JFMAジャーナル別冊 調査研究部会 特集号

ＦＭ財務評価手法研究部会
FM財務をめぐる状況の新段階
ROE経営の進展とFM財務評価●keywords

ROE経営 コーポレイトガバナンス
目標ROE CFO 伊藤レポート

サマリー

松成 和夫（部会長）

プロコード・コンサルティング
認定ファシリティマネジャー
一級建築士

FM の財務評価は、FM の品質評価・供給評価と並ぶ FM の目標管理の重要な柱である。当研究部会
は、FM の財務評価手法の普及と洗練を図るため、JFMA の研究部会発足当時から活動を始めている。
近年の部会活動報告として、わが国で近年進みはじめたコーポレイトガバナンス改革と ROE を目標とする経営方針への改革、そうした改革と FM の財務評価がどのようにかかわっているか、について述べる

活動内容

FM 財務評価手法は、1994 年の『FM ガイドブック』の発刊以来、評価技術としては確立した状況にある。
近年では、企業財務を中心とした経営環境の変化に関する調査研究活動と FM 財務評価手法の普及に重点を置いた活動を続けている。CRE と施設資産評価、日本企業の施設資産管理の体制、国際会計基準と FM 財務との関連などについて、ファシリティマネジャーへのヒアリングや識者の講演をまじえた研究活動を行っている。

成果

FM の財務評価技術は、先に述べたように 1990 年代半ばには確立されている。そのうちファシリティコスト評価は、施設運営費評価としてスタートしたが、2003 年には新たな評価技術として確立された。
施設資産評価、施設投資評価、FCI などによるライフサイクルコスト評価の一環となる保全費用評価は1997 年には洗練・確立されている。これらの普及啓発のために、FM 財務評価セミナーを 1997 年以来、継続して実施している。そのテキスト『FM 財務評価ハンドブック』は、1999 年の創刊以来、2 回改訂され、普及に貢献している。

メンバー

部会長：松成 和夫（プロコード・コンサルティング）
副部会長：大山 信一（三井住友建設）
部会員：安嶋 義真（富士通） 一箭 憲作（コクヨ） 浦川  誠（新日鉄興和不動産） 河合 義一
坂口 秋吉（LC マネジメント・ラボラトリー）    佐藤 隆良・田中 日出夫（サトウファシリティーズ） 鈴木 正彦（ヒュークラボ）
田中 淳逸（三幸エステート） 長澤 智也（日本郵政） 仲谷 光司（都市未来総合研究所）
中津 元次（中津エフエムコンサルティング）     延沢 慶行・東  裕之（みずほ FG） 百嶋  徹（ニッセイ基礎研究所）
古阪 幸代

原田  満（ナイキ） 矢澤 圀雄 他

事務局：清水静男（JFMA）

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FM財務評価手法研究部会

1. はじめに本 稿では、2015 年 の 5 月と 6 月の 2 回 にわたり、部会で研究したテーマについて述べる。そのテーマとは、進展しつつある日本企業の ROE 経営への転換と、それに関連する FM の財務評価についてである。
5 月の部会では、 当部会の元部会長であり、FM 推進戦略委員会委員長の中津元次氏に主題発表をお願

プロジェクトの最終報告書がまとめられたのは 2014 年
8 月で、座長伊藤邦雄一橋大学大学院教授の名をとって「伊藤レポート」と呼ばれる。
伊藤レポートの骨子は、日本経済を継続的な成長軌道に乗せるためには、日本企業の競争力を強化し、その収益力（稼ぐ力）を高めていくことが必要だということである。
（図表 2）

いして、 対話形式で進めた。また、6 月部会では、日その稼ぐ力も短期的なだけでなく、長期的な投資からリ本企業の ROE 経営について、前回のおさらいをしながターンを得られる仕組み（伊藤レポートでいう「インベスら議論を深めた。以下で紹介する本文および図版の多トメントチェーン」）の全体最適を図る必要がある。すな

くは、5 月部会における中津氏の主題発表によるもの

わち、企業のイノベーション創出能力が収益性や資本効である。見事な問題整理と示唆を与えてくれた中津氏率の向上につながり、それを評価する投資家が長期資金には、この場を借りて深く感謝する次第である。

を供給することで、さらなるイノベーション投資が行われるという好循環を生むことを期待している。

2.

