ASVレポート2023
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味の素グループ

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〒104-8315
東京都中央区京橋一丁目15番1号
味の素株式会社

味の素グループ ASVレポート2023

味の素グループ

E-mail: integrated_reports@asv.ajinomoto.com
URL: https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp

グローバル財務部 IRグループ

E-mail: investor_relations@asv.ajinomoto.com
URL: https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/

2030 年「アジパンダ®」は 味の素グループのグローバルアンバサダーです。
本レポート記載記事の無断転載・複製を禁じます。©味の素株式会社2023

味の素グループはどうなる？

食と健康の課題解決のその先へ、
アミノサイエンス®により人・社会・地球のWell-beingへ貢献、
すなわち“Eat Well, Live Well.”を実現していきます。

CONTENTS
CHAPTER

Eat Well, Live Well.
PurposeASV

Ajinomoto Group
Creating Shared Value01

志・存在意義アミノサイエンス®で、人·社会·地球の
Well-beingに貢献する

味の素グループのパーパスが進化しました
アミノサイエンス®とは？
創業のストーリー
ASV、私たちはこう考えます
味の素グループはこんな会社です
2030年、味の素グループはこうなります
CHAPTER

Ajinomoto Group Way■編集方針
2023年、味の素グループは、志（パーパス）を進化させ、中期ASV経営2030ロードマップを発表しました。今回の「ASVレポート」では、2030年
および2030年以降に向けたサステナブルな企
業価値向上に向けて、ASVによる価値創造のもととなる当社独自の強み「アミノサイエンス®」を軸に、読者の皆様に「読みたい」と思っていただけ
る伝え方を重視しました。株主、投資家をはじめとする全てのステークホルダーの皆様に理解と共感をいただき、対話のきっかけとなれば幸いです。

CHAPTER

志を実現する取組み
事業を通じた社会価値と経済価値の共創

価値観
新しい価値の創造、開拓者精神、社会への貢献、人を大切にする■対象組織
原則として、味の素（株）および連結子会社・持分法適用会社（2023年3月31日現在）を「味の素グループ」と表記しています。グループ全体の情報を十分に把握できていない事象は、報告の都度、対象組織を明示しています。
■対象期間2022年度（2022年4月～2023年3月）。ただし、過去の経緯やデータ、最近の事例を示すことが適当である場合は、この期間以外のものを報告しています。
■将来見通しに関する注意事項
本レポートに記載されている業績見通し等の将来に関する記載は、本レポートの発行日現在における将来の見通し、計画のもととなる前提、予測を含んで記載しており、当社としてその実現を約束する趣旨のものではありません。実際の業績は、今後様々な要因によって、大きく異なる結果となる可能性があります。

004
006
008
010

CHAPTER

016

020

CHAPTERCHAPTER

072

06

074

07

財務戦略
CHAPTER030

アミノサイエンス® でできること
032
034
038

ヘルスケア
040
042
044

フード＆ウェルネス
フード&ウェルネス、今の強み
パーソナライズされた食の喜びを届ける
D2Cプラットフォーム変革
「食品」
から
「食事」
へ。新しい事業モデルFaaS構想

070

成長力強化に向けた財務戦略

04

ヘルスケア領域における強み
核酸医薬受託事業AJIPHASE®の躍進
再生医療用培地における味の素グループの優位性

062

サステナビリティ

03

アミノサイエンス®でできること
CIOが語るイノベーションによる４つの成長領域での持続的成長
既存重点事業から４つの成長領域へのつながり

060

サステナビリティ

マテリアリティCHAPTER

無形資産
人財資産
顧客資産
技術資産

012

社長メッセージ
アミノサイエンス®で成長を加速し、構造改革から成長へとシフトします

05

無形資産

02

味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）

AGW

2030年、味の素グループはどうなる？

イントロダクション

コーポレートスローガン

志

味の素グループ ASVレポート2023 統合報告書

046
048
050

084

08

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス
監督体制
業務執行
取締役会における議論活性化の取り組み
報酬
サステナビリティとリスクマネジメント
内部統制／主要なリスク／コンプライアンス
役員一覧
CHAPTER

088
090
093
094
098
100
101
102

09

業績・会社情報等セグメント別業績レビュー
10年間の財務データ
パフォーマンスデータ
グローバルネットワーク
会社情報／株式情報／株価推移
外部評価／情報体系

106
108
110
112
114
115

ICT
世界標準を獲得した半導体絶縁フィルム「ABF」
ICT領域における未来像

052
054

グリーン
“with Earth”時代をリードするアミノサイエンス®

056

COVER STORY
アミノサイエンス®は味の素グループ独自の強み、競争力の源泉です。アミノサイエンス®をイメージしたイラストをモチーフに、より大きな社会
価値と経済価値を共創していく世界を表現しました。

本レポートの記載記事の無断転載・複製を禁じます。©︎味の素株式会社2023

ASV REPORT 2023

003

CHAPTER

01

イントロダクション

味の素グループのパーパスが進化しました

味の素グループの志（パーパス）が進化しました「アミノサイエンス®で人・社会・地球の
Well-beingに貢献する」「健幸」でより豊かな未来へと成長発展するために。
味の素グループのコーポレートスローガンである“Eat

そしてそのためには、志（パーパス）に対する従業員のWell, Live Well.” を実現するためには、事業を通じた社

熱意と、関係者の皆様の共感を原動力に、従業員一人ひと会価値と経済価値の共創が不可欠です。
「共創力を磨き、りが主人公となり、自分ごととして「ありたい姿」の実現

生活者視点をもってWell-beingを実現し、事業活動を通に挑戦し続ける企業文化が重要です。味の素グループでじて共創された価値を還元する」、このサイクルを繰り返は社会価値と経済価値の共創を追求し続け、食と健康のしていけば、人も社会も地球も「健幸」でより豊かな未来

課題解決のその先へ、アミノサイエンス ®により人・社会へと発展できるはずです。

・地球のWell-beingへ貢献していきます。

味の素グループは「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決」から「アミノサイエンス®で人・社会・地球のWell-beingに貢献する」へと志（パーパス）
を進化させました。
Well-being＝「健幸」、
すなわち健康で幸せな暮らしのため、2030年までに、
環境負荷を50％削減と10億人の健康寿命を延伸という、
フードシステムでつながる
２つのアウトカムの両立実現に向けて邁進していきます。

50%
環境負荷を
削減

10 億人
の健康寿命を
延伸

フードシステム004

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

005

CHAPTER

01

イントロダクション

アミノサイエンス®とは？

アミノサイエンス®とは？
アミノサイエンス®を活かした事業展開

味の素グループは、100年以上にわたるアミノ酸のはたらきの研究や実装化のプロセスから、様々な素材・機能・技術・サービスを創造してきました。さらにそれらを最大限に活用し、社会課題の解決やWell-beingへつなげる独自の科学的アプローチを展開しています。
味の素グループでは、その科学的アプローチを総称してアミノサイエンス®と呼んでいます。

アミノ酸のはたらき

価値の創出

呈味機能

おいしくする

味の素グループの
事業活動

栄養機能

食品系事業

アミノサイエンス® を調味料・食品、冷凍食品に活かした事業展開（ 例：おいしさ設計技術 ® ）栄養を届ける

生理機能

体の調子を整える

アミノサイエンス系事業

反応性

アミノサイエンス® をヘルスケア等に活かした事業

新たな機能を生み出す

リスクスクリーニングサービス

サプリメント栄養ケア製品

健康機能評価（がん、
メタボ、脳機能）

栄養素材・配合

機能性素材・配合

アミノ酸が秘める無限の可能性。
栄養素がたんぱく質であり、そのたんぱく質を構成するノ酸のケイパビリティは医療や半導体産業等、想像を超最小単位の成分がアミノ酸です。創業以来、このアミノ酸

えた広範なジャンルに及んでいることが解明されてきま

おいしさ設計に真摯に向き合い続ける味の素グループでは、アミノ酸した。アミノ酸のはたらきを使いこなす力こそ、味の素グが持つ４つのはたらきに注目してきました。①食べ物をループの強みです。アミノ酸のリーディングカンパニー

味覚・嗜好性評価

おいしくする「呈味機能」、②栄養を体に届ける「栄養機を自負する味の素グループでは、アミノサイエンス®にト

能を生み出す「反応性」です。これらのはたらきから価値求していきます。

味の素
ビルドアップフィルム（® ABF）
電⼦材料

風味調味料

で多岐にわたっています。近年の研究開発によって、アミコトンこだわり、アミノ酸が秘めるさらなる可能性を追

栄養機能評価（ヒト、動・植物）

高感度迅速分析

ヒトに限らず、全ての生きものの体の形成に最も重要な能」、③体の調子を整える「生理機能」、そして④新たな機

メディカルフード

体の調子を
整える

素材物性改良うま味調味料（生理機能）

栄養を届ける

重合・フィルム化（栄養機能）

物性・機能性評価

おいしさを
組み立てる

（呈味、食感、香気）

アミノ酸

新たな機能を生み出す（反応性）

ハイブリッド製造プロセス

抗体薬物複合体
製造サービスを創出した製品やサービスは、食品、医療から電子材料ま006

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

007

CHAPTER

01

イントロダクション

創業のストーリー

創業のストーリー「おいしく食べて健康づくり」
今や第５の基本味として世界で認識されている「UMAMI（うま味）」。
その開発には、日本人の栄養状態の改善を志した 1人の科学者の努力と、その可能性に賭けた1人の実業家の先見の明がありました。

1908年（明治41年）、コンブだしのうま味成分がグルタミン酸であることを発見した池田菊苗博士。しかし、元

一方、後に味の素グループの創業者となる二代鈴木三々彼は食の研究者ではありませんでした。自身の専門で郎助は当時、事業に行き詰まって手を出した米相場で負ある触媒研究のためにドイツに留学していた池田博士は、債を抱え、母が興した実家のヨード事業を手伝っていま

何よりドイツ人の体格と栄養状態の良さに驚いたといいした。海藻のカジメからヨードを抽出する事業は順調にます。そして ｢日本人の栄養状態を改善したい｣ と強く願成長を遂げます。再起した彼は新たな事業展開を模索す

うようになったのです。

る中で、研究途上の池田博士とも知己を得ていたのです。

帰国後、東京帝国大学の教授として研究に励んでいた

カジメとコンブ、同じ海藻を原材料としていることで、研池田博士は1907年のある日、コンブだしの効いた湯豆究を理解しやすかったのかもしれません。

腐のうまさに、味覚に訴えかける調味料の研究の可能性「うま味を通じて粗食をおいしくし、日本人の栄養状態を見出しました。彼は大学での研究と並行して自宅に研を改善したい」という池田博士の志に共感した鈴木は、究室を構え、調味料の研究を始めます。
その後、試行錯誤を経て、翌年2月、池田博士はコンブ

1909年5月に世界で初めてうま味調味料「味の素 ® 」を製品化しました。ここに産学連携が実現し、味の素グルーだしからアミノ酸を結晶化させることに成功したのです。

プの歴史は始まったのです。ちなみに味の素（株）では、そのとき抽出できたのは、12kg のコンブからわずか創業日を「味の素 ® 」の第 1 号が誕生した 1909 年 5 月

30gだったそうです。

にわたり「おいしく食べて健康づくり」という創業の志を池田博士は、グルタミン酸を原材料としたうま味調味料

受け継ぎ、「アミノ酸のはたらき」を活用しておいしさにの製造方法を開発し、7月には特許を取得しています。発妥協せず減塩を実現する等、おいしさと健康のさらなる明を実用化して形にする重要性を、池田博士はドイツ留両立を追求しています。

宅で個人的に研究し発見した「う

「うま味」
の発見者

池田菊苗

いけだ・きくなえ（1864-1936）。
理学博士。東京帝国大学理学部化学科教授。1985年、政府より「日本の十大発明家」に顕彰された。

20日としています。以来、味の素グループは100年以上

このアミノ酸がグルタミン酸であることを突き止めた大学の研究とは別に池田博士が自味の素グループの創業者を経た2000年に、舌の味蕾にグ

二代 鈴木三郎助

ルタミン酸の受容体があることがすずき・さぶろうすけ（ 1868-

ま味」は、その発見から約100年

008

学中の師、オストヴァルト博士から学んでいたのです。

発見されたことによって、科学的1931 ）。実業家。没後、従五位勲に立証されました。

四等を追賜される。

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

009

CHAPTER

01

イントロダクション

ASV、私たちはこう考えます「食を通じて笑顔を生みだすこと」
味の素AGF株式会社 ECビジネス部商品開発グループ

松谷 睦未「『あら？おいしい。ああ、味の素さんか、
おいしいはずだ』とか『この商品評判いいんですよ』
といった当社の商品のおいしさ、品質の高さを評価してくださる
お客様の喜びの声を励みに、そして誇りに思い、
日々活動しています」
味の素冷凍食品株式会社

関東フードサービス営業部「ムダを削減することで、
フードロス削減や環境負荷削減に貢献することが私のASVです」

グローバル人事部

食品生産統括センター 食品技術部

范 暁芙（ファン・シャオフー)ASV、
私たちはこう考えます
ASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）とは、事業を通じて社会価値と経済価値の共創に取り組むこと。
味の素グループが「将来ありたい姿」、志（パーパス）を実現するための基本的な考え方です。
味の素グループのメンバーはこのASVを自身でどう理解し、どう取り組んでいるのでしょうか。

「工場の排水処理トラブルは生産に影響するだけでなく、河川を通じて環境にダイレクトに影響を及ぼします。
排水を浄化する技術の標準化や自動化を推進することで、環境への負荷低減と省力化を加速させます」「患者様のために責任を果たすこと」生産統括センター

河合 健三

「米国での
インディゴコラーゲンブランドの成功にASVは不可欠でした」
味の素ヘルス・アンド・ニュートリション・ノースアメリカ社

Stephen Glass

010

ASV REPORT 2023

九州事業所企画管理グループ

東海事業所品質保証部医療品質管理グループ

服部 拓朗「ありがたいことに会社のセッションを通じ、また社内のASVコミュニケーション
チームメンバーであることから、栄養に関して多くの知識を得ることができました。
そうした知識を社内外のいろいろな人たちに伝えることで、社会価値と経済価値の創造に貢献できると感じています」
タイ味の素社

Papha Sinprom「事務用品や器具、機材等、事業に必要な物品や備品の補充を行う際には、必ず環境にやさしい製品を選択肢として提示してもらっています。
小さな取り組みですが
ASVにつながると信じています」
タイ味の素社生産計画・在庫管理部門

菅原 翔

中村 剛平

「従業員の皆さんがいきいきと
食と健康の課題解決に取り組み続けられる組織作りを促進していくことが、私にとってのASVです」

戚 雨童「そのままだと廃棄となる副産物を有機性資源として社会で有効活用することは、
事業的価値と社会的価値を両立する
ASVのまさに実践例だと考えます」

Rinlita Pitisartsophit「仕事をするためのインセンティブです」
味の素ヘルス・アンド・ニュートリション・ノースアメリカ社
内部監査ディレクター

「『信頼できる財務情報の提供をもとに、経営品質の向上とステークホルダーとの対話の質の向上に貢献する』というグローバル財務部のミッションの実現が、ASVの実現につながると考えています」
グローバル財務部IRグループ

中瀬 健太郎David Nwosu「徹底した確認を組み合わせた生産現場の、一つひとつの取り組みの積み重ねがフードロス削減につながると考えています。
フードロスの削減はコスト削減だけでなく地球環境の持続性に貢献し、それはまた自分たちの生産活動の持続性に返ってきます」
味の素食品株式会社

生産本部三重工場第一製造部

中澤 敬

関東支店 長野営業所

清水 賢人「安全・安心かつ体によい食事での健康づくりに貢献することです」
味の素冷凍食品株式会社

品質保証部

石田 彩乃

「私の仕事は、川崎工場が収益性の高い生産拠点として、事業のサステナブルな成長に貢献するという、
ASV実現に寄与する仕事であると捉えています」「細部までトコトン
突き詰めて仮説検証すること」「スポーツを通じて挑戦する。
ひとりでも多くの人の役に立ち、その実現をより効果的に支え、事業にも貢献していきたいと思います」
スポーツニュートリション部

谷山 雅直「健康の維持・回復に貢献する
アミノ酸の安定供給を
アウトカムとして、
ASVに貢献していきたい」
九州事業所製造部医薬用アミノ酸係

鷲崎 佐知子川崎工場 品質保証部 品質管理グループ

松金 陽子＊所属部署はコメント時のものです。

ASV REPORT 2023

011

CHAPTER

01

イントロダクション

味の素グループはこんな会社です

味の素グループは
こんな会社です

グローバル

日本

20

40
「ギョーザ」

約

日本をはじめ、アジアの主要国、南米を中心に、調味料の分野で圧倒的なシェア＊1を実現。
世界各国の現地の食文化に適合した製品を開発・提供し、人々から愛されています。
＊1 2022年度実績（当社推定）

％
グローバル

医療用を
中心とした
高品質
アミノ酸

ベトナム

90

約

60

％

約

日本

％

53

93

％

％

「Blendy ®」100

約「味の素 ®」等

％

95

タイ

スティックコーヒー

うま味調味料

％以上

グローバル

約

フィリピン

40

約

40

約

％

日本

インドネシア

核酸系
調味料

％

27

冷凍食品
（日本食・アジア食）
タイ

約

MSG

北米

20

％

約

％

アミノ酸の研究を起点として、アミノサイエンス®を軸に成長し、

グローバル

％以上

50

％

缶コーヒー

「Birdy ®」高性能半導体基板用層間絶縁フィルム「味の素ビルドアップフィルム®」
（ABF）

日本

日本

日本

27

％

和風だしの素「ほんだし®」

55％

メニュー用調味料「Cook Do ®」「クノール ®」

タイ

風味調味料

「Ros Dee ®」

約
風味調味料

「Tempero SAZÓN ®」「味の素 KK
コンソメ」

約
風味調味料

「Masako ®」味の素グループをご理解いただくためには未来への指化に適合した製品を開発提供しています。このローカラ

標だけではなく、現在の実績も重要な意味を持っていま

イズ戦略は、生活者に寄り添う味の素グループらしい製す。中でも圧倒的なシェアを誇る製品群の強みは、群を抜品開発があって初めて可能になる戦略です。風味調味料

いています。ここでは2022年度国内外の高いシェアをの分野ではブラジルの「Tempero SAZÓN®」、インド

誇る製品を紹介します。
てきたブランド力と、アミノ酸のはたらきの一つである

50％

味の素グループの高シェア製品とその占有率。

Ｂ2Ｃの製品では、やはり100年以上にわたって築い

インドネシア

70

％

コンソメ

％

ブラジル

80

約

29
80
％

スープ

「Cook Do ® きょうの大皿®」

日本％

ネシアの「Masako®」やタイの「Ros Dee®」は、それぞれの国の家庭料理に広く愛用されているトップブランドに成長しています。

呈味機能に関する豊富な知見が活かされています。そのまた、Ｂ2Ｂの製品では、高性能半導体の絶縁材フィル

強みが数字に表れているのが、日本で90％以上のシェア

ムの味の素ビルドアップフィルム ®が圧倒的シェアと品を誇るうま味調味料です。また、和風だしの素やコンソメ
も、日本で50％以上のシェアを占めています。
一方海外に目を向けると、それぞれの国の市場に入り質の優位性を誇っているほか、医療用のアミノ酸も高品
質な製品のグローバルな安定供給により、優位性を保っています。

込んで、その国の人々の嗜好を理解した上で、現地の食文＊2022年実績。当社推定012

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

013

［ 従業員数 ］［ 生産工場数 ］

アジア

様々な人が支える味の素グループ

グローバルな生産体制

78 工場

34,615名

117 工場

世界36の国、地域で様々な個性を持った従業員が各地域の川崎工場は2014年に100周年を迎えました。現在は世界文化に根ざしたビジネスを展開しています。その内訳は日本

24ヵ国・地域に工場を展開し、世界中のお客様へ安全・安7,814名、アジア13,998名、EMEA（欧州、中東、アフリ

心な製品をお届けしています。

ノースアメリカ
ラテンアメリカ

ヨーロッパ
アフリカ

26工場

13 工場

＊2023年3月時点

カ）3,420名、北米・南米9,383名となっております。

その他［ 創業年 ］

［ 売上高 ］

歴史が築いたブランド力

幅広い事業を展開

1909年「うま味」の発見を起点に創業して114年。
「開拓者精神」「新

しい価値の創造」という創業者の志は、今も変わらず受け継がれています。

171億円

1兆3,591億円
日本および海外において、食品系事業のみならず、ヘルスケ
ア、電子材料等幅広い事業を展開し、アミノサイエンス®で人

ヘルスケア等

2,996
億円

冷凍食品

2,672

調味料・
食品

7,750
億円

億円

・社会・地球のWell-beingに貢献します。

＊2022年度決算より

数字で見る味の素グループの現在地点。
味の素グループの姿を表す数字を読み解くと、味の素

えています。世界のビジネスシーンで「技術が先導する食グループの現在地点が浮かび上がってきます。まず、グルとアミノ酸の企業」という印象を持っていただいている

ープ全体の従業員数、34,615名。これだけの従業員が世背景であり、「常に新しい価値を創造する」という企業文界36の国と地域で日々、その地域の食文化に寄り添いな化にも通じます。

がらビジネスを展開しています。地域ごとにローカライ

そんな味の素グループの体制で2022年度に実現した

ズできるのは、アミノ酸のはたらきと真摯に向き合い続

売上高は、グループ全体で1兆3,591億円。その構成要けた114年の歴史が裏打ちする企業フィロソフィーがあ

素が調味料から冷凍食品、そしてヘルスケア製品まで多るからにほかなりません。そして生産体制も現在では、世岐にわたっている点に注目いただければと思います。味

界24の国と地域に117工場を数えるまでに充実していの素グループは今後もアミノサイエンス ®を活かし、食ます。上辺だけではない、もの作りの現場からもローカライズを進めています。また、研究開発員は1,700名を超

014

ASV REPORT 2023

品系事業とともにアミノサイエンス系事業も伸長させ、［ 研究開発要員 ］

味の素グループ独自の先端技術力

1,700名以上
1956年、100名でスタートした味の素グループの研究開発要

員数は事業の成長とともに増加し、今では世界中の研究拠点を合わせて1,700名超。食品、発酵、バイオ、生物、化学、工学
等様々な分野における高い専門性を持った人財を擁しており、そのおよそ10％は博士号取得者です。

成長を実現していきます。

ASV REPORT 2023

015

CHAPTER

01

イントロダクション

2030年、味の素グループはこうなります

2030年、味の素グループは
こうなりますトコトン本気でASVを追求し実行力を上げる「中期ASV経営」へとマネジメントを変革します。
既存事業の確実な成長とそれをドライブする事業モデル変革により、アミノサイエンス®を活かした高収益かつユニークで強固な事業を構築していきます。

10％〜

約

1:1

BP

）

ヘルスケア、フード＆ウェルネス、ICT、グリーンという４つの成長領域で、

CAGR

事業利益（

味の素グループは挑戦的な「ASV指標」
を掲げ、

アミノ
サイエンス
系事業

４つの成長領域にフォーカスヘルスケア

先端医療イノベーションによる生涯健康人生

アミノサイエンス系事業

1:2

・ヘルスケア等

食品
系事業

・調味料 ・食品
・冷凍食品

食品
系事業

FY21

アミノサイエンス系事業と食品系事業利益比率

1:1

FY 30予想

フード＆ウェルネス
食を通じた生きる歓びの実現［経済価値の向上］

ICT

ROE

地球にやさしいスマート社会

グリーン

持続可能なフードシステム

味の素グループでは独自の強みであるアミノサイエン

ンス系事業の事業利益比率を、2021年度の２：１から１

ス®を活かし、市場の成長性が高く社会価値の高い領域に：１にまでシフトし、その間CAGRは10％以上を実現します。

ケア、フード＆ウェルネス、ICT、グリーンという４つの一見すると非常に挑戦的な目標に感じられるかもしれ

領域で飛躍的な成長を目指します。同時にキャッシュ・フ

ませんが、アミノサイエンス ®の先には無限の可能性が広ローと資本コストの改善にも継続して取り組み、成長の基盤を支える筋肉質な収益構造を実現します。

20 17
％

EPS FY2022対比

構造改革から成長へのシフト。
絞ることを成長戦略の基本方針として位置づけ、ヘルス

約

ROIC

約

3

倍

約

％

ASV 指標の経済価値指標として
は、2030年の定量目標としてROE＝約20％、ROIC＝約17％を設定、利益率の向上に努めます。

オーガニック成長率

5％以上

EBITDAマージン

19％

2030年までには、現在の１株当たり2030年までに設備投資7,500億円程度

事業効率化を促進し2030年にEBITDAの純利益の約3倍を目指します。

を見込み、前年比5％以上を維持します。

マージン19％の実現を目指します。

がっているのです。味の素グループならではの成長戦略を見守っていただければ幸甚です。

具体的には、2030年には食品系事業とアミノサイエ

016

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023017

［環境負荷削減］［栄養コミットメント］

従業員の栄養教育

温室効果ガス排出量
スコープ1、2でスコープ３で

50
24

10

延べ

％
％削減

栄養価値を高めた製品の割合（対2018年度） *2050年にはネットゼロ

燃焼および電力使用等で50％、サプライチェーン

アミノサイエンス ®で栄養価値を高めた製品を増やで24％の排出量削減を目指します。

プラスチック
廃棄物

0化

必要最小限の使用に厳選、リサイクルに適した素材

60
4

％

します。

おいしい減塩、たんぱく質摂取に役立つ製品の提供

持続可能な
調達比率

100

万人

自らの足元にも着目し、従業員への栄養教育を徹底します。
（2025年度目標）

アミノ酸の生理機能や栄養機能を活用した製品の利用機会2

倍

体の調子を整える生理機能、栄養を体に届ける栄養機能の活用を促進します。

年間億人

アミノサイエンス ®でおいしい減塩やたんぱく質摂取の普及に努めます。

％［無形資産］

紙、パーム油、大豆、コーヒー、牛肉、サトウキビ等。

に転換、回収・分別・リサイクルの社会実装推進。

フードロス
削減率

50

資源化率

%削減

原料の受け入れからお客様納品までで発生するフードロスを 2025 年までに 2018 年度比で半減する

99

%以上維持

従業員エンゲージメントスコア

85

％以上実現

コーポレートブランド価値
CAGR

7

％以上

原材料を限りなく有効に使うことでゴミ等の廃棄物「 ASV指標」の理解を深め志への共感を醸成し、挑技術資産と顧客資産を人財でつなぎ、イノベーショを削減します。

戦できる風土を高めます。

ンの共創を図ります。

目標を掲げています。

018

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

019

CHAPTER

02

社長メッセージ

アミノサイエンス® で成長を加 速し、構 造 改 革から成長 へとシフトします。

社長
メッセージ

最高益を更新～1年前倒しで事業利益＊（イメージ）［構造改革から成長期へ］

成長ステージに入りました。

昨年４月に社長のバトンを受け、1年間、全速力で、経営改革を進めてきました。コロナ禍やウクライナ紛争、コストアップや急激な為替変動等激変の１年でしたが、100日プラン（新執行体制における100日間の具体的プラン）を通じてのスタートダッシュ、アミノサイエンス系
事業の飛躍、食品系事業の収益回復により、2022年度はFY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 FY21 FY22 FY23

FY30

売上高１兆3,591億円（前年比18.2％増）と、事業利益
1,353億円（前年比11.9％増）と過去最高、株価も最高値を更新することができました。20-25中期経営計画のフェーズ１、構造改革ステージの最終年度でしたが、味の素グループは、1年前倒しで、再成長のステージに入ったと自己評価しています。人財、コーポレートブランド等の志（パーパス）にアミノサイエンス®を加えました。
まず、「アミノサイエンス ®で人・社会・地球の Well-

無形資産、サステナビリティ、DXの取り組みについても

beingに貢献する」という志（パーパス）に進化させまし高い評価を頂きました。これもひとえに「志」に共感いたた。アミノサイエンス ®は、当社の造語です。当社は、アだける関係者の皆様のおかげであり、心より感謝と御礼を申し上げます。

ミノ酸のはたらきに徹底的にこだわり、科学的アプロー
チを取り入れ事業を展開する「アミノ酸×科学×ビジネス」の組織として、世界一と自負しています。

アミノサイエンス® で成長を加速し、構造改革から成長へとシフトします。
昨年4月に社長のバトンを受け、100日プランを通じてスタートダッシュに成功し味の素グループは再成長のステージに入りました。アミノ酸のはたらきにこだわった
様々な事業の強みを融合することで、圧倒的な存在になることを目指していきます。

藤江太郎

取締役 代表執行役社長／最高経営責任者

020

ASV REPORT 2023

私は最高益に満足していません。
一方で、私の役割は常に未来を見据えることです。企業「アミノ酸×科学×ビジネス」  
は私たちの源流であり最強の「型」。

価値は過去ではなく将来の長期のキャッシュ・フロー

「アミノ酸×科学×ビジネス」は、私たちの源流です。味（CF）の現在価値であり、短期CFの影響は限定的です。

の素グループは、1909年に創業した二代鈴木三郎助、グ

その意味で、私自身は最高益や高い外部評価に決して満ルタミン酸というアミノ酸の一種がうま味成分であるこ

足しておらず、グローバルトップ企業との成長性、収益性とを世界で初めて発見した科学者池田菊苗博士の出会いの格差について、大きな課題があると認識しています。こから始まりました。世界共通の五味の一つを日本人科学

れを、意思を持って楽観的に見れば、成長・改善の余地が者が発見したことに心躍ります。この発見をした池田博

大きいということであり、2月に中期ASV経営2030ロ

士は、特許庁により、アドレナリンを発見した高峰譲吉、ードマップで発表した事業利益年率10%以上の成長等、木製人力織機を発見した豊田佐吉（トヨタの創業者）、ビ

挑戦的で野心的な2030ASV指標の実現に向け、全社ワ

タミンB1を発見した鈴木梅太郎等と共に日本の10大発ンチームで推進することにコミットしていきます。

明家に選出されています。さらに、2人の「欧米と比べ、ASV REPORT 2023

021

ています。そのためには成功を「型化」して、広げることが必要であり、私は、「アミノ酸×科学×ビジネス」こそが、味の素グループ最強の他社の追随を許さない「型（＝成功ある食品会社様には、これまでおいしさを中心に提案を

食品系：アミノサイエンス系を行っていたのですが、ペットフードについて、ペットの健1 : 1 に。

康を考え、機能性を持つアミノ酸ミックスの提案をした
ところ、「こういう他社ではできない提案を待っていたん

パターン）」だと信じています。

だよ、味の素さん」ととても喜んでくださいました。この誤解を理解に、対話サイクルをで日本人の体力を増強したい」、「おいしく食べて健康づ

実は、今回の志の見直しは、発表当初、食品系事業とヘ

くり」という創業の志、広く貢献するために事業として成ルスケア等のアミノサイエンス系事業のうち、アミノサ功する必要があるという想いは、事業を通じて社会価値

イエンス系事業に特化するという誤解を社内で生みましを共創するというASV経営に脈々と受け継がれてきていた。これまでの志が「アミノ酸のはたらきで食と健康の課ます。

題解決」だったこともあるでしょう。真意は、志の「アミ私は、社長就任以来「スケールアップ」を繰り返し語っQ.

