価値創造の全体像

価値創造の全体像

CEOメッセージ

本業を通じた貢献

創業から変わらぬチャレンジ精神で「顧客の期待の先を行く」
リケンテクノス株式会社 代表取締役 社長執行役員

常盤 和明
地球環境の保全社会との共生

潜在ニーズを先回りで実現するチャレンジ企業

それができるスキルを持った優秀な人材を育成してい2022年度からスタートした3ヵ年中期経営計画を在意義を表す「ミッション」、物事を判断する羅針盤でくとともに、グループ全体へ「顧客の期待の先を行く」

策定した際には、計画の骨子および特にその計画の前

当社は、国立研究開発法人「理化学研究所」の流ある「コアバリュー」、社員が実践すべき行動規範であという企業文化を根付かせていく、それこそがCEOで提となる当社の「強み」と「弱み」について、執行役員全れを汲んだ民間企業「理研ビニル工業株式会社」としる「基本行動」の3階層で成り立っています。
「基本行ある私の役割です。一方、企業文化を変えるには相当員で議論を重ねるとともに、実際に中計目標の達成をて1951年に設立されました。塩化ビニル樹脂加工を動」には、9つの具体的な行動指針が定められており、の時間が必要で、口で言うほど簡単なことではないこ

担う部長・課長クラスの各階層でも徹底的に議論を交事業の柱に、限られた資金の中「人と技術」のみを強その中のひとつに「顧客の期待の上を行く」という指針とも承知しています。私自身が率先して変革のためにわし、「処方・設計」「混練」「成膜」における高い技術力、みとするベンチャー企業としての出発でした。創業当があったのですが、この度「顧客の期待の先を行く」に時間を割き、経営者として持てる力を余さず注ぎ込む

グローバル展開する優良顧客に対して顧客の望むもの

時から当社の特徴であった「チャレンジ精神」「創造性」変更しました。
「上」という漢字を「先」に変えただけの、覚悟をもって取り組んでまいります。

を届ける力の2つを当社の強みとして導き出しました。

「新製品開発への意欲」などは、リケンテクノス株式

一見すると小さな変更かもしれませんが、リケンテクノ会社へ社名を改めた後も引き継がれている大切な理スが、すでに見えている顧客の期待を上回るだけで満念となっています。

足することなく、常に時代の先を読み、まだ顕在化してさらに当社のマテリアリティを特定したときにも、社外役員も含めた役員、部長クラスの各階層において、休日を含め膝を突き合わせて議論を展開し、現在のマ半世紀を超える歴史の中で連綿と受け継がれてきいないお客様や市場の隠れたニーズを先回りして実現

私が経営者として事業運営に臨む際、最も重要視したベンチャー精神、信頼を基本として代々築き上げてする企業でありたい。そういう強い想いが込められていているのは議論を尽くしたうえで結論を導き出すという中長期的な視点が必要となるサステナビリティ関連

きた企業文化、これから先ずっと追い求めていく理想ます。

ことです。そして議論というプロセスを経て出した結論の議論においては、役員のみで決めてしまわず、将来を皆で共有し、ベクトルと歩調を合わせて進んで行く。のリケンテクノスを担っていく若手と中堅世代に当事それが私の基本姿勢にほかなりません。

者意識を持たせることが重要です。当社を取り巻くビジの姿。創業60周年を迎えた2011年に、この3つを当常に先回りして新たな価値を提案していくには、私た社の新たな経営理念「リケンテクノス ウェイ」としてまち自身が市場やお客様をよく理解する必要があります。

Blue Challenge Report 2023

テリアリティを導きだすことができました。

リケンテクノスグループ 統合報告書

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21「議論を尽くす」それが企業経営における私の基本姿勢

事業基盤の強化

とめました。この「リケンテクノス ウェイ」は、会社の存22価値創造の全体像

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その時々の変化は小さくとも、長い目で見た時、その社員一人ひとりの成長の先にリケンテクノスの成長があるがっていくはずです。

3ヵ年中期経営計画では、当社が必要とする人材像

企業文化として「自分たちの当たり前」にしていきたいと考えています。

私自身は海外勤務の期間が非常に長いのですが、を明確に示し、その条件を3つ挙げています。ひとつは若手と中堅世代には、大きな変化とともに、目の前の生活文化やビジネス慣習が異なる国では日本人同士の「グローバル競争に打ち勝つ人材」、次に「顧客の先小さな変化を感じ取り、その変化に対応できる力を高「あうんの呼吸」が通じるはずもないという環境に身をを行く分析能力、戦略や視点を持った人材」、そして長期の成長戦略と足元の収益性向上のために成すべきことめてもらう必要があります。そして、当社のように歴史置いたことで、しっかりした言葉で理路整然と話す姿

