はじめに当協会は、今年度、厚生労働省から「障害者に対する差別禁止及び合理的配慮に係るノウハウ普及・対応支援事業」を受託しました。
この事業は、全国 7 ブロック（北海道、東北、関東甲信越、中部、近畿、
中国・四国及び九州・沖縄の 7 ブロック）に相談コーナーを設置し、障害者に対する差別の禁止や合理的配慮に係る取組に遅れが見られる中小企業
事業主等に対する支援を行うとともに、同じく全国 7 ブロックで障害者を雇用したことのない事業主や障害者雇用に課題を有する事業主を対象にしたセミナーを実施したり、さらには、障害特性に配慮した雇用管理や雇用形態の見直し等の優れた取組を実施しており、障害者を多数雇用し、障害者が活躍している企業を「障害者活躍企業」として認証するというものです。
この事例集は、上記の事業を実施する中で、今年度に「障害者活躍企業」
として認証された企業のうち 13 企業の取組を取りまとめたものです。
また、こうした取組に加えて、上記の相談コーナーの専門相談員が障害者を雇用する地域の事業所を訪問する中で収集した、他の企業の参考となると思われる取組事例についても併せて掲載しています。
企業ごとに取組事例を掲載していますが、この事例集をお読みなる皆様のご関心に応じて、障害者の採用や職場定着、さらにはその後のキャリアアップ等に係る具体的な取組やキーワードによる検索もできるようにしてあります。
この事例集が、これから障害者を雇用しようとする事業主の皆様や障害者雇用にお困りの事業主の皆様に少しでもお役に立てば幸いです。

平成 30 年 3 月
公益社団法人全国重度障害者雇用事業所協会
会長

1

栗原敏郎

CONTENTS
企業別検索
障害者活躍認証企業の取組事例
1 株式会社テルベ

8

作業工程の見える化ときめ細かな指導で、知的障害者の職域拡大や多能工化を実現

2 北海道はまなす食品株式会社

10

ジョブコーチの支援計画をもとにした OJT で、知的障害者の職域と雇用を拡大

3 株式会社博報堂 DY アイ・オー

12

トレーナー・メンター制度や目標管理制度で、障害者のキャリアと自発的な成長を支援

4 第一生命チャレンジド株式会社

14

業務の習熟度に応じて職位が上がる評価制度を導入し、モチベーションやモラルが向上

5 富士ソフト企画株式会社

16

管理職への登用や精神障害者へのピアサポートで、モチベーションアップを実現

6 株式会社ダイキンサンライズ摂津

18

管理職登用を見据えた教育制度で、多くの障害者が管理監督職として活躍

7 株式会社エスコアハーツ

20

部門間異動や新たな業務の経験で、知的障害者が職域を広げ、戦力に

8 日本パーソネルセンター株式会社

22

体調や気分、業務内容を記入する日報で、コミュニケーションを円滑に

9 株式会社リクルートオフィスサポート

24

ICT を活用した在宅勤務で、障害者を雇用

10 リベラル株式会社

26

全社員参加によるクレドや行動指針の策定で、思いをひとつに支え合う文化を醸成

11 株式会社 TDS

28

在宅勤務や再雇用など個人の状況に応じた勤務形態で、雇用継続や職場の活性化を実現

12 ハウスあいファクトリー株式会社

30

障害者職業生活相談員の資格を職責者全員が取得し、体系的な指導や教育を実施

13 株式会社川重ハートフルサービス

32

写真やイラストを使った作業要領書や図形式のチェックリストで、知的障害者の業務を円滑に

14 株式会社広島情報シンフォニー

34

社員の働きやすさを追求した在宅勤務制度やオフィス改革で業務効率アップ

15 シャープ特選工業株式会社

36

社内連携強化と外部専門家の支援で、新たな個別サポート体制を構築

16 株式会社ビジネスプラス

38

品質向上とモチベーション・アップに貢献したマイスター制度 週１回 30 分間のミーティングで援助者間の指導・援助ノウハウ向上

17 株式会社 JR 西日本あいウィル

40

主担当、副担当制で社員のやる気と自主性が向上 成長を促すジョブローテーションも確立

18 株式会社 JAL サンライト

42

支援専門職を配置し、採用から業務支援まできめ細かい対応が可能に

2

19 株式会社スタッフサービス・ビジネスサポート

44「定着推進部」を設置、会社と従業員とのリレーションアップに成功

20 株式会社ベネッセビジネスメイト

46

障害者社員のキャプテン制度や指導員登用により、チームの生産性が向上、モチベーションアップへ

21 大東コーポレートサービス株式会社

48

新人事制度とスキルアップ支援制度でモチベーションアップ

聴覚障害社員とのコミュニケーション方法見直しで、業務ミスが大幅低減

全国の相談コーナーが収集した取組事例
1 クリーンリース株式会社

50

個人の作業量をグラフ化することで、目標を持ち、お互いに切磋琢磨して、成長を促す

2 株式会社特殊衣料

52

知的障害者の長期継続雇用に向けて、独自のマナー本による障害者・支援者双方への社員教育を実施

3 社会福祉法人札幌慈啓会 慈啓会特別養護老人ホーム

54

介護現場における障害者雇用を拡大。ジョブコーチと連携した指導や業務内容の見直しで職場定着を図る

4 プライムアース EV エナジー株式会社 宮城工場

56

作業確認証付与やリーダー職の設置で向上心を引き出し、日直制の導入で責任感を醸成

5

SMBC グリーンサービス株式会社

58

短時間勤務や精神保健福祉士等による巡回相談で、精神障害者の職場定着と安定就労を実現

6 丸紅オフィスサポート株式会社

60

精神保健福祉士による相談体制や復職プログラムにより、精神障害者の就労を支援

7 株式会社サン・シング東海

62

ジョブローテーションで知的障害者の意欲向上と多能工化に取組む

8 株式会社エルアイ武田64

日々の体調管理表やナビゲーションブックの活用で、指示の仕方を工夫

9 株式会社なか卯

66

ピアサポート体制の構築と精神障害者の発作への対応を共有化し、安定就労を実現

10 株式会社 NTT 西日本ルセント

68

グループ一丸となった取組で 140 人を採用し、障害者雇用のノウハウを共有

11 日東ひまわり茨木株式会社

70

作業工程の見える化やスキルマップの導入で、発達障害者や精神障害者の作業を円滑に

12 サンアクア TOTO 株式会社72

身体障害者用に加え、精神障害者用カルテを作成し、長期保存と情報共有で、体調変化に対応

13 有限会社プラスアルファ・一般社団法人友愛74

会社のバックアップで知的障害者が資格取得にチャレンジ。自信が生み出す好循環

14 長崎基準寝具有限会社

76

年 1 回の社員旅行を含む毎月の社内イベントや有給休暇完全取得で、知的障害者の意欲を高め、定着率も向上

3

CONTENTS
テーマ別検索採用、職場定着、キャリアアップの各プロセスごとの具体的な取組による検索ができます（番号は、各取組が掲載されているページ数です）。

採 用

グラフによる個人の作業量の見える化で、やる気と効率をアップ ……………………………………………… 50

知的障害者

就労支援機関のジョブコーチ等と連携し、介護現場で障害者雇用を拡大 ………………………………… 54

採 用

テレワークの実証実験への参加を契機として、在宅勤務で 34 人の障害者を雇用。

精神障害者

半数以上が精神障害者………………………………………………………………………………………………………………………… 24

採 用

採用活動の一環で、障害者が障害者目線で会社説明 ……………………………………………………………………… 29

その他

転職した自己都合退職者の再雇用で、職場が活性化 ……………………………………………………………………… 29
重度身体・難病の在宅就労社員社員向け入社研修で本人の安心感や同期との関係構築を実現 45
職場見学と採用前実習で早期退職を防止 …………………………………………………………………………………………… 59
いったん退職した精神障害者を再雇用して、戦力化 ……………………………………………………………………… 60
グループ全体で業務を創出。1 年半で 140 人の障害者の採用を実現 ………………………………………… 58
親会社から出向してきて間もない社員に、障害者雇用管理に関するノウハウを共有、早期に専門性を向上 ………………………………………………………………………………………………………………………………… 69

職場定着「作業工程の見える化」により知的障害者の作業効率が向上 …………………………………………………………… 8

知的障害者

知的障害者が健常者の仕事に挑戦。多能工化を実現 ……………………………………………………………………… 9
適性を踏まえた職務の見直しで、障害者のやる気を引き出す ………………………………………………………… 9
新たな職域を経験させ、知的障害者のモチベーションを高める…………………………………………………… 20
知的障害者向けに写真やイラストを使った作業手順書を活用。作業内容の正しい理解を促進… 32
知的障害者が清掃作業の完了を自分で確認できる図形式のチェックリスト導入 ……………………… 32
収納場所を写真で示して、倉庫内に適切に収納 ……………………………………………………………………………… 33
精神保健福祉士等の支援専門職を知的障害者が働く職場に配置 ………………………………………………… 42
オリジナルのマナー本を使った障害者・支援者双方への社員教育を実践、
平均勤続 15 年の安定就労を実現 …………………………………………………………………………………………………… 52
作業確認証付与、リーダー職の設置、日直制の導入でモチベーションをアップ ……………………… 56
社内イベントの充実で、知的障害者のモチベーションをアップ …………………………………………………… 76

職場定着
精神障害者

精神障害者社員に対するピアサポートで、安定就労を実現 …………………………………………………………… 16
精神障害者や発達障害者等に対する社内サポート体制を構築 ……………………………………………………… 36
障害者が通院しやすいよう、定期通院休暇や保存休暇の制度を導入 ………………………………………… 41
職場定着に特化した部署を設置することで、従業員の離職率が低下 ………………………………………… 44
短時間勤務の導入で、精神障害者の職場定着を促進 ……………………………………………………………………… 58
精神保健福祉士等による巡回相談で、精神障害者の安定就労を実現 ………………………………………… 58
短時間勤務からフルタイムへ。休職した精神障害者への丁寧な対応により復職 ……………………… 61
日々の体調管理や面談で、精神障害者の安定就労を実現 ……………………………………………………………… 64
ナビゲーションブックを活用して、障害者に対する指示の仕方を工夫 ……………………………………… 65
発作への対応方法を職場で共有、精神障害者が安心して働ける環境を創造 ……………………………… 67
スキルマップを活用し、障害者ができる作業を明確化 …………………………………………………………………… 71
相談記録の長期保存により、精神障害者の安定就労を実現…………………………………………………………… 72

4

採用

職場定着

障害者職業生活相談員による個別面談で、発達障害者の長期就労を実現 ………………………………… 63

発達障害者

作業工程の見える化で、作業の進捗状況を円滑に把握 …………………………………………………………………… 70
メモの色を変えることで、発達障害者が中断した作業を円滑に再開…………………………………………… 71

職場定着
その他

トレーナー・メンター制度の導入で障害者の自発的・自律的な成長を促す …………………………………………… 12
コミュニケーションが苦手な障害者の体調や気持ちの変化のグラフ化、日報を活用した職場と支援者の情報共有により、迅速な対応を実現 ……………………………………… 22
個々の障害者特性に合わせた指導で、障害者を戦力化 …………………………………………………………………… 26
障害者も参加してクレドを制定。社員一丸となって業務を推進 …………………………………………………… 27
全員参加の改善活動を実施、障害者の主体性が高まり、職場が活性化 ………………………………………… 31
職場の全員がホワイトボードを携帯し、聴覚障害者と円滑にコミュニケーション…………………… 33

職場定着

加齢により、体力が低下した障害者を在宅勤務によって雇用継続 ……………………………………………… 28

在宅勤務コーディネーターの配置により在宅勤務の障害者とのコミュニケーションが円滑化。業務効率もアップ … 34
社員全員が働きやすい会社にするためのプロジェクトの発足 ……………………………………………………… 35「社員の相互理解の発表会」で、社員間のコミュニケーションを円滑化 ……………………………………… 59
身体障害者による知的障害者や精神障害者の指導で、仕事の効率をアップ ……………………………… 66

キャリアアップ

マニュアルの整備、マンツーマン指導で知的障害者の職域拡大と雇用拡大を実現 ………………… 10

知的障害者

障害者だけのチーム編成で支え合う。組織を牽引するリーダーも育つ ……………………………………… 27
障害者が自主的に様々な業務に参加できるよう、マイスター制度を導入 ………………………………… 38
指導、援助のノウハウ向上 …………………………………………………………………………………………………………………… 39
知的障害者を各業務の主担当と副担当に指名し、担当業務に対する責任感や改善意識を醸成 … 40
知的障害者を少人数チームのキャプテンに登用。障害者のモチベーションが高まり、チームの生産性向上を実現 …………………………………………………………………………………………………………………… 46
職場異動（ジョブローテーション）で、モチベーションアップと多能工化を実現 …………………… 62
会社が全面援助、知的障害者 14 人がクリーニング師の資格を取得 …………………………………………… 74

キャリアアップ

社内キャリアカウンセラーによる社員のキャリア開発支援 …………………………………………………………… 12

その他

異なる部署で仕事を体験するホームステイ研修で、新たな気持ちで仕事に取組む ………………… 13
仕事の習熟を目指したコンピテンシーディクショナリーに基づく目標管理制度 ……………………… 13
習熟度に応じて職位が上がる仕組み導入で、やる気を引き出す ………………………………………………… 14
会社が求める人財像の策定により目標を明確化 ……………………………………………………………………………… 15
昇進や管理職への登用により障害者のモチベーションアップへ …………………………………………………… 17
管理職登用を目標に社員教育を積み重ね、障害者が部長に昇進 ………………………………………………… 18「人材のあるべき姿」を明確にし、体系的な教育で障害者の意欲を引き出す……………………………… 30
もっと勉強したいという障害者の要望を踏まえて、障害者をリーダーにするための研修を実施 … 30
能力要件を定めた新人事制度とスキルアップ支援制度を導入 ……………………………………………………… 48
障害者を指導員として戦力化、キャリアップの目標に …………………………………………………………………… 47
業務に必要な専門用語についてオリジナル手話を作成。コミュニケーションがスムーズに … 49

5

キャリアアップ

障害者を指導、援助する援助者が毎週ミーティングを行い、課題や問題点を共有。

CONTENTS
キーワード検索企業規模等、障害種別、採用・職場定着・キャリアアップの各プロセス、雇用形態、休職、業務内容等のカテゴリー別にキーワードによる検索ができます（番号は、該当するキーワードが出てくるページ数です）。

在宅勤務コーディネーター 34

企業規模等

作業工程の見える化 8、70

大企業 56

社内サポート体制の構築 36

8、10、12、14、16、18、20、22、

特例子会社

社内プロジェクト 34

24、26、28、30、32、34、36、38、40、42、障害者職業生活相談員 28、30、62

44、46、48、58、60、62、64、68、70、72

障害者による障害者の指導 16、26、66

中小企業 50、52、66、74、76

障害特性の相互理解 58

第 3 セクター 34

職場定着 20、44

社会福祉法人 54

定着支援 42
臨床心理士 42

障害種別

ジョブコーチ 10、30、54

身体障害者 32

精神保健福祉士 42、58、60

聴覚障害 48

専門職 44

知的障害者

8、10、20、26、32、38、40、42、

体調管理 22、64、72

46、50、52、54、56、62、74、76

長期継続雇用 52

精神障害者 16、24、28、36、44、58、60、64、

適性 8

66、70、72

日報 22

発達障害者 36、52、64、70

ビジネスマナー 30
保存休暇 40

採用

発作への対応 66

作業能力の評価 50

マンツーマンによる指導 16、66

実習 50、58

メンター 12

障害者の雇用拡大 68

モチベーション 14、16、18、38、46、48、56、

職場見学 5876

ナビゲーションブック 64

キャリアップ

職場定着

キャリアアップ 14、46、48

援助者の指導・援助ノウハウの共有 38

担当制 40OJT 10、12

キャリア相談 12

加齢 28、52、72

管理職登用 16、18

業務管理 22

コンピテンシー 12

個人面談 28

作業確認証 56

コミュニケーション 30、44

資格取得 746資格取得支援 48

コールセンター受付 22

社員教育 18

再生紙製造 32

職域拡大 8、10

椎茸栽培 8ジョブローテーション 40、62

食品製造 10、30

人財像、人材のあるべき姿 14、30

資料作成 66

スキルアップ 48

資料発送 22、36、40、66

多能工化 8、20、62

清掃 14、22、32、36、38、40、46、52、54、56、

評価・評価制度 1260、64、70

部門間異動 20

施設運営 46

ホームステイ研修 12

製本 8、40

マイスター制度 38

洗濯・クリーニング 50、54、64、74、76

リーダー 18、30、56

中古 OA 基機器のリファイリング 26

リーダーシップ 46

データ入力 12、14、22、28、36、40、58、66
データ集計 32、68

雇用形態

配送 60

在宅勤務 24、28、44

寝具類の製造加工 62

短時間雇用・短時間勤務 58、60

部品製造、製品組立 18、20、36、72
文書の電子化 12、36、40、68、70

休職

縫製 52

休職 60

包装 64

退職者の再雇用 28、60

マッサージ 12、40、46、60

復職・職場復帰 60

名刺制作 12、16、40、48
リネンサプライ 50、52、76

業務内容

その他

一般事務 14、16、20、32、42、44、46、48、56、

60、74

介護現場における障害者雇用 54

印刷 8、16、22、36、40、46、48、58、60、64、

会社説明 28

70、72

改善活動 30

Web 関係 16、68

クレド 26

介護 54

社内イベント 76

喫茶 14、42

出向社員 68

経理 12、22、24

手話 48

7

障害者活躍認証企業の取組事例

1
株式会社テルベ

作業工程の見える化ときめ細かな指導で、知的障害者の職域拡大や多能工化を実現
テーマ

特例子会社、知的障害者、作業工程の見える化、職域拡大、多能工化、適性

Proﬁle

雇用障害者数 19 人（うち重度 8 人）

所在地

北海道北見市

資本金

4 億円

業

製造業

種

障害種別 身体障害 8 人

知的障害 11 人
職務内容 印刷・製版・各種製本作業、椎茸栽培ハウス管理・選別作業

従業員数 29 人

同社では各事業部の障害者職業生活相談員（以下「相談また、6 ヵ月ごとに本人・会社・親・生活支援機関の 4員」という）が障害者一人ひとりの就業状況を把握すると者で面談し、仕事や生活に対する本人の不安を解消するとともに、相談員と取締役所長で構成される「障がい者就労支

ともに、課題や目標を確認、共有している。

援チーム」が毎月 1 回集まり、情報共有と意見交換を行っ

こうした中で、それぞれの立場から意見を出し合うことている。こうした取組により、所属部門を越えた情報交換がにより固定観念から抜け出し、より客観的な方法で課題解可能となり、現場では気づかなかった課題も明らかになる。

決の糸口を探ることができるようになっている。

取組

1「作業工程の見える化」により知的障害者の作業効率が向上
課題

対応

効果

知的障害者が椎茸の摘み取りや選別作業をする際に、品質や大きさを判断することが求められるため、作業に時間を要していた。
椎茸の品質の基準を写真で壁に大きく掲示するとともに、大きさを瞬時に判断できるように、
カードリングを使用することにした。
椎茸の品質や大きさを障害者が、自分で適宜確認して作業を進められるようになった。また、それを繰り返すことで徐々に習熟度が上がり、作業効率が向上した。

椎茸の選別をする際に、椎茸の傘の裏の開き具合で等級

み取りや選別に要する時間が短縮されるとともに、正確な選（品質）が変わるため、以下のように写真で例示し、A 品、
B 品、規格外品の判定基準を一目別が行われることで後工程のやり直しも少なくなった。

▉ 椎茸の規格表▉ カードリングで分かるようにした。
また、直径の異なる大・中・小のカードリングを各自制服の腰ベルトに携行し、迷ったときはその場でリングを当てて L、M、S の各サイ
ズの大きさを確認できるようにした。
こうした取組により、椎茸の摘
8

S，M，L サイズ対応

株式会社テルベ

取組2

1

知的障害者が健常者の仕事に挑戦。多能工化を実現
課題

創業当時から製本作業のうち特定の作業にのみ従事していた知的障害者が、年数が経つにつれて「気乗りしない作業は遅くなる」「人目がないとペースダウンする」など、緊張感や集中力が切れる場面が見られた。

対応

効果

障害者一人ひとりの適性を見極め、それまで健常者が担ってきた作業にチャレンジする機会を設け、様々な作業がこなせるよう多能工化を図った。
新しい作業にチャレンジすることによって自分の目指す目標が生まれ、作業に意欲的に取組むようになった。また、各種作業を複数の人ができるようになったことで、事業部全体の生産性が向上した。

番号どおりに並べ、番号の若い順に出荷することが必要なするモチベーションが向上するとともに、障害者の多能工ため、途中の工程で通し番号が崩れないよう細心の注意が化が実現し、事業部全体の生産性も向上した。

このため、連番入りの複写帳票の各工程（丁合、断裁、神面への配慮が不可欠であり、挑戦の幅が本人の限界を超糊付け等）は健常者が担当し、健常者が自ら判断して進めえていないか、また、気持ちが落ち着いた状態であるか、ていた。しかし、印刷した書類の山に線を引いて、その山

さらには、押し付けではなく本人が納得しながら進んでいの順番を目で見てすぐ分かるようにする等、ひと手間かけるかを相談員が常に確認し、本人の自信と自発性を引き出ることで知的障害者でも正確に作業を進めることができる

しながら進めるよう心掛けた。このように、障害者本人のことが分かった。こうした取組により、知的障害がある社

気持ちを尊重しながら、焦らず 1 ステップずつ習得を目指

員も難易度が高いとされていた連番入りの複写帳票の製本すことで、各人が徐々にスキルアップの幅を広げている。

作業を担当できるようになった。

取組

3

適性を踏まえた職務の見直しで、障害者のやる気を引き出す
課題

対応

トライアル雇用期間中に適性を踏まえて椎茸事業部に配属した知的障害者の習熟度がその後思うように上がらず、作業スピードが伸び悩んだ。
本人の得手不得手を検証したところ、指先の細かい作業が苦手な反面、身体を動かす作業に自信と意欲をもって従事していることが分かり、担当する業務を椎茸の選別から「ホダ入れ」「ホダ出し」（椎茸栽培ハウスには 1 棟当たり 2 万個の菌床があり、それを定期的に入れ替える作業）に変更した。

効果

当該障害者は、作業に対する苦手意識から解放され、明るく活き活きと作業ができるようになった。また、作業に慣れてくると作業スピードも上がり、本人の働く意欲とともに生産性も大きく向上した。

椎茸の選別は細かな作業や判断を必要とする作業が多い変更した。

が、当該障害者は経験を重ねても、こうした作業になかな

その結果、当該障害者は、自信を持って椎茸栽培ハウス

か自信が持てず、質問を繰り返す状況が続いていた。

の管理作業をやり遂げられるようになった。

しかし、「ホダ入れ」「ホダ出し」等の作業では、迷いもまた、自ら作業スピードについて目標を立てて相談員となく素早く行動し、本人も充実感を持って 1 日を終える様確認し合い、目標どおり完遂したときには達成感を持つこ子が見受けられた。

とができ、「明日の仕事もがんばろう」という気持ちが芽生えるようになった。

そこで、当該障害者は手先を使う細かな仕事よりも身体全体を使う作業が得意であると判断し、本人の担当作業を

9

知的障害者

なお、新しい業務に挑戦させる際には、障害者本人の精必要であった。

職場定着

また、障害者が新しい業務に挑戦することで、仕事に対領収証や納品伝票といった連番入りの複写帳票製造では、

障害者活躍認証企業の取組事例

2
北海道はまなす食品株式会社

ジョブコーチの支援計画をもとにしたOJT で、知的障害者の職域と雇用を拡大
テーマ

特例子会社、知的障害者、職域拡大、ジョブコーチ、OJT

Proﬁle

雇用障害者数 29 人（うち重度 9 人、短時間 1 人）

所在地

北海道北広島市

資本金

1 億円

業

食料品製造

種

障害種別 身体障害 2 人（うち重度 1 人）

知的障害 27 人（うち重度 8 人）
職務内容 納豆製造、食品加工（ドライフルーツ、豆菓子及び珍味の製造）

従業員数 69 人

取組マニュアルの整備、マンツーマン指導で知的障害者の職域拡大と雇用拡大を実現
課題 障害者の雇用を増やすため、職域の拡大が必要となった。

対応

効果

従来は健常者のみで行っていた作業を知的障害者もできるようにするために企業在籍型のジョブコーチによる支援計画に基づき、現場責任者等がマンツーマンで OJT による訓練を行った。
それまで健常者が行っていた作業を知的障害者ができるようになり、職域が拡大するとともに、障害者の雇用も拡大した。

