2022 年 3 月 31 日
各

位
会 社 名

南 海 電 気 鉄 道 株 式 会 社

代表者名

代表取締役社長（コード番号
問合せ先

遠北 光彦

9044

東証第１部）

総務広報部長新階 寛仁（ TEL. 06-6644-7125）
新 中 期 経 営 計 画 「 共 創 140 計 画 」 に つ い て
当 社 グ ル ー プ で は 、新 中 期 経 営 計 画「 共 創 140 計 画 」を 策 定 い た し ま し た の で 、お知らせします。
１ ． 2021 年 度 経 営 計 画 の 振 り 返 りコロナ禍による財務基盤の悪化に加え、デジタル化の進展等の社会変化や、
行 動 変 容 に よ る 利 用 減 少 の 継 続 等 に よ り 、今 後 相 当 の 収 益 減 が 見 込 ま れ た こ とか ら 、 中 期 経 営 計 画 の 策 定 を 見 送 り 、 2021 年 度 の 1 年 間 を 期 間 と す る 経 営 計
画 を 策 定 し た 。2021 年 度 を 、コ ロ ナ 収 束 後 の 反 転 攻 勢 の た め の 足 元 を 固 め る 1
年 間 と 位 置 づ け 、コ ス ト 削 減 を 中 心 と す る 事 業 構 造 改 革 に 集 中 的 に 取 り 組 む とともに、中長期的な成長に向けた布石を打つ取組みを推進した。
こ れ ら の 取 組 み の 結 果 、2021 年 度 は 、組 織 の ス リ ム 化 や 外 注 費 の 削 減 等 の 事
業 構 造 改 革 を 実 施 し た こ と に よ り 、 27 億 円 の 恒 常 的 な 費 用 削 減 を 実 現 さ せ る
一 方 で 、当 初 想 定 し て い た 以 上 に コ ロ ナ 禍 の 影 響 を 受 け た た め 、数 値 目 標 に つ
い て は 、純 有 利 子 負 債 残 高 は 達 成 見 込 み で あ る も の の 、営 業 利 益 は 未 達 と な る
見込みである。
２ ． 新 中 期 経 営 計 画 「 共 創 140 計 画 」 の 概 要
新 中 期 経 営 計 画 「 共 創 140 計 画 」 が 対 象 と す る 3 年 間 （ 2022～ 2024 年 度 ）を 、コ ロ ナ 禍 を 経 て の「 再 構 築 」と「 成 長 へ の 基 礎 構 築 」を 行 う 期 間 と あ ら た
めて位置づけ、「 南 海 が 描 く“ 2050 年 の 企 業 像 ”」の 実 現 と「 南 海 グ ル ー プ 経 営
ビ ジ ョ ン 2027」 の 達 成 に 向 け て （「 南 海 が 描 く “ 2050 年 の 企 業 像 ”」 及 び 「 南海 グ ル ー プ 経 営 ビ ジ ョ ン 2027」は 別 紙 の と お り ）、サ ス テ ナ ブ ル な 経 営 を 進 め
る べ く 、な に わ 筋 線 事 業 や 沿 線 各 所 に お け る ま ち づ く り を は じ め と す る 戦 略 投
資 を 確 実 に 実 行 す る と と も に 、 2050 年 に 向 け た さ ら な る 成 長 に 向 け て 、 新 た
な事業の芽の育成にも投資を振り向けていく。
前 中 計「 共 創 136 計 画 」策 定 時 に 定 め た「 ス テ ー ク ホ ル ダ ー と 共 に 新 た な 価
値 を 創 っ て い く 」と い う「 共 創 」の 精 神 は 、新 中 計 に お い て も 不 変 で あ る 。加え て 、コ ロ ナ 禍 に よ り 、先 行 き 不 透 明 な 状 況 が 常 態 化 し て い る こ と に 鑑 み る と 、
世 の 中 の 変 化 に 柔 軟 か つ ス ピ ー デ ィ ー に 対 応 し て い く た め に は 、1 社 単 独 で は
難 し く 、他 者 と の「 共 創 」が よ り 一 層 重 要 に な っ て く る と 考 え 、新 中 計 に つ いて も 、 計 画 名 称 に 「 共 創 」 を 冠 し 、「 共 創 140 計 画 」 と 命 名 し た 。
「 共 創 140 計 画 」に お い て は 、以 下 の 3 つ の 事 業 戦 略 及 び 人 事 戦 略・財 務 戦略を遂行していく。
(1) 事 業 戦 略
ア、公共交通事業のサステナブルな経営
激 甚 化 す る 自 然 災 害 へ の 対 策 等 、安 全・安 定 輸 送 を 阻 害 す る リ ス ク の 低減・解 消 の た め 、計 画 的 な 設 備 投 資 を 実 行 す る と と も に 、デ ジ タ ル テ ク ノ
ロ ジ ー を 活 用 し た 新 し い 枠 組 み の 構 築 と ブ ラ ン ド 向 上 施 策 等 に よ り 、業 務
効 率 化 と 収 益 構 造 の 変 革 を 図 る 。ま た 、中 期 的 に は 既 存 の 鉄 道 事 業・バ ス
事業等を発展させ、ラストワンマイルまでの多彩なサービスを提供する「総合モビリティ事業」への進化を目指していく。
イ、選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大
2031 年 開 業 予 定 の な に わ 筋 線 新 な ん ば 駅 周 辺 や 南 海 な ん ば 駅 周 辺 の 開発を進めるなど、「 ア ジ ア の“ な ん ば ”」を 目 指 し 、引 き 続 き“ グ レ ー タ ー
な ん ば ”の 創 造 に 取 り 組 む と と も に 、泉 北 ニ ュ ー タ ウ ン に お け る ス マ ー ト
シ テ ィ 戦 略 を は じ め と す る サ ス テ ナ ブ ル な ま ち づ く り 等 、沿 線 に お い て 自治体等とともに社会課題の解決を通して地域活性化を目指す「地域共創型 ま ち づ く り 」を 進 め て い く 。あ わ せ て 、す で に 遂 行 し て い る 物 流 施 設 の
高 度 化 を 着 実 に 進 め る と と も に 、こ れ ら の 開 発 計 画 を よ り 一 層 加 速 さ せ るため、私募リートを設立する。
ウ、未来探索
中 長 期 視 点 で の 成 長 を 目 指 し 、公 共 交 通 事 業 、ま ち づ く り ・ 不 動 産 事 業に 続 く 新 た な 柱 の 創 造 に 注 力 す る 。デ ジ タ ル 顧 客 接 点 の 構 築 に よ る 新 価 値
創造を目指すとともに、e スポーツ事業への本格参入をはじめ、多種多様な 人 々 が 幸 せ に 暮 ら せ る ま ち づ く り を 目 指 し て 、外 国 人 と の 共 生 に 資 す る
ビ ジ ネ ス 拡 大 に 挑 戦 す る 。さ ら に 、 高 野 山 や 百 舌 鳥 ・ 古 市 古 墳 群 等 、 世 界
遺 産 を は じ め 沿 線 の 豊 富 な 観 光 資 源 を 活 か し た ツ ー リ ズ ム 関 連 事 業 等 、新た な 事 業 の 芽 の 育 成 に 十 分 な 投 資 枠 を 確 保 し 、様 々 な 挑 戦 を 促 進 し て い く 。
(2) 人 事 戦 略 ・ 財 務 戦 略
上記事業戦略を確実に実行するため、人事戦略・財務戦略を連動させる。
ア、人事戦略生 産 性 向 上 と 人 財 の 確 保・育 成 、多 様 な 活 躍 の 場 の 提 供 を 通 じ て 、新 た
な“人財ポートフォリオ”の構築を目指していく。
イ、財務戦略財 務 健 全 性 の 維 持 を 大 前 提 に 、必 要 な 投 資 を タ イ ム リ ー に 実 行 し て い く
ため、私募リートの設立をはじめ、多様な資金調達を実施する。

