統合報告書 2023
2023 年 3 月期

三井住友ファイナンス & リース

統合報告書 2023

Contents
編集方針
三井住友ファイナンス&リース株式会社は、ステークホルダーの皆さまに
当社グループとその事業活動について理解を深めていただくため、2021
年より統合報告書を発行しました。本報告書では、当社グループの全体
像、企業価値向上への取り組み、 SDGs経営およびコーポレートガバナン
スについて簡潔に説明しています。

報告対象期間カバーストーリー
編集方針

SMFL Way（理念体系）
SMFL At a Glance
Our History

成長戦略
1
2
4
6

ガバナンス

2022年度（2022年4月1日〜 2023年3月31日）の事象を中心に報告しています。ただし、一部当期間の前後の事象についても記載している場合があります。

中期経営計画の実績と位置付け

38

コーポレート・ガバナンス

58

中期経営計画（2023～2025年度）


40

内部統制

60

報告対象範囲監査の状況

61

三井住友ファイナンス&リース株式会社および連結子会社346社ならびに

リスクマネジメント

62

持分法適用関連会社42社（2023年3月末現在）を対象としています。

コンプライアンス

66

役員一覧

68

参考としたガイドライン●

GRI スタンダード（Global Reporting Initiative）● 価値協創ガイダンス（経済産業省）● 国際統合報告フレームワーク（

IFRS 財団）

発行時期

2023 年 9 月
企業およびグループ表記について
本報告書では、企業名 グループ名を下記の略称で記載しています。

SMFL：三井住友ファイナンス &リース

価値創造ストーリー

部門別戦略

SMFLMP：SMFL みらいパートナーズ

企 業データSMFL グループ：三井住友ファイナンス &リースグループ
SMFG：三井住友フィナンシャルグループ

トップメッセージ
価値創造プロセス
パートナー

SDGs経営
人財戦略

DXの取り組み財務担当役員メッセージ

8
14
16
18
26
34
36

SMBC：三井住友銀行

部門別サマリー

42

財務ハイライト･ 非財務ハイライト

70

国内リース事業

44

10カ年サマリー

72

不動産事業

48

会社情報

74

トランスポーテーション事業

52

将来見通しに関する注意事項

国際事業

56

本報告書に記載されている内容は、発行時点で入手可能な情報や一定のSMBC グループ：銀行、リース、証券、クレジットカード、コンシューマーファ
イナンスなど、幅広い事業を展開する複合金融 グループ

前提に基づいて当社が合理的と判断した事柄を含んでいます。したがって、今後の国内外の社会情勢や経済状況、法令、金利、為替レートなどのリスクのほか、さまざまな不確定要素を要因として、実際の事業状況は大きく異なる可能性があり、記載された将来見通し（計画数値や施策の実現など）を確約、保証するものではありません。

2

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

1

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

SMFL Way
Our Mission 私たちの使命
私たちは、時 代を先 取りし、

SMFL Way

Our
Mission付 加 価 値 の 高 い サ ービスを提 供することにより、
広くお客さまと社 会 の 持続 的な発 展に貢 献します

Our Vision 私たちの目指す姿

理念体系

・ お客さまの 最 良 のビジネスパートナー

Our Vision

・ SDGs 経 営で未 来に選ばれる企 業
・ 社 員 のチャレンジと成 長を応 援する企 業
・ デジタル 先 進 企 業「 SMFL Way 」は、当社の経営理念、経営方針、価値観、基本姿勢を体系的に示した も の で す。Our Mission（ 私 た ち の 使命 ）、Our Vision（ 私 た ち の 目指 す 姿 ）、

Our Value 私たちの価値

Our Value（私たちの価値）、Our Principle（私たちの基本姿勢）の 4 つの要素で構成されており、当社の使命・存在意義、当社が中長期で目指す姿・ありたい姿、全役
職員で共有すべき価値観・判断基準、当社の企業活動の前提・土台となる基本姿勢を

Our Value

示しています。

Five Values ・Customer First・Proactive & Innovative・Speed・Quality

・Team SMFL

私たちは、
「 SMFL Way 」を事業活動 の 拠り所として 全役職員 が 共有し、これを実現することで、全てのステークホルダーの皆さまへの責任と企業としての社会的Our Principle 私たちの基本姿勢

使命を果たしていきます。

Our Principle

2

三井住友ファイナンス&リース

私たちは、法令を遵守し、社会に信頼され、お客さまの期待に応えるよう、誠実に行動します

統合報告書 2023

3

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

SMFL At a Glance（ 2023 年 3 月末現在）

営業資産残高新規契約実行高（2023年3月期）

純資産

取引先数

8.1兆円

出資比率（自己株式を除く）

1.2兆円

50%

50%

3.1兆円

長期格付

33.8万社

約

R&I（ベンダーファイナンス（小口販売金融）の取引先
約31.6万社を含む）

AA-

JCR

AA

S&P

A-

全社（共通）

918名

再生可能エネルギーの取り組み実績

国内リース事業（出力容量）

1,563

1,557名

連結従業員数

3,847

MW

名

国際事業

560名

SDGsリース累計契約社数

714社

女性管理職比率（単体）10.4%

航空機保有・管理機材数

サテライトオフィス「ZXY」拠点数

トランス
ポーテーション事業

402名

705機

275拠点

不動産事業

410名

※（株）ザイマックスとの協働事業

NETWORKThe Americas

グローバル

10 16
カ国

拠点

2拠点

ダブリン
（2拠点）
アムステルダム
ニューヨーク

ロンドン

フィルダーシュタット

コスタメサ

Europe5拠点

Asia（日本除く）

9拠点

国内
北京
上海

成都
広州
バンコク

27 32 点都市

拠

香港

クアラルンプール
シンガポール
ジャカルタ

4

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

5

カバーストーリー

Our History

価値創造ストーリー

SMFL のあゆみ

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

新たな事業領域に

2019/1

取り組むことで更なる▲SMFLキャピタルを
SMFLに統合

環境の変化に的確に対応し、事業領域を拡大していくことで更なる成長を目指していきます。

企業データ

成長のステージへ

2019/1▲

住友三井オートサービスを持分法適用関連会社化

当社は、事業環境が大きく変化するなか、ビジネスモデルを進化させるとともにビジネス領域を広げ、2022/12

モビリティサービス事業への参画・協働

Goshawk Management▲

事業強化に向けた企業買収や統合を行い、着実な成長を遂げてきました。

Limited の買収

航空機リース事業で世界第2位に躍進

2019/42021/1▲SMBC Aero Engine Lease

ケネディクス グループ化

連結営業資産（億円）
国内リース事業

連結経常利益（億円）

不動産事業

トランスポーテーション事業

2018/10

米国・General Electric

SMFLキャピタルに社名変更（2016/9）

80,5742020/6▲▲

SMFL LCI Helicopters

SMBC Aviation Capital

グループ化

資本増強

60,536▲DMG MORI Finance

グループ化

欧州の工作機械の販売金融ビジネスに参入

▲

業務開始

SMBC、住友商事と共同でロイヤルバンク・オ
ブ・スコットランドグループから航空機リース事
業を取得

32,267

39,837
36,123772

628

52,782
48,97547,9591,365

48,152

1,194

41,926904

869

25,31067,193ヘリコプターリース事業に参入

2015/12SMBC Aviation Capital

ヤンマー製品の販売金融ビジネスを取得

不動産関連コンサルティング事業の取得

2018/11

航空機ビジネスの強化

グループ化

▲

事業投資・事業運営など、新たなソリュー
ションを提供リース事業を取得

ヤンマークレジットサービス

マックスリアルティーグループ化▲

SMFL みらいパートナーズ設立

グループから日本の2021/7

2019/7▲

2016/4その他

2012/6

不動産アセットマネジメント事業の取得

航空機エンジンリース事業に参入

▲

国際事業

▲

グループ化

976
875

903

810
590
450

2007/10

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/3

出資比率

628

590：55 ％（2008/9 60 ％） 住友商事：45 ％（2008/9 40 ％）SMFG

三井住友ファイナンス&リース

2018/11

出資比率

50 ％ 住友商事：50 ％

SMFG：

810

25,310645032,267

772

869

904

875

903

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カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

Top Message「幅広い金融機能を持つ事業会社」の強みを生かし、

SMFL グループならではのソリューションを提供することで社会価値の創造と経済価値の拡大を目指してまいります。

代表取締役社長

前中期経営計画（2020〜2022年度）の振り返り
前中期経営計画（ 2020 〜 2022 年度）は、2020 年 4 月にそループに迎え、加えて同社の共同株主でアジア有数の不動れまでの経営理念を再定義して新たに「SMFL Way」（⇒ P.2）産 フ ァ ンド 運 営 会 社 で あ る ARA Asset Managementを制定し、スタートしました。 時代の「変化」に「進化」で応え

Limited が、APAC 地域における不動産ビジネスの展開をる企業へ をテーマに、事業の出来る金融グループ として、進める有力なパートナーとなりました。また、環境配慮型不事業領域の拡大とサステナブルな成長を目指し、多彩なビ

動産賃貸事業「 NEWNO（ニューノ）」の立ち上げや、郊外型

ジネスを展開しました。

サテライトオフィス「 ZXY（ジザイ）」の展開など、不動産ビジ

国内リース事業では、脱炭素ソリューションの提供や再生ネスの領域を拡大しました。
トランスポーテーション事業では、可能エネルギー関連ビジネスの拡大、ヤンマークレジットサー

SMBC Aviation Capital が Goshawk Management

ビスのグループ入り、および日本初となる「申し込みから審査・Limited を買収し、世界第 2 位の航空機リース会社に躍進し契約までの電子化」を推進しました。不動産事業では、国内ました。また、エンジンリースの成長、世界第 2 位のヘリコプ

最大手の不動産アセットマネジメント会社ケネディクスをグ

ターレッサ ー の LCI Investments Limited との 関係強化

前中期経営計画（2020〜2022年度）
における財務目標と実績

2023.3末時点

財務目標
（連結）

実績
（2022年度）

経常利益

1,100億円以上

1,365億円

ROA＊

1.7%程度

1.80%

経費率

40%程度

38.9%

外部格付

A格の維持／向上

A格を維持

＊ ROA
（Return On Assets）：経常利益÷
（営業資産＋投資関連資産）

8

三井住友ファイナンス&リース

格付機関

長期格付

短期格付

株式会社日本格付研究所（JCR）

AA

J–1+

株式会社格付投資情報センター（R&I）

AA–＊

a–1+＊

S&Pグローバル・レーティング・
ジャパン株式会社

A––＊2022.6.1付で長期格付は A＋、短期格付は a-1から格上げ

統合報告書 2023

9

カバーストーリーによるヘリコプターリース事業の拡大、ポセイドン原則に基

足元では、日本会計基準においてオペレーティング・リース

づく船舶のサステナビリティ・リンク・ローン／リースの取りの基準変更が予定されており、これまでオペレーティング・リー

組みなど、ポートフォリオの拡大と多様化を進めました。国スの借り手企業は貸借対照表上に対象資産を計上しない会

際事業においては、APAC 地域における事業多様化を目指し計処理が認められてきましたが、今後は IFRS や米国会計基「アジア戦略金融部」を立ち上げました。また、SMBC Leasing

準と同様に資産計上される方向で見直しが図られています。

（ UK ）Limited に出資し、欧州ビジネスの足掛かりを作りま振り返ると2008 年 4月にファイナンス・リースが先んじて同様した。そのほか、各部門で RPA ＊を導入した業務効率化を進の会計基準の変更がなされました。当時、当社の業容は経常

め、約 36 万時間に上る業務量をロボットに置き換えるととも利益が 304 億円、営業資産が 2 兆 7,502 億円（ 2009 年 3 月期）に、デ ジタ ル 専 門 部 署 による資 産 管 理クラウド サ ー ビ ス

でしたが、直近の 2023 年 3 月期は経常利益が 1,365 億円、営「 assetforce 」の本格提供開始や AI を活用したサービスの業資産が8 兆 574 億円と大きく成長を遂げました。会計基準展開など、デジタル関連ビジネスを深化させました。

の変更がなされても、設備投資における初期費用の負担軽

コロナ禍やロシアによるウクライナ侵攻という想定外の減や資産管理・事務処理のアウトソーシング、資金調達手段

事態が起こるなかでも、決して立ち止まることなく、今だかの多様化などのリースのメリットに変わりはありません。また、らこそできることはないか という役職員の意識と行動が、航空機のオペレーティング・リースや不動産事業、環境関連ビ

中計目標にとどまらない成長につながり、当初の財務目標

ジネスといった成長分野に事業領域を広げ、社会の変化するを大幅に超過達成し、次代につながる基盤固めができたもニーズに応えて成長してきました。今回の基準変更に際してのと手応えを感じています。

も、これまでと同様、当社ならではの新たな商材やソリュー＊RPA（ Robotic Process Automation ）：ソフトウェアロボットによる定型業務の自動化

ションの提供とともにビジネス領域を拡大し、お客さまの課
題解決や社会の発展に貢献することでこれからも成長してまいります。

サステナビリティの取り組み

価値創造ストーリー

成長戦略

ガバナンス

企業データ

2030年目標と中期経営計画（2023〜2025年度）
2023 年 4 月に2030 年に向けた長期目標「 SMFL Way の在していない新たなビジネスの発掘により、新たな収益の柱実現」を掲げ、中期経営計画（ 2023 〜 2025 年度）（ 以下、新を創り上げていかなくては、経常利益 2,000 億円の目標の中計）をスタートしました。2030 年目標の達成に向け、社会実現はかないません。技術的に変革期にあるモビリティや価値拡大・創造の観点から 社会課題の解決を通じた、豊か

公共性の高いインフラ分野への取り組み、グローバルにおな社会づくりへの貢献と社会コストの低減 と、経済価値拡ける成長地域での事業展開を通じて新たな収益の柱を創り当社は「 SMFL Way 」の Our Vision（私たちの目指す姿）

出 量（ Scope1 お よ び Scope2 ）ネットゼ ロ 達 成、3 つ 目 は大の観点からは、
これまでの成長トレンドを維持するべく 経上げていきます。そして、これまで以上に良質な資産を積みの一つに SDGs 経営で未来に選ばれる企業 を掲げ、SDGs

2029 年度までにお客さまの脱炭素化支援、太陽光・風力な

常利益 2,000 億円 を掲げ、企業活動を通じて社会価値と経上げ、リアルな資産を背景にした証券化・流動化という、新し経営を推進しています。私はこれからの時代、社会価値のどの再生可能エネルギー発電事業、SDGs リースなどサス

済価値の拡大をオーバーラップさせていきます。
（⇒中期経

いオルタナティブな運用機会を社会に提供していきます。

拡大を伴わないビジネスや成長は淘汰されていくと考えま

テナブル関連ビジネスの取り組みの累計契約額 1 兆円を目

営計画 P.38 ）す。重点課題に掲げる「環境」「次世代」「コミュニティ」「働標としました。社会の脱炭素化に向けた動きが加速するなか、新中計には、2 つの顔 があります。

を活用することで既存ビジネスを深化させ、お客さまの利きがい」を中心として、社会課題の解決に貢献していくこと

これら の 取り組 み へ の ニ ー ズ が 拡 大して い ることから、「ステップ」とす
1 つ目の顔は、過去 2 回の中計を「ホップ」

便性や資産の効率性を一段と向上させていきます。また、は我々の使命であり、ビジネスを通じた取り組みに加え、今2023 年 6 月には、3 つ目のサステナブル関連ビジネスの目

るならば、今回は「ジャンプ（飛翔）」する中計、いわば 結果

お客さまに対し、当社の持つさまざまな付加価値の高いソ

後は、事業活動を離れた社会課題の解決にも取り組んでい標を累計契約額 2 兆円に増額するとともに、累計契約額 1 兆を出す中計 となります。

リューションを提供することで、経営課題を解決するプロフェッきます。
（⇒ SDGs 経営 P.18 ）円の達成年度を2025 年度までに前倒ししました。

もう1 つの 顔は、2030 年目標 の 実現に向けた 基盤固め

2 つ目の「既存ビジネスの抜本的な変革」では、デジタル

ショナルな存在となって、お客さまに選ばれるパートナーを目指していきます。

また、2022 年 4 月に3 つの目標で構成する「中長期環境目

また、2023 年 5 月には、
「 人権方針」を制定し、当社の事業の中計 です。そのため、新中計の戦略は 2030 年目標から標」を設定しました。1 つ目は2023 年度までの当社単体にお活動から影響を受けるあらゆる人の人権を尊重するため、バックキャストして策定し、「 新たなコアビジネスの創造」「既

3 つ目の「更なる社会課題の解決」では、環境ビジネスのける GHG 排出量（ Scope1 および Scope2 ）ネットゼロの達

社内の体制を整備し、その取り組みを推進しています。
（⇒

存ビジネスの抜本的な変革」「更なる社会課題の解決」「経更なる発展に加え、モノを取り扱うリース会社の特長を活か成、2 つ目は 2025 年度までの当社（連結）における GHG 排人権方針 P.25 ）

営基盤の確立」の 4 つの戦略を掲げました。

し、サーキュラーエコノミーの実現に向けた事業展開やデジ

1 つ目の「新たなコアビジネスの創造」ですが、今まで存

10

部門別戦略

三井住友ファイナンス&リース

タル関連ビジネスの事業拡大を図ります。

統合報告書 2023

11

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

最後の 4 つ目の「経営基盤の確立」は、当社が金融から事業強固な財務基盤や安定的な資金調達を背景とした 金融ているほか、従来型の階層別集合研修では部門間の人的交募制度）」を通じ、自発的なキャリア形成の機会が用意され、へと更にビジネス領域を拡大するなかで、時間を掛けてじっ

機能 とこれまでのファイナンスで培ってきたモノやビジネ

流を活性化させることで組織力の底上げを図っています。

毎年、応募者および異動者も増加しています。

くりと取り組むべき最大の課題です。なかでも最も重要なスへの知見に株主・グループ会社との協働を活かした 事業

経営陣と社員の双方向コミュニケーションの場としては、

ほかにも、所属する組織や担当する業務にかかわらず、社

テーマが 人材（財）育成 です。また、事業拡大に応じたリス

展開 、そして内製開発を特徴とするデジタル人材を中心と全社員を対象とした「タウンホールミーティング」や若手社員が新たなビジネスアイデアを提案し、実現させる場として

ク管理の高度化やコンプライアンスカルチャーの更なる醸した DX という強みを掛け合わせ、「 SMFL ならでは」のビ員を中心とした「ラウンドテーブル」を定期的に開催し、当社「シードコンテスト（ビジネスコンテスト）」を開催しており、成も不可欠です。そして、資金調達構造の多様化・安定化をジネスを提供し、「 SMFL ブランド」を確立していきたいと思のありたい姿や今後の方向性、新中計への理解・浸透を図り、新たなビジネスの芽が出てきています。

一段と進め、更なる財務基盤の強化に取り組んでいきます。

います。

社員自らが将来に向けたキャリアを考える機会を設けてい私は、社員には、お客さまや社会 の 役に立ちたいというます。また、全部店の業務内容や求める人材像を示した「Job

心のエネルギー を持ち、豊かに成長してほしいと考えていFormat 」を 公 開し、さら に 各 部 が そ れ を 説 明 す る「 Jobます。また、当社のあるべき姿や向かうべき方向性、価値観

Forum 」、また1日職場体験ができる「 Job Shadow 」といっを共有するメッセージを自ら発信していくことで、社員の 心

た一連の制度も整備しています。それらの取り組みを経て、のエネルギー に火を灯して自己の成長を促すことは、経営若手からベテランまで「 SMFL Career Challenge（社内公者としての重要な責務としてこれからも実践していきます。

人的資本経営
人材（財）は当社の競争力優位の源泉であり、最も重要な経営資本とも言えます。経営戦略と連動した人材（財）戦略

賛される風土の醸成、そして人生を豊かに過ごすための勤
務環境の整備を行っています。

の実行が、新たなビジネスの創造や事業領域の拡大を支え、キャリア 開 発 に つ い て は、研 修 制 度 の 充 実 を 企 図し、2030 年目標の実現に近づくものと考えています。そのため、2022 年 10 月に「 SMFL アカデミー」を設立、研修体系をテー

新中計をスタートさせると同時に「人財ポリシー」を定め、社マ別に整理しました。語学およびデジタルは「グローバルア

員に期待するもの とそれに向けて 会社が提供する価値

カデミー」「デジタルアカデミー」として体系的に学べる場とを明確にしました。
（⇒人財戦略 P.26 ）しました。事業領域が拡大・多様化していくなかで、各部門・当社には 4 つの使命（パーパス）があります。そして私は

3つ目は 金融機関としての使命 です。金融という社会イン

そして、多様な人材（財）がプロフェッショナルとして活躍

部店が必要とする専門的な知識やスキルを定義した上で、経営判断において、必ずこの 4 つと照らし合わせて考えていフラを支える役割は、当社にとっての一丁目一番地です。こできるよう、さまざまなキャリア開発支援やチャレンジが賞育成計画を策定し、実行を通じて専門人材（財）の育成を行っます。

れからも中堅・中小企業の皆さまを中心に良質で安定的なSMFLグループの存在意義

1 つ目は 社会価値の拡大・創造 です。環境問題をはじめ、貧困や人権など私たちが暮らす世界で解決が待たれる社会

ファイナンスを提供し、お客さまの成長や社会基盤の整備に貢献していきたいと思います。

の課題は山積しています。当社は社会価値の拡大・創造を

そして、4 つ目の使命は 我々はサ ービス業である とい

経営の中心に置き、持続可能な社会の実現に向けて、事業

うこ と で す。全 社 員 が 共 有 す る 行 動・判 断 基 準 と な るを通じ社会課題の解決に正面から取り組んでいきます。

「 SMFL Way 」の Our Value（私たちの価値）。その 1 番目は

2 つ目は 日本の企業としての使命 。人口減少という十字

Customer First です。フロントに立つ社員はもとより、コー架を背負った日本ではかつてのような高度成長は望めません

ポレート部門の社員もフロントの先におられるお客さまのが、グローバルにはこれからの成長が期待できる地域や事業「ありがとう」を我々の成長の糧としていきます。

が数多くあり、海外で更なるビジネス展開をすることで地域

当社の存在意義とも言えるこれら4 つの使命を遂行するに貢献するとともに、グローバルな成長を日本に取り込むこ

ことで、お客さまや社会に貢献してまいりますので、引き続とができます。その機能を一段と強化するため、今後も海外きご支援賜りますよう宜しくお願い申し上げます。

ビジネスの領域拡大とそのための基盤を確立していきます。

12

三井住友ファイナンス&リース

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カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

