第6回 働き⽅改⾰EXPO パネルディスカッション
⽇本における働き⽅とワークプレイスの未来を考える
5⽉29⽇、東京ビッグサイト会議棟でオフィス業界の有識者5名によるパネルディスカッションを開催致しました。
有料セミナーにも関わらず178名もの聴講者が集まり、テーマに対する関⼼の⾼さが伺えました。
＜モデレーター＞
ジョーンズ ラング ラサール（株）
プロジェクト・開発マネジメント事業部 グループヘッド
溝上 裕⼆ ⽒＜パネリスト＞（株）イトーキ FMデザイン統括部 統括部⻑ ⼆之湯 弘章 ⽒（株）オカムラ マーケティング本部 DX推進室 室⻑・WORK MILLエバンジェリスト 遅野井 宏 ⽒
コクヨ（株） ワークスタイル研究所 所⻑ ／ consulting & more 代表 若原 強 ⽒
プラス（株） 商品開発部 部⻑ 兼 ブランド開発課 課⻑ 溝⼝ 寛⼆ ⽒

パネルディスカッション⽬次●前段 ●論点1：⽇本の働き⽅とワークプレイスの過去〜現在〜未来 ●論点2：⽇本の働き⽅とワークプレイスの課題 ●論点3：明⽇への課題

前段

溝上⽒

本⽇は錚々たるメンバーにお集まり頂いています。「⽇本における働き⽅とワークプレイスの未来を考える」というテーマですが、予定調和なしに⾊んなことを聞いてみたいと思います。
本⽇の論点は3つございます。
論点1は「⽇本の働き⽅とワークプレイスの過去〜現在〜未来」、論点2は「⽇本の働き⽅とワークプレイスの課題」、論点3は「明⽇への課題」とし、⽇本のワークプレイスはどうあるべきかという議論をしていきたいと思います。
それでは論点1について若原さんの⽅からお話を頂きたいと思います。

論点1：⽇本の働き⽅とワークプレイスの過去〜現在〜未来
若原⽒

私は過去を振り返るという役割を担わせて頂きます。タイトルを「『歌』に描かれる働き⽅」としてお話いたします。
働き⽅改⾰と⾔われて久しいですが、なぜ改⾰が必要な働き⽅に現在なっているのか、その理由と経緯を改めて振り返ることが改⾰の本質を⾒誤らないためにも⼤事と思っています。ただ、単に年表をめくるような振り返りかただとつまらないので、今回は「歌」を切り⼝にして振り返りを⾏ってみようと思います。
働くことが歌われている歌って、結構あるんですよ。そういう歌謡曲を＃worksongと名付けて、戦後から現在までの#worksongを収集・分析することで、⽇本⼈の働き⽅の「これまで」を紐解いてみたいと思います。これはコクヨワークスタイル研究所のアニュアルレポート2018のコンテンツの⼀つにもなっています。
歌を分析した結果、何が分かったか結論から申し上げたいと思います。
⼀つの結論としては「⽇本⼈は働く上でのギャップに悩み続けてきている」ということが⾔えると思います。何のギャップかというと、「終⾝雇⽤や年功序列などの⾼度成⻑期に確⽴された仕組み」と「変化し続ける社会や個⼈」とのギャップです。そのギャップがどんどん⼤きくなり、そこで⽣まれたひずみに悩み続けている、というのが⽇本⼈のこれまでの働き⽅を⾔い表す⼀つの表現ではないかと思います。
この「⾼度成⻑期に確⽴された仕組み」というのはいわゆる「サラリーマンという仕組み」とも⾔い換えられます。ここでのサラリーマンとは男性だけのことを指すのではなく、性別問わず、企業に勤め終⾝雇⽤や年功序列で働く⼈を今回サラリーマンとして呼びたいと思います。今回、＃worksongを数百曲収集しましたが、全体を通して最も浮かび上がってきたのはこのサラリーマンの姿でした。
このサラリーマンがどういう存在だったかによって時代を4分類しました。1960年〜1973年（戦後復興〜⾼度成⻑）を「サラリーマン創成期」、1974年〜1992年（安定成⻑〜バブル景気）を「サラリーマン⻩⾦期」、1993年〜2000年（バブル崩壊〜失われた10年）を「サラリーマン終わりの始まり」、2000年〜2018年（景気拡張〜世界⾦融危機〜アベノミクス）を「ポストサラリーマンの予感」として時代を名付けました。
まず「サラリーマン創成期」からご紹介したいと思います。この時代背景をうまく歌っているこんな歌があります。
“♪就職列⾞にゆられて着いた”（あゝ上野駅/井沢⼋郎（1964））
就職列⾞というのは地⽅から中卒・⾼卒の若い学⽣が労働⼒として上京する時に集団で乗る列⾞のことです。まれに⾒る⾼度成⻑を⽀えるために、⼤量の労働⼒が都市圏に必要になったという時代でした。こんな時代背景の中でサラリーマンがどのように捉えられてきたかというと、こんな歌があります。
“♪サラリーマンは気楽な稼業と来たもんだ ⼆⽇酔いでも寝ぼけていてもタイムレコーダー ガチャンと押せばどうにか格好つくものさ”（ドント節/ハナ肇とクレージー・キャッツ（1962））
いいなぁという声も聞こえてきましたね。サラリーマンが守られている⽴場だったというのがよく分かります。⾼度成⻑のためには労働⼒が⼤量に必要なだけでなく、安定して供給されることも重要でした。その安定を確保するために終⾝雇⽤という仕組みが⽣まれてきたとも⾔われています。終⾝雇⽤を担保するかわり、会社のために終⾝で働いてね、というギブアンドテイクの関係が成り⽴っていました。
次に、経済の安定成⻑を迎えた「サラリーマン⻩⾦期」をご紹介します。
“♪アタッシュケースに勇気のしるし はるか世界で戦えますか”（勇気のしるし〜リゲインのテーマ/時任三郎（1989））
当時CMで有名になった曲です。“24時間戦えますか”とか“朝焼け空に微笑みますか”とか、徹夜前提で働くという歌詞がお茶の間に堂々と流れていたという凄い時代ですね。サラリーマンに勢いがあって格好良く、憧れの存在だったということがこの歌から読み取れます。⼀⽅でこんな歌も出てきました。
“♪この世は正に⼤迷惑 逆らうと⾸になる マイホームボツになる 帰りたい 帰れない ⼆度と出られぬ蟻地獄”（⼤迷惑/ユニコーン（1989））
単⾝赴任の悲しさを描いた歌です。若⼲、社畜感が出てきましたね・・。⼀つ前のサラリーマン創成期に⽣まれた「終⾝雇⽤で守ってあげるので会社のために働いて」という構造において、「会社のために働きなさい」という⼒が強くなってきたとも⾔えそうです。ここからバブル崩壊によって⼀気に時代も、歌詞も変わります。