(3) 数 値 目 標
計 画 の 最 終 年 度 に あ た る 2024 年 度 の 数 値 目 標 （ 連 結 ベ ー ス ） は 以 下 の とおりとする。
営業利益※1
純 有 利 子 負 債 残 高 /EBITDA ※ 2 倍 率

280 億 円
7.5 倍 以 下

※1

営業利益＋受取配当金※2

営業利益＋受取配当金＋減価償却費＜参考＞
設備投資額（3 か年総額）

1,600 億 円

CO2 排 出 量 削 減 (2024 年 度 )2013 年 度 比 32%減
以

上

（別紙）
１ ． 南 海 が 描 く “ 2050 年 の 企 業 像 ”「 共 創 140 計 画 」 策 定 に あ た り 、 今 後 の サ ス テ ナ ブ ル な 経 営 の 実 現 に 向 けて 、「 バ ッ ク キ ャ ス ト に よ る 戦 略 構 築 」、「 判 断 の 拠 り ど こ ろ 」 と す る た め 、 中
長 期 的 な あ り た い 姿 と し て 、「 南 海 が 描 く “ 2050 年 の 企 業 像 ” 」 を 策 定 し た 。
(1) 2050 年 の 企 業 像
沿線への誇りを礎に、関西にダイバーシティを築く事業家集団(2) 概 要当 社 グ ル ー プ は 、こ れ ま で“ な ん ば ”を 起 点 に 南 大 阪・和 歌 山 を 主 な 事 業
エ リ ア と し て 、地 域 と と も に 発 展・成 長 し て き た が 、そ の 想 い・姿 勢 は 今 後も 不 変 で あ る 。そ の 沿 線 エ リ ア に は 、多 く の 外 国 人 を 引 き 付 け る ま ち“ な んば ”と 、世 界 、特 に ア ジ ア と 直 結 す る 関 西 空 港 が あ る 。こ う し た 要 素 を 考 え
た と き 、海 外 か ら 日 本 に 来 ら れ る 外 国 人 、ま た 外 国 人 を 含 む 多 様 な 方 々 が 日
本 で 最 も 住 み や す い と 思 え る ま ち を 沿 線 の 方 々 と 共 に 創 っ て い く 、そ こ に 向
け て 新 た な 事 業 に 挑 戦 し 続 け 、 や り き る 企 業 で あ り た い と い う 想 い を 、「 地域 共 生 ・ 共 創 、 多 様 な 暮 ら し 方 」、「 モ ビ リ テ ィ 」、「 多 様 性 ・ グ ロ ー バ ル 」、
「南海らしさ」という 4 つのポリシーに込めている。

２ ． 南 海 グ ル ー プ 経 営 ビ ジ ョ ン 2027
(1) 10 年 後 （ 2027 年 度 ） の あ り た き 姿
満 足 と 感 動 の 提 供 を 通 じ て 、選 ば れ る 沿 線 、選 ば れ る 企 業 グ ル ー プ と な る(2) 10 年 間 （ 2018～ 2027 年 度 ） の 方 向 性
な に わ 筋 線 開 業 に 向 け 、 沿 線 を 磨 く 10 年 間(3) 事 業 戦 略
ア、選ばれる沿線づくり(ｱ) 良 質 で 親 し ま れ る 交 通 サ ー ビ ス の 提 供(ｲ) 沿 線 の 玄 関 口 ・ な ん ば の ま ち づ く り(ｳ) 沿 線 活 性 化 策 を 総 動 員
イ、不動産事業の深化・拡大(ｱ) 収 益 物 件 の 拡 充 と フ ロ ー ビ ジ ネ ス へ の 進 出(ｲ) 物 流 施 設 高 度 化 の 完 了(4) 数 値 目 標
ビ ジ ョ ン の 最 終 年 度 に あ た る 2027 年 度 の 数 値 目 標 （ 連 結 ベ ー ス ） は 以 下のとおりとする。
営業利益※1450 億 円有 利 子 負 債 残 高 /EBITDA ※ 2 倍 率

6 倍程度

※1

営業利益＋受取配当金※2

営業利益＋受取配当金＋減価償却費
以上新中期経営計画「共創140計画」- 2022年度～2024年度 -

2022年3月31日

南海電気鉄道株式会社（証券コード 9044）

1

目次：
はじめに： 南海にとっての“共創”

2

Ⅰ．現状認識3

Ⅱ．南海が目指すサステナブル経営 -2050年を見据えて-

9

Ⅲ．事業戦略骨子

20

Ⅳ．戦略打ち手25

Ⅴ．3か年数値計画

48

Ⅵ. グループ経営体制

53

2

南海にとっての“共創”：
 「南海グループ経営ビジョン2027」スタート時に掲げた“共創”の精神と南海の強みをベースに、全てのステークホルダーと「共に創り、広げてゆく」
安全・安心の
ブランド
商店街

地域・沿線
における協働歴史とともに積み上げてきた信用
沿線自治体

地域住民
他の交通事業者

南海の

共創

オープン
イノベーション

価値観の共有事業パートナーイコール・パートナーシップ
共通課題の解決
スタートアップ
ノウハウの補完
様々な事業
地域・沿線で培ってきた事業力

南海グループ内

多様な人財
社員・組織の英知と行動力

豊富なアセット

南海の強み3

Ⅰ. 現状認識4

全体俯瞰： 前中計～2021年度単年度計画の振り返り 前中計での5つの基本方針は、実現に向けた取組みを粛々と実行
 コロナ禍でのスローダウンはあるが、軌道修正すべき大きな課題はない

1
2
3
4
5

共創136計画

2021年度経営計画

安全・安心で良質な
交通サービスの提供

サステナブル経営のさらなる推進

なんばのまちづくり
インバウンド旅客をはじめとする
交流人口の拡大
駅を拠点とした
まちづくり
不動産事業の拡充

Ｄ
Ｘ
の
推
進

【短期】
コスト削減を中心とした事業構造改革 年間50億円の収支改善を早期に目指す【中長期】
今後の成長を見据えた取組みの推進

地域共創型のまちづくり
交通事業の変革
不動産事業の優先施策実行
デジタル活用と新規事業開発

現在地【事業構造改革】実行施策は着々と進行•••

21年度は27億円発現
愚直に施策を実行し新中計期間で完遂
変化に強い事業構造へ【中長期施策】
コロナ禍継続による若干の遅れはあるが、大きな想定崩れはなく進捗
新中計で加速へ5

業績振り返り（2011年度～）： 営業収益・営業利益 凜進130計画→深展133計画→共創136計画を経て、着実に成長を実現
 コロナ影響で20年度は業績悪化（特に運輸業）も、21年度は回復基調に【営業収益・営業利益の推移（百万円）】

