2022～2024年度（３カ年）

商工中金 中期経営計画

中期経営計画の前提
2030年の社会・中小企業
 2030年の環境変化を見据えた社会・中小企業の課題を意識し、組織的・継続的に取り組んでいく。

人口減少

サステナビリティ

高齢化率30％超
総人口減少570万人
20代・30代減少220万人

温室効果ガス削減目標
2013年度対比46％※「ESG」「SDGs」

新しい
社会・経済
システム
の構築

※政府の地球温暖化対策計画における目標値

事象

視点

一部分野を除く国内需要の減少
生産年齢人口の減少による労働力不足
経営を担う人材の高齢化

地球環境配慮に対する社会的要請
自然災害等への危機管理の必要性
労働環境や従業員の処遇への関心

海外を含む販路拡大
省力化投資等による生産性向上
円滑な事業承継や経営人材の確保

脱炭素経営への転換
リスク管理と収益機会の双方の追求
多様性確保や人材戦略の高度化

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規模拡大を前提とする経済発展が国内では限界をむかえ、人口減少や環境負荷軽減等を前提とする持続可能なシステムへの転換を図ることが課題
中小企業分野においても、DXや業務の自動化、脱炭素化をはじめとする環境対応、人的資本・知的財産の有効活用、外需の取り込み、業界再編といった課題を、持続的成長につなげる取組みが求められる
2

中期経営計画の前提背景となる考え方
 社会情勢が大きく変化する時代の変節点において、「これからの時代・社会・地球」の望むべき姿を念頭に、「この組織が、社会において、
なぜ、なんのために存在するのか」を明確にすることの必要性を認識。

商工中金は、いままでの金融を超えた顧客のパートナーとして、変化し続ける社会課題にチャレンジし、ともに持続的成長を可能とする経営を追求。
その実現を支える人と組織が強みを発揮し、充実を感じられる社会・企業の姿を目指す。

社会課題の解決
エネルギー・環境モビリティ
デジタル社会
防災・インフラウェルネス
働き方多様化
・
・
・

お客さま

共通価値
の
商工中金
創造

社会的
価値

経済的
価値

働き手の幸せ持続的成長の実現
商品・サービス
売上キャッシュフロー
純資産
株価
配当
・
・
・

心身の
Well-beingのチーム
コミュニティ・
・・・
コミュニケーション パフォーマンス 幸福度
実現
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ステークホルダー
販売先

サプライヤー
協働

株主
外部機関
地域社会
地球環境
・
・
・

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パーパス・ミッションの定義
企業理念の見直し 商工中金のパーパス・ミッションを設定し、新たな企業理念として制定。
―商工中金が実現していきたい、これからの社会の姿―

PURPOSEMISSION

企業の未来を支えていく。日本を変化につよくする。
―PURPOSEを実現するために、商工中金が果たすべき使命―

安心と豊かさを生みだすパートナーとして、ともに考え、ともに創り、ともに変わりつづける。

【ステートメント】
中小企業専門金融機関としてのＤＮＡを深化・発展させ、多くの企業が抱える課題の解決を通じて、未来を支えていく。
世界が変わりつづけるそのなかで、躊躇なくチャレンジして、勇敢に自分自身を変えていける社会へ。

安心と安全が揺らいだ時にも、冷静に現状を見つめ、正しく一歩を踏みだせる社会へ。
あらゆる地域の人たちが、自分たちならではの強みを発揮し、豊かさと充実を感じられる社会へ。

私たち商工中金は、変化の先の希望を目指して、お客さまとともにチャレンジするパートナーです。
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4パーパス・ミッションの定義
企業理念の実現
 中計経営計画においては、新たな企業理念（パーパス・ミッション）を根幹とし、その実現に向け取り組んでいく。

＜パーパス・ミッションの「自分ごと化」＞

認知

役職員一人ひとりが商工中金のパーパスを自分の言葉で語れるレベルで理解・共感し、判断や行動に移す

行動 役職員 理解
各人がチームの役割を「自分ごと」として行動する組織＜パーパス＞
商工中金が社会に存在する目的＜ミッション＞
パーパス実現のために果たすべき使命

共感＜組織カルチャーの更なる変革＞
職員のエンゲージメントを高め、組織として、自発的なチャレンジや成長を促す
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商工中金の特性
全国展開

環境変化に強い融資ポートフォリオ

 都道府県別GDPに近似した地域分散
 地域を支える代表的な企業との取引を基盤とした業種別分散
 大口先依存度が低く、平均貸出額が1.2億円程度の小口分散
事業性評価

株主構成

マーケットに左右されない経営体制

 非上場組織 組合・中小企業等のお客さま中心のガバナンス

お客さまの経営課題の解決を通じた企業価値向上への貢献

 お客さまとの対話を通じた信頼関係の構築による深度ある事業性評価
 事業性評価を起点とする財務構造改革支援、経営改善支援、成長投資に対する支援
 地域金融機関との相互補完を軸とした連携協業体制
 全国・海外ネットワークを活かしたソリューション提供
 コロナ禍の危機対応において、不正防止を徹底した上でのセーフティネット機能の発揮

長期的視点での経営が可能
組織の独自性と企業のニーズがマッチした「他に類をみない独特な金融機関」

長期的視点で伴走できる金融機関との取引を重視
お客さま

 約9割の中小企業が同族経営であり、長期間にわたるオーナーガバナンスを実践
 金融機関には、事業や経営環境に対する深い理解、景気変動に左右されない支援スタンスを期待