価値創造プロセス
SMFL ならでは の「金融×事業×DX 」ソリューションで社会価値と経済価値の双方の拡大を目指し、
広くお客さまと社会の持続的な発展に貢献していきます。

インプット

ビジネスモデルアウトプットマテリアリティ

社会関係資本環境

コミュニティ

国内リース事業

次世代

働きがい

P. 44

社会価値
社会価値と経済価値のオーバーラップ

脱炭素

SDGs 注力項目

環境・社会

社会価値

金 融

注力分野

P.18

経済価値

お客さま、
ビジネスパートナー、
地域・社会、
株主とのつながり

アウトカム

連結グループ GHG 排出量（ Scope1・2 ）ネットゼロ

サステナブル関連ビジネス
累計契約額（ 2025 年度）

1 兆円

人的資本

DX

財務資本
強固な資金調達基盤と高い信用格付

知的資本
金融・モノ、専門分野、投資・事業、
デジタルに関する知見およびノウハウ

製造資本

サーキュラー
エコノミー

P. 20

SMFL Way
Our
MissionP.2

中長期環境目標／中期経営計画

プロフェッショナル人材、専門人材、デジタル人材とそれを応援する
組織・制度

事業

人的資本
教育費総額

女性管理職比率15% 以上

P. 48

100%

資産回転
ビジネス

デジタル
電子契約件数トランス
ポーテーション
事業
P. 52

4.2 万件

経常利益

社会づくりへの貢献と1,450 億円

経済価値
経常利益

2,000 億円

ベース経費率40% 程度

国際事業

収益性

グローバル

1.7% 以上
健全性

事業活動の基盤となる
天然資源

自己資本比率Our Principle

三井住友ファイナンス&リース

通じた豊かな

効率性

デジタル

ROA

14

社会課題の解決を

経済価値
成長性

Our Vision

Our Value

社会価値

社会コストの低減
モビリティ

P. 56

自然資本

「SMFL Wayの実現」

男性育児休暇取得率P. 38

事業活動で取得する
機械・設備

6 億円

不動産事業

2030 年目標

10% 以上

統合報告書 2023

15

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

パートナー
パートナーの位置付け

取締役専務執行役員

有馬 高司

当社は、
「 SMFL Way」の Our Vision（私たちの目指す姿）

メーカー・販売会社とのリレーション、事業への投資や運営において、お客さまの最良のビジネスパートナー を掲げてにおける、開発、施工、保守、管理など専門機能を有する企業

おり、パートナーとともに成長し、発展していく企業を目指しや両株主の SMFG・住友商事との協働、地域・社会との連携・ています。

共 生と広 範 囲にわたり、当 社 の 社 会 資 本 の 根 幹になってこのパートナーとのつながりは、お客さまとの信頼関係、

います。

金 融

お客さま

新たな価値創造に向けて 〜パートナーとともに成長し、発展する〜
当社は、お客さまの最良のビジネスパートナーになることを当社が取り組む事業から生まれるソリューションの高度化を目指し、お客さまのニーズに対応するためノウハウの蓄積や知見掛け合わせ、お客さまに提供していく必要があると考えていの獲得、人材の開発や育成に注力してきました。また、
これまでに

ます。

培ったアセットの知見を活用したビジネスを展開していくなかで、当社の金融機能、事業展開、DX に、株主・パートナーとの優れた専門機能を有するパートナーとの協働により、再生可能

協働を掛け合わせ、「 SMFL ならでは」を打ち出せる分野を

エネルギー、不動産、3R 事業への進出を果たしてきました。

開拓、発展させていくことで、「 事業の出来る金融会社」から

今後、更なる成長に向けて、リースやファイナンスといっ「幅広い金融機能を持つ事業会社」への進化を図ってまいりた伝統的な金融、
これまで培ってきたモノやデジタルの知見、

金融機関

メーカー
販売会社

地域社会

専門性を
有する企業

事業

株主

DX

ます。

パートナーに対する2つの役割「幅広い金融機能を持つ事業会社」
として当社は、パートナーに対し、2 つの役割を果たしていきます。

• お客さまの事業のパートナーになること• 社会からの要請やニーズに応える事業をパートナーと当社はこれまで、事業環境が絶え間なく変化するなか、サービスや高度な機能が求められています。また、国内でパートナーの専門性を結集し、社会課題の解決に貢献する

お客さまの経営課題の解決に資するさまざまなサービスをの成長余地は限られ、海外の成長機会の取り込みも必要と事業を協働で開発、展開していきます。

提供することでビジネスを拡大し、各専門分野で知見・ノウなります。その一方で、新たな社会課題を受けて、事業分野

ハウを有するパートナーと協働することで新たな事業にもや事業領域は一層の広がりが見られます。

お客さまに寄り添って、お客さまの事業や経営課題解決に協働で行うこと

貢献するソリューションを提供していきます。

事業のパートナーとして協 働 のパートナーとして

ソリューションを提 供事 業を開 発・展 開• 設備投資へのファイナンス提供• 販売金融サポート• DX を活用した事務管理業務の省力化・合理化• 脱炭素、SDGs への取り組みに対するサポート• 再生可能エネルギー発電事業• 環境配慮型不動産開発・賃貸事業• 3R 、サーキュラーエコノミー• 共同投資

進出してきました。また、両株主が持つ広範囲の顧客基盤やこうしたなか、お客さまの 真 のパートナーになることやネットワークの 活 用、さらに経 営 管 理 や 事 業 開 発・運 営に専門性を有する国内外のパートナーとの一層の協働が重要

関する知見・ノウハウを共有することで、事業基盤を強化し、になります。パートナーとの関係を強化し、ソリューション力

事業領域の拡大を実現しました。

と事業への開発・運営機能を高めていくことで、社会価値の

今後、企業の社会的責任やサステナビリティ経営への機運

拡大・創造と持続的成長を図ります。

が高まるなか、新たな経営課題の解決に向けた従来にない

16

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

17

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

担当役員メッセージ
経営
SDGs
マテリアリティ（重点課題）
マテリアリティ︵重点課題︶

環境

脱炭素・循環型社会の実現に貢献

次世代

次世代につながる人・企業の発展に貢献

コミュニティ
働きがい

地域社会の持続的な発展への貢献

SDGs
注力8項目

誰もがより良い未来に向けて活躍できる機会の創出

代表取締役専務執行役員

関口 栄一

推進体制
当社は、社長を委員長とする「 SDGs 推進委員会」を設置しています。この委員会には全部門から委員が参加し、持続可能な社会の実現に向けて、SDGs 経営の取り組み方針の策定、必要な諸施策の協議および推進を行っています。

グループも SMBC グループの一員として、同様の方針を採用し、ビジネスを展開しています。

SDGs経営の推進体制

また、2023 年 4 月には、SDGs 経営の更なる推進を目的に、

経営会議

2022 年 4 月に設置したサステナビリティ推進室をサステナ

SMFLにとってのSDGs経営
2023 年度より新たな中期経営計画の 3カ年がスタートしました。この中期経営計画で取り組むのは、2030 年「 SMFL

SDGs 推進委員会の事務局としての業務、その他各種サス課題を抱えており、SDGs とは、いわば「社会の困りごとリスト」
であるとも言えます。

Way の実現」に向けた挑戦です。3 年前、当社は前中期経営

私たちの社会は、
とりわけ産業革命以降、目覚ましい発展

計 画 の 開 始 に あ た り、経 営 理 念・経 営 方 針 を 再 定 義 し、を遂げてきましたが、時代は発展と持続可能性を両立させ「 SMFL Way 」を制 定しました。そ の な かで Our Vision

る方向に大きく舵が切られました。当社もまた、2007 年の（ 私 たち の 目指 す 姿 ）の 一 つに挙 げた の が SDGs 経 営 で発足以来、成長の軌跡をたどって来ましたが、2030 年「SMFL

未来に選ばれる企業 でした。ここには、SDGs に正面から

Way の実現」、そしてその先の更なる成長の在り方を見据

取り組むという当社の強い覚悟が示されています。

えています。

あれから3 年、社会全体において SDGs を取り巻く環境はSDGs 経営は、当社の成長戦略そのものです。SMFL なら大きく変わりました。今や気候変動はあらゆる業界の企業ではの強みを発揮して社会課題の解決に挑戦し、豊かな社会にとって待ったなしの経営課題となり、経営上のリスクであづくりへの貢献を通じて、更なる成長を目指していきます。

ると同時に、機会にもなっています。気候変動だけではありません。貧困、教育問題、資源枯渇など、社会はさまざまな

マテリアリティ（重点課題）
当社は、
「 環境」
「次世代」
「コミュニティ」「働きがい」の 4つプロセスを進めました。
「環境」
「次世代」
「コミュニティ」ののマテリアリティ（重点課題）を選定し、SDGs の 17 の目標の3つは、当社の事業活動を通じて、自らの強みを活かして優先的うち、それらに対応する8つの注力項目を掲げています。注力に取り組むべき重要課題です。そして、これらの課題を解決

項目は、当初7つでしたが、新中期経営計画の策定に合わせて、するための基盤として、「 働きがい」を選定しました。

「 1．
貧困をなくそう」を追加しました。

18

これら4 つのマテリアリティについて、方向性、および主要

マテリアリティの選定にあたっては、「ステークホルダーに施策を定め、社内各部門の業務計画策定、
業務執行、
業績評価、

とっての重要度」と「当社グループにとっての重要度」の 2 つ

全社横断的な SDGs 施策に用いるなど、当社の業務運営にの観点を踏まえて、社外の専門家のアドバイスを交えながら、組み込んでいます。

三井住友ファイナンス&リース

付議・報告

ビリティ推進部に昇格させ、体制を拡充しました。同部は、テナビリティ関連施策の推進を担っています。
更に、SDGs 経営の推進に必要な諸施策を実現するため、各部店に SDGs オフィサーを設置しているほか、SDGs 勉強

SDGs 推進委員会
全部門から

委員長：社長
副委員長：企画部担当役員

委員が参加

事務局：サステナビリティ推進部

会などを毎年開催し、全役職員が「自分事」として SDGs に取り組む体制となっています。
なお、サステナビリティの観点からの取引方針に関しては、

SDGs オフィサー

SMBC グループにおいて、地球環境に著しく悪影響を与え

全役職員る懸 念 の ある与 信を行 わな い 方 針を採 用して おり、当 社

新中期経営計画における注力分野
当社は、前中期経営計画を通じて、
「環境」
「次世代」
「コミュ

「次世代」
「コミュニティ」「働きがい」の各分野における取りニティ」「働きがい」の各分野において、施策を実行してきま

組み、更には、プロボノなどを通じた「貧困・教育問題への支援」

したが、新中期経営計画においても同様、これらを一層推進「金融経済教育」など、事業を離れた社会課題の解決にも取りしていきます。

組んでいきます。

「 環境 」においては、引き続き中長期環境目標に掲げる

これらに加えて、昨今、ますます重要となってきている人権

当社グループの脱炭素化、およびサステナブル関連ビジネスの尊重についても、対応を強化していきます。当社は、「SMFLを通じたお客さまの脱炭素化をはじめとする社会課題解決

グループ人権方針」を制定し、2023 年 5 月に公表しました。

に取り組んでいきます。

今後、この方針のもとで、人権デューデリジェンスを行ってサーキュラーエコノミーに関する取り組みも、新中期経いきます。

営計画の柱の一つです。リース会社としてのモノへの知見・多岐にわたるサステナビリティの取り組みにより SDGs 経営

ノウハウを活用し、パートナーとの協働により、サーキュラーを推進し、社会課題の解決を通じて、当社自身の成長も目指しエコノミーの実現に積極的に貢献していきたいと考えていていきます。

ます。

統合報告書 2023

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カバーストーリー

SDGs 経営

価値創造ストーリー

Gas 、以下 GHG ）排出量を2050 年までにカーボンニュー
トラルにする目標を公表しています。

Way」の Our Vision の一つに SDGs 経営で未来に選ばれる
企業 を掲げ、
各種施策に取り組んできました。

2020 年 10 月には、日本政府が 2050 年までのカーボン

当社グループも、中長期にわたる環境目標を設定し、その達成を通じて、当社グループの持続的な成長につなげるべく、

ニュートラルの実現を宣言し、企業に対してもその取り組み

2022年4月に中長期環境目標を設定しました。
中長期環境目標は3つから構成され、目標①と目標②はを促 すことで社会 の 脱炭素化を推進しています。また、

当社および当社グループの脱炭素化に関するもので、目標

SMBC グループは投融資ポートフォリオ全体、住友商事
グループは事業活動全体の温室効果ガス（ Greenhouse③はお客さまの脱炭素化をはじめとする社会課題解決への貢献を目指すものとなっています。

ビジネスの推進を加速させています。

サステナブル
関連
ビジネスの拡大

お客さまのサステナビリティに対する関心の高まりも背景に、サステナブル関連ビジネスの累計契約額は、2022 年度までの 3 年間で約 3,300 億円に到達しました。これを受けて、2023 年 6 月には、
当初2029年度までとしていた累計1兆円の目標達成時期を2025年度に前倒しするとともに、2029年度の目標金額を累計 2兆円に引き上げることを公表しました。
今後も、社会課題の解決に資する商品・サービスの開発に努め、当社グループのサステナブル関連ビジネスの領域を拡大することで、目標達成を目指します。

累計契約額

主な対象取引（2020年度～）

2兆円

自社の GHG 排出量削減に向けた中長期目標

当社の
ネットゼロ

3,297億円

目標達成にあたっては、社用車の保有台数・保有形態の最適化によるガソリンの使用量削減や、拠点集約による燃料・電力の使用量削減などに取り組むとともに、国内主要拠点における電力の再生可能エネルギーへの切り替えを進めました。
実質、使用電力の調達を再生可能エネルギーによるものとしています。加えて、カーボンクレジットの◦太陽光・風力・水力・バイオマスなどの各種再生可能エネル
ギー事業における出資やファイナンスなど（ 寄付型）／（評価型）、企業◦S
 DGs リース『みらい 2030® 』

2023年度までに、当社（単体）における国内 GHG 排出量（Scope1および Scope2）をネットゼロとする目標を掲げていましたが、2022年度に1年前倒しで達成しました。

また、当社グループが事業主体となっている太陽光発電設備が創出する非化石証書の取得により、

達 成

企業データ

ため、サステナブル関連ビジネスに注力しており、2020年度からの累計契約額で中期目標を設定し、3境問題の解決への貢献を明文化し、2020年4月には「SMFL

GHG 排出量

ガバナンス

当社グループは、お客さまの脱炭素化推進など、気候変動をはじめとする社会課題解決に貢献する

目標

当社グループは、2017年6月に環境方針を制定し、地球環

1

部門別戦略

環境へのコミット

中長期環境目標

目標

成長戦略

や官公庁との協働による SDGs リース

1兆円◦当 社が参画するポセイドン原則の枠組みを活用した船舶
向けサステナビリティ・リンク・リース／ローン

1,490億円

主な追加対象取引（2022年度～）

447億円

2020
年度

活用によるオフセットも行っています。

◦環境認証不動産の開発案件やファイナンス案件

2021
年度

2022
年度

2025
年度
目標

2029
年度
目標

◦サステナビリティ・リンク・リース（船舶向け以外）◦ SDGs レンタル目標

2
当社グループの GHG 排出量
ネットゼロ

2025年度までに、当社グループ（連結）における GHG 排出量（Scope1および Scope2）をネットゼロにする目標を掲げています。目標①達成に向けた取り組み経験を活かしつつ、対象となる海外支店、
海外現地法人やグループ会社と連携し、目標達成に向けて取り組んでいきます。

地域産木質チップ使用のバイオマス発電事業
SMFL みらいパートナーズは、パートナー各社と共同で、北海道網走市のバイオマス発電事業に参画しています。本事業では、間伐材や製材端材を活用した北海道内の木質チップ100％を燃料に使用しており、地元林業の活性化や森林整備に資するとともに、再生可能エネルギー事業を通じて脱炭素社会の実現に向けた取り組みを進めていきます。

国内主要拠点における再生可能エネルギー導入
中長期環境目標の達成に向けて、2022年4月の東京本社における再生可能エネルギー導入を皮切りに、大阪、神戸など国内主要拠点の再エネ化を実施しました。また、当社（単体）

次世代内航電気推進タンカーのリース提供の国内 GHG 排出に関しては、当社グループの SMFL みらい

当社は世界で 2 隻目となる次世代内航電気推進タンカーのリースをパートナーズが保有する太陽光発電設備へのトラッキング付

開始しました。本船は、東京湾内で船舶向け燃料補給業務に従事するもので、FIT 非化石証書を活用し、実質グループ内の再生可能エネル

大容量リチウムイオン電池を動力源とするピュアバッテリー電気推進タンカー

ギーにより使用電力を賄う形としています。

であり、二酸化炭素などのゼロエミッション化を実現し、環境負荷を低減し今後、グループ会社を含む国内事業所の使用電力についても、再生可能エネルギーの活用を図っていきます。

ます。
本件は、ポセイドン原則の枠組みを活用した、CO 2 削減実績に応じてリース料を変動させるサステナビリティ・リンク・リースとなっています。

20

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

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カバーストーリー

SDGs 経営

環境へのコミット

SDGs 経営

サーキュラーエコノミー
大量生産・消費・廃棄を前提とする経済システムにより、気候変動、資源枯渇、プラスチック汚染などさまざまな問題が天然資源投入生産（メーカー）

深刻になっています。こうしたなか、
従来のリデュース・リユー
ス・リサイクルの3R の取り組みに加え、資源投入量・消費量を抑えつつ、ストックを有効活用しながら、サービス化を通じて再処理

付加価値を生み出すサーキュラーエコノミーへのシフトがサーキュラー
エコノミー

使用（ユーザー）

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

次世代へのコミット

当社は、次世代につながる人・企業の発展への貢献を重点おいても、DX への取り組みは主要な戦略の一つとなって課題の一つに掲げ、人口減少社会に向けて、新技術の開発・います。加えて、新技術を有するパートナーと協働で新事業導入などを図り、企業の発展・育成に貢献することとしていに積極的に取り組んでいます。

ます。主な取り組みには、デジタル・ロボットなどのイノベー

当社が業界に先駆けて開発した SDGs リースでは、社会ション推進や、次世代の基盤である子どもへの支援があげ

課題解決に取り組む団体への寄付を通じて、次世代に貢献られます。

しています。

デジタル分野は当社の強みであり、新中期経営計画に求められています。
当社グループは、
リース満了で返却された機械・設備の販（寄付型）／（評価型）
SDGsリース『みらい2030® 』

使用終了

売はもとより、一般中古機械・設備の買い取り・販売にも注力

SDGsリース『みらい2030®（ミライニーマルサンマル）』は、 また、2023 年 6 月には、新たな取り組みとして、寄付教育
お客さまがリースを利用することで SDGs に貢献できるリープログラムを受ける学生に寄付先 の 選定を委託できるしており、特に半導体製造装置の中古売買ではリーディング
プレイヤーとしての実績を有しています。また、排出物遵法
管理 ASP サービスの提供や設備・プラント処分元請事業への参入などの3R 活動を積極的に進めています。

連携

各部門・部
グループ各社

2023年4月には、全社横断のサーキュラーエコノミー推進
ワーキングチームを設置しました。両株主とも連携し、リース会社としてのモノへの知見・ノウハウの活用およびメーカー・販売会社などのパートナーとの協働により、サーキュラー
エコノミーの実現に積極的に貢献していきます。
なお、2022年4月の「プラスチックに係る資源循環の促進等に関する法律」施行を受け、当社では、「事業活動で用いる
プラスチック事務用品などの排出抑制」および「プラスチックを使用したリース終了物件の再資源化」
に関する目標設定を

連携

連携

サーキュラーエコノミー推進ワーキングチーム［ 活動内容 ］• サーキュラーエコノミーの企画・立案、株主連携• パートナー選定推進、営業への旗振り• 中古売買機能の更なる強化• 廃棄・再処理機能の更なる強化• サーキュラーエコノミーの新規ビジネスに関する開発・推進• 社内情報発信・意識醸成

ス取引です。当社が業界に先駆けて「寄付型」と「評価型」

スキームの取り扱いを開始しました。
「評価型」は、再生可能「寄付型」は、お客さまからの賛同をの2つを開発しました。

エネルギーや省エネルギー関連設備を対象とし、設備導入得てリース料の一部を認定 NPO 法人などに寄付を行うもの効果などと評価書をセットにしたリース取引です。
「寄付型」のです。寄付先は、「 清潔な水・トイレの提供」「教育・貧困支「 評価型 」を合わせて、2022 年度までの 累計で 714 社 の援」「難病・障がいのある子ども支援」「補助犬の育成」「森

お客さまにご契約いただきました。

林保全」などの社会課題解決に向けた取り組みを行っている5つの団体のなかからお客さまに選択していただきます。
『みらい2030® 』（寄付型）のスキーム

②SDGs
リース契約

行っています。
お客さま

③リース料
お支払い

SMART 〜設備・プラントの解体・処分事業〜①SDGsに資するスキームと評価④リース料総額の0.1%を寄付

寄付先（5団体より選択）（寄付者：SMFL）④寄付先のSDGs貢献評価（寄付前・寄付後）（ 株）アビヅと SMFL みらいパートナーズのSMART は、合弁会社として2019年に設立された、設備・プラント処分の
元請事業会社です。
（株）
アビヅが持つ解体工事の監理・施工技術、リサイクル技EVカーシェア事業への共同参画

