行経営方針

是

一、信用の重視

堅実 経営

一、地域への貢献
一、お客さま第 一
一、人材の育成① 原 理・原 則に基づき、信用を重んじた経 営を行います。
②良き伝 統を守り、未 来に挑 戦する経 営を行います。

一、進取の精神CONTENTS
阿波銀行のアイデンティティ
01 行是・経営方針

27 法人取引における永代取引03 存在意義

31 ファミリーサポート営業の強化

05 The Origin of AWA BANK

33 チャネルとマーケティングの強化

阿波銀行の価値創造のしくみ
07 あわぎんの強み

35 グループ総合力の発揮

持続可能な地域社会への取組み

09 阿波銀行の価値創造プロセス

37 あわぎんSDGs取組方針と重要課題（マテリアリティ）

11 財務・非財務ハイライト

41 ステークホルダーコミュニケーション

13 TOP MESSAGE

43 気候変動への対応

19 重要課題（マテリアリティ）

47   〈座談会〉

21 永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現

23 前経営計画 As Oneの振り返り
24 新経営計画

01

永代取引の進化

Growing beyond 130 th の概要

起業家精神を地域の持続可能性向上のエンジンに「イノベーション先進県」徳島の挑戦

活力ある組織と多様な働き方の実現

コーポレートデータ

53 人事担当役員メッセージ76 主要財務データ（連結）54 永代取引を支える人材の育成

80 企業情報56 多様な人材が活躍できる環境づくり・ダイバーシティ、
女性活躍推進58 対話を重視する組織風土、キャリア支援の強化

経営基盤の強化
59 経営基盤の強化への取組み
63 コーポレート・ガバナンス

編集方針
本誌はステークホルダーのみなさまに、より当行の理念や取組みをご理解いただく一助とすることを目的に、財務情報に加え、持続的な成長のための価値創造、サステナビリティといった非財務情報を統合的にまとめ編纂したものです。
なお、編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）が提唱する67 役員一覧「国際統合報告フレームワーク」および経済産業省による「価値協創のため

69 社外取締役監査等委員メッセージの統合的開示・対話ガイダンス」などを参照しています。

70 リスク管理
73 サイバーセキュリティ
75 コンプライアンス

本統合報告書は、銀行法第21条および第52条の29に基づいて制作したディスクロージャー誌です。本統合報告書に将来の業績に関する記述が含まれておりますが、これらの記述は将来の業績を保証するものではな
く、経営環境の変化等により、実際の数値と異なる可能性があります。

AWA BANK Integrated Report 2023

02

Q. 阿 波 銀 行 は何 の ため に
存 在 するの か

存在意義

永代取引による
お客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現

阿波銀行は変化が激しく不確実性の高い環境下にあっても全役職員が一体となり世代を超えたパートナーシップ「永代取引」を実践することで取引先の企業価値向上とお客さまの金融資産形成をサポートするとともに持続可能な地域社会の実現に貢献します

永代取引とは：「お客さまと世代を超えた息の永い取引を継続し、お客さまの永続的な発展に寄与していく」という当行の伝統的営業方針
お客さま感動満足とは：お客さまの期待を超える「感動満足」の創造をめざす当行独自の考え方

03

AWA BANK Integrated Report 2023

04

阿波銀行のアイデンティティ
2020

Shikokuブランド
（株）
設立

2016

く

じ

包括提携
「四国アライアンス」
締結

め

古くより阿波藍の生産地として栄えてきた徳島において、1879（明治12)年、藍の豪商・久 次米兵次郎により、全国で5番目の私立銀行として「久次米銀行」が設立されました。
1896（明治29) 年6月、徳島市西船場町に「株式会社阿波商業銀行」として設立されました。

執行役員制度導入

前身である合名会社阿波銀行が1896（明治29)年6月27日の営業期限を迎えるにあたり、地元経済界および出資者からの「その任務が終わったからといって解散するのは残念である」との存続の声に応え、当行が設立されました。
これ

1988
1973

1921
阿波商業銀行創業
資本金45万円

徳島銀行の営業権譲受

1965

東京支店開設1920

1896 アテネオリンピック開催

2019

本店営業部新築移転

2000

阿波銀ビジネス
サービス
（株）
を
吸収合併

2010

2020

1970

1960

The Origin of AWA BANK

1945 広島・長崎に原爆投下

1973 第一次石油危機
1979 第二次石油危機

1940

1970

1920 株価大暴落（戦後恐慌）
1923 関東大震災

野村證券との包括的業務提携開始

1960

1964 東海道新幹線開通

東京オリンピック開催

1990 バブル崩壊・湾岸戦争
1993 EU発足
1995 阪神淡路大震災
1997 消費税増税・アジア通貨危機
1999 EU加盟単一通貨「ユーロ」誕生

1980

1990

1980 公定歩合引き上げ（戦後最高値）
1985 プラザ合意
1987 ニューヨーク市場株価大暴落（ブラックマンデー）
1988 瀬戸大橋開通
1989 日経平均株価が最高値を記録（3万8,915円）

2000

2011 東日本大震災
2016 熊本地震

コーポレートデータ

社 会 ので き ご と1914 第一次世界大戦に参戦

証券仲介業務開始（2007年9月から金融
商品仲介業務）

1990

2021

監査等委員会
設置会社へ移行

経営基盤の強化

192005

東京・大阪両証券
取引所第1部上場

1980

1940

1998

2018

2019

2004

1974

貯蓄部を分離し阿波貯蓄銀行として創業

1928

創業100周年

ラシクルモールオープン

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

1896

阿波貯蓄銀行を
吸収合併

1996

2004

「じゅうだん会」
共同版システム稼働

2021

四国アライアンスキャピタル（株）設立

持 続 可 能な
地域社会への取組み

阿波銀行に行名変更

信託業務取扱開始

証券投資信託の窓口販売業務開始

東京・大阪両証券
取引所第2部上場

1964
1943

徳島市指定
金融機関となる1994

阿波銀コネクト（株）
設立

永代取引の進化1984

総預金1兆円突破

創業当時

個人年金保険の窓口販売業務開始

鴨島センター竣工

求められたことによるものです。
い続けること、
そして「永代取引」を実践し、さらに進化させていくことをめざしています。

2002

1993

は創業者が私財を投げうってでも預金者に迷惑をかけまいと奔走したことや、地域産業の育成のために恒久的な銀行が当行は、お客さまの声により生まれた銀行であり、将来に亘っても地域になくてはならない銀行としてお客さまに寄り添

2018

2002

2021

阿波銀行の
価値創造のしくみ

当行は、「久次米銀行」の関西部を承継して1892（明治25)年に設立された「合名会社阿波銀行」を前身銀行に、阿波銀行のアイデンティティThe Origin of AWA BANK

本店営業部
（2019年新築移転）

日銀、マイナス金利政策導入

2010

2020

2000 ITベンチャーブーム→株価崩懐2001 同時多発テロ発生（米国）2003 イラク戦争
2007 サブプライム住宅ローン危機
2008 リーマン・ショック

2020-2023

新型コロナウイルスが
世界で蔓延

2022-

ロシア・ウクライナ危機

AWA BANK Integrated Report 2023

06

阿波銀行の価値創造のしくみ

あわぎんの強み

阿波銀行のアイデンティティ

強固な顧客基盤とネットワーク
当行は、徳島県を拠点として県内に83店舗を置く一方で、関西９店舗・関東６店舗・中四国５店舗と多くの店舗を県外に出店し、コアビジネスである中小企業取引に取組んでいます。
また、徳島県内のお客さまと県外のお客さまをつなぐことも当行の重要な役割であると考え、
ビジネスマッチングなどさまざまな機会を通じてネットワークの拡大を図り、地域経済のさらなる発展に貢献していきます。

営業基盤となる徳島県の産業構造
徳島県は、四国の東に位置し、温暖で水資源に恵まれた気候風土を活かし成長した産業が多い地域です。
かつて全国有数産業に成長した製薬等の化学産業は、
かつて製塩時に発生する副産物を主原料として加工や製品化を行っていたことを起源にしています。近年では、消費電力が少なく省エネにつながるLED産業の集積や、全国有数のブロードバンド環境を活かしたIT企業などのサテライトオフィスの進出においても注目されています。

関東エリアは中小企業の集 積 地 域 に 出 店 を 続 け、
2021年10月には、関東エリア６店舗目となる代々木
支店を開設しました。

関東
2,804億円（12.92％）
東京

電気機械

関税や総資本形成に係る消費税等の加算・控除分 0.4%
金融・保険業

農林水産業

3.0%

鉱業

電気・ガス・水道・廃棄物処理業 4.4%

金属製品

0.2%

9,444

石油・石炭製品1,381

化学455,668

ビジネスモデル：中小企業向け取引● 中小企業等貸出金比率

当行は、「お客さまと世代を超えた息の永い取引を継続し、永続的な発展に寄与していく」という伝統的営業方針である「永代取引」の考えに基づき中小企業向け取引を拡大しています。2023年3月
較しても非常に高い水準を維持しています。一般的に中小企業は、

県内総生産
製造業合計

大企業と比較して景気の影響を受け業績が左右されやすいと言わ9,344億円

れていますが、当行はそれを前提として、取引先の経営を支え続けていくビジネスモデルであり、深い取引先理解と実態把握、
コンサナー」
として永続的な発展に寄与することをめざしています。

（単位：百万円）

堅実な経営

人口

（2020.10）

事業所数（2021.6）

県内総生産（2020）

07人

308,210

世帯

34,119所

31,851億円（2019）

1世帯当たり銀行預金残高（2021.12）

315
1,086

万円
万円

全国
2位

※日本銀行・総務省のデータに基づいて算出

女性社長の比率（2022）

サテライトオフィス
進出数（2022.3）

11.6
86

%

社

全国
1位

17

年連続

［格付投資情報センター］

23

年連続

A+

銀行の安全性・信用度を示す格付けは、日本格付研究所（JCR）から「AA－」、
格付投資情報センター（R&I）から「A+」を取得しており、当行の経営の安全性は高く評価されています。

2021/311.31%

2022/3

83.02
71.72

71.35

71.94

60

0

2021/32022/32023/3（注）地方銀行平均は、全国地方銀行協会会員各銀行の数値を単純平均しています。

債券

その他（うち外国証券）

その他（うち投資信託）

（億円）

1,000

834
607

800

有価証券合計

605

600
400
200

● 自己資本比率（連結）11.22%

全国
4位

AA－

83.32
80

コーポレートデータ

世帯数（2020.10）

719,559

全国13位［日本格付研究所］

82.58%

100

株式

● 格付け
（2023年7月31日現在）
１人当たり
県民所得

地方銀行平均● 有価証券の評価損益（単体）

高い健全性と信用力● 徳島県の産業を支える基盤

当行中小企業等貸出金比率（％）

経営基盤の強化

電子部品・デバイス
184,736（2022年9月末）

5,425

ルティングによる成長支援を通じて、お客さまの「ベストパート

その他
サービス業等15.7％

預金シェア 40.78％
貸出金シェア 47.39％

徳島県内
50.8％

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

保健衛生・社会事業
10.5％

徳島県外
49.2％

期における中小企業等貸出金比率は82.58％と地方銀行平均と比

その他の
製造業
70,292

83 店舗

大阪

10,148

輸送用機械

食料品
53,1803兆1,851億円

不動産業
10.0％

印刷業

はん用・生産用・
業務用機械
52,058

県内総生産

卸売・小売業
9.1％

4,183

窯業・土石製品

33,936

パルプ・紙・紙加工品
38,827

製造業
29.3％

公務
6.1％
建設業
6.5％

1.7%

繊維製品

15,183

徳島県［保証協会付き融資残高エリア別割合］

兵庫高知

持 続 可 能な
地域社会への取組み

運輸・郵便業 3.1%

関西エリアでは創業時から店舗を置く大阪支店をはじめ、２府 県９店 舗 で ネット
ワークを確立しています。

● 製造業内訳（実額）

愛媛

永代取引の進化● 県内総生産における業種別構成比(2020)

香川

徳島県
1兆2,464億円（57.45％）

関西
4,493億円（20.71％）

9店舗

関西エリア

岡山

（2023年3月末残高）

また、伝統芸能である阿波おどりや阿波人形浄瑠璃等、歴史や風土を感じさせる魅力的な文化や鳴門の渦潮、四国八十八ヶ所を巡礼する「四国遍路」
等自然資本を多数有しています。

各県の県庁所在地に店舗を構え、中四国エリアのネットワークを確立し
ています。

貸出金残高
2兆1,696億円

神奈川

5 店舗

中四国エリア

阿波銀行の価値創造のしくみのシェアを誇った木工や木製品は、県内を流れる那賀川流域の木頭杉等の加工から始まりました。
そして、徳島県の代表的

6店舗

関東エリア

徳島県以外の中四国
1,934億円（8.92％）

011.21%

2023/3

高い安全性・健全性を維持しています。

-200

2022/32022/92023/3

有価証券運用については、安定的な収益を確保するとともにポートフォリオのリスク抑制に努めています。

AWA BANK Integrated Report 2023

08

阿波銀行の価値創造のしくみ

行 是

堅実経営

1. 原理・原則に基づき、信用を重んじる

阿波銀行の価値創造のしくみ

ステークホルダーファミリーサポート営業

積極的に取組む重要課題
長寿化社会への対応

人材育成と働き方改革

気候変動・南海トラフ地震ヘの対応■■

期待を超える感動満足
企業価値の向上・経営課題の解決■ 後継者、従業員の確保■ 脱炭素・低炭素への取組みと社会課題ヘの対応■ 豊かな暮らし、資産形成■ 便利で安全な商品・サービス■■

持 続 可 能な
地域社会への取組み

地域経済の発展と産業振興●お客さま

永代取引の進化

中小企業取引

■CISを創造する自主自律人材
永代取引を担う多様な人材■ 充実した研修制度

OUTCOME

世代を超えた息の永い取引を継続し、地域やお客さまの永続的な発展に寄与していく

■

●人的資本

永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現

永 代 取 引ビジネス モ デ ル

●財務資本
高い収益性
高い効率性
■ 健全な財務基盤■ 小口分散した融資ポートフォリオ

存在意義

2. 良き伝統を守り、未来に挑戦する

INPUT
経営資源

阿波銀行の
アイデンティティ

阿波銀行の価値創造プロセス●地域・社会
地方創生、地域活性化
地域のレジリエンス強化■ 起業支援■ 金融教育の充実■●社会・関係資本
■
■

●知的資本

事業承継・M&A

豊富な自然資源■ 阿波おどりや鳴門の渦潮をはじめとする観光資源

海外進出支援経営改善支援ライフプランニング

起業支援

■

産業振興

信託

長期経営計画

Growing beyond 130 th
活力ある組織と多様な働き方の実現

持続可能な地域社会への取組み

新たな挑戦や業務の深掘りによる働きがいや自己成長の実現■ 本音で対話できる風通しの良い
職場環境■ 多様な働き方■ 福利厚生の充実■

SDGs取組支援■●自然資本

永代取引の進化●職員

デジタル化支援
教育・文化・スポーツ振興
地域の金融リテラシ一向上

経営基盤の強化

永代取引の理念と実践
ファミリーサポート営業のノウハウ
蓄積と実践■ 堅実経営のスピリット■「恕」の精神
■資産形成

資金繰り支援活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

強固な顧客基盤
県内外のネットワーク■ 地域に根付いた店舗網■ 産学官金の連携体制

■

●株主
■
■

株主還元の充実
中長期的な企業価値の向上

あわぎんSDGs取組方針
コーポレートデータ

1. 地域経済発展と産業振興への取組み

経営基盤の強化

2. 魅力のある持続可能な地域社会の実現（リスクアペタイト・フレームワーク）
RAF（リスクアペタイトフレームワーク）
ガバナンス態勢の強化
09

AWA BANK Integrated Report 2023

10

阿波銀行の価値創造のしくみ

阿波銀行のアイデンティティ

財務・非財務ハイライト
財務ハイライト

非財務ハイライト徳島県内

コア業務純益（百万円）
19,325徳島県外12,464

12,125

11,817
9,025

17,765

9,232

9,018

2021

2022

（年度）

中小企業等貸出金比率

16,074

2020

2021

2022

中小企業向け貸出金の増強に努めた結果、順調に推移しました。

2022 年度は、金融派生商品収益の計上により、増益となりました。

コア業務純益ROA（%）

当期純利益（百万円）
0.49

11,030

（年度）

82.58

メイン融資先の割合％

地方銀行平均と比較しても非常に高い水準を維持しています。
（2023年3月31日現在）

平均勤続年数

67.3

19.3

年

％

全融資先数 17,409先（2023年3月31日現在）

永代取引の進化

2020

阿波銀行の
価値創造のしくみ

貸出金残高推移（億円）

地方銀行の中で上位に位置しています。
（2023年3月31日現在）

10,144

8,298
管理的職業従事者に占める女性の割合

2020

2021

2022

（年度）

2020

2021

2022

（年度）

2022 年度は、外国債券に係る含み損の積極的な処理により減益となりました。

当期純利益ROE（%）

修正OHR（%）
62.25

3.69

10.9％ 25.9％ 65歳 75歳
女性管理職比率

61.29

58.95

2021

2022

（年度）

2020

2021

2022

（年度）

273

2020

2021

2022 （年度）

琉球銀行

11

四国の地方銀行4行が協働し野村證券との包括的業務提携開始

地域連携による

「四国創生」へ

徳島県を「金融先進県」へ

新しい金融サービスの
カタチ

97.6

2021/3※ 行員・準行員の加入率

2021

株主還元率（％）

97.6

66.0

67.1

2022/32023/32022 （年度）

当行は、脱炭素社会の実現に向け、長期KPIとして「CO2排出量削減目標」を定めています。

40.41

確定拠出
年金加入率※

変動商品選択割合

61.5

2020

コーポレートデータ

武蔵野銀行
阿波銀行

宮崎銀行

4,881

4,137

中小企業診断士やFP1級などの専門資格取得者数1,000名（2028年3月）
をめざしています。

97.0

八十二銀行

5,750

301

確定拠出年金加入率・変動商品選択割合（％）

山形銀行
筑波銀行

2021年4月に地方銀行では初となる65歳定年制度を導入しました。

高い経営効率を維持しています。

価値創造に向けたアライアンス

じ ゅう だ ん 会

再雇用上限年齢

経営基盤の強化

2020

250

定年

CO2排出量（ｔ）

専門資格取得者数推移（名）3.14

当期純利益 ROE = 当期純利益 ÷ 純資産期首・期末平均

女性役付者比率

2028年3月女性管理職比率は19.0％以上、女性役付者比率は30.0％以上をめざしています。
（2023年3月31日現在）

3.91

定年・再雇用上限年齢

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

コア業務純益 ROA =コア業務純益 ÷ 総資産期首・期末平均

持 続 可 能な
地域社会への取組み

0.45

0.44

19.95

2020

24.75

2021

2022 （年度）

配当と自己株式取得を合わせた株主還元率は、40％以上とすることを掲げています。

AWA BANK Integrated Report 2023

12

阿波銀行の価値創造のしくみ

Q&A

引」、
そして個人のお客さまへの「ファミリーサポート営

2023年４月に頭取として就任されました。

業」
をビジネスモデルとして成長を続けてきました。
そし今後の抱負をお聞かせください。

て、これらの経験を通じて培ってきた知識やスキルを実践することにより、「お客さまの期待を超える満足、感

責を担うこととなり、身が引き締まる思いとともに、全身動満足を創造すること」さらに「徳島をはじめ、私ども全霊をかけて努めてまいりたいと決意を新たにしておがお世話になっている地域・社会を豊かにしていくこります。地域金融機関を取り巻く環境は、人口減少や少と」の実現をめざしていきます。
そのためには、
この「存子高齢化による地域経済の規模縮小、デジタル化、在意義」を全役職員が当行の揺るがない行動や意思決キャッシュレス化を背景としたサービスの変化や業態定の軸として共有し、我々自身の役割認識と決意をよりを超えた競争の激化、さらに金融情勢におきましても国強く固めていかなければなりません。

阿波銀行の価値創造のしくみ

127年の歴史と伝統ある阿波銀行の頭取としての重阿波銀行のアイデンティティ

TOP MESSAGE

ステークホルダーからなくてはならない銀行へ

新経営計画「Growing beyond 130 th」の概略に厳しい環境を嘆くばかりではなく、新しい分野に挑戦しついて教えてください。 P.9～10、P.19〜26▼

しています。
しかしながら、
このような状況だからこそ、
困難な課題に自ら挑戦する気概で臨んでまいります。

5年間の経営計画「Growing beyond 130 th」は、
昨4月から新たな長期経営計画「Growing beyond

年5月に長岡頭取から頭取就任の指名を受け、それか

130 th」がスタートしました。当計画は、企画担当役員

ら策定に取組みました。策定にあたり、職員でダイアロ

時に策定に携わり、頭取就任と同時にスタートとなりま

グを実施しながら経営会議・取締役会でも複数回にわした。また、あわせて存在意義、いわゆるパーパスを定たって議論を進め、当行が積極的に取組むべき重要課めました。
この新経営計画を完遂に導くことが私に課せ題を「地域経済の発展と産業振興」「長寿化社会へのられた最大の使命であると認識しております。

対応」「人材育成と働き方改革」「気候変動・南海トラフ

前任の長岡頭取が実践してきた「お客さま重視」「現

地震への対応」と定めました。

場重視」
を引継ぎながら、経営計画を着実に実行するこ

その上で、10年後のめざす姿には、「地域の稼ぐ力・とで、銀行の収益基盤の強化を図り、お客さま、株主の関係人口の増加」「取引先の企業価値向上」「資産形成

皆さまや地域社会の期待にしっかりとお応えできる銀と健康で豊かな暮らしの実現」「資本コストに見合った行であり続けたいと考えています。

株主還元」「地銀トップレベルの給与水準」を掲げてい活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現必要とされ、

Q&A

持 続 可 能な
地域社会への取組み

全てのげ加速による不確実性の高まりなど、
一段と厳しさを増

永代取引の進化内における低金利政策の長期化と海外中央銀行の利上

ます。

Q&A

４月に制定した「存在意義」
について教えてください。

当行は、おかげさまで本年６月に創業127年を迎えることができました。
これもひとえに変わらぬご愛顧をいただいておりますお客さま、株主の皆さまをはじめ、地域の皆さまからの長年にわたるご支援の賜物であると、心から感謝申しあげます。
ここからは、当行の存在意義、新経営計画の概略やサステナビリティへの取組み、株主還元方針等について、
Q&A方式でお話しさせていただきます。

13

盤の拡大と成長を実感する５年計画という位置付けにしています。
また、不確実性の高い外部環境に対応する

存在意義とは、企業が社会においてどのような価値ため、3年計画を1年ごとにアップデートしていく「ローを提供するのか、企業が社会に存在することにどのよ

リング方式」を採用しています。計画の４年目にあたる

うな意義を持つのかを表す言葉です。
当行は「永代取引

2026年度に、当行は節目となる創業130周年を迎えまによるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実すので、計画の名称には「130周年を超え、地域・お客現」を「存在意義」として新たに制定しました。

さまとともに成長・発展をしていく」という意味を込め

この「永代取引」とは、「お客さまと世代を超えた息の永い取引を継続し、お客さまの永続的な発展に寄与

コーポレートデータ

このたび、代表取締役頭取に就任いたしました福永丈久でございます。

この新経営計画は10年後のめざす姿に向け、顧客基

P.3～4

▼
平素は、阿波銀行をお引き立てくださり、
まことにありがとうございます。

経営基盤の強化代表取締役頭取ました。
計画の戦略は、４つの柱で取組んでいきます。

していく」という当行の伝統的営業方針です。私たちは「永代取引」のもと、法人のお客さまへの「中小企業取AWA BANK Integrated Report 2023

14

ビジネスプランコンテスト、徳島大学や徳島イノベー

一つめが「永代取引の進化」です。先ほど申しあげた向上に寄与していきたいと考えています。

ションベースとの連携などに取組んできました。また、▼ご支援をしていくことでお取引先の皆さまの企業価値

ように「永代取引」は当行の伝統的な営業方針として、

本年4月からは起業家育成を教育方針に掲げる「神山10年後のめざす姿（2032年度）

お客さまとの永続的な関係性を謳ったものですが、一方でこれを実践することにより培ってきた知識・スキル
や関西・関東エリアで中小企業のお客さまに永くお取引をいただくなかで、確立してきた阿波銀行らしさとも運の高まりに融資だけでなく、出資を含めた支援を行っ

取引先の企業価値向上のネットワークを活用した支援を行っていきたいと思います。
ントですが、
これをいかに円滑に行えるかは取引銀行

地銀
トップレベルの給与水準の関与が非常に重要になってきます。
あわぎんグループが事業承継の専門家として、お取引先の経営者が安心して後継者にバトンタッチできるよう、ハンズオンを含めた支援体制を構築していく必要があります。
まさに、を要すると考えられます。当行は、影響を受けられた企

世代を超えたパートナーシップ「永代取引」の実践だと業の皆さまの不安や悩みに寄り添い、資金繰り支援な

考えています。

▼

P.31～32

さらにM＆Aをはじめとした事業承継支援をより強P.53～58

野村證券との金融商品仲介業務における包括的業化していくために、グループ会社阿波銀コンサルティン

継者対策を含めた事業承継、気候変動や少子高齢化等

務提携は開始から2年が経過しました。
１兆円の目標をグに新たな部署を設け、支援メニューを揃えました。事

三つめに、「活力ある組織と多様な働き方の実現」でESG課題への対応など、取引先企業の皆さまは、さまざ掲げていた金融商品仲介残高は7,775億円となりまし

業承継は、お客さまからのご相談件数も増加しています。
これまで申しあげたさまざまな取組みを実践していまな課題に直面しています。
そのような課題にしっかりた。あわせて、新規口座数や資金シフトは順調に推移しす。
より幅広い選択肢の中からお客さまのニーズに柔軟くために、従業員エンゲージメント向上と活力ある組織と向き合い、事業性評価を通じたオーダーメイドによるています。また、職場つみたてNISA契約社数も累計に対応し、あわぎんグループ一丸となって伴走型支援にづくりは欠かすことができません。近年、人的資本経営