商工中金経営改革プログラムで培った事業性評価起点の経営課題解決に継続的に取り組むとともに、目まぐるしい環境変化をお客さまとともに乗り越え、チャンスに変えるべくビジネスモデルを発展
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中期経営計画の基本方針
 中期経営計画の基本方針と、主要戦略として「サービスのシフト」「差別化分野の確立」「企業変革」を位置づけ。

サービスのシフト
総合的な課題解決力の強化

主
要
戦
略

差別化分野の確立
高いリスクテイク能力の発揮

企業変革
環境変化に強い組織づくり
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•情報サービス•人財サービス•高度金融サービス•Ｓ（Startup）スタートアップ支援•Ｅ（ＥＳＧ）サステナブル経営支援•Ｔ（Turn Around）事業再生支援•Well-being・Ｄ&Ｉ•お客さま本位の業務運営•デジタルトランスフォーメーション

基本方針
変化につよい企業経営をともに実現するための総合的なサービス提供

持続可能なビジネスモデ
ル実現による商工中金
自身の企業価値向上

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サービス
のシフト

サービスのシフト①

差別化分野
の確立

企業変革

 中小企業の経営課題について、商工中金が提供していくソリューションの観点で整理し、取組みを検討していく。

産業構造変化への対応
気候変動リスク対応の潮流、コロナショック、経済のサービス化・ソフト化等を背景とし、業種・地域性を踏まえた産業構造変化への対応が必要

販路拡大・生産性向上

次世代への事業承継

内需減少や製造業を中心とするボーダレス化へ

経営者の高齢化等に伴う社内外への事業承継の対応として、省力化による生産性向上や、の必要性に加え、環境変化に対応するための海外含む販路拡大への取組みが必要

中小企業の経営課題

人材戦略の高度化

産業の集約・再編を見据えた対応が必要

デジタルトランスフォーメーション推進

人口減少に伴う人材確保難への対応や、エンゲー

競合他社の状況も含め、デジタル技術に関するジメント向上を通じた労働生産性の改善、ガバナ

機会や脅威を把握し、自社にとって真に有効なDX

ンス高度化等への対応が必要に取り組んでいくことが必要• これまで以上に解決方法の道筋が見えにくい経営課題への対応が必要となるが、多くの中小企業では経営リソースが不足• 中小企業が必要とする経営リソースの変化を捉え、顧客サービスの力点をシフトしていく
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サービス
のシフト

サービスのシフト②

差別化分野
の確立

企業変革

中小企業に不足する経営リソースの提供
お客さまに不足する経営リソースの提供
情報

人財

金融

お客さまに提供する３つの経営リソース
方針②

方針①

“情報サービス”へのシフト“人財サービス”へのシフト

方針③“高度金融サービス”へのシフト基本となる事業性評価起点の融資

コンサルティング・
本業支援

経営人材等の提供

ESG診断、温室効果ガス

内製サービスの他、関係お客さまの経営リソースとして計測、幸せデザインサーベ

会社・アライアンスを活用し、イといった課題を発掘する
サービス

診断サービス＋
オーダーメイド型
ファイナンス

投資業務

必要な人材を、若手含む

従来の考え方では対応困難

長期的視点で、抜本的最適なサービスの提供態勢

出向政策の整備や外部提携

なPJや先進分野の案件に財務改善やより踏み込んだを構築

等を通じ提供ついて、オーダーメイド型のファ取引関係構築に向けて、メイナンスにより対応

ザニンを含むエクイティ業務を強化

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サービス
のシフト

情報サービス

差別化分野
の確立

企業変革

“経営課題の見える化”と”課題解決の実行支援“をサービス提供
 労働力不足、環境負荷低減、事業承継や業界再編、アフターコロナへの対応等、中小企業の経営課題は複雑かつ多様化。
 顧客と経営課題を共有し、各種サービス提供の起点となる診断サービス・ツールを整備し、順次提供を開始。
 課題解決に向けたコンサルティング・本業支援サービスを行うべく、専門セクションを設置し、サービス提供体制を整備。
Point

診断サービス・ツール等を通じた深度ある課題共有
 独自性ある診断サービス・ツールの開発、中小企業の経営
環境の変化を捉えたテーマを順次拡充

各種診断サービス・ツール
ESG診断

温室効果ガス計測• 取組み状況の簡易診断ツール（外部連携）• CO2排出量の可視化ツール（外部連携）

幸せデザインサーベイ

業種別診断ツール

Point

コンサルティング・本業支援サービスの展開
 事業性評価を通じて培ったノウハウを活用した業種別コンサルティングと本業支援⇒専門セクション新設
 市場ニーズの拡大を踏まえ、M&A・事業承継の取組みを強化⇒担当セクションの専門性向上
 内製型、協業型、紹介型を組み合わせ最適なサービスを提供

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投資業務
オーダーメイド型
ファイナンス• 従業員幸福度の可視化ツール• 観光・旅館向けツール• ビジネスコンテスト発の独自サービス• 自動車業界向けツール

財務診断ツール• 同業比較による財務分析ツール

・・新たな開発・・• DX関連、BCP、新事業創出等・・・

人財サービス
各種診断で共有した課題解決に向けたサービスの提供
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情報サービス（コンサルティング・本業支援）

