スルガ銀⾏中期経営計画 “Re:Start 2025”
第1フェーズ２０１９年度〜２０２２年度

2019年11⽉

■ ⽬次

1. 企業理念・新しいガバナンス態勢
2. ⽬指す姿・実現に向けた戦略
3. 財務計画
4. 営業戦略（トップライン戦略）
5. 構造改⾰（コスト戦略）
6. 地域への取り組み

1■ 企業理念

2

■ コンプライアンス憲章
スルガ銀⾏グループは、「企業理念」の実現に向けて、社会において不可⽋な存在となるよう、
全社員⼀丸となってコンプライアンス憲章を実践していくことを、ここに宣⾔いたします。
社会に多⼤な影響を与えた不祥事を教訓とし、⼆度と同じ過ちを起こさないよう、
コンプライアンスを経営の最重要課題に掲げ、態勢の確⽴に努めてまいります。
【お客さま本位の業務運営】
お客さまの声に真摯に⽿を傾け、お客さまにとって最善の利益を考えた最適な商品・サービスを提供します。
お客さまとの末永いお取引により信頼を確⽴し、適正な収益につなげる健全経営を実現します。
【誠実かつ公正で透明性のある企業活動】
お客さまや社会からの期待にお応えするため、法令やルールのみならず社会規範や銀⾏の公共性に鑑みた誠実な⾏動を徹底します。
問題の早期発⾒に努め、事実を正しく認識したうえで公正に情報開⽰を⾏ない、適切な判断に基づき対応します。
【健全な職場環境の確保】ともに働く仲間やその家族を⼤切に想い、ハラスメントを排除し、すべての社員が安⼼して働ける環境をつくります。
⽴場の違いに関わらず、お互いを尊重し⾃由に意⾒を⾔い合える企業⾵⼟を醸成します。
【反社会的勢⼒との⼀切の関係遮断】
社会の秩序や⼈々の安全に脅威を与える反社会的勢⼒とは⼀切の関係を遮断し、⾦融インフラ機能の健全性と安全性を確保します。
【当事者意識を持った⾏動】
社員⼀⼈ひとりが「当社を変える」という強い信念と責任感のもと、コンプライアンス憲章をすべての⾏動の判断基準として、⽇々の業務に取組んでまいります。

3

■ 業務改善計画の実⾏①
 2018年10⽉5⽇付業務改善命令に基づき、⾦融庁に業務改善計画を提出
 コンプライアンスの徹底とお客さま本位の業務運営を実現し、健全な組織⾵⼟・企業⽂化を築くため、改善計画を推進中
2019年11⽉14⽇現在

主な改善項⽬

今回の処分を踏まえた責任の明確化

当社再⽣のための
意識改⾰と
ガバナンス
(経営管理態勢)改⾰

改善に向けての対応策

これまでの改善に向けての取組み

旧経営陣の退任

2018年9⽉、代表取締役3名と役付取締役2名、計5名が辞任。

役員の経営責任の追及

2018年11⽉、現旧各取締役・執⾏役員に対し、シェアハウスその他の収益不動産に係る融資問題に関する損害賠償請求訴訟を提起。
2018年12⽉、現旧取締役に対し、創業家ファミリー企業に係る与信管理の問題に関する損害賠償請求訴訟を提起。

監査等委員会設置会社への移⾏、
社外役員の積極的活⽤によるガバナンス態勢強化

2018年9⽉、取締役会議⻑を社外取締役とした。
2019年6⽉、監査等委員会設置会社へ移⾏。取締役7名のうち4名を社外取締役で構成。監査等委員3名はすべて社外取締役。

コンプライアンス体制再構築委員会の設置

2018年11⽉、「コンプライアンス体制再構築委員会」を設置。
以後、コンプライアンス体制の抜本的な構築のための仕組みを検討・実施。

コンプライアンス統括部・内部通報制度の充実

2018年12⽉、コンプライアンス統括部の⼈員を拡充し、内部通報等対応室、AML/CFT*対策室を設置。
内部通報制度に係る規定・業務⼿続き及び窓⼝環境を⾒直し。

業績評価制度の⾒直し2018年度上期、従前、定量的項⽬中⼼であった評価制度を改め、定性項⽬を重視した職務評価制度を導⼊。

顧客本位の業務運営態勢の確⽴、融資業務や法令遵守に関して、銀⾏員として備えるべき知⾒を⾝につけ、健全な企業⽂化を醸成するため、健全な企業⽂化の醸成に向けた教育・研修
すべての社員に対する研修を実施。2018年度下期以降、半期ごとに継続して研修実施中。
の実施
2019年5⽉、投資⽤不動産融資全件について不正の有無を調査するために実施した「全件調査」の結果公表。
投資⽤不動産融資の全件調査実施と調査 同時に、無担保ローンに関する調査（当社職員の詐欺的商法への関与の有無の調査）、抱き合わせ販売の禁⽌
結果に基づく厳正対応
違反、銀⾏代理業の許可制違反、実質的⽀配者の確認調査などを実施し、その結果を公表した。
2019年5⽉、上記調査の結果、不正案件への関与が判明した社員に対し、厳正な処分を実施した。
企業理念の刷新2019年11⽉、新企業理念「あってよかった、出会えてよかった、と思われる存在でありたい。」をボトムアップにより策定。

