働き⽅改⾰EXPOパネルディスカッション

グローバル・ワークスタイル・トレンド 〜これからの⽇本のはたらき⽅〜
2018年7⽉12⽇【コーディネーター】
株式会社松岡総合研究所 代表
取締役 ⽇本オフィス学会 会⻑
松岡利昌 ⽒【パネラー】
株式会社オカムラ はたらくの未来研究所 所⻑ WORK MILL
編集⻑遅野井 宏 ⽒【パネラー】
コクヨ株式会社 クリエイティ
ブセンター 主幹研究員
WORKSIGHT 編集⻑
⼭下正太郎 ⽒

■松岡⽒

タイトルは「グローバル・ワークスタイル・トレンド」として、今⽇お⼆⼈のゲストスピーカーをお招きしました。家具業界の中で最新の世界中のオフィスの状況をずっとウォッチされているお⼆⼈からお話を伺いたいと思います。

■遅野井⽒『WORK MILL』という働き⽅の雑誌を昨年の9⽉に創刊して、その取材を通じてわかってきたことを今⽇は紹介したいと思います。世界⼀幸せな国デンマークとタイの働き⽅について取材をしたものです。世界の働き⽅から私たちは何を学んでいくことになるんだろうかということで今回は3つ挙げたいと思います。
1つ⽬は持続可能性の⾼い働き⽅です。もともと持続可能性というのは環境資源の話でしたが、働き⽅に関しても時間やエネルギーや知識を投⼊していますので、⼤きなテーマではないかと思っています。
労働⼈⼝が少なくなる中で仕事のプレッシャーがどんどん上がっており、強いストレスを感じているという⼈たちの割合が6割もいるというデータが出ています。⽇本では隣の部⾨とのセキュリティーの壁が⾼くて、隣同⼠でもあまり交流がないみたいな話もあったりします。
海外のコワーキングスペースの中で⾒てきた⼈のつながりというのは、やっぱり⼀⼈⼀⼈の専⾨性を軸にしながら、その中で豊かな信頼の輪がつくられているというところです。今の⽇本の働き⽅では忘れられているところなんじゃないかなということで、持続可能性の⾼い働き⽅というのは、今後テーマになるんじゃないかなと感じました。コワーキングで出会った⼈たちと仕事をしていくとそのつながりがセーフティーネットにもなる。そういう意味では持続可能性の⾼さはコワーキングに学ぶところがあるかなと思っています。
2つ⽬は幸せな働き⽅。⽇本の働き⽅というのはどうしても精神論とセットにして語られることが多いですが、⽇本でも働くということと幸せという部分に対して直視してちゃんと語っていかなきゃいけないんじゃないかなと思っています。
世界の幸福度ランキングで⾒てみると⽇本は54位で、アジアでも決して⾼い位置付けではありません。実は⽇本ではあまり知られていないけれども、タイは職場幸福度向上プログラムというのを国の機関がつくって運⽤するという体制をとっています。会社と個⼈のエンゲージメントの姿は、アメリカ的に⾔うと能⼒の⾼い⼈をいかにつなぎとめておくかという話題が中⼼です
が、タイでは関係性の中でその⼈を成⻑させていく、その⼈が成⻑したことで会社も豊かになるし、ひいては社会もどんどん豊かになっていくという意味では、本当に社会を豊かにさせていくような幸せな⼈たちをつくっていくんだというのがタイで⾒たエンゲージメントの姿でした。
すごく素⾏の悪い娘を抱える従業員に対して会社は「ぜひ娘さんもうちの会社の社員になって下さい。なった上で、お⺟さんと⼀緒に仲間たちと価値をつくったり社会貢献活動をすることによって育てていきたいんです」という話をしたそうです。実際にそれが叶って、お⺟さんと娘の関係も良好になりましたし、会社への帰属意識も⾼まりました。本当に幸せな⼈たちを1⼈つくったということだと思います。働くこととか⽣きることに対して真摯に向き合う、本当にピュアな⼈たちの姿とその可能性にかける会社側の姿勢みたいなものを感じました。
⽇本でも幸福学で有名な前野先⽣にも話を聞きましたが、幸せな社員はそうじゃない社員よりも創造性が3倍⾼いと教えて下さいました。幸せな社員をつくるということがあらゆる⾯で優れているのに今、働き⽅改⾰の中で効率化という名のもとに、社員との豊かな、そして幸せな関係をつくる場というのがどんどん失われている。納涼祭とか運動会とか社員旅⾏とかいうものも失われているような節があり、そういう⼀⾒無駄に⾒えるところに幸せの要素というのはたくさん詰まっているので、幸せを追求する働き⽅改⾰という視点というのが必要なんじゃないかと仰っていました。
3つ⽬は、オルタナティブ（もう⼀つの、違う選択肢）の受容。コンテナハウスでのビジネ
ス、森のようちえんという幼稚園での⼦供たちの⾃主性を尊重した教育、⾃由⾼校というグラフ
ィティーにあふれた⼀⾒偏差値の⾼く⾒えないようで実はレベルの⾼い⾼校への取材を通じて分かったことは、デンマークは、懐が⾮常に広くて深い国なんだなというところを感じました。
■⼭下⽒『WORKSIGHT』という働き⽅／働く環境に関するメディアを、これまで9年ほどやっていて⼤体30カ国50都市に⾜を運んで調べています。私が考える働き⽅のトレンドというのは⼤きく2つです。
