休 眠 預 金 等 活 用 事 業 2 0 19 年 度 通 常 枠

草の根活動支援事業

子ども支援団体の組織基盤強化
成果レポート
3 年 間 の 組 織 基 盤 強 化の取 組みで 、組 織 はどう変わったか

2023年3月
資金分配団体公益財団法人パブリックリソース財団

「子ども支援団体の組織基盤強化」事業の背景と目的

本事業の応募団体21団体は財政規模でみると、「１億円以上」７団体、「５千万〜１億円 」１団体、「1千万〜5千万円」10団体、「1千万円未満」３団体であり、3割が大規模団体の応募であったことが、従来の組織基盤助成にはない特徴であった。
審査会では、「さらに大きな社会的インパクトを生むことが期待できる組織か」「他団体への波及効果が広く期待できるか」といった選考基準に基づいて審査を行った結果、4つの実行団体を選んだ。４団体の最終受益者である子どもたちが抱える本事業は、パブリックリソース財団（以下、PRF）が資金分配団体としてJANPIAからの助成を受け、実行団体である子ども

課題は、不登校・ひきこもり、発達障がい、親を頼れない子どもたちなど多岐にわたる。組織基盤強化の取り組みテーマも、分野の支援団体（以下、子ども支援団体）が安定的・持続的に継続し、事業の質をさらに向上させ、将来にわたり多くの子ども事業の戦略づくりやノウハウの明文化、広報強化、組織開発など、団体によって異なった。しかし、４つの実行団体は、全てたちに支援を届けられる組織としての基盤を強化することを目的に、3年間にわたって資金的・非資金的支援を実施したもので年間財政規模が1億円を超えるという共通項があった。つまり、本事業は、既に着実に実績を重ねて、事業規模、組織規模もある。本レポートでは3年間にわたる組織基盤強化の取り組み内容と組織の変化、およびその要因について報告する。

大きくなった団体の未来にむけた基盤強化という新たなチャレンジに取り組んだといえる。

現在、子ども分野のNPO法人数は2万団体を超え、全 NPO法人の4割以上を占めるまでになっている(内閣府データ
ベースより算出)。その背景には、特に2000年代半ば以降、子どもをめぐる問題が深刻化し、可視化されてきたことがあげられる。児童虐待、「子どもの貧困」、障がい児の置かれた社会環境といった困難を抱え、権利を保障されない子どもの実態がメディアや社会で徐々に認識されるようになった。児童 虐待防止 法や児童福祉 法の度 重なる改 正、障害者総合支援法（2013年施行）、子どもの貧困対策法（2014年施行）、生活困窮者自立支援法（2015年施行）、発達障害者支援法改正(2016年)等の制度・法律ができた。こうした制度化が進むことで、保育サービス、障がい者就労支援サービス、●NPO法人沖縄青少年自立援助センターちゅらゆい
貧困世帯の継続的な支援を行う組織基盤作り事業：事業開発・既存の取り組みの強化・効率化を通して●認 定NPO法人発達わんぱく会
療育部門の組織基盤強化：療育部門のまとめと療育スタッフ育成の道筋のまとめ●認 定NPO法人ブリッジフォースマイル（略称:B4S）
B4S 広報啓発事業リボーンプロジェクト：社会的養護の理解者と受け皿を増やし子どもの選択肢を広げる● 一 般 社団法人無 限
未来の福祉育成プロジェクト：複雑性の時代を支える自律型福祉の実践

また「児童発達 支援」「 放 課 後等デイサービス」など 障がい児の療育サービスの事 業化が進み、「 福祉事 業所」も大きく増 加した。これらサービスを社 会 福 祉 法 人、民 間 企 業だけでなく、N P O 法 人が 担う事例も増えた。児 童 福 祉 法 改 正（2016年）により「社会的養護の推進」が掲げられ、委託事業を担うNPO法人が増加した。またこれらの子ども支援団体の一部は、急速に事業規模を拡大すると共に、多くの新規人材の働く場にもなっている。
PRFは、このような子どもをめぐる問題の深刻化と、その対応への担い手としての子ども支援団体の社会的役割がより大きなものとなったことから、休眠預金事業を活用して、子ども支援団体の組織基盤強化に取り組むこととした。子ども支援団体の運営基盤が強化されれば、子ども支援のプログラムやサービスの質量の向上、安定的な提供が可能となり、最終受益者（＝子ども）が増加しQOLの改善が可能となる。子ども支援団体の組織基盤強化は、子どもたちをとりまく
様々な課題が解決され、子ども達の人権が守られ、夢や希望を持って生き、成長できる社会の担い手を創ることに貢献できると考えたからである。

