古河機械金属株式会社
中期経営計画・2023 年 3 月期決算説明会

2023 年 5 月 30 日

[登壇者]

3名
代表取締役社長

中戸川 稔（以下、中戸川）

常務取締役

酒井 宏之（以下、酒井）経営企画部 広報・IR 課長

芥川 良平（以下、芥川）

中戸川：古河機械金属の中戸川でございます。本日はお忙しい中、当社中期経営計画、決算説明会にご参加くださり、本当にありがとうございます。
当社は 1875 年の創業以来、大きな変遷を重ね、現在は機械と素材を中核とした事業を行っており、投資家の皆様により一層ご理解いただけるよう、IR の充実を図っております。本説明会については 2022 年 5 月以降、オンラインでのライブ配信とさせていただいております。どうぞよろし
くお願いいたします。

本日ですが、中期経営計画を中心に、ご覧のとおり１から 5 の順番で説明いたします。2023 年 3月期決算につきましては、決算説明資料をご覧いただければと思います。

まずは、中期経営方針 2022 の振り返りについて説明します。
2025 年ビジョンの第 2 フェーズである 2020 年度から 2022 年度は、中長期の事業環境の不確実性が高く想定が困難であったため、数値目標の公表を見送りました。このため第 2 フェーズを当社グループ業績の早期回復に注力する好機と捉え、体質強化を推進し、コア事業として位置づけた機械事業をはじめ、重点課題に取り組みました。
最終年度の 2022 年度においては、営業利益 90 億円、ROE6.2%となり、ともにコロナ禍前の水準まで回復しました。

こちらのバブルチャートは、2025 年ビジョン策定時の基準年となる 2016 年度、第 1 フェーズ最終年度の 2019 年度、第 2 フェーズ最終年度の 2022 年度における業績の比較を示しています。
コア事業である機械事業では、産業機械部門、ユニック部門が 2019 年度から減益とはなりましたが、ロックドリル部門では海外マーケティング力の強化、再構築等により、業績の V 字回復を実現し、大幅増益となりました。
なお、金属部門では小名浜製錬との委託製錬契約を終了し、委託製錬事業の抜本的な見直しにめどが立ちました。

こちらは当社グループの経営理念体系と、それを具現化するための道筋を示したものです。詳細は後ほどご覧ください。

当社グループの価値創造プロセスです。当社グループは経営理念をもとに、銅山開発技術をさまざまな技術に進化、発展させ、機械と素材を中核とした事業を展開しています。

中でも機械事業をコア事業と位置づけ、CSV の視点を織り込んだマーケティング経営により、企業価値と社会価値を創造し、社会に必要とされる企業であり続けることを目指しています。

2025 年ビジョンではバックキャスティングでフェーズを三つの期間に分け、その実現に向け取り組んできました。今般、第 3 フェーズとして策定した中期経営計画 2025 は、2025 年ビジョン実現への総仕上げを行う期間として位置づけており、2025 年ビジョンのさらにその先を見据えた基盤固めを行っていきます。経営指標として営業利益 130 億円程度、ROE8%程度を目指します。

中期経営計画 2025 では、資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた取り組みの強化、拡充を図っていきます。当社の PBR は 1 倍を割っているため、中期経営計画 2025 においては持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現すべく、企業価値創造力の向上を図るため、ROE8%程度の達成と資本コストの逓減に取り組むとともに、適切な情報開示や投資者との積極的な対話をさらに充実させ、市場から十分な評価を得ることで PBR1 倍超の早期実現に努めていきます。
ROE8%程度達成の目標については、機械事業の持続的拡大と各事業部門内の事業、製品ポートフ
ォリオにおける収益性の改善や、低収益事業、製品の見きわめを推進する成長戦略により、2025年度に連結営業利益 130 億円程度を目指すとともに、政策保有株式の縮減による資本効率性の改善、株主還元施策による自己資本のスリム化、最適化を図っていきます。
資本コストの逓減についてはサステナビリティへの取り組みや、非財務資本への投資に関し、非財務リスクの逓減に関する適切な情報開示や、投資者との積極的な対話を実施するとともに、格付戦略を核とした最適資本構成の追求による財務リスクの逓減を図っていきます。

