丸井グループの人的資本経営～社会課題解決企業への進化～#2経営理念「人の成長＝企業の成長」
経営理念のもと、企業文化と人の成長が一体となり企業価値を向上

企業価値

人の成長

人的資本

企業文化

企業理念
2

まず初めに、これまでの振り返りです。
丸井グループでは、人的資本を企業価値の源泉と捉え、「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、「企業文化の変革」と「人の成長」に取り組んでまいりました。

2

企業文化の変革
05年以来、8つの施策により企業文化を変革し、OSを更新

1 企業理念5 手挙げの文化

2 対話の文化6 職種変更異動

3 働き方改革7 二軸評価4 多様性の推進

8 Well-being

アプリケーションインパクト＆利益

古い企業文化OS

新しい企業文化3

2005年以来17年間かけて取り組んできた「企業文化の変革」では、「経営理念」を起点に、「手挙げの文化」や「グループ間職種変更異動」、「パフォーマンスとバリューの二軸評価」など、当社独自の取り組みを含む８つの施策を通じて、経営のOSである企業文化を新しいOSへと更新してまいりました。

3社員のエンゲージメント
12年度より計測している当社独自の指標は、10年間で大幅に改善

2012年

2022年

自分が仕事のうえで何を期待されているか分かっている

46%

80%

自分が職場で尊重されていると感じる

28%

66%

自分の強みを活かしてチャレンジしている

38%

52%
4

これらの施策の結果、社員のエンゲージメントが高まりました。
当社が独自に計測しているエンゲージメント指標を2012年と22年の10年間で比較すると、仕事での「期待」は46％から80％へ、職場での「尊重」は28％から66％へ、自分の「強みを生かす」は38％から52％へと、それぞれ大幅に改善しました。

4

人的資本投資とリターン
人的資本投資を通じて生まれる新規事業の限界利益は560億円、IRRは12.7％と資本コストを上回る見込み

人的資本投資リターン

17年3月期～21年3月期

320億円

新規事業
アニメ事業
家賃保証
共創投資など17年3月期～ 26年3月期
限界利益
IRR

560億円

12.7％

5合わせて、人への投資を促進しました。
2017年から21年までの5年間の人的資本投資は約320億円です。
一方、同期間に創出された、アニメ事業や家賃保証、共創投資などの、新たな事業による限界利益をリターンと見做すと、2017から26年までの10年間に生み出される限界利益は約560億円で、内部収益率は12.7%と資本コストを上回る投資効果が見込まれます。

丸井グループの人的資本経営#2

社会課題解決企業への進化

それでは、本題に入ります。
私たちが人的資本経営を通じて目指す姿：「社会課題解決企業への進化」です。

6

VISION 2050

VISION 2050

インパクトと利益の二項対立を乗り越える

7

私たちは、2019年に策定したVISION2050で、「インパクトと利益の二項対立を乗り越える」というビジョンを掲げました。
企業文化の変革によって、このビジョンの実現に向けたイノベーションが創出できるようになってまいりました。

7

インパクトと利益の両立の芽

利益インパクト① ヘラルボニーカード② 応援投資新しい企業文化③ オーナーカード

8

VISION2050という種から生まれたイノベーションは、まだ小さな「芽」にすぎませんが、インパクトと利益という「双葉」をつけたこれらの芽は、私たちが今後拡大していくビジネスの原型を示しています。
その中から３つの事例をご紹介します。

8

事例 1：ヘラルボニーカード
当社主催のピッチイベントで感銘を受けた社員がインパクトの実現に向け自らメンバーを募りチームを組成■ 企業紹介■ 第1回 Co-Creation Pitch (2021年)

主に知的障害のある作家のアートを様々な形で社会に優秀賞を受賞送り届け、福祉領域の変革を目指すスタートアップ9

一つ目は、ヘラルボニーカードです。
ヘラルボニー社は、「異彩をはなて。」をミッションに掲げるスタートアップです。
2021年に当社が開催したピッチ・イベントで優秀賞を受賞したことがきっかけで、投資・協業がスタートしました。
そのピッチに感銘を受けた社員が、自らメンバーを募り、チームを結成しました。

9

事例 1：ヘラルボニーカード
グループ会社の枠を越えて共創を進め、多くのお客さまから共感を集めるヘラルボニーカードを開発■ 部門横断のチーム
一人ひとりの「個性」を応援