事業の特徴

組織基盤強化とは「組織基盤強化」とは、組織の実績と効果を高めるために組織強化を図るプロセスであり、NPOがより効果的かつ効率的に社会の課題を解決できるようになるための、組織の基礎体力の形成である。
良き組織の構成要素としては、明確なミッション、受益者のニーズを捉えた戦略、民主的な組織運営・ガバナンス体制、迅 速で 的 確な意 志 決 定 、持 続可能 な財政 基 盤 、活き活きと働 ける職 場 環 境 、優れた業 務プ ロセス 、評 価を活用した
PDCAサイクルの実践等があげられることが多い。
このような組織基盤を形成するための取り組みは、組織構造の視点から４つの領域（「リーダーシップ力」
「適応力」
「マネジ
メント力」
「 技術力」）に分けて整理することができる（図参照）。

実績を重ねてきた大型団体の未来にむけた基盤強化

４つの実行団体が当初の申請書に盛り込んでいたのは、事業の戦略づくりやノウハウの明文化、広報強化、組織開発など、「 適 応力」「 マネジメント力」「 技術力」に該当する内容であった。しかし、3年間の取組みの中で、4団体中2団体がミッションの再定義を行い、1団体が検討を開始したことに象徴されるように、個々の取り組みが「リーダーシップ力」の強化と密接に結びつくことで、組織の持続可能性が高まると同時に、さらなる飛躍ができるような組織の力を高めたことが、今回の特徴といえる。

本事業の支援対象は、実行団体(子ども支援団体)の事業・プログラムではなく、「 組織そのもの」を強化する取り組みでことから、市民社会やNPOに精通した第三者・専門家による選考を実施した。
●公募期間：2019年12月22日〜2020年2月3日●選考基 準（抜粋）●応募数：21団体

団体の活動が、子どものニーズに応え、社会的インパクトを生む活動であること●審 査委員会（3名）

さらに大きな社会的インパクトを生むことが期待できる組織であること

審 査委員長：中村陽一（立教大学教 授（当時））

他団体への波 及効果が広く期待できること

審 査委員：河合将生（oﬃce musubime代表、

以下の点で高く評価されること●

NPO組織基盤強化コンサルタント）

背景、問題意 識、目的●

時期として適切かフォーラム代表理事、●

目標と方針が明確で、実現方法が適切か

NPO法人子ども文化地 域●

体制、スケジュール、予算コーディネーター協会理事）●

子どもたちの健やかな育ちを支援するプログラムを拡大していけるか

審 査委員：森本真也子（NPO法人子どもと文化全国

適応力

リーダーシップ力ある。組織基盤強化助成というユニークな助成事業であり、助成金額も大きい（1団体当たり最大3年間で1,080万円）

マネジメント力

技術力●

リーダーシップの開発●

受益者のニーズ評価●

人材マネジメント●サービスの向上

●

意思決定

●

事業評価

●

人材開発

●

資金調達

●

組織の戦略づくり

●

組織評価

●

財務マネジメント●

広報・マーケティング●

ミッションの共有や具現化●

ネットワークづくり●

知的財産マネジメント

●

IT化

●

事業の戦略作り●会計●

データ収集と分析●

コミュニケーション

●

PR

ちゅらゆい

●

組織開発

発達
わんぱく会

無限

組織診断、ロジックモデルの策定、成果目標の設定、組織基盤強化計画の見直し等を行ったり、

B4S

組織基盤強化の取り組みを進めることで、よりリーダーシップ力にかかわる取組みとなっていった
出所：パブリックリソース財団編『NPO実践マネジメント入門』(2022)80ページの図表に加筆修正− 02 −− 03 −

資金分配団体の取り組み

本事業の成果、および知見と教訓＜人への集中的投資＞

本事業では以下の成果があったととらえている。

一団体あたり、最 大3年間(2020年 4月1日〜2023年3月31日)で 合計1,080万円の助成金の提 供を行った。
下記は各団体の今回の組 織 基盤強化事 業の総事 業費と使途 別金額である。団体によって、取り組み内容に応じて、

1. 着実に実績を重ねて、事業規模、組織規模も大きくなった団体が、一度立ち止まり、第三者の手を借りて組織を見直し、
持続可能性を高めると同時に、さらなる飛躍ができるような組織の力を高めた。

人件費とコンサルティング経費の比重が異なるものの、本事業全体としては、人件費が全体の約5割、コンサルティング

2. それにより、地域や取り組み課題における中核的な団体に成長する基盤ができ、他団体への波及効果が期待される。

関連費（コンサルタントに対する業務委託費や旅費）が約4割を占めている。これは通常の資 金助成とは大きく異なる

3. 今後、より多くの子どもたちが、必要とする支援が受けられるようになることが期待できる。
また、組織基盤強化の成果を出すための知見や教訓について、実行団体から出された意見をもとに、弊財団の視点も資金使途であり、組織 基盤助成が「人に対する投資」であることを示している。
実行団体の総事業費の使途別金額（円）（資 金計画書より算出）

