ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察

ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察
Study on logistics innovation for global manufacturing
competitiveness.
鳥井略

恭：ロジスティクスコンサルタント

歴1956年生れ、80年京都大学工学部精密工学科修士修了、同年NEC入社、87
年米国Pudue大学留学、2006年NEC生産技術開発部長、08年NECロジスティクス（現日通NECロジスティクス）出向、同社取締役執行役員常務を経て、18年7月より現職。

［要約］ 今日、グローバルで厳しい競争を強いられる製造業において、本業である開発、生産、販売のみならず、サプライチェーンを短く単純な流れで通すための物流が極めて重要な戦略的機能となってきている。サプライヤからお客様までの繋ぎ、すなわち「調達物流」「販売物流」「生産物流」を一貫したロジスティクス戦略をもって構築するためには、物流機能そのものが主体性をもって、サプライチェーン全体に有機的に組み込まれていかねばならない。本稿では、トヨタ生産方式に基づくサプライチェーンを通して一貫した基本思想、具現化するための個々のロジスティクス要素機能、およびグローバル含めた構築手法について事例を交えて解説し考察する。

１．はじめに

そもそも物流は製造業において本業でないため単なるコストとしてしか認識されておらトヨタによって確立されたものづくりの基ず、重要機能として設計、構築されることは本方式である「トヨタ生産方式（以下、ＴＰ極めて少ない。また、企業会計においても物Ｓ）」は、日本に限らずグローバルで多くの流費はＳＧＡすなわち「販売及び一般管理費」

企業で導入され、いまやあるべき姿としてのに参入される費用であり、調達部品材料費にサプライチェーンモデルとしては、完成され含まれるため見えなかったり、製造原価外でたといっても過言ではないだろう。しかし、あったりと当該責任部門もあいまいである。

前提条件となる経営思想の相違、本質の理解

そして一般的な製造業の売上高物流費率も業の相違から、部分での導入に止まり、ＴＰＳ種によっても異なるが１％～３％程度でありを導入したものの、活かしきっている例は少企業経営全体から見たときの注目度も低い。

ないものと思われる。その前提条件としての

しかし、製造業がサプライヤから原材料をひとつとして、ロジスティクス戦略すなわち仕入れ、最終製品にしてお客様にお届けする物流機能設計に関する理解の相違がある。

までのものづくり全体のサプライチェーン

80

ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察で、「もの」に着目して見たとき、付加価値体最適のサプライチェーンを支える一貫した工程と無付加価値工程の時間比率は実に１：思想に基づくロジスティクス戦略が必要とな１，０００とも１：１０，０００とも言われるるのである。

よう、実に９９％以上の時間は、停滞（保管）２．全体最適を指向したサプライチェーンモデルと運搬（輸送）なのである。そして、ＴＰＳを標ぼうする様々な改善活動は各部門単位にＴＰＳを指向するものづくりのサプライ行われるため、調達と生産の繋ぎ、生産と販チェーンとして最も重要なことは、原材料が、売の繋ぎ、さらには生産工場間或いは工場内様々な工程を経て、最終製品になり、それを工程間の繋ぎ、すなわち調達物流、販売物流、購入し利用するお客様の手元に届くまで「流生産物流に言及されることは少ない。たとえれ」を通すことである。そしてその「流れ」

物流問題の存在が認識されたとしても、責任の完成度を上げることが、ものづくりの完成部門のない谷間の問題として積極的に取り組度を上げることでもある。
「流れ」とは、物まれることは残念ながら少ないと言わざるをの流れ、すなわり「物流」であり、原材料の得ない。

サプライヤ（前工程）から物を調達する「調ＴＰＳをベースにした生産革新について語達物流」、完成した製品をお客様（後工程）られる場合、その多くが生産工場の中の工程にお届けする「販売物流」、加工・組立の工改善であるが、そこで行われていることは、場内で物を運ぶ「工場内物流」に便宜的に分ほとんどが工程間、設備間、作業者間、あるけられる。

いは作業者の動作といった物の流し方、つま流れの完成度は、原材料から最終顧客までり広義の物流改革であり、その基本方策はサトータルの流れにおいて、いかに「短く、単プライチェーン全体に通用する。サプライヤ

