東アジア食品産業海外展開支援事業（優良パートナーシップ）－報告書－2010 年 3 月
株式会社

野村総合研究所

目

次はじめに ...............................................................................................................................1
第１章

食品産業の海外進出動向 ........................................................................................ 2

１．日系食品企業の海外立地動向 .................................................................................... 2（１）アジアへの立地が進む食品製造業 ...................................................................... 2（２）製造業・小売業中心の進出................................................................................. 3（３）製造業の進出が多い中国・タイ.......................................................................... 4２．投資形態..................................................................................................................... 5（１）投資目的－主要な目的は「現地市場の確保」－ ............................................. 5（２）日本側出資比率（３）出資企業数―多くは 50%以上－ .............................................................. 7－単独と伴に多い複数社による進出－.......................................... 8

３．海外進出の特徴 －欧米企業との比較－ .................................................................... 9
４．我が国の食品産業を取り巻く環境とパートナーシップへの期待............................. 11（１）我が国の食品産業を取り巻く環境 .................................................................... 11（２）良好なパートナーシップ形成への期待 ............................................................. 12第２章

海外進出にあたってのパートナーシップに係る課題と工夫 ................................ 13

１．海外進出の形態........................................................................................................ 14
２．体験した問題 ........................................................................................................... 18（１）合弁・提携・買収時に体験した問題................................................................. 18（２）合弁・提携・買収以外のパートナーとの問題 .................................................. 19
３．パートナーシップの形成・維持のために重視する点............................................... 20（１）提携先・パートナー探し .................................................................................. 20（２）提携先・パートナーとの契約 ........................................................................... 21（３）パートナーシップの維持 .................................................................................. 22（４）提携先・パートナーの見直し ........................................................................... 23
４．人事・組織上の重要事項.......................................................................................... 24
５．現地企業との良好なパートナーシップの形成・維持に当たっての苦労、工夫 ....... 25
６．国・地方自治体・業界団体に望むこと .................................................................... 28
第３章

先行事例にみるパートナーシップ構築の取組...................................................... 32

１．飲料製造業 ............................................................................................................... 33（１）コカコーラ（中国）.......................................................................................... 33（２）アサヒビール（台湾） ...................................................................................... 36
２．食品製造業 ............................................................................................................... 38（１）ネスレ（中国）................................................................................................. 38（２）極洋（タイ） .................................................................................................... 41

（３）雪国まいたけ（中国） ...................................................................................... 43（４）共栄フード㈱（タイ） ...................................................................................... 45（５）大市珍味㈱（タイ）.......................................................................................... 47（６）理研ビタミン（中国） ...................................................................................... 49
３．飲食業 ...................................................................................................................... 51（１）ケンタッキーフライドチキン（中国） ............................................................. 51（２）ハチバン（タイ） ............................................................................................. 54（３）梅光園（シンガポール） .................................................................................. 56（４）サイゼリヤ（中国）.......................................................................................... 58
第４章

台湾企業等とのパートナーシップによる中国進出の取組 .................................... 60

１．統一企業集団（統一グループ）............................................................................... 61
２．頂新国際集団 ........................................................................................................... 66
３．旺旺集団................................................................................................................... 71
４．東元（TECO）集団 ................................................................................................. 75
５．大成集団................................................................................................................... 78
６．克莉絲汀（クリスティン）集団............................................................................... 79
７．その他の事例：華潤集団.......................................................................................... 80
８．先行事例からみた示唆 ............................................................................................. 81
第５章

先進事例からみたパートナーシップ構築に向けての視点 .................................... 82

１．パートナーシップに対する検討の必要性................................................................. 82
２．良好なパートナーシップ構築に向けての着眼点...................................................... 83（１）提携先・パートナー探し .................................................................................. 83（２）提携先・パートナーとの契約 ........................................................................... 85（３）パートナーシップの維持 .................................................................................. 87（４）パートナーシップの評価・見直し .................................................................... 89（５）組織・人事........................................................................................................ 90（６）現地政府等との関係構築・維持・強化 ............................................................. 91
３．今後のパートナーシップ形成の促進に向けて ......................................................... 92

はじめに食品産業の海外進出に当たっては、現地法人の設立はもとより、生産者、加工業者、流通業者、輸出入業者、小売店・外食事業者、メディア・広告業者、政府・地方自治体など
様々な機関との良好なパートナーシップを形成することが重要である。
こうしたパートナーシップの形成の重要性はかねてから指摘されているが、食品産業の海外進出に当たっての具体的な取り組み方等については断片的な事例情報が紹介されるにとどまってきた。本事業は、このような背景のもと、これからの東アジアにおける良好なパートナーシップの形成に資するために、先行事例の体系的な調査を行い、優良事例を普及することを目的とする。
具体的には、これまでの東アジア地域における食品産業の進出に当たっての課題をアン
ケート調査及びヒアリング調査を通じてレビューするとともに、先行事例を整理し、今後のパートナーシップ構築に向けての留意点を整理した。先行事例は、業種別（飲料、食品、飲食業）に整理するとともに、台湾企業とのパートナーシップによる中国市場開拓の取組についても整理した。

図表 本報告書の構成

第１章 食品産業の海外進出動向

第２章 海外進出に当たってのパートナーシップに係る課題と工夫

第４章 台湾企業等とのパートナー
シップによる中国展開の取組

第３章 先行事例にみるパートナー
シップ形成の取組

第５章 先行事例からみたパート
ナーシップ構築に向けての
視点

1

第１章

食品産業の海外進出動向

１．日系食品企業の海外立地動向（１）アジアへの立地が進む食品製造業
海外事業活動基本調査によれば、アジアに立地する食品製造業は、着実に増加している。増加傾向が顕著になったのは 2002 年以降であり、2002 年の 197 件から 2007 年には 259 件まで増加している。
増加は、中国が中心であり、ASEAN4（フィリピン、マレーシア、タイ、インドネシア）、NIES3（シンガポール、台湾、韓国）は横ばい状況となっている。
図表

アジアにおける食品製造業の立地動向
300
259

208

223

220

210

235

246

253

200

197

178

149

162

71
54
49

67

108

108

98

94
76

73

69

63

32

34

26

28

65
27

250

130

137

144

73

78

76

112
74

150
100

71
50

26

23

21

21

23
0

1997

1998

1999

アジア

2000

2001

2002

中国

2003

ASEAN4出所）経済産業省「海外事業活動基本調査」
注）中国は、中国本土と香港の合算値である。

2

2004

2005

NIEs3

2006

2007

件

（２）製造業・小売業中心の進出
また、東洋経済新報社「海外企業進出要覧」によれば、東アジア地域（中国、香港、
韓国、台湾、ベトナム、タイ、シンガポール、マレーシア、フィリピン、インドネシア）には、2006 年時点で 531 社の食品産業事業所が立地している。2000 年時点では、474社であり、暫く横ばいであったが、2004 年以降 505 件、530 件、553 件、577 件、588件と、増加傾向にあることが窺われる。
立地は製造業、小売業が中心である。近年は製造業と卸売業の伸びが大きい。
図表
年

製造業

食品産業の東アジアにおける現地法人数
卸売業

小売業

外食業

合計

2000

293

36

94

51

474

2001

298

38

89

43

468

2002

298

41

91

34

464

2003

298

46

88

32

464

2004

318

52

95

40

505

2005

327

50

112

41

530

2006

326

56

123

48

553

2007

357

62

112

46

577

2008

379

65

91

53

588

出所：東洋経済新報社 「海外進出企業総覧」
注：2008 年調査より、小売業の業種区分が変更となったため、ﾃﾞｰﾀの連続性はない。

国別にみると、2008 年の進出国は、中国本土が 297 社と全体の 50.5%を占めており、
ASEAN が 175 件とこれに次いでいる。ASEAN のなかではタイ 77 件が多い。先述の食品製造業と同様、時系列的には、中国本土が伸びているのに対して、その他の国は横ばいとなっている。
図表
年

アジア計

食品産業の東アジアにおける現地法人数（2008 年）
中国

台湾
本土

韓国

香港

ASEAN
計（注）

インド

2005

530

276

239

37

52

22

177

3

2006

553

292

252

40

57

24

175

5

2007

577

317

268

49

57

25

172

6

2008

588

331

297

34

51

20

175

11

出所：東洋経済新報社 「海外進出企業総覧」
注：ﾍﾞﾄﾅﾑ、ﾀｲ、ｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙ、ﾏﾚｰｼｱ、ﾌｨﾘﾋﾟﾝ、ｲﾝﾄﾞﾈｼｱ、ｶﾝﾎﾞｼﾞｱ

3

（３）製造業の進出が多い中国・タイ
2008 年時点の立地企業の業種構成をみると、中国、タイは製造業が７割程度を占める。
また、台湾、韓国は、非製造業の占める率が約７割と高い。

図表 食品産業の東アジアにおける業種別現地法人数（2008 年）
国・地域

製造業

卸売業

小売業

外食業

中国

212

24

40

20

296

香港

17

3

8

6

34

マカオ

0

0

0

1

1

韓国

6

5

6

3

20

台湾

15

7

16

13

51

ベトナム

10

2

0

0

12

タイ

55

9

7

6

77

シンガポール

16

8

9

2

35

マレーシア

17

0

3

0

20

フィリピン

6

3

0

0

9

インドネシア

18

1

0

2

21

カンボジア

1

0

0

0

1

インド

6

3

2

0

11

合計

379

65

91

53

588

出所：東洋経済新報社「海外進出企業総覧」

4

合計

２．投資形態（１）投資目的－主要な目的は「現地市場の確保」－

海外企業進出総覧によれば、食品産業のアジア地域に対する投資目的としては、「現地市場の確保」が 96 件と多い。次いで、「海外生産ネットワーク構築」53 件、「ロイヤリティ取得・情報収集」30 件、「第３国への輸出」「労働力の確保・利用」23 件と次いでいる。
「日本への逆輸入」は 5 件にとどまっており、海外志向が強まっていることが窺われる。
図表
0

食品産業のアジア地域への投資目的
20

40

60

80

120

12

資源・素材の確保・利用

23

労働力の確保・利用

2

現地政府の優遇53

海外生産ネットワーク構築

16

海外流通ネットワーク構築

96

現地市場の確保23

第三国への輸出

5

日本への逆輸入取引先や関連企業に随伴

1

資金調達・運用・為替リスク対策

130

ロイヤリティ取得、情報収集

8

国際市場向け商品の開発・企画

16

新規事業への進出
地域統括機能の強化

1

通商摩擦対策

0

その他

100

3

出所）「海外進出企業総覧 2009」（東洋経済新報社）をもとに集計。

業種別に特徴があり、それぞれ下記の目的が多くなっている。
食料品製造業
食品卸売業
飲食・外食「現地市場の確保」「海外生産ネットワーク構築」「現地市場の確保」「ロイヤリティ取得・情報収集」「海外流通ネッ
トワーク構築」「現地市場の確保」「労働力の確保・利用」

5

図表

食品産業のアジア地域への投資目的（業種別）

目的

食料品

食品卸売業

製造業

小売業

飲食・外食

（スーパー）

合計

資源・素材の確保・利用

11

1

0

0

12

労働力の確保・利用

12

0

0

11

23

現地政府の優遇

1

1

0

0

2

海外生産ネットワーク構築

53

0

0

0

53

海外流通ネットワーク構築

3

12

0

1

16

現地市場の確保

62

17

0

17

96

第三国への輸出

19

4

0

0

23

日本への逆輸入

2

2

0

1

5

取引先や関連企業に随伴

0

1

0

0

1

資金調達・運用・為替リスク

0

1

0

0

1

ロイヤリティ取得、情報収集

7

15

0

8

30

国際市場向け商品の開発・企

1

6

0

1

8

新規事業への進出

8

6

0

2

16

地域統括機能の強化

0

0

0

1

1

通商摩擦対策

0

0

0

0

0

その他

2

1

0

0

3

対策

画

出所）「海外進出企業総覧 2009」（東洋経済新報社）をもとに集計。
注）小売業（スーパー）は回答がなかった。

6（２）日本側出資比率―多くは 50%以上－

日本側の出資比率をみると、小売業以外は 50%以上の場合が多い。業種別に以下の点を指摘することができる。

食料品製造業
食品卸売業

独資が約 4 分の 1 を占める。50%を越える企業が 7 割近く、日本側が経営権を確保している場合が多い。
独資が約 6 割を占め、50%以上だと 8 割近い。
小売業は、他の業種と比べると、日本側の出資比率が小さい場合が小売業

多く、独資は 5%程度、50%でも 3 割弱にとどまっている。

飲食・外食

飲食・外食では独資が 4 割弱となっている。50%以上だと、7 割程度となっている。

図表0%

日本側出資比率（業種別）

20%

40%

60%

80%

100%

食品製造業

卸売業

小売業

外食

25%未満

25-50%未満

50-75%未満

75-100%未満

出所）「海外進出企業総覧 2009」（東洋経済新報社）による。

7

100%

（３）出資企業数－単独と伴に多い複数社による進出－

日本側の出資企業数は、１社の場合が多いが、食料品製造業では 2 社の場合も多くなっている。これは、食料品製造業は商社と連携して進出している場合が多いためであると考えられる。
図表0

日本側出資企業数（業種別）

20

40

60

80

100

１社

２社

３社

120

140

160

180

食料品

総合卸売業

食料品卸売業

小売業（スーパー）

飲食・外食

４社

出所）「海外進出企業総覧 2009」（東洋経済新報社）による。

図表
食料品

日本側出資企業数（業種別）

総合卸売業

食料品卸売業

小売業

飲食・外食（スーパー）

合計

１社

162

100

39

4

33

338

２社

144

7

20

11

12

194

３社

31

1

1

0

0

33

４社

5

1

0

0

0

6

合計

342

109

60

15

45

571

出所）「海外進出企業総覧 2009」（東洋経済新報社）による。
注）出資先が重複している場合がある。
注）この他に５社以上出資している場合がある。

8

３．海外進出の特徴 －欧米企業との比較－
我が国の食品関連企業は、1900 年代の初頭からアジアへの進出に取り組んだコカコーラ、
ネスレなどの欧米企業と比べると海外進出が遅かった（コカコーラ、ネスレなど、個別企業の進出経緯は第３章参照）。
我が国は国内食品市場が大きく、食料品メーカーや外食産業にとって、国内に十分な市場があったことに加え、原料農産物、人件費等のコストが高いことによる輸出競争力の弱さ、海外と異なる日本の食文化、多品種小ロット型の食品流通システムなどにより、海外進出が困難だと考えられていたためである。これに対して、欧米企業の場合、もともと海外の売上高比率が高く、国際的なブランドを持つ「総合食品メーカー」として発展してきた企業が多い。こうした発展経緯の違いから、欧米と我が国の食品関連企業では、海外進出の方法が異なっている面が多い。
進出形態をみると、欧米企業の場合、M＆A によって事業を拡大したうえで、合弁から独資に移行するなど戦略的な視点に立って拡大に取り組む例も多い。我が国企業の場合、こうした取組は一部の大企業に限られている。中堅・中小企業の場合、海外展開の経験がないことから、取引先、商社、ノウハウを求めるアジア企業等に声をかけられて進出を検討している場合が多い。海外進出のノウハウの蓄積が薄いため、合弁企業との関係構築、サプライヤー管理、マネジメント人材の現地化、知的財産の保護等の面で戦略的な対応がとれず、課題を抱えている場合が多いと考えられる。
政府、地方自治体との関係についても、欧米企業の場合、経営者がトップ外交を積極的に推進し、工場施設の寄付など、明確な戦略のもとで大胆な地域貢献を通じて信頼感を醸成しているケースが多い。我が国の企業の中にも、現地の政府、地方自治体からの信頼獲得に成功している企業もあるが、あまり関係構築への配慮が十分でないとの意見もある。
また、知財保護の面で、先行する欧米企業の場合、自らのコアコンピタンスを明確に意識し、知財保護に厳しく対処している。これに対して我が国の企業の場合は脇が甘い場合もある。
企業活動の現地化の面でも差がある。欧米企業の場合、ヘッドハンティング等により現
地人の経営責任者を採用し、経営・生産の現地化を推進している。少ない商品の大量販売が基本であり、システマチックな業務設計、マニュアル等を活用した研修を徹底している。
我が国の企業の場合、現地マネジメント人材の定着や業務のシステム化は課題として取り上げられることが多い。欧米企業に学ぶべき点が多いと考えられる。

9

図表
企業特性

内外食品関連企業の進出の特徴とパートナーシップ戦略
日本企業

欧米企業

・ 欧米企業に比べると国内市場を重・ もともと海外の売上高比率が高い視する企業が多かった。

企業が多い。国際的なブランドを¾

もともと国内の食品市場が大持つ「総合食品メーカー」として

きい。

発展。

¾
¾
¾

原料農産物、人件費等のコス・ 少ない商品の大量販売が基本

ト高による輸出競争力の低さ

・ 基本的にグローバルな大企業中心

生鮮品、魚食志向が強く、海の取組であり M&A を活用。戦略外と異なる日本の食文化志向が強い。

多品種小ロット型の食品流通¾（標準化が進みにくい）・ 大企業だけでなく、中小企業を含む展開が期待されている。

コカコーラ、Saab Miller、アンホイザーブッシュ¾

ネスレ、ダノン¾

ＫＦＣ、マクドナルド、スタ
ーバックス
等

進出形態

・ 大企業は M&A を積極的に展開し、・ M＆A による事業拡大、合弁→独資

合弁→独資化の動きが拡大してい化を積極的に推進するケースが多るが、中堅・中小企業は取引先、い。

商社、ノウハウを求める海外企業

・ 政府、地方自治体に対しても経営等から声をかけられて進出する受者がトップ外交を積極的に推進

け身の進出が多い。

し、工場施設の寄付など、明確な・ 政府、地方自治体との関係構築は必ずしも重視されていない可能性

戦略のもとで大胆な地域貢献を通じて信頼感を醸成している。

がある。
知財保護

・ 知財保護に対する脇が甘い。

・ コア技術の秘匿等、知財保護を徹底している。

現地化の取組

・ 日本から経営責任者を派遣。マネ・ ヘッドハンティング等により現地

ジメント人材の現地化が進んでい人の経営責任者を採用。経営・生ない。

産の現地化を推進。

・ 業務のシステム化、見える化の遅れ・ システマチックな業務。マニュア
ル等を活用した研修の徹底

10

４．我が国の食品産業を取り巻く環境とパートナーシップへの期待（１）我が国の食品産業を取り巻く環境
以上の特性も踏まえ、我が国の食品産業を取り巻く環境を、外部環境（機会・脅威）と内部環境（強み・弱み）に着目して整理すると、以下の点を指摘することができる。
■「機会」と「脅威」
外部環境の面では、東アジアの成長は大きな「機会」といえる。アジア地域には世界の約２分の１にあたる 31 億人が居住している。リーマンショック後も新興国が世界経済を牽引していることに象徴されるように、中国を中心として経済の成長力が強く、消費も伸びている。
また、近年は日本食ブームという「機会」が存在する。農産品の輸出の伸び、和食チェーンの海外進出の進展などに象徴されるように、アジア諸国では、日本の食品は安全・安
心で美味しいというイメージが定着しており、市場の人気を集めている。
その一方で「脅威」として、人口減少を受けて国内市場が縮小していることに加え、アジアの食品市場についても前述のように欧米企業が進出する一方、日本以外のアジア企業
が回転寿司などの外食事業に進出しているケースなどもあり、競合が激化していることがあげられる。成長する市場の開拓に遅れをとっているケースも多いと考えられる。

図表

我が国の食品産業のＳＷＯＴ（強み・弱み・機会・脅威）
プラス要因

S

安全・安心
品質重視

O

高品質なイ
メージ
指導を通じた
信頼感醸成

農産品輸出
増大

日本食ブーム

アジアの成長

食品産業の
成長
海外市場
の拡大
食品産業の成長を通じた活性化

避けるべき将来

我が国の競争力低下

アジア人起業
家の増大

外部

内部

めざすべき将来パートナーシップ見直しを通じた改善

日本の強みを生かした競合戦略
アジアにおける
競合激化

食品産業の成長鈍化

アジア企業の
和食進出

欧米企業の
進出

反日感情
こだわりすぎ？
意志決定遅い

現地化の遅れW

高コスト体質海外進出ノウハ
ウの不足

国内市場
の縮小

人口減少

欧米企業に比べて規模が小さいT
マイナス要因
：因果関係

11

：相反関係

■「強み」と「弱み」
日本の食品産業の「強み」としては、まず高水準な製品・製造技術に裏打ちされた、高品質、安全・安心な商品イメージをあげることができる。また、日本的な濃密な技術指導が信頼感を醸成するベースとなる可能性がある。
その一方で、食品関連企業は中小のオーナー企業が多い。高コスト体質、海外進出ノウ
ハウの不足など、海外展開を行うに当たっては、克服すべき課題も多い。

（２）良好なパートナーシップ形成への期待
人口減少に伴い、国内市場の縮小が見込まれる中で、中国を始めとして成長する東アジ
アが、我が国の食品産業が生き残りを図るうえで注目すべき市場であることは間違いない。
日本の食材は、高価格ながら安全・安心とのイメージがあることに加え、和食ブームなどもあり、我が国の食品産業がこうした機会を生かして東アジアにおける事業を推進し、我が国経済の成長にも寄与することが望まれる。
一方、食品産業の現地における事業は、現地の生産者や加工業者、流通業者、輸出入業
者、小売店・外食事業者、メディア・広告業者、政府・地方自治体など、様々な機関との連携のもとに実施する必要がある。
すなわち、原料調達、加工製造・配送、販売といったプロセスについて、現地機関との連携のもとに、日本企業としての強みを生かせるバリューチェーン（生産システム）を構築していく必要がある。
しかしながら、我が国の食品関連企業は、中堅・中小企業が多く、海外進出のノウハウに乏しい場合も多い。それだけに、パートナーとの関係によって進出の成否が左右される可能性がある。
競争力のあるバリューチェーンの構築に向けて、様々な関係機関との良好なパートナー
シップの形成を促進していくことが望まれる。
本報告書では、第２章で我が国の食品産業のパートナーシップの実態を確認するとともに、第３章で内外企業の先行事例にみるパートナーシップ構築の取組、第４章では台湾企業等とのパートナーシップによる中国進出の取組事例を紹介する。

12

第２章

海外進出にあたってのパートナーシップに係る課題と工夫

前述のとおり、食品産業の海外進出に当たっては、現地の合弁・提携先企業はもとより、生産者、加工業者、流通業者、輸出入業者、小売店・外食事業者、メディア・広告業者、
政府・地方自治体など、様々な機関との良好なパートナーシップを形成することが重要である。原料調達、加工製造・配送、販売といったプロセスについて、現地機関との連携のもとに、日本企業としての強みを生かせるバリューチェーン（生産システム）を構築していく必要がある。
しかしながら、食品産業に関するこうしたパートナーシップについては、成功事例、失敗事例とも、個別企業の断片的な事例が紹介されているのにとどまっている。業界で抱えている課題に関する実態調査は行われていない。
本調査では、こうした背景を踏まえ、パートナーシップに係る実態及び課題・ニーズを把握することを目的として、「食品産業の海外におけるパートナーシップ形成に関するアン
ケート調査」を実施した。
本章では、このアンケート調査の結果に基づき、我が国の食品産業の海外進出に当たってのパートナーシップに係る実態をみることにしたい。

【調査概要】■ 調 査 名：食品産業の海外におけるパートナーシップ形成に関するアンケート調査■実施時期：2009 年 9 月 16 日～10 月 25 日
■調査方法：郵送法■ 回 答 者：アジアで食品事業を行っている事業所の責任者（個人としての意見を回答）。
東洋経済株式会社「海外企業進出総覧」、21 世紀中国総研「中国進出企業一
覧」に基づき 666 社に対して発送した。

13

１．海外進出の形態■進出国
・回収数は 59 件であり、このうち「中国」

選択項目

件数

構成比

20 件（33.9%）、「タイ」15 件（25.4%）

中国

20

33.9%

が多い。

タイ

15

25.4%

台湾

6

10.2%

シンガポール

4

6.8%

ベトナム

4

6.8%

マレーシア

3

5.1%

香港

2

3.4%

韓国

2

3.4%

フィリピン

2

3.4%

インドネシア

1

1.7%

合計

59 100.0%

注）四捨五入のため構成比の合計が 100.0 にならない。

■業種
・「食品製造業」が 48 件（81.4%）と大半

選択項目

を占める。

件数

構成比

食品製造業

48

81.4%

食品卸売業

2

3.4%

食品小売業

2

3.4%

外食・飲食

1

1.7%

その他

6

10.2%

無回答

0

-

合計

59 100.0%

注）四捨五入のため構成比の合計が 100.0 にならない。

■進出形態（現在）
選択項目

件数

構成比

現地企業との合弁

21

35.6%

・自由記入欄にみられるように、現在は「独

独資

20

33.9%

資」であっても、進出当初は「現地企業

その他

10

16.9%

との合弁」で進出した企業も多い。

・「現地企業との合弁」21 件（35.6%）、「独資」20 件（33.9%）、が多かった。

日本企業との合弁

8

13.6%

・また、「その他」10 件は、ほとんどが現

無回答

地企業及び日本企業による 3 社以上の合

0

-

計

弁である。
・こうした企業を含めると、「現地企業との合 弁 」 経 験 が あ る と の 回 答 が 34 件
（58.6%）を占める。

14

59 100.0%

■進出形態選択の主な理由
・進出形態の主な選択理由は、以下の通りである。「独資」を選択する企業は、意志決定、自由度を重視する傾向が窺われる。
「現地企業との合弁」を選択する企業は、現地企業のノウハウ、ネットワーク活用、法規制への対応という理由が多い。
・現地のパートナーが不可欠とする回答がある一方で、進出当初の合弁から独資に移行したとの回答も複数あった。進出当初は、規制のために独資での進出が難しい場合があり、その後の規制緩和をうけて独資に移行したケースが含まれていると考えられる。
（独資）◇自由度が高い、意志決定が早い○ 合弁相手の干渉を回避する。

（中国）○ 合弁等の相手国があると後々の自由度が制限される。

（中国）○ 投資性公司の為。

（中国）○ 意思決定が早い。

（タイ）○ 意思決定の迅速性。

（ベトナム）○ More easy to make decision independently.

