新中期経営計画「Forward 25」
2023年3⽉23⽇
⽇⽴造船株式会社
取締役社⻑兼CEO 三野禎男©©20232023Hitachi
HitachiZosen
ZosenCorp.
Corp.

内容

１．⻑期ビジョンについて
２．「Forward 22」の振り返りについて
３．新中期経営計画 「Forward 25」について
４．補⾜資料© 2023 Hitachi Zosen Corp.

2１．⻑期ビジョンについて© 2023 Hitachi Zosen Corp.

3

１．⻑期ビジョン“①新しい経営⽅針体系”

当社グループの基本理念「Hitz Value」、2050年に⽬指す姿「サステナブルビジョン」、
ならびに2030年に向けた経営戦略「2030 Vision」で構成する新しい経営体系を構築
ブランディング戦略

Hitz Value
企業理念・経営姿勢・⾏動規範

コーポレートブランド
ブランドコンセプト

2050年に⽬指す姿

経営戦略

調和に挑む

サステナブルビジョン①環境負荷をゼロにする②⼈々の幸福を最⼤化する2030 Vision
ステートメント

2050年あるべき社会を実現するために、当社グループが⽬指す究極の姿

7つの成功の柱(マテリアリティ)© 2023 Hitachi Zosen Corp.

技術の⼒で、⼈類と⾃然の“Technology for
中期経営計画「Forward 25」

people and planet”

4１．⻑期ビジョン“②サステナブルビジョン 7つの成功の柱(マテリアリティ)”
7つの成功の柱(マテリアリティ)

原材料調達

製造（開発含む）

製品・サービスの提供

製品の廃棄

・ サプライチェーン全体での環境負荷ゼロ
・ 第三者の燃料転換、⽔素、合成メタン・アンモニアなどのクリーンエネルギーに対応した製品開発と実⽤化
・ CCUS(CO2回収・利⽤・貯留)技術の確⽴、実⽤化・ 陸上・洋上⾵⼒発電の事業拡⼤

カーボン
ニュートラル・ ⾃社の燃料転換、エネル
ギー⾃給率向上、省エネ
設備導⼊

資源の
完全循環

・ 製造プロセスにおけるリサ ・ リサイクルしやすい設計推進、⻑寿命部品使⽤、イクルのシステム化⻑寿命化技術確⽴
・ 汚泥・焼却残渣ゼロ
・ 製品回収・廃棄物からの・ ⼯業⽤⽔等の循環利⽤
有価⾦属再資源化

環境復元⼒の
最⼤化・ 森林経営、緑化、オフセット・ 空気、⽔、⼟壌の汚染に ・ オープン・ダンピング・サイト
開発(植林)への投資
対する回復の削減、再⽣・ 開発地⽣態系の保全・・ 開発地⽣態系の保全・回復
回復
・ ライフサイエンス分野関連技術

災害激甚化
への対応

・ 激甚災害を⾒すえた防災
インフラ技術の創出

サステナブル調達

SDGsとの関連性

・ 地域防災拠点機能の提供、⾃治体等との協⼒体
制確⽴

・ サステナブル調達
⽅針の浸透

⼈々の幸福の最⼤化
コーポレート・
ガバナンスの⾼度化© 2023 Hitachi Zosen Corp.

・ DE&Iの推進、⼈的資本の充実、働きがいの向上
・ 事業所と地域社会の共存共栄
・ (当社グループとしての)⼈権⽅針の浸透
・ サステナビリティ推進委員会を中⼼とする体制の維持
・ 実効性あるコーポレート・ガバナンスとコンプライアンスの徹底

5

１．⻑期ビジョン“③2030 Vision 事業分野の⾒直し”7つの成功の柱（マテリアリティ）を念頭におき、事業分野を⾒直す
当社グループの事業分野
サステナブルで、安全・安⼼な社会の実現に貢献するソリューションパートナー

脱炭素化

資源循環

安全で豊かな街づくり© 2023 Hitachi Zosen Corp.

6１．⻑期ビジョン“④2030 Vision 事業の姿”

2030年の事業の姿︓既存事業の持続的成⻑と、成⻑事業の創出・拡⼤に取り組む
環境セグメント（3,900億円）

既存
事業

機械・インフラセグメント（1,300億円）

脱炭素化セグメント（500億円）

既存事業にCN&CE戦略・技術を付加し、成⻑事業へシフト

脱炭素化(CN)事業

成⻑
事業

・⾵⼒発電
・原⼦⼒・CN関連機器
・⽔素・Power to Gas
・燃料転換、CCUS

＋900
億円

安全で豊かな街づくり

・ライフサイエンス関連事業
・検査・計測・監視および ＋100
遠隔⽀援関連事業億円

資源循環(CE)事業

・Waste to X*＋CO2クレジット
・Renewable Gas＋1600
・産業廃棄物処理億円

⽔事業〈グローバル市場への拡⼤〉
・産業排⽔処理・廃棄物処理･上下⽔事業
・マイクロプラスチック回収

既存事業の
持続的成⻑
により
5,700億円の売上創出

総売上⾼
約9,000億円

成⻑事業の創出・拡⼤により3,350億円の
売上創出

750
億円

Waste to X* ＝ Energy、Material、Chemical、Fuel、⽔素、炭素貯留、リン回収等© 2023 Hitachi Zosen Corp.