営業収益(左軸)営業収益、(右軸)営業利益

営業利益

250,000

50,000210,995

200,000

219,065 221,690

227,874 227,424 228,015

197,495

190,813

181,869 184,412

32,31830,00031,84028,118100,000

21,97340,00035,22333,971150,000

201,000

27,745予想23,06220,00018,294
11,200凜進130計画50,000

深展133計画

共創136計画10,000

5,552
0

0
11年度

12年度

13年度

14年度

15年度

16年度

17年度

18年度

19年度

20年度

21年度

6

業績振り返り（2011年度～）： 純有利子負債残高/EBITDA倍率
 財務健全性も着々と改善傾向にあったが、20年度のコロナ影響で著しく悪化【純有利子負債残高・純有利子負債残高/EBITDA倍率の推移（百万円・倍）】
純有利子負債残高
480,000

15.0

JCR 格上げBBB+ → A-

475,561

泉北高速鉄道（株）グループ化

純有利子負債残高/EBITDA倍率

R&I 格上げBBB → BBB+

465,392

460,668

460,294458,863460,000

464,61913.0
11.4

450,994

450,079

449,600

445,177

10.6

予
想

10.0
440,000

12.0
11.1

435,133

9.2
8.0

R&I格上げBBB+ → A-

8.2

7.9

9.0

7.3
6.9
420,000

6.0
11年度

12年度

13年度

14年度

15年度

16年度

17年度

18年度

19年度

20年度

21年度

※EBITDA：営業利益＋受取配当金（18年度以降）＋減価償却費

7

直近業績（2021年度予想数値）： 業績ハイライト
 公表予想比は営業段階で増益、最終利益で減益、前期比は増収増益（単位：百万円）

2021年度予想

対2021年10月公表値

対2020年度実績

2022年
3月
公表値
（A）

2021年
10月
公表値
（B）

増減
（A-B）

増減率

2020年度
実績
（C）

増減
（A-C）

増減率

営

業

収

益

201,000

206,400△5,400△2.6%

190,813

10,186

5.3%

営

業

利

益

11,20010,400

800

7.7%

5,552

5,647

101.7%

経

常

利

益

8,800

7,800

1,000

12.8%

1,854

6,945

374.6%

親会社株主に帰属する
当 期 純 利 益

3,300

4,400

△1,100△25.0%△1,861

5,161

－

投

額

25,70031,100△5,400ー

27,966△2,266－

費28,70028,800△100

ー29,410△710

ー40,70040,000700

ー35,6955,004

ー

純有利子負債残高

449,600

455,500△5,900ー

464,619△15,019ー

純有利子負債残高/EBITDA※倍率

11.1倍

11.4倍

△0.3ptー

13.0倍△1.9pt

ー

減

資
価

償

却

E B I T D A※※営業利益＋受取配当金＋減価償却費

8

現状認識： 直面する環境と立ち位置 今後は「先が読み切れない」ことを前提とした「変化への耐性の強い経営」へ
外部環境

当社の立ち位置
 事業環境：1. マクロ経済・人口動態：••••

GDP低成長（日本）
金利上昇
少子高齢化/人口減
インバウンド戻り不透明

2. 環境・世の中の変化：••••

SDGsへの取組み加速コロナ禍継続生活様式が大きく変化
消費者行動と消費モチ
ベーションの変化

•
•

不透明は

“常態”

•

公共交通事業の環境が激変、構造改革を継続
人々の生活様式や価値観の変化に合わせた新しい“まちづくり”の必要性
社会環境の大きな変容により、新たな成長ドライ
バーの構築が急務

コロナ禍がどのように変化しようが、“先が読み切れない”
ことが大前提9Ⅱ. 南海が目指すサステナブル経営- 2050年を見据えて -サステナブル経営： 南海が目指す未来像と我々の意志

南
海
が
目
指
す
未
来
像

10

 沿線エリアにおいて、駅を拠点として、安全・安心・快適な輸送サービスを基軸に、住宅・オフィス・商業の開発や観光・地場産業の振興、起業家支援など、生活のあらゆる場面でさまざまなサービスを組み合わせることにより、「地球環境にやさしい」「すべての世代の人々にやさしい」「自然災害に強い」まちづくりを進めていくこと。

 「選ばれる沿線」に向けて、「地域共創型のまちづくり」に取り組むことにより、社会課題の解決と「‘なんかいいね’があふれてる」、豊かでサステナブルな社会の実現を図るとともに、当社グループの価値向上・沿線価値の向上・地域住民をはじめとするステークホルダーの幸福度の向上を目指すこと。

 サステナビリティ方針：
沿線エリアを中心に、地域住民・自治体・企業等、様々なステークホルダーと共創・協働し、企業理念の実践を通じて、「持続的な企業価値の向上」と「持続可能な社会の実現」の両立をめざします。
 サステナブル重要テーマ（マテリアリティ）：
安全・安心・満足のさらなる追求賑わいと親しみのある
まちづくり

一人ひとりが能力を発揮できる
職場・ひとづくり

夢があふれる未来づくり

地球環境保全への貢献

豊かな暮らしの実現

誠実で公正な企業基盤強化

11

サステナブル経営： 南海が培った強みと提供価値 創業以来、安全・安心な移動サービスを基軸に、沿線の人々の豊かさを創造
 そして関西を代表する企業として、地域とともに成長【培った強みと提供価値】
強み

強み

強み

ポテンシャルを秘めた沿線資源

まちの魅力を創る力

新しいサービスを創る力「なんば」を起点に世界遺産や歴史遺産
自然が豊富

商業・オフィスビル・
マンション・住宅開発・などを展開

沿線住民・お客さまのニーズに適う多様なサービスを提供

1

2

3

暮らす人、
働く人、
訪れる人
にとっての
魅力を創造

社会環境の変化

今後は、企業活動と環境・社会システムの健全な活動が両立する「持続可能な社会の実現」に向けた課題解決が一層重要に12

サステナブル経営： 南海が解決すべき社会課題
 当社が社会の一員として、中長期的な目線で解決すべき課題を整理
気候変動リスクの低減、生物多様性維持、
自然環境の保全沿線の各駅を拠点としたまちづくりを進める
地域の活性化、過疎化防止

なにわ筋線事業を
推進する

解決
すべき
社会課題

大阪南部エリアの利便性向上「地球環境にやさしい」まちづくり、事業エリア内で保有する森林の育成に取り組む

人々・地域とのつながり強化／
Well-being 向上

関西エリアの活性化

人々がリアル・
デジタル両面でつながる
まちづくりを進める

沿線エリアのまちづくりに注力する（関西に拠点を置く
当社グループの役割）

サステナブル経営： 南海が考えるサステナブル経営13

 サステナブル経営を推進するための重要な5つの要素を磨き込む それぞれのマテリアリティを実現することで、社会の一員としての責任を果たす
 豊かな暮らしの実現 安全・安心・満足のさらなる追求事業

