Nachhaltigkeitsbericht 2021-2022

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INHALTSVERZEICHNISSTRATEGIE
UMWELTSOZIALES
GOVERNANCE

04 Vorwort
06 Strategie
09 Umwelt09		Klimaschutz und Energie
12 Soziales
12		Arbeitsbedingungen –eigene Belegschaft
16		Gleichbehandlung und
Chancengleichheit für alle –eigene Belegschaft
20 Governance
20		Compliance-Kultur
24		Verantwortungsvolle
Lieferketten
27 KPI-Tabelle
31 GRI-Inhaltsindex

03

DATEN

I N H A LT S V E R Z E I C H N I S

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VORWORTGRI 2-22
Liebe Leserinnen und Leser,
die Veröffentlichung des Nachhaltigkeitsberichts 2021–2022 ist ein wichtiger Meilenstein für Heraeus. In einem komplexengeschäftlichen Umfeld bildet unsere Verpflichtung zu Nachhaltigkeit und unternehmerischer Verantwortung auch weiterhin die
Spitze unserer strategischen Vision.
Im Nachhaltigkeitsbericht für den Konzern 2020 haben wir betont, wie dringend wir das Thema CO2-Emissionen und die
Förderung der Vielfalt unter unseren Mitarbeitenden angehen müssen. Deshalb bin ich heute stolz darauf, die großen Fortschritte
in diesen Bereichen präsentieren zu dürfen.
Umwelt: Unser Einsatz für die Umwelt gründet sich nicht nur auf Compliance, sondern auf Führungsverantwortung. Wir haben
erfolgreich Ziele formuliert, durch die unsere eigene Tätigkeit mit der Zielsetzung des Übereinkommens von Paris vereinbar wird,
nämlich die Erderwärmung auf 1,5 °C zu begrenzen. Das Konzernziel einer absoluten Dekarbonisierung1 von 42 % im Zeitraum2021 bis 2030 ist mehr als nur eine Zahl: Es ist ein Beweis für unser Engagement. Besonders stolz bin ich darauf, dass sichalle unsere Operating Companies dieser Vision mit eigenen Verpflichtungen angeschlossen haben.
Der Übergang zu erneuerbaren Energiequellen, den wir z. B. durch unsere Partnerschaft mit regionalen Solarenergieversorgern
oder eigenen Photovoltaik-Dachanlagen vorleben, belegt unseren proaktiven Ansatz. Uns ist bewusst, dass der Weg zur Klimaneutralität sowohl strategische Investitionen als auch Veränderungen im betrieblichen Alltag verlangt. Dabei zählt jeder einzelne
Schritt, von Energiesparmaßnahmen an unseren Standorten bis zur verantwortungsvollen Beschaffung.
Zudem unterstreicht unser laufendes Projekt zur Messung der Scope-3-Emissionen auf Konzernebene unseren ganzheitlichen
An- und Einsatz für die Umwelt. Unser Ziel ist es, bis Mitte 2024 die kompletten Scope-3-Emissionen der Heraeus Gruppe zu
erfassen.
Soziales: Die Sicherheit und das Wohlergehen unserer Mitarbeitenden sind von zentraler Bedeutung für Heraeus. Deshalb
haben wir ehrgeizige Ziele formuliert: Bis 2025 soll unsere LTIR unter 2 liegen. Dieses Engagement zeigt sich bereits bei denersten Zahlen für 2023 in einem vielversprechenden Trend. Unser Streben nach einem unfallfreien Betrieb wird unterstützt
durch unser Ziel, dass 80 % unserer Produktionsstandorte die Anforderungen unseres internen EHS-Managementsystems erfüllen
müssen.
Auch unsere Verpflichtung zu Diversity, Equity und Inclusion (DEI) bleibt unverändert. Im Jahr 2022 haben wir DEI in einekonzernübergreifende Richtlinie überführt. Die meisten unserer Operating Companies haben dabei nicht nur ihre eigenen
Diversity-Ziele formuliert, sondern auch einen detaillierten Berichtsmechanismus eingeführt, mit dem sie das Group Management Committee jedes Quartal über die Entwicklung informieren. Durch dieses Maß an Verantwortlichkeit können wir unseren
Zielen und Werten treu bleiben.
Im Bereich Talentmanagement sind wir ausgesprochen stolz auf unseren Ansatz, unsere Mitarbeitenden und ihre Weiter­
entwicklung zu fördern. Die Tatsache, dass der Großteil unserer Führungspositionen aus unserem eigenen Talentpool besetzt
wird, ist ein Beweis für die Wirksamkeit unserer Strategie. Dies unterstreicht nicht nur unser Vertrauen in das Potenzial
unserer Mitarbeitenden, sondern intensiviert auch noch einmal unsere Bestrebungen, ihnen Wachstumsmöglichkeiten zu bieten
und eine Kultur der internen Karriereentwicklung zu unterstützen.
Diese Strategie zahlt sich bereits jetzt aus: Zwischen 2019 und 2022 konnten über 60 % der vakanten Führungspositionen
intern besetzt werden.
Im Berichtsjahr haben wir mit dem Entwurf unserer HR Ambition begonnen, der strategischen Grundlage dafür, dass Heraeus
auf einem immer härter umkämpften Arbeitsmarkt zum „Top-Arbeitgeber“ (Employer of Choice) wird. Diese Ambition beruht
auf vier Säulen: für Top-Talente attraktiver werden, die Führungskräfteentwicklung fördern, eine Kultur in Übereinstimmung
mit den Werten von Heraeus unterstützen und zu einem konsequenten Botschafter für Diversity, Equity und Inclusion werden.
Durch zentrale und dezentrale Schulungsangebote investieren wir in die weitere berufliche Entwicklung unserer Führungskräfte und Mitarbeitenden. Über unsere digitale Lernplattform können sie sich Fähigkeiten und Wissen aneignen, die sie für die
Zukunft brauchen.

1

Scope 1&2, THG-Emissionen

VORWORT

05

Ihnen als unseren Stakeholdern möchte ich meinen herzlichen Dank aussprechen. Nur durch Ihre unerschütterliche Unterstützung und Ihr konstruktives Feedback konnten wir unseren Weg zur Nachhaltigkeit so gestalten. Ich verpflichte mich persönlich dazu, dass die Heraeus Gruppe auch in Zukunft im Bereich Nachhaltigkeit führend bleibt, Maßstäbe setzt und einen
positiven Wandel vorantreibt.

Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre.

GOVERNANCE

Jan Rinnert
CEO und Vorsitzender der Geschäftsführung der Heraeus Gruppe

DATEN

Zum Abschluss möchte ich Sie dazu einladen, sich in diesen Bericht zu vertiefen, unsere Initiativen zu verstehen, unsere bis­
herige Leistung anzuerkennen und uns auf unserem Weg in eine nachhaltige und inklusive Zukunft zu begleiten. Ihr Vertrauen
und Ihre Partnerschaft sind für uns überaus wertvoll und ich bin zuversichtlich, dass wir gemeinsam positive Auswirkungenvorantreiben können.

STRATEGIEIm Augenblick beschäftigen wir uns mit der Identifizierung unserer Group Material Topics und zeigen damit, dass wir die
Nachhaltigkeit auch auf diesen Bereich ausweiten möchten. Unser nächster Bericht wird daher nicht nur ein breiteres Themenspektrum abbilden, sondern auch durch noch entschlossenere Verpflichtungen untermauert sein.

UMWELT

Auch in der Photovoltaik-Branche ist Heraeus ein wichtiger Akteur. Unsere Silbermetallisierungspaste macht PV-Module effizienter. Durch Recyclinginitiativen wie z. B. die Wiedergewinnung der seltenen Erde „Neodym“ sichern wir nicht nur Ressourcen,
sondern tragen auch zu einer signifikanten CO2-Einsparung bei. Das sind nur einige Beispiele für die langfristige und positive
Wirkung unserer Produkte auf unsere Erde.

SOZIALES

Bei Heraeus sind wir unglaublich stolz auf die positiven Auswirkungen unserer Produkte auf die Umwelt. Dieses Konzept
bezeichnen wir als unsere „Handschrift“. Durch das Recycling von Edelmetallen fällt die CO2-Bilanz beispielsweise um ca. 98,5 %geringer aus als beim Einsatz von Metallen aus Primärquellen. Unsere Innovationen im Bereich der Iridium-Katalysatoren sind
Wegbereiter für die Produktion von grünem Wasserstoff, während unsere Edelmetall-Katalysatoren eine wichtige Rolle dabei
spielen, die schädigenden Auswirkungen von Lachgas zu reduzieren, einem sehr potenten Treibhausgas.

INHALTSVERZEICHNIS

Governance: Wir haben die Governance im Bereich Nachhaltigkeitsmanagement deutlich verstärkt. Die Zusammenstellungeines stabilen Global Sustainability Teams, dessen Head of Group Sustainability direkt an mich berichtet, ist ein deutlicher
Beleg für den Stellenwert dieses Bereichs. Darüber hinaus sorgt die Einrichtung des ESG Chapter mit seinen monatlichen
Treffen dafür, dass Entscheidungen zu ESG-Aspekten schnell und unter Aufsicht der Geschäftsführung, u. a. auch durch michpersönlich, getroffen werden.

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STRATEGIEGRI 2-1, -2, -6, 201-1

UNSERE STRATEGIE UND UNSER GESCHÄFTSMODELL
Ein Technologieunternehmen im Familienbesitz
Die Heraeus Gruppe ist ein weltweit führendes Technologieunternehmen mit Sitz in Hanau. Es wurde 1851 gegründet
und seine Wurzeln reichen bis zur Familienapotheke aus
dem Jahr 1660 zurück. Heute ist die Heraeus Gruppe eineinternational aktive Portfoliogesellschaft mit innovativen
Technologien und Lösungen, die auf einer breiten Materialexpertise und technologischem Know-how basieren.
Die im Familienbesitz befindliche Heraeus Gruppe verfügt überein international breit diversifiziertes Portfolio, das über die
Heraeus Holding GmbH („Heraeus Holding“) verwaltet wird.
Die Operating Companies sind Teil des Portfolios und legenihre jeweilige geschäftliche Strategie eigenständig fest. Die
Heraeus Holding hingegen entscheidet über die Strategie
für das Gesamtportfolio und überwacht die Entwicklung derOperating Companies. Unter diesem Dach betreiben die
Operating Companies mehr als 100 Standorte in 40 Ländern.
Die Heraeus Holding hat vier übergeordnete Business Platforms strukturiert, die jeweils mehrere Operating Companies
umfassen:• Metals & Recycling
Materialien und Technologien im Zusammenhang
mit Metallen, insbesondere Edelmetalle, sowie
Kreislaufwirtschaft• Healthcare
Materialien und Technologien rund um Medizintechnik,
Orthopädie und Infektionsmanagement• Semiconductor & Electronics
Materialien und Technologien für Elektronik, E-Mobilität,
Halbleiter, Lichtleitfaser und digitale Technologien• Industrials
Materialien und Technologien für industrielle Produktion
und Prozesse
Unterstützung erhalten die Operating Companies teilweise
durch die Heraeus Service Platforms, die über ergänzende
Angebote wie hochwertige Dienstleistungen und Beratung das
Geschäft weiter ankurbeln.
Die Operating Companies von Heraeus sind auf zahlreichen
Märkten weltweit führende Hersteller, z. B. bei Medizinprodukten, Halbleitern, Chemikalien, Stahl, Photovoltaik und
Produkten für die Automobilindustrie. Dieses breite Marktspektrum bringt neben den jeweiligen Chancen, Risiken undBereichen auch entsprechend vielfältige Rahmenbedingungenmit sich, wie beispielsweise Markt- und/oder nationale Vorschriften, Fertigungsmaterialien und Prozesse. Deshalb hat
man sich bei der Heraeus Gruppe darauf verständigt, dassdie betriebliche Unabhängigkeit unter einem gemeinsamen
strategischen Leitbild steht. Die Operating Companies agieren innerhalb ihres Segments eigenständig und angepasst an
das jeweilige geschäftliche Umfeld. Strategie und Governance des Konzerns sollen dabei nicht nur einen verbindlichen Verantwortungsrahmen vorgeben, sondern auch den
nötigen Spielraum für eine individuelle Umsetzung schaffen.

Überblick über die Heraeus Gruppe

Heraeus Holding
Operating Companies, geordnet nach Business Platforms
Metals &Recycling

Healthcare

Semiconductor& Electronics

3

Industrials

Heraeus Precious Metals

Heraeus Medical

Heraeus Electronics

Heraeus Electro-Nite

Heraeus Amloy

Heraeus Medevio

Heraeus Epurio

Heraeus Photovoltaics

Heraeus Remloy

Norwood Medical

Heraeus Conamic

Heraeus Noblelightrevalyu2

Mo-Sci

Heraeus Comvance

Heraeus Battery Technology

ETS

Heraeus Printed Electronics

Smart Steel Technologies3

Heraeus High Perf. Coatings2

Service Platforms

Mehrheitsbeteiligung
Minderheitsbeteiligung

Heraeus Business Solutions
Heraeus Consulting& IT Solutions
Heraeus Health& Education Services
Heraeus Site Operations

STRATEGIE07

Im Berichtszeitraum gab es Veränderungen bei der Softwarelösung, mit der die Gruppe wichtige Performancedaten erfasst.
Mit dem verbesserten System für die Erfassung von Daten

NACHHALTIGKEITS-GOVERNANCE BEI HERAEUS
Effiziente Strukturen zur Operationalisierung von­Strategie und Verantwortung
Die Geschäftsführung von Heraeus ist die höchste Führungsebene des Konzerns. Sie setzt sich aus dem Chief Executive
Officer (CEO), dem Chief Financial Officer (CFO) sowie zwei
Chief Operating Officers (COO)4 zusammen. Erweitert wird
der Blick auf das Portfolio durch das Group Management Committee, das aus den Mitgliedern der Geschäftsführung sowie
sechs weiteren Führungskräften aus den Bereichen Human
Resources, Legal, Investments, Portfolio Management und
M&A besteht. Aus Portfoliosicht trägt die Geschäftsführung
die Verantwortung für das Thema Nachhaltigkeit.
Der Head of Group Sustainability agiert als Schnittstellezwischen dem vom Konzern vorgegebenen Nachhaltigkeitsrahmen und den Nachhaltigkeitsstrategien der einzelnen
Operating Companies. Er berichtet in dieser Rolle direkt an
den CEO und definiert den Nachhaltigkeitsrahmen für die
Heraeus Gruppe, leitet die nachhaltige Entwicklung in den verschiedenen Operating Companies an, unterstützt diese bei

4

Zum Jahresende 2023 wird einer der COOs Heraeus verlassen.

der Umsetzung und arbeitet darauf hin, dass die Heraeus
Holding regulatorische Standards wie z. B. die CSRD einhält.
Im Jahr 2023 hat das Hauptkonzernorgan für Verantwortlichkeitsthemen – das Group Responsibility Committee – ein
ESG Chapter eingerichtet, das sich einmal pro Monat trifft.
Das Group Sustainability Team berichtet an das ESG Chapter
zu wichtigen Nachhaltigkeitsthemen. Das ESG Chapter setzt
sich aus dem CEO, dem CFO, dem Group Human Resources
Officer (Group HR Officer), dem Group General Counsel unddem Head of Group Sustainability zusammen. Es soll sich aus
Portfolioperspektive mit den Themen, Maßnahmen und Zielen im Bereich ESG (Umwelt, Soziales, Governance) beschäftigen und über diese entscheiden – nicht aus betrieblicher
Perspektive. Auch das Sustainability Network trifft sich seit
2023 monatlich. Es umfasst die jeweiligen Heads of Sustainability der Operating Companies sowie wichtige Unternehmensfunktionen und dient zum Austausch über die generelle Ausrichtung des Konzerns sowie über Best Practices
und Erkenntnisse. Durch diese Strukturen und Prozesse
ist sichergestellt, dass die Operating Companies ihre eigenen
Strategien, Roadmaps und Ziele in Bezug auf Nachhaltigkeit

STRATEGIE
UMWELT

Dieser Bericht wurde nicht von einem externen Unternehmen
geprüft. Unser Fokus liegt gegenwärtig darauf, sowohl die
Vorgaben der Europäischen Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung (ESRS) als auch die EU-Richtlinie zur
Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) vollständig
umzusetzen. Im Laufe dieses Prozesses stehen wir auch inintensivem Kontakt mit verschiedenen Beratungs- und Prüfungsunternehmen, die uns mit entsprechenden Leitlinien fürdie obengenannten Änderungen und Rahmen unterstützen.
Da dieser Prozess noch nicht abgeschlossen ist, haben wir
entschieden, diesen Bericht für 2021/2022 nicht extern
prüfen zu lassen. Dennoch achten wir bei der Vorbereitung
einer Wesentlichkeitsanalyse und der Auswahl von Leistungsindikatoren insbesondere darauf, dass unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung in Zukunft überprüfbar ist.

