JMまんだら図ALL2020版
G

仕事の出来る人の条件

C

事業の目標Ⅰ

H

社会の変化を知る①マーケティング☆
①時間を管理する①知識社会②果たすべき貢献に焦点を合わ ②イノベーション☆
②組織社会せる〈成果の三領域(定量的・定 ③生産性☆
③情報ネットワーク社会④資源(人、もの)と資金☆
性的・人材育成的)〉
④多元社会
⑤利益☆
■コミュニケーション⑤ポストモダンの社会⑥経営管理者の仕事ぶりと育成■チームワーク⑥グローバル社会⑦一般従業員の仕事ぶりと行動③強みを基盤にする⑦組み合わせ自在の社会⑧社会的責任☆
④集中する⑧NPO社会⑤意思決定を行う『ポスト資本主義社会』『新しい現実』※自己目標管理は「人間というものが 『理想企業を目指して』『明日を支配する■フィードバック分析
責任、貢献、自己実現を欲する存在で もの』『断絶の時代』『プロフェッショナ
■自己革新・成長ある」と前提する。 『現代の経営』
ルの条件』『経営者の条件』『プロフェッショナルの条件』『明日を支配するもの』『非営利組織の経営』

B

事業を創造する①企業の現実を知る②業績をもたらす領域③事業を分析する④顧客・知識が事業である⑤機会に焦点を合わせる⑥未来を今日築く⑦事業の業績をあげる⑧事業を定義する(三つの要素)※事業とは知識を経済価値に転換させるプロセスである。（『創造する経営者』『実践する経営者』『ドラッカー入門』・Dサポート資料）

F

自社に合う経営戦略

1

組織と個々人の自己実現

D「自己組織性」に基づく≪富の創出能力☆の向上≫①マーケティング☆
②イノベーション☆
③人☆
④資金☆
⑤もの☆
⑥生産性☆
⑦社会的責任☆
⑧利益☆

≪おかげさまです思考法≫①全体を生かし部分を生かす②「無知の知」を知る③問題は価値を生む源泉である※以上の三つを順番に回す思考法≪雨にも負けず、日々新た≫□マズロー図＋龍の話(自己実現)□修得は「守・破・離」□実現は「理想･信念･行動」□実践は「仮説・試行・検証」□検証は「理証・文証・現証」□詳細は『経営人間学講座』

A

トップに贈る五つの質問①経営戦略の前提②顧客創造戦略③虚と実の戦略
④すきま戦略⑤総力戦略⑥コラボレーション戦略⑦個別顧客戦略⑧成長戦略①われわれのミッション（使命・目的・志）は何か「機会・強み・価値観」に合っているか②われわれの顧客は誰か③顧客にとっての価値は何か④われわれの成果は何か⑤計画は何か■マネジメントとその役割『イノベーションと起業家精神』『明日 ■ベンチャーＭ五つの心得(トップを支配するもの』『創造する経営者』『理想企業を目指して』『実践する経営者』『現代の経営』『マネジメント』

マネジメントチームづくりなど)■リーダーの資質と役割

事業の目標Ⅱ※組織とは、個としての人間一人ひとりに対して、また社会を構成する一人ひとりの人間に対して、何らかの貢献を行わせ、自己実現させるための手段である。『マネジメント』

E

チェンジリーダーになる①チェンジリーダーへの手法■体系的廃棄■継続的改善■成功の応用と展開②イノベーション七つの機会③三つのタブー④チェンジリーダーの手順⑤チェンジリーダーの予算⑥変化と継続性の調和に配慮⑦明日を創造する『明日を支配するもの』『イノベーショ
ンと企業家精神』『経営者に贈る五つの質問・明日を支配す
るもの・ドラッカー入門・マネジメント・
現代の経営・非営利組織の経営』①事業のマネジメント（1,A,B,F,H）、②組織のマネジメント（1,C,D,E）、③セルフマネジメント（1,G）、
マネジメントの習得イメージ：泳げるようになる、自転車に乗れるようになる。【身につける】
S1）興味のある所から、S2）マネジメント全体との関係を把握する、S3）現実の課題に取り組む※マンダラチャートは、松村寧雄氏（株クローバー経営研究所）によって開発されたものです。
※無断での複写・転用は禁止しています。しんらい（株）

G

起業家の五つの心得

C③顧客の価値は何か

H

リーダーの資質と役割①市場・顧客に軸足を置く「顧客は何をもって価値とするか。何 よく聞かれることが「リーダーの②キャッシュフロー
が彼らのニーズ、欲求、期待を満たす 資質とは何か」である。この問いは、③トップマネジメントチーム(考え か」との問いは、実はあまりに複雑で まるでリーダーシップが教室で学べる人・動く人・顔になる人・人間的) あって顧客本人にしか答えられない。 るものであり、同時にリーダーシッ
を早い時期からつくる
ここで原則は「顧客はみな正しい」と プがすべてであって、それ自体が目④創業者の役割を自覚するすることである。彼らの行動は合理的 的であると考えているかのようであ⑤社外に信頼のおけるアドバイザーである。したがって答えを想像しては る。しかし、そのようなリーダーシを持つならない。必ず直接答えを得なければ ップこそが間違ったリーダーシップ■リーダーの使命ならない。顧客にとっての価値は何か。である。重要なのはカリスマ性では■事業を構想する
もちろん顧客は彼らのニーズを満たし、ない。ミッションである。リーダー■業績評価
彼らの問題を解決してくれる組織に価 が初めに行うべきは、自らの組織の（『ドラッカー入門』上田惇生）
値を見出す。しかしそれ以上に彼らは、ミッションを考え抜き、定義し、そ自分たちに耳を傾け、惰性を拒否する の実現のために行動することである。
『非営利組織の経営』
勇気を持つ組織に価値を見出す。

