20 年後に、知財で経営に貢献していたいあなたへ

本連載は、知財有識者の方々から若手知財技能士へ、ご自身のご経験等を踏まえた熱いメッセージを大いに語っていただく企画です。

連載～未来を創る若手知財技能士に贈るエール～

第4回「 志をしっかり持ち続ければ、いつかはそれが実現する 」
セイコーエプソン株式会社 知財顧問 弁理士■知財一筋で取締役にも就任 ■――入社からこれまでのご経歴を伺わせてください。

――記憶に強く残る経験を伺わせていただけますか。
やはり、厳しい場面、修羅場のようなものは何度か

1975 年にセイコーエプソンの前身の諏訪精工舎に入経験しました。私どもの会社は時計からスタートして社しました。水晶腕時計を世界最初に開発・商品化した

その後どんどん多角化を進めていましたが、その 80 年会社です。なぜか特許課へ配属となりびっくりしました

代後半から 90 年代のアメリカのプロパテント政策の頃が、後になって思うと、入社試験のときに「色々な技術に、当社も他の日本企業と同じように、半導体関係を中を幅広く勉強してみたいです」と言った記憶があり、そ心にアメリカ企業の攻勢を受け、ライセンス関係でアメれで配属されたのだと思います。

リカの半導体メーカーと激しい戦いをしました。先方は私の最初の仕事は、水晶腕時計の開発過程で生み出さ特許の力が強かったので、エプソンの特許の価値も認めれた特許で山のように出願されていたものを権利化してさせ、また、先方の特許の瑕疵も認めさせ、条件をできいくことでした。運の良いことに強くていい権利がたくるだけよくするべくネゴシエーションをしていたわけ

さん取れたものですから、間もなくしてライセンス活動ですが、相手が全然譲らないのです。膠着状態が続き、が始まりました。自分で権利化した特許を使って即ライ

当時ライセンス課の課長であった私には上司がいたのセンス活動の一部を担うという、非常にラッキーな経験ですが、体調を崩されていて相談できない状況の中、アをさせてもらったのです。ライセンス活動はかなり大変メリカで当社側から訴訟を始めることにしました。初めでしたが、世界を相手に非常に面白いことができ、楽し

先方は動揺してこちらが優勢だったのですが、やはり底みながら知財の仕事に入り込んでいきましたね。

力があり色々な訴訟を同時並行的に仕掛けられました。

80 年代になると組織が少しずつ大きくなり、ライセ

こちらはエプソンの特許を使い、善戦し、結果的にこちンスの専門組織の課がつくられ、私が初代の課長になりらの希望する額で解決しましたが、負けていれば会社にました。その後、95 年に知財の部長になり、その時点かいられなかったと思います。
この訴訟の経験からは、欧米企業の戦い方や弁護士した。2000 年に役員となり、この頃、知財の組織も部かの使い方など多くのことを学びましたし、その経験をしら本部レベルに格上げしていただきました。知財マネジて以降は、少々のことでは動じなくなりました。そして、メントをしながら会社全体の経営にも少しずつかかわっよくよく反省してみると、もっと私自身にネゴシエーていく形でやってきまして、95 年かション力があれば、何億円もの訴訟費用を使わずに目的ら今年まで約 20 年間、会社の中で実の条件にたどり着けたのではないかと思いました。今だ

質的知財のトップを務めてまいりまから言えますが、その何億円が会社が私のために払ってした。総合すると、知財業務で 39 年

くれた授業料だと自分に言い聞かせ、その分のお返しを間、会社全体の知財マネジメントでするためにネゴシエーション力の研鑽をしてきました。

年米国訴訟で訪れたロスアンジェルスにて（課長時代）ら、企業の中の知財マネジメントが仕事の中心となりま91

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上柳 雅誉

20 年間弱という形です。

IP マネジメントレビュー 14 号

連載「20年後に、知財で経営に貢献していたいあなたへ」■知財の仕事の重要性を「見える化」する ■んに若い頃の良い発明をしたとき――知財一筋で、ご自身のように上場企業で取締役などの体験談を話してくださいとお願の重要な立場になるには何が必要でしょうか。