SOZIALES

Dieser Nachhaltigkeitsbericht 2021/2022 deckt den Zeitraum
vom 1. Januar 2021 bis zum 31. Dezember 2022 ab. Da
dieser Bericht Ende 2023 erstellt und im Dezember 2023
veröffentlicht wurde, informieren wir für bestimmte Bereiche auch zu unseren Fortschritten in diesem Jahr. Bislang hat
die Heraeus Holding alle zwei Jahre einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht. Angesichts der Veränderungen im regulatorischen Rahmen planen wir in Zukunft einen jährlichen
Bericht. Voraussichtlich ab 2026 soll unser Nachhaltigkeitsbericht in den jährlichen Finanzbericht integriert werden.

Externe Prüfung

GOVERNANCE

Dieser Nachhaltigkeitsbericht wurde unter Berücksichtigung
der Europäischen Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung (ESRS) erstellt, die ab dem Berichtsjahr 2025 fürdie Heraeus Gruppe verbindlich werden. Er umfasst alle Konzernunternehmen, die auch im Konzernabschluss des relevanten Finanzberichts genannt sind. Einige wenige Operating
Companies wie Norwood Medical, Mo-Sci, ETS oder SKO können zum Teil von den Standardprozessen des Unternehmens
abweichen. 2021 hat die Heraeus Gruppe das Medizinunternehmen Norwood Medical in den USA übernommen; dies
wurde entsprechend im Berichtszeitraum 2021/2022 erfasst.

zur Kohlenstoffbilanzierung können wir jetzt Scope-1- und
Scope-2-Daten für alle Standorte sammeln (bislang war dies
nur für Produktionsstandorte möglich). Dementsprechend
wurde unsere Berichterstattung zu Emissionsfaktoren in CO2Äquivalenten für den gesamten Konzern aktualisiert. Auchandere damit zusammenhängende Prozesse für die Datenerfassung und -validierung wurden angepasst. Diese Verbesserungen helfen uns, bei unserer Kohlenstoffbilanzierung aufnoch präzisere und hochwertigere Daten zuzugreifen.

DATEN

Inhalte und Zeitraum dieses Berichts

INHALTSVERZEICHNISGRI 2-3, -4, -5, -9, -10, -12, -13, -14, -15, -17

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GRI 2-29
festlegen können, die Heraeus Holding dabei aber die regu­
latorischen Standards einhält und unter den Operating Companies ein Mindestmaß an Konsistenz gewährleistet ist.

Entwicklung durch stetigen Austausch mit Stakeholdern
Durch die Operating Companies, die in Segmenten von Elektronik und Industrie bis zu Medizin- und Recyclingtechnologie
tätig sind, und die lange Tradition des Familienunternehmens
verfügt Heraeus über eine entsprechend breit aufgestellte
Gruppe interessierter Stakeholder. Hierzu gehören vor allem
unsere Kunden, unsere Mitarbeitenden und Mitarbeitervertretungen, unsere Lieferanten, Gesellschafter, Finanzinstitute undandere Akteure am Kapitalmarkt, aber auch lokale Gemeinschaften, Verbände, soziale Interessengruppen und Forschende.
Zudem leiten wir aus eigenen Medien- und Umfeldanalysen
die wichtigsten Anforderungen ab, die vonseiten der Öffentlichkeit und Politik an Heraeus gerichtet werden.

Mit unseren Stakeholdern führen wir ständig einen offenen
Dialog über unsere Aktivitäten, Erfolge und natürlich auchüber Verbesserungsmöglichkeiten. Die Erkenntnisse daraus
fließen regelmäßig in die Weiterentwicklung unserer Unternehmensstrategie und Führungsverantwortung mit ein, z. B.
wie wir aus Portfoliosicht mit Themenbereichen umgehen,
die wesentliche Risiken bergen. Auch bei der Ausarbeitungvon Richtlinien haben wir die wertvollen Sichtweisen undInteressen wichtiger Stakeholder berücksichtigt. Indem wir
Feedback und Ideen austauschen, können wir bedeutende
Herausforderungen für den Konzern bereits frühzeitig identifizieren und erfolgreich angehen. Durch ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Stakeholder möchten wir ihr Vertrauen in Heraeus weiter stärken
und gleichzeitig die Nachhaltigkeit fördern.

FOKUS AUF BERICHTERSTATTUNG UND WESENTLICHKEIT
Mit diesem Bericht möchten wir in erster Linie interessierte
Stakeholder transparenter darüber informieren, wie die­Heraeus Holding mit Nachhaltigkeitsthemen umgeht und wie
sie sich Herausforderungen in diesem Bereich stellt. Die
Themenauswahl für diesen Bericht orientiert sich an den
Aspekten, die auch in vorherigen Nachhaltigkeitsberichten
eine Rolle gespielt haben: Umweltmanagement, soziale Verantwortung, Governance und Compliance. Der Bereich Umweltmanagement konzentriert sich auf die Themen Klimaschutz
und Energie. Für uns bergen diese Bereiche die größten
Risiken, bieten aber auch die besten Chancen für positive Auswirkungen. Bei der sozialen Verantwortung liegt unser Fokus
auf den Arbeitsbedingungen sowie der Gleichbehandlung und
den Chancen für unsere Mitarbeitenden auf der ganzen Welt.
Governance und Compliance stellen unser unternehmerisches
Handeln, insbesondere bezogen auf das Lieferkettenmanagement, und unsere Unternehmenskultur in den Mittelpunkt. Da
die Heraeus Holding noch daran arbeitet, ihre Systeme undProzesse für die Nachhaltigkeitsberichterstattung vollständig
auf die Vorgaben der CSRD umzustellen, ist dieser Nachhaltigkeitsbericht 2021/2022 nicht nach den Ergebnissen einer
Wesentlichkeitsanalyse aufgebaut.
In Zukunft werden eine Wesentlichkeitsanalyse und die entsprechende Identifizierung wesentlicher Themen die Grundlage für die Berichterstattung der Heraeus Holding sein, um
die in Kraft tretenden Standards für die Nachhaltigkeits­berichterstattung und die Erwartungen unserer Stakeholder zu
erfüllen. Im Jahr 2023 hat die Heraeus Holding mit einer
Analyse nach dem ESRS-Prinzip der „doppelten Wesentlichkeit“ begonnen, bei der die Wesentlichkeit aus zwei Perspektiven beleuchtet wird. Bei einer Analyse der doppelten

Wesentlichkeit wird sowohl die Inside-out-Perspektive (derEinfluss von Heraeus auf ein Thema) als auch die Outsidein-Perspektive (Risiken und Chancen eines Themas fürHeraeus) betrachtet. Als Auftakt für diesen Prozess hat Group
Sustainability 2022 eine Reihe von Workshops für relevante
Konzernfunktionen veranstaltet, die durch externe Berater
unterstützt wurden. Diese Workshops sollten eine Wissensgrundlage für die bevorstehenden Berichtsanforderungen aufbauen und festlegen, wie der beste Ansatz für eine entsprechende Wesentlichkeitsanalyse mit Doppelperspektive bei derHeraeus Holding aussieht.
Mit der doppelten Wesentlichkeitsanalyse möchten wir die
relevanten und signifikanten Risiken und Chancen in Bezug
auf Umwelt, Soziales und Governance für die Gruppe bewerten und verstehen, ebenso wie deren Auswirkungen auf die
Gesellschaft und unsere Umwelt. Damit wir mithilfe eines
Beratungsunternehmens die wesentlichen Themen richtig
identifizieren und priorisieren können, hat das Group Sus­
tainability Team von allen Operating Companies die entsprechenden Daten in strukturierter und umfassender Formerhalten. Zur Validierung dieses Bottom-up-Konzepts haben
wir diese Daten von den entsprechenden Konzernfunktionen prüfen lassen, uns mit relevanten internen und externen
Stakeholdern ausgetauscht und eine Peer-Analyse durchgeführt. Bei Redaktionsschluss für diesen Bericht sind wir dabei,eine Liste der wesentlichen konzernweiten Themen zusammenzustellen. Wir werden uns in Zukunft darauf konzentrieren, die ESRS- und CSRD-Vorgaben vollständig einzuhalten,
indem wir die Governance für diese Themen verbessern, die
KPI-Berichterstattung optimieren und Ziele formulieren.

U M W E LT

09

UMWELTKLIMASCHUTZ UND ENERGIEGRI 2-23, -24, 201-2, 302-1, -2, 305-1, -2

RICHTLINIEN UND VERANTWORTLICHKEITEN
Die von uns eingekaufte Energie ist ein wichtiger Hebel
für diese Auswirkungen. Das unternehmensweite ControllingHandbuch berücksichtigt Energie- und Kohlenstoffbilan­
zierung. Dieses Handbuch wird einmal im Jahr aktualisiert
und enthält relevante Leitlinien zu diesen Themen.
Das Thema Klimaschutz aus Portfolioperspektive liegt bei
Group Sustainability und die entsprechenden Entscheidungentrifft das ESG Chapter. Im betrieblichen und strategischen
Kontext werden alle diese Themen innerhalb der Operating
Companies bearbeitet. Die Heads of Sustainability der Ope­rating Companies tauschen sich regelmäßig in den monatlich
stattfindenden Meetings des Sustainability Network überdie Dekarbonisierung aus.

MASSNAHMEN UND RESSOURCEN
Konsolidierung der Emissionsdaten und Anpassung
der Dekarbonisierungsziele
Die Themen Energieverbrauch, -beschaffung und Emissionen
sind ein wichtiges Handlungsfeld für geringere Umwelt­
auswirkungen. Deshalb hat die Heraeus Holding 2020 damit
begonnen, Daten zum Energieverbrauch des Konzerns zu
erheben und berechnet seitdem die Treibhausgasemissionen
für Scope 1 und Scope 2. Bis Ende 2022 mussten auchalle Operating Companies und die Service Platform auf Anweisung der Geschäftsführung ihre Scope-1- und Scope-2-Emissionen in überprüfbarer Form erfassen. Im Berichtszeitraum

STRATEGIE
DATEN

Um in einem ersten Schritt den Geschäftsbetrieb so effizient,sicher und umweltfreundlich wie möglich zu gestalten, hat
die Heraeus Holding die Operating Companies darum gebeten, die ISO-Standards 14001 (Umweltmanagement) und
45001 (Arbeitsschutz) umzusetzen. Formalisiert wurde diesin einem eigenen EHS-Entwicklungspfad für die Operating
Companies des Konzerns. Dieser EHS-Entwicklungspfad definiert Meilensteine und einen Rahmen für die Erfassung desFortschritts sowie ein entsprechendes Programm zur Bewertung (siehe auch Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen). Der ISO-Standard 14001 soll dabei helfen, die
Umweltauswirkungen von Unternehmen zu verringern.

UMWELT

Die Gesamtauswirkungen unseres Portfolios wollen wir
durch eine Reduzierung der Emissionen und einen geringeren Gesamtenergieverbrauch verringern. Dabei möchten
wir die Maßnahmen auf diesen beiden wichtigen Ebenen
miteinander verbinden. Unsere Kohlenstoffbilanzierung
folgt den Leitlinien des Greenhouse Gas Protocol und unsere
Geschäftstätigkeit soll sich hauptsächlich an den Vorgaben
der Science Based Targets Initiative (SBTi) orientieren.

SOZIALES

Insbesondere die weltweiten Klimaveränderungen sind fürHeraeus ausgesprochen relevant. Klimaschutz ist unerlässlich
und eine Herausforderung, der wir uns aktiv stellen. Wir
möchten unsere Aktivitäten auf das Ziel ausrichten, die Erderwärmung auf 1,5 °C zu begrenzen, und haben daher

kurzfristige Emissionsziele für Scope 1 und Scope 2 definiert,
die für die gesamte Gruppe gelten. Bis 2030 wollen wir
unsere Scope-1- und Scope-2-Emissionen im Vergleich zum
Basisjahr 2021 um 42 % senken. Uns ist bewusst, dass
der Großteil unserer Emissionen im Scope 3 liegt, und haben
uns daher als Ziel gesetzt, die kompletten Scope-3-Emissionen der Heraeus Gruppe bis Mitte 2024 zu erfassen.

GOVERNANCE

Wir stehen in der Verantwortung, Umwelt und Ressourcen zu
schützen. Dabei lassen wir uns vom Vorsorgeprinzip leiten,
um Belastungen für die Umwelt vorausschauend zu vermeiden oder so gering wie möglich zu halten. Deshalb gibt es
in allen unseren Produktionsanlagen einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess. So wollen wir nicht nur Energie effi­
zienter einsetzen, sondern auch sämtliche Verfahren und Prozesse weiter optimieren. Ein übergreifendes Bestreben ist
es, die natürlichen Ressourcen zu schonen und Abfall immer
weiter zu reduzieren bzw. zu vermeiden.

INHALTSVERZEICHNISUNSER BEKENNTNIS ZU GERINGEREN UMWELTAUSWIRKUNGEN

wechselte die Gruppe von einer externen Softwarelösung
zu einem internen Tool, das zentral umgesetzt und gewartet
wird. So sollten die Operating Companies bei dieser Implementierung unterstützt werden. Das neue Tool wurde dahingehend entwickelt, dass es die Erhebung und Verarbeitung
von Daten entsprechend des Greenhouse Gas Protocol ermöglicht und diese überprüfbar macht.
Zwei Operating Companies haben in den Jahren 2021 und
2022 auch ihre Scope-3-Emissionen erfasst und zwei weiterehaben mit der Erhebung von Daten dazu begonnen. Damit
alle Operating Companies ihre Scope-3-Emissionen messen

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und die Emissionen auf Konzernebene zusammengefasst werden können, wurde 2023 ein weiteres Tool zentral eingeführt,das eine konsistente Berechnung der Scope-3-Emissionen fürden gesamten Konzern ab Mitte 2024 sicherstellen soll.
Auf Basis der aktuellen Daten für die Berichtsjahre 2021
und 2022 hat die Geschäftsführung festgelegt, dass die
Operating Companies eigene Emissionsziele für Scope 1 und
Scope 2 definieren müssen, die sich hauptsächlich an den
Vorgaben der Science Based Targets Initiative (SBTi) orientieren. Damit ist gemeint, dass keine Ziele zur Dekarboni­sierung eingeführt werden sollen, die nicht der SBTi entsprechen. Welche Ziele im Einzelfall ausgewählt werden, liegt
im Ermessen der jeweiligen Operating Companies.
Bereits seit 2022 haben die Operating Companies das
Thema Dekarbonisierung in den Quarterly Review Meetingsberücksichtigt, einer Plattform zum Performance-Dialog
mit dem Group Management Committee. Falls die eigenen
Ziele dem allgemeinen Ziel, die Erderwärmung auf 1,5 °C
zu begrenzen, nicht vollständig entsprechen, muss die jeweilige Operating Company dies begründen (Prinzip der Ein­
haltung oder Erklärung).
Seit 2023 präsentieren die Operating Companies vierteljährlich ihre Fortschritte in Bezug auf die Erreichung dieser Ziele.

Standortspezifische Maßnahmen für eine optimale
WirkungRhein-Main-Gebiet, einen Stromabnahmevertrag mit 20 Jahren Laufzeit geschlossen. Durch diesen Vertrag erhalten die
deutschen Standorte von Heraeus jährlich bis zu 40 GWh
erneuerbare Energie aus regionalen Solaranlagen. Diese
Anlagen sollen im Laufe des Jahres 2024 errichtet und in
Betrieb genommen werden. Sie werden einen wichtigen­Beitrag dazu leisten, dass wir unseren Energiebedarf mit
Grünstrom decken.
Mehrere Heraeus Standorte haben in eigene Systeme für
erneuerbare Energie investiert, wie z. B. Photovoltaik-Dachanlagen oder ähnliche Anlagen neben/außerhalb des Standorts.
Ende 2022 betrieben bereits sieben Heraeus Standorte weltweit eigene Photovoltaiksysteme, an acht weiteren Standorten läuft die Bauphase. 2023 begannen die Arbeiten für eine
PV-Anlage am Firmensitz in Hanau. Einige der kleineren
Heraeus Standorte decken ihren Energiebedarf bereits jetzt zu
100 % mit Solarenergie. Größere Produktionsstandorte mit
entsprechendem Energiebedarf erreichen meist bis zu 20 %.
Neben den Maßnahmen für mehr Energieeffizienz, eigenen PVAnlagen am Standort und langfristigen Mitteln wie regionale
Stromabnahmeverträge für Solarenergie haben einige Standorte auch Grünstromzertifikate erworben, um so die kurzfristige Erreichung der Dekarbonisierungsziele zu unterstützen.

Schulungen zum Kapazitätsaufbau für die
Dekarbonisierung

Ein Großteil der Operating Companies hat beispielsweise Maßnahmen für mehr Energieeffizienz eingeführt. Der Heraeus
Digital Hub unterstützt sie dabei, den Energieverbrauch digital zu messen und intelligente Erhaltungsmaßnahmen umzusetzen. Dazu hat die interne Beratung Supply Chain Excellency einen Rahmen mit dem Namen „Decarbonization
Walk“ entwickelt, der als Leitfaden für die Assessments an
den Produktionsstätten dienen kann. Mithilfe seiner Checkliste lassen sich wirksame Maßnahmen für mehr Energieeffizienz identifizieren.

