イノベーションを生み出すには上席研究員

湊 一郎

現代は経営者の力量が厳しく問われる時代１社がランクインしている（図表１）。過去にである。経営の巧拙によって、同じ産業に属遡ってみても、日本企業は2015年にLINEが、していても業績には大きな格差が生じる。ハ2016年にはトヨタ、ファナック、LINEの３

イテク産業でなくても、技術やアイデアを駆社が入ったのみである。

使して高収益を上げる企業も存在する。イノ日本企業がランクインしていないのは、テベーションを生み出す力が、企業の収益力をクノロジーを用いたビジネスモデルを生み出規定する重要な要素となっている。さまざませていないからである。これまでグローバルな経営課題のなかでも、イノベーションの実市場で展開してきた日本企業は、家電業界や現は、経営者が最優先で取り組むべきものだ

自動車業界に多かった。これらの業界は、事ろう。

業環境が比較的安定していて、将来もある程他方、イノベーションは従来のやり方では度見通せる環境にあった。その環境に適応し解けない問題に答えを出すことであるがゆえてきた結果、直面する課題の解決に注力はしに、持てる知識やノウハウを総動員して、試ても、新たなビジネスを創造することへの関行錯誤を経なければ実現することができない

心は低かったのではないだろうか。いまはＩものでもある。イノベーションを生み出すのＴ技術の急速な発展、グローバル化の進展、に手本はないのだから、努力を傾けても結果は規制緩和などにより、環境変化のスピードが保証されない。仮説を立て、その検証結果を信速くなっていて、多くの業界において将来をじて「賭け」をするようなものともいえよう。

見通せない状態になりつつある。この状況で日本企業とイノベーション

図表１ スマート・カンパニー 50（国別内訳）

ところで、日本企業は、世界に伍してイノベーションを実現しているのだろうか。米マ

アメリカ
中国
ドイツ
イギリス
台湾
アルゼンチン
デンマーク
インド
ケニア
ナイジェリアスイス
合計

サチューセッツ工科大学の機関誌『テクノロジー・レビュー』が選定する「スマート・カンパニー 50」を見ると、結果は明らかである。
このランキングは、革新的なテクノロジーと、効果的なビジネスモデルを組み合わせている企業を世界中からリストアップしている。
2017年版の上位には、エヌビディア（半導体）、スペースＸ（宇宙ロケット）、アマゾン（ＥＣクラウド）など米国のハイテク企業が並ぶが、50社のなかに日本企業は皆無である。アジア

31社
７社
２社
２社
２社
１社
１社
１社
１社
１社
１社
50社

（出典）MIT Technology Review July/August
2017をもとに筆者作成

からは、中国の７社、台湾の２社、インドの46

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イノベーションを生み出すには、人材の多様そこで得た知識がイノベーションを生み出す性に富み、創造性を高める工夫をすすめてき源泉となるのである。この両者を高いレベルた欧米企業などが有利であることは間違いなでバランスさせることができれば、企業は短い。

期的な利益と、中長期的な成長の両方を獲得翻って、我が国の状況はどうだろうか。

できることになる。この理想の経営スタイル『きずなと思いやりが日本をダメにする』は、右手と左手を同じように使える人になぞ（2016年）で、著者の１人、社会心理学者のらえて「両利き経営」と呼ばれる。実証研究

山岸俊男氏が喝破するとおり、「個性的であにおいても、両利きの度合が高い企業・事業れ、多様性を歓迎せよ、これくらい今の日本部ほど、パフォーマンスが高いことが示されに欠けているものはない」といえるだろう。ている。

日本企業は、もともと同質的な集団であるう

ところが、企業を観察すると、「知の深化」

えに、失敗を犯すことや他人と違うことを極に傾注する一方で、「知の探索」が疎かになっ端に恐れる文化が浸透している。イノベーシている企業が少なくない。
「知の深化」のほうョンを生み出すには不利な状況にあることはが取り組むのに容易であり、目先の業績をあ否めない。むしろ、他社の模倣に走っているげるのに役立つからである。
これに対して「知うちに、自分たちでは新しいものを生み出せの探索」は手間やコストがかかる割に利益になくなってしまった可能性がある。

