ロジスティクス顧客満足の経済分析

ロジスティクス顧客満足の経済分析
An Economic Analysis of the Customer Satisfaction in Logistics
高田富夫：流通経済大学 流通情報学部 教授

略歴1976年：早稲田大学大学院商学研究科博士課程修了
1996年：早稲田大学より商学博士［要約］ 本稿は経済学の視点からロジスティクスにおける顧客満足について考察し、もって物流事業者が大きな期待を寄せている３PL 事業展開の核心に迫り、今後の方向性を示唆するものである。如何にして荷主企業の顧客満足を獲得するか、その方法を提示してみたい。そのために顧客満足の高揚に貢献する因子を明らかにするとともに、限界分析を通してロジスティクス・サービス水準の最適化を試る。

Ⅰ

はじめに

論者は 15 年ほど前に著わした日本海運のり、将来に向かっても、マクロとミクロの両面において 60 年代以降およそ 30 年間に見られたような成長戦略を描ききれていないのが成長に関する論文で次のように記した。

現状である。経済の分野だけでなく政治や教『われわれ日本人の多くは少なくとも経済育といった少なからざる分野で憂慮に堪えな的に、昨日よりも今日、今日よりも明日、あい状況が生まれている。

るいは親よりも子、子よりも孫がより恵まれバブル経済崩壊以後におけるわが国経済のた生活が享受できることを当然のように思っ

推移について整理しておこう。つまり、91てきた。しかるに、海運においてはチャータ

年頃を境として、有史以来未曾有の長きにわバック船や仕組船、マルシップ船（混乗船）、たって好景気に沸いた日本経済も拡大を停止

あるいは近代化船、そして近年において船舶し、一部は縮小に転じた。バブル経済の崩壊

管理会社やグローバル・アライアンスというである。直接のきっかけは、地価の目に余る

従来にはない用船形態や配乗形態、経営形態

高騰に手を焼いた政府が土地関連融資の抑制を工夫して国際競争力の維持・強化に努めたを内容とする金融引き締めを行ったことでものの、その甲斐なく日本船の減少をくい止あった。これにより土地神話がまず崩壊し、めることはできず、“子が親の豊かな生活を

続いて土地神話に頼っていた金融システムの継承できない”状況にたちいたっている。』１

欠陥が露呈し、90 年代半ばを過ぎて大手金今日のわが国においても、海運だけでなく融機関のいくつかが破綻した。さらに賃金給

経済社会全般にこのような状況が生まれてお与は右肩上がりで増え続けるもの、雇用は定75

ロジスティクス顧客満足の経済分析

年まで終身雇用が保証されているものという統合するための鎖の役割を果たすものであ

賃金 ･ 雇用神話も崩壊するにいたった。そのる。

背景には 90 年代初めより顕著になった規制

この担い手として新たに台頭してきたのが緩和の流れがあった。交通 ･ 物流の分野にお３PL 事業である。実運送事業と利用運送事いても規制緩和は例外ではなく、競争の促進

業の二つの視点から展開される 3PL 事業は、とグローバリゼーションに対応すべく 90 年

ロジスティクスの効率化を通した競争優位の代早々に物流 2 法が施行された。これによっ獲得を望む荷主企業から強く期待されているて産業の構造は大きく変化し、経営は一段とものである。3PL 事業者もまた物流市場での厳しい環境のもとに置かれることになったの生き残りをかけて、より良いサービスの提供である。

