Our
Value,
Our
Process

鹿島は建設事業を軸にして、自らが事業主となる開発事業をもう一つの軸としてきました。
中長期を見据えて、建造物のバリューチェーン全体を捉え、事業領域に厚みを持たせ地理的な拡大も目指しています。
自らの価値創造プロセスで、各事業部門が国際競争力を保持し、より高度で多様なサービスを提供する創造的な企業グループとして持続的な成長を追求しています。

鹿島グループの価値創造
これまで「鉄道の鹿島」「土木の鹿島」、
そして幅広い実績を経て「超高層の鹿島」「原子力の鹿島」と冠を持った称され方をしてきました。
面的な広がりと事業軸の多様化を図り、新たな歴史を刻んでいきたいと考えています。
そのために重要な価
値創造の源泉は技術と人材であり、技術開発と人材育成を積極的に進め、建造物に関わる全般的なソリューションを提供する企業グループとして進化を目指しています。

進取の精神で技術開発を推進
鹿島はこれまで時代を先駆けたプロジェクトに携わり、その実現に向けた研究技術開発を進めてきました。
そこにある進取の精神が、受け継がれて現在に至っています。時代の変化
や社会のニーズに応じて事業領域が変遷し、鹿島が取り組む
社会課題や未来に応じた戦略的なテーマ選定の元、技術開発を進めています。

人材を最大の資産に鹿島は、従業員を重要な資産であり、大切なステークホ
ルダーと考えています。性別や国籍、宗教等の違い、障がいの有無等の属性の違いだけでなく、育児や介護による働き方の多様性や雇用形態の違いを認め合いながら、一人ひとりを活かしていく企業グループであるよう努めています。
また、
日本国内の拠点に加えて、
アメリカ・アジア・オセアニア・
ヨーロッパに現地法人を構え、様々な国籍のローカルスタッフが在籍し、地元に根ざした事業展開を進めています。

20

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201721

鹿島の持続的な成長を追求する
鹿島は中期経営計画の中で、人口減少・財政制約、あるいは建設事業における競争力強化

新設需要から維持補修へのシフトといった建設事業を取り建設業界では、技能労働者の高齢化に加え、今後、団塊世巻く状況変化に対応すべく2020年度までの方向性を示し

代の大量引退に伴う深刻な労働力不足が懸念されています。

ています。2020年度以降も持続的な成長ができる企業グ

そのため技能労働者を確保して熟練技能の維持・継承を進

ループであるためには、コア事業である建設事業におけるめ、将来の担い手確保を進めています。
建設産業は労働集約

競争力強化と市場や社会の変化に柔軟に対応できるバラ型産業とされてきましたが、労働力の確保を進めつつ、より少ンスのとれた事業展開を図り、さらに経営基盤の強化が不ない技能労働者で施工を進められるような体制やそのために可欠です。

必要な技術開発が不可欠です。

土工事の基本作業の自動化に成功 ―― 運搬・荷下ろし・敷き均し・転圧 ――

GNSS機器

制御PC

人感センサ

GNSS機器

人感センサ

GNSS機器

制御PC

人感センサ

制御PC

機械化や自動化施工など機械を用いることによる作業効率の向上、
プレキャスト化やユニット化による現場作業の低減、

汎用ダンプトラックにGPS機器・制御PC等を搭載

ICTブルドーザに自動化機器・装置等を搭載

汎用の振動ローラに自動操舵装置・制御PCを搭載

更にはIoTやAIを用いた施工方法の変革などを進めることで鹿島の建設事業における競争力強化につながります。

鹿島の土木部門では、従来の発想にとらわれない技術開A4CSEL®（クワッドアクセル）

発を進め、生産性の向上、施工の合理化、安全性の確保に

従来のリモコン等による遠隔操作とは異なり、人が取り組んでいます。
そのひとつが次世代の建設生産システム

タブレット端末で指示を出すと複数の建設機械が自律的に作業を行うシステム「A4CSEL®」（クワッドアクセル）。汎用の建設機械に計測装置や制御ＰＣを搭載して自動化し、一人が複数台を同時に稼