553社と、当初の想定以上に裾野が広がっています。

取組むことで、お客さまの企業価値向上と地域経済のが注目されていますが、当行の企業価値と競争力向上

発展に貢献していきたいと考えています。

のために「人への投資」は非常に重要な要素であり、特に人材の「育成」と「活躍」は、私が頭取として最も強化

P.32

▼

す。
お客さまの夢や目標を実現していくために資産を運したい部分でもあります。

「徳島を金融先進県に」をスローガンに掲げ、地域全強化の一環としてこの4月に、新たに「キャリア支援しながら、預金や保険も含む総合金融サービスをご提体の金融リテラシー向上に取組んでいます。成人年齢課」を新設し、職員一人ひとりのキャリア支援と対話を供していきたいと考えています。

の引き下げを機に高校の授業で、投資や資産形成まで通じた組織改善・風土づくりと多様な職員が活躍でき踏み込んだ金融経済教育が必修となりました。子どもる環境の整備を進めています。
2021年に始めたエンゲージメントサーベイは、半年

二つめに「持続可能な地域社会への取組み」です。地商品の選択やグローバルマーケットの知識を身につけのサイクルで継続実施しています。
これは、サーベイによ域の持続可能性を高める取組みは多岐にわたりますが、ていくことは、夢の実現や人生の豊かさにつながることり可視化することだけが目的ではありません。
その結果当行の重要課題の一つである「地域経済の発展と産業です。

をもとに部署ごとにダイアログを実施し、継続的に組織▼のうちから、ライフプランニングに応じた適切な金融振興」への対応を強化するため、新たに投資専門子会社

地域全体の金融リテラシー向上に貢献するため、当改善を実施していくことが最も重要なことだと考えてい「阿波銀キャピタル株式会社」を設立し、ファンド運営を

行では、小中高での金融教育を中心に出張授業を実施ます。そのうえで、長期的な目標としてサーベイの結果通じた起業・創業支援、そして事業承継支援を強化してしており、昨年は33校1,988名の方に受講していただき

ランクAAをめざしていきます。

いきます。

ました。行内での金融インストラクター養成も進めながまた、
これまで培ってきた「永代取引」に関する知識・ら、より幅広いお客さま、お子さまに金融について学んスキルなどのノウハウを、若手職員にしっかりと継承しAWA BANK Integrated Report 2023

コーポレートデータ

P.29、P.35、P.39

経営基盤の強化用・管理していく手法「ゴールベースアプローチ」
を実践

起業・創業支援については、
これまで創業スクールや

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

変革とお客さま本位の業務運営の実践」
を掲げていま▼の社会・経済構造の変化への対応や原材料の高騰、後新経営計画でも施策の一つに「ストックビジネスへの15でいただける機会を増やしていきます。

持 続 可 能な
地域社会への取組み

ナ長期化の爪痕は深く、経済の回復にはまだまだ時間

ど迅速かつ柔軟に対応してまいります。
また、
コロナ後

永代取引の進化

いく必要があります。

ていきます。また、県外企業についても、当行の県内外

事業承継は企業が存続する限り、必ず発生するイベ

資産形成と健康で豊かな暮らしの実現していくため、今後さらにこの「永代取引」
を進化させてや世の中のフェーズは変わりつつあります。
しかし、
コロ

資本コストに見合った
株主還元

地域の稼ぐ力・
関係人口の
増加

言えます。
これらをよりレベルアップさせ強固なものに新型コロナウイルス感染症は第５類に移行し、社会

まるごと高専」が開校し、これら地域の起業・創業の機
阿波銀行の価値創造のしくみ等のノウハウでもあります。そして、
これまで地元徳島

阿波銀行のアイデンティティ

P.27～30

16

状況に応じて、
リスク・リターン・資本のバランスを意識ス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」に沿った開示を式の取得を実施するとともに、持続的な企業価値向上

度からは、より実践的に学ぶ場を増加させています。各

した運営を行っています。

行っています。

により、長期的な株主利益の最大化に取組んでいます。

カーボンニュートラルについては、当行のCO2排出

営業店で実施するフィールドセールストレーニングや代取引を支える人材を育成し、お客さまの価値創造に

各アライアンス内の連携も強化していきます。

しする活動を強化しています。具体的には、CO2排出量

金融不安によるマーケットの大きな変動が続いてつなげていきます。さらに、デジタル・トランスフォー

まず「じゅうだん会」ですが、基幹系システムを含むの可視化から始まり、脱炭素に向けた具体的なアクいますが、有価証券の運用状況について聞かせてくメーションやSDGs等多様化・高度化するお客さまニー

広範囲なシステム共同化による効率化とコスト削減に

ションプラン策定、省エネルギー化や再生可能エネル

ださい。 P.8ズに対応するため、DX人材等、専門人材の育成を強化

取組むなど、さまざまな可能性を見出しながら、提携効

ギーの利用など、お客さまのニーズに合わせたご提案

当行の有価証券運用は、長期的な視点から安定的なしています。

果の発揮に取組んでいきます。

を行っています。当行のお客さまの中には、早い段階で収益確保を目的に運用を行い、2023年3月末時点で

CO2排出量の削減に取組むことで、企業の社会的評価

9,454億円の残高となりました。昨今、欧米を中心とし一つであると考えています。これは、現状を認識するな

会 社である四国アライアンスキャピタル株 式会社、を高め、競争力の強化につなげている事業者の方も増た金融政策の動向などにより金融マーケットにおいてかでさらに強く感じていることです。取締役会でも度々Shikokuブランド株式会社の活用を一層進めてまいり

えてきています。中小企業の皆さまの関心も高まってい不確実性が高まり、
ボラティリティの高い状況が続いて議論になることですが、性別に紐づく企業内・家庭内役ます。特に、Shikokuブランドでは、
ブランディングや販ます。地域金融機関として積極的に働きかけ、地域全体います。昨年度は、米国金利の大幅上昇に伴い、
2023

割やアンコンシャスバイアス等、私も含めて全職員が自路開拓について多くのご相談をいただく中で順調に成で脱炭素への意識を高めていきます。

年3月期中間決算時の外国証券は、一時140億円の評分の持つ既成観念をしっかりと自覚する必要がありま

約実績を積み上げています。今後も四国の魅力を発信

価損となりましたが、ALM委員会で協議を進める中です。

することで、四国のブランド価値向上に貢献したいと考マーケットシナリオの修正を行い、将来的なポートフォ

えています。

リオの健全化を図るため、含み損の積極的な処理を実れを5年後の目標とする19％まで伸ばしていくために

また、社会のデジタル化により、お客さまが利用する施しました。その結果、2023年3月期決算では13億円

は、「管理職」の一つ前の職位である「役付者」の比率

チャネルは
「リアル」
から
「デジタル」に移りつつあります。

の評価損に改善しています。
なお、有価証券全体の評価をまずは30％程度まで上げていく必要があります。人

当行は、お客さまニーズの変化に対応するため、サービ

損益は605億円であり、十分な評価益を有しております。

事制度改定や研修の実施、風土・意識改革や男性の育スのデジタル化を進めています。

終わりに

株 式 会 社 ふくおかフィナンシャルグル ープ 傘 下

これから頭取として、
お客さま、株主の皆さま、地域のマートフォン専用アプリ「Wallet+」のサービスをご提

皆さま、そして阿波銀行の成長・発展のため、
しっかりと

P.59～60

供しています。
「Wallet+」は、残高照会や取引明細の確した足取りで前進していけるよう、全力で取組んでまい

四つめに「経営基盤の強化」です。

認、目的預金やクーポン、ポイント交換のサービスやる所存です。

経営基盤の強化に向け、構造改革として３つの改革「お金」「くらし」などのさまざまな情報ともシームレス

そして、当行がお客さまの成長と豊かさの実現をしっに取組んでいきます。
「 店舗改革」「 融資業務改革」「事につながるアプリです。さらに、アプリ等から得られる

かりとご支援できる銀行となり、全てのステークホル

務改革」、これらの改革により約110名の人員捻出を計

データを分析し今後のサービス開発などに活かすこと

ダーから必要とされ、なくてはならない存在となれるよ

画しており、
そのうち70名を営業人員として再配置する

で、新しい金融サービスの充実を図ってまいります。

Q&A

客さまとの時間を創出していきます。

サステナビリティへの考え方・取組みを教えてくだ
さい。 P.37～38、P.43～46▼

そして、
これまでお話しした施策の前提となるリスク

株主還元の考え方について教えてください。

と一層のご支援を賜りますよう、よろしくお願い申しあ

P.25

げます。

当行は、将来の収益基盤の強化に向けた内部留保のコーポレートデータ

め、
さらに人材育成との相乗効果を発揮することでおう、
日々、邁進してまいります。今後とも皆さまのご理解▼▼予定です。銀行業務全体の効率化、集中化、
レス化を進

Q&A

経営基盤の強化iBankマーケティング株式会社との提携によって、ス

けて確実に取組んでいきます。

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

児休暇100％取得なども同時に進めながら、実現に向持 続 可 能な
地域社会への取組み

次に「四国アライアンス」については、
４行共同出資

永代取引の進化女性活躍推進についても当行の取組むべき課題のまた、当行の女性管理職比率は現在10％ですが、
こ

17

▼

Q&A

▼

量を削減するだけでなく、お客さまのCO2削減を後押

阿波銀行の価値創造のしくみ

P.61

ロールプレイングを中心とした集合研修の実施など、永阿波銀行のアイデンティティ

ていく必要性を強く感じています。
そのために、2023年

充実に努めるとともに、株主の皆さまへ安定的かつ積

アペタイト・フレームワーク（RAF）です。RAFとは、経カーボンニュートラルへの取組みを強化しています。

営目標や計画を達成するためにどのようなリスクをど

当行は2009年に環境方針を制定し、「あわぎんecoプの程度まで取るかを明確化し、業務運営やリスク管理

ロジェクト」
として行内の省エネ活動や環境保護活動に

新経営計画では、一層の利益還元の充実を図るためを行う枠組みですが、営業店・本部ともに、「リスクアペ取組んできました。2021年にSDGs推進室を新設し活株主還元方針を変更し、経営目標として株主還元率40

タイト方針」に基づき、外部環境の変化や全体の達成

動を強化するとともにTCFDの提言に賛同し「ガバナン％以上を掲げています。
この方針のもと、配当と自己株極的な利益還元を継続して行うことを基本方針としています。

AWA BANK Integrated Report 2023

18

阿波銀行の価値創造のしくみ

Environment

Social・気候変動への対応（シナリオ分析の充実）

・コロナ長期化による地域経済の衰退

・海外金利上昇と景気後退懸念

・地域経済の発展、産業振興

・国内金利の上昇懸念

・ＵＩＪターンの促進

・サイバーセキュリティ対応

・後継者不足・マネー・ロンダリング対応

・異業種からの参入・不祥事の根絶・南海トラフ地震への備え

・グループガバナンスの強化

・人権を含む社会課題への対応

・リスク管理の高度化

・長寿化社会への対応

・情報開示の充実

環境

地域金融機関を取り巻く経営環境は、人口減少や少子高齢化による地域経済の規模縮小といった社会構造問題、
また国内の低金利環境長期化による利鞘縮小に加え、ＩＴ企業をはじめとした他業態との競争激化など、厳しい収益環境が続い
先行きの不確実性はさらに大きくなっています。一方で、アフターコロナやSDGs・ESGへの対応に向けた社会の変化は急速に進んでおり、地域金融機関として、
DXや持続的な成長と社会課題解決に向けた取組みを、地域とお客さまに寄り添い伴走しながら強化していく必要があります。
このような環境下、当行は「地域経済の発展と産業振興」「長寿化社会への対応」「人材育成と働き方改革」「気候変動・
南海トラフ地震への対応」
を特に対処すべき重要課題であると認識しています。

・取引先への脱炭素支援
・生物多様性への対応
・プラスチックごみの削減
・サーキュラーエコノミーの実現

おいて地域が抱える課題を抽出し、ESGの観点で整理を行いました。
さらに、当行グループにとって重要度が高いと考えられいて協議・検討を重ね、取締役会で決議しました。

営業店ダイアログや本部各部が協議を行う経営品質向上ミー
ティングにおいて、地域が抱える課題について抽出●●・活力ある組織

頭取を議長とする経営に関する重要事項について協議・検討を行う経営会議において協議

・処遇全般の向上、福利厚生の充実
・多様な働き方取締役会にて決定

リスクと機会の認識

詳細ページ

リスク

機会

●生産性が向上しないことによる競争力の低下●コンサルティングニーズの高まり

P.27～P.30●後継者不足による事業の存続リスク●地域での起業・創業への機運の高まり

P.35～P.36●消費者の需要の変化への対応の遅れによる業績の悪化●デジタル化、キャッシュレス化による生産性の向上

P.39●地域のお客さまの金融リテラシーが高まらないことにより、資産形成が長寿化社会への対応

・自律型人材の育成

進まない●高齢社会に伴う資産寿命や認知判断能力低下による諸課題●高齢社会、人生100年時代を見据えた資産形成、資金管理、相続・事業承継への関心の高まり

関連するSDGsゴール

経営基盤の強化

地域経済の発展と産業振興

重要度および社会やステークホ
ルダーに対するインパクトを勘案し、課題を優先順位付けし、重要課題を特定・人材確保の困難化

経営による協議・決定

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

重要課題（マテリアリティ）

優先順位付け・特定●・ヒトへの投資、人的資本経営

3.

持 続 可 能な
地域社会への取組み●

・ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

2.

課題の抽出・分類

・金融リテラシーの向上
・地域のデジタル化対応、キャッシュレス化促進

る項目の中から、中長期的な企業価値への影響度と外部環境や社会への影響度を勘案し、頭取を議長とする経営会議にお

1.

企業統治

永代取引の進化

重要課題の特定については、
はじめに営業店ダイアログや本部各部が横断的に協議を行う経営品質向上ミーティングに・銀行のＳｃｏｐｅ３算出と、削減目標の設定

Governance

阿波銀行の価値創造のしくみています。
さらに、地政学的リスクの高まり、インフレの加速と欧米および日本の金融政策の動向、経済活動の停滞など、・環境資源の保全

社会阿波銀行のアイデンティティ

重要課題（マテリアリティ）

P.31～P.32

コーポレートデータ●永代取引を支える人材が育成され、多様な人材の人材育成と働き方改革●人事制度や福利厚生の魅力不足による人材流出や人材不足、戦略の停滞

活躍により、お客さまの感動満足につながる

P.53～P.58

付加価値を提供

19

気候変動・●技術革新や技術転換への対応の遅れが取引先の業績悪化につながるリスク

南海トラフ地震ヘの対応●地域でのBCP（事業継続計画）が不十分なことによる損害の発生●気候変動やBCPに資するコンサルティングサービスの提供や新たなビジネスチャンスの創出

P.41～P.52
P.62

AWA BANK Integrated Report 2023

20

阿波銀行の価値創造のしくみ

永代取引による
お客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現

10年後のめざす姿に向け10年後めざす姿

顧客基盤の拡大と成長を実感する５年間

前経営計画「As One」
では、「卓越した価値を提供し、地域とお客さまの『ベストパートナー』へ」をテーマに掲げ、構造改革と永代取引の進化に取組んでまいりました。

地域の稼ぐ力、関係人口の増加

新経営計画

取引先の
企業価値向上2023年4月から、5年間を計画期間とする新長期経営計画「Growing beyond 130 th」がスタートしました。計
画4年目にあたる2026年は、当行の創業130周年にあたります。130周年という大きな節目の年に向けグループ一体で取組み、
さらにその先の成長・発展をめざしてまいります。

１．永代取引の進化
２．持続可能な地域社会への取組み

As Oneの基本理念
お客さま感動満足（CIS）の創造

SDGsへの取組み強化

資本コストに見合った株主還元

３．活力ある組織と多様な働き方の実現

顧客本位

社会との
調和

資産形成と健康で豊かな暮らしの実現

地銀トップレベルの４．経営基盤の強化

給与水準

独自能力

行是
経営方針

永代取引の追求

創業
130周年

社員重視
従業員満足の向上

激変する外部環境に対応するため

前経営計画

3年計画を1年ごとにアップデートしていく

卓越した価値を提供し、地域とお客さまの「ベストパートナー」へ「ローリング方式」を採用しています。

3rdステージ～構造改革と永代取引の進化～
ローリング

１．永代取引の実践

2ndステージ

２．BPR（永代取引を支える基盤強化）
３．
チャネルの強化ローリング

４．
グループ総合力の発揮
５．人材育成201821

1stステージ

2022

2023

2024

2025

2026

2027

AWA BANK Integrated Report 2023

22

阿波銀行の価値創造のしくみ

2018年4月〜2023年3月

新経営計画

2023年4月〜2028年3月

卓越した価値を提供し、地域とお客さまの「ベストパートナー」へ

阿波銀行のアイデンティティ

前経営計画

阿波銀行の価値創造のしくみ

の概要

の振り返り

～永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現～

成長ステージに移行するという5カ年計画でスタートしましたが、2020年2月、新型コロナウイルス感染症の世界的なパンデミックをうけ、お客さまの資金繰り支援に集中するため危機対応計画へ移行し、2020年5月に計画を下方修正しました。
その後も、新型コロナウイルス感染症の長期化、
ロシアのウクライナ侵攻に伴う原材料価格の高騰に加え、米国の金融政策引き締めにより円安が進行、外貨調達金利の上昇により外国債券の逆鞘が発生するなど環境の急激な悪化が続きました。
このような経済・社会環境のもと、当行は、お客さまと一緒になってこれらの課題に向き合い、新たな価値創造と地域社会の

戦略と目標

阿波銀行の
価値創造のしくみ

前経営計画「As One」は、
マイナス金利政策が長期化するなか、当初2年間で思い切った構造改革を実践し、残り3年で不確実性の高い環境下、新経営計画「Growing beyond 130 th」の策定にあたり、当行の揺るがない行動や意思決定の軸として存在意義（パーパス）「永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現」を制定しました。
その実現に向け、新経営計画では「永代取引の進化」「持続可能な地域社会への取組み」「活力ある組織と多様な働き方の実現」「経営基盤の強化」の４つを基本戦略としました。

前経営計画「As One」の最終年度にあたる2022年度の業績は、当期純利益ROEは3.69％と経営目標の4％に届きませ永代取引ビジネスモデル

んでしたが、
コア業務純益は193億円、
コア業務純益ROAは0.49％、修正OHRは58.95％といずれも経営目標を達成し、良
好な水準となっています。

世代を超えた息の永い取引を継続し、地域やお客さまの永続的な発展に寄与していく
中小企業取引コア業務純益（億円）

160

157

コア業務純益ROA（％）
177

193

0.49
0.47

180億円以上

当期純利益ROE（％）

62.25
61.29

0.45

中小企業新規開拓
中小企業融資事業承継・ESG投融資を含む
取引先の成長支援0.48%以上

貸出金徳島県内シェア（％）

2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3

62%未満

目標

CIS指標（ポイント）

永代取引の進化・中小企業新規融資開拓による永代取引先の拡大
・コンサルティング能力の発揮による成長支援
・ストックビジネスへの変革とお客さま本位の業務運営の実践

3.98

47.39
3.91

3.69

82.66

46.50

87.09
85.85 86.76

2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3

4%以上

2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2022.9

目標

50%以上

73.80
2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3

目標

80ポイント以上

・事業承継支援・金融リテラシー向上と健康で豊かな暮らしのサポート
・ESG 投融資と本業支援の強化
・地域のデジタル化推進
・四国創生に向けた取組み

活力ある組織と多様な働き方の実現

経営基盤の強化・永代取引を支える人材の育成

・構造改革（店舗改革・融資業務改革・事務改革）

・多様な人材が活躍できる環境づくり

・RAF の高度化

・女性活躍推進・アライアンスの高度化

・対話を重視する組織風土の醸成

23

・起業支援と産業振興への取組み

コーポレートデータ

目標

45.06

・チャネルとマーケティングの強化・グループ総合力の発揮

45.61 45.54
3.14

・業績表彰制度の自主目標制への移行

持続可能な地域社会への取組み

経営基盤の強化・エリア営業体制の進化と個社別採算管理の強化

4.35

ストックビジネスへの変革と金融先進県の実現

58.95

2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3

目標

お客さまの多様化かつ高度化するニーズに応えるため、下記分野に重点的に取組み、
ビジネスモデルをさらに成長させていく

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

目標

62.47

62.97

0.47

0.44
2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3

修正OHR（％）

ファミリーサポート営業
持 続 可 能な
地域社会への取組み

経営目標の達成状況

155

永代取引の進化

持続的な発展に全力で取組んでまいりました。

・業務継続態勢（BCP）の強化
・リスク管理とコンプライアンス態勢の強化

AWA BANK Integrated Report 202324

財務担当役員メッセージ
新長期経営計画「Growing beyond 130 th」では、2027年度に達成する目標として、修政策保有株式については、投資効果と保有リスクを資本コスト等の観点から定期的に精査を行い、中長期的な経済合理

正OHR60%未満、
コア業務純益ROA0.48％以上、当期純利益120億円以上、当期純利益

性や保有意義も踏まえ保有の適否を検証し、取締役会に報告しています。保有に見合った価値が認められないと判断した場

ROE4.20%以上を目標としています。

合には、投資先企業と十分な対話を行い、理解を得たうえで、縮減を進めていきます。
また、当行の株式を政策保有株式とし阿波銀行のアイデンティティ

政策保有株式に関する方針て保有している会社から株式の売却などの意向が示された場合、売却を妨げることは行わず、適切な対応を行う方針です。

経営目標
真弘

修正OHR

58.95％

60％未満

コア業務純益ROA

0.49％

当期純利益

101億円

当期純利益ROE

3.69％

株主還元率

40.41％ESG投融資残高

707億円

女性役付者比率25.9％

22,48822,067

0.48％以上

20,997

120億円以上

20,517

4.20％以上

19,262
永代取引の進化2028年3月目標▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼山下

2023年3月

阿波銀行の価値創造のしくみ

常務取締役● 政策株式残高（簿価ベース）
（百万円）

40％以上
3,000億円

2019/330％以上

2020/32021/32022/32023/3

頭取のメッセージ（P18）にもございますが、
当行は、株主のみなさまへの利益還元を重要な経営課題と認識しており、将来の収益基盤の強化に向けた内部留保の充実に努めるとともに、株主各位に対し安定的かつ積極的な利益還元を継続して行うことを基本方針としています。
新経営計画「Growing beyond 130 th」では、一層の利益還元の充実を図るため、経営目標として株主還元率40％以上を掲げ、あわせて株主還元方針の変更を行いました。2023年3月期の決算配当につきましても、業績等を総合的に勘案し、直近の配当予想から5円増配し、1株当たり27.5円とさせていただきましたので、年間配当は1株当たり50円となりました。

持 続 可 能な
地域社会への取組み

財務状況の安定性

資本政策

当行は地域金融機関としての社会的責任を果たすため、
コアビジネスである中小企業向け融資を中心にさまざまなリスク
テイクを行っています。一方でアフターコロナに向け、地域のお客さまをしっかりと支援していくためには、内部留保の充実
による健全性の確保が不可欠であると考えています。
また、
バーゼルⅢ最終化対応を見据えて、
自己資本比率を維持できる
よう、
引続き自己資本の充実を図ってまいります。
新経営計画では、
リスクアペタイト・フレームワークのもと中小企業向け融資を中心にリスクテイクを行い、リスクアセットは５年間で5,000億円程度増加する計画ですが、連結の自己資本比率は10％超を維持する計画となっています。

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

また、2024年3月期の年間配当につきましても、前期から20円増配の1株当たり70円の予想としています。
● キャピタルアロケーション● 当期純利益・年間配当金推移
140120

当期純利益(億円）

120

126

120

104

114

104

110

110

35

101

82
40

45

45

45

45

45

40

106

42.5

50

有価証券
大企業等
融資

20
0

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/3

中小企業
融資

2023/3 2024/3予想

2022
年度末

1,430
億円

個人
ローン

260
億円

外航船

440
億円

1,540
億円
＋2.53％

850
億円

480
億円

11.21％△2.33％ 総還元性向
４０％
株主還元

△1.01％

2027
年度末

2022
年度末

コーポレートデータ

20,561
億円

25

リスク
アセットの
累積利益
増加

制度改定 26,000
億円程度
他

70

60

60

（連結自己資本比率）

年間配当金
（円）

90

80

40

キャピタルアロケーション（単体）

経営基盤の強化100

リスクアセットアロケーション

10％程度

2027
年度末

AWA BANK Integrated Report 2023

26

永代取引の進化

法人取引における永代取引

徳島県内

（先）

11,000●10,500

先が復活。

9,500

化および持続可能な地域社会の実現をめざしています。

●

9,000

事業再構築支援、SDGs・DX対応を起点とした資金・本業
支援ニーズが高まっている。

8,500
2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

阿波銀行の価値創造のしくみ

当行は、世代を超えたパートナーシップ「永代取引」の実践により、取引先の企業価値向上と、それらを通じた地域の活性事業所数の減少、資金需要の低下などを背景に減少傾向にあったが、2021年3月期以降、
コロナ対応を契機に休止

10,000

基本的な考え方

阿波銀行のアイデンティティ

● 地域別の融資先数推移

当行の強みである中小企業取引では、長年培ってきた目利き力（事業性評価のノウハウ）を通じ、「融資資産の健全性を堅持しながらも、
中小企業の業績が景気等に左右され変化することを前提として、支え続けていくこと」
を基本としています。
また、企業の経営課題に一緒になって取組むため、お客さまの経営・商流・事業内容をより深く理解する伴走支援の実践と、地域のさまざまなパートナーとの連携を強化していきます。

