S OC I AL R E P OR T

社員とのかかわり社
員とのかかわり社員の挑戦意欲、自主性を尊重し、様々な能力を最大限に発揮できるよう職場環境の充実を図っています。

社員には、総合職転換試験により適性を選考・判断

人事制度についての考え方
東京エレクトロングループでは、社員一人ひとりのし、8 名の社員を登用しました。

挑戦意欲、自主性を尊重する企業として､｢社員がチャレンジできる会社｣を目指し､①加点主義②公平な人働きやすい職場づくりの実現を目指した

事③公平な報酬の分配、が実現できる環境づくりを取り組み
当社グループは働きやすい職場環境の整備に取り行っています。

HIGHLIGHT

当社グループの人事制度は、組織の活性化と社員組んでいます。育児支援として、2007年 4月より育児一人ひとりの成長を目的とし、単純に成果を重視する休業制度の拡充を行い、同年10月より子育て支援金ものではなく、成果を生み出したプロセスも重視する制度を開始しました。時間的側面の支援として、育児観点で設計されています。実際の評価に当たっては、（1日1時間までの休業期間の延長※１、育児対応勤務｢プロセスを評価するための力量（コンピテンシー）｣

時短勤務）
期間の延長※2などを行い、仕事と子育てと「個別の役割（ミッション）「」役割に基づいた成果（パの両立支援を推進しています。2008 年度は57名がフォーマンス）」という三つを柱として、「貢献度に応育児休業を取得しました。さらに、一般社員を対象に、じた公平な評価」を目指しています。コンピテンシー

子の出生時、3歳時、小学校入学時、中学校入学時には、評価や査定の目的だけではなく、個人の能力向支援金を支給し経済的側面の支援を行っています。

上やそれぞれの職群に応じて求められる力を育成す2週間〜1ヶ月の休暇を取得できる「リフレッシュ休暇る物差しとしても活用しています。
MANAGEMENT REPORT制度」を設けているほか、近年社会問題化している■ 人事制度のコンセプト

職場での心の病については、保健スタッフの充実や会社

メンタルヘルス教育の実施により、その予防に積極Mission

Performance

Competency

会社の目標／方向性を明示

目標達成に貢献した
パフォーマンスには報酬で報いる

目標達成のために必要なキャリア／スキルUPの機会を提供

Mission: 個別の役割
Competency: プロセスを評価するコンピテンシー
Performance: 役割に基づいた成果

社員的に取り組んでいます。
このほか、年に一度、｢TEL バリュー｣に対する意識調査を実施し、「 TEL バリュー」の社員への浸透度、社員のモチベーション、上司や職場に対する意識を調査しています。調査の結果は、職場環境、組織運営、

EHS REPORT

Competency

Performance

Competency

専門性を身につけ、プロフェッショナリティを提供

目標達成できるようなパフォーマンスを出す

高い報酬を得るためにプロフェッショナリティを磨く

人事制度などの改善に活用されています。
※1 満 1歳（事情により1歳 6ヶ月）であったものを1歳 6ヶ月到達後の 4月末（事まで延長。
情により満 3 歳）
※2 満 3 歳までであったのを小学校卒業の年度末まで延長。

社員のキャリアアップを支える取り組み
当社グループでは社員の様々なキャリア形成の要望に応えるための支援をしています。
年に一度｢自己申告アンケート｣を実施し、社員は自身の異動希望や相談したいことをアンケート形式

SOCIAL REPORTで申告し、これに基づき必要に応じて異動の調整を行います。また、社員に主体的なキャリア形成実現の機会を提供し、社内の活性化を図ることを目的と（社内公募制度）｣を導入し、して｢OPEN JOB 制度

2008 年度には、やる気・意欲のある人材と求人部署とのマッ チングを行い、36 名の社員が異動しています。さらに一般職から総合職への転換を希望する

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また、勤続10 年､15 年､20 年、25 年という節目に、TOKYO ELECTRON 環境・社会報告書 2009

