特集 物流改革の新潮流「物流改革の新潮流」戦略物流の時代がやってきた！
New.trend.of.Dynamic.Logistics.Reform─the.Era.of."Strategic.Logistics".has.come!.─
角井亮一：株式会社イー･ロジット CEO兼チーフコンサルタント
略歴

1968年（昭和43年）10月25日生まれ。上智大学経済学部経済学科を3年で単位取得終了し、渡米。ゴールデンゲート大学ＭＢＡをマーケティング専攻にて取得。帰国後、船井総合研究所に入社。その後不動産会社を経て、家業である光輝グループ入社。光輝グループでは、物流コンサルティング及びアウトソーシングを主な活動分野とし、日本初のゲインシェアリング（成功報酬型アウトソーシング、東証一部企業）を達成する。2000年2月14日株式会社イー・ロジット設立、代表取締役に就任する。
◆公職：日本物流学会理事【財】東京都中小企業振興公社専門家派遣事業支援専門家 登録番号６２８号

顧客志向を最大限に取り込む戦略性が求められる物流へ

店舗で商品を購入する機会が減り、また、リアル店舗では消費者を呼び寄せるための販売

産業界のグローバリゼーションやサプライ戦略構築によりネット通販ＶＳリアル店舗とチェーン志向が活発化するにつれ、物流先進いう形で顧客満足度における戦いに発展して国の欧米はもとより、国内の物流事情はこのいます。また、最近では、ＴＶ、ラジオ、広数年の間に大きく変化してきました。
とくに、告などのメディア通販もこの戦いに大きく加バブル経済の崩壊から始まった価格競争の風わっています。実は今、急成長を遂げている

潮は、リーマンショックから続く世界的規模企業は、早くから顧客満足度を上げることは、での不安定な景気により更に広がりをみせ、物流サービスレベルを上げることだと気付い輸出の停滞、株価の下落、先行投資の失敗にていたのです。

よる企業収益の悪化により、物流業界においこの競争を勝ち抜いていくには、物流事業てもこれらの影響からコスト競争に巻き込ま者をはじめ、物流を必要とするすべての企業れ、死活問題にも発展してまいりました。そにおいて、物流戦略を前面に置いた企業戦略して、2013 年の円安は原油高を産んでいま体制を構築することこそ、これからの経営にす。このような情勢の中、物流コスト削減ば求められる要素ではないか考えます。ここでかり追い求めている企業と、物流サービスのは、戦略物流に対するご理解を深めていただ

追求に切り替えた企業とでは、その成長の明きながら、なぜ、戦略物流が企業力の強化に暗を大きく分けたといえます。これは、ＩＴ有効なのかという点を明らかにしていきたい（特にパソコン）の普及によってネット通販と思います。

を営む企業が増えたことで、消費者がリアル2

特集 物流改革の新潮流

戦略物流とは企業戦略に立脚した物流の考え方と仕組みさないように、出荷作業をしています。これにコスト管理や品質管理などの物流管理を行弊社で提唱する「戦略物流」とは、「企業い、コストを下げ、品質を上げる努力をしま戦略」との整合性をとった上で、それに基づす。一方、戦略物流では、「コストを上げていた物流管理や物流作業を行う発想に立ったでもサービスレベルを上げようとするのか、ものです。つまり、いつまでも同じ流れでのサービスレベルを下げてでもコストを下げよ

物流作業を行うのではなく、企業戦略に基づうとするのか」などを決定し、拠点配置などいた物流になるよう、拠点の置き方や作業、の物流構造を変え、物流管理自体も変化させ管理の仕組みを変化させていくことなのでていきます。

す。一般に、物流とは、物流作業、もしくは具体的には、「売り上げを伸ばすために、物流作業と物流管理を併せたものを指します

物流サービスレベルを上げる」と企業戦略でが、「戦略」「戦術」「戦闘」のレイヤーを持決めた場合、顧客へのリードタイムを上げる

つことにより、企業の物流は戦略性をもったために物流拠点を増やす取り組みが行われた

競争優位に立てる武器として使えるようになとします。これにより、物流管理指標（物流るのです。これが「戦略物流」の考え方です

ＫＰＩ）の優先順位がコストから納品率へと（図１・表１参照）。

変わり、同時に物流現場への要求内容や要求度合いも出荷作業の正確性強化や、在庫精度の強化へと変わります。リードタイムを 1 時間短縮すると決めたのなら、物流ＫＰＩでは、コストよりもリードタイムの指標が優先されたことになります。企業戦略によって受注が増え、多少物流コストが上昇しても、対売上高物流コスト比率が下がっていれば問題はな
いと考えます。