サービス
のシフト

差別化分野
の確立

企業変革

ＦＡ業務を柱として、関係会社・アライアンスを活用し、多様な経営課題に対する解決力を強化
 課題解決に向けたコンサルティング・本業支援を行うべく、内製FA（フィナンシャルアドバイザリー）、協業、紹介を組み合わせてラインナップを充実。
 関係会社や幅広い地域金融機関との連携によるネットワークも活用し、ファイナンスを含めたワンストップでの課題解決策を提供。

ＦＡ業務
内製型コンサルティング
 貸出業務を通じて培ったノウハウを活かした本業支援として拡大
 顧客の課題・ニーズ起点のコンサルティングをチームで提供
環境変化 コロナによる本業への影響
 脱炭素化に伴う産業構造変化 等

顧客ニーズ・課題
 売上向上・マーケティング PL改善・戦略立案 等

食品関連業
医療関連業
自動車関連業
飲食・小売業
旅館・宿泊業<ファイナンスニーズを含む一貫したサービス提供>
対象業種
を順次
拡大

協業型コンサルティング・ビジネスマッチング 脱炭素化、DX、生産性向上等のテーマに応じたソリューション
 関係会社・アライアンスの活用によりノウハウを補完

お客さま
不足するリソースの特定Copyright © SHOKO CHUKIN BANK All Rights Reserved.

ノウハウ
の補完

事業承継・Ｍ＆Ａ支援
 踏み込んだニーズの捕捉とコンサルティングとしての提案力強化
 業界最先端をいく提携先との連携を通じたノウハウのブラッシュアップ
 顧客志向を徹底した運営により人材・実績面での存在感を発揮

協業企業
関係会社含む

課題の把握、
ニーズ深堀りマッチング、
解決策提案等のアドバイザリー

ファイナンス
ニーズに対する
スキーム提案

紹介型コンサルティング
 専門性の高い分野のコンサルティングをコーディネーターとして提供
 関係会社（商工研）の提携先ネットワークを強化 分野によってはグループ内での内製化も検討
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サービス
のシフト

情報サービス（海外展開支援）

差別化分野
の確立

企業変革

貿易取引や市場業務を含む中小企業の多様な海外展開ニーズに対応 商工中金の海外ネットワークや外為決済インフラ、海外展開支援ノウハウ等について地域金融機関と共有し、幅広い連携・協業体制を構築。
 為替変動リスク等の海外展開に伴い発生するリスクに対し、取扱商品の拡充、高度化を含めきめ細かく対応。
地域金融機関との連携・協業 外為、海外展開という２つのプラットフォームを共有し、相互補完的な連携・協業体制を構築＜主な連携メニュー＞
外為業務の受け皿 ／ クーポンスワップ ／ 海外拠点の相互活用 等

連携・協業

シンジケート型
スキーム

スタンドバイＬＣ

サイレント
債務保証

ビジネスマッチング
Ｍ＆Ａ

協調融資

ＢＯＩ活用

海外進出サポート アセアン・北中米・中国を最重点エリア、インド等南アジアを重点エリアと位置づけ
 当該エリア各国における、資金供給機能、情報サービス・コンサルティング機能等を的確に果たすうえで必要な外部機関ネットワークを質量両面で拡充
 情報サービスをはじめ国内外での各種サービスの充実を図るための海外拠点設置
を、取引先の進出ニーズが強いベトナムにて検討
 ニューヨーク支店を有する北中米については、米ドル調達の強化を図りながら、管内
取引先現地法人の資金ニーズ等へ幅広く対応

海外展開プラットフォーム

地域金融機関

【海外ネットワーク】
２つのプラットフォーム
を共有

海外拠点によるWEBを活用した情報提供

外為プラットフォーム【国際業務の土台となる外為決済インフラ】
外貨預金受入Copyright © SHOKO CHUKIN BANK All Rights Reserved.

クーポンスワップ

外為業務受け皿

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サービス
のシフト

人財サービス

差別化分野
の確立

企業変革

事業への理解を通じ、経営課題の解決に資する人材確保に貢献
 高齢化による経営人材不足に加え、ガバナンス強化や事業戦略見直し・業務改革に対応できる専門性の高い幹部人材のニーズが高まりつつある。
 これまで培ってきたリレーション、事業性評価ノウハウを活かし、顧客との経営課題の共有を通じたソリューションとして、人財サービスに取り組む。
Point

経営課題の共有とアライアンスの活用 診断サービス・ツール等の活用を通じた深度ある対話と、人材紹介機能の組み合わせによるワンストップでの提案⇒人材紹介機能を有する企業等とのアライアンス強化
 全国ネットワークの強みを活かし、経営人材や専門人材の確保が困難な地方中小企業の課題解決に貢献⇒首都圏人材と地方中小企業のマッチング推進

診
断
サ
ー
ビ
ス
等
の
活
用

顧
客
と
の
経
営
課
題
共
有

経営人材の不足（後継者、経営幹部）

顧客

ガバナンス強化

経営幹部

事業戦略の見直し・
DX

事業再生・
経営改善

管理職
専門人材
実務層

Point

出向政策を通じた人材供給

 大口与信先の事業再生や、エクイティ取得先等のガバナンス
強化に対応する経営人材等を出向政策により供給
 各分野での専門性向上を目的とした若手・中堅職員の外部
企業等への出向促進や、顧客企業の経営幹部として活躍する人材の供給を想定した、出向人材の育成プログラム確立
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経営課題の解決手段としての提案
提携先等と連携した人材マッチング
出向政策による人材供給、事業承継・Ｍ&Ａ施策、投資業務等との連動
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高度金融サービス（オーダーメイド型ファイナンス）

