本資料は産業別高齢者雇用推進事業産業別ガイドラインの抜粋資料です。
出所：自動車部品工業「高齢者雇用の推進に向けて」(平成20年9月 社団法人日本自動車部品工業会、自動車部品工業高齢者雇用推進委員会）
https://www.jeed.go.jp/elderly/enterprise/guideline/active65̲jidousya.html

D.高齢者雇用ガイ ドライン

4.高齢者雇用促進に向けた具体的対応②多掃な雇用形態の仕組みづくり
したがって、雇用形態も自社における直接雇用が原則ではあるけれども、上記したオプション提供の仕組みの 1っとして、グループ内の会祉カ唯営する人材派遣会社を設立し、定年退職者の舗を聞社に移して再雇用する間接雇用

I1＞勤務・闘形態の工夫の形態も考えられる。
ヒアリング調査によると、すべての再雇用者を人材派遣会社経由とする場合と、按能系や事務技術系のような職①フルタイムを原則に、多様な勤務形態もオプション提棋
企業アンケートによると、按能系制度利用者の勤務形態は、正規従業員と同じ勤務形態で働いているケースの方がそうでない場合に比べ2倍程度にのぼっている。またヒアリングからも、 E規笹業員と同じフルタイム勤務を基本とする声が多数を占めている。
ジャスト・イン・タイムによる柔軟かっ迅速な対応が要請される生産現場の場合、同一揖能を要する交替要員の確保、生産変動への柔軟な対応、多横な勤務形態に伴う要員管理の複雑化、配置できる業務や職場の確保の離しさなどを考えると、支替勤務や夜間勤務を含めて、正規従業員と同じ勤務形態を原則とせざるをえない。また、今後の年金支給年齢引き上げにともない、高齢者も生活費確保のために正規従業員と閉じ勤務形態を希望していくもの

務あるいはパートタイム雇用など雇用形態により一部を派遣会祉を経由する場合が見彊けられた。また、人材派遣会杜はグループ企業として設立することもあるが、地域の関連企業で共同利用を目的に人材パンク的な性格を持つ派遣会社も可能である。
今後、特に中小企藁は少子化の進展でこれまで以上に若年労働者の確保が韓しくなるとの見通しがある中、こうしたグループ内外での人材融通の仕組みが檎能していけば、高齢者活用のメリットも大きくなると考えられる。

・・~翠E霊園3・・

11m冨と想定される。
しかし、なかには健康状態など身体面の理由や、趣味あるいは地域での活動に軸Eを移すなど個々人の価値観も多楢化している状況もあることから、昼勤のみや短時間勤務など柔軟な勤務形態を希望するケースも少なくな

事務・按術系はグループ派遣会社に萱録。技能系は直接雇用。事務・技術系で派遣を活用しているのは、特に管理職経験者に立場の変化を明確に意識してもらうため。契約は 1年ごとで、最長65歳まで延長可能。

いはずである。こうした従業員の要望にこたえるためには、高齢者が働きやすい生産現場づくりのみならず、必要に応じてオプションとして柔軟な勤務形態も用意する必要がある。
グループ派遣会祉を高齢者雇用の畳け皿とする。自社のみならず他社の生産現場へも派遣。フルタイム勤務のほか希望者には短時間勤務もある。高齢者再雇用制度では臼歳までで 1年ごとの契約だが、派遣会社と当人

図表 1
0 企業アンケート ：技健系制度利用者の勤務形鰻との契約で臼歳以降も更新は可能。
（人）

6056

直接雇用と派遣量録の 2つの形態を用意。置接雇用の再雇用者はフルタイム勤務、短時間勤務希望者は55グループ派遣会社に壷録。派遣労働者の職務は保全・監査のほか、掴利厚生閣僚の量務もある。

5045403027201818103
その他

夜勤のみ

週当たりの動務日削減

1日当たりの時間短縮

昼勤のみ

P151
高齢者雇用の推進に向けて

その他

正規従業員と同 U（回答件数121)

その他交替制

3組2交替制

3支替制

連続2交 替 制

昼動7
昼夜2吏替制。

171512

正規従業員と異なる（回答件数60)

