稲盛和夫とジャック・マー
2021.7.29 日経ビジネス 編集部
京セラ名誉会長の稲盛和夫氏とアリババ創業者の馬雲（ジャック・マー）氏。
ともに今では、その肉声に触れる機会を得にくい名経営者だ。そんな 2 人は 2008 年「日経ビジネス」誌上で対談している。リーマン・ショック後の経済危機を踏まえて語られた言葉には
コロナ禍の今こそ再び耳を傾けたい力強いメッセージが満ちている。このたび刊行された稲盛和夫氏インタビュー集『稲盛和夫、かく語りき』から抜粋して、お届けする。
100 年に 1 度と言われる未曽有の金融危機と世界同時不況への不安。先の見えない混迷の時代に、トップはいかに行動し、社員を導くべきか。日本を代表する哲人経営者、稲盛和夫・京セラ名誉会長と、中国最大のインターネット企業グループを率いる馬雲・アリババ会長兼CEO が、来るべき不況への心構えから人間中心の経営まで、神髄を語り合った。
（肩書は「日経ビジネス」掲載＝2008 年 11 月 10 日号＝当時）（１） 自然が人間に猛烈な反省を求めている
稲盛：現在の金融危機（編集部注：2008 年のリーマン・ショック）は、人間に対して自然が、あるいは神が猛烈な反省を求めているのだと思います。「もっと豊かになりたい」「もっと便利な世の中にしたい」という人間の欲望が科学技術の発展を促し近代の文明社会を築き上げた。
しかし、そんなに欲張ってばかりではどうなるか。
「満つれば欠ける」というのが、やはり自然の道理です。欲望が膨れ上がって満つれば、欠けるのは当然。それを見せつけたのが、今回の危機だと思います。今こそ人間は「足るを知る」という謙虚さを学ばなければなりません。企業経営者は、常に謙虚な姿勢をもって経営に当たるべきです。現在の社会現象は、そういうことを教えてくれているのだと思います。

稲盛 和夫 （いなもり・かずお）
1932 年鹿児島県生まれ。鹿児島大学工学部卒業。59 年京都セラミック（現京セラ）を設立。
社長、会長を経て、97 年から名誉会長。一方、84 年に第二電電企画（現 KDDI）を設立し、2001 年から最高顧問。また 10 年、日本航空会長に就任。2 年間で V 字回復を成し遂げ、12 年から名誉会長、15 年名誉顧問。中小企業経営者のための 「盛和塾」の塾長として、後進の育成にも心血を注いできた。1984 年には稲盛財団を設立し、「京都賞」を創設。
人類、社会の進歩発展に貢献した人たちを顕彰する。

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馬：稲盛さんのお考えに同感です。私は、昨年（編集部注：2007 年）から、世の中はまたもや健忘症に陥ったのではないかと感じていました。私たちは 1997〜98 年にアジア経済危機を経験し、2001～02 年にはインターネットバブルの崩壊に巻き込まれました。
ところが、昨年の今頃になると、こうした経験はすっかり忘れ去られたかのようでした。
私の周囲でも、多くの人が「儲かって仕方がない」とか「株に投資してどれだけ儲ける」などという話ばかりしていた。こんな状態が正常であるはずがありません。私は強い危機感を覚え、昨年末から社員に対して「厳しい冬がやってくる」「冬への備えを始めよう」と呼びかけました。

馬 雲 （ジャック・マー）
1964 年 9 月浙江省杭州市生まれ。88 年杭州師範学院外国語学部卒。
大学の英語教師を経て、99 年アリババを創業。
同社を中国最大のネット企業グループに育てた。
2014 年アリババグループはニューヨーク証券取引所に上場。
2019 年アリババグループの会長を退任。2020 年同じく取締役を退任。