サービス
のシフト

差別化分野
の確立

企業変革

全国の中小企業に、経営戦略に沿った最適な資金調達を提案
 複雑化・高度化する経営課題に対応し、大型の資金調達や適切なリスクコントロールを実現するストラクチャードファイナンス等への取組みを強化。
 当該サービスの提供主体は、大企業を相手とするメガバンクや外資系金融機関、一部の大手地銀が中心。商工中金は、全国の支店網、幅広
い地域金融機関との連携といった強みを活かし、高度な金融サービスを全国の中小企業に届けていく。

商工中金の独自性・強み
Point

案件対応力の強化

 強化領域におけるソリューションラインナップの拡充
 構築ノウハウの集約と蓄積、専門性向上のための体制整備⇒専門セクション新設（エージェント機能の強化を含む)
 幅広い知識を持ち、顧客ニーズの把握と、有効かつ迅速に組織を活用できる営業店職員の育成

Point 日本全域をカバーする営業拠点網とエージェント機能 対面とWEB等の非対面を融合した
顧客支援体制 幅広い地域金融機関連携

高度な金融サービスを全国の中小企業に届ける●

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専門セクションの設置
事例・ノウハウの蓄積

水平展開体制の強化

 ソリューション提供効果を拡大するため、地域金融機関・外部機関との連携を強化
 ノウハウやマネジメント上の課題を勘案しつつ、顧客ニーズや利便性を踏まえ、専門セクションの地域拠点設置も視野

高度サービスの提供

強化領域（例）
 プロファイ・ノンリコースの主幹事案件

再生可能エネルギー  コーポレートローンの主幹事案件
LBOファイナンス M&Ａ買収案件
 MBO等の事業承継案件

地方創生PJ

 駅前等再開発プロジェクト
 施設プロジェクト、PFI/PPP

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高度金融サービス（投資業務）

サービス
のシフト

差別化分野
の確立

企業変革

全国の経営者の未来への想いや戦略の実現を投資業務から支援
 経営のライフサイクルにおける重要な経営課題に対して、必要なエクイティ資金を提供することで経営者とともに未来に向けチャレンジする。こうした取組みから、顧客との長期的な取引関係を構築し、「顧客＝株主」であるメンバーシップ金融機関として役割を果たす。
 具体的には、過去より取り組む投資手法（普通株式、種類株式、劣後ローン、新株予約権付ローン）に加え、人財サービスや情報サービスを組み合わせることで、経営者のその時々の未来への想いや戦略を実現していく。
 また、中小企業と未来に渡ってパートナーとなるという同じ価値観・時間軸を共有できる外部連携先との協働の強化や新たな連携を検討。
案件対応力の強化
 企業価値向上による内部留保を原資としたインカムゲインに比重を置く現行の投資モデルを土台に、態勢を拡充⇒投資業務の強化によりお客さまとの接点を大幅拡大
 顧客ニーズが、連携先（投資育成3社等）の支援スタンスと合致する場合には連携を重視し、また、顧客のライフサイク
ルのタイミングと内容に沿った支援手法を追加・拡充する

Point

Point

背景

独自性・強みコロナ禍や事業承継、サステナ
ブルへの対応等、ライフサイクル
における資金ニーズがデットから
エクイティ資金に移行

中小企業専門金融機関として、
全国のオーナー同族経営の顧客層と、様々なライフサイクルの支援
実績とノウハウを抱える

高度なニーズへの対応

 投資スキーム拡充に向けた投資専門子会社の設置を検討
 事業再生や事業承継の局面において、顧客視点でのあるべき支援スキーム（議決権に制限されない株式投資等）に取り組む
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経営のライフサイクルの要所に橋を架けていく
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サービス
のシフト

差別化分野の確立

差別化分野
の確立

企業変革

 お客さまのライフステージごとの経営課題に着目し、特に商工中金として事業性評価能力を向上し、積極的に強化していく３つの分野（カテゴリーS・E・T）を「差別化分野」と位置付ける。
 お客さまの企業価値向上とともに、商工中金自身の長期的な収益基盤拡大や適切なリスクテイクを通じた持続的成長のため、対応力向上を図っていく。
創業期

S

成長期・成熟期

Startup
スタートアップ支援
•

視点

•

•

方向性

•

事業再生期

ESG
サステナブル経営支援

スタートアップ企業は、社会課題解決や国際競争力の向上に向けたイノベーションの重要な担い手審査判断の難しさや、成長に向けたスピードへの考え方の違いから、十分な金融支援を得られていないケースも多い•

経営改革プログラムの重点分野への取組みで蓄積したノウハウを更に高度化
社会へのイノベーションに対する支援と商工中金の将来に向けた基盤構築という目的を明確にし、適切なリスクテイクを行う•

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E

•

•

T

Turn Around
事業再生支援カーボンニュートラルの進展により、中小企業においても大きな変革の動きが始まる
例えば自動車関連企業との取引が大きい
商工中金にとって、当該分野における取引先企業の動向は経営に重要な影響を及ぼし得ることから、戦略的な対応が必要•

社会や環境の課題解決に貢献する観点を投融資等の基本方針として位置付け
融資・サービスの提供を通じ、取引先の企業価値向上と持続可能な社会の実現に
貢献する

•

•

•

コロナ禍により生じた過剰債務への対応
や、新常態への適応が本格化
今後も資金繰り悪化や金融排除層の増加も予見され、中小企業の金融円滑化を第一の使命とする金融機関として、特に注力すべき分野
経営改革プログラムの重点分野への取組
みで蓄積したノウハウを更に高度化
能動的・主導的に支援を行う顧客を明確にし、経営危機の未然防止と、危機状態からの脱却支援に取り組む
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サービス
のシフト

