Our
Performance
取締役 常務執行役員
財務本部長

内田 顕

2015年度からの「中期経営計画」
も折り返し点を過ぎ、最終年度の目標達成に向けて全社を挙げて取り組んでいます。
業績面で本業再生への取組みが着実な成果を挙げつつありますが、振り返ってみれば、
国内外、
建設・開発事業の状況において同計画策定時点での想定と、現時点での状況認識とでは多くの「相違点」があります。
わず
か3年であっても、それほど将来予想が難しいということです。
例えば、都市部においては高度成長期の建設物の更新需要に相俟って東京五輪・パラリンピック後に開始される再開発計画が具体化し始めたこと、生産・物流において拠点・ノードや施設種類の多様化が進んでいること、異常気象に伴う災害多発に対する防災・減災対策の必要性がますます増えていること、「働き方改革」の意識高揚による広範な就労形態の変化、建設技能労働者の絶対的不足の予兆、
IoTやAIの進展が人間の労働を補完・代替できることへの期待拡大と挑戦の始まりなど、策定時に十分想定し得なかった大きな潮流の変化が生じています。
「中期経営計画」とは、会社の向かうべき方向性を企業グループ全社員で共有するために明示するとともに、社外にも提示するもの、と理解しますが、
経営戦略という形
で、いかに社会経済動向と会社リソースの状況を見極め、未来を近似的に予想しうるかが問われます。例えば「働き方改革」
ひとつを採り上げても、
その結果、
建物の機能
や仕様にどんな影響を及ぼすか、
建設技能労働者の数的確保や技能継承に関して業
界・会社が展開すべき施策は何か、人が安全・快適・効率的に社会経済活動を営むた
めに、
国土利用、
インフラ整備、
防災・減災計画や交通網整備がどうあるべきか等々、様々な検討を新たに要請するものと考えます。
企業グループとして能う限りの知見を結集して、
これら課題を真摯に考え、着実な実践に結びつけるべく、会社の経営戦略として具体化し、業績・財政状態、投資計画・資源配分に反映させていかねばなりません。
またそれらの成果は、あらゆるステークホ
ルダーに対しても最善となる施策でなければなりません。
中期経営計画においては、
いくつかの経営指標を目標値として掲げていますが、事業環境の複雑さの下では、事業環境からの影響がどのように現れるかを踏まえ、それら代表的な目標指標のみにとどまらず、指標を補完する指標、指標から導かれる関連指標、指標の背後にある前提条件や制約の想定なども広範に想定しながら、現在の中期経営計画で掲げる「収益源の多様化、収益を確保できる体制の確立、財務基盤の安定化と資本効率の向上」という課題の延長線上に、次に取り組むべき新たな計画を設定しなければならないと考えています。
鹿島の次の「中期経営計画」の検討が今、始まります。

38

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201739

中期経営計画の概要と２０１６年度のまとめ

中期経営計画（2015～2017年度）

2016年度のまとめ

2015年5月に策定した「鹿島グループ中期経営計画」
は、

スパイラルアップ
（好循環）
を生み出す

2020年度までの当社グループの中期的な経営の方向性をグループ経営基盤を確立

示すとともに、前半3か年、
すなわち2015〜2017年度の3年間で達成すべき具体的目標を定めた経営計画であるという二つの役割を持っています。
2020年度までの中期的な方向性については、人口減少、
財政制約、
あるいは新設需要から維持補修へのシフトといっ

売上高

1 8,218

利益率向上と開発事業の好調な推移により、経常利益は昨年度比44.2％増の1,634億円、親会社株主に帰属する当期

去最高益となりました。

さらなる

当社グループ
利益水準の底上げ

将来収益分野への
経営資源投入兆

純利益は昨年度比45.0％増の1,048億円となり、いずれも過既存・周辺事業を融合させた 6
ビジネスの進化た建設事業を取り巻く状況変化を見据え、将来に向けて取5 成長への投資