（韓国）（独自の意志決定を行いやすいため。）○ 進出時は現地企業との合弁（現地優良企業との合弁による拡（シンガポール）

販スピードに期待）。2004 年に合弁解消した。その結果、意思決定が容易になった。
◇その他○ 主に自社製品の原材料の品質保証が目的のため。

（中国）○ 主原料の産地である。

（タイ）○ 輸出区のため。

（ベトナム）○ BOI（Board of Investment：タイ国投資委員会）恩恵 利用に （タイ）1

よる進出。
○ 香港に持ち株会社を設立して、独資として進出。

（中国）○ 当初は香港のパートナーと合弁であったが後に独資へ転換。

（香港）○ 進出時、現地企業との合弁。現在は相手株式買収。

（タイ）○ 当初は現地企業との合弁（誘致を受けたもの）後年、提携を（タイ）解消し実質独資の会社となる。
○ 当初は、現地企業との合弁での進出。販売・製造部門を中心（インドネシア）とした役割を担い、現地企業は管理部門の役割を担うようにし、お互いの得意分野を提供しあうことで、事業展開。その1

タイでは「投資奨励法」に基づき、投資奨励業種に適合していれば、各種の恩典（税制面および非税制面）が享受できる。

15

後、100％子会社化。

（現地企業との合弁）◇現地企業のノウハウ、ネットワーク活用○ 進出当初、原料集荷、業益権を専有していたために合弁相手（中国）

を国営企業とした。
○ 想定する諸問題の解決力が（パートナー）に備わっていた。

（中国

つまり、企業品質レベル、資金含めた総合力、オーナーの性格等。
○ 本事業運営、及び中国事業戦略上メリットがある。

（中国）○ 既に現地展開していたパートナー企業の先取性、将来性に着（中国）

目し合弁企業を設立。
○ 既存の食品加工会社に資本参加。

（中国）○ 現地企業の資源と当社の技術とのシナジー効果を狙う。

（中国）○ 現地企業とのノウハウの共有。

（台湾）○ 有力販売との関係を強化するため、2008 年に投資から現地企（台湾）業との合弁に移行。
○ 海外ではパートナーが必ず要る。主力販売先をパートナーに（台湾）選び、合弁関係となることで、より強固な関係に。
○ 現地企業の所有するインフラ及び販売網を活用するため。

（台湾）◇法規制への対応○ 進出時（2001 年）は独資。国内販売（100%）形態では進出で （中国）
きなかったため、現地企業と合弁進出。
○ タイにおける法規制。タイ資本が 50%超必要。

（タイ）○ 設立投資当時の外資規制と現地流通に強いパートナーを選

（タイ）

択。
◇その他
○ 製造・販売を開始するに当たり、その土地とそこに暮らす人々 （香港）の意識、価値観、考え方を正しく理解することを重視。そのために地元有力者を中心とする現地側パートナーとの合弁事
業を選択。
○ 合弁先とは、20 年来の信頼関係にあり、旧工場が老朽化した
ことにより、次世代につなぐ世界戦略拠点として発展させた
との事由。

16

（タイ）

（その他）◇日本企業との合弁○ 品質確保。

（中国）○ 意志決定の迅速性。

（台湾）○ 技術流出を防ぐため。

（マレーシア）◇日本及び現地企業との合弁○ 海外への力不足のため、日本商社及び香港企業と合併。

（中国）○ 日本、豪州、タイの株主による出資。

（タイ）○ 日本合弁相手＝商社機能+海外 know how 現地合弁相手＝原（タイ）

材料安定供給。
◇現地個人との合弁○ 現地個人との合弁（現在は日本法人 100％）。現地個人の人脈 （韓国）
で設立前より、活動を開始していたため。

17

２．体験した問題（１）合弁・提携・買収時に体験した問題
合弁・提携・買収時の問題は、「特に遭遇したことはない」という回答は 13 件（31.7%）に過ぎず、「該当しない」「無回答」を除いた 41 件中 28 件（68.3%）は問題を体験したとの結果だった。
問題として多かったのは「ターゲット市場、生産目標など、経営方針をめぐる対立」「当
初の期待を下回る販売力」26.8%（11 件）である。ビジネスの方針を決定する段階、あるいは業績で齟齬が生じる場合が多いことが窺われる。
次いで「事務処理の遅れ」「提携先・パートナー従業員のモラルの低さ」22.0%（9 件）、「不公正な経費処理」19.5%（8 件）と続いている。
回答のバラツキが大きく、企業によって生じる問題も多様であることが窺われる。
図表

合弁・提携・買収時に体験した問題
0.0%

5.0%

10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0%

特に問題に遭遇したことはない

31.7%

ターゲット市場、生産目標など、経営方針をめぐる対立

26.8%

当初の期待を下回る販売力

26.8%

事務処理の遅れ

22.0%

提携先・パートナー従業員のモラルの低さ

22.0%

不公正な経費処理19.5%

当初の期待を下回る品質

17.1%

提携先・パートナー従業員の衛生意識の低さ

17.1%

当初の期待を下回る技術力

14.6%

提携先・パートナー関連企業に偏った調達

14.6%

提携先・パートナー担当者退職・異動に伴うコミュニケーション悪化

14.6%

製品・サービスの品質のバラツキ

12.2%

当初の期待を下回る生産力

9.8%

納期の遅れ

9.8%

提携先・パートナー従業員との人間関係悪化

9.8%

提携先・パートナーの契約不履行

9.8%

提携先・パートナーへの知財流出

9.8%

その他

7.3%

提携先・パートナーに対するM&Aによる混乱

4.9%

N=41

18

（２）合弁・提携・買収以外のパートナーとの問題
回答数が 25 件とやや少なかったが、サプライヤーなど合弁・提携・買収以外のパート
ナーとの問題としては、「製品・サービスの品質のバラツキ」「納期の遅れ」がそれぞれ48.0%（12 件）と多く、「当初の期待を下回る品質」40.0%（10 件）、「提携先・パートナー従業員のモラルの低さ」36.0%（9 件）、「事務処理の遅れ」32.0%（8 件）と続いている。
関連して自由記入、ヒアリングの中で、役所との関係にも留意する必要があるとの指摘があった。特に、中国の場合、許認可等における国や地方政府の権限が大きく、ビジネスを行う上でも役所との関係づくりが重要との指摘があった。

図表

合弁・提携・買収以外のパートナーとの問題
0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

製品・サービスの品質のバラツキ

48.0%

納期の遅れ

48.0%

当初の期待を下回る品質

40.0%
36.0%

提携先・パートナー従業員のモラルの低さ

32.0%

事務処理の遅れ28.0%

特に問題に遭遇したことはない

24.0%

提携先・パートナー従業員の衛生意識の低さ
当初の期待を下回る技術力

20.0%

当初の期待を下回る販売力

20.0%

ターゲット市場、生産目標など、経営方針をめぐる対立

16.0%

提携先・パートナー関連企業に偏った調達

16.0%

提携先・パートナー担当者退職・異動に伴うコミュニケーション悪化

16.0%

不公正な経費処理

12.0%

提携先・パートナーの契約不履行

12.0%
8.0%

当初の期待を下回る生産力
提携先・パートナー従業員との人間関係悪化

4.0%

提携先・パートナーへの知財流出

4.0%

提携先・パートナーに対するM&Aによる混乱

60.0%

0.0%

N=25

19

３．パートナーシップの形成・維持のために重視する点（１）提携先・パートナー探し
海外事業における提携先・パートナー探しにあたって、特に重要なこととしては、「明確な提携戦略・達成目標」55.2%（32 件）が多い。提携・パートナーシップの形成に当たっても、進出に当たってのビジョンが前提となるとの見方を示している。
その上で、「提携先・パートナーの経営管理能力の見極め」39.7％（23 件）、「提携先・パートナーの販路、販売能力の見極め」32.8％（19 件）、「提携先・パートナーの生産力・技術力の見極め」29.3%（17 件）と続いている。明確な提携戦略・達成目標の実現に資する提携先・パートナーを見つけるために、その能力を多面的に評価することが基本との結果となった。
図表

提携先・パートナー探しで重要なこと
0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

明確な提携戦略・達成目標

39.7%

提携先・パートナーの販路・販売能力の見極め

32.8%

提携先・パートナーの生産力・技術力の見極め

29.3%

提携先・パートナー候補への経営者の訪問、直接確認

17.2%

提携先・パートナーに対する技術流出リスクの検討

13.8%

現地ビジネスに詳しいコンサルタント・専門家の利用

13.8%
12.1%

既存進出企業の紹介・アドバイス
展示会・商談会への参加

10.3%

自社が集めるべき情報、収集を依頼すべき情報の特定

10.3%

提携先・パートナー従業員の勤務態度

8.6%

進出先自治体、支援機関への相談

6.9%

競合企業の進出、提携機関の確認

6.9%

JETRO等、日本の進出支援機関への相談

60.0%
55.2%

提携先・パートナーの経営管理能力の見極め

提携先・パートナー探しのための体制整備

50.0%

5.2%
3.4%

複数の提携先・パートナー候補の比較検討

1.7%

特に重要なことはない

1.7%

その他

1.7%

無回答

1.7%

N=58

20

（２）提携先・パートナーとの契約
提携先・パートナーとの契約に際して特に重要なこととしては、「現地法律・条例の規定、運用状態の把握」58.6%（34 件）、「契約における重要事項の文書化（口約束の排除）」
51.7%（30 件）については、半数以上の回答者が重要との結果になった。
次いで、「提携先・パートナーの信用調査」39.7%（23 件）、「将来のトラブル、清算を想定した契約」24.1%（14 件）、「弁護士等専門家による契約内容のチェック」22.4%（13件）と続いている。

図表

提携先・パートナーとの契約締結時に重要なこと
0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%
58.6%

現地法律・条例の規定、運用実態の把握

51.7%

契約における重要事項の文書化（口約束の排除）
提携先・パートナーの信用調査

39.7%

将来のトラブル、清算を想定した契約

24.1%
22.4%

弁護士等専門家による契約内容のチェック

13.8%

現地ビジネスに詳しいコンサルタント・専門家の利用契約交渉における会議記録の相互確認

8.6%

自社契約担当者による契約内容のチェック

8.6%

能力が高く中立的な通訳の利用

6.9%

対象国における一般的なビジネスリスク、失敗事例の学習

6.9%

ねばり強く交渉するための体制整備
現金による決裁

70.0%

5.2%
3.4%

支払い遅延の罰則規定の盛り込み

1.7%

特に重要なことはない

1.7%

その他

1.7%

無回答

1.7%

N=58

21

（３）パートナーシップの維持
パートナーシップの維持に当たって、特に重要なこととしては、「提携先・パートナー
シップとの定例会など、密なコミュニケーション」58.6%（34 件）、「信頼のできる現地人材の登用」51.7%（30 件）が多かった。
次いで「提携先・パートナーへの経営者の定期的な訪問」23 件（39.7%）、「経営管理を提携先・パートナー任せにせず、実態を把握できる体制」「現地の習慣・文化の尊重」
20 件（34.5%）と続いている。

図表 パートナーシップの維持のために重要なこと
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%
58.6%

提携先・パートナーとの定例会など、密なコミュニケーション

51.7%

信頼できる現地人材の登用

39.7%

提携先・パートナーへの経営者の定期的な訪問
現地の習慣・文化の尊重

34.5%

経営管理を提携先・パートナー任せにせず実態把握できる体制

34.5%

継続的な人脈を形成する努力

12.1%

提携先・パートナーに対する徹底した研修・指導

10.3%

わかりやすい業務マニュアルの作成

6.9%

調達先の選定への関与（提携先・パートナー任せにしない）

6.9%

営業秘密やノウハウの社外流出を防ぐための社内規定の整備

6.9%

宴会・社員旅行等、提携先とのインフォーマルなコミュニケーション

3.4%

その他

3.4%

地元自治体・大学への寄付・地域貢献

1.7%

商標登録・特許等の申請

1.7%

特に重要なことはない

1.7%

提携先関係者維持に関する先進事例の収集

0.0%

N=58

22

（４）提携先・パートナーの見直し
パートナーシップの評価・見直しのために重要なこととしては、「四半期・半期等、定期的な業績評価の実施」66.1%（37 件）が最も多く、「提携先・パートナーの業績の確認」
30.4%（17 件）とあわせて、なにより定期的な業績が基本であることが窺われる。
また、「日常的な品質チェック」37.5%（21 件）、「今後の事業環境、業界動向の分析」
26.8%（15 件）という回答も比較的多かった。

図表 パートナーシップの評価・見直しのために重要なこと
0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%
66.1%

四半期・半期等、定期的な業績評価の実施

37.5%

日常的な品質チェック
提携先・パートナーの業績の確認

30.4%
26.8%

今後の事業環境、業界動向の分析

16.1%

提携先・パートナーに関する顧客の声・評判の集約

12.5%

トレーサビリティのしくみ構築
提携関係確立に向けた業務工程表の作成

8.9%

提携先・パートナーに関する関係事業者の声・評判の集約

8.9%

提携の評価・見直しに関する先進事例の収集

7.1%

特に重要なことはない

7.1%

提携先・パートナーに関する職員の声・評判の集約

5.4%

その他

5.4%

専門家による提携効果の評価

3.6%

無回答

3.6%

N=56

23

４．人事・組織上の重要事項
組織・人事面で重要なこととしては、「幹部職への現地人材の登用」46.6%（27 件）、「優
秀な現地人材獲得に向けた報酬体系・評価制度の導入」41.4%（24 件）、「平等かつ公平な人事評価、昇格・昇進の機会平等の実現」36.2%（21 件）が多く、現地人材の登用とそれを実現するための人事制度に対する関心の強さが窺われる。
次いで、「現地人材に対する管理能力に優れた総経理の登用」「現地文化・習慣の尊重」
がそれぞれ 31.0%（18 件）となっている。

図表 組織・人事面で重要なこと
10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0 50.0
%
%
%
%
%
%
%
%
%

0.0% 5.0%

46.6%

幹部職への現地人材の登用

41.4%

優秀な現地人材獲得に向けた報酬体系・評価制度の導入

36.2%

平等かつ公平な人事評価、昇格・昇進の機会平等等の実現
現地人材に対する管理能力に優れた総経理の登用

31.0%

現地文化・習慣の尊重

31.0%

企業理念、コアバリューに対する理解・浸透の促進

19.0%
15.5%

コンプライアンス意識の醸成

13.8%

職種・肩書き、業務内容に応じた給与水準の明確化

10.3%

日本人社員の現地語学習
評価や報酬に対するフィードバック

8.6%

海外採用人材に対する研修制度の充実

6.9%

あいさつ等、企業内コミュニケーションの円滑化

6.9%

住宅・工場内の食堂等の福利厚生の充実

6.9%

現地向けのマニュアル・育成カリキュラムなどの整備

3.4%

日本からのトレーナーや指導者の派遣

3.4%

現地採用人材の日本語学習

3.4%

海外拠点における自社の知名度・イメージの向上

1.7%

特に重要なことはない

1.7%

その他

1.7%

N=58

24

５．現地企業との良好なパートナーシップの形成・維持に当たっての苦労、工夫■合弁事業としての利益の確保○

相互信頼に基づく合弁事業であっても、利益を生まない事業 （香港、現地企業とのは破綻する。経営方針に関する考え方の衝突や主導権を巡っ 合弁）て駆け引きもあったが、日本側より追加出資して危機を乗り越え、また業績が向上していくことで、関係が安定していく。

○

日本側パートナー第一で事業を考えるのではなく、当該合弁 （タイ、現地企業との事業を第一として事業展開すること。結果的に各パートナー 合弁）の利益につながる。現地側パートナーとの不断の交流。

■トップ同士のコミュニケーション○

要求、要請に対し、無理な案件でなければ進んで（素早く） （中国、現地企業との対応してあげること。無理な場合は、理由をはっきり述べ丁 合弁）
寧に勇気を持って断ること。

○

常に相手方が儲かる話や提案をしている。得していると思わ （台湾、現地企業とのせる。トップ同士は夢を語り合える関係でないといけない。 合弁）
市場予測は絶対に外してはいけない。言うことに対しての信用をもらうにはどうしたらよいのか常に考える。

○○

信頼関係を形成、維持する為に、パートナーのトップと当社 （タイ、現地企業とののトップとの会談を毎年実施するように実現させたこと。

合弁）定期ミーティングを義務付け、2 ヶ月に１回互いのトップレ（タイ、その他）

ベルが市場、原材料調達状況について情報交換を行う。互いに情報をかくさず、オープンにして信頼関係を築く。
○

徹底した議論を重ねるが、最後は逃げ道を残してあげると、 （タイ、現地企業との反省し、人の意見を素直に聞くようになる。

合弁）■社員とのコミュニケーション○

とにかくコミュニケーションの頻度を上げる。現場に行く。 （中国、独資）
複数接点を持つ。文化習慣を理解する努力。

○

コミュニケーション強化のため、私のマンションで毎週複数 （中国、独資）
回夕食を共にしている。料理は会社の女工に作ってもらっている。

○

率直に考えを明確に伝え、事前に徹底論議する事が不可欠で （中国、独資）
ある。

25

○

常識の違いや考え方の違いはあって当然なので、お互いをど （中国、その他）
う理解するのかが重要。コミュニケーションをとるために、話したり、冗談を言ったりその場を和らげることが大事。また日本企業に長年働いた中国人材を会社のまとめ役として登用することが良いと思われる。

○

定期的なミーティング、懇親会。必要により技術指導。

（シンガポール、独資）○

お互いの得意分野を尊重するが、任せっきりでなく、相手の （インドネシア、独資）要望事項を理解し、内容を見極めることが大切。最初にお互いの考え方を理解し、誤解のないようにすることも重要。特に習慣、文化、言語の違いによる障害はあるという前提で、進出国の環境に合わせることが必要だと思う。

○

信頼関係の構築が全て。その為アフターファイブでの本音で （ベトナム、独資）の会話。

○

小規模事業所のため、コミュニケーションの機会を増やし、 （韓国、その他）
社員間の交流を深める。（飲み会等）○

マネジメントの方針・意向を現地スタッフへ明確に示す。社 （タイ、独資）
内意志疎通。

■現地の文化・価値観の尊重○

個人の自意識、考え方、会社に対する意識（忠誠心）、生活 （中国、現地企業との様式について「日本あるいは日系の会社だから日本流の考え 合弁）方が正しい」とする思考回路の排除。同様に日本語教育の排除（ボランタリーは別）。日本が異端という見方でみると納得する点が多い。

○

相手先を認め尊重すること。現地文化、修正の尊重。品質、 （台湾、現地企業との価格面で競合他社より優位な商品を常に持つこと。

○

合弁）

文化、習慣の違いとグルーフﾟ企業合体としてのコンプライア （台湾、その他）
ンス等のバランス。

○

日系企業（日本企業）と現地企業間の意識、風土のギャップ （タイ、その他）
をいかに解消、理解するか。

○

東南アジア諸国の目まぐるしい発展、変化の度合いに対し、 （タイ、現地企業との古い風習、習慣にとらわれず、いかに対応していくか、パー 合弁）
トナーとの適応性を促進すること。

■適正な人事制度の運用、処遇○

現地企業出身者、派遣者の処遇（給与、ポスト）。現地パー （中国、現地企業とのトナー候補企業情報の促進。ニセモノ対策。知材保護強化。 合弁）
人事、労務サービス（給与情報提供、現地人材紹介）

26

○

現地従業員の意見・評価は流動的、且つ自己中心的→全てを （中国、現地企業との鵜呑みには出来ないが、コミュニケーションの維持は大切。 合弁）
何故、自分が評価されないかと明確にフィードバックすることでレベルアップ可能。目標、目的を理解させれば、マジメに働くケースがほとんど。

■チェック！
○

手放しで信用しない。給与、賞罰、福利厚生のルールをしっ （中国、現地企業とのかり作り的確に運用すること。

合弁）○

日常的な品質チェックは欠かせない。

（中国、独資）○・顧客、幹部による弊社工場への定期的監査。

（タイ、独資）・原価計算開示による公平な価格設定（大手顧客のみ）。

27

６．国・地方自治体・業界団体に望むこと
国・地方自治体・業界団体に望むこととしては、現地日本企業、大使館・領事館、JETRO
等による「現地における連絡協議会の開催」38.2%（21 件）が最も多かった。自由記入にみられるように、進出時に当たって、現地政府との交渉、関係構築が必要となる場合もあり、様々な情報交換に対するニーズがあるものと推察される。
次いで、「パートナーシップに係る好事例・失敗事例の共有」34.5%（19 件）、「現地人
材の育成・確保に係る好事例・失敗事例の共有」32.7%（18 件）が多く、このことからも情報共有に対するニーズの高いことが窺われる。