B②顧客は誰か1A

トップに贈る五つの質問

D④成果は何か「あなたの組織は誰を満足させた「五つの質問」による自己評価は、経 組織の外的成果(エフェクト)は、
とき成果をあげたと言えるか?」この 営ツールとして際立って柔軟である。 一人ひとりの人間の生活、人生、環
質問に答えるならばその答えがその 最大限のものを引き出すために、ⅰあ 境、健康、期待、能力の変化というまま「顧客は誰か」を教える。大事 なたの組織とその顧客、あなたの組織 組織の外の世界に表れる。組織がミなことは「対象とする顧客を深く喜 をとりまく環境のトレンドを精査する、ッションを実現するには、あるべきばせること」である。行うべきは
ⅱ質問の一つひとつに答える、ⅲワー 外的成果を明らかにして資源を集中「対象とする顧客の定義」である。 クショップ、ヒアリング、その他によ しなければならない。『経営者に贈る
そこからすべてが変わる。マーケテ って考えを交わす、ことをしてほしい。五つの質問』 あらゆる組織が三つの
ィングを行うには限られた資源を
これら「五つの質問」は正面から答え 領域における内的成果(パフォーマ「購入の決定を行う者」「購入の決 ていくならば、必ずや各位のスキルと ンス)を必要とする。ⅰ直接的な成定に最も大きな影響を与える者」に 能力とコミットを深化させ向上させて 果の領域(定量的)ⅱ価値への取り組投ずる必要がある。それぞれの役の いく。ビジョンを高め未来を築いてい み(定性的)ⅲ明日のための人材育成
嗜好と価値観を把握しておかなけれ くことを可能にする。
の領域、の三つである。『経営者の条『経営者に贈る五つの質問・マネジメント』 件』
ばならない。

F

マネジメントとその役割

A①ミッションは何か

E⑤計画は何かマネジメントとは「高度に専門的 ■ミッション三つの条件
われわれは「五つの質問」を問うな知識を、他との協働によって有効 ①機会は何か、ニーズは何か。
ことによって計画を立てる。組織となものとするためのもの」である。 ②それは我々向きの機会か、我々なら しての方向性を示す計画を得る。当したがって、マネジメントもまたばよい仕事が出来るか、我々は卓越し 然そこには、ミッション、ビジョン、
日々進化していく。組織とは、社会 ているか、我々の強みに合っているか。目標、行動、予算、評価が織り込ま的な機能を果たし、社会に貢献する ③心底価値を信じているか、我々の価 れる。まず初めに行うべきことが、ための社会の機関である。マネジメ 値観に合っているか。『非営利組織の ミッションを確認し、目標を設定す
ントには、自らの組織をして社会に 経営』（※行動がイメージできる表現 ることである。（目標管理へ続く）■マネジメントの三つの機能貢献させるうえで三つの役割がある。・佐藤等氏）
ⅰ）事業のマネジメント
それら三つの役割は、異質ではある ■事業を成長させる3つの問い
ⅱ）経営管理者のマネジメント
が同じように重要である。①組織特 ①組織の目的を達成するにはいかなるⅲ）人と仕事のマネジメント
有の使命を果たす②働く人たちを生 活動が重要となるか ②いかなる分野に 『現代の経営』
かす③社会的責任を果たす
おいて成果が上がらない時、深刻な打『マネジメント』
撃となるか ③わが社にとって重要な価値は何か『マネジメント』※マンダラチャートは、松村寧雄氏（株クローバー経営研究所）によって開発されたものです。
※無断での複写および利用は禁止しております。統合マネジメント『日新塾』

G

事業の業績をあげる

C

事業を分析する

H

業績を評価する［意思決定・あらゆる事業に求め［利益と資源、その見通し］
られる三つの要件］①事業の定義①利益への寄与、②なぜコスト会計を②卓越性の定義③優先順位と劣後順 使わないか、③作業量とは何か、④製
位 ［事業戦略と経営計画］①追求 品のリーダーシップをもたらすもの、すべき機会、進んで受け入るべきリ ⑤資源はどこにあるか
スク、受け入れることのできるリス［製品とライフサイクル］
ク、②事業の範囲と構造、特に専門 ①製品を11に分類する、②製品の性格化、多角化、統合化のバランス、③ 変化をとらえる、③増分分析を行う
時間と資金。新事業の設立と買収、［コストセンターとコスト構造］
合併、合弁とのバランス、④経済情 ①コスト管理の五つの原則、②コスト
勢、機会、成果に適合した組織構造 センターを見つける、③コストポイン［業績をあげる］①仕事を計画する、トを特定する、④コストを全体の流れ②仕事を具体化する、③人・職務・ の中で理解する、⑤コストポイントを組織の精神を中心に据える
分類する

経験豊かな経営者は、業績をたちどころに測る公式などないことを知っている。車のダッシュボードにいくつかの計器が必要なように、会社の経営には五つの計器が必要である。
①市場シェアの成績②イノベーションの成績③生産性の向上④キャッシュフロー
⑤収益性の向上B

