2023 年度グラデュエーションペーパー
予稿
題

目

既存成熟事業と新規成長事業の良い共存とは～成熟コングロマリットで新規成長を生む人事施策

技術経営論文学
籍番号

ビジネス企画提案

氏

8822206

今井 政詞
名

教員

主査
担
当審
査
委
員

若林 秀樹 教授
日戸 浩之 教授

東京理科大学大学院

経営学研究科

技術経営専攻2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿「

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今井政詞

既存成熟事業と新規成長事業の良い共存とは～成熟コングロマリットで新規成長を生む人事施策2」

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第１章 はじめに
１－１.

会社の紹介

株式会社ニコンは 1917 年に創業した創立 100 周年を超える光学機器メーカーであり、現在は 2030 年の「ありたい姿」実現に向け取り組んでいる。
１－２．筆者紹介
筆者は 1997 年に入社し、新規成長事業の設計者として製品開発を行ってきた。
入社 10 年目から 7 年間は労働組合の役員となり、最後の 4 年間は中央書記長として組織運営全般を担った。退任後は、長い歴史があり既存成熟市場の製品である顕微鏡の設計に復職し、現在は設計部の部長としてマネジメントを行っている。これらの経験を踏まえ、GP のテーマを選定した。

第２章 課題図 2

事業の構図（出所：ニコン発信情報より筆者作成）

図 1

顕微鏡市場、EUV コンポーネント市場（出所：Mordor Intelligence、Nikon IR Day 2022）

長年、会社の基盤を支えている半導体関連やデジタルカメラなどの既存成熟事業と、創薬支援やコンポーネントなどの新規成長事業がシナジーを発揮して価値を創出していくことが課題である。

第３章 問い精機事業や映像事業が主要事業であるニコンにおいては、筆者は比較的新しい事業領域のヘルスケア事業において、設計部門のマネジメント行っている。また、過去には労働組合の役員を担っていた経験もある。そこで、本研究では以下を問いとして掘り下げる。
問い：既存成熟事業の活性化と新規成長事業の加速をはかるために、組織、人事制度、人材育成、そしてリーダーの最適な条件とは何か
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第４章 ニコンの変遷
当社の組織、人事制度、人材育成、リーダーについて、直近２０年ほどの変遷を一覧にまとめた。

図 3

ニコンの変遷（出所：著者作成）

組織の変遷では、カンパニー制の時代に新規事業開発本部を設立し、将来を見据えた新事業探索の動きが既に始まっていたことがわかる。
人事制度をみると、2015 年以降は、人材流動性を促す制度の導入や改訂が進み、人材の有効活用の動きが加速していることを認識した。

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第５章 先行研究
新規成長事業に関する先行研究は多々あるため、今回は①新規事業・既存事業と組織/人材/制度/リーダーを関連付けたテーマ②ニコンに関するテーマ③研
究アプローチに関するテーマの 3 点に着目し、文献、論文調査を行った。
５－１．新規事業、既存事業と組織、人材、制度、リーダーを関連付けたテーマ（１）文献調査（２）論文調査10

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５－２．ニコンに関するテーマ（１）文献調査（２）論文調査11

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５－３．研究アプローチに関するテーマ

調査結果：新規成長事業に関する先行研究は多々あるが、今回の調査では上記３つのポイントを複合的、総合的に取り上げているテーマのものは見出せなかった。

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第６章 仮説
先行研究の調査結果より、人材育成の仕方、組織文化、成長モデルの組織への影響など、各々単一的なテーマを掘り下げた研究に留まるものが多く、組織の形、リーダーのタイプ、人材活用の仕方などを複合的に扱った施策をテーマにしたものはあまり見当たらず、あったとしても一般論に近いものが多かった。
そこで、本研究においては以下を仮説として検証していく。
仮説：新規事業の成り立ち（分類）やフェーズ（段階）の違いにより、組織、人材、人事制度、およびリーダーに関する最適な条件があるのではないか？
リサーチアプローチと検証においては、自己のこれまでの経験を踏まえ、当社のケースについて関係者へのヒアリングや人材流動性に関する分析などを実施していくこととする。

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第７章 社内ヒアリング

図 4

ヒアリング結果のポイント（出所：筆者作成）

新規事業成功のポイントを抽出するため、当社の制度や人材との関わりが深い社内の関連部門のマネジメントや担当者にヒアリングを実施した。
ヒアリングした結果について、新規事業の定義、人材、リーダー、組織、人事制度評価の５つの要素についてまとめた。その結果、新規事業の成り立ちや分類、フェーズの違いにより、組織、人材、人事制度、リーダーに関する最適な条件がありそうだということが見えてきた。

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第８章 事例分析のポイント
A) 新規事業の分類：アンゾフの分類◆細胞概要事業：集中型◆メディカル事業：集成型◆光磁気ディスク事業：集成型◆CMP 事業：垂直型
図 5

新事業展開（多角化）の分類（出所：アンゾフの多角化戦略 4 つの分類）

B) 新規事業の成長段階：グレイナーの成長モデル
事業の成長段階の分類については、多くの書籍で示されている事業成長を５段階に分けた「グレイナーの成長モデル」を用いる。
図 6C) 人材流動性：ネットワーク分析