スタートアップ支援

差別化分野
の確立

企業変革

スタートアップ特有の課題を踏まえた一気通貫のサポート
 スタートアップ特有の急速な事業成長・先進技術開発・多様な財務戦略・事業不確実性に対し、ファイナンスをはじめとする伴走型サポートを提供。
 PMF達成後のアーリーステージ～事業拡大期のレイターステージを対象として、将来の日本経済を支えるスタートアップとの取引基盤構築に取り組む。
 現状の取組態勢（創業サポーターズ）でのノウハウを活かし、専門支援セクションを中心に、審査、新スキーム企画及び業界調査等をチームで支援。
Point

ファイナンスを中心とする適切なリスクテイク
 ビジネスモデル・経営陣の資質を見極めて、成長後も主力BKを担えるだけの挑戦的なボリューム及びスキームでのリスクテイクを行うため、専門ラインによる与信態勢整備、マイルストーン型に続く新スキーム構築・メザニン
ファイナンス活用等に取り組む
 リターン設計は、リスクSP確保に加え、新株予約権を活用したベンチャー
デットの取組みも本格化 プライシングは事業ステージ、スキームに応じてメリハリをつけた運用を行う

Point

ビジネスマッチングを通じたセールスサポートの強化

 取引開始後のアフターフォローの一環として、スタートアップ企業の経営課題である販路開拓についても、専門支援セクションを中心にサポート
 財務担当者のみとの関係構築に留まらず、事業担当部門との接点を強化し、事業理解と真の成長支援を行う
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スタートアップ支援態勢

スタートアップ企業
課題：資金調達、販路拡大、人材不足…

営業店
連携強化

審査部門
スタートアップ
専門CrO

スタートアップ
専門支援
セクション

VC
証券会社
大学
銀行 等
連携強化

企画部門等
関係部室

本部サポート
チーム

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サービス
のシフト

サステナブル経営支援

差別化分野
の確立

企業変革

”SPEED”の視点を活用した事業性評価や顧客支援を推進 サービス提供の起点である事業性評価にSPEEDの視点を取り込み、高度化する。（Sustainability, Productivity, Empathy, Ecology, Digital)
 環境・社会に配慮した活動が企業価値に繋がるプロセスを正しく評価し、踏み込んだ伴走支援と信用リスクの適切なコントロールを図る。
Point

ノウハウ蓄積・サービスメニュー拡充

 脱炭素社会へのシナリオ分析、ESG診断の活用推進、
取引先の製品・サービス等の多様な情報を蓄積・活用⇒サステナビリティ推進室設置
 サステナブルファイナンス、CO2排出量削減コンサルティン
グ等、サービスメニューの拡充（Ｅの観点）
 幸せデザインサーベイの提供を通じた従業員エンゲージメン
ト向上への貢献、特定地域・産業が抱える社会課題を切り口とした検討テーマ拡大、中小企業組合との連携等を通じたBCP策定支援（Ｓの観点）
 投資業務、人財サービスを通じたガバナンス強化への貢献（Ｇの観点）
Point

関係会社・アライアンスの活用 ポジティブ・インパクト評価等への関係会社（商工研）の参画、ベンチャー企業やシンクタンク等も含め、アライアンスの積極的な活用によるノウハウの補完

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取引先とともに実現するサステナブル経営支援

対話と相互理解
情報の把握と提供を継続的に行い情報の非対称性を解消

SPEEDの視点を取り込んだ事業性評価の高度化
お

商

客

工

さ

中

ま

金
踏み込んだ顧客支援企業を取り巻く環境の変化に合わせて事業活動を継続的に改善確認と働きかけ
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サービス
のシフト

事業再生支援

差別化分野
の確立

企業変革

本部の専門性向上と営業店対応力の底上げにより、事業再生のトップブランドを構築
 コロナ禍により生じた過剰債務への対応や、新常態への適応に向けた本業支援を通じ、経営に深く入り込み、経営危機の未然防止と危機状態からの脱却を支援。多くの連携先とのネットワークを活用した金融の力で企業を再生する、事業再生のトップブランドを構築。
 地域を変化に強くするともに、地域の雇用を守り、結果として商工中金自身の与信コスト抑制を通じた持続的成長のため、対応力向上を図っていく。
Point

本部・営業店一体での支援態勢

 財務・収支に課題を抱える顧客のうち、能動的・主導的に支援を行う顧客を明確にし、本部・営業店一体となって支援
 特に収益へのインパクトが大きい顧客に対しては、本部のCrO（クレジットオフィサー）が直接ハンズオン担当として対応
本部内に特別支援チーム設置
 弁護士・公認会計士やコンサル会社出身のキャリアと中堅プロパーの専任スタッフ5～6名で構成し、事業再構築を図る エクイティ・デット一体支援、再生に向けた経営人材の派遣等、再生ファンド類似の機能を有する組織への進化を目指す

Point

営業店対応力の更なる強化
 経営サポーター制度開始後4年経過、さらに専門的な再生コンサルタントの登竜門として、上級経営サポーター制度を創設
 営業窓口全員が1人１案件を徹底サポートする人材育成（ZK計画等）の取組みを更に高度化
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事業再生支援態勢