D

業績をもたらす領域

1B

事業を創造する（乱気流時代の経営）

事業とは・顧客と知識事業の分析の基本は、現在の事業、 「未来において何かを起こす」という 事業とは市場において「知識」とすなわち過去の意思決定、行動、業 ことは『新しい事業をつくり出すこと』いう資源を「経済価値」に転換する
績によってもたらされた今日の事業 である。新しい経済・技術・社会のビ 「プロセス」である。■マーケティ
について調べることから始まる。そ ジョンを事業として実現することであ ング分析①企業を外部から見る②マの経済的な構造を調べることから始 る。大きなビジョンである必要はない ーケティングの八つの現実③予期せまる。資源と業績、活動と成果、利 が、今日の常識とは違うものでなけれ ぬものを知るための九つの問い④顧益とコストの間の関係や、相互作用 ばならない。事業上の行動を通じて実 客の現実を理解する■知識分析①際を調べることから始まる。具体的に 現すべきものでなければならない。そ 立った知識が事業存続と成長の源泉
は初めに、業績をもたらす領域を明 れは富を生む機会や能力についての企 である②得意とするものは何か③知確にし理解しておかなければならな 業家的なビジョンである。そして「経 識の現実④知識は卓越しているかⅰい。業績をもたらす領域とは「製品 済・市場・知識におけるいかなる変化 適切か。集中しているかⅱ効果的か。
・サービス」であり「顧客・最終需 が、わが社の望む事業を可能とし、最 報酬を受けているかⅲ製品サービス
要者を含む市場」であり「流通チャ 大の成果を可能にするか」という問い に組み込まれているかⅳ利用法を改ネル」である。
がビジョンの基盤となる。（創造する経 善できるか。何が欠落しているか。
営者・Dサポート事業分析表）

F

未来を今日築くA

企業の現実を知る

E

機会に焦点を合わせる［すでに起こった未来を探す］①成果や資源は企業の内部にはない。
［三つのアプローチ］①どこに未来を探すか
企業の外部にある。②成果は機会の開 ①理想企業の設計・目標と時間
ⅰ人口構造、ⅱ知識、ⅲほかの産 拓によって得られる。③成果をあげる ②機会の最大化・昨日の企業から今
業ほかの国ほかの市場、ⅳ産業構造、には資源を機会に投じなければならな 日の企業へ
ⅴ企業の内部(摩擦)い。④成果は市場におけるリーダーシ ③人材の最大利用・有能な人材の配②新しい現実を見る
ップによってもたらされる。⑤いかな 置
われわれ自身は、社会と経済、市 るリーダーシップもうつろいやすく短［事業機会の発見］
場と顧客、知識と技術をどう見てい 命である。⑥既存のものは古くなる。 ①弱みを機会に転ずる、ⅰ損益分岐
るか。それは、いまも有効か⑦既存のものは資源を誤って配分され 点の高い生産の工程、ⅱ産業として［ビジョンを実現する］ている。⑧業績のカギは集中である。 の制約や弱み、ⅲ市場の経済性に反ⅰ仮説や構想を事業に転換する、ⅱ 以上の八点は企業家的な三つの活動する制約模倣による実現、ⅲ経済的な成果を 「今日の事業の業績をあげる、潜在的 ②アンバランスを強みに転換するあげられるか、ⅳ全人格的な献身と な機会を発見し実現する、明日の事業 ③脅威は本当に脅威なのか
勇気を開拓する」を行ううえで必要な分析のスタート地点である。

※マンダラチャートは、松村寧雄氏（株クローバー経営研究所）によって開発されたものです。
※無断での複写および利用は禁止しております。統合マネジメント『日新塾』

G⑦人と仕事に関する目標

C③生産性の目標☆

H⑧社会的責任の目標☆

マネジメントの世界では、あらゆる経済的資源のうち、人的資源の活用が最もうまくいっていないとされている。そして、経済的な成果を改善するための最大の機会は人にあるということが、ほとんど自明のこととされている。事実、企業が成果をあげられるか否かは、働く人たちに成果をあげさせる方法、すなわち仕事のさせ方いかんにかかっている。
したがって、人と仕事のマネジメン
トこそ、マネジメントの基本的な機能の一つである。『現代の経営』

生産性の向上には資金、物的資源、時 社会に対するマネジメントの第一間、知識など、あらゆる生産要素の改 の責任は、利益をあげることである。
善が必要である。そして生産性向上と そしてこれとほぼ肩を並べて重要なは、プロセス全体、企業全体、経済活 責任が事業を発展させることである。
動全体における資源の生産性の総体で 企業は社会における富の創出機関である。『現代の経営』あり生産機関である。マネジメント
企業の生産性の高さには秘密はない。は経済活動に伴うリスクを補うだけ生産性の向上に向けた絶えざる努力と の利益をあげることによって、『富決意があるだけである。ⅰ資金の生産 の創出能力☆』を持つ資源を維持し性を年率にして7.5％伸ばし８年から10 ていく必要がある。さらには、それ年間の間に倍増させる。ⅱ同じ８年か らの資源の能力を増大させその結果
ら10年の間に人員増を伴うことなく生 社会の富を増大させていく必要があ
産量を少なくとも50％伸ばす。すなわ る。この責任は絶対のものであり回
ち労働生産性を年率に４.5％向上させ 避することはできない。
る。『乱気流時代の経営』

