第9回 CFOフォーラム・ジャパン2009 講演録

社統治改革は失敗したのか。原因は三つある。

活力を削がれてきたからである。なぜ日本の会考えている。この改革の結果、日本企業は大きくわれてきた。私はそれは大きな失敗であったと革をはじめとしたさまざまな企業統治改革が行この二〇年間、日本の産業社会では会社法の改のモラールは急激に低下して企業の元気がなくを株主のものと言い始めてから、従業員や経営者営者や従業員は会社に一体化している。この会社いということも理解されていなかった。日本の経い。この思想が日本の企業人の哲学と合致しな導入するという失敗を犯した。それだけではなることなく、日本は最悪の会社法をアメリカからの間では常識となっているのだが、その反省をす企業はダメになっていった。このことは経営学者失敗にある。
「株主主権」を言い始めて、アメリカ二つの基本思想と会社の目的理解していなかったことである。

なくなってしまったのではないか。

がために、日本の経営者の言葉は従業員に届か基本哲学なしに株主主権尊重を言ってしまったと「いやいや従う」という態度を示すべきだった。

企業は法律が変われば従わざるを得ないが、もっに安易に追随してしまった経営者の責任も重い。

統治に関しての基本哲学を大切にせず、法改正

神戸大学大学院 経営学研究科 教授

加護野忠男氏●プロフィール（かごの ただお 氏）
大阪府出身。1970年、神戸大学経営学部卒業。72年、神戸大学大学院経営学研究科修士課程を修了後、79年よりハーバード・ビジネススクールに留学。88年、神戸大学経営学部教授、その後89年に経営学博士取得し、99年より現職。現在、NTN社外監査役、参天社外監査役、住友ゴム社外監査役、積水ハウスCSR委員会委員（2005年〜）、独立行政法人中小企業基盤整備機構外部評価分科会臨時委員も務める。主な著作に「日本企業の多角化戦略」（日本経済新聞社、81年、日本経済新聞社経済図書文化賞受賞）、「日本型経営の復権」（PHP研究所、97年）、「ゼミナール経営学入門」（共著、日本経済新聞社、03年）、『競争優位のシステム』（PHP 研究所、99年）など。

日本の企業統治改革はなぜ失敗したか

一つ目は、日本の現実、アメリカの現実を理解なった。それは株主の利益にもなっていないはず〜会社統治の問題を中心に〜る。彼の第一の結論は、経済的・社会的パフォーマ株主のものではなく社会のものである、と認識す

イツ・北欧のようなライン型資本主義では会社は本主義は株主が極めて強いのが特徴で、日本やドまったと指摘している。アングロアメリカン型資

あ り、ベルリンの壁 崩 壊 以降、両 者の戦いが始義』（竹内書店新社）の中で、資本主義には二種類

ミッシェル・アルベールは、『資本主義対資本主衰退していく、という状況が生まれがちであった。

グロサクソンの社会では、株主は栄えども会社はた。一方、会社は株主のものであると考えるアン立場で、会社自体を大切にする思想を持っていツをはじめとしたヨーロッパ大陸の国々は後者のを持つ社会的制度であると考える。日本やドイる立場であり、後者は企業それ自体が存在意義まなステークホルダーの手段として会社を捉えつは企業それ自体の視点である。前者はさまざ想がある。一つはステークホルダーの視点、もう一

そもそも、企業（会社）統治には二つの基本思

三つ目は、法の限界を補完する慣行を十分にせずにアメリカ型企業統治を導入したことが挙である。
二つ目は、企業経営者の側の問題である。企業げられる。一九六〇年代、アメリカ企業が競争力を失った最大の原因はコーポレートガバナンスの新しい資本主義の秩序構築と日本型経営システムの革新

CFO FORUM ● 14

圧倒的に株主一元論（ステークホルダーの視点の点」を忘れ、いつの間にか日本の法律家の間では、かつて、日本が持っていた「企業それ自体の視と思うのが愚かな人間である、と。

ギリスの生活を見せると、キリギリスになりたいというのが、彼の説明である。アリの生活とキリ「悪貨が良貨を駆逐する」のが人間の宿命であるのはアングロアメリカン型である、ということだ。

だ。第二の結論は、それにもかかわらず勝利する

ンスはライン型資本主義が勝っているというもの

価値創造に関わる。本当に戦略的で重要な意思得なくなってきた。さらに、開示の範囲と頻度も間にか極めて短期的な側面で経営を行わざるをともと日本企業の特徴であった。それが、いつの私は思う。長期的な視点からの企業経営は、もなった。この発想が、深刻な問題をもたらしたと担当部門の業績を上げていかなければならなくの任期が一年になってから、極めて短期的視野でセンティブ制度である。ところが、改革以降役員者の育成は重要で、それを支えるのが評価とイン

