1• 平均30歳の若⼿社員20名からなるジュニアボードメンバーを中⼼とし、ボトムアップをテーマに企業理念刷新活動を推進。
• “お客さま本位の業務運営の先にある当社が⽬指す姿”、“そのために追求するべきこと”を検討した結果、「あってよかった、出会えてよかった、と思われる存在でありたい」と表現する新たな企業理念に⾄った。
• また、企業理念の実現には、社員が“やりがい”を感じ、⾃ら考え実践することが不可⽋であることから、1⼈ひとりの再⽣に向けた強い想いを「私たちの想い」として表現。

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• 企業理念で掲げる”⽬指す姿”に近づくため、社員の⾏動・判断の基準となる「コンプライアンス憲章」を制定。
• 全社員が常にコンプライアンス憲章を意識・遵守した⾏動をとることにより、コンプライアンスの徹底と共に、健全な組織⾵⼟・企業⽂化の醸成を⽬指す。

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• 2018年10⽉5⽇付業務改善命令に基づき、⾦融庁に業務改善計画を提出。
• 本業務改善計画の着実な遂⾏を通じて、コンプライアンスの徹底とお客さま本位の業務運営を実現し、健全な組織⾵⼟・企業⽂化の構築を図る。
• 外部資源の積極的な導⼊及び活⽤を進めて、「外の⽬」を⼊れながら、当社の経営の全ての⾯について抜本的な改⾰を推進中。
• 主な改善項⽬は以下の６項⽬であり、11⽉14⽇現在の取り組み状況は上記記載のとおり。
① 今回の処分を踏まえた責任の明確化② 当社再⽣のための意識改⾰とガバナンス（経営管理態勢）改⾰③ 反社会的勢⼒の排除に係る管理態勢、マネー・ローンダリングおよびテロ資⾦供与に係る管理態勢の確⽴④ 融資審査管理を含む信⽤リスク管理態勢および内部監査態勢の確⽴⑤ 創業家の⼀定の影響下にある企業群との取引解消⑥ シェアハウス向け融資およびその他投資⽤不動産融資に関して、個々のお客さま対して適切な対応を⾏うための態勢の確⽴

4• シェアハウス向け融資及びその他投資⽤不動産融資について、ローン返済にお困りのお客さまに対する⽀援策として、レートダウン・条件変更などの既存の対応に留まることなく、さらに⼀歩踏み込み、元本⼀部カットの対応を開始しております。
• 引き続き、お客さま⼀⼈ひとりの状況を丁寧かつ⼗分に伺うことを⼼がけ、事務的・画⼀的な運⽤に陥ることなく、可能な限りお客さまの理解と納得が得られる最適な解決⽅法の提供に向けて、真摯に取り組んでまいります。

5

• 新たな経営管理の枠組みでは、中期経営計画とリスクアペタイト・フレームワークを両輪とし、リスク・リターンの最適化を⽬指す。
• コンプライアンス態勢の強化については、具体的な⾏動計画として、４つの基本⽅針を据えたコンプライアンス・プログラムを策定。
• 堅牢なガバナンス態勢の構築を企図し、「監査等委員会設置会社」に移⾏、併せて任意の「指名・報酬委員会」を設置。取締役会の監督機能の強化と、客観性と透明性を確保した、コーポレート・ガバナンスを⽬指す。

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7

• ⽬指すビジョンは、お客さま本位の業務運営を徹底し、当社の強みであるリテールバンキングを通じた独⾃の価値提供によりお客さまに⼼から満⾜していただき、結果として、株主、社員、そして社会にも価値提供することができる“新しいスルガ銀⾏の姿”の創出。
• そのうえで、コンプライアンスの徹底とリスク・リターンの適正なコントロールを⾏う態勢を構築し、公共性が⾼い⾦融機関として“持続可能な新たなビジネスモデル”を展開。
• こうしたビジョンの実現に向けた経営戦略の柱は2つ。
① コアビジネスであるリテールバンキングの再構築とリスク分散と収益の安定化を⽬的として市場性運⽤を推進し、リスクとリターンのバランスが取れた収益基盤を構築。
② リスク・リターンを考慮したリスク資本コントロールによる、既存ビジネスの推進と新規事業への取組み。ストレス環境下で顕在化するリスクに備えた⾃⼰資本の充実。

