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企業環境研究年報
No.16, Dec. 2011

リーマン・ショック後の中小企業
── 2010 年秋の「価格と取引関係」特別調査から──

阿部克己（愛知東邦大学）

要旨
2010年秋に実施された「価格と取引関係」についての特別調査は，中小企業家同友会の調査としては過去最大規模の調査である。2008年のリーマン・ショック以降中小企業をめぐる経営環境は大きく変化した。とくに同業者間の価格競争の激化や販売先からの値下げ要請の進行など販売価格，仕入価格の変動が激しくなっていた。そこで，発生している事態の把握と分析を通じて，適切な価格戦略と取引関係を構築するための方向性を考察することにした。
調査を行った2010年秋は，リーマン・ショック後の景気後退から，ゆるやかに回復する過程にあったが，そのなかにあって，低下する販売価格の状況を販売単価の動向を観察しながら，まず販売単価低下の原因を探った。あわせて販売価格の決定方法を確かめ，販売単価安
定のカギは何かについて検討した。さらに，リーマン・ショック後の価格設定の変化をふまえて安定的な価格決定方法を見つけ出してみた。また，販売価格低下がもたらす取引関係の変化を販売価格単価下落企業に絞りながら考えた。
上昇する仕入価格については，上昇形態の方向性をおさえてから仕入価格の決定方法を販
売価格の決定方法と比較しながら検討した。その上で仕入の変化にたいしてどのような対応を実施しているか等を明らかにした。
競争激化にたいしては，自社の業務を見直すことを軸にした多様な対応がみられるが，販売単価下落企業の受けとめ方と対応策を明示するだけにとどまらず，「自社の価格決定力が強まる」という価格設定における特徴的動きを，競争激化への対応策との関連で取り上げてみた。
2010年秋時点までの円高の進行のインパクトについては，中小企業全体におけるマイナス効果を確認し，どこに最もしわ寄せが行くか，円高のマイナスの影響が最も小さいのはどのような行動をとっている企業なのか，を探った。
以上のような結果から浮かび上がってくる価格戦略は，販売価格の低下，仕入価格の上昇という変化の激しいなかにあっても，自社の価格決定権を保持し続けることが中小企業経営の安定にとって重要になっているということである。それはさらに，取引関係の安定的な構築にとってもプラスに作用するものと考えられる。
キーワード
販売価格の低下

仕入価格の上昇競争激化

円高

価格戦略と取引関係構築

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企業環境研究年報 第 16 号

目
次
はじめに
１ 徐々に回復しつつあった景況
２ 販売価格の低下と取引関係の変化（１）販売価格の低下状況（２）販売単価低下の原因（３）販売価格の決定方法（４）価格設定の変化（５）変化する取引関係
３ 上昇する仕入価格と変化への対応（１）2010年秋の仕入価格（２）仕入価格の決定方法（３）仕入の変化への対応
４ 競争激化への対応と支払遅延・「優越的地位の乱用」（１）競争激化への対応（２）支払遅延と「優越的地位の濫用」の増加
５ 円高のインパクト（１）中小企業全体にとってマイナス効果（２）「自社の価格決定力が強まる」企業の異なる
様相
６ 適切な価格戦略と取引関係構築のために（１）価格戦略で肝要なこと（２）取引関係の構築にあたってなっている。
そこで他の同友会資料を調べてみると，今回の特別調査の業種構成の方がＤＯＲ調査の構成
より全国の会員企業の実際の比率に近いようである。したがって，全国的な業種構成は，今回特別調査の建設業17．0％，製造業25．1％，流通・商業32．6％，サービス業25．3％が近似値ということになろう。
今回調査の小規模性
全業種の企業の正規従業員の規模別構成は，５人未満が29．1％，５人以上10人未満が21．4％，
10人以上20人未満20．7％，20人以上50人未満
18．6％，50人以上100人未満6．5％，100人以上
3．7％となっている。これを10人未満で括れば，50．5％と過半数を超える比重になる。また，20人未満で括ると71．2％になる。さらに，50人未満までに拡げて括ると約９割（89．3％）に達する。つまり調査企業の９割が正規従業員50人未満の企業であることが示されているのである。
これをＤＯＲ調査（2010年10 〜 12月期）のはじめに

正規従業員規模と比較すると今回調査の小規模性が明らかとなる。すなわちＤＯＲ調査では，

2010年「特別調査」の業種構成

20人未満の企業は46．9％，50人未満で括っても2010年秋の「特別調査」は，特別調査として79．1％だからである。このように「特別調査」

は2004年秋の「転換期における雇用・労働の変の企業規模は，ＤＯＲ調査より一段と小規模企化」以来６年ぶりの「特別調査」になった。回業が多いということになる。

答企業数は2004年秋「特別調査」の3，
021社を「特別調査」全体では，上記でみたように10

大きく超えて4，099社から回答を得ることがで人未満で50．5％，20人未満で71．
2％となるが，きた。これは中小企業家同友会会員企業数の約

これを４業種別に分解すると，建設業50．4％（10

１割にあたるだけでなく，同友会の調査として

人未満，以下同様），71．1％（20人未満，以下は過去最大規模の調査である。

同様），製造業36．7％，62．7％，流通・商業52．9％，

今回の「特別調査」の業種構成（４業種分類）

72．5％，サービス業59．3％，75．9％となる。４を同時期（2010年10 〜 12月期）のＤＯＲ調査（４

業種のなかでもサービス業と流通・商業の企業

半期ごとの同友会景況調査）の業種構成と比較の小規模性が顕著であることが示されるのであしてみると，建設業と流通・商業においては，る。

両調査の構成比の間に大きな開きがみられない

ＤＯＲ・非ＤＯＲ別が，製造業とサービス業において，７〜10ポイ

今回の調査対象企業をＤＯＲ調査の対象企業

ントの乖離がみられた。製造業が10ポイント程であるかどうかで分類すると，ＤＯＲ調査対象

度ＤＯＲ調査の構成比が高く，サービス業は逆

企業は17．1％に過ぎず，82．9％の企業が非ＤＯに７ポイントほどＤＯＲ調査の構成比が低くＲ企業であった。

リーマン・ショック後の中小企業

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４業種別にみたとき非ＤＯＲ企業は，サービと圧倒的に減少傾向にあり，売上高ＤＩ（「増ス業（85．
6％），流通・商業（84．
7％）
，建設業

えた」割合−「減った」割合）が△25（△はマ

（82．
4％）
，製造業（78．
4％）の順になる。製造

イナスを意味する，以下同様）と，全体として業がＤＯＲ調査対象企業の回答率が最も高く，は売上高のダウンがリーマン・ショック後２年

サービス業の回答率が最も低かったことになる。

たっても依然として戻っていない様子が示され同友会が日常的に全国規模で調査するのはＤていた。

ＯＲ調査だけであるから，今回の調査は，広くただ，これも業種によって色合いがかなり異全国の会員企業の意見を反映した貴重なものとなっている。製造業ではＤＩが△41と売上高がいうことができよう。

大きく落ち込んだ状態が継続しているような状

仕事の型─独立型か下請型か態におかれているが，サービス業の売上高ＤＩ

これは，主な仕事の内容が，独立型なのか，は，△６とマイナス幅がかなり小さくなってい下請型なのか，その他なのかを問うたものである。あと一歩で売上高ダウンが回復しそうとる。全体的にみたとき，独立型64．
7％，下請型

いってもよい状態であった。建設業（△28）と26．9％，その他8．5％と，独立型の仕事をして流通・商業（△25）は，この様相が違う２業種いる企業割合が圧倒的に多くなっている。

の中間にあった。

業種を４業種別にわけて仕事の型をみると，直近の決算で減益基調の経常利益

下請型の仕事の形態が製造業（43．5％），建設

一方，2010年秋の調査時点近傍の経常利益の業（39．
6％）で多くみられ，独立型の仕事の形

状態は，「減収減益」39．5％，「増収増益」22．3％，

態はサービス業（73．
7％），
流通・商業（73．
7％）

「減収増益」11．2％，「増収減益」8．5％，「横ばで多くみられる。このように業種によって大きい」18．5％となっていた。

く仕事の型としてどちらが特徴的なのか，明らかに分かれているのである。

売上高が回復していない状態であるから「減収減益」の比率が４割に届きそうになっている

正規従業員規模別では，下請型が最も多いのことがみてとれる。ただし，「増益」で括ると（「増は「20〜50人未満」層（29．
7％）で，最も少な収増益」＋「減収増益」）33．5％の企業が「増益」

い の が「 １〜２ 人 」 層（21．
7 ％） で あ っ た。

になっていることもみておく必要があろう。

規模別には下請型が全ての規模で20％台におさ「減収減益」とする企業は，業種別では製造まっていたから，業種別ほどの特徴はみられな業が45．
2％と最も多くなっている。
建設業が41．
9％い。

とこれに続いているが，他の２業種（流通・商業，サービス業）は30％台である。

このような今回の「特別調査」の属性をふま

一方「増収増益」企業は，サービス業で26．8％，

えて，調査内容を分析して，低価格化競争が進

流通・商業で22．
9％と，この２業種において行するなかで，どのように適切な価格戦略と取20％台であったが，製造業，建設業は10％台後引関係を構築していったらよいかについて検討