（図1）

このように、戦略物流の視点で見ると、企戦略物流3層の役割

業戦略と物流現場は完全にリンクしているこ・物流戦略／物流管理／物流作業の3層があり、担当職位が責任を持っている

領域

レベル

戦略物流

物流戦略
物流管理
物流

物流作業

担当職位（例）
役割
経営管理
・物流戦略の立案
事業部長
・物流構造の設計
CLO
・予算コントロール
物流部長
・作業計画の立案
センター長
・改善活動
課長
（機能長）
・物流作業の管理
作業リーダー・物流作業の実行
作業員（表1）

一般の物流現場では、その日に出荷残を出とがわかります。
また、物流に対しては、「物流思考」と「戦略物流思考」の 2 面から捉えていく必要があると考えます。

物流思考と、戦略物流思考「物流思考」とは、日本において一般的な
3

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物流に対する考え方であり、「物流は作業でいということではなく、これまでの物流思考あり、その拠点はコスト調整センターである」に戦略的な要素を加えていく、ということなという見方です。したがって、企業は物流拠のです。両方の考えを企業の中に導入するこ点に対し、物流の個別単価を下げることに専とで、物流による企業競争力が増し続けるこ念します。たとえば、梱包工程の生産性向上とになるのです。

やコストを下げるために、ローラーコンベア

ただし、気を付けていただきたいのは、「戦を導入したり、運搬距離を短くしたりするな略物流」と「ロジスティクス」は、異なる概どの「部分最適」の積み上げを行っていきます。

念であり、完全な同義語として捉えてはなり一方、「戦略物流思考」とは、欧米における物流に対する考え方で、「ロジスティクス」と呼ばれます。ロジスティクスを直訳するとません。

「戦略物流」と「ロジスティクス」の違い「兵站」、つまり、軍隊での物資（兵器、弾薬、「ロジスティクス」とは、「原材料の調達か燃料、食料）の補給に加え、兵士の動員や治ら、完成品の配達、販売に至るまでの流れを療、施設の建設などに関わる業務全般を指し効率的・効果的にするための仕組み。単に物ます。
その目的は、「戦闘力の維持または増力」

流部門の局部的な効率化を図るのではなく、にあり、これをビジネスの世界に置き換える全体的な流れを統合して、体系的なシステムと、販売先への供給力を維持・増強するためとすることを意図している」とされています。の活動になります。そのため、物流コストのつまり、ロジスティクスは、調達から販売ま削減よりも、「物流サービスレベルの向上」

での「工程（ビジネスプロセス）」を規定しを優先し、顧客への商品供給力をスピードやています。また、戦略よりも全体最適という品質で増力します。世界最大の小売業である

スタイルを優先しています。したがって、バウォルマートが、店舗展開前に 7 店舗分の対リューチェーンやビジネスプロセス改革（Ｂ応ができる物流センターを設置するのは、こＰＲ）
においては、ロジスティクスネットワーの戦略物流構想によるものです。
（表２）

クの経路とその通過量を調査することになり定義
（最新版）

感

覚

「物流は作業」
物流思考

物流を生産性で捉えて、物流業務を行う思考

機能毎の部分最適（物流部門のみ）
物流コストダウン（商品価格↓）「物流は企業戦略」

戦略物流思考物流を戦略として捉え、企業戦略に合う物流戦略を組み立てる考え

5大機能の全体最適（8大機能）
物流サービス
レベルアップ（商品利便性↑）（表2）

ここで重要なことは、物流思考が古い・悪4ます。
一方、戦略物流という概念は、企業戦略に基づいた物流サービスレベルの向上において、拠点の置き方や作業、管理の仕組みを変化させていくことですから、上流から下流までの物流工程を規定していませんし、ビジネスプロセスに左右されません。しかし、戦略物流を実践していく上では、ロジスティクスの概念が必要となります。

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戦略物流思考を持つ組織へ
多くの物流部門では、「物流思考はあるが、戦略物流思考がない」という実態にあります。

より、現場がそれを着実にこなしていく体制ができるのです。

サプライチェーンを支える物流力

経営トップや経営幹部は、コストダウンの命どんな会社でも、「競合」を相手に市場で令ばかりで、戦略物流の話が出ることはあり戦っています。短期的はともかく、長期的なません。それによって物流担当者は、相見積勝敗は営業力で決まることはむしろ少ないとりや下請業者に掛け合って何とかコストダウいえます。長期的な勝敗につながる最も大きンを行ってきましたが、大胆な改革ができなな要因のひとつが、サプライチェーン（市場い理由には、誤出荷に対するクレームや営業分析や需要予測、商品開発能力から、調達能部からの緊急出荷の依頼の他、現場リーダー力、マーチャンダイジングや品揃え能力、そが仕事に追われ続け、現場のモチベーションして最後に供給能力が決め手となる）体制のが低くなっていることが原因となっていま差です。これらの能力を他社よりも高く持つす。さらなるコストダウンは、もはや部分最ことが、長期的に圧倒的な勝利をおさめるこ適ではなく、全体最適の発想がなければ達成とにつながります。