に取り組んでいる。より良いサービスの中心

企業の競争優位を規定するのは技術、賃金、に配置されるのが顧客満足である。顧客満足

為替相場の三つの因子である。成長が止まるの向上を企業戦略の主たる目標に掲げる企業のは、賃金と為替相場の上昇スピードに技術は少なくない。

進歩のスピードが追いつかなくなるからであしかし「顧客満足とは何か」という問いかる。90 年代後半以降、情報技術の進歩が経けに対して、確たる答がなかなか得られない

済・経営の成長を促してくれるものと期待さのも事実である。3PL 事業は荷主企業のロジれた。しかしその技術も東アジアの国々を中

スティクス業務を一括または部分的に受託し心に素早く伝播していき、わが国の優越的なて、効率のよいロジスティクス・サービスを立場は次第に崩れていった。

提供するものである。それだけに「何をどうサプライチェーン・マネジメント（SCM）

すれば高水準の顧客満足を提供することがでは一つの経営管理技術として今なお高い関心

きるのか」という点を明確化することが重要を集めている。それは生産と消費を同期化しとなる。この点を明らかにすることができれて、過剰な在庫という無駄をなくしてスルー

ば、3PL 事業は事業展開のターゲットを絞り

プットを最大化する生産管理手法である。そ込むことができ、さらに広範に荷主企業に浸れがロジスティクスと結合して、物流自体を透していくことは間違いないと思われる。

SCM の中に組み込んだサプライチェーン・

本稿では以上のような基本認識に立って、ロジスティクス・ビジネスの展開がトラック・

第一にロジスティクスにおける顧客満足とは鉄道の運送事業者や倉庫事業者の間で標準化どういうものなのか、その中で荷主企業が強している。サプライチェーン・ロジスティク

く求めるサービスとは何か、顧客満足の質とスは、従前の物流事業の範囲をはるかに超え

コストは二律背反の関係にあるが、ロジスて、顧客情報の入手と分析に基づいて、原材

ティクス事業者が提供すべき最適な顧客満足

料・部品の調達にはじまり顧客に売り渡すまをどのように求めればよいのか、といった点

でのサプライ・サイド全体を一つにつないでを経済学の分析ツールを使って明らかにして76ロジスティクス顧客満足の経済分析

みたい。

（1）ロジスティクス俯瞰

これまでのロジスティクス研究はエンジニ

経済学的にいえば、
ロジスティクスは輸送、

アリング系を除けばマーケティングや経営現保管、荷役などさまざまな関連サービスから

場やコンサルタントからのものが大半を占なる複合サービスである。そこでまず手始め

め、経済学の視点に立つものは皆無に近かっに、複合サービスを構成する個々のサービスた。そのためバックグランドが薄弱で体系的を明らかにするために、製品ロジスティクス

な洞察に欠ける傾向が見られる。本稿はこうの典型的なパターンについて見ておこう。ロ

した傾向に一石を投ずるべく、ミクロ経済分

ジスティクス・サービスはさまざまなサービ

析の体系にしたがって論を進める。

スが組み合わさったサービスであるから、顧Ⅱ

ロジスティクス・サービス

ロジスティクス費用は売上高とともに企業

客サービスや顧客満足を考えるには、これを分解してそれぞれの構成要素に着目する必要がある。

の利益を左右するが、それはロジスティクス

小売業を顧客と想定し、ロジスティクスの系の如何によって異なる。このように、顧客全容を俯瞰すると、図１のように描くことがサービスは売上げと費用に影響して利益を左できる。スーパーやデパートなどの小売業者

右する、企業経営にとってきわめて重要な要はメーカーないしサプライヤに電話、ファッ素である。したがって、顧客サービス水準を

クス、メールなどで商品を発注する。コンタ

適切に設定して、利益目標を達成する必要がクト・センターなどでそれを受けたメーカーある。

では注文エントリーした後、物流部門に在庫
図１

ロジスティクス・チャネル俯瞰―雑貨･情報フローの概要―

77

ロジスティクス顧客満足の経済分析

確認をとる。もし在庫がなければ顧客にバッ

図2

クオーダーの意向を問い合わせる。顧客が不オーダ ー ・ フ ル フ ィ ル メ ン ト

要と回答すれば発注はキャンセルされる。必要との回答があれば、国内外の工場に製造指示がなされる。
物流センターに在庫があれば、製品は一連の「発送手配（オーダー・プロセ
シング）」作業の後、トラック・ターミナル

オーダー・フルフィルメントの業務

・発送手配（Order Processing）
注文エントリー（Order Entry）
荷造り（Assembly,Filling）
・輸送管理（Transportation Controll）
・在庫管理（Inventory Control）
代金請求・決済処理（Credit Clearance） 入金処理
・苦情・問合せ（Claims, Cargo Tracing）
・返品・交換（Returns）

を経由するなどして顧客へと配送される。
近年、インターネットを利用した通信販

フルフィルメントの具体的な業務を挙げれ売の発展にともない、受注してから顧客にば、オーダー・エントリー、梱包・発送業務、納品するまでの作業、いわゆるバックヤー

在庫管理、決済、苦情・問合わせ対応、返ドをオーダー・フルフィルメント（Order

品・交換などがある（図 2 参照）。この図に

Fulfillment）ということが多くなった。フル

示した発送手配、注文エントリー、荷造りなフィルメントには、
顧客から注文を受け取り、る用語はそれぞれ Order Processing、Order

顧客が指定したとおりに納品するまでのあらEntry、そして Assembly または Filling に対ゆる業務を含まれている。さらに広く解釈す応させたものである。注文エントリーを除い

ると、財貨を引き渡した後に生ずるかもしれてこれまで使われたことがなく、一般には馴

ない返品や交換といった所謂リバース・ロジ

染みの薄い用語である。
「発送手配」は顧客スティクスも含まれている。このようなフルに納める商品を「仕立てる＝調える」ことにフィルメントはロジスティクス・サービスそ由来する。
“assemble”は「まとめる」、「整のものであるといってよい。

理する」、「組み立てる」という意味をもち、
図3

フルフィルメント作業の流れ

R. H. Ballou, Business Logistics / Supply Chain Management , p.132を参考に作成

78

ロジスティクス顧客満足の経済分析“fill”は「容器などに入れる」という意味をもつことからすれば、「荷造り」は妥当な日
本語表現といってよいであろう。

（2） 顧客満足に貢献する因子
ロジスティクス顧客満足とは、上に記したようなロジスティクスの各種サービスに対しフルフィルメントの中心的業務はやはり伝て顧客が受け止める満足感のことである２。費

統的な発送手配である。発送手配は注文エン用対効果を勘案した適切な顧客満足が提供さ

トリーと荷造りから構成されている。図 3 はれれば、顧客の新規獲得や囲い込みに大きな業務作業の流れが明らかになるように、オー効果をあげることができる ３。それはロジス

ダー・フルフィルメントを表したものである。

ティクス・サービスの質を決定するものであ

この図には注文エントリーに関連した具体的る。ロジスティクス・サービスの質を評価すな作業とし、在庫チェック、誤発注チェック、るさまざまな基準、言い換えればさまざまな顧客の信用チェック、バックオーダー／キャ

顧客サービスの中でもっとも重要なものとし

ンセル手配、請求書の作成がある。荷造りでて、発注から納品までのリードタイムの長さ、は工場での製造や社外からの調達、ピッキン

およびその安定性を挙げる考え方がある４。こグ、梱包、輸配送計画の作成、各種書類の作の点については後段で詳述する。

成などが行われる。

さて、財貨の価値を価格、品質、付帯サー
ビスの面から評価される。その付帯サービス

図4

荷造り行程

資材受入れ

資材の受入れ時、数量確認

ピッキング

アセンブル工程表に基づき、ピッキングする

パッキング （1）袋詰め…ＣＤ,ＤＶＤ,印刷物などの袋詰め（2）シュリンク・シュリンク包装、ＯＰＰ封入（3）箱詰め…数量確認後、箱詰め

出荷前検査
各種伝票作成 抜き取り検査による確認には、欠品発生率および欠品時の対応から販売した後のアフターサービスの内容にいたるまで多くの側面が含まれている。ロジスティ
クスにおける顧客満足は、ロジスティクスと関連した諸活動を構成要素とするロジスティ