次は「サラリーマン終わりの始まり」と名付けた時代です。
“♪不景気のあおりを受けて社内のムードは緊迫しているから”（⾬のち晴れ/Mr.Children（1994））
不景気という⾔葉が歌詞に現れてきました。リゲインのCMソングとは対照的なトーンですね。⾼度成⻑期に作られた仕組みに対し、社会や個⼈の状況が乖離し始めた時代です。景気の変動に合わせて雇⽤調整もしたいが、終⾝雇⽤制度がネックになったり、先⾏き⾒えない中でも実績を出した社員は年次問わず評価していきたいが、年功序列がネックになるなど、それまでの仕組みが逆効果を⽣むことも出てきました。
この暗い時代を経て、今につながる2000年代に⼊ります。
“♪会社をおこした奴がいる 会社に残ったオレがいる あせることないさ あせることないさ ⾃分に⾔いきかす 明⽇がある 明⽇がある 明⽇があるさ”（明⽇があるさ〜ジョージアで⾏きましょう編/ウルフルズ（2001））
この歌詞は、働くことに対して新しい価値観が出始めてきたとも解釈できそうです。会社の中で出世競争に勝ち残るというのが働く⼈の全てではなく、⾃分らしく⽣きるということが⼤事ということが表現されています。同じ時期にSMAPの「世界に⼀つだけの花」という歌が出ましたが、その歌詞でもナンバーワンじゃなくてもオンリーワンでもいいんだということが歌われています。⼀⽅でこういう歌も依然としてあります。
“♪派閥 転勤 パワハラ リストラ 偽装も我慢 何があっても知ってもイエスマン ⾔えるかー！”（闘え！サラリーマン/ケツメイシ（2011））
凄い歌詞ですね。「明⽇があるさ」のように働く価値観は変化してきているものの、働く上での仕組みがそれに合わせて変わるにはどうしても時間がかかるため、ギャップに悩むことがさらに増えてきているのかもしれません。そんな中で、こんな歌も出てきています。
“♪だけど何のために、⼈は働くの？ ⼈に使われたら 負けなんじゃないか？ 難しいことは 掘り下げないとさ、わっかんないんだけどね”（労働讃歌/ももいろクローバーZ（2013））
変わっていく価値観と、変わらない仕組み。そのギャップに悩む中で、そもそもなぜ働くのか？という本質的な問いが歌われています。
歌詞に描かれてきた働き⽅を総括します。創成期は「会社に守ってもらう」と「会社のために働く」がいいバランスで成り⽴っていた時代と⾔えそうです。それが⻩⾦期になると、「働かされる圧⼒」がだんだん強くなり、いわゆる社畜感もこのころから表れてきたのかもしれません。そこからバブルが崩壊すると「会社に守ってもらう」も崩壊して⾮正規雇⽤が増えたり、年功序列の仕組みが逆効果となって優秀な⼈材を健全に評価できない、などという状況が出てきました。さらに時代が進むと、出世だけが⼈⽣じゃないという新たな価値観も⽣まれてきました。⼀⽅、⾼度成⻑期に作られた仕組みはまだまだ残っていて、そのギャップに悩みつつ、そもそも働くとは何？という問いが各所で沸き起こっている、という今につながるのではないでしょうか。
働き⽅改⾰がすべきことは、この「サラリーマンという仕組み」と「変化し続ける社会や個⼈」とのギャップを埋めることなのかなとも思います。残業を削減するとかリモートワークを導⼊するなどはあくまで⼿段であって、その⼿段を盲⽬的に追っていくだけだと本質を⾒誤るのかもしれません。
なぜいま働き⽅改⾰をしなくてはならないのか、ということを理解するために、⽇本⼈の働き⽅の変遷を歌謡曲を通して振り返らせて頂きました。
溝上⽒

過去とのギャップを歌から考えるという題材は初めてでした。⾯⽩かったです。ミュージシャンの⼈って改めて凄いなと思いました。時代を肌で感じつつ共感を得るというのは⾼い感性が必要ですね。