機械化や自動化施工の取組み

働させる新たなシステムを確立しました。
建築部門は共通のICTツール導入によって、現場運営の効率化・標準化を図るなど、建設現場での作業のあり方改革を目指しています。
その一つとして、柱や梁の鉄骨の溶接作業に関して、「汎用可搬型溶接ロボット」
を用いた施工方法の確立に取り組んでいます。
実証実験等を進めたうえで、
2現場で適
用し、
作業終了後の検査では熟練溶接技能工と同等の結果となりました。
溶接技能工は高い技量を求められるとともに、資格取得条件が厳しいことから今後不足が予想されています。
この溶接ロボットを操作するオペレータを育成するために、グ
ループ会社の鹿島クレスに溶接事業部を発足させました。
今
後オペレータの育成を進め、予想される溶接技能工不足に対応するとともに、操作技量の安定化と品質の向上を目指して
います。

22

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201723

多能工育成の挑戦

担い手確保に向けて
現在、内装工事や設備工事は複数の専門技能者が連携

建設現場の根底を支える「次世代の担い手確保」
は、
鹿島

働いた日数に応じて直接手当を支給する優秀登録職長手当して進めており、施工時は工種ごとに技能者が必要です。
こだけでなく協力会社を含めた喫緊の課題です。
施工の省力化制度「（通称）
鹿島マイスター」
を運用しています。
これにより、

れら一連の作業を一人で進めることができれば、作業間のや合理化を進め、
建設現場のあり方を抜本的に見直すととも施工のキーマンとなる職長に、長く鹿島の現場に従事してもら

無駄が減り、作業の効率化に直結すると考えられ、多能工のに、積極的な担い手確保を進めることが、自らの建設事業におえるよう図っており、
2016年度・2017年度と支給額を増額す

育成に着手しました。内装工事、設備工事に関して、それぞける競争力向上につながります。鹿島では、2014年度から、るなど、制度の充実を図っています。

れ鹿島フィット、
クリマ・ワークスをグループ会社として設立

協力会社組織である「鹿島事業協同組合」と連携し、人材のし、多能工化に挑戦しています。
グループ会社で技能者を育確保・育成・支援のための取組みを強化しています。

成し、この施策が実用化すると、少ない人数で、手待ちのな

鹿島事業協同組合は、厚生労働省に無料職業紹介事業のい作業が可能です。今後都内現場で実際に作業を進めなが届出を行い、組合員各社における技術者・技能労働者の採用

ら、施工方法や新たな技術開発など新たな姿を追求してい活動を支援しています。
その一環として、若年層をターゲット

きたいと考えています。

にした求人情報ページを設けたり、職種別パンフレットやＤＶ
Ｄを作成したりして、建設業界への興味や関心、理解を深めてもらう活動を積極的に進めています。
また、
2015年度から主要な協力会社を中心に当社の現場で活躍する技能者と施工のキーマンである職長の中で、特に優秀な方々を「鹿島マイスター」
として登録し、鹿島の現場で

24

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201725

経営基盤の強化

ワーク・ライフ・バランスの推進

鹿島グループの持続的な成長を図るうえで、経営基盤の強ダイバーシティへの取組み

社員一人ひとりが仕事と生活の充実を図ることは、
仕事へ

また、
男女共同参画の観点から、男性の育児参加も推進し化が不可欠です。
注力すべき分野をESG（環境・社会・ガバナ

鹿島は、女性技術者と管理職を2014年から５年で倍増、のモチベーション向上につながり、ひいては企業全体の生産ており、育児フレックス短時間勤務制度を利用する男性社員

ンス）の観点から見直し、次期中期経営計画で定めていきま

10年で3倍にすることを目標にしています。
その達成のため、性向上にもつながります。鹿島は、女性に限らずすべての社が増加しています。
さらに、2017年1月から育児休業についすが、大きな課題の一つは「働き方改革」です。
社員のワーク・「女性活躍推進法に基づく第１回行動計画」では、総合職

員が、育児や介護などさまざまなライフイベントを迎えても安て最大20日まで有給化しました。育児や介護など生活環境

ライフ・バランスの推進や働きやすい職場環境の整備などは採用に占める女性比率を20％以上として、定着を図るととも心して働き続け、活躍できる職場環境の整備や制度の拡充の変化に対応できる働きやすい仕組みを設け、より活力ある