術と、
当社グループが持つモノに対する知見やノウハウ、
中古設備のリユースネットワークなどを活かして、プラントの解体工

当社は、パートナー各社と共同で電気自動車

事や設備の撤去作業から、不要となった機械・設備の再販・再資

カーシェアの事業化に向けた取り組みを行っ
（EV）

源化まで、
ワンストップでサービスを提供しています。各種設備・プラントから桟橋などの建造物まで幅広く請け負っています。

桟橋の撤去作業

排出物遵法管理ASPサービス「PBasis（ピーベイシス）」

22

サーキュラーエコノミーの実現を目指す企業にとって欠排出量、リサイクル率、CO2排出量の集計・管理に至るまで、かせない取り組みの1つが、企業活動に伴う排出物を、関連排出物情報を「見える化」
し、一元管理を実現する ASP サー

法規を遵守し、適正な方法でマネジメントする「廃棄物ガバ

ビスです。コンプライアンス強化や、業務効率化、資源循環

ナンス」の徹底です。当社が提供する PBasis＊は、排出物のに寄与しています。

基本情報や契約書、許可証の内容から、
マニフェストの発行、＊ PBasis はパナソニックホールディングス（株）の登録商標です。

三井住友ファイナンス&リース

EV カーシェア事業のスキーム
三井住友
ファイナンス & リース

大東建託
パートナーズ

EV 充電器のEV カーシェアリング

住友三井
オートサービスています。本取り組みでは、（株）REXEV がシェア
リングシステムを、住友三井オートサービス（株）が EV 車両を、当社が EV 充電器を提供し、大東建託パートナーズ（株）が管理する賃貸住宅の入居者を対象に、同社の社有車を活用した EV カー
シェアリングサービスを提供します。将来的には、

EV 蓄電池と IoT 技術を活用し、新しい電力需給調整の仕組みを構築、EV エネルギーマネジメントの実用化を目指します。

リース提供

REXEV

入居者向けにサービスを提供

EV 車両のリース提供

シェアリングシステムの提供＊
採択事業「EV 蓄電池アグリゲーションによる大規模 VPP 事業」＊本事業は、東京都が実施する「ゼロエミッション東京の実現に向けた技術開発支援事業」において採択されている事業です。

統合報告書 2023

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カバーストーリー

SDGs 経営

コミュニティへのコミット

当社は、地域社会の持続的な発展への貢献を重点課題

SDGs 経営を通じた経済発展への貢献を挙げています。

の一つとし、地域に不可欠なインフラなどの開発・整備を

国内では、不動産事業における物件周辺地域との関わ通じて、持続可能なコミュニティの構築に向けて取り組み

りや、地方創生に関する取り組み、海外では、ヘリコプターを行っています。

リース事業を通じた医療搬送・災害救助などコミュニティ

主な切り口としては、持続可能なまちづくりへのソリューの課題解決などに注力しています。

ション提供や、
グローバルベースでの設備投資のサポート

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

人権の尊重

当社は、人権尊重に関する対応強化に伴い、人権に対する考えや取り組み姿勢を示すため、「 SMFL グループ人権方針」を制定し、2023 年 5 月に公表しました。

SMFL グループ人権方針
はじめに

デューデリジェンス

三井住友ファイ ナンス & リー ス（SMFL）グ ル ープは、

SMFL グループは、人権デューデリジェンスの取り組みを通「 広くお客さまと社会の持続的な「 SMFL Way 」の中で、じて人権への負の影響を特定し、その防止、または軽減を発展に貢献」することを掲げ、その土台として、「 法令を遵図るよう努 めています。また、SMFL グ ル ープ の 活動が守し、社会に信頼され、お客さまの期待に応えるよう、誠実人権に負の影響を引き起こしたこと、または助長したことがに行動する」ことを表明しています。その実現のため、当社

明らかになった場合、適切な措置を講じることでその救済グループの全役職員、ならびに当社の事業活動から直接まに努めます。

ために「人権方針」を定め、その取り組みを推進しています。

2025年日本国際博覧会（大阪・関西万博）は、事業コンセプ（未来社会の実験場）」を掲げ、トとして「People s Living Lab
会場を未来社会のショーケースに見立て、先端的な技術やシステムを取り入れることで未来社会の一端を実現するとともに、

SDGs 達成への貢献、日本の国家戦略 Society5.0 の実現を目指しています。

SMFL みらいパートナーズは、SMART、およびその他のパー「 国際人権章典 」、「 労働における
SMFL グ ル ープは、

SMFL グループでは、強制労働やハラスメント、また人種、性別、性的指向、性自認、宗教、信条、国籍、障害、家柄に係る人権に関する指導原則」等の国際スタンダードや、日本政府

差別などの人権侵害のない職場を従業員に提供するようの「責任あるサプライチェーン等における人権尊重のため努めています。また、採用や 昇進プロセスにおいても、のガイドライン」等を踏まえ、人権の尊重に取り組みます。

差別的な取り扱いが行われることがないように努めている「 子どもの 権利とビジネス原則 」もまた、「 ISO26000 」、

ほか、
結社の自由と団体交渉権を尊重しています。
「コンプラ

参考にします。

イアンス・ポリシー」においても、従業員を含めたすべてのするグループとして、サプライヤーやお客さまと協調し、給設備の設計・施工（機器納入・設置・工事監理）から運転管
2025年日本国際博覧会（大阪・関西万博）の会場完成予想図（提供：2025年日本国際博覧会協会）

大阪・関西地域の発展に貢献するとともに、SDGs 達成を支援することで、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

私たちの従業員「国連ビジネスと基本的原則及び権利に関する ILO 宣言」、

SMFL グループは、国連グローバル・コンパクトに賛同

トナー企業とともに、大阪・関西万博の会場に設置する熱供

まざまなイベントを支える重要なインフラを提供します。

成長戦略

たは間接的に影響を受けるすべての人の人権を尊重する

2025年日本国際博覧会（大阪・関西万博）向け熱供給事業

理、さらに、閉会後の撤去搬出までの一連の業務を行い、さ価値創造ストーリー

人を尊重し、差別や嫌がらせ、ハラスメントを行わないことを明記しています。

関係するステークホルダーと対話・協働して、期待されている人権尊重責任を果たしていきます。

お客さまとの協調

SMFL グ ル ープは、SMFL グ ル ープ自身 の 行動を通じて適用の範囲

人権尊重の姿勢を示し、またこのような人権尊重の考え方をSMFL グループのすべての 役職員は人権尊重 の 責任をお客さまと共有することにより、人権尊重の促進に向けて果たしていきます。また、サプライヤーをはじめとする取引先責任を果たしていきます。

や事業パートナーに対し、本方針への賛同と理解、実践を

不動産ブランド「NEWNO」を通じた地域コミュニティへの協力活動
SMFL みらいパートナーズは、不動産ブランド「NEWNO」
による賃貸不動産事業を通じて、環境と働く人の健康に配慮
し快適性に優れた不動産開発を行っています。
「NEWNO」には、お客さまやビジネスパートナーとともに 共創 を実現し、これまでにない新しい価値を生み出していきたい、という

SMFL グループは、そのサプライチェーンを通じて、人権尊重に向けて責任を果たしていきます。SMFL グループは、

適用法令

サプライヤーに対して、事業を行う各国において適用されSMFL グループ全体 の 事業活動において、関連する国・る法令諸規則 の 遵守 は もとより、人権面 にも 配慮した

地域 の 法令を遵守します。国際的に認 められた人権とSMFL グループが考える適切 な 基準 へ の 理解と協力を

各国法の間に矛盾がある場合においては、国際的な人権求めています。

役割と責任「NEWNO
そのような背景から、竣工済みの3物件について、
自由 が 丘 」では 災害発生時における保存食 などの 提供、トイレ、AED などの提供、「NEWNO 名古屋駅西」では消火器、本人権方針は経営会議での審議を経て承認されています。

SMFL グループは、本人権方針が理解され、効果的に実施されるよう、SMFL グループの役職員に対し、適切な啓発

また、人権尊重に関する取り組みを含め SMFL グループの活動を推進します。

サステナビリティを推進するために必要な諸施策について、そして「 NEWNO・GS 新宿 」では大型ビジョンを活用した
避難場所・避難経路の放送など、地域防災への協力活動に取り組んでいます。また、建物の広告・装飾などを規制する

社長を委員長とする SDGs 推進委員会へ定期的に報告を

情報開示

行う等、
ガバナンス・経営管理体制の高度化を図っています。

SMFL グループは、人権尊重の取り組みについて、適切な情報開示を行います。

独自のルールブック作成や、壁面の緑化推進などを通じて、

三井住友ファイナンス&リース

を含む社会的責任を果たすよう働きかけています。

人権を尊重するための教育

いきたいという願いも含まれています。

24

サプライヤーとの協調

規範を尊重するための方法を追求します。

思いが込められており、そのなかには地域との共生を育んで快適・魅力的な街並みの形成に貢献しています。

求め、関与するバリューチェーンにおいて、ともに人権尊重NEWNO 自由が丘

統合報告書 2023

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カバーストーリー

社会価値と経済価値の創造に向けて価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

〜人財戦略〜
人財戦略

新たな価値創造へのパス

2030 年の経営目標

Organization

SMFL 人財ポリシー

多様性を強みとするプロ達が経営戦略実現に向けた最適かつ機動的な人員配置挑戦し続け、プロとしての志・夢をかなえることができる環境の実現

人的資本投資Our Principle
Team SMFL
Challenge

Talent
社員のパフォーマンス最大化・
プロフェッショナルの育成

社 員 と 企 業の双 方 が 成 長

社員に期待するもの

社会価値
SDGs 経営を軸とした豊かな社会づくりへの貢献と社会コストの低減

SMFL ならではの「金融×事業×DX 」
ソリューションで会社が提供する価値「 SMFL Way 」を実現

お客さま・社会への貢献
キャリア形成・成長の実現
多様性を強みとする組織

Culture自律的な社員のチャレンジと成長を応援する
企業文化の定着

経済価値
経常利益

2,000 億円

Management Foundation
Diversity 、Equity & Inclusion の深化、well being の向上

経営戦略と一体となった人財戦略

価値創造 の原動力を未来へつなぐ〜社 員のチャレンジと成長を応援する企業〜
ヒューマンキャピタル 開 発 部 長

人事部長

執行役員

執行役員

内田 直美

首藤 友彦

首藤：当社を取り巻く環境変化は非常に速く、事業の多内田：首藤さんが言われる通り、近年の事業環境の変化も角化の加速によって業務はより高度化・複雑化しています。

あり、経営はより一層人財の強化が必要不可欠だと考えて2030年度の経営目標では「金融×事業×DX」ソリューショ

います。今後の事業環境下では、専門的な知見とスキルをンによって、社会価値と経済価値を創出し、「SMFL Way

持つ人財が求められます。ヒューマンキャピタル開発部では、の実現」を掲げています。この経営目標実現の原動力は社員一人ひとりを本当に大切な資本と考え、各部門・部店と人 財です。経 営 戦 略と一 体となった人 財 戦 略 の 実 行に

一体 となって 大切 に 育成し、社員 の 皆 さ ん に は Team

加えて、人財育成と人的資本への投資の強化を図っていく

SMFL の一員としてグローバルで活躍してもらいたいとことを明確にするために、2023年4月人材開発室をヒュー考えています。

マンキャピタル開発部へと変更し、人事部の部内部としま

そして、当社の数多くのソリューションを提供し、お客さした。新 中 期 経 営 計 画 で は、1 人 当 たりの 教 育 投 資 をまの経営課題を解決するプロフェッショナルとして、社員の2025年度にはこれまでの3倍に設定するなど、経営の強力な皆さんが志・夢をかなえることができる魅力的な組織づく

コミットもあります。人事部とヒューマンキャピタル開発部

りの実現に注力していく方針です。

一体となって人的資本経営を積極的に推進していく考えですが、内田さんはどう考えますか？

26

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

27

カバーストーリー

自ら手を挙げる社員が価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

では経営陣と社員の双方向のコミュニケーションの場としキャリア 形 成 や 成 長 の 実 現 を 支 援 するた めに「SMFLて、全社員を対象とした「タウンホールミーティング」や若手社員を中心とした「ラウンドテーブル」を定期的に」や「Job Shadow」
Career Challenge（社内公募制度）「Job Forum」などの制度を導入、拡充しています。今後開催するほか、人事部にて年間 2,000 人超の社員と面談も意欲ある社員の挑戦を支援し、社員一人ひとりが自律的を行い、社員の声に耳を傾けています。また、自律的なに成長できる環境を提供していきたいと思います。

自律 的な組 織をつくっていく

個と組織が高め合う会社へ
人財戦略の方向性と施策
首藤：新中期経営計画での人財戦略は、Organization、

内田：そういったことを実現し、Talentで掲げた社員のTalent、Culture、Management Foundation の 4つ で

パフォーマンスの最大化とプロフェッショナルの育成には、構成され、社員と企業双方の成長を目指しています。当社

会社や人事部が社員と対話することが大切ですよね。当社は異なる企業文化を背景に持つ、さまざまな人財が集まった多様性あふれる企業です。DE&Iの深化と社員の家族も含めたwell beingの向上を追求し、社員一人ひとりの成Job Shadow 参加者数推移

2022 年度

長を通して、新しい価値を創造することを目指しています。
そして、「SMFL Way」のOur Vision（私たちの目指す姿）
で掲げている 社員のチャレンジと成長を応援する企業

756 名

2021 年度という組織文化を強化し、社員一人ひとりの成長が、企業価値を高めていくことにつながることを全社員に実感してもらいたいと考えています。

2020 年度

646 名

419 名

キャリア開発のサイクル

首藤：最後に、仕事とは、決して収益や給与だけではなく、だと感じています。事業の多角化によって部門ごとに求め

やはり社会やお客さまの 役に立って、それを喜びとしてられる専門性が高度化・複雑化し、全社の共通言語がなく

モチベーションを維持・向上していくことが大切だと考えてなってきました。繰り返しになりますが、こうした状況下、います。当社では、
この働きがいのもととなるものを 心の

従来の人事部主導の人財育成スタイルに固執せず、各部門・エネルギー と呼んでいます。そして新たに 社員に期待

部店と人事部が一体となった育成に移行し、各部門・部店がするもの と 会社が提供する価値 を「人財ポリシー」と必要とする専門人財を育成することが大切です。人事部・して制定しました。

ヒューマンキャピタル開発部もまた歩みを止めずにさまざま

大きな特徴は、社員と会社が双方向で高め合っていくな学びの場と機会を提供していき、積極的に人財に投資し関係性であり、それぞれが社会から期待される、求められるていきます。社員の皆さんが成長を実感し、それがお客さま・存在になることを目指しています。今後はさまざまな施策

会社の成長につながれば、きっと最終的に社員の皆さんのを通じて、社員に 心のエネルギー の意味も含めてしっかり

心のエネルギー になっていくと信じています。

浸透するようにしていきたいと考えています。そのために私も内田さんと一緒にこれらの取り組みの先頭に立って、

首藤：そうですね。私たちの取り組みを発信して終わりで社員と会社の成長に貢献していきます。

はなく、各部門・部店とのミーティングや社員との面談など
コミュニケーションの 機会を取ることを忘 れずに行 い、

内田：当社の「人財ポリシー」は、心のエネルギー を基盤

意欲ある人財に積極的に投資し、一人ひとりのチャレンジとし、「SMFL Way の実現」を目指すものです。プロとしてと成長を応援することで社員の皆さんの 心のエネルギー

高い志を持ち、社会やお客さまの役に立ちたいという人財に火を灯していきたいですね。

を育てることも、
ヒューマンキャピタル開発部のミッション

SMFL Career Challenge
自律的なキャリアを主体的に切り拓くためのチャレンジ支援

Job Forum

Job Format

社内の幅広い業務を理解することを目的に実施する、各部店の業務説明会

各部の業務内容と求める
スキルを説明した資料

社員との対 話を通じて、社員と会 社が双 方 向で高め合っていきたい

Job Shadow
所属する部店以外の職場での
一日体験

28

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

29

カバーストーリー

Organization〜経営戦略実現に向けた最適かつ機動的な人員配置〜

価値創造ストーリー

Talent

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

〜社員のパフォーマンス最大化・プロフェッショナルの育成〜

新中期経営計画における4つの戦略、「 新たなコアビジネスの創造」「既存ビジネスの抜本的な変革」「更なる社会課題の解決」

当社では、すべての社員に Our Principle を常に意識し、多様性を強みとするプロフェッショナル達がお互いを認めあいチー「経営基盤の確立」を進め、経営・部門戦略を実現するために、当社の成長を支える多様な人財を仲間に迎え、機動的かつ最適

ムとして成果を出すこと、一人ひとりが挑戦し続けていくことを求め、社員のパフォーマンス最大化や、プロフェッショナル人財

な人員配置を継続的に行っていきます。

の育成に取り組んでいます。

人財の確保

人財育成

4つの事業戦略を推進し、必要な人財を中長期で確保するために、人財確保策を強化しています。
従来の新卒採用に加え、事業環境の変化・新たなコアビジ

また、専門性の高い人財を獲得するために、
デジタル分野人財育成方針のなかでも高い専門性とマーケットバリューを有している「SMFL Way」の Our Vision（私たちの目指す姿）の実現、人財を認定・処遇するエキスパート職制度を導入しています。

「人財戦略」の実行のために、
ヒューマンキャピタル開発部でマンキャピタル開発部が相互連携し、2030年の経営目標に向けた人的資本の高度化を目指します。

ネス創造への対応・多様性確保の観点から、キャリア採用を

人財開発・育成方針としました。
は、次の3つを、拡充し、部門ごとに必要な人財の確保に取り組んでいます。

「自律的なチャレンジ・キャリア開発の支援」

するプロフェッショナル集団を目指す上で、各部門・部店にお「部門・部店の人財育成カルチャーの醸成と推進」

ける人財育成が必須です。各部門・部店の専門性を高めるた

新卒・キャリア採用数（総合職・業務職・エキスパート職）■新卒採用

エキスパート職の人員推移■キャリア採用

また、環境の変化にタイムリーに対応し、多様性を強みと「学びを通して働きがいを感じ、持てる力を発揮する」

めに、
ヒューマンキャピタル開発部が密に連携し、人財育成

この人財開発・育成方針を柱に、社員、各部門・各部店、ヒューに取り組みます。

経営戦略に連動した人財戦略の実行

74名
14 名

人財開発・育成方針

49 名

83 名

72 名

2020年度

2022年度学びを通して働きがいを感じ、持てる力を発揮する

108名
95名

2025年度計画

人財の配置

自律的なチャレンジ・
キャリア開発の支援

64 名
43 名
2020年4月

各研修・育成施策
キャリア支援相互連携

部門・部店の人財育成
カルチャーの醸成と推進

SMFL Way2023年4月

2026年4月計画

教育投資、SMFL アカデミー

2022年10月、社内における学びの場、ラーニング・プラット
を立ち上げました。
「SMFL
フォームとして「SMFL アカデミー」

を段階的に3倍に増額していきます。2022年度の人財育成

アカデミー」では、年齢や役職に関係なく、全員がスキルを営計画最終年度の 2025 年度では、その 3 倍の年間 6 億円、身につける学びの場を提供しています。事業環境の変化が1人当たりも同じく3倍の約24万円とする計画です。

事業の深化・変革に併せて、部門ごとに理想的な人財ポー

激しいなか、経済価値だけでなく社会課題解決に向けた新トフォリオの把握に努め、社員の最適な配置を推進していき

たな価値の創出を目指し、社員一人ひとりが自律的に考えてます。

成長することを目指します。

推進にあたっては、社員の声に耳を傾け、適材適所で持て「SMFL アカデミー」の内容としては階層別、戦略別、テーる能力を最大限発揮できる異動を目指しています。そのた

マ別の研修のほか、より専門性が求めれられる人財の育成

めに、社員一人ひとりが自身のキャリアプランを考え、上司とを目的として、「デジタルアカデミー」と「グローバルアカデミー」

面談をする機会や、人事部にて年間2,000人超と面談するなを立ち上げ、事業戦略のニーズに沿った、専門性の高い人財

どのインナーコミュニケーションの拡充やキャリアコンサルの育成に注力しています。

タント制度などを導入しています。

「SMFL アカデミー」を充実させていくにあたり、今年度からの中期経営計画において、研修費などの人財育成投資額

SMFL アカデミー

投資額は年間約2億円、1人当たり8万円程度です。新中期経

今後、各部門・部店と密に連携し、アカデミーをより充実させていきます。
800［ 2025年度 ］
・育成投資額：6 億円
・1 人当たり ：約 24 万円

人財育成投資計画

3 倍増［ 2022年度 ］
・育成投資額：約 2 億円
・1 人当たり ：約 8 万円

デジタルアカデミー
グローバルアカデミー
階層別研修
教養・スキル研修
キャリア研修30

三井住友ファイナンス&リース

2020■人財育成投資額

2021

2022

2023
計画

2024
計画

2025（年度）
計画

1 人当たり統合報告書 2023

31

カバーストーリー

キャリア形成施策の継続実施

価値創造ストーリー

成長戦略

Management
Foundation

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

自律的なキャリアを主体的に切り拓く機会として、「SMFL

験です。中長期的なキャリアを考える機会となり、他部署のCareer Challenge（社内公募制度）」を設けています。また「SMFL Career Challenge」への応募を後押しする仕組みと「Job Shadow」「Job Forum」を実施
して、「Job Format」

業務を経験することによる業務理解やコミュニケーションの「Job Forum」は、社内の幅広い業務を理解することを目

SMFL グループでは、競争力優位の源泉は人財であり、社員は資源ではなく、付加価値を生み出す資本であると捉えています。

しています。

的に実施する、各部店の業務説明会です。自らの目指すべき

そうした考えのもと、当社 の 人財戦略では、DE&I の 深化、well being の 向上を Management Foundation としたほか、とは、各部店の業務内容と求めるスキルを「Job Format」

