第12回CFOフォーラム・ジャパン2012

特 集
グローバル成長戦略に向けたCFOのリーダーシップrd a Global Growth Strategy

講 演 録

二〇一二年一二月、東京、大阪の両会場で開催

し た 第 十 二 回 Ｃ Ｆ Ｏ フ ォ ー ラ ム・ジ ャ パ ン

二〇一二は、多くの出席者を得て、盛況のうちに幕を閉じた。

一二回 目 を 迎 えた今 回のＣＦＯフォーラム・

ジャパンでは、基 調 講 演、特 別 講 演 ともに、グローバル企業の経営トップにご登壇いただき、経営の哲学と実践、そこから得た教訓など、迫力に満ち、実感のこもった講演内容となった。

旭化成最高顧問の蛭田史郎氏からは、事業環境の変化の要因について歴史的考察をベースにした対応の視点をお話いただき、実際に体験してこられた旭化成における変化への対応から経営者のあるべき姿まで示唆に溢れるお話をいただいた。

日本たばこ産業代表取締役副社長の新貝康司

で行っ氏は、二〇〇七年、 JT International S.A.
た英国多国籍企業ギャラハー社の買収・統合を指揮した。二〇一一年に帰国しＣＦＯに就任という経歴の持ち主である。直近の経験をもとに、主体的なグローバルＭ＆Ａの実践と統合後の重要性など、世界を舞台としたＭ＆Ａによる成長戦略の実際を語っていただいた。

ランチョンスピーチでは、『ローマ法王に米を食べさせた男』（講談社刊）の著者・高野誠鮮氏が登場。六〇万円の予算で、過疎の村を救った、発想力と実行力に富んだお話に、会場は聞きいった。

特別講演は社長時代の二〇〇四年にいち早く「委員会設置会社」への移行を決断された、ベア

CFO FORUM ● 14

動画配信中！

CFO FORUM JAPAN 2012 の動画はCFO WEB FORUM でご覧になれます。
http://www.cfo.jp/webforum/cfoforum/

旭化成株式会社
最高顧問

蛭田史郎 氏日本たばこ産業株式会社
代表取締役副社長

新貝康司 氏高野誠鮮 氏●主催：日本 CFO 協会 一般社団法人金融財政事情研究会【東京地区】
2012 年 12 月４日（火）経団連会館（東京・千代田区）【関西地区】
2012 年 12 月７日（金）ホテルグランヴィア大阪（大阪・北区）

津谷正明 氏株式会社ブリヂストン代表取締役CEO

リング業界トップのグローバル企業、日本精工名誉会長の朝香聖一氏をお迎えし、コーポレートガバナンス体 制についてお話を伺 う と共に、実効性重視のコーポレートガバナンスの在り方と課題について、オリンパス・日本板硝子等の社外取締役も務める日本ＣＦＯ協会理事長藤田純孝との対談形式で議論が交わされた。

パネルディスカッションでは、蛭田氏に再登壇いただき、ブリヂストン代表取締役ＣＥＯの津谷正明氏にもご参加いただいた。経営哲学とガバナンスの在り方について、経営者の生き様までを考 えさせられる意 義 深い討 論が交わされた。講演抄録は次ページ以降をご参照いただきたい。

各プロフェショナルセッションも活気にあふれ、講演終了後のレセプションでは、活発な意見交換がなされた。

ＣＦＯフォーラム・ジャパン二〇一二の講演はＣＦＯ ＷＥＢ ＦＯＲＵＭでご覧いただける。生の迫力を再度、画面で味わっていただきたい。

改めて言うまでもなく、変化のスピードの速さといまの日本企業が置かれている抜き差しならない状況は、経営に携わる読者の方々が最も実感しているところであろうと思う。
「何を行うかは皆、概ねわかっている。重要なのはそれを― 講演の中で語られた行うかどうかである」

言葉の一つである。ＣＦＯフォーラム・ジャパン

二〇一二を、経 営 実 行の一助としていただければ、これほど嬉しいことはない。

（日本ＣＦＯ協会専務理事 谷口 宏）

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CFO Leadership towar
日蓮宗 本證山 妙法寺 第四十一世住職／総務省地域力創造アドバイザー
地方公務員（現:羽咋市役所 農林水産課勤務 役職 課長補佐）／金沢大学非常勤講師（1994年～2002年）

