Topic ⑥

人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略

Topicピープル＆チェンジ
Topic

ピ ー プル ＆ チ ェ ンジ

人的資本を高める
日本企業のリスキリング戦略
KPMGコンサルティング

コーポレートサービス

油布 顕史 ／プリンシパル
日本企業のリスキリング熱が高まっています。政府も人への投資につながる重要施策であるとして、2024 年度から、5 年間で1兆円を「リスキリング」に投じる支援が始まりました。しかしながら、多くの企業がリスキリングの目的をはき違え、誤った運用になっているケースが散見されます。リスキリングとは、企業が生き残りをかけて人材を事業戦略に適応させる「組織的な教育」です。会社は何を目指し、社員に何を学ばせるのか、経営戦略と結びつけ明確に説明できなければなりません。また、リスキリングは社員に直接働きかけて、すぐに達成できるものでもありません。
そこで、KPMGではリスキリングを比較的取り組みやすいコーポレート部門から着手することを推奨しています。

油布 顕史
Kenji Yufu

本稿では、リスキリングを「 技術革新やビジネスモデルの変化を背景に、社員にこれまでとは異なる業務を行うスキルを獲得させる企業の生き残りの手段 」と定義し、人的資本経営の推進に資するリスキリングの考え方、今後の成果を上げる進め方について解説します。

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることをあらかじめお断りいたします。
POINT 1

スキルは成果を出すために知識を活用できる能力である。リスキリングは企業が生き残りをかけて人材を事業戦略に適応させる「 組織的な教育」であり、人的資本経営を進める要素の 1 つとして、個人や組織を活性化させる重要な施策である。

POINT 2

コーポレート部門はこれまで、オペレーション業務に多くの人員・工数を配置してきたが、これからはデジタルテクノロジーを活用して経営の意思決定サポート業務などの高付加価値業務に人員・工数をシフトする必要がある。
POINT 3

リスキリングの成果を上げる方法として、「制度化・仕組み化 」と「社員個人への動機付け」がある。特に、リスキリング後の実務経験が積める環境を与えること、人事部が社員の生産性を高めるための部署としての能力を高めること、事業部の人材開発機能を強化することが重要である。

2024 KPMG Consulting Co., Ltd., a company established under the Japan Companies Act and a member firm of the KPMG global organization of independentmember firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

K PMG Insight Vol. 67

1Topic ： 人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略

2. スキルは成果を上げるために知識をⅠ

リスキリングとは活用できる能力

1. リスキリングは企業が持続的な成長「 スキル」とは、成果を出すために知識を遂げる「 組織的教育」を活用できる能力をいいます。つまり、知リスキリングは、企業が生き残りをか言えます。スキルを身につけるということけて、今いる人材を事業戦略に適応させる「 組織的な教育」です。すなわち、リスキリングは企業が変化に対応するために、人材に新しいスキルを獲得させ、組織の戦略を遂行する手段といえます。したがって、企業の事業戦略によってリスキリングすべき人材や具体的な内容は変わり、社員がリスキリングするための時間や費用は企業が負担します。

リスキリングの対象は、仕事の変化に対識を使いこなす考え方や行動の仕方ともは、知識をどのようなタイミングで活用すれば最も効果が上がるかの勘所を経験を通じて習得することです。人はスキルを磨くことで、質の高い成果を出せるようになり、パフォーマンスが向上します（ 図表 1参照 ）。

3. 欧米と日本のリスキリングの相違
リスキリングが海外で注目されたのは、応しなければならない社員です。特に、会「 テクノロジーの進展にともなう技術的失デートできなくなった社員が主な対象となが整備され職務が明確な欧米では、将来社に強制されないと自らのスキルをアップります。リスキリングするタイミングは、仕事のスタイルが確立し、成功体験に固執し始めてきた頃です。

業の対応策 」と言われています。転職市場のリスキリングは、社内または企業グループ内の労働移動をうながすために企業が社員に投資するのが現実的です。欧米と日本の労働慣習の違いにより、リスキリングの考え方やアプローチも違って然るべきです。

4. 人的資本経営には「 個人と組織の活性化 」が不可欠

雇用する人材の能力を、利益を生む「資本 」と捉え、能力や意欲を刺激して会社の価値創造につなげる経営手法が「 人的資本経営 」です。図表 2 に示すとおり、企業は外部環境の変化に加え、内部環境の変化にも直面しています。リスキリングは人的資本経営を進める戦略的要素の1つとして、個人や組織を活性化させる重点的な施策です。