成長戦略としては、コア事業と位置づける機械事業に経営資源を集中し、リターン向上を目指していきます。
当社グループは、CSV の視点を織り込んだマーケティング経営の実践を基本方針としており、社会インフラ整備と安全で環境に優しい豊かな社会の実現という、社会価値の創造に寄与する戦略を柱としています。
機械事業、各部門の成長戦略は記載のとおりです。詳細は後ほどご説明しますが、機械事業に設備投資累計額の 70%を投下し、2025 年度の連結売上高の 50%以上、連結営業利益の 80%以上を機械事業で占めることを目指しています。

次に収益計画、資本政策のサマリーです。収益計画については、この後詳細を説明します。
資本政策については金融情勢に左右されない資金調達を可能にする、堅固な財務基盤の確立を目指していきます。2025 年度には日系格付機関による発行体格付で、現行の BBB+から A-以上の格付引上げが可能となる財務水準、デット・エクイティ・レシオ 0.5 倍台、有利子負債/EBITDA 倍率 3倍台をイメージし、財務の健全性向上に努めていきます。
株主還元については、配当は増配、中間配当の実施を検討し、原則として 1 株当たり 50 円以上の年間配当金、および連結自己資本総還元率 3%以上を目安といたします。
自己株式の取得、消却については、自己株式取得の目安を年間 10 億円程度とし、株価の動向や資本効率、キャッシュ・フロー等を勘案しつつ、適宜検討していきます。
政策保有株式については毎年、資本コストをはじめ、総合的な判断による保有継続の適否を検討しています。縮減に関する進捗の指標として、政策保有株式の連結純資産に対する比率を継続して開示していきます。

事業ポートフォリオの見直しについては、事業ポートフォリオを多角的に可視化・識別し、合理的な経営判断を実施することを基本方針としています。事業部門ごとに三つの経営評価指標、企業価値創造力、売上高年平均成長率、1 年間の企業価値創造額をバブルチャートで図示し、事業ポートフォリオを可視化、識別するとともに、成長性と企業価値創造力を判断基軸とする 4 象限分析を行い、合理的な経営判断を実施していきます。
見直しの状況については、記載のとおりです。金属部門の委託製錬事業の抜本的な見直しの実施
は、金属部門の業績に過度に左右されない堅固な収益基盤を築くための事業構造改革の一環として、中期経営方針 2022 において重点課題として取り組んだ成果の一つです。

ROE 向上への取り組み強化を基本方針として、投資リスクおよび資本コストを勘案した採算性に留意し、個別の投資判断を行うとともに効率性、収益性の改善への取り組みを強化していきます。
また資本コストを活用した事業ポートフォリオマネジメントを運用することにより、経営資源配分の全体最適を追求し、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現していきます。
2025 年度の目標の連結営業利益は 130 億円程度、ROE は、レバレッジは有利子負債の削減により低下するものの、収益性、効率性を改善し、8%程度を目指します。

2025 年度の業績イメージと 2022 年度実績との比較を、バブルチャートで示しています。
2025 年度の業績イメージは、連結では金属部門の減収により売上高年平均成長率は低下するものの、機械事業の増収増益により営業利益の増益を見込みます。

こちらのバブルチャートは、セグメント別にブレークダウンしたものです。

コア事業と位置づける機械事業においては、産業機械部門およびユニック部門は成長率、営業利益率、営業利益とも増加し、ロックドリル部門では成長率は低下するものの、高い収益性を維持し、営業利益率、営業利益が増加する見込みです。
素材事業においては電子部門、および化成品部門の営業利益率、営業利益が増加する見込みです。

こちらの円グラフは、営業利益構成比を事業別に示したものです。
機械事業では第 2 フェーズ最終年度である 2022 年度の 66%、60 億円から 2025 年度では 81%、107 億円に拡大する見込みです。
営業利益は基準年度である 2016 年度比、連結で約 2 倍。機械事業では約 3 倍に拡大する見込みです。

