例では経営者と工場責任者の２名よりインタビューを実施したため，以下ではそれぞれの発言内容を要約し時系列に記述するもの

ともに「未経験者ではダメ」という思い込みがあったことに気がついた。
（経営者の発言）
今後，多様な人材が従事するには，資格取得とする。

支援以外に，社員間で学び合う，高め合う場を（経営者の発言）

創出し，社員全体で学び合える教育の場を作る

業務仕分けをおこなうにあたり，小さな町に必要があると考えるようになった。新しく採用

位置する小さな工場であるため，近隣の大きなする人材の教育とともに，現在「加工業務」に企業とは異なるターゲットに焦点を当てる必要

従事している既存社員に対し，中核人材としてがあると考えた。これまで女性をはじめとする製造部門全体を把握できるようになるための工未経験者を採用したことはなかったが，業務仕程管理に関する教育が必要であると考えたため

分け以前から，女性の加工者や女性の品質管理である。企業規模が小さいからこそ，社員全体担当者を採用したいと考えていた。しかし，工で共に学び合う場の創出は可能となる。これか

場責任者をはじめとする社員に向けて，なぜそらは，即戦力ではなく自社で人材を育てること

れぞれの部門に女性が必要なのか，女性を採用に注力し，長く働きたいと考える人材に焦点を中小企業とダイバーシティ・マネジメント

65

当てて募集や定着を進めていく必要があると考れた。そうすることで，多様な人材が従事するえ方をシフトした。

にあたって生じえる課題について，作業環境や，作業工程，教育プログラムや評価指標に至るま

５．事例の考察で，見直しの必要性に気がつくこととなった。
これらの見直しは，多様な人材が従事するにあ

業務仕分けを実施した中小製造業の事例につたっての社内で生じえる問題の解消につながる

いて，３社の事例を提示した。
「業務仕分け」と同時に，既存社員が働くうえで見過ごされての手法が，中小製造業の人材マネジメントにどきた問題点を整備し直す機会となるのである。

のような影響を与えたのかについて，以下のよ

第３に，第２の社内の問題点の整理の寄与にうに指摘できる。
第１に，業務仕分けのプロセスを経ることで，関連し，社内で当たり前と化している固定概念
や思い込みを払拭するきっかけとして機能した

自社の経営課題の認識がより明確になることが点が挙げられる。それは，当該業務に従事する分かった。今回，業務仕分けを実施した事例は，人材像や作業工程のあり方等多岐にわたる。具

前提としていずれも人手不足を認識しており，体的には，採用したい人材像を明確化する過程

何かしらの人材マネジメントの見直しが必要，

で，経営者や人事担当者と製造現場の人材の間と考える企業であった。したがって，「業務仕でのすり合わせが行われ，多様な人材の受入に分けのプロセス」を経る前段階で，「人手不足

対する意識や考え方の違い等が明確になり，そを経営課題として認識」し「新たな人材マネジのギャップのすり合わせが行われた点である。

メントの必要性を認識」していたと考える。し業務仕分けをおこなった業務において，多様なかし，具体的にどの業務で業務仕分けを実施す

人材の受入について反発する組織もあれば，経るかは「人手不足の認識」段階では明確ではな

営者や人事担当者が「xx は必須条件である」

かった。むしろ，「人手不足」が経営課題としと思い込んでいるケースも見られた。業務仕分て認識されていた。業務仕分けを実施するにあけを通じてこうしたギャップが発見され，多様たり，改めて自社の経営を振返り，事業におけな人材の受入に向けて話し合いなどの意思疎通る経営課題を検討した。そうすることで，今後をおこなうことで相互の思い込みが解消され，「強化すべき業務の明確化」がなされた。明確

ダイバーシティの浸透に貢献したと考えられる。

化された強化すべき業務にて，新たに人材の採また，該当する業務に関して作業工程を分解し用を考えるケースもあれば，既存社員を別業務て捉え直すきっかけとなり，大企業のように人に配置転換し，その後任として新規採用するこ員が十分ではない中小企業にとって，多様な人とを検討するケースもみられた。

材や既存社員を含め，社員の特性や技能レベル

第２に，業務仕分けをおこなうにあたり，採用したい人材像を明確化することで，多様な人材が従事するにあたっての社内で生じえる問題に応じた作業分担の実現について検討することに貢献した。
以上を整理しまとめたものが，図５である。

