座談会特集

人的資本経営と持続的な企業価値向上（10月4日実施）

12月特別企画座談会

問われる人的資本経営と持続的な企業価値向上

座談会特集「人的資本経営と持続的な企業価値向上」
は、近年でも白石注目度の高いテーマのひとつです。今回の経済研レポー行っているかが企業を評価するうえでの重要な判断材料

トでは、12月号の特別企画として、自らも仙台を拠点に企となるため、その情報を積極的に開示していきましょう、と業を経営し東北経済連合会副会長も務める橋浦隆一氏いう動きにつながっています。

を招き、第一生命経済研究所主任研究員の白石香織との――非上場企業は開示義務がないので対応する必要が座談会形式で、現状課題の整理と今後のアクションの方ないのでしょうか？

向性を探りました。

白石 たしかに非上場の企業や中小企業について開示義なぜいま人的資本経営が必要なのか？

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投資家にとっては、企業がどのような人材投資を務はありませんが、「利益の源泉が変わってきた」
ことがもともとの背景にありますので、上場・非上場に限らず取り――人的資本経営とは何ですか？

組むべきことかと思います。実際に、30人ぐらいのベン

白石

チャー企業でも、経営戦略として自主的に人的資本への人的資本経営とは、「人材を資本として捉えて、その価値を最大限に引き出すことによって企業価値向上に投資状況を開示しているところも出てきています。

つなげようという経営の在り方」
です。今求められている――人的資本経営に関する開示対応を進めることで、企背景には、企業が生み出す価値の源泉が変わってきたこ

業側にどんなメリットが期待できますか？とがあります。これまでは、有形資産（例えば工場や設備）

白石が主に利益を生み出していましたが、無形資産（人のアイな人材の獲得につながるということが考えられます。逆にデアや技術革新）が利益を生み出す割合が大きくなっていえば、現状では、企業価値を向上させるような人材投資きました。そのため、無形資産のなかでも特に人材にどれや人材確保ができていない「人手不足」の課題があると思だけ投資しているかが企業の成長に直結することから、人います。

的資本経営の重要性が高まることになりました。

――日本の全企業の99.7％は中小企業と言われていま――人的資本経営の開示についても、どうして注目されすが、中小企業でも人的資本経営に対する意識は高まっているのでしょうか。ているのでしょうか？

第一生命経済研レポート 2023.12

成長性への評価が上がることもありますが、優秀

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橋浦

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人的資本経営のうち、大企業が進めているような得はもちろん大事ですが、それ以上に、組織のパフォーマ「従業員への投資状況の見える化」
については、まだまだンスを最大化するためには経営理念の浸透や同じ目的に普及していないのが事実です。ただ、人材への投資や優秀向かって進む一体感が大事だと思っています。例えるなな人材の確保という課題、いわゆる「人手不足」の状態は、ら、スキルや資格が「果実」だとすると、それを支え、育てて中小企業の方が深刻なのではないかと思います。

活用していく「土壌」に該当する部分です。土壌があって、――大企業と中小企業の「人手不足」の違いは？

初めてスキルや資格取得の果実に繋がっていきます。好白石 大企業の場合は、人員が足りないというよりは、成長業績の中小企業は土壌作りがしっかりしているケースが分野にうまく人員を配置できていないという問題を抱えて多いのではないかと思います。人的資本経営というと、果います。課題として、企業内でリスキリングを進めて、成長実の部分が強調されがちですが、土壌作りの方がより重分野と人をマッチングさせていくこと等が考えられます。

要なポイントだと思っています。

橋浦

白石

中小企業の場合は、そもそも人員に余裕がない場果実と土壌という考え方はすごくわかりやすいですね。人的資本経営では、「従業員エンゲージメント」を高置換えを行って、ある程度流動的に求められる人材に育てめるという話がよく出ますが、これは橋浦さんが言ってい上げていくことが可能ですが、中小企業の場合はスキルる土壌作りに他ならないと思います。従業員満足度が「会が属人化されやすく、異動配置に替えが利かない場合が社への満足度」
を示すのに対して、従業員エンゲージメン多いため、それが容易ではありません。誰一人として取りトは、従業員がどれだけ会社に愛着をもって貢献していき残せない状況で、現有の人員で最大限のパフォーマンスたいと思っているか、従業員と会社がどれだけ同じ方向をを上げていかなければいけないので、人材の教育も難し向いているかを示すものです。従業員エンゲージメントのい面があります。