これまでも取り組んできましたが、鹿島の現場で働く人々も含に、
女性管理職の倍増を目指しています。

に取り組み、
ワーク・ライフ・バランスの充実を図っています。

職場環境を追求していきます。

めた労働環境に踏み込んだ取組みを進めています。
また、今後の事業展開を見据えた人材育成や、
これまでにないテーマでの技術開発などを進め、経営基盤の強化を図っていきます。

ボランティア活動への支援や、育児・介護休業制度の充実

新卒採用における女性数に加え、休暇取得推進やノー残業デーの推進など、
仕事と生（各年度４月1日時点）

活の両立支援を強化してきました。
小学校４年生始期まで利用できる育児フレックス短時間勤務制度や介護のために最4341「鹿島働き方改革」の推進

大約１年間休める諸制度を設け、育児や介護に直面する社

2017年4月から「鹿島働き方改革」
を掲げており、鹿島社

2016

員と協力会社の双方にとって魅力的な職場環境を実現するな労働環境を確保したうえで、現在と同水準以上の収入を得られることを目指すと、重層下請構造や賃金体系など、業界全体で取り組まなくてはいけない課題が多く出てきます。

います。

18

ために必要な施策の検討を始めています。鹿島の現場や社員の休日を確保するだけでなく、協力会社の働き手も同様

員が状況に合わせた働き方の選択ができるようサポートして

2017

2015
2017年4月1日時点において、鹿島（単体）の新入社員は207名のうち女性が43名で、出産前後研修20.8％となりました。

女性管理職の推移

これらの解決のプロセスには、建設現場での物づくりのプロ（各年度3月31日時点）
女性管理職

セスや、生産体制のあり方の見直しが伴うものと考えられます。真に魅力ある産業への変革が進めば、次世代を担う若年2016

層に建設業を進路の選択肢に含めてもらうことにつながりま

2015

す。
「働き方改革」と「担い手確保」
は切り離せない課題と捉

2014

女性総合職

73
63
53

えています。

285
247
241

人事データ（単体）（年度）（各年度3月31日時点）

2014

2015

7,546

7,527

7,611

再雇用者

908

921

1,102

障がい者雇用率（%）

2.25

2.19

2.11

離職率（%）

3.7

3.7

3.0

従業員

2016

出産・育児

2017年3月に、ダイバーシティ経営の推進とワーク・ライフ・バ
ランスの充実へ向けた様々な取組みが高く評価され、経済産業

TOPICS

省が、ダイバーシティ経営によって企業価値向上を果たした企業を表彰する「平成28年度

新・ダイバーシティ経営企業100選」に選定されました。
これからもすべての社員にとって働きやす
い環境の創出に努め、誰もがその能力を最大限発揮し輝き続け

育児休業取得者

28

34

39

配偶者出産休暇取得者

100

115

112

看護休暇取得者

96

86

93

男性育児フレックス短時間勤務制度利用者

23

33

41

介護休業取得者

100

介護休暇取得者

24

22

22

10

12

17

42.5

39.6

49.5

介護

ボランティア休暇制度取得者
有給休暇取得率（%）

られる職場環境づくりを進めてまいります。

26

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201727

持続可能な社会の構築に寄与する
鹿島が関わる建造物は世代を超えて使い続けられるもの

環境と経済が両立する持続可能な社会を目指すであり、竣工までのプロセス、その後の維持管理、
メンテナ

建設業は社会基盤の提供を通じて将来にわたる社会の姿

ンスについても中長期の観点で十分な配慮と責任を持ってに大きな影響を持つ産業です。
鹿島は「100年をつくる会社」

関わり、社会全体の付加価値向上に寄与することが鹿島グとして、自らの事業活動における環境負荷軽減とともに、提供