半にとどまっていた。さらに，「横ばい」企業

していくことにしたい。

で20％台に達している業種は，サービス業23．
2％，
建設業22．5％の２業種であった（他の２業種は

１

徐々に回復しつつあった景況

10％台）。また，「増益」企業で括ったとき，建設業（26．7％）を除く３業種の割合が，30％台

2008年と比較して戻っていない売上高半ばであった。

2008年と比較した2010年調査時点（11月）の

このように，2010年秋時点の経常利益の状況

売上高は，増加30．
3％，不変14．
5％，減少55．
1％

は「増益」より「減益」基調が色濃く漂ってい96

企業環境研究年報 第 16 号たのである。

のだろうかという懸念材料が出てはきていたが，調査時点での業況水準の悪さ

今回の「価格と取引関係」の特別調査を実施ししたがって，調査時点での全体的な業況水準

た時点の中小企業の景況は，業況判断ＤＩでみも「やや悪い」
（30．
9％）
，
「悪い」
（27．
6％）と

ても，業況水準ＤＩでみても回復基調にあったいう悪化の方に傾いていた。それゆえ，業況水ことが確認されるのである。

準ＤＩ（［「良い」＋「やや良い」割合］−［「やや悪い」＋「悪い」割合］）を計測すると△44２

販売価格の低下と取引関係の変化になった。これはＤＯＲ調査（2010年10 〜 12月期）の業況水準ＤＩ△12とくらべても，「特別調査」では業況の悪さが深刻な水準にとどまっていることが確認できるのである。
業種別には，業況水準ＤＩが流通・商業△49，（１）販売価格の低下状況─６割弱の企業が販売単価下降に2008年のリーマン・ショック以降中小企業の販売価格はどのようになっているのであろうか。

建設業△47，製造業△43であり，サービス業だ

調査時点である2010年11月の中小企業の販売単

けが△38と唯一のマイナス30台を記録していた。

価は「下がる」傾向が強く出ていた。すなわち

ＤＩ値がマイナス30台から40台と大幅になるの

販売単価ＤＩ（「上がっている」割合−「下がっは，「そこそこ」（変化なし）という判断が少なている」割合）をみると，全体では△51と大きい上に，「良い」と「やや良い」という判断もくマイナスであったからである（第2 1表）。

少ないからである。リーマン・ショックを契機

業種別には，建設業が△59とマイナス60に限に生じた景気停滞具合のすさまじさが示されてりなく近い，強烈な下がり具合であった。これいよう。

に流通・商業△53，製造業△50，サービス業△

景況はゆるやかに回復する過程にあった

42が続いていた。

とはいえ，ＤＯＲ調査（同友会景況調査報告）

建設業のＤＩのマイナス値が最も高いのは，によれば，2010年10 〜 12月期の景況は，駆けリーマン・ショック以降も販売単価に変化がな

込み反動減から2011年に入ると景況が再悪化すいという「変わらない」の割合が低い（33．4％）

る可能性が出てはきていたものの，10〜12月期

上に，「上がっている」とする割合（3．6％）もの業況判断ＤＩ（「好転」割合−「悪化」割合）

低く，「下がっている」割合（63．0％）だけがが，2010年７〜９月期の０から３へと３ポイン

突出しているからである。販売単価が低下してト上昇していたのである。

いるという割合が高くなるのは，リーマン・

さらに，ＤＯＲ調査において業況判断ＤＩがこの数年間どのように推移したかをみてみると，ショック前から続いていた業況の低迷に拍車がかかっていたからとみられる。

リーマン・ショックが生じた2008年７〜９月期

一方サービス業は△42と４業種中最もマイナの△33から2009年１〜３月期の△59と底に到達スの度合いが低かった。ＤＩ値がマイナス40台したあと，回復方向に転じて2010年７〜９月期

は４業種中サービス業だけである。それは，「変には０地点にまで達していた。

わらない」という回答が，46．7％と４業種の中

ただし業況水準ＤＩでは，08年７〜９月期ので最も高く，しかもリーマン・ショック以降販△37まで戻るのに2010年１〜３月期までかかり，売単価が「下がっている」という回答が47．8％

10年７〜９月期にようやく△18に，10年10 〜と最も低かったからである。サービス業の業況

12月期に△12までに改善してきていた。しかし，水準が，４業種中相対的に最も「良い」ことのこの改善は水面下での動きにほかならなかった。

反映とみることができよう。

このように，先行きについて，このまま行く

このように，業種による多少のばらつきはあリーマン・ショック後の中小企業

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るものの，販売単価が「下がっている」と回答している企業は全体の６割弱（56．
8％）に達しているのである。
低下割合は平均12．
5％が確認されよう。

つぎに販売単価の実際の低下割合をみてみる

こうしてリーマン・ショック以降，約６割のと，販売単価が「下がっている」という回答企

企業の販売単価が下落しており，その下落率は業の，08年以降２年間の平均低下割合は，
12．
5％

平均12．5％であることが明らかとなった。

となった（第2 1図）。

規模別には低下の幅と深さが分かれる

第2 1表でみたように，ＤＩ値・下降割合にさて，この販売単価の状況を規模別にみたとはばらつきがみられたが，業種間の平均低下割

きどうなるのか，それが第2 2表である。まず合には大きな開きが出ているわけではない。第

気づくことは，販売単価ＤＩがほぼ規模が大き2 1図にみられるように，低下幅最大の製造業

くなるにつれてマイナス幅が大きくなっているは13．
3％であるものの，最小の流通・商業は11．
5％ことである。すなわち，１〜２人規模では，Ｄであったからである。サービス業は13．
1％，建Ｉが△34であったが，100人以上規模では△67

設業は12．
6％であるから，ＤＩ値の下がっていとなっているのである。

く変化方向の幅の大きさが，実際に下がった企

しかも，販売単価の「下がっている」割合は，業の低下割合に反映しているわけではない。た１〜２人規模の42．5％が，規模が大きくなるにとえば製造業は，ＤＩ値では△50と４業種中３

つれて50％台，60％台となり，100人以上規模位であったが，低下割合では最も大きいからででは70．7％と７割に達している。規模が大きくある。とはいえ，販売単価低下割合の最頻域はなるにつれて販売単価が下落している割合が高

いずれの業種においても「５〜 10％未満」で，くなるのである。

販売単価が低下したと回答した企業のほぼ３割の企業がここに入っているのである。

とはいえ，販売単価の低下割合は50人を境界にして様相が異なっている。すなわち，50人未

このように，業種によって販売単価の低下状

満層の最頻域は「５〜10％未満」か「10〜15％

況は異なる（ＤＩ値では低下が建設業で大きく，未満」（１〜２人規模のみ）であるが，50人以サービス業でそう大きくない一方，平均低下割

上の層になると「３〜５％未満」が最頻域となっ合では製造業が最大，流通・商業が最小）とはている。規模が大きくなるにつれて低下割合はいえ，全体的には多くの企業において低下した

低いことが示されている。したがって１〜２人だけでなく，販売単価低下企業の平均低下割合

規模の平均低下割合が16．
7％であるが，100人

も２桁（10％台前半）になって進んでいること以上規模では10．5％となるのである。

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企業環境研究年報 第 16 号

場に追随」（49．
8％）と「競争相手の単価や世間相場を先取」（7．4％），「材料や仕入等の原価変動を反映」（4．2％），「円高の影響」（1．6％）にみられる市場要因による低下であり，もう一つは「顧客や発注元からの要求を受け入れた」（33．9％）という顧客からの要請要因である（第2 2図）。
この２つの要因によって販売単価が下落しているものとみられる。なかでも市場要因の「競争相手の単価や世間相場に追随」と顧客要請要
因の「顧客や発注元からの要求を受け入れた」の２つが突出ている。そこでこの２つについて
業種別にみると，流通・商業，建設業，サービス業の３業種は，２大突出要因のうち市場要因
が顧客要請要因を大きく引き離している。すな
わち，市場要因が圧倒的に強く出ていることがわかる。製造業だけが市場要因に近い顧客要請
要因比率になっている。つまり他の業種より製販売単価の低下は規模別には，規模が小さい

造業がとくに「顧客や発注元からの要求を受け企業ほど狭く深く，規模が大きくなるにつれ広入れた」ケースが多く，それにより販売単価がく浅く浸透していることがみえてくるだろう。

下がっているというのである。

独立型企業は「変わらない」が多い
仕事内容の型である独立型か下請型かというこうした市場からと顧客からの販売単価低下
圧力が絡み合いながら近年の販売価格低下と区分から販売単価の状況をみるとどのようになってあらわれているとみられる。

なっているであろうか（第2 3表）。まず，下価格設定の変化別には顧客要請要因のウエート

請型企業の７割（69．
8％）は販売単価が下落しが分岐点ているが，独立型企業では５割（51．
4％）に過

それでは，これらの販売単価下落原因とリーぎないことがわかる。しかも，独立型企業の４

マン・ショック後の価格設定の変化にはどのよ割（40．
8％）は，販売単価がリーマン・ショッ

うな関係があるだろうか。それを価格設定の変

ク後も「変わらない」と回答しているのである。

化別に販売単価低下の原因をみたのが第2 4

一方，下請型企業の「変わらない」とする割合表である（ただし，販売単価低下の原因に回答

は，14ポイント少ない26．
6％であった。

している企業は，販売単価低下企業に限られる

このように，独立型企業は，下請型企業より販売単価下落に直面する割合が圧倒的に小さい
ことが明らかになっている。

ので，この表の回答者も販売単価低下企業に限られることに注意されたい）。
まず，「取引先の価格決定力が強まる」という価格設定の変化は，「顧客や発注元からの要（２）販売単価低下の原因─市場要因と顧客要
請要因の絡み合い

求を受け入れた」（43．
4％）販売単価低下（顧客要請要因）に最も強く影響されていることが販売単価低下の主な原因は大別して２つに集わかる。全体の34．4％より９ポイントも高いか約される。一つは，「競争相手の単価や世間相らである。また「競争相手の単価や世間相場にリーマン・ショック後の中小企業