（先）

中四国

2,000

●

地域の優良企業を長年にわたり開拓。

1,500

●

他エリアとのお客さまネットワークの構築や、四国アライア

2,500

ンスを通じたビジネスマッチングにより、四国全体の活性1,000化をめざしている。

500

永代取引の進化

多様化かつ高度化するお客さまニーズに対応し、取引先の企業価値向上をサポート

0
2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

経営課題

事業承継

資金繰り

人材確保

脱炭素

関西

（先）

4,000

事業の多角化

SDGs・ESG●

3,500

着実に融資先数が増加。

3,000

●

2,000

【当行における「目利き力」の定義】「適切な事業性評価により企業の将来性を見極め、課題解決に導く力」

2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

（先）

関東

2,000

●

2,500

順次店舗を開設し、長年培った永代取引のノウハウを発揮

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現「経営者の思い、考え、戦略をヒアリングする力」

事業承継等の経営課題に対し、経営者のニーズを汲み取り、企業に寄り添った永代取引を実践。

2,500

永代取引によるお客さま感動満足の創造

創業当初からの支店開設エリアであり、堅実な地盤のもと
持 続 可 能な
地域社会への取組み

デジタル化
生産性向上

販路拡大

することで、永代取引につながる融資先を増加させている。

1,500
●

1,000

大手行との差別化を図り、競合他行の中で独自色を発揮。

500
02014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

当行は、徳島県のリーディングバンクとして、県内の強固な顧客基盤に加え、長年にわたり積み重ねてきた、県外における取引先基盤を有しています。地元徳島で培った「永代取引」のノウハウを、県内外で伝承・進化させ、お客さまネットワークの

経営基盤の強化

強固なお客さまネットワーク●新規開拓、新たな分野への挑戦（2023年度リスクアペタイト方針より）
当行は、環境の変化ならびに当行のビジネスモデルの特徴および地域・社会、法人・個人のお客さま、株主のみなさま、従業員

さらなる強化により、取引先企業および地域の活性化につなげています。

等のさまざまなステークホルダーの期待を踏まえ、2023年度のリスクアペタイト方針を定めています。

● 融資先の地域別内訳（2023年3月末）
１．永代取引の進化（抜粋）17,409 件の割合
67.3 ％（１）行是「堅実経営」のもと、「 永代取引」を卓越したビジネスモデルへと進化させるため、中小企業取引を中心とした小メイン融資先（※2）

口分散、複合取引により、高い収益性を追求する。特に永代取引の起点となる中小企業新規融資開拓に重点的に取各エリアにおける（ ）内数値は、メイン融資先の割合

中四国

27

関東

1,402 件（54.1%）※１ 当行融資先のうち事業向け融資残高がある先

コーポレートデータ

全融資先数（※1）

関西
徳島県

2,013 件（39.9%）

3,509 件（49.5%）

10,485 件（80.2%）

組む。
（２）事業者への積極的な資金繰り支援、事業性評価に基づくミドルリスク層への得心のいくリスクテイクを行う。
（３）企業の成長・再生支援に注力するとともに、脱炭素社会に向けた移行リスクへの対応、SDGｓやDX推進による伴走型支援を行う。

※２ 全融資先のうち借入残高に占める当行の割合が１位の先AWA BANK Integrated Report 2023

28

コンサルティング能力の発揮
当行は、
中小企業の創業期・成長期・再生期・承継期におけるそれぞれのライフステージに応じたニーズ・経営課題に対し、個別の提案やコンサルティングなど、
オーダーメイドによるあらゆる支援を行っています。
また、取引先企業の企業価値向上に積極的に取組み、企業の永続的な発展に寄与することで、雇用の維持・拡大や地方創生に貢献してまいります。

阿波銀行のアイデンティティ

●「あわぎんアクセラレーター」
プログラム
当行は、Creww株式会社と共同で、2022年度から、「あわぎんアクセラレーター」
プログラムを実施しています。徳島県内企業の経営資源と全国のスタートアップ企業の特徴あるサービスを結びつけるオープンイノベーションによる経営力強化や新事業創出を目的としています。
アクセラレーター・プログラムとは事業会社がスタートアップ企業のアイデアやデジタル技術を活用することで、事業会社はスピーディな新規事業の立ち上げ、スタート
アップ企業は早期の成長機会といった双方にとって利点をもたらすビジネスモデルを実証し相互成長をめざすプログラム。

「あわぎんBMS（※）」は、取引先企業の商談や課題解決ニーズを自社のパソコン等から登録・閲覧し、直接データベースへの
アクセスおよび商談等の申込が可能となるサービスです。
当行では2020年4月から行内で当システムを活用し情報集積を行い、2021年4月から、取引先企業のみなさまからも登録・閲覧が可能となりました。

新規事業創出
参加企業

また、2021年7月からは、「広域連携サービス」の追加により、他行取引先等とのビジネスマッチングやDX企業とのビジネスマッチングが可能となり、利用企業のさらなる販路拡大や業務の効率化などを推進しています。
※当サービスは、
リンカーズ株式会社が開発したシステムです。

顧客基盤や資金等の経営リソースを提供

阿波銀行の
取引先企業

協業アイデア・
特徴的なサービスを提供

興味のある商品やサービスの販売企業への商談依頼●

Crewwに登録する
約6,300社
永代取引の進化

自社商品・サービスの新たな販売先の開拓●

全国のスタートアップ

プラットフォームを提供
運営

●

阿波銀行の
価値創造のしくみ●あわぎんBMS（ビジネスマッチングサービス）×●企業のカーボンニュートラルに向けた取組み支援

経営課題解決につながる専門家やサービス提供企業の検索など

地球温暖化対策の国際的枠組みである「パリ協定」の目標達成とカーボンニュートラルの実現をめざし、大手企業を中心に
持 続 可 能な
地域社会への取組み

これらの取組みを脱炭素に向けた対応が重要性を増しています。中小企業においても、
自社のCO2排出量の把握および削減や、適切に対外的に開示していく取組みが求められるようになっています。
当行は、各企業の取組み状況に応じ、課題認識などの現状把握から、具体的な目標設定や戦略の策定、および実行までを一貫してサポートしています。

当行取引先企業

中小企業向けGHG排出量報告書を作成※SBT申請サポートあり

あわぎんSustana

GHG排出量の算定から削減までを継続的に 【開発会社】
支援するクラウドサービス
株式会社三井住友銀行●アフターコロナを見据えた本業支援●事業承継への取組み強化

新型コロナウイルスの感染拡大により、企業を取り巻く環境は急激に変化しており、それぞれの企業において、アフターコロナを企業の事業承継ニーズに対し、当行と阿波銀コンサルティング株式会社が中心となり、外部機関とも連携しながら、M&A（第三

見据えた事業の再構築や事業の多角化、そしてデジタル化などを活用した生産性向上に向けた取組みの必要性が高まっています。

経営基盤の強化

事業承継は、全ての企業が経験する企業のライフイベントであり、特に中小企業においては、多くの企業が経営課題として認識
し、地域の雇用や技術継承の観点からも重要な課題となっています。
当行は、経営者の高齢化や後継者不在を背景とした取引先

当行は、事業性評価を活用し、資金繰り支援にとどまらず、企業の更なる発展に向け、取引先のみなさまのニーズに応じた、さま
ざまな本業支援に取組んでいます。

者承継）やファンド利用などの事業承継スキームを、各企業の想いに寄り添った形でご提案しています。

・ 経営改善に取組み、事業の安定化を図るための資金繰り支援
・ 新たな事業展開や新規事業等に向けた資金への対応 など

人材確保

・ 企業の人材ニーズに応じたハイレベルな経営人材の紹介（先導的人材マッチング事業）
・ 技能実習制度を活用した外国人材の紹介 など

内容

ポイント

M&A

譲り受け企 業 へ 株 式を売 却し、買 収 先 企 業による経営が行われる

譲り受け企業とのシナジー効果（技術力向上や販路拡大などの効果が見込める）

販路拡大

・ 四国アライアンス主催の商談会や、海外でのテストマーケティングによる販路拡大サポート
・ ECサイトの活用拡大をサポートするためWEBマーケティングセミナーを開催 など

事業承継ファンド

ファンドが一旦株式を取得し、ハンズオンによる支援を実施後、親族、従業員、第三者等が再承継

ハンズオン期間における、後継者育成や再承継へ
の道筋確保

生産性向上

・ 法人インターネットバンキングの機能拡充により企業のDX化を推進
・「インボイス」
制度への対応、バックオフィス業務のデジタル化推進 など

サーチファンドファンドが一旦株式を取得し、サーチャーが経営を行った後、EXIT（上場、MBO、第三者承継等）

サーチャーと事業承継ニーズのある企業のマッチ
ング（想いの把握や成長戦略の共有）

事業の多角化・ 提携先との連携による事業再構築補助金の活用支援
・ アクセラレータープログラムの実践 など

社内承継（親族、社内後継者）

親族や社内幹部への事業承継（株式譲渡）

株価対策などを含めスムーズな承継スキームを提供SDGs・脱炭素

・「あわぎんSDGs対応度診断サービス」「あわぎんGHG排出量算定サービス」「あわぎんSustana」の取扱い
・「あわぎんグリーンローン」「あわぎんソーシャルローン」「あわぎんサステナビリティリンクローン」 など

AWA BANK Integrated Report 2023

コーポレートデータ

資金繰り《さまざまな事業承継スキーム》

29

【提携先】
株式会社ウェイストボックス
活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

あわぎんグループ

あわぎんGHG排出量算定サービス

30

永代取引の進化

阿波銀行のアイデンティティ

ファミリーサポート営業の強化～金融リテラシーの向上と子どもたちの未来に向けて～■ 金融教育・出張授業の充実
当行は、子どもの頃からお金の大切さや仕組み・役割等の金融リテラ

基本的な考え方シーを身につけ、社会人として主体的に行動できるよう、金融教育・出張授業を通じた支援を行っています。

「お客さまの顕在ニーズ、潜在ニーズに対し、情報を付与したそれぞれのお客さまに応じた価値を、最適なタイミング、最適

2022年７月には徳島県と金融経済教育充実のための連携協定を締なチャネルで提供する」（ 抜粋）のもと、お客さまの想いを将来にどうつないでいくかを見据え、付加価値の高い総合金融

結し、地域一体となって徳島県の金融リテラシー向上に取組んでおり、サービスを提供し、お客さまの世代を超えた家系の永続的な繁栄に貢献することをめざしています。

2022年度は、出張授業を33校1,988名の方へ実施しました。

阿波銀行の価値創造のしくみ

当行は、ファミリーサポート営業における永代取引方針「すべてのお客さまと向き合い、深く理解することを基本とする」■ 金融経済教育インストラクターの養成

ストックビジネスへの変革とお客さま本位の業務運営の実践

当行は、「金融先進県」の実現に向け、金融経済教育の普及を一層強化することを目的に「金融経済教育インストラクター」

をめざし、当行と野村證券の双方が持つ強みを活かしながら、お客さまのライフステージに応じた最適な資産運用や専門を養成し、地域の幅広いニーズに対応できる体制づくりを進めています。

永代取引の進化2021年4月から野村證券との金融商品仲介業務に関する包括的業務提携をスタートしています。
「金融先進県」の実現養成講座では、外部講師から「伝わりやすい話し方」、「飽きさせず興味をかきたてる授業構成」等を学ぶとともに、先輩イ
ンストラクターと「子どもたちに伝えたい想い」などを共有し、授業内容のさらなるレベルアップをめざしています。

性の高い各種相談・提案ができる体制を構築しています。

インストラクターの養成により、金融経済教育を提供する機会を増やしていくとともに、日々の業務におけるお客さま感動

また、新たな長期経営計画のもと、人生100年時代におけるお客さまの最適な資満足の向上につなげています。

産形成による豊かな生活の実現に向け、「お客さま本位の業務運営」に関する取組
方針を改定しました。
「お客さまの最善の利益」を追求するため、
ゴールベースアプ

持 続 可 能な
地域社会への取組み■ エコノミクス甲子園 徳島大会の開催

ローチに基づく長期運用提案の実践など、「ストック（残高）」を重視するビジネス

当行は、高校生が楽しみながら金融や経済について学ぶた

モデルへの転換を明確にし、お客さまの中長期的なゴールの実現に向けたサポー

めのクイズイベント「エコノミクス甲子園」の趣旨に賛同し、エコトに取組むとともに、当行の安定した収益基盤の構築に努めています。

ノミクス甲子園徳島大会を毎年開催しています。大会では、筆記クイズと早押しクイズの予選と、金融や経済のしくみを取り「お客さま本位の業務運営」
に関する
取組方針

入れ趣向を凝らした決勝戦を行っており、出場者による熱戦がhttps://www.awabank.co.jp/policy/fiduciary/

繰り広げられています。
活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

高校生のみなさまが楽しく学び、これからの人生が豊かになるよう、今後も応援していきます。

●ゴールベースアプローチの実践
お客さまの中長期的なゴールやニーズの共有ゴール実現に向けた
最適なソリューションを提案

継続的な状況把握と随時、必要な見直しの提案

プロセスのサイクルにより長期的なゴールの実現

資産設計ツール（ライフプランシミュレーション）の活用●

銀行・証券・保険でのワンストップソリューションの提供●

個人ローン、保険を含む家計の見直し提案●

アドバイザリー人材の育成

子どもたちと保護者のみなさまが「楽しく学び遊べる場」
を通して、子どもたちの未来・好奇心を育むことを目的に「あわぎんキッズクラブ」を運営しています。

経営基盤の強化●■ あわぎんキッズクラブ

あわぎんキッズクラブでは、地域の伝統文化に触れる機会や、
スポーツイベントと連携し、地域のにぎわいにつながるイベントを開催しています。

●投資未経験層へのアプローチ「金融先進県」の実現とは、地域の方々が広く資産運用に関する知識を有し、欧州並みの割合で資産運用を行うことで、全国さまと連携し、「 職場つみたてNISA」の推進などを行っています。取引先企業従業員のみなさまの資産形成を後押しすることで、豊かな生活の実現と、それを通じ野村證券金融商品仲介残高（億円）
7,763

7,775

た企業の成長および地域の活性化につなげていきたいと考えています。
2021/4312023/3

コーポレートデータ

トップレベルの金融資産を有する豊かな地域が実現することです。
この実現に向け、福利厚生の充実にニーズがある企業のみな《2022年度実績》
新規口座開設数

6,627件

職場つみたてNISA
契約法人件数

418社

お客さま向けセミナー開催回数

36回

職域セミナー開催

364回

AWA BANK Integrated Report 2023

32

永代取引の進化

阿波銀行のアイデンティティ

チャネルとマーケティングの強化

ヒトと店舗でしか生み出せない価値を創造
当行の存在意義を確かめる過程の中で、あらためてヒトと店舗でしか生み出せない価値を大切にしたいと考えました。デジタルを活用した業務効率化により、お客さまと対話し寄り添う時間を確保し、お客さま一人ひとりにパーソナライズした提案やサービスの提供をめざします。
また、当行の店舗は、単なる銀行業務を行う場

基本的な考え方所ではなく、地域の方が集まり交流できる拠点となり、人と人、人と地域がつながる

急速な社会環境の変化や生活様式の多様化に対応するため、デジタル化の推進、
キャッシュレス化への対応など、
デジタ
スなど、当行の強みであるオーダーメイド提案を一層進化させ、対面・非対面サービスをシームレスにつなぎ、当行ならではの付加価値の高い金融サービスを提供してまいります。

阿波銀行の価値創造のしくみ

場所をめざしています。

ルチャネルの強化に取組んでいます。
また、人にしかできない高度で専門的なコンサルティングや手厚いパーソナルサービ《地域の拠点となる店舗づくり》
2022年9月にグランドオープンした阿南支店では、個室相談ブースを多数設置するとともに、広いロビーを活用した企画展示などにより、お客さまがくつろげる空間となっ対面サービス

非対面サービス～シームレスな顧客体験を実現～～ヒトと店舗でしか生み出せない価値を創造～

仕様のかまどベンチを設置し、災害に強い街づくりに地域と一緒に取組んでいます。

・便利で使いやすいチャネル設計
・安心・安全・安定したサービス
・個々の趣味や嗜好、ニーズに応じたコンテンツの提供
・最適なタイミングでのご提案

あわぎん
ハイブリッドチャネル

永代取引の進化・重要な相談、専門性の高い商品のご提案
・お客さま一人ひとりへのパーソナルサービス
・地域のコミュニティや活性化に貢献できる場
・待ち時間の短縮と待ち時間を楽しんでいただく店舗づくり
・環境に配慮した店舗設計ています。
また、駐車場の一角に、災害時には炊き出しに利用可能な「フェーズフリー」《スタートアップショップ》
起業をめざす方や、当行の取引先のみなさまの新商品・新サービス等を展示するスペースを本店営業部内に設けています。期間ごとに入れ替わり、訪れるたびに新しい徳島に触れることができ、徳島の魅力の再発見や、新たな出会いによるシナジー
効果により、地域のコミュニティの活性化に貢献しています。

～DX戦略～

シームレスな顧客体験を実現
新たに制定した当行の存在意義「永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現」
を実践し、
お客さま
の多様なニーズに応えるため、環境変化に素早く適応し新たな価値を創造するDX（デジタル・トランスフォーメーション）の「デジタルを活用した業務の効率化」「デジタル人材の育成」「地域のデジタル化支援」
を骨子として掲げ、お客さまの利便性■ デジタルマーケティング体制
当行は、部門横断的なデジタル推進を行うため、2018年に経営統括部にデジタル戦略推進担当を配置しました。
また、行
内に蓄積されるデータを分析・活用することで、お客さまへのサービス内容の高度化や、データを活かした提案力の向上のため、2022年に営業推進部にデジタルマーケティングチームを設置しました。

向上とニーズに応じたサービスの提供、そして従来の枠にとらわれないシームレスな顧客体験の実現をめざしています。

●デジタルチャネルの強化
お客さまサービスのデジタル化の推進と、対面サービスと非対面サービスの融合により、お客さまに最適なサービスを最適な2023年4月からは、「金融と非金融」「日常と非日常」をシームレスでつなぐ「Wallet+（※）」の取扱いを開始しています。
今後は、企業のデジタルチャネル（法人インターネットバンキングやあわぎんBMSなど）を集約した法人ポータルの構築や、地域住民の介護や相続等に関するニーズと事業者の提供するサービスを結ぶマッチングサービスの提供、取引先企業の福利厚生の充実をサポートするサービス、地域のデジタル化支援にも取組んでまいります。
※iBankマーケティング株式会社が提供するスマートフォンアプリです。

新たなサービス提供● 目的預金・収支管理● お金に関するコラム● ポイントサービス● 地域情報・クーポン配布
既存サービスの利便性向上、相乗効果● ローン新規申込、カードローンの借入や返済● 野村證券アプリとの連携● あわぎんアプリとの相互運用によるチャネル拡大● ラシクルモールとの連携

33

法人

データベース
DWH等

デジタル
マーケティングチーム

行内データの蓄積

お客さまごとのおすすめサービスの分析

・おすすめリスト
・顧客モデル 等作成
リストを営業店や
アプリ・ポータル等に連携《リストでおすすめするサービス例》
・定期預金
・預かり資産・目的ローン・住宅ローン・カードローン
ETC…

法人ポータルポータルでのお客さま支援● 経営・営業・DX支援（ビジネスマッチングの強化）● 財務支援（資金繰り相談・資金管理）● 人事、労務支援（コンサルティング支援の強化）
ポータルを利用した当行業務改善・向上● 融資（電子）契約の利用促進● コミュニケーション手段の提供による接点強化● 有料サービス提供による収益拡大

行内システムにおすすめ表示

お客さま⇒おすすめを参考に効果的な
提案

ダイレクト
バンキングセンター
アプローチリストの充実⇒お客さまの属性に応じた
適切な案内

アプリ・ポータル

２４時間３６５日、お客さまごとにニーズを推測し、サービスを提供

おすすめをウェブでご案内⇒非対面チャネルのサービス提供をOne to Oneへ

対面で

サービス
提供

スマホで
コーポレートデータ

Wallet+

営業店

本部

経営基盤の強化

タイミングで提供することをめざしています。

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

取組みが重要であると考えています。
当行のDX戦略においては、「お客さまサービスのデジタル化」「データに基づくご提案」

個人

持 続 可 能な
地域社会への取組み

データ利活用・マーケティングの強化

結果（お客さまの反応）はデータベースに連携し、以後のサービス提供に活用■ 戦略達成状況に係る目標設定
DX戦略の達成状況を測るため、「地域のキャッシュレス比率50％」を掲げています。当行で定義する「地域のキャッシュレス比率」とは、
キャッシュレス決済（口振引落額＋クレジットカード支払額＋デビットカード支払額＋バーコード決済への資金移動額）
を「現金での出金額」＋「キャッシュレス決済」で割ることで、算出しています。当行のサービスのデジタル化や、デジタル人材の育成を通じ、地域のキャッシュレス比率を高めることで、お客さまのデジタルリテラシーを高め、地域の活性化をめざしています。

AWA BANK Integrated Report 2023

34

永代取引の進化

阿波銀コネクトが運営するECモール

グループ総合力の発揮

ラシクルモール

基本的な考え方

幸せが循環する新しい消費のカタチ「Lacycle mall」

当行は、お客さまの多様な経営課題に対し、
あわぎんグループや外部提携先と連携し、よりスピーディで実効性のあるソ
リューションサービスの提供を行っています。
あわぎんグループの各専門分野における知見の蓄積と、新しいソリューション
サービスの提供により、お客さまの持続的な成長をグループ一体となって支援するとともに、当行グループの総合力向上をめざします。

販路拡大

事業承継
Ｍ＆Ａ

デジタル化
生産性向上

SDGs・ESG

マーケティング強化による出店企業の認知度向上● 出店者へのコンサルティング強化
●

キャッシュ
レス化

経営改善
事業再生

人材確保

ECモール
「ラシクルモール」
は、SDGsをテーマに“未来につながる”“地域を元気にする”“子どもたちを応援する”といったコンセプトを掲げ、この想いに沿った素材や環境に配慮した徳島の良い商品を多数取り扱っています。
当初、49社でスタートした出店数は120社となり、出品数は800品目を超えました（2023年3月末時点）。徳島の魅力、
出
店者の方々の想いを広く社会に発信しながら、みなさまが心から満足できる新しい消費のカタチを提供していきます。

お買い物
サイト

脱炭素
環境負荷
低減

取引先の脱炭素・環境負荷低減支援の強化● 地域でのEV・FCV等の環境車へのシフト推進●

阿波銀リース

阿波銀コネクト

新しい 消 費 のカタチ
商品やサービスの購入それ自体をさす「モノ消費」、商品やサービスを通じて得られる「体験」に重きを置いた「コト消費」等、私

阿波銀保証
ファンドを通じた事業承継、創業支援● 企業支援ノウハウの蓄積●

グループ総合力を発揮し、ワンストップソリューションを提供

たちがお金を払い、商品やサービスを購入する消費活動にも、さまざまなカタチがあります。
ラシクルモールでは、手間を惜しまない職人のこだわり、地域循環や利用者の安心につながる厳選された素材等の生産者の想●いやストーリー、
なぜこの商品が徳島で生まれ愛され続けているのかといった製品の裏側にある風土や歴史を、消費者の方々にプロパー保証のリスクテイク

届ける「読みものサイト」にも力を入れています。
ラシクルモールと出店者の大切にしている価値観を知っていただくことで、消費者の方には、自分らしくなれる、愛着が持てる
逸品を購入していただきたいと考えています。

阿波銀キャピタル

阿波銀カード出店者の販売のデジタルシフト支援●

経営改善支援の強化
取引先のＤＸ支援● コンサルティング人材の育成● 事業承継支援
●
●

読みもの
サイト

キャッシュレス化の推進

阿波銀コンサルティング

ラシクルモールに出店いただくお客さまの中には、初めてEC（電子商取引）を行う方も多くいらっしゃいます。
ラシクルモー
ルでは、商品の掲載方法や、配送手配、そして決済方法の準備など、ECを行ううえで必要な手続きに対し、
きめ細やかなサ
ポートを行っています。
また、ECモールをご利用いただく消費者のニーズや傾向、属性等に応じた販売ノウハウの還元や、読みものサイトを活かした商品の紹介など、
ラシクルモールならではのマーケティングを通じ、出店者の販売力の向上とデジタルシフトの支援を行っています。

●阿波銀コンサルティング株式会社におけるM&A業務の開始
2023年5月から、阿波銀コンサルティング株式会社におけるM&A業務を開始しています。
当行と阿波銀コンサルティングが連携し、M&Aにおける相談からクロージングまでを一貫してサポートすることで、お客さまの希望や経営者の想いに今まで以上に寄り添った提案を行ってまいります。
また、多様化するお客さまのニーズを適切に把握し、企業の経営課題に対するソリューション提案の高度化を図るため、
コンサ
ルティング専門人材の育成が重要となります。企業再生・成長支援、補助金申請支援、事業計画作成支援、事業承継・M＆A支援
について専門人員を配置し、外部研修等を含めた人材育成により、グループ全体のコンサルティング能力の強化を図っています。

出店者●投資専門子会社阿波銀キャピタル株式会社の新設
2023年7月に投資専門子会社阿波銀キャピタル株式会社を設立し、新たに事業承継ファンドとベンチャーファンドを創設する予定です。
当ファンドにより、企業の資金調達の幅を広げるとともに、ファンド運営の専業化、投資先へのハンズオン支援など、
ノ
ウハウの蓄積を図ってまいります。

35

●
●

ECモールへの出店サポート
WEBマーケティングによる集積データの還元と分析をもとにした販売支援

消費者
読みものサイトやラシクルモールのコンセプトに沿った商品ラインナップの充実● 効果的なPRによる感動満足の創造●

AWA BANK Integrated Report 202336

持続可能な地域社会への取組み

あわぎんSDGs取組方針と重要課題（マテリアリティ）

阿波銀行のアイデンティティ

あわぎんSDGs取組方針
1．
地域経済発展と産業振興への取組み
当行の伝統的営業方針「永代取引」の実践による幅広い金融サービスの提供により、地域経済の発展と産業振興に貢献し、お客さまと地域の永続的な発展をめざします。

当行は、2019年4月に「あわぎんSDGs取組方針」を掲げ、銀行業務と地域貢献活動の両面から持続可能な地域社会の構築と地域活性化への活動に取組んでいます。

2．
魅力のある持続可能な地域社会の実現
さまざまな社会貢献活動や環境保全等の取組みを通じ、地域の全ての人が安心して生活できる持続可能な社会の実現をめ
ざします。

