特集

わが国産業の競争力強化を目指して（第４部）＊特集掲載にあたって＊
本年３月号から 3 回にわたって技術経営会議「産業競争力委員会」の活動をご紹介して参りました。本号ではその集大成として鼎談をお贈りします。委員会活動の総括と今後の展開方向が興味深く語られています。

♠特集

わが国産業の競争力強化を目指して（第４部）

わが国産業競争力の復活と未来を語る～ 妹尾教授、篠塚議長、広崎委員長による鼎談 ～

《出席者》

堅一郎

国際競争力が落ちてきている、これが冷静な認

妹尾勝正

篠塚：広崎さんの 1 年半の委員会は、日本のＮＰＯ法人産学連携推進機構 理事長

篠塚

膨太郎

沖電気工業株式会社相談役

広崎

日本電気株式会社
特別顧問

１．産業競争力委員会の活動

いか、ということが必要ではないか。その辺りについて今日妹尾先生に、いくつかの目標なり、方向なりをお話し頂ければ有難い。

そのために、後ほど議論になると思うが、産識であるべきだし、それに口で言うほど簡単で

業構造そのものをどうしていったら良いのか、

日の若者達のために、我々として国際競争力をは何なのか、それを支えるイノベーション人材、はないが歯止めをかけ、時間をかけてでも、明取り戻していきたいという主旨である。

国際競争力向上のためにはいろいろな切り口があるが、大事な 1 つは、科学技術立国ということをきちんと前面に出して議論をする。ダ
メだ、ダメだと言わないでこういう方向に向か
おう、あるいはこういうことを目指そうではな

2

あるいは日本らしい新しい高付加価値というのその辺がポイントではないか。さらには実現に向けて従来の縦割り型というものは変えていか
ないといけない。私は連携、あるいは融合が大事だと思う。業種間、産官学、あるいは企業の中でも他社との融合・連携、そのようなことについて方向を見定めて議論していかないと、グ

技術と経済2012.6

ローバルな時代に日本だけ置いていかれることいけないということと、ビジネスモデルは従来

つ投げて人々の目を覚ます必要がある。

いく。この 2 つを戦略的に進めなければいけになる。是非明日が見えるような問題を２つ３

広崎：それではこれまでの検討経緯をざっとおのものだけれど革新的技術をここに埋め込んでないということを導き出している。

こうした分析全体をマクロにまとめ、更に、さらいして議論に入らせて頂きたい。この検討

現在大きな課題となりつつあるエネルギー問題

ズ・ナンバーワンからたった 10 年余りで一転た上で、これまで日本の GDP を支えてきた電を始めた背景は、一言で言うと、ジャパン・ア
して苦境に陥った日本産業の苦戦の原因がどこにあったのか、あるのか。それを冷静に踏まえた上で、今後なすべき課題を、ファクト・ファ
インディングベースに探求していこうということであった。

検討の枠組みとして、1 つは、企業競争力のや医療問題、世界人口動態などへの考察を加え
気業界、自動車業界のとるべき戦略についてまとめた検討結果は、去る 11 月 9 日に行われたパネルディスカッションの内容と合わせて『技術と経済』誌 2012 年３月、４月、５月号に掲載されているのでご参考にして頂きたい。

一連の検討を通じて私の感じていることは、

スタディ、すなわち競争力を形成する具体的な

今、我々産業界が置かれている状況というのはする作業を進めた。他方、世界の産業構造ある

ようにいろいろなことが出てくるけれど、複雑下部構造を、好業績企業の現実を踏まえて抽出
いは経済価値構造が大きく変化しようとしている中で、メガトレンドの本質を研究し、次の10 年、20 年に向けて何をすべきか課題抽出する。この 2 つの観点から検討チームを結成した。
その結果まず第一に、世界で起こっている変化に対して的確に動いた企業、変化に対して素複雑骨折ではないか。従って、診断するとこの骨折を治そうとしたら、やはり 1 つか、2 つか、
3 つぐらいに治療対象をシンプルに絞って、一つ一つ具体的に療法を適用する。すると関連した症状も治り、指数関数的に物事が整理され、解決に向かうのではないかと思っている。

複雑骨折の中でも我々が注目しているのが、早く動いたところが、良い業績を上げている。

ビジネスモデルが変わったのに、かなりの日本ン化の中で大きく変化している中で独自のコス随できていないということ。それからグローバ

具体的には、例えば世界のコスト構造がオープ
ト低減策を採っているところ、あるいはコアテ
クノロジーをブラックボックス化してコモディ
ティ化を避けているところ、いろいろ具体的な工夫をしているところが良い業績を上げている、というようなことが抽出された。

メガトレンドの分析では、
社会と産業と技術、それぞれの変化の方向を分析して、過去 10 年、現在、近い将来ということで、何がどのようにの産業がビジネスモデルの変化に残念ながら追ル化も、これまでの高度経済成長を支えてきた“日本から世界へのグローバル化” が、“世界から日本へのグローバル化” へと急速にシフトしているのに、大部分の企業がその本質を見落としている。例えばこういった大きな変化について先生からまず示唆を頂いて議論に入ると良いのではないかと思う。

変わろうとしているか、特に不連続に変わろう

２．今日の変革をどう捉えるかた。その結果、これまでの変化の本質はネット

ないが、コメントさせて頂く。

としていることは何かということで検討を進め

妹尾：それでは、話題が多岐にわたるかもしれワーク化とデジタル化にあり、その結果もたら

まず今、広崎委員長が言われた複雑骨折論にされたビジネスモデル変化に対する日本産業のついては、私は違ったニュアンスを持っている。

値の転換、変化が起こっている。それは知識社

本の産業は実は骨折しているのではなくて、も対応が十分ではなかったが、今更に、大きな価会化であり、持続可能な社会への潮流などである。そして近い将来、我々産業界が元気を取り戻すためには、これまでの技術の継続プラスまったく新しいビジネスモデルを仕掛けなければ複雑骨折は治せば良いということが前提だ。日う体質が環境に合わなくなっているということではないか。つまり、体質を変えなくてはいけないので、骨折を治している問題ではない、と思っている。子供の健康と、大人の健康と、そ3

特集

わが国産業の競争力強化を目指して（第４部）

れから中年の健康、お年寄りの健康はそれぞれ

おだてているだけの話ではないか。それに乗っ気づいていない。健康体の定義が変わって来た

私自身は科学技術をもちろん重要だと思って違うのと同じなのだが、日本の産業界はそれにかって良いのかというのが私の議論である。

にもかかわらず、子供と同じように、丼飯を何いるし、それを否定しているわけではない。しない、というようなことをやっているから健康ズムを押さえないで、大国論を議論しながら、杯も食べれば良いだとか、3 日徹夜しても構わを損ねている。私は骨折論ではなく、体質改善論である。

日本の産業は成熟度が高まったが、同時にグ

かし、大国であることが立国につながるメカニ
立国、立国と言っているのはどうなのか、と心配している。

ローバル経済が進展して来た。
にもかかわらず、

篠塚：立国するのであればそうなるようにしよか。だから全く世界についていけなくなって健大国であるというような考えではダメなのだ、

同じことをやっている、やろうとしてはいまい
康を損ねた、というのが私の診断である。ある意味、広崎委員長と同じことを言っているのかも知れないが、いずれにせよ骨折ではないように思う。

３．科学技術立国論
もう 1 つは、篠塚議長がおっしゃった、科学技術立国に行きたいという点について。これも私は大賛成である。大賛成であるが何が問題かというと、いまだに科学技術大国論をやっているから、立国論にならないと見ている。これが私の非常に懸念しているところである。