71．⻑期ビジョン“⑤2030年の⽬標”

サステナブルで、安全・安⼼な社会の実現に貢献するソリューションパートナー
顧客・市場の課題解決に全⼒で取り組む
プラスアルファの顧客価値を追求する、新しいコンセプトによるビジネスの創造・展開により既存事業の持続的成⻑７％に加えて、 成⻑ドライバーによりプラス３％を実現
2030年に営業利益率＝10％を⽬指す●戦略的な事業投資・開発投資等の拡⼤●成⻑事業・⾼収益事業(営業利益率10％超)を創出
営
業
利
益
率
(%)

サステナブルで、安全・安⼼な社会の実現に貢献するソリューションパートナー

10.0

7.0
ʼ23.3時点の⾒込み

社会的存在感のある企業グループ
3.5

4.2

5.0

ʼ20.3時点の⾒込み

3.7
循環型社会実現に向けたソリューションプロバイダー
FY2016© 2023 Hitachi Zosen Corp.

FY2019FY2022

FY2025

FY2028FY20308

1．⻑期ビジョン“⑥利益率向上(営業利益率10％)のための戦略”

戦略的な事業投資・開発投資等の拡⼤により、成⻑事業・⾼収益事業(営業利益率10％超)を創出
2022年度 営業利益率 4.2％
継続的 新設
事業 事業

海外
事業

“不振事業ゼロ・ミッションの継続”
継続的事業の拡⼤

2030年度 営業利益率 10％
継続的 新設事業 事業

海外売上⾼・利益の拡⼤

海外
事業

国内
事業

国内
事業

脱炭素化、資源循環、安全で豊かな街づくりの分野で事業創出・拡⼤
基礎的収益基盤の強化（新設事業の利益率改善）

新製品・新事業、
新しいビジネスモデルの創出

全事業で継続的事業を拡⼤

国・地域別の最適戦略、グローバル組織体制強化

戦略的パートナーシップによる競争⼒強化

省⼈化ビジネス、⾼付加価値＆多⽤途展開、ソリューション提供

グループシナジー発揮による海外事業の伸⻑※ 新設事業︓ 建設や製造販売。顧客に新規の財を引き渡す事業
継続的事業︓プラントや製品の引渡し後のメンテナンス、運転、運営などのサービスに付随する事業や発電など⻑期契約に基づく事業© 2023 Hitachi Zosen Corp.

9１．⻑期ビジョン“⑦財務⽬標の⾒直し”「2030 Vision」の財務⽬標を⼀部⾒直し、⽬標達成に全⼒を挙げる
2022年度
⾒通し

2030年
現⽬標

2030年
新⽬標

営業利益率

4.2％

10％

10％

売上⾼

4,800億円

1兆円

1兆円

営業利益

200億円

1,000億円

1,000億円

*1)

*2)

⾃⼰資本
⽐率

29％

40％

－

ROE

8.5％

10％

10％超

海外事業
⽐率

売上⾼
35％

売上⾼
50％

売上⾼・営業利益50％*1) 2030年代のできるだけ早い時期に達成する*2) 成⻑投資の積極展開（23ページご参照）により、総資産の増加が想定されるため、健全な財務体質は維持しつつ、⾃⼰資本⽐率については柔軟に対応していく© 2023 Hitachi Zosen Corp.

10２．「Forward 22」の振り返りについて© 2023 Hitachi Zosen Corp.

11２．「Forward 22」 の振り返り① “財務⽬標の状況”

受注⾼・売上⾼は堅調に推移したものの、利益率は要改善
前中期経営計画「Forward 22」
2019年度
実績

2020年度
実績

2021年度
実績

2022年度⾒通し*4,541億円

4,294億円

6,779億円

6,600億円

受注⾼(受注残⾼)(7,394億円)(7,644億円)(10,180億円)(12,535億円)

売上⾼

4,024億円

4,085億円

4,417億円

4,800億円

営業利益(営業利益率)

138億円(3.5％)

153億円(3.8％)

155億円(3.5％)

200億円(4.2％)

ROE

1.9％

3.5％

6.1％

8.5％

*「Forward 22」計画値（2022年度） 受注⾼・売上⾼ 4,000億円レベル、営業利益率5％© 2023 Hitachi Zosen Corp.