B

1C②イノベーションの目標☆

事業の目標ⅠD④資源と資金の目標☆

イノベーションとは『新たな価値事業の目標は、事業の存続と繁栄に直 ほとんどの経営管理者が、自らのと満足の創造』である。（「新結合 接かつ重大な影響を与えるすべての領 事業にとっての中心的な物的資源が⇔旧結合」佐藤等氏）
域において必要である。それらの領域 何であるかを自明のこととしている。
①イノベーションの原理
における目標が事業のマネジメントを しかし「中心的な物的資源が何であ②なすべきこと
具体的に決定し、事業が目指すべき成 るか」を明らかにすることは、その③なすべきでないこと
果とその実現に必要な手段を示す。目 こと自体、既にリスクを伴う意思決④イノベーションの条件
標は次のことを可能とするものである。定である。 多くの企業が資金調達⑤イノベーションに成功する組織の ⅰ事業にかかわるあらゆる活動をいく の問題を十分に検討せず、目標を設
条件
つかにまとめる、ⅱこうしてまとめた 定しなかったために成長できなくな⑥自ら未来を創り出す
ものを現実と照らし合わせる、ⅲ必要 り、優れた成果を台無しにしている。
⑦既存組織におけるイノベーションな行動を明らかにする、ⅳ意思決定の ⅰ「債権は二か月早く、決済は二かの方法過程においてそれが正しいかどうかを 月遅れ」でやってくる。ⅱ一年間の⑧イノベーションに成功する姿勢
評価する、ⅴ行動の結果を分析し仕事 キャッシュフロー計画を作成してお『現代の経営、プロフェッショナルの条を改善できるようにする、である。
く(簡単なものでよい)。
件、テクノロジストの条件、』『現代の経営』

F⑥経営管理者に関する目標

A①マーケティングの目標☆

E⑤利益の目標☆

事業が存続し、利益をあげるため『顧客を創ること』をマーケティング 利益の目標を設定するための最もには、目標と自己管理による経営管 という。販売活動を不要にすることが 簡単な方法は「資金調達の手段」と理者の方向づけ、経営管理者の仕事 マーケティングの理想である。
しての機能に焦点を合わせることでの設計、組織の文化、マネジメント ①集中の目標ある。それは必要とする種類の資金の組織構造、明日の経営管理者の育 ②市場地位の目標
調達のための「資本市場における金成に関して、目標を設定することが ③業績をもたらす三つの領域
利」に等しい。自己金融の場合は、④マーケティング分析必要である。
現在すでに事業に使用している資金
そして目標さえ明らかにすれば、そ ⑤顧客こそ事業であるについて資本市場の利子率に相当す
れらの目標を達成したか否かは評価 ⑥マーケティングのための問いかけ る利益を生み出すことに加えて、さすることができる。後述するように、 ⑦稀にしかされない問いかけ
らに資金を社内留保できるだけの利⑧マーケティングと情報組織の文化についてさえ、重要なこ益が必要である。当初の投資額、す『マネジメント』『創造する経営者』『実とのうち何が達成されていないかは 践する経営者』
なわち減価償却前の投資額に対する明らかにすることができる。『現代
税引き前利益の割合を尺度として採の経営』用することを推奨したい。

※マンダラチャートは、松村寧雄氏（株クローバー経営研究所）によって開発されたものです。
※無断での複写および利用は禁止しております。統合マネジメント『日新塾』

G

目標間の三つのバランス

C③生産性の目標☆

H

優先順位と行動

目標は利益とバランスさせなければならない。現在と将来とをバラン
スさせなければならない。異なる目
標を互いにバランスさせなければならない。リスクの負い方、現在の犠
牲、明日の犠牲についての決定が必要となる。公式はない。それはリスクを伴う企業家的な決定とならざるをえない。目標間のバランスほど、優秀な企業とそうでない企業を分けるものはない。公式はない。それぞれの事業がそれぞれのバランスを必要とする。同じ企業でも経済の状態によって異なってくる。

生産性の向上には資金、物的資源、時 何もかもできる組織はない。優先間、知識など、あらゆる生産要素の改 順位が必要である。あらゆることを善が必要である。そして生産性向上と 少しずつ手がけることは最悪である。
は、プロセス全体、企業全体、経済活 いかなる成果もあげられない。間違動全体における資源の生産性の総体で った優先順位でもないよりはマシである。『現代の経営』ある。公式はない。しかし優先順位
企業の生産性の高さには秘密はない。は付けなければならない。そのため生産性の向上に向けた絶えざる努力と の装置が予算である。「われわれの決意があるだけである。ⅰ資金の生産 事業は何か。何になるか。何である性を年率にして7.5％伸ばし８年から10 べきか」を考えて目標設定するのは年間の間に倍増させる。ⅱ同じ８年か 行動するためである。その狙いは組
ら10年の間に人員増を伴うことなく生 織のエネルギーと資源を正しい領域
産量を少なくとも50％伸ばす。すなわ に集中することである。具体的な目
ち労働生産性を年率に４.5％向上させ 標、期限、担当を含む実行計画である。『乱気流時代の経営』
る。

B

1D

②イノベーションの目標☆

事業の目標ⅡD④⑤⑥資源と資金の目標☆

イノベーションとは『新たな価値
企業の活動とは、マーケティングとイ ほとんどの経営管理者が、自らのと満足の創造』である。（「新結合 ノベーションによる『顧客の創造』で 事業にとっての中心的な物的資源が⇔旧結合」佐藤等氏）
ある。企業をマネジメントするために 何であるかを自明のこととしている。
①イノベーションの原理
は管理的な活動も必要である。しかし しかし「中心的な物的資源が何であ②なすべきこと
それは企業家的な目標に従うものであ るか」を明らかにすることは、その③なすべきでないことる。組織は戦略に従う。マネジメント こと自体、既にリスクを伴う意思決④イノベーションの条件とは、創造的に変革することである。 定である。 多くの企業が資金調達⑤イノベーションに成功する組織の 企業の本質からしてマネジメントとは の問題を十分に検討せず、目標を設
条件
行動である。可能なものではなく理想 定しなかったために成長できなくな⑥自ら未来を創り出すとするものに従って目標を設定しなけ り、優れた成果を台無しにしている。
⑦既存組織におけるイノベーション
ればならない。可能性との妥協は、そ ⅰ「債権は二か月早く、決済は二かの方法の後で良い。そのためには「自らの事 月遅れ」でやってくる。ⅱ一年間の⑧イノベーションに成功する姿勢
業は何か、何でなければならないか」 キャッシュフロー計画を作成してお『現代の経営、プロフェッショナルの条を明らかにしておかなければならない。く(簡単なものでよい)。
件、テクノロジストの条件、』『マネジメント』

