特集 持続可能な物流を考える

座談会「持続可能な物流を考える」※荒木 協和氏はオンライン参加

日 時

2022年10月6日（木） 17時30分〜19時

場 所

東京ガーデンパレス（文京区湯島）出席者プロフィール

荒木 協和氏サンスターグループ ビジネスパートナー ロジスティクス研究室

物流会社経営を経て、1994年サンスターグループに入社。以後、中間流通物流企画、メーカーの生産物流改革、
販売物流企画などを担当。2007年に物流・需給調整・受注・回収管理を統合した SCM部門を新設。役員としてグループのサプライチェーンを担当。現在はサンスターグループのビジネスパートナーとしてロジスティ
クス研究を行っている。

大島 弘明氏株式会社 NX 総合研究所 取締役

1988年日本大学理工学部卒業、同年（株）日通総合研究所に入社。以後、主にトラック運送事業における事
業環境の変化や労働・安全問題、物流効率対策等の調査研究、コンサルティングに従事。2018年取締役。
2022年
（株）
ＮＸ総合研究所に社名変更。流通経済大学客員講師。主な著書「ドライバー不足に挑む」（単著）。

藤原 正邦氏

センコーグループホールディングス株式会社 経営戦略本部 経営研究所 所長

1985年センコー（株）に入社。顧客の物流診断・システム設計、センター内作業改善に従事。2008年ロジ・ソリューション
（株）に出向し3PLの顧客提案、事業推進。2013年センコー（株）物流経営研究所に復職し物流先端技術の調査研究、海外未進出地域の進出前調査に従事。2016年現職。

前田 賢司氏

キユーピー株式会社 執行役員 ロジスティクス本部 本部長

1986年三英食品販売株式会社入社、1990年キユーピー株式会社入社。以後 2012年ロジスティクス推進室
グループ企画部部長、2018年ロジスティクス本部推進統括部部長、2020年ロジスティクス本部本部長を経て、2022年執行役員ロジスティクス本部本部長、現在に至る。

司会

矢野 裕児氏流通経済大学 流通情報学部 教授

1957年生まれ。横浜国立大学工学部卒業。日本大学大学院理工学研究科博士後期課程修了。工学博士。日通総合研究所、富士総合研究所、流通経済大学助教授を経て現職。
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特集 持続可能な物流を考える
趣旨説明矢野）持続可能な物流ということで、今日は議論をしていきたいと思います。持続可能というと環境問題や BCP も関係ありますが、
本日はどちらかというと、物流供給制約が深刻化するなかで、物流をどのように持続させていくのかということで、皆さんにご議論いただきたい。

大島 弘明氏皆様に持続可能な取組みについて資料説明

送事業者が 10 年から 15 年の間に 6 万 2000をしていただいた後に、3 つのテーマで議論

社と 1.6 倍ぐらいに増えたのですが、貨物のしていただきたい。最初に、持続可能な取組

輸送では 1.2 倍程度しか増えていない。そのみを進める上で、何を重視すべきか。2 番目

結果、仕事の取り合いになったこと、なおかとして、持続可能な物流を実現する上でどのつ中小事業者が大半であるということで、目ような問題が発生しているのか、何がネック先の収入へのこだわりがあり、事業者同士のになっているのか。最後に、長期的な視点で、競争が激化した。また、運賃料金水準は低廉

どのように推進していくべきかです。
まずは、化し、労働環境に影響を与えてしまった。運大島さんからお話しいただけますか。

送事業者は、足元の燃料費も含めてコストアップ要因が色々ある中で、低賃金で厳しい仕事でも受けざるを得なかった。その結果、他の産業・職種に比べると、労働条件が悪化
してしまい、徐々にドライバー不足が顕在化してきた。
一方、入退職のギャップをみると、営業ド

矢野 裕児氏

持続可能な物流の取組みの現状ライバーとして業界に入ってくるのは年間、2 万人ぐらいある一方で、辞めていくドライ
バーが 4 万人いる。年間 2 万人のギャップが大島）私は、どちらかというと物流事業者のあって 10 年間で 20 万人、ドライバーが減っ立場での説明となります。現場で人が集まらているというデータもある。要は労働条件がないというようなことは大きな問題だと思っ悪いため、この業界に人が入って来ないといていますので、その辺のことを含めてお話をうようなことがずっと続いていくと、人手不させていただこうと思います。

足によって運べないということが問題意識とここで言いたいことは、1990 年に物流業してありました。その上で、いわゆる 2024

界も規制緩和になり、当時 4 万社であった運年問題という、時間外労働の上限規制が始ま5

特集 持続可能な物流を考えるります。まずは年 960 時間の上限を守っていので、これを一定量減らすと、3,300 時間超

かないと罰せられます。

という部分がなくなるという見方もできるか

私はこの業界に入って 35 年お世話になっな、というところがあります。

ていますが、これまで物が運べなかったこと

それから、2024 年問題の認知度について

は 1 度も経験がないが、それが起きるかもし

は、産業界全体でなかなか知られていない。

れない。2024 年問題もうまく軟着陸してそもう 1 つ注目すべきなのは、運輸業、郵便業

うしたことが起きなかったとなることを望んでも、40 パーセントが知らない、わからなでいる。

いと言っており、非常に大きな問題だろうと結局のところ、物流現場での働き方改革、

思っています。

いわゆる生産性向上を含めた働き方改革を進さらに、有効求人倍率は未だに 2 倍あり上

めていかないといけないというとことがある

昇している。これについては、とにかく募集のですが、そこには荷主さんの協力や理解がしても人が集まらない状況にあるというこ必要になってくる。このことは、国がいち早と、すでにピークよりも 20 万人も減っていく危機感を持って、様々な取り組みを始めてる。それは労働条件が非常に厳しいからだといるのですが、運送事業者は思ったほど危機

思っています。運送事業者は、先ほど 6 万

感を持っていないのでは、というような状況

2,000 社と言いましたが、そのうち 7 割が保なのかなと思っています。

有車両台数 20 台以下、10 台以下が全体の 50

まず足元の一番の問題は年間 960 時間の上パーセントを占めているということで、中小限規制ということで、荷主や社会の協力が必

零細性が非常に強い。特に 10 台以下ですと、要なのではないかと私は思っています。1 年

輸送だけ行っているという事業者になってく間の拘束時間が 3,300 時間を超えているドラ

ると思います。
こういうことや全体で見ても、イバーがどれぐらいいるのかは、厚労省の調

営業利益率はすでにマイナスで経営に余裕が査結果では約 2 割以上いそうというような結ない。その中で経費の構成を見てみると、運果が出ている。2 割のドライバーの 960 時間

送事業者の経営の中で人件費が約半分を占めオーバー分については、仕事を断る可能性がるという中で、給料が 2 割安いと言われてい出てくるということは、念頭に入れておくべる状況では、企業に賃金を上げる余裕はなきだろうと思っています。

い。そういう中で何をしなければいけないの

経済産業省の「持続可能な実現に向けた検討会」資料で 1 年間の拘束時間の上限についかといった問題になってきていると思っています。

て 3,300 時間で見ると、2024 年度には輸送能物流業界で労働力を確保していくために力が 10％以上不足する、と言えるのではな

は、とにかく働き方改革を進めて全産業並み

いかと思っています。ただ、荷役の時間や荷の労働条件にしなければ人が集まらない。私

待ちの時間が一定量あると言われてきているは、この意識が運送事業者にまだまだ欠けて6

特集 持続可能な物流を考えるいると思っていますし、それを発信したり、最後に、情緒的な言い方かもしれないです

それに伴う行動を起こしていかない限り、皆が、「人に優しい物流」と、ずっと言わせてさんが思んばかってやってくれるかというといただいてきておりますが、ドライバーや作

そうではないと思っています。ただ、運送事

業員の長時間労働にこれまで頼ってきたから業者は、需給のアンバランスによってずっとできたということですが、できないとするな

厳しい立場にあったので、なかなか言えな

らば、運送事業者と荷主でやっていかなけれかった。そこのところは、中小事業者が大半ばいけない。ということで、何が必要なのかを占めていることもあり、バックアップが必を整理させていただきますと、コンプライア