味の素グループに入った
動機は何ですか？

食品会社であることは動機の一つです。私は、小学生の頃から料理を作ることが好きで、いろんな人に、料理を振舞っていました。食べた人が喜んでくれて、笑
顔になることが、何よりもうれしく、自分も幸せな気持ちになったことをよく覚えています。ほかの人に幸せを差し上げれば差し上げるほど自分も幸せを感じる「幸せの素」の原点でもあります。今でも酒の肴など、時々、作り、振舞っています。
味の素グループが、単なる食品会社ではなく、アミノ酸、発酵（バイオサイエンス）の技術をベースに、世界で事業展開しているところにワクワクしました。ち
なみに、このワクワク感は、さらに高まっています（笑）
。
また、採用プロセスでお会いする人たちが、対話好き

022

10％〜

1:2

・ヘルスケア等

ノサイエンス ®」は創業時から全ての事業の礎であり、食

食品
系事業

・調味料・食品・冷凍食品

サイエンス ®の力でWell-beingへの貢献を高め、差別化

FY21

ような成功体験（＝型）を横展開していきます。

中期経営計画至上主義を捨てて、

1:1

BP

アミノサイエンス系事業

品系事業も、例えばおいしさ、栄養、生理機能等のアミノ

藤江の素_1

CAGR

約

事業利益︵ ︶

日本人の体格が貧弱だった当時、食をおいしくすること「型」  にして組織の力に。

アミノ
サイエンス
系事業

みんなでエベレストを目指します。

挑戦的な目標食品系事業
バックキャスト経営が示す挑戦的目標

FY30予想2025 ASV指標を図り、成長していこうという、一段高い貢献への強い志の宣言です。誤解を生む原因は、上位概念のアミノサイエ

私たちは2030年までに事業利益の構成比を食品系事

ンス ®と事業呼称が重なっているためなので、事業呼称

業：アミノサイエンス系事業＝1：1にするという目標を志の見直しを含む中期ASV経営2030ロードマップのは、食品系事業：アミノサイエンス系事業＝9：1でした

発表後、私を含む経営陣から過去に例のない多くのメッが、アミノサイエンス系事業で撒いた種が花開き、2021

セージ発信と多くの対話の機会を持ったことで、誤解は年には同2：1になりました。これをどちらの事業も伸ば昨年の社長メッセージでお伝えしたように、長年続い深い理解に転じてきています。私も経営チームも多くのしながら（これが重要です）、2030年までに1：1にするていた中期経営計画を止めて、長期のありたい姿から遡従業員も「アミノ酸×科学×ビジネス」の無限の可能性にという目標は、味の素グループは、単なる食品メーカーでって（バックキャストして）高い目標にチャレンジする経

ワクワクしており、食品系事業の従業員も含めて、モチベもなければ、単なるアミノ酸の会社でもない、世界で類の営に変えました。変化の激しい時代では、過剰な計画至上ーションが高まったと感じています。
「対話→ギャップ

ない会社になるということです。

主義、PPPP（Plan・Plan・Plan・Plan）を捨てて、実行の変更を今後検討していきます。

掲げました。数年前まで、味の素グループの事業利益構造

FY22

FY23

FY25

FY30

（誤解）の発見→対話→相互理解→志・ビジョン・戦略等

将来的には、食品系とアミノサイエンス系の両事業が力を磨き込み続ける経営に進化するということです。私の浸透→エンゲージメントの向上→力強い実行」という融合したビジネスが増えていくことが、成長をけん引す

は、2023年は、将来振り返ったときに味の素グループのサイクルの大切さを気づかせてくれる機会にもなり、さるでしょう。昨年もお伝えしましたが、縦割りになりがち

転機の年になるのではないかと予感しています。

らに「型化」して、組織の力にしていきます。

であった食品系とアミノサイエンス系の融合を進めるた

目指すは、富士山ではなく、エベレストです。富士山は、でまたキャラが濃い人たちであった点も、自分に合っ

めに、アミノサイエンス系事業に強い正井を食品事業本

一人でも短期間トレーニングすれば、登頂できる可能性ていると感じました。

部長に、食品系事業の経験豊富な前田をアミノサイエンが高いですが、エベレストはそうはいきません。どんなチス事業本部長にし、その成果も出始めています。例えば、ームを組むのか、どんなルートで行くのか、どんな装備を

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023023

するのか、そうした道筋を立てることが大事になります。

化して、企業文化を変えて、無形資産をフル活用して、ア「早く行きたければ1人で進め。遠くに行きたければみん

ミノサイエンス ®の力を解き放つことができれば、実現

なで進め」というアフリカの諺がありますが、私は、みんできると思っています。詳細については、2月28日発表

なで、遠くに行く方を選びます。そして、エベレストのよの「中期ASV経営 2030ロードマップ」資料をご覧くだ

うな高みを目指すのです。

さい。
進化」「無形資産とROICツリー」という3つの視点で成

中長期の成長性長を実現していきたいと考えています。

ROE

2030年ありたい姿に向けて

FY30

18%

約20%

ROIC（＞資本コスト）

13%

約17%

オーガニック成長率

5%5%~EBITDAマージン（FY22-25）（FY25-30）

17%

19%

マネジメントを変革しました。
【参考】

EPS

約

3倍

（FY30vs.FY22）
を
目指す

企業価値

＝

最後のポイントは、無形資産への投資です。人財、技術、顧客、組織の４つの無形資産のつながりを次のページの図に表しました。志を持った人財が、顧客・生活者に深く寄り添い、世界に誇るアミノサイエンス ®の技術で、イノベーションを共創していくことが特徴です。私たちは「志事業モデル変革を進め、ASV（ Ajinomoto Group

撤退（機能分離等も含む）

競争優位性（構築・持続）… ヘルスケア… フード＆ウェルネス… ICT… グリーン… 既存事業/機能

− 成長率

スピード
アップ

×

スケール
アップ

2030ロードマップて2030年度までの道筋（ロードマップ）を構築する。

「事業ポートフォリオの進化」では、これまでは、成長「ASV指標」は経済価値だけではなく、経済価値へとつな性と効率性の軸で、特に、ROIC＞WACCを強く意識しがる社会価値の指標も示していきます。高い目標に対し、た効率性の改善、アセットライト（資産の保有を抑え、財一人ひとりが挑戦を続けることで成長し、それらを原動

務構造を軽くすること）を優先して進めてきました。今後力に企業価値を飛躍的・継続的に向上させていきます。実もROIC＞WACCは前提ですが、より成長性を意識して

現には、毎月ローリングフォーキャストをしながら、どこいきます。新たな事業ポートフォリオの考え方では、縦軸がうまくいって、どこがうまくいっていないのかを確認に中長期の成長性を、横軸に競争優位性の構築や持続可し、機敏に対策を実行していかなければなりません。

能性をとります。そして、成長分野に経営資源を集中させ、高収益な事業構造への転換を図ると同時に、将来を見据

本年2月末に、2030年に向けた経済価値、社会価値、無形資産のASV指標を公表しました。特に事業利益年率10%以上の成長、ROIC17%、ROE20%、EPS3倍等の024

えた種蒔きを続け、機敏に撤退判断も行いながら、事業ポートフォリオを常に新しく進化させていきます。
現在は製品・サービス軸の組織体制となっていますが、

財務目標は、挑戦的な目標です。エベレストを登るわけで

提供価値別の成長戦略に沿って、従来の事業や組織の壁

すから、次元の違うチャレンジではありますが、強みに特を越えて連携し、有形・無形資産を活用していきます。例

ASV REPORT 2023

藤江の素_ 2

Q.

会社での経験について聞かせてください。

様々な経験をさせてもらいました。中でも、労働組合
時代に、最前線で頑張っているいろいろな部門の人財経営が挑戦的な指標を掲げ、そこからバックキャストし
with

資本コスト
（WACC）

単年度ごとには業績予想を示してその実現を追いながら、進します。そのために、「2030年ありたい姿」に向けて、着実なキャッシュ・フロー創出

強化して、ROICツリーに組み込みます。

営」へのマネジメント変革です。コミットメントとして、「ASV指標」への挑戦をし続ける「中期ASV経営」を推

企業価値の算定式

プレ財務資産である無形資産への投資を

2030ロードマップ１つ目のポイントは「中期ASV経Creating Shared Value ）をトコトン本気で追求し経営が示す挑戦的目標

した。

既存事業から4つの成長領域に向けた事業ポートフォリオ進化のイメージ

ROE20%、EPS3倍にチャレンジします。
FY25

ター、調達戦略部、イノベーション戦略チームを組成しま

新しく進化させました。

私たちは「マネジメント変革」「事業ポートフォリオの事業利益年率10%以上の成長、ROIC 17%、

えば、2023年4月からはマーケティングデザインセン

事業ポートフォリオをと組織横断的な交流によって信頼関係を築けたことや、人財資産が軸であることを認識できたことがかけがえのない経験になっています。また、フィリピン、中国等、業績の厳しい海外子会社の経営は修羅場でもありまし
たが、貴重な多くのことを学ばせてもらい現在の仕事の「型」にもなっています。
これらの経験から、変化の激しい時代には、緻密な計画よりも、機敏な実行力、悪いニュースを共有して、徹底的に対話し課題解決する文化の重要性を学びました。
中国食品事業の強化に取り組んでいたときに藁にもすがる思いで始めた足利流５Sからも「やりたい事をやるために、やめる事を決める」等多くの貴重なことを学ばせていただきました。生産のための手法と思われがちですが、人づくり組織づくりの私の原点でもあり、企業経営全般に活かしてきました。これは、また別の機会にお話しできればと思います。

ASV REPORT 2023025

×熱×磨」ということを大切にしていますが、それは重要るからです。有形資産を膨らませることはないので、分母な無形資産である人財、そして志への従業員の熱意こそ分子の両面で、将来のROICが高まると考えています。こを実現し、事業活動を通じて共創された価値を還元してが会社の原動力になると考えているからです。世界共通

うした観点から、無形資産への投資をROICツリーの中いく」ことを目指しています。このまま人類が物質的な豊ブランド・共通製品の展開を主とする食品グローバル大で位置付けていく試みを始めました。まだ緒についたばかさを追求し続けると地球環境が破綻してしまうことは明

手企業に対して、当社グループが各国の市場ごとにシェ

かりですが、従業員エンゲージメントと業績の相関関係、らかです。それを解決するために、豊かさの指標をWell-

アNo1製品を生み出せるのは、アミノサイエンス ®の研究における世界トップ水準の1,700名以上の研究者だけ

コーポレートブランド価値評価等、無形資産の視える化

being（健康で幸せな状態）に変えていくことや科学によをさらに進め、価値創造に活かしていきます。

るイノベーションが必要です。そこには味の素グループが発展する大きな可能性があると考えています。そのよでなく、国ごとの食習慣に合わせたおいしさ設計技術 ®、

ブランド力とDXを活用したマーケティング手法、現場のコミュニケーション力で、大手スーパーから小規模商

イノベーションの共創

うな想いを込めて作りましたが、社内や社外からは、少し

ASV経営、2030ロードマップの実行が、従業員の経済

わかりにくいという声も届いており、様々な場で対話を価値にもつながる仕組みを実現しました。

店まで妥協なき栄養の重要性を伝えビジネスにつなげる

重ねながら、よりシンプルな表現にして、具体例を加える

人財があるからだと自負しています。

等、進化させていきます。新たなマテリアリティの策定を強調したいのは、私たちは、無形資産は、非財務資産ではなく、将来は財務につながるプレ財務資産だと考えていることです。有形資産投資を超える無形資産投資をしているのは、必ず将来の財務価値につながると考えてい

顧客
とつなぐ

人財
資産

サステナビリティ諮問会議の議長としてリードしていた
技術
とつなぐ

技術

顧客

資産

藤江の素_3

Q.

資産

組織資産

学生時代はウインドサーフィンに熱中していたとうかがってます。

社長メッセージでは、エベレストの話を引用していますが、実は、私自身は、山派というよりは海派でした（苦笑）。学生時代、通うのはキャンパスではなく、練習場所の琵琶湖というくらい、ウインドサーフィンに熱

未来に向けマテリアリティを

だいた、立教大学のデイヴィス・スコット教授を6月から

対話、対話、対話。

社外取締役に招聘することで、この取り組みを絵に描い繰り返しになりますが、2030ロードマップを絵に描た餅ではなく、確実に実行していく体制を整えました。サ

いた餅にしないためにも、あらゆる対話を強化していま

ステナビリティの取り組みは、事業機会の発見と資本コす。実際に、2030ロードマップの発表以来、私自身や経ストの低減に貢献すると考えております。

営陣は、リアルの場、ビデオでのメッセージ発信、少人数での対話を繰り返しています。実際に話してみると、従業長期保有に資するように員の理解が深まるだけでなく、こちらにも気づきがあるので、大切にしています。また、元々、味の素グループ従

株主還元を継続的に強化します。

業員も対話好きの人が多いので、輪が広がり、当事者意識が高まり、実行が加速すると信じています。同時に、株主

成長の果実は、当社の活動に共感いただいている株主

・投資家の方々やステークホルダーの皆様との対話も重

経営の軸にします。

の皆さんにしっかりと分配していきます。必要な設備や視しています。経営陣からの様々なメッセージ、対話の様

無形資産、M&A等成長のための投資を最優先しますが、子、味の素グループの人財を中心とする無形資産等につ

中期ASV経営2030ロードマップの策定に先駆けて、

営業キャッシュ・フローに余力がある場合、それらに次ぐ

いては、積極的に社外にも発信し始めましたので、ぜひ、多様なステークホルダーを代表するメンバーの方々によ

WACCを上回る投資として積極的に自己株式取得を実ご覧ください。

でも揚力を使って、ジグザクに前進することができまるサステナビリティ諮問会議を通じて、長期視点の戦略

行していきます。また、配当についても株主の方に安心しす。いかに風向きを読んで、船のスピードを上げてい的枠組み（フレームワーク）として経営の重要事項であるて長期保有いただくためにも、減配を実施せずに増配ま

マテリアリティを再整理しました。2年間かけて、経営陣、

たは配当を維持する累進配当政策の導入、非定常的な損取締役、サステナビリティ諮問会議のメンバーがじっく

益を除外し事業利益で配当額を決定するノーマライズド

ピードを上げ、厳しいサバイバルを生き残れるように、りと対話してきました。一般的なリストやマトリクスで

EPSに基づく配当方針を採用しました。経営陣はもとよ

経験を活かしていきたいです。

重要事項を示すマテリアリティではなく、味の素グルー

り、グループ従業員の持ち株制度強化により従来従業員

プ独自の表し方で重要事項の関係性とサイクルを示しま

全体で 3 割だった従業員株主が約７割に大幅増加し、中していました。ウインドサーフィンは、どこにいい風が吹いているかを見極め、競うスポーツです。逆風

くのか。そして、厳しいレースをどう攻略していくのか。
2030年に向けて、風は目まぐるしく変わり、逆風が吹くこともあると思いますので、変化を読み、成長のス

026

した。
「共創力を磨き、生活者視点をもって、Well-being

ASV REPORT 2023

味の素グループ
2023年度
経営方針説明会

23年度経営方針説明会
味の素グループ
従業員
お得意先様向けイベント
対話の動画
社員ASV取組み発表

ASV REPORT 2023027

お伝えしたいことトコトン本気でASVを追求し､

1. 中期ASV経営に進化、実行力を向上します。
アミノサイエンス で®
2. 人・社会・地球のWell-beingに貢献します。
着実なキャッシュ・フロー創出、成長率向上、3. 資本コスト低下で企業価値を向上します。
オーガニック成長と４つの成長領域で4. 成長へシフトします。
延伸と50%の環境負荷の削減を再確認して、日々取り組んでいます。志では、アミノサイエンス ®に加えて、「Well-being」という言葉を加えました。私は、「Wellbeing」は「健幸」、つまり健康で幸せな状態と考えます。
まさに、コーポレートスローガンである「 Eat Well ，Live Well.」です。
新たな志にもあるように、味の素グループはアミノサ

企業価値向上の原動力となる

5. 無形資産の価値を「視える化」し強化します。
社会価値・経済価値創出への道筋を

6. 明確化し、サステナビリティを推進します。
「志×熱×磨」&

7. 「スピードアップ×スケールアップ」します。

イエンス ® で人・社会・地球に幸せをもたらす「みなもと」

2023年度は増収増益とでもあり「幸せの素（幸の素）」ともいえます。
「アミノ酸

×科学×ビジネス」の領域では、すでに世界一の会社と自課題改善に取り組みます。

負していますが、様々な事業の強みを融合することで、圧倒的な存在になることを目指しています。
ワクワクや
「志」

長期と短期はつながっていますので長期経営だからとを共有いただける、投資家やステークホルダーの皆様と、いって短期業績を疎かにするつもりはありません。国内

長期の価値創造のエベレストに登ることができればと願

食品系事業の再成長、北米における冷食事業、半導体市況

います。いろいろなご意見、対話の機会を心より楽しみにの調整等、中期・短期の課題がありますが、スピードアッ

しています。

プ×スケールアップを実現して、2024年3月期も売上高8.8%増、事業利益約11%増、EPS約6.2円増、ROE12.4%、増配を目指します。
さらに、すでに高水準にはあるものの目標未達だった
従業員エンゲージメントスコアの向上、自発的に取り組
む手挙げ文化の醸成、外部の従業員口コミサイトで判明している20代の成長環境の評価改善、世界水準からは見劣りする女性の活躍等、多くの課題がありますが、課題を徹底的に「視える化」することで解決の可能性が高まるこ対処すべき短期的な主な課題
私は、
厳しい現実を直視することと、
大きな目標・夢を持つことをANDで考えています。

国内食品系事業の再成長とをこれまでの経験からも確信しています。課題をオー
プンにしながら社内外の皆様と対話を重ねていきたいと思います。

北米における冷食事業の収益性改善

Well-being＝健幸と考え、半導体市況調整によるABF事業の一過性の落ち込みの影響の最小化「幸せの素」  
を世界にお届けします。
ロードマップ2030の中期ASV指標では、経済価値指（長期では成長事業と認識）

それぞれ、本文中に対策をご説明しています。

標に加えて、社会価値指標として、10億人の健康寿命の028

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

029

CHAPTER

03

マテリアリティ

味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）

4アミノサイエンス® によるWell-being

4. 価値共創（ASV）
4.1

Living well
健幸寿命

4.2

Co-wellbeing
コー・ウェルビーイング

4.3

Value creating solutions
ソリューションによる
価値創造

Scientific
Possibilities

1. 共創力1.1
1.2
1.3

Transformative
innovation capability
変革能力Transparent & objective
透明性・客観性

科学による新たな可能性2

味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）は、味の素グループが長期にわたり持続的に社会価値と経済価値を共創し続けるための重要な事項です。
重要な事項（マテリアリティ）は、経営や従業員の思いや考え、社外のステークホルダーからの

2.2
2.3

3. ウェルビーイング
Human wellbeing
ヒューマン・
ウェルビーイングCommunity wellbeing
コミュニティー・
ウェルビーイングPlanetary wellbeing
地球のウェルビーイング

3

3.1
3.2
3.3

策定のプロセス
STEP 1 課題／機会の抽出
1

2

3

4

5

6

7

8

STEP 2 課題／機会の分類
A

A
B

B

C

STEP 3 つながりの整理

C
1

4

2

1

3

2
3

マテリアリティ関係図が示すもの

2.1

Future generation perspective
未来世代の視点

ウェルビーイングのストーリー

様々な期待等が反映されるプロセスで策定しており、事業戦略に密接に関わっています。
また、志（パーパス）、そして現場での取り組みとも深くつながっています。

Holistic & inclusive perspective
ホリスティック＆インクルーシブ視点
Local community perspective
地域コミュニティー視点

Story ofWellbeing

1Constructive engagement
for co-creation
共同力

2. 生活者視点

4

このマテリアリティ関係図では、アミノサイエンス ®の事業活動を通じて④共創された価値を還元していきます。

業務執行側で考える2030年、その先の未来について諮問会議のメンバーが、それぞれの立場を代表して重要

力や可能性（Scientific Possibilities）と、人・社会・地球

そしてこれらをつなぐ環は、インフィニティ（永遠）をサステナビリティ諮問会議へインプットし、サステナビ

な課題／機会を抽出。変革とイノベーションを持続的にのWellbeingに貢献するストーリーの力 (Story of Well

象徴しており、①から④をつなげて回し続けることで、サリティ諮問会議からのフィードバックのプロセスを経て、実現していくプロセスとして、それぞれの課題／機会のbeing）を結び付けてこのサイクルを回すことで、サステステナブルに社会価値と経済価値を共創し続けるという意

2050年を見据えた長期視点・マルチステークホルダー

つながりを整理しました。こうした独自の整理の仕方にナブルに成長していくという考え方を示しています。①共味を込めています。

視点でマテリアリティを検討しました。

よって、課題の整理にとどまらず、長期視点の取り組み方

創力を磨き、②生活者視点をもって③Wellbeingを実現し、重要なステークホルダーを代表するサステナビリティも示しています。

＊味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）に関わるリスクと機会は、第145期有価証券報告書に記載しています。
また、各マテリアリティに対して当社グループとしてどのように取り組むか、そのKPIは、「サステナビリティレポート2023」で開示しています。

030

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

031

CHAPTER

04

アミノサイエンス® でできること

アミノサイエンス®でできること
アミノサイエンス®は、味の素グループ独自の強み・競争力の源泉です。
ヘルスケア、フード＆ウェルネス、ICT、グリーンの4つの成長領域で、より大きな社会価値と経済価値を共創していくことができます。

ヘルスケア

フード＆ウェルネス

ICT

グリーン

治療や予防の進化と、健康寿命の延伸への貢献。

食を通じたWell-beingと自己実現への貢献。

半導体の進化と、
スマート社会への貢献。

新しい食のスタンダードの創造
循環型バイオサイクルへの転換。

アミノサイエンス® によって人のカラダを深く理解し、

アミノサイエンス® を活かした、
新たなビジネスモデルによって、生活者一人ひとりとつながり、

アミノサイエンス® の進化により、より高速で環境負荷の低い半導体の実現と、環境負荷の低減や将来世代のために新しい食のスタンダードを作ります。
アミノサイエンス®により医療モダリティの実現による治療や予防の進化や、健康寿命の延伸に貢献していきます。

032

ASV REPORT 2023

健康や栄養価値、
Well-beingを高めた

おいしい食やサービスを提供していきます。

スマート社会における生活者のWell-beingの向上に貢献していきます。

環境負荷をかけない循環型のバイオサイクルへの転換を通じて、サステナブルな社会や地球を実現します。

ASV REPORT 2023

033

CHAPTER

04

アミノサイエンス® でできること

CIOが語る

CIOが語る

アミノサイエンス®が源となる味の素グループの強み、イノベーションによる４つの成長領域での持続的成長「味の素グループの人財の“志”への情熱とアミノサイエンス®の力で、企業価値を飛躍的に高めていきます」

アミノサイエンス®を進化させていくことで創出されるイノベーションについて白神CIOが語ります。

Q1
味の素グループ独自の強みである
アミノサイエンス®について教えてください。

“志”に味の素グループは「アミノサイエン

そして、これからも、将来の社会価値を起点にしたヘアミノサイエンス系事業では、各種アミノ酸製造への

ルスケア、フード＆ウェルネス、ICT 、グリーンの 4 つ

展開や、生理、栄養、反応性といった機能を活かした用の成長領域で、アミノサイエンス ®によるイノベーショ

途展開を進め、アミノ酸関連事業や化成品事業を拡大しンを通じて、未来に向けてより大きな社会価値と経済価てきました。さらにこれらの事業を基盤に、医療や半導値を共創していくことができます。

体市場で起こるイノベーションを早い時期から先読みし、全ての生きものの体はたんぱく質でできており、たん

エコシステムのパートナーと新しい価値を共創すること

ぱく質はアミノ酸でできています。アミノ酸は生きもの

を通じて、アミノサイエンス ®と事業モデルを進化させが生体機能を維持するのに欠かせない重要な役割を持っ続けていきます。味の素グループならではのビジネスモています。だから、アミノ酸のはたらきを探求するアミデル変革（BMX）の「型」により独自の市場競争力を築

ノサイエンス ®によって、人・社会・地球のWell-being

いています。この「型」を実行してきた事業分野では、に貢献することができるのです。私は、未来に向けて、2011年からの10年間でCAGR約18%の事業利益成

アミノサイエンス ®で創造できる価値は無限に広がって長を達成しています。

Q2

Q3いると確信しています。

では、アミノサイエンス®によって、味の素グループは、どのようにして成長してきたのですか？

お話にあった4つの成長領域は、どのようにして設定したのですか？

ス ®で人・社会・地球の Well-being に貢献する」、と掲げられているように、アミノサイエンス ®は、全ての従業員が価値創造に関わる上一言でいうと味の素グループはアミノサ

中期ASV経営で目指す飛躍的な成長を実

ミノ酸のはたらきの探求と事業を通じて社会価値と経済

イエンス ®によるイノベーションで、事業の多角化とグローバル展開を進めること現するために、アミノサイエンス ®の強み

価値の共創にこだわり続けてきた、味の素グループ独自

で、100年を超えて成長を実現してきました。食品系事創出できる社会価値の高い領域に集中することを基本方の強み・競争力の源泉です。アミノ酸のはたらきに徹底

業では、おいしさ設計技術 ®と各国の現地に根差したマ

針として、４つの成長領域を設定しました。当社グループ

で拠りどころとなるものだと思います。

アミノサイエンス ®は、創業以来、100年を超えてア

白神 浩

的にこだわった研究プロセスや、実装化プロセスから得ーケティングを両輪としてB2BからB2Cまでグローバ

られる多様な素材・機能・技術・サービスの総称であり、ルに事業を展開してきました。うま味調味料「味の素 ®」それらを社会課題の解決や、Well-beingへの貢献につなげる独自の科学的アプローチを意味しています。

034

や核酸系調味料のグローバルな発酵生産から、ユニークなサービスや商品の開発、そして販売に至るまで、各国

味の素グループの全ての人財は、アミノサイエンス ®

の現地に味の素グループの従業員が深く密着しています。

社会価値、すなわち ASV の創出に情熱を持って取り組習慣に適合させたおいしさを提供し、各国の生活者に愛取締役 代表執行役副社長／
Chief Innovation Officer（CIO）
研究開発統括を磨き、活かし続けることで、様々な社会課題の解決や聞き手：ASVレポート編集チーム

んでいます。世界各国・地域の食文化に適合した製品を用される調味料や加工食品・飲料を展開してきました。

提供することや、多様なパートナーとイノベーションを

食品系事業は今後もグループの中核事業として、アミノ

共創することにより、大きな社会価値の創造に挑戦する

サイエンス ®により事業を進化することで、着実な成長

ことで、世界中で様々な事業を展開しています。

ASV REPORT 2023

を活かし、市場の成長性が高く、私たちがそこでアミノサイエンス ®を活かして、現地の食文化やを続けていきます。

ASV REPORT 2023

035

が2030年に目指す姿からバックキャストして、実現へのロードマップを作るために、まず、将来世代の従業員や会社の中核を担う基幹職も参画して、未来の人・社会・地球の姿をPoF（未来像）として描きました。そして将来、私たちが、アミノサイエンス ®で創出できる社会価値を４つの成長領域で整理しています。４つの成長領域は、社

会課題の解決や、Well-beingに貢献する味の素グループ
ならではの事業を通じた価値創造、ASV（ Ajinomoto

Q5
4つの各成長領域の成長戦略について教えてください。

解し、アミノサイエンス ®によってパーソナルな健康や栄養価値、自分らしさに基づくWell-beingを高めたおい
しい食やサービスを提供していきます。
ICT領域では半導体の進化とスマート社会の実現に貢献していきます。ABF（味の素ビルドアップフィルム ®）は商品「味の素 ®」や核酸系調味料のサステナブルな生産を支える事業を起点に、アミノサイエンス ®の進化により誕生しました。半導体基板に不可欠な材料として、パソGroup Creating Shared Value）によって企業価値をコンサーバーやデータセンター、生成AIやGPU向け半高め、かつ“志”を実現できる領域なのです。

導体の進化にABFの進化が貢献し需要が拡大しています。

Q6
最後に、2030ロードマップで目指す成長を実現するためのカギは何だとお考えでしょうか？

今後も、半導体の進化に関わるエコシステムのパートナ
４つの成長領域の各領域の成長戦略は、次のように考えています。

Q

ヘルスケア領域では、アミノサイエンス ®

による人のカラダの深い理解を通じて、治療や予防の進

4

4つの成長領域における成長戦略の基本的な考え方について教えてください。

化と健康寿命の延伸に貢献します。医療モダリティの進展を見通し、アミノサイエンス ®と事業モデルの進化を通じてその実現に貢献していきます。既存の医薬用アミノ酸事業を基盤に、BMXでは核酸医薬等のバイオファー
マサービス事業への展開や、バイオ医薬用や再生医療用培地、さらにメディカルフード事業を拡大していきます。

ーとの強固な共創活動を通じて、新領域への展開や、光電を通じた生活者のWell-beingの向上や健康寿命延伸を実現していく上で、ほかの領域の取り組みにもつながっています。
グリーン領域では、地球と共に生きること、環境負荷の低減や将来世代のために、“with Earth”フードというサ
ステナブルでおいしく、ヘルシーな新しい食のスタンダードを作ることで、食品事業の次の柱を構築します。サス

加えて、次世代の事業として遺伝子治療や細胞治療といったアミノサイエンス ®が活きる将来分野への布石も打を環境に負荷をかけない循環型のバイオサイクルへと転

フード＆ウェルネス領域では、グローバルで高い信頼をいただいているブランド力と、現地に密着して着実にと課題を捉え成長することと、将来の生活展開していきます。ICT領域は、スマート社会において食テナビリティを機会と捉えて、アミノサイエンス ®によっていきます。

企業の持続的成長には、今ある事業の機会

融合等次世代の半導体システムの機会も捉えた新事業にるイノベーションを通じて、発酵生産のバイオサイクル
換していきます。また、プラントベース食品の品質向上へのソリューション提供、精密発酵、再生農業等の分野にも取り組み、社会全体でエコシステムを構築することによ

者や社会、市場の変化を見据えて、自社のコアの強みを全社視点で俯瞰して今ある事業モデルを進化させていくことが必要です。われわれの強みは基本的に現在の食品系事業、アミノサイエンス系事業に関わる
有形・無形の資産にあります。特に人財、技術、顧客等の無形資産を事業や組織の壁を越えて融合し、活用して事業モデルを進化させることが重要で、2030ロードマッ
プを実現する一つのカギだと考えています。実際に2030ロードマップでは事業部門がつながり、４つの領域という視点を加えて成長戦略を検討、推進してもらっています。
また、非連続の成長戦略も強化しています。グローバルにイノベーション戦略チームを組成し、世界のイノベー

市場競争力の源泉となるアミノサイエン

成長する食品系事業の持続的な成長が基盤になります。

ス ®を、今一度会社の視点で捉え直すこと

今後も、現地に適合するおいしさの提供によってフロンが重要です。つまり、“食とアミノサイエン

ティアを拡大する等、成長力を強化していきます。国内でCVC、JV、M&A等非連続な戦略を含む総合的な成長戦

ス ®の融合”です。現在、経営戦略として特に無形資産（人財・技術・顧客・組織）の融合について様々な取り組みを

は、マーケティングデザインセンターを設立して新領域略を常にアップデートしています。

を開拓し、筋の良い新製品を発売しチャレンジしていく

そして、一番重要なカギは人財です。こうした成長戦略

進めています。食品系・アミノサイエンス系の人財や組織ことで事業を活性化し、成功例をグローバルへ展開しての検討から実行までを、味の素グループの一人ひとりがの交流や、食品系の製品とアミノサイエンス系の技術のいきます。マーケティングの高度化や月間1,000万人の自分ごと化して、情熱を持って挑戦していくことが、融合、顧客情報や製品・サービス価値の連携、B2B事業

ユニークユーザーとつながっている AJINOMOTO

2030ロードマップ実現のカギになると考えています。

とB2C事業の連携等です。また、既存事業を基盤に事業

PARKを進化させて、生活者によりフィットする製品のそのためにも経営陣と従業員との間で数多くの対話を行

モデルを進化するBMXの「型」を、4つの成長領域で展展開やD2Cによるソリューションの提供、FaaS(Foodっており、今後も対話を重ねて、志への思い、熱を共有し

as a Service)型の新事業等も開発していきます。デジ

高め、実行力を高めていきます。

開しています。

りサステナブルな社会や地球に貢献していきます。

ション情報や、スタートアップ、先進企業といった協業パートナー候補の情報を獲得し、各事業・領域においてタルを活用して生活者とつながり、期待や課題を深く理

036

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

037

CHAPTER

04

アミノサイエンス® でできること

既存重点事業から４つの成長領域へのつながり

既存重点事業から４つの成長領域へのつながり「2030年ありたい姿」へ向けて、現在の事業をベースに4つの成長領域での成長へとシフトしていきます。強みである「アミノサイエンス®」を磨き続け、活かして、飛躍的成長を実現していきます。

味の素グループの現在の事業。

味の素グループの事業活動

現在、味の素グループは、食品系事業とアミノサイエン

食品系事業

ス系事業を柱として幅広い事業をグローバルに展開しています。食品系事業には、調味料、栄養・加工食品、冷凍
食品、ソリューション＆イングリディエンツ（ S＆I ）といった事業があり、アミノサイエンス系事業にはバイオ

アミノサイエンス®を調味料・食品・冷凍食品に活かした事業展開

ファーマサービス＆イングリディエンツ、ファンクショ
ナルマテリアルズといった事業があり、それぞれの事業が強みを発揮しています。これらの製品・サービス軸の事
業の強みを発揮しながら、「2030年ありたい姿」に向けて事業が成長する領域を４つの成長領域へとシフトしていきます。

アミノサイエンス®を活かして４つの成長領域で飛躍的な成長をドライブ。

提供価値起点でのつながり

ASV REPORT 2023

ヘ
ル
ス
ケ
ア

提供価値

（アウトカム）の事業をベースにしながら、今後は2030年、さらにはそバイオファーマサービス＆イングリディエンツ
ファンクショナル
マテリアルズ
その他

I
C
T

一部機能の分離、撤退 等

組織横断のコラボレーションによる成長戦略立案

調味料事業…

４つの成長領域。
味の素グループは、食品系、アミノサイエンス系の現在

038

2030〜

2025

冷凍食品

Eat Well,Live Well.