若原さんからは過去を振り返りながらギャップをどう埋めていくのかという話をして頂きました。
次に⼆之湯さんからそれを受けてのお話をお願いします。
⼆之湯⽒ 私には「現在の⽇本のワークプレイスに必要な変化とは」というお題を頂きました。先ほどまで過去の振り返りをして頂きましたが、これからの⽇本のワークプレイスはどう変わらなくてはいけないのかというお話をさせて頂きたいと思います。
「＃Love where you work」という⾔葉をご存知の⽅はいらっしゃいますでしょうか？私が海外で仕事をさせて頂いた時に、とある企業のエントランスに書かれていた⾔葉です。なぜここに書かれているのかを教えて頂いた時に、⼈様のオフィスで泣き崩れてしまいました。この⾔葉に私は⽇本の働き⽅改⾰の本質が表れているのではないかと思います。
そもそも働き⽅改⾰ってなぜしなくてはならないのでしょうか？いろんな理由がありますが、おそらく⼀番⼤きな⾻格を成すのは⽣産性の向上、GDPの向上、これに尽きると思います。いま490兆円ある⽇本のGDPを600兆円にどうやって増やすのか。これが⼤きな命題となっています。なぜか。⽇本の⼈⼝はもう減っていっているからです。ご存知の通りオーナス期を迎えて凄い勢いで⼈⼝が減っています。厚⽣労働省の資料では2100年には5000万⼈を切ると⾔われています。これは1900年頃、⽇露戦争の頃あたりと同じ数で、その30年前は明治維新の頃です。あと80年経つと⽇本の⼈⼝はそこまで減ります。もう無理なんですよね。
もう⼀つ、⽇本の⽣産性を考えてみたいと思います。⽇本のGDPは世界3位ですが、⼀⼈当たりで考えると⼀気に22位くらいまで下降します。G7の中で1970年代からの調査ではダントツで最下位です。何を意味しているのかと⾔うと⽇本のGDPは1億3000万⼈で⽀えてきたということです。G7の中で1億⼈を超えているのはアメリカと⽇本だけです。その⽇本の⼈⼝が減っていきます。もう⼀⼈当たりの⽣産性を上げるしかないんですね。
⽣産性＝成果÷投⼊量という式があります。成果を最⼤化するために、改善ではなくイノベーションが必要だと⾔われています。今度はイノベーションをどうやって起こすのかという議論が出てきます。その中の⼤きな⼀つの解として「ワークエンゲージメントを最⼤化することが⽣産性の最⼤化につながる」と⾔われています。ワークエンゲージメントとは簡単に⾔うと「組織やチームの⾼い⽬標に対して、⾼いモチベーションでコミットしている状態」のことです。⾼い⽬標に対し「よし達成しよう」と考える状態です。確かにこれがあると⽣産性が上がりそうですよね。しかし⽇本はワークエンゲージメントが格段に低いとされています。
ワークエンゲージメントを最⼤化するためのキーワードに「⾃⼰裁量」が挙げられます。⾃⼰裁量とは働く時間・働く場所・働く相⼿を⾃由に選べるということです。確かに⾃由があるとモチベーションが上がりますよね。これを約3000⼈にアンケートを取って調べてみました。
⽣産性実感では⾃⼰裁量が⼤きいと思っているワーカー多数が「⾃分は⽣産性の⾼い仕事ができている」と回答しました。逆に、毎⽇定時に出社して同じ場所で上司の前に座っている⾃⼰裁量の⼩さいワーカーはその半分の割合しか⽣産性の⾼い仕事ができていると考えておらず、ほぼダブルスコアになりました。
もう⼀つ、ワークエンゲージメントについてで聞いたところ、⾃⼰裁量が⼤きいワーカーと⼩さいワーカーでは1.5倍の開きがありました。
ただ、「いつでもどこでもだれとでも」というのはある⼀定の職種に限られるのではないかという疑問があります。営業のようにある程度⾃⼰裁量を⼤きくできる職種と内勤とでは違うのではないかと考えられますので、外出頻度をキーに聞いてみました。「外出が多いワーカー」「たまに外出するワーカー」「内勤ワーカー」の3つに分けましたがほとんど差がありませんでした。事務所にいる⼈でも⾃⼰裁量が⼤きいと考えているワーカーは⽣産性実感もワークエンゲージメントも⾼いという結果が出ました。
では⾃⼰裁量はどうやって⼤きくすればいいのでしょうか。⽇本のワークプレイスをどのように変えていくべきか、3つの軸でお話をします。「⾏動デザイン」「ITデザイン」「ワークプレイスデザイン」の3つが必要であると考えています。