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• 2025年度までの中期経営計画では、今後約3年間を第１フェーズと位置付け、持続可能なビジネスモデルを再構築。
• 現在の経営環境においては、マイナス⾦利の継続、規制改定やFintechへの対応などが必要。社会環境においても相続・資産形成意識の⾼まりやニーズの多様化へ対応が求められる。
• 難しい環境の中、当社は引き続きリテールバンキングをコアビジネスとし、従来のインフラやノウハウを⽣かしつつも、これまでとは異なるビジネス展開を⽬指す。
• 投資⽤不動産ローンは、ターゲットを変更し、アセットの「質」を転換。
また、信⽤リスク中⼼のポートフォリオから転換し、リスクプロファイルの異なる有価証券運⽤を推進。さらにアライアンスやAPI連携基盤を活かし、当社ならではの新規事業へ挑戦。
• 基本戦略を⽀える経営資源配分の最適化を志向し、重点課題への対処を早期に完了させ、新しいポジションの確⽴を⽬指す。

910• 実質与信費⽤を織り込んだ本業利益を⽰すRA業務粗利益は、2022年度に2019年度⽐130億円程度の減少を⾒込むが、経費削減によりOHRは60%以内を堅持し、単体当期純利益は60億円を確保、⾃⼰資本⽐率は10％超を計画。
• グループ全体の採算改善と機能の⾒直しを図ることにより連単差を改善し、連結当期純利益は70億円を計画。

11• リスクを抑えた新規ローンの積み上げと市場性運⽤の推進により、平均利回りの低下を⾒込む⼀⽅、ミドルリスク・ミドルリターンの収益構造へアセットアロケーションを転換。

12• ミドルリスク・ミドルリターンの収益構造を実現するアセットアロケーションへ転換することにより、資⾦利益は減少。
• 第１フェーズにおいては、実質与信費⽤を保守的に⾒込むためRA業務粗利益は490億円まで低下するが、以降は実質与信費⽤がピークアウトすることにより同⽔準を維持する⾒込み。

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• ランクダウンとは、債務者区分がより低い区分へ遷移することであり、ランクダウン率はその遷移した⾦額の⽐率。
• 実質与信費⽤は、四半期ごとにランクダウン率から債務者区分毎の残⾼を予測し、債務者区分に応じた引当率差分を乗じて算出。
• 延滞発⽣時においても督促等のご連絡を控えている現状を反映したランクダウン
実績の採⽤により保守的に試算。

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• ⼀棟収益ローンとは、居住⽤のマンション・アパート等を投資⽬的で ⼀棟購⼊することを⽬的としたローン。
• ⼀棟収益ローンは約1兆2,000億円の残⾼があり、その70%程度の約8,500億円が要注意先債権。
• 2018年9⽉末の⾃⼰査定基準変更の影響により、延滞がなくとも確定申告書が受領できない場合や融資対象物件のキャッシュフローがマイナスの場合は要注意先に区分しており、現時点で⼤半は延滞が発⽣していない。
• 現時点で要注意先の⼤半は延滞していない状況である⼀⽅、融資対象物件のキャッシュフローに懸念があることから、実質与信費⽤の予測においては、融資対象物件の⼊居率を考慮した詳細な分析に基づき試算。

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• ⼊居率が低いほどランクダウン率は⾼くなる傾向。
特に⼊居率80％未満ではランクダウン率は4.4％と⾼⽔準。
• ⻑期的には、⼊居率別のランクダウン率（⼊居率が低い債権ほどランクダウン率が⾼い）を勘案することで、時間の経過とともに⼊居率の低い債権の構成⽐が低下し、⼊居率の⾼い債権の構成⽐が増加するため、ランクダウン率は改善するものと予測。