100 年に 1 度の危機の経験はアリババに飛躍をもたらす

稲盛：馬さんは全社員に宛てて「冬の使命」と題した電子メールを送ったそうですね。
私もそれを読ませてもらいました。社員たちに「不況が来るぞ」と警鐘を鳴らすだけでなく、不況に備える心構え、対応の仕方を説いておられたのは立派だと思います。
馬：人間の本質には善と悪の両面があります。人間の魂はいつも純粋なもの、善良なものを求めますが、やはり悪の面も出てくる。稲盛さんが言われたように、悪い欲望が人々を狂わせたのだと思います。
世界は今、100 年に 1 度と言われる未曽有の金融危機に直面しています。しかし経営者は、こうした危機に立たされたときこそ、冷静でいられることが重要だと思います。本当に優れた企業とは、危機をチャンスに変えられる企業だと考えているからです。
私は今年 44 歳ですが（編集部注：2008 年当時）、その私が 100 年に 1 度しか巡ってこない金融危機を経験できる。これは災難ではなく、むしろ経営者としての実力を試す得難いチャンスをもらったのだと楽観的に考えています。これから数年間努力して、厳しい冬を生き抜けば、アリババはさらに大きく飛躍することができると信じています。
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ROE 経営では危機に耐えられない。現預金を蓄えよ

稲盛：優れた経営者はみんな、不況を次の成長のチャンスと考えます。不況を 1 つの糧にして困難を乗り越えるために全社員が一丸となって努力する。京セラを創業してもうすぐ 50 年になりますが、私もそうやって会社を経営してきました。
先ほど、「謙虚な経営」と言いましたが、肝心なのは「備え」です。会社に現金の蓄えがどれだけあるか。どんな不況にも耐えることが でき、新しい手を打てるかどうかが重要なのです。
しかし、資本主義の牙城である米ウォールストリートの人々は、私の経営スタイルがあまり好きじゃないんですね。現預金をいっぱい持っていますから（笑）。現預金をたくさん抱え込んでいる会社は、株主に対してよくない。もっと有効に金を使うべきだと。
こういった ROE（自己資本利益率）、つまり自己資本に対していくらの利益が出たかを尺度にする考え方では（現預金を減らして）自己資本を少なくすれば株主の利回りが大きくなります。
しかし、それではスリムになり過ぎて、今回のような危機には耐えられない。次の発展への備えもできないと思います。不況をチャンスに変えるためには平時から備えを怠らない堅実な経営を心がけるべきなのです。

「屋根は晴れた日に作る」のがアリババ経営

馬：実は私も、投資家とのコミュニケーションは得意な方ではありません。
アリババでは創業以来、「お客様が第 1、社員が第 2、株主が第 3」と位置づけ、そういう価値観で経営してきました。我々経営者は、お客様や株主が注目している以外のもの、あるいは見えないものを見なければならないと思います。
将来、自分たちにどんな災いや火の粉が降りかかってくる可能性があるのか、常日頃から考えておくということです。そして景気の良いときにきちんと貯蓄し、景気の悪いときに投資を行う。
このような経営を実践するには、やはり現金の蓄えが潤沢でないとできません。
中国には「屋根は晴れた日に作る」ということわざがあります。屋根は晴れた日にきちんと作っておくべきで、災難という雨が降りかかってきてからでは遅いのです。アリババには、中小企業を中心に 2000 万を超える法人ユーザーがいます。自分たちの会社だけでなく、お客様である中小企業にもしっかり生き残ってもらわなければなりません。その手助けをすることが今、私の仕事の中で最も重要な部分であり、経営者として喜びを感じるところです。
稲盛氏と馬氏の年齢は親子ほども違う。育ってきた時代や文化、ビジネスの領域も大きく異なる。しかし両氏には、それらを超越した共通点が少なくない。挫折を重ねた青年期、ゼロからの創業、株主の利益より顧客や社員を優先する人間中心の経営、自らを厳しく律する謙虚さ。
人まねではなく自分の経験と思考を昇華させた独自の経営哲学が、両氏の心を引きつけ通い合わせた。
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「馬（マー）さんは、ほかの IT 経営者と違う」

稲盛：私は電子部品などの製品を作り、それを売るという、いわゆる実物経済の世界に身を置いてきました。また 24 年前（編集部注：1984 年）、日本の情報通信産業を変革しようと立ち上げた第二電電（現 KDDI）は、長距離通信と携帯電話の両分野で成功しました。
しかし、インターネットのビジネスは、発展するだろうとは思っていましたが、私には知識もなく縁がありませんでした。馬さんがインターネットを活用した電子商取引の会社を中国で立ち上げ、世界最大級に育てたのは素晴らしい先見の明だと思います。これまで IT 関連のビジネスで成功した若い経営者の多くは、まるで天を突くような勢いで自分の成功を誇っておられた。
そんな報道を見聞きしていただけに、今回、馬さんがそういった人々とは違うことが分かって、とてもうれしく思います。