高齢者雇用の推進に向付て I
P16

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高齢者雇用ガイ ドライン

I2＞能力発揮の職場づくり①高齢者が働きやすい職場づくり
高齢者が働きやすい環境づくりは高齢者雇用に必須の経営課題である。ヒアリングによると、企業からは高齢者に優しい職場づくりは単に高齢者だけではなく、一般の従業員にとっても仕事がしやすい環境づくりという意味でも必要との意見が多い。企業にとって仕事がしやすい環境は追加投資を意味する側面もあるが、高齢者対応を契機に、生産現場のさらなる改善への取り組みは企業にとっても活力の維持・向上に必須の要件といえる。
、「重筋作揖の軽減J、『誰が仕具体的な方策としては、『職場のパりアフリー化」、『暑さ対策、寒さ対策や照明対策j、「離でもがミスせず一定の作業ができ事をしても同じ出来栄え、出来高が保てるように自動化や横械化を推進lるように作襲を樺準化（作藁手順の簡素イ払明確化、見える化） J、「高齢者でも対応可能なラインづくり（負荷調整一竺型~匝
顎彊
・・・・・

基本的に年齢に関係なく、高齢者は若い人と同じ職場に入る。乙れにより年齢を超えたコミュニケーションが緊密になり、信頼関係が形成される。ラインのコンベアもスピード重視では組まず、高齢者が入ることで効車が落ちるところはチームでカバーする仕組みをとっている。

各職員が高齢者に積極的に話しかけることで、気楽に意見を言い合える君囲気づくりを目的とした『孤独を推進。
化防止運動Jのできるラインづくり J 工程当たりの作業量を小さくして工程組み合わせの自由度を増大等）」が挙げられる。

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何回「睡でもが行える職場づくり j：を基本方針に、「人に合わせたj改善による作難場づくりを推進（職場の照明アップ、測定器具の目盛りのデジタル化、自動リフトの設置等）。
可能な限り、手作業を機械作業に置き換え、生産性の高い機械の導入やオリジナル専用揖器の開発・導入で生産性の向上を遺成し、同時に高齢者のフルタイム勤務を実現。

誰でもが行える職場づくりを目指すことを基本方針に、全社的な改善活動を推進。高齢者は自己完結的なマイペースで作業ができる U型ラインの作業場に配置し、 1人で楢蹴 2〜 3台を持ち、 6工程を担当。

I3＞能力開発の競①高齢期を窟醸した能力開発
企難アンケートによると、高齢者に対して能力開発の面で新たな能力を身につけるより、現に身につけている能力の莞揮・伝捜に重きが置かれているのが現状である。一方で、揖能系管理・監督職からは、高齢者は「できる、「担当作業に新設備や新技術を導入しにくいjといった作業が限られておりローテーションや閏置転換ができないj
意見も少なくない。つまり、定年後の再雇用に、現に持っている能力を活用することだけではなく、中高年一般に対する能力開莞に対して企業と従業員現方の意識の改革が必要である。
特に定年穫を意贈して、早い段階から経験の幅を広げる配置転換やローテーションを 実施したり 、新しい揖術・技能を身につけるスキルチ ェンジなどを積極的に行うことも必要である。
告渇 5歳定年を見据えたキャリアプランと能力開発② コミュニケーションの黒町ヒ
高齢者に配慮した職場環境は必ずしも物理的な環境だけではなく、職場の中で高齢者を大事にする意識や他の笹業員と密にコミュニケーションが取れる環境づくりも欠かせない。ヒアリングを行った企業の中には、高齢 者が孤立しないようにあえて高齢者だけのための「シルバーライン」のような特別職場をつくらず、若い人が常に高齢者に接することができる配置を行う企業もあった。

