価値創造

成長戦略

支える基盤

社長メッセージ

代表取締役兼社長執行役員

山下 信典

現場で様々な経験を積み、ホテル業務の基礎を体得らも、変化を重ねることが大切であるという精神です。この精神

2024年3月に、代表取締役兼社長執行役員に就任しました

宿泊事業は、時代に左右されない不変の価値として維持すべき山下です。私のキャリアは1984年、当社グループが三重県でものと考えます。同時に、世の中の動向を踏まえて社内の制度運営していた「ホテル鳥羽小涌園」からスタートしています。客を刷新したり、新しいテクノロジーを用いてお客さまがお越しい室数が110室ほどと小規模だったため、集客のための企画かただきたくなる仕掛けをつくることも必要です。こうしたバランら受客、そしてフロントやレストランでの対応など、一気通貫でスを常々思案してきました。また、現場で働く従業員と話をする業務の流れを把握できる環境でした。20代で様々な職務を経際には、具体例を挙げたり自分の経験を交えたりしながら、シ験したことで、サービスの質を高めるためには部門間の連携がンプルにわかりやすく伝えるよう努めてきました。今後も、私自不可欠であることを学びました。

身のモットーである、「変えない信念と変える勇気のバランスを保つ」、そして「物事を単純明快に伝える」
を続けていきます。そ業部企画室という部門に異動しました。ところが、当時の世のして、従業員には、常にアンテナを張りめぐらし、「 先を見る力」

中は金融機関の相次ぐ破綻などで景気が悪化しており、急遽、を養い、失敗を恐れずに行動してほしいと伝えています。

グループの構造改革に関する業務に就くことになったのです。
人員削減や事業所の閉鎖というつらい仕事を経験する一方で、秋田県の「十和田ホテル」や山梨県の「ホテルやまなみ」
なる経営戦略的な見地から、事業全体を俯瞰できた期間でした。

グループ全体のバリューを高めていきます。
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藤田観光株式社 統合報告書2023

最大の強みはホスピタリティ・マインドを持った人材

2003年には、2001年開業の「箱根小涌園ユネッサン」の支

藤田観光グループが提供している価値は、貴重な文化財や配人となり、早期の黒字化に向けて尽力しました。その後、

歴 史 的 建 造 物を生かした「 環 境 」と「 施 設 」、および「 料 理 」

2010年に「箱根小涌園」
全体の経営方針や事業計画を統括す「サービス」という4要素です。なかでも、「 料理」と「サービス」

る総支配人を拝命し、2017年に「箱根小涌園 天悠（てんゆう）」のクオリティを高めることに注力しており、いまだ発展途上でをオープン。さらに同年、大阪の「太閤園」の総支配人に、2019はありますが、その水準は徐々に向上していると感じていま年に太閤園株式会社代表取締役社長に就任しました。
この施設す。その理由は、個々の従業員がお客さまの満足を常に追求で婚礼事業の経験を積めたこと、また一つの会社の経営に携わしており、家族のような思いやりや、さりげない気配りといったれたことは大きな意義がありました。2020年1月には執行役員

おもてなし力に長けているからです。つまり、私たちが保有すとなり、「ホテル椿山荘東京」の統括総支配人に就任、その後、ラる最大の強みは、ホスピタリティ・マインドを持った人材だとグジュアリー＆バンケット事業部長などを兼務し、2024年、今回いえます。の代表取締役兼社長執行役員就任に至っています。

中期経営計画を着実に実行し、タリティ・マインドや、歴史ある建物・庭園を生かした婚礼事業・1997年に、箱根小涌園の再開発メンバーとして、リゾート事ど、宿泊施設の新規開業にも携わりました。現場業務とは異な創業の精神と独自の強みを継承しながらを当社グループに当てはめると、お客さまに接する際のホスピ