ループの使命だと考えています。

する社会基盤の環境共生化を図りつつ、持続可能な社会の社会や顧客からの要請を捉えると同時に、持続可能な社会実現に向け先導的な役割を果たそうと考えています。

ものとの2面で構成しています。
また、取組みの核となる活動を抽出したうえで、
定量的な到達点を「ターゲット2030」
とし
ています。

の構築に寄与することが、鹿島グループの持続的な成長に
つながります。

鹿島環境ビジョン トリプルZero2050
鹿島環境ビジョン

建設プロジェクトでは、計画段階から建設のプロセスに至るまで、どの段階においても環境保全と環境創造の観点がトリプルZero2050

鹿島は「社業の発展を通じて社会に貢献する」
ことを経営不可欠です。
そのため、鹿島は2013年から環境と経済が両Carbon

理念に掲げており、
これは事業活動を通じて良質なインフラ

立する持続可能な社会を目指す「鹿島環境ビジョン トリプル

や建物・サービスを提供し続けることで価値創造を進め、そのZero2050」を掲げています。
これは、持続可能な社会を「低

結果、社会の付加価値を高めていくことを意味します。
「鹿島炭素」「資源循環」「自然共生」の3つの視点で捉え、2050年

グループのCSRの枠組み」の下、安全で安心、
快適な社会のまでに達成すべき将来像を「Zero Carbon」「Zero Waste」

構築に寄与することが鹿島の社会的責任と自負しています。

「Zero Impact」と表現したもので、自社の事業活動で負荷

また、事業活動を行うにあたって、各拠点・現場は地域社会軽減できるものと、社会や顧客への提案を通じて実現可能な

社会的責任の遂行（CSR）

Zero

自社活動と
提供する建造物からのCO2 排出ゼロ

低炭

Zero

Waste

資源の循環利用と建造物の長寿命化による
廃棄物ゼロ

Zero

Impact

自然・生物への影響抑制と新たな生物多様性創出
によるインパクトゼロ

素

自然

資源循環

共生

との関わりが大きく、その地域の一員としての活動も重要な
コミュニケーションです。
また、近年、日本国内では地震や水害といった人々の生活基盤を揺るがすような自然災害が多く発生しており、
防災・減災に技術立社として携わることも大きな責務です。
事業を通じて社会的責任を遂行するとともに、
自トリプルZero2050

らが持つ技術や人材、拠点やネットワークなどの強みや知見目指す社会

トリプルZero2050

ターゲット2030を活かして、災害復旧活動、地域貢献活動、環境保全活動、低炭素社会
温 室 効 果ガスの人 為 的 排出量と地球の吸収量がバランスする社会

Zero Carbon
自社の事業活動に起因するものだけでなく、提供する建造物から排出される温室効果ガスも含めた“Zero Carbon”を目指す。

設計
ZEB（ゼロ・エネルギービ
ルディング）2020年実現、
2025年技術汎用化、2030年広範に普及

次世代教育を通じた社会課題解決にも取り組んでいます。
鹿島グループのCSRの枠組み

施工
排出原単位1990年度比35％削減※総量では65％削減に相当

鹿島グループの発展

社会の発展

CSRの目的

持続可能な
社会の実現

良質なインフラや
建物・サービスの提供

コンプライアンスの徹底

28

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

地域社会との共生

地球環境保全と環境創造

Zero Waste
建設廃棄物のゼロエミッション化とともに、サスティナブル資材の活用、建造物の長寿命化により建設事業での “ZeroWaste”を目指す。

自然共生社会
自然・生物に対する負荷が少な
く、そこからの生態系サービス
を持続的に享受できる社会

Zero Impact
建設事業における自然・生物への影響を抑制し、新たな生物多様性の創出・利用を促進することで、建設事業全体で“Zero Impact”を目指す。