社会サステナビリティ

サステナビリティ

南海が考える

社会
社会利益
の創造

 賑わいと親しみのある
まちづくり
 夢があふれる未来づくり

サステナブル経営 誠実で公正な企業基盤強化

ＨＲ

自社

健全な
財務利益
の追求

サステナビリティ

環境
サステナビリティ

財務 地球環境保全への貢献

サステナビリティ

 一人ひとりが能力を発揮できる職場・ひとづくり※サステナブル重要テーマとして、7つのマテリアリティを設定

サステナブル経営： 南海が描く“2050年の企業像”
地域共生・共創
多様な暮らし方14

モビリティ

地域の人々とともに公共交通事業者としての使命

地域密着を旗印に、地域・沿線の人々とのつながりを大切に保ち、多種多様な
人々が幸せに暮らせる多彩な“まち” を、地元と一体となって創っていく。

沿線への誇りを礎に、

これまで沿線で培ってきた安全・安心の運輸事業の歴史とその責任を、“人と人” 、“まちとまち”、そして“人とまち”をつなぐ
多様なモビリティ事業への深化で具現化し、未来につなげていく。

(※)

関西にダイバーシティ
多様性・グローバル“Think Globally, Act Locally”
関空という世界（アジア）とつながる玄関口、そして“なんば“という多彩なまち…、
これからも世界から多様な人々が集うこの地に寄り添いながら、互いの価値観や個性を認め、高めあえる多様性を育んでいく。

事業家集団

を築く
南海らしさ
“みらい”を自ら切り拓く強い意志
創業からの長い歴史、その道筋で築いてきた
南海グループの文化とアイデンティティ、そしてこの先の新たなロードマップ。私たちは、社会の一員としての使命と責任を胸に、新しいことに“挑戦し”、“やりきる”事業家集団となり、南海の“みらい”を切り拓いていく。

(※)ダイバーシティ：「多様性」に代表される“Diversity”と、「多様性あふれる街」を意味する“Diverse City”=“DiverCity”（造語）の2つの想いを表現している

サステナブル経営： 2050年の企業像の実現に向けて15

 企業像実現へのベースとして、コア事業の深化とその周辺セグメントに資源を集中 企業像を構成する“4つの要素“を基に、新たな事業創造への探索にも注力（未来探索）
2050年の南海グループ：目指す企業像
地域共生・共創
多様な暮らし方

モビリティ

注力する事業分野
既存コア事業
 総合モビリティ事業
・ 公共交通事業
・ 多様な移動サービス事業

 まちづくり/不動産事業

沿線への誇りを礎に、関西にダイバーシティを築く
事業家集団
多様性・
グローバル

南海らしさ

・ まちづくりでの沿線の価値創造
・ “アジアのなんば”の価値創造

新たな柱候補（未来探索）
 沿線価値向上に資する事業
 “DiverCity”関連事業 ツーリズム関連事業
 新規事業 など

サステナブル経営： 現ビジョン「南海グループ経営ビジョン2027」16 「南海グループ経営ビジョン2027」 の骨子は現時点でも不変、如何に深化させるか《2027年のありたき姿》

満足と感動の提供を通じて、選ばれる沿線、選ばれる企業グループとなる

位置づけ

なにわ筋線開業に向け、沿線を磨く10年間

 沿線を主たる事業エリアとし、グループの総力を挙げて沿線価値向上に注力する

 「なんば」と「インバウンド」をビジネスチャンスとして活用することで、沿線価値向上を加速させる
 アライアンスを積極活用することで、事業展開をスピードアップさせる南海グループ経営ビジョン2027： 事業戦略骨子【事業戦略1】選ばれる沿線づくり【事業戦略2】不動産事業の深化・拡大① 良質で親しまれる交通サービスの提供① 収益物件の拡充とフロービジネスへの進出(1) 安全・安心で、強靭な交通ネットワーク(2) 海外評価No.1の交通グループ(3) お客さま満足度の向上② 沿線の玄関口・なんばのまちづくり「総合デベロッパーへの脱却」

相乗
効果

②

「グレーターなんば」を創造

物流施設高度化の完了（東大阪・北大阪流通センター）③ 沿線活性化策を総動員
10年後の人口動態を転出超過から転入超過に逆転

不動産事業を鉄道と並ぶ柱に育成（営業利益の過半に）基盤として下支え
グループ経営基盤の整備① 事業選別の徹底② ITを積極的に活用する企業グループ③ 人材戦略④ 財務戦略17

新中期経営計画の位置づけ： 「経営ビジョン2027」との関係性
 現ビジョンの戦略骨子は不変も、さらなる打ち手の“具体化と加速”が課題
 “なんば”と沿線のまちづくりと、不動産事業の深化・拡大への投資は最優先「南海グループ経営ビジョン2027」
事業戦略骨子［事業戦略-1］

選ばれる沿線づくり

新中期経営計画
事業戦略骨子
 公共交通事業のサステナブルな経営① 良質で親しまれる交通サービスの提供② 沿線の玄関口・なんばのまちづくり③ 沿線活性化策を総動員[事業戦略-2]

不動産事業の深化・拡大① 収益物件の拡充とフロービジネスへの進出② 物流施設高度化の完了

 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大～まちづくり・不動産事業一体での成長戦略の加速＋ 未来への取組み

18

19

新中期経営計画の位置づけ： 「共創140計画」
コロナ禍を経ての「再構築」と「成長への基礎構築」を行う期間

2050年

1. あらゆるステークホルダーとの“共創の精神”は不変

基
本 2. なにわ筋線開業に向けたコア事業の戦略投資を確実に実行方 3. 未来に向けての成長の基礎を3年間で構築
針• 「安全・更新」投資は、3年間で加速させ確実に実行• 「南海グループ経営ビジョン2027」での2つの事業戦略の実行を加速• 新たな事業の芽の育成にも十分な投資枠を確保

1. 公共交通事業のサステナブルな経営

経
営 2. 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大
戦 3. 未来への取組み（未来探索）
略 4. 上記を支える、人事/財務戦略推進

共創136計画（2015～2017年度）（2018～2020年度）

2021年度
経営計画

なにわ筋線
開業

南海グループ経営ビジョン2027

満足と感動の提供を通じて、選ばれる沿線、選ばれる企業グループとなる
深展133計画

南海の未来
（企業像）

新中期
経営計画

次期中期
経営計画

（2022～2024年度）（2025年度～）

20

Ⅲ. 事業戦略骨子

共創140計画： 主な事業戦略
1.公共交通事業のサステナブルな経営•安全対策・災害対策の計画的な推進•デジタルテクノロジー活用：新しい技術・枠組みの構築と予防保全の充実•収益力の強化、ブランド・サービスの向上•新たなサービス - 総合モビリティ事業への進化

2.選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大•地域共創型まちづくり•“グレーターなんば”構想の加速 –“アジアのなんば”へ•泉北ニュータウンのサステナブルなまちづくり•物流施設の高度化•私募リート設立

3.未来探索•DX戦略 - デジタル顧客接点の構築と新価値創造•新規事業への取組み加速•外国人との共生•ツーリズム関連事業の強化•ニューノーマルでの新たなサービス提供

21

22

事業戦略： 1. 公共交通事業のサステナブルな経営 安全安心とサービス品質の向上を基に、総合モビリティ事業への進化を④ 新たなサービス（ラストワンマイル）① 安全対策・
災害対策の
計画的推進