4
3
2

り組むべき課題として、①単体建設事業の利益率向上 ②

1

先駆的な価値ある
建設・サービスの提供
当社単体建設事業利益の回復

先駆的な価値ある建設・サービスの提供 ③成長に向けたグ億円

親会社株主に帰属する当期純利益

特に、
2015年度から2016年度の2年間を構造改善期間と1,048

位置付け、単体建設事業の利益率改善に重点的に取り組んできました。
グループ全体でプロジェクトの計画段階から生産性向上と原価低減の検討を重ねたことに加え、施工段階にお億円

いてもう一段の生産性向上と原価低減を実現できたことが、部署間、グループ会社間のループ経営基盤の確立の三項目を「基本方針」
として定めて業績向上につながっています。
また、国内・海外関係会社が高協働・連携の仕組みを整備・強化

います。
この基本方針に基づき、2015～2017年度における事業

中期経営計画の2年目となった2016年度は、建設事業の建設系

い水準の利益を確保したことも寄与しました。

開発系

今後につきましては、建設需要は底堅く推移すると予想さ戦略として単体建設事業の再生・強化、
グループ全体の強れる一方で、
資機材・労務コストは工事量の増加により高騰すみを活かせる事業領域の強化・拡大、経営環境の変化に対る懸念があります。鹿島グループは、
こうした中においても持応したグループ経営基盤の確立の３つを掲げ、これら施策の続的な成長を図っていくため、
中期経営計画に掲げた諸施策展開により達成すべき業績目標として、最終年度の2017年を一層推進します。

度に、売上高1兆7,500億円程度、経常利益650億円以上、※ セグメント間の比較ではなく、各セグメントにおける方向性についてのイメージ図

ＲＯＥ8.0％以上を目指すこととしています。

セグメント別

中期経営計画（2015〜2017年度）

億円

2015
2015

2016

2017

実績

構造改善期間単体

土木事業

1.単体建設事業の再生・強化

利益水準の向上

2.当社およびグループの強みを活かせる
事業領域の強化・拡大
3.グループ経営基盤の整備

グループ

建築事業
億円

実績

実績

期首予想

目標

目標

1,133

1,634

1,200

650

単体

816

1,285

890

350

連結

17,427

18,21818,30017,500単体

11,661

12,038

11,40010,800

連結

3,785

3,729

3,700

3,700

単体

2,953

2,876

2,200

16.0%

20.6%

—

海外関係会社
調整額
連結計

8%

以上

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017850

国内関係会社

以上

2020

連結

ROE

40

2017

以下

有利子負債

2017

以上

売上高

2016

以上

経常利益

2015

開発事業等

売上高

鹿島グループのセグメントは、
５つに分

2016
期首予想

3,079

かれており、鹿島単体の建設事業のうち

実績

3,150

2,968

土木工事に関する事業を「土木事業」、
同建設事業のうち建築工事に関する事

営業利益

288

169

359

売上高

8,240

8,900

8,351

般に関する事業や設計・エンジニアリン

営業利益

574

341

786

グ全般の事業を「開発事業等」、国内関

売上高

340

650

718

係会社が行う建設資器材の販売や専

営業利益

6

88

98

門工事、総合リース、ビル賃貸等の事業

業を「建築事業」、さらに不動産開発全

売上高

3,646

3,470

3,611

を
「国内関係会社」、海外関係会社が行

営業利益

206

146

195

う建設および開発事業等を
「海外関係

売上高

3,679

4,465

4,009

営業利益

75

94

116

∆1,560∆1,636∆1,442

∆40

8

∆3

売上高

17,42719,00018,218

営業利益

1,110

850

1,553

売上高
営業利益

会社」
としています。

KAJIMA CORPORATE REPORT 201741

市場の変化とその速さに負けない

喫緊の課題は、担い手の確保とそれを実現するための生産性向上です。国土交通

強い体質の土木部門を目指す

Civil

組んでいます。
2015年度に建設機械の自動化技術による次世代の建設生産システム

れまでの土木部門は長い歴史の中でダム、トンネル、橋梁等の重厚「A4CSEL®」（クワッドアクセル）を開発し、振動ローラとブルドーザの自動施工を実長大なプロジェクトに対し、技術開発を進め、社会インフラの整備に現しました。
そして、2016年度には、
大分川ダム堤体盛立工事に自動ダンプトラックの当たってきました。
しかし、近年では経済成長期に整備してきた社会導入試験を行い、土工事の基本である運搬・敷き均し・転圧の一連の作業の自動化に