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単価下落と大きなつながりがあることがわかるのである。要するに，競争相手の単価や世間相場に追随したり，先取りしながら価格を下げていったが，そういう市場対応が自社の価格決定力が強まることにつながっているというのである。
また「見積・入札制となった」という価格設定の変化では，「競争相手の単価や世間相場に追随」（53．
1％）して販売単価が下落したという市場要因と「顧客や発注元からの要求を受け入れた」（35．4％）という顧客要請要因とが大きく影響を与えている。
「海外製品との価格競争が強まった」という価格設定の変化では「顧客や発注元からの要求を受け入れた」販売単価追随」（45．
1％）による販売単価低下にも大き下落（39．
4％）（顧客要請要因）からと「競争く影響されている。要するに，「取引先の価格

相手の単価や世間相場に追随」（45．2％）した

決定が強まる」ことになったのは，発注先から販売単価下落（市場要因）とが，「価格低下がの要求に応じて販売単価を下げること（顧客要激しくなった」という価格設定の変化では，「競請要因）を強め，あわせて販売単価を世間相場争相手の単価や世間相場に追随」
（53．
2％）し

に追随させていくこと（市場要因）を一定程度た販売単価下落と「競争相手の単価や世間相場進めたからという関係になる。

を先取」（7．3％）した販売単価下落（両者とも

つぎに，「自社の価格決定力が強まる」という価格設定の変化の場合には，最大の「競争相市場要因）とが，強く影響を与えていることがわかる。

手の単価や世間相場に追随」（61．
2％）と最大ということは，「競争相手の単価や世間相場の「競争相手の単価や世間相場を先取」
（13．
2％）

に追随」したり「先取」したりする市場要因が，という販売単価低下原因が強く関わっているこ

自社の価格決定力の強化につながることもあれとがわかる。この低下原因は両者とも市場要因

ば，取引先の価格決定力の強まりにつながる場になるから，「自社の価格決定力が強まる」と合もあるということになる。ただし，自社の価いう価格設定の変化には，市場要因による販売

格決定力強化は「顧客や発注元からの要求を受

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企業環境研究年報 第 16 号

け入れた」という顧客要請要因に依拠する割合が小さく（14．9％），圧倒的に市場要因の割合が大きい。取引先の価格決定力の強まりは，最大の力が発注先からの要求に応じて販売単価を下げること（顧客要請要因）にある。このように顧客要請要因にどれだけ依拠するかによって，取引先の価格決定力が強まるのか，自社の価格決定力が強まるのかに分かれているとみられるのである。
（３）販売価格の決定方法─主要決定方法は「見積り合わせ」と「当方の指値」
主要な販売先にたいする販売価格の決定方法（第2 5表）は，「見積り合わせ」49．
3％，「当このような業種ごとの決定方法の違いは，取引慣行のあり方等によって４業種それぞれを細かく分類してみると様々になっていることの反映であるといえよう。

方の指値」28．
7％，「先方の指値」13．
5％，「入とはいえ，価格の決定方法として「見積り合札」4．
0％の順であった。ほぼ半分を占める「見わせ」と「当方の指値」を主要な決定方法にし積り合わせ」と「当方の指値」との割合で８割ながら販売価格が決まっていく。しかも，その弱（78．
0％）に達するから，販売価格の決定方

販売単価については低下傾向に陥っており，実法は全体的にみたとき，主にこの２つのどちら際に下落幅がリーマン・ショック後目立ってきかであるといえるのである。

ているという事実が生じているのである。

ただし，業種別にみてみるとこの２つの価格決定方法のウエートが業種によってかなり異「当方の指値」の割合維持は販売単価安定のカギなっていることがわかる。
「見積り合わせ」は

ここまでは，販売単価がどうなっているかに製造業で66．
1％，建設業で51．
7％と５割をオー

かかわらず全体に問うた回答であった。そこでバーする主要決定方法といってもよいが，流通・実際にリーマン・ショック以降販売単価が下落

商業では43．1％と40％台前半，サービス業はしているという企業に絞って，販売単価下落企

38．4％と30％台の価格決定方法にすぎない。

業の販売価格決定方法をみると，「見積り合わ一 方「 当 方 の 指 値 」 は， サ ー ビ ス 業 で はせ」53．9％，「当方の指値」19．8％，「先方の指39．9 ％ と「見積り合わせ」の割合を若干超え

値」18．0％，「入札」4．7％となった（第2 3図）。

る最大の決定方法になっているだけでなく，流第2‑5表でみた全体の割合より「見積り合わ

通・商業でも35．
4％と「見積り合わせ」の割合

せ」が4．
6ポイント高く，「先方の指値」も4．
5ポにかなり近づいている。これに対して製造業とイント高く，「当方の指値」が8．9ポイント低く

建設業の「当方の指値」は18．
9％，14．8％となっていることにあらわれているように，販売10％台であるから「見積り合わせ」の割合とは単価下落企業では価格決定方法の「当方の指値」

大幅な差がみられる。つまり，この２つの業種の大幅な低下が強く出ている。ちなみに，販売では圧倒的に低いのである。しかも「当方の指単価が「上がっている」企業と「変わりない」

値」は，製造業では第３位の「先方の指値」と企業の「当方の指値」の比率は47．4％，39．6％

同様の10％台である第２位の販売価格決定方法と「見積り合わせ」の比率を超えるか・近接すであるが，建設業では「先方の指値」20．
6％にるかというものになっていた。ということは，次ぐ第３位の販売価格決定方法となっている。

主要販売先にたいして「当方の指値」（＝自社リーマン・ショック後の中小企業

101が価格決定権を持つ）という価格決定方法の割合を一定に維持することが，販売単価を変化さ

しかし，それは「自社の価格決定力が強まる」

せないためのカギの一つになっているとみなけという価格設定が販売価格の低下に全く意味をればならないであろう。

なさないというのではない。そうではなくて低下への歯止めとしての役割が大きいと考えなけ（４）価格設定の変化─「自社の価格決定力が強まる」の役割ればならないであろう。
たとえば，リーマン・ショック以降の販売単

上記のような販売価格決定方法になってきた価の変動別に価格設定の変化をみると，販売単

背景にはどのような価格設定の変化があったの

価が「下がっている」企業の「取引先の価格決であろうか。そこでリーマン・ショック以降生

定力が強まる」比率と「自社の価格決定力が強じている販売等の価格設定の変化（複数回答）

まる」比率の差が39．1ポイントあった（「取引をまとめてみると（第2 4図），「価格低下が激先の価格決定力が強まる」の比率がそれだけ高しくなった」46．1％，「取引先の価格決定力がい）が，販売単価が「変わらない」企業ではそ強まる」38．
3％，「見積・入札制となった」25．
6％，の差が15．0ポイントになり，販売単価が「上がっ「自社の価格決定力が強まる」10．
5％，
「海外製

ている」企業の差は△7．
5ポイントと「自社の品との価格競争が強まった」8．
0％となった。

価格決定力が強まる」比率が逆に7．5ポイント

この回答が示すことは，価格競争が進むこと上回っていることが示されていた。これは販売により価格低下が激しくなり，見積や入札にお単価が上昇するか，下降するかをみていくとき

いても自社の価格決定力よりも取引先の決定力の指標の一つに「自社の価格決定力が強まる」

が強まっているということである。だから結果と「取引先の価格決定力が強まる」との関係（と的に販売価格の下降が進行していくことになる。

くに比率）が役割を果たしていることが示唆さしたがって販売価格決定方法が「当方の指値」

れているからである。すなわち，販売単価が下にあるといっても，このような市場環境では自降しないときには「自社の価格決定力が強まる」

社の価格決定力は弱含みにしか顕れえないから，との関係が深い，いいかえるならば，「自社の結果として販売価格が低下することが多いと推価格決定力が強まる」から販売価格単価が下が定される。

らないだけでなく，上がっていく場合すらある

102

企業環境研究年報 第 16 号ということである。この意味では価格低下の歯止めの役割を果たしているとみられるのである。
「当方の指値」が最も安定している
つぎに，販売価格決定方法別に価格設定の変化（複数回答）をみていくことにする（第2 6表）。すると以下のことが明らかとなる。
第１に，「入札」という価格決定方法が「価格低下が激しくなった」という変化（57．
3％）
を最も強く引き起こしていたことである。価格低下を激しくする販売価格決定方法は，圧倒的に「先方の指値」であろうと予測していたが，わせ」（6．8％）となっているからである。この

意外にも
「入札」
であった。
「先方の指値」
は，「入ように，「見積り合わせ」により自社の価格設札」に続く54．9％である。「入札」価格は，そ定力が強まることもあるのである。

のときの経済環境によって左右され，価格低下

第４に，「当方の指値」という価格決定方法は，環境では低下の方向へ，逆の場合は逆の方向へ

これまでみてきた３つの価格決定方法に比べてと行きやすいからと考えられるから，「入札」

価格設定の変化が最も小さい，価格変動には安に最も強く出ていたと推測されるのである。

定的な価格決定方法といえるであろう。それは，第２に「先方の指値」という価格決定方法が「 価 格 低 下 が 激 し く な っ た 」 と す る 比 率 が，当然のことながら「取引先の価格決定力が強ま

35．0％と最も低くなっているところにもあらる」という変化を55．
9％と最も強く引き起こし

われているのではないだろうか。

ていた。全体の割合が38．
3％であったからその価格低下の激しさが取引先の価格決定力強化に強さがみてとれる。
「取引先の価格決定力が強つながっているま」ったが故に「価格低下が激しくなった」

そのつぎに，リーマン・ショック以降販売単（54．9％）という変化の割合も相対的に高くな価が下落している企業の価格設定の変化をみるるのであろう。

と（第2 5図），「価格低下が激しくなった」と

第３に，「見積り合わせ」という価格決定方

とらえている比率がきわめて高いことが浮かび

法は，意外に「取引先の価格決定力が強まる」

上がる。すなわち，60．5％とほぼ３分の２に達の比率が高くなっていることに関係しているしているのである。販売単価下落企業は，それ

（42．
6％）
。したがって，「価格低下が激しくなっだ け で な く， 取 引 先 の 価 格 決 定 力 の 強 ま りた」とする比率も49．
4％とほぼ過半数に達して（44．9％）や見積・入札制への移行（29．
1％）