企業の「稼ぐ力」強化とガバナンス改革

そうした経営と投資との好循環を生み出すために、アベ（1）アベノミクスとコーポレイトガバナンス改革

ノミクスの成長戦略では、株式会社制度と資本主義の根コーポレイトガバナンス改革は、安倍内閣の経済政策幹といえるコーポレイトガバナンスの改革を促進すること＝アベノミクスの柱のひとつとされている。2012 年の安をめざしている。

倍内閣発足以来、第一の矢＝金融政策、第二の矢＝財さらに、企業の自律的なコーポレイトガバナンス改革と、政政策と続き、2014 年には第三の矢＝成長戦略が取り外部投資家による他律のバランスをとるスチュワードシッ組まれることとなった。2014 年に改訂された「日本再興プ改革も視野に入れている。（図表 3）戦略」がそれである。（図表 1）（2）コーポレイトガバナンス改革と ROE 経営

この改訂日本再興戦略の背景にあるのが、経済産業省

伊藤レポートでは、日本企業のコーポレイトガバナンスのプロジェクト「持続的成長への競争力とインセンティブ改革の重要な命題として、中長期的な経営目標として ROE～企業と投資家の望ましい関係構築～」である。

（FM では「株主資本利益率」と呼称）等の経営指標を

図表 1 アベノミクスの概要

図表 2

伊藤レポート -1

問題認識と仮説2015 ● JFMA JOURNAL - R2

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中核的なものとするよう提言している。
すなわち、中長期的な ROE 向上を経営の中核目標とし、るために、ブランディングを重視し、顧客満足や従業員満足を高め、社会的責任を果たすなど、全般的な意味での企コミットするようなガバナンスの改革で投資家を含めた好業価値向上をめざす必要があることは、いうまでもない。

循環をつくりだそうという考えである。

（3）重要性を増す CFO の役割

その背景には、従来からの日本企業の ROE 低迷に代ROE を中長期的な経営目標とし、ROE を企業財務評表される低収益性と低資本効率性、加えてあいまいな目価の中で重視するには、CFO（最高財務責任者）の役割標設定がある。

が確立される必要がある。

伊 藤レポ ートに掲 げられている 2000 年 から 2010

伊藤レポートでは、資本コストを意識する企業はそれほ年までの 10 年 間の各 国の ROE 中 央 値では、インド：ど多くないと指摘している。その原因のひとつが、資金調12.0％、シンガポール：9.4％、米国：7.7％に対して、達では間接金融に長らく頼っていたことをあげている。私日本は 4.9％である。確かに低い。

見だが、日本企業の CFO の役割は、この間接金融の調あいまいな目標設定については、経営者がそもそも整業務と財務会計に偏ってきたきらいがあると思う。そのROE を重視してこなかったということ。あるいは、目標（達ため、日本企業には真の意味での CFO の存在が希薄だ

成しなくてはならない：コミットメント）と願望（達成できといわれている。

ればいいね）を混同しがちな性向があることからだろう。

CFO の機能には、投資案件の財務最適化、資産ポートグローバル競争にならざるをえない経営環境下では、①フォリオの最適化、リスクマネジメントなど、資金調達以グローバル標準的な経営評価指標である ROE を重視すべ外のものがたくさんある。

きであること、②目標として掲げた ROE（目標 ROE）は必

アベノミクスでめざす中長期的な ROE ＝経営目標達成達すべき数値（コミットメント）であり、目標 ROE を下回のため、投資案件を全体最適化し、投資家との好循環をると株式市場を含めた資本市場から低く評価され、株価下確立するには、CEO（最高経営責任者）を助ける権限と落、企業価値下落を引き起こす要因となること、の 2 点は能力をもつ CFO の存在が不可欠だといえる。先のコーポ

コーポレイトガバナンス改革の根底にある認識といえる。

レイトガバナンス改革と併行して CFO 人材の育成が掲げ

このように、ROE を経営目標とする経営は、グローバルられている所以である。

競争の土俵に立つための「最低の財務的義務」と考えるべきものである。もちろん、企業は、自らの経営目的を達成す

3.