要な部分ではあると思っています。まず、荷ンスの徹底は必要で、運送事業者にとってみ

主に積極的な提案をしないといけない、賃金ると、まず荷主にきちんと提案をしましょう。

を上げるための必要な原資を確保するため提案をする上では、現場の見える化をした上に、適正運賃の収受は必須だと思っています。

で、荷待ち時間がたくさんありますって言う運送事業者にとって経営を維持するための適のであれば、どれだけあるのか計ってきちん

正運賃、かつドライバーの賃金を上げてあげと提案をしなさい、と言わせていただきたいるための適正運賃の収受は必要だと思っていと思っています。一方で荷主さんからする

ますが、運賃イコールコストではない。荷主と、運送事業者とドライバーの数が減ってき企業さんにとっては保管もそうですし、そのて、長時間労働ができなくなる分、仕事を選

他の物流コストがあるので、言い方は正しい

んでいく、というようなことが起きかねない。

かどうかわかりませんが、運賃の単価の部分

そうすると、今まで荷主さんは運送事業者をというのは、人手の確保を考えたら上げざる選んできたということですが、今度は、運送を得ない。ただ、荷主企業、産業界側からみ事業者が荷主を選ぶということも起きかねな

ると、物流コストのアップというのは受け入い。

れづらいので、やはりサプライチェーン全体

あとはこの後の議論になっていくと思いまを見通して、無駄な輸送や保管など、無駄なすが、私はやはり、運送事業者の現場の作業ことをしないようなことを含めて、全体の仕は、発荷主さんと着荷主さんが交わしている組みを見直すことで足元での単価アップを吸取引条件に相当左右されていると思っていま収することも必要かなと思っています。あとすので、取引条件の見直し、そして、特に、は、生産性向上のためのシステム化について

産業界側での物流のプライオリティーの格上

は、1 人の人間でいかに多く運ぶか、少ないげと言いますか、ずっと物流は生産なり、販人数でいかにこなすか、これはもちろん必要

売なりの部分をサポートしてきたというとこだと思っていますので、働き方改革と生産性ろですが、物流が止まると生産も販売もでき向上、この 2 つをいつも取り上げさせていたなくなるため、プライオリティーを高めていだいているところです。

くということが必要だと思っています。結果
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特集 持続可能な物流を考える
として物流を効率化していくことと、きちん

改善は連動しており、3 つの対策を進めていと輸送できる体制という意味での荷主と運送ます。

事業者が Win-Win となるパートナーシップ

一つ目は出荷波動を少なくすること。現在が必要だろうと、常日頃言わせていただいて

車両不足と言っていますが、1 年間で不足しいます。

た日数が何回あったかと言うと、年間 200 日荒木）サンスターは歯磨を中心としたオーラ間（200 回）配送するとして 10 回ぐらいです。

ルケアの製造メーカーですが、今日は日用雑

そこで、この 10 回をどうするかに焦点を置

貨業界のロジスティクスについて、総論的ないて、対策を講じることにしました。

お話しをさせて頂きます。私の考える物流の

3 年間の日々出荷変動調査から、出荷量が重要課題は 4 点あります。1 点目がドライバー

急増するのは、ゴールデンウィーク・お盆・不足による車両の安全確保、2 点目がドライ

年末の 3 回です。曜日で見ると、土日を休む

バーの労働時間改善による拘束時間短縮、3ため金曜日が通常曜日の 150% と多くなって点目が物流関連の SDGs に対する取り組み、いる。これらから波動要因は、メーカーが休

4 点目が災害時の止めない物流対応で、これんで販売店が営業しているという、稼働日構らを業界全体の共同物流と言う形で取り組ん造にあると気付きました。特に大型連休はでいます。なぜ業界全体で取り組むかと言うメーカーが長期休暇、逆に販売店は一番売れと、一つ目は我々トイレタリーメーカーの取る。そこで 2021 年の年末に、通常の配送最

扱い量は食品業界等に比べ少なく、単社で輸終日 12 月 29 日までのところ、12 月 31 日ま

送しても効率が悪いから。二つ目は、販売先で平準的に納品する実験をしました。その結である卸店は大手 2 社で約 70 パーセント以

果、車両の確保や待機時間が大きく良化しま

上のシェアとなっており、この 2 社に適応しした。当然運送会社の稼働日は多くなり、休てメーカー連携の共同化を実施した方が、物日を増やす社会の方向とはギャップがありま

流効率がよくなるからです。

すが、荷物が平準化し、待機時間なども無く

これら 4 つの課題に対する対応策ですが、なれば、ドライバーも計画的な出勤日設定や1 点目のドライバー不足と 2 点目の労働時間

時間配分が可能になると思います。現在は平
準化によるデメリット現象を検証中です。
2 つ目が納品リードタイムの延長です。翌日配送から翌々日配送、午前納品だけではな
く夕方まで納品可能。などを進めれば、車両回転数は良くなります。そして積載率を上げる。リードタイムが伸びれば計画的配車を組むことが出来、必然的に積載率は上がります。

荒木 協和氏8積載率が上がれば車両台数は減る。

特集 持続可能な物流を考える
3 つ目は卸店主導のマッチングによる共同

通して発注をいただいています。問題点は発化です。現在の出荷量は中ロット（4 トン～

注情報が一方通行で、出荷される予定情報は

6 トン前後）が非常に多い。この量だと 10

卸店には戻らないという事です。よって品切トン車でしか運べませんが、平均積載率はれや出荷倉庫の変更などがあっても卸店はわ

50% 程度で運行されます。得意先が統廃合からずに、荷物が到着し検品して初めてわかされたため、隣の配送先が遠くなり、また待ります。車両到着後、ドライバーは検品しや機時間も長いため二件行くことも出来ない。

すいように商品を並び替え、1 ケースごとにそこで発注者（卸店）がメーカー同士をマッ

ITF コードをスキャン検品します。非常に時チングし、発注日、発注量、納品時間を調整間が掛かる作業で、これが待機の大きな要因

して、共同で運べるようにするという対策をになっています。そこで出荷情報を EDI で

進めています。リードタイムも 48 時間に延

前日に卸店に送信し、そのデータを元に確認ばして発注するので、準備をして持っていけをする。この結果、ノー検品による作業の短

るようになっています。この結果、今まで平縮と、商品及びパレット枚数の電子伝票化（伝均で 52 パーセントの積載率でしたが、72 パー票レス）による紙帳票の削減が可能になりま

セントまで上がり、積載率の向上と待機時間す。大手 2 社（PALTAC、あらた）と全卸連の短縮という効果が確認されました。更に 2に説明をし、2023 年の秋ぐらいまでには完

つの荷物を合わせることで運賃は安くなり、全に実施しようという動きをしています。

物流会社は 10 パーセント以上の増収となり2 つ目はユニットロードの開発です。物流ました。運賃単価を値上げすることなく運送

SDGs として問題にしているのは、荷物固定会社の収入は増加し、ドライバーの給料アッ

用のストレッチフィルムによるゴミ問題でプや労働環境改善になるのではないと考えてす。現在は T-11 のレンタルパレットが中心います。

のため、上に載せた商品固定のため、輸送ご

これらを実現するには、発着荷主の連携ととにストレッチフィルムで何重にも巻いてい協力が必要ですが、特に発注者（卸店）がロます。そこでボックスパレットや棚台車など

ジスティクスを考慮したコントロールを行うを活用し、荷崩れしない運搬を検討していまことが重要です。まさにサスティナビリティ

す。これにより荷物を固定するストレッチ―な物流のための協調だと言えます。

フィルムの使用が低減でき、廃棄の削減につ3 点目の SDGs についての対策は 2 つ有りながります。

ます。まず基軸として ASN（出荷事前情報）

最後が災害時の止めない物流ということ

を卸店向けに EDI で発信することです。そで、常時ルートとは別に代替ルートを常に確れも車両単位、将来はパレット単位までの詳保しながら、それを日常的に使っていこうと

細な ASN です。

いうような活動をしています。通常のルート

我々日雑はプラネットという VAN 会社をはあるが、これらが何かあった時のために、
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特集 持続可能な物流を考える
別のルートを確保しておこうという動きです。例えば東北地方に行くルートは東北自動車道ですが、日本海側で新潟経由のルートを作る。九州へは中国自動車道経由だけでなく、フェリーによる宮崎経由をつくっておく、などです。
ただ別ルートは距離も長く時間やコストも

