八五〇社を対象に分析を行った。その分そ利益向上の本質が隠されている。コ

行すればよいのではなく、その中身にこ本来、コスト削減といっても闇雲に実全社視点から経営資源を投下し、最適な略的事業に対しては一律削減ではなく、胆にコスト削減を実行すると同時に、戦戦略的事業に対しては、優先的、かつ大析結果より、ハイパフォーマンス企業は非スト削減といった場合に、多くの企業は資源配分を狙った「戦略的コストマネジメ

コスト改革はリバウンドするといわ短 期 的な 削 減を追い求め、ント」を実行していた（図 参照）。事実、カット」や、事業領域や業務機能を考慮えて、戦略的事業に対して投資を増やしハイパフォーマンス企業はコスト削減に加れる広告費・交通費・交際費の「経費一律しない「全社一斉人員削減」を実行しが（投下資本利益率）が低下していた。しかし、その数値はすたため、当初アクセンチュアが調査した結果によるぐに負け組企業を逆転し、中長期的にはちである。と、全社的な人員削減を発表した企業

主要市場における株式時価総額がリー契機に世界同時不況が勃発したが、世界二〇〇八年九月のリーマンショックをを強化し、企業価値を継続して向上さ

在、一時的ではなく、成長のために筋肉る。景気が徐々に持ち直しつつある現してしまう「踏み込み不足」な改革とな僅か三七％にとどまった（図 参照）。

対し、全社的な人員削減を行った企業は平均伸び率が五年間で九〇％であるのに伸び率を比較した結果、ていた（図 参照）。

追いつくことのできない格差を生み出し

マ ン シ ョッ ク 直 前 の 水 準 に 近 づ くせるような、より踏み込んだコスト改革

二〇社と（二〇〇九年一〇月現在）など、世界経済戦略的コストマネジメントの世界同時不況のような景気の急落時くの企業が実行さなかであるコスト改

そこで、本稿においては、今まさに多とはどういうものなのか。アクセンチュア

それではリバウンドしないコスト削減

長期的にみるとリバウンドしてしまう。

脂肪だけでなく、筋骨までも減らし、中このように一律のコスト削減は、無駄なから現実のコスト削減実行単位に落とし

一．財務部門は勘定科目単位の目標額

くの企業が陥ってしまうコスト改革のリためにはどのようにすべきか。今回、多戦略的コストマネジメントを実現する実現に向けてには、企業を存続させるために、緊急避革の陥りやすい罠を考察し、「リバウンでは長年にわたりハイパフォーマンス企業込めず、一方で調達部門は品目（物品・サーが必要である。

難的なコスト削減が行われきた。しかドさせないコスト改革」について提言をの研究を行っており、今回グローバル企業にも薄日が差してきた。

し、緊急避難的なコスト削減は一時的な行うこととする。

バウンド事例より考察してみた。

削減に留まり、平時になるとリバウンドのの総株主利益率のR
OIC

3

アクセンチュア株式会社
経営コンサルティング本部 シニア・マネジャー

2

3
K
1

S&
P
500

S&P
500

中川和彦

今こそ求められるリバウンドさせない
真のコスト改革フォーカス

CFO FORUM ● 26ビス）単位のコスト削減プランは立案でき
この「真の視える化」と「全社コスト改改革となっていない」ことが挙げられる。

財務部門はどこを削減すべきか見つけも事業計画と連動しておらず、効果のは同じ言語で話すことができないため、 はあるが、その数値を達成したとして）へのインパク

小さい品目に注 力してしま うことがあトが考慮できていない。

／

たとしても実 行につなげられない。まる。カテゴリとは勘定科目の分解から成るが、企業財務（革」こそが戦略的コストマネジメントにへのインパクトを意識したコスト削減ができない。そ動した目標設定が可能である。この目り立っており、全社方針・事業計画と連／た、調達部門はこで、両者が共通言語で話すための単位サイクルの仕組みをでは「真の視える化」を実現するためある。例えば、業務 委託費という勘 定施策立案ができるまで分解した単位でカテゴリとは、勘定科目からコスト分析・れこそ全社を俯瞰できる

次に「全社コスト改革」であるが、こントを実現する「真の視える化」である。

作り上げることが戦略的コストマネジメとして「カテゴリ設 定 」が必要である。 標に応じたには何が必要か。
「真の視える化」には科目においては、詳細なコスト分析が可トの番人としてリーダーとなり、推進すの削減を行うことが多い。しかし、この部分最適での実行では限られた結果し備品費といった複数の勘定科目に跨る場合も、同一のカテこそがリーダーとなって推進すべきである。