資本ストックが老朽化してきたこともあり、
これまで造ってきた構造物をいかに長く成功しました。
このシステムは、
従来のリモコン等による建設機械の遠隔操作とは異な使い続けるか、
いかに再生させるかが大きな社会的課題となってきています。
このより、一人がタブレット端末を用いて複数の機械に作業指示を出すと、機械が自動運転

うな課題に対処するための施工方法は、従来のやり方とは全く違う考え方、新しいを行うものです。
建設現場の省人化を達成し生産性を飛躍的に向上させます。
また、
自発想が必要であり、そのための技術開発や他業種とのアライアンスなどを重点的に動化施工の利点として、施工フィールド内の人員削減による安全性の確保、トレーサビ進めているところです。

リティによる品質の確保もあげられます。
今後、このような自動化・機械化はトンネルやこ

取締役 副社長執行役員
土木管理本部長、
海外土木担当茅野 正恭  

省が「i-Construction」の強化推進を掲げ、鹿島でも自動化・機械化に積極的に取りシールド現場にも適応することを目指します。
また、
プレキャスト化の推進も不可欠です。
まさに「建設現場の工場化」
こそが、少人数で安定した品質を確保し、安全性を向上させる究極の姿だと考えています。

Engineering

ゼネコンが持つ強みとは、幅広い技術の組み合わせや様々な関係者をマネジメントすることだと思います。
これは東日本大震災発生後、石巻地区のがれき処理に携わり、
大分川ダム建設工事

かつて経験したことのない複雑な業務に異業種が集まり立ち向かったときに強く認識したものです。
これまで多くの技術開発をインハウスで行ってきましたが、世の中には必要な分野で秀でた会社がたくさんあることを認識し、これからはこれらの会社、
個人とのアライアンスが極めて重要だと考えています。現在の速くて変化の激しい市場に対応できるようになるためには、自ら何でも開発するのではなく、必要なものを持ち合わせた企業や人材をいかにタイムリーにインテグレートできるかが肝要です。
そこには、迅速な意思決定と大胆かつ的確な投資が必要になります。
また、事業のあり方を見直すとともに、人材育成も欠かせません。
採用時の土木・建
築・事務といった種別の枠を取り払い、経営資源としての人材を適材適所に配置し、
パ
フォーマンスを最大化できるような全社的な一元管理とマネジメントへの切り替えも検討しなくてはならないと考えています。
そして、鹿島の技術や経験を大いに活かせる収益源の多様化も中長期の成長に向けた課題です。
例えば、海外での土木事業において多くの施工実績がありますが、継続して土地に根付き自らの存在感を示していく土台作りが不足していました。
建築や開発については、長い時間を費やし、現地法人が地元との関係を構築し今まさにその花が開いてきています。
土木部門においても鹿島の優位性が望める分野を中心に、新たな挑戦を目指し経営資源を積極的に投入していきます。
国内外において、新たなネットワークを構築し、従来とは異なる収益源を持つ土木部門を追求し、これからの市場の変化とスピードの速さに打ち勝つ基盤を醸成していきたいと思っています。

