株式会社コーチ・エィ
国際コーチング連盟アソシエイト認定コーチ
一般財団法人 生涯学習開発財団認定マスターコーチ

今城 直樹

リーダーシップに変化をもたらす他者との対話
コーチングの焦点は「行動変容」にあります。同じことを繰りす（※ 2）。キーガンは、その本の中で、それを克服し、変わる返しているだけでは、目標の達成は難しい。新しい行動が不ためのプロセスを詳細に示していますが、ここでは、ある一可欠です。とはいえ、行動変容は、決して簡単なことではありつの行動に焦点をあてて行動変容へのヒントを探りたいと思ません。
「わかる」と「できる」の間には、大きな溝があります。

います。

やることはわかっているのに、後回しにしてしまう。
人に 頼んだほうが 早いことを 知りながら、自 分でやってしわかっていても変えられないジレンマ
ある素材メーカーのクライアントで、役職が上がるというトラまう。

ンジションをコーチさせて頂いた時の経験です。
このように、わかっていてもやれていないことは、みなさんの役職が上がると、自分の専門領域ではなかった領域にまで担身近にもたくさんあるのではないでしょうか。

当が広がります。新任の事業責任者となったA氏は、そのトランジションに苦労していました。

「わかる」と「できる」の間にあるものわかっていてもできないことの一つに、リーダーシップの変A氏はそれまで、担当領域のエキスパートとして、起きてい化が挙げられます。360°
フィードバック等で、自分のリーダーる問題への対処はもちろん、想定される問題についてもあら

シップのテーマが明らかになったからといって、何も変わらなかじめ予測し、組織として対処をしていくことで、成果を上げいという現象は、残念ながらよく起こっていることだと思いてきました。
しかし、事業責任者になり担当領域が広がると、ます。

自分の専門領域以外では十分なリーダーシップを発揮することができず、パフォーマンスの低下、メンバーとの関係性が悪化し始めました。A氏自身、専門領域以外の領域により多く

では、行動を変えるには、何が必要なのでしょうか？の時間を費やす必要を感じていましたが、行動を変えられなリーダーシップ論の研修者であるロナルド・ハイフェッツは、いまま時が過ぎていきました。

私たちが直面する課題を「技術的な課題」と「適応を要する課題」に分類しました（※ 1）。前者は、たとえ高度であってA氏とのコーチングの序盤で行った360°
フィードバックアンも、何を身につければいいかが明確であり、手順や訓練を経ケートは、予想通りの内容でした。今の職責でリーダーシップて解決できる課題です。一方で後者は、技術の習得だけではを発揮できていないという主旨の厳しい言葉が並び、コーチ対応できない課題を指します。

である私が見ても、A氏が感情的な反応を起こしても不思議ではない内容でした。

ハーバード大学教育学大学院教授のロナルド・キーガンは、著書『なぜ人と組織は変われないのか』の中で、適応を要＊ ＊ ＊する課題について、「新たにやろう、変えようとすることに対A氏と私は、フィードバックの結果を間において、その内容にし、阻害行動となる裏の目標が存在し、強力な固定観念がそついて評価・分析をするのではなく、どこからこの内容が生れを支えているため、容易に変化できない」と説明していままれているのかについて話しました。

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フィードバックの際に気をつけたいのは、フィードバックを「正た。自分でも変えたいと思っているが、正直言ってうまく行動解」として改善に向けた処方箋として扱ってしまうことです。

できていない。あなたたちにリーダーとしてどう思われるか、フィードバックは、それぞれの人が見ている現実を知る機会不安をもっていた」と話し、「これからよくしていくために、協に過ぎません。ですから、相手との関係性から現実が作られ力をしてほしい」ているという前提に立ち、クライアントと対話していくことが重要です。と続けたといいます。B氏はそんな中で A氏が出した一つの仮説は「経験のない領域を担「当初、私が思っていたことは、Aさんのこの切り出しによっ当する直属の部下たちと、本音で話せていない」ということてどこかに消えてしまいました。その後は、これからどうよくでした。

していけるかを互いに話し合いました」

その後の A氏の行動は早く、翌週には、厳しいフィードバックと話してくれました。

をした本人たちとの1 対1の面談を実施しました。そして、次のセッションで A氏は「成果を上げていくのはこれからだが、原動力となったのは、当事者との対話による関係構築です。

自分が何をやればいいか、それに対し周囲はどのようの応えそしてそれは、A氏が自分の状況を正直にB氏に伝え、協力てくれそうか、これまでとは全然違った手応えを感じている」

を求めたことによってもたらされました。A氏が単に「詳しいという話をされました。

フィードバックを聞かせてほしい」というスタンスで関わったのであれば、B氏は用意していたことを伝えるだけで終わっ

コーチングでは、A氏のリーダーシップのどこに問題があり、ていたかもしれません。B氏に見えている世界を一方的に聞どうしていくかということについては、特に触れていないにくのではなく、A氏が意図を持って自分の本音を共有したからも関わらず、A氏は自分自身のリーダーとしての在り方に確こそ、両者間に信頼関係が醸成され、お互いに共有できる現かな自信を持ったように見えました。

実をつくっていくことが可能になったのだと思います。

A氏の変化を嬉しく思いつつ、A氏と部下との面談でどんな相手について情報がない状態は人を不安にし、悪い想定ばやりとりがあったのだろうと興味が湧きました。

かりが頭に浮かびやすいものです。直接対話し、両者の間で共有できる現実をつくることが、行動変容を求められる課題への対処を加速させていくのではないでしょうか。

原動力は対話による関係構築
私は、あるきっかけから、A氏が対話したうちの一人であるB

あなたは行動を変えるために、まず誰と対話しますか？

氏から話を聞く機会があり、A氏の変化の原動力を知ることができました。

【参考資料】

B氏は、A氏から1 対 1の面談の連絡が来た際に、これまでに※1	マーティ・リンスキー（著）、ロナルド・A・ハイフェッツ（著）、竹中 平蔵（翻訳）『最前線のリーダーシップ』、ファーストプレス、2007年

感じていた不満や要望などをはっきりと伝え、強い姿勢で A氏に臨もうとしていたそうです。それに対して A氏は、

※ 2	ロバート・キーガン（著）、リサ・ラスコウ・レイヒー（著）、池村千秋（翻訳）『なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変
革の理論と実践』、英治出版、2013 年「この役割を担うようになって、ずっともやもやと抱えてきたことを、フィードバックをもらってはっきり認識することができ【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.1090 2021年9月1日配信】© 2021 COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

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