阿波銀行の
価値創造のしくみ2019年4月制定

脱炭素社会の実現やさまざまな地域活性化への取組みは、企業ごとの取組みに加え、企業同士や地域との連携、
そして

環境方針

その地域に住む方々との連携が重要となります。当行は、地域のリーディングバンクとして、気候変動をはじめとする社会課題に対し、優先的に取組むべき重要な課題であると認識し、より多くの企業や個人のお客さまの取組みを後押しするサー
積極的に取組む重要課題
ビス・商品の提供や、主体的な地域活動への参加により、地域一体となって取組む仕組みづくりに努めてまいります。
地域経済の発展と産業振興
長寿化社会への対応

気候変動・南海トラフ地震ヘの対応

一、環境関連法規等の遵守

一、環境保護活動への参加

一、目標の設定と継続的な改善

一、環境保護活動の啓発

一、銀行業務を通じた環境保護活動の支援

永代取引の進化人材育成と働き方改革

阿波銀行は、地球環境保護への取組みを社会的責任であると位置づけ、次世代に引き継ぐ豊かな自然を維持・改善するとともに継続的な地域社会の発展に貢献してまいります。

2009年6月制定

あわぎんESG投融資方針
阿波銀行は、伝統的営業方針である「永代取引」の理念のもと、本方針に基づいた投融資を通じて、環境や地域社会が抱える課題の解決に貢献し、持続可能な社会の実現と企業価値の向上に努めてまいります。

積極的に取組む重要課題

2．
支援を回避する事業

長寿化社会への対応

人材育成と働き方改革

気候変動・南海トラフ地震ヘの対応

持続可能な地域社会への取組み（1）石炭火力発電事業
石炭火力発電の新規建設事業に対する投融資は原則行いません。
ただし、国際的ガイドライン（※）や当該国のエネル

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

地域経済の発展と産業振興

ギー政策等に則り、環境への影響や発電効率等を考慮した厳格な基準を満たす事業については、
慎重に検討します。
（2）兵器製造関連事業
核兵器・生物化学兵器等の大量破壊兵器や対人地雷・クラスター弾など、非人道的兵器の開発・製造等を行う事
業には投融資を行いません。
（3）人権侵害や環境破壊等につながる事業
人権保護や資源保全の観点から、違法労働や違法伐採の可能性が高い事業には投融資を行いません。
※OECD公的輸出信用アレンジメント等

持 続 可 能な
地域社会への取組み

1．
積極的に支援する事業（１）地域の産業振興と持続的な発展に寄与する事業（２）環境保全や環境負荷軽減に寄与する事業（３）健康で豊かな人生100年時代に寄与する事業（４）社会のインフラの維持・発展や地域の防災・減災に寄与する事業

2021年11月制定● 持続可能な地域社会への取組み体系

●財務資本
高い収益性
高い効率性
■ 健全な財務基盤■ 小口分散した融資ポートフォリオ

中小企業取引

■■●人的資本
CISを創造する自主自律人材
永代取引を担う多様な人材■ 充実した研修制度

重要課題（マテリアリティ）

OUTCOME

永 代 取 引ビジネス モ デ ル
世代を超えた息の永い取引を継続し、地域やお客さまの永続的な発展に寄与していく

ファミリーサポート営業

ステークホルダー●お客さま
期待を超える感動満足
企業価値の向上・経営課題の解決
後継者、従業員の確保■ 脱炭素・低炭素への取組みと社会課題の対応■ 豊かな暮らし、資産形成■ 便利で安全な商品・サービス■■■

積極的に取組む重要課題
地域経済の発展と産業振興

長寿化社会への対応

人材育成と働き方改革

気候変動・南海トラフ地震ヘの対応■■

Environment

気候変動・
南海トラフ地震への対応●地域・社会
地方創生、地域活性化■ 地域のレジリエンス強化■ 起業支援■ 金融教育の充実■●社会・関係資本■■●知的資本
永代取引の理念と実践■ ファミリーサポート営業のノウハウ
蓄積と実践■ 堅実経営のスピリット■「恕」の精神■●自然資本
豊富な自然資源■ 阿波おどりや鳴門の渦潮をはじめとする観光資源

持続可能な
資金繰り支援
永代取引の地域社会への事業承継・M&A
進化
SDGs取組み支援
取組み
海外進出支援

資産形成

長期経営計画

Growingbeyond 130 th

起業支援

■

産業振興

活力ある組織と多様な働き方の実現

持続可能な地域社会への取組み●職員
新たな挑戦や業務の深掘りによる働きがいや自己成長の実現■ 本音で対話できる風通しの良い
職場環境■ 多様な働き方■ 福利厚生の充実

ライフプランニング
信託

教育・文化・スポーツ振興
地域の金融リテラシ一向上

Social●株主■■

RAF（リスクアペタイト・フレームワーク）
ガバナンス態勢の強化

37・ 気候変動対策・ 創業支援と産業振興への取組み
・ 事業承継支援

・ 地域のデジタル化推進

・ 四国創生に向けた取組み
・ 永代取引の進化

あわぎんSDGsの取組み

・ 永代取引を支える人材の育成

1. 地域経済発展と産業振興への取組み

経営基盤の強化・ 地域貢献活動を通じた環境保護

・ ESG投融資と本業支援の強化
長寿化社会への対応

株主還元の充実
中長期的な企業価値の向上

・ TCFD提言への取組み強化

・ 金融リテラシー向上と健康で豊かな暮らしのサポート■

デジタル化支援

経営改善支援地域経済の発展と産業振興

・コンサルティング機能を通じた環境保全への取組み

コーポレートデータ

強固な顧客基盤
県内外のネットワーク
地域に根付いた店舗網■ 産学官金の連携体制■

具体的な取組み経営基盤の強化

INPUT

経営資源

2. 魅力のある持続可能な地域社会の実現

Governance

人材育成と働き方改革

・ 多様な人材が活躍できる環境づくり

・ ステークホルダーコミュニケーション
・ 経営基盤の強化

AWA BANK Integrated Report 2023

38

地域貢献活動

当行は、さまざまなステークホルダーと協力し、魅力のある持続可能な地域社会の実現に向け取組んでいます。

阿波銀行のアイデンティティ

地域のリーディングバンクとしての取組み

当行は、お客さまや地域のみなさまの日ごろのご愛顧に感謝するとともに、地域の魅力を高め、子どもたちの豊かな未来をつくるため、
スポーツ、
学術および文化の振興につながる、
さまざまな地域貢献活動を行っています。

●神山まるごと高専開校
2023年4月に開校した、起業を促す環境で最先端の教育が受けられる「神山まるごと高専」と、積極的に連携を深めています。
地元企業との好循環を後押しし、徳島がアントレプレナーシップ（起業家精神）の先進県として、日本をリードする地域モデル

当行創業100周年事業として、1996年から当行および公益財団法人阿波銀行学術・文化振興財団は各種スポーツ大会を開催

阿波銀行の価値創造のしくみとなるよう当行も力を尽くしてまいります。

●スポーツの振興
し、子どもたちの健やかな育成に貢献しています。
（野球・サッカー・ソフトテニス・ミニバスケットボール）●TIB（徳島イノベーションベース）
への参画
徳島県内の起業家や社会人、学生などアントレプレナーシップを持つ方々を先輩起業家らが育成・支援する「一般社団法人
徳島イノベーションベース」（代表理事：藤田恭嗣、以下「TIB」）に、設立段階から参画しています。
企業の成長・発展の起点となる起業家マインドを持った人材を育てるTIBの活動を通じ、徳島経済の活性化および徳島の新永代取引の進化たな魅力創造に、積極的に取組んでいきます。

●徳島大学発ベンチャー企業を支援するファンドへの出資
大学発ベンチャー企業の創業および経営支援を目的として、国立

当行はサッカーJ2「徳島ヴォルティス」を

大学法人徳島大学、株式会社地域経済活性化支援機構（REVIC）

ユニフォームスポンサーとして応援し、毎年および一般社団法人大学支援機構との協力により、「 産学連携1号「阿波銀行マッチデー」を開催しています。

投資事業有限責任組合」
を設立しました。

持 続 可 能な
地域社会への取組み

マッチデーでは、さまざまなイベントや親REVICの特定専門家派遣を活用する枠組みにより、徳島大学発子サッカー教室等を開催しています。

ベンチャーの創業支援・成長支援を行い、新たな産業の芽を育てる
ことで、
地域社会の発展に貢献していきます。

●四国アライアンス ビジネスプランコンテストの開催●学術・文化の振興

国地区における起業・創業意識を高めるため、
また独創性のあるビ
ジネスプランを持つ起業家を発掘し、事業化に向けた支援を行うことを目的に、四国アライアンスビジネスプランコンテストを開催して昨年開催した第５回四国アライアンスビジネスプランコンテスト

供しています。

87百万円

地元企業の共同研究や幅広い文化活動に積極的な助成を行ってい

合計

734件

206百万円（過去28回総合計）

起業・創業を予定している方、興味・関心のある方に●地域の環境保護活動～あわぎん創業スクール～

当行は、徳島の豊かな自然を次世代に残すため、さまざまな環境保護活動に取組んでいます。
コーポレートデータ家セミナー」と連携し、創業・起業をめざす方々のコミュニティづくりや情報交換の場を提119百万円

507件

経営基盤の強化

起業家支援の専門家の講演や、一般社団法人徳島ニュービジネス協議会が主催する
「起業

227件

文化部門

件・1億5,155万円となりました。

援するため、「あわぎん創業スクール」を開催しています。
創業スクールでは、創業に必要な財務・税務等の基本知識習得のほか、
マーケティングの学術部門

祉施設・団体に必要な備品や教材の寄付、施設の整備など幅広く助成を続けています。設立から2022年度までの助成額は、899

たビジネスプランが、最優秀賞に輝きました。

基本やビジネスプランの作成支援に取組んでいます。
また、実際に創業・起業した経営者や優れた学術・文化の振興と発展に資することを目的に設立した公益財団法人阿波銀福祉基金は、1976年の設立以来、徳島県内の児童福祉施設や保育園、高齢者や身体障がい者の方の福実現を目指して/障がい者活躍による社会課題の解決」
をテーマとし創業・起業をめざしている方や企業の新規事業展開および社内ベンチャーの取組みを支

助成額●公益財団法人阿波銀福祉基金による助成

では、徳島県代表の株式会社Ponteの「すべての個性が輝く社会の●「あわぎん創業スクール」の開催件数

公益財団法人阿波銀行学術・文化振興財団を通じて、徳島大学と
ます。

います。

助成実績

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

四国アライアンス（当行、百十四銀行、伊予銀行、四国銀行）
は、四月日（火）～

日時

年

会場

オンライン

演題

「社会の追い風を受けるビジネスモデル」

内容

新規事業をひとりの力で成功させることは困難です。
資金調達、採用、営業など様々な面で支援者を増やし、ひとりの力を超えた大きなうねりを作ることが新規事業の成功確率を高めます。多くの支援者を生む「社会の追い風を受けるビジネスモデ
ル」について自社事例を交えてご説明します。

=RRP

会社概要
【会社名】株式会社3RQWH【代表者】藤村 泰之

定員先着名様講師

株式会社3RQWH
代表取締役&(2 藤村泰之

オンライン申込
下記のＵＲＬまたは２次元バーコードから専用ページにアクセスしてください。
KWWSVZZZDZDEDQNFRMSLYHQWBVHPLQDUOLVW

【所在地】徳島県徳島市佐古四番町－
【設立日】年月【事 業】障がい者就労支援事業【ＵＲＬ】KWWSVSRQWHDFWMSLQGH[KWPO【受賞歴】徳島ニュービジネス支援賞大賞
第回四国アライアンス
ビジネスプランコンテスト 最優秀賞

39

アドプト・プログラム
吉野川清掃ボランティア「うちの土手」

森づくりボランティア

プロギングの様子

AWA BANK Integrated Report 202340

持続可能な地域社会への取組み

阿波銀行のアイデンティティ

ステークホルダーコミュニケーション

地域との交流
当行は、地域のみなさまと協力し、さまざまなイベントを盛り上げることで、徳島県の魅力を県内外に広げる活動に取組んでいます。

ステークホルダーとの関わり
阿波銀行の価値創造のしくみ

当行は、「お客さま」「地域」「株主・投資家」「自治体（行政）」「職員」等のさまざまなステークホルダーと対話し、みなさまとの関わりを通じ、持続可能な地域社会の実現に向けて取組んでまいります。

・役員と職員のダイアログ
・行内インフラを活用した
経営情報の発信・エンゲージメントサーベイ

・お客さまのご意見をサービスの改善などに活かすため「お客さまご意見カー
ド」や「お客さま満足アンケート」
を実施

お客さま

地域

・阿波おどりへ企業連として参加・とくしまマラソン
でのおもてなし

阿波銀行

当行は、企業の持続的な成長には株主および投資家との建・株主総会・機関投資家向け決算説明
・統合報告書、有価証券報告書

設的な対話が重要と考えています。株主総会や機関投資家向持 続 可 能な
地域社会への取組み

・各自治体と連携協定の締結

とくしまマラソン

株主・投資家等とのコミュニケーション
株主
投資家

自治体

阿波おどり

永代取引の進化

職員

け決算説明では、当行のさまざまな取組みや財務状況を丁寧に説明し、企業価値の向上に努めています。
また、当行の「永代取引」の価値観に共感していただき、加入
していただいている「あわぎんビジネスカレッジ」の会員になっていただいている方へ、県内外7か所で経営懇談会を開催し、●お客さまの声を経営に活かすしくみ
では、営業店窓口やお客さまサポートセンターに寄せられた「お客さまの声」
を収集・分析し、各部署で共有することで、商品・サービスの改善を実施しています。2022年度に寄せられたお客さまの声は2,114件にのぼります。
「お客さまの声」の収集

お客さまの声検討委員会（毎月開催）「お客さまの声」
を踏まえた取組み

営業店窓口

商品・サービスの品質向上

お客さまサポートセンター

国内トップ企業の経営者やさまざまな分野の専門家等をお招きし、講演会を実施しています。

自治体とのコミュニケーション
災害への対応や、子どもたちの未来につながる取組みは、自策については、多くの自治体と災害対策に関する連携協定を締結し、合同の災害対策演習などに積極的に参加しています。

「永代取引」の実践「お客さまの声」
の集約、
対応の検討

また、2022年7月に徳島県と「金融経済教育の充実等のための連携に関する協定」を締結し、徳島県の金融経済教育の充実に向けた取組みを一層強化しています。

度やレベル」
といった当行サービス等への満足度に関するアンケート「お客さま満足度アンケート」を実施しています。
アンケートの集計結果は、各営業店に還元し、ご評価いただ● お客さま満足度アンケートの結果（2022年度）
その他
不満

1.7%

一体となって取組んでいます。

41

満足
36.2%

やや不満
6.9%

その他 1.6%
不満 1.5%

やや満足
47.2%

満足
56.4%

やや不満
7.2%

個人

いた項目の一層の強化と課題として浮き上がった項目の改善に向け、本部と営業店が8.0%

職員とのコミュニケーション
当行は、めざす職員像の一つに「働くことを通じて自己を高めようと自ら考えて行動する職員」を掲げています。自ら課
題解決に向け能動的に取組むためには、銀行のめざす方向と、職員それぞれのめざす方向が一致していることが重要であ

法人
やや満足
33.3%

災害対策演習に参加する移動店舗車「あわぎん号」
コーポレートデータ「担当者の接遇態度」「提案や情報提供の頻経営基盤の強化「お客さま第一」の実践

お客さま満足度アンケート

また、法人・個人のお客さまそれぞれに、

経営懇談会

治体と連携することで、より大きな効果を発揮します。災害対

お客さまご意見カード

ご意見・ご要望（HP）

当行の取組みや財務状況の報告に加え、徳島にゆかりのある

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

当行では、お客さまの声を具体化するしくみとして、本部横断的な「お客さまの声検討委員会」
を毎月開催しています。
当委員会

り、銀行の経営戦略や施策の意図をわかりやすく経営陣から発信することと、職員一人ひとりの意見を汲み取るしくみが必要となります。
当行では、研修等の機会を通じ、頭取をはじめとした経営陣と職員が意見交換を行うダイアログを実施するとともに、
行内インフラを活用し、全ての役職員が自由に意見を出し合う環境づくりを行っています。

AWA BANK Integrated Report 202342

持続可能な地域社会への取組み

気候変動への対応

阿波銀行のアイデンティティ

【ガバナンス】
気候変動は地域社会、
お客さまおよび当行に重大な影響を及ぼすリスクである一方で、新たな事業機会にもつながります。気候変動リスクの識別・評価・機会や各種の施策、目標等の設定については、TCFDワーキンググループで検討しています。
その内容は頭取を議長とする常務会等において協議・決定し、今後の経営戦略やリスク管理に反映しています。
また、
気候変動関連の課題を含むSDGs・ESGへの取組みに経営陣が適切に関与していくために、四半期ごとにSDGsの取組状

TCFD提言への取組み

況として取締役会に報告しています。

2021年6月には「TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）」提言に賛同表明をしています。気候変動に関する課題解決に対し、主体的に取組みながら、より多くの企業や個人のお客さまの取組みを後押しするサービス・商品を提供し、地域ぐるみの脱炭素のしくみづくりに努めています。

取締役会（監査等委員会）
協議・報告

監督

常務会等

当行は今後も、TCFD提言に沿った開示の充実を図り、さまざまなステークホルダーとの対話を通して、当行のレジリエ
ンスの一層の強化とさらなる情報開示の充実に努めてまいります。

経営会議

TCFD提言への取組み※TCFD提言への取組みの全文はこちらhttps://www.awabank.co.jp/about/sdgs/tcfd/

等【取締役会における報告・審議事項（2022年度）】
１．中長期KPIの達成状況
２．SDGsへの取組状況
３．気候変動に関するリスク管理・報告
４．TCFD提言に基づく開示● 気候変動に関する議論の状況（取締役会での意見）
・既存のリスク管理において、
気候変動リスクの識別評価などを適切に管理していくことが重要
・トップダウンとボトムアップの両面から移行リスクを分析し、高度化していく必要がある

永代取引の進化TCFDワーキンググループ

監督での議論状況

阿波銀行の価値創造のしくみ

当行は、気候変動を含む環境への対応が経営上の重要な課題であると認識し、2009年6月に「環境方針」を制定し、【戦略】
当行は、気候変動に関するリスクおよび機会を特定し、経営戦略に反映しています。

● リスク● カーボンニュートラル実現に向けたロードマップ

災害や異常気象の増加などによる物理的な被害に伴うリスク（物理的リスク）の２つがあります。
これらのリスクについて、当行の事業活動への影響と、与信先が影響を受けることに伴う影響の双方について把握し、対応する必要があります。

8,286tｰCO2

気候変動に関するリスク（潜在的なリスク）について、主要なリスク分類ごとに整理しています。

5,750tｰCO2
50%以上削減

リスクの分類

ネットゼロ

2021年度

2021年度

2022年度

2030年度

2023年度

2050年度

2024年度

2025年度

2026年度

2027年度

2028年度

2029年度

2030年度

移行
リスク●TCFD提言への賛同●ESG投融資方針制定

時間軸

政策・法規制・GHG排出規制の強化、炭素税の導入など、脱炭素社会への移行に伴う政策変更や規制強化などにより、お客さまの事業活動や財務内容が（ネガティブな）影響を受けて信用コストが増加

短期～長期

技術・市場

・技術革新や技術転換への対応の遅れや、消費者の嗜好の変化に伴う既存商品・サービスの需要減少が、お客さまの事業活動や財務内容に（ネガティブな）影響を与えることにより信用コストが増加

中期～長期

評判

・当行の気候変動に対する取組みや情報開示が、外部ステークホルダーから不適切または不十分と評価されることにより、評判が悪化し株価が下落

短期～長期

急性

・気候変動に起因する自然災害の増加により、お客さまの事業活動が中断・停滞し、業績が悪化することで信用コストが増加
・大規模な自然災害等により、お客さまが保有する不動産等の担保価値が毀損することで信用コストが増加
・大規模な自然災害等により、当行の営業拠点、施設・設備が毀損
・当行の職員やその生活拠点が被災することにより、事業継続性に影響

短期～長期

慢性

・平均気温の上昇や海面上昇など、長期的な気候パターンの変化に伴うお客さまの業績悪化により信用コストが増加
・当行の事業継続性強化のための設備費用が増加

短期～長期●再生可能エネルギーの導入（本店営業部） 順次、導入店舗を拡大●あわぎんECO活動「アクションプラン」の見直し
・CO2排出量の削減目標の設定

ウォームビズの実践、
働き方改革による時間外労働の削減）
・省エネ活動（クールビズ、

物理的
リスク

・空調設備、機器類の省エネ化、ＤＸの推進 など
●SDGs取組支援サービス開始

短期：3年未満、中期：10年程度（2030年まで）、長期：2050年まで●あわぎんサステナブル関連ローンの取扱い開始（1）移行リスク●ESG投融資の目標残高設定

2025年度(目標)2,000億円

2027年度(目標)3,000億円●取引先向けヒアリング、排出量削減支援●ファイナンスド・エミッション算定方法の研究・算定・開示・削減目標設定●営業車両の電動化 ⇒ 年間15～20台入れ替え●新築店舗ＺＥＢ化（昭和町支店 申請中） 順次、対応店舗を拡大●太陽光発電設備の設置・ＰＰＡの活用検討（鴨島センター、
新店舗）

非化石証書、
Ｊ-クレジット等、
カーボンオフセット方法についての調査・研究・活用

43

当行は、移行リスクの把握にあたり、気候関連の規制強化や脱炭素社会への移行による影響が大きいセクターであることおよ

コーポレートデータ

2022年度（実績）707億円

経営基盤の強化

主なリスク

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

2013年度（基準年度）

持 続 可 能な
地域社会への取組み

気候変動に関するリスクには、気候関連の規制強化や脱炭素社会への移行に伴うリスク（移行リスク）と、気候変動に伴う自然CO2排出量の削減目標

び、当行の融資ポートフォリオにおける構成割合の２点を踏まえ、分析対象セクターとして、
「電力」
「海運」
「陸運」
を選定しました。
分析対象の３セクターについて、
IEA（International Energy Agency : 国際エネルギー機関）のNet Zero Emissions by
2050（1.5℃）
シナリオ等を踏まえ、
財務インパクトの影響について分析を行っています。
シナリオ

IEAによるNet Zero Emissions by 2050（1.5℃）シナリオ 等

分析方法①リスク重要度評価②シナリオ群の定義

対象セクター

電力、海運、陸運対象期間2050年まで

分析結果

信用コスト増加額 最大約38億円③事業インパクト評価（定量分析） ④当行財務への影響度評価

AWA BANK Integrated Report 2023

44

当行の事業活動に対する直接の物理的リスクとして、
自然災害による本支店等の設備への被害、
当行グループ役職員への人的

当行は、持続的な社会の実現のため、地域の一員としての環境保全活動や銀行業務を通じたお客さまの環境保護活動の支援被害が想定されます。
これらのリスクについては、「事業継続計画（BCP）」
を含む対応マニュアルの整備および災害対応訓練などが重要と考えております。
2009年6月に「環境方針」を制定し、当方針に基づくアクションプランとして、
クールビズ、
ウォームビズを通じた災害対策の実効性向上や、本部建物が被災した場合に備えた２拠点化などを実施しています。

やライトダウン運動など、電力消費削減に向けた取組みを行っています。
また、地球温暖化および気候変動への一層の取組みがまた、異常気象の発生による深刻な洪水等により、取引先の社屋や工場が被災することが想定されます。
これにより、担保不動産の毀損や、休業による売上減少などが発生し、結果として当行の信用コストが増加することが想定されます。
これらのリスクの阿波銀行のアイデンティティ

【指標と目標】（2）
物理的リスク

求められていることを踏まえ、2021年12月には、アクションプランにおける電力使用原単位の目標を引き上げるとともに、
CO2排出量の削減目標を新たに設定しました。

把握については、IPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change:国連気候変動に関する政府間パネル）のRCP（代表■CO2排出量の削減

阿波銀行の価値創造のしくみ

的濃度経路）
8.5シナリオ（４℃シナリオ）等を踏まえ、財務への影響分析を行っています。

当行は、地球温暖化対策の国際枠組みである「パリ協定」の目標達成と地域の脱炭素社会の実現に向け、中・長期KPIとして
国連気候変動に関する政府間パネル（IPCC）のRCP（代表的濃度経路）8.5シナリオ（４℃シナリオ）等

分析方法①データ収集▶ 融資先の担保不動産の所在地および建物階数（階数不明分は2階建てと仮定）▶ 県内外の融資先企業の売上データ、拠点数および拠点所在地（拠点不明の場合は本店所在地）※営業拠点：小売業→店舗、製造業→工場 等②ハザードマップ分析
所在地データに基づく、各拠点の洪水発生時の想定浸水深を把握③想定浸水深に基づく被害推計
各拠点の浸水深および浸水深別被害率に基づき、被害額を推計④当行財務への影響度評価
被害額をもとに、当行の財務への影響を推計
洪水

対象期間

2050年まで

分析結果

信用コスト増加額 最大約58億円【中期目標】①2030年度における当行のCO2排出量を2013年度比で50%以上削減する。
②2030年度における当行のエネルギー使用量を2013年度比で23%以上削減する。
【長期目標】
2050年度における当行のCO2排出量を実質ゼロにする。
【CO2排出量実績】
2013年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

Scope 1 (直接的排出)

677 t

551 t

515 t

493 t

531 t

507 t

Scope 2 (間接的排出)7,609 t4,698 t4,586 t3,644 t5,219 t4,374 t小8,286 t5,249 t5,101 t4,137 t5,750 t4,881 t—△36.6％△38.4％△50.1％△30.6％△41.1％

2020年度

2021年度

2022年度計

削減実績（※）

項 目（3）炭素関連資産の集中度合
炭素関連資産※（エネルギー・電力、運輸、素材・建築、農業・食糧・林業）［ただし再生可能エネルギー向けの貸出などを除外］の※当行の業種分類から、TCFD提言の炭素関連資産の該当業種を選定し集計