共創投資先チームメンバー

手挙げ「使うたび、社会を前進させるカード。」
共創投資

イベント

会員数1万人

＊23年3月期
10

呼びかけに応えて集まったメンバーは、グループ会社の枠を超えてプロジェクト的に活動することで、共創を進めました。
これにより、ご利用額の一部を障害をお持ちのアーティストに寄付できる「ヘラルボニーカード」が誕生しました。
「ヘラルボニーカード」は、その美しいデザインと、「使うたび、社会を前進させるカード」というコンセプトが支持され、会員数は現在1万人を超えています。
メインカードとしてご利用されるお客様が多いことから、ゴールドカードを上回るLTVが見込まれます。

10

事例 2：応援投資
VISION・インパクト実現に向けて共創先と取り組みデジタル債の発行により途上国向けの投資機会を提供

VISION 2050

世界の人々へのファイナンシャル・インクルージョン

お客さまに途上国向けの投資機会を提供

×

デジタル債
11

次に、応援投資です。
VISION2050で掲げた、「世界の1000万人以上の人にファイナンシャル・インクルージョンを提供する」という目標に向けて、五常アンドカンパニー様とクラウドクレジット様に出資し、お客様に途上国向けの投資機会を提供するための協業を進めてまいりました。
そうした中、金商法の改正により、ブロックチェーンを活用したデジタル債の活用が可能となったことで、その実現に向けた可能性が見えてまいりました。

11

事例 2：応援投資グループ各社のメンバーが集い、社外の専門家と連携、日本で初めてデジタル債を発行

サポート

共創チーム

システム会社

共創投資

共創投資先

加藤CFO

財務

協業先

12

デジタル債の発行に向けて、共創チームのリーダーである加藤CFOの呼びかけに応じたメンバーが自主的に集い、社外の専門家とも連携するプロジェクトで準備を進めました。
これにより、日本の事業会社としては初となるデジタル債を発行することができました。

12

事例 2：応援投資
お客さまから35億円の申し込みをいただき、3万3千人への途上国支援を実施
一人ひとりの「お金の活かし方」を応援

Well-being
お客さま
公募金額

(出典：五常・アンド・カンパニー)

申込金額

2億円 ＜ 35億円
（6,000人)

支援先数

3.3万人
13

デジタル債は、約6,000人のお客様から、募集金額の2億円を大きく上回る35億円ものお申し込みをいただきました。
これによって、途上国の小さなお子さんを持つ女性を中心に、3万3千人にファイナンシャル・インクルージョンをお届けすることができました。

13

事例 2：応援投資
応援投資の申込者は、その後の利用額が従前の1.3倍に向上■ 応援投資の抽選申込後のエポスカード利用額（前年同期比）
申込者

1.3倍
非申込者

1.1倍

21年5～10月

22年5～10月＊第1回債n=1,500人、前年からのゴールド継続会員（当落込み）

14

また、応援投資をご利用いただいたお客様のその後のエポスカードのご利用額は、半年間で従前の1.3倍に増加しました。
お客様の資産形成と社会貢献を両立させる応援投資は、収益の向上にも顕著な効果が見込まれます。

14

事例 3：オーナーカード
起業家のニーズに応え、手挙げで集まった社員が事業開発を行う期間限定の部門横断の兼任組織を立上げ

起業当初の資金繰りや決済に関するペイン

公認イニシアティブ

A部署B部署

…

手挙げ

C社

D社
15

次に、「オーナーカード」です。
これは、当社の協業パートナーである起業家の皆様から寄せられた、「起業当初の資金繰りをエポスカードで支援して欲しい」、というニーズにお応えする企画です。
「将来世代の起業を応援したい」という思いを持つ社員が自ら手を挙げて集まり、プロジェクトが結成されました。

15

事例 3：オーナーカード
個人の信用をベースにカードを発行し、新たな「信用の共創」を推進
信用

オーナーカード

事業の信用

個人の信用

個人カード

時間

「信用の2階建て」

ビジネスオーナーに向けた
新たな「信用の共創」
16

起業家との対話を繰り返す中から見出されたのは、事業の信用が積み上がるまでに時間がかかるスタートアップのオーナーに対して、個人の信用をベースに創業時からサポートする「信用の2階建て」という新たな「信用の共創」のコンセプトです。
このコンセプトに基づき、事業化が決定しました。