F⑧利益の目標☆

利益の目標を設定するための最も簡単な方法は「資金調達の手段」としての機能に焦点を合わせることである。それは必要とする種類の資金調達のための「資本市場における金利」に等しい。自己金融の場合は、現在すでに事業に使用している資金について資本市場の利子率に相当す
る利益を生み出すことに加えて、さらに資金を社内留保できるだけの利益が必要である。当初の投資額、すなわち減価償却前の投資額に対する税引き前利益の割合を尺度として採用することを推奨したい。

A①マーケティングの目標☆

E⑦社会的責任の目標☆

『顧客を創ること』をマーケティング 社会に対するマネジメントの第一という。販売活動を不要にすることが の責任は、利益をあげることである。
マーケティングの理想である。
そしてこれとほぼ肩を並べて重要な①集中の目標責任が事業を発展させることである。
②市場地位の目標
企業は社会における富の創出機関で③業績をもたらす三つの領域
あり生産機関である。マネジメント④マーケティング分析
は経済活動に伴うリスクを補うだけ⑤顧客こそ事業であるの利益をあげることによって、『富⑥マーケティングのための問いかけ の創出能力☆』を持つ資源を維持し⑦稀にしかされない問いかけていく必要がある。さらには、それ⑧マーケティングと情報らの資源の能力を増大させ、その結『マネジメント』『創造する経営者』『実果社会の富を増大させていく必要が践する経営者』ある。この責任は絶対のものであり回避することはできない。

※マンダラチャートは、松村寧雄氏（株クローバー経営研究所）によって開発されたものです。
※無断での複写および利用は禁止しております。統合マネジメント『日新塾』

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二つの予算

C

手法③成功の追求

H

継続性との両立①現在の事業のための予算。これは事業を継続して行っていく上で最小限必要なものである。全予算の80％から90％である。不況時は下方修正する必要がある。ただし好況期にあっても自動的に上方修正してはならない。②未来のための予算。これは好不況に関らず一定に保つべきである。全予算の10％から20％、かなりの期間維持しなければ成果はあげられない。新しい製品、サービス、技術、市場、顧客、流通チャネルへの働きかけ、人材教育、成功の追求のための予算である。

第三の条件が【成功の追求】である。 変化と継続は対立するものではな
チェンジ・リーダーたるためには、機 い。二つの極とみるべきでものであ会に焦点を合わせなければならない。 る。チェンジリーダーになればなる
ちょっとした工夫でよい。問題を列挙 ほど、組織内外いずれにおいても継したこれまでの月例報告の第一ページ 続性の確立を必要とし、変化と継続の前に、新しい第一ページを加える。 との調和を必要とする。この調和こ
売り上げにせよ利益にせよ、予想以上 そ最大の関心事となるべきものであに上った成果を列挙すればよい。そし る。そして変化と継続の調和のためて、問題の検討に投じていたのと同じ には、情報への不断の取り組みが不だけの時間を、それらの『新しい機会 可欠である。信頼性の欠如や不足ほの検討』に割くのである。さらに優秀 ど継続性を損なうものはない。あらな人材に機会を担当させることである。ゆる組織がいかなる変化についても確実な方法の一つが、一方で機会を列 「誰に知らせるべきか」を考えるこ挙し一方で有能な実力ある人材を列挙 とを当然としなければならない。
することである。

B

1E

手法②継続的改善

チェンジリーダーになるD

手法④イノベーションの機会

第二の条件が【継続的改善】であ
変化はコントロールできない。できる 第四の条件が【イノベーション】
る。あらゆる組織が、自らの製品、 ことは、その先頭に立つことだけであ である。これこそ今日最も注目されサービス、プロセス、マーケティン る。急激な構造変化の時代にあって生 ている分野である。しかしこれはチグ、アフターサービス、技術、教育 き残れるのは、自ら変革の担い手、チ ェンジ・リーダーたるための条件と訓練、情報のすべてについて、体系 ェンジリーダーとなる者だけである。 しては最も重要なものではない。体的かつ継続的な改善をはかっていか このチェンジリーダーとなることが、 系的廃棄、継続的改善、成功の追求
なければならない。しかも、あらか あらゆる組織にとって21世紀の中心的 の仕組みの方が、意味のある場合がじめ改善の目標を定めておく必要が な課題となる。チェンジリーダーとは、多い。組織の隅々に至るまで変化をある。日本企業にみるように、年率3 変化を機会(チャンス)として捉える者の 機会とみるようにさせるためである。
％程度の目標が現実的である。ただ ことである。変化を求め、機会とすべ そのためには、少なくとも半年ごとし、継続して改善を図っていくため き変化を識別し、それらの変化を意味 あるいは一年ごとに、機会となりうには「その目的たる成果が具体的に あるものとする者である。（『明日を支 る変化、私が機会の源泉と呼ぶ七つ何を意味するか」を前もって明らか 配するもの』P・ドラッカー）の領域を体系的に精査していくことにしておかなければならない。
が必要である。