ひとつ⽬はイノベーションを起こすために「集まる」という働き⽅です。例えばアメリカのヤフーが買収される前に経営改⾰をおこなっていた時期がありました。グーグルからヘッドハントされてきたCEOマリッサ・メイヤーが在宅ワークを禁⽌して社員をオフィスに戻ってこさせようとしました。これは集まって四六時中ずっとコミュニケーションをするということがイノベーションにとって重要であるというメッセージを世界に強烈に発信しており、それが実はアメリカの⻄海岸をはじめイノベーティブな企業のある種共通の概念になりつつあります。
フェイスブックの新社屋MPK20では全⻑400メートルほどのスペースに約2000⼈が壁のほとんどない⼀枚のビッグプレートで仕事をしています。こうした環境はみんなの喧々諤々としたコミュニケーションを促進しています。また住む場所も半径10マイル以内にしようと推奨されているとも聞きます。つまりなるべくオフィスにこさせ、プライベートでも常に社員と近しい関係を築いてほしいというメッセージなのです。
また昨今では集まるという意味がさらに変わりつつあります。これまでの特定のオフィスに集まるというだけではなくて、特定の「都市」に集まるという視点が注⽬されています。その際「エコシステム」というキーワードがよく出てきます。企業や様々な組織を越えて、多様なメンバーが交わるような⽣態系を作りましょうという考え⽅です。たとえばGEが古くから居を構えていた企業城下町を捨てて、本社オフィスをボストンの中央に移したという話がセンセーショナルなニュースとして出ました。彼らは⾃分たちの持っている固定的なネットワークではなく、ハーバードやMITといったボストンにある優秀な⼤学のイノベーション・ネットワークの中に⾃らを置いて、新しいエコシステムをつくっていこうということなのです。
⽇本のR&Dオフィスでもよくオープンイノベーションの施設をつくることがありますがよく失敗します。たいてい⽥舎とか郊外の研究所の中にそうしたスペースを作るからです。彼らが来てほしい若い⼈、テックに明るい⼈がいる場所にいくというのが現代の基本的な考え⽅になります。
また、アマゾンの第⼆本社屋のコンペティションが北⽶⼤陸で実施されていますが、その⼟地の持っている魅⼒、そこに集まるワーカーの性質などあらゆる⼒を企業運営に活⽤しようと考えている点はとてもユニークです。
まとめますが、イノベーションを起こすためにはワーカーの近接性を重視する。優秀な⼈材をあるオフィスに集める、もしくはすでに集まっている都市に拠点を構えることで新しい関係性をつくっていくというのが1つ⽬の⼤きなトレンドです。
2つ⽬は、ワーカーのリクルーティング／リテンションのための「分散する」働き⽅です。いま⽇本の働き⽅改⾰のブームというのは、こちらのトレンドを指すものです。重要なキーワードを挙げるとすると、「Activity Based Working」です。簡単に説明すると「働く場所と時間をワーカー⾃⾝が決められる」という働き⽅です。グローバルでは略してABWと呼ばれています。
ABWはオーストラリア、オランダで進んでいます。オーストラリアの⼤⼿⾦融機関NABでは本社屋のほとんどの社員が⾃分の席を持っておらず、オフィスに来る必要もありません。時間と場所を縛りつけない働き⽅は、これからのワーカーの多様性を考える時代の中で主流になってきました。
こうした動きはセンターオフィスのコンパクト化を助⻑します。⼀⽅でオフィスの床を提供する不動産デベロッパーを中⼼にオフィスの付加価値を上げようという動きもみられます。たとえば健康やテクノロジーなどに特化することでより⾼い⽣産性を売りにしたオフィスビルが⽣まれつつあります。
ABWはセンターオフィス以外の働く場所を増やす要因にもなっています。⽇本にもついに上陸したWeWorkのようなサービスオフィス、コワーキングのプレイヤーが⼤企業のセンターオフィスの床を⼤きく奪っています。また住宅の中にもさまざまなオフィス空間が広がってきています。最近ではコリビングと呼ばれる住む場所で遊ぶ／働く／学ぶ・・・など全てのものを詰め込むような形態も⽣まれています。
それから⾒逃せない動きとしては、シェアリングエコノミーの進展がありとあらゆる場所をオフィス空間化している点です。例えばSpaciousというサービスはディナーしかやっていないレストランの準備時間をワークプレイスとして貸し出すサービスです。⽉100ドルほどで毎⽇違う
ファッショナブルな場所で働けると⼈気を博しています。レストランだけではなく、図書館、駅、市役所といった公共空間、あるいは結婚式場などで余っている時間やスペースがオフィス空間としてシェアされる。シェアリングエコノミーの⽂脈で、いろんなスペースにオフィスが広がってきています。
Activity Based Workingが進むと、センターオフィスは⾮常にコンパクトになり、さらにオフィスの外にも様々なワークプレイスが選択できる、そんな時代が来ていると⾔えます。
全体のまとめですが、イノベーティブなことを起こそうと思っている⼈たちは集約しようとしており、もう少しフレキシブルに、いろんなタイプの⼈たちをリクルーティングだとかリテンションをサポートするのであれば分散している。⼤きくこの2つの間でトレンドが動いている状況です。
■松岡⽒