② デジタル
テクノロジー活用：③ 収益力の強化、ブランド・サービスの向上

総合モビリティ
事業への進化公共交通事業の 新たな技術・枠組みの構築と予防保全の充実
サステナブルな経営“Withコロナ”での行動変容への対応と、さらなる安全・安心への取組みを確実に進めるため、運賃改定についても検討を進めていく

事業戦略： 2. 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大

23 新たな打ち手も加え、未来に向けた“なんば”と“沿線”のまちづくりを加速④ 物流施設の高度化① 地域共創型まちづくり

地域共生・共創、 選ばれる沿線づくりと不動産事業
多様な暮らしの深化・拡大③ 泉北ニュータウンの創造② “グレーターなんば”
サステナブルな
まちづくり

構想の加速
(“アジアのなんば”へ）⑤ まちづくりの推進・加速のため、私募リートを設立

24

事業戦略： 3. 未来探索
 南海が目指す未来へ、新たな柱の創造を具体化し加速
 DX戦略を具現化、デジタル化加速から沿線の“地域サポート・ポータル”へ⑤ ニューノーマルでの新たなサービス提供① DX戦略で全ての取組みを加速中長期的なグループ経営基盤の強化④ ツーリズム関連事業の強化② 新規事業への
取組み加速

未来探索

③ 外国人との共生

当社新規事業プログラム
Ⅰ期3事業

25

Ⅳ. 戦略打ち手

具体的な戦略打ち手： 1. 公共交通事業のサステナブルな経営① 安全対策・災害対策の計画的な推進
 激甚化する自然災害、対策を計画的に進め“安全・安心・信頼”の持続的創出を
安全・安心な

山岳区間における

南海トラフ巨大地震に利用環境の整備

斜面防災対策の強化

備える耐震対策

安全・安定輸送を阻害するリスクの低減、解消実現に向けて、3年間合計で520億円の計画的な設備投資を実行

車両内への防犯カメラの設置（山岳区間）
斜面防災対策

耐震補強の計画的な推進

26

具体的な戦略打ち手： 1. 公共交通事業のサステナブルな経営② デジタルテクノロジー活用：- 新しい技術・枠組みの構築と予防保全の充実
 運営効率化による生産性改善で収益構造を変革
ワンマン運転の拡充

ドローンを活用した点検の高度化

デジタル技術の活用

自動運転の実証実験の実施（イメージ）
しきい値から逸脱したデータを検知し、故障の前に対策を実施

業務効率化の
実現

逸脱

異
常
度

しきい値

計測データ

時間

※CBM：Condition Based Maintenance状態に基づいた

定型業務の保全CBM※

集約化、自動化27

具体的な戦略打ち手： 1. 公共交通事業のサステナブルな経営③ 収益力の強化、ブランド・サービスの向上
 デジタルの徹底活用で、顧客利便性の向上と新たな移動ニーズの創出を 良質な駅や車両空間を提供、お客さまサービスの質を上げブランドを向上

南海アプリの改善やデータの徹底活用で、お客さまの利便性を向上•データを起点とする購入ターゲット（ペルソナ）を絞った商品の創造•非接触乗車手段の利活用、企画券のデジタル化と各モビリティサービス等との連携

駅や車両等、良質な空間の整備を加速•なにわ筋線対応を含めた車両戦略の策定（「乗りたい電車づくり」の実現）•新今宮駅、中百舌鳥駅、およびこれらに続く拠点駅の整備•バリアフリー、トイレ美装化等、利便性を高める設備の整備

28

具体的な戦略打ち手： 1. 公共交通事業のサステナブルな経営④ 新たなサービス - 総合モビリティ事業への進化 バス事業のオペレーション変革で“ラストワンマイル”までの多彩なサービスを提供
 地域の社会課題の解決と、持続的成長を両立

公共交通事業
ラストワンマイル事業
地域活性化モデルの構築•••

バス事業会社の再編
グリーンスローモビリティ
セルフモビリティ

自治体との共創
まずは

沿線での“地域活性化モデル”
として試行
地域と一体となって、鉄道・バス等、各交通モードが有する輸送特性を活かした地方公共交通のあり方を検討していく

29

具体的な戦略打ち手： 2. 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大① 地域共創型まちづくり 沿線/地域の社会課題解決を通して地域活性化、人口流入を目指す
社会課題・沿線/地域のニーズ（例）
産業振興、企業支援、食、都市機能整備、教育・子育て、健康●ストレスフリーな移動手段の提供(MaaS、ラストワンマイル)

アライアンス（共創）による解決
・持続可能なビジネスモデルの確立

地域共創型の万博・IR関連・交通体系の整備・関連ビジネスの取り込み
・海外来訪者との共生
・IR来訪者の当社沿線
観光地への誘客・駅近自社用地等の開発「暮らす・働く・訪れる」 価値を高める
中期的に目指すゴール
1. 地域の課題把握・解決プロセスを確立し、実施する個別施策のバリエーションおよび取組み
規模ならびにその認知度を拡大する
2. 万博・IRの派生/関連ビジネス等について、事業計画の深度化と体制整備を図る

30

具体的な戦略打ち手： 2. 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大

31② “グレーターなんば”構想の加速 –“アジアのなんば”へ エリアとしての魅力とポテンシャルをソフト/ハードの両面で高める
 “アジアのなんば”を世界に発信、エリアの価値向上と収益基盤拡大を実現する
グレーターなんばのまちづくり～なんばエリアの都市格を高める2つのちから～
なんばの「特別な期待感（ハレ）」を楽しむ“エンタメのちから”※エンタメ：①わくわくするリアル体験②商店街などまちの界隈性③伝統文化と人の近さ

なんばエリアが目指す３つの目標

なんばの「日常の期待感（ケ）」を楽しむ“ステイのちから”※ステイ：①居心地の良い滞在環境②チャレンジ精神に富む働く環境③バリエーション豊富な住む環境

１. まち文化賑わいの活力で国内外の注目を集め続けるなんば！
２．多様性と拠点機能を高めながらなにわ筋線を契機に成長し続けるなんば！
３. 「新たな関係性」「多様なサービス」「次代の担い手」を育み続けるなんば！

既存物件の刷新

物件価値の維持・向上

コロナ禍などにより既に起こっている生活様式の変化や、今後の社会構造変化を見据えた物件価値の維持・向上

・ ニューノーマルに相応しいオフィス機能の提供
・ 新しいSC事業モデル“グレーターなんば”の創造を加速
都市機能の多様化
ダイバーシティ
新規事業創出・インバウンド集客・観光だけに頼らない将来の新しい都市機能開発
・世代や国籍を超えて集まる来街者/居住者が交流し、新しい文化・情報を発信し続ける「多様性あふれる街“なんば”」のまちづくり
・進化する“なんば”が起点/接点となって生まれる新サービス、新規事業 創出のまちに具体的な戦略打ち手： 2. 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大“エンターテイメントシティ2050Namba”（仮称）～グレーターなんばビジョン戦略マップ～
重点エリア

とんぼりリバーウォーク

新
駅
ラ
イ
フ
・
ス
テ
イ
共
創
エ
リ
ア
グ
レ
ー
タ
ー
な
ん
ば
広
域
図

なんば広場

シ
ン
・
な
ん
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ミ
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ル
共
創
エ
リ
ア