図表 国、地方自治体、業界団体等が取り組むべき課題
0.0% 5.0%

10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0
%
%
%
%
%
%
%
%
38.2%

現地における連絡協議会の開催

34.5%

パートナーシップに係る好事例・失敗事例の共有

32.7%

現地人材の育成・確保に係る好事例・失敗事例の共有

25.5%

知的財産保護・技術流出防止の支援
紛争解決のしくみの整備

20.0%
18.2%

日系企業と現地企業との連携強化に向けたシンポジウムの開催
現地研修・セミナーの開催

16.4%
14.5%

食品産業海外事業活動支援センターの機能強化
東アジア食品産業活性化戦略の普及、浸透

12.7%

国別投資情報の提供

9.1%

その他

9.1%
5.5%

特に重要なことはない
国内投資セミナーの開催

3.6%

海外進出に必要な技術改良の支援

3.6%

投資ミッション団の派遣

1.8%

無回答

7.3%

N=55

28

（個別意見）■情報提供○

事例研修セミナー等の開催（中国、現地企業との合弁）○

国別統計情報の提供（一般的経済データ他）。現地パート（中国、現地企業とナー候補企業情報の提供。ニセモノ対策。知材保護強化。

の合弁）

人事、労務サービス（給与情報提供、現地人材紹介）○

国別の食品、食材の人口当たりの消費量等、基礎データの（台湾、日本企業と収集・開示。

の合弁）○

各種マーケット調査（原料、機械類、人材、販売製品等）。 （タイ、独資）○

各国規制情報（食品）、経済協定にかかる Q＆A 等の情報

（タイ、独資）提供○

食品産業の海外進出に向けて、国や業界団体が、正しい情（タイ、現地企業と報をすみやかに提供する体制づくりに取り組むべきであ

の合弁）

る。
○

関連情報の公開、提供（できれば英語 OR 日本語）。

（ベトナム、その他）○○○

世界共通の食品添加物表の作成。栄養表示などの共通化（一 （シンガポール、独元化）

資）事業関連規則の対応勉強会。現地従業員対応リスクマネジ（中国、現地企業と

メント。

の合弁）

日本産品を輸出する場合、トレーサビリティ、安全保障体（台湾、現地企業と制をしっかりと説明、PR する。予定進出国の食習慣、文の合弁）化を学ぶ。進出国に役立てるかどうかを確認する。日本の輸出を主とするか進出国内市場向けを主とするかを明確にする。各国の輸出入規制がすぐに分かる体制作り（国）。
■現地政府との関係づくり、交渉支援○

中国における役所関係とのやりとりで悩む企業が多いと思（中国、その他）う。個人的なプレーヤーが多く存在しており、そのプレー
ヤーを役所トップが容認していることもあると思う中で、姿勢を正すこと、役所関係にいい続けてほしい。現地企業
から直接言えない状況、状態がある。国、自治体、業界団
体が既に状況を知っている中で核心的な話しを中国役所関係に話して行ってほしいと思う。
○

中国では独資進出に制限があることもある。そのような制（中国、独資）限に対して、一企業が対応することはほとんど不可能。国レベルでの制限緩和に向けた取り組みが必要。
○

法解釈の支援（内容、エリアのバラつき毎）と調整を是非

29（中国、独資）お願いしたい。
○

進出国現地の関係組織に依頼して、輸出前の検査などを行（中国、その他）ってほしい。
○○○

何が出来るのだろうか？失敗例、紛争解決のサポートが最（中国、現地企業とも望まれるのでは？

の合弁）現地政府、監督官庁との交渉における支援（現在は連絡業（シンガポール、日務のみ行って頂いている）。

本企業との合弁）進出後のケア。個別企業では解決が難しい問題に対し、国（ベトナム、独資）としてのサポートが望まれる。問題の多くは実際に現地で工場が稼動してから発生する。進出までの支援ばかりが突出し、その後のケアに積極的でないのが、日本政府の現状。
他の先進国は進出企業に対して本当に親切に相談にのり、心のこもったサポートをしている。
■制度環境整備○

原料規制の見直し。BSE 発生国のビーフエキス使用製品の （台湾、その他）
輸入制限の撤廃。

○

日本の食に関する安全基準の浸透。関係法令の統一（一元（韓国、その他）化）。トレーサビリティの確立。残留農薬の問題。
○

まず当地で憂いがなく業務に専念するには、VISA Work

（タイ、現地企業とPermission の新規、または更新の手続きの簡略化が必須と の合弁）考える。民主党政権の食品輸入に対する基本政策、政令等、
変更情報の発信。
○

現地雇用の創出、進出国の経済発展への貢献、技術移転等（インドネシア、独も含め、進出先の国、地域にとって多大な利益をもたらす

資）

ことも期待できるので、税金面、原材料の調達等の利益に直接関係する部門の規制緩和をより中心となって取り組ん
でいただきたい。また、外資への法規制等をなくし、今よりも自由度を持った事業が出来るようご尽力頂きたい。

■展示会・プロモーションの充実○

日本の食品であることが知られていないことが多いため、（中国、現地企業と大使館（領事館）、JETRO、日本商工会（現地の）等の協 の合弁）
力を頂き、現地で頻繁に「食品フェア」を開催する（既に現地進出している食品企業も含めて）。
○

日本食のローカル。浸透のためのブランド戦略、プロモー（シンガポール、独ションの展開資）30

○日本食品ブランドを海外に持ち込む場合は、展示会・商談（タイ、その他）会等の機会、予算のサポート。海外で作った食品を日本へ輸入する場合は障壁の減少。例：米、米粉類の関税の見直し等。
○

定期的な日本食展示会の開催。

（タイ、独資）○桃、リンゴ、葡萄、柿等はほとんどアメリカ、カナダ、オ（ベトナム、独資）

ーストラリア、中国等のものばかりである。日本はアジアには近国。日本の特産品を海外に販売するための支援が必要だと思う。
○

日本で製造している食品の中で、海外でも適応する商品は（台湾、現地企業と極めて少ない。何でもかんでも海外の展示会で案内して試の合弁）食させるのは無駄使い。カテゴリーをしぼる。例えば「寿司」とか「うどん」とか「うなぎ」とか。展示会に出展してもよいが、もっと見せ方を考えるべき。

その他○

海外進出に関する方向性が安定した後、具体的なガイドラ（タイ、現地企業とイン、その実施が期を逸脱していることもある。よりスピの合弁）ーディーにそして洩れのない緻密な策定が望まれる。
○

海外で事業を行っている企業にとって、最大の関心事は現（香港、現地企業と地国の政治と経済の安定。現地での異変の察知と対応につの合弁）

いては、当然自らが備えておくべきものではあるが、今後とも国の海外関係機関の支援をお願いしたい。
○

日本におけるマスコミの過剰報道による風評被害は相当ある。特に日本向け輸出生産を行っている日米中小企業には影響は死活問題である。日本のマスコミの無責任な報道は憤りを感じる。マスコミは自社の不始末は隠し他人の欠点をこれでもかと誘導している。何とかならないかと思う。

31（中国、独資）第３章

先行事例にみるパートナーシップ構築の取組

前章のアンケート調査から、合弁・提携・買収に際して、多くの日本企業が何らかの問題に遭遇していることが判明した。また、こうした課題の解決に向けて、合弁事業としての利益の確保、トップ同士のコミュニケーション、社員とのコミュニケーション、現地の文化・価値観の尊重、適正な人事制度の運用、処遇など、様々な工夫を行っていることが判明した。
ただし、具体的なパートナーシップ構築の取組は、アンケート調査からだけではわからない面も多い。そのため、下記の内外先行事例に関するケーススタディを実施した。公表
資料、その他の文献資料を基本に、一部ヒアリング調査を踏まえてとりまとめた。

ケーススタディ対象企業
業種

欧米企業

日本企業

飲料

■コカコーラ（中国）■アサヒビール（台湾）食品■ネスレ（中国）■極洋（タイ）■雪国まいたけ（中国）■共栄フード（タイ）■大市珍味㈱（タイ）■理研ビタミン（中国）

飲食業■ケンタッキーフライドチキン（中国） ■ハチバン（タイ）■梅光園（シンガポール）■サイゼリヤ（中国）32１．飲料製造業（１）コカコーラ（中国）
企業・事業所名

Coca Cola Co., Ltd.
現地企業：可口可楽

現地進出の概要
進出国

・ 中国を含めて世界中 200 ヶ国進出

進出・提携タイプ・ 合弁進出（各地のボトリング会社はパートナー）

進出・ 1927 年、コカコーラは中国に進出し、上海で初のボトリング工場を

進出経緯

概要

設立
・ 1930 年、山東省の青島で 3 箇所めのボトリング工場を設立
・ 1949 年、中国解放、新中国成立した時期、コカコーラは中国から全般的に撤退（多くの外資企業が撤退した。）
・ 1978 年、中米が正常外交関係を提携した当日、コカコーラは中国市
場復帰を発表・ 1981 年 4 月、復帰後、北京で初のボトリング工場を設立
・ 1985 年中国一般消費者への販売が許可されたが、1986 年に江沢民主席が認めるまで工場は建設されなかった。
・ 1988 年上海に自社が 100%支配権を有する原液工場を設立（地元企業が 100%支配権を持つ併設ボトリング工場とセットで 1 企業として設立：形式的には折半の出資）
・ 1995 年、天津で自社製品と中国ブランド製品の製造ラインを分離。
・ 2000 年、中国本部を香港から上海に移籍、54 年ぶりの原籍に戻り、その時期から、本土化事業戦略に取り組む
・ 2003 年まで、中国でボトリング工場 23 箇所、生産工場 28 箇所を設立・ 現在、中国で主要なボトリング会社が 5 社（傘下の支社トータル 29
社）、ボトリング工場 38 箇所
事業概要

・ 清涼飲料の製造販売
・ 中国は世界におけるコカコーラの主要市場となっている。

対象国事業所数

・ ボトリングは現地企業とパートナーシップを提携して行っている。

（提携先）

・ ボトリング会社は 29 社、ボトリング工場 38 箇所

現地企業等との提携状況と工夫
提携

原料調達

状況

・ 製品は砂糖、二酸化炭素、ペットボトル、ガラス、紙、密閉器具、王冠、パッケージ等から構成されている。合弁しているのはボトリング会社だけであり、その他のサプライヤーと合弁関係は結んでいない。中国での生産業務に使う原材料は 98％が現地調達。

加工製造・配送・ 華南地域では、中国、太古集団とパートナーシップを築き、ボトリ
ング会社、工場を設立。華北・内陸部では Kerry Beverage Group33

がボトリングを担当。
・ ボトリング業務はこれらのボトリング工場で行い、これらの会社のサービスが得られない地域では、独立のボトリング会社とフランチ
ャイズ契約を結んで展開（トレードマークを使用できるようにする）。
販売

・ 商品の販売はボトリング会社より地域別で業務を担当。これらボトリング会社より、全国で 700 営業所、9,000 名のセールスマン、30,000
流通商社という膨大な販売ネットワークを構築。
・ ローエンドの飲食店への販路を強化するため、「試験販売システム」
を構築している。これは、エージェントが北京の約 1,500 の商店を毎週訪問し、翌週の注文を受けるしくみ。コカコーラの社員が商店の冷蔵庫を開け、広告・商品のディスプレイをチェックし、 自社および他社商品の売れ行きをチェックする。店頭販売用の小樽セットを商店に販売する許可も取得している。
・ 試験販売システムは今でも実施しているが、継続するか、範囲を拡大するかは、試行効果によって決定する。
・ 取引している流通業者・卸業者は元々、国営ではなく民営が中心。
今後、コーラを専門的に取扱う流通会社を育成する計画もある。

その他

・ コカコーラは 1979 年に中国市場に復帰して以来、中国政府との関係づくりに進出当初から注力しており、「中国公民」の一員として、中国事業の発展と社会貢献活動に活躍している。
・ 例えば、1980 年に、中糧集団（COFCO）とコカコーラの合意に基づき、最初に北京で建設したボトリング工場は、「中国における流通・販売の拡大」と引き替えに、中国政府に寄付した。1982 年、広州で建設した 2 番目のボトリング工場も中国政府に寄付した。この時は、供給原液に対する支払い条件が輸出委員会（江沢民主席が参加）で決定された。
・ 1984 年には、中国政府が上海、天津、青島に共同でボトリング工場を設立するとの協定にサインした。上海では、1988 年上海に自社が100%支配権を有する原液工場を設立（工業省と地元企業 SITCO が100%支配権を持つ併設ボトリング工場とセットで２つの工場を１企業として設立：形式的には折半の出資）。原液は企業秘密として製造できる体制を中国国内に構築した。
・ コカコーラは、1993 年までに 14 のボトリングプラントを建設。これらのプラントの建設場所は中国政府から指示され、しかもコカコーラブランドでその地方の中国飲料を製造することが求められた。
コカコーラは、こうした政府の要請に対応してきた。
・ 1997 年のアジア大会、去年の北京オリンピック、来年の上海万博などの盛大イベントのスポンサーになる等、様々な社会貢献を行って34いる。中国への社会貢献、企業公民、ブランドイメージ強化などを狙っている。
連携のための工夫・示・ 人材現地化を徹底。中国全土で 33,000 人のうち、99％が中国人。

唆・ ノウハウを守りつつ調達・製造を現地化。コーラの原液のみアメリ
カから調達してきているが、それ以外全ての素材は中国現地で調達している。
・ 政府、地方自治体との関係づくりに注力しており、対応のための組織を設置している。中国現地での社会公益活動にも積極的に参画し
ている。

参考資料
文献・ネット・ ‘Coca Cola in China: Quenching the Thirst of Billion’, The
China Business Review 2001
・ 堀千珠「中国の加工食品・飲料市場開拓における日本企業の競争力発揮に向けて」（www.mizuhocbk.co.jp/fin_info/industry/sangyou/ ）・ 「コカコーラ、上海に技術開発拠点」（http://j.people.com.cn/2007/07/17/jp20070717_73883.html ）35

（２）アサヒビール（台湾）企業・事業所名（アサヒビール株式会社）台湾事務所
現地合弁企業：三商朝日股份有限公司

現地進出の概要
進出国・ 台湾進出・提携タイプ

・ 現地における販売を担当する「合弁会社の設立」

進出

・ もともとアサヒビールは、1998 年に日本の商社経由で現地乳飲料メ

進出経緯

概要

ーカーと代理店契約を結び進出。
・ その後、三商行股份有限公司（本社 台湾・台北市、董事長 陳翔立：
以下三商行）と、台湾における酒類、飲料、食品を販売する合弁会社を設立することで合意し、2008 年 9 月 30 日、合弁契約に調印。
事業概要

・ 酒類、飲料、食品の販売
・ 「スーパードライ」を中心とした販売を行うとともに、台湾市場向けに商品設計した低価格帯の生ビール「朝日乾杯」を販売。
http://beatpower.sakura.ne.jp/aisa/taiwanreport/taiwandrink.html

対象国事業所・ 三商朝日股份有限公司

現地企業等との提携状況
関係

原料調達

・ 輸入販売が中心である。

機関

加工製造・配送

・ 同上

販売

・ 当初代理店契約を結んだ現地乳飲料メーカーは、業務用の販売力が弱く業績が低迷していた。業績低迷を踏まえて契約を見直した。
・ 現在、販売を担っている三商行は台湾の総合商社。三商行は、台湾
における日本料理店の 90％を超す店舗との取引関係をもつなど業務用市場へ直販の強みを活かした営業体制を構築しており、洋酒、清酒、焼酎、低アルコール飲料など総合酒類や清涼飲料・食品の販売も強化していた。さらに、家庭用市場においてもコンビニエンスス
トアや量販店・スーパーマーケットなどへも同じく直販を強化しており、売上を拡大していた。
・ 台湾の流通市場構造が大きく変化するなかで、三商行股份有限公司
がもつ台湾最大規模の全国網羅の直販体制と、アサヒビールグルー
プのマーケティングのノウハウを活用することで、台湾市場での総合酒類販売会社としての地位を確立するとともに、アサヒビールブ
ランドの競争力拡大を図っていくことで両社の考えが合致した。
・ 三商行が新会社を設立し、その新会社がアサヒビール（株）に対して第三者割当増資を実施。新会社の名称は「三商朝日股份有限公司」

36

で、出資比率は三商行とアサヒビールが共に各 50％を取得。出資額は両社あわせて約 8 億円。
・ 小売店、外食事業者へは、三商行のネットワークを生かし直販方式
で販売
その他
連携の工夫・示唆等

・ 特になし・ 連携にあたり、三商行社員とのコミュニケーションを重視し、幹部と月 2 回の定例ミーティングを開催し、PDCA を徹底して実践（徹
底的に課題を議論）
・ 三商行に任せきりにせずに、台湾事務所長が自ら市場状況をチェックしている（週 3 日は夜間にレストランへ足を運び業務用市場の状況をチェック、週末の買い物時にスーパー、コンビニ、量販店等で店頭販促の状況やビールの賞味期限をチェック）。
・ 台湾事務所長は、三商行のフィリピンへの社員旅行へも同行し、現場社員ともコミュニケーションをとっている（幹部だけでなく、現場の社員への声かけの大切さを再認識）。

参考資料
文献・ネット・ アサヒビール㈱ニュースリリース（http://www.asahibeer.co.jp/news/2008/1002.html）
・ 中華民国台湾投資通信 February 2008 vol.150（http://www.japandesk.com.tw/pdffile/150p6-7.pdf）

37

２．食品製造業（１）ネスレ（中国）企業・事業所名

ネスレグループ

現地進出の概要
進出国

・ 中国大陸、中国台湾、中国香港、コート・ディヴワール、イスラエ
ル、イタリア、メキシコ、シンガポール、ポーランド、イギリス、
アメリカ、日本など

進出・提携タイプ

・ 中国：「合弁」形態進出・ 1874 年 ネスレ鹰唛ミルク製造が、香港での初の是香港第一个登録

進出経緯

概要

ブランドを獲得。
・ 1908 年 ネスレが上海に貿易事務所を設置。
・ 1920 年 ネスレ製品有限会社が香港で設立。
・ 1982 年 台湾ネスレ株式会社設立。
・ 1984 年 ネスレ初の事務所を広州で設立。
。
・ 1987 年 ネスレ初の合資会社——双城雀巢 有限会社創立（黑竜江省）
・ 1990 年 双城ネスレ有限会社が生産開始。
・ 1992 年 ネスレ牛乳香港有限会社設立。
東莞ネスレ有限会社生産開始。
・ 1996 年 ネスレ中国本部を北京に設立。
・ 1999 年 上海で太太乐グループと連携（ネスレは 80%出資）。
・ 2000 年 ネスレ中華区の設立（中国大陆、香港、澳门、台湾）。
・ 2001 年 四川省で豪吉グループと合資契約締結（ネスレ 60%出資）。
上海でネスレ研究センターを設立。
・ 2002 年 豪吉との合資企業の運営起動。
・ 2004 年 梅鹿が额尔古纳での牛乳工場を買収合併（内蒙古自治区）。
・ 2007 年 ネスレ额尔古纳工場が生産開始（内蒙古自治区）。
・ 2008 年 ネスレ北京研究センター開設。
事業概要

・ 離乳食、乳製品、シリアル、菓子、インスタントコーヒー、ミネラ
ルウォーター、調味料、冷凍食品、ペットフードなどの食品を経営している。
・ 多様な製品ラインを有しており、各年齢層、各ターゲットの顧客を持っている。
・ 現地の原材料を活用している。さらに、原料を提供する農民に対して知識や技術などを積極的に教育して、普及させる。
・ 2009 年の現時点まで、北京本部＋1 工場、上海 1 事業所＋4 工場、広州 3 工場、天津 4 工場、四川 3 工場、山東省 2 工場、黒龍江省 1工場、江蘇省 1 工場、内モンゴル 1 工場、香港 1 工場。

対象国事業所数（提携先）

・ 中国：北京、上海、広州、東莞、成都に支社。上海ネスレは、江蘇省、浙江省などの華東地域を所管。

38

・ 現地法人：
雀巢 (中国)有限会社（北京、中国本部）
雀巢 製品有限会社（香港）
双城雀巢 有限会社（合弁）东莞雀巢 有限会社雀巢 牛奶香港有限会社
現地企業等との提携状況
関係
機関

原料調達

・ 黒竜江、雲南、山東省、内モンゴルの農民が提供した原料と包装材
料を利用している。自社所属の工場を持っている。中国大陸で販売する製品については原料（原料、包装材料）の 99％を現地調達している。
・ ネスレは、中国進出以来、牛乳農家、地方自治体との長期的な関係の 構 築 を 重 視 し て お り 、 ’factory and farmers’ と 呼 ば れ る
win-win-win パートナーシップを形成しようとしている。
¾

当初、黒竜江省上海に進出し、粉ミルク製造を開始した際は、鉄道・道路などのインフラが整備されておらず、牛乳の収集、出荷に苦労する状態だった。その際、ネスレは、‘milk road’と呼ばれる 27 村と工場集荷地点、冷蔵施設とを結ぶ独自のネットワークを整備した。牛乳農家は、そこへ自転車やカートでミルクを運んだ。この際、政府とは異なり、ネスレは農家に速やかに代金を支払った。

¾

これによって、農家はミルク生産に熱心になり、18 ヶ月の間に牛乳農家が 3,000 から 9,000 に増えたという。その後、エリアマネジャーがミルクを運ぶ車を寄贈し、デリバリーシステムを構築した。

・ 牛乳農家、地方自治体、ネスレの win-win-win パートナーシップの構築を通じて、高品質で安全な製品を作り出そうとしている。この関係の構築に当たって、政府の支援が有効である（サプライチェー
ンにおける中間業者を排除し、トレーサビリティ、アカウンタビリ
ティの向上に寄与する）。
・ 1987 年以来、ネスレは中国政府と連携して技術や専門知識などのサポートを提供し、地元の農民たちに大きな利益を還元した。ネスレ
は、牛乳農家に対して、乳業の選定、給餌・育成方法、疾病予防、搾乳、貯蔵、輸送等に関する長期的な研修、技術供与、スキル開発を行っている。ネスレは過去 20 年間に 300 を越える無料研修を提供してきた。
・ 生産者との関係は、牛乳収集に関する情報システム構築を含んでいる。このシステムを利用することによって、個々の農家、乳業、生鮮ミルクを管理することができる。

39

加工製造・配送

・ 2009 年の時点で、北京本部及び 1 工場、上海 1 事業所 4 工場、広州
3 工場、天津 4 工場、四川 3 工場、山東省 2 工場、黒龍江省 1 工場、江蘇省 1 工場、内蒙古自治区 1 工場、香港 1 工場が存在する。
・ 合弁相手には、国有資本が多く含まれている。例えば、双城市政府と提携して、雀巢(中国)有限会社双城工場を成立した。また、上海で太太楽グループと連携（ネスレは 80%出資）、豪吉グループと提携（ネスレは 60%出資）。

販売

・ 不明

その他

・ 前述の通り、牛乳農家、地方自治体とのネットワークづくりに注力しており、北京本部や各地域の拠点に、現地政府向けの関係者が配置されている。こうしたネットワークは生産を円滑に行うためのソフトな基盤となっている。
・ 例えば、中国で初めての合弁会社双城ネスレでは、双城政府との連携を通じて、粉ミルク（大人と子供用）の生産工場を建設し、ネス
レ製品の大量生産を実現した。アルバイトの雇用で労務問題があったが、政府の支持を得て、上手く乗り越えた。
・ 当初の農民や政府・地方自治体との関係構築を踏まえた進出を通じて 1990 年に 316t だった粉ミルク等の生産が 1994 年には 10,000tに増加。これを踏まえて工場を増設。中国のシェア獲得その上で、中国で販売している製品の 99%を中国で製造することによって、地域に貢献していることをアピールしている。
・ 世界的に価値観の共有（Shared value）に取り組んでおり、部門経理、部門総監等が管理する部署で毎週社内定例会議を行っている。
意見の違い、ずれなどの問題を共有し、解決しているといわれている。

連携の工夫・示唆など

・ 自社農地も保有し、生産者（現地農家）とのネットワークを重視していること（自治体も含めて win-win-win の関係づくりを実践、強調している）。
・ サプライヤーに関して、定期的に評価、選定を行っている。2 回以上納品が遅れる場合、或いは商品の品質、安全性に問題があれば、永遠に取引を止めるといわれていること。

参考資料
文献・ネット・ Nestle ニュースリリース（http://www.nestle.com/MediaCenter/PressReleases/）¾

Nestlé’s management of dairy supply chain in China
Shuangcheng, China, October 23, 2008

等

・ Nestle 中国ポータル（http://www.nestle-china.com/）・ Nestlé: Global Strategy （highered.mcgraw-hill.com）

40

（２）極洋（タイ）
企業・事業所名株式会社 株式会社 極洋
現地企業・事業所：K&U Enterprise Co., Ltd.