16

事例 3：オーナーカード
1年間のトライアルを経て、2030年までに会員数 1.5万人、カードLTV100～150億円を見込む■ 取扱高・会員数計画

500億円

（億円）
500

会員数（スモールビジネス事業者）
初年度

0.2万人

250

5年後

1.5万人
カードLTV

400

初年度
1

5年後
2

5年間

100 ～ 150億円
17

オーナーカードは2030年までに会員数1万5千人以上、取扱高500億円以上、LTVは100億円〜150億円を計画しております。

17

社会課題解決企業への進化
社会課題解決型ビジネスの小さな芽を育て、全社的に推進することで社会課題解決企業へと進化

新しい企業文化

企業文化 2.0

社会課題解決企業

18

これらの事例は、現状では小さな「芽」に過ぎませんが、こうした「芽」を増やし、成長させることで、大きな樹に育て上げ、たくさんの果実を実らせることで、社会課題解決企業へと進化してまいります。

18

定款変更
めざす姿をゆるぎないものとするため、 23年6月 定款へ「企業理念の実践」を新設

定款へ「企業理念の実践」を新設

6月27日 株主総会へ付議

19

このめざす姿を揺るぎないものとするために、「企業理念の実践」を定款に追加し、6月27日の株主総会に付議することにしました。

19

第２条「企業理念の実践」
私たちのめざす姿をWhy・How・Whatになぞらえて整理し、条文に反映
第2条「企業理念の実践」を新設
当会社は「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、「すべての人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブな社会を共に創る」
ことをミッションとする。
すなわち、金融と小売の融合を通じて、経済的な豊かさだけでなく精神的な豊かさとしてのWhy「しあわせ」を提供すること、一部の人たちだけでなく、すべての人が「しあわせ」になれる社会の実現をめざす。
しかしながら、このように大きなミッションを当会社の力だけで実現することは叶わない。
そこで、私たちは、お客さまをはじめ、株主・投資家の皆さま、地域・社会の皆さま、お取引先さま、そして未来を担う将来世代の皆さまとの 共創を通じてミッションの実現に取り組む。
当会社はステークホルダーとの「共創経営」を実践することで、すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和を実現し、ビジネスを通じて社会課題の解決と利益の両立をめざす。

How
What
20

こちらがその内容です。
経営理念に基づき「すべての人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブな社会を共に創る」というミッションがWhy、それを実現するために「すべてのステークホルダーと共創する」ことをHow、そして、「社会課題の解決と利益の両立を目指す」ことをWhatと規定しています。

20

インパクトのアップデート
インパクト1.0（21年5月）
将来世代の未来を共につくる

一人ひとりのしあわせを共につくる

共創のプラット
フォームをつくる

脱炭素社会の実現
サーキュラーエコノミーの実現

一人ひとりの自己実現を応援
一人ひとりの「好き」を応援

共創の「場」づくり
社内外に開かれた働き方の実現

インパクト2.0（23年5月）
将来世代の未来を共につくる

一人ひとりのしあわせを共につくる

共創のエコシステムをつくる

脱炭素社会の実現
サステナブルな消費・暮らしの革新
将来世代の「事業創出」を応援
一人ひとりの「好き」を応援
一人ひとりの「個性」を応援
一人ひとりの「健康」を応援
一人ひとりの「お金の活かし方」を応援

共創の「場」づくり
働き方と組織のイノベーション

21

加えて、2021年に策定した、Whatに相当するインパクト目標を改定し、インパクト2.0にアップデートしました。
1番目のテーマ「将来世代の未来を共に創る」においては、定義が難しく、具体的な取り組みに落とし込みにくかった「サーキュラーエコノミーの実現」を「サステナブルな消費・暮らしの革新」に修正。
また、「将来世代の事業創出を応援」を追加しました。
2番目の「一人ひとりのしあわせを共に創る」では、D&Iに関わる「個性」、ウエルビーイングに関わる「健康」、そしてファイナンシャルインクルージョンに関わる「お金の活かし方」を加えました。
そして、3番目の「共創のプラットフォーム」は、「共創のエコシステム」に変更し、「働き方と組織のイノベーション」を加えました。