純で、停滞のない流れ」が最小のコストで実やお客様といった生産工場の外との繋ぎの改現できているか、という観点で評価できる。

革に踏み込み、ジャストインタイムやプル型

そのためには、ＴＰＳの基本思想に基づいたといった改善レベルを上げていくために、全ロジスティクス基本モデルが内包されていな

Fig.1 ものづくりを支えるロジスティクス基本モデル

Fig.1 ものづくりを支えるロジスティクス基本モデル

81ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察ければならない。Fig.1はこのロジスティク

プライチェーン構成要素（組織）においてそス基本モデルを簡略化して示したものであの合意形成がされていることがＴＰＳの完成る。

度を上げるために最も重要な前提条件でもある。この「短く、単純で停滞のない流れ」を・後工程引取り多段階の「調達物流」「製品物流」「工場内物後工程が必要なものだけを前工程に取りに流」のすべてで実現し、サプライヤから最終行く。これが停滞がない流れの条件である。

顧客までつなぐこと、これがＴＰＳの完成形・標準作業としてのサプライチェーンモデルにおける極力繰り返し性を出すことにより最小のコ「物流」である。

ストで最大の生産性を生む。標準作業はものごとを単純化し、余計な管理をなくし、改善を後戻りさせないよう定着化する。

３．具現化のためのロジスティクス要素機能

・一個流し

3.1

基本要素

前後工程を、１個流しで極力小刻みに多頻次に、この物流体制を構築する上でのロジ度でつなぐ。量と種類を均す（平準化する）

スティクス基本要素を解説する。これらは、ことで流れが均一化し、各工程でリズムが生

工場外の調達物流、製品物流においても、ままれ標準作業が可能となる。大きな波動がなた工場内物流においても共通である。各要素

いことで、コストも品質も最適化される。

がものづくりの生産モデルと極めて深く連携・自律的な管理することから、Fig.2に示す全体最適を指向均一化した流れと標準作業が実現できると、変動があった時の管理も標準ルール化でしたサプライチェーンモデルに沿って解説する。

き、自律的な管理の対応範囲が高まる。
・自働化①定時定ルートの「物流ネットワーク」

上述したしくみにより、不良や異常を未然物流体制を構築する上で最も重要であり、に検出し、流れを止めて異常（トラブル）を最初に整備しないといけない基本要素は、サ改善することに全精力を注ぐことにより、高プライチェーンを通して品物が移動するルー

いレベルの安心、安全、高品質を実現する。

トを定時定ルートでつなぐ物流網である。工いわゆるにんべんのついた自働化である。

場外であれば、サプライヤ、客先、生産工場の間を毎日一便以上の頻度で、決まった時刻、これらは、流れ全体に関与するすべての構決まったルートでつなぐトラック便が基本と成要素（組織）において、共有されるべき前なる。日本全国規模で見ると、北海道から九提条件であるとともに、目指すべき目的でも州までの幹線と域内を回る支線、これらを中ある。すなわち「鶏と卵の関係」であり、サ継する中継ターミナルで構成される。便の頻82ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察

度やトラックの規模は、積載荷量で決定され積極的に持つ在庫「ストア」がある。

るが、基本は、往復便であり、等間ピッチに幹線と支線等のトラック便のつなぎの箇所することで、リードタイム（以下、ＬＴ）のでは、待ち合わせが発生する。これは電車やミニマム化、運行ダイヤのシンプル化が図れバスの乗継駅と同じである。さらに、上流のる。この基本ダイヤが完成すると、サプライ便と下流の便でタクト（すなわち頻度）の違ヤと生産工場、或いは、生産工場と顧客の間いがあると待ち合わせ分に加えて、先入れ先で毎日のタクトが決まり、管理が単純になる。

出しや優先度管理といった複雑な管理が必要

一日一便であれば、前工程は後工程が明日必な在庫が発生する。

要な品物を、今日の便に乗せればよいし、ここれらの要因で発生する在庫は、物流網のの便を多便化することで、次の便までに必要運行や各構成要素（サプライヤや生産工場）な品物だけを乗せればよいことになり、前後の業務遂行の実力に不安があると、結果的にでの品物の停滞（在庫）を極小化することが増大する。例えば、上流の便の到着時刻にばできる。また、往復便であることにより、後らつきがあると、乗り継ぎの不安から、より工程から運搬に使用した空箱やかんばんなど物流ＬＴに安全を見て、１便前に乗せることの回収も行う。