最後に「新規事業や新製品を生み出す多様な視点を3ヵ年の中期経営計画を超えた長期視点の成長戦

ある企業は、ともすれば「昔からこうしていた」あるいは勢が育まれたと思っています。この時の経験が「議論に持った人材」です。当社にとってこうした人材を揃える略として、2022年度に「新規事業開発準備室」を設「今まではこれで大丈夫だった」という意識を優先して拘る経営」のベースになっているように思います。

ことが急務なわけですが、そのための方法として「人置しました。この部署の使命は、10年後に収益の柱と私が社長に就任する際、全社員に対し「人の成長こ材確保」「人材育成」「人材の再配置と効率化」の3なっているような全く新しい事業を生み出すことです。

置することなく直視し、いかに解決していくか知恵をそ企業の成長」であると伝えました。社員と会社が共つがあると考えています。特に「人材確保」という観これまでとは異なるアプローチとして、新事業を自社単絞り皆で議論を尽くすことこそ、当社がこれからも持に成長する関係が当社の基本的な人材戦略であり、点からは、今の自分たちに足りない部分や弱い部分独で白紙から立ち上げるのではなく、産学連携や産産続的な成長を遂げていくうえで絶対に欠かせないこと

会社側は従業員一人ひとりに力を発揮できる仕事と職を積極的な中途採用で補完していきます。外からの連携等を積極的に展開していきます。連携によって社だと考えています。私自身が率先垂範し、誰もがリケン場環境を提供していくとともに、積極的に教育・研修風を吹き込むことで社内を活性化し、内部の「人材外の人とも議論が深められる能力を磨くとともに、新テクノスに係わるすべてのことに当事者意識を持ってを行うことで社員の活躍を支援していきます。そして、育成」との相乗効果を発揮させます。また、新規採用製品開発においても自らの発想に拘ることなく、提携熱い議論を戦わせる、そうした環境を作り上げたいと管理職の強力なリーダーシップの下で社員同士のチーにおいてグローバル視点を持った人材の採用を行っ先のアイディアや技術も取り入れていくつもりです。ま思います。

ムワークが発揮されれば、それが会社の発展につなていきます。日本で教育を受けた人だけではなく、留た、技術本部においても、新規事業開発準備室の動学など海外で教育を受けた経験のある人材を積極的きを先取りする形で各方面の学術機関や産業界とのに採用したいと考えています。

連携を開始しています。

社の社員は日本という枠を超えグローバル視点で発想その地域全体を統括する責任者を配置することとしまをすることが求められています。営業に携わる者がグした。この「地域統括」というポジションに、購買からローバル感覚を身に付けることはもちろん、一見関係設計・生産、労働安全に至るまで事業の隅々に目配りなさそうな製造職や技術職の社員でも、日本固有のができる人材を起用することで、その地域全体のレベル材料を使った日本固有のやり方に閉じこもることなく、アップを図っていく計画です。将来的には、生産技術を視野を広げて海外拠点でも実現できるもの造りをする

指導する人材を日本から派遣するのではなく、地域統必要がありますし、管理部門であれば、国際情勢を踏括の下でその地域の技術力を飛躍的に向上させ、地域まえたリスク管理を考えるなど、世界のすべてが自分の内で完結できるレベルまで高めたいと考えています。

ビジネスフィールドであるという考え方に変わってほしいと思っています。

そのひとつである「グローバル営業会議」は、月に1回、一方、経営者である私たちがやるべきことは、いか国内のBU（ビジネスユニット）マネージャーおよび各にして社員がチャンスを掴む場を多く作るかです。もち海外拠点の営業部門リーダー全員出席の下で開催

ろん、社員が自らの意見や想いを遠慮なく言える雰囲し、それぞれの国や地域で発生している問題をその国気づくりも大切です。私は、このような「人が育つ」こ特有の問題として片づけてしまうのではなく、グローバとにつながる環境を整えること、それはすべて「人材育ル全体で考え解決を図っていこうという趣旨で始めた成」という範疇に入ってくると思っていますし、それをものです。2022年度には、営業部門に続いて製造部

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Blue Challenge Report 2023

数年前より部門別のグローバル会議を行っています。

事業基盤の強化

一方、グローバルの動きですが、ASEANと北米に社会との共生

売上の海外比率が51.4％と過半数を超えた今、当地球環境の保全しまいがちです。しかし、目の前で起きている問題を放本業を通じた貢献影響は極めて大きなものとなっているかもしれません。

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ネス環境は、今後も確実に変化し続けることでしょう。

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門の「グローバル製造会議」も立ち上げました。国内動化による省力化を進めると同時に、ソフト面でDXをは各製造課の課長クラス、海外は製造部門のトップで積極的に導入して人依存だった作業をAIに置き換えるある工場長が出席しています。この部門別のグローバことも考えなければなりません。当然、生産効率向上

ル会議には、当社が今後更なるグローバル展開を図っを担う優秀な人材も必要ですから、社員教育への投ていくうえで、個別最適を追求するよりも全体最適の資や高いスキルを持つ人材の中途採用まで、人材への考え方を浸透させていくこと、および当社グローバル投資も拡大していきます