12２．「Forward 22」 の振り返り② “基本⽅針/具体的施策の評価”〇 : 計画通り進捗 △ : 課題が⼀部残った ー : 課題が多く残った基本⽅針(1)
製品・サービスの付加価値向上❶ 先端技術の活⽤➡ DX戦略を推進中❷ 事業⽴地の転換、顧客・市場との対話の促進➡ COVID-19の影響により動きは低調、2022年度は徐々に回復❸ グループ総合⼒の発揮➡ 国内外グループ会社とのシナジー拡⼤に向けた戦略を再構築中❶ Hitz⽬標管理制度の導⼊❷ ポートフォリオ・マネジメントの⼀層の推進
事業の選択・集中の➡ 今治造船との舶⽤原動機事業協業、川崎重⼯業とのシールド推進とリソースの掘進機事業協業、東京電⼒HDとのキャスク等製造事業合弁、
伸⻑分野へのシフト
InovaによるSteinmüller社買収、物流⼦会社株式(66.6％)をセンコーグループHDへ譲渡❶ グループ経営管理制度の変⾰による業務効率化➡ 業務効率化など機能発揮はこれからの課題
基本⽅針(3)❷ ものづくり事業のあり⽅の検討
業務効率化・➡ 舶⽤原動機(有明地区)の協業、フィルタープレスおよび電解装置
⽣産性向上による事業の柏⼯場から築港⼯場への再編、他⽣産技術改善活動中
働き⽅改⾰の実現❸ ⼈材育成と働き⽅改⾰➡ ⼈材戦略(採⽤・育成・定着化等)を推進中
基本⽅針(2)© 2023 Hitachi Zosen Corp.

13

３．新中期経営計画 「Forward 25」について© 2023 Hitachi Zosen Corp.

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３．新中期経営計画”名称およびスローガン“

新中期経営計画の名称「Forward 25」
成果を上げた「Forward 22」を引き継ぎ、さらなる成⻑を期して、計画名称を「Forward 25」とする

新中期経営計画のスローガン“Act now for the future”
当社グループ全員が、今⾏動し、明るい未来に向け前進する︕© 2023 Hitachi Zosen Corp.

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３．新中期経営計画“財務⽬標”

新中期経営計画 財務⽬標
2022年度⾒通し2025年度⽬標

受注⾼

ʼ20-ʼ22 3か年平均
5,890億円

6,000億円

売上⾼

4,800億円

5,600億円

営業利益(営業利益率)

200億円(4.2％)

280億円(5.0％)

ROE

8.5％

9.5％

*「Forward 22」計画値（2022年度） 受注⾼・売上⾼ 4,000億円レベル、営業利益率5％© 2023 Hitachi Zosen Corp.

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3．新中期経営計画“基本⽅針および重点施策”
重点施策
基本⽅針(1)
既存事業の
持続的成⻑

基本⽅針(2)
成⻑事業の
創出・拡⼤

基本⽅針(3)
持続可能な経営の推進(企業価値の向上)❶海外事業の伸⻑❷事業構造改⾰の推進❸継続的事業の拡⼤および新設事業の収益改善❶投資(事業投資・開発投資)戦略の実⾏❷重点分野への投資
脱炭素化(CN)事業︓⾵⼒発電、原⼦⼒・CN関連機器、
⽔素・Power to Gas、燃料転換、CCUS
資源循環(CE)事業︓Waste to X*＋CO2クレジット、
Renewable Gas⽣成・利⽤・販売、産業廃棄物処理事業
⽔事業︓産業排⽔処理、廃棄物処理・上下⽔事業
ライフサイエンス関連事業︓創薬研究・再⽣医療・次世代医療分野における各種装置
検査・計測・監視および遠隔⽀援関連事業❶⼈的資本の強化❷事業活動の脱炭素化❸DX戦略の推進❹リスク管理の徹底
Waste to X* ＝ Energy、Material、Chemical、Fuel、⽔素、炭素貯留、リン回収等© 2023 Hitachi Zosen Corp.

17

３．新中期経営計画について
基本⽅針1. 既存事業の持続的成⻑© 2023 Hitachi Zosen Corp.

18

３．新中期経営計画

基本⽅針1. 既存事業の持続的成⻑重点施策1) 海外事業の伸⻑

海外事業伸⻑のための積極的投資とグローバル体制強化
KPI(2025)

海外グループ売上⾼ 40％

既存注⼒地域︓欧州、東アジア
重点成⻑地域︓東南アジア、南アジア
新規開拓地域︓北⽶、中東

Waste to Energy*
事業戦略の推進原⼦⼒関連事業の伸⻑

主要市場の⽇本、欧州をベースに新興国市場へ拡⼤

グループ会社間
シナジー効果の早期実現

⽔事業
グローバル戦略の再構築

2030年グローバル体制への組織体制強化“海外事業全体を視野に⼊れたグローバル事業戦略統⼀のための組織体制の⾒直し”© 2023 Hitachi Zosen Corp.

