FASSアカデミー 講演録

大証（二部）に株式を上場。その一〇年後には、東に始まる。一五年後の一九八八年に京証（当時）と永守重信が三人の仲間と共に起こしたモータ会社

日本電産（ＮＩＤＥＣ）
は、一九七三年、創業社長円という長期ビジョンの実現を目指している。

維持しながら、その先に掲げた連結売上高一〇兆社の基本的な戦略であり、ベンチャースピリットをアにより、高収益、高成長性を確保する ――
自律的成長とＭ＆Ａの二軸による成長最重視が、わが用シャッタでシェア七五％を占める。圧倒的なシェ

証一部上場と大証一部昇格を果たす。さらに、それから三年後の二〇〇一年、９・ の直後「世界でビジョンと情熱をもった経営実行

日本電産の歩みグローバル競争に挑む
日本電産の企業変革とＣＦＯの役割

1973年創業時の日本電産
メンバー（前列左が28歳の永守社長）

日本電産株式会社
取締役常務執行役員CFO

七千億円規模の企業集団に成長してきた。

プ約一六〇社、正社員数一〇万人超、連結売上高はか四人で創業した会社は、三八年後の現在、グルーする」という決意で、ＮＹ証券取引所へ上場。わず

明度が高く開かれた真にグローバルな企業へ脱皮

最も厳しい会計基準である米国基準を適用し、透それがスピード感ある徹底した目標必達のコミッ必ずやる、出来るまでやる」の三大精神を持ち、熱意・執念」「知的ハードワーキング」「すぐやる、た。基本理念を実現するために、社員は、「情熱・直後も永守の強いリーダーシップによって貫かれり」という経営の基本理念は、リーマンショック「雇用創出と本業によるＣＳＲ」「一番へのこだわ

く、「厳しく、早く、完璧」がスローガンとして掲る幹部には、「甘く、遅く、中途半端」を戒めるべ動的・自律的な行動である。一方で、リーダーたピード成長を支えているのが、社員一人一人の能業の一〇〇倍 く らいのスピードではないか。ス

ら成長を続けていく風土がある。普通の日本企

当社には、すさまじいスピード感を楽しみなが世界中に提供するモータは、ＩＴ・デジタル家電

さらに、これらを現実のものとするため、我々はから自動車にいたるまで幅広い製品群で使用されており、創業社長永守の強いリーダーシップのも「３Ｑ６Ｓ」を当社の憲法と位置付けている。３Ｑえている。徹底した現場・現物・現実の「３現主義」と、「世界ナンバーワンの総合モータ・メーカー」と（ Quality Worker・ Quality Products・ Quality により、原価改善を追求し収益アップに努める。

ドライブ）用モータ、銀行端末用カードリーダーで理、整頓、清潔、清掃）に「作法」「躾」の二つを加える。

）
はよい社員がよい製品をつくり、よい会Company社をつくっていくことを表し、６Ｓは通常の４Ｓ（整収益責任を持って運営している。

フィットセンターとして明確に位置付け、工場は事 業 所（工場）をコストセンターではなく、プロ八〇％、光ディスク装置用モータ、デジタルカメラ

バーワンの一例をあげれば、ＨＤＤ（ハードディスク・いう経営ビジョンが貫かれている。世界シェアナン

さらに、我々は、収益の源泉は現場にあると考げられ、業務に邁進している。

３Ｑ６Ｓは社員のあらゆる仕事の基本となる。

顧客満足を向上させ、売上増加、利益拡大のため、●プロフィール（よしまつ ますお 氏）
慶應義塾大学経済学部卒、スタンフォード大学経営大学院修了。１９８２年４月三菱電機株式会社入社。三菱電機在籍中に英国、シンガポール、アメリカの現地法人で経理財務の責任者を歴任。その後、サン・マイクロシステ
ムズ株式会社・エスエス製薬株式会社等のＣＦＯを経て、２００８年１月日本電産株式会社入社。同年６月取締役執行役員、２００９年６月取締役常務執行役員兼ＣＦＯに就任。

吉松加雄氏

トメントに繋がっていく。

11CFO FORUM ● 22

●日本電産の価値創造体系

回るもの、動くものに特化した、総合駆動技術の世界No.1メーカー

経営ビジョン

創業経営者の強いリーダーシップ

雇用創出と本業によるCSR・一番へのこだわり

経営の基本理念

グループ経営管理とＭ＆Ａ
集めた訓示で永守は、「皆さんのビジネスはエマソな思いを抱いていた。買収後、最初に全従業員をトの発足を宣言。

ループの社長会の場で、永守はＷＰＲプロジェクする「事業所制」と称する経営管理制度をベースる。報酬制度は、工場をプロフィットセンターとの尊重を柱として、永守が直接再建指導に当たた会社の経営に関しては、基本的に自主独立経営度を採用。過去大口三一件のＭ＆Ａで傘下に入っ