により、通常は中継ターミナルや配送ターミ

この考え方は、工場内も同じである。工場内の部品の受入、各生産工程、出荷場、など工程間をつなぐ便は、ＴＰＳ用語で水すましナルに長期に停滞することになる。これが、結果として発生してしまう在庫である。
また、これとは別に、積極的に持つ在庫「スと呼ばれる。工程間であるので、トラック便

トア」がある。

より距離も短く、多頻度に回ることが可能で工程にとっての「売れ」は、必ずしも予測通あるが、基本的な考えは上記と同じであり、りでなく、また平準化されてもいない。その決まった水すましのタクト、例えば３０分タ波動を、ジャストインタイムの強引な押しつクトであれば、次の３０分を後工程から引取けにより最終顧客からすべての物流動線に伝りに来るしくみとなる。

えると、サプライヤや生産工場の稼働が振れ、後工程の引き、すなわち前定時定ルートの物流網は、ピークにあわせて②積極的に持つ在庫「ストア」
品物が前工程から後工程に移動する途中で、なんらかの理由で停滞する場合、これを能力を持つことになり平均積載率が低下する。つまり、サプライチェーン全体が高コストな体制になる。

在庫と呼ぶ。短く単純な流れが確立され、後この波動を所要が振れる後工程のそばで工程引取が実施されれば、この在庫は極小化（例えば、首都圏の物流ターミナルで）在庫されるが、さまざまな要因で、停滞すなわちを活用して吸収し、上流に極端な波動は伝え在庫が発生し、付随的に管理業務が発生する。

ない。これは、スーパーマーケットやコンビ在庫には、結果として発生してしまう在庫と、ニに置かれた商品と同じであり「ストア」と83

ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察呼ぶ。ストアは、繰り返し性のある品物にの・後工程の納期に向けた（繰り返し性の少なみ適用されるものなので、部品や設計の共通い）物の流れ化を行い、できるだけ下流工程まで繰り返し一品もののように顧客仕様にカスタマイズ性を作ることで、変動吸収の可能なサプライされた繰り返しの少ない製品の場合、既に上チェーンとなる。

記①の定時定ルートの物流ネットワークのダイヤが決まっているので、お客様或いは後工③指示システム「かんばん」

程の納期に合わせた便を決め、その便に合わ定時定ルートの「物流ネットワーク」と変せた生産を行う。この場合、物流リードタイ動を吸収するために積極的にもつ在庫「ストムと生産リードタイムの合計のリードタイム

ア」に加えて、３つ目に重要な基本要素は、を遡った着手のタイミングで流れがスタート

生産・物流の着手を指示する情報システムでする。Fig.2の上段の流れである。この流れを、ある。これは生産モデルによって異なるので顧客の注文に応じて生産するという意味で、Fig.2を参照いただきたい。繰り返し性のあBTO（Build to order）という場合もある。

る品物を在庫する「ストア」を境に、その上流工程と下流工程では、情報の伝え方が異な・「ストア」を補充する（繰り返し性のある）る。下流工程は、繰り返し性の少ないものの物の流れ流れであり、後工程の納期に向けての生産し、Fig.2の下段の流れが繰り返し性のある製運搬（輸送）する。一方、上流工程では「ス品や半製品及び部品に適応される補充の流れ

トア」から売れた（すなわち、後工程が引いである。②で述べたように「ストア」は、上た）品物を繰り返し生産し、運搬（輸送）す流工程の流れの指示機能を有する。ＴＰＳでる補充の流れである。以下に詳説する。

は、これを「かんばん」と呼び、この「かんFig.2全体最適を指向したサプライチェーンモデル

Fig.2 全体最適を指向したサプライチェーンモデル

84ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察

ばん」に基づいて上流の生産もしくは物流のから見れば、後述する製品物流（販売物流）着手を指示する。
「かんばん」については、である。ただし、後工程が生産工場であるこ