*ごみ焼却発電の略称︓EfW(Energy from Waste)をWtE(Waste to Energy)に統⼀しております19

３．新中期経営計画

基本⽅針1. 既存事業の持続的成⻑

重点施策2) 事業構造改⾰の推進、3) 継続的事業の拡⼤および新設事業の収益改善「2030 Vision」の⽬標達成に向けた利益(率)の向上に注⼒
重点施策 事業構造改⾰の推進
1. 事業の選択と集中、経営資源の伸⻑分野へのシフトを加速
事業の選択と集中を継続、戦略的パートナーシップを構築➡ 伸⻑分野へリソースを集中投⼊重点施策 継続的事業の拡⼤および新設事業の収益改善
継続的事業売上⾼割合 50％(2025) 新設事業の⿊字化
KPI

1. 継続的事業の拡⼤
グループ全体で利益率の⾼い継続的事業をさらに拡⼤➡ ビジネスユニット・関係会社毎に利益⽬標を設定、フォローする
2. 新設事業の利益率改善
利益率が相対的に低い新設事業の利益率改善➡ 新たな事業モデルの創出(事業⽴地転換)、DX推進(AI＆IoT活⽤)による⾼付加価値化、設計DR(デザインレビュー)等による不良費低減、資材費の低減© 2023 Hitachi Zosen Corp.

20

３．新中期経営計画 基本⽅針1. 既存事業の持続的成⻑“セグメント別事業⽅針”

既存事業は、卓越した技術⼒の構築により競争⼒を強化
引き続き当社グループの成⻑を牽引する

環境

 国内(ごみ焼却発電、⽔処理等)は市場ニーズを睨み、案件選別と提案型営業により受注・収益を確保
 Inova(ごみ焼却発電、Renewable Gas⽣成・利⽤・販売)
 Osmoflo(排⽔処理)はグローバル展開を加速

利益率の改善を最⼤の課題として取り組む

機械・インフラ プレス(H&F)、ボイラ、原動機(IMEX)、特殊バルブ等(VTEX)は、それぞれの強みを活かしさらに成⻑ 橋梁は更新・修繕案件を拡⼤、⽔⾨は海外進出を加速

既存製品に脱炭素化(GHG削減)技術を付加し、成⻑事業へシフト

脱炭素化© 2023 Hitachi Zosen Corp.

 舶⽤原動機、SCR、プロセス機器 ➡ GHG削減、燃料転換を加速
 使⽤済核燃料貯蔵⽤キャスク ➡ 原⼦⼒発電向けに拡販
 ⾵⼒発電および⽔素・Power to Gas ➡ 脱炭素化に向け、再⽣可能エネルギー・電源の⼀翼を担う21

３．新中期経営計画について
基本⽅針2. 成⻑事業の創出・拡⼤© 2023 Hitachi Zosen Corp.

22

３．新中期経営計画

基本⽅針2. 成⻑事業の創出・拡⼤

重点施策1) 投資(事業投資・開発投資)戦略の実⾏

戦略的な事業投資・開発投資等の実⾏により、成⻑事業の創出・拡⼤をスピードアップする
投資⽅針

2025年度までの3か年に重点分野への投資を促進。事業投資は採算性・リスクに留意しつつ有望案件へ積極的投資
設備・開発・情報化(DX)の各投資についても増額⽅針

投資額 実績と計画

計画

1,400億円

1,400

2倍に
増加

投資額（億円）

1,200

事業投資

1,000
800
600
400

設備投資

200

開発投資

0

設備投資

開発投資

情報化投資

情報化投資

Forward 22

新中期経営計画© 2023 Hitachi Zosen Corp.

脱炭素化(CN)、資源循環(CE)、⽔事業およびライフサイエンス関連事業他に集中投資
 各投資の考え⽅

実績・⾒通し
640億円
事業投資

 重点投資対象

・事業投資︓750億円規模を計画
・設備投資︓280億円規模を計画
・開発投資︓280億円規模を計画
・情報化(DX)投資︓事業拡⼤に合わせ、DX
投資増額⽅針*事業投資︓⾵⼒発電事業、Renewable Gas等のWaste to X
関連事業、⽔事業他。M&Aを含む