In den Berichtsjahren 2021 und 2022 wurden die Kommunikation zum Energiesparen sowie konkrete Schulungenzu entsprechenden Methoden und Tools bei Heraeus weiterintensiviert. Es fanden mehrere Workshops zum Thema
Dekarbonisierung für das Group Management Committee statt.
Organisiert wurden diese durch Group Sustainability, unterstützt durch ein externes Beratungsunternehmen. Es gingdabei um Strategien und Optionen für eine Reduzierung
der Kohlenstoffemissionen des Unternehmens. Im Rahmen
der Virtual Week 2022 – einer Plattform für den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitenden – gab es auch Workshops und Präsentationen zum Thema Energieeffizienz, um
die Mitarbeitenden dafür zu sensibilisieren und ihr Engagement zu steigern. Für diejenigen, die sich mit diesen Themen beschäftigen, veranstaltete die Gruppe auch umfassende
Schulungen zu praktischen Aspekten der Kohlenstoffbilanzierung (Scope 1 und Scope 2).

Neben den Maßnahmen für mehr Energieeffizienz ist auch derEnergieträger ein wichtiger Hebel für eine Reduzierung derEmissionen in den Operating Companies. Ein entscheidender
Schritt ist hier die Beschaffung erneuerbarer Energie fürunseren Geschäftsbetrieb. Dazu haben Heraeus Site Operations, Heraeus Precious Metals und Next Energy, ein großer
Betreiber von Solaranlagen und Lieferant von Solarenergie im

Für die entsprechenden konzerninternen Fachleute und Talente
fanden 2023 Inhouse-Konferenzen mit Peers statt, um sichbranchenintern auszutauschen und aus Best Practices zu lernen. Das interne Beratungsteam von Commercial Excellence
hat 2021 Module eingeführt, die sich mit der Erfüllung vonKundenbedürfnissen unter dem Aspekt der Dekarbonisierung beschäftigen.

Die Operating Companies von Heraeus müssen Maßnahmenumsetzen, die speziell auf ihre Aktivitäten und die für sie
geltenden Betriebsparameter abgestimmt sind, um ihre jeweiligen Emissionsziele zu erreichen. Welche Maßnahmen
das sind, variiert je nach Operating Company und Standort.

U M W E LTZIELEIm Berichtsjahr 2020 hat die Heraeus Holding damit begonnen, die Kohlenstoffemissionen der Gruppe zu erfassen.
Wir können jetzt unsere Scope-1- und Scope-2-Emissionen
für die Jahre 2021 und 2022 offenlegen und haben beim
Datum der Veröffentlichung bereits ein entsprechendes

Reduzierungsziel für die Gruppe von 42 % bis 2030 festgelegt (Basisjahr 2021). Bestimmte einzelne Operating Companies haben auch eigene Berichte nach den Anforderungen
des Carbon Disclosure Project (CDP) vorbereitet.

INHALTSVERZEICHNISSTRATEGIE
UMWELT

Die Gruppe führt regelmäßige EHS Compliance Audits durch,
um die Einhaltung aller geltenden rechtlichen Pflichten zu
gewährleisten. Diese Audits basieren auf den Kategorien derEnhesa-Datenbank und bestehen aus Besuchen vor Ort
und angemessenen Folgeprozessen für alle Ergebnisse. Das
Rechtskataster von Enhesa fasst die spezifischen EHSGesetze und -Vorschriften, ihren Geltungsbereich und den
Compliance-Status für jeden einzelnen Heraeus Standort
zusammen. Der genaue Ablauf und die Anforderungen desjeweiligen Audits hängen vom Standort und der Art desBetriebes ab, wobei Hochrisikostandorte (an denen z. B.
gefährliche Chemikalien eingesetzt werden) im internen EHS
Compliance Audit Program oberste Priorität haben. An allen
Standorten mit einer Umweltmanagementzertifizierung nachISO 14001 finden regelmäßige Zertifizierungs- und Über­wachungs-Audits statt sowie zusätzlich interne Audits desinternen Managementsystems durch Corporate EHS.

SOZIALES

Wir stehen im stetigen Kontakt zu unseren Mitarbeitenden
und unseren Kunden über die Zusammensetzung unserer
Produkte und deren Sicherheit. Seit 2022 werden die Aktivitäten in unserem IMDS (International Material Data System)
zentral für die Gruppe verwaltet. Für unsere Mitarbeitenden
veranstalten wir regelmäßig interne Diskussionsrunden undInformationsveranstaltungen zur Chemikaliensicherheit. Auch
im EHS-Management der Gruppe spielt die Chemikalien­sicherheit eine wichtige Rolle und es gibt an allen betroffenen
Standorten Notfallprogramme mit entsprechenden Schulungskomponenten (siehe auch Unser Bekenntnis zu sicheren
Arbeitsbedingungen). Eine neue EHS-News-Plattform im
Heraeus Intranet liefert die aktuellsten Informationen zu wichtigen Themen im Bereich Chemikalien.

Heraeus verfügt über ein umfassendes EHS-Managementprogramm, das sich an international anerkannten Best
Practices orientiert. Es soll dafür sorgen, dass alle Standorte
die Vorgaben von ISO 14001 und ISO 45001 (Arbeits­sicherheit) einhalten, und wurde von multinationalen Zertifizierungsstellen wie SGS, TÜV Rheinland, TÜV Süd und
DEKRA bewertet. Es wird kontinuierlich überprüft und ggf.
angepasst.

GOVERNANCE

Neben unseren Anstrengungen zur Reduzierung der Emissionen ist auch die Chemikaliensicherheit für eine Minimierung
unserer Umweltauswirkungen von Bedeutung. Wir beobachten
die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse zu kritischen
chemischen Substanzen sorgfältig und berücksichtigen entsprechende relevante Entwicklungen bei unserer laufenden
Forschung und Entwicklung (F&E) und im Engineering. Falls
nötig wird die Nutzung kritischer Substanzen schrittweise
eingestellt. Im Jahr 2021 haben wir auch eine interne Wissensdatenbank zur Chemikaliensicherheit eingeführt, damit
die umfassenden Informationen konzernintern allen Personen
zur Verfügung stehen.

Strenges EHS-Managementsystem

DATEN

Einsatz von Materialien und Produkten mit geringen
Auswirkungen

11

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SOZIALESARBEITSBEDINGUNGEN – EIGENE BELEGSCHAFTGRI 2-23, -24, 403-1, -2, -3, -4, -5, -6, -7, -8, -9, -10

UNSER BEKENNTNIS ZU SICHEREN ARBEITSBEDINGUNGEN
Einer der wichtigsten Verantwortungsbereiche für uns als
Unternehmen ist ein gesundheitsförderndes und sicheres
Arbeitsumfeld für unsere Mitarbeitenden. Deshalb setzen
wir bei Heraeus auf das Vorsorgeprinzip eines nachhaltigen
Betriebes, um negative Auswirkungen auf die Sicherheit
und Gesundheit proaktiv zu vermeiden oder so gering wie
möglich zu halten. Diese Verpflichtung haben wir auch inder Heraeus Vision 2025, unserer globalen EHS-Richtlinie,
und im Heraeus Verhaltenskodex formalisiert.
Die Verantwortung, die Gesundheit unserer Mitarbeitenden so
weit wie möglich zu fördern und zu schützen, beruht für uns
auf drei Säulen: Compliance, Kultur und kontinuierliche Verbesserung. Durch die Compliance mit allen gesetzlichen undregulatorischen Pflichten schaffen wir einen stabilen Rahmen,
der uns für unsere Mitarbeitenden und unsere Kollegen entlang der Wertschöpfungskette zu einem zuverlässigen Partner
macht. Sollte die Erfüllung aller relevanten Anforderungen das
Risiko nicht angemessen mindern und sollten wir unsere EHSWerte dadurch gefährdet sehen, setzen wir höhere Standards.

Die Sicherheit unserer Mitarbeitenden und ihr Schutz vor
arbeitsbedingten Unfällen, Verletzungen oder Erkrankungenhaben für uns eine hohe Priorität, die wir durch eine gelebte
Sicherheitskultur umsetzen. Sowohl von Mitarbeitenden als
auch von Führungskräften erwarten wir, dass sie sich vorbehaltlos für Arbeitssicherheit einsetzen. Um eine umfassendeCompliance und einen optimalen Überblick über die Risiken
zu gewährleisten, gibt es an allen Heraeus Produktionsstandorten einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Sicherheitsverfahren werden vor dem Hintergrund unserer
Vision eines unfallfreien Arbeitsplatzes laufend überprüft
und weiterentwickelt.
Die Einstellung von Heraeus und die effektive EHS-Kultur
stehen für gemeinsame Werte, von denen unsere Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten, unser Umfeld und die Umwelt
nachhaltig profitieren.

RICHTLINIEN UND VERANTWORTLICHKEITEN
Ein vorschriftsgemäßer und sicherer Betrieb hat an allen
Heraeus Standorten weltweit oberste Priorität. Heraeus hateine Struktur mit klar definierten Verantwortlichkeiten füralle Hierarchieebenen implementiert und stellt so sicher, dassdie EHS-Prozesse überall einheitlich und konsistent umgesetzt werden. Leitlinien geben konkrete Handlungsanweisungen für alle betrieblichen Abläufe und die Genauigkeit und
Effizienz der Prozesse wird durch entsprechende Software
unterstützt.
Auf Konzernebene sind der CEO und der CFO verantwortlichfür die EHS-Richtlinie und Entscheidungsfindung, die dann
an weiter die Presidents der Operating Companies delegieren.
Die Führungsebene definiert die globale EHS-Richtlinie
sowie den Verhaltenskodex von Heraeus. Diese sind für alleStandorte weltweit verpflichtend, an denen die Unternehmenssteuerung Heraeus obliegt. Die höchste Priorität der globalen EHS-Richtlinie besteht darin, ein sicheres Arbeitsumfeld für alle Mitarbeitenden, Auftragnehmer und Besuchendenvon Heraeus zu schaffen. Um sicherzustellen, dass alle lokal
relevanten Faktoren dabei berücksichtigt werden, müssen die
Operating Companies entsprechende EHS-Management­
systeme an ihren Standorten einführen. Ihre Führungsteams
spielen eine entscheidende Rolle dabei, dass effiziente Prozesse für das EHS-Management im jeweiligen Betrieb schnell

umgesetzt werden und dass mit dem Ziel eines unfallfreien
Arbeitsplatzes die Compliance gestärkt wird.

Ein stabiler Rahmen für klare Sicherheitskommunikation
Die globale EHS-Richtlinie ist allen Mitarbeitenden von
Heraeus digital zugänglich. Der Heraeus Verhaltenskodex wird
allen neuen Mitarbeitenden ausgehändigt. Ihre Verpflichtung, seine Vorgaben einzuhalten, müssen sie formal bestätigen und ihn unterschreiben. Der Kodex ist darüber hinaus
auch im Intranet des Unternehmens und öffentlich auf derHeraeus Website einsehbar. Auch bei der Ausarbeitung vonRichtlinien haben wir die wertvollen Sichtweisen und Interessen wichtiger Stakeholder berücksichtigt. Unsere Geschäftsführung hat sich deutlich dafür ausgesprochen, die Rolle
von ESG-Aspekten in unternehmerischen Entscheidungen weiter zu stärken (Vision 2025). Auch unsere Mitarbeitenden
haben ein ureigenes Interesse an einem sicheren Arbeitsumfeld. Zudem berücksichtigt unsere globale EHS-Richtlinie
insbesondere die Interessen des Gesetzgebers und enthält
eine Erklärung, dass wir gesetzliche Verpflichtungen einhalten und, wenn nötig, sogar höhere Standards setzen.
Unser EHS-Managementsystem – der Heraeus EHS-Entwick­lungspfad – wurde sorgfältig so gestaltet, dass es nicht nur

SOZIALESMASSNAHMEN UND RESSOURCEN

Auf Konzernebene verantwortet Corporate EHS den EHSEntwicklungspfad und ist so dafür zuständig, Meilensteine zu
setzen und nachzuverfolgen, den Pfad zu definieren undweiterzuentwickeln sowie die entsprechenden Schulungsmaterialien, Tools und Prozesse bereitzustellen. Außerdem
verwaltet der Bereich das Assessment-Programm für angeschlossene Standorte und erstattet regelmäßig Berichtüber den Implementierungsstatus an die Geschäftsführungder Heraeus Holding. Innerhalb einer Operating Company
wird ein eigener EHS-Manager mit der Weitergabe von Informationen über den Pfad betraut. Dieser überträgt die übergeordneten Anforderungen des Pfads in konkrete Ziele für die
Operating Company, leitet die Umsetzung entsprechender
Maßnahmen, verfolgt die Zielerreichung und kommuniziert
den Status an die Geschäftsleitung der Operating Company.
Unterstützt wird er durch regionale EHS-Koordinatoren, die
mit den Site Managern der Produktionsstandorte in Kontakt

stehen. An jedem Produktionsstandort sorgen der Site Manager und der EHS-Manager, ggf. mit Unterstützung durch
weitere EHS-Experten, dafür, dass die Anforderungen desEHS-Entwicklungspfads umgesetzt werden.

Kompetenzerweiterung durch Schulungen und­Assessments am Standort
Um die Vision einer „Best in Class“-Performance im Bereich
EHS zu erreichen, setzt Heraeus auf einen zweigliedrigen
Ansatz innerhalb des EHS-Entwicklungspfads. Die erste Komponente ist das globale EHS-Assessment-Programm. Es
wurde 2021 mit dem Ziel eingeführt, dass immer aktuelle
Informationen über den Status an allen Standorten vorliegen, und soll kontinuierlich Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen. Ergänzt wird es durch eine Reihe von Schulungsmaßnahmen zur entsprechenden Kompetenzerweiterung auf
allen Ebenen.
Innerhalb des globalen EHS-Assessment-Programms führt
jeder Standort ein Self Assessment nach den Vorgaben aus
dem EHS-Entwicklungspfad durch. Ein solches EHS-Assessment besteht aus einer Standortbegehung, Interviews undeiner Dokumentenprüfung. Die Ergebnisse des Assessments
werden durch eine oder einen Mitarbeitenden von einem
anderen Standort oder durch Corporate EHS verifiziert. Organisiert werden die Assessments von den regionalen EHSKoordinatoren. Die Mitarbeitenden, die die EHS-Assessments
durchführen, haben eine Schulung zum EHS-Entwicklungspfad und der damit verbundenen kontinuierlichen Verbesserung absolviert.
Die Umsetzung kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn
die entsprechenden Kompetenzen bei allen Mitarbeitenden

SOZIALES

Seit seiner Einführung im Jahr 2020 bildet der Heraeus
EHS-Entwicklungspfad die Basis für die systematische Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen und Prozessen
mit Bezug auf Arbeitsschutz im gesamten Konzern. Dieser
Rahmen definiert drei Stufen der EHS-Compliance – Basic,
Fortgeschritten und Experte – sowie entsprechende Anforderungen für jede Stufe. Er ist für alle Standorte verpflichtend, an denen die Unternehmenssteuerung in der Hand vonHeraeus Operating Companies liegt. Wenn ein Standort die
Anforderungen und Tools im Basic- und Fortgeschrittenenbereich aktiv umsetzt, entspricht dies einem EHS-Management in Übereinstimmung mit den ISO-Standards 14001 und
45001. Erreicht ein Standort Expertenstatus, werden seine
Maßnahmen und kontinuierlichen Verbesserungen im Bereich
EHS als „Best in Class“ betrachtet.

GOVERNANCE

Eine globale EHS-Vision

UMWELTSTRATEGIE

Auch das Heraeus EHS-Managementsystem selbst wird
kontinuierlich überprüft. An allen Heraeus Standorten finden
regelmäßig entsprechende Self Assessments statt, hinzu
kommt die Teilnahme an einer konzerninternen Beurteilung
durch Corporate EHS. Auf Grundlage dieser Assessments
und der Konzernprüfung werden die Systeme weiterentwickelt
und ggf. angepasst. Alle Standorte müssen die Anforderungen des Heraeus EHS-Managementsystems erfüllen. Zudem
müssen sie EHS-Risikobeurteilungen für jeden Arbeitsplatz
und jede Aktivität durchführen und alle Unfälle melden und
untersuchen. Wenn sich ein Unfall ereignet, sind angemessene Vorbeugungs- und Abhilfemaßnahmen zu treffen.

INHALTSVERZEICHNIS

Integration weiterführender Ziele

DATEN

die internationalen Normen einhält, sondern auch für zuverlässige Prozesse entlang der Wertschöpfungskette sorgt. Der
Heraeus EHS-Entwicklungspfad fasst EHS-Dienste, Prozesse,
Versicherungsverträge, gesetzliche Vorgaben und Standards
zu einem optimierten Programm zusammen. Unsere Systeme
wurden insbesondere entsprechend der Vorgaben der ISOStandards 14001 und 45001 entwickelt. Diese Rahmen verbessern die Unternehmenssteuerung und verringern gleichzeitig die Umweltauswirkungen (siehe auch Unser Bekenntnis
zu geringeren Umweltauswirkungen). Durch diese in Phasen eingeteilte Exzellenzinitiative stellen wir sicher, dass im
gesamten Konzern die globalen Best Practices für EHS
umgesetzt werden.