送り状、納品書の伝票作成

クス系が全体として顧客にもたらすものであ

PSP㈱ウェブサイト（http://www.PSP-japan.com/logistic.html）
を参考に作成る。したがって、ロジスティクス系の適・不発送

適がロジスティクス顧客満足度に決定的な影
図 4 は物流センターの内部で行われる荷造

響を及ぼすことになる。

り関連作業をさらに細かく示したものである

どんな因子が顧客満足に貢献しているのが、ピッキング、パッキング、品質や数量等

か、個々の因子が財貨やサービスの購買行動の各種検査、荷送り状や納品書等の各種伝票とどのように結びついているか、これらの課作成といった作業がある。資材受入れとは工

題は長年にわたって主要な研究対象とされて場等から出荷される製品、部品、半製品の受きた５。しかし、顧客が自らの購買行動の動入れである。パッキングはマーケティングの機をはっきりと認識していないこともあっ観点から重視される内装や個装に対して、ロて、顧客満足は正確に定義されないまま今日

ジスティクスでは外装が重要になる。

に至っている。
いくつかの研究結果を参考に、
79

ロジスティクス顧客満足の経済分析

この点についてすこし考えてみよう。
顧客満足に寄与する因子については、米国の物流管理評議会（当時）６が関わった顧客
サービス研究が一つの考え方を提示している。この研究ではサービスの提供時間を基準する直接の因子である。
事後の満足因子には以下のようなものがある。
①販売後の顧客サポートつまりアフターサービスにその提供前後と提供中に分けて、それぞれ②損傷品や欠陥品の引き取り・交換の顧客満足貢献因子を挙げている。図 5 はこ

③使用済み包装容器（ビン・缶・ペットボの資料を一部修正したものである。
図5

顧客満足に貢献する因子
満足貢献因子【事前】【サービス中】【事後】

・説明書の作成と配布・柔軟なロジスティクス系
・安定した経営基盤

・適正な在庫量・迅速なバックオーダー
・短い注文サイクル
・積合せ輸送の実施

・据付、仕様変更
・修理、保証・適切なクレーム対応
・修理時の代用品提供

・時間の正確性
・発注の利便性・高い代替性

備考：R. H. Ballou, Business Logistics / Supply Chain
Management, p.94を基に一部修正して作成

サービス提供前の事前因子は高度なロジス
ティクス・サービスを提供するための土台となる因子である。納品期日、返品・バックオー

トル）・荷役資材（パレット等）の回収・再利用④クレーム・苦情・返品への適切な対応
事後因子は販売後に機能するものであるが、あらかじめ取引終了前に対応計画を作成
しておかねばならない。
顧客はこれらの満足因子を総合したものに対して反応するが、反応の大きさは因子によって異なる。その中で最も重要な因子は何か？
これまでの研究成果に基づいて整理しておこう。

ダーの手続き、輸送方法等を記載した説明書を作成して、顧客に配布するのはその一部で（3） 個別因子の満足寄与度ある。人為的な事故や自然災害等の緊急時を

顧客満足はマーケティング戦略を構成する

想定した対応マニュアルを作成して、商品の必須要素であり、4P（商品、価格、販売促進、、安定的なフローを確保することも、事前の満場所 = 物流）の活動ミックスとして取り扱

足貢献因子である。

われてきた。事務用什器・備品製造業とプラ

サービス提供中の貢献因子は納品と関連しスチック加工業を対象とした満足因子の意識た因子である。例えば在庫量、輸送方式、迅調査がある。それは、4P と関連した多くの

速かつ安定した梱包・荷造りなどがこの期の満足因子（それぞれ 99 個と 112 個）について、満足因子である。これには在庫の適正化、迅

その重要度を 7 段階に分けて回答させるもの

速なバックオーダー、
短いオーダーサイクル、であった。その結果をまとめたものが表 1 で混載輸送の導入、正確な納品時間、低い欠品ある。この表には重要度の高い因子を抜粋し率と誤納率等がある。これらは顧客満足度なて回答分布の平均値と標準偏差とともに記し

いしロジスティクス・サービスの水準を決定ている。マーケティング・ミックスにおいて80

ロジスティクス顧客満足の経済分析
表1

顧客満足因子の重要度

事務用家具・什器製造業
μ（σ）

顧客満足因子

プラスチック加工業
μ（σ）

顧客満足因子6.5（0.8）

納期の遵守

6.6（0.6）

樹脂の品質の安定性

6.3（0.8）

欠品率と誤納率

6.5（0.8）

営業社員の能力6.2（0.9）

デザインと製造の質

6.4（0.8）

誤納率

6.1（1.0）

製品価格

6.4（0.9）

製品価格

6.1（1.0）

出荷遅延の案内

6.4（0.9）

樹脂の加工可能性

6.1（0.9）

迅速なサポート

6.3（1.0）

樹脂の色の安定性

6.0（1.0）

適切なクレーム処理

6.3（0.8）

リードタイムの安定性5.9（1.1）

オーダーサイクルの安定性

6.3（0.9）

溶融樹脂温度の安定性

5.9（1.0）

製造・出荷予定の正確性

6.3（0.9）

緊急発注への対応力

5.9（0.9）

デザイン・仕上りの美感

6.2（0.9）

出荷予定日の案内

5.9（1.0）

生産の継続性6.2（1.0）

出荷遅延の案内

5.9（1.0）

返品の受入れ6.1（1.0）

樹脂の品質

5.8（1.2）

リードタイムの長さ6.1（1.0）

適切なクレーム処理

5.8（1.1）

発注契約の完全性

6.1（1.0）

納期の遵守

5.8（1.1）

安定した価格

6.0（1.2）

発注時の在庫確認

備考：（1） 重要度は1～7の数値で評価（大きいほど重要度が高い）、（2） μ：重要度の平均、σ：同標準偏差
出所：R. H. Ballou, Business Logistics / Supply Chain Management, p.95に基づき一部修正して作成

