ターンアラウンドとイノベーション
2010 JULY〜企業・アドバイザーに求められる思考〜

過剰債務や資産の整理だけでは事業再生の道筋がつかないケースが増えてきた。この背景には事業環境の変化や経済危機の影響等により「コア事業」で収益が上がらなくなっていることがある。この状況で事業再生を考える場合、企業の事業部門それ自体をテコ入れしなければならず、そのためには「イノベーション」は一つのキーワードとなるのではないか。この点を東京大学特任教授の妹尾堅一郎氏に伺ったところ、企業アドバイザー側のイノベーションも必要ではないかという議論に発展した。

東京大学 特任教授
産学連携推進機構 理事長

妹尾 堅一郎 氏
せのおその事実をようやく認め、私が参加機関にもほとんど問題の核心を捉えしている産業構造審議会でも「日本た危機感がないように感じられる。の事業、産業は相当厳しい」というこのことは、例えば秋葉原を歩け前提で議論が進められている。具体ば分かりそうなものだ。そこには純

今は時代の転換期、言うなれ的には、日本の成長率を何とか支え粋な日本製のものはほとんどない。

ばターンアラウンド局面にあると言てきたのが自動車を中心にした「グあるのは日本のブランド名だけが付えるか。

ローバル製造 4 業種」だったのだが、いているものと、サムスン、エイサ妹尾

それらが 08 年秋の経済危機で崩壊ー等々の製品だ。視点は異なるが、してしまった、ということだ。そしスーパーマーケットに行って、新興一つは、日本が拠って立ってきたて、より問題視すべきなのは、その国からやってくる物資を全く買わず前提が全部崩れつつあるというのが危機的状況を理解していないというに我々日本人が生活できるかという今の状況だということだ。経産省も危機感の欠如だ。中小企業にも金融と、できないはず。アニメのコンテ

日本には何も残っていない──

そのことを考えるうえで二つの点を指摘したい。

ターンアラウンドマネージャー!"##$"#%&'()*+,-.//000##2010.7

11#",%,1#00023"431"056

ンツが日本には残っているなどと言営環境との関係が全く変わってきて妹尾

われるが、これだって実際に絵を描いる、そのことを直視しないのは非ろう」「経営者は明るく振る舞わないているのは台湾、韓国の若者なの常に問題だと思う。

ければいけない」「リーダーシップだ。こうした現実は何を示している──

もう一つの指摘は。

だ」などと言っても、何の役にも立のか。世界経済と一緒に動かない限

妹尾

本当に情報社会になってきたたない。

りは日本は立ち行かなくなる、そのということだ。製品は全部ネットワ

一方で、「日本にある優れた技術ことを直視しなければならない。

ークと結合するようになり、これま力で勝とう」というメッセージもも要するに、日本には何もなくなっで製品単体で勝負し、勝つことがでう陳腐化している。首肯してしまうてしまったということ。その危機感きた日本の産業は大きな転換点を迎人も多いと思うが、技術だけではだは持たなければならない。その結果えている。製品単体ではどれも強いめなのだ。これは例えば、サッカーとして、新興国の経済成長に日本がけれども、ネットワークと結びつくの試合に勝つために「足の速い選手いかに乗っていくかということを考と全部負けていることに気づいていを、とにかくもっと足の速い選手にえなければならないし、新興国のもるだろうか。携帯音楽端末でソニーしよう」と言っているのと同じことのがなければ日本の生活すら成り立やパナソニックが全部アップルにやだ。いくら足の速い選手が揃っていたない状況になってきているというられたというのが端的な例だ。ても、それを活かした作戦がたてらことも、あわせて実感しなければなそう。いくら「とにかく頑張その他にも、日本製のコピーマシれなければ勝ち目はない。言い換え

ンの性能は高いのは間違いないが、れば、優れた作戦が勝負のカギとなよく言われているとおり、新興国東アジアで全滅状態。さらにネットっている状況で、「30 本ダッシュし経済を取り込むべきだという話だが、ワークにつないだ複合機が普及すれて足を鍛えよう」などという取組みこの話をすると、例えば「新興国でば先進国でも負けるだろう。コンテをしても試合に勝つ可能性は高まら作られる自動車はおもちゃだ」と言ンツ産業にしたって配信とネットワないということだ。

う人がいる。でも成長期の市場ではークは不可分だし、同様なことは重私は 70 〜 80 年代にメーカー勤務

どこでもその市場に適した「適正技工業だろうが何だろうが言える。

をしていたから、日本の技術や品質らないだろう。

術」の製品が受け入れられるものだ。

要するに、今やネットワークといは海外に比べて勝っていると思ってだったら、その市場を取り込まずにうサービス・レイヤーと結合するこいる。しかし今はビジネスルールがどうするのか。先進国のプレミア市とで付加価値を生むというスタイル変わっていて、世界はそのことに適場を取れば良いなどと言っても、そに、各産業は変わっている。すなわ