第一次世界大戦後、英国では消えてしまった紡

極めて長期的な視点から投資できるからである。

多いのは、ファミリーにガバナンスをゆだねれば、たのだ。日本の医薬品業界にファミリー企業が企業統治の強みであり、競争力優位の源泉であっ不安定な業績の中でも投資ができるのが、日本のがった時に時 価発 行 増 資を行って投 資に回す。

会社は、短期的に原料が値上がりして株価が上確定な業種には投資できない。ところが、日本の乱高下する。欧米の会社は、短期的な利益が不ムの原料となるスポンジチタンは、価格が大きく糸を手配するために織物会社は先物予約を入れ決定は、その理由を論理的には開示できないし、

一方で、価値（利益）配分の側面から見れば、利ていたが、大戦 後の暴 落で、織 物 会社は苦 境に中でも最も極端な見方）が強くなってしまった。

主一元論では、会社の目的は将来利益の現在価値

害関係集団の影響手段は、法・発言・退出・任免権・陥った。英国の紡績会社は先物の値段で供給し績会社が日本で生き残った理由は、顧客との共存の最大化となる。会社手段説のなかでも、労使社会的正当性・コミットメントなどがある。利害たが、日本の紡績会社の多くは、先物の解き合い頻繁すぎる開示は視点を短期的なものにしてし二元論（共同利益）の場合は、付加価値の最大化

関係集団は、利益分配を基本に考えてこれらのを行い、顧客を救ったのだ。顧客からすべてをもちろん株主の期待を無視してはならないが、株が会社の目的となり、企業それ自体の視点では、影響手段を求めてしまう。それが価値創造能力取った英国の紡績会社は顧客が潰れ自らも潰れを考えたからである。第一次大戦で高騰した綿企業の富を生み出す能力の最大化を目的とする。

を低下させてしまうこともある。

まう。

この二〇年間の過ちは、「企業統治とは株主のていったが、日本の紡績会社は顧客とともに自分主の期待に沿うだけの経営は間違いである。株意思を会 社に反 映させること」という、極めて日本企業だけではない。韓国企業がＤＲＡＭたちも生き残ることができたのだ。

企業統治は競争力の源泉
我々日本人が、この二〇年の間、企業統治で忘偏った見方が支配的になったことにある。
「株主の意思を反映させる仕組みのない日本の会社にで急成長した背景には、サムスンという会社のガントに権限が集中しているだけでなくグループれ去っていたことは、「企業統治は極めて重要ななぜ、日本はスポンジチタンの主力生産国にな企業の中の生保会社がＤＲＡＭに投資することは企業統治はない」とまで言われたが、企業統治れたのか。航空機によく使われるチタニウムの精で、資金面で急速なキャッチアップが可能になっバナンス構造がある。財閥系で、トップマネジメ錬はエネルギー消費型の産業である。世界で最たのだ。大きな経営危機に陥った米国のビッグス競争力の源泉である」ということだ。

も電気料金の高い日本が、スポンジチタンの世界リーのなかでフォードが潰れなかったのは、ファとはもっと広く、「会社という組織体がよりよく的な供給拠点となったのは、行政指導のおかげでミリー企業であったことが無視できないファク経営されるための条件づくり」という立場で捉え価値創造の側面で重要なのは、長期的な視点はなく、企業統治の賜物であったのだ。チタニウ

つの側面があり、二つは相互に関係している。

企業統治には、「価値創造」と「価値分配」の二ていくべきではないか。

からの経営者の育成と選抜である。ことに経営15 ● CFO FORUM

第9回 CFOフォーラム・ジャパン2009 講演録

全く関心がない。しかも有限責任だから、できる株主は株価と配当にしか興味がなく企業経営にさらに大きな無責任が株主の無責任である、と。

があると説いた。一つは経営者の無責任、そして、だ。アダム・スミスは、株式会社には二つの無責任ある。これを最初に指摘したのは、アダム・スミス

株式会社の最大の問題は「株主の有限責任」にム、企業革新を可能にする統治システム、そして、ステム、リスクへの挑戦を可能にする統治システは決まらない。長期投資をサポートする統治シ行った。しかし、本当の企業価値はそんなものでの需給バランスを考えて会社統治制度の改革を資しやすい会社制度をつくろうと考えた。お金