同社の親会社であるコープさっぽろで障害者の雇用率をを整備してすぐ見ることができる場所に常備するとともに5％ に引き上げることになり、障害者雇用の拡大が必要と（図 1 参照）、危険な場所を写真で示して障害者に周知しなった。

図 1 作業マニュアル

それまで障害者が行っていた納豆の盛り込みや包装といった作業だけでは、障害者の雇用数が限られることから、職域の拡大に取組むことになった。
障害者が新たに取組むことになった作業は、納豆の蒸煮作業、納豆サブオペレーターの作業、包装事業ヒートシー
ラー工程の作業及び納豆包装受け部の作業の 4 つ。
このうち納豆の蒸煮作業は、高温、高圧の環境の下で、重労働かつ危険を伴う作業であったため、それまで健常者
4 人で行っていた。
この作業を現場責任者が一つひとつやって見せた上で、障害者にその作業をやらせて出来栄えを確認し、最終的にはすべての作業ができるよう指導した。
また、その際、障害者にとって分かりやすいマニュアル10北海道はまなす食品

図 2 業務の注意点を見える化

図 3 はみ出し状況のサンプルた（図 2 参照）。

図 4 日付の表示状況

2

その結果、納豆の蒸煮作業は健常者 2 人と障害者 3 人でできるようになった。
納豆サブオペレーターの作業（高速で動いている納豆ト
レーの中を目視し、皮膜、タレ、辛子の状況を確認する作業）についても、ミスがそのまま不良品を送り出すことにキャリアアップ 知的障害者なることから、ミスが許されない作業として従来は健常者が担当していた。
この作業についても、現場責任者等がマンツーマンでラインに流れる納豆の皮膜、タレ、辛子のはみ出しを実際に障害者に目視チェックさせるとともに、はみ出し状況を写真に写したサンプルを掲示して比較できるようにした（図3 参照）。
こうした訓練により、現在は、6 人の障害者がこの作業を担当できるようになっている。

最後に、納豆包装受け部の作業（白色トレイに入っている納豆を 3 個ひとまとめにして製品にする作業）について

包装事業ヒートシーラー工程の作業（野菜、豆菓子及びも、日付のチェック等間違うことができない作業であった珍味を秤で計量して小袋に入れ、熱処理をして密封する作ため、従来は健常者のみを配置していたが、健常者、障害業）についても、作業ミスがそのまま製品のロスにつなが者の作業枠を撤廃し、障害者の職域拡大に取組んだ。
具体的には、製造ラインを流れてくる包装された製品のるため、従来は健常者が行っていた。
この作業については、ジョブコーチが実際の商品を使っ取り出し方、製品に印刷された日付のチェック方法、チェて、1）手本を見せる、2）障害者にやらせる、3）出来た製

ックの終わった製品のコンテナへの入れ方をジョブコーチ

品の評価を行うという手順で指導を行い、最初は一番簡単が中心になってやってみせ、やらせてみせる方法で知的障な豆菓子のシーラー作業から始めて、次に野菜（製品の一害者を指導した。
知的障害者は、1 ヵ月程度でジョブコーチが付いていな部が外に出やすい）、珍味（製品に厚みがあり、袋に余裕くてもミスなくこの作業ができるようになったため、受けがない）と徐々に難易度を上げていった。

担当として配置するとともに、今後さらに増員する方針。

こうした指導の結果、現在は 13 人の知的障害者がこの作業を行っている。

11

障害者活躍認証企業の取組事例

3
株式会社博報堂DYアイ・オー

トレーナー・メンター制度や目標管理制度で、障害者のキャリアと自発的な成長を支援
テーマ

特例子会社、メンター、OJT、キャリア相談、ホームステイ研修、コンピテンシー、評価Proﬁle

雇用障害者数 79 人（うち重度 56 人、短時間 1 人）

所在地

東京都江東区

資本金5,000 万円

業

サービス業

種

障害種別 身体障害 69 人（うち重度 56 人）

精神障害 10 人
職務内容 経理・媒体（伝票照合、チェック）、証憑のファイリング、 Of -従業員数 153 人

fice365 Share point 開発、データ処理・入力、文書電子化、
CM 放送確認、名刺印刷、企業内マッサージ取組

1

トレーナー・メンター制度の導入で障害者の自発的・自律的な成長を促す
課題

新卒新入社員（以下「新卒者」という）については、ビジネスパーソンとして必要なスキルの習得だけでなく、社会人としての自覚形成や具体的な行動の在り方についても基礎から教育していく必要があった。

対応

新卒者の所属部署の先輩がトレーナーとして、OJT により実務習得指導を行った。また、別の所属部署で一定のキャリアを経た者がメンターとして、主に社会人としての基礎を習得するための指導を行うこととし、1 年間最低月 1 回 1 時間程度の面談を実施した。

効果

トレーナーの指導による実務の習熟に加えて、メンターによるコーチング的な対話を通じて、
その豊かな経験と人間性に触れることにより、メンティ本人がそのアドバイスを受容し、気づきのきっかけを得て、自発的・自律的な発達が促されるようになった。

トレーナーが付くのは 1 年間。最初の 3 カ月間はマンツー

また、トレーナーが聴覚障害者のときは、トレーニーは手マンで常時指導するが、その後は必要に応じて指導する形と話を勉強することになる。一方、メンターについては、業務だなる。トレーニーは日報をつけて、トレーナーがそれにコメン

けでなく、キャリアや日常生活等も含めて気兼ねなく話せる

トする。トレーナーは課長が選任し、部長が承認する。最近は、ようにして、社員の定着、成長につなげている。なお、トレー

障害者がトレーナーとなって健常者を指導することもある。

ナーやメンターは障害の有無を問わず付けるようにしている。

取組

2

社内キャリアカウンセラーによる社員のキャリア開発支援
課題

自分のキャリアについて考えても、今の状況に精一杯で、成長しづらいと感じている社員がいる中で、会社は経営理念である「個人の成長が会社の成長につながる」という人材開発の基本的な考え方から、社員自身にとって幸せなキャリア（働く人の人生）を主体的に育んでいくことを応援する必要があった。

対応

社員の未来のキャリアをより望ましいものにしていく上で、会社としてどのようなサポートができるのかということを相談の場を通じて一緒に考えていくためのきっかけとするため、社内のキャリアカウンセラー資格保有者による「キャリア相談」を実施することとした。
12

株式会社博報堂 DY アイ・オー

効果

社員が職務に主体的に取組み、新たな知識やスキル、経験を蓄積したり、新たな人々と共に働くことを通じて、社員のキャリアを豊かなものに育んでいくことが可能となった。

同社では、平成 26 年に管理職がその所属部署の社員に、ている。
また、キャリアカウンセラーについては、専門資格を取

3〜5 年後の目標、自身のキャリアについて一緒に考える面得した管理職 2 人が兼務している。

談を行ったが、その後、会社としての相談支援体制を整備するために、専門知識を持ったキャリアカウンセラーを配

なお、会社員である以上、最終的な人事権は雇用主であ置して平成 27 年からキャリア相談を実施することとした。

る会社にあるが、キャリア相談の結果を踏まえて、会社がこのキャリア相談は、管理職を除く全社員が対象となっ妥当と判断すれば、人事異動に反映されることもある。

取組

異なる部署で仕事を体験するホームステイ研修で、新たな気持ちで仕事に取組む
課題

効果

モチベーションを保てなくなってしまうという懸念が生じた。
本人の希望を受けて会社が選定した社員を対象に、1 カ月程度、現所属部署・グループを離れ、異なる部署・グループに所属し、従来と異なる実務を体験する制度を設けた。
社員が異なる環境に身を置くことによって、新たな気持ちで職務に取組むことができるようになるとともに、職務環境の変化に柔軟に対応したり、会社全体を異なる視点で眺めるきっかけとなった。

ホームステイ研修は、1）変化していく職務環境に対して、SE やヘルスキーパー等の専門職は対象外となっている。
実施に当たり、対象者の所属部署の長から、研修先の所属を積極的に習得する柔軟な対応力を形成する機会とする、

長に1）対象者の人物像、2）研修を通じて何を得てほしいか、

2）異なる部署・グループに身を置くことで、会社全体を

3）研修先と共有しておきたいこと等について申し送りを行う

異なる視点で眺めることを可能にするとともに、会社や現とともに、研修終了後は、対象者、トレーナー及び研修先の課

在の所属部署、職務等を対象者が大局的な視点でとらえ直長からヒアリングを行い、対象者に新たな気づきを得てもらう。

す機会を提供する、3）業務を通じて、異なる人々と対話

研修後すぐ研修先に異動するようなことはないが、3 年することにより、一層たくましい人材へと成長する機会とごとの異動の際に、本人の希望や会社の要員計画に応じてすること等を目的とし平成 27 年より実施している。

研修先に異動することもある。

4

仕事の習熟を目指したコンピテンシーディクショナリーに基づく目標管理制度
課題

対応

社員の評価をより公正なものとし、被評価者の納得感を高めるため、各職務の業務遂行能力の基準を設定する必要があった。
各部署の業務や役割において突出した成果を出し続ける行動特性を分析し、成果（アウトプッ
ト）につながる行動様式（コンピテンシー）を特定することにより、「全社共通コンピテンシー」と「各部署の専門的なコンピテンシー」を洗い出すとともに、それぞれのコンピテンシーについて未経験（0）から 5 段階の習熟レベルを設定した。

効果

コンピテンシーの習熟レベルに基づき、各社員がその担当業務遂行に必要な能力発揮の達成目標を年度当初に設定するとともに、年度末に上司がそれに対する評価、指導を行うことにより、計画的に能力向上を図ることが可能となった。

コンピテンシーディクショナリーにおける 5 段階の習熟
レベルは右図のとおり。
13

キャリアアップ その他

それを前向きに受け入れ、新たに求められる知識・スキル

取組

その他

対応

社員が長らく同じ仕事を続けることによって、その意識や考え方が硬直化したり、停滞感を感じ、

職場定着

3

3

障害者活躍認証企業の取組事例

4
第一生命チャレンジド株式会社

業務の習熟度に応じて職位が上がる評価制度を導入し、モチベーションやモラルが向上
テーマ

特例子会社、キャリアアップ、モチベーション、人財像

Proﬁle

雇用障害者数 170 人（うち重度 61 人、短時間 5 人）

所在地

東京都北区

資本金

5,000 万円

知的障害 132 人（うち重度 57 人）

業

その他サービス業

精神障害 34 人

種

障害種別 身体障害 4 人（うち重度 4 人）

従業員数 236 人

取組

1

職務内容 清掃、データ入力、書類作成、喫茶、事務補助

習熟度に応じて職位が上がる仕組み導入で、やる気を引き出す
課題

対応

効果

障害者が仕事に慣れてくると、同僚の仕事ぶりや上司についての不満を訴えるなどの社員同士のトラブルが増えた。
社員に均一な業務を付与することをやめ、個人の業務の習熟度や適性も考慮しながら、管理業
務などより難易度の高い業務を任せるようにした。
上の職位を目指せる仕組みが出来たことで社員のモチベーションが向上するとともに、自分自身の目標の達成に関心が移り、結果としてトラブルも減少した。

同社では、平成 18 年 8 月の会社設立から 3〜4 年経過

与することをやめ、個人の業務の習して、業務が少しずつ拡大し、安定して稼動するようにな

熟度や適性も考慮しながら、管理業

ると、同僚の仕事ぶりについて「あの仕事量で同じ給料な務などのより難易度の高い業務をのはおかしい」といった不満や、上司に対して「何故、も任せるようにするとともに、難易度

っと自分たちに仕事を任せてくれないのか」といった不満の高い業務を遂行している社員にの声があがるようになった。

対してはその実績を評価し、業務内こうした不満を受けて、当事者から話を聴いてみると、容に応じて職位が上がる仕組みを・ずっと同じ業務をしていることによるマンネリ化があ作った（図 1 参照）。

る

これにより、社員のモチベーショ・長く業務に従事し、上司よりも業務に習熟している部

ンが向上し、モラルも上がった。ま分がある

た、それまでは、自分の業務の習得

・同僚の仕事ぶりを気にできる余裕があるが終わると、余裕ができ、他者の働という共通点があることに気づき、これは単純に個人の問

きぶりに目が向いて批判につなが題ではないことから、個人の能力や業務の習熟度に応じてるということがあったが、職位の仕仕事を任せ、挑戦できる環境を整える必要があるという認組みが出来てからは、自分自身の目識を持った。

標の達成に関心が移り、結果として

このため、それまでのように社員に対し均一な業務を付トラブルも減少した。
14

図 1 業務内容に応じて職位が上がる仕組み

第一生命チャレンジド株式会社

取組

2

4

会社が求める人財像の策定により目標を明確化
課題「どういった人物が上の職位につけるのか分からない」「人事評定の評価基準を明確にしてほしい」という声が社員から聞かれるようになり、職位ごとの役割内容をより明確化することが必要となった。

対応 会社が職位ごとに社員に求める要件を明確にするための人財像を策定して、社員に周知した。

効果

社員にとって目指すべきことが分かりやすくなるとともに、人事評価に当たっても人財像に基づいた振り返りが行いやすくなった。

取組 1 から 6 年が経過し、同社に入社する社員も増

図 2 人財像（一部抜粋）

え、会社の規模がさらに拡大した。
そうした中で、「どういった人物が上の職位につけるのか分からない」「人事評定の評価基準を明確にしてほしい」という声が社員から聞かれるようになり、職位ごとの役割内容をより明確化することが必要となった。
そこで、会社が職位ごとに社員に求める要件を明確にするための人財像（右記図 2 参照）を策定して社員に周知した。
また、人事調査表（下記
図3

人事調査表（リーダー版一部抜粋）

像の内容に合わせてその内容を改定した。
こうした取組により、社員にとっては目指すべきことが分かりやすくなり、「会社は何を自分に求めているのか、何を目指して頑張ればいいのかが分かってよかった」といった声も出てきている。
また、人財像に合わせて
人事調査表の改定を行ったことで、人財像に基づいた振り返りが行いやすくなるとともに、評定者からのフィードバックも行いやすく
なり、双方にとってプラスとなる結果が出てきている。

15

キャリアアップ その他

図 3 参照）についても人財障害者活躍認証企業の取組事例

5
富士ソフト企画株式会社

管理職への登用や精神障害者へのピアサポートで、
モチベーションアップを実現
テーマ

特例子会社、精神障害者、障害者による障害者の指導、マンツーマンによる指導、モチベーション、管理職登用

Proﬁle

雇用障害者数 158 人（うち重度 26 人、短時間 2 人）

所在地

神奈川県鎌倉市

資本金4,000 万円

業

IT

種

障害種別 身体障害 35 人（うち重度 25）

知的障害 25 人（うち重度 1 人）
精神障害 98 人

従業員数 177 人

職務内容 Web 、 DTP 、 PC を使った業務全般、名刺作成、事務補助、委

託訓練他

取組

1

精神障害者社員に対するピアサポートで、安定就労を実現
課題 新たに採用した精神障害者の出勤状況が不安定であった。

対応

効果

すでに採用していた別の精神障害者が、調子を崩した精神障害者の仕事をマンツーマンで指導し、生活面の悩みについても相談にのるようにした。
調子を崩していた精神障害者の体調の変動が少なくなり、その結果、欠勤も少なくなり、仕事の能率も上がるようになった。また、指導役の精神障害者のモチベーションも向上した。
を教えている（なお、3 カ月の指導期間は、個別の状況に出勤状況が不安定となった精神障害者は双極性障害。突よって延長されることもある）。

発的な休みが多くなったもの。

この制度を導入したことにより、新たに採用された障害

この障害者に、入社 1 年半の別の精神障害者（強迫性障者の職場定着率が高まるとともに、指導役の障害者も先輩

害）がマンツーマンで指導した。

としての自覚が生じ、より熱心に仕事に取組むようになっ

こうした取組は、3 年前から制度化され、現在では、障た。

害を持つすべての新入社員に、先輩社員がブラザー、シスターとして 3 カ月間付いて、マンツーマンの OJT で仕事

16

富士ソフト企画株式会社

取組

2

5

昇進や管理職への登用により障害者のモチベーションアップへ課題

入社後長期間にわたって同じ仕事をしていると、その仕事に飽きてしまい、働く目的を見失ってモチベーションが落ちてしまう障害者がいた。

対応 障害者のうち、人事評価で一定の基準をクリアした者については、管理職に登用した。

効果

障害者に「頑張れば報われる」という意識が根付き、モチベーションアップにつながった。また、障害者の雇用管理を障害者が行うことにより、当事者の立場に立ったきめ細やかな合理的配慮ができるようになった。

データの入力等の作業を行っていた。

職場定着▉ JOB サポート窓口を通じた相談の様子

仕事に飽きてしまった障害者は、メール便の配送や同じ
また、障害者の管理職登用の現状としては、リーダー 7

精神障害者人、主任 6 人となっている。リーダーや主任になると昇給する。
これらの障害者の障害種別は、身体障害、知的障害、精神障害及び発達障害と多岐にわたっている。
同社の職位は、担当→サブリーダー→リーダー→主任→
課長代理→課長→部長となっており、制度上は部長まで昇進できる。
の人事評価が 4 回続いた者がその対象となる。
障害者が管理職となり、障害者の立場に立った合理的配慮（1）フレックスタイム制を導入する、2）上記取組 1 にい環境を作ろうという社内の気運が高まった中で、JOBあるように、新入社員にブラザー、シスターが付く等ペア

サポート窓口を設置し、メールで相談を受け付けるようにで業務に当たる、3）明確な業務マニュアルや作業手順をしたが、相談を受ける側に管理職となった障害当事者（企示す等、指示は具体的に出す、4）その業務が何の役に立業在籍型のジョブコーチ）を配置することにより、1）障害

つのかということを上司が障害者に明確に説明してそれを者が業務に集中できるようになった、2）職場の人間関係

両者で共有する等）を進めたことにより、より働きやすいがよくなった、3）報連相が徹底されるようになったなど、職場となって、仕事の能率も上がるようになった。

職場の問題解決がよりスムーズに行えるようになった。

さらに、相談体制を強化し、障害を持つ社員が働きやす

17

キャリアアップ その他

管理職への登用は、一定水準以上（5 段階評価で 3.5 以上）

障害者活躍認証企業の取組事例

6
株式会社ダイキンサンライズ摂津
管理職登用を見据えた教育制度で、多くの障害者が管理監督職として活躍
テーマ

特例子会社、管理職登用、社員教育、リーダー、モチベーション

Proﬁle

雇用障害者数 133 人（うち重度 69 人、短時間 0 人）

所在地

大阪府摂津市

障害種別 身体障害 61 人（うち重度 54 人）

資本金249,555 千円

知的障害 28 人（うち重度 15 人）

業

はん用機械器具製造

精神障害 44 人

種

従業員数 150 人

取組

職務内容 空調機部品、油圧機器部品、フッ素化学品製造、空気清浄機修理

管理職登用を目標に社員教育を積み重ね、障害者が部長に昇進
課題

対応「障害者も堂々と公道を歩いて能力をフルに発揮して明るい人生を送る」という会社設立時の理念の下、障害者が主役の会社を目指したが、管理監督職になるまで成長した障害者がいなかった。
改善手法、品質管理等の社員教育を行うとともに、障害のある社員が自由に改善案を提案できる制度を設けることにより、障害者が自ら考えて仕事をするようにした。その後、複数の障害者を製造ラインのリーダーに登用した上で、工場長が管理職の役割を指導した。

効果

障害者をリーダーに登用した以後、職場長、課長、部長と昇進し、現在では多くの障害者が管理監督職として活躍している。これにより、障害者も頑張れば役職者になれるという意識が浸透し、モチベーションアップにつながっている。
開始。

（1）会社設立時の基本理念

併せて、朝礼障害があっても・自らの努力と相互協力により経済的自立を目指す

等で障害者に発・生産活動を通じて自らの成長と社会的貢献を目指す

想法、品質管理・社員、家族、地域にとって誇れる企業を目指すことを手法などを教育。
その上で、提目標に「障害者主役」の会社を目指した。

案が実施された（2）社員教育
以下のように順次障害者自らが考えて仕事をするように場合は実施賞、した（障害者が主に担当していた業務は、空調関係の部品実施されなくと製造等）。

もアイデアとし

平成 7 年 安全、レクリエーションに関しては障害者をてはいい場合は中心に活動するようにした。業務については健常者が中アイデア賞とし心になって運営していた。

て賞金（500 円）

平成 8 年 改善手法、品質管理等に関する社員教育を開始。

を出すとともに、

平成 9 年 社員が自由に改善案を提案できる提案制度を年間最多提案、
18▉ 最近の改善提案の例

株式会社ダイキンサンライズ摂津

最優秀提案については社長が表

6▉ 障害者の社員数の推移彰した。
採用した提案については可能
な限りすぐ実施したことにより、次の提案を行う意欲や、働きや
すい職場、よい会社にするのは自分たちだという意識が障害者に芽生えた。
また、客先で不良品が発見されれば、作業した障害者が出張して見直しをするなど、責任感を持たせるようにした。
平成 10 年 障害者 5 名を製造ラ
インのリーダーに登用（リーダー
は、部長、課長及び職場長に次ぐ職位で、管轄する製造ラインのマネジメント、生産調整、生産改善を行う）。
その上で、生産マネジメント
や品質管理についての OFF‑▉ 障害者の管理監督職の推移

JT 及び OJT を通じて、工場長が監督職の役割を教育した。
キャリアアップ その他

また、当時の日本障害者雇用促進協会（現（独）高齢・障害・求職者雇用支援機構）主催の職場改善コンテストに社員が実施した改善を応募し、最優秀賞を受賞したことも社員の自信につながった（下肢障害に加えて上肢に障害があっても、各種の組立作業ができるようにするための改善提案を行ったもの）。
平成 12 年 肢体不自由の障害者を職場長に登用。

また、受注から生産出荷までのすべてを障害者が行って平成 14 年 聴覚障害者 2 名を製造ラインのリーダーに登おり、さらに生産会議、品質会議、安全衛生委員会、環境用。聴覚障害者も頑張れば認められるという意識が浸透

委員会、PMS 委員会（個人情報保護マネジメントシステ

した。

ム委員会）等の運営も障害者の管理監督職が運営している。

その後、平成 23 年製造課長、平成 27 年製造部長と障（4）将来に向けて害者が昇進し、現在に至っている。

平成 27 年より職場長・係長以上を対象に年度方針管理などの幹部研修※を実施しており、さらに多くの障害者が（3）現状
平成 30 年 1 月現在、部長 1 人（肢体不自由者）、課長 4

より上位の管理監督職に進めるよう取組んでいる。

人（肢体不自由者）、職場長・係長 5 人（肢体不自由者 4 人、聴覚障害者 1 人）
、リーダー 8 人（肢体不自由者 2 人、聴※年度ごとに示される社長方針を受け、事業運営に関わる第一線の管理監督職以上のメンバーがそれぞれ自部門で展開する内容を発表し、幹部から指導を受ける研修。

覚障害者 5 人、視覚障害者 1 人）が管理監督職として活躍
している。

19

障害者活躍認証企業の取組事例

7
株式会社エスコアハーツ
部門間異動や新たな業務の経験で、知的障害者が職域を広げ、戦力にテーマ

特例子会社、知的障害者、部門間異動、職場定着、多能工化

Proﬁle

雇用障害者数 42 人（うち重度 14 人）

所在地

兵庫県加古郡

資本金

3,000 万円

知的障害 37 人（うち重度 12 人）業

製造業

精神障害 2 人

種

従業員数 142 人

取組

障害種別 身体障害 3 人（うち重度 2 人）

職務内容 給湯器部品の製造、一般事務及び軽作業

新たな職域を経験させ、知的障害者のモチベーションを高める
課題

対応

障害者の職務が固定化されていたため、マンネリ化により仕事に対するモチベーションが低下した。
モチベーションが低下した障害者の適性を考慮した上で、同一部門内の他の業務に従事させることができるよう、分かりやすい作業手順書による作業の標準化を行うとともに、業務になれるまでの間、丁寧な指導を実施した。