13

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vertieft und gleichermaßen die Einstellung zum Thema
Sicherheit aktiv gefördert wird. Deshalb sind Schulungen ein
wichtiger Teil des EHS-Zielsetzung von Heraeus. Durch verpflichtende Arbeitsschutzschulungen für neue und erfahrene
Mitarbeitende, die die gesetzlichen Anforderungen ebenso
erfüllen wie die des EHS-Entwicklungspfads, sorgt das Unternehmen für eine grundlegende Sicherheitskompetenz. Falls
nötig können auch praktische Ausbildungen Teil dieser Schulungen sein, wie z. B. zur richtigen Verwendung von persön­
licher Schutzausrüstung (PSA). Neue Mitarbeitende werden
zudem zu unserer EHS-Software geschult und alle Schulungsmaterialien stehen als Aufzeichnungen auf Abruf zur Verfügung. Der strategische Ansatz für das System wird vonCorporate EHS geleitet, während der betriebliche Teil mit den
jeweiligen EHS-Abteilungen der Operating Companies abgestimmt wird.
Es gibt auch globale Sicherheitskampagnen zu verschiedenen
Kernthemen. Die vier globalen Sicherheitskampagnen im
Jahr 2021 befassten sich mit Ergonomie, Sicherheitsdenken,
Gefahrstoffen und sicherheitskritischer Arbeit. 2022 haben
wir unsere globale Sicherheitskommunikation deutlich ausgeweitet und es gab insgesamt zwölf Kampagnen, u. a. zu
Themen wie Explosionsschutz, Brandschutz, Fahrsicherheit,
Stromunfälle, Handschutz und Gefahrgut.
Für unsere EHS-Community und interessierte Mitarbeitende
hat Heraeus außerdem ein spezielles Programm mit monat­lichen Kurzschulungen aufgelegt, das unter dem Namen„Power Nuggets“ läuft.
2021 beschäftigte sich Power Nugget beispielsweise mit
Themen wie Maschinensicherheit, Gefahrgütern, Risikobewertung und Unfalluntersuchung. Auch gezielte Schulungen zu
Prozesssicherheit, Explosionsschutz sowie Chemikaliensicherheit und -recht fanden statt. Die Power Nuggets des Jahres
2022 behandelten Fokusbereiche wie sichere Evakuierung,
Wartungssicherungen (Lockout-Tagout, LOTO), Prozess­sicherheitsmanagement, physikalisch-chemische Gefahren
und Substitution von Chemikalien. Eine neue EHS-Plattform
im Intranet des Unternehmens bietet ein breites Informationsspektrum zu Arbeitsschutzthemen, Best Practices und Ini­
tiativen für die EHS-Community und andere Interessierte.
Neben den gezielten Schulungen sind auch die Kommuni­
kation und der Dialog zu Sicherheitsthemen entscheidend füreine gelebte Sicherheitskultur. Auf struktureller Ebene wird
die Kommunikation zwischen den verschiedenen EHS-Steuerungsorganen durch regelmäßige Meetings auf den einzelnen Stufen sichergestellt. Darüber hinaus haben mehrere
Heraeus Operating Companies im Berichtszeitraum Workshops zur EHS-Kultur veranstaltet. Auch führen wir regelmäßig Informations- und Dialogveranstaltungen zu bestimmten

Themen durch, beispielsweise zu Chemikaliensicherheit. 2022
fanden insgesamt fünf globale EHS-Workshops statt, um
unsere EHS-Strategie und -Richtlinie, den EHS-Entwicklungspfad und das Assessment-Programm sowie unser IncidentManagement-System weiterzuentwickeln. Innerhalb der EHSCommunity außerhalb unseres Unternehmens ist Heraeus
auch in entsprechenden Verbänden und Gremien durch Fachleute vertreten, wie z. B. im Bundesverband der Deutschen
Industrie (BDI), dem Verband der Chemischen Industrie (VCI),
dem Verband der Elektro- und Digitalindustrie (ZVEI), derEuropean Precious Metals Association (EPMF), der International Group of Experts on the Explosion Risks of Unstable
Substances (IGUS) sowie der International Platinum Group
Metals Association (IPA). Gemeinsam mit anderen Spezia­
listen aus der Industrie unterstützen wir so die verantwortungsvolle Gestaltung der Rahmenbedingungen unseres
Geschäfts.

Intensivierung der Compliance Audits
Aufgrund der Einschränkungen durch die Coronapandemie
fanden 2021 und 2022 im Rahmen des Global EHS Legal
Compliance Audit Program vergleichsweise wenige StandortAudits statt. 2023 wurden 23 unserer 89 Produktionsstandorte mit EHS Legal Compliance Audits überprüft. Wie im
EHS-Entwicklungspfad festgelegt, muss sich jeder Produktionsstandort mindestens alle drei Jahre einem Audit seines
EHS Legal Compliance Status durch eine interne oder externe
Prüfungsinstanz unterziehen.
Unsere Bemühungen für mehr Sicherheitsdenken und -kompetenz haben wir auch 2023 mit zwölf geplanten Sicherheitskampagnen und weiteren Verbesserungen unseres globalen Schulungs- und Fokusprogramms fortgesetzt. Bei den
Power Nuggets ging es 2023 u. a. um die Bewertung vonErgonomierisiken, Chemikalienschutzhandschuhe, sicherheitsgerechtes Verhalten und Cybersicherheit.
Außerdem gab es 2023 vier weitere globale EHS-Projektgruppen zum EHS-Entwicklungspfad, dem EHS-AssessmentProgramm sowie zu unseren Prozessen im Änderungsmanagement. Die regelmäßigen Treffen von Corporate EHS mit
den EHS-Managern der Operating Companies von Heraeus
wurden durch einen Sondierungsprozess ergänzt, mit dem
sichergestellt wird, dass Änderungen an unseren globalen
EHS-Systemen auch dem betrieblichen Bedarf entsprechen.
Darüber hinaus haben wir eine globale EHS-Kommuni­
kationsplattform eingerichtet, über die sich Mitglieder derweltweiten EHS-Community von Heraeus leichter mitein­ander austauschen können. EHS-Experten von Heraeus habenauch zur Arbeit der European Semiconductor Industry Association (ESIA) beigetragen.

SOZIALES

15

DATEN

GOVERNANCESOZIALES

Im Hinblick auf unser Gesamtziel eines unfallfreien Betriebes haben wir ein weiteres Ziel formuliert, nach dem 80 %unserer Produktionsstandorte die Anforderungen unseresinternen EHS-Managementsystems erfüllen müssen, dem
u. a. die ISO-Zertifizierungen 14001 und 45001 zugrunde

Im Jahr 2023 haben alle Operating Companies weiterhin ihre
EHS Self Assessments, EHS-Assessments und EHS Compliance Audits entsprechend der geltenden Roadmap absolviert.
Mithilfe dieser Assessments können potenzielle Gesundheitsrisiken für Mitarbeitende identifiziert und entsprechende
Maßnahmen zu ihrer Minderung ergriffen werden. Corporate
EHS verwaltet das EHS-Assessment-Programm sowie das
Compliance Audit Program und entscheidet, ob die Standorte die Anforderungen des Heraeus EHS-Managementsystems und die Vorschriften erfüllen. Durch die kontinuierliche
Identifizierung von Risiken und eine zunehmende Verhin­derung und Minderung dieser hoffen wir, unser Ziel eines
unfallfreien Betriebes realisieren zu können.

STRATEGIE

Als hauptsächliche Kennzahl hierfür nutzt Heraeus die Anzahl
der Unfälle mit Ausfallzeit5 (Lost Time Incidents) pro eine
Million Arbeitsstunden (Lost Time Incident Rate, LTIR). Fürdie Berichtsjahre 2021 und 2022 betrug die LTIR 3,7 bzw.
3,6. Bis 2025 möchten wir eine LTIR von unter 2 erreichen.
Da die vorläufigen Werte für 2023 auf einen weiteren Rückgang hindeuten, gehen wir davon aus, dass wir auf einem
guten Weg sind.

liegen. Diese Standorte sollen bis 2025 außerdem selbst
nach ISO 45001/OHSAS 18001 und/oder ISO 14001 zertifiziert werden. Wir haben diesen Prozess 2021 erfolgreichbegonnen und Ende 2023 waren bereits etwa 57 % der Standorte nach ISO 45001 und 61 % nach ISO 14001 zertifiziert. Auch hier weist die Entwicklung darauf hin, dass die
Ziele erreicht werden.

UMWELTEs wurden sowohl Ziele für jede einzelne Heraeus Operating
Company als auch auf Konzernebene für die Heraeus Holding
festgelegt. Diese Ziele beziehen sich auf konkrete Redu­
zierungen der Unfallzahlen und der gesundheitlichen Auswirkungen sowie auf die Einführung von Maßnahmen, um diesezu erreichen.

INHALTSVERZEICHNIS

ZIELE

5

Lost Time Incidents sind definiert als Arbeitsunfälle, die mindestens einen Tag Arbeitsausfall zur Folge haben.

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G LEICHBEHANDLUNG UND CHANCENGLEICHHEIT FÜR ALLE –EIGENE BELEGSCHAFTGRI 2-7, -23, -24, 401-1, -2, -3, 404-1, -2, -3, 405-1, -2, 406-1, 407-1

UNSER BEKENNTNIS ZU GLEICHSTELLUNG UND EINEM ATTRAKTIVEN ARBEITSUMFELD
Wir tragen die Verantwortung für unsere fast 16.0006 Mitarbeitenden. Wir möchten mit ihnen im offenen Dialog bleiben und einen respektvollen, wertschätzenden Umgang pflegen, der Grundlage für ein gutes Arbeitsverhältnis ist.
Neben der Förderung starker Führungspersönlichkeiten undder Exzellenz sehen wir auch den Bereich Diversity, Equity
und Inclusion (DEI) als Werttreiber und wichtiges Strategiethema. Diese Thematik wurde mit der Priorisierung der ESGAspekte in unserer Heraeus Vision 2025 verankert und als
Fokusbereich für den Bereich Personalmanagement (HR)für das Jahr 2023 festgelegt. Da wir stets das volle Potenzial
unserer Teams entfalten wollen, erkennen wir DEI als Themafür die Führungsebene an und wissen, dass die Schaffung
einer inklusiven Kultur der Kern für den Schutz und die Wertschätzung von Vielfalt ist. Wir wollen auch weiter auf die
Bedeutung von DEI aufmerksam machen und das Thema bei
Heraeus vorantreiben, da wir davon überzeugt sind, mit
einer vielfältig aufgestellten Belegschaft unsere Kunden undMärkte besser verstehen, Innovation unterstützen und Wachstum fördern zu können.

RICHTLINIEN UND VERANTWORTLICHKEITEN
Verantwortlichkeiten und Vision im Einklang
Im Berichtszeitraum haben wir uns darauf konzentriert,
eine stabile Grundlage für eine zielorientierte Entwicklung
und Berichterstattung zu schaffen. Der Group HR Officer
ist auf Konzernebene verantwortlich für strategische Personalthemen und berichtet dazu regelmäßig an den CEO.
Die betriebliche Verantwortung für Personalfunktionen und-strategien liegt dagegen bei den jeweiligen Operating Companies von Heraeus. In jeder Operating Company unterstützen
Teams gezielt den konkreten Bedarf des Unternehmens.
Dieser dezentralisierte Rahmen wurde 2021 und 2022 ausgeweitet, da er einen strukturierten Ansatz sichert, aber
gleichzeitig auch den nötigen Raum für die Entwicklung
zusätzlicher Lösungen zugunsten von Mitarbeitenden auf
der ganzen Welt bietet, wie z. B. bei der Altersvorsorge oder
Gesundheitsversorgung. Die Service Platforms des Konzerns unterstützen den Austausch von Informationen und Best
Practices zwischen den einzelnen Operating Companies.
2022 hat Corporate HR mit dem Entwurf der HR Ambition
begonnen. Damit ist unsere Agenda für unsere Mitarbeitenden gemeint, die als strategische Grundlage für unseren
Weg zum „Top-Arbeitgeber“ (Employer of Choice) dient. Aufeinem zunehmend herausfordernden Arbeitsmarkt wollen wir
die besten Talente gewinnen, weiterentwickeln und halten.
Unsere vier Bausteine für die Position als Top-Arbeitgeber:
1. Für die besten internen und externen Talente
attraktiver werden
2. Führungskräfteentwicklung fördern und so großartige(zukünftige) Führungskräfte sichern

6Stand Ende 2022, ohne Zeitarbeiter.

3. I dentität und Kultur in Übereinstimmung mit den
Werten von Heraeus unterstützen
4. B
 otschafter für Diversity, Equity und
Inclusion (DEI) werden

Bindender Schutz für unsere Werte und
Menschenrechte
Mit der 2018 in Kraft getretenen Heraeus Human Rights
Policy verpflichten wir uns zur Einhaltung der allgemein anerkannten Menschenrechte wie des Verbots von Kinder- undZwangsarbeit, des Verbots jeglicher Form von Diskriminierung
und der Beachtung der maximal zulässigen Arbeitszeiten.
Die Heraeus Human Rights Policy ist für alle Mitarbeitenden
aller juristischen Personen der Heraeus Gruppe weltweit
verpflichtend.
Umgesetzt wird die Heraeus Human Rights Policy über die
entsprechende Organisationsanweisung. Darin ist festgelegt,dass jedes Jahr ein Human Rights Risk Assessment durchgeführt werden muss. Werden dabei Risiken erkannt, sind
Vorbeugungs- oder Abhilfemaßnahmen zu ergreifen.
Der Verhaltenskodex von Heraeus ist die verbindliche Grundlage für alle anderen Leitlinien. Er überträgt den Mitarbeitenden die persönliche Verantwortung dafür, Gesetze undinterne Regeln einzuhalten. Ergänzt wird der Verhaltens­
kodex durch die Heraeus Human Rights Policy. Diese trat
2018 in Kraft und formalisiert unsere Verpflichtung, die
Menschenrechte sowie soziale und arbeitsrechtliche Standards einzuhalten. Dazu gehören das Verbot von Kinderund Zwangsarbeit ebenso wie das Verbot jeglicher Form von
Diskriminierung, aber auch die Gewährleistung der Sicherheit am Arbeitsplatz, wie sie in den fünf Grundprinzipien derInternationalen Arbeitsorganisation (ILO) dargelegt sind.

Über eine allgemeine digitale Plattform – die Heraeus touch
App für Mitarbeitende oder das Intranet – können sich die
Mitarbeitenden informieren, in den Dialog treten und Weiterbildungsmöglichkeiten nutzen. Zudem vereinfacht die
Plattform die konzerninternen Prozesse jederzeit und überall.

Personal- und Führungskräfteentwicklung
Das Fundament unserer Unternehmenskultur bildet das
Heraeus Leadership-Modell. Es beschreibt, was Heraeus unter
exzellenter Führung versteht und wie eine Führungskultur
aussieht, die ein nachhaltiges Wachstum und unsere Ziele
unterstützt.
Die vier Grundsäulen unseres Leadership-Modells lauten:
Leading the business – den Geschäftserfolg sicherstellen,
Leading the organization – eine leistungsfähige Organisation
schaffen, Leading people – die Mitarbeitenden führen sowie
Leading myself – sich selbst führen. Mit diesem holistischen
Modell werden Verantwortung, Leistung, Integrität, Wertschätzung und die Bereitschaft zu Veränderung fest in unserer
Unternehmenskultur verankert.
Wir investieren durch zentrale und dezentrale Schulungs­
angebote in die weitere berufliche Entwicklung unserer

Talentmanagement und Nachfolgeregelungen
Die Strategie des Heraeus Global Talent Management solldazu dienen, eine Kultur des Talentmanagements zu fördern,die sich am Leadership-Modell von Heraeus orientiert. So
sollen unternehmensweit vorrangig Talente identifiziert, gefördert und eingesetzt werden, um den Großteil der kritischen
Positionen intern besetzen zu können. Mit diesem Ansatz wollen wir Mitarbeitende mit großem Potenzial anwerben undhalten, die dann einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Das Talent Management wird über einen Portfolioansatz
strukturiert, bei dem die Operating Companies ihre interne
Talentförderung jeweils selbst leiten. So haben sie mehr
Raum, standortspezifische Initiativen zu entwickeln und einzuführen, und öffnen die Talentförderung für eine deutlich
vielfältiger aufgestellte Gruppe von Mitarbeitenden. Das Teamdes Global Talent Management ist für die allgemeinen Rahmenbedingungen und einen zentralen Support zuständig,
macht Talente auf Konzernebene sichtbar und agiert als
Mediator, wenn es darum geht, passende neue Positionen fürdiese zu finden.
Die Heraeus People Days finden jedes Jahr in allen Operating Companies statt und sind das wichtigste Forum für die
Identifizierung potenzieller Talente. In den Jahren 2021
und 2022 gelang das in diesem Rahmen bei insgesamt 187
Personen (siehe auch Ziele).
Insgesamt soll die Strategie unseres Global Talent Management eine stabile Talent-Pipeline schaffen und damit das

INHALTSVERZEICHNISSTRATEGIE
UMWELT

Zu unserer Unternehmenskultur gehört eine vertrauensvolle
Zusammenarbeit von Arbeitgeber und Mitarbeitervertretungen. Wir unterstützen den Dialog in Betriebsversammlungenund Mitarbeitergesprächen und bitten in Umfragen zum
Mitarbeiterengagement um offenes Feedback (siehe unten fürweitere Details). In Deutschland ist das Grundsatzrecht der
Mitarbeitenden und der sie vertretenden Organe auch gesetzlich wie z. B. im Betriebsverfassungsgesetz geregelt. Mit­arbeitervertretungen gibt es an allen deutschen Standorten.