エ
ン
タ
ー
テ
イ
メ
ン
ト
シ
テ
ィ
界
隈
共
創
エ
リ
ア

ソフト戦略をエリア毎に展開することで未来の収益基盤創出をハード戦略として落とし込む

新駅ライフ・ステイ共創エリア

な
ん
ば
エ
リ
ア

なにわ筋線新駅から西・南に広がる大規模開発
ポテンシャルを持ったエリア。
オフィス、都心型住居始め、ホール・展示場等
新しい都市機能を備えたなんば新都心を目指す。

シン・なんばターミナル共創エリア
約一世紀にわたる当社開発共創エリア。
スクラップ＆ビルドに合わせ、未来の「シン」なんばターミナルに相応しい都市型商業集積や次世代型集客機能が融合した街区を目指す。

エンターテイメントシティ界隈共創エリア“エンターテイメントシティなんば”中核エリア。
なんば広場が人・情報のハブの役割を果たし、伝統・文化の継承、ポップカルチャーの融合等
エンタメが充実した大阪観光の中心地を目指す。

新
今
宮
エ
リ
ア

新今宮ダイバーシティ共創エリア
なんば・天王寺を結ぶ好立地エリア。
国籍や世代を超えた様々な要素が交ざり合い、新しい文化・情報が発信され続ける街に生まれ変わることで、くらす、働く、訪れる各シーンでの活動拠点として、グレーターなんば第二の玄関口を目指す。

32

具体的な戦略打ち手： 2. 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大

33③ 泉北ニュータウンのサステナブルなまちづくり ニュータウン再生のパイロットモデルとして、サステナブルで魅力ある街に 「泉ケ丘駅前活性化計画」と「泉北ニュータウンスマートシティ戦略」を推進
課題

泉北ニュータウンを取り巻く環境 人口減少・高齢化と若年世代のエリア外転出
 建物老朽化 公的賃貸住宅と居住者ニーズの乖離






機会

近畿大学医学部および付属病院の泉ヶ丘移転
働き方の変化による郊外生活の見直し
UR建替事業による新たな住民の流入
大阪府スマートシティの重点エリアに選定

取組み② 泉北NTスマートシティ戦略

取組み① 泉ケ丘駅前活性化計画

将来像

 沿線中核都市として、ニュータウン再生のパイロットモデルを実現する具体的な戦略打ち手： 2. 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大

34④ 物流施設の高度化
 ポートフォリオ安定化を目的とし、物流不動産事業を展開し収益を拡大
北大阪/東大阪
流通センターの強み
ロケーションの強みを生かし、さらに競争力ある流通センターに

高度化の取り組み

事業成長と収益効果※高度化のイメージ

高度化により収益性を高め、2期棟完成後※は営業収益が約2.8倍に拡大

トラックターミナル＋
配送センター※1号棟、新A棟、E棟、2期棟の合計

トラックターミナル【北大阪流通センター】
3期棟
候補
エリア

【大阪府食品流通センター】

加工食品卸売場新Ａ棟

2期棟
候補エリア

4期棟
候補
エリア

E棟
1号棟

・高度化スケジュール：・高速ICに近く大阪都心部へのアクセスも良好で輸送効率に優れる
・物流専用エリアに位置し、通年24時間稼働が可能
・広い敷地を有し、効率性に優れた
大型物流施設の整備が可能※現時点の想定

2021年度解体

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

2026年度E棟 投資額(予定) 73億円
 増収効果 約2.5倍
 延床面積 49,824㎡

移転
撤去

2期棟
移転
撤去

3・4期棟

具体的な戦略打ち手： 2. 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大⑤ 私募リート設立（まちづくり推進加速）
 既存物件を組み入れることで新たな開発資金を確保
 これを今後の「地域共創型まちづくり」推進加速のビークルとする用地・物件の取得

開発資金の確保 有利子負債を制御しながらまちづくり推進を加速 開発利益の享受と資金回収＋オフバランスの実現
 専門性の追求と競争力向上

開発による物件価値向上“REIT”への売却

開発利益の享受
総合型REITを目指し規模拡大

35具体的な戦略打ち手： 3.未来探索

36① デジタル顧客接点の構築と新価値創造（DX戦略）
 デジタルを活用した顧客接点の拡充で、沿線住民の暮らしやすさを向上
 労働人口対策やサービス開発に挑み、地域産業活性化につなげる
これまでの取組みやサービスを、5つの新たな領域へと広げ、同一基盤上に再構築

困り事に寄り添う施策、地域の子どもの未来を後押しする施策、生活を支える駅や車両をより便利にご活用いただける施策、yond」として検討しております各種のサービスを統合し、同一基盤上に再構築するものです。暮らしの困り事に寄り添う施策、地域の子どもの未来を後押しする施策、生活を支える駅や車両をより便利にご活用いただける施策、企業の活力を高める施策を、全社一丸となって推進できるサービス基盤により、

37

具体的な戦略打ち手： 3.未来探索（参考） デジタル顧客接点の構築と新価値創造（DX戦略）

 ラインナップした良質かつ幅広いサービス（※）を単一のプラットフォームで提供※他社提供サービスも含め、1つのポータルから安心・気軽に利用できる仕組みを提供し、沿線の暮らしやすさを向上

仕掛け❶
外国人材の移住受け入れスキーム
海外からのポテンシャル人材向けに不自由のない生活環境を提供、移住して長く活躍してもらえる

仕掛け❺「自分にあった支え」が見つかる
情報とサービスの寄り添い
地元の信頼できる情報をもとに、自分好みのサービスを利用できる

仕掛け❷
サービス実証拠点の駅・路線→提携サービス拡充
沿線の多様性を活かしたテストベッドの提供、駅・沿線で新しい体験ができる

仕掛け❸
地域に根差した毛細物流とワンストップサービス

仕掛け❹「一人一人のやりたい」を地域が叶える発育の見守り

車両での買い物、駅からのドローン配送、
駅での受け取り（マイクロ流通）などで生活の不便がなくなる

才能・能力や成長過程に応じた学び方の提供で、沿線の子どもの未来の可能性が広がる38

具体的な戦略打ち手： 3.未来探索② 新規事業への取組み加速 eスポーツ事業に本格参入、地域とともに成長するモデルを目指す 新規事業開発プログラムは、事業創出を通じたイノベーション人材育成の場● なんばを“eスポーツ”の聖地に● eスポーツ業界のフロントランナーとしてエコシステムを構築し、業界発展に貢献● 新規事業開発プログラム「Fly beyond」
音楽を通じて人を幸せにするために、活躍の場を提供する音楽活動促進プラットフォームを運営

当社直営施設「eスタジアムなんば Powered by NANKAI」① 「eスタジアム」の収益モデルを確立し、そのノウハウを全国にFC展開② プレイヤーとファンが交流できる
オンラインサービスの提供
リアルとオンラインの二本柱でプレイヤーファーストな“場”を提供

相手と場所のマッチングにより、テニスプレイヤーを幸せにするオンラインプラットフォームを運営

湧きあがる感情をリアルタイムで共有することに特化した新しいコミュニケーションプラットフォーム

イノベーティブな発想で今後もさらなる事業の創出を目指す

39

具体的な戦略打ち手： 3.未来探索③ 外国人との共生（取組みの例）
 日本人だけではなく、海外からの人々とともに“サステナブルなまち”を
 当社沿線の立地を生かし、ハード/ソフト両面から検討、推進するハード•