前田 賢司氏余分にかかってしまうため、これらをみんな

このような状況の中で直近では、働き方改で寄り添って、月に 1 本でも 2 本でも通し

革法案というのがありますが、それ以外にはておこうという動きをしようとしています。

異常気象ですね。先月は台風も上陸し、冬は我々が製造している商品は、人間が生活を行

豪雪で夏は猛暑ですね。そうすると、例えばうために必ず必要な商品です。絶対に切らす

大口配送である飲料業界にトラックが取られことが出来ない、サスティナビリティ―な構てしまうなど色々なことが起きてきます。先造を構築する必要があるわけです。消費者はほどの荒木さんのお話しにもありましたが、店頭でモノを買っています。その判断基準は

環境への対応というのをしっかりしていかな

商品価値であり、店舗までの物流サービスでければいけない。こういう中で、ここ 2 〜 3

商品を選ばない。だから業界として物流を協

年は未知の疫病、コロナウイルスの感染拡大

調領域として取り組むことにしています。

で EC が一気に加速したため、ドライバーが前田）皆さんもここにいる方はご存じだと思

そちらの方にも取られてしまった、というよいますが、とにかく加工食品物流が嫌われてうなこともあります。物流というと、運ぶだいることを言いたい。トラック運転者の有効けではなくて受注・需給という業務がありま

求人倍率は、コロナの前には 3 倍ということす。こちらの方の業務体制というのもテレですが、加工食品物流は 6 倍〜 7 倍になってワークをうまく活用しながらやっていかなけ

います。荷待ち時間や荷役もそうです。いろればいけない。さらに、
今、
ウクライナで色々んなことがある中で、注文をもらって翌日に起きていますが、また石油の減産により燃料お届けするというリードタイムのため、夜間がまた高騰し、さらに円安もある。このようの荷役作業が発生する。その中で、一番は非な逆風の中で、どうやって持続可能というの効率で不合理な悪き商習慣です。色々な商習を実現していくかというのは、加工食品の物

慣がありますが、小ロット多頻度納品という流の最大の課題だと考えています。

のは加工食品業界では当たり前のように起きそういう課題に対して、当社の今までの動ています。ただでさえドライバーが不足してきを水平展開と垂直展開に分けてみました。

いる中、働き方改革法案の労働時間の規制の水平展開では、異業種とのモーダルシフト、問題があります。

共同輸送ということで、荒木さんのところと10

特集 持続可能な物流を考える
実施させていただいた船舶を使った共同輸送

意先、営業の協力をいただきながら実施しでは、実車率 99 パーセント以上、CO2 65%ました。実際に非常に良い結果が出たため、以上の削減を実現し 2019 年から現在も継続

2019 年のゴールデンウィーク、夏期休暇のしています。垂直展開では、リードタイム延繁忙期にスポット的に全国、全温度帯の配送長、翌々日納品ということで、記載させてもで進め、2019 年の年末から全国で恒久化をらっていますが、7 月から今まで午前中の受宣言し、現在に至っています。実際には、全注締めだったものを 14 時受注と、後ろ倒し

体の物量の 70 パーセントぐらいが翌々日配にして卸さんに協力していただくという体制送となりリードタイム延長ができました。

でスタートしました。リードタイムを延長しまた製配販連携協議会（経済産業省主幹）

た 1 日を活用し、車単位または届け先単位のの中で、このリードタイム延長をしっかり

検品レスを ASN（事前出荷情報）を活用しやっていこうとメーカー、卸で課題がある中ながら、2021 年から段階的にスタートして合意をし、持続可能な加工食品物流の構築をいます。それと我々メーカーの 8 社の SBM（食大目的に取り組み、協議を開始しました。こ

品物流未来推進会議）と、卸売業の日本加工

こで課題は、通常、メーカーの発注締めは午食品卸協会、そして小売業さんの 3 団体によ前 11 時に対して、卸売業は受注締めを 15 時

る持続可能な加工食品物流の構築に向けた取に後ろ倒しという要望があり 4 時間のギャッ

り組みもスタートしました。

プがありました。その要望に対する課題は、

まずリードタイムの延長、翌々日納品につ受注の人員体制ということで人のやり繰りにいてですが、2013 年の年末に EC の拡大が始なります。午前中に作業が集中しますので、

まり、ドライバー不足の状況が現実に起きて派遣の方とかパートさんなどは午前中の出勤きました。年末の繁忙期の非常に激しい物流体制であり、また受注システムもその時間に波動に翌日配送の配車調整が追いつかない、

沿った仕組みで開発させており、システム改車両が確保できないという現象が起き、実際

修含めて難易度の高い状況になっています。

にお届けできないということが起きました。

そのような状況の中、メーカー、卸で協議を年明けまで立て直しに時間を費やしました。

進め、メーカーの受注締め時間を 13 時に後

これは当社だけではなく、加工食品メーカー

ろ倒しし、当社と日食協卸 6 社とで 21 年ののほとんどが同じような状況で厳しい年末年

6 月、7 月 2 か月間でテストを行いました。

始を迎えたと聞いています。以降、繁忙期の年が明けて今年の 3 月、4 月にはキッコーマ

物量波動の大きい時期については、スポット

ン食品さんもチャレンジして 13 時締めのテ車両を活用し、遅納、延着もありながら乗りストを開始しました。ともに大きな問題もな

切っていましたが、対策に限界を感じ 2018

く、持続可能な加工食品物流の構築に向けて年夏から持続可能物流体制に向けて、リード有効であると評価できる内容でした。
そして、

タイム延長について 1 都 9 県でテストをお得

先ほどお話した通り 14 時締めというのをこ11

特集 持続可能な物流を考えるの 7 月から始めたというところです。
当社のテスト検証では、100 パーセント

つのテーマをしっかりやっていこうということで進めています。

LT2 ではなくても全体の 9 割が LT2 になれ

それと、先ほどの検品レスの対応ですが、ば、物流業者での業務体制も大きく変わり、

こちらは、当初 2013 年に加藤産業さんと実車両確保ができ、また夜間作業も大きく削減施したパレット単位の検品ということで、パにつながりかなり効率化が図れるだろうといレットごとに ASN を取り付けてデーター化

うシミュレーションが描けています。また、し、納品するというような形で実施しました。

この取り組みは製（メーカー）、配（卸）だ

この時に、データフォーマットについて、日けではなく、販（小売）を含めて活動してい食協で標準化フォーマットとして認定され、くことが不可欠であり、小売業に対し以下の以降標準フォーマットとして進められてきて提言をまとめました。①定番発注の前倒し②います。ただ、課題としてパレット単位では特売について適正なリードタイムのお願い③

非常に手がかかるということと、仮置き場を食品の納入期限緩和になります。特に③につ占拠してしまうというような状況でなかなかいては、当社から卸のセンターにお届けする

広がらなかったということがあり、それに対納入日付のパターンが、3 分の 1 以内とか、してパレット単位から車両単位、届け出先単

4 分の 3 以内とか 4 分の 1 以内とか。3 分の位ということで、より汎用性のある簡易な検1 プラス何日とか色々あります。大体 40 か品レスをあらためて進めています。

ら 50 パターンあり、届け先ごとに日付を舐

簡易な検品レスの課題は、まず、リードタ

めながら調整して出荷するという作業を行っ

イムの延長、パレット単位から車単位、届けているため、受注業務で一番時間を費やして先単位であること。あとは待機時間対策を行いる状況です。行政（農水省）も指針を示しう、というのと一番は、小ロット品の仕分けている通り、しっかり改めて納入期限の 2 分

格納に時間がかかることで、俗にいう宝探しの 1 への統一をお願いしようと活動をしてい状態への対応というようなことが大きな課題

ます。先ほど FSP 会議というお話をさせてだったと思っています。

いただきましたが、フードサプライチェーン、その他の課題は割愛しますが、現場に行っサスティナブルプロジェクトという形で小売て現場の作業をしている皆さんと会話をし、業さんに入っていただいて、この 3 つのテー改善に向けて意見、対策を出し合えたことがマについて、加工食品流通の納入リードタイ

非常に良かったと思っています。やり方も工ムの延長問題を取り上げて、しっかり協議す

夫して、宝探しも先にステッカーを全部出しる場をなんとかお願いしたいということで開て荷物が来たら大きいくくりは目に見えてわ始したというところです。参加されているのかるので、そこをしっかり処理した後に細かが小売業さんの 3 つの大きな協会です。3 回