を振返る機会が生まれる。ここでは，ダイバーシティ（多様な人材）＝製造業未経験者と位置

６．結論と残された課題

づけ，業務仕分けがなされた。主に経営者や人事担当者を中心として人材マネジメントは検討

本研究では，製造業を中心とする中小企業のされていくが，これまでに採用したことのない

人材マネジメントに関して，業務仕分けの手法

多様な人材を採用するにあたり，当該業務に従がどのような影響をもたらすのかについて，仮事する製造現場の担当者とのすり合わせが行わ

説的分析視点を設定し事例研究をおこなった。

66

図

図５

企業環境研究年報 第 28 号

ダイバーシティを前提とする人材マネジメントに業務仕分けが与える影響

ダイバーシティを前提とする人材マネジメントに業務仕分けが与える影響• 人手不足を経営課題として認識• 新たな人材マネジメントの必要性を認識強化すべき業務の明確化

6+50に基づくダイバーシティ・マネジメントのプロセス⇒当該業務で新規採用⇒既存社員の配置転換を前提に新規採用

経営課題の認識

業務仕分のプロセス

社内の問題点を整理• 経営者・社員間での意識のすり合わせを実現• 多様な人材が従事するにあたっての、，
具体的な課題の発見と解消に向けた取組➢ 作業環境の整備／業務の見直し／教育プログラム・評価指標の整備…
• 固定概念や思い込みの払しょく➢ 人材像、作業工程等
既存社員を含めた社員全体の働きやすい環境の整備の実現⑴女性や文系社員を重要な戦力として位置づける⑵社員個人の得意分野を活かす⑶個性を活かした
情報発信を実現する

67(3
業務の洗い出し67(3
業務仕分け67(3
仕分け一覧表の作成

67(3
仕分け結果表作成

ダイバーシティの浸透
価値創造／競争力の確保

出所：兵庫工業会（2020；2021；2022）等を踏まえ，筆者作成

出所：兵庫工業会（）等を踏まえ、筆者作成

ここでは３社を事例研究の対象として設定したと化している固定概念や思い込みを払拭するが，いずれも人手不足を認識しており，何かしきっかけとして機能した。業務仕分けをおこな

らの人材マネジメントの見直しが必要，と考えうにあたり，経営者・人事担当者と業務仕分ける中小製造業であった。また，今後採用したいの対象業務に従事する担当者のすり合わせがお人材について，これまでと異なる視点に基づく

こなわれる。このすり合わせの過程において，「多様な人材」の採用を目指しており，
ダイバー

経営者・人事担当者と現場担当者の間に生じてシティ（多様な人材）＝製造業未経験者，と位いた認識のギャップがあることが判明し，採用

置づけている。

したい人材像や作業工程のあり方についての見分析の結果，以下の発見事実を得ることがで直しにつながった。多様な人材の受入に向けてきた。第１に，自社の経営課題の認識がより明話し合いなどの意思疎通をおこなうことで相互確になるということである。いずれの事例も人の思い込みが解消され，ダイバーシティの浸透

手不足を「経営課題」と認識しており，業務仕に貢献した。また，多様な人材の採用を前提に分けをおこなうことで，経営上の事業における社内のあり方を見直すことで，既存社員にとっ「経営課題」となりえる「強化すべき業務の明ても働きやすい環境の整備の実現に貢献した。

確化」とを結び付けて人材マネジメントを検討

既述の通り，人手不足問題は中小企業においすることが可能となった。第２に，業務仕分けて喫緊の課題であり，中小企業の現場において，を行うにあたり，採用したい人材像を明確化す

経営課題に基づく人材マネジメントの見直しはることで，多様な人材が従事するにあたって社

重要な取組となる。人材について単なる労働力内で生じえる問題を振返る機会が生まれた。こと捉えていたり，従来通りの人材マネジメント

れらの見直しは，多様な人材が従事するにあの踏襲を続けていたりすると，本来の経営課題

たっての社内で生じえる問題の解消につながる。

を見失ってしまいその場しのぎの人材マネジメ

また，既存の社員が働くうえで見過ごされてきントに陥る可能性は十分にある。一方で，学術た問題点を整備し直す機会となり，社内の問題的研究として，中小企業の人材マネジメントに点の整理に貢献した。第３に，社内で当たり前