応している。例えば技術だけでは勝んなマーケットはほんのわずか。そち価値形成の仕方が 20 年前と様変てない、技術自体を使う知恵というれで日本全部が食べていける時代はわりしているのだ。この点についてものが開発されなければならない。

もはや過ぎ去ったのだ。

もきちんと認識しなければならない

それが備わって勝つことができる、そして、海外への進出を考えるにのだが、一つ目の点と同様、それがそういう時代に変化している。

しても、「まず国内事業を固めてかできていない経営者があまりに多い。

ら海外へ」という発想では通用しない。国内も海外も一緒に見ながら作戦を立てるという時代になっている。

「技術力」だけでは勝てない

世界的な成功を目指すなら、最初かにもかかわらず、日本は相変わらず「技術で勝つ」と言っている。あるいは、サービスの「仕組み」で世界の企業は勝ってきているのに、サービスの「おもてなし」だけに注目らグローバルに考えなければならな──

今指摘のあった点を認識しなしてしまっている面がある。もちろい時代になったのだ。

い限り、経営は変わりようがないとん製造業にとって技術は重要だし、いうことか。

サービスのおもてなしも大切な要素

このように、海外市場と日本の経

12

ターンアラウンドマネージャー!"##$"#%&'()*+,-.//000#1

2010.7#",%,1#00023"431#056

ターンアラウンドとターンアラウン
イノベーション ドとイノベーション

妹尾 堅一郎 氏
妹尾 堅一郎 氏だ。それは否定しない。が、今成功か、つまり「お客さんに提供していいうだけで勝てる時代ではないといしている企業はそれらの要素だけでる価値とは何か」ということだ。例うことだ。付け加えると、多くの経勝っているわけではないのだ。技術

えば「使い勝手を良くした」「コス営者は「中国にはそれほど技術力はを使う知恵で勝つ、おもてなしの心トを下げて差し上げた」というようない」と言っていたが、その 3 年後を価値化する知恵で勝つ、そういうな、自社から顧客への価値提供につにひっくり返された、というような時代だ。それらを踏まえた取組みをいてもう一度洗い直すことが第一歩ケースも増えている。礎となる技術しなければどうしようもない。

だ。そうすれば、「お客さんが次に力にしても、自分たちの能力を奢ら○○することについて、我々は××ず、新興国を侮らない姿勢がもちろ

ビジネスコンサルタントの方々がそという価値を提供できる」、そういん必要だ。

ういうことを全く分かっていないのう思考につながるだろう。

さらに言えば、中小企業診断士や、ではないか。
そのような人物が指導・そしてその結果、どのくらいの価助言していては、勝てる事業分野が値をもらえるのか、どれだけ儲けらあっても勝ちようがない。もちろんれるのか、という話になるだろう。

自分で「学び」「考える」
──

日本国内の経済は成熟〜衰退

金融機関の担当者にもこの点を十分価値の提供と価値の享受。これは認識してもらいたい。繰り返すが、商売の基本だ。それについてきちん段階にあり、そこからのターンアラ勝てる経営のやり方が大きく変わっとビジネスライクに考えなければなウンドのためにイノベーションが必ている、ということだ。

らない。

要ということが言えると思うが、具また、特に製造業に関しては、知体的に、どうイノベーションを起こ財マネジメントへの意識を高めるこすのか。とが必須だ。知財マネジメントとは、

妹尾特許出願という話ではもちろんない。

デルを新しいモデルに取り替える」

価値の形成のあり方が変わっ出願云々を言っていたのは 30 年前ということだから、今のモデルをいたことを認識し、かつその中で生きの話。特許を取得するということはくら磨いても新しいモデルにはなら残るためにはどのようなことを考え情報を外部に公開することであり、ない、すなわちイノベーションは起なければならないのか。

そういう意識を持ったマネジメントきないということを認識しなければ妹尾が必要ということだ。

ならない。

知恵の勝負の時代
──

とにかく知恵を使う、というイノベーションとは「従来モことに尽きる。
「ビジネスモデルな経産省が中小企業優秀賞を授与す

黒電話の技術をいくら磨いても携どという難しいことは分からない」

るような企業で、かつ特許事務所と帯電話にはならないし、真空管の技「中小企業はそのようなことを考え契約を結んでいるにもかかわらず、術を徹底的に磨いても半導体にはなていられない」と言ったら、その時自分達の主力製品の特許、商標、意らない。今のモデルに拘泥し、「替点で負けということだ。知恵の勝負