いものをやるといったように、短時間で処理ほど打ち合わせをさせていただいて、この 3ができるというような工夫もあって、うまく12

特集 持続可能な物流を考える
いったというとこです。検品時間も今までます。当社は 2017 年からホールディングス

30 分かかったのが 6 分に減ったということ体制となり、現在 4 つの事業グループから構と、優先バースというのも検品レス場を作っ成されています。物流事業グループにはセンていただいて、待機も 0 になるような形で実コーと冷凍冷蔵物流のランテックがありま施したということです。何が良かったかといす。この物流事業の売上は 2022 年 3 月期でうと、やはり持続可能な食品物流をやってい6,200 億円とグループ売上の 7 割を占めていこうというお互いの目標を合わせ、検品レスます。他に商事事業、コンサルティング・情という取り組みだけでなく、納品全体の課題

報システムなどのビジネスサポート事業、介ということで捉え活動することができたとい

護・スポーツクラブなどのライフサポート事うことです。

業も行っていますが、今日は物流事業グルー

最後に、今日の議論にもなっているのです

プの取り組みについて紹介します。

が、業界としてどうするんだということは、
SDGs というのもしっかり考えながら、商慣行にしっかり向き合っていかなければいけな
いだろうと思っています。また、2030 年まで、フィジカルインターネットというアク
ションプランも出てきました。それに対しては、今、取り組んでいるリードタイム延長や返品作業、日付の問題、適正サービスについ藤原 正邦氏ては何がサービスなのかということを踏まえながら、しっかり業界として標準化を作って

先ず「持続可能な輸送」では、2024 年問

いく。当社としても同じように、今、進めて題への対応として時間外労働改善に向けていることをしっかり業界の標準化に向けて、「運行時間の短縮化」、「配車内容の見直し」、

メーカー、SBM の 8 社を含めて一緒になっ「輸送方法の変更」に取り組んでいます。こてやっていくことが、最終的には労働環境のれらはセンコー本社の長距離輸送事業推進部

改善や、DX、IT などの活用、自動化・機械が全国各地の拠点・事業所を横串し管理し、化に繋がっていく。さらには、いろんな人材

個別テーマを検討し、推進しています。このが働けるような標準的な業務にしていかなけ

取り組みの中で「輸送方法の変更」についてればいけないというような動きを、引き続きは、「モーダルシフト」、「長距離ドッキング

やっていきたいと考えています。

輸送」、「車両の大型化（ダブル連結トラッ

藤原）最初にセンコーグループホールディン

ク）」「共同輸送」があり、、本日は「長距離ドッ

グスの会社概要を、次に「持続可能な輸送」、

キング輸送」と「車両の大型化（ダブル連結「持続可能なセンター運営」について説明しトラック）」について説明します。
13

特集 持続可能な物流を考える「長距離ドッキング輸送」については、従ヤマトさん、西濃さんが共同運行を進めてい来方式とドッキング方式に分けて説明しま

ますが、区域トラックの運行として当社も今す。関東～関西間を輸送する場合、従来は法年の 1 月から開始しています。法令では、従令で定められている拘束時間 13 時間以内に

来連結全長は 21m 未満でしたが、21m の場

対して 600km を超える長距離運行の場合 13

合後ろのトレーラーは大体 6 ～ 7m しかとれ

時間を大幅に超えるというのが実態でした。

ません。となると積載量は 4 トン車程の容積

仮に高速道路と一般道路を含めて平均時速しかとれず、長距離輸送では 4 トンロットの60km/h で走った場合の運転時間は 10 時間、貨物は非常に少ないので使い勝手が良くな

それに積卸し時間、休憩・点呼等の時間 2.5

かったのです。規制緩和によって連結全長が時間を加えると労働時間は 12.5 時間程とな

25m 未満となったため、後ろのトレーラーもります。2024 年の時間外労働時間の上限規10 トン車サイズの 10 メートル程取れるよう制は年間 960 時間、月間では 80 時間、ドラになり、ドライバー 1 人で 10 トン車 2 台分

イバーが月間 22 日出勤とすれば 1 日 3.6 時を長距離輸送できるようになりました。但し間です。所定内労働時間の 1 日 8 時間にこの

車両価格面での課題が残っています。10 ト

3.6 時間を加えると 1 日 11.6 時間の労働時間

ン単車の価格は大体 1,500 万円程であり、2となり、600km には到達できないという状況

台で 3,000 万円。ダブル連結トラックの場合、になります。こういった長距離輸送の主役は連結部を含めると 4,000 万円弱となりますの

大島さんからの説明にもありましたが、事業で、まだ車両価格自体が普及するほどの価格

規模の小さい輸送会社が担っており、1 車 1になっていません。現在、この車両価格増額

人の長距離運行では法令を遵守しにくいとい

分は主に物流事業者が負担していますが、可うのが実状です。ドライバーは 2 日とか 3 日

能なものについては荷主さんにも負担をお願

で 1 運行、車中泊があったりすると体力的にいしている状況です。ここが普及の大きなもきつい運行をしています。

ネックとなっていますが、社会的課題に対応

これに対し、トラックステーションを活用するドッキング方式では、大阪拠点を出発ししていくという観点で取り組みを始めています。

た A 号車のドライバーは、浜松のトラック

では、この「ダブル連結トラック」を用いステーションで埼玉から来た B 号車に乗りた運行事例について説明します。一つ目の目替えて大阪に戻ります。このことによって日

的は、2024 年問題への対応としてドッキン

帰り運行ができるので、家族の元に帰り自宅

グ運行によって「運転時間の削減」を図るこでゆっくり休むことができる、こういったこと。二つ目の目的は 10 トン車をダブル連結とを始めています。

させて幹線部分の「積載量の最大化」を図る「車両の大型化（ダブル連結トラック）」にことです。この方式に賛同頂けた住宅メー

ついては、既に日本通運さん、日本郵便さん、カー、機械メーカーとの取り組みでは、月曜

14

特集 持続可能な物流を考える
日から金曜日までこの運行をしています。従のは、センターの機能を通過型ではなく在庫

来は、住宅メーカー、機械メーカー共にそれ型センターとしたからです。このセンターのぞれ関西と関東に拠点があり、その間を 10

在庫は荷主であるドラックチェーンの DC 在トン車が 1 台ずつ、行って帰って来るという庫ではなく、取引先であるベンダーの委託在運行をしていました。

庫です。センターでは委託在庫を保管していこの方式では「ダブル連結トラック」にてるパレット自動倉庫とケース自動倉庫から夜新東名の幹線輸送は 1 人のドライバーが行う間にロボットでピッキングをしてソーターにので 10 トン車 2 台分、つまり 20 トンを 1 人流します。ピース作業については未だ機械化が担うこととなりその分ドライバーが減りまできない工程が残るため、作業員が日中に出す。関西、関東それぞれの顧客先で 10 トン

荷作業を行ないます。センターの機能を在庫

車 2 台分を別々に積み込み、西はセンコー阪型にしたことによって機械の稼働時間を長く神拠点、東はセンコー厚木拠点を連結切離しすることができました。これが物流センター

拠点として 20 トンに連結してドライバーはにおける機械化の鍵と私は考えています。

関西から、逆にもう一台は関東から新東名の

また人も車も潤沢の時には小売りセンター

浜松トラックステーションに向かい、そこでへの調達物流はベンダーに任せればよいが、関西から来た羽田行と厚木行きを引っ張って現在の様に人手不足、車両不足の環境下では、

きたドライバーは関東からきた尼崎行きに乗小売りセンターからの店舗納品物流だけでなり換えて日帰りで関西に帰る。その逆が関東

く、調達物流も高頻度納品が厳しくなるので、から来たドライバーの運行となります。納品センターを在庫型にして在庫日数分は耐えら

先まで一気通貫で別々の連結トラックで行なれるようにする。持続可能な物流の範囲は納う方式は、業界でも初めての取り組みと認識

品物流から調達物流に拡大して考える必要がしています。

あると思います。

次に「持続可能なセンター運営」について
事例を２つ説明します。

２つ目は「将来を見据えた取り組み」として新型ロボットの実証実験をこの 10 月から

1 つ目は、今年 8 月に開設した大手ドラッ

始めようとしています。この新型ロボットとグチェーン向けの「在庫型物流センター」で従来のアームロボットとの相違点ですが、1す。場所は東名の綾瀬スマートインターチェ

つ目は「遠隔操作＋機械学習」です。遠隔操ンジの付近です。特徴は、大幅な効率化、省作で行なうダビンチという手術支援ロボット

人化の為の自動倉庫、ソーターなどの大型設がありますが、それの物流版という理解です。

備に加え、アームロボットなど先端技術を導ロボットは事務所で操作して動かします。現

入した点です。センコーの中で最も先端技術

在アームロボットは、カメラの物体認識技術を取り入れ省人化が進んでいるセンターではかなり進んでいるのですが、カゴ車に複数す。この様に大幅な省人化設備を導入できたアイテムを混載積付けする場合、積付けする15