日本人向けに“英語で過ごす場”を

当社施設
（新今宮）
•

ソフト

外国人向けの研修やトレーニングを・ 新今宮エリアにおける外国人就労支援・交流拠点の機能強化を検討
・ グローバルハブとしての賑わい創出を加速

高度ネパールIT技術系人材の紹介事業“Japal”の本格事業化へ

X(沿線を中心とした)企業に紹介
ネパールのIT人材に現地の日本語学校で日本語教育•

高度ネパールＩＴ技術系人材紹介事業
既に業務に十分な日本語能力のある人材“Japal”の拡大・事業化を目指すを紹介することで、IT人材の不足にも対応具体的な戦略打ち手： 3.未来探索④ ツーリズム関連事業の強化
 観光市場（インバウンド含む）の回復を見越し、新たなマネタイズに挑戦 万博、IR、弘法大師御生誕1250年などによる旅客増効果の最大化を図る
基本戦略
観光振興を通じた沿線地域の新たな価値創造・交流人口拡大と観光に関連した持続可能なビジネスモデルの構築

観光コンテンツの拡充と効果的なPRによる沿線への旅客誘致促進

観光振興を推進するプロセスで稼ぐ仕組みを構築

・富裕層向け高付加価値旅行商品等の開発・販売
・新規事業（観光拠点開発、宿泊業等）への参入検討

40

41

具体的な戦略打ち手： 3.未来探索⑤ ニューノーマルでの新たなサービス提供
 沿線で暮らす、働く、訪れるお客さまの利便性を向上
 新しいライフスタイルサービスを今後も次々に提供する•

デジタル企画乗車券等の活用を通じた非接触
で新しい交通利用の可能性を探る
•
•
•

•

実証実験を実施した駅でご飯をピックアップ
できるサービス「エキピク」
2022年春に機能を拡充し新たなブランド名
で再展開
その他南海アプリに新サービスを追加予定

シェアオフィス 「Lieffice （リーフィス） By NANKAI」の多店舗化を進める(現在2店舗体制)•

関西の鉄道会社では初めて生理用ナプキンの無料提供サービス導入に向けた実証実験を開始（2022年春サービス開始予定）

42

人事戦略と財務戦略： 事業戦略を支える2つの柱
 事業戦略を確実に実行するため、人事/財務の両戦略で強力に支える 3つの戦略を連動させ、次の3年で必要な打ち手を完遂させる

経営戦略

人事戦略

•

1.
生産性の向上により、 2.
3.

さらなる付加価値を生み出す組織に•事業戦略

キャリアプランと人財の多様化で、新たな“人財ポートフォリオ”を構築

公共交通事業のサステナブルな経営選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大
未来探索

人事戦略

財務戦略

事業戦略を確実に実行するための組織・人財戦略

事業戦略の実行を支える
財務戦略

財務戦略
•

財務健全性は維持•事業戦略に必要な資金を確実に投入•

設備投資は機を逃さぬよう、明確な優先順序で実行43

人事戦略： 組織・人財戦略の骨子
 「生産性の向上」により、新たな付加価値を生み出す組織に変える
 今後の事業変革を支える新たな“人財ポートフォリオ”を構築する
重要テーマ
①
生産性向上

多様な活躍の場の提供•

働き方改革で従業員の生産性を向上•

各事業の持続的な成長を実現•

事業の中核を担う人財を計画的に獲得、育成するシステムを構築•

各事業の主な戦略に基づき、必要となる
人財を質/量の両面から確保•

育児介護等を行う人財やシニア人財に、業界最高水準の働きやすい環境を提供•

多様な人財が多様な働き方を選べる、
モチベーションの高い組織風土を醸成

生産性向上に資する
働き方改革の推進②
人財の確保と育成

中期的に目指す姿

事業の中核となる
人財の確保と育成

ダイバーシティ＆インクルージョン
の推進加速

44

財務戦略： 財務戦略の骨子 - 基本方針 基 本方 
針財務健全性の維持を大前提に、タイムリーに必要な投資を実行
中長期的な目線で、安全・更新投資、成長投資（未来探索を含む）、サステナブル投資、株主還元、従業員還元等にキャッシュを適切に配分(1)設備投資：前中計との比較(2)純有利子負債残高の推移
4,600 （億円）

1,800 （億円）

1,600

1,600

150

1,400

4,500

4,496

4,500
4,400

1,194
1,200
712

4,339

4,300
19年度末

1,000

21年度末

24年度末

※資金調達手段の多様化により、純有利子負債残高の増加を抑制する

606
800

(3)純有利子負債残高/EBITDA倍率の推移

600

12.0 （倍）

400

738

587
200

11.1

10.0
8.0

7.5
6.9

0
共創136計画
安全・更新

共創140計画
収益拡大

6.0

未来探索

※設備投資額は、共創140計画のみ連結消去前数値

19年度末

21年度末

24年度末

※EBITDA：営業利益＋受取配当金＋減価償却費

45

財務戦略： 設備投資の推移
 コロナ影響でややスローダウンした安全・更新投資は最優先で実行 まちづくりへの積極投資に加えて、未来探索に対しても投資を振り向ける（単位：億円）【設備投資の推移と内訳：2011年度～】

660

700

57
600

490

479

500

436

435

45

367

400

218

266

300

218
200

100

450

48

57

160

216

197

296
262
76

380

178

279

237

154

257

215

71

25

150

91

44
191

153

195

260

220
152

174

198

16年度

17年度

18年度

128

264

251

22年度

23年度

223

165

0
11年度

12年度

13年度

14年度

15年度

安全・更新
※新中計期間のみ連結消去前数値

収益拡大

19年度

20年度

未来探索

21年度

24年度

新中計合計：
1,600億円

財務戦略： 設備投資（3か年 1,600億円） の内容

46

 事業戦略骨子に沿い、適切な投資枠を確保
 「持続的な企業価値の向上」と「持続可能な社会の実現」の両立を目指し、一定の投資額を“サステナブル投資”に振り向ける
うち サステナブル投資（※）

1. 公共交通事業のサステナブルな経営•激甚化する災害への備え・予防対策

520億円：••

サステナブルな交通ネットワーク維持のため、計画的な安全投資および更新投資を実施する

DX推進投資：90億円
データ・デジタル技術を駆使した、
新たな価値・働き方の創出

2. 選ばれる沿線づくりと不動産事業深化・拡大•

REITにより開発資金を確保しつつ、なんばエリアや
泉ケ丘エリア、物流施設の高度化等に集中投資する

CO2削減投資：190億円
地球温暖化の緩和および脱炭素社会への移行の機会活用

930億円：•

災害対策投資：50億円•

ブランド向上投資：160億円
商品・サービス・コーポレート・地域のブランド向上3. 未来探索150億円：•

鉄道と不動産に続く第3の柱構築に向けて、中長期的な目線で予算を配分する•

多様性向上投資：40億円
多様な従業員の働きやすさ向上

 合計：460億円（一部重複項目あり）※サステナブル経営に掲げるマテリアリティ実現に向けた主な投資47

財務戦略： 株主還元
 長期にわたる安定的な経営基盤の確保と財務体質の強化に努めつつ、収益のさらなる向上を図ることにより、安定的な配当原資を確保する 今後も、経営環境/業績の動向/設備投資その他の投資機会等の要素を広く総合的に考慮し、安定的な配当を継続する【配当金推移（円,％）】