高い企業は、自律的に企業に貢献するために成長しようと白石いう意欲をもっている従業員が多くいる企業ですので、土別の観点からでは、大企業は人的資本の開示義務の導入に伴い、開示資料や開示方法への取り組みが中心

壌作りがしっかりできているということかと思います。となってしまっている可能性があります。中小企業の方――土壌作りで難しいと感じる点はありますか？

が、自分たちの置かれている人手不足の課題を捉えて、本橋浦

質的に取り組みを実践できているかもしれません。

らい点ですね。組織の全員が同じ方向に向くためには、
自橋浦

中小企業としては、今いる従業員が最大限のパ分たちの今の立ち位置を知る必要がありますが、社内にフォーマンスを発揮できているのかどうかの検証もなかは比較対象が少なく、１人１人のパフォーマンスの良し悪しなか難しい、という問題もあります。今後、大企業の人的を客観的に判断しにくい面があります。ですので、少なく資本経営の考え方が進む中で、何を指標としていくべきとも部門のリーダーには、他社や業界で標準のスキルレかが明確になってくるのは、参考になるポイントだと思いベルを把握する等、広い視野を持ってもらう必要がありまます。

す。
トップが方向性を示して、部門のリーダーが視野を広人的資本経営の「果実」と「土壌」

中小企業の場合は、自分たちを客観的に評価しづく持って、１人１人と対話を重ねていくことで、きめ細かい指導ができ、土壌作りにつながっていきます。また、組織――「人手不足」には、①今いる人材への投資ができていが小さければ小さいほど、１人の頑張りが会社全体に与えない問題、②人材を確保できていない問題の２つがあるよる影響が大きくなりますから、ちゃんと会社への貢献が実うに思います。①の問題についてはどう捉えていますか？

感できるように仕向けていくことも重要ですね。

橋浦――②人材を確保できていない問題についてはどうで従業員への投資という点では、スキルや資格の取座談会特集

合が多いと思います。大企業の場合は、リスキリングや配

第一生命経済研レポート 2023.12

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しょうか？

ります。特に、育児や介護を理由に仕事を辞める人のなか

白石 これは生産年齢人口が減少していくなかで、大企には、会社に迷惑がかかることを懸念して退職という選択

業・中小企業に関係なく直面する問題ですね。人手不足をを取る人も多いため、働きたい思いがある人なら働ける前提に経営を進めていくことが重要となるため、デジタル環境や制度を整えることが急務です。
こうした給与面や制を活用した効率化と多様な人材を受け入れる体制作りが度面を、社長が決められる意思決定の速さは、中小企業の大事かと思います。それには、雇用形態や労働者（女性、高強みですよね。

齢者、外国人等）、働き方（出社やフルリモート勤務等）など

白石 「労働力人口の定義を変えてしまう」という発想はの多様性を実現していく必要があります。

すごく腑に落ちます。そのためには多様な人材を受け入――働き方に対する価値観も多様化しているようです。

れる体制が必要ですし、実際に、柔軟な人事制度は助かり新入社員が企業に期待していることに関するアンケートます。私も現在子育て中ですが、以前であれば時短勤務

では、休暇休日の取得、やりがい、風通しの良さ、自己成長をせざるを得なかったところを、テレワークのおかげでフの実感等、様々なものが回答として並んでいます。

ルタイムで働くことができています。

橋浦 働き方や価値観の多様性は尊重しなければいけな

橋浦

いと思います。ただ、会社を変化させていくのは、経営者だ

かすことができます。先ほど言ったように、中小企業は少けでなく、従業員であることを理解しておくことも重要でない人数で構成されているので、社長や各部門のリーす。会社の雰囲気を決めるのは従業員1人1人ですから、まダーを中心に対話を重ねることで、１人１人にきめ細かいずはそれを自覚する必要があります。そして、経営サイドと指導や目標管理ができます。私の会社では、各従業員の従業員とのフラットなコミュニケーションの中で、実際に働目標設定は、数値目標だけではなく、定性的な内容のものきやすい職場づくりが実現できると思っています。働きやも含めて「ここまで出来たら評価する」という判断基準を、すい環境は会社が一方的に与えるものでは決してなく、経事前の対話でしっかり取り決めています。その上で、評価営者・従業員が相互に対話する中で働き方や価値観の多する際は「すごくできた、できた、できなかった、全然でき様性を育んでいくことが、あるべき姿だと思います。