人件費

コンサルティング関連費

その他

合計

ちゅらゆい

11,840,000

2,880,000

1,180,000

18,900,000

発達わんぱく会

18,387,277

2,000,000

020,387,277

B4S

5,990,000

8,656,000

3,894,000

18,540,000

無限

014,600,000

150,000

14,750,000

36,217,277

28,136,000

8,224,000

72,577,277

49.9%

38.8%

11.3%

100.0%

合計

加えてまとめた。

1. 組織内で組織基盤強化の取り組みの重要度を上げることが必須。そのための資金確保が必要● 組織が社会の期待に応えて十全の活動をするためには、
人財面・資金面を含む組織基盤を固めることが必須であるという強い目的意識を代表や理事会をもち、コミットメントすることが不可欠。全体の取り組みにしてこそ組織の力になる。
● 団体の中核となるスタッフがまとまった時間を割く必要がある。
そのためには、組織基盤強化にかかる人件費を確保する資金面の手当てが重要である。
● 定期的な議論の場を設け、腰を据えて継続的に取り組む必要がある

2. 組織基盤強化に取り組むには、外部（第三者）の協力が不可欠● 外部の協力者の存在があることで、組織や環境の変化があっても中断せず、取組みを続けやすくなる。
● 冷静な第三者の視点から組織をみることで、自団体の強み・弱みや取り組み領域におけるポジショニングを客観的、＜団体に合わせた伴走支援＞

総合的にとらえることができるようになる。

組 織 基 盤 強 化のために資 金 分 配 団 体としてPR Fが 行った非専門的な知見を有するコンサルタントと組むことで、これまでになかったサポートを得ることが可能になる。

資 金 的 支 援は、① 組 織 診 断、ロジックモデル策 定 支 援、② 専 門● 団体とコンサルタントのマッチングにおいては、団体の組織基盤強化のポイントに貢献できる専門性を有しているだけでなく、性を持ったコンサルタントとのマッチング、③コンサルタントとの団体のミッションや大切にしている価値、団体の活動領域の政策・制度等についての知見を有していることも重要である。

情報共 有、④ 振り返り等のワークショップ、⑤ピ アラーニングや

3. 定期的な振り返りの機会が有効（継続審査、集合研修、評価のためのワークショップ等）

成 果 発 表 の場づくり、等である。定例 会 や現 地 訪 問 等を通して実施した。各実 行団体によって組 織 基盤強化の設 計状 況や取り

● 定期的な報告や発表の機会があることで、進捗管理の目安をつくることができる。

組 み 体 制 が 異 なっていたことから 、一 律 の 支 援 を行 うので は● 組織基盤強化の取り組みに評価を組み込むことで、最終受益者への効果を意識することができる。

なく、個別の状況を把握しながら、必要なタイミングでの支援に絞って行った。

● 取り組みの価値を確認・共有でき、自信を持って進めることができる。
実 行団体ワークショップの様 子＜「組織診断」で、基盤強化の状況を測る＞
組織 基盤助成は事 業助成に比べて、進捗や成果を計りづらいといわれている。そのためPRFでは、独自に開発した、
マネジメント、人材、財務、プログラム、事業開発・マーケティング分野からなる「組織診断シート」を活用し、各設問項目
を指 標群として、組 織 基盤の改善状態を数値化することに取り組んだ。本事 業の1年目と3年目に、組 織 診断シートの

4. 実行団体同士の交流（ピアラーニング）の機会が貴重● 同様の取り組みを進めている仲間（他組織）の存 在が、組織 基盤強化という、まだ 前例の少ないチャレンジを続ける

上で励みになる。
● 互いに学び合い、
刺激を受ける、視野が広がる。

同じ設問に各実行団体から複数名が回答し、その得点率の変化を見た。1年目に比べて3年目に数値が若干上昇したという結果に留まったが、実行団体および弊財団では、現時点では3年間の組織基盤強化の取り組みが一段落したばかりであり、実際の組織の変化として現れるまでは2年〜５年の時間差があるととらえている。
というのも、各実 行団体ではそれぞれに組 織 基盤強化の取り組みの手ごたえを感じており、その内容は本レポートの各ページ（P６−P11）に記載したとおりである。