F

小さくテストする

いかなる調査研究市場調査も現実の代わりを務めることはできない。
新しいもの改善したものは、すべて
小規模にテストする必要がある。そのためには、その新しいものの実現に意欲のある者を探さなければならない。新しいものは常に何らかの障
害にぶつかる。その時「自分こそ成功させる」と胸をはり取り組続ける者が必要とされる。その者は敬意を払われていなければならない。さらには、その新しいものを本当に欲し
成功させるために一緒に働いてくれる客を探すことさえ必要となる。

A

手法①体系的廃棄E

やってはいけないこと

第一の条件は、すでに行っていること ①現実と辻褄の合わないイノベーの【体系的廃棄】である。あらゆる製 ションを手掛けることである。成功品、サービス、プロセス、市場、流通 するイノベーションは経営戦略の前チャネル、顧客、最終用途を点検する。提となるものなど、新しい現実と条
しかも常時点検する。昨日のものを守 理の一致するものだけである。②真ることは難しく手間がかかる。組織の のイノベーションと単なる新奇さを中でも貴重な資源、特に優れた人材を 混同することである。イノベーショ
縛り付ける。これに対しイノベーショ ンは価値を生む。市場や客がそれをンはもちろん、新しいものはすべて予 欲し買うことによって決まる。③行
期せぬ困難にぶつかる。その時、実証 動と動作を混同することである。組ずみの能力のある人材のリーダーシッ 織改革は「何をいかに行うか」といプを必要とする。体系的廃棄の第一の う問題と取り組んだ後に行う。組織
段階は「すでに行っていなかったとし 改革だけでは単なる動作であって意て、今これを始めるのか」を問うこと 味ある行動の代わりとはならない。
である。

※マンダラチャートは、松村寧雄氏（株クローバー経営研究所）によって開発されたものです。
※無断での複写および利用は禁止しております。統合マネジメント『日新塾』

G

個別顧客戦略C②虚と実の戦略

H

成長戦略

顧客が主導権を握ったからには、①創造的模倣の戦略を使う起業家は、 ①トレンドを利用せよ
彼らを知り彼らとコラボレーション 最初にイノベーションを行った者より ②良い成長と悪い成長（成長戦略
しなければならない。ⅰ顧客はパー もその意味をより深く理解している。 の基本）
トナーである。彼らとの関係は単純 ゆえに創造的となる。
③成長が悪夢を招くとき（五つのではない。背後のコミュニティとも ②起業家的柔道の戦略を使う者は、す 処方箋）関係を持たなければならない。ⅱ顧 でに地位を確立したトップ企業が本気 ④ゼロ成長を当然としてはならな
客との関わり方によって価値が変化 で守ろうとしない一角を確保する。次 いする。彼ら以上に、彼らのニーズと に別の一角を確保する。やがて島全体 ⑤規模は必要か（大きさのハンデ要求を理解しなければならない。ⅲ を確保する。常に同じ戦略をとる。
ィはなくなった）
成果は顧客ごとに発生する。しかも 『イノベーションと企業家精神』⑥同族会社の経営（同族会社が繁
顧客は直ちに成果を理解する。ⅳ顧栄を続ける秘訣）
客戦略の成果は、提供する財サービ『実践する経営者』
スだけでなく顧客との密着度によっ⑦小企業、大企業、成長企業て左右される。『理想企業を目指して』⑧組織の構造を選ぶ『現代の経営』

B①顧客創造戦略

1F

自社に合う経営戦略

D③すきま戦略

この起業家戦略には、一つの共通
あらゆる組織が自らの事業についての ①関所戦略。市場の規模は、最初項がある。いずれも顧客を創造する。定義を持つ。すなわち、自らの事業、 にその場を占めた者が占拠できるほ
この顧客の創造こそ、常に事業が目 目的、成果、顧客、価値についての前 どの小ささでなければならない。
②専門技術戦略。新しい産業、習的とするものである。さらには、あ 提をもつ。
慣、市場、動きが生まれる揺籃期にらゆる経済活動が究極の目的とする 『事業の定義を現実の成果に結び付け スタート。
ものである。
るもの』が経営戦略である。経営戦略 ③専門市場戦略。「他に先がけて、そのための方法は、の目的は組織をしてその望む成果をあ 機会を手に入れるには何をなすべき（１）効用戦略、げさせることである。 同時に経営戦 か」と問うことで可能になる。『イ（２）価格戦略、
略は事業の定義の適切さを明らかにす ノベーションと企業家精神』（３）顧客戦略、る。経営戦略が望ましい成果をあげな（４）価値戦略
い時は「事業の定義」を考え直さなけの四つである。(『イノベーションと企 ればならない。経営戦略がなければ、
業家精神』)
何が成果に結びつき何が資源の浪費にすぎないかを知る術はない。『明日を支F