どうも、皆さんは技術水準はどうか、特許の件数が中国に奪われて大丈夫か、と大国論を一うではないか。でも今までも大国、これからもと。

妹尾：その通り。今までは大国であることがイ
コール立国化につながるメカニズムだった。少なくとも 80 年代まではそうであった。科学技

術大国になれば自動的に立国できるという産業構造だった。そのままであれば良かった。ところが 80 年代以降何が起こったかというと、技術大国として立国してきた日本をやっつけるた
めに、立国化のメカニズムを彼らは変えたのである。つまりイノベーションモデルの変革である。アメリカもヨーロッパも科学技術政策のス
キームまで変えていった。

そこで我々が科学技術予算を第 2 期で 17 兆

生懸命にやっている。ご存知の通り、科学技術

円、第 3 期で 25 兆円を組んだ。第 4 期もまた国立社をやっている。しかし技術大社をいくらを注いでいるのと同じではないだろうか。とかだって要所を捉えているところは、ちゃんと立やっていても立社できていないではないか。む
しろこのことが問題なのである。

科学技術立国論をやると、科学技術教育をやればそれで良いということに陥りやすい。それが描いている状況というのは、皮肉な言い方で恐縮だがこうなる。「世界の連中は安心して良いよ。俺たちの研究所は日本にあるから」となる。

25 兆円。しかしそれは穴の開いたバケツに水く R&D に予算を注入すれば良いと言われるが、R&D に入れたものが事業自体の開発・育成につながるメカニズムが従来と変わっているにもかかわらず、そこに手を入れずして R&D 投資をしても、それは成果にならないだろう。ポイ
ントはここだと思う。

そこで考えなければならないのは、広崎委員

これは昔、松下幸之助さんが言ったと伝えられ

長が先ほどご説明されたように、1 つはグローる」というのと同じだ。つまり、ソニーを揶揄

近、政府の委員会などで、「グローバル化と言ている「心配するな。我々の研究所は品川にあった言い方である。ソニーが研究開発をしてくれたら、その成果を起点として俺たちが商売をするよ、ということである。日本が科学技術を進展させたら、それを利用して、新興国と欧米の勝ち組企業が組んでビジネスはやってのける。
だから、科学技術は日本に任せておけば良いと

4

バル化、1 つはネットワーク化である。私は最うが、どういう意味でグローバル化と言うのか」と尋ねる。グローバル化の対概念は何なのですかと聞く。すると皆さん、国際化とグローバル化をほとんどごっちゃにされている。国際化とは何かと言えば、国内でやったものを海外に持って行こうという話である。

技術と経済４．グローバリゼーション

2012.6

やろうとしていること自体が違うのではないか。
ただ、ここの『「10 億」と「50 億」2 つに

先日も、これから必要なのは国際人材か、グ分かれて』となっているところ、分かれてい

国際化しようという議論がまだある。まだこん

つの市場の関係は何なのかと問う方が今や重要

ローバル人財かという議論をやった。日本人をな考え方なのかと驚く。今やグローバルに人財調達をして日本に役立つ人たちを獲得する時代、こちらから動かなければいけない時代ではないか。国際化とグローバル化のコンセプトはまったく違う。ナショナルを前提にしてインターナショナライズするという話と、グローバル
ビジネスを前提にグローバライズするというのでは意味が違う。そういうところから議論を始めなければいけないのではないか。

広崎：それを我々は、まだそういう用語はない

ると見ることで良いのだろうか。むしろこの 2だ。2 つに分けると、プレミアム市場の先進国にまず行って、次に安いものはこっち側でやってと、またいわゆるマーケットセグメンテーシ

ョン論になってしまう。そうではない。この 2つの市場をどのように関係づけるかというところで勝ち組は皆ビジネスモデルを作っているのだ。分けるだけに留まらず、それらを分けた上での関係性の議論まで入らないと、分けただけで終わってしまうリスクがある。この点が私にとってもの足りない。

が、「第 3 のグローバル化」という言い方をし広崎：ここは確かにまだ議論がたけなわのとこれたように、これまでの国際化＝グローバル化

かを見失ってしまう。例えばホンダさんが中国ている。というのは、先ほど先生がおっしゃらというのは、ある意味では高度経済成長真っ只中の日本を中心にしたグローバル化である。今起こっていることはまったく異質である。したがって、第 3 のグローバル化という呼び方をして、第 3 のグローバル化に対してほとんどの産業が残念ながら的確な手が打てていない、というのが論旨になっている。
妹尾：その通りだと思う。
篠塚：だからグローバル化の「化」が要らないのかも知れない。グローバル化ということは、
グローバルになっていないからそうしようではないかという日本語であろう。だからグローバ

ルなマーケットなり、グローバルな技術なり、
グローバルな人なりが存在しているという前提
で何を考えるか。まさにグローブ（地球）レベ
ルでものを考えることが求められているのだと思う。

ろで、おっしゃる通り、分けて考えると逆に何の会社を買い取った。最初は製造技術が高くうまく作るのだったら、ということでやられたが、実は非常に深い戦略があって、それこそ 10 億
＋ 50 億で戦っていくためには、彼らの知恵を内部化しようといったところにあの戦略の本質があった。

だからそのあたりはもっともっと関係づけなければいけないと我々は思っているが、一方で、実は今までのスケールエコノミーによれば、コスト構造は 10 億で決まるのではなくて 50 億の方で決まることになる。一方で先進国の 10億というのは、
課題解決と言っているけれども、高齢化とか、こちらの人口ボーナスではまだ起きていないことを先に経験している。したがって、サービスなり、システムなり、それらについては 10 億のほうで検証しながら先に進むのだろう。そういう意味では分けるというか、違った特徴を持っている。ということで、ここに位置づけた。

妹尾：広崎委員長が言われた中で、10 億人か

妹尾：なるほど。そうすると、例えばハイテク

く申し上げるのだが、G7、G8 の時に 10 億人市

しまわないか。これは広崎委員長と篠塚議長の50 億人かという話があった。これは私もよ

場を前提にしていた 80 年代の発想がまだ続いている。だが、今や 30 億から 40 億人の G20 プラ
スの市場経済だ。それを 80 年代と同じ仕組みでとローテクとは別ものだという議論と乖離して前でやるのは釈迦に説法なのだけれども、例えばインテルがずっとハイエンドをやっていたわ
けではないという話と同じであろう。例えば5

特集

わが国産業の競争力強化を目指して（第４部）

いけないというのが私の持論で、たぶんそのよ

ATOM（注）。あれは要するに PC の世界の従

うに配慮されているとは思うが。

来マーケットからその次のマーケットへディフューズ（加速的普及）をするために、あえてダ
ウングレーディングという戦略を取ったという

篠塚：この SWOT は、まずは事実認識をして関係づけの話である。そういう戦略を彼らは取という方向なり目標、絵を描いた時に、その表おこう。本来どういう姿に持っていきたいのかことだ。要するにそれは今の 10 億と 50 億の現に向けて役に立つもの、捨てなければいけなっているわけだから、ハイグレード製品でプレ

