藤田観 光 株 式 会 社

統合報告書 2023

（2023年12月期）

社是

私たちは、健全な憩いの場と温かいサービスを提供することによって、潤いのある豊かな社会の実現に貢献したいと願っております。

長 期 ビ ジョン

み ん な が 笑 顔 になるために、
ラ イ フ ス タ イ ルに寄り添うユニークな
事 業 展 開 で 、 成長し続けます。

CONTENTS

価値創造

成長戦略

支える基盤

2

At a glance14ホスピタリティ・マインドを持った人材

24

社外取締役メッセージ

4

社長メッセージ

16

WHG事業

26

コーポレート・ガバナンス

8

藤田観光のあゆみ

17

ラグジュアリー&バンケット事業

28

役員一覧

本誌は、現在当社が入手している情報に基づいて、当10

価値創造プロセス

18 リゾート事業30

財務・非財務サマリー

社が本誌の制作時点において行った予測などをもと

12

中期経営計画2028

19

32

藤
 田観光グループの営業施設

将来の見通しに関する注意事項に掲載しています。これらの記述は将来の業績を保サステナビリティ

および主な子会社・関連会社

証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しています。
したがいまして、将来の業績が本誌に記載された見通しや予測と大きく異なる可能性がある

33

会社概要／投資家情報

点をご承知おきください。

藤田観光株式会社 統合報告書2023

1

価値創造

成長戦略

支える基盤

At a glance（2023年12月末現在）
数字で見る藤田観光

設立より

68

年

従業員数

1,342

拠点数（2024年5月現在）

これまで手掛けてきた婚礼件数

61

210,000

年間宿泊者数所有する歴史的建造物

429

5

インバウンド宿泊者数

女性管理職比率179

17.6※海外拠点含む名※他 期中平均有期雇用者数 2,117名

万人

万人

売上高

645

件以上
営業利益

66

軒

％

億円

億円

EBITDA

102

億円

WHGロゴとワシントンホテル・ブランドシンボルとの組み合わせ基準 1（基本パターン）※このデータの色はDICで作成しています。
使用の際は「WHG アイデンティティ・デザインシステムマニュアル」を確認の上、規定に従って正確に使用してください。

WHGロゴとホテル グレイスリー・ブランドシンボルとの組み合わせ基準 1（基本パターン）※このデータの色はDICで作成しています。
使用の際は「WHG アイデンティティ・デザインシステムマニュアル」を確認の上、幅広い事業展開

規定に従って正確に使用してください。

表示タイプA ： 基本形

ビジネスのニーズに応える「ワシントンホテル」や観光のニーズに応える「ホテルグレイスリー」
、

WHG事業

ラグジュアリー&バンケット事業

主なブランド表示タイプA ： 基本形

ミレニアル世代をターゲットにした「HOTEL TAVINOS」などを運営する事業です。

総拠点数

35

利用者数

4,998,669名「ホテル椿山荘東京」をはじめとする、ラグジュアリーホテルや婚礼・宴会施設、ゴルフ場などを運営する事業です。

総拠点数

7

利用者数

772,696名「箱根小涌園 天悠」「箱根ホテル小涌園」「箱根小涌園ユネッサン」をはじめとする、旅館、リゾート

リゾート事業2

藤田観光株式社 統合報告書2023

ホテル、グランピング、レジャー施設などを運営する事業です。

総拠点数

19

利用者数

1,201,293名
藤田観光株式会社 統合報告書2023

3

価値創造

成長戦略

支える基盤

社長メッセージ

代表取締役兼社長執行役員

山下 信典

現場で様々な経験を積み、ホテル業務の基礎を体得

らも、変化を重ねることが大切であるという精神です。この精神

2024年3月に、代表取締役兼社長執行役員に就任しました

宿泊事業は、時代に左右されない不変の価値として維持すべき山下です。私のキャリアは1984年、当社グループが三重県でものと考えます。同時に、世の中の動向を踏まえて社内の制度運営していた「ホテル鳥羽小涌園」
からスタートしています。客を刷新したり、新しいテクノロジーを用いてお客さまがお越しい

室数が110室ほどと小規模だったため、集客のための企画か

ただきたくなる仕掛けをつくることも必要です。こうしたバラン

ら受客、そしてフロントやレストランでの対応など、一気通貫でスを常々思案してきました。また、現場で働く従業員と話をする

業務の流れを把握できる環境でした。20代で様々な職務を経際には、具体例を挙げたり自分の経験を交えたりしながら、シ験したことで、サービスの質を高めるためには部門間の連携がンプルにわかりやすく伝えるよう努めてきました。今後も、私自不可欠であることを学びました。

身のモットーである、「変えない信念と変える勇気のバランスを保つ」、そして「物事を単純明快に伝える」
を続けていきます。そ業部企画室という部門に異動しました。ところが、当時の世のして、従業員には、常にアンテナを張りめぐらし、「 先を見る力」

中は金融機関の相次ぐ破綻などで景気が悪化しており、急遽、を養い、失敗を恐れずに行動してほしいと伝えています。

グループの構造改革に関する業務に就くことになったのです。
人員削減や事業所の閉鎖というつらい仕事を経験する一方で、秋田県の「十和田ホテル」
や山梨県の「ホテルやまなみ」
なる経営戦略的な見地から、事業全体を俯瞰できた期間でした。

グループ全体のバリューを高めていきます。
4

藤田観光株式社 統合報告書2023

最大の強みはホスピタリティ・マインドを持った人材

2003年には、2001年開業の「箱根小涌園ユネッサン」の支

藤田観光グループが提供している価値は、貴重な文化財や配人となり、早期の黒字化に向けて尽力しました。その後、

歴 史 的 建 造 物を生かした「 環 境 」と「 施 設 」、および「 料 理 」

2010年に「箱根小涌園」
全体の経営方針や事業計画を統括す「サービス」という4要素です。なかでも、「 料理」と「サービス」

る総支配人を拝命し、2017年に「箱根小涌園 天悠（てんゆう）」のクオリティを高めることに注力しており、いまだ発展途上でをオープン。さらに同年、
大阪の
「太閤園」
の総支配人に、2019はありますが、その水準は徐々に向上していると感じていま

年に太閤園株式会社代表取締役社長に就任しました。
この施設す。その理由は、個々の従業員がお客さまの満足を常に追求

で婚礼事業の経験を積めたこと、
また一つの会社の経営に携わしており、家族のような思いやりや、さりげない気配りといったれたことは大きな意義がありました。2020年1月には執行役員

おもてなし力に長けているからです。つまり、私たちが保有すとなり、「ホテル椿山荘東京」の統括総支配人に就任、その後、ラ

る最大の強みは、ホスピタリティ・マインドを持った人材だと

グジュアリー＆バンケット事業部長などを兼務し、2024年、今回いえます。

の代表取締役兼社長執行役員就任に至っています。

中期経営計画を着実に実行し、タリティ・マインドや、歴史ある建物・庭園を生かした婚礼事業・1997年に、箱根小涌園の再開発メンバーとして、
リゾート事

ど、宿泊施設の新規開業にも携わりました。現場業務とは異な

創業の精神と独自の強みを継承しながらを当社グループに当てはめると、お客さまに接する際のホスピ

ただし、この強みは、弱みにもなりえます。当社に限らず、観藤田観光グループ全体を経営する立場となった現在も、長光産業には長年、お客さま満足の追求と売上・利益の伸長がらくホテルの現場にて経験を積み、複数の大規模施設で総支

必ずしもイコールにならない側面があったからですが、コロ配人を務めてきた経験を生かし、会社が目指す方向を定め、

ナ禍を経てようやく、従業員の意識改革が進み、高付加価値

全スタッフと認識を合わせて、ゆらぐことがないよう組織をマの商品にはお客さまも相応の料金を払ってくださるという考

ネジメントしていきたいと考えています。

え方が定着してきました。各施設においても、稼働率だけでなく、平均単価を重視する思考が徐々に浸透しつつあります。

不易流行―
変えない信念、変える勇気
私が藤田観光に入社してから40年が経過しましたが、キャリコロナ禍で断行した構造改革と、業績回復までの軌跡

アの要所要所で「不易流行」
を意識してきました。松尾芭蕉が俳

当社にとって、統合報告書の発行は実に4年ぶりになります。

諧論書
『去来抄』
で記したこの言葉は、本質や伝統を重んじながそこで、この期間に起きたコロナ禍という未曽有の事態を藤田観光株式会社 統合報告書2023

5

価値創造

成長戦略

支える基盤

社長メッセージ

そして、2023年12月期の連結業績は、コロナ禍に推進しめの投資が停滞していました。本計画では、グループ全体での円、10%、そして優先株式償還後のROEは10%以上の維持をた構造改革の効果による収益性向上に加え、新型コロナウイ

設備投資額を営業キャッシュ・フローの範囲内に抑えながら、計画しています。当社が推進してきたこれまでの財務・資本政先にも話しましたが、私が「ホテル椿山荘東京」の統括総支

ルス感染症の5類移行に伴う国内需要の回復、インバウンド

2028年までの5年間累計で350億円規模を計画しています。

策は、資本効率を強く意識したものにはなっていない状況でし配人に就任したのは、2020年の1月でした。この時点では、同需要の活性化といった追い風もあり、全事業で黒字化を達成

WHG事業の新規出店については、賃借物件に限定せず、た。本計画では、昨今の資本市場からの要請などを踏まえ、現年7月の開催が予定されていた東京オリンピック・パラリン

しています。

乗り越えるために、私たちが実行してきた構造改革について
も、少し触れておきます。

資産取得、フランチャイズ、マネジメントコントラクト など、状では約5%のWACC（加重平均資本コスト）を上回るROIC

ピックに向けて、社内にはまだ楽観ムードがあったのです。とこ

出店形態の多様化を図り、固定賃料比率の引き下げを進めま（投下資本利益率）と、株主資本コスト（約8%）を上回るROE

ろが、4月に緊急事態宣言が発出され、「ホテル椿山荘東京」のす。また、ビジネス需要だけでなく、都市型観光地への出店も（10%以上の維持）を目指します。加えて、キャッシュ・フローの拡大していきます。

適切なコントロールによって有利子負債の削減にも努めます。

宿泊稼働率は10％弱まで落ち込みました。先が見通せない
なか、お客さまと従業員を守るためにも、開業以来初めてとなる1ヵ月間の休業を決断しました。WHG事業とリゾート事業「中期経営計画2028」および達成に向けた戦略について

ラグジュアリー&バンケット事業では、専門人材の育成に加え● サステナビリティ戦略て、保有資産の有効な活用を推進します。例えば、「ホテル椿山

日々、多様なお客さまに接している私たちは、お客さまがの各施設も、約20日間 〜 3ヵ月間の休業を実施しています。

当社の社是は、「私たちは、
健全な憩いの場と温かいサービス

荘東京」
では、2024年2月より、ホスピタリティ企業と提携した

SDGs達成に寄与する施策がどれだけ進んでいるかに着目し休業期間中は、敷地内にある大部分の照明を落としたため、を提供することによって、潤いのある豊かな社会の実現に貢献

産後ケアサービスの提供を開始しました。また、同年7月にスて宿泊施設を選択される傾向がより強まっていることを実感

夜間は暗闇に覆われた状態でした。庭園に生息している蛍のしたいと願っております。」
です。初代社長・小川栄一が、一部の特イートルームご利用のお客さま専用の「エグゼクティブラウン