いる。ただ見落とせないのが，「見積り合わせ」という価格設定における大きな変化にも高い割は，その時々の市場を取り巻く経済環境に左右合で遭遇・直面しているのである。これに加えされるのではないか，つまりこの場合のように，て，「自社の価格決定力が強まる」の比率の低

相手の価格決定力が強まることに結果する場合さにも注目しなければならない。その比率であがあるということである。他面で，「見積り合る5．
8％は，調査全体企業の10．5％のほぼ半分

わせ」は「自社の価格決定力が強まる」というにしかならないからである。だからこそ，ある

価格設定の変化につながることもある。すなわ

面では「価格低下が激しくなった」という判断

ち，「自社の価格決定力が強まる」は，当然「当になりやすいのであろう。ただ問題は，こうし方の指値」（21．
0％）という販売価格決定方法

た価格設定の変化の過程で，価格決定の公正さが最も多いが，次に比率が高いのが「見積り合が守られながら進んでいるかどうか，というこリーマン・ショック後の中小企業

103

まず，支払遅延が増加している企業の価格設定の変化の特色は，自社の価格決定力がなかな
か浸透しない一方，取引先の価格決定力が強まっているので，激しい価格低下の嵐をまともに受けているといえるものである。優越的地位の濫用が「増えている」とする企業の価格設定の変化は，「自社の価格決定力が強まる」（5．1％）という企業は少なく，圧倒的多数が「取引先の価格決定力が強まる」（59．1％）というものである。それだけでなく，「見積・入札制となった」（32．5％）という変化の経験も相対的に高く，し た が っ て ，「 価 格 低 下 が 激 し く な っ た 」（ 5 9 ．4％）とする変化割合も約６割に達している。このように，取引先企業の価格決定力が強まるなかで，価格低下が劇的に進むという変化とである。
そこを探るために，一つはリーマン・ショッ

が価格設定の変化の軸点になっていることがみえてくるのである。

ク以降取引先からの支払遅延が増加している企それゆえ，支払遅延増加企業においても優越業の価格設定の変化を，もう一つは取引先から的地位の濫用を受けることが増加している企業の優越的地位の濫用が「増えている」とする企においても，自社の価格決定力が弱まる一方で業の価格設定はどのように変化しているかを調

取引先の価格決定力が強まっている，すなわち，べることにする（第2 6図）。

その力の開き具合というか，力の差の広がりが104

企業環境研究年報 第 16 号

拡大しているのである。そうであればあるほど，価格決定の公正さが守られていくかどうか，疑問が大きくなるのである。
（５）変化する取引関係─品質・アフタケア・
納期で企業経営を厳しい方向へ
販売価格の低下の進行は中小企業全体の取引関係に次のような変化をもたらしている（複数回答）（第2 7表）。多くの企業が指摘するのは「 品 質・ 施 工 管 理 等 の 要 件 が 厳 し く な っ た 」
28．7％，「アフタケア等のサービス提供が増え
た」27．
3％，
「納期が短縮化した」25．
8％という変化（25％以上）であり，その次に「決済条件が悪化した」18．
9％，「多頻度納入が増加」
17．
6％，「流通経路が短縮化した」6．
8％と続いている。このような変化はリーマン・ショック
以前からもあらわれていた傾向であるが，リーさらに厳しい販売単価下落企業

マン・ショックを一つの契機として，品質，ア

なかでも，リーマン・ショック以降販売単価

フタケア，納期の上位３つを中心にさらに変化が下落したと回答した企業に限定して取引関係が激しくなり企業経営をいっそう厳しくしていの変化をみてみると（第2 7図），
「品質・施工るとみられる。

管理等の用件が厳しくなった」32．
9％，
「納期が

業種別に取引関係の変化をみると，とくに「品短縮化した」29．7％，「アフタケア等のサービス

質・施工管理等の要件が厳しくなった」では建提供が増えた」29．1％，「 決済条件が悪化した」

設業（47．
0％）が，「アフタケア等のサービス

24．0％の４項目が主要な変化になっている。

提供が増えた」ではサービス業（35．
6％）と流全体の動向に比べて販売単価下落企業は，決通・商業（31．
2％）が，「納期が短縮化した」

済条件，納期短縮，品質・施工管理の３項目に

では製造業（50．
6％）が突出している。このよ

おいて４ポイント以上厳しさがあらわれている。

うに，業種によって取引関係の変化内容には業この３項目をリーマン・ショック以降販売単価

種特有の違いがあらわれている。

が「変わらない」とする企業のそれと比較すると，それぞれほぼ10ポイント以上販売単価下落

リーマン・ショック後の中小企業

105

企業が厳しくなっている。販売単価が下落した
上に決済条件がきつくなり，納期短縮，品質でのアップが求められるのであるから，生き残り競争は激化し，業況水準と経常利益の状態のマ
イナス値がより一層下がることになるのである。
支 払 遅 延 増 加 企 業 は プ ラ ス・ ア ル フ ァ ー の負担につぎに，取引先からの支払遅延が増加している企業におけるリーマン・ショック以降の取引関係の変化（第2 8図）をみてみると，「決済条件が悪化した」47．
7％，「アフタケア等のサー
ビス提供が増えた」30．5％，「品質・施工管理等の用件が厳しくなった」22．
4％，
「納期が短
縮化した」20．
5％，「多頻度納入が増加」18．
7％，「流通経路が短縮化した」4．
8％となっている。
取引先からの支払遅延が増加している企業であるから，取引関係の変化として「決済条件が化として指摘する割合がとくに高い（15ポイン

悪化した」が突出した変化として選択されていト程度）。これに５ポイント程度高くなっているのは，予想されたことであるが，「アフタケる「納期が短縮化した」という変化が続いていア等のサービス提供が増えた」
が支払遅延が「なる。

い」と回答している企業より４ポイントも多い

企業間取引において優越的地位の濫用を実施

こと，また「多頻度納入が増加」が，支払遅延する市場経済におけるルールを守れない取引先が「減少している」と回答している企業及び支企業は，優越的地位を背景にして，とくに決済払遅延が「ない」と回答している企業より3．
9

条件，品質，納期で取引相手になっている中小ポイント，1．
2ポイント多くなっていること，企業の経営のハードルを厳しくする傾向にあるに注意を要するであろう。つまり，取引先からことがみてとれる。このように市場経済のルーの支払遅延が増加するだけでなく，それと平行ル違反により経営が厳しくなる優越的地位の濫

して，アフターサービスと多頻度納入の負担増

用が「増えている」と回答した企業が多い業種

が支払遅延が増加している企業に押し寄せていは，建設業で「職別工事業」（21．7％），製造業ることを示すものだからである。

で「機械機器製造業」（18．7％），流通・商業で優越的地位濫用が増加している企業も限りなく「卸売」業（20．7％），サービス業で「対事業所経営難へサービス」業（15．7％）であった。

それでは，取引先からの優越的地位の濫用が「増えている」とする企業のリーマン ･ ショッ

３

上昇する仕入価格と変化への対応

ク以降の取引関係の変化はどうであろうか（第2 9図）。
優越的地位の濫用が「変わらない」
・「減って（１）2010年秋の仕入価格─上がっていく方向にあるいる」企業と比較して，「増えている」企業は，それではリーマン・ショック以降，仕入単価

取引関係として「決済条件が悪化した」と「品はどのようになっているであろうか。その仕入

質・施工管理等の用件が厳しくなった」とを変単価ＤＩ（［「上昇」割合＋「下降の後再び上昇」

106

企業環境研究年報 第 16 号

割合］−［
「下降」割合＋「上昇の後再び下落」

必ずしも上昇しているわけではないことになる。

割合］）は，４とそう大きくないが，上がる方

なお，仕入単価ＤＩがプラスの上昇方向にある

向にあることが明らかになっている。すなわち，製造業とサービス業をより細かく分類して，ど全体的として販売単価は大幅に下がって行く方の業種のプラス値が高いかを調べてみると，製向にあるが，仕入単価は若干上がって行く方向

造業では化学・石油製品製造業（31），金属製にあることが確認される（第3 1表）。

品製造業（29），鉄鋼・非鉄金属製品業（27），

ただし，４業種別では仕入単価ＤＩが表示す

食料品製造業（26）のプラス幅が大きく，サーる方向が異なっている。製造業（16）とサービ

ビス業では対事業所サービス業のプラス幅（11）ス業（５）は上昇方向にあるが，流通・商業（△が大きくなっている。

４）と建設業（△１）は弱いとはいえ販売単価

広がる方に傾いている販売単価と仕入単価の差と同様に下降方向にあることがあらわれている

つぎに，リーマン・ショック後販売単価と仕からである。したがってリーマン・ショック以入単価の差が，広がっているのか縮まっている

降全体的には仕入単価は若干上昇方向にあるが，のかについてみると，「変わらない」48．1％，「販

業種別にわけると，業種によっては仕入単価は売単価に比べ仕入単価が上昇」40．2％，「仕入リーマン・ショック後の中小企業

107

２つの層を除いて上がる方向にある
こんどは規模別にみてみよう（第3 3表）。
仕入単価ＤＩを規模（正規従業員規模）別にみると，仕入単価上昇方向を示すプラス値が，10
人以上20人未満層で10と最も大きく，50人以上
100人未満層の８，3 〜４人層の５，５人以上10
人未満層の４， 20人以上50人未満層の３がそれに続いている。他方，１〜２人層は△２，100
人以上層は△10と仕入単価が下がる方向にある。
このように規模別には，最も小人数層および中単価に比べ販売単価が上昇」5．
4％となった（第小企業のなかでは最も規模が大きい層の仕入単