実 行団体のひとつである「無 限」の活動拠 点にて− 04 −

成果 発 表会− 05 −

実 行 団 体 の 取り組 み 紹 介 ❶NPO法人沖縄青少年自立援助センター

ちゅらゆい

経済的理由で排除されない子ども支援体制づくり事業

https://www.churayui.org▶ 団体基礎情報

実施体制

活動開始年月2010年10月

事業内容

財政規模

101,861,240円（2019年度予算）❶中高生の居場所「那覇kukulu」「 うるまkukulu」の運営

有給職員数

25名（2019年度申請時）（那覇市、うるま市委託事 業、一部自主事 業）（ 2拠 点）所在地

沖縄県❷就労移行支援事業所・就労継続支援B型作業所「コミュっ

活動地域

沖縄県

ミッション

「家 庭や学 校、社 会ではない居場 所として子ども・と！」の運営（1拠 点）

若者たちのありのままを受け入れる」をミッションに事業の対象者❸小学生の居場所「b＆gからふる田場」の運営（沖縄県委託
事 業）（ 1拠 点）●理事長●

バックオフィス強化コンサルタント（外部委託）●

事務局長（本事業期間内に設置）●

人材育成コンサルタント（外部プロボノ）●

事務局専任スタッフ（本事業期間内に設置）●

社労士（外部委託）●

総務スタッフ●

漫画原作ライター（外部委託）●

漫画化（外部委託）「社会孤立ゼロ」を軸として活動を行なっている❹調査・研究事 業●

各事業所リーダースタッフ3名

不登校や引きこもりの子ども・若者たち、その家族たち❺社会へ普及活動●

事業コンサルタント（外部委託）

組織の抱えていた課題

取り組みの結果（アウトプット）● 受益者への支援については、委託や助成金をもとに行ってきた。沖縄県内において、内閣府の沖縄子どもの貧困緊急● 漫画本「居場所をください」（ 2023年5月発売）

対策事業を中心に多くの行政施策が行われたが、今後その資金が絶たれる可能性が高い。その状況を克服するために、● 各種会議体の編成と会議の実施

制度事業化等による安定的な財源の確保が急務だった。

● 予実管理の仕組み● 上 記について、
組 織として取り組むためには、組 織 的に戦 略を検 討 する必 要があったが、理 事会は報 告するだけの場になっており、各事業所はそれぞれの現場で手一杯で、組織全体として議論するための土壌ができていなかった。

● 多様な働き方ができるよう、
ルールや規程、管理システム、決裁の仕組み● 事務局の設置と事務局長の任命

成果 発 表会

組織基盤強化の取り組み内容

取り組みにより生まれた成果● 制度事業化等による安定的な財源の確保を行うには、組織と事業の今後の方向性について議論する必要があった。

①委託事業のうち２事業について、自主事業化の道筋が見え、2023年度以降での開始準備が整った

しかし、組織運営について議論する人材がいないこと、会議体がないことが課題として浮き彫りになったため、議論する「那覇kukulu」は、2023年度以降に委託事業をやめ、「 放課後等デイサービス」「 就労支援事業」の２つの制度事業開始

ための土壌づくり・組織づくりを並行して行うこととした。

に向けて、拠点、人材の確保を実施した。
「 b&gからふる田場」については市委託事業として存続しているが、放 課後等● 組織全体として議論するための土壌づくりのために「暗黙知の明文化」「中堅リーダーの育成」「組織づくり」に取り組んだ

デイサービス事業の申請準備が完了した。

● リーダー会議（後述）と、理事長・事務局長・事務局からなる経営企画会議（事業コンサルタントがファシリテーションを②子ども若者の社会孤立の原因と支援の必要性を伝える漫画本が完成した

実施）を立ち上げ、組織づくりを実施するとともに、事業化の方針を立てた。

漫画本という表現方法を選択し、当事者の声を丁寧にヒアリングした書籍を作ることができた。子ども若者の社会孤立の● 現在の委託事業や助成金事業について、
今後制度事業への移行を行うにあたって、受益者である子どもや若者の取りこぼしが発生しないかを検討し、そうならないよう道筋を設定した。

原因と支援の必要性を伝え、それぞれ何ができるかを考える大人・子どもを増やすためのツールとなった。また、製作費確保のためのクラウドファンディングにも取り組み、新たな支援者層を獲得するとともに、寄付調達のノウハウを得た。

● クラウドファンディングに初めて取組み成功させたことで、自己資金（寄付）調達のノウハウができた。

③職員のQOWとQOLを向上させるための土壌・環境ができた● 暗黙知の明文化の取り組みとして、プロのライターと漫画家の協力を得て、ちゅらゆいの活動を漫画化し出版。団体内で、働き方を多様化するためのルールや規定、管理システム、決裁の仕組みなどが整備されたことや、組織の体制とコミュニ

ちゅらゆいの歴史や思い、ノウハウや理念の共有等の人材育成で使用のほか、支援者・潜在的支援者への普及に役立てた。
● 組織運営について議論する人材を育成するために、各事業所のリーダーの育成を行なった。
リーダー同士やリーダーと理事長