しています。当社グループでは2019年にSDGs推進の専門組

美しさは、皮肉にもあの年が一番だったと記憶しています。各

権階級が独占していた庭園・邸宅を戦争で傷ついた人々の「憩ジ」
をオープンします。いずれも、低稼働施設の活用と同時に、織を設け、持続的な成長を果たすために5つの重点課題を設

施設の営業再開後も、入国規制に伴うインバウンドの大幅ないの場」
として開放し、観光業の礎を築いたことから当社はス

ご宿泊の付加価値を高め、強化する取り組みです。リゾート事

定し、定量・定性目標を定めて課題の解決に努めてきました。

減少に加え、政府からのイベントの開催や外出の自粛要請なタートしています。その「潤いのある社会の実現」という社是の業においても、「箱根小涌園」
で遊休地を活用した再開発などをまた、先に述べた、
当社初代社長・小川栄一の事業を通じて社

ど、行動制限が継続し、結果として当社グループは、債務超過

精神は現在まで脈々と受け継がれています。その社是と、2020

進め、観光スポットとしての魅力向上を図っていきます。

会課題に取り組むその精神は、社是を通して現在の経営陣と従に陥る寸前まで追い込まれてしまったのです。そこで実施した年に設定した長期ビジョン「みんなが笑顔になるために、
ライフ※1 マネジメントコントラクト：ホテルの管理運営を受託する方式のこと。

業員に引き継がれています。
例を一つ挙げますと、
前述した
「ホテ

のが、
「 太閤園」の売却や早期希望退職者の募集、報酬・賞与・スタイルに寄り添うユニークな事業展開で、成長し続けます。」
を● 人材の確保・育成

ル椿山荘東京」の「東京雲海」
で使用している水のおよそ95％

給与の減額などの一連の構造改革や、A種優先株式の発行で実現するために、
2024年から2028年までの5ヵ年で推進するす。職場を去る人も残る人も、全員にとって非常につらい経験「中期経営計画2028」
（以下、
本計画）
を策定しました。

でした。加えて、未曽有の危機にあったからこそ、かねてよりの課題であった不採算事業の処理を断行しました。
一方で、「禍を転じて福となす」
ような取り組みも行いました。

6※1

急激な宿泊需要の回復に伴う人材不足への対応は、喫緊

は、地下水を活用しています。
また、各事業所において、ビュッフェの課題です。この課題に対しては、
まず2022年に人事制度をなど宴会時の食品ロスを減らす「3010運動※2」
や、
地域社会に

スローガンである「 S h i n e f o r To m o r ro w, t o T H E

刷新し、
メリハリの利いた給与体系を整備しました。翌2023

根差した活動などに、熱心に取り組んでいます。本計画では、
外

FUTURE」には、会社、そして従業員一人ひとりが「新時代へ

年には、新たな正社員区分としてエリア職コースを新設したと国人社員比率の向上をはじめ、ダイバーシティ関連の施策にもみがき、ひかる」という決意を込めています。

ころ、非常に反響が大きく、採用競争力の強化につながりまし

注力し、社会と会社の持続的な成長につなげてまいります。
※2 3 010（さんまるいちまる）運動：会食や宴会の「最初の30分間と最後の10分間は料理を楽しむことで食べ残しを減らそう」という運動

WHG事業では、
自動チェックイン機やセルフクロークの導入が中長期的な課題として、
コロナ禍と同レベルの危機が再来した。本計画期間の5ヵ年では、業界上位の賃金水準をはじめ、

加速度的に進みました。コロナ禍が収束した今後は、機械に任てもゆるがない盤石な基盤を構築する重要性や、個々の事業を

雇用条件のさらなる向上を図るとともに、マネジメント力・専せられることは機械に任せ、我々人間でなければできない接遇担う人材の確保・育成を進める必要性を強く認識しており、「環門性を高める教育体系の構築やキャリア形成の支援にも、継を手厚くし、サービスの差別化につなげるという発想のきっか

境に左右されない持続的成長基盤確立」「 人材の確保・育成」

続して取り組んでいきます。

けになりました。
「ホテル椿山荘東京」
では、婚礼会場などでの「健全な財務基盤構築」という3つの重点課題について、5つの● 健全な財務基盤構築

酒類の提供禁止が要請されていた時期に、料理の内容に合っ戦略による達成を目指します。

大幅に向上した収益力を維持すべく、収益拡大に資する投資は積極的に実施した上で、資本の増強とA種優先株式の早本計画を着実に実行してグループ全体のバリューを高められるよう、鋭意取り組んでいく所存です。

藤田観光が目指すビジョンについてたノンアルコールドリンクとのペアリングの開発・メニュー化が過去の中期経営計画は、経営陣の打ち出す方針や重点課

進みました。また、東京オリンピック・パラリンピックが終了した

題に沿って経営企画部門が戦略を固め、全社の業績目標を各

後の集客を見据えて、広大な庭園を霧で覆う「東京雲海」
を発案

事業部門に割り当てるという順序で策定していました。しか5ヵ年の計画期間のうち、前半の3年間を「基盤構築フェーズ」

目指す会社のビジョンは、既存の３つの事業の価値を高めしました。2020年10月にこの演出をスタートしたのですが、し、本計画では、
まず各事業部にて達成すべき項目と施策、売と位置づけ、事業ごとの個別課題に着手しながら、人材への投つつ、新規事業にも積極的に取り組むことで、お客さまのライ

ちょうど東京都のGo To トラベルキャンペーン開始日と重なっ

上高・営業利益などの目標値を設定してもらい、それらを合算

資や生産性の向上に取り組むとともに、本計画期間中の自己資

フスタイル、
すなわち長い人生の様々なシーンに必要とされるて多くのメディアに取り上げていただくことができました。結果

して取りまとめています。各事業のトップや従業員の納得感が本比率を25%以上に維持しつつ、健全な財務基盤を構築してサービスを提供し、持続的な成長と発展をすることです。これとして、今まで「ホテル椿山荘東京」をご存知なかった多くのお高まっているはずですし、良い方法だったと思っています（本

いきます。後半の2年間は「収益拡大フェーズ」と位置づけ、
最終は、まさに2020年に定めた長期ビジョンで宣言していること

客さまへの認知も拡大し、ご来館のきっかけになったように思計画についての詳細はP.12〜13をご覧ください）。

年度となる2028年には、WHG事業やリゾート事業における拠です。新規事業は、過去に失敗もしていますし、簡単ではありまいます。
「東京雲海」
は、ホテルの魅力や庭園のさらなる価値向● 環境に左右されない持続的成長基盤確立

点の拡大、「ホテル椿山荘東京」の業績向上、
そして新規事業のせんが、藤田観光の経営理念に合致し、お客さまの人生に寄り立ち上げに注力します。同時に、内部留保の拡大などで自己資添ったものであれば、自然と成功につながると信じています。

期償還を両立し進捗させます。

上につながるコンテンツになっています。
リゾート事業においてラグジュアリー&バンケット事業、およびリゾート事業の収益は、先が見えない不確実な状態においても、「箱根ホテル小涌

力強化などにより、WHG事業に偏重した収益バランスを是正園」の開業に向けた準備を着実に進めたことが、昨年7月開業

するとともに、新規事業の創出にも挑戦します。また、コロナ禍

収益性を図る指標には、「売上高」「営業利益」「営業利益率」

からのスタートダッシュにつながったと感じています。

の3年間は、施設の適切な維持に必要な投資と、事業拡大のた「ROE（自己資本利益率）」
を設定し、それぞれ800億円、80億

藤田観光株式社 統合報告書2023

本比率を高めていきます。

ステークホルダーの皆さまにおかれましては、今後も変わらぬご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

藤田観光株式会社 統合報告書2023

7

価値創造

成長戦略

支える基盤

藤田観光のあゆみ
過去最高水準

藤田観光は1877年創業の藤田傳三郎商社をルーツとし、1955年、藤田興業の観光部門が分離・独立して設立されました。初代社長の小川栄一は、「戦争で傷ついた人びと、これから日本の再建に尽くす人びとに、安くて、健全で、楽しい憩いの場を提供する

2023 年12月期

こと」を念願とし、それには「これまで一部の階級に所有されていた邸宅・別荘・庭園などを、多くの人びとが利用できるように70.8

することこそ社会的事業である」と確信しました。この考えから、ルーツである藤田家の邸宅・庭園を旅館およびレストランとして営業することを手始めに観光事業を興しました。

億円

経常利益の推移
1945

1957

※
同和鉱業
（株）
が
主力の4鉱山を引き継ぐ※「藤田組」から社名変更

（年）

1877

1881

1884

「藤田傳三郎商社」
設立

1945

1948

1952

「箱根小涌園」
開業

「藤田組」
に改組
小坂鉱山の払い下げを受け、鉱山業に本格参入
藤田傳三郎（1841-1912）

藤田鉱業
（株）
が
藤田興業
（株）
に
社名変更

1955

ラグジュアリー&バンケット事業

リゾート事業8

1959 1961

藤田興業
（株）の
観光部門が独立し、藤田観光（株）を設立

不動産、鉄道、「椿山荘」
開業
観光業主体へ
藤田鉱業（株）設立
主力4つ以外の鉱山と児島湾干拓事業を引き継ぐ

DOWAホールディングス
（株）
に
社名変更

1965 1968「京都国際ホテル」
開業（2014年閉業）

1973「フジタグアムタモンビーチホテル」
開業（2003年閉業）

1983「新宿ワシントンホテル」
開業

1992

2001

2013

「フォーシーズンズ
ホテル椿山荘 東京」
開業「箱根小涌園ユネッサン」
開業「ホテルグレイスリー
新宿」
開業「札幌第1ワシントン
ホテル」
開業
（当社が運
「太閤園」
開業
日本初
（2021年閉業）
会員制ホテルFGM 営するワシントンホテル「箱根ホテル小涌園」 （フジタ・グリーン・ の第1号、現「ホテルグ）開業
メンバーズ）
を発表 レイスリー札幌」

2015

2017 2019
2018

2023
「箱根ホテル小涌園」
開業「ホテル椿山荘東京」
開業「箱根小涌園 「ホテルタビノス（「フォーシーズンズホテル椿山荘
天悠」
開業
浜松町」
開業
東京」
と
「椿山荘」
を統合、
リブランド）「箱根ホテル小涌園」
建て替えのため営業終了

新ビジネスモデルで地方都市へ出店加速

インバウンド需要や国内の観光・レジャー需要の拡大に伴い、新ブランドを立ち上げ初代社長・小川栄一は1人で宿泊するビジネスパーソンが多いことに着目し、ワシントンホテルを開業。出張費用内で宿泊できるよう客室面積を抑え、ユニットバスをコンパクトに改良しました。

1980年代、ワシントンホテルの全国展開を加速。1983年に開業した「新宿ワシントンホテル」
では、世界初の自動フロントシステムを導入、同ホテルの成功がその後の事業展開に大きく寄与しました。

需要の拡大に伴い、長年のインバウンド受け入れ実績を強みとしてFIT ※の誘客を強化。
「ワシントンホテル」に加え、2013年にはより上質な「ホテルグレイスリー」、2019年には宿泊特化型ホテルの「HOTEL TAVINOS」
を立ち上げました。

コロナ禍で国内外の観光需要が減退するなか、構造改革の推進と同時に自動チェックイン機やセルフクロークなどを設置することで、お客さまの利便性向上を進めました。需要が回復した現在においては、フロント手続
きの機械化を促進し、その分のマンパワーをお客さまに寄り添った接遇に振り向けることで、サービスの充実を図っています。