ここからは、各セグメント別の事業戦略をご説明いたします。まずは機械事業です。
産業機械部門はエンジニアリング力のさらなる強化と、部門横断的な取り組みや DX の推進により、単なる機器メーカーからの脱却を図るとともに、SDGs、防災・減災などの社会課題の解決に寄与するインフラ整備に取り組むことで、国内市場における事業基盤を構築していくことを基本戦略としています。
重点課題としてポンプ、マテリアル機械は、製品力の強化やセクションプラント案件における提案
営業による受注獲得推進、顧客情報管理をサービスの強化に活用する等、ストックビジネスによる収益基盤の整備に取り組んでいきます。また密閉式吊下げ型コンベヤ SICON の需要創出と販売促進にも取り組みます。
この右下のバブルチャートは、事業別に 2021 年度実績に比べ 2025 年度イメージではどう変化するかを可視化したものです。X 軸に収益性、Y 軸に成長性、バブルの大きさは利益をイメージしています。
ポンプは成長性および収益性向上により増益、マテリアル機械は、成長性は低下するものの収益性は向上し増益。ベルトコンベヤの収益性は横ばいも、成長性は向上し増益。鋼構造物、ポンプ設備の収益性は低下するものの、成長性は向上し増収増益となるイメージです。

バブルチャートでお示しした事業、製品の市場環境、主な施策、目指す成果について説明します。
ポンプにおいては設備の老朽化更新需要や省エネ、長寿命化の市場ニーズが見込めます。スラリー
ポンプについてはストックビジネス収益が見込める、非鉄、化学業界をターゲットに、戦略機である新型高効率スラリーポンプを投入し、他社入れ替えを目指した中四国地区の営業体制強化を推進していきます。
また、ポンプ設備では実績のある東日本エリアのさらなる取込みに加え、西日本エリアのシェア拡大を図っていきます。目指す成果として、お客様の高効率による省エネ、長寿命化によるランニングコスト低減に貢献していきます。
マテリアル機械は老朽化更新需要の市場環境ベースに、西日本エリアにおいて戦略機である新型スクリーン、破砕機を活用した新規開拓、他社入れ替えによるシェア拡大、ストック増加を図っていきます。
また、生産性向上や合理化を目的としたセクションプラント提案営業、さらにはコト売りの推進にIoT 技術を活用していきます。目指す成果として、お客様の生産性向上、生産設備安定稼働に貢献していきます。
最後にコントラクタ事業の市場環境は、国土強靭化、防災・減災対策工事が増加傾向にあり、ダンプトラックに代わる土砂搬送方法としてのベルトコンベヤの認知が拡大、引き合いも増加傾向にあることから、今後の伸長を期待しています。

ベルトコンベヤでは現在計画中のプロジェクト案件、ダム新設・更新工事、河川治水工事、トンネル工事などの受注獲得とさらなる引き合い増加へ取り組むとともに、課題解決の土砂搬送方法として密閉式吊下げ型コンベヤ SICON を訴求し、部品の国内調達、生産を目指します。
鋼構造物では、鋼橋梁の安定受注と鋼製セグメントの拡販により、事業収益を安定化させていきます。目指す成果として、ベルトコンベヤが安全で環境に優しい土砂搬送の実現に貢献していきます。

次にロックドリル部門では、製品ライフサイクル全域でカスタマーサクセスを実現するビジネスモ
デル、FRD モデルを構築していくことを基本戦略としています。
重点課題として、国内における FRD モデルの確立、ライフサイクルサポートビジネスの強化では部品、消耗品の販売強化、ブラストホールドリル向けサポートプログラムの商品化、トンネルドリルジャンボ、油圧クローラドリルの下取り再販ビジネスの確立を進めていきます。
また集中販売、集中生産の実行によるコスト削減、競争力の強化を図っていきます。海外では大型ブラストホールドリルの北米市場開拓と、東南アジア砕石市場創造の先陣機としての油圧アタッチメントドリルの展開強化、国内では砕石市場における販売強化と油圧圧砕機の小割機集中販売、解体機の首都圏集中展開による解体機市場の深耕を図っていきます。また生産面では集中生産によるコストダウン、品質強化、リードタイム短縮に取り組んでいきます。