今 後65歳定年を見据えた場合、再雇用期間も含めた長期のキャリアプランの開発が求められる。また、そのキャリアプランには、当然ながらそれに見合う能力開発プログラムを伴わなければならない。例えば、役職定年制度を導入している場合、現状のままでは役職から退いたあと完全引退までの期聞が今後さらに延びることになる。その期聞をただの「定年待ちjと扱うことは従難員本人にはもちろん、また企難にとっても大きな損失であろう。
したがって、企業は65歳までの雇用を意識したキャリアプランと能力開発のプログラムを開発し、従業員に歳前後などの早い段階から自身のスキルの棚卸しと今後のキャりアプランを考える社内セミナーや対しては40の意識改革も求められる。旧来の方法に固執して若い人に押しつけたり、「もう年しかし一方で、高齢者の佃lだから jといった消極的姿勢では職場のモラールダウンを引き起こす。またアンケートでも「管理職だった人の処社内面設を計画的に実施し、意識改革に努める必要性が高まっている。との課題が最も多く挙げられていた。
遇が難しいJ~週

こうした問題を避けるには、高齢者の側が作業メンバーの一員として現場が円滑にまわるように積極的に関わっていくことも重要である。そのためには、企難も定年前から定年後に期待される位割について考える槙会、
年齢をいたずらに意識せず、前向きな姿勢を持つような意識づけを行う機会を提供することも必要とされる。

I~
55歳時には再雇用されるための心構えやレベルアップのための意識づけ、60歳時には定年再雇用者として留意すべきことを意識づけるセミナーを開催。

50歳、55
歳時点でキャリアデザイン研修を実施し、キャリアデザインシートを作成。

55
歳職位定年の中高年齢者の戦力化を支援する研修プログラムを導入。

P171
高齢者雇用の推進に向けて高齢者雇用の推進に向付て I
P18

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高齢者雇用ガイ ドライン

I4＞モチベーシヨンの維持．キャリアプランの一例① 高齢期のやる気を引き出すために現在は多くの企業と従業員が60歳定年を基本に再雇用期聞をプラス αの期間として考える意識が一般的で、歳までの企業側も対象者に対してモチベーション維持のために積極的な施策を講じている例は少ない。今後65

65歳

60歳

キャリ ア 完 成 期。キャリアの完成．仕事力の維持・適応のための教育訓銀の充実

キャリアを考えると、いかにして働く意欲を維持できるか、またやる気を引き出してモチベーションの向上につなげられるかが重要な課題である。
② 能力と責任に見合う処遺体栗の構鏡再雇用される高齢者の処遇に闇しては、企業アンケートによると、定年退職前と比べた賃金水準（年金、祉会保。新しいキャリアの形成．スキルチェンジに伴う教育訓練の充実

50歳

険含む）で「退職直前に比べて減額」という企業の劃合が89.5%を占め、減額の水準では按能系、事務技術系ともに平坦約56%であった。また中には、再雇用者に処遇に差をつけず一律賃金を払う企業もある。雇用・勤務形態や仕事内容が同じであればともかく、従業員の能力や責任、仕事内容が異なる場合はそれに相応した処遇が高齢者

40歳

E置~回のモチベーションに直結するだろう。こうした点を考えると、今後の賃金・処遇の体系は高齢者に対しでも職能や。個人別キャリアの形成．個人別教育訓線：
高度な仕事力の向上

成果を重視したものにすることが望まれる。高齢者であっても能力を＋分に発揮し、成果を出せば賃金が上昇する仕組みをつくることで、モチベーションの向上とさらなる能力発揮が期待できる。
従業員にとって賃金をはじめとする処遇は、企業にとっては労務費を意味する。今律高齢者が増えることが予想される人員構成を考えると、今までの賃金カーブを是正することも視野に入れた処遇システム全体に対する再検討が必要になる。

30歳

ライフキャリア模索期。職種・分野別キャリアの観察．グループ別敏育面na:
企業特殊的な仕事力向上。キャリアのスタ ー ト20鳶

基礎的な撞能と知誌の形成期

4砂新人研修：一般的な仕事力向上

キャリア完膿期(55歳〜）

定年後のキャリアまで鮮明なイメージを持ち、自身のキャリアを完成させていく時期。
場合によって関連分野へのスキルチェンジも行いながら 、定年後を特別視しないでキャリアの延長艦上に位置づけ、仕事力の向上に絶えず取り組む婆勢力η必要である。のキャリア
第2模索期(45〜 55歳｝