結婚式場・宴会場のビジネスモデルを構築

高品質な施設・サービスの拡充

70周年を迎え、「ホテル椿山荘東京」の庭園の魅力を最大限に生かし、より高品質なホテルへ

1953年、「 椿山荘」本館が完成し、本格的に営業を開始。
「太閤園」とともに、それまで自宅で行うのが一般的だった婚礼の新たなニーズに応え、婚礼・宴会施設の事業モデルを構築しました。

東京での高級ホテル開業を目指し、フォーシーズンズホテルズ＆リゾーツ社と業務提携契約を締結。1992年、都内有数の庭園を有する「フォーシーズンズホテル椿山荘 東京」をオープンしました。その後、ノウハウの蓄積を経て提携を終了、「 椿山荘」と統合し「ホテル椿山荘
東京」
として2013年にリブランドオープンしました。

オリジナルウェディングのプロデュースノウハウを取り入れ、婚礼事業を強化
2015年、ゲストハウス運営とオリジナルウェディングのプロデュース事業を展開する株式会社かわの（現 株式会社Share Clapping）を子会社とし、相互の経験とノウハウを共有することで、婚礼事業の競争力強化を進めました。

2022年の開業70周年に合わせ、「 ホテル椿山荘東京」の庭園において「東京雲海と7つの季節」などの新しい演出を開始。最大の魅力である庭
園を生かして宿泊、婚礼、宴会、レストランそれぞれの商品力を高めることで「椿山荘」
ブランドを磨き上げ、高品質なサービスを提供しています。

箱根小涌園を一大リゾート地へ

新たなスタイルのテーマパーク開業

新しい宿泊の形を提案する「箱根小涌園 天悠」の誕生

箱根小涌園を再び誰もが楽しめるエリアへ

小川栄一は、箱根屈指の別荘地だった小涌園一帯をリーズナブルな料金で利用できる日帰り施設として提供。観光・レジャーの大衆化とともに、箱根小涌園を全国ブランドへと成長させました。

国内旅行が団体から家族などの小グループへと転換するなか、箱根
小涌園の再開発に着手。新しいスタイルの複合型温泉テーマパークとして、2001年に「箱根小涌園ユネッサン」が誕生しました。

インバウンドのコト消費志向や個人旅行における高級旅館需要の高まりなどのニーズの転換を受け、箱根小涌園再開発に着手。2017年には全客室に温泉露天風呂を備えた湯宿「箱根小涌園 天悠」
を開業しました。

箱根小涌園の原点に立ち返り、幅広い顧客層のニーズに対応すべく、コロナ禍においても再開発を推進してきました。2023年7月に「箱根ホテル小涌園」を開業、同時に「箱根小涌園ユネッサン」も開業以来最大のリ
ニューアルを行い、エリア全体で様々なお客さまにお楽しみいただける
施設へと進化しました。

ビジネスホテルの基盤確立

WHG事業

2006

同和鉱業
（株）
藤田興業
（株）
を合併

藤田観光株式社 統合報告書2023※FIT（Foreign Individual Travelers）：インバウンドの個人客

コロナ禍を経て、新しいニーズに対応

藤田観光株式会社 統合報告書2023

9

価値創造

成長戦略

支える基盤

価値創造プロセス
藤田観光グループは70年以上にわたり、多くのお客さまに支えていただき、歩んでまいりました。今後も、人材や文化財など、有形・無形の資産を活用し、憩いの場と温かいサービスを提供することで、潤いのある豊かな社会を実現していきます。

ラグジュアリー＆バンケット事業

WHG事業
多様な人材

40ヵ国以上の国籍の従業員が長期ビジョン活躍

みんなが笑顔になるために、
顧客基盤

全国・アジアに広がる拠点「箱根小涌園」「椿山荘」

ホスピタリティ・マインドを持った
人材

藤田観光
の
強み

開業から70年を超える
顧客との基盤
幅広い
事業展開

文化財や歴史ある建物・庭園

拠点

ライフスタイルに寄り添うユニークな事業展開で、
藤田観光らしさ成長し続けます。

お客さまのライフサイクルやスタイル（人生）の様々なシーンに寄り添うことでニーズを汲み取り、

藤田観光
グループ
企業理念

潤いのある
豊かな社会の実現

新たな価値を提供

全国・アジアに広がる拠点

61

総資産

934億円

リゾート事業

純資産

259億円
自己資本比率27.8％

サステナビリティ
ガバナンス※2023年12月期

10

藤田観光株式社 統合報告書2023

藤田観光株式会社 統合報告書2023

11

価値創造

成長戦略

支える基盤

中期経営計画 2028
未曽有の環境変化に直面したコロナ禍において当社事業は大きな影響を受け、多くの課題が顕在化しました。それらを解消するために構造改革を進め、2023年12月期には大幅な業績の回復に至りましたが、不確実性の高い外部要因にもゆらがない経営基

重点課題に対する戦略を基盤構築と収益拡大の2フェーズに分解

盤構築の必要性を強く認識し、今後の成長に向けた5ヵ年の「中期経営計画2028」を策定しました。

基盤構築フェーズ

2024 〜 2026年

収益拡大フェーズ

ポートフォリオ見直し（収益率・損益分岐点比率・資産効率）

コロナ禍の振り返り
取り組み内容• A種優先株式発行• 早期希望退職、報酬・賞与・給与減額• 賃料減額、不採算事業所撤退• 会員制リゾート事業譲渡• 仕事基準の人事制度へ改革• 会員プログラムを活用したマーケティング推進• 新会員プログラム「THE FUJITA MEMBERS」の導入

会員数拡大・サービス拡充 → 長期的な関係性構築
不断の課題として継続推進

人材

人材採用・育成配置・教育研修・企業風土

財務

財務基盤構築・自己資本比率25%以上維持

負債圧縮・自己資本比率向上

持続的な成長へつながる活動推進

サステナビリティ

財務戦略

＋

外部環境

拠点拡大・新規事業展開

付加価値・生産性向上• 労務費改革やコスト改革
不採算事業対策の実行•「椿山荘」ブランドの再興、箱根小涌園の再開
発などによる事業強化• 出店計画の取りやめ

個別課題に着手

事業

成果•「太閤園」売却

内部環境

1

A種優先株式の償還

安全性を確保しながら、5年以内の償還を目指す

経済の不透明性

構造改革実施効果

2キャッシュ・フローの適切なコントロール

投資を営業キャッシュ・フローの範囲内に抑え、有利子負債を削減

宿泊業界正常化需要回復と円安効果

3

資本市場・会計基準変更などへの対応

資本市場からの要請やリース会計基準の変更を意識した経営

不安定な世界情勢、物価変動

固定費削減、資産売却、優先株式発行

訪日外国人増加「2023年2,500万人」

首都圏中心に高単価•高稼働を維持

政府目標「2030年6,000万人」「箱根ホテル小涌園」の開業（2023年7月）

労働力不足と高齢化

要員不足懸念若年層と専門職への影響

重点課題

を目指します。
（2023年時点ではWACCが約５％、株主資本コストが約８％）需要の回復に伴う人材不足

環境に左右されない
持続的成長基盤確立

健全な財務基盤構築

人材の確保・育成

資本コストを意識した経営により、ROICがWACC（加重平均資本コスト）を、ROEが株主資本コストを上回る水準を維持すること

成長戦略

数値計画
会員プログラム

THE FUJITA MEMBERSを通じたお客さまとの関係構築①会員数増加・売上規模拡大


利用会員の属性分析による外部からの潜在顧客獲得②長期的な継続利用を促すサービス拡充・利便性向上●●

中期経営計画 2028


利用増加を促進する会員サービス導入
会員ページ・アプリの利便性向上③顧客データの活用基盤展開・定着化、リテラシー向上●

新規事業

II. 人材戦略▶P.14-15

III. 財務戦略▶P.13

新たな領域に挑戦①アイデア発掘から事業化までを継続的・効果的に実現
社
内選抜チームによる新規事業化の推進（タスクフォース）●

IV. サステナビリティ戦略

藤田観光株式社 統合報告書2023▶P.19-23

V. 成長戦略▶P.13②既存の枠にとらわれない検討
産学など外部連携を拡充、公募制度などプロセス整備と運用●

2028年目標

売上高

645億円

800億円

営業利益

66億円

80億円

営業利益率

10.3%

10%

31.2%

10%以上維持（当期純利益／自己資本）

財務▶P.16-18

2023年実績

ROE
データ活用基盤の全社展開、データ分析教育

投資

Shine for Tomorrow, to THE FUTURE
I. 事業戦略

収益性

●

12

2027 〜 2028年

設備投資額

52億円

営業
キャッシュ・フロー

111億円

自己資本比率（自己資本／総資産）27.8%

優先株式を除く

17.1%

5年累計

350億円
5年累計

450億円
25%以上維持

藤田観光株式会社 統合報告書2023

13

価値創造

成長戦略

支える基盤

ホスピタリティ・マインドを持った人材
仕事への価値観や働き方の多様化がさらに進む中、全ての従業員が自らの仕事に誇りと自信をもって、会社とともに成長し続ける
ことが、お客さまの満足と全てのステークホルダーの方々の幸せにつながると考えています。
「中期経営計画2028」では「採用の強化」「教育の強化」に加え、企業風土の醸成により安定的に人材を確保し、会社の成長を推進する基盤を確立させていきます。

管掌役員メッセージ

求める人材の獲得につながる
好循環を確立。

育成配置
教育研修

人材採用

戦略的な人材確保

求める人材の獲得につながる
好循環を確立• 採 用チャネルの拡充と新規採用ルートの構築• 中 途採用市場の積極的な活用

雇用条件の維持・向上• 業界上位水準の処遇• 福利厚生施策の拡充• 個 人のニーズに合致した多様な雇用形態（例：地域限定社員、専門職コースなど）

取締役
人事総務本部管掌

藤田観光ならではのホスピタリティ・マインド
社内人材の活性化• 新人事制度の着実な運用• タレントマネジメントシステム※導入• 社内キャリア形成支援

エンゲージ
メント強化

※研 修や評価、社員からのキャリア申請などの人材に関する情報を一元管理できるシステム

マネジメント力・専門性の向上• 教 育体系構築と教育計画の推進• 研修機会のさらなる増加• トップマネジメントダイレクトミーティングの推進• モチベーションの定期的なモニタリング

基準値（2023年実績）

確保
育成

エンゲージメントスコア

3.42pt

平均時間外労働時間

12.4h ／月※2

10.0h ／月

有給休暇取得率

65.6%※370.0%

入社3年目社員離職率

※4

39.7%

30.0%

外国人社員比率8.1%※510.0%

1人当たり教育研修投資額

57千円※670千円※1 外部調査機関に委託し、一部法人を除く全社従業員にモチベーション
調査を実施※2 1〜12月の月平均実績※3 2022年10月〜2023年9月実績（取得日数÷付与日数）14

2028年目標

藤田観光 統合報告書2023

3.75pt※1※4 過去4年平均（2017年4月〜2020年4月入社）※5 2023年12月末時点※6 2019年実績57千円（93百万円／1,629人）「中期経営計画2028」における重点戦略

当社では、人材育成について、「企業の根幹は人であり、人「採用の強化」では、人材を安定的に採用するための手法を材の育成が企業発展の基礎であることを確信し、意欲に燃え、整備するとともに、業界上位水準の処遇や福利厚生施策の拡平衡感覚に優れた人材を育成する。」ことを経営指針の一つ

充、多様な雇用形態を整備することにより採用競争力を向上として定めています。その人材育成において基盤となるのが、させます。
「教育の強化」では、まず2022年に改定した新人