ただし、この強みは、弱みにもなりえます。当社に限らず、観藤田観光グループ全体を経営する立場となった現在も、長光産業には長年、お客さま満足の追求と売上・利益の伸長がらくホテルの現場にて経験を積み、複数の大規模施設で総支必ずしもイコールにならない側面があったからですが、コロ配人を務めてきた経験を生かし、会社が目指す方向を定め、ナ禍を経てようやく、従業員の意識改革が進み、高付加価値全スタッフと認識を合わせて、ゆらぐことがないよう組織をマの商品にはお客さまも相応の料金を払ってくださるという考ネジメントしていきたいと考えています。

え方が定着してきました。各施設においても、稼働率だけでなく、平均単価を重視する思考が徐々に浸透しつつあります。

不易流行―
変えない信念、変える勇気
私が藤田観光に入社してから40年が経過しましたが、キャリコロナ禍で断行した構造改革と、業績回復までの軌跡

アの要所要所で「不易流行」を意識してきました。松尾芭蕉が俳当社にとって、統合報告書の発行は実に4年ぶりになります。

諧論書『去来抄』
で記したこの言葉は、本質や伝統を重んじながそこで、この期間に起きたコロナ禍という未曽有の事態を藤田観光株式会社 統合報告書2023

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価値創造

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社長メッセージ

そして、2023年12月期の連結業績は、コロナ禍に推進しめの投資が停滞していました。本計画では、グループ全体での円、10%、そして優先株式償還後のROEは10%以上の維持をた構造改革の効果による収益性向上に加え、新型コロナウイ

設備投資額を営業キャッシュ・フローの範囲内に抑えながら、計画しています。当社が推進してきたこれまでの財務・資本政先にも話しましたが、私が「ホテル椿山荘東京」の統括総支

ルス感染症の5類移行に伴う国内需要の回復、インバウンド2028年までの5年間累計で350億円規模を計画しています。

策は、資本効率を強く意識したものにはなっていない状況でし配人に就任したのは、2020年の1月でした。この時点では、同需要の活性化といった追い風もあり、全事業で黒字化を達成

WHG事業の新規出店については、賃借物件に限定せず、た。本計画では、昨今の資本市場からの要請などを踏まえ、現年7月の開催が予定されていた東京オリンピック・パラリンしています。

乗り越えるために、私たちが実行してきた構造改革についても、少し触れておきます。

資産取得、フランチャイズ、マネジメントコントラクト など、状では約5%のWACC（加重平均資本コスト）を上回るROICピックに向けて、社内にはまだ楽観ムードがあったのです。とこ

出店形態の多様化を図り、固定賃料比率の引き下げを進めま（投下資本利益率）と、株主資本コスト（約8%）を上回るROE

ろが、4月に緊急事態宣言が発出され、「ホテル椿山荘東京」のす。また、ビジネス需要だけでなく、都市型観光地への出店も（10%以上の維持）を目指します。加えて、キャッシュ・フローの拡大していきます。

適切なコントロールによって有利子負債の削減にも努めます。

宿泊稼働率は10％弱まで落ち込みました。先が見通せないなか、お客さまと従業員を守るためにも、開業以来初めてとなる1ヵ月間の休業を決断しました。WHG事業とリゾート事業「中期経営計画2028」および達成に向けた戦略について

ラグジュアリー&バンケット事業では、専門人材の育成に加え● サステナビリティ戦略て、保有資産の有効な活用を推進します。例えば、「ホテル椿山

日々、多様なお客さまに接している私たちは、お客さまがの各施設も、約20日間 〜 3ヵ月間の休業を実施しています。

当社の社是は、「私たちは、健全な憩いの場と温かいサービス荘東京」
では、2024年2月より、ホスピタリティ企業と提携したSDGs達成に寄与する施策がどれだけ進んでいるかに着目し休業期間中は、敷地内にある大部分の照明を落としたため、を提供することによって、潤いのある豊かな社会の実現に貢献

