統合報告書 2024

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

MISSION

ファッションは 、 毎 日をワクワクさせること
ファッションは 、 誰 かと新しいものを 創 ること
ファッションは 、 それぞれ の 人 生 を 楽しむこと

VISION一 人 ひ とり の 毎 日 に 「 もっと 楽 し い 」 選 択 肢 を
VALUES
い つ も お 客 さま の 立 場 で 考 え 、 行 動 します
新 し い ことに 挑 戦 し 、 変 化 と 成 長 を 続 けます
多 様 性 を 尊 重 し 、 チーム で 前 へ 進 み ます
誰 か の 役 に 立 つ ことで 、 社 会 に 貢 献 します
私 は 、 毎 日をワクワクさ せ ます
PHILOSOPHY
なくて は なら ぬ 人 となれ
なくて は なら ぬ 企 業 で あ れ
CULTURE
答 えを 探 し 続 ける 、 という答 え 。

1

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

イントロダクション

アダストリアのESG

3 数字で見るアダストリアグループ

42 ESG SESSION

4 アダストリアのあゆみ

46 サステナビリティへの考え方

5 会長メッセージ

47 私たちが取り組むべきマテリアリティ

8 価値創造プロセス

48 重点テーマと取り組み目標

9 マルチブランド

49 マテリアリティ（重点課題）に対する取り組み

10 マルチカテゴリー
11 バリューチェーン

49 未来につながるものづくり

13 社長メッセージ

50 環境への配慮と営業活動の両立
53 ファッションロスのない世界

アダストリアの強み

54 自分らしくファッションを

18 アダストリアを取り巻く市場環境
19 中期経営計画

楽しめる社会

55 心身ともに健康で、個性や能力を発揮できる組織

20 取締役メッセージ
23 アダストリアの強み

57 出店地域の活性化

24 生産本部

58 生産地域の持続可能な発展

25 ロジスティクス本部

59 ESG情報データ

26 店舗開発本部

62 前社外取締役インタビュー

27 デジタルソリューション本部

64 コーポレートガバナンス

28 ドットエスティ事業本部

アダストリアのデータ

29 海外戦略
31 新規事業78 財務・非財務ハイライト

31 BtoB事業

79 グループ会社

32 M&A戦略

80 会社概要・株式情報

アダストリアの人的資本経営
34 取締役メッセージ

報告対象期間2024年2月期（2023年3月〜2024年2月）
報告対象組織37 人的資本に関する取り組み

株式会社アダストリアおよび連結子会社

37 人的資本経営の基本方針

発行時期

40 殿堂入りスタッフインタビュー

2024年9月

参考にしたガイドライン

IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
編集方針
本レポートは、業績や経営戦略などの財務情報に加え、成長を支える基盤としての「環境・社会・ガバナンス（ ESG ）」といった非財務情報を体系的にご紹介することで、当社のビジネスモデルと
価値創造ストーリーを分かりやすく報告することを目指しています。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

2

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

At a Glance

数字で見るアダストリアグループ （2024年2月末時点）

アダストリアグループは、ライフスタイルとファッションの分野で、アパレルや日用品の製造・販売を行っています。
グループで40を超えるブランドを擁し、リアルとオンラインを合わせて国内外で約1,500店舗を展開しています。

商品部門別売上高

国内売上高構成比

雑貨・その他

651 億円

WEB

売上高

2,755

28%
店舗

72%
レディース

452 億円

1,652 億円

従業員数

13,051

689
前期比

億円

メンズ

国内WEB売上高億円

110.1 %

ROE

20.9

店舗数

1,563

国内

店舗

飲食事業

71

1,370店舗
中国大陸

15 店舗

香港

23 店舗

店舗

正社員数

期間雇用者数

6,603人6,448人10 店舗

WEBストア

%

141

台湾

店舗

タイ

2 店舗

ブランド数

人

米国

72 店舗

「ドットエスティ」会員数

45

1,750

約

万人

店舗／自社EC共通会員制度*年間売上高1億円以上のブランド

EC

and more…

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アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

3

History

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

3,100

2026 年 2月期

売上高（目標）アダストリアのあゆみ

2025 年 2月期

売上高（予想）ビジネスモデ ルの 変 革とともに 、
あゆみ 続けた道 のり

2024 年 2月期
売上高

2,900

2,755

億円

沿革

億円

1950〜1999
茨城県水戸市にて『株式会社福田屋洋服店』設立
紳士服小売業を開始
1973.03 メンズカジュアルショップ「ベガ」開業
1982.09 ジーンズカジュアルショップ「ポイント」開業
84年よりチェーン化を開始
1992.03 「ローリーズファーム」展開開始
レディースカジュアルウェア小売業に進出
1993.03 『株式会社ポイント』
へ商号変更
1997
「ローリーズファーム」のストアブランド展開を開始

1953.10億円

紳士服小売店として創業した私たちは、これまで4 回にわたってビジネスモデルを変革し成長してきました。
その背景には、変化を恐れず、その時々のお客さまニーズに適した答えを探して挑戦し続ける、私たちの企業文化があります。
これからも、柔軟な経営による企業価値向上とともに、ミッションである「 Play fashion! 」の実現を目指します。

2000〜2009
2000.12 日本証券業協会に株式を店頭登録
2002.12 東京証券取引所市場第二部に株式を上場
2003.03 台湾出店を開始し、海外事業展開スタート
2004.02 東京証券取引所市場第一部に株式を上場
2007.10 自社サイトでWEB事業を開始
2008.03 香港出店を開始

2010〜

2002.12『株式会社福田屋洋服店』
設立

START

1953

2015.06

東京証券取引所
市場第二部に上場

1973

CHANGE 01

紳士服業態から
メンズカジュアルに転換

1982

1997

2000

CHANGE 02『株式会社アダストリア』へ
商号変更

‘05

2010

CHANGE 03

‘15

連結売上高

‘20

‘24 ‘25 ‘26

CHANGE 04

チェーンストア制度導入

OEM/ODM型生産へ移行

垂直統合型SPAに転換

ジーンズカジュアルショップ「ポイント」開業「ローリーズファーム」のストアブランド展開を開始

商品企画・生産機能を内製化

2014.11

公式 WEBストア「ドットエスティ」
サービス開始2021.05

OMO 型店舗「ドットエスティストア」オープン

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

2010.10 中国大陸へ出店を開始
2012.10 自社ECサイトで会員制ポイントサービスを開始
2013.09 『株式会社アダストリアホールディングス』誕生
持株会社体制に移行し、『株式会社トリニティアーツ』他と経営統合
2014.11 自社ECサイトを全面リニューアルし、
公式WEBストア「ドットエスティ」
サービス開始2015.03 『株式会社アダストリアホールディングス』、『株式会社ポイント』、『 株式会社トリニティ
アーツ』の3社を合併、持株会社体制を解消
2015.06 『株式会社アダストリア』
へ商号変更
2015.09 子会社から商品企画・生産に関する機能を事業移管
2017.02 『株式会社アリシア』
を子会社化
2017.03 『株式会社エレメントルール』
を設立
2017.04 米国事業を開始
2018.08 『株式会社アリシア』
を『株式会社BUZZWIT 』
へ商号変更
2019.12 公式WEBストア「ドットエスティ」
会員登録者数1,000万人突破
2020.11 『株式会社ADOORLINK 』
を設立
2022.02 『株式会社ゼットン』
を子会社化
2022.04 東京証券取引所の市場区分見直しに伴い、プライム市場へ移行
2023.04 タイ出店を開始
2023.12 『株式会社ADOORLINK 』
がB Corpを取得
2024.04 『 ADASTRIA PHILIPPINES INC. 』
を設立
2024.07 『株式会社トゥデイズスペシャル』
を子会社化

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

4

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

CHAIRMANMESSAGE会長メッセージ

人の「想い」がアダストリアの事業を創っていく
代表取締役会長

福田 三千男

会社のすべては人次第。 第 4の変革で先陣を切ってくれた人材が、現在、当社のコアを担ってくれています。 次世代が十分に育っているという実感もあり、コロナ禍
を全員で乗り越えたことでアダストリアは強くなりました。 今後も、一人ひとりの想いを伝えやすい風土を大切に、互いを理解し合い、個々の力を発揮してほしいと願っています。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

5ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

ADASTRIA’s GOALS in 2 024

時 代 の 流れを読 み 、 絶えず 変 化を起こしてきたことが成 長 の 原 動 力でした

時代の波を乗り越える変革の連続がアダストリアを強くした

変革の鍵は社員の想いと自由にコミュニケーションできる風土

創業 70 周年を迎えた当社ですが、最初の20 年は創業者である父が事業を今の事業をスタートした時、メンバーはたった3 人でしたが、それぞれにやり続けていました。 創業の前、厳しい時代に一度事業を畳まざるを得なかった

たいことがあり、それぞれの想いで事業が育ち仲間が増えていきました。 大きな

父は、当時のお取引先や従業員に迷惑をかけたことを悔い、今後は周囲の組織になっても、「こんなことをしたい」という個人の想いがなければ、前に方に絶対に迷惑をかけないという想いを強く持ち、成長に対しては慎重な経営進んでいくことはできません。そのため、今後も個々の想いを伝えやすい風土、

女性社員でした。これからも性別などを問わず、個の力を発揮できる環境づくをしていました。私が継いだ後も、父が 20 年間高めてくれた信用力のおかげで、互いの想いを理解する社内の体制が重要になります。

りを続けてほしいと思っています。

多くの方々から支えていただくことができました。

長 年、「 出る杭は打つな」と言い続けてきた通り、 誰もが自由に想いを発信し、コミュニケーションをとれる会社であってほしい。そのコミュニケーション

その後、人員や店数が増えていく中で、事業はもちろん様々な管理や仕組み、の先に、リーダー候補も自然と生まれてくるはずです。会社のすべては人次第。

すべてのものを変えなければならなくなったタイミングが何度もありました。その資質を持つ人をリーダーとして選ぶこと、リーダーだけでなく、人の適性をよく

当時から今までを振り返ってみると、絶えず続けてきた変革が時代とうまくマッチ

見極めて人を配置することがトップの責任だと考えています。

スタッフの充実感がすべての源
そこから生まれる事業でステークホルダーへの還元を続ける
コロナ禍以降、業績は好調で、中期経営計画も達成が見えてきています。

していたと感じます。 90 年代以前は、日本は海外と比較してW/R 比率 *が欧米

コロナ禍で苦しい時期「それでも成長するためにはどうすればいいのか」をの倍以上であり、つまり消費者がモノを高く買っている構造でした。 社会がまた、 今後の課題として残してしまったのですが、 女性の優秀さを昔から全員が考え、実行してきたことが過去最高売上という結果に結びつきました。

変化する中で、私たちは小売業として求められる商品をより手頃な価格で提供

痛感しながら、女性の管理職への引き上げが遅れてしまったことを反省していまた、スタッフやお客さまによろこんでいただくために、コロナ禍でも成長するすることで、お客さまの生活を豊かにしてきたと思っています。*卸売業と小売業の比率ます。 当社の業務の仕組みの基礎をつくった、最初のバックヤード責任者ものだと経営陣の意識がひとつにまとまったことも大きかったと思います。

会長メッセージ

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

6ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

まだまだ十分だとは思いませんが、各ステークホルダーの中でも、社員への還元を最優先にしています。 社員がいてくれてこそ商品が生まれ、お客さまや商慣行を脱して売り方を変え、そしてその結果、社員がいきいきと仕事ができるように働き方を変えようと決心し、変革を進めました。

お取引先との関 係 性が生まれ、 事 業が生まれる。 社員が充 実 感を持って働ける環境を、すべてに優先して考えています。

厳しい10 年間でしたが、何とか形になりました。 変革の先陣を切ってくれた
人材が現在、当社のコアを担っています。そういった意味でも、次世代が十分

もちろん株主さまへの還元も大切に考えています。ここ数年は、利益構造に育っているという実感がありますし、同時にグループ会社で経営経験を積んだの改善に合わせた形で、増配を続けることができています。 株価や資本コスト

人材が揃っていることは、やはり当社の強みです。 社長の木村は、わずか5 年にしっかりと目配りをし、今後も継続的に還元を増やしていきます。

で500 億円規模の会社を育てました。 彼のように、経営者にとって最も重要

PERや株価など、市場からの評価についてはまだまだ向上余地があると思っています。 当社が、 市場に対して丁寧に説明を続けることはもちろんですが、な「 人に信 頼される力」を有する人 材がいるという事 実は、 私にとっても心からうれしいことで、未来のアダストリアに安心感を持っています。

課題となっている海外市場へも引き続き挑戦します。 台湾事業は100 億円
規模に成長しましたが、ASEAN 、中国大陸、アメリカなどにおいてはまだまだ

アパレル業界には、まだオーナー企業が多くあります。 創業者は夢を形にやれることがあると思っています。アパレル以外の事業についても、伸ばせるすることを目指して事業をつくりますが、それを受けた人は事業を拡げる役目を余地があります。

担ってほしい。きちんと売上と利益を成長させることが、社員を幸せにする
ことにつながります。

コア人材の成長で次世代への継承は万全
バトンを受け取った経営陣が業績を拡大

順調にバトンをわたすことができているので、私自身は創業地である水戸へのお返しとして、水戸市の振興にも力を注いでいます。かつて、アダストリアが水戸で10 店舗に成長したとき、経営に大きな影響を与えてくれたチェーンストア

会長メッセージ

海外ファストファッションの流入や OEM 生産の広がりを受けて、 2010 年に研究団体ペガサスクラブの先生に「 水戸から出ずに、水戸に還元などでき

4 回目のビジネスモデル CHANGEを宣言しました。 市場全体が価格競争にない」と諭されました。 先生の言葉の通り、思い切って水戸を飛び出したからよる品質低下に向かっており、このままだと日本のアパレル業界がだめになる

こそ会社は大きくなった。 今のアダストリアも同じように、海外やアパレル以外という危機感がありました。自社生産体制の構築に乗り出して商品の作り方の事業を拡げ、日本経済を元気にできるような会社に育ってほしいと期待してを変え、素材から見直し、品質を上げて売る物を変え、セールや値引きに頼ったいます。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

7

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

価 値 創 造プ ロ セス

従業員

人的資本
P.37
株 主・投 資 家

知的資本

P.27
お 客 さまビジネスモデル

お取引先

製造資本

社会課題

グッド
コミュニティ
共創

データ分析

人的資本の
価値向上

ブ ランド
開 発・
企画
P.26

生産
OUTCOMEVALUE CHAIN

社会的価値

P.24

成長戦略
MATERIALIT YMISSION

INPUT

経 営資 源

P.18

自然資本

ビジネス
モデル の
変革

OUTPUT

持続的な

デジタルの顧客接点、サービス

P.46

グローカル

P.29

の提供

新規事業

P.31

社会的豊かさの創出

社会的価値の
創造

P.28

P.4

生み出す
価値

ワクワクの創出

物流
P.25

社会関係
資本
財務資本

P.9

事 業を通じて取り組むべき社会課題

環 境 負荷の低減

外部 環 境マルチブランド、
カテゴリー

コーポレートガバナンス
P.64

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

8ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マ ル チブランド

ファッション分野は顧客の好みやライフスタイルが細かく分かれており、 一つのブランドですべての顧客をカバーするのが難しいという特性があります。
私たちはマルチブランド戦略を採用し、 特定の好みの顧客層に強く支持されるブランドを複数持つことで、 幅広い顧客から強い支持を獲得することを企図しています。
素材開発や生産、 物流などはリソースを共有化し、マルチブランドプラットフォームとしてのノウハウを蓄積しています。

マルチブランドプラットフォーム

主要ブランドのターゲットの市場と年齢層によるブランド区分

TOP

中 期 経 営 計 画において、 役 割とステージに応じてブランドを独自の戦略で
規模を拡大

独立型
ブランド

独立型・成長型・収益型の3つに分類し、それぞれのグループ

CORE MARKETに合わせた戦略を策定しました。またそれ以外にも新ブランドの種を常に創出しており、 収 益 型や成 長 型のブランドとして育成しながら規模が拡大したら独立型としてさらに上を目指す、

新規市場・新カテゴリー

成長型
ブランド

収益型
ブランド

高収益
モデルを
横展開

マルチブランドプラットフォームをつくっています。これにより、
ファッションビジネスにおけるトレンドの変化やブランドの陳腐化
リスクを抑え、ポートフォリオ全体でブランドを育てています。

新ブランドの創出

主要ブランドの概要

ターゲット

25〜35歳の男女

ロケーション

ショッピングセンター

ロケーション

ショッピングセンター、
ファッションビル、
路面

カテゴリー

ウィメンズ、
メンズ、
キッズ、飲食

カテゴリー

ウィメンズ、
メンズ、生活雑貨、インテリア、
スポーツ、
コスメ、飲食MATURE

20〜40代の男女、6〜15歳の子ども

YOUNG

ターゲット

独立型ブランド
成長型ブランドターゲット

20〜30代の男女、4歳〜15歳の子ども

ターゲット

30〜40代の女性

ロケーションファッションビル、
ショッピングセンター、
路面

ロケーション

ショッピングセンター、
ファッションビル

カテゴリー

ウィメンズ、
キッズ、
メンズ

カテゴリー

ウィメンズ、生活雑貨、インテリア、飲食

収益型ブランド*当社R&D本部によるポジショニング

イントロダクション

アダストリアの強み

MASS MARKET

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

9ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マ ル チカテゴリー
私たちは、アパレルに加え暮らしの中の様々なカテゴリーで、ファッション性を強みとしたアイテムやサービスを提供しています。
雑貨や家具などプロダクトラインを広げることで、出店機会の拡大や、 店舗面積の大型化による店舗の魅力の向上につながります。
また、 一人ひとりのライフスタイルの中で当社製品の利用シーンが増えることで、 顧客のライフタイムバリューを最大化しています。

住ファニチャー／インテリア雑貨 ／グリーン・観葉植物／
キッチン雑貨／ハウスクリーン用品／バス・ランドリー用品

アウトドア／トラベル／趣味／
ワークショップ／公園事業食
カフェ／レストラン／グロサリー

遊/学美
コスメ／インティメイト／ルームウェア

健衣

メンズ／ウィメンズ／キッズ／服飾雑貨
マタニティ／オケージョン

スポーツ／ウェルネス

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

10ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

バリューチェーン

ブランドの開発から商品企画、 生産、 物流、 販売までをグループ内で行う体制が当社の強みです。
すべての工程をシステムでつなげ、 店頭の情報や顧客の声をいち早く商品展開やサービスに反映するとともに、 差別化された高品質な商品を生み出しています。

アダストリアのバリューチェーン

ブランド開発・企画

生産

デザイン、工場での生産、物流、販売まで、バリューチェーン全体をシステムで統合することで、データの活用や業務効率化を実現しています。また、自社 ECサイトとリアル店舗をシームレスにつなぎ、顧客満足度の高いお買い

流

れ

店舗情報
トレンド情報
お客さまの声情報の物体験を提供しています。

マーケティング・販売

03 ディレクション

ブランド開発・企画

システム

05 デザイングローバルなファッショントレンドやおブランドが発信したい世界観を創造

お客さまニーズやファッションのムードを踏

客さまニーズ、 社 内スタッフによるし、それを具現化するための各要素

まえ、ブランドの世界観を表現した商品デ企画提案、インフルエンサーとの協を整備し、ブランド全体が、統一感

ザインに落とし込みます。社内の専属デザ業などにより、自社でブランドを開発を持って運 営されるよう統 括をしま

イナーの他、ブランドの表現したい方向性しています。 未 開 拓の領 域では国す。コンセプトやトーン&マナーの整に合わせ、 社外のデザイナーの知見も活

内外の人気ブランドのライセンスなど

使用済み衣料回収・リユース・
リサイクル

残在庫はすべてリユースまたはリサイクルするだけでなく、
全国約 190 店舗で使用済み衣類の回収も行い、お客さまとともにファッションのサーキュラーエコノミー構築を目指しています。

01 ブランド開発

用しています。

理、製品、価格帯、販売チャネル、も活用し、常に最適なブランドポート

プロモーションなど管掌範囲は多岐

フォリオを構築・維持しています。

にわたります。

02 R&D

04 MD

グローバルに素材メーカーとのネットワーク

トレンド情 報を世 界 中から収 集し、適時・適価・適量の商品提供を実を構築し、ブランドの求める素材を適時・各ブランドに合った形で活用できるよ

現するため、トレンド情報や店舗で適価・適量でソーシングします。 高品質・う展開します。また、デザイナーや得られる顧客の声などを元に仮説を高機能な素材をブランド横断で使用するこクリエイター人 材を確 保・ 育 成し、立て、 シーズンごとの 商 品 計 画、とにより、コストメリットを実現しています。

06 素材調達

ブランドポートフォリオ全体に最適な商品企画、販売計画を立案し実行配置を行います。

します。

07 素材開発
商品の差別化を可能にし、価格と品質のバランスを高い水準で実現するため、 素材開発部が社外の素材メーカーと共同で、オリジナル素材を独自に開発しています。

物流

ファッション性や機能性はもちろん、 環境

生産

負荷を軽減するサステナビリティの観点か商流らも優れた素材を多数開発し、 外販も実施しています。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

11

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

バリューチェーン

生産

物流

店舗情報
トレンド情報
お客さまの声

マーケティング・販売
15 PR

08 パターン

19 公式WEBストア 「ドットエスティ」

商品企画の意図を正確にくみ取り、デザインを

ブランドの世界観と魅力を多くの方に伝えるため、パターン（型紙）に落とし込みます。スキルのメディアや SNS によるコミュニケーション施策を企

アパレルECサイトです。店舗スタッフのコーディネートの魅力が十分に伝わるPOP やコンテンツを工夫しのサイト訪問があります。 自社商品に留まらず他社

画・立案します。また、店頭やECにおいて、商品

高いパタンナーの確保・育成に加え、 3DCADによるデザインなどITも積極的に活用し、 生産ています。

性の向上とともにサンプル作成の削減による環境負荷低減も図っています。

1,750 万人以上の登録顧客を擁する、国内有数の投稿「スタッフボード」が人気で、1日100万人規模

商品も販売し、取扱いカテゴリーの拡大を図っています。

20 販売スタッフ

09 生産管理

16 店舗デザイン

接客力・提案力を、オンライン・オフラインともに長年にわたるパートナーシップに基づき外部のブランドの世界観を忠実に表現しながら、新しい体発揮し、満足度の高い購買体験を提供しています。

生産工場と緊密に連携し、マルチブランドの多験価値をお客さまに提供する場としての店舗を開発

種多様な商品を最適に生産可能な体制を整えしています。

ています。またコストやリスク管理の観点から生11 輸送

13 EC物流

産地の分散化を進めるため、新たな生産パート

社内に物流部門を有し、中国大陸で自社物流センターで、マルチブランド

ナー工場の開拓も積極的に行っています。

生産した製品を全域から集約して輸送の多種多様な商品に最適化した発送

17 VMDすることにより、コンテナ積載率の向体制を構築しています。 無人搬送機

ブランド・商品特性を表現し、 鮮度の高い店頭を上によるコスト・環境負荷低減や、アを始め最新のマテハン機器の導入に演出しながら、商品の魅力や訴求点をしっかりとお

ジア全域での物流最適化を実現してより最大 34,000 件／日の出荷能力を客さまに伝えます。

います。

自社 EC ／ポイントシステムであるドットエスティの新規登録の半分以上を店舗で獲得しています。

持ち、 店頭受取などお客さまの利便性を高めながら、 配送コストを低減す

12 国内店舗向け物流

ECでも店舗スタッフによるコーディネート写真の投稿を参 考にお買い物をされるお客さまが 3 割を超え、る取り組みにも対応しています。

18 店舗

14 商品管理を展開し、マーケット状況に対応した柔軟な出退店

主にブランド単独店舗として国内外に約 1,500 店舗

10 品質管理グループに物流子会社を擁し、 国内

素材、 生産工程、 製品について、 当社の品に 7 拠 点ある自社 物 流センターから、

管 理 保 管し、スピーディーな商 品 供

店舗ごとの売れ行きに応じて毎日商品

給により、コンテナ到着から店舗へのに対応でき、同一施設に複数店舗を出店すること

お客さまの声を丁寧にお伺いし、各ブランドにフィー

質かつ安全な商品を提供しています。完成品だを納品しています。きめ細かな配送体

納品を適時に実現しています。 拡大

で効 率 的な運 営や顧 客 接 点の増 加が可 能です。

ドバックすることで、より良い商品づくりにつなげてけでなく、 製品の企画段階から調達・生産工制により、 機会損失や在庫ロスを最している生活雑貨は専用センターで保またリアル店舗でブランドや商品をお客さまが直接程全体をモニタリングし、またCSR 監査チーム

小化しています。

管・配送するなど、 商品特性に合わ体験することで、高い顧客ロイヤルティを獲得しています。また、チャットボットの導入により、 365日

せたきめ細かな管理を行っています。

います。

質基準を担保しているかを調査・確認し、高品が倫理基準についても確認を行っています。

年間 2 万種類以上もの商品を適切にで、常に最適な店舗網を維持しています。 多数のブランドを保有することで色々なタイプの商業施設

イントロダクション

アダストリアの強み

21 カスタマーサービス

24 時間のお客さま対応を可能にし、顧客満足度を高めています。

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

12

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

PRESIDENTMESSAGE社長メッセージ

見えてきた次の課題に向けてさらなる変革を失敗を恐れずに成長することが「かっこいい」代表取締役社長

木村 治

変革の鍵は、間違いなく人。 節操なく新しいことに挑戦し、成長して利益を上げ、お客さまも働く人も幸せにできるのが、アダストリア流の「かっこいい」ブランド。
素早い修正力を武器に、 変えられるものは、 全部変えたっていい。 市場環境の変化の中でも、ファッションの力で成長を続けます。

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アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

13

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

ADASTRIA’s GOALS in 2 024

市 場との 対 話と、 経 営 の 質 向 上 によって企 業 価 値を創 出していきます

コロナ禍の投資が実を結び、 主力ブランドの成長と商品価値の上昇に見合った価格が実現

4ブランドで約 1,300億円の売上を確保できていることが、当社のポートフォリオの安定につながっています。
また、様々なコストが上がる中でも、ただ価格転嫁するのではなく、各ブランド

中期経営計画の進捗として、 ROEは2 年前倒し、 売上高は1 年前倒しでが付加価値を高めた商品を展開するために、本社の生産部門も含め全社で達成し、目標値の上方修正を行うなど好調と言えます。 現在の中期経営計画

努力しています。 素材やデザインの質を高め、価格を上げても商品にお客さまの２年目を振り返ると、コロナ禍にあっても中期経営計画の先を見据え、成長がついてきてくださったことが、売上を伸ばす原動力になったと自信を深めてい

投資を続けたことが成果につながっています。オーナー企業ならではの決断力ます。お客さまを裏切らない商売、誠実な会社経営がこの先も当社の軸です。

を活かし、経営陣がスピード感を持ってジャッジしたことで約 3 年間投資を途切れさせることなく、事業規模拡大に対応できる物流やシステムが整い、 ECの成長も実現できました。

利益率に課題意識を持って改善に取り組み
強みのある領域を広げる

また、コロナ前からオープンポジション採用を行い、他の業界から優秀な人材が来てくれたことも大きかった。 10 年ほど前から取り組んできたビジネス

小売業界全体の問題でもありますが、円安によるコスト上昇は当社にとってモデルのチェンジに加え、これらの投資の成果を刈り取れている段階が、今なのも痛手です。また、物価高騰などにあわせ、 2 年連続で人件費を6% 上げだと思っています。

ました。これらは現在の中期経営計画を作った時には織り込んでいなかった

業績を営業面から支えてくれたのは、リーディングブランドであるグローバル
ワークの売上 500 億円達成です。さらに、独立型ブランドのニコアンドが 300
億円、スタディオクリップ、ローリーズファームの売上もそれぞれ200 億円を超え、社長メッセージ

イントロダクション要素であり、
さらに投資フェーズの新規事業にも継続して取り組んでいるため、利益率には課題が残っています。
収益性向上に向けた対策の一つが、中国大陸中心だった生産のASEAN

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

14ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

シフトです。 当社には生産本部があり、本社主導で国や地域ごとにリスクをフォームである「ドットエスティ」で、リーチできるマーケットを増やしていくこと見極めながら提携工場との関係性を築き、原価交渉を進めています。ただ、が当社の成長につながります。マルチブランド戦略で得られたデータの蓄積により、工場の開拓や生産移管にはある程度時間もかかります。 私も毎年、 直接

アパレル以外の商材であってもファッション性を活かした戦略が立てられること

ASEAN 諸国の生産現場を訪問し、トップ同士で話をすることでスピーディなは当社の強みです。

交渉に努めています。

ただ、大きな環境変化は止められるものではありません。 私自身は、柔軟

また、生産だけでなくシステムや物流の内製化も、今の我々の強みになってに考え柔軟に動き、変えられるものは全部変えていいくらいの気持ちでいます。

いると感じています。 生産本部、物流企画、 DXの部門には社外からも専門言葉を選ばず言えば、 節操なく変化してきたからこそアダストリアは成長でき性の高いメンバーが集まってくれており、従来からの強みである店舗開発もた。 真に「かっこいいブランド」とは、 売 上がきちんと伸びて適 正な利 益

含めて、自分たちが担える領域を広げていきたいです。

が出せて、働くスタッフと家族が幸せになれるブランドだと私は思っています。
だからこそ、どんな環境であっても各ブランドも成長させ、黒字化するという市場環境の変化を見極め
変化を恐れずカテゴリーとシェアの拡大を狙う
当社の成長戦略に最も大きく関わる市場環境の変化は、国内においては使命を持って経営を担っています。