藤田観光グループで働く一人ひとりが共有する価値観である

事制度の浸透を図り、社員自らが将来のキャリアを考え選択

オール藤田ホスピタリティ・マインド「いつも、ありがとうのいできる環境を整えます。2024年中に「タレントマネジメントシ

ちばん近くに。」です。長期ビジョンでは「みんなが笑顔になるステム」を導入し、研修や評価、社員からのキャリア申請など

ために、ライフスタイルに寄り添う」と、お客さまの人生の様々の人材に関する情報を一元管理することで、適材適所の人材なシーンに寄り添う価値の提供を追求していくことを宣言し、配置と育成を行い、人材の定着と組織力の強化を図ります。

藤田観光ならではの人材育成に取り組んでいます。

これらに加え、企業風土の醸成により、安定的に人材を確保し、会社の成長を推進する基盤を確立させていきます。

「中期経営計画2028」における人材戦略の策定背景

企業風土の醸成

小宮 泰

戦略に対する役員のコミットメント

国内労働人口の減少や、急激な宿泊需要回復に伴う業界全人材の確保・育成については、それぞれに管理指標と目標体での慢性的な人手不足への対応は喫緊の課題であり、特にを設定して各施策に取り組んでいきます。特に人手不足への当社事業に欠かすことができない調理や施設管理などの専門対応としては、単純に採用を増やすということだけではなく、人材の確保の難度が高い環境です。採用・育成配置・教育

多様な人材が長く活躍できる環境が必要であり、その環境を研修・処遇を労働市場の変化と従業員のニーズに対応させる

いかに整えるかが重要だと認識しています。本計画の人材戦ことに加え、従業員エンゲージメントが高い企業風土を醸成

略においても、そのことを念頭に置き、時間外労働時間の削することで、求める人材の獲得につながる好循環を確立させ減、有給休暇取得率の向上、若手社員の離職防止、外国人るべく、本計画では人材の確保・育成を重点課題に据え、「採採用の強化、社員教育の強化などを進め、その結果として、用の強化」と「教育の強化」の両軸に取り組んでいきます。

従業員エンゲージメントを高めていくことを施策の柱としています。
ワークライフバランス、ダイバーシティ＆インクルージョン、
女性活躍推進、人的資本経営など時代とともに人事課題が変化しているようにも見えますが、「企業の根幹は人」という創業以来の当社の企業理念は普遍的なものであるということを確信し、当社グループがさらに成長するために活躍する人材が輝けるような体制づくりに邁進してまいります。

藤田観光株式会社 統合報告書2023

15

WHG 事業

ラグジュアリー＆バンケット事業

1号店開業から50年を経て、有形・無形の保有資産を活用することにより、次の事業ステージへ。

事業領域を拡大し、収益向上を図ります。
執行役員
ラグジュアリー＆バンケット事業部長

専務執行役員
WHG事業部長

千尋 智彦

松田 隆則

●

新
 規出店による拠点数拡大

コ ロナ禍を経た、
ビジネス
（出張）
需要の減少

●

競
 合ホテルの事業拡大による競争激化

ブ ランドの再整理と認知度向上

●

●

●

地価、
建築コスト、労務費、原材料費、
水道光熱費の高騰

フ ァンの獲得

366億円

54億円

471億円
59億円

※組織変更によりセグメントを一部変更しているため、2023年は変更後のセグメント区分に組み替えた実績

コロナ禍の振り返り／今期の振り返り
WHG事業は数年来、当社グループの収益の柱として成長「中期経営計画2028」の戦略と達成に向けた施策
本計画では、以下4つの戦略を掲げています。

●

イ ンバウンド回復による宿泊需要の増加●

コ ロナ禍を経た、消費者の志向の変化や行動変容（家族や大切な人と過ごす時間をより大切にする価値観、個人の慶事や記念日需要の多様化など）

リスク

●

営業利益

リスク

商
 品力強化による収益向上

2028年
計画

●

首
 都圏ラグジュアリーホテル開業ラッシュによる供給過剰懸念●婚 礼市場の縮小●

コ ロナ禍を経た、
消費者の行動変容

2023年
実績

2028年
計画

178億円

194億円

営業利益

IT技術の進化

●

2023年
実績

売上高

●

W
 HGホテルズ利用顧客の多様化「中期経営計画2028」の戦略

機会

●

イ
 ンバウンド回復による宿泊需要の増加

売上高

機会

●

12億円

13億円

「中期経営計画2028」の戦略●

有 形固定資産の活用●

ブ ランド、
ノウハウ・スキルの活用●

専
 門技能強化と人材ポテンシャル
最大化（リモート会議の定着によるリアル会議の減少など）

コロナ禍の振り返り／今期の振り返りコロナ禍以前より、「椿山荘」の収益力強化が重要な課題で「中期経営計画2028」の戦略と達成に向けた施策
本計画では、以下3つの戦略を掲げています。

してきましたが、コロナ禍においては国内のビジネス・観光需「商品力強化による収益向上」では、客室などの改装により利あるとの認識から、「椿山荘」ブランド再生に取り組んでおり、「有形固定資産の活用」では、低稼働施設をスイートルーム

要の減退に加え、インバウンド需要が消失した影響も大きく、便性を向上させるほか、ラウンジ機能を追加し、単なるビジネ

コロナ禍においても開業70周年の2022年を含む2020年か

ご利用のお客さま専用のラウンジや、産後ケア施設に転用し、深刻な打撃を受けました。営業の休止や規模縮小による売上

スや観光の拠点としてご利用いただくだけでなく、くつろぎのら3ヵ年の庭園プロジェクトを推進し、商品力と販売力の強化

ご宿泊の付加価値をさらに高めてまいります。産後ケアの文への影響のほか、賃借による出店スキームであるため、固定滞在をご提供できるホテルを目指します。また、自動チェックイに努めました。季節の花々や自然、霧に包まれた幻想的な演化は、台湾や韓国などでは一般的に普及しています。日本に賃料の負担も収益圧迫の要因となりました。厳しい事業環境

ン機活用を促進し、その分のマンパワーを接遇サービスに振り出など「ホテル椿山荘東京」でしか体験できない絶景「東京雲おいても核家族化が進み、産後育児に悩む妊産婦が増え、サ

ではありましたが、外部委託業務の内製化や賃料減額交渉な向けることにより、顧客満足度を高め、ADRの向上を図ります。

海と7つの季節」や庭園の見どころを整備した「令和十二景」

ポートする仕組みが十分ではないといわれています。人生のど合理化とコスト削減に努めるとともに、政府による入国規制「 新 規 出 店による拠 点 数 拡 大 」では、チェーン客 室 数をなど、唯一無二である庭園の付加価値向上の結果、メディア

大きな節目である「出産」に際し、「ホテル椿山荘東京」の自緩和の動きを見据えたインバウンド宿泊受け入れ態勢強化な

2023年の約10,800室から約12,000室に増加させる計画

への露出も増加し、宿泊やレストラン、イベントなどの集客増、

然豊かな庭園による癒しや、これまで培ったおもてなしで支援

ど、コロナ禍収束後を見据えた施策も進めてまいりました。

です。ビジネス需要減少のなか、持続的な成長のため、観光売上増に寄与したと考えています。

したいという想いから、今回の取り組みに至りました。今後も、2022年には段 階 的に回 復し始めた需 要を確 実に捉え、都市への出店も検討しています。また、コロナ禍での反省を2023年には、コロナ禍の影響はほぼ収束し、特に宿泊部当社が保有する資産を活用し、新たな価値を加えることによっ2023年にはインバウンド需要の活性化と円安の後押し、ま生かし、出店形態は賃借に限らず、資産取得やフランチャイズ、

門ではインバウンドの回復も追い風となりADRが上昇、売上

た、こだわりの朝食の提供などの付加価値向上施策に取りマネジメントコントラクトなど、多様な方法を模索します。

高がコロナ禍前（2019年）を上回る結果となりました。屋外

また、「ブランド、ノウハウ・スキルの活用」「専門技能強化て、事業分野の拡大・発展を目指します。

組んだ結果、客室平均単価（以下、ADR）はコロナ禍前のそして、「ブランドの再整理と認知度向上」および「ファンのレジャーとして好調を継続していたゴルフ部門を含め、事業部と人材ポテンシャル最大化」では、調理やコンシェルジュ、婚2019年12月期比で16％程度上昇し、業績が大幅に回復しま獲得」です。2023年に1号店開業から50周年を迎えた「ワシ全体で、前期比増収増益、コロナ禍前の2019年12月期比で礼、庭園管理など専門人材の採用強化と技術・ノウハウの伝した。

ントンホテル」、15周年を迎えた「ホテルグレイスリー」、2024

は旗艦施設であった「太閤園」を2021年に売却した影響によ

承、強化に努めます。これにより、既存施設の付加価値を向上

年に5周年を迎える「HOTEL TAVINOS」のプロモーションをり50億円減収も、13億円増益となりました。

させ、ラグジュアリーホテルとしてのブランド力を高め、単価拡充し、ブランドごとの特長や、サービスの提供価値を広く訴向上による収益拡大を図ります。さらに、本計画期間後半には、求してまいります。そして、新規の顧客獲得と、「THE FUJITA

磨き上げたノウハウやスキルを活用し、婚礼運営事業や庭園

MEMBERS」の会員利用を促進します。この4つの戦略を循

運営・管理の外部受託を目指し、ラグジュアリー＆バンケット

環させることにより、持続的に成長するホテルチェーンの確立

事業の収益の一端を担う事業へと成長させてまいります。

を目指してまいります。

16

藤田観光 統合報告書2023

藤田観光株式会社 統合報告書2023

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成長戦略

価値創造

リゾート事業

サステナビリティ

箱根小涌園再開発効果の最大化と、

基本方針

将来の収益力強化に向け種まきを行います。

支える基盤

私たち藤田観光は創業以来、「私たちは、健全な憩いの場と温かいサービスを提供することによって、潤いのある豊かな社会の実現に貢献したいと願っております。」という社是のもと、「環境に関する取り組み」「多様な価値観に対する取執行役員
リゾート事業部長

り組み」などを企業としての持続的成長に不可欠で重要なものと捉え、進めてまいりました。これらの取り組みは、持続可能な社会の実現を目指す「SDGs（持続可能な開発目標）」の理念に相通じるものです。今後も当社は「SDGs」の達恩田 豊成に寄与できるよう、事業を通じて社会課題の解決と持続可能な社会の実現に努めてまいります。

社会と会社の持続的な成長へつながる活動を推進
2
 023年「箱根ホテル小涌園」
開業によるエリア活性化●箱 根エリアでの年間約2,000万人の安定的な観光客数●