中期経営計画の策定

2019年11⽉、新企業理念を踏まえた中期経営計画を策定、公表。

* Anti-Money Laundering/ Counter Financing Terrorism、「マネー・ローンダリング/テロ資⾦供与防⽌」を意味

4

■ 業務改善計画の実⾏②
主な改善項⽬改善に向けての対応策
反社会的勢⼒との取引解消

反社会的勢⼒の排除に
反社会的勢⼒・疑わしい取引・法⼈の係る管理態勢、
マネー・ローンダリング 実質的⽀配者に関する取引検知等のおよびテロ資⾦供与に システム構築
係る管理態勢の確⽴
専⾨部署「AML/CFT対策室」設置と外部専⾨家活⽤による態勢整備

これまでの改善に向けての取組み
反社会的勢⼒との疑いのある先に対する対応⽅針を明確化する規程および業務⼿続等の改定を⾏ない、その対応⽅針に基づき警察への照会を徹底し、取引解消の⼿続きを実施。
2018年12⽉、⼈為的なミスを防⽌するため、反社会的勢⼒による新規⼝座開設をブロックするシステムを構築し、運⽤を開始。また、法⼈取引における疑わしい取引の検知態勢および法⼈の実質的⽀配者の確認の不備を防⽌するシステム構築し、運⽤開始。全社員への周知徹底、本部モニタリングを実施。
2018年12⽉、AML/CFT対策室設置。
外部専⾨家の助⾔や研修の活⽤により態勢を整備。

審査部⾨の権限強化

2018年12⽉、審査部⾨の権限を強化し、牽制機能発揮のため、審査本部⻑の職責レベルを執⾏役員から上席執
⾏役員へ引き上げ。

内部監査部⾨の独⽴性の確保と監査の実効性の確保

2018年12⽉、内部監査部⾨の独⽴性を確保し、牽制機能発揮のため、内部監査部⻑の職責レベルを執⾏役員から上席執⾏役員へ引き上げ。

スリーライン・ディフェンスの機能強化

スリーライン・ディフェンスの機能強化を図るため、第1線(営業)、第2線(審査・コンプライアンス等)、第3線(内部監査)の役割を明確化する改善計画を策定。スリーラインのそれぞれに対して、教育・研修を実施。
2018年11⽉、業務監査部の名称を「内部監査部」に改称し、改善計画に沿った体制を始動。

融資審査管理を含む
信⽤リスク管理態勢
および内部監査態勢の 投資⽤不動産ローンに係る確⽴
信⽤リスク管理態勢の強化

2019年4⽉、融資対象物件のDSCR*や将来の収益に基づく不動産評価額を算出する外部システム導⼊。
営業および業務プロセスの⾒直しを実施。

不動産関連業者管理システム構築

2019年5⽉、不動産関連業者を⼀元的に管理するシステムを構築し、取引履歴、不芳情報および反社会的勢⼒
情報などを取り込み、取引に当たってスクリーニングを実施できるようにする。

投資⽤不動産ローン専⾨チームの組成

2019年5⽉、それまで停⽌していた投資⽤不動産ローンを再開するに当たり、少⼈数の専⾨チームを組成。メンバーとしてコンプライアンス統括部および審査本部経験者を配置してお客さま本位の業務運営ができる体制とする。

有担保ローン取扱い店舗の限定

2019年5⽉、有担保ローン（投資⽤不動産ローンを除く）については、融資役席を配した営業店に限定し取扱い。

創業家の⼀定の資本関係の解消
影響下にある企業群との融資⾦の全額回収
取引解消

2019年10⽉、創業家の保有する株式がすべて株式会社ノジマに売却され、資本関係が解消された。
2019年10⽉、創業家およびファミリー企業向け融資全額について弁済合意書締結。融資取引も2019年度中に全額回収予定。

シェアハウス向け
シェアハウス等対応室設置
融資およびその他
投資⽤不動産融資に関して、個々のお客さまに対して適切な対応を お客さま対応
⾏うための態勢の確⽴

2018年6⽉、社⻑直轄の「シェアハウス等顧客対応室」設置。
関連部署と連携し、条件変更などお客さま対応を実施中。
お客さま⼀⼈ひとりの状況を丁寧かつ⼗分に伺うことを⼼がけ、事務的・画⼀的な運⽤に陥ることなく、可能な限り
お客さまの理解と納得が得られる最適な解決⽅法を提供。
2019年5⽉、元本⼀部カットの対応を開始。順次お客さま⾯談などを通じて、元本カット率などを算定中。