産後ケアサービスの提供を開始しました。また、同年7月にスて宿泊施設を選択される傾向がより強まっていることを実感

夜間は暗闇に覆われた状態でした。庭園に生息している蛍のしたいと願っております。」
です。初代社長・小川栄一が、一部の特イートルームご利用のお客さま専用の「エグゼクティブラウンしています。当社グループでは2019年にSDGs推進の専門組

美しさは、皮肉にもあの年が一番だったと記憶しています。各権階級が独占していた庭園・邸宅を戦争で傷ついた人々の「憩ジ」をオープンします。いずれも、低稼働施設の活用と同時に、織を設け、持続的な成長を果たすために5つの重点課題を設施設の営業再開後も、入国規制に伴うインバウンドの大幅ないの場」として開放し、観光業の礎を築いたことから当社はスご宿泊の付加価値を高め、強化する取り組みです。リゾート事定し、定量・定性目標を定めて課題の解決に努めてきました。

減少に加え、政府からのイベントの開催や外出の自粛要請なタートしています。その「潤いのある社会の実現」という社是の業においても、「箱根小涌園」
で遊休地を活用した再開発などをまた、先に述べた、当社初代社長・小川栄一の事業を通じて社ど、行動制限が継続し、結果として当社グループは、債務超過精神は現在まで脈々と受け継がれています。その社是と、2020進め、観光スポットとしての魅力向上を図っていきます。

会課題に取り組むその精神は、社是を通して現在の経営陣と従に陥る寸前まで追い込まれてしまったのです。そこで実施した年に設定した長期ビジョン「みんなが笑顔になるために、ライフ※1 マネジメントコントラクト：ホテルの管理運営を受託する方式のこと。

業員に引き継がれています。
例を一つ挙げますと、前述した「ホテのが、「 太閤園」の売却や早期希望退職者の募集、報酬・賞与・スタイルに寄り添うユニークな事業展開で、成長し続けます。」
を● 人材の確保・育成

ル椿山荘東京」の「東京雲海」で使用している水のおよそ95％給与の減額などの一連の構造改革や、A種優先株式の発行で実現するために、2024年から2028年までの5ヵ年で推進するす。職場を去る人も残る人も、全員にとって非常につらい経験「中期経営計画2028」（以下、本計画）を策定しました。

でした。加えて、未曽有の危機にあったからこそ、かねてよりの課題であった不採算事業の処理を断行しました。
一方で、「禍を転じて福となす」
ような取り組みも行いました。

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急激な宿泊需要の回復に伴う人材不足への対応は、喫緊は、地下水を活用しています。
また、各事業所において、ビュッフェの課題です。この課題に対しては、まず2022年に人事制度をなど宴会時の食品ロスを減らす「3010運動※2」
や、地域社会にスローガンである「 S h i n e f o r To m o r ro w, t o T H E

刷新し、メリハリの利いた給与体系を整備しました。翌2023

根差した活動などに、熱心に取り組んでいます。本計画では、
外FUTURE」には、会社、そして従業員一人ひとりが「新時代へ

年には、新たな正社員区分としてエリア職コースを新設したと国人社員比率の向上をはじめ、ダイバーシティ関連の施策にもみがき、ひかる」という決意を込めています。

ころ、非常に反響が大きく、採用競争力の強化につながりまし

注力し、社会と会社の持続的な成長につなげてまいります。
※2 3 010（さんまるいちまる）運動：会食や宴会の「最初の30分間と最後の10分間は料理を楽しむことで食べ残しを減らそう」という運動

WHG事業では、自動チェックイン機やセルフクロークの導入が中長期的な課題として、コロナ禍と同レベルの危機が再来した。本計画期間の5ヵ年では、業界上位の賃金水準をはじめ、加速度的に進みました。コロナ禍が収束した今後は、機械に任てもゆるがない盤石な基盤を構築する重要性や、個々の事業を雇用条件のさらなる向上を図るとともに、マネジメント力・専せられることは機械に任せ、我々人間でなければできない接遇担う人材の確保・育成を進める必要性を強く認識しており、「環門性を高める教育体系の構築やキャリア形成の支援にも、継を手厚くし、サービスの差別化につなげるという発想のきっか境に左右されない持続的成長基盤確立」「 人材の確保・育成」