イ ンバウンド増加による、
宿泊・レジャー需要の高まり
自然災害の発生●

リ ゾート地で顕著な人手不足の影響●

外資ホテルチェーンを含めた競合ホテルの台頭

●

●

●

箱
 根小涌園での再開発効果
最大化
既 存施設の商品力強化と遊休地活用
事業領域の拡大と新規出店

営業利益

リスク

●

「中期経営計画2028」の戦略
売上高

機会

●

2023年
実績

2028年
計画

84億円

117億円

1億円

8億円

藤田観光グループのサステナビリティ
お客さまの
安心・安全

環境保全

●

食
 品ロスの削減●

C O2排出量の削減●

プ ラスチック製品の
利用削減

●

食
 の安全

●

防
 火防災

ダイバーシティ＆インクルージョン

地域・社会
●

ユ
 ニバーサル
デザインの推進● ノ
 ーマライゼーション研修
●

●

●

企業倫理

教
 育支援活動●地
 域イベントへの参画

コ ンプ ライアンスに関する諸規程の整備と周知

文
 化財の保全「中期経営計画2028」での取り組み内容

コロナ禍の振り返り／今期の振り返り「中期経営計画2028」の戦略と達成に向けた施策

サステナビリティに配慮した商品の拡充と展開•全 事業所共通商品の展開• お 客さま向けSDGsイベントの企画

取り組みを通した施設の魅力向上•施 設間交流による推進活動の活性化•各 種認証の取得

リゾート事業の収益力を強化するためには箱根小涌園の活

本計画の戦略では、この再開発の効果を最大化させること、性化が不可欠であるという強い思いのもと、コロナ禍におい拠点・事業領域拡大を見据えたトライアルに着手することをても引き続き箱根小涌園再開発を推進してまいりました。箱方針としています。箱根小涌園では宿泊需要が堅調に推移し

根小涌園の原点に立ち返り、幅広い顧客層のニーズに対応しており、好調な立ち上がりの「箱根ホテル小涌園」の増築を計た一体型リゾートとして再興すべく、2018年に営業を終了し画しているほか、「箱根小涌園ユネッサン」では、森の湯や貴たホテル跡地に、ファミリー層を主ターゲットとした「箱根ホ賓館など和のゾーンのリニューアルを行うことで、インバウン

テル小涌園」を2023年7月に新たに開業、あわせて隣接してドをはじめとした平日需要の取り込みを図ります。また、エリいる「箱根小涌園ユネッサン」においても開業以来最大のリ

ア内の遊休地を活用し、四季折々の花や景色が楽しめる散策

ニューアルを実施し、高い相乗効果を得ることができました。

路や展望テラスを設置するなど、箱根を代表する観光地を目

このほか、高付加価値サービスを提供する「箱根小涌園 天

指して様々な取り組みを行ってまいります。さらに、将来の事

悠」、国登録有形文化財にも指定される建築美でインバウンド

業拡大に向けて、宿泊およびその他事業も含め、あらゆる可（5）バリアフリー関連の研修を全事業所で実施する

需要が高い「箱根小涌園 三河屋旅館」など、個性豊かな施設

能性・市場性を検討し、本計画期間中には「箱根小涌園 天悠」（6）全事業所において地域連携商品の造成および販売を行うが揃い、多様化する宿泊・観光ニーズにお応えすることで、や「箱根ホテル小涌園」をベースとした出店モデルの確立と１※エコ清掃：バスルーム清掃、ベッドメイク、およびシーツ交換などを行わない簡易的な清掃のこと。

2023年12月期はコロナ禍前の2019年12月期比でも26億

施設の開業を目指します。

2024年3月までの目標円の増収、11億円の増益となりました。

当社の長期ビジョンに掲げている「ユニークな事業展開」には、培ってきた歴史・文化・伝統を守りつつ、新たな価値を加えることで事業をさらに進化・発展させていくという想いが込められています。当事業では温泉宿泊施設だけでなく、水族館
や日帰り温浴施設、グランピング、旅館と宿坊の良いところを合わせた施設など、時代とともに変化するニーズに向き合いチャレンジし続けてきました。今後も様々なチャレンジを進め、働きやすさの向上と働きがいの醸成

情報発信の充実•1
 on1ミーティング、女性管理職へのキャリア面談などの継続実施• コーポレートサイト内サステナビリティページの拡充

社会・会社の持続的な成長へ
2025年までの目標※（1）エコ清掃 実施率

2023年実績

全社平均50％（2）特定プラスチック提供量（3）食品リサイクル実施率

50％削減（2019年比）
全社平均68.7%

79.1%（4）柔軟な働き方に対応する新制度を全事業所へ導入する（7）管理職に占める女性割合

2023年4月エリア職コース導入
2023年ノーマライゼーション研修実施
今後実施予定2023年実績 ※17%以上（8）総支配人・部門支配人を担う女性を育成する（9）2024年に入社6 〜 8年目（2017 〜 2019年入社）となる女性従業員の継続雇用率（10）育児休業の取得率

女性従業員・男性従業員ともに80%以上（11）永く働ける仕組みの強化 コミュニケーション環境の構築（12）従業員の子ども向け職場見学会の実施

63%
28%削減

17.6%

8名（2024年2月現在）
60%以上

36.2％
女性：100％

男性：53.0%

1on1ミーティングの実施 など
2024年実施予定※藤田観光株式会社単体

ユニークな事業展開につなげていきたいと考えています。

18

藤田観光 統合報告書2023

藤田観光株式会社 統合報告書2023

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価値創造

成長戦略

支える基盤

サステナビリティ

環境保全

メニューの適正表示

降は、静岡県より委託を受けて産卵調査とともに産卵場

メニューなどの表示規程に則り、食材の産地や食材の種類、所の保護活動や監視活動も品名などがお客さまに正しく伝わるメニューづくりを徹底して日本全国に約763haの山

行っています。また、ウミガメ

います。さらに、内部監査室が遵守状況を監査する体制をとっ

林や庭園を所有しており、そをはじめとした動物や伊豆のています。

れらは多くのCO2の吸収に寄海の生物について、地元小学校や臨海学校などでの出張授業

与しています。また、緑豊かを行っています。2023年は35回開催し、延べ2,099名の方な庭園を持つ「ホテル椿山荘にご参加いただきました。

自然豊かな山林の所有や自社施設での環境整備

東京」では、庭園に湧き出る地下水や樹木の保全に努めており、初夏には蛍の飛翔をお楽しみいただけます。毎年、近隣小CO2排出量削減目標

地域・社会貢献活動
当社グループでは2007年
より、「社会における役割と責任を自覚し、良き企業市民と自衛消防審査会への参加

して経営資源を有効に活用

地域の自衛消防審査会に参し、地域・社会貢献活動を通じて、豊かな社会の実現に貢献加するなど、厳しい消防訓練

してまいります。」という基本方針を掲げ、地域・社会貢献活を通じて、不測の事態でもお動に取り組んでいます。各事業所での住民参加型の地域清掃

学校の児童を招待して庭園内の清流に蛍の幼虫を放流し、勉当社グループでは、将来目標であるカーボンニュートラル

客さまを安全に避難誘導でき活動や、地域イベントへの参加・協賛、交通安全・防災活動

強会や観賞会を実施するなど、地域の皆さまとの交流を深め達成に向け、TCFDなどの枠組みを参照しながら必要なデー

るよう、訓練に努めています。

を行っています。また、藤田観光本社での障害者就労支援施る季節行事となっています。

タ収集およびCO2排出量の削減に取り組んでいきます。
当社グループのScope1、2のCO2排出量は以下の通りです。

客室のエコ清掃実施
当社グループでは、地球環境保全への貢献を目的とし、お延べ床面積当たりのCO2排出量を2030年度までに2013年度のエコ清掃を行っています。清掃やクリーニングにかかるエネ
ルギー使用量を低減することで、お客さまとともにCO2排出の削減に取り組んでいます。
食品ロス削減に向けた取り組み
ビュッフェスタイルの宴会において「3010運 動 」に賛2013年度 2022年度 2030年度
CO2排出量合計（t-CO2）

52,76030,640—

延床面積（千m2）

479.81412.82

—

109.9

74.2

59.4

2

延床面積（千m ）当たりのCO2排出量（t-CO2）※上 表は「エネルギーの使用の合理化及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律」の報告対象事業所の実績です。4月から翌3月までを1年度としており、決算年度とは異なります。なお、グループ全体の実績およびScope3の排出量については現在準備中です。

同するとともに、一部ホテル
では、フードシェアリングサービス「TABETE
（タベテ）
」
を通じ、
朝食ビュッフェにて余った料理を販売し、趣旨に賛同する利用者が購入するという仕組みを導入しています。

設の出張パン販売会実施による、障がい者の雇用拡大や社会

ダイバーシティ＆インクルージョン

かつ安心してご利用いただけ

当社は、戦後まもない創業当時より「憩いの場と温かいサービ

るよう、ユニバーサルルーム

スを提供する」ことこそ社会的事業であると考え、藤田財閥からや貸出備品をご用意するとと受け継いだ別荘・邸宅や庭園を活用し、観光事業を開始しました。

もに、障がいのあるお客さま

こうした背景から、重要文化財や歴史的建造物を多数所有していへの対応情報などをウェブサイトに掲載しています。また、グます。日本の財産であるこれらを未来に引き継いでいくことも大ランピング施設「藤乃煌 富士御殿場」のユニバーサルキャビ

切な使命であると考え、今後も、先代から受け継いだ重要文化

ンでは、アプローチからウッドデッキへの段差をなくし、広さ

財や歴史的建造物の保全および継承に努めてまいります。

を確保したトイレや手すりを設置したバスルームを、「箱根小

お客さまの安心・安全涌園 元湯 森の湯」では、専用の車椅子をご利用いただいた
ままご入浴いただける浴槽を備えたバリアフリー貸切風呂

当社グループは、お客さまの安心・安全を確保するため、「環をご用意しています。

企業倫理の遵守コンプライアンスに関する諸規程の整備と周知
ハラスメントの防止、個人情報保護、内部情報管理、内部者
取引（インサイダー取引）の防止など、コンプライアンスに関準書」など、各種ルールを策定し、従業員教育を徹底しています。

わる諸規程を整備し、コンプライアンス研修や、毎月発行して世界的に問題となっているプラスチックごみによる海洋汚染に対する取り組みとして、当社が運営するホテル・レストラ

様々な活動を実施しています。
文化財・歴史的建造物の保全

より多くのお客さまに快適

境衛生管理計画書」「食品衛生管理計画書」「防火防災管理基
プラスチック製品の利用削減

進出への貢献、職場体験受け入れなどの教育支援活動など、

ユニバーサルデザインへの取り組み

比で46％削減することを目標としています。

客さまのご理解とご協力のもと、2泊以上の滞在の場合、客室いるコンプライアンスニュースを通じ、周知・徹底しています。

HACCP の取り組み※

ノーマライゼーション研修

ン・宴会場などの施設で使用している、プラスチック製スト

お客さまに提供する料理は、調理工程ごとに3つのグルー

ローを紙製または生分解性プラスチック製ストローに切り替

プに分類しています。それらを仕入れ〜保管〜調理〜提供な「障がい者や高齢者をありのまま受け入れ、健常者と分けえました。この活動により、年間約60万本のプラスチック製ス

どの作業工程ごとに危害要因を分析し、要注意点をケアしモ

隔てなく共存できる社会がノーマルな状態である」というノー

公益通報者保護法に則り、不正行為、不法行為、ハラスメン

トローを削減しました。また、ホテルアメニティについても、プ

ニタリングすることで、品質の安定を図っています。2021年6

マライゼーションの考え方に基づき、従業員教育として有識者

トなどの通報窓口を複数（社内窓口と弁護士窓口）設置してラスチック含有量の少ない製品や代替品への切り替えを順次

月からは全ての調理場で導入し、おいしさの前の「安心・安全」

による講演・手話講習会などの取り組みにより、2018年に東います。

進めています。

を守っています。

京都「心のバリアフリー」サポート企業に認定されました。ま※ HACCP（Hazard Analysis and Critical Control Point）：食品等事
業者自らが食中毒菌汚染や異物混入などの危害要因（ハザード）を把握した上で、原材料の入荷から製品の出荷に至る全工程のなかで、それらの危害要因を除去または低減させるために特に重要な工程を管理し、製品の安全性を確保しようとする衛生管理の手法