ケーションを改善したことで、職員が中長期的な視点で自らのキャリアや事業、受益者を捉える土壌ができた。
④事業所ごとにばらばらな組織だったが、１つの「組織」として動いていくための土台ができたの対話の場を設け、コミュニケーション研修の実施、事業所間の交流・異動などを試行することで、リーダーや職員の所属

組 織の体制とコミュニケーションを改善し、全 体で議 論ができるようになり、ビジョン・ミッションの再設 定や中長 期意識が事業所から組織へと変わっていった。
また、事務局が設置され、リーダーや事業所と理事長や役員を繋ぐ役目を担った。

計画の策定、職員研修のプログラム作成等が始まった。また、各事業所との間につながりがうまれることで、最終受益者

リーダーが定期的に集まるリーダー会議を設定し、事業所を横断して組織の課題について議論する場と風土ができた。

である子ども、若者、親に、複合的なサービスを提供できるようになってきた。

● 組織づくりとして、
下記試みを外部コンサルタントの支援を受けながら、同時並行的に進めた①会議体の編成、ルーティン化②予実管理の仕組みづくり③職員間のコミュニケーション環境整備（IT化）④働き方の多様化（在宅で働ける環境づくり、男性の育児休暇取得など） ⑤法人運営にコミットする有識者との連携⑥事務局の設置● ビジョン・ミッションの再設定、中長期計画の策定、職員研修のプログラム作成等のについても事業計画に位置付けられ、検討が始まった。

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実 行 団 体 の 取り組 み 紹 介 ❷認定NPO法人

発達わんぱく会

https://www.wanpaku.org

療育部門の組織基盤強化▶ 団体基礎情報
活動開始年月2010年12月

事業内容

財政規模

241,000,000円（2019年度予算）❶ 発 達 障 害 の 早 期 発 見・早 期 療 育の

有給職員数

68名（2019年度申請時）

施設「こころとことばの教室こっこ」

所在地

千葉県

活動地域

千葉県、東京都

ミッション「すべての子どもが、発達障害を持って生まれても、自立したその人らしい
大人になって、豊かな人生を送れる社会」の実現を目指し、「発達障害のある●理事長の運営（児童発達支援事業）
（4拠点）

●

中堅スタッフ3名（事務局長含む）❷ 地 方 自 治 体 と 連 携した 、計 画 相 談●

事務局スタッフ1名●

コンサルティング事業部スタッフ1名

支援事 業・巡回支援事 業❸発 達 障 害 の 早 期 発 見・早 期 療 育の子どもが、コミュニケーションの力を身につけ長所を伸ばし、地域のなかで施設（児童発達 支援事 業所）の開設●

業務コンサルタント（外部委託）

自分らしく生きていけるよう、家族、地域、行政のみんなで支援する」を理念

や運営改善のコンサルティング事業●

評価コンサルタント（外部委託）

として、早期療育およびそれに関連する事業を行う
事業の対象者

実施体制

発達障害を持つ子どもとその保護者「こっこの地図」表 紙

組織の抱えていた課題

取り組みの結果（アウトプット）●「こころとことばの教室こっこ」
では、現場の療育スタッフの経験・知識が属人的な暗黙知として保有され、法人全体で●「こっこの 療 育とは」
「 個 別 療 育について」「 グル ープ 療 育とは」

「音と色の 療 育とは」
「 おやこっこルームとは」の5部から成る 、共有されていなかった。
● 療育スタッフ育成の道 筋も共 有されておらず、育成の方法は現 場に任されていた。このため、療育スタッフの採用が経 験者の中途 採用中心となっていたほか、中堅スタッフには自らの療育や育成の妥当性に対する不安感が存 在し、
新人スタッフは他の拠点と比較して自らの育成のされ方に対する不安感が存在していた。

全216ページの「地図」●「地図」を用いた新人研修の実施（4回開催、3名の新人スタッフが受講）● 療 育スタッフの効 率 的な内部育成ができないことが教 室 数 拡 大の 制 約になっており、多数の 待 機 児 童のニーズにこたえられない原因となっていた。

こっこ個別 療育の様 子

組織基盤強化の取り組み内容

取り組みにより生まれた成果● 3名の中堅スタッフをメインに、代表ほか2名のスタッフを中心としたプロジェクトチーム（以下、PT）を立ち上げ、「 法人①スタッフの育成にあたる中堅スタッフが、安心して療育に取り組めるようになったの実施する療育」および「療育にあたるスタッフの育成の道筋」の「まとめ」を実施

スタッフの育成にあたるスタッフは、育成の過程で「地図」を用いるようになり、育成に対する意識の高まり、新人スタッフ● コンサルタントのファシリテーションでPTが毎月１〜２時間の対話の時間を持ったに期待すべき成長ペースについての尺 度を得ることができた。一方、育成を担当していない中堅スタッフには、必ずしも〈1年目〜2年目〉