技術発展だけに突き進むような経営は誤り

馬：私はこういう仕事をしていながら、インターネットに関する技術的なことは実はほとんど知りません。いまだに門外漢なのです。もともとは英語の教師でした。1995 年に偶然インターネッ
トを知る機会があり、この世界に足を踏み入れました。
自分が成功したなどとは全く思っていません。むしろ成功という言葉を恐れているくらいです。
アリババは創業から９年しかたっておらず、京セラに比べればひよっこです。問題や課題はいくらでもあり、成功したなどと言うのはおこがましい。
それに、インターネットそのものの歴史がまだ浅いのです。単にその技術を発展させることだけに突き進むような経営は誤りだと思います。インターネットは人々や社会のために存在するものであり、お客様や社会全体のために価値を創造しなければなりません。
対談は続く。次回は、アリババと京セラの創業期のエピソードなど。世代も国籍も異なる 2 人の経営者の間に共感と共鳴が広がる。

(２) ジャック・マーの語る「アリババ創業物語」
京セラ名誉会長の稲盛和夫氏とアリババ創業者のジャック・マー氏。ともに今では、その肉声に触れる機会を得にくい名経営者だ。
そんな 2 人が 2008 年、「日経ビジネス」誌上で対談している。「企業経営者は常に謙虚であるべき」という考えで一致し、共鳴した 2 人（前回参照）。
今回は、お互いの創業物語に耳を傾け合う。お金の問題を乗り越え、「ビジョンと使命感」で仲間を集めたところに、京セラとアリババの共通点があった。
稲盛：企業というのは、社会にとって必要な存在でなければ発展しないし、存続もしない。
独善的な経営ではなく、社会に喜んでもらえるような企業経営を目指すべきです。アリババは世間で大変な成功例だと言われているのに、馬さんが謙虚さを失っていないのは立派です。

-4-エンジニアを率いて、「ユーザーの立場」に徹する

馬：会社を立ち上げる際は、技術もなく、資金も乏しく、私自身も経営の経験が全くありませんでした。いわば目の不自由な人が馬に乗って、普通ならば落ちてしまうところを、自分は幸いなことに落馬しないで済んだ。そんなふうに考えています。
稲盛：それは謙遜して言っておられるのでしょう。馬さんは技術屋を集めてアリババをつくり上げた中心人物のはずです。会社を最初に立ち上げたときのいきさつに大変興味があります。
ちょっと話してもらえませんか。
馬：技術的なことは分からなくても、とにかくインターネットに対して好奇心がありました。
私は、インターネットはあくまで道具だと思っています。そこで、アプリケーションの開発など技術的なことはエンジニアに任せ、自分は完全にユーザーの立場でそれらを使ってみました。
エンジニアが何か新しいアプリケーションを開発したら、私が実際に試してみて、すぐにぱっと分かるような使い勝手の良いものは採用する。反対に難しくて分からなければ、即、ごみ箱行きです。私のような素人が使いこなせれば、中小企業のユーザーの８割は使えるだろうと考えました。

写真左：稲盛 和夫（いなもり・かずお）
1932 年鹿児島県生まれ。鹿児島大学工学部卒業。59 年京都セラミック（現京セラ）を設立。社長、会長を経て、97 年から名誉会長。一方、84 年に第二電電企画（現 KDDI）を設立し、2001 年から最高顧問。また 10 年、日本航空会長に就任。2 年間で V 字回復を成し遂げ、12 年から名誉会長、15 年名誉顧問。中小企業経営者のための 「盛和塾」の塾長として、後進の育成にも心血を注いできた。1984 年には稲盛財団を設立し、「京都賞」を創設。人類、社会の進歩発展に貢献した人たちを顕彰する（写真：山田哲也／「日経ビジネス」2008 年 11 月 10 日号に掲載のカット）
写真右：馬 雲（ジャック・マー）
1964 年 9 月浙江省杭州市生まれ。88 年杭州師範学院外国語学部卒。大学の英語教師を経て、99 年
アリババを創業。同社を中国最大のネット企業グループに育てた。2014 年アリババグループはニューヨーク証券取引所に上場。2019 年アリババグループの会長を退任。2020 年同じく取締役を退任-5-