た、配慮が必要なお客さまへの接遇方法をまとめたハンドブッ

ウミガメの産卵調査と近隣小学校への出張授業「下田海中水族館」（静岡県）では、本州で唯一産卵するア
カウミガメの産卵調査を1991年より行っており、2014年にアカウミガメが静岡県の指定希少野生動植物に指定されて以20

地域社会への貢献と文化財・歴史的建造物の保全

クを従業員に配付し、適切な理解のもと行動できる人材の育成に努めています。

社内通報制度チェック・牽制体制
当社グループの業務が法令および社内規程に適正、妥当であるか内部統制・内部監査を通じ検証しています。また、経営に係るリスクの掌握とその低減を図ることを目的として設置しているリスク管理委員会では、コンプライアンスに関する事
項も対象にしています。

藤田観光 統合報告書2023

藤田観光株式会社 統合報告書2023

21

価値創造

成長戦略

支える基盤

サステナビリティ

文化財や歴史ある建物・庭園

気候変動への対応（TCFDに基づく開示）

藤田観光グループは創業時より、貴重な文化財や歴史的建造物を数多く有しています。先達から受け継いだ日本の財産であるこ

藤田観光グループは、気候変動に関するリスクと機会を重要な経営課題の一つと認識しています。2023年にTCFD（気候関連財

れらの文化財、建造物を保全し、未来に引き継いでいきます。

務情報開示タスクフォース）の提言に沿った情報開示を行いました。
ガバナンス
当社グループでは、取締役会の諮問機関としてSDGs推進委員会を設置し、気候変動を含むサステナビリティ関連の重要課題に

ホテル椿山荘東京

ついて審議・検討を行っています。また、その内容について取締役会に適宜報告することで、取締役会が気候変動リスクに対する1878年、山縣有朋によって「椿山荘」と名づけられて以来、現在もあふ監督を行う仕組みとしています。

れるばかりの緑と格調高い造形美で、訪れる人々に深い感銘を与えてい戦略ます。庭園内には、室町時代に建てられたといわれる
「三重塔」
や、茶室
「残

当社グループでは、気候変動シナリオ分析を実施し、事業活動に影響を及ぼすリスク・機会の重要度を評価した結果、①炭素

月」などの国登録有形文化財をはじめ、般若寺式石燈籠、伊藤若冲の下絵

税導入・気温上昇による原材料費高騰、②顧客行動・消費者選好の変化、③台風・大雨などによる災害頻度増加・被害の甚大による羅漢石など、歴史的建造物・史跡が点在しています。また、春の桜、化の3項目を事業に大きく影響を及ぼす可能性がある重要なリスク・機会として判断しました。これらの重要なリスク・機会に対

夏の蛍、秋の紅葉、冬の椿や雪景色など、四季折々でその表情を変える美

して、それぞれの対策を講じ、リスクの低減と機会の確実な獲得につなげていきます。

しさと風情で訪れる人を魅了します。築庭145周年を迎えた2023年には、山縣公が愛したといわれる水の景色を整備するとともに、後世に残したい文化・景勝地として「令和十二景」を選定しました。

リスク・機会項目

国登録有形文化財
「三重塔」

分類

箱根小涌園
藤田観光の創業の地・箱根小涌園には、3棟の国登録有形文化財があ移行リスクります。1918年に藤田平太郎の別邸として建築された
「貴賓館」
。当時の
最高技術が施され、現在では蕎麦処として、窓からは100年前と変わらない景色と風情を堪能できます。また、1875年に宮大工により建築された「迎賓館」
は、庄屋屋敷らしい重厚な造りで、当時の梁や柱を残しており、歴

政策・
法規制・
技術

市場・
評判

史ある空間をお楽しみいただけます。そして、明治16年（1883年）
創業の「三河屋旅館」
を引き継ぎ2020年に開業した「箱根小涌園 三河屋旅館」。

項目
炭素税導入による原材料費高騰
規制強化による
コスト増加

顧客行動・
消費者選好の変化

投資家評価の変化

唐破風入母屋造りの玄関やガラス窓の装飾など大正期の面影をとどめた
本館には、画家・竹久夢二、歌人・与謝野寛（鉄幹）
・晶子夫妻、中国革命の国登録有形文化財「蕎麦 貴賓館」

物理的リスク

父・孫文なども宿泊したことがあり、孫文が宿泊した客室には孫文直筆の詳細についてはウェブサイトをご参照ください。
https://www.fujita-kanko.co.jp/sustainability/tcfd/index.html

気候変動に関連する主要なリスクと機会書が飾られています。

藤田美術館への支援活動

急性慢性

藤田財閥の創始者である藤田傳三郎と、長男・平太郎、次男・徳次郎が明治初めから大正にかけて収集した東洋古美術品を中心と台風、大雨等による災害頻度増加・
被害の甚大化

気温上昇

水不足・渇水期間

当社グループへの影響

中期〜長期

リスク

短期〜長期

リスク

短期〜長期

機会

短期〜長期

リスク

短期〜長期

機会

短期〜長期

リスク

短期〜長期

機会

短期〜長期

リスク

短期〜長期

機会

長期

リスク

長期

機会

長期

リスク

したコレクションを公開する目的で、1951年に設立、1954年に開館した｢藤田美術館｣。
古美術や茶道への造詣が深かった父子が収集した絵画、書料費が高騰した場合、コストが増加する。

賃借物件の家賃や建築コストが上昇、輸入部材の高騰や納期遅れ、再生プラス

チック等への切り替えにより、コストが増加する。

リサイクルの活用やフードロス削減への取り組み推進によるごみ削減に伴いコストが低減する。

顧客離れ、企業評価の低下、人材確保が困難になる。また、出張・旅行需要の低下、高単価宿泊施設の利用頻度の低下・利用離れにより売上が減少する。

企業評価・イメージ・ブランド力の向上、安定的な人材確保につながる。また、
気候変動に対応した商品により売上が増加する。

当社における気候変動への対応が不十分とみなされた場合、企業評価の低下、株価の下落、金融機関からの資金調達困難化などにつながる。

当社における気候変動への取り組みとIR活動を積極的に行うことにより、企業評価の向上、株価の上昇、金融機関からの資金調達容易化につながる。

施設の損壊や修繕費の増加、営業の中断などが起こり、売上減やコスト増が生じる。さらに、交通停止や停電により、売上が減少する。

帰宅困難者の避難受け入れ先としての施設提供や災害時の給水スポット提供などの地域貢献を行うことにより、企業評価の向上につながる。

光熱費や施設管理費増加、従業員や顧客の健康リスク増大、原材料費増加や、施設利用需要の低下により売上が減少する。

夏季の気温上昇に対して、環境やお客さま・従業員の健康にも配慮した対応を行うことにより、気候変動への取り組みに積極的な顧客からの評価獲得につながる。
水資源を生かした事業や温泉事業の規模縮小・継続困難、水道料金の値上げ

や行政からの使用量制限の発令等への対応コストが増加する。

大
中
中
大
大
中
中
大
中
中
中
中

当社グループでは、全社的なリスクを網羅的に洗い出して掌握し、取り組み方針の立案やリスク低減のための諸施策の進捗状が収蔵され、そのうち9件が国宝、53件が重要文化財に指定

況管理、指導・助言を行う機関としてリスク管理委員会を設置しています。リスク管理委員会において、経営上重要なリスクに加え、されています。藤田観光はルーツのつながりとこうした文化財

サステナビリティ関連のリスク・対策についても管理を行っています。

の保存を目的として、公益財団法人藤田美術館への寄付を指標と目標

行っています。
国宝 曜変天目茶碗（撮影：三好和義）

藤田観光 統合報告書2023

炭素税が導入されて調達価格に転嫁されることにより、食材や客用品等の原材

リスク管理跡、陶磁器、彫刻、漆工、金工、染織、考古資料など約2,000件

22

影響度

国宝 玄奘三蔵絵

当社グループでは、サステナビリティに関して5つの重点課題を設定しています。また、エコ清掃の実施率や特定プラスチック提供量の削減目標を掲げ、達成に向け取り組んでいます。

藤田観光株式会社 統合報告書2023

23

価値創造

成長戦略

支える基盤

社外取締役メッセージ

グループの成 長に資する、

財 務 体 質 の 強 化と新 社 長の新たな挑 戦に企 業 価 値 向 上に向 けてコロナ禍においても、大胆な経営判断や施策がもたらした成功の数々が取締役全員の自信につながり、
ここ数年で、
取締役会はより充実したものになっていると感じます。
「中期経営計画2028」の策定にあたっては、
取締役会で議論を重ね、なかでも資本コストを意識した経営の実現と、あわせて意思決定スピードの向上に向けて職務権限規程の改定を進めました。環境変化を踏まえ、財務体質の強化と企業価値向上に向けた事業戦略について検討、
特に新規事業への着手を早めることで、事業ポートフォリオの変革を進める必要性を認識しました。
さらに、3事業の戦略の明確化、
人材、
財務、
サステナビリティ戦略と多岐にわたり議論しましたが、最終的には、個々の従業員が本計画を自分事として捉え、日常期 待したい

髙見 和徳
社外取締役

1 9 7 8 年に松 下 電 器 産 業 株 式 会 社（現 パナソニック株式会社）入社。パ
ナソニック株式会社代表取締役副社長を経て、2019年3月、当社社外取締役就任。株式会社エフエム東京社
外取締役、株式会社ノジマ社外取締役を兼職。

業務のなかで自らのスキルを発揮しながら取り組めることを重視しました。

過失が生じた際に、大きな危機に陥ってしまうからです。
計画達成の確度を上げるカギは、当社グループの強みである「ホテル椿山荘東京」をはじめとした事業資産と人材です。貴重な文化財や歴史的な建造物、四季折々の庭園、従業員によるきめ細かなサービスこそが最大の強みであり、企業価値を生み出している源泉と言えます。半面、弱みは、
コロナ禍で直面した経営危機などが再来した場合、これらの強みが反転してしまうリスクです。こうしたリスクを低減すべく、
日頃から、従業員教育を継続することが大切だと思います。

24

藤田観光 統合報告書2023

マインドを持つ人材です。従業員がやりがいとチャレンジ精神を持って活躍できる組織風
土に磨きをかけ、未来志向の組織運営に期待します。
さらなる成長に向けた課題としては、社内から女性役員がいまだ誕生していないことです。
しかし近年は、女性の中堅層が組織運営などを任されるケースも増えています。性別を社外取締役

1987年に明治乳業株式会社（現 株式会社明治）入社。ロクシタンジャポ
ン株 式 会 社 社 長を経て、2 0 1 9 年 3月、当社社外取締役就任。株式会社
エトワ代表取締役社長、株式会社トキワ社外取締役、KANAMEL株式会
社（旧 AOI TYO Holdings株式会社）社外取締役、株式会社ユナイテッ
ドアローズ社外取締役監査等委員を兼職。

推 進した 構 造 改 革を高く評 価

財 務 体 質の改 善

程度の借入金を背負った現在の状態が続けば、経営判断の誤りや、業務執行上の重大な資する新たな挑戦を期待しています。また、当社の事業を支えているのは、
ホスピタリティ・鷹野 志穂

コロナ 禍 でスピーディーに

優 先 すべきは 、

目標を達成するには、財務体質の改善が優先事項となります。なぜなら、年間売上高と同た。新社長には創業の精神や伝統は維持しつつも、過去にとらわれず、グループの成長にが増えていくと確信していますし、その実現に私自身も貢献できればと考えています。