インパクトKPIと財務KPI
インパクト

脱炭素社会の実現

将来世代の未来

サステナブルな消費・暮らしの革新
将来世代の「事業創出」を応援

100万t以上「サステナブルな消費・暮らしの革新」に参画する利用者100万人以上取扱高 6,800億以上「サステナブルな消費・暮らしの革新」の選択肢を提供する企業

1,000社以上

LTV 900億以上

将来世代の事業家への出資100件以上300万人以上

取扱高 1.3兆以上

一人ひとりの「個性」を応援「好き」「個性」「健康」を応援する企業

200社以上LTV 2,000億以上

一人ひとりの「健康」を応援

国内外 若者等の金融サービス利用者

1,000万人以上

取扱高 3.5兆以上

共創パートナーを通じた応援投資

世界20か国以上

LTV 2,500億以上

一人ひとりの「お金の活かし方」を応援

共創のエコシステム

CO2の削減財務価値「好き」「個性」「健康」を応援するカード利用者

一人ひとりの「好き」を応援

一人ひとりのしあわせ

2030年 KPI

共創の場づくり
働き方と組織のイノベーション

共創の場を創出する企業

350社以上共創エコシステムへの参画者

1万人以上

イノベーション創出人材

5,000人以上

IRR 10%以上

6月末「インパクトブック」発行

22

あわせて、インパクトKPIと財務KPIを設定することで、進捗状況を定量的に把握し、インパクトと利益の両立を実現してまいります。
その手始めとして、6月末には、「インパクトブック」を発行します。
インパクトブックでは目標ごとの取り組みについて、ロジックモデルを明らかにするとともに、それぞれのKPIの進捗状況を報告します22社会課題解決企業への道のり
進化には高いハードルがあり、「創造力を全開にする＝フローを体験できる組織」を創ることが必要

社会課題解決企業＝創造力を全開にする「仕事を通じてフローを体験できる」組織を創る
23

ところで、「利益追求」だけでなく、また、「社会課題解決」だけでもなく、２つを両立させることは、「言うは易し、行うは難し」で、相当な困難が予想されます。
この高いハードルをクリアーするためには、一人ひとりの「創造力」を全開にすることが不可欠です。
そのために、「仕事を通じてフローを体験できる」組織づくりに取り組みます。

23

「フロー」体験「仕事を通じてフローを体験できる組織」を作ることで、めざす姿の実現と働く一人ひとりの幸せを両立■ 「フロー」体験イメージ

不安

フロー

仕事を通じて「フロー」を体験

チャレンジ

創造力の発揮無関心

体験自体が「しあわせ」

退屈
能力
24

「フロー」は心理学者のチクセント・ミハイが提唱する概念で、人が能力と挑戦のレベルが釣り合っている時にしばしば体験する、「時を忘れ、我を忘れて」没頭する状態のことを指します。
人はフローを体験することで、創造力をフルに発揮することが出来、それによって高いハードルを乗り越え、成長することが出来ます。
また、フローはその体験自体が「しあわせ」をもたらします。
私たちは、「仕事を通じてフローを体験できる組織」をつくることで、めざす姿の実現と、働く一人ひとりのしあわせの両立を目指してまいります。

24

フローを体験できる組織のデザインに向けた取り組み① 働き方と組織のイノベーション② DXの推進25

そのために、２つの取り組みを進めます。
働き方と組織のイノベーションDXの推進です。

25

働き方と組織のイノベーション
成果に繋がったプロジェクト型組織を、例外的な取り組みではなくスタンダードな働き方として拡大

これまでこれから例外的な取り組み

スタンダードな働き方
26

まず、働き方と組織のイノベーションでは、プロジェクト型の働き方と組織を促進します。
先ほどご紹介したイノベーションの事例でも、公認イニシアティブや共創チームなどプロジェクト型の組織が、成果に繋がりました。
今後は、プロジェクト型を例外ではなく、当たり前の働き方として広げていきます。