企業の株価を上げるために、政府は海外から投ポートするか」である。企業だけではない。日本

えるべきは「どんな統治システムが長期投資をサた。神戸大学を卒業後、丁稚奉公をしていた出ある。大正時代、神戸に出光佐三という人がいらの日本経済を支える新しい経済思想の確立で日本の産業社会に求められているのは、これか新しい経済思想の確立を求めて統治に関しては健全であろうと思う。

会社の工夫や業界の慣行に任せておくのが企業で決めるべきことは最低限にとどめ、できるだけターである。

だけ 自分の手元にお金を置いておこうとする。

働く人々を大切にする。こうして誕生したのが、光に資金を提供するという篤志家がいた。そのある時期、日本企業がアクティビストの攻撃を出光興産である。当時の神戸にあった兼松とい企業間協働を可能にする統治システム —そう受けたことがある。彼らの狙いは、会社に蓄積さう会社は、創業者の兼松房次郎が自分の金を従ファミリー企業のファミリー株主も法的には有限れた資金である。攻撃に屈して、株主に配当して業員に分け与え、従業員持株制の会社となった。

ときの条件は三つ。①資金の提供先を明かさな

パナソニックが元気をなくしたのには、企業統しまった会社の中には、厳しい状況に追い込まれ賀川豊彦はキリスト教社会主義（友愛社会）といした視点から統治制度を見直していくことが必治について二つの要因があると考える。一つはファた会社もあった。有限責任の株主にすべて還元う理念で、生協運動に取り組み、神戸生協の礎を責任ではあるが、ほとんどの財産を会社に投入しミリーと会社との緊張関係が極めて薄くなったしてしまうことこそ、究極のモラルハザードだ。

築いた。平生釟三郎は社会貢献思想によって大い、②自分の志をもってビジネスする、③一緒にこと、もう一つは上場予定の社外分社を会社の中出資者が有限責任である株式会社が安全性を担富裕層から資 金を集め甲 南小学校、甲 南病院、要だったのではないか。に吸収し、事業部としてしまったことである。社

保するには、会社の中に留保資金が残る仕組み

灘生協をつくった。当時神戸にあった竹中工務ているファミリーは実質上無限責任であり、将来外分社化は、実は日本型のベンチャー育成でもあが必要なのだ。日本の会社法の最大の問題は、利店は、上場をしないという方針を決めた。のコストにもきっちり対応できる。フォードが生る。上場子会社には、株主間の利害対立といった益処分を株主総会で決めることにある。
さらに、ほんのわずかな人々の巨大不正行為が策ではないかもしれない。日本企業の思想にあこれからの時代に上場しないという戦略は得き残れたのはそのためではないか。

否定的な側面も確かにある。しかし、「上場子会起こったのちに、普通の経営者の手足を縛ることわせた資本主義の経済思想をどう確立できるか。

社の社長は本社に対して言 うべきことを言 う」

をしてしまったのも失敗であった。その典型は、そもそも、日本の資本主義はどうあるべきなの

企業統治について、日本企業は法に従わなけれしい。望ましい統治制度を法律で決めようとすうな単純なルールはない。だからガバナンスは難（ある上場子会社社長） —それが、上場子会社の利点である。

Ｊ ＳＯＸという法律である。

ばならないという意識が強く、「どう利用するか」

ると、企業はますますおかしくなっていく。法律

企業経営にはこうすればうまくいくというよという発想に乏しかった。しかし、会社として考※本稿
 は、二〇〇九年一二月一〇日開催の「第９回ＣＦＯフォーラム・ジャパン２００９」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