Alle Mitarbeitenden erhalten darüber hinaus regelmäßiges
individuelles Feedback. Für die Führungspositionen weltweit
stellen formelle jährliche Leistungsbeurteilungen sicher,dass die berufliche Entwicklung einer Person von beiden Seiten anerkannt wird. Neben Reflexionen zu unseren Unternehmenswerten und Leadership Excellence werden auch Entwicklungspotenziale besprochen und Folgemaßnahmen
definiert. Dazu gehören beispielsweise individuelle Projekteinsätze, Mentoring oder Seminare zu bestimmten Themen.
Bei den Managementpositionen haben die am LeadershipModell ausgerichteten Führungsqualitäten einen direkten
Einfluss auf die Bonuszahlungen.

SOZIALES

Alle Mitarbeitenden mit Entscheidungsbefugnissen müssen
sich an die Bestimmungen des Verhaltenskodexes und derHuman Rights Policy halten. Insbesondere haben sie dafür
zu sorgen, dass auch alle externen Dienstleister diese einhalten (siehe auch Verantwortungsvolle Lieferketten). Alle Mitarbeitenden werden dazu angehalten, Verstöße gegen die
Human Rights Policy oder den Verhaltenskodex zu melden.
Neben den internen Kontaktpersonen im Compliance Management gibt es auch eine externe Ombudsperson (siehe auch
Meldungsrahmen für Compliance-Verstöße).

Führungskräfte und Mitarbeitenden, unseres Humankapitals. Über die Heraeus touch App können alle Mitarbeitenden auf unsere digitale Lernplattform zugreifen: myHR
Learning. Für noch vielfältigere Inhalte haben wir 2022
außerdem Schulungen von PINKTUM hinzugefügt. Diese
Plattformen bieten fortlaufende Lern- und Schulungsmöglichkeiten zu vielen unterschiedlichen Themen in über 150
Kursen an.

GOVERNANCE

Die Human Rights Policy definiert konzernweite Mindeststandards, z. B. in Bezug auf Mindestalter und zulässige
Arbeitszeiten, aber auch für Gehälter und Sozialleistungen.
In Deutschland werden die Arbeitsbedingungen größtenteils durch die Betriebsvereinbarung des Konzerns sowie
Tarifverträge geregelt, die für über 75 % der Mitarbeitendenvon Heraeus in Deutschland gelten.

17

DATEN

SOZIALES

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H E R A E U S | N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 2 1 - 2 0 2 2

GRI 2-30
langfristige Wachstum und den Erfolg von Heraeus unterstützen. Zwischen 2019 und 2022 konnten über 60 % dervakanten Führungspositionen intern besetzt werden.

Ausbildung von Fachkräften
Damit wir für unterschiedliche Talente attraktiv sind undsie auf ihre zukünftigen Rollen vorbereiten können, bieten wir
weltweit mehrere Ausbildungsprogramme an. Bei der Rekrutierung arbeiten wir eng mit Bildungseinrichtungen zusammen
und identifizieren so gezielt passende Alumni. Falls möglich, besetzen wir Stellen mit Mitarbeitenden, die unsere eigenen Ausbildungsprogramme absolviert haben.
Die Karrieremöglichkeiten bei Heraeus stehen jungen Leuten verschiedenster Herkunft und mit unterschiedlichen
Bildungsbiographien offen. In Deutschland bieten wir etwa 30
duale Ausbildungs- und Studiengänge an, deren Spektrum
vom zweijährigen IHK- bis zum Masterabschluss reicht. Während des Berichtszeitraums haben insgesamt 203 Personen
ihre Ausbildung oder ihr duales Studium bei Heraeus in
Deutschland erfolgreich abgeschlossen. Ihnen wurde eineÜbernahme oder – bei entsprechender Qualifizierung – ein
weiteres Studium angeboten. Insgesamt beschäftigte das
Unternehmen Ende 2022 in Deutschland 268 Auszubildende
und dual Studierende.
Heraeus beteiligt sich außerdem an einem Programm fürVerbundausbildungen in Deutschland. In diesem Rahmenbietet Heraeus eine weiterführende Ausbildung mit anderen
Unternehmen der Region an und verbessert so die Chancen
und die Entwicklung in den Gemeinden rund um den jewei­
ligen Standort. Im Augenblick unterstützt Heraeus so etwa 15
Auszubildende aus zehn verschiedenen Unternehmen.

Faire Vergütung und betriebliche Leistungenbelohnen und die langfristige Bindung von Mitarbeitenden
und Talenten zu fördern. Über unsere International Assign­
ment Guideline stellen wir zudem konzernweit sicher, dassalle Mitarbeitenden auch bei einem Einsatz in einem anderen Land eine angemessene Unterstützung und Vergütung
erhalten. Darüber hinaus können die Mitarbeitenden anmehreren Heraeus Standorten von weiteren finanziellen Leistungen wie Beiträgen zu Fahrtkosten im öffentlichen Nahverkehr, zur Rentenversicherung oder von zusätzlichen freien
Tagen für Beschäftigte mit pflegebedürftigen Angehörigen
profitieren.

Förderung von Vielfalt und Inklusion
Damit wir talentierte Mitarbeitende für uns gewinnen undhalten können, müssen wir Vielfalt und Inklusion fördern.
Ein respektvoller Umgang miteinander und das aktive Engagement für DEI-Themen sind daher Fokusbereiche unserer
HR Ambition. Die deutsche Charta der Vielfalt haben wir
bereits 2007 unterzeichnet.
Beim Thema DEI berücksichtigen wir die unterschiedlichen
Rahmenbedingungen vor Ort. Deshalb befinden sich die
Operating Companies in verschiedenen Phasen dieses gemeinsamen Weges: Während einige bereits bedeutende Fortschritte gemacht haben, beginnen andere gerade damit, sichZiele zu setzen, die eigene Kultur zu reflektieren oder ein
Bewusstsein zu schaffen. Zur Vorbereitung auf die intensive
Arbeit an diesem Kernthema im Jahr 2023 waren alle
Operating Companies 2022 dazu aufgefordert, eigene DEIZiele zu definieren. In den Quarterly Review Meetings
berichten sie jetzt regelmäßig über ihre Fortschritte, sodass
die Geschäftsführung bei diesem Thema im Bilde ist. Als
Unterstützung für die Operating Companies in diesem Bereich
hat Corporate HR eine globale DEI-Initiative gestartet undarbeitet an der Entwicklung weiterer Unterstützungsmöglichkeiten wie der DEI Community of Practice.

Heraeus zahlt attraktive, wettbewerbsfähige Gehälter, dieneben Standortfaktoren auch vom Anforderungsprofil der
Stelle sowie von der Qualifikation und der Erfahrung abhängig sind. Betriebliche Sozialleistungen kommen ergänzend
hinzu. Einen einheitlichen Gehaltsrahmen legen wir nach
Möglichkeit über lokale Tarifverträge fest. In Deutschland
unterliegen über 75 % der Mitarbeitenden einem Tarifvertrag.
Im außertariflichen Bereich oder bei Fehlen lokaler Tarif­
verträge erreichen wir eine leistungs- und marktgerechte Vergütung durch ein objektives internationales Stellenbewertungssystem (Job Grading).

Welche konkreten Maßnahmen und Initiativen lokal umgesetzt werden, variiert sehr stark, da sie tief im jeweiligen
kulturellen Rahmen verwurzelt sind. Bei Unternehmen in den
USA liegt beispielsweise ein starker Fokus auf der Vermeidung von diskriminierenden Verhaltensweisen. Dazu werden
die Führungskräfte gezielt zu Vielfalt und Inklusion geschult.
Zudem hat jeder Standort die Möglichkeit, Feiertage individuell auszuwählen, um den regionalen Besonderheiten
und jeweiligen Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu
werden.

Im Allgemeinen umfasst die Vergütung bei Heraeus ein
Grundgehalt sowie oftmals einen variablen Bonus, der Mitarbeitende auch am Geschäftserfolg beteiligt. Die Vergütungspraktiken von Heraeus sind insgesamt darauf ausgerichtet,
Mitarbeitende zu gewinnen, zu motivieren, Leistung zu

Wir erfassen geschlechts-, regional- und altersspezifische
Diversity-Kennzahlen sowohl auf Konzernebene als auch auf
Ebene der Operating Companies. Zum Ende des Jahres
2022 waren 35 % unserer Mitarbeitenden weiblich. Auf deroberen Management-Ebene7 lag der Frauenanteil bei 18 %.

7

Die Geschäftsleitung umfasst die Führungsteams der Operating Companies sowie die Leiter der Unternehmensfunktionen.

ZIELEFür den Berichtszeitraum 2021 und 2022 wurden in diesem
Bereich keine Ziele formuliert.

Deshalb führt Heraeus Mitarbeiterbefragungen durch, um mehrüber Einstellung, Motivation und Zufriedenheit zu erfahren.
Die Form der Befragung ist dabei immer auf die gewünschten
Informationen abgestimmt. Einige Operating Companies
haben auch bereits Fragen zu DEI eingebunden. Wo dies nochnicht der Fall ist, sollen entsprechende Änderungen bis 2025
umgesetzt werden. Mitarbeiterbefragungen in Deutschland
werden in enger Abstimmung mit dem Betriebsrat durchgeführt. In den Jahren 2021 und 2022 führten etwa 50 % der
Operating Companies von Heraeus Befragungen zum Thema
Mitarbeitermotivation durch. Diese wurden 2023 fortgesetzt und ab 2025 werden alle Operating Companies mit dem
Prozess der Mitarbeiterbefragung beginnen.

INHALTSVERZEICHNIS

Wir sind der Überzeugung, dass ein klares Verständnis fürunsere Belegschaft und ihre Bedürfnisse die Grundlage dafür
ist, Mitarbeitende zu gewinnen, zu halten, zu schulen, zu
belohnen und zu unterstützen, damit sie ihr Bestes geben
können.

STRATEGIE

Nach Möglichkeit bieten wir flexible Schichtmodelle undArbeitszeiten an. Eine konzernweite Betriebsvereinbarung
regelt die Option des mobilen Arbeitens und gilt für alle
Operating Companies in Deutschland. Darüber hinaus gibt es
auch lokale Arbeitsvereinbarungen. In Deutschland habensich 10,5 % unserer Mitarbeitenden entschieden, in Teilzeit
zu arbeiten. Wer nach der Elternzeit ins Unternehmen
zurückkehrt, erhält bevorzugt Stellenangebote. Von derzeit
109 Beschäftigten in Elternzeit kehren 95,8 % an ihren
Arbeitsplatz zurück.

Mehr erfahren: Mitarbeiterbefragungen bei Heraeus

UMWELT

Heraeus möchte, dass alle Mitarbeitenden eine ausgewogene
und integrative Verbindung zwischen den beiden wichtigsten Bereichen im Leben schaffen können: der Arbeit und dem
Privatleben. Dazu bieten wir ihnen eine ganze Reihe vonOptionen an, insbesondere aber verschiedene Arbeitsmodelle,die die Gleichstellung von Frauen und Männern im Arbeits­leben fördern. Allerdings sind wir uns auch bewusst, dass die
praktische Umsetzung dieses Ziels an jedem unserer Standorte anders aussehen wird.

SOZIALES

Verbesserte Gleichstellung der Geschlechter durch­flexible Arbeitsmodelle

Ein Grund, warum Mitarbeitende ihre Arbeitszeit reduzieren,
ist die Betreuung von Kindern oder Angehörigen. In Hanau
unterstützen wir den wichtigen Aspekt der Kinderbetreuung
durch unser eigenes Heraeus Familienzentrum mit integriertem Kindergarten und Hort. An ausgewählten Standorten
unterstützen wir auch bei der Suche nach einer wohnortnahen
Betreuung und beraten über unser eigens eingerichtetes
Pflegebüro Mitarbeitende mit pflegebedürftigen Angehörigen.

GOVERNANCE

Bei Veröffentlichung dieses Berichts haben fast alle Operating
Companies eigene Ziele in Bezug auf Geschlechterdiversität
formuliert und wir werden in zukünftigen Berichten über deren
Status informieren.

19

DATEN

SOZIALES20

H E R A E U S | N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 2 1 - 2 0 2 2

GOVERNANCECOMPLIANCE-KULTUR
GRI 2-9, -23, -24, -27, 205-1, -2

UNSER BEKENNTNIS ZU EINER COMPLIANCE-KULTUR
Eines unserer wichtigsten geschäftlichen Prinzipien ist es,
dass wir uns jederzeit an alle Gesetze halten. Diese Wertebilden die Basis für Compliance bei Heraeus und werden
im Verhaltenskodex von Heraeus dargelegt. Der Verhaltenskodex unterstreicht sowohl die Bedeutung nachhaltiger

Geschäftsmethoden als auch die persönliche Verantwortungjeder/jedes einzelnen unserer Mitarbeitenden. Unser konzernweites Compliance-Management schafft den Rahmen für ein
verantwortungsbewusstes Handeln und untermauert eine weitreichende Kultur, in der die Vorgaben eingehalten werden.

RICHTLINIEN UND VERANTWORTLICHKEITEN
Die betriebliche Verantwortung für ein mit den geltenden
Gesetzen und Vorgaben konformes Verhalten liegt jeweils bei
den einzelnen Operating Companies von Heraeus. Zur Unterstützung verfügt Heraeus über ein klar definiertes System aus
Vorgaben und Prozessen, um konzernweit die Einhaltung
von gesetzlichen Pflichten und freiwilligen Richtlinien sicherzustellen. Das Hauptorgan für den Bereich Compliance ist
das Group Responsibility Office unter Leitung des Heraeus
Compliance Officer, der das Compliance-Managementsystem verantwortet. Das Group Responsibility Committee ist
zuständig für Compliance- und Datenschutzstrukturen als
Basis für stabile Governance-Prozesse. Es setzt sich aus dem
CEO, dem CFO, dem Group General Counsel, der Leitungdes Responsibility Office sowie den Spitzen wichtiger Konzernfunktionen zusammen. Auf dieser Plattform berichtet die
jeweilige Leitung einer Konzernfunktion über neue Prozesse
und Strukturen. Einmal im Jahr nehmen die Abschluss­
prüfer an diesen Meetings teil und werden über neue Entwicklungen innerhalb der Heraeus Gruppe informiert. Sie können
dort auch selbst Impulse geben.
Die betriebliche Umsetzung und Einhaltung der ComplianceRegeln des Konzerns sowie der Operating Companies liegenin der Verantwortung des jeweiligen President der Operating
Company, unterstützt von Compliance Officers. Alle Managementfunktionen der einzelnen Heraeus Operating Companies
werden einmal im Jahr zu bestimmten und neuen Entwicklungen im Compliance-Bereich informiert. Auch in den Quarterly Review Meetings der Heraeus Geschäftsführung mit
den Operating Companies werden Compliance-Themenbesprochen.
Der zentrale Handlungsrahmen für Compliance innerhalb desKonzerns ist der Heraeus Verhaltenskodex. Dieser enthält
verbindliche Regelungen für die Geschäftstätigkeit, wie z. B.
zur Prävention von Korruption, Geldwäsche und Kartellrechtsverstößen, aber auch zum Umgang mit Interessenkonflikten oder zur Richtigkeit der Finanzdokumentation.
Falls nötig werden diese durch themenspezifische Richtlinien
ergänzt. Alle Vorgaben des Verhaltenskodexes und derzusätzlichen Richtlinien gelten für den gesamten Konzern. Der
Heraeus Verhaltenskodex wird allen neuen Mitarbeitenden

ausgehändigt. Ihre Verpflichtung, seine Vorgaben einzuhalten,
müssen sie formal bestätigen und ihn unterschreiben. Der
Kodex ist darüber hinaus auch im Intranet des Unternehmens
und öffentlich auf der Heraeus Website einsehbar.
Die themenspezifischen Richtlinien befassen sich mit derBeschaffung von Waren und Leistungen, dem Sustainable
Sourcing, der Vermeidung von Bestechung (Einladungen undGeschenke), dem Abschluss von Beraterverträgen, der Vermeidung von Geldwäsche, der Vermeidung von Kartellverstößen sowie mit der Pressearbeit und der Nutzung des Internets.
Alle Compliance-Richtlinien werden von der Geschäftsführung der Heraeus Holding genehmigt und wurden im Berichtszeitraum aktualisiert. Die Managementebene muss alle zwei
Jahre schriftlich bestätigen, dass sie die Compliance-Richtlinien von Heraeus kennt und diese einhält.
Insbesondere die Richtlinie zur Vermeidung von Bestechung(Einladungen und Geschenke) sowie die Richtlinie zum
Abschluss von Berater- und Vertriebsverträgen sind wichtige
Bestandteile des internen Rahmens für Einkauf, Vertrieb,
Marketing und Absatz. Die Richtlinie zur Vermeidung vonBestechung enthält neben einer Definition von Bestechungauch Regeln zu geschäftlichen Gefälligkeiten und richtet sichan alle Mitarbeitenden von Heraeus, insbesondere an dieje­
nigen in relevanten Funktionen. Jegliche Form direkter oderindirekter Bestechung von Geschäftspartnern oder Amtsträgern, einschließlich der Zahlung von Schmiergeldern, ist bei
Heraeus streng untersagt. Die Richtlinie zum Abschluss vonBerater- und Vertriebsverträgen gilt ebenfalls für alle Mitarbeitenden von Heraeus, insbesondere diejenigen, die in entsprechende Aktivitäten involviert sind. Darin wird vor allem
festgelegt, dass der Einfluss von Beratern und Vertriebspartnern nicht genutzt werden darf, um Geschäftspartnern oder
Amtsträgern ungerechtfertigte Vorteile zu gewähren.
Die Heraeus Supply Chain Due Diligence Policy und die
Heraeus Human Rights Policy sind weitere Eckpfeiler in unserer Compliance-Struktur, mit der wir ein verantwortungsvolles
Verhalten in unserer gesamten Geschäftstätigkeit sicherstellen(siehe auch Unser Bekenntnis zu einer verantwortungsvollen
Lieferkette – Richtlinien und Verantwortlichkeiten).