建設廃棄物最終処分率 0％
主要資材での再生材利用率
60％以上

●
●

主要資材（鋼材、セメント、生コン
クリート、砕石、アスファルト）

共通基盤研究技術開発●社内外への積極的な情報提供●

CSRの基本

５つの要素
働くことに誇りを持てる会社

資源循環社会
良質なインフラ資産を基盤に
サスティナブルな資源で更新されゼロエミッションが進展した社会

有害物質の管理：
予防的対応の徹底（特に汚染土壌、石綿）、化学物質等の管理徹底●

ステークホルダーとのコミュニケーション

生物多様性創出プロジェクトの推進●生物多様性ネットワークの拠点（コア）となる良質プロジェ
クトを社会に蓄積●

KAJIMA CORPORATE REPORT 201729

高い環境性能の建物を追求する挑戦
鹿島は、自社ビル等の不動産開発において、様々なテーマを持って計画・設計・施工と進めています。2012年に竣工した超高層賃貸オフィスビルの「Akasaka K-Tower」
では、運用段階におけるCO2排出量40％削減を目指して計画しました。庇効果のあるアウトフレーム構造に加え、空調や熱源、照明の制御システムを適用し、最先端の省エネルギー・CO2削減技術を導入するとともに、CO2排出量削減を目的とする
ビル入居者向けの説明会の開催などを行い、ハードとソフトの両面で環境負荷低減と快適な執務空間の実現を目指しています。
その結果、2016年度の東京都「温室効果ガス排出総量削減義務と排出量取引制度」
において、「トップレベル事業所」に認定されました。
Akasaka
K-Tower

TOPICS
また、
2016年に竣工したKTビルにおいては、
設計段階から
コスト合理性に配慮しながら新たな省エネ制御技術を導入
し、施工段階では様々な省力化施工に取り組みました。
その結果、BELS（建築物省エネルギー性能表示制度）
の新基準
において、
54％の省エネを達成して、国内オフィスビルで初めて「ZEB Ready」（ZEBを見据えた先進建築物）を実現しました。
鹿島では2020年にZEB（ゼロ・エネルギー・ビルディング）の第１号実現を目指しており、自社不動産を用いた計画・設計・施工・運用の各段階における取組みのメニュー化を進め、ZEB実現に着実に向かっていきたいと考えています。
また、個別の建造物の徹底した省エネに加えて、複数の建物や街づくり全体を捉えた環境への取組みにも注力しており、新しい技術開発や異業種とのアライアンスでより高度な持続可能性を追求していきます。

ブルーベリー園でヒツジによる除草を行う

地域や異業種とのネットワークで挑む
現在鹿島は、北海道鹿追町にある家畜バイオマス由来の

鹿島は、地産地消の水素エネルギー社会の実現に向けて水素製造供給施設「しかおい水素ファーム®」において、エ経験を積むことで未来への可能性を検討していきたいと考

ア・ウォーター株式会社などとともに水素サプライチェーン

えています。

実証事業に参画しています。
これは、環境省が進める「地域
連携・低炭素水素技術実証事業」の一つで、地域の再生可

また、東京都狛江市では、鹿島と狛江市によって設立され能エネルギーや未利用エネルギーを活用して、水素を精製、た「狛江版CSA発足準備協議会」が主体となり、2015年か

製造、貯蔵、輸送、供給、利用するという一貫した水素エネル

ら２か年、「狛江版CSA※1」に取り組みました。
これは、
国土交

ギーのサプライチェーンを実証することを目指しています。

通省「都市と緑・農が共生するまちづくりに関する調査」に提家畜ふん尿のメタン発酵施設からバイオガスの供給を受け、案し、採択されたもので、市内の小学校や飲食店、行政施設

施設敷地内で水素ガスを製造し、純水素型燃料電池用のエの協力のもと、ヒツジによる除草管理、循環型ミミズコンポス

ネルギーとして利用されたり、貯蓄用カードルで畜産農家やト、コーヒーかすを利用したヒラタケ栽培、
アドプト緑化※2で近隣施設に水素を運搬し、電気と温水を供給したりするもの

収穫したホップでの地ビールづくりなどを実施し、市民参加です。

型の農業と循環型まちづくりに取り組むものです。
持続可能な社会を追求し、建設業だけでなく、まちづくりの観点から地域との連携を高めることも、鹿島ならではの取

KT ビル

CASBEE（建築環境総合性能評価システム）2014年版（新築）においてSクラス、BEE（環境性能効率）＝8.1の国内最高スコア（認証期限が継続している建造物のうち）
と
なった