匠権等のマネジメントをしておらずえる」ことができなければ、やがての時代だからだ。裏返せば、知恵をに、中国から類似品が入ってきて大他所から襲来する新しいモデルに駆使えば中小企業でも世界に羽ばたけ騒ぎしているようなケースを実際い逐される。これが世の中の鉄則だとる。大企業でも知恵を使わないとこくつも目にしている。こうした企業気づいていれば、モデルを替える、ろは潰れる。そのことを認識していは今後生き残れないだろう。

イノベーションを起こすという意識る企業と、そうでない企業とでは、

──

を持てるのではないか。

今後大きな差が出てくるだろう。

目している時代ではないということ── 「意識はあってもできない」

を端的に示す例のようだ。という現実もありそうだが…

妹尾

妹尾 「ビジネスモデルを考える」

具体的に何を考えるべきかというと、自社のビジネスモデルは何なの最後の話は、技術力だけに着そうだ。技術はすごく良いとターンアラウンドマネージャー!"##$"#%&'()*+,-.//000#4

2010.713#",%,1#00023"4311056

「知財マネジメントを考える」「商品わろうとするのは経営者として失格提供する「仕組み」を経営者は考え設計を徹底的に考え抜く」それがでではないか。

抜かなければならないといっても、きないのなら潰れるのは仕方ない。

もともと経営者はその世界で一時考えることをサポートしてくれる人それだけの話だ。でもそうした企業代を築いた人物であり、相当苦労しが身近にいるに越したことはない。

は政治家に泣きついて助成金をもらてきたはずだ。本質的に経営へのセ

しかし中小企業診断士やビジネスコって一時的に復活したりする。そんンサーを持っているのだから、「学ンサルタント、あるいは金融機関のなサイクルが認められたらイノベーび、考える」ことを放棄せずに取り方々があまりにも古くさいことを言ションなど起きようもない。

組んでもらいたい。っている。未だに技術力を高め、そこうした話を講演すると、感想に付け加えると、イノベーションのれを製品に実装させ、根性のある営「どうすれば良いのかを聞きたかっ時代は皆と同じことをするのではな業担当者が売れば良い、そう思ってた」と書く経営者がいる。この甘さく、他人と違うことが求められる。

いる人が山ほどいる。彼等も「考えでもう負けていると思う。教わろう

他と違うことを考えなければならなられない」経営者と同様、世の中のとする甘さ。こちらの話をヒントに、いとなると、他人と同じことを教わ

ビジネスモデルを全然見ていないよ

自分のビジネスのことは自分で考えっても仕方ない。他人と違うことをうだ。特に、栄光の 80 年代の日本なければならない。それができない言ってみせ、それが可能になるようのモデルを今でも引き合いに出してのなら本当にどうしようもない。

なことを考え抜き、それを実行したいることもあるようで、これほど危ときにイノベーションが生まれ、企険なことはない。

ともあれ、外の変化を常にチェックすることだ。
「できない」「考えら業は生き抜いていけるのだ。

中小企業の社長は孤独で誰にも相れない」理由は勉強不足にあるだろまた、「インベンション（発明・談できないから、話し相手になってう。実際、経済紙や専門誌をしっか技術開発）」にとどまっていたのでくれる人、愚痴を聞いてくれる人、り読んでいるかと聞いても、「読んはイノベーションにならない点も留時々良いことを何か言ってくれる人でいない」と言い、何を経営の参考意したい。
「何か違うこと」を考えが必要だというのは確かだ。でもそにしているかというと、誰かが唱えついても、それをどのように経済的れだけでは十分な貢献をしているとた精神論の受け売りだ。それではビ価値に替えていくかというコンバーはいえない。相談を受ける側もしっジネスに勝てない。重要なのは「気ジョン（転換）、また、どのようにかりと勉強しなければならない。

付き、学び、考える」こと、そして社会に普及させるかというディフュ──「実行すること」なのだ。

ージョン（加速的普及）の議論がでートを行うことが求められるのか。

きなければ何にもならない。

妹尾

情報をしっかり入手し、まず気付く。他業界の動きからだって何か気付くヒントはある。いったん気付いたらそこから学ぶ。
「どうしてこうアドバイザーも勉強が必要

具体的には、どのようなサポ
健康診断の世界で例えるなら、専門家が健康診断の結果を見て「あなたの血糖値は○○だから、下げたほうがよい」と伝えるだけの世界は過ぎ去っている。今や生活改善のアなっているのか」「どういう意味があるのか」。そして、考える。
「自社──

最後の最後まで自分で考え抜ドバイスという段階すら通り越し、の事業に照らし合わせればこうなるくのが経営者のあるべき姿なのかも「あなたは一体どのような毎日を過はずだ」「こういうことをやらなけしれないが、一方で、企業を支えるごすのか」「生き甲斐は何か」という、ればいけないのでは」と考える。