物流は必要不可欠な要素であるが、顧客満足あった９。そして物流関連因子の中では欠品との関わりにおいてロジスティクス関連の満率と誤納率、オーダーサイクル時間 10 が重足因子が表中に数多く登場しており、マーケ

要であり、とりわけオーダーサイクル時間なティングにおけるロジスティクスの重要性をいしリードタイムが重要な満足因子であると示唆している７。事務用什器・備品製造業でされている。オーダーサイクルの長さは発注

主要 15 因子のうち９因子、プラスチック加

頻度そのものと連動しており、頻度が高けれ工業では同８因子がロジスティクス関連因子

ばサイクルは短くなり、在庫も多く保有するである。これらの産業で顧客が最も重視する必要はない。この点で、オーダーサイクルはのはロジスティク関連の顧客満足因子だと多頻度少量物流を基本とするサプライチェー

いってよいだろう。取り上げた産業のサンプ

ン・マネジメントという経営管理手法と深く

ル数が少ないため説得力が十分でないという結びついている因子である。

問題があるけれども、他の研究でも同じような結果が出ている。

製造企業の資材調達管理者を対象としたサ
プライヤ選定要因の調査では図 6 のような顧

自動車用ガラス販売の顧客満足に関する研客満足貢献因子が発表されている。特に重要究では、上位 10 個の満足因子のうち、正納

な因子は納期の遵守であり、サプライヤの選８率（フィルレート＝ fill rate） 、納品頻度、定にあたって納期を守れることを最も重視す

欠品率、注文エントリー時における納品予定

る調達管理者は全体の半数近くにのぼった。

日の事前案内という６個が物流関連の因子で注文したものと異なる商品が納品される誤納
81

ロジスティクス顧客満足の経済分析

率、輸送や保管の途中で損傷を受けた商品を・オーダーサイクル時間（リードタイム）

そのまま納品してしまうことなどの因子も重・納期の遵守視されている。

・ピッキングやパッキングの正確性

図6

・正常な商品の引渡し

調達物流管理者からみた満足因子の重要度
その他

・インボイス、請求書等書類の無謬性
品名の間違い ％

％

7
納期の遅延
44％

Ⅲ

31

数量の不足
％

6

オーダーサイクル：多頻度少量物流の決定因子

ロジスティクス管理者が関与できる顧客満足因子の一つは時間であり、その時間はオー

品目の
損傷
12％

ダーサイクルの長さとしてとらえることができる。上述したとおり、オーダーサイクルは

出所：R. H. Ballou, Business Logistics / Supply Chain
Management , p.97

一つの注文から次の注文までの工程を表す用

それぞれの顧客満足因子がもつ重要度は商語である。顧客が商品や部品等を注文してか品によって異なる。満足因子を商品別に調べら受け取るまでの所要時間であるリードタイ

た の が Jackson, Keith, Burdick の 研 究 で あムとよく似た概念である。オーダーサイクルる 11。その結果は表 2 の通りであるが、すべの時間が短いほど、発注量は少なく発注 1 回ての商品を通して欠品率、リードタイムの長当たりの費用も低く抑えられる。すなわち多さと安定性が重視されていることを読み取る

頻度少量物流である。

ことができる。
表2

このようなオーダーサイクルにおいては各

商品別に見た顧客満足因子の重要度（1=重要度最大）
耐久消費財
高価品 低価品

原材料

部品

消耗品

種の作業が行われる（図 7 参照）。オーダー
サイクルは、それぞれの作業局面に対応した注文伝達、発送手配（注文エントリー、荷造り）、物流センター内移動、製造、配送とい

欠品率

2

1

3

3

1

リードタイム

3

3

2

2

3

納期の安定性

1

2

1

1

2

納品進捗情報

4

5

5

5

5

梱包

6

6

6

6

6

いが、一定の注文件数になるまで発注処理が

ユニット化

5

4

4

4

4

なされない場合には長くかかることもある。

う行程に分割することができる。
発注に要する時間は一般的にいってごく短

例えば、営業社員が通信機能をもつ情報通信
ロジスティクスにおける顧客満足因子に関端末から発注処理を行う場合、発注時間は情するこれまでの研究をまとめると、以下の顧報通信端末に情報がある程度蓄積されるまで

客満足因子が特に重要であると言えよう。

留め置く時間と、営業所等の情報拠点に送信

・欠品率
82

する時間の合計になる。しかしながら、
電話、

ロジスティクス顧客満足の経済分析
図7

オーダーサイクルの作業行程

ファックス、EDI またはインターネットのオーダーの手続きが取られ、工場で追加生産

ような電子的情報伝達の手段の通信時間はきしたり、他の物流センターから調達したりす

わめて短い。この行程ではむしろ顧客自身にる。

よる注文伝票の作成や営業社員の訪問間隔がオーダーサイクルに大きく影響する。

注文エントリーと荷造りは同時並行的に行われることはよくある。したがって、両作業

オーダーサイクルにおいて時間的にもっとに費やされる時間はそれぞれの時間の単純合も重要な工程は発送手配、すなわち注文エン計ではない。注文ミスのチェックや伝票作成

トリーと荷造りの工程である。顧客からの注などの注文エントリーが荷造りより時間的に文を受けて、その情報を物流センターや配送若干先行するが、ほとんど重なっている。荷部門に連絡し、出荷準備を完了するまでの行造りと同時に、配送書類の作成や在庫記録の程である。そこでは具体的な作業として、配更新を実行することができる。