か —今、我々が考えるべきは、そのことである。

戦略と統治システム−

CFO FORUM ● 16日本たばこ産業取締役
Japan Tobacco International, SA 副社長・副CEO

1980年、京都大学大学院電子工学課程修士課程修了後、専売公社（現 JT）へ入社。たばこの工場現場を経験後、経営企画部で企業買収案件に従事。
1989年、同社ニューヨーク事務所所長代理、1990年JT America Inc.社長に就任。以後6年にわたり、抗HIV薬Viraceptの開発等、米国製薬・バイオベンチャーとの数々の共同研究開発提携案件を発掘する。1991年からは米国NASDAQ 上場バイオベンチャー企業 Cell
Genesys, Inc.社外取締役を兼任。1996年、JT本社に戻り、経営企画部部長として中期経営計画、企業変革プログラム、企業買収プロジェクト（鳥居薬品、旧RJR International）等、全社経営企画業務を担当。2001年、JT 財務企画部長に就任。全社の中期経営計画、経営管理、財務戦略を担当。企業買収、事業売却も手がける。 2004年、JT執行役員財務責任者（CFO）に就任。経営管理、財務戦略、財務会計、資金管理、税務等、全社の財務機能を統括し、不動産、BD責任者（全社M&A統括）も担務。 2005年、JT取締役（現任）に就任。
2006年、日本、中国以外のたばこ事業の世界本社であるJapan Tobacco International社（ジュネーブ）の副社長（現任）、副CEO（現任）に就任。ギャラハー社買収と統合を指揮。現在に至る。2008 年 1月から2009 年 9 月までの間、ギャラハー社統 合のために JapanTobacco International社の最高財務責任者も兼任。

●プロフィール（しんがい やすし 氏）

難になっている。これらの背景を踏まえて、海外での製造から販売までのノウハウ獲得のために九二年、マンチェスターの小さなたばこ会社を買収した。この時の経験と人材が、後々大きな役割を果たすことになる。九九年、ＲＪＲインターナ

ショナルの買収（約九、四〇〇億円）によって、海外事業が占めるたばこ販売数量は三分の一程までに急拡大した。その後、我々は愚直に、長期的な視野で戦略を遂行。二〇〇六年末には、海外でのたばこ売上本数が過半を占めた。〇七年ギャ

ラハー社の買収（約二兆二、〇〇〇億円）によって、二〇〇八年にはたばこ売上本数の約四分の三は海外事業が占めるに至った。

「何のための買収か？」を自問自答し続ける

三、六三八億円であるが、日本の会計基準では買Ｊ Ｔグループの海外たばこ事業（中国を除く）

一九八〇年代の終わり頃、日本におけるたばこいる（〇九年一二月時点）。ＣＥＯはフランス人で、を担うのが、 Japan Tobacco International（ＪＴＩ）である。世界本社はジュネーブにある。ここ

ＪＴには、ドメスティックな会社というイメー日本人は私を含め二名だけだ。世界各国にある収時ののれんの償却が含まれるため、海外の競合ジがつき ま とっているが、実は、税 抜 売 上高の八〇のオフィス、三〇の工場・研究所で、約九〇の総需要のシミュレーションを行ったことがある。

四八％、ＥＢＩＴＤＡの五二％は海外たばこ事業

国籍の二万三、〇〇〇名（内日本人一二〇名）の社

では五〇ヵ国以上の国籍の社員が働き、執行役員況下、国内の総人口も減少に転じた今、同様な状が占める。海外たばこ事業の展開は一九七二年に員が働いている。

他社との比較では、ＥＢＩＴＤＡ（六、四六二億円）況が日本中を覆っているように思える。そうし遡るが、当初の輸出によるアプローチでは限界が九九年以降の、当社のグローバル化の特徴は、結果は、「九〇年代終盤にはピークアウトする」とた中、この一〇年の我々の海外たばこ事業への取あった。たばこ産業は一〇〇年以上も買収・合併「時間を買 う。二度の買収による成長」にある。

会は一一の国籍の人からなる一八名で構成されてり組みは、グローバル化のひとつのモデルとなりを繰り返してきた業界である。規模の経済が大ＲＪＲインターナショナルの買収は、当社の多様角化に精力的に取り組んできた。厳しい経済状得るかもしれない。

きく影響する業態であるからだ。加えて、各種性を大きく高めた。一〇〇年に及ぶ買収・合併の現在、Ｊ Ｔは国内外のたばこ事業、医薬事業、食品事業に注力し、二〇〇九年三月期の連結売規制が進み、一からブランドを立ち上げるのは困を用いることが増えている。

払 っ て い る た ば こ 税 で あ る。 営 業 利 益 は九五一億円であり、この差の大部分が全世界で支新貝康司氏いうものだった。以来、たばこ事業の国際化、多ドメスティックからグローバルへ〜わが国最大規模のM&Aとその後の経営の経験をもとに〜

上 高 は 税 込 六 兆 八、三二三 億 円、税 抜 二兆 二、17 ● CFO FORUM

これからのグローバル経営の方向性とCFOの役割

第9回 CFOフォーラム・ジャパン2009 講演録要がある。私は長年買収の仕事に携わってきたジーにどのような影響が生じるかを考え抜く必所 期の買収目的は果たせるか、企業 価値、シナどうなるかを洞察する。買収交渉にあたってはない。目的に照らし合わせて、交渉上譲歩するとは交渉であるから、すべて思い通りに進む訳ではあった。一つは前述の目的の明確化である。買収