グループ経営管理では、連邦連結経営管理制

心をがっちりと捉え、ベクトルを合わせている。

ジョークも交えながらの熱弁でアメリカ人社員の行 う ことでモチベーションを 高 めるとと もに、ループに入って再び本流に戻る」というスピーチをの戦 略変更により 傍流に移ったが、日本電産グン発祥のビジネスであり、本流であった。エマソン

で、元の利益率一一・八％に戻す。③一〇〇％元のい。②売上が七五％回復（二五％減収）した時点

ガイドラインは、①売上が半減しても赤字にしなを掲げ、全従 業 員が生産 性の倍 増を目指した。

Ｗ―ＰＲでは、三つのガイドラインを経て、最終的に利益率を二倍にするという明確なビジョン

第三段階「明確で適切なビジョンを掲げる」 ―に、業績連動の成果主義となっている。全社員の売上高に戻ったら、利益率を倍にする、という意

歴史と二兆円の売上規模を誇社のモータ事業は、一二〇年のけている。その一つ、エマソン矢継ぎ早に実施して成長を続ア・アメリカ・日本）のＭ＆Ａをシェアを有 する三社（イタリぞれの分野でナンバーワンのはこの一年 半の間にも、それ補強という目的もある。我々ともに、グローバルな人材の製品、生産拠点を獲得すると（商圏・販路）と新しい技術とＭ＆Ａは時間を買うことと考えている。顧客与を一時的に減額すると公表。マスコミ各社に大グループ正社員のリストラやレイオフはせず、給想の下方修正を行った。年明け一月八日、永守は、第一段 階 は、
「 危 機 感 を 高 める」 ――
我々は、二〇〇八年一二月に、一六年ぶりに通期の業績予革を振り返ってみる。

ト』日経ＢＰ社刊）。この段階に沿って、我々の改すると知った（『ジョン・コッターの企業変革ノーター教授の「成功する企業変革の八段階」に合致

後に、ハーバード・ビジネススクール、ジョン・コッ

うグループ全体の収 益構 造の改革 策であった。

プロフィット・レシオ（ＷＰＲ・利益率倍増）」といンスと捉えて、永守が打ち出したのが、「ダブル・未曽有の大不況を経営体質改革の絶好のチャ出す。二〇〇九年の第３四半期に連結営業利益

第六段階「短期的な成果を生む」 ――
こうした取り組みが、一年足らずでアーリー・ウィンを生みの四〇ページを二〇〇ページに拡充。

ＷＰＲプロジェクトのマニュアルに盛り込み、当初に取り組んだ。全員参加の改善アイデアは五万よく働き、徹底的に無駄を排除して生産性二倍第五段階「自発的な行動を促す」 ――
社員には「３Ｑ６Ｓ」の再徹底を行い、社員自らが効率の巡回指導に当たった。

下であるため、私も含めて関係会社各社に個別結経営で各社の自主経営に任せるが、非常事態プの全幹部に配付して周知徹底。通常は連邦連

第四段階「ビジョンの周知徹底」 ――
社内で小冊子「ＷＰＲの思想と経営手法」をまとめ、グルー欲的なものだった。

るエマソン発祥のビジネスできく取り上げられ、社内外双方から危機感は大は四半期ベースの最高益を更新、二〇一〇年三月

知的ハードワーキング
3Q6S（NIDECの憲法）

スピード経営：時間軸の短縮

3現主義
3Q（良い社員・良い製品・良い会社）
6S（整理・整頓・清潔・清掃・作法・躾）米国IT企業対応で培ったスピード感

現場・現物・現実〜収益の源泉は現場にあり部品業界も大きなインパクトを受けた。

ある。エマソンがハードからきく高まった。

行動する仕組みにしている。

ソフトへとシフトしていく過期には給与カット相当額に定期預金金利の二倍件以上にのぼり、変革の横展開が進む。これらを、程で譲渡対象となった部門でを上乗せして、臨時ボーナスとして支給。リストスで評価され、全員が環境変化に即座に対応して賞与・昇給は、売上成長性と収益性のマトリック

三大精神

第二段階「変革推進チームをつくる」 ――
給与カットを発表した同日、四半期に一度開かれるグ

二〇〇八年九月のリーマンショックでは、電子レイオフなしで成長を維持

経営の基本理念あり、幹部たちは非常に複雑

23 ● CFO FORUM

経営ビジョン

基本経営戦略成長最重視〜自律成長とM&Aの2軸
経営管理の仕組
連邦連結経営・事業所制〜自主独立経営を柱とするグループ経営管理

すぐやる、必ずやる、出来るまでやる
情熱・熱意・執念

三大精神

ニューヨーク証券取引所上場10
周年を祝して（前列右から3人目が永守社長、右から2人目が吉松氏）

ポートフォリオの転換と拡大は確実に進展していタの二つを成長に向けた重点事業とし、ビジネス加速させている。家電・産業用モータと車載用モー＆Ａの二軸による成長戦略（ビジョン二〇一五）を円企業グループの形成を視野に、自律的成長とＭ新生日本電産として、二〇一五年度に向けて二兆し遂げた年となった。そして、二〇一〇年度から二〇〇九年度は業績のＶ字回復と企業変革を成を一人のリストラ・レイオフもせずに乗り切った。