いし、御礼もきちんと伝える。そ他部署と比べて知財の人数的母数は圧倒的に少ないた

うするとその事業部長さんは知財め、取締役になるのは非常に難しいとは思いますが、執シンパになるわけです。これはラ行役員であれば十分チャンスがあると思います。そのたイセンスを長くやってきた経験かめの条件は２つです。まず１つ目は、会社の中で知財のら身についたのですが、人の行動重要性、要するに「知財から役員を出すほど知財の業務パターンや思考パターン、特性をよく把握し、その人がが会社にとって重要だ」ということをトップに認めても受け入れやすい役割、タイミングでお願いをし、多くのらう必要性があります。もう１つは、本人の資質です。

人を巻き込んで社内にシンパを増やしていくことも大事

知財のことだけがわかれば役員になれるのではありませです。

ん。知財は会社経営の中の一つのツールにすぎないので――最後に、知財の仕事に生きる知財技能士へメッセー

す。わたし自身、経営視点を入社時から持っていたわけジをお願いいたします。

ではなく結果論なのですが、一つひとつの案件、出願、知財の仕事は、やはり見えない部分も多く、下積み的権利化に関して、「会社の事業に役立てるような形でアな仕事も非常に多いと思うのです。それ自体は非常に大ウトプットを出していくこと」にこだわってきたことが、切なことですが、やっている本人にしてみると、森の中経営視点につながったのだと思います。にいて自分のポジションや進路がわからなくなってしま――他に重要視していることを教えていただけますか。

うケースがあるのではないかと思っています。こんなこ

知財の仕事は、会社の中で縁の下の力持ち的に見られとをいつまでもしていて自分はどうなるのだろうかと思ている部分があるかと思いますが、そこだけで甘んじてうときもあります。

はいけないと思うのです。
「知財の力によって何ができそういうときに大事なのは、「自分の志をしっかり持るのか」を示し、実行することによって、会社の中で知つ」ということです。知財が目標、目的ではないのです。

財の組織としてのポジションは上がってきます。

知財は、企業の中の経営の一つのツールであり、そのツーそういう中で必要なのは、「見える化」です。知財のルを使って何をしたいのか、そのツールとしての知財を仕事、アウトプットを工夫を凝らしてわかりやすく「見企業の中でどういう形のものに持っていきたいのか、そえる化」して会社の中に発信していくことが大切です。

れを将来どういうふうに使いたいのかということまで含

実はエプソン知財部門は 5 年連続して社長賞をもらってめた志をしっかり持ち、それを忘れないことです。大多いるのです。社長賞をもらうということ自体が一つの「見数の人はそれを途中で忘れてしまいますが、志は、持ちえる化」となり、他の部門から一目置かれるようになり続けるといつかはそれが実現するものです。その軸がでます。この「見える化」が、企業内での知財業務の価値きていれば、色々なことがあっても方向性を見失うことを高め、周りからも協力を得られやすくする手段になるはなく、一つずつ前へ進んでいけるのではないでしょうのではないかと思います。

か。そして一つひとつのことを丁寧に、真剣に取り組んあとは、他部署、上司、事業部長、他部門のトップ、役員、社長など色々な人を巻き込むことも有効です。例えば、で、安易な妥協をしないで積み重ねていくことが大事なのではないかと思っています。

会社の中で特許月間のような機会があれば、事業部長さインタビュー日：2014 年 7 月 8 日（火）場所：知的財産教育協会
聞き手：谷津 維則（編集委員）

かみやなぎ まさたか

プロフィール：上 柳 雅誉（セイコーエプソン株式会社 知財顧問 弁理士）
1975 年諏訪精工舎 ( 現セイコーエプソン ) 入社以来、知財業務を担当。当初 10 年間は幅広く実務を担当。次の10 年間はライセンスに専念。95年に部長（その後本部長）となり 19 年間知財トップとして全社知財管理を担当。また 2000 年に役員となり業務執行役員、常務取締役等を歴任
し全社経営を担当。14 年より現職。現在、㈳日本特許情報機構理事、㈳知的財産研究所理事、日本ライセンス協会副会長等。

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