ガバナンス

Governance

社外役員対談2023年6月に就任された社外取締役 和田氏、社外監査役 横井氏のお2人に、ガバナンスや2030事業計画について論じていただきました。

社外取締役

社外監査役

和田 節

横井 正彦

安心・安全、快適、脱炭素の価値提供を通じて、ステークホルダーの未来の夢を合成していく会社を目指す、豊田合成の成長に大きく期待しています。
Chapter 1：
コーポレートガバナンス強化に向けて大きな決断大きな変革を要する時に「背中を押してあげること」

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きました。日本、世界においてデジタル化の第一期間といわれる時代を経験してきたので、近年DXと盛んに言われていますが、抵抗感なく受け容れられます。
その後、秘書課、資材・生産管理、工場や生産統括などに幅広く携わり、2015年から社長を6年間、会長を1年

和田｜私は、半導体や電子部品、電源システムが主力の間務めました。社長着任当時は、東日本大震災などによサンケン電気に1979年に入社し、40年以上在籍しましる影響も残り業績面、財政面でかなり厳しい状況になった。最初の配属が情報システム部で、ホストコンピューており、大規模な構造改革と新しい成長戦略を並行してターからオンラインシステムまで、約20年間、次々と移り進めていきました。厳しい事業環境ではありましたが、変わっていくIT技術を営業や生産現場などに導入して研究開発投資を行い、持続的成長の種となる開発力の豊田合成について価値創造ストーリー強化を進めました。

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ方が数名亡くなるという「タイレノール事件」に遭遇しま

また、働き方に関しては若手社員を中心としたニューした。
リスクマネジメントの金字塔とされていますが、私

ノーマルプロジェクトと名付けたプロジェクトを発足

なりに企業の対応を分析すると、二つの要諦がありましさせるとともに、働き方改革推進本部を設置し、制服廃た。1つは、企業のクレド（信条）が極めて明快にステーク止、フレックス制、フリーアドレス、リモート会議などをホルダーの優先順位を付けており、その一番目を顧客、いち早く導入してきました。そのおかげで、コロナ禍のつまりエンドユーザーとしていたこと。もう1つは、被害前にテレワークの体制がほとんど整っていたので、感染の拡大防止に圧倒的なスピードで対応したこと。会社が拡大による執務執行の混乱は最小限に抑えることがで何を最も大切にするかという基本原理にまったくブレがきました。

なかったからこそ、素早い決断ができたのでしょう。

豊田合成の社風としては真面目で一発ホームランとい

その後、朝日新聞東京本社の社会部長や編集局長とうよりは、ヒットで着実に点を重ねていくというDNAをして、企業不正や政権交代につながる疑獄事件を次々ともっているという印象です。
これはサンケン電気とかなり炙り出す立場になりました。一方、日本を代表するメディ似たところがあると感じます。
しかし、このような風土はアとして、社会や他メディアから糾弾されることも多く、良い時もあれば、悪い影響もあります。例えば、大きな変報道に関する説明会見、謝罪会見などを5回ほど経験

革や大きな決断を要する時には躊躇してしまうという場し、何かあった時に誠実さとスピード感をもって行動し合です。社外取締役というのは、経営が迷っている時にないと命取りになると身をもって体験しました。

背中を押してあげることが1つ大きな役割だと思います。

その経験から、名古屋テレビの社長になって真っ先に一方で、経営執行の監督という重要な役目があるので、したのが、クライシスマネジメント体制を再構築するた

執行側からすれば、これは知られたくない、できれば言め、精鋭部長3人の危機管理チームをつくることでした。

いたくないということも存在すると思います。逆の立場

また、メディアにおいて最も大事な「視聴者の信頼」を裏を経験していたので、その気持ちはよく分かりますが、難切らないための内部統制に係る規定の見直しを行いま題をクリアしていくには、信頼関係を構築して一体感をした。

もってやっていくことが必須ですし、そのためにはやはり今回、豊田合成の社外監査役という立場になって、私コミュニケーションしかありません。執行役員や現場のが果たすべきことの1つが、クライシスマネジメントのお皆さんから情報共有をしていただく中で、何か迷ってい手伝いだと考えています。豊田合成はとても良い会社ることを相談されるような立場になれたら良いなと思っで、恐らくこれまで経営を揺るがすような危機はほとんています。私は豊田合成とは異なる業界、利害関係がなどなかったと思います。いざ事があったとき、情報を集中いところで、厳しい経営判断をいくつも経験してきました

し、自分たちが何を守るかという原理に従って直ちに決ので、少しでもその経験が役に立てばと思っています。

断する――こうした体制づくりのお役に立てればと思い誠実な企業であり続けるための「クライシスマネジメントの強化」

ます。
次にお手伝いしたいのが社内規定等に関することです。社内規定、特に内部統制に係る規定にはその組織が横井｜私は和田さんとはまったく違い、1978年に朝日何を一番大事にしているのかが表れます。豊田合成はB新聞の記者になり、その後ずっとメディアの世界の最前to Bの会社ですので、これまでは直接の顧客であるカー線を歩んできました。ニューヨークの特派員をしていたメーカーの方を向いていたかもしれませんが、今後、事時、解熱鎮痛剤に致死薬物が混入され、それを服用した

業ドメインを拡大していく中で、自社が大事にするもの

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ガバナンスGovernanceは何かをエンドユーザーをはじめ世の中に知っていただ取り組まれています。多様な視点と活発な議論により取き、豊田合成の存在価値を認めてもらう必要が出てくる