コラボレーション戦略

A

経営戦略の前提E④総力戦略

大事なのは一つ一つのレゴではな
急激な変化と不確実性の時代にあって、この戦略はリスクが最も小さいわ
くレゴの組み合わせである。21世紀 組織特に企業が、自らの経営戦略の前 けでもないし、成功の確率が最も高のビジネスの世界は組み合わせ自在 提とすべき確実なもの。
いわけでもない。起業家戦略としてのおもちゃのレゴの世界である。大 ①先進国における少子化
特に優れているわけでもない。
あらゆる起業家戦略の中で最もギ事なのは人であり創造する力である。②支出配分の変化（成長・成熟・衰退
ャンブル性が高い。
組み合わされることにより人は絶大 市場）
一切の失敗を許さずチャンスは二な力を発揮する。インターネットが ③コーポレート・ガバナンスの変容
度とない辛い戦略である。
④グローバル競争の激化
これを可能にした。組織においてわ
ただし成功すれば成果は大きい。
れわれは人の強みを結合させる。同 ⑤政治の論理との乖離『イノベーションと企業家精神』『明日を支配するもの』
じように社会において、われわれは■五つの静かな革命
企業の強みを結合させ、一社では不 『理想企業を目指して』
可能な価値あるものを顧客に提供しなければならない。『理想企業を目指して』※マンダラチャートは、松村寧雄氏（株クローバー経営研究所）によって開発されたものです。
※無断での複写および利用は禁止しております。統合マネジメント『日新塾』

G

チームワークC③強みを基盤にするH

自己革新・成長「私の生み出すものが成果に結び付くためには、誰がそれを利用してくれなければならないか」という問
いが、命令系統の上部でも下部でもない人たちの重要さを浮き彫りにする。それは知識を中心とする組織の現実からして当然のことである。すなわち、知識組織においては成果をあげる仕事は、多種多様な知識や技能を持つ人たちから成るチームによって行われる。彼らはフォーマルな組織構造に従ってではなく状況の論
理や仕事の要求に従って自発的に協力して働く。

成果をあげるものは人間の強みを生か ①何をもって憶られたいかす。彼らは弱みを中心に据えてはなら ②道を歩み続ける
ないことを知っている。成果をあげる ③神々が見ているためには、利用できるかぎりの強み、 ④継続学習の習慣を持つ
すなわち同僚の強み、上司の強み、自 ⑤フィードバック分析
分自身の強みを使わなければならない。 ⑥「何を期待されているか」を考
強みこそが機会である。強みを生かす える習慣をもつことが組織に特有の目的である。もち ⑦セルフマネジメント
ろん組織は、人間それぞれが持ってい ⑧自らが責任をもつ『プロフェッショナルの条件』『明日をる弱みを克服することはできない。し支配するもの』『非営利組織の経営』
かし、組織は人間の弱みを意味のないものにしてくれる。組織の役割は、人間一人ひとりの強みを、共同の事業のためのものとして使うところにある。

B

1G②果たすべき貢献

成果をあげるためには、貢献に焦点を合わせなければならない。仕事から目を上げて、目標に目を向けなければならない。「組織の業績に影響を与えるような貢献は何か」を自らに問わなければならない。すなわ
ち、自らの責任を中心に据えなければならない。
あらゆる組織が、三つの領域における内的成果を必要とする。ⅰ直接的な成果の領域（定量的）ⅱ価値への取り組み（定性的）ⅲ明日のための人材育成の領域、の三つである。

仕事の出来る人の条件

D

④集中する

成果をあげることは、一つの習慣であ 成果をあげる人は、最も重要なこる。すなわち習慣的な能力の集積であ とから始め、しかも一度に一つのこる。そして習慣的な能力は、常に修得 としかしない。貢献を行うための時が可能である。習慣的な能力は単純で 間よりも行わなければならない貢献ある。呆れるほど単純である。７歳の のほうが多いからである。行うべき子供でも、理解できることである。し 貢献を分析すれば、当惑するほど多かし、十分に修得することは難しい。 くの重要な仕事が出てくる。時間を掛け算を習った時のように練習による 分析すれば、真の貢献をもたらす仕修得が必要である。「６×６、３６」 事に割ける時間はあまりに少ないこが何も考える必要のない条件反射とし とがわかる。自らの強みを生かそうて身につかなければならない。習慣的 とすれば、その強みを重要な機会にな能力は、練習を重ねて修得しなけれ 集中する必要を認識する。事実、そばならない。（『経営者の条件』P・ドラ れ以外に成果を上げる方法はない。
ッカー）

F

コミュニケーション

自らの仕事において自ら貢献する
ものは部下たちも責任を持つべきことを要求する。部下に対し「あなたにどのような貢献の責任を持たせるべきか」「あなたに対し期待すべきことは何か」「あなたの知識や能力を最も良く活用できる道は何か」と聞く。こうして初めてコミュニケー
ションが可能となる。すなわち、まず部下が「自分はどのような貢献を期待されるべきか」を十分考えなければならない。その後で上司には、部下の考える貢献について、その有効性を判断する権限と責任が出てく
る。

A

①時間管理

E

⑤意思決定する

成果をあげる者は仕事からはスタート 意思決定に関する文献のほとんどしない。時間から出発する。計画から は「まず事実を探せ」という。しかもスタートしない。「時間が何にとら し成果をあげる意思決定を行うエグ
れているか」を明らかにすることから ゼクティブは「事実からスタートな
スタートする。次に時間を管理すべく どできない」ことを知っている。誰自分の時間に対する非生産的な要求を もが自分の意見からスタートする。
退ける。そして最後にそうして得られ しかし意見は、未検証の仮説にすぎた自由になる時間をできるだけ大きな ず、当然現実に対して検証されなけ
単位にまとめる。時間管理の基本は、 ればならない。「何が事実であるか」
ⅰ時間を記録する。ⅱ時間を管理する。を確定するためにはまず有意性の基ⅲ時間をひとまとめにする。
準、特に評価の基準についての決定
あらゆるプロセスにおいて、成果の が必要である。これが成果をあげる
限界を規定するものは、最も欠乏した 意思決定の要であり、通常、最も判資源である。成果達成のプロセスにお 断の分かれるところである。
いてはそのような資源が時間である。