いもの、新たにやらなければいけないもの、こミアム市場に行けば勝つよね、という話ではな

ういったものを見出すための方法、何か手法がいのではないか。

必要になる、そういうイメージでの位置づけで

５．SWOT 分析と PDCA 論

やったのではないかと思う。

ところで、ここで、教師の性分が出て、一つ一つ聞きたくなることをお許し願いたい（笑）
。

広崎：そう、これは委員会初期の頃に妹尾先生にも聞いたことがあるが、「日本企業の強み、うとしていたが、確かにおっしゃるように強み、

例えば図１、この 2 つに分けたというのは前
弱みの本質的要因分析」は、これで良いのかなと私は思ってしまう。強みと弱みなどはないのではないか。あるのは日本の企業の特徴だけだ。
特徴を強み化することは 80 年代モデルでは可と議論をさせて頂いて、当初は SWOT をやろ
弱みがあるのではなくて、特徴があって、そこにどういうルールを適用するかが大切。欧米からルールを仕掛けられたということで、そこをやらなければいけない。そこで、SWOT はや
めることとした。

能だったけれども、その特徴が裏目に出ているというのが現在なのではなかろうか。

ただ、これを 2 つのワーキンググループででは今後この特徴を捨てるのか、伸ばすのか、進めた背景は、その当時、2 ～ 3 年前は、失わみ化を防げるのか、それを検討するのが戦略的

他人事のようなことを言っていた。本当は自分

どうすれば未来において強み化できるのか、弱れた 10 年とか、失われた 20 年とか、みんな達が失っているのに、失われた 10 年、失われな思考ではなかろうか。これが私からの質問でた 20 年、大変だ、日本は農耕民族だからダメある。

なのだとか、日本式経営を徹底的に否定して、

強み、弱み分析の SWOT は注意深くやらな

検討の枠組み（第７３回箱根本会議資料（2010.8）より抜粋）
欧米式を入れようとか。言い過ぎかも知れない
いといけない。SWOT を分類ごっこにしては

過去（~１０年前）
社会・
産業・
技術

・BRICｓ諸国 資本主義世界参加（冷戦終結）
・○○技術

現在

・ASEAN、BOP 成長率拡大
・社会、ライフスタイル変化
・△△技術

・中国、インド経済成長率大・検索エンジン・クラウド技術（フェーズ１、２）
メガトレンドの洞察（技術のメガトレンドと社会・産業モデル）WG2

社会、産業、技術のトレンド

ビジネスモデルｅｔｃ．

未来（5-10年）

・○○市場○○製品 摺り合せ形（市場ニーズ＞技術レベル）

社会、産業、技術のトレンド

・○○市場○○製品 モジュール化製品（市場ニーズ＜技術レベル）

ビジネスモデル変化

日本企業の強み、弱みの
本質的要因分析
体系化

下部構造の把握（企業競争力のスタディ）WG1（フェーズ１、２）

図１

6Page 5

メガトレンド予測
社会構造変化
産業構造変化
技術トレンド・○○市場○○製品 サービス提供型へ進化（製品市場から変革）

企業競争力モデル
課題
競争力強化

競争力強化に向けた提言（成長戦略、企業競争力モデル）
WG1+WG2（フェーズ３）

検討の枠組み（第 73 回箱根本会議資料（2010.8）より抜粋）© NEC Corporation 2012

技術と経済2012.6が単細胞的に、あるいは今まで成功していたはしかやられていない。

非常にまずいのではないかと考えた。

イクルに回せるものしか上程して来なくなる。

ころの本質をもう一度再認識しよう。その上でて来ている。プランでは、チャレンジングなこずの日本モデルを自虐的に批判したり、これは自分たちが強かったところはその強かったと弱いというのは何か。それこそルールが変わってついていけなかったからなのか、これを分析しよう。そこをはっきりした上で、次に何をなすべきかを考えようということで、このようにその結果、官僚たちは何をやるか。PDCA サ

これによって政策や戦略がものすごく矮小化しとをやろう、6 割できたら OK だよ、というぐ
らいの太っ腹でやらない限り PDCA は矮小化を助長するという副作用が強くなってしまう。

企 業 内 で も 同 様 の こ と が 起 こ っ て い る。

なった。

PDCA サイクルを回す。お前はプラン通りやっ

妹尾：従来から私は「戦術的 SWOT」と「戦持って来なくなる。
皆小さい話しかしなくなる。

略的 SWOT」といって区別をしている。世間でよくやっているのは戦術的 SWOT がほとん
ど。戦略が決まった時に戦術を考えるためにやるのが、通常の SWOT だ。枠組みが決まっているから、その意味で従来型の SWOT は適切といえる。ところがそれを壊さなければいけなているのかと聞いた途端に、やれるプランしかPDCA の副作用は非常に大きい。しかも三流コンサルタントが「議論は落とし所を見据えてやれ」などと言う。こんなバカな話はない。頭のいい奴は落としどころを見据えて、落とせる話しかしなくなってしまう。

い時には、戦術的な SWOT のやり方とはまっ

篠塚：それは本末転倒だ。

っと教師的な話になって申し訳ない。

妹尾：その通り、本末転倒である。ところが現があって、戦略があって、戦術があって、成果

れど、本委員会活動が始まった時、私は、やる

たく違う SWOT をしなければならない。ちょそれに沿って考えると、図２のリーダシップがあるというのは理解できる。

もう一つ指摘したい点がある。それは PDCAの 副 作 用 が 出 始 め て い る こ と だ。 基 本 的 にPDCA というのは、PD の後で CA をやる。何を CA でフィードバックに持ち込むのか。もしプランそのものが時代と合わなくなったらプランそのものに修正をかける、というのが本来のラーニングである。ところがプランを金科玉条にしたまま、どうやって回すかというフィード

バック、要するにシングルループ・ラーニング
ＷＧ１まとめ（１）

実はそうなっている。それで申し訳ないのだけのだったらこの位まで徹底してやらないといけないと申し上げた。
そうしたら皆さんの反応は、
いや、そこまでやったらまとまらなくなるから困るというものだった。そう、まとめられるものしか作ろうとしなかったのではないか（笑）。
まとめたペーパーを拝見すると、皆さんはまとめられるものしかまとめなかったなと感ずる（笑）
。

篠塚：しかし、プランを変えるのは誰かといえば、私は担当者ではないと思う。

妹尾：それは安定的な時代での話だと私は思っている。現場がこれだけ動いている、
その時に、
いや、社長はそう言うけれど、現場はこうなのだ、今の若い世代はこんなになって動いているのだから、それをわからない人が P を言っていて本当に動くのだろうか。私はそこの所を強く懸念するのである。

今の PDCA ともう 1 つセットになる懸念点

が、皆が局所最適を一所懸命にやっていること
Page 7

図２

WG １まとめだ。局所最適を一生懸命にやるというのは、こ© NEC Corporation 2012

7

特集

わが国産業の競争力強化を目指して（第４部）

れは担当者として当然である。しかし皆が一所るテクノロジードリブンでイノベーションを起果が出ないというのは、
いったい何が悪いのか。

代モデルではないか。

懸命にやっているにもかかわらず、こんなに成構造が悪いのではないか。構造が悪いのは誰の問題なのか、トップが本当にそれに対処しようとしているのか。

篠塚：それはトップだと思う。
妹尾：私が最近よく言っているのは、局所最適
あるいは短期最適ではなくて、全体最適や長期最適が必要だということだ。
それからもう一つ、若い人には「一所懸命にやるな」と言っている。
一生懸命は、本来は一所懸命、1 つの所に命を懸けるというのが一所懸命。その結果、皆討ち死にする。だから私は「多所懸命しろ」と言っている。多くの所に懸命になれ、と。そうしな
いと若い人たちは俯瞰的な見方や横断的な発想ができない。ここだけを死守するとして討ち死にしている。先ほど議長が言われた次の世代の人たちに未来を見せられるか。私は一所懸命論

