2023 年度グラデュエーションペーパー
予稿
題

目

経営戦略フレームワーク/指標統合化の試み-フロネシス経営の視点から-

技術経営論文

学籍番号

ビジネス企画提案

8822223

氏

髙﨑正浩

名

教員

主査

加藤担
当審
査
委
員

東京理科大学大学院

晃教授

教授
経営学研究科

技術経営専攻2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿「

学籍番号：882223

氏名：髙﨑正浩

経営戦略フレームワーク/指標統合化の試み-フロネシス経営の視点から-2」

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グラデュエーションペーパー予稿

学籍番号：882223

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氏名：髙﨑正浩

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グラデュエーションペーパー予稿

学籍番号：882223

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氏名：髙﨑正浩

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学籍番号：882223

氏名：髙﨑正浩

1. はじめに1.1. 概要
企業理念を軸としたフロネシス経営実践企業は好調であるが、日本の多角化製造業の多くは企業価値が低迷している。これら企業にフロネシス経営の要素を導入し運用するためのフレームワーク、指標の具体的方法を検討する。
2. 研究動機と目的
2.1. 研究動機
2.1.1. 日本企業全体から見た研究動機
多角化製造業の経営に関し有効な経営理論を整理し、内部の立て直しに有効な手段を提供することが学術的な立場からの貢献につながるのではないか？
2.1.3. 自身の現職における研究動機
自身が勤めるコンサルティング会社では経営理念や行動指針を考慮しないで標準化された業務プロセス、システム導入のコンサルを行なっているがそれで良いのか？
2.2. 研究目的
多くの電機、重工業メーカーは企業価値を増大させていない。経営に示唆を与え、日本企業の飛躍に寄与したい。

2.3.

本研究の対象である製造業コングロマリット大企業の定義

2.4.製造業コングロマリット大企業が抱えている課題
多角化することで発展し、また停滞してきた企業において、異なるミッション、KSF の事業をコントロールすることは難しい
2.4.1. 東芝の多角化の歴史と企業文化
東芝は多角化による成功と失敗及びそれに伴う事業の選択と集中という歴史を繰り返し、リーダーシップスタイル、組織文化の変化、多角化と集約というものが絡み合い、3 つの競争の型の事業が混在している。
2.4.2 IHI の多角化の歴史と企業文化
IHI は一貫して企業理念通り技術をもって社会の発展に貢献し多角化してきたが、IT 化などの環境の変化に追随できておらず停滞している。

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学籍番号：882223

氏名：髙﨑正浩

2.4.3. 東芝と IHI 共通の課題

3.先行研究と研究方針
3.2. 多角化の類型

3.5.フロネシス経営について
野中氏が提唱しているフロネシス経営とは、共同化、表出化、連結化、内面化という知識創造のサイクルに存在論、時間軸を組み込んだものであり、共通意識の形成と経営理念を軸とした知識創造の経営理論である。

フロネシス経営を実施するには 6 要素を兼ね備えたリーダーが必要である。

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4.

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氏名：髙﨑正浩

課題と解決仮説
多角化製造業の課題解決にはフロネシス経営が鍵になると考えるが、活用していくためには以下の点で実際の経営には適応しにくい。

この 2 点について仮説に沿い、事例研究をもとに検証していく。

4.1.

フロネシス経営の具体的活用方法について

4.1.1.フロネシス螺旋構造の具体化
螺旋構造の３軸について経営管理用に具体的指標に落とし込む。

4.1.2.指標と戦略をつなぐ経営管理フレームワークの現状分析
フロネシス経営理論を読み解いていくと以下の要素が考案するフレームワークには必要となる。

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既存の各種フレームワークを分析すると、多角化企業の内部プロセスとリーダー育成を含んだ、1 つのフレームワークはない。

4.1.3 指標と戦略をつなぐ経営管理フレームワークの現状分析
複数のフレームワークを統合し考案したフロネシス経営戦略マップの概念図は、螺旋構造の形を崩さずにフロネシス経営の要素を全て含んでいる。

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5.

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氏名：髙﨑正浩

事例研究 1 研究対象企業
4 章で述べたフロネシス指標について対象企業並びにワイズカンパニーでフロネシス経営実施企業と紹介されているホンダ、トヨタ、日立、ソニーを加えて分析する。

5.1.1 財務指標分析①従来型財務分析
１）ROS

2）ROICROS、ROIC は、IHI は安定しているが、東芝は不正会計以降経営が迷走しており低迷。
着目点として IHI はインフラ事業が多いことから他の製造業とサイクルが異なる。

②未来価値（時価総額(百万円)÷TOPIX）
時価総額を TOPIX で割ることで市場の動きを排除した企業価値が測れる。財務指標と比べ未来価値では大きな差を生んでいる。特にトヨタは絶対値も桁違いだが、成長割合で比較しても一番である。日本企業全般として 2013 年頃から企業価値を落としている。これは ESG投資や価値観の転換に日本企業が乗り切れていないことを表しているが、その中でソニーは電機メーカーとして飛躍している。

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5.1.2.