また、スキルをアップデートした社員が、のキャリアを考えた労働力の移動が比較

新たな環境で多様な人材との対話や意見業間、産業間の労働移動をうながすこととでやりがいを感じながら、組織全体の的容易ですが、そうではない日本では、企は時期尚早といえます。したがって、日本交換を通じて新たな発想や学びを得るこ対話が行き交うカルチャーを醸成することも人的資本経営の取組みとしては重要です。企業には今のリスキリング施策が「 個人や組織の活性化につながっている

図表 1 スキルは知識を活用する考え方・行動の仕方か」を検証しながら進めることが求められパフォーマンスます。
Ⅱアウトプット

ビジネススキルナレッジ
マインド・スタンス
出所：KPMG 作成

2K PMG Insight Vol. 67

業務に直結する仕事の成果物そのもの
知識活用に必要となる考え方・行動の仕方
成果を出すために必要な知識スキルを磨くベースとなる仕事への取組み姿勢

コーポレート部門から始める
リスキリング
1. CxOをサポートできるコーポレート部門

コーポレート部門とは、経営企画、経理財務、人事、情報システムなどの各機能を備えた組織機能の総称です。企業経営に必要とされる「 資金 」、「 資産 」、「 人材」、「 情報 」などの経営資源を管理・統括する機能を持ち、企業の成長や変革に関する意思決定において、これらの経営資源を2024 KPMG Consulting Co., Ltd., a company established under the Japan Companies Act and a member firm of the KPMG global organization of independent
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Topicスも増えてきています。経営変革や事業レート部門のメンバーにも従来とは異なる課題解決を支援しなければならないケー

業務へのシフトが求められるなか、コーポ

こうした背景から、コーポレート部門かは、コーポレート部門が事業部門の抱える課題の解決を支援できる付加価値の高い能力が必要とされています。

図表 2 人的資本経営の概念とリスキリング
ビジネスモデル・経営戦略
買収、合併【視点 1】
経営戦略と人材戦略のアライン
組織経営戦略の実現

市場環境の変化

新たなビジネスモデルへの対応
適材要員確保

中途採用、出戻り、副業人材の受入れ【視点 2】
As is-To be ギャップの定量把握

人事戦略

学び直し、兼業・副業、育成出向

多様な個人

要素① 動的な人材ポートフォリオ

自律的なキャリ
ア 形成

個人・組織の活性化

価値観の多様化

意欲、モチベーションの多様化

要素② 知・経験の融合（イノベーション）

人生

要素③ リスキル・学び直し

デジタル化

100 年
時代

要素④ 従業員エンゲージメント

事業ポートフォリオの見直し、スピンオフ、カーブアウト

転職、独立、キャリアチェンジ

要素⑤ 時間や場所にとらわれない働き方
人事施策（採用・評価・報酬や教育投資、HRテックの活用）

人材戦略の実行プロセスを通じた企業文化の醸成【視点3】
企業文化への定着

人事施策

専門人材の採用、M&A（兼業・副業やリモートワーク、マネジメントスキル向上）

出所：経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」を基に KPMG が作成
出典：経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」を基に KPMG が作成
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_1.pdf
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_1.pdf

図表 3 これからのコーポレート部門の期待役割と人員配置
コーポレート部門の役割
洞察

認知・分析

伝統的な人材配置

将来志向の人材配置

ビジネスパートナーとしてCEO や事業部に対して戦略的意思決定を支援

統制、マネジメント

有効性を意識した
ガバナンスとコントロール

処理・オペレーション

定型・低付加価値業
務の効率化・自動化

出所：KPMG 作成

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3ピ ー プル ＆ チ ェ ンジ差配する重要な役割を担います。近年でTopic ： 人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略

らリスキリングを始め、コーポレート部門持続的成長を遂げるために社員を戦略的行、年功要素を残した昇格運用などによら、事業部に向けたリスキリングを進める進めるものです。そのため、リスキリングリアを考える必要がありませんでした。民内にリスキリングのノウハウを蓄積してかことが効果的と考えられます。

2. コーポレート部門に必要となる人材像

従 来のコーポレート部門は、バックオフィス部門またはスタッフ部門として、オペレーション業務に多くの人員・工数を配置してきました。これからは、デジタルテクノロジーを活用してオペレーション業務の効率化を実現し、プロセスやデータの管理統制業務や経営の意思決定サポート業務な
どの高付加価値業務に人員・工数をシフトする必要があります。目指すべき組織人員構成は図表3に示す逆三角形です。
Ⅲ

リスキリングの進め方
1. 日本企業のリスキリングが進まない
5つの要因

コーポレート部門のみならず、全社員を対象にした日本企業のリスキリング運営の実態に目を向けると、能力開発研修と同に育成させる手段で、企業が主体となってに取り組む目的を、事業戦略に基づいてストーリーとして説明できなければ、社員は納得して学ぼうとしないでしょう。