まず⾏動デザインについて。「働く」を変化させる為に変えなければならない事とは「信頼関係の再構築」であると考えています。私も普段、ABWという働き⽅をしています。
⼤勢の部下がもう⽬の前にはいないんです。出社しているのか、仕事をしているのか分かりません。そこで⼀番⼤事なのは、企業のガバナンスというのは上下関係で構築されてきましたが、私はもう「部下はちゃんと仕事をしていると信頼するしかない」ということです。⼀⽅、⾃⼰裁量を与えられたワーカーは、その⾃由の中で確実に仕事をして成果を上げるということにコミットしないと、この働きは成⽴しません。ここが乗り越えられるかどうかが、働き⽅改⾰の⼤きなカギではないかと考えています。管理者はマネジメントスタイルを信頼という⾔葉で変えながら、ワーカーは⾃律性を発揮してそれに応えるという⾏動変容ができるかどうかがものすごく重要となります。
これができた上で、ワークプレイスデザインはどうなるのか。「⾃席は何も⽀援していない」「会議室は何も⽀援していない」と挙げました。いま⾼度な仕事を皆さんやっていらっしゃると思いますが、考えてみて下さい。例えば報告書を書くという業務と、本当にお客様に価値のある情報を伝えるということをなぜ同じ⾃席という空間でできるのか。必要な環境は絶対に異なります。静けさも視界のコントロールも違えばパソコンの容量も違うかもしれません。でも⾃席があるがゆえに全部をマルチタスクでこなさなければなりません。ここでは⽣産性が上がるはずがないと思います。また会議室は、⾯談をする場所とアイデアを出す場所がなぜ⼀緒なのでしょうか。これも会議室というマルチタスクの場が⽣産性を押し下げていると思います。もっと分解してどんな部屋がどんな具合に必要なのか、ワークプレイス⾃⾝が業務をどんな⾵に⽀援していくのか、ここを⽬指さない限り⽣産性は絶対上がらないと思います。これがワークプレイスデザインの⼤きな変化です。ですから「会議室はいくつ欲しいですか」とは私たちはもう聞かないようにしています。「どんなことをやっているんですか」と聞くようにしています。
最後にITデザインです。今までは直⾏直帰をするためにiPadを貸してあげようとか、働き⽅を⽀援するためのITという考え⽅でした。でもそうではなく、ITを通して「仮想のオフィスをいくつ持てるか」が今後のキーになるかと思います。仮想のオフィスですが、私は会社のグループチャットに4つほど参加しています。つまり別々のメンバーと4つの仮想オフィスで⼀緒に仕事をしていることになります。チャットのやりとりを数えたら昨⽇だけで1000を超えました。リアルなオフィスでのやりとり以外に⼤阪などとのチャットが1000を超えているんです。これが凄い新鮮で、ITはこうやって使うんだなあと思いました。ITの使い⽅も⼤きく変わってきています。
この3つが包括的に変わる事によって働き⽅って変わるんだと思います。それを達成する戦略がABWだと⾔っていますが、3つのことがしっかり⾏動変容に建てつけてられていればABWじゃなくてもいいと思います。
「ABW（じゃなくてもいいです）はガバナンスを「信頼」に変えることでワークプロセスを劇的に変化させる。ワーカーは⾼いエンゲージメントのもと⽣産性を最⼤化させる」とまとめました。
初めにお話した「＃Love where you work」について私の解釈でお伝えさせて頂きたいと思います。この⾔葉を発した従業員の⽅は亡くなりました。最期に病床からツイートされたのがこの⾔葉です。私は「あなたが仕事をしているところを愛しなさい」と訳しましたが、どうすれば死ぬ間際にこう⾔えるのかと思いました。どんな働き甲斐を会社は彼⼥に与えていたのでしょうか。彼⼥はどんな働き甲斐を持って会社に貢献していたんでしょうか。ワークエンゲージメントが最⼤化されていたことがこの⾔葉に表れていると思います。この⾔葉はグローバルなその企業様の全てのオフィスのエントランスに掲げられているそうです。
こんなエンゲージメントが⾼くなるオフィスを今後も作っていきたいですし、ワークプレイスの変化のポイントもここにあるのではないかと考えています。ありがとうございました。
溝上⽒