なかった」の４段階評価として、対話のなかで評価を引き出

中小企業の「人的資本経営」のヒント

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人事評価のシステムにも、中小企業のメリットを活していくようにしています。そうすることで、相対評価ではなく絶対評価ができますので、自分のパフォーマンスに対――「人手不足」
解決に向けて、中小企業は具体的にどんする評価の納得感が醸成されていくと思います。大企業な取り組みを進めていけばいいでしょうか？

だと部署も人数も多いため、どうしても相対評価が求めら橋浦れがちとなってしまい、全員が納得感を得られるような内大きな切り札は、やはり「労働力人口の定義を変えてしまう」という発想だと思います。
１つは高齢者の雇用。

容にするのは難しいのではないかと思います。

多くの大企業で採用されているのは、継続雇用で65歳ま――専門人材の活用も取り入れていると聞きました。

で働けるけど、60歳を過ぎると給与が大きく下がるという

橋浦システムです。60歳以上の方が退職される理由の１つは外の道府県には、プロフェッショナル人材戦略拠点という給与の低下だと思いますので、中小企業は大企業ほど極ものがあり、相談すると他の企業に籍を置きながら自分端に給与を下げずに継続雇用できれば大きなメリットになの会社を手助けしてくれる副業・兼業人材を紹介してくれると思います。
２つ目は、育児や介護を抱えた従業員の働ます。例えば、私の会社では、データベースマーケティンき方。時短勤務など、柔軟な人事制度を作ることで、育児グの専門家やEC支援に特化した専門家とスポットの契約や介護を抱えた従業員が働きやすくしてあげる必要があを結んで、マーケティングやECサイトのリニューアルをし第一生命経済研レポート 2023.12

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げるためにやろう」と声をかければすぐに集まって形にな――専門人材を活用する際に気を付けていることは何でるのは、地域コミュニティの強みだと思います。加えて、自すか？

治体や大学にも参画してもらって、オープンイノベーショ

橋浦 専門人材を雇い入れるときのポイントは、お互いにンという形で取り組めているのは、地方都市の良さだと思とってのゴールをはっきり確認しておくことです。
「専門家います。ちなみに「仙台まちテック」というワードで検索しだから上手くやってくれるだろう」という考えでは、雇われていただくと特設ホームページも用意してありますので、た専門家も何をやっていいかわからず、成果に繋がりませご覧いただければと思います。

ん。また、急に専門人材がやってくれば、従業員も最初は白石戸惑うこともあります。ただ、コミュニケーションを繰り返みを取材したことがあります。そこでは、県が企業にリスキしていくうちに、従業員の目線もだんだん専門家に近づいリングの機会を提供し、企業同士で先進事例を学びあい、ていって、レベルが上がっていきます。

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このような、地域ののスキルを底上げするということですね。

横のつながりを活用した人材戦略推進を中心とした人的

橋浦 リスキリングの典型的な考え方として、自社の従業資本経営が今後のカギになってくるのかもしれません。

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私も以前、広島県と鳥取県のリスキリングの取組

員が他所に学びに行くというすがたを思い浮かべることが多いと思いますが、そうではなくて、外部の人が自社に来ることによって従業員が学ぶというやり方もあるのではないかと思います。
――中小企業という観点ではなく、地方企業という観点からは、どのような取り組みができるでしょうか？
橋浦 地域のコミュニティを活かした取り組みだと思います。例として、いま私の地域では、商店街の人流の実証実験に取り組んでいます。多くの商店街がそうかもしれませんが、仙台の商店街も、特にコロナショック以降は客足が減っており、何とかしなければいけないという問題意識が各経営者にありました。そこで、各方面に声をかけて、商店街にAIカメラやセンサーを10か所に設置し、人流データを蓄積することにしました。人流データとは、例えば通った

東北経済連合会副会長

橋浦隆一氏
1990年に第一生命保険に入社。第一生命
経済研究所でエコノミストを務めたのち、1999年に今野印刷株式会社に入社。翌年、同社代表取締役社長に就任。2013年
より株式会社文洋社代表取締役を兼務。現
在、仙台経済同友会副代表幹事、東北経済連合会副会長なども務める。
第一生命経済研究所
総合調査部主任研究員

白石香織

2004年に第一生命保険に入社。2010年に米ノースカロライナ大学卒業（経営修士号）
後、第一生命経済研究所に出向。
パリに あ る O E C D 経 済 産 業 諮 問 機 関（Business at OECD）
で国際ロビー活動に従事。2011年より現職。

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