アダストリアのバリューチェーンに乗せることで成長速度を高められるM＆Aに注力

人口減少と少子高齢化です。 国内アパレル市場自体の成長余地は限定的ですが、アダストリアの強みはマルチブランドで多様なお客さまとの接点を持って

株 式 会 社ゼットンの 子 会 社 化をはじめ、 春には株 式 会 社ウェルカムのいることです。 国内ファッション市場の規模が 9 兆円から8 兆円に下がったと

TODAY ’ S SPECIAL 事業、 GEORGE ’ S 事業を買収しました。イトーヨー

店舗開発などの人材が揃っており、彼らの経験値が活かせることは大きいとしても、8 兆円の中で私たちの売上は3,000 億円にも達していない。グローバ

カドー向けのブランド「ファウンドグッド」 の展開も開始し、 ZOZOTOWNで思います。

ルワーク単独を1,000 億円にするような縦のシェア獲得に加え、ブランドやの販売も始まるなど、外部企業との協業も進んでいます。

さらに、相手先との関係性を築くコミュニケーションを大事にしてきたことは、

M&Aはあくまで成長の手段ですが、 当社はM&A の成功実績があります。

M＆A における陰の成功要因だと考えています。 今の時代にそぐわないかも

売上高 3,000 億円が目の前になった今、 次の売上 5,000 億円、 1 兆円と例えば、スタディオクリップは売上約 30 億円の頃にM&Aし、現在 200 億円をしれませんが、今後長いお付き合いをしたい方々とは一緒に食事をし、じっくり成長を続けるためには、ファッションのみならず、雑貨、グロサリー、飲食と超えるブランドに育ちました。 他にも、ページボーイなどもM&Aで仲間入り対話することが、会長をはじめ、当社が大切にしている文化です。 社内外で広がってきた当社の事業領域それぞれでのシェア獲得が必要です。プラット

したブランドです。マルチブランド戦略をとっていることで、ブランド運営や生産、

コミュニケーションの機会を惜しまずつくる。そういった人間同士の付き合い

カテゴリーを広げる横のシェア獲得も、まだまだ可能だと考えています。

社長メッセージ

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

15

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

会社やブランドの成長スピードが数倍速まるならＭ＆Ａは有力な選択肢であり、社長として株価・企業価値向上というミッション達成のため、アナリスト・投資

アダストリア全体の成長にも資すると考えます。また、Ｍ＆Ａで社員の活躍の家の皆さまへの説明を続けた結果、 株価は1 年で50％ほど上がりましたが、場が広がることで、人材の成長が促される点も重視しています。

利益成長によるもので、バリュエーションの改善には至っていません。ただ、業績のボラティリティはここ数年安定しており、今後市場とのコミュニケーション

資本収益性を意識しながら長期の経営ビジョンを持って市場との対話を続けるで理解が広がっていけば、もう一段上の評価につなげられると期待しています。

ここ数年、市場における株価や資本コストを意識した経営への要請が高まって多彩な人材が力を発揮できる風土をベースに真の人的資本経営を目指す

います。 当社の現状は、毎年利益成長に応じた増配を続けられており、株価も上昇しました。株主資本コストを超えるROEを実現することはできていますが、当社は創業以来、 人を大切にする経営をしてきましたが、 資本としてその課題は投資効率の改善と投資規律についてのコミュニケーション、キャッシュ

数値化などに取り組み始めたのはここ数年のことです。 賃上げの効果や社員の効率化です。 市場から資金アロケーションの注目が高まる中、従来の出店のモチベーションなど、まだ不十分ですが可視化を進めています。 人的資本のように一対一で回収が見えやすい投資ばかりでなく、利益構造の変化により、

経 営の方 針について議 論する中で、 人を育ててきたこと、また社 風として効果の出方が複雑な投資も増えています。 私たち世代が頭を切り替え、経営人を育てることを仕組みにできていることが、アダストリアの強みだと再認識の質も変えていかなければと思っています。

しました。 異なる文化を持つ社員が動きやすい環境、「 失敗してもいい」と社長になって自らIRを通して投資家の皆さまと対話をする中で、自分たちのが、Ｍ＆Ａの成功にもつながっていると感じます。

方針を明確に伝えるためには、事業別の投資収益の見える化を進める必要

挑戦する人を応援できる風土が、幅広い業界からの人材獲得にも寄与していると気付きました。

私自身、当社のリアル店舗が 10 店舗ほどの時代から経験を積んできましたがあるとも感じています。 当社の特徴は、 新規事業に継続して投資をしてアダストリアにおける変革の鍵は、これからも人です。すべての事業が最初

が、マーケットの変化は年々速まっています。 新しいものがどんどん出てはいる点です。 海外にはなじみの薄い「マルチブランド戦略」も含めて、当社から成功することはありませんが、修正力が当社の強みです。 変化が企業を消えていく時代にあって、これまでのようにゼロからブランドをつくるハードルはの長期的な経営ビジョンを海外投資家の皆さまにどう伝えるか、常に模索して成長させ、みんなの幸せにつながる。それが会長の時代からの軸でもあるの高く、 数年かけて育てるのは想像以上の労力です。さらに、 時代の流れにいます。

で、私もその考えを引き継いでいきます。

遅れる懸念もあります。
このような状況下では、アダストリアのバリューチェーンを活用して相手の社長メッセージ

株式市場での小売セクターに対する期待感は全体的にやや低く、当社も株価や PERなどの評価についてはまだまだ向上余地があると思っています。

イントロダクション

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アダストリアのESG

アダストリアのデータ

16

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

OUR CAPABILIT Y
アダ ストリア の 強 み

17ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

アダ ストリアを 取り巻く市 場 環 境

01 国内アパレル市場は回復傾向
日本における世帯あたりの被服費は、衣料品の一品

02 アパレルEC市場は拡大

世帯あたり年間被服費（万円）

日本におけるアパレルの EC 市場は、コロナ禍に

（十億円）
3,000

30

2,000

20

1,000

10

単価の低下などを背景に長期にわたり徐々に減少して

14

おいて大きく伸びました。 2022 年以降は、リアル

きました。2016年頃からは減少ペースは緩やかになり、

12

店舗の営業環境が改善したことを背景に、EC比率の2020年に新型
その後ほぼ横ばいで推移していましたが、

10

コロナウイルス感染症により世界的にアパレル市場は大きく落ち込み、日本の市場も縮小しました。国内の2023年においてもコロナ
世帯当たりの被服費支出は、伸びは鈍化しましたが市場規模は引続き拡大しており、消費者の購買行動が変化したことがうかがえます。

8

4

緩やかな回復に留まりました。その中でアダストリアは

2

2024 年 2月期過去最高となる売上高を達成し、市場0の伸びを上回って成長を続けることができています。

出典：「家計調査結果」総務省統計局

2016

（%）

一 旦 縮 小したものの急 速に回 復し、 2023 年には

5.0

コロナ前の水準を超えたと推計されています。 今後

4.0

成長率が高く、 規模の面でも存在感を増している
重要市場です。

2017

2018

2019

2020

2021

2022

3.0

2015

2019

出典：「電子取引に関する市場調査」経済産業省

04 周
 辺市場との垣根が薄まり「ライフスタイル」マーケットに

4.1

4.5 4.6

薄まり、 服以外の生活全体でファッションを楽しむ

1.9

ライフスタイルマーケットが広がりを見せています。

0.7

1.0

1.0

雑貨や家具だけでなく、飲食やスポーツシーンなど、
ファッション性のある商品の需要は大きいと当社では2023 2024 2025

2023 2024 2025

2023 2024 2025

世界経済

日本

ASEAN５*

予測

予測

化粧品

2.4兆円

国 内 市 場における新たな可 能 性として、ライフ
スタイルの変化によりアパレルと周辺市場の垣根が3.3 3.2 3.3

2.0

0

0

2023

実質GDP成長率

グローバルでみると、アパレル市場はコロナ禍でも継続的な成長が予想されており、 特にアジアは国内アパレルにおけるEC売上高

EC比率

（%）

6

禍以前の約 85%の水準であり、前年から1.6% 増の

03 海外市場は将来も成長が続く

国内アパレルEC売上高

考えています。

スポーツ
ウェア・
シューズ

2021

8

兆円

住宅

14.8兆円

予測

0

0.4兆円
食品

30

兆円

インテリア・
家具

2022

アウトドア

1.26兆円
アパレル

外食

28

2020

兆円

キッチン・
テーブルウェア

1.1兆円

0.4兆円

ライフスタイル市場（国内）*インドネシア、マレーシア、フィリピン、シンガポール、タイ
出典：「世界経済見通し2024年7月」国際通貨基金

各種調査より当社調べ

イントロダクション

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アダストリアのデータ

18

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

中期経営計画

2024年2月期までの実績と外部環境の変化に対応し計画数値を見直し
2022 年 4月に策定した2026 年 2月期を最終年度とする中期経営計画は、ROE目標を2 年前倒しで達成、連結売上高目標を1年前倒しで達成できる見通しとなったことから、2024年
2月期末に計画数値を上方に見直しました。 計画策定時に比べ、原価上昇や円安の進行、人件費の上昇など、コスト環境が大きく変化したため、利益計画は据え置きとしました。

2026 年
2月期

成長戦略の方向性は継続
お客さまの拡張と、提供価値の拡張を目指して、大きく4 つの成長戦略を進める方向性は継続します。 売上高の成長を続けながら、内部で体制の整った生産や物流を効率化することにより、本部経費を中心に販管費の伸びを抑制し、営業利益の目標の達成を図ります。

提供価値の拡張中期
経営計画

お客 さまの拡 張

2022〜

成長戦略Ⅰ

成長戦略Ⅱ

マルチブランド、
カテゴリー

デジタルの顧客接点、サービス

ブランドの役割に応じたグルーピングによる自社ＥＣの成長加速と収益改善と成長の両立

楽しいコミュニティ化

成長戦略Ⅲ

成長戦略Ⅳ

グローカル

新規事業

中国大陸でのモデル展開と飲食事業確立と東南アジア開拓

新たな魅力の獲得

元計画
連結
売上高

2,800

営業
利益率

8

%

7.2

連結
営業利益

224

224

ROE

15

サステナブル経営の実現
イントロダクション

修正計画

アダストリアの強み

億円

億円

%以上

アダストリアの人的資本経営

3,100

15
アダストリアのESG

億円

%

億円

%以上

アダストリアのデータ

19

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

DIRECTORMESSAGE
取締役メッセージ

スピードと修 正 力がアダストリアらしさ
まずはやってみる
専務取締役

北村 嘉輝

アダストリアの強みは、得意分野に限らず新しいことに挑戦していくところと、失敗した後の修正力。「まず、やってみよう」と動けるそのスピード感も特徴的で、アクションして上手くいかなかったらすぐ修正できる。チャレンジ、スピード感、修正力がアダストリアらしさであり、強さだと感じます。

イントロダクション

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アダストリアのデータ

20

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

ADASTRIA’s GOALS in 2 024

新たな価 値 観 や 異なるカルチャーを受け入れられる風 土と人
それが アダストリアの 大 切な基 盤
独立型を中心に各ブランドが価値を高め
売上・利益アップを実現

や事業を見極めて、軸として伸ばしていくことが重要と考えています。
アダストリアでも、新規ブランド創出の取り組みとして、「ブランド内ブランド」という形で様々なトライアルをしています。コスメやスポーツのラインなど新たな

昨年は、グローバルワーク、ニコアンドといった主要ブランドが好調でした。
グローバルワークには、「ウツクシルエット」 や「メルティニット」といった、ラインをブランド内でつくって成長させ、大きく育ったら単一事業としてスピンアウトする取り組みです。

商品開発力をフル活用した強いプロダクトがあり、プロダクトそのものがお客さま

マルチブランドを展開するためには、それぞれのブランドがすべてのお客さまにくはまり、現在は10ブランド以上を展開しており、今年も新たなブランドを展開に評価されていることに加え、価値を訴求できる強いプロモーション力が成長

対してではなく、そのブランドのお客さまに絞って価値を高めなければなりません。

予定です。また、約 80 万人の会員を有する「ドットエスティ台湾」での顧客の原動力となっています。 今後も商品にフォーカスした開発がキーになると考え出店しているマーケットを見極め、お客さまに納得して購入いただける付加価分析が業績を支えると同時に、自社 ECが現地でのテストマーケティング的なています。ニコアンドはまた違ったやり方をしていて、コラボレーションが得意値をつけた商品を提供することが重要だと思います。 前年より値段を上げる役割も果たしています。ECに新しいブランドを投入して得た顧客データによって、なブランドです。 他社や他業態と組んで、 常に話題性をつくり続けることで商品に対しては、前年とは異なる価値を付加することが求められますし、常にリアル店舗の出店精度を高められることは海外で自社 ECを展開する大きなブランドとしての新鮮さや面白さを維持しており、お客さまの新規開拓が進んだ

値引きをしているブランドからは、お客さまが離れてしまいます。 ハレなど好調

メリットです。

ことが好調の要因です。

なブランドは、高付加価値商品をお客さまが受け入れてくださっており、期待

現在、特に注力しているブランドはラコレです。グローバルワークと同様、を裏切らない、がっかりさせない商品を作ることができていると思います。

が進みました。 土地柄として家賃が高額な点が課題でしたが、利益を出せる

幅広いお客さま層に提案できるので、成長余地が大きいと考えています。また、子会社もそれぞれの戦略を持って動いています。 BUZZWIT（バズウィット）は新しいブランドをつくり続ける会社で、昨年 9つのブランドを立ち上げ、トータル状況が整ってきたため、台湾のような攻めのマルチブランド構想をこれから実現

各エリアの風土や特徴を踏まえた戦略を練り
ECとリアル店舗の相乗効果を狙うできると思います。
中国大陸のマーケットは、経済全体の軟調もあり厳しい状況です。これまで

36ブランドになりました。エレメントルールは高価格帯ブランドが好調、飲食事業のゼットンもコロナ明けでおおむね順調です。この2 社は強化するブランド

取締役メッセージ

香港については、この数年スクラップアンドビルドを続け、店舗網の効率化

は旗 艦 店を中 心にドミナント出店をする戦 略でしたが、コロナを経て EC の
海外事業は台湾・香港が好調です。 台湾は、マルチブランド構想が上手

イントロダクション

重要性がより高まったため、どのようにOMO の店舗展開をしていくかに戦略

アダストリアの強み

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アダストリアのESG

アダストリアのデータ

21

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024を切り替えています。 今後は、 ECの利用者が多い一級都市、準一級都市に出店し、Tモール以外のプラットフォームや、自社のWeChatミニプログラムなど

WEBとリアル店舗の接続強化が「ドットエスティ」成長の鍵
他社と手を取り、 ECプラットフォームへの成長を幅広いチャネルも活用し、リアル店舗とECの理想的な連携を探っていきます。

を上手く使って、さらにバリューアップの余地があるブランドや企業を積極的にM&Aしていきたいと思っています。
バリューアップの鍵は、事業アセットに加えアダストリアの風土かもしれません。

新興国のタイには昨年 1店舗目を出店し、2024 年4月で季節が一巡しました。

国内事業では、自社ECドットエスティの売上や会員数が順調に伸びています。

新卒から長く在籍する社員も多いですが、中途採用や M＆Aで仲間になった気候の特徴を商品構成に反映させられるようになり、2年目は順調な進捗です。

EC の利便性と、試着やスタッフとのコミュニケーションといったリアル店舗の会社などから多様な人が集まる当社には、自然に新たなカルチャーや考え方

今期は2 店舗目を出店し、手応えを感じています。フィリピンは、タイで得たメリットが融合したOMO型店舗「ドットエスティストア」が好調要因の一つです。

を受け入れられる空気がある。それがアダストリアの強みであり、事業を成長

知見も踏まえた上で、今年ニコアンドを出店します。 東南アジアは若者人口

もう一つ好調の要因は、やはり「スタッフボード」です。 当社ではECの会員させる上で大切な基盤になっています。 M&A の現場でもその風土をもとに、が多くGDP の伸びも著しい。 今後、絶対に伸びるマーケットです。 今からの多くをリアル店舗で獲得しており、スタッフボードがあることで全国のスタッフ

新しいものは貪欲に吸収し、アダストリアが提供できるリソースやノウハウはしっかりと地盤をつくり、タイやフィリピンだけでなくASEAN 全体に進出したいがファンを増やすことができ、お店に行けばそのスタッフに会える。 そして

惜しまずわたし、M&A先と一緒に幸せになりたい。 仲間になって、一緒に成長と思っています。

そのスタッフがお勧めした商品をお店とECの両方で買えるという、リアルとデジしていきたいです。

タルの相互送客サイクルが上手く回っている効果が表れています。

新規事業では、現在もユニフォーム事業やニコアンドがプロデュースする

ドットエスティのオープン化については、ワンストップでほしいものが購入でき、住宅事業など、 小売の枠を超えて当社のクリエイティブが活きる事業展開

ポイントも共通で使えるといったお客さま目線の利便性を高め、 1,800 万人ににトライしています。 新規事業におけるアダストリアの強みは、 得意分野にのぼるお客さまのLTV（顧客生涯価値）を上げていくことが重要です。

限らず新しいことに挑戦していくところ、もう一つは、失敗した後の修正力です。

現在は、お客さまやスタッフの意見を取り入れながら、ドットエスティにぜひマーケットの変化は激しく、検討を重ねて実行する頃には旬が過ぎている

加わっていただきたいと思うブランドや企業にお声がけしており、買い回りの高まことが往々にしてある中、アダストリアは「まず、やってみよう」と動ける。そのりに成果を感じています。

スピード感も特徴的ですし、アクションして上手くいかなかったらすぐ修正する。
チャレンジ、スピード感、修正力がアダストリアらしさであり、強さだと感じます。

互いの良さを受け入れ、ともに成長できるM&Aで未開拓のマーケットを切り拓く

このスピード感と修正力は、PMI（ M&A 後の統合プロセス）にも活きています。
いつか、モノ・コト・サービスを含めてお客さまの求めることが、アダストリアの中ですべてが完結する世界ができたら素敵だなと思います。国内外問わず、一つM&A による新事業の取り込みを進める理由は、 一つにはアダストリアがひとつのブランドを成長させ、未来のお客さまにも喜んでいただける新たなコンテ

取りきれていないマーケットを獲得するためです。マルチブランド・マルチカテゴ

ンツやカテゴリを増やすことで、お客さまの満足度を高め続けていきたいです。

リーの展開、物流等のインフラや生産機能など、アダストリアの事業アセット

取締役メッセージ

イントロダクション

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アダストリアのESG

アダストリアのデータ

22

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

アダ ストリア の 強 み

有機的な組織の連携により成長戦略の実現、 新たな価値創造 「Play fashion!」 へ
当社グループでは、現場起点・現場力を重視しており、店頭のスタッフが捉えたお客さまのライフスタイルやファッションの変化を、事業運営に反映する仕組みを構築しています。また、 支店営業本部が中心となり、 地域内の店舗が連携し、エリアの環境や地域

1

特性に合わせた店舗運営と危機管理対応を実現しています。
また、多様な価値観、各分野での専門性を有する個々の経験や知識をチームで融合し、プラスαの組織力へ発展させるとともに、スピーディーな情報連携と柔軟な部門横断プロジェクトによる、様々な施策遂行により、課題解決を進めています。

マルチブランド・マルチカテゴリー
戦略の推進

店舗運営連携「現場起点」
現場（店舗）力

新規事業推進管理本部

多様な個性・
部門をスキルを持つ超えた人材のチームワーク掛け合わせ店舗開発本部
リーシング
店舗デザイン3

支店営業本部

DX戦略推進プラットフォーム
統括本部
新規事業の
拡大

営業統括本部

DX本部

デジタル顧客接点とサービスの拡大

2

海外事業本部
海外事業展開グローカルの推進

マーケティング本部

4

WEB 事業
広告宣伝・広報

生産統括本部
1 生産統括本部主催の各ブランドへ向けた
オリジナル素材展示会。

ロジスティクス本部

2 ロジスティクス本部メンバーとブランド担当

輸送、店舗・EC 物流
商品管理

3 常総DCでAMR（自律走行搬送ロボット）者の物流現場視察。

による搬送自動化の実証実験を開始。

4 「スタッフボード」殿堂入りスタッフ。

イントロダクション

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アダストリアのESG

アダストリアのデータ

23

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

アダ ストリア の 強 み

生産本部

コミュニケーションを大 切に、商 品の 価 値と想いをお客さまに 届ける生産部 部長原田 亜希子わたる配慮が求められます。 生産 MDは、生産本部に所属しまた、生産MDにはそれぞれ担当ブランドがありますが、ブラながら、常に担当ブランドのメンバーと一緒に仕事をし、双方ンド間の横の連携も重視しており、工場政策や素材の共有をのチームのつなぎ役になることで、ブランドの世界観を反映

通じて、各ブランドの個性を保ちながら、効率的な生産を実現したクオリティの高い商品を実現しています。

しています。 例えば、普段はジャケットを作らないブランドが、

アダストリアでは海外にも素材チームがあり、ブランドが必要

トレンドに合わせて小ロットで凝ったジャケットを作りたいとなったとする素材を適時・適価・適量で調達したり、 付加価値や場合、一般的には生産工場に受けてもらえないか、とても高価

独自性の高い素材の開発もしています。ここでも、生産 MDになってしまいます。しかし当社の場合は、別のブランドで既が素材開発チームとブランドの連携をサポートしています。例えに実績のある工場を紹介したり、ロットを抱き合わせにするなど

ば同じ素材でも、グローバルワークならすっきりと、ローリーズの対応が可能です。また、ブランドを横断して素材を調達する

ファームならフワフワになど、ブランドの特徴に合わせて表面ことで、ロットの小さい商品や低価格ブランドであっても、コスト仕上げを変えることで、よりブランドらしさを表現しています。また、を抑えながら質の高い素材を使用することを可能にしています。

開発した新素材でサンプルを製作し、社内の素材展示会で各

私たちは生産部門ですが、商品を作って納品するだけが仕事

ブランドの担当者に提案を行うこともあります。 素材チームとではありません。 担当ブランドの売上と粗利を自分のKPIとしてアダストリア本社には生産本部があり、マルチブランド戦略

はブランドが決めますが、 私は原価が単にいくらかではなく、生産MDがそれぞれの専門性を持ち寄り、議論を重ねることで、共有し、ブランドと一心同体で商品を売ることに責任を持っての裏側で生産機能を一本化しています。生産は企画を形にする

お客さまに喜んで受け入れていただける商品かを見極め、商品

お客さまにとって満足していただける価値ある商品を生み出しています。ブランドのメンバーと目線を合わせるため、トレンド

プロセスであり、私はその中でも川上の生産 MDという職種での付加価値を最大にすることを心掛けています。

います。

調査の出張や展示会、店舗巡回などへ一緒に行き、同じもの

す。 生産 MDは、 各ブランドのシーズンごとのディレクション

商品が量産プロセスに入った段階で、生産管理チームと一緒

ファッション商品にはどうしても当たり外れがあるので、初回を見て、たくさん話をします。そういうコミュケーションが、最終的（テーマや方向性など）が決まった後にブランドやデザイナー、に品質と納期の管理をしていきます。 生産本部にはアパレルの生産数をなるべく抑え、市場の反応を見ながら売れる商品だけにお客さまの満足につながっていると思います。 生産 MD のパタンナーと一緒に具体的な形に落とし込んでいく役割です。

の生産部、雑貨部、品質管理部、素材開発部、パターンチーム

をQR*で追加生産を行うことで、値引きの抑制とヒット率向上

やりがいは、スケジュール通りに商品が納品されたとか、質のそのシーズンにどんなアイテムを、何枚、いくらで作るのか、ブラがあり、それぞれ高い専門性を持ったメンバーが約280名在籍の両立を図っています。しかし、QRは綱渡りのスケジュールで、高いものが低価格で作れたなどはもちろんですが、やはり商品

ンドのプロモーション計画に対するニーズにマッチするよう生産

しています。

少しのトラブルで機会損失や時季外れになるリスクもあります。

がお客さまに気に入っていただけて、購入してもらえた時が一番

QR 生産が滞りなく実施できるよう、普段からキャパシティ確保の喜びです。それは、商品の価値や私たちの想いがお客さまや事前準備をしておくのも、生産MDの役割です。

に理解していただけて、お客さまにつながったという証だからです。

背景やスペースなどの予約をして調整し、工場の生産計画など素材の調達から商品になるまでの生産工程では、生産国のを考慮しながら全体スケジュールを管理します。 商品の値付け

選定や素材の特性に応じた生産プロセスの設計など、細部に*Quick Response：短納期生産

イントロダクション

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アダストリアのESG

アダストリアのデータ

24

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

アダ ストリア の 強 み

アダストリアでは、グループ会社の株式会社アダストリア・

多くの同業他社が現場オペレーションを専門の物流会社

ロジスティクス（以下、ADL）が物流業務全般を担っています。

に業 務 委 託することが主 流の中で、アダストリアが物 流をADLの国内7か所の物流拠点（DC）では約700名のスタッフ内製化していることの意味と価値がここにあると私は考えてが勤務しており、日々全国の店舗や公式 WEBストア「ドットいます。

エスティ」を利用されたお客さまへ、スピーディーに商品をお届けすることでグループ全体に貢献しています。

自社グループ内でQCD（品質・コスト・納期）の設計をすることで、スピード感や柔軟性を持って変化に適応できる

私が所属するアダストリアのロジスティクス本部には、数値ことに加え、グループ全体の戦略を理解することで拠点設計

管理や物流拠点・機能の計画立案をする企画チームと、海や設備投資などの中長期的な視野でロジスティクス戦略を外で生産された商品を輸入し物流拠点まで届ける貿易チー

組み立て、効率的に実行することが可能になります。さらに、

ムがあり、ADLによる商品入荷・保管・出荷作業が安全に、

アダストリアの DX 本 部 内にもロジスティクスチームがあり、安定的かつ生産性高く遂行できるようにサポートをしています。

物流 DX の高いスキルを持ったメンバーとともに議論を重ねな

中国大陸や台湾をはじめとする海外店舗へのロジスティクス

がら、世の中のトレンドを追いかけて既存のオートメーションをを企画するメンバーも所属しています。

導入するのではなく、アダストリアのビジネスにとって最適な商品の入荷・保管・出荷というと非常にシンプルな機能

ロジスティクス本部

社 内 全 体で議 論を重ね 、
アダストリア にとって最 適なロジスティクスを実 現ゼネラルマネジャー

大塚 健志

オペレーションを目指すことに注力できています。

のように感じますが、アパレル特有である季節毎の物量波動

また、生産性やコストという定量的な基準だけでなく、人をによるキャパシティ管理の難しさだけでなく、マルチブランドや大切にする企業として現場で働くスタッフの安全と働きやすさ、

マルチカテゴリー ・多店舗展開・複数チャネルのすべてを

ビジネスパートナーとの関係性を自分たちで責任を持ってより一方、アダストリアには、バリューチェーン上でロジスティクス

ングするなど、現場の意見を吸い上げてアクションを取ってカバーするためのオペレーションの複 雑さ、 M&A や新ブラ

良いものにしていくことができるということも、自社グループでの前 後にある各ブランドや生 産 部だけでなく、 経 営 陣とのいます。また、オペレーションを可視化したデータから見えて

ンド・新カテゴリー追加といった成長戦略への対応など、アダ物流を持つ魅力だと思います。

距離も近く、全体を意識しながら議論ができる環境があります。

きた仮説について、 経営陣からフィードバックをもらいながら

ストリアのロジスティクスは多くのチャレンジを抱えています。

私は以 前、 外 資 系 E C 企 業でサプライチェーン部 門や例えば、ブランド担当者と一緒に物流現場を歩いてオペレー

アクションを決めていくこともあります。アダストリアの活発な

また、物流 2024 年問題や労働人口の減少といった昨今の輸配送部門に在籍していました。そこは大きな組織で、責任ションを観 察し、 品 質を維 持しながらコストダウンができる

社内コミュニケーションや風通しの良さは、ロジスティクスの社会的環境による向かい風にも対応していかなければなりまと役割が細分化された中で全体を見渡すというより、自分の改 善ポイントを議 論したり、ロジスティクス本 部メンバーが生産性や品質の改善の原動力になっていると感じています。

せん。

専 門 分 野に集 中して成 果をあげていくという環 境でした。

店舗に足を運び、納品状況について店舗スタッフからヒアリ

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アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

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ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

アダ ストリア の 強 み

店舗開発本部真 摯な提 案と対 話で、ブランドと商 業 施 設がともに成 長する未 来をつくる
シニアマネジャー

村地 祐哉

シニアマネジャー

山下 美希子デベロッパーに対しても担当

ブランドの信頼があり、スムーズに出店を進められます。 提案

制を敷いてコミュニケーション

にあたっては、当社ブランドの店舗だけでなく、売り場全体の質・量を高め、お取引先各社との相乗効果も考えて、商業施設全体を盛り上げていけるがどのようなテナントを求めてよう心掛けています。

いるかを深く理 解するように出店後もブランドとデベロッパーとのコミュニケーションは努めています。窓口である開発

非常に重要で、お客さまの流れなどを一緒に見ながら、どの営業の担当者が、デベロッパー

ような売り場にしたいかをディスカッションします。例えば、ラコレの 課 題 や 要 望 にしっかりとは今成長ブランドとして積極的に出店していますが、現在の向き合って信頼を得ることで、

フォーマットにたどり着くまで、 何度も什器や陳列の修正をより早く多くの物件情報をいた

行っています。その際も、デベロッパーからの様々な意見をだくことができ、出店の成功に開発営業が聞き取り、その内容をブランドをはじめとする社内につながっています。 良い物件