⾃⼰裁量と信頼感、ABWを使いつつどうワークしていくか、その仕事をいかに愛せるか、未来を⽰唆するようなお話だったと思います。
次に溝⼝さんの⽅から⽇本の働き⽅とワークプレイスの課題についてお話を頂きたいと思います。

論点2：⽇本の働き⽅とワークプレイスの課題
溝⼝⽒

私のパートは、⽇本における働き⽅とワークプレイスの未来というところに対して、「いま」皆さんが抱えている課題についてお話できればと思います。
いま「フルマイ」の多様性と「テイスト」の広がりというところでオフィスが変わってきています。
ワークプレイスマップですが、縦軸がテイスト軸としてカジュアルとトラディショナルで分けました。横軸はフルマイ軸としてレガシーオフィスとクリエイティブオフィスで分けました。オフィスの変化はカジュアル・クリエイティブな⽅向に動いているかというとそうでもなく、全⽅位に動いていますが、何となくカジュアルな⽅がクリエイティブな印象を与えられるかなと思っています。ABWもクリエイティブなオフィスの⽅が実践されているなと思います。
フルマイ軸について、私たちの会社は「IGOCOCHI Making」という新しい働き⽅のフルマイを提唱しています。働き⽅の課題を解決するシーンの提案です。
オフィス学会の⼤会で発表した内容ですが、多様性が求められてくると「集中/協働/交流」という3つの⾏動モードを⽀える環境が必要になるというのが軸となる考え⽅です。オフィスの空間が「組織の配置」から「機能の配置」に変化しているというのは皆さん実感されているところかと思います。マップで⾒ると、横軸は汎⽤性機能空間から専⽤機能空間に移り、縦軸は集中空間から対話空間まで幅広い機能が求められてきています。
「集中/協働/交流」という3つの⾏動モードを⽀える業務を6つに整理して定義しました。これも皆さん実践されていると思いますが「ふらっと留まる」「わいわい討議する」「てきぱき作業する」「じっくり集中する」「さくっと共有する」「ゆったり熟考する」、この業務に適した機能を配置したオフィスを歩き回って新しい気づきを得ようというのが私たちの提案する「IGOCOCHIMaking」です。
先ほど6つの業務に整理しましたが、縦軸をグループワークとソロワーク、横軸を情報処理・知識処理・知識創造で分けて、6つのフルマイを配置してみました。その時に⼀緒に課題も配置することができます。例えば「ふらっと留まる」というフルマイでは「カフェがうまく稼働しない」という経験をされた企業様も多くいらっしゃると思います。また、「さくっと共有する」というフルマイでは「隣の⼈が何をやっているか分からない」という課題があり、分からないまま仕事をしていて⽣産性が落ちているということにつながっています。「じっくり集中する」ところでは話しかけられない状況を作りづらいとか、「ゆったり熟考する」ときにオフィス内にアイデアを出しやすい空間がないという課題があります。この辺りの課題に対して改善にトライをしていくと何かしら解決策が出てくるかと思います。
また、私たちは働く600⼈に対してアンケートを取ってみました。テレワークって気になると思いますので情報を共有させて頂きたいと思います。
「あなたの会社ではテレワークの制度がありますか？」という問いに対して「会社がテレワークを認めている」と回答した⼈は26.0％でした。「認めていない」というのが51.3％もあり、まだまだテレワークを実践している企業は少ないなという印象です。
「（認められている26.0％の⽅に）あなた⾃⾝はテレワークを実⾏していますか？」と聞きますと「実⾏している」「したことがある」という回答が実は55.3％しかいないという状況でした。先ほどマネジメントスタイルを変えるとかチェンジマネジメントという話がありましたが、信頼関係とか仕事の関係性が関わっているのだろうなと思います。テレワークを実践するのはなかなか難しいなと思いました。
次に「テレワークを実⾏していてもオフィスが必要か」と問いました。「とても必要」「やや必要」という回答が71.7％となり、これがバーチャルのオフィスを指すのか今のオフィスを指すのかまでは分かっていませんが、現時点ではオフィスという場はやはり必要という意⾒でした。
テレワークのメリットは「移動時間、ストレスの軽減、ダイバーシティ対応」、デメリットは「仕事のON/OFFがしづらい、ちょっとした相談・確認ができない、コピー機やスキャナなどのツールが利⽤しにくい」というものが挙がりました。
「テレワークを実⾏している場合、オフィスで何をしたいか？」に対し、「社員同⼠のコミュニケーション」34.8％、「社内の⼈の打合せ」「⾃分だけでは結論を出しにくい相談」がどちらも34.5％となり、コミュニケーションに対するオフィスの可能性が分かったと思います。
テレワークのトライアルについて冊⼦にまとめておりますので、私たちのWebサイトからぜひお申込みください。（https://kagu.plus.co.jp/ebook/okita2/）
最後に、コミュニケーションや会話の際に必要とする場としては、6つのフルマイの中でも特に「わいわい討議する」「さくっと共有する」というところに重きを置くというのが⼀つの⽅向性かなと考えています。

溝上⽒

テレワークについて51％が認められていないというのが衝撃でした。これでいいのかなあという疑問を感じてしまいました。
最後に遅野井さんの⽅からオフィスの未来についてお話を頂きたいと思います。