振り役ができる

務成果という客観的な視点で改革の旗か生まれない。そこで、全社的、かつ財を 設 定 す ること がキーとなる。通常、調達部門では品目と連 動 したその上で、カテゴリ単 位に事 業計画ゴリとして扱い、コスト分析を行う。に研究開発費とがコス次の二つのポイントがある。

能な業務単 位である清掃業務・運送業

べき改革である。通常、コスト改革といカテゴリの設定

一．コスト削減施策の実行単位である務といった単位でカテゴリを設定すべきによる全社コスト改革」「コストの番人である「真の視える化」とおいては非常に重要である。

二．製造原価は専任の購買担当者が詳細なコスト分析を行うが、広告費など販管費も含めたトータルコストまでは目が行き届かない。
三．調達部門のみ、もしくは個別部門が、個別施策をバラバラに実施しており、タコつぼ掃除に陥っている。
四．対外単価交渉のみをコスト改革と 考 え、機 構（ 組 織 ）・プロセス・指 標）といった内部改革にまで踏みこ「脂肪を減らし、筋肉は増やす」
スリムで筋肉質な企業体への変革など

うと調達部門が主体となり、品目単位「脂肪だけでなく筋骨も減らす」
中長期的に見ると企業・組織が弱体化である。また、備品のよう）

二．カテゴリごとに事業計画と連動した指標管理（から勘定科目レベルでの全社的なコストを管理する財務部門／・大きな改革余地に着目し…
・コスト構造ならびに経営資源の配分を…
・全社横断的に…
・市場競争力の向上に向けて…
・大胆に構造改革
・コスト削減効果は持続的P
C（んでいない。
右記考察結果よりコスト改革がリバウンドする企業の特徴として、「全社方は高付加価値活動

現 在、多くの企業がコスト改革を推による全社改革」によ

時間

針との整合性を考慮し、勘定科目レベル・見えやすい予算・コスト費目に着目し…
・切りやすいコスト・人員から…
・部門毎、地域毎に一律カットする…
・コスト削減自体が目的の…
・ランダム、アドホックな取組み・効果は出ても一時的、すぐにリバウンド進中であるが、本稿に記載した「真の視える化」と「る戦略的コストマネジメントを実現することで、継続的効果を創出するハイパ

出典：アクセンチュア

コスト削減目標を設定することはでき

高付加価値活動C
FO

旧来型の購買改革だけに止まった場合）からコスト削減実行単 位

図2●戦略的コストマネジメントとは…

CFO

仕組み導入を行った場合コスト削減効果

27 ● CFO FORUM

PDC
AC
FO
調達部門内だけで戦略的コストマネジメント（全社で仕組みを導入し、真の視える化 が実現した場合）フォーマンス企業へ導くことができる。

図4●削減効果の経年変化

／

コスト
コスト

単位のコスト削減目標を設定すること

出典：アクセンチュア経営コンサルティング研究レポート「優良経営のしるし─経済不安定期の価値創造」、ジェーン・リンダー、ブライアン・マッカーシー、2008年8月（

出典：ブルームバーグ、アクセンチュアの分析、マーサーによる論説、ウォールストリート・ジャーナルのプロクエストデータベース

PL-15

る。一方、コスト削減の実務推進主体と0.5

I
T
負け組企業
-10まで落とし込む『真の視える化』ができ

レイオフ発表IT-5なる調達部門は品目レベルによるコスト

1

K
P
I
業界平均0ていない」「『 全社 横 串 』
・『トータルコス20社平均

2001

戦略的コストマネジメント
ありがちなコスト削減施策

2001
2000

削減の積み上げはできる。しかし、両者

5RO IC︵投下資本利益率・％︶1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

-20

S&P
2

1999
1998
1997
1996
0

勝ち組企業
10P
Lト』
・
『社内改革』といった全社的なコスト

2.5

B
S

15K
PI
P
L

B
S
1.5

総株主利益率︵％︶

出典：アクセンチュア

CFO図3●1990 - 1991年の景気後退以後の企業のパフォーマンス比較

P
L

B
S

K
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I
BS
図1●総株主利益率の推移（1996 - 2001年）