送書類の作成、在庫記録の更新、信用決済、欠品

12の場合、財貨と情報は通常とは異注文ミスのチェック、荷物所在地等の納品進なるチャンネルで補充されることがあり、こ捗状況の問合せに対する回答が行われるほのためにオーダーサイクル時間は大きく異か、販売・生産・会計の関係部署に受注情報なってくる可能性がある。図 7 が示す通常のが連絡される。また、発送のためのピッキン

チャネルでは、財貨が物流センターを経由しグ、物流センター内の保管区画から出荷待ちて顧客に送り届けられる。これに対して、例区画への搬送、パッキングや加工、および目えば店舗欠品の商品がバックオーダーされる的地を同じくするアイテム同士のバンドリン

場合、まずは工場付設倉庫からの補充が指示

グなども行われる。在庫がなければ、バックされる。工場付設倉庫に在庫がなければ追加
83

ロジスティクス顧客満足の経済分析

生産の指示が発せられる。追加生産された商る。

品は物流センターを経由することなく顧客に直接配送される。
物流センターを 2 か所に設けてバックオー

ロジスティクス・サービスの最適化

ダーに対処する場合もある。第１センターに製造および流通企業はロジスティクス・

在庫がなければ、第 2 センターから商品を取サービスを改善して顧客満足を高めれば、売り寄せて顧客に配送する。あるいは第１セン

上げを増やすことができる。
マーケティング・

ターを経由しないで第 2 センターから直接配ミックスの 4P の中でも place（物流）に関送される。図 7 ではバックオーダーの輸送手

連したサービス改善を最重視する企業は少な

段を航空輸送としているが、このような高品

くない。ロジスティクス関連の顧客満足因子

質高コストの輸送手段は強力な競争者が存在で重要なのは、上述したように低い欠品率、する場合に顧客の離反を防止するために利用

短いオーダーサイクル時間（リードタイム）、される。

納期の遵守、
正確なピッキングとパッキング、

荷主企業が管理すべきオーダーサイクルの最後の行程は、在庫拠点から顧客までの輸送時間である。在庫拠点での積込みと荷降しの荷役時間もこの時間に含まれる。
図8

Ⅳ

瑕疵のない商品の納品、誤りのないインボイス・請求書等の書類作成である。
図9

顧客サービスの悪化に対する
14
調達企業の措置
販売促進支援の停止

オーダーサイクル時間の確率分布
新規取引
の停止
9%
取引品目の
変更 16%
取引の
前面停止
18%

2
%
取引量の削減29%

担当者の呼出し26%

一つのオーダーサイクルの時間分布は一定

Ballou は、「顧客サービス水準が 5%低下の平均、標準偏差、分布型をもつ確率分布ですると既存顧客からの引き合いは 24%減少表すことができる。分布型は図 8 に示したよする」、「サプライチェーンの機能不全は株

うな双峰分布をする。この分布型はオーダー

13
価を下げる 」などと述べて、顧客サービス

サイクルにおける個々の工程の時間分布を合が売上げに大きく影響することを示唆してい計したものである。分布右側の第 2 峰は、大る。調達企業は顧客サービスに不満なときベ量の完全欠品が生じた場合にオーダーサイク

ンダーとの取引を減らしたり、担当者を呼ん

ルの時間が有意に長くなることを意味していで改善を要請する措置を講ずるほかに、最悪84

ロジスティクス顧客満足の経済分析の場合は取引を止めてしまったりする（図 910 に示されている。対応する費用関数は C参照）。したがってロジスティクス・サービ＝ 0.00055SL 2 で与えられる。最適化すべきスの水準を引き上げて顧客満足の度合いをで利潤関数πは次式で与えられる。

きるだけ高めることが必要になる。
しかしロジスティクス・サービスの水準はロジスティクス費用をトレードオフの関係にある。一般にサービス水準の引き上げは費用の増大を不可避とするので、サービスを無限

π＝ 0.5 SL − 0.00055SL 2（1）（1）式から以下のような最適サービス水準が得られる 16。
0.5（		 4 × 0.00055		
）２／３ ＝ 37.2

SL * ＝に高めるわけにはいかない。そこで最適なオーダー全体の 37.2%はこのオーダーサイ

サービス水準をどのように求めればよいかとクルにすべきだということになる（図 10 参いうことが問題になってくる。

照）。

最適なサービス水準は利潤（収入とロジス
ティクス費用の差額）を最大化する水準と考図10 利潤を最大化するサービス水準

えてよい。サービス水準を説明変数とする収入関数とロジスティクス費用関数がわかると、そこから利潤最大化を目的関数として最適なサービス水準を数学的に求めることができる。経済学の限界分析である。以下ではまずバックボーンとなる理論を考察し、次に仮説データを用いてこの理論の応用例を示す。
収入の変化分が費用の変化分に等しい、つまり限界収入が限界費用に等しい点で利潤は収入関数も費用関数も、顧客満足因子の最大化されるというのが限界分析の考え方でオーダーサイクル日数を独立変数にとったある 15。サービス水準としてオーダーサイク