新事業の成長段階（出所：グレイナーの成長モデル）

D) リーダーの分類：リーダーシップ進化論
マネジメントやリーダーは、人類の進化、成長を基軸として定義したリーダー像が、事業の成長に即したリーダー像と共通するため「リーダーシップ進化論

図 7

人類誕生以前から AI 時代まで」をベースに分類した。

リーダーの分類（出所：リーダーシップ進化論をベースに筆者作成）
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第９章 事例分析
4 つの新規事業の事例分析を行う。２つは現在も事業が継続している事例で、後半の２つは過去に撤退となった事例となる。
９－１．細胞培養事業
主に研究分野向けに取り組んできた顕微鏡の技術や製品をベースに、創薬支援など民間市場向けに展開する集中型の新規事業である。

図 8

図 9

細胞培養事業分析一覧（出所：著者作成）

細胞培養事業分析一覧（出所：著者作成）

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９－２．メディカル事業
新事業開発本部での複数の事業探索からスタートしたが、現在は、M&A を実施した網膜画像診断機器事業を中心に、集成型の事業として取り組んでいる。

９－３．光磁気ディスク事業
研究者中心のチームの技術開発から始まり、当初は研究者を中心 と し た チ ー ム 活 動で あ っ たが、事業室も発足し、製品開発、発売まで進捗。米国の装置メーカーとの共同開発体制構築など
図 10

光磁気ディスク事例分析一覧（出所：著者作

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今井政詞も行ったが収益改善出来ず、事業撤退となった。

図 11

光磁気ディスク事業の分析（出所：著者作成）

９－４．CMP 事業
半導体の前工程のウェハ研磨装置。90 年代から要素技術開発に取り組み、2000 年には経営直下の Top プロジェクト設置。事業室発足後、人材も獲得し事業を加速させ、大口顧客へのトライアル導入まで進捗したものの、技術的課題をクリアできず、事業撤退した。

図 12

図 13

CMP 事業分析一覧（出所：著者作成）

CMP 事業の分析（出所：著者作成）

９－５．事例分析の結果整理
ここまでの事例分析の結果を新規事業の成功と撤退、それぞれに整理した。

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図 148822206

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事例分析結果の一覧（出所：著者作成）

まず、事業戦略の立案組織は必須だと考える。組織構造は、集中型の事業であれば他部門と連携促進が可能なマトリクス体制のような構造が有効だ。一方、全く新しい事業の集成型であれば出島組織といった形が有効であり、事業の分類により異なることが分かった。
人材については、初期段階では専門性と熱意を持った人材が必要である。しかし事業が成長していくにつれ、必要となる人材のタイプが変わってくるため、その人材の変化に対しては人材流動性を高めて対応することが必要だと言える。
リーダーは、事業の段階により適したリーダーが牽引する必要があることがポイントだということが見えてきた。
９－６．人事評価制度について「第７章

ヒアリング」においては、インセンティブなど含め人事評価制度についても意見が挙がっていた。ここで下記の 3 点の課題を抽出する。

以上が、新規事業の成長のための人事評価制度の課題ではないかと考える。
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第１０章

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他社ケーススタディー

今回はニコンの事業領域で比較的近い位置にある３つの企業を選出した。
１０－１．キヤノン株式会社

１０－２．富士フイルム株式会社

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１０－３．コニカミノルタ株式会社

ニコンを含めた 4 社について評価比較を行った。

新規事業の成長に最も成功したのは富士フイルムだと考える。縮小した写真フイルム事業に変わる新規事業の創出に注力し、ヘルスケアなどの事業を立ち上げ、当時のカリスマ的リーダーで長期に渡りトップを務めた古森氏を中心に事業構造の転換を実現した。同じく長期間絶対的リーダーの御手洗氏がいるキ
ヤノンも、全社横断型の組織にて、事業部門のコア技術と M&A で獲得した新技術を融合した新たな製品やソリューション創出に取り組んでいるが、富士フイ
ルムほどの結果は出ておらず、評価もそこまで高くないように見える。
一方、数年単位でトップが定期的に変わるコニカミノルタや当社の動きは、組織構築に加え、コニカミノルタの IoT 人材や弊社のプロフェッショナル人材など、人材育成にも注力し、組織と人材、両面に対して計画的に取り組んでいることから今後の新規事業成長に期待が持てる。