Scope 3
（サプライチェーン排出）■機会
お客さまの気候変動への適応力向上や脱炭素社会への移行を踏まえた取組みを積極的に支援するため、サステナブルファイ
ナンスのラインナップを充実させていきます。
お客さまの持続可能性を高めるため、経営課題の解決に向けた伴走型支援を強化することで、当行の独自性である永代取引の実現とビジネス機会の拡大につなげていきます。

当行は、統合的リスク管理態勢において、信用リスク、市場リスク、流動性リスク、オペレーショナル・リスクのリスク区分

1,320 t1,226 t1,237 t

2.資本財

事業用建物

1,840 t5,520 t4,416 t3.Scope1,2に含まれない燃料購入した電気およびエネルギー関連活動

650 t

659 t

624 t

4.輸送・配送（上流）

輸送

793 t

805 t

800 t

5.事業活動から出る廃棄物

廃棄物全般

16 t

19 t

20 t

6.社員の移動に伴うエネルギー消費 出張

179 t

260 t

327 t

7.雇用者通勤

343 t

335 t

333 t

出勤

小

計

5,140 t8,825 t7,770 t合計9,277 t14,575 t

12,651 t

経営基盤の強化【リスク管理】

コピー用紙等活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

総貸出金に占める割合は32.0%です。

1.購入した製品・サービス

持 続 可 能な
地域社会への取組み

分析対象を定めています。
「CO2排出量削減目標」

永代取引の進化シナリオ※削減実績は、2013年度を基準年（100）とした場合の削減割合で管理しており、気候変動はこれらのリスクに対し、さまざまな経路を通じて影響を及ぼします。当行は、統合的リスク管
理のリスク区分に基づいて気候変動に関するリスクを識別したうえで、シナリオ分析の実施によりリスク評価を行うなど、適切に管理する態勢の構築に取組んでいます。
スク統括部が銀行全体のリスク管理を統括する態勢としています。
● 投融資方針の制定
環境や社会のさまざまな課題解決に向けて責任ある投融資を行うため、「あわぎんESG投融資方針」を定めています。投融資方針を明確にし、適切にモニタリングすることで、当行投融資による環境・社会への影響を低減・回避するよう努めています。

ファイナンスを通じたお客さまのサステナビリティへの取組みを支援するため「ESG投融資残高」の目標を定めています。中長期的な目標設定については、
今後の実績等を踏まえ、地域とお客さまの持続的な成長を一層促進できるよう、検討してまいります。
2022年度ESG投融資目標残高

540億円

2027年度ESG投融資目標残高

3,000億円

2022年度ESG投融資実績

コーポレートデータ

また、各リスク管理部門において業務内容や保有するリスクの規模・態様に応じた適切なリスク管理を行うとともに、
リ■ESG投融資

707億円※ESG投融資は、外部評価のあるESG関連投融資と定義し、①グリーンローン、②グリーンボンド（サステナビリティボンドを含みます）、③ソーシャルローン、④ソーシャルボンド、⑤サステナビリティ・リンク・ローン、⑥サステナビリティ・リンク・ボンド、⑦トランジション・
ファイナンス、⑧ ①～⑦に準じる投融資、の合計残高を目標に設定。

45

AWA BANK Integrated Report 2023

46

起業家精神を地域の持続可能性向上の

エンジンに

座談会
メディアドゥ CEO
徳島イノベーションベース 代表理事
がんばろう徳島 代表

阿波銀行 頭取

藤田 恭嗣

福永 丈久

Sansan CEO
神山まるごと高等専門学校 理事長

寺田 親弘「イノベーション先進県」
徳島の挑戦

事業を通じた地域への貢献による持続可能な社会づくりは、企業にとっての命題ともいえる課題となっています。
私たち阿波銀行も、金融やその他さまざまな事業を通じて徳島県に貢献するとともに持続可能な未来を担っていきます。
今回は、私たちと同じく徳島県の地域振興に深く関わる優れた企業経営者のお二人をお招きし、事業を通じた地域社会、徳島県への貢献、持続可能な社会形成に向けたそれぞれの取組みなどをお伺いしました。
一人は神山まるごと高等専門学校（以下、神山高専）の理事長で、Sansan
株式会社代表取締役社長／CEOの寺田親弘さま、
そしてもう一人は、一般社団法人徳島イノベーションベース
（以下、TIB）の代表理事で、株式会社メディアドゥの代表取締役社長 CEOである藤田恭嗣
さまです。
それぞれの事業活動を通した社会課題解決、地域創生への取組みやその思いを3人が語ります。

47

藤田 恭嗣（ふじた やすし）

寺田 親弘（てらだ ちかひろ）

大学在籍中の1994年創業。
1996年法人化、1999年株式会社メディアドゥ

大学卒業後、三井物産株式会社に入社。米国・シリコンバレーでベンチャー設立。電子書籍流通事業を展開し2013年東証マザーズ上場、2016年より企業の日本向けビジネス展開支援を行い、帰国後は子会社の経営管理など

東証一部（現東証プライム）。起業家支援の徳島イノベーションベース代表に 従 事 する。2 0 0 7年 にSansan株 式 会 社 を 創 業 し、営 業DXサ ー ビ ス

理事、全国のイノベーションベースを支援するxIB JAPAN代表理事、B3「Sansan」をはじめとした「働き方を変えるDXサービス」を提供。
2021年、リーグ・徳島ガンバロウズ運営の株式会社がんばろう徳島代表取締役。地東証一部（現東証プライム）上場。
2023年に開校した私立高専「神山まるご元の木頭村（現那賀町木頭）で2013年より地方創生事業に尽力。

と高等専門学校」の理事長に就任。

座談会

今年5月に行われたTIB年次総会の様子

徳島ガンバロウズは、2023年4月、秋から行われるシーズンよりB3へ参入することが決定した

徳島県の持続可能な成長をめざす
事業活動

い人も応援できるクラブに成長させたいと考えました。

藤田生事業を展開する中、「私の力だけで徳島全体を盛り

福永

チームの活躍で徳島の皆さんがこのクラブ名

ましく思っていると思います。徳島の人たちにとっても上げるには限界がある」と感じたことが始まりです。

を口にして、
さらに元気になる循環が生まれると良い

刺激は大きいはずです。生徒たちも「神山で育てても徳島で世の中を変えたいと願う起業家が一人でも多

ですね。

らった」
と、在学中だけでなく巣立った後も徳島に深く輩出されれば、地方を盛り上げられる。それが地方

さて、地域を元気にする循環は、未来を担う子どもをい思い入れを抱き、徳島全体を活性化する好影響の

本日は、寺田社長、藤田社長にはお話を伺える

創生の一つの答えだと考え、徳島を盛り上げるプラッ

育てる、教育の場からも生まれます。
その分野で、寺田

ループが生まれていくのではないでしょうか。

機会をいただき、ありがとうございます。
まずは、お二トフォームとして、「起業家が起業家を生み育てる」場

社長を中心に藤田社長や当行も関わる、神山高専の福永 そう、好循環ができます。
まさにこれこそ持続可人から徳島県との「縁」について伺えると幸いです。

所をつくりました。

話題について。
まず、寺田社長に高専をつくろうとした能性だと思います。

寺田

福永

経緯をお話しいただきたいと思います。

地域を元気にする好循環の取組み。
「起業家が起業家を生み育てる」という視点
福永

49

里山でありながら、独自で最先端の取組みを成功させた奇跡の田舎とも言われる神山町が学校の舞台

徳島県とのつながりは、
2010年に神山町で弊藤田私が故郷の木頭で「黄金の村」などの地方創当行は当初からTIBに参画していますが、例会

先進性に多くの人が刺激を受け、徳島をうらや

徳島県のポテンシャルと地域創生の課題社のサテライトオフィスを開設したことからです。
それに参加するたびに感じるのは、藤田社長の大変な熱量

寺田

は、私のシリコンバレーでの勤務経験に基づくのですと「必ず成功させる」という強い覚悟です。企業経営

ソーシャルセクターで世の中への貢献を考えて、教育が、現地で働くIT業界の人たちはハードワークなのに、者にとって必要な「意欲」を体現されていて、起業家を分野に携わることに思い至りました。学校をつくるな

皆、
なぜかいきいきとしてゆとりある生活を送っている。

めざす人に「経営者のあるべき姿」を強く印象づけてら長いご縁もあり、
かつイノベーターをたくさん輩出し自然豊かな環境が創造性や生産性の源泉ではないか

おられます。

ている神山町にと考えたのがそもそもの始まりです。

––このような問題意識を抱いていたなか、折しも知人

藤田

福永

から神山町の「奇跡の田舎」の話を聞いて惹かれるも助となって、地方から上場を果たすような「ヒーロー」

が大学でも高校でもなく高専だったのでしょうか？

題について議論をしたいと思います。徳島にはどんなのがあり、訪問したところ、「まさしくこれだ！」と直感と言うべき起業家が生まれれば、未来は大きく変わる

寺田 うちの会社に入った高専出身の社員が皆優秀

ポテンシャルがあると思われますか？

して、
サテライトオフィスの開設を決めました。

と思います。

で、話を聞くと、入学の段階で高専の5年間、
自分はこ

藤田

福永

福永

れで行くという覚悟を持って入っていることがわかりンテンツですね。
あとは大塚製薬がルーツを持つこと

サテライトオフィスの誘致は、徳島県が力を入ありがとうございます。将来、この取組みが一そうですね。当行もTIBと連携し、県内の起業

神山高専については、
ビジネス領域とは異なる教育分野での社会貢献ですね。
では、
なぜそれ

イノベーションのポテンシャルで、人口減少を乗り切れ福永

続いて、徳島県のポテンシャルと地方創生の課

すぐ思いつくのは阿波おどり。全国に通じるコ

れています。
実際、開設してみていかがですか？

家の支援に尽力します。

ました。
高専に対する好印象に加え、私が希望していたや、
日亜化学工業の本社があることです。

寺田

主に仕事に集中するセカンドオフィスとして使次に、藤田社長にはプロバスケットボールチームの徳「テクノロジー × デザイン× 起業家精神」という教育に福永

用しています。開発でヤマ場を迎えたエンジニアには、

島ガンバロウズについてお聞きします。当行は出資と合致したのが高専というシステムです。既存の高専を業に成長した化学産業は、かつて盛んだった製塩業が神山は自然豊かで雑音がなく、仕事に没頭できると好スポンサーで活動に参画していますが、この度、B3つくるのではなく、高専の枠組みを使って新しい学校

ルーツです。
日亜化学工業はLED製造で世界的シェア評です。また、拠点や新入社員などの研修所としてもリーグ参入が決まり、本当にうれしく思います。

をつくる。
そこで起業家精神を研ぎ澄まし、手を動かしを持つ会社ですが、２社のような世界に冠たる企業が使っていて、人材育成にも役立っています。

藤田 ありがとうございます。
ガンバロウズは、地域のてモノをつくる力も同時に学びながらコトを起こす。

徳島にルーツや本社を持つ。
まさにグローバルな企業

福永

なるほど。
サテライトオフィスが競争戦略の一

プロスポーツで県民同士のコミュニケーションを最大「モノをつくる力で、コトを起こす人」を育てる場にしを生み出す土壌があります。
また、女性社長や管理職手となっていますね。
さて、藤田社長は徳島県の木頭村

化したいとの思いで立ち上げました。
こだわったクラたいと考えたのです。

比率が高いのも徳島の特徴です。
さらに1世帯あたり（現那賀町木頭）のご出身ということで、2007年に木ブ名にある「がんばろう」は、だれもが幼い頃から物事

福永 まさに起業家を育成する最適なメソッドですね。

の銀行預金残高も全国トップクラスで、商売っ気があ頭にメディアドゥ徳島木頭事業所を開設されています。

に取組む時、
よく口にする言葉。
世代を超え、一体感を当行としても神山高専が描いた未来を実現するため、り、貯蓄好きな県民性だと言われています。

2020年にはTIBを立ち上げられていますが、その狙い高めて前向きになれる共通言語を名前に込めること

今後もさまざまな形でのご支援を考えています。
藤田社

寺田 グローバル企業があり、ダイバーシティに富んは何だったでしょうか？

で、老若男女を問わず、
バスケットボールをよく知らな

長は、
神山高専の取組みについてはどうお考えですか？

でいる。まさにイノベーションにはぴったりの場所でそうですね。大塚製薬など徳島県の代表的産

AWA BANK Integrated Report 2023

50

座談会

神山町に設置している「あわぎんサテライトオフィス」
サテライトオフィス進出企業との連携を深め
新たなビジネスの創造に貢献すね。実際、徳島県には神山町や上勝町、木頭などイノ「永代取引」とは「お客さまと世代を超えた息の永い取きします。

ら始まった取組みが、地方を盛り上げ、
ゆくゆくは全国

ベーティブな場が数多くあるのもうなずけます。

引を継続し、
お客さまの永続的な発展に寄与していく」

藤田

B3リーグ入りが決定しましたので、将来は「人で1万人を擁する組織になることを見込んでいます。
徳福永

そうですね。
イノベーティブな土壌にお二人のという当行の伝統的営業方針です。
お客さまと経営の口ワースト４位の県がBリーグで優勝」というような

島の起業家が全国各地のイノベーションベースに訪れような起業家が本業のみならず、起業家育成や未来に

課題、これからの夢についてじっくりと時間をかけてジャイアントキリングを達成し、徳島県の人と一緒にたときに「TIBの人なんですね」と歓迎され、徳島のプ向けた活動を本気で続けておられることも、徳島に語り合い、信頼関係を構築し対話を進めます。
そして、

盛り上がりたいです。
とはいえ、ガンバロウズは強いだ

レゼンスが高まる環境をつくりたいと考えています。

とって大きなポテンシャルです。今度は徳島県が抱え深い相互理解のもと、さまざまなコンサルティング機

けではなく、「 勝っても負けても愛される」チームにし福永

る課題についてですが、藤田社長はどのようにお考え能を発揮し、お客さまに常に伴走しながら、高い付加たいと思います。

をアピールする題材となり、商材にもなるのは素晴らですか？

価値の提供をめざします。既存の取引先企業の皆さん

福永

確かにスポーツは、する人も、観る人も、応援すしいです。
ガンバロウズと神山高専の活動を通じて関藤田

やはり人口減少、少子高齢化の課題は深刻だ

はもちろん、イノベーションを起こそうとするお客さま

る人も元気にする力があり、徳島県の未来を明るく

係人口を増やすことで人口減少をカバーし、TIBで地と思います。徳島県全体の勢いが下がっていくことをの支援もしっかり行って、地域の持続性を高めます。

する原動力になります。加えて、ガンバロウズには他域の稼ぐ力も向上させる。徳島県の前向きな未来が見懸念しています。
そこを盛り上げることが重要で、その寺田

高専のような教育事業は10年、20年続いた先県出身者もいて、試合の際に来県する相手チームのえてきました。

一翼を担うのがガンバロウズだと考えています。

にやっと成果が出るもので、永代取引の考え方はとてサポーターも多数いる。これは、関係人口の増加につ

最後に、当行のこれからの地域貢献・地方創生におい寺田も我々にもフィットします。
ぜひ神山高専も末長くよろながります。

て、期待することをご提言いただければと思います。

しくお願いします。

寺田 神山高専で働く職員や講師、学生の多くも徳島

藤田 「つながりの場」の提供、そして具体的な支援

県外から来ており、生活の拠点を移しています。中にを引続きお願いしたいと思います。今後もTIBにご参

は生活の主体は県外でも、定期的に徳島に来ている

加いただくのに加え、御行が主催するイベントにTIB

人もいます。
高専は、関係人口を増やすことにつながっに参画するたくさんの起業家の方々を呼んでいただくていくと思います。

ことで「つながりの場」
を増やしていただきたいです。

福永

寺田

徳島のみならず、
日本全体で、少子高齢化や過疎化、自然災害など課題は山積しています。全国ではそんな課題をイノベーションで解決した事例は多数あります。
イノベーターを多く輩出している徳島県は、少しずつでも状況の改善に向けて動けるポテンシャルがあるのではないですか。

51

徳島県の未来を創る人・もの・コト
関係人口と地域の稼ぐ力の向上で、未来を創るなるほど、TIBのビジネスモデル自体が徳島県地域のリーディングバンクとして、ぜひ引続き

福永 そうですね。厳しい状況を嘆くばかりでなく、逆福永にイノベーションのチャンスととらえるくらいで取組みと未来の徳島県のあるべき姿について伺いたいと思

環境整備に相当のパワーが必要で時間もかかる。地徳島をリードしていただき、学生たちが羽ばたく際に、たいです。

います。寺田社長、神山高専の将来の展望、意気込み

道に関係人口を増やしていけば、将来的な定住者の増そっと背中を押してほしいです。頭取が掲げられた

藤田をお聞かせください。

加にもつながっていきます。
この関係人口を増やす意「持続可能な地域社会の実現」の一助に、神山高専も動いていらっしゃいます。
そういった方々が、地域の成寺田 まずは、「モノをつくる力で、コトを起こす人」を味で、ガンバロウズと神山高専の今後の活動も本当になれたらと願っています。

長の一端を担っていくと考えています。

しっかりと育みたいと思います。10年、20年後の未来楽しみですね。関係人口ともう一つ、未来の構築に大福永 当行は「永代取引」を営業の柱として徳島に強福永 おっしゃる通りです。
「人的資本経営」と最近よ

は、まさに学生たちがつくり上げるものなので、彼らが切なのが「地域の稼ぐ力」です。
その意味でTIBには大い地盤を持ち、また関東、関西にも多く有するネット

く言われますが、
まさに徳島では、
この「人」を育成す活躍している神山や徳島、そして日本であればいいな

きな期待をしているのですが、藤田社長は、TIBの展

ワークを活かして、地元はもちろん全国に徳島のファる投資の動きが加速しています。
当行では2023年4月と思います。

望についてはどうお考えですか？

ンを増やしていきます。そして起業家の皆さんと関係から新しい経営計画「Growing beyond 130 th」を

福永

藤田

TIBから始まったイノベーションベースの取組

人口の輪を広げ、地域の稼ぐ力の向上によって地元経スタートさせました。経営計画策定にあたり当行の未来を実現するため、地元企業の皆さまと一緒になっみは、徳島を含め18府県にまで広がっています。現在

済の活性化と持続可能な地域社会の実現に貢献した

パーパス（存在意義）
を「永代取引によるお客さま感動てさまざまなご支援をしていきたいと考えています。続計31道府県での立ち上げを予定しており、全国の取組

いと考えます。本日は藤田さま、寺田さま、ありがとう

満足の創造と豊かな地域社会の実現」と制定しました。

いては、藤田社長にガンバロウズの今後の展開をお聞みを支える「xIB JAPAN」
を今年設立しました。
徳島かございました。

TIBなどで活動する経営者の皆さんは、活発に

今度は高専やガンバロウズ、TIBの今後の展望

そうですね。今後、当行でも神山高専が描いたその通りです。徳島県の定住者増加には、
そのAWA BANK Integrated Report 2023

52

活力ある組織と多様な働き方の実現

活力ある組織と多様な働き方の実現

永代取引を支える人材の育成

永代取引によるCISの創造を通じた従業員エンゲージメントの向上にむけて

阿波銀行のアイデンティティ

人事担当役員メッセージ

当行は、長年にわたり培ってきた中小企業取引に関する考え方や知識•ノウハウを整理し「永代取引の理念と実践」
という冊子にまとめ、編纂しています。
この冊子は、職員の自己研鑽や集合研修および各エリア•営業店で開催する勉強会等で阿波銀行の価値創造のしくみ

使用し、永代取引営業のレベル向上につなげています。

地方銀行における「人材」は、営業や企業審査、財務や人事等、それぞれの部門において求められる能力やスキルが異なるため、多様な人材が必要とされます。
さらに、お客さまニーズの多様化やデジタル技術の進展など、金融業界は加速度的に変化しています。
これらの変化に対「永代取引の理念と実践」に基づいた研修の拡充

応し、地域、
お客さまおよび当行の価値創造につなげていくためには、職員一人ひとりが、これまで培ってきた永代取引のノウハウを継承し習得した知識をしっかりと実践につなげていくこ

2023年度は、「永代取引の理念と実践」に基づいた法人向け•個人向けの実務研修と、そして、自身の成長実感を自信につなげ、さらに新しいことに挑戦し学びを継続していく、とを拡充するとともに、随時内容をブラッシュアップすることで、永代取引を支える人

いった好循環が不可欠です。

材の育成を強化しています。
永代取引の進化

当行は、新経営計画「Growing beyond 130 th」
において、新たにキャリア支援課を新設し、「永代取引の理念と実践」

人材の
「育成」
と
「活躍」
に重点的に取組んでいきます。職員一人ひとりの多様な価値観に寄り添い支援することで、活力ある組織と多様な働き方を実現し、当行の存在意義である「永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現」につなげてまいります。

常務取締役

山下

真弘

実際の企業開拓に近い経験を通して提案力の向上を図る「新規企業開拓シミュ
レーション研修」を実施しています。
この研修は、ロールプレイングを通じて一連のプロセスを経験し、お客さまとの対話を通じて課題解決を行う力や応酬話法のレベルアップを図ることを目的として働くことを通じて自己を高めようと自ら考えて行動する職員
高い人格と見識を備え、人間としての魅力あふれる職員

永代取引による
CISの創造を通じた
従業員エンゲージメントの向上

活力ある組織と多様な働き方の実現

職員が働くことに誇りを持ち、活き活きと働ける職場います。
また、行内の先輩行員が講師を務めることで研修を内製化し、ノウハウの高度化、改善および伝承をめざしています。

● 法人（包括的コンサルティング）
営業担当者のステップアップイメージ

全職員が公平にチャレンジできる職場▼

対話を重視する組織風土▼･従業員エンゲージメントの向上･ダイアログの実施による職場風土の醸成

キャリア支援の強化･キャリア支援課の新設･キャリア研修および面談によるキャリア自律支援

53

女性管理職比率▼▼▼▼

女性役付者比率

初級金融商品営業研修会

2年目金融商品事務研修会

100％の定着化
2023年3月 25.9％ → 2028年3月 30％以上
2023年3月 10.9％ → 2028年3月 19%以上

3年目行員フォロー研修会
3年目金融商品事務研修会

新任MA金融商品事務研修会
コミュニケーション営業研修会
ITパスポート

新規企業開拓シミュレーション研修会
FP実践力養成研修会
本業支援・コンサルティング
法人営業研修会
企業実態把握力向上研修会
キャリア研修
融資事務能力レベルアップ研修会

初級マネジメント研修会
上級行員研修会
新任管理職研修会
管理職金融商品事務研修会
管理回収研修会
融資事務管理能力
レベルアップ研修会
新規企業開拓力強化研修会
地区担当者営業力研修会

若手職員の成長支援
社会人、銀行員としての基本的知識の習得と同期同士の関係構築を目的

コーポレートデータ･AWAdONNA活動･キャリアパスの明確化･男性育児休暇制度の促進･アンコンシャスバイアス解消への取組み

男性育児休業取得率

2年目行員フォロー研修会

60.5％（2022年度）→ 70％（2027年度）▼

女性活躍推進男女賃金格差是正（行員・準行員）

新人行員研修会

初級得意先研修会▼▼▼･コース制度の見直し･働き方改革･野村證券との協働

2023年3月 301名 → 2028年3月 1,000名として1年目から3年目までの間、重点的に研修を開催しています。
1年目は、新入行員研修会（約１ヶ月）や新入行員フォロー研修会（インエンゲージメント
スコアの向上▼

多様な人材が活躍できる環境づくり

専門資格取得者数

・決算書の構造を理解し、財務分析の基礎を習得
・税務の基礎を習得
・得意先係としての基本を理解する

・新規企業開拓を行い、永代取引の理念をお客さまや後輩に伝えられる・決算書等からお客さまの潜在的なニーズを把握し、適切なソリューション提案を行う

上級職・管理職
・潜在的なニーズを把握し、高度なソリューションを提供できる
・適切なソリューション提案営
業やビジネスマッチングを通じて包括的なコンサルティン
グ営業を実践・指導できる

経営基盤の強化▼･永代取引の理念と実践に基づいた研修の拡充･専門人材の活用強化

職務別研修実施時間

2022年度 実績 350時間
2027年度 目標 500時間

・預金業務の基礎を習得し、金融商品販売の資格取得、販売補助を行う
・決算書の基礎を習得

・各種制度を理解し、法人営業としてお客さまニーズの把握と提案力を向上させる

指導職

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

実施施策およびKPI

3年目

2年目

1年目

永代取引を支える人材の育成

新規企業開拓シミュレーション研修

職員一人ひとりを大切にし、地域の発展とともに当行の成長に貢献する職員

持 続 可 能な
地域社会への取組み

めざす職員像

各施策の結果指標としてランクAAをめざす

ターバル研修5ヶ月間）への参加を通じて銀行員の基本を習得し、同時に各配属店でジョブローテーションを行うことで、複数業務の知識習得をめざしています。2年目から3年目は、キャリアパスに応じた実務研修により、さらなるレベルアップを図っています。
また、3年間を通じて定期的にキャリア研修•キャリアコンサルティングを実施し、自律的なキャリア形成支援を積極的に行っています。

新入行員研修の様子

AWA BANK Integrated Report 2023

54

活力ある組織と多様な働き方の実現

当行は、新入行員1名に対して、チューター1名、新入行員指導員1名が業務習得をサポートする体制とし、ともに成長できる環境づくりに取組んでいます。
さらに同じ職場以外の先輩行員がメンターとして若手行員をフォローし、悩みや不安を相談できる機会を提供することで、新入行員の早期自律を支援しています。

阿波銀行のアイデンティティ

多様な人材が活躍できる環境づくり•
ダイバーシティ、女性活躍推進

サポート制度の充実

面談している様子

女性やシニアを含む多様な人材が活躍できるキャリア、雇用形態、働き方等の「働きやすさ」と自らの仕事に誇りとやりFST（フィールド・セールス・トレーニング）の実施

阿波銀行の価値創造のしくみがいを感じられる「働きがい」の両輪からダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE＆I）を推進し、いきいきとした職場づくりを行っています。