特集 持続可能な物流を考える
商品の形状、カゴ車の積付け空間の認識、どところはあります。ただ、過去には在庫を集の商品をどの位置に積付けるかなど、未だ課約して、拠点も集約して足を延ばせと、昔よ

題が残ります。このロボットは人間が離れた

く言われました。例えば、全国を 9 ブロック場所でモニターを見て、どのケースをどこにに分け、在庫も 9 ブロックに分けて翌日納品積付けるかを判断し遠隔操作で積み付けまに備えた頃から、様々な技術の向上もあります。何度も繰り返しこの操作をするとロボッ

すし、一方で道路環境がよくなった、高速道

トは人間の行なった遠隔操作を学習します。

路がつながった、トラックがあったというよ

事務所内で操作するので現場作業の事務作業

うなこともあり、足を延ばしても輸送できる化も期待できます。相違点の 2 つ目は AGVということで在庫の集約、拠点の集約ができにロボットを乗せたことによって「ロボットた。

を容易に移動出来る」ことです。これにより

ただ、今度はドライバーの労働時間を考えセンター内の異なった場所で違った使い方がたとき、変わってくる可能性はあるのかなと。

出来る。結果としてロボットの稼働時間を長

実際、拠点の分散化が考えられているというくでき、投資対効果が高まります。直ぐに導話は出てきていると思うので、特に荷主さん

入可能な技術ではありませんが、将来の実用から見たときに優先順位として何を捉えるの化を見据えて実証実験を始めました。

か。これは、そのときの課題によって、時流によって変わる部分はあるのかなと思っていディスカッションます。
矢野）
荒木さんにお聞きしたかったのですが、（生産性向上、労働環境改善が求められてい在庫の考え方はどうですか。

るなかで重視すべき点について）荒木）企業の在庫意識が強いのは、在庫の増矢野）お聞きしたかったことがいくつかあり

減がキャッシュフローに大きく影響するからます。一つは、輸送と在庫の関係です。今まで、棚卸資産として貸借対照表の流動資産にでは運賃が比較的安く抑えられていたことも

明確に記載されるのも、その理由からだと思あって、在庫は必要悪だ、物流コストを下げいます。在庫というのは、生産ライン、SKU

るには在庫圧縮が最優先というかたちで進ん

数、拠点数など、複数の要素で保有量が決まできたと思います。

ります。すなわち、企業の総合力なのですね。

現在のような状況になったときに、在庫の特に拠点の集約は在庫削減に大きな効果が有考え方を見直す、あるいは輸送と在庫のバラります。しかし拠点集約には物流インフラ、ンスを考え直すという話はあまりないので

すなわち輸送品質に大きく左右されるので、しょうか。

簡単には出来ませんでした。それが 2000 年

大島）私がお付き合いしている範囲だと、まころから、物流業界の輸送品質レベルは飛躍

だそこの範疇にまでいってないのかなという的に向上します。特に特積（路線）のレベル

16

特集 持続可能な物流を考える
が向上し 600km くらい先まで 24 時間以内にげることが、倉庫の運営としては一番ありが届くようになった。そこで 10 数年前まではたいというところもあり、またわれわれメー全国 7 ～ 8 拠点だったメーカーの拠点は、現カーとしても在庫は増やしたくないため、今在 4 拠点へと究極の減少をすることが出来まはアイテムをしっかり峻別することで効率化した。では今後もこの状況が続くのかと言うを進めています。メーカーのアイテムが多すと難しいと思います。先ほどの大島先生のおぎるから配送も細かくなるというのもあるの

話しの通り、ドライバーの労働時間短縮が言で、社内で取り組んでいるところです。このわれ、規制が厳しくなると、長距離が一番難エネルギーコスト高騰の環境下、アイテム峻しくなる。拠点を増やさざるを得ない状況だ

別は生産エネルギーコストにも大きく影響しと言えます。そうすると在庫は増えます。

てきますのでしっかり取り組んでいきます。

矢野）2024 年問題はあるにしても、在庫の藤原）倉庫事業者にとって「在庫」に対する考え方は少し変わったほうがよいのではない

考え方は少し異なります。荷主にとって在庫かというのがあります。BCP も含めて、「在は棚卸資産ですから基本は圧縮する、これが庫が必要悪」というのは少し考え方が偏りす原理原則であると思います。一方、倉庫事業

ぎているのではないかと、いつも思います。

者は、荷主から入庫量、出荷量、在庫量の帳前田）当社の場合は、東名阪に大きな拠点が簿数量と現物数量の正確な数量管理が求めらあり、そこから東北から中・四国まで運んでれ、在庫の増減については受け身の立場です。

います。中・四国については、関西の神戸か

ただ大幅な在庫（保管量）の増減を伴う場合

ら運んでいますが、コロナ禍もあり在庫の量

は、レイアウトの見直し、作業人員体制の見も若干増えてきたということ、さらに 2013

直しを行うこととなります。

年ぐらいから車の課題が出てきたということ

物流戦略の視点で、「在庫配置は、荷主がで、広島にある中継拠点を在庫拠点として活川上在庫で持つのか川下在庫で持つのか」。

用しはじめています。大口出荷品のマヨネー「保管費と輸送費のトレードオフの関係はど

ズドレッシング、地元広島で作っているジャ

うなるのか」といった見方があります。荷主

ム等を在庫品とし、中・四国エリアの出荷にから見ると、その時々にきちんと取引先と定ついては広島の中継拠点から運ぶような形にめたサービスレベル（納期）やオーダーに対少し変えてきています。

する数量、品質を遵守できれば良いので、そ

なるべく移動距離を短くし、在庫管理やの決定権も荷主にあって倉庫事業者はそれにトータル在庫は若干増えますが、配達の距離

対してどう従うかというのがまだまだ実態かが短くなるとコストも下がるというところをと思います。ただ、当社のような 3PL 事業

踏まえながら、
一部のエリアはここ 2、3 年で、者は提案内容の一項目として荷主の在庫配置

そのような工夫も始めているところです。

やそれに対応した拠点体制の設計を行うこと

それでも倉庫現場では、在庫の回転率を上もありますが、このような物流事業者は多く
17

特集 持続可能な物流を考えるはないと思われます。

フォークリフトで済むような状況です。自動

本日は「持続可能な物流」が論点ですから、倉庫やロボット化の必要性は少ないですね。

この観点で見た場合には、物流センターにお卸店は出荷単位がピースで SKU 数も数万とけるあらゆる作業を如何に機械化していくか多いので、自動化の取組みを積極的にやってを可能な限り実直にやるということです。そいらっしゃいますが。

うした時に、機械化を促進する為には機械の前田）製造工場と物流事業者の営業所は基本

時間当たりの固定費を極力低くしなければい

的に同じ場所にありますので、入庫作業の効けない。つまり機械の長時間稼働化です。仮率化を目指しています。日付のバーコード化にサプライチェーン全体の流通総在庫を変えは、物流事業者がわれわれに要望してくる。

ないとするならば、流通段階のどこかに「大バーコード化ができると、入荷すると自動的規模な在庫型センター」を設置し、そこで徹に読み取って格納して、日付管理なども自動底した物流省力化機器を長時間稼働させる。

でできるようなこともありますが、まだそこ

在庫所有者は小売りでもベンダーでもいいのまではいっていない。外装表示というところです。恒常的な作業員不足の影響を最小限にでやっていこうかということで、今、国交省抑え込むための「徹底して機械化されたセンの外装の標準化のアクションプランに沿ってター」、それを「持続可能な物流センター」

動いていますが、その中での二次元バーコーとすれば、そのためのセンター機能が「在庫ドがいいのか、GS1 がいいのか。その辺の指型」でかつ「大規模センター」という見方を針を確認しながら、ライン上でそういうものしています。