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生産性分析

日本では生産性向上とよくいうが、企業の生産性は開示義務もないため公表されていない。
多くの企業では生産性向上＝残業時間の削減しか定義がない。OUTPUT÷INPUT の生産性定義を行い、OUTPUT の増大に目を向けることが日本の生産性向上に必要。
１）売上高生産性 （売上高÷年間総労働時間）
1 時間あたりの指標は何をしたらこの数値を上げることができるかより身近な単位で考えやすい。財務指標よりも上位と下位の差が生まれている。

2）売上総利益生産性

３）営業利益生産性

売上、営業利益よりも中間値である売上総利益に着目することが重要である。
その理由は、「売上を上げるか、原価を下げるか」という選択によって企業が向かうベクトルを指し示すことが可能であるためである。営業利益生産性を社員に目標に掲げているデ
ィスコ、キーエンスは圧倒的に数値が高く、提示の効果が窺える。

３）営業利益生産性
4）未来価値生産性（（時価総額÷TOPIX）÷総労働時間）

市場平均以上の企業価値を従業員の力で上げたかという指標。ソニーは時価総額で３倍の開きがあるトヨタを抜いている。ソニーは 2013 年頃よりハードとソフトを融合させ、事業同士が連結されシナジーが出るように経営を変えていったことと生産性を重視した経営の表れと言える。

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5.1.3.

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フロネシス指標分析

フロネシス指標はそれぞれの会社の存在意義として最も重要としている指標とする。
①東芝
東芝は現在カーボンニュートラルを目指す会社として生まれ変わろうとしているため、バリューチェーン全体の温室ガス排出量が適当。さらにこれを財務指標と連結することで財務と存在意義指標を連結できるが、この指標をどのように評価するのかは議論が必要。

②IHI
IHI はいかに強靭なインフラ体制を作るか、持続的に価値ある運用ができるかということを掲げており、ライフサイクルビジネス売上を掲げているが、まだ絶対値は公表されていない。

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5.2.

フロネシス経営マップへの当てはめ分析

5.2.1

東芝

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5.2.1.1 ミッションと事業のつながり「安全でクリーンな世界」というミッションと火力発電などの事業が乖離しているが、従業員の雇用を守るという点で意見が分かれ揺れている。
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氏名：髙﨑正浩

5.2.1.2.事業同士の繋がり
例えばビル事業において、エレベータや照明、発電などが一緒になってスケールを活かし顧客の事業企画を提案するなど協働が行われていない。
技術的にも分社ごとにバラバラで、内部資産を活かしていない。KBF が「信頼」「対応スピード」等異なる事業があるが、コントロールができていない。
5.2.1.3 事業と内部プロセスの繋がり
開発の目利きに対しプラスとマイナスのループが混在しているため、原因の事業別 ROI の指標は再検討が必要である。
5.2.1.4 内部プロセスと学習と成長、行動指針のつながり
行動指針と実際の文化が乖離しており、最も問題である。特に「ともに生み出す」という要素はホールディングス化により組織間の壁は厚く伴っていない。また仕組み、ルール、スローガンはあるが運用、評価が伴わず形だけになっている。
5.2.1.5 SECI サイクルの埋め込み事業の層で SECI の概念が希薄であり下の層も SECI サイクルが回っていない。前項と同じく形だけのものが多い。

5.2.1.6.

フロネティックリーダーシップの埋め込み仕組みは揃っているが一部組織しか実行していない。

5.2.1.7.

フロネシス経営戦略マップの当てはめ結果のまとめ

全体の因果、ループ、事業同士の関係性が回っていないことがフロネシス経営戦略マップ
により可視的に明らかになった。特にスローガンや仕組みがあるが実行されていない点が多く、「それで良い」という暗黙知が形成されていることに根本原因がある。

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5.2.2.

