出典：『ＩＰマネジメントレビュー６号』（2012年9月1日発行）、知的財産教育協会。

巻頭言「手段の自己目的化」の副作用〜競争力の手段として、知財マネジメントを再点検せよ〜
NPO 法人産学連携推進機構 理事長
内閣知的財産戦略本部 専門調査会長

妹尾 堅一郎「目的と手段は連鎖する」の含意「手段の自己目的化」のリスク「目的と手段は連鎖する」。これは、1978 年「目的と手段の連鎖」は必然的に「手段の自にノーベル経済学賞を受賞したハーバード・サ己目的化」を進めることになってしまうとしたイモンの有名な命題である。目的を達成するた時、この議論を知財マネジメントに照らし合わめの手段は、その手段の遂行を担当する者にせると、どのような意味を持つだろうか。

とっては目的になる。そしてその目的を達成す事業・産業競争力を強化するという目的があるために手段を講じる時、その手段のレベル（下り、その手段として知的財産権が重要であるは位レイヤー）でも、これまた手段を遂行するこずだ。逆を言えば、知的財産の権利化に意味がと自体が目的と化す……。このように目的と手あるのは、事業競争力に資する場合のみである。

段とは「ツリー状（樹形図）」に連鎖する。

事業競争力に役立たないばかりか、かえってマサイモンの代表作『経営行動』における、この部分の議論を自分なりに要約すれば、組織のイナスになってしまう特許出願はないか。すな
わち、権利取得行動に副作用はないのか。

管理担当者（行政）は、上位の経営者（政治）とまれ、特許の出願は「技術情報の公式伝播の設定した目的（政策）を達成するためにいくルート」である。とまれ、国際標準化も「技術つかの手段（施策）を提示し、その選択を促す。

情報の公式伝播ルート」である。これらを踏まそして選ばれた手段は目的として遂行される、えた特許出願をしているだろうか？となる。ここでのポイントは、「目的が所与であるいは、知財権の取得自体や知財権の管理あること」「その目的を達成する手段を担当者自体が、自己目的化している現状はないだろうは目的化すること」「いったん目的化された手か？

段は洗練されていく（はず）」
等々であるだろう。

例に、企業における「出願ノルマ」や「出願表注目すべきは、目的と手段の連鎖においては、彰」があるが、出願件数を競うことに、現在ど手段は洗練されつつ、いつしかそれ自体が自己特許出願を自己目的化している典型的なのような意味があるのだろうか？

目的化していく……、すなわち「手段の自己目私は仕事柄、事業戦略と連動しない知財戦略的化」が導かれてしまうことだ。これが、特にと称するものを企業知財部の方々に見せられた官僚機構や専門家に潜む内在的な問題となる。

経験が少なくない。知財戦略と称した特許出願

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巻頭言

戦略を特許事務所の方々に見せられた経験もこ点型イノベーションの限界に気づかず、それにれまた少なくない。

固執しているためではないか。

たしかに、知財管理あるいは知財経営と称し知財立国が宣言されたのが 2002 年、10 年て、特許を取得することが直接的に事業戦略上前である。その時に基本となったモデルは「知の意味があった時代、すなわち、特許取得とい的創造サイクル」であった。知（技術）を創出し、う手段が直接的に競争力上の目的に効果があるそれを保護／権利化して、活用する、というサという図式が単純に成立していた時代があっイクルである。つまり技術起点型であり、技術た。それは恐らく 80 年代までのことであろう。

を保護・権利化してから、活用（用途開発）と「事業競争力強化＝目的、特許等の権利取得いうものであった。これは確かに科学を起点と＝手段」という図式で示される場合、それを「古する場合、「王道」ではあるだろう。

典モデル」と私は呼んでいる。分野的には、いだが、世界のイノベーションは逆回りの「覇わゆる「一製品少数特許」となる医薬品や機能道」で生まれてきている。例えば、<iPod> は性素材の一部にとっては確かに直接的に競争力アップルで生まれた技術の用途開発として誕生強化につながるという意味が、今もある。また、したわけではない。事業構想・イノベーション「一製品多数特許」の分野でも、例えば電気通構想が起点である。この場合、次のようなプロ信機器の世界（そこでは携帯電話機器一つを作セスになるはずだ。

るのにも万を超す知財権が必要だ）では、パテ第一、価値形成デザイン。どのような社会価ントプールのような「権利の量が意味を持つ」値を形成し、次世代産業生態を前提にした事業こともあるだろう。