日本精工株式会社
名誉会長

朝香聖一 氏特集
パネルディスカッション

海外Ｍ＆Ａに向けた経営哲学とガバナンスの在り方を考える氏
旭化成株式会社 最高顧問

パネリスト

蛭田史郎
氏

ブラックストーン・グループ・ジャパン株式会社
代表取締役

株式会社マーバルパートナーズ 代表取締役社長

津谷正明
氏

株式会社ブリヂストン 代表取締役ＣＥＯ

岡 俊子
氏

有用な手段として活用していく。それが重要な経営課題であると思います。

澤田 ブリヂストンはグローバル経済を早期に見据え、四半世紀も前に当時のブリヂストンよりも大きく、かつグローバル展開していた世界トップクラスのゴム・タイヤメーカーであったファイアストンとのＭ＆Ａを実現させ、今日、世界ナンバーワンのポジションを築き上げました。これは日本企業にいます。ブリヂストンは、どんな目線で世界を捉おける、グローバル経営のひとつのモデルになってえ、どのような考えでＭ＆Ａを展開されてきたのか。企業アイデンティティを踏まえて、津谷さんにお伺いしたいと思います。

津谷 「最高の品質で社会に貢献」――これは、一九六八年にデミング賞受賞を契機に、創業者石橋正二郎が社是として制定した言葉です。これを我々は、不変の使命として企業理念に掲げていま日本の国力を左右するといえるでしょう。そうし発化させ、日本企業の海外Ｍ＆Ａの成否が、今後のを迎えています。企業は海外投資・海外展開を活澤田を考えることが経営の大きな命題であり、その命は明らかです。七〇億人の中での事業ポジション

界経済の中で金融が大きな位置を占めていることものお金が金融取引で動き回る事実を見ても、世に求められています。加えて、実体経済の何十倍う中で、ビジネスの対応が、日本に限らず世界中す。巨大な世界マーケットが均一化の方向に向か客様（社会）に提供する」という考え方にあります。

は世界規模の競争の中で、「よりよいサービスをお収は、そうした考えの上に立ったものです。基本

続していくことはかなわない。ファイアストンの買そして、企業は社会のために役立たなければ、存社会の中で生きていくためにルールがあります。

も、社会の中で生きている社会的存在です。皆が社に集う我々の考えでもあります。企業も個人

ブーズ・アンド・カンパニー株式会社 特別顧問

た背景の中で、我々が海外Ｍ＆Ａにおいて持つべき題を達成するために金融と融合させてＭ＆Ａを有競争の中で革新が生まれ、進歩があり、よりよい氏

藤井ダニエル
モデレーター

澤田宏之

哲学およびガバナンスについてお話を伺っていきま効な手段として使っていくことが重要だと思いま社会をつくり上げていく。そうした中で、私たちす。創業者のこの言葉は、ブリヂストンという会す。まずは旭化成の蛭田さん、いかがでしょうか。

す。とかくＭ＆Ａが目的化しがちですが、前提はは生かされていると思っています。

アイデンティティに基づく戦略をベースに

蛭田 かつて日本の高度成長期、世界経済におけ企業のアイデンティティに基づく戦略にあります。

澤田

今日、世界経済は経常黒字を奪い合う時代る資本主義市場は一〇億人規模でした。それが、事業戦略をベースに、Ｍ＆Ａをグローバル展開のＭ＆Ａを考えていく上での一つの軸足を、日
いまや六〇億人とも七〇億人とも言われていまCFO FORUM ● 16

に通じる、ということでしょうか。

本的なところに据える。日本的なものが逆に世界が得られないという問題です。Ｍ＆Ａでは、対象ストＭ＆Ａがうまくいかず結果として投資対効果は創業八〇周年を迎え企業理念のリファインを行果」を早い段階で出すことが必要です。そのシナに投資効果を得るためには相応の①「シナジー効会社の実力値の一・三～一・五倍程度が買収価格にいました。企業理念は創業から本筋は変わりませ