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第１１章

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今井政詞考察新規事業成長のための条件について、事業の成長段階ごとに重要な項目について考察する。
◆第１段階
事業戦略を検討立案できる体制づくりが必要で、特に集成型の新規事業では、既存との関連性が低い製品と全く関係のない新規市場に進出することになるので必須と考える。
人材は、集成型や集中型の事業はこれまでと異なる市場に進出するため、その市場を理解している人材をキャリア採用で市場から獲得する必要がある。また、収集した情報を蓄積、見える化を行い、能力・スキルを向上することが次の段階に繋がる。
リーダーは、その領域の知見と情熱をもち、アウトプットを出すことが求められる。特にメンバーを家族や親友のように扱う家族型や、メンバーの経験が共有され、組織の財産として積みあがることを促す学習型のリーダーが適任だと考える。
◆第 2 段階
組織構造は、既存事業と関連性があれば、近い位置づけで組織をつくり、既存との関連性がなく垂直型や集成型は別組織とした方が良い。特に製品・サービスに加え市場も異なる集成型であれば、出島組織が有効だと考える。
今後の事業性、つまり成長戦略を示すことが重要となるため、事業戦略を立案する機能の構築が重要であろう。
更に分業の仕組み、ルールなどプロセスの整備も必要と考える。お客様要求を確認しつつ迅速に製品やサービスに反映させ、サイクルを迅速に回す必要があるため、アジャイル開発のようなプロセス導入が有効だと考える。
人材は、既存事業からの異動が有効と考える。経験値があり、ある程度単独でもシステム構築可能な能力のある人材が望ましいのではないか。
リーダーはメンバーの経験が共有され、組織の財産として積みあがることを促す学習型に加え、組織内外の調整力に秀でた順位型リーダーも必要だと考える。
◆第 3 段階
組織構造は、部の下に課が設定される階層型の構造。集中型の新規事業では、既存事業部門も巻き込み、連携するマトリクス組織が有効だ。集成型では、出222023 年度

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島組織は有効だといえるが、不足部分を補う既存事業部門との連携も必要となると考える。
この段階では収益拡大をさせつつ安定化も必要となるため、プロセスについても表出化、規定化を進める必要がある。
人材は拡充が必要だが、これまでの段階とはプロセスなども違い、必要となる人材のタイプも変化する。よって人材流動性を高め、必要な人材を獲得しつつ、適切な人員規模に抑えることも重要だ。
リーダーには、権限移譲しながらも、指揮命令系統と役割分担を明確にして組織を動かす順位型や、メンバーを多様な専門性に分化させ、多数の専門集団の利害を調整する専門型が求められる。
◆第 4 段階
組織構造は、全体の収益レベルを踏まえ、統括部制など全機能を拡充した階層型組織が必要となる。
戦略立案は安定収益獲得をベースとしつつ、将来の成長戦略を描くことも求められると考える。
プロセスも事業の位置づけにより複数のプロセスを準備する必要も出てくる。プロセスが不十分では、製品やサービスの立ち上げ効率が悪化し、外部連携等でも明確に示すことができず、進捗が難しくなる。
人材は事業状況を踏まえ、適材適所で配置するなどの運用となり、人材流動性は引き続き高めておきたい。
知識・スキルは人材の入れ替えにより効率悪化とならないように形式化、表出化しておく必要がある。
リーダーは、メンバーを多様な専門性に分化させ、多数の専門集団の利害を調整する専門型やメンバーにビジョンを示し、組織行動に正義と自尊につながる目的を与える扇動型が求められる。新規事業とはいえ、第 1 段階の時とは必要となるリーダーのタイプが変わってくるため、リーダーの適切な交代も必要だと言える。

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第１２章

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提案

１２－１，新規事業の成功の条件

図 15

新規事業の成功のための条件一覧（出所：筆者作成）

表にて抽出した新規事業の成功の条件を示す。補足説明は「第 11 章

考察」に記載した通りだが、加えて、既存事業部門の協力は必須条件であるため、有効な関係を構築し、理解・協力を得ることがリーダーの役割において何よりも重要だと考える。
１２－２．既存事業の活性化のためにはここまで新規事業の成功の条件について述べてきたが、「新規事業の成功を既存事業の活性化にどのように活かすことができるか」についても掘り下げを行った。

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今井政詞３つのアプローチを示した。新規事業の成長の成果を活用し、既存事業の活性化へと繋げることができるのではないかと考える。
１２－３．新規事業の成長と既存事業の加速を促す人事評価制度
第９章で人事評価制度について掘り下げを行い、課題を抽出したが、新規事業の成長と既存事業の加速を促進する人事評価制度とするための改善案を以下に示す。

以上のような改善を行うことで、各事業を担う担当者のモチベーション向上や組織の一体感醸成に繋がると考える。

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第１３章
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結論

新規事業の成長や既存事業の活性化には、組織：戦略/構造/プロセス、人材：流動性/能力・スキル、リーダーが重要な要素であることを示した



事業の分類や経営重心、および事業の成長段階を踏まえ、4 つの新規事業の事例分析を行い、新規事業成長のための条件を抽出した



新規事業の成長の成果を既存事業の活性化に結び付けるためのアプロー
チについて 3 点示した



更に人事評価制度の課題を示し、新規事業成長と既存事業加速を促進するための改善案を 3 点明示した



今後は、実際の事業運営や組織運営の中で当てはめて実行していく

参考文献
 チャールズ・A・オライリー,マイケル・L・タッシュマン「両利きの経営」
 酒井穣「リーダーシップ進化論」
 海老原嗣生「人事の企み」
 萩原俊彦「多角化戦略と経営組織」
 若林秀樹「経営重心」
 他社 HP（キヤノン、富士フイルム、コニカミノルタ）
 「ニコン１００年史」/ニコン HP＞ニコンについて＞歴史

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