こそうとされているのだろうか。それは 80 年

篠塚：それはイエス。イエスだけれども、やっぱり研究、サイエンスというのがある、それから技術。

研究、開発、技術というフェーズ、それから商品化、これは厳然として大きなフェーズがあると思うのだが、要するにこれからの時代はオープンイノベーションなのだと思っている。サイエンス、これはこれでサイエンスをきちんとやる人たちがいる。それを 1 つの会社でやろうと申し上げているのではない。サイエンスの中から技術開発をし、商品につながるもの、それは他社のものでもいい、自分の内のものでも良い。そういうものをダイナミックに組み合わせることが必要だ。それがなくて、本当に競争力が持てるかというと、私は持てないのではないかと思っている。

では見せられないと思う。

妹尾：これは大事な所に来たと思う、もろに議できるようなサイクルにしなければいけない。

大賛成である。それからサイエンスからテクノ

多所懸命をやっている若い人たちがイキイキ

これに関しては、リーダは高く明確な目標を立ててやる必要があるだろう。一所懸命が悲惨な戦争とならないように、高く明確で、適切な目標。その適切性は誰が担保するか。80 年代モ

デルが頭にこびりついているトップがやっていて良いのか、というのが私の議論だ。
広崎：状況がどんどん変化している。

６．イノベーションを起こす論したい（笑）。私はサイエンスの重要性には
ロジーへの展開、これにも大賛成である。ではそれでイノベーションができるのか。それについては否だと考える。

今の日本のイノベーション論には 2 つの間違い、というか大きな誤解がある。1 つは、インベンションとイノベーションを混同していること。もう 1 つはインプルーブメントとイノ
ベーションを混同していること。要するに概念を明確にしていない。

まず、今篠塚議長が言われたイノベーション

篠塚：その意見には私も賛成である。トップととは、コラボレーティブ・インベンションの話

い時代において。私は、イノベーションを起こ

はシュンペーターまで戻っても良いのだが、社は何だと今問われている。これだけ変化が激しすことが大事だと思う。イノベーションを起こすということは、研究開発に始まって社会に貢献するかどうか、それをどう見極めるかということなのだと思う。

妹尾：異論がある（笑）
。今のお話を伺うと、
あ、やっぱりまだ研究開発がスタートなのかな、と思ってしまう。先ずは研究開発がスタートとな8ではないか。イノベーションというのは、これ会的な価値が形成できなければ意味がない。発明だけを言っているわけではない。これについては、先ほど広崎委員長がイノベーションが収益化できていないのではないかと言われた。言いたいことはわかるのだが、それはインベンシ
ョンが収益化できていないという意味ではないか。私などは、収益化できていないイノベーシ
ョンなどあるのか、と申し上げたい。

技術と経済広崎：なるほど。収益化を伴わないとイノベーションとは言えない。

妹尾：そうだ。社会的に普及する以上は、ビジネスとして意味がなければならない。意味があ2012.6

たら、確かにそれはイノベーションであろう。
でも上位レイヤーから見たらインプルーブメン
トに過ぎないのかもしれない。このように議論は整理して行うべきだと考える。

それから大きな問題の一つとして知財があるから社会的に普及するわけだ。
「インベンシる。私は今、
広崎委員長がよくご存知のとおり、問いかけはあると思う。確かに、篠塚さんが言に知財マネジメントのよりどころであるイノベ

ョンが収益化できるかどうか？」という、このわれたようにこれだけ高度化した今日、インベ
ンションは独自のクローズドで、自社だけでできるだろうか、それは恐らくできない。いろい
ろな異質の知と融合しながらやらなければいけないだろう。これは理解できる。ではその「コラボレーティブ・インベンション」を「イノベーション」と呼んでいいのかどうかというのが第 1 の疑問である。

第 2 の疑問はインプルーブメントをイノベーションと呼んで良いのかというものだ。インプルーブメントとは、日本がお得意の改善、改良を指す。ところが、通常ルートに乗せるよ

内閣の知財専門調査会の会長であるが、徹底的ーションモデルを変えなければならないといって今回の提言（知的財産戦略 2012）ではかな

り強引に相当にモデルを変えさせてもらった。
それは何かというと、従来のテクノロジードリ
ブン、すなわち技術起点型のイノベーションモ
デルを、捨てるとは言わないけれど、その限界をきちんと認識しよう、とした。最近のイノベーションの事例で、テクノロジードリブンがあっただろうか。スティーブ・ジョブズはアップ

ルである技術が生まれたから iPod を作ろうと言ったのか。完全に違うと思う。

確かにオワンクラゲのサイエンスから始まっ

うな改良品をやった時に、「それはイノベーシて、20 年、30 年と動いた上で、市場や社会をないイノベーションなどあるのかなと思う。破を否定するわけではない。確かにこれは王道でョンですね」と仰る方が多い。私は、破壊的で壊的でないものはインプルーブメントに過ぎない。だから、経済学の人たちの、「いや、インクリメンタル（斬新的）なイノベーションがある」という議論を私は採用しない。

ただし、イノベーションのレイヤーはどこかと言う議論はある。全体のレイヤーかもしれな
いし、下位のレイヤーであるかもしれない。どこのレイヤーでやっているにせよ、そのところ
におけるイノベーションはある。そのレイヤーにおける既存モデルを全部引っくり返すのだっ

動かすようになるイノベーションもある。これある。私はこれを技術王道型と呼んでいる。しかし今、現実に動いているのは事業覇道型のイノベーションではないか。
ビジネスドリブンだ。
これは三国志でいえば劉備の王道に対して、曹操の覇道というやり方と例えられるだろう。先ほどの、篠塚議長が王道を語ることには私は大賛成である。しかし、王道だけではなくて、覇道が動いているという現実も我々はきちんと直視して認識しなければならない。

事業起点型のイノベーションとは、まず俺達

9

特集

わが国産業の競争力強化を目指して（第４部）

はこのような社会的価値を創りたいという想いからスタートする。そのために必要な競争力は何かをデザインする。その上で技術調達をしよ育成するかという例の軍師論に我々は行くのである。

うとなる。自分たちが開発しなければならない

篠塚：先ほど私は敢えて「商品」と言ったが、って来る。大半は日本の技術を買ってくれば良中心で作った単なる製品ではない。
「製品」でものは独自開発する。M&A で買えるものは買いではないかという発想が欧米の勝ち組にある。
何故ならば彼らは調達という概念だから。そのように全部動く。今 30 億人の市場を相手にしたイノベーションのやり方のほとんどがそうだ。
自分達のレイヤーで勝てるレイヤーは自前でやるけれど、それ以外は全部、他社をうまく使う
スタイルとなっている。すなわち、オープンとマーケットを意識して商品となる。だから技術はなくて「商品」というのは、マーケットに受け入れられるもの。それを私は先ほどから商品と意識して申し上げていた。イノベーションというのは本当に社会にどう貢献するかまでトー
タルでないといけないということも、全くその通りだと思っている。

今、先生のお話で、ビジネスドリブンだといクローズの組み合わせ・使い分けなのだ。

う、そこは確かにその通りだ。マーケティング

広崎：特に韓国の攻め方を見ると、まずテクノいうのは大事な概念だ。今の先生の話にはイエ

ロジー云々ではなくて、まず事業のデザインをする。デザインをして、そのデザインに合った人間のディスパッチから、資材の調達から、場合によっては日本の技術の買い入れまでを行う。先にあるのはテクノロジーではなくて事業
デザインのようだ。