現地進出の概要
進出・提携タイプ・ 対等な合弁企業の設立

進出

・ ㈱極洋は、1982 年頃から冷凍海老（ブロック）の買い付けのために

進出経緯

タイの冷凍事業大手 The Union Frozen Products Co.,Ltd.(UFP)と概要取引をするようになった。始めは小規模な商売だった。
・ 1991 年から、両者で寿司海老事業を開始した。商品開発、販売を一緒に行うようになり、単なる買い付け事業から、加工事業へと展開することになった。同時に商材魚種もいか、さばなどへ拡大した。
・ 2005 年に敷地にあった旧工場の建て替えが必要になった。刺身関係で事業を拡大したかったが、衛生面、ソフト面で対応できないことが明らかになった。そのため、極洋と UFP とで世界的に広がる水産物需要を見据え、両社の 優位性を集約し、効率的な製造ラインを備えた工場を建設し安全で良品質の冷凍寿司（欧米市場向け）、寿司ネ
タ、刺身製品（日本及び欧米市場向け）を生産、販売するために、合弁事業を行うことにした。
・ 合弁までには 20 年の付き合いがあり、それを下地にして 2005 年設立。2006 年 8 月 K&U Enterprise Co., Ltd.の新工場完成、操業を開
始した。
事業概要

・ 冷凍寿司、寿司ネタ、刺身製品の生産、販売（いか、さば、スモー
クサーモン、サケ、海老など）

対象国事業所数（提携先）

・ 1 事業所¾

新工場は敷地面積 5,840 ㎡、鉄骨 4 階建てで、最新トンネルフ
リーザー10 基を所有、８つの PROCESSING ROOMS で各品
種を衛生的かつ効率的に生産できるとともに、特注の空調設備
で病院並みの清潔な空気を供給、製品に優しい環境を作っている。また、マイナス 25 度冷蔵庫（保管能力 1,200MT）とマイ
ナス 60 度超低温冷蔵庫（同 20MT）を併設、全自動ラックシ
ステムによる効率的な物流機能を備えている。

現地企業等との提携状況
関係

原料調達

機関

・ もともとは、UFP のネットワークを通じて調達。その後、㈱極洋自体でも調達できるようになった。

加工製造・配送・ UFP とは 20 年来の付き合いであり、他の企業と合弁ということは考えられなかった。合弁の理由として以下の点があげられる。
¾

原料の安定供給：当初は理由。現在では極洋でも対応できるようになった。

¾

労働力の確保：スキルを持っている労働者に移籍してもらった。

41

¾

工場の機械類の調達：中古の機械を償却済み価格で譲渡してもらった。

¾

間接業務の共同処理：仕分け場所の共同利用、給与事務のアウ
トソーシング（UFP へ）等¾

船積み運賃価格の交渉（2 社でロットを確保することによって有利に展開）

販売

・ 日本市場：㈱極洋のネットワークを生かしての販売
・ 欧米市場：UFP のネットワークを生かしての販売。UFP は、EU 向けの輸出手続きの経験があり、事務処理に慣れている。
・ 現在は日本市場７割、欧米市場３割。タイ市場についても販売する計画がある。

その他

・ 操業に当たり、漁業省の監査、GMP、HACCP 等の規制に対応する必要がある。こうした許認可に当たってはタイの官僚とのやりとりが必要であるが、対応はタイ人でないと難しい。

連携の工夫・示唆等

・ 創立から“Together as One”をビジョンに掲げてきた。KUE は極洋とUFP が 50%ずつ出資の合弁企業。対等合併という珍しいケースである。銀行等から「やりにくい」という助言もあったが、相手を尊重し、対等合併とした。同じ仲間という関係で事業を拡大するというスタンスを徹底した。
・ UFP の社長、COO とは週１回のランチミーティングを行っており、そこで問題を含めコミュニケーションをとるようにしている。また、社内では毎日役員昼食会を行っている。顔を合わせることが重要である。
・ うまく連携するためには、業績をあげることが重要。
・ 従業員定着に向けて、以下の工夫¾

会社における仏事の実施：仏教国であるため、タイでは日常的に寺にいってお布施をあげることが重要である。しかしながら、
9 月以降はフル操業となり、大変、忙しくお寺に行く時間をとれない従業員も多い。そのため、タイ人役員の提案を受け入れ、会社で毎月１回坊さん 5 人をよんで誕生日を迎える従業員を集め 30 分仏事を実施することにした。大変喜んでもらっている。

¾

社内旅行・新年会の実施：この時期に 2 日間の社内旅行を実施している。1 日はセミナー、1 日は観光である。

参考資料
文献・ネット・ 極洋ポータル（http://www.kyokuyo.co.jp/news/060831.html）
・ KUEポータル（http://www.kue.co.th/kue/english/company.htm）
・ “K&U Enterprise” posts more than 100% first year sales growth,
Continuously accelerate Sashimi and Frozen Sushi production（http://www.ryt9.com/es/prg/55746）

42

（３）雪国まいたけ（中国）

企業・事業所名

株式会社雪国まいたけ
現地企業・事業所：上海雪国高榕生物技術有限公司
長春雪国高榕生物技術有限公司
上海雪榕生物技術有限公司
成都雪国高榕生物技術有限公司

現地進出の概要
進出国・ 中国

進出・提携タイプ

・ 現地での製造・販売をねらいとする「合弁」による進出

進出

・ 現在、独資としては青島に冷凍食品の加工工場がある。

進出経緯

概要

・ たまたま後にパートナーとなる香港系食品卸売業者が、ネギなどの中国農産物の対日輸出の仕事等で来日したのをきっかけに知り合い、付き合いが始まって合弁設立の話が進んだ。
・ 2005 年に現地に合弁会社：上海雪国高榕生物技術有限公司を設立
して、中国でエノキ茸の生産を開始。
・ 需要の急拡大に対応するため 2008 年に、吉林省長春市に新たな合弁会社：長春雪国高榕生物技術有限公司を設立。
・ 2009 年 4 月には、上海市にエノキとは別にエリンギを生産・販売する合弁会社：上海雪榕生物技術有限公司を設立。さらに 2009 年
8 月に、四川省成都市近郊に合弁会社：成都雪国高榕生物技術有限公司を設立。2010 年 7 月頃の生産稼動を予定。
事業概要

・ エノキ茸（生茸）の施設栽培による製造・販売

対象国事業所数

・ 4社

（提携先）

¾

上海雪国高榕生物技術有限公司¾

長春雪国高榕生物技術有限公司¾

上海雪榕生物技術有限公司¾

成都雪国高榕生物技術有限公司

・ 提携先：上海高榕食品有限公司
現地企業等との提携状況
関係

原料調達

機関

・ 合弁パートナーの上海高榕食品有限公司が担当。合弁のパートナ
ー企業は、上海高榕食品有限公司という香港系の食品卸売業者で、４つの合弁会社は、すべて同じパートナー。

加工製造・配送・ 当社の生産技術を基盤として展開。

販売

・ 合弁パートナーの上海高榕食品有限公司が担当。パートナーは、食品卸としての広い販路を持っている。

その他

・ 行政関連の情報収集等は、合弁パートナーの上海高榕食品有限公司が担当。四川進出の際、四川大地震の復興支援のため上海などの有力市は有力企業の進出を斡旋するよう国から指示を受けていたので、上海で良い業績を上げていた上海雪国高榕生物技術有限43

公司に上海市から声がかかり、2～3 ヶ月の短期間に新たな合弁会
社の設立など四川への進出が決まった。
・ 上海市の斡旋であるため、事業資金を含めた工場立地面での優遇措置など多大なメリットがあった。このような話にタイミングよ
く乗ることができたのも、パートナーに行政関連の強い情報収集力があったからと思われる。
連携の工夫・示唆等

・ 当社と合弁パートナーの役割分担は明確で、当社が生産技術を提供し、パートナーが材料調達、販路開拓、情報収集・行政対応等を担当する。
・ パートナーは、食品卸としての広い販路と行政関連の強い情報収集力を持っており、当社は、技術力とブランド力を持っている。
これが Win-Win の関係になっている。
・ パートナー選びについては、責任者に自らが積極的に事業を進めようとする事業意欲があるかどうかが非常に重要。
・ はじめに設立した上海雪国高榕生物技術有限公司は、当社の持分比率は 55％、後に設立した 3 つの合弁会社の当社持分比率は 45％。
・ 中国では、きっちりとした会計処理を行うためには、経理担当者の派遣は必須。

参考資料
文献・ネット・ 雪国まいたけポータル（http://www.maitake.co.jp/）44（４）共栄フード㈱（タイ）

企業・事業所名

共栄フード株式会社
現地企業・事業所：SIAM UKF CO., LTD.サイアム

UKF

現地進出の概要
進出・提携タイプ

・ 現地企業、商社との連携による合弁

進出

・ 1967 年、パン粉の製造開始

進出経緯

・ フライ食品の広まりや 70 年代以降の冷凍食品の急速な普及に伴い、概要

今では社員 700 人を超えるまでになり、海外（タイ・ベトナム）にも進出。
・ 1988 年 7 月 タイ国に合弁会社（UKF）設立¾

進出は 1988 年。同社の日本での顧客だった冷凍食品メーカー
が海外進出した際に、副資材（パン粉）のメーカーとして進出した。当時、海外には「パン粉」が存在しておらず、冷凍フライ等を作るために関連企業の進出が求められた。こうした要請に応じて創業者（現在の相談役）が進出を決めた。

¾

中国とタイを比較し、タイに進出することにした。

・ 1997 年 1 月タイ国内向け販売を行うため、第二工場『サイアム UKF』
設立
・ 2004 年 8 月 ベトナム国にビナ・フーズ・キョウエイ（VFK）設立
事業概要

・ 事業用パン粉の製造
・ タイやベトナムには多くの日本の冷凍食品メーカーが進出しており、冷凍フライ食品の製造が盛んである。タイ・ベトナムで生産した「共栄のパン粉」はこうした両国の冷凍食品メーカーへの供給を主としている。最近インドネシア、中国、マレーシアへの輸出も増加している。

対象国事業所数

・ 同社は、タイに２つの事業所を保有している。

（提携先）

・ UNITED KYOEI FOODS CO.LTD.：BOI 企業（国内販売はできない）。
・ SIAM UKF CO., LTD.：国内にもマーケットが形成されてきたことを踏まえ、タイの国内企業、タイの国内事業者（レストラン等）への販売を目的に設立

現地企業等との提携状況
原料調達

・ パートナーUFM（United Flour Mill）が、原材料の供給を担っている。パン粉の生産に当たっては、パン粉専用のパンを生産し、これを納品する。冷凍食品メーカーであればブロック形態で納品しメーカーがクラッシュ。レストラン等であれば、同社がクラッシュした製品を納品している。量的にはメーカー向けが 99%を占める。すべて業務用であり、一般消費者向けの製品は製造していない。
・ UFM は大手小麦粉メーカーとして原材料を供給。その他の材料とし

45

ては、イースト、イーストフード、砂糖など。現地で調達可能なものは現地調達、その他は輸入している。
加工製造・配送・ 自社で対応

販売

・ 販売先は、もともとは日本だったが、その後タイ・東南アジア、ヨーロッパ等へ展開してきた。現地企業に販売できるようにするために Siam UKF を設立した（前述の通り UKF Trading は BOI 企業であり、現地に販売できなかった）。
・ 少量ではあるが日本食レストランに販売

その他
連携の工夫・示唆等

・ 特になし・ UFM（原材料供給）、共栄フード（生産）、三井物産（事業の立ち上げ）という分担で合弁。日本側が経営権を確保できるように出資比率を工夫した。当時、タイでは、企業の出資規制があり、50%以上を現地企業が占める必要があったため、タイ三井を含めて日本側が経営権を握れるようにした。
・ UFM のトップは日本の大学を出ており、日本語でコミュニケーショ
ンをとることができた。直接トップ同士が話せることによって、信頼関係を円滑に構築することができた。創業者の相談役は、株主総会時を含めて少なくとも年 4 回はタイに来ている。その際に、パートナー企業のオーナーとも会うようにしてきた。
・ UKF には、日本人スタッフが 6 人いるが、すべてのスタッフがタイ語を話すことができる。6 人のうち 4 人は奥様がタイ人であり、タイ語を日常的につかっている。そのため、社内の会議も基本的にはタイ語で行っており、コミュニケーションが極めてよい。さらに、年に社員旅行 1 回、忘年会 1 回、小グループの食事会を適宜開くようにしている。
・ 「タイ人は人に付く」といわれており、収入だけで仕事を選択する
わけではない。むしろやりがいを与えることによって、会社に定着してもらえる。10 人中 1 人こうした定着し頑張ってくれるタイ人がいると会社がうまく回るといわれている。幸いなことにこうしたリーダーシップを発揮するタイ人がいた。こうしたタイ人がいてくれる魅力が社内にあったと思われる。

参考資料
文献・ネット・ 共栄フードポータル（http://www.kyoeifood.co.jp/about.html）

46

（５）大市珍味㈱（タイ）
企業・事業所名株式会社 株式会社 大市珍味
現地企業・事業所：タイチム（株）

現地進出の概要
進出・提携タイプ

・ サプライヤーの監査

進出

・ 1957 年 12 月大阪で「大市」を創設

進出経緯

・ 1960 年 12 月 浪速区で株式会社を設立し「大市珍味蒲鉾株式会社」

概要と命名
・ 1988 年 7 月オーストラリア ビクトリア州に「オーストリミフーヅ」
設立
・ タイへの進出は 1989 年。タイ パクチョンに「タイチム」を設立し、親会社大市珍味が所有していた市内工場の建て替えに伴い海外移転を実施した。この背景には、新工場の設立に当たり、新基準が適用されることになったことがあった（主要産品である湯葉、油揚げの生産には高たんぱく排水の処理が必要）。
・ 1991 年から工場が稼働した。当初は日本向けの輸出が大半であったが、現在では日本向けとタイ国内向けが 50%ぐらいずつになっている。
・ 海外進出先としては、中国とタイのいずれかを考えて検討したが、中国天安門事件が発生したことを踏まえ、中国ではなくタイを選択した。
・ タイにおける立地点の選択理由は、①BOI 第 3 ゾーンにあたりバン
コクから最も近かったこと、②原料となる大豆の集積地（サラブリ、
ロッブリなど）に近かったことがあげられる。
事業概要

・ 湯葉、油揚げ、生麩他業務用冷凍食品製造・販売

対象国事業所数

・ １事業所（他の事業所とも連携）（提携先）
現地企業等との提携状況
原料調達

・ 原料となる大豆はタイ産 60%、米国 40%であり、問屋から調達している。契約栽培とすると、すべてを引き受ける必要があるため、問屋経由で調達している。タイチムの調達量は年間 500t 程度であり、契約栽培の規模には達していなかった（大手の契約栽培の場合数万 t
規模）。中小企業であるため、大手の問屋からは調達できなかったが、最近になって買わないかと聞かれることもでてきた。
・ 調達先は、品質、遺伝子組み換えでないかの証明発行ができること、等を踏まえて選定している。大豆の場合はそれほど難しくないが、問屋に薬品を問いあわせて調査を行う必要がある。
・ 1 社だとリスクがあるため、2～3 社とつきあうようにしている。

加工製造・配送・ 自社で対応47

販売

・ タイ国内の販売先はレストラン等の業務用が大半である。主要取引先としてタイスキ大手の MK レストラン、ダイアマーチャンダイズ
（フジレストラン、オイシグループ等向け）、BBQ プラザ、タイ航空など。MK レストランの成長に伴い、拡張してきた面がある。
・ MK レストランは、サプライヤーに対する価格、納期、品質等に関する要請が厳しい企業である。例えば、監査に当たり、原価計算を求められる。値段を上げる場合は、原価計算を示して、価格の正当性を説明する必要がある。
・ 新製品の調達に当たっては、購買部、常務会という２段階の審査をパスする必要がある。審査結果が点数で出てくるので改善の注力点
もわかりやすい（75 点以上でパス）。

その他

・ タイの場合、BOI を始めとして中央政府との関係が多く、地方自治体と接点をもつことは少ない。海外からの投資誘致に積極的であり、民間にとっては進出しやすい。

連携の工夫・示唆等

・ 意志決定のスピードを重視し、独資で進出した。現地企業との関係
はサプライヤーと販売先が中心。
・ タイチムとしてサプライヤーの監査を行っている。大豆、包装材、薬品などが対象である。チェックシートを作成し、直すべきポイン
トを明確にするようにしている。
・ 問屋から調達する場合、とっておいてと言っておいても売ってしまう場合がある。そのため手付け金を払うようにした。発注時に要請したものと違う大豆が提供されることもあった。こうした場合に、次にこういうことがあったら取り引きしないと申し入れてきたこともあり、最近はこうした問題はへってきた。
・ 業務は基本的にタイ語で実施。従業員を定着させるためには、良好な人間関係を構築することが重要であり、居心地がよければ多少給料が安くても定着する。
「サバーイ（気持ちよい）」「サヌック（楽しい）」ということが重要。そのため、社員旅行、新年会（忘年会）は重要な行事。組合のような機関との会議があるが、今年はどのような旅行・新年会にするかなど、この話題が中心である。

参考資料
文献・ネット・ タイチムポータル（http://www.thaichim.co.th/index.html）
・ 大市珍味ポータル（http://www.daiichi-chinmi.com/homepage/index.html）

48

（６）理研ビタミン（中国）
企業・事業所名

理研ビタミン株式会社
現地企業・事業所：青島福生食品有限公司

現地進出の概要
進出国・ 中国

進出・提携タイプ

・ 現地政府との連携のもとでの「独資」による進出

進出

・ 理研ビタミンと中国とのかかわりは、永持名誉会長が初めて中国を進出経緯

訪れた 1992 年 12 月からのこと。

概要・ その前年に永持名誉会長が、華僑と知り合い、その華僑の誘いで中国を訪問。北京に着くと、国務院の幹部や北京市政府の高官に会わないかと誘われ、その夜の宴席で「すぐにでも中国でビジネスを行ってもらいたい」と要請を受けた。
「中国の発展のために日本の優れた食品産業を誘致したい、と語る
大臣クラスの方々の熱意に触れ、この国は大きく成長するに違いな
いと確信しました。そして中国に出遅れたら、後で大きな悔いを残すと考え、進出を決断しました」（永持名誉会長談）
・ 1993 年の春、中国政府の要請を受け、天津の開発区で製餡事業に進出。その後、青島へ進出し、日本向け農･水産物加工の工場を取得したが、さらに青島･州市台湾工業団地に、以前の 2 倍に当たる 17 万平米の土地を取得し、新工場を建設して移転した。
事業概要

・ 家庭用食品、業務用食品、加工食品用原料、食品用品質改良剤、工業用化成品、ビタミン類などの製造・販売

対象国事業所数（提携先）

・ 5 事業所¾

天津理研維他食品有限公司¾

青島福生食品有限公司¾

理研維他精化食品工業 (上海) 有限公司¾

大連理研瑪魯哈食品有限公司¾

理研食品(大連)有限公司

現地企業等との提携状況
提携

原料調達

状況

・ 食品加工メーカーとして、食品加工技術の向上に貢献していきたいと考えており、その一環として、国際社会で受入れられる低農薬野
菜の栽培を、契約農家を対象に指導。農家への指導を通じて「龍頭企業」の認証を取得した。

加工製造・配送・ 青島福生食品有限公司の進出に当たっては、理研ビタミンの社員が手分けして、山東省の主だった食品加工工場を調査した。そして、技術が優秀で経営トップの人柄が最もよい国営工場を選択し、買い取ることにした（独資による進出）。

49

販売

・ 不明

その他

・ 名誉会長が青島市の経済顧問を務める。現地への貢献など、中央政
府、地方自治体との連携に十分に配慮している。

連携の工夫・示唆等

・ 中国政府との連携のもとで進出に取り組み、地域にも貢献していること。例えば、理研ビタミンは、日本企業としてはじめて「龍頭企業」の認証を取得したこと。なお、「龍頭企業」とは、農家と市場の中間に位置し、農家を指導して市場に受入れられる農産物づくりを促進し、農家の増収に貢献すると同時に、農産物輸出のパイプ役を果たす企業のことである。資本金 1 億元以上、年間売上高 1.5 億元
以上、連携農家数 3,000 戸以上であり、地域農民のためになっている企業が認証される。
・ 独資に対して強いこだわりをもっていること（外資同士の連携は別）。
¾「中国では合弁会社になると貿易権の認可がおりるため、その権利ほしさに合弁を持ちかけてくる中国企業が少なくありません。一方、日本企業が欲しいのは豊富な原材料や安価な労働力です。合弁事業は二人三脚で行うものですから、お互いが別のことを考えていたのでは、足並みがそろうはずがありません。
また、合弁の契約は 50 対 50 であることが多く、どちらが主導権をとるかも問題です。これだけ問題を抱えていたのでは、失敗が目に見えています」（永持名誉会長談）¾

こうした安易な合弁が、「こんなはずではなかった」「だまされた」などいった相互不信に発展し、ひいては日中関係を悪化させることになりかねない。そうした問題を避けるためにも、また日本の先進技術を中国の人々に伝え、中国の発展に役立っていくためにも、「独資での進出がベスト」と考えている。

参考資料
文献・ネット・ 理研ビタミンポータル（http://www.rikenvitamin.jp/index.html）
・ 日本財経「我が社の中国戦略」（www.mcijapan.com/mci/images/pdfs/7/07005.pdf）

50

３．飲食業（１）ケンタッキーフライドチキン（中国）
企業・事業所名

ＫＦＣ（ケンタッキーフライドチキン）
現地企業・事業所：百勝飲食グループ中国事業部

現地進出の概要
進出先・ 中国

進出・提携タイプ・ FC による展開

進出・ 百勝飲食グループ中国事業部(Yum! Brands Inc., China Division)

進出経緯

概要

は、中国最大の飲食グループである。現在、中国にケンタッキーとピザハットと東方既白の三つのブランドを持っている。
・ このうち KFC は最も早く中国に進出したファーストフードチェーン
であり、1987 年に北京市前門で中国第 1 号店を開店した。
・ 1992 年には、全国の店舗数はわずか 10 店であったが、1995 年までの 3 年間で 71 店に拡大した。1996 年 6 月 25 日、KFC の中国第 100号店が北京に開店した後、発展は加速し、2000 年 11 月、ケンタッキーは中国における飲食チェーン企業の中で最も早く 400 店を突破した。2001 年 10 月には 500 店、2002 年 2 月には 600 店、11 ヶ月
後、2003 年に入ると 800 店を突破した。
・ 2009 年現在、全国 200 以上の都市で 2,600 店舗を展開し、中国の飲食業界を大きくリードしている（連続 3 年で中国飲食業の首位になっている）。
・ 中国進出当時は直営店が主流であったが、1992 年以降フランチャイ
ズ展開を始め、現在ケンタッキーは約 50 店の加盟店を展開している。
事業概要