キャリアを考え、自律的なキャリアを検討する機会としていDE&I ステートメントを制定し、公正な機会のもと、多様な人財が働きがい・成長を感じることができる環境・組織づくりを目指し説明した資料です。毎年更新し社内に公開することで、各部いつでも、ます。2022年度より社内に動画で配信し、誰でも、ています。

の業務内容について理解を深める機会としています。

何度でも、視聴することを可能にしました。これら施策を「Job Shadow」は、所属する部店以外の職場での一日体相互に連携させ、社員のキャリア形成を支援します。

活性化につながります。

■応募者

88名
56名

2018

15名
2019

62名

2020

35名
2021

比率の向上に努めるほか、2022年10月に事務・業務管理な揮できるよう、特性に配慮した配属や業務アサイン、定期的な人事面談の実施などの支援体制を構築しています。今後

2人目となる女性役員を登用するなど、女性のキャリア形成も、障がいのある社員が、働きやすい・働きがいのある環境を支援しています。

づくりを目指し、採用活動を継続的に実施します。

女性管理職比率新卒女性採用比率

41%

（年度）

障がい者雇用率

50%

15%
2023

障がいのある社員一人ひとりが、その能力を最大限に発どの推進を担う業務職に上位役職を新設、2023年4月には

36名
2022

〈障がい者雇用の促進〉

女性活躍の推進に向けて、
女性管理職比率・新卒女性採用

94名

61名

21名
5名

DE&I の深化〈女性活躍の推進〉

SMFL Career Challenge 推移■異動者〜 DE&I の深化、well being の向上〜

43%

2.30%

2.42%

2.70%

10%
6%

Culture〜自律的な社員のチャレンジと成長を応援する企業文化の定着〜

2020年度 2022年度 2025年度

2020年度 2022年度 2025年度

計画

計画

2020年度 2022年度 2025年度
計画※各年度3月1日時点

well being の向上

当社では理念体系である「 SMFL Way 」の Our Vision（私たちの目指す姿）に、社員のチャレンジと成長を応援する企業を掲げ、意欲ある多様な社員が思う存分に活躍できる環境を創ることを目指しています。

当社では、社員一人ひとりが心身ともに健康で、いきいきと仕事に取り組み、
チャレンジすることを通して、社員と会社がともに成長できる職場環境の整備・組織づくりに取り組んでいます。

＜健康の維持・増進、メンタルヘルス対策の推進＞

エンゲージメントの強化
当社では、2022年からエンゲージメントをモニタリングす入しました。サーベイの参加率、Unipos の利用率は高水準

るサーベイを毎年実施することとしています。また、社員同で推移しており、今後も、社員のエンゲージメントの維持・向上、士で日々の貢献にスポットライトを当て、感謝・称賛し合うこ

より良い職場環境づくりに取り組んでいきます。

とで仕事のやりがいを創出することを目的に Unipos＊を導＊社員同士が日々の貢献に対して感謝や称賛に関する投稿ができるツール

理念浸透・社内コミュニケーションの促進
経営と社員の双方向のコミュニケーションなどを目的とし、会長・社長・各担当役員などによるタウンホールミーティングやラウンドテーブルを毎年＜職場環境の整備・組織づくり＞

社員とその家族の健康が何よりも大切と考え、2021 年

社員一人ひとりの多様なライフスタイルに合わせた働き

4月に「SMFL 健康経営宣言」を制定しました。健康に関わる方を実現し、会社と社員がその価値を最大限発揮できるよう

各種イベントやセミナーを実施し、社員一人ひとりのヘルスにインフラや制度を整備しています。当社は、次世代育成

リテラシーの向上、健康の維持・増進を図っています。結果、支援に積極的な企業のうち、特に取り組みが優秀な「子育て「健康経営優良法人2023（大規模法人部門ホワイト500）」、

サポート企業」として、厚生労働省より「プラチナくるみん」「スポーツエールカンパニー2023」に認定されました。

の認定を受けているほか、働き方改革を通じて生産性革命

また、
心の健康管理を目的としたストレスチェックの実施や、メンタルヘルスの予防や早期発見および休職からのスムー
ズな職場復帰を支援するために専門の相談窓口を設置するなどの取り組みを行っています。

実施しています。各回には多くの社員が参加し、参加者からは、会社の方針

主要指数

2020年度

2022年度

2025年度への理解が深まった。経営層との距離が縮まったなどの声が上がっています。

健康診断受診率

97.8%

99.8%

100%

ストレスチェック受診率

86.2%

97.1%

100%

喫煙率

20.8%

16.9%

15%

に挑む先進企業を選定する「第6回日経スマートワーク経営調査」
において4つ星に認定されています。
項目

制度

勤務時間

フレックスタイム制度（コアタイムなし）
育児・介護短時間勤務制度

勤務場所

リモートワーク（在宅・サテライトオフィス）

働き方

ワークライフチャレンジ制度
副業

目標※健康診断実施率やストレスチェック実施率など各種数値を施策に活かします。

32

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

33

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

DX の取り組み
DXのロードマップ
2030 年にありたい姿「デジタルユビキタス企業」「デジタルをビジネスの柱とする企業へ」
社会全体・
お客さま

デジタルビジネス
展開

DX アワード
概要「デジタル先進企業」に向けた前中期経営計画（2020〜2022 年度）における取り組みを称えるために実施。受賞は14プロジェクト

38部店158名。報奨金は最高300万円、総額約1,000万円。
お客さまとのコミュニケーション
社内

評価ポイント

営業支援「今までにない仕組みづくりへの挑戦」を評価。プロジェクトの新規性および有用性に限らず、難易度や壁を乗り越えるための創意
工夫や努力も考慮し、デジタル担当役員およびイノベーション PT（プロジェクトチーム）所管役員が選考しました。

業務改善S1

S2

当社は、「 SMFL Way」の Our Vision（私たちの目指す姿）に掲げる デジタル先進企業 を目指すべく、デジタルをエッジとしたビジネスの変革に取り組んでいます。

受賞プロジェクト

S3

Platinum リテール電子契約。三者間（サプライヤー、
エンドユー

ザー、当社）
で電子契約を行うための仕組み。

利活用を企画・推進しています。
「デジタルユビキタス企業」
2030 年にありたい姿として、「デジタルをビジネスの柱とする企業へ」を掲げ、社内の業務経験豊富なエンジニアが多数在籍し、DX ソリューション

改善（ Stage1 ）、お客さま接点のデジタル化（ Stage2 ）、内製を内製開発するとともに、営業・事務・コーポレートスタッフ

開発 SaaS を用 いたお客さまの DX 支援（ Stage3 ）に、全社

各部の社員がそれぞれの現場で主体的にデジタル技術ので取り組んでいます。

Stage

1

業務改善
各種デジタル化の取り組みによる業務効率化により、約36万時間／年相当の業務を自動化しています。
（2019年度比）
RPA

設計・開発・保守も含めた運用全体を現場主体で取り組んでいます。またこの取り組みを通じて、デジタル
人材育成を進めています。RPA 活用など、業務効率化実績に基づき、47名を RPA アンバサダーとして社内技能認証済です。
AI

Stage

AI-OCR（EasyOCR、決算書入力 AI）を内製開発

ジェクト）、「Gaia」（ 外出先での営業部員の困りごと・課題を解決するための内製開発モバイルアプリ、外販予定）。
上記のほか、
プロジェクト表彰として内製開発にこだわり、
ソフトウェアだけでなく、開発・販売するための人員も社内で育成しています。
具体的には、DX の Stage1、2の各種プロジェクトを通じ、BPR スキルやアジャイル開発手法を身につけた現場の社員がお客さまの課題を理解した上で、開発者と密に連携しながら、DX ソリュー

B2B 金融の業界では最大規模となるマーケティン

ションのアップデートや新製品の企画・販売に取り組んでいます。

ビナーの開催など、デジタル化のメリットを活かし、顧客接点AI製品の拡大を実現しています。
クラウドサービスを活用し、オフィス環境と同等の成果を出せるテレマーケティング体制を構築、BCP 対応の
みならず多様な働き方と業務効率を両立しています。
データ分析

営業データ分析の高度化に向け、非対面営業とassetforce 販売在庫（中古機械）から社内 IT 機器、さらには

SFA ／ CRM の構築に着手しています。
取引電子化

3

デジタルビジネス展開

グ・オートメーション（MA）や年間約 5,000 人が視聴するウェ

営業体制

5件、 Bronze 6

Stage

営業支援では非対面営業のDXを加速しています。
顧客接点

Silver

件およびベストアシストメンバーとして5名が受賞しました。

営業支援

訪問営業の情報をシームレスに管理し、可視化を可能とする

不動産・環境関連データ管理など、社内 20 業務の効率化に

新 Web システム
（中国現地法人のシステム刷新プロ

2し、現場の8割超が利用するまでに浸透しています。

貢献しています。

Gold

開発したアプリや
リスキリングした
人材を活かす中古機械の販売や各種レンタル契約手続き（名、ファイナンス申し込み時の与信手続きなど、
称：rentalforce）

SMFL グループ全体で取引の電子化に取り組んでいます。

34

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

35

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

財務担当役員メッセージ

2030年「SMFL Wayの実現」に向け、良質なアセットからの利益を最大化し資本の積み上げを図るとともに、安定的かつ競争力のある資金調達構造

成長シナリオの下、これまで以上に利益率を重視したポート

資金調達面では、調達の安定性を高めるという前中計か

フォリオを構築して ROA の向上を図っていきます。具体的らの 施策 を 継続しな がら、競争力 の ある資金調達基盤 のには、アセットを 活用した 流動化・証券化 など資産回転型

強化を進めます。また、ESG 調達を拡大するため、昨年度にビジネスを推進するとともに、低採算ビジネスの縮小・撤退

サステナブルファイナンスフレームワークを新設しました。

も視野に入れながら、適正な事業リスクを取る付加価値の社会課題の解決につながるビジネスに積極的に取り組むなか

高いビジネスを強化していきます。

で、市場の ESG 投資へのニーズの高まりにも応えていきます。

の構築に努めます。

ESG 調達
金融機関・
機関投資家等

代表取締役専務執行役員

塩見 勝• グリーンボンド／
ローン• ソーシャルボンド／

サステナブルファイナンス
フレームワークローン• サステナビリティ
ボンド

日本格付研究所
外部評価会社ESG 投資［ グリーン適格クライテリア ］
再生可能エネルギー

前中期経営計画（2020〜2022年度）の総括

フレームワークに対する第三者評価［ ソーシャル適格クライテリア ］

グリーンビルディング

ヘリコプターリース事業

サテライトオフィスサービス

今後の成長の礎となる事業基盤の拡充を加速、資金調達の安定性を高めました

2020年度からの3年間を振り返りますと、コロナ禍やロシア

クス の グ ル ー プ 化 とア イ ル ラ ンド の 航 空 機リー ス 会 社

によるウクライナ侵攻など、想定外の事業環境のなか、当社

Goshawk Management Limited の買収は、当社グルーグループは 時代の「変化」に「進化」で応える企業 を目指し、プの飛躍的な成長を加速させるものと手ごたえを感じてい中計戦略を着実に実行してきました。その結果、計画最終年ます。

である2022 年度の経常利益は1,365 億円（前期比 14.3 ％増）と計画値を上回り過去最高益となりました。

資金調達につ い ては、長期調達比率 が 2020 年 3 月末 の5 割から2023 年 3 月末には7 割まで上昇、金融市場の急変な

社会課題の解決に貢献

リスクマネジメントの高度化
事業領域拡大に対応するリスクマネジメントの高度化を図ります

前中計期間中は、インオーガニック（提携・買収）戦略を主

ど不測の事態にも十分対応できるよう安定性を高めました。

「幅広い金融機能を持つ事業会社」として存在感を高める

フレームワーク」を設定し、これにのっとった事業運営を行っ

軸に、事業基盤の強化や良質なアセットの積み上げを行うと一方、この 3 年間で有利子負債は 5 兆円から7 兆 3 千億円 へことは、同時にこれまでより事業リスクを増大させます。

ています。新中計期間 の 3 年間は新たに向き合うリスクをともに、事業ポートフォリオの多様化を推し進め業容を拡大

増加、バランスシート拡大のペースをコントロールする必要しました。なかでも、不動産アセットマネジメント会社ケネディ性を感じています。

新中期経営計画（2023〜2025年度）の財務戦略
アセットコントロールを効かせた成長シナリオを描くとともに、ESG 調達の拡大を含め、資金調達基盤の高度化、多様化を図ります

これまで取り組 んできた伝統的 なリース・ファイナンス
事業は当社の大切な事業基盤です。今後はこのリース・ファイ

更には、2023 年度より、投融資委員会については投資に

ナンス事業をベースに、事業リスクを取るビジネスに取り組ん

関する方針審議・決裁を行う場のみならず、案件の初期段階

でいきますので、
リスクバッファーとしての十分な自己資本をから議論を通じて論点を洗い出し、関係各部からのサポート確保していかねばなりません。

が強化できるような運営方法に見直しました。これらの取り

当社は、収益拡大のために許容するリスクの種類や量を明確にして遵守するための枠組みである「リスクアペタイト・深刻化し、企業に求められるその解決責務は一層高まるもの

当社グループを取り巻く事業環境を見ますと、ロシアのと認識しています。

▲

前提となる事業環境認識

十分に分析し、フレームワークを精緻化していきます。

組みにより、リスクマネジメントの高度化を図っています。
（⇒ P.58 ガバナンス）

ステークホルダーとのコミュニケーション強化

ウクライナ侵攻の動静や新たな地政学リスクの顕在化懸念、

36▲

世界各国の金融政策が及ぼす影響、とりわけ政策金利の動

中期経営計画（ 2023 〜 2025 年度）の方向性

情報開示およびステークホルダーの皆さまとのコミュニケーションの一層の充実を図ります

向推移について注視しています。リーマンショック以降続い新中計では、前中計期間中に積み上げた良質なアセット

今中計より環境目標に加え、人財戦略などの非財務目標

当社が目指す戦略の実現に向け、金融機関、機関投資家

たグローバルな低インフレ・低金利時代は終焉を迎え、金融からの 利益 を 最大化 するとともに、将来 の 成長 の ため のを開示しました。これらは足元ではコストが先行しても、5 年などのステークホルダーの皆さまとの継続的なコミュニケー

市場のボラティリティの高まりや物価高の影響を大きく受種をまく、発射台となり得る強固な基盤を創っていきます。

後、10 年後、それ以上のスパンで捉えると、相当なリターン

ションを通じ、過程と結果を示してまいりますので、ご理解、ける状況となっています。また、世界的に社会課題は多様化・そのため、2023 年度からはアセットコントロールを効かせたが得られる取り組みであると考えています。

ご支援をよろしくお願いします。

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

37

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

中期経営計画の実績と位置付け
中期経営計画（2020 〜 2022年度）振り返り

中期経営計画の変遷

前中計期間の事業環境は、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の世界的流行、ロシアによるウクライナ侵攻、物価上昇、円安進行など、計画当初では想定されない大きな影響を受けました。こうしたなか、当社グループは、新たなビジネスチャンスを見出すとともに業務の進め方の改善や新たな働き方の改革に取り組み、中計で掲げたすべての戦略・施策を着実に実行しました。
この結果、中計最終年度の 2022 年度では、成長性の指標とした連結経常利益は 1,365 億円を計上し、目標の 1,100 億円を大きく上回りました。また、収益性の指標とした ROA は 1.8 ％、効率性の指標とした経費率は 38.9 ％、健全性の指標とした外部
格付けは A 格維持および AA 格への引上げとなり、すべての財務目標を達成しました。
成長性

収益性

効率性

経常利益
（億円）

1,365

中計目標

1,194

1,100

経費率

中計目標

1.81%

1.7%

1.80%

中計目標

40%

42.3%
38.5%

2020/3末

2023/3末

JCR

AA

AA

R&I

A＋

AA-

38.9%

450

S&P
20年度

21年度

22年度

20年度

21年度

22年度

20年度

21年度

22年度

前中計テーマ：時代の「変化」に「進化」で応える企業へ
戦略Ⅰ

金融ソリューションの高度化
●

●

●

●

戦略Ⅱ

戦略Ⅲ

戦略Ⅳ

脱炭素化ソリューションの高度化

SDGs リース『みらい 2030® 』寄付型 / 評価型の提供
サステナビリティ・リンク・リース / ローンの提供開始の再編を行い、新たなビジネス領域へ進出し、成長をさらに加速させました。

A-

A-

STEP

前回中計では、時代の「変化」に「進化」で応える企業へ をテーマに掲げ、「 事業の出来る金融会社」として、環境分野などの事業領域への進出を本格化させました。また、不動産アセットマネジメントで本邦最大手のケネディクス社をグループに迎え、不動産事業で事業領域の拡大を図りました。さらに、アイルランドの大手航空機リース会社 Goshawk 社を買収し、航空機リース事業で世界第 2 位の事業規模に躍進しました。

JUMP／2030年に向けての基盤固め

新中計では、「幅広い金融機能を持つ事業会社」の強みを追求し、社会課題の解決に挑戦 をテーマに掲げ、金融事業の高度化を図りつつ、「 幅広い金融機能を持つ事業会社」への深化に向けて、事業により踏み込んでいきます。
新中計には、2 つの顔があります。1 つ目は、過去 2 回の中計でホップ・ステップを終えて新たな成長に向けた体制が整い、結果を実現させていくジャンプ（飛翔）の中計です。
また、2030 年のあるべき姿として社会価値と経済価値の拡大による「 SMFL Way の実現」を掲げ、これを金融、事業、DX を掛け合わせた SMFL ならではのソリューションにより達成を図るとしました。2 つ目は、こうした 2030 年の目標達成に向けて、新しい成長ドライバーを創出し、事業ポートフォリオの転換を図るための、基盤を固める中計です。

小口リース取引に電子契約を導入・拡大●

Goshawk 買収および優良エアライン向けリース取引拡大による航空機ビジネスの強化●

ヘリコプターリース事業の開始●

アジア太平洋地域での投融資ビジネスの強化●

SMBC Leasing（ UK ）への出資をプラットフォームとした欧州事業推進

2030年

2030

あるべき姿から
バックキャスト「SMFL Wayの実現」

ToBe-あるべき姿-

ビジネス領域の拡大と新しい成長基盤の構築●

不動産アセットマネジメント事業への進出（ケネディクスのグループ化）●

不動産共同開発・賃貸事業の推進、「 NEWNO 」ブランドの展開●

STO（セキュリティ・トークン・オファリング）の本格化●

再生可能エネルギービジネスの拡大●

ヤンマークレジットサービスのグループ化

SMFL ならではの「金融 × 事業 × DX」
ソリューションで幅広い金融機能を持つ事業会社

基盤
固め

2023〜
2025

JUMP

｢SMFL Way｣を実現
社会価値
経済価値

デジタルイノベーションの更なる推進・活用●●

Stage1：ミドル / バック業務の効率化（ RPA などによる約 36 万時間の業務量削減）
Stage2：フロント業務支援（営業支援ツール、電子契約の推進）
Stage3：内製開発ソフトウェアの外販（ assetforce 、決算書入力 AI 、EasyOCR ）事業の出来る金融会社

2020 〜
2022

STEP

持続的な成長を支える経営基盤の強化●

38

両株主出資比率の変更（各 50% ）および戦略子会社みらいパートナーズの設立、航空機ビジネスの強化、モビリティビジネス

グローバルマーケットにおける収益力の強化●

戦略Ⅴの 両株主と連携して 4 つ の 事業再編を実施しました。具体的には、SMFL キャピタル（ 旧日本 GE のリース事業 ）との 統合、2023〜2025 年度

0.77%

HOP

前々回中計では、次なる進化への挑戦 をテーマに掲げ、従来ビジネスと経営基盤の強化を図るとともに、SMFG・住友商事

2020〜2022 年度

健全性（外部格付）

ROA

2017〜2019 年度

働き方改革・人材育成（エンゲージメント向上、D&I（ダイバーシティ & インクルージョン））●

SDGs 経営（統合報告書発行開始、環境目標設定）●

リスク管理高度化●

コンプライアンス管理の拡充

三井住友ファイナンス&リース

金融会社（リース会社）

2017〜
2019

HOP

統合報告書 2023

39

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

中期経営計画（ 2023 〜 2025 年度）
中期経営計画（2023〜2025年度）

金融／事業の方向性

中期経営計画（ 2023 〜 2025 年度）では、「 SMFL Way 」の実現に向けて着実なステップを踏み、2030 年の目標達成に向け

中期経営計画（ 2023 〜 2025 年度）では、ベースとなる金融分野で高度化や合理化により収益性を高め、今後拡大する事業ての発射台を創っていきます。また、SMFL ならではの価値を追求し、SMFL ブランドを形成していくとともに、新たなコアビジ分野で社会価値の追求に注力し次世代の柱となる事業を構築することで、社会価値と経済価値の拡大を図ります。
「既存ビジネスの創造と既存ビジネスの抜本的な変革にチャレンジしていきます。

ネスの抜本的な変革」では、高度な金融ソリューションを提供することで付加価値を高めるとともに、流動化・証券化によりアセット

当社は、「 SMFL Way 」の Our Vision（私たちの目指す姿）の一つに SDGs 経営で未来に選ばれる企業 を掲げています。

コントロールをしつつ収益機会を獲得していきます。また、「更なる社会課題の解決」に向けて、環境事業の海外展開、サーキュラー

SDGs の達成に向けた社会課題の解決への取り組みから創出されるビジネス機会や事業機会を捉えることで新たな経済価値

エコノミーの事業化、assetforce 事業の拡大、さらにモビリティ事業など、「 新たなコアビジネスの創造」に挑戦していきます。

を生み出し、それらを更なる社会課題解決につなげることで、社会価値と経済価値の拡大をオーバーラップさせていきます。

新たなコアビジネスの創造

方向性

ベースとなる金融「幅広い金融機能を持つ事業会社」の強みを追求し、社会課題の解決に挑戦

経済価値︵収益性︶

中期経営計画（2023 〜 2025 年度）のテーマ：

既存ビジネスの抜本的な変革「SMFL Way」の実現に向けて着実なステップを踏み、将来の成長のための強固な発射台を創る

成長の前提となる、ビジネスの拡大を支える経営基盤を確立する戦

略既存ビジネスの抜本的な変革新たなコアビジネスの創造

経営基盤の確立

更なる社会課題の解決

流動化・証券化

脱炭素対応・海外展開

不動産
トランスポーテーション
高度な金融
ソリューション

assetforce 事業のオートリース

拡大

環境
エネルギー

モビリティ事業

EV 本格化への貢献

サーキュラー
エコノミーの事業化

assetforce

リース・ファイナンス

3R ビジネス
ファイナンサーとしての社会価値提供

社会価値の追求

高度化・合理化検討「SMFL ならでは」を追求し、新たなコアビジネスの創造と既存ビジネスの抜本的な変革にチャレンジして、社会価値と経済価値の拡大をオーバーラップさせていく

