目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）［序論］マネジメント／ブームから成果へ【１】マネジメントの登場■被用者社会の到来■マネジメントとはプロフェッショナルの仕事■企業社会から多元社会へ■マネジメントが企業中心になった原因【２】マネジメント・ブームの教訓■マネジメント・ブームの終わり■われわれが学んだこと■体系としてのマネジメント■技術官僚では不十分■マネジメントと社会■マネジメントの起源と現実■大規模組織の出現■第一次マネジメント・ブームの発生■1920 年代と 30 年代【３】マネジメントへの挑戦■新しい知識の必要性■連邦分権組織を超えて■人事からリーダーシップへ■新しいニーズ■企業家的なマネジメント■企業以外の組織のマネジメント■知識労働と知識労働者■グローバル企業のマネジメント■マネジメントと人間社会［Ⅰ］マネジメントの役割【４】マネジメントの役割■目的とミッション■生産的な仕事と成果をあげる人■社会に与えるインパクトの処理と社会的な貢献■時間という要素■管理の仕事と企業家精神※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）1/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）■マネジメントの役割［１］企業の成果［Ⅰ］マネジメントの役割【５】事業のマネジメント／シアーズ物語【６】企業とは何か■企業の目的■企業家的な二つの機能■販売からマーケティングへ■経済発展の担い手としてのイノベーション■管理的機能としての生産性■利益の機能【７】目的とミッション■「われわれの事業は何か」■異論の必要性■意見ではない■顧客は誰か■顧客にとっての価値は何か■「われわれの事業は何か」をいつ問うか■「われわれの事業は何になるか」■満たされていない欲求■「われわれの事業は何であるべきか」■体系的廃棄【８】目標／マークス＆スペンサー物語■社会革命をミッションとする■マークス＆スペンサーの教訓■すべての基盤■目標の使い方【９】目標の設定とその実行■マーケティングの目標■イノベーションの目標■経営資源の目標■生産性の目標※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）2/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）■社会的責任の目標■条件としての利益■制約としての利益■目標間のトレードオフ■優先順位の決定■目標を実行に移す【10】企業家的スキルとしての戦略計画■戦略計画ならざるもの■戦略計画とは何か■昨日の廃棄■何をいつ行うか■仕事として具体化する［２］公的サービス機関の成果【11】多元社会の到来■企業内サービス部門■公的サービス機関はマネジメントされているか■公的サービス機関はマネジメントできるか■例外のもつ意味【12】公的サービス機関の不振の原因■予算制度による間違った方向づけ■効率をあげるなかれ■収入源【13】例外的存在とその教訓■AT&T の場合
■アメリカの大学■リリエンソールと TVA■明治維新の教訓■その他の成功例■市場か社会主義的競争か■公共政策の限界※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）3/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）【14】公的サービス機関の成功の条件■公的サービス機関の種類■自然独占での規制■公的サービス機関における社会主義的競争■行政機関での監査■公的サービス機関のマネジメント課題［３］仕事を生産的なものにし、人に成果をあげさせる【15】新しい現実■肉体労働者の危機■労働組合の危機■知識労働者のマネジメント■労働力の細分化■新たな期待【16】仕事と働くことと働く人たち■働くことの五つの側面■機械の設計と人の設計■苦しみか喜びか■絆としての仕事■経済的な側面■生計のための仕事と賃金のための仕事■権力に関わる側面■分配に関わる側面■支配的な側面はない【17】仕事を生産的なものにする／仕事の分析とプロセスへの統合■仕事の分析
■プロセスとしての生産の原理■個別生産■リジッド大量生産とフレキシブル大量生産■プロセス生産■生産の原理の併用【18】仕事を生産的なものにする／管理手段とツール■定型と例外※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）4/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）■定型のパターン■仕事のツール■ツールの役割■肉体労働を超えて【19】働く人と働くことのマネジメント■マズローの批判■アメとムチ■アメとムチに代わるもの【20】成功物語■禅と儒教■労働コストの柔軟性■日本の慣行■ツァイス方式の秘密■IBM 物語■得られた教訓【21】仕事への責任■創造性への誤解■フィードバック情報■継続学習■働く者の参画■明確な権限