味の素グループの飛躍的成長をドライブしていきます。

ソリューション
＆イングリディエンツ

アミノサイエンス®︎

社会価値

４つの成長領域において提供価値を高めた事業を展開し、形の資産を互いに共有し活用していきます。現在の事業

栄養・加工食品事業

成長性が、「アミノサイエンス ®」をさらに磨いて更に活用して、

イエンス系事業の従来の事業・組織の壁を越えて有形・無アミノサイエンス系事業
アミノサイエンス®を
ヘルスケア等に活かした事業にも「アミノサイエンス ®」を強みとしたものはあります

2030年ありたい姿に向けて、４つの成長領域における提供価値別の成長戦略に沿って、食品系事業、アミノサ

ヘルスケア
先端医療イノベーションによる
生涯健康人生

フード＆ウェルネス
食を通じた生きる歓びの実現

ICT
地球にやさしいスマート社会

グリーン
持続可能なフードシステムの先に向けて、中長期の持続的な市場成長が期待でき、そヘルスケア

こで望まれる社会価値を創造していくことができ、そしフード＆ウェルネス

くことができる4つの成長領域に向かっていきます。ヘて当社の強みである「アミノサイエンス ®」を活かしていICT

ルスケア、フード＆ウェルネス、ICT、グリーンの４つのグリーンの素グループの経営資源の投下を集中させていきます。

成長領域に、事業が成長する領域をシフトさせていき、味ASV REPORT 2023

039

CHAPTER

04

アミノサイエンス® でできること

ヘルスケア

ヘルスケア領域における強み、
アミノサイエンス®と事業の発展

ヘルスケア

味の素グループはアミノ酸のはたらきを活かしたヘルスケア領域でも創業とほぼ同じ時期から発展を重ねてきました。
科学的な知識の積み重ねはヘルスケア分野でも結実していくのです。

1910

年代

1956 年

味の素グループのヘルスケア領域の歩み。

イノベーションに挑戦することがヘルスケア領域の強みとなる。

創業と同時期にB2Bの素材ビジネスを開始。

味の素グループはアミノ酸のはたらきを活かなり、医薬品受託製造ビジネスの伸長にもつなしたヘルスケア領域でも発展を重ねてきました。

がりました。さらに米国アルテア・テクノロジー

創業の1909年とほぼ同時期にB２Bの素材のズの子会社化（2013年）によりバイオ医薬品市

ビジネスも開始します。1956年に医薬用のア場への適用力を強化し、ジーンデザイン社の子

ミノ酸の販売を開始し、世界初のアミノ酸輸液

会社化（2016年）では核酸医薬品の少量多品種にも味の素グループのアミノ酸が使われました。

から大量生産に至る受託製造体制を整えてきま1980年代には自社開発で、医薬品の経腸栄した。これらの有形資産を有効に活用するとと養剤を発売し、消化吸収に優れたたんぱく源とも に 、味 の 素 グ ル ー プ の 無 形 資 産 で あ る

してアミノ酸を使用しています。その他、胃潰瘍

AJIPHASE®をはじめとする独自技術、サービ

医薬用アミノ酸事業に着手、必須アミノ酸を輸液の原材料として供給。

1981年

アミノ酸を使用した医薬用経腸栄養剤の発売。

1987年

日本初の無血清培地の発売。

1989 年

低分子医薬品を受託製造するベルギーのオムニケム社を子会社化（現味の素オムニケム社）。

2012

韓国にバイオ医薬品の培地を開発製造する合弁会社味の素ジェネクシン社設立。

年

2013 年

米国のバイオ医薬品の開発・製造受託会社
アルテア・テクノロジーズ社
を子会社化（現味の素アルテア社）。

2016 年

ジーンデザイン社の子会社化により核酸医薬品の受託開発・製造体制を構築。

2018

米国のキャンブルック社の子会社化により
PKU（アミノ酸代謝異常）の患者様向け
メディカルフードに参入。

年

再生医療用等の培地を製造する合弁会社味の素コージンバイオ
（株）
を設立。

2020 年

040

ASV REPORT 2023

メディカルフードを提供するアイルランドの
ニュアルトラ社を子会社化。

用薬向けのグルタミン、肝臓病薬向けバリン、ロスを拡充することにより、顧客が求めるソリュ

イシン、イソロイシン、アルギニン等、様々な医ーション・サービスを提供できる体制を構築し薬品にアミノ酸を供給。動物細胞用培地の販売たのです。

にも着手し、日本発の無血清培地の誕生となるのです。

医薬品だけではなく、メディカルフード分野でも顧客基盤を拡大していきます。2018年米

近年、バイオ医薬品や再生医療分野の研究が国キャンブルック社の子会社化により、アミノ

活発になり、アミノサイエンス ®の培地への活酸代謝異常（PKU）の患者様向けのメディカル

用はさらに進みます。2012年、韓国のジェネク

フード市場に参入。相対的な人数は少ないもの

シン社と合弁会社を設立し、バイオ医薬品製造の深い悩みを持つ患者様に応える製品を提供し用培地の生産・販売に本格参入します（2023年ています。2020年にはアイルランドのニュア

独資化）。2014年には、再生医療で注目を浴び

ルトラ社を子会社化。疾患による食事制限のあるiPS細胞やES細胞用培地を開発。2018年にる方や、加齢により栄養欠損に陥っている高齢は、コージンバイオ社と合弁会社を設立し、再生者向けに、体への負荷が少なく栄養効率のよい

医療用培地事業の強化を図ります。食品等の製医療食品を提供することで、QOL向上に取り組品展開力と同じく、アミノ酸研究の科学的なアんでいます。製薬会社等の企業や関連する分野

プローチの知識の積み重ねが、ヘルスケア分野の研究機関、製品を使っていただく顧客との関でも結実していくのです。

係を深め、密接に対話することで、アミノサイエ

バイオファーマサービス（医薬品の受託製造
サービス）の分野では、1989年、ベルギーのオ
ムニケム社の子会社化により、グローバル医薬

ンス ®の強みを磨いてきました。将来に向けての課題を解決し、イノベーションに挑戦することがヘルスケア分野の強みとなっています。

品メーカーの顧客との共同開発、共創が容易に

ASV REPORT 2023

041

CHAPTER

アミノサイエンス® でできること

04

ヘルスケア

核酸医薬受託事業
AJIPHASE ®の躍進

ヘルスケア

中期ASV経営2030ロードマップで、2030年に事業利益で食品系事業と肩を並べることを目指すアミノサイエンス系事業。
その成長戦略を担う重要な事業の一つが「バイオファーマサービス事業」です。

原薬製造を行ってきましたが、近年ではその製造設備を

核酸医薬CDMO市場の状況
4,463.72030

4,038.5
3,648.8
3,292.8
2,967.9

前年比+11%2,671.6
2,401.9

業界の中には、いくつかの核酸種がある。
現在の味の素における主戦場は「オリゴ核酸」
核酸の種類

役割

オリゴ核酸

治療薬

mRNA

ワクチン

ベクター

遺伝子治療

2,156.6
1,934.2

到来する医療新時代において、味の素グループが貢献できる理由。

1,546.4
5,000

4,000

3,000

2,000

$Million

2020
1,000

0

BIS Research調べ

Nitto Avecia社（米）Agilent社（米）BioSpring社（独）等

2022年12月1日修正

核酸医薬CDMO市場の規模は2030年に約4,500億円の見込み。
一部のCDMOに製造依頼が偏る傾向が見られるため、独自の強み、差別化要素が競争力の鍵となる。

ットは社外のパートナー企業と協力できる点です。すでに新たなパートナー企業との協同作業を始めていますし、精製においてもYMC社というパートナー企業との連携を強化しています。

液相合成法の生産体制を強化し、CDMO事業へと発展させます。
これまでは主に、ジーンデザイン社の買収や自社事業所への設備投資等自社のインフラストラクチャーの強化に努めてきました。これから2030年に向けて注力する「バイオファーマサービス事業」は近年、アミノサイエ

めとする、分子量の大きいたんぱく質を成分とする医薬

ンス ®を活用した急成長事業として注目を集めています。
その中で最も成長を見せているのが「AJIPHASE®」。お品です。そして現在、注目されているのが中分子医薬品で客様である医薬品メーカーが「核酸医薬品」を開発するたに分類され、第三の医薬品として注目されています。
「核されている技術ですが、有機溶媒や原材料の使用量が多は、CMO（医薬品製造受託事業）から CDMO（医薬品

めに必要とする「オリゴ核酸化合物」を製造・提供するサ酸医薬」の主成分であるオリゴ核酸の特徴は、化学的に合いわりに作り出せる成果物の量が少なく、また高価な専開発製造受託事業）への転換を大きな柱としていきます。

ービスです。

ポイントは、味の素グループならではの高付加価値サー
ビスの充実による他社にない強みの強化です。具体的にす。味の素グループが製造に携わる「核酸医薬品」はここ成できるために製造コストを低く抑えられ、その一方で用合成機を必要とするために効率が良くありません。短

高まる市場ニーズを受けて、味の素グループではさら大別すると医薬品には、低分子医薬品、高分子医薬品、特異性が非常に高く直接ターゲットに働きかけるので副時間で合成できる一方で合成量が限られているため、試なる製造キャパシティの増強、酵素を用いたハイブリッ

中分子医薬品の３タイプがあります。低分子医薬品とは、作用を少なく抑えられる点です。すでに、従来は治療困難

薬品用の少量の合成等には適していても、最終的に製品

ド製法等新技術の導入、グローバルワンチーム化による従来の医薬品の大半を占める、分子量が小さい化合物をだった遺伝性疾患や循環器疾患の治療薬等が上市され、化する段階の大量に生産する製法としては不向きです。

薬効成分とする薬のこと。高分子医薬品とは、がんの治療薬として知られる「オプジーボ」等の「抗体医薬」をはじ「核酸医薬」の特徴

がんやウイルス感染症等への適用も期待されています。

「AJIPHASE ®
」は世界で唯一の固相合成×液相合成併用型。

それに対し味の素グループが開発した液相合成法は、固相合成法とは正反対の特徴を有します。
「有機溶媒やべて遅いが 1 回の合成で工業スケールの大量製造が可

現在、「核酸医薬品」の分野は前年比約11％増で伸長能」「合成中に品質分析ができるため、高品質プロセスを

核酸医薬品

高分子医薬品製造法（コスト）

化学合成（低い）

化学合成（低い）

生物学的に作製（高い）しており、2030年には4,500億円程度の市場規模にま構築できる」。つまり少量の試薬段階では固相合成法を細胞内への標的

狙える

狙える

狙えない

で成長すると見られています（「核酸医薬CDMO市場の使い、製品化が決定したら液相合成法に切り替える、そ細胞内RNAへの標的

不可

可能

不可

標的分子への特異性

低い

さらに高い

高い

状況」参照）。そんな有望な市場であれば通常、価格競争

れぞれの特徴を活かした効率的な製造法だといえます。

副作用

多め

少なめ

少なめ

により利益率も低下が予想されますが、味の素グループ

味の素グループは固相合成と液相合成を併用できる世界

薬効

低め

高め

高め

のオリゴ核酸受託製造サービス事業「 AJIPHASE®」は唯一のオリゴ核酸受託製造サービスを提供しており、「マ

他社にはない、独自の液相合成法を持っているので、価イクログラムからトンまで」対応できる製造体制が整っ

格競争力を維持しながらも高い利益率を維持することがています。

核酸医薬の承認医薬品数
核酸医薬の臨床試験数

世界の中分子医薬品市場（TPS社）
を基に一部当社加工

5 16（約3倍）
（約2倍）
約300
約700

当社調べ

核酸医薬についての低分子医薬、核酸医薬、高分子医薬の特徴の比較。
核酸医薬は従来の低分子医療品に比べて標的分子への特異性が高く、副作用が少ないのが特徴。

ASV REPORT 2023

可能なのです。

マーケティング体制の強化等、核酸医薬時代へ向けて「AJIPHASE®」をブラッシュアップしていきます。

原材料の使用量が少ない」「スピードは固相合成法に比低分子医薬品【2016年から2022年の環境変化】

042

オリゴ核酸製造の主要プレーヤー

1,732.4

中分子液相合成へ転換してきています。もう一つのメリ

経営メリットとしては製造コスト以外にも、汎用型のオリゴ核酸の一般的な製法としては、固相合成法が挙合成設備（低分子合成機等）を少額の設備投資で転用でげられます。固相合成法は現在も世界の主流として利用きる点が挙げられます。東海事業所では従来は低分子のバイオファーマサービス事業の売上拡大（イメージ）TALAMAX®
RNA発酵生産技術

FY2000

FY2021

FY2025 FY2030

バイオファーマサービス事業の拡大の躍進ぶりは目覚ましい。
AJIPHASE®等の当社独自の製造技術とソリューション力を強化して、さらなる売上・利益拡大に寄与。

ASV REPORT 2023

043

CHAPTER

04

アミノサイエンス® でできること

ヘルスケア

アミノ酸と再生医療の関係。

ヘルスケア

再生医療用培地における味の素グループの優位性

培養液開発への味の素グループの貢献と心筋再生医療の現在地点。

21世紀の画期的な医療になると期待されている再生医療において、現在、培地の研究開発は最重要課題の一つとなっています。
味の素グループはその研究開発に貢献を果たしているのです。

福田博士の下で長年にわたって培養液開発研究等を主「複数種の培養液開発にあたって、味の素社の研究員の導し、現在、心筋再生医療研究を受け継いでいるのが遠方とは、毎月のように、どの成分を調整すればさらによ

山周吾博士です。

い培養液になるかを議論してきました。われわれから要「味の素社とは2011年から共同で培養液開発を続け望を出すことはもちろんですが、味の素社からご提案いているのですが、臨床応用のためには、全ての課題を一ただくこともあり、その双方向の議論が研究開発に大いつひとつ潰していかなければなりません。味の素社が保に役立ちました」（遠山）

有されているアミノ酸に関する膨大なライブラリーのお培養液の研究開発は端緒についた段階に過ぎません。

かげで、細胞の代謝特性の理解が深まり、大幅なスピー

心筋細胞以外の臓器細胞にも最適な培養液が存在するはドアップが実現しました。われわれだけで開発していたずで、大きな可能性を秘めた分野といえるでしょう。

ら、まだ現状には遠く及ばないステージに留まっていたのは間違いありません」（遠山）
ここでiPS細胞から心筋細胞を作製する上で難題だっ心筋細胞のフェーズ

た、精製過程における共同開発の事例をご紹介します。
iPS細胞から心筋細胞を作製するには、まずiPS細胞を
未分化の状態で大量に増殖させ、それを分化誘導して心

増殖

分化誘導

わずかな環境変化で再現性に誤筋細胞を作り、純化精製と成熟の過程を経て、初めて移植用の心筋細胞となります。難題だったのは心筋細胞の純化精製でした。分化誘導しても心筋細胞にならず残ってしまうiPS細胞を除去する必要があり、これらの2種

最先端の心筋再生医療を牽引される医学者が語る
味の素グループの貢献と今後への期待。
「再生医療で心臓病治療の扉を開く」のミッションを掲

044

を進めることにしたのです」（福田）

げるHeartseed社の代表取締役社長・福田恵一博士が、当時はほぼ全ての再生医療の研究現場において、細胞

心筋再生の研究を始めたのは、慶應義塾大学病院に勤務

培養液は市販のものが使用され、その組成に注意を払わしていた1995年。研究を重ねる中で、骨髄細胞の心筋細れることはなかったといいます。福田博士と味の素グル

胞化、さらにiPS細胞（万能細胞）から心筋細胞を作製すープは、細胞培養用培地の研究開発に着手したのです。

ることに成功した福田博士は、その精製過程における医「味の素グループの素晴らしいところは、細胞培養液の組療用培地（細胞培養液）の可能性に着目、学会で発表しま成を分析する能力が高いことです。例えば細胞培養の前した。
「その学会に味の素グループの研究者の岡元さんが後での培養液の成分変化を分析することは、最適解を求出席されていて、私の研究に関心を寄せてくれたのです。

めるために非常に有効でした。また、心筋再生のような高細胞培養液にはアミノ酸が多く含まれ、味の素グループ

度な安全性が求められる研究を理解して、決して早急なにはアミノ酸研究の知見がありました。岡元さんとディ

結果を求めない懐の深さには感銘を受けましたね」（福田）

スカッションをする中で、培地に工夫を凝らすことでiPS

福田博士は2015年にHeartseed社を設立し、iPS細細胞から心筋細胞への全ての培養過程で成長を促進する

胞由来の心筋細胞の低コスト化や効率の向上を目指して可能性を確信した私は、味の素グループと連携して研究研究開発に専心されています。

ASV REPORT 2023

類の細胞が好んで食べるアミノ酸の違いを調べたところ、グルタミンだと判明しました。そこで培養液からグルタ
ミンとブドウ糖を取り除くとiPS細胞は短時間で死滅し純化精製

ますが、心筋細胞は乳酸を添加すればエネルギーを産生し、生存できることがわかったのです。この精製方法の開発において、様々なアミノ酸を除いた培養液の提供や培養液の分析等で、味の素グループは多大な貢献を果た

iPS細胞を未分化のまま増殖。
アミノ酸のトリプトファンを培

成熟

養液に添加することで効率上昇。
iPS細胞を心筋細胞へと分化。
差が出るため難しい。
内容未公表。
分化誘導できなかったiPS細胞を除去。心筋細胞の純度を100％に限りなく近づける作業。
作製した心筋細胞は０歳児の状態。より成熟を促すための培養液を開発中。

しました。
お話をうかがった方

福田恵一さんHeartseed株式会社／代表取締役社長

ふくだ・けいいち／医学博士。1990年代から心筋再生研究に取り組み、99 年に世界に先駆けて成体
幹細胞からの心筋細胞の作製を成功させる。2015
年再生医療をリードする Heartseed 社を設立。

遠山周吾さん慶應義塾大学医学部内科学（循環器）専任講師。
神奈川県立産業技術総合研究所研究代表とおやま・しゅうご／医学博士。福田恵一博士のもと心筋再生医療研究を開始する。培養液による心筋選別法を世界に先駆けて開発し、そのほかにも再生医療における技術開発に関する論文を多数発表。

ASV REPORT 2023

045

CHAPTER

04

アミノサイエンス®でできること

フード＆ウェルネス

フード＆ウェルネス

フード＆ウェルネス、今の強み。
グローバルに現地適合する「おいしさ設計技術®」で

現地の食文化を科学的に捉え、味の素グループは成長をしてきました。
世界のトップレベルでおいしさを追求するという姿勢こそが、成長の源泉です。

味の素グループは、現地の食文化を科学的に捉え、アミ

おいしさを再現するための食材や製法の課題を科学的視販売していることが強みにつながります。世界トップレ

この量的拡大だけに依存することから脱却する解決策

ノサイエンス ®による「おいしさ設計技術 ®」によって成て調味料領域に重要で、これが強みとなった市場は東南点で解析し、味覚や素材、製法等の技術で解決するところ

ベルでおいしさを追求するという高いレベルの品質安定の一つが、顧客と直接パーソナルに深い関係を作り、より

長してきました。当社の「おいしさ設計技術 ®」は主としでもアミノサイエンス ®は活かされています。このアジ性。安心を求める顧客とのソリューションの共創、この食

高度なWell-beingのニーズへ対応していく事業モデル

アン冷食は、ネット社会による情報のボーダーレス化や、と健康における最先端の課題の解決力がB２Cを磨く力変革です。この事業モデルに変革には、現在の販売チャネ

アジア、ラテンアメリカ、西アフリカ、東アジア等です。

アジアからのツーリズム等、日本食の浸透に伴って拡大としても活かされているのです。

ルの止むを得ない課題を解決していく必要があります。

これらの地域の経済発展と、それに伴う食のニーズの変し始めており、欧米だけでなく、アジア各国でも伸長する化を的確に捉え、うま味調味料から風味調味料、そしてメことが期待できます。

ニュー用調味料へと主力製品を進化させてきました。いずれの製品にも現地の食生活と嗜好を深く理解し、それに適合させる「おいしさ設計技術 ®」が活かされています。

B２Cに加えて、B２B事業も柱として持つ強み。

店舗の売り場は無限ではなく、並べられる商品数には制

現在の課題とその解決に向けて。

約があり、狭いターゲット層向けの製品を数多く並べ続けることは難しい状況がよく見られます。また、顧客の高現地に適合するおいしさの提供によってフロンティア

度なWell-beingのニーズに応えていくためには、単一のを拡大する等、今の強みを磨きながら、さらに成長力を強製品を提供するだけではなく、カテゴリーの異なる複数

この事業モデルで拡大できるフロンティアはまだまだ存

当社は売上１兆円以上の規模で、その売上の30％以上化していくことが必要だと考えています。その成長力強の製品やサービスを組み合わせることや、顧客と対話し在しており、カンボジア、ラオス、バングラディシュ等がをB２B（含むアミノサイエンス系）が占める数少ない企化に向けた大きな課題の一つが、日本における人口減少てお互いを深く理解する、当社では従来になかった顧客

今後期待できる地域となります。

業であり、それが当社の強みです。それはすなわち、味やの影響を打ち返す力強い成長への回帰です。ほかの多くとのD２Cの関係を構築していくことが必要です。現在、一方で成長モデルが違う地域もあります。それはすで香り、食感といったおいしさを実現する上での課題をアの食品企業と同様に、当社も多くのお客様に使っていた

この新たなビジネスモデル、そして顧客との関係づくりに食文化、食生活が高度に成熟している北米、欧州です。

ミノサイエンス ®によって解決した独自の優れた素材をだける製品を、広く多く販売することによって売上を成に取り組み始めており、この取り組みを推進するためにこれらの地域においては、アジアン冷凍食品（ギョーザ等）
を中心とした冷凍食品事業が軌道に乗りつつあります。

たくさん持っているということでもあります。

また、世界の名だたる企業をB２Bのパートナーとし、長させてきました。しかし、現在は量的拡大による成長は2023年4月にマーケティングデザインセンターを設立

困難になってきています。

しました。
ベトナム味の素社は2012年より、日本の学校給食システムを応用した学校給食プロジェクトを開始しました。

046

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

047

CHAPTER

04

アミノサイエンス®でできること

フード＆ウェルネス

フード＆ウェルネス

魅力あるコンテンツの開発と顧客データを集積。

マーケティングデザインセンターの組織構想

そうしてユーザー一人ひとりと濃密につながって得ら

集客・体験

Deep ID

One to One
マーケティング
サーキュレーション

集客・体験 → Deep ID →アジャイ
ル型プロダクト・サービス開発をスピーディに回し、スケールを拡大

アジャイル型
プロダクト・
サービス開発濃密なファンのDeep IDを解析する当社独自のエンジンを開発し︑D
2 C 商 品 開 発 ︑体 験 価 値 型サービス
開発を加速

強い愛着と熱狂を生み出す強力な集 客コンテンツ開 発によるコミュニティ型ファンベースに進化

Well-beingの実現

マーケティングデザインセンター、
AJINOMOTO PARKのPOND構想。

れた、豊富な顧客データを解析し、味の素グループが得意とする「おいしさ設計技術 ® 」をかけ合わせることで、一人ひとりの生体情報や嗜好、生活パターンにフィットした製品やサービスを開発することが可能になります。また製品化一歩手前の試作品を会員の方に試していただき
意見を聞く等、お客様と価値を共創できるようになります。その知見を普遍化して社内でシェアすれば、既存の事業部でのヒット商品開発の可能性も広がります。またユーザーを購買サイトに誘導し、D2Cビジネスにもつなげ

いかにお客様とつながるか、いかに深く知ることがでます。現在、D2Cの製品はサプリが中心ですが、これをきるか、いかに製品を作ることができるか。パーソナライ

サプリ以外の食品にも一気に拡大していく予定です。

ズした食の喜びをお届けするためには、生活者を深く知最大公約数のマスターゲットのニーズに向けてコミュる必要があります。お客様とダイレクトにつながり、一人

ニケーションしていた過去のビジネスモデルから脱却し、ひとりに合ったコミュニケーションをとることで健康課

より狭いゾーンのコアな顧客とダイレクトにつながり対題を解決し、心地よい食体験を提供する。これが味の素グ話をすることで、パーソナライズした食の喜びを確実にループが実現したい、デジタルを通じた「フード＆ウェル

届ける。このD2C革命を推進するにあたって、味の素グネス」の思想です。そこで2023年4月から「マーケティ

ループが150万人もの顧客データを有することは、食品

ングデザインセンター」を創設し、変革に取り組むことに業界では他社を引き離す抜きん出た数字であり、大きなしました。

強みだといえます。

具体的には既存のオウンドメディアである「AJINOMOTO PARK」の高度化に注力していきます。現在、月間
1,000万人のユニークユーザーを持つこのサイトはレシ

D2C、
デジタル化
による
パーソナルな
課題解決

ピ情報がメインですが、レシピ閲覧だけでサイトから出て行ってしまう人が少なくありません。このサイトをよアミノサイエンス ®による健康・栄養価値の高い製品・サービス開発と、デジタル化、この両輪で一人ひとりのWell-beingへ貢献します。

り魅力ある“池（POND）”にして、外部から入ってこられたユーザーに、“池”を回遊していただくように、楽し

おいしく楽しく人生を過ごしていただく
パートナー「未来献立」とは？

く役に立つコンテンツを拡充し、そして回遊して行く中パーソナライズされた
食の喜びを届ける
D2Cプラットフォーム変革。
社会が変容する今、「フード＆ウェルネス」をデジタルで推進していく必要があります。
生活者と濃密につながることで健康課題を解決し、心地よい食体験を通じてWell-beingに貢献していきます。

でユーザーであるお客様一人ひとりの価値観やライフス
タイルを知ること、ユーザー一人ひとりと双方向のコミュニケーションをして濃密につながることを目指します。
目指すD２Cプラットフォームの活動サイクル
生活者と濃密にダイレクトにつながり、一人ひとりの趣向に合わせた製品・サービス・情報を共有することにより既存事業にオントップでの経済価値と無形資産を構築する。
（マーケティングをワンループで回す！）