WeWorkが⼊ってきて、⽇本のオフィスは変わると思いますか？⽇本⼈にコワーキングみたいな働き⽅が出来るのでしょうか？

■⼭下⽒

これまでのWeWorkのニーズは海外と⽇本で異なる部分があると思います。たとえば⽇本のオフィスは賃貸契約が2年ですが、海外では10年とか20年とか⾮常に⻑いんです。当然その分、経営リスクが⾼くなりますので、契約の縛りがゆるく⽉単位で調整が可能なサービスオフィスを利⽤するというのがWeWorkを利⽤する⼀般的なモチベーションだと思います。⼀⽅、⽇本の場合は、サテライトオフィスとしてのニーズが⾼いように思います。センターオフィスはあるけれど、外出先から⽴ち寄ったり、育児中で家の近くで働きたいなど。こうしたサービスは⾯的にかつ広範囲に拠点がないと機能しませんので、WeWorkがどこまでローカライズするかがポイントだと思います。

■松岡⽒

WeWork⾃体がオフィスの形じゃなくて働き⽅だということですね。

■遅野井⽒

⽇本と欧⽶の雇⽤形態の差にも起因していると思っています。⽇本はメンバーシップ型の雇⽤で、基本的に社内のコミュニケーションの中で経験を積み、その⼈の専⾨性を⾼めていると思いますし、ゼネラリストを養成するというやり⽅なので、あまり社外に出てしまうと仕事にならないという⼈が多いと思います。
⼀⽅、アメリカはジョブディスクリプション型の契約なので、⾃分の仕事のパフォーマンスを⾼めるために、多様性に触れながら⼈脈や専⾨性を⾼めていくということを重視しているとなると、やっぱり彼らの⽅がコワーキングを使うメリットが出てくると思います。
ですのでコワーキングは⽇本の働き⽅だとサテライトオフィスか副次的なものにしかならざるを得ない。ですが、コワーキング的な要素をいかにインストールしていくかは、⽇本の中でも考える必要があると思っています。
例えばイノベーションの話でも、まだ出会っていない知と知の組み合わせを⽣むためには組織の壁を壊したほうがよく、そのためにコワーキングのような部署も必要で、社内コワーキングのような場所も必要だという考えもあります。まだ、交わっていない社内の⼈をいかに混ぜていくかという意味で、コワーキング的な要素は⽇本に⼊ってくるのではないかと思います。
■松岡⽒