30

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

組みにつながると考えています。

※1 地域に支えられた農業(Community Supported Agriculture)※2 市民参加型の緑化

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

31

対談

これからの
鹿島の
あり方とは
代表取締役社長

社外取締役

押味 至一

坂根 正弘

2015年6月に社外取締役３名を迎え、２年が経過しました。今回は、坂根正弘社外取締役と押味至一代表取締役社長が、鹿島の現状と課題やこれからの鹿島のあり方について意見を交わしました。

２年間を振り返って
押味

社外取締役にご就任いただいてから2年が経ちました。
まずご感想からお聞かせいただけないでしょうか。
坂根 私が長年いるコマツでは、約２０
年前に社外取締役を招聘し、私自身も今まで５社で社外取締役を務めてきました。
この２年間、私は常に本音で話をさせてもらいました。鹿島にとって私た
ちが初めての社外取締役ですが、コマツでの経験からも、社外取締役の意見というのは、内部では気付かない部分
や、時には踏み込みづらい部分にも及

32

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201733

設業は現場によって与条件が全く異な
るうえ、技能労働者の雇用形態も様々なため、現場を閉所しても、休暇を取るのではなく他の現場で仕事をしている
ぶからこそ意義があると考えています。

状況が多く見られます。
そのような現状

押味 そうですね、
取締役会のみならずに対して鹿島はどうすべきかを考えた

経営幹部に対する講演会なども行って訳ですが、まず全ての現場所長に対しいただき、改めて勉強し直すと同時に、て、自分の現場の課題を洗い出し、協私自身多くの刺激を受けています。

力会社と膝詰めでその現場に合った解

坂根

私たちが就任した頃から鹿島を決策を検討してもらうことから始めまし

始め建設業界の業績は大きく好転した

た。休暇取得と所得維持の両立というわけですが、
この急変には驚きを感じま

課題に限らず、現場を移動する際に生した。要因をしっかり把握できているの

じる
「空き」
を無くし、
仕事に継続性を持かが大きな焦点だと思っています。
真のたせるための調達部署のフォロー等、

理由が追求できていないと、またどこか踏み込んだ検討が必要だと考えていまで業績が悪化したり、大きなチャンスをす。
稼働中の全ての現場で「現場のあり逃したりしかねません。

方」
をどうするか考え、次世代の担い手

押味私が社長に就任する直前は大確保に向けた魅力的な建設現場を創り

変厳しい時期でした。建築管理本部

出そうというのが「鹿島働き方改革」の長・関西支店長だった頃ですが、当時の目指すところです。

問題点がどこにあったかというのはかな

坂根

り明確だと思っています。同じことを繰

魅力的な建設現場を創り出そう

り返さないようにするためにも、見積りの仕組みなど自らのあり方を考え直す必志向に移ってきたなという印象を持っすれば決議ばかりになりがちです。鹿

要があると考え、取り組んできました。

ています。海外における開発事業案件

島は支店経営がしっかりと構築されて坂根

市場については、
やはり需給問が成長していることも背景にあるので題が根底にあるのだろうと思います。今というのが「鹿島働き方改革」の鹿島だけが現在の下請構造から脱却することはできないでしょうから、そこで大切なのは、協力会社との関係性だと思います。
コマツでも協力会社との結束は非常に大切にしています。鹿いますが、トップダウンの部分は、通常

目指すところです。

しょう。私は常々グループ全体で考えるのオペレーションと分けて進める必要

押味

することが、業界での優位性にもつながは技能労働者不足によって労務単価

よう申し上げていますので、これは良いがあります。
例えば経営資源をどこに集るのではないでしょうか。

が上昇し、ともすれば業績へ悪影響を方向ですね。

中させていくか、海外への投資ではどこ

押味与えるリスクを上手くコントロールでき押味に集中するかというような、
いわゆる「戦

かなものにするために、E賞、マイスター

たことが、数字に結び付いているのでかがでしょうか。

略」の部分をもっと討議すべきだと思い

働き方改革を同じくして考えなければ、続かないと思っています。
もともと鹿島制度などを設け、鹿島事業協同組合としょう。
ただ、私には顧客志向が強すぎ

坂根

私が社外取締役となった会社ます。
今であればまさに「働き方改革」
や本当の改革はできないと思っています。

自身が一気通貫でやっていた、かつて

様々な取組みをしていますが、社会保るようにも感じられます。企業としてあでは、必ずお願いしていることが２つあ「協力会社との関係」などですね。企画

坂根 とても大事なことですね。
他のゼの時代の経験やノウハウがあったから険や育成制度など課題はすべてつなる限り、株主や株価にもう少し敏感になります。一つは取締役会の冒頭で、まず段階で討議事項としてもらうことが大ネコンと異なる鹿島の特色を出すためこそ、これまで請負形態でマネジメント