右下のバブルチャートをご覧ください。2021 年度実績と比べ、ブラストホールドリル、油圧ブレーカ、油圧圧砕機、トンネルドリルジャンボ、補用部品は、成長性および収益性向上により増益。
整備サービスの成長性、収益性は、事業戦略の効果を 2025 年度以降に見込んでいます。

国内市場では少子高齢化に伴うオペレーター不足、解体機の大型化、トンネル工事の安全対策等を背景に、油圧クローラドリルのセミオートせん孔機能の追加、油圧ブレーカの大型、超大型機販売強化による首都圏解体市場の開拓に取り組み、油圧圧砕機では道路ゼネコンや骨材リサイクル向け小割機を集中販売していきます。
またトンネル関連製品では、全自動ドリルジャンボ、ロックボルト施工機等の無人化、省人化製品の販売強化を進めていきます。製品の自動化、機械化により、お客様にとって高効率、かつ安全な作業の実現に貢献していきます。
海外市場では北米の景気刺激策、インフラ投資による需要が堅調であり、欧州は成長鈍化傾向にある中、都市整備需要が継続、東南アジアは GDP 拡大に伴うドリル製品の油圧化が期待されます。
そのような市場環境を背景に、主な施策として北米では大型ブラストホールドリルの集中販売、西部地区の拠点設立による販売強化等により、約 8 割を占める大型機市場の深耕を図っていきます。
欧州では市場をけん引するフランス、イギリス、イタリア、ドイツの 4 カ国において販売店網の強化、拡充により、シェア拡大を図っていきます。

東南アジアでは、空圧機代替の先陣機となる油圧アタッチメントドリルにより優位性を訴求するほか、開発中の中小型油圧クローラドリルを 2025 年に上市し、東南アジアの砕石市場の創造、油圧化実現につなげていきます。
LCS、ライフサイクルサポートにおいては、国内は作業員のスキル向上につながるサービス需要の増加、自社製品稼働地域での部品需要を取り込むべく、国内における FRD モデルの確立を目指します。
また部品販売強化策として、部品価格や海外販売店契約の見直し、ストックビジネス営業のスキルアップを図ります。
整備サービス事業においては油圧ブレーカ、油圧圧砕機の整備体制を再考し、油圧クローラドリルの予防保全強化による目的別整備提案、安全性、即効性、更新延命など、お客様の目的に合った提案でございますが、これを進めていきます。
さらに油圧クローラドリルのサポートプログラムの商品化、無形サービス、サブスクなどのビジネスモデル開発にも取り組んでいきます。このような技術提案等により、カスタマーサクセスの実現に貢献していきます。

次にユニック部門は、国内販売での安定的な収益確保と海外販売での収益拡大を目指し、製品の高機能化、高付加価値化、サービス体制の整備による競争力強化、海外における製品力、営業力、サービス技術力の強化に取り組むことを基本戦略としています。
重点課題として、国内はユニッククレーン、ユニックキャリアの高機能化、高付加価値化による競争力の強化、またトラックに依存しないミニ・クローラクレーン等の拡販、海外は大型ユニッククレーンと新型ミニ・クローラクレーンの開発に取り組み、販売網を拡充するとともに販売店の販売力を強化していきます。また、トラックの電動化に対応するための開発体制強化と、研究開発の推進、佐倉工場のさらなる自動化推進と品質向上、コストダウン、サービス体制の強化も図っていきます。
右下のバブルチャートをご覧ください。2021 年度実績と比べ、ユニッククレーンは国内で収益性は低下するものの、成長性は向上し、増収による増益。海外では成長性、収益性ともに向上し、増益する見込みです。ミニ・クローラクレーン、ユニックキャリアは成長性、収益性向上により増益を目指します。

国内の市場環境は、当面はトラック生産台数の回復が見込まれるものの、電動化対応などの脱炭素化への関心が高まり、価格競争の激化、少子高齢化による人手不足、および市場規模の縮小などが懸念されます。

