高起企业管理咨询（上海）有限公司（中国現地法人）
総経理
国際コーチング連盟プロフェッショナル認定コーチ（一財）生涯学習開発財団認定マスターコーチ

小池 恭久

その会議に心理的安全性はありますか？
コロナ禍の影響で、この1年半、世界中で働き方が大きく変わ▪間違った意見を言うと評価につながるりました。オンラインでの会議が一般的になり、私が駐在して▪揚げ足をとられる可能性があることはしない方がいいいる上海では、駐在員の方々から、コロナ前と比べ、本社や各拠点との会議やミーティングが増えたという声が聞かれます。

こうした前提が暗黙のうちに共有され、結果として、前述のように会議やミーティングの場での発言が少なくなる、積極的にオンラインになってこうした機会が増加した分、会議やミー上司に提案しない、部門間のコミュニケーションを積極的に行ティングの課題点が浮き彫りになる傾向もあるようです。

わない、といった状況が定着しているのではないかと思われます。

ある日系企業の日本人幹部からは「会議に参加している中国人メンバーの一部が自分の意見を言わない。会議での発言が「意見を上げても否定される」「間違ったことを言ってはいけな一部の人に限られている」と、別の日系企業の中国人リーダーい」、こうした前提が生まれる背景には、活発な意見交換を阻からは「会議に参加しても一方的な情報伝達で頭に入ってこ害する何らかの要素がありそうです。

ない。時間の無駄のように感じる」と聞きました。
こうした会議に関する問題点は以前から指摘されてきました。

「わかったつもり」は心理的安全性を脅かす

一 般 的に、4人のグル ープの 場 合はそのうち2人が 発 話のハーバード・ビジネススクール教授のエイミー・C.エドモンドソ62％を担う傾向があり、6人グループなら3人で70％。このンは、その著書（※2）の中で、支配傾向は集団が大きくなればなるほど強くなっていくといい「沈黙の文化とは、懸念の表明より周囲との同調が大勢を占めます（※1）。

る文化だと理解していいだろう。根底にあるのは、人々の意見リアル、オンラインにかかわらず、真に生産的な会議運営のたはたいてい価値がない、ゆえに尊重するには及ばないというめには、何が必要なのでしょうか。

前提だ。」

組織の中にどんな「前提」が共有されているかと、耳を傾ける文化の必要性を主張しています。そして、今私は上海で、中国人リーダー数十人が主体となって変化を「その基本は、ほかの人の発言に心から関心を寄せられるよう起こしていくことを目的とした組織変革のプロジェクトに携わになること。なぜ、これが難しいのか。それは大人なら皆、向上らせていただいています。その中で、中国人リーダー一人ひと心が高ければ特に、ナイーブ・リアリズム（自分は世界を正しくりとのコーチングを通し、組織の中に潜む前提が浮かび上がっ客観的に認識していると考える傾向）という認知バイアスにかてきました。

かりやすく、今起きていることを自分は『わかっている』と思ってしまうからである。」▪どうせ意見を上げても上司に否定されるだろう▪駐 在員であるトップが交代すれば会社の方針も考えも変わる

エドモンドソン教授は「リーダーがこのようなバイアスを克服して心から質問できるようになったら、それによって心理的安© 2021 COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

て育まれ、それが徐々に周囲にも影響し、新たな文化として定全性が促される」と述べます。

着していくものではないでしょうか。

相手自身に耳を傾けることが相手の警戒心を解く

前述のプロジェクトも、まだ「現状を知る」というフェーズです。

コーチにとってのコーチングの指針に、国際コーチング連盟過去の歴史の中で蓄積されてきた前提を変えていくことは簡（ICF）の定めるコーチのコア・コンピテンシー（※3）がありま単なことではないでしょう。

す。その中に「信頼と安全を育む」というカテゴリがあり、これは、コーチとして継続的に開発していく必要のある領域です。

現地法人では、言葉の問題もあります。生まれ育った環境や文化的背景の違いもあります。だからこそ、一人ひとりと向き合コーチとクライアントとの信頼関係という観点で、記憶に残っうことが、より必要になってくるのだと思います。ている事例があります。そのクライアント、Aさんとコーチングを開始した当初、Aさんは私が問いかければ答えてくれるもの

新しい組織文化構築に向けた対話の起点をつくり、その連鎖の、本音で話してくれていないことが伝わってきました。

を起こすその先に、質が変わり、生産性の高い会議やミーティングが生まれてくるのではないでしょうか。

そのことを直接 Aさんに伝えることもできましたが、私はまず、「Aさんを知る」ことに集中しました。駐在員であるAさんが、【参考資料】

どんな思いでこの国に来たのか。何を考え、何を感じてきたの※1 シュー・サイド（著）
マ『多様性の科学 画一的で凋落する組織、複数の視点で問題を解決する組織』ディスカヴァー・トゥエンティ
ワン、2021 年※2 イミー・C・エドモンドソン（著）、村瀬俊朗（解説），野津智子（翻エ訳）『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』英治出版、2021 年※3

国際コーチング連盟 ICFコア・コンピテンシー、2019 年

か。そして、今どこにいて、どこに向かおうとしているのか。A
さんの上司からの情報も、そこから膨らませた自分のAさんに対するイメージも横に置き、とにかく「Aさん自身を知る」ことに集中したのです。すると、Aさんは、徐々に本音を話してくれるようになっていきました。

【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.1091 2021年9月8日配信】

後にAさんは「コーチは上司から依頼されて、自分を評価しよう、あるいは変えようとしているのではないかと思っていた」と話してくれました。

■小池 恭久高起企业管理咨询（上海）有限公司（中国現地法人）
総経理

このときは「Aさんについて教えてほしい」という私の問いかけが、Aさんの警戒心を解くことにつながったのだと思います。

国際コーチング連盟プロフェッショナル認定コーチ（一財）生涯学習開発財団認定マスターコーチ
自身の経験を活かした多角的経営視点にたったコーチングを得

心理的安全性は一人ひとりの対話を通して生まれる
会議やミーティングで、参加者全員が自由に発言するには、その場に心理的安全性があることは大事な要件です。
しかし、その場だけで心理的安全性をつくろうとしてもうまくいかないでしょう。心理的安全性とは、まずは一人ひとりとの対話を通し意とし、現在は上海にて日本人駐在員の異文化マネジメント力向上や、次世代幹部候補のリーダー開発、組織横断コミュニケーションをテーマに、複数の日系企業組織変革プロジェクトをマネジメントしている。
「生まれながらのリーダーはいない」を信条とし、クライアントが固定観念や先入観を自己認識し、ダイバーシティを受け入れることで、業績の決め手となる現場を動かすリーダーを輩出することを目指したコーチングを実施。

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