更なる社会課題の解決へ向けて

次世代の柱となる事業

さらに、事業を離れた社会課題の解決に取り組むことで社会全体の価値向上に貢献していきます。

社会価値

金融の枠を超えた社会価値提供■ 新たなコアビジネスの創造：「社会価値・経済価値がともに高い事業」を次世代の柱に育成■ 既存ビジネスの抜本的な変革：低収益金融事業を一部見直し・縮小■ 更なる社会課題の解決へ向けて：デジタル（assetforce）事業の拡大と「サーキュラーエコノミー」の事業化に向け注力

財務・非財務目標

中期経営計画（2023〜2025年度）の戦略と施策

中期経営計画（ 2023 〜 2025 年度）では、財務目標に加えて、当社では初めて非財務目標も掲げています。社会価値と経済
価値の拡大をオーバーラップさせるため、それぞれの目標達成に取り組んでいきます。

財務目標
成長性（経常利益）
2025 年度目標

非財務目標

1,450 億円

効率性
（ベース経費率＊）
2025 年度目標

40 % 程度

環境・社会 – 環境目標 –1

連結グループ GHG 排出量（ Scope1・2 ）2025 年度目標

2

サステナブル関連ビジネスの累計契約額（ 2025 年度までに）2025 年度目標

1.7 % 以上

（営業資産 + 投資関連資産）＊ROA：経常利益÷

10 % 以上3

教育総額（ 2022 年度 2 億円）の2025 年度目標

42025 年度目標

5

男性育児休暇取得率の2023 年度以降目標

40

三井住友ファイナンス&リース

女性管理職比率の6

電子契約件数（ 2022 年度 1.6 万件）の2025 年度目標

資産回転型ビジネス（流動化 / 証券化）
グローバルにおける成長領域への事業展開
社会の変革への対応
SMFL ならではの新事業

徹底した電子化
プロフェッショナル化
パートナー企業との協働の深化

1 兆円
6 億円

更なる社会課題の解決

15 % 以上
100 %

デジタル

健全性（自己資本比率）2025 年度目標

ネットゼロ

既存ビジネスの抜本的な変革人的資本＊ベース経費は、営業経費から成長投資・先行投資を除いたもの

収益性（ ROA ＊）新たなコアビジネスの創造

4.2 万件

経営基盤の確立

環境
サーキュラーエコノミーを実現していく第一人者としての活動
社会のトランスフォーメーションを牽引（GX、DX）
事業を離れた社会の優先課題に対する貢献

人的資本
コンプライアンス
リスク管理高度化
資金調達と経営資源配分

ICT
統合報告書 2023

41

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

部門別サマリー各事業部門が連携をしながら専門性を発揮し、お客さまや社会の課題解決に貢献するソリューションを提供しています。

2030 年の「 SMFL Way の実現」に向け、グループの総合力を結集し、お客さまの最良のパートナーを目指していきます。

国内リース事業セグメント資産残高
事業概要

国 内 の 大 企 業 や 中 堅 、中 小 企 業
向け機械設備などのリース・延払、営 業 貸 付 、レンタ ル 、中 古 売 買 、発電事業など従業員数

1,557名国内リース事業

不動産事業

32.1%
29.9%

33.6%

SMFLみらいパートナーズ株式会社
株式会社エスシー倶楽部

25,17526,54526,051
25,175 26,051

26,545

SFIリーシング株式会社
SMFLレンタル株式会社
AJCC株式会社

447

ROA

374

374

291

291
1.5

1.7
1.5

1.2

1.2

九州キャピタルファイナンス株式会社
ヤンマークレジットサービス株式会社
株式会社SMART ＊2021/32022/32021/3 2023/3
2022/32023/3（億円）

事業概要

グループ会社商 業 施 設 や オフィスビ ル 、物 流
施 設 な ど 不 動 産 を 対 象 とし た
リース・ノンリコースファイナンス、
不動産賃貸・開発、不動産アセット
マネジメントなど

SMFLみらいパートナーズ株式会社
SMFL MIRAI Partners (Singapore) Pte. Ltd.

ケネディクス株式会社
株式会社マックスリアルティー
株式会社シーアールイー ＊トランスポーテーション事業

31.9%

事業概要

39.4%

航 空 機リー ス 、航 空 機 エ ンジン
リース、ヘリコプターリース、海運
物流分野へのファイナンスおよび
各種サービス、投資商品販売など

国際事業

1.7

15,163
12,3982021/32022/32021/3 2023/3
2022/3（億円）

16,59015,163

16,5902023/3（%）■ セグメント利益■ セグメント利益

ROA

475

ROA

502
475

502

291

3.5
291

3.5
3.2

3.2

2.6

2.6

12,398

セグ
セグメン
ト資産残高
残高
メ
ン ト 資 産（外側）※いずれも連結財務諸表との調整前

2022/32021/3 2023/3
2022/32023/3（億円）

グループ会社

32,54021,64819,3822023/3（%）■ セグメント利益■ セグメント利益

ROA

19,3822022/32021/3 2023/3
2022/3（億円）

32,540

SMBC Aviation Capital Limited
SMBC Aero Engine Lease B.V.
SMFL LCI Helicopters Limited
LCI Investment Limited＊2021/321,648

ROA

476

476

428

428

2.1

2.1
1.8

1.8

402名

セグ

利益
セグメンメ
ト利益
ン ト（内側）2021/3

従業員数

トランスポーテーション事業

0.0
△1

国際事業

2021/32023/3（億円）

事業概要

グループ会社

海 外 企 業 向 け の 販 売 金 融 、日 系
企業の海外での設備投資に対するファイナンスなど

Sumitomo Mitsui Finance and Leasing (China) Co.,Ltd.

従業員数

SMFL Hire Purchase (Malaysia) Sdn.Bhd.

560

SMFL Leasing (Malaysia) Sdn.Bhd.

名2022/32021/3 2023/3
2022/32022/32021/3 2023/3
2022/32023/3（%）■ セグメント利益■ セグメント利益

ROA

6,958

Shanghai Sumitomo Mitsui General Finance and Leasing Co.,Ltd.
Shanghai Sumitomo Mitsui Finance and Leasing Co., Ltd.
Sumitomo Mitsui Finance and Leasing (Singapore) Pte.Ltd.

5,209

5,862
5,209

ROA

6,958

68

68

1.1

5,862

PT. SMFL Leasing Indonesia
DMG MORI Finance GmbH
Sumitomo Mitsui Finance and Leasing (Hong Kong) Ltd.
SMBC Leasing (UK) Limited

2021/3

0.0
△1

（億円）

SMFL Leasing (Thailand) Co.,Ltd.

三井住友ファイナンス&リース

ROA

410名

4.6%

42

（%）

447

■ セグメント利益■ セグメント利益

従業員数

2023年3月期

8.4%

（億円）

みらいエネルギー・パートナーズ株式会社 ＊

不動産事業

20.1%

（億円）

グループ会社

セグメント利益・ROA

23

30
23

30
1.1

0.4

0.6
0.4

0.6

＊

＊は持分法適用関連会社

2021/32022/32021/3 2023/3
2022/32023/32021/32022/32021/3 2023/3
2022/32023/3

統合報告書 2023

43

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

部門別戦略
コーポレートビジネス部門

サプライヤービジネス部門

国内リース事業

2 つのパートナー戦略によりDX の強化と事業領域の拡大により、お客さまと社会の持続的な成長に貢献

ビジネスモデルの変革と深化を推進

コーポレートビジネス部門は、全国に拠点網を展開し、大企業から中堅・中小企業

サプライヤービジネス部門は、販売金融ビジネスの更なる強化・高度化に向けて、に至る全てのお客さまに、さまざまなファイナンスサービスや各種スキーム、金融セクター部門とリテールリーシング部門が統合し、2023 年度から新たにスタートの枠を超えたソリューションなど当社ならではのエッジの効いた商品を提案するを切りました。メーカー・販売会社とタイアップし、リースや延払を活用して製品のコーディネーターとしての役割を担っています。このため、お客さまが直面している

販売促進を図る販売金融ビジネスを展開しています。売上拡大に貢献するパート

経営課題や潜在するニーズを共有・明確化し、ともに解決に取り組むことで、お客さまナーとして、金融知識にモノの知見を備えるとともに当社独自のデジタルツール

にとって欠かせないパートナーになることを目指しています。また、お客さまが取りを活用することで、
ビジネスモデルの深化に挑戦しています。

組まれている社会課題解決に向けたビジネスに参画することで、社会課題をともに新中計では、すべての取引をオンライン上で完結できる業務プロセスの実現に解決するパートナーになりたいと考えます。この 2 つのパートナー戦略を推進し、

向 け て、更 な る DX を 推 進し、お 客 さ ま や パ ート ナ ー の 働 き 方 改 革 へ も 貢 献

お客さまとともに成長していくことで、社会価値と経済価値の拡大をオーバーラップ

専務執行役員させていくことができます。これに向けて、コンプライアンスの強化や中長期的な上田 明

社会課題の解決に資する分野に事業領域を拡大

事業環境認識内部環境• 事業環境の変化に対応した新たなビジネスモデルの構築• それぞれのニーズに最適なソリューションを提案できる人材育成と組織の整備

外部環境• 企業に求められる社会的責任の拡大• デジタル化の加速• リース会計基準の変更

中計戦略

内部環境

• デジタルツールを活用したビジネスモデルを確立• 販売金融ビジネスからモノビジネスへの体制強化

外部環境• 販売金融マーケットの成熟化• 脱炭素化ニーズの継続的伸長• アフターコロナによる事業環境の変化

中計戦略

新たなコアビジネスの創造• シェアリングやサーキュラーエコノミーを意識した新たなアセット保有の仕組みを創出・提供

新たなコアビジネスの創造

既存ビジネスの抜本的な変革• 顧客データ分析・活用や株主連携の強化による効率的な業務運営体制を構築• 社会の変化をリードするイノベーティブでアクティブなマーケットに注力• 循環型ビジネスモデルへの取り組み• 社会課題の解決に向けたパートナーとの協業および新たな商材や商圏の開拓

既存ビジネスの抜本的な変革• 商圏の再編や選択と集中により営業体制を強化• 営業支援体制および業務フローの見直しによる業務の効率化

更なる社会課題の解決• 脱炭素化および循環型社会の実現に資する取り組みの推進• デジタル化による業務改善および社内外の働き方改革

更なる社会課題の解決

経営基盤の確立44

パートナーへの機能提供▲へと深化し、お客さまと社会の持続的な成長に貢献

デジタル化による効率的なビジネスモデルに変革▲

サプライヤービジネス部門の 2030 年目標

ションを高度にコーディネートできる RM（リレーションシップマネジメント）

事業環境認識

お客さまの社会課題解決にも貢献する、新たなビジネスモデルを創造していきます。

▲▲

お客さまの経営課題や社会課題の解決に向けて、SMFL ならではのソリュー

また、従来型の販売金融にとどまらない、脱炭素化や循環型社会の実現といった本田 悦司

視点での営業体制の確立、プロフェッショナルな人材の育成にも注力しています。

コーポレートビジネス部門の 2030 年目標

していきます。

専務執行役員

三井住友ファイナンス&リース• 環境問題、社会インフラの老朽化、人手不足などの社会課題を解決することで、サステナブ
ルな社会の実現に貢献• コンプライアンスの強化• 中長期的な視点での営業体制構築• お客さまの社会価値向上に貢献するコーディネーターとなる人材の育成• デジタルを活用したリモート営業、ターゲティング営業の推進

経営基盤の確立• サプライヤービジネスにおける高い専門性を有する人材の育成• 業務のフルデジタル化に向けた知見やノウハウの習得• コンプライアンス体制の強化
統合報告書 2023

45

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

プロダクト部門
国内リース事業の取り組み事例

FIP制度におけるサステナビリティ・リンク・リースの取り扱い開始

再生可能エネルギー活用に向けた協働

当社は、サステナビリティ・リンク・リース（SLL）の取り扱いを

SMFLみらいパートナーズは、再生可能エネルギー事業のパーサステナブルビジネスの推進による社会課題の解決
プロダクト部門では、企業の経営課題や社会課題の解決に資するさまざまな商品やサービス・スキームを開発し、他部門と連携してお客さまに提供しています。その事業領域は、再生可能エネルギー発電、エネルギーサービス、中古機械設備売買、設備・プラント処分の元請、保証、生命保険販売、投融資事業と幅広く多岐にわたります。

トナーと協働で、自社所有する福岡の発電所2カ所について、

SLLは、お客さまのサステナビリティへの取り組みに対する制度へ切り替え、非化石証書付き電力を需要家に供給する目標の達成度に応じてリース料が変動するリース取引です。

スキームを構築しました。FIPは、FITのように電力を固定価格

第三者評価機関がお客さまの ESG 戦略と整合したサステナビ

で買い取るのではなく、売電価格に対して一定のプレミアム

リティ・パフォーマンス・ターゲット（SPTs）の設定と期初・期中（補助額）を上乗せすることで再エネ導入を促進する制度です。

の評価を行います。お客さまが設定されたSPTsを達成すると当社グループは、今後もパートナー企業とともにFIP制度下にリース条件が優遇され、環境面・社会面において持続可能なおける再エネ由来電力の更なる普及・拡大に貢献していきます。

経済活動および経済成長を支援・促進する商品となっています。

発電計画

ともにパートナーとの協働で GHG 削減の提案・実行・支援をワンストップで提供して商社や技術会社との協働により事業領域を拡大することで循環型経済の実現に貢献して

八瀬 浩一朗事業や事業継承への資金提供などお客さまの課題解決をサポートしていきます。

外部環境

46

需要家

大型観覧車の解体・再資源化

DXの活用による業務用エアコンの定額サービス
当社とSMFLレンタルは業務用エアコンを販売するパート
ナーと協働し、機器本体や取付工事、異常通知メール機能やビジネスを推進から設備・機器 の 撤去作業、再販・再資源化まで、一貫体制

修理サービスなどをパッケージ化した定額サービスを提供してで請け負いました。対象物件は、高さ115メートルのお台場います。お客さまは機器の初期費用や更新費用を軽減できる

パレットタウンの大観覧車で、建設当時は世界一高い観覧車とともに、メンテナンスなどのオプションを必要に応じて設定・としてギネスブックにも登録されました。臨海部の高所での解 除 が できます。当 社 が 内 製 開 発したクラウドサ ービ ス

• 再エネ分野におけるデットからエクイティまでのワンストップソリューションの提供• 廃材リサイクルによるコスト競争力と解体から更地化、処分までの一貫体制

過酷 な 解体作業となるなかで 64 台 あるゴンドラの 半数 はassetforce marketを用いて、パートナー、当社、SMFLレンタル

再利用することになり、安全対策やコンプライアンス遵守をの3社間で契約ごとのオプション管理や情報連携を行うこと• 脱炭素化の加速、再エネ・省エネの市場規模の拡大• Non-FIT へのシフト• サーキュラーエコノミーへの意識の高まり• 既存設備の老朽化に伴う解体・撤去需要の増加

最優先に掲げ、着実に解体を実施しました。当社グループでは、でサービス提供が可能になりました。当社のDXソリューション

この解体元請事業を通じてサーキュラーエコノミーの実現

活用により効率的な業務フローが構築され、お客さまのニーズに貢献していきます。

に細かく対応できるようになり、パートナーとの新たなビジネス展開を実現しました。
サービス委託契約

新たなコアビジネスの創造

既存ビジネスの抜本的な変革• 総合的な GHG 削減ソリューションの展開• 中古売買事業およびその周辺機能の拡充

三井住友ファイナンス&リース（発電事業者）

期中評価書発行（期中）SPTs達成時リース
条件優遇（株）アビヅと SMFL みらいパートナーズの合弁会社 SMART• CO 2フリー電力の供給体制の構築• 再エネ事業のグローバル展開を加速• 中古売買・移設から立上げまでのワンストップサービス体制の実現

経営基盤の確立

小売電気事業者（需要バランシング
責務）

第三者
評価機関

SMFL

は、老朽化した 観覧車 の 解体工事 の 元請となり、解体工事

中計戦略

更なる社会課題の解決

アグリゲーター（期中）SPTs実績通知／情報開示(年1回)

お客さま「サーキュラーエコノミー」を軸にサステナブル
GX の核である「脱炭素」

事業環境認識内部環境

パートナーズ

リース料支払需要計画（発電バランシング
責務）

評価依頼
評価書発行
（セカンドオピニオン）

いきます。また、事業環境の変化に対応したリスク管理や保証サービスの提供、投融資▲

プロダクト部門の 2030 年目標

SMFLみらいSPTs選定
SLL契約

電気の流れ
お金の流れ

電力広域的
運営推進機関プレミアム

ルギーバリューチェーンに参入し、需要家への CO2フリー電力の供給体制を確立すると専務執行役員の新規設備を対象にしたSLLの契約を締結しました。

FIT（Feed-in Tariff）制度下での運営からFIP（Feed-in Premium）

新中計において、環境分野では、再エネ発電、送配電、電力小売といった、全てのエネいきます。中古売買では、機能の強化や海外市場の開拓を図るとともに、メーカー、開始し、RE100に加盟し脱炭素化に取り組むお客さまと、工場

assetforce market

SMFL／
SMFLレンタル

定額サービス契約

オプション管理
情報連携

エアコン
製造会社／
販売会社

カスタマーメニュー提供

お客さま• 再エネ提供力の拡大、脱炭素化ビジネス推進により、カーボンニュートラルの動きを後押し• 中古売買、設備解体、資源リサイクルでの事業領域・機能拡大により、サーキュラーエコノミーに貢献• 発電事業、中古売買事業の運営管理体制の整備• 専門人材の確保と育成• 各事業におけるコンプライアンス体制とモニタリングの強化
統合報告書 2023

47

カバーストーリー

不動産事業

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

不動産事業の 2030 年目標▲▲

不動産分野におけるソリューションプロバイダーとしてユニークな存在に挑戦▲「不動産×脱炭素化・サーキュラーエコノミー」

お客さま、パートナーとともに 共創 を実現し、これまでにない新しい価値を創造

個と組織がともに、成長への喜びを実現

ソリューションプロバイダーとして、
サステナブルなみらいを実現
事業環境認識不動産部門は、20 年以上にわたり、時代の変化とともにお客さまのニーズの多様• リース、アセットファイナンス、アセットマネジメントなど幅広いビジネスプラットフォームを展開化に合わせ、最適なソリューションを提供してきました。
これまでに積み重ねてきた実績と、お客さまならびにビジネスパートナーとの深い信頼関係をベースに、SMFL みらいパートナーズは、不動産ブランド

内部環境

NEWNO

• パートナー・グループ各社との連携• 顧客ニーズに合わせたアセットの多様な保有形態• 新たな業務領域における専門人材の育成

における脱炭素化と地域社会との共生に貢献しています。2022 年度は「 NEWNO・ザイマックス博多駅前」に、FIP 制度に基づく再生可能エネルギーの供給を開始しました。2025 年度までに NEWNO 全物件で再エネ電力への 100% 切り替えを目指
副社長執行役員

寺田 達朗

します。

• インバウンド需要拡大による商業、ホテル市況などの回復

外部環境• サーキュラーエコノミーへの注目• 金利上昇、競合激化• コストインフレによる賃貸・開発事業への影響

さらに、SMFL グループが培ってきた再生可能エネルギーの「環境価値」の提供に加え、サーキュラーエコノミーへの移行を実現する先駆的な取り組みを推進していきます。ソリューションの幅広さをより追求するとともに、築古物件の建て替え・再開
発投資のほか、
リノベーションやコンバージョンによる再生（資産価値向上）を図りま

中計戦略

す。とりわけ注力するホテルの事業再生を通じた観光産業の回復支援など、サステ
新たなコアビジネスの創造• 事業参画による高収益ビジネスモデルへのシフト• 戦略的な出口収益の追求• 成長性の高いグローバルビジネスの足場固め• パートナーとの協働を軸としたインオーガニック成長

既存ビジネスの抜本的な変革• ソリューションビジネスの深化• 資産回転型ビジネスの一層の推進• 国内アセットファイナンスの多様化（対象アセット拡大など）• グループ連携によるビジネス機会拡大

ナブルな社会の実現とサーキュラーエコノミーを加速させるビジネスモデルへの転換を目指します。

関東を中心に国内外で多様なアセットクラスを対象とした不動産ビジネスを展開
資産残高（未実行分除く）
（億円）
その他

私募REIT

217（1%）

917（6%）

ヘルスケア

270（2%）
工業

商業

461（3%）

アセットタイプレジデンス

14,490億円

607（4%）

2023年3月末

ホテル

1,812（13%）
物流

2,124（15%）

48

4,222（29%）

三井住友ファイナンス&リース

その他

2,520（18%）
東京

海外192（1%）

関西

1,783（12%）

アセット所在地

更なる社会課題の解決

6,275（43%）

2023年3月末

14,490億円

オフィス

3,859（27%）

関東（東京除く）

3,721（26%）• 循環型社会への貢献• 観光立国の実現／災害時対応の貢献• デジタル活用による効率化推進

経営基盤の確立• 人事戦略および育成計画（専門 ･グローバル人材育成の促進、キャリアプランの体系化）• 業務拡大に応じたリスク管理強化• キャッシュマネジメントの高度化• 情報インフラ整備とデータ利活用の推進• 多様化する施策の期中・出口対応能力の拡充

統合報告書 2023

49

カバーストーリー

不動産事業の取り組み事例
再生可能エネルギー × NEWNO
SMFLみらいパートナーズ（SMFLMP）と住友商事の初の共同物流施設事業であるマルチ型物流施設「NEWNO・SOSiLA高槻」（大阪府高槻市）が2023年5月に竣工しました。
本物流施設は、「NEWNO」として初となる物流施設アセットの取り組みであり、環境に配慮した建物として、CASBEE（建築環
境総合性能評価システム）のAランクを取得しています。今後、屋上への太陽光発電設備の設置も予定しています。

SMFLMPとパートナー各社で構築したFIPスキームの第一弾

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

ケネディクス事業
2022年12月期決算
今期も着実に受託資産残高（AUM）
を積み上げることができ、期末時点
で2.8兆円を超える規模まで成長するとともに、2023年4月末には3兆円の大台を突破することができました。着実なAUMの増加により、経常利益、親会社株主に帰属する当期純利益もそれぞれ前年実績ならびに当初計画を上回る176億円、118億円で着地することができました。

成長モデルに向けた着実な取り組み

として、SMFLMPが所有する太陽光発電所「青柳ソーラーパー

ケネディクスは、更なる成長ドライバーとして、「不動産セキュリティ・
トー

クⅡ」で 発 電した 電 力を、SMFLMPが 保 有 するオフィスビ ルクン」「賃貸戸建住宅ファンド」「グローバル展開」「再生可能エネルギー」とケネディクス株式会社
代表取締役社長「NEWNO・ザイマックス博多駅前」に供給する取り組みを開始しいったさまざまな新規ビジネスにも取り組んでおり、いずれのビジネスも宮島 大祐

ました。この取り組みをきっかけとして、企業の脱炭素化ソリュー
ションの提供に貢献していきます。

不動産 × グローバル
APACでのビジネスを拡大するため、2023年7月にSMFLMPの連結子会社であるSMFL MIRAI Partners（Singapore）Pte.Ltd.