この買 収にあたってはいくつかのポイントが目が「技術・流通インフラの強化」である。

たブランド・ポートフォリオの構築」。そして三つび規模の拡大」である。二つ目は「バランスのとれか。目的は三つあった。一つ目は「地理的拡大およの時五位のギャラハー社を我々がなぜ買収した

それでも一位と二位には大きく離されていた。こ二〇〇六年時点で我々は世界第三位であったが、が存在していたが、九九年に合従連衡が進んだ。

年）には、欧州にはまだかなりの数のたばこ会社

歴史がある業界とは言え、この買収の前年（九八形にする必要があるからだ。

合による成功・成果を早い段階で一つでも見える不安といった負のモメンタムを最小にとどめ、統ドと内部の密なコミュニケーションだ。何故なら、が重要であり、また、それを支えるものがスピーになってしまう。この時、当事者意識の鼓舞こそが、自己の成長のチャンスから競争者のチャンスらされ感」が出ると買収は両刃の剣となる。買収のである。自身の雇用に不安を抱える社員に「やない。買収後の統合は、社員一人ひとりが行うも経験者採用」であり、人的側面への配慮は欠かせジェクトに大きく変貌したのだ。
「買収は究極のさまざまな不安を抱えた二万三、〇〇〇名のプロ

表直後からは、買収により、自らの職場、雇用等は約二〇名で構成されるプロジェクトが、買収発買収の成功とは「統合の成功」である。買収前

い」という主体性がなければ成功はおぼつかない。

なければできない手法であり、「人任せにはしなであり、トップダウンによる明確なミッション・ビ

善実行・オペレーションの質の重視は日本の長所あると思う。ミドルアップダウンによる不断の改発的なベストプラクティスの共有が非常に重要で理がある。長所を如何に「ブレンド」するか。自ベストプラクティスを押し付けようとしても無けない企業文化を持っている。単に形だけ日本のンドされた経営手法」である。会社は失ってはい

三つ目は、「日本企業と欧米企業の長所がブレ回行っている。

セッション・プランニングのミーティングを年に二働を企業競争力へつなげるためだ。さらに、サクは組織評価としている。これは、多様な人材の協給・昇格は個人評価だが、ボーナスは会社あるいシーとローカルに競争力のある処遇を行う。昇を惹きつけるために、グローバルに適用するポリらずよい人材を適材適所に配する。多様な人材

二つ目は、「多様な人材」である。日本人に拘ジョン・戦略は欧米の優れた点だ。

四つ目は、「地理的拡大戦略に最適なマトリッギャラハー社買収の経験から、我々は「ターゲット企業を徹底的に知る」「買収タイミングの見極クス組織」。マトリックス組織は、専門スキルをが、常に心がけていたことは「何のために買収するのか？」を自問自答することであった。

め」「大幅な権限委譲」「買収プロジェクトから統合深め、一貫性・継続性を追求できる半面、その複雑さ故、シンプルでわかりやすい戦略がなければ動管理体制への円滑な移行」「方向性の早期明示・コミュニケーション」の重要性を学ぶことができた。

ス・ファンクショナルな眼が通る意思決定システ

これが、五つ目の「透明性が高く、迅速でクロけない。さらに、組織横断的な協業が不可欠だ。

ギャラハー買収後、今に至る我々の海外たばこ海外事業、六つの特徴

買収の成功＝「統合の成功」
対象企業の選択は当然、重要である。〇七年四月に完了した買収の検討を始めたのは、〇三年の終わりであった。複数の対象企業を四半期の情報開示がなされる度に、「今、一緒になったらどのよ

一つ目は、冒頭でも紹介した「ジュネーブに配置さ「徹底したガバナンスとコンプライアンス」
である。

そして、六つ目として忘れてはならないのが、ム」
へとつながってくる。に対象企業を絞ってからは、企業価値の算定を精れた海外たばこ事業の世界本社」
で、ＪＴから大き事業には六つの特徴がある。