遅野井⽒ 私は実はオフィス業界外から来た者でして、新卒でCanonに⼊り、働き⽅改⾰とは無縁の業務を10年くらいやっていました。⽇本を代表するような製造業の中で⾮効率な働き⽅であったりを改⾰したいなという思いがあって社内でITコンサルタントをやった後にマイクロソフトで働き⽅改⾰コンサルタントをやって、2014年からオカムラに来ました。「WORK MILL」というプロジェクトを⽴ち上げたのが⼤きなミッションでした。働き⽅を考えるプロジェクトで、様々な情報発信を⼿掛けていこうとして、悲願だったメディアを持つことができました。いろんな実証データや軌跡を⾒る事ができますのでworkmill.jpからぜひご覧下さい。4⽉からはDX推進室の室⻑となり、オフィス・ワー
クプレイス・家具という領域にIoTを持ち込んでデジタルトランスフォーメーションを担当しています。
さて、昨年11⽉に公開した「Tomorrow Work 202X」という映像をご覧頂きたいと思います。
http://www.okamura.co.jp/company/tw202x/
フューチャービジョンの映像を作りたくて悲願が叶って作ったものです。フューチャーと⾔えどもあまり遠い未来のことを描きたくなくて、もしかしたら来年実現しているかもしれないし10年後かもしれないということで2020年代という設定にさせて頂きました。
朝、遅刻しそうになってパンをかじりながら出かけるというベタな設定もありましたが、未来に込めたメッセージとして10個のキーワードで表現できるかなと思います。技術的なものを5つ、⼈間の営みに関わるものを5つ挙げています。
⼀つめがAIです。AIが家の中とかいろんな所にアンビエントに存在するんじゃないかと想定しています。洋服の提案をしてくれたり家族の成⻑を⾒守ってくれたり、なおかつ⼈格を持ち、親しみ易く家族の⼀員であるかのような存在でお⺟さんにとっての姪、娘さんにとってお姉さんというキャラクターを持たせ、最後にはあえてAIがとぼけるというような描き⽅をしてみました。
次はｘRとしてまとめましたが、VR/AR/MR/SRといろんな形での仮想現実がより⾝近になってくると考えています。場⾯ごとに最適な、ホログラムで会議をしたり、没⼊型のVRを選んだりできる技術が進むと考えています。
そして、いろんなところで⽣体情報が活⽤されるのではないかと考えています。顔認証でセキュリティゲートを通過するというのは実際のオフィスに採⽤されてきていますので技術的には相当な進歩を遂げてきています。またセキュリティだけでなくいろんな場⾯で⽣体情報が補ってくれることを想定しています。どこまでの情報を提供してどれだけの利便性を得るのが適切なのかという議論はありますが、よりスマートな⽣活が送れるようになると思います。
また、いろんなところで健康状態がモニタリングされる環境を想定しています。集中⼒の低下を検知して休憩のタイミングを教えてくれるというのをご紹介しました。よい形で⽣産性を⾼められるようにアシストしてくれるという環境です。
ウェアラブルデバイスもどんどん進化するのではないかと考えています。Appleウォッチのようなデバイス然としているものだけでなく、おしゃれなアクセサリーの中に組み込まれるようなことが当たり前の時代になるのではないかと考えています。
いつでもどこでも働けるからこそ、つながりがすごく⼤事になってきます。海外出張中のお⽗さんと家族の団欒を共有することができ、つながりをより強くすることができます。
また私たちはオフィスの会社ですので、対⾯でのコミュニケーションをすごく⼤事にしたいなと考えています。どこでも働けるからこそ、対⾯でのコミュニケーションの価値というのは近くて声⾊も聞けますし⼿元で資料も⾒れますし⾮常にリッチな情報共有ができるコミュニケーションです。あと
テレワークがうまくいくのも物理的に実際に会ったことがあるからうまくいくという側⾯もあると思います。ですから対⾯コミュニケーションが⽣み出す価値というのが⾼まっていくのではないかと考えています。
あとセレンディピティがすごく⼤切な要素ではないかと思います。創造的な発想をいかに偶然的なきっかけで⼿に⼊れるかというところを物理的なオフィスが担ってくることになるかもしれないと思っています。後輩が声を掛けるところを描きましたが、少し前までオフィスには多様性が乏しいから、外に出てコワーキングスペースのようなところで仕事をしましょうという⾵潮がありました。確
かにコワーキングスペースは多様性に溢れていて、オフィスの中にない⾊んなコミュニケーションが取れるようになっていますが、例えば私たち登壇者のようにモバイルワークでどこでも仕事ができる環境が整っている⼈が増えています。会いたい⼈に会いに⾏く、⾏きたいところに⾏くという時代ですが、オフィスに戻ると逆に特定多数の⼈に声を掛けられるという状況になっています。⼀周回って逆にオフィスの⽅がセレンディピティが⾼まっているのではないかとも考えています。そういう意味
でも、テレワークが盛んになっている時代になってもセンターオフィスが果たす意味というのがあるのではないかと考えています。
そしてオフィスにもたらされる価値というのはダイバーシティというのも⼤きなものがあります。
先ほどの映像で打合せ相⼿がスペイン語で話している時に字幕を出しませんでした。これは同時翻訳によって⽇本語で聞いているという設定にしたからです。横にいる男性は韓国⼈ですが彼もハングルで聞いており、⾔葉の壁による制約が外されているという世界を描きました。
⼈間は五感でいろんな刺激を受けて⽣活しています。五感への刺激をリアルに体験する時に、⼀⼈ではなくこの場所でこういう議論をしたよねという共有体験というのもやはり重要な価値になっていくんじゃないかなぁと思っています。情報はどんどん増えていきますが、リアルに感じるということが重要な意味を持つことになると思います。
10個のメッセージを映像の中に込めました。この映像を作るときにベースとなったのは次の考え⽅です。
これまでの働き⽅は、オフィスという場所に定時に⾏くことができる⼈しか働くことができなかった時代です。ですから結婚や出産や育児で辞めていくという社員が出現せざるを得なかったんです。
今は時短勤務制度とかでこの部分が解放されつつあります。ただ制約のある⼈がまだ⾊んな不都合や不利益を受けているのではないかと感じています。これが未来にはあらゆる制約が制約ではなくなる社会になるのではと想像してこの映像を作り始めました。
例えばいま秘書は上級マネジメントの⼈しか持てませんが、新⼊社員でもAIがアシストしてくれるという時代になると思います。つまり年齢や経験の制約を外すということになります。⾃動翻訳も⾔語による制約を外すということですし、家族との遠隔コミュニケーションも距離の制約を外すということになります。また⻑寿命化していっていますので年齢の制約を外すということにもなります。いま真剣に考えているのは、⼦どもでも働けるという社会です。これは児童労働ということではなく、⼦どもも社会の中で価値を発揮しながら働くということで年齢の制約を外せるんじゃないかなと思います。あらゆる制約が制約じゃなくなるという社会というのが、私たちが描いていく未来の社会ではないかと考えています。そこにテクノロジーがどのように追随していけるか、オフィスのあり⽅はどうなるのかというメッセージをこの映像に盛り込みました。ありがとうございました。
溝上⽒

映像がすごくリアリティある近未来を表していて、こういう時代が早く来て欲しいと思いました。

遅野井⽒ あの映像を作った時に社内からはすごくツッコまれたんです。「この映像、⼥性が完璧すぎません？朝、洗濯物を⼲してテレビ会議をやって⽇中も働いて夜にはから揚げまで揚げている…。完璧すぎる」って。でも今はすごい時間のかかることを完璧にこなしているように⾒えるんですけど、2020年代にはいろんなことがサービス化されて⼿間が簡略化されていて、簡単にできるようになるかもしれないよねという説明をしました。
溝上⽒