成 長 基 盤 の 確 立に向 けて「中期経営計画2028」の策定においては、外部環境の変化にもゆるがない成長基盤とを議論しており、そのなかで社長の選任案を審議し、2024年２月に取締役会に答申しまし問わず、働きやすく活躍できる制度・環境も進化していることから、近い将来、女性管理職

私も今後、
本計画の達成とさらなる企業価値向上に向けて、一層尽力していく所存です。

財務基盤の構築、および人材育成などの観点を重視しました。本計画で掲げた定量・定性

当社では、社外取締役を中心とした指名報酬委員会で、定期的にサクセッションプラン

山田 政雄
社外取締役

1 9 7 8 年 に 同 和 鉱 業 株 式 会 社（ 現DOWAホールディングス株式会社）
入社。DOWAホールディングス株式会社
代表取締役社長、同社代表取締役会長に就任。2019年3月、当社社外取締役就任。DOWAホールディングス
株式会社代表取締役会長、株式会社
CKサンエツ社外取締役監査等委員を兼職。

藤田観光は社名にある「観光」
が示す通り、
ホテル・旅館業の領域を超えて、都市型リゾー
ト、婚礼・宴会、レジャー施設など、保有する歴史的建造物や文化財を背景に幅広い事業を展開するユニークな企業です。施設を利用した際はホスピタリティあふれるサービスに心が温まり、このような会社に携われることを光栄に思います。また、
コロナ禍の厳しい事業環境下では、資産売却やコスト改革、資本拡充策などの構造改革をスピーディーに推進し、現在のV字回復につながっていることを高く評価しています。
社外取締役の役割は、事業の持続的成長や企業価値向上に向けて、客観的な立場から経営方針などに助言を行うこと、またステークホルダーの立場に立った意見を取締役会に

浅井 紀久子
社外取締役

1 9 8 7 年に株 式 会 社日本 興 業 銀 行（現 株式会社みずほ銀行）入行。株
式 会 社ビー・ワイ・オー 取 締 役 管 理
本部長を経て、同社経営企画・管理本部長就任後、2024年3月、当社社
外取締役就任。株式会社ビー・ワイ・
オー経営企画・管理本部長を兼職。

適切に反映させることだと考えます。私は金融機関で長年にわたり培った法人営業などの経験や、
現在サービス業に携わる経験を生かし、当社がより多くのお客さまから愛され続けるよう、職務を果たしていきます。
藤田観光株式会社 統合報告書2023

25

価値創造

支える基盤

成長戦略

コーポレート・ガバナンス
当社は、事業を通じて豊かな社会の実現に貢献する企業を目指し、株主をはじめとする全てのステークホルダーと良好な関係を保ち、企業としての社会的責任を果たすためコーポレート･ガバナンスの充実に努めます。

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会
選任・解任

選任・解任

選任・解任
監査

監査役会

諮問
答申・報告

取締役会

SDGs推進委員会

連携・協議

会計監査人

指名報酬委員会

実効性評価
当社は、取締役会における経営判断の合理性の観点かいると判断しています。一方で、取締役会の運営や取締役会

ら、取締役会の実効性の評価・分析を毎年実施しています。

を支える体制、諮問委員会に関する情報共有など、取締役

2023年12月期の評価・分析として、全ての取締役および会のさらなる実効性向上のため改善に取り組むべき課題に監査役を対象としたアンケートによる自己評価を実施の上、ついても意見が挙げられ、共有しました。今後、当社の取締

その回答をもって全ての取締役および監査役で議論を行い役会では本実効性評価を踏まえ、課題について十分な検討ました。アンケートの回答からは、取締役会の構成・運営、を行った上で対応し、より活発な議論を可能とする環境整備

議題、支える体制全てについて概ね適切であると肯定的なを進め、さらなる取締役会の実効性の向上に取り組んでいき評価が得られており、取締役会全体の実効性は確保されて

ます。

投資委員会
内部監査室

リスク管理委員会

社長執行役員

情報開示委員会
懲罰委員会

監査

経営会議
事業部

本社

役員報酬
株主総会にて承認された取締役の報酬額の枠内（社内取役会の諮問機関としてメンバーの過半数を独立社外取締役

締役は年額300百万円以内、社外取締役は年額50百万円で構成する「指名報酬委員会」を設置しています。当該委員以内）において、取締役会にてクラスに応じた基本部分と業会は、取締役会からの諮問要請に応じ、当該年度業績を鑑績との連動性を高めた部分から成る報酬体系の方針を決定

み連動報酬部分の比率・水準などについて審議結果の答申しています。

を行っています。

また、これら報酬等の客観性と透明性の向上のため、取締主要機関の概要
機関

取締役会

監査役会

指名報酬
委員会

SDGs推進委員会

26

2023年度 取締役および監査役の報酬等の額
支給人員

支給総額

取締役

8名

監査役
合計

種類別の支給総額

摘要役割

代表取締役兼社長執行役員効率的かつ実効的なコーポレート・ガバナ
ンスの構築を通して企業理念の実現を目指し、経営に関する基本的方針、法令、定款および取締役会規則で定められた重要事項の決定を行う。

• 監査の方針・職の分担などの決定• 内部統制システムの整備・運用状況の確認• 会計監査人の監査の方法および結果の相当性の確認• 監査報告書の作成※上記実績には、2023年３月29日開催の第90回定時株主総会の終結の時をもって任期満了により退任した社内監査役１名が含まれています。

監査役

取締役の職務執行の監査、株主総会に提出する会計監査人の選任および解任ならびに会計監査人の再任に関する議案内容の決定、会計監査その他の法令に定められた事項を実施する。適宜、社外取締役との意見交換の場を設け、取締役に対する監督を行う。

取締役および監査役のトレーニング方針

取締役の報酬、選解任および取締役・監査役候補者の指名手続きに係る取締役会機
能の独立性・客観性・透明性強化。審議結果について取締役会へ答申する。

2023年2月2日• 取締役および監査役候補者について• 取締役および執行役員の業績報酬について• 取締役会および執行役員の基礎報酬の減額幅について
2023年10月18日• サクセッションプランについて• 取締役、監査役、執行役員、上席理事候補者について• 業績報酬ルールについて

独立社外取締役

社長執行役員または社長執行役員が指名するもの

藤田観光 統合報告書2023

長期的な企業価値の向上を目的とし、事業を通じ社会への貢献に資する施策の検討、運用方針および主管部署の選定を行い、定期的に活動内容を取締役会に報告する。

2023年12月期の主な審議内容

役員区分

議長／委員長• 株主総会に関する事項• 経営方針・計画に関する事項• 株式に関する事項• 決算に関する事項• 人事に関する事項• 組織・規程に関する事項 など• 2023年度活動方針・推進方法について•「中期経営計画2028」におけるサステナビリティ戦略について• 有価証券報告書における非財務情報の開示内容について• 事業所推進活動の推進支援・進捗管理について

基本報酬

業績報酬

122,420千円

122,420千円—

うち社外4名24,000千円

5名

64,770千円

64,770千円—

うち社外2名25,590千円

13名

187,190千円

187,190千円—

当社は、取締役および監査役の就任の際、それぞれの役割で開催されるセミナーや勉強会への参加機会の提供・斡旋にと責務を果たすため、経歴などを勘案した上で不足しているとより、各自の必要知識の習得や適切な更新などが行われるよ考えられる要素・知識を得られる機会の提供に努めています。

う努めており、その際の費用については、当社が負担すること

また、就任後についても、これらを更新する機会の提供に努としています。また、必要に応じ、社外講師を招聘し、社内にめています。

おいて取締役および監査役に加え、幹部社員を対象にした勉これらに加え、当社は、取締役および監査役に対して、社外強会を開催するなど自己研鑽の場の提供に努めています。

藤田観光株式会社 統合報告書2023

27

価値創造

支える基盤

成長戦略

役員一覧

11

9

5

7

3

8

1

取締役
1

代表取締役
兼社長執行役員
（新任）

社外取締役
（独立）

髙見 和徳

2

取締役
人事総務本部管掌

3

小宮 泰
6

社外取締役
（独立）

鷹野 志穂

取締役
企画本部管掌（経営企画部、マーケ
ティング部、事業開発推進部）
（新任）

4

岡田 哲

7

社外取締役

山田 政雄

取締役
企画本部管掌（経理財務部、決算統括部）
（新任）

9

小室 真吾

10

監査役
（常勤）
（ 新任）

森本 哲哉

11

社外監査役
（常勤）

中塩 弘

氏名

吉井 出
8

社外取締役
（独立）
（新任）

浅井 紀久子

監査役
監査役
（常勤）

2

12

社外監査役
（独立）
（新任）

取
締
役

清常 智之

執行役員（取締役兼務者を除く）
専務執行役員
WHG事業部長

松田 隆則

執行役員
藤田観光
（株）
総料理長

十代 雅之

28

藤田観光 統合報告書2023

12

4

6

スキル・マトリックス

山下 信典
5

10

執行役員
ラグジュアリー＆バンケット事業部長

千尋 智彦

執行役員
WHG事業部副事業部長

和田 修治

執行役員
リゾート事業部長

恩田 豊

執行役員
内部監査室長野﨑 浩之

執行役員
ラグジュアリー＆バンケット事業部副事業部長

小山 雄一郎

独立性

企業経営・
経営戦略

営業・
ホテル
マーケティング オペレーション

人事・労務

山下 信典

○

○

○

小宮 泰

○

○

○

○

岡田 哲

○

○

○

○

吉井 出

○

財務・会計

法務・コンプ
ライアンス

SDGs
（多様性）

○
○
○

○

髙見 和徳

独立社外

○

○

○

鷹野 志穂

独立社外

○

○

○

山田 政雄

社外

○

浅井 紀久子

独立社外

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

小室 真吾
監
査
役

当社が期待する知見・経験

森本 哲哉

○

○

○

中塩 弘

社外

○

○

清常 智之

独立社外

○

○

※上記一覧表は、当社が特に期待する知見や経験であり、各人の有する知見や経験の全てを表すものではありません。
※ホテルオペレーション : ホテルサービス、ホテル運営管理藤田観光株式会社 統合報告書2023

29

価値創造

支える基盤

成長戦略

財務・非財務サマリー（単位：百万円）

会計年度
売上高

販売費及び一般管理費

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

62,10964,25063,981

68,78970,624

69,28568,96026,64828,43343,74964,547

4,070

4,210

4,407

4,483

4,655

4,645

4,452

2,821

3,109

▲4,461

7,081

1,019

税金等調整前当期純利益878

親会社株主に帰属する当期純利益
設備投資額等
会計年度末
総資産

現金及び現金同等物
自己資本
キャッシュ・フロー

営業活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー
1株当たり情報

1株当たり当期純利益（円）
1株当たり純資産（円）

財務指標

配当性向（%）

非財務指標

従業員数（名）男性
女性

女性管理職比率（%）
離職率（%）

男性

 		