緻化した。マーケット毎に買収後、統合後の青写な権限委譲を受け、地理的拡大戦略を担っている。

うな姿になるか」を机上で演習し続けた。最終的真を作った。これは、買収しようとする当事者でCFO FORUM ● 18

との良好な関係を構築・維持し、世界に通用する自らも価値増大の努力をする。ステークホルダー

た、財務・経理・税務戦略を構築実行することで業価値創造・向上のための水先案内人である。まている。具体的にＣＦＯは、ＣＥＯを補佐する企的に株主価値を増大すること」
であると私は考えたＣＦＯのミッションは、「長期にわたりかつ継続ては、株主価値も向上できない。それを前提としとしている。このステークホルダーモデルなくし度を高い次元でバランスすることを経営のベース

業員・株主という四つのステークホルダーの満足ＪＴグループは、顧客・取引先を含めた社会・従が価値をつけ合い、イノベイティブなアイデアが醸成が必要となるからだ。これによって、個々人ば進むほど、対話による風通しのよい組織風土の係の構築が求められる。逆説的だが、ＩＴが進めには、対面のコミュニケーションを通じた人間関の中に埋め込むことができる。多様性を活かすができるようになれば、不断の改善を日々の仕事共に解決できるようにすることが必要だ。それめに、一人では解決できない課題を周囲の人々と人の役割の関係を明確化し、その目的完遂のたえている。究極の目的、或いは、上位の目的と個々事を何のためにやっているのかわからない人も増

年、財務の仕事は多岐にわたっており、自分の仕じて成果を上げる」ことを忘れてはならない。近

すべての日本企業のチャレンジでもあろう。にして、その多様性を引き出すかが我々を含む、トの多様性は多くのことを教えてくれる。如何

ばしば語られるが、実際、人材の多様性、マーケッていくのではなかろうか。多様性の重要性はししていくことで、グローバル経営の手法は進化しく、優れたマネジメント手法を高いレベルで融合

欧米流、日本流いずれかに拘泥するのではな立してもよいのではないか。

切なガバナンスの下、海外に新たな世界本社を設

日本の特殊性から脱却し、大幅な権限委譲と適マネージすることに限界があるのも事実である。

は特殊だと思われている。また、日本から海外をハードシップ手当が支払われる。それほど、日本に、海 外から日本に外 国人が駐 在 するときは、財務人材を育成・獲得する、という機能を求めら生み出され、より高い目標へチャレンジできる風

そして、財務機能のリーダーとして、「人を通れている。そうした機能を用いながら果たすべ土が生み出されるのではあるまいか。

ＣＦＯのミッションと役割

きＣＦＯの役割には、「経営者」「ＣＥＯの財務面クを取り、リターンを追求する必要があると思来は自ら拓く」という気概を持って戦略的にリス経営者としては、変化を機会と捉え「自らの将概を持つことであろう。そして、企業体の筋力を鍛市場のみへの依存から脱却し、成長しようという気い。グローバル化に向けて最も重要なことは、国内

人も会社も自らの将来は自らが拓かねばならな化するための研修や挑戦の「場」を会社が提供す各々に不足する部分に気づいてもらい、それを強ラムの構 築は急務だ。日々の仕 事の中で、社員ンドセットの強化を両輪とした人材育成プログ体系も必要である。さらに、スキルセットとマイであり、チームワークを鼓舞するインセンティブれない、人材市場で競争力のある処遇は不可欠ローバルな経営がある。日本の制度に引きずらグローバルな 人 材マネジメントがあって、グでのブレイン」「資本市場や金融市場への大使」「財グローバル経営の未来う。リスクに広がりがある事業環境下では、仮える為に、一二〇〜一三〇％程度の負荷をかける。

務機能のリーダー」という四つの側面がある。

説検証・ＰＤＣＡサイクルを通じた経営機動力の買収の活用は、時間を買う一つの手段である。

な提言を行う。資本市場・金融市場への大使とし活かした視点から価値創造・向上のために具体的としては、ビジネス言語で財務を語り、専門性をと、人の育成スピードが会社のグローバル化のス用することも、もはや必須である。日本人に拘る必要であり、有能な人材をグローバルに獲得・活この手段を十分活かすには、主体性を持つことが経営の担い手となっていくのだ。

育む。そうして成長した人が、将来のグローバルない。
「学びたい」という渇望感を掻き立て、人を渇望感がなければ、人は本気で求めようとはしる。こうしたシステムが望ましいのではないか。

向上が欠かせない。ＣＥＯの財務面でのブレインて、エクイティストーリー、デットストーリーを常ピードを規定してしまうからだ。驚くべきこと※本稿 は、二〇〇九年一二月一〇日開催の「第九回ＣＦＯフォーラム・ジャパン
２００９」の講演内容を編集部にてまとめたものです。に心がけたコミュニケーションに努める。

19 ● CFO FORUM