それに対する施策として、ユニッククレーンとユニックキャリアでは直販の強化、UNIC オンリー製品の拡販を図るとともに、車両電動化への対応を進めていきます。ミニ・クローラクレーンではバッテリー型、分解型等の高付加価値製品を拡販するほか、ターゲット顧客を絞った新規市場開拓に取り組んでいきます。オーシャンクレーン、船舶用クレーンでは、既存取引先との接点を強化するとともに、新規開拓も推進していきます。これらの施策により、多様な現場で安全で効率的で、かつ省エネな作業の実現に貢献していきます。
海外の市場環境は、インフラ整備に伴う需要拡大、レンタル市場の成長、省力化機械の需要拡大、製品仕様の多機能化と、不透明な経済情勢があげられます。地域別の主な施策として、東南アジ
ア、東アジア、中東、オセアニアでは大型、超大型のユニッククレーンの拡販や販売店網の整備を進めていきます。北米では、レンタル向けにミニ・クローラクレーンを増販、欧州では、販売店の営業力強化によるシェア回復を図っていきます。
また製品開発においては大型、超大型機のラインナップの拡充を進めていきます。各国の販売店とwin-win の関係を構築し、顧客満足度の向上に寄与していきます。

次に素材事業です。電子部門は、戦略製品の事業拡大による収益向上が基本戦略です。
重点課題として、窒化アルミセラミックスは生産能力の増強による販売強化、光学部品は特殊光学材料製品の開発、製品化とレーザー加工用回折光学素子、DOE の拡販、高純度金属ヒ素は、カテゴリートップとして市場に対応した安定供給体制の構築、コイルは成長分野に向けた開発、拡販による収益拡大を図っております。
電子部門の市場環境は、半導体製造装置向けなどに放熱材の需要の拡大と、高品質レーザー加工市場の拡大が見込まれます。半導体市況は短期的には悪化するものの、5G 通信、センサー等の需要拡大で緩やかに回復すると分析しています。
主な施策として、窒化アルミセラミックスでは生産能力を 1.6 倍に増強した設備の早期立ち上げや、さらなる増産投資の検討、差別化製品の展開等の施策を実行していきます。光学部品では、DOE はレーザー加工向けに量産採用を目指すほか、拠点集約による収益の安定化を図っていきます。高純度金属ヒ素では、設備の予防保全や原材料の安定確保に努め、需要回復に対応していきます。これらを通じて、顧客の電子機器の高機能化に貢献していきます。

化成品部門では、既存製品の収益拡大と新規開発製品の育成、拡大が基本戦略です。
市場環境は人口減少により、国内化成品市場は全般的には縮小傾向にありますが、電池や関連電子部品の需要は自動車の EV 化や自動化等に伴い拡大、ICT 技術革新によりネットワーク化がさらに進み、サーバー等の需要が拡大すると分析しています。
そのような状況下、硫酸では需要が拡大する電池用途向けに、高品質硫酸による差別化展開を強化していきます。酸化銅では、サーバー等に使用されるパッケージ基板向けの需要増に応じて、生産設備の能力を増強し、販売拡大を図っていきます。金属銅粉では新規開発製品につき、サンプル展開から早期本格採用を目指し、また積層セラミックコンデンサ、MLCC などの導電以外の用途も開拓し、販路拡大を目指していきます。
これら施策により、環境に優しく豊かな社会の実現に貢献していきます。

金属部門は、委託製錬事業の最適化への取り組みが基本戦略です。委託製錬事業の採算性と安定化の追求を重点課題として取り組んでいきます。
当社は 2023 年 3 月末をもって、小名浜製錬との委託製錬契約を終了しました。戦略的に事業規模を縮小し、不採算の輸出を大幅に削減することで、委託製錬事業の抜本的な見直しにめどが立ちました。
下の表は、2023 年 3 月期と今期予想との業績影響度を示しています。前述の委託製錬契約終了に伴い、生産数量は大幅減となり、売上高は 366 億円減少する見込みです。2023 年 3 月期の営業利益は金属の価格差益による増益が寄与し、12 億円ありましたが、金属価格変動分を除いた実力ベースの営業利益は 9,000 万円でした。今期は 5 億円と予想しており、変動分を除いた営業利益の比
較では約 4 億円の利益改善となります。
最後に不動産事業です。室町古河三井ビルディング、COREDO 室町 2 の安定収益確保と古河大阪ビルの跡地利用をはじめ、保有する不動産の有効活用を基本戦略としています。