妹尾：その通り、私も事業デザインだと思う。

中心型とも言っているが、ビジネスドリブンとスで、我々はマーケティングをちゃんとした上で社会に貢献するべきだと言っている。サイエ
ンスがベースだとは私は思っていない。サイエンスは 1 つの材料だ。必要だったらサイエンスまで戻って取ってくれば良いのではないかということを、言葉足らずではあったが本当は言いたかった。

それで我々は事業起点型を最近「デザインドリ

妹尾：先取りしてしまって申し訳ない（笑）。

ドリブン・イノベーション」はデザイン起点だ

広崎：我々は過去の論理をあまりにも引き摺っとしては「デザインドリブン」である、と。

去それで十分に成功していた。それがどうして

ブン・イノベーション」と表している。
「事業
けかどうかはまだ確かでないので、方法論の 1

この場合のデザインというのは、意匠や文様といったアピアランスデザインではない。iPodていて、特にテクノロジー万能で来たから。過も抜け切れないところがある。

という商品設計をした、事業設計をしたという

妹尾：しかも悔しいという思いが、もちろん私を何と訳すか尋ねると、彼らは「設計」と訳す。

れが通用しないと悔しくてしようがないということである。中国人の留学生などに「デザイン」
誰も「意匠」とは訳さない。意匠という漢字を書くと、逆に彼らは何の意味かと聞く。意匠とにもある。私もメーカーにいた人間なので、そ感じがある。

いうのは日本製漢語のようだ。
外形的に綺麗だ、

篠塚：それはある。私の経験で、紙幣還流式の計をするところから始め、必要なものは開発またので開発したもの。いまや、世界で評価されというデザインではなくて、事業設計、商品設で持っていく。必要なものはサイエンスまで遡る、というデザインである。

ATM がある。これはお客様が欲しいと言われている。

私は王道を否定はしないが、覇道と両輪で動

妹尾：何故ビジネスドリブンと言って、マーケ

なければいけないし、組み合わせなければいけある。マーケットがあるという前提で始めたらかせなければいけない。場合よっては使い分けない。従って、それができる軍師をどうやって10

ットドリブンと言わないかというのには理由がイノベーションではない。イノベーションとい技術と経済2012.6

うのはマーケットを創ることだ。従って「ビジだと言い出したわけだ。マーケットニーズ論をットに聞けと言ったら、これはマーケットニー場にはならない。これが理由の 1 点目。マーケ

やっていても新製品にはならないと思う、新市

ネス」というのが一つ目の理由。今あるマーケットが既存ではイノベーションは生まれない。

ズを捉えるということだ。私はもう既存のマーイノベーションはマーケットを創ることなのだ。

ケットを前提にしたニーズ論は終わったと思っている。

７．産業生態系（エコシステム）「ニーズ」を何と訳すか、と私は一時期これをよく講演会などで聞いた。すると、会場の 8「ビジネス」と言っている 2 番目の理由は、割、9 割の方が、需要だとか欲求だとか要望と正にここ、委員会報告の図３である。ここにあさない。ニーズというのは何か。不足、欠乏でい将来を読もうとされている。でもこれにも大いったお答えになる。しかし、我々はそうは訳る通り、ビジネス形態の変化とあり、それで近ある。とするとニーズを聞くとは、何が不足し、

きな不満を感ずる（笑）
。何故ならば、まだ生何が欠乏しているかを人々が自覚的に知ってい態系の次を見ていないのではないか。もっともることが前提である。

っと深く・遠くを見ることができる筈だ、と思うのである。

ところが、iPod というのは何かが不足してい私は最近、産業生態系で説明することをやりたことに対処したものだろうか。違うと思う。
もう少し歴史を遡れば、ウォークマンは何かが出している。産業生態系というものが加速的に足を補った、ということなのか。そうとは誰もより、むしろ産業生態系の中のどこで我々はビ変化している。従って、先ずマーケットという不足していたからできた、ウェブブラウザは不ジネスをするのかということを考えないといけ思っていないだろう。しかし、彼らはそれを創ないのではないかと考えるようになった。

った、その後で我々がそれを実は欲しかったのＷＧ２まとめ（１）
外部環境の変化マーケット人口・年齢分布の激変
・６５歳以上人口の急速な増大（先進国、中国）
・ミドルボリュームゾーン発展（途上国拡大、多様化）
市場訴求ポイント変化
・技術の市場訴求が飽和
・商品ライフサイクルの短縮・物からサービスへ
提供価値そのものが訴求点に変遷

会計制度
・企業価値評価、IFRS

規制緩和、規制のグローバル化
所有から利用・サービスへ
ＩＣＴの発展・電子政府、SNS拡大、ユビキタス

ビジネス形態の変化
ビジネスモデル１９世紀末～
２０世紀前半第１世代
ハードウェア

技術

科学と電力を基盤とした
大量生産・大量販売体制内容

ハードウェア
単品売り

９０年半

現在

第３世代
サービス、
ソリューション（Ｈ＋Ｓ）

第４世代
ネットワーク＋
サービス、
ソリューション
（Ｈ＋Ｓ）

コンピューターを中心とした情報
技術革命

インターネット
技術によるネットワーク社会

第５世代
営利と非営利、
ネットワーク＋
サービス、
ソリューション
（Ｈ＋Ｓ）

６０年以降
第２世代
ハードウェア＋
ソフトウェア

ハードにソフトを組み合わせる

市場ニーズ＞技術
製品プル型

Page 11

ソリューション
ビジネス

ネットワーク上
で多重利用する技術の市場訴求が飽和
キー部品・ターンキー
ソューション

ネットワーク社
会の深化と進化
競争と協調/営利と非営利のコラボ

サービス訴求

近い将来
パターン１

２０世
紀型か
ら
２１世
紀型へ
の転換
期

次世代
ビジネスモデルそのもので競争（技術は継続的）

パターン２
ビジネスモデルは継続
革新的技術© NEC Corporation 2012

図３

WG まとめ11

特集

わが国産業の競争力強化を目指して（第４部）

これがビジネスと言っている第 2 の理由で我々の世代は、テレビ番組をテレビ放送を通ある。我々の事業が先にあるのではなくて、産じてテレビ受像機で見ることを「テレビを見る」

どのように生きるのか、という問題である。

ない。テレビを見るって、先生、何のことを言業生態系が加速的に様変わりしているその中でただし、ここに書かれているところまでは私は賛成である。ハードウェアとソフトウェアになった。さらにハードウェアとソフトウェアとサービスに変わってきた、となっている。重要
なのは、この先がまだまだ色々あるのではないか、ということである。今私が書いている論文
では、産業生態系の 10 段階説を採っている。
広崎：10 段階ですか。
妹尾：今度出来たらお見せしたい。先日その一部を丸の内東大知財ビジネス塾で先出しで披露した。お二方とも放送通信の世界でいらっしゃるので、敢えてその話を釈迦に説法で申し上げ

ると、昔は全部 1：1：１でやっていた。単純な垂直的生態系だ。コンテンツと、それを見るデバイスと、それをつなぐサービスが 1：1：
1 だった。音声があって、こちら側に電話機があって、ここに音声通話の電電のサービスがあった。こういう世界だった。あるいは例えばこ

こに音楽があって、そこにレコードがあって、そしてこれをつなぐ音楽産業というサービスがと言うのだが、そんなことは今の若者に通用しっているのですかと。テレビ番組は我々はパソコンで見ますよ、ワンセグで見ますよ、と彼らは言っているわけだから。