* DSCR(Debt Service Coverage Ratio) = 正味稼働利益 ÷ 元利⾦返済額

5■ コーポレート・ガバナンス
 持続可能なビジネスモデル構築のため、コンプライアンスの徹底はもとより、リスクアペタイトを明確にしたうえで戦略・施策や
経営資源配分の最適化を図るよう経営管理の実⾏性の強化を図る
 取締役会の監督機能を強化するとともに、透明性の⾼いコーポレート・ガバナンスを⽬指す

経営管理の枠組み

コンプライアンス態勢の強化

中期経営計画とリスクアペタイト・フレームワークを経営管理の両輪とし、リスク・リターンの最適化を⽬指す

4つの基本⽅針を持ったコンプライアンス・プログラムの
策定・徹底

経営管理

 戦略・施策
 経営資源の配分決定

 リスク・リターンを勘案
 許容するリスクの種類とリスク量を明確化

ガバナンス態勢の強化
取締役会
業務執⾏会議コンプライアンス体制
再構築委員会

コンプライアンス委員会

監査等委員会
指名・報酬
委員会

各種リスク委員会
ALM*・統合リスク
管理委員会

信⽤リスク
委員会

*Asset Liability Management

2 スリーラインディフェンスの3

4

制定と全社員への徹底

リスクアペタイト・
フレームワーク

中期経営計画

1 コンプライアンス憲章の

業務リスク
委員会

内部通報制度の再構築

再徹底

AML/CFT対策の推進「監査等委員会」を設置し、取締役会の・・・ 監督機能を強化

任意の「指名・報酬委員会」を設置し、・・・ 取締役等の⼈事・報酬に関する客観性
および透明性の確保

システムリスク
委員会

6

■ ⽬次

1. 企業理念・新しいガバナンス態勢
2. ⽬指す姿・実現に向けた戦略
3. 財務計画
4. 営業戦略（トップライン戦略）
5. 構造改⾰（コスト戦略）
6. 地域への取り組み

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■ スルガ銀⾏中期経営計画 “Re:Start 2025”（期間：2019年度〜2025年度）
企業理念“あってよかった、出会えてよかった、と思われる存在でありたい。”

お客さま満⾜株主価値

社員満⾜社会への貢献価値提供

新しいスルガ銀⾏の姿

ビジョン

経営戦略

・企業理念の実現に向けて、お客さま本位の業務運営を徹底し、コアビジネスであるリテールバンキング
への取り組みを通じて、当社ならではの独⾃の価値提供を実現することで、お客さまに⼼から満⾜していただき、社員もやりがいを感じる“新しいスルガ銀⾏の姿”を創出
・コンプライアンスの徹底とリスク・リターンの適正なコントロールを⾏う態勢を構築し、公共性が⾼い
⾦融機関として“持続可能な新たなビジネスモデル”を展開

コアビジネスである 「リテールバンキング」を再構築するとともに、リスク分散と収益の安定化を⽬的に「市場性運⽤」を推進

リスク資本をコントロールした既存ビジネスの推進と新規事業への取組み、ストレス環境下で顕在化するリスクへの備え RA業務粗利益*をコントロールし、リスク・リターンのバランスがとれた収益基盤を構築

 バーゼルⅢ改定後においても⾃⼰資本⽐率8％以上を堅持し、事業戦略を実現* RA（Risk Adjusted）業務粗利益＝業務粗利益－実質与信費⽤8■ 第１フェーズの基本戦略
環境認識
マイナス⾦利継続

戦

Fintech対応

規 制 対 応 コスト削減、⼈員⾒直し
 ⾮⾦利ビジネスに注⼒ システム化・省⼒化投資 異業種連携によるプラットフォーム化 バーゼルⅢ改定
 異業種参⼊による業際の⾒直し社会の変化

 少⼦⾼齢化 都⼼集中消費者の変化 相続・資産形成意識の向上
 労働⼒・働き⽅・サービスニーズの多様化

略

重点課題
への対処

第2
フェーズ

シェアハウス
関連融資等

 投資⽤不動産ローンはターゲットを変更し「質」を転換 ソリューション型営業モデルへの進化
 エリア特性を踏まえた展開

市場性運⽤ 信⽤リスク中⼼のポートフォリオからの転換 ダウンサイドリスクが抑制された安定運⽤を志向

創業家との早期関係解消新規事業

 外部企業との提携
 API連携基盤の活⽤

経営資源配分の最適化
店舗業務改⾰⼈財資源のリアロケーショングループ機能の⾒直し2023年度〜
2025年度

ンの確⽴

リテール
バンキング

新しいポジシ第1フェーズ(2019年度〜2022年度）

経費削減

9

■ ⽬次

1. 企業理念・新しいガバナンス態勢
2. ⽬指す姿・実現に向けた戦略
3. 財務計画
4. 営業戦略（トップライン戦略）
5. 構造改⾰（コスト戦略）
6. 地域への取り組み