3 2表）。ということは，リーマン・ショック後，価だけが下がっていく傾向にあり，それ以外の販売単価と仕入単価との差については，大半が層は上がる傾向にあることが確認されよう。

「変化なし」か，仕入単価が相対的に上昇したか，また，仕入単価が下がる方向にある２つの層のどちらかに動いていることになる。変化した（１〜２人層，100人以上層）を除いて「上昇」

ときは，仕入価格の相対的上昇になってあらわの 割 合 を み る と20 ％ 前 後 に 固 ま っ て い る

れている（販売価格は低下したが仕入れ価格は（19．8％〜 23．
2％）。それがＤＩ値として３〜上昇した等）ので差が広がっていることになる。

10に上昇方向の角度が異なってくるのは，ほぼ

とくに，製造業の仕入単価の相対的上昇割合「下降の後再び上昇」の割合が異なることによっが激しくなっている（49．9％）。仕入単価の相て生じているとみることができる。つまり，リー

対的上昇割合が，これに続いているのが建設業

マン・ショック後いったん下降した仕入価格が（40．
8％）である。流通・商業（34．
6％），サー

再び上昇した割合によって，規模層間のＤＩのビス業（34．
2％）は30％台であった。したがっ違いとなっているのである。しかし，この表かて業種的には製造業が他の３業種を圧倒してほらは，どの程度上昇しているのかの深さは明らぼ半数の企業の仕入単価で相対的上昇の強風にかとはならない。

見舞われていることがわかる。

独立型企業は安定感がある
そのつぎに，仕事内容の型別に仕入単価をみ108

企業環境研究年報 第 16 号たとき（第3 4表），「上昇」「下降の後再び上昇」
での変化は独立型企業が穏やかであるが，「下降」「上昇の後再び下落」での変化は下請型企業が穏やかである。この差がＤＩで独立型２と「見積り合わせ」が販売価格，仕入価格の両者

下請型12の違いとなってあらわれている。

で行われているにもかかわらず，販売価格が低

仕事内容の型別には，独立型企業の方が仕入単価の安定感がうかがえるのである。

下へ，仕入価格は上昇へと価格の変化方向が違っていることである。それは，先に述べたよ
うに，「見積り合わせ」がその時々の市場を取（２）仕入価格の決定方法─「見積り合わせ」と「先方の指値」が代表的

り巻く経済環境に左右されるためとみられる。
つまり，販売価格市場が下落傾向にあるときは主要な仕入先にたいする仕入価格の決定方法

下落する方向へ動きやすく，仕入価格市場が上（第3 5表）は，「見積り合わせ」47．
3％，「先昇傾向にあるときは上昇の方向へと動きやすい方の指値」37．
8％，「当方の指値」10．
7％，「入のである。したがって「見積り合わせ」が仕入

札」0．
8％の順となった。このように，「見積り価格の決定方法において，および販売価格の決合わせ」と「先方の指値」とで８割を超えるか定方法において，最もとられやすい決定方法に

ら，この２つが代表的な仕入価格の決定方法でなっていてもおかしくないのである。

あるといえる。

第２に，「見積り合わせ」の次に取られやす

４業種別には「見積り合わせ」が，製造業

い価格決定方法が販売価格の場合「当方の指値」

59．
8％，建設業54．
1％と，これら２業種では過（28．7％）であり，仕入価格の場合「先方の指値」

半を超えた決定方法になっている。一方，サー（37．8％）と両者間で異なることである。「先方ビス業と流通・商業は，37．
9％，37．
5％と30％の指値」が仕入価格の上昇につながっていくこ台であり，しかも両業種とも「先方の指値」がとは，価格決定権が先方にあるから上昇になる

40％台（サービス業48．
5％，流通・商業43．
0％）

可能性が高いという意味で価格決定方法としてであるから，この２業種においては「先方の指理解しやすい。
「当方の指値」と販売価格低下

値」が最大の仕入価格決定方法になっていることの関係については，「当方の指値」は自社がとが確認できる。

価格決定権を持って販売価格を決めていく価格

これを販売価格の決定方法と比較してみると，決定方法を指すわけであるが，前述したように，

以下のことが明らかとなろう（前掲第2-5表参

この価格決定方法が，販売価格下落させないで照）。

維持する役割を果たしているのである。すなわ

第１に，「見積り合わせ」が販売価格におい

ち，価格下落の歯止めとしての機能があると，ても仕入価格においても最もとられやすい最大とらえられるから「当方の指値」の割合が低下の価格決定方法になっており，その割合も47 〜

しない方が販売価格は安定するものと推定され49％と，ほぼ半数を占めている。注意すべきは，る。

リーマン・ショック後の中小企業

109（３）仕入の変化への対応─根本的変更はまだ多くない
リーマン・ショック後における仕入価格等の仕入についての変化への対応（複数回答）（第3 6表 ） に つ い て は，「 仕 入 先 を 増 や し た 」
44．6％，「仕入先を変えた」23．
6％，「小口頻度仕入に切替えた」
18．
7％，「仕入先を減らした」
9．3％，「仕入経路を短縮した」7．
9％，「海外からの仕入れを強めた」4．0％となっている。仕入価格の決まり方は，販売価格に比べると「先方の指値」の比率がかなり高い（約25ポイントも高くなっている）から仕入先を変更したり，納入方法を小口頻度にするなどの企業対応はある程度予想されることである。しかし，より根本的に仕入経路を変えたり，海外調達へ変更するなどに至っている企業は，「海外からの仕入れを強めた」「仕入経路を短縮した」の比率が低いことから，そう多くはないようである。
業種別にみて目につくことは，仕入先の変更
が建設業と製造業で，小口頻度仕入が製造業で，多くみられる。
一方そう多くない仕入経路短縮・
海外調達への変更では，建設業と流通・商業で仕入経路短縮とする企業が，製造業で海外調達への変更とする企業が，相対的に多い。サービ
ス業は「その他」（とくに何もしていないが主）とする企業が多くなっている。

う決定方法をとる企業の変化が最も穏やかであつぎに仕入単価が上昇している企業（「上昇」

る。それが，「当方の指値」「見積り合わせ」「入企業＋「下降の後再び上昇」企業，以下仕入単札」になると，この順番にしたがって仕入先の価上昇企業）に限定して仕入の変化への対応を増減・変更という変化が激しくなってくるよう

みると（第3 1図），仕入単価上昇企業は，そである。

うでない企業より，「小口頻度仕入に切替えた」

たとえば「入札」では，「仕入先を増やした」と「仕入先を変えた」で割合が高くなっている

54．2％，「仕入先を減らした」16．7％，「仕入先から，ここに特徴をみることができる。しかも，を変えた」12．5％となる。ただし，この「仕入この２つの対応にもかかわらず，仕入単価が結先を変えた」という項目だけは，「見積り合わせ」

果的に上昇したということであろう。

が29．
1％と最大である。また，「小口頻度仕入

仕入価格の決定方法別では「入札」に大変動のに切替えた」は，「先方の指値」という仕入決可能性がある

定方法をとる企業が22．9％と最大である。小口

第3 7表は仕入価格の主たる決定方法別に

頻度仕入は製造業のなかでも，繊維・木材・木仕入の変化への対応をみたものである。仕入先

製品製造業（33．7％），鉄鋼・非鉄金属製造業の増減・変更については，「先方の指値」とい（31．0％），金属製品製造業（26．
1％），食料品

110

企業環境研究年報 第 16 号化している。このような競争激化に対する企業の対応（複数回答）をまとめると（第4 1表），
「業務分野を見直した」37．7％，「低価格化戦略を開始した」21．7％，「同業者間で結束を強めた」
18．2％，「各種ネットワーク化を図った」17．9％，「主力商品を新商品に切替えた」14．8％，「下請・系列内の結束を強めた」14．5％となった。全体
的には自社の業務分野を見直すことを主軸におきながら，低価格化戦略・ネットワーク化・結束強化・新商品への切り替えなど多様な対応策
製造業（25．
5％）で多くみられる。

をとっているのである。

「入札」という仕入価格決定方法をとる企業

業種別にはどの業種も業務分野を見直すこと

は，仕入先の増減で活発に動いて対応しているに主軸をおきつつも，建設業は「下請・系列内だけでなく，仕入の仕組みを変える「仕入経路の結束を強めた」（35．9％）への力の入れ方がを短縮した」という対応においても最大の強く，製造業では「低価格化戦略を開始した」

12．5％であった。これは「先方の指値」とい（25，3％），流通・商業では「同業者間で結束をう決定方法をとる企業のほぼ２倍の値である。

強めた」（19．4％），サービス業では「各種ネッ「入札」には条件によっては仕入のあり方を根トワーク化を図った」（23．4％）への力の入れ底から変える大きな変動になる可能性が内在し方が強くなっている。このように業種別には業ているようである。

種特性に応じて，多様な対応のなかにもそれぞれ力点となる対応策が存在するのである。

４

競争激化への対応と支払遅延・「優越的地位の濫用」

販売単価下落企業は低価格化を正面から受けとめて対応
販売単価が下落した企業に絞って競争激化に（１）競争激化への対応─自社の業務分野を見対する対応をみると（第4 1図），業務分野を直すことを軸にした多様な対応策

見直すこと（38．6％）に軸を据えて（低価格に2008年秋のリーマン・ショック以降中小企業

負けない業務分野再編を意味しよう），低価格

は，販売価格の低下と仕入価格の上昇に遭遇し化戦略に挑んでいることが大きな特徴になってている。そうしたなかで企業間の価格競争は激いる。販売単価下落企業は販売単価変化なしと