23

３．新中期経営計画

基本⽅針2. 成⻑事業の創出・拡⼤

重点施策2) 重点分野への投資

既存事業の持続的成⻑と同時に、成⻑事業の創出・拡⼤に取り組む
既存事業

環境セグメント*⽔事業除く

3,130億円

機械・インフラ
セグメント
920億円

脱炭素化(CN)事業成⻑事業

1) 既存機種へのGHG削減技術付加➡ メタンスリップ、CCUS
2) CN関連機器とその燃料転換➡ プロセス機器、舶⽤原動機、
⽔素・Power to Gas
3) クリーンエネルギーの創出・供給/CO2フリー＋250➡ ⾵⼒発電、原⼦⼒関連 億円

安全で豊かな街づくり

1) ライフサイエンス関連事業への参⼊
2) 検査・計測・監視および＋30
遠隔⽀援関連事業の
億円
拡⼤

脱炭素化
セグメント
450億円

その他
20億円

総売上⾼

資源循環(CE)事業

1) 廃棄物からの資源化、エネルギー創出➡ Waste to X
➡ Renewable Gas⽣成・
利⽤・販売
＋400
2) CE新事業への参⼊億円➡ 産業廃棄物処理事業

⽔事業

1) 環境保全➡ 産業排⽔処理
2) クリーンな⽔の提供➡ 廃棄物処理・
上下⽔事業

4,520億円

約5,600億円

1,080億円

400
億円*数値は、2025年度の売上⾼⽬標を⽰す© 2023 Hitachi Zosen Corp.

24

３．新中期経営計画

基本⽅針2. 成⻑事業の創出・拡⼤“脱炭素化(CN)事業への主な取り組み”
⽔素・Power to Gas事業

H2O

⽔素製造機器販売、
メタネーション関連事
業/機器販売CO2

合成CH4製造・販売
CCUS/CO2資源化
グリーン/イエロー⽔素製造・販売

電⼒100MW-H2製造装置

Waste to Energy

原⼦⼒関連機器・圧⼒容器事業
使⽤済核燃料保管/
貯蔵関連事業、CN関連機器販売

キャスク

原⼦⼒発電
グリーン
メタノール
ｱﾝﾓﾆｱ/尿素

⾵⼒発電事業
出資、売電、EPC・AOM、浮体構造物/
係留システム機器等の販売

陸上⾵⼒発電

CN関連機器洋上⾵⼒発電浮体構造物

事業規模︓700億円(2025)➡1,400億円(2030)© 2023 Hitachi Zosen Corp.

25

３．新中期経営計画

基本⽅針2. 成⻑事業の創出・拡⼤“資源循環(CE)事業への主な取り組み”

環境事業

既存事業領域
⼀般廃棄物

焼却

EPC/AOM
Waste to Energy

・可燃ごみ、し尿等
ガス化
事業創出領域
産業廃棄物
・燃え殻
・汚泥
・廃プラスチック類
・⾦属くず・ガラス・コンクリート・
陶磁器くず
・ばいじん
・紙/⽊/繊維くず
・農⽔系廃棄物（動物のふん尿等）© 2023 Hitachi Zosen Corp.

発酵

Waste toX

炭化等新技術

減容化技術

Energy
(電⼒)

残渣・灰
最終処分

資源循環(CE)事業
環境価値(Credit)

CO2固定
焼却灰

⾦属
ガラス等

SynGas
H2,CO

e-燃料
SAF等

⽔素

固定炭素

リン資源

ごみ焼却から Waste to X へ事業拡⼤
事業規模︓3,530億円(2025)➡5,500億円(2030)
26

３．新中期経営計画

基本⽅針2. 成⻑事業の創出・拡⼤“⽔事業への主な取り組み”

汚泥再⽣施設陸上養殖施設(⽔処理システム)• し尿処理 国内No.1の維持• 浄⽔設備を東南アジアへ拡販• 循環式陸上養殖システムの拡⼤
造⽔から排⽔処理まで、網羅的に技術を有する
当社グループ総合⼒でグローバル市場へ挑戦する
中東地域の
拠点充実化
UAE
サウジアラビアROユニットOsmoflo• オーストラリア排⽔処理No.1シェアの維持• RO技術による鉱⼭排⽔処理から他産業の⽔処理へ拡⼤

オーストラリアと⽇本からグローバル市場へ拡⼤
事業規模︓400億円(2025)➡750億円(2030)© 2023 Hitachi Zosen Corp.