集まるとか混ざるとなると変えなければならないハードルがいくつもあります。制度とか能⼒評価とか、働き⽅改⾰の外かもしれないけれども何が⼀番変えなければいけないポイントになってくると思いますか？
欧⽶はダイバーシティにどんどん変わってきていますが、われわれ⽇本⼈がどこをキードライバーとして、⽣産性を⾼めハピネスを上げられると思いますか？

■遅野井⽒

概念的な話になりますが、性善説に変えることだと思います。⾃⾝の外資系企業の勤務経験からは⽇本の制度は極めて社員に対して冷たいと思っています。社員をあまり信⽤してない制度で出来上がっている。社員はエラーを起こすので、1⼈でもPCを網棚に置き忘れたら残り99%の社員がPCを持ち出せなくなるくらい極端な施策がとられているものです。
性悪説で制度が設定されているから、オフィスのセキュリティーは⾼められ、隣の部⾨ですら情報を共有できなくなる。そのせいで上⼿くいかないことが⼀杯あると思っているので海外の取材をすればするほど、⼈や組織のコラボレーションの可能性を信頼して投資していこうという性善説に変えていくということが、時間はかかると思いますが、スタートのポイントではないかと思います。

■松岡⽒

相互に監視し合うみたいな社会構造に制度的にはなっている感じがありますね。

■⼭下⽒

何があれば変わるかではなく、誰が変えるかという視点も重要です。
やはり、経営者が意識を持つべきではないでしょうか。欧⽶の働き⽅や働く環境の変化は明らかにトップダウン。最初にトップがビッグピクチャーを描き、それに必要なヒト・モノ・カネを当て込んでいくというやり⽅です。
対して⽇本は、今いる⼈たちから何かを変えていこうというボトムアップの思想です。もちろん悪いことではないのですが、何が起きやすいかというと、部⾨間で利害相反が起こった際にスタックしがちです。そのコンフリクトを調整できる⼈は誰か？現場の部⾨ではたぶん無理で、やはり経営者が⼤きな変化に対してリスクをとってやらないと難しいことだと思います。

■松岡⽒

⽇本の経営者は年功序列で、ある程度年をとらないと社⻑になれない仕組みですね。欧⽶はジャンプできるけど、⼭下さんは30代、遅野井さんは40代、私は50代。そうすると経営者に近いのは私の年代で、友⼈に経営者が多くなります。経営者のマインドは理解できるが、30代の⼭下さんの気持ちが分かるかと⾔うと、ちょっとジャンプしなくてはいけない。⽇本のヒエラルキー構造は欧⽶とちょっと違いますよね？

■遅野井⽒

違うと思いますね。⽇本はその部⾨で仕事が出来る⼈がどんどん上に上がっていく。仕事は出来るかもしれないが、マネジメントができる⼈たちが上に上がる仕組みが機能できているわけではない。そういう訓練を受けていないというのもありますが、ちょっと苦しいところもありますね。
世代のギャップは⽇本でもすごく重くのしかかっていて、昇進試験は上が詰まっているから通れないとか、いろんなことで実⼒以上のものが⽴ちはだかることが制度的に残っていることがたくさんあると思います。まだ、少し時間がかかることかもしれません。

■松岡⽒

遅野井さんの話で「ハピネス度」で⽇本は54位なんですね。そんな不幸なのかと思いますが。
幸せを感じる働き⽅、例えば、⽇⽴製作所はフロー状態、いわゆる⼀番ハピネスを感じられる状態を測定する装置で研究を進めていますが、実際どうやったら幸せになれると思いますか？
個⼈や世代や業務による差があると思いますが、これからオフィス環境が多様化していく中で、⼤きな問題はハピネス度を維持しながら、どうやってそれを演出できるかが⼤事だと思います。どういう仕掛けが良いのか、アイデアはありますか？

■遅野井⽒

例えば、⾃分で選択できたら幸せ度が⾼まるというデータがあります。さっきのABWの話
は、⾃分で働く場所や時間を主体的に選択できる社員がいればいるほど、モチベーションが、ぐっと上がるというデータが出ています。そういう意味では、働く環境の⾃由度を上げて、選択できる余地を社員に与えるということが、幸福度の第⼀歩だと思います。