効果

新たな業務を経験したことにより、仕事に対する障害者の集中力が高まるとともに、当該障害者の新たな職能を開発することができた。

同社おいては 9 部門中 5 部門に障害者が在籍している。

間をかけて丁寧に指導をした結果、当該メンバーは新たな

この事例は、同社の中で多数の障害者が勤務するビジネ

作業を覚えるために緊張感をもち、集中して働くようにな

スサービス部及び生産部に所属している知的障害者が仕事り、最終的には、その部門のすべての作業、すべての工程に慣れてしまい、マンネリ化によりモチベーションや集中の作業ができるようになった。

力が低下し、業務に支障をきたすようになったというもの。

こうした取組により、障害者の多能工化を進めることができ、通常の業務においても仕事の幅が広がり、複数の種

ビジネスサービス部では、ピッキングや書類の封入、印類の仕事ができるようになった。そのため、担当のメンバ

刷、パソコンの入力等の複数の事務系作業があり、また、ーが休んだときも他のメンバーがその代わりができるよう生産部では複数の組み立てラインにおいて 4 つの工程の作になり、また、ある業務の仕事量が増大した際には、他の業と梱包材等を洗浄する作業がある。障害者は従来、主に業務の担当メンバーが応援して業務にあたるなど、日常の一つの作業や一つの工程を繰り返し行っていた。

従業員配員にも余裕ができた。

こうした中で、仕事の慣れによるマンネリ化からモチベーションや集中力が低下し、業務に支障をきたした数名のまた、以上の取組は、障害者が同一部門内でそれまで担障害者に、同じ部門内で他の作業や他の工程の作業をさせ、当していたこととは異なる作業や工程を担当させることに改善を図るようにした。

より新たな職域を経験させるものであるが、同社においてその際、個々の障害者の適性を判断した上で、図や写真

は、部門を超えた異動により、障害者に新しい職域を経験を使った手順書を作成し、作業を標準化するとともに、時させる取組も進めている。
20

株式会社エスコアハーツ

7▉ 図や写真を使った分かりやすい手順書

例えば、同社においては、同じ部門で働く知的障害者が他の知的障害者に攻撃的な態度をとるようになり、攻撃的な態度を取られた者が仕事に対するモチベーションが下がり、業務に支障をきたすというトラブルが発生した。
このため、部門長と役員が当事者と面談し、トラブルの原因が職場での人間関係にあることが確認されたので、当事者同士に距離をおかせる意味で当事者の一方を他部門に異動させた。
これまでこうした形で異動した障害者は数名おり、いずれも適性を判断した上で、それまで担当していたこととは
職場定着

異なる作業や工程を担当するようになった。
上記の同一部門内での異動の場合と同様に、手順書を使って、健常者の社員と障害者の先輩社員が一緒になって丁寧に指導した結果、当該メンバーは比較的短期間で新しい知的障害者

仕事を覚えることができた。
また、当該障害者は、上記のような人間関係の問題がなくなったことで、自信を取り戻し、異動先で新たな職能を身につけて多能工として活躍できるようになった。

21

障害者活躍認証企業の取組事例

8
日本パーソネルセンター株式会社

体調や気分、業務内容を記入する日報で、コミュニケーションを円滑にテーマ

特例子会社、日報、体調管理、業務管理

Proﬁle

雇用障害者数 68 人（うち重度 24 人、短時間 0 人）

所在地

兵庫県神戸市

資本金

1,000 万円

知的障害 30 人（うち重度 7 人）業

UCC グループシェアード

精神障害 14 人

種サービス事業

障害種別 身体障害 24 人（うち重度 17 人）

職務内容 ビジネスサポート業務（発送・印刷・入力・清掃等）、総務（車両・社宅等管理）、財務経理（給与計算）事務、請求書作成、受注入力、従業員数 334 人

コールセンター受付等

取組

コミュニケーションが苦手な障害者の体調や気持ちの変化のグラフ化、日報を活用した職場と支援者の情報共有により、迅速な対応を実現
課題

対応

就労に必要な報告、連絡、相談を障害者に意識してもらうとともに、会社で働く時間以外の日々の過ごし方を支援者が把握し、本人の体調変化に迅速に気付く必要があった。
障害者に、自分の体調、気分、業務内容、業務上気づいたこと等を、毎日終業時刻までにエクセル様式の日報でジョブコーチや所属長に報告させるとともに、ジョブコーチがその内容をチェックして、必要に応じてコメントを返信したり、面談を行うようにした。

効果

支援者はもとより、障害者自身が自分の体調に注意するようになった。コミュニケーションが苦手な社員も言葉にできない気持ちを気分指数で表記することにより、ジョブコーチや上司にSOS を出せるようになった。
としている。

日報の内容は、大きく体調管理と業務上の気づきの 2 つ

体調、気分指数が大きく変化したときは、それを見たジに分けられる（図 1 参照）。
体調管理については、1）目覚めの状況、2）体調、気分ョブコーチが本人と面談を行い、その原因を確認の上、必指数、3）勤務時間及び前日の生活スケジュールの 4 点に要に応じて上長等と相談して本人の業務量や業務内容を調ついて記入する。

整したり、状況によっては支援機関や家庭にも連絡するよ

このうち、目覚めの状況については、「普通に起きられうにしている。また、パソコンに搭載したエクセルシステた」「起きるのに努力した」「自分からは起きられなかった」

ムにより、1 ヵ月の気分の波（周期）をグラフ化することの 3 つ選択肢を選択することにより、障害者の生活面でのにより、障害者自身の体調管理を促すようにしている（図自立度、朝の様子を確認することとしている。

2 参照）。

また、体調、気分指数については、パーセンテージで記さらに、勤務時間については、出退勤の時刻、休憩時間、入することとし、朝と夕（日報記入時）の体調変化が多い

当月の欠勤日数及び遅刻日数を記入するようにしている。

障害者については、朝と夕の指数を記入するとともに、服また、前日の生活スケジュールについては、前日 15 時

薬している障害者については、服薬の有無も追記することから当日の出社までの生活状況（やったこと）を表に記入
22

日本パーソネルセンター株式会社

することとし、障害者の帰宅時間や余暇の過ごし

図1

8

日報（エクセル様式）

方、食事、睡眠時間等をジョブコーチ等が把握することにより、規則正しい生活リズムができているか、業務に影響するような夜更かしはないか等をチェックし、必要に応じて指導するようにしている。
一方、業務上の気づきについては、当日の作業と相談・連絡・報告について記入する。
このうち、当日の作業については、業務の内容、処理時間、処理数などを記録するとともに、コメント欄には、ミスの報告、気づいたことを自由に
職場定着

記入することとし、障害者に納期や品質について意識してもらうようにしている。
また、相談・連絡・報告についても自由記述とし、障害者が自分の言葉で素直に相談・連絡・報その他

告できるか、文章を書く力が備わっているか、さらには、日報をコミュニケーションツールとして活用できているかどうかを把握するようにしている。
現在は、常用雇用に移行した管理職以外の障害者 60 人がエクセル様式の日報を、毎日 17 時 45分の終業時刻までにジョブコーチ等にメールで送信しているが、実習生については、紙の様式の日報に手書きで記入し、毎日ジョブコーチとの面談時に提出するようにしている。
また、トライアル雇用中も同様に手書きの日報を使用するとともに、常用雇用移行後であってもエクセル様式に対応できない場合は、引き続き手書きの日報を使うようにしている。
なお、手書きをする際に文をまっすぐ書けない
ような場合は定規を使うよう指導したり、漢字を間違えた場合は辞書を引かせる等の指導も行っている。
図 2 気分指数の推移グラフ（例）23障害者活躍認証企業の取組事例

9

株式会社リクルートオフィスサポート
ICTを活用した在宅勤務で、障害者を雇用
テーマ

特例子会社、在宅勤務者、精神障害者

Proﬁle

雇用障害者数 273 人（うち重度 127 人、短時間 0 人）

所在地

東京都中央区

資本金

1 億円

知的障害 12 人

業

事務代行業

精神障害 46 人

種

従業員数 314 人

障害種別 身体障害 215 人

職務内容 リクルートグループ各社の経理・総務業務代行、メディア掲載情

報審査業務

取組

1

テレワークの実証実験への参加を契機として、在宅勤務で 34 人の障害者を雇用。半数以上が精神障害者
課題 障害者の雇用拡大に向けて、首都圏以外でも採用活動を展開することが必要となった。

対応 北海道を中心とした地方の障害者を在宅勤務で雇用することにした。

効果

平成 28 年 10 月から平成 30 年 1 月までに 36 人の障害者を採用できた。半数以上が精神障害であるにもかかわらず、34 人が継続して勤務している。

障害者の在宅勤務は、同社が障害者の雇用拡大に向けて、けるグループ各社のサイト掲載情報の審査業務（クチコミなどの掲載前情報や、既に掲載された求人情報、不動産情

首都圏在住以外の障害者も採用するために始めたもの。

報が公序良俗や法律、規約等に違反していないかチェック

旭川市が地方創生の一環として取組んでいたテレワーク

するもの）
。

の実証実験に同社が参画したことがきっかけとなった。

在宅勤務の勤務時間は、午前 9 時 30 分から午後 4 時 30

平成 30 年 1 月には、沖縄在住の障害者も在宅勤務により採用している。

分までの 6 時間。
賃金は時給制で、額は東京都の最低賃金額となっている。
さらに、在宅勤務をしている障害者の雇用管理に当たっ

現在、在宅勤務をしている障害者は、身体障害者が 15ては、リクルートの標準パソコンを貸与し、テレビ会議シ

人と精神障害者が 19 人。

ステム、チャットツール、クラウドストレージ（複数人で一方、在宅勤務中にこれまで退職した障害者は、身体障共有可能なクラウド上のデータ保管場所）などを利用して害者と精神障害者が各 1 人のみ。
在宅勤務はほどよい距離で人間関係を構築でき、また、

いるが、テレビ会議システムについては通信環境が不安定

自宅という安心できる環境で仕事ができるため、精神障害なため、現在よりも安定したシステムを求めて研究を進め者に適した働き方であると思われる。

ている。

在宅勤務の障害者が担当している業務は、ネット上におまた、在宅勤務の対象となる地方在住の障害者の中には、
24

株式会社リクルートオフィスサポート

テレビ会議システムは、在宅勤務者と本社管理者をつなぐ重宅勤務の開始後も研修などを通じて引き続き支援をしてい要なコミュニケーションツール

採用

パソコンのスキルが不足する者も少なくないことから、在9るが、障害者の体調管理については、必ずしも十分な支援ができていないことから、対応を充実させることが今後の精神障害者課題となっている。
さらに、地方在住の障害者が在宅勤務をする場合、障害者と本社が物理的に離れており、本社への来社を求めることも困難であることから、業務の指示をに円滑に行うとともに、会社への帰属意識を高める上でも、両者の意思疎通をできる限り密接にするということも重要な課題となっている。
このため、同社では、在宅勤務の障害者も参加するハロウィンパーティをチャットで実施したり、さらには、本社の管理者と北海道で在宅勤務をしている障害者がテレビ会▉ 入社時研修

議システムを活用して、同じ弁当を食べながらランチ会を

東京の写真とリアルで対面するのはこの時のみ。標準パソコ
ンやテレビ電話会議システムの操作に関する研修を行う。

行うといった取組も進めている。
以上のような在宅勤務については、障害者から「在宅勤務で働くことができてよかった」という声が出るなど、雇用機会が少ない地方在住の障害者が働くことを可能とする
有効な方策となっている。

2017 年 4 月 4 日北海道新聞に入社式の様子が掲載された。

25

障害者活躍認証企業の取組事例

10
リベラル株式会社

全社員参加によるクレドや行動指針の策定で、思いをひとつに支え合う文化を醸成
テーマ

特例子会社、知的障害者、クレド、障害者による障害者の指導

Proﬁle

雇用障害者数 23 人（うち重度 8 人、短時間 1 人）

所在地

東京都江戸川区

資本金2,000 万円

知的障害及び精神障害 1 名

業

小売業

知的障害及び身体障害 1 名

種

障害種別 知的障害 17 名（うち重度 10 名）

精神障害 4 名

従業員数 29 人

職務内容 中古 OA 機器リファイニング事業

取組

1

他

個々の障害者特性に合わせた指導で、障害者を戦力化
課題対応

障害者を雇用するに当たり作業マニュアルを作成したが、文字が読めない、手順がなかなか覚えられない、決まりやルールを守れないという現状に直面した。
「人が会社に合わせる」のではなく「会社が人に合わせる」という考え方に変えた。障害の特性に合わせて、障害者と向き合うこととし、障害者と向き合った経験者から学んだ障害者雇用の極意である「のんき 根気 元気」という言葉に常に留意するようにした。

効果

職場定着が進み、退職者が出なくなったことにより、個々の障害者の才能開花につながった。
また「社会人として働く」という意識を個々の障害者が持つようになり、障害者を「戦力」とすることができた。

会社設立当初はグループ企業の経営理念や就業規則に縛対する指導の在り方について、経営側から「障害者に対しられていたが、障害者のために何ができるかという観点かてそこまで厳しく指導する必要はないのではないか」といらリベラル独自の経営理念を検討することとした結果、障った声も出るなど、障害者を直接指導する側と経営側の間

害者の働きぶりを世の中に拡めていくことを経営方針とすに見解の相違があった。

るとともに、就業規則についても、障害者が集中可能な

このため、既に障害者を雇用していた他の企業を 10 社

50 分間働いたら 10 分間休むといったように、障害者の特ほど回って、障害者を指導する際の同社のやり方や職場の性を踏まえた見直しを行った。

実情を説明して、同社のやり方が正しいのかどうか判断しその上で、リベラルの歴史や障害者に対する思いを盛りてもらった。

込んだ独自の障害者雇用マニュアルを作成し、障害者を指その結果、同社のやり方が間違っていないことが分かっ導する者が複数いる中でもブレのない指導ができるようにたので、それを経営側に説明して理解を得たという経緯も

した。

ある。

また、障害者雇用マニュアルを作成する前は、障害者に26

リベラル株式会社 10取組

2

障害者も参加してクレドを制定。
社員一丸となって業務を推進
課題

対応

効果

設立当初から「日本一綺麗な中古 OA 機器を創ろう」と決めて仕事を進めてきたが、その目標だ
けでは、社員の目指す方向性がバラバラとなり、疑問を感じる社員が多くなった。
障害者と健常者の社員全員で話し合い、顧客に対する誓いとしてリベラル「クレド」を制定した。
知的障害者も意見を出して、健常者の社員と全員で行動指針を完成させた。
クレドの制定により「みんなで図 1 リベラルクレド

考えたものだから、みんなで守っていこう」と社員の方向性が職場定着固まった。以後、問題が生じた
際にもクレドを見返し、みんなで同じ方向を向いて進んでいく
ことができるようになった。

その他

クレドは障害者を含めた社員全員が勤務時間中常時携帯するとともに、社内にも掲示することにより、社員全員がいつでもそれを見ながら業務に取組めるようにしている。
クレドの具体的な内容は右図のとおり。

3

障害者だけのチーム編成で支え合う。
組織を牽引するリーダーも育つ
課題

健常者の社員が障害者に作業の指示をしていたが、障害者が指示されたことしかできなくなり、自ら考えなくなることが懸念された。

対応 指導を行っていた健常者を障害者が働く作業現場から離した。

効果

障害者だけの作業場となったことで、徐々に障害者だけで作業できるようになった。障害者どうしが教え合い、助け合い、協力し合う文化が生まれた。
により、チームを牽引できる障害者のリーダーも育成した。

同社の作業は、ラインの作業ではなく、複合機やビジネ
スフォンの清掃といったセル作業であるため、自分の頭で現在では、4 名の障害者がリーダーとなってそれぞれのチ

考えて仕事をする必要があった。

ームをまとめている。

そこで、障害者に自分で考えて仕事をする必要性を理解「障害者が障害者を教える」風景は多くの訪問者から驚してもらった上で、健常者の指導者を作業現場から離した。

かれ、その声が障害者にとってもいい刺激となり、日々成

最初は、生産性が落ちたが、障害者も次第に自分で考え長を続けている。

て仕事をするようになり、分からないときは周りの人に聴

なお、リーダーは全員知的障害者で、うち 1 人は重度のくようになった（早い者で 1 カ月、遅い者で 6 カ月程度か知的障害者（17 歳で入社し、その後 2〜3 年でリーダーとかった）。

なった。他人に親切である一方、厳しさをもって接するこ

今では、朝の準備をして、その日の仕事の流れを伝えるとができる人財）。

だけで、経験の長い障害者が中心となって、障害者どうし

知的障害者の平均年収は 270 万円から 340 万円程度で教え合いながら仕事ができるようになった。

あり、リーダーには賞与（7 月、12 月及び決算期）が上乗

このようにして障害者だけのチームが機能し始めたこと

せされる。

27

キャリアアップ 知的障害者

取組

障害者活躍認証企業の取組事例

11
株式会社 TDS

在宅勤務や再雇用など個人の状況に応じた勤務形態で、雇用継続や職場の活性化を実現
テーマ

特例子会社、加齢、在宅勤務、障害者職業生活相談員、個人面談、精神障害者、会社説明、退職者の再雇用

Proﬁle

雇用障害者数 17 人（うち重度 11 人、短時間 1 人）

所在地

東京都府中市

資本金

1 億円

業

情報処理サービス

種

障害種別 身体障害 14 名（うち重度 11 名）

精神障害 3 名
職務内容 各種管理台帳作成（固定資産、道路、上下水道）、データ入力・出力、スキャニング、マップ印刷

従業員数 30 人

取組1

加齢により、体力が低下した障害者を在宅勤務によって雇用継続課題

会社設立初期から勤務している障害者が 50 歳を超え、加齢による体力低下が顕著になってきた。
長期、短期の休みが増加したことに加え、勤務時の集中力や本人のモチベーションも低下していた。

対応 通勤による本人の負担を軽減するため在宅勤務を試行的に実施した。

効果

在宅勤務により仕事の能率が上がった。本人も通勤から解放され、体力的に大きな負担軽減になるとともに、褥瘡の発生や悪化の心配が少なくなったと喜んでいる。

このケースは同社社宅での在宅勤務であり、同じ社宅か示等もメールで十分できるということもあり、今のところら通勤している他の障害者とのコミュニケーションを継続

大きな問題は発生していない。

するとともに、手渡しによるデータの授受も可能であり、現在では、他の障害者も在宅勤務に興味を持つようにな

セキュリティの確保にもつながっている。

り、体力、体調面の問題だけでなく、自己都合で一時的に在宅で実施する業務は、地図を読み取り、その情報を数

在宅勤務を希望する社員もいる。

値化してデータにすること。これは、本人が元々やっていこうした中で、同社においては、在宅勤務規程を整備すた業務であり、在宅勤務にもなじみやすい業務といえる。

ることにより、長期から一時的なものまで多様な在宅勤務

本人は、1〜2 週間に 1 回程度通勤時間帯を避けた時間が可能となり、社内対応も速やかになった。

に出社し、成果データを提出して評価を受けるとともに、同社の勤務形態は通勤による就労を基本としているが、今後の業務予定等を確認している。

年齢的、身体的、その他の理由等で通勤が困難な社員の就

在宅での作業開始時（9：00）と終業時（17：30）にはメール

労機会を確保し、生産性の向上を目的として在宅勤務規程で報告し、日報（勤務表）を提出することも義務付けている。

を定めている。規程による在宅勤務の対象者は、勤続 5 年

定期的に出社することで、障害者、健常者を問わず他の以上で、期間は最長 6 カ月以内等を前提としていることは、社員とのコミュニケーションも継続され、懇親会や忘年会

条件としてはかなり厳しく感じられるが、これに限らず、等の会社行事にも体調が許す限り出席している。

一定の能力を会社が認めた者には期間を含めて柔軟に対応

在宅勤務は、一般の勤務に比べて在宅勤務をする本人とし、在宅勤務を実施した例もある。在宅勤務期間中には、の意思疎通がむずかしくなるという問題があるが、このケ

個人情報、営業秘密の漏洩防止はもちろんのこと、資料のースでは、本人が社宅に住んでいるということや業務の指持ち出し許可や保管等にも服務規律の遵守が求められる。
28

株式会社 TDS 11

同社において、現在までは在宅勤務を前提として雇用さの機器を会社が本人に貸与し、ハードディスクを介してデれた者はいないが、今後は一定の能力を保有する希望者のータの授受を行っており、通信機器や通信回線の使用料は雇用や、障害者が 60 歳の定年を迎えた後も在宅勤務をす発生しない。

る可能性が高くなっており、今回の取組は、そうした障害取組

2

採用活動の一環で、障害者が障害者目線で会社説明
課題

効果

障害者を雇用するため、ハローワーク主催の合同面接会等に参加しているが、同社の主な業務である地
理情報データ作成は社会的に認知度が低く、短い面接時間の中で興味を持ってもらうことが難しかった。
入力オペレータとして活躍している勤続 16 年の障害者が、障害者目線に立った会社説明用のパワーポイント資料を作成し、プロジェクターを利用して説明を行った。
プロジェクターを利用することで、実際に作成しているデータの例を示すことができるとともに、質疑応答を通じて業務内容の理解を促すことができた。これにより、説明会参加者の興味を引でも注目された。

同社においては、従来より、車いすの障害者のために通路を広くとる、プリンターの位置を下げるといった職場環

さらに、会社説明に当たっては、多種多様な説明資料を境の改善に取組んでいるが、そうした環境の下で働いてい収集する必要があったことから、異なるグループとのコミる障害者自身が、障害者を採用するための会社説明を行っュニケーションの向上にも役立った。
加えて当該障害者は社内でも作業リーダーとして作業のたことが、説明会に参加した障害者の興味を引くことにつ説明をする立場にあり、社員採用時の実技試験担当でもあながったと考えられる。

るため、こうした業務においても会社説明会の経験がプラ

また、こうした形で障害者採用のための会社説明ができスに働いている。

たことは、当該障害者本人の自信につながるともに、社内転職した自己都合退職者の再雇用で、職場が活性化
課題

対応

効果

障害者雇用が進むにつれ、より興味のある業務や待遇の改善を求めて退職・転職する社員が出始めた。
勤続 8 年で自己都合（新たな業務へのチャレンジ）による退職後、約 2 年間にわたり異なる社会を経験した障害者を、本人の希望に沿う形で再び採用した。
当該障害者は退職前に 8 年間の勤務実績があり、業務内容についても熟知していたため、スムーズな職場復帰ができた。また、異なる社会での厳しさも経験をしているため、他の障害者へのアドバイスも的確であり、職場のムードメーカーとして中心的な存在となっている。
社会経験を活かした指示やアドバイスができる、2）新人

いったん退職した障害者を再雇用することについては、（障害者）はチームの中で業務以外の情報も得ることがで先輩、後輩の障害者に複雑な感情があるように感じた。
そこで当該障害者を、自社受注案件であるアンケート調

きる、3）パート（健常者）は、障害者の身体的ハンデをサ

査の入力・集計・解析、スキャニング及びファイリングやポートすることで、チームとして多様な業務に対応できる、調査案件の地理情報データ作成のリーダーとするとともに、といったメリットも見られた。
当該障害者は、多くの障害者が苦手意識のあるコミュニ

新人（障害者）、パート（健常者）を加えたチームとして仕ケーション能力を活かして、仕事以外の面でも懇親会や忘事をしてもらうことにした。

年会の世話人、幹事として積極的に活動している。

こうした混在チームを組むことで、1）本人は 2 年間の29

精神障害者／その他

き出すことができ、会社見学の希望者も出るようになった。

3

職場定着

対応

取組

その他

者のモチベーションの維持につながるものといえる。

採用

また、在宅勤務に当たっては、業務上必要なパソコン等

障害者活躍認証企業の取組事例

12
ハウスあいファクトリー株式会社

障害者職業生活相談員の資格を職責者全員が取得し、体系的な指導や教育を実施
テーマ

特例子会社、人材のあるべき姿、障害者職業生活相談員、ジョ コーチ、ビジネスマナー、
コミュニケーション、リーダー、改善活動

Proﬁle

雇用障害者数 41 人（うち重度 24 人、短時間

所在地

大阪府東大阪市

資本金6,000 万円

業

食品製造業

種

1

障害種別 身体障害 27 人（うち重度 22 人）

知的障害 10 人（うち重度 2 人）
精神障害 4 人

従業員数 78 人

取組

0 人）

職務内容 スパイス製品（約 490 品）の生産業務「人材のあるべき姿」を明確にし、体系的な教育で障害者の意欲を引き出す
課題

対応

効果

会社設立後、障害者については人材育成に関する明確な仕組みがなかったため、親会社グループが主催する外部研修等に参加する機会もなく、職場内での現場教育が中心となっていた。
会社として「人材のあるべき姿」を明確にし、人と組織の活力を高めるために必要な教育を洗い出して、体系的に構築するとともに、それに基づいて健常者や障害者への教育を実施した。
健常者や障害者がそのレベルや適性に応じてチャレンジできる仕組みが出来、意欲的な職場風
土が醸成された。