※マンダラチャートは、松村寧雄氏（株クローバー経営研究所）によって開発されたものです。
※無断での複写および利用は禁止しております。統合マネジメント『日新塾』

G

NPO社会

C

知識社会と組織社会H

ポストモダンの作法

NPO が社会の多様なニーズを受け知識社会では専門知識が一人ひとりの ①「見る」そして「聞く」。②わ
止めるとともに、一人ひとりの市民 人間と社会活動の中心的な資源となる。かったものを使う。当初予期せずににとっての自己実現と絆の場になっ いわゆる経済学の生産要素、すなわち わかったことを使う。③基本原則とた。それは、自らの能力をフルに発 土地、資本、労働は不要になったわけ なるものを使う。④欠けたものを探揮し、社会に貢献し、他者との絆を ではないが二義的になる。それらは専 す。ギャップを探しニーズを見つけ確認する場になった。NPO は助けら 門知識さえあれば入手可能である。し る。⑤あらゆるものが陳腐化するとれる者にとっての救いであるだけで かも簡単に手に入れられる。そしてして自らが陳腐化の主導権を握る。
なく、助ける者（ボランティア）に 個々の専門知識はそれだけでは何も生 特に乱気流の時代にあっては自らがとっての救いでもある。それは『一 まない。他の専門知識と結合して、初 チェンジ・リーダーとなる。⑥仕掛人ひとりの市民性』回復の足がかり めて生産的な存在となる。知識社会が けをつくっておく。成功に焦点を合である。 NPO では自らの得意とする 組織社会となるのはそのためである。 わせ成功を慣習化してしまう。⑦限能力を武器に、日常において目に見 企業であれ、企業以外の組織であれ、 界をわきまえつつモダンの方法を使える形で社会に貢献することができ 組織の目的は、専門知識を共同の課題 う。論理と分析を使う。
る。
に向けて結合することにある。（ポスト資本主義社会、プロフェッショナルの条件）

B

五つの静かな革命

1H

社会の変化を知る

D

多元社会

第２次大戦から1990年代初めまで
社会生態学者ドラッカーは、地殻変動 今日の先進社会の多元性は単一目
は、経営環境の変化はゆっくりした としての転換期の到来を知る前に、世 的の専門化した無数の組織が機能すものだった。ところが突然、五つの 界観の転換を見ていた。彼自身、イメ ることによって初めて可能となる。
分野で静かに革命が起こった。
ージは実態に先行することを体感して それらの組織は専門化した独立の存①情報の急増、いた。ドラッカーの全著作に、このモ 在として狭い範囲の使命ビジョン価②距離の消失、ダンからポストモダンへの重心の移行 値観をもつとき、初めて大きな成果③人口構造の変化、なる補助線を加えるだけで、いかにそ を上げる。したがってわれわれは多④買い手への主導権のシフト、の真意が浮かび上がってくるかは驚く 元社会に関わる問題に直面する。
⑤境界の消失、ほどである。われわれはそこに、論理、「誰が共同の利益の面倒をみるか。
今日ではこれら五つの変化が影響し抽象、因果、定量化、部分最適、計画、誰が共同の利益を規定するか。誰が合って、革命はさらに激しさを増し
アセスメント、唯一の真理なるものへ 諸々の組織間での目的や価値のバラている。（理想企業を求めて）の、ドラッカーの疑問符の羅列を見る ンスを図るか。誰がトレードオフにことができる。『ドラッカー入門』
関わる意思決定を行い何をもってそれらの意思決定の基準とするか」（新しい現実）F

経済のグローバル化①グローバル経済の特質、②常識の間違い、③経済理論のはずれ、④予想を裏切った資本の流れ、⑤原料
経済と工業経済の分離、⑥生産と雇用の分離、⑦多国籍企業からグローバル企業へ、⑧一つの経済圏、⑨実物経済を支配するシンボル経済、⑩コスト化した為替レート、⑪経済大国の消滅、⑫競争的貿易から敵対的貿易へ、⑬地域主義と相互主義、⑭
危機にある人類の生存条件、⑮グローバル問題としての環境問題、⑯グ
ローバル経済の保護（新しい現実）A

ポストモダンの世界観

E

情報化・ネットワーク社会

ポストモダンの世界観は、プロセスの eコマースの衝撃により、新技術、存在を必須の要件とする。あらゆるコ 新産業が現われることだけは確実でンセプトが成長、発展、リズム、生成 ある。それらはコンピュータやITとを内包する。デカルトの世界観ではす 直接関わりを持つものはあまりない
べてが等式の両辺にあたって移項可能 であろうこともほぼ確実である。そだったのに対し、ポストモダンの世界 れらの新産業は、バイオや養殖のよ観ではすべてが不可逆である。大人が うに、予想外の技術から生まれる。
少年に戻ることはなく、大企業が同族 IT革命におけるeコマースの位置づの中小企業に戻る事もない。それらの けは産業革命における鉄道に相当す
変化はプロセスにおける質の変化であ る。全く新しく誰も予期できなかっって元に戻ることはない。プロセスに た発明である。そして170年前の鉄おいては成長、変化、発展が正常であ 道と同じようにそれは全く新しいブって、それらのないことが不完全、腐 ームを呼びつつある。やがて経済と敗、死を意味する。（テクノロジストの 社会と政治を一変させる。
条件）※マンダラチャートは、松村寧雄氏（株クローバー経営研究所）によって開発されたものです。
※無断での複写および利用は禁止しております。統合マネジメント『日新塾』