関する研究は発展途上にあり，特に製造現場の中小企業とダイバーシティ・マネジメント

基幹的業務を担う人材となる「技能人材」の確保・育成については研究上の空隙になっていた。
本研究ではダイバーシティ・マネジメントの視点を取入れつつ，多様な人材の定着促進に向けて実証研究を続けてきた「業務仕分け」の手法を独自に用いて，人材マネジメントに与える影響について考察してきた。これらは，中小企業研究及びダイバーシティ・マネジメント研究における貢献といえる。
「業務仕分け」の手法は，業務の洗い出しや分析をおこない人材の定着に役立てることを目的として，製造業を中心とする中小企業を対象に既存研究にて実証研究を進めてきたが，製造業以外での業種における実証は進んでいないことは課題のひとつとして記しておく。しかし，
業務仕分けの手法は，中小製造業の業務の洗い出しを通じ人材の定着に向けた分析以外の側面
において役立つことが期待されることが，本研究において明らかとなった。いわば，会計や財務，法律の分野において用いられる企業の（再）評価指標の一つとして発展させることができるのではないかと考える。そのためには事例研究
数を増やし実証研究を重ね，効果検証を重ねていくとともに，分析指標の精査を進めていく必要がある。以上を本研究の残された課題とする。
注
１ 山下（2020a；2020b），（公社）兵庫工業会（2020；
2021；2022）。
２ 中小企業庁（2023）pp. Ⅰ -24- Ⅰ -25。
３ 経済産業省・厚生労働省・文部科学省（2018）p.25。
４ 山下（2023）p.41。
５ 山下（2023）p.42。
６『日本の中小企業研究』は日本の中小企業研究の動向について10年ごとに分類・整理するものであり，
日本中小企業学会の設立と期を同じくしてプロジェクトが発足した。中小企業研究者や中小企業の政策担当者・支援者に向けて，中小企業研究の動向に係る知識の蓄積と知見の提供を目的に編纂されており，日本の中小企業研究を体系的に把握するうえで重要な役割を持つ。これまで発刊されてきた『日本の中小企業研究』は，過去３次の成果継承と継続性維持を図りつつも，当該するそれぞれの時代の今日的課題・視点ならびに世界で論じられる動向を踏まえている。こうした研究視点

67の移り変わりを把握するために，本論では10年ごとに研究の位置づけをまとめることとする。
７ 伊丹（1987）。
８ 藤本（2004）p.7。
９ 服部・矢寺（2018）pp.27-32。
10 王（2018）p.113。
11 ジョン・デューイの提唱する「経験からの学習」
を基に，1970年代にデイヴィッド・コルブによって図式化されたのが経験学習論であり，企業内教育・人材開発において用いられる理論群である。
業務能力の向上は，本人にとって挑戦的な側面を含む業務経験（ストレッチ）と，それを対象とした俯瞰的な視点からの振返り（リフレクション）の特徴を持つ。2000年代以降は職場における人材
開発や OJT を支える理論的基盤として定着している。詳細は中原・保田（2021）を参照のこと。
12 中原・保田（2021）pp.115-128。
13 許（2022）p.17。
14 荒金（2013）p.32。
15 2022年４月～ 2023年３月にかけて，中小企業，技能実習生の監理機関，中小企業に外国人を紹介する組織，中小企業の組合組織，中小企業で働く外国人を対象に，外国人活用の現状を調査している。
詳細は中小企業産学間連携センター・商工総合研究所（2023年６月）を参照のこと。
16 中小企業産学間連携センター・商工総合研究所（2023）pp.78-82。
17 筒井（2023）pp.79-81。
18 山下（2020a；2020b）。
19「業務仕分け」の実証状況について付記する。2019
年４月～ 2023年10月において，業務仕分けを実施
した企業数は全部で38社であり，いずれも中小製造業である。業務仕分けを実施した背景は各社によって様々であるが，いずれも「人手不足を経営課題として捉えている」「多様な人材の促進を図り
たい」という点で共通している。また，山下及び（公社）兵庫工業会を中心とする中小企業研究に関わる協力団体とともに実施を試みるものであり，業
務仕分けの手法が広く一般に用いられているわけではないことに留意が必要である。
20 山下（2022），兵庫工業会（2020；2021； 2022）。
21 2022年７月15日にオンラインにて，2022年８月30
日に本社にて，経営者にインタビューを実施した。
22 2022年７月19日にオンラインにて，2022年８月25日に本社にて，経営者にインタビューを実施した。
23 2022年７月15日にオンラインにて，2022年８月30
日に本社にて，経営者及び社員である工場責任者
１名にインタビューを実施した。工場での加工業務に関する専門的な内容は工場責任者にインタ
ビューをおこなった。
参考文献
１ 荒金雅子（2013）『多様性を活かすダイバーシティ
経営 基礎編』日本規格協会。
２ Barney, J.（1991）“Firm Resources and Sustained