■職務責任■職場コミュニティにおける責任■リーダーシップ発揮の機会【22】雇用と所得■雇用の保障と所得の安定■レーヌ・プラン■再就職斡旋【23】人こそ最大の資産■分権化の教訓■マネジメントへの要求※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）5/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）■人を管理するための三つのアプローチ（ⅰ）福祉的アプローチ（ⅱ）人事管理的アプローチ（ⅲ）労務管理的アプローチ■人こそ最大の資産■適材適所［４］社会に与えるインパクトの処理と社会への貢献【24】マネジメントと社会■原因は何か■政府に対する幻滅■社会のリーダー的地位■三つのケース【25】社会に与えるインパクトの処理と社会への貢献■自らのインパクトへの責任■インパクトを予期する■テクノロジー・モニタリングの必要性■インパクトをいかに処理するか■規制すべき時■トレードオフの必要■機会としての社会の問題■社会の病【26】社会的責任の限界■能力の限界■権限の限界■ノーというべき時【27】企業と政府の関係■いくつかのモデル■新しい現実■ガイドライン■グローバル企業と対政府関係※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）6/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）【28】プロフェッショナルの倫理／知りながら害をなすな■リーダー的な地位にあるグループの一員としての責任■知りながら害をなすな［Ⅱ］マネジメントの方法【29】マネジメントの必要性■フォード／盛衰と復活の物語■GM 物語■フォード物語の教訓■成長の段階［１］マネジメントの仕事【30】マネジメントとは何か■マネジメントの新しい定義■スペシャリストの仕事■スペシャリストの地位と報酬【31】マネジメントの仕事■マネジメントの仕事■マネジメントの資源は人である【32】マネジメントの仕事の設計■職務設計の間違い■年齢構造のバランス■仕事でない仕事■不可能な仕事■仕事と個性■管理限界の法則■職務設計の視点■マネジメントの権限■上下との関係【33】マネジメント教育■マネジメント教育の必要性■マネジメント教育にあらざるもの※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）7/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）■マネジメント教育の二つの側面■人の成長に手を貸す【34】自己目標管理■専門化■上司による間違った方向づけ■階層の違い■報酬による方向づけ■何を目標とするか■キャンペーン型マネジメント■いかに目標を設定するか■自己管理目標■基準を高く持つ■マネジメントの哲学【35】ミドルマネジメント■新種のミドル■知識組織■明確な権限■トップの役割【35】成果中心の精神■ことなかれ主義■両親に関わる決定■機会に集中する■人事に関わる決定■真摯さ［２］マネジメントのスキル【37】意思決定■日本企業の意思決定■事実か見解か■意見の不一致の必要性■正しいという思い込みの危険■意思決定は必要か■誰が実行するか※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）8/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）■妥協■フィードバックの仕組み【38】コミュニケーション■われわれが学んだこと■下へのコミュニケーション■何ができるか【39】管理手段■管理手段とは■管理手段の条件■戦略が基本■真のマネジメントとは何か【40】マネジメント・サイエンス■約束と仕事ぶり■マネジメント・サイエンスが成果をあげられない理由■マネジメント・サイエンス誕生の経緯■マネジメント・サイエンスが公準とすべきもの■リスク忌避■マネジメントが知るべきこと［３］マネジメントの組織【41】組織についての新しいニーズ■昨日の最終解答■昨日の仮定と今日のニーズ■学んだこと■三種類の活動（１）既存の事業に関わること（２）トップマネジメントに関わること（３）イノベーションに関わること■忘れるべきこと【42】組織の基本単位■基幹活動の分析■貢献分析※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）9/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）

■情報活動
■良識活動
■助言活動
■家事活動
【43】組織の基本単位の位置づけ
■決定分析
■関係分析