10■ 財務計画概観（1/3）⽬標とする経営指標
単位：億円

2019年度(予想）

2022年度（計画）

単体

RA業務粗利益*1

620

490

OHR*2

55%

60%以内

当期純利益

150

60

9.5%

10%超

155

70

⾃⼰資本⽐率*3
連結

当期純利益*1 RA（Risk Adjusted）業務粗利益＝業務粗利益－実質与信費⽤*2 OHR（Over Head Ratio）＝経費÷業務粗利益*3 2022年3⽉末以降バーゼルⅢの改定が⾒込まれるが（国内基準⾏は未定）、上記指標には織り込まず（▲ 2％程度の影響を想定）

11

■ 財務計画概観（2/3）アセットアロケーション
 これまでよりリスクを抑えたミドルリスク・ミドルリターンの収益構造へアセットアロケーションを転換 さらに、リスク分散と収益の安定化を実現するため、市場性運⽤も新たに推進

2019年度（予想）2022年度（計画）

運⽤資産：3.2兆円

運⽤資産：3.1兆円

平均利回り
2.70%

平均利回り
2.38%

2025年度（⾒通し）

既存ローン

新規ローン

有価証券

その他

12

■ 財務計画概観（3/3）実質与信費⽤・利益推移
 既存ローン残⾼の減少に伴い資⾦利益・実質与信費⽤ともに減少
 ミドルリスク・ミドルリターンの新規ローン積み上げにより、2022年度以降、RA業務粗利益は⼀定⽔準を維持する計画

単位：億円

840

710

190

200

620

490

2019年度（予想）

2022年度
（計画）

既存ローン
新規ローン
有価証券
その他

資⾦利益

実質与信費⽤

RA
業務粗利益**RA（Risk Adjusted）業務粗利益＝業務粗利益－実質与信費⽤

2025年度（⾒通し）13

■ 実質与信費⽤予測（1/4）予測の前提①
 債務者区分の遷移実績（直近3四半期平均）を勘案し、実質与信費⽤を予測
 シェアハウス関連融資問題が明らかになって以降、延滞発⽣時においても督促等のご連絡を控えている。
実質与信費⽤は、債務者区分のランクダウンが多い直近の実績を適⽤し、保守的に予測

実質与信費⽤試算イメージ（例：要注意先の場合）
債務者区分
前期

当期

当期ランクダウン
債権額*1

引当率差分*2

当期計上する
与信費⽤

要注意先
要管理先

・・・

XX億円

XX %

XX 億円

破綻懸念先

・・・

XX億円

XX %

XX 億円

・・・

実質破綻先・
破綻先予測前提• 当期ランクダウン債権額＝前期要注意先債権額×ランクダウン率*3• ランクダウン率は、2019年6⽉期基準（直近3四半期平均）の実績が今後も継続する前提で試算*1 ランクダウン債権額：当期に債務者区分がランクダウン（悪化）した貸出⾦等の⾦額*2 引当率差分：ランクダウン前の引当率とランクダウン後の引当率の差分。引当率は2019年6⽉期実績を使⽤*3 ランクダウン率：前期対象債権額のうち、債務者区分がランクダウンした債権額の⽐率

14■ 実質与信費⽤予測（2/4）予測の前提②⼀棟収益ローン
 ⾃⼰査定基準変更*の影響もあり、約8,500億円のローンを要注意先債権に区分
 現時点では、延滞が発⽣していない債権が⼤半であるが、将来的な実質与信費⽤への影響を勘案し、融資対象物件の⼊居率を考慮した試算を実施

債務者区分別残⾼（2019年9⽉末）
単位：億円

債務者区分

貸出⾦等
与信関連債権

正常先

うち⼀棟収益ローン残⾼（除くシェアハウス関連先）
12,164
1,995

要注意先*

10,449

8,515

8,311

要管理先

1,862

655

567

破綻懸念先

992

267

215

実質破綻先・破綻先

1,423

187

7

合計

26,891

11,619

11,094

うち延滞なし1,995* 延滞が発⽣していなくても、確定申告書が受領できない場合や融資対象物件のキャッシュフローがマイナスの場合、要注意先に区分

15

■ 実質与信費⽤予測（3/4）⼀棟収益ローン：⼊居率別ランクダウン率を適⽤した試算
 ⼊居率が低い債権はランクダウン率が⾼い傾向
 ⼊居率の低い債権がランクダウンにより減少していくことで、⻑期的には⼊居率が⾼い債権の構成⽐が増加し、ランクダウン率が改善していく