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• 債務者区分のランクダウンを保守的に⾒込んだため、第1フェーズにおいては、実質与信費⽤の⾼⽌まりを想定。
• 2023年度以降は、⼊居率の低い債権が減少し、実質与信費⽤は減少。

1718• ⻑年築き上げてきた独⾃のインフラとノウハウに新たな視点を加え、これまでよりもリスクを抑えたミドルリスク・ミドルリターンのリテールバンキングを構築。
• ポイントは3つ。
① 従来からの強みである投資⽤不動産・住宅・無担保の個⼈ローンが収益の柱。
② お客さまのライフタイムやビジネスにおける様々な課題の解決に向けた⾦融サポート機能を向上。
③ ポートフォリオ分散と収益の安定化の観点から有価証券運⽤を推進。
• 静岡・神奈川の地元エリアと⾸都圏・広域エリアで、各々の特性を踏まえて、ライフ・アセット・ビジネスの３つの分野でビジネスを展開。

19

• 全営業店・本部にスリーライン・ディフェンスの第⼆線の機能を持つ「コンプライアンス・リーダー」を設置しコンプライアンス／リスク管理を徹底。
• コンプライアンス統括部所属の「コンプライアンス・エリアサポーター」と連携し、不正事案のレポートライン確保と業務遂⾏を牽制。
• 投資⽤不動産ローンの商品性や営業及び業務プロセスを⾒直し、オペレーショナル・リスクや信⽤リスクの管理を強化。

20

• 現状の市場環境や経営資源等を踏まえ、ローン全体で2022年度に1,900億円の新規実⾏を計画。
• 投資⽤不動産ローンにおいては、コンプライアンス／リスク管理を徹底するとともに、ミドルリスク・ミドルリターンの事業モデルへ転換。
また、事業者向けアセットファイナンスにも新たに取り組むことで、1,300億円を計画。
• 住宅ローンは、今まで培った当社の強みを活かし、個別性の⾼いマーケットの開拓により、500億円を計画。
• 無担保ローンは、マーケティングの⾼度化による提案⼒向上を図り100億円を計画。

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• 相続対策や⽼後の資産形成ニーズの⾼まりを踏まえ、不動産投資需要は底堅いと認識。
• 投資⽤不動産ローン再開にあたって、新たに富裕層にもローン提供することにより、これまでよりリスクを抑えたミドルリスク・ミドルリターンの事業モデルへ転換。
• 当社のケイパビリティを活かしつつ、DSCR等の定量的指標によりリスクを把握するとともに、ミドルリターンの商品を投⼊し、お客さま層に応じた営業チャネルを再構築することで、モデル転換を推進。
• 今後も、お客さま⼀⼈ひとりのニーズに寄り添い、総合的な⽬利き⼒を磨くことで、お客さま価値向上を⽬指す。

22

• 住宅ローンは従来から強みとする分野において、⾃社プラットフォームで再スタート。
• 従業者全体の約15％に過ぎない⼤企業従業者マーケットでは、画⼀性が⾼く、レディーメイド商品で対応可能であるため、多数のプレイヤー間で、激しい競争を展開。
• ⼀⽅、当社は、全従業者の約85％を占める個別性の⾼いマーケットにおいて、オーダーメイド商品を提供することで、当社独⾃のビジネス領域を確保。
• 昨今の多様化社会において、環境変化に応じたセグメントの細分化による個々のお客さまに適したオーダーメイド対応と⻑年蓄積したデータベースに基づく審査ノウハウが当社のコア・コンピタンス。

23• マーケティング⼒を発揮し、提案⼒の「質」を向上させることで、個⼈のお客さまに対するライフタイムサポートや法⼈のお客さまに対するビジネスサポートを実現。
• ⾦融取引等の定量情報と会話内容等の定性情報が蓄積されたCRM情報を、「デジタル」と「ヒト」を融合させた各チャネルで連携することで、最適な提案を実現。
• また、法⼈分野においては、新⽣銀⾏との事業承継・M&Aの業務提携等、外部企業の知⾒も活かしサービス向上を図る。
• これからも、お客さまに最適なタイミングかつ最適なチャネルで課題解決策を提案する、お客さま本位の業務運営を通じて、地域への貢献を果たしいく。