中間配当： 見送り
期末配当： 25円

年間配当額
配当性向（連結）

85.8

32.5

30
25

30

30

30

30
25

25
記念配当
含む

34.8

27.2

27.0

20.7

23.1

26.1

予
想
17.7

18.4

12年度

13年度

14年度

25

最終赤字のため配当性向の記載無し

15年度

16年度

17年度

18年度

※2017年10月1日付で普通株式5株につき1株の割合で株式併合を実施※2017年度以前は株式併合後ベースに換算した配当額(年間)を記載

19年度

20年度

21年度

48

Ⅴ. 3か年数値計画

49

数値計画： 連結 インバウンドは25年度に向けて、段階的に19年度水準に回復すると想定【営業収益・営業利益の推移（百万円）】 (左軸)営業収益、(右軸)営業利益

営業収益

260,000

営業利益
255,200

40,00035,223250,000

35,000242,300

240,000

27,745230,000

227,424

27,200228,015

227,100

23,90030,00025,000220,000

20,00016,300210,000

15,000201,000

共創136計画

200,000

共創140計画11,20010,000190,813
190,000

5,000

5,552

180,000

0
18年度

19年度

20年度

21年度

22年度

23年度

24年度

50

数値計画： 連結
 運輸業を中心とした移動需要の回復に伴い、各指標が改善
 財務健全性の維持を大前提に、回復局面でも必要な投資を着実に実行（参考）2021年度
業績予想

2022年度計画

2023年度計画

2024年度計画

120 億円

171 億円

247 億円

280 億円

4,496 億円

4,589 億円

4,314 億円

4,339 億円

11.1 倍10.1 倍

8.0 倍

7.5 倍

2022年度計画※3

2023年度計画※3

2024年度計画※3（2022年3月公表）
※1

営業利益

純有利子負債残高※2

純有利子負債残高/EBITDA 倍率（参考）

2021年度
業績予想（2022年3月公表）

設備投資総額

257 億円

490 億円

450 億円

660 億円

未来探索

―

48 億円

45 億円

57 億円

収益拡大

91 億円

178 億円

154 億円

380 億円

安全・更新

165 億円

264 億円

251 億円

223 億円※1※2※3

営業利益＋受取配当金
営業利益＋受取配当金＋減価償却費
2022年度～2024年度の設備投資額は連結消去前数値

51（参考） 数値計画： 算定の前提
 3か年数値計画における収入は、下記のガイドラインに基づいて算定※コロナ影響を控除した平年ベースからの減少率

1. 前提：
2022年度
1Q

2Q

3Q

4Q

平均

2023年度

2024年度（参考）
2025年度

インバウンド・海外旅行

△80%

△60%

△70%

△30%

△10%

0%

国内中長距離旅行

△10%

△10%

△10%

0%

0%

0%

近場レジャー

△15%

△15%

△15%

△10%

△10%

△10%

通勤（定期）利用者

△10%

△10%

△10%

△10%

△10%

△10%

通学（定期）利用者

△5%

△5%

△5%

0%

0%

0%

2023年度

2024年度（参考）
2025年度2. 当社鉄道線：
2022年度
1Q

2Q

3Q

4Q

平均

定期外（既設線）

△15%

△15%

△15%

△10%

△10%

△10%

定期外（空港線）

△70%

△50%

△60%

△25%

△10%

0%

定期（既設線）

△10%

△10%

△10%

△10%

△10%

△10%

定期（空港線）

△30%

△20%

△25%

△10%

△5%

0%

52

数値目標：
 営業利益・純有利子負債残高/EBITDA倍率をともに改善させ、将来の成長に向けた財務基盤の整備に取り組む
 CO2排出量についても、2030年度に向けて計画的に削減を図る
計画の最終年度にあたる2024年度の数値目標（連結ベース）は以下のとおり※1

営業利益
純有利子負債残高/EBITDA倍率※2
※1
※2

280億円
7.5倍以下
営業利益＋受取配当金
営業利益＋受取配当金＋減価償却費＜参考＞

設備投資額（3か年総額）
CO2排出量削減（2024年度）

1,600億円
2013年度比32%減

53

Ⅵ. グループ経営体制

54

実行体制： 執行組織

 ビジネスプランを策定した組織を踏襲、改組は最小限とし計画・実行体制を連動
 今後益々外部環境の不確実性が高まることを踏まえ、リスク管理体制を強化【2022年度：執行体制】
イノベーション創造室
社長室
経営政策室

社長兼
CEO

まち共創本部

鉄道営業本部
不動産営業本部
グループ統括室
リスク管理室
内部監査室

氏名
社

長

担当業務

遠北 光彦

内部監査室担当

専務執行役員高木 俊之

まち共創本部長

専務執行役員芦辺 直人

グループ統括室担当

常務執行役員梶谷 知志

鉄道営業本部長

上席執行役員大塚 貴裕

経営政策室長上席執行役員二栢 義典

不動産営業本部長

上席執行役員西川 孝彦

イノベーション創造室長

上席執行役員

岡嶋 信行

鉄道営業本部副本部長、運輸車両部長

上席執行役員鈴木 一明

グループ統括室長

上席執行役員松本 保幸

経営政策室副室長、経営戦略部長

執行役員

岡本 圭祐

リスク管理室長

執行役員

和田 真治

イノベーション創造室副室長、新規事業部長

執行役員

川田

まち共創本部副本部長、開発部長

執行役員

斉藤 裕典

社長室長

執行役員

小林

淳

イノベーション創造室副室長、業務改革部長、
鉄道営業本部統括部長、不動産営業本部統括部長

執行役員

加賀

至

鉄道営業本部副本部長

執行役員

泰田 崇義

内部監査室長

執行役員

門倉 孝昌

まち共創本部副本部長、企画部長

執行役員

坂本 里子

グループ統括室副室長、人事部長

執行役員

西原 啓介

不動産営業本部副本部長、不動産部長均

55

実行体制： リスクマネジメント体制

 増大するリスクに対して、グループ全体で総合的かつ一元的な管理体制を構築
 リスク管理における「3つの防衛線」の役割と機能を明確化
取締役会
監査・監督
社長 兼 CEO
監査・監督

報告

報告
報告

報告

監
査
等
委
員
会

第3線

第2線
監査

リスク管理室

連携

内
部
監
査
室

対策計画の策定・
実行と改善を依頼

報告

グル ープ 事業部

第1線
当社各部門

監査

リス ク管理委員会

監査報告

グル ープ 各社

「見通し」に関する注意事項
本資料は投資勧誘を目的とした資料ではありません。あくまでも参考資料であり、正確な決算数値
等は決算短信・有価証券報告書等をご参照ください。

本資料で記述しております業績予想及び将来予想は、現時点で入手可能な情報に基づいて算定しておりますが、需要動向等の業況の変化、物価変動等、多分に不確実要素を含んでおります。
そのため、実際の業績は、様々な要因の変化により業績予想等と乖離する場合がありますので、ご承知おきいただきますようお願いいたします。