⼀棟収益ローン
要注意先のランクダウン状況

年度別⼊居率債権構成⽐ 予測
⼊居率

2019年3⽉期

2019年6⽉期

80%未満
80〜100％

構成⽐

97.7%

要注意先

2.3%

要管理先
以下

要注意先

100%
75%
50%

⼊居率別ランクダウン状況（要注意先→要管理先以下）

⼊居率
80%未満
80〜90%
90〜100%
合計

ランクダウン率
4.4%
2.3%
1.3%
2.3%

25%
0%

要注意先
→要管理先以下のランクダウン率

2019年度

2022年度

2025年度

（予想）

（計画）

（⾒通し）

2.3％

2.0％
16

■ 実質与信費⽤予測（4/4）⼀棟収益ローンの⾒通し 保守的に、債務者区分のランクダウンが多い状態が継続する前提としたため、短期的には実質与信費⽤が⾼⽌まり
 2023年度以降は、⼊居率が低い債権が減少し、実質与信費⽤は減少していく

⼀棟収益ローン 実質与信費⽤推移
単位：億円

200

100

0

2019年度
2019年度
予想

2020年度 2021年度
2021年度
2020年度計画

2022年度 2023年度
2023年度 2024年度
2024年度
2022年度

2025年度
2025年度

⾒通し

17

■ ⽬次

1. 企業理念・新しいガバナンス態勢
2. ⽬指す姿・実現に向けた戦略
3. 財務計画
4. 営業戦略（トップライン戦略）
5. 構造改⾰（コスト戦略）
6. 地域への取り組み

18■ 営業戦略の全体像
 第１フェーズにおいて、独⾃のリテールインフラを⼟台に、持続可能なビジネスモデルの礎を築く〈ポイント〉〇⻑年蓄積したノウハウを活⽤し、引き続き個⼈ローンをリテールバンキングの柱とする〇お客さまの課題解決のための⾦融サポート機能の向上を図る〇貸出⾦中⼼のポートフォリオからの転換と収益安定化を図るため、市場性運⽤も推進
リテールバンキング

ビジネスドメイン

アセット分野

ライフ分野
静岡
神奈川

無担保ローン・資産コンサルティング・法⼈

⽬的ローン

資産承継
（相続）

事業承継
M&A

保障性保険

私的年⾦商品ビジネスローン

⾸都圏
広域

住宅ローン

インフラ
CRM*1基盤
チャネル基盤*1 Customer Relationship Management

ビジネス分野

市場性
運⽤

有価証券
運⽤

投資⽤不動産ローン

外部企業とのアライアンス

API*2連携基盤
マーケティング基盤*2 Application Programming Interface

19

■ コンプライアンス／リスク管理を強化した営業体制
 各営業店・本部にコンプライアンス・リーダーを設置し、コンプライアンス/リスク管理を徹底 投資⽤不動産ローンの営業／業務のプロセスを⾒直し、不正を防⽌

営業現場のコンプライアンス体制強化

投資⽤不動産ローンのリスク管理強化■コンプライアンス推進とコンプライアンス・リスク管理体制

コンプライアンス体制再構築委員会

第１線 （コンプライアンス・リスクの発⽣源）
リスクオーナー

補佐 牽制

重要事項の審議機関

リスク情報の集積等

第２線

リスクセンサーコンプライアンス・リーダー
報告・相談フォローアップ
コンプライアンス委員会

所属⻑

主体的な推進

申込受付・契約

連携
⽀援と牽制

エリアサポーター（コンプライアンス統括部）

声掛け

その他の社員・AS・CS

コンプライアンス推進、コンプライアンス・
リスク管理を全社的に統括する〇 全ての持込不動産業者を調査し、不芳業者を排除〇 お客さまと⾯談し、必要書類の原本確認を実施〇 専⾨チームの組成

審査〇 外部の専⾨業者から取得した物件
収益性（DSCR）を基本とした評価

コンプライアンス・リーダー

コンプライアンス・エリアサポーター

営業店等における第⼆線としての機能

コンプライアンス・リーダーをサポート○コンプライアンスの主体的推進○リスクセンサー○教育（OJT）○営業店等への定期的な訪問による取組確認○コンプライアンス統括部へのレポートライン

実⾏後管理（原則）〇 年１回、お客さまから確定申告書等を受領し、賃貸収⽀を確認〇 年１回、投資物件の現地調査を実施

20

■ 新規ローン実⾏額

投資⽤ 個⼈2022年度（計画）

市場機会

戦略

1,200億円• 不動産による相続対策もしくは資産形成
ニーズは、引き続き根強く存在• 全体感として、⾦融機関の投資⽤不動産への融資姿勢は保守的• コンプライアンス／リスク管理を徹底するとともに、ケイパビリティを発揮し、事業モデルをミドルリスク・ミドル
リターンへと転換