また、リスキリングした社員に対して、学んだスキルを生かすポジションを組織が用意できていない状 況も散 見されます。
学んだことで、たとえば希望のポジションり、社員は長期的な観点から自身のキャ間のある調査では「会社から自律的なキャリア形成を求められることにストレスや息苦しさを感じる」という声も散見されます。

2. リスキリングの成果を上げる取組み
リスキリングの成 果を上げる方法は、に就けるといった人事面での優遇がなけ「（ A ）組織に働きかける制度・機能アプした事態を避けるには、社員教育と人事動機付けアプローチ」の 2 つに大別できまれば、社員の不信を招きかねません。そう制度とを一体的に運用するのが効果的です。また、日本企業で働く日本人の多くが、自身のキャリアについて主体的に考えていないようにも見受けられます。この傾向

ローチ」と「（ B ）人材に働きかける内発的す。前者は制度化や仕組み化で、後者は社員個人に向けた動機付けで働きかけるというものです（ 図表4 参照 ）。

は、特に 40 歳以上のベテラン・シニア人材（ 1 ）組織に働きかける制度・機能アプ続いた日本の労働慣行や人事制度に根差「（ A ）組織に働きかける制度・機能アプで顕著です。これは、高度経済成長期からローチす根幹的な要因が大きいと考えられます。

ローチ」には、「（ A-1 ）異動・配置の制度続ける終身雇用、職務範囲を明確に定めを強化する」の2つの方法があります。

これまでは、特定の会社に定年まで働きないゼネラリスト（ 総合職 ）中心の雇用慣を活用する」と「（ A-2 ）組織の役割・機能

A-1 は、異動や配置の制度を活用して、図表 4 リスキリングの成果を上げるアプローチ

義で扱っていたり、多様な分野のeラーニリスキリングの成果を上げるングの受講を推奨したりと、知識の習得にとどまっている状況が多く見られます。リ
スキリングが進まない主な要因には、以下（ A ）組織に働きかける［制度・機能アプローチ］の5つが挙げられます。

① 企業としてリスキリングに取り組む目的が明確になっていない② リスキリングが「 知識 」の習得で終わっている（ A－1）
異動・配置の制度を活用する（ A－2）
組織の役割・機能を強化する（B）人材に働きかける［内発的動機付けアプローチ］（B－1）
社員のキャリア意識を高める（ B－2）
リーダーを通じて動機付ける③ 学んだ先の仕事を見せていない（ スキル取得後の異動配置が不明 ）④ 社員のキャリア意識が乏しい⑤ 社員が自発的に学ぶ意欲が低い
前述したとおり、リスキリングは企業が4

K PMG Insight Vol. 67

出所：KPMG 作成（ア）
人事部門の組織的な能力を高める（イ）
事業部の人材開発機能を強化する

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Topicする人材の獲得やリスキリングを含む人材というものです。たとえば、社内FA制度や部内の人事のプロと言えるHRBP（ HRビジ験が積める環境を獲得できるようにする【 ステップ1 】自律的キャリアが求められる背景を理解する

開発といった人事課題の解決には、事業社内公募制度を活用して、リスキリングし【 ステップ 2 】過去にやってきた業務を振り返り、スキルをリスト化するネスパートナー）が必要です。

た後の実践環境を社員に提供するなどが挙げられます。ただし、日本人には異動や（ 2 ）人材に働きかける内発的動機づけ根強く残っています。そのため、ネガティ「（ B ）人材に働きかける内発的動機づ【 ステップ 3 】これまで経験した仕事が生かせそうな環境のオプションを考える

アプローチ

配置に関するためらいや否定的な見方がブイメージの払拭も重要なことです。これ

けアプローチ」にも、「（ B-1 ）社員のキャよって、心理的抵抗を下げることが有効通じて動機づける」の 2 つの方法がありまには、成功のロールモデルを見せることに【 ステップ4 】当面のキャリアゴールの設定と計画を立てるリア意識を高める」と「（ B-2 ）リーダーをです。

【 ステップ 5 】リスキリング後の就労環境について話し合う

す。B-1 は社員に自律的なキャリア意識を

A-2 には、「（ ア ）人事部門の組織として植えつけることで、B-2はリーダーを通じての能力を高める」と「（ イ）事業部の人材開発機能を強化する」の2つが考えられます。
A-2（ ア ）では、多様な労働力を想定した雇用形態の整備や人材のアセット化を進めることが目的の手法です。たとえば、人材ポートフォリオを活用して人材の需給ギャップを可視化するなどが挙げられます