弁護士、公認会計士、コンサル、マーケター
出身者等を含む
本部

本部側の
関与度合
ハンズオン先本部主体（約500先）CrO
ハンズオン全般

営業店

重点支援先
営業店主体
（約4,500先）

特別支援チーム
専門分野
での知見

連携強化

本支店の
関係強化
人材育成
（ZK計画等）

地域金融機関、
外部コンサル、再生協議会、
REVIC 等
連携強化

上級経営サポーター・
経営サポーター
営業窓口・
営窓事務
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企業変革

サービス
のシフト

差別化分野
の確立

企業変革

 社会構造が変化する中で、パーパス・ミッションを基軸として従来型の金融機関の枠を超え、多くの新しいチャレンジを育むため、商工中金
自身の企業変革に取り組む。

Well-being・Ｄ&Ｉ

お客さま本位の業務運営

人員構成上の課題、求められる能力・スキルの質的変化を踏まえ、変化に強い組織の実現に向けた多様な人材を育成する

地域の特性に応じた営業店の自主計画を起点に、お客さまの安心と豊かさを生み出すパートナーとなる

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デジタル
トランスフォーメーション
デジタルとアナログを融合した効果
的・効率的な価値提供を通じ、圧倒的な顧客・従業員満足を実現
し、企業の未来を支えていく

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サービス
のシフト

Well-being・Ｄ&Ｉ

差別化分野
の確立

企業変革

 多様性を活かし、中小企業金融をリードする人材を輩出するため、３つの充実による『Well-being』を実現。
 新たな挑戦を促す組織風土を醸成し、職員一人ひとりが自律的に能力・スキルの向上に取り組み、それが適正に評価され、メリハリある処遇で報われる人事制度を構築する。

人づくりの強化を、組織の成長に繋げる 役割・職務に応じた、メリハリある処遇体系を構築-能力適正による抜擢登用-適正な評価と処遇への反映
 女性・専門人材等の活躍拡大-コース制度の一本化-キャリアパスの多様化
 適材適所・戦略的人員配置

家族・社会

仕事の

充実

中計戦略分野の実現の充実

お客さまの企業価値向上のため、変革し続ける人材の育成

Well-beingの実現
3つの充実が企業理念を実現する原動力になる

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個の充実 ワークライフマネジメントサポート-ロケーションフリーの推進-生産性の向上 ダイバーシティ＆インクルージョン-女性活躍推進-キャリア採用-障がい者雇用の強化

 自立した個の成長、キャリアデザイ
ンを強力にサポート-研修、外部出向等、多様な能力開発メニューを展開
 顧客対応力の底上げと専門性の強化につなげる
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お客さま本位の業務運営

サービス
のシフト

差別化分野
の確立

企業変革

 パーパス・ミッションの浸透のもと、地域の特性に応じた営業店の自主的な業務運営を重視し、本部によるサポートを徹底する。

持続可能なビジネスモデルの実現に向け、顧客ニーズや環境変化への現場対応力を強化

お客さま
営業店
＜各営業店の自主計画＞
業務環境や体制等を踏まえ、職員との対話をベースに、お客さま本位の営業活動の実践や効率的な支店経営などについて、自主的な業務目標を計画

本部
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 営業店運営の基盤フレームである各営業店の自主計画によるＰＤＣＡを通じたマネジメント
 自主計画を業務運営の根本に据えることで、チームワーク・コミュ
ニケーションを活性化 業績評価は自主計画をもとに行う方向で見直し、よりチャレンジを促す仕組みへ高度化

自主計画
業績評価

業務運営
(行動)

 本部は各営業店の自主計画達成のため、お客さま本位の業務
運営を後押ししていくサポートを徹底 営業店自身の振り返りをもとにしたマネジメント面のサポート、営業店活動状況のデータ還元等を実施
 顧客アンケートの継続的な実施により、定量的・定性的にお客さまからの声を収集し、施策立案に活用
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サービス
のシフト

デジタルトランスフォーメーション

差別化分野
の確立

企業変革

 中小企業の成長に不可欠なパートナーとして在り続けるため、３つのプロジェクトを起点にDXを推進し、カスタマーエクスペリエンス改革を実現する。

①顧客接点・体験改革②渉外活動改革 オンラインでの顧客接点「法人ポータル」を新規導入
 多くの顧客に場所や時間の制約無く、企業価値向上に資するサービスを効率的、効果的に提供する
お客さま「いつでも」「どこでも」サービスが利用可能

お客さまに向き合う
時間を確保

属性

ニーズ
・関心

Web
行動履歴

折衝履歴

お客さま本位の• ファイナンス中心から、多様化する顧客ニーズを起点とする 取引情報 実現に向けた 商流情報
マーケットインの営業に変革する
情報の一元管理• 激しい環境変化に迅速・柔軟な対応を支えるアジリティの
財務情報
高いエンジンを入手する
契約情報• 情報、データを共有し、顧客の経営課題に組織を挙げてKYC 信用情報
向き合う法人ポータル