100億円• 国内不動産市場のうち、プロや事業者向け • 信頼できるルートからの情報を中⼼に慎重に精査して取組み、当社のの不動産投資市場において、ミドルリスク・
ミドルリターンでのアセットファイナンスの機会が 不動産分野における強みを拡充
存在

不動産
ローン
法⼈

住宅
ローン

無担保

500億円

ローン

100億円

合計

1,900億円* Quality of Life

• これまで注⼒してきた個別性の⾼い住宅
ローンマーケットは、依然として市場に存在• マーケティング⼒、顧客対応⼒、⽬利き⼒を持って⾃社プラットフォームで個別性の⾼いマーケットを開拓• ライフイベントやQOL*に対する資⾦ニーズ
は、根強く存在• 潜在ニーズを顕在化させることにより、更なる魅⼒的な市場へ• データ分析と顧客接点において、
マーケティング⼒の⾼度化を図り、お客さまへの提案⼒で差別化

21

■ 投資⽤不動産ローン
 リスクを抑えたミドルリスク・ミドルリターン戦略に事業モデルを転換し、投資⽤不動産ローンを再開
環境認識

⽼後の資産形成ニーズ継続

税法・⺠法改正による相続意識の⾼まり
引き続き不動産投資需要に対応

事業モデル転換におけるキーポイント

メインとするお客さま
ﾏｰｹｯﾄ分類〈⾦融資産保有額〉*

従前

今後
DSCRを基本としたリスク評価

超富裕層〈5億円以上〉
8.4万世帯富裕層

ミドルリターン
商品の投⼊

準富裕層

〈5千万-1億円〉
322.2万世帯〈3千万-5千万円〉
720.3万世帯

ﾏｽ層〈3千万円未満〉4,203.1万世帯

住宅ローンで培ったオーダーメイド対応

マーケットニーズに応じた
商品開発⼒〈1億-5億円〉
118.3万世帯

ｱｯﾊﾟｰﾏｽ層

スルガのケイパビリティ

お客さま

東京を中⼼とした⻑年の⼤都市圏での営業経験

お客さま
お客さま層
に応じた
営業チャネルの再構築

様々な視点によるセグメンテーション*引⽤） NRI推計値

22

■ 住宅ローン
 従来から得意とするマーケットにおいてオーダーメイド型住宅ローンを⾃社プラットフォームでリスタート
環境認識

働き⽅
の多様化

労働⼒
の多様化

職業キャリアの多様化〈従業者規模別従業者数〉
従業者規模／
従業者数割合

1〜4⼈／
11.5％
5〜9⼈／
12.2％

10〜49⼈／35.9％

当社の強みを活⽤した
独⾃の領域を確保

オーダーメイド商品対応
全体の
85.4％

環境認識を踏まえたセグメントの細分化
Ｏｎｅ

フリーランス

個別性の⾼い
マーケット

働き⽅の
多様化

契約・派遣
複業・副業

⼥性
外国⼈

50〜99⼈／12.1％

職業キャリアの多様化

100〜199⼈／
9.3％

等

シニア

労働⼒の
多様化

等

起業家
プロフェッショナル

スクリーニング等⻑年培ってきた審査ノウハウ

Ｔ
ｏ
Ｏ
ｎ
ｅ
対
応

全国都市圏の住宅ローン
顧客データベース

200〜299⼈/4.4％

300⼈以上／14.6％

画⼀性の⾼いマーケット※出所）平成28年経済センサス（平成30年6⽉ 総務省・経済産業省）

レディーメイド商品対応

参⼊障壁が低く、多くのプレイヤーで競争

23

■ 無担保ローン・資産コンサルティング・法⼈
 CRM基盤の活⽤と外部企業との協業、有機的な情報連携により提案⼒の質を⾼め、地域へ貢献

地元エリアのお客さま
法⼈

個⼈
3つの「最適」を兼ね備えたお客さま本位のサービス提供• 「最適」なタイミングで、• 「最適」なチャネルで、• 「最適」な課題解決策をご提案

営業店（コンサルティング・クロージング）
ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ基盤
新規導⼊予定すべてのチャネルを有機的に情報連携
コールセンター（ニーズ喚起・フォロー）