■⼭下⽒

ABWはワーカー側からのニーズで、社会的に盛り上がることが⼤事だと思います。つまり、こういうライフスタイルを描きたいとか、こういう仕事のバランスでやりたいとかがあるから、選択するというニーズが⾼まるわけです。⽇本⼈はそもそもこういう⾵に⽣きたいというイメージが全く無い⼈が多い。例えばプレミアムフライデーで早く帰れても結局飲みにいくしかないみたいなことが起こる訳です。
だから私はもう少し⽇本⼈は働いた⽅が良いと思っています。つまり、兼業とか副業とかもっと⾃分の中に別の「働く」という選択肢を増やし、その⽐較のなかから⾃分の⽣きがいや楽しさを⾒出した⽅が、よほど⽣産的です。

■松岡⽒

選択できることが幸せというのは確かにあると思うんです。ところが⼤きな問題は、我々は「正しい答えを選べ」という教育をずっと受けてきたんです。このカッコに⼊る答えは何かと。
つまり、1個しかない答えをずっと追求し、丸暗記した⼈が賢いみたいな教育を受けてきた。だから⾃由に何かを選ぶという答えがない世界を考えるというトレーニングを受けてないわけです。
やったことが無いのにゼロから考えなさいみたいなことってめちゃくちゃ不得意でしょう。その時に選べる幸せは、選んだ経験がある⼈には幸せだけど、選ぶ経験が無いもしくは、狭い選択肢の世界で⽣きてきている⼈は、「全部選べますよ」「⾃由にサードプレイスを選びなさい」「コワーキングですよ」「コリビングですよ」「テレビ電話でどこでも働けますよ」となったら、選べますか？

■遅野井⽒

さっきの世代の話になるかも知れませんが、シニアになればなるほどもともと社内的に選択肢が無い中で、世の中を作ってこられた世代だと思います。今、若者になるほど選択肢は広くなってきています。これは時間が解決してくれることかもしれませんが、やはり幸せの基準は、社会が決めた基準に乗るか乗らないかだけではなく、幸せの基準そのものに、⼀⼈⼀⼈が物差しを持つということがすごく⼤事なことだと思います。

■⼭下⽒

ルールがルールとしてきちんと成⽴するかどうかはカルチャーによって決まります。欧⽶では、明⽇からABWやりましょうとなれば、ほとんどがその通り機能します。対して⽇本は上司がやりはじめるまでは課員は様⼦⾒です。空気を読んで物事が決まっていく。
こういう⽂化をハイコンテクストカルチャーって⾔いますが、その場の⽂脈が⼀番重要で、ルールよりコンテクストが重要視されるカルチャーです。⽇本は多様な働き⽅をやろうと思っても、まずはコンテクストをどう下げるか、空気をどう読まずにいられる状況、いわゆるローコンテクストなカルチャーをどう作るかが重要です。

■松岡⽒

まとめると、働き⽅改⾰は⽇本だけの専売特許ではなく、世界が働き⽅改⾰をやっている事実をお⼆⼈が雑誌の編集を踏まえてレポートして下さいました。世界中が変わりつつあり、働き⽅そのものが変わってきている。さらに働く場所が明らかに変わってきている。そういう時代になってきているということが⼀つ。
それと、そこで働いていることと住まうということが⾮常に近づいてきていて、そこに幸せを感じることを⾮常にベーシックに考えていることが世界の動きなんです。この展⽰会でも、いろいろなテクノロジーや働き⽅改⾰やツールやオフィス環境の提案があるけれども、その根幹に⼈間がどう幸せを感じるかという本質的な部分を結構しっかりと捉えて企業経営がされているかどうか、そこが⼤きなポイントだと思います。
お⼆⼈に共通している点はそこかなと思いますのでそういう意味ではトップダウン、ボトムアップのアプローチもあれば、⼈のマインドから変えていくアプローチもあれば、場から変えていく、オフィスを変えていく、ルールを変えていくというアプローチもある。
答えは⼀つじゃないですよね。だからベストな⽅法をこれから本当に働き⽅改⾰の仕⽅を考えていかなければいけないというのがこの端境期かなと思います。
特に今はオリンピックイヤーまで景気もいいですし、投資も出来るのでチャンスだと思っています。このチャンスの時に本⽇の話を踏まえて、ぜひ皆さんもチャレンジして頂ければと思っています。
オピニオンリーダーであり、これからも活躍されるお⼆⼈に⼤きな拍⼿でお礼に代えさせて頂きたいと思います。ありがとうございました。
以上