従来のレシピサイトとは違い、外食や親しい人たち
や家族とのホームパーティ等、非日常の食事も、毎日の食事も、栄養バランスを整えながら、おいしく楽し

生活者行動観察
データ解析
｢不」
「未」
や
「驚き」
の発見

製品開発と
コミュニケーション開発
・デジタル広告・インフルエンサー・UGC ・戦略PR

生活者と直接つながれる
チャネルでの販売
・ダイレクトマーケティング
・D2C
・EC（外部ECサイト）

い食体験を提供するサイトが「未来献立」です。
2023年4月～5月に会員限定でテストマーケティン
グを行いました。

AJINOMOTO PARK の深化と直接販売への送客

POND構想048

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

049

CHAPTER

04

アミノサイエンス®でできること

フード＆ウェルネス

「食品」
から「食事」へ。
新しい事業モデルFaaS構想

フード＆ウェルネス

多くの全粒粉、穀物の摂取

食と健康に関する課題。

ラージマスに「モノ」を提供する事業モデルから、
ミドル・スモールマスにパーソナルな価値を追求した事業モデルへ。
「食と健康」によりフォーカスしたサービス「FaaS構想」とは？

食品（アイテム）

食事評価

コンテンツ開発

提携

運動・
睡眠評価

共有・共食

商品開発

栄養
バランス
冷凍ミール

献立
サービス

生活習慣病およびフレイルの患者数は、予備軍まで含

プリメントも充実させており、個々人の健康ニーズにもめるとそれぞれ2,000−3,000万人に上ります。食事面

アプローチできる様々な選択肢を用意します。こうしたでの主要な原因には塩分・糖質・脂質の過多とたんぱく質

食事を介して生活習慣病に備えるFaaSプログラムを病不足が挙げられます。その解決のために特定の栄養素を院やクリニック、健康経営企業や自治体、保険会社に提供

ON ／OFFした製品を提案するだけでなく、今後は個々

していきます。

ります。

提携・開発

また将来的にはより幅広い健康ニーズに対応し、子供の発育期に必要な栄養を保育園や学習塾等を通じて、筋

具体的には、「おいしい健康社」と協業して健康ニーズ

力を維持・増強したい方々向けの栄養をフィットネスジに合わせた献立、日々の食事のバランスが取れているか

ムやスポーツ関連企業と、そして、認知症やフレイル等にをチェックする食事診断アプリの提供、おいしくて健康備えたいシニア向けの栄養を自治体等を通じて提供してにも配慮した冷凍Mealを開発します。これに加えて、不いきたいと考えています。

足する栄養を簡単に補充できる、栄養強化加工食品やサ
おいしい健康商品開発

FaaS構想とは？

未病へのアプローチ。
長寿エリアの共通項を紐解いたロジックに基づく献立提供。

高血圧や糖尿病等、いわゆる生活習慣病の患者数は年「FaaS」とはFood as a Service。これまでは減塩調々増加傾向にあります。今すぐに生活に支障はなくとも、味料や低カロリー甘味料、たんぱく質強化食品等を提供進行すれば心疾患や腎不全等重篤な病気につながると言してきましたが、そこから一歩進んで食事全体の栄養バ

われています。生活習慣病の罹患者は40−50代が多く、ランスにコミットし、健康診断データも組み合わせた総予防のためには20−30代からの行動変容が必要で、食合サービスとして提供していくというのが狙いです。よ発病には至らずとも漠然とした健康不安がある。いつ事が重要な鍵であることが各種データで明らかになってり多くの方の幅広いニーズ（ラージマス）を対象とした既までも健やかに若々しくありたいと願う。こうした「未います。ところが生活習慣病患者とその予備軍はまさに存の食品事業モデルに加え、健康に関連した特定のニー病」に対するアプローチも構想中です。これまでは塩分、

また開発、生産は味の素冷凍食品社のため、味の素グル

仕事や子育てに忙しい年代であり、食事の栄養バランスズ（ミドル／スモールマス）に対応し、外部のパートナー

糖分、たんぱく質の量の側面でしか検討してこなかったに気を配ることが難しい世代でもあります。そこで味のと提携しながら新しい事業モデルを作り上げていきます。

栄養理論を進化させ、最新のアミノサイエンス ®の研究を元に、たんぱく質や糖質、脂質の質に光を当て、独自のープが誇る「おいしさ設計技術 ®」を活かして、おいしさ

素グループは「FaaS構想」を考えました。

050

抗酸化・抗炎症の食材の摂取人に合わせ食事や献立を提案し、提供していく必要があ

FaaS
栄養強化
食品・サブリ（メニュー）

アプリ開発

健康診断
簡易検査
（ウェラブル）

塩分、
飽和脂肪の
低消費

多くの野菜、
果物の摂取

提携
提携

食事

植物、
魚由来の
たんぱく質の摂取

ASV REPORT 2023

ロジックを構築しています。長年アミノサイエンス ®を活用してきた当社ならではの食事へのアプローチです。

と満足感を犠牲にしない食事プログラムの提供を実現可能にしていきます。

ASV REPORT 2023

051

CHAPTER

04

アミノサイエンス®でできること

ICT

ICT

世界標準を獲得した半導体絶縁フィルム「ABF」
2030年には100兆円規模のマーケットが見込まれる半導体市場において、実質的なデファクト・スタンダードとして高成長を続ける「味の素ビルドアップフィルム®
（ABF）」。
その圧倒的な優位性とは？

半導体業界で長年採用され続けている
ABFの強みとは何か？

［ HPC＊1市場（ デバイス）の伸長 ］

半導体市場は、2030年には100兆円規模まで成長が500

デバイスの出荷量（見込まれ、半導体を中心とするデジタル技術は、われわれ
400

22

CAG R 約300％

（FY2023→FY2030）

200

）
Index

100
0
FY2023

FY2030予想

FY2025＊1 High Per formance Computing
出典：富士キメラ総研

半導体パッケージ／モジュール基板関連市場の徹 底分析

2022年版

その他
ゲーム
サーバー／
ネットワーク

10
5

60

052

ASV REPORT 2023

するため、いち早く顧客ニーズを捉え、速やかに製品を開

業界の実質的なデファクト・スタンダードとして高成長発する配合処方開発力です。さらには、顧客の開発や製造を続けているのが「味の素ビルドアップフィルム ®
（ABF）」です。味の素ファインテクノ社が手掛けるABFの現場に入り込み、新価値創造のパートナーとなり続けは、今やパソコンの心臓部である高性能半導体（ CPU ）今後、IoT＊1によりあらゆるモノやヒトが大容量の情報パッケージにとって、必要不可欠な絶縁材であるとの高を高速でやりとりしながら相互につながる高度な情報化

い評価を得ています。

社会となり、新たな価値の創造が期待されています。それ

10-15
0-5

0-10
0-5

ていることも強みの一つとなっています。

味の素グループが半導体パッケージの一部の素材を作に伴い、半導体市場および半導体パッケージ市場はさらっているといえば意外に思われるかもしれませんが、そなる成長が予測されており、それを支える製造プロセスの基礎となったのも、実はアミノ酸の研究から生まれたや材料等もさらなる高機能化が望まれています。
味の素グループでは、スマート社会の発展に貢献して1970年代からアミノ酸技術のノウハウを応用したエポいくという大きなビジョンの元、ABFの開発に取り組ん

キシ樹脂用硬化剤とその機能性に着目し、基礎研究を継できました。これからも業界に不可欠なエコシステムの続。CPUが高集積化され始めた1990年代以降には、新メンバーとして、顧客が求める技術を実現していきます。

たな絶縁材のニーズが高まっているタイミングで、これABF以外の新領域にも、積極的に挑戦していきます。今までインク式だった絶縁材をフィルム化するという難問

後も、業界のイノベーターとしてご注目ください。

65-70

75-85

45

FY2017

パッケージ基板の断面イメージ
半導体
パッケージ
基板

25
（％）

ABFの強みは、絶え間なく続くCPUの高度化に対応した未来を築くためには不可欠です。こうした中、半導体

40（ハイエンド）PC

11
4

ました。そして、一気に市場に浸透したのです。

の生活を支える基盤であるとともに、より先進的で進化

アミノサイエンス ®なのです。味の素グループでは、［ABF用途別数量の推移 ］（当社推定）にチャレンジし、大手半導体メーカーにABFが採用され

FY202210-20
FY2025計画

10-15
FY2030予想

ICチップ

絶縁材料
＝ABF

マザーボード*1 様々なものに通信機能を持たせ、インターネットに接続したり相互に通信することにより、自動認識や自動制御、遠隔計測等を行うこと。

ASV REPORT 2023

053

CHAPTER

04

アミノサイエンス®でできること

ICT

半導体大競争時代の中で味の素グループの技術が必要とされる理由。

ICT領域における未来像

ICT

亀和田忠司

かめわだ・ただし●米大手半導体メーカー日本法人に入社
後、1997年に米国本社に移り、パッケージ基板、後工程

AZ サプライチェーン・ソリューションズ 材料、装置等のサプライ・チェーンをマネージする。現在（US在住の半導体コンサルタント）
は半導体業界のビジネス・コンサルタントとして活躍。

未来社会では高度に発展したICTに支えられます。
アミノサイエンス®をベースに、ABF開発等で培われた知見の豊富さこそ、未来社会の実現に貢献します。

2030年以降の未来社会では、高度に発展したICTにープは、先進企業と密接に連携しつつ、アカデミアやコン

支えられ、ヒトとモノとが相互につながったスマート社

ソーシアムへ参画し、当社独自のネットワークを駆使し会、人々が身体的ハンディキャップや物理的な制約からながら、顧客価値の高速開発を実現します。

解放された社会が実現されていくと予測されます。その今後もアミノサイエンス ®をベースに、開発共創エコ

未来からバックキャストすると、そこで必要とされる低システムを通じてキーマテリアルを提供することで、次消費電力、超高速通信を可能とする光導波路技術、低伝送

世代通信ネットワーク「６G」やそれを活かしたスマート損失を実現する先端半導体パッケージ素材、生体とデバ

シティや自動運転、そして脱炭素社会等の未来社会の実イスの連携を実現するバイオエレクトロニクス等の先進現に貢献していきます。

技術を獲得する必要があると考えられます。味の素グル

全世界で100％近いシェアを誇り、半導体業界

題解決力が高まり、最終的にCPUの高速開発がの実質的なデファクト・スタンダードとして高可能になりました。一度、よいチーム関係がで成長を続けている「味の素ビルドアップフィル

きれば、そこに後から入り込むことは難しくな

ム®
（ABF）
」
。ABFはなぜ一気に市場を席巻すります。長期間顧客に伴走ができるのも大きいることになったのか？その強みと今後の可能性について、US在住、半導体コンサルタントの亀和田忠司氏に聞きました。
インク式だった絶縁材がフィルムとなる

Q 可能性についてどうお考えでしたか？

3G

4G

5G

Next-G

味の素グループの電子材料製品ラインナップ

高速通信
光導波路材料味の素
ビルドアップ
フィルム®
（ABF）

感光性材料
磁性材料

光電融合
パッケージ

封止材料
2.5 / 3D次元実装

半導体パッケージの進化

マルチチップ化
大型化
高周波数化

ICチップ

054

未来社会

半導体パッケージ
基板

ASV REPORT 2023

スマートシティっています。次世代品を作る際、味の素グルー
プはタイミング良く、ニーズに合った部材を素ィルムが画期的だったのは製品の信頼性が高い

早く提供するだけでなく、さらに、そこに高いことに加え、コストダウンと製造プロセスの効

パフォーマンスの実現と柔軟な加工性という技

率化、そして微細化を同時に実現できることで術を付与していると見ています」
ビジネスパートナーとしての味の素グルQ ープをどう捉えていますか？

年。紹介を受けたときは、あの味の素社がなぜ「エンジニアも営業の方も含めて共創する関係

半導体素材を？と驚きました。採用まで3年にを構築する能力がかなり高い。しかも材料開発

わたって厳格な評価を行いましたが、開発に携ではかなりの知見の蓄積が見て取れます。半導

わった従業員の皆さんには目を見張る忍耐力、体には様々な材料があり、性能を担保するには対応力がありました」

材料同士が適合し合うかどうか、複雑な調整がABFがマーケットを一気に塗り替えたポ

Q イントはどこにあるのでしょうか？

欠かせません。その点、自社で独自に蓄積した知見をライブラリーとして有しており、複雑な「半導体の世界はイチかゼロしかありません。一

調整に際しても素早く対応してくれる。ABF開度採用が決まれば、その世代の CPU には全て発で培われた知見の豊富さには本当に驚かされ

ABFが使われるようになります。この分野は競るものがあります」

合大手も参入に二の足を踏むニッチ市場。後発でしたが、ABFは代替品がなく、一気にシェア
自動運転に基づき、常に取引先と技術ミーティングを行「1990年代半ばから競争が激化する中、絶縁フが米大手半導体メーカーに在籍していた1998
先進的プラットフォーム
コンソーシアム参画

味の素グループの革新的な技術について

Q はどう評価していますか？

「半導体業界では将来を見据えたロードマップ

した。味の素グループとの最初の出会いは、私

各世代の半導体パッケージ基板に向けた
味の素グループの電子材料出荷量（イメージ）

メリットです」を塗り替えることになったのです」
味の素グループの高速開発のメリットとQ は何でしょうか？

今後、味の素グループは半導体業界でどのQ ような役割を担っていくと思われますか？
「現在、業界では後工程のパッケージングが焦点となっており、基板の中心材料であるABFはさらに重要視されていくはずです。実際、半導体「半導体メーカーと、材料、基板の各メーカーがが高性能化するに伴い、ABFのニーズもますま

タッグを組むのは今では当たり前のことですが、す増加しています。これからABFの存在感はさ

その先駆けがABFでした。製造開発における問らに高まっていくでしょう」

ASV REPORT 2023

055

CHAPTER

04

アミノサイエンス®でできること

グリーン

地球との
共生

食文化
継承

グリーン

“with Earth”時代をリードする
アミノサイエンス®
気候変動や人口増加による食料不足が進む中で、アミノサイエンス®の強みを活かして、”with Earth”フードの浸透とカーボン・リサイクルの推進に貢献し、未来に向けて「地球とともに生きる」、新しい食のスタンダードへのアップデートを目指します。

個人の嗜好
価値観

Well-beingへの
貢献
おいしさ

健康栄養

新しい食のカタチ、“with Earth” フードGreat Taste, Green Future.
環境にも、カラダにもきちんと配慮しながら、でも、食べる喜びは我慢してほしくない。

アフォー
ダブル

Great Taste, Green Future.
“with Earth” Food Initiative

だからこそ、私たちが目指す新しい食のカタチ、“with Earth”フードはサステナブルなのに、おいしくて、ヘルシー。
地域の食文化を尊重しながら、多様化する生活者の好みや価値観、
ライフスタイルの変化にも対応し、代替だけではなく、食材そのもののおいしさ、栄養、食感等をデザインして、人々に日常使いしていただける新しい食のカタチを提案していきます。

056

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

057

1.

ントベース食品市場の再拡大は“with Earth”フードの浸

新しい食のスタンダードとは？

透において大変重要ですので、味の素グループはB2Bお

代替たんぱく質とはよびB2C事業を通じて積極的な投資および協業を推進していきます。

世界には、豊かな風土や人々の精神性、歴史に根差した社会の持続性のためには環境への配慮が不可欠になって多様な食文化が存在します。近年では、経済成長に伴っています。プラントベース食品市場は、欧米を中心に

２つ目は「培養肉」です。この分野には味の素グループ

食品に関わる様々な産業が発展し、女性の社会進出等も5,000億円に迫る規模まで拡大してきましたが、高価格のバイオ・ファイン研究所で培われた最先端の医薬分野相まって、調理の時短や代替を支える便利な選択肢が広の割においしさや栄養面に課題があるため足元では停滞の研究が大いに活かされており、出資したイスラエルのがりました。そして、人々はそれらを賢く取り入れながら・縮小傾向にあります。味の素グループはアミノサイエ

スーパーミート社と培養肉技術の共同開発を進めていま

食のスタンダード（日常食）をアップデートしてきました。

ンス ®を活かして、それらの課題を解決し、よりおいしく、す。また、日本での許認可取得と実用化に向け一般社団法

ヘルシーな“with Earth”フードを提供し、未来に向けて

人細胞農業研究機構に協賛し、関係省庁とも連携しなが食のスタンダードをアップデートします。

らサステナビリティやプロテインクライシス対策に貢献

今日、地球持続性の問題が深刻化しています。世界人口の増加に伴って必要な食料・エネルギーの量も増加し、人類

動物性たんぱく質の代替となる、プラントベース
食品

現在

伝統的

酸等の栄養を入れた培養液に入

培養肉

食のスタンダード● 地域に根付いた食文化● 地産地消Well-Beingにつながる
多様な食のライフスタイル● 簡便食・外食による食の多様化・肉食化● 飽食と飢餓の二極化

地球との
共生

食文化
継承

個人の嗜好
価値観

れて培養し作る肉のこと。最先端の医薬分野の研究が活かされる。温室効果ガス排出量も少ない。

ぱく質「Solein®」の活用です。フィンランドのフードテ

ック企業Solar Foods社と戦略的提携を締結し、同社がSolar Foods 社が開発。二酸
化炭素、水素、酸素、少量の栄らシンガポールにおいて市場性検証を開始します。味の食のスタンダードをアップデート

トや牛乳に代わるオーツミルク

動物から抽出した細胞をアミノ開発した「Solein®」を使用した商品を開発、2024年か未来の総称。肉の代わりの大豆ミー等を用いる。

していきます。３つ目はCO2 を栄養源とした微生物たん
おいしさ、健康栄養、地球との共生を両立した「新しい食のスタンダード」を創造する。

植物由来の原料を用いた食べ物

微生物たんぱく質

素グループのアミノサイエンス ®は世界のスタートアッ「Solein ®」プ企業からも注目を集めており、数多くの企業から協業

養素を微生物に供給する独自のバイオプロセスによって生成された、肉と同等のアミノ酸組成を持つたんぱく質。

のオファーをいただいています。

Well-beingへの
貢献
おいしさ

代替肢

食・調理の価値観2.

簡便食による調理代替
加工食品・外食
あるものを工夫しておいしく

安全な食を
安く簡単に

地球・健康に
配慮

アフォー
ダブル

多様な価値を食で満たす“with Earth”フードの浸透

3. カーボン・ニュートラルの推進
食肉のための畜産には大量の水と、家畜飼育や飼料栽

めとする環境負荷を低減した、サステナブルなアミノ酸培のための広大な陸地・耕地が必要で、温室効果ガスの排製法の開発を推進し、アミノ酸生産バイオサイクルの革出量は莫大です。世界人口の増加や途上国での肉食習慣新によるグリーンアミノ酸の製造を目指します。味の素の一般化に対応するためこのまま畜産業が拡大していけグループのアミノサイエンス ®が“with Earth”時代をリば、地球環境に大きな負荷をかけることになります。
右下の表にある通り、温室効果ガスの排出量に関して

実現と、人口増加に伴うたんぱく質需要への対応を両立したソリューションを提供する「Plant Answer®」モデ

従来の食肉を100とすると、プラントベース食品ではおルを強化しています。この実例としては、発芽大豆由来の

よそ10分の１に抑えられます。そのほか水や陸地の使用配慮した食材・食品を日常食の中に賢く取り入れること

植物肉「ミラクルミート」を開発・製造するスタートアッ量を比較しても、プラントベース食品、培養肉、微生物たが重要です。

プ企業DAIZ社に出資し、「おいしさ設計技術 ®」を用い

んぱく質を生産する場合圧倒的に少なくて済むのです。

たソリューションを提供しています。プラントベース食

将来的な食糧危機を解決するだけでなく、地球との共く大量に生産し、もっとおいしく、もっとヘルシーな食品品市場の再拡大は“with Earth”フードの浸透において大生を実践する“with Earth”フードの取り組みは、味の素として生活者にお届けする強みとしてアミノサイエン

変重要ですので、味の素グループはB2BおよびB2C事

グループがグリーン領域として最も力を入れている分野

ス ®があります。そのアミノサイエンス ®が活かせる分野

業を通じて積極的に投資していきます。

です。また、味の素グループは2050年までに温室効果ガ

は３つあり、１つ目は「プラントベース食品」、植物由来

また、新たなチャレンジとして、トレーニングによるカス排出量をネットゼロとする目標を設定し、持続可能なのたんぱく質です。従来のプラントベース食品の課題でラダづくりをサポートするために必要な必須アミノ酸をフードシステム構築への貢献を目指しています。2023

あったおいしさ・食感・栄養価値の不足に対し、「おいし

理想的なバランスで配合したプラントベースプロテイン

年4月には、ゲノム大規模構築技術を持つバイオスター

さ設計技術 ®」、
「栄養設計技術」を活用し、用途ごとにたサプリメント、「２Protein」（パウダータイプ・タブレッ

トアップのLogomix社と共同研究開発契約を締結し、味んぱく質を含めた最適な栄養バランスをデザインする「プト）を日本のスタートアップ企業TWO社の開発をサポの素グループのアミノ酸発酵に関する技術や知見を融合

ラントベース with ニュートリション」の提供を推進しートして2023年7月より提供を開始しています。プラ

させることにより、発酵工程におけるCO2 排出量をはじ

味の素グループには環境負荷に配慮した食材を効率よ

ASV REPORT 2023

ードすると信じています。

代替たんぱく質は環境負荷がこれだけ少ない

環境負荷ます。その一環として、B2B事業では顧客ごとに最適化

従来（牛肉）

プラントベース
食品

培養肉

微生物たんぱく質

温室効果
ガス排出量

100

11

2.4

0.5

水使用量

100

13

21

0.2

陸地使用量

100

4.0

5.1

0.5

素材

将来にわたるカーボン・ニュートラル（ネガティブ）のするためには、プラントベース食品をはじめ、環境負荷に

058

代替タンパク質（畜肉・乳製品等）

健康栄養

従来の畜産による食肉とプラントベース食品、培養肉、微生物たんぱく質それぞれの環境負荷を比較。培養肉や微生物たんぱく質の新技術は環境負荷が圧倒的に小さく、カーボンネガティブも狙える。

ASV REPORT 2023

059

CHAPTER

05

無形資産

INTANGIBLEASSETS

イノベーションの共創

無形資産

人財

顧客

技術

資産

とつなぐ

とつなぐ

技術

顧客

資産

無形資産への重点的投資とその先にあるASVの実現。

資産

組織 資産

当社の強みの源泉となる無形資産は、人財資産・技術資産・顧客資産・組織資産の４つです。これらの「視える化」を進めながら、４つの無形資産に重点的に投資をし、その強みをさらに磨き込んでいきます。
まず、無形資産の中で最も重要なのは人財資産です。志（パーパス）を実現する熱意あふれる人財や、顧客の課題と技術をマッチングさせてイ
ノベーションを生み出す人財、世界各国の人や文化に密着する人財が味の素グループの強みです。今後も人・社会・地球の Well-being に貢献するさらに多様な価値を創出できる人財を獲得し、育成していきます。

技術
資産

技術資産には、おいしさ設計技術 ®や先端バイオ・ファイン技術等の味の素グループの強み

今後の強化ポイント● アミノサイエンス®

● 次世代事業創造につながる

例：おいしさ設計技術®、
先端バイオ・ファイン技術● 戦略的知財イノベーションの強化● より個別のニーズに寄り添うためのデジタルケイパビリティ

最先端技術、アミノ酸のはたらきを活かした独自素材、戦略的に開発し保有する知的財産等が挙げられます。
顧客資産ではB2CとB2Bの両事業を保有していること、多様な業種とエリアで事業を展開し、グローバルな顧客と関われていることが強みです。世界の顧客の最先端の課題や将来の課題を把握し、顧客と共創し

人財
資産● 技術と顧客資産をつなぎ● 領域にこだわらず多様な価値へ● 志の共有● 非連続な成長も支える人財● 多様かつグローバルな● 他業種や行政との総合的な● B2CとB2Bの両輪モデル● デジタルを通じて● 志（パーパス） ● ASV経営● イノベーションを創出する均一でない視点● ブランド● 挑戦する風土

イノベーションを生み出す人財● 現地・現場への密着転換できる人財の獲得と育成て解決に取り組むことでアミノサイエンス ®を磨き続けています。

最後に組織資産とは、組織全体としての強みです。人財一人ひとりの熱意を生み出す志（パーパス）、事業を通じて社会価値と経済価値を共創するASV経営、従業員が働く上での価値観・基本的考え方・姿勢である
味の素グループWay（AGW）、そして、ステークホルダーからの支持に

顧客
資産

ステークホルダーより生まれる企業価値等が味の素グループの組織資産です。

アプローチ（エコシステム構築）
直接つながる生活者「 2030 年ありたい姿」の実現には現地・現場で起こるイノベーショ
ンを「スピードアップ×スケールアップ」する必要があります。そのために、財務価値とのつながりを意識しながら無形資産への投資を強化。
また、無形資産の強化がASVの実現にも関わると考え、従業員エンゲー
ジメントスコアをモニタリングします。投資効果や ASV 実現プロセス

組織
資産●「味の素グループWay」● 現地適合力● 各エリアと本部機能を迅速につなぐ体制● マーケティングの高度化の高まりを確認しながら、継続的に企業価値を向上させていきます。

060

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

061

４つの「つなげる」戦略

人財資産

味の素グループの目指す、ありたい姿の実現に向けて“多様性”、“挑戦” 、“Well-being”、“志”の４つの軸と「つなげる」というキーワードの下、人財戦略を実行していきます。

2030年に向けたありたい姿：
全ての従業員が働きがいを感じられる会社へ。

社内外とオープンに
4つの「 つなげる」を実行

志に共感する社内外の多様な「個人」が集い、「組織」が多様な個の強みを活かして共成長することでイノベーションを創出し、未来に向けた継続的な価値創出により、ASVを実現します。
お客様

未来に向けたイノベーションを創出するための人財戦略。
味の素グループは経営戦略の実現にあたり４つの無形の強化に継続して取り組みます。また、従業員の Well-

資産（技術・人財・顧客・組織）が重要と考えています。

beingは人財資産の強化を支える基盤であると考え、健特に無形資産全体の価値を高める源泉であり、技術と顧康増進や資産形成等、広い観点で従業員のWell-being

客をマッチングさせイノベーションを生み出す人財資産向上にも取り組みます。

多様性

社内外とオープンにつながる
多様な知と経験の融合

イノベーションの共創

挑戦

志
志への共感

志の醸成と共感事業パートナー
生活者

志への共感

人財獲得

（新卒・キャリア等）

対話

人財と
Well-beingを

会社と人財を志でイノベーションの共創へ

1. 多様性

自ら挑戦する
自分を磨き続ける

取引先・協業先

つなげる

地域・国際社会

人財資産の強化

戦略と人財を挑戦でグローバルに
多様な人財を

株主・投資家グローバルで“多様”な人財を「つなげる」

性別、年齢、国籍等の属性に関わらず個人の多様な経ー育成研修への参加や新たな職務への戦略的な登用等、験や専門性を尊重し、多様な意見を受け入れて活かすと

各種施策の連動性を高め、グローバルでの適所適財を加いう組織における DE&I（ダイバーシティ・エクイティ

速し、2030年までに以下の指標の達成を目指します。

＆インクルージョン）が、イノベーションの加速と価値

また、高度なスキルや新事業立ち上げの知見等を有する

共創を実現し、自発的な行動を促す企業文化を醸成する

人財のキャリア採用の拡大(23-24年計画：味の素（株）と考えています。多様な人財をグローバルで「つなげる」

における新規採用者の約50%)、協業先との人財交流等、ため、グローバルでの後継者プラン加速を通じた人財パ

多様な人財の外部からの獲得や協働に向けた取り組みも

イプライン拡充、選出された後継者候補の選抜型リーダ

推進していきます。

● リーダーシップ層*1の多様性比率 30%*2（2023 年7 月時点：21 ％）● 女性管理職をグループ全体で 40%（2023 年3 月時点：27 ％）味の素（株）で 30%*3（2023 年3 月末時点：13 ％）*１ 執行役および事業部長や組織長、それに準ずる重要なポジション。
*２ 性別・国籍・所属籍等を多様性の軸とする。
*３ 2019年より「30％ Club Japan」に参画。

062

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

063

2. 挑戦志を「つなげる」取り組み事例

事業戦略と人財を“挑戦”で「つなげる」

戦略実行に資する人財を一般職・基幹職の区分にとら

最大限に発揮し、志の実現に向けて自律的に挑戦するこ

われず適所適財×適時適量で活かす人事制度と、多様なとが組織と個人の共成長には不可欠であると考え、以下

人財による組織の活性化を加速する仕組みを導入します。

の取り組みを進めています。

味の素グループは多様な人財一人ひとりが持てる能力を

個人目標発表会
志の醸成と共感、エンゲージメント向上に向けた取り● 手挙げによる部門異動や複数部門での横断プロジェクトへの参画を加速。

組みの一つとして、2021年度より味の素
（株）
の全組織

2022年度からは社内公募による異動を本格化。事業状況等も踏まえながら手挙げ文化の醸成を推進。

● 協業先や外部研究機関、MBA や専門大学院への派遣。

および国内外のグループ会社 28 社において、個人目標● 各従業員の志の実現や挑戦を支援すべく、1on1での対話を重視。特に自身のキャリア実現に向けて、発表会を実施しています。

上司と毎年約１時間のキャリア面談や半期ごとのフィードバック面談(１時間程度)を1980年代から実施。

例えばタイ味の素社では、2023年の参加率が100％、● 全基幹職に対するコーチング研修を実施（ 2023年度実施予定：味の素
（株）
のみ）。

計1,800名が参加しました。タイ味の素社には、研究、● 研修プログラムの拡充（専門性向上、リーダーシップ醸成、体験型学習等）。

生産、事業、コーポレートと多様な部門がありますが、どの部門の社員も、まずはタイ味の素社ならびに自組織の目標からブレイクダウンされた目標を作成。次に、事業

3. Well-being

人財をWell-beingの向上に「つなげる」

味の素グループは、従業員のWell-beingは人財資産の基盤であると考えます。挑戦等を通じた各個人の成長

上に加え、健康や資産形成等の視点からもWell-beingの向上を促進します。

のバリューチェーンを意識した上で、自身の目標の「顧客」と「提供価値」を明確にし、その仕事がどうASVにつながるのか言語化して、仲間の前で発表します。このプロセスにより、ASV の自分ごと化を推進し、ASV エ
ンゲージメントを高めています。2023年は新型コロナウイルスの影響が緩和し、対面型を中心に開催。参加者

や、事業を通じた社会への貢献によるWell-beingの向間の質疑応答も活発化しました。互いの目標を認め合い、● 健康：味の素（株）では年一回、産業医・保健スタッフが日本で勤務する全ての従業員と面談を実施。