をやっていこうかと検討している最中です。

矢野）サプライチェーン全体で在庫をどう持

実際の倉庫の自動化については、物流事業者

つか、物流事業者が最適なかたちを提案し、に任せているというのが実情で、そこに対しそこで集中的に処理するようにすれば、サプて協力していこうという動きは取っていま

ライチェーンの全体最適化の話が出てくるのす。

ではないかということですね。

矢野）以前は、メーカーにおいて、自動化、物流事業者の立場からすると、当然、自動機械化を進展するべきだという議論が多くあ化、機械化の話が出てきますが、荷主企業のりましたが、現在はどのような状況なのでほう、今日は荒木さんや前田さんからは、あしょうか。

まり自動化や機械化の話は出ないわけです前田）自動倉庫などは結構入っているのですが、自動化、機械化というのはなかなか成立

が、3.11 東日本大震災の時に保管パレットのしないというか、その辺の判断はどうなのでズレ等のトラブルが発生しました。ストッ

しょうか。

パーなどを入れて、対策は打っているのです荒木）われわれメーカーは、SKU 数は数百が、そのあとも年に数回は必ず止まったりすと少なく、パレット単位の出荷が多いので、るシステムトラブルが発生し、実際に出荷に18

特集 持続可能な物流を考える
影響が出るということも起きています。そのしするのはざらですから、そういうことを少あたりもなかなか拡大していない要因になっしでも改善することがドライバーの拘束時間ています。

の削減にも繋がっていくので、極端に言うと、荒木）付け足しで言うと、卸店はすごく自動配送物量の少ないところは届けない。
あとは、化をしていますので、ロボットで取れるよう

例えば 10 ケース以下は運ばないとか、そのなパッケージへの改良とか、4 面 ITF で読め

辺も今、打ち出しをしながら進めているとこるような印字の変更など、協力要請は来ていろです。

ます。あと、メーカーダイレクトをやってい荒木）その点、われわれ日雑業界は、卸店のるので、通販倉庫はピース出荷対応で自動化

統廃合が進んで届け先が減っています。30

を進めています。

年ぐらい前は 1,500 カ所あったのですが、今矢野）ロットの関連で、アイテム数が多すぎは 500 カ所しかない。1 ヶ所ごとの納品数はる、あるいは季節限定商品が多いことなどに増加し効率化されました。一方販売の主力はより、物流が非常に複雑になっている。そう大型スーパーからドラッグストアへと移りついうところを見直さないと、物流の問題の解つあり、売り場が大型化しています。そこで決はできないし、物流としては改革を求める

大きく売り場を確保するためには、新製品をべきだというのがありますが、前田さんのとどんどん発売する必要があり、SKU 数が増ころでは、そういう議論はされているのでえ続けています。花王さんに限らず、各社

しょうか。

SKU 数は増加していますね。

前田）今回のウクライナ情勢がメーカーに矢野）
この期間だけ販売するというのを作り、とってはとても厳しい状況となってきていま

かつ小売りごとに、販売期間が違うなどといすが、逆にこのピンチをチャンスと捉えたい

うことをやっていて、非常に複雑になりましと思っています。全てのエネルギーコスト関

たね。

係が高騰してきて、当社も価格改定というこ荒木）専用品とか、デザインを少し変えたり、とで 3 回値上げを実施しましたが、追いつか

結構いろいろなことをやっているので、SKUない状況です。では、根本的にどうやって、数は増えていますね。同じだけ廃番をしなけ

会社自体で持続的な経営をやっていくのだとればいけないのですが、これが難しい。

いうところになってくると、アイテムはすご矢野）そこは結構、物流に影響するので本当

く分かりやすい。われわれもこれをチャンスに見直しをしないといけない。返品物流も非だと思いながら、
いろいろ取り組んでいます。

常に増えるでしょうから。リードタイムを長物流で言うと、アイテムと届け先です。届くするというのはすごく効果があると思いまけ先が多すぎるので、配送も煩雑になってき

すが、ロットとの関係が分かりません。リーます。業務用のお客さまは、小ロットで 4 ト

ドタイムを長くすることは、ロットを大きく

ン車 1 日 1 台で 15 カ所とか 20 カ所、荷下ろすることに直接的に影響するのですか。それ19

特集 持続可能な物流を考えるともあまり関係ないのですか。

ないかと思うのですが、なかなか難しいので

前田）発注ロット自体は、あまり変わらない

しょうか。

です。ただ、配車を組むときに、積載効率を

荒木）日雑は卸に 12、13 日の在庫がある。

上げるのに、すごく有効的になるということですから結構やりやすくて、うちは全部 48です。

時間です。倉庫作業はだいぶ平準化されまし矢野）それでもリードタイムが長くなったら、た。しかし運送は対応できていない。路線会

本来は発注ロットも大きくなってよいのでは

社は前々日に引き取ってくれず、前日の夕方

ないかという気がするのですが。

引取です。ですから、うち以外のところで大前田）そうすると、逆に卸さんは在庫が増え量の出荷があった時、残荷されることもあり、るというリスクが出てくるので、そこは極力

48 時間にしている効果を完全に得られていやりたくない。なので、小売りさんの発注をない状況です。

見てからオーダーをしたい、確定発注を見て藤原）そうですね、せっかくの荷主の物流条からというのが、先ほどのギャップといった件緩和を活かせていないと思います。物流事

受注時間の問題だと思いますね。

業者の立場からは、当然平準化した方が人員

矢野）リードタイムを長くすることによって、体制などのセンター運営面で厳しさを緩和で物流事業者は計画的にできるとか、積載率のきますから、自分たちに直接影響する以上そ向上につながるというのはよく分かります

ういう場合は料金を変えて、荷主の取り組み

が、そこでロットが大きくなってくれば、もっを促進するような料金提案をしようといったと効果があると思いますが。

話が出てはいますが、まだこちらから提案で前田）さきほど検品レスの話をしましたが、きていないというのが実情です。

車単位ということになると、常に卸さんに車矢野）ダイナミック・プライシングを入れる

単位で納入している場所でないと、というのことによって誘導していくという考え方は当があります。そのために、お届けの曜日を集然必要ですね。

約していただいたのです。今まで週に 6 日間荒木）24 時間後の午前中と 48 時間後の午前運んでいたものを月水金の 3 日間にまとめる

中だったら、そんなにメリットは変わらない

ことによって、ロットが上がってくるというというのは、特に路線さんなどはそうです。

やり方ができたということです。うまく活用

午後まで納品可能なのが有難いようですね。

しながらやっていくことでロットを上げるというのは、ご協力いただいています。

（持続可能な物流を実現していく上での問題

矢野）先ほど、荒木さんのところで、四国向点・課題）けで発注コントロールするというのがありま矢野）次に 2 番目ですが、持続可能な物流にした。そのようにコントロールしてロットを取り組んでいくときに、何が問題点、課題と増やしていけば、ずいぶん話は変わるのではしてあるのか、お聞きしていきたいと思いま20

特集 持続可能な物流を考える
す。

できる部分は、たくさんあるようだけれども大島）運送事業者の立場でものを見ているこ

限られている。これはやはり言っていくべきとが多いので、あえて言わせていただければ、だろうと思います。その中で、条件をきちん

先ほども申し上げたとおり、結局、発荷主さと整えていただけるのか。

んと着荷主さんがどういうオーダーのやりと

先ほど、自動化の話もありましたが、川下りをして、取引条件を決めて、その業務を担っ

へ行けば行くほど、パレット単位になっていているのが運送事業者だということになってない部分において自動化のニーズが出てくる

いるので、キユーピーさんとサンスターさんと思います。
そこには、荒木さんもおっしゃっにおいては、今日、聞く限りは、もうすでにていたとおり、いろいろな標準化というもの