当社も⼥性が増えてだんだん男性の肩⾝が狭くなってきました。その辺も踏まえてこれからパネルディスカッションを始めさせて頂きたいと思います。

論点3：明⽇への課題
溝上⽒

今の完璧すぎる⼥性像も実はもう現実化しているかもしれません。また、ミレニアル世代やGenZやジェネレーションギャップのお話が出てきました。それに対してこれまでの⽇本⼈の働き⽅へのメンタリティとかが変わってきていると思いますが、それになかなかついていけない⼈もいる。若い⼈はジェネレーションギャップを感じていて、おじさん達はどうすればいいのと思っているということもありますが、⽇本の社会全体でどうすればいいと思いますか。
若原⽒

世代論に関して⾔えば、世代の価値観の違いも多様性の⼀つですよね。なので、多様性とどう向き合うかという問いにも置き換えられると思います。この問いに対しては、「相⼿を理解するということにも限界があるのではないか」と考えています。ですので「異なる」「分かり合えない」ことを前提として「どうするか」を考えるようにスタンスを切り替えることが重要ではないかと思います。若い世代に若くない世代の考え⽅をそのまま押しつけることもその逆も不可能ですよね。だから答えが無いというのではなく、前提としつつどう考えるかという視点の切り替えが必要だと思います。

溝上⽒

いまハッとしました。よく家の奥さんからも「あなたとは⼀⽣分かり合えないかもしれないわ」と⾔われてしまっていて…（笑）。考え⽅も⼈も違うんだということを前提とするということですね。
⽇本⼈って島国で割と同じような感じだけど実は分かったフリをしていることもあるかもしれませんね。

若原⽒

その状況って⽇本だけかもしれなくって、異なる⼈種が共存している環境で⽣活している⼈たちは、⾃然とそういった違いを前提としているのかもしれませんね。

溝上⽒

違いを前提にすればギャップも理解できるということですね。わかりました。その時に⽇本の中でのエンゲージメントが低いというお話がありました。弊社でのエンゲージメント調査では世界の40％の⼈はエンゲージメントが⾼いけれども⽇本は24％しかエンゲージしていない。問題はディスエンゲージメント、⼤嫌いという⼈が⽇本は21％もいる。これに関して先ほど⼆之湯さんからエンゲージメントの⼤切さをお話頂きましたが、なぜ⽇本は低いのか、どうすればエンゲージメントを⾼めることができるのかについてご指摘をお願いできますか。

⼆之湯⽒ ⽇本のエンゲージメントは世界最下位だと思いますが、どの項⽬が低いのか調べました。「会社が従業員の能⼒を最⼤限引き出していると思うか」は平均63％のところ⽇本は39％で最下位。「会社が従業員の価値を認め尊重していると思うか」は平均56％のところ⽇本は34％で最下位でした。
やはりエンゲージメントを⾼めていくことを考えると、ハーズバーグの動機付け理論が⼤事じゃないかと思います。例えばエンゲージメントを⾼めるためにインセンティブをたくさん与えても、不満がない状態になるだけで解消していないということになります。ではどうしたら動機付けで⾼くできるのかと⾔うと「仕事そのものを好きになる」ことが重要だと⾔われています。⽇本で今後やっていかなくてはいけないのは「仕事そのものをどうやって好きにさせるか」、逆に⾔うと「どうやって好きなものを仕事にしていくのか」ということが重要ではないかと思っています。
溝上⽒

究極的には今やっている仕事が⼤好きで、⼦どものように遊んでいる感覚で仕事ができればいいということですかね。

⼆之湯⽒ そうだと思うのですが、無理だとも思うんです。私も社畜のような⼈⽣を送ってきたので…
（笑）。絶対にできないと思っていたんですが、でもこれからのGenZの⽅ならできるんじゃないかと思いますし、⽇本の未来には希望があるなと思います。
溝上⽒

若原⽒

違うベクトルの⼈たちが台頭してきた時に、それを認めていくと⽇本の社会が変わっていき、さらに今までの感覚で⽣きてきた⼈もそれに刺激されて⾃分が何をすればいいのか考えていくということですね。

ワークエンゲージメントと⾔うときに、「会社に対するエンゲージメント」なのか「仕事に対するエンゲージメント」なのかは結構⼤事な観点だと思います。今のお話で⾔うと若い⼈たちの⽅がどちらかと⾔うと「仕事に対するエンゲージメント」を重視しているような気がします。エンゲージメン
トを⾼めようという企業の⽴場からすると、会社か仕事かどっちに向けるのか意識することが⼤事だと思います。
溝上⽒

会社に勤めるというより⾃分のやりたい仕事に⼈⽣を捧げたいという⼈が増えている気がしますね。そうなると今後の100年⼈⽣に対してどうすればいいのか、遅野井さんどう思われますか？

遅野井⽒ ⽇本の社会っていろんなところで分断されていると思います。⼩学校、中学校、⾼校、⼤学、社会⼈というような区切りがあり、⼀度卒業したら戻れません。やはりリカレント教育が⽇本は⼤きく⽴ち遅れているというのもあると思います。分断を越えて、いつまでも学び続けられることが⼤事だと思いますし、ABWもその⼀つですが働き⽅の潮流は時間と場所の⾃由度がどんどん増しています
し、⻑寿命化していますので、⾃分の⼈⽣を会社に預けるのではなくて、⾃分の⼈⽣を⾃分で設計するということをみんなやらなくちゃいけなくなってくると思います。ですので、学び直してどういうスキルを⼿に⼊れたいのかを考えないといけません。
⽇本は終⾝雇⽤で守られてきたので、⾃分がどんなことをしたくて、どんなスキルを持っていて、どんなことが強みなのかという質問に対して極めて無防備だと思います。私は転職したことがあるのでそのタイミングでキャリアを振り返るということがありましたが、振り返る機会がない⼈が意外と多いと思います。その時に⾃分のエンプライオリティをいかに⾼めていくのか考えるということが⼈⽣100年時代には⼤きな意味を持つと思います。
溝上⽒