リーマン・ショック後の中小企業

111

いう企業より約３倍「低価格化戦略を開始した」

価格化競争への対応が特徴的といえよう。

（前者29．
4％，後者11．
3％）に取り組んでいる

価格設定の変化別では「自社の価格決定力が強割合が高いからである。販売単価下落により経まる」が特徴的動き

営環境が厳しくなるなかで，経営のあり方を見

第4 2表は，リーマン ･ ショック後の価格設

つめ直して，低価格化自体を正面から受けとめ

定の変化別に競争激化に対する対応をみたものて対応しようという姿勢が読み取れる。

である。まず，価格設定が「取引先の価格決定

それはとくに製造業の機械器具製造業，金属力が強まる」場合の対応は，「業務分野を見直製品製造業，流通・商業の小売業，建設業の設した」（41．5％）を基軸にして，「下請・系列内備工事業で強くあらわれている。規模別では，の結束を強めた」（17．
8％）と「同業者間で結正規従業員100人以上規模，正規従業員３〜４束を強めた」（19．6％）にウエイトが置かれて人規模でのあらわれ方が強い。規模に比例している。

いるわけではないのである。

つぎに「自社の価格決定力が強まる」場合の仕入単価上昇企業は同業者間の結束を強めて対応は，やはり「業務分野を見直した」（36．5％）いるを軸にして「主力商品を新商品に切替えた」（28．

つぎに仕入単価上昇企業（「上昇」企業＋「下5％），「各種ネットワーク化を図った」（22．

降の後再び上昇」企業）に絞って対応をみてみ1％）に力を入れていることがわかる。
「見積・よ う（ 第4 2図 ）。 業 務 分 野 を 見 直 す こ と

入札制となった」という場合の対応は，「業務（39．4％）に軸を据えて（販売単価下落企業同分野を見直した」（43．8％）を最も強く軸にして，様，低価格に負けない業務分野再編を行ってい「下請・系列内の結束を強めた」（18．4％）を強る），低価格化への戦略的対応に力を入れてい化している。

ることは販売単価下落企業と同じである。

さらに，「海外製品との価格競争が強まった」

差異は，仕入単価上昇企業はその上で，「同場合は，同様に「業務分野を見直した」（43．2％）

業者間で結束を強めた」という比率が相対的にを 基 軸 に し て，「 低 価 格 化 戦 略 を 開 始 し た 」

高いことにある。同業者間の結束強化による低

（31．
7％）
と
「
（一部）
海外生産に移行した」
（9．
1％）

112

企業環境研究年報 第 16 号という対応に力点が置かれている。また，「価延が頻発している状況ではないといえる。また，格低下が激しくなった」場合も，「業務分野を優越的地位の濫用についても，濫用がみられな見直した」（40．
1％）を基軸にすることは同様

いという「変わらない」が全体としても83．7％

であるが，その軸のもとに，「低価格化戦略をと８割を超え，優越的地位の濫用がみられると開始した」（31．6％）と「下請・系列内の結束

いう「増えている」が13．6％であった。

を強めた」
（17．
2％）とに力を入れた対応をとっている。

ということは，リーマン・ショック以降の取引関係の変化により，支払い遅延が頻発していこのように，いずれの価格設定の変化の場合

る状況ではないといえたように，優越地位の濫も，ウエートに差異はあるものの「業務分野を用も頻発に発生するような状況にはないことが見直した」を軸として，つまり自社の業務分野

明らかとなっている。

見直しを行って業務のあり方を再編成したうえとはいえ，支払遅延や優越的地位の濫用は，で多様な対応をとっていることがみえてくる。

公正な市場経済には存在してはならない，存在その中でも「自社の価格決定力が強まる」とい自体が市場経済におけるゆがみの反映である。

う場合が特徴的で，その競争激化への対応とししたがって，支払遅延や優越的地位の濫用のて「主力商品を新商品に切替えた」，「各種ネッ

13．0〜13．6％にも及ぶ「増えている」という回トワーク化を図った」に最も強く力を注入して答割合を少ないと，とらえてはならないであろいるのである。

う。あってはならないことが21世紀の10年代に至っても続いているからである。

（２）支払遅延と「優越的地位の濫用」の増加

さらに，「増えている」との回答部分には解─あってはならないことが2010年になっ

決されなければならない問題点が凝縮されていても続いているると考えなければならないであろう。たとえば，

つぎにリーマン・ショック以降，競争激化に先にみたように，支払遅延や優越的地位の濫用

よって企業間の取引関係が変化するなかで，主が「増えている」企業はそうでない企業（「変要な取引先による支払遅延と優越的地位の濫用わらない」企業，「減っている」企業）より，がどうなっているかをみてみると（第4 3図），

価格設定において取引先の価格決定力が強まり，

支払い遅延の現状については，支払い遅延が起

価格低下が劇的に進んでいるので，価格決定のきていないとする「変わらない」が85．
3％で，公正さが守られて行くのかという疑問が出てく

支払い遅延が「増えている」は13．
0％であった。

る。さらに，取引関係においては，取引先から少なくとも，リーマン・ショック以降支払い遅の支払遅延が増加するだけではなく，平行して

リーマン・ショック後の中小企業

113

押し押せているアフターサービスと多頻度納入

59．9％と６割になっているから，残り４割の企の負担増をどう解決するか，優越的地位の濫用業に影響が出ていることになる。その影響の内では，取引先企業が優越的地位を背景にして，容をみると，全体的には「受注減」21．2％，「値

とくに決済条件，品質，納期でハードルを高く下げ要請」17．
4％，「大幅な減益」5．
6％，「円

して中小企業の経営を圧迫している事態をどう

高差損」2．0％というように，企業経営にとっ解決するか，である。

てはマイナスになる効果がプラスになる効果よ
り強く出ている。これらマイナス面に比べて，５円高のインパクト「輸入資材などの値下り効果」4．5％，「円高差益」2．5％，「増収効果」0．8％という企業経営（１）中小企業全体にとってマイナス効果

にとってのプラス面は，マイナス面のほぼ５分

製造業に最もきついの１に過ぎない。少なくとも円高は，中小企業

調査時点である2010年11月における円高の影
響（複数回答）（第5 1表）は，「影響なし」が経営全体にとってマイナスに大きく傾いているととらえなければならない。

114

企業環境研究年報 第 16 号

影響のマイナス面では，なかでも「受注減」と「値下げ要請」の比重が高い。このことは，
まず販売単価・販売価格の低下につながっていくであろう。さらに，この比重の高さには製造業が大きく関わっている。製造業の「受注減」
は34．9％，「値下げ要請」が27．1％と，全体の水準を10ポイント以上超えているからである。
加えて製造業の「影響なし」は43．
4％とほぼ４割であるから，製造業では約６割の企業に円高の影響が出ていることになる。その影響は「受注減」と「値下げ要請」で突出し，「大幅な減益」
も8．
9％と４業種別中最も高くなっている。
ということで，円高のインパクトである企業
経営へのマイナス面は，製造業に最もきつくあらわれていることが明らかになろう。４業種のしかも業種としては先にみたように，製造業

なかではサービス業の「影響なし」が，73．
0％の約６割が影響をうけているわけであるから，と７割を超えている。その分「受注減」「値下とくに製造業に絞って，製造業の販売単価下落げ要請」「大幅な減益」というマイナス的側面

企業の円高の影響を抽出してみる（第5 2図）

がかなり小さくなっている。円高はサービス業と，つぎのようなことがみえてくる。まず第１へは相対的に緩やかな影響になっているものとに，「受注減」43．8％，「値下げ要請」37．4％，「大思われる。さらに，流通・商業もサービス業に幅な減益」12．7％とマイナス面のすさまじさについで影響がいくぶん穏やかである。

驚かされることである。第２に，円高の影響が製造業の販売単価下落企業にとっては経営悪化ないとする割合が34．0％と，「影響あり」が７の最大要因

割に近づいていることである。第３に，円高のリーマン・ショック以降販売単価が下落してプラス面はきわめて低くなっている。つまり，いる企業における調査時点の円高の影響をまと製造業の販売単価下落企業にとっては，円高はめたものが第5 1図である。ここでは，販売単経営を悪化させる最悪要因といってもよいほど価が下落している企業にとって円高は，販売単のマイナスの影響があることが示されているの価が「変わらない」「上がっている」という企である。

業より「受注減」（28．0％）と「値下げ要請」

仕入単価上昇企業では「再上昇」企業で大きな（24．4％）および「大幅な減益」（8．
1％）といマイナスの影響う企業経営を困難にさせる要素がとくに高い割

つぎに仕入単価上昇企業はどのような円高の合になっていることが示されている。他方で円影響を受けているのであろうか（第5 3図）。

高のプラス面である増収効果はほとんどあらわ

まず，円高の「影響なし」が48．0％とほぼ半れていないだけでなく，「変わらない」「上がっ

数の企業が影響を受けていないことが示されてている」という企業より一層低くなっている。

いる。影響を受けている企業において最大の影

このように，多くの企業で発生している販売

響はやはり「受注減」の27．7％であり，「値下単価下落は，円高と重なると，経営状態を押しげ要請」24．0％，「大幅な減益」8．8％がこれに下げるマイナス効果が倍加して強まっているこ

続いている。調査全体の比率より円高に直撃をとが明らかになろう。

受ける度合いが高く，販売単価下落企業と同様

リーマン・ショック後の中小企業

115

なマイナス面の影響を強く受けていることがわては，円高のマイナス面の影響である「受注減」

かろう。ただし仕入単価上昇企業のなかでも，（それぞれ28．2％，29．2％）と「値下げ要請」（同

リーマン・ショック後「下降の後再び上昇」し25．8％，23．2％）が強くでている。さらに「低たとする企業の方が，これらマイナスの影響が価格化戦略を開始した」企業では「大幅な減益」