熟読されていない可能性があり、課題点である。

目的、ゴールの設 定をした。作ろうとしているのは「マニュア②新人スタッフが 効率的にノウハウを身につけ中堅スタッフへの道を歩み始めた

ル」ではないということで 合意。資 料の発掘と章立ての作成

療育のあり方に関する法人共通の考え方を「地図」として提示することができたため、新人スタッフも育成にあたるスタッフ

を経て執 筆を開始し、「 こっこの地図」と命名（以下「地図」とも、回り道・迷いが減り、結果として効率的なノウハウ習得に資することができた。現時点では「こっこの地図」を用いていう。こっこ＝「こころとことばの教室こっこ」）。

育成された新人スタッフの数は限られるので、今後も継続使用することによって「こっこの地図」をブラシュアップして〈2年目〜3年目〉

いく。

「地 図」を用いた新人研 修を行うなど現 場で 活用し、ブラッ③スタッフの療育の質やコミュニケーションの質、事業実施上のスキルが向上した

シュアップを重ねた。一方、対話の中では新人デビューの基準「地図」を共通の拠りどころとすることにより、各スタッフが個人の暗黙知を超えた療育を実施できるようになった。またをどうするか、「 地図」をどうやって更新していくか、コンサル「地図」の作成にあたったスタッフ間では、対話を通じて言語化を行うプロセスを行なったことによる信頼関係が深まり、

ティン グ事 業 にどう活 用していくかなどの 悩 みも生 まれ 、議論を重ねた。また、教室マネジメントの重要性にも気づいた。

− 08 −

オンラインミーティングの様 子

組織の在り方も視野に入れた組織内のコミュニケーションの質の向上につながった。コンサルティング事業においては「地図」を取りまとめるプロセスそのものやそこで得られた学びが活かされている。

− 09 −

実 行 団 体 の 取り組 み 紹 介 ❸認定NPO法人

ブリッジフォースマイル

https://www.b4s.jp

B4S広報啓発事業リボーンプロジェクト▶ 団体基礎情報

実施体制

活動開始年月2004年12月

事業内容

財政規模

179,652,200円（2019年度予算）❶親を頼れない子どもたちの「巣立ち支援」

有給職員数

32名（2019年度申請時）

所在地

東京都

活動地域

東京都、神奈川県、千葉県、埼玉県、佐賀県、熊本県

ミッション

理事長

支援セミナー（一部行政委託事業）、仕事体験●

ファンドレイジングチームマネジメントスタッフ1名

巣 立った後：居場所事 業（横 浜市、佐賀県、熊本県／熊 本●

広報スタッフ3名●

広報・ファンドレイジングチーム（サポーター15名を含む）●

ブランディングコンサルタント（外部委託）●

Webサイト作成会社（外部委託）●

調査・戦略コンサルタント（企業によるプロボノ）●

データアナリスト（外部委託）

を中心に全国市、江 戸川区委 託事 業）、イベント、メンタ「Bridging to the Future」

リング、就労支援、奨学金、シェアハウス事業

親を頼れない子どもたちが、社会へ羽ばたく時に直面

事業の対象者●

巣立ち準備：高 校３年生 向 け巣 立ち 準 備 セミナー 、自立❷子どもを支える大人を増やす「伴走者の育成」

する「安心の格差」と「希望の格差」を乗り越え、未来

ボランティア向け研 修、児 童 養 護 施 設職 員・里 親 向けのへ向かう勇気を持てるような支援をカタチにする

セミナー

児童養護施設や里親家庭等の社会的養護のもと❸子どもを支える社会をつくる「広報・啓発活動」

で育った若者

組織の抱えていた課題

取り組みの結果（アウトプット）● 複数のプログラムを多くの協力者と協働して実施するためには、運営する事務局スタッフの存在が欠かせないが、離職率● 再構築されたミッション・ビジョン

巣 立ち支 援の様 子が高かった。また、子ども支援の専門性の高い人材、事業実施スキルの高い人材が不足していた。スタッフの給与額が低い● リニューアルされたwebサイト、
団体ロゴマーク、アニュアルレポート

ことが大きな要因の一つではないかと仮説を立てた。

● サポーターを巻き込んだ広報・ファンドレイジングチーム● スタッフ数増加により人件費は増加していたが、寄付収入は横ばいのままだった。

● ファンドレイジング戦略● 広報の効果があがらず、寄付などの支援的資金が他団体と比べて少ない原因を探るために、ウェブ調査を行った結果、● ロジックモデル● 社会的インパクト評価のための指標