・ ファーストフードチェーン店

対象国事業所数

・ 2009 年 6 月時点で、全国 2,600 店舗を超えている。

（提携先）
現地企業等との提携状況
提携

原料供給

関係

・ 原材料の供給業者は鶏肉の会社がメインである。例：大成鶏肉，北京華都鶏肉公司，青岛正大鶏肉，辽宁大成農牧実業有限公司等
・ KFC が直接契約しているサプライヤーは約 50 社以上。
¾

鶏肉、調味料に関しては、上海、北京、広州で 3 年間に 1 回コンペを行っている。それ以外の都市ではもう少しコンペ開催までの期間が長い。

¾

調味料は周辺の大手カルフール、LOTUS などと取引する場合が多い。

・ 野菜は周辺で自社の野菜基地を持っていて、自社から、園芸師、農園師を派遣し、栽培を行っている。（農地を取得している）
加工製造・配送・ KFC の運営に当たっては、食材の配送システムが重要な役割を果たしている。各店舗が注文内容を所管ディストリビューションセンタ

51

ーへ送ると、ディストリビューションセンターは注文内容を処理した後、サプライヤーへ注文する。サプライヤーはディストリビュー
ションセンターに商品を配送し、ディストリビューションセンター
は各店舗へ荷物を配達する。
・ 当初、現地に要求に応えるだけのサービスを提供できる物流会社が無かったため、Yum! Logistics China を設立し、独自の物流網を構築。初期の段階で物流ネットワークを構築したことが、強みとなった。
・ 2004 年 10 月独自のディストリビューションセンター（11.5ha）を北京に建設。500 万箱の容量があり、北京、天津、内モンゴルなどの250 店舗の KFC、Pizza Hut へ供給可能。2005 年 11 月上海にも 500
万箱を扱えるロジスティックセンターを建設。
・ Yum!は、2005 年時点で中国全土に 14 のディストリビューションセ
ンターを持っており、このうち 12 件は、契約のもとで中国の企業によって運営されている。Yum!は、2007 年までに広州、南京、武漢にもセンターを建設する計画を有している。
出店

・ KFC は、１級都市と蘇州、無錫、浙江省では直営店方式をとっているが、2 級、3 級都市については、フランチャイズ方式を導入している。
・ 基本的には直営店方式重視であり、FC 募集は選択的（2004JETRO
資料による）である。
¾

ケンタッキーが採用しているフランチャイズ方式は、現在運営中の直営店のうち、利益の上がっている店をフランチャイジーに販売するという方式である。大都市で一般的なフランチャイ
ズ方式を採用するのはリスクが高いと判断し、内陸地方の非農業人口が 15－40 万人で、1 人当たりの年間消費が 6 千元以上の地区で加盟者を募集している。

その他

・ 経営上のパートナーとの人脈を通じて政府との人脈づくりにも注力。
・ 大学と共同講座を開くことがある。共同研究、人材育成も行っている。

連携の工夫・示唆等

・ 前副社長の Warren Liu によれば、初動期の‘Taiwan Gang’と呼ばれる台湾等において 10～20 年間ファーストフード業界の経験を有していたメンバーから構成される leadership team の存在が成功の要因になったという。
・ サプライヤー選びに際しては、農場の環境、鶏肉の質などに関して検査を行い、時間を掛けて選定している。１回の契約は約 3 年となっている。担当者とサプライヤーが癒着するのを避けるため 3 年間に 1 回サプライヤーを変えているケースも多い。

52

・ 直営を基本とし、選別的な「FC」による展開。フランチャイズにかかる継続的な経営費用としては、売上高の 6%にあたるロイヤリティと、5%にあたる広告費用が含まれる。この費用と比率は、契約調印
後 10 年間は変更できない。また、加盟店の経営権を得る応募者は、正式にファーストフード店を経営する前に、13 週間に渡る広汎な内容のトレーニングに参加しなくてはならない。その 13 週間のトレー
ニングを通して、加盟者は当番管理、店舗管理などの知識を勉強する。加盟者が店を引き継いだ後も、長期間の管理実習が要求される。
・ 従業員との関係を重視① 「家庭システム」：家庭サービスデー、高職位者との交流会、百勝成立日、クリスマスパーティー、スポーツゲームなど。毎年、それぞれの「家庭」に六つの大きな活動が行われる。それに、半年毎に自分で活動を一回行う。
② 奨励措置：10 余りの奨励金を設けている。
③ 一般的な店舗で働いている人達に対して、勤務 2 年以上で優秀な人に対して、旅行などのインセンティブを与えている。
④ 毎月星の数によって、ボーナスが決められている。
（5 星だと 250
元、4 星 200 元など）
⑤ 顧客からのクレームが一定回数以上になると、評価が下がる。
⑥ 社内に「工会」がある、福利厚生の一環として、映画鑑賞、パーティー、旅行などを備えている。

参考資料
文献・ネット・ KFCポータル（http://www.kfc.com.cn/kfccda/default.aspx ）・ Warren Liu ,“KFC in China”, Wiley2008
・ Interview with Warren Liu, Author of 'KFC in China: Recipe for
Success'（http://seekingalpha.com/article/146569 ）・ JETRO「中国フランチャイズ・ビジネス事情～中国フランチャイズ
市場のトレンド～」、2004 年 7 月
・ KFC location strategy in China（http://www.franchisetochina.com/h52.htm ）・ KFC China's recipe for success（http://knowledge.insead.edu/KFCinChina090323.cfm?vid=195）
・ ICMR CASE Collection “Yum! Brands Inc. in China”

53

（２）ハチバン（タイ）
企業・事業所名

株式会社ハチバン
現地企業・事業所：THAI HACHIBAN CO.,LTD.
DOUBLE FLOWERING CAMELLIA CO.,LTD.

現地進出の概要
進出・提携タイプ

・ フランチャイズ契約による店舗展開をねらいとする合弁進出

進出

・ 華僑であるタイの繊維業者が、北陸に多いプリント業者との商談で進出経緯訪れたときに、たまたま 8 番ラーメンを食べて、この味をタイに持概要っていって事業展開をしたいという要請を受けた。
・ 先方の招きに応じて、1 回目および 2 回目にタイを訪問したときの印
象では、確かに麺文化は現地に根付いており味は受け入れられるが、とても屋台の麺と同じような価格では提供できないと感じていた。
・ 進出を決めたのは 3 回目に自費でタイを訪問したとき。ショッピン
グセンターを訪れたときに、マクドナルドやケンタッキーは、ある程度の価格（KFC で 80 バーツ/人程度）でも結構売れていたのを見て、屋台の麺と競うのではなく、寿司などと同じく日本食のひとつとして輸入レストランの位置付けでマクドナルドやケンタッキーと競う、すなわち、中間層以上をターゲットとして考えれば、勝算があると思った。ラーメンは嗜好品であり、日本料理として売るということで考えた。
・ 1989 年に、合弁会社（THAI HACHIBAN CO.,LTD.：出資比率 14%）を設立して、同社に対してフランチャイズ契約を実施。出店は 1991
年。
・ タ イ に は ス ー プ や タ レ の 製 造 ･ 販 売 の 合 弁 会 社 （ DOUBLEFLOWERING CAMELLIA CO.,LTD.）も設立しており、日本はもとより中国、香港、台湾にも輸出している。
事業概要

・ 飲食店（麺類：ラーメン）のチェーン展開・ スープ、タレ、エキス、調味料等の製造販売

対象国事業所数

・ 麺類の販売：88 店舗（2009 年 10 月現在）

（提携先）

・ スープ、タレ、エキス、調味料等の製造販売：1 工場

現地企業等との提携状況
提携

原料供給

・ パートナーを通じた現地調達が基本。
・ ス ー プ 、 タ レ 、 エ キ ス 、 調 味 料 等 は 、 DOUBLE FLOWERING関係

CAMELLIA CO.,LTD. で 製 造 し た も の を 、 THAI HACHIBANCO.,LTD.の店舗で使用している。
加工製造・配送・ セントラルキッチンを整備し、食材は集中的に製造して供給。セン
トラルキッチン方式にしたことで、店舗の従業員は特別な調理技術を必要としない。もともと 50 店舗計画で始めたので、この方が効率的で品質管理もしやすい。

54

出店

・ フランチャイズ契約をした合弁企業が出店

その他

・ 出店に当たっての地方自治体の許認可が必要。
・ 銀行間の提携により、現地の合弁企業が投資するときにカシコーン
銀行からバーツで借りて北陸銀行にその保証してもらっていること
は為替リスク面で助かっている（当社は北陸銀行に保証料を払う）。

連携の工夫・示唆等

・ 海外進出のパートナーは事業家であることが重要。事業家タイプであれば、自らが当事者として真剣に問題に取り組んで自立を目指す
が、投資家タイプはどこか第三者的で業績数値にしか関心が無く、資金さえだせば、技術的な問題の解決や従業員の指導などの具体的な実務は、すべて日本側でやるものと考えている傾向がある。
・ 相互理解を得るまでには議論を尽くす必要がある。例えば、まだ店
舗数が少ないときには、セントラルキッチンの有効性をいまひとつ理解してもらえなかった。タイ人スタッフは、市場でその都度仕入れたほうが安いと言い張ったが、実際に食材の品質分析や詳細な原価計算をして見せて初めて納得してもらった。
・ どこかの段階で契約をしっかりしておく必要がある。また、東南ア
ジアでは、外食・流通の 9 割方を華僑が握っているので中国人気質を理解しておくことも重要である。契約よりも宴席での約束が優先される傾向がある。

参考資料
文献・ネット・ ㈱ハチバンポータル（http://www.hachiban.co.jp/）
・ 環日本海経済ジャーナル第 79 号

55

（３）梅光園（シンガポール）
企業・事業所名

有限会社 梅光軒
現地企業・事業所：梅光軒プライベートリミテッド

現地進出の概要
進出国・ シンガポール

進出・提携タイプ

・ 現地食品輸入会社との「合弁」による海外進出

進出

・ 梅光軒は 1969 年（昭和 44 年）創業で第 1 回旭川ラーメン大賞（1993

進出経緯

概要

年）最優秀賞受賞を受賞した老舗ラーメン店。
・ 2008 年 4 月に 2 代目社長に就任した井上雅之氏は、以前（1997 年頃）から海外に進出したいと考えていた。
「海外への進出は 10 年ほど前から視野に入れていたが、今回新天地を選定する上で大きなきっかけとなったのは、北海道の店舗を訪れる外国からの観光客である」「外国人の来店客のうち、ほとんどが台湾や香港、シンガポールなどのアジア圏の人々。アジアの国々では日本のラーメンに対する認知度も高く、ラーメン文化圏として成功する可能性が高いと判断した」（井上雅之社長談）。
・ 2005 年に大手百貨店が全国主要都市で主催する北海道物産展に参加したことをきっかけに、現地に日本の食材を供給する事業を営んでいた片桐氏と出会い、合弁による進出に至った。
・ 2007 年 5 月 25 日にシンガポール店オープン。当初は 1 階 35 席だったが、オープンから 9 ヶ月経った 2008 年 2 月には、2 階席を含め70 席で営業している。
事業概要

・ ラーメン店の経営、食材の販売

対象国事業所数

・ １店舗

（提携先）
現地企業等との提携状況
提携
関係

原料調達

・ 生鮮品（野菜類、卵等の具材）は、シンガポールの生鮮卸売市場の卸売業者から調達している。この卸売業者は、現地進出している伊勢丹の生鮮品売り場に卸している業者であり、大手百貨店の担当者から紹介してもらった。現地には日系企業のコミュニティーがあり、そこをうまく活用している。
・ 進出当初は、原材料はすべて現地調達するつもりでいた。しかし、現地調達できる原材料をいくつも試したが、どうしても日本のラーメンを作ることはできなかった。このため、麺は旭川の製麺業者と共同開発した麺を冷凍保存して二週に一度の割合で輸出している。
そのほかにメンマ、ラーメンのタレ、調味油なども日本から輸出し
ている。

56

加工製造・配送・ 日本では、チャーシュー用にカットされて網（ネット）に入れられた加工豚肉を購入することができるが、シンガポールではチャーシ
ュー用加工豚肉は存在しない。一方、当時シンガポールの法規制に
より豚肉の輸入ができなかったため、現地調達した豚肉を現地加工するしかなかった。
・ そこで、進出当初は井上社長がシンガポールにて、部位の選定方法、加工方法について徹底指導した。
「当初はこちらにチャーシューの加工技術がなかったので、チャーシュー作りに必要なネットを日本から持ち込み、自ら工場に出向いて作り方を指導した」（井上社長談）
・ 厨房の調理機器などはすべて日本から送り、初期投資は 2,000 万円ほどかけた。

出店

・ 合弁会社で対応

自治体

・ 出店に当たっての許認可

連携の工夫・示唆等

・ ラーメンをつくることに関してはプロだが、海外への輸出など食材の物流などについては知識も経験もない。また国によっては、法律や規制が突然変わることもある。調理や店の運営に専念できるように、よいパートナーを見つけることが大切。（井上社長談）
・ 日々のメールでの情報のやりとりに加え、スカイプによるテレビ会
議により、常にコミュニケーションを図っている。
・ 従業員では苦労があった。当初 12 人を採用したが、厳しく指導する
日本型の教育方法に音を上げ、オープン前には 3 人がやめ、最終的には 5 人しか残らなかった。その後、従業員教育については日本式を押し通すだけではなく、現地採用スタッフの中にリーダーをつくり、日本人スタッフからの指示はリーダーを通してほかのスタッフに伝えるなど、シンガポール人が受け入れやすい形にするなどの工夫を凝らした。最終的に残っている 5 人のスタッフは現在も勤めており、「ファミリー」だと感じている。

参考資料
文献・ネット・ 梅光軒ポータルサイト（http://www.baikohken.com/）・ 中小企業基盤整備機構「日本のラーメンを世界に広めるために」（http://www.smrj.go.jp/keiei/kokurepo/case/041330.html）
・ シンガポール経済新聞「シンガポールに旭川ラーメン「梅光軒」－
初の海外進出」（http://singapore.keizai.biz/headline/4224/）57

（４）サイゼリヤ（中国）企業・事業所名

株式会社サイゼリヤ
現地企業：上海萨利亚餐飲有限公司

現地進出の概要
進出国・ 中国

進出・提携タイプ・ 独資による中国での展開

進出・ 2003 年 1 月、初の海外店舗として中国への進出を意思決定

進出経緯

・ 2003 年 3 月、会社設立準備をスタート（日系コンサルティング会社

概要

との契約）
・ 2003 年 6 月、中国に現地法人を設立
・ 2003 年 12 月、中国上海に 1 号店をオープン
・ 進出後約半年間は、鳴かず飛ばず（店舗あたりの赤字が 1,000 万円にも）・ 2004 年 6 月、8 月に、2 度にわたる値下げの断行と、グルメサイト
への消費者の書き込みから一気に客足が増加
・ 進出した初期、赤字経営が続いていたが、その後黒字経営になり、人気も高まっている。
事業概要

・ イタリア料理のレストランを経営
・ ターゲットは若年層。目標は若年層皆が安価で消費できる本物のイ
タリア料理レストランを経営する。

対象国事業所数（提携先）

・ 2009 年の現時点までに、上海 33 店舗、北京 4 店舗、広州 8 店舗、蘇州 1 店舗・ 中国で、まずは上海、北京、広州を中心に事業を展開している。各地で独立拠点を設立し、上海は長江デルタを、北京は華北地域を、広州は珠江デルタの業務をカバーしている。各地の拠点は、日本本社が直接管理している。

現地企業等との提携状況
提携

原料調達

関係

・ 現地調達を優先し、中国各地農場で栽培された生鮮野菜などを調達している。中国にない食材或いは本物のイタリア料理に合わない食材の場合に、海外調達している。
9

スパゲッティ：イタリア南部の「Liguori」工場から直輸入

9オリーブオイル：イタリア系の「米拉会社」に委託し、索論半島の農場が生産するオイルを直輸入

9赤ワイン：海外から輸入

・ ビール：上海市場でトップシェアのサントリービールを取扱っている。
加工製造・配送・ 現在、中国における生産基地を持っており、農場⇒工場（生産基地）⇒各店舗へのコールドチェーンを形成している。

出店

・ 直営店舗が基本。理由は、①食材の安全性を自らの力で直接に確保

58

できるようにする、②ブランド力を大事にしたい（FC の場合、利益最優先になり、ブランドに傷をつける可能性がある）。
その他
連携の工夫・示唆等

・ 営業に当たっては、自治体の出店許可等が必要
・ 意志決定のスピード、経営理念の一貫性などを重視し、基本的に独資による直営を考えている。
・ 食材は現地調達を優先しているが、飲食業として食の安全性を最も重視して、自社の条件にあわせてサプラヤーを選んでいる。
・ 大幅な低価格路線へと事業方針を変更した後、日本レベルの接客サービスの提供に必要以上に固執することはやめた。
・ あくまでも、現地社員中心に事業を回していく必要がある。トップ以外の日本人は設立当初より 1 度も増員することなく対応してきたことが、現地幹部候補社員の意識づけに繋がった。
・ 従業員の社内での人間関係を重視している。お互いの関係がよけれ
ば、仕事の安定性、人材確保にも役立つ。例：店長を評価するとき、その店の離職率も評価指標の一つとして、考えている。

参考資料
文献・ネット・ 日系ビジネスオンライン「日本で鍛えられた「サイゼリヤ」が“行列のできる店”に」、2008 年 7 月（http://business.nikkeibp.co.jp/article/world/20080725/166278/?P=1）

・ 日系ビジネスオンライン「上海のサイゼリヤに見る、ファミレスが「ハレ」の場だったあの日」、2008 年 8 月（http://business.nikkeibp.co.jp/article/world/20080725/166303/）

59

第４章

台湾企業等とのパートナーシップによる中国進出の取組

海外進出に当たっては、現地企業ではなく第３国企業とのパートナーシップが有効な場合もある。特に、中国への進出に当たっては台湾や香港の企業との合弁が注目されている。本章では、台湾企業を中心に、我が国企業とのパートナーシップ事例について整理した。
図表 台湾の食品・飲料関連グループ企業と日本企業の中国での合弁事業の事例
企業グルー

中国現法名

日本側企業

主要事業内容日清オイリオグループ㈱、三菱商

菓子・パン用の加工油脂の製造、

事㈱

販売

プ
統一企業

張家港統清食品㈲[96 年設立]

集団
昆山統万微生物科技㈲[00 年設立]

キッコーマン㈱しょうゆなどの製造・販売

統万珍極食品㈲[08 年設立]

キッコーマン㈱しょうゆなどの製造・販売

三統万福（青島）食品㈲[03 年操業]

三井物産㈱、第一ブロイラー㈱鶏肉・同加工品の一貫製造、販売

今麦郎飲品（北京）㈲[06 設立]

日清食品㈱PET ボトル飲料の製造

楽清（上海）清潔用具租賃㈲[06 設㈱ダスキン、三井物産㈱出すとコントロール製品のレンタ羹仕唐納滋（上海）食品㈲[09 設立]㈱ダスキン

ミスタードーナッツ事業の展開

頂新国際

康師傳控股㈲[99 設立]

サンヨー食品株

即席麺、菓子、飲料の製造

集団

天津吉好食品㈲[03 設立]

ミヨシ油脂㈱ホイップクリームの製造

天津南僑油脂[04 設立]

ミヨシ油脂㈱マーガリンなどの製造

康師傅飲品控股㈲[04 設立]

アサヒビール㈱、伊藤忠商事㈱清涼飲料の製造、販売

天津亀田食品㈲[05 設立]

亀田製菓㈱米菓の製造、販売

可果美（杭州）食品㈲[05 設立]

カゴメ㈱、伊藤忠商事㈱野菜・野菜果実飲料の製造・販売

上海福満家便利㈲[04 設立]

ファミリーマート

CVS

立]

ル・販売

広州市福満家便利店㈲[05 設立]
蘇州福満家便利店㈲[07 設立]
頂通（開曼島）控股㈲[04 設立]

伊藤忠商事㈱

生活消費財分野を中心とした物
流事業

頂創（開曼島）控股㈲[04 設立]

伊藤忠商事㈱外食フランチャイズ事業（牛楽亭等）

上海頂盛食品㈲[08 年設立]

敷島パン㈱、伊藤忠商事㈱製パン事業

不二製油（張家港）㈲[08 年資本参

不二製油㈱

業務用加工油脂の製造・販売

岩塚製菓㈱米菓原料の米粉の製造・販売

加]
旺旺集団

瀋陽岩旺米粉製造公司㈲[02 年設立]
合肥泉井旺食品㈲[05 年設立]

いずみ製菓㈱、三井物産㈱ポテトチップ、膨張菓子の製造・販
売

上海家族旺餐飲管理[09 年設立]

㈱家族亭

うどん、そば主体の日本食チェー
ン事業

東元集団

未定

森永乳業㈱

食品添加物を成分とする抗菌液

出店に向けてシンガポールに合弁会㈱モスフードサービス、伊藤忠㈱モスバーガーの販売

各種小麦粉プレミックスの製造・社「アンシンフードサービス シンガ
ポール社」設立[09 年設立]
大成集団

大成昭和食品（天津）㈲[06 年設立]

昭和産業㈱、双日㈱克莉絲汀

阿露馬珈琲[07 年設立]

丸紅㈱

販売
集団

コーヒー豆の焙煎加工及び関連商品の販売

出所）伊藤信悟「台湾活用型対中投資」、新聞記事、各社プレスリリース、東洋経済新報社「海外企業総覧[会社別編]」等をもとに作成

60

１．統一企業集団（統一グループ）
企業グループ名
企業概要

統一企業集団（台湾）
統一企業集団は、台湾の食品最大手。1967 年、7 月 1 日台湾の台南に設立。
「高品質、高信頼、低価格での良質なサービス」「誠実勤勉、進歩革新」の精神と"Uni-President, Do it Together"のコンセプトの下、台湾最大の食品会社に成長。
「製版統合型企業」とも呼ばれる統一企業集団は、傘下に多数の関連企業がある。
中国で生産されたものは中国で消費すべきとの考え方のもと、1992 年 1 月に中国に進出。初期の進出は、「T 型戦略」とよばれる戦略のもとで、沿岸部と揚子江沿いの経済開発区（special economic development district）を中心に推進された。
1998 年には、中国本社が上海に設立された。
2008 年の売上は 389 億ドル、総利益は 76 億ドルに達する
現在、統一企業集団では、中国を、北東、北、東、南、中央、西、新疆ウイグル自治区の７地区に分けており、それぞれの地区において、地域毎の特性を踏まえて、生産施設を中心に異なる事業者との連携のもとにビジネスを展開している。それぞれの事業所の連携のもとに競争力の確立をめざしている。将来的には全土に、生産施設とオフィスを配置し、中国全土の市場への浸透をめざしている。
図表 中国における統一企業集団の事業所配置

出所）http://www.uni-president.com/04business/strategy.asp
注）事業所数は食品 20、食料 9、商業 7、その他（飼料等）20

パートナーシップの概要

統一企業集団は、中国進出に当たり、日本企業との連携を重視してきた。日本
企業との連携は、①食品製造系、②小売・流通系に大別される。
食品製造系では、統一企業中国控股有限公司が、果汁飲料、即席めん事業などの展開に向けて設立されている。子会社・関連会社に広州統一企業有限公司