フィードバックして修 正に活かしました。 また店 舗 開 発 のは当然他社と取り合いになる

デザインチームも、こうした外部の声も取り入れながら、「このこともあり、スピードが重要なブランドが提供したい価値は何なのか」をブランド側と徹底

アダストリアの店舗開発本部には、出店先となる商業施設

違います。 店舗開発も各ブランドの特長や戦略を理解した局面においても、当社の開発営業はメンバーがそれぞれ自律的的に議論し、デザイン変更を進めていきます。 アダストリアのデベロッパーとの窓口である開発営業と、店舗の設計・上で行うことが重要になるため、 開発営業はそれぞれ担当に動けるので裁量が大きく、出店の意思決定が早いのが強みの強みである修正力は、こうした真摯なコミュニケーションに

メンテナンスを担当するデザインの2つのグループがあります。

ブランドも決めていて、日頃からブランド側との出店戦略や成長の一つです。

支えられています。

私たち開発営業の仕事は、 各ブランドのニーズに合わせて戦略を一緒に考えています。 中長期の売上目標を達成する

マルチブランドであることで、デベロッパーに対して多くの

約 1,500 店舗あっても、新店の出店の時には、毎回違う出店場所を探し、商業施設の方とお話をして、出店契約をためには、新規に何店舗出店する必要があるかをブランド部門

選択肢を提供できることも、出店における当社の優位性です。

緊張感と感動があります。 同じブランド、同じ商品であったと結ぶことです。メンバーは6 名で、分担して日本全国の商業が計画し、具体的にどの商業施設に出店するかを店舗開発

国内約 1,500 店舗のデータを活用し、立地、区画、面積にしても、間口や形態によって、全く違うお店に見えることも施設をカバーしています。

からブランド側に提案して、その結果を基に商業施設に出店

合わせ、どのブランドが出店に適しているかを提案することがあります。これからも1 店舗 1 店舗を大事に、アダストリアの交渉を行っていきます。いわば、デベロッパーに対するブランド

できます。また一般的には、 新規ブランドは実績がない分、ブランドと出店している商業施設がともに成長することを目指してのセールスパーソンです。

出店立地の獲得は難しいですが、アダストリアの場合は既存いきます。

アダストリアはマルチブランド展開で、ブランドごとに取扱商品や顧客層が異なり、 出店に適した商業施設や区画もイントロダクション

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アダ ストリア の 強 み

私は、金融系システムエンジニアや大手アパレル、グロー

錯誤し、伴走することを心掛けています。また分析するだけ

バルEC企業などを経験した後アダストリアに入社し、2024 年

でなく、現場からフィードバックをもらって、実際にどのような3 月に 立ち上がったばかりのデータインテリジェンス部で成果が出たかにまで私たちが責任を持ち、アクションにつな

リーダーを務めています。 データインテリジェンス部は、 BI

がらない分析は早めに見切りをつけて止める判断をします。

（Business Intelligence）とデータ分析の2つの役割を担い、これは、データ分析を内製化している大きな意義であり、部門

データ基盤の整備、それぞれにチームがあります。BIチームは、を超えてコミュニケーションを取りやすい企業文化が、アダス

レポートや帳票の作成と運用を行っており、事業部門の担当

トリアの強みになっていると思います。

者が必要なデータに自分でアクセスして分析・レポート作成

もう1 つの分析チームは、 AIや機械学習などを使った予測をできる、セルフBI の環境整備やトレーニングも実施していモデルの作成や、生成 AIの業務利用の促進を行っています。

ます。アダストリアはマルチブランド戦略を採っていて多くの既に実用化している分野としては、物流センターから各店舗

ブランドがあるだけでなく、社内に生産や物流などの多岐にへの在 庫 補 充の最 適 化です。 各 店 舗の在 庫は自動 発 注

わたる機能を擁しており、ブランド規模やステージ、部門にですが、その際の基準となる推奨値を、 AI による需要予測

よって異なるデータ分析のニーズに、柔軟に対応するためにを用いて最適化しています。 マルチブランド展開に合わせ、はセルフBIが最適です。 セルフBI の活用により、 今まで各ブランドごとにモデルも変えながら複数ブランドに導入していブランドで担当者が毎週 30 分かかっていたExcel 作業が不要

ますが、欠品率の低下や在庫週数の短縮につながっており、になり、 作 業 時 間の 短 縮とデータの 質 の 向 上が 同 時 に成果を上げています。また、物流センターの人手不足問題

実 現した事例なども出てきています。

の解決に向けて、需要予測に基づいて物流スタッフのシフト

デジタルソリューション
本部

現場起 点のデジタル戦略で、ビジネスの成 長 加 速をサポート
チーフマネジャー甲斐 裕樹

運用しています。

に、私のように外部で経験のある専門人材との協働が新しい

こうしたデータ分析環境の整備には、現場をよく知る人で組みを最適化するシステムなどもトライアル中です。もう少しそして、 現 在 注力している取り組みの一つが、自社 EC

取り組みを生んでいます。 自社だけでなく他 社との連 携もなければわからないことが多く、 実際に業務をしている事業

新しい活用方法として、OMO型店舗の実験としての位置づけ

サイト「ドットエスティ」のパーソナライズ化です。 会員の方増えていることで、データ活 用の可 能 性は大きく広がって部門との連携が重要です。私たちは、ブランド担当者がどんなもある「ドットエスティストア」における会員さまの来店予測の年代やライフステージが変化するとき、今までのお気に入り

います。これからも、部門や会社を超えて新たな価値をつくりデータを使ってどんなことをやりたいか、どんな傾向を掴んでにも取り組んでいます。ドットエスティストアは会員購買比率

ブランドだけでなく、より今のお客さまにフィットする他ブランド

出し、デジタルでビジネスの成長加速をサポートします。

どういったアクションを起こしたいかをじっくり聞いて、それをよりが高いため、来店可能性の高い会員さまのお気に入り登録をお勧めするなど、個別リコメンドの実装が進んでいます。

精度の高いデータ分析につなげられるよう、一緒に考え試行

商品を店頭に準備しておき、機会ロスを減らすなどの施策をアダストリアのデジタル戦略は「現場起点」であると同時

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2023年3月改定

インセンティブ
制度の改正

報酬を前面に出すプロモーション方法について社内で議論もありま

ドットエスティ事業本部

したが、結果としてお客さまから好感触をいただけただけでなく、分析ツール

スタッフ個人のモチベーションアップにもつながりました。

スタッフの自由な発 想を引き出し、「ドットエスティ」を
楽しいコミュニティにシニアマネジャー

スタート時は外部ツールを使って運用していましたが、今後の拡がりを考えた機能の充足や開発のスピード感を重視し、今はスタッフへのサポート

教育

2022年12月〜
分析ツール

殿堂入りスタッフによるゼミ

個人のスマホに導入／約1,500名

9名体制で1to1オンラインレクチャー
ゼミ生：120名“SNS特化型Analytics”の導入

自社で開発したツールを使用しています。 成果の計測や評価指標も自社で設計し、今後は海外店舗への本格的な展開も視野に入れています。

川村 恵生

として、スタッフといつでも話ができるチームづくりを目指しています。
スタッフ個人がインフルエンサーになってきた時代の変化に

スタッフボードは、お客さまがドットエスティに訪れる楽しみを対応し、スタッフボードを経由した売上や個人 SNSを経由したつくり、ただ商品を買う以上の価値を提供できるよう、日々進化

集客が上位のスタッフから選出する「殿堂入り制度」も作りしています。当社では、これらのアイデアはスタッフの声によってました。選ばれた殿堂入りスタッフは、所属ブランドの枠を超えて、生まれることが少なくありません。例えば、昨年から新たにスタッフ

来店イベントや商品づくりなど数々の PRを実施しています。

の私物の服を販売するサービスを始めました。 企画時は衣料

また、次世代を担うスタッフの育成や教育にも携わり、撮影や

私は2012年にWEB広告代理店からアダストリアにデジタル

ドットエスティの成長の大きな契機になったのは、2018 年に品のリユースという意味合いが強かったのですが、始めてみる

SNSの投稿方法といった技術面だけでなく、小さな悩みまで

プロモーションプランナーとして入社、ブランドのSNSやLINE、立ち上げた「スタッフボード」です。 私は立ち上げ初期からと信頼できるスタッフの古着が買えることに対する喜びの声を相談できるサポート体制も整えました。これらの施策の結果、WEB 広告の運用を担当していました。 当時はまだアパレル

マーケティングリーダーとして、サイト運営や売上管理、スタッフ多くいただき、機能面以上にスタッフが提供する情緒的な価値

次世代のインフルエンサー候補のスタッフが続々と育っています。

業界のプロモーションは雑誌が主流で、有名人に商品を着用の教育・評価制度の構築などに携わってきました。それまでもがあることに気付かされました。またスタッフボードに参加するブランドや会社の垣根を超えて、グループ全体で取り組んでしてもらい、それらを大きく掲載してもらうことがPRにおいて重要

店 舗ごとのスタッフスタイリングは 掲 載していましたが、スタッフは、お客さまからの声を本社の運営チームに届けようと、いる点が、アダストリアらしいと思います。

でした。そのなかでも、アダストリアは早い段階からデジタル

Instagramが急速に浸透し、スタッフ個人による投稿を見て主体的に意見を寄せてくれます。 いつも心掛けているのは、

今後スタッフボードは、アダストリアグループだけでなく、ドット分野に積極的で、様々な新しいチャレンジをさせていただき

お買い物されるお客さまが増えていたので、スタッフ個人のルールを細かく決めすぎず、各スタッフが自由に動けるように

エスティに出店していただいている企業など、外部ともつながってました。そして2014 年、自社 EC ドットエスティがオープンする

発信力を活かしたスタイリングコンテンツをリリースすることにしま余白を持つことです。スタッフがお客さまに喜んでもらいたいといきます。スタッフがそれぞれの個性を活かしてお客さまとのことになり、私も機能やサービス、プロモーションの企画に携わるした。当社ではチームワークを重視し、店舗の売上指標は個人

思う気持ちから生まれる新たな発想は、マーケティングにおける関係を深め、楽しいコミュニティが自然発生的に広がっていく、ことになりました。

ではなく店舗ごとに設定する方針のため、当初はスタッフ個人

貴重なアイデアソースであり、スタッフボードを一緒につくる仲間

そんな未来を目指して、みんなを支えていきたいです。

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海外戦略①
海外では、 各エリアの特性に合わせた戦略により、 成長を目指します。
地域

戦略

75期の取り組み

グレーターチャイナ中国大陸

規模が大きく競争が激しいマーケット特性に合わせ、まず大規模旗艦店に投資してブランドを確立し、周辺店舗とEC 店舗を掛け合わせるチャネルミックスによりエリア内で収益化を図ります。
今後は市場の消費環境を見きわめつつ、展開エリアの拡大を目指します。

香港

既存店舗網の最適化を進めながら、ローカルスタッフの運営による効率経営で、収益向上を進めています。また自社 EC の「ドットエスティ」を新たにリリースし、EC 展開も開始しました。
中国大陸に設立した物流子会社と連携し、香港で在庫を持たずに中国大陸から配送する、
無在庫 ECの仕組み構築を進めています。

台湾

日本と同様マルチブランド戦略が適した市場で、未出店のブランドの中で市場調査の反応の良いブランドを選 定し、 出 店を加 速 する計 画 です。 成 長 に 向けてシステムも刷 新し、「スタッフボード」の活用にも取り組んでいます。

米国買収したベルベット社の現地ブランドを軸に、卸売事業のみならず、直営事業も拡大させます。
商品力が向上したことに加え、アダストリアのECノウハウを共有したことや、WEBマーケティングの強化により、 EC 化率の向上も進んでいます。

東南アジア

まずはタイに出店し、次にフィリピンへの展開を準備しています。また、アパレルECが寡占化していないため、モール化を視野に入れてECの立ち上げを急いでいます。

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アダストリアの強み▶ 赤字縮小を優先、出店慎重▶ EC 販売チャネルの拡大▶ 新規出店を継続▶ 自社 ECのブランド数拡大▶ 新規出店を継続（ 24 店舗）▶ 台湾版スタッフボード導入▶ 直営事業とECの拡大▶ ラコレ事業のテストマーケティング▶ タイに2 号店を出店▶ フィリピン現地時法人設立、 1 号店出店

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海外戦略②に加えて新規ブランドも出店できるマルチブランド体制が、台湾でもアダストリアの強みになっています。今年は、ラコレを新たに出店する予定です。ラコレは毎日の生活の中に取り入れやすく、品質が良いのにリーズナブルなプライスで、台湾のお客さま

2023年度アダストリアグループ店長会議にて台湾現法がMVPを受賞にも満足してもらえると期待しています。
また、自社EC 「ドットエスティ台湾」の強化にも取り組んで

INTER
VIEW

台湾事業の成果を活かし、世界中にアダストリアのブランドを広げたい
海外事業本部 東アジア事業部長兼アダストリア台湾董事長

林品余ノウハウを横展開しています。

きました。現時点で、会員数は約80万人まで広がっています。

台湾で様々な取り組みが成功した背景には、日本の本社と「スタッフボード」も導入済みで、今のコンテンツは日本人スタッフの円滑なコミュニケーションがあります。ブランドが台湾のスタッフの投稿なのですが、今後は台湾スタッフによる投稿を開始できると一緒に台湾の市場に合った商品展開を検討してくれること

よう、 人材の育成を進めています。 ECが育ってきたことで、で、ブランドの世界観を保ったまま商品をローカライズし、日本

新規ブランド投入のテストマーケティングの精度も高まっています。

と同様の購買体験を台湾で提供することができます。 ECや他にも、ニコアンドの旗艦店における飲食事業、生活雑貨のスタッフボードの導入においても、日本のDX部門やマーケティング

導入も新たなチャレンジでした。 法規制の違いや輸入制限など

部門が全面的にサポートしてくれています。

の課題もありましたが、日本からのサポートも受けながら、解決

私自身がここまでに色々な挑戦をしてきた原動力は、アダス
トリアという会社を大好きな気持ちです。 台湾事業の躍進も、してきました。
今年からは、台湾で培ってきたノウハウや経験を他の拠点

アダストリア台湾で長く働いてくれているスタッフたちを中心に、へ共有することに力を入れています。もちろん、中国大陸の高いモチベーションを持って仕事に取り組んでくれているスタッフ

各都市や香港では商慣行やお客さまの好みが異なる部分ものおかげです。 台湾では今、どの業種も非常に人手不足が私は2004 年にアダストリア台湾に入社し、システム担当、トリアのプレゼンスを高めるため、色々なチャレンジをしてきました。

ありますが、接客スキルの重要性などは共通であり、人材の課題になっており、新規採用が難しくなっています。 私たちがローリーズファームのMD担当、営業統括、店舗開発を経験

台湾の市場は、日本ほど新ブランドがどんどん出てくるわけでは育成が売上拡大に貢献する余地が大きいと考えています。

ワクワクしながら情熱を持って仕事をしていることを知ってもらい、した後、7年前に台湾現法長に就任し、現在は東アジア事業

ないのですが、ここ数年は新規施設の開業が続き、商業施設

リモートも活用しながら、台湾で効果の出た研修などを他エリア

これから入ってくる人にもアダストリアが魅力ある職場と感じて部長として、 台湾以外の中国大陸・香港のことも管掌してのデベロッパーが新しいブランドを探しています。アダストリア

へシェアしていきます。その上で、地域ごとの特徴に合わせた

もらえるよう、台湾におけるアダストリアの認知度を上げる努力います。

は、コロナ禍にも出店や新規ブランドの投入を続けてきました。

個別の施策も行います。 例えば、香港は台湾に比べて家賃をしています。これからも、アダストリア の強みを活かし、世界

毎年 2〜3ブランドを新たに投入しており、堅調な既存ブランドが高く、 EC の成長が重要になるため、台湾での EC 運営の中に私たちのブランドを広げていくことを楽しみにしています。

台湾現法長として、事業を成長させ、台湾におけるアダス

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新 規 事 業：B t o B 事 業
BtoB事業を強化していくことにより、 企業同士の基盤を拡充させ、 企業と企業がつながることで、ユーザーへの価値提供とユーザー層拡大を狙います。
同時に、それぞれの企業が抱えるユーザーとユーザーをつなぎコミュニティ化することで価値を創出します。

CONCEPT

お客さまとの会話を大切にしながら、相互価値向上をともに目指し、アダストリアグループの目標である「グッドコミュニティ共創カンパニー」を体現します。

ライフスタイルクリエイション●●

ユニフォームプロデュース
プロダクトプロデュース●●

空間プロデュース
ライセンス

アダストリアの生産機能、素材開発力と商品企画力を駆使しユニフォーム

リテールプロデュース●●

リテールにおけるすべての工程をサポート
GMS/CVS 業態向け衣料雑貨プロデュース

40 以上のブランドを展開し、国内外 1,500 店舗を超える売り場というの開発、制服メーカーと協業してより高品質なユニフォームをプロデュース

メディアの最前線で、お客さまとコミュニケーションをしてきたアダストリア

しています。また、店舗開発力やライフスタイルブランドならではの商品力との様々な知見と現場での修正力を活かし、提案に提案を重ね、顧客

ブランドネームを活かし、住宅からオフィスの共有スペースの内装監修や自社EC 「ドットエスティ」オープン化

企 業の売 上にコミットいたします。 新 MD の提 案、 VMD の理 論 化と自社 ECドットエスティは、ファッション小売業の自社 ECとして国内

2 位の規模となっています。 会員との強いつながりを活かした顧客基盤を企業向けにオープン化し、洋服以外にも様々な企業の WEBプラット

フォームとしてご利用いただいています。ドットエスティを中心にお客さま

空間設計、商品プロデュース、ライセンスからプロモーションまで、お客マニュアル化、リテールメディア、販促コミュニケーションなど、アダス

さまの幅広いニーズに合わせてご提案します。これまで磨いたファッション

トリアだからこそできる幅広いノウハウやリソースで、顧客企業との相互が目指す「グッドコミュニティ」を参加企業との共創により実現してまいの視点や協業による知見に基づき、最先端の技術と感性でお応えします。

価値向上をともに目指します。

ります。

イントロダクションと参加企業のより濃いつながりづくりをサポートし、アダストリアグループ

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新 規 事 業：M & A 戦 略

M&Aにおける重点分野は、「ドットエスティ」 強化と海外事業の加速化
投資基準を明確にし、高いハードルを設け、効果的なM&Aで企業価値向上とミッションである「 Play fashion! 」 の実現を目指します。

投資基準

01

M&Aを通じたさらなる成長「 TODAY ’ S SPECIAL 」「 GEORGE ’ S 」の両事業を持つ株式会社ウェルカムより、 100% 子会社である「株式会社
トゥデイズスペシャル」全株式をアダストリアが譲受。

中期経営計画の各目標の達成に資する

02

５〜 7 年でのれん考慮前
営業利益率が 8%を超える

03

WACCを考慮したバリュエー
ションで現在価値がプラス●

雑貨業態に強い2ブランドの獲得と、商品ラインナップの拡充により、ライフスタイル分野を拡大する●

2ブランド独自の世界観を活かして、ドットエスティでの販売を開始予定。 EC 比率の上昇を図る▶︎ 顧客層の拡大に資するようなブランドポートフォリオの拡充、 事業ドメインの拡大をM&Aを通して実現していく

ドットエスティの強化

金融

ID拡大

メディア

ブランド
ポートフォリオ・事業ドメイン
拡大サービス
広告

今日が特別になるような発見

旬を贈る楽しみ に出会える「食と暮らしの商店」です。

みんなが集う場所、ようこそわが家へ。
こころを豊かにしてくれる日用品から大切な人に贈りたいギフトまで幅広くそろうお店です。

既存事業ドメイン子供服

ＥＣアパレル
Ｚ世代

スポーツ

ギャル

セレクト

メンズ

ジュエリー
コスメ

▶ 展開国の拡大および事業・ビジネスモデルの拡大をM&Aを通じて実現していく

展開国

海外事業の加速化

インドネシア

過去のM&A事例

フィリピン
タイ

スタディオクリップ M&A後の成長

2008 年に雑貨と服のライフスタイルブランドであるスタディオ

中国

クリップをM&Aで取得、ナチュラル系生活雑貨のカテゴリーを拡張。

台湾・香港

M&A 後にアダストリアの店舗開発力、物流、生産背景、営業

アメリカ
自力

Ｍ＆Ａ
アパレル

ＥＣＰＦ
展開方法

飲食

ライセンス

ノウハウなどを使って成長を加速させ、売上高 36 億円から、 5 年で100 億円弱、その後の10 年で220 億円のブランドへ成長。

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HUMAN CAPITALMANAGEMENT
アダ ストリア の 人 的 資 本 経 営

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DIRECTORMESSAGE
取締役メッセージ

多 様な人 材が「グッドコミュニティ」 を
広げていく
専務取締役

福田 泰生

人的資本経営という言葉が広がる前から、アダストリアは「なくてはならぬ人となれ」という企業理念のもと、人の力を信じ、仕事を任せることで、人とともに成長してきた会社です。
「 Play fashion! 」も「グッドコミュニティ」も、個々が、なくてはならない人としてやるべきことをやり切り、手を取り合うことで実現すると信じています。

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ADASTRIA’s GOALS in 2 024

企 業 価 値 の 引き上げをミッションとし、
アダストリアの 価 値を市 場 へ 正しく伝えていきます
過去最高売上高・営業利益を達成
中期経営計画の目標達成を目指す

企業のトップ等、多様な経歴を持つ方々を社外取締役に迎え、厳しいご意見もいただきながら、 株価や資本コストを検討した上で意思決定する仕組みを作っています。 当社の取締役会では、議案の審議だけでなく、中長期の取り

70 年目という節目の年に、売上高 2,755 億円、営業利益 180 億円と過去組みについて互いの立場から活発に意見交換をするフリーディスカッションに最高の売上高、営業利益を計上できました。 歴史的な円安、各種コスト高

も時間を割いており、自由なコミュニケーションを大切にするアダストリアらしといった逆風が吹く中、 全社員が有機的に動き、 新たなトライを続けてきたい型ができてきました。 役員報酬をTSRに連動させることや、中期経営計画

結果であり大きな自信になりました。

期間中の下限配当の設定、連続増配など株主の皆さまの目線を踏まえ、各種施策を導入しました。 現状、まだまだ市場からの評価に至っていない面はあり

中期経営計画でお約束した売上高とROEの達成は見えてきましたが、新規事業への先行投資や従業員の給与引き上げを行っており、営業利益高の達成

ますが、前期の当社のTSRはTOPIXを大きく上回るなど、一定の成果を得られたと感じています。

に向けてはまだ道半ば。 今後、上代の一層の引き上げや、自社開発素材とASEAN 生産によるコスト抑制を図りながら中期経営計画の最終年度である
26 年 2月期に向けて、より強い組織を目指してまいります。

株主と同じ船に乗ってマーケットとの対話を進め、企業価値・株式価値向上を進める

ただ率直に申し上げると、経営陣としては現状のPERはアダストリアの価値を適正に評価いただけていないと感じています。そのため近年は、会長や社長が自ら企業価値の引き上げをミッションとし、当社の価値を市場へ正しく伝え

経営陣が市場と直接対話することが重要なのはもちろんですが、経営陣とIRていくことを重要視しています。 海外 IRも含めた投資家との面談、経営陣がチームが密にコミュニケーションを取り、当社の市場との対話の実効性を担保

直接語る機会も倍増させました。その際にいただいたご意見は、経営に織りすることも重 要だと考えています。また、 様々な取り組みがメディアに取り込むべく、取締役会において報告・議論をしています。

上げられる機会も増えてきました。 情報発信を通して当社のファンを増やし、取締役会での議論においては、企業価値の向上がメインテーマです。 上場

取締役メッセージ

PRとIRを連動させることで、 株式価値向上にもつなげたいと考えています。

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「なくてはならぬ人」として、やるべきことをやり、自由に動くことで実現すると考えに深めるとともに、 覚悟を持ってサステナビリティ経営を進めるという意志をています。その時には、こういう未来を一緒につくろう、こういうビジネスを始めたい、

社内外に打ち出しました。サステナビリティに向けた取り組みはコストではなく、こんな会社と一緒にやりたいよねといった想いを持つことも大事です。

本業を続けていく上で必要なことであり、経営そのものです。 多様な人材が手をとって「グッドコミュニティ」を広げていくことで、サステナビリティの取り

人的資本経営を自然と実践してきた当社の取り組みの中でも、自社 EC の組みも進展し続けていきます。

コンテンツである「スタッフボード」は、人への投資が業績に直結する施策です。

ROE目標の継続達成に加え、株式市場との対話でPERも向上し、結果として

現時点で、4,000 名超のスタッフが社内インフルエンサーとして活動し、情報を具体的には、環境・人・地域の三つの重点テーマを定め、それぞれKPI

発信してくれています。 会社としても、スタッフボードのコミュニティとしての完成を設定しています。 女性管理職比率など間もなく期限を迎えるテーマもあり、度を高めるための投資を続けています。また、育児中の社員やM&Aでグループ達成できたこと、残念ながら未達成だったこともオープンにして、次の目標設定・入りした社員など、様々なバックグラウンドのスタッフがアダストリアで働き続け実行へと向かっていきます。

たいと思ってくれるよう、インセンティブプランや次世代の教育に力を入れています。

PBRの改善を目指していきます。 私自身、株主でもありますので、株主と同じ目線を持ち、セイムボートの一員として尽力してまいります。

女性活躍を一つの軸に理念に基づき、 人的資本経営を推進する
人的資本経営という言葉が広がる前から、当社は「あなたがいるからお店

また、2050年カーボンニュートラルを目指し、DXによるCO2排出量の見える化を
また、多様な人材の活用を進める中で特に重視しているのは、女性の活躍進めるため、NTTデータさまと組んでシステムを導入しました。 CO2排出量をタイの場をつくっていくことです。 当社従業員の約 75％は女性である以上、現在

ムリーかつ、部署やカテゴリー、単品別に把握することができ、削減の手立ての女性管理職比率 35％はまだ物足りない数字であり、活躍できるはずの女性を打ちやすくなりました。 合わせてSBT* 1申請も検討を進めています。

を登用できていないという反省があります。 進行期は女性部長の登用が進み

すでに、CDP* 2においてはBスコア、MSCI* 3ではAAスコアを取得するなど、ましたが、彼女たちがモデルケースになり、女性上級管理職の登用も一層進む

当 社の活 動は外 部からも評 価をいただいていますが、 当 社の企 業 理 念でものと信じています。

ある「なくてはならぬ企業」として、より一層上を目指していきたいと思います。

に来た、あなたから商品を買いたい」と思われるスタッフへ育ってほしいという想いを持ち、人を信じ、仕事を任せ、ともに「 Play fashion! 」を創造してきました。 その背 景には、 創 業 者 福 田 哲 三の言 葉を基にした企 業 理 念

ファッション産業は、華やかに見える裏側で様々な社会課題を内包しています。

経営そのものであるサステナビリティ
短期・長期目標に向けて具体的に動いていく

リーディングカンパニーの1 社として、ファッション業界のサステナビリティを牽引していく覚悟です。

「なくてはならぬ人となれ」があります。
当 社が目指す姿である「グッドコミュニティ」 も、 社 員 一 人ひとりが、取締役メッセージ

2024 年 3月には、サステナビリティ推進室を新たに設置して活動を全社的イントロダクション*1 パリ協定が求める水準と整合した企業の温室効果ガス排出削減目標*2 企業や自治体の環境情報開示のための世界的なシステムを有する国際的な非営利団体*3 米国のMSCI社によるESG（環境・社会・ガバナンス）投資に関する世界的な評価指標

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

36

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

人的資本に関する取り組み

人的資本経営の基本方針変化するマーケットの中で、当社が次のステージへと成長していくためには、経営・ビジネスモデルの変革だけでなく、それを実現する人材と組織が重要です。アダストリアの組織の強みはチームワークにあり、仲間が集まって、経験や知識、考えをシェアし、掛け合わせることで新しい価値を生み出してきました。 企業規模が拡大する中にあっても、緊密な部門連携により組織力の向上に努めています。
従業員それぞれが成長を実感できる環境を整備することで、働きがいとパフォーマンスの向上に努めています。 一人ひとりが 失 敗を恐れず挑 戦を続け、 変 化を楽しみながら「なくてはならぬ人 」として成 長することで、ミッションである「 Play

新たな価値創造fashion! 」の実現を目指しています。

ガバナンス
当社グループでは、経営戦略と人事戦略の連動を図るため、重要な人事戦略や施策は、取締役会、執行会議およびサステ
ナビリティ委員会にて、経営課題として議論しています。 当社人事部がグループ全体の人的資本経営の推進部門として、各部門およびグループ各社と連携しつつ、モニタリングと達成状況の評価検証サイクルを通じて、人的資本の増幅を図っています。

個の成長

組織体制の強み

パフォーマンス

多様な個性・スキルの掛け合わせ

知識・経験値「現場起点」

働きがい

部門を超えたチームワーク

人的資本経営の推進体制
取締役会

執行会議
付議・報告

報告

*人的資本の重要事項の決定

変化を楽しむサステナビリティ委員会
付議・報告*人事戦略 / 施策の
審議・決定

人事部
モニタリング

人事部門

３つの
価値観

チャレンジ、
ワクワク！

全ての人を
輝かせる

ファミリー感、風通しの良さ営業部門 / 生産部門 / コーポレート

連携・支援グループ各社失敗を恐れない挑戦

モニタリング

成長を支える風土

営業部門 / 生産部門 / コーポレート

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

37

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

人的資本に関する取り組み

戦略
当 社グループでは、 従 業員一 人ひとりが新たな価 値を創出できるよう、 多 様 性を重視し、失敗を恐れず挑戦できる環境づくりを行っています。また、社員の成長を支援

基本方針

アダストリアで働くすべての人が、
新しい価値 「Play fashion!」を創出する

人事戦略

するため、人材への投資を進め、企業理念である「なくてはならぬ人」の育成に努め

多様な個性の成長を支援し、「なくてはならぬ人」として輝かせるていきます。

指標および目標
人的資本に関する取組

当社グループでは、多彩な人材の活躍を支える環境をつくり、事業成長を実現するため、様々な施策を講じています。その重点施策の指標および目標は以下の通りです。

人的資本経営の軸

事業戦略の実現

2024年2月期有価証券報告書の20ページから26ページをご参照ください。

重点施策

中期経営計画の実現に向けた人事戦略の実行• EC 拡大とDXを推進するための、 DX 人材の採用拡大・強化• EC 、デジタル接点の拡大に向けたチャレンジ「スタッフボード」

多彩な人の活躍を支える
環境作り

大切にしている
価値観に根差した
取り組み

チャレンジ、ワクワク!