篠塚：「テレビのチャンネルを回す」という言い方も（笑）。

妹尾：それと同じ。デジタルサイネージなどと言っているけれど、デジタルサイネージを手のひらサイズにしてみてください、と私はよく言う。それをフォトフレームと呼ぶ。だからフォトフレームもパソコンもスマートフォンも、デバイス系は全部一緒ではないか。こちら側はコ
ンテンツは全部一緒ではないか。どのサービスも一緒ではないか。このような N：N：N の関係になった時に、どこが競争力を持つかということを仕掛けることこそが重要テーマ。そういった中であえて垂直統合的に優位性を取ろうとしてアップルが仕掛けていること、それを防ごうとしている連中の作戦、そういったことを全部見ておかなければいけない。

では、今度はこちら側のハードウェアの世界

あって事業が行われた。

では何が出るのだろうか。表示とプロセッサとによって、基本的なモデルが１：Ｎ：Ｎなどをいるのではないか。ではプロセッサはどうなの

これが今日では、デジタルで融合されること経て、Ｎ：Ｎ：Ｎに変わって来た。これが私の見方である。

例えば今 NTT さんが苦しんでいるのも、NECさんも OKI さんも苦しんでいるのも、この世界に入ってしまったからだ。どのコンテンツを、
どのサービスを通して、どのデバイスで見ても構わないという世界に入って来たからだと考えられる。従来の個別垂直統合型の世界は崩れてしまった。私は、テレビがどうのと言っているのはナンセンスな議論だと思う。私の学生は何を見ているか。例えばなでしこのサッカーを何で応援しているか、と言ったら、パソコンを見

組み込みソフトの 3 つに分かれるに決まってか。インテルが PC の 8 割の生態系を作っている。他方、携帯電話の 8 割の生態系を握っているのは英国のアームだ。それがスマートフォンの領域でガチンコ勝負に入る。その時、そこにどんなに優れた要素技術が入ろうとしても生態系が崩れっこない。唯一残っているのはパワー
IC ぐらいだろう。ところがパワー IC もこんなことを考えていないから、みんなバタバタでやっている。パワー IC の特許庁の報告書を見て、私は愕然とした。何故ならパワー IC の肝心のレイヤーを全部上に取られてしまっている。

あるいは風力発電などのクリーン電力系につながらやっている。隣の奴はケータイのワンセ

いても、生態系の上位は欧米企業が押さえ始めを見ながらやっている。「テレビを見る」といてもむなしいのではないか。

グを見ながらやっている。その隣の奴は iPhone
う言葉は死語になっていると私は思っている。

12ている。それを知らずにいくら「一所懸命」し要するにビジネスの生態系とビジネスのレイ

技術と経済ヤーの要所がどこだということがわかっていな

2012.6

いずれにせよ、ビジネス生態系、産業生態系

い。だから我々はすごい危機感を持ってしまう。

が従来と完全に違ってくるから、そこを描かな

クフォースで産業政策の吟味を完全なクローズパターン 2 の意味が分からなくなる。あえてそこで我々は大議論をやっている。内閣のタスで行っている。

いずれにせよ、この先の産業生態系は何かをまず問わなければならない。この報告書を見ると、その次はハードウェアとソフトウェアとある。しかし、上位レイヤーに行けばサービスが入るではないか。
デジタルの生態系ができたら、次はデジタルとアナログが融合する世界に入っい限り、この報告書の近い将来のパターン 1、
批判させて頂くと、20 世紀から 21 世紀への転換期と書いてあるところで、そこの議論が全くできていない、という指摘をさせて頂く。それが私のここでの批判である。大学院だったら机を引っくり返して、「ここのところはどうしているのだ！」と怒鳴るところだ（笑）
。

そこをお考えになることがものすごく重要だて来る。デジタルとアナログの生態系はどこにと思う。すると、産業生態系が、従来の ICT 業

ついて来る。リアル・バーチャルの合同の生態

態系ではなくなる。縦横斜めの産業生態系が全あるのか。さらに、リアルとバーチャルがくっ系はどこに記されているのか。

さらに、インフォメーション関連の生態系だ

けではない。マテリアル（モノ）とエナジーが融合する生態系が生まれるだろう。モノとモノ界とか何々の業界と言っている分野別の産業生部くっついて来てしまった。私は、このことは

ICT 業界に続いて今機械系の業界で起きていると指摘したい。

機械系の歴史を振り返ると、先ず人間の手足との M2M や IOT（インターネット・オブ・シである作業系が機械化された。それが 19 世紀来る。そうするとエネルギーとインフォメーシ

エータになった。手足の外在化。20 世紀になングス）が来る筈だ。グリッドの世界に入ってョンとモノとの三位一体の生態系は今築かれつつあるのではないか。我々は、モノに情報タグがつくことをチップユビキタスの世界と呼び、エネルギーに情報タグがつくのをスマートと呼び、情報に情報タグがつくのをクラウドと呼ぶ。
それが全部加速的に動いているわけだ。そういった産業生態系がこの図に入る筈なのではないになって動力系がくっついた。これでアクチュったら、コンピュータが出始めてから頭脳系がそれにくっついた。そして 21 世紀に何がくっついたかというと、今、センサーがくっついてきている。五感、感覚系がくっついたのだ。感覚系と頭脳系と駆動系が全部一体化したら何になるか。それをロボットと言うのだ。

秋葉原で売られているものの 8 割はロボッか。

トだと我々は言っている。そういった議論を、ている。恐らくトフラーを読んでいるのだった

やった。新幹線もロボットだ。しかし、それはさらに言えば、一番重要なことがここに抜け

らお分かりになる筈なのだが、産業生態系がベンダーだけで構築される世界ではなくなった。
生態系にユーザーが入って来たということを無視できない筈である。

広崎：プロシューマですね。

私と立花隆さんと早川書房の早川社長の鼎談で一種の文明論。次に私は産業論に展開しなければならないと。そこでの設問は、ロボットになってきたら、一番重要なのはどこか、である。

どこを押さえたものが、産業で勝つか、である。

８．産業競争力論
産業競争力論としてこれを見ると、どのレイ

妹尾：そう。プロシューマのさらに先が今動き

ヤーで勝負をかけるかという話である。日本のたら、彼らが対抗馬になって来た。公共システ

私の指摘したい点だ。日本はどこで勝とうとす

出していて、ユーザーは我々の客だと思っていムで言ったら、クライアントだった事業体が事業主になり始めたら、それはビジネスのライバ
ルになるわけだ。新興国への公共インフラの輸出というのは、そこに一番難しさがある。

議論と欧米の勝ち組の議論は全然違う。そこがるかというと、皆モノ作りに自信があるから、作業系を極めて高品質にしましょうと言っている。そうすると高品質・高安定性で私達が勝つというわけだ。

13

特集

わが国産業の競争力強化を目指して（第４部）

篠塚：それは今までのパターンである。

導権は GE に握られてしまうであろう。今の水

妹尾：正にそうで、モノ作りで勝とうとする。

て、日本が部品で勝とうと思ったところ、GE

それは私も 70 年代、80 年代にメーカーにいたからよく分かる。私も一時期品質管理の世界にいたから、すごくよくわかる。

関係ビジネスもそうだ。水メジャーがやっていが全然違うビジネスモデルで乗り込んで来た。
彼らはそこを押さえようとしている。

もっともこの間私はそれで大失敗した。東大

しかし、欧米の勝ち組はそのようなことは言の大学院で、これをワッと説明した。力が入っこで我々は心配になる。いや、安定しないので

トは操縦機が大事なのだ。鉄人 28 号も操縦機わない。それは新興国に任せてしまえ、と。そはないか、性能がそこそこではないかなどと。
すると、ボッシュだとかフィリップスだとか、
ああいう連中は何を言い出すか。いや、構わないではないか、と。なぜならば、だってもう全てつい、「諸君、解るか、制御系だからロボッを奪われてはいかん」とやった。そうしたら、
学生は鉄人 28 号を全く知らなかった（笑）。
助手に怒られてしまった。