「人材のあるべき姿」とは、障害者やパート、さらには方法等の知識を持っている者がほとんどいなかったことか

部長、課長、チームマネージャー及びリーダーといった職ら、職責者は全員障害者職業生活相談員の資格を取得する

責者それぞれの役割とそれに必要なスキルを洗い出し、そことにした。
また、現場で障害者に対する指導の補助をしているパーれを年代別に整理したもの。

トタイマーも、順番に障害者職業生活相談員の資格を取る

これを基に、障害者については、社会人としての一般常ことにした。

識やビジネスマナー、コミュニケーションの取り方等に関

現在では、職責者は 17 人全員、パートタイマーは 6 人、する研修を実施するとともに、それ以外の者については、障害者に対する指導や配慮の仕方等に関する研修を行うこ

合計 23 人が障害者職業生活相談員の資格を取得して障害ととした。

者の指導にあたる体制ができるとともに、職責者の内 8 人

特に後者については、会社設立時に障害者の特性や指導取組

2は企業在籍型ジョブコーチの資格も取得している。

もっと勉強したいという障害者の要望を踏まえて、障害者をリーダーにするための研修を実施
課題

障害者に社会人基礎力講座として、ビジネスマナーやコミュニケーションの取り方等の研修を実施したが、もっと勉強したいという要望が出た。また、会社としても障害者の中からリーダーを作りたいという思いがあった。

30

ハウスあいファクトリー株式会社 12対応

効果

社会人基礎力講座に続くステップアップ研修を実施するとともに、障害者のリーダ育成を意識した研修を実施することにした。
障害者が新しいことにチャレンジする意欲を持つようになった。また、職場の中で徐々にリーダーシップを発揮する障害者も出てくるようになった。

障害者の中には、一般的な常識や社会的なマナーを教わ

内容はステップアップ研修についてはⅠとⅡがあり、Ⅰっていないため、おかしな言動をしたり、職場の人間関係については社会人基礎力講座修了者でもっと学びたい人をで悩んだり、さらにはパニックや過呼吸を起こしたりする

対象に実施している（120 分×6 回）。
具体的な内容としては、1）論理的思考事象と感情を分者がいた。また、生活の乱れやメンタル面の問題等で退職けて考える、2）聴き方、話を聴く心構えと聴くポイント

した障害者もいた。

を学ぶ等となっており、平成 29 年 12 月までに 12 人の障同社においては、こうした問題に対処するため、障害者

また、ステップアップ研修Ⅱについては、ステップアッ

一般常識やビジネスマナー、コミュニケーションの取り方について教育した。

プ研修Ⅰの修了者でもっと学びたい人を対象に実施していこれにより、職場内における障害者のコミュニケーショ

る（120 分×6 回）。
具体的な内容としては、1）リーダーとは、2）人にものラブルが減少したが、こうした研修を実施したことにより、を教える等となっており、平成 29 年 12 月までに 9 人の障害者の間から、もっといろいろなことを勉強したいとい障害者が修了している。

う要望が出た。

さらに、リーダー研修については、ステップアップ研修

会社としても、こうした障害者の要望を受けて、将来的Ⅱの修了者で将来リーダーを目指す人を対象に実施していに職場のリーダーとなる障害者を育成していきたいというる（120 分× 12 回）。
具体的な内容は、1）食品衛生、2）工程管理等の業務遂修や、将来リーダーを目指す障害者を対象とした研修を実行に必要な専門知識に関するものであり、現在 3 人の障害施することとしたもの。

者がこの研修を受講している。

全員参加の改善活動を実施、障害者の主体性が高まり、職場が活性化
課題

対応

効果

会社設立当初、障害者や健常者のパートタイマーは職責者や指導員からの指示待ちが多く、職場の活気も低かった。
親会社で実施している「HPS（House Production system）活動」をアレンジして、障害者や健常者のパートタイマーが参加する改善活動を開始した。
障害者が全員参加する改善活動が定着し、コミュニケーションも活発に行われるようになった。
また、仕事がより安全かつ楽にできるようになった。さらに、ボトムアップの改善活動や提案が増えるとともに、自分の考えを発言できる人が増えた。

改善活動のメインテーマは「自分達の仕事を楽にしよう」。

入れることにより、サンプルを取り出しやすくしたといったものがある。

製造部のメンバーを担当別に 9 チームに分け、障害者又はこうした改善提案については、月 1 回発表会を行い、障健常者のパートタイマーがリーダーとなって皆で問題点を害者が発表を順番に経験するとともに、他の職場に改善内出し合い、改善案を考え、実際に改善もする。

容を水平展開できるようにしている。

改善提案は年間 60 件以上に及ぶ。昨年の改善提案の例
としては、円柱状のサンプルを引き出しにきちんと並べてまた、改善内容については毎月評価を行い、優れたもの

入れても、引き出しを出し入れするうちに配置が乱れてしには、年間提案表彰としてコスト低減賞など、5 分野で社まうので、引き出しに仕切りを入れてその中にサンプルを長賞各 2 万円の賞金を出している。

31

キャリアアップ その他

思いがあったことから、より内容をステップアップした研3

その他

ン能力が向上し、コミュニケーションの行き違いによるト

取組

職場定着

害者が修了している。

を対象とした社会人基礎力講座を開始し、社会人としての障害者活躍認証企業の取組事例

13
株式会社川重ハートフルサービス

写真やイラストを使った作業要領書や図形式のチェックリストで、知的障害者の業務を円滑にテーマ

特例子会社、知的障害者、聴覚障害者

Proﬁle

雇用障害者数 43 人（うち重度 20 人、短時間 0 人）

所在地

兵庫県神戸市

資本金3,000 万円

知的障害 32 名（うち重度 17 名）

業

清掃・事務請負、再生紙製造

精神障害 4 名

種

従業員数 74 人（2018 年 1 月 1 日現在）

取組1

障害種別 身体障害 7 名（うち重度 3 名）

職務内容 親会社事業所内の清掃、データ集計等の事務作業、再生紙の製造

知的障害者向けに写真やイラストを使った作業手順書を活用。
作業内容の正しい理解を促進
課題 文字情報や口頭による説明では作業内容を理解しにくい知的障害者を採用した。

対応 写真やイラストを使った作業手順書を作成するとともに、ビデオで作業を説明した。

効果

文字情報や口頭による説明では理解できなかった知的障害者が作業内容を正しく理解できるようになった。
知的障害者もいるので、そういった場合には、指導員が現

図 1 は写真やイラストを使った作業手順説明の例。

場でやって見せて仕事の仕方を指導するとともに、作業の完成をチェックするようにしている。

こうした作業手順書を何回見せても仕事を覚えられない取組

2

知的障害者が清掃作業の完了を自分で確認できる
図形式のチェックリスト導入
課題

清掃を行ったかどうかを確認するためのチェックリストが表形式だったため、知的障害者にはどこにチェックを入れるべきか分からなかった。

対応 チェックリストを表形式ではなく図形式にした（清掃場所の図面上に書くようにした）。

効果 掃除を完了したかどうか、知的障害者が自分で確認できるようになった。

図 2 が図形式のチェックリストの例。

32

株式会社川重ハートフルサービス 13

取組

3

収納場所を写真で示して、倉庫内に適切に収納
課題

取組

4

倉庫のどこに何をどのように収納すべきか覚えられない知的障課題

害者を採用した。

対応

職場の全員がホワイトボードを携帯し、聴覚障害者と円滑にコミュニケーション

すべての収納場所にあるべき収対応

納物、収納方法を示す写真を掲示した。

コミュニケーションツールとして、ハンディサイズのホワイトボードを職場の全員が 1 枚ずつ持つとともに、小型のワープロ

誰でも適切な場所に適切な方法

専用機（ポメラ）を購入した。

で収納できるようになった。

効果

図 3 はキャビネット内のあるべき収納状態を示した写真の例。

聴覚障害者の対面でのコミュニ
ケーションがスムーズに行えるようになった。

図 2 図形式のチェックリストの例

図 4 ホワイトボート

図 5 ポメラ

図 3 キャビネットにあるべき収納状態を写真で明示

33

知的障害者／その他

図 1 作業手順書

ずかしい聴覚障害者を採用した。

職場定着

効果

口頭でのコミュニケーションがむ

障害者活躍認証企業の取組事例

14
株式会社広島情報シンフォニー

社員の働きやすさを追求した在宅勤務制度やオフィス改革で業務効率アップ
テーマ

特例子会社、第 3 セクター、在宅勤務コーディネーター、社内プロジェクト

Proﬁle

雇用障害者数 38 名（うち重度 32 名）

所在地

広島県広島市

障害種別 身体障害 37 名（うち重度 32 名）、知的障害 1 名、

資本金

1 億円

職務内容 ソフト開発、マシンオペレータ、若手教育、インフラ系システム、業

総合情報サービス種

デジタルコンテンツ、事務等

従業員数 172 名（平成 29 年 6 月 1 日時点）

取組

1

在宅勤務コーディネーターの配置により在宅勤務の障害者とのコミュニケーションが円滑化。業務効率もアップ
課題

障害者雇用の拡大に伴い、在宅勤務を希望する障害者が増加した。このため、障害者の在宅勤務を支援する体制整備が必要となった。

対応 在宅勤務をする障害者の雇用管理と業務管理を行う在宅勤務コーディネーターを 2 名配置した。

効果

在宅勤務をする障害者と社内のコミュニケーションが円滑になり、在宅勤務規程の改正等社内体制の更なる整備につながるとともに、業務の効率化につながった。

同社は、全国に先駆けて平成 4 年 7 月から通勤ラッシュ時

・また、その際、在宅勤務をする障害者のニーズ等を把の移動や外出が困難な重度身体障害者 4 名の在宅勤務によ握し、在宅勤務に係る規程の改正等を行う。

る雇用を開始した。

【業務管理】（図 1 参照）

これらの障害者は、当初、テープ起こし等の業務を行っ

・勤務時間中（9：00〜17：30）のヘルプデスクとして、ていたが、時代が進むにつれ IT 関係の業務が増えたこと

各種トラブルへの対応等のサポートを行う。

もあり、在宅勤務による雇用を望む障害者が増加した。

・工程表の作成や業務の進捗管理、社内の関係部門や取このため、2 名の在宅勤務コーディネーター（以下「コー

引先との連絡調整等を行う。

ディネーター」という。
）を新たに配置し、図 1 のように在・成果物納品前の確認や検証を行う。

宅勤務をする障害者の雇用管理と業務管理を行うこととし以上の取組により、在宅勤務をする障害者と社内のコミた。

ュニケーションが円滑になった。
在宅で仕事をするということは、オフィスへ通勤する場【雇用管理】
・コーディネーターが定期的（1〜2 か月に 1 回）に在宅合とは違い、ちょっとした会話や質問、相談がしにくい状勤務をする障害者の自宅を訪問し、会社の行事や制度況にあるため、WEB カメラを通じて、在宅勤務をする障の案内、地域の福祉制度や防災等に係る情報提供、健害者とコーディネーターが常に必要なやり取りができるよ

康状況の確認やメンタル面のケア、生活面の相談対応

うにしている。
また、在宅勤務をする障害者が長時間席を空けた場合は

等を行う。
34

株式会社広島情報シンフォニー 14

図 1 在宅勤務コーディネーターの業務管理

WEB 上で目印となるス
テータスが変化するようになっているので、コー
ディネーターが障害者の勤務状況や体調等の異変にも一早く気付くことができるようになっている。
さらに、コーディネー
ターが在宅勤務をする障害者の自宅を訪問する際は、会社の行事や売上等

職場定着の業績、他部門の状況等の話をすることにより、在宅勤務をする障害者が組織の一員としての帰属

身体障害者

意識を失わないようにしている。
昨今は、在宅勤務の作業量が増加したため、在宅勤務をする障害者が作業ごとにチームを組んで、チーム内で頻繁に連絡を取り合う等コミュニケー
ションも活発になっている。

在宅勤務をする障害者と他の社員の溝を埋める役割を担っこうした中で、コーディネーターがチーム全体を把握し、

取組

2

ている。

社員全員が働きやすい会社にするためのプロジェクトの発足
課題 社員が働きやすい会社にするため、障害者と健常者が共生する仕組みづくりを行った。

対応

社内プロジェクトを立ち上げ、社外の障害のある方による講演や障害を理解するための研修等を行っている。また、社員の意識を調査するためのアンケートを実施するとともに、障害者を積極的に雇用している他県の企業等を経営陣や障害者と健常者が年 1 回訪問し、参考となる制度や設備があれば積極的に取り入れている。

効果

障害者と健常者両者の視点を取り入れた定期的な研修を実施することで、社員の間に共生意識が芽生えた。また、障害の特性や必要な配慮等、不透明だったことがクリアになった結果、社員同士のコミュニケーションがより円滑になった。
際の避難訓練などを行い、理解の向上に努めている。

障害者と健常者の視点を取り入れた社内プロジェクトをまた、障害者雇用を積極的に推進している企業を訪問し、立ち上げ、両者のコミュニケーションの円滑化と障害特性

環境整備等などで参考になる好事例があれば積極的に取りに対する理解を深める機会をつくっている。
具体的には、会社行事として毎年実施している講演や研入れている。一つの例として、ある事業所を見学した際、床修に、社外の障害のある方を招いたり、共に働いている社

上コンセントや LAN などの配線が整備されていたのを参員の障害特性を知るために車椅子の操作や災害時等有事の考にして、天井用配管タイプに変更したという事例がある。
35

障害者活躍認証企業の取組事例

15
シャープ特選工業株式会社
社内連携強化と外部専門家の支援で、新たな個別サポート体制を構築
テーマ

特例子会社、精神障害者、発達障害者、社内サポート体制の構築

Proﬁle

雇用障害者数 60 名（うち重度 30 名、短時間 0 名）

所在地

大阪府大阪市

資本金

1,000 万円

業

電気機械器具製造業

種

障害種別 身体障害者 37 名（うち重度 29 名）、知的障害者 6 名（うち重度1 名）、精神・発達障害者（17 名）
職務内容 電子デバイス微細加工検査、電気製品の部品組み立て・検査、印刷、書類封入・発送、データ入力、書類の電子保存、清掃

従業員数 103 名

取組

精神障害者や発達障害者等に対する社内サポート体制を構築。
障害者の職場定着に向けて会社全体で適切な支援を実施
課題対応

障害者雇用は身体障害者を中心に進めていたため、精神障害者や発達障害者の雇用が増えると、社内での対応にばらつきや混乱が生じた。
障害者を支援する社員の支援スキル向上のため研修を実施するとともに、困ったことについてはお互いに相談して、情報を共有できる仕組みを構築した。また、総務課が窓口となって、支援機関等社外との連携を継続的に実施し、それによって得られた知見を社内で共有できるよう
にした。

効果

管理職も含めて会社全体で障害者を支援する意識が高まるとともに、障害者に対する支援のば
らつきがなくなり、社員の支援スキルも向上した。

同社では、創業以来、身体障害者中心

図 1 障害種別毎の雇用状況及び JC 資格取得者数の推移の障害者雇用を進めていたが、図 1 のとおり、2010 年から精神障害者や発達障害者（以下「精神障害者等」という。
）の雇用を開始した。
（サポート体制の組織化）
同社では、元々障害者の労務管理は所属長が担い、支援機関との連携も所属長が担当をしていた。
精神障害者等を雇用する前は、連携する支援機関の数が少なく、労務管理の手法はそれほど複雑ではなかったことから、の高い支援を行う必要性が高まっていった。その中で、障障害者に対する支援は円滑に進めることができた。
しかし、精神障害者等の雇用が進むにつれ、連携する支害者が社内で異動した際に、必要な支援について申し送り

援機関の数が増え、個々の障害者の特性を踏まえた個別性が十分でなく、異動先の対応にばらつきが生じるなどの問
36

シャープ特選工業株式会社 15

題が生じた。

図 2 サポーターによる支援の仕組み

図 3 支援機関との連携の仕組み

このため、職場のチー
ムリーダー的な社員が担
当サポーターとなって、個々の障害者を業務面、メンタル面から見守りながら育成する仕組みを構築した。
また、サポーターが 1人で障害者育成の負荷を抱えることがないよう、職場定着

部課長や労務管理を担う
総務課と相談できるようにして、これを支える仕▉ 連絡会の様子

組みも構築した（図 2 参照）
。

精神障害者

支援機関との連携については、窓口を総務課が担うことにより、現場のサポーターや部課長の負荷を軽減するとともに、支援機関から得られた知見を総務課が一元管理し、社内に水平展開できるようにした。
支援機関との連携は、障害者の職場定着支援を行う際のサポーター等の OJT となり、支援スキルの向上にもつながっている（図 3 参照）。
月に 1 度連絡会を開催し、障害者について情報共有や支援方法について情報共有を行っている。
（サポーターの支援スキル向上に向けた社内研修の実施）
精神障害者等の雇用開始後、サポーター等の支援スキル
表 1 困りごと、学びたいことについてのアンケート調査結果の向上に向けて障害に関する基礎研修を社内で実施した。

障害者への接し方（注意のし方、NGワード、仕事の教え方）を知りた

研修の実施に当たっては、社員に現在の困りごとや学びい。

たいことについて事前アンケートを実施し（表 1）、その障害者がミスをして思いつめたり、落ち込んだときの対応の仕方を結果を踏まえて内容を企画した。

知りたい。

具体的な研修の内容は以下のとおり。

障害者について基礎知識がないので知りたい（どんな仕事で何をさ・SST 講習（Social Skill Training）：障害者や障害者をせられるか等）。
精神障害といっても幅広いため、汎用性のある対応方法を知りたい。

支援する社員を含めた職場全体のコミュニケーション

問題が起こった場合の適切な対応方法が分からない。予防方法が分スキルの向上を目的に実施。サポーターが SST のリからない。

ーダーを務める過程で、他者に分かりやすく伝えるス

基本的な対応の仕方を机上でなく実践で学びたい。

キルを身につけることができた。
・事例検討会：上記の連絡会等を通じて、サポーターから相談があった内容を基に事例を作成して実施。グル

を聴き、精神障害者の労務管理や対応方法の参考とした。

ープで討議することで、支援方法の幅を広げるとともに、社内の課題について共有する場となった。

上記のような研修を 2 年間集中的に実施した後、サポー・専門職による講座：精神科の医師から、精神障害者がターによる障害者支援を継続している。

働く上で留意すべきことや服薬等について解説してもまた、支援スキルの更なる向上に向けて、日常的に社内らうとともに、福祉大学の教授から、精神障害者特有で相談し合える環境を維持するとともに、社内で対応が困の症状を分かりやすく可視化して説明してもらった。

難な際には、社外の支援機関等専門職の方々にアドバイス

・企業視察等：他社で働く精神障害者や共に働く人の話をもらうようにしている。
37

キャリアアップ 精神障害者

また、各部門のサポーターや部課長、総務課が 1〜2 か障害者活躍認証企業の取組事例

16
株式会社ビジネスプラス

品質向上とモチベーション・アップに貢献したマイスター制度
週１回30分間のミーティングで援助者間の指導・援助ノウハウ向上
テーマ

特例子会社、知的障害者、マイスター制度、援助者のミーティング

Proﬁle

雇用障害者数 188 名

所在地

東京都府中市

資本金4,000 万円

業

サービス業

種

障害種別 知的障害 165 名（うち重度 144 名）、身体障害 16 名（うち重度9 名）、精神障害 7 名
職務内容 オフィス清掃、シュレッダー処理、紙すき、メール便仕訳、グッズ制作

従業員数 243 名

取組

1

障害者が自主的に様々な業務に参加できるよう、
マイスター制度を導入。業務効率や商品の歩留率が格段に改善
課題

牛乳パックを紙すきで再利用し、年賀状を作成する作業を障害者が指示どおりに行っているにもかかわらず、ミスが多く、商品となるものができる歩留率は 70％ と低かった。作業工程の見直しを何度も行ったが、歩留率は改善しなかった。

対応

障害者が自分のやりたい作業に挑戦し、誇りと責任を持って仕事ができるようにするため、1）
年賀状作成業務の各作業ごとにクリアすべき課題を 5 つ以内で設定し、2）障害者がすべての課
題をクリアできたらその作業のマイスターとして認定する制度を導入した。

効果

自分がやりたいことにチャレンジできる制度ができたことにより、障害者一人ひとりの向上心が高まった。また、むずかしい作業も含め、いろいろな作業ができる障害者が増え、業務効率も向上した。年賀状作成業務の歩留率が、70％ から 97％ と格段に改善した。
を持てるようにするため、障害者が挑戦したい作業につい年賀状作成業務については、毎年約 7,000 枚のオーダーてマイスターとして年 2 回認定する制度を導入した。

があったが、制作の過程で紙の厚さが不均等になって印刷

マイスターとして認定するための検定期間は 1 か月とし、できないものが出ていたため、約 1 万枚のはがきを作成す

課題がすべてできた場合にのみ合格（認定）とし、不合格る必要があった。
こうした状況を改善するため、作業工程の見直しを過去となった場合は、「何がダメだったか」「どのようにしたらに何度も行ったが、大きな改善は見られなかった。

いいのか」というアドバイスを必ず行うようにした。

そこで、改めて障害者の作業の仕方に目を向けると、ほマイスター制度の導入は、障害者の作業精度を上げるこ

とんど援助者の指示どおりに行っているものの、まるで機とを目的としていたが、援助者が担当業務に関してマイス

械のように作業をしており、自分ができることとできない

ターとしてクリアすべき課題（資料 1）を考えることにより、ことに無関心で、確認も言われるから行うという状況であ障害者が作業をする上で必要となるスキルを見直すきっかった。

けにもなった。

また、援助者も障害者が作業を行うことのみに意識が向

また、それまでは援助者が障害者の適性を見て作業の割き、品質にまで目が回らないということもあった。

り振りを行っていたが、マイスター制度を通じて、新しい

こうした状況の中で、障害者が自分の作業に誇りと責任

業務に挑戦する障害者の姿を見て、援助者が個々の障害者
38

株式会社ビジネスプラス 16の新たな可能性を見

資料 1

い出すこともできる（アイロンマイスターの例）

マイスターとしてクリアすべき課題

ようになった。
さらに、障害者に

資料 2 マイスター認定者数の推移
第1回

第 2回

第3回

アイロン

9

11

15

16

釣り具

10

10

14

17

10

10

6

9

6

10

デリバリー
社内便

も様々な作業を行う

第 4回

喜びが芽生え、スキ

ノート記入

5

6

シュレッダー

4

4

ルアップのために自

台車運転

3

8

電話対応

3

ら進んで学び始めた

メール便

り、必ず確認作業を

スキャンニング

行い、ミスに気づい

合計

3
7

1
25

30

61

81

※1人で複数の取得ありて修正することもできるようになった。
一方、マイスターを取得できなかった障害者も、次回のまた、当初 3 人しかいなかった、より高度な作業ができマイスター認定を目標にして更に頑張って仕事をするようる障害者も 2 年間で 11 人まで増えた。

になった。

マイスター制度は、個々の障害者の障害特性に合わせた

この結果、紙すき作業の歩留率は約 97％ まで上がり、作業手順を用意することに役立つとともに、障害者の自立

この数字はマイスター制度導入後 2 年間継続している。

取組2

意識の向上にもつながった。

障害者を指導、援助する援助者が毎週ミーティングを行い、課題や問題点を共有。指導、援助のノウハウ向上
障害者の作業を指導、援助する援助者を配置したが、作業場所が異なり、障害者の特性等に係る情報共有がむずかしかった。また、援助者によってルールの理解に相違があり、障害者に対する指導や注意に齟齬が生じ、障害者を混乱させてしまった。