自身の強い想いが反映されています。実際、グローバ

2022年度より、配当方針を従来の配当性向30％からル会議を開始して以降は、地域全体のレベルが上がっ5％引き上げ35％といたしました。さらに2023年度かたと感じる機会が増えてきました。引き続き、購買部門らSR（シェアホルダー・リレーションズ）ミーティングや品質保証部門でもグローバル会議を設置していくこを開始するなど、株主・投資家の皆様とのコミュニケーとを計画しています。

ション機会をより一層充実させていきます。

投資方針と利益配分について本業を通じた社会課題の解決に向けて地球環境の保全もうひとつの重要なポイントが株主への還元です。

本業を通じた貢献全員のレベルを上げていくことこそ肝要であるという私価値創造の全体像

収益性の拡大を目指した投資戦略は、大きく2つの当社の主力製品である塩ビコンパウンドとエラスト路線を想定しており、ひとつはASEAN地域においてマーコンパウンドは、いずれも環境にやさしい材料です。

当社の最も強い商材である塩ビコンパウンドの投資を塩ビコンパウンドの主原料である塩化ビニル樹脂は、構行っていくことです。もうひとつは、環境性能の高さか成要素の半分以上が天然素材である塩（塩化ナトリウ

らグローバル規模で需要が高まっているエラストマー

ム）ですので、石油由来のポリエチレンやポリプロピレンコンパウンドですが、こちらはターゲットを絞らずに日よりも環境への負荷が大幅に少なくなっています。また、を提供していくこともできます。バイオマス素材の元とな取り、お客様の期待の先を行くビジネスを展開して行本、ASEAN、米州を中心にグローバルマーケット全耐候性・耐久性・断熱性にも優れていることから、近年る廃棄物は、廃棄をめぐって社会問題になり得るものもきます。強みをさらに強化し、よりプロアクティブに行動体で投資を行う計画です。

ではアルミに代わる窓枠素材として塩化ビニル樹脂をあり、これらの製品を様々な用途に使っていただくことしていくことを「企業文化」と呼ぶに足るレベルまで落と

また、リケンテクノスの持続可能な成長を見据え、採用した製品が増えています。窓枠を塩ビに変更するだで、廃棄物の有効利用にもつながります。

し込み、お客様と共に未来を築く本当のパートナーシッ

設備・研究開発・人材の3分野に対して継続的な成長

けで、冷房効率が4割程度上がるというデータも示され投資を行っていきます。この中で特に力を入れていきたています。一方、エラストマーは合成ゴムの代替品としいのは、近い将来の人材不足を想定した合理化・省て自動車部品等に多く使われている材料です。ゴムより力化のための設備投資と賃上げを含む人材への投資も比重が軽いため自動車の軽量化による燃費向上につお客様のご要望に耳を傾け、それを実現することにそして、私たちの事業が持続可能であるとともに、社です。この設備と人材の2つは、実は非常に関連性がながり、リサイクルも容易であることから、リサイクル可留まらず、期待されている以上のものを届けることに喜会全体が持続可能である世界を目指し、これからも樹高く、当社は製造業のため交代制で休みなく稼働した

能な軽量素材として環境負荷の削減に大きく貢献するびを感じる。そういう社員が揃っているのがリケンテク

脂加工という本業を通じて、様々な社会課題の解決に時に最も生産効率が高まるわけですが、一方ではサスことができます。

ノスという会社であり、それが当社の企業文化だと私貢献していきたいと考えています。そして、サステナビリプを築いてまいります。それを「想い」で終わらすことなく「企業文化」という目に見える形に変えていくことが私の使命です。

事業基盤の強化

リケンテクノスの強みを「企業文化」にまで落とし込む社会との共生テナブル経営として働き方改革も進める必要がありま

さらに当社の保有するコンパウンド技術そのものが、は信じてきました。しかし、振り返ってみれば、お客様ティの世界でも当社および当社製品の認知度を高め、す。相反するこの命題を両立させるには、例えばこれ様々な樹脂や添加剤を混合する技術ですから、例えばの要望を待つ受け身で行動していたのではないかとい財務的な企業価値だけではなく、非財務的な企業価値まで7日間かけて製造していた量を5日間で作る必要廃材となった木を粉末にしたものや茶殻等、従来であう反省もあります。今後はその反省の上に立って、こも同時に高めてまいります。ステークホルダーの皆様にがあり、生産効率を上げるためにハード面・ソフト面れば廃棄される有機資源を添加剤として使用することれまで以上にお客様と綿密にコミュニケーションを図は、これまでと変わらぬご支援、ご鞭撻を賜りますようの投資が必要となります。ハード面では製造装置の自で、資源を有効活用するとともに環境に配慮した製品り、その中からまだ顕在化されていない要望まで感じお願い申し上げます。

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