いろいろなことをやられているので、こういを進めないと、川下のほうではそれができな

うことが本当に、いろいろな産業、いろいろ

いということになってきます。そこにおいてな現場でできていけばいいなと、そこは率直も、結局のところ、非常に難しいですが取引にそう思っています。

条件という部分を見ていかないといけない。

とはいえ、まだまだできていない現場がた「持続可能な」というときに、人の確保がくさんある。
おそらく加工食品という中でも、一番憂慮される部分だと思っています。荒木

キユーピーさんであれ、味の素さんであれ、さんが言われたとおり、皆さん、いろいろな問題意識を持って取り組んでいるところはい

取り組みによって人手が確保できそうだといいんですが、それ以外のところって、苦しん

うのは非常にいい話です。ただ、物流事業者

でいるところもあるでしょうし、まだまだそが、これから先、しっかり足元を見ながら、こにまで至っていないところはたくさんある

本当にドライバーの確保ができると思っていと思います。

るのですかと思う部分がたくさんあります。

したがって、個々の企業さんが生き残るた

そうした憂慮があって、今、心ある荷主さめにということにおいては、もちろんそれをんや事業者さんが改善に向けて動いてくだ率先したところが生き残れる、持続できていさっている。そこでバランスが取れればいい

くということだと思いますが、さらに広い範のですが、それでもできない部分が出てくる囲で考えたときに、まだできていないところ

可能性が十分あると思っています。そこに向において、運送事業者の側もものを言わなけ

けて、できているところはもちろん、できてればいけない、提案をしなければいけない。

いないところは、まず問題意識を持っていた

例えば、センコーさんの先ほどのドッキン

だきたい。

グプラス物流バスというものに関しても、「A

その際、取引条件が物流の現場に左右すると B、一緒に運びますよ」、これはたぶんセ

ところがあるので、商慣行、物流条件のとこ

ンコーさんのほうでご提案をされてというころを変えていただく必要があるのかなと思いとだと思いますが、物流事業者の側から提案

ました。
21

特集 持続可能な物流を考える矢野）今日はそういう取組みを一番頑張ってのが作れないわけで、できたものが運べないらっしゃる荷主企業に来ていただいたの

かったら商売にならないわけです。そういうで、逆に言えば、こういうものを見習ってほところが、今まではできたけれども、これかしいという話ですが、大島さんのところは物らはできない可能性があるのであれば、優先

流コンサルをやっていらっしゃいます。物流

順位を変えていただくという部分は必ず必要

コンサルには荷主企業から、商慣行、物流条になってくるだろうと思います。

件を見直したいという依頼はあるのでしょう

キユーピーさんにしてもサンスターさんにか。

しても、販売先に対して物流の条件を変えて大島）なくはないですね。
最近はネットを使っくれとか、いろいろなことをお願いに行く際て、自分のところは物流環境を見直したいとは、物流担当者の方も行くのでしょうが、最いうことで、うちを含めていろいろなところ

終的には営業担当の方がそれを理解して必要に声を掛けて、コンペの結果、うちが取れるだと考えない限り行かないと思います。

取れないというのはありますが、直接、依頼ある化粧品のメーカーさんで、物流担当のされるケースが確かに増えていると思いま方はそこを分かっていて社内に展開したいけす。過去においては、日通グループでしたの

れども、社内ではまだまだ、そんな域に至っで、日通のお客さんの仕事を改善するためのていない。今でこそですが、物流危機なり、お手伝いをしてきたのですが、これが外部か

物流 2024 年問題みたいなことで運べなくなら直接入ってくるということは、改善のコン

ることは、
製造側、
販売、
営業も思っていない。

サルがまあまあ出来ているということかなと

ただ、その点について、本当に理解された思います。

ら、物流が立ち行くことによって企業活動が矢野）従来の物流コンサルティングは、どち成り立つということの下で、企業におけるス

らかというと物流条件や商慣行は既定のもの

タンスなり優先順位なりは変えていく必要がだとして、そのなかでいかに効率化するか、ありますねということは、言わせていただく

生産性を上げるかというのが多かったと思う

機会が増えています。

のですが。

矢野）そこのところは、自社あるいは自分の大島）要は何を目指したいかという部分にお部門だけではできないので、如何に説得する

いて、まさに今日みたいな持続可能なものを、材料を作るかというところで依頼されるのでこれから自分たちがやっていく上では何が必すね。効果などを定量化するという議論をす

要なのですかというときには、改善のためのれば、少しは進むのかなと思います。

メニューとして物流の優先順位を上げ、そこ

大島）定量化の議論は、特に中小が大半を占が回るような仕組みにする。

めている物流事業者からすると、きわめて弱メーカーさんでよく言わせていただいているのが、例えば原材料が届かなかったら、も22

いところではあるということですね。
矢野）荒木さんのところでは、どのような問特集 持続可能な物流を考える
題、課題があるのでしょうか。

す。納品先で荷を受け取るのはパートの皆さ荒木）2024 年問題があるので少し言わせてんです。この構造だと、接点は孫請け会社のいただくと、安い運賃にしろ、労働時間にしドライバーと荷受けのパートさんだけです。

ろ、物流会社さん自体が自分たちで悪くして納品現場の実態を実は誰も把握出来ていない

いる率がすごく高いと感じるのです。だいたのです。これでは全然改善できていない。大い料金が安いと言われますが、われわれ荷主

きな改善は、メーカー、卸、物流会社の部長

は何が適正料金か知らないのです。今やってクラスが意思決定をしなければ実現しないのいる料金から、他の物流会社が営業にきて安ですが、きちんと現場を理解しない状況のた

い料金を提示するわけです。そうするとそのめ、話し合える内容はコストの話しかしなく安い料金が基準になってしまう。荷主は、そなる。この悪循環が、一番の課題だと思いま

れならコンペをしてみようかと言うことになす。

る。結果はまた下がる。そういう悪循環がす矢野）前田さんのほうでも、いろいろと取り

ごくある業界だと思います。どんどん自分た

組んでいらっしゃいますが、どういう問題点、

ちの首を絞め合っている。
その一つの要因が、課題がありますか。

「暇なとき営業」ですね。センコーさんなど

前田）物流業者の話は、今、荒木さんがお話の大手さんは違いますが。忙しい時は運転しになりましたが、そのとおりだと思います。

て、暇な時に安い料金で営業してしまう。固

今やっている中で思うのは、例えばパレット

定費カバーで仕方がないとはいえ、そしての標準化について、パレットを使おうといろ

その料金が基準となり、どんどん運賃が下いろ議論して、これを推奨していこうといっがっていくのですね。運送会社は 4 万社からた話がありますが、そこで終わってしまう。

1990 年の規制緩和で 6 万社に増えた。再び先ほどお話しした 3 分の 1 ルールもそうで４万社くらいにならないと、過当競争となっ

すし、大手が 2 分の 1 でやるぞと、いろいろた悪循環は続くのではないでしょうか。

上げてきてホームページにも載っていたした矢野）サンスターさんはいろいろな施策をりしますが、実際はというと、ほとんど変やっていますが、ここは難しいというのはあわっていない。逆にきちんとルールを守ってりますか。

やっているところが損をしているような業界

荒木）販売に対し、卸店（発注者）
・メーカーになっているんじゃないかというところがあ（受注者）・倉庫会社・運送会社、と関連する

るので、行政が言ったことはしっかりと実行

会社は有るのですが、発注は全部 EDI、そのする、させるということが一番大事ではない

まま WMS に出荷指示が送られ、倉庫から出かと思っています。

荷します。倉庫が委託した物流会社のドライ

パレットの問題も、先ほどの荒木さんの説

バーが取りに来て、翌日納品されるのですが、明の中でいろいろな課題がありましたが、なドライバーは孫請の中小運送会社が大半でぜ起きるのかというと、料金バランスが違う
23

特集 持続可能な物流を考えるからです。受け側のほうは何枚パレットががないと思うのですが。

あってもコストが上がらないから、パレット前田）3.11 のときは、納入期限管理や日付逆をたくさん取るのです。コストがかかれば、転等についても在庫さえあればよかった。も1 回の納品で 100 枚とか 200 枚とか、そんなともと加工食品などは賞味期限 180 日以上のにパレットが来たら困る。それを正さない限商品ばかりですから、多少ずれたからって、りは、そのミルフィーユは減っていかないとお客さんはものがあればありがたいわけで思います。受け側からすると、どこかで仕分す。あの当時はまだ年月表示は少なかったでけをして、きちんと持ってくるということがすが、今はもう年月表示が増えているので、あれば、格納しやすいし、楽なわけです。一