対応

効果

援助者間で必要な情報を共有するため、開催曜日と開催時間を定例化し、週 1 回 30 分のミー
ティングを必ず行うようにした。
援助者が担当業務の内容を共有することにより、援助者相互の連携が進んだ。また、援助者がお互いの課題に意見を言い合うことにより、援助者自身の意識が高まった。さらに、ミーティ
ングの議事録を残すことにより、様々な課題に対応するノウハウを蓄積することができた。

障害者の行う業務が拡大するにつれて、業務によっては分かけて行専任の援助者を配置しないと対応しきれないようになった

うようにな

が、作業を行う場所が異なる業務もあり、業務連絡や個々っている。

の障害者の状況等について情報を共有することがむずかし

また、ミ

資料 3

援助者の目標

ーティング

くなった。
また、援助者によってルール（仕事の仕方や部屋に入っの際には、たらあいさつをするといったような会社の決まり事等の）援助者が抱理解に相違があったため、障害者に対する指導や注意も援える課題や助者によって異なることがあり、障害者を混乱させてしま

問題点の共うようなことも起きた。

有も行っており、援助者は、自分の担当以外の業務についても視野をこうした状況を改善するため、援助者間での連絡事項、

拡大することができるようになった。

ルールの共有を目的として週 1 回、10 分程度を目安にミ

また、援助者全員で意見を出し合って作成した「援助者ーティングを始めた。
このミーティングは、現在では、連絡事項等の共有だけの目標」を毎回ミーティング開始時に唱和し、援助者としではなく、個々の障害者についての情報共有も含めて、30ての業務を行う際の目標を常に意識できるようにしている。
39

キャリアアップ 知的障害者

課題

障害者活躍認証企業の取組事例

17
株式会社JR 西日本あいウィル

主担当、副担当制で社員のやる気と自主性が向上
成長を促すジョブローテーションも確立
テーマ

特例子会社、知的障害者、担当制、ジョブローテーション、保存休暇

Proﬁle

雇用障害者数 149 名（うち重度 48 名、短時間 4 名、週 20 時間未満 1 名）

所在地

兵庫県尼崎市

資本金

3 億円

業

印刷・同関連業種

障害種別 身体 49 名（うち重度 31 名）、知的 56 名（うち重度 16 名）、精神 30 名、発達 14 名（うち重度 1 名）
職務内容 印刷・製本、封入・封緘、仕分け発送、マッサージ、清掃、環境

従業員数 205 名（2018 年 4 月 1 日時点）

取組

1

整備、データ入力、文書の電子化、名刺制作

知的障害者を各業務の主担当と副担当に指名し担当する業務に対する責任感や改善意識を醸成
課題

対応

効果

業務の拡大や社員数の増加に伴い、障害者を指導する社員の目が行き届きにくくなり、作業効率の改善がむずかしくなった。
知的障害者をその適性や業務習熟度に応じて業務ごとに主担当と副担当にした。担当となった障害者にはある程度の裁量判断を委ねた。
知的障害者の間に担当する業務に対する責任感が醸成され、業務の確実性や効率性を求める改善意識が高まった。その結果、知的障害者の中から成長の著しい社員が現れ始め、効果的なジョブローテーションの実施が可能となった。
ながら担当業務を決定した。

2009 年の事業開始より 4 年が経過する頃、知的障害者が多数在籍するビジネスサポート課（JR 本社社員向けの担当指定後にうまく機能しない場合には、担当を入れ替

各種郵便物等の発送や社内誌アンケートの集約等を行う部

える等の調整を行った。主担当は 1 年から 2 年で別の業務

署）の業務量は事業開始当初の何倍にも増え、また、障害の副担当に交代し、副担当が主担当に昇格する。副担当が者の数も増えたことから、障害者を指導する社員（以下「指複数いる場合は、指導社員が次の主担当を副担当の中から導社員」という。
）の目が行き届きにくくなり、作業効率の指定する。
それまで知的障害者は、指導社員の指示に従って作業に改善がむずかしくなった。
そこで、知的障害者の一層の成長を促すため、比較的容従事するのみであったが、主担当や副担当に指定されたこ

易な定例業務については、知的障害者を作業の主担当者・とにより、ミスなく業務が進められるよう、自分達で担当

副担当者に指定した上で、障害者が主体となって業務を取業務のマニュアルを作成し（資料 1 参照）、作業効率を常り仕切るよう試みた。

に意識するようになり、担当業務への責任感が醸成され始

その際、知的障害者は長らく同じ作業に従事しているた

めた。

め、業務の熟練度が高いことを勘案し、担当に指定した社

また、マニュアルの作成は業務の標準化に、作業効率の員には一定の裁量判断を委ねることとした。

追求は改善意識の高まりへとつながった。

担当の指定については、指導社員が、知的障害者の日頃

さらに、ビジネスサポート課に在籍する知的障害者を同の作業ぶりを踏まえ、障害特性による得手不得手を考慮しじく知的障害者が多数在籍する他の部署に異動させたとこ
40

株式会社 JR 西日本あいウィル 17

資料 1

入社 3 年目の知的障害者が入社間もない頃に作成したマニュアルの一例

職場定着
知的障害者

ろ、異動先の部署ですぐに頭角を現し、リーダーシップをーダーシップを遺憾なく発揮している。

発揮するようになった。

現在、事業開始時からビジネスサポート課に在籍していた知的障害者はほとんどいなくなり、社員が入れ替わった担当や副担当として業務経験を積むことが、知的障害者のものの、これまでのノウハウの蓄積により、定例業務は滞育成に非常に有益であることが分かった。

りなく回すことができている。

そこで、ビジネスサポート課を「社員育成の部署」とし

また、指導社員がいなくても知的障害者のみで定例業務て位置づけ、課で経験を積み、育成された人材を他の部署の大部分を処理できるようになっている。
なお、最近では、ビジネスサポート課内においても徐々に積極的に送り出すようにした。
これまでにビジネスサポート課で採用した 25 人のうちに精神障害者が増えてきているため、今後は精神障害者や12 人が、ジョブローテーションの一環としてビジネスサ

発達障害者についても、知的障害者と同様の手法を採るこポート課から他の部署に異動し、異動先の部署においてリとができるかどうか検証することが課題となっている。

取組

2

障害者が通院しやすいよう、定期通院休暇や保存休暇の制度を導入
課題

対応

入社間もない社員には年次有給休暇がなく、通院のために仕事を休むと欠勤となってしまう。
また、年次有給休暇が付与されても、毎月通院すると年度途中で消化してしまう社員もいた。

2015 年度より、障害に起因する定期通院等のために取得できる定期通院休暇制度を導入した。
また、失効する年次有給休暇の一部をストックしておける保存休暇についても、定期通院のために取得できるようにした。

効果

年次有給休暇のない社員や少ない社員であっても、通院のために気兼ねなく休むことができるようになった。

定期通院休暇は障害者に月 1 回、半日単位の取得であれ

人の障害者のうち、10人がこの休暇制度を利用している。

ば月2回まで認められているが、健常者との公平性を担保す

また、保存休暇については、毎年 5 日を限度として、20日まで積み立てることができる。

るために無給としている。現在、同社に雇用されている 149
41

キャリアアップ 知的障害者

このような事例が続いたため、ビジネスサポート課で主

障害者活躍認証企業の取組事例

18
株式会社JALサンライト

支援専門職を配置し、採用から業務支援まできめ細かい対応が可能に
テーマ

特例子会社、知的障害者、定着支援、臨床心理士、精神保健福祉士

Proﬁle

雇用障害者数 179 名（うち重度 57 名、短時間 76 名）

所在地

東京都港区

資本金

2,000 万円

業

サービス業

種

障害種別 身体 98 名（うち重度 51 名）知的 73 名（うち重度 6 名）精神 8

名
職務内容 日本航空の事務代行業務、各種サービス業務（社内カフェ、農作

業を含む。
）

従業員数 409 名

取組

精神保健福祉士等の支援専門職を知的障害者が働く職場に配置。
知的障害者の「自立と自律」が促進される
課題対応

知的障害者が多数在籍する中で、業務の高度化、障害特性の多様化、IT 技術の進展等に伴い、障害特性に配慮したより専門的な支援が必要となった。
障害者の職場定着支援を行う人財開発室に、臨床医心理士 1 名、精神保健福祉士 2 名を新たに配置するとともに、知的障害者が働いている各職場にも精神保健福祉士を配置した。
（支援専門職は合計 6 名）
採用、職場への配置、定着支援の各段階で、人財開発室と各職場が連携して様々な問題に対応できるようにした。

効果

障害者を支援する社員一人ひとりに専門知識が根付き、障害者との相互理解が深まるとともに、知的障害者の「自立と自律」が促進された。
できないことがあり、難易度が高くなった業務をどのよう同社においては、179 人の障害者が雇用されているが、に任せればいいのか試行錯誤が続いていた。

その中で最も多いのが知的障害者となっている。2018 年

また、近年 10 代の若い社員が増加したり、障害特性や

3 月末日現在、73 人の知的障害者が在籍しており、障害のある社員の 41％ を占めている。

パーソナリティも多様化するとともに、PC や SNS の利

また、JAL グループ各社の退職者を中心に採用した「見用など、知的障害者の就労を支援する上で様々な課題が出

守り指導者」29 人が知的障害者の業務を支援している。

てくるようになった。

知的障害者が当初行っていた業務はシュレッダーや制服

このような課題の解決に向けて、障害特性に配慮したよ

裁断であったが、徐々に業務の幅が拡大し、現在ではお客り専門的な知識が必要となってきた。

さまや客室乗務員の荷物に取り付ける大量の「バッゲージ
タグ」の作成、機内サービス報告書の一部統計処理、他社

そこで、障害がある社員の職場定着支援を目的として設便から日本航空便に振替を行ったお客さまの「航空券管理

置されている人財開発室に、臨床心理士 1 人、精神保健福業務」など、比較的難易度の高い業務も任されるようにな祉士 2 人を新たに配置するとともに、知的障害者が働いてった。

いる 3 つの職場にも精神保健福祉士を配置し、障害者の採しかしながら、障害がある個々の社員にはできることと用、職場への配置、定着支援の各場面で、人財開発室と各
42

株式会社 JAL サンライト 18▉ 支援専門職の打ち合わせ▉ 真行寺社長（写真中央）と支援専門職の皆さん

職場定着▉ 臨床心理士の社員相談

知的障害者／精神障害者

現在では、各職場に常駐している精神保健福祉士が、そ

具体的には、採用の段階から応募者の障害特性についてこで働く障害がある社員が抱える課題や問題が大きくなる

必要なアドバイスができるよう採用面接に人財開発室の支前に相談や介入ができる体制を整えた。その結果、必要に援専門職が同席するとともに、採用前の実習を設定する際応じて関係者と連携して職場環境の改善を図る等により、にも個々の障害者に対する客観的な評価を実施し、その個障害者の雇用の安定に結び付けることができるようになっ

性をどのように生かせるか見極めるようにしている。

ている。

人財開発室の支援専門職は、新入社員の入社 1 か月後、また、手順書作成などはこれまで見守り指導役が行って3 か月後、6 か月後及び 1 年後の各段階で行う面談の他、いたが、現在では、その作成を知的障害者自らが行ったり、障害者を支援する社員からの相談を含めると年間 300 件

実習生の指導を行うなど、知的障害者に自立の動きが芽生を超える面談を行っており、障害者のみならず健常者も含えている。

めた社員の心のケアにも力を発揮している。

同社の目標は知的障害者の「自立と自律」であり、彼ら

さらに、障害に対する正しい理解や対応を社員全体の資が自ら考え、自ら行動できるよう支援していくことにある。

産として保有できるよう、全社員対象とした「障がい勉強支援専門職の取組によって、障害者を支援する JAL サン会」（てんかん、発達障害、精神障害等に対する理解を深ライト社員一人ひとりに専門知識が根付き、知的障害者とめるとともに、聴覚障害、視覚障害の疑似体験等を行うも彼らを支援する側の社員の相互理解が深まった結果、知的の）を支援専門職が定期的に実施しており、障害がある社

障害者の「自立と自律」が着実に進展している。

員だけでなく、彼らを支えながら働く現場スタッフの理解促進や負担軽減も図っている。

43

キャリアアップ 知的障害者／精神障害者

職場が連携して、様々な課題に対処できるようにした。

障害者活躍認証企業の取組事例

19

株式会社スタッフサービス・ビジネスサポート「定着推進部」を設置、会社と従業員とのリレーションアップに成功テーマ

特例子会社、精神障害者、職場定着、専門職、在宅勤務、コミュニケーション

Proﬁle

雇用障害者数 565 名（うち重度 384 名）

所在地

神奈川県相模原市

資本金5,000 万円

視覚 5 名（重度 1 名）
、聴覚 18 名（重度 14 名）、内部 204 名（重業

サービス業（他に分類されないもの）

度 200 名）種

従業員数 611 名

取組

1

障害種別 身体 223 名（重度 165 名）、知的 36 名（重度 4 名）
、精神 79 名、職務内容 スタッフサービスグループの事務処理サービス及び付帯する支援事業

職場定着に特化した部署を設置することで、従業員の離職率が低下
課題

入社後、職務等とのミスマッチにより、長期に渡って欠勤したり、退職する精神障害者が多かった。また、精神障害者以外の障害者でも、加齢等による体力の低下により、職域の確保がむずかしくなるケースが増加した。

対応

効果

障害者の職場定着を推進する「定着推進部」を設置し、専門職（保健師及び精神保健福祉士）による相談支援やジョブコーチによる業務支援を行うとともに、新入社員研修を実施した。
専門職の支援により、障害者が安心感をもって仕事ができるようになるとともに、ジョブコーチ
が、本人と業務のマッチングや新たな業務の創出を行うことで、本人の強みを生かすことが可能となった。その結果、支援対象者全員が安定的に出社できるようになり、離職率も低下した。

精神障害者については、入社後すぐに現場に配属すると、グを図るようにした。こうした取組により、離職率が大きく低下した。

様々なミスマッチによる影響で体調不良となり、長期に渡さらに、平成 27 年 4 月には「受入れ専門チーム」を「定って欠勤したり、退職してしまうケースが多かった。

着推進課」として組織化するとともに、翌年 4 月には、ここうした状況を改善するため、平成 26 年 4 月、社内に「受入れ専門チーム」を立ち上げた。

れに「健康管理室」を加えた「定着推進部」を新設し、障害同チームは、障害者との関係性の構築に努めつつ、本人者の職場定着を推進する部署とした。

の職業能力等のアセスメントを行い、その結果をカルテに「健康管理室」では、保健師 3 人及び精神保健福祉士 2

記録するとともに、入社後約 3 か月間、座学、現場実習等

人の専門職が、定期面談や巡回により障害者の身体面や精の研修を実施し、本人の強みと弱みを把握した。

神面のサポートを行うとともに、「定着推進課」でジョブ

また、その結果を踏まえて、障害者の配属先の責任者とコーチによる業務支援を行う等それぞれの強みを生かした

必要な調整を行うとともに、本人が体調不良を繰り返すこ支援を行うことにより、課題のある障害者の職場定着を促とがないよう、精神保健福祉士が障害者個人ごとに作成し進することができた。

た再発予防シート等を通じて障害者本人と職務のマッチン

44

株式会社スタッフサービス・ビジネスサポート 19

2

重度身体・難病の在宅就労社員向け入社研修で本人の安心感や同期とのコミュニケーションの機会を設けて関係構築を実現

対応

入社初日に同期入社者を対象とした集合研修を実施するとともに、翌日以降約 1 か月間の導入
研修を行い、コミュニケーションや自己発信の訓練を行った。また、入社半年後にはフォロー

精神障害者

課題 在宅就労をする障害者が孤独や不安になり、離職することが懸念された。

採用

取組

アップ研修を実施した。

効果

在宅就労を行う 120 人の障害者のうち、コミュニケーションがうまくいかないといった後ろ向
きな理由により離職した者はいない。業務開始後は、同期どうしチームを組んで作業を行ってた「コミュニケーション研修」を実施した（資料 1）。

入社直後に実施する集合研修においては、在宅就労時の孤独感を払しょくさせるため、同期社員の関係性を深める

職場定着

いるが、研修で培った人間関係を生かして皆、意欲的に作業に取り組んでいる。

さらに、入社半年後には、入社してから一番うれしかったこと等を Web システムで発表し、お互いに共有し合う

まず、入社式においては、お互いが初めてリアルに顔を「フォローアップ研修」も実施した。

合わせる場所なので、お互いの人となりを知る機会を提供

在宅就労とはいえ、業務はチームで行う。こうした中で、すべく、自分の気持ちを発表したり、お互いを紹介し合う

お互いの関係性の構築こそが職場定着の肝であると思われ「チームビルディング研修」を実施する。

る。同社では、最初は自信のなさそうな表情をしていた障害

また、その後の「導入研修」では、1）座学による詰め込者が、研修を通じて日に日に驚くほど明るくなっていった。

みではなく会話や雑談を中心にして、2）本人の生活リズ

そこには仮想での職場空間であることを忘れてしまうようムの構築や自己発信の訓練を行うとともに、3）グループ

な、コミュニケーション豊かな関係性があるように思われる。

ワークによるディスカッションで「お互いを知る」といっ

資料 1 導入研修スケジュール（一部抜粋）

45

精神障害者／身体障害者ことに重点が置かれている。

障害者活躍認証企業の取組事例

20
株式会社ベネッセビジネスメイト

障害者社員のキャプテン制度や指導員登用により、チームの生産性が向上、モチベーションアップへ
テーマ

知的障害者、キャリアアップ、モチベーションアップ、リーダーシップ

Proﬁle

雇用障害者数 147 名（うち重度 28 名、短時間 4 名）

所在地

東京都多摩市

資本金5,000 万円業

その他サービス

種

名（うち重度 13 名）

従業員数 282 名（2018 年 4 月 1 日現在）

取組1

障害種別 知的障害 75 名（うち重度 15 名）、精神障害 46 名、身体障害 26

職務内容 清掃、コピー、事務補助、軽作業、施設運営（プラネタリウム館

運営）、マッサージ

知的障害者を少人数チームのキャプテンに登用。
障害者のモチベーションが高まり、チームの生産性向上を実現
課題対応

担当業務で経験を積み、業務遂行スキルや リーダーシップのある知的障害社員の活躍の幅を広げるキャリアアップが必要。
メールサービス課、クリーンサービス課で少人数チームの「キャプテン」制を導入、チーム内での業務指導や現場での簡単な対応に関する指示などの役割をキャプテンに付与。クリーンサー
ビス課では副キャプテンも設置し、毎年入替を行っている。

効果

キャプテンを中心としたチーム単位で活動することで生産性がアップし、指導員の負荷を軽減できた。また、メンバー同士で仲間への気遣いもできるようになった。キャプテンはもちろんメンバーもキャプテンを目指すことが一つの目標となり、モチベーションが上がった。
資料 1 キャプテン制度のねらい○背景・狙い会社設立以来、クリーンサービス課では清掃業務を、メールサービス課では郵便物や定期便の仕分け・デリバリー
業務を、知的障害社員を中心に行っている。これまでは、それぞれが定型的な作業に習熟することを目標としてきた。
その結果一人ひとりが自立して成長し、業務の品質・レベ
ルは格段に向上した。一方で会社の受託業務が徐々に広がり、作業の難易度も上がってきたことにより、メンバーの業務範囲、役割が少しずつ拡大した。そこで会社が 2012年に定めた「人財育成の考え方」に基づいて「個人の能力や適性に合わせて活躍できる場を提供する」ことを明確に示し、個人の特性に合わせた目標設定、業務範囲、新しい役割を付与するようになった。
○キャプテン制導入の概要らに発揮し、キャリアアップできる仕組みとして「キャプ知的障害社員の中でポテンシャルが高い社員が能力をさテン制」を導入した。クリーンサービス課、メールサービ
46

株式会社ベネッセビジネスメイト 20

ス課でしっかり経験を積み、充分な業務遂行スキルを身に要なことを説明。

つけており、リーダーシップを発揮できると思われるメン○導入の効果バーを選抜し「キャプテン」として任命。指導員を補佐し、・キャプテンとなった知的障害社員が自立的に動けるよ

少人数のチームの業務指導、現場での対応指示を行う役割

うになり、モチベーションアップにもつながった。
・組織としての生産性・キャパシティが大幅に向上した。

を与えている。

・メンバー同士サポートし合う気持ちが芽生え、チーム

東京クリーンサービス課の例を紹介する。

の中で自分の役割を考えながら行動できるようになっ○導入時の課題や対応た。

キャプテン制導入に際しては、当初、指導員の中で不安○課題と今後の方向性や戸惑いを抱く者もいたが、丁寧な対応を行うことでスムキャプテン制を進めていく中で新しい課題も発生した。

ーズな導入を図った。

・キャプテンとしてうまく行かないときやキャプテンを・適任者の選出→何度も指導員で検討を重ね選出。

はずれるときに落ち込む場合がある。

・キャプテン・副キャプテンに指名した社員への説明会を実施。チームのまとめ役であり、指導員の補佐役で・不調時にはキャプテンの役割を果たせない場合がある。

あることを明確に説明。

・任せることで不調になる場合がある。

・導入後 2 カ月間は 2 週に 1 回キャプテン会議を実施。

問題の解決に向け、キャプテンとしての任期を 1 年ごと・各課所属員への説明会を実施。チームメンバーとしての交替制とした。また、個人の力量を見極め、仕事の任せ方について個別に対応、慎重に進めるようにした。

協力する役割の大切さ、円滑に作業する上で協力が必取組

2

障害者を指導員として戦力化、障害者のキャリアップの目標に
課題のある障害者社員をもっと生かせる配置をしたい。
一人ひとりの能力・特性に合わせ、指導員として育成、役割変更を実施。クリーンサービス課
では、聴覚障害のある社員をステップを踏んで育成し、指導員として登用。メールサービス課
では、内部障害のある社員を拠点責任者・指導員として登用。

効果

障害者の社員が、指導員として大きな戦力になっている。また、障害者のキャリアアップのひ
とつのケースになっている。指導員がキャリアモデルの一つとして目標となっている。
資料 2 東京クリーンサービス課体制図

障害のある社員の指導員への登用
現場の業務担当メンバーとして入社した障害のある社員の中で業務能力が高く、指導力がある者を指導員に登用した。
東京クリーンサービス課で現在指導員として活躍している聴覚障害の社員、岡山メールサービス課の内部障害の社
員、東京オフィスサービス課の下肢障害の社員などが指導員として活躍している。また、指導員候補として育成中のメンバーも多く、今後増えていくことが期待できる。
◯ H さん登用の経緯
2008 年にメンバーとして入社。清掃業務に関してはすぐに手順を覚え、業務の対応レベルも高かった。聴覚障害はあったが、同僚の知的障害のあるメンバーに丁寧なコミュニケーションを心がけており、その状況をみて指導員への登用が可能と判断し、2009 年に抜擢した。

を構築し、今ではメンバーにしっかり寄り添った仕事がで「（同じメンバーなのに）なぜ指導員になったの？」と疑きている。主に定着支援担当、実習生指導担当として活躍

問を投げかけるメンバーもいたが、時間をかけて信頼関係

中である。
47

キャリアアップ 知的障害者対応

障害者雇用拡大に伴い、指導員（支援者）が不足してきている。業務遂行スキルが高く、指導力障害者活躍認証企業の取組事例

21
大東コーポレートサービス株式会社

新人事制度とスキルアップ支援制度でモチベーションアップ
聴覚障害社員とのコミュニケーション方法見直しで、業務ミスが大幅低減
テーマ

キャリアアップ、モチベーションアップ、スキルアップ、聴覚障害者、手話、資格取得支援

Proﬁle

雇用障害者数 70 名（重度 18 名

短時間 1 名）所在地

東京都品川区

障害種別 知的障害（35 名） 身体障害（11 名） 精神障害（24 名）

資本金

1 億円（大東建託株式会社

職務内容 大東建託及びグループ会社からの事務作業等の受託業務、名刺作業

種100％ 出資）

製、メール室運営、看板製作、チラシ・パンフレット等の印刷業

その他サービス業

務、図面製本他
オフセット印刷、シルクスクリーン印刷、オンデマンド印刷

従業員数 346 名

取組

1

能力要件を定めた新人事制度とスキルアップ支援制度を導入し、社員のモチベーションがアップ
課題

従来の人事制度では、年齢級による社員の等級設定基準が不明瞭で、入社時の等級で固定される傾向が強く、努力しても給与額は変わらないなど、社員のモチベーションが下がる一因となっていた。