さらに、これはお二人の世界に入ってくるの部デジタルの世界なのだから、作業系のパフォだけれど、私はその次を言いたい。制御系を動い話だ、と。確かにそうだ。制御系さえ押さえ制御されたら、次に何が起こるか。各個別具体

ーマンスの安定性は全部制御系で押さえれば良れば、作業系の安定性が多少悪くても、制御系によって全体のパフォーマンスの一定化ができる。そうしたら彼らは、作業系を最も安く作れるところに任せる。何十億人の市場があって、そこへ安く速く普及させて市場を加速的に形成できれば嬉しい。その一方でおいしいところだ

け自分の制御系で持つから、という論理である。
ところが、日本は相変わらず作業系のモノづくりで勝ちますと言っている。もちろんプレミ
アム市場だけを狙うのだったらそれもポリシーで良いかもしれない。しかし、何十億人の市場を狙うといったら、それでは勝てっこない。

制御系が主な価値形成レイヤとなる。制御系

でおいしいところだけをやるポリシーに基づいかして、個別具体的な機械のパフォーマンスが的な状況に応じて機械が作動する。医療機器から公共インフラから全部機器が動く。すると、ログがそこに溜まり得る筈だ。そうしたら、それらのログを溜めた人が今度はサービスに向かうという話になる。ログは機器の使い方のレシ
ピと化する。そして次の製品開発へフィードバ
ックされる。従って、ここの所が製品開発レイ
ヤーに立ち返っていく。物が物だけでなく、サービスとくっついて来るということは、産業構
造上、今や当たり前の話である。

こういった生態系のどこで稼ぐかという話をしないといけない。何故ならこれは巨大な体系になるからだ。

て、ボッシュはインドのタタの 10 万円の車か

広崎：ちょっと 2 点を確認させて頂きたいのパーツで押さえようとしている。あれはもう完

た通り、私もこれは表現が足りないと思う。こらメルセデスの何百万の車まで、全部制御系の全なコンピュータの制御系で動かすという作戦だ。いわば「ボッシュインサイド」である。フィリップスも最近気が付いた。LED ランプでやり始めた。標準レイヤーはどこで押さえておいて、どこを日本と新興国とで戦わせれば良いのだというように。

広崎：風力発電もそのようだ。
妹尾：GE が全部上位レイヤーを押さえる。日本はシャフトが勝っているなどといっても、上位レイヤーを全部押さえられたらビジネスの主

14だが、1 つは今の図について、もう先生の仰っれでも、私がワーキンググループの結果に大分手を入れた。不連続なことが起こっているのだ

よということを明記するために 21 世紀型、と。
しかし、これは非常に情緒的な言葉で、何か必要だなと思った。今、先生が仰ったように、実は産業生態系が変わろうとしているのだ。これをちゃんと掘り下げないと解が出てこないと、正にその通りなので、これを是非技術経営会議の今後の、さらに次の検討でやっていきたい。
その時に、篠塚議長が仰ったように、生態系の話はもう 1 社ではできない。それこそ本当の意味のオープンイノベーションではないの

技術と経済2012.6か。それを盛り込んで、今後是非ここを研究しとなるのである。

は逆に質問なのであるが……。

ビジネス誌のインタビューを読んでいて悲しく

篠塚：割り込んで失礼。そこはイエスだ。そこは、新興国とガチンコで勝負をしますと皆さんていきたい。これが第 1 点。それから 2 点目

で、それを盛り込む時に、実行・行動に移すにはどうしたらいいかということで、何かテスト
モデルを作ってでもやってみてはどうか。

そういう仕掛けを入れていったら良いのではないかと思う。

その時に、今日本の経営者の方々の、例えばなることがある。何かというと、経営者の方々仰る。これが私には信じられない。欧米の勝ち組の手のひら手の上に載せさせられて、意図的に新興国と競わされている話ではないのか。だから、日本の製造業の志というのはこんなに低くなったのかと私には思えてしまう。

そうではなく、欧米と競って、新興国をはじ

広崎：妹尾先生のロボットのような感じで。

めとする他の連中をいかに自分の手のひらに乗

篠塚：みんなで知恵を出し合って、皆でやらなだ。他人をうまく使うというのは語弊があるか

いとできない。先ほどのＮ：Ｎ：Ｎなのだと思う。センサーにしろ、動作にしろ、ログを取るにしろ、全部大変なことだ。でも確かにそうなる。大変でもしっかりやらなければいけない。
妹尾：私にはその生態系のイメージがあるもの

せるかというのが我々事業家の志であるべき
ら、これは言い方が微妙なのだけれども、欧米の勝ち組は、日本企業をまんまと協調領域という名の競争領域に乗せ、新興国と競争させているというのが私の印象である。それを仕掛ける方が日本であるべきだ。

そうすると、図４のフロントランナーというだから、ついきつい言い方をしてしまう。そのことの意味が問題だ。フロントランナーというない。すると、うちはここで稼ごうといった時役目）に見られる可能性がある。走らされている、点をご勘弁頂きたい。仰る通り 1 社ではできに何をするか、周りをうまく使おうという話になる。しかし、だから水平分業だとそういう言い方はしたくない。昔のモジュラー論の延長と考えるのではないように思う。俺たちがうまい
汁を吸って、周りをうまく活用しようという話のはラビット（ドッグレースで追いかけられるという意味だ。フロントランナーの意味はそうではなくて、むしろ仕掛ける側だ。新興国や欧米の技術ある企業をうまく競わせて、我々がおいしいビジネスをする。そうやって日本の競争力を高めるという仕掛け人になるべきだという

我々は何をなすべきか（１）産業発展史的に考えれば、わが国の産業は９０年代を境に、キャッチアップ型からフロントランナー型に変わるべきであったのが、時代の大変化の中で逆に自己変革への遅れを生じたといえる。従って我々のなすべきことの基本は、第一に９０年代以降のマクロ変化の中で我々が失った経営基盤の新時代に向けた再編集であり、第二にパラダイム変化に立向かうフロントランナーとしての成長戦略の構築である。
１）新たな価値作りのための経営基盤の再編集
・ものつくり体系の再構築－５０億人新興国市場拡大を前提とする、モノ作り力の再構築－１０億人先進国市場が牽引するパラダイムシフトを支える、“コト作り”へのモノ作り体系の転用（サービス価値 ：注１）
・新たな絆作り：－アジアパワーの取り込み、日本/アジア広域分業構造の構築－異分野連携、産学連携(現場力重視の日本の工学 ：注２)強化とグローバル拡張・新たな人作り－日本の資源は“人”（ＴＰＳの自働、技能と技術連携による現場力、
日本の組織力）－知を活用する知恵、統合力、編集力の養成 （ビジネスモデル創発の担い手）
Page 16

図４

我々は何をなすべきか（１）© NEC Corporation 2012

15

特集

わが国産業の競争力強化を目指して（第４部）のが、ここでの意味であると私は理解したい。

ことだ。

広崎：なるほど。では仕掛け人になろうとい

妹尾：皆が良いね、使うね、といって使ってもか。私が先ほどから伺いたかった 2 番目の点は、らを見ていると入れ子状になっているものが多う時、欧米との真っ向勝負になるのではない