42

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201743

BuildingConstructionの推進とともに、IT活用による現場運営管理の高度化、組織的なリスク対応能力の向上と現場管理状況の見える化をテーマとし活動してきました。
その集大成として
今般「KTMS（建築工事 Total Management System）2017」を始動しました。
このKTMS2017の先には、2020年以降に「建設の産業革命」とも言えるようなこれまでの生産システムを大きく変える現場のあり方改革を見据えています。
現在、社会的に課題となっている「働き方改革」
については、「休み方」
だけに焦点を当てるのではなく、本来の目的である「担い手の確保」を目指した真の構造改革を伴ったものでなくてはならないと考えています。協力会社とともに、実際に働く技能
労働者の処遇を改善し、他産業並みの休暇も確保できる魅力ある産業とするためには、ＩＴ・ロボットの導入も含め、あらゆる手立てを動員して生産性を向上させ、21世紀の産業としての進化が不可欠です。
その一つの挑戦として技能者の多能工化があります。昨年は耐火被覆とALC施工のため鹿島フィット、溶接作業のため鹿島クレスに溶接事業部、今年は設備工事のためのクリマ・ワークスを設立し直傭化を進めることとしました。
これまで単独の専門技術を磨いてきた技能者が、関連する複数の工種を手がけることで、生産性の向上と安定した職場環境への改善が見込まれます。喫緊の人手不足対応に加えて、生産効率の追求が、新しい働き方へとつながる
試金石になることを期待しています。
鹿島グループ全体の収益性・成長性を考えると、建築分野では、その強みとして開発事業と海外事業に大きな可能性があると考えています。
また、
国内グループ会社による建設のコア事業周辺を強化することで、収益源の多様化と成長性の向上が図られると考えています。
例えば、鹿島建物総合管理は、
約2,500棟の管理業務を受託しており、維持管理にとどまらず、
鹿島本体の持つ建物ライフサイクルを捉えたマネジメ
ントと最新の技術を組み合わせることで新たな展開が見込めると思います。

東京ガーデンテラス紀尾井町

Integrated Construction Company
への進化

グループ会社各社が持つ質の高い事業を伸ばし、グループ全体のパフォーマン
スを向上させるためには、
その核となる人材の育成が鍵となるはずです。
そのためにも、40代前後の中堅社員を中心に、グループ会社と相互人材交流を図り、互いに業
務内容を理解するとともに真の総合力を養うキャリア形成を再構築していきたいと考えています。
すでにグループ会社と海外現地法人との人材交流も始まっており、こ

015年版の本レポートでは、「コア事業の強化」
が喫緊の課題と申し代表取締役 副社長執行役員
建築管理本部長

小泉 博義

44

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

2の取組みをより深化させることで、経営基盤強化につながるものと考えています。

上げましたが、中期経営計画におけるこの2年間の構造改善期間を

これから2018～2019年度は繁忙が予想されます。
そのような環境の中でこそ、経て、複数の取組みが結実し順調に成果を出しつつあります。2013

新たな建設生産システムを構築する基盤が育ち、コア事業の基盤を盤石にしたうえ

年に私が建築管理本部長に就任してから、協力会社の重層構造是正の検討に端をで、2020年以降、建築のトータルソリューションを提供できる企業グループとして発し、抜本的対策として「労務3割削減活動」
を掲げ、現場における合理化・省力化

持続的に成長できるように歩みを進めていきたいと考えています。

KAJIMA CORPORATE REPORT 201745

Real Estate

開発事業部門ではこのような短期で事業をまとめ上げるフロー型事業と、中長期的な観点で作り込みを行うストック型事業のバランスを重視しています。
いずれの事業においても、上流からソリューション提供することで事業参画の機会を得ること