対応 能力要件を明確にした 8 等級の給与制度に基づく新人事制度とスキルアップ支援制度を導入。

効果

努力や能力発揮次第で昇給が可能になり、また、自己研鑽の機会に対し手当てが出るようになったことから多くの資格取得者を輩出。モチベーション向上につながった。

会社設立当初より人事制度は年齢級が基本となっ▉ 新人事制度８等級の職能要件ており、一応 3 段階の職能等級に分かれていたものの、硬直的で、等級間の異動はほとんどなかった。会社設
立から 10 年を経て、いくつかの問題が生じていた。
例えば 1 等級で入社した A 社員は、毎年着実に力をつけ、2 等級の社員並みの業務ができるようになっていた。しかし、等級が上がる明確な基準がなく、2等級への昇格はなかった。また B 社員は 2 等級であったが、入社以来どんなに頑張っても、年齢級がベースなので、給与は上がることはなく、また、3 等級にあがる基準も不明瞭で、キャリアップの道が見えないことからモチベーションを大きく下げていた。
こうした問題を解決すべく、会社として二つの新たな制度の導入に踏み切った。

級による新人事制度を導入した。

一つは、会社が求める人材像を示し能力要件を定め 8 等

二つ目は、社員の専門性を高めるためにそれぞれの業務
48

大東コーポレートサービス株式会社 21に必要な外部の資格取得を支援するための「スキルアップ

推奨した。同制度は、当該資格の受験費用の合格時補助に支援制度」を導入した。

加え、資格や級に応じて手当てが支給されることから、意新人事制度導入によって、職能要件が明確に示されたこ識が高く、自身のスキルアップを図りたい社員にとって、とで、キャリアの見える化が行われた。また等級内は 30

モチベーションの向上につながった。また社員の専門能力

号俸に細分化されており、努力の結果が評価されることで向上によって会社の経営にとっても、大きな効果があった。

等級内でも給与が上がるため、モチベーション向上につな障害のある社員の中で、ビジネスマナー実務検定や漢字がった。

検定を受験し、合格した者も出ており、社員の積極性を引きスキルアップ支援制度では、社員に資格取得を積極的に取組

2

出し、強みを伸ばす取組としてさらなる効果が期待できる。

業務に必要な専門用語についてオリジナル手話を作成。社員相互のコミュニケーションがスムーズになり、業務上のミスが減少
課題

手話通訳者はいるが日常業務のすべての場面に立ち会うことができないため、聴覚障害者の業務への理解や指示が曖昧になり、ミスが発生していた。また、障害者から健常者に対する障害理解促進のための機会がなかった。

対応

効果「オリジナル手話」をつくり「手話手帳」を作成、社内での手話言語を統一した。また、全社的な取組として、聴覚障害者会議で、朝礼での手話を監修した。
手話が統一され、業務上のミスが低減した。また、朝礼手話が全社的に統一され障害者への理解が深まった。

従来、聴覚障害者に対しては、社内に手話通訳▉ オリジナル手話手帳
キャリアアップ 聴覚障害者者を配置し、正確な情報理解を図っていたが、日常業務のすべての場面に立ち会うことができない
ため、業務上の理解や指示が曖昧になり、ミスが発生していた。聴覚障害社員にとってより良い職場環境整備について改善を進めていく必要が生じていた。
自社内で交わされる手話表現を統一することを目指し、会社オリジナルで「手話手帳」を開発した。
例えば看板製作業務に必要な用語を洗い出したと
ころ、32 語中 27 語の手話表現がないことが判明した。ちなみに看板製作とは、親会社グループから依頼のある「入居者看板」「管理看板」「注意看板」等の製作業務である。
「入居者看板」は入居者
募集用看板、「管理看板」は、建物に備え付けの看板管理

現上での注意点や、類似表現なども掲載して実践的な内容

支店・営業所の情報が掲載されている看板。
「注意看板」は、とし、手話表現の統一化が進んだ。

駐車禁止等の看板を指す。

また、浦安サービス課において、聴覚障害社員が中心と聴覚障害社員を中心に検討会議を実施し、誰でもわかりなり「聴覚障がい者会議」を毎月 1 回、定例実施することやすい表現方法の検討を重ね、会社独自の「オリジナル手とした。目的は、聴覚障害の立場から職場環境を見直し、話」を作り上げた。また、朝礼などの機会に手話教室を行い、改善点について意見交換をする場とした。これにより、全

印刷用語の手話表現の職場全体への普及定着を図った。こ社統一の全体会議でよく理解できなかった内容についても、れにより、だれでも一通りの手話を使うことができるよう

この「聴覚障がい者会議」で復習することにより、理解がになった。さらに、この「オリジナル手話」を「手話手帳」

深まり、印刷時に発生するミスの割合が半減、生産性の向という形でとりまとめた。印刷用語だけでなく、社内でよ上につながった。

く使われる用語も収録し、写真付きで詳しく解説した。表49

全国の相談コーナーが収集した取組事例

1
クリーンリース株式会社

個人の作業量をグラフ化することで、目標を持ち、お互いに切磋琢磨して、成長を促す
テーマ

知的障害者、実習、作業能力の評価

Proﬁle

雇用障害者数 35 人（うち重度 1 人、短時間 0 人）

所在地

北海道北見市

資本金

24,000 万円

身体障害 3 人業

ホテルリネンサプライ業

発達障害 6 人

種

従業員数 46 人

取組

障害種別 知的障害 26 人

職務内容 リネン類の洗濯及び仕上作業

グラフによる個人の作業量の見える化で、やる気と効率をアップ
課題対応

支援学校等からの実習生を受ける際、作業能力に対する明確な基準が無く、実習の結果を聞かれても「頑張っていましたよ！」等、曖昧な評価しかできなかった。
平成 17 年 9 月から、洗濯したリネン類を機械に仕掛けていく作業について、個人別に作業時間と作業量データを採取し、1 時間当たりの作業量をグラフ化した。

効果

個人の作業能力を視覚化す（ロールアイロナー）

ることにより、職域ごとの職能レベルがはっきりし、正当な評価ができるようになった。また、本人も目標
が出来、その達成に向けて▉ ❶シーツ（イージーホーク）、❷布団カバー（ソニック）、❸ピロ
ケース（PVF）、❹タオル（TIA）、❺浴衣（P4）、での作業風景
1

2

自ら努力するようになり、作業の効率も 2 倍以上向上した。
当該事業所で障害者が行う作業は、洗濯、脱水されて濡れている状態のリネン類（シーツ、布団カバー、ピロケース、タオル、浴衣）をアイロンがけするため

3のロールアイロナーという機械に投入していく作業。
作業員が、ロールアイロナーの前にある投入機に洗濯後のリネン類をセットすると、自動的にロールアイ
ロナーに受け渡されてアイロンがけがされ、さらに畳み機により折りたたまれて出てくるという仕組みにな
っている。
50

4

5

クリーンリース株式会社

1採用

図 1 作業員の作業レベルの向上を示すグラフ
縦軸は 1 時間当たりの平均作業量、横軸は回数を示す。また、MIN は一般雇用であればこ

知的障害者

こまではクリアしてほしいというレベル、A は
本人の平均値、期待値は会社が障害者に期待するレベル（健常者と同じレベル）をそれぞれ示している。
評価する側は実習開始時や部署異動等による導入時において、一番最初の実績値が高
いほど「この子はできる」と思い、低いほど「できない」と決めつけがちである。このシステムを通じて毎日の作業能力をアセスメントし、本人と管理者が数値をもとに評価面談を行うことで、本人の目標意識の向上と当該障害者に係る雇用側の情報のアップ
デートを行うことができる。

こうしたアイロンがけと畳み作業を自図 2 時間帯別の個人生産性を使用した指導例
MAX は、どんなに頑張っても機械のスピード以上は出ないというレベル

動的に行う一連の機械には、❶シーツ専用のイージーホーク、❷シーツと布団カバーが扱えるソニック、❸ピロケースを扱う PVF、❹タオルを扱う TIA 及び❺浴衣を扱う P4 の 5 種類があり、この順番に要求される項目が増え、難易度が上がる（レベル 1〜5）。
作業員の作業レベル（1 時間当たりの平均処理量）の向上に応じて、より難易度の高い機材を扱うことができることとしており、作業員の作業レベルは、各機械に設置されたデジタルカウンターで自動的に計測され、それがパソコンに入力されてグラフ化されるようになっている。
なお、本システムは、障害者にノルマを課すためのものではなく、障害者が仕事をできるようになるまで根気よく指導して待つという合理的配慮をする中で、会社と障害者本人が客観的なデータを共有することにより、障害者が少しずつでも成長していることを確認し、成長を促すためのものである（図 1 参照）。また、
本システムにおいては、個々の障害者の生産性に係る 1 日の時間帯別のデータも把握することができ、これについては、
本人の体力や集中力のポテンシャルと弱点を細かく分析するために利用されている（図 2 参照）。
51

全国の相談コーナーが収集した取組事例

2
株式会社特殊衣料

知的障害者の長期継続雇用に向けて、独自のマナー本による障害者・支援者双方への社員教育を実施
テーマ

知的障害者、長期継続雇用、加齢Proﬁle

雇用障害者数 28 人（うち重度 7 人、短時間 3 人）

所在地

北海道札幌市

資本金4,000 万円

聴覚障害 1 人業

リネンサプライ、清掃、

知的障害 23 人

種

障害種別 身体障害 2 人

福祉用具製造販売業
従業員数 174 人（うちパート 102 人）

取組

精神障害 2 人
職務内容 リネンサプライ、清掃、縫製

オリジナルのマナー本を使った障害者・支援者双方への社員教育を実践、平均勤続 15 年の安定就労を実現
課題 知的障害者の長期継続雇用に向けて快適に働いてもらうことが必要となった。

対応

効果

障害の有無にかかわらず同じ職場でともに働くために必要な共通の認識を持つための社員教育
や雇用管理面の配慮、職場環境の整備を行った。
平成 30 年 1 月 1 日現在、知的障害者 23 人、身体障害者 3 人、精神障害者 2 人の計 28 人を雇用しているが、平均年齢 43 歳、平均勤続年数は 15 年、最長勤続年数は 27 年となっている。
ての基本的なマナーを知り、マナーを守り、行動する

同社は平成 2 年から知的障害者の雇用を始め、「障害者のできることは伸ばし、できないことは少し手伝うことで、こと・自分でできることは自分でやり、できないこと、苦手

会社の一員として力を発揮してもらうことができる」との考えの下に人材育成の在り方を検討した結果、知的障害者

なことは相談して手伝ってもらうことには「社会人としての基本的なマナーやともに働くために

支援者用には周りの人を思いやる優しさ」などを教えることが大切であ・会社で働くために守らなければならないルールやマナ

り、支援者には「会社と身近な支援者が障害特性についてーをしっかり本人に伝えること理解し、同じ視点、同じ言葉で伝えていく」ことが大切で・障害特性について先入観による誤解などが生じないよあると考え、マナー本を作成することとした。

うに、できないことだけではなく、どんな支援があれこのマナー本は、企業の就労支援、福祉施設の就労訓練

ば力を発揮できるかを知ることが大切なことに携わっているスタッフの経験を基に、障害者用と支援者などをイメージしやすいようなイラストを入れてまとめた（社員及び障害者の家族）用をそれぞれ作成した。

（図 1、2 参照）。

マナー本の具体的な内容としては、

また、こうしたマナー本の作成に加えて、新人研修や定障害者用には期的に開催する社員研修においても障害特性や必要な支・挨拶や返事、言葉使いや身だしなみなど、社会人とし援・配慮について、繰り返しきめ細かく指導を行っている。
52

株式会社特殊衣料

図 1 障害者用のマナー本の内容

2

図 2 支援者用のマナー本の内容

職場定着
その他

さらに、雇用管理や職場環境については、平成 8 年 3 月

務）を配置し、家族、生活支援機関及び医療機関と連携しに保護者及びグループホーム世話人などで構成した保護者て情報を共有しながら、障害者本人の就労や生活の問題に会を立ち上げ、年 4 回程度、会合を開いている。

ついて個別対応を行っている。

この保護者会においては、障害者本人の日々の働きを評

また、産業医と連携し、月 1 回の安全衛生委員会の開催

価し、会社、親、生活支援機関それぞれの立場から様々なに加え、要所見者の問診、職場巡視、年 1 回の健康診断な情報を交換し、課題・問題への対応等について話し合ってどを通じて、職場環境の改善に向けた助言を受けている。

いる。

その上で、加齢等による体力の低下や精神的に不安定に保護者会の設置以降、障害者の仕事外のトラブルへの対なる等の問題により就労がむずかしくなった障害者につい応に会社が追われるようなことはほとんどなくなっている。

ては、労働時間の短縮や休日を増やすなど、勤務条件を変また、同社は、障害者本人の意見を取り入れることを目更して就労を続けられるよう配慮している。

的の一つとして、全社員が参加して自由な発想で思っていこうした取組により、同社においては障害者と健常者がることを提案する職場改善提案制度を実施している。この

助け合う社風が生まれ、また、障害者自身の責任感や就労提案活動により職場の風通しがよくなるとともに、障害者

意欲も高まったことにより、できないことがあっても、すの仕事に対する責任感や就労意欲の高揚にも結びついてい

ぐにあきらめず、周りの人に相談して対応を考える習慣がる。

身につくようになっている。

さらに、同社では、社長と障害者が一対一で行う面談を一方、職場環境の整備としては、新しい仕事や予定変更

年 2 回実施している。面談では仕事についての障害者の意への対応が苦手で、言葉による指示だけでは「分からない」

見・要望を聴き、それを業務に反映させるとともに、家庭「むずかしい」と言うことが多く、スムーズに作業に取組内で困っていることや悩みなどについても話を聴き、そのむことができない障害者のために、作業の指示は言葉中心解決に向けたサポートを行っている。

ではなく、カードやカラーを利用して、視覚による情報でこの他、同社は、企業在籍型のジョブコーチ 3 人や障害伝えるようにしている。

者職業生活相談員 11 人（うち 5 人は就労支援担当者を兼53

全国の相談コーナーが収集した取組事例

3

社会福祉法人札幌慈啓会 慈啓会特別養護老人ホーム

介護現場における障害者雇用を拡大。ジョブコーチと連携した指導や業務内容の見直しで職場定着を図る
テーマ

知的障害者、介護現場における障害者雇用、ジョブコーチ

Proﬁle

雇用障害者数 18 人（うち短時間 5 人）

所在地

北海道札幌市

資本金604,016,644 円（基本金）

知的障害 13 人

業

福 祉 施 設の運営（老人分精神障害 2 人

種野・児童分野）、病院経営
従業員数 670 人

取組

障害種別 身体障害 3 人（慈啓会特別養護老人ホームでは、知的障害 7 名、精神障害 2 名）
職務内容 清掃（内外）、洗濯・シーツ交換、介護補助

就労支援機関のジョブコーチ等と連携し、介護現場で障害者雇用を拡大
課題 介護現場（特別養護老人ホーム）において、障害者の雇用を拡大することが必要となった。

対応

効果

障害者職業センターや就労支援機関のジョブコーチ等と連携して、雇用した障害者の業務遂行に係る指導や業務内容の見直しを行った。
障害者を介護現場の戦力とすることにより、他の介護専門職員が本来の業務に集中できるようになった。

今回、障害者を雇用した特別養護老人ホームには本館とまた、国が定める障害者の雇用促進制度に対応していく

南館の 2 棟があり、入所者（利用者）150 名 ショートス

必要もあったことから、ハローワークや障害者就労支援関テイ 10 名、計 160 名が生活している。直接処遇職員は 66

係者に相談した結果、バスタオルたたみ等の要員として就名、介護補助員として障害者 9 名（知的障害 7 名及び精神労支援機関から障害者を採用することにしたもの。

障害 2 名）が勤務している。
障害者を最初に採用するに当たっては、本人の他、就労特別養護老人ホームにおける業務は、利用者の食事や入支援機関関係者 2 名、障害者職業センター関係者 2 名及び浴、排泄など介護専門職員の仕事に加え、ベットメーキン

ハローワーク関係者 1 名が集まって、業務内容を含む当面

グや施設の環境を清潔に保つための清掃など多岐にわたっの対応について話し合うとともに、当該老人ホームの他のている。こうした中で、介護専門職員はナースコールへの職員に右記の内容の文書で障害者を雇用することを通知し対応等、急ぐ仕事を優先してしまい、本来専門職として行た。

うべき大切な仕事を後回しにしてしまう傾向があった。

当該障害者の主な業務は、当初 1 日 100 枚〜150 枚程のこのため、介護専門職員がゆとりのある介護サービスを

バスタオルをたたんで、大小 9 カ所の風呂場に配布するこ提供できるよう、障害者を介護補助員として雇用し、介護とと階段や廊下の棚の清掃等であった。

専門職員と業務をシェアできないかということが課題とな

その後数年して、施設内の状況変化に伴い、当該障害者った。

の業務を変更せざるを得なくなり、その際、業務上の効率
54

社会福祉法人札幌慈啓会 慈啓会特別養護老人ホーム

さらにその後、当該老人ホームでは、シーツ交換等の作出したが、当該障害者はその指示に従おうとはしなかった。

業をする介護補助員としてもう 1 人障害者を採用すること

これは、当該障害者が老人ホームに採用されたときから採用等を考えて現場責任者（部長）が当該障害者に直接指示を

3

にした。

「仕事はジョブコーチと相談して決まる」と思っているこ

当該障害者は、最初は順調に仕事をしていたが、次第に仕事中にイライラしたり、怒り出すようになった。

について、母親や就労支援機関から話をしてもらい、雇い

そこで、就労支援機関やジョブコーチに相談したところ、主は誰かということから理解してもらうようにした。

結局、当該障害者は、シーツ交換の業務に不満があること

その結果、当該障害者は落ち着いて元気に働くようになが分かったので、ジョブコーチと新たな業務を始めることった。

とし、現在では草むしりや清掃の仕事を丁寧にやっている。

▉ 障害者を雇用することを全職員に通知する文書

当該老人ホームにおいては、障害者に長く勤めてもらうための工夫として、以下のことを実践している。

職員の皆様へ○月○日より、介護課にパート職員が入ります。

1）障害者にとって無理のないスケジュールを組む（できれ

名前は「S」さん 20 歳

ば 1 時間に 5 分程度休憩を入れる）。

仕事は2）あまり空き時間が長いと仕事への緊張感が途切れるので、①バスタオルをたたんで、全風呂場に必要枚数を配布ほどほどに仕事を入れる。

してくれます。

3）仕事が軌道に乗るまでできるだけ一緒に行動する（状況②南館の清拭 250 枚を作ってくれます。最初の頃、「ジ

によってはジョブコーチ任せにしないで対応する）。

ョブコーチ」という方々と一緒に仕事をします。慣

4）障害者の中にはコミュニケーションが苦手な者や、決れてきたら独り立ちします。

まった仕事のみをしているために、入所者（利用者）か

時間はらそれ以外の仕事を頼まれると適切に対応できない者

3 ヶ月間は 9：00 から 14：00（休憩 1 時間）の予定もいるので、できるだけそのような状況をつくらない。

です。最終的には 6 時間の稼働になります。4 ヶ月

5）障害者と意志の疎通を図る（これができれば信頼関係も目の頃には、仕事内容も変更する予定です。

深まる）
。

留意点
S さんは、障害をお持ちです。

また、今後の課題としては、

しかし、見た目、話した感じでは障害を感じさせま

1）障害者を雇用する現場責任者の後継をどうするかせん。もしかしたら、業務をしている間に、少し困

2）障害者と直接関わっていない職員の理解をどう深めてったことがあると立ちすくんでいることもあるかもいくかしれません。温かい目で見守ってあげて下さい。

といったことがある。

担当

さらに、当該老人ホームで働く障害者は、現在ではしっ今のところ H 課長と S 課長補佐です。

かりと丁寧な仕事をしているだけでなく、周りを和やかな細かな仕事内容や、所属場所等はこれから仕事をしムードにしてくれていることから、入所者（利用者）や職ながら決めて行きます。

員からも信頼され、当該老人ホームにとって無くてはなら

何かあれば、両者のどちらでも構いませんので、ごない存在になっているが、その一方で、健常者の職員と障連絡下さい。

害者の職員との関係以上に障害者と入所者との関係が近づき過ぎると感じる職員もいることから、職場内における人間関係を適切に保っていくにはどうしたらいいかというこ
ともさらに検討すべき課題となっている。

55

知的障害者

とが原因であることが分かったので、老人ホーム内の職制

全国の相談コーナーが収集した取組事例

4

プライムアースEVエナジー株式会社 宮城工場
作業確認証付与やリーダー職の設置で向上心を引き出し、
日直制の導入で責任感を醸成
テーマ

知的障害者、モチベーション、リーダー

Proﬁle

雇用障害者数 17 人（うち重度 7 人）

所在地

宮城県黒川郡資本金200 億円業

開発・製造・販売

種

障害種別 知的障害 15 人（うち重度 7 人）

身体障害 2 人
職務内容 清掃、事務、製造従業員数 900 人（宮城工場）

取組

作業確認証付与、リーダー職の設置、日直制の導入でモチベーションをアップ
課題対応

清掃の仕事はルーチンワークの繰り返しが多く、単調な面もあるため、社員のモチベーションが低下した。
清掃業務の各作業について 130 以上のマニュアルを作成し、障害者がそれをきちんとできるよ
うになると、合格の印として「作業確認証」を付与した。また、メンバーに作業の指示をしたり、管理者に作業の進捗状況を報告するリーダーの役職を設け、一定の要件を満たす障害者をこれに登用した。さらに、障害者が持ち回りで社員全員の飲み物を配ったり、体調チェック表を配る等の世話役を担当する日直制も導入した。

効果

作業確認証を付与することにより、自分は何ができて何ができないか障害者自身が分かるようになり、業務に対するモチベーションが上がるとともに、管理者側からも障害者一人ひとりの様子を把握しやすくなった。また、リーダーの役職を設けたことにより、障害者がそれを目指して頑張るようになるとともに、日直制の導入により、職場の同僚に対する責任感も醸成された。

作業確認証は、130 以上のマニュアルについて、それがの社員とのコミュニケーション」「報連相の順守」等の事項

きちんとできているかどうか作業確認テストを実施し、合を定め、障害者に将来リーダーになれるよう声かけをし、格すると★をつけて見える化したもの（図 1 参照）。

目標をもって業務に取組んでもらっている（現在、障害者のリーダーは 9 人いる）。

また、リーダーとは、社内に 3 から 5 つあるチームのリーダーであり、メンバーの持ち物チェックや作業指示、作さらに、日直については、持ち回りの担当制により、業の進捗状況に係る管理者への報告、工程ごとに作業漏れ

個々の障害者が職場の同僚のために役に立てる業務を行うをチェックするチェックシートの記入など、作業全体に対こととし、飲み物の用意や体調チェック表の配布の他、ブして責任のある業務を任せられている（図 2 参照）。

ラインドの上げ下ろしや代表の唱和（清掃業務が工場内で果たす役割について説明されたものを唱和するもの）なども行うことになっている（図 3 参照）。

リーダーになるための条件としては、「時間を守る」「他

56プライムアース EV エナジー株式会社 宮城工場

4

図 1 作業確認証

職場定着

図 3 日直制

57

知的障害者

図 2 リーダー制全国の相談コーナーが収集した取組事例

5

SMBCグリーンサービス株式会社
短時間勤務や精神保健福祉士等による巡回相談で、精神障害者の職場定着と安定就労を実現
テーマ

特例子会社、精神障害者、短時間雇用、精神保健福祉士、障害特性の相互理解、職場見学、実習

Proﬁle

雇用障害者数 408 名（うち重度 190 人）

所在地

千葉県千葉市

資本金3,000 万円

知的障害 60 人（重度 18 人）

業

銀行事務受託精神障害 83 人

種

従業員数 642 人

取組

1

障害種別 身体障害 265 人（重度 167 人）

職務内容 データ入力、印刷、電話受付、書類点検・保管、行内メール等

短時間勤務の導入で、精神障害者の職場定着を促進
課題

精神障害者の雇用を開始するに当たり、メンタル面からくる体調不良などによりフルタイム勤
務が難しいケースが想定されたため、新たな勤務体系を構築する必要性が生じた。

対応 フルタイム勤務の他に、新たに短時間勤務制度を導入した。

効果

体調をくずしても一時的に短時間勤務を利用することができるという安心感から、精神障害者の職場定着が促進された。
等を基に会社が認めた場合に適用している。

精神障害者の雇用は、同社が平成 21 年度に精神障害者の雇用促進モデル事業を厚生労働省から受託した際に開始

平成29年10月現在、手帳を所持している精神障害者97人したものであり、当初は統合失調症と気分障害（躁鬱病）のうち短時間勤務制度を利用している者は14人。精神障害者を想定していた。その際、精神障害に詳しい医療機関や支から「体調をくずしてフルタイム勤務が難しくなっても退職援機関のアドバイス、他社の雇用事例等から、最初からフしなくてよいという安心感がある」という意見が多く寄せら