定年以降を意酷した個人別ライフプランとキャリアプランを点検し、定年後の第 2のキャリアに向けた準備期にあたる。 自社だけではなく転職を含め自身のエンプロイヤ
ピリ ティを高めるために、場合によってはスキルチ ェンジも積極的に行う 。生産、保全・設備管理、育成といった部門ごとにその技能を高めるための教育酬績も積極的に行う 。
会社でも仕事能力に加え、定年後の生活 プランに関するカウンセリングもあわせて実施する。

生涯にわたるキャリアの中間点にあたり、それまでに培った能力を発揮し、より 高 いレベルを目指し臆躍する時期である 。また定年以降も含め職業生活残り半分をどのように過ごすかについて問いかける時期でもあり、個人別キャリアがスター卜する能力発揮・跳躍期時期でもある。それまでのキャリアと仕事力について糟査し、自己の強みと弱みを客(
35〜45歳｝観的に点検し、場合によ っては軌道修正を行う 。それまでの仕事能力のアップ効果を分析し、個人別キャリアルートに合った高度な仕事能力向上のための教育訓練プログラムの充実に向けたキャリアプランの策定と目桶設定を特う。

ライフキャリア模索期(
25〜 35歳｝

基礎的な技能と知語の形成期

P191
高齢者雇用の推進に向けて年の聞の時期で、ぞれまでのキャリアを点検し、『将来どのような入聴から 5年から 10「どのようなキャリアを歩みたいかJについて模索する時期として人聞になりたいかJ位置づける。職種別、技能・技術分野別のグループとしてのライフキャリアプランを模索しながら、一般的な仕事能力に加え、企業特殊的な技能・技術・知識の向上に向け教育訓練が本格的に行われる時期でもある。
場合によ っては、選別による高度な按能・技術・知酷習得もスター卜する。
新人として入職して社会人としての心構えや、基礎的・一般的技能と知識を学びながら、それぞれのキ ャリアをスター卜する時期。

年功括的要素の強い部分（本輔、年齢給、寂旗手当）を生活手当として給与全体に占める割合を 6捌から 4割に圧縮し、かわりに聴能盤的要素を能力の伸畏に応じて職能結に加減する習熟手当を加えて全体の 6割に猷大した。
ω歳到遣時点で生活手当は停止し、全体で60歳到遣時の 6割程度の賃金水準に陸定し高齢者に対しでは、ているが、飲珊到達後も習熟加算部分の査定昇蛤は実施されている。
定年延長により労務費は増大したが、これまでは外部要員に頼っていたところを高齢者で置き換えているので、結果としては微増である。しかも、スキルを持った人が残ることになるので、労務貨の徹捕に余りあるメリットを出せている。

③ 能力に見合った仕事、責任ある仕事の提供
定年を迎える従業 員の中には長年の仕事経験から培った高い按能やノウハウを持っている人が少なくない。そういう従業員には、その能力を遺憾なく発揮できる仕事につけるようにした方が、仕事に対する本人のモチベーションを維持するためにも、また企揖にとっても役立つ。技能系管理・監督職のアンケートからも、技能伝授への期 待 が高 く、職場内で後輩の教育訓練に一翼を担う人材として活用することも本人のやる 気 を引き出すきっかけになると思われる。
再雇用の高齢者の中には役職から退いた従揖員も多い。定 年前 から役職をはずれ、一 般 社員 として働いている場合もあるが、なかには高 い管理能力や広いネットワークを持っている人もいる 。そういう人には大きな組織を串いる管理者としての役割を担うことカ噌Eしいならば、部下なしの1人管理職としても仕事能力を発揮してもらうことが本人のモチベーションの向上につながるはずである。

諌長以上の管理職だった、余人に替えがたい能力を持った人を直接雇用で再雇用し、特定部署に集勤して、後継者の育成社内の専門性の拡大にあたらせている。
按能伝承を目的に、技能研修センターを設立し、再雇用者の熟練技能保有者が従業員への掠能教育を行っている。人材派遣子会社から派遣契約で間センタ ーに調師として来ている人もいる。

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