27

３．新中期経営計画

基本⽅針2. 成⻑事業の創出・拡⼤”安全で豊かな街づくり ライフサイエンス関連事業への主な取り組み”

健康への関⼼が⾼まる中、ライフサイエンス(創薬・医療)分野に新規参⼊●ライフサイエンス分野の将来性●当社グループの取り組み⽅針

⼈々がより健康で安全に暮らすことを求めており、

従来の「災害に強く豊かな街づくり」から「安全で豊ライフサイエンス(創薬・医療)分野は、今後⻑期

かな街づくり」として展開し、⼈々に貢献するライフサ

にわたり成⻑

イエンス分野へ新規参⼊●当社グループの強みと機会●ライフサイエンス関連事業

強み
創薬研究、再⽣医療、医療診断⽀援に対して、創薬研究分野再⽣医療分野当社グループが培ってきた機械⼯学、電気制御、分析・評価装置
品質検査装置

バイオ関連装置
品質検査装置光学、滅菌、AI解析技術を活⽤可能

機会
専⾨知識を有する⼤学・ベンチャー企業との共同開発進⾏中© 2023 Hitachi Zosen Corp.

次世代医療
機器分野
AI画像診断⽀
援・遠隔診断ソフト・装置28

３．新中期経営計画について
基本⽅針3. 持続可能な経営の推進（企業価値の向上）© 2023 Hitachi Zosen Corp.

29

３．新中期経営計画 基本⽅針3. 持続可能な経営の推進

重点施策1) ⼈的資本の強化

経営戦略・事業戦略の実現に必要な⼈材の採⽤・確保、配置・育成、定着
KPI

⼥性新卒採⽤率 事務系 50％、技術系 10％(2025) 男性の育児休暇・休業取得率 100％

【課題】
・⼈材確保が困難
・グローバル化への対応
・働き⽅に関する価値観の多様化

組織の成⻑

⾃律した個⼈多様性のある組織

⼈材戦略
重点施策

⼈材のポートフォリオ

⼈材の定着

経営・事業部⾨との連携・対話

エンゲージメント
健康経営・安全タレントマネジメント

ウェルビーイングワークライフバランス

創業者精神・Hitz Valueの共有© 2023 Hitachi Zosen Corp.

「会社の成⻑」および「企業価値の向上」を促進

・⼈事処遇制度の⾒直し・キャリア形成⽀援
・福利厚⽣制度の再構築
・グローバル⼈材育成・経営⼈材育成（サクセッションプラン）
・リスキリング・⼈材流動化（⼈材公募・副業）

・多様な⼈材の確保（⼥性・外国⼈・障がい者）
・多様な働き⽅の提供による
確保推進

働き⽅改⾰

「⼈」と「組織」の成⻑の好循環が、⼈の成⻑

適正配置・戦略的育成

⼈材の採⽤・確保

⼈材戦略の基盤

職員エンゲージメント指数 70%
⽣活習慣病平均有所⾒率 21%

ダイバーシティ＆インクルージョン
意識改⾰・⾵⼟改⾰30

３．新中期経営計画 基本⽅針3. 持続可能な経営の推進

重点施策2) 事業活動の脱炭素化

2050年のカーボンニュートラル達成を⽬指し、サステナブルビジョン・ロードマップにもとづき、事業活動の脱炭素化を着実に実⾏
KPI(2025)

CO2排出量(中期KPI) Scope 1、2
34%削減(2013年度⽐)*1)

サステナブルビジョン・ロードマップ（抜粋）2023〜2025年度
施策①

使⽤燃料の燃料転換(⽔素等)、⾞両の電動化、省エネ設備の導⼊施策②

使⽤電⼒の再⽣可能エネルギー⽐率向上

施策③

Scope 3におけるCO2排出量の把握*2)、サプライチェーン排出量の削減

CO2排出量(⻑期KPI）Scope 1、2、3

2030年

2030年に50%削減(2013年度⽐) *1)
2050年にNetZero

ICPを設定し、炭素負債を財務数値化*1) 2013年度基準年のCO 排出量(387,000t)のうち、2

約77％は⽕⼒発電(茨城発電所)*2) ⻑期KPI対象範囲設定© 2023 Hitachi Zosen Corp.

2050年

・事業活動による炭素負債(CO2排出)の計上︓(炭素負債額)/(売上⾼)・脱炭素化施策、クレジット等による炭素資産(CO2吸収)の創成︓(炭素資産額)/(売上⾼)

Net Zero31

３．新中期経営計画 基本⽅針3. 持続可能な経営の推進

重点施策3) DX戦略の推進

Hitz DXのグローバルへの展開に向けて「事業DX」・「企業DX」の推進、「DX基盤」の整備に取り組む
KPI(2025)

製 品 I o T 化 率 60％
DX⼈材育成数 500名

製品・サービスの付加価値向上
トラブル
未然排除
計画/設計

リアルタイム管理

サービタイゼーション
オープンイノベーション

アプリケーションの共通化© 2023 Hitachi Zosen Corp.

サステナブル
経営

Hitz Global DX

建設/製造

顧客視点での事業価値創造
アイデア創出

企業
DX

事業
DX

業務効率化・⽣産性向上による働き⽅改⾰の実現

運⽤/保全

予兆保全

IT・IoT基盤の共通化

IoT
Smart Sensor
AI
Blockchain
etc.