安心して挑戦できる組織作りにもつながっています。

（健康診断やストレスチェックの結果等を踏まえた保健指導）。また休業中の従業員を対象に独自の「メンタルヘルス回復プログラム」を導入、休業開始から職場復帰までの継続サポート等も実施。

上・下／タイ味の素社で行われた個人目標発表会の様子。

● 資産形成：味の素（株）では外部専門家とも連携し、自社の制度や施策を踏まえた資産リテラシー教育プログラムを

年間通じて従業員に提供 ( 約 2,800名が受講 )。無料でファイナンシャルプランナーとの追加相談（任意）の機会提供も行い、従業員の資産形成に対する施策も実施。また、従業員一人ひとりが中長期視点での企業価値向上サイクルへの参画意識の向上と共に、自律的な資産形成の観点で持株会に関する取り組みも推進しています。
（味の素（株）＋国内グループ会社の計20社の加入率：71%（2023年5月時点））。

ASVアワード
ASVアワードは、ASVを体現した取り組みのうち特4. 志に秀逸な事例を表彰する制度。2022 年度は MSG・核会社と人財の“志”を「つなげる」

味の素グループは「アミノサイエンス ®で人・社会・地志の醸成と共感、エンゲージメント向上に向けた取り組
みを組織的に推進しています。また、2022年度よりエンゲージメントと業績の関係性の開示、2023年度からは「ASV実現プロセス」の考え方を導入し、エンゲージメン
トサーベイの関連設問のスコアから機会と課題の可視化を加速、各組織にエンゲージメントサーベイ結果の分析
担当者等を設置し、ワークショップ（初級・上級）等を通じて教育し、各組織での自律的な活用を推進しています。

064

ASV REPORT 2023

ガス削減への貢献」の取り組みが金賞を受賞しました。
この取り組みのテーマは「無形資産価値の最大化（地球［ ASV成果創出のマネジメントサイクル ］

球のWell-beingに貢献する」という志（パーパス）の実現に向けたマネジメントサイクルを標準化することで、酸事業におけるグローバルワンチームによる「温室効果エンゲージメントサーベイ

企業価値
向上
ASV
エンゲージメント向上の Well-being への貢献）による Speed-up×Scaleupへの挑戦」。MSG・核酸事業でのASVを実現するたCEOとの対話

め、海外法人を巻き込んだバリューチェーン横断型プロ本部長との対話

モニタリング
改善

理解
納得

組織・
個人目標設定成果評価
ASVアワード

ASVの自分ごと化
個人の能力開発実行
実現プロセスアクセラレータープログラム（新事業アイデア公募プログラム：
A-STARTERS）

栄養／環境／
デジタル
リテラシー向上共感
共鳴
事例共有
参加型研修イベント

個人目標
発表会

ジェクト「 BRIDGE 」を立ち上げました。
「 BRIDGEのメンバーは笑顔で ASV を実現しています」と語るのは代表のS&I事業部・石川浩平。
「 ASVは会社における私の行動基準。仕事で迷ったときは ASV を基準に判断す
るよう心がけています」。この取り組みは結果として、
MSG・核酸製造時の温室効果ガス排出量の大幅削減に短期間で貢献。取り組みを通じて創出した成果や喜びが、ASVへの理解をより深めています。

上／S&I事業部（受賞時）の石川浩平。 下／受賞チームのメンバー。

ASV REPORT 2023

065

従業員エンゲージメントと業績の相関［ エンゲージメントと業績の関係解析 ］

人財投資とその効果。

0.470● 顧客満足追求を業務で実践● 顧客価値創出の実感、自負

ASV の創出に向け、“ 多様性 ” と “ 挑戦 ” の加速、そし

トスコアを結び付け、従業員エンゲージメントの向上にて “ 志 ” の醸成と共感にフォーカスした人財投資を積極もつなげていきます。なお、2023年度より従業員エン

1

的に行います。2022年度は約100億円の投資* を行い、ゲージメントスコアの測定方法を「ASV自分ごと化」の

今後も人財に係る投資を継続して拡大し、2023年から

１設問から、より実態を把握できる「 ASV 実現プロセ

2030 年までの累計で約 1,000 億円以上の投資を計画ス」の設問項目の平均値へと変更します。

しています。今後、各取り組みと従業員エンゲージメン*1 機会費用を含む金額。

［ 人財投資に関する主な取り組み ］

挑戦④手挙げによる自律的な挑戦／ネットワーク型の働き方への参加／自己研鑽等の加速（異動／全社横断・協業プロジェクト／MBA派遣等）

ASV実現プロセス醸成⑤社長／本部長対話、個人目標発表会の実施

共感⑥ASV関連の外部コミュニケーション拡大⑦1on1面談［目標／キャリア］の質向上⑧メンタリング対象の拡大：若手／女性／経営人財候補

関連付け*2 執行役および事業部長や組織長、それに準ずる重要なポジション。
*3 性別・国籍・所属籍等を多様性の軸とする。

● 自分の仕事と会社・組織目標の結びつきを理解

0.643

一人当たり
売上高

0.526

相関関係は95％で統計有意

関連項目
（例）

1 志への共感⑤⑥

2 顧客志向③④

3 ASV自分ごと化⑤

4 チャレンジの奨励④⑤⑦

5 インクルージョンによる共創①②④

6 生産性向上

全項目

7 イノベーション創出①②③

8 社会・経済価値の創出

全項目● 継続的な業務プロセスの効率化

0.477［ ASV実現プロセス ］

理解
納得

一人当たり
事業利益

生産性向上

99％で有意(FY23より、ASV実現プロセスの設問項目の平均値)

多様性

0.504

志への共感
● 会社の志の全面的支持［ 従業員エンゲージメント ］①リーダーシップ層*2の多様性*3：30%（FY30）②グループ全体での女性管理職比率：40%（FY30）③事業成長に必要な人財の獲得・強化（イノベーション人財［M&Aでの獲得含む］等）

志

顧客志向

0.467

● 必要以上の承認プロセスがない

モニタリング・改善

共感
共鳴

実行
実現プロセス

成果創出

個人

ASV指標：従業員エンゲージメントスコア（FY22実績75%）を80%（FY25）、85%（FY30）へ向上

0.521

組織

エンゲージメントサーベイの設問
志への共感

顧客志向

ASVの
自分ごと化

チャレンジの推奨

インクルージョン
による共創

生産性向上

イノベーション
創出

社会・経済価値の創出

効果のモニタリング。
人財資産の強化に向けた投資の成果と捉えられる生産

結事業利益 * 5でモニタリングしています。2022年度は、性については、成長性と効率性を重視する経営方針に合時間当たりの連結売上高が 223 千円、時間当たりの連

わせ、時間当たりの連結売上高* 4および時間当たりの連結事業利益が22千円と、それぞれ順調に伸長しました。
*4 連結売上高 / (味の素（株）
従業員数×総実労働時間)。 *5 連結事業利益 /(味の素（株）従業員数×総実労働時間)。

［ 時間当たりの連結売上高・連結事業利益 ］
時間当たりの
連結売上高
（千円）

300

時間当たりの連結事業利益総実労働時間

（千円）

（時間）

40

2,400

1,947

250

1,889

30
200
150

173

171

1,827

1,820

1,812

1,878

180

179

183

184

20

100
10

15

15

15

15

17

19

1,889
193

20

1,892
1,800

223
1.200

22

600

50
0

066

0

ASV REPORT 2023

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

0

機会と課題を把握し、ASV実現を推進する。
味の素グループでは、毎年エンゲージメントサーベイ

組織として成果を創出するまでの各ステップとそれに付の結果を更新して、業績との相関分析を実施しています。

随するエンゲージメントサーベイの設問が設定されてい過去４回の結果より、「志への共感」「顧客志向」「生産性ます。

向上」が一人当たりの売上高・事業利益に相関すること

2023年度からは、無形資産強化の一つである「従業が確認されました。また、2019-2020年度のエンゲー

員エンゲージメントスコア」の測定方法を、「 ASV自分

ジメントサーベイ結果と 2020-2021 年度の業績変化ごと化」の１設問から、より実態を把握できる「ASV実等のタイムラグ分析も実施し、「生産性向上」等と一人当現プロセス」の設問項目の平均値へ変更します。味の素

たり売上高が相関することも確認しています。

グループを横断した各社・組織で、ASV実現プロセスの2022年度よりASV実現までのプロセス（ASV実現

設問スコアから機会と課題を把握し、対策実施につなげプロセス）を可視化し、エンゲージメントサーベイでていきます。例えば、生産性向上に向けては全社的な課

ASV 実現の進度をモニタリングする新しい取り組みを題である「承認プロセスの多さ」の改善に取り組む等、始めました。ASV実現プロセスでは、業績との関係分析

全社施策と各組織での自律的な活用の両面から、ASVの結果等を活用し、個人によるASVの理解・納得から、実現の推進力を向上していきます。

ASV REPORT 2023

067

対談

エンゲージメントサーベイの活用により会社と従業員の絆を強める「ASVアワード」のエントリー選考会を自主開催する等、従業員のモチベーションが高いブラジル味の素社（ABR）。
その背景にはエンゲージメントサーベイの活用がありました。
ESは会社の志と従業員の志の重なりを測るツール。ESを通じて従業員の本質的な声を集め、会社と従業員のさらなる成長へとつなげていく。

栢原紫野

ファビオ・ルイス・セレガット

1990年味の素（株）入社。2018年より広2005年ブラジル味の素社入社。リメイラ

報部長、2020年7月より九州支社長を務

工場人事部長を経て、2009年よりサンパめ、2023年4月より現職。

ウロ本社人事部長。2014年よりコーポレ

執行役

ダイバーシティ・人財担当

ブラジル味の素社／人事担当取締役

ート人事担当役員、2022年より現職。

会社と個人の志の重なりを見つけ、ASVを実現するためのツール。
栢原 エンゲージメントサーベイ（ES）とは会社と従業間際にもリマインダーを出します。従業員に参加を促し、員の信頼や絆の強さの度合いを表すツールで、会社の施策

ESの回答をフォローアップすることは私たちマネジメ

が従業員のありたい姿、やりたいこと（志）と合致していントの責任なのです。

るかを検証するものです。サーベイなので、わかりやすい
かたちで結果が出ます。するとどうしても数値に目がいきがちですが、スコアの改善を目的とせずあくまでも企業風
土改革のツールということを共通認識としたいです。ES
の活用におけるベストプラクティスの代表格であるブラジル味の素社（ABR）の状況をうかがいたいのですが。
セレガット ABRでは、2008年から独自のES（類似する従業員意識調査）を活用しています。最初は恥ずかしがマネージャー層と共に自組織のESの結果を分析し、主に社長から全従業員へ送っていますし、ESのワークショッ

次年度の組織目標に織り込むかたちでアクションプラン

プを通じてコミュニケーションをとっています。

を作ります。ABRではこれまで蓄積した知見を活かして、

栢原 ESのワークショップはどのような枠組み、規模でさらにESを活用している事例はありますか？

セレガット 昨年はブラジル内の５拠点で計90回実施の設問を用意し、現地の実態を踏まえた意見交換を行っ行っているのですか？

ています。すると「休憩所の環境を良くしてほしい」等、グを受けた担当者が各拠点を回り、約１時間のワークシ

具体的なリクエストが上がります。一見小さなことに思ョップを行います。製造部門は、24時間稼働のシフト制

えるかもしれませんがこうしたリクエストに応えることですが、夜勤の人ももちろん対象です。製造部門のみならが重要であり、その積み重ねが組織風土のさらなる改善ず、ブラジル中を走り回る営業職の従業員にコンタクトにつながると考えています。

を取るのは容易ではありませんが、参加できない人にも栢原 ESを検証ツールとして使いこなしていますね。

オンラインでワークショップの資料や議事録を見てもらい、約2ヵ月かけて従業員の意見を収集することで非常に広範におよぶ従業員の考えを知ることができます。

従業員からの小さなリクエストをESで丁寧に拾っていく。

事異動で入れ替わりますが、人が変わってもDNAを引き継いでいかなければいけません。また、意思決定プロセスのスピードアップや働き方改革もさらに進める必要があります。従業員一人ひとりを適切にエンパワーメントし、自ら労働時間を決められるようにしていきます。そうすに何か工夫をしていますか？

ることで企業も従業員もさらに成長するはず。エンパワ

セレガット ワークショップは管理職、中間職（係長クラーメントが鍵です！

もらうために、ほかに取り組んでいることはありますか？

層や部門により使う言葉や課題も違うので、誰がワーク

ョップの重要性を再認識しました。マネージャーの中にセレガット リーダーが行動で示すことです。

ショップのリード役を担うかが重要です。各階層・部門のはESの結果を通信簿のように捉える人もいそうですし、意見を理解でき、従業員が過度に緊張しない人、従業員にその気持ちは理解できますが、ESの結果から何を読み取

気持ちよく自由に意見交換させられる人を選びます。日り、組織運営や風土改革にどうつなげるかを“みんなで”考えることが重要であり、意味がありますね。日本でも

栢原 ESを組織風土改革のツールとして信頼し参画して

栢原 具体的にどういうことですか？

セレガット リーダーは王様ではなく組織の一部でしかス）、製造や営業等に階層や部門を分けて実施します。階

本ではどうESを分析、活用していますか？

ンの現場に赴き、何が起きているかをじかに知るべきで大変高い数字を残せました。

す。現場を歩き回る姿を見て、従業員は初めてリーダーを

栢原 日本では、各組織から人事担当等ESを分析するリ

栢原 それはかなり高い回答率ですね！

いいからESに参加するよう呼びかけました。回答期日のASV REPORT 2023

ESの活用をより進化させるための課題はありますか？

セレガット リーダーシップ教育ですね。メンバーは人

栢原 従業員が忌憚のない意見を言えるようにするため現場を歩き回るリーダーの姿が従業員の信頼を高める。

ないことを自ら行動で示すのです。製造やオペレーショ

セレガット 従業員一人ひとりに、時間をかけなくてもセレガット 例えば、自由記述で答える設問やABR独自しました。事前にファシリテーターとしてのトレーニン

が、今ではESを信じてくれ、2022年は回答率98%とったり、上司の反応を恐れたりするメンバーもいました

068

も大事です。ESは信頼できるという明確なメッセージを、

栢原 今日の対談を通じ、ESの結果を踏まえたワークシ

ESによって若手従業員のキャリア展望への不安や、ジェーダーを選出し、ESを主管するコンサルタント会社と共ンダーギャップ等が課題として見えてきており、改善に信頼する。信頼できるリーダーがいるから、ESも信じてに結果の読み解き方や組織での活用方法のヒントを提供取り組んでいます。今日はABRのES活用から多くの気回答できる。それが秘訣です。また、トップマネジメント

するワークショップを実施、組織ごとの結果分析と活用づきをいただきました。ありがとうございました。

層の意思を“腹落ち”する言葉にして従業員に伝えることのレベルを上げていきます。研修を受けた各リーダーは

ASV REPORT 2023

069

顧客資産

In the World

ベトナム味の素社の顧客資産の築き方

左／赤いユニフォームで展開する街頭セリング活動。中／顔が見える営業が信頼関係を作る。右／営業が活用する陳列ハンガー。

トラディショナルトレード直売システムが生んだ信頼関係。
1991年設立のベトナム味の素社はASEANの中では比較的後発ですが、今では日本人を見れば「 AJINOMOTO 」と声がかかるほどベトナム人の暮らしに浸透しています。
これは、味の素グループ独自のトラディショナルトレード（TT）直売システムにおける営業活動によって、顧客資産を形成してきた証といえるでしょう。

mayo ® 」に変更したあたりから認知度が高まり、現在ではうま味調味料の「 AJI-NO-MOTO ® 」、風味調味料の「Aji-ngon® 」に次ぐヒット商品になっています。

ベトナムでは今後、経済成長を背景に流通システムが進化するかもしれませんが、ベトナム味の素社でも SNS やGPS等をうまく活用し、よりスマートなTTへと進化させ

TT直売システムとは、営業マンが直接、街角や市場にあています。築き上げた顧客資産と営業力にデジタルの力をる小さな商店を訪ねて商品を届けて陳列し、その場で代金加えることで、ベトナムでのTT直売システムはまだまだを受け取るシステム。この手法はベトナムに限らず、味の成長する可能性が大きいのです。

素グループが各国で長年採用してきた営業スタイルです。
ベトナム味の素社では現在、全国で約11万軒の個人商店と取引があり、約 600 人のベトナム人営業マンが二人一組のチームを組んで、約2週間に1回の頻度で訪問していグローバルの生活者と直接対話し、顧客と共創する関係。
世界中の生活者や顧客から、トップレベルのおいしさ
や栄養、品質、機能、安心・安全等を望む声を丁寧に拾い上げ、それを実現するために顧客と共創し続けていくことが、味の素グループにとっての顧客資産です。
味の素グループは、食品系事業とアミノサイエンス系

070

顧客企業とは課題解決に向けて日々対話を重ね共創しています。
また、顧客に価値を提供していく際に、他業種の企業
等、社外のパートナーとエコシステムを構築して、顧客の要望に対して総合的にアプローチできることも、味の事業における多様な事業ポートフォリオの下、ビジネス

素グループの顧客資産の重要な側面であると考えていま

タイプ別の売上でB2Cが７割・B2Bが３割と両タイプ

す。今後は、デジタルを活用してより多くの生活者と直のビジネスを有し、地域別の売上では海外が 6 割、日本

接つながり、双方向のコミュニケーションによって顧客が4割とグローバルに事業を展開しています。この多様のパーソナルな価値観やライフスタイルを知り、これをなビジネスを通じて、世界中の味の素グループの従業員活かした提案ができる関係性をつくることで、顧客資産が、各国の生活者とは直接コミュニケーションをとり、をさらに強化していきます。

ASV REPORT 2023

local voice

ます。
個人商店の場合、売れる商品を目立つ場所に陳列し、それ以外の商品は店の隅に追いやられてしまうのが常ですが、
ベトナム味の素社は調味料のナンバー 1 ブランドである「AJI-NO-MOTO® 」を中心に各商品をお客様に見やすく徹底した基本活動と今後を見据えたDX活用。

ファム・コン・ブンさん

ベトナム味の素社最大の資産は、日々の基本的な営業活陳列できるハンガーをお店に提供して、同社の商品をまと動です。営業チームは、その揺るぎない献身的な努力によ

めて見えやすい場所に陳列してもらう等の工夫をしていまり、一貫して高品質の商品をベトナム国内の隅々まで届けす。狭い店にそんな無理をお願いできるのは日頃の地道なています。これは事業拡大とパーパスの実現を推進する上営業努力の賜物。商店を訪れた営業マンはパッケージの汚で極めて重要な役割です。また、進化する需要に応えるた

れを拭い、商品の賞味期限をチェックし、期限が切れた商

め、最新のテクノロジーアプリケーションも採用していま品を入れ替える等のサービスを提供することで、商店主とす。受注活動時間の短縮・お客様とのコミュニケーションの信頼関係を築いているのです。

強化のためのタブレット端末の導入、GPS と連動した

そんな地道なTT直売システムの営業活動から生まれた

eMobizMap システム等、革新的なツールの導入によっ

ヒット商品に、「 Aji-mayo ® 」があります。2005年の発て業務の合理化・効率化が進みました。基本活動とDXの

売当初、マヨネーズはベトナム人の食生活ではほとんど馴

活用を通じて、ベトナムの人々と社会のWell-beingに貢染みがありませんでしたが、2011 年に商品名を「 Aji-

献することを目指しています。

ASV REPORT 2023

071

技術資産

Screening Technology

菌株開発の高速化を目指した
ドロップレットスクリーニング技術
ICT

フード&ウェルネス
食を通じたWell-beingと自己実現への貢献

微生物Quenchbody

半導体の進化と、
スマート社会への貢献

培養

技術資産
アミノ酸

おいしさを
設計する

栄養を
改善する

高機能な
配合を
見つける

すべての生きもののカラダをつくる基本物質

環境に
やさしい
生産

高品質で
精密な
ものづくり

アミノ酸のはたらき
呈味機能生産されたたんぱく質

栄養機能

グリーン

新しい食のスタンダードの創造
循環型バイオサイクルへの転換

生理機能

反応性

微小液滴

カラダに有用
な物質の
発見・設計

顕微鏡画像

ヘルスケア

治療や予防の進化と健康寿命の延伸への貢献

たんぱく質が未検出で蛍光しない状態

たんぱく質を蛍光として検出

ドロップレットスクリーニングの原理（たんぱく質生産菌のケース）を表した図。生産されたたんぱく質がバイオセンサー（Quenchbody）と結合することで、蛍光を発生する。蛍光度が高い液滴を選択することで、たんぱく質の分泌生産量が向上した菌株を取得できる。

グリーン領域やヘルスケア領域の可能性を広げる新技術。

独自性のある技術資産による、社会価値の創出。
味の素グループは創業以来、アミノ酸のはたらきを探技術等により、様々な事業通じて社会価値を創出してき

求して、多様で独自性のある技術資産を磨き、進化させてました。これからも、アミノサイエンス ® である技術資産

味の素グループは、アミノ酸を中核とした、たんぱく質

ニング技術（上図）の開発に成功しました。その結果、大規等の多様な物質を生産する菌株を開発し、グローバルな生

模数（数十万単位）での培養・評価が１週間で可能になり産体制を構築しています。とりわけ、工業化レベルまで生ました。本技術開発をさらに推進することで、生産菌開発

産能を向上させた菌株は、当社事業の競争力を支える重要に磨きをかけ、グリーン領域やヘルスケア領域における新な技術資産です。

製品を早期に上市することで、両事業領域の成長に貢献し菌株の開発では、数十万を超える候補菌株の中から、いきました。おいしさを設計する技術、高品質で精密なものを進化させ続けることで、４つの成長領域で事業を成長

かに短期間で目的とする菌株を選別できる手法（スクリーづくり、環境にやさしい生産、体に有用な物質を作り出すさせていきます。

ニング手法）を構築できるかが要所といえます。近年では、ます。なお、本手法の検証結果は、高い評価とともに、有力科学誌『Small』に掲載されました。

それまで研究者が手作業で行っていた実験操作をロボットに置き換え自動化することで、従来よりも10倍以上の高速化を達成していますが、依然として数十万規模の菌株の研究開発要員1,700

人以上

研究開発ネットワーク

14

カ国

評価には１年以上の開発期間を費やす必要があります。一方、市場ニーズは、加速度的に変化するとともに細分化が進んでおり、これら外部環境の変化に対応できるような、
新たな高速スクリーニング手法が求められています。
そこで当社では、大学との共同研究を通じて、直径数十マイクロメートルの微小な液滴内で微生物を培養し、目的物質を発酵生産させる技術と目的物質を蛍光シグナルとして検出・選別する技術を融合したドロップレットスクリー

072

ASV REPORT 2023

微小液滴に封入した微生物を培養した様子。白濁した上層には約1,000万の微小液滴が存在する。

ASV REPORT 2023

073

CHAPTER

06

サステナビリティ

SUSTAINABILITY
サステナビリティ

環境負荷を50%削減

10億人の健康寿命を延伸

強靭かつ持続可能な
フードシステム

２つのアウトカムの先にある
健康でより豊かな暮らし。
味の素グループは、アミノサイエンス ®で人・社会・地球のWell-beingに貢献することを目指しています。そのためには2030年ま

地球環境の負荷削減・再生健康でより豊かな暮らしへの貢献

でに、フードシステム *1 でつながる「環境負荷の50％削減」と「10億人の健康寿命の延伸」という２つのアウトカムを両立して実現することが必要と考えています。
味の素グループの事業は、健全なフードシステム、つまり安定した食資源と、それを支える豊かな地球環境の上に成り立っています。
一方で、事業を通じて環境に大きな負荷もかけています。地球環境が限界を迎えつつある現在、その再生に向けた対策は当社グループの事業にとって喫緊の課題です。気候変動対応、食資源の持続可能性の確保、生物多様性の保全といった「環境負荷削減」によって、さ気候変動対応
食資源の持続可能性
生物多様性の保全

らには循環型社会の実現等を通じた地球環境の再生により、
「健康

負荷低減

寿命の延伸」に向けた健康でより豊かな暮らしへの取り組みが持続的に実現できると考えています。
味の素グループは事業を通じて、おいしくて栄養バランスの良い食生活に役立つ製品・サービスを提供するとともに、温室効果ガス、
プラスチック廃棄物、フードロス等による環境負荷の削減をより一層推進します。さらに、資源循環型アミノ酸発酵生産の仕組み（バイオサイクル）を活用する等により、自然資本や社会にポジティブな取り組みを推進し、強靭で持続可能なフードシステムの構築と地

おいしくて
栄養バランスの良い食事

温室効果ガス排出削減
プラスチック廃棄物削減
フードロス低減
サステナブル調達

食資源確保

おいしい減塩たんぱく質の摂取
職場の栄養改善

球環境の再生を目指していきます。
さらに、味の素グループの強みであるアミノサイエンス ®を最大限に活用し、イノベーションとエコシステムの構築により、フードシステムを変革していきたいと考えています。
*1 食料の生産、加工、輸送および消費に関わる一連の活動。

074

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023075

［ シナリオ分析サマリー ］

環境負荷の削減リスク

事業インパクトと潜在的財務影響

対応策

社会価値

経済価値

環境負荷
低減

原燃料の
必要量確保・
調達価格の
高騰抑制

社会価値

経済価値

● 原材料産地の支援（● 原材料調達コストの上昇（1.5°C）

平均気温上昇環境負荷50％削減へのアプローチ。

● 農畜水産物の生産性低下（4°C）

2億円╱年（1.5°C）
45億円╱年（4°C）

1.5°C）
1.5°C）● 別製法の原材料の検討（● 調達地域の多様化（4°C）● エキス削減レシピの開発（4°C）● 高温耐性品種の導入（4°C）● サプライヤー、

農家との連携強化（4°C）● 代替原材料の研究開発（4°C）

味の素グループは、2030 年に環境負荷 50 ％削減のる温室効果ガス、プラスチック廃棄物、フードロスの削

アウトカム実現、さらには2050年までに温室効果ガス

減、持続可能な調達の実現といった目標を継続し、これ排出量のネットゼロ化達成に向けて引き続き取り組みまらの取り組みを推進します。

洪水・渇水の重大性・頻度の上昇す。2030年に向けては、これまでの主要なテーマであ製品に対する
命令および規制( 1.5℃シナリオ)

温室効果ガス削減に向けて。
2022 年度のスコープ１、２における温室効果ガス

3 ％の削減となりました。スコープ３のさらなる GHG（ GHG ）削減量は、基準年である 2018 年度から 19 ％

削減に向け、まずはタイの MSG 原材料から、サプライ削減、スコープ３における GHG 削減は基準年に対し約ヤーとの協業に向けた対話を開始しました。

● 供給継続対策（1.5°C）● 原材料調達コストの上昇（4°C）● 操業停止、納期遅延による売上減少（4°C）
僅少（1.5°C）1億円╱年（4°C）● トレーサビリティ等の法規制強化

による原材料調達コストの上昇−● 調達地域の多様化● 代替原材料の研究開発● 節水生産の継続、改善（4°C）● 供給体制、物流体制の整備（4°C）● サプライチェーン上下流の包括的な協力体制構築● ASV訴求活動（栄養価値）を

消費者嗜好の移り変わり● 気温上昇による需要減−

通じた喫食の習慣化を図る
コミュニケーション● アイス飲用に適した

マーケティング活動● レンジ調理メニューの探索・提案● 手軽な加熱調理

コミュニケーションへの改善（4°C）［ 温室効果ガス（GHG）削減に向けた当社の戦略 ］

スコープ 1・2

スコープ3

2030

コジェネレーションシステム導入、都市ガスへの燃料転換、
非化石証書購入等のGHG削減投資*1

2050

50%

（FY2018比）

24%

サプライヤー含めた外部との連携加速、新技術の開発・導入（FY2018比）

ネットゼロの実現

カーボン
プライシングメカニズム( 1.5℃シナリオ)● 炭素税、排出権取引による燃料コスト増加(4℃シナリオ)● 燃料調達コストの上昇

原燃料調達コストの上昇
2030年：130億円╱年*1
2050年：300億円╱年*1

25億円╱年● 内部カーボンプライシング

制度による財務影響の可視化● 燃料転換● 再生可能エネルギーの利用● 環境配慮型の製法開発● 燃料転換● 再生可能エネルギーの利用● 環境配慮型の製法開発*1 今後もさらなるGHG削減に向けた投資を検討しており、決定次第、適宜開示してまいります。

機会今注力する、アミノ酸発酵のバイオサイクル。
味の素グループでは、タイ、ブラジル、ベトナム、インロ）を肥料や飼料としてほぼ100%活用しています。こドネシア等、グローバルで独自のアミノ酸発酵のバイオのような循環型アミノ酸発酵プロセスを「バイオサイク

サイクルを構築しています。それぞれの国・地域で入手

ル」と呼び、従来の化学肥料製造に伴う温室効果ガス排しやすい農作物を主原材料として発酵法でアミノ酸を生出量の削減や持続可能な農業の支援に取り組んでいます。

産しており、アミノ酸抽出後の栄養豊富な副産物（コプ

事業インパクト対応策● 環境配慮型の製法や製品の開発

CO 2 排出量の少ない製品・サービス● エシカル思考の拡大によるニーズ拡大● 低環境負荷のエビデンスの強化

取り組みへの共感● ESGの高評価を獲得する

取り組みの推進(1.5℃)● 中大容量品へ顧客嗜好をシフトする推進策

環境負荷
低減
健康増進

消費者嗜好の移り変わり● 健康志向の高まりや気温上昇によるニーズの変化

消費者選好
プレミアム
向上による
売上増加

● 製品の栄養価値の向上● 製品の栄養価値の訴求● 環境配慮型の製法や製品の開発*1 4°Cシナリオは現状の成り行きであり炭素税・排出権取引の追加・増税は想定しておりません。

076

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023077

生物多様性を守る重要性。

2030年までに
プラスチック廃棄物

0

味の素グループは、事業を継続させながら生物多様性への影響を低減し、そして地球環境を守っていくことのゼロ化

包材のプラスチック使用量を削減した製品例。

ク使用量は 69 千 t でそのうちリサイクルに適したもの

用を製品の安全性や品質に必要な最小限とし、また使用は 48 ％ *1 でした。薄肉化等で約 800t ／年の使用量をするプラスチックはすべてリサイクルに適した素材へ転削減し、また約900t／年の包材をリサイクルし易い設換します。一方で回収・分別・リサイクルに向けた各国・計へ変更しました。また、インドネシア等で廃棄物の回