GOVERNANCE

21

Risikomanagement: Exportgeschäft
In allen Segmenten, die über Grenzen hinweg tätig sind,
ist die Compliance der Exportaktivitäten und der Umgang
mit den Zollrisiken entscheidend. An der Spitze des Com­
pliance-Managements stehen hier die Steuerfachleute von­Heraeus. Sie sorgen im Namen der Operating Companies
und der Heraeus Holding für angemessene Export- und Zollkontrollen, bei denen die spezifischen Risiken der jeweiligen Operating Company berücksichtigt werden. Zudem sichernsie die Compliance mithilfe von regelmäßigen Analysefragebögen und Interviews.
Risikomanagement: Betriebsunterbrechungen und Notfälle
Mit der Heraeus Richtlinie zum Business Continuity Management werden gezielt Risiken angesprochen, die für die einzelnen Operating Companies existenzgefährdend sein könnten.
Diese Richtlinie verpflichtet die Operating Companies, Notfallund Krisenpläne aufzustellen, in denen sie angemessene
Schutzmaßnahmen sowie eine Reaktion auf Betriebsunterbrechungen darlegen, Protokolle für die Kommunikation mit
externen Stakeholdern vorbereiten und festlegen, wie sie
schnellstmöglich zu einem Normalbetrieb zurückkehren

Dialogprozess für hochwirksame Compliance
Auch mit unseren Mitarbeitenden stehen wir in einem breiten und aktiven Dialog zum Thema Compliance. Unsere
mobile App Heraeus touch steht ihnen auf dienstlichen und
privaten Smartphones zur Verfügung. Dort können sie alle
Beiträge kommentieren und diskutieren. In der App informieren wir auch über nachhaltigkeitsrelevante Themen, die imtäglichen Gespräch mit Kunden und anderen Stakeholdern
hilfreich sein können sowie eine hohe Sensibilität der­Mitarbeitenden unterstützen. Die behandelten Themen sind:
Menschenrechte, nachhaltige Beschaffung, Konfliktmi­
neralien sowie nachhaltigkeitsrelevante Richtlinien, Audits
und Berichte.
Insbesondere unsere Plattformen, die in den An- und­Verkauf von risikobehafteten Rohstoffen wie Edelmetallen
involviert sind, sehen sich einer kritischen Öffentlichkeit
gegenüber. Nichtregierungsorganisationen (NGOs) zeigen
Problema­tiken für Umwelt und Menschenrechte auf. Wir
nehmen ihre Hinweise und Stellungnahmen ernst. Einige
Operating Companies unterziehen sich regelmäßig Ran­kingund Rating-Prozessen z. B. von EcoVadis, der Responsible

STRATEGIE
UMWELT

Risikomanagement: Cybersecurity
Cyberangriffe stellen in unserer digitalen Geschäftswelt ein
stark wachsendes Risiko dar. Wichtige Maßnahmen zur Minderung dieses Risikos sind Prozesse und Richtlinien für den
sicheren Betrieb von IT-Systemen, regelmäßige Schulungen
und Informationen für Mitarbeitende sowie der Einsatz vonTechnologien zur Erkennung und Abwehr von Cyberangriffen.
Das IT-Security Team von Heraeus – unter Aufsicht desCFO der Gruppe – überwacht die IT-Systeme, leitet bei Bedarf
Gegenreaktionen ein und arbeitet an der kontinuierlichen
Verbesserung der Maßnahmen. Durch Audits und regelmäßige
Simulationen von Cyberangriffen wird die Wirksamkeit derProzesse überprüft.

SOZIALES

Die Risikoanalyse bei Heraeus betrachtet unterschiedliche
Risiken im Compliance-Kontext, wie z. B. das Korruptions­risiko, das Risiko wettbewerbswidriger Absprachen, das
Risiko, zur Geldwäsche missbraucht zu werden, und auch
die Compliance-Risiken, die durch Interessenkonflikte ent­
stehen. Der entsprechende Prozess findet in regelmäßigen
Abständen und auf allen Konzernebenen statt. Am Prozess
beteiligt sind der Heraeus Compliance Officer, das Group
General Counsel, der Heraeus Risk Officer sowie die GeneralCounsels relevanter Regionen. Im Rahmen eines struktu­
rierten Prozesses führt das Group Responsibility Office eine
formelle Analyse der Compliance-Risiken bei den Operating
Companies durch. Bei den Quarterly Review Meetings berichten die Presidents der Operating Companies über Risiken
im Compliance-Kontext.

Jede Operating Company hat einen eigenen Business Continuity Manager (BCM) sowie ihre eigene Notfall- und Krisen­organisation. Risiken für kritische Geschäftsprozesse werden
kontinuierlich identifiziert und analysiert und entsprechende
mindernde Maßnahmen implementiert. Die Notfall- und Krisenpläne werden regelmäßig getestet und aktualisiert. Im
Jahr 2023 sollen sie dahingehend erweitert werden, dass sie
z. B. auch Bedrohungen durch Cyberangriffe berücksichtigen.

GOVERNANCE

Eine zeitnahe und umfassende Identifizierung von Risiken ist
ein entscheidender Aspekt für eine wirksame Compliance.
Die verschiedenen Geschäftsbereiche bei Heraeus umfassensowohl Segmente mit einem höheren Risiko für Verstöße(nicht reguliert) und einer Wahrscheinlichkeit für größere
Schäden (Edelmetalle) als auch Segmente mit einem nie­
drigeren Risiko für Compliance-Verstöße (reguliert, mit regelmäßigen externen Audits). Bei der Identifizierung von Com­
pliance-Risiken konzentriert sich Heraeus auf die Segmente,
die ein höheres Risiko für Verstöße und eine Wahrscheinlichkeit für größere Schäden mit sich bringen.

können. Die Notfall- und Krisenpläne befassen sich außerdem
mit der Führungsverantwortung im Notfall und Mechanismen, mit denen Stakeholder einen Notfall melden können.
So soll die Resilienz kritischer Geschäftsprozesse gesichert
werden.

DATEN

Regelmäßige Prüfung und Analyse von Risikobereichen

INHALTSVERZEICHNISMASSNAHMEN UND RESSOURCEN

22

H E R A E U S | N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 2 1 - 2 0 2 2

Business Alliance (RBA) und dem Carbon Disclosure Project(CDP). Solche Beurteilungen durch externe Instanzen versorgen unsere Kunden und die Öffentlichkeit transparent mit
Informationen darüber, wie wir bei Heraeus nachhaltig undverantwortungsvoll handeln.
Durch ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse und
Erwartungen unserer Stakeholder möchten wir ihr Vertrauen
in Heraeus weiter stärken. Die Erkenntnisse aus dieser
Form des Dialogs fließen regelmäßig in die Weiterentwicklung
unserer Unternehmensstrategie und Führungsverantwortung
mit ein, z. B. wie wir mit Themenbereichen umgehen, diewesentliche Risiken bergen.

Interaktiver Schulungsansatz zur Verankerung derCompliance-Kultur
Damit die Unternehmenskultur zu Compliance im gesamten
Konzernbetrieb gelebt und respektiert wird, schult Heraeus
seine Mitarbeitenden umfassend zu den entsprechenden
Prozessen. An allen Standorten weltweit dient ein Konzernkonzept als Leitfaden für die bedarfsgerechte Schulung der
Mitarbeitenden. So soll sichergestellt werden, dass die verantwortlichen Personen über Neuregelungen informiert werden
und die Bestimmungen des Heraeus Compliance-Managementsystems kennen und verstehen. Compliance-Schulungen sind auch formeller Bestandteil des Onboardingprozesses
neuer Mitarbeitender. Je nach Thematik werden die Schulungen in Präsenz, als E-Learning-Modul oder durch andere
Maßnahmen umgesetzt.
Um auf die Risiken der Cyberkriminalität aufmerksam zu
machen, werden alle Personen, die IT-Systeme nutzen, per
E-Learning umfassend durch die Group IT geschult. Die
Teilnahme ist obligatorisch und der Abschluss muss durch
ein Zertifikat nachgewiesen werden. Außerdem nehmenalle diese Personen an Simulationen zum Thema Phishing
und dem Umgang mit gefährlichen Inhalten teil. Auch
E-Learnings zum Thema Datenschutz fanden für alle relevanten Mitarbeitenden und Führungskräfte in der EU statt; im
Berichtszeitraum standen insbesondere die Auswirkungen dessogenannten „Schrems II“-Urteils des Europäischen Gerichtshofs im Mittelpunkt.
Auf den Führungsebenen des Unternehmens wollen wir
dafür sorgen, dass die Compliance als Priorität in unserer
Unternehmenskultur vollständig verankert ist. Die Managementebene muss regelmäßig bestätigen, dass sie die Compliance-Richtlinien von Heraeus kennt und diese einhält,
und darüber hinaus an Online-Schulungen teilnehmen, wennsie sich in Bezug auf die Inhalte der Richtlinien unsicher
ist. Es finden auch regelmäßig Workshops mit den Compliance
Officern in Europa, den USA und China statt, um den Austausch zu bereichsübergreifenden Themen, Herausforderungen

und Best Practices zu fördern. Darüber hinaus tauschen sichregelmäßig Expertenrunden – unter der Leitung der jeweiligen Konzernfunktion – zu neuen Entwicklungen aus. So wird
gewährleistet, dass Herausforderungen und Best Practices
geteilt werden, um das Bewusstsein für die ResponsibilityThemen innerhalb des Konzerns immer weiter zu schärfen.

Monitoring und Kontrolle
Alle juristischen Personen und Operating Companies müssen
einmal pro Jahr einen formalisierten Compliance-Fragebogen
ausfüllen. Dazu müssen der Compliance Officer und der President der jeweiligen juristischen Person oder Operating
Company Compliance-relevante Informationen erfassen und
die Fragen beantworten. Compliance Officer und President
bestätigen, dass ihnen keine anderen Compliance-Verstöße
außer den im Fragebogen angegebenen bekannt sind.
Seit 2021 überwacht Group Internal Audit regelmäßig
bestimmte Geschäftszahlen, die auf ein Risiko eines Compliance-Verstoßes hindeuten können. Auch in internen
Audits wird das Thema Compliance bewertet. Interne Audits
werden von Group Internal Audit in Zusammenarbeit mit
dem Group Responsibility Office ad hoc durchgeführt, wenn
Hinweise für einen möglichen Verstoß vorliegen.

Meldungsrahmen für Compliance-Verstöße und­Implementierung des Whistleblower Protection Act
Auch wenn wir uns die vollständige Einhaltung aller Compliance-Vorgaben als Ziel gesetzt haben, ist die Schaffung
eines Rahmens, in dem jederzeit mögliche Verstöße gemeldet
werden können, ein wichtiger Bestandteil des ComplianceManagements bei Heraeus. Der Konzern stellt dazu sowohl
internen als auch externen Stakeholdern verschiedene
Kanäle zur Verfügung, inklusive die Möglichkeit, eine anonyme Meldung abzugeben.
Bei Verdacht eines Compliance-Verstoßes kann sich jede/r
Mitarbeitende an die Führungskraft oder den lokalen Compliance Officer wenden. Sie oder er kann sich darüber hinaus
auch direkt telefonisch oder per E-Mail an den Heraeus
Compliance Officer wenden. Dieser ist unabhängig, nicht weisungsgebunden und zur Geheimhaltung verpflichtet. Ferner
wurde eine externe, unabhängige Ombudsperson berufen, an
die vertrauliche Hinweise und Verstöße gemeldet werden
können. Die Identität der Informantin oder des Informanten(Whistleblower) wird nicht offengelegt, es sei denn, sieoder er hat dieser Offenlegung schriftlich zugestimmt. Der
Verhaltenskodex von Heraeus untersagt es, Mitarbeitendezu sanktionieren oder zu bestrafen, die in gutem Glauben
einen Compliance-Verstoß gemeldet haben, auch wenn
die Meldung sich hinterher als nicht haltbar herausstellt.

GOVERNANCE

STRATEGIE
UMWELT

Mit den aktuellen Zahlen können wir die Effektivität unseres
Compliance-Managementsystems bewerten. Die Fortschritte
bei der Koordinierung und Abstimmung von Compliance-Daten
innerhalb des Konzerns werden uns in Zukunft ermöglichen,
entsprechende Ziele zu formulieren.

SOZIALES

Durch jährliche Befragungen erhalten die Compliance Officers Informationen über durchgeführte Schulungen, Einladungen und Geschenke von Dritten und die weitere Umsetzung des Compliance-Managements am jeweiligen Standort.
Die interne Berichterstattung erfolgt auf den einzelnen
Hierarchieebenen des Managementsystems bis zur Unternehmens- und Geschäftsführung. Heraeus hat ein doku­
mentiertes Compliance-Managementsystem nach den Prinzipien der IDW PS 980 eingeführt.

GOVERNANCEZIELE

INHALTSVERZEICHNIS

Compliance-Bereich um einen webbasierten Beschwerde­mechanismus erweitert. Damit steht eine sichere Kommunikationsplattform in verschiedenen Sprachen zur Verfügung,die auf Wunsch auch die Anonymität der meldenden Person
garantiert.

DATENÜber öffentliche Kontaktdaten auf der Heraeus Website
sind diese Meldekanäle auch für Externe zugänglich. Falls
sie den Verdacht eines Verstoßes gegen die Menschenrechte hegen, können sowohl Mitarbeitende von Heraeus als
auch Externe die obengenannten Meldeoptionen und eine
Hotline nutzen. Im Jahr 2023 wurden die Meldeoptionen im

23

24

H E R A E U S | N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 2 1 - 2 0 2 2

VERANTWORTUNGSVOLLE LIEFERKETTENGRI 2-6, -23, -24, -26, 308-1, -2, 414-1, -2

UNSER BEKENNTNIS ZU EINER VERANTWORTUNGSVOLLEN LIEFERKETTE
Die Lieferanten von Heraeus leisten einen wichtigen Beitragzu unserem Erfolg. Deshalb streben die Operating Companies grundsätzlich langfristige Geschäftsbeziehungen an. Da
gemeinsames Engagement gefordert ist, um die Wertschöpfung nachhaltig auszurichten, bezieht Heraeus die Lieferanten
in die Strategie für nachhaltiges Handeln mit ein.

Die Operating Companies von Heraeus haben das Ziel, ihre
Wertschöpfungsketten nachhaltig auszurichten. Lieferanten
müssen daher die Anforderungen des Heraeus Verhaltens­
kodexes für Lieferanten erfüllen. Dazu zählen die Einhaltung
von Gesetzen und internationalen Standards ebenso wie die
Gewährleistung fairer und sicherer Arbeitsbedingungen unddes betrieblichen Umweltschutzes.

RICHTLINIEN UND VERANTWORTLICHKEITEN
Alle Lieferanten von Heraeus müssen sich zur Einhaltung der
Menschenrechte und Umweltstandards verpflichten. Der
Heraeus Verhaltenskodex für Lieferanten, der auf der Supply
Chain Due Diligence Policy basiert, ist für alle Lieferanten
des Konzerns bindend und muss formal bestätigt werden. Der
Verhaltenskodex für Lieferanten legt außerdem fest, dassauch die Zulieferer der Lieferanten sich an die Menschenrechte
und die Umweltstandards von Heraeus halten müssen.
Sowohl die Auswahl als auch die Beauftragung von Lieferanten
bei Heraeus basiert auf strengen Vorgaben, die neben einer
Einhaltung geltender nationaler und internationaler Gesetzeauch ein verantwortungsvolles Handeln in der Wertschöpfungskette sichern. In der Supply Chain Due Diligence Policy
sind unsere Prinzipien für die Auswahl und Überwachungvon Lieferanten beschrieben, insbesondere für Lieferanten vonedelmetallhaltigen Materialien oder Konfliktmineralien.
Werden neue Geschäftsbeziehungen im Bereich Edelmetalle
eingegangen, ist die Identifizierung und Bewertung vonCompliance- und Menschenrechtsrisiken ein entscheidender
Bestandteil des Due-Diligence-Prozesses. Als Grundlage
dient ein formalisierter Fragebogen.