ルタイム（週 5 日 37.5 時間勤務）の勤務ではなく、短時間れ、精神障害者の職場定着に一定の効果があったと考えられでスタートして徐々にフルタイムにしていく短時間勤務制

る（平成20年12月から平成29年10月までに雇用した精神障度を導入した。精神障害者本人が希望し、主治医の診断書

害者110人のうち退職者は13人、うち1年未満の退職者は5人）
。

取組

2

精神保健福祉士等による巡回相談で、精神障害者の安定就労を実現
課題

対応

効果

精神障害者が悩みごとを抱え込んでしまい、仕事の効率低下や長期の欠勤となるケースが発生した。また、これにより障害者職業生活相談員としての役職者の負担も増大した。
精神保健福祉士等の有資格者を就業支援カウンセラーとして採用し、社員への面談を実施するとともに、障害者の障害特性や職場での対応方法などについて役職者へアドバイスを行った。
精神障害者が気持ちの整理をつけやすくなり、安定的に働けるようになった。役職者の負担も減り、カウンセラーと情報を共有することで社員の状態を把握しやすくなった。
58

SMBC グリーンサービス株式会社談を実施。面談の結果は、あらかじめ本人の了解を得た上動を過敏に受け取って落ち込んでしまい、仕事ができなくで役職者にフィードバックし、業務を円滑に遂行するためなる者がいた。こうした状況の中で、精神保健福祉士や臨に必要な対応等についてアドバイスを行っている。
また、就業支援カウンセラーが講師となって、役職者をぞれ 3 人のチームで巡回（最低週 1 日、集中的にサポート対象とした勉強会や研修も行っている。こうした取組によが必要な場合は週 2〜3 日程度）。

り、障害者がストレスをため込まないようになり、体調を障害者に対する面談は、本人の希望や役職者から依頼がくずすことも少なくなった。障害特性に対する役職者の理あった場合に、30 分から 1 時間程度実施している。新入

解も深まり、コミュニケーションもうまくいくようになっ社員については、入社後 3 カ月ぐらいまで月 1 回の定期面

た。

3「社員の相互理解の発表会」で、社員間のコミュニケーションを円滑化
課題

効果

業務運営がスムーズにいかないことがあった。
公開できる範囲で障害特性や配慮事項などを社員間で共有するため、拠点ごとに「社員の相互理解の発表会」を実施した。
障害だけではなく趣味等も伝えることにより、社員間のコミュニケーションが円滑になり、安心して働ける職場作りにつながった。

障害者が他の障害者を指導するような場合に、お互いの障互理解をさらに深めることが必要となったが、一口に障害害特性を十分理解していなかったため、コミュニケーションが特性といっても個人差があり、それに対する対応も様々な

うまくいかず、人間関係がぎくしゃくするようになってしまった。

ため、障害特性やそれに対する対応についてより具体的な

また、実習を経て採用した障害者についても、実習中は情報が必要となった。

特に問題はなかったにもかかわらず、入社後にミスや不適

そこで、各拠点において、業務部門ごとに 5 人から 10

切な発言が頻発するようなケースも見られた。

人程度の障害者を集めてお互いの障害特性や配慮してほしこのため、個々の障害者の障害特性について社員間の相取組

4い事項等について自分で説明する機会を設けた。

職場見学と採用前実習で早期退職を防止
課題対応

採用前に職場の雰囲気や業務内容と本人のマッチングを確認する機会がなかったため、入社後に本人が職場環境等との不一致に気づき、早期退職となるケースがあった。
採用前に職場見学と実習を行うようにした。また、障害者が安心して実習を受けられるように、
実習受入時にフェイスシートを通じて障害者が必要とする配慮事項を把握するようにした。

効果 業務内容や職場環境に対する障害者の不安が軽減され、職場定着につながった。

採用前に職場見学や実習を行うのは中途採用の場合。最報を集め、支援機関からも会社に伝えたい情報を聴く。障近は、就職面接会を通じて採用する場合を除き、障害種別

害特性や就労に当たっての課題が見えている場合は、実習によらずできるだけ職場見学と 5 日間の実習を行ってからメニューを調整する等、フェイスシートを活用して目的に採用している。実習を安全かつ有意義に行えるよう、実習合わせた実習体験ができるようにしている。こうした取組を行う障害者の障害特性や対応方法等について、実習前ににより、マッチングのズレによって職場に馴染めず、早期関係者で情報を共有するためにフェイスシート作成する。

の退職に至ったケースはほとんど発生していない。

その内容は、社内から実習受け入れに当たって知りたい情59

精神障害者／その他

対応

社員同士がお互いの障害を理解していない（知らない）ため、コミュニケーションがうまくとれず、

職場定着

取組

その他

床心理士等の就業支援カウンセラーが東西各 4 拠点をそれ採用

精神障害者の中には、自分に関係のない話でも周囲の言

5

全国の相談コーナーが収集した取組事例

6
丸紅オフィスサポート株式会社

精神保健福祉士による相談体制や復職プログラムにより、精神障害者の就労を支援
テーマ

特例子会社、精神障害者、休職、退職者の再雇用、精神保健福祉士、復職、短時間勤務

Proﬁle

雇用障害者数 46 人（うち重度 11 人）

所在地

東京都中央区

資本金2,000 万円

知的障害 10 人（うち重度 3 人）業

総合商社の特例子会社

精神障害 23 人

種

従業員数 50 人

取組

1

障害種別 身体障害 13 人（うち重度 8 人）

職務内容 一般事務、館内配送、マッサージ、印刷・コピー、館内清掃

いったん退職した精神障害者を再雇用して、戦力化
課題

雇用していた精神障害者がプライベートな出来事のために家から出ることもできず、しゃべることすらできない状態になり、欠勤・休職となった。会社としては、欠勤・休職期間中に復職への道筋をつけるべく検討したが、休職期間満了までに復職できる状態に戻らず、社内規定に従って退職となった。しかしながら、その後、本人から、「もう一度チャンスを与えてほしい」という強い希望があったもの。

対応

会社としては、1）当該障害者は、退職前に高い能力を発揮し、大きな戦力となっていたこと、2）
本人が復職したいという強い意志を持っていること、3）支援機関の継続した手厚い支援が見込
めたこと等から、再雇用を検討することとし、支援機関を通じて本人と面談したり、メールで交信する等により、本人の状態を継続して把握した。本人は、その後、支援機関に体験通所するとともに、復職プログラムを受講し、障害受容やストレスマネジメントスキル等を学んだ。

効果

本人は、退職から 6 カ月後に、実習を経て再雇用された。その後しばらくは、勤怠も安定せず欠勤も見られたが、役員、上司、精神保健福祉士、支援機関と毎日面談を重ね、支援を継続した結果、勤務状態は安定するようになった。現在は、正社員に登用され、高いパフォーマンス
を発揮している。

今回、再雇用された精神障害者はうつと不安障害等を有中に、代表取締役と PSW が支援機関の事務所で本人と面する 34 歳の障害者。元々人事総務で事務の仕事をしてい談し、復職への道筋などについて話し合ったが、復職できたが、入社から 1 年 7 カ月で退職するに至ったもの。

る状態に戻らず、退職に至ったもの。
その後、本人は幸いにして復職することができたが、同同社では、精神障害者が多いこともあり、各個人の特性

社が復職を認めた背景には、1）精神障害者に限らず身体に配慮した対応を心掛けるとともに、健康支援室に精神保障害者も何らかの理由で長期間休職し、退職せざるを得な

健福祉士（PSW）を配置し、日々の相談・支援業務を行っい状況になる可能性があるが、一度リセットし、再び就労ている。

できる状態に戻るまでの猶予を与えることは障害に対する合理的配慮になると考えられること、さらに、2）やむを今回のケースでは、上述のように、障害者の欠勤・休職
60

丸紅オフィスサポート株式会社

勤・休職時に本人の業務をカバーした同僚に経営側から再発揮して、復職に強い意志を持った従業員を再雇用する実雇用の理由を説明して理解を求めた。

績を示すことは、他の従業員に安心感を与え、モチベーシ

採用得ない理由で退職になったとしても、就業中に高い能力を6

しかしながら、本人の復職後も勤怠は安定せず、有休をすべて消化し、さらに欠勤にもなったため、役員、上司、ョン向上にもつながるという判断があった。

などの支援を継続した。

その他

PSW、支援機関が日々面談して話を聞いて相談を受ける

こうした判断の下に、上記の復職プログラム受講開始 2カ月後に代表取締役と PSW が支援機関を訪問し、受講中

こうした中で、本人が努力を続けたこともあり、復職後の本人の状態を見学して、本人が元気だった頃の状態に戻

1 年 3 カ月経った頃からようやく勤怠が安定し始め、そのっていることを確認した。

後も 1 年間安定した勤務状態が継続したことから、平成

その上で、本人が再度働くことができるかどうか実際に29 年 4 月に正社員に登用することができたもの。

確認するため、2 週間の実習を行った結果、復職可能と判断し、再雇用したもの。

今回の取組により、精神障害者はある程度の猶予期間と時 30 分まで、在職時と同様に人事総務の業務を本人にし再チャレンジの機会を与えることで、以前の状態に戻るこてもらいながらフルタイムで働けるかどうかを確認した。

とが可能なことが分かった。今後も、障害者の定着支援に

また、本人の復職に当たっては、同僚と再度働く本人が向けた合理的配慮を行う際に選択肢の一つになると考えら

取組

2

れる。

短時間勤務からフルタイムへ。
休職した精神障害者への丁寧な対応により復職
課題対応

職場環境への適応のしづらさを抱えていた精神障害者が、体調不良となり、長期欠勤の後、休職となってしまった。
欠勤及び休職期間中に本人とメールで連絡を取り、本人の状態を把握しながら、面談の機会をうかがった。その後、代表取締役が本人と面談し、復職可能という主治医の診断を受けて本人と話し合った結果、午後からの半日勤務で復職することにした。半日勤務を 1 週間続けた後、本人の申し出によりフルタイムに勤務に移行した。

効果

フルタイム勤務に移行した後も、就労支援機関の支援者と PSW が本人と随時面談して体調管理に努めた結果、復職後 1 年以上経過しても安定した勤務を続けている。

今回、復職したのは中年のうつの障害者。元々、名刺の希望があった際にも PSW の意見を聴いた上で、その可否

作成や印刷の業務を担当していた。

を判断した。
今回のケースについては、休職中に十分な意思疎通を図

本人との面談は、休職時に本人から申し入れがあって行ることで復職のきっかけ作りに努め、半日の短時間勤務かったもの。代表取締役が本人の自宅近くまで行き、母親もら始めたことで、本人のメンタル・身体両面の負担を軽減

同席の上面談を行った。

することができ、これが順調な復帰につながったと考えられる。

代表取締役から本人に時間短縮の勤務を提案し、本人と話し合った結果、体調が回復した 3 週間後より午後からの

なお、同社においては休職からうまく復職できていない

半日勤務とすることにした。また、復職の初日を金曜日に

精神障害者もいるが、うまく復職できたケースとの違いはして徐々にペースをつかむこととした。

「本人の復職の意欲」の有無や復職への意思の強さではな

さらに、復職時には PSW が本人と面談し、体調や希望

いかとのこと。

について聴取するとともに、本人から、フルタイム勤務の

61

精神障害者

働きやすくするために必要な合理的配慮として、本人の欠

職場定着

なお、この実習においては、午前 9 時 15 分から午後 5全国の相談コーナーが収集した取組事例

7
株式会社サン・シング東海
ジョブローテーションで知的障害者の意欲向上と多能工化に取組む
テーマ

発達障害者、知的障害者、ジョ ローテーション、多能工化

Proﬁle

雇用障害者数 27 人（うち重度 20 人）

所在地

岐阜県揖斐郡

資本金

1 億円

業

製造業

種

障害種別 身体障害 4 人（うち重度 4 人）

知的障害 23 人（うち重度 16 人）
職務内容 寝具類の製造加工

従業員数 51 人

取組1

職場異動（ジョブローテーション）で、モチベーションアップと多能工化を実現
課題

対応

効果

障害者と健常者の仕事を分けていたため、障害者が休むと仕事がうまく回らなかった。また、障害者ができる仕事の範囲が狭かったため、マンネリ感も生じていた。
仕事に対する障害者のモチベーションを向上させるため、職場を異動させた。その後も、個々の障害者の適性を踏まえて、様々な職場を経験させるようにした。
障害者が仕事を休んでも他の障害者がその代わりをできるようになった。また、健常者の代わりができる障害者を育成することもできた。さらに、障害者自身も「やればできる」という自信を持って、明るく仕事に取組むようになった。

知的障害者のモチベーション向上及び生産性向上のため、の障害者も人に教える優越感から自信を持つようになった。
さらに、他の障害者も自分の代わりができる障害者がい

職場異動（ジョブローテーション）を実施した。
異動に当たっては、事前に実習を行い、図 1 のとおり

ることが分かると、障害者の間にいい意味での競争心が芽「業務内容」の見える化（個々の障害者がどの仕事をできる

生え、自分も別の職場の仕事を習得しようという意欲を持かを一覧表に整理すること）を行い、個々の障害者がどのつようになった。
現在では、できるだけ多くの障害者に、すべての業務が仕事ができるかを慎重に見極めた上で異動を実施した。
異動に当たっては、特に本人の希望は考慮していないが、実施できるよう指導を行った結果、誰かが休むと障害者の新しい職場での仕事は障害者にとって新鮮なものとなるた方から「自分が代わりに仕事をやる。
」と言ってくるように

め、これまで異動を拒否した者はいない。

なり、繁忙期の応援や突発的な休みが生じたときの対応な

新しい職場では、先輩社員がマンツーマンで指導を行い、ど、これまで支援者が実施していた業務を障害者同士で補失敗しても本人を傷つけないように配慮するとともに、ううことができるようになって、生産性も大きく向上した

まくできたら思いきりほめるようにした。こうした取組に（これまで 27 人障害者のうち、20 人が異動を経験していより、障害者は新しい職場にうまく定着し、業務スキルもる）。
なお、図 1 の適応レベル確認票は、誰かが休んだとき向上した。
また、障害者が異動した先で戦力になると、自信を持っにその代わりを見つける際にも使われている。

て表情が明るくなると同時に、その障害者を指導した先輩
62

株式会社サン・シング東海

7

図 1 適応レベル確認票

職場定着
発達障害者

※色ぬりは新たにその仕事ができるようになったもの。

取組

2

障害者職業生活相談員による個別面談で、発達障害者の長期就労を実現
雇用していた発達障害者（自閉症スペクトラム）が、入社後 3 年目ぐらいから精神的に非常に不安定になり、パニックを起こしたり、奇声を発するなどの行動が目立つようになるとともに、無断欠勤が続いた。

対応

効果

当該障害者を退職させないため、障害者職業生活相談員 3 人が交代で、毎日夕方に「個別面談」を実施し、本人の悩みことを聴いて、問題解決の糸口を探った。
当該障害者は退職せず、現在も勤務を続けている。最近はパニックも少なくなり、情緒も安定している。
なお、本人は、これまで一度配置転換を経験しているが、自閉症によるパニック行動や無断欠勤が続いた社員に対して、毎日 17 時 30 分から約 10 分間「個別面談」を実施

元いた部署に欠員が生じたため、そこに戻って現在に至っ

した。

ている。

本人は、家庭での会話がなく、疎外感を感じている中で、
とにかく「誰かに悩みを聞いてほしい」、「人と話がしたい」▉ 面談の様子という思いが強かったため、毎日、支援者（障害者職業生
活相談員）が業務終了後に根気よく面談を実施し、本人の悩み（家庭の様子なども含む。
）や当日の出来事などを聞くことにした。
こうした取組を約 2 年間続けた結果、本人の疎外感が解消され、自分の居場所ができたという安心感が生まれたことから、パニックになることが少なくなり、無断欠勤もなくなった。
現在もストレスによる体調不良はたまに起きているが、笑顔で仕事に取組むようになり、既に 20 年近くにわたって職場に定着している。
63

キャリアアップ 知的障害者課題

全国の相談コーナーが収集した取組事例

8
株式会社エルアイ武田

日々の体調管理表やナビゲーションブックの活用で、指示の仕方を工夫
テーマ

特例子会社、精神障害者、発達障害者、体調管理、ナビゲーション ック

Proﬁle

雇用障害者数 95 人（うち重度 59 人）

所在地

大阪府大阪市

資本金2,000 万円

知的障害 39 人（うち重度 25 人）業

医薬品製造、特例子会社

身体障害 40 人（うち重度 34 人）

種

従業員数 115 人

取組

1

障害種別 精神障害 16 人

職務内容 清掃、洗濯、印刷、包装

日々の体調管理や面談で、精神障害者の安定就労を実現
課題対応

実習中は特に問題がなかった精神障害者が、トライアル雇用に移行したら、体調を崩して陽性症状が出てしまった（幻覚・幻聴により、不可解な発言をすることがあった）。
トライアル雇用の期間を延長し、障害者本人に日々の体調を管理表に記入してもらい、面談を通じてその内容を把握した上で、何か不安がある場合には支援者と連絡を取り、支援をお願いした。

効果 トライアル雇用後、無事常用雇用に移行し、体調に波があるものの安定して仕事に取組んでいる。

日々の体調を記入する管理▉ 体調管理表

表とは、障害者本人が、毎日の睡眠時間、服薬の状況、その日の調子を一定の様式（右記参照）に記入するもの。
その日の調子については、
気分の調子を「ひどく悪い」
から「絶好調」まで 5 段階でチェックする。
これを、本人の所属部署のリーダー等が毎日確認する。
障害者との面談は、当初人事担当者が週 1 回程度、睡眠の質や休日の過ごし方等、自宅での生活状況について聞き取りを行い、徐々に間隔をあ64

株式会社エルアイ武田

8

障害者が常用雇用に移行した後は、体調管理表の記入はけていった。
何か不安がある場合は、支援者（就労移行支援事業所）

本人に任せているが、周囲が本人の不調に気づいた場合はに連絡をとり、障害者本人が相談に行き、通院に同行して面談を実施し、必要に応じて休憩を取ってもらったり、さもらったり、さらには、その際の医師の話を会社に伝えてらには支援者との面談や通院を勧めている。

もらったりしている。

取組

2

ナビゲーションブックを活用して、障害者に対する指示の仕方を工夫
課題

新規業務を受託するために多数の精神障害者や発達障害者を雇用することになったが、自分自身の障害特性を認知していない人もおり、支援者の見立てと当事者の障害認知に乖離があるこ

対応

障害者本人に、仕事をする上でのセールスポイントや苦手なこと、苦手なことに対してどのような工夫をしているか、その上で周囲に配慮してほしいこと等をナビゲーションブックに記入

現場のリーダーがナビゲーションブックの内容を踏まえて、仕事の指示の出し方を工夫できるようになった。また、障害者本人も自身の特徴を認知することで、工夫することをリーダーと相談しながら、ミスをしても早期に対応でき、大きなミスにつながらないようになった。

ここでいう新規業務とは、パソコン画面に表示された帳

ナビゲーションブックの作り方に基づいて個人別に作成）。

票（領収書）の日付、金額、数量、店名等を入力依頼表とナビゲーションブックへの記入は、直接障害者本人に行照合したり、帳票そのものをスキャンする業務。

ってもらっているが、必要に応じて支援者が障害者に聞きこうした作業の過程で、障害者本人は指示されているこ取りを行う等のフォローを行っている。

とが分かっているつもりでも、実際には言われたことの最現場のリーダーは、その内容を踏まえて、仕事の指示を後しか頭に入っていないといったようなことがあった。

する際に、1）メモをとる時間を与える、2）一度に複数のナビゲーションブックに記入してもらう内容については指示をしない、3）仕事に優先順位をつける、4）仕事の見

特に限定せず、作業面やコミュニケーション面、さらにはえる化を進める、等の工夫をしている。

思考・行動面を含め、仕事をする上で必要なことについて

こうした工夫により、障害者は自分がミスをしても、以は何でも書いてもらうようにした（（独）高齢・障害・求職前よりも冷静に受け止めることができるようになった。

者雇用支援機構の障害者支援マニュアルに掲載されている▉「仕事の見える化」の例
洗濯機や乾燥機の使用中に障害者が扉を開けてしまうことがあったため、使用中は「使用中」と書いた紙を貼るようにしたもの。

▉ ナビゲーションブックの例

65

精神障害者

してもらった。

効果

職場定着とが多く、業務を進めていく上で不安があった。

全国の相談コーナーが収集した取組事例

9
株式会社なか卯

ピアサポート体制の構築と精神障害者の発作への対応を共有化し、安定就労を実現
テーマ

精神障害者、障害者による障害者の指導、発作への対応

Proﬁle

雇用障害者数 19 人（うち重度 6 人、短時間 1 人）

所在地

大阪府吹田市

資本金

1,000 万円

知的障害 3 人（うち重度 3 人）

業

飲食店

精神障害 9 人

種

従業員数 286 人

取組

1

障害種別 身体障害 7 人（うち重度 3 人）

職務内容 店舗資料作成、店舗資料発送、本社依頼データ入力

身体障害者による知的障害者や精神障害者の指導で、仕事の効率をアップ
課題対応

健常者 1 人、障害者 19 人の職場で、健常者 1 人と身体障害者 2 人で、他の障害者を指導していたが、こうした業務と本来業務が重なり、勤務時間内に仕事を終えることができなかった。
上記の身体障害者 2 人に加えてパートの身体障害者 3 人に、精神障害者や発達障害者の障害特性等に関するセミナーを受講させ、身体障害者 5 人で職場の精神障害者や知的障害者を指導させるようにした。

効果

障害者が障害者を指導する体制を構築したことにより、職場全体の人数を増やさなくても、職場の社員全員が勤務時間内に仕事を終えることができるようになった。

当該事業所は、平成 24 年に障害者を多数雇用する事業

日間の研修で、研修終了後も採用に向けての実行計画づく所として立ち上げられ、当初は、健常者 1 人及び重度身体

りやステップアップに向けた個別相談を受けられるもの。

障害者 1 人で他の障害者を指導していたが、その後指導役

また、指導役の身体障害者 5 人のうち上記の障害者職業生活相談員の資格を取得した 1 人を除く 4 人は、同研修のの重度身体障害者をもう 1 人増やしたもの。

雇用管理コースも受講した（同コースは、障害者が活躍で障害者の指導に当たっていた重度身体障害者 2 人のうちきる職場づくりの手法について学ぶ 2 日間の研修）。

1 人は心臓疾患、他の 1 人は同じく心臓疾患と聴覚障害（両耳補聴器使用）を有している。

さらに、健常者の社員 1 人も上記の研修を受講するととこのうちの 1 人と新たに精神障害者や知的障害者を指導

もに、障害者職業生活相談員の資格や企業在籍型のジョブすることになったパートの身体障害者 3 人のうち 1 人（重コーチの資格も取得した。

度）が障害者職業生活相談員の資格を取るとともに、指導

この社員は、現在も各種セミナーを積極的に受講し続け役の身体障害者 5 人全員が、大阪府が民間委託により実施ており、精神障害者の支援機関や障害者就業・生活支援セ

している「精神障がい者・発達障がい者職場サポーター養

ンターとも連携して、必要な支援が受けられるようになっ成研修」の採用コースを受講した。

ている。

同研修は、精神障害者や発達障害者の障害特性や採用のなお、精神障害者や知的障害者に対する指導は、5 人のポイントに係る基礎知識を習得するとともに、精神障害者

身体障害者がそれぞれ業務ごとに担当を決めて行っているや発達障害者が働いている職場で一緒に働く体験をする 2

他、特に精神障害者については、本人が混乱しないよう、
66株式会社なか卯

担当の指導員を決めて、マンツーマンで指導を行うようにので、下記のようなスケジュール管理表を掲示して、障害している（ただし、指導員は、作業ごと、日ごとに変わる者に指導者は誰かすぐ分かるようにしている）。