することはできません。では、どのようにす

そして、これらを支えるのが物流体制です。

れば戦略物流思考を持たせられるのでしょう

市場分析など前段の工程は別として、商品調か。答えは、社内に物流の専門部門と企画部達能力やマーチャンダイジング能力、供給能門の 2 つを設置することなのです（図 2 参照）。

力は、物流体制の優劣で差が出ます。物流力が弱い会社では、多品種少量の品揃えや短納期での供給、きめ細かい商品調達は難しいといえます。不可能とはいいませんが、コストや品質の面で及第点すらもらえないでしょう
し、長期にわたり継続していくことも困難といえます。

（図2）

このように物流力を鍛えておくことで、サ営業部にも、直接営業する部隊と、マーケプライチェーン体制を強化することができる

ティングなど営業作戦を組む営業企画の部隊のです。サプライチェーン体制が他社よりもがあります。製造部でも同様で、現場と企画優れていれば、徐々にシェアを高めることがに分かれているのです。したがって、物流部できて、競合に圧勝することができるでしょにも企画部門と現場部門を持たせることで、う。

企画部門が長期的視点から戦略を組むことに5

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必要なものは物流力のある企業から買う

これができるのは対象エリアに拠点が多いことがあげられます。また、自社配送というコ『日経ＭＪ』紙の調査によると、花王、Ｐンセプトもそうさせています。戸越銀座駅か＆Ｇ、ライオンに対するバイヤーの評価採点

ら約半径２ｋｍにはリアル店舗が８店あり、において、花王が圧勝していました（図３参

ネットショップとリアル店舗という複数の販照）。

売チャネルで利用を促進されています。
更に、メーカー採点表
日経MJ2008年3月24日
（月）

花王

Ｐ＆Ｇ

ライオン

配送員は自社従業員ですから、御用聞きや配総合評価

395

333

302

取引条件
（仕入れ価格など）

36

21

54

ピーターを増やしています。
「玄関を制する

ブランド育成力

80

68

22

新製品の開発力

78

65

32

市場の話題づくり・活性化への貢献

71

64

38

商品供給体制73

42

49

企業イメージ80

80

42

売り場での販促策の提案・店舗応援

77

4

36

商品情報
（改廃、売れ筋）の早さ・量

73

25

27

営業担当者

75

13

41

商品構成
（ラインアップ）

79

51

40

送先でもコミュニケーションによって、リものは物流を制する」と佐藤社長はおっしゃっています。物流業の商品である宅配便は、到底勝てません。
《アイリスオーヤマ》
大山社長の考えの中に「物流センターの中に工場を作ろう」というものがあります。物（図3）

流センターの拠点型でいえば生産立地型で個別の評価では、物流力が高くないと達成す。物流センターの中に工場を作れば、通常できない項目が多くあり、花王の物流力の高の工場→物流センターの横持ち工程が減りまさに驚くとともに、バイヤーが物流力の高いす。また、生産して即出荷となる場合もあり、花王を評価する理由も納得できます。

必要な分だけ生産し、必要な分だけ出荷でき成長企業の戦略物流
本稿の冒頭でも述べましたとおり、顧客志ることで、余分な在庫を持つ必要もなくなるでしょう。似た考えでは、ＮＥＣライティン
グ社もその一つで、工場兼物流センターを甲向を最大限に取り込む戦略性が求められる時西陸運に委託しています。

代になりました。最後に、今、注目を浴びて《マクドナルド》

いる戦略物流思考を持って成長している企業

マクドナルドは常に物流思考で販売戦略ををご紹介し、終わりとさせていただきます。

たてています。少し前は、カウンターに並ぶ《カクヤス》

お客さまの待ち時間を少しでもなくそうと、酒販業で宅配サービスの追求から「いつでカウンターを２段にしたり、客席数を増やすも、どこでも、どれだけでも」をコンセプトために調理場の冷蔵庫小さくし、材料の供給に受注からお届けまで２時間以内を実現して回数を増やすなど、画期的な戦略で成功し続います。しかも配達料は無料です。場所によけています。業界では№１なのに、ここに来り、１時間以内の配達も可能にしています。てライバルはコンビニだと言っています。セ6

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ブンイレブンがお弁当の宅配始めたことで、マクドナルドも追随し始めたのです。真似ではなく、業界の優位性を更に上げるための戦略でもあります。
このように、今、物流は戦略物流の時代になっているのです。

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