26

働き方： 公認イニシアティブの拡大
インパクトと利益を両立するテーマを設定した公認イニシアティブを前年から4チーム追加、9チームに拡大
テーマ名

インパクト重視

社内起業家コミュニティ検討
将来世代に向けたアプリ開発「創造性を発揮する」職場のデザイン検討
キャリアデザインを考えるアプリ開発

インパクトと利益

ボディポジティブ
DE&Iを推進するビジネス構築
ソーシャル領域のイベント創出

利益重視

Web3を活用したクレジットカードの新サービス検討
B/Sを使わない新たな金融サービス検討
27

その第一歩として、公認イニシアティブを拡大します。
インパクトと利益を両立させる様々なテーマを設定し、参画したいテーマに自ら手を挙げて集まったメンバーが、社内外の枠を超えてプロジェクト的に活動することで、イノベーションを創出します。

27

働き方： 課長のいない組織
課長とメンバーの役割を再定義することで、自立自走するフラットなチームを組成し、創造力を高める
縦型組織

課長のいない組織チーム管理職 ＝課長（リーダー）
○○担当

リーダー

○○担当

チーム相談

サポート

管理職 ＝○○担当

リーダー

サポーター

○○担当

28

また、「課長のいない組織」の開発にもチャレンジします。
人と組織の管理を担う課長が、組織の長ではなく、チームのサポーターとして、上から横に回ることで、一人ひとりのメンバーが自力自走するフラットな組織を創り、チームとしての創造力を促します。

28

働き方：早期登用「人的資本投資」として飛び級を認め、若手の優秀な人材が早期に活躍できる人事制度に改定■ 最短の管理職登用年齢
これから

執行役員
16現状

部長
12

旧制度

最短

課長
826歳

チーフリーダー
40

新入社員
2226

30

39

29

あわせて、早期登用も加速します。
人事制度を改定し、「企業価値向上への貢献が期待できる人材」には、「人的資本投資」として飛び級を認めることで、現状、最短で29歳のマネジメント職への登用を26歳に早めます。
若手の優秀な人材が早期に活躍できる舞台を用意することで、イノベーションの創出を加速します。

29

DXのギャップめざす姿に向けて、デジタルのレバレッジとスピードを活用し、高速に仮説検証を繰り返すことが不可欠めざす姿

デジタルギャップ

レバレッジ

スピード

限られた資源で高速に仮説検証を最大効率を発揮

繰り返す

現状

30

次に、DXの推進です。
現状とめざす姿とのギャップを埋めるためには、デジタルの力を活かすことが欠かせません。
デジタルの力は、レバレッジとスピードを与えてくれます。
応援投資の事例でもブロックチェーンというデジタルの力を活用することがブレークスルーに繋がりました。
また、インパクトと利益の両立という高いハードルを乗り越えるには、高速で仮説検証を繰り返すことが不可欠です。
しかしながら、DXを進めるための課題は、これを担える専門人材がいないことでした。

30

DX：Mutureによる専門人材の採用
丸井グループのブランドでは採用できない高度なデジタル専門人材の採用が進捗し、プロダクト開発に貢献■ 合弁会社 Muture■ デジタル領域の専門人材の採用

ＵＸデザイナーＵＸデザイナー

プロダクトマネージャー

×31

そこで、昨年4月、UXデザインの先進企業であるグッドパッチ社との合弁会社Mutureを設立し、丸井グループのブランドでは採用できなかった高度な専門人材の採用を開始しました。
おかげさまで、業界でも有数の人材が続々と参画してくれていて、ライフスタイルアプリやOMEMIEの開発に貢献してくれています。

31

DX：テック系組織の開発
社会課題解決に向け、デジタルの力を活かすためには、テック系のアジャイルな組織開発が不可欠

基幹系システムテック系

大量のデータ処理

ＵＩ / ＵＸ向上

綿密な計画
ウォーターフォール

異なる世界

仮説・検証
アジャイル

正確性・安定性

スピード・柔軟性

知見あり

知見なし
32

Mutureを通じて人材の採用が進んだ一方で、新たな課題が浮かび上がってきました。
専門人材の活躍で、プロダクトを開発することはできるようになりましたが、プロダクト開発を全社的に広げ、継続的に進化させるためには、関連する組織全体をアジャイルな組織へと変革しなければならない、という課題です。
当社はこれまで、いわゆる基幹系システムを得意としてきましたが、これとは全く異なるテック系の組織開発については、これをリードできる人材もノウハウも欠けています。