結びつくかどうかが不確実である。「知の探索」にはこのようなリスクがあるため、企業経営学からみたイノベーションはこれを避けがちとなる。だが、「知の探索」

視点を変えて、経営学がイノベーションのを怠れば、企業が利用できる知識の範囲は狭問題をどのように捉えているか、確認してみくなってしまう。この状態が継続すると、短よう。イノベーションとは、つまるところ知期的な業績には影響を与えなくとも、中長期識（技術や市場、原材料や流通など）である。

的にはイノベーションを停滞させる「コンピイノベーションを生み出すこととは、経験やテンシー・トラップ」に陥ることになる（図サーチで外部から新たに取り込んだ知識と、表２）。

自社がすでに持っている知識を組み合わせ、図表２ コンピテンシー・トラップ新たな知識を生み出すことに他ならない。イノベーションは、経営学の範疇では、「組織学知の探索習」の一部と考えられている。そして、「組織学習」には「知の深化」と「知の探索」の２つ方向性があるというのが、経営学者のコン両利き経営センサスとなっている。
ここで、「知の深化」とは、すでに持っていコンピテンシー・トラップる知をさらに深めることであり、単なるアイデアを利益を生むビジネスにまで昇華させるプロセスである。一方、「知の探索」とは外部知の深化の知を求め、知の範囲を広げることであり、

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提携戦略 オープン・イノベーション

組織戦略 スピンイン

イノベーションを生み出すには、「知の深新たな市場の獲得を目指した画期的なイノ化」に偏らず、「知の探索」を活性化させる必ベーションを生み出すには、外部との提携戦要性が示唆された。そのために企業で採用さ略ばかりでなく、自社の組織改革にも目を向れているのが、オープン・イノベーションでける必要がある。新規事業部門を設立して、ある。技術やノウハウの取得、ライセンスの「知の探索」部門を「知の深化」部門から分導入、顧客との共創、企業買収などを通じて、離し、人事制度や報酬制度から、組織文化に企業の認知の範囲外にある知識を探索して、まで踏み込むことを検討すべきだろう。失敗

自社が持つ知識と組み合わせるのである。オを恐れない文化を確立しようと思えば、人事ープン・イノベーションのメリットは、知識制度、報酬制度など基本的なルールまで、本の幅を広げる、開発期間を短縮する、新たな体とは異なるものを採用したほうが早道であ知識を生み出す確率を高めることである。逆る。外部から新たな人材を採用することも容に、これを採用せず、従来からの自前主義的易になり、人材の多様性もすすむだろう。ビな取り組みに固執すれば、スピードが鈍り、ジネスに必要な開発・生産・販売などの機能コストがかかるだけでなく、魅力的な市場をを持たせて、独立性を確保できれば、ベンチ他社に取られてしまうことも懸念される。