付かせる」を経て、我々はリーマンショックの危機

第七段階「気を緩めない」、第八段階「変革を根更新した。

続で最高益を更新。さらに、通期でも最高益をて、さらに結束力は高まった。結果、２四半期連回復時に会社は社員の協力に報いた。これによっシステムの刷新も含めて業務改革を進めている。

内の発表に大幅短縮を目指しており、連結会計ために決算発表は現状の三週間強から二週間以加すると見ている。一方で、業績向上に注力する状の二倍から三倍へ、三〇〇社から五〇〇社に増

上高二兆円に到達するときには連結会社数は現「Ｂ／Ｓレビュー制度」も導入している。また、売ら月次にグループ一六〇社の財務三表を確認する

財務健全性維持の施策のひとつとして、今年度か一〇〇〇億円のユーロ円の転換社債を発行。また、な役 割。資 金調達として、二〇一〇年 九月にはローによる資金の創出と同時に資金調達も重要極 的に推 進していく ため、フリーキャッシュフいる。ビジョン二〇一五に向けＭ＆Ａも引続き積ローを重視するキャッシュフロー経営を実践して当社は、売上より利益、利益よりキャッシュフ

影 響を低 減 」し、「ＩＦＲＳ 導 入を契 機として、を簡素化」し、「コンプライアンス重視で実務への三つである。
「一四日開示ができるよう実務対応「コンプライアンスアプローチ」「トップダウン」のしている。導入のコンセプトは、「シンプル対応」

プロジェクトは二〇一〇年四月よりグループ展開務戦略の加速的な推進を目指す。ＩＦＲＳ導入

応、決算日短縮、税務専門チームによる、国際税⑤経理部…Ｍ＆Ａによる連結会社数急増への対融統括会社の設立を検討している。

統括管理。世界五極体制の構想により地域別金④財務部…グローバル化に対応した資金・為替のチームは、一日一都市ずつ巡回する。

ＣＥＯチームが主要都市で実施し、私のＣＦＯ欧州・アジアで各一週間実施。欧米では、永守の永守自らが実行する。海外のＩＲ活動は、北米・ＩＲ活動（四半期ごとの決算説明会）は社長のている。

る。電気自動車の時代になると、主要な部品はまた、一株当たり純利益（ＥＰＳ）を最大化するた

トップダウンでグループ連結管理の効率化とガバをはじめ変革と企業価値向上を推進している。

バッテリーとモータになる。最も付加価値の高いめに実効税率の低減も課題に掲げ昨年度税務のナンス強化を進め、本社経理部主導による全体

ラせず、給与カットで痛みを分かち合いながら、中核部品は、エンジンからバッテリーとモータへと専門チームを立ち上げた。

最適を図る」ということだ。

変わっていく大転換が起きるだろう。加えて、レ私が、ＣＦＯとして担当する五つの部門はそれぞれ、次のような役割と責任を負っている。

すべての社員の努力とトップの強いリーダー

アアース高騰対策の先頭を走って、レアアースを使わないＳＲモータの開発などに着手。これらが、①ＣＦＯ戦略室…ビジョン二〇一五の推進事 務

シップによって、時価総額はリーマンショックの●ビジョン二〇一五の戦略目標と戦略の論拠である。

局、ＣＦＯ機能の革新推進と次世代ＣＦＯ人材の成長した。当社のコーポレートスローガンは〝 All

落ち込みを回復し、一九九五年時の約一六倍まで②広報宣伝部…対外的なブランドの浸透と価値育成推進。

向上、知名度の向上、業容認知度の向上。

ＣＦＯ機能のグローバル化
では、企業変革とビジョン二〇一五を支えるＣＦＯ機能の役割とは何か。

③ＩＲ部…透明性の高い投資家向け情報提供に※本稿
 は、二〇一一年九月二日開催の「ＦＡＳＳアカデミー 戦略経営管理セミナー」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

（すべては夢のために）〟である。永守
for dreamsは語る。
「夢を形にするのが経営である」と ――。
ＣＦＯは、企業価値向上の戦略立案と推進をよるグローバルＩＲの強化と向上。本社五名に加え、ロンドンとＮＹにＩＲ専任の駐在員を配置し大きな役割とする。
「グローバル化」「システム化」「成長加速化」の三つのキーワードを掲げＷＰＲCFO FORUM ● 24