61

（100％）、昆山統一企業食品有限公司（100％）、統一（上海）商貿有限公司（100％）を持つ。日本企業からは、1960-70 年代に日清製粉、明治乳業などから技術供与を受けてきた。また、キッコーマン、日清食品・日清オイリオグループなどと連携している。キリングループとも連携していたが、キリンはグループ戦略のもとで独資化を推進し、連携を解消した。
また、小売・流通系では、1978 年創業の統一超商がセブンイレブン事業を台湾で展開し、台湾内で約 4,800 店を出店（2008 年 11 月末現在）している。その他にもスターバックス、ミスタードーナッツ（ダスキン）、阪急百貨店、カルフール等幅広
く流通小売サービスを手がけている。台湾以外にも中国本土、フィリピン、ベトナムにも事業を広げている。2007 年度の売上は、5,065 億円（※1,419 億台湾元、子会社含む）。店舗数は子会社も含め 5,100 店舗にのぼる。

http://www.asahi.com/business/topics/OSK200803100003.html○キッコーマンとの資本提携
・ キッコーマンは、台湾において連携の実績を有する総合食品メーカー統一企業股有限公司と提携した。1990 年に合弁で統萬股有限公司（統萬）を設立し、台湾でしょうゆの生産、販売を行ってきた。
・ 中国では、2000 年に上海近郊の江蘇省昆山市にしょうゆ製造工場、昆山統万微生物科技有限公司を設立。2002 年から上海を中心とする市場に向けて、統一ブランドの製品とキッコーマンの高級ブランド製品を製造・販売している。
・ その後、2008 年に北京近郊の河北省石家荘市に統万珍極食品有限公司を設立し北京市場及び天津市への製造・販売をめざしている。統一ブランドの製品とキッコーマンの高級ブランド製品を販売している。

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統万珍極食品有限公司の概要
１．会 社 名統万珍極食品有限公司

２．所 在 地中華人民共和国河北省石家荘市広安大街３４号天利商務大厦６楼

３．代 表 者

染谷 光男（董事長）

４．会 社 設 立 ２００８年１０月２４日
５．営 業 開 始 ２００９年１月１日
６．資 本 金３億人民元
キッコーマン株式会社 ４５％

７．出 資 比 率 統一企業股?有限公司 ４５％
石家荘珍極醸造集団有限責任公司 １０％
８．事 業 内 容 しょうゆ、酢など調味料の製造・販売
９．生 産 拠 点 河北省に３工場（石家荘市、唐山市、廊坊市）
10．従 業 員 数 約１，０００人
11．製 造 能 力 約１０万 KL
12．販 売 地 域 華北エリア（北京市、天津市、河北省など）
このたび新発売するキッコーマンブランドのしょうゆは次の通りです。
13．商品アイテム「キッコーマン 純醸造」（500ml、1.8L） ７月２０日発売予定「キッコーマン 鮮潤」（500ml、1.8L） ７月２０日発売予定「キッコーマン 醸造醤油」（1.8L、10L、25L） ８月発売予定○日清食品・日清オイリオグループとの資本提携
・ 日清オイリオは、1996 年 3 月に統一企業、三菱商事と合弁で張家港統清食品を設立。1998 年から生産を開始し、2000 年に拡張。主に植物油脂の精錬、加工を行っている。
・ 日清食品は、中国即席めん事業におけるパートナーである河北今麦郎麺業、
および台湾系食品大手の統一企業（中国）との合弁でペットボトル飲料メーカ
ー「今麦郎飲品（北京）有限公司」を設立している（出資比率は、香港日清が16.7%、統一企業（中国）が 50%、河北今麦郎麺業が 33.3%）。今麦郎飲品の製品は、日清食品が出資する即席めんメーカーの華龍日清食品の販売ルートを使って販売。華龍日清にとっては、配送や販売費用の削減・効率化が図れる
ほか、同社の即席めんブランドと同じ「今麦郎」を宣伝広告することによって、即席めん事業と飲料事業との相乗効果が期待されている。
・ 日清食品は中国の即席めん事業で統一企業との提携を 2003 年 5 月にいったん決めたが、同年 10 月９日統一企業との中国での資本・業務提携に関する基本合意を解消すると発表したこともある。統一企業が日清の昆山への 10％出資では合意していたが、その後の出資比率引上げには消極的であったためであるといわれている。その後、2004 年 4 月に日清食品は中国で即席めん第２位の河北華龍麺業集団有限公司への出資を決定した（出資比率 33.4%）。
○ミスタードーナッツ（ダスキン）との資本提携
・ 台湾におけるダスキンとの事業展開は、1995 年 1 月よりクリーンサービス事業、
2004 年 10 月よりミスタードーナツ事業の営業開始。

63

・ 2009 年 4 月に、中国・上海市において合弁会社 統一多拿滋（上海）食品有限公司（同年 7 月 29 日美仕唐納滋（上海）食品有限公司から社名変更）の運営をスタート。
・ 合弁契約後初となる店舗を 2009 年 9 月 1 日にオープンし、これを機に上海地域におけるミスタードーナツ事業の展開を本格化する。なお、2013 年度までに上海市を中心とした地域で 66 店舗を出店、売上高 48 億 53 百万円を目指している。
○キリンビールとの資本提携、その後の資本提携解消
・ 中国への進出初期に、統一企業集団と連携して中国進出を果たした企業としてキリンビールがあげられる。ただし、キリンビールはグループ戦略を強化する
中で、独資化を推進している。
・ 1996 年 11 月にキリンビールと台湾・統一企業の合弁企業として珠海麒麟統一
ビール（以下珠海キリン）を設立。前身である珠海ビール厰の設備と 「海珠ビール」のブランドを引き継いだ。資本金は 7,400 万米ドルでキリンが 60％、統一が 40％を出資している。その後、同社は 2006 年の新工場建設を機に、スピー
ディーな意思決定や機動的な事業展開に向けてキリンビールが完全子会社化した。
・ 2004 年に中国市場の第 2 の拠点として、北京地区においてもキリンブランドを中心とした清涼飲料事業を展開することで合意。「北京統一麒麟飲料有限公司」を設立。その後、キリングループのグループ戦略強化を受けて、2009 年１月に統一企業は、保有する合弁会社「北京統一麒麟飲料有限公司」の株式50％すべてを合弁先のキリンに売却すると発表している（売却額は 46．2 万米ドル（約 360．5 万香港ドル））。
・ キリングループでは、海外飲料事業の一環として 1996 年に中国上海市に錦江国際（集団）有限公司と「上海錦江麒麟飲料食品有限公司」を設立し、「キリン
午後の紅茶」「キリン 生茶」「キリン アミノサプリ」などを製造販売。2009 年 12月のプレスリリースによれば、グループ戦略の一環で同社の株式も麒麟（中国）
投資有限公司が取得し、９３.０４％をキリングループで保有することになった。
パートナーシップ
形成の背景○ 統一企業集団は、1967 年に小麦の製粉メーカーとしてスタートした。高清愿・
現董事長が創業。飼料や即席めん、調味料にも手を広げた。飼料は日清製
粉、しょうゆはキッコーマン、食用油は日清製油（現日清オイリオ）、乳製品は明治乳業から技術を吸収した。「社会の発展や成熟に応じて、消費習慣は変わる」（林総裁）との発想で、数百の製品を展開するようになった。
○ 70 年代に高董事長と林総裁が欧州を視察した際に「経済が成熟すれば、販売業者が力を持つ」と痛感し、流通業にも本格参入。日本や欧米での成功企
業のうち、台湾市場にマッチしそうなモデルがあれば、相手先に積極的に商談を持ち込んで提携を得る手法で拡大した。

64

現状と課題○ 統一企業集団は、ジュース、茶、ミネラルウォーター、豆乳などの飲料品等を生産する安徳利果汁（アンドレジュース）との合弁事業など、中国における飲料事業に注力し、事業拡大をめざしており、日本企業との連携の可能性もあると考えられる。
○ 同じ台湾企業でも、中国への進出が 1988 年と早い康師傳等と比べると、ブランドイメージ、販路等の面ではやや弱いとの指摘がある。

参考文献・情報等

・統一企業グループポータル（http://www.uni-president.com/）（http://www.asahi.com/business/topics/OSK200803100003.html）
・ 台湾、「統一」アジア視野 外資と提携、ノウハウ吸収、asahi.com2008 年 3 月（http://www.asahi.com/business/topics/OSK200803100003.html）
・ 鍾 淑玲「製販統合型企業の誕生 台湾・統一企業グループの経営史」、白桃書房、2005 年 12 月
・ キッコーマン 2009 年ニュースリリース（http://www.kikkoman.co.jp/corporate/news/09030.html）
・ 日清食品ニュースリリース（http://www.nissinfoods.co.jp/com/news/index.html）
・ ダスキン 2009 年ニュースリリース（http://www.duskin.co.jp/news/2009/0901_01.html）
・ キリンビバレッジ 2004 年ニュースリリース（http://www.beverage.co.jp/company/news/news/2004011501/）
・ 「ＷＴＯ加盟後の中国における日系食品企業の動き――幅広い業界の投資加速と中国市場の開拓――」『農林金融』、2003 年 11 月号

65

２．頂新国際集団
企業グループ名
企業概要

頂新国際集団：康師傳ホールディングス（台湾）
頂新国際集団は、1988 年から中国大陸への投資を行い、91 年に康師傳の母胎となる頂益控股有限公司を立ち上げたが、その後「康師傳（Master Kong）」のブ
ランドのもとで食品事業を展開するようになった。日本企業との結びつきは深く、サンヨー食品が 33％出資するほか、傘下の飲料子会社にはアサヒビールが 40％弱の出資をしている。
康師傳ホールディングスは、台湾・頂新国際集団系の食品大手で、即席めんと飲料事業が 2 本柱である（両事業で売上の９割以上を占める）。同社は着実に業績を伸ばしており、特に 2005 年以降の成長は著しい。2008 年末の売上高は 32
億ドル、利益は 3.1 億ドルに達している。
図表 康師傳の業績

出所）康師傳年報（2008 年）、イワイ・リサーチセンター Weekly レポート
同社は、世界最大の即席めんメーカーであり、中国では 54.2％のシェア(09 年 9月)を占めている。 飲料事業でも、茶飲料やミネラルウォーターで中国トップシェアを有している。
中国では即席めんの市場規模が 395 億元（約 5,100 億円)、飲料は 1,540 億元(約 2 兆円)と見られているが、それぞれ、過去 10 年間で 10％、過去 5 年間で18％という高い成長を続けており、今後も安定的な市場の拡大が見込まれる。
また、2009 年 8 月に中国中央テレビが選ぶ「中華人民共和国創立 60 周年記念66

‐中国人民の生活と経済の向上に貢献した 60 のブランド」に選出されたことも特筆される。
図表 康師傳の業績

出所）康師傳年報（2008 年）
注）競合他社との関係を示す。娃哈哈（わはは）集団の追い上げが厳しいボトルウォーター以外は圧倒的なシェアを有する。

外国企業とのパ○サンヨー食品との資本提携

ートナーシップの・ 中国には 1995 年に大連三洋食品有限公司を設立し進出していた。その後、概要

1999 年に、中国最大の即席麺メーカー、頂益（現 康師傅）の財務的な問題が発生した際に、資本参加するとともに、技術協力など、中国におけるインスタン
トラーメン事業で連携するようになった。
・ 康師傅は、中国におけるインスタントラーメンのトップ企業となっている（シェア
50.8%：2008 年、54.2%：2009 年 9 月）
○アサヒビールとの合弁事業
・ 茶系飲料（44.3%：2008 年）でトップシェア、ミネラルウォーター（17.7%：2008 年）
でシェア第２位。
・ アサヒビールが 40%出資する合弁事業67http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090703/199352/?P=2○亀田製菓
・ 中国で都市部を中心に米菓の需要が広がっていると判断。中国の加工食品メーカー、康師伝（天津市）と折半出資で 2005 年に合弁会社「天津亀田食品有限公司」を設立。
・ 子供のお菓子として米菓が普及している中国向けに独自商品を開発し積極的
に進出。
○カゴメ
・ 2006 年に、康師傅控股、伊藤忠商事の 2 社と、中国での「可果美（カゴメ）」ブランドによる野菜・野菜果実飲料の製販合弁会社「可果美（杭州）食品有限公司」を浙江省杭州に設立。
・ 資本金は 900 万米ドル。カゴメが 61％、康師傅控股の子会社・康師傅飲品（BVI）が 29％、伊藤忠が 10％を出資。
・ 上海のチルド・ドライ飲料に参入し、2010 年までには、他の沿海部の主要な都
市への市場拡大を計画。
○敷島製パン・ 頂新国際集団、伊藤忠商事と組み、中国でスーパーやコンビニエンスストア向
け製パン事業に進出する。2010 年から上海で食パン・菓子パンの合弁工場を稼働させ、北京、蘇州など他都市でも生産。経済成長と食の欧米化を背景に
年率 30％で成長する中国のパン市場で、同国初の本格的な大手製パンとして
17 年までに年間売上高 500 億円の首位メーカーを目指す。
・ 頂新が 60％、敷島が 24％、伊藤忠が 16％出資し、事業主体の「頂盛ケイマン」（英領ケイマン諸島）を設立。頂盛ケイマンの子会社が上海で 3 万 3,000 平方メ
ートルの敷地に工場を建設、敷島の食パン「超熟」や総菜・蒸しパンなどを供給する。

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パートナーシップ○康師傳 魏応州董事長談

形成の背景

・ 「中国大陸の市場は広くて大きい。われわれの持つカネ、人材、技術では足りない。だから日本企業のパートナーを求めた。」（康師傳 魏応州董事長談）
・ 「市場の変化が激しい日用品や食品の分野で、日本企業が成功するのは難しいだろう。言語や文化が違うから、消費者とのコミュニケーションが難しい。その点、我々は台湾の企業だから中華圏におけるマーケティング能力や、中国人の社員教育のノウハウを蓄積している」（同）※ 頂新集団は、1988 年から中国大陸への投資を行い、91 年に康師傳の母胎となる頂益控股有限公司を立ち上げた。中国に早い段階で進出し、中国における強力なネットワークを有している。中国で成長した企業であり、もともと台湾における大規模グループを形成していた統一企業集団とは性格が異なっているといわれている。
○サンヨー食品との資本提携
・ 1996 年に康師傳の財務内容が悪化した際に、サンヨー食品が 210 億円で発行済み株式の 33%を取得し、資金的な危機を回避した。さらにサンヨー食品は、康師傳に対して、生産管理、品質管理の指導を行い、業績を回復させた。この経験が、康師傳が日本企業とのパートナーシップを積極的に検討するきっかけになった。
・ 2002 年に康師傳は、伊藤忠商事と包括提携し、事業ごとに日本のパートナーを紹介してもらうことにした。
○アサヒビール
・ アサヒビールが 2004 年に 300 億円出資。その後の約 9 億ドルの投資時にもア
サヒビールが支援（邦銀紹介、債務保証など）

現状と課題

・ 現時点では、インスタントラーメン、飲料製品等の製品市場シェアに示されているように、連携による事業はうまくいっている場合が多い。日本企業にとって、中国への参入の強力なチャネルになっているということができる。特に、中国に早期の段階で進出した康師傅の流通チャネルは強力だといわれており、日本企業が販路開拓を行う上で連携のメリットは大きいと考えられる。
・ 康師傅飲品には、もともとアサヒが 40％、伊藤忠が 10％出資しており、日中が「イコールパートナー」の関係だったが、昨年、資本構成が変化した。伊藤忠が頂新ホールディングスに 20％出資する見返りに、飲品への出資分 10％を康師
傅側に渡し、日本側はマイナー出資になった。アサヒビールは「出資比率が下
がっても、イコールパートナーという位置づけは変わらないよう『特約条項』を入れている」と説明するが、少なくとも見た目は康師傅側の力が強まったように見えるとの指摘がある。

69

図表 康師傅の事業所ネットワーク

出所）康師傳年報（2008 年）

参考文献・情報等

・康師傅ポータル（特に年報）（http://www.masterkong.com.cn/）
・中国の即席麺王「康師傅」、日経ビジネスオンライン（http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090703/199352）
・イワイ・リサーチセンター Weekly レポート
(www.iwaisec.co.jp/investment/research/pdf/322HK.pdf)
・可果美（杭州）食品有限公司「商品ブランド・企業ブランドを守り続ける」（http://rinkoku.net/melmaga/melmaga080101kagomeA.html）

70

３．旺旺集団
企業グループ名
企業概要

旺旺集団（ワンワングループ）
旺旺の歴史は 1962 年の台湾宜蘭食品工業有限公司の設立に始まる。
1983 年に董事長蔡衍明(さいえんめい)が長岡本社岩塚製菓と技術提携し米菓製造を始めてから発展。1990 年までに台湾の米菓市場の 8 割を越えるシェアを有するようになった。この時期に旺旺ブランドのもとに製造、販売を行うようになった。
1989 年 旺旺のトレードマークを作成し、中国で商標登録後、1992 年に本格的に中国市場に進出。中国大陸で商標登録した最初の台湾企業であり、登録商標数が最も多い。
1992 年には中国に進出。当時、長沙では旺旺が初の進出外資で、沿海部よりも当局からの優遇が多く得られるだろうという計算があった。当時、中国ではまだ米菓子は珍しく、大型の食品展示販売会、在庫商品の大都市の学校へ米菓の寄付などを通じて知名度を高めていった。
1994 年に湖南省に第一工場を設立して以来、中国全土に事業所を展開。2009
年時点で北、華中、華南、西南、西北、東北、華東などの地域で、32 社の支社、329
箇所あまりの営業出張所を設けている。2008 年末の売上高は 15.5 億ドル、営業利
益 3.06 億ドルに達する。また、2009 年 6 月末の半期売上高は 7.98 億ドル、営業利
益 1.37 億ドルを上げている。
1996 年にシンガポールに上場（Want Want Holdings Ltd）。2007 年にシンガポー
ル上場を廃し、構造改革後 2008 年 3 月に香港上場。米菓、スナック菓子、乳飲料な
どの中核事業を「中国旺旺控股」に集約し、上海を拠点に展開。「縁・自信・大団結」との経営理念に基づき、「総合消費食品王国」になるため、「中国ナンバーワン・世界ナンバーワン」の目標をめざしている。

http://www.wantwant.com.cn/jp/about/market.asp（2009 年 3 月時点）

71

パートナーシッ

○岩塚製菓

プの概要

・ 1983 年に２年越しの交渉の末に技術提携。現在の旺旺集団の発展は、この技術提携がきっかけになったということができる。
・ 当初、岩塚製菓の槇計作前社長は、台湾のメーカーに技術指導や技術移転をすると、日本の市場にも通用する品質を備えた安い米菓が台湾から入ってくることを懸念していたが、台湾で作った米菓は日本市場では売らない、品質確保のため技術指導員 2 名を常駐させることと原料米を選択する権限を技術指導員に与えること等を条件として合意した。
・ 中国及び本邦での事業拡大を目的に、2002 年に岩塚製菓で使用する原材料の一部を製造し、供給を行う「瀋陽岩旺米粉製造有限公司」（岩塚製菓出資比率90％）を Want Want Holdings Limited との合弁で中国に設立。
・ 2003 年に本邦で WWCL 製品の販売を行う合弁会社「旺旺・ジャパン株式会社」(当社出資比率 40％)を東京に設立。
○いずみ製菓、三井物産
・ 2006 年に中国合弁会社（合肥泉旺食品有限公司）の工場が操業開始。500 人の従業員でポップコーン、ポテトチップスなどを生産。
○家族亭
・ 2009 年 12 月に、旺旺集団の 100％子会社 Juggernole Limited(巨儒有限公司)との間で、中国におけるそばうどんを主体とする日本食レストラン事業の展開に向けて、合弁会社上海家族旺餐飲管理有限公司を設立。上海地区からスタートし、
今後 5 年間で、中国全土に 200～300 店の出店を目指す。
・ 資本金：300 万米国ドル（家族亭 20％、Juggernole

Limited(巨儒有限公司)

80％）
○森永乳業
・ 旺旺集団は森永から乳製品に関する技術指導をうけている（蔡衍明(さいえんめい)董事長談）。
・ また、旺旺集団と共同で食品添加物を成分とする抗菌液を販売、将来はバイオ市場への参入も視野に入れているとの報道がある(2009 年 11 月台湾報道網、
NNA 等）。
・ 同報道によれば、両社はシンガポールに合弁会社を設立。日本では森永乳業を通じて販売、中国・上海市と台湾は旺旺が請け負う。旺旺によると、新しい抗菌液
は「水神抗菌液」の商品名で、塩や塩酸を電解して得られる微酸次亜塩素酸水
を成分としている。酸性またはアルカリ性の度合いを示す pH 値が 5～6.5 のため食材への使用が可能で、人体への影響もないという。新型インフルエンザ（H1N1型）予防にも効果があると説明している。森永乳業は微酸性次亜塩素酸水を生成する装置「ピュアスター」を開発している。

72

パートナーシッ・ 岩塚製菓の槙春夫社長談（2007/07/07 日本経済新聞）

プ形成の背景―旺旺に技術提携した経緯は。
「1981 年に旺旺の蔡衍明董事長が米菓を取り扱いたいと日本にやってきたのがきっかけだ。蔡氏は当時、缶詰を取り扱っていたがうまくいかず、台湾で販売されていた日本の米菓に目をつけたようだ」「日本の機械と原材料を使う、日本に輸出しないことを条件に技術供与契約を結んだ。当時は日本の原材料だったが、品質管理ができて以降は現地の原材料を使うようになった」―中国大陸への進出は。
「最終的には台湾でヒットし、現地シェアの 90%以上を獲得。旺旺は飲料やグミ、クッキーなど商品を多角化し総合食品メーカーに成長した。台湾の人口は 2,000 万人しかおらず、大陸進出へつながった。中国へは 92 年に改革開放政策を受けて進出。第 1 号工場は湖南省長沙市だった」―中国市場の米菓生産、販売の現状は。
「岩塚製菓が出資し、技術支援している食品メーカーの旺旺が中国で 100 箇所以上の工場を持ち、うち米菓工場は 25 箇所ほどある。米菓だけで売上高は約 300
億円、約 9 割のシェアがある」「米菓製造にはハイテクは必要ないため、5、6 年前には小規模を含め 300 社ぐら
いの類似メーカーがあった。旺旺はそれまでの 1 袋 20 元（約 320 円）の商品に加え、ブランドを変えた 5 元の低価格品を投入し、競争相手をつぶしていった。今では参入は減り、価格は安定している」―中国で成功した理由は。
「台湾系企業ということで言葉の障壁が低い。営業部門の所長を現地の人に任せるなど人事面の戦略もうまかった。販路をつくるのが難しい点が中国で海外の食品メーカーが苦戦する原因だが、旺旺は現地の人員を活用することでうまくいった。味は日本の『あまからせんべい』に相当する商品が売れているが、基本的に中国と日本で嗜好（しこう）に違いはない」―岩塚製菓と旺旺の関係は。
「岩塚製菓からは 10 人以上が技術支援に中国へ出向している。中国からは 1992
年以降毎年 30 人の社員を研修生として受けいれている。保有する旺旺株で年間1 億 5,011 億 6,000 万円の株主配当を得ている」「2003 年には合弁で旺旺・ジャパン（東京・台東）を設立した。中国で生産した商品を日本で販売する。岩塚製菓の製品とはすみ分け、百円ショップやコンビニエン
スストアで販売する低価格帯の商品が中心だ」
・ 旺旺集団蔡衍明(さいえんめい)董事長談（2009/04/12 日本経済新聞）…旺旺は乳製品で森永乳業から、米菓で岩塚製菓からそれぞれ製造や品質管理で技術指導を受けている。「日本の技術のおかげで中国に広がった食品産業
不信の影響を避けられた」と、同社の成長力の一端が日本にある点を強調していた。