が、欠品率や商品の有傷率をとっても基本

ルを取り上げてみよう。オーダーサイクルは的な考え方は変わらない。次にケーススタ

多頻度少量物流という言葉が示唆している通ディーとして欠品率をとりあげて、実際の最り、短いほうが望ましい。しかしそれは費用

適欠品率を求めてみよう。

増をもたらすので、どこかに最適水準がある。

（2） 応需率最適化のケーススタディー

これを求めてみよう。

加工食品メーカーの倉庫在庫に限定した顧いま収入関数が式 R ＝ 0.5  SL で与えら

客サービス水準に、上述した理論を適用してれているとする。ただし、SL は 5 日のオー

みよう。
取り上げる品目は一つだけであるが、ダーサイクルをもつ発注の割合として表されその他の品目についても同じ考え方を適用するサービス水準である。この曲線の性質は図ることができる。
85

ロジスティクス顧客満足の経済分析【仮設例】
有松食品（清涼飲料の製造販売）の製品

×年間販売個数（箱）=55 × 0.001 × 59,904= 3,295 円（2）

ラインの一つに蜜柑ジュースがある。蜜柑

一方、安全在庫量はサービス水準に応じてジュース缶は大量に倉庫在庫があり、今後 4変化するので、安全在庫費用も異なってくる。

年間は新たに製造しなくともよい。欠品に関安全在庫は需要とリードタイムの変動に対すする顧客サービス水準は 1％未満に設定されるヘッジに他ならないが、それが変化した場ている。蜜柑ジュース缶は同社の主力商品で合の年間在庫維持費の変化は（3）式で求めあるけれども、これほどまでの高いサービスられる。

水準（したがって在庫水準）がはたして必要であろうか。
有松食品は経験から「欠品率の 1％変更に

dC = 年間在庫維持費率×製品価格×安全在庫量= 年間在庫維持費率×製品価格
×端境期需要 17 の標準偏差× dz

より売上げ個数は 0.1%変化する（売上高の＝在庫維持費×安全在庫量の変化

サービス水準弾性値＝ 0.1）」と見ている。こ＝I × P ×σ × dz

（3）の場合サービス水準は補充期間中の欠品率とここで z は正規分布する端境期需要の累積捉えている。工場付設倉庫から小売店へは分布関数の特定値（応需率α）に対応する需

週 1 回のサイクルでジュース缶を補充してい要量を基準化した標準スコアである。
（3）式

る。単位純利益は 1 缶 55 円、年間売上高はで示唆されているとおり、これに端境期需要

59,904 缶である。１缶あたりの平均費用はの標準偏差を掛け合わせたものが安全在庫量

538 円、年間在庫維持費は販売価格の 25%、になる。この場合の年間費用の変化は次のよ

リードタイムは 1 週間、１週間の平均売上高

うに計算される。

は 1,152 缶、売上高の標準偏差は 350 缶とする。
最適サービス水準は倉庫の純利益π＝ R

dC =0.25 × 538 × 350 × dz
=47,075 円× dz− C を最大化する点である。ただし R は倉

要するに、顧客満足を高めるにはサービス

庫における売上総利益（粗利）、C は倉庫保水準を高くしなければならず 18、そのために管にかかる安全在庫費用である。利益最大化

は安全在庫を多く保持しなければならない。

条件は dR ＝ dC になる。販売個数のサービ

z を逐次変化させた場合の安全在庫費用の変ス弾性値はすべてのサービス水準について一化を次表に示す。

定であるので、サービス水準 1%の変更がもdR と dC の点をグラフにプロットすると、たらす年間売上総利益の変化は（2）式から最適サービス水準 SL ＊は 92 ～ 93%であるこ求められる。

とが読み取れる（図 12）。なお商品の売上げ

dR = 単位純利益（円／缶）× SL 弾性値（販売個数変化／ SL 1%変更）
86と費用すべてにおける変化を考慮する必要はない。関連する収入と在庫費用のみを考慮すロジスティクス顧客満足の経済分析
表3

サービス水準変更による安全在庫費用の変化

ればよい。
（3） ロジスティクス・サービス水準の不確実性

SL の変更dα

Z スコアの変化
dz

安全在庫費用の変化
dC =I × P ×σ× dz

87 ← 86

1.125 － 1.08 = 0.045

2,118

88 ← 87

1.17 － 1.125 = 0.045

2,118

89 ← 88

1.23 － 1.17 = 0,05

2,354

90 ← 89

1.28 － 1,23 = 0.05

2,354

な平均値よりも、サービス水準の安定性のほ91 ← 90

1.34 － 1.28 = 0.06

2,825

うが重要である。例えば、輸送時間が早かっ92 ← 91

1.41 － 1.34 = 0.07

3,295

たり遅かったりしてその都度大きく変化する

93 ← 92

1.48 － 1.41 = 0.07

3,295

94 ← 93

1.55 － 1.48 = 0.07

3,295

場合、顧客としては計画が立てられず、損失

95 ← 94

1.65 － 1.55 = 0.10

4,708

96 ← 95

1.75 － 1.65 = 0.10

4,708

性が高まれば、在庫を増やしたり、高速の輸

97 ← 96

1.88 － 1.75 = 0.13

6,120

送方法に変更したり、荷造りのために費用を98 ← 97

2.05 － 1.88 = 0.17

8,003

追加支出するなどしなければならず、負担す99 ← 98

2.33 － 2.05 = 0.28

13,181る費用も多くなり、機会損失も発生する。

備考： 安全在庫費用の単位は円

図11

応需率と標準スコアで表した
発注量および欠品素これまで述べてきた顧客満足に影響する因子としてのロジスティクス・サービス水準はその分布の平均である。実際には、そのようも大きくなるからである。サービスの不確実【損失関数】
財貨とロジスティクス・サービスの品質はよく似ており、財貨の品質について言われてきたことの大半は、ロジスティクス・サービ
スの品質にもあてはまる。しかしながら、財貨の性能や品質は一般に仕様書に記載されているのに対して、ロジスティクス・サービス
は事業者が提供するオーダーサイクルや応需率、正納率品等々の因子に基づいて評価され、事前の公表が難しいという違いがある。