Die Prozesse für die Auswahl von Beratern und Vertriebspartnern sind in der Heraeus Richtlinie zum Abschluss vonBerater- und Vertriebsverträgen dargestellt, die immer anzuwenden ist.
In ihrer Gesamtheit sollen diese Richtlinien alle geltenden
Gesetze in entsprechende eigene Vorgaben überführen.
Heraeus folgt dabei insbesondere der Due Diligence Guidancefor Responsible Supply Chains of Minerals from ConflictAffected and High-Risk Areas der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) sowie den
Anforderungen des deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG). 2022 hat der Konzern auf seiner Website
eine Grundsatzerklärung zur Umsetzung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes veröffentlicht und seine Supply Chain
Due Diligence Policy entsprechend der Vorgaben dieses
Gesetzes aktualisiert. Auch die Supply Chain Due Diligence
Policy ist im Internet zugänglich. 2023 hat Heraeus auchseine Human Rights Policy aktualisiert.

MASSNAHMEN UND RESSOURCEN
Auswahl und Kontrolle von risikobehafteten
Geschäftspartnern
Im Bereich Edelmetalle gibt es nicht immer eine klare
Trennung zwischen Lieferanten und Kunden in der Wertschöpfungskette. Beispielsweise sind Edelmetallminen
zwar Lieferanten für Edelmetalle, aber auch Kunden, denen
Heraeus als Dienstleister für z. B. den Handel und die Veredelung edelmetallhaltiger Materialien zur Verfügung steht.
Natürlich können uns die Minen auch einen Teil ihres
Ertrags nach der Veredelung verkaufen. Die Due-Diligenceund „Know-your-Customer (KYC)“-Prozesse für Minen­
kunden sind schon seit vielen Jahren Teil eines Auswahl- undÜberwachungsprozesses, der stetig weiterentwickelt undverschärft wird, um auch neuen Herausforderungen im Edelmetallsektor zu begegnen.
Heraeus Precious Metals (HPM) ist die Operating Company
für die komplette Wertschöpfungskette aller acht Edelmetalle und steht im Kontakt mit allen relevanten Stakeholdern
entlang dieser Wertschöpfungskette. Diese reicht von Kunden, wie z. B. Minen und Sammlern, aber auch Industriekunden und Recyclingpartnern, bis hin zu Gesetzgebern auf
nationaler, supranationaler und internationaler Ebene, NGOs
und Branchenverbänden. Bei Besuchen in den Minen sucht
HPM das Gespräch mit Gewerkschaften, Gemeinschaften und

Risikoanalysen in Bezug auf Menschenrechte (als ein Risiko
im KYC-Beurteilungsprozess) erfolgen regelmäßig durch die
Compliance-Fachleute von HPM für Edelmetalle bei allen
Geschäftspartnern, die sich mit dem Edelmetallhandel unddem Recycling von edelmetallhaltigen Materialien befassen.
Falls nötig werden entsprechende Maßnahmen ergriffen, um
das Risiko von Menschenrechtsverstößen zu mindern. Wenn
wir Verstöße innerhalb unserer Lieferkette feststellen, sprechen wir den Geschäftspartner darauf an und fordern ihn zu
Abhilfemaßnahmen auf. Wird dies abgelehnt, beenden wir dieGeschäftsbeziehung als letztes Mittel. Alle neuen Geschäftspartner, die sich mit dem Edelmetallhandel und dem Recy­cling von edelmetallhaltigen Materialien befassen, müssen
sich verpflichten, den Heraeus Verhaltenskodex für Lieferanten von Edelmetallen einzuhalten.
Die Einhaltung von Gesetzen, Vorgaben und Richtlinien derHeraeus Gruppe ist strikt in die Prozesse von HPM integriert. Bei der Beschaffung von Edelmetallen agiert HPM ineinem strengen Rahmen, festgelegt durch den Verhaltens­
kodex für Lieferanten und die Heraeus Precious Metal Sourcing Guideline. Darin werden potenzielle Auswirkungenauf unsere eigenen Mitarbeitenden ebenso berücksichtigt wie
auf die Umwelt und Gemeinschaften entlang unserer Lie­ferkette. Sie werden auf alle unsere Geschäftspartner für Edelmetalle und deren Quellen angewendet.

https://www.heraeus.com/en/hpm/responsibility/compliance_
hpm/compliance.html
Die Operating Companies von Heraeus beziehen Konfliktmineralien nur aus Quellen, die einen umfassenden Due-Diligence-Prozess durchlaufen haben. Damit soll sichergestellt
werden, dass es sich um sichere Quellen für Konfliktminerialien handelt und diese nicht an der Finanzierung von Konflikten beteiligt sind. Für die Überwachung und Prüfung der
Lieferanten von Konfliktmineralien nutzt Heraeus Standardvorlagen mit dem Namen Conflict Minerals Reporting Templates (CMRTs). Bei der Auswertung dieser CMRTs geltenkonzernweit die gleichen Regeln. Die Schnittstellen zwischen
der Beschaffung, dem Group Responsibility Office und den
Operating Companies sind genau definiert und umfassende
Informationen zum Thema Mineralien aus Konfliktgebieten
sind ebenso zentral zugänglich wie die aktuelle Liste der zugelassenen Lieferanten.
Auch 2021 und 2022 gab es Audits der Standorte (remote
und vor Ort) von anderen risikobehafteten Lieferanten außerhalb des Bereichs Edelmetalle, um die Einhaltung desHeraeus Verhaltenskodexes für Lieferanten zu überprüfen.
Dazu gehört auch die Einhaltung der Menschenrechte.
Bei den Audits der Standorte sind folgende soziale und­ökologische Aspekte zu beachten:• Arbeitssicherheit• Verbot von Kinderarbeit• Verbot von Zwangsarbeit• Zahlung angemessener Löhne („living wages“)• Gewährung der Vereinigungsfreiheit

INHALTSVERZEICHNISSTRATEGIE

https://www.heraeus.com/media/media/hpm/doc_hpm/­
sustainability/heraeus-precious-metals-sustainabilityreport-2022.pdf

UMWELT

HPM ergreift alle angemessenen Maßnahmen, um sicherzustellen, dass die Edelmetalle in seiner Wertschöpfungsketteaus rechtmäßigen und ethischen Quellen stammen. Deshalb
hält es systematisch die strengsten Branchenstandards füralle Metalle, Regionen und Geschäftspartner weltweit ein, dieauch über die regulatorischen Vorgaben hinausgehen können. Im Kern der gesamten Maßnahmen steht das regelmäßige
und gründliche KYC-Screening aller aktuellen und neuen
Kunden, die uns edelmetallhaltiges Material liefern. Während
dieses Prozesses werden Risiken identifiziert (z. B. Material,
Land oder Partner mit hohem Risiko) und vertiefende DueDiligence-Maßnahmen wie Audits usw. eingeleitet.

Für weitere Informationen zu unseren Aktivitäten im Bereich
Edelmetalle, inkl. Compliance, können Sie den Nachhaltigkeitsbericht und die Website von HPM einsehen:

SOZIALES

Durch seine Beteiligung in der International Platinum
Group Metals Association (IPA), der European Precious Metals
Association (EPMF) und der Fachvereinigung Edelmetall(FVEM) steht HPM im regelmäßigen Austausch mit anderen
Marktteilnehmern sowie internationalen Gesetzgebern wie
der EU-Kommission und der OECD. Außerdem engagiert sich
HPM in verantwortungsvollen Minenprojekten wie Fair­
mined, Fairtrade Gold oder der Initiative Swiss Better Gold.

Zu den Prozessen von HPM gehören die Compliance derEdelmetalle, die Sicherheit, die Abrechnung und Technologien zur Rückverfolgbarkeit. Unterstützt werden diese unter
anderem durch ein globales Unternehmenssoftwaresystem, ein
globales Compliance-Managementsystem und Genehmigungsprozesse. Die Mitarbeitenden müssen jedes Jahr Schulungen zu Compliance und Menschenrechten absolvieren.

GOVERNANCE

der Regierung vor Ort. Die Erkenntnisse und Empfehlungenvon Organisationen, die sich der Einhaltung der Menschenrechte verschrieben haben, fließen mit ein, um einen derstrengsten Rahmen und Prozesse für einen verantwortungsbewussten Umgang mit Edelmetallen zu formulieren.

25

DATEN

GOVERNANCE

26

H E R A E U S | N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 2 1 - 2 0 2 2• Umgang mit natürlichen Ressourcen• Einhaltung umweltrechtlicher Vorschriften

Schutz der Menschenrechte bei Heraeus und entlang
der Wertschöpfungskette
Ab 2023 werden von allen Lieferanten Assessments der
Menschenrechte verlangt; die Beschaffungsteams der Operating Companies sind dafür verantwortlich, diese einmal
im Jahr durchzuführen. Schulungen zu Menschenrechten
sind ein wichtiger Bestandteil der Compliance-Schulung.
Zudem verfügt Heraeus über verschiedene Kanäle, über die
Beschwerden gemeldet werden können (Whistleblower).
Die Optionen und Kontaktmöglichkeiten sind auf der Heraeus
Website öffentlich einsehbar und Meldungen können inmehreren Sprachen erfolgen. Bei Verdacht auf einen Verstoß
gegen die Menschenrechte können sowohl Mitarbeitendevon Heraeus als auch Externe, inbesondere Opfer eines solchen Verstoßes, diesen über eine dieser Kontaktmöglich­keiten melden (siehe auch Unser Bekenntnis zu einer Compliance-Kultur – Meldungsrahmen für Compliance-Verstöße).
Ab Ende 2023 stellt Heraeus außerdem eine webbasierte Compliance- und Ethikhotline in Dienst, um den Mitarbeitenden
und Externen einen noch besseren Zugang zu gewähren. Die
Hotline ist per E-Mail (über die Web-Plattform) oder telefonisch erreichbar.

Weitere Anpassung an die Vorgaben
des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes
Heraeus arbeitet bereits seit 2021 an der Umsetzung desdeutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG).

Auf der Heraeus Website ist unsere Grundsatzerklärung zur
Umsetzung dieses Gesetzes einsehbar. Dank in der Vergangenheit eingeführter Überprüfungsprozesse waren wesentliche
Anforderungen des Gesetzes bereits erfüllt, bevor es in Kraft
trat. Ende 2022 hat Heraeus eine vorläufige Risikoanalyse derwichtigsten Lieferanten des Konzerns vorgenommen. Falls
nötig wurden entsprechende Maßnahmen ergriffen. 2023 hateine Projektgruppe die Prozesse und Strukturen entwickelt
und eingeführt, mit denen das Gesetz vollständig umgesetzt
wird.
Die Risikoanalyse beruht auf der Bewertung von Länder- und
Branchenrisiken. Bei der Erstellung einer Risikoanalysekönnen die jeweiligen Heraeus Operating Companies auch auf
Informationen zurückgreifen, die sie von ihren Lieferanten
angefordert, selbst ermittelt oder aus externen Quellen erhalten haben. Je nachdem, welche Art von Risiko identifiziert
wird, können die Maßnahmen von der Bestätigung des Heraeus
Verhaltenskodexes für Lieferanten über die Zusendung und
Auswertung von Fragebögen, die Einholung externer Daten, die
Unterstützung des Lieferanten bei der Verbesserung seiner
Menschenrechtsstandards, die Vereinbarung von Maßnahmen
mit dem Lieferanten bis zu einem Vor-Ort-Audit reichen. In
gravierenden Fällen kann die entsprechende Operating Company auch entscheiden, keine Geschäftsbeziehung mit diesem Lieferanten einzugehen bzw. eine bestehende Geschäftsbeziehung zu beenden.
2023 hat Heraeus mehrere Committees eingesetzt, um die
Umsetzung des Gesetzes zu überwachen und die Effizienz
der Prozesse und ihrer Einführung zu bewerten. Dazu gehört
auch die Wirksamkeit der Compliance- und Ethikhotline(siehe auch Schutz der Menschenrechte bei Heraeus undentlang der Wertschöpfungskette).

ZIELE
Die Aufzeichnung von Leistungs- und Effizienzdaten in Bezug
auf ein verantwortungsvolles Lieferkettenmanagement wird
gerade in den Operating Companies ausgeweitet. Technische

Möglichkeiten zur Erfassung weiterer KPI-relevanter Datenwurden angestoßen und sobald diese Daten zur Verfügung
stehen, werden entsprechende Ziele formuliert.

KPI TABELLE

27

2021

2022 Einheit

Kommentara. Brennstoffverbrauch
aus Kohle undKohleerzeugnissen

0,00

0,00

0,00 kWhDie Energiedaten für2020 beziehen sich nur
auf Produktionsstandorte.

b. Brennstoffverbrauch
aus Rohöl undErdölerzeugnnissen-

882.412,42983.612,15 kWh

Benzin-85.552,76

0,00 kWh

2020: einschließlich
Nexensos und ohne
Norwood Medical, Mo-Sci,
ETS, SKO.

Heizöl-398.840,19

378.088,49 kWh

Dieselöl-

398.019,48

596.523,66 kWhc. Brennstoffverbrauch
aus Erdgas

170.394.538,00

199.789.955,20

177.630.086,40 kWhd. Brennstoffverbrauch
aus Propan

26.590.940,00

28.450.314,65

32.583.216,36 kWhe. Verbrauch aus erworbener oder erhaltener
Elektrizität, Wärme,Dampf oder Kühlung
aus erneuerbarenQuellen355.113.101,00

497.117.284,87

495.672.641,50 kWh

Elektrizität

340.817.201,00

405.513.320,10425.291.163,00 kWh

Fernwärme / Dampf

14.295.900,00

36.625.727,31

31.152.854,83 kWh
39.228.623,69 kWh

53.983,00

51.553,00 t CO2-e

Scope-2-THG-­
Bruttoemissionen(standortbezogen)-176.388,00

188.726,00 t CO2-e

Scope-2-THG-­
Bruttoemissionen(marktbezogen)161.798,00

163.591,00

164.853,00 t CO2-e

STRATEGIE
UMWELT

54.978.237,45

45.105,00

Im Jahr 2020 haben nur
Produktionsstandorte
Energiedaten gemeldet, es
wurden nur standortbezogene Emissionsfaktoren
verwendet und mit Ausnahme einer Betriebsgesellschaft haben die übrigen BetriebsgesellschaftenCO2- statt CO2e-Emissionsfaktoren verwendet. Die
Methode folgt ab 2021
dem GHGP.
2020: einschließlich
Nexensos und ohne
Norwood Medical, Mo-Sci,
ETS, SKO.
Datengrundlage 2021,
2022: ohne Nexensos und
einschließlich Norwood
Medical, Mo-Sci, ETS.

Wasser­Ressourcen­
abflüsse

Gesamtwasserverbrauch

1.265.156,00

1.042.282,00

1.176.018,00 m3

Ableitung von Wasser

742.237,00

721.141,00

566.670,00 m3

Gesamtmenge desAbfallauskommens

42.604,00

40.503,00

36.663,00 t

nicht gefährliche
Abfälle35.273,00

33.100,00

29.273,00 t

gefährliche Abfälle

7.331,00

7.403,00

7.390,00 t

Abfall- und Wasserdaten
werden derzeit nur vonProduktionsstandorten und
mit Ausnahme einiger­weniger, in der Regel kürzlich erworbener Betriebsgesellschaften wie Mo-Sci,
ETS und Norwood Medical
erhoben.
Die Zahlen beinhalten
Nexensos.

SOZIALES-

Scope-1-THG-­
Bruttoemissionen

Thermische Wärme
THG-Brutto­
emissionen
der Kategorien
Scope 1 und 2

2021, 2022: ohne
Nexensos und einschließlich Norwood Medical,
Mo-Sci, ETS.

GOVERNANCE

Energie­verbrauchund -mix

2020

DATEN

Offenlegungs- KPI-Beschreibung
indikator

INHALTSVERZEICHNISKPI-TABELLE
UMWELT – ANPASSUNGEN AN DEN KLIMAWANDEL UND ENERGIE28

H E R A E U S | N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 2 1 - 2 0 2 2

SOZIALES – ARBEITSBEDINGUNGEN
Offenlegungs­
indikator

KPI-Beschreibung

Parameter für­Gesundheitsschutz
und Sicherheit

Der prozentuale Anteil
an Mitarbeitenden, dievom Managementsystem
für Gesundheit und­Sicherheit des Unternehmens abgedeckt werden

2020

2021

2022

Einheit

Kommentar
Aggregiert für die eigene Belegschaft, bestehend aus Mitarbeitern
und Nichtangestellten. Nichtangestellte sind definiert als Personen,
die nicht bei Heraeus angestelltsind, sondern dem Standort von­einem anderen Unternehmen gegen
Gebühr zur Verfügung gestellt werden. Der angegebene Prozentsatz
bezieht sich auf Vollzeitäquivalente(FTE). Der Rückgang im Jahr 2022
ist auf den Erwerb mehrerer Unternehmen zurückzuführen.