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企業環境研究年報 第 28 号

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理論と実践（第３版）』文真堂。）
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Burke（Eds.）, Human resource management insmall business: Achieving peak performance, Edward Elgar Publishing, pp.10-67.
６ 中小企業庁（2022）「2022年版中小企業白書」。
７ 中小企業庁（2023）「2023年版中小企業白書」。
８ 中小企業事業団・中小企業研究所編（1985）『日本の中小企業研究』有斐閣。
９ 中小企業事業団・中小企業研究所編（1992）『日本の中小企業研究1980－1989』同友館。
10 中小企業家同友会全国協議会（2022年７月）「同友
会景況調査報告（DOR）」No.141。
11 中小企業産学間連携センター・商工総合研究所（2023）「『中小企業の外国人活用』～外国人材側のニーズを踏まえた採用・育成・定着への取り組み～」『商工金融』2023年６月号，pp. ４-89。
12 ㈶中小企業総合研究機構（2003）『日本の中小企業
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13 ㈶中小企業総合研究機構（2013）『日本の中小企業
研究2000－2009第１巻成果と課題』同友館。
14 出家健治（2022）「ダイバーシティ経営の登場の背景と構造的な諸問題─ビジネス（経済的価値）と人権（社会的価値）の狭間で─」『日本中小企業学会論集41』同友館，pp. ３-16。
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16 De Kok, J, Uhlaner, L. and Thurik, R.  （2006）“Professional HRM Practices in Family OwnedManaged Enterprises”,Journal of Small Business
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17 藤本雅彦（2006年５月）「日本企業における人材戦
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18 服部泰宏・矢寺顕行（2018）『日本企業の採用革新』
中央経済社。
19（公社）兵庫工業会（2020）「兵庫業務仕分けロー
ルモデル集」。
20（公社）兵庫工業会（2021）「兵庫業務仕分けロー
ルモデル集：女性活躍の可能性」。
21（公社）兵庫工業会（2022）「兵庫業務仕分けロー

ルモデル集：女性活躍の可能性」。
22 伊丹敬之（1987）『人本主義企業』筑摩書房 。
23 岩田憲明（1992）「中小企業と経営管理」中小企業
事業団・中小企業研究所編『日本の中小企業研究
1980－1989第１巻〈成果と課題〉』同友館，pp.195208。
24 岩田憲明（2003）「中小企業と経営管理」㈶中小企業総合研究機構『日本の中小企業研究1990－1999
第１巻成果と課題』同友館，pp.251-264。
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2017年８月号，pp. ５-22。
26 鹿住倫世（2019）「中小企業における女性在宅ワー
カーの活用」『商工金融』2019年８月号，pp.6-25。
27 経済産業省編（2016）『経済産業省平成27年度ダイバーシティ経営企業100選：ダイバーシティ経営戦
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28 経済産業省・厚生労働省・文部科学省（2018）「2018
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29 小松智子（2018）「中小企業の女性経営者の特性に関 す る 一 考 察 」『 立 教 DBA ジ ャ ー ナ ル 』 ９ 巻，pp.45-59。
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中小企業事業団・中小企業研究所編『日本の中小企業研究第１巻〈成果と課題〉』有斐閣，pp.203223。
33 中原淳・保田江美（2021）『中小企業の人材開発』
東京大学出版。
34 鈴木章浩（2021年２月）「女性が活躍する職場─静岡県内企業の経営者へのインタビュー調査から─」『常葉大学経営学部紀要』第８巻第２号，pp.23-33。
35 Schermerhorn, John R. Jr.（2001）“Management”,
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36 髙田亮爾（2003）「中小企業と雇用・労働・労務」㈶中小企業総合研究機構『日本の中小企業研究
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37 髙田亮爾（2013）「中小企業と雇用・労働・労務」㈶中小企業総合研究機構『日本の中小企業研究
2000－2009第１巻成果と課題』同友館，pp.163-182。
38 谷口真美（2005）『ダイバーシティ・マネジメント：
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39 巽信晴（1992）「中小企業と雇用・労働・労務」中
小企業事業団・中小企業研究所編『日本の中小企業研究1980－1989第１巻〈成果と課題〉』同友館，pp.147-167。
40 筒井徹（2023）「ダイバーシティと中小企業経営」『商工金融』2023年７月号，pp.55-82。
41 王珊珊（2018年２月）「生き延びた小規模企業の人

中小企業とダイバーシティ・マネジメント
材マネジメントの特性に関する研究─起業後の初期段階における働きかけに注目して」『日本創造学会論文誌』21巻，pp.112-124。
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43 Wright, P. M., & McMahan, G. C.（1992）“Theoretical perspectives for strategic human resource
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45 山下紗矢佳（2020年９月 a）「地域中小製造業における女性就業促進─（公社）兵庫工業会による調査 事 例 よ り ─ 」『 日 本 地 域 政 策 研 究 』 第25号，pp.88-89。
46 山下紗矢佳（2020b）「中小製造業における女性就業促進の取組と意義」『商工金融』第70巻第10月号，
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47 山下紗矢佳（2022）「中小企業における女性活躍促進に関する一考察─兵庫県下の中小製造業を中心に─」『日本中小企業学会論集41』同友館，pp.159172。
48 山下紗矢佳（2023）「コロナ禍と中小企業の採用：「KOBE 採用イノベーションスクール」の実施からみる成果と課題」『日本中小企業学会論集42』同友館，pp.41-54。

（2023年10月受理，査読あり）

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