現実化してきた ROE 経営への転換（1）株式市場、投資家、企業の連携した改革
前述したように、政府の主導によってコーポレイトガバナンス改革が進められてきたわけだが、2014 年以降、事態が急速に動き始めた。
伊藤邦雄氏の 2015 年 4 月 1 日付日経新聞『経済教室』
記事によると、「これほどの変革の機運を体感したことはない」という状況だという。すなわち、日本企業のコーポレイトガバナンス改革、ROE を目標に掲げる「ROE 経営」への転換が現実化し始めた。詳しくは、日経新聞の同記事を読んでもらいたい。
伊藤氏によれば、コーポレイトガバナンスの改革には、
図表 376

伊藤レポート -2

改革の提言・推奨

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日本企業の改革への取り組みだけでなく、株式市場、機FM財務評価手法研究部会

関投資家を含めた改革の順番が大切だという。ているといえよう。

まず株式市場の改革が始まり、2012 年に東京証券取このように、ROE を中期経営目標に掲げる日本企業の引所（東証）が企業価値向上に成果をあげた企業の表彰

コーポレイトガバナンス改革、投資家側の改革が現実に制度、2013 年には ROE 等を重視した株価指数「JPX 日進展してきている。

経インデックス 400」を開発し運用を始めた。次に機関投資家の改革につながる「日本版スチュワードシップコー4.

ド」を 2014 年に金融庁が発表した。そして、企業改革（1）効率経営の評価指標 ROE と FM 財務評価の関係につながるコーポレイトガバナンスコードは、2015 年 6

まず、確認しておきたいことを、以下に述べる。

月に東証が上場企業に適用を開始した。

ROE は効率経営の指標であり、企業が自社の経営資源こうした一連の動きのなかで、日本企業のコーポレイト

ROE 経営の進展と FM 財務評価を無駄なく活用して利益に結びつけているかどうかを測るガバナンス改革が現実のものとなっている。

指標にすぎない。ROE は、グローバルな企業評価指標の（2）2015 年上半期の改革状況代表的な存在であるが、ROE を重視した経営＝ ROE 経

日経新聞の 2015 年 5 月 25 日付の記事によれば、日営は、グローバル競争の土俵に乗るうえでの効率経営に

本企業の 2014 年度の ROE 実績は、平均すると 8.2％に関する最低基準と考えるべきもので、これを経営目的だとなる。同年の米国企業の ROE 平均は 13％、欧州企業のはき違える必要はない。

ROE 平均は 9％ということで、日本企業は少し低めではあるが、肩を並べるところまで回復している。
以上は日経新聞の調査によるもので、1,714 社中でピーター・ドラッカーが語るように、経営目的は「顧客の創造」にあり、利益は「成果の妥当性の判定基準」であり、「事業を続けるための費用」なのである。

549 社が ROE：10％を超えている。最高益を達成した

そして、FM 財務評価は、この効率経営や ROE 経営と企業では、楽天の 19.6％（前年度：16.0％）、村田製連動することをめざしており、効率経営のツールとなるべ

作所の 16.1％（同：10.3％）、三菱電機の 13.9％（同：く評価技術を蓄積してきた。

10.9％）などがある。

ところが、日本企業では効率経営に関心が薄く、ROE

また、日経新聞の記事検索により、2015 年に発表さ経営に無頓着の状況が続いてきたために、FM 財務評価れた各社の中期経営目標では、ROE の具体的な数値をがツールとして活用される機会は多くはなかった。日本企発表している例が多くなってきた。新日鉄住金：10％以上、業が ROE 経営にめざめた今日の状況は、FM 財務評価を三菱重工：10 ～ 12％、日立製作所：10％超、オリックス：11 ～ 12％など各社が ROE での経営目標を発表している。
これは別の調査だが、生命保険協会調査（日経新聞
2015 年 3 月 23 日付）によると、目標 ROE を掲げる企業は約 4 割に達するという。（図表 4）
機関投資家の側も変わってきている。たとえば、日本生命は、ROE5％を継続的に下回る投資先企業に対して、対話を通して企業に改善を求めるなどの議決権行使の新基準を策定した（日経新聞 2015 年 4 月 15 日記事）。
同様な動きは、りそな銀行の信託部門、三菱 UFJ 信託銀行、大手生命保険会社などに広がっている。2014 年の日本版スチュワードシップコードが機能し始めたことを示し

図表 4

ROE 経営へと舵を切る日本企業

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活用する時代がようやく来た、という実感がある。
次に、ROE 経営と FM 財務評価の関係について述べる。

価」も必要になる。新築や大規模改修など投資的支出と図表 5 は、ROE の向上と FM 財務評価がどのようにかかなるプロジェクトでは、「施設投資評価」を的確に実行すわっているかを示したものである。この図と相似しているが、ることで、投資額を適正化し、工事終了後の会計処理にROA（総資産利益率）で示したものが『総解説ファシリティなる施設資産額（固定資産台帳記載の取得価額）を低減マネジメント』の P135 の図表 7.2.6「ROA と FM 財務目標」