着実に歩みを進めることができました。また、assetforceの導入による賃貸

1998年ケネディクス入社。ケネディクス・リー

戸建住宅ファンドの運用DX化や、新たなグローバル案件への取り組みな

ト・マネジメント株式会社（現ケネディクス不ど、2022年度もSMFLグループとのさまざまなシナジーを発揮することが動産投資顧問株式会社）にて代表取締役社
長を 7 年間務め、ケネディクス・オフィス投資できました。

法人を有数の独立系 J-REIT 銘柄に育て上げる。2013 年 3月ケネディクス株式会社代表取

今後も、さまざまな面でSMFLグループとのシナジーを最大限発揮する締役社長に就任。不動産金融分野においてことで成長を続けていきたいと考えています。

30年以上のキャリアを有する。

（MPS）に人員を配置し、組織体制を強化しました。シンガポール
において、ケネディクスおよびケネディクスの共同株主である

ケネディクス × SMFL グループの取り組み事例

ARA Asset Managementと3社共同で投資した複合型オフィス
ビル「Lazada One」
（1989年竣工）は、排気ガス・水・廃棄物を高エネルギー効率の設備で管理するサステナビリティ機能の導入
や、日射量を削減するパネルをビル表面に設置するといった大型改修工事を施した環境配慮型物件として、シンガポール建築・建設庁から、環境認証制度「Green Mark Platinum Certification＊」を取得しています。今後はMPSを拠点に、不動産事業のほか、環境エネルギービジネスや船舶関連ビジネスなどにおける事業投資・エクイティ投資の取り組みを強化していきます。
＊建築物の環境性能を評価する認証制度「Green Mark」の最高位評価

地域共創 × 観光産業支援「不動産セキュリティ・
トークン（ST）」におけるSMFLグループとのシナジー
2022年12月に実施した不動産セキュリティ・トークンの公募においては、SMFLみらい
パートナーズが所有する温泉旅館「湯けむりの宿 雪の花」を投資対象不動産として拠出し、ケネディクスグループがアセットマネージャーとして不動産セキュリティ・
トークンの公募を実施しました。今後もSMFLグループ一体となって、継続的に不動産セキュリティ・
トークンの商品展開を図っていきたいと考えています。

ケネディクスグループの受託資産残高（AUM）

2兆9,375億円

新型コロナウイルス感染症が日本の観光産業に大きなダメー
ジを与えましたが、SMFLMPは厳しい状況下に置かれた沖縄県

2.5兆円超那覇市に所在するリゾートホテルの支援に取り組みました。稼働

14%

2兆円超

が低下している期間は賃料を抑えられる仕組みにし、SMFLMP

その他
3,988億円

商業施設
2,966億円

がリスクの一部を負担することで、お客さまが安心してホテル事業を運営できるようサポートしています。これからも不動産
1兆円超

ソリューションプロバイダーとして多様なスキームを提供し、物流施設
4,617億円

観光産業の支援を通じた地域との共創を推進していきます。

10%

アセット
40%
クラス別内訳（2023年3月末時点）
16%

オフィスビル
11,637億円

21%
賃貸住宅

6,167億円

1999 2000

50

三井住友ファイナンス&リース

2010

2017

2023年
3月末時点
統合報告書 2023

51

カバーストーリー

トランスポーテーション事業

価値創造ストーリー

国内投資家ビジネスでトップクラスの地位構築▲

環境負荷低減に積極的な企業としての社会的認知の獲得▲

一流プレーヤーが集まり、自発的に育つ事業集団

▲

ウイルス、
ロシアのウクライナ侵攻などにより多大な影響を受けました。

当社グループ最大の利益貢献を担う事業集団▲

幅広いサービスを展開し、▲世界の航空会社のさまざまなニーズに対応する

航空および海運物流関連ビジネスを担う当部門は、前中計期間において、新型コロナ

国内投資家向けトップクラスのデジタルプラットフォーマーの航空機リース会社となり、また、LCI Investments を含む事業パートナーへの出資

内部環境• SMBC AC における競合対比優位な事業規模・資金調達力• 良質な航空機ポートフォリオ• 国内投資家向けの多様なソリューション提供力など、更なる成長に向け事業を展開してきました。

• ESG に資する商品開発力

新中計では、2030 年目標達成に向け、SMBC Aviation Capital と Goshawk 社の統合シナジーを追求するとともに、JOLCO ／ JOL（日本型オペレーティング・リース）
を含む国内外の投資家ニーズにマッチするビジネスの強化、DX の推進による顧客• 世界的な感染症の流行・地政学リスクの顕在化

利便性の向上と業務効率化、環境関連ビジネスの推進、事業領域の拡大を通じた• インフレ・金利上昇

新たな 収益基盤 の 獲得、また、多様化する業務を支えるための人材育成や管理の高度化など、経営基盤の強化に取り組んでいきます。そして、
トランスポーテーション

外部環境

トランスポーテーションビジネスの拡大と周辺ビジネスへの進出
世界第 2 位の航空機リース会社 SMBC Aviation Capitalを買収したほか、ヘリコプター分野では2023年4月、SMFLが（以下、SMBC AC）および航空機エンジンリース会社の SMBCLCIへ出資し、ビジネスの拡大を図るとともに空飛ぶクルマ

Aero Engine Lease（以下、SAEL）の事業展開により、世界のなどの次世代アセットを活用したビジネスを推進しています。

航空会社のさまざまなニーズに対応する幅広いサービスを

海運物流分野においては、2022年6月に IT・通信技術を用い展 開 す る ほ か、SMFL LCI Helicopters、LCI Investments

た内航海運向けデジタルサービスを提供する Marindows 社（以下、LCI）が展開するヘリコプターリース事業、海運物流へ出資しました。2023年3月には環境配慮型船舶のリース事業

分野への投融資、投資商品販売、および各種サービスなどのを行う Purus Marine 社への出資を決定し、海運業界のサステ事業を展開しています。

ナブルな成長・発展に貢献しています。

航空機分野においては、
2022年12月、SMBC ACがGoshawk社• 航空・海運物流市況の中長期的な回復・拡大• 航空機およびヘリコプターの所有からリースへのシフト• ESG に資する取り組みへの社会的関心の高まりに関わる幅広い事業を通じてお客さまのビジネスを支援していきます。

• 次世代航空モビリティの開発

中計戦略

新たなコアビジネスの創造• 資産回転型ビジネスの強化• 全社協働と投資家ビジネス強化• ポートフォリオ運営・管理の高度化• 事業領域拡大と新たな収益基盤の発掘

既存ビジネスの抜本的な変革• SMBC AC と Goshawk の統合シナジー追求

更なる社会課題の解決

経営基盤の確立

三井住友ファイナンス&リース

企業データ• パートナー・グループ各社との連携

SMBC Aviation Capital が Goshawk 社を買収し保有機材規模において世界第 2 位

52

ガバナンス

事業環境認識しかしな がら、変 革 期こそ、大 きく成 長 するチャンスが あります。2022 年 は、

渡部 信一郎

部門別戦略

トランスポーテーション事業の 2030 年目標

最適なソリューションを提供

専務執行役員

成長戦略• 環境関連ビジネスの推進• DX の推進• 人材育成・活用に向けた組織・体制整備

統合報告書 2023

53

カバーストーリー

拡大するトランスポーテーションビジネス

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

エンジンリース事業 ／ SMBC Aero Engine Lease
危機を乗り越え、力強い成長を遂げた経験豊富なチーム

航空機リースは2 倍に成長

SAEL は設立以来、好景気と不景気の両方を経験し、2023 年に10 周年を迎えました。SMFL は2019 年に筆頭株主となり、成長へのコミットメントのおかげで、私たちの資産は 4 年間で 3 倍にな

保有・管理機材数の推移

り10 億米ドルを超えました。私たちは、コロナを克服し、急成長を遂げた強力なチームを持ち、今後も成長の道を歩み続けることを強く信じています。コロナ終息後の業界は、サプライチェーンの

160

800

705

問題 など、まだいくつかの 課題に直面していますが、私たちは堅実 なリスク管理でビジネスを

航空機
（左軸）

120

600

441
400

330

344

471

450

379

496

525

429

415

70

77

72

エンジン
（右軸）

54

50
200

ヘリ
（右軸）

36

80

Roger Welaratne
Managing Director & CEO,
SAEL

コントロールしつつ、成長を続けています。最後に、環境への貢献も私たちの重要な使命であると考えており、環境にやさしい新技術エンジンの割合は、現在、金額ベースで 75% に達しています。

ヘリコプターリース事業 ／ SMFL LCI Helicopters・LCI Investments
イノベーションと次世代航空輸送の最先端を行く

40

LCI は、商用の固定翼機、ヘリコプター、先進的なエアモビリティにおいて独自の地位を確立しており、救急医療サービス、捜索救助、洋上風力、物流、消防、人道支援といった、必要不可欠かつ社会20

的責任のある市場で事業を展開しています。

0

0
2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

これらの市場の需要を満たすには新世代の機材が必要であり、電池技術、充電ネットワーク、
ビッグデータ /AI 、水素技術、SAF などの新しい技術やソリューションを幅広く求められます。

LCI はこうした進歩の最前線にあり、最新鋭のヘリコプターを取り扱っています。私たちは Elroy
Air に最大 40 機 の 高度自律型貨物機、BETA Technologies に最大 125 機 の 電動垂直離着陸機

航空機リース事業 ／ SMBC Aviation Capital

Jaspal Jandu
CEO, LCI（ eVTOL ）を発注しており、後者は Amazon Climate Pledge Fund からの支援を受けています。

SMBC ACの概況
トランスポーテーション事業の主な取り組み
業界地位

世界第2位

（航空機機材数）

機材数

705機

（保有・管理）

平均機齢

5.1年

平均リース期間

6.6年

ナローボディ比率

新世代機材比率カーボンクレジットの提供開始（簿価ベース）（簿価ベース）

後発開発途上国に熱効率の高いかまどを設置するプロジェクトに

83％

63％

貧困撲滅、ジェンダ ー 平等、健康

SMFL はポセイドン原則にリース会社とし て 唯 一 参 画し て い ま す。2022 年
12月公表の年次報告において国際海事機関が定める GHG 削減目標の基準値を達成、数値公表した28 社中 3 番目に良い結果となりました。また、CO2削減実績に増 進 な ど、社 会 課 題 の 解 決 に も応じてリー ス 料 ／ 金利 を 変動 さ せ る

SMBC AC は航空会社向けにカーボンクレジットを提供開始。
投資し、カーボンクレジットを取得しました。当プロジェクトを通じ、戦略的連携による成長の実現

温室効果 ガス の 削減 だ け で なくSMBC AC は、株主の強力な支援と、戦略的な連携による利益を享受し続けています。このことは、
Goshawk 社の買収と統合の成功を見れば明らかであり、この買収によって、私たちは世界中で貢献しています。

回復が加速する航空業界において優位に立ち続けるために必要な事業規模を拡大し、成長を遂げ「ポセイドン原則」で目標基準値達成

サステナビリティ・リンク・リース／ローンは、
これまで8件の取り組みを行っています。

ました。
私たちは、引き続き、より幅広く緊密に株主グループと協働し、新たな機会を創出し、世界中のお客さまに革新的な商品を提供していきます。カーボンクレジットや持続可能な航空燃料（ SAF ）の開発など、ESG 分野における新商品・新サービスの開発もグループ一丸となって進めています。
この分野において、私たちはグループ全体で強い協力関係を築いており、良い変化をもたらすことで航空機リース業界のリーダーとなる可能性に胸を躍らせています。
株主の強力な支援とこのビジネスへのコミットメントは、同業他社とは一線を画し続けており、燃料効率の高い新技術航空機に注力している SMBC AC は、将来にわたり持続的な成長を実現するのに相応しい位置付けにあると言えます。

54

三井住友ファイナンス&リース

航空機・エンジンリースで新機材入替支援

Peter Barrett
CEO, SMBC AC

ヘリコプターリースで SDGs に貢献

SMBC AC 、SAEL は 新技術 を 搭載した 燃費効率 の 高 い 新型

ヘリコプターは、緊急医療搬送、自然災害時や山岳・沿岸地域な

航空機や次世代型スペアエンジンをリース対象とすることで航ど陸路でのアクセスが困難な場所における探索救難などの公共

空会社 の 省炭素化 を 支援して性の高い用途、再生可能エネいます。新型機導入または次世代型

ル ギ ー の 利活用推進に伴うエンジン置き換えにより、旧型機、洋上風力発電設備 の 稼働維

旧 型 エ ンジンに 比 べ 燃 費 を2 割

持・保全を目的とする人員輸程度向上させることが可能です。

送 などで使用され、SDGs 経営の推進に寄与しています。

統合報告書 2023

55

カバーストーリー

国際事業

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

国際事業の 2030 年目標▲「幅広い金融機能を持つ事業会社」のグローバル展開▲

脱炭素社会・サーキュラーエコノミーに貢献できる分野に注力▲

グローバル目線での社会問題の解決、▲より付加価値の高いサービスの提供を通じ、株主・パートナーとの連携による事業分野へのチャレンジ

日系企業の海外事業や各国の社会課題解決につながる事業を支援

脱炭素社会・サーキュラーエコノミーの実現へ
国際部門は、アジア・欧米 計 10カ国の拠点を通じて、各国・地域特性に合わせた
リース・ファイナンスサービスを提供してきました。
新中計では、今後も、「 SMFL Way 」の Our Vision（私たちの目指す姿）に掲げる• 成長性の高いアジアを中心とした拠点網

お客さまの最良のビジネスパートナー を目指し、「 既存ビジネスの抜本的な変革」• 米国での資産回転型ビジネス拡大と「新たなコアビジネスの創造」に取り組んでいきます。

取締役常務執行役員

石田 英二

事業環境認識内部環境• 欧州、シンガポールでの投融資ビジネス本格化

数ある取り組みの 1 つとして、アセットライフサイクルに着目した IT 機器のオペレー• SMBC グループ・住友商事との連携（営業体制・ガバナンス体制）

ティング・リースをパートナーと連携し推進しています。この取り組みは、お客さまへ• 海外でのオペレーティング・リース本格展開のための体制構築の新たなサービス提供にとどまらず、
リースアップ後の再利用を想定したサーキュラー• 地域分断の加速による地政学リスクの高まり

エコノミーへの貢献にもつながります。このほかにも、両株主および各部門と連携し、海外での再生可能エネルギー関連事業やお客さまの脱炭素への取り組み支援を推進することで、事業活動だけでなく、環境問題をはじめとする社会課題の解決に• インフレおよびそれに伴う金利上昇

外部環境• 脱炭素への取り組み加速• サステナビリティへの貢献責任も貢献していきます。

• 各国コンプライアンス・規制の高度化

国際事業の取り組み事例
お客さまの脱炭素化を支援する取り組み

地域社会の持続的な発展への取り組み

年間約2,200トンの排出削減効果で脱炭素化を支援

通学交通の安全と環境負荷軽減を支援

タイの日系企業が脱炭素化のために導入する太陽光発電

米国コネチカット州の公立高校の通学バス運行会社に対し、設備をリースで提供しています。この取り組みは日本政府がスクールバスをリースで提供しています。最新モデルのこの

海外での脱炭素技術提供・普及を支援するJoint Crediting

バスは、従来モデル比で90 ％の排気ガスを削減し、燃費効率

Mechanism（JCM）資金補助事業を活用し、お客さまの脱炭に優れ、安全性も大幅に向上します。当社は今後も、公共交通

素を支援するとともに、日本のNDC（Nationally Determined

インフラの安全、安価、持続可能な輸送に貢献していきます。

Contribution）にも貢献しています。

中計戦略

新たなコアビジネスの創造• 海外におけるオペレーティング・リース推進と出口収益ビジネスモデル構築• 海外の社会インフラ分野におけるストラクチャードファイナンス推進• APAC 地域での投融資ビジネスの取り組み強化

既存ビジネスの抜本的な変革• 地域別戦略の明確化、販売金融ビジネスモデルの変革

更なる社会課題の解決

経営基盤の確立56

三井住友ファイナンス&リース• サーキュラーエコノミー• 社会インフラ／基盤づくり• 地域社会活性化への貢献• グローバルベースでのコンプライアンス・ファースト徹底継続• 成長戦略実行を裏付けるシステム基盤、人材育成体制を確立

統合報告書 2023

57

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

ガバナンス
コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方社の持続的な成長を目指していく姿勢を示すものとして

当社は、住商リースと三井住友銀リースが合併してスター「SMFL Way」を定めています。

業務執行体制

当社の役員は取締役8名、監査役6名の体制となっており、当社では取締役会において選任された執行役員が業務執トし、航空機リース事業の買収、SMFL キャピタルとの統合「SMFL Way」は、当社の経営理念として企業経営におけ

このうち取締役2名、監査役3名は社外からの選任です。また、行を担当し、業務執行の最高意思決定機関として経営会議をなどを経て、成長してきました。

る普遍的な考え方を示すものであり、実現のためには、
コー

当社では意思決定・監督機能と業務執行機能を分離して経営設置しています。経営会議は執行役員を兼務する取締役おポレート・ガバナンスの強化・充実が経営上の重要な課題のの透明性と健全性を高める観点から執行役員制度を導入しよび取締役社長が指名する執行役員で構成され、重要な業一つと考えています。

ています。取締役会が選任した執行役員48名（うち5名は取務執行について審議しています。

事業領域が大きく広がりつつあるなかで、今後も事業環境の変化に的確に対応しながら、社会の持続的な発展と当締役を兼務）
が業務を執行しています。

経営管理組織・体制図

取締役会

取締役会

長には取締役会長が就任し、業務執行の最高責任者である

報告＊

業務執行

監査部

コーポレートビジネス部門●人権啓発推進委員会● ALM 委員会

プロダクト部門● SDGs 推進委員会

不動産部門●安全保障貿易管理委員会

国際部門●年金制度委員会

当社および当社グループの中期経営計画および業務計画やする株主が出席し、その議決権の過半数をもって行う旨、定組織人事、その他経営に関する重要事項ならびに法令・定款・款に定めています。
また、取締役の選任は、累積投票によらないものとする旨、定款に定めています。

ます。

●緊急時対策推進委員会

2022年度は取締役会を計13回開催しており、個々の取締役の出席状況については次のとおりです。

●リスク管理委員会

ビジネスアドバイザリー部門

権を行使することができる株主の議決権の3分の1以上を有とともに、取締役および執行役員の職務の執行を監督してい●投融資委員会

トランスポーテーション部門

取締役会は原則として月1回開催され、検討内容としては、

取締役会規定で定められた事項について、決議・報告を行う● IR 委員会

取締役選任の決議要件
当社は、取締役の選任について、株主総会において、議決取締役社長との分担を図っています。

各種委員会

サプライヤービジネス部門●コンプライアンス委員会●衛生委員会

コーポレートスタッフ

2022年度 取締役会の出席状況＊ 監査部による内部監査結果は、監査部の担当役員、経営会議、取締役会に対して定期的に報告が行われています。

目 的（2023年3月31日現在の役員）

開催頻度

役職

氏名

出席回数（出席率）

代表取締役会長 ＊議長

岡省一郎

13回中13回（100％）

代表取締役社長

橘正喜

13回中13回（100％）

随時

代表取締役専務執行役員

黒田淳

11回中11回（100％）（2022年6月就任）

半期に1回

代表取締役専務執行役員

塩見勝

11回中11回（100％）（2022年6月就任）

取締役専務執行役員

関口栄一

13回中13回（100％）

取締役常務執行役員

石田英二

11回中11回（100％）（2022年6月就任）

社外取締役

中島

達

13回中13回（100％）

社外取締役

野中

紀彦

11回中10回（90％）（2022年6月就任）

人権啓発推進委員会

人権啓発に関する推進の基本方針の決定や同和問題・人権問題の研修を立案、実施しています。

ＡＬＭ委員会

当社の全体的 ALM を適正に運営するため、金利予測・実績分析、調達および負債の状況、損益の状況等の情報交換、事態報告および方針を審議しています。

IR 委員会

各種対外発信の一貫性・戦略性を高め、当社の営業活動・資金調達へ貢献しています。

ＳＤＧｓ推進委員会

持続可能な社会の実現に向けて、当社における SDGs 経営への取り組みを積極的に推進するため、方針の策定および必要な諸施策を協議、推進しています。

投融資委員会

各投融資案件の論点を洗い出して、対応策の検討サポートを行い、その検討結果を踏まえて委員会の所見を纏め、意思決定へと進めます。また、実行済み案件に関する市場環境やパフォーマンスについて
定期的に報告を受け、必要に応じて市場環境変化等に対し早期対応を行うための諸施策を協議しています。