安心して育児に専念できました
東京エレクトロン株式会社
情報システム部

前野浩美

2007年 6月 中 旬 から2009 年の3月末まで産休・育休を取得しました。当初は娘が1歳の誕生日を迎える2008 年 7月末に復職予定でしたが、保育園に入れず、会社制度を利用して育休を延長しました。お陰で保育園が見つからなくても安心して育児に専念でき、感謝しています。はじめての寝返り、ハイハイ、掴まり立ち、一人歩きなどの成長をそばで見守ることができ、かけがえのない時間を娘と共有できました。

社
員とのかか
わりとを職場・現場で実践していくことで個人の成長と人材育成の基本理念
当社グループでは、「 TELの宝は社員」を基本とし、 組織の成長を実現できます。TEL UNIVERSITYは人①職場・現場が人を育てる場である（仕事を通して人材育成を通じて会社を成長させ、社会の成長に貢献は成長する）②能力開発・キャリア形成の基本は、社していきます。

員の自己啓発・自己責任とする③会社は学習の気付きや情報・知識を提供する場やしくみを構築する、次世代リー ダーの育成を基本理念として、学ぶ姿勢の精神を重んじて支援

TEL UNIVERSITYでは次世代リーダーの育成もを行っています。そして、教育および育成は、長期的行っています。若手社員層の中から次のグループリーに実施してこそ成果が出るものであるため、運営組、ダー候補向けのプログラム（BLPベーシックコース）

織の拡充および教育予算の一定額の継続的確保を進

中堅層の中から幹部社員候補向けのプログラム（BLPめています。

アドバンスコース）、さらに幹部層の中から経営層・TEL UNIVERSITYに階層別教育を用意し、各階層から選抜して次世代

当社グループは、社員へ継続的に学習の機会を提供し、社員の能力変革と組織能力の向上を同時に起を担うリー ダーの育成をサポートし、成長を促進し

HIGHLIGHT

執行役員候補向けのプログラム（経営者研修）のようています。

こすために、社内大学として「 TEL UNIVERSITY」を開校しました。社員一人ひとりが世界 No.1のプロをにBLP-B（ビジネスリー ダーコース）
参加してト力の強化、そして次世代リーダー育成の場として位

東京エレクトロン九州株式会社
ソフト技術部 瀬尾置付けています。TEL UNIVERSITYの役割は、原石宜史の原動力である「 TEL バリュー」を深く考え、理解する場でもあります。
経営層もTEL UNIVERSITYに参加し、社員と活発な議論を行い、当社グループの課題を一緒に考えていきます。人材育成で重要なことは、社員一人ひとりの 学 ぶ 姿 勢と個 人の 成 長を サ ポートするマネ ージャー、そして育てようとする企業風土です。積極的にTEL UNIVERSITYを通じて学び、そこで学んだこ

EHS REPORT

自分が担当している業務分野のみの狭い視野で日々を過ごしがちですが、選抜研修を受講して講師やほかのメンバーの斬新な考え・アイデアに触れ、毎回多くの気付きや意欲向上の機会を得ています。参加メンバーは、開発製品や業務体系は異なりますが、東京エレクトロングループ社員としての熱い想いは共通しており、一体感も形成されます。自分の成長を職場・会社の成長につなげられるよう、今後もさらに努力していきたいと思っています。

である社員を磨くこと。さらに、当社グループの成長

MANAGEMENT REPORT目指すために必要な知識・技能の習得とマネジメン■ 教育体系図
基礎教育
全社ベース
ラインコース

経営者研修GL研修

BLPアドバンスコース
BLPベーシックコース

SOCIAL REPORT

部長研修

英語自己学習支援プログラム

製造実習

育成支援

ビジネスリーダーグローバル
OJT/キャリアコース
コミュニケーション

英語能力判定テスト

新入社員教育（合同研修〜各社教育）

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※

導入

マネージャー教育 リーダー育成 異文化・語学

プロフェッショナル マネジメントコース
コース

チャンピオンセミナー

若手層

一般スキル

ビジネススキル

中堅層

専門教育
レベルアップ
コース

経営塾

クラス別基礎教育

リーダー層

全社共通ベースライン教育

幹部層

クラスベース
ラインコーストレーナー制度
メンター制度※ Management of Technology

TOKYO ELECTRON 環境・社会報告書 200927