しっかりやっていくことが大切だと思いま

括パレチゼーションの課題に対して標準化す

す。

るのはよいのですが、運用までしっかり入っ矢野）センコーさんに、問題点、課題をお聞ていかないと進んでいかない、という本質的

きしたいのですが。

な課題をしっかり見ていかなければいけな

藤原）われわれ物流事業者から見たら、荷主い。トラック予約システムもそうですね。いが物流条件を変えることによってトラック輸

ろいろなパターンがあって、運用がなかなか送や倉庫作業が少し緩和される、それは大き統一されないためドライバーさんは苦労されなインパクトです。

ています。納品場所によってやり方が全部違うというのがあります。

とは言うものの、物流事業者が、荷主に変えてもらうという依存体質では駄目です。冒

今回、伝票レスということで JILS さんの頭、大島さんも言われていましたが物流事業大賞を取った実例もありましたが、あれは個者も一番物流の大切さを分かっている訳だか

別の取組みがいいところです。あれから、今、ら、その実態や問題点、改善策を具体的な数

エコシステムという形で動いていますが、そ字で示して「こういうふうに変えてくれたられができる前にあれができてしまっているの

こうできますよ」ということを提案しないとで、それに合わせて物流事業者さんは仕組み

いけません。

を組んでいるところもありますし、それでエ

もう一つは、我々物流事業者は業界全体とコシステムができたら、また 2 パターンでき

して運転手さんが足りない、作業員がいない

なければいけない。そういう形で、アクショというのがあり、激しい人員の取り合いにンプランでやろうと言いながら、統制ができなっています。ですから当社の場合は、まずていないというのが、今の一番の課題ではな

運転手については自社で教習所を持ち大型免

いかと思います。

許を取ってもらって運転手を養成していま矢野）3 分の 1 から 2 分の 1 ルールへというす。また、作業員については、物流センター

話は分かるのですが、だいたい日付が逆転での一角に託児所を設けるなど、賃金面以外できない。そこを変えない限りは、あまり意味パートさんが働きやすい職場にする取り組み

24

特集 持続可能な物流を考えるをしています。物流事業者も全て荷主にお願

しかしながら現在は、その仕分けができていいするのではなく、自分たちとしても色々なないのが問題だと思います。

努力をしていかなければなりません。
また、「ダブル連結トラック」については、荷主や貨物を拡大していくことが課題です。

持続可能な物流の推進に向けてつまり運賃アップについてその根拠を荷主に矢野）最後に、少し長期的な視点で、持続可丁寧に説明していくという様なことですね。

能な物流について、今後どのように考えていただし、物流事業者からすると難しい部分がくべきか、お願いいたします。

あります。
「ダブル連結トラック」
については、

大島）センコーさんはじめとする運送事業者

トラック設備などハード面のインフラづくり

さんの側の自助努力は絶対必要ですね。そのと貨物取り込みの二つがありますが、どうし中で荒木さんもおっしゃっていた、本当にどてもコストが先行しますので、この 2 つをどれだけ自分たちの問題意識として、人手不足

うバランスさせながら拡大していくかが課題の問題、これから確保できるのかということです。「ダブル連結トラック」は、「ダブル連を含めて持っているのかという部分は、私も結バス」という物流商品であり区域輸送に関運送事業者側で仕事をさせていただいていまするインフラです。それを荷主に買って頂く

すが、相当クエスチョンマークがつくところという考え方です。区域事業者は、荷主の物です。そういう中でも結局のところ、最近の流条件、輸送条件に受け身で全て対応しよう

運送事業者は、人手が確保できずに労務倒産という体質が染みついています。これからはみたいなことが出てきているようです。

自分たちが仕組みを作って、特積事業者や宅そういうことがたびたびいろいろなところ

配便のように自分たちの仕組みに乗っかってで起きているとなったときには、やはり運べいただくというように発想を切り替えていかないということ、これは結果的に日本経済になければいけないと思っています。物流条件

大きな影響を与えることは、もう間違いないなども従属的に従うという体質から、自ら輸ことです。運送事業者の自助努力とともに、送インフラを作り「こういう輸送をするので、荷主さん、産業界側が連携して対応していっ

荷主さんそれに乗りませんか」ということをて欲しい。まだまだ世の中的にはそうではな

言えるぐらいに変えていかなければいけないい部分があり、そこをしっかり PR していく、のです。

ものを言っていくことが必要だと思います。

矢野）今おっしゃったのはすごく重要なこと

荷主さんの協力、着荷主さん、発荷主さん

だと思います。物流事業者が一つの仕組みをの取引条件をもとにした協力がないと、手待

作って、それにできるだけのってもらえばい

ち時間もなくならない、パレット化も進まな

いし、逆にそれにのらない場合には、別途料

い、それと並んで、まず運送事業者さんのい金をいただくというのが必要だと思います。

ろいろな面で自助努力が必要で、甘えてはい25

特集 持続可能な物流を考える
けないというところについては、これからさ見える化し、フィジカルインターネットにつらに重要になってくると思っています。

なげていこうという話もありますが、小売業

荒木）確かに運送会社のドライバー不足は自さんで理解しているのは大手を中心にまだまら原因をつくっている部分は大きいと思いまだ少ないのが実情です。どうにかしてこの状す。しかし、ドライバーが居ないので急に運況を共有することが一番重要だと思っていまべないと言われると困る。これは自己防衛をす。しっかり 3 層で理解を得た上で、今までせざるを得ないと思っています。安さで物流の課題が一つずつ解決していけるのではない

会社を選ぶのではなく、継続性を判断して適かと思っているので、まずは理解していただ

正価格で物流会社を選ぶ。それを社内、業界くことが重要だと思っています。

の中できちんと理解していかないと、結果的藤原）先生の問いが持続可能な物流を進めてには最後は運べなくなって荷主が困るわけでいく上で大きく長期的な視点でとありましす。しっかりした物流会社さんと、しっかりた。物流業界は過去から現在までずっと「労取り組んでいかなければいけない。

働集約型産業」なのです。これからは「装置そのためには、発荷主、着荷主、物流会社

産業」にならなくても、「装置産業化」に自と連携し、本当に物流会社さんが継続できるら変革していかなければならないということ

ような料金なのかということも一緒に語りなだと思います。

がらやっていかないといけない。目先の料金

物流事業者は、過去からずっと従属的でで動く時代ではなくなったなと感じます。荷あったり受け身であったりというところが多主がきちんと物流会社を判断できるような目

く、そういうところに立っているから、荷主を持っていないといけないのではないかと思に物流条件を見直してくださいと、全てがおいます。

願いベースなのです。それで言うことを聞か前田）冒頭の大島さんのご説明でもあったのないと仕事がなくなってしまうという体質がですが、この 2024 年問題の認知度について、染み付いてしまっているのです。

卸売業、小売業の 54％は知らないと説明が先ほどから出ている物流条件の見直しがあありましたが、実際に FSP 会議でも、小売りますが、自助努力をしていかなければいけ

業さんと最初に話したとき、それに近い状況ない。その自助努力というのは、苦労していでした。現実にモノが届かないということがる具合、例えばコストに合わない料金や過度起きていない中で、届くのが普通だと思ってな物流条件等、そういうものをしっかり数字

いるのです。如何に状況を理解していただくで表し、「これだけ大変なんですよ」「こうい

かが一番重要ということを感じました。理解うふうに変えてくれたら、このぐらいの価格をしていただかないと協力を得られないことでできるんですが」ということをもっと提案になります。先々、データを一元化しようとする。ちょっと地道な形になりますが、産業か、マスターを 3 層合わせながら、データを界での地位を少しでも高めていくためにもそ

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特集 持続可能な物流を考えるの辺が大事かなと思っています。

まとめ矢野）関係者みんなが一緒になって、WinWin の関係で、改革を進めていくことが必要です。そして、物流関連の情報が定量化されておらず、それを進めることによって現状を把握、分析することによって、みんながきち
んと物流の問題点、課題を認識することが必要です。物流の業務がルーティン化されていないので、なかなか生産性向上ができない。
ルーティン化していく方向に、向けていかな
くてはならないと思っています。
大島さんがおっしゃった「人に優しい物流へ」というところはとても重要で、実際にそこで働いている方もそうだし、そのサービスを受けている方など、みんなにとっての「人に優しい物流」というものを考えないと、結局は持続可能にはならないと思います。そのためには、根本的なやり方を変えなければい
けないのであり、単純に 2024 年問題に対応するという議論ではないと思います。目の前の対応をするという議論では、2、3 年はよ
いかもしれませんが、結局抜本的には解決しないのではないかと思っています。今日はどうもありがとうございました。

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