ジー効果を持続、成長させるためには、適切な②

私たちは、日本的であるかどうかは、あまん。が、その表現を変えていく。それを我々は、グ「ガバナンス体制」が必要です。ことに②のガバナ

津谷

ローバルなメンバーで構成されるチームに任せましンスについては、日本企業にとって喫緊の重要テーなります。顕在化していない価値を織り込んだ価た。そこででてきたのは、創業者が好んで使っていマになってきています。
「我々は上場企業だから、り意識していません。競争の世界ですから、やはりた四文字熟語でした。
「誠実協調」「進取独創」「現物カバナンスはこれまでも当然にある」と考える会

格で買収するということです。そのためＭ＆Ａ後現場」「熟慮断行」――この四つを「心構え」として、社も多いかもしれませんが、実際どうでしょうか。

軸は経済合理性だと考えます。二〇一一年度、当社企業理念の中に取り込みました。海外の人も結局、バナンスを効かせて経 営していると言われるで子会社をもっている会社は、子会社に対してガグローバルなチームに任せても、創業者の言葉に行しょうが、実際に効いているのはガバナンスより人間としての根っこの部分では変わらない。だから、きつき、それが理解できる。世界中のメンバーたちも、派閥と年次と声の大きさではないでしょうか。
国内はそうかもしれないが、海外子会社に対してが、「これが我々の基本」という意識があることがわかり、実に私は嬉しかったのです。ビジネスの基本はガバナンスを効かせていると言われそうです。

できるのです。しかしながら昨今、日本企業はバロールできます。ガバナンスが効かなくとも経営でも製造や販 売の単 機 能の場 合、商流でコントは世界共通である、という思いを強くしました。

日本企業にガバナンス体制はあるか？
澤田

リューチェーンが完結した会社を買収するように日本企業の海外Ｍ＆Ａの実態について、岡さんいかがでしょうか。

ます。成功する割合がこれほど低い要因は、大き成功を収めているケースは二～三割に留まってい＆Ａの状況を調査いたしましたが、いくばくかの岡りません。ガバナンスとは規律と動機付けです。と親会社はガバナンスを効かせて経営するしかあでコントロールすることもできません。そうなる

年次は関係ないし、声の大きさも関係ない、商流なってきました。そうした会社に対しては、人脈・経済産業省からの依頼で日本企業の海外Ｍく二つあります。一つは、蛭田さんのお話にもあっモチベーションをアップさせながら、暴走しないような形でのガバナンス導入の必要性に気づき始めた、Ｍ＆Ａの戦略的な役割が見えなくなりＭ＆Ａが目的化してしまうという問題。もう一つは、ポ

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津谷正明 氏藤井ダニエル 氏

蛭田史郎 氏岡 俊子 氏澤田宏之 氏貸し出しが、「疑似資本」として展開された。高度資本主義を始めました。国債発行と銀行の長期

澤田

外では大きな開きがあると、日々感じます。

うした話を聞くにつけ、ＣＦＯの役割には日本と海ばいいんです。ＣＦＯの役割は極めて重大です。そ主の権利（人事権と報酬権）を行使して暴走を防げります。取締役でマジョリティを取らなくても、株人を入れてシナジー効果が出るような体制をつくしっかり握ります。そして、ミドルマネジメントにいは内部監査人ですが、そういう鍵となる役職をどの場合、取締役は一人か二人、多くはＣＦＯある企業は取締役でマジョリティは取りません。ほとん

ティを取りたがります。ところが海外のグローバル一〇〇％取った場合、日本企業は取締役もマジョリリューチェーンが完 結している会 社の議決 権 をスの考 え方の違いが見 えてきます。例 えば、バンチマークすると、日本企業と海外企業のカバナン