さっき⼦どもが働くというお話がありましたが、⼦どもが働いて仕事を取られたら私は何をしようってちょっと⼼配になりましたが、⼈⽣まだまだあるので学び直せばいいということですね。先ほどの制約のお話の通り、いくつになっても学ぼうと思えば学び直せるし、社会にも帰ってこれるしというような社会を作っていきたいですね。そんな社会の中で⾃分たちはどう働くのか考えないといけないですが、ちょっとお話の系統を変えてみたいと思います。
働き⽅については未来が⾒えてきましたが、働く場について考えてみたいと思います。
個⼈にはやりたいことがあって、働き⽅があって、それを⽀えるインフラ（ワークプレイス・IT・制度）があります。組織Aにも組織Bにもそれぞれ⽤意したものがあり、個⼈は折り合いをつけながら働いています。ワーカーは考え⽅の違いもジェネレーションギャップもある中で⾃律的に働いていかないといけません。その時に「場」はどうあるべきか、働き⽅を変⾰する「場の⼒」はあるのか、新しいことやりたいことをしたいと思ったときにそれを⽀える「場の⼒」というものがあるのか、溝⼝さんいかがでしょうか？

溝⼝⽒

場の⼒は確実にあると思います。オフィスにはワークプレイスとワークスタイルと企業⾵⼟というものがあって、そのバランスが⼤事かなと思いますが、その中で場を変えることでワークスタイルや企業⾵⼟を変えていこうという流れを作ることができます。どんな⾵に変えていくかというのは企業ごとの考え⽅だと思いますが、場に⼒がないとすれば次にいけないと思いますので場には確実に⼒があると思います。

溝上⽒

では私たちはそれを信じて、働き⽅も考えるし、場はどうあるべきかを考えて、未来を作っていくという感じですかね。
最後に、⽇本のワークプレイスの第⼀⼈者の⽅たちに集まって頂いているので「⽇本の今後のワークプレイスづくりとは」「場づくりのプロとしてこう考える」というものを皆さまへのアドバイスとして⼀⾔ずつお願いします。

若原⽒

ABWという⾔葉がかなり出てきましたが、オフィスの中だけでなく、街全体を対象としたABWが⼤事になると思っています。オフィスじゃなくても働ける時代、オフィスも働く場の選択肢の⼀つとしてとらえた時に、会社が構えるオフィスのあり⽅ってどうあるべきかが⼤事だと思います。オフィスの外でできてしまうことはオフィスで受け⽌める必要がないとすると、あらためて残されるオフィ
スはそもそもどういう場であるべきなのか、というのも⼤切な観点だと思います。
⼆之湯⽒ ワークプレイスづくりも重要ですが、⾏動変容をいかにするかだと思います。ガバナンス体制を信頼関係にいかに変えていくかが重要ではないかと思います。場作りにおいては⾏動をフューチャーして⾏動を⽀える場はどうあるべきか、⾃席と会議室の⼆つで考えるのはもうやめましょうというのがポイントになってくるかなと思います。
溝⼝⽒

⼆つあるなと思っていまして、⼀つはチェンジマネジメントを意識しないといけないと思います。
それはマネージャーもジェネラルもそうだと思います。もう⼀つは作った場をどういう⾵に変化させていくか、作った場をより活⽤できるように作り替えていくかということも⼤事だと思います。この⼆つをやり続けることで「⾃分たちらしい場」を獲得できるんじゃないかと思います。

遅野井⽒ ちょっと視点を変えます。先ほど顔認証のお話をしました。オフィスにも採⽤されて最新のテクノロジーですよと紹介しがちですが、この技術は障がい者雇⽤の促進だと考えています。⾞いすの⽅や⼿⾜を⽋損された⽅がカードリーダーを使うのが⼤変だという時にこの技術が役に⽴ちます。そういう意味ではテクノロジーが進化してオフィスに導⼊されていくということは多様性を担保するということにつながります。これが「制約が制約じゃなくなる」ということでして、テクノロジーの進化とオフィスへの盛り込み⽅に私は⼤きく期待をしています。
溝上⽒

では今⽇のまとめです。分かったことがいろいろありました。
「働き⽅」や「ワークプレイス」の改⾰はものまねではダメだということがよく分かりました。⾃ら考えて未来を作っていくということですね。
ワークプレイスは体験によって成⻑する場であり、ブランドや改⾰を表現する場であるということ。また、テクノロジーのお話もありました。
「働き⽅」や「ワークプレイス」の改⾰は各組織の特徴を⽣かして独⾃のものにすることが差別化につながり、⽇本のクリエイティビティと⽣産性の向上につながる。そして⼈⽣100年時代について皆さん⼀⼈⼀⼈が考えることがすごく⼤切ではないかと感じました。
未来はやってくるものではなくて、作っていくものということが⾃主性・⾃律性ということも合わせて感じられました。
本⽇はどうもありがとうございました。