集合研修とOJTの利点を組み合わせた人材育成手法「FST」を取入れ、お客さまに高い付加価値を提供できる人材開発に取組んでいます。
具体的には、同一エリア内、別店舗の先輩行員が若手渉外担当者に同行し、一緒になって新規企業や取引先企業を訪問することで、企業開拓のマインド向上と営業スキル習得をめざしています。

朝会の様子

野村證券出向者との協働
FSTの様子野村證券との包括的業務提携では、提携効果を最大限発揮するため、職員同士の融和を目的にさまざまな取組みを行っています。
アセットコンサルティング部
か、
当行と野村證券の出向者が一緒になってお客さまを担当するペア制を導入し、人材育成と同時にコンサルティング能力の向上につなげています。

将来の幹部•リーダーを担う職員の育成に向け、各種マネジメント研修を強化しています。
また、四国アライアンスの４行で共同開催しているインターバル研修は、人材交流を通じて視野を広げ、リーダーとしての意識

当行は、女性職員の活躍の場を広げ、
キャリア形成ができる職場づくり・環境整

2022年度参加者人数
次長マネジメント研修

66

上級行員研修会

45

新任管理職研修会

62

新任支店長研修会

11

支店長経営研究会

109

備を行っています。また当行で働く全ての女性職員を「AWAdONNA（アワドン

健康経営への取組み
当行は、「あわぎん健康経営宣言」
を行い、職員およびその家族の健康に関するさまざまな取組みを推進しています。
四国アライアンス ネクストリーダー研修会を実践していくためには、職員個々人のレベルアップと専門応するため、デジタル人材の育成を強化しています。専門性

知識の習得が欠かせません。
当行は、中小企業診断士やファや役割に応じて、以下４つの視点で育成を強化し、データとイナンシャル・プランニング技能士１級等、より専門性の高い

デジタル技術の活用による変革をめざします。
また、知見を

資格取得をめざす職員へ向けて、対策セミナーの開催や費持つ企業への出向や専門人材の中途採用も積極的に進め、用負担の補助を積極的に行っています。

デジタル人材の底上げを図っています。
1.本部専門人材の育成

データ分析·マーケティングなど

想と高い専門性を兼ね備えた人材の育成に取組んでいます。

2.本部業務のレベルアップ

業務改善·RPAの活用など（名）

3.本部·営業店のコンサルティング力強化

DX支援コンサルティング、
業務改善コンサルティングなど

4.組織力の向上

職員のITリテラシー向上

的な経験と多様な価値観に触れる機会を提供し、柔軟な発

専門資格
（定義）

計画
（'28/3）

FP1級、CFP

48

80

中小企業診断士

36

社会保険労務士

5

43

M&Aエキスパート

51

金融ジェロントロジスト

42

400

証券アナリスト

1925

農業経営アドバイザー
税理士、公認会計士
キャリアコンサルタント
その他資格

71
3
1

17
8

8

200
130
7
2

45

60

● セルフアドバンス制度の利用促進〜学ぶ機会の創出〜
新しいスキル•知識を身につけ、学ぶ機会をサポートする
ため「セルフアドバンス制度」を運用しています。
自己研鑽にかかる費用等を年間５万円まで実費支給し、費用負担を軽減することで学びを促進し、人材のレベルアップにつなげています。

阿波銀行は、職員およびその家族の健康の維持・増進に責任を持ち、従業員組合・健康保険組合と一体とな
り心身の健康づくりを積極的に支援します。

２．
働きやすい
職場環境づくり阿波銀行は、職員の健康維持・増進活動を通じて、職員一人ひとりがいきいきと誇りを持って働くことができる職場環境づくりに取組みます。

企画・運営
検証

３．
地域社会への貢献

阿波銀行は、地方創生に向けた取組みを通じて、健康で豊かな地域社会の発展に貢献してまいります。

相互連携

指揮・命令
対外発信

頭取（健康経営推進最高責任者）
経営統括部担当役員（健康経営推進担当役員）
経営統括部
経営統括部長
経営統括部（総括安全衛生管理者）
厚生課
連携
従業員組合

連携

健康保険組合

嘱託医
健康管理室
連携

産業医

外部専門家

● 戦略マップ
健康投資

さまざまな効果に関連する
健康投資
定期健診実施
人間ドック等の費用負担
健康管理室の
費用負担
休暇制度の
導入

健康投資効果健康投資施策の取組状況に関する指標

業務効率化・生産性向上へのシステム投資

時間外労働の削減

平日受診・内視鏡検査の推奨

平日受診率・
内視鏡検査率の向上

保健指導の実施

糖尿病重症化予防の改善比率

禁煙プログラムの実施

禁煙プログラム参加者の割合の向上

睡眠セミナーの開催

セミナー参加者数の増加

健康ポイント制度の創設

参加者の増加相談窓口の複数化

活用率の向上

職員の意識変容・
行動変容に関する指標

健康関連の最終的な目標指標

生活習慣の改善（運動習慣比率の向上）

再検査
対象者率の
低下

喫煙率の低下アブセン
ティーイズムの低減

睡眠時間の増加

上席者の関わり度合いの向上

プレゼンティーイズム
の低減
仕事満足度
の向上

健康経営で
解決したい経営課題

コーポレートデータ

2023年3月

１．
健康増進への積極的な支援経営基盤の強化社会のデジタル化の進展とお客さまニーズの多様化に対● 健康経営推進体制
活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現● デジタル人材の育成

また、専門機関等へのトレーニー派遣を通じて、
より実践

55

● あわぎん健康経営宣言

お客さま一人ひとりに寄り添った丁寧なコンサルティング

宅地建物取引士AWAdONNA活動
ダイアログの様子

ナ）
」
と総称し、
女性が自らの手でより輝くためのプロジェクトを展開しています。

専門人材の育成項目

持 続 可 能な
地域社会への取組み

11

ペア制を導入（右：当
行職員、左：野村證券からの出向者）

女性活躍推進への取組みと知識向上を図ることを目的として毎年実施しています。

初級マネジメント研修

永代取引の進化では、毎日営業店とオンラインで“朝会”を実施し、情報共有をしっかりと行うほ

リーダー育成に向けたマネジメント研修等の実施

職員の
健康状態
の改善
職員の
生産性の
向上

地域経済の発展と産業振興に貢献す
るた めには、職 員の心身の健康度の
向上が必要

ワーク・
エンゲージ
メントの
向上

AWA BANK Integrated Report 2023

56

活力ある組織と多様な働き方の実現

対話を重視する組織風土、
キャリア支援の強化●外部からの評価

職員の健康意識醸成と取組みを促すため、

職員およびその家族の健康

健康経営DXアプリを導入しています。主な機に関するさまざまな取組みを能として、アプリ内での健康診断結果の把握や、推進し、2023年度健康経営優運動•食事•睡眠の生活ログや勤怠状況等の良法人に認定されました。

データを一元管理することで、健康情報の見え次世代育成支援対策推進

行動経済学
「ナッジ」
を用いて職員の健康への法に基づく特例認定企業とし関心を高め、職員のヘルスリテラシー向上をめて「プラチナくるみん」の認定

ざしています。

を受けています。

エンゲージメント向上への取組み

阿波銀行の価値創造のしくみる化を行います。
また、歩行イベントの開催など、阿波銀行のアイデンティティ

●健康経営DXアプリの導入

従業員エンゲージメントの向上に向けて、半年のサイクルで、
グルー
プ会社を含む全ての部署においてエンゲージメントサーベイを実施しています。
これらサーベイの結果をもとに、各部店でダイアログを実施●働き方改革ならびに両立支援に向けた環境整備

しアクションプランを策定・実行することで、継続的な組織改善活動に

働き方改革「チャレンジ30」を実施しています。
「 チャレンジ30」では、2016年比時間外労働30％削減や有給休暇取得率

つなげています。

30％以上等を目標に掲げ取組むことで、生産性向上と仕事•家庭生活の両立を後押しし、職員一人ひとりが能力を最大限に発永代取引の進化

各部店で実施しているダイアログ

揮できる職場づくりにつなげています。

エンゲージメントスコアのスキーム
時間外労働の推移

有給休暇の取得状況（日）9.6

9.5

9.4
9.2

15:54
削減率

15:55

28%（2016年比）

2020

2021

9.0

15:45

8.8
8.4

実行促進
Do

9.0
8.8
付与日数に対する取得率

8.6
2022

2020

2021

48%

金制度を導入しています。2012年10月からはマッチング拠出を導入し、職員に「自分の老後は自分で作る」という自助努力を促すことで老後に向けた資産形成を後押ししてきました。
さらに、2021年4月に実施した65歳への定年延長にあわせて退職給付制度も改定し、人生100年時代を見据え、定年後の人生にもゆとりを持って歩むために給与の一部から確定拠出年金掛金を追加拠出できる「ライフプラン支援制度」を新設しています。現在、確定拠出年金制度への加入率は97.6％（2023年3月）となっています。また、掛金の運用状況は、変動商品の選
択割合が全体の67.1％となり、当行が利用する運営管理機関内の平均である55.6％を大きく上回っています。

2021年4月に、地方銀行では初となる65歳定年制度を導入しました。
この人事制度改定により、60歳以上の職員も、昇進•昇格が可能となります。経験豊かな職員が、定年年齢〈定年延長の実施〉
行員の定年より年齢にとらわれることなく活躍する機会を拡大しています。

65歳

銀行は、
お客さまや職員など多くの「人」と関わって企業活動を行っています。
そのため、一人ひとりが自分の人権のみならず他者の人権についても正しく理解し、人権を相互に尊重しあうこと、そして行動につなげていくよう努めなければなりません。
当行は、職員倫理に職員の行動基準を定め、全職員に「真実を大切にした誠心誠意の職務遂行」
を徹底しています。
また、定期的な「同和•人権問題」に関するセミナー動画の視聴や全店統一勉強会を開催し、全職員を対象とした啓発活動を継続して実施しています。

再雇用の上限年齢

75歳

2022/3A

2022/9BBB

2023/3

役員と職員との対話
役員が職員と向き合い、直接意見交換をするなかで、相互理解を深めるためのさまざまな取組みを行っています。具体的には、各役員が日ごろから、営業店に出向き、各営業店職員とのコミュニケーションを高める機会を設けています。
2022年度は、新しい経営計画の策定にあたり、本部職員と営業店職員によるダイアログを実施しました。
さらに、新経営計画決定後の説明会と同時に全てのエリアにおいて役員とのダイアログを実施し、当行の存在意義や地方銀行のビジネスモデル、SDGs支援や人材育成などのテーマで活発な意見交換•質問や提案が行われました。

2022年度 ダイアログ実施回数57回

キャリア支援の強化

コーポレートデータ

人権への取組み2021/9BBB

経営基盤の強化

当行は今後も、安心して働くことができる職場づくりと職員の豊かな生活の実現をめざし、積極的に取組んでまいります。

A

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

当行は、職員の資産形成支援および自身の運用を通じた金融リテラシーの向上を目的として2004年12月から確定拠出年●定年を65歳に延長

組織のモノサシ（エンゲージメントスコア）

施策立案
Plan

AAA
AA
A
BBB
BB
B
CCC
CC
C
DDD
DD

2022

●確定拠出年金にライフプラン支援金制度を導入

57

現状把握
See

一人当たり平均有給休暇取得日数

一人当たり月平均時間外勤務時間数

持 続 可 能な
地域社会への取組み

16:11
16:04
15:57
15:50
15:43
15:36
15:29
15:22

エンゲージメント・スコアの推移

職員一人ひとりの主体性の発揮を重視し、いきいきと働きがいを持って働くことができる職場づくりを進めるため、
キャリア研修や年代別のキャリアコンサルティングなど、自律的なキャリア形成支援を積極的に実施しています。
全職員向けのキャリア研修は、5年に一度実施し、
当行独自の
「キャリ
アブック」
を使って、職員が仕事の目的について考え、これからの自分のキャリアを描く機会としています。
研修で使用する当行独自のCAREER BOOK

AWA BANK Integrated Report 2023

58

経営基盤の強化

阿波銀行のアイデンティティ

経営基盤の強化への取組み

RAF（リスクアペタイト・フレームワーク）の高度化
当行は、コンプライアンス態勢の強化を土台として、リスクを取って収益を上げる経営計画の戦略と、過度なリスクテイクを抑制しコントロールするためのリスク管理態勢の整合性を確保しながら、中長期的な企業価値の向上を図ることを目的とし、RAF（リスクアペタイト・フレームワーク）を構築しています。
また、RAFを適切に運営するため、
リスクアペタイトに10年後のめざす姿に向け、顧客基盤の拡大と地域・お客さま、そして当行の持続的成長にこれまで以上に取組むため、これらの土台となる「経営基盤の強化」が必要であると考えています。新経営計画のもと、「構造改革（店舗改革、融資業務
イアンス態勢の強化」
を中心に、5年後、10年後に続く経営基盤の構築に取組んでいきます。

テートメント）を制定しています。
外部環境の変化やステークホルダーからの期待を的確に把握し、リスクアペタイトに反映させることで、RAFの高度化

阿波銀行の価値創造のしくみ

改革、事務改革）」「RAFの高度化」「アライアンスの高度化」「業務継続態勢（BCP）の強化」および「リスク管理とコンプラ関する基本方針と、経営計画と業務運営計画におけるリスクアペタイトの位置付けを明示したRAS（リスクアペタイト・スをめざしています。
● RAFの概要
1. 世代を超えた息の永い取引を継続し、地域やお客さまの永続的な発展に寄与していく伝統的営業方針「永代取引」を、卓越したビジネスモデルへと進化させるため、中小企業取引を中心に小口分散・複合取引の高度化を追求する。

永代取引の進化2. 銀行全体のリスクを統合的に管理する態勢の整備・確立に努め、各種リスクのリスク量を自己資本（配賦資本）と対比することによって、資本の十分性を管理する。
3. 行是「堅実経営」と５つの経営方針をベースとし、存在意義「永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現」に向け、
ステークホルダー（地域社会・お客さま・株主・職員等）の期待に応えていく。
そして、それぞれ異なるス
テークホルダーの期待は、
リスクアペタイト（RA）
すなわち「どのようなリスクをどの程度まで取るか」の判断材料とする。
4. RAFを経営計画の策定や実行および管理、外部環境の変化を踏まえた持続可能なビジネスモデルの検討などに活用す

構造改革● リスクアペタイト運営

当行の伝統的営業方針である「永代取引」はFace to Faceを中心としており、「店舗改革」「融資業務改革」「事務改革」を柱とする構造改革と人材育成による生産性向上により、職員がお客さまと向き合う時間の創出と、人員の再配置による「お客さま感動満足」の創造を強化していきます。

店舗改革

融資業務改革融資事務の効率化と集中化

人材育成による＋ 生産性向上

110名

再配置

事務改革

事務効率化・集中化・レス化

70名▪県内地区担当者▪県外渉外係増員▪新規エリア進出▪コンタクトセンター▪ストラクチャードファイナンス
▪コンサルティング人材▪専門人材の育成、配置

20名▪事務集中化人員等

当行の存在意義（ステークホルダーからの期待）

行是・経営方針

コアビジネスを中小企業取引とするビジネスモデル
リスクカルチャー
リスクアペタイト基本方針、
リスク運営方針

外部環境・収益状況の認識

ストレスチェック

経営計画・業務運営計画
ロードマップ、
KPI

収益低下リスク

財務毀損リスク

組織動揺リスク（能動的に取るリスク) （受動的に取るリスク)

施策の前提として策定

一体管理

社会信用低下リスク（取らないリスク)リスクアペタイトリスクアペタイト指標

経営基盤の強化

20名

社会的責任・役割

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

構造改革
店舗ネットワークの最適化

持 続 可 能な
地域社会への取組みることで、企業価値の向上をめざしていく。

リスク管理プログラム

店舗改革（店舗ネットワークの最適化）

内部統制システム

当行の店舗づくりは、地域の交流拠点として、人と情報が行き交う場所をめざしています。事務手続きのデジタル化（ペーパーレス化、印鑑レス化など）を推進しながら、全てのお客さまに寄り添う場所として、各店舗が地域のハブとなり、最適な店舗ネット
ワークの構築により、地域全体の活性化をめざしています。

融資業務改革は、事務効率化と人材育成を同時に行うことにより、当行のビジネスモデルである「中小企業取引」に強い人材の増強をめざしています。
お客さまの事業を高いレベルで理解し、お客さまのベストパートナーとして、課題認識からソリューショ
ン提案までを一貫して行い、企業の持続的な成長に貢献していきます。

経営計画・業務運営計画策定
RAの方針およびRA指標の決定
資本配賦、リスク管理プログラム

コーポレートデータ

融資業務改革（融資事務の効率化と集中化）● RAFに基づく経営計画の策定
計画に沿った業務執行

Plan

Do

戦略・施策の実行
本部・営業店にて業務執行

リスクアペタイト基本方針

事務改革（事務効率化・集中化・レス化）
これまで実施してきた事務改革の定着化に加え、事務手続き・紙の資料・印鑑のレス化により、お客さまの利便性向上と職員がお客さまと向き合う時間の創出につなげています。営業店をサポートする本部においても、高度専門人材の育成により、付加価値の高いサービス開発と本部集中化による事務効率化に取組んでいます。

59

次期計画、RAの方針協議
内外環境分析、シナリオ分析
新たな戦略のリスク評価

ActionCheck

モニタリング、収益・リスク評価
RA指標のモニタリング
予兆管理、施策の一部変更

AWA BANK Integrated Report 2023

60

業務継続態勢の強化

当行は、他行および他社との健全なアライアンスの構築により、お客さまの企業価値向上と豊かな地域社会の実現に向け

当行は、台風や地震等の自然災害への対応や、さまざまなリスクへの対応方針を明確にするため、リスク管理規程およ

取組んでいます。
また、各アライアンスにおける連携強化に加え、アライアンスを通じて得た気付きや発見を価値創造につなび事業継続計画（BCP）を策定しています。一方、新型コロナウイルス感染症拡大の経験や、社会システムの急速な高度げることで、
アライアンスのさらなる高度化をめざしています。

化および複雑化の現状を踏まえ、想定以上の障害や災害への対応を、当行のみならず、地域一体となって取組む必要があ

阿波銀行のアイデンティティ

アライアンスの高度化ると考えています。
また、未然防止策の高度化に加え、想定外の障害および災害が発生した場合の早期復旧や影響範囲の軽減を担保するオペレーショナル・レジリエンスの確保に取組み、業務継続態勢の強化を図ってまいります。

●当行が参加しているアライアンス

阿波銀行の価値創造のしくみ

じゅうだん会は、
システム共同化に合意した、当行、山形銀行、筑波銀行、武蔵野銀行、八十二銀行、●オペレーショナル・レジリエンスの確保

宮崎銀行、琉球銀行で構成されています。

基幹系システムを含む広範囲なシステム共同化による効率化とコスト削減
各種システムの共同化

・情報の利活用方法の習得

・商品サービス、
カスタマイズの見直しによるコスト削減

・AIを活用した業況予兆モデル等の構築

地域の魅力を高め、地域・お客さまと４行が持続的に成長・発展

4行のネットワークを活用し、バイヤーのニーズに基づいた販売支援を行います

しこく創生ファンド（事業承継・成長）・ファンドを通して資本と経営の 両 面からサポ ートを行う
ファンド運営会社
・地域の中堅・中小企業を主な投資対象とし、投資先企業の中長期的な成長を支援する
ことにより、地域経済の活性化や創生に貢献します

しこく創生２号ファンド（事業承継・成長）
しこく中小企業支援ファンド（企業再生）

ビスを提供し、お客さまの最適な資産形成による豊かな生活の実現をめざしています。

あらゆる分野での連携を強化し、総合金融サービス機能の高度化（専門人材の育成と新たな商品サービスの開発）

・ペア制の推進によるエリア営業体制と人材育成のさらなる強化
・職場つみたてNISA、iDeCoを活用した職域営業と複合取引
・コンタクトセンターのノウハウ取得
・モニタリング態勢の高度化

体のレジリエンスを高めるとともに、当行の財務基盤の強化につなげてまいります。
※地震調査研究推進本部地震調査委員会の調査、2023年1月1日現在

金融仲介分野以外の連携強化
・法人ビジネス分野連携強化（事業承継、エクイティファイナンス、ESG分野等）

・ＳＤＧｓ、金融教育分野での連携強化

・ダイアログやワーキングを通じたDE＆I（ダイバーシティ・エク
イティ＆インクルージョン）の推進

リスク管理とコンプライアンス態勢の強化
リスク管理とコンプライアンス態勢の強化は、お客さまの信頼に応えるうえで最も重要な課題であると考えています。特に、銀行としての社会的責任に関わる法的リスクやコンプライアンス違反等の人的リスクは、当行の信用失墜につながるリスクとして、RAFにおいても、発生を極小化すべきリスクと位置付けています。
また、リスク発生前に適切な態勢を整える
ため、
フォワードルッキングな観点で潜在リスクの洗い出しと顕在化の抑制に努めています。

●マネー・ローンダリング╱テロ資金供与等防止
マネー・ローンダリング╱テロ資金供与等防止を金融機関のコンプライアンスの問題と位置付けています。
また、犯罪組織による金融サービスの濫用を防止するため、「犯罪による収益の移転防止に関する法律」
によるお客さまの本人確認や不正利用口座の取引停止措置などを厳格に実施しています。

経営基盤の強化・金融ジェロントロジーへの対応強化も甚大となります。BCP未策定企業への策定支援や、企業の具体的な業務継続態勢構築の支援に取組むことで、地域全運営ファンド野村證券との提携により、証券分野のみならず預金や保険も含めた付加価値の高い総合金融サー

金融仲介分野南海トラフ地震における、M8〜9クラスの地震が今後30年以内に発生する確率は70〜80％（※）と言われています。地
震等の自然災害が発生した場合、各企業の被災等の直接的影響はもとより、サプライチェーンの断絶など、間接的な影響

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

販路開拓事業●地域のBCP支援

持 続 可 能な
地域社会への取組み

・国内外に四国の魅力を発信することで、新たな付加価値創出に貢献し「四国創生」をめざします

ブランディング事業
四国の魅力ある資源のブランド化、プロモーションをサポートします

訓練などで適切性を検証

永代取引の進化・TCFDやAML等の情報連携強化とノウハウの習得

四国アライアンスは、
当行、百十四銀行、伊予銀行、四国銀行の四国の地方銀行4行が協働し、地域の・地域産品のブランディングおよび販路開拓支援を行う地域商社

重要業務に不可欠な経営資源を確保

・マーケティングノウハウの習得

魅力を高め、地域とお客さまの持続的な成長に貢献することをめざしています。

ブランディングと販路開拓をワンストップで提供し、相乗効果を生み出します

耐性度（最低限維持すべき水準）を設定

共同化以外の連携強化

・次期基幹系システムを見据えた対応（スリム化、リノベーション）・ＡＰ
Ｉ基盤の開発強化｢重要業務」の特定●内部通報制度等の相談窓口
役職員による不正の未然防止と早期発見を目的とした「内部通報制度」
およびハラスメントに関する相談窓口「ハラスメント相談窓口」を設けています。
「ハラスメント相談窓口」
では、
男女それぞれの相談員が電話・メールにて相談への対応を行っています。
また、仕事に限らず悩み全般の相談ができる「スマイルコール」制度を設け、男女12名の職員がスマイルコール・ス
タッフとして対応しています。
これらの相談窓口は、行内イントラの掲示、
リーフレットの配布により、繰り返し周知を図っていコーポレートデータ

るほか、各部署にポスターを掲示し、制度の利用を促進するための環境づくりに努めています。
ふくおかFG傘下のiBankマーケティングと提携し、「 金融と非金融」をシームレスにつなぐ新しいサービスを提供しています。

スマートフォンを活用した新しい金融サービスプラットフォーム
マーケティングの強化
・デジタルマーケティングノウハウの習得

・｢Wallet+」を活用したOne to Oneマーケティングの強化

61

広告代理業の強化
・広告代理業による取引先のマーケティング支援
・お客さま情報の有効活用

AWA BANK Integrated Report 2023

62

経営基盤の強化

コーポレート・ガバナンス

取締役会

監査等委員会
社外5名（36%)

基本的な考え方

14名

社内9名
（64%)

社外5名
（71%)

7名

阿波銀行の
アイデンティティ

● 各機関における独立社外取締役の構成
社内2名
（29%)

阿波銀行の
価値創造のしくみ

当行は、行是「堅実経営」のもと、継続的な成長による企業価値の向上を通して、効率性と健全性に優れた信頼される銀行をめざすため、良質なコーポレート・ガバナンスの確立を重要な経営課題の一つとして位置付けています。
複数の社外取締役を含めた取締役会による実効性の高い監督機能を確保するとともに、権限委譲により意思決定と業
務執行の機動性・戦略性を実現するため、監査等委員会設置会社を選択しています。

コーポレートガバナンス・

当行ではコーポレート・ガバナンスの基本的な考え方や枠組みを定め、行動の指針とするため「コーポレートガバナンス・ガイドライン」
を制定しています。
https://www.awabank.co.jp/policy/governance/

2018年3月
・アドバイザリー委員会の設置

コーポレート・ガバナンス体制● コーポレート・ガバナンス体制図

諮問
・
答申

議長：会長
報告

監査等委員会

監査/監督

選任
・
解任

アドバイザリー
委員会

副頭取

経営会議

本部
リスク統括部回実施した実効性評価では、資料の事前配布の徹底や報告事項の簡素化等の課題について認識が共有されたところですが、
前回以降、資料の事前提供ルールの徹底や取締役会開催前の質疑応答機会の確保などにより、改善されていると認識しております。一方で、説明時間の短縮、審議項目の絞り込み、役員トレーニングの希望などの意見が出され、取締役会の機能の課題について十分な検討を行ったうえで迅速に対応し、取締役会の機能を高める取組みを継続的に進めてまいります。