CRM情報、データ分析情報を連携し、サービスレベルの向上を図る

デジタルチャネル
（ニーズ喚起・フォロー）

分析⼒を武器とした
マーケティングの⾼度化

課題を解決するサービスの向上CRM基盤

外部との提携

蓄積された
定量・定性情報（事業承継・M&A⽀援）

地元税理⼠法⼈

企業経営研究所（事業承継⽀援）（経営⽀援）・・・

24

■ デジタルマーケティングの⾼度化
 2020年度、新たにデジタルマーケティング基盤を構築し、マーケティングの⾼度化を実現

1

パーソナライズされた応対
Web⾏動履歴、顧客属性に基づき、最適なコンテンツを提供

2

カスタマージャーニーに合わせた応対
カスタマージャーニーに基づき作成したシナリオにより、適したタイミング、適した内容でコミュニケーション実施

3

オムニチャネル応対
チャネル横断で⼀貫性、継続性がある
コミュニケーションを実施

銀⾏からのメールにある投信

WEBサイトにて

キャンペーンに惹かれ投信⼝座開設の

WEB閲覧

申込実施

株⾼等の
ニュースで株式

どこがお得か投資や投資信託を認知書類が多く諦め

情報収集したが、銀⾏のフォローメール

かけたが、ステップがでメリット認識明確だったので順調
に⼿続完了

Aさん

Bさん

Cさん

「個」客をより深く理解
関連する顧客情報の⼀元管理アプローチを効率化

タッチポイントの多様化

シナリオ実⾏をオートメーション化

多様なチャネルで案内を配信

開設

●●⽇

商品A

以内⼊⾦
●●以上

Y

利⽤無

商品A

開封

オファー

フォロー

Y

開封

⼝座

N

【デジタル⾏動】【オフライン⾏動】

・年齢、性別・ WEBアクセス

・契約情報

・住所、趣味・メール開封

⼊出⾦履歴出所）NRIの資料を元に、弊社が作成

N

利⽤無

商品B

開封

オファー

フォロー

Y

開封

【属性】

商品B

N
商品B
商品C
利⽤無

オファー
Y

25

■ リテールインフラ×アライアンスの⽅向性
 独⾃のリテールインフラをプラットフォームとして、積極的な異業種企業とのAPI連携により、顧客接点を拡⼤

⼩売

お客さま

当社の⽅向性アライアンス

アライアンス領域の拡⼤

・・・

EC

Fintech

API連携基盤を活⽤し、今まで以上に、異業種との連携を推進

API連携基盤
⾦融サービスの⾰新

アライアンス向けプラットフォーム
専⽤
定期預⾦

専⽤
積⽴定期

専⽤
住宅ローン

専⽤
⽬的ローン

送⾦

ローン
カード

⼝座振替

・・・

独⾃機能

バンキング機能
預⾦

専⽤
VISAデビット

・・・

CRM

⾃動審査システム
データ分析
システム

アライアンス先経営資源とのシナジー効果を発揮し、新しい⾦融サービスを開発

データの価値化
⾼度化を図ってきた独⾃のリテールインフラを基盤とし、幅広いデータを蓄積・活⽤

26

■ 市場性運⽤
 信⽤リスクと相互補完的な特性を持つ有価証券運⽤により、リスク分散と収益の安定化を実現

戦略的ALM：相互補完的な資産構造を持つポートフォリオの構築
リテールバンキング
信⽤リスク

有価証券運⽤
相互補完

低流動性

⾦利リスク

⾼流動性

有価証券運⽤指針
 流動性の⾼い資産で構成
 信⽤リスクと逆相関関係にある⾦利リスクが中⼼（先進国国債、これに準じた債券）
 国内外の投資商品を組み合わせることで、リスクの分散化及び収益の安定化を図る
 定量的な分析をもとに、市場・⾦融環境に合わせ、ポートフォリオをコントロール
 ダウンサイドリスクが抑制された安定運⽤を⽬指す

27

■ ⽬次

1. 企業理念・新しいガバナンス態勢
2. ⽬指す姿・実現に向けた戦略
3. 財務計画
4. 営業戦略（トップライン戦略）
5. 構造改⾰（コスト戦略）
6. 地域への取り組み

28

■ 構造改⾰の全体像
 「店舗業務改⾰」、「⼈財資源のリアロケーション」、「グループ機能の⾒直し」などを実施し、経営資源の最適化を図ることで、新たな経営戦略を推進する事業基盤を整備

店舗業務改⾰ 店舗業務の効率化
 店舗・ATM網の最適化
 顧客接点の充実

⼈財資源のリアロケーション
 ⼈財のフロントシフト

グループ機能の⾒直し グループ全体の採算改善
 グループ戦略に適合した機能の⾒直し経営戦略を推進する事業基盤の整備
 上記施策を実⾏し、経費 約15%削減（2018年度⽐）を⾒込む