図12

サービス水準の最適化

品質が不安定であってもある範囲内におさまっている限り問題視する必要はなく、費用も増えないとするのが普通である。しかし、サービスが目標値から離れれば離れるほど発生する損失は大きくなり、その損失額は次式のように乖離の幅の平方で逓増するという考え方もある（図 13 参照）19。
L＝k（y−m ）2（4）87

ロジスティクス顧客満足の経済分析

ただし

2
1,000＝k（2−0）

L 	 ：不安定な品質を独立変数とする
		損失関数

y ：サービス品質変数の実際値
m ：品質変数の目標値k 	 ：品質変数に与えられた貨幣価値（定数）損失関数は、顧客サービスの目標が達成されないことによる損失をサービス水準と関連付けたものである。さまざまな品質水準に合わせてプロセスを調整する費用にそって、品質における最善の可変性水準のためにこのプ
ロセスを最適化することができる。
図13

二種類の損失関数

k＝

1,000
22

＝250

荷物 1 個当たりの荷造り費用 Cp は、配達
時間帯の許容範囲（y−m ）が大きくなるほ
ど減少する。配達許容時間に一定の枠がある
場合、その枠内であれば遅延があっても顧客に影響が出ず、追加的な費用負担は生じない。配達許容時間に幅がなければ、荷造り費用は大きくなる。したがって、荷造り費用はC p ＝A −B（y−m ）のように目標値からの隔たりの線型減少関数で表すことができる。例
えば A=2,000、B=500 とすれば C p ＝ 2,000 −500（y−m ）になり、隔たり（y−m ）が大きくなれば、荷造り費用は減少する。
不安定なロジスティクス・サービスに起因する費用は荷造り費用と違約金 L の合計になる。限界損失が限界荷造り費用に等しくなる点（y−m ）は次のようになる。
C t＝C p＋L

【損失関数のケーススタディー】
航空小包急送便は集荷日の翌朝 10 時までに相手方に届けられる。配達が 2 時間以上遅れると受け取りが拒否される。遅配がある＝ A−B（y−m ）＋k（y−m ）2

ここで総費用を最小化する乖離幅をもとめるために費用最小化条件を導入する。
dC tと、航空急送会社は依頼主に 1000 円の違約＝0d（y−m ）金（ペナルティ）を支払わねばならない。こ＝0−B＋2k（y−m ）の違約金を（4）式の損失関数 L に代入すると、k =250 円が得られる。この場合は目標値からの相対的な隔たりを問題にしているので、m =0 である。
L＝k（y−m ）288（y−m ）＝

B
2k

k=250、
B=500を代入して＝（y−m ）

500
2×250

＝1時間

かくしてこの会社は目標とする納品時間かロジスティクス顧客満足の経済分析

らの 1 時間以上の偏りを許さないよう、その期遵守、ピッキングやパッキングの正確性、

サービス水準を設定する。

引渡し商品の無傷性、作成書類の無謬性を重要な顧客満足因子であるとした。

Ⅴ

おわりに：
まとめと残された課題

次に、多頻度物流と深く関わるオーダーサ
イクルの各種作業時間について考察した。注

本稿における論考はロジスティクスの全容

文の伝達、
物流センターにおける発送手配（注を展望することから始めた。ロジスティクス

文エントリーと荷造り）、配送からなるオーについては既にいろいろな角度から解説がな

ダーサイクルの長さは物流頻度に影響を与えされて企てられてきたが、今なお混乱している。多頻度物流はこのオーダーサイクルの長る感を拭いきれない。特に財貨と情報の流れさを短く設定することによって成立する。少を俯瞰することによって、輸送や保管等の複量多頻度物流は一般にロジスティクス・コス合サービスとしてのロジスティクス・サービ

トの削減に貢献することから、現代ロジス

スに関する認識を新たにした。ロジスティ

ティクスの定石ともなっているが、道路の混

クスのアウトソーシングや３PL、さらには雑や地球温暖化等の環境対策から見直す気運

無店舗型通信販売の事業展開を検討するとも出ている。物流頻度はコストとトレードオ

き、取り扱う財貨の流れの全容を適格に把握

フの関係にあるから、多頻度化を際限なく推しておくことは必須の前提である。これらのし進めればよいかというとそうではない。そ

分野においては究極の複合サービスであるフこには最適な頻度がある。本稿では、物流頻ルフィルメント・サービスがきわめて重要に度を含むロジスティクス・サービスの最適水なってきている。

準を限界分析によって求めてみた。

こうした流れを再確認した後、本稿の中心

本稿における論究の主眼はロジスティクス

テーマであるロジスティクス顧客満足の考察

を経済学の視点から捉えるところにある。そに入った。顧客満足はサービスの質あるいはの手始めとして、ロジスティクスにおける顧サービス水準と表裏の関係にある。昨今、顧客満足あるいはロジスティクス・サービスの客満足度をマーケティングの有力な武器とし水準を取り上げた。しかし本稿では考え方のて喧伝している企業は少なくない。ロジス