Developmentがポイントです。政府の推し進めるインバウンド政策をも踏まえ、羽田アクセスエリ
ア、都心湾岸エリアを重点地域に設定し、優良案件の創出につなげていきたいと考えています。
また、国内の優良不動産を購入し、資産価値向上（バリューアップ）を進めて安定的な収益源とすると同時に、地元に根付いたネットワークの構築や周辺を含めた将来の一体的開発案件の創出を目指しています。
これまで開発事業は、建物のバリューチェーンの上流業務から下流業務までを不動産開発の付加価値向上機能と捉え、グループ会社を活用しながら経験と実績の蓄積を図ってきました。
しかし今後は、そこからさらに一歩進め、グループ会社が担っている機能から生み出される事業の芽を活かし、鹿島が有する知見と連携させることでグループ会社事業の拡大を通じたグループ全体での収益源の多様化を実現していけたらと考えています。例えば、上流業務を担うアバンアソシエイツにおいては、
従来の都市計画のコンサルティング機能に加え、地域全体の価値向上を図るエリア
マネジメント機能を業務として拡充すべく、鹿島から若手を含む人材を供出しています。
また、下流機能を担い、鹿島の施工物件に関わらず約2,500棟のビルを管理している鹿島建物総合管理においては、
ビルメンテナンスで取引している同社の顧客に、開発事業で培ったアセットマネジメント機能やプロパティマネジメント機能などを提供することで更なる付加価値サービスを提供することが可能と考え、2017年4月から、同社内に専門部署を設けるとともに相互の人材交流を始めました。
さらに2017年5月には、開発事業本部内でPFI推進部を改編し、「公民連携マネジメント部」としました。今後更なるマーケットの拡大が見込まれるPPP（パブリッ

副社長執行役員
開発事業本部長

ク・プライベート・パートナーシップ）
について、鹿島グループ全体での強みを活かせ山口 皓章

る事業領域と考えており、
プロジェクトへの参画方法を検討するなど、収益機会拡
大に向け大きな期待を持っています。
国内におけるフロー型とストック型の事業バランスを取りながら、併せて海外も視

グループ一体となった
収益源の多様化と拡大を開野に入れた経営資源の最適配分を行っています。海外部門と連携し、開発採用人材に海外経験を積ませ、国内外で活躍できる人材の育成を進めることで、日本を含む
勝どきザ・タワー

世界5極体制での開発事業展開も現実のものとなりつつあります。
そして、
ノンアセッ

発事業部門は、
この２年間の構造改善期間において、強みを活かし

トビジネスの基盤再構築も一つの挑戦です。国内外の他人資金を活用した事業ス

た鹿島らしい案件の推進と、将来を見越した挑戦を目標に掲げてきキームを活用し、景気動向に左右されにくい開発事業部門を目指したいと考えていました。2016年度は「勝どき５丁目再開発事業（勝どきザ・タワー）」ます。

が完了し、鹿島の技術を中心とした総合力が高く評価されました。
これは、事業ス

グループ全体のバリューチェーンを活かして、収益源を多様化し、各分野をさらにタート時から開発のノウハウと設計・施工の技術力とを融合させ事業をまとめ上げ拡大させるためには、夢を持って新しい事業に挑戦を続けることが不可欠です。40

る、鹿島ならではのビジネスモデルの象徴だと考えています。

年にわたる鹿島の開発事業をより大きな柱にすべく取組みを続けていきます。

46

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201747

Overseasの持つ住宅分野での優位性に鹿島の技術や実績を融合させ、2016年度も順調に建設・開発事業を進めてきましたが、今回のCockram社との融合により、非住宅分野での競争力を強化し、全ての市場に対応できることとなります。
さらに、同社のグロー
バルな事業拠点とユニークなビジネスモデルが、現在の各現地法人の事業との相乗効果を生み、
鹿島の展開力につながることを期待しています。
これまで既存のプラットフォームのもとで、地域や事業が独立して活動している「点と点線」
だったところから、
厚みあるネットワークへと進化させることにより、
グローバルに事業展開されている
スナヤン・スクエア

厚みあるネットワークによるお客様に対し、より高い付加価値のサービスを提供できると考えています。
建設・開発とも特定の地域に根差した属地産業であることから、
ローカル社員とローカルネットワークが活かされる事業基盤の強化が必要であることは言うまでもありません。
アメリカのKUSA社では、長年鹿島が育ててきた事業に加え、M&Aに真のグローバル企業へ

よってプラットフォームを拡大してきましたが、近年は特に建設部門と開発部門の協業が進んでいます。一方アジアにおいては、KOA社で多くのローカルスタッフが育専務執行役員
海外事業本部長

