インパクトでは組織ごとのプログラムデザインと実施が多い。それに対し、複数社が参加する の が IMPACT OPEN PROGRAM( 以 下、 オ ープンプログラム ) である。第 110 回には、10社から 14 名が参加した。その内の 2 名にプログラム終了直後、お話を伺うことができた。一顔合せであり、伏線であり最初は 7 月下旬に行われたキックオフモ

ビュー、対話セッションで構成されている。プジュールは、2 時間オンラインで実施された。

再現している。状況をクネビンフレームワーク

ジュールだ。参加者の顔合せでもあるこのモ切り出しは、アイスブレイクも兼ねたカード

人は、バリュエンスジャパン株式会社の国内販ゲーム式のワーク「BET」。BET では、自身のは、三浦真理絵さん。三浦さんは、株式会社バの参加者と共有する。自身の価値観を押さえた売課で課長を務める加藤亮太さんだ。もう一人
ンク・ビジネスファクトリーの人事総務部で主に採用・研修業務を担当している。

ほんと、よく考えられてるな、と思って

第 110 回のデザインは、3 回のモジュール、合計 4.5 日からなっていた ( 下図 )。一連の流れを経験した加藤さんは、プログラム中に「ほんと、よく考えられてるな、と思って」とこぼ大切にしている価値観を明らかにし、それを他上で、独自のリーダーシップの考察に着手する。
その後は、リーダーシップ概論をインプットするのみに、あえてとどめている。「最初におおよその為人を感じられたから、対面になった時に馴染みやすかった。内容も以降の伏線になっていた」。ある参加者は、全行程を終えた後にこうコメントを残した。

頭も、体も、心も、使うだけ使った※プロジェクト：チームによる未知の課題解決アクティ

この 2 泊 3 日の合宿が、オープンプログラムビティであり、経験学習の具体的経験にあたる活動。

続く 8 月上旬のリーダーシップモジュール。

の山場である。

ロジェクトは、現代社会を表す VUCA な状況を( 下図 ) に沿って 5 つに分類し、それぞれの環境下での体験がデザインしてある。各プロジェ
クトの後には、各々の組織が置かれている状況との類似性や、そこで必要な視点、思考、行動を論じ合うレビューが続く。プロジェクトとレビューを繰り返す過程の中に挟み込まれる、対話セッション。思考が熟したタイミングで行うのがポイントだ。

この 2 泊 3 日で加藤さんは「頭も、体も、心も、使うだけ使った」。加藤さんが印象に残ったシーンとしてあげたのは、最後のプロジェクト直前での一コマだ。

クネビンワークフレーム
断続性していた。感嘆と、プロジェクト※未達成の悔しさをにじませながらの一言だった。

このモジュールは、プロジェクトとそのレ

2023 年度のオープンプログラムの全体像

110th
111th

2時間

2023年7月25日(火)2024年1月17日(水)PRE-WORKWEB TEST
7月下旬
1月中旬

LEADERSHIP
MODULE
3日間(2泊3日)

8月2日(水)-4日(金)1月24日(水)-26日(金)REMINDER 1
8月下旬
2月中旬

FOLLOW-UP
MODULEREMINDER 2

9月8日(金)

9月上旬

1日間

2月22日(木)3月上旬

持続性KICK-OFF
MODULE

単純SIMPLE

困難

混沌

CHAOTIC

無秩序

DISORDER複雑

COMPLICATEDCOMPLEX

予測可能

予測不可能

© Copyright Impact® 2023 | 1

それまで大小様々な 6 つのプロジェクトを体分析するような、一歩引いた関わり方」をして1 度きり。残りはあと一歩で達成できたものばクションを起こす」スタイルに変えた。折しも、験していた。加藤さんのチームが成功したのはかり。だからこそ、加藤さんは、「何とか最後のプロジェクトは達成を」と念じていた。

最後のプロジェクト直前に、14 名全員でグランドルールを作る時間があった。「ちょっとした違和感でも、思ったことは口にする」「目的、目標からブレない」「タイムマネジメントを徹きた。そこで思い切って「意図的に前に出てア8 月が期末だったこともあり、加藤さんのチームには最後の一押しが求められていた。加藤さんは「こういうアクションが良いんじゃないか」とバンと打ち出した。学びの実践だ。しかし、描いた通りには実行されることはなかった。