ＴＰＳの解説本に譲るので詳細は割愛するとから、比較的繰り返し性を作り出すことがが、各品物毎に枚数が決められており、その可能であり、基本要素の「ストア」や「かん枚数以上に作りすぎないことで在庫を一定にばん」を利用しやすいと言える。

保つ機能も有する。また、振り出すかんばんの上限下限を管理することで上流の生産・物流の振れを吸収することも可能となる。

3.3

販売物流

販売物流は、上述した通り、生産工場（前工程）すなわちメーカーから顧客（後工程）3.2

調達物流とのつなぎの物流を見た言い方であり、顧客工場外の物流でサプライヤから原材料や部（後工程）から見れば、調達物流とまったく品を調達する場合、上記の①②③の基本要素同じケースも含まれる。しかし、ここでは最に基づいて、調達物流が構成される。一般に終顧客や量販店などを後工程が生産工場でなは、前工程であるサプライヤは、サプライヤい場合を想定して解説する。後工程が最終顧にとっての製品Ａの「ストア」を持ち、後工客や量販店のような一般マーケットの場合、程である生産工場は、彼らにとっての部品Ａ繰り返し性のある製品と繰り返し性のない一の「ストア」を持ち、「かんばん」を用いて品ものの製品を組み合わせ品揃えして配送す後工程引取りを実現する。振り出された「かることが求められる。

んばん」は、決められた手順で、定時定ルー

3.1項で述べたように、繰り返し性のあるトの輸送を司るトラックが運び、前工程への製品については、顧客に近いところで「スト指示系の情報システムも完結する。そして、ア」を構えることで、短ＬＴ対応、変動吸収

何便後と決められたトラック便でこのかんばなどを行い、繰り返し性のない製品についてんとともに品物Ａが後工程の生産工場に納入は、顧客の納期に合わせた生産し、配送する。

される。この物流の結果情報を商流として後物流体制としては顧客に近い配送ターミナル

工程の購入側としては購買システム、前工程で、同期させ品揃えして同じ配送便で最終顧の出荷側としては販売システムと情報リンク

客にお届けする必要がある。

させる必要がある。また「かんばん」で着手指示情報を伝える時間を短縮させるため、インターネットを介しての「電子かんばん」も活用されている。

3.4

工場内物流

生産工場内の物流についても考え方は同じである。共通性のある繰り返し性の高い品物調達物流は、購入する生産工場（後工程）（部品、中間製品、製品）については、「ストがサプライヤ（前工程）とのつなぎの物流をア」を持ち「かんばん」で売れた分を補充す

見た言い方であり、実はサプライヤ（前工程）る。共通性・繰り返し性のない品物について
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ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察

は、顧客或いは後工程の注文（オーダー）でＰＳでは、上述したような基本思想をサプラ生産し後工程へ運ぶ。工場内（工程間）は、イチェーンの全構成要素（組織）が共有する定時定ルートで「みずすまし」が走行し、部ことで、徹底的な改善が進み、その改善の過品、中間製品、製品、空トレー、かんばんな程で問題を解決し、最後は目指す成果を勝ちど様々なものを運搬する。工程毎のＬＴの長得る。しかし、グローバル環境では、短、工程毎のロットサイズの違い、みずすま・絶対的距離と時間の弊害

しの回る頻度（タクト）の長短、品質等のば・国情や文化の違いらつきに応じて、同期と変動吸収のための「ス・輸出入に伴う法制度による流れの断絶トア」の設定在庫量の大小を調整する必要が・途上国などでは安全・安心・高品質が保ある。てない物流事情など、ＴＰＳを徹底するための前提条件が崩3.5

個別最適が全体最適につながるしくみれる要因が少なからずあり、これは、結果と上述したしくみが機能すると、サプライして「短く単純で停滞のない流れ」を阻害し、チェーン全体が自律化し、管理が極小化され「長く複雑で停滞のある流れ」にならざるをる。与えるべき情報は、一品ものの納期に基得ない場合が多い。このような場合、どんなづく着手指示だけであり、それ以外は、内包ロジスティクス戦略をもって、全体システムされた自律的なしくみの中で、売れた品物をを構築すべきか、
以下で基本的な考えを述べ、「かんばん」が補充指示を出すことで生産活

次章にてその事例を示したい。

動が継続する。また、このしくみは、実力の無さをストアの在庫量に転換して、管理の極4.1 基本思想は同一小化を図っているので、生産性の向上や生産・既に本稿の読者はおわかりのように、グ物流ＬＴの改善や品質の改善など個々の改善

ローバルな環境ではサプライチェーンを構成で実力が上がり、精度が向上することがストする個々の構成要素（サプライヤ、輸送業者、アの在庫量低減にひいては、サプライチェー

税関等当局、港湾空港等の施設、顧客、等）

ン全体の改善つながり、「短く単純で停滞のが多岐にわたり、上述したＴＰＳの基本思想ない流れ」というＴＰＳの完成形に近づくこに基づく「短く単純で停滞のない流れ」につとになる。

いての理解と意識共有が不可能である。必然的に、流れが滞る箇所（停滞）が発生し、大４．グローバルロジスティクス戦略
日本国内で実現した「短く単純で停滞のない流れ」をグローバルに展開しようとすると、様々な問題に直面することになる。本来、Ｔ86

きな変動に対応できず余剰在庫、欠品、納期遅延、といった問題を引き起こし、最終顧客を含めサプライチェーンの構成要素すべてに被害が及ぶことになる。
従って、コストやＬＴ、オペレーションのものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察力量を見据えた上で、できるだけ一気通貫の既に日本国内同様のしくみが実現されてい流れを作り、停滞するポイントは、積極的なる。この事例で示すように、生産工場からサ「ストア」を構え、停滞量や滞留期間の制御プライヤのある工業団地や空港、港湾などをが働くしくみを導入する。つまり、ＴＰＳの回る集荷便を複数ルート構築し、毎日１便で基本思想をできるだけ導入して、全体の系の数十社のサプライヤからの集荷、空トレーの挙動があばれないよう設計することが必要で回収と返却を行う。ＴＰＳの理解を高めて、ある。本来は、サプライチェーン全体に導入かんばんを利用する例も出てきている。

して初めて大きな効果を出すことができるＴ

次に、中国サプライヤからの日本工場へのＰＳであるが、日本の製造業が初期に導入し部品調達の例である。Fig.4に示すよう遠距た「工場内のみのＴＰＳ」と同様、サプライ

離で国をまたがる物流の場合、輸送コストをチェーンをいくつかの系に分割し、個々の系重視せざるえないため、海上輸送で大ロットの実力に応じたＴＰＳ導入により個別最適解（例えばコンテナ満載）といった条件が入り、の組み合わせで全体を再構成する方法とな

中国国内でのミルクラン集荷（毎日）、海上る。

混載輸送（週１回）、日本国内でのジャストインタイム（かんばん）配送（毎日）といっ

4.2 個別最適の組み合わせた個別最適の組み合わせとなり、同期のため個別最適の組み合わせの事例をいくつか見てみよう。グローバルといっても、東南アジの滞留もストアとして考慮しなくてはならない。

アの国々のように狭い国土の中であれば、日グローバル環境下といえども、①②③各々本国内と同様に構築できる環境も整ってきを３項で述べた通り定時定ルートの物流ネッた。

トワークでルートとダイヤを確定し管理をミ

Fig.3の例は、東南アジアでの生産工場のニマムにすることはＴＰＳの基本である。積調達物流であるが、日本や欧米の自動車やエみ込み港と積み卸し港で１～２週間分の在庫レクトロニクスメーカーが多数進出しておを持つことになるが、全体での総在庫量やＬり、部品サプライヤも育ってきたこの国では、Ｔは制御可能となる。ただし、全体の動線のFig.3 東南アジアでの調達物流の事例

Fig.3 東南アジアでの調達物流の事例

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ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察
Fig. 4 中国からの部品調達の事例