Hitz DX

DX
基盤

社会環境

技能・ノウハウの伝承
標準化

持続的な企業価値向上
働き⽅改⾰

職員
エンゲージメント向上

DX⼈材育成

⽣産性向上

コスト削減

コラボレーション促進・
シナジー発揮32

３．新中期経営計画 基本⽅針3. 持続可能な経営の推進

重点施策4) リスク管理の徹底

プロジェクトに関わるリスク管理の徹底により、最適なリスクテイク体制を構築
KPI(2025)

休 業 災 害 件 数 ゼロ
売上⾼不良費⽐率 0.5％以下
損益/利回り実績値 ＞ 計画値

監査役会

取締役会

監査室

経営戦略会議当社各部⾨
国内外グループ会社• ⽐較的、低リスクな案件は迅速に審議• 最重要案件は取締役会で意思決定、監視事業投資プロジェクト︓投資委員会

受注プロジェクト︓プロジェクトリスク管理部• ⾵⼒発電、Waste to ⅩなどCN&CE戦略に関わる事
業参画機会が増加• 労働災害、品質トラブルの防⽌徹底による信頼の向上
および収益の向上• 当社海外事業、海外グループ会社の投資意欲が旺盛
投資前判断、投資後のチェック、出⼝戦略の明確化プロセスを強化© 2023 Hitachi Zosen Corp.

諸リスクの防⽌、受注前リスク管理、実施プロ
ジェクトのフォロープロセスをさらに徹底33

４．補⾜資料© 2023 Hitachi Zosen Corp.

34

当社グループの基本理念 「Hitz Value」
当社グループの基本理念 「Hitz Value」

企業理念“私達は、技術と誠意で社会に役⽴つ価値を創造し、豊かな未来に貢献します”

経営姿勢
・ 安全最優先・ 社会との共⽣

全ての事業活動の場において、職員の働き甲斐の向上をはじめ、

安全最優先を徹底します

全てのステークホルダーとの共⽣

・ コンプライアンスの徹底を⼤切にし、その信頼に応えます

国内外の法規制を遵守するとと・ 品質の追求

もに、社会通念・⽂化を尊重し技術の向上を常に意識し、顧客ますが満⾜する品質を追求します

⾏動規範・ 果敢に挑戦する・ 真摯に対話する
・ 広く学び、深く考える© 2023 Hitachi Zosen Corp.

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ブランディング戦略

企業理念〔ブランディング戦略〕

コーポレートブランド
ブランドコンセプト〜 技術の⼒で、⼈類と⾃然の調和に挑む 〜
⼈類は、これまで、様々な恵みを与えてくれる優しい⾃然、時には命すら脅かす厳しい⾃然と、共に歩んできた
わたしたちは、培ってきた技術で、⼈類と⾃然が調和した社会を実現し、誰もが幸せを実感できる未来を拓く
⾃然の恵みを活かし、その営みを⽀え、脅威に備えることで、⼈々の笑顔を次代につなぐ

シンボルマーク

ブランドステートメント〜 Technology for people and planet 〜

当社グループの事業による価値創造© 2023 Hitachi Zosen Corp.

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現⻑期ビジョンの⾒直しの背景
外部環境の急激な変化に対応すべく、⻑期ビジョンの⾒直しに着⼿
外部環境
1. ⾃然災害対応、気候変動対策の加速(2050年カーボンニュートラル(CN)宣⾔)➡ ⻑期的な社会課題の明確化
2. ロシア・ウクライナ情勢、COVID-19等による新たな事業環境リスクの発現➡ エネルギー・原材料不⾜・価格の⾼騰、サプラ
イチェーンの混乱
3. DX、Society5.0等の進⾏➡ 顧客・市場ニーズの変化
4. ⼈材確保が困難、働き⽅の変化

1. 現｢Hitz 2030 Vision｣の⾒直し検討①2050年を⾒据えた8年後の姿②新たなリスクへの対応(耐久⼒の強化)③顧客・市場の求める価値の追求© 2023 Hitachi Zosen Corp.

当社経営戦略への影響
・CN実現に向けた環境対策への取り組みが、これまで以上に求められる・サーキュラーエコノミー(CE)に対応した課題にも取り組む必要がある
・諸リスクに対処できる強靭な経営基盤の構築が必
要リスク対応しつつ⼤きな成⻑の機会。⼀層の戦略的な経営資源配分とスピードアップが求められる

2. 超⻑期的課題(2050年〜)への対応
政府のCN宣⾔や国連グローバルコンパクトに象徴される国際的な要請の⾼まりを受け、当社グ
ループの2050年に向けたビジョンを⽰す
37⻑期ビジョンの全体像
 2050年、CN達成を⽬指す 2050年からバックキャストした、2040年のありたい
姿も意識 2040年、2050年に向け、 「2030 Vision」の⽬標達成に全⼒で取り組む「サステナブルビジョン」のありたい姿を実現
バックキャスト
2050年

2040年のありたい姿
もマイルストーンで意識
2040年

2030年
新中期経営計画

Forward22
2013年度当社グループ
CO2排出量 38.7万t*

カーボンニュートラル
達成

⼀部事業で
カーボンニュートラル
(CO2吸収量>排出量)
実現

CO2排出量2013年度⽐50％削減**Scope 1、2、3*Scope 1、2© 2023 Hitachi Zosen Corp.