「10 カ月分の生活費」で、挑戦を始める
稲盛：そもそも、技術屋と一緒にアリババをつくろうというのは、最初はどんな形で始まったのですか。馬技術者たちはなぜ馬さんの下に集まったのですか。
馬：最初は米ドル換算で 2000 ドルを借金して、ビジネスを始めました。そして、成功の数よりもはるかに多い失敗を重ねました。95 年に初めてインターネットの会社を立ち上げましたが、結局成功しませんでした。その後、北京へ行って対外貿易経済協力省との共同プロジェクトに携わりましたが、これもうまくいかなかった。こうした経験の中から、インターネットを通じて中小企業のためにサービスを提供するというアイデアが生まれ、その理想をずっと持ち続けていました。それに賛同してくれた仲間と一緒に 18 名でアリババを立ち上げたのです。
18 人中、技術者は 3 人しかいませんでした。しかも決して高いレベルではありませんでした。
今でも忘れられない日ですが、99 年 2 月 21 日、この 18 人が私の決して広くないアパートに集まりました。そして私は、今後の中国においてインターネットのビジネスはどうなっていくのか、全世界でインターネットはどういう趨勢に向かうのかについて、とうとうと２時間話しました。
18 人は家族や友人から一切借金せず、自分のポケットマネーから出資して、全部で５万ドル集まりました。また、みんなで話し合って 10 カ月分の生活費だけは各自がきちんと用意することに決めました。10 カ月間頑張って何一つ成功しなかったら、諦めてまたおのおの仕事を探そうと。給料は月 500 元（約 7500 円）しか払えないと言いました。理想に賛同できないなら、無理にやる必要はない。しかし本当に賛同してくれるなら一緒にやってほしいと。もちろん彼らにはもっと給料の高い就職口がいくらでもありました。そんな 18 人が理想に共鳴したんです。

お金で人を集めない

稲盛：馬さんがインターネットを使って拓く未来へのビジョン、そして使命感を持っておられて、そこに共鳴してくれる仲間を集めた。普通ならお金で人を集めるわけですが、わずか 500 元しか払えないのに、ビジョンと使命感で仲間を集めることができたのは素晴らしい。
今のお話を聞きながら、京セラの創業当時のことを思い出しました。京セラは私がサラリーマンとしてファインセラミックスの研究をしていたとき共に仕事をしていた 7 人の仲間と作った会社です。お金も設備も何もありませんでしたが、ファインセラミックスの研究開発に対する私の情熱、そしてファインセラミックスがこれからの社会にどういう影響を与えるかというビジョンや、使命というものを、本当に熱を込めて仲間たちに話しました。もちろん生活の保障もできない中で、その７人が理想に共鳴して私に付いてきてくれた。アリババとは時代が違いますが、似ているのではないでしょうか。京セラが成功したのは、私に才能があったからではありません。
仲間や人々の協力があったからです。とてもラッキーだったと思います。
馬：私も自分のことをラッキーだと思います。私は高校を２回受験し、大学も３回受験しました。
就職活動でもなかなか採用してもらえなかった。能力、学歴、そして外見もですが、一般常識からすれば決して高い評価を受ける人間ではありませんでした。
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「京セラ創業者」を演じさせられていただけ

稲盛：人間には才能のあるなしとか、頭の良さとかいう違いはありますが、本質はみんな同じです。仏教では「山川草木悉皆成仏」といって、森羅万象あらゆるものに仏は宿る。仏という本質はみんな同じで、それが姿形を変えて個々の人間になっているのだと。
私は仲間や人々の協力のおかげで、会社を成功させることができました。そういうラッキーなことに、自然になっていったのです。なぜだろうと考えると、それは私の力ではありません。
あたかも人生という劇場の中で、京セラ創業者としての役を、１つの役として演じさせられていただけで、たまたまそうなった。この成功は私のものではないのです。そのような思いが、今日まで私に謙虚さを失わせない支えになりました。
創業からの半世紀近い間には、不況が来たり、円高になったりバブルが崩壊したり、いろいろな困難がありました。それでも発展し続けることができたのは、自分が謙虚さを失わず、むしろ自ら謙虚さを求めてきたがゆえだと思います。いったん成功した人が、その後没落してしまうのは、「オレが、オレが」と謙虚さを失うからです。馬さんには、今の謙虚さをずっと持ち続けてもっともっと素晴らしい経営をしていただきたいと思いますね。