ャー企業と同様の自由度を手にすることも可

いまだ日本企業は、このオープン・イノベ能になる。

ーションをうまく活用できていないようだ

このスピンイン戦略を着実に実行してきたが、Ｐ＆Ｇ（世界最大の消費財メーカー）はのが、シスコシステムズである。ネットワー

この戦略の採用によって、イノベーションのク機器の開発で有名な同社は、変動の激しい成功率を２倍にし、研究開発効率を６割上昇ＩＴ業界にあって、つねに業界の先頭に立っさせたという。同社は消費者ニーズのトップてきた。同社のスピンイン戦略では、特定の10リストを作成することから始める。次に、プロジェクトに携わるエンジニアと開発者を消費者ニーズに応えるための製品・サービス社外へ異動させ、スタートアップ企業のようの企画立案と、それを実現するための技術課に行動させる。事業を成功に導けば、メンバ題の落とし込みが行われる。そこで整理されーは本体で得られた以上に金銭的な報酬が得た技術課題について、まずは社内で関連するられる。起業家精神を身に付けられるうえ、技術を探索し、社内になければ社外からの獲人材採用の腕も磨かれる。プロジェクトが終得を目指すのだという。ここで注意を要する了したら、メンバーは本体に戻る。この戦略のは、社内を無視して社外に知識・アイデアによって、同社は革新的な製品を素早く、まを求めるわけではないということである。同たライバルとは異なる方法で販売して、業績社は社内探索を効率的に行うため、日頃からを向上させてきた。

社内にある技術の棚卸しや技術・特許マップ同じような戦略の採用は、すでに日本でもなどによる「見える化」作業を実施している。

見られる。セイコーエプソンの碓井稔社長はこの事前準備なしに外部との提携を急ぐと、「大企業では、スタートアップ精神の欠如かかえって遠回りになってしまうからだ。

ら、イノベーションが停滞することが一番の悩み」と語り、大企業でイノベーションを起48

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こすことを目指して経営を行っている（日経営者はより大胆な行動が必要になる。IBMはビジネス 2018年12月10日号）。社員には「ベ1980年代まで、コンピューターのメインフレンチャーのように、１人ひとりのユニークなームにおいて世界一の業容を誇ったが、主流アイデアを躍動させて、活躍してもらう」。そがサーバー、ＰＣに移行すると、累積赤字をのため、「挑戦するときは既存の事業部から積み上げるまでの業績不振に陥ってしまっ別組織にして、自由にやらせます。そしてあた。1993年、同社ははじめて外部からCEOをる程度形になったら既存の組織に戻す」とい招聘、大胆な変革を実施した。従来のハードう。なぜなら、会社が大きくなり「社員の動事業から、ソリューション中心のソフト事業きが規律に縛られて標準化してくると、個人へと転換した。この時期、新たな事業機会をの発想を押し殺してしまい、新しいことに挑獲得・育成するための施策として、新規事業戦できなくなる」からだ。碓井社長は「今は、に対する予算制度も創設された。そこには、自由な発想でいろいろなことに取り組むベン「新規事業は常に失敗がつきものであり、通チャー精神と、規律を持って商品を良くする、常の予算編成からは独立させるべき」というコストを下げるという大企業としての基礎力CEOの意思が働いたという。その結果、新規を両立しないといけない時代」と考え、この事業には業績と連動しない独立した予算が配方法を「うまく継続できれば、大企業とベン賦され、既存事業からは完全に独立した組織チャーの良さを両立できる」と断言する。実運営が行われることになった。1998年から際、同社の最新のイノベーションである2005年の６年間で、IBMはブレードサーバ、『Paper Lab（ほとんど水を使わずに紙を再デジタルメディアなどの20件弱の新規事業に生する製品）』も別組織で開発された。

乗り出した。そのうちのいくつかの事業（ライフサイエンス事業など）は、いま大きなビ経営者がカギを握るジネスへと成長している。この事例こそ経営者の関与があってはじめて、イノベーションこれまで見てきたように、イノベーションが実現することの証左といえよう。の創発には「環境づくり」が大切なのだが、そのカギは経営者が握っていることにも注目すべきである。たとえば、経営者は「知の探索」と「知の深化」のバランスをとることに配慮を欠いてはならない。
「知の探索」
はコストがかかる割に、成果が出てこないのが普通である。当初は十分な予算がついていても、しばらくすると、成果が出ないとの理由で予算が削減されてしまうことが多い。ここで経営者が関与しないと、成果を出している「知の深化」部門に予算は回されてしまう。一見、合理的と思われる決定が、「知の探索」を自ら放棄することになってしまうのだ。
生き残りが危ぶまれる企業ともなれば、経49

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