続して取り組んでいきます。

けになりました。
「ホテル椿山荘東京」
では、婚礼会場などでの「健全な財務基盤構築」という3つの重点課題について、5つの● 健全な財務基盤構築

酒類の提供禁止が要請されていた時期に、料理の内容に合っ戦略による達成を目指します。

大幅に向上した収益力を維持すべく、収益拡大に資する投資は積極的に実施した上で、資本の増強とA種優先株式の早本計画を着実に実行してグループ全体のバリューを高められるよう、鋭意取り組んでいく所存です。

藤田観光が目指すビジョンについてたノンアルコールドリンクとのペアリングの開発・メニュー化が過去の中期経営計画は、経営陣の打ち出す方針や重点課進みました。また、東京オリンピック・パラリンピックが終了した

題に沿って経営企画部門が戦略を固め、全社の業績目標を各

後の集客を見据えて、広大な庭園を霧で覆う「東京雲海」を発案事業部門に割り当てるという順序で策定していました。しか5ヵ年の計画期間のうち、前半の3年間を「基盤構築フェーズ」

目指す会社のビジョンは、既存の３つの事業の価値を高めしました。2020年10月にこの演出をスタートしたのですが、し、本計画では、まず各事業部にて達成すべき項目と施策、売と位置づけ、事業ごとの個別課題に着手しながら、人材への投つつ、新規事業にも積極的に取り組むことで、お客さまのライちょうど東京都のGo To トラベルキャンペーン開始日と重なっ上高・営業利益などの目標値を設定してもらい、それらを合算資や生産性の向上に取り組むとともに、本計画期間中の自己資フスタイル、すなわち長い人生の様々なシーンに必要とされるて多くのメディアに取り上げていただくことができました。結果して取りまとめています。各事業のトップや従業員の納得感が本比率を25%以上に維持しつつ、健全な財務基盤を構築してサービスを提供し、持続的な成長と発展をすることです。これとして、今まで「ホテル椿山荘東京」をご存知なかった多くのお高まっているはずですし、良い方法だったと思っています（本いきます。後半の2年間は「収益拡大フェーズ」と位置づけ、最終は、まさに2020年に定めた長期ビジョンで宣言していること客さまへの認知も拡大し、ご来館のきっかけになったように思計画についての詳細はP.12〜13をご覧ください）。

年度となる2028年には、WHG事業やリゾート事業における拠です。新規事業は、過去に失敗もしていますし、簡単ではありまいます。
「東京雲海」
は、ホテルの魅力や庭園のさらなる価値向● 環境に左右されない持続的成長基盤確立

点の拡大、「ホテル椿山荘東京」の業績向上、そして新規事業のせんが、藤田観光の経営理念に合致し、お客さまの人生に寄り立ち上げに注力します。同時に、内部留保の拡大などで自己資添ったものであれば、自然と成功につながると信じています。

期償還を両立し進捗させます。

上につながるコンテンツになっています。
リゾート事業においてラグジュアリー&バンケット事業、およびリゾート事業の収益は、先が見えない不確実な状態においても、「箱根ホテル小涌

力強化などにより、WHG事業に偏重した収益バランスを是正園」の開業に向けた準備を着実に進めたことが、昨年7月開業するとともに、新規事業の創出にも挑戦します。また、コロナ禍

収益性を図る指標には、「売上高」「営業利益」「営業利益率」からのスタートダッシュにつながったと感じています。の3年間は、施設の適切な維持に必要な投資と、事業拡大のた「ROE（自己資本利益率）」を設定し、それぞれ800億円、80億

藤田観光株式社 統合報告書2023

本比率を高めていきます。

ステークホルダーの皆さまにおかれましては、今後も変わらぬご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

藤田観光株式会社 統合報告書2023

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