重点課題として、古河大阪ビル跡地を活用した賃貸事業を検討してきましたが、昨日開示いたしま
したとおり、当社敷地持分については一部を売却し、その譲渡代金を原資として当該地に建築が予定されているホテル、および一部住宅における賃貸事業を計画しています。

サステナビリティの取り組みについては、記載の基本方針に則り、サステナビリティ中期目標を策定し、PDCA のサイクルを展開していきます。
基本方針を具現化するための取り組みとして、攻めと守りのサステナビリティに分類し、10 のマテリアリティ、重要課題を特定しています。詳細は資料をご覧ください。

部門別 SDGs 貢献目標について、まとめたものです。
当社グループは CSV の視点を織り込んだマーケティング経営を実践し、SDGs の 17 の目標のうち、特に 11、住み続けられるまちづくりをと、9、産業と技術革新の基盤をつくろう、の目標達成に貢献します。

CSR/ESG 課題のマテリアリティ、事業活動における気候変動対策の推進を図るため、カーボンニュートラルに向けたロードマップの策定や、TCFD 提言に沿ったシナリオ分析を実施するほか、CSV 課題のマテリアリティ、環境に配慮した製品、技術、サービスの提供に向けての取り組みを推進していきます。
情報開示の強化については、適切な情報開示と開示内容の充実化を図っていき、SRI・ESG インデックス構成銘柄への採用のほか、外部評価の改善につながるよう取り組んでいきます。

次に、経営資源の配分等について説明します。
基本方針として、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するための投資として、図示している七つの投資を優先し、その上で安定的、継続的な株主還元を実行していきます。これらの原資は、内部留保や持続的に創出するキャッシュ・フローを基本方針とします。なお、非連続的な成長を実現するためのアライアンス、M&A の投資については、必要に応じ政策保有株式の売却を含む資産売却を選択肢に加え、最適な資金調達を講じて充当します。
営業キャッシュ・フローの配分については、設備投資と株主還元に配慮した配分による堅固な財務基盤の確立と、中長期的な企業価値の向上を図っていきます。連結営業キャッシュ・フローの 3 年間累計額 400 億円の配分イメージは、設備投資に 200 億円、配当と自己株取得に 100 億円、有利子負債の削減に 100 億円となります。

設備投資については、モノづくり力の強化を支える設備投資計画として、コア事業と位置づける機械事業を中心に投資していきます。3 年間の累計額 200 億円のうち、70%の 140 億円を機械事業に投資していきます。
研究開発投資については、社会課題の解決に貢献する開発テーマの製品化、事業化を推進するとともに、生産性の向上に向けた現場力の活性化を図ります。重点課題は記載のとおりです。

知的財産への投資については、競争優位を確保するために知財情報を活用する体制を整備するとともに、各事業会社等の技術の権利化を基本とし、知財活用を含む事業全体の価値評価を適切に行っていきます。具体的な重点課題は記載のとおりです。
IP ランドスケープの効果的運用も、2025 年度に開始できるように進めていきます。なお、当社グループの国内知的財産の保有件数については、2022 年度末現在で 590 件、そのうち 68%を機械分野が占めています。

人的資本の投資については、社員一人ひとりが能力を最大限に発揮して、新たな価値を創造することができる、働きがいのある会社の実現を基本戦略としています。
人材育成方針においては、当社グループが事業活動を通じて社会課題を解決し、持続的な成長と企業価値の向上を成し遂げるためには、さまざまな個性を持った人材の成長が不可欠であり、新たな価値の創造を目指し、挑戦する気概を持って自律的に行動できる、多様な人材の育成に取り組んでいきます。指標、目標については記載のとおりです。