32

DX：CDXOの招聘
デジタルと経営の知見を持つ土屋氏をCDXOに招聘し、アジャイルな組織開発を推進

執行役員
Chief Digital Transformation Officer

土屋 尚史 氏株式会社 グッドパッチ 代表取締役社長

33

そこで、Mutureの合弁先であるグッドパッチ社の土屋社長にお力を貸していただけないかご相談したところ、快くお引き受けいただくことが出来ました。
そこで、本日付けで、土屋社長に、執行役員チーフ・デジタルトランスフォーメーション・オフィサーに就任していただくことにしました。
土屋社長は、組織開発に関しても高度な知見をお持ちですので、デジタルの専門家と経営者の両方の視点からアドバイスをいただくことで、アジャイルな組織の開発を進めてまいります。

33

企業文化2.0「社会実験企業」
失敗を許容し挑戦を奨励するための行動KPIとして、打席数や試行回数を導入

これから現在手挙げによる参画を奨励
自ら手を挙げ参画する社員割合

85％

新しい企業文化

めざす姿

失敗を許容し 挑戦を奨励
fail fast, fail forward
打席に立った回数 /試行回数5,000回

社会実験企業

社会課題解決企業

34以上を踏まえて、さらなる企業文化の変革に取り組みます。
企業文化2.0では、自ら「社会実験企業」を宣言することで、「失敗を許容し、挑戦を奨励する」文化を育みます。
そのために、行動KPIとして、チャレンジに向けた「打席数」や「試行回数」などを設けます。
「たくさん実験して、早く失敗することで、成功のためのノウハウを蓄積する」fail fast,fail forwardを奨励し、イノベーションを創出し続ける企業をめざします。

34

人的資本投資の拡大
IRR12.7%の人的資本投資の実効性を高めつつ、5年間で650億円に拡大することで、高効率経営をめざす

有形投資

無形投資

店舗・設備など

人的資本投資ハードルレート＝ IRR

10％ ＜24.3～28.3

投資額

400億円

IRR

12.7％ ＊

高効率な経営24.3～28.3
投資額

650億円

＊ 人的資本投資により創出された当社独自の新事業・サービスによる限界利益をリターンととらえ投資対効果を算定（投資期間：17年3月期～21年3月期 ー 回収期間：17年3月期～26年3月期）

35

あわせて、人的資本投資を拡大してまいります。
人的資本投資のIRRは12.7％と、店舗などを中心とした有形投資のハードルレートである10％を上回っています。
したがって、今後は実効性を高めつつ人的資本投資を5年間で650億円以上に拡大することで、高効率な経営を実現してまいります。

35

無形資産比率と企業価値の向上
時価総額に占める無形資産（非財務情報）の割合を米国企業並みに高め、企業価値向上をめざす■ 日米・丸井グループの比較

無形資産の割合
＝1ー

純有形資産

有形資産

2030年目標

80％

無形資産

90%

時価総額

32%
米国
（S＆P500）

日本（日経225）44%
当社

出所：OCEAN TOMO 「INTANGIBLE ASSET MARKET VALUE STUDY」（2020年）を基に当社作成

36

また、人的資本投資を拡大することで、企業価値を高めてまいります。
企業価値に占める無形資産の割合は、米国の90％に対して、日本企業は32％と低い水準にとどまっています。
当社の無形資産比率は、現状44％ですが、今後は人的資本投資を通じて、2030年を目処に米国並みの80%まで高めることで、企業価値の向上をめざしてまいります。

36

高成長と高還元の両立
従来の「成長」対「還元」の二項対立を乗り越え、高成長と高還元を両立する新たな経営へと進化
高還元

成熟企業

丸井グループ
低高成長

新興企業

低
37

そして、これらを通じて、従来の「成長か還元か」の二項対立を乗り越え、「高成長かつ高還元」を実現する新たな経営へと進化してまいります。

37

めざすべき企業価値
人的資本投資による社会課題解決企業への進化を通じてROEを向上させ、PBR 5倍をめざす

現在

将来

PBR 1.7倍

PBR 5倍= ROE 10% × PER 17倍= ROE 25% × PER 20倍（24.3期計画）

（現水準）

38

最後に今後のめざすべき企業価値です。
人的資本投資による社会課題解決企業への進化を通じて、将来的にROEを25％程度まで高め、PBR5倍をめざしてまいります。

38

本資料に掲載しております将来の予測に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。
お問い合わせは、ＩＲ部 marui-ir@0101.co.jp にご連絡ください。

私からは以上です。
ご静聴ありがとうございました。