• 「キャリアを自分で描いていく」ためのキャリア拡大支援プロジェクト「キャリカク」

全ての人を輝かせる• 女性の活躍支援を通じた組織の多様化（女性登用計画、意識改革）• 育児休業の取得促進（促進、現場サポート）• 健康経営の推進（ウェルビーイング）• マネジメントメッセージの発信や社員との双方向の対話機会
現場目線・経営目線で意見交換する「タウンミーティング」の開催

ファミリー感、風通しの良さ*各種施策を通じた総評としての満足度の向上

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

38

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

人的資本に関する取り組み

事業戦略の実現

中期経営計画の実現に向けた人事戦略の実行

EC拡大とDXを推進するための、DX人材の採用拡大・強化
当社グループの成長を支えるDX 推進を加速すべく、 DX
部門を取締役の直下に専門部署として設置し、デジタル技術やデータ活用に精通した優秀な人材の採用・育成・定着に取り組んでいます。また、国内および海外のビジネスパートナーとの提携、スタートアップ企業との連携強化、副業人材の活用などにも積極的に取り組み、競争優位性のあるDX 推進体制の構築を進めています。 2026 年 2月期
において国内 DX 人材は70〜90 名体制、海外エンジニア*

50〜 100 名の確保を目標としています。

多彩な人の活躍を支える環境作り

多彩な人の活躍を支える環境作り
全ての人を輝かせる

女性の活躍支援を通じた組織の多様化「DX人材」データ（名）
150

めており、 女性の活躍が事業活動の成果に直結します。
また、商品のうち約 80％が女性向けであり、女性の感性

90
60

47

52

63

0

を活かし、多様化するニーズを捉えた商品、サービスや新管理職比率 45％以上、上級管理職比率 30％以上を目標

2022.022023.022024.022026.02* 「海外エンジニア」は、パートナー企業におけるエンジニアを含みます。

「スタッフボード」データ
2022.022023.022024.02

スタッフボード
参加人数

449人

3,920人

3,990人

4,098人開始しました。スタッフボードのスタッフをフォローされているフォロワー10万人以上

0人

0人

5人

11人

お客さまの年間購入金額は、フォローされていないお客さま

フォロワー 5万人以上

0人

4人

8人

13人

の年 間 購 入 金 額の約 2.5 倍で推 移しています。 スタッフ

フォロワー 1万人以上

11人

56人

63人

74人

スタッフがコーディネート提案するスタッフボードの運営を候補の育成と議論の活発化、また、 経営層の意識改革に奏功しており、企業の成長に貢献しています。

多彩な人の活躍を支える環境作り

2019.02

当社は2018 年に自社 ECサイトの「ドットエスティ」上で、

33.7

16.8

17.7

18.7

2022.022023.022024.02

管理職比率

30
20

上級管理職比率10

マネジメントメッセージの発信や社員との双方向の対話機会「従業員満足度」データ

当社はマネジメントと従業員、双方向の対話を大切にしています。経営層が各地域に出向き、企業理念・ミッションや事 業 計 画などを共 有する「タウンミーティング」 では、社員と直接対話し、 困りごとや改善を求める声に積極的

感・風通しの良さを一層高め、従業員のモチベーション向48 万人

340 万人573 万人

1,035 万人

*フォロワー数：スタッフボード、Instagram、TikTok、YouTubeほかSNSフォロワー数の延べ総計。

2023.022024.02

総合満足度

4.01

4.02

理念・経営方針に
共感

4.24

4.28

帰属意識度、働き続けたい4.04

4.07に耳を傾け、 速やかに改 善を進める機 会としています。

SNSに特化した分析ツールの導入、教育制度の拡充など、

総フォロワー数0

ファミリー感、 風通しの良さ

そのほか多様な取り組みで、当社の良き文化であるファミリーを行っています。

33.8*実績値は、株式会社ゼットンを除く国内グループ会社全体の値です。

一人ひとりが「人的資本」であり、インセンティブ制度、スタッフがお客さまとの接点拡大にチャレンジできる環境整備

33.9に掲げ、多くの施策を実行しています。これらは女性幹部

チャレンジ、ワクワク！

EC、デジタル接点の拡大に向けたチャレンジ「スタッフボード」

40

たな価値を提供しています。 2026 年 2月期までに女性の

国内
DX人材

70~90 名30（％）

当社は店舗社員の83% 、本部社員の57%を女性が占海外エンジニア*
50~100 名

120「女性活躍」データ

上、 組織活性化などにより、 従業員満足度調査で、 総合満足度 4.0 以上（ 5 点満点）の維持を目指しています。

イントロダクション

アダストリアの強み*実績値は、株式会社ゼットンを除く国内グループ会社全体の値です。
*本調査は、2023年2月期より設問項目を刷新した上で、非正規労働者（月80時間以上の勤務者）を含む従業員を対象に実施しています。

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

39

人 的 資 本に関する取り組み

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

殿堂入りスタッフインタビュー

INTER
VIEW

大 好きなブランド や
商 品 の 魅 力を、楽しみながらお 客さまに 伝えたい
ジーナシス ららぽーとTOKYO-BAY店

MIKU

ランキング上 位に入ることができ、そこからフォロワー数が大切です。スタッフボードにはランキングはありますが、アダ増え始め、コメントやDMをいただけるようになりました。 最初

ストリアには個人の売上目標などはなく、 SNS の投稿数など

は商 品や在 庫についての質 問だったのですが、 今は私のも強制される数値目標はありません。自由に任されている分、

ライフスタイル的なことに興味を持ってくれる方もいて、フォロ

自分で頑張らないといけない環境なので、私が担当するスタッフ

ワーの皆さんとのコミュニケーションを通じて、 投稿の幅がには一緒に写真を撮影したり、インスタライブを実施したり、少しずつ広がって、つながりも濃くなっていると思います。以前、投稿を継続できるようサポートしています。 SNSに投稿して、私の働いている店 舗にわざわざ県 外から2 〜 3 時 間かけてそれを見たお客さまが来店してくれて、店頭でお会いできると何度も来店してくださったフォロワーの方がいました。その方やりがいを体感できるので、そのサイクルが回り始めるようにが今は同じジーナシスの店舗スタッフとして働いてくれるように伴 走しています。また、自分自身のキャラクターをはっきりなったのが、私にとってかけがえのない経験でした。 店舗でさせることも大切だと思っています。 例えば、私はモノトーン・もとても活躍しているそうで、嬉しく思っています。

カジュアル・シンプルが好きなので、そのテイストを崩さずに投稿し続けていたことで、同じテイストが好きな方がフォロー

スタッフボードや各 SNSでの活動にあたっては、 本社のしてくれて、 密度の濃い関係を作ることができました。 私のドットエスティ事業本部やブランドからも手厚くサポートしても経験をシェアして他のスタッフの強みを伸ばし、結果として数らっています。プレゼント企画への参加やスタジオでの先行

字につながった時は、自分の成果以上にとても嬉しかったです。

予約アイテムの撮影など、色々な企画でフォロワー数を増や

インフルエンサーにはフリーランスなどの道もありますが、すきっかけを作ってくれるだけでなく、とても楽しい経験ができ

私はジーナシスというブランドが好きで、その商品の魅力を

私は、ジーナシスのららぽーとTOKYO-BAY 店でスタッフを勤務していた6 年ほど前、当時の上司に「自分の強みを見つています。 商品の企画や、 国内外の新店オープンイベント

伝えたいという気持ちが軸にあります。また、お客さまと店頭・しながら、アダストリアの社内インフルエンサーとしても活動けるためにスタッフボードに投稿をしてみては」と提案いただに出張させてもらうこともあり、モチベーションアップにつな

S N S の両 方でつながりを作れたり、 色々な新しい活 動にしています。 自社 ECコンテンツの「スタッフボード」 や各いたことです。 元々洋服が大好きだったので、スタッフボード

がっています。

挑戦できたりするのが、アダストリアのインフルエンサーの良い

SNSで合わせて約 7 万人のフォロワーがいて、アダストリアのためのコーディネートを組むのは最初から楽しくて、気負わずのインフルエンサー育成・評価制度の「殿堂入りスタッフ」に続けることができました。 当初、フォロワー数は300 人ぐら

今はスタッフボードの教育担当としての役割も担っていて、でもあります。

いで、商品を紹介することと、自分を知ってもらうための投稿

スタッフ一人ひとりに合わせたやり方を伝えていけるよう心掛をしていました。ある時、たまたまスタッフボード内の特集でけています。フォロワー数を増やすには、まず継続が一番

スタッフボードを始めたきっかけは、店舗でアルバイトとしてところだと思います。これからもファンになってくれるお客さま

イントロダクション

アダストリアの強みを大切に、楽しみながらブランドやアダストリアの魅力を伝えていきたいと思います。

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

40

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

ESG

アダ ストリア の E S G

41

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

ESG SESSION

課題解決の鍵は、
ステークホルダーと築く「共創」 の力
ファッションビジネスを通じた
サステナビリティでともに描く未来
近年、企業経営において重要性が高まっているサステナビリティ。 当社と同様に
事 業 活 動を通じたサステナビリティでの課 題 解 決に高い志を持つ、 株 式 会 社

ZOZO 執行役員のクリスティン・エドマンさまをお迎えし、ファッションビジネスだからこそできるサステナビリティ課題への道筋、社会や環境問題への企業アプローチ
を支える想い、今後の展望までをお話ししました。
株式会社 ZOZO 執行役員
ブランド営業本部・EC 推進本部

株式会社アダストリア 管理本部
サステナビリティ推進室長

クリスティン・エドマン

深川 智子

サステナビリティポリシーを事業活動の源泉に— 社会や環境へポジティブインパクトを創出 —― 経営戦略における、サステナビリティの位置づけについて教えてください。

ZOZOさまと当社は、サステナビリティポリシーを含め、育まれてきた2020 年には、立ち戻るべき考えや想いを従業員とともに言語化した「ファッZOZO は、 2021 年 4 月にサステナビリティステートメント

風土や企業カルチャーが似ていると感じます。 当社も創業の地である水戸はションのワクワクを、未来まで。」というサステナビリティポリシーを定めました。

「ファッションでつなぐ、
サステナブルな未来へ。」を発表しました。ただ、
ステー

もちろん、出店地域やステークホルダーと良好な関係を築きながら店舗展開を当社にとっても、事業を通じて社会や環境へポジティブインパクトを創出する

トメントを定める以前から、地域貢献等のサステナブルな活動は我々の DNA

進め、ともに成長を遂げてきた歴史があります。 私は新卒で入社し約 20 年

ことは、中長期的に重要な経営課題であると位置づけています。これらの取りの中に深く刻まれており、 4つの重点取り組みを策定することで、改めて可視経ちますが、「サステナビリティ」という言葉が社会で当たり前に使われるよう

組みにさらなるドライブをかけるため、 2023 年のサステナビリティ委員会設立化したというイメージです。 ZOZOは本社を置く千葉市を中心に、拠点ごとにになる以前から、私たちのビジネスを展開する上で、サステナビリティが重要に続き、 2024 年 3月より専任組織である「サステナビリティ推進室」を立ち様々なアクションを起こしています。

な位置づけにあることが従業員の共通認識として刻み込まれていたと感じます。

上げ、社会課題に向き合う企業姿勢を示しながら推進しています。

クリスティン深川

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

42

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

2 回開催することで、課題解決に向けてタイムリー、且つ建設的な議論を展開上がったのではないかと思います。

サステナビリティアクション

することができています。

深川を重 要な経 営 課 題のひとクリスティン

月2 回の実施は大変だと思いますが、各部門の意識が高まり背景をもつ商品の下げ札に、 独自のサステナブルマークを付与しています。

つであることを改めて理解ますね！ZOZOは隔月でSDGs 推進委員会を実施しており、私が副委員長をお客さまに見えにくい企業努力を情報として積極的に開示することで、サステしつつ、 サステナビリティ

務めています。 執行役員全員で、 ZOZO のサステナビリティの課題や解決

ナブルな購買行動の後押しのみならず、ファッションを楽しみながら、そうしたに真摯に取り組む企業姿勢

策についてディスカッションを行っています。 また、 情 報 開 示については取り組みを行う企業を応援することにもつながるのではないでしょうか。

を明確に打ち出し、コミット

2022 年にコーポレートサイト上に統合報告ポータルを開設し、 財務情報やすることが重要ですよね。

サステナビリティなどの非財務情報の他、ステークホルダーインタビューなどをクリスティン

経営層が積極的に開示しています。 情報開示が進み、社外から評価をいただく機会が積極的な情報開示で方向性を定め、一人ひとりの行動に結びつける

アダストリアでは、サステナブルな素材や加工、社会に配慮されたファッションのサステナビリティで企業とお客さまとの循環の輪を育む

生まれたことで、「グローバル基 準での取り組みレベルを目指そう」という社内の意識が高まりました。
深川― お客さまの行動をサステナブルに変えるために取り組まれていること、取り組んでいることを教えてください。

私たちも様々な媒体― 両社のガバナンス強化、また、情報開示についてどのようにお考えですか？

やビジネスシーンにおいて、

深川

ZOZOは経営における健全性や透明性を常に意識しており、

積 極 的な ESG 情 報 の 開 示

やマルチブランドの事業特性を最大限に活かし、当社らしいサステナビリティ

昨年 6月よりさらなるガバナンス体制強化を目的に、監査役会設置会社から

拡 充を図っています。 そのの推進と、お客さまが求めるデザイン性や価格といった付加価値とのバランス

監査等委員会設置会社へと移行しました。

結果として、金融機関や投資家の方たちからコミュニケーションのオファーをを取りながら商品を生み出していくことが重要だと考えます。サプライヤーさま

現在、取締役11名のうち6名が社外取締役、また5名が女性と、多様なバック

いただくことが増加しています。 社外からの客観的な評価がフィードバックされやお取引先と連携し、日本のファッション産業が持続可能な成長を遂げられるグラウンドがある人材で取締役会が構成され、以前より具体性を増した議論ることで、どのような要求事項があるのかがクリアになり、活動レベルの底上よう、産業全体のサステナビリティに関する取り組みの底上げに貢献していきができるようになりました。

げとともに、サステナブル経営のシフトアップにもつながります。

たいです。

クリスティン深川

当社も、 2024 年 5月に監査役会設置会社から監査等委員会設置

クリスティン

日本には、共通化された「サステナブルなアパレル製品」の社会や環境に配慮したものづくりへの転換を促進し、自社生産機能

クリスティンZOZOは、 2022 年

会社へ移行しました。 意思決定の迅速化を実現するとともに、取締役会の定義が存在しません。 環境や社会に少しでも配慮された商品を選択したいと9 月に 生 産 支 援 プ ラットフォーム

監督機能の強化等によりさらなるコーポレートガバナンス向上を図っていきます。

考えるお客さまは少しずつ増えています。サステナブルな商品が選択肢のひとつ「 Made by ZOZO 」というサービス

また、サステナビリティにおけるガバナンス強化として、サステナビリティになるために、製品情報を開示することが重要です。アダストリアさまが、独自を始めました。 過剰生産・大量廃棄担当役員をはじめとする各部門責任者が集まるサステナビリティ委員会を月ににサステナブルを定義付け、 公表されたことで業界全体のモチベーションがの課題解決を目指すため、商品 1 点

ESG SESSION

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

43

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024から生産できる仕組みを導入し、現在、 31ブランド*と受注生産に取り組んで

現在、 ZOZOの提供サービスの軸は、 ECプラットフォームでのショッピング

います。テックの活用では、足の3D 計測用マット「 ZOZOMAT 」という自分います。お客さまやブランドさまから良い反響をいただいています。 受注生産です。 お客さまの行動を自然な形でサステナブルなものに変えるには……との足のサイズがミリ単位で計測できるツールを2020 年から導入したことで、のため、目当ての商品の完売による買い逃しがなくなるだけでなく、「気付いた考えると、リユース・リサイクルの促 進が重 要だと感じています。ブランド

返品配送時に発生するCO 2削減にも寄与しています。

ら、サステナブルなお買い物ができていた！」という体験を同時に提供できる

古着のファッションゾーン「 ZOZOUSED 」では、お客さまから下取りした深川

こともこの仕組みの魅力です。

アイテムを二次流通させています。 古着の買取・販売を通じてお客さまの向上や、商品が購入されなかった理由を店舗スタッフが音声入力し、それを選択肢を広げ、服一着の製品寿命を伸ばすことでサーキュラーファッションを

A I がスクリーニングして商 品 開 発やマーケティングに活 用する「スタッフいう点に深く共 感します。

より押し進めていきたいです。

ボイス」の導入などDX の活用を進め、サステナビリティをさらに後押しして当社では、 素材開発部が深川

独自素 材を開 発する際に際の選択肢が広がる、サーキュラーファッションに自然とお客さまを巻き込ん

必ずサステナブルな要素をでいけるような、素晴らしい取り組みだと思います。

取り入れています。 そしてクリスティン

マルチブランド展開を活かの意識を高めたいと考え、2022 年 11月、ZOZOTOWN 内にサステナビリティ

し、ブランド規模の大小関係

情報発信コンテンツ「 elove by ZOZO（エラブ バイ ゾゾ）」を立ち上げ

なく横串で商品に採用できるようにする。そうすることで、 価格に転嫁するました。 サステナブルファッションに関する情報だけでなく、カルチャーやマイ

ことなく商品をお届けすることができています。まずは、「この服を身に付けンドフルネスなど様々なコンテンツを発信しています。

深川*2024年7月時点「気付いたら」とお客さまも新しいファッションを楽しみたいときもある。 洋服を手放す

お客さまの行動を変えるという観点では、サステナビリティへ

アダストリアもDX に注力しています。 需要予測 AI 活用による精度

いきたいですね。

ダイバーシティの推進で個性が輝き、 能力を最大限に発揮できる組織にファッションの力で、 多様性のある社会を目指す― 人 的資本に関する課題対応と、人財戦略についての考えをお聞かせください。

たい！」とワクワクしながら商品を手にしていただき、そのアイテムが、サステ

深川

ナブルな背景をもっていれば二重にうれしい。そんなストーリーが描けたらと課題解決には、人財の力が欠かせません。 従業員が働きやすい安心・安全

思っています。

な職場環境を整備し、 個々が最大限に力を発揮できるよう仕組みや制度を最終的には、アダストリアのどの商品を買っても、いつの間にかサステナブル

持続的な事業成長や新たなイノベーション創出、共創による社会整えるだけでなく、一人ひとりがチャレンジを続け、変化することを恐れないな行動に加わっている、という状態が理想ですね。

柔軟な組織づくりが重要です。重点課題の一つに掲げる女性の活躍支援や、業界全体でサーキュラーファッションを実現していくためには、男性の育休取得促進を通じた両立支援、 LGBTQ+ の理解促進など、多彩

若者に人気のブランドを多数展開するアダストリアさまの力が必要です。サスなステークホルダーにあわせた様々な取り組みを行っています。 ZOZOさまのクリスティン

テナブルな素材・加工を取り入れたり、商品のライフサイクルを意識した商品設計を行っていただくなど、ともに循環の輪を創り出せたらいいですね。

ESG SESSION

また、 他 社との 協 業 やテックの 活 用も行 動 変 容 の 後 押しになります。

ZOZOは、ヤマト運輸さまとともにCO 2 削減に向けた物流の変革に着手してイントロダクション

取り組みについても、是非知りたいです。
クリスティン

アダストリアの強み

ZOZOでは、「 2030 年までに取締役と上級管理職（部長

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

44ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

どうありたいのかを描き、上司や会社がその実現を後押ししていける組織風土が鍵です。アダストリアさまをはじめとする多くのパートナーと協業し、サーキュの醸成や仕組みを構築していきたいと考えています。

ラーファッションを実現したいと思います。

クリスティンZOZOは、セクシュアルマイノリティへの理解・啓発も行って

深川「 Together Forever 」、良いですね！ 多くのサステナビリティ課題

います。社内規程における配偶者の定義に同性パートナーを含め、パートナー

は個社では解決することができません。グッドコミュニティ共創カンパニーとして、の性 別にかかわらず社 内 制 度の適 用を受けられます。また、 LGBTQ+ にときには業界を超え様々な企業や人、地域コミュニティとつながりながら、持続対する正しい認識と理解を促進するためeラーニングの実施や、お取引先と可能なファッションビジネスへの転換を目指します。ファッションが未来でも毎日啓発企画を共催しています。

の生活や人生を豊かに彩るものであり続けるために、ステークホルダーの皆さま

深川

アダストリアも 2 0 2 2 年とともにサステナブルファッションのかたちを創りあげていきたいと思います。

から、DE&I 推進の一環としてALLY（アライ）の象徴であるレインボー
フラッグを国内約 1,200 店舗で一斉に 掲 げ る「 アダストリアプライド

C h r i s t i n e E DMA N

マンス」を毎年6月に開催しています。
従業員にLGBTQ+ に関するオリジナル接客研修動画を視聴してもらい、当たり前とは何かを改めて考え、新たな視点や気付きを得てもらうきっかけとしています。 多くの方に観ていただきたいと考え、 研修動画は当社の公式

以上）の女性比率を30% 以上にする」というKPIを定めています。 達成する

YouTubeで一般公開しています。

ためには様々な面で変革が必要ですが、一番変えていきたいのは、女性本人

クリスティンのマインドセットです。 現在は自分でキャリアパスを描く上で助けになるネット

在り方に至るまで、広くサステナビリティに影響する重要なトピックであること

ワークづくりに力を入れています。 女性自身が自分のポテンシャルを発揮してを意識し続けることが大切ですね。

女性活躍を含むDE&I の推進は、 人材採用からデザインの働けていると感じられている状態こそが、「女性活躍」ですからね。
深川

私もそう思います。 性別や役職に関係なく、自身の能力を活かして― 最 後に、ファッション業界の未来に向けてメッセージをお願いします。

活躍できる状態をつくり出すことが、結果的に女性管理職比率向上につながる

クリスティンと思います。ライフとキャリア、どちらも大事な人生の要素ですから、自分がフォーマーであるZOZOとしては、ステークホルダーを巻き込むパートナーシップ

ESG SESSION

一言で申し上げるなら、「Together Forever」ですね。プラット

イントロダクション

Tomoko FUKAGAWA

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

45

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

サ ステ ナビリティへ の 考 え 方
サステナビリティポリシー

ファッションのワクワクを、 未 来まで。
ファッションには、 一人ひとりの毎日を前向きにしてくれるパワーがある。
この先もずっと、ファッションでワクワクできるように。
環境、 人、 地域のために、 私たちらしく楽しみながらできることからはじめよう。
楽しむことが、 続けられるいちばんの力だから。

サステナビリティ推進体制の拡充
アダストリアグループでは、サステナビリティポリシーに「ファッションのワクワクを、未来まで。」を掲げて

外部ステークホルダーとの連携います。このポリシーのもと、サステナビリティへの取り組みを重要な経営課題と位置付け、サステナビリティを成長の実現に寄与していきます。その一環として、2023 年 3月に取締役会での非財務領域での戦略推進を目的に、 日本 国 内の 繊 維 企 業、 小 売、リサイクラーとともに創 設された

株 主 総 会重視した経営を行います。 私たちは事業活動を通じ、地球規模の課題解決に挑み、持続可能な社会と経済
より一層強化することを目的に、サステナビリティ委員会を設置しました。 当委員会では中期経営計画および業界全体でサステナブルなファッション産業への移行を推進していくことをサステナビリティのガバナンス体制

ジャパンサステナブルファッションアライアンス（JSFA）に加盟しています。

JSFAはファッション産業が自然環境および社会に与える影響を把握し、ファッ

取締役会

ション・繊維業界の共通課題について共同で解決策を協議する組織体です。

事業方針の基軸に関するマテリアリティの特定、適切な情報開示を中心に進め、取締役会または執行会議へ報告・提言を行う機能を有しており、ステークホルダーからの信頼と期待に誠実に対応していきます。また、サステナブルファッションに関する知見の共有、

これらの取り組みにさらなるドライブをかけるため、 2024 年 3月より専任組織である「サステナビリティ推進室」
を立ち上げました。 サステナビリティ推進室では、 気候変動をはじめとする当社グループのサステナビリティ
方針や中長期の目標策定、特定したマテリアリティの解決に向けた戦略立案・実行および進捗管理を担います。 今後もグループにおける推進体制をさらに強化し、 持続的に企業価値を高めて社会課題に向き合う
企業姿勢を示していきます。

課題解決に向けた協働、国内外の重要な動向

代表取締役
サステナビリティ委員会
執行会議

各 部 門

の把握、 業界内の共通課題を改善するための政策提言などを主として活動しています。 JSFAで事務局運営

サステナビリティ推進室

イントロダクション

は「適量生産・適量購入・循環利用によるファッションロスゼロ」と「 2050 年カーボンニュート
ラル」を目標に掲げています。

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

46

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

私 たちが 取り組 む べきマテリアリティ

マテリアリティ

生物多様性＆自然資本

アダストリアグループは将来にわたり社会課題の解決に貢献するとともに、持続的に存続・発展するため、当社を取り私たちの主要事業であるアパレル小売ビジネスは自然資本に多くを依拠していることから、事業活動全般において、環境巻くマテリアリティを特定しています。 温室効果ガスの削減、人権の尊重などは喫緊での最重要課題であることは論を待ちのみならず生物多様性にも配慮したビジネスを推進することを心掛けています。 地球環境や生物多様性に配慮しなければ、ませんが、自然資本やアニマルウェルフェア、安定的な食料需給など将来的にリスクが高まると予見される課題についても

企業活動そのものが成り立たず、私たちの商品・サービスがお客さまに受け入れられなくなると考えています。これまで培ってマネジメントレベルで認識し、経営の議題に組み込みながら対応方針を定め、ステークホルダーの皆さまと協働していきます。

きた当社の知見や新たなソリューション技術等も駆使しながら、原料調達から廃棄・リサイクルまでの事業活動の各プロセスにおいて、自然の恩恵に依存している事柄、自然に影響を与えている事柄を整理していきます。

グッドコミュニティ共創マッピング
HIGH

環境

人

地域

飲食

ガバナンス

環境

人

地域

飲食

ガバナンス

気候変動・
地球温暖化対策

優先すべきマテリアリティ
生物多様性

ス テ ー ク ホ ル ダ ー に と っ て の 関 心・重 要 度

マーケティング
責任エシカル消費

食の安全・安心
安定的な食料需給

ダイバーシティ・
働き方改革

世界・日本の人口動態
水リスク

人権尊重

健康寿命
廃棄・
リサイクル

社内外エンゲージメント

持続可能な原料の栽培や加工

ESG 評価海洋プラスチック問題

コーポレートガバナンス

倫理的な就労環境の整備
貧困・格差

LOW

エネルギー資源、再生可能資源
原料調達

土地利用

水域への排出、土壌への排出、大気への排出製造

アダストリア

リサイクル
廃棄

物流・販売

リサイクラーなど

水域への排出、土壌への排出、大気への排出

腐敗防止

アダストリアグループにとっての影 響度

サプライヤーなど

エネルギー資源、再生可能資源、
鉱物資源、
化石燃料資源

エネルギー資源、再生可能資源

フードロス

過剰栄養

生息地の喪失、 汚染、
気候変動、 過剰生産

生息地の喪失、 汚染、
気候変動、 過剰消費

アニマルウエルフェア

事業活動からのアウトプット

淡水、 家畜、 農作物、 捕獲・養殖、 遺伝子資源、 鉱物資源、 化石燃料資源

土壌改変、水域への排出、
土地開墾

情報セキュリティ

CSR調達

水資源保全

生息地の喪失、 汚染、 気候変動、
外来種、 乱獲、 過剰消費、 土地改変

事業活動へのインプット

生息地の喪失、 外来種、汚染、 気候変動

ファッションロス

教育・人材育成

事業活動と生物多様性の関連性

生息地の喪失、 汚染、
気候変動、 過剰消費
エネルギー資源、再生可能資源
大気への排出、水域への排出HIGH

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

47

PRIORIT Y THEME

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

重 点 テーマと取り組 み目 標

マテリアリティ（重点課題）の策定を通じ、アダストリアグループでは、「環境を守る・人を輝かせる・地域と成長する」の3つの領域において事業活動を通じた社会課題の解決に貢献しています。 環境の領域では、生産性や効率性を高める仕組みづくりで、 CO 2 削減やファッションロスの低減を促進します。 人の領域では、人生の楽しさや幸せにファッションというアクセントが加わることで、誰もが個性を尊重し認め合い、心身ともに健やかなライフバリューを創ります。 地域の領域では、私たちのサプライチェーンに関わるすべての皆さまとともに地域が活気に満ち溢れ、原材料栽培に携わるパートナーや自然資本を支援していきます。これらの課題は地球という大きな器の中で相互に影響し合う事柄であり、私たちは今までも、これからも、総合的な戦略や施策を通じて「ファッションのワクワクを、未来まで。」つないでいきます。