組織の認知度はあるものの、活動がわかりにくく共感が得られていないことがわかった。

組織基盤強化の取り組み内容

取り組みにより生まれた成果● ミッション・ビジョンの再 構築およびロジックモデルの作成を①寄付者数、寄付金額が増加した

リニューアル 後WEBサイト

含むブランディングを実 施。共 感を得やすいwebサイトや団体

継続寄付会員数が、組織基盤強化を行う前の2019年度実績189人→527人（2023年1月時点）に、年間個人寄付金額がロゴ、アニュアルレポートのリニューアルを行なった。ミッション・

2,400万円→ 3,260万円（※）に向上した。また、企業寄付が2,300万円増加した（※）。遺贈の問い合わせも増えた。

ビジョンの再 構築においては、受益者が「すべての子どもたち」※2022年12月時点、2023年1月〜3月は推計

から「親を頼れない子どもたち」に変更となった。

②ファンドレイジング体制が整い、広報戦略が策定された● サポーター（ボランティア）によるファンドレイジングへの関わり

専従職員がボランティアを巻き込むための個別の配慮や月例の会議を設定したことにより、広報・ファンドレイジング

方を検討するため、意識調査を実施した。その結果、サポーター

チームが結成され、webコンテンツの作成や寄付キャンペーンの実施、webのアクセス分析やSEO対策等の施策をPDCAをから直 接 寄 付を募るのではなく、ファンドレイザーとして位置回しながら実施している。

付けることを検討。実際にサポーターを巻き込んだ広報・ファンド③スタッフ、サポーターの広報・ファンドレイジングに対する意識が高まった

レイジングチームを立ち上げ、ファンドレイジング戦 略を策 定、戦略に基づいた施策をPDCAをまわしながら実施した。
● 広 報 力 の 強 化や支 援 者・寄 付 獲 得 のために 、新たに 策 定した

研 修の様 子広報・ファンドレイジングのツールと体制が整い、団体全体における広報ファンドレイジングに対する意識が確実に高まったことで、今後の運用や成果について明るい見通しが持てるようになった。
④中長期計画策定の機運が高まった

ロジックモデルをもとに、社 会 的インパクト評 価のための指 標

ミッション・ビジョンの再 構築により、受益者を表現する言葉が変更となった。また、ロジックモデルの策定により長期を決定した。

アウトカムが明確になった。それにより団体の中長期計画を策定する機運が高まり、実際に策定が始まっている。

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実 行 団 体 の 取り組 み 紹 介 ❹一般社団法人＜体制移行後：2021年10月〜2023年3月＞

無限一般社団法人 無限
https://mugen-mugen.com

未来の福祉育成プロジェクト● 体制移行後は、組織図に設定された大小のグループ（事業所ごとや、管理部門ごと等）が、事業と組織運営についてミー

ティングを重ねて業務改善と意思決定をし、組織運営を実施した。
● ミーティングは、移行直後はコンサルタントがファシリテーションを行った。ファシリテーターの育成研修を並行して進め、

グループ内で徐々にミーティングを自走化させた。体制移行にともなう一人一人の困りごとや引っ掛かりなどは、コンサル▶ 団体基礎情報
活動開始年月● キックオフミーティングを実施し、ホラクラシー ®体制での組織運営をスタート。

タントの個別面談によってフォロー。
● 職員に対するキャリア研修とキャリア面談については引き続き実施し、職員のキャリアプランを更新することでキャリア

2014年4月

事業の対象者

財政規模

139,100,000円（2019年度予算）

事業内容

有給職員数

42名（2019年度申請時）❶ 放 課 後 等 デイサービ ス「 O n e P i e c e 」

所在地

奈良 県

「One Step」「 One to One」の運営● 新入職員に対してリーダーシップ研修を実施し、既存職員との共通言語の構築を行った。

活動地域

奈良 県

❷相談 支援事 業所「和音」の運営

自己探究を続ける場となる❸就 労 継 続 支 援 B 型事 業 所「G row i n 」の● 地域で成果報告会を開催し、無限の事例の他に、沖縄の先行事例も紹介するなど、地域福祉におけるホラクラシー® 体制

ミッション

障がい児とその家族

運営

他者理解が深まる場となるへの意識を高めた。

への理解を促進した。

❹「まほうのだがしやチロル堂」「 キッチン社会の中で役割を見出せる場となる（ビジョンには「すべての人が真の自分であれる社会の創造」を掲げる）

突き当たり」等の自主事 業

実施体制

組織の抱えていた課題● 福祉分野が行うサービスの根拠は法律と制度であるため、創造的な活動よりも決められたことを忠実に遂行する職員が大半を占める。気が付くとトップダウンで物事が進み、スタッフの思考停止が起きていた。
● 自分の人生（自らのキャリアを主体的に考える「キャリア自律」）を考えていない職員が、他者（受益者）の人生に関わる