地域の取り組みを支援します。2022年度のプラスチッ

収の取り組みが始まっています。

の製品や事業についても検討を進めるとともに、３品目重要性を認識しています。2023 年 6 月には、味の素グ

については優先する地域・製品で自然への依存と影響を

ループポリシーに記載している事項に加えて生物多様性

詳細に分析します。

に関する事項を定めたガイドラインを制定しました。

味の素グループは 2030 年までにプラスチックの使んだし ®」の3品目につき検討を行いました。今後、ほか

また、TNFDのLEAPアプローチ *1 のフレームワークに沿って、モデルケースとして、MSG 、コーヒー、「ほ事業活動が生物多様性に与える影響を減らし生物多様性の復元や再生にも寄与することで、事業活動の影響の
ネットポジティブ化 *2 を目指します。

*1 企業および金融機関内の内部の自然関連のリスクと機会の評価をサポートすることを目的としたガイダンスで、リスクと機会を評価しフレームワークに沿った開示の準備に各企業が自発的に取り組むことを推奨している。なおLEAPはLocate、Evaluate、Assess、Prepareの頭文字。
*2 事業によって引き起こされる生物多様性への影響が、その影響を回避・低減するとともに復元・再生させる行動によって、正味の成果としてポジティブになること。

*１ リサイクル可能な包材の定義を見直しました。

［ フードロス削減率(発生量対生産量原単位) ］

2025年度までに
2018年度比でフードロス

50

％削減

*2

FY20

FY21

FY22

FY25

13

23

39

50

原料受け入れから（実績） （実績） （実績） （目標）
お客様への納品までのフードロス削減率*2%%%%(対FY18)削減
削減
削減
削減
フードロ ス 削 減 のブ ランド「TOO GOOD TO WASTE～
捨てたもんじゃない！～™」ロゴ。

*２ 原材料の受け入れからお客様納品までで発生するフードロスを2018年度比で50％削減* Food Loss & Waste Accounting
and Reporting Standardを参考に測定しています(対象組織で計測方法が異なる場合もあります)。

原材料の受け入れからお客様納品までで発生するフー

ライフサイクル全体で発生するフードロスを半減するとドロスを2025年度までに2018年度比で半減する目標

いう長期ビジョンを掲げています。2022年にフードロを掲げています。発生の抑制と発生したフードロスを飼

ス削減のブランド「 TOO GOOD TO WASTE ～捨て料や肥料として有用化する取り組みが進み、概ね目標達

たもんじゃない！～™」を策定。私たちが関わるフード

成の見込みが立っています。また2050年度までに製品

サプライチェーン全体で取り組みを一層進めていきます。

農業資材を通じて世界中の生活者のWell-beingへ貢献する。
味の素グループでは 40 年以上前から、アミノ酸生産

B2C事業の両方を有しており、アミノサイエンス ®に基時に発生する栄養豊富な副産物（コプロ）を肥料としてづいた製品開発力を強みに世界50ヵ国以上で事業を展有効利用してきました。現在、タイ、ベトナム、ブラジル

開しています。

等の海外拠点では、コプロを製品として販売し、現地の同社のバイオスティミュラント製品によって、農作物農家に使用いただくことで農業生産性の向上に貢献しての収穫量と品質を向上させることができ、水、肥料、燃います。

料の使用量を削減した持続可能な農業に貢献しています。

また、スペインにある味の素グループのアグロ2アグ

さらには農作物の栄養吸収力を高め、たんぱく質やビタ

リ社では、主にアミノ酸をベースとしたバイオスティミ

ミンを増加させる効果があることがわかっています。今*3

ュラント製品 の製造・販売を行っています。同社は、後も環境と栄養の両面で、世界中の人・社会・地球の

農薬や肥料メーカー等に原材料を供給する B2B 事業と、

Well-beingに貢献していきます。

農家のニーズに応じた農業資材の販売・サービスを行う*3 アミノ酸等の発酵微生物由来成分や天然抽出物等のナチュラルな素材を配合して、植物が本来持つ免疫力や植物の成長を促す農業資材。

2030年度までに重点原材料の持続可能な調達率

100
078

％に

原材料調達の現地視察の様子。

責任あるサプライチェーンを構築すべく、サプライチ

持続可能な調達比率を 2030 年度までに 100% にする

ェーン上の課題の可視化、人権影響評価の実施、アニマことを目指し、トレーサビリティの確立および認証品のルウェルフェアの推進等を進めています。重点原材料調達を進めています。2022年度の主な実績はパーム油（パーム油、紙、大豆、コーヒー豆、牛肉、サトウキビ）は、の調達率99％、紙の調達率98％でした。

ASV REPORT 2023

左／アグロ２アグリ社製品を使用したアルゼンチンのサクランボ農家。右／アグロ２アグリ社製品を使用したコロンビアのカカオ農家。

詳しくは「サステナビリティレポート2023」をご覧ください

ASV REPORT 2023079

健康寿命の延伸
10億人達成のためのロードマップ。

「妥協なき栄養」のための４つのコミットメント。

味の素グループでは、2030 年までに「 10 億人の健減」と「 10 億人の健康寿命延伸」だけでなく、「アミノ

味の素グループは、「妥協なき栄養」のアプローチによ

野菜・果物の適切な摂取を推進することです。より具体

康寿命の延伸」というアウトカムの実現に向けて、栄養り、10億人の健康寿命延伸に貢献していきます。
「妥協的な目標として、2021年度より取り組んでいる「栄養改善の取り組みを進めています。目標である 10 億人にサイエンス ®で人・社会・地球の Well-being へ貢献すなき栄養」のアプローチとは、栄養バランスの良い食事

コミットメント」を通じ、栄養価値を高めた製品の提供

対して、2022年度の栄養改善に貢献する製品の提供人の提案や提供にあたり、味の素グループの重視する「お機会を増やしていくこと、また最も身近なステークホル数として、うま味調味料で5.4億人、減塩製品、あるいは、

いしさ、食へのアクセス、および地域や個人の食生活」

ダーである従業員の栄養リテラシーを高めることで、ポたんぱく質摂取に役立つ製品で3.4億人の合計8.8億人に妥協することなく、減塩・減糖・減脂と、たんぱく質やジティブな影響を発揮していくことを目指しています。

に到達しました。うま味調味料は、「うま味を使ったおいしい減塩」の活動を世界各国で推進し、「おいしさ」のタッチポイントから「おいしさと健康」のタッチポイント

栄養バランスの良い食事
おいしさ

おいしい減塩を妥協しないおいしい減糖と減脂

うま味調味料の提供人数

減塩製品、あるいは、
たんぱく質摂取に役立つ製品の提供人数

合計の提供人数

5.4 億人

3.4億人

8.8億人

UP

妥協なき
栄養

たんぱく質摂取Nutrition Without
Compromise

食へのアクセス
DOWN

へ進化・拡大してきています。また、「環境負荷 50% 削る」ための幅広い道筋を示すべく検討を開始しました。

地域や個人の食生活を妥協しない〜あらゆる人に栄養を届ける〜

を妥協しない野菜・果物の摂取
多様な由来のたんぱく質摂取

アジア発のNPS（栄養プロファイリングシステム）策定と推進に向けた取り組み。
味の素グループは、栄養バランスの良い食事を推進すの取り組みを評価するインデックス（評価手法）は、産るため、様々なステークホルダーと協働しています。食

官学共同で検討すべきと提案しました。味の素グループ

品の健康度を評価するための栄養プロファイリングシス

は、今後も世界の重要なステークホルダーと関わり、健テム（NPS）は、市販されている個々の製品を評価する

康的で栄養バランスのよい食事の推進と、それを評価し、ために開発されたものがほとんどです。しかし、日常の消費者に伝える仕組みを構築していきます。

食事には加工食品ばかりでなく、家庭で調理した料理等、各国・地域によって異なる多様な要素が含まれています。

職場の栄養改善

その実態を考慮し、味の素グループは料理や食事の栄養価値を評価する栄養プロファイリングシステム（ANPSNutrition Commitment 2

Nutrition Commitment 3

Nutrition Commitment 4

おいしい減塩の実践

健康に役立つ製品の提供

レシピや情報、
メニューの提供

職場の栄養改善

Dish*1 ）を開発しました。
この知見に基づき、タイ・バンコクで開催された©Thomas De Cian

Nutrition Commitment 1*１ 「味の素グループサスティナビリティデータブック2022」では「ANPS-M」（for Menu）と記載していたが、ANPS-Dishに名称変更を行った。
*２ オランダに本部を置く独立非営利団体で、世界の栄養問題に対する民間セ
クターの貢献度を客観的に評価・改善することを目的とする。

Prince Mahidol Award Conference(PMAC)
2023のサテライトイベントとして、マヒドン大学栄養研究所、ネイチャーリサーチ・カスタムメディアと共同

うま味による
減塩効果の定量化

栄養プロファイリングを13ヵ国で展開

SNS等を通じた情報発信に注力

従業員の栄養リテラシー向上

でシンポジウム「 Healthy Eating and Nutrient

うま味を活用した減塩の取り組

2020年に栄養プロファイリン

生活者に向けて、オウンドメデ

ASV マネジメントの一環としみを2022年度は国内12自治

グシステム「ANPS-Product」

ィアや SNS を通じて、おいして、職場の栄養改善に注力。従アジアにおける栄養課題と食生活の実態を考慮した

体、海外10ヵ国で展開。
「U20

運用開始。13 ヵ国、16 法人にい減塩のレシピや情報を発信し、業員の栄養に関するリテラシー

Healthy Umami Research

導入、800を超える製品を評価

多くの人に実践してもらうことの向上に取り組んでいます。

Project 」ではアカデミアと連しています（2023年3月現在）。

を目指しています。インフルエ

2020年度より2022年度まで携してうま味による減塩効果のアミノサイエンス ®を活用した、ンサーとのコラボレーション等に延べ5.6万人の従業員に栄養の情報発信も強化しています。

教育を実施しました。

定量化を試み、論文として発表。

080

ASV REPORT 2023

健康に役立つ製品開発も推進。

Profiling in Asia」を開催し、著名なパネリストと共に、NPS開発の重要性について議論しました。
また、2022年12月にATNF*2 が日本で開催したステークホルダーズ・ミーティングに民間企業の代表として参加し、地域の栄養課題と食生活の実態を考慮した栄養改善の取り組みが必須であるとの意見を述べ、日本企業

Healthy Eating and Nutrient Profiling in Asiaシンポジウムの様子。

詳しくは当社HP「栄養コミットメント」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/nutrition/n4g2021/

ASV REPORT 2023081

環境負荷削減と栄養改善に関する主な取り組み。

In the World

インドネシア味の素社“Health Provider”活動の進捗「環境負荷の50%削減」と「10億人の健康寿命を延伸」の両立実現に向けて、特に関係の深い以下の項目について、
中長期的な目標とKPIを設定し、強みを活かしながら、様々な取り組みを着実に進めています。

主な取り組み主な施策

KPI／目標栄養バランスの良い食事の推進

左／学校給食プロジェクトの様子。中／コプロ製品。右／プラスチックごみの回収ステーション。

おいしい減塩の実践支援●「Smart Salt（スマ塩）」プロジェクトの

たんぱく質
摂取促進

● たんぱく質を豊富に含む製品の販売

おいしい減糖と減脂の実践支援● 高甘味度甘味料、油脂感を付与する素材、野菜や果物の摂取促進● 野菜摂取を推進する「ラブベジ®」プロジェクトの展開（日本）

多様な由来のたんぱく質
摂取促進
健康に役立つ製品の提供

栄養リテラシーの向上と、環境保全に向けた３つの取り組み。
インドネシア味の素社では、従業員一人ひとりが業務を課題となりますが、パームヤシ殻や木質ペレット、未利用

通じて、健康や栄養、環境負荷削減等、サステナビリティの農業残渣を活用することで課題解決を図っています。

に関する取り組みを生活者に伝えるASV活動を実践して二つ目はプラスチックごみの回収とリサイクルです。ス

おり、独自に“Health Provider”活動として推進していタートアップのレコシステム社と組み、「ごみ回収ステーます。背景にあるのはインドネシアが抱える二つの社会問ション」を伝統市場に設置し、多層ラミネート包材を含む題です。一つは国民平均寿命が短いこと。平均寿命は男性

非有機ごみの有償買い取りを開始しています。こうした取70.1歳、女性74.6歳で、高血圧性疾患の多さも問題視さ

り組みは社内外で多くの共感と協力が得られ、構想から半れています。もう一つは深刻な海洋汚染です。このまま環年という短期間で実装に至りました。この新しいエコシス

境問題が悪化すれば、今後、海洋食資源の確保が困難にな

テムは、参画する全てのステークホルダーにとってメリッるリスクも抱えています。

トがあるため、サーキュラーエコノミー（循環型経済）実これらの課題を解決するため、インドネシア味の素社では社内外における栄養リテラシー教育に注力しています。

最後は、MSG発酵の副産物を主原材料としたコプロビ

学校給食プロジェクト（SLP）は2018年にボゴール農科
大学と共同で開始しました。栄養バランスの良い給食の提ジネスです。従来の「AJIFOL®」等に加え、アミノ酸の力でさらに製品価値を高めたコプロ製品（肥料）の導入を検供と栄養教育を実施し、行動変容と栄養改善につなげてい討中で、農作物の収率向上、収穫期間短縮を通じた農家のます。インドネシア宗教省とも連携し、SLPは2021年度

収入向上に貢献したいと考えています。

には 6 校、2022 年度には 12 校の寄宿学校に導入されて私たちはこれらの活動への理解を深めていただくため、います。また従業員を対象にした栄養教育によってリテラ

動画を制作し、SNSを通じて配信も行っています。“Health

シーを高め、当社従業員の健診結果のAグレード比率の向Provider”活動の認知度を上げ、インドネシアにおける企上を目指しています。2023年度は、栄養リテラシー獲得

業イメージの向上を目指します。

に合わせた表彰制度も導入します。

082

現の第一歩となることでしょう。

今や“Health Provider”という言葉は、インドネシア

環境問題へのアプローチとしては、大きく三つの取り組

味の素社のスタッフをつなげる合言葉となっています。
「社

みがあります。一つ目は、工場におけるボイラー熱源の石会価値・経済価値の共創」というASVの概念がスタッフ全

炭からバイオマス燃料への切り替えです。CO2 排出量を大体に浸透し、サステナビリティ活動が事業そのものに組みきく削減できる一方、コスト増や燃料の安定調達が新たな込まれてきています。

ASV REPORT 2023

グローバル展開● 高たんぱくメニューの提案

低脂肪製品の販売● 野菜を多く摂取できるレシピの紹介● 植物由来の代替たんぱくをおいしくする技術の開発● 栄養価値を可視化する味の素グループ

栄養プロファイリングシステム（ANPS）の活用● 栄養価値を高めた製品の割合／

2030年度までに60%● 栄養価値を高めた製品のうち、「おいしい減塩」「たんぱく質摂取」に役立つ製品の提供／
2030年度までに年間4億人● アミノ酸の栄養・生理機能を活用した製品の利用機会／
2030年度までに2倍（対2020年度）● 従業員への栄養教育／

2025年度までに延べ10万人● アミノ酸の機能を活かした製品開発の推進● 従業員の栄養リテラシーの向上

職場の栄養改善● 職場の栄養改善同盟（WNA)への加盟、

WNAスコアカードを用いた職場の状況把握と活動推進【SBTi目標】● 省エネ推進（対2018年度）／
2030年度までに、スコープ1、2で50%、
スコープ3で24%を削減● 2050年度までに温室効果ガス排出量のネットゼロ● 再生可能エネルギー電力の導入● 電力の再生可能エネルギー化／● 温室効果ガス排出係数の低い燃料への転換● 再生可能エネルギー電力の導入

温室効果ガス
排出量削減

プラスチック
廃棄物ゼロ化● プラスチック使用量削減、モノマテリアル等のリサイクルし易い包装資材への転換● 事業活動を行う国・地域におけるリサイクルの社会実装への貢献● 生産工程のロスの低減

サプライチェーンにおける
フードロス削減● 需給・生販バランスの最適化、賞味期限延長● 有用化推進● サプライヤー、小売り、流通との連携推進● 廃棄削減に役立つ製品開発● 生活者へのロス削減普及活動

原材料の責任ある調達生産工程の水使用量削減● 温室効果ガス排出量削減率● サプライチェーン上の課題の可視化、人権影響評価の実施、アニマルウェルフェアの推進● トレーサビリティの確立および認証品購買の推進● 生産プロセスの最適化【RE１００目標】

2050年度までに100%● プラスチック廃棄物／

2030年度までにゼロ化● 原材料受け入れからお客様納品までのフードロス削減率（対2018年度）／
2025年度までに50%削減● 製品ライフサイクル全体で発生する

フードロス削減率（対2018年度）／
2050年度までに50%削減● 人権・環境デューディリジェンスの確実な推進● 重点原材料*の持続可能な調達比率／

2030年度までに100%* パーム油、紙、大豆、コーヒー豆、牛肉、サトウキビ。
● 水使用量削減率（対生産量原単位削減率）／

2030年度までに80%削減（対2005年度）

ASV REPORT 2023

083

CHAPTER

07

財務戦略

構造改革フェーズから成長力強化フェーズへのシフトに対応した財務資本戦略

1.

執行役常務 水谷英一（財務・IR担当）

事業戦略と資本戦略の適合による、企業価値最大化のためのキャッシュ・アロケーション方針。

成長投資・M&Aの投資を最優先

成長力強化に向けた財務戦略
2020年度から2022年度までは、再成長に向けた構用を現場で実行して参りました。また、重点事業への集中

造改革のフェーズと位置付けて、投下資本利益率（ROIC）とアセットライトの推進により、約1,300億円規模の事の向上と着実なオーガニック成長、コア事業への集中、ア

業資産の圧縮や、約800億円規模のリソースアロケーシ

セットライトの推進に重点的に取り組んできました。

ョン、政策保有株の売却を行ってきました。この結果、加重平均資本コスト（WACC）を上回るROICの改善

2025年度までのアセットライト目標を前倒しで達成し、に向けては、味の素グループの経営と現場が一体となっ今後は成長力強化に向けた財務戦略に移行していきます。

キャッシュ・アロケーションについては、WACCを上る投資に集中し、味の素グループ全体の成長力を向上し回る投資として重点事業のオーガニック成長力を強化すます。さらに、既存事業の非連続成長や新規事業領域を創る投資を最優先します。加えて、ビジネスモデル変革出するためのM&A投資も積極的に検討・実施していき（BMX）でシフトする４つの成長領域（ヘルスケア、フーます。

ド＆ウェルネス、ICT、グリーン）において成長を加速す

ネットD ＊/Eレシオ30~50%の範囲内で機動的な株主還元
事業成長力強化に必要な投資を行った上で、営業キャ
ッシュ・フローに余力がある場合、ネットD/Eレシオ30

配分し、収益性の持続的な向上と現有資産の効率的な活-50％の範囲内で、新たな方針による機動的な株主還元60を行っていきます（P.087参照）。なお、直近のネットD/

50

Eレシオはこの範囲の下限で推移していますが、中期的40にはこの上限に上げ、収益力の拡大とキャッシュ創出力

30

1のさらなる向上で、格付を維持していきます。

事業戦略と資本戦略の適合による、企業価値最大化のためのキャッシュ・アロケーション方針［キャッシュ・アロケーションの考え方］
大3 株主還元の継続的な強化方針

M＆A等［企業価値の算定式］

資本コスト（WACC）

ローリングフォーキャスト

成長率

重点KPIモニタリング

スピード
アップ

リターン

with

企業価値

ASV REPORT 2023

資源の配分

オーガニック成長投資

着実なキャッシュ・フロー創出

（％）

20
10

2 株主価値の継続的な向上に向けたマネジメント方針

084［ネットD／Eレシオの推移］て、「成長性」と「効率性」の2つの軸で経営資源を最適に2030年のありたい姿の実現に向けた3つの方針

ネットD*：有利子負債-現預金×75％

0

FY13

FY15

FY17

FY19

FY21

FY23予想FY23-30で
設備投資

7,500

億円

程度を見込む

自己株式取得WACC（FY23 約6％）

スケール
アップ

D/Eレシオに基づく借入返済
現預金保有
小ASV REPORT 2023

085

2.

3. 株主還元の継続的な強化方針。

株主価値の継続的な向上に向けた
マネジメント方針。

ローリングフォーキャストによる、継続的かつ確かな事業成長

累進配当政策の導入

業績見通しをタイムリーに更新し、業績動向の把握か

ニタリングを強化する等、事業環境に応じたKPIを設定

累進配当とは、業績が一時的に悪化した場合でも現状

ら打ち手の検討、その効果の確認に至る一連のプロセス

しています。これらの取り組みの従業員への浸透と自分の１株当たり配当金を維持することを指します。2023であるローリングフォーキャストを通じ、継続的な事業ごと化を目的として、当社決算の概要や株価形成に関す

年度以降は減配せず、増配または配当維持の方針とします。

の成長を確かなものにしていきます。また、業績のリスクる従業員へのリテラシー向上施策も実施しています。

となる原燃料・物流費高騰に対してTDC*マージンのモ

実効税率のマネジメント方針*TDC= Total Delivered Cost／物流費を含めたトータル・コスト

資本・資産効率の向上

ノーマライズドEPSに基づく配当の導入
減損損失の計上等、非定常的な利益変動の影響を受け

機動的な自己株式取得の継続で、１株当たり当期利益率のミックスや配当に伴う税金負担等を総合的に考慮し（ EPS ）の分母である発行済株式総数を継続的に圧縮し、て、グループ標準税率を27%（2023年度）に設定してROICの向上、ひいてはそれを上回る親会社所有者帰属います。また、グローバルでの税務リスクモニタリング、持分当期利益率（ROE）の実現につなげます。並行して、サステナビリティ投資における税務恩典の活用等で、実手元現預金の水準を最小化して、余資を成長投資や株主

効税率の低減を進めていきます。

還元に活用していきます。

導入し、「ノーマライズドEPSに基づく配当」と呼ぶことにしました。この新たな配当金額算定式は、事業利益に味の素グループ標準税率27％（2023年度）を加味し、還元係数は35％としています。この算定式によって算出した過去の配当金額理論値と、実際の配当金額を比べてみると、より強化されて魅力的な配当金額となることがわかります。事業利益を着実に増加させ、今後もさらなる増配を図ります。

加重平均資本コスト（WACC）の低減●実績および公表済の予想

80
74
74

70

68
65

60

58

53

50
43

43

43

43

32

32

FY17

FY18

46

52

42

40
30
28

FY15

味の素グループの企業価値算定式の重要な要素である調達コストの低減、ネットD/Eレシオのレンジ内上限へ

WACCを低減させるため、様々な施策に取り組んでいまの引き上げ、個人株主の比率拡大による相対的な株価安す。具体的には、ローリングフォーキャスト推進による業定化等が挙げられます。なお、2023年度の全社トータル

績の安定化、サステナブルファイナンス活用による資金のWACCは約6％です。

32

30

FY16

FY19

FY20

FY21

FY22

FY23予想＊当社は「ノーマライズドEPSに基づく配当」を以下の通り定めます。

ノーマライズドEPSに基づく配当事業利益×（ 1-味の素グループ標準税率）
発行済株式総数35％（還元係数）

機動的な自己株式取得の継続、総還元性向50％～の方針維持

高頻度の業績予想修正
リスクの高い事業ポートフォリオ

明瞭・投資家フレンドリーな開示

高い財務リスク（D/E)

ローリングフォーキャストの推進

偏った株主構成

事業ポートフォリオの構築

不祥事等による株価の乱高下

財務構造に応じたネットD/Eレシオ・マネージメント

資金調達コストの上昇

機関投資家と個人投資家のバランスの再考

サステナブルファイナンスによるβ低減

WACC低減のための施策

WACC上昇要因

不透明・限定的な開示

コンプライアンスやガバナンスの強化

ASV REPORT 2023

●ノーマライズドEPSに基づく配当（理論値）（円）

0［WACC上昇要因と低下のための施策］086［ノーマライズドEPSに基づく理論値と実際の配当との比較］

一株当たり配当

味の素グループでは、事業を展開する各国法定実効税

にくい事業利益を配当金額算定のベースとする考え方を

総還元性向50%～（対親会社所有者に帰属する当期純事業環境、金融環境、資本効率、株価水準等を勘案し、機利益）はこれからも継続します。自己株式取得についても動的かつ積極的に実施してEPSの向上につなげます。

自己株式保有方針の明確化
当社では 4つの成長領域への投資を加速し、成長へと式報酬を検討するため等の理由から、発行済株式総数のシフトする方針ですが、投資の源泉の多様性を保つため、1％程度を上限に、取得した自己株式を保有する方針とおよび持続的な企業価値向上を目的とした従業員への株しております。

ASV REPORT 2023

087

CHAPTER

08

コーポレート・ガバナンス

株主総会
取締役の選解任

会計監査人の選解任【 経営・監督・監査 】

取締役会

選定・解職

指名委員会 6名（うち社外取締役 4名）

報告

コーポレート・ガバナンス

報酬委員会 4名（うち社外取締役 4名）

監査

社内取締役
5名

社外取締役
6名

サステナビリティ諮問会議

答申
経営の意思決定
権限委譲
執行役の選解任

監査連携等

監査委員会 5名（うち社外取締役 4名）

諮問

社外取締役連絡会

会計監査人

CORPORATEGOVERNANCE［ コーポレート・ガバナンス体制 ］

監査

報告等

連携等

【 業務執行 】

経営会議

報告

代表執行役社長（最高経営責任者）

監査部

報告・事前審査

その他の代表執行役・執行役

企業行動委員会
サステナビリティ委員会

権限委譲・統括

経営リスク委員会

内部統制・リスク管理

業務運営組織

適切な執行の監督と、スピード感のある業務執行の両立。

投融資・事業審査委員会
企業提携等審議会

バリュー・クリエーション・アドバイザリー・ボード＊* 企業価値向上を目指した、
社長・副社長へのアドバイザリー・ボード。

味の素グループは、コーポレート・ガバナンスを、ASV経営を強化し、2030年ありたい姿を実現するための重要な経営基盤の一つと位置付けています。さらにASV経営の実効性を高めるため、「ス［ コーポレート・ガバナンス強化の取り組み ］

テークホルダーの意見を反映させる適切な執行の監督」と「スピー社外監査役選任

ド感のある業務執行」を両立し、監督と執行が明確に分離している

女性社外取締役選任

コーポレート・ガバナンス委員会設置

指名委員会等
設置会社へ移行中期業績連動型株式報酬制度導入

会社機関設計の指名委員会等設置会社を選択しています。取締役会
は多様な取締役で構成し、企業価値を大きく左右する重要な経営事

2003

2004

2005

2011

2015

2017

2019

2021

2023

項を議論・検討し、大きな方向性を示すことで執行のリスクテイクを促すとともに、執行のプロセスと成果の妥当性を検証し、執行を適切に監督します。一方、執行は、取締役会から大幅に権限委譲さ執行役員制度導入
社外取締役選任

役員等指名諮問委員会設置

役員等報酬諮問委員会設置

取締役会の実効性評価開始

コーポレート・
ガバナンスに関する基本方針策定れた最高経営責任者が中心となって、経営会議において重要な業務執行の意思決定を行い、ワンチームで持続的な企業価値向上を実現します。なお、取締役会と経営会議の意思疎通を密接にするため、当社の企業価値向上サイクルの考え方に基づいてガバナンス・ルー
ルを定め、これに沿って経営会議から取締役会に提案・報告を行い、取締役会で審議・決議を行います。
外部環境の変化が激しい中、これまで以上に包括的なリスクマネ
ジメントが重要です。味の素グループ各社およびその役員・従業員が順守すべき考え方と行動のあり方を示した「味の素グループポリ
シー」（ AGP ）を誠実に守り、内部統制システムの整備とその適正な運用に継続して取り組むとともに、サステナビリティを積極的な
リスクテイクと捉える体制を強化し、持続的に企業価値を高めてい2023年度強化のポイント
経営リスク委員会の設置

第二期サステナビリティ諮問会議

昨年度まで、サステナビリティ委員会に属する小委員会

2021 年に発足したサステナビリティ諮問会議は、としてリスククライシス小委員会を設置していましたが、2023年4月より第二期サステナビリティ諮問会議として2023年度から経営会議の下部機構として、サステナビリ

活動を継続します。主に投資家・金融市場の専門家からな

ティ委員会と並列で経営リスク委員会を設置しました。経

る社外有識者4名で構成され、取締役会からの諮問に基づ営がイニシアチブをもって対処すべきリスクを特定し、そき、マテリアリティの実装、その進捗についての開示およの味の素グループへの影響評価を実施して対応策を立案しび対話、それらを通じてステークホルダーとの関係構築をます。

行っていくことについて、取締役会のモニタリングを強化する視点で検討を行い、取締役会に答申します。

きます。

088

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

089

監督体制

攻めと守りのガバナンス

取締役会

監査委員会

サステナビリティ諮問会議

取締役会は、経営の最高意思決定機関として企業価値を通じて、ステークホルダー等と共に社会的課題の解決

執行役および取締役の職務執行の適法性・妥当性の監

サステナビリティの観点で味の素グループの企業価値を大きく左右する重要な経営事項を議論・検討し、大きに取り組み、持続可能な社会の実現に貢献するとともに査を行うことにより、取締役会による「業務執行に対す向上を追求するため、サステナビリティに係る当社のあな方向性を示すとともに、ステークホルダーの意見を反持続的な企業価値の向上に責任を負います。

る監督」機能の重要な一翼を担っています。委員会でのり方を提言することを目的として、取締役会の下部機構

決議や審議内容は適宜・適切に取締役会に報告します。

としてサステナ ビリティ諮問会議を設置します。 マテ

社外取締役4名および社内取締役1名の合計5名で構成

リアリティの設定に関する検討や、マテリアリティに紐され、委員長は社外取締役が務めています。

づくサステナビリティに関する活動やステークホルダー

映させる適切な執行の監督を行います。また、ASV経営

取締役会の構成との対話等のモニタリングに関する検討をはじめ、サス

当社は、構成員数、社内出身者と社外出身者の割合、執行役兼任者の割合、個々の経験、能力、識見、国際性、ジェンダー、人種、民族、国籍、出テナビリティテーマに関する事項および取締役会から諮

身国、文化的背景等の多様性を考慮して、独立の立場から客観的に業務執行を監督することができる社外取締役、最高経営責任者を含む執行問を受けた事項の検討をします。

役を兼任する社内取締役、および常勤監査委員である社内取締役により取締役会を構成しています。また、監督と執行の分離をすすめ、取締役
会による経営監督機能の実効性を高めるため、社外取締役を過半数とし、取締役会の議長は、社外取締役が務めます。