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IHI
Figure 5-23 IHI のフロネシス経営戦略マップ分析とまとめ（筆者作成）

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5.2.2.1. ミッションと事業のつながり
IHI は「技術をもって社会の発展に貢献する」という経営理念のもとインフラ、防衛、プラント、産業機械、航空宇宙などの事業のまとまりがある。
5.2.2.2.
事業同士のつながりキーとなる要素技術を軸に多角化を繰り返しており、比較的近い I/O 型、チェンバレン型の事業で構成され経営管理シナジーが活かせる経営となっている。技術はものづくりに特化しており、ここに IT 技術、データ事業などをどのように実装していくのか、あるいは提携するのかが焦点となる。
5.2.2.3.
事業と内部プロセスのつながり事業を支える要素技術のつながり、KBF、KSF がシンプルかつ強固につながっており社員の意識は技術を高める、対応力を磨くという 2 点に絞られる。
5.2.2.4 内部プロセスと学習と成⻑、行動指針のつながり
IHI は価値観の統一を重んじている。入社して 1 年は現場の作業者としての生活を送ることで価値観、人間関係、行動のメカニズムを学ぶことや、合宿型の研修、メンター、3 年目の技術論文など一貫して技術者の早期育成を目指しており、行動指針通りとなっている。
5.2.2.5 SECI サイクルの埋め込み
IHI は各層強固な SECI サイクルが回っており「技術を持って社会の発展に貢献する」という経営理念を達成するための強固なループとなっている。

5.2.2.6 フロネティックリーダーシップの埋め込み
同社は「人材こそが唯一の財産」という経営理念と、若いうちから仕事を任せるという文化のも、と技術だけではなくリーダーシップが育ちやすい環境を整えている。

5.2.2.7

フロネシス経営戦略マップの当てはめ結果のまとめ

IHI は技術に特化した自己強化の閉ループが強すぎ、事業の発展性に欠ける。そのため環境の変化に追随しにくく、必要な経営学の知識や IT に意識が向かない。これを打ち破るためには「自分達がしていることは、正しいのだろうか?」というダブルループの内省プロセスを組み込む必要があり、ここに発展と停滞の原因がある。

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5.3

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フロネシス経営の当てはめ分析まとめ

２社を分析したところ、全体を俯瞰するフレームワークと経営理念と戦略の適合性、強化ループに対する考え方などの示唆を得た。既存のフレームワークではこのような分析はできなかったため、フレームワークの有効性を確認できた。指標も目指すべきものを集約し、経営理念と経営管理をつなげることで、異なった事業でも一体となった経営が可能となることがわかった。

6. 事例研究 2 比較研究対象企業
6.1

アイリスオーヤマ

事例から特に強化ループの考え方に示唆を得た。事業で得たコア技術を軸に次の事業に転化し、さらに事業同士をつなげることで事業全体の強化ループを発生させている。コア技術を徐々に推移させつつ全体を強化することが鍵である。

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6.2

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ソニー

事例からフロネシス経営へと会社を改革していくステップに示唆を得た。
改革時もフロネシス螺旋モデル同様、個人の小さな行動、現場の風景を変えることから始め、時間と共に実践知を持ってフロネシス経営へ変えていくことにより、同時に理論への理解が深まる。

7.考察
7.1 フロネシス３軸指標３軸を定義することで曖昧だった概念図に目標となるベクトルを示した。悲財務と財務をつなげ、さらに未来価値を設定することにより、企業が目指すべき指標を理念に則り明確できた。
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氏名：髙﨑正浩

7.2.フロネシス経営戦略マップ
螺旋構造の形のまま SECI サイクルとフロネティックリーダーシップを育てる要素を埋め込み、多角化企業の内部活動を考える理念〜行動指針、リーダー育成を埋め込んだ戦略マップとなった。このフレームワークは複雑であるが各層だけを切り取って使うことが可能なように作成し使ううちに全体を理解できるようにした。当てはめ分析の結果、今までとは異なり、強化ループ、行動指針とのつながり、複数事業の対立などを可視的に示すことができた。
Figure 7-2 PPM 分析とフロネシス経営戦略フレームワークの比較

8.自社への提案
自社の弱みは戦略コンサルとしての認知。考案したフレームワークに強みの IT を組み込めば、認知度アップに貢献できる。

9. まとめと今後の課題
9.1. まとめ、貢献内容

フロネシス経営の定量評価手法、経営戦略フレームワークを提言し、抽象的な経営理論に対し具体的に活用できる指標の設定、戦略フレームワークを考案し、ある程度の実運用の道筋を示すことができた。多角化企業の経営を理念、事業、内部プロセス、行動指針、リーダーといった切り口から分析可能となった。

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9.2. 今後の研究・実践課題
コンフリクトコントロールにはさらなる工夫が必要（相互作用回転体構造にヒントがある）

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氏名：髙﨑正浩