■悪い組織の症状■慢性病【44】組織の設計原理と組織の仕様■組織の設計原理■組織の設計仕様■トレードオフとバランス【45】仕事中心の組織／機能別組織とチーム型組織■職能別組織
■弱みを消せるか■職能別組織の適用範囲■職能別組織の利点■チーム型組織■いくつかの例■明らかになったこと■チーム型組織の長所と限界■チーム型組織の規模の限界■チーム型組織と知識組織【46】成果中心の組織／連邦分権組織と疑似分権組織■連邦分権組織の利点■連邦分権組織の成立の条件■中央による方向づけ■規模の問題■小ささの限界■事業とは何か■疑似分権組織※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）10/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）■疑似分権組織の問題点■疑似分権組織の適用の原則【47】関係中心の組織／システム型組織■システム型組織の問題点【48】組織構造についての結論■シンプルさの必要［Ⅲ］マネジメントの戦略【49】ドイツ銀行物語■トップマネジメント・チームの編成■セクレタリアート■ゲオルク・ジーメンスの教訓［１］トップマネジメントの仕事と組織【50】トップマネジメントの仕事■トップマネジメントと現業の仕事■トップマネジメントの仕事の特徴【51】トップマネジメントの構造■トップマネジメントの数■トップマネジメント・チーム■頭脳に栄養を【52】取締役会■トップマネジメントは取締役会を必要とする■取締役会の三つの機能（ⅰ）企業を審査する機能（ⅱ）トップマネジメントを交替させる機能（ⅲ）対社会関係のための機能■何が必要か■取締役会のメンバー［２］戦略と構造※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）11/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）【53】規模の適切さ■規模と戦略【54】小企業のマネジメント、中企業のマネジメント、大企業のマネジメント■大中小の依存関係■小企業のトップマネジメント■小企業が必要とする情報■三つのタイプの中企業（ⅰ）単一技術、単一市場の中企業（ⅱ）製品の種類と市場は複数持つが、事業的にはいずれもが類似の特性を持つ（ⅲ）複数の事業を持つが、そのいずれもが相互依存関係にある■中企業のマネジメントの心得■お互いの顔が見えない大企業■大企業のマネジメント■純血主義の危険【55】規模のマネジメント■不適切な規模への対応■M&A■売却と整理■規模の限界■公的サービス機関の規模の不適切さ■最適規模■規模と地域社会【56】多角化への誘因■複雑さの限界■アセット・マネジメントの限界■投資家と資産管理者■多角化への内的誘因■多角化への外的誘因■適切な多角化と不適切な多角化【57】多角化の核■共通の技術■五つの原則※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）12/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）（ⅰ）技術は個別具体的か。理論ではなくスキルになっているか。
（ⅱ）核になる技術は際立っているか。
（ⅲ）核とする技術は、市場において、周辺技術ではなく中核技術になっているか。
（ⅳ）戦略はあるか。技術を核とする戦略は市場を核とする多角化よりも複雑で難しい。
（ⅴ）技術を基盤とする多角化は、マーケティング上の知識と戦略が必要。
■技術一家主義■無効な多角化■周期合わせの多角化■机上の空論■体質の一致【58】多角化のマネジメント■調和しえないもののマネジメント■多角化のマネジメントの四つの手段■同族企業【59】グローバル化のマネジメント■グローバル市場の登場■統合役としてのグローバル市場■経済と国家主権の分離■戦略上の問題■グローバル企業のトップマネジメント・チーム■マネジメントの人間一人ひとりの位置づけ■人が必要とするルーツ■報酬のあり方■グローバル企業と国家主義■グローバル企業と途上国■明日のグローバル企業■グローバル企業の組織【60】成長のマネジメント■IBM の経験■成長は必要か■公的サービス機関の成長■生存の条件としての成長■成長の目標※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）13/14

目次・マネジメント・名著集・上中下（P ・ドラッカー）■成長の準備■トップマネジメントの役割■トップマネジメント・チームの編成【61】イノベーションのマネジメント■イノベーションの実例■イノベーションの意味■イノベーションの力学■イノベーションの戦略■評価と予算■失敗のリスク■イノベーションのための姿勢■イノベーションのための組織■事業としてのイノベーション【結論】マネジメントの正統性■技術官僚の限界■正統性の必要※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）14/14