重点テーマと取り組みの進捗度
重点テーマ

活動ビジョン

事業による環境負荷を低減させ、ファッションの世界を
サステナブルにします。

営業活動の両立

CO₂排出量の削減と吸収
2050 年カーボンニュートラルの実現

国内および海外連結ベースで温室効果ガス排出量の算定完了

ファッションロスの衣料品在庫を焼却しないない世界

衣料品在庫の焼却処分ゼロ

自分らしくファッションを一人ひとりの 「楽しい」を実現する
ファッションの提案

ALLYを表明するレインボーフラッグを
国内約1,200店舗で掲出

多様性と働きがいのある環境づくり
2025 年までに女性の上級管理職 30% 、
女性管理職比率を45% 以上に引き上げる

女性上級管理職比率

従業員ウェルビーイングの実現
健康経営優良法人ホワイト500の認定

健康経営優良法人（大規模法人部門）に認定

ファッションを通じて地域とつながる

海外展開

ものづくり
環境への配慮と人を輝かせる

地域と成長する地域社会と共生し、ともに新しい価値を創ります。

129.5 %

独自のサステナブル
マーク付与数 前年比

楽しめる社会
お客さまも、 従業員も、関わる誰もが毎日ワクワクできる環境をつくります。

2023年度の進捗

サステナブルな原料や加工への切り替え
2030 年までに全商品のうち半分以上を未来につながる

環境を守る

グループ方針／目標

心身ともに健康で、個性や能力を発揮できる組織

出店地域の活性化

生産地域の
持続可能な発展サステナブルな原料・加工へと切り替える

公正で倫理的な調達
サプライヤーとのパートナーシップを拡充し、生産背景の可視化を進める

パートナーシップ認定

店舗常設回収を約190店舗に拡大（2024年８月時点）

年連続

5
49

つの
国と地域

工場

7
D→B
35 t
5

女性管理職比率アダストリアの強み

年連続

33.7 %

健康相談窓口設置
常勤産業医と常勤保健師の設置

海外出店

工場モニタリング（自社生産背景仕入数の約7割）

イントロダクション

種類

年間回収量

PRIDE指標 ゴールド受賞

18.7%
2

（2024年2月末時点）

４ランクUP0

衣料品在庫の焼却処分

自社生産部で独自のサステナブル素材開発を促進

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

122
32

店舗

件/年

アダストリアのデータ

48

ENVIRONMENTADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み

未 来につながるものづくり

TOPIC「未来につながるものづくり」は、私たちが商品をつくりだす時になくてはならないコンセプトの一つです。 環境や社会への配慮に重点を置いた素材の導入は勿論のこと、お客さまへ高品質でリーズナブルな商品をお届けすることが、私たちのものづくりの根幹を形成しています。 近年では、DXなどの最新テクノロジーにより、中長期的に持続可能な事業成長と社会課題に対応すべくデジタルソリューションを駆使したビジネスを推進していきます。

サプライチェーンのDX化を促進し生産性の高いビジネスへシフト
私たちはサプライチェーン全体での DX 化を推進し、ビッグデータを有機的に活用することで、商品企画から生産、在庫管理まで幅広いプロセス
で生産性向上につながる成果を生み出していきます。グローバルワークでは、

素 材開発のキーファクターはサステナビリティ— 専門部署を有する強みを活かし機能と環境・社会配慮との両立を目指す —お客さまの商品に対する要望をAIが分析することで、従来よりもニーズにサ ステナブルマークの付与で環境や社会にポジティブであることを訴求合致した商品企画やマーケティング戦略に活用、 在庫管理や需給精度向上によるファッションロス削減や、効率の良い輸送システムの確立による累計40万点以上の販売実績を誇るグローバルワークの「エアかる」シリーズ

2030年までに全商品のうち半分以上を環境・社会に配慮した原料・加工は、機能面で「軽さ」を追求するとともに、繊維由来のリサイクルポリエステルに切り替えることを目標に掲げており、素材および調達・生産工程における「 RENU®* 」を含有した糸を採用することで生産過程でのCO2 排出量や水独自のサステナビリティ定義と基準を定め、該当する商品の下げ札にオリ

使用量削減に寄与しています。また、森林保護団体の認証を受けた環境

ジナルのマークを付与しています。 2023 年度は新たにサステナブルマーク

配慮型レーヨンが混紡された「ノルマンディーリネン」は、高品質でトレーサビ2種を追加したことにより、全商品の17.2%の商品にマークが付与されました。

リティが担保されたリネンとして主要5ブランドで採用されており、着心地の良さ

今後もサステナブルな素材や加工の採用を通じて、お客さまのサステナブルと耐久性に優れています。私たちは自社生産機能やマルチブランド展開の事業

な消費行動のきっかけづくりに貢献していきます。

特性を活かし、リーズナブルで高品質な商品をお届けすることを心掛けています。
*RENU®は伊藤忠商事株式会社が手掛けるケミカルリサイクルポリエステル推進プロジェクトです「エアかる」シリーズ

●
●

高品質
トレーサビリティを担保

課題の解決に結びつけていきます。

AIの活用によるビジネス戦略​

購入されなかった
お客さまの情報を音声入力

AIによるスクリーニング

EC​

商品の課題抽出
需要予測

年間100万以上の
レビュー、
購買データ

「スタッフボイス」

マーク付与率
2023
年度

17.2

2022
年度

15.1 %

レーヨン●

グループ全体における利益構造の改善や、サプライチェーン全体でのESG

店舗

素材別サステナブルマーク

ノルマンディーリネン

リネン

G H G 排 出 量の削 減の効 果も期 待されます。 将 来 的には D X の推 進で森林保護NGO団体による森林保護ランキング
上位メーカーから調達

その他の自社開発素材はこちら

AI活用やDXを通じてビジネス機会の獲得やESG課題の解決に波及させていく​%

環境・人・地域に配慮されたサプライチェーン

サステナブルマークの定義はこちら

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

49

ENVIRONMENTADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み

環 境への配 慮と営業活動の両立

脱 炭素移行ビジネス計画― カーボンニュートラルにむけたシナリオと想定される適応策 ―近年、国内外で頻発する気候変動による異常気象の発生や自然災害などに対応できるよう、中長期的経済活動に伴う温室効果ガス（ GHG ）の排出が影響の一因とされる地球温暖化はグローバルな課題であり、原料な視野を持って対策を準備することで経営基盤のレジリエンスを高めていきます。当社の事業領域に影響

価格の高騰やサプライチェーンの分断など、 中長期的に当社のビジネスに影響を及ぼす重大なリスクのひとつです。

を及ぼし得るリスク・機会を特定し、適切にステークホルダーの皆さまへ情報開示することで、自社および世界全体の平均気温の上昇を産業革命前に比べて1.5 ℃以下に抑えるための科学的根拠に基づくGHG 排出量削減

外部ステークホルダーも含めたビジネスの成長と環境配慮を両立させていきます。

目標・カーボンニュートラル目標の達成に向けた移行計画として、自社領域（Scope1＋2）のロードマップを策定しました。
特に、 2030 年までの Scope1 ＋ 2（自社 領 域 ）での排出量 削 減 施 策は精 度の高いものと判 断しています。 なお、

2030 年以降は地球環境の変化、インフラの整備や技術革新など環境・社会情勢やテクノロジーの進化を前提としている
ため現時点で不確実性があり、今後に顕在化してくる新たな課題が発生する可能性があります。 必要に応じてロードマップ

カ ーボンニュートラルの実現にむけてを見直し、リスクを最小化するように努めていきます。

― 新たに海外オフィス・店舗でのCO 2排出量を把握し算定範囲を拡大 ―従来まで国内事業を中心としたCO2排出量の把握に努めていましたが、海外事業の規模拡張に伴い、2023年度は海外オフィス・店舗での活動に伴うCO2排出量を新たに把握することで、国内外の自社領域および自社領域外での活動に伴うCO2排出量まで算出範囲を拡大しました。今後は、Scope3（自社領域外での活動に伴うCO2排出）におけるサプライヤー

国内Scope1+2 CO2排出量シミュレーション（t-CO2）50,0002030年以降（想定）をはじめとする外部関係者と協力し、 排出量データの精度向上ならびにブランドやアイテムごとのカーボンフットプリント（CFP）の算出などを通じて、サプライチェーン全体における温室効果ガス削減計画と施策展開にドライブをかけていきます。
算定対象
範囲の変遷

2021

国内アパレル小売事業

2022

国内アパレル小売事業＋国内外の飲食業（2022年にゼットン社がグループに加わる）

2023

前年比

3.7%削減40,0003.9%

4.0%

2030年までの主な削減施策に加えて、

4.2%

国内外のアパレル小売事業＋
国内外の飲食業

●

4.4%

4.6%

●

4.8%

30,000 021- 2023年において算定された当社グループの2
Scope1＋2におけるCO2排出量

 021- 2023年において算定された当社グループの2
Scope3におけるCO2排出量（t-CO2） ■ Scope1（直接排出） ■ Scope2（エネルギー利用に伴う間接排出）40,00020,000034,791

36,70334,16834,79133,2682021

2022

600,000

1,480
2023

■ Scope3（バリューチェーンからの間接排出）481,811537,260

0

20,000●●●10,000

2021

2022

2023

*2021年：当時の国内アダストリアグループ連結（ゼットン社を除く）範囲に基づき集計*2022年：当時の国内アダストリアグループ連結および、ゼットン社（2023年2月ゼットン社を子会社化）での国内外での主な事業活動を含む範囲に基づき集計*2023年：当時の国内外アダストリアグループ連結（国内外でのアパレル小売・飲食事業等の活動を含む）範囲に基づき集計

技術革新などこれらテクノロジーの進化により削減が促進されると予想

2030年までの主な削減施策（想定）542,686

300,000

35,222900（t-CO2）●

インフラの整備

省エネ設備、省エネルギー活動

カーボン
ニュートラル

環境価値の調達（再生可能エネルギーや
環境価値証書など）
デベロッパー等とのコミュニケーションの
促進と協働

2050

2030

0
2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

*国内外での当社事業活動の変化や社会・経済動向の影響により、シミュレーションは適宜見直します。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

50

ENVIRONMENTADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み温 室効果ガス排出量可視化システムの導入でサプライチェーン全体におけるCO 2削減を促進

アドアーリンク社にて「B Corp」 認証を取得
当社グループ企業で、サステナブルな社会とファッション

当社は、GHG排出量可視化プラットフォーム「 C-Turtle 」を2024年4月より国内外グループ会社・105以上のブランド・業界におけるサーキュラーエコノミーの実現を目指すアド業態に導入しました。 C-Turtleは、Scope3の算定にサプライヤーの排出量の実測値（一次データ）を活用しサプライヤー

アーリンク（ADOORLINK）が、社会・環境に配慮したの削減努力を自社排出量に取り込む「総排出量配分方式」を採用しています。 C-Turtleの導入により、排出量算定の公益性の高い企業に対するグローバル認証「ビーコープ

さらなる効率化のみならず、従来のScope3 算定方法では困難であった企業ごとのGHG 削減努力の反映、 Scope3まで（B Corp）」を取得。ビーコープは、米国の非営利団体

含めたサプライチェーンの排出量の算定・削減を実現します。 アダストリアでは、製品別 CFP 算定に対応することで、ビーラボ（B Lab）による国際認証制度。ガバナンス・従業

サステナブルな素材を取り入れた成果を製品レベルで可視化していきます。このように企業が製品別 CFPを算定すること

員・コミュニティ・環境・顧客の5つのカテゴリーで透明性

により、製品レベルで、より効果的な削減取り組みの推進につながるほか、最終製品の購入者がより排出量の少ないや説明責任などの企業パフォーマンスを評価し、ビーラボ

製品を選択できるなど、消費者の行動変容を促すことが可能となります。

が定める基準を満たす企業に対して付与されます。

サプライヤー— 社会や環境に配慮したビジネスを推進 —

自社
VOICE

Scope1 直接排出

Scope2 間接排出

Scope3 上流排出
サプライヤーの削減努力が反映

売上高

環境への配慮と営業活動の両立

取引金額

Scope2 間接排出

Scope3 カテゴリ1.調達
Scope3 カテゴリ2.資本財
サプライヤーの削減努力の取り込みが可能

Scope3 その他カテゴリ

さらに取引先へ波及

Scope1 直接排出
サプライヤー別排出原単位

排出量

B Corp取得を通じてサーキュラービジネスの業界先進モデルに​アドアーリンク社でB Corp 認証を取得しようと考えたきっかけに、すべての商品・サービスにサステナビリティという付加価値を提供していきたいという思い
アクション、がありました。B Corp 認証の取得を通じて、社内関係部門の目標、成果を共通のものとすることが事業戦略の根幹になり、組織力をより発揮でき
る体制づくりに有効だと考えました。 認証を取得したことで、業界内の他企業の方々から関心を寄せていただく機会が増え、反響の大きさは想定外でした。

B Corp 認証取得後の効果として、アドアーリンク社のサステナビリティ課題の深堀や情報開示の精度が上がり、短期・中期・長期といったスパンで明確なターゲットと具体的な施策を実行することにドライブがかかりました。今後は、グループ全体に効果を波及させ、サステナブル経営のもとで持続的に成長することができれば、ステークホルダーの皆さまの幸せにつながると考えています。
それこそが私たちのサステナビリティで描く未来です。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

株式会社ADOORLINK 管理部 マネジャー

ウォン・ジェニー

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

51

ENVIRONMENTADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み

効率の良い物流システムの構築で環境負荷を低減

お客さまと創る新しいショッピングスタイル

当社では物流活動に伴うCO 2 排出量を把握するため、ビジネスプロセス

開始から10 年目を迎える「 REBAG PROJECT 」は、 2024 年 2月まで

における環境負荷の影響を明らかにし、適切な削減施策を実行しています。

に累計 1,980 万枚のショッピングバッグ利用を削減し、マイバッグの利用をTOPIC「食」 にこそ持続可能な想いをのせて

例えば、物流センターでは商品発送時に同梱していた納品書兼領収書の当たり前にする新たなショッピングスタイルを創り上げました。これは1 年間

廃止や商品サイズに合わせた段ボールを使用することで、省資源化につなに 2,626 本の杉の木が吸 収するCO 2 量（ 約 23t-CO 2）に相 当 *します。

可能な取り組みを行っています。 一部の店舗では規格外で市場に出回るがっています。また、輸送効率の向上を目的に、商品配送頻度や積載率

子会社であるアドアーリンクのD2CブランドO0u（オー ・ゼロ・ユー）では、ことのない未利用魚を使用したメニューを提供するほか、葛西臨海公園

向上、 共同配送の仕組みづくりなど総合的な改善を進めることで、 CO 2株式会社 comveyが提供する「シェアバッグ®：ポストに投函することで返却

排出量の削減に寄与します。

可能な配送バッグ」を選択することができるなど商品の配送形態でもお客さまにサステナブルな選択ができるようなサービスを展開しています。導入後1ヶ月

各フローのCO2排出量の削減

でユーザーの 30％以上がシェアバッグ®を選択しています。 今後もお客さま

効率の良い物流システムの構築で環境にも配慮

輸送効率化

通いコンテナの使用● 梱 包 材の再 利 用＆
緩 衝材の削減● 配送頻度の見直し

県産の環境保全米の使用など、 持続可能な美味しさをお届けし続ける
ためにサステナブルな食材の調達を進めています。 地産地消を取り入れ

スタイルを創り上げていきます。

など、環境・社会にポジティブな影響を与える飲食事業を推進することを輸送形態の改善コンテナ積載率向上● 荷揚げ港の最適化

さらに、大豆から作られた「ミラクルミート」を使ったメニュー開発、宮城ながら、フードマイレージ（食材の量と運ぶ距離を数値化したもの）の低減
理念としています。
*１ MSC：Marine Stewardship Council …第三者審査機関による審査を経て持続可能な漁業で獲られた水産物であることを証明する国際認証*２ ASC：Aquaculture Stewardship Council…責任ある養殖水産物として適合していることを証明する国際認証*3 CoC：Chain of Custody…持続可能なMSC、ASC認証の水産物を取り扱うことのできる
認証制度

店舗・EC・オムニチャネル●

内店舗で「 MSC* 1/ASC* 2 CoC* 3 」を取得し、水産資源や環境に配慮した「サステナブル・シーフード」を採用したメニューを提供しています。

とともに、サステナブルな選択をファッションの魅力として楽しむショッピング
*杉の木1本あたりの年間CO2吸収量を約8.8kgとした場合

海上輸送・航空輸送

飲食事業を展開するグループ子会社ゼットンでは、「食」を通じた持続

REBAGによるCO2削減効果●

累計

1,980万枚

ショッピングバッグ削減​

杉の木

2,626本分の未利用魚を使用したメニュー

CO2吸収量に相当​

CO2
お客さま

国内の物流拠点

省エネ・省資源化

電気使用量の削減
段 ボールや 古 紙 の
リサイクル● ペーパーレス化

配送方法の提示
シェアバッグ®の利用
商品の大きさに合った
梱包サイズ● 配送方法選択における
削減

●

●

●

●

環境への配慮と営業活動の両立

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

52

PEOPLEADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み

ファッションロスのない世界

お客さまとスタッフをつなげるフリマサービス— 推しスタッフの服が直接買える！ファッションの新しい顧客体験 「ドットシィ」 —ファッションロス（衣料品廃棄）はCO 2 排出量の増加にもつながり、ファッション業界にとって解決すべき

当社は2023 年 10月にファッションブランド企業としては初のフリマサービスであるドットシィをリリースしました。ドットシィ

重要課題の一つです。 私たちは衣料品在庫の焼却処分ゼロを目標に掲げ、「燃やさない、捨てない」ためは、アダストリアグループのスタッフが出品者となり、ドットエスティ会員さまが、お気に入りスタッフから愛用品を直接購入の様々な取り組みを進めています。 AIを活用した適量生産やフリマサービスによるリユースの新しいかたちなできるプラットフォームです。 会員約 1,750 万人とショップ・ブランドスタッフ4,000 人以上との結びつきを活かし、会員さま

ど、サーキュラーエコノミーの実現を目指していきます。

に推しのファッションをサステナブルに楽しめる顧客体験をご提供しています。スタッフが持つ衣料品の適切なリユースと会員さまのニーズをマッチさせ、アダストリアならではの個人同士のつながりによる信頼感のあるフリマサービスを通じて、
ファッションを楽しみながら気軽にリユースに参加できるプラットフォームです。

VOICE

循環型ビジネスへの転換を目指し、社内資源循環の仕組みを構築

グループ全体でリユース活用を促進

当社が目指すビジョン「ファッションロスのない世界」の実現に向けて、循環ビジ「A GARAGE」
で規格外商品を再販売

ネスや資源循環スキームの構築により衣服のライフサイクルを長寿命化し、循環型モデルへの転換を図れるよう企業努力を続けることが肝要です。 特例子会社である
株式会社アダストリア・ゼネラルサポートでは、サーキュラー事業を展開する子会社
アドアーリンクと連携し、物流支援の機能を活かしながら全体最適を追求した残在庫管理・運用を行っています。 2023 年度は当社グループのリユース事業を通じた再アップサイクル
ブランドで
活用

約

お気に入りスタッフが出品した商品の購入オファー

緊急災害
支援物資として在庫を寄付

8割

スタッフの愛用品をお客さまの元へバトンタッチ

お客さま

日本
国外での
再販売

OFFSTORE
で再販売

販売や社内スキームの構築を通じて、サンプル品や規格外商品を含む、ビジネス

サステナビリティをもっと身近にもっと気軽にの過程で発生した衣料品在庫の約 8 割を当社内で再活用しました。

— 衣料品回収プロジェクト「Play Cycle!」 —製造・販売過程でどうしても発生してしまうサンプル商品や規格外商品については、自社の中で資源として再活用できる仕組みを構築しています。 2021年よりスタートした「 P l a y C y c l e ! 」 はお客さまのクローゼットに眠る衣 料 品を回 収し、」は、これまでサーマルリサイクル
従業員向けのWEBサイト「A GARAGE（Aガレージ）

リユース・リサイクルする衣料品回収プロジェクトです。 2016 年から活動（熱回収）されていた店舗販売が難しい規格外商品を、従業員に格安で再販売できるをスタートし、地域コミュニティやデベロッパーとの古着回収協業イベントのスキームです。 A GARAGEの商品選定や撮影等の運営はアダストリア・ゼネラルサポート

開催に加え、 現在では常時回収店舗が約 190 店舗に増加するなど取り社に所属する障がいをもつスタッフが行い、CO₂排出量の削減といった環境課題への組みを拡大しています。 アダストリアのリアル店舗とコミュニティとの関係のサーキュラーエコノミーの実現に向けて取り組みを加速させていきます。

常設
店舗

全国約

190 店舗

累計

129トン

回収量

性を活かして、衣料品をリユース・リサイクルすることを日常に浸透させ、対応策としてだけでなく、「障がいをもつスタッフの新たな活躍の場を広げる」という特例
子会社としてのミッションにも寄与しています。今後もモデルケースを創出し、業界全体

推しスタッフ株式会社アダストリア・ゼネラルサポート
マネジャー（物流支援統括）

矢島 政人

ファッションロスのない世界の実現に向けてお客さまとともに循環型社会
Play Cycle!

へのあゆみを進めていきます。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

53

PEOPLEADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み

自分らしくファッションを楽しめる社 会

TOPIC

新しいファッションと価値観の提案で今までにないファッションの選択を
着用バランスを基準とした選択で自分らしさを表現

私たちの重要なビジネスコンセプトは「マルチブランド、マルチカテゴリー」という強みを活かし、豊富な商品・サービスのラインナップを通じて、一人ひとりの人生に長く寄り添えるファッションを提供することにあります。お客さまに寄り添った接客はもちろんのこと、年齢、性別、体型や嗜好の違いや障がいの有無など多様な個性があることを当然のものとしながら個性が輝くファッションの提案を通じて、インクルーシブな

2023 年に新たにローンチしたブランドAnui（アニュイ）は、性別を意識しないデザイン

社会の実現を目指します。 アダストリアのミッションである「 Play fashion! 」のもと、すべてのステークと、体型ではなく着用バランスを基にした次世代のサイズ価値観である独自のサイズ基準

ホルダーの皆さまの自分らしいライフスタイルづくりに貢献します。

「 G（ガールズ）
・R（レギュラー）・M（メガ）」の3サイズ展開で、特別感がありながらも着こなしやすいスタイルをお届けしています。時代やニーズに則したブランドの展開を通じて、枠にとらわれない自分らしさを自由に表現できるファッションスタイルを提供していきます。

VOICE

多様な個性や組織を活かす橋渡しに－ インクルーシブファッションが当たり前にある社会へ －私たちは、「インクルーシブファッション：障がい、年齢、ジェンダーなどに左右されず、すべての人々

受託した社会福祉法人 北養会が運営する特別がファッションを通じて自らの個性を輝かせる」が当たり前にある社会の実現に向けて活動を行ってい

養護老 人ホーム・救 護 施 設もくせいの介 護 職ます。当社の特例子会社株式会社アダストリア・ゼネラルサポートが展開するインクルーシブファッション

員用ユニフォーム製作の監修を行いました。 当社

プロジェクト「 Play fashion! for ALL 」では、全国各地でのイベント参加・開催を通じてインクルー初の医療介護領域への進出であり、現場スタッフ

シブデザインの考え方を広く発信すると同時に、製品の作り手である当社グループ従業員に対してもの声を反映した独自素材を使用し、高い機能性・「知る」「考える」機会の提供と啓もう活動に取り組んでいます。 第 12 回バディウォーク東京 for all

デザイン性を兼ね備えたユニフォームを提供すること（主催：NPO法人SUPLIFE）に参加し、障がいで、現場スタッフが従来よりも業務に従事しやすいの有無や体格差を気にせず、「着やすい・着たい

環境づくりをサポートしています。 福祉の現場からファッションデザインを考えることで、福祉業界に進む服」の展示・試着ブースの出展、「誰もが楽し

若い世代の活力につながるとともに、福祉事業の新たな人材獲得を後押しすることにも寄与しています。

めるファッション」をテーマにした従業員参加型

アダストリアの各ブランドにおいて多彩なデザインと豊富な選択肢が当たり前にあるファッションをのファッションショーを開催しました。
また、「 Play fashion! for ALL 」は、BtoB

株式会社アダストリア
品質管理部 品質管理チーム
マネジャー

株式会社アダストリア・
ゼネラルサポート 管理部
シニアスタッフ

事業を手掛けるライフスタイルクリエイション部にて大谷 知加子土井 唯菜

インクルーシブデザインを取り入れた製品の一例

展開することができるよう、多様な従業員とそれぞれの立場での学びを活かし連携することで、社内の適切な部門へ橋渡しをする役割を担いながら、社会課題の解決に貢献できるファッションにつなげることが私たちの使命だと考えています。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

54

PEOPLEADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み

VOICE

心身ともに健 康で、 個性や能力を発揮できる組 織

育児休業を取りやすい風土が、柔軟で多様な働き方を後押し

成長戦略の達成や目指す姿を実現し、従来の枠にとらわれない新たなビジネスモデルや顧客体験価値を創出する当社の重要な経営資源のひとつ

当社ではすべての社員が活躍できる職場、組織、会社を目指し、「産休・が、個性豊かで多様な組織・人材です。 私たちは重要な経営戦略としてこの強みを活かしたダイバーシティ経営を推進し、人事戦略と連動した育休ポータルサイト」 や「 育児サポート窓口 」、「ママアドバイザー」 の施策や職場環境づくりを通じて働きがいを高め、従業員ウェルビーイングの実現に向けて取り組んでいます。 当社で働くすべての従業員をアダスト設置などを通じて、男女ともに安心して育児休業を取得できる環境づくりや、リアの成長の原動力と位置づけ、それぞれの個性や能力を発揮することでさらなる事業成長へとつなげるとともに、ビジネスを通じて地域社会やステーク

仕事と育児の両立支援に力を入れています。育児休業取得の後押しとなっホルダーの皆さまの豊かな暮らしと発展に貢献します。

たのは、こうしたサイトを活用して自ら情報収集を行えたことに加え、上長・人事部との3 者面談を通じた取得希望時期の確認や引継ぎや役割分担等の調整など、会社から細やかなサポート体制を受けられたことが大きいと感じています。 店舗スタッフも含めた関わる誰もが、育児休業取得を個人のダイバーシティ経営を通じて中長期の企業成長を後押し

成長につながる機会であると前向きに捉え、理解し支援できる風土が醸成— 多様性を尊重し、失敗を恐れず挑戦できる環境づくりで「なくてはならぬ人」を育成 —女性の活躍支援を通じ組織の多様化を促進されています。 取得後は、スタッフの責任感や業務遂行に関する成長が見られ嬉しく感じ

あらゆる従業員の成長を後押しする制度や環境づくり

たり、自身もワークライフバランス意識が高2023 年度は経営層向けの「ダイバーシティ勉強会（全 2 回）」や、女性

従業員自らがキャリアを自分で描き、実現していくことができるよう当社

まったことで業務効率化にもつながっている

特有の健康課題をテーマに管理職向けセミナーを開催するなど多角的なアプらしいチャレンジの機会創出や自律的なキャリアの開発、 学びの促進にと実感しています。自身の経験をロールモデ

ローチを行いました。また、ジェンダー関係なく安心して育児休業が取得できる

つながる取り組みを行っています。継続的にモチベーションを後押しできる制度

ルの一つとしてブランド・社内に発信しなが環境を整備し、仕事と育児の両立支援を通じてエンゲージメントを高め、女性づくりや環境整備を行い、年齢や働く場所に関わらず誰もが自分の可能性

ら、ライフイベントに応じた柔軟な働き方ががキャリアを中断することなく長期的に活躍できる環境づくりを構築します。

を信じ、チャレンジし続けることを恐れない柔軟で多様な組織を目指します。

選択でき、誰もが長く活躍できる職場づくり

グローバルワーク ユニモちはら台 店長（2023年度2回に分け育児休暇を取得）

近藤 拓哉

や組織の成長に貢献していきたいです。
女性活躍支援・両立支援に係る進捗実績
女性の上級管理職比率

18.7%
女性社員の
産休取得率

99.4%

女性の
管理職比率

33.7%
女性社員の
育休取得率

98.8%

*2024年2月期時点 *実績値は株式会社ゼットンを除く国内グループ連結実績*1 2024年2月29日時点で取得時期が確定している人数を加味し算定

自律的なキャリア開発・チャレンジ創出につなげる取り組み
部室長に占める
女性比率

23.2%
男性社員の
育休取得率*¹

100.0%

取り組み詳細自ら手を挙げてチャレンジできる「公募型研修」
主体的にキャリアを考えチャレンジできる「正社員登用制度」

指標

チャレンジ度を重視した「社内公募制度（ポジション公募）」

人事評価制度

店舗で働く従業員のキャリア拡大
支援プロジェクト

支店に在籍し、子育て社員の
キャリア形成支援やサポートを行う「キャリカク」

育児休業取得実績

アルバイト・パートタイマーから社員へチャレンジできる「ママサポーター」の設置

イントロダクション

男性

2022.022023.02女性

2024.022022.022023.022024.02

取得者数

5人

8人

40人
（51人）

216人

198人

179人

取得率

7.6％

14.8％

78.4％
（100％）

99.5%

98.5%

98.8%

平均取得日数

31日間

36日間

32日間

381日間

421日間

418日間

*男性の取得者数および取得率の（）内の値は、2024年2月29日時点で取得時期が確定している人数を加味し算出*集計範囲：株式会社ゼットンを除く国内グループ会社

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

55

PEOPLEADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み従 業員ウェルビーイングの実現に向けて— 「Play fashion! Play wellness!」それが、 私たちの目指す健康経営の姿 —ファッションを楽しむためには、健康であること、そして自分らしい豊かな時間を、家族や大切な人とともに長く過ごせることが必要です。 当社は「 Play fashion! Play wellness!