女性
男性
女性

32

1,698

509

2,151
858

▲17,443▲13,197▲1,227

280▲20,611▲15,822▲4,048

1,292

▲521

▲23,173

17,158▲6,362

6,685

8,589

4,391

3,846

4,079

6,998

5,243

99,96293,496

1,995
2,048
3,171
1,672

1,099
1,105
556

401

▲285

3,168

▲20,930▲22,427

2,625▲16,542
12,675

104,732

105,834

107,362

102,045

103,271

96,595

112,762

5,026

5,925

4,063

4,704

4,304

3,388

3,348

3,697

38,6194,946▲17,069▲16,302

27,77427,707

27,570

4,367

3,663

27,012
26,826▲415

26,52626,326

6,246

27,63727,428

5,538

24,72424,5095,428

26,43826,263

1,347
1,182

1,428

28,83328,656677.03

0.0

0.0

0.0

6,748

414

736

▲1,880▲1,4671,450▲19,482

26,587

73.30

44.31

139.5446.46▲23.8230.0

2,300.37

2,238.51

2,196.96

2,289.13

2,045.65

54.6

90.2

1,463.0

55.6

28.7

86.1

40.0

1.4

▲0.2

1.6

1.9

1.1

—

0.4

—

1,126.35

—

▲20.9

▲15.8

586.49

—

▲4.2

5,189

1,299.49
0.0
—

7.3

33.4

24.9

25.5

24.0

2.1

▲1.1

▲163.4
1.2

25.4

85.0

▲22.6
22.6

27.8

1,220

1,234

1,270

1,356

1,421

1,515

1,700

1,677

1,158

1,148

1,342

10.1

10.3

10.6

10.3

9.6
2.3
3.9
0.0

76.9

9.8
1.0
6.0
0.0

100.0

10.4
2.6
4.5
2.9

106.3

22.1

6.2

40.0

98.72

▲5,476

25.6

22.2

3.2

40.0

19,83142,890

27.3

22.4

0.1

40.0

▲2,412

26.4

22.2

1.9

40.0

2,192.09

11,109▲483.05▲4,671

2,311.72

645

1,057.69

220

71.65

25,974

13,675▲1,871.94▲3,496

2.74

22,629▲15,667▲4,324
1,104

25,974▲8,935▲6,667▲1,12922,74024,1108,319▲6,004242

8,114▲5,919▲8,184▲8,600▲5,7896,636▲6,122

1,901
5,565

9,746

4,733

100,8813.6

自己資本当期純利益率（ROE）（%）
自己資本比率（%）

531

1,712

5,744

104,7871.2

総資産経常利益率（ROA）
（%）

▲172

6,651

9,500

40.0

1株当たり配当金（円）

39

1,390
1,469

6,195

8,160

▲275

フリー・キャッシュ・フロー

1,365

4,446

3,609

▲4,643

投資活動によるキャッシュ・フロー

5,576

4,643

27,894

純資産

 			

2016

1,169

経常利益

育児休業取得率（%）

2015

1,205

営業利益

 		

2014

5,275

売上総利益

平均勤続年数（年）

2013

21.5
9.3

21.4
8.8

25.4

20.4

8.1

21.2

8.7

20.3
9.2

20.2
9.6

10.9

11.1

11.8

13.1

15.0

14.7

14.8

7.0

7.1

10.8

14.0

8.1

22.1

14.4

81.8

123.1

88.0

100.0

100.0

100.0

2.6
0.0

87.5

2.3
4.5

4.0

14.3

5.3

16.0

2.7

4.5

9.6

62.5

5.2

27.2

18.2

8.0

17.6
4.8

8.7

52.9

100.0

（注）1．
	2 023年12月期末現在の連結子会社は26社、関連会社は1社、その他の関係会社は1社です。
2．
	記載金額は、百万円未満を切り捨てて表示しています。
3．
	当社は、2017年7月1日付で当社普通株式10株につき1株の割合で株式併合を実施しました。これに伴い、2013年12月期の期首に当該株式併合が行われたと仮定し、算出しています。
4．
	総資産経常利益率（ROA）=経常利益÷総資産5．
	自己資本当期純利益率（ROE）=親会社株主に帰属する当期純利益÷自己資本30

藤田観光 統合報告書2023

藤田観光株式会社 統合報告書2023

31

価値創造

藤田観光グループの営業施設および主な子会社・関連会社

会社概要／投資家情報 2023 12 31

藤田観光グループ営業施設一覧

会社概要（2024年5月9日現在）

WHG事業（総客室数：11,041室）

施設名
仙台ワシントンホテル
山形七日町ワシントンホテル（FC）
山形駅西口ワシントンホテル（FC）
会津若松ワシントンホテル（FC）
郡山ワシントンホテル（FC）
いわきワシントンホテル（FC）※3
新宿ワシントンホテル（本館・ANNEX（別館））
秋葉原ワシントンホテル
東京ベイ有明ワシントンホテル
立川ワシントンホテル（FC）
横浜桜木町ワシントンホテル
浦和ワシントンホテル
木更津ワシントンホテル（FC）
燕三条ワシントンホテル（FC）
関西エアポートワシントンホテル（FC）
関空泉大津ワシントンホテル（FC）
宝塚ワシントンホテル（FC）
宿泊施設 広島ワシントンホテル（35拠点）
キャナルシティ・福岡ワシントンホテル
佐世保ワシントンホテル（FC）
ホテルグレイスリー札幌
ホテルグレイスリー銀座
ホテルグレイスリー田町
ホテルグレイスリー浅草
ホテルグレイスリー新宿
ホテルグレイスリー京都三条※2
ホテルグレイスリー大阪なんば
ホテルグレイスリー那覇
ホテルグレイスリーソウル
ホテルグレイスリー台北
ホテルフジタ福井（FC）
ホテルタビノス浜松町
ホテルタビノス浅草
ホテルタビノス京都
ISORAS CIKARANG※2

ラグジュアリー＆バンケット事業（総客室数：266室）
宿泊施設

（1拠点）

施設名

ホテル椿山荘東京※1

婚礼・宴会 Share Clapping

客室数
266

（3拠点） ルメルシェ元宇品

—
—
—

レジャー

—

ザ サウスハーバーリゾート（1拠点）

カメリアヒルズカントリークラブ※1

レストラン 東京大学伊藤国際学術研究センター内レストランカメリア
（MC）
（2拠点）
明治大学 紫紺館 フォレスタ椿山荘（MC）

リゾート事業（総客室数：565室）
施設名
箱根小涌園 天悠※1
箱根ホテル小涌園※1
箱根小涌園 美山楓林※1
箱根小涌園三河屋旅館※1
伊東小涌園※1
宿泊施設
伊東 緑涌※1（11拠点） 藤乃煌 富士御殿場※2
永平寺 親禅の宿 柏樹関
湯河原温泉ちとせ（MC）
ホテルやまなみ（MC）
十和田ホテル（業務提携）

32

客室数
223
213
100
154
184
148
1,617
369
830
170
553
140
146
103
504
151
135
266
423
190
440
270
216
125
970
225
170
198
336
248
354
188
278
190
214

—
—

客室数
150
150
15
25
50
7
24
18
38
26
50

レストラン あかしあ亭
レストラン
箱根小涌園 蕎麦 貴賓館※1（3拠点） 箱根小涌園 鉄板焼・しゃぶしゃぶ 迎賓館※1———

箱根小涌園ユネッサン※1
箱根小涌園 元湯 森の湯※1
レジャー
箱根小涌園キャンプ＆スパ山の音※1（5拠点） Fuji Camp Base煌（藤乃煌富士御殿場敷地内）
下田海中水族館※1

—
—
—
—
—

藤田観光 統合報告書2023

F C：	フランチャイズ方式。所有と経営・運営ともにオーナー企業に帰属し、当社
はブランド使用権の貸与と運営指導
MC：	マ ネジメントコントラクト方式。所有と経営はオーナー企業に帰属し、当社は運営を受託※1 土地・建物とも当社が所有※2 建物は当社が所有（ホテルグレイスリー京都三条は南館のみ）※3 2024年4月、新宿ワシントンホテル ANNEX（別館）はMCから直営に変更
無印の施設は土地・建物とも当社は所有せず、リース方式などにより経営・運営

（

年

月

日現在）

商

号

藤田観光株式会社

設

立

1955年11月7日（登記上は、1946年6月12日）

本 社 所 在 地資本

〒112-8664

支える基盤

成長戦略

東京都文京区関口2-10-8

TEL 03-5981-7700（代表）金

100,000,000円

事

業

内

容

ホテル・旅館業、飲食店業ほか

従

業

員

数

1,342名（他 期中平均有期雇用者数 2,117名）

投資家情報
発行可能株式総数

発行済株式総数

普通株式

44,000,000株

A種優先株式150株

計  4 4,000,150株

普通株式   12,207,424株

A種優先株式

100株

計
株主数

主な子会社・関連会社
連結子会社（26社）

会社名
浦和ワシントンホテル（株）札幌ワシントンホテル（株）
リザベーションサービス
（株）
WHG関西
（株）
WHG西日本（株）
WHGホテルタビノス（株）
WHG KOREA INC.
台湾藤田飯店股份有限公司
藤田リゾート開発（株）藤田観光工営（株）（株）
ビジュアライフ（株）Share Clapping（株）
Share Clapping Fukuoka
伊東リゾートサービス（株）下田アクアサービス（株）（株）
アウトドアデザインアンドワークス
藤田セレンディピティ
（株）
（株）
フェアトン
藤田
（上海）
商務咨詢有限公司
PT.FUJITA KANKO INDONESIA
ほか6社

その他の関係会社（1社）
会社名
DOWAホールディングス（株）

自己名義株式20,030名

A種優先株式

1名

決算日

12月31日上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

証券コード

9722

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社〒100-8233
東京都千代田区丸の内1-4-1

25.14%

外国法人等

17.31%

        1 2,207,524株

普通株式

個人・その他

1.82%

普通株式

12,207,424株
金融機関

15.45%

証券会社

その他国内法人

2.44%

37.84%

大株主の状況（普通株式）
主要な事業の内容
WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
ラグジュアリー&バンケット事業
ラグジュアリー&バンケット事業
ラグジュアリー&バンケット事業
ラグジュアリー&バンケット事業
ラグジュアリー&バンケット事業
リゾート事業
リゾート事業
リゾート事業
リゾート事業
その他
その他
その他

株主名

主要な事業の内容
ホテル業

主要な事業の内容
非鉄金属業

所有株式数（千株）

DOWAホールディングス株式会社

総持株比率（％）

3,814

31.83

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

698

5.83

CGML PB CLIENT ACCOUNT／COLLATERAL

307

2.56

明治安田生命保険相互会社

300

2.51

BNP PARIBAS SINGAPORE／2S／JASDEC／MBBCLIENT ASSETS ２

259

2.16

日本生命保険相互会社

218

1.82

アサヒビール株式会社

181

1.51

株式会社三菱UFJ銀行

180

1.51

MSSG A／C CLIENTS

164

1.37

PHILLIP SECURITIES CLIENTS（RETAIL）

163

1.37

（注）	1. 株主名および所有株式数は、2023年12月31日現在の株主名簿によるものです。
２. 所有株式数は、千株未満を切り捨てて表示しています。
３. 総持株比率の算定にあたっては、発行済株式の総数から自己株式222千株を除き、小数点第３位を四捨五入しており、Ａ種優先株式数が含まれています。

株価・出来高の推移（円）

終値（左軸）

7,000

持分法を適用していない関連会社（1社）
会社名
ワシントン・コンドミニアム（株）

所有者別株式分布状況（普通株式）（千株）

出来高（右軸）

7,000

6,000

6,000

5,000

5,000

4,000

4,000

3,000

3,000

2,000

2,000

1,000

1,000

0

1

12 1
2019

12 1
2020

12 1
2021

12 1
2022

12

0

2023

藤田観光株式会社 統合報告書2023

33

〒112-8664 東京都文京区関口2-10-8
TEL: 03-5981-7700
URL: https://www.fujita-kanko.co.jp/