グローバルＭ＆Ａで成功している海外の会社をベ

澤田 まさにそうした向き合い方が問われておは必要なのではないかと思います。の存在意義を追求し続ける。その視点が経営者にプです。自分がそのポジションにいるならば、自分あり、器であろうと思います。それが、第四ステッうとするか、避けようとするかが経営者の胆力でギャップは埋まりません。そのギャップを乗り切ろ計画に入れていく。ただし、単純な積み上げではがあるはずということです。それを具体的に実行めるために素直に考えれば、自ずから然るべき解業内部の論理を外して、現状と目標のギャップを埋る。つまり、固定観念や既得権益にこだわらず、企企業経営で考えれば、自ずから然るべき解を求めです。
しているのが、禅の言葉で言うところの「自然」

ギャップを埋める戦略を立てる。ここで私が大事にを決める。そして第三ステップで、目標と現状とのは、ターゲティングです。我々が向かうべき目標値みていく。それが第一ステップです。第二ステップ

業戦略をベースに置いて、長期的・多面的・本質的に識です。Ｍ＆Ａも表面的な現象にとらわれず、事ます。そういう意味で、最初に必要なのは現状認な原理原則に基づいて行うのがベストだと私は思いいました。それを私はとても誇りに思っています。

大事だ」と、歴代の経営者がことあるごとに言ってはない。自分のことは、自分がどう思っているかがすが、我々の会社でも、「評価は他人がするもので先ほどの蛭田さんのお話に非常に感激したのでないという思いは強かったと思います。

いました。歴代の経営者も、自分のことだけでは社は社会の公器であるという考え方を強く持って成しえなかったでしょう。同時に創業家自体が会買収は、石橋幹一郎会長（当時）の存在なくしてはもグローバル化を目指しました。ファイアストン

業当時からありました。二代目社長の石橋幹一郎

外貨を稼がなければならないという使命感が創ます。原料を輸入して、つくったものを輸出してわかりやすくと考えられた社名にもあらわれてい津谷

どのように感じられていますか。

澤田もしれません。

しましたから、それが活かされていると言えるか

ういう意味では、私は人生で何度かどん底を経験恐れ、自尊心や自我を捨てることができます。そるポジションや、たまたま得た評価を失うことのた。それが、いまの日本企業の実態です。

経済成長で右肩上がりのときに支えてきたガバナり、その問いに向き合うことなく海外でのＭ＆Ａ

もちろん、私も褒められれば嬉しいし、いい気持ちはありますか。

か。そして誰に引き継いでいくのか。本当に大事う思っているのか。この会社をどうしていきたいの

創業者が海外を目指したことは、英語で経営者の視座や哲学について、津谷さんはンスの在り方が、今日、改めて大きな論点になっての本質的な展開は見えてこないと思います。蛭田になります。ただ、人の評価ではなく、自分はど

澤田 ここからは、海外Ｍ＆Ａでのガバナンスにお蛭田なのは自分がいかにあるかです。

じ ねんいるようです。

さんが、そうした考えに至った原点のようなものいて、日本の経営者はどこを突き詰めて見るべき事を見る、ということでしょうか。どん底から見日本は第二次大戦のあと、資本がない中で経営の原理原則を突き詰めるか。経営哲学のような原理原則の面からお話をれば、たとえ落ちたとしても、まだかなりのレベル強いてあげるならば、つねにどん底から物伺いたいと思います。蛭田さん、いかがでしょうか。にあると思えます。そう考えれば、今たまたまあが強く見えてしまうと、人はついていきません。そ誰でも「私」がないわけではありませんが、「私」

蛭田 Ｍ＆Ａに限らず、経営はすべからく普遍的

CFO FORUM ● 18

と言い続け、いまだ実行に向けた行動に至らないが多いです。二〇年間、グループ再編、業界再編

会社に対して哲学が伝わっていないと感じる場面

海外子会社に対してもそうですが、むしろ国内子収子会社に伝えきっているか」という疑問です。

ります。そのとき感じるのが、「買い手の哲学を買あってもＭ＆Ａがあまりうまくいかないことがあ岡場をご覧になって感じられる教訓はありますか。ということですね。岡さんは、多くのＭ＆Ａの現営者がもう一度、自ら問い直さなければならない