「部下から合意を得ていたの？」という部長底する」。それまでの体験から紡いだ、銘々のからの問いかけが刺さった。独断だった。メン

自分がチームに最大限貢献し得ることや、他のとができたほうがいいんじゃないですか？」「こ提案・意見・主張が出た。加藤さんはその中で、参加者の強み弱みを意識していた。自身の精一杯を尽くすことと周囲への配慮の両立に、知恵を絞り心を砕いた。もちろん最後のプロジェク
トで文字通り体を張ったのは言うまでもない。
最後のモジュールが行われるまで、1 ヶ月の期間を設けている。研修転移 ( 右図 ) のために、学びの実践に当ててあるデザインだ。それまでの気づきや学びと、それぞれの職場という現実との突合という狙いがある。

加藤さんはフィードバックで、「自分がもっと背中を見せて、引っ張っていく」スタイルの力を感じていた。それまで職場では、「動きをういうアクションが起こせたんじゃないですか？」意見がぽろぽろ出てきた。加藤さんは、「合意をないがしろにしてしまった。オープンプロ
研修転移
非常に高い 研修実施者のコントロール 非常に低い

学びの実践は新たな学びの素バーにもヒアリングした。「もっとこういうこ反応

単純学習

行動

評価の複雑性：独立変数の数

成果

複雑関根雅泰・齊藤光弘「研修転移」( 中原淳編『人材開発研究大全』
東京大学出版会、2017 年、P315 以下 )P322 の図を基に改作© Copyright Impact® 2023 | 2

グラム参加者とチームメンバーの違いを踏まえていなかった」と反省した。

その後も打ち手に悩んだ。しかし、しばらくすると、部下たちに変化が見られ始めた。「加藤さんが困ってる。ちょっと自分たちで何か考は、新たな成功へのきっかけに過ぎなかったんるセッションから始まる。その上で、自分自重要性に改めて気づいたという加藤さん。この果的にするために開発されたツール、Insightsです」。チームメンバーと一体になって進めるチームでは、メンバーを引っ張るより後ろから押したほうがいいという感覚を新たに学んだ。身と他者の特性を理解し、対人関係をより効Discovery®( 以下、Discovery) を使う。

Discovery はリーダーシップの発揮の文脈にえてみよう」と、自発的な行動が起きた。9 月、「他人」の問題を解決するということおいて活用される。まず、自分らしいリーダー「チームでどんな新しい取り組みをやっていけ

そ、抱える組織の悩みは多い。9 月に実施したで、得意とする働きかけ方、補完すべき点をお期首を迎えたタイミング。加藤さんも加わり、るのか」議論が始まった。

「一時は、チームという木が枯れてしまったかのようにさえ見えました。しかし、今はまた新たに芽吹いてきるように感じています。失敗

リーダーシップを期待される立場だからこ

最後のフォローアップモジュールは、悩みの解決の糸口を探った。

このモジュールは、3、4 人のグループで、参加者が自組織の悩みを他の参加者に共有すシップの深掘りだ。自身の特徴を理解することさえる。次に、より効果的なステークホルダーへの働きかけかたに視点を移す。上司部下などの特徴を推測するスキルを学ぶのである。推測した上で、他者の特性を踏まえた効果的な働きかけ方を組立てる。そうして、地に足の着いたリーダーシップへと結びつける。

Discovery を経て、参加者たちは改めて自組織の悩みに触れ、そのうち最も解決したい問題を明かす。相談を受けた参加者たちは、好きなように分析し、感想を言い、解決の糸口を探り、コメントする。ここで Discovery が生きてくる。
働きかけるべきステークホルダーの特定、タイプの推定、効果的な働きかけ方を考える。

このセッションで力を発揮するのが参加者同士の関係性だ。参加者間には自組織での自身のリーダーシップを考える以外の共通項や利害がない。当然、上司部下のような日常的な強いつ© Copyright Impact® 2023 | 3