ち戦力となっていますが、更なる現地化とローカル市場の開拓を進める必要があり

越島 啓介

ます。次のステージに向かうべく、2017年1月にKOA社の再編を行いました。
ホール
ディング会社としての戦略策定機能と建設・開発の両事業会社に対する管理機能

現在、海外事業はアメリカ、
アジア、
ヨーロッパ、オセアニアと4地域でを強化し、分社化による事業責任を明確にして、経営基盤を強化するとともに、新た展開しています。
これまでそれぞれの地域に円の中心を置き、各地な投資も前向きに検討し、より現地化した組織を目指していきます。

の市場環境に合わせて建築・開発各事業のプラットフォームの強化

鹿島の海外事業は、長い時間をかけて地域に根付き、それぞれの場所で優位性をに取り組んできました。市場に合った「ビジネスモデル」とそれを実現できる「人・組

育んできました。特に開発事業については、海外でローカルプレーヤーに近い形で織」が揃うことがプラットフォームの要件です。
この両輪を強化し、既存の事業の深参画できると感じています。
自らのプラットフォームで臨めることは大きな優位性で耕と拡大を図りつつ、M&Aによってローカルに根付いた新たな成長を進めるというもあり、今後新たなパートナーやネットワークでその機会が増えると考えており、真ものです。

にグローバルな企業を目指して、海外事業の展開を図っていきます。

2017年3月には、カジマ・オーストラリア社において現地オーストラリアの準大手建
設会社Cockram（コクラム）
社を買収しました。
2015年に買収したICON（アイコン）社

48

KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201749

建設事業におけるQSEの取組み

鹿島は、品質（Q）、安全衛生（S）、環境（E）
を３つの建設事業における重点課題として捉えています。
「品質・安全衛生・環境に関する基本方針」のもと、2003年4月から土木・建Policies

環境分野の中期目標と2016年度実績

築の各施工部門が統合マネジメントシステムを展開しています。Q・S・Eは連動しており、３つの課題解決が相乗効果

品質・安全衛生・環境に関する方針を生むことから、それらの観点で施工計画を立て、
生産活動

基本方針

に当たっています。

品質・安全衛生・環境の確保は生産活動を支える前提

鹿島は土木部門・建築部門それぞれで、ISO9001の認証を受け、品質マネジメントを行っています。本社関連部

り、生産活動を効率的に推進するとともに、顧客や社

署・技術研究所・建築設計本部・支店におけるISO9001は会からの信頼に応える。

顧客が安心し、信頼して注文できるよう営業活動からアフターサービ受けており、2015年9月に発行されたISO14001の規格

スまでを含め、顧客が満足感を持てる製品及びサービスを提供する。

衛生管理では、「建設業労働安全衛生マネジメントシステム（COHSMS）」に準拠して進めています。

2016年度は3か年計画（2015～2017年度）の2年目であり、環境ビジョン：トリプルZero2050で取り組んでいる
低炭素、資源循環、
自然共生の3分野での成果はおおむね良好でしたが、環境事故として油の流出事故が1件発生しました。
このような環境事故の防止を目的に、経営者指示のもと、法規制や社内ルールを網羅した「環境に関する現場運
営標準シート」の点検表を作成し、現場での使用を徹底しています。
また、現場を指導する立場にある支店の環境担当者
への集中教育を実施して現場支援体制を強化するなど、今後も現場と管理部門が一丸となって環境への取組みを進めていきます。

設計※
運用段階における一次エネルギー
消費量の削減：BEI≦0.8（運用段階CO2削減20％に相当）● BELS認証（建築物省エネルギー性
能表示制度）☆☆☆☆☆の取得●設計施工過半の案件でBEI≦0.8達成（運用段階CO2削減29.2％）● 設計施工案件で☆☆☆☆☆を取得、国内オフィスビルとして初となるZEB Readyを達成

施工
施工時CO2原単位1990年度比
17％削減

資源循環

１ 顧客要求事項への適切な対応と重点志向及びPDCAプロセスの徹

有害物質の管理
予防的対応の促進（特に汚染土壌、石綿）

底により、製品品質を確保する。
２ 技術開発・改善活動を進め、品質の向上及び業務の効率化を図る。
安全衛生方針共通基盤

き、管理能力の高い協力会社と連携して建設工事に伴う災害・事故の撲滅を図り、
もって社会基盤整備を担う建設業の信頼確保と会社の永〇最終処分率3%未満
建設汚泥の削減・有効利用促進