経費

2018年度実績

2022年度計画

468億円

400億円
29

■ 店舗業務改⾰
 3つのレスの実現

店舗の
業務効率化

デジタル化・RPAの拡⼤

ペーパーレス
物流・保管業務の削減

⾦庫レス

オペレーションレス

現⾦・重要物管理の削減

後⽅業務の削減 店舗業務の集約等により、お客さまへのサービスレベルを維持しつつ、効率化を実現

店舗・ATM網の最適化

Before

After
最適な
店舗網

• RPA*1適⽤業務拡⼤（預⾦・為替業務、各種集計報告等）• デジタル通帳へのシフト推進• 紙媒体（郵便物、規定等）廃⽌／削減• TV会議システム活⽤による遠隔⽀援• 店内設備（オープン出納機等）コンパクト化
オープンイノベーションへの挑戦• フィンテック事業者とのAPI*2接続推進• 新しい顔認証システム *3の導⼊

デジタルチャネルの強化
 ITシステムによる顧客サービスを充実

店舗機能の
強化

アライアンス先との新商品・サービス開発

タッチポイントの多様化にデジタル
で対応• スマートフォンアプリ「スルガ銀⾏CONNECT」
機能追加
 マーケテイング機能（商品レコメンド等）
 申込機能（デジタル通帳切替等）• SMA-Navi*4機能拡張*1 Robotic Process Automation *2 Application Programming Interface *3 ネット上の⼿続きのみで⼝座開設等の契約が完結する仕組み*4 SMA-Navi：次世代営業店チャネル（営業店タブレット端末システム）30

■ ⼈財資源のリアロケーション
業務効率化・スリム化

⼈財育成

店舗
営業店機能の効率化

⼈財ポートフォリオ構築

フロントシフト• 店舗ネットワークの⾒直し店舗の業務効率化により⼈財資源を捻出

本部
本部機能のスリム化• ⾜元で発⽣している管理業
務の負担増を解消し⼈財資源を捻出

個⼈営業
既存⼈員• 事業戦略・外部要因を踏まえた
中⻑期的な⼈財育成と⼈財ポートフォリオの構築

＋
新卒/中途

新業績評価制度の導⼊• 組織ならびに個⼈の持続的成⻑⽀
援とモチベーションの向上を促すため、「公正性、透明性、納得性」の⾼い定性評価を重視した新業績評価制
度を導⼊し、⼈財を活性化

⼈財資源のリアロケーション
全社員に占める、営業店所属社員の⽐率引上げ (2019年9⽉末 56% → 2022年度 61%)

→⼈件費は、2022年度に約8％を削減⾒込み（2018年度⽐）
31

■ ⽬次

1. 企業理念・新しいガバナンス態勢
2. ⽬指す姿・実現に向けた戦略
3. 財務計画
4. 営業戦略（トップライン戦略）
5. 構造改⾰（コスト戦略）
6. 地域への取り組み

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■ 地域活性化への貢献
 産学官⾦協働や⾃転⾞振興を通じて地域活性化に貢献

産学官⾦協働の地域活性化

⾃転⾞を通じた地域活性化【ファルマバレープロジェクト】【スルガ銀⾏ロードバイクプロジェクト】• 「健康増進・疾病克服」と「経済基盤の確⽴」を軸に、世界⼀の健康⻑寿県を⽬指して、ものづくり・ひとづくり・
まちづくりを展開するプロジェクト• 3つのサイクルステーションを拠点に、バリエーション豊かなコースでサイクリストと地域をつなぐイベントを開催• SNS等によるサイクリスト向けの情報発信

御殿場サイクルステーション

湯河原サイクルステーション

天城湯ヶ島
サイクルステーション

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■ 環境への配慮
 店舗の新設やリニューアルオープンの際、⾃然環境に配慮した設備の導⼊を継続的に推進

エコオフィス化への取り組み
環境と⼈にやさしい設備の導⼊
⾃動調光可能な
ＬＥＤ照明

店舗屋上への太陽光パネル設置

エコガラスの利⽤

太陽光発電モニター
店内表⽰

リサイクル材の利⽤

シーリングファンの設置

多くの新店舗で『ＣＡＳＢＥＥ静岡Ａランク』『ＣＡＳＢＥＥかながわＡランク』を取得

建築物温暖化対策計画書制度（ＣＡＳＢＥＥ）とは建築物温暖化対策計画書制度とは、市場を通じてより環境性能に優れた建築物への誘導を図るため、⼤規模な建築物の新築または増改築を⾏う建築主に対し、建築物の地球温暖化対策の措置及びその評価などを記載した計画書の提出を義務づけ、その概要を県が公表する制度のこと。

34

〈 本件に関する照会先 〉
総合企画本部 広報室［TEL］ 03-3279-5536［ﾒｰﾙｱﾄﾞﾚｽ］ ir.koho@surugabank.co.jp
本資料には、将来の業績に関る記述が含まれています。こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は、経営環境の変化などにより、目標対比異なる可能性があることにご留意ください。