24

• IT化の進展により、デジタルチャネルが顧客接点として重要になっていることを背景に、2020年度にデジタルマーケティング基盤を構築。
• 基盤構築により、上記のマーケティング⾼度化を実現。
① Web⾏動履歴等に基づき、最適なコンテンツをパーソナライズに提供。
② カスタマージャーニーに基づき作成したシナリオにより、最適なタイミングでアプローチ。
③ 多様なチャネルにおける⼀貫性、継続性を持ったコミュニケーション。
• 今後も戦略的なIT投資により、リテールインフラの強化を図り、⾦融サービス向上に継続的に取組んでいく。

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• APIやAIといったテクノロジーの進化は、⾰新的な⾦融サービス提供を可能とし、顧客基盤や収益の拡⼤を図る機会ともなっている。
• 当社は、独⾃に構築したリテールインフラをベースに、アライアンス先のお客さま向けにカスタイマイズした⾦融サービスを提供。
• 今後も、API連携基盤を活⽤し、多くの異業種企業と連携していくことで、顧客接点の拡⼤を推進。
• アライアンス先と当社双⽅の経営資源を融合させ、「新たな⾦融サービス⾰新」にも挑戦し続けていく。

26

• リテールバンキングとはリスクプロファイルの異なる有価証券運⽤を推進。
• 投資対象は先進国の国債など流動性が確保された商品を基本としつつ、市場・⾦融環境に合わせ、貸出⾦を含めたポートフォリオのコントロールを⾏うことでリスク分散と収益の安定化を⽬指す。

2728

• 店舗、⼈財、グループ機能の観点から構造改⾰を実施し、新たな経営戦略を推進する事業基盤を整備するとともに、2018年度対⽐15％の経費削減を⾒込む。

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• 店舗業務改⾰については、⾦庫レス、ペーパーレス、オペレーションレスの「3つのレス」の実現により店舗業務の効率化を図る。
• 店舗・ATMネットワークの再構築も進めることで、業務の集約化やATMの運営を⾒直し、効率化を図る。
• デジタル化の拡⼤やオープンイノベーションへの挑戦、デジタルチャネルの強化により、店舗機能のさらなる強化を図り、業務の効率化と共に、新たな価値をお客さまに提供する。

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• 店舗業務改⾰による効率化と重点課題の早期解決による⾜元での管理業務の負担解消により、⼈財のフロントシフトを推進。
• ⼈財資源のリアロケーションにより、営業店所属社員の⽐率を2022年度に61％まで引き上げる⼀⽅、⼈件費全体では2018年度⽐約8％の削減を⾒込む。

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32

• スルガ銀⾏では、SDGsを踏まえた本業への取り組みを通じ、地域活性化・社会課題の解決へ取り組んでいく。
• 静岡県が県東部地域を中⼼に推進している産学官⾦協働の「ファルマバレープロジェクト」を、2001年の富⼠⼭麓先端医療産業集積構想の策定当初より⽀援。
• 世界⼀の健康⻑寿県を⽬指して、ものづくり・ひとづくり・まちづくりを展開する同プロジェクトに今後も積極的に参加。
• 静岡県では⾃転⾞による観光振興等の機運が⾼まっている中、当社としてはパートナーシップ協定締結先とのサイクリングイベント開催等、⾃転⾞振興を通じた地域活性化に引き続き貢献。

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• 店舗の新設やリニューアルオープンの際、環境に配慮した設備を導⼊し、エコオフィス化を積極的に推進。多くの新店舗で、CASBEE（キャスビー）静岡Aランク、CASBEEかながわAランクを取得。
• 紹介した事例以外にも、地域の皆様への感謝を胸に、これからも新しい気持ちで、より良い未来の創造を⽬指し、様々な活動を展開していく。

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