(３) 今こそ人間中心の経営が必要だ
本シリーズ、第 1 回では、「企業経営者は常に謙虚であるべき」という考えで一致し、共鳴した2 人。第 2 回では、互いの創業物語に耳を傾け、「ビジョンと使命感で仲間を集めた」という共通点を見いだした。最終回の今回は「リーダーが語るべき言葉」について、稲盛氏とマー氏が持論を語り、意見を交換する。苦境のときにリーダーが語るべきこととは何か。1 つの企業の下に多様な人々が集まることには、お金もうけを超えた何かがあるはずではないか。
どんなに美しい言葉も、そこに魂が宿っていなければ人の心に響かない。トップは常に会社の健康状態に気を配り、危機に際しては全身全霊で社員に語りかけ、不況を次の成長の糧に変えなければならない。そう稲盛氏と馬氏は訴える。米国経済に共に依存してきた日中両国にとって、不況は双方の企業人が理解と交流を深めるチャンスにもなり得る。

語るべき言葉とは「音声」ではない
稲盛：言葉というのは、心で思ったことを大脳で整理して、そして音声で伝えることです。
しかし、ただ単に心で思ったことを頭で考え、音声にするだけでは、人を説得したり勇気づけたりすることはできません。日本の古い言葉で「言霊」というように、言葉に魂を込めなければならない。「自分はこうでなければならんと思う」ということを、信念を持って言葉に魂を込めて話す。そうしなければ心に響かないし、人は動きません。私は若い頃からそう考えて行動してきました。しゃらしゃらと軽い話をするリーダーは嫌いです。訥弁で構わないから、言葉に魂を込めて訴える。今のような厳しい経営環境のときこそ、自分が話すことに対して責任を持つ。
命と魂を込めて訴えていくことがとても重要なのです。
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経営者の役割とは「会社のセメント」である

馬：稲盛さんのおっしゃる通り、言葉の本質は表面的な美しさではなく、心の声にあると思います。きれいな言葉でなくてもいいから、本質を語る。そうすることで、社員の心に響くのではないかと思います。
私は教師出身で、会社の成長を人間の成長と同じように捉えてきました。人間は年齢とともに体の状態や行動パターンが変わり、時には病に侵されることもあります。 会社も同じだと思います。風邪を引いて治療が必要なときもあれば、軽い症状を放っておいたら、いつの間にか重い病気に悪化してしまうこともあり得る。経営者は会社の健康や心の状態を常に把握しておかなければなりません。社員たちには「自分はセメントである」と言っています。セメントのようにいろいろなものをくっつけて１つにする。人であれば団結させ、物であればそれを大きくしていく。経営者として、社員に対する理解やコミュニケーションの強化を常に意識しています。
昨年末（編集部注：2007 年末）の時点で、アリババの経営環境は非常に良好でした。株価も上がり、若い社員たちは「儲かる、儲かる」と浮足立っていた。だからこそ私は社員への戒めの言葉が必要だと思いました。「自分は何か悪いことが起きる予感がする。だからしっかりと備えよう」と。もちろん、１度言うだけでは耳に入らない人もたくさんいます。それでも２度、３度と言い続け、社員たちが現実を理解するにつれて、耳を傾けてくれるようになりました。

稲盛和夫が「不況時に社員に語った４つのこと」

稲盛：私はもう現役のトップを退きましたので、社員に直接語りかけることはしていません。
しかし、過去の不況時にはこう言ってきました。
第１に、確かに大変な時期だけれど、悲観的になるのはやめよう。
第２に、一致団結しよう。不況になると、社内にいろいろな不協和音が生じてきます。だから、景気が良いときではなく不況のときにこそ団結しようと。
第３に、みんなで創意工夫して少しでも経費を減らす努力をしよう。それが生き残るための絶対条件だと。
第４に、全員が営業マンという気持ちで注文を取ろう。今までの得意先ばかりでなく、行ったことのないお客様のところへも扉をたたきに行く。
不況のときこそ、こうした創意工夫を重ねることが次の発展のきっかけになります。もし今も社長、会長をしていたら、やはり同じことを社員たちに語りかけていると思います。
私は日本の中小企業の経営者にしっかりした経営を目指していただくために、「盛和塾」という勉強会を開いています（編集部注：2019 年末をもって閉塾）。全国から 5000 人の経営者が集まって勉強しており、中国でも江蘇省無錫市などで活動しています。私は今後の中国の発展は中小企業にかかっていると思います。これまではお金儲け一点張りで、さまざまな会社が勃興してきました。しかし、将来も企業として発展を続けていくためには、やはり、しっかりした経営哲学を持たなければならない。中国の中小企業が堅実な経営をできるように、私もお手伝いしたいと思うのですが。
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中国が学ぶべき「人間中心の経営哲学」