締役会の実効性はさらに高まり、非常に良い方向に進んでしょう。メディアの経験を活かし、そういったこともおでいると思います。

手伝いしていきたいと考えています。

Chapter 2：
社外役員の多様な意見を受け止める企業文化

和田｜VUCAの時代で様々な構造変化が起こり、自動車産業にも100年に一度の変革が訪れています。会社としても重要な変革期ですので、何よりもスピードとチャ

和田｜豊田合成の取締役会は、私たち社外役員への事

レンジということを社員の価値観に加えてもらうと良い

前説明にしっかりと時間をとり、事業部、現場の方々がと思いますね。失敗を恐れず、スピードを上げ、とにかく情報提供をしっかりと行ってくれますので、その点は大チャレンジしてみよう、諦めないでやろう、当社グループ変、良いと感じました。今後は、各事業に関する私たちので働く社員一人ひとりがそのように思って一歩踏み出す

理解が進んでいくとともに、取締役会の場で本格的な議ことができれば、2030事業計画も達成に近付けると思論が盛り上がってくると思います。また、社外役員向けにいます。

特定のテーマを説明していただく場もあるので、それぞれのスキル、得意分野を踏まえて課題認識を共通化する

横井｜時代、あるいは社会が豊田合成に期待するものがといったことを始めていますね。

少しずつ変わってきています。これまでの請け負った仕事を完ぺきにこなしていくプロフェッショナリズムとい横井｜先ほど、和田さんが「背中を押す」とおっしゃった

う体質だけで、果たして良いのか。新たな事業領域に乗ように、我々の役割は執行をしっかりと監視しながら、励り出していくには、それにマッチする社風や企業文化がますこと。形式的な追認ではなく、今後、進むべき方向の必要になってきます。2030事業計画の発表で社長の齋見極めを行いつつ、応援もしたい。それには取締役会の藤さんは、祖業であるゴム・合成樹脂への愛着と、その化議論を活性化させることが何より重要です。
これは簡単学の仕組みを組織論に結び付けて「高分子」という言葉なことではありませんが、議長が出席者に発言を促し、を熱く語られました。そして、人事ご出身の齋藤さんが自社長以下執行側に適切な緊張感をもってもらえるよう分の得意分野をもってこの会社を変えてやるという強い意志を示されました。
まさに時を得て、齋藤さんという人が社長になったのだと感じました。
今後は、株主や社員、取引先だけでなく、広い世間に、「この会社の製品だから命を預ける」、「この会社に入って私の人生を託す」、「この会社とアライアンスを組みたい」と思ってもらえるような発信を積極的にしていかなければと思います。
和田｜豊田合成は、株式の40％超、売上の半分以上をトヨタ自動車が占めているグループ会社である、この事実は変わりませんので、グループの強みを活かして成長していくことは絶対に必要です。逆から言えば、
トヨタグ

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豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

ループの100年に一度の変革を実行し、世界の自動車メーカーと競争を繰り広げていく時に、グループの同心円がバラバラになってしまっては日本の自動車産業が弱体化してしまいますから、今はグループでの成長に力を注ぐべき時だと私は思います。
ただし、その先を見据えた時に、豊田合成が個として成長する種をつくる、成長を軌道に乗せることを考えるべきと思います。人に委ねるのではなく自分たちの創造性や力で成長を目指さなければいけない。私のような社外役員はそこに意見し、背中を押すことも役目だろうと思います。

Chapter 3：
2030事業計画達成に向けて
和田｜2030事業計画では、売上収益1兆2,000億円、営課長を育て、そこから部長、執行役員をどうやって育てるかが重要です。それには社員のスキルの棚卸も必要になります。全体像をしっかりと捉えて本質的な課題にアプローチすることが重要です。

業利益1,000億円の経営目標を掲げましたが、それが大きいのか小さいのかは投資家の皆様が判断されるで

横井｜中長期の経営計画には二つの意味があります。成しょう。
メーカーである豊田合成は、自社の製品によって長のための具体的な行程表と、未来にどんな会社である利益を上げ、お客様やエンドユーザーの皆様もその製品か、そのゴールをステークホルダーと共有することです。の良さに価値を感じ、社会的価値を生むことがまずは大ゴールをイメージさせるという点ではよくできているときな目標です。そして、その価値を実際に創るのは社員思います。
こんな会社になりたいという経営者の思いをですから、目標が各事業本部に落とし込まれ、社員一人クリアにする。抽象的なコンプライアンスなどではなく、ひとりがその目標に腹落ちをして、アクションにつなげて私たちが《comply with what?》――何を守り、何にいくことが最も重要だと思います。さらに、そのアクショ準拠するのかを宣言する。その第一歩を示すことができンのリソーセスが十分かどうか、そこについても評価したと思います。ていかねばなりません。

豊田合成は、安心・安全、快適を追求して成長していく先日も社長に、人的資本全体のスキルマップを視える会社である。
カーボンニュートラルに関しても、環境破壊化し、どこが少ない、どこが多すぎるといった評価を急を行わないというだけでなく、脱炭素でビジネスを行い、いで行うべきだと申し上げました。それをもって、初めてそれを企業のミッションとしていく。つまり、ステークホ個々の人材に効果的な育成計画をつくることができ、戦ルダーの皆様の未来の夢を合成していく会社なのです。

力増強の目途が立つのであって、それがなければ、この私はこれを見て大いに期待感が湧いています。

辺の人が足りないから中途採用しようという部分的な施策になり、なかなか上手くいきません。女性活躍も同

和田｜そうですね。時代に即した社会的価値を創造し、様で、単体目標である女性管理職数100人に対して、女タイムリーにお届けする企業集団として、ステークホル性課長をつくることが目的ではなく、経営に女性の考えダーの皆様に応援していただけるように、豊田合成の戦方を入れることを早期に行うことが目的なので、まずは略と挑戦を全力でサポートしていきたいですね。

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