れば経営の哲学であり、世界に向き合う日本の経澤田されてしまうと上手くいかないと思います。

欧米人のほうがはるかに厳しい。ですから、見透かは厳しく接していく姿勢も必要です。その点では、という高い目標を共有化し、それから外れたときいく努力をします。真のグローバル企業を目指す

我々が考えていることを伝えてベクトルを合わせてはいきません。当然、コミュニケーションをとって、たからといって、全てを任せっぱなしにするわけにせるには、徹底的な信頼関係が不可欠です。任せれは、国内外を問わない。海外の事業を海外に任はや赤字に健全も不健全もありません。そうした分たちの事業の赤字を正当化します。しかし、もよく使われた「健全な赤字」という言葉を使って自もすると、過去の累積黒字を理由に、高度成長期にルを決めて、徹底させる必要があると思います。とトランディングしましたが、甘えを捨てるにはルー換しました。一度に切ってしまうのではなく、ソフ止する方針で進めた結果、幸いにもすべて黒字に転ことを目指して二年間で黒字にならない事業は廃蛭田にドライですが、日本では難しいと思います。

津谷 ご指摘の通りだと思います。海外は非常指摘について、いかがでしょうか。

澤田 グループ再編について、甘えがあるという言葉でなければ、経営哲学は伝わらないのです。

れはトップがやらなければいけません。トップのいのことが理解でき、哲学も伝わるものです。こに過ごすくらいの姿勢で向き合ってはじめてお互

くに海外子会社の場合は、四六時中、土日も一緒く理解し、確固たる信頼関係を築くことです。とやるべきことは、買い手と対象会社がお互いをよ情報量を格段に増やすことができます。その間に要です。この期間、買い手は、対象会社に関するングまでの数カ月から半年ほどの期間が極めて重をもって臨むことが必要でしょう。最悪のシナリオ

か。ＣＦＯの方々も含め指導者は、そうした覚悟出せないのであれば、なんのための指導者でしょう

力しようとする人たちはいません。その力を引きの現場の人たちほど国際競争力を考えて懸命に努の現場力は極めて強靭です。世界中どこにも日本よく考えて、つねに勉強することが必要です。日本ず大きな過ちを犯します。原理原則に基づいて、かったような気持ちになって単純化し過ぎると、必たい。そして、経営を決して舐めてはいけない。わ

欧米の主要な雑誌を一つでも読んで、考えてもらい話しています。まず、日本のメディアだけでなく、こっています。私は社内の幹部たちに次のように

津谷

えば、日本はまだまだ成長できると思っています。

前提とした価値観を捨てて、現状に改めて向き合は全く異なります。自分の中にある高度成長期を蛭田

日本企業は再び成長できます。

ナルがいます。知恵を結集して実行していけば、要はありません。ご支援する多くのプロフェショい会社が多いように思います。Ｍ＆Ａを怖がる必ればいいかはわかっています。しかし、実行できなとが極めて大事です。多くの会社はすでに何をす

非 常に立派な経 営 哲 学 をお持ちの会 社できる道であると私は思っています。

地球規模での変化が凄まじいスピードで起

現在の経済環境は、かつての高度成長期と日本企業が多いです。親会社が描いた再編シナリ

考え方を徹底しなければならないと思います。

見透かされない生き方や信念が、突き詰めオに子会社が反対するためです。子会社にとって〟です。そうならないように、は、〝 too late, too little
覚悟と信念をもって行動する。それが私たちの生

旭化成は事業を七つに再編し、自立させるは、現状維持がぬるま湯で居心地がいいのです。

日本企業の明日へ向けて

子会社は親会社が持っている価値観や経営哲学

澤田

本日はありがとうございました。
澤田

最後に日本企業への明日へのメッセージをを受け入れようとせず、自立的経営という名の下（編集部注）
藤井ダニエル氏の発言につきましては、都合により割愛しております。

※本稿
 は、二〇一二年一二月四日開催の「第一二回ＣＦＯフォーラム・ジャパン二〇一二」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

お願いいたします。
岡 ビジョンが重要であると同時に、行動するこの放任主義が起こります。
Ｍ＆Ａの場合、売買契約を結んでからクロージ

19 ● CFO FORUM