一方、B-2 には多種多様な方法がありま

社員にリスキリングへの動機付けを行います。ここではその1つを紹介します。一般的

す。日本企業の多くは、これまでの雇用慣に、リスキリングに対して、どのような感情行から自律的キャリア形成が根付いていを抱くかは意味付けによって決まります。

ません。そのため、社員に自律的なキャリ

たとえば、改革の類いのプロジェクトが発ア意識を植えつけるには、以下の 5 つのス表されると、社員にはポジティブあるいはテップが効果的です。

ネガティブといった感情が生じます。しかし、ポジティブ・ネガティブの感情は、目の（ 図表5 参照 ）。

前にあるプロジェクトそのもので決まるの一方、A-2（ イ）は事業部門における人材ではなく、その意味付けを行うことでそれの課題を解決する機能強化が目的の手法に見合った感情が生じるのです。となります。前述した人材ポートフォリオ

シニア社員の多くは、リスキリングといを活用するためには、今まで以上に人事う言葉にネガティブな感情を抱きがちで部門が各事業部門と連携を深める必要がすが、これはリスキリング自体が悪いのであります。それには、事業部が今後必要とはなく、その意味付けが悪いからです。こ

図表 5 人材ポートフォリオの活用例

現状の人材ポートフォリオ

将来求められる人材ポートフォリオ

将来への変革アドバイザリー型

15%

アウトソーシング

5%
リード

50%

30%

担当・サポート型

運営リーダー型

既存の業務運営

将来への変革人材ギャップの明確化

ビジネス創出型

実務

ピ ー プル ＆ チ ェ ンジ

社員が主体的にリスキリング後の実務経アドバイザリー型

ビジネス創出型

25%

30%

実務

採用

ギャップ
解消策

代謝

再教育・テクノロジー
スキルシフト
活用

リード

20%

25%

担当・サポート型

運営リーダー型

既存の業務運営

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5Topic ： 人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略のような場合、相手がリスキリングにどのを最新かつ必要なものへと更新できるよ

リーダーがポジティブな意味付けを与える

自らがリスキリングした姿を見せることがような意味付けをしているのかを推察し、と効果的です。

3. 制度としてのリスキリングの効果検証と改善

リスキリングを形骸化させないためには、リスキリングの仕 組みが 有効に機能し、想定していた成果が得られているかを継続的に確認し、改善し続ける必要があります。また、リスキリングの仕組みは一度築き上げればそれで終わりというものでもありません。定量的・定性的に評価し、その有効性を確認しながら、修正・調整しうになることです。それには、経営トップ効果的です。

人は学ぶことによって成長し、多くの気付きを得ることができると、成果が上がります。それが自信となり、他者との質の高い会話を通じてこれまでの認識を改め、制約を取り払うことで視野が広がります。
その結果、よい友人や仲間ができるという好循環が機能し始めます。そうなると、自発的に学ぶようになります。このようなウェルビーイングな状況を創ることが、目指すべきリスキリングなのです。

KPMGコンサルティングでは、『 人的資ていくことが重要です。

本を高める日本企業のリスキリング戦略 』

測する仕組みを、経営全体のサイクルのなルティングが人事、経理財務といったコー加えて、リスキリングの効果性を定点観かに組み入れることも忘れてはいけません。リスキリング戦略を立て、モニタリン
グ結果を踏まえて戦略や施策を作り直すという一連のサイクルを丁寧に回し、社員にも公開することで形骸化させないようにすることが重要です。

リスキリング施策は、すぐにできるものを刊行しました。本書では、KPMGコンサ

ポレート部門の変革に向けたアドバイザリーを提供するなかで得られた知見を基に、日本企業が持続可能な成長を遂げる

書籍情報『 人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略 』【著】

KPMGコンサルティング

山田和延、油布顕史、平野留亥【 出版社 】

東洋経済新報社

ための人材戦略の柱であるリスキリングについて、経理財務部門と人事部門を中心に事例とともに解説しています。と中長期的に検討を重ねるものがありますが、リスキリングの取組みが満足のいく成果が出ていないからといって、早く成果を出そうと焦るのは禁 物です。リスキリングが進まない、または成果が出ていない原因が社員自身やリーダーにあるのか、組織にあるのか。状況を多角的に捉えて課題を明確にし、対応することが重要です。

出版物一覧

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2021/06/publications.html
関連情報

ウェブサイトでは、ピープル＆チェンジに関する情報を紹介しています。

https://kpmg.com/jp/ja/home/services/advisory/management-consulting/people-change.html

Ⅳ

さいごにリスキリングの最終ゴールは、学びが組本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

織のカルチャーとして根付くことです。社

KPMG コンサルティング株式会社

内の文化となり、社員 1 人ひとりが将来会

kenji.yufu@jp.kpmg.com

員が学ぶ楽しさを実感し、学ぶことが社
社が発展した姿を思い描きながらスキル

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