73

現状と課題・ 旺旺集団の業績は着実に伸びており、中国における米菓市場シェアは約７割に達する（2007 年 6 月末時点）。また、最近では乳製品の販売額が拡大してきている。
・ 旺旺集団と密接な連携を有する岩塚製菓を始めとして、日本企業にとっても収益獲得、事業拡大のチャンスになっていると考えられる。
・ 新たな動きとして、家族亭、森永乳業等との連携の動向が注目される。
図表 旺旺集団の業績の推移

出所）旺旺集団年報（2008 年度）

参考文献・情報・旺旺集団ポータル

等（http://www.wantwant.com.cn/jp/about/index.asp）
・岩塚製菓ポータル（http://www.iwatsukaseika.co.jp/site.html）
・いずみ製菓ポータル（http://www.izumi-seika.co.jp/company/index.html）
・家族亭プレスリリース（https://kazokutei.co.jp/ir/list5.html）
・辻中 俊樹「日本のものづくりが中国を制す旺旺集団と岩塚製菓が挑む『世界品質』への道」、PHP 研究所 2006 年
・中国で売る（５）岩塚製菓社長槙春夫氏――販路確保がカギ（2007/07/07 日本経済新聞 地方経済面 新潟 22 ページ）
・台湾の名経営者： 第 11 回 蔡衍明 旺旺集団董事長（http://www.ys-consulting.com.tw/taiwan/index.php?action=1&tno=2175）

74

４．東元（TECO）集団
企業グループ名

東元（TECO）集団

企業概要

・ 東元（TECO）集団は、1956 年に設立された台湾の機械・電子機器製造大手企業。工業用モーターのメーカーとして事業を始めたが、家庭用機器、電信電話
機器、IT 事業、電子部品、医療用システム、e コマース等へと多角化し、コング
ロマリットとして成長を遂げた。約 30 の子会社、約 10,000 人の従業員を擁している。
・ モスバーガーを含む食品事業もこうした多角化の一環の取り組みである。

パートナーシップの概要

・ モスバーガーは、1991 年に台北県樹林に食材加工を担当するモスフード・イン
ダストリーを設立。その後台湾で成長し、実績を積む中で、中国進出を決定。
・ 中国の出店に際しては、台湾ですでに 162 店舗（2010 年 1 月末現在）を展開している関連会社（持分法適用会社）安心食品服務股份有限公司（AN SHIN
FOOD SERVICES, CO LTD.）、台湾伊藤忠股份有限公司、モスフードサービ
ス等の 7 社が出資して合弁会社をシンガポールに設立。この合弁会社の中国子会社が、中国国内における店舗を運営。
・ 出資比率は、「安心食品服務」（本社台北市）が 40％、モスが 10％、ほか５社が出資し、2009 年 10 月に設立した。安心食品と東元が主導権を握る。新会社の総経理は安心食品から、副総経理はモスフードから派遣する。伊藤忠は物流面でサポートする。
・ この中国子会社をエリアフランチャイジーとして、今回出店する福建省をはじめ、浙江（せっこう）省・上海市など東部経済圏の 6 省 1 市について、今後 3 ヶ年で各地域への出店の目処をつけ、以降積極的に店舗拡大を図っていく予定
である。

出所）MOS NEWS（2010 年 2 月 9 日）

パートナーシップ
形成の背景

・ 安心食品服務(股)は、(株)モスフードサービスと台湾の大手電機メーカーである
東元電機グループの合弁会社として、1990 年に設立。
・ 1991 年には台北県樹林に食材加工を担当するモスフード・インダストリーを設75

立。その後台湾で実績を積む中で、中国進出を決定。もともと東元電機グループとの合弁で台湾に進出したのは、モスバーガーの創業者の故櫻田慧と東元電機総裁の黄茂雄氏との間に個人的なつながりがあったこと。出資比率は約3：7 で東元電機側がマジョリティーであるが、モスバーガーの理念を尊重してもらい、良好な関係のもとに成果をあげてきたという実績がある。
・ 第１号店を開設する厦門（アモイ）は、中国福建省南東部に位置する人口約150 万人の港湾都市で、中国の 5 大経済特別区のひとつとして近年めざましい成長を続けている。日本の進出企業が多く、台湾とは台湾海峡をはさんだ両岸の位置にあり文化的にも近い関係にあることなどを考慮し、台湾・日本の双方になじみの深い厦門が 1 号店に最適と判断した。
※ 東元の外食事業での中国進出は初めて。厦門を選んだ理由について、東元（TECO）グループの黄会長は、台湾と生活習慣や文化が似ているためと説明（台湾 SABC ニュース 2010 年 2 月 22 日）。
※ モスは 1994 年に中国に進出したが、合弁相手の経営破綻などにより 97 年までに撤退していた。今回は、台湾で確固たる人気を獲得し、順調に店舗運営を続けている安心食品服務股份有限公司の中国人顧客対応ノウハウと、 伊藤忠商事グループの中国ビジネスでの多くの経験とを活かした合弁事業とすることで、確実かつスピーディーな店舗展開を推進することをねらいとしている。
現状と課題

・ モスバーガー廈門店は 2010 年 2 月 25 日に開店したばかりの段階
・ 2010 年 2 月 25 日（木）、中国福建省南部の厦門（アモイ）に、「モスバーガー
思明南路（スーミンナンルー）店」を開店。この店舗を中国 1 号店と位置づけ、
今後、福建省において 30 店舗程度、更に他地域への出店もあわせて進めて
いく計画。

76

出所）MOS NEWS（2010 年 2 月 9 日）

参考文献・情報等

・㈱モスフードサービスニュースリリース（2010 年 2 月 9 日）（http://www.mos.co.jp/company/）
・ モスニュース「中国・厦門（アモイ）へ「モスバーガー」出店」（2010 年 2 月 9 日）（http://www.nikkei.co.jp/news/sangyo/20100209ATDD090CS09022010.html）
・ 台湾 SABC ニュース 02 月 22 日
（http://www.taiwan-mart.com/cgi-bin/diarypro/diary.cgi?no=414）
・「台北を中心に 80 店舗のモスバーガーを展開」、『中華民国台湾投資通信』（2004 年 4 月号）（www.japandesk.com.tw/pdffile/104p6_7.pdf）

77

５．大成集団
企業グループ名

大成集団（DaChan GreatWall Group）

企業概要

・ 台湾大成集団は 1958 年台湾にて設立された台湾最大の農畜産企業。
・ 大成集団は、中国大陸、台湾、その他のアジア市場の飲食業、製粉業、動物飼料生産、食肉生産、及び食用油生産の分野においてリーダー的存在となっている。

パートナーシップの概要

・ 2002 年に、中国の天津市にから揚げ粉などのプレミックス製品の生産販売会
社を設立することで合意。年間生産能力の 8,400 トンは中国最大。
＜会社概要＞
会社名： 大成昭和有限公司（Dachan Showa Foods Co.,Ltd ）所在地： 中華人民共和国 天津市
資本金： 1,200 万人民元（約 1 億 8,000 万円）
出資比率： 大成集団 55.0％
昭和産業 22.5％
日商岩井/日商岩井中国有限公司 22.5％

パートナーシップ
形成の背景

・ 中国においてファーストフードチェーンや外資流通チェーン店などの外食市場の拡大が見込まれる中で、日本の無糖プレミックス製品のトップメーカーである
昭和産業が持つ生産技術、中国に営業網を張り巡らせた日商岩井が持つ拠点の活用とトレーディング能力、製粉・配合飼料・畜産事業を展開する大成集団が持つ中国での実績と販路を活用するなど、３社が協業して中国国内でのプレミックス製品の生産販売を行うことを目的として、新会社を設立した。

現状と課題

・ プレミックス事業は、有望事業として引き続き推進されている。

参考文献・情報等

・ 双実プレスリリース（http://www.sojitz.com/jp/news/a2002/pdf/2002nic/021029.html）
・ 昭和産業㈱ポータル（http://www.showa-sangyo.co.jp/toushi.html）
・ 大成昭和（天津）有限公司ポータル（http://www.tjdsf.com/）78

６．克莉絲汀（クリスティン）集団
企業グループ名克莉絲汀（クリスティン）集団

企業概要

・ 克莉絲汀集団は、上海など中国華東地域を中心にパンやケーキ、月餅（げっぺい）を生産・販売、580 店の直営店網を持つ企業。

パートナーシップの概要

・ 上海克莉絲汀食品は、上海で食パン４割程度のシェアを有する 1992 年に設立された中国大手の製菓・製パンメーカー。中国江蘇省南京市に延べ床面積
30,000 ㎡の大型工場を開設している。
・ 阿露瑪珈琲（アロマコーヒー）（上海）有限公司は、2007 年に上海克莉絲汀と丸紅が合弁で設立（出資比率は丸紅が 50%、上海クリスティンが 25%、丸紅（中国）有限公司が 25%）。コーヒー豆はブラジルやエチオピアなどで調達。
・ 上海クリスティンは華東地区で直営のベーカリーショップを 500 店展開しており、上海万国博覧会が開催される 2010 年までに 1,500 店に増やす。コーヒー豆を上海クリスティンの各店の他、別のレストランチェーンなどへ販売する計画がある。

パートナーシップ
形成の背景

・ 中国では、日本と比べると、まだパン食は進んでおらず、食する中国人の比率
は朝食 10%、昼食 5%にとどまっている。
・ 日本で最大のコーヒー輸入業者である丸紅の経験を生かして、コーヒーショップを媒介にしたパン食の普及を促進したいと考えた。

現状と課題・ 2010 年の上海万博をきっかけとした販売拡大をめざしている。

参考文献・情報等

・ 丸紅ニュースリリース：上海にレギュラーコーヒー製造販売会社を設立、2007
年 2 月（http://news.searchina.ne.jp/）79

７．その他の事例：華潤集団
企業グループ名

華潤創業（香港）

企業概要

・ 中国華潤総公司の参加にある香港の上場企業。食品と流通部門からスタート
し、1980 年代以降石油化学、繊維などへ多角化した。
・ 英国大手ビールメーカーSAB ミラーと展開しているビール部門の業績は好調。
香港証券取引所への届け出によれば、2009 年 7-9 月期の純利益は 10 億
4,000 万香港ドルと、前年同期の６億 7,100 万香港ドルから増加。売上高は前年同期比 8.2％増の 198 億香港ドル。

パートナーシップの概要

・ 1994 年に SAB ミラーとの共同出資（同社出資 51%）で華潤ビールを設立し、現在に至る。サブミラーとのビール合弁会社は国内ビール販売量トップの「スノー」を生産する。
・ 消費者向け事業への集中を図り、親会社からの大型スーパーマーケットとビール醸造所の買収と、他の資産の売却を進めているらしい。

パートナーシップ
形成の背景

・ 食品部門への進出は、冷凍食品や各種農水畜産品等の製造を手がける香港の総合食品メーカー五豊行への出資（1983 年）により本格化。その後 1994 年に英国大手ビールメーカーSAB ミラーと華潤ビールを設立（出資比率 51%）。
・ 流通部門では香港で華潤萬家がスーパー事業を開始。五豊行から一部の商品を仕入れることによって、グループのシナジーを図ってきた。1990 年代には中国本土への出店を拡大していった。その後、中国東部でスーパーやコンビニエ
ンスストアを展開する鮮果超市を参加に納め、流通部門は食品部門を上回る規模に成長している。

現状と課題○他のビールメーカーより早い段階から欧米流の経営手法を取り入れ、積極的なM&A、生産・販売体制の効率化に取り組み、収益力の向上につなげることができた。同社のアライアンス戦略は大きな成果を上げたといわれている。

参考文献・情報等

・Mizuho Industry Focus Vol.53（www.mizuhocbk.co.jp/fin_info/industry/sangyou/.../mif_53.pdf）

80

８．先行事例からみた示唆
台湾企業との連携による中国進出は、一時期「台湾活用型対中投資」ともいわれ、2000 年代
前半を中心に中国への進出の一手法として注目されてきた。統一企業集団、頂新集団（康師傅）、
旺旺集団等との連携のもとで多くの企業が中国に進出してきた。
一般的に、台湾活用型投資のメリットとしては、以下の点があげられる。
・ 中国企業・消費者とのネットワークの活用¾

早い時期に進出し特定商品のシェアを高めることによって、プレゼンスを確立してきた康師傅、旺旺集団に象徴されるように、台湾企業は、中国の現地企業、消費者との広範なネットワークを構築し、ブランドを確立している場合も多い。

¾

日本企業は、こうした台湾企業と連携し、販売ネットワークを活用することによって、中国に本格参入する際の時間やコストを節約することが可能である。

・ 中国の現地政府機関とのコミュニケーション¾

中国への進出に当たっては、政府機関との良好なコミュニケーションを確立することが重要であるが、許認可手続き、不透明な税務・税関・労務関連の法規・政策などをめぐって政府機関とのトラブルを抱えている企業も多い。

¾

中国と言葉や文化的に近い台湾企業と連携することにによって、こうした問題へ効果的に対処することが可能となる・ 中国の現地人材の管理、育成¾

同様に、従業員教育に代表される人事・労務問題についても、言葉や文化的に近い台湾企業と連携することによって、トラブルを招かずに管理、育成することが可能である。

・ 日本に対する親近感¾

台湾企業の経営者は、歴史的経緯から日本に対して親近感、憧れを抱いている場合も多く、パートナーシップを組む素地がある。

一方、台湾企業とのアライアンスを組む場合、出資比率、注力商品等、経営方針などをめぐる意見調整に手間取る可能性がある。中国に進出したものの期待した成果があがっていないケースも存在している。また、近年では、日本企業の進出ノウハウの深化、中国企業の成長などから、
従来ほど連携のメリットが大きくなくなってきたとの指摘もある。
こうした中で、即席麺製造・販売の統一企業との合弁を見送った日清食品や、グループ再編のもとで合弁を解消し独資化を推進するキリンビールのような事例も出てきている。
しかしながら、台湾企業の中国における企業、消費者とのネットワークは、依然として我が国の企業より遙かに強力であり、最近の旺旺集団と家族亭、三元集団とダスキン（ミスタードーナッツ）の連携など、台湾企業が連携を求めている場合もある。したがって、こうしたネットワー
クを有効に活用して進出することもひとつの選択肢になると考えられる。

81

第５章

先進事例からみたパートナーシップ構築に向けての視点

１．パートナーシップに対する検討の必要性
第２章において紹介した海外進出に当たっての合併・提携・買収時に体験した問題について、「特に遭遇したことはない」という企業は約３割に過ぎないというアンケート調査結果に示されるように、我が国の食品産業の多くは、海外進出にあたりなんらかの問題に遭遇している場合が多いと考えられる。
実際に問題となっているのは、合弁の場合は、経営方針をめぐる対立、期待を下回る販
売力、事務処理の遅れ、不公正な経費処理、モラルの低さ等である。具体的には現地企業の配当志向が強く事業意欲が乏しいことが問題になったケース、地元企業の収益があがらないケースなどがある。経営方針をめぐる対立から合弁解消に至るケースも多い。無駄なエネルギーを使わないようにするためにも、パートナーシップの形成に当たっては十分な
事前の検討が必要である。
それだけに第３章や第４章で紹介した先行する事例におけるベストプラクティスの共有
等を通じて、問題を未然に回避することが望まれる。

図表

我が国の食品産業のパートナーシップをめぐる問題例
アンケート

事例（ヒアリング、文献等）

懸念される（合弁・提携・買収）

・現地企業の配当志向（Ａ社）

問題

・経営方針をめぐる対立

・地元企業が利益稼げず合弁解消（Ｂ・期待を下回る販売力社）

・事務処理の遅れ

・日本人の戦意喪失（Ｃ社）

・不公正な経費処理

・信頼関係の喪失（Ｄ社）

・モラルの低さ

等（サプライヤーなど）・製品・サービスのバラツキ
・納期の遅れ

等82

２．良好なパートナーシップ構築に向けての着眼点
アンケート調査およびヒアリング調査を通じて得られたアジア展開する日系食品関連企
業の具体的な声を基に、パートナーシップ構築に向けての着眼点を、大きく６つ（さらに20 程度に細分化して）に整理した。
図表 パートナーシップ構築に向けての着眼点
明確な提携戦略・達成目標

Ⅰ．提携先・パートナー
探し

Ⅳ．パートナーシップの評価・見直し

経営管理能力の見極め
販路・販売能力の見極め

日常的な品質チェック
幹部職への現地人材の登用

生産力・技術力の見極め

優秀人材獲得のための報酬体系・評価制度導入

Ⅴ．組織・人事

現地法律・条令の規定・運用実態の把握

平等・公平な人事評価、昇給・昇格機会の提供

契約における重要事項の文書化

Ⅱ．提携先・パートナーとの契約

定期的な業績評価の実施

現地文化・習慣の尊重

パートナーの信用調査

Ⅵ．現地政府との関係構築・維持・強化
将来のトラブル・清算を規定した契約
専門家による契約内容のチェック
定例会など密なコミュニケーション
パートナー経営者の定期的な訪問

Ⅲ．パートナーシップの維持

信頼できる現地人材の登用
パートナー任せにしない経営管理体制
現地の習慣・文化の尊重（１）提携先・パートナー探し■明確な提携戦略・達成目標
海外進出に当たってパートナーシップを成功に導くためには、お互いの強みを活かした
役割分担を明確にし、同じ目標に向かって意識を合わせることが重要である。
基本的なビジネスモデルや企業秘密などの競争力の源泉は厳守しながら、現地の状況に応じて柔軟に対応できる戦略が必要である。

役割分担と目標の明確化・共有

ビジネスモデルと目標の明確化

役割分担の明確化と企業秘密の厳守

（Ａ社）

（Ｂ社）

（コカコーラ） 中国でエノキ・エリンギ生茸の施設栽培による製造および販売を行う食品製造業

 タイでフランチャイズ方式のラーメンチェーンを展開する飲食業

 中国で炭酸飲料等を製造・販売するグロー
バル飲料製造業

 食品卸としての広い販路と行政当局との強いパイプを持つパートナーと、技術力とブランド力を持つ雪国まいたけの強みの相乗効果を狙った。
 合弁会社の好業績を維持し、上場することが共通の目標。

 フランチャイズ方式による店舗展開を基本
的なビジネスモデルとしている。
 セントラルキッチン方式にすることにより、効率化と品質管理の徹底を狙った。
 採算ラインとして50店舗進出するという目
標を当初から設定。
 パートナーは単なる「投資家」ではなく、自らが当事者として真剣に問題に取り組んで自立して事業を推進する「事業家」であることが重要である。

 コカコーラとボトリングパートナーとの位置づけは明確。
 1988年上海に自社が100%支配権を有する
原液工場を設立（工業省と地元企業SITCO
が100%支配権を持つ併設ボトリング工場とセットで２つの工場を１企業として設立：形
式的には折半の出資）。
 原液は企業秘密として製造できる体制を中国国内に構築した。

83

■経営管理能力の見極め
パートナーの決定に当たっては、専門会社に依頼して信用調査を実施し、財務・資産・従業員の状況等を確認するなどして経営管理能力を見極めることが必要である。長年取引がある等の過去の実績とは切り離して、冷静に相手の経営管理能力を評価する必要がある。

専門会社に依頼し信用調査を実施

過去の取引実績とは切り離した冷静な判断

（Ｃ社）

（Ｄ社）

 1990年代半ばから進出し、上海ではビール
シェア第一位 シーフードミックス、調理製品を製造・販売
する食品製造業

 契約に当たっては、専門の会社に頼んでパートナー企業を徹底的に調べている。

 合弁のパートナーとは長年取引があって相手のことを熟知していた。当時は海外展開のノウハウが無く、パートナーを信用して合弁事業を開始した。
 ところが、金融危機等もあってパートナーに貸し付けた融資の返済が滞る事態となったことから合弁を解消した。
 結局は株式で清算することとなり、パート
ナーの経営への関与はほとんど無くなった。

 確認ポイントの例
z 良くある問題は税金問題。滞納がないかチェックする。
z 土地使用権問題が生じないように、使用権が明記されているかチェックする。
z 従業員の保険金、給料の滞納の有無なども確認が必要である。

■販路・販売能力の見極め
卸売業者・商社の広い販売網や調達網を活用することにより、スピーディーに事業の拡大を図る事が可能となる。パートナーが取扱う関連商品の多様性は、商品の一括提供等によって事業拡大をさらに加速させる要因となり得る。

食品卸売業者としての広い販路

取扱商品の多様性と全国規模の直販網

（Ａ社）

（Ｅ社）

 中国でエノキ・エリンギ生茸の施設栽培による製造および販売を行う食品製造業

 台湾において酒類、飲料・食品等の販売を行う飲料製造業

 合弁のパートナー企業は、香港系の食品卸売業者。

 当初は現地乳飲料メーカーと代理店契約を締結していたが、レストラン等の業務用のネットワークが弱く、業績が低迷した。
 そこで強力な販路がある台湾の総合商社にパートナーを変更した。
 パートナーは、酒類、飲料・食品を幅広く取り扱い、台湾全国に直販網を張り巡らし、主に飲食店が必要とする商品を一括提供できるノウハウを有している。

 このパートナーは、有力スーパー等への高い納入実績など食品卸としての広い販路を持っており、材料調達、販路開拓等を担当し
ている。

84

■生産力・技術力の見極め
環境や品質に関する定期的な検査を時間をかけて実施することで、質の高いサプライヤーを確保できる。また、生産力・技術力等に関する取引基準を設置することによって、一定レベル以上の水準を維持することができる。
合弁先の選定においても、工場・設備および従業員等の生産力・技術力は重要である。

環境や品質に関する検査の実施

生産力・技術力等に関する取引基準の設置

生産力・技術力を重視した合弁先選定

（KFC）

（Ｆ社）

（ネスレS.A.）

 最も早く中国に進出したファーストフード
チェーン（1987年に北京市第 1 号店開店）

 タイで糖化製品・食品加工用資材等の製造販売を行う食品部門を持つ製薬会社

 中国で乳製品、インスタントコーヒー、シリア
ルなどを製造するグローバル食品製造業

 サプライヤー選びには、農場の環境、鶏肉の質などに関して、検査を行い、時間を掛けて考察している。

 当初はいろいろな企業とつきあっていたが選別し２社主要な取引先となっている。

 合弁先を選定する際、最も重視しているポイントは、工場、設備、従業員の技術力などである。

 一回の契約は約3年となっている。延長はしない、長期取引しない。3年間一回サプライ
ヤーを変えているケースも多い。（担当者とサプライヤーを癒着するのは避けるためでもある。）

 サプライヤーの選別に当たっては、生産力・技術力等に関して一定の基準を設け、この基準に見合ったところのみとつきあうよ
うにしている。

（２）提携先・パートナーとの契約■現地の法律、条例の規定・運用実態の把握
国によっては、法律、条例等が急に改正される場合もある。契約で失敗しないためには、法律、条例の規定・運用実態をこまめに把握しておく必要がある。例えば、輸入制度や現地の慣習から、当初、予定した食材が調達できない可能性もある。