や商品を構築すべきかを検討する。

しかしながら、大方の場合、知財権をいくら第二、競争力デザイン。いかなる商品形態、取得しても、それ自体だけで競争力が高まるわ

事業業態、産業生態、知財マネジメントが効果けではない。技術がいくらあっても、事業で勝的・効率的かを検討する。

てるわけではない。

第三、知財調達（リソーシングアレンジメン
ト）。どこから事業資源を入手するか、そのソー「技術や特許出願で勝る日本が、なぜ事業で負シング（調達）を検討する。インソース（内部け続けるのか」

調達）、アウトソース（外部調達）、クロスソー

技術力の優位性がいまだに評価される日本だが、その産業競争力の評価は極めて低い。技術ス（内外交換調達）、コモンソース（共有化調達）、オープンソース（公開資源調達）等である。

力は五輪のメダリスト、少なくともファイナリ<iPod> か ら <iPhone> や <iPad> に 至 るストのレベルであるのに対して、産業競争力は一連の商品群は、社会の価値を創新する商品や30 位前後、五輪出場ができるかできないかの事業のデザインを起点として生まれてきた。すレベルである。技術や特許出願で勝る日本が、なわち、技術起点だけにこだわらず、事業起点なぜ事業で負け続けるのだろう。

／価値や事業のデザインにも軸足を置くべきな

その大きな要因の一つは、80 年代の技術起のだ。<iPhone> は、「デザイン起点、新規技IP マネジメントレビュー 6 号

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術 2 割・既存技術 8 割」で起こす「イノベーションのニッパチ原則」を体現した典型である。

1．自社がしっかり技術を開発すべきところと、他の技術を調達すべきところ、その両アップルの特許取得数は年間 300 程度と言者の組み合わせをいかにデザインするか。

われている。それをはるかに凌駕する特許数を

2．自社の開発した技術であっても、権利化誇る日本の企業が束になってもかなわないのはすべきところと、ノウハウ秘匿にすべき何故か。この事実を直視すべきではないか。技

ところ、その両者の組み合わせをいかに術優位性の指標と言われる特許をいくら取得デザインするか。

したとしても、それ「だけ」で事業優位性につ

3．権利化するにしても、特・実・意・商のながるわけではないことを認識すべきではない

みならず著作権等も含め、どう組み合わか。もし特許の出願数が技術優位性を示し、そせれば最も効果的・効率的か、それをいれが直接的に事業優位性になるのならば、世界かにデザインするか。

で長年 2 位から 3 位の出願数を誇ってきていた

4．知財（権）をオープンにして他者の参入日本の産業は勝ち続けているはずではないか。

を促進する領域と、クローズして収益をしかし、今は技術優位が事業優位に直接的に確保する参入障壁領域、その両者の組みつながるわけではない。技術では優位性を持つ日本企業の国際競争力が大きく低下していることが、それを物語っている。

合わせをいかにデザインするか。
そして、競争力強化は、今や自社だけで全てはできない。つまり「フルセット・垂直統合、自前主義・抱え込み主義」では、世界では勝て競争力に資する知財マネジメントを再定義するないのである。このような時代には、オープン競争力に資する知財マネジメントという原点イノベーションではなく、またクローズドイノに立ち戻るとき、それは今や出願戦略や権利管ベーションでもなく、「オープン＆クローズ理にとどまらない。では、新時代の競争力といイノベーション」が求められる。どこをオープう目的を達成するための手段としての知財マネン領域にして他と共に市場形成を加速化するジメントとは何か。再定義が必要ではないか。

か。どこをクローズ領域にして独自の収益源を例えば、放送大学の授業（社会と知的財産）確保するか。そして、どうすれば、クローズ領で私が提唱している定義は次のようなものである。

域からオープン領域を先導できるか。その全体事業優位のために、適切と考えられるビジネの仕組み自体をどう長続きさせるように、クスモデルを担当部門等と共に形成しつつ、市ローズ領域の「ブラックボックス化」を持続で場形成と収益の確保を同時に達成・継続・展きるようにするか。

開できるように、「技術の伝播・波及」や「ブランドの普及・浸透」等のコントロールを行

知財マネジメントで重要なことは、特許取得おうとする営み。

を自己目的化せずに、競争力の強化という目的だが、これをもう少し具体的にする必要があに資する手段という原点に常に立ち戻ることでろう。それは次の課題に応えることである。

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