●

代表理事

●

全職員

●

組織運営コンサルタント（外部委託）●

キャリアコンサルタント（外部委託）支援をしているという乖離が起こっていた。
● 多様性の時代である現代には、
定型のサービスに限界が生じている。一人ひとりに寄り添った福祉サービスをスピード感を持って提供するためには、職員や組織の自律化が必要不可欠であった。
● 法人がもつ複数事業のなかで、法人のミッションに基づいた考え方が共有されていなかった。

研 修の様 子

取り組みの結果（アウトプット）● 新しいコアメッセージ・ミッション・ビジョン・バリュー● ホラクラシー ®体制の導入

組織基盤強化の取り組み内容● ホラクラシー ® 体制への移行に伴う組織体制：事業所ごとや管理部門ごと等によって分けられた意思決定のグループと従来のピラミッド型・トップダウン型の組織運営体制をやめることとし、職員を自律的なグループに分け、その各グループに決 定権を分散させ組 織 運営を行う体制（ホラクラシー ® 的な組 織体制）に移 行することにした。そのため、主体的で能動的な人材を育成およびその主体性やモチベーションを引き出せるような文化と規定・基盤の整った組織運営体制の構築を行ない、体制移行を下記の通り実施した。

組織図、意思決定のプロセスを明文化● ホラクラシー ®体制への移行に伴う規定・制度

取り組みにより生まれた成果①ホラクラシー ® 体制の構築ができ、導入が完了。新しい体制化での組織運営が始まった＜体制移行前：2020年4月〜2021年9月＞

新体制の導入が完了し、PDCAを回し、職員への面談や研修によるフォローによって、グループによる意思決定がなされ、● 職員に対する組織風土調査により現状課題を分析。
その結果、コミュニケーションやチームワークの課題が浮き彫りになった。

新しい組織運営がスタートした。

● 職員へのリーダーシップ研修を実施。
研修は、まず本事業の遂行の中心メンバーとなる理事長と職員から実施し、チーム

また、指示しなくても組織運営がされるので、代表がスタッフを信じ、新たなチャレンジに乗り出すことができるようになった。

ワークを高め、その後全職員に拡大させた。また、組織体制以降に関する意識を浸透させるための浸透研修も実施。
● リーダーシップ研 修を終えた中心メンバーにより、
移 行後の 組 織 運営の方針を示すための「ビジョン・ミッション・②職員のキャリア自律が進み、自分の言葉で語り始めた
キャリア研修やキャリアプランの策定により、職員の意 識が変容。職員が自分のことば で語りだした、指示を待つだけバリュー」を策定。それを元に、組織運営の戦略を策定し、戦略を実施するための体制（役職や意思決定のプロセス等）

ではなくなった、将来や働き方についてしっかり考えるようになった、など、職員の意識が変化した。

を検討し、新たな組織図を策定。合わせて、人事制度や給与体系等の制度を改訂した。

③職員の意識の高まりにより受益者への支援内容が向上した● 職員に対してキャリア研修とキャリア面談を実施。
自身のキャリアの考え方やキャリア自律の意識づけを行ない、一人一人職員の受益者にかける言葉や支援の姿勢が変わり、またミッション・ビジョン・バリューに沿って業務内容を改善させるのキャリアプランを作成した。あわせてMBTI ®ワークショップを実施し、職員に対して自己理解と他者理解を促進した。

ことで、受益者への提供サービスが向上していく兆しが生まれている。

※ MBTI®とは、心理学に基づいた質問に回答することにより、16の性格タイプに分類する自己申告型の診断（MBTI＝Myers-Briggs Type Indicator）。

④福祉事業所のホラクラシー ® 化のひとつの先行事例ができた● 理事長に対するトップコーチングを実施。
組織体制移行に影響力が限りなく小さくなることに対して、コーチングによる組織や事業によって制度設計の内容などは変わるが、従来型の組織運営から新しい組織運営へと移行することは可能であることが明らかになった。無限のホラクラシー ®体制が一つの地域福祉の先行事例となった。

フォローを行った。
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休眠預金等活用事業2019年度通常枠

草の根活動支援事業

子ども支援団体の組織基盤強化＜選考委員＞
審査委員長

中村陽一（立教大学 名誉教授、一般社団法人 社会デザイン・ビジネスラボ代表理事）

審査委員

河合将生（oﬃce musubime代表、NPO組織基盤強化コンサルタント）

審査委員

森本真也子（NPO法人子どもと文化全国フォーラム代表理事、NPO法人子ども文化地域コーディネーター協会理事）＜資金分配団体

実施体制＞

プログラムオフィサー
田口 由紀絵（公益財団法人パブリックリソース財団 事務局長）
渡辺 裕（同プログラムオフィサー）
渡邉 由佳（同プログラムオフィサー）※本報告書は休眠預金等活用事業の助成金を活用して制作されました