社内環境整備方針においては、当社グループでは多様な人材がやりがいを持って、健康を保ちながら安全で効率的に業務を遂行できる、働きやすい環境の整備に取り組んでいきます。指標、目標については記載のとおりです。
アライアンス、M&A への投資については、コア事業と位置づける機械事業の隙間を埋めて、連続性をつくるような周辺の事業会社や、第 4 の柱となる事業会社を対象として検討、遂行していきます。

続いて DX への投資です。当社グループの成長戦略と業務改革を加速させ、市場のニーズに対応し、信頼され、魅力あるモノづくり、コトづくりを支える DX を基本方針として、その推進に取り組んでいきます。
2023 年 4 月に DX 推進委員会を設置し、全社レベルでの DX 戦略策定、推進を担う当社グループ横断の推進体制を整備しました。サステナブル経営への取り組みを加速するためには、デジタル技術の活用の拡充が必要不可欠となっています。
DX 推進委員会の下、お客様、社会、および当社グループの課題解決、価値創造につながるモノづくり、コトづくりと業務改革を推進し、サステナブル経営を加速するデジタル技術の活用に取り組んでいきます。

DX を推進する柱として、モノづくり、コトづくり、業務改革の 3 部会を立ち上げました。共通する課題である DX 人材の育成、IT 基盤の整備もあわせ、組織横断的な DX 展開・推進を実行していきます。
中期経営計画 2025 における施策と、その目指す効果は記載のとおりです。

35 ページはご参考として、当社の企業価値創造のための ROE ツリーを記載しております。
中期経営計画 2025 の説明は以上となります。

決算説明については、添付の資料に記載のとおりです。
若干申し上げますと、今期の予想については金属部門の減益に対し、ユニック部門で業績回復に加え大幅な増益を見込み、連結営業利益は 92 億円と若干の増益としました。
なお、昨日発表いたしました固定資産譲渡による特別利益、約 130 億円の計上を予定し、親会社株主に帰属する当期純利益は 153 億円と大幅増益となる見込みであります。譲渡代金を原資とする不動産事業の戦略は先のスライドで説明させていただいたとおりですが、計画の詳細については守秘義務により、本日の説明を控えさせていただきます。
株主、投資家の皆様には、古河機械金属にどうぞご期待いただけますよう、今後ともよろしくお願い申し上げます。

質疑応答

柴田 [Q]：東海東京調査センターの柴田と申します。機械を中心とした成長ビジョンを今後展開されていく中で、資料 32 ページのアライアンスと M&A、この隙間を埋めてというのが分からなかったので、具体的にどういうイメージなのか教えてください。あともう一つ、第 4 の事業とは、素材の可能性もあるのか、教えてください。
中戸川 [A]： 当社の機械事業では産業機械、ロックドリル、ユニック部門とあり、ロックドリル部門ではブレーカ、圧砕機、クローラドリル、ジャンボと製品があります。それらが使われる場所、例えば鉱山や砕石場では、産業機械部門の破砕機も岩を砕くのに使われています。それぞれの製品の間、あるいは川上か川下か、それを隙間と言っています。連続性が出て、より利益の上がるようなもの、そういった隙間がプラスになると考えています。
第 4 の柱は、コア事業は機械ですので、もちろん機械がメインになりますが、電子なり素材を排除せず、もう一つ大きな柱となるものがあれば、そちらにも投資したいと考えています。
柴田[Q]： 資本コストの逓減について、おそらく考え方の一つとして金属部門のこの度の委託製錬契約の終了はボラティリティを抑えたい意向があるのではと認識しています。今後、さらなる資本コストの逓減という切り口から、もう一段階メスを入れる余地があるのか、それとも構造改革が終わって今後は様子見という考え方なのか、金属部門におけるボラティリティと資本コストを結びつけて補足で教えてください。
中戸川 [A]：金属部門については、資料にあるとおりかなりの改善を見込めます。ボラティリティの高い事業ではありますが、ここで一つのめどが立ったと考えています。ただ資本コストについては、説明のとおり、バブルチャートで毎期評価していますので、金属部門に限らず他の分野でもコストがかかっているのであればやめるなり、コストをかけるべきであればもっと投資するなり、検討していくことになります。金属部門についてはここで一区切り、改めてこの中期経営計画 2025で評価しながら見ていくことになります。