その時に日本はどういう特徴を活かしていくべきだろうかということである。

妹尾：その意味では特徴で、鍛えなければいけない部分と、現状の特徴でもっとそれを巧みにすべきだという 2 つがあると思う。今日本に足りないのは、全体の想像力が足りない。皆一

らって、ちゃんと収益は上げる。さらに、それいようだ。私はマトリョーシカ構造（ロシアの入れ子の人形）と呼んでいる。インテルがオー
プン＆クローズでちゃんとやっている。あの中には日本の某社の調味料がちゃんと入っている。クローズドでちゃんと入れている。そういう構造をどうやって作れるか、が課題かと。

所懸命にやる。一所懸命にやると局地的になっ篠塚：肝だね。肝さえ持っていればほかはオー

広崎：すぐに現場に張りついてしまう。

妹尾：そこのところの創り方の工夫をすべきだ。

妹尾：そう。良い面もあるけれど、全体が見え

れだけ頑張って、あれだけ良いものを作っていてしまうのだ。

なくなる。今述べた仕掛けができなくなる。それこそスティーブ・ジョブズ、アンディ・グローブみたいに、仕掛ける連中の想像力を我々は
もっと若い連中に期待したい。そして、若い良い軍師を発掘してやるべきだというのが一方である。軍師の育て方はまた別に説明したい。

プンで良い。

もったいないと思う。日本の技術者の人達があるのだから、技術者の人たちがもう 1 つ、俺の技術をどうすればより価値があるものになるか、と考える。そういうところへもう一歩踏み出して欲しい。

９．人材開発もう 1 つは何かというと、確かにモノ作り

篠塚：最後に私も質問を 1 つだけ。今、先生

そこに優位性があるので、どうしたら分断されもあるが、人に依るところが大きい。特にこれで技術とか何だというのは素晴らしいと思う。
ずにそれをクローズド領域に囲い込めるかという、クローズド領域の設計だと思う。よく、オープンかクローズか、インテグラルかモジュラーかという議論があるのだが、私は違うと思っている。これらは OR の関係ではなくて、ANDの関係に仕立て直すべきではないか。オープン

AND クローズ、すなわちどこをクローズにし、が仰ったように最後は人に依る。企業とか組織からの時代を担ってもらおうとしたら、若い人たちがそういう訓練をし、そういう経験を積み重ねないとだめだと思う、失敗も含めて。その辺りは、どのように人を育てていったらいいのかということで、先生に何かアイデアがありますか。

どこをオープンにすれば良いのかという話だ。

妹尾：私は、東大のイノベーションマネジメン

二者択一の話ではない。

社会人を相手にしているが、授業の最初の第一オープンにするか、クローズにするか、というそれから、インテグラルかモジュラーかという組み合わせも同様だ。一番得意な所をインテ
グラルに組み込んで、それ自身をユニットだとかモジュラー化していって、うまく捌けるかという AND の関係に持ち込むべきではないか。

広崎：モノ作りが強いというだけではなくて、さりげなくクローズに取り込んでしまうという16

トスクールでも、一橋大学大学院の MBA でも、声は「俺は教えないよ」だ。今の若い人たちは教わることに慣れ過ぎている。皆教わろうとする。すると私が「教えない」と言うとびっくりする。私が教えようと思ったら、君らは教わろうとするだろう。
教わろうとしたらどうするか。
全部ノートを取ろうとするだろう。ノートを取ったらどうするか。覚えようとするだろう。そうすると何が起こるか。途端に考えなくなるだ

技術と経済2012.6ろう。自ら考え、自ら行動することをやらせる

本のプロのほうが圧倒的に勉強している。とこもう 1 つ、私は東大のイノベーションマネ

対応の仕方が分からない。だから日本のプロが以外ないのではないか。

ジメントスクールの責任者を去年で退官したが、スクールでは「定石を学べ、定石を超えろ」という言い方を盛んにしていた。というのは、ろが、韓国、中国は若い人が定石破りで来る。
最近全然優勝できない。3 位以内にも入れない。
かつては日本か中国かで世界 1 を競っていたが。
非常に身につまされて。もっと想像力をつけ80 年代の競争力の定石は、数が限られていたないといけないのかなという気がする。

状況なのだ。ビジネスモデルにしても商品アー

篠塚：私は大学の入試の内容変革を実現して開発している。アンディ・グローブだって最初している。考えることをあまり要求していなが、今はもう日々新しいモデルが出て来ている
キテクチャの作り方にしても。皆が試行錯誤でからあれを計算したわけではない。試行錯誤で作ったものだ。スティーブ・ジョブズもそうだ。
ところが、一旦出来たら定石化する。だから、シスコが完全に同じモデルで来ているとか、皆同じように真似をする。それで勝って来る。他の分野もそれで勝って来る。

技術伝播ではなくてビジネスモデル伝播が始まっている。先行領域である ICT のモデルが、ほしいと思っている。今は、知識の数を採点
い。小学校から知識の数だけの競争をしていると思う。私は、このことも科学技術立国の問題解決の議論として行きたい。

妹尾：今良い話が出たので、この名刺を渡します。私は CIEC 学会（コンピュータ利用教育学会）の会長なのです（笑）
。

今、篠塚さんが仰った通りだと思う。今まで

他の分野に伝播しているのではないか。

の教育は、子供を知識の貯金箱とみなしている。

ている分野のビジネスモデルをとにかく学べ。

考えている。学習指導要領もそうだ。考えるとそうすると何が必要かというと、一番先行しこれが定石。それで勝てるのだったら勝ってしまえば良い。我々が小学生に将棋で勝てるのはそのようなもの。ところが孫子の兵法をマスターした司馬仲達対諸葛亮（孔明）といった名軍
師同士が戦をしたら、これは定石破りをしないと勝てない。だから、その領域に入ったら、そこはもう定石を超えろ、という言い方になる。
定石を学ばないと、単なる思いつきでやるこ

貯金箱に知識というコインを貯めることばかりいうことを重視していなかった。

広崎：だから先生の「教えない」というのが良い（笑）
。

篠塚：日本の競争力はやっぱり初等教育からだと思うのだ。

とになる。これでは危うい。定石を学んで、一

広崎：ではそういう話になったところで、どう

若い人たちの熱意を引き出す、あるいは知恵を〔了〕

方でどうすればこんな定石を超えるか、という引き出すというのが我々の役目ではないかと思う。

広崎：「学んで思わざれば則（すなわ）ち罔（くら）し」ですね。

妹尾：仰る通り。「皆と同じことが言えるか。

他人と違うことを言えるか」。この両論が必須。
我々の訓練ではずっとこれでやって来た。

広崎：雑談で申し訳ないが、実はプロの囲碁の世界でも日本は勝てなくなっている。定石は日も有難うございました。

（注）intel 社の “ATOM” について
“Atom” は同社の IA-32 と X86-64 アーキテクチャーのマイクロプロセッサの超低電圧・低消費電力版ブランド名。線幅 45nm で開発されたが、32nm プロセスで製造されるバージョンがある。主な用途は、ノートブ
ック PC、ネット接続用簡易端末、モバイル端末、スマートフォンやタブレット PC、健康機器・ロボット等の組込型ソフトウェアなど。2008 年春上海で発表された。
＊尚、本稿は、2012 年 3 月 14 日に行われた技術経営会議「産業競争力委員会」鼎談の内容を要約し、取り纏めたものです。

17