馬：ぜひお願いします。中国の中小企業経営者にとって、人間を中心に据えた稲盛さんの経営哲学は大いに参考になります。企業の成長には３つの段階があると思います。
まず創業期、つまり生き残ることが第１段階。
次に成長期、経営管理のレベルを高め、事業モデルをきちんと確立するのが第２段階。
そして発展期、技術面でも資金面でも充実し、飛躍するのが第３段階です。
自分自身、アリババの成長段階に応じてさまざまな経営者をお手本にしてきました。
1999 年の創業直後は、米ヤフー創業者のジェリー・ヤン CEO（最高経営責任者）や米マイクロソフトのビル・ゲイツ会長など、米国の IT 業界の先達から多くのことを学びました。
経営が軌道に乗り始めた 2001〜02 年には、米ゼネラル・エレクトリック（GE）のジャック・ ウェルチ前会長の経営観に強い影響を受けました。
そして今、経営者として最も関心を寄せているのは、人間そのものについてです。人間とは、企業とは、何のために存在しているのか、社会に対してどのように貢献すべきなのか。今日の対談を通じて稲盛さんの経営哲学から多くのことを学び人間の本質に対する探求心がさらに高まりました。現在の金融危機は、中日の経営者が民間交流を深める１つのチャンスだと思います。中日の経済は、共に米国に大きく依存してきましたが、中日間の交流はこれまで不足していたと思います。共通の困難に直面する今だからこそ、両国の企業人が相互理解を深め、一緒に未来を切り開く良い機会ではないでしょうか。

【 参照 】

ジャック・マー痛恨の教訓：中国君主は一人だけ伝説の米起業家たちと肩を並べたが習氏の権力にかなわず
2021.8.23 By Keith Zhai, Lingling Wei and Jing Yang

頭脳明晰で野心的な馬雲（ジャック・マー）氏は、中国最大級のビジネス帝国をゼロから立ち上げて巨額の富を築き、何億人もの人々にデジタルイノベーションをもたらした。
馬雲氏はジェフ・ベゾスやイーロン・マスク、ビル・ゲイツの中国版だったのではなく、彼らと対等の存在だった。
現在はほとんど表舞台から姿を消しているが、その一因は、21 世紀のテクノロジー界の巨人たちと同じように、当たって砕けろという精神の持ち主だったことにある。
かつて中国が欧米に追いつくための有効手段と考えられていた技術の創造的破壊は、中国共産党に対する脅威とみなされるようになった。
その結果、ここ数十年で最も強力な指導者となった習近平国家主席は、世界第 2 位の経済大国である中国のビジネスルールを書き換えようとしている。
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『稲盛和夫、かく語りき』を発売しました
稲盛和夫氏の 1970 年代以降、50 年間の発言から、その哲学を読み解く集大成版。
日経ビジネス・日経トップリーダーの編集長インタビュー等 19 本。
私たちメディアはどんな質問を投げ、稲盛和夫はそれにどう答えたか。

≪主な内容≫◆1970 年代
素人こそ技術開発の担い手◆1980 年代
魂の声に従い、価値観の大転換を◆1990 年代トップの意志と人格が社員動かす 世界に媚びたら国際化できない
資本主義の根底に倫理あり 良きことから利潤が生まれる
企業の価値を静的に見るな ベンチャー創出は進歩の指標◆2000 年代
理念と闘争心を持て
大将自ら馬に乗って、「我に続け」と進んでいけ貪欲社会からの解脱。心のブレーキを踏め
哲学なき企業は去るのみ
自分の分身がどうしても欲しかった。アメーバ経営は人を育てる
経営者の本質は社会のために身を捧げることエゴに走った経営者が会社をつぶし晩節を汚す◆2010 年代
中小企業のおっさんが、弱音を吐いてどうします
説き、訓じて心を 1 つに逆境に手を合わせなさい
岩をも通す信念を持て
心の中に思い描いた通りの人生になる
なんまん、なんまん、ありがとう。
世俗的な成功と人間的な成功- 10 -