ながりではない。たまたま集った弱いつながり

三浦さんは、チームメンバーにサポーティブ

もっとも、理想が見えても実現は簡単ではなだからこそ明かせる悩みがある。また、自身にに関わっていくスタイルが合っていると確信しい。この先も躓くだろう。しかし、そんなとき目八目の視点から思い切った指摘をできる。

より、メンバーが本来業務ややるべきタスクにいつながりの強さ」が生きる。時に集って相談は関係がないからこそ、他者の悩みに対して傍このセッションが悩んでいる当事者のためになるのはもちろんだ。しかし、解決策を考える側にもメリットが 2 つある。まず、組織の問たという。自身が具体や詳細を詰めて実行する集中できる環境づくりに特化する。そうしてメンバーの能動性を引き出し、成果を上げていく。
しかし、このことは三浦さんが苦手な数値な題を解決する感覚が学べることだ。悩みの当事どの詳細を避けることを意味しない。感情や自しなければならない。その過程では、視野の拡ムを通して自覚していた。事実に基づく客観的者になると視野が狭くなる。解決するには俯瞰大や、状況の抽象化が起きている。そうして組織の問題を解決する感覚を得る。

もうひとつは、参加者の言葉を借りると「ブーメラン効果」だ。他人の組織の問題だからと放言していたつもりが、実は自分の組織にも当てな、誰が聞いても納得できる提案の仕方に取り組む必要性を感じている。緻密さや正確さが組織の性格上必要だからだ。また、メンバーの特性上、より成果を上げやすくなるとも見定めている。

もうひとつ、つかんだことびを得る。
ここでも頭だけでなく心もゆさぶる。

がもう一つある。今後作りたい組織だ。三浦さたどり着いた結論を上げるチーム」を作っていきたいと考えていここまでで、参加者は「自分らしいリーダーシップ」の要素は大方把握している。しかし、そこで終わらせないのがオープンプログラムだ。組織からの期待や取り組むべき組織課題。
それらと折り合いをつけてこその自分らしいリーダーシップだからである。

し合ったり、他人の悩みを解決したりしながら進んでいく。これまでの参加者がそうだったよ

うに。第 110 回の参加者の、各々らしいリーダーシップの発揮、そして一層の活躍が期待される。分の当たり前で話すクセに、オープンプログラはまることを指す。そして、大概そうしたことは自分もできていない。耳が痛くなりつつ、学は、オープンプログラムを通して手にした「弱オープンプログラムを通して見えてきたことんは、「より深い相互理解に基づいた高い成果る。今のチームにコミュニケーションが不足しているとは感じていない。しかし、業務の忙しさもあり、表面的な会話にとどまっているという問題意識を持っている。メンバーの得手不得手など、業務を進める上で有益な情報を共有できるようにしたいという。

「イマ」のリーダーシップ開発投資を「ミライ」へ

組織・人材開発コンサルティングを 40 年展開しているインパクトだからこそできる、社会課題への取り組み「リーダーシップ・エコシステム ®」。
これは、SDGs4『質の高い教育をみんなに』をベースに、SDGs10『人や国の不平等をなくそう』、SDGs8『働きがいも経済成長も』に統合的に取り組むものです。

労働力人口の減少が喫緊の課題であるこの日本で、「自社」の「従業員」に「イマ」行っているリーダーシップ開発投資を、「日本社会」の「若者」の「ミライ」を拓くためのリーダーシップ開発へと還流させ、彼らが将来的に日本のマーケットを活性化していくことを目指しています。毎年、①弊社研修事業の売上総利益の 1% を若者を支援する非営利団体 ( あしなが育英会様、カタリバ様、多文化共生センター様等 ) へ寄付し、あわせて②
意欲はあるが困難な状況にある奨学生へのプロボノ ( リーダーシップ開発 ) や CAL* の機会を持続的に提供していきます。 *Community Action
Learning コミュニティの課題解決と人材育成を目的としたインパクトの独自プログラム（SDGs17『パートナーシップで目標を達成しよう』）© Copyright Impact® 2023 | 4