大枠について述べたに過ぎない。データを収

ティクスの分野でも、ロジスティクス・サー

集して、費用関数や収入関数の厳密な計量経ビス水準や顧客満足に寄与している種々の因

済学的推定を施すのがこれからの課題であ子を明確にしておく必要がある。さもなけれる。また、在庫や輸送、立地、ロジスティク

ば３PL や通販の物流バックヤード業務を受ス系のコンフィギュレーション等のテーマに託することはとてもできないであろう。本稿

ついても経済学の視点からする論究ははなは

ではさまざまな研究結果に基づいて、欠品率、だ希薄である。それを是正する研究が望まれオーダーサイクル時間（リードタイム）、納るところである。
89

ロジスティクス顧客満足の経済分析
主な参考文献
Alan Harrison, Logistics Management and Strategy:
Competing through the Supply Chain（4th Edition）, Prentice Hall, 2011
John J. Coyle, C. John, Jr. Langley et. al., Supply
Chain Management: A Logistics Perspective （8thEdition）, South-Western Pub, 2008
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management（5th Edition）, Prentice Hall, 2003
＊本書の初版本は、その一部が中島啓雄訳『ビジネ
スロジスティクス入門―輸送 資材管理 物流』として 1991 年に交通新聞社より発刊されている。
P. C. スタブス、W. J. タイソン、M. Q. ダルビ、拙訳、『交通経済学』、晃洋書房、1986 年
梶田光 「顧客サービスとロジスティクス」月刊ロジスティクス、2005 年 3 月
拙稿 海運における産業発展の構造、『商学研究科紀要』第 45 号 pp.1-20、1997 年 11 月、早稲田大学
大学院商学研究科
拙稿 在庫と輸送手段選択、『流通情報学論集』第14 巻 1 号、pp71-82、2010 年 1 月
拙稿 ロジスティクス管理におけるネットワークの構築』、『海事交通研究』第 55 集、pp71-82、山縣記念財団 , 2006 年 12 月
鳥居保徳・早川典雄 『物流セキュリティ時代』成山堂書店、2006 年
羽田春男 顧客満足度向上の物流戦略、
http://www.buturyuu.com/index43.files/frame.
htm、2004 年
注
１

２

３

４

５

６

拙稿『海運における産業発展の構造』1997 年
11 月『商学研究科紀要』第 45 号 pp.1-20 早稲
田大学大学院商学研究科
顧客満足についてはさまざまな形で定義がなされている。その中で、「顧客が持っている事
前期待、顕在／潜在的なニーズあるいは要求事
項が、提供された製品・サービスの効用によって満たされること。またはその充足の程度をいう」（＠ IT 情報マネジメント用語事典 http://
www.atmarkit.co.jp/im/terminology/） が 一 般的な定義のように思われる。
Larissa S. Kyj and Myroslaw J. Kyj, "Customer
Service: Differentiation in International
Markets," International Journal of PhysicalDistribution & Logistics Management ," , 第 24
巻 4 号、p. 41、1994 年
James L. Heskett, "Controlling Customer
Logistics Service"、International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management 、
第 24 巻 4 号、p. 4、1994 年
Francis G. Tucker, "Creative Customer Service
Management," International Journal of PhysicalDistribution & Logistics Management , Vol 24,
No. 4, pp.32-40、1994 年
現 在 は CSCMP Council of Supply Chain

90

７

８

９

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11

12
13
14
15

16

Management Professionals. サ プ ラ イ チ ェ ー ン
管理専門家評議会と改称されている。
Jay U. Sterling and Douglas M. Lambert,"Customer Service Research: Past, Present,
and Future," International Journal of PhysicalDistribution & Materials Management , 第 19 巻
2 号 p. 17、1989 年 .
正納率とはピッキング作業において注文書通りに間違えないで取り出された注文アイテムの割合をいう。誤納率はその反対語。
Daniel E. Innis and Bernard J. LaLonde,"Customer Service: The Key to Customer
Satisfaction, Customer Loyalty, and Market
Share," Journal of Business Logistics , Vol. 15,
No. 1（1994）, pp. 1-27.
ある注文が終わり次に注文するまでの時間を表すものであるが、注文から納品までのリードタ
イムの意味で使われることもある。発注点と経済的発注量が同じ場合に両者は等しくなる。本稿ではこのような状況を想定している。
Ballou, Business Logistics / Supply Chain
Management, Table4-2, p.97。 原 典 は Donald
W. Jackson, Janet E. Keith, and Richard K.
Burdick, "Examining the Relative Importanceof Physical Distribution Service Elements/'
Journal of Business Logistics , Vol. 7, No. 2（1986年）, pp. 14-32.
欠品には店舗欠品と完全欠品の別がある。
R. H. Ballou, op.cit., p.102
R. H. Ballou, op.cit., Figure 4-5, p104
古典的な在庫決定論であるフォード・ハリス法における EOQ（経済的発注量）も、同じ限界分析によって導き出される。不確実性を考慮した在庫決定論も同様である。出発点となる在庫管理基本式はそれぞれ以下の通りである。
フォード・ハリス法：
在庫費用＝調達費用＋在庫維持費
確率法：
在庫費用＝発注費＋基礎在庫維持費＋安全在庫維持費 + 欠品費
サービス水準 SL に関してπを最適化するためには、（1）式を SL について微分し、その値をゼロとする。

dπ 1＝ ×0.5×SL −¹⁄₂−2×0.00055×SL ＝0dSL 2
これを SL について解けば最適サービス水準
SL * が得られる。
17 端境期需要とは発注の後製品を受け取るまでの期間すなわちリードタイム中に発生する需要を指す。
18 このことは応需率を高くし、欠品率を小さくすることを意味する。
19 R. H. Ballou, op.cit., p.115