がっているので、次の中期経営計画のり、仕事のあり方を考えていくべきではは社長から特にバッドニュースを含め切だと考えています。

にも、将来にわたった議論が欠かせまができたのでしょう。
しかし時代の変化

柱の一つにするつもりです。今をチャンないでしょうか。

た近況報告をしてほしいということ。
そ

押味

坂根取締役からは、これまでもせん。下請けへの発注というのは、
自動とともに限界が近づいており、今ここでスと捉え、お互いに知恵を出し合い、挑

押味 この2年間で感じた変化はござ

してもう一つは、取締役会では討議に建設業特有の重層下請構造について

車業界をはじめ、他の業界でもあるわけ

鹿島が率先して、働き方改革も含めた戦していかねばならないと思っていまいますか。

注力してほしいということです。会社のご意見をいただいています。今回私たですが、建設業はその代表格でしょう。

ゼネコンのあり方を考える時期に来てす。
また、鹿島が新たなことに取り組め

坂根

就任当時は非常に単体志向が意思決定プロセスには報告、討議、決

ちは「鹿島働き方改革」を掲げていますこれまでは成り立ってきたかもしれませいるのではないでしょうか。

ば、横のつながりで波及してくることも強いと感じていましたが、少しずつ連結議という一連の流れがありますが、ともが、鹿島の現場のあり方と協力会社のんが、この重層下請構造はもう長くは

押味 おっしゃる通りだと思います。建あるでしょう。

34

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

取締役会の運営についてはい

島と協力会社が相互に信頼関係を強くそうですね。優位性をさらに確

KAJIMA CORPORATE REPORT 201735

状態で、新しい案件が出てくる度にこ

現在、コマツでは環境・安全・情報通信のデータを元にＡＩで施工計画の最技術でダントツになろうと言っているの

適解を導くということを進めています。

ですが、鹿島にも同じ側面があるのでは

さて、坂根取締役は常にダント

このスマートコンストラクションをリーないでしょうか。

押味ツ経営ということをおっしゃっています。

ドしている人達は、工場の効率化をまたそのために良きパートナーと連携すを育てていかねばなりません。
企業経営

くのステークホルダーの期待に応えてというのは、
ヒト・モノ・カネという限られいくことになり、企業価値の向上につなた経営資源を活用し、顧客価値を高めがると思います。
まだまだ成長可能な企

今年は現行の中期経営計画のることで、より多くのリターンを得ること業グループだと思いますので、これから押味 その通りです。
例えば環境では、最終年であり、
もう少し先をイメージしだと考えています。
そのリターンを社員、も期待しています。