専門家もいる。彼等の役割は。

もはや「診断」を超えた世界まで踏「気付き」の部分は外部からヒン

妹尾み込んでいる。

トをもらうのは良いとしても、それるのだが、「本物」が少なすぎると企業に対する支援にしても同じこ

以降の「学ぶ」「考える」部分を教思う。
「技術」「サービス」をうまくとだ。今求められているのは、「御14

ターンアラウンドマネージャー!"##$"#%&'()*+,-.//000#7

私は産業支援人材と呼んでい2010.7#",%,1#00023"4311056

ターンアラウンドとターンアラウン
イノベーション ドとイノベーション

妹尾 堅一郎 氏
妹尾 堅一郎 氏

妹尾 堅一郎（せのお けんいちろう）氏
東京大学特任教授（知的資産経営・東大イノベーションマネジメントスクール校長役）。NPO法人産学連携推進機構理事長。慶應義塾大学経済学部卒業後、富士写真フィルム㈱を経て、英国国立ランカスタ
ー大学経営大学院博士課程終了。慶應義塾大学政策・メディア研究科教授等を経て現職。CIEC学会会長。一橋大学MBA、九州大学、放送大学、青山学院大学の客員教授を兼務。内閣知的財産戦略本部専門調査会会長、経産省産業構造審議会産業競争力部会委員他を兼任。平成20年度知財功労者・経済産業大臣表彰。東京秋葉原の再開発プロデューサとしても著名。

社の財務数値のここに問題があり、したがって、金融機関と融資先の業向けサービスを展開する外資が現改善が必要だ」だけではもちろんな中小企業との関係も変わらなくてはれたら、日本の金融機関は苦境に陥く、「経営改善のために○○をすべならない。これはある意味でイノベるだろう。企業向け金融は相当参入きだ」だけでもない。
「経営を革新ーションではないか。

障壁が高いことを見越して安穏としし続けるためにどのような視点を持ターンアラウンド・マネジメント・つべきか」まで助言できるアドバイイノベーションだ。両者の新しい関ザーが求められているのだ。
「ター係モデルが、イノベーションに発展資金提供はもちろん、単純な企業ンアラウンドマネージャー」側も、し得る。Ａ銀行は単に「御社の財務診断というサービスはもはやコモデ自身がどのようなサービスを展開しはこうです」と言うだけ。Ｂ銀行はィティ化している。金融機関が見てていくことが自身の価値なのかを真踏み込んでビジネスモデルまでいろいる B/S や P/L の分析などは、中剣に考えなければならないはずだ。

いろ問いかける。場合によってはア小企業の経営者が勉強して何らかの仮にも経営者にアドバイスをするドバイスや、様々な専門家を紹介しソフトを用いれば十分できるはずだ。

立場であれば、経営者よりもっと先てくれる。後者のような価値を提供その程度のサービスをいつまでも提に行かなければいけないし、もっとしてくれる金融機関が選好され、さ供している金融機関は勝ち残れない。

俯瞰的に見ることができなければな

らにその価値を享受した企業が高付提供サービスがコモディティ化したらない。まさに事業をリードできる加価値事業を実現する。このようなら、プレミア化できる方向は何かをように本当にビジネスモデルや知財サイクルが生まれるのが理想的では考えた者が勝つのだ。

マネジメントなどの議論、支援・指ないか。

導ができなければならないだろう。
すなわちアドバイザーにも、自分の事業に関する経営センスが問われているようだが、危機感を持つべきだろう。

そして、企業向け金融に関して言アドバイザー側もイノベーションをているということだ。クライアント

えば、その「勝つ」ビジネスモデルの展開が、最終的には中小企業の提供する付加価値向上につながり得るという点が貴重なことではないか。に何の価値を提供しているのか、ア──

金融機関もそうした取引をし今回、ターンアラウンド局面におドバイザー側もきちんと認識しなけたいようなのだが、コストに合わなけるイノベーションの必要性というればならない。誰でもできるようないのでできない、つまりそのあたりテーマから話を進めてきたが、金融診断をすることが価値提供であれば、も含めた金利水準を提示してしまう

機関をはじめとする企業支援のアドクライアントからの満足は到底得らと取引先に選好されない、という現バイザー側のイノベーションが、企れない。企業経営が、大きく変わっ状があるようだ。

業のイノベーションのきっかけともた環境に対応する価値を提供してい妹尾なり得ることに気づいたことと思う。

かなければならないのと同様、アド本物ではないからではないか。イノ

その方向性でぜひ、企業への価値提バイザーに求められるサービス価値ベーティブな事業を展開できていな供を行っていただきたい。

も変わっているのだ。

いということだ。仮にこのような企それは、そこでの価値提供が（聞き手／本誌編集長・中山 哲）

ターンアラウンドマネージャー!"##$"#%&'()*+,-.//000#%2010.715#",%,1#00023"4317056