〜ファッションと人生を楽しんで、もっと健康に、もっと自分らしく〜」をスローガンに、2022 年度より健康経営を推進しています。 健康経営の「土台づくり」や「従業員への浸透」

を図り、健康診断等における全従業員に対する疾病の発生予防などの取り組み推進が評価され、経済産業省が日本健康会議と共同で主催する「健康経営優良法人 2024

（大規模法人部門）」に2 年連続で認定されました。 仕事も人生も、楽しく自分らしく！それがアダストリアの目指す健康経営です。

2023年度の健康経営施策

アダストリアの健康経営宣言

健康相談窓口 「こころとからだの保健室」を新設

ストレス・
不調を
感じる…

健 康 経 営 推 進 室では、2023 年 11月よりすべての従 業員が
重点施策

メンタル

女性特有の

1 健康課題疾病予防と2 ヘルス予防

3 健康増進

利用可能な健康相談窓口「こころとからだの保健室」をスタートしました。メンタルヘルスやフィジカルヘルスに関する悩みについて、専門的な外部相談員や産業保健職（産業医・保健師）だけでなく、店舗勤務やエリアマネジャーの経験がある専任の女性スタッフに相談可能です。チャットツールを用いることで、プライバシーや主な取り組み• 健康相談窓口「こころとからだ保健室」の設置• 健診受診高リスク者に対して産業医・保健師によるフォローを実施• 健保組合とのコラボヘルス強化• 健診医療機関の拡充• 各種健康増進イベントの実施• 健康推進委員会「アダストリアウェルネスコミッティ」の活動活性化• ストレスチェック高リスク部署への産業医・保健師によるフォロー実施

匿名性を担保しながら気軽に相談できる仕組みを構築しています。

従業員と家族が参加する「ADASTRIA WELLNESSDAY」

当社は期間雇用者も含めた従業員の女性比率が 8 割と高く、セミナー実績

全国の販売スタッフには若い社員も多いため社員の健康課題に

乳がん
検診受診率*2

51.2%

特徴があります。 2023 年度は部下をもつリーダー層を対象に“こころ”の健康​
子宮頸がん
検診受診率*2

48.8%

ストレスチェック
受検率

90.5%

ヘルスリテラシーを高めるセミナーを開催し、 婦人科系疾患・高ストレス者率8.3%*1 からだ"の健康」の受診率の値は、2024年2月29日時点での健診予約者分を含む *2 20歳以上 *実績値は株式会社ゼットンを除く国内グループ会社全体の値「

心身ともに健康で、 個性や能力を発揮できる組織

店舗やマネジャー経験のある専任の女性スタッフ​— 女性の健康課題やメンタルヘルスなど、テーマ別に理解促進の機会を提供 —“からだ”の健康​*1

92.8%

産業医・保健師​

ヘルスリテラシーを高める管理職向けセミナーを開催

健康経営推進データ

健康診断
受診率

外部相談窓口​

管理職向け
管理職向け
メンタルヘルスセミナー 女性の健康課題セミナー

生理・不妊治療といった女性特有の健康課題や、メンタルヘルス

目的

目的について基礎知識を学び、誰もが働きやすい職場づくりに向けて

自他 のメンタルヘルスに興 味をもち、部下の不調に気付き・聞く対応ができる管理監督者となる

女 性 特 有の健 康 課 題を理 解し、職場でどのようなコミュニケーションをとるべきか学ぶ

健康課題とどのように向き合うべきか理解を深めました。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

56

CO M M U N I T Y

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み

出店地域の活 性化

職 業制服初、 魚のウロコを再利用した
サステナブルな水族館制服をプロデュース
B t o B 事 業を手 掛けるライフスタイルクリエイション 部が、「 アクア

当社のビジネスは国内外の様々な地域へ拡大しており、地域と良好な関係を構築することは私たちの重要なミッションです。ファッションビジネスやコラボレーションを通じて地域課題の解決やコミュニティの活性化など新たな価値を創出します。 人々の生活をより豊かにする商品やサービスを通して、

ワールド茨 城 県 大 洗 水 族 館 」 にて職 業 制 服

初 となる魚のウロコを「なくてはならない存在」として地域に根差し、文化や風習を尊重しながらエンゲージメントを強化していきます。

再 利 用したサステナブルな素 材のスタッフ制 服をプロデュースしました。
「コラーゲンヤーン」という魚の加 工 食 品 生 産 時に廃 棄されるウロコを再利用したもので、水族館の使命である海や河川の環境保全や生き物

地域とともに創るグッドコミュニティ

ファッションを通じた創業地・水戸への貢献

たちが直 面する環 境 問 題について発 信していく、という意 思が込められ

当社では出店地域のデベロッパーやお客さま、 地元企業とのつながり

スポーツやアート、カルチャーなど様々な分野をファッションの力で盛り

飼 育員の 制 服には水 槽 への 落 下リスクの 少ないボタンを採 用するなどを深めることを目的に地域密着型イベント「 ADASTRIA Playtown! 」を上げることで、創業地に新たな グッドコミュニティ を創出しています。茨城

職種ごとに求められるデザイン性にもこだわり制作しました。また、 実際

開催しています。 創業 70 周年を迎えた2023 年度は出店商業施設と協業

県を本拠地とするプロスポーツチーム「茨城ロボッツ」と「 水戸ホーリーに当 水 族 館で飼 育している海の生き物たちをグラフィック化した特 注のし、全国 24 都府県 42 施設で謎解きイベントや親子で楽しめるワークショップ

ホック」 のスポンサーを務めるほか、 女子プロバレーボールチーム「日立テキスタイルを使 用し、 働く人もなどを開催し、お客さまのお買い物がより楽しくなるイベントを通じて、日頃Astemoリヴァーレ」ともオフィシャルサプライヤー契約を結びコラボグッズを

来 場 者も笑 顔になる制 服が 完 成ています。 ウォッシャブルでシワにもなりにくいといった機 能 性に加え、の感謝の気持ちをお届けしました。また、 OMO 型店舗ドットエスティストア

販売するなどスポーツシーンを盛り上げる活動を広げています。 2023 年 3月しました。 今後も当社では、マルチ

ゆめモール西条店では、店内に併設しているイベントスタジオを活用し、地元には、茨城ロボッツの新ユニフォームの発表に合わせて水戸市にある地元

カテゴリーの強みと幅 広い世 代と企業とのコラボイベントや大学生による演奏会の開催をサポートするなど、企業とのコラボ企画を開催。試合観戦後も水戸の魅力をより多くの方に知っての顧客接点を活かして多くの企業と地域のお客さまとの新たなつながりを生み出しました。

いただきました。他にも、水戸芸術館のグッズプロデュースや水戸室内管弦協業しながら新しい価値を生み出し楽団の継続的な支援もおこなうことで地域活性化に貢献していきます。

ていきます。

地域
イベント

42 24

都道府県

イオン
モール

17

店舗

施設

施設

92

日立Astemoリヴァーレ「コラーゲンヤーン」を採用した制服

水戸芸術館内ミュージアムショップ

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

57

CO M M U N I T Y

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

マテリアリティ（ 重 点 課 題 ） に 対 する 取り組 み

生 産地 域の持 続可能な発展サ プライヤーリストの公開で環境・人・地域にポジティブなサプライチェーンの構築を目指す

私たちの商品は世界の様々な地域で生産され、原料の調達・縫製・輸送工程といった、複雑で多岐に

2024 年 9月に「サプライヤーリスト」第一弾を公開します。 当社のわたるサプライチェーンで構築されています。お取引先との良好なビジネスを継続的に推進できるよう、生産

サプライヤー企業の一部を公開する意義として、サプライヤーと協働

地域の持続的な発展、品質の高い商品安定供給を主眼としたパートナーシップ強化に協働して取り組む

し、ビジネスの透 明 性 向 上によってステークホルダーからの信 頼をことが私たちの企業責任であると認識しています。 今後もより良い商品・サービスをお客さまへご提供できる

育み、ともに企業価値を向上させていくことにあります。 当リストのよう、国・地域の法令を遵守することは勿論、公正かつ倫理的な取引を実行できるモニタリングおよび調達

公開は、環境・人・地域にポジティブなサプライチェーンの構築と責任活動を進めていきます。

ある生産方法を確立していくための第一歩です。

取引金額ベースでの80％

公開サプライヤー（自社の直接貿易）
が

（47社）

占める割合

リスト公開に向けた
主なプロセス02

サプライヤーリストはこちら

03

工場カンファレンスで方針を説明済み

対象企業へ説明し、同意書へ署名選定基準を設定し、対象と01 なるパートナー企業を決定

VOICE

すべては地域の幸せのために「今日よりももっと、 明日が良くなる」 その想いがCSRモニタリングの原動力となる

CSRモニタリングを推進する最も重要な目的は、お取引先との健全な関係の構築を通じて豊かな

また、当社では2024 年からコーポレートサイトにて、一部のお取引先を対象にサプライヤーリスト

社会を育むことにあります。ものづくりに携わる企業として、現地従業員の生活水準の向上や健全なの開示を始めます。これは、取引情報の透明性を拡充させていくことがお取引先の企業価値向上に

労働環境、環境負荷の低減、工場および周辺地域の発展に寄与することが肝要です。

もつながると考えたことがきっかけです。 中長期的には、 Tier2* 以降のサプライヤーさまの情報も開示することで、サプライチェーン上流の情報開示で、安全で安心な生産プロセスで商品を提供

近年は外部ステークホルダーの考えや視点も変化し、サプライヤーさまの商品製造が納期に間にしていることをお客さまに知っていただきたいと考えています。

合うことやコストと予算の整合性が合えば良いというだけではなく、組織全体の取り組みの質を底上げし、地域と良好な関係を保ちながら利害関係者の信頼度を高めていくといった、持続可能性が重視

CSRモニタリングは根気強く地道な工程を経るものです。 現地で直接見て、 話して、 聞いて、されるようになりました。そのような外部情勢の中、CSRモニタリングを通じたサステナビリティの向上

考えて…五感をフル稼働させることが、アダストリアが理想とする適正なプロセスを通じた高品質でで、私たちが果たす役割と責任は大きくなっています。例えば、労働組合の方たちとのコミュニケーション

リーズナブルな商品を市場へお届けするための根幹を成す取り組みであると考えます。 関わるすべ

を通じて、雇用主と雇用者が対等に話し合う機会を設ける、品質向上につながる生産方法の工夫ての皆さまに当社と一緒にビジネスを進めることが、「今日よりももっと、明日が良くなる」ということや効率の良い働き方について協議するなど、一方通行の要請や依頼ではなく、相互の意見交換ををお伝えしたいです。 一 人ひとりが社 会や組 織にとってかけがえのない存 在であり、ワンチーム

通じた支援を継続して実施することでエンゲージメントを強化していくことが私たちの強みです。 多くので課題解決に当たっていくことをお約束します。

生産委託工場において、組織内のガバナンスの強化で従業員の生活の質の維持・向上を図ることができ、労働環境の改善で離職率が低下し従業員のモチベーションアップが見られました。 対話を生産統括本部
品質管理部長

生産本部ベトナム事務所
マネジャー

重視することが、潜在的な課題の深堀と解決を促進するという成果につながったと考えます。

和田 敏也

守屋 智弘

*Tier2：二次請負い先、または間接的なお取引先

グループ調達ガイドライン

イントロダクション

アダストリアの強み

グループ調達方針

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

58

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

E S G 情 報 データ

2021年
2月期

環境

2022年
2月期

2023年
2月期

環境に関するデータ

2024年
2月期

1

店舗・オフィス・物流センターの電力使用量（千kWh）-

78,06674,492

77,993

2

Scope 1（直接排出）（t-CO2）

-

-

900

1,480

3

Scope 2（エネルギー利用に伴う間接排出）（t-CO2）-

34,79133,26835,222-481,811537,260

542,686

5

カテゴリー 1

購入した製品・サービス-

406,528455,227

449,125

カテゴリー 2

資本財-

23,74029,98137,365

カテゴリー 3

Scope１・２に含まれない燃料およびエネルギー活動

-

5,433

5,548

6,018

カテゴリー 4

輸送、配送（上流）

-

5,991

5,428

5,848

カテゴリー 5

事業から出る廃棄物

-

665

1,153

1,372

カテゴリー 6

出張

-

450

909

1,192

カテゴリー 7

雇用者の通勤

-

3,704

2,200

2,071

カテゴリー 8 リース資産（上流）

-

-

-

-

カテゴリー 9

輸送、配送（下流）

-

645

515

1,042

カテゴリー 10

販売した製品の加工

-

-

-

-

カテゴリー 11

販売した製品の使用

-

-

-

-

カテゴリー 12

販売した製品の廃棄-

34,65536,29938,653

カテゴリー 13 リース資産（下流）

-

-

-

-

カテゴリー 14 フランチャイズ

-

-

-

-

カテゴリー 15

-

-

-

-

-

516,602571,428

579,388

Scope 1 + 2 + 3（t-CO2）

投資（t-CO2）

2022年
2月期

2023年
2月期

従業員に関するデータ

アダストリアグループ
連結（2）4（1） Scope 3（バリューチェーンからの間接排出）

2021年
2月期

社会

アダストリアグループ
国内連結

従業員数
6
（期間雇用者含む国内グループ連結）

管理職数（役員除く）

部室長数7

階層別の正社員数

2024年
2月期

上級管理職数課長職相当数係長職相当数

女性

14,27913,986

15,07816,122

3,150

3,009

3,876

4,227

計

17,42916,995

18,954

20,349

女性

183

191

199

210

359

373

389

454

計

542

564

588

664

女性

10

10

13

20

50

59

56

71

計

60

69

69

91

女性

33

36

37

48

175

179

178

210

計

208

215

215

258

女性

151

154

159

162

194

190

203

244

計

345

344

362

406

女性

281

296

320

333

173

170

174

177

454

466

494

510

男性

男性

男性

男性

男性

男性

（人）

（人）

（人）

（人）

（人）

（人）

計

（注）集計範囲について
2022年2月期以前 ：当時の国内アダストリアグループ連結（ゼットン社を除く）範囲に基づき集計
2023年2月期：当時の国内アダストリアグループ連結および、ゼットン社（2023年2月ゼットン社を子会社化）での国内外での主な事業活動を含む範囲に基づき集計
2024年2月期：当時の国内外アダストリアグループ連結（国内外でのアパレル小売・飲食事業等の活動を含む）範囲に基づき集計（1）4における排出係数 ：環境省排出原単位データベースおよびIDEAv3より引用（2）Scope3の環境データに関して、国外での事業運営に関連する自社領域外で発生した排出量の一部は含まれていない

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

59

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

E S G 情 報 データ

2021年
2月期

社会

2022年
2月期

従業員に関するデータ

9

10

11

12

新卒採用者数中途採用者数新規管理職登用数

正社員の平均勤続年数

正社員の離職者数

2024年
2月期

アダストリアグループ
国内連結

女性

8

2023年
2月期

187

100

228

159

15

10

38

35

計

202

110

266

194

女性

193

245

159

223

66

83

111

154

計

259

328

270

377

女性

9

9

5

22

22

13

11

21

計

31

22

16

43

女性

6.1

6.6

7.0

7.1

8.3

8.8

8.8

8.8

全体

6.6

7.2

7.5

7.6

女性

345

383

434

442

93

105

142

177

438

488

576

619

94

82

79

117

2.38

2.65

2.55

2.69

男性

男性

男性

男性

男性

（人）

（人）

（人）

（年）

（人）

計

13

外国籍従業員数 *（人）

14

障がい者雇用率（ 2024 年6月現在）

（%）

2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
2月期

従業員に関するデータ

アダストリアグループ
国内連結

15

1ヵ月当たりの法定外労働時間16

年次有給休暇取得率17

年次有給休暇取得の平均日数18

正社員の産前産後休業取得状況

正社員平均
従業員平均
正社員平均
従業員平均

女性

19

2024年
2月期

正社員の
育児休業取得／育児休業復帰状況

正社員平均
従業員平均

21

男性社員の配偶者出産休暇取得状況 *

8.0

7.7

2.1

2.6

3.5

3.9

69.3

59.7

60.7

68.7

64.2

59.4

57.1

67.0

10.9

10.3

10.6

11.4

9.2

7.6

7.5

6.4

245

200

207

186

取得率

（%）

99.6

99.0

100.0

99.5

取得者数

（人）

228

216

210

191

100.0

99.5

98.6

98.9

91.0

94.4

95.1

84.0

2

5

9

41

3.4

7.8

15.3

70.7

100.0

100.0

100.0

100.0

（日）

53.5

93.0

31.0

84.0

取得者数

（人）

17

11

8

7

取得率

（%）

28.8

17.2

14.8

13.7

取得率

取得率
復帰率

介護休業平均取得日数

（日）

5.6

（人）

取得者数

20

（%）

4.3

取得者数

復帰率

男性

（時間）

（%）

（人）

（%）

（注）集計範囲：2022年2月ゼットン社の子会社化に伴い、グループ内の集計システムの統一が進行中のため一部実績（*）はゼットン社を除く国内グループ連結実績を採用

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

60

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

E S G 情 報 データ

2021年
2月期

社会

2022年
2月期

女性に関するデータ
22

正社員に占める女性比率23

役員に占める女性比率（1）（アダストリア単体）

24

階層別の女性比率

2023年
2月期

2024年
2月期

アダストリアグループ
国内連結

75.1

75.2

72.6

72.3

23.1

14.3

21.4

18.2

11.1

10.0

10.0

18.2

管理職の女性比率（役員除く）

33.8

33.9

33.8

31.6

上級管理職の女性比率

17.8

16.8

17.7

18.7

26.3

21.2

21.9

22.0

課長職相当の女性比率

43.8

44.8

43.9

39.9

係長職相当の女性比率

61.9

63.5

64.8

65.3

（%）

役員に占める女性比率
取締役に占める女性比率

部長職相当の女性比率

（%）

（%）

25

新卒採用者に占める女性比率

（%）

92.6

90.9

85.7

82.0

26

中途採用者に占める女性比率

（%）

74.5

74.7

58.9

59.2

ガバナンス

2021年

2022年

2023年

ガバナンスに関するデータ

アダストリアグループ
国内連結

女性
社内

27

取締役数（2）（アダストリア単体）
社外

28

2024年

執行役員数
（アダストリア単体）
（3）

0

0

0

0

5

5

5

5

計

5

5

5

5

女性

1

1

1

2

3

4

4

4

計

4

5

5

6

女性

0

0

0

0

7

10

10

10

7

10

10

10

男性

男性

男性

（人）

（人）

（人）

計

29

内部通報窓口への通報件数

（件）

115

146

111

137

30

お取引先さまアンケートご意見・ご指摘件数*

（件）

43

44

54

66

（注）集計範囲：2022年2月ゼットン社の子会社化に伴い、グループ内の集計システムの統一が進行中のため一部実績（*）はゼットン社を除く国内グループ連結実績を採用（1）〜（3）役員・執行役員の実績に関しては各年の定時株主総会終了後の実績
ガバナンスに関するデータ内の29と30については、2024年2月期時点の実績

イントロダクション

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アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ61楽しみながら
壁を乗り越えていくカルチャー
新たな体 制で向 かう
次 のチェンジへ 期待
前社外取締役

阿久津 聡

一橋大学大学院経営管理研究科国際企業戦略専攻教授。日本マーケティング学会副会長。
2013年9月から当社社外取締役、2024年5月任期満了にて退任。
社外取締役や外部アドバイザー、研修講師として、企業のマーケティングやブランディングの支援多数。

INTERVIEW

前 社 外 取 締 役 インタビュー

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

福田会長はまた、当時の経営陣とともに、アダストリアの競争力の源泉の本質について常に考えていました。 自分たちは何をしたくて集まったチーム
なのかを何度も話し合う中で、「 Play fashion! 」というミッションが明らかにされました。ちょうどファッションそのものが、メゾンで作られて降りて来るもの
から、ストリートで自然発生するものに変化してきた時代でした。この潮流をうまく取り込みながら成長してきた、アダストリアらしいミッションだと思います。
アダストリアの経営陣は、世の中に先んじて自分たちが変化しなければという強い危機意識を常に持っていて、当時からスピード感のある経営を心掛けていました。とは言え、そうした姿勢に自信と誇りを持っていて、 楽しみながら壁を乗り越えていく姿が印象に残っています。いつも明るい社内の雰囲気や、
フットワークの軽さは今も変わらないですね。
一方で、私が社外取締役就任当初から気にかかっていた、女性の管理職、異なる視座からのご意見の共通する本質を見極め、議論を統合するプロセス

役職者が少ない点は徐々に変わってきています。ブランドをはじめ、経営企画を担う中で、 私自身の学びも深まりましたし、アダストリアの現経営陣にもや人事などの分野でも女性社員の貢献が高まっており、それが会社の成長に大きな影響をもたらしたのではないかと思います。

つながっていると思います。

スピード感ある変化を続けた4回目のチェンジ

投資家との対話を大切に、 実行力を高める現経営陣

も前、ファストファッションが伸び始めた頃です。 当時発足した、社外の有識― 社外取締役という立場から、4回目のチェンジのスタートから現在までの― 現経営チームへの評価について、率直なご意見をお聞かせください。

者による経営諮問委員会のディスカッションに参加したことがきっかけでした。

道のりに伴走いただいた中で感じられた当社の印象について教えてください。

木村社長は、外部の視点を積極的に取り入れて会社の若返りを図りながら、今思い出しても、多彩な意見が飛び交う場でしたね。特に委員会のメンバー

4 回目のチェンジは、会社の統合や商号変更があり、社長も交代し……とで、後に社外取締役になる倉重英樹さん、松井忠三さんは、基本とする視座

大きな変革が続いた時期でした。 福田会長の人としての魅力が、「会長のため社長就任 4 年目を迎え、さらに安定感が増していますね。 社長を支える経営がそれぞれ経営の大局観と経営現場の実務という違いはありながら、一流のなら一肌脱ごう」と多くの有能で頼れる個人や組織を引き寄せ、垂直型 SPA

陣もそれぞれが高い専門性と深い知識を有し、実績を積んで会社に貢献して経営者としての経験に裏打ちされた有用なアドバイスをいつもされていました。

への転換など会長の信念を実現していくプロセスに感服したものです。

いると感じます。

現経営陣に影響を与えてきた社外人材とのディスカッション― 2013年9月から約10年間にわたって、当社の社外取締役として数々のご助言をいただき、 本当にありがとうございました。 阿久津先生は社外取締役に就任される以前から、当社の経営をサポートしてくださっています。
私とアダストリアとのご縁ができたのは、2010 年の4 回目のチェンジ宣言より

イントロダクション

アダストリアが大事にしてきたことを継承する姿勢が素晴らしいと思います。

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アダストリアのデータ

62

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

― 資本市場の要請もこの10年で変わりました。 株価や資本コストを方々は、この点でも積極的に会社に対して意見を述べられています。 今期から意識した経営の監督が社外取締役には求められていたかと思いますが、監査等委員会設置会社に移行し、社外取締役と社外監査役との線引きが良い

アダストリア側の対応はどのようにご覧になっていましたか？

意味で解消されたこともあり、今後もガバナンス体制強化は順調に進むと思います。

社外役員などの立場で複数の企業と関わってきましたが、アダストリアは以前から株主や株価を意識し、きちんと対応されていたと思います。 成長を支えてくださる株主への敬意とともに、 創業の地である水戸をはじめとして、変化を恐れず、グローバルプラットフォームの実現へ

社会に対して還元したいという想いも会長から常に感じています。 配当などの― マーケティングを専 門とする阿 久 津 先 生が 感じる、 アダストリアと新しい文化や考え方を取り入れたい。 ぜひ、そういった人や会社を紹介して株主還元についても、資本市場の満足を重視してきたと思いますが、市場いう企業のユニークさや課題について教えてください。

欲しい」と声をかけられていました。オープンな姿勢で多様な方と交流し、様々の変化に合わせた検討は今後も必要になるでしょう。

体系立てて整理された理論的なマーケティングというより、新しいことに次々な会社との意見交換を重ねる中で浮上してきた戦略が、グローバルに開かれた

木村社長は投資家とのコミュニケーションを積極的に図っており、資本市場と取り組み、現場でどんどん最先端の実践を積み上げている会社です。 最新との相互理解は高まっていると思います。 一方、社外取締役を含む経営陣の研究と比べても、 現場実戦の方が進んでいたりすることはあるものです。

従来から、人口減少が避けられない日本をベースに成長を続けるためには、の新陳代謝やD＆Iについて、課題と思われる株主もおられるかもしれません。

特に急速に発展したEC や、まだあまり研究されていないメタバースなどでのファッションもマルチブランド化することで多世代に楽しんでもらうことが重要だという

できるだけ早い段階で、女性の社内取締役の誕生を希望しています。また、ビジネスにも積 極 的に取り組んでいますし、 注目度も高いと感じています。

考えのもと、テイストや年代を超えたブランドの拡大戦略を進めてきました。さらに

アダストリア発信での海外事業の加速、海外比率の向上も重要な経営課題

課題ということではないですが、アカデミアの立場からは、研究や理論も是非

今後は、食やコスメなどファッション以外のジャンルを楽しめる場や、日本に限らずですから、将来的には重要な海外市場の出身者など外国人の取締役もいる

参考にしてもらえればと、折に触れて知識や情報を共有してきました。

海外の生活者も楽しめる場を提供することを目指しています。そういったプラットのが望ましいでしょう。

プラットフォームビジネスです。

また、生体データを使った最近の研究から、会社が好きで自分の好きな仕事

フォームを拡げるためには、グローバル展開とカテゴリー拡大を目指すことになるを楽しんでいる人は、生産性が高いだけでなく、健康度も高いことがわかってでしょう。金融・決済分野への進出も視野に入れることになると思いますし、新分― 社外取締役という立場から感じる、ガバナンス改善の進捗についてきています。 アダストリアは「 Play fashion! 」のミッションに共感していき

野の取り込みには、M&A部門の強化が必須です。 今この分野に人財を揃えてはいかがですか？

いきと仕事をしている社員が本当に多い印象で、そういった健康経営の視点

経験を積めていることは、将来会社に大きな優位性をもたらすものと思います。

ここ数年は、経営者の世代交代も意識して、社外取締役の役割や指名・報酬からも良い会社だなと思います。

諮問委員会の実質的な権限を明確にすることに取り組んできました。指名・報酬

グローバルプラットフォーム実現に至るまでの伸びしろは大きく、数年後に諮問委員会はガバナンス体制の要であり、企業経営経験者の目線が重要です。

― 5回目のチェンジに向かっているアダストリアですが、 今後について振り返ると「アダストリアは変わったね」と周囲から驚かれることになるかも

世代交代は会社にとって大きな変化であり、当社では経営者自身も、最善のどのような期待をお持ちでしょうか。

しれません。 現社外取締役も、一人ひとりの知見をもとに具体的な提案をし、方法を模索して周囲の意見を傾聴する姿勢を持っています。 現社外取締役の前社外取締役インタビュー

5 回目のチェンジに向かう前から、福田会長からは「今までにはないようなイントロダクション

経営陣と良い議論ができています。次のチェンジに、大いに期待をしています。

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アダストリアのデータ

63GOVERNANCE

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス

基本的な考え方主要機関とその役割

当社は、「なくてはならぬ人となれ なくてはならぬ企業であれ」を企業理念に掲げ、「 Play fashion! 」のミッション代表取締役社長を議長とし、監査等委員でない取締役 8 名（うち、社外取締役 4 名）、監査等委員である取締役 3 名（うち、社外取締役 2 名）で構成されています。 取締役会は、当社のもと、ファッションによって、人々の心を豊かにし、幸せにするという使命を果たしてまいります。お客さまのニーズや環境の変化に柔軟に対応し、多様な価値観を持つ世界中の人々の豊かな生き方に貢献するために、意思決定を迅速にできる

取締役会

グループ全体の経営意思決定の最高機関として重要事項を審議・決議するとともに、業務執行状況の監視・監督を行っており、毎月1 回の定時取締役会のほか、必要に応じて臨時優れたコーポレートガバナンスの実現を目指します。

取締役会を開催しています。
常勤の監査等委員である取締役1名および監査等委員である社外取締役2名の計3名で構成されコーポレートガバナンス体制の概要ています。 監査等委員である取締役は、取締役会や指名・報酬諮問委員会、コーポレートガバ

監査等委員会

ナンス委員会、執行会議等の重要な会議への出席や、重要な決裁書類等の閲覧により、経営の実態を適時把握し、主に監査等委員でない取締役の職務の執行について監査を行います。

当社は、重要な業務執行の決定権限の一部を取締役会から取締役に委任し、意思決定の迅速化を実現するとともに、取締役会の監督機能の強化等により、コーポレートガバナンスのさらなる向上を図ることを目的とし、 2024 年 5月23日