週次

安全保障貿易管理委員会

当社が行う貿易取引に係る「安全保障貿易管理」を適正に実施するため、貿易取引の状況、安全保障貿
易管理の状況および体制等に関し、報告、情報の共有、運営方針の審議等を行っています。

半期に１回

緊急時対策推進委員会

緊急時対策に関する整備計画の進捗状況の確認・報告、緊急時対策の見直しについて協議しています。

年1回

年金制度委員会

年金資産の運用方針決定や退職年金制度全般に関する運用方針を検討しています。

年1回

リスク管理委員会

当社が抱えるリスクに関して、現況のモニタリングおよび必要な諸施策を協議、推進しています。

随時

コンプライアンス委員会

当社におけるコンプライアンス体制の適正な運営に資する諸施策を協議、推進しています。

随時

衛生委員会

法令の定めるところにより設置し、従業員の健康の保持増進や労働災害の防止等の安全衛生に関連する事項を調査・審議するとともに、会社に対して必要な意見を提出しています。

月1回

三井住友ファイナンス&リース

な業務報告や具体的な施策を審議しています。

び執行役員の職務の執行を監督しています。取締役会の議

監査役

経営会議

横断的な協議、調整機関として各種の委員会を設置し、重要取締役会は、重要な事項を決定するとともに、取締役およ

会計監査人

各種委員会

また、
業務運営に関して、広範囲かつ機動的に情報伝達、意見交換などを行う場として、情報連絡会などの諸会議、社内

株主総会

58

役員の状況

随時
原則隔週

統合報告書 2023

59

カバーストーリー

内部統制
基本的な考え方

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

監査の状況
グループ会社の管理・運営

監査役のある事実や、不正の行為または法令、定款に違反する重当社は、会社業務の適正を確保するための体制（内部統

当社のグループ会社における取締役の職務執行状況を

当社は監査役設置会社です。当社の監査役は、常勤監査

大な事実を発見した時には、当該事実を監査役に報告する制システム）を内部統制規程に定め、取締役の職務執行に把握し、その職務執行が効率的に実行されていることを確

役 4 名、非常勤監査役 2 名で構成されています。当社では監こととしており、また業務執行について監査役から説明を求係る体制、財務報告に係る内部統制、企業集団における業保するため、グループ会社管理の基本的事項をグループ会

査役の監査業務の遂行を補助するために監査役室を設置められた時には、速やかに当該事項を報告することとしてい務の適正を確保するための体制、監査役の監査業務に係

社規程などとして定め、これらの規程に則ったグループ会社

しており、その使用人の取締役からの独立性を確保するたます。

る体制、内部監査体制、リスク管理体制およびコンプライの管理および運営をしています。また、コンプライアンスにめに、監査業務の遂行を補助する業務に関する当該使用人

また、法令等の違反行為等を発見した時には、所属する

アンス体制を整備し、健全な経営体制の構築に取り組んで関するグループ会社規則を定め、同規則に則った適切なグの人事評価・異動については、監査役の同意を必要とするこ

会社の監査役、所属する会社にて設置する内部通報窓口のいます。

ループ管理を徹底しています。

ととしています。また監査役室の使用人は、監査業務の遂ほか、株式会社三井住友フィナンシャルグループが設置す

行を補助する業務については監査役の指示に基づきこれをる内部通報窓口に報告することができることとしています。

なお、当社グループ内における取引などの公正性および取締役の職務執行に係る体制

適切性を確保するため、当社および当社グループ会社は、行うものとしています。

なお、当社および当社グループ会社の役員および従業員

取締役の職務の執行に係る情報については、情報管理規

当社グループ内、両株主ならびにそれらのグループ内の会

監査役は、取締役会その他の重要な会議に出席し、取締が、所属する会社の内部通報窓口および監査役に報告した

程、情報・文書管理規則などに則り、適切な保存および管理社との間で取引などをする場合には、法務リスク管理規則

役および使用人などからその職務の執行状況について報告

ことを理由として不利な取扱いを受けることがないことをを行っています。取締役の職務の執行については、業務計に定める手続きに則り、商品ないし役務の対価などの条件を受け、必要に応じて説明を受け、重要な決裁書類などを閲確保するため、各々の会社の内部通報規則に不利益取扱い画を策定し、効率的な業務運営および業績管理を行っていが通常の条件に照らして適正かつ妥当であることを多面的覧し、本社および主要な営業所に関して業務および財産のの禁止を定めています。

ます。また、各取締役が適切に職務の執行を分担するとともに検証した上で実行しています。

状況を調査しています。また、子会社については、子会社のに、組織および職務権限規程などを定め、これらの規程に則っ

取締役および監査役などと意思疎通および情報の交換を図た適切な権限委譲を行っています。

り、必要に応じて子会社から事業の報告を受けています。

コンプライアンス担当部署
当社および当社グループ会社のコンプライアンス担当部
署は、監査役に対し、内部通報の受付・処理状況を定期的に財務報告に係る内部統制

監査方針

当社グループ全体の会計経理の適正性および財務報告の当社は、法令または定款の定めるところに従い、取締役の信頼性を確保するため、財務報告に係る内部統制評価規程

職務の執行状況を厳正にかつ公正に監査することを基本方などを制定し、財務報告に係る内部統制について必要な体制

針としています。

を整備・運用するとともに、その有効性を評価しています。

2022年度は、当社の経営理念となる SMFL Way、両株主報告するとともに、経営に与える影響を考慮の上、必要と認められる時、または監査役から報告を求められた時にも速やかに報告することとしています。

内部監査担当部署・代表取締役

財務報告に係る内部統制評価の全体に関わる基本方針の監査委員会または監査役会の監査方針を踏まえ、地政学

内部監査担当部署（監査部）は、監査役と緊密な連携を保の決定・変更、これに準じる重要事項については、経営会議

リスクの高まりやコロナ影響長期化などによる経営環境変

ち、監査役が自らの監査について協力を求める時には、監で決定の上、取締役会で承認します。また、各事業年度の計化に鑑み、効率性確保・損失危険管理・法令等遵守の各態勢

査役が実効的な監査を行うことができるよう努めています。

画・方針と評価結果、
これらに準じる重要事項は経営会議でなどについて、グローバルベースでの内部統制システムのまた代表取締役は、監査役との間で定期的な意見交換を承認しています。

整備・運営状況に留意しています。

行う機会を確保することなどにより、監査役による監査機能の実効性向上に努めています。

常勤監査役・非常勤監査役の活動
常勤監査役の活動としては、日常の監査は常任監査役全

内部監査の状況員により、または分担して行い、常任監査役打合会を通じて当社では他の部門から独立した監査部が、当社の業務の他の監査役と十分な意見の交換と情報の共有化を図り、円健全かつ適切な運営の確保を目的として、本社各部ならび

滑かつ効率的に職務を遂行しています。

に営業部店などに対し内部監査を実施しています。監査部

非常勤監査役は、取締役会・監査役協議会などへの出席、は、業務の有効性と効率性、財務報告の信頼性および内部

また月次ないし随時の監査役連絡会における常任監査役

管理体制などの適切性、有効性を検証し、その結果に基づの報告や意見交換を通じて職務を遂行し、必要に応じて常き評価および改善提言を行っています。これらの監査結果

任監査役の監査業務に協力しています。

は、監査部の担当役員、代表取締役、経営会議、取締役会に対して定期的に報告が行われています。

役員・従業員当社および当社のグループ会社の役員および従業員は、
当社もしくは当社グループ会社に著しい損害を及ぼすおそれ60

三井住友ファイナンス&リース

また、監査部、監査役および会計監査人は必要に応じ連絡・調整を行い、適切かつ効率的な監査の実施に努めています。

統合報告書 2023

61

カバーストーリー

リスクマネジメント

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

リスク管理の手法

リスク管理の基本原則

リスク資本管理

リスクアペタイト・フレームワーク

ストレステスト

リスク管理の重要性を踏まえ、当社は戦略目標と業務形態

リスクとリターンのバランスを取りつつ、特定リスクへの

当社は、収益拡大のために取るリスク、許容するリスクの

当社は、予想を大きく超える経済情勢の悪化や特定のに応じて、管理すべきリスクの所在と種類を特定した上で、過度の偏重を避け、かつ経営体力の範囲内でリスクをコント

種類や量を明確にし、組織に浸透させ、遵守するための経営

産業分野の崩壊などのストレス的な事象が顕在化した場合

以下の基本原則に則り、各リスクの特性に応じ適切な管理をロールすることを可能とするために、当社ではリスク量を可管理／リスクマネジメントの枠組みとして「リスクアペタイト・を想定して、当社の与信ポートフォリオや自己資本その他の実施しています。

能な限り数値化した上で、許容できるリスク量の上限を「総フレームワーク」を導入しています。

財務状況や資金繰りなどに与える影響をあらかじめ検証する

リスク資本極度」として設定し、管理しています。
（1）グループベース管理（2）計量化に基づく管理

ストレステストの手法の開発と高度化を推進しています。また、アペタイト・ステートメント」「リスクアペタイト指標」（下図参照）

これにより、ストレス状態においても経営の健全性を維持の2つの要素から構成されています。

するために、平常時から適切なリスクのコントロールが可能

各種リスクを、法令等に抵触しないよう、業務内容と重要性に応じてグループベースで管理します。

リスク資本とは管理すべきリスクについては、
計量化範囲を特定した上で、各リスクの特性に応じて定量的に管理します。

損失。その分は資本でカバーするため、「リスク資本」と称する

全社横断的な検討を実施し、それを業務戦略にも反映するこものです。

とで、適切なリスクテイクを促進し、健全性・収益性・成長性の（3）業務戦略との整合性確保

リスク管理と業務戦略は、整合性あるものとします。

（4）牽制体制

リスク管理の体制は、業務に対し牽制が働くように整備しています。

（5）緊急時や重大な事態に備えた対応

リスク顕在化による経営や財務に重大な影響を及ぼす事態・シナリオ等を想定し、必要な対応をします。

（6）態勢の検証

リスクアペタイト・フレームワークは大きく分けて「リスク当社が保有する資産などから発生し得る、およそ最大の発生頻度

これらの文書・指標を通じ、当社が抱えるリスクに関してバランスの取れた業務運営を目指しています。

な体制を目指しています。

リスクレジスター
新たなビジネスへの進出や急激な業務環境の変化に備え、当社はリスクガバナンスの高度化およびリスクオーナーシッ
プの強化を目的に、
リスクレジスターによるリスクの洗い出しを全社的に推進しています。将来的には、各ビジネスの所管部署が自ら、
リスク管理担当部署とのコミュニケーションを通じて業務に内在するリスクを特定し、その評価およびコント
ロール策を十分に検証した上で、業務戦略にも反映させる体制を目指しています。

損失

リスク管理態勢は、内部監査部門で検証します。

0
万一の事態に発生し得る
損失は資本でカバー＝ リスク資本リスクアペタイト・フレームワーク

平均的に見込まれる損失（≒引当）は収益でカバー

業務計画
環境・リスク認識
経済環境
顧客・マーケット

当社のリスク資本管理

規制・法令
当社課題

当社の事業全体
国内リース
事業

不動産
事業

トランスポーテーション
事業

国際事業
ほか

配賦資本

配賦資本

配賦資本

配賦資本

経営管理の両輪RAF（リスクアペタイト・フレームワーク）
リスクアペタイト・ステートメント
リスクテイクやリスク管理に係る姿勢を表した文章

リスクアペタイト指標
取ろうとするリスクやリスク・リターンの水準等を定量的に表した指標

当社のリスクテイクに関し、外部のステークホルダー（株主等）との対話
総リスク資本極度（事業全体で許容するリスク量）

バッファー

連結純資産（経営体力／配賦原資）

62

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

63

カバーストーリー事業などのリスク

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

主なリスクの内容と取り組み

当社グループの事業などに関するリスクについて、投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性があると考えられる主な事項を以下に記載しています。当社グループは、
これら個々のリスクに対する施策を講じるとともに、リスクが顕在化した際には適切な対応が迅速に行えるように、
リスク管理体制の整備・強化を図っています。
リスクカテゴリー

1

2

経営環境に関するリスク

リスクの内容⚫国際金融資本市場の変動や国内外の景気の下振れ、
テロや政変、
地震をはじめとした天災や大きな気候変動等が生じた場合、国内外の経済活動が困難となり、取引先の設備投資が大幅に減少した結果、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。
⚫同業他社との熾烈な競争関係、他業種からのリースならびに金融業への進出、
業界再編、
気候変動や自然資本に関する国際動向等の結果、経営環境が大きく変わる可能性があり、こうした環境下で当社グループが競争優位を確立できない場合においても、経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。
⚫内外の経済動向の変化、取引先の経営状況の変化（業況の悪化、企業の信頼性を失墜させる不祥事等の問題発生等）、担保価
値および貸倒実績率の変動、貸倒引当金計上に係る会計基準の変更等により、与信関係費用や不良債権残高が増加し、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

信用リスク

リスクに対する主な取り組み

適切なリスクテイクを促進し、⚫当社が抱えるリスクに関して経済環境、規制面、市場動向等の観点から全社横断的な検討を実施し、それを業務戦略にも反映させることで、健全性・収益性・成長性のバランスの取れた業務運営を目指しています。
（詳細は63ページリスクアペタイト・フレームワークの項参照）⚫案件取り組みに際しては個別案件審査を慎重に行い、リース物件の将来中古価値等も勘案の上、取引の可否を判断しています。また、海外向け与信については取引先の属する国の外貨事情や政治・経済情勢を勘案したカントリーリスクも含めて可否を判断しています。
⚫取引開始後は定期的に自己査定を行い取引先の状況をモニタリングするとともに、信用リスクの程度に応じて担保・物件処分等による回収見込額および貸倒実績率等を勘案し、貸倒引当金を計上しています。
⚫既存顧客ごとの信用状況や業界ごとの市場動向を定期的に検証し、特定の企業に与信残高が集中しないように、ポートフォリオを管理しています。

3

アセットリスク①金利変動リスク

4

市場リスク⚫中古価値の見込める物件を対象にリース満了時の残存価値（以下、残価）を設定したオペレーティング・リースでは、リース満了時に返還された物件を設定した残価を上回る価格で売却することにより利益を得ることができる半面、残価を下回る
価格での売却処分となる場合およびリース期間中の減損・引当処理によって損失が発生するリスクがあります。
⚫金利水準が上昇した場合に資金原価が増加するリスクがあります。
利鞘収益の縮小により当社グループの経営成績および財政状態に影響を⚫市場金利が急上昇するような局面においては、及ぼす可能性があります。

可能⚫中古物件の市場価値について定期的にモニタリングを実施することによりリスク量の計測を行い、併せてリース対象物件・機種、所在地や満了時期等の分散を図り、な限りリスクを低減させるよう努めています。

⚫金利変動リスクを適切に管理するため、リスク許容量の上限を設定し、金利が1bp（0.01%）
変動した場合の金利関連ポジションの現在価値変化額（含み損益増減額）を計測し、モニタリングを実施しています。

②為替リスク⚫外貨建資産・負債について原則為替リスクは負わない方針ですが、為替リスクが適切にヘッジできなかった場合には、為替レートの変動により為替差損が発生し、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

⚫為替リスクを適切に管理するため、リスク許容量の上限を設定し、モニタリングを実施しています。

③株価変動リスク⚫市場性のある株式を保有しています。内外経済および株式市場の需給関係の悪化、発行体の経営状態の悪化等により株価が下落する場合には、保有株式に評価損が発生し、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

⚫株価変動リスクを適切に管理するため、リスク許容量の上限を全体リスク資本に設定し、全体リスク資本の内訳として保有株式のリスク資本のモニタリングを実施しています。
⚫資金の流動性リスクを適切に管理するため、運用・調達の期間のミスマッチから発生する今後必要となる資金調達額である「資金ギャップ」
に対してリスク許容量の上限を設定し、モニタリングを実施しているほか、コンティンジェンシープランを策定しています。

5

資金の流動性リスク⚫金融環境の急激な悪化や当社グループの信用力の低下により資金調達の安定性が損なわれ、通常よりも著しく不利な金利水準での調達を余儀なくされる、または、十分な資金量の持続的な確保が困難になる場合には、当社グループの経営成績
および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

6

制度変更リスク⚫現行の制度や基準が将来大幅に変更された場合には、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

⚫各種法律・税務・会計制度の改正・変更状況について継続的にモニタリングを実施しています。
⚫リース事業協会や外部専門家との連携を通じて改正・変更についての情報収集、対策を実施しています。
事務リスクの取り組み⚫オペレーショナルリスク全体と事務リスクのそれぞれに所管部を定め、リスクを適切に管理するための体制を構築しています。

⚫業務を行うに際して事務リスクが存在し、役職員が事務に関する社内規定・手続き等に定められた事務処理を怠る、または
事故、
不正を起こすこと等により損失が発生する可能性があります。

7

オペレーショナルリスク

不測の事態による停止や誤作動、
品質不良、
人為的ミス、
外部からの不正アクセス、
コンピュー⚫情報システムリスクが存在し、タウイルスの侵入等により、事業活動に悪影響が生じ損失が発生する可能性があります。これらの場合に、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

⚫事故報告態勢を構築し、発生時の速やかな報告・対応と発生原因の分析に基づく再発防止策等の適切な措置を策定しています。
⚫報告内容に基づきリスクの認識と評価を行い、事務規定・ルールの整備および人的管理とシステムチェック整備等の対策を実施しています。
システムリスクの取り組み⚫各情報システムの安定稼働に向けた管理態勢整備、システムリスク評価および内部監査を実施しています。
⚫サイバーセキュリティチームを設置し、有事に備えた態勢構築、定期的な演習を実施しています。
⚫ OA 環境へのアンチウイルス、ふるまい検知、パッチ適用に加えて、電子メールサンドボックス化、Web 無害化等各種セキュリティ施策を実施しています。
⚫経営層に対するセキュリティ研修、全社員への標的型メール攻撃訓練および勉強会等セキュリティリテラシー向上施策を実施しています。

8

9

10

11

64

コンプライアンスに関わるリスク

当社の出資、戦略的提携等に係るリスク

災害等の発生に関するリスク

人材確保に関するリスク

三井住友ファイナンス&リース⚫役職員が法令その他諸規則を遵守できなかった場合、法的検討が不十分であった場合には、不測の損失の発生や業務制限を受けること、また、取引先からの損害賠償請求や社会的信用の失墜等により、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。
⚫これまでリース業務等を中心に戦略的提携、買収等を国内外で行い、また、さまざまな事業やプロジェクトへの出資等を行ってきています。こうした戦略的提携、出資等については、
法制度や諸環境の変化、市場および競争環境の変化、提携先や出資・買収先のオペレーション低下等、さまざまなリスクがあり、期待されるリターンが損なわれる可能性、投資の一部または全てが損失となる可能性や、
当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

⚫業務を行うに際して会社法、金融商品取引法、独占禁止法、個人情報保護法、貸金業法および銀行法等の法令の適用および規制当局の監督を受け、海外においては、それ
ぞれの国、地域における法令等の適用および規制当局の監督を受けています。
指導およびモニタ⚫当社グループは、法令その他諸規則等を遵守すべく、コンプライアンス体制および内部管理体制の強化に取り組んでおり、役職員に対して適切な指示、リングを行う体制を整備するとともに、不正行為の防止・発見のために予防策を講じています。
⚫戦略的提携、出資案件は、投融資委員会、経営会議等の会議体において、幅広い視点から出資に伴うリスク、投資先のオペレーションに関するリスクと対応策を洗い出し、複数のシナリオ分析を行った上で、慎重に実施可否を審議し意思決定する体制としています。
ポートフォリオとしての⚫出資後の全ての案件に関し、リターンを含めた投資目的の実現状況、投資先の企業価値向上に向けた対応策等を定期的にレビューするとともに、全体管理を含めてモニタリング体制を整備しています。

⚫国内外の拠点において業務を行っていますが、これらの施設は、
地震等の自然災害、停電、テロ等による被害を受ける可能性があります。

⚫緊急時には対策本部を設置して体制を整備しています。

当社グループの業務運営に支障が生じる可能性があります。
⚫各種感染症の流行により、⚫事業継続計画（BCP：Business Continuity Plan）を策定しています。

被害の程度によっては、当社グループの業務が停止し、⚫不測の事態に備えたコンティンジェンシープランを策定していますが、業務運営や経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

⚫社内インフラを整備し、在宅勤務が可能な体制を構築しています。

⚫国内外で事業領域の拡大・多角化を進めており、各事業領域における競争力を維持・強化するため、継続的に有能な人材の採用・育成に努めていますが、十分な人材を確保・育成できない場合、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

⚫多様な人材を確保・育成するため、従来の採用ルートに加え、新卒採用では海外大学卒業予定者、キャリア採用ではカムバック・リファラル採用など多様な採用ルートを通じた幅広い人材の採用に注力しています。
「SMFL アカデミー」を設立し、各部門・部の特性に応じた育成施策の実施や資格取得報奨金制度をはじめとした自己啓発支援を積極的に行い、社員⚫育成制度の充実のため、の専門性向上、リスキリングを支援しています。