することができる。

である。ファシリティマネジャーには、おなじみの図かと思う。

また、上記の「ファシリティコスト評価」、「施設資産評価」、

さて、図表 5 では、ROE ＝利益／資本を向上するうえ「施設投資評価」の 3 つを施設のライフサイクルで展開

で FM がどう貢献できるか、それが FM 財務評価とどうかする「ライフサイクルコスト評価」も重要である。

かわるかを示している。

（2）CFO 重視のガバナンス改革と FM 財務評価

ROE を向上するには、分子である「利益」を増大し、分母である「資本」を低減すればよい。
まず「利益」を増大するためには経費を減らせばよい。
FM では、年間の経費に当たるファシリティコストの削減によって、「利益」の増大に貢献することができる。これには FM 財務評価の「ファシリティコスト評価」が活用さ

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施設資産の効率化には、FM 財務評価の「施設投資評

ROE 経営などをめざす一連のコーポレイトガバナンス
改革では、先述したように CFO の権限と能力についても改革しようとしている。この改革も FM の推進や FM 財務評価には追い風となる。
そもそも効率経営に弱腰だった日本企業では、CFO の権限と責任の取り扱いについても十分ではなかった。

れる。たとえば、ファシリティマネジャーの努力により、ファこれは私見だが、日本企業の縦割りの営業現場を重視シリティコストを年間で 2 億円削減できたとすれば、「利する特性が、財務の全体最適やガバナンスを効かせる面益」はその 2 億円分増加することになる。

で弱点となっていたと思われる。

一方、ROE の分母「資本」の低減は、因数分解で設CFO の権限と能力が重視されるようになれば、CFO 傘けられた指標「売上／資産」の分母である「資産」を低下の FM の組織体制強化にもつながる。ファシリティの全減することによって ROE 経営に貢献できる。

体最適を図るうえでも重要な改革といえる。（図表 6）

これには FM 財務評価の「施設資産評価」が活用されすなわち、縦割り重視の組織運営に、横串をさして全る。遊休施設資産の活用・不活用施設資産の売却などの体最適を図るマトリックス経営の推進役となる CFO の権FM 施策により、施設資産の効率化を図ることができる。

限強化は、ファシリティの全体最適をめざす FM の統括マ

図表 5

図表 6

ROE と FM 財務目標

JFMA JOURNAL - R2 ● 2015

ROE 経営への体制強化と FM の役割

FM財務評価手法研究部会

ネジメント業務にも大きな進展をもたらすと思われる。
たとえば、CFO の権限が強化されると、FM の財務評価で行う「ファシリティコスト評価」、「施設資産評価」についても、全体最適の FM 施策を立案して実行することが可能になる。すなわち、実質的な財務的効果により FMが効率経営に貢献することができるようになる。
これまでも、ファシリティコスト削減に血の出るような努力を続けているファシリティマネジャーがたくさんいることは、よく承知している。その努力が、これからは「事業部の経営改善の部分最適」から、「全体最適をめざす FM 施策の実現」へと質的に改善できる可能性が広がっているといえる。
また、「施設投資評価」についても、大きな進展が期待される。「施設投資評価」では、プロジェクトごとに IRR（内部利益率）を算出して、企業独自の目標利益率（ハードルレート）と比較検討することになる。
このハードルレートは、目標 ROE をベースに、リスクプレミアムを加味して、企業独自に CFO が策定するものである。
ROE経営の進展によって、CFOの権限と責任が強化されれば、「施設投資評価」におけるハードルレートの適用が現実的なものとなり、評価手法の内容が充実したものとなる。
（3）ROE 経営と CFO 重視のガバナンス改革がFM 財務評価にもたらすもの
ROE 経営と CFO の権限と能力の強化をめざすコーポレ
イトガバナンスの改革が、FM 財務評価に与える影響をまとめてみよう。
①施設資産の全体最適を図る体制が整うようになる（「施設資産評価」への好影響）。
②ファシリティコスト削減の FM 戦略が全体最適化を図る施策へと質的に大きく改善される（「ファシリティコスト評価」への好影響）。
③目標利益率（ハードルレート）が企業の実情に合わせて策定され、投資プロジェクト評価に活用されるようになる（「施設投資評価」への好影響）。
コーポレイトガバナンス改革、CFO の権限と能力の強化が進めば、ようやくFM 財務評価が広く活用される時代が来るといえるだろう。

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