指示

営業店

アンケートの回答からは、活発な討議・運営がされているほか、社外取締役が率直に意見を出しやすい配慮がなされていさらなる向上、議論の活発化に向けた課題についても共有いたしました。今後、当行の取締役会では本実効性評価を踏まえ、

取締役

内部監査

果の概要は以下の通りです。
るなど、
おおむね良好な評価が得られており、取締役会全体の実効性については確保されていると認識いたしております。前

会計
監査

専務取締役

執行役員会

成員である全ての取締役を対象にアンケートを実施しました。回答方法は外部機関に直接回答することで匿名性を確保し、連携

連携

経営基盤の強化

常務取締役

自己評価・分析につきましては、外部機関の助言を得ながら毎年実施しています。今年度は、2023年４月に取締役会の構

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

頭取

ALM委員会分析を実施しています。

外部機関からの集計結果の報告を踏まえたうえで、2023年６月の取締役会において、分析・議論・評価を行いました。
その結
会計
監査人

監査等委員会室
四国
アライアンス
推進委員会

持 続 可 能な
地域社会への取組み

取締役会

経営管理
委員会

・独立社外取締役比率
１/３以上

当行は、取締役会の機能を向上させ、ひいては企業価値を高めることを目的として、取締役会の実効性につき、
自己評価・

選任・解任

選任・解任

常務会

・監査等委員会設置会社への移行
・女性社外取締役の選任
・社外取締役比率１/３以上

2021年２月
・役員の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を制定

取締役会の実効性向上にむけた取組み

株主総会

業務執行取締役

2018年6月

2021年６月

永代取引の進化ガイドライン● コーポレート・ガバナンス強化の沿革

サクセッションプラン

監査部●取締役頭取後継者候補の育成

子会社

（1）
後継者候補
（役員および最高職務等級の経営職から選定）には、必要な経験・研修の機会を計画的に提供する。
コーポレートデータ（2）全ての後継者候補を対象にアドバイザリー委員会において、後継者候補の経歴・経験・評価等の説明を継続的に
実施する。

63

取締役会

監査等委員会

アドバイザリー委員会

実務に精通した社内取締役（監査等委員である取締役を除く。
）
７名、
監査等委
員である取締役７名（うち独立社外取締役５名）で構成されています。

監査等委員である取締役７名は、取締役会の議決権を有しており、取締役の選解任議案の決定や業務執行の意思決定全般（取締役に決定が委任されたものを除く）に関与することで、監査・監督機能の強化を図っています。

代表取締役、取締役および執行役員の指名、報酬等に係る取締役会の機能強化を目的に、取締役会の諮問機関として、委員の過半数を社外取締役で構成するアドバ
イザリー委員会を設置しています。

（3）
社外取締役と後継者候補との面談を定期的に複数回設け、後継者候補の資質・能力等を把握する機会を提供する。

●取締役頭取の選任プロセス
（1）
現頭取は、
後継者候補から次期頭取候補者をアドバイザリー委員会に推薦し、次期頭取として求められる人材要件や育成状況等の推薦理由を説明する。
（2）
アドバイザリー委員会による協議を行う。
（3）
アドバイザリー委員会の協議結果報告を受け、取締役会が決定する。

AWA BANK Integrated Report 2023

64

取締役の主な知識・経験・能力（スキルマトリックス）

阿波銀行のアイデンティティ

政策保有に関する基本方針（1）当行は、取引先との長期的・安定的な関係の構築、業務上の連携強化を主たる目的として、当行の中長期的な企業価氏

現在の当行における地位等

名

特に期待する知識・経験・能力
企業経営
経営戦略

金融実務

財務戦略
会計

●

●

福永

丈久

代表取締役頭取

●

●

●

大和

史郎

常務取締役

●

●

西

大和

常務取締役

●

●

山下

真弘

常務取締役

●

●

三河

広明

常務取締役

●

伊藤

輝明

取締役

●

大西

康生

取締役

浜尾

克也

取締役

園木

宏

取締役 社外●米林

彰

取締役 社外●野田

聖子

取締役 社外矢部剛

取締役 社外橋爪

正樹

取締役 社外

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●
●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

な経済合理性や保有意義も踏まえ保有適否等を検証のうえ、取締役会において報告を行う。
（4）検証の結果、保有に見合った価値が認められないと判断した場合には、投資先企業と十分な対話を行い、理解を得た
うえで、縮減を進めることを基本方針とする。
（5）当行の株式を政策保有株式として保有している会社から株式の売却等の意向が示された場合、取引の縮減を示唆するなどの売却を妨げることは行わず、適切な対応を行う。

社外取締役のサポート体制
監査等委員である社外取締役を補佐する体制として、監査等委員会室を設置しており、専任の職員を１名以上配置することで、監査等委員である社外取締役の業務に必要なサポートを行っております。
また、監査等委員である社外取締役の監督機能充実のため、行内会議資料のタブレット端末による閲覧可能な体制の構築、取締役会開催前に経営統括部より取締役会議案について詳細な事前説明を実施しているほか、代表取締役との定期会
合等への参加を通してサポートを行っております。

●●●（3）個別の政策保有株式について、投資リターンと保有リスクを資本コスト等の観点から定期的に精査を行い、中長期的

●

●

●

持 続 可 能な
地域社会への取組み

代表取締役会長（2）政策保有株式は、取得に際して、投資効果と保有リスクを十分考慮したうえで取得の諾否を決定する。

永代取引の進化

監査等委員である取締役

奨

人事
法務
リスク
地方創生
労務管理 コンプライ
マネジメントアンス
ダイバーシティ

阿波銀行の価値創造のしくみ

監査等委員でない取締役

長岡

IT・DX・
システム

値向上の観点から経営判断を行い政策保有目的で株式を保有する。

内部監査および監査等委員会監査の状況
当行の内部監査部門である監査部（2023年3月31日現在15名）
は、営業店および本部各部ならびに連結子会社に対して

●
●

●

●

※各取締役に特に期待する知識・経験・能力であり、全ての知見・経験・専門性を表すものではありません。

業務の処理状況、法令等遵守状況、リスク管理状況等を検証・評価し、必要に応じて改善計画の報告を求め、内部監査の結果を定期的に経営管理委員会、取締役会および監査等委員会に報告する態勢としています。
監査等委員会では、監査報告書の作成、監査基本方針および監査計画の決定、監査等委員会委員長、常勤監査等委員、選

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

定監査等委員、特定監査等委員の選定、各種規程の制定および改定、監査法人の再任の適否の決定、監査法人の監査報酬の同意などを行っています。
また、監査基本方針および監査計画に基づき、監査等委員の職務の分担を定め、監査等委員会

役員報酬

監査基準等に準拠し、取締役の職務執行状況、
内部統制システムの構築・運用状況、経営計画の取組状況等について重点的な監査を実施するほか、代表取締役との定期会合、本部各部長および主要営業店長へのヒアリングを開催し、業務執行状況

当行は、役員の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を定めています。
当行の取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く。）
および執行役員の報酬につきましては、「基本報酬」、「賞与」および退任時に株式を交付する「業績連動型株式報酬」で構成され、健全かつ持続的な成長による企業価値向上
社外取締役および監査等委員である取締役の報酬につきましては、「基本報酬」のみとし、経営監督機能の強化を図る観点から、その職務に基づき定額とすることを基本方針としています。
なお、役員の個人別の報酬については、取締役会において定められた「役員の個人別の報酬等の内容に係る決定方針」に必要の都度、会合を持つほか相互の情報交換や意見交換を行うなど連携を密にし、監査等委員会監査の実効性向上に努めています。

経営基盤の強化への意思を明確にするため、これら全ての報酬を一定の算式によって毎期の業績に連動させることを基本方針としています。

等の確認や意見交換および質疑応答を実施しています。
そのほか、監査法人、内部監査部門、内部統制部門と定期的およびまた、監査等委員会の職務を補助する監査等委員会室を設置し、専任の職員を配置しているほか、監査に必要あるときは、独自に弁護士等の専門家と契約を行うことができるなど、
監査等委員会の監査・監督機能の強化と実効性の確保を図ってい
ます。

基づき、
代表取締役頭取に一任しております。
● 取締役の報酬等の総額等（2022年度）

コーポレートデータ（単位：百万円）

報酬等の種類別の総額
区

65

分

支給人数

報酬等の総額

固定報酬

業績連動報酬

基本報酬

基本報酬

賞与

株式報酬

取締役
（監査等委員を除く）

10名

301

ー

171

71

58

取締役
（監査等委員）

8名

75

75

ー

ー

ー

AWA BANK Integrated Report 2023

66

経営基盤の強化

役員一覧

取締役監査等委員

取締役監査等委員

大西 康生

浜尾 克也（はまお かつや）

（おおにし やすお）

取締役

阿波銀行の
アイデンティティ

取締役監査等委員

1979年４月 当行入行

1986年４月 当行入行

2004年６月 当行取締役人事部長

2023年6月 当行取締役（監査等委員）

2006年６月 当行常務取締役
2014年６月 当行専務取締役（代表取締役）

取締役頭取

1980年４月 当行入行

1984年４月 当行入行

2008年６月 当行取締役人事部長

2012年６月 当行取締役総合企画部長

長岡 奨（ながおか すすむ）

2021年６月 当行取締役（監査等委員）福永 丈久（ふくなが たけひさ）

2010年６月 当行取締役東京支店長

兼経営品質推進室長
2013年６月 当行取締役人事部長

2016年６月 当行専務取締役

2014年６月 当行常務取締役

2017年４月 当行取締役頭取（代表取締役）

2019年６月 当行専務取締役

2023年４月 当行取締役会長（代表取締役）

2021年６月 当行専務取締役（代表取締役）

社外取締役監査等委員

社外取締役監査等委員

園木 宏

米林 彰（よねばやし あきら）

（そのき ひろし）

1970年４月 監査法人大和会計事務所（現有

1975年11月 監査法人朝日会計社（現有限責

限責任あずさ監査法人）
入社

2023年４月 当行取締役頭取（代表取締役）

任あずさ監査法人）
入社

2009年６月 あずさ監査法人（同）退職

2014年 ６月 有限責任あずさ監査法人退職

2009年７月 園木宏公認会計士事務所開設

2014年 ７月 米
 林彰公認会計士事務所開設

（現職）

常務取締役

1986年４月 当行入行

1994年４月 当行入行

2018年6月 当行取締役常務執行役員

2019年６月 当行取締役経営統括部長

大和 史郎（やまと しろう）
管理本部長

1992年４月 当行入行

1991年4月 当行入行

2021年６月 当行取締役常務執行役員

2022年６月 当行取締役県北広域エリア

大阪支店長
2022年４月 当行取締役常務執行役員関西
広域エリア母店長兼大阪支店長

2018年 ６月 当行取締役（監査等委員）社外取締役監査等委員

社外取締役監査等委員

1986年 ４月 当行入行
1992年12月 当行退職
1999年 ４月 弁護士登録 永沢総合法律事務所入所（現職）
2007年 ６月 株式会社ツムラ監査役
2015年 ６月 株式会社ツムラ監査役退任
2018年 ６月 当行取締役(監査等委員)
2021年 7月 医療法人いちえ会 監事(現職)
2023年 4月 国立大学法人一橋大学大学院
法学研究科法科大学院 特任教
授（現職）

1984年４月 日本生命保険相互会社入社
2015年７月 同社取締役常務執行役員お客様
サービス本部長
2018年３月 同社取締役専務執行役員
2019年３月 同社取締役
2019年３月 ニッセイ情報テクノロジー株式会社代表取締役社長
2019年７月 日本生命保険相互会社取締役退任
2021年６月 当行取締役（監査等委員）2023年４月 ニッセイ情報テクノロジー株式
会社代表取締役会長（現職）

三河 広明（みかわ ひろあき）

矢部 剛（やべ たけし）

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

常務取締役

2015年６月 当行取締役

野田 聖子（のだ せいこ）

2020年６月 当行常務取締役

2020年６月 当行常務取締役管理本部長

山下 真弘（やました まさひろ）

2015年 ６月 当行監査役

2018年６月 当行取締役(監査等委員)

西 大和（にし ひろかず）

常務取締役

（現職）

2011年６月 当行監査役

持 続 可 能な
地域社会への取組み

常務取締役

永代取引の進化2012年６月 当行常務取締役

阿波銀行の価値創造のしくみ2017年４月 当行取締役副頭取（代表取締役）

取締役会長

社外取締役監査等委員

橋爪 正樹（はしづめ まさき）

母店長兼鳴門支店長

2017年９月 徳島大学理工学部長

兼大津支店長

2020年４月 同大学大学院社会産業理工学研
究部長兼創成科学研究科長

2023年6月 当行常務取締役

2022年６月 当行常務取締役

経営基盤の強化

2022年3月 同大学退職
2022年４月 放送大学徳島学習センター所長（現職）
2022年６月 当行取締役（監査等委員）取締役

1994年４月 当行入行
2022年６月 当行取締役徳島市内広域エリア
母店長兼本店営業部長
兼両国橋支店長
兼かちどき橋支店長

67

執行役員
板東 克浩（ばんどう かつひろ）

関東広域エリア母店長
兼東京支店長

岡部 敏明（おかべ としあき）

県西広域エリア母店長
兼鴨島支店長忠津

県北広域エリア母店長
兼鳴門支店長兼大津支店長

佐々 英毅（ささ ひでき）

営業推進部長

湯浅 文健（ゆあさ ふみたけ）

関西広域エリア母店長
兼大阪支店長藤倉 誠司（ふじくら せいじ）

経営統括部長坂田 寛行（さかた ひろゆき）

県南広域エリア母店長
兼阿南支店長兼見能林支店長

宮崎 泰典（みやざき やすのり）

中四国広域エリア母店長
兼高松支店長兼丸亀支店長

聡（ただつ さとし）

AWA BANK Integrated Report 2023

コーポレートデータ

伊藤 輝明（いとう てるあき）

68経営基盤の強化

社外取締役監査等委員メッセージ

阿波銀行のアイデンティティ

リスク管理「変化する社会的な課題をさまざまなサービスを組み合わせて解決し基本的な考え方

お客さまから持続的に信頼される銀行へ
さらに成長してほしい」

阿波銀行の価値創造のしくみ社外取締役監査等委員

目まぐるしく変化する環境の中で、お客さまや株主等のさまざまなステークホルダーの信頼と期待に応えるには、個々のリスクを的確に把握・管理し、経営の健全性と、戦略に基づく適切な収益確保のバランスが重要となります。
当行は、銀行全体

園木のリスクを統合的に管理する態勢の整備・確立に努めるとともに、RAFに基づくリスクリターンの最適化に向けた態勢の宏構築を図っています。

統合的リスク管理態勢
役の指名・報酬・サクセッションプラン等に係る協議を実施しております。さらに、定期的に本部部長や主要支店長等へのヒアリングの機会をいただいています。それぞれの責任者と行を監査・監督することにあります。公表されているコーポ

しての運営方針、お客さまへの思い、若い行員の育成など現

レート・ガバナンス改革では社外取締役監査等委員のさらな場の様子やご苦労など生きた声に触れる機会として、またアる機能発揮が課題とされていますが、平時における社外取

ドバイザリー委員会の実効性を上げるためにも役立ってい締役の重要な役割は取締役会の公正性、透明性、健全性なます。これからも、さらなるガバナンス強化へ監査等委員とどの確保と成長戦略への議論参加にあります。従って取締しての職責を果たして参ります。

スク統括部が銀行全体のリスク管理を統括する態勢としています。
リスク統括部は、各リスク管理部門からリスク管理の状況等について定期的および必要に応じて報告を受けるとともに、各管理部門に対してリスク管理に関する適切な指示を行うことで態勢の強化を図っています。

取締役会

監査等委員会

役会ではその専門性をもって積極的に議論に参加すべきだと思っております。私は社外取締役として監査等委員会での情報共有など、いただいている情報を活用し忌憚のない意
見を申しあげて参りました。

監査部

阿波銀行が持続可能な成長を実現するために

経営管理委員会・ALM委員会●ALM協議・統合リスク●オペレーショナル・リスク協議

地域金融機関を取り巻く経営環境は厳しくなっており、持続可能なビジネスモデルへの変革が求められています。こを申しあげ、
また会計の分野だけでなく広く経営の視点からういった環境変化にしっかりと対応するためには、当行の強もしっかり発言できるように心がけていく所存です。

みを活かした収益の安定化と収益源の多様化のための取組

監査部門

報告協議機関等
活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

これからも社外目線と公正な立場をもって積極的に意見

持 続 可 能な
地域社会への取組み

監査等委員会の主な役割は周知の通り取締役の職務執当行は、各リスク管理部門において業務内容や保有するリスクの規模・態様に応じた適切なリスク管理を行うとともに、
リ

永代取引の進化社外取締役監査等委員としての思い

統括部門

リスク統括部みが重要になってきます。本年4月から新しい長期経営計画

阿波銀行におけるガバナンス強化への取組み
阿波銀行は継続的な成長による企業価値の向上を通して、「活躍」
が重要施策になっています。当行が持続可能な成長

市場
リスク

流動性
リスク

質なコーポレート・ガバナンスの確立を重要な経営課題の一りが求められています。人材育成のために多くの研修が用意

つとして位置付けています。

されていますが、「現場力」
を鍛え、強くするためには支店長

各リスクの関わりや行員自らのチャレンジ精神が大切です。支店長自リー委員会の設置、取締役会の実効性評価、
リスクアペタイらも「人間力」や「コミュニケーション力」を磨く努力を続け

ト・フレームワークの構築による経営管理の高度化等ガバナ「永代取引ビジネスモデルの進化」をやり切っていただきたンスの強化に積極的に取組んでおり監査等委員として評価

いと思っております。

事務
リスク

システム
リスク

人的
リスク

有形資産
リスク

法的
リスク

風評
リスク

業務
管理部

経営
統括部

業務
管理部

リスク
統括部

経営
統括部

審査部

証券
国際部

証券
国際部

業務
管理部

証券
国際部

リスク
統括部

リスク
統括部

経営
統括部

リスク
統括部

経営
統括部

経営
統括部

営業
推進部

管理部門

コーポレートデータ

当行は近年、監査等委員会設置会社への移行、
アドバイザ

オペレーショナル・リスク

経営基盤の強化る進化を担う人材育成や多様な人材が活躍できる環境づく

り、社外取締役への情報提供の充実や取締役会における発信用リスクを実現するためには、伝統的営業方針「永代取引」のさらな効率性と健全性に優れた信頼される銀行をめざすため、良しております。また、取締役会の活性化も重要なテーマであ69がスタートしましたが、この新経営計画では人材の「育成」とまた、銀行内の多くのセクションで専門性が求められています。

言機会への配慮は取締役会の活性化につながっています。

デジタル社会の進展や顧客ニーズの高度化等に対応する

例えば、今年策定された新経営計画は初期の案の段階から専門性をもった人材の採用、育成は待ったなしです。専門性

社外取締役も取締役会で議論に参加する機会をいただき、のある人材の育成は従来型ローテーション人事では困難で建設的なモニタリングができたと思っております。

明確な目標をもって進めていく必要があります。多様な人材

また、取締役会の諮問機関である、頭取を委員長とするアをバランスよく受け入れた組織となることで、マネジメント

ドバイザリー委員会は社外取締役が過半数を構成し、取締層でも多様な人材が活躍されることを期待しております。

  経営管理委員会

経営管理委員会は、頭取、副頭取、専務取締役、常務取締役および本部担当部署を持つ取締役で構成され、頭取を委員長とし、コンプライアンス、統合的リスク管理（統合リスク管理を除く）、内部監査等、内部統制全般に関する重要事項について協議・決定しています。原則として毎月１回以上開催しています。

  ALM委員会

ALM委員会は、頭取、副頭取、専務取締役、常務取締役および本部担当部署を持つ取締役で構成され、頭取を委員長とし、ALM、統合リスク管理に関する重要事項について協議・決定しています。原則として毎月１回以上開催しています。

AWA BANK Integrated Report 2023

70

リスク項目当行を取り巻く環境や事業の状況等を踏まえ、当行の経営に影響を与える可能性のある主要なリスクを特定し、主なリ
また、主要なリスクのうち、当行グループの将来の経営成績等に与える影響の程度や発生可能性に照らして、「信用リスに関するリスク」「お客さま本位の業務運営に関するリスク」「システムリスク」を重要なリスクと認識しています。重要なリ経営成績に及ぼす影響○システムリスク（注）• 事務管理態勢の強化• 各種研修会および勉強会等を通じた職員の意識や知識の向上• 事務リスクの高まりにつながる複数のリスク要因を数値化した「総合指標」
を各営業店に還元し、事務リ
スクの管理および改善のPDCAを実施

リスク項目○信用リスク（注）○市場リスク（注）○流動性リスク（注）○巨大災害等のリスク（注）

主な対応策• 景気動向の変化• 不動産価格の変動• 融資先等の信用供与先の経営状況の悪化など• 不良債権額および与信費用の増加• 保有有価証券の減損または評価損の発生• 信用リスク管理方針の制定• 信用リスクを有する資産の健全性の維持・向上および最適なポートフォリオの構築• 信用リスク管理手法の継続的な見直しによる高度化• 金利、為替レートおよび株価の変動• 資金利益の縮小• 保有有価証券の減損または評価損の発生• ALM委員会等を通じた市場動向の変化に対応した
きめ細かい市場リスク管理• 資産・負債の健全かつ効率的運営• 資金繰りの逼迫• 著しく高い金利での資金調達によるコストの上昇• 資産の健全性と信用の維持• 常に余裕を持った資金繰りを行うための資金調達や運用状況の分析• 資金繰り逼迫時の対応をまとめた危機管理対策を予め策定• 気候関連の規制強化や脱炭 • 与信先の収益悪化や被災に素社会への移行に伴う影響伴う不良債権額および与信（移行リスク）
費用の増加• 気候変動に伴う自然災害や • 自然災害による本支店等の異常気象の増加などによる設備への被害、当行グルー
物理的な被害（物理的リスク） プ役職員への人的被害• シナリオに基づいた影響分析を行い、当行の財務への影響を推計• 上記信用リスクと同様の対策を実施• 下記巨大災害等のリスクと同様の対策を実施• 南海トラフ巨大地震等の災害発生による当行グループ
役職員や施設等への甚大な被害の発生• 取引先の被災• 地域経済の悪化• 当行グループ役職員や施設等への甚大な被害による一
部業務の停止• 地域経済悪化に伴う不良債権額および与信費用の増加•「業務継続計画」
を含む対応マニュアルの整備および災害対応訓練などを通じたその実効性の向上• 本部が被災する場合に備え２拠点化を実施• 徳島県外でのバックアップセンターの構築• 四国アライアンス参加行（当行、百十四銀行、伊予銀行、四国銀行）による大規模災害発生時の相互支
援体制の構築• 経済活動停滞による景気悪化• 不安定な金融市場• 不安定な金融市場や営業活動自粛などによる収益の悪化• 景気悪化による与信費用の増加• 経営環境の変化を踏まえた経営計画の策定と遂行• 業務の見直し・働き方改革への取組みの継続など、構造改革による生産性の向上• 休日相談窓口の設置、各種制度融資を利用したき
め細やかで迅速な資金繰り支援の実施• 役職員の感染• 役職員の感染による人的被害• 勤務スペースの分離や在宅勤務の活用による職員間での集団感染発生の防止• マスク着用・手洗い・部店内の消毒や換気などの感染予防策の徹底マネ ー・ロ ーンダ
リングおよびテロ
資金供与等対策に係るリスク• 不適切な金融商品販売など• 一部業務停止などの行政処分や信用の失墜による経営成績等への悪影響•「お客さま本位の業務運営」の実践に向けた態勢
整備•「お客さま本位の業務運営に関する取組方針」の遵守

紛争・テロ等に関するリスク• 資金調達と資金運用の期間のミスマッチ• 予期せぬ資金の流出

風評リスク• 当行グループに対する否定的な風評• 業務遂行への悪影響• 風評リスクの発生防止および発生時におけるリスクの最小化のため「風評リスク管理規程」
を制定• 法令違反など• 法令等の変更、廃止、新たな法令等の制定• 信用の失墜、評価の悪化による経営成績等への影響• 法令に加え社会規範の遵守など、
コンプライアンスの徹底• コンプライアンス勉強会を通じた職員の意識や知
識の向上

法的リスク

• 役職員による人事運営上の不 公 平・不 公 正・差 別 的 行
為• 人事労務上の問題に関連する重大な訴訟の発生• 優秀な人材を確保できないなど、人的資産の損失・損害• 人材不足等による業務運営
遂行の停滞・遅延• コンプライアンスの研鑽• 適切な人事処遇や労務管理のため、労務関連法令
諸規則を踏まえた人事関連諸制度を制定• 職員に対する公平・公正な評価、働き方改革の継続、処遇改善などを通じたＥＳ（従業員満足度）の向上• エンゲージメントサーベイ、ダイアログ実施によるＥＳ（従業員満足度）
の向上

人的リスク

有形資産リスク• 地震・台風等の自然災害や犯罪等の発生による店舗設
備等への被害• 業務遂行への悪影響• 施設の耐震対策や災害対応訓練等の事前対策実施• 災害等発生時の態勢整備

自己資本比率に関するリスク
自己資本比率が悪化するリスク• 自己資本比率規制で求められる水準（国内基準４％）を下回る• 監督官庁からの命令による全部または一部の業務停止など• 資産の健全性の維持• 経営計画の目標遂行などによる自己資本の拡充

繰延税金資産に関するリスク• 将来の課税所得の見込額縮小による繰延税金資産の減額• 経営成績等への悪影響• 自己資本比率の低下• 経営計画の目標遂行などによる課税所得水準の維持・向上

地域経済動向に関するリスク• 主要営業基盤である徳島県の経済が悪化• 人口減少による地域経済縮小• 預貸金の減少に伴う収益の悪化• 人口減少に伴う預金の流出• 地域に密着した営業施策• 地域店舗ネットワークを活かした収益の向上• 地方創生への取組みによる収益の向上