生産性向上
職員

 環境変化への迅速・柔軟な対応、組織の力を共有することで、渉外活動の質・量を向上
 営業支援システム（CRM）の刷新、渉外活動
に関する業務の抜本的見直しを行う

 取引内容照会 電子交付サービス
 各種手続 電子契約 融資申込

経営課題解決

ビジネスマッチング
財務診断
ESG診断
専門家相談
セミナー・情報

収支管理の高度化③データの高度利活用

貴重な経営資源であるデータを十分に活用するための基盤・体制を整備し、ビジネスバリュー創出につながるデータの高度利活用を目指す

より実態に即した算出の実現初動対応：PoC等を通じ、必要な基盤/スキル・ノウハウを着実に整備する

データ利活用に向けた初期ステップ
データ収集・A
クレンジングB データ提供

C データ加工・提供

ビジネスバリューを創出

VALUE

A) 蓄積すべきデータの峻別、データの重要性浸透B) 営業店にとって有益なデータ・情報提供、経営とのコミュニケーション
C) 見える化データの高度化、BIツール試行導入、地図情報データ試行導入
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資金調達
 環境変化に関わらず、長期安定的な顧客支援を実現するため、資金調達の三本柱であるリテール預金、法人預金、募集債それぞれの特性を活かし、「柔軟」かつ「効率的」で「低コスト」での調達を実現する。
 顧客メリットを高める利便性向上施策を実施する一方で、低コストでの調達を実現するための事務効率化、法人預金推進等に戦略的に取り組む。

資金調達の三本柱

戦略の方向性懸念される環境変化

低コスト

柔軟

金利と広告戦
貸出顧客が主略で機動的なで金利競争に調達が可能なりづらい
リテール 法人
預金
預金

安定した調達構造
募集債• コロナ終息後の資金調達環境の変化（既往先の定着率と新規獲得コストの変化）• 商工中金の格付変化

変化に
応じた
戦略が
必要

リテール
預金

機動的な調達が可能かつ小口分散で安定性あるが、コストは高いため、残高は維持しつつ事務効率化を図る

法人
預金

安定的かつ低コストであることに加え、顧客支援の方向性と合致し、外部環境の影響も受けづらいことから、調達強化
を図る

募集債

効率的だが、大口先依存や格付低下
影響等不安定な側面があり、裾野の拡
大を図る

効率的
長期かつロットが大きく効率的Copyright © SHOKO CHUKIN BANK All Rights Reserved.

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グループ戦略①
 企業理念を実現するため、グループ間の人事交流を活発にし、自律的な経営計画の策定により、持続可能で活力ある職場を実現する。
 グループのシナジー効果を最大限に発揮することにより、お客さまのニーズに機敏に対応したサービス提供を実現し、中小企業向けソリューション
提供で優位な地位を獲得する。

戦略Ⅰ

戦略Ⅱ

戦略Ⅲ

持続可能なグループガバナンスの確立

グループシナジー効果の最大化

業務範囲拡大に向けた新子会社の設立

経営ガバナンスの向上

グループ間の連携強化

既存業務の取組拡大“企業理念の実現に向けたプロセス導入”“個を磨き相互補完でシナジー発揮”“幸せデザインサーベイ事業のカーブアウト”

 中期経営計画策定とスピード感を持った遂行 中小企業ニーズに機敏に対応したグループサービス

 子会社化によるマーケットの拡大 役割責任と成果に見合った処遇

 営業店と一体となった営業推進 地域金融機関との連携強化

グループ間再雇用の導入

情報サービスの強化“人事交流の活発化”“コンサルティング機能を充実” グループ間で職員の多様な働き方に対応 商工中金が新設する専門セクションと商工研はじめグループ会社が有機的に連携

 各社の役割に相応しい担い手への移行

 グループ会社は外部専門業者と積極連携 総務、経理の間接部門の統合

新たな業務軸の拡大“新サービス提供に向けた事業会社新設の検討”

 投資スキーム拡充に向けた投資専門子会社の設置検討
 証券子会社、商社等の研究・検討
 従属型等の統廃合、スクラップ＆ビルドを図る

グループ機能を子会社新設を含めて検討し、一体となって複合的にサービスを提供
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グループ戦略②
 中期経営計画で取組みを強化する分野のうち、必要に応じて新事業会社の設置を検討する。
 具体的には、既存事業である『幸せデザインサーベイ事業』のカーブアウトを新子会社設置の第一弾として検討を進める。また、新たなビジネスモデルの実現に向けて、必要な業務範囲の拡大を目的とし、新会社の設置計画検討を順次進める。

新会社の設置を検討する業務範囲

幸せデザインサーベイの子会社化
目的 既存顧客から、全国の中小企業へマーケットを拡大
 広範な外部連携により、中小企業における幸福度向上を加速度的に推進
資本関係

連 携

新 会 社

商工中金
レポート
レポート返却・本 業 支 援

レポート・
研 修 等

サービス提供具体的に設置を検討
 差別化分野におけるスタートアップ支援、事業再生支援においては投資業務に積極的に取り組む
 投資専門子会社を設立し、多様なニーズに対応できる態勢の構築を検討

連携先

投資

• 地域金融機関• 地公体• 企業グループ 等

レポート返却・本 業 支 援商工中金、連携先と取引がない
お客さまについては、新会社が直接サービス提供Copyright © SHOKO CHUKIN BANK All Rights Reserved.