統合報告書 2023

65

カバーストーリー

価値創造ストーリー

コンプライアンス

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

コンプライアンス・ポリシー

拡大・多様化するビジネスモデルに対応した
コンプライアンス体制の強化
当社は、コンプライアンスに関し、中期経営計画（2023〜

2025年度）で掲げる「経営基盤の確立」のため、コンプライ

内部通報制度法令などの違反を早期に発見・是正する自浄作用と通報者の保護を目的として、内部通報制度を整備し、これを適切に運営しています。

１. コンプライアンス・ファースト

コンプライアンスは「誰かがやってくれる」ものではなく、③情報の適正な管理・使用
自らの担当業務に関して知り得たあらゆる情報、会役職員一人ひとりが日々実践するものであり、全ての役社が保有する情報を適切に管理・使用します。

アンス・ファースト文化の浸透・定着、各ビジネスの特性に応じ

当社では、より安心して内部通報制度を利用できるよう、
社

職員が行動する際の拠り所になるものです。会社にとって、第三者の知的財産権・営業秘密等についても、適切たコンプライアンス体制の確立に向けた各種施策を推進し

内 の 通報窓口 に 加 え、2023 年 6 月、新 た な 外部通報窓口

コンプライアンスは社会に存在するための基盤であり、会に取り扱います。

ています。

「SMFL ほっとライン」を開設しました。

社を守り、役職員皆さん自身のことを守るものでもあります。そして、その基盤の上に業務・業績があります。

コンプライアンス推進体制

業務の遂行においては社内ルールを遵守し、業務に〈通報対象〉

当社および当社グループ会社の役員および従業員の職務の執行が法令・定款に適合することを確保するため、
コンプラ

・社内窓口

SMFL アラームライン

イアンス・ポリシーを制定し、役員および従業員がこれを遵守・社外窓口

しています。同ポリシーでは「SMFL Way」の Our Principle

ライン・法令違反、およびその疑義のある行為・事実・放置すれば、当社または当社グループの財産上の利益や信用、顧客・従業員等の生命・身体・財産上の利益・信用、あるいは市場の秩序を損なうと思料される行為・事実④公正な業務運営

2. 当社における「コンプライアンス」の定義

当社では、「コンプライアンス」を次のように定義します。

関する事実・情報を正確に報告・記録し、隠ぺいや改ざんを行いません。

「法令・社内ルールを遵守し、その時々における社会規範

不芳な事態が判明、発生した場合には、速やかに適・社内規定に反する行為・事実、およびその疑義のある行為・事実や社会・顧客からの期待に応える、
考え・行動」

切な報告、対応をします。

実践し、お客さまの信頼に応えるとともに、広く社会の発展に〈制度内容〉

貢献していく上で、役員および従業員に求められる業務遂行

通報対象 は SMFL ア ラ ー ム ラ イ ンと 同様。
グループ会社の従業員等が、自社の役職員による不正行為等を了知した際、自社への通報に躊躇する場合に、
より抵抗感なく通報できるように設置した通報窓口

3. 7つのコンプライアンス・ポリシー①各種業法・法令の遵守〈通報対象〉②誠実な行動贈収賄の禁止に関する法規制を遵守し、社会の疑惑③情報の適正な管理・使用や不信を招く行為をしません。

④公正な業務運営

社会的常識や商習慣から逸脱した接待贈答の授受⑤贈収賄・腐敗行為防止をしません。

⑥人権の尊重、
差別・ハラスメントの防止

会社の役職員としての立場・権限を利用したり、会社

資金洗浄・テロ資金供与防⑦反社会的勢力との関係遮断、の財産や利益を犠牲にして自己または第三者の利

SMFL ほっと（私たちの基本姿勢）のもと、コンプライアンス・ファーストを上の行動規範およびこれを実効性のあるものとするためのSMBC グループア
ラームライン

業務上の手続きならびに検証体制を定めています。
また、反社会的勢力との取引を排除するため、当社グルー
プ全体の基本方針を定め、適切に管理する体制を整備しています。さらに、マネーローンダリングおよびテロ資金の供与

SMFG 会計・監査ホットライン

SMFG・SMFG 連結子会社による会計・監査に関する不正ないしその懸念を防止するため、当社グループ全体の基本方針としてマネー
ローンダリング・テロ資金供与防止管理規程を定め、同規程に「コンプライアンス・ポリシー」の制定「SMFL Way」の Our Principle は「私たちの基本姿勢」で基づいた運営および管理をしています。

あり、全ての「土台」になります。

コンプライアンス徹底への取り組み

ンプライアンス・ポリシー」を策定しました。コンプライアンス

年度ごとに規定の整備や研修など、
コンプライアンスに関すを最優先に考えることは、当社の基本姿勢であり、当社の持

研修名

内容

コンプライアンス勉強会（月次）

法令や当社規定で要求される事項、および特に周知すべき事項について

コンプライアンスセッション（年１回）

コンプライアンスを実践するための羅針盤として、次のたり発見したら、それを見過ごしません。改善のために直ちに声を上げます。

7項目のポリシーを設けています。

止対策⑤贈収賄・腐敗行為防止益を図ることをしません。

こうした考えをもとにコンプライアンスに関する基本規程「ココンプライアンス体制を有効に機能させることを目的として、る具体的な年間計画を策定し、体制整備を進めています。

自らとは直接関係がなくても、不芳な事態に気付い

4. コンプライアンス・ポリシーと、その説明①各種業法・法令の遵守

続的な成長のためにも不可欠なものです。この「コンプライ

自らの担当業務に適用のある法令等を理解し、遵守

アンス・ポリシー」は、一人ひとりがコンプライアンス・ファース

します。

トを実践していく上での拠り所となっています。

⑥人権の尊重、
差別・ハラスメントの防止
会社の内外を問わず全ての人を尊重し、差別、嫌がらせ、
ハラスメントをしません。
資金洗浄・テロ資金供与防⑦反社会的勢力との関係遮断、②誠実な行動止対策

その時々で変化する社会規範・社会からの期待を常

反社会的勢力に対しては毅然とした態度を貫き、取双方向型の事例研究によりコン
プライアンス対応力を養成に考え、それらに充分に応える行動をします。

引の未然防止・関係遮断に努めます。

SMFL の役職員として品位を保ち、マナーを守って

資金洗浄・テロ資金供与防止対策（AML＊1／ CFT＊2）

コンプライアンスレター（年数回）

タイムリーな情報発信によるコ
ンプライアンス意識の醸成

行動します。

について、法令や当局のガイドラインに沿った対策・

CO 研修（年１回）

各部店 で 任命された CO へ の
情報共有および役割認識

階層別研修（年１回）

各階層でキャリアアップを志向する際のコンプライアンスに係るマインドセット＊対応を行い、
AML ／ CFT を強化・継続します。
＊1 AML：Anti-Money Laundering＊2 CFT：Combating the Financing of Terrorism＊ CO：コンプライアンス・オフィサー

66

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 2023

67

カバーストーリー

役員一覧 2023 6 27（

年 月

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

日現在）

取締役
代表取締役会長

代表取締役社長

社外取締役

社外取締役

岡 省一郎

橘 正喜

野中 紀彦

伊藤 文彦

1983.4 住友商事株式会社入社

1980.4 株式会社住友銀行入行

1985.4 住友商事株式会社入社

1990.4 株式会社住友銀行入行

2014.4 同社 執行役員

2007.4 株式会社三井住友銀行 執行役員

2017.4 同社 執行役員

2018.4 株式会社三井住友銀行 執行役員

2017.4 同社 常務執行役員

2010.4 同行 常務執行役員

2021.4 同社 常務執行役員（現職）2018.10 株式会社三井住友フィナンシャル

2018.4 三井住友ファイナンス＆リース

2012.4 株式会社三井住友フィナンシャル

2022.6 三井住友ファイナンス＆リース

2019.4 住友商事株式会社

2013.4 株式会社三井住友銀行

常務執行役員2022.6 当社 代表取締役会長（現職）2015.4 同行 代表取締役兼副頭取執行グループ 常務執行役員

株式会社 取締役
専務執行役員グループ 常務執行役員

グループ 執行役員

株式会社 取締役（現職）

2020.4 株式会社三井住友銀行

取締役兼専務執行役員

株式会社三井住友フィナンシャル

役員

2023.4 株式会社三井住友銀行
専務執行役員（現職）

2017.6 三井住友ファイナンス＆リース

株式会社 代表取締役社長（現職）

株式会社三井住友フィナンシャル
グループ 執行役専務（現職）
三井住友ファイナンス＆リース
株式会社 取締役（現職）

代表取締役専務執行役員

代表取締役専務執行役員

塩見 勝

関口 栄一

1985.4 住友商事株式会社入社

1986.4 株式会社住友銀行入行

2017.4 同社 執行役員

2015.4 株式会社三井住友銀行 執行役員

2020.4 同社 常務執行役員

2017.4 同行 常務執行役員

2020.6 同社 代表取締役常務執行役員
2022.4 三井住友ファイナンス＆リース

株式会社 専務執行役員
住友商事株式会社 取締役常務
執行役員

2022.6 住友商事株式会社 常務執行役員
当社 代表取締役専務執行役員（現職）

株式会社三井住友フィナンシャル
グループ 常務執行役員

監査役
常任監査役

常任監査役

監査役（社外）

髙野 一郎

冨田 和彦

田口 勝彦

常任監査役（社外）

常任監査役

監査役（社外）亀山 経一郎

酒井 豊文

村中 貴一

常務執行役員

執行役員

2020.5 三井住友ファイナンス＆リース
株式会社 専務執行役員

株式会社三井住友フィナンシャル
グループ 常務執行役員（現職）2021.6 当社 取締役専務執行役員
2023.6 当社 代表取締役専務執行役員

執行役員

（現職）

副社長執行役員

寺田 達朗
取締役専務執行役員

取締役常務執行役員

有馬 高司

石田 英二

1986.4 株式会社住友銀行入行

1986.4 住友商事株式会社入社

2015.4 株式会社三井住友銀行 執行役員

2019.4 同社 執行役員

2018.4 同行 常務執行役員

2022.4 三井住友ファイナンス＆リース

2021.5 三井住友ファイナンス＆リース
株式会社 専務執行役員

2023.6 当社 取締役専務執行役員（現職）68

三井住友ファイナンス&リース

株式会社 常務執行役員

2022.6 当社 取締役常務執行役員（現職）

専務執行役員

八瀬 浩一朗海老原 良宜

岡元 徹

末廣 峰生

浅井 淳史

渡部 信一郎

忍田 治

山﨑 秀之

村上 兼士

大塚 裕

上田 明

並木 洋一

葭田 正司

田中 智之

黒田 学

本田 悦司

菅井 洋生

渡辺 敬之

太斉 力

岩井 啓志

原田 浩次

大村 尚之

小林 文子

辻 正樹

杉本 裕志

白井 貴久

関 俊之

蛭田 範幸

松村 聡

田中 宏一

笹井 康雄

前井 泰弘

黒田 圭一

佐藤 信之

鈴木 治

首藤 友彦

大戸 博司

北山 貴文

有泉 賢

貴船 和之

畝岡 淳

内田 直美

統合報告書 2023

69

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

企業データ
財務ハイライト

非財務ハイライト連結

単体（国内）

経常利益／ROA
経常利益／ROA

親会社株主に帰属する当期純利益／ROE
親会社株主に帰属する当期純利益／ROE

単体本社（ Scope
１ ＋ Scope2
GHG 排出量
GHG排出量（Scope１＋Scope
2） ）

（億円）

（%）

（億円）

（%）

（t-CO2）

1,500

3

1,000

15

2,500

（kg）

1,000

500

1.5

1.6

800
12.1

2

903

875

800

600

1.6

12

1

450

200

0

2019/3■ 経常利益（左軸）

2020/3●■2021/32022/3

336

353

4.9

4.5

2019/3

総資産経常利益率
（ROA)
（右軸）

2020/32021/32022/3■

営業資産 営業資産

（億円）

（億円）

40,00080,00029,39230,00024,122

24,892

6

1,000

3

500

0

0

80,574841

808

2020/32021/32022/32021/3■ Scope1 ■ Scope2■ 廃棄物量（左軸）※単体本社：東京本社、竹橋オフィス、大阪本社

連結

単体

●

■

2022/32023/3

リサイクル率（右軸）

有給休暇平均取得日数／有給休暇取得率
有給休暇取得率

（名）

（日）

（%）

4,000

20

100

3,357

3,631

3,719

3,847

80.7

3,000

15

84.4

82.2

87.1

84.3

75

52,782

1,000

5

0

0

2019/32020/3※カーボンクレジット、非化石証書によるオフセット前の数値（2023／3期のオフセット勘案後はネットゼロ達成）

20,0002023/360

0

2019/32023/3

10,0002022/358,82920

102021/362,64020,0002,000

2020/364,22780

40

40,0002019/376.0

78.1

40,00020,000

0

76.2

77.5

0

2019/3

3,285

60,53648,152889

従業員数
連結従業員数60,00024,33560,0001,149
902

67,19331,431875 1,431

78.8

624

2023/3■ 親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）● 自己資本当期純利益率
（ROE)
（右軸）

契約実行高

1,500

5.8

0

2023/3

1,716
1,011

504

0.7
0

9

84,67780,000

1,900

1,065

10.0

100

90,592

1,186

1,966

612

400

1.5

2,000

（%）

100,000

2,335

1,365
1,194

廃棄物量／リサイクル率
廃棄物量／リサイクル率

2020/32021/32022/32023/3

16.1

16.2

15.9

17.2

16.7

50

25

0

2019/32020/32021/32022/32023/30

2019/32020/3■ 有給休暇平均取得日数（左軸）2021/3●■2022/32023/3

有給休暇取得率（右軸）※有給取得日数／有給付与日数（繰越除く）

単体
純資産／自己資本比率
純資産／自己資本比率

女性管理職数／比率
女性管理職数/比率

有利子負債
有利子負債

（億円）

（%）

（億円）

12,00020

80,00011,752（名）

72,58615

45,149

6,000

10

10.6

9.6

61,48560,000

7,355

7,340

10.6

10.6

50,26170

66

60

54,76650
40

40,000

9.8

3,000

10.4※

80

10,215
9,220

9,000

育児休業制度利用者数／利用率
育児休暇取得者数/比率

6.0

5.7

5.8

36

38

38

6.2

150

8.0

120

6.0

90

4.0

60

0

2019/3
（左軸）
■ 純資産

●

■

2020/32021/3

自己資本比率（右軸）2022/32023/3

0

30

2.0

0

2019/32020/32021/32022/32023/3

三井住友ファイナンス&リース00

2019/3■ 女性管理職数（左軸）2020/3●■2021/32022/32023/3

女性管理職比率（右軸）※ 女性管理職は課長級以上※ 2022 年 10 月の人事制度改定に伴い、指導的立場にある役職者等を管理職として区分したことにより、前年度比で増加

70

92.9
84.4

100.0
100.0

（%）

100.0 100
100.0
80

111

60

47.7
48

44

10
0

100.0

48.6

20

20,000

（名）

10.0

38

30
5

（%）

17
27

2019/3

16.7

9

80

67

40

30

44

20

21
23

31

37

2021/32022/32023/339

2020/30■ 育児休業制度女性利用者数（左軸） ■ 育児休業制度男性利用者数（左軸）● 女性社員利用率● 男性社員利用率
（右軸）
（右軸）
■

■

※ 育児休業制度利用者数は定義見直しのため過年度に遡って修正

統合報告書 2023

71

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

10カ年サマリー2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/3

経営成績
売上高

（百万円）

1,037,237

1,152,011

1,147,898

1,420,430

1,622,823

1,502,378

1,513,701

1,438,293

1,818,535

2,159,316

売上原価

（百万円）

907,169

1,015,656

1,006,141

1,243,965

1,437,305

1,316,886

1,332,526

1,281,942

1,596,883

1,895,797

売上総利益

（百万円）

130,067

136,355

141,756

176,465

185,517

185,492

181,175

156,351

221,652

263,519

販売費及び一般管理費（百万円）

54,421

51,551

62,13287,37288,43894,55991,761

114,956

105,440

130,322

営業利益

（百万円）

75,64584,804

79,62489,092

97,07990,932

89,413

41,395116,212133,197

経常利益

（百万円）

77,292

86,996

81,07890,45897,63687,59390,32145,096

119,468

136,566

親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）

41,25745,85145,59350,44954,55380,01061,21933,62735,36350,418

総資産（百万円）

4,176,340

4,594,742

4,732,940

5,596,643

5,660,666

5,812,698

6,378,701

7,041,995

7,795,958

9,245,649

営業資産残高（百万円）

3,612,311

3,983,755

4,192,692

4,897,506

4,795,956

4,815,249

5,278,231

6,053,622

6,719,336

8,057,417

有利子負債

（百万円）

3,067,464

3,390,313

3,472,201

4,192,197

4,249,771

4,514,990

5,026,133

5,476,612

6,148,580

7,258,697

純資産

（百万円）

651,909714,660

728,821779,319824,602734,041735,542922,067

1,021,541

1,175,290

営業活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）△ 178,522△ 136,546△ 100,985△ 113,811△ 46,033△ 343,019△ 232,629△ 296,859△ 388,640△ 169,745

投資活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）△ 2,916△ 6,189△ 6,052△ 148,604△ 3,388△ 15,689△ 42,567△ 52,226△ 36,583△ 211,687

財務活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

194,826

146,909

98,711

275,470

67,796334,357

353,662

386,094

511,677

347,474

現金及び現金同等物の期末残高（百万円）

82,72596,75486,697

109,662

135,181

108,420

185,864

224,005

317,896

297,872

財政状態

キャッシュ・フロー

主な経営指標等
自己資本比率

（％）

14.0

13.7

13.5

12.1

12.6

10.6

9.6

10.6

10.6

9.8

自己資本当期純利益率
（ROE）

（％）

7.3

7.5

7.2

7.7

7.8

12.1

10.0

4.9

4.5

5.8

総資産経常利益率
（ROA）

（％）

1.9

2.0

1.7

1.7

1.7

1.5

1.5

0.7

1.6

1.6

1,767,031

1,865,841

1,994,882

2,192,640

2,185,012

2,412,201

2,489,229

2,433,511

2,939,291

3,143,129

2,260

2,358

2,481

3,492

3,550

3,285

3,357

3,631

3,719

3,847

契約実行高

（百万円）

その他
従業員数

72

三井住友ファイナンス&リース（名）

統合報告書 2023

73

カバーストーリー

価値創造ストーリー

成長戦略

部門別戦略

ガバナンス

企業データ

会社情報
会社概要
商

号

格付情報
三井住友ファイナンス＆リース株式会社

株式会社格付投資
情報センター（R&I）

格付

AA

AA-

A-

格付の見通し

安定的

安定的

安定的

格付

AA

AA-

3,000億円

3,000億円

AAAA-

50億米ドル相当額

50億米ドル

J-1＋a-1+

1兆2千億円

1兆2千億円Sumitomo Mitsui Finance and Leasing Company, Limited
設

立

1963年2月（リース事業開始：1968年5月）

事業内容

各種物品の賃貸・延払事業／営業貸付事業／その他／各事業に関連するサービスなど

代

代表取締役会長

岡 省一郎

代表取締役社長

橘 正喜

表

者

本社所在地

発行体格付

長期

東京本社 〒100-8287 東京都千代田区丸の内1-3-2
ユーロMTNプログラム

TEL 03-5219-6400（代表）大阪本社 〒542-0081 大阪府大阪市中央区南船場3-10-19

TEL 06-6282-2828（代表）

短期

資

本

金

150億円

純

資

産

（2023年3月31日現在）
11,752億円（連結）／5,345億円（単体）従業員数（2023年3月31日現在）
3,847名（連結）／2,242名（単体）株

株式会社三井住友フィナンシャルグループ（50％）／住友商事株式会社
（50％）

主

発行登録債
予備格付

コマーシャルペーパー

S&Pグローバル・

株式会社日本格付研究所（JCR）

格付機関

発行予定額
格付
発行限度額
格付
発行限度額

レーティング・ジャパン株式会社

イニシアチブへの賛同・外部評価
グループ会社
国内リース事業

国際事業

ＳＭＦＬみらいパートナーズ株式会社

Sumitomo Mitsui Finance andLeasing（China）Co., Ltd.

ＳＭＦＬレンタル株式会社

Shanghai Sumitomo Mitsui General Finance andLeasing Co., Ltd.

ＳＦ
Ｉリーシング株式会社
ＡＪＣＣ株式会社
九州キャピタルファイナンス株式会社
株式会社エスシー倶楽部▶ 21世紀金融行動原則▶ ポセイドン原則▶ Work with Pride▶ くるみん▶ えるぼし▶ 健康経営優良法人

Shanghai Sumitomo Mitsui Finance andLeasing Co., Ltd.

ヤンマークレジットサービス株式会社

Sumitomo Mitsui Finance andLeasing（Singapore）Pte. Ltd.

株式会社SMART＊

SMFL Hire Purchase（Malaysia）Sdn. Bhd.

みらいエネルギー・パートナーズ株式会社＊

SMFL Leasing（Malaysia）Sdn. Bhd.

▶ 日経スマートワーク経営調査▶ Sports Yell Company▶ DX認定▶ ESGリース

PT. SMFL Leasing Indonesia
不動産事業

SMFL Leasing（Thailand）Co., Ltd.

ＳＭＦＬみらいパートナーズ株式会社

DMG MORI Finance GmbH

SMFL MIRAI Partners（Singapore）Pte. Ltd.

Sumitomo Mitsui Finance andLeasing（Hong Kong）Ltd.

ケネディクス株式会社
株式会社マックスリアルティー
株式会社シーアールイー＊
トランスポーテーション事業

SMBC Aviation Capital Limited
SMBC Aero Engine Lease B.V.
SMFL LCI Helicopters Limited

SMBC Leasing（UK）Limited＊

Webサイトのご案内

その他
住友三井オートサービス株式会社＊

事業内容やリースの基礎知識をはじめ、SMFL の「今」を読み解くため

NECキャピタルソリューション株式会社の多彩な情報をご紹介しています。スマートフォンにも対応しています

清水リース＆カード株式会社

ので、ぜひご覧ください。

＊＊＊ 持分法適用会社

コーポレートサイト

https://www.smfl.co.jp/

LCI Investment Limited＊

74

三井住友ファイナンス&リース

統合報告書 202375

www.smﬂ.co.jp
2023.10