より強く出ている（「受注減」36．
3％，「値下げ

比率（8．9％）が最も高くなっている。したがっ要請」28．
3％，「大幅な減益」13．
1％）
。しかも

て，
「低価格化戦略を開始した」企業が，円高「影響なし」は４割にまで落ちているのであるの打撃を最も受けているみることができる。

（39．
7％）
。

一方「
（一部）海外生産へ移行した」企業へしたがって，
仕入単価上昇がリーマン・ショッの円高の影響は両面的である。円高の「影響なク後継続している企業より，いったん下がってし」比率（23．4％）が低いだけでなく，プラス

から再上昇した企業へのマイナスの影響の方が面 と し て「 輸 入 資 材 な ど の 値 下 が り 効 果 」

深刻であることがみえてくるのである。

（20．3％）及び「円高差益」（20．3％）が最も高競争激化への対応別における３つの対応では特く，「増収効果」も4．7％とはいえ最大を記録し徴ある影響がみられるているのである。

さて，競争激化に対する対応別に円高の影響

その一方で「（一部）海外生産へ移行した」

をみると，次のようになる（第5 2表）。
「業務

企業は，マイナス面の「受注減」（29．7％），「値

分野を見直した」「同業者間で結束を強めた」「各下げ要請」（28．1％），「円高差損」（17．2％）で種ネットワーク化を図った」「主力商品を新商も最大になっているのである。とすると減益の品に切り替えた」という対応においては，全体レベルも相当なものと予想されるが，「大幅な的な特徴と大きな違いはない（第5 1表参照）が，減益」の比率は3．1％と最も低い。したがって，「低価格化戦略を開始した」「下請・系列内の結「（一部）海外生産へ移行した」企業への円高の束を強めた」「（一部）海外生産へ移行した」の影響は，たしかに両面的であるが，結果として３つの対応では，特徴的な影響が出ている。

減益レベルが低いところから判断すると，もっすなわち，「低価格化戦略を開始した」「下請・とも円高の打撃を受けていない対応であったと系列内の結束を強めた」という対応企業においいうことができよう。しかし個別企業レベルで

116

企業環境研究年報 第 16 号

は，「
（一部）海外生産へ移行した」企業のなか割合は，「価格低下が激しくなった」企業と「取でも，強烈な打撃を受けている企業が存在して引先の価格決定力が強まる」とした企業との中いることを見落としてはならないであろう。

間に位置する。
４番目に「自社の価格決定力が強まる」とし（２）「自社の価格決定力が強まる」企業の異なる様相た企業は，上記３つの企業群とは円高による影響の様相がかなり異なる。それは，「影響なし」

円高のマイナス影響が最も小さい「自社の価格

が68．7％とほぼ７割の高水準であるだけでなく，決定力が強まる」企業「受注減」と「値下げ要請」との割合が11．7％，

それではつぎに，価格設定の変化を被った企

9．
8％と，かなり低くなっていることである。

業別に円高はどのような影響を与えたのかをみ

しかも，「輸入資材などの値下り効果」（7．5％）ていこう（第5 3表）。

が相対的に高いなど，円高の経営へのマイナス

まず，「価格低下が激しくなった」と認識している企業にとっての円高は，「影響なし」が作用が価格設定の変化を被った企業別の中で最
も小さい。

52．
0％と半数を超えているが，平均的な企業よ

これに対して５番目の変化となる「海外製品りも「受注減」（27．
4％）と「値下げ要請」
（23．
4％）

との価格競争が強まった」という企業は，円高の割合が多少高いといえよう（前掲第5 1表参の「影響なし」が24．1％ときわめて低く，つま

照）
。つぎに，
「取引先の価格決定力が強まる」

り影響をうけた割合が最も高いだけでなく，「受とした企業にとっての円高は，同様に「影響な注減」48．5％，「値下げ要請」41．4％と，このし」が半数を超えている（51．
9％）だけでなく，２つの経営圧迫要因が突出して高くなっている。

「受注減」
（28．
6％）と「値下げ要請」
（24．
7％）

これらが「大幅な減益」（11．5％）と「円高差損」の割合が「価格低下が激しくなった」という企（6．8％）の高水準につながったとみられる。と業よりも若干高くなっている。

はいえ，業態によっては「輸入資材などの値下

そのつぎに「見積・入札制となった」というがり効果」（10．5％），「円高差益」（6．4％）となっ変化を被った企業の円高の影響は，やはり「影て「増収効果」（2．4％）があらわれている企業

響なし」
が54．
2％とより高い。
「受注減」
（28．
5％）

も部分的にはみられる。

と「値下げ要請」（23．7％）もかなり高いが，このようにみてくると，円高の影響が最も少リーマン・ショック後の中小企業

117

ないのが，自社が価格決定力を持ち続けていると認識されている比率が50％を超えて，共通しか，強めていた企業（「自社の価格決定力が強て第１位になっているだけでなく，「受注減」

まる」企業）であることがみてとれる。一方最が第２位の比率（24〜30％）になっている。

も影響を受けているのが，海外製品と価格競争「受注減」に焦点をあてると，「受注減」がを行っている企業である。その影響の大半が，30．4％と最も比率が高いのは，「仕入先を減ら

企業経営にとって厳しくなる要素であって，プした」企業である。
「仕入先を減らした」からラスになる要素はごく部分的であることも明ら円高による「受注減」を強く受けたのか，円高かとなったのである。

による「受注減」が「仕入先を減ら」すことに仕入の変化への対応別では最も特徴ある影響はなったのかという因果関係は，この表からは「海外からの仕入れを強めた」企業

はっきりしないが，「仕入先を減らした」企業

さいごに，リーマン・ショック後の仕入の変の「受注減」の比率は唯一30％台になっている化にたいして一定の対応した企業別に円高がどのである。また，「仕入先を変えた」企業は「受のように影響しているかをみたものが第5 4

注減」
（24．
7％）
だけでなく
「値下げ要請」
（24．
7％）

表である。

にも「受注減」と同程度の圧力を受けているこ

みられるように，仕入の変化においては少数とが示されている。

派である「海外からの仕入れを強めた」以外のさらに，「仕入経路を短縮した」企業は「輸対応をした企業において，円高は「影響なし」

入資材などの値下り効果」というメリットが8．

118

企業環境研究年報 第 16 号

6％と相対的に高いが，デメリットである「大と比較した調査時点（2010年11月）の売上高，

幅な減益」
も9．
3％と相対的に高いことがわかる。

直近決算における経常利益，調査時点の業況水最も特徴のある影響は，「海外からの仕入れ準を明らかにしておこう（第6 1図）。

を強めた」企業にみられる。まず，「影響なし」

販売単価下落企業の売上高は，「減った」との比率が24．
0％と，他の仕入の変化への対応をする企業が67．0％を占め，売上高ＤＩは（「増した企業と比べて半分以下であるように，大きえた」割合−「減った」割合）△46であった。

な影響を受けている。さらに円高の影響も，円

調査企業全体からみる（「１」参照）と，売上高のプラスの影響とマイナスの影響が交錯して

高が「減った」が11．9ポイント高く，ＤＩが21あらわれている。つまり，個別企業レベルではポイント下がっているように，販売単価下落企

プラスになっている企業とマイナスになってい業の売上高は，回復しているとは全くいえないる企業とに分かれているということになろう。

全体企業より，一層低迷していることがみてとプラス面は「輸入資材などの値下り効果」
（26．

れる。

4％），「増収効果」（10．1％），「円高差益」（25．

販売単価下落企業の直近決算の経常利益は，6％）の比率が特別に高いことにあらわれてお「減収減益」が50．0％と５割になり，「増益」割り，
マイナス面も「値下げ要請」（29．
5％）と「円

合（「増収増益」＋「減収増益」）でみても28．7％

高差損」（10．
1％）の比率が最も高くなっていと，やはり全体企業よりもいずれの指標でも悪るのである。

化している（「減収減益」10．5ポイント増，「増益」割合4．8ポイント減）。

６

適切な価格戦略と取引関係構築のために同様に販売単価下落企業の，調査時点での業
況水準を業況水準ＤＩ（［（「良い」＋「やや良い」）
割合−（「やや悪い」＋「悪い」）割合］）でみ（１）価格戦略で肝要なことると，△61と全体のそれより17ポイントも悪い。

販売単価下落企業の厳しさ

このように，売上高，経常利益，業況水準の価格戦略をどのように構築していくかといういずれにおいても，販売単価下落企業は，調査

視点からこれまで述べてきたことをまとめてみ

企業全体より一段と厳しい状態におかれている

よう。

のである。

その前にまず，販売単価下落企業の現状として，販売単価下落企業における2008年（２年前）

自社の価格決定権を保持することの重要性
し か も， 前 述 し た よ う に， 全 体 の ６ 割 弱リーマン・ショック後の中小企業

119（56．8％）が販売単価下落企業となっており，値」をとると，価格設定の変化が最も安定してその下落率は平均12．
5％に及んでいる。販売単いることがみえてきた。

価下落の要因は，市場要因と顧客要請要因に分こうしたことから，価格戦略にとって肝要なけられるが，この２要因の比率とくに顧客要請

ことは，自社の価格決定権を保持し続けること

要因の比率が大きいか，小さいかによって，市になる。ただし自社に価格決定権があるとして場要因の大きさが決まるだけでなく，取引先のも市場の動向によっては，価格低下に結果する

価格決定力が強いのかあるいは自社の価格決定

ことがある。しかし，価格決定権が自社にある力が強いのかという、価格設定の変化へ大きなことによって，価格の下がり方の歯止めとなり，影響を与えることが明らかとなっている。