社内
取締役

5

名

社外
取締役

6

名

女性
取締役割合

27

%

社外
取締役割合

55

%

外国
籍取締役

平均
在任年数

取締役と所属する委員会等

1

社内取締役

人

取締役が所属する委員会等は下記の通りです。

社外取締役

平均

1.27

年

（3名）

（6名）

指名委員会（過半数が社外取締役）

藤江 太郎（執行役兼任）白神 浩（執行役兼任）

報酬委員会（社外取締役のみで構成）

岩田 喜美枝（取締役会議長）

デイヴィス・
スコット（報酬委員会 委員長）

＊グリーンの人型は男性、オレンジの人型は女性を表しています斉藤 剛（執行役兼任）

指名委員会

報酬委員会

取締役の評価・再任妥当性、代表執行役社長の評価・

取締役および執行役の報酬について公正かつ適正に決再 任妥当性、および代表執行役社長の後継者育成計画定するため、取締役および執行役の報酬に関する事項を等を 審議し、取締役の選解任方針、取締役の選解任議案

審議・決議します。４名の社外取締役のみで構成され、および代表執行役社長の選定案等を決議しています。

委員長は社外取締役が務めています。

佐々木 達哉
（執行役兼任）

監査委員会（過半数が社外取締役）

松澤 巧（常勤監査委員）

中山 讓治

引頭 麻実

土岐 敦司

八田 陽子

（指名委員会 委員長）

（監査委員会 委員長）

社外取締役４名および社内取締役2名の合計6名で構成され、委員長は社外取締役が務めています。

090

ASV REPORT 2023

詳しくは「コーポレート･ガバナンスに関する基本方針」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov/main/0/teaserItems1/03/linkList/03/link/principle_J.pdf

ASV REPORT 2023

091

業務執行

SKILLS MATRIX

取締役のスキルマトリックス
経営戦略

グローバル

サステナビリティ事業に精通し、資本市場を意識した

多様な価値観や文化を踏まえて、グ

持続可能な社会の実現に向けて、事的確な戦略を監督・推進することで、ローバルに事業を展開するための的業を通じて社会的課題を解決するた

持続的な成長を通じて企業価値の向確な戦略を監督・推進するスキル。

めの的確な戦略を監督・推進するス

上を実現するスキル。

キル。

選定理由／事業領域のグローバルな

選定理由／食と健康の課題解決企業

持続的拡大に向けた、多様な価値観

選定理由／社会価値と経済価値を両として、ASV 経営の推進を通じてや文化への理解に基づく業務執行の立させる ASV 経営を通じて、「 10

味の素グループの企業価値を飛躍的

適切な監督・推進に必要なため。

億人の健康寿命の延伸」および「環に高めることに必要なため。

境負荷の 50 ％削減」を実現することに必要なため。

ジョン（DE&I）を率先して推進すべく、女性2名、外国して、新たな価値創出を果たしている人財を選出し、人 2 名、外部プロフェッショナル人財 1 名を 2023 年 4「 2030 年ありたい姿」に向けた「中期 ASV 経営」の推月に新たに任用して「志×熱×磨」＆「スピードアップ×進によって「アミノサイエンス ® で人・社会・地球のスケールアップ」による持続的な企業価値の向上を実現

Well-beingに貢献する」企業に進化する体制としていしていきます。

ます。また、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルー

経営会議

業務執行

経営会議は、取締役会から示された大きな方向性およコーポレート本部、食品事業本部、アミノサイエンス事

び委任事項に基づき、最高経営責任者を中心としたワン

業本部に区分されており、各業務運営組織は、担当執行役

チームで迅速かつ適切な業務執行を実現します。業務執の指揮監督を受け、所管する業務を処理しています。また、行に関する基本計画、方針、そのほか重要な事項に関す

業務運営組織を横断して、特定の機能軸において戦略的る審議・決議については、経営会議構成員の賛否とともに業務を執行するため、デジタル技術活用の推進責任者
としてデジタルトランスフォーメーションを指揮する

研究開発・生産

セールス・マーケティング

IT・デジタル技術を駆使して、イノベ

イノベーティブな研究開発と安全・重点事業の成長を加速させるためのーション、生産性の向上等に向けた安心な製品・サービスを絶えず追求

的確な戦略を監督・推進するスキル。

していくための的確な戦略を監督・

略を監督・推進するスキル。

に審議内容を議事録に記載します。また、取締役会への推進するスキル。

選定理由／市場・生活者の価値観に付議・報告については取締役会規程・細則に基づき実施

Chief Digital Officer、全社オペレーション変革の推進するとともに、計画的かつ実効的に取締役会の議題を設責任者としてオペレーション改革を通じた組織力の向上「スピードアップ×スケールアップ」

定できるように密接な意思疎通を図ります。経営会議構を指揮するChief Transformation Officer、事業モデによる成長に必要なため。

成員は、代表執行役社長および代表執行役社長の指名す

ル変革の推進責任者として新事業モデル創出を指揮する

るその他の執行役（内部統制担当たる執行役を除く）を

Chief Innovation Officerが当該業務に責任を負ってもって構成され、取締役会で承認されます。

います。

ブランド価値向上に向けた的確な戦

効率性・生産性を高め、企業価値を向

選定理由／「アミノ酸のはたらき」

上させながら「食と健康の課題解決の探求をベースとしたイノベーショ企業」に変革することに必要なため。

ンによって、「10億人の健康寿命の合致したブランドマネジメントと、延伸」および「環境負荷の 50 ％削減」を実現することに必要なため。

法務・リスクマネジメント

財務・会計

人事・人財開発

財務・会計・税務の高度な専門性に多様な人財一人ひとりが能力を開発

基づき、的確な戦略を監督・推進す

し、最大限に発揮するための的確なるスキル。

戦略を監督・推進するスキル。

選定理由／ ASV 経営による企業価

選定理由／全ての無形資産の価値を値の最大化、成長投資と株主還元の高める原動力となる人財資産を、個両立を実現する戦略の立案・推進、

人と組織の共成長により強化し、および業務執行の適切な監督に必要

ASV 経営を進化させることに必要

なため。

なため。

【取締役スキルマトリックス】
スキル

経営戦略

岩田 喜美枝

○

中山 讓治

○

法令順守・コーポレートガバナンス
・リスク管理を通じた持続的な企業
価値の向上を実現するための的確な戦略を監督・推進するスキル。

サステナ
ビリティ

（AGP）の浸透・実践を通じた持続的な企業価値の向上を実現し、ASV経営を安定的かつ着実 に推 進することに必要なため。

デジタル

研究開発・
生産

セールス・
マーケティング

財務・会計

○

人事・
人財開発

引頭 麻実

○

○
○

○

八田 陽子

○

デイヴィス・スコット

○

○

藤江 太郎

○

○

白神 浩

○

○

佐々木 達哉

○

○

斉藤 剛

○

松澤 巧

ASV REPORT 2023

法務・リスクマネジメント

○

○

○

○

○

○

○

○

○
○
○

○

○

○

○

企業価値の向上を目指した、社長、副社長へのアドバイザリー・ボードです。メンバーとして外部の先進プロフェッシ
ョナル人財を招聘し、企業価値向上を図ります。

＊各取締役が保有するスキルを最大4つまで記載。保有する全てのスキルを表すものではありません

グローバル

バリュー・クリエーション・アドバイザリー・ボード

選定理由／味の素グループポリシー

土岐 敦司

092

執行役メンバーは、全社最適でリーダーシップを発揮

デジタル

選定理由／DXを通じて市場競争力・

氏名

着実な実行に向けて○

CEOサクセッションプラン
（後継者計画）

指名委員会は、代表執行役社長である最高経営責
任者の人財要件を定め、その人財要件に基づき複数の候補者を選定し、評価について審議した上で、次期最高経営責任者の候補者を決定します。

PROCESS

1

2

3

4

候補者の
育成・評価

新CEOの
人選

現CEOの
評価

現CEOの
退任の判断

対象者は執行役等（社外人財を排除せず）
育成は執行側の責任、評価は指名委員会が実施「CEOの人財要件」に
基づき実施

毎年
社内外の情報を用いて評価を実施

再任の是非の評価を
踏まえて
判断を実施

○
○
○

○

詳しくは「コーポレート・ガバナンスに関する基本方針」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov/main/0/teaserItems1/03/linkList/03/link/principle_J.pdf

ASV REPORT 2023

093

Board of Directors

取締役会における
議論活性化の取り組み
当社の取締役会では、持続的に企業価値を向上させるために議論活性化に向けた様々な取り組みを行っています。
取締役会の実効性評価や一部の議論の内容についてもご報告します。

議論活性化のポイント
Point1

議論の活性化［「７つの重要な経営事項」に関する議論の流れ ］

当社では、①取締役会が重要な経営事項について大きな方向性を示した上で、執行側に権限委譲を行い、②CEO を中心とする執行側が、権限委譲された中でスピ審議ード感を持って業務を執行するとともに、適切なタイミ
ングで取締役会に提案・報告を行い、③取締役会がその執行について監督を行っています。この循環の中で、取締役会と執行側は密に情報交換を行い、緊張感のある信頼関係の下で、両者の役割を適切に果たしていくことにより、持続的な企業価値の向上に努めています。

Point2

報告決議

取締役の多様性
中長期的な企業価値の向上のためには、コンプライア
ンス違反や経営判断の誤りによる企業価値の棄損を避け［「７つの重要な経営事項」］

るとともに、執行側にリスクテイクを促しながら企業価値の向上を図ることが必要です。そのために、取締役会の構成を多様にし、多様な情報・多様な専門知識・異なる価値観等に基づき、様々な角度から審議をし、最善の経営判断を行っています。

2 資本政策、BS最適化、株主還元

Point3

ガバナンス体制の3 意思決定プロセス、
設計・整備・方針・運用「７つの重要な経営事項」の審議の充実化
当社が、中長期的に企業価値に大きく影響を及ぼすと考える「 7 つの重要な経営事項」について、上記の通り、取締役会が執行側に対して大きな方向性を示せるよう、
審議テーマの前後関係、執行側の重要な会議の日程等も考慮の上、年間の審議スケジュールを策定し、各審議事項について、時間、内容共に充実した審議を行っています。
「7つの重要な経営事項」の具体的な中身については、右の表を参照ください。

094

ASV REPORT 2023

企業価値
1 （無形資産を起点としたASV価値創造サイクル）

4 中期ASV経営ロードマップ等の経営計画
5 撤退を含む事業ポートフォリオの再構築
6 大規模なM&A
7 大規模投資

ASV REPORT 2023095

取締役会の実効性評価

中期ASV経営に関連する議論の一部の一環として、毎年取締役会の実効性評価を実施してい当社は、取締役会の「実効性」を、「取締役会が、企業ます。

価値を大きく左右する重要な経営事項を議論・検討し、本年は、１年間を通して新たに策定する中期ASV経営ロードマップに特に重点をおいて取締役会で議論を行ってきました。中期ASV経営、企業価値向上に関連する議論の一端を以下に要約し、紹介します。

大きな方向性を示すことで執行のリスクテイクを促すと実効性評価手法は、毎年改善し続けています。2022

ともに、執行のプロセスと成果の妥当性を検証し、執行

年度は、全取締役に対するアンケートとともに、2021を適切に監督するという目的を、どれだけ適切に果たせ

年度から開始したインタビューの対象者をさらに拡充しているか」と定義の上、ASVの取組みによる独自の価値ました。その結果、アンケートだけでは見出すことが難

創造を通じた持続的な成長を果たすべく、実効性の高い

しかった改善すべき課題を拾い上げ、対応策を取締役会

取締役会を目指して各種取り組みを実施しています。そにて審議し、解決の道筋を作成しました。

［ 2022年度の評価プロセス詳細 ］

バックキャスト視点による中期ASV経営への変革の議論● 当社は、達成可能な目標を立てて着実に取り組むことを得意としてきたが、チャレンジングな高い目標への取り組みが課題である。

● 全体的に現状の延長線上であり、新コンセプトを打ち出し● アンケート● インタビュー

対象者／取締役全員 回答方式／記名方式

聞き手 ： 取締役会事務局

評価項目
（概要）

対象者 ： 取締役会議長、ほかの社外取締役全員、

a：7つの重要な経営事項＊1についておよび取締役代表執行役社長（合計7名・対象者拡大）

b：取締役会の運営について

インタビュー項目 ： アンケートの結果、およびコメントを踏まえて、

c：責務遂行の有効性について

取締役による評価が低かった項目、評価が分散した項目、

d：法定3委員会および重要な会議体について

および論点として指摘する意見が多かった項目を中心に、

e：昨年度指摘された課題項目について

議長および取締役会事務局にて選定しました。

現状とのギャップを明確にすべきである。

＊1 当社取締役会が審議し、執行側に対して大きな方向性を示す事項として当社が定める次の7つの経営事項をいいます。
①企業価値（無形資産を起点とした ASV価値創造サイクル）、②資本政策、BS最適化、株主還元、③意思決定プロセス、ガバナンス体制の設計・整備・方針・運用、④中期経営計画等の経営計画、⑤撤退を含む事業ポートフォリオの再構築、⑥大規模なM&A、⑦大規模投資アンケートおよびインタビューの結果によると、取締役会の実効性については、概ね高く評価されており、継続して実効性の向上に向けた取組みを進めてきた結果であると考えます。2021年度の取締役会の実効性評価において指摘された課題を踏まえ、2022年度に次の通り、実ASV経営の違いを明確化し、周知する必要がある。

● 高い目標を定め、その達成を測るKPIを定め、高頻度で追跡・再評価する手法を導入するべき。事業ごとの積上型からの変更は大きな挑戦であり、積上型からの脱却にはこの手法の導入が肝要。

中期ASV経営に関して、執行側のリスクテイクを促す議論● 執行側は、「リスク」を把握し説明するとともに、実行に向けた「提案」がなされることが重要である。それに対し、
取締役会 両者をどう評価するかが重要である。

● 執行側は、2030ロードマップでチャレンジングなリスク評価の結果● 従 来の中期経営計画とバックキャスト視 点による中期

テイクをして高みを目指そうとしている。実行フェーズでリ
スクテイクできているか、リスクが顕在化した際の対応を含めてしっかりと検討されているか見ていきたい。

● 2030ロードマップは、取締役会が、執行側の背中を押してくれた部分が多いと実感しており、挑戦して行きたい。

● 打ち手の選択肢の幅が大事。提案以外にも選択肢があることでリスクを立体的に議論できる。目的に対して、打ち手の選択肢の幅を広げることがリスクテイクには重要。

効性向上に向けたさらなる取り組みを実施しましたが、今回の実効性評価においてその取り組みが取締役会における審議の充実や監督機能強化に貢献したことを確認しました。ただし、一部の項目では、さらに改善の余地があることも確認しました。これらを踏まえた取締役会での審議に基づき、次に記載の通り取締役会の実効性向上に向けた取り組みを推進していきます。

2022年度に行った実効性向上に向けた取り組み

1 7 つの重要な経営事項の審議のさらなる充実化
本年は、以下に示すテーマを中心に審議を行いました。
特に「中期ASV経営 2030ロードマップ」
について重点的に議論しており、その議論の一部を次頁で紹介します。
● 中期ASV経営 2030ロードマップ● 2030年に目指す株主構成等を含む資本戦略● 2030年のありたい人財資産実現に向けた人事戦略の件● 味の素グループの企業文化変革の取り組み

2 ITガバナンスおよび情報システム体制の有効性の議論の強化および方針の策定
3 取締役会の運営の改善（スケジュール平準化、資料の質の向上等）

2023年度に行う実効性向上に向けた取り組み

1 適切なリスクテイクのさらなる促進
ステークホルダーの声が2 より反映されるようにするための工夫
M&AおよびITガバナンスについての3 審議の充実化

取締役のリテラシー向上施策の4 さらなる充実化

社外取締役連絡会および

5 社外取締役勉強会のさらなる活用

4 指名委員会の運営体制の強化と取締役会への報告の改善
5 社内取締役へのトレーニングの機会のさらなる充実化
6 経営陣の育成プログラムのさらなる充実化

096

ASV REPORT 2023

詳しくは「第8回 取締役会の実効性評価の結果について」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov/main/0/teaserItems1/03/linkList/02/link/Evaluation_J.pdf

ASV REPORT 2023097

業績連動報酬の業績指標

報酬
当社の役員の個人別の報酬等の内容に係る［ 短期業績連動報酬 ］［ 全社業績 ］

全社業績と個人業績で評価され、全社業績と個人業績の評価ウエイ

全社業績報酬額 ＝ 役位別基準額 *1 × 評価指数 *2

トは概ね1：1とします。ただし、取締役を兼任する執行役および執＊決定方針に関する事項は、報酬委員会において決定しています。

かじめ決定された報酬表に基づき決定します。
［ 中期業績連動型株式報酬 ］●

市場水準と比較して十分な競争力のある報酬水準であること。

目標値および評価ウエイトは次の通りです。

●

ステークホルダーに対して、説明可能な内容であり、透明なプロセスを経て決定されること。

中期業績連動型株式報酬の評価指標、評価指標

執行役の報酬

個人別の報酬の額の決定

執行役（取締役を兼任する者を含む）の報酬は、基本役員が担う監督と執行の職責に基づき、役位別に市場

報酬、短期業績連動報酬および中期業績連動型株式報酬水準と比較して十分な競争力のある報酬水準の報酬額をにより構成されます。

設定します。

短期業績連動報酬 ： 単年度の業績目標の着実な達成と適切なマネジメントを促すインセンティブ
中期業績連動型株式報酬 ： 味の素グループの中長期にわたる持続的な業績向上と企業価値の増大を目的としたインセンティブ（連結売上高達成率×2-1）×30％（連結事業利益達成率×2-1）×50％（連結純利益達成率×2-1）×20％

個人業績報酬額は、報酬委員会が個人別業績の評価を決議し、あら味の素グループポリシー（AGP）に沿って、当社の企業価値の中長期的な拡大につながる報酬であること。

基本報酬 ： 毎月、金銭で固定額＊［ 個人業績 ］

役員の報酬決定に係る基本的な考え方●

1 報酬委員決議によりあらかじめ設定された役位ごとの基準額。
2 評価指数は以下の3要素の合計値により算出されますが、それぞれの評価指標の達成率が1.25を上回った場合には、1.25を上限とする。

行役会長については、全社業績のみで評価されます。

経済価値
指標

社外取締役および監査委員会委員たる社内取締役の報酬

社会価値
指標

無形資産
強化指標

目標値

評価ウエイト

ROIC（投下資本利益率）*3*4

FY2023：9.5％
FY2024：10.0％
FY2025：11.0％

40%

相対TSR
（株主総利回り）*5

1

20%

温室効果ガス
排出量削減率Scope1•2：30％削減
Scope3：14％削減

10%

健康寿命の延伸人数

8.5億人

10%

従業員エンゲージメント
スコア *6

80%

10%

グローバル
女性管理職比率35%5%コーポレートブランド価値 *7

1,484百万USD

5%*3 投下資本税引後営業利益率（ROIC）は、以下の算定式に基づき算出します（いずれの数値も連結ベース）。
投下資本税引後営業利益率（ROIC）＝（事業年度の税引後営業利益）÷
｛（事業年度の投下資本＋前事業年度の投下資本）÷2}
投下資本＝親会社の所有者に帰属する株主資本＋有利子負債*4 投下資本税引後営業利益率（ROIC）達成率は、
以下の各年度の加重合算値により算出します。
2023年度実績値÷2023年度目標値×25％
2024年度実績値÷2024年度目標値×25％
2024年度実績値÷2025年度目標値×50％*5 相対TSRは、以下の算定式に基づき算出します。
相対TSR＝(最終事業年度末日の当社株主総利回り)÷
（当社最終事業年度に相当する期間のベンチマークの株主総利回り）*6 従業員エンゲージメントスコアは「ASV実現プロセス」の9設問の平均値を評価し、達成または未達成かを判定します。
*7 コーポレートブランド価値はインターブランド社調べの「Best Japan Brands」を評価し、達成または未達成かを判定します。

社外取締役および監査委員会委員たる社内取締役の報
酬は、基本報酬のみが支払われます。
詳しくは「取締役および執行役の個人別の報酬等の決定方針」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov/main/0/
teaserItems1/03/linkList/04/link/individual%20compensation_J.pdf

報酬の支給割合の決定

基本報酬［ 取締役 代表執行役社長 ］

取締役を兼任する代表執行役社長については、基本報最高の業績評価時

酬、短期業績連動報酬および中期業績連動型株式報酬の支給割合を、業績目標の標準達成時に概ね 30：25：45

標準の業績評価時となるように設定します。また執行役については、概ね
50：30：20となるように設定します（支払割合は、いず
1

最低の業績評価時

1

れも年換算* ）。標準の業績評価時の報酬総額（年換算* ）を指数100とした場合、最高の業績評価時および最低の
業績評価時の報酬総額の指数および各報酬の支給割合は、
右の通りとなります。
*1 年換算とは、3事業年度の中期経営計画期間の終了後に支払われる中期業
績連動型株式報酬を平準化して毎年支払った場合を意味します。

30

38

77

21%

26%

53%

当事業年度における役員の報酬等の総額等は以下の通りです。
［ 取締役（社外取締役を除く）］［ 執行役 ］

8名に対し、504百万円（基本額報酬298百万円、短期業績連動報

18名に対し、878百万円（基本報酬429百万円、短期業績連動報酬

酬115百万円、中期業績連動型株式報酬91百万円)

253百万円、中期業績連動型株式報酬195百万円)

指数合計144［ 社外取締役 ］
7名に対し、106百万円（基本報酬のみ）

指数合計100

30

25

45

30%

25%

45%

30

指数合計30

当事業年度において連結報酬等の総額が1億円以上であった役員は以下の通りです。
報酬等の種類別の総額
（百万円）
氏名

役員区分

会社区分

最高の業績評価時標準の業績評価時

50

45

34

39%

35%

26%

50

30

20

50%

30%

20%

50

指数合計50

指数合計129

藤江 太郎

取締役

白神 浩

取締役

指数合計100

坂本 次郎＊8

報酬等の総額
（百万円）

基本報酬

短期業績
運動報酬

中期業績連動型
株式報酬

味の素
（株）

74

55

28

158

味の素
（株）

50

35

23

109

執行役

味の素
（株）

23

14

10

取締役

味の素ヘルス・アンド・ニュートリション・ノースアメリカ社

49

13

−

［ 執行役 ］

100%

ASV REPORT 2023

中期業績連動報酬（年換算）100%

最低の業績評価時

098

短期業績連動報酬

役員の報酬等の総額等（2022年度）

111*8 坂本次郎氏は、海外グループ会社の社長を兼任しており、日本で勤務した場合に課税されるであろう所得税相当額を調整して報酬等を支給しています。
また報酬等の総額には、海外出向に伴う各種手当、日本および出向先国で課税された所得税相当額に対する補償等が含まれます。

詳しくは「取締役および執行役の個人別の報酬等の決定方針」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov/main/0/teaserItems1/03/
linkList/04/link/individual%20compensation_ J.pdf

ASV REPORT 2023

099

サステナビリティとリスクマネジメント
味の素グループでは、グループ各社およびその役員・する等、マルチステークホルダーの視点でサステナビリ

従業員が順守すべき考え方と行動のあり方を示した味のティと ESG に係る当社グループのあり方を提言する体素グループポリシー（AGP）を誠実に守り、内部統制シ制を構築し、ASV 経営の指針となる味の素グループに

ステムの整備とその適正な運用に継続して取り組むとととっての重要な事項（マテリアリティ）を決定するとともに、サステナビリティを積極的なリスクテイクと捉えもに、サステナビリティに関する取り組み等の執行を監る体制を強化し、持続的に企業価値を高めています。

督します。

持続可能性の観点から企業価値を継続的に向上させる

経営会議は、その下部機構としてサステナビリティ委

ため、サステナビリティ推進体制を強化しています。当員会を設置し、全社経営レベルのリスクと機会を選定・

社のサステナビリティ推進体制は以下の通りです。

抽出し、その影響度合いの評価、施策の立案、進捗管理を行う体制を構築しています。

取締役会は、第二期サステナビリティ諮問会議を設置【サステナビリティに係るガバナンス体制】
監督

諮問

取 締役会
監督

答申

サステナビリティ
諮問会議

報告

経営会議
方針の指示

報告

方針の指示

執行

サステナビリティ委員会
委員長：コーポレート本部長
副委員長：サステナビリティ担当執行役

報告

経営リスク委員会
委員長：コーポレート本部長たる役付き執行役
副委員長：委員長の指名する執行役

サステナビリティ推進部

経営企画部

法務・コンプライアンス部

グローバル財務部

経営企画部

法務・コンプライアンス部

サステナビリティ経営を推進するため、マテリアリテ

経営会議の下部機構として、サステナビリティ委員会

ィに則して、施策の立案、経営会議への提案、サステナと並列で設置され、経営がイニシアチブを持って対処す

ビリティ施策の進捗管理を行います。また、マテリアリ

べきリスクを特定し、味の素グループへの影響評価を実ティに基づく全社経営課題のリスクの対策立案、その進施して対応策を立案します。特定されたリスクをサステ

捗管理に関する事項を行うとともに、味の素グループ全ナビリティ委員会が取り扱う方が実効性高く対応できる

体のサステナビリティ戦略策定、戦略に基づく取り組みと判断された場合は、サステナビリティ委員会に対応を

テーマ（栄養、環境、社会）の推進、事業計画へのサステ委ねる等、サステナビリティ委員会と緊密に連携します。

ナビリティ視点での提言と支援、ESG に関する社内情報のとりまとめを行います。

詳しくは「サステナビリティへのアプローチと体制」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/activity/sustainability.html

内部統制

主要なリスク

当社は、内部統制を経営の重要課題と位置づけ、取締

当社は、ありたい姿の実現や長期視点での企業価値向役会において「内部統制システムに関する基本方針」を上に向けて、当社にとって重要な事項（マテリアリティ）

決議し、内部統制システムの整備・充実に取り組みます。

を設定しています（ P30 ）。マテリアリティに関わるリ

内部統制システムの運用状況とその有効性については、

スクと機会は有価証券報告書（P33）に詳しく記載して毎年内部統制有効性検証会議において検証し、その検証います。また、財務に関わるリスクと機会についても有結果を取締役会に報告します。

価証券報告書（P32）に詳しく記載しています。

詳しくは「内部統制システムに関する基本方針」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov/
main/0/teaserItems1/03/linkList/0/link/Internal%20control_J.pdf

詳しくは「2023年3月期(第145期) 有価証券報告書」をご覧ください
https://data.swcms.net/file/ajinomoto-ir/dam/jcr:c9e6496c-6fa64c21-8d82-70f535887c28/S100R42S.pdf

コンプライアンス

コーポレート本部

食品事業本部

アミノサイエンス事業本部

海外地域本部

企業行動委員会

第二期サステナビリティ諮問会議
2023年4月より第二期サステナビリティ諮問会議とに基づき、マテリアリティの実装、その進捗についての開して、引き続きサステナビリティの観点で味の素グルー

示および対話、それらを通じてステークホルダーとの関

プの企業価値向上を追求するため、その活動を継続しま

係構築を行っていくことについて、取締役会のモニタリす。第二期サステナビリティ諮問会議は、主として投資家ングを強化する視点で検討を行い、取締役会に答申します。

・金融市場の専門家からなる社外有識者4名で構成され、議長は社外有識者が務めています。取締役会からの諮問

当社におけるコンプライアンスとは、法令およびAGPを順守すること、ならびに法令およびAGPの背後にある社会的要請に応えることと捉え、コンプライアンス意識の向上を図り、風通しのよい企業風土を醸成します。

業務運営組織ASV REPORT 2023

経営リスク委員会

事務局

事務局

100

サステナビリティ委員会

詳しくは「第二期サステナビリティ諮問会議」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/activity/framework/advisory_council.html

内部通報制度コンプライアンス意識の向上およびAGPの浸透によ「内部通報に関するグループポリシー」を定め、不正行り、風通しの良い企業風土を醸成するとともに、危機等為の未然防止、早期発見および是正を図るため、内部通に強い企業体質を構築し、経営基盤を強化して企業価値報の仕組みを整備し、内部通報窓口として社内外にホッを向上させます。また、AGPを周知徹底し、危機等に迅トラインを設置しています。受け付けた内部通報・相談

速かつ適切に対応するための諸方策を決定・実施するとの事実関係を調査し、是正措置等の対策を策定し、必要

ともに、コンプライアンス意識の向上のための情報発信に応じて企業行動委員会の審議を経てこれを実施し、そや、コンプライアンス観点での動向把握と対応を検討し、の結果を企業行動委員会に報告します。また、味の素グ

円滑かつ迅速な対応および適切な解決策を実施します。

ループ各社の役員の不正の行為等への触接関与が疑われる場合の専用窓口として「監査委員会ホットライン」を設置しています。
詳しくは「コーポレート・ガバナンスに関する基本方針」をご覧ください
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp_gov/
main/0/teaserItems1/03/linkList/03/link/principle_J.pdf

ASV REPORT 2023

101

役員一覧
取締役
藤江 太郎
取締役
代表執行役社長
最高経営責任者
指名委員

所有する当社株式数 22,100株
取締役会等への出席状況(2022年度)
取締役会100%（13回/13回）/指名委員会 100%（7回/7回）

味の素(株)入社
フィリピン味の素社社長
ブラジル味の素社社長
執行役専務 食品事業本部長
代表執行役社長 最高経営責任者(現職)
取締役(現職)

岩田 喜美枝中山 讓治

所有する当社株式数 14,715株
取締役会等への出席状況(2022年度)
取締役会100%（13回/13回）

所有する当社株式数 1,700株
取締役会等への出席状況(2022年度)
取締役会 100%(18回/18回)/指名委員会90%(9回/10回)
報酬委員会 92%(12回/13回)

所有する当社株式数 600株
取締役会等への出席状況(2022年度)
取締役会 100%(18回/18回)/指名委員会100%(10回/10回)
報酬委員会 100%(13回/13回) /監査委員会100%(10回/10回)【選任の理由】【選任の理由】

企業経営および企業の社会的責任に関する高い見識ならびに女性の活躍支援、ダイバーシティ推進等に関する豊富な経験を活かし、2019年6月に社外取締役就任以来、積極的な発言により取締役会等の議論を活性化していただ
いているほか、2021年6月から取締役会議長としても大いにリーダーシップを発揮いただいています。

グローバルに事業を展開するヘルスケア企業の社長、会長を歴任し、企業経営やガバナンスにおける豊富な経験とヘルスケア分野に関する深い見識を有しています。これらの知見を活かし、取締役会における経営の重要事項の決定および業務執行の監督に貢献いただいています。

取締役
代表執行役副社長
Chief Innovation Officer (CIO)
研究開発統括
指名委員

1986年
2013年
2019年
2021年
2022年4月
2022年6月

味の素(株)入社
味の素アルテア社代表取締役会長
アミノサイエンス事業本部バイオ・ファイン研究所長
執行役専務 CIO 研究開発統括
代表執行役副社長(現職)
取締役(現職)