考えてきた生産技術のプロです。彼ら

仕事を受けるときに、現場で消費するエ

た中期経営計画を立案するのが大きな

取引先、株主そして社会還元に再分配

押味ることの重要性を説かれています。

から見ると、土木現場に散在する段

ネルギーがどのくらいかが正確には分課題だと考えています。
先ほどお話してし、サイクルが連続していくわけです。

バイスをお願いいたします。本日はあり

坂根取りの待ち時間などの余白が非常にかっていません。
つまり、竣工までにどれ

いた生産改革・働き方改革に加えて、しっかりと稼いで分配するという経営サがとうございました。

イクルを展開することで、鹿島がより多今後の飛躍に向けて
押味

私は日本の社会には共通の課

次期中期経営計画について題があると感じています。
それは総花主気になるとのこと。
つまりこれは大きなだけ節約できたかも分からない状態に

ESG（環境・社会・ガバナンス）への取義・平均点主義・自前主義の３つです。

改善、展開の伸び代があることになりなっているのです。
ここが今年度の大き

組み強化・教育制度の改革などを進め

特に大企業は内部で何でも揃えようとます。
スマートコンストラクションを一な改善項目だと思っています。

ていきたいと思っています。

する。
そして技術でも総花になりがちで言で表すと、現場を全て画像と3次元

坂根 そういうことであれば、
建設現場

坂根

す。
内部でできることを積み上げていっデータで見える化し、建設機械の自律における「環境の見える化」
を徹底して

た世界は、
ダントツとは真逆になってし運転化を行って、
このビッグデータを進めるのも一つの案だと思いますよ。人まう。
そこで大切なのが、
トップがどのよディープラーニングで活用していくこ

間というのは見える化すると何とかしような会社を目指すのかというビジョンでとではないでしょうか。

うと知恵が出てくるものだと思います。

す。
そのプロセスで自社にある
「一流の

押味

私も土木現場での自動運転・コマツでも、日本の工場の電力を5割削もの」を明確にし、足りないものについ

自動施工技術を見ていて、今後急激減しようという目標を立て、見える化をては外部から調達する。
ＩoＴをはじめとに拡大するものと思っています。
ひと

徹底してきましたが、結果的に石川県した技術革新が日夜進んでいく今、
ダン

つ実績ができると、そこから次へのヒンの粟津工場新組立工場では、生産性トツを実現するプラットフォームが見えトが生まれ、
さらに前進する。
みんなで向上2割分を含めて9割の省エネが達てくるはずです。

やろうとする方向性が、社員のアイデ成できました。

押味

確かに建設技術は、各社ともに

アをより引き出せると思っています。
た

押味

同等の分野も多くなっています。
構造やだ自分たちだけではできないことも出

ネルギーなどの見える化を一つの切り耐震といった鹿島の強みもありますが、てくるはずです。

口に節約すべきところを見出し、結果

現在のポジションから一歩抜け出すこ

坂根 そう、
そこで必要なものを探す

的にデータの取り方から仕事のあり方とは、まさに次の時代を制することに直ときに国内だけではなく世界に視野をを見直すことにもつながると考えてい結しますね。
自分たちの能力を今までに広げてダントツを見つけることです。

ます。

私どもとしては、施工部門でエないところに進化させる突破口に出会うりますでしょうか。
坂根

鹿島にも「A4CSEL®」
（クワッド

アクセル）
という次世代建設生産システ
ムをダム現場に導入していますが、コマツでも2年前にスマートコンストラクショ
ンをスタートさせました。
これは今後世の中を変えるものだと思っています。今は全国約3,000か所の現場から3次元データがクラウド上に蓄積されている

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KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

やはり、大事なのは「差別化戦略」
をどうするかということではないでしょうか。先ほど来お話ししているように、請負形式を中心とするビジネスモデ
ルは、国内の労働市場等を考えると、限界に近づいているというのが私の大きな危機意識です。
自分たちが内部でやるべきことは何か、
外部こそが活かせるところは何かという観点で一歩先を行く差別化を考えることが重要だと思います。例えば、顧客とともに価値を創るという視点で考えてみてはどうでしょう。
顧客にとって建物の価値は長く使用してようやく判断できるものであり、完成してすぐに建設会社を評価するのは難しい部分もあるのでしょうが、使い始めてすぐに鹿島に頼んでよかったと思えるものが何かあるか、というのも切り口になると思います。
またもちろん、
国内だ

こと、そこに挑戦することは簡単ではな
いと思いますが、ヒントのようなものはあ

今後ともご経験を踏まえたアド

けを見るのではなく、海外を含めて投資

自分たちが内部でやれることは何か、
外部こそが活かせるところは何かという観点で一歩先を行く差別化を考えることが重要だと思います。
坂根を考える必要があるでしょう。
押味

海外事業については、
見直すべ

きところは見直しながら引き続き拡大を図っていくことになります。特に土木は海外に進出するための創り込みが必要で、戦略的に取り組まねばならないと思っています。
坂根

そうですね。難しさもあります

が、海外での様々な経験を活かし、リス
クマネジメントをしながらチャンスの芽

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