-

82

76

%

eigene Arbeitskräfte

-

0

0

Anzahlandere Arbeitskräfte

1

1

0

AnzahlZahl der Ausfalltage aufgrund arbeitsbedingter
Verletzungen und Todesfälle infolge vonArbeitsunfällen

1.454

1.209

1.575

Anzahl derTagedavon durch
Nichtangestellte

95

139

183

Anzahl derTage

Nichtangestellte sind definiert als
Personen, die nicht bei Heraeus
angestellt sind, sondern dem Standort von einem anderen Unternehmen
gegen Gebühr zur Verfügung gestellt
werden. Auftragnehmer sind nicht
eingeschlossen.

Lost Time Incident Rate
(LTIR)

3,6

3,7

3,6

Anzahl der­Arbeitsunfälle /Million Arbeitsstunden

Die LTIR stellt eine aggregierte
Zahl dar, die Mitarbeiter und Nichtangestellte umfasst.

Zahl der Todesfälle aufgrund arbeitsbedingter
Verletzungen und
Erkrankungen

Der ursprüngliche KPI für 2020,über den im Nachhaltigkeitsbericht
2020 berichtet wurde, war 3,5.
Der Wert änderte sich später auf
3,6 aufgrund einer Korrektur derArbeitszeitdaten.

KPI TABELLE

29

SOZIALES – GLEICHBEHANDLUNG UND CHANCENGLEICHHEIT FÜR ALLE
Offenlegungs­
indikator

KPI-Beschreibung

2020

2021

2022 Einheit

Merkmale der­Beschäftigten desUnternehmens

Gesamtzahl derBeschäftigten

13.911

15.11415.938

Kommentar

65

%

34

35

%

Beschäftigte nachRegionDeutschland

38

34

34

%

restliches Europa

16

16

16

%

Asien

28

25

24

%

Amerika

17

24

25

%

Afrika/Australien

1

1

1

%

Diversitätsparameter Geschlechterverteilung
auf der obersten
Führungebene
Männlich

80

81

80

%

Weiblich

20

19

20

%

umfasst die Führungsteams derOperating Companies und die ­Leiterder Unternehmensfunktionen mit
insgesamt etwa 100 Personen
in 2021 excl. SKO, AMS,
Mo-Sci, ETS
in 2022 excl. SKO, AMS,
Mo-Sci, Erbas

Verteilung der­Beschäftigten nach
Altergruppen
Unter 30

14

14

15

%

30–39

30

29

29

%

40–49

27

27

27

%

50–59

23

23

22

%

60+

6

7

7

%

-

125 (67)

Teilnehmende am Talent­
förderungsprogramm in
2021/2022
Männlich

Zusätzliche KPIs
Ausbildung vonFachkräften

Anzahl (%)

Weiblich-

62 (33)

Anzahl (%)

Gesamtzahl der
Teilnehmenden-

187 (100)

Anzahl (%)

Anzahl der Lehrstellen
und Studiengänge

30

30

in 2022 excl. SKO, AMS,
Mo-Sci, Erbas

30

AnzahlAnzahl der Absolventen

71

101

102

AnzahlAnzahl der dual Studierenden und Auszubildenden am Jahresende

327

297

268

AnzahlDATENParameter für Ausbildung und Kompetenzentwicklungin 2021 excl. SKO, AMS,
Mo-Sci, ETS

STRATEGIE

66

34

UMWELT

66

Weiblich

SOZIALES

Männlich

in 2021 excl. SKO, AMS,
Mo-Sci, ETS
in 2022 excl. SKO, AMS,
Mo-Sci, Erbas

GOVERNANCE

Beschäftigte nach
Geschlecht

INHALTSVERZEICHNIS

Gesamtzahl
nach
Personenzahl

30

H E R A E U S | N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 2 1 - 2 0 2 2

GOVERNANCE – COMPLIANCE-KULTUR
Offenlegungsindikator

KPI-Beschreibung

Richtlinien für Geschäftsverhalten und
Unternehmenskultur

Anzahl der Besucher, dieüber das Intranet auf die
Compliance-Leitlinien
zugreifen

2020
-

2021
1.003

2022
1.605

EinheitAnzahlVorfälle in Bezug auf Korruption oder BestechungAnzahl der Verurteilungenund Höhe der Geldstrafe fürVerstöße gegen die Gesetze
zur Korruptions- undBestechungsbekämpfung

-

0

0

AnzahlGesamtzahl und Art der­bestätigten Vorfälle von­Korruption oder Bestechung

-

0

0

AnzahlKommentar

G R I I N H A LT S I N D E X

31

GRI-INHALTSINDEX
Anwendungserklärung:

Unsere Strategie und unser Geschäftsmodell:
Ein Technologieunternehmen im Familienbesitz

2-3 Berichtszeitraum, Berichtshäufigkeit und
Kontaktstelle

Unsere Strategie und unser Geschäftsmodell:Inhalt und Zeitraum dieses Berichts

2-4 Richtigstellung oder Neudarstellung vonInformationen

Unsere Strategie und unser Geschäftsmodell:Inhalt und Zeitraum dieses Berichts

2-5 Externe Prüfung

Unsere Strategie und unser Geschäftsmodell:Externe Prüfung

2-6 Aktivitäten, Wertschöpfungskette
und andere GeschäftsbeziehungenUnsere Strategie und unser Geschäftsmodell:
Ein Technologieunternehmen im Familienbesitz
Governance: Unser Bekenntnis zu einer
verantwortungsvollen Lieferkette

2-7 Angestellte

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung undeinem attraktiven Arbeitsumfeld
KPI-Tabelle

2-9 Führungsstruktur und Zusammensetzung

Nachhaltigkeits-Governance bei Heraeus: Effiziente Strukturen
zur Operationalisierung von Strategie und Verantwortung
Governance: Unser Bekenntnis zu einer Compliance-Kultur

2-10 Nominierung und Auswahl
des höchsten Kontrollorgans

Nachhaltigkeits-Governance bei Heraeus: Effiziente Strukturen
zur Operationalisierung von Strategie und Verantwortung

2-12 Rolle des höchsten Kontrollorgans bei
der Beaufsichtigung der Bewältigung derAuswirkungen

Nachhaltigkeits-Governance bei Heraeus: Effiziente Strukturen
zur Operationalisierung von Strategie und Verantwortung

2-13 Delegation der Verantwortung fürdas Management der Auswirkungen

Nachhaltigkeits-Governance bei Heraeus: Effiziente Strukturen
zur Operationalisierung von Strategie und Verantwortung

2-14 Rolle des höchsten Kontrollorgans bei
der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Nachhaltigkeits-Governance bei Heraeus: Effiziente Strukturen
zur Operationalisierung von Strategie und Verantwortung

2-15 Interessenkonflikte

Nachhaltigkeits-Governance bei Heraeus: Effiziente Strukturen
zur Operationalisierung von Strategie und Verantwortung

2-17 Gesammeltes Wissen
des höchsten Kontrollorgans

Nachhaltigkeits-Governance bei Heraeus: Effiziente Strukturen
zur Operationalisierung von Strategie und Verantwortung

2-22 Anwendungserklärung zur Strategie
für nachhaltige Entwicklung

Vorwort2-23 Verpflichtungserklärung zu ­Grundsätzen
und Handlungsweisen

Umwelt: Unser Bekenntnis zu geringeren UmweltauswirkungenSozial: Unser Bekenntnis zu sicheren ArbeitsbedingungenSozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung und einem
attraktiven Arbeitsumfeld
Governance: Unser Bekenntnis zu einer Compliance-Kultur
Governance: Unser Bekenntnis zu einer verantwortungsvollen
Lieferkette

STRATEGIE

2-2 Entitäten, die in der Nachhaltigkeitsbericht­
erstattung der Organisation ­berücksichtigt
werdenUMWELT

Unsere Strategie und unser Geschäftsmodell:
Ein Technologieunternehmen im Familienbesitz

SOZIALES

ORT

2-1 Organisationsprofil

GOVERNANCEANGABEGRI 2:
Allgemeine
Angaben 2021

DATEN

GRI-STANDARD

INHALTSVERZEICHNISDie Heraeus Holding hat die in diesem GRI-Inhaltsindex zitierten Informationen für den Zeitraum vom 1. Januar 2021 bis
31. Dezember 2022 unter Bezugnahme auf die GRI-Standards berichtet (GRI 1: Grundlagen 2021).

32

H E R A E U S | N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 2 1 - 2 0 2 2

GRI-STANDARD

ANGABEORT

2-24 Einbeziehung der Verpflichtungs­erklärungenzu Grundsätzen und Handlungsweisen

Umwelt: Unser Bekenntnis zu geringeren Umweltauswirkungen:
Richtlinien und Verantwortlichkeiten
Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen:
Richtlinien und Verantwortlichkeiten
Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung und einem
attraktiven Arbeitsumfeld: Richtlinien und Verantwortlichkeiten
Governance: Unser Bekenntnis zu einer Compliance-Kultur:
Richtlinien und Verantwortlichkeiten
Governance: Unser Bekenntnis zu einer verantwortungsvollen
Lieferkette: Richtlinien und Verantwortlichkeiten

GRI 201:
Wirtschaftliche
Leistung 2016

2-26 V erfahren für die Einholung von Ratschlägen
und die Meldung von Anliegen

Governance: Unser Bekenntnis zu einer Compliance-Kultur

2-27 Einhaltung von Gesetzen und Verordnungen

Governance: Unser Bekenntnis zu einer verantwortungsvollen
Lieferkette

2-29 Ansatz für die Einbindung von Stakeholdern

Entwicklung durch stetigen Austausch mit Stakeholdern

2-30 Tarifverträge

Faire Vergütung und betriebliche Leistungen201-1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteterwirtschaftlicher Wert

Unsere Strategie und unser Geschäftsmodell:
Ein Technologieunternehmen im Familienbesitz
KPI-Tabelle
Finanzbericht 2022

201-2 Finanzielle Folgen des Klimawandels für die
Organisation und andere mit dem Klimawandel verbundene Risiken und Chancen

Umwelt: Unser Bekenntnis zu geringeren Umweltauswirkungen205-1 Betriebsstätten, die auf
Korruptionsrisiken geprüft wurden

Governance: Unser Bekenntnis zu einer Compliance-Kultur

205-2 Kommunikation und Schulungenzu Richtlinien und Verfahren zur
Korruptionsbekämpfung

Governance: Unser Bekenntnis zu einer Compliance-Kultur

205-3 Bestätigte Korruptionsvorfälle
und ergriffene Maßnahmen

KPI-Tabelle

302-1 Energieverbrauch innerhalb
der Organisation

Umwelt: Unser Bekenntnis zu geringeren Umweltauswirkungen302-2 Energieverbrauch außerhalb
der Organisation

Umwelt: Unser Bekenntnis zu geringeren Umweltauswirkungen

GRI 303:
Wasser und
Abwasser 2018

303-5 Wasserverbrauch

KPI-Tabelle

GRI 305:
Emissionen 2016305-1 Direkte THG-Emissionen (Scope 1)

Umwelt: Unser Bekenntnis zu geringeren Umweltauswirkungen

GRI 205:
Antikorruption
2016

GRI 302:
Energie 2016

GRI 306:
Abfall 2020

GRI 308:
Umweltbewertung
der Lieferanten
2016

KPI-Tabelle

KPI-Tabelle
305-2 Indirekte energiebedingte
THG-Emissionen (Scope 2)

Umwelt: Unser Bekenntnis zu geringeren Umweltauswirkungen306-1 Abwassereinleitung nach Qualität undEinleitungsort

Umwelt: Unser Bekenntnis zu geringeren Umweltauswirkungen306-2 Abfall nach Art und EntsorgungsmethodeUmwelt: Unser Bekenntnis zu geringeren Umweltauswirkungen306-3 Erheblicher Austritt schädlicher Substanzen

KPI-Tabelle

306-4 Transport von gefährlichem Abfall

KPI-Tabelle

306-5 Von Abwassereinleitung und/oder
Oberflächenabfluss betroffene Gewässer

KPI-Tabelle

308-1 Neue Lieferanten, die anhand
von Umweltkriterien überprüft wurden

Governance: Unser Bekenntnis zu einer verantwortungsvollen
Lieferkette308-2 N egative Umweltauswirkungen in
der Lieferkette und ergriffene Maßnahmen

Governance: Unser Bekenntnis zu einer verantwortungsvollen
Lieferkette

KPI-Tabelle

G R I I N H A LT S I N D E X

GRI-STANDARD

ANGABEORT

GRI 401:
Beschäftigung
2016

401-1 Neu eingestellte Angestellte undAngestelltenfluktuation

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung
und einem attraktiven Arbeitsumfeld

401-3 Elternzeit

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung
und einem attraktiven Arbeitsumfeld

403-1 Managementsystem für Sicherheit
und Gesundheit am Arbeitsplatz

Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen403-2 G efahrenidentifizierung, Risikobewertungund Untersuchung von Vorfällen

Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen403-3 Arbeitsmedizinische Dienste

Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen403-4 Mitarbeiterbeteiligung, Konsultation und
Kommunikation zu Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz

Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen403-5 Mitarbeiterschulungen zu Sicherheit
und Gesundheit am Arbeitsplatz

Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen403-6 Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter

Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen403-7 Vermeidung und Abmilderung von direkt
mit Geschäftsbeziehungen verbundenen
Auswirkungen auf die Sicherheit undGesundheit am Arbeitsplatz

Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen403-8 Mitarbeiter, die von einem Management­
system für Sicherheit und ­Gesundheit am
Arbeitsplatz abgedeckt sind

Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen403-9 Arbeitsbedingte VerletzungenSozial: Unser Bekenntnis zu sicheren Arbeitsbedingungen

KPI-Tabelle

KPI-Tabelle
403-10 Arbeitsbedingte Erkrankungen

STRATEGIE

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung
und einem attraktiven Arbeitsumfeld

UMWELT

401-2 Betriebliche Leistungen, die nur vollzeit­
beschäftigten Angestellten, nicht aber
Zeitarbeitnehmern oder teilzeitbeschäftigten
Angestellten angeboten werden

INHALTSVERZEICHNISKPI-Tabelle

SOZIALESGRI 403:
Sicherheit undGesundheit am
Arbeitsplatz 201833

Sozial: Unser Bekenntnis zu sicheren ArbeitsbedingungenSozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung und einem
attraktiven Arbeitsumfeld

404-2 Programme zur Verbesserung derKompetenzen der Angestellten undzur Übergangshilfe

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung und einem
attraktiven Arbeitsumfeld

404-3 Prozentsatz der Angestellten, die eine regelmäßige Beurteilung ihrer Leistung und ihrer
beruflichen Entwicklung erhalten

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung und einem
attraktiven Arbeitsumfeld

GRI 405:
Diversität und
Chancengleichheit
2016405-1 Diversität in Kontrollorganen und unter
Angestellten

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung und einem
attraktiven Arbeitsumfeld

405-2 Verhältnis des Grundgehalts und derVergütung von Frauen zum Grundgehalt
und zur Vergütung von Männern

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung und einem
attraktiven Arbeitsumfeld

GRI 406:
Nichtdiskrimi­
nierung 2016406-1 Diskriminierungsvorfälle undergriffene Abhilfemaßnahmen

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung und einem
attraktiven Arbeitsumfeld

GRI 407:
Vereinigungsfreiheit
und Tarifverhandlungen 2016407-1 Betriebsstätten und Lieferanten, bei denen
das Recht auf Vereinigungsfreiheit undTarifverhandlungen bedroht sein könnte

Sozial: Unser Bekenntnis zu Gleichstellung und einem
attraktiven Arbeitsumfeld

GRI 414:
Soziale Bewertung
der Lieferanten
2016414-1 Neue Lieferanten, die anhand von sozialen
Kriterien überprüft wurden

Governance: Unser Bekenntnis zu einer verantwortungsvollen
Lieferkette414-2 N egative soziale Auswirkungen in derLieferkette und ergriffene Maßnahmen

Governance: Unser Bekenntnis zu einer verantwortungsvollen
Lieferkette

KPI-Tabelle

DATEN

404-1 Durchschnittliche Stundenzahl für Aus- undWeiterbildung pro Jahr und Angestellten

GOVERNANCE

KPI-Tabelle
GRI 404:
Aus- undWeiterbildung
2016Imprint
Veröffentlicht am 15. Dezember 2023,
von Heraeus, Group Sustainability
Heraeusstraße 12–14
63450 Hanau, Germany+49 6181 35-5100
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sustainability@heraeus.com
Konzeption, Gestaltung und Umsetzung:
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Scholz & Friends Berlin GmbH
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