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「2030 Vision」のレビュー①「2030 Vision」「サステナブルビジョン(2050)」の実現に向けたマイルストーンとして⾒直す「2030 Vision」の新たな位置づけ「2030 Vision」は、新たに策定する「サステナブルビジョン」の実現に向けた
マイルストーンとして、2030年に⽬指す姿および財務⽬標を⽰す

今回変えること(1) 財務⽬標

事業環境および業績進捗に合わせ、⼀部を⾒直す(2) 事業分野

外部環境の変化に応じて、事業分野を⾒直す
既存事業の持続的成⻑と成⻑事業の創出・拡⼤を両⽴(3) 呼称

経営⽅針体系の⾒直しに伴い変更(「Hitz 2030 Vision」 ➡ 「2030 Vision」)© 2023 Hitachi Zosen Corp.

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「2030 Vision」のレビュー②
2030年度 財務⽬標（営業利益率10％、売上⾼1兆円等）の蓋然性評価結果
1. 営業利益率10％以上 “利益率向上のための考え⽅”の状況
既存事業・基礎的
収益基盤の安定化
新製品・新事業、新しい
ビジネスモデルの創出
全事業で継続的事業を拡⼤達成しつつあるが、利益(率)は改善の余地あり予測

伸⻑のスピードを上げる必要 営業利益率
7％程度

営業利益率
10％へ

継続的事業/新設事業の売上構成は4割前後で推移
継続的事業拡⼤が課題

2. 売上⾼1兆円 “事業規模拡⼤”の状況
既存事業の伸⻑期待ならびに構造改⾰を反映し予測*⻑期運営付⼤型受注 ➡ ⻑期運営部分の売上⾼は複数年にわたり分割計上
受注実績が⼤幅に増えても、直ぐには売上実績に反映されない

予測

売上⾼
6千億円
程度

売上⾼
1兆円へ

3. 海外売上⾼⽐率50％以上

現状30％台前半で推移。海外事業のさらなる伸⻑が必要

4. ⾃⼰資本⽐率40％以上

現状30％未満で推移。適切な財務バランスの再考が必要© 2023 Hitachi Zosen Corp.

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「Forward 22」 の振り返り “事業総括”「Forward 22」期間、主要3セグメントは営業⿊字を維持。特に2022年度は回復加速
環境事業は、連結売上⾼の7割、利益の8〜9割を占めており、引き続きグループ業績を牽引

環境

機械・インフラ••••

Inova(ごみ焼却発電)は継続的な業績改善、グループの成⻑ドライバーへ
Osmoflo(排⽔処理)は2021年度に営業⿊字化し業績伸⻑へ
国内(ごみ焼却・⽔処理)の受注・収益共に堅調
エネルギー(発電EPC、売電)は採算性に課題

機械・インフラ事業は、厳しい局⾯もあったものの、公共・⺠間共に業績は⽐較的堅調。安全で豊かな街づくりに貢献。今後も社会に貢献••

プレス(H&F)は⾃動⾞向けプレス市場の回復により業績改善
橋梁・⽔⾨は政府の国⼟強靭化対策を追い⾵に順調に推移

脱炭素化事業は、総じて厳しい受注状況が続いたものの、脱炭素化に有望な製品を保有しており、事業基盤の確⽴に努めている

脱炭素化© 2023 Hitachi Zosen Corp.

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舶⽤原動機は今治造船との協業(⽇⽴造船マリンエンジン㈱)を実施
原⼦⼒機器は東京電⼒HDとの合弁(東双みらい製造㈱)を実施
⾵⼒発電は陸上・洋上⾵⼒発電事業への⾜固めを実施
⽔素発⽣・Power to Gas関連の開発・事業化を推進
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新中期経営計画 “キャッシュアロケーション”
既存事業の収益⼒向上により積み上げたキャッシュを、成⻑事業の創出・拡⼤に向け投下
2023-2025年度
ソース

累積営業CF
1,000億円

借⼊
その他© 2023 Hitachi Zosen Corp.

アロケーション

事業投資
750億円

設備投資・
情報化(DX)投資
株主還元
その他
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