2.7%

〇

設計でのグリーン調達：重点17品目
から4品目以上を提案● 建物長寿命化の推進（社内チェック
シートによる取組み評価3.6以上）●●

有害物質の管理
予防的対応の促進（特に汚染土壌、石綿）●●達成率92%、平均5.3品目●

平均3.70

生物多様性優良プロジェクトの推進
6件／年

●

●

化学物質等についての管理促進

〇

16.6%

●

生物多様性優良プロジェクトの推進
6件／年以上評価

施工
施工時CO2原単位1990年度比
16%削減

●

設計でのグリーン調達：重点17品目
から4品目以上を提案
建物長寿命化の推進

自然共生

●

●

最終処分率3％未満

安全は企業の能力と良心を示すバロメーターであるとの理念に基づ

環境の2016年度総括

設計2015年度からの改正省エネ法基準の本格施行を踏まえたレベルアップ
と深耕

品質方針

を受けています。
また環境についてはISO14001の認証を改訂に対しては、2017年度から運用を開始しました。安全実績

めとする社会的な要求事項に対応できる適正で効果的なマネジメントシステムを確立・改善することによ

両部門に含まれ、海外グループ会社は個々に必要な認証

2016年度目標

低炭素

条件であり、企業存続の根幹である。関係法令をはじ
マネジメントシステム

中期(2015～2017年度)目標

環境事故防止のため環境リスク管理
化学物質（640物質）のリスクアセ
スメント対応

〇

５件

●

●
●

△

油流出による環境事故1件╳

全エンジニアリングプロジェクトで対応確認
教育を実施

〇

※ 建物の運用段階におけるCO2削減については、
２０１５年度に始まった改正省エネ法基準の本格施行を受け、目標の表現を変更しています。

続的な発展を目指す。
１ 三現主義（現場で・現物を・現実に）と現地における指差喚呼を徹底し、ヒューマンエラーによる災害・事故を防止する。

マテリアルフロー２ 当社と協力会社のコミュニケーションを強化し、人間・機械・設備が環境方針
鹿島は “100年をつくる会社”として、長期的な環境ビジョンを全社で共有し、環境保全と経済活動が両立する持続可能な社会の実現を目

建設現場

指す。
１ 自らの事業活動における環境負荷の低減はもとより、建造物のライフ
サイクルを考慮し、低炭素社会、資源循環社会、
自然共生社会の実現を目指す。
２ 上記取組みを支える共通の基盤として●環境の保全とその持続可能な利用に資する技術開発を推進する。

●

事業に関わる有害物質につき自主管理も含め予防的管理を推進する。

●

積極的な情報開示を含め、広く社会と連携を図る。

アウトプット

インプット

相互に協調した安全で快適な職場環境を形成する。

オフィス

軽油

66,310kℓ

CO2排出量（施工）

灯油

4,205kℓ

有害物質

電力13,834 万 kWh

建材

183.2 万 t

水159.7 万 m3

電力

2,587 万 kWh
11.8kℓ12.4kℓ18.7 万 m3
12.7 万 m3

重油
灯油
ガス
水

建設発生土
アスベスト含有建材

25.8 万 t
86.0 万 m3

最終処分量13,250.5 t
0.1 t
34.9 t229.8 万 t
13.3 万 t

CO2排出量1.5 万 t

廃棄物発生量

1,414.9 t

フロン・ハロン回収量
蛍光管
建設廃棄物

※ 温室効果ガス排出量（SCOPE1・2・3）、
エネルギー使用量、上水使用量及び廃棄物排出量について一般財団法人日本品質保証機構（JQA）
による第三者検証を受けています。

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KAJIMA CORPORATE REPORT 2017

KAJIMA CORPORATE REPORT 201751