お客さま

T

ベンチャー企業

Turn Around
再生企業

将来に向けて今後研究 業務範囲の拡大と、子会社の新設について研究を進める

日本全国の中小企業

お客さま

S

StartupStartup

ESG

E

DX

S

証券

人材
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地域金融機関等との連携
地域金融機関との連携

地域

 地域金融機関との連携を一層強化し、顧客の企業価値向上を通じた地域活性化に貢献する。
 様々な分野での協働を進めるために地域金融機関との信頼関係の向上を図る。
 地域金融機関が持つ各地域に根差した豊富な情報と、商工中金の機能・ノウハウを融合させ、双方の顧客基盤に対し、高度金融分野、
本業支援分野等の幅広いニーズ対応力を強化していく。

中小企業・組合

商工中金
専門的なノウハウ・ソリューション機能
中立性・国内外のネットワーク

地域経済活性化
企業価値向上地域金融機関

顧客支援における連携機能の相互活用

地域における幅広い顧客基盤
地域内の豊富な情報・ネットワーク

戦略分野における協力

中小企業組合・外部機関との連携
 最大のステークホルダーであり、安定的な経営基盤を維持していくためには、組合の活性化支援を通した関係の維持・向上は不可欠。
 小規模・中小企業に対して、コロナ禍における事業再構築やBCP、DX、サステナビリティ向上を支援するにあたり、外部機関の知見を組み合わせながら組合の情報発信機能を活用する。
 地域再生・産業構造再構築支援などの面的な取組みに際しては、組合の組織化機能の活用が有効であり、効果的な連携を図っていく。
組合サポートのイメージ

組合支援機関(中央会・中小機構)
外部機関
地公体

外部連携
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組合員
商
工
中
金

事業性評価・組合(員)の課題共有

ソリューション提供

中小企業組合(商工中金所属 約19千組合)
地域再生、産業構造再構築・・・
各組合員のニーズが集約

組合員
組合員

事業承継、ビジネス
マッチング、ＩＴ化・DX、人材不足、経営改善・事業再生・・・

面的支援
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組織体制とリソース配分①
 職員の年齢構成や将来の業務量変化等を踏まえつつ、中期経営計画における戦略の実現に向け、最適な人員配置を図る。

基本的な考え方① 多様化・複雑化する顧客ニーズへの対応や融資を中心とした業務量の減少を踏まえ、営業窓口部門から本部専門セクションに人員をシフトしたうえで、顧客接点となるフロント部門全体を強化する② バックオフィス業務は本部ミドルオフィスと連携し集中化、自動化、標準化を進め、シニアスタッフ等への担い手変更も含めスリム化を図る③ 本部については、企画・運用・審査といった担う役割を明確にし、コンパクトに再編しスリム化を図る※サービスオフィス対象店舗等、人員変動を伴う施策が具体化した段階で人員計画の見直しを行い、人員配置の最適化を図る

【現状】

①

【見直しイメージ】

営業窓口部門お客さま②
営業窓口部門

バックオフィス部門

バックオフィス
部門

本部
ミドルオフィス

サポート
本
部

本
部

本
部

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本部

DX・IT投資お客さま
本部フロントセクション③（ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ・高度金融）
本
部

本
部

本
部

本
部

再編
スリム化
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組織体制とリソース配分②
 デジタルも活用した自動化・集中化による業務改革・生産性向上等により、戦略分野への人員創出を図る。

DX・IT投資業務改革・生産性向上等
営
業
窓
口
業
務

営

ﾊﾞｯｸｵﾌｨｽ

業
店

業
務
本
部

D&I・人材育成

 人材育成・DX・BPR等による人員創出
 営業窓口業務へのチャレンジ拡大によるフロント人員増
 顧客接点のデジタル化等による生産性向上
 業務の本部集中化や自動化・標準化による担い手変更
 信用判定・リスク管理の高度化、担い手変更

 法人ポータルの導入
 CRM/SFAの高度化
 DaaS・MS365の活用
 電子契約の導入
 RPA活用による自動化

 本部集中化・BPR等による人員創出
 本部ミドルオフィスを活用した業務の集中化
 勘定系システム更改による事務フローの抜本的な見直し
 過年度からの業務量減少に加え、業務の廃止・簡素化

 BPRを含めた抜本的な業務改廃と機能に応じた再編 勘定系システム更改
 モバイルPC・スマホ貸与拡充

 BPRによる業務の自動化・標準化による担い手変更

 BIツールの高度化 チャットボットによる代替

 役割の明確化・一体化等による再編とスリム化

 RPA活用による自動化

 専門人材・経営人材の育成・採用
 外部人材の採用・活用強化

 職員の多能化
 営業窓口業務へのチャレンジ拡大

 人事制度見直し

 働き方改革、社内兼業制度

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等
29目標とする経営指標
 中小企業支援を行っていくうえで必要な与信費用をカバーすべく、下記の経営指標を目標として定める。
目標とする経営指標（単体）
収益性

健全性

 適正なリターンを確保し、持続的な成長を行っていく
ことで、リスク(与信費用)を十分にカバーする利益を確保していく 継続的に資産効率・資本効率の向上を図る

 着実に利益を積み上げるとともに、必要な資本は、市場(劣後債)や顧客からの増資等を活用 総自己資本比率の維持・向上を目指す2024年度

業務純益

500億円
程度

純利益

250億円
程度

ROA

0.2％程度

ROE

2％台後半

健全性

総自己資本
比率

12%以上

効率性

OHR

60%程度

収益性

株主還元

 収益性、健全性とのバランスや必要な戦略的投資を考慮しつつ、メンバー株主に対して、安定配当の実施と還元の充実を図っていく

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ご照会先等○ 本資料は、情報提供のみを目的として作成されたものであり、記載されている意見や予測は株式・債券の募集、売出し、売買などを勧誘するものではありません。
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経営企画部

FAX: 03-3242-4650

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