社外取締役
取締役会議長
指名委員
報酬委員

社外取締役
指名委員会委員長
報酬委員
監査委員

佐々木 達哉

斉藤 剛

土岐 敦司

引頭 麻実

所有する当社株式数 7,837株
取締役会等への出席状況(2022年度)
取締役会100%（13回/13回）

所有する当社株式数 5,900株
取締役会等への出席状況(2022年度) —所有する当社株式数 5,400株
取締役会等への出席状況(2022年度)
取締役会 94%(17回/18回)/指名委員会100%(7回/7回)
監査委員会 100%(15回/15回)

所有する当社株式数 1,100株
取締役会等への出席状況(2022年度)
取締役会 100%(18回/18回)/報酬委員会100%(8回/8回)
監査委員会 100%(15回/15回)【選任の理由】【選任の理由】

弁護士として培った専門的な知識と豊富な経験を有している。2016年6月に社外監査役就任以来、特に企業法務に関する深い見識をもって法令順守等の観点から取締役会等において、積極的に発言いただき、当社における監査機
能およびコーポレート・ガバナンス体制の強化に大きく寄与いただいています。

証券会社やシンクタンクに長年勤務し、幅広い見識と豊富な経験を有するほか、証券取引等監視委員会委員を務められ、その実績・見識は社内外に高く評価されています。2020年6月に社外監査役就任以来、特にガバナンスやリスク管理に関する領域において、大いに貢献いただいています。

松澤 巧

八田 陽子

デイヴィス・スコット

所有する当社株式数 15,470株
取締役会等への出席状況(2022年度) —所有する当社株式数 0株
取締役会等への出席状況(2022年度)

所有する当社株式数 0株

取締役 執行役専務
コーポレート本部長

1986年
2013年
2019年
2022年4月
2022年6月
2023年4月

味の素(株)入社
経営企画部長ブラジル味の素社社長
執行役専務（現職）グローバルコーポレート本部長
コーポレートサービス本部長
取締役(現職)
コーポレート本部長（現職）

取締役
常務監査委員

【略歴】
1987年
2018年
2021年
2023年4月
2023年6月

取締役
執行役常務
Chief Transformation Officer（CXO）

【略歴】

【略歴】

102

白神 浩

【略歴】

【略歴】
1985年
2011年
2015年
2021年
2022年4月
2022年6月

取締役

味の素(株)入社
人事部長
執行役
監査部長
執行役常務
取締役（現職）ASV REPORT 2023

1992年
2005年
2019年
2021年
2023年4月
2023年6月

株式会社コーポレイトディレクション入社
株式会社産業再生機構マネージングディレクター
みさき投資株式会社
チーフデベロップメントオフィサー
アドバイザーCXO補佐
執行役常務 CXO（現職）取締役（現職）

社外取締役
監査委員会委員長
指名委員

社外取締役
監査委員

社外取締役
報酬委員
監査委員

社外取締役
報酬委員会委員長
指名委員

取締役会 100%(13回/13回)
監査委員会100%(10回/10回)

取締役会等への出席状況(2022年度) —【選任の理由】【選任の理由】

国際的な会計事務所における豊富な経験および国際税務等に関する高い見識を有しており、その見識は社内外に高く評価されています。2022年6月に当社社外取締役に就任以来、特に財務・会計に関する領域において、大いに貢献いただいています。

立教大学経営学部国際経営学科で教授を務め、経営戦略による社会価値創造に関する理論と実践に関する高い学術知識、およびCSR、サステナビリテ
ィに関する豊富な見識を有しています。2021年4月から2023年3月まで当社
サステナビリティ諮問会議の議長を務め、マテリアリティに関する取締役会への答申を適切にけん引いただきました。

ASV REPORT 2023

103

執行役

執行役

藤江 太郎

水谷 英一

中村 茂雄

最高経営責任者

財務・IR担当

ラテンアメリカ本部長

白神 浩

スムリガ・ミロスラブ

田原 貴之

Chief Innovation Officer (CIO)

品質保証担当食品事業本部副事業本部長

代表執行役社長

代表執行役副社長

執行役常務

執行役

研究開発統括佐々木 達哉

執行役常務

執行役常務

食品営業統括

吉良 郁夫
執行役常務

執行役専務

アミノサイエンス事業本部

コーポレート本部長

副事業本部長柏原 正樹
執行役

ビジネスモデル変革担当

バイオ・ファイン研究所長

正井 義照
執行役専務

食品事業本部長

川崎事業所長

坂倉 一郎

嵐田 高彰
執行役

経営企画担当

執行役常務

香田 隆之
執行役専務

Chief Digital Officer (CDO)
3

5

4
2

坂本 次郎

栢原 紫野
執行役

ダイバーシティ・人財担当

執行役常務

6
7
1

8

9

10

11

前田 純男
1 藤江 太郎／取締役 代表執行役社長 最高経営責任者
2 白神 浩／取締役 代表執行役副社長 Chief Innovation Officer (CIO)
研究開発統括3 小島 淳一郎／執行役常務 食品事業本部副事業本部長 食品研究所長
4 正井 義照／執行役専務 食品事業本部長
5 香田 隆之／執行役専務 Chief Digital Officer (CDO)

6 斉藤 剛／取締役 執行役常務

Chief Transformation Officer(CXO)

7 前田 純男／執行役常務 アミノサイエンス事業本部長
8 水谷 英一／執行役常務 財務・IR担当
9 森島 千佳／執行役常務 サステナビリティ・コミュニケーション担当
10 佐々木 達哉／取締役 執行役専務 コーポレート本部長  
11 スムリガ・ミロスラブ／執行役 品質保証担当

佐藤 明

株式会社バリュークリエイト
パートナー

並木 将仁

株式会社インターブランド
ジャパン CEO

馬場 渉

森島 千佳
執行役常務

イノベーションによるポジティブインパクト創出
能力を企業の成長戦略に組み込むハンズオン
型アドバイザリーに従事。パナソニックでは気候変動課題解決力を軸としたグループ中長期戦略をまとめた。

森 妹子
執行役

食品事業本部副事業本部長
栄養・加工食品事業部長

食品事業本部副事業本部長
マーケティングデザインセンター長

執行役常務

斉藤 剛

【略歴】

ASV REPORT 2023

小島 淳一郎Mononaware Inc.
CEO

企業価値を創出する経営資産としてのブランドに関して、多くの企業経営者へのコンサルティ
ングと一流メディアでの啓蒙に従事。特に、経営者にとってのブランドのあり方と新しいブランディングのあり方を軸に、ブランディングの概念を次の段階に高めることに注力。

企業価値創造の源泉となるブランドへの取り組
みについて、ブランディングのレベルアップや新
たな取り組み方等の提案。最先端のブランディ
ング方法論の情報提供。海外オペレーション
でのブランド力向上の支援。

岡本 達也
執行役常務

サステナビリティ・コミュニケーション担当【略歴】【並木氏に期待する視点】

北米本部長

柏倉 正巳
執行役常務

アナリストランキング企業総合部門で第1位に選ばれる等高い評価を得る。長期投資、エンゲージメント投資の資産運用会社の立ち上げに参画。現在は無形資産×企業価値をテーマに複数企業の価値創造に伴走。

企業価値創造について、視点と情報の提供、経営メンバーとの対話。投資家視点でIRや資本政策等に関するアドバイス。広い社外ネットワー
クの紹介。経営会議へ異なる視点の提案。

アミノサイエンス事業本部長

食品研究所長【略歴】【佐藤氏に期待する視点】

執行役常務

食品事業本部副事業本部長

バリュー・クリエーション・アドバイザリー・ボード

104

アセアン本部長

リッシュ・マイケル
執行役

アミノサイエンス事業本部副事業本部長
アミノ酸部長

欧州アフリカ本部長

川名 秀明
執行役常務

竹原 修平
執行役

内部統制・監査委員会担当

冷凍食品統括

執行役常務

Chief Transformation Officer (CXO)【馬場氏に期待する視点】
企業価値向上に向けて、グローバルな視点でサステナビリティ、イノベーションに関する取り組
み方の提案。サステナビリティ、イノベーションに関する最先端の動向について情報の提供。

ASV REPORT 2023

105

CHAPTER

業績・会社情報等

09

セグメント別業績レビュー［ 2022年度売上高・事業利益 ］
その他

ヘルスケア等

2,996億円

ヘルスケア等

171億円

調味料・食品

調味料・食品

525億円

829億円

冷凍食品

ヘルスケア等

当セグメントに含まれる主な事業

当セグメントに含まれる主な事業● 調味料 ● 栄養・加工食品● バイオファーマサービス＆イングリディエンツ● ソリューション＆イングリディエンツ（S&I）

事業利益

売上高

1,353億円

13,591億円

冷凍食品

2,672億円

調味料・食品

冷凍食品

7,750億円

2億円

その他 ▲4億円［ 調味料・食品売上高構成比 ］
調味料

S&I

米州

49％

24％

● ファンクショナルマテリアルズ（電子材料等）

14％

2022年度業績概況

2022年度業績概況

2022年度業績概況

全体では増収増益となりました。売上高は、換算為替の影響

全体では増収増益となりました。売上高は、換算為替の影響

全体では増収増益となりました。売上高は、バイオファーマに加え、海外における単価上昇や販売数量増等により、前期や単価上昇等により、前期を上回りました。事業利益は、原サービス＆イングリディエンツ、ファンクショナルマテリア

を上回りました。事業利益は、原材料等のコスト増の影響が材料等のコスト増の影響があったものの、増収効果や換算為

ルズ（電子材料等）等の販売増や換算為替の影響等により、あったものの、換算為替の影響や増収効果等により、前期を替の影響等により、前期を上回りました。

前期を上回りました。事業利益は、増収効果や換算為替の影上回りました。

響等により、前期を上回りました。

［ 売上高・事業利益推移 ］
EMEA＊［ 売上高・事業利益推移 ］

売上高

7％

事業利益

（億円）

7,750

8,000
6,000

事業別

地域別

栄養・加工

日本

アジア

27％

［ 冷凍食品売上高構成比 ］
EMEA＊

6％

日本

地域別

34％

3,000

829

812

2,000

0

FY21

FY20

事業利益

0

FY22

（億円）

120

3,000

2,217

1,982

80

2

0

▲6
FY21

FY20

［ ROIC ］

（%）

（%）

20

6

262

1,000

0

FY20

WACC
5%

FY21

0

FY22

20

18
13.2

0.6
0
WACC
7%

300

（%）

5

3

10

600

525
433

［ ROIC ］

16

10.9

900

2,512

2,000

-40

FY22

（億円）

2,996

40

0

［ ROIC ］

事業利益

2,395

23

-1,000

売上高

（億円）

2,672

1,000
600

12.4

2％

58％

867

15.6

アジア

米州

1,800

2,000

35％

44％

（億円）

1,200

4,000

売上高

（億円）

6,642

6,205

［ 売上高・事業利益推移 ］

10.7
10

▲1.5

WACC
7%

▲4

-3

1.2
0

［ ヘルスケア等売上高構成比 ］
バイオファーマサービス＆イングリディエンツ

24％

EMEA＊

24％

日本

43％

その他

33％

事業別

43％

30％

FY22

FY25

（ASV指標）

FY20

3％

FY22

FY25

（ASV指標）

FY20

FY21

［ オーガニック成長率 ］

（%）

（%）

（%）

14

14

7

アジア

FY21

［ オーガニック成長率 ］

FY22

14

FY25

（ASV指標）

12.4

9.8

8.4

地域別

米州

FY21

0

［ オーガニック成長率 ］

0
ファンクショナル
マテリアルズ

FY20

-6

10,8

7.8
7

4.9

7

▲0.3

0

3.5
▲5

-7

FY20

FY21

FY22

-7

FY20

FY21

FY22

0

FY20

FY21

FY22

＊欧州、中東、アフリカ

106

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

107

10年間の財務データ（単位 ： 百万円）

日本基準

FY2013

FY2014FY2015（単位 ： 百万円）

IFRS

年度 ：

FY2015 FY2016 FY2017 FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

年度 ：

売上高

951,359

1,006,630

1,184,100

売上高

1,149,427

1,091,195

1,114,784

1,114,308

1,100,039

1,071,453

1,149,370

1,359,115

売上原価

635,594

659,509769,230

売上原価

757,135

704,177

720,118

719,299

696,166

665,234

723,472

888,727

売上総利益

315,765

347,121414,870

売上総利益

392,291

387,018

394,666

395,008

403,873406,219425,897

470,387

販売費及び一般管理費

253,957

272,601

323,989

販売費・研究開発費及び一般管理費

295,315

292,701

302,959

301,253

302,191

294,399

305,966

339,372

98,14496,852

95,672

93,237

99,236113,136

120,915

135,341

営業利益

61,80774,51990,880

事業利益*1

営業外収支、特別損益10,754

4,529

9,272

営業利益

99,67883,61778,70653,642

48,773

101,121

124,572

148,928

税金等調整前当期純利益

72,561

79,049100,153

税引前当期利益

98,77886,68480,81954,69848,79598,320122,472

140,033

親会社株主に帰属する当期純利益

42,15946,49563,427

親会社の所有者に帰属する当期利益

71,29253,06560,12429,69818,83759,41675,725

94,065

設備投資50,60250,92758,867

設備投資58,45989,677

79,417

79,632

83,666

91,834

74,102

69,850

減価償却費

45,74643,37650,920

減価償却費及び償却費

50,852

46,27351,78352,48561,986

63,045

66,234

71,8201,273,893

1,350,105

1,426,230

1,393,869

1,353,616

1,431,289

1,457,060

1,511,734

年度末 ：

年度末 ：

総資産

1,093,165

1,255,090

1,262,113

自己資本594,950

669,576

619,872

親会社の所有者に帰属する持分609,486

616,315

640,833

610,543538,975

620,257

686,909768,676

有利子負債
（Net）

10,53843,29943,462

有利子負債（Net）

64,089149,980

156,337

183,297

272,031225,213

212,508

203,722

1株当たり
（円）
：

資産合計

1株当たり
（円）
：

当期純利益

¥68.70¥78.50¥107.90

当期利益¥121.23¥92.81¥105.76¥53.62¥34.37¥108.36¥139.42¥175.97

純資産

1,002.3

1,131.4

1,066.8

親会社所有者帰属持分

1,048.96

1,082.90

1,128.44

1,113.93

983.191,130.82

1,280.50

1,452.24

20.0

24.0

28.0

28.0

30.0

32.0

32.0

32.0

42.0

52.0

68.0

年間配当金
流動性の指標 ：年間配当金
流動性の指標 ：D／Eレシオ*1

0.07

0.13

0.16

ネットD／Eレシオ*2

0.19

0.31

0.32

0.36

0.57

0.44

0.36

0.31

インタレストカバレッジ倍率
（倍）

31.0

50.4

57.1

インタレストカバレッジレシオ
（倍）

58.8

44.0

43.3

38.1

32.6

49.2

45.0

31.4

投資の指標 ：

投資の指標 ：

株価収益率
（倍）

21.2

33.5

23.5

株価収益率（倍）

20.9

23.7

18.0

33.0

58.5

20.9

24.9

26.2

株価純資産倍率
（倍）

1.5

2.3

2.4

株価親会社所有者帰属持分倍率（倍）

2.4

2.0

1.7

1.6

2.0

2.0

2.7

3.2

収益性の指標 ：収益性の指標 ：

総資産当期純利益率
（ROA）
（%）*2

3.9

4.0

5.0

総資産事業利益率（ROA）
（%）*3

7.8

7.4

6.9

6.6

7.2

8.1

8.4

9.1

自己資本当期純利益率
（ROE）
（%）*3

7.1

7.4

9.8

親会社所有者帰属持分
当期利益率
（ROE）
（%）*4

11.3

8.7

9.6

4.7

3.3

10.3

11.6

12.9

0.87

0.87

0.86

資本利益率（ROIC)（%）*5

–

–

–

3.8

3.0

6.9

7.9

9.9

EBITDAマージン
（％）*6

–

–

–

–

–

–

–

15.2

0.91

0.83

0.80

0.80

0.80

0.77

0.80

0.92

効率性の指標 ：総資本回転率（回）*4*1 D／Eレシオ=有利子負債÷自己資本（有利子負債は「有利子負債－現金および現金同等物×75%」で計算）*2 総 資産当期純利益率（ROA）=当期純利益÷期中平均総資産*3 自 己資本当期純利益率（ROE）=当期純利益÷期中平均自己資本*4 総資本回転率（回）＝売上高÷期中平均資産合計

効率性の指標 ：総資本回転率（回）*7*1 IFRS導入時に、経営管理のため独自に定義した利益指標（売上高－売上原価－販売費・研究開発費および一般管理費＋持分法による損益）*2 ネットD／Eレシオ=有利子負債÷親会社所有者帰属持分（有利子負債は「有利子負債－現金および現金同等物×75%」で計算）*3 総 資産事業利益率（ROA）＝事業利益÷期中平均資産合計*4 親 会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）=親会社の所有者に帰属する当期利益÷期中平均親会社所有者帰属持分*5 投下資本利益率（ROIC）＝（事業年度の税引後営業利益）÷
［｛（事業年度の投下資本）＋（前事業年度 の投下資本）｝÷2］（投下資本＝親会社の所有者に帰属する株主資本＋有利子負債）*6 EBITDAマージン＝（事業利益+減価償却費および償却費）÷売上高*7 総資本回転率（回）＝売上高÷期中平均資産合計

108

ASV REPORT 2023

ASV REPORT 2023

109

［ 温室効果ガス排出量削減率（対2018年度スコープ1、2総量 ）＊1 ］

パフォーマンスデータ［ フードロス削減率＊3（対2018年度）］（発生量対生産量原単位）

（%）

（%）

100

［ ROE ］［ EBITDAマージン ］

（%）

約 20

20

18

12.9

75

20

19

50

15

39%

25

25

10

0

0

0

FY22

FY23

（予想）

FY25

FY30

（計画）

FY22

（計画）

［ ROIC（＞資本コスト）］

削減

15.4

FY23

FY25

（予想）

（計画）

（%）

20

100

FY18

15

9.5

FY22

64

61

0

FY30

FY18

FY20

FY21

FY22

99.1

98.9

98.7

98.4

98.6

FY18

FY19

FY20

FY21

FY22

98

98

100

（目標）

（基準年）

［ 水使用量対生産量原単位削減率（対2005年度）］［ 資源化率 ］

（%）

（%）

100

100

75

75
79%

80 %
削減

79%

50

25

25

62*2
0

FY05

FY20

FY21

FY22

0

FY30

（目標）

目標：99％以上維持

25

5［ 持続可能な調達比率 ］［ リサイクル可能なプラスチック＊2比率 ］
FY20

FY21

FY22

FY23

（予想）

FY25

（計画）

FY30

0

FY20

（計画）

FY21

FY22

FY25

（計画）

FY30

（計画）

（%）

100

100

（%）

100
紙

［ オーガニック成長率 ］［ コーポレートブランド価値＊3 ］（%）（百万USD）

15

9.5

1,391

50

52

50

50

48

パーム
油 79

93
84
大豆＊4

71

68

64

25

852

926
780

0

FY19

FY20

FY21

500
▲0.6

FY22

0

FY30

（目標）

FY19

FY20

FY21

FY22

コーヒー豆、牛肉：FY30目標 100％

FY30

（目標）

［ 栄養コミットメントの定量KPI ］
FY21

FY22

FY23

（予想）

0

FY18

FY19

FY20

FY21

FY19比 CAGR：7% ～FY20（実績） FY21（実績） FY22（実績） FY25（目標） FY30（目標）FY22

栄養価値を高めた製品*5の割合

40%

50％

56％

―

60％

栄養価値を高めた製品のうち、「おいしい減塩」「たんぱく質摂取」に役立つ製品の提供

年間
2.8億人

年間
3.2億人

年間
3.4億人

―

年間
4億人

（基準年）

1.07倍*6

1.10倍

―

2倍

460人

2.6万人

5.6万人

延べ10万人―アミノ酸の生理機能や栄養機能を活用した製品の利用機会
従業員への栄養教育*1 測定方法を、「ASV自分ごと化」の1設問から、より実態を把握できる「ASV実現プロセス」の設問項目の平均値へと2023年度スコアから変更する。

*1 SBTi目標に対する実績。

*2 新しい測定方法では75％。

*3 原材料受け入れからお客様納品まで。

*3 インターブランド社調べ。
「Best Japan Brands」
公表数値。

*2 技術的にリサイクル可能なプラスチック。2019年に総量調査を実施、2020年以降のリサイクル可能比率は、国内主要事業部のみ更新。
*4 国内事業向け調達分。

*5 国際公衆衛生の観点から重要な栄養成分の摂取の改善・強化に寄与する、味の素グループの基準を満たす製品。

ASV REPORT 2023

99

50

25
1000

FY22-FY25：5%
FY25-FY30：5% ～

FY20

94

91

1,208
8.8

6.8
5

75

75

1500

10

110

FY25

（目標）

85〜

50

7.9

FY21

78%

80
75

13

FY20

50

約17

9.9

FY30

（計画）

［ 従業員エンゲージメントスコア＊1 ］

（%）

-5

50 %

12.4

5

0

23%

75

50

5

0

13%

50 %
削減

（基準年）

6.9

19%

17

10

10

18%

（%）

15.2
15

100

11%

*6 集計の見直しにより修正。

ASV REPORT 2023

111

グローバルネットワーク

36

EUROPE&
AFRICA
Belgium

France■ 欧州アフリカ本部
ヨーロッパ味の素社
欧州味の素食品社
フランス味の素冷凍食品社

Spain

アグロ2アグリ社

味の素オムニケム社

Polandニュアルトラ社＊2023年4月1日現在

Nigeria
ナイジェリア味の素食品社

British Virgin Islands

ポーランド味の素社
味の素JAWO社

プロマシドール・ホールディングス社

Russiaイスタンブール味の素食品社

ロシア味の素社
味の素-ジェネチカ・リサーチ・イン
スティチュート社

Ireland

味の素グループはの国と地域で事業を展開しています。

Turkey

パリ
シカゴ
東京

バンコク

ASIA
Japan

● 味の素(株)味の素食品北海道(株)北海道味の素(株)日本プロテイン(株)デリカエース(株)味の素エンジニアリング(株)(株)味の素コミュニケーションズ
味の素デジタルビジネスパートナー (株)味の素AGF(株)味の素トレーディング(株)味の素フィナンシャル・
ソリューションズ(株)味の素ベーカリー (株)味の素ヘルシーサプライ(株)味の素冷凍食品(株)味の素みらい(株)味の素ダイレクト(株)川研ファインケミカル(株)(株)J-オイルミルズ
F-LINE(株)NRIシステムテクノ(株)味の素食品(株)味の素ファインテクノ(株)味の素コージンバイオ(株)112

ASV REPORT 2023

(株)かつお技術研究所(株)ジーンデザイン
ヤマキ(株)
味の素構内サービス(株)沖縄味の素(株）China

味の素(中国)社
上海味の素アミノ酸社
上海味の素食品研究開発センター社
上海味の素調味料社
連雲港味の素如意食品社
連雲港味の素冷凍食品社
アモイ味の素ライフ如意食品社
味の素(香港)社
上海味の素貿易有限会社
味の素(上海)化学制品社

Korea

韓国味の素社
味の素ジェネクシン社
味の素農心フーズ社

Taiwan台素社
台湾味の素社

Philippines

Cambodia

フィリピン味の素社
フィリピン味の素フレーバーフーズ社

カンボジア味の素社

Thailandマレーシア味の素社■ アセアン本部
味の素アセアン地域統括社
タイ味の素社
タイ味の素販売社
タイ味の素ベタグロ冷凍食品社
タイ味の素冷凍食品社
味の素ベタグロ・
スペシャリティフーズ社
ワンタイフーヅ社
FDグリーン（タイランド）社

Indonesia

インドネシア味の素社
インドネシア味の素販売社
アジネックス・インターナショナル社
ラウタン味の素・ファイン・イングリーディエンツ社

Malaysia

Singapore

シンガポール味の素社

Myanmarミャンマー味の素食品社

Bangladesh

バングラデシュ味の素社

India

味の素バイオファーマサービス
インディア社
インド味の素社
マルちゃん味の素インド社

NORTH
AMERICA
U.S.A.

■ 北米本部
味の素ヘルス・アンド・
ニュートリション・ノースアメリカ社
味の素アルテア社
味の素フーズ・ノースアメリカ社
味の素東洋フローズンヌードル社
味の素ファインテクノUSA社
味の素キャンブルック社
モア・ザン・グルメ社

Canadaケニー・アンド・ロス社

サンパウロ

LATIN
AMERICA
Brazil■ ラテンアメリカ本部

ブラジル味の素社

Mexico
メキシコ味の素社

Peru
ぺルー味の素社

Ecuador
サパコール社

Vietnam

ベトナム味の素社【 記号の説明 】 ● 味の素（株）本社■ 地域本部ASV REPORT 2023

113

会社情報／株式情報／株価推移

外部評価／情報体系

2023年3月31日現在［ 株式分布状況（所有者別）］
社名

味の素株式会社

創業年月日

1909年5月20日

資本金79,863百万円

従業員数

連結34,615名、単体3,335名

事業年度

4月1日から翌年3月31日まで（定時株主総会 ： 6月）

本社所在地〒104-8315
東京都中央区京橋一丁目15番1号
TEL ：（03）5250-8111（代）

個人・その他

15.9%

外国法人・外国人

30.6%

事業会社等（その他の法人）

3.1%

金融商品取引業者

1.7%

発行済株式の総数

529,798,154株

株主数

118,147名（前期末比2,474名減）

上場証券取引所

東京証券取引所（証券コード： 2802）

株主名簿管理人

三菱ＵＦＪ信託銀行株式会社

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人［ 株価パフォーマンス
（10年間）］
味の素（株）日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

100,279

18.93

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

42,182

7.96

JP MORGAN CHASE BANK 385632

28,022

5.29

第一生命保険株式会社

26,1994.95

日本生命保険相互会社

25,7064.85

明治安田生命保険相互会社

11,362

2.15

STATE STREET BANK WEST CLIENT‒TREATY 505234

8,257

1.56

株式会社三菱UFJ銀行

8,162

1.54

JP MORGAN CHASE BANK 385781

6,363

1.20

損害保険ジャパン株式会社

6,282

1.19

最高値
（円）

FY
2012

250.00200.00150.00

最安値
（円）

1,416

年度末
（円）

1,018

1,415

20.0%

2013

1,594

1,236

1,475

28.2%

2014

2,782.50

1,443.00

2,634.50

26.2%

1,925.00

19.2%

0.00

2018

2,188.00

1,624.50

1,769.00

25.4%

2019

2,088.00

1,626.00

2,010.50

26.1%

2020

2,527.50

1,694.00

2,265.50

28.9%

2021

3,656.00

2,135.00

3,475.00

24.9%

2022

4,634.00

2,879.00

4,606.00

25.9%2022 ／3

2023 ／3

1,853.00

2021 ／3

2,543.50

2020 ／3

20172019 ／3

50.00
2018 ／3

28.2%

2017 ／3

33.6%

2,196.50

2016 ／3

2,539.50

2,020.00

2015 ／3

2,404.00

2,702.50

2014 ／3

3,161.002016

2013 ／3

2015*2 数値は標準偏差。

3年

累計／年率

114

累計

5年
年率

● MSCI Global ESG Leaders Indexes

2010年より連続選定

外部からの評価・表彰 https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/esg/sri/2022.html

累計● CDP2022年度● 第4回ESGファイナンス・アワード・ジャパン● IR優良企業賞2022● 証券アナリストによるディスクロージャー「気候変動Aリスト(最高評価)」● 健康経営優良法人2023（大規模法人部門〜ホワイト500 〜）● PRIDE指標2022（ゴールド）● 令和4年度「なでしこ銘柄」「環境サステナブル企業部門」【環境大臣賞】
金賞● GPIFの国内株式運用機関が選ぶ「優れた統合報告書」

優良企業選定食品部門「ディスクロージャー優良企業」、
個人投資家向け情報提供部門「ディスクロージャー優良企業」［ 関連資料 ］● DX銘柄2023［ 関連資料体系図 ］

ASVレポート2023（発行日：2023年8月末）

https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/activity/ir/

財務情報

味の素グループ

ASVレポート2023
統合報告書

有価証券
報告書

ASVレポート編集部
2030 年

味の素グループは
どうなる？

味の素
（株）
経営企画部、グローバル財務部、グローバ
ルコミュニケーション部、（株）
マガジンハウス、（有）nendo、（株）
バリュークリエイト、（株）
ブレーンセンター

味の素グループ サステナビリティレポート（発行日 ： 2023年9月末）
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/databook.html

IR Data Book（発行日 ： 2023年6月末）

https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/guide.html

有価証券報告書（発行日 ： 2023年6月末）

https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/securities.html

コーポレート・ガバナンスに関する基本方針（更新日 ： 2023年６月末）

ASVレポート

中長期
視点

実績

サステナビリティ
レポート
ESG・サステナビリティ
WEBサイト

非財務情報

https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp̲gov/

コーポレート・ガバナンス報告書（発行日 ： 2023年6月末）

https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/strategy/corp̲gov/

10年
年率

累計

main/0/teaserItems1/03/linkList/01/link/Governance2023̲J.pdf

年率

味の素（株）

34.5%

137.2%

33.4%

151.0%

20.2%

251.0%

13.4%

TOPIX

5.8%

53.4%

15.3%

31.8%

5.7%

142.1%

9.2%

TOPIX食料品

16.9%

29.1%

8.9%

9.1%

1.8%

105.2%

7.5%

ASV REPORT 2023

2011年より連続選定

main/0/teaserItems1/03/linkList/03/link/principle̲J.pdf［ トータル株主リターン（TSR）］
1年● MSCI Global SRI Indexes

2004年より連続選定

2014年より連続選定

ボラティリ
ティ＊2

100.00*1 2013年3月末日の終値データを100とした配当込みの株価指数の推移。

● FTSE4Good Global Index● Dow Jones Sustainability World Index

味の素グループ ASVレポート2023

350.00300.00

SRIインデックスへの組み入れ https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/esg/evaluation.html

持株数（千株）持株比率（%）［ 年度ごとの株価推移 ］（Index*1）［ SRIインデックスへの組み入れ ］［ 主な評価・表彰 ］

株主名

1,000,000,000株

TOPIX 食料品

48.6%

［ 大株主 ］

発行可能株式総数

TOPIX

金融機関

中期ASV経営 ２０３０ロードマップ（公開日 ： 2023年2月28日）
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/
strategy/managementplan.html

ASV REPORT 2023

115