会社の資産が個人資産に（Ｂ社）

階層別の契約社会に苦労
（Ｇ社）

（Ｇ社）

 タイでフランチャイズ方式のラーメンチェーンを展開する飲食業

 シンガポールで日本式のラーメン店を展開する飲食業

 シンガポールで日本式のラーメン店を展開する飲食業

 信頼できるパートナーであっても、現地の商習慣や税制（相続税なし、所得税率が低い）等の違いから、土地や建物の名義が個人の名義になっていたことがあった。

 旧英国領であったシンガポールはすべてが契約者会であり、労働についても、業務内
容と賃金水準がきちんとみあっていることが重要である。

 日本では叉焼用にカットされてネットに入れられた加工豚肉を購入できるが、シンガ
ポールには無かった。

 また、進出当初、管理会計の実績と先方の実績があわずびっくりすることもあった。財務諸表を銀行用、取引先用、税務申告用、内部用など複数持っているタイ企業が多いといわれている。

 また、食器洗い、床掃除、トイレ掃除等の３
Ｋ職種は外国人出稼ぎ労働者が担っている（ウォッシャーマンシステム）。
 皿洗いから初めて、技術やノウハウを一から教わり、自分で掴み一人前になるという丁稚奉公の考え方がないことに苦労した。

85

調達食材の輸入規制

 しかしながら、進出当時、シンガポールの法律により豚肉が日本から輸入できず現
地加工せざるを得なかった。部位の選定方
法、加工方法について徹底指導した。

■重要事項の文書化契約に当たっては、当然のことながら口約束を避け、重要事項を文章化しておくことが重要である。契約は商社がノウハウを有しており、海外進出に慣れていない企業の場合は商社との連携のもとで対応することも考えられる。
なお、トップ出席の宴席での発言は契約に優先する場合もあり、現地の習慣にも留意する必要がある。
重要事項を明確に記入

商社の支援に助けられる

代理店は排他独占契約を

（Ｃ社）

（Ｈ社）

（ＪＥＴＲＯ）

 1990年代半ばから進出し、上海ではビール
シェア第一位

 1980年代末に冷凍食品メーカーと一緒に海外展開したパン粉メーカー

 進出企業に対するコンサルティングを実施

 契約するときは曖昧なところを残さないように注意している。曖昧なところを残すと大変なことになる。

 契約に当たっては文章化が重要である。
 Ｈ社に取っては初の海外進出であり、ノウ
ハウが無かった。
 契約書の作成に当たっては、商社のサポートがあった。パートナーからもいろいろ教わった。

 契約に当たっては文章化が不可欠。例えば、代理店利用の場合は、排他独占的な契約条項を入れることが重要である。
 儲かると思えば、競合会社の販売もどんどんやってしまう場合がある。

 契約書の中に、提携後、財務部長と人事部
長をＧ社から出すことを必ずいれるようにしている。

■パートナーの信用調査／将来のトラブル・清算を想定した契約
契約に当たっては、パートナーの信用調査をしっかりと行いトラブルを未然に防ぐ努力を行う必要がある。ただし、信用調査があてにならない場合があることにも留意する必要がある。
また、合弁事業は、将来的に業績が上がらず、トラブルが生じ、清算が必要になる可能性もある。契約時に、こうした問題を想定しておくことも重要である。

ルーチンとしての信用調査委託形式で契約

（Ｉ社）

（Ｊ社）

（JETRO タイ）

 1980年代後半に、原料を求めタイに進出した澱粉加工メーカー

 2000年頃から上海に進出した水産加工メー
カー

 進出企業に対するコンサルティングを実施

 商社では、契約内容の精査・信用調査など、契約に当たってのプロセスはルーチン化している。

 取引先企業の倒産を機に中国における委託事業を継承した。独資での進出はリスクが大きいと判断し、委託形式で進出した。

 信用調査は重要であるが、信用調査があてにならない場合もある。過信しすぎると失敗する可能性がある。

 この点で、食品メーカーはオーナー企業、中小企業も多く、体制が整っていない可能性がある。商社との連携によって、問題を回避できる面もあると考えられる。

 その後商社と組んで現地法人（営業拠点）
を設立。

86

信用調査があてにならないこともある

■専門家による契約内容のチェック
合弁契約は、合弁事業会社の成立、運営等に関する各当事者の権利や義務に関する基本的な契約である。現地企業との締結に当たっては、弁護士等の専門家の活用、グローバル事業の経験を有する商社とのパートナーシップ等を通じて内容を十分にチェックする必要がある。
役割分担、配当政策、株式の譲渡制限、秘密保持等を明確にしておく必要がある。

商社とのパートナーシップを効果的に活用

商社とのパートナーシップを効果的に活用

当初の合弁契約の漏れによる対立

（Ｂ社）

（Ｈ社）

（Ｋ社）

 タイでフランチャイズ方式のラーメンチェーンを展開する飲食業

 タイで冷凍食品メーカー向けにパン粉を提供する食品製造業

 中国に進出した食品製造業

 数店舗出店した段階で契約文書をしっかり確認した。信頼できるパートナーであっても、現地の商習慣や税制等から、土地や建物の名義が個人のものになっていたり、不適
正な税申告を行っている場合がある。
 契約については、商社にお世話になった。
国際弁護士に頼むより格安に対応してもらえた。パートナー相手の華僑と同社は繊維関係でも取引実績があり、安心して契約に臨むことができた。

 重要顧客である冷凍食品メーカーの要請を受けて海外進出した。
 進出に当たっては、海外事業経験を有する
商社とのパートナーシップのもとに、日本企
業２社、現地企業１社の２社合弁とした。現地企業の原材料供給を受けて、パン粉を生産した。また、商社に海外事業の立ち上げを支援してもらった。
 初の海外進出であり、商社の海外進出ノウ
ハウが重要だった。

 「製造」と「販売」について合弁契約で詳細に取り決めた。
 しかし、売れ行き不振時に、製造担当と販売が責任を押し付け合い、結果的にマーケティングが悪いからだと結論づけられる場
合があった。この場合、「マーケティング」の責任の所在が明確でないという問題が生じた。
 後からこうした契約上の漏れが発覚すると、リカバリーに相当時間を要する。

（３）パートナーシップの維持■現地スタッフとの密なコミュニケーション
経営環境や文化、価値観の相違などから、パートナー間での思い違いやボタンの掛け違
いが思わぬところで発生する。このため、日本人同士で行うよりも一層徹底したコミュニ
ケーションが不可欠である。
このとき、情報のやりとりを行うことのみならず、定期的に訪問して現地の状況を自分の目で確認し、感じとることが重要である。ときには、双方が納得するまで数値を用いて具体的に議論することも不可欠である。
また、現地語のできる日本人を採用し、密なコミュニケーションをとることも重要である。

納得するまでやる丁寧なコミュニケーション（Ｂ社）

定期訪問と日次ＴＶ会議

現地語による密なコミュニケーション

（Ｇ社）

（Ｈ社）

 タイでフランチャイズ方式のラーメンチェーンを展開する飲食業

 シンガポールで日本式のラーメン店を展開する飲食業

 タイでパン粉を生産・販売する食品製造業

 具体的な数値や結果を示して相手が納得するまで丁寧なコミュニケーションに努めた。

 かつては四半期に一度、社長が現地を訪問し、経営実態やお客の反応などについてみてきたが、近年では軌道に乗ってきたた
め、年に２回の訪問となった。

 日本人スタッフが６人いるが、すべてのス
タッフがタイ語を話すことができる。

 相互理解を得るまでには、議論をつくす必要がある。
 例えば、まだ店舗数が少ないときには、セントラルキッチンの有効性を理解してもらえなかった。現地スタッフは、市場でその都度仕入れたほうが安いと言い張ったが、実際に食材の品質を分析したり詳細な原価計算をして見せて初めて納得してもらった。

 一方、日々メールでの情報のやりとりに加え、スカイプによるテレビ会議により、常にコミュニケーションを図っている。

87

 ６人のうち４人は奥様がタイ人であり、タイ語を日常的につかっている。そのため、社内の会議も基本的にはタイ語で行っており、
コミュニケーションが極めてよい。

■パートナー経営者の定期的な訪問／信頼できる現地人材の登用
そもそも考え方や思いの異なるパートナーと方向感を合わせていくためには、パートナ
ー経営者との定期的な会合が大切である。そのためには、忙しい合間を縫ってでも定例化した食事をすることも有効となる。
また、相互のコミュニケーションを円滑にするためには、信頼できかつ日本語のできる人材を登用することも有効である。

現地事情に精通し日本語のできる

パートナーとの定例化したランチミーティング（Ｌ社）

日本語のできるパートナーとのリレーション

 タイで冷凍食品の生産・販売する食品製造業

 タイでパン粉を生産・販売する食品製造業

 シンガポールで日本式のラーメン店を展開する飲食業

 パートナー企業のＣＥＯ、COOとは週１回のランチミーティングを行っており、そこで問題を含めコミュニケーションをとるようにしている。

 トップの間のリレーションが成功するうえで極めて重要である。先方のトップは日本の大学を出ており、日本語でコミュニケーショ
ンをとることができた。直接トップ同士が話せることによって、信頼関係を円滑に構築することができた。

 パートナーと同婦人（華僑系シンガポール人）が役員を務めている。

 また、社内では毎日役員昼食会を行っている。顔を合わせることが重要である。

パートナーの登用

（Ｈ社）

（Ｇ社）

 同婦人は日本語が堪能であり、調達物資の発注業務、税理士事務所との対応、従業員のVisa取得等のサポート、病院への付き添いなどを担当している。

 創業者は、株主総会時を含めて少なくとも年４回はタイに来ている。その際に、パート
ナー企業のオーナーとも会うようにしてきた。

■パートナー任せにしない経営管理体制
合弁契約が済み、具体的な事業の立上げ以降の段階になると、実務を駐在員やパートナー任せにしてしまうケースが少なくない。しかし、事業が展開するにつれて想定外の事態に直面することがよくある。
このため、例えば、工場のオペレーションや会計処理などの面においては、特定の人に依存しない仕組みとして整備する必要があり、また問題の早期発見と対応のとれる体制を構築しておくことが不可欠である。

仕組みの導入による人任せの排除（Ｂ社）

コンプラ意識格差の存在と早期の問題発見

 タイでフランチャイズ方式のラーメンチェーンを展開する飲食業

 シーフードミックス、調理製品を製造・販売
する食品製造業

 従業員の調理技術の向上や品質管理を現地に任せすぎないようにしている。

 ビジネス展開が現地語のため、詳細が分からず問題を招いたことがあった。

 セントラルキッチン方式にすることで、店舗の従業員は特別な調理技術を必要としなくなり、品質管理もしやすくなる。

 例えば、パートナー企業から移籍した現地人の経理課長が不正経理を行っていた。

（Ｄ社）

 残さ処理にあたり帳簿に載せず、廃棄もせずに事業者に譲渡しているといったことがあった。

 管理会計の仕組みを導入し、経理を先方の帳簿管理等に依存しすぎないようにしている。進出当初は管理会計の実績と先方の帳簿数値が異なることもあった。

 不透明な取引を繰り返えさせないよう繰り返し説明することが大切である。

88

■現地の習慣・文化の尊重
異なる国でパートナーシップを維持するためには、相互に習慣・文化の違いを尊重しあうことが必要不可欠である。中国はいうまでもなく、東南アジアでは外食・流通の大半は華僑系が握っており、彼らの習慣・文化を理解せずにビジネスは成立しない。このとき、宴席が開催されることが多いが、暗黙のうちに契約よりも宴席での約束が優先されることがあり、慎重な言動が求められる。
また、習慣化している社員旅行を絶好の機会と捉えて、積極的に同行するなどしてパートナーとの一体感を高めている。

契約よりも酒席の約束が優先（Ｂ社）

強い権威志向に合わせた合意形成

習慣化した社員旅行の積極活用

（Ｈ社）

（Ｅ社）

 タイでフランチャイズ方式のラーメンチェーンを展開する飲食業

 タイでパン粉を生産・販売する食品製造業

 台湾において酒類、飲料・食品等の販売を行う飲料製造業

 東南アジアでは、外食・流通の9割方を華僑が牛耳っているので、中国人気質を理解しておくことが極めて重要である。

 タイの場合、トップダウン志向が強く、トップ同士の合意は極めて重要である。

 当社では、離職率の高い台湾において、当社ブランドへのロイヤリティの向上や現地社員との一体感を高めることが重要だと考えている。

 契約よりも宴席での約束が優先されることがあるので、よく認識しておく必要がある。

 タイは中華文化圏というよりはインド文化圏といわれる。つまり、それだけに権威志向が強く、地位が重視される。

 そこで、パートナー企業の幹部社員のみならず、現場社員とのコミュニケーションをとる
絶好の機会であるパートナー企業の社員旅行に同行している。

（４）パートナーシップの評価・見直し■日常的な品質チェック
日本人と外国人とでは製品の品質へのこだわりに相当の隔たりがあり、この差を埋めるのは容易ではない。そこで、原材料を生産者や供給業者に対しては、手間を惜しまず、自らの目で厳しくチェックすることが不可欠となる。
このため、双方に納得感のあるチェックシートを用いることも有効であり、約束を守らない場合は契約見直しを迫ることも必要である。こうした真剣な取り組みは、結果として双方の信頼感を醸成することにも役立つ。

徹底した生産現場の確認、指導
地域における信頼感の醸成（Ｍ社）

依頼どおりでない場合、契約見直しの通告（Ｎ社）

目標達成前倒しのツールとしてのフィナンシャルレポート（Ｌ社）

 中国で油揚げや惣菜、おでんの具等を製造・販売する食品製造業

 タイで湯葉、油揚げを生産・販売する食品製造業

 タイにおける冷凍大手事業と50:50の出資で冷凍食品製造事業を展開

 進出初期はいろいろと苦労した 。進出当初、契約農家の畑に「相手がいやがるほど」足を運び、水まきの時期、農薬の種類や散布回数など、すべて自分の目でチェックし、指導した。

 原材料供給業者に対して監査を実施している。

 日本側にも現地側にも合弁事業の成功感を認識させるためには、何より業績を上げることが重要であり、かつ前倒しで目標達成することが有効である。

 そうするうち、農家との間に信頼関係が生まれた。現場を熟知しているので、値段交渉でふっかけられる心配もなくなった。

 当初の依頼通りの成果があがっているかを
しつこく確認することが大切だ。

 大豆、包装材、薬品などが対象で、チェックシートを作成し、直すべき点を具体化している。

 できていないときは、次にやったら契約の見直しを通告する。

89 そのために、毎月ファイナンシャルレポート
を出し、日本側の本社に予算の説明を行い、レポートに対するコメントをもらうようにしている。

（５）組織・人事■幹部職への現地人材の登用
取引先との交渉や政府・地方自治体からの許認可の取得など、現地における円滑かつ効果的な生産活動に当たっては、幹部職を含め現地人材の定着を推進することが望ましい。
日本企業は、欧米企業と比べると人材の現地化が遅れているといわれており人材育成、定着に向けて、研修、ジョブディスクリプションの明確化、評価制度の透明化などに取り組むことが望まれる。

幹部人材の定着に成功

現地人材による運営

中国人の副経理起用（Ｎ社）（KFC China）（可口可楽：コカコーラ中国）

 タイで湯葉、油揚げを生産・販売する食品製造業

 最も早く中国に進出したファーストフード
チェーン（1987年に北京市第 1 号店開店）

 1979年香港から中国の外国人向け販売開始。1985年中国一般消費者販売許可取得。

 タイ人の幹部人材が育っており、こうした人材を核にした運営が行えている。

 中国では現地人材を中心に業務を実施。
個別店舗の店長の他に各地区担当を任命。

 人材の現地化を推進しており、従業員のみ
ならず、2002年には中国人の副経理も起用した。

 現地事業所における日本人は１人だけであり、取引先との交渉等はすべてタイ人が担っている。社内会議、各種文書もすべてタイ語で行っている。

 人材育成に向けて、ファーストフード店のスタッフが持ち場での基礎訓練、ファースト
フード店の管理技能訓練を実施。また、 飲
食管理のためのトレーニングシステムを構築し、毎年教育発展センターで2000名以上のスタッフに対して千回程度のトレーニングを行っている。

 社内に研修・教育部門を設置し、従業員に対して職務スキルなどの研修を行っている。

■優秀な人材獲得のための報酬体系・評価制度を導入／平等・公平な人事評価、昇級・昇格機会の提供
優秀な人材を獲得するとともに、定着させるためには、平等かつ公平な人事評価をおこ
なうとともに、昇級・昇格機会を提供する必要がある。

透明な評価制度

やりがいの提供（KFC China）

（Ｈ社 ）

（Ｌ社）

 最も早く中国に進出したファーストフード
チェーン（1987年に北京市第 1 号店開店）

 1980年代末に冷凍食品メーカーと一緒に海外展開したパン粉メーカー

 タイにおける冷凍大手事業と50:50の出資で冷凍食品製造事業を展開

 現地化を推進しており、現地人の店長が店舗管理を行っている。成績がよければ、自らの店だけでなく、地域全体を管理する。
 毎月、星の数で評価され、ボーナスが決まる。顧客のクレームが一定回数以上になると評価が下がる。
 一般的な店舗で働いている従業員の場合、2年以上勤務し、優秀な成績を修めると旅行などのインセンティブが与えられる。

 タイ人は人に付くといわれており、収入だけで仕事を選択するわけではない。むしろやりがいを与えることによって、会社に定着してもらえる。
 10人中1人定着し、頑張ってくれるタイ人い
ると会社がうまく回るといわれている。こうしたタイ人がいてくれる魅力が社内にあったと考えられる。

 タイ人は基本的には収入重視であり、残業もいとわない。仕事がないとやめてしまうところがある。日本でいえば昭和30年代の高度経済成長期の感覚。
 ビジネスチャンスを提供することが重要である。

90

収入機会の提供

■現地の文化・習慣の尊重
現地の従業員の定着や参加意識に関する問題を抱えている日本企業が多い。
こうした問題を回避し、現地社員の帰属意識やモチベーションを高めるためには、仏事への配慮、宴会等の開催、現地語の習得など、現地文化・習慣を尊重することが効果的である。

会社における仏事の実施

新年会・社員旅行の実施

（Ｌ社）

（Ｍ社 ）

（Ｏ社）

 タイにおける冷凍大手事業と50:50の出資で冷凍食品製造事業を展開

 タイで湯葉、油揚げを生産・販売する食品製造業

 アジア諸国に対して、積極的に海外展開を推進 仏教国であるため、タイでは日常的に寺に行ってお布施をあげる必要があるが、繁忙期にはそれができず、従業員が不満を感じていた。

 社員を定着させるためには、良好な人間関係を構築することが重要であり。居心地がよければ多少給料が安くても定着する。

 味の素の現地社員は、全員英語だけでなく現地の言葉を覚え、現地スタッフと一緒に商品開発する。
 消費者調査や最終的な味付けの調整は現地語で話して初めて微妙なニュアンスがつたわるところがある。

 こうした問題を解消するため、タイ人役員の提案を受けて、会社で毎月１回坊さん５人を呼び誕生日を迎える従業員を集め仏事を行うようにした。大変、喜ばれている。

 「サバイ（気持ちよい）」「サヌ（楽しい）」という雰囲気を創り出すためにも、社員旅行、新年会（忘年会）は重要な行事である。組合のような機関との会議の場でも話題になることが多い。

現地語による密着型商品開発（６）現地政府等との関係構築・維持・強化
海外進出に当たっては、労働法への対応、出店に当たっての許認可、関税など、現地の政府や地方自治体と関係する機会も多い。政府、地方自治体との良好な関係が成功要因になる場合もある。
特に中国やベトナムでは、政府や自治体等の高級官僚との信頼関係を築くことが非常に重要である。
選任の担当者や組織を設置して、長期的な関係作りに取り組むことが有効である。工場を寄付したり道路などの社会インフラを独自に整備したり、など地域に密着した社会貢献も高く評価されることに留意する必要がある。

官僚との信頼関係の構築

政府、自治体、農家との長期的な関係構築

専任組織の設置と現地への貢献（Ｐ社）（ネスレS.A.）（コカコーラ） 中国で食品、加工食品原料、ビタミン類等を製造･販売する食品製造業

 中国で乳製品、インスタントコーヒー、シリア
ルなどを製造するグローバル食品製造業

 中国で炭酸飲料等を製造・販売するグロー
バル飲料製造業

 官僚と議論ができるように、5ヵ年計画などの計画経済の基本や、最優先課題の「三農問題」、中国が目指すとしている「和階社会」等に関する基本的な知識の習得など、中国という国を深く理解しようと努めている。
 どんな重要な会議よりも晩餐会の方が重要。
美味しい料理の他、おみやげ交換などの慣習にも気を配っている。

 中国進出以来、牛乳農家、地方自治体との長期的な関係の構築を重視しており、’factory and farmers’と呼ばれるwinwin-winパートナーシップを形成し、道路な
どのインフラもネスレが整備した。
 地域の拠点にも、現地政府向けの関係者がおり、政府との関係作りを工夫している。

 政府との関係づくりに進出当初から注力。
政府、地方自治体対応の組織を設置。中国
現地での社会公益活動にも積極的に参加。
 1980年に最初に北京で建設したボトリング
工場は、「中国における流通・販売の拡大」と引き替えに、中国政府に寄付。1982年、広州で建設した２番目のボトリング工場も中国政府に寄付。この時は、供給原液に対する支払い条件が輸出委員会（江沢民主席が参加）で決定された。

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３．今後のパートナーシップ形成の促進に向けて先行事例をみると、海外進出に当たって多くの企業が試行錯誤で対応していることがわかる。特に、これまで海外進出の経験がない中堅・中小企業は、進出のノウハウ不足に悩んでいる場合も多いといえる。
本調査の検討を踏まえると、こうした中小企業等が、直面する問題にうまく対処するた
めには、良好なパートナーシップの構築が重要であり、その促進のために以下の方策に取り組むことが考えられる。
■政府・地方自治体を含めた関係構築に対する注意の喚起
パートナーシップの構築は、合弁・提携・買収先との関係が議論される場合が多いが、中国やベトナムなど、政府・自治体の権限が強い国では、行政機関との関係構築が進出の成否に影響を及ぼす場合もあると考えられる。
中国やベトナムへの進出意向が高まりを見せる中で、進出に当たっての留意点として周知することが重要である。
■成功事例・失敗事例データベースの構築
先行事例の経験を広く生かすためには、本調査で検討、整理した成功事例の情報をデー
タベースなどで関係者が広く共有できるようにすることが望まれる。
また、本調査では、十分に整理できなかったが、成功事例だけでなく、失敗事例から学べる点も多い。成功事例とあわせて失敗事例も含めたデータベース等の構築が望まれる。
食品産業の海外進出をテーマにした「失敗知識データベース」等の知識インフラの構築の検討が考えられる。
■日本への資金環流の促進
食品産業の海外進出に当たっては、進出が最終的に我が国経済の活性化に寄与することが重要である。そのためには、海外に進出した日系食品関連企業が業績をあげるとともに、配当を通じて日本への資金環流が行われ、日本国内における設備投資、研究開発投資が進むことが望まれる。
そのためには、既に実施された海外子会社からの配当非課税の措置に加えて、法人税率の低減等の検討が望まれる。
■我が国の農産品輸出に寄与する海外進出の促進
食品産業の海外進出は、我が国の関連産業の振興はもとより、食材としての活用等を通じて、我が国の農産品の輸出にも寄与することが望まれる。
こうした我が国の農産品の利用は、単に産品の輸出に寄与するだけでなく、我が国のブ
ランド価値の向上に資する可能性がある。例えば外食産業の場合、我が国の食材を利用することでブランド価値が高まることも考えられる。
こうしたメリットを引き出すために、我が国の農産品輸入に対する補助等についても検討することが考えられる。

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