ビジネス戦略が奏功しないリスク• 業態の垣根を越えた競争の激化• 市場環境の変化• 収益力の低下• 経営環境を踏まえた経営計画の策定と遂行格付低下のリスク• 格付機関による格付の引下げ• 資金調達条件の悪化• 風評リスクの増大• 経営環境を踏まえた経営計画の策定と遂行• 不正送金等の未然防止ができない• 当行グループの信用の失墜• リスクベース・アプローチに基づく適切な管理態勢を構築• 資源価格の高騰• 為替レート・市場の混乱• 経済情勢の悪化による与信費用の増加• 資金利益の縮小• 保有有価証券の減損または評価損の発生• 上記信用リスク、市場リスクと同様の対策を実施

その他のリスク

コーポレートデータ○お客さま本位の業務運営に関するリスク（注）

経営成績に及ぼす影響

経営基盤の強化○感染症に関するリスク（注）

主なリスク要因

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現○気候変動に関する
リスク（移行リスク・（注）
物理的リスク）

事務リスク

持 続 可 能な
地域社会への取組み• 取扱商品の多様化、複雑化、 • 信用の失墜による経営成績
事務取扱量の増大等への悪影響• 当行役職員による事故、不 • 当行資産の喪失や対応費用
正、情報漏洩、情報の紛失、 の発生などの経済的損失
不適切な事務処理

永代取引の進化• 災害や障害等に備え「緊急事態対応計画（コンティ
ンジェンシー・プラン）」を策定• コンピュータ機器・通信回線等の二重化によるバッ
クアップ体制を構築• 情報資産の保護に関する「情報資産管理基本規程（セキュリティーポリシー）」
等を制定• サ イバ ー 攻 撃 などへ 対 応 する会 議 体（AWACSIRT）
を設置

阿波銀行の
価値創造のしくみ• 災害や機器・回線障害等に • 業務遂行への悪影響
よるシステムの停止、誤作動 • 信用の失墜による経営成績• コンピュータの不正使用、 等への悪影響
サイバー攻撃スクに対しては、定期的なモニタリング等により、重点的に管理しています。

● 主要なリスクの概要

主な対応策

オペレーショナル・リスク

スク要因の把握、対応策の整備等、リスク管理の高度化に努めています。
ク」「市場リスク」「流動性リスク」「気候変動に関するリスク（移行リスク・物理的リスク）」「巨大災害等のリスク」「感染症

主なリスク要因

阿波銀行のアイデンティティ

事業等のリスク（注）表中の「○」は、当行グループの将来の経営成績等に与える影響の程度や発生可能性に照らして、重要なリスクと認識しているリスクです。

71

AWA BANK Integrated Report 2023

72

経営基盤の強化

サイバーセキュリティ

阿波銀行のアイデンティティ

サイバーリスク管理の取組み
当行ではシステムを構築する際に、全てのシステムにおいてリスク評価や残存リスクへの対応を実施しています。

Step①

基本的な考え方責務であると認識し、サイバー攻撃によるリスクを重要なリスクの１つとして位置付け、経営主導によるサイバーセキュリ

スコアリング結果を受けて「インターネット接続があり」かつ「重要度が高い」
システムについては、
Step②※固有リスク評価は、DDoS攻撃や不正アクセス等のサイバー攻撃別に「発生可能性×影響度」
から各攻撃に対するリスク評価を実施

ティ対策を推進しています。

サイバー攻撃の定義
サイバー攻撃とは、金融機関またはその利用者の情報システムや通信ネットワーク等に対し、
インターネットや電磁的サイバーセキュリティの観点で「固有リスク評価※」（要求レベル）を実施

阿波銀行の価値創造のしくみ

お客さまの大切な資産と情報を守ること、および金融サービスを安全にご利用いただくことが当行グループの社会的構築するシステムを「機密性、完全性、可用性」の観点で重要度をスコアリング

Step③

ITベンダーにサイバー攻撃別のセキュリティ対策の状況（対策レベル）
を確認

Step④

「要求レベル」と「対策レベル」のギャップ（残存リスク）の有無を確認し、必要に応じて対応を実施

し、もしくは情報システムや通信ネットワーク等を誤作動、停止させることなどにより機能不全に陥らせる行為を画策し、または実行することをいいます。

永代取引の進化

記録媒体等を経由して不正侵入、不正プログラムの実行、その他の攻撃などを行うことにより、情報を窃取、改ざん、破壊
また、
システムの重要度に応じて外部専門家による脆弱性診断を実施し、第三者評価の結果に基づいた対策の強化に継続的に取組んでいます。
当行では、脆弱性情報に基づく影響調査やサイバー訓練などの平常時の対応を「広義のインシデント対応」ととらえ、
CSIRTで情報共有・実践することで有事の際に実効性のある取組みを行っています。

サイバーセキュリティ管理態勢
ティ管理態勢の整備・強化を図っています。
インシデントが発生した場合は「サイバー攻撃対応マニュアル」に基づき組織を横断したCSIRTが連携のうえ、影響確認、意思決定、対外広報、技術的対応等を確実かつ迅速に行えるよう、定期的に演習や訓練を実施しています。

関連部署

本部
グループ会社連携

じゅうだん会

固有リスク
評価

JBO

対策レベル

不正送金
IPアドレス取得

不審メール
注意喚起

サイバー対策（拡大防止）

招集判断
など

復旧対応
（システム障害）

課題・対応

システム
対応
（案件受付）[行内対策] 受信分の削除・注意喚起

経営基盤の強化

経営統括部（事務局）

営業店

インターネット
接続

緊急時の対応（緊急対策本部）

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

JPCERTCSIRT統括責任者（経営統括部担当役員）

関連機関

ＡＷＡ Ｃ
‒ＳＩＲＴ

金融ISAC

連携

脆弱性対応

ＡＭＬ／ＣＦＴ

AWA－CSIRT

法対応機関

平時の対応

重要度分類

経営管理委員会警察

ITベンダー

分散系判断
取締役会

全銀協・地銀協

狭義のインシデント対応
収集インシデント＝固有リスク＜対策レベルの対応

あわぎんグループ

官公庁・日本銀行

広義のインシデント対応

システム対応案件受付● サイバーセキュリティ管理態勢

持 続 可 能な
地域社会への取組み

当行グループは、高度化、巧妙化しているサイバー攻撃に対応する会議体（AWA-CSIRT）を設置し、サイバーセキュリ[行外対策] 情報展開

※AML、
サイバー両面から周知

残存リスク
評価

残存リスクの優先度大をシナリオに訓練参加

サイバー訓練監査等
コーポレートデータ

残存リスク等の台帳（対象システム）を一本化

サイバーセキュリティ教育
当行職員のＩＴ関連資格の取得やセキュリティ知識の習得をサポートするため、通信講座の斡旋や研修用動画の公開を実施しています。
また偽の標的型攻撃メールを送信することで、職員がメールの不審な点に気付いて回避できるか、不審メール受信時の報告連絡体制に問題はないかなどを確認するため、定期的に「標的型メール訓練」を実施しています。

73

AWA BANK Integrated Report 2023

74

経営基盤の強化

コーポレートデータ

主要財務データ（連結）

基本的な考え方

事業の概況

うするには、業務の健全かつ適切な運営と社会からの信頼を確立しなければなりません。銀行としてお客さまの信頼にお応えするには、
コンプライアンスの徹底が必要不可欠です。
コンプライアンスとは、一般的に法令等遵守と訳されています
が、当行では、法令のみならず社会規範、行内規則等も含めたものとして幅広くとらえ、
コンプライアンスの充実・強化に取組んでいます。

却益や金融派生商品収益が増収となったことなどから、前連結会

当行の剰余金の配当は、中間配当および期末配当の年２回を基本方針としております。配当の決定機関は取締役会であります。
当期の期末配当につきましては、業績等を総合的に勘案し、1

計年度比201億43百万円増収の880億81百万円となりました。
一方、経常費用は、貸倒引当金繰入額が減少となったものの、株につき27円50銭とさせていただきました。これにより、当期の外国債券を中心に国債等債券売却損が増加したことなどから、前年間配当は中間配当22円50銭と合わせて1株につき50円となりま

連結会計年度比208億50百万円増加の726億53百万円となりました。

的機関として、経営管理委員会を設置しています。また、部店長をコンプライアンス責任者、次席者をコンプライアンス担
当者として全部店に配置するなど、
コンプライアンス態勢を整備しています。
取締役会

経営管理小委員会
指示

コンプライアンス統括部門 リスク統括部
本部各部

報告・相談

コンプライアンス責任者

コンプライアンス担当者

監査コンプライアンス担当者

度末比800億円増加し、当連結会計年度末残高は３兆3,806億円となりました。

もに、株主各位に対し安定的かつ積極的な利益還元を継続して行

貸出金につきましては、地域密着型金融を推進する中、さまざうことを基本方針としております。この方針のもと、配当金につきまな資金ニーズに積極的にお応えした結果、前連結会計年度末比

ましては、年間25円（中間・期末各12円50銭）を安定配当として552億円増加し、当連結会計年度末残高は2兆1,723億円となり堅持しつつ、これに各期の業績に応じた加算をしてお支払いするました。

こととしておりましたが、2023年5月に株主還元方針を変更いた

有価証券につきましては、外国証券の減少を主因として、当連しました。あらたな 株主還元方針では、2023年度より配当と自結会計年度末の有価証券残高は前連結会計年度末比964億円減

己株式取得額を合わせた株主還元率を、親会社株主に帰属する

少し、9,353億円となりました。

● 主要な損益の状況
監査部

指示・回答

営業店

当行は、株主への利益還元を重要な経営課題として認識してお監査

2023年3月期
（百万円）
（Ｂ）

経常収益

67,93888,081

20,143

連結業務粗利益

46,75030,642△16,108①

48,041

49,2401,198②

37,17536,481△694

うち貸出金利息

23,782

24,7861,004

うち有価証券利息配当金

14,205

15,279

1,073

1,626

7,598

5,971

8,308

8,175

△132

除く債券関係損益（＝コア業務粗利益）(②＋③＋④)
資金利益

前連結会計年度比
（百万円）
（Ｂ）
－
（Ａ）

内部監査態勢の充実・強化

コンプライアンスの基本方針、遵守基準、規監査部による本部監査、営業店監査を全部店に実施し、業務の運営状況等

程を制定し、職員の公私両面にわたるコンプラをチェックしています。本部監査では、内部監査規程・内部監査マニュアルにイアンスの徹底を図っています。
また、職員のコ

基づき、本部各部の相互牽制機能やプロセス管理機能等、内部統制の妥当性

役務取引等利益

ンプライアンスに対する理解を深めるために、と有効性を監査しています。営業店監査では、不祥事件の防止および事務の厳その他業務利益

1,266△14,014△15,280

コンプライアンス・マニュアルを発行し、各部正化の観点から、総合監査のほかに部分監査・指示検査を効果的に行ってい除く債券関係損益

④

2,557

4,583

2,026

店での勉強会や自己啓発等のテキストとして積ます。
さらに、本部各部・営業店による厳正な自主検査を定期的に実施してい経費(除く臨時処理分)⑤

29,611

29,238△373

極的に活用することで、コンプライアンスの研ます。

連結業務純益(一般貸倒引当金繰入前)

17,1391,404△15,734

鑽に努めています。
コンプライアンス研修は、階層別、職務別研修の他、月1回「コンプライアン

リスク管理プログラム

スの日」を設定し、部店内研修を実施していま

コンプライアンスを充実・強化するための実行計画としてコンプライアンス

す。
さらに、
コンプライアンス担当者の研修を定期的に開催し、重要なコンプライアンス事項を全部店に徹底しています。また、定期的に全職場を対象とするコンプライアンス・チェックを実施しています。

を含むリスク管理プログラムを策定し、本部・営業店別のプログラムに基づいてさまざまな施策を実施しています。

うち資金調達費用（△）

一般貸倒引当金繰入額

③

574

△424

△998

連結業務純益16,565

1,828△14,736

連結コア業務純益(①－⑤)

18,42920,002

1,572

連結コア業務純益（除く投資信託解約損益）

18,24019,5291,288

699△3,524△4,224

有価証券関係損益

2,992

847

△2,145

ライアンスに基づいた経営に徹することで、銀行の公共的、社会的責任を果た

経常利益

16,134

15,428△706

し、お客さまの信頼にお応えしていきます。

親会社株主に帰属する当期純利益

11,112

10,207△904

当行は、コンプライアンスを経営上の最重要課題の一つと位置付け、
コンプ

実質与信費用AWA BANK Integrated Report 2023

コーポレートデータ

コンプライアンスの徹底

経営基盤の強化

2022年3月期（百万円）（Ａ）

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

コンプライアンス責任者

金・公金預金がいずれも順調に増加したことから、前連結会計年

持 続 可 能な
地域社会への取組み

経営管理委員会

協議・報告

譲渡性預金を含めた預金につきましては、法人預金・個人預

前連結会計年度比9億4百万円減益の102億７百万円となりました。
り、将来の収益基盤の強化に向けた内部留保の充実に努めるとと監査等委員会（2）資産・負債の状況

154億28百万円となり、親会社株主に帰属する当期純利益は、永代取引の進化

この結果、経常利益は、前連結会計年度比7億6百万円減益のリスク統括部にてコンプライアンス全般を統括するとともに、コンプライアンスに関する重要事項を協議・決定する全行75

当期純利益の40％以上とすることを目標としております。

当連結会計年度の損益につきましては、経常収益は、株式等売した。

コンプライアンス態勢

協議・報告（1）損益の状況

阿波銀行の価値創造のしくみ

銀行は、金融機能を通じて、経済、社会の発展に貢献するという公共的、社会的使命を担っています。
こうした使命を全

阿波銀行のアイデンティティ

コンプライアンス76

● 連結株主資本等変動計算書（単位：百万円）
株主資本● 連結貸借対照表（単位：百万円）● 連結損益計算書（単位：百万円）

2023年
3月期

2022年
3月期
67,93888,081

現金預け金

690,236482,868

資金運用収益38,80144,079

コールローン及び買入手形

18,358140,894

貸出金利息

23,782

24,786

買入金銭債権1,398

817

有価証券利息配当金

14,205

15,279

コールローン利息及び買入手形利息

108

3,478

預け金利息

698

525

6

8

2

2

資産の部

経常収益

2023年
3月 期

有価証券

1,031,863

935,370

貸出金

2,117,033

2,172,312

外国為替

9,240

8,879

リース債権及びリース投資資産

28,93530,057

信託報酬

その他資産

48,70046,019

役務取引等収益

9,570

9,461

有形固定資産その他の受入利息

38,438

その他業務収益

16,081

18,843

13,73013,779その他経常収益

3,481

15,694

土地

21,05920,657

616

309

リース資産

3

―

建設仮勘定

1,125

1,940

その他の有形固定資産
無形固定資産ソフトウエアその他の無形固定資産
繰延税金資産2,864

15,38551,80372,653

2,229

2,061

資金調達費用

1,626

7,598

4,515

預金利息

435

822

4,415

4,403

譲渡性預金利息

14

12

112

112

コールマネー利息及び売渡手形利息

30

30

214

212

債券貸借取引支払利息

74

327

8,924
△18,981

資産の部合計3,977,726

3,850,329

負債の部
3,167,043

3,250,619

譲渡性預金

133,504

130,006

コールマネー及び売渡手形

12,850―

借用金利息
その他の支払利息

28

34

1,042

6,369

役務取引等費用

1,265

1,288

その他業務費用

14,81532,857

営業経費

29,78329,403

その他経常費用

4,313

1,506

3,352

956

貸倒引当金繰入額

960

549

128,110

経常利益

16,134

15,428

18

2

特別利益

45

0

その他負債

40,15440,016

賞与引当金

22

22

役員賞与引当金

54

50

役員退職慰労引当金

1415

株式報酬引当金

257

290

140

701

睡眠預金払戻損失引当金

271

193

税金等調整前当期純利益

15,95014,642

偶発損失引当金

1,205

1,314

法人税、住民税及び事業税

5,080

3,527

繰延税金負債

15,4279,454

法人税等調整額△242907

再評価に係る繰延税金負債

2,691

2,545

法人税等合計

4,838

4,435

支払承諾

8,482

8,924

当期純利益

11,112

10,2073,689,322

3,571,566

親会社株主に帰属する当期純利益

11,112

10,207

資本金

23,452

23,452

資本剰余金20,106

20,106

利益剰余金

185,469

189,153

自己株式△4,100△846

株主資本合計224,927

231,866

その他有価証券評価差額金

58,37542,401

△24

△297

当期純利益
その他の包括利益

外国為替

負債の部合計その他の経常費用

固定資産処分益

00

退職給付制度終了益

44

―

230

785

89

83

特別損失
固定資産処分損
減損損失

純資産の部

繰延ヘッジ損益● 連結包括利益計算書（単位：百万円）

2022年
3月期

2023年
3月 期

11,112

10,207△13,334△16,245△14,819△15,973
△272

5,126

4,792

その他の包括利益累計額合計

63,476

46,896

その他有価証券評価差額金

288,404

278,763繰延ヘッジ損益

1,503

3,977,726

3,850,329

退職給付に係る調整額△18―△2,222△6,038△2,222△6,038

負債及び純資産の部合計

包括利益△3,529216,075

退職給付

その他の

有価証券

ヘッジ

再評価

に係る調

包括利益

評価差額金

損益

差額金

整累計額

累計額合計

73,194△1,52818

76,819

5,134

純資産
合計

292,894

当期変動額
剰余金の配当△1,696△1,696△1,696

親会社株主に帰属する当期純利益

11,112

11,112

11,112

△960

△960

△960

389

389

389

―

―

8

8

自己株式の取得
自己株式の処分△0

自己株式の消却
土地再評価
差額金の取崩8

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高△14,819

1,503

△8

△18

△13,343△13,343

―

―

9,424

△571

8,852

△14,819

1,503

△8

△18

△13,343△4,49023,452

20,106

185,469△4,100224,927

58,375

△24

5,126

―

63,476

288,404（単位：百万円）
株主資本

2023年
3月期

当期首残高

資本金

23,452

資本

利益

剰余金

剰余金

20,106

185,469

その他の包括利益累計額

自己株式△4,100

株主資本
合計

224,927

その他

繰延

土地

退職給付

有価証券

ヘッジ

再評価

に係る調

包括利益

評価差額金

損益

差額金

整累計額

累計額合計

―

63,47658,375

△24

5,126

その他の

純資産
合計

288,404

当期変動額
剰余金の配当△1,876△1,876△1,876

親会社株主に帰属する当期純利益

10,207

10,207

10,207△2,067△2,067△2,067

自己株式の取得
自己株式の処分

△0

342

342

342

自己株式の消却△4,980

4,980

―

―

333

333

土地再評価
差額金の取崩土地再評価差額金
純資産の部合計

176,045

合計

土地

333

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高△15,973

△272

△333

―

△16,579△16,579

―

―

3,684

3,254

6,938

△15,973

△272

△333

―

△16,579△9,64023,452

20,106

189,153△846

231,866

42,401

△297

4,792

―

46,896

278,763

コーポレートデータ―

266,375

20,106

自己株式

繰延

経営基盤の強化40,945

借用金

剰余金

その他

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

債券貸借取引受入担保金

剰余金

株主資本

持 続 可 能な
地域社会への取組み

8,482△19,414

預金

その他の経常収益
経常費用

4,528

貸倒引当金

支払承諾見返償却債権取立益

23,452

利益

永代取引の進化38,147

建物

当期首残高

資本金

資本

その他の包括利益累計額

阿波銀行の価値創造のしくみ

2022年
3月期

2022年
3月期

阿波銀行の
アイデンティティ

連結財務諸表（内訳）
親会社株主に係る包括利益

77

AWA BANK Integrated Report 2023

78

コーポレートデータ（単位：百万円）（単位：百万円）

2022年
3月期

2023年
3月 期

△213,004△318,540

有価証券の売却による収入

75,087

294,509

有価証券の償還による収入

105,095

121,322△432

金銭の信託の増加による支出△1,000△1,004

1,000

1,004

2022年
3月期

2023年
3月期

税金等調整前当期純利益

15,95014,642

有価証券の取得による支出

減価償却費

3,120

3,062

減損損失

140

701

1,076

投資活動によるキャッシュ・フロー

営業活動によるキャッシュ・フロー

102

108

賞与引当金の増減額（△は減少）△00

有形固定資産の取得による支出△3,039△2,435

役員賞与引当金の増減額（△は減少）

10△3

有形固定資産の除却による支出

△87

△77

退職給付に係る資産の増減額（△は増加）

6,158

―

有形固定資産の売却による収入92

29

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

△119

―

無形固定資産の取得による支出△1,173△1,558

役員退職慰労引当金の増減額（△は減少）

50

投資活動によるキャッシュ・フロー

△37,030

93,250△1,696△1,876

財務活動によるキャッシュ・フロー

あわぎんグループの状況（2023年3月31日現在）

商号

株式会社阿波銀行（The Awa Bank,Ltd.）

本店所在地

所在地

〒770-0904
徳島市新町橋二丁目25番地〒770-8601
徳島市西船場町二丁目24番地の1

電話（088）623-3617

設立

1975年6月2日

創業

1896（明治29）
年 6月21日

資本金110百万円設立

1896（明治29）
年 6月19日

資本金

234億円

△78

資金運用収益△38,801△44,079

自己株式の取得による支出△960△2,067

資金調達費用

1,626

7,598

自己株式の売却による収入

389

342

有価証券関係損益（△）

△699

3,524

△2,267△3,601

△0

△0

4

△3

△20,233△25,320

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

57,378△232,110

固定資産処分損益（△は益）8883

現金及び現金同等物の期首残高

631,227

688,605

商品有価証券の純増（△）減775―

現金及び現金同等物の期末残高

688,605

456,494

貸出金の純増（△）減△30,118△55,279

預金の純増減（△）

77,062

83,575

譲渡性預金の純増減（△）

4,662△3,497

借用金（劣後特約付借入金を除く）の純増減（△）

29,385△138,265

預け金（日銀預け金を除く）の純増（△）減△84△24,743（譲渡性預金を含む）

コールローン等の純増（△）減1,367△121,955

貸出金残高

2兆1,696億円

コールマネー等の純増減（△）

1,779△12,850△1,119△40,945（国内基準）

自己資本比率（連結）11.21%（単体）
10.89%

外国為替（資産）の純増（△）減644△4,722

外国為替（負債）の純増減（△）

7

△16

格付け

AA－
（JCR）
、A+
（R&I）

金銭の信託の運用損益（△は運用益）
為替差損益（△は益）債券貸借取引受入担保金の純増減（△）

現金及び現金同等物に係る換算差額

店舗数

39,321

43,107

資金調達による支出△1,629△7,553

その他

9,967

7,496

小計

100,438△315,808

法人税等の支払額△3,765△5,947

96,672△321,755

103店舗（徳島県内83店舗、県外20店舗）※上記のうち16店舗（うち出張所1店舗）
は店舗
内店舗による営業をしております。

CD・ATM数

187ヵ所

従業員数

1,320人

預金残高

資金運用による収入

営業活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー

3兆3,911億円

阿波銀カード株式会社
所在地〒770-0901
徳島市西船場町二丁目12番地

電話（088）653-8100

設立

1990年2月6日

資本金150百万円

阿波銀コンサルティング株式会社
所在地〒770-0904
徳島市新町橋二丁目25番地

電話（088）654-0321

設立

2014年7月31日

資本金100百万円

阿波銀コネクト株式会社
所在地〒770-8601
徳島市西船場町二丁目24番地の１（阿波銀行本部ビル内）

電話（088）656-7936

設立

2021年1月15日

資本金100百万円経営基盤の強化32△72

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現

61

睡眠預金払戻損失引当金の増減（△）

持 続 可 能な
地域社会への取組み

株式報酬引当金の増減額（△は減少）

配当金の支払額

阿波銀保証株式会社

永代取引の進化

偶発損失引当金の増減（△）

金銭の信託の減少による収入

当行の概況（2023年3月31日現在）

阿波銀行の価値創造のしくみ

貸倒引当金の増減（△）

企業情報

阿波銀行の
アイデンティティ

● 連結キャッシュ・フロー計算書

79

所在地

〒770-8053
徳島市沖浜東三丁目46番地

電話（088）622-2424

設立

1974年1月23日

資本金180百万円AWA BANK Integrated Report 2023

コーポレートデータ

阿波銀リース株式会社

80

株式数（2023年3月31日現在）
発行可能株式総数

100,000千株

発行済株式の総数

41,040千株

スタートアップショップ
起業をめざす方やお取引先のみなさまの新商品・新サービスが展示できるスペース

13,402名

阿波銀行の価値創造のしくみ

株主総数

阿波銀行の
アイデンティティ

本店営業部の取組み～地方創生・地域活性化への貢献～

株式情報（1単元の株式数 100株）

大株主
持株数（千株）

持株比率（％）(自己株式を除く。)

3,562

8.69

株式会社大塚製薬工場

1,585

3.87

阿波銀グループ職員持株会

1,366

3.33

日本生命保険相互会社

1,140

2.78

明治安田生命保険相互会社

1,140

2.78

大塚製薬株式会社

932

2.27

大昭興業株式会社

833

2.03

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

812

1.98

日亜化学工業株式会社

803

1.96

住友生命保険相互会社

745

1.81

阿波銀プラザ2・３階の吹き抜けに面した開放的な空間で、誰もが気軽に作品を展示できる無料ギャラリー
持 続 可 能な
地域社会への取組み

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

永代取引の進化株主の氏名または名称

活 力 ある 組 織 と多様な働き方の実現（注）
１. 当行保有の自己株式は87千株であります。なお、自己株式には、役員報酬ＢIＰ信託が保有する当行株式186千株は含まれておりません。
２. 上記の信託銀行所有株式数のうち、当該銀行の信託業務に係る株式数は、次のとおりであります。
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 3,562千株
株式会社日本カストディ銀行（信託口） 812千株

セミナーや各種イベント
地域と連携したイベントや金融経済教育、キッズクラブイベント等を開催

経営基盤の強化
コーポレートデータ

本誌の表紙等デザインに使用している藍画像は、藍デザイン
コンクリートアーティスト 喜田智彦氏の作品「藍波」「郷創」の画像を使用させていただきました。

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