9▉ 指導者に質問があったときの指導風景

職場定着
精神障害者／その他

取組

2

発作への対応方法を職場で共有、精神障害者が安心して働ける環境を創造
課題 精神障害者が発作を起こしたときに適切な対応ができず、職場が混乱した。

対応

効果

発作を起こしたときに周囲がどう対応したらいいか、障害者本人から個別に聞き取り、本人の了解を得た上で、その結果を職場で共有した。
発作が起きたときにどう対応すればよいかあらかじめ理解することにより、周囲も本人も落ち
着いて仕事ができるようになった。

問題となった精神障害者は、社交不安障害、過換気症候

ファイルに取りまとめて保管し、必要に応じて障害者の指群、感覚過敏、パニック障害、PTSD（心的外傷後ストレ導を行う健常者や元々障害者の指導を行っていた身体障害ス障害）、てんかん等。パソコンの入力業務や、宅急便の者 2 人が閲覧できるようにし、本人と面談を行う際にも活開封仕分け、シール貼り等の庶務業務を行っていた。

用している。

これらの障害者が発作を起こしたときの本人の状態を周

さらに、その内容については、新たに障害者の指導を行囲が観察、記録するとともに、そのとき周囲がどう対応しうようになったパートの身体障害者 3 人に口頭で伝えるとたらいいか本人から個別に聞き取りを行った。

ともに、障害者本人の了解を得た上で、朝礼時に職場の全

その結果、例えば発汗がひどい者には、保冷剤で首筋を職員に伝えている（例えば、「○○さんが倒れたときは絶対冷やすといった対応のノウハウが蓄積され、さらに、音にに動かさないで、指導役に報告してください」「○○さん

過敏な者についてはイヤホンをつけて仕事をしたり、体温に声をかけるときは、必ず前から声をかけてください」等）。

調整ができない者については温湿度計を見たり、周囲の服こうした取組により、発作が起きても周囲が助けてくれ

装を見て本人が上着を着たり脱いだりするといったようなるという安心感が障害者に生まれ、落ち着いて作業に取組

予防措置を講ずることもできるようになった。

むことができるようになるとともに、発作を起こしても休
むようなことがなくなった。

また、障害者本人から聞き取ったことについては個別の67

全国の相談コーナーが収集した取組事例

10
株式会社NTT 西日本ルセント

グループ一丸となった取組で140 人を採用し、障害者雇用のノウハウを共有
テーマ

特例子会社、障害者の雇用拡大、出向社員

Proﬁle

雇用障害者数 210 人（うち重度 36 人）

所在地

大阪府大阪市

資本金4,000 万円

精神障害 140 人

業

その他の通信業

知的障害 10 人

種

従業員数 265 人

障害種別 身体障害 60 人（うち重度 36 人）

職務内容 NTT 西日本グループからの受託業務（保守・サポートサービスの加入勧奨業務等、NTT 西日本各ビルの電力使用量のデータ集計業務等、ドキュメント電子化業務、Web アクセシビリティ診
断業務）

取組

1

グループ全体で業務を創出。
1 年半で 140 人の障害者の採用を実現
課題

対応

障害者雇用の拡大に向け、業務のマネジメントと障害者の指導を行うスタッフ（NTT 西日本からの出向社員等）の増員が必要となった。

NTT 西日本のトップを始めとする経営幹部がダイバーシティ推進としての障害者雇用に非常に理解があったことから、障害者のための業務創出や出向社員の配置に手厚いフォローを行うとともに、NTT 西日本グループ全体で協力して業務を創出した。

効果

NTT 西日本グループ各社において退職等により社員が減った部署等の業務の中から、同社に任せられそうなデスクワークを積極的に選定してもらい、その業務を委託してもらった結果、平成 28 年 6 月から 1 年半で 140 人の障害者を新たに雇用することができた。また、NTT 西日本
人事部において、業務推進力があり、かつ真面目で人柄のいい社員を人選してもらい、平成 29
年 7 月にスタッフを 10 人程度増員してもらった。
こうした中で、グループ各社から、テレマーケティング、

障害者雇用の拡大は、NTT 西日本グループ全体で、1）
高齢世代の障害者の退職等により障害者の雇用数が減少す

電話対応内容分析、データベース作成、データ集計、ホー

ること、2）法定雇用率の引き上げや除外率の廃止により、

ムページ更新、Web 公開情報収集、PDF 化業務等を受託

障害者の雇用増が求められたこと等により必要となったもし、身体障害者 26 人、知的障害者 7 人及び精神障害者の。

107 人、計 140 人の障害者を新たに雇用したもの。

68

株式会社 NTT 西日本ルセント 10

2

親会社から出向してきて間もない社員に、障害者雇用管理に関するノウハウを共有、早期に専門性を向上

対応

スタッフとして NTT 西日本から出向してきた社員は、特例子会社での勤務は初めてであり、障害者への対応ノウハウもほとんどなく、不安を抱いていた。
出向社員の転入時に研修を実施し、障害の基礎知識等について説明した。また、各スタッフが実際に障害者と応対した結果についてその都度一定の様式に記録し、うまくいかなかったケー
スも含め、関係スタッフで共有するようにした。

効果

スタッフの不安はある程度軽減されたが、障害者の障害特性は一人ひとり異なり、統一的な対処方法があるとは必ずしもいえないことから、今後は、実際に障害者に対応していく中で、そのノウハウを継続的に身に付けていくことが課題となっている。

出向社員の転入時に研修

図 1 個別対応記録を実施し、同社の企画総務部長等が講師となって、会社の概要の他、障害の基礎
知識、職場定着に向けた取組、障害を持つ社員に対する対応経験等について 6 時
間程度で説明した。
また、各スタッフが障害者と対応した結果について記録する様式は右図の個別対応記録のとおり。この様式は、スタッフのみにア
クセス権限があるサーバーに格納し、スタッフが統一的な対応を可能にしている。
さらに、大阪労働局や大阪府、公益社団法人全国重度障害者雇用事業所協会等が実と」「障害者一人ひとりに苦手なこと等を聴いてそれに応施する社外の勉強会に出向社員を参加させるとともに、障じた対応をしていくこと」「話をよく聴くこと」「感謝の気

害者職業生活相談員の資格も取得させ、それによって得ら持ちを伝えること」「小さな成果でも評価し、励まして自れた知識を他のスタッフと共有させるようにした。

信を持たせること」といったことを常に意識している。

この他、精神保健福祉士を社内に常駐させ、スタッフが気軽に相談したり、必要に応じて障害者との面談に同席ししかしながら、スタッフだけでは、障害者への対応が十てもらえるようにした。

分できないこともあることから、障害者を採用する際に障精神保健福祉士については 2 人おり、スタッフやその管害者就業・生活支援センターに登録するよう本人に依頼し、理者の判断により、障害者との面談に同席している他、精同センターと連携して対応できるような関係を構築してい神保健福祉士自らの判断で同席を求める場合もある。

る。
具体的には、障害者一人ひとりの障害特性や個性等に応

障害者に体調不良や仕事上の不安、悩み等がある場合、じた適切なサポートができるよう、アドバイスをもらった

スタッフが本人と個別に面談する等により、迅速かつ丁寧

り、障害者との面談に同席してもらっている他、日常生活な対応を心掛けており、スタッフは、こうした取組を通じの悩み等の相談については同センターに対応をお願いしてて、「同じ障害であってもその特性は一人ひとり異なるこ

いる。

69

その他

課題

採用

取組

全国の相談コーナーが収集した取組事例

11
日東ひまわり茨木株式会社

作業工程の見える化やスキルマップの導入で、発達障害者や精神障害者の作業を円滑にテーマ

特例子会社、精神障害者、発達障害者、作業工程の見える化

Proﬁle所在地

雇用障害者数 16 人（うち重度 4 人、短時間 1 人）

大阪府茨木市（日東電工株
式会社

障害種別 身体障害 4 人（うち重度 1 人）

茨木事業所内）知的障害 8 人（うち重度 3 人）

資本金3,000 万円

発達障害 1 人業

各種サービス業

精神障害 3 人（うつ、パニック、統合失調症各 1 人。うちパニッ

種クについては身体との重複障害）

従業員数 18 人

職務内容 書類電子化・印刷（身体障害及び精神障害）、清掃（知的障害）

取組

1

作業工程の見える化で、作業の進捗状況を円滑に把握
課題

書類の電子化に係る作業の各工程のすべてを複数の作業者が担当する体制となっていたが、発達障害者や精神障害者（統合失調症）の場合、文字だけの作業管理表では作業の進捗状況や優先順位が分かりづらく、自分が担当すべき作業の見当もつけにくいため、イライラしてストレスの原因となっていた。

対応

作業の工程を見える化し、作業者毎に色分けしたマグネットで、現在自分が各案件のどの工程の作業をしているか、すぐ分かるようにした。

効果 障害者がストレスを感じることなく、自分が担当すべき作業にすぐ取組めるようになった。

書類の電子化は、20 冊の個別フォルダーを 1 案件とし、各部署から複数の案件をあずかる中で早くあずかったものから処理することとしていたが、机の上やキャビネットの中に同じような案件が並ぶと、どの案件が優先なのか分かりづらかった。
また、納品までの作業工程が、「前処理」「スキャン」か
ら「原本返却」「処理完了」まで 10 工程もあり、さらに、

A
B

一つの案件を最初から最後まで 1 人で処理するのではなく、D さんが作業中

C さんが作業中ミス防止のために各工程に確認作業を入れながら複数人で処理するため、作業の進捗状況も把握しづらいということ

C
A さんが作業中

B さんが作業中

D
案件①
案件②
案件③
案件④

E
一人一人が自分のカラーをもっています。

70

作業中の人のカラーのマグネットを貼る日東ひまわり茨木株式会社 11

これにより、作業者は自分がどの案件のどの工程の作業があった。

をしているのか一目で分かるようになり、自ら作業の進捗

こうした中で、作業業工程を見える化するため前ページ

管理ができるようになった。

の右下の図のように、縦軸を各案件、横軸を各作業工程とした大きな表を作成し、現在自分が作業を行っている案件

また、書類に記入してハンコを押すだけの従来の作業管の作業工程に該当するセルに自分の色のマグネットを貼る

理方法に比べて、作業の進捗状況が把握しやすくなり、指ようにした。

導する側のスタッフも管理がしやすくなった。

取組

2

メモの色を変えることで、発達障害者が中断した作業を円滑に再開
課題

通常のメモと区別したピンク色のメモに中断前の作業を本人に大きく記載してもらうようにした。
作業再開時にピンク色のメモを見て元の作業をすぐ思い出せるようになったため、パニックを起こして混乱するようなことはなくなり、元の作業にスムーズに戻れるようになった。
所に置くことにより、他の作業者からも認識しやすくなり、予定外の突発的な作業が入ったり、休憩等により作業を作業が混乱なく続けられるようになった。

中断した場合に、中断した作業を通常とは違う色（ピンク）

さらに、本人に余分な指示や注意をする必要もなくなり、の紙にメモする（例えば「PJ‑000（作業管理番号）スキャ

作業効率が上がった。

ン途中」等）ことで、通常のメモ（白色）と紛れることもな
く、また、作業者の机の上等、誰からも目につきやすい場

取組

3

スキルマップを活用し、障害者ができる作業を明確化
課題

対応

効果

書類の電子化に係る作業については、作業者全員に同等のスキルを求めていたが、作業者の中にはこれに対応できず、混乱する人もいた。
作業を細かく分けて各個人がどの作業をどの程度までできるか一目で分かるようにしたスキル
マップを作成し、これを基にできる作業のみをやらせるようにした。
プライドが傷ついた様子も少し見られたが、各個人が自分の能力レベルを認識し、納得して作業をするようになった。

書類の電子化に係る作業スキルについては記憶力の差がまた、その作業ができなければ、それは障害特性のためだ

大きいと思われるが、障害者によっては、特定の作業が十と納得してもらった上で、元の作業に戻すようにしている。

分できないことがあった。
こうした中で、右図のようなスキルマップを作成し、精神障害者が担当する作業をできることとできないことに小分けし、できることだけをさせるようにした。
また、できる作業とできない作業を作業者全員が見えるようにし、できない作業については挑戦目標を立てて、できるかどうか試行する機会を与え、その可能性を見極めるようにした。
71

精神障害者／発達障害者

効果

も「分からない！」とパニックを起こすことがあった。
職場定着

対応

発達障害者が作業を中断した後再開する際に、元の作業を忘れて混乱し、作業の指示を出して全国の相談コーナーが収集した取組事例

12
サンアクア TOTO 株式会社

身体障害者用に加え、精神障害者用カルテを作成し、長期保存と情報共有で、体調変化に対応
テーマ

特例子会社、精神障害者、体調管理、加齢Proﬁle

雇用障害者数 88 人（うち重度 47 人）

所在地

福岡県北九州市

資本金6,000 万円

聴覚障害 10 人（うち重度 9 人）業

金属加工製造、版下作成、視覚 3 人（うち重度 3 人）

データ入力

内部疾患 5 人（うち重度 2 人）

種

障害種別 肢体不自由 32 人（うち重度 27 人）

知的障害 24 人（うち重度 6 人）

従業員数 136 人

精神障害 14 人
職務内容 水栓金具の組立・加工、印刷物の版下業務他

取組

相談記録の長期保存により、精神障害者の安定就労を実現
課題

対応

精神障害者の日々の体調変化に管理者が気付くことが遅れたために、体調不良により就労が不安定になったり、長期的な休みが発生した。
精神障害者の日々の顔色、挨拶や仕事の状況から管理者が少しでも異常を感じた場合には、直ちに社内の社員相談窓口に連絡し、面談を行ってもらうようにした。

効果 精神障害者の体調不良に迅速な対応ができるようになり、長期的な休みが少なくなった。

社員相談窓口は、平成 25 年に同社で雇用する障害者の面談は、次ページの面談メモ（カルテ）に沿って行い、数が 50 人を超え、社内トラブルや加齢に伴う諸問題が将記録を残すことで長期的な変化を把握するとともに、何か来的に予想されたことから、これに対応するために設けら問題が起きたときに迅速な対応ができるよう、カルテを相れたもの。

談員で共有している。
面談に当たっては、原則として次ページのカルテのすべ

社員相談窓口の相談員は、社員の中から社員のモデルとなるような人（職場で人望がある人）を 3 人（男性 1 人、ての項目について確認する。

女性 2 人）選出。うち男性 1 人は、車椅子を利用している

社員相談窓口が設けられた当初は、身体障害者用のカル

身体障害者。相談員 2 名はメンタルヘルスマネジメント 2

テのみで面談を行っていたが、その後精神障害者が増えた

種の有資格者。また、女性 2 人は企業在籍型ジョブコーチ

ことから、精神障害者用のカルテを新たに作成したもの。

の資格を持ち、障害者の職場適応に必要な社内対応を行っ

カルテの内容については、障害を有する社員が面談の際ている。

に何でも相談できるよう、原則として管理職は見ることが現在では、社員相談窓口による面談は、入社時、入社 3

できないことになっているが、面談の結果、職場においてか月後及び 1 年毎に定期的に行うほか、上記のように管理

何らかの配慮が必要となった場合には、本人の了解を得た者が異常を感じた際に実施している。

上で、職場の上司に伝えることとしている。
72サンアクア TOTO 株式会社 12▉ 精神障害者の面談メモ（カルテ）の様式▉ 精神障害者用のカルテができる以前のカルテの様式

発達定着
精神障害者

こうした取組により、障害者の体調不良等何らかの異常

また、精神障害者についても、面談記録を残すことによが生じた場合にも、勤務時間の短縮等必要な対応を迅速にり、例えば、本人から「嫌われている」「悪口を言われていとることが可能となり、安定的な就労につながるようになる」といったような相談があった際に、過去の記録を一緒った。

に振り返り、以前はその問題にどのように対処したか思い

また、障害者の状況を経時的に把握し、記録を残すこと出してもらうことにより、早期の回復につながったというで、加齢に伴う身体状況の変化も把握することが可能とな例がある等、1）面談を積み重ねて個人の特性や傾向を把り、配置転換等を含めた将来の業務内容についての検討が握することにより、それを踏まえて不調時に適切に対応で容易に行えるようになった。

きる、2）本人が自覚していないことについても、過去の実際、同社では、加齢により体力が低下した障害者を組記録を通じて本人と一緒に振り返ることができる、3）主立製造現場の作業からデスクワークに配置転換する等の対治医の診断に同行する際にも、会社での状況を時系列で伝応が行われている。

えることができるといったメリットがある。

73

全国の相談コーナーが収集した取組事例

13

有限会社プラスアルファ・一般社団法人友愛
会社のバックアップで知的障害者が資格取得にチャレンジ。自信が生み出す好循環
テーマ

知的障害者、資格取得

Proﬁle

雇用障害者数 37 人（うち重度 2 人）

所在地

福岡県福岡市

資本金300 万円聴覚障害 1 人（うち重度 1 人）業

クリーニング業

知的障害 22 人（うち重度 1 人）

種

障害種別 下肢障害 8 人

精神障害 6 人

従業員数 50 人

職務内容 クリーニング業務全般（アイロン仕上・洗い・包装）、軽事務作業

取組

会社が全面援助、知的障害者 14 人がクリーニング師の資格を取得
課題 社長も含めて知的障害者だけの会社にするために、その技能向上が必要であった。

対応 知的障害者に対し、会社が費用を負担した上で長期的に粘り強く教育を行った。

効果 14 人の知的障害者がクリーニング師の国家資格を取得することができた。

同社は、24 時間営業、手仕上げのクリーニングを強み

重ねが障害者の小さな自信の積み重ねにつながり、それがとして、博多に公演でやって来る芸能関係者から多くの注

さらに大きな自信となって、より難易度の高い資格の取得

文を受けている。

へとつながった。

知的障害者だけの会社運営を目指す中で、同業他社に負けない企業競争力を身に付けるため、クリーニングの品質資格取得に当たっては、就業時間内に毎日 2〜3 時間のを高めるとともに、生産性を向上させる観点から、同社の座学を行うとともに、必要な外部研修への参加費用や受験基幹業務であるクリーニング業に係る資格取得を促進する

費用等はすべて会社が負担した。

ことが不可欠であった。

クリーニング師の資格を取った知的障害者はこれまで

その際、障害者の得意とすることを見い出し、それを活14 人。資格取得までは、速い者で 2 年、遅い者で 5 年かかして仕事をしてもらうことを基本方針とした。

かっている。

本人が不得意とすることから仕事を教えると、教える側

同社では、この他、ボイラー技能士 2 級の資格を取得しと教えられる側の双方にとって負担となり、うまくいかな

た知的障害者や調理師免許を取得した下肢障害者もいる。

いことが多いため、本人のペースで本人が得意とすること

さらに、洗濯物の集荷や配送等の業務に必要な自動車のから教えることにより、その成長を引き出すという考え方

運転免許も、会社の費用負担で教習所の合宿コースに入校である。

させることにより取得させている。

こうすることにより、小さな目標を達成することの積み以上のような資格の取得に当たっては、普通救命講習や74

有限会社プラスアルファ・一般社団法人友愛 13▉ 障害者が取得した資格の写真▉ 電話対応をする障害者

甲種防火管理責任者といった比較的取得が容易な資格から生じ、最終的には、工場内のほとんどすべての作業ができ始めて、ボイラー技能士 2 級、調理師免許、クリーニング

るようになった。

師免許といったように、より取得が難しい資格へと段階を実際、同社では、多くの障害者が水洗機を使った洗い作

踏んで挑戦させるようにした。

業から手洗い作業や干場作業、さらには仕上げや包装といったクリーニングの各工程の仕事ができるだけでなく、電また、上記の「障害者の得意とすることを見い出し、そ話対応やパソコンへの入力作業等もできるようになっていれを活かして仕事をしてもらう」という方針は、障害者のる。

多能工化を進めるに当たっても効果を発揮した。
本人に合った作業場所で仕事をしてもらうと、本人も自こうした取組により、同社では、将来、万が一会社存続

信をもって結果を出し、そうすると、今度は別の作業場所の危機が発生した場合においても、障害者が取得した資格にチャレンジしたいという意欲が出て来るという好循環がにより路頭に迷うようなことはないという。

75

キャリアアップ 知的障害者▉ 仕上げ作業をする障害者

全国の相談コーナーが収集した取組事例

14
長崎基準寝具有限会社

年1回の社員旅行を含む毎月の社内イベントや有給休暇完全取得で、知的障害者の意欲を高め、定着率も向上
テーマ

知的障害者、モチベーション、社内イベント

Proﬁle

雇用障害者数 29 人（うち重度 4 人、短時間 0 人）

所在地

長崎県西彼杵郡

資本金1,000 万円

精神障害 4 人業

クリーニング業

聴覚障害 4 人

種

従業員数 95 人

障害種別 知的障害 21 人

職務内容 クリーニング業務全般（病院寝具を主としたリネンサプライクリーニング業）

取組

社内イベントの充実で、知的障害者のモチベーションをアップ
課題

対応

知的障害者の休みが増えたり、退職者が出たりした結果、生産シフトがうまくいかなくなるとともに、生産性や品質も不安定となってしまった。
仕事に対する障害者のモチベーションを高めるため、そのインセンティブとして毎月の社内イ
ベントを充実するとともに、年間イベント計画を年度当初に発表し、イベント参加を一つの目標として日々働いてもらうようにした（年間イベントの見える化）。

効果

今月はどういうイベントがあるのかということが社員の関心事となり、それが仕事へのモチベーションアップにつながった。
このため、上記のように、毎月の社内イベントを充実す

同社では、昭和 50 年に人手不足に対応するために障害ることとし、年 1 回の社員旅行に加えて、日帰りの旅行や者雇用を始めた。

日帰り温泉、飛行場の見学会等のイベントを毎月実施する

現在では、障害者も健常者も共に生き、共に働ける社会を理想として掲げている。

こととし、その年間計画を社員が集まる食堂に掲示するよ知的障害者の休みが増えたり、退職者が出たことの背景うにした。

には、知的障害者が仕事に慣れてマンネリ化したというこ

これにより、知的障害者の仕事は見違えるように速くなとの他に、加齢による体力の低下があった。

り、活き活きとして働くようになった。

同社の森田社長の実感では、知的障害者は健常者と比べまた、社内イベントを通じて社員間の融和も促進され、て加齢の影響が早くから出やすいということであった。

仕事をする際のチームワークも向上した。

こうした中で、会社の仕事は楽しいとの思いを持ってさらに、突然休む者や長期にわたって休む者も減少し、日々の仕事をしてもらうため、障害者のモチベーションを生産シフトへの影響が緩和されるとともに、退職者も減っ高める必要性があった。

て職場への定着率が格段に向上した。

そこで、森田社長が障害者の意見を聴いたところ、「仕

こうした社内イベントには、毎月知的障害者のほぼ全員事をする上で何か楽しみになることがあれば、それを目指が参加している。

して頑張ることができる」ということであった。

社内イベントの年間計画は、障害者を指導するスタッフ76

長崎基準寝具有限会社 14▉ 平成 29 年 6 月福岡方面への社員旅行の写真と年間イベント計画表の写真

職場定着
知的障害者

▉ グループホームでの勉強会の様子の意見を聴いて、社長が年度当初に策定しているが、その際、旅行の行き先等については障害者の意見も聴いている。
また、毎月の社内イベントの費用はほぼ会社が負担しているが、すべてを負担すると、会社に対する依存心が高まってしまうため、昼食代や温泉の入浴料等は個人に負担してもらっている。
なお、同社では、こうした取組の他に、知的障害者の職場定着促進に向けて有給休暇の取得促進や勤務時間外の勉強会なども行っている。
このうち、有給休暇の取得促進については、知的障害者に有給休暇を完全取得させるとともに、週休 2 日にすることにより、新入社員でも年間 100 日以上は休めるようにしている。
また、勤務時間外の勉強会については、同社が運営するグループホームでの夕食の後に、月 1 回 1 時間程度、小学校低学年用のドリルを使って、ひらがなや計算の勉強をしているが、こうした取組により、知的障害者の読解力や計算能力が向上し、それがさらに作業効率の向上にもつながっている。

77