価格設定の変化も最も安定的になるから，価格

販売価格の決定方法は，８割が「見積り合わ

決定権の保持はきわめて重要なことである。

せ」か「当方の指値」であった。そして「当方たとえば，先ほどみた売上高，経常利益，業の指値」（＝自社が価格決定権を持つ）の割合

況水準おいて，販売単価下落企業ではなく，販を維持することが，販売単価安定のカギになっ売単価が下落せずに「変わらない」とする企業ていた。

に絞り込む（第6 2図）と，売上高が「減った」

価格設定の変化では，「価格低下が激しくなっとする企業が41．8％と25．
2ポイントも下がり，た」が５割にせまる最も高い割合の変化

ＤＩも△４と大幅（40ポイント以上）に上昇す（46．1％）であった。とくに販売単価下落企業

る。経常利益は，「減収減益」が27．3％と半減し，では「価格低下が激しくなった」割合が60．
5％「増益」割合（「増収増益」＋「減収増益」）でにも達していた。

も35．9％と7．
2ポイント改善する。業況水準Ｄ

しかも，この変化は「取引先の価格決定力がＩも△６とマイナス幅が10分の１となる。この強まる」ことにつながっていた。
「先方の指値」

ように低価格化の嵐に巻き込まれなかった企業（＝取引先が価格決定権を持つ）による価格決は，売上高，経常利益，業況水準のそれぞれに定力が強まったために「価格低下が激しくなる」

軽微な減退をみるだけである。

割合が高くなるのであった。また，価格設定のさらに，販売単価下落企業における販売価格変化としての「自社の価格決定力が強まる」は決定方法の「当方の指値」，つまり販売単価が販売価格下落の歯止めとしての役割があると推下落したが価格決定権が自社にある企業（販売

定されたのである。

単価下落企業のほぼ２割を占めている）に限定

さらに，販売価格決定方法として「当方の指して売上高，経常利益，業況水準を調べると，

120

企業環境研究年報 第 16 号

つぎのようになる（第6 3図）。売上高が「減っ減少なのか，変化なしなのかは定かではないが，た」とする企業が56．
6％と販売単価下落企業全全体に生じている価格設定の変化として，少な体より10．
4ポイントも改善し，売上高ＤＩも△

くとも自社より取引先の価格決定力の方が強28とマイナス幅が18ポイント（販売単価下落企

い・強まっていることだけは確かであった。こ

業全体と比べて，以下同様）も縮小し，その分の取引先の価格決定の強まりは，とくに，販売改善している。経常利益は，「減収減益」が40．
5％単価下落企業において，その比率が44．9％と「自と9．
5ポイント改善し，「増益」割合（「増収増益」

社の価格決定力が強まる」5．
8％の７倍以上に＋「減収増益」）でも35．
9％と7．
2ポイント改善もなっていたのである（前掲第2 5図参照）。こしている。業況水準ＤＩでも△53とマイナス幅

うしたことは，販売単価下落企業ではリーマン・が８ポイント改善をみている。

ショック以降，結果として自社の価格決定権がこのように価格低下が激しく進み，実際に販失われて，かなりの企業において取引先へ価格

売単価下落している企業であっても，価格決定決定権が移行していったのではないか，という権を自社が保持している企業では，販売単価がことを強く推測させるのである。しかも，先に「変わらない」とする企業には及ばないものの，も触れたように，取引先の価格決定力が強まる

売上高，経常利益では今回の調査企業全体の水と価格低下が劇的に進むという関係，つまり価準とほぼイコールといってよい位置にあること

格の安定感が失われることになるのである。

がわかるのである。したがって，自社で価格決

このような価格設定の変化の内容からしても定権を保ち続けることは，たとえ販売単価が下自社の価格決定権の保持はきわめて重要という落するという価格低下が進む局面においても，ことになろう。

中小企業経営において大切に維持して行かなけ

仕入単価上昇企業でも自社の価格決定権がればならない経営戦略上の事柄になるであろう。

カギ

その点で，リーマン・ショック以降生じていここまでは，価格戦略といっても販売価格にる価格設定の変化（前掲第2 4図参照）
として「自ついて考えてきた。つぎに仕入価格，なかでも社の価格決定力が強まる」が10．
5％であるのに仕入単価上昇企業（「上昇」企業＋「下降の後たいして「取引先の価格決定力が強まる」が再び上昇」企業，以下同様）に焦点をあてなが38．
3％と３倍以上になっていることに注意しなら考えてみよう。

ければならない。この設問だけでは，「自社の仕入単価上昇企業の現状として，上記と同様

価格決定力が強まる」といっても，増加なのか，に売上高，経常利益，業況水準をみると（第リーマン・ショック後の中小企業

121

6 4図）
，仕入価格上昇企業の売上高は，「減っ

主要決定方法の一つになっていた（販売価格のた」企業が61．4％を占め，売上高ＤＩは（「増場合は「当方の指値」［＝自社が価格決定権をえた」割合−「減った」割合）△35であった。

持つ］）。ということは構造的に価格が上昇して調査全体の企業と比較すると（以下同様），仕もおかしくない，価格上昇が起こりやすい仕組

入単価上昇企業においては「減った」企業の割みになっていたのである。

合が6．
3ポイント高く，
ＤＩで10ポイント下がっとはいえ，仕入単価上昇企業において仕入価ているので，仕入単価上昇企業は，調査全体の格決定方法の「当方の指値」をとっている企業，

企業より売上高の回復度合いが低いが，販売単すなわち，仕入価格は上昇したが価格決定権が価下落企業より低迷度は軽いといえるのである。

自社にある企業に限って，上記同様の売上高，経常利益は，「減収減益」が45．
5％と５割に近経常利益，業況水準をみてみよう（第6 5図）。

づき，「増益」割合（「増収増益」＋「減収増益」）

そうすると，売上高は「減った」企業が47．6％

でみても30．
9％と，やはり全体の企業よりもいで，売上高ＤＩ（「増えた」割合−「減った」

ずれの指標でも悪化しているが，販売単価下落割合）は△17となっている。経常利益は，「減企業よりは２つの指標とも悪化度が低い。業況

収減益」が40．3％と４割となり，「増益」割合水準を業況水準ＤＩ（［（「良い」＋「やや良い」）

では32．6％となった。また，業況水準ＤＩは△

割合］−［（「やや悪い」＋「悪い」）割合］）で27であった。この数値は「当方の指値」をとっみると，△48とやはり水面下に深く沈んで，全ている仕入単価上昇企業の経営状態判断が，仕体より４ポイント悪くなっているが，販売単価

入単価上昇企業の経営よりはるかに厳しさが緩

下落企業より13ポイント上がっている。このよ

和していることを意味するだけではなく，調査

うに，売上高，経常利益，業況水準のいずれに企業全体における経営の厳しさより穏やかであ

おいても，仕入単価上昇企業は，調査企業全体ることを意味している。したがって，仕入価格

より経営的に厳しい状態にあるが，販売単価下においても自社が価格決定権を持つこと・持ち落企業に比べるとその厳しさもかなり緩和して続けることが価格戦略上重要になってくると考いるのである。

えなければならないだろう。

仕入価格の価格決定方法においては，先にみたように販売価格の価格決定方法と違って「先方の指値」（＝取引先が価格決定権を持つ）が（２）取引関係の構築にあたって
前述したように，リーマン・ショック以降の

122

企業環境研究年報 第 16 号

取引関係の変化は，品質・アフタケア・納期ののである。したがって，どの角度から取引関係

３つに，それぞれシビアになる方向で大きな変の変化をみるかによって明らかになってくるこ化があらわれている（それぞれ28．
7％，27．
3％，とが異なってくると考えなければならない。

25．8％）ことであった（前掲第2-7表参照）。そ

価格決定権を持つ企業の取引関係変化は軽微

れを業種別にすると，建設業では，品質要件でそこで１番目として，前節の価格戦略の延長

厳しくなるという比率がきわめて高く（47．

線として自社が価格決定権を持つこと・持ち続

0％），製造業では納期短縮化（50．
6％）
，流通・

けることと取引関係の変化との関連のなかから，

商業とサービス業ではアフタケアの提供が増え

取引関係構築についてのヒントを考えることにる（31．
2％，35．
6％）に大きな変化があるといする。

う特徴がみられた。

自社が価格決定権を保持している企業（販売

これをより詳細にみると，品質要件が厳しく

価格決定方法で「当方の指値」を選択した企業）

なった建設業では，品質要件の厳しさの増大でにおける取引関係の変化の様相は，全体とは大とくに「職別工事業」（56．
2％）が突出し，納きく異なっている（第6 6図）。25％以上の大期短縮化が多くなった製造業では，納期が短縮

きな変化はアフタケアの提供（29．6％）以外み化 し た と す る 割 合 が「 金 属 製 品 製 造 業 」

られない。その意味では３大変化ではなくて１

（71．
9％）
「鉄鋼・非鉄金属製造業」
，
（64．
3％）
「印
，

大変化である。ただし，15％以上となると，品刷・同関連産業」（61．
9％）の３業種で60％以

質要件厳しく（15．8％），納期短縮化（15．6％），

上の変化を示している。アフタケアの提供の増

決済条件の悪化（15．2％）が続いている。

大では，流通・商業の「不動産・物品賃貸業」

この自社が価格決定権を持っている企業にお

（48．
7％）
，
サービス業の「専門サービス」
（39．
3％）

ける取引関係の変化を業種別に分解してみるとの割合がなかでもずば抜けている。このように，（ 第 ６ ７ 図 ）， 建 設 業 で は 品 質 要 件 厳 し く

３つの大きな取引関係における変化にかぎって（32．6％），アフタケアの提供（30．4％）も大きも４業種（大分類）ごとに，あらわれ方は異なな変化になっている。製造業では納期短縮化

り，さらに細かい分類でも変化の状況は異なっ（35．2％），多頻度納入の増加（29．0％），品質てくることがみえてくる。それは規模別からみ要件厳しく（23．
5％）の割合が大きい。流通・ても異なっている（たとえば，品質要件の厳し

商業とサービス業では，アