特集 物流業界の人手不足 ～どう対処していくか～

中小トラック運送業の事業承継
Business Succession of Small and Medium-sized Trucking Company
長島孝善：中小企業診断士・知的資産経営研究所代表
略歴1956年静岡県生まれ。1980年電気通信大学卒業後、ITサービス企業にて営業、新事業計画・立ち上げ、マーケティング開発に従事。2012年に中小企業診断士として独立。主に知的資産経営、BCP（事業継続計画）、経営改善計画の支援を行う。著書「Q&AでわかるBCP策定の実務」他。

中小トラック運送業は、ドライバー・管理者・後継者の3つの人材不足問題を抱えている。なかでも後継者不足は事業承継が進まないことで企業の存続をも脅かす根本的な問題である。本稿
では、中小企業の事業承継の実態と事業承継のステップについて触れたのち、承継対象の中でも経営の見える化と承継後の経営を左右する「知的資産の承継」に着目する。

1．運送業の３つの人材不足

2．事業承継の 2025 年問題

いま中小トラック運送業は、短期・中期・一般に2025年問題といえば、団塊の世代が長期の３つの人材不足問題が深刻な状況にあ75歳を超えて後期高齢者となり、日本人の3る。短期的問題はもちろんドライバー不足で人に1人が65歳以上、5人に1人が75歳以上のあり、目下の売上・利益に直接の影響を及ぼ超高齢者社会を迎えることをいう。

している。

一方、事業承継の2025年問題とは、日本の中期的問題は管理者不足である。特に小規中小企業（個人事業者含む）の最大で1/3が模営業所では運行管理者の適正な業務遂行が2025年までに廃業を余儀なくされる可能性が困難なことが多く、資格者がいてもドライあることをいう。

バーと兼任であるなどで、点呼も十分に行え

現在中小企業の経営者の平均年齢は60歳、ない状況にある。これはコンプライアンス違最頻値（最も多い値）は66歳である。一方経反や業務改善・効率化が進まない状況を招く

営者の平均的な引退年齢は68 〜 70歳である。

であろう。

図表１に示すとおり、2025年に70歳以上となそして長期的問題が本稿で述べる後継者不る経営者は245万人いると見込まれている。

足による事業承継問題である。事業承継が進一方で後継者がみつからず廃業を予定していまない企業では将来が見えないことでの採用る企業が50％ある。これらから、現状を放置難、従業員のモラル低下、人材流出、顧客のすれば中小企業の1/3にあたる127万者が廃業信用低下、成長の鈍化などが現れてくる可能に至る可能性があるというわけだ。

性がある。
2270歳未満
57万人

70歳以上
152万人
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図表１：（左）中小企業経営者の2025年の年齢構成（右）中小企業の後継者の決定状況

法人
245万人
図表 １：
（左）中小企業経営者の 2025 年の年令構成（右）中小企業の後継者の決定状況
70歳未満
70歳以上
79万人
93万人
, 15.8%

個人事業者
70歳未満
7057万人79245

70歳以上
70 152万人

21.8%

9312.4%

3．事業承継の４つの出口
571527070

事業承継には4つの出口がある。１つ目は,,50.0%,図表2のように大きく3つある。1つは人（経,15.9%営者）の承継すなわち代表取締役社長の交代,に他ならない。

34.2%

親族内承継であり日本では伝統的に行われて2つ目は経営に必要な株式や事業用資産等きた承継方法だが、ここ20年で激減している。の承継である。この部分は通常税理士や弁護子供が安定したサラリーマン生活に安住して士などの専門家の支援を受けて資産の棚卸ししまい、リスクをとって親の会社を継ぐことと金額評価を行い承継手続きを進めていく。

を回避する傾向にあるようだ。

3つ目は知的資産と呼ばれる、目に見えな

2つ目は役員・従業員承継であるが、これい、金額評価しにくい無形の資産（企業の強も株式を買い取り会社の借入や個人保証を引み）の承継である。経営理念や経営者の人脈・き継いでまで引き受けたくはないという傾向

信用、従業員個人の能力、業務運営の仕組み・にある。

制度などの強みのことだ。法的な承継対象で3つ目は第三者承継（M&A）であり、中はないが、この承継に失敗すると、事業承継小企業でも近年増加している方法である。友後の競争力を失い事業の継続が危ぶまれる事好的な引き継ぎ先を見つけることができれ態に陥る可能性がある。

ば、事業も従業員の雇用も継続することができ、現オーナー経営者は会社売却利益を獲得

図表 ２：事業承継で承継するもの
図表２：事業承継で承継するものできる。
最後はいずれの承継相手も見つけられなかった場合の廃業という出口である。

4．承継するもの
事業承継において具体的に承継するものは
23

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つまり人の承継で経営者を交代し、資産のステップ3は承継に向けた経営改善（磨き承継で法的な承継手続きを行い、知的資産の上げ）である。これは一般的な経営改善計画承継で経営の連続性を確保するのである。の中長期版のイメージである。実際の承継時期に向けて、収益力、財務体質、組織力、内部統制などを改善していく。より良い会社に5．事業承継のステップして後継者に渡すということだ。

事業承継を進めるためのステップは図表3

ステップ4とステップ5は、親族内承継や役の通りである。ステップ1は事業承継に向け員・従業員承継の場合は、5 〜 10年間の事業た準備の必要性の認識である。これは事業承承継計画を策定して、その計画に従って承継、継の準備に着手するというだけのことである後継者育成を実行していく。第三者承継の場が、実はここが最大の難関の場合がある。現合は最適な引き継ぎ先とのマッチングと経営者自身がまだまだやれる自信がある場M&Aの実行を行う。

合、周囲は「交代を考えては」とはなかなか言えないからである。

6．知的資産経営手法による事業承継

ステップ2は経営状況と事業承継課題の見える化である。承継資産の棚卸しと評価、経事業承継の成功とは承継手続きの法的完了営実態の把握、事業承継課題の抽出等を行う。

をさすのではなく、承継後の経営の連続性が事業承継課題とは事業承継にあたっての厄介保たれることである。そういう意味で事業承な問題のことで、例としては後継者候補の有継を成功させるためのキーポイントはステッ

無や、株式が社長以外の複数の人に分散してプ2の見える化である。ここでの企業の資産しまっていることなどがあげられる。

評価や事業承継課題抽出は専門家の支援を受

図表 ３：事業承継のステップ
図表３：事業承継のステップ

Step

1

3

経営 況・承継
課題の把握

事業承継に向けた経営改善

見える化

磨き上げ

本業の競争力強化
組織・職務権限の見直し
ガバナンス・内部統制の向上
経営資源のスリム化

Step

4

事業承継計
定

親族内・従業員
承継の場合

第三者承継の場合
24

マッチング
実施

Step
画

資 評価（時価）経営 況の把握
事業承継課題の抽出状経営者の説得）

Step

産

現（状

事業承継に向けた準備の必要性の認識

Step2

策

5

事業承継の実行M&Aの実行

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けられるとして、不十分になりやすいのが経もし確定していなくとも後継者候補が社内に営状況の把握、特に決算書以外の無形の資産いる場合には、知的資産経営報告書の作成作である知的資産の見える化である。この見え業に参加させると良い。

る化のためには「知的資産経営報告書」を作

ステップ3では知的資産経営報告書に基づ成すると良い。知的資産経営報告書とは、①

く事業計画を策定して、PDCAサイクルで実企業を取り巻く外部環境のこれまでとこれか践することにより経営改善を計画的に進めるら ②これまでに培い活用してきた知的資産ことができる。一方でもし知的資産が見える③今後知的資産を活用してどのような経営を化されていない状況の場合には、事業計画もしていくか、を取りまとめた文書である。言

数値目標だけの根拠に乏しい絵に描いた餅にい換えれば、企業経営の振り返りと将来ビなりやすい。

ジョンを示すものである。知的資産経営報告

ステップ4では、知的資産経営報告書で提書については、物流問題研究No.65（2016夏）示された中長期の外部環境分析と将来事業ビにて詳しく述べているので参考にされたい。

ジョンを下敷きとして、それらとリンクした子供や従業員が会社を継ごうとしない、あ事業承継計画を策定することができる。

るいは良いマッチング先が見つからない大きステップ5では実際に後継者に対し知的資な理由の一つは、経営状況が決算数値でしか産を承継していく。経営者の人脈や信用を後わからないため、外部から見た企業の将来や継者に引き継いだり、強みとなっている制度経営の安定が懐疑的になりやすいことであや仕組みを保持するなどである。

る。知的資産経営報告書で企業の価値と将来

なお、第三者承継の場合には、マッチング性を見える化することをお勧めする。なお、やM&Aでの企業価値評価の場面に知的資産

図表４：事業承継のステップにおける知的資産の見える化と活用
図表 ４：事業承継のステップにおける知的資産の見える化と活用

経営 況・承継
課題の把握

事業承継に向けた経営改善

見える化

磨き上げ

産

5

Step

事業承継計
定

Step
画

策

環の承継

M&Aの実行産

マッチング、企業価値評価に知的資告書を活用

第三者承継の場合

マッチング実施

産

事業承継の実行親族内・知的資 経営報告書で、知的資従業員承継の場合 中長期の 境分析、事業ビジョンを提示
産

知的資 経営報告書の作成で見える化の策定と本業の競争力強化
組織・職務権限の見直し
ガバナンス・内部統制の向上
経営資源のスリム化

4

資 評価（時価）経営 況の把握
事業承継課題の抽出

画

知的資 経営報告書に基づく事業計
PDCA実践による経営改善状

経営者の説得）

3

Step

産

現（状

事業承継に向けた準備の必要性の認識

Step2

産

1

Step

経営報

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経営報告書を活用することで、マッチングが進み有利な売却ができる可能性がある。また売却後も知的資産の保持が期待できる。

7．おわりに事業承継が完了するには通常10年が必要だとされている。現在60歳代の経営者では、廃業以外のどの出口を最終的に選ぶにせよ、早めの着手が必要だ。誰かしらに引き渡すのであるから、スタートは渡すものを見える形にすることである。

参考文献
・ 日本政策金融公庫「中小企業の事業承継に関するインターネット調査」
・ 中小企業庁「事業承継ガイドライン」

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