Fig. 4 中国からの部品調達の事例
長さや在庫量の多さから在庫管理や入出庫管吸収するため積極的に在庫を多く構えること理の事務作業も発生する。また、中国国内でとなるので、在庫量が完成度のバロメータと調達してから日本に到着するまで２週間以上いうことができる。のＬＴが発生するため、２週間～１ヶ月前のサプライヤへの注文と明日の生産計画に4.4ギャップが生じ、不要な部材が日本の積み卸が増大し港の倉庫に徐々に滞留することになる。

情報技術（ＩＴ）での可視化の重要性

上 述 し た 通 り、 引 き 締 ま っ た サ プ ラ イ
チェーンが系全体で維持されていれば、ほと4.3

在庫量が完成度のバロメータんど管理が不要になる。具体的に例をあげて

ＴＰＳは、サプライチェーンの系の中の在いえば、近傍のサプライヤからの部品調達で庫（仕掛品）の総量を減らすことで、管理対かんばんを振り出して半日程度で補充できる象を減らし、自律的に繰り返し回る単純なしようなしくみが機能し、これが１００％保証くみで管理業務も減らし、結果としてコストされているのであれば日常的な管理は不要とミニマムを実現するものである。欠品がないなる。しかし、グローバルなサプライチェーことが前提条件であり、しかも結果として災ンとなり動線が長く、ＬＴや品質にもばらつ害など異常時を除いて欠品が発生しない。

きが出、結果的に途中に在庫として停滞する

しかし、これは極めて安定し小刻みにつなようになると、サプライヤ側としても顧客（生ぐことができる物流と生産性が高く完璧な品産工場）側としても、モノがどこにあり、い質を実現する工場という条件の「性善説」でつ届くかを知る必要があり、途中の在庫の溜成り立っている。上述したように、この条件まり具合もできるだけリアルタイムに把握しが崩れると、一見しくみを維持しているようたいことになる。すなわち、管理するために、でも、欠品のリスクのため在庫が増え、全体ＩＴを活用したモノの状態の可視化が必要不が緩むために管理業務が増大する。サプライ

可欠となり管理システムの導入、現場での入ヤや製造工程に品質、ＬＴ、変動対応力といっ力作業、など様々なコスト増の要因となる。

た実力の弱い構成要素が存在すると、変動を88

ものづくりを支えるロジスティクス戦略に関する考察

５．おわりに既に述べたように、ＴＰＳは、サプライチェーンの各構成要素がそれぞれに安定的にりを取り巻く環境がグローバルに広がった
今、ロジスティクス戦略がサプライチェーン全体の完成度、すなわちものづくりの競争力を決める時代になったのである。

実力が高く、しかも完璧を目指して常に改善改革を進めていること、そして実際に近傍に立地することで物理ＬＴも短いことが前提で成り立っている。その理想に対して、グローバルなビジネス環境で多種多様のサプライヤから部品を調達し、多段階の生産工場を経て、お客様にお届けする流れの場合、上記の前提

参考文献
1）
岩城宏一：実践トヨタ生産方式, 日本経済新聞社,
7/19（2005）
2）岩城宏一：物づくりが国を支える,冬至書房,3/23（2011）
3）
河 田 信： ト ヨ タ 生 産 シ ス テ ム と 管 理 会 計,12/10（2004）条 件 が 成 り 立 た な く な る。 し か し、 常 に
Fig.2で示した究極のサプライチェーンの完成系を目指しつつ、各々の系で実力に見合ったロジスティクス戦略を採用することで、全体のしくみを維持し、実力の改善で、サプライチェーンの完成系に一歩ずつ近づけることも可能である。その課程で重要なことは、つなぎ目で積極的にもつ「ストア」の在庫で変動を吸収し、上流や下流の系に悪影響を伝播させないこと。そして、ＬＴが長く、途中での在庫も管理する必要が発生するので、ＩＴの導入による可視化である。
グローバルなビジネス環境でのサプライチェーンの構成要素それぞれにとっても、今後は、厳しい競争にさらされる。必然的にＥＵ諸国間やＦＴＡ締結国間のように事実上国境がなくなり、さらにはローコストかつ小ロットの国際輸送も可能となっていく。その結果、無駄を省き、高い品質、高い効率、短いＬＴを実現するＴＰＳのサプライチェーン全体への導入の理解度が進み、活動が収斂していくことは間違いない。つまり、ものづく89