取締役会の諮問機関である任意の委員会として、コーポレートガバナンス委員会、指名・報酬

開催の第 74 回定時株主総会における承認を得て、監査等委員会設置会社に移行しました。

諮問委員会およびコンプライアンス委員会を設置しています。 各々の委員会での審議内容は以下の通りです。

株 主 総 会
選任・解任

会計監査人

選任・解任

連携

選任・解任
監査
監督

監査等委員会

コーポレートガバナンス委員会

取締役会

会計監査

監査等委員でない取締役8名（うち、社外取締役4名）

指名・報酬諮問委員会
諮問・答申

監査等委員である取締役3名（うち、社外取締役2名）

監査

監査

選定・解職・監督

コンプライアンス委員会
コーポレートガバナンス委員会● コーポレートガバナンス委員会

当社グループのコーポレートガバナンスおよび内部統制システムの構築に関する各種事項● 指名・報酬諮問委員会

取締役、代表取締役、役付取締役の選解任、代表取締役の後継者育成の方針・手続
ならびに取締役の報酬● コンプライアンス委員会

指名・報酬諮問委員会

コンプライアンスの徹底を図るための重要方針

コンプライアンス委員会

社内取締役、常勤の監査等委員である取締役、監査等委員である社外取締役、執行役員
連携

連携

内部監査部

監査

執行機関

代表取締役

指示・報告
報告

開示委員会

指示・報告

危機管理委員会

執行会議

執行会議

定款に基づき取締役会が代表取締役に決定を委任した事項についての事前審議および業務執行に係る迅速な情報共有を行っています。
監査方針、監査計画および監査等委員会からの指示に基づき、当社および連結子会社における不適正な業務執行の予防、早期発見および再発防止に向けた社内監査を実施してい情報セキュリティ委員会
サステナビリティ委員会

他が参加する執行会議を設置し、取締役会決議事項以外の重要事項等に関する意思決定、内部監査部

ます。 業務執行状況の監査および内部統制システムの有効性評価の結果については、代表
取締役および監査等委員会に報告するとともに、必要に応じて、取締役会、コーポレート
ガバナンス委員会、コンプライアンス委員会や執行会議において報告を行っています。なお、

各 部 門

連結子会社についても、往査および各種資料の閲覧を行い、監査を実施しています。

イントロダクション

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アダストリアのデータ

64

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス

コーポレートガバナンスの変遷
2001〜2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

体制・方針

監査役会設置会社
2008年 経営諮問委員会設置

監査等委員会設置会社

2015年 持株会社体制の解消

2024年 監査等委員会
設置会社に移行2015年 コーポレートガバナンス・コード適用開始
2013年 持株会社体制に移行

2001年 社外監査役を複数名選任

2024年 コーポレートガバナンス・
ガイドライン改定

2016年 コーポレートガバナンス・ガイドライン制定

2013年 社外取締役を複数名選任

2006年 取締役の任期を2年から1年に短縮

2016年 女性取締役を選任

2018年 女性監査役を選任

役員構成

2024年 社外取締役を過半数選任し監督機能を強化

2007年 社外取締役を選任

取締役の
人数構成

2001年

2013年

2015年

2016年

2017年

2019年

名

名

名

名

名

名

8

社外0 名

社内8 名

2024

7

社外3 名

社内4 名

6

社外3 名

2005年 指名・報酬委員会（現 指名・報酬諮問委員会）
設置

社内3 名

7

社外4 名

社内3 名

8

社外4 名

社内4 名

9

社外4 名

2022年

2024年

名

名

10

社内5 名

社外5 名

11

社内5 名

社外6 名

2019年 後継者計画策定開始

指名

2016年 指名・報酬諮問委員会の委員長を社外取締役に変更

社内5 名

2024年 指名・報酬諮問委員会に常勤監査等委員がオブザーバー参加

2020年 代表取締役の選解任の方針・手続、
後継者計画の整備
2021年 スキル・マトリックスを開示

2005年 指名・報酬委員会（現 指名・報酬諮問委員会）
設置

2016年 指名・報酬諮問委員会の委員長を社外取締役に変更

2021年 取締役の報酬等の決定方針を開示報酬

2016年 業績連動型株式報酬制度導入

取締役会の
実効性評価

2017年 取締役会の実効性評価を開始

2023年
評価指標に株価指標を導入

2024年 指名・報酬諮問委員会に常勤監査等委員がオブザーバー参加2023年
株式報酬の交付を退任時に変更

2024年 役員報酬制度全体における株式報酬の比率を拡大

2020年 外部機関に一部業務を委託*取締役の人数構成については、毎年5月開催の定時株主総会後の人数を記載しています。なお、2013年については、持株会社体制移行後の2013年9月1日時点の人数を記載しています。

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65

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス

取締役会の多様性

取締役の構成（2024年5月23日現在）

当社では、監査等委員でない取締役として、社内取締役 4 名、社外取締役 4 名を選任しており、また、監査等委員

社外・社内比率である取締役として、社内取締役（常勤）1 名、社外取締役 2 名を選任しています。また、取締役 11 名中、女性の男性・女性比率

取締役を2 名選任しています。
当社の取締役会は、当社の各事業に精通し深い知見を備える者、グローバル企業での幅広い経験や海外での業務経験等の国際的な経験を有する者、企業経営者として豊富な見識を有する者等、専門知識や経験等のバックグラウン
ドが異なる多様な取締役で構成することとしています。また、 40 代から70 代までの幅広い世代で構成しています。
監査等委員である取締役には、企業経営経験者 1 名、金融機関出身者 1 名および弁護士 1 名を選任しており、財務・会計・法務に関する十分な知識を有しています。
このように、取締役会全体として適切なバランス・多様性が確保されていると考えていますが、今後もジェンダーや国際性の面を含めた多様性の確保、向上に努めてまいります。

取締役のスキル・マトリックスおよび取締役会等の出席状況
取締役会・監査役会出席状況（2024年2月期）

取締役の有する知識・経験・能力等
企業経営

社内
監査等委員でない
取締役
社外

監査等委員である
取締役

社内
社外

営業・
マーケティング

商品・SCM

福 田 三 千 男

●

木 村

治

●

●

●

北 村

嘉 輝

●

●

●

福 田

泰 生

●

堀 江

裕 美
浩 一

松 岡

竜 大

西 山

和 良

●

法務・
リスクマネジメント

財務・会計・金融

ESG

取締役会

監査役会

●

●

15回／15回

̶

15回／15回

̶

遠 藤

洋 一

●

●

15回／15回

̶●●

15回／15回

̶●

15回／15回

̶

14回／15回

̶

15回／15回

̶

15回／15回

̶

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

海 老 原 和 彦

●

香 子

●

茂 木

IT・DX

●

水 留

●

グローバル

●

●

●
●

̶

̶

15回／15回

16回／16回

11回／11回

10回／10回*上記の一覧表は、特に専門性の発揮を期待する分野を示しており、当社の取締役が有するすべての知見を表すものではありません。 * 「人事・HR」の観点は、「企業経営」に含まれています。 * 「SCM」は、「サプライチェーンマネジメント」を表しています。
*遠藤洋一は、2024年5月23日開催の第74回定時株主総会において監査等委員である取締役に選任されたため、2024年2月期の取締役会および監査役会への出席はありません。 *茂木香子は、2023年5月25日開催の第73回定時株主総会において監査役に選任されたため、就任後に開催された取締役会および監査役会の出席状況を記載しています。

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66

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス

資本コストや株価を意識した経営について当社の認識●

当社の取り組み

中期経営計画において、 ROE の向上や増益目標を含む、 資本市場を意識した経営計画を策定・開示しており、●PERは向上の余地があると認識しており、マネジメントによる市場との対話を積極的に実施しています。
取締役の株式報酬制度を2017 年 2月期に導入し、 2024 年 2月期からはTSR 評価も追加しました。
統合報告書の発行や英文開示など開示の拡充も継続しており、事業責任者によるスモールミーティングがご好評を計画に沿って業績が伸長したことで株価も上昇しました。

●●

資本コストを上回るROEを実現し、 PBRも1を大きく上回る水準にあります。

●●

当社の資本コストは6 〜 7％と試算していますが、株価の現状を鑑みると市場からはより高い資本収益性を求められて●いただきました。 今後も市場との対話の質・量の向上を図ります。

いると認識しています。

●

過去の業績変動への懸念の声に対応し、中期経営計画期間における下限配当も導入しました。

業績の伸長により株価は上昇したものの、 PERは横ばいに留まりました。

●

今後も着実に増益を続けることで配当の増加を継続し、成長投資とのバランスを図り企業価値の向上を目指します。

株価と主な指標

期末
株価
（円）

ROE
（%）

PBR
（倍）

PER
（倍）

IR活動件数の推移

2014年
2月

2015年
2月

2016年
2月

2017年
2月

2018年
2月

2019年
2月

2020年
2月

2021年
2月

2022年
2月

2023年
2月

2024年
2月

1,176

1,472

2,928

2,909

2,326

1,944

1,750

1,996

1,698

2,167

3,410

-11.3

0.6

-5.7

1.1

1.5

141.9

18.3

2.6

15.5

21.2

2.4

12.0

1.6

2.1

126.7

7.5

1.7

23.5

11.6

1.4

13.0

-1.3

1.8

-134.1

9.4

1.4

15.6

13.3

1.7

13.0

2021 年 2月期

2022 年 2月期

2023 年 2月期

2024 年 2月期

1on1（回数）

139

142

159

218

スモール（回数）

9

13

13

17

延べ機関数

183

208

231

260

延べ人数

222

322

339

460

52

99

107

138

20.9

2.2

11.5

うちマネジメント対応（スモールを含む人数）

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67

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス

取締役会の実効性評価

01 ダイバーシティにかかる課題 当社の取り組み状況を、本報告書 P55 「心身ともに健康で、個性や能力を発揮できる組織」や当社は、取締役会の現状の課題を抽出しさらなる機能向上を図ることを目的に、全取締役および監査役を対象に匿名
方 式のアンケートによる取 締 役 会の実 効 性に関する自己評 価を行い、 取 締 役 会にて分 析・評 価を行っています。

2020 年 2月期からは、評価結果に関する客観性・透明性の担保および他社情報や外部の知見の活用を目的として、
アンケートの設問の見直しおよび結果の集計・分析を外部機関に委託して実施しています。

実効性評価のプロセス

1対匿名方式のアンケート（WEB）による自己評価の実施

象者

設 問 項 目全取締役・監査役（1）取締役会の構成・運用（2）経営戦略と事業戦略（3）企業倫理とリスク・危機管理（4）業績モニタリングと経営陣の評価（5）ステークホルダーとの対話

当社コーポレートサイト等に記載しています。 当社では、女性活躍推進に向けた様々な活動を進めた結果、政府目標である女性
管 理職比率 30% 以上は既に達成していますが、 当社の女性社員比率に鑑み、 上級管理職（部長職相当以上）の女性比率

30% 以上という目標を独自に設定しており、当該目標の達成にさらなる努力が必要であると認識しています。

02 事業ポートフォリオの最適化・経営資源の適切な配分 現中期経営計画の成長戦略に基づき、取締役会においては、当社
グループのケイパビリティを活用した事業ポートフォリオにかかる議論を積極的に進めてまいります。

これらについて、特に具体的に検討を進め、 2025 年 2月期も取締役会の実効性向上に取り組んでまいります。
外部機関によるアンケート結果の2 集計・分析

コーポレートガバナンス委員会・3 取締役会での分析結果の議論

なお、当社は、 2024 年 5月23日開催の第 74 回定時株主総会における承認を得て、監査等委員会設置会社に移行しました。 重要な業務執行の決定権限の一部を取締役会から取締役に委任し、意思決定の迅速化を実現する一方、取締役会としては、コーポレートガバナンスのさらなる向上を図るべく、監督機能を強化する方針です。

取締役の選任
取締役候補者の選任方針4抽出された課題に対する改善策の実施

2024年2月期の評価結果
取締役会が適切なバランス・多様性を備えた構成であること、独立社外役員をはじめとするメンバーが闊達に議論する
風土が醸成されていること等から、当社取締役会による意思決定および業務執行の監督の実効性は、引き続き十分に確保されていると評価しています。 前年度の課題のうち、「指名および報酬にかかる実効的監督」については、スコア• 取締役は、当社の各事業に精通し深い知見を備える者、グローバル企業での幅広い経験や海外での業務経験等の国際的な経験を有する者、企業経営者として豊富な見識を有する者等、専門知識や経験等のバックグラウンドが異なる多様な取締役を選任する。

• 監査等委員である取締役は、監査等委員である取締役としての適格性、独立性を備え、任期完遂できる人材を選任する。
• 社外取締役を複数名選任することで、経営から独立した社外人材の視点を取り入れ監督機能を強化し、透明性の高い経営を実現する。
• 社外取締役は、当社グループと重大な利害関係がなく、独立性を保つことができる人材を選任する。
取締役候補者の指名手続• 取締役会の諮問機関として任意の委員会である指名・報酬諮問委員会を設置し、取締役の指名・報酬決定等の公平性、妥当性

および透明性を確保する。同委員会は、社外取締役を委員長とし、社外取締役を主な構成員とすることで独立性・客観性を担保する。

の改善が見られました。

• 監査等委員でない取締役の選任等に対する監査等委員会の意見陳述権の実効性を担保するため、監査等委員である取締役抽出された課題および対応• 監査等委員でない取締役候補者は、代表取締役が候補者の原案を提出し、指名・報酬諮問委員会による審議の後、取締役

昨年に引き続き 01 「ダイバーシティにかかる課題」の他、 02 「事業ポートフォリオの最適化・経営資源の適切な配分」等が課題として抽出されました。

がオブザーバーとして参加する。
会にて決定する。

• 監査等委員である取締役候補者は、代表取締役が候補者の原案を提出し、指名・報酬諮問委員会による審議の後、監査等委員会の同意を得た上で、取締役会にて決定する。

イントロダクション

アダストリアの強み

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68

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス

役員報酬
報酬決定の基本方針

役員報酬額（2024年2月期）• 短期および中長期の業績との連動ならびに企業価値創造の対価としての報酬体系とする。なお、社外取締役および監査等委員である取締役については、その役割および独立性の観点から固定報酬である基本報酬のみとする。

• 優秀な経営人材を確保し、持続的な発展に資する報酬内容とする。
• 報酬水準は同業他社、他業種同規模他社や経済・社会情勢等を踏まえた上での適正性を重視した報酬内容とする。

報酬等の種類別の総額
役員区分

取締役

報酬の決定手続（社外取締役を除く）• 取締役会の諮問機関として任意の委員会である指名・報酬諮問委員会を設置し、取締役の指名・報酬決定等の公平性、妥当性

および透明性を確保する。同委員会は、社外取締役を委員長とし、社外取締役を主な構成員とすることで独立性・客観性を担保する。

また、監査等委員でない取締役の報酬等に対する監査等委員会の意見陳述権の実効性を担保するため、監査等委員である取締

監査役（社外監査役を除く）

対象となる
役員の員数

報酬等の総額

固定報酬
基本報酬

業績連動型報酬（業績連動報酬）

賞与

業績連動型
株式報酬

5名

494百万円

224百万円

100百万円

168百万円

1名

21百万円

21百万円

―

―

9名

89百万円

89百万円

―

―

役がオブザーバーとして参加する。

• 監査等委員でない取締役の報酬の総枠については株主総会で決議し、個別支給額については基本報酬、業績連動報酬および社外役員

業績連動型株式報酬を基本的枠組みとして、指名・報酬諮問委員会による審議の後、取締役会にて決議する。

• 監査等委員である取締役の報酬の総枠については株主総会で決議し、個別支給額については基本報酬のみとして、指名・報酬
諮問委員会による審議の内容を踏まえ、監査等委員会の協議により決定する。

*賞与は、当事業年度に計上した役員賞与引当金繰入額および役員賞与引当金戻入額を含んでいます。
*株式報酬は、業績連動型株式報酬制度「役員報酬ＢＩ
Ｐ信託」の、当事業年度に計上した役員株式給付引当金繰入額及び役員株式給付引当金戻入額を含んでいます。

役員報酬制度の概要
支給対象
種別

基本報酬
賞与

金銭報酬

（業績連動報酬）

業績連動型
株式報酬

株式報酬

（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）

取締役

社外取締役・監査等委員である取締役役責に応じた固定報酬●●• 毎月一定額を支給

主に短期の業績との連動および企業価値創造を動機づける業績連動型報酬●―• 役位および業績達成度に応じて、基準額の0%〜200%の範囲で支給額を決定• 毎年の一定の月に一括支給

短期および中長期の業績との連動ならびに企業価値創造を動機付ける業績連動型
報酬

●

―

• 役位および業績達成度に応じて、基準交付株式数の0%〜200%の範囲で交付予定株式のポイント数を決定 • 売上高（昨対比）• 評価対象事業年度の2月末日時点におけるポイントを計算し、同年の一定の時期に付与• 営業利益率（目標比）• 原則、取締役の退任時に、累積ポイント数の一定割合に相当する株式の交付を行い、残りのポイントに相当 • TSR（東証株価指数（TOPIX）

説明

支給方法

評価指標

―

する株式については、信託内で換価した上で換価処分金相当額の金銭を給付

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営• 売上高（目標比・昨対比）• 営業利益（目標比）の成長率との比較結果）

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ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス 取 締 役 （ 2 0 2 4 年 5 月 2 3 日 現 在 ）多様なニーズに応え多様な人材とともに世界中の人々に持続的な企業価値のファッションの楽しさを向上を実現します。

ファッションを通じて時代の変化に合わせ

人々の豊かな生活を常に経営を実現します。

アップデートし続けます。

福田 三千男

木村 治

北村 嘉輝

福田 泰生

代表取締役会長

代表取締役社長

専務取締役

専務取締役

届けます。

企業ミッションである「 Play fashion! 」のもと、アダアダストリアは、マルチブランドを展開する企業としてに、時代と顧客の変化にあわせ、ファッションを通じて社会ストリアは世 界 中の人の毎日をワクワクさせる会 社に

多 種 多 様なお客さまのニーズにフィットしたブランドを

企業価値の向上を実現してまいりました。コロナ禍を

課題の解決とサステナビリティに貢献することが、私たちのなっていきます。 そのために、中期経営計画のテーマ

提案します。また国内のみならずグローバル企業として、経て、より強固な組織となった当社は次なる挑戦のタイ

アダストリアの「 Play fashion! 」というミッションのミングを迎えています。 多 様な人 材が社内外にグッド

人々の喜び、安心、満足ある豊かな生活を実現するため当社は約 10 年毎にビジネスモデルを変革し、持続的な変わらぬ使命です。
これからも、生活をとりまくあらゆるシー

でもある「グッドコミュニティ共創カンパニー」の実現をンへと事業領域を拡げ、各マーケットで顧客を最も知る企目指しています。これからは、今まで以上に外の世界ともと、世界中の人々にファッションの楽しさを提供して業となり、グローバル市場で存在感を持つべく、価値ある商コネクティングすることが重要な時代になります。 我々

いきます。 そして日々変わっていくマーケットに対して、つつあります。ステークホルダーの皆さまに、「アダスト品・ブランドを提供してまいります。いずれ、「かつてはアパレ

アダストリアの経 営 陣は、 時 代の潮 流を読んで常にスピードを持って常に修正し変革をし続けていく企業でリアそう来たか！」と思っていただけるようなワクワクする

ルの会社だったよね」と言われることを目指し、全社員の創自らをアップデートし、チャレンジを続けます。

ありたいと考えています。

挑戦をこれからも続けてまいります。

コミュニティを広げ、 第五の変革に向けた準備も整い

意と熱意を持って、変革と挑戦を続けてまいります。
無人島に本を持っていくなら#辻惟雄 著「日本美術の歴史」
1971.05
1982.06
1991.04
1993.03
2002.122004.05
2010.05
2013.09
2015.052018.052021.04
2021.05#藤沢周平 著「蟬しぐれ」

株式会社福田屋洋服店（現 当社）
入社 同社取締役
同社専務取締役
有限会社ベアーズファクトリー
（現 株式会社アダストリア・ロジスティクス）
代表取締役社長
株式会社ポイント（現 当社）代表取締役社長
波茵特股份有限公司（現 愛德利亞台灣股份有限公司）董事長
株式会社ポイント（現 当社）代表取締役会長
同社代表取締役会長兼社長
株式会社アダストリアホールディングス（現 当社）代表取締役会長
同社代表取締役会長兼最高経営責任者（CEO）
当社代表取締役会長兼社長
株式会社BUZZWIT 取締役会長
株式会社エレメントルール 取締役会長
当社代表取締役会長（現任）

無人島に本を持っていくなら

無人島に本を持っていくなら

無人島に本を持っていくなら#司馬遼太郎 著「坂の上の雲」#無人島に本は持っていかない。活字を離れ大自然をありのままに過ごす#松下幸之助 著「道をひらく」

2011.09
2013.04
2013.09
2014.022015.05
2016.06
2016.112017.032017.102018.032019.052020.022021.052022.05

株式会社トリニティアーツ（現 当社）代表取締役社長
株式会社FRIENDS 取締役
株式会社アダストリアホールディングス（現 当社）取締役
Adastria Asia Co.,Ltd. 董事
株式会社N9&PG（現 株式会社アダストリア・ロジスティクス）取締役
株式会社アダストリアホールディングス（現 当社）取締役上席執行役員
当社常務取締役
peoples inc.株式会社 取締役副社長
株式会社アリシア（現 株式会社BUZZWIT）取締役副社長
株式会社エレメントルール 取締役副社長（現任）
株式会社ADASTRIA eat Creations 代表取締役社長
当社取締役副社長
久恩玖貿易
（上海）有限公司 董事（現任）
株式会社BUZZWIT 取締役
当社取締役社長
株式会社ゼットン 取締役（現任）
当社代表 取締役社長（現任）

1999.04
2007.02
2010.09
2012.032013.03
2014.05
2015.032016.04
2018.032019.05
2019.082021.052022.022023.012024.04
2024.05

株式会社ファイブフォックス入社
株式会社ドロップ（現 当社）
入社
株式会社トリニティアーツ（現 当社）
スタディオクリップ 事業部長
同社ニコアンド 事業部長
同社執行役員 営業本部長
同社取締役 営業本部長
株式会社アダストリアホールディングス（現 当社）
執行役員 営業第2本部長
Adastria Korea Co.,Ltd. 代表理事
当社上席執行役員 営業統括本部長
Adastria Asia Co.,Ltd. 董事
（現任）
方針
（上海）
商貿有限公司（現 你可安（上海）
商貿有限公司）董事（現任）
波茵特股份有限公司（現 愛德利亞台灣股份有限公司）董事
（現任）
当社取締役
愛徳利亜
（上海）
商貿有限公司 董事（現任）
当社常務取締役
賽愛思国際物流（上海）有限公司 董事（現任）
Velvet,LLC マネジメントボード Chairman（現任）
Adastria（Thailand）Co., Ltd. Director（現任）
Adastria Philippines Inc. Director（現任）
当社専務取締役（現任）

イントロダクション

アダストリアの強み

2004.032005.04
2014.03
2014.05
2016.032017.032017.052018.032018.05
2019.052021.112022.022024.05

株式会社イムズ入社
株式会社ポイント（現 当社）
入社
株式会社アダストリアホールディングス（現 当社）
海外事業本部 部長
Adastria Asia Co.,Ltd. 董事長
当社コミュニケーションデザイン本部長
当社経営企画本部長
当社取締役 経営企画本部長
当社取締役
Velvet,LLC マネジメントボードChairman
株式会社アダストリア・ゼネラルサポート取締役（現任）
株式会社アダストリア・ロジスティクス 取締役
株式会社ADOORLINK 代表取締役（現任）
Velvet,LLC マネジメントボード（現任）
当社専務取締役（現任）

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70

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス 取 締 役 （ 2 0 2 4 年 5 月 2 3 日 現 在 ）消費者視点から

積極経営を

デジタルビジネスを通じたチャレンジスピリットを健全な経営とサポートしながら、未来へのチャレンジと忘れず、fashionのビジョンの実現にガバナンスと企業価値の

企業価値向上を

定義を拡げる

貢献します。

増大に努めます。

サポートします。

会社の進化を支えます。

堀江 裕美

水留 浩一

松岡 竜大

西山 和良

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

アダストリアは衣料の小売会社から、共鳴するビジネス「 Play fashion! 」という当社のMissionを中長期的にパートナーとともに成長する共創カンパニーになることを目指しています。新しい枠組では社内外の資源を活用

デジタルビジネスの成長を通じて企業価値を高めること

人々の期 待にこたえ続ける真のエッセンシャルカンパ

展開できるよう、執行の自由度ある積極経営をサポート

が、 我々の重要な使命の一つであると考えています。

すべく資本効率の視点も取り入れながらガバナンスのアダストリアでは、これまでの効率的なIT 投資、 人材

ニーへ、アダストリアは70 年の歴史を通し業界の中で確固たる地位を築きながら、一人ひとりの毎日に豊かさしてイノベーションを展 開・成 長することが求められ、強化に取り組んでいきます。 大株主の存在する企業

育成等を通じて次のステージに向けた準備が整いつつと楽しさの選択肢を提供するという志とチャレンジスピ

そのためには組織も人材も成長しなければならず、継続の社外取締役として、その良い部分を大事にしつつ、あります。未来に向けたチャレンジを技術革新の推進とリットを併せ持つ、なくてはならないエッセンシャルカン

投資のために安定した売上利益の達成が必須です。原点

企業価値が増大し少数株主の利益を毀損しないよう、である消費者視点を持って議論に参画し、地に足の着いた

第三者的視点で執行が正しく行われるよう努力します。

リスク管理のバランス、デジタル・IT 人材育成・啓もう

健全な経営をしながらビジョンの実現ができるよう貢献の視点を持って、取締役の一人としてサポートしていきたいと考えています。

もっと多くの人々により大きな豊かさとワクワクを届けらしていく所存です。
無人島に本を持っていくなら#稲垣えみ子 著「家事か地獄か」
1981.04
1988.05
1999.122005.032006.122010.08
2016.052017.032021.03

株式会社奈良機械製作所入社
リーバイ・ストラウスジャパン株式会社入社
同社マーケティング部長
スターバックスコーヒージャパン株式会社 広報本部長
同社マーケティング本部長
同社執行役員マーケティング統括
当社社外取締役（現任）
Haruka株式会社 代表取締役（現任）
カンロ株式会社 社外取締役（現任）

パニーだと思います。
これからもfashion の定義を洋服からさらに拡げながら、れるように進化していってほしいと思います。

無人島に本を持っていくなら#「三国志」
1991.04
1996.022000.04
2005.01
2009.10
2010.122013.06
2015.022015.032015.102019.102021.04
2022.052023.10

株式会社電通（現 株式会社電通グループ）入社
アンダーセンコンサルティング（現 アクセンチュア株式会社）入社
株式会社ローランド・ベルガー（日本法人）
入社
同社代表取締役
株式会社企業再生支援機構（現 株式会社地域経済活性化支援機構）
常務取締役
日本航空株式会社 取締役副社長
株式会社ワールド 取締役専務執行役員
株式会社あきんどスシロー代表 取締役社長
株式会社スシローグローバルホールディングス（現 株式会社FOOD &LIFE COMPANIES）代表取締役社長CEO（現任）
株式会社スシロークリエイティブダイニング（現 株式会社FOOD &LIFE INNOVATIONS）代表取締役
株式会社あきんどスシロー 取締役会長
株式会社京樽 取締役会長
当社社外取締役（現任）
株式会社あきんどスシロー 取締役執行役員（現任）
株式会社京樽 取締役（現任）
株式会社FOOD & LIFE INNOVATIONS 取締役（現任）

無人島に本を持っていくなら

無人島に本を持っていくなら#宮田和幸 著「『一流の身体』のつくり方- 仕事でもプライベートでも『戦える体』をつくる筋トレの力」#「ホール・アース・カタログ」

日本アドバンス・テクノロジー株式会社（現 三菱電機ソフトウエア株式会社）入社
2001.04 朝日アーサーアンダーセン株式会社（現 PwCコンサルティング合同会社）
入社
2002.08 KPMGコンサルティング株式会社（現 PwCコンサルティング合同会社）
転籍
2008.10 株式会社シグマクシス（現 株式会社シグマクシス・ホールディングス）入社
2014.11 同社情報通信・メディア産業担当Managing Director
2015.04 同社Digital Force担当 Managing Director
2017.04 国立研究開発法人産業技術総合研究所 人工知能研究センター
研究支援アドバイザー（現任）
2019.04 株式会社シグマクシス（現 株式会社シグマクシス・ホールディングス）常務執行役員デジタルシェルパ担当兼情報セキュリティ統括責任者（CISO）
2020.04 同社常務執行役員 インダストリーシェルパ担当兼情報セキュリティ統括
責任者（CISO）
2021.10 株式会社シグマクシス 常務執行役員クライアント担当
2022.05 当社社外取締役（現任）
2022.10 株式会社ライズ・コンサルティング・グループ 常務執行役員
2023.04 同社常務執行役員兼イノベーション統括責任者（CIO）
兼情報セキュリ
ティ統括責任者（CISO（）現任）

1998.04

イントロダクション

アダストリアの強み

2003.072007.04
2012.04
2014.022014.04
2018.102022.05

ソニー株式会社（現 ソニーグループ株式会社）
入社
同社ケミカル＆エナジー事業本部・事業戦略室長
同社コーポレート企画推進部門・担当部長
同社SRE事業準備室長
ソニー不動産株式会社（現 SREホールディングス株式会社）代表取締役社長（現 代表取締役社長兼CEO（）現任）
SRE AI Partners株式会社 代表取締役社長（現 代表取締役社長兼
CEO（
）現任）
当社社外取締役（現任）

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

71

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス 取 締 役 （ 2 0 2 4 年 5 月 2 3 日 現 在 ）社会の潮流を捉え、グローバルでの国内外での法務経験をプロセスとリスク管理のビジネス経験から特に踏まえ、さらなる挑戦を続ける側面から企業価値増大を

M&Aと海外分野における当社に多角的な視点を支援します。

監査および助言を行います。

提供します。

遠藤 洋一

海老原 和彦茂木 香子

取締役（常勤監査等委員）

社外取締役（監査等委員）

社外取締役（監査等委員）

業界に留まらず産業や社会の潮流に目を凝らし、企業とアダストリアは、縮小する国内アパレル市場という制約

して多様な視点を持ち続ける基盤固めをおこないます。

を打 破し企 業 価 値をさらに増 大させるべく、 M & Aとまた、アダストリアの進める変化と成長が、 社会の求海外事業の拡大を積極的に進めています。これらの当社のミッションである「 Play fashion! 」は、株主さま、お客さま、お取引先、従業員をはじめとする各ステークホルダーの視点があってこそ実現しうるものです。

める存在意義、すなわち将来にわたる企業価値の増大分野を中心に、投資銀行において事業会社に対する事業分野を問わず、国内外の企業を法務面でサポートに正しく呼応しているかを、プロセス管理、リスク管理してきた経験を踏まえ、多角的な視点を提供できるようの 側 面からサポートし、 継 続 的なガバナンス強 化に国内外での M&A や資金調達のアドバイザリー業務に携わってきた経験を活かし、アダストリアが法令・規範

尽力いたします。

努めます。

に則って適正なリスクをとりつつ企業価値の増大を継続

また、長い歴史の中で新しい挑戦を続けてきた当社ができるよう、監査およびアドバイスを行っています。

さらなる挑戦を続けるべく、ガバナンスについても常に新たな視点を取り入れてまいります。

無人島に本を持っていくなら#司馬遼太郎 著「竜馬がゆく」
1985.112001.05
2010.032013.09
2015.08
2016.032018.04
2019.04
2020.04
2024.05

株式会社福田屋洋服店（現 当社）
入社
株式会社ポイント（現 当社）
取締役
同社代表取締役
株式会社アダストリアホールディングス（現 当社）代表取締役社長
株式会社オフィス遠藤 代表取締役（現任）
株式会社ルック（現 株式会社ルックホールディングス）社外取締役
株式会社コーエン 専務取締役
株式会社ユナイテッドアローズ 執行役員
株式会社コーエン 取締役
株式会社ユナイテッドアローズ 上席執行役員
当社取締役（監査等委員）（現任）

無人島に本を持っていくなら#外国語の辞書株式会社ボストン・コンサルティング・グループ（現 ボストン・コンサルティング・グループ合同会社）
入社
1986.06 Goldman,Sachs＆Co.
（現 The Goldman Sachs Group,Inc.）
入社
1988.10 ゴールドマン・サックス証券会社（現 ゴールドマン・サックス証券株式会社）入社
2002.09 JPモルガン証券株式会社入社
2006.12 株式会社シナジー 取締役
2016.05 当社社外監査役
2024.05 当社社外取締役（監査等委員）（現任）

1983.07

無人島に本を持っていくなら#「いちばん美しい季節に行きたい世界の絶景365日」
2011.01
2011.012015.092018.052021.022022.122023.052024.05

弁護士登録（第一東京弁護士会）
東京山王法律事務所入所
隼あすか法律事務所入所
サウスゲイト法律事務所・外国法共同事業入所（現任）
Gleiss Lutz法律事務所（ドイツ）
出向
カリフォルニア州弁護士登録
当社社外監査役
当社社外取締役（監査等委員）（現任）

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アダストリアの強み

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アダストリアのデータ

72

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス

コンプライアンス
社外に向けた主な取り組み

基本的な考え方アダストリアグループでは、「なくてはならぬ人となれ なくてはならぬ企業であれ」の企業理念のもと、社会的責任を果たすべく、 公正、 公平かつ透明性のある事業を展開してまいります。また、 社会の一員として、 全従業員が常に自分を律し、高い倫理観を持って行動してまいります。

01 グループ調達方針／グループ調達ガイドラインの遵守
当社はお取引先さまとともに成長し合い、良好なパートナーシップのもと商品を生産し続けるため、社会的責任を果たしながら公正かつ倫理的に行う取引を目指した「グループ調達方針」と「グループ調達ガイドライン」を定めて、CSR 調達を推進しています。
詳細は、 P58 「生産地域の持続可能な発展」をご確認ください。

社内に向けた主な取り組み

生産地域の持続可能な発展01 グループ倫理規準
当社は従業員が社会の一員として常に自分を律し、高い倫理観を持って行動するよう、腐敗防止や人権の尊重、公正かつ透明性のある取引などを含めた『グループ倫理規準』を定めています。
毎年これを社内に周知し、従業員が確認・署名しており、 2024 年 2月期の回答率は国内 98.0% 、海外 100％となっています。
また、国内グループ社員を対象にコンプライアンス研修を実施し、事故や不正の防止に努めています。

また、ハラスメント事案に対して適切に対応できるよう、管理職／非管理職それぞれにカリキュラムを設定し、研修を行っています。

2024 年 2月期は、全従業員に対して「コンプライアンス違反・ハラスメント防止のためのセルフチェック」を実施しました。

店舗運営・
職場環境

行 為、またその兆 候があった場 合には、 社 内 窓 口もしくは外 部 弁 護 士へ相 談することができる内 部 通 報プログラムをコンプライアンス違反（勤怠、社販ルール）

5%（6件） 1%（1件）

設けています。このプログラムは国内外を含む全従業員が匿名2024 年 2月期は133 件の相談がありましたが、重大な不正行為等と判断される事案はなく、それぞれの事案に適切な対応をしています。

12%

（16件）

133件

下請法
対象

回答率

ご意見
ご指摘

商品仕入

1,052社（1,400名）

645社

68.9%
（56.5%）

30件

国内

115社
（126名）

66社

61.7%（58.7%）

7件

海外

161社
（161名）

ー

34.8%（34.8%）

0件

販売促進

197社
（245名）

ー

38.1%（32.2%）

６件

システム

123社
（127名）

ー

77.2%（77.2%）

2件

人材派遣・
人材紹介

62社
（65名）

ー

61.3%
（58.5%）

11件

営繕工事

61社
（63名）

ー

75.4%
（73.0%）

0件

その他

391社
（469名）

53社

64.7%（58.0%）

10件

合計

2,162社（2,656名）

764社

62.9%
（54.7%）

66件

ご意見をいただいた場合は速やかに事実関係の調査・確 認を行い、 再 発 防 止 策の策 定・社内教 育を実 施する

1,359 件の有効回答を得ています。また、66 件のご意見・ご指摘をいただき、それぞれの事案に対応するとともに再発防止策の策定および社内教育を実施しています。

その他

2%（3件）

03 お取引先さまホットライン
購買関係において公平、公正かつ透明性のある取引を

内部
通報件数

対象数

自社
生産

2024年5月に2,162社（2,656名）へアンケートを配信し、で利用でき、その内容は機密性が保持されているほか、通報
労務関連
（シフト、
残業など
働き方）

区分

把握し、公正な取引関係が保たれているかを確認しています。

ことで、コンプライアンス強化を図っています。

内部通報件数とその内訳（2024年2月期）

不正や法律・ルール違反などのコンプライアンスに反するによる不利益な扱いを通報者が受けないように十分な配慮を購買関係にある国内外のお取引先さまに対し、 年に一度遵守状況および当社従業員による不適切な行為の有無をハラスメントを防止する取り組みとして、就業規則にハラスメント行為の禁止を明記し、毎年ハラスメント防止研修を実施しています。

しています。

お取引先さまアンケート実施結果（2024年5月）

お取引先さまと良好な取引関係を維持することを目的に、アンケートを実 施しています。 下 請 法などの各 種 法 令の02 ハラスメント防止研修

03 内部通報制度（ホイッスルライン）

02 お取引先さまアンケート

上長•同僚の言動（ハラスメント含む）

80 %（107件）

行うため「お取引先さまホットライン」を設けています。 当社
グループによる優 越 的 地 位の濫 用や法 令、 契 約および倫理違反などがあった場合には、必要に応じて匿名で問い合わせできる仕組みを整えています。お取引先さまから問い合わせがあった場合には、担当役員に共有され、適切かつ迅速に対応できるよう体制を整えています。

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73

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス

リスクマネジメント
当社は、品質、製品安全、情報セキュリティ、安全衛生等のリスクに関して、所管する部署または委員会を定め、規程、基準を整備し、啓もう活動を行っています。また、当社は、当社グループ各社の存続および信用に重要な影響を及ぼす、または及ぼすと想定されるリスクが生じた場合、取締役の中から選定された危機管理担当取締役に対し報告し、対応することとしています。

業務遂行上のリスクへの対応
当社では、日常的な業務遂行上のリスクの発生を防止、低減するための活動を推進しています。
適切な業務遂行や事故の防止、緊急時の対応等について取りまとめた「危機管理マニュアル」を策定・更新するとともに、定期的な周知を行っています。
また、業務遂行上発生した不正、法令・ルール違反、商品の品質不良、事件、事故、災害等については、「危機管理報告」
として主管部署である総務法務部に集約され、総務法務部が関連部署と連携の上、案件の対応完了までをフォローしております。

リスク管理

発生した案件に対し適切に対応することに加え、再発防止策を講じ、社内に向けた情報発信・啓発活動を行っています。

当社では大規模自然災害等への対応および日常的な業務遂行上のリスクについて、以下の通り対応しています。
事業継続計画（BCP）・大規模災害への備え
当社では、地震、火災、火山の大噴火、台風等の風水害、感染症等により、当社グループ各社の存続に重大な影響を及ぼす、または及ぼすと想定される大規模自然災害等に対し、当社グループ各社における予防または対応策の事前準備を行うこと
により、実効性のある危機管理を行うことを目的として危機管理委員会を設置しています。
危機管理委員会は、想定される大規模災害の影響および当社グループの設備や事業活動の状況を正確に把握し、必要な対策について審議することを任務としています。

2024 年については、富士山噴火におけるリスクに対して、訓練の実施および BCP の見直しを進めています。

個別の案件の概要および対応については、週次で執行会議に報告するとともに、重要な案件については取締役会への報告を行っています。

反社会的勢力排除に向けた基本的な考え方およびその整備状況
当社グループ各社は、市民生活の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力との関係を一切遮断します。これらの勢
力、団体との取引関係を持たないことはもちろんのこと、不当な要求に対しても毅然とした態度で臨み、これを拒絶します。
また、反社会的勢力による不当要求事案等の発生時は、総務法務部を対応統括部署として、警察、暴力追放運動推進センターおよび顧問弁護士等の外部専門機関と連携し、適切に対応します。

情報セキュリティ

アダストリアグループの危機管理体制

当社は、業務上保有する情報資産を適切に保護することにより、お客さまをはじめとする様々なステークホルダーの皆代表取締役・執行会議さまから常に信頼される組織でありたいと考えています。
そのため情報セキュリティの遵守を当社の行動指針の一部として根付かせることを目的として、「情報セキュリティポリ

付議・報告シー」を定め、これを開示しています。

危機管理委員会

主な審議事項

委員長

危機管理担当取締役

委員

取締役
執行役員
本部長等

報告

• 大規模自然災害に関する情報の収集・分析、予防や発生時の対応策の準備状況の評価

指示• BCPの策定および定期的な見直し• BCPおよび災害対策本部の訓練に関する事項• その他、大規模災害を想定した危機管理に関する重要な事項

各本部・部署・グループ会社

当社は、同ポリシーおよびプライバシーポリシーを遵守し、高度な情報セキュリティ管理体制を維持するとともに、外部の第三者機関との連携のもと、さらなるセキュリティと監視体制の強化に取り組み、お客さまをはじめとする皆さまへの継続的な安心を提供します。
また、当社では、情報セキュリティを確保し、情報資産を保護することを目的として、情報セキュリティ委員会を設置しています。 同委員会は、 取締役を委員長とし、 情報セキュリティ管理策の決定、 情報セキュリティの状況の評価、関連する各種規程や制度の整備、その他情報セキュリティに関する重要な事項を審議し、必要に応じて取締役会へ付議または報告を行っています。
情報セキュリティポリシー

イントロダクション

プライバシーポリシー

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74

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

コーポレートガ バ ナンス

事業等のリスクと対応策
リスク
CASE

01 国内市場の縮小• 少子高齢化と将来の人口減少を原因とする国内アパレル市場の縮小

対応策• 海外市場（東アジア、北米）の開拓による展開国の多様化、国内ではライフスタイルブランドや大人世代に向けたブランドの開発、
BtoB 事業など新たな分野の開拓を通じた、事業および展開国の多様化と顧客基盤の拡大、顧客のライフタイムバリューの向上• 海外事業において現地の顧客ニーズに即した商品提案ができない、事業運営に長けた人材が獲得できないことなどによる、事業展開・収益化の失敗

CASE

02

事業環境に関するリスク

CASE 開国の地理的・
展
政治的リスク為替変動・

03 原価高騰CASE

04 環境問題

CASE

05

CASE

自
 然災害や事故

06 パンデミック• 事業展開国における、予期しない法規制の変更や政治的または経済的要因の混乱、テロ・紛争・自然• 生産地の分散化、成長力の高い東南アジア地域の市場開拓• 現地法人の機能強化と人材の現地化による事業運営ノウハウの蓄積と人材獲得• 為替相場の変動（主に円安）、綿花をはじめとする衣料品原料の価格高騰• 世界的なエネルギー価格上昇に伴う商品輸入コストの高騰• 商品生産国における人件費の上昇による商品原価の上昇• 為替予約の適切な活用• データ分析に基づいた商品や原料の早期発注• ASEAN 諸国への生産の分散化• 複数ブランドの素材共通化や一括発注によるボリュームディスカウント• 工場との直接取引による仲介業者のマージン削減

災害等による社会的混乱を原因とする、経営成績の悪化• 取扱商品生産国（中国大陸等のアジア各国）の政治情勢・経済環境・自然災害などによる、商品仕入、販売への支障• 気候変動や自然資本等に関する規制強化や、それらの影響による消費者の行動変容への対応不足• 地球温暖化の影響による衣類のニーズ減少• 気候変動による原材料価格の高騰• 化石燃料調達に対して炭素税が施行された場合の経費増加• 想定を超えた大規模な地震や津波、台風、火山の噴火等の自然災害や、それに起因する大規模停電

および電力不足や浸水による店舗への被害、
またこれらによる生産や物流、営業活動の長期間にわたる
停滞• 新型コロナウイルス感染症の蔓延や新たな感染症によるパンデミックが発生した場合における、当社
ブランドの出店する商業施設の休業や客数減少、生産や物流の停滞による業績低迷• 感染症の拡大によるリモートワークの浸透など顧客のライフスタイルや志向の変化• 再生可能エネルギー由来の電源調達など環境価値を考慮した店舗や物流センターの運営• サステナビリティ目標の策定• 環境に配慮した原材料の調達、生産工程での環境負荷低減、在庫適正化による廃棄在庫の圧縮などバリューチェーン全体のサステナビリティ向上• サステナビリティ目標に適合するパートナーシップ認定工場の拡大• 業界内の他社との連携や、サステナブルなファッションを提案するブランド開発等を通じた、市場全体の行動変容や環境意識の向上• 大規模地震をはじめとする災害や感染症発生等を想定した、事業継続および早期復旧のためのBCP（事業継続計画）の策定および見直しの継続• 過去に大雨被害にあった地域での店舗運営への影響の分析、洪水による店舗休業が発生した場合の財務影響の試算• 消費者の志向に合う商品を迅速に市場に提供する体制整備• 自社 ECの機能の充実や、WEBと店舗を融合することによる、楽しい買い物体験の顧客に対する提供

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75

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コーポレートガ バ ナンス

事業等のリスクと対応策
リスク
CASE

店舗運営に関する

CASE

ア パレルビジネスに関するリスク01 リスク02

事業運営に関するリスク

CASE

サ プライチェーンに

CASE

情報システムや個人

03 関するリスク

04 情報に関するリスク• デベロッパー等の倒産などによる、店舗物件賃借時に差し入れた敷金および保証金の回収失敗• 固定資産（店舗等）の収益性の悪化や、保有資産の市場価格の下落による減損• その他出店先ファッションビル等を取り巻く商業環境の変化• 流行・嗜好が短期的に大きく変化する傾向が強く、国内外の競合企業との厳しい競争状態にあるというカジュアル衣料小売市場の特性を原因とする、商品企画等の失敗、
ブランド価値の陳腐化• 商品生産委託先企業の生産遅延、調達先の倒産、または商品を輸送する経路の寸断等による商品供給の停滞• 委託先企業における、従業員の人権侵害や環境汚染による当社のレピュテーションの棄損• エネルギー価格の変動や労働力不足などによる物流コストの上昇、キャパシティの不足• 情報システムの不具合やサイバー攻撃等による当社グループシステムへの重大な障害発生、不正アクセス
等による個人情報流出による売上損失や顧客からの信用の失墜対応策• 各地域に密着した支店制度による地域ごとの慎重な状況調査や継続的な出退店による店舗網の最適化• 当社グループのスケールメリットやブランド力を活かした有利な店舗立地構成の実現• 店舗や自社ECサイト、SNSを通じて顧客の選好に関する情報を収集、素早く商品展開に反映させることによる顧客ニーズに合った商品提供• ECサイトでの予約販売推進による、需要予測の精度向上• 新ブランド開発のスピードと精度の向上• 自社 ECサイトへ他社の出店を促進することによる、商品カテゴリーの拡大• 生産地を中国大陸に加えASEAN 諸国などへ分散• 商品供給経路寸断に備えた適切な付保、輸送工程における情報管理、複数の輸送手段の確保や代替ルートの選定• グループ調達方針に則った社会や環境に配慮した責任ある調達活動の推進• EC 販売における店頭受取の活用や配送ルートの効率化、物流施設の機械化投資によるコスト上昇リスクの低減• 外部配送企業との提携や、輸送生産性の向上・物流効率化を目指す「ホワイト物流」推進運動に準拠した取り組み• 第三者機関によるセキュリティリスク診断を実施、必要な対策計画の策定・実行• 最新のセキュリティ対策ソフトの導入、情報管理規程の整備• 取締役会全体として適切なバランスが確保されるよう、専門知識や経験等のバックグラウンドが異なる多様な取締役による取締

CASE

人材に

05 関するリスク• 経営陣の突然の離脱による事業、財政状態および経営成績の悪化• 国内における労働人口の減少や世界的な賃金上昇などによる、店舗運営の制限や労務関連コストの上昇• 従業員のパフォーマンス低下、休職や離職の増加

役会構成の実現、執行役員制の導入による経営と執行の分離• 有能な経営人材確保のため、取締役には業績連動型株式報酬、執行役員等には株式交付型インセンティブプランを導入• 経営幹部向け研修等により経営人材を育成• 初任給の引き上げや従業員の賃金改善• 従業員がライフスタイルに合わせた多様なキャリアや働き方を選択できる人事制度の整備、健康経営の推進• 従業員を中心に構成した健康推進委員会「 Adastria Wellness Committee（アダストリア・ウェルネス・コミッティ）」による従業員のウェルビーイング実現の取り組み

経営戦略に関するリスク

CASE

01

 型投資や
大
企業買収の成否• 長 期 的 成 長の実 現に向け、海 外での事 業 展 開 、新 規ブランド・顧 客の獲 得 、関 連 技 術の獲 得 等を目的として、外部企業への出資や企業買収が期待された収益やシナジーを生み出せない、事業成長に必要な設備投資やシステム投資が想定した機能を果たさないことによる投資回収期間の長期化、投資回収の失敗• 新 規 事 業に対する顧 客ニーズが 想 定を下 回る、新 規 事 業 参 入や運 営に要する費 用が 想 定よりも
CASE

02

CASE

03

 規事業の
新
不確実性

ESG対応の成否増加する、当該事業における競争が激化することなどによる事業展開、事業収益獲得の失敗。また、これらの事業の撤退や事業縮小による費用または損失の発生• 成長戦略の重点領域であるデジタルの顧客接点の拡大において、デジタル分野に精通したIT 人材の確保が十分にできない場合、成長戦略遂行に影響を及ぼす可能性• E S G に関する社 会 課 題や事 業リスクを特 定・具 体 化し、リスクマネジメントの仕 組みの中で適 切に管理・対応できない場合、資本市場における企業価値を棄損し、またレピュテーションリスクにより事業の持続可能性が損なわれる可能性• 財務の健全性が維持される範囲での投資、投資判断における検討プロセス策定、取締役会での社外取締役を含めた討議の実施• 大型のシステム投資に際しての第三者 PMOの設置• M&Aやライセンスの活用、他社との協業による新領域でのノウハウ蓄積、新規事業におけるアパレル領域で培ったライフスタイル
提案力の活用• デジタル戦略を統括するDX 本部を取締役直下に設置し、社外の専門人材の獲得と定着化、国内および海外のビジネスパートナーとの提携強化による十分なIT 人材の確保• サステナビリティ委員会を設置し、サステナビリティ方針や中長期の目標策定、マテリアリティに関する進捗管理、取締役会または執行会議へ定期的に報告・提言を行い、グループにおけるESG 戦略と施策の推進を担保

イントロダクション

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アダストリアのESG

アダストリアのデータ

76

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DATA

アダ ストリア の データ

77

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

財 務 ・ 非 財 務 ハ イライト
10年間の財務・非財務ハイライト
連結財務データ
2015年2月

2016年2月

2017年2月

2018年2月

2019年2月

2020年2月

2021年2月

2022年2月

2023年2月

2024年2月

売上高

（百万円）

184,588

200,038

203,686

222,787

222,664

222,376

183,870

201,582

242,552

275,596

営業利益

（百万円）

5,981

16,004

14,916

5,005

7,190

12,885766

6,564

11,51518,015

経常利益

（百万円）

6,452

16,185

15,126

5,428

7,345

12,843

2,981

8,166

12,026

18,389

親会社株主に帰属する当期純利益

（百万円）

503

9,122

11,575

863

3,890

6,363

-693

4,917

7,540

13,513

有利子負債倍率（EBITDA）（百万円）

15,732

24,612

23,02815,141

15,317

20,357

7,766

13,302

19,964

27,763

純資産額

（百万円）

46,23353,28256,03551,03052,95957,04150,701

54,96360,762

71,581

総資産額

（百万円）

83,74290,454

90,38991,123

91,26397,924

95,44997,957111,392

127,915

営業活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

12,112

22,054

11,928

10,685

9,904

20,85011,9333,504

13,46022,223

投資活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）-10,421-4,551-4,323-7,404-8,686-6,645-7,366-7,780-9,963-9,920

財務活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）-2,524-5,683-6,309-4,629-1,890-6,439-6,840-3,251-4,398-5,581

１株当たり純資産額（円）

952.02

1,106.45

1,191.16

1,084.84

1,125.29

1,210.55

1,122.71

1,192.62

1,309.96

1,549.13

１株当たり当期純利益（EPS）

（円）

10.37

188.31

242.49

18.36

82.67

135.08-14.88108.72

166.37297.75

自己資本比率

（%）

55.2

58.9

62.0

56.0

58.0

58.3

53.1

55.1

53.3

54.8

自己資本利益率（ROE）

（%）

1.1

18.3

21.2

1.6

7.5

11.6

-1.3

9.4

13.3

20.9

総資産当期純利益率（ROA）

（%）

0.6

10.5

12.8

1.0

4.3

6.7

-0.7

5.1

7.2

11.3

株価収益率（PER）

（倍）

141.9

15.5

12.0

126.7

23.5

13.0

−

17.1

13.0

11.5

配当性向

（%）

361.5

34.5

30.9

272.3

60.5

37.0

−

50.6

36.1

28.5

株主総利回り（5年TSR）

（%）

−

−

−

−

−

92.6

107.3

94.8

122.0

190.3

株主総利回り（1年TSR）

（%）

128.3

203.4

101.9

81.7

85.7

92.6

116.3

87.8

131.2

161.3

2015年2月

2016年2月

2017年2月

2018年2月

2019年2月

2020年2月

2021年2月

2022年2月

2023年2月

2024年2月

連結非財務データ
期末店舗数

（店舗）

1,356

1,324

1,351

1,501

1,427

1,392

1,400

1,428

1,509

1,563

売り場面積（月平均）（㎡）

251,062

268,704

272,182

302,131304,529

287,616

296,210299,676

330,150

347,361

正社員数

（人）

4,852

4,760

4,914

5,677

5,665

5,715

5,701

5,762

6,356

6,603

平均臨時雇用者数

（人）

5,839

5,997

6,163

6,564

6,363

6,167

5,085

5,530

6,061

6,448

* 「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 2018年2月16日）等を2020年2月期の期首から適用しており、2019年2月期に係る主要な経営指標等については、当該会計基準等を遡って適用した後の指標等となっています。
* 「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号 2020年3月31日）等を2023年2月期の期首から適用しており、2023年2月期に係る主要な経営指標等については、当該会計基準等を適用した後の指標等となっています。

イントロダクション

アダストリアの強み

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

78

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

グ ループ 会 社

名称

株式会社エレメントルール
ELEMENT RULE Co., Ltd.

名称

株式会社BUZZWIT（バズウィット）
BUZZWIT Co., Ltd.

名称

株式会社ADOORLINK（アドアーリンク）
ADOORLINK Co., Ltd.

名称

株式会社ゼットン
zetton inc.

本部住所

東京都港区南青山1丁目1番1号
新青山ビル西館19階

本部住所

東京都港区台場2丁目3番2号
台場フロンティアビル6階

本部住所

東京都渋谷区渋谷2丁目16番5号
宮益坂プレイス渋谷5階

本部住所

東京都渋谷区渋谷1丁目10番9号
MIYAMASU TOWER9階設立

2017年3月1日

設立

2016年11月21日

設立

2020年11月2日

設立

1995年10月26日

事業内容

衣料品・雑貨等の企画・製造・販売

事業内容

衣料品・雑貨等の企画・製造・販売

事業内容

衣料品・雑貨等の企画・製造・販売
廃棄在庫、サンプル商材等の再販事業

事業内容

飲食店等の経営、
開発およびコンサルティング

他グループ企業爱德利亚（上海）商贸有限公司

株式会社トゥデイズスペシャル
TODAY’S SPECIAL Co., Ltd.

名称

東京都渋谷区渋谷2丁目21番1号
渋谷ヒカリエ29階

本部住所

設立

2024年3月26日

事業内容

小売を通じた、ライフスタイル事業

名称

本部住所

株式会社アダストリア・ロジスティクス
Adastria Logistics Co., Ltd.

名称

株式会社アダストリア・ゼネラルサポート
Adastria General Support Co.,Ltd.

茨城県東茨城郡茨城町
中央工業団地1-15（GateA）

本部住所

設立

1988年6月

設立

2013年12月19日

事業内容

グループ内の物流業務等

事業内容

グループ各社への総合サービス提供

東京都渋谷区渋谷2丁目21番1号
渋谷ヒカリエ19階

イントロダクション

你可安（上海）商贸有限公司
Adastria Asia Co., Ltd.

愛德利亞台灣股份有限公司

Adastria (Thailand) Co.,Ltd.
Adastria Philippines Inc.
Adastria USA, Inc.
Velvet, LLC

アダストリアの強み

ZETTON, INC.

久恩玖贸易（上海）有限公司

赛爱思国际物流（上海）有限公司

アダストリアの人的資本経営

アダストリアのESG

アダストリアのデータ

79

ADASTRIA INTEGRATED REPORT 2024

会社概要・株式情報

会社概要
名

株式の状況 （2024年2月29日現在）

称

株式会社アダストリア

150,000,000株

発行済株式の総数

48,800,000株（自己株式3,148,470株を含む）

本

部

住

所

東京都渋谷区渋谷2丁目21番1号

電

話

番

号

03-5466-2010（代表）株主数

立

1953年10月22日

所有者別株式分布状況

金2,660百万円

設
資

本

事

業

内

容

主要取引銀行
従

業

店

員

舗

渋谷ヒカリエ27階

大株主（上位10名）

発行可能株式総数

55,893名

所有者

4.4

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

1,564

3.4

福田

922

2.0

13.5

アダストリア従業員持株会

638

1.4

VICTORY TRIVALENT INTERNATIONALSMALL-CAP FUND

468

1.0

三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券株式会社

454

1.0

ＳＭＢＣ日興証券株式会社

448

1.0

福田

400

0.9

30.9
12.0

事業会社・その他法人

353

19,62940.2

金融商品取引業者

国内：1,370店舗／海外：122店舗／飲食事業：71店舗

7.2

2,000

6,585
5,860

数

3,308

豊島株式会社274

15,068

合計

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

（%）

30

グループ正社員 6,603名

37.5

持株比率

55,206

数

17,132

所有数

金融機関

三井住友銀行株式会社フクゾウ（千株）

三菱UFJ銀行

みずほ銀行

（%）

（名）

外国人
個人・その他

持株比率

株主数

衣料品・雑貨等の企画・製造・販売
常陽銀行

所有数
（千株）

株主名

30

1,657

3.4

55,89348,800

100.0*個人・その他には自己株式を含めて表示しております。

三千男

仁美

*持株比率は自己株式（3,148,470株）を控除して計算しております。

株価と出来高 （月間）

外部評価・指数構成銘柄への組み入れシンボルマーク ＋ DX 認定（円／ポイント）

終値（左目盛り）TOPIX（左目盛り）

出来高（右目盛り）（千株）
20 , 000

4 , 000
MSCI（2024年4月時点）

B Corp認証取得（2023年12月）

FTSE（2022年4月より）

健康経営
優良法人2024（大規模法人部門）

JPX
日経インデックス400（2024年度選定）

令和3年度
なでしこ銘柄

DX認定

Bスコア取得（2022年1月認定取得） （2024年2月時点）

PRIDE指標
ゴールド2023

D&Iアワード
2023

もにす
認定

3 , 500

17, 500

3 , 000

15 , 000

2 , 500

12 , 500

2 , 000

10 , 000

1, 5007, 5001, 0005 , 000500

2 , 500

02020 / 032020 / 09

2021/ 032021/ 09

イントロダクション

2022 / 03

アダストリアの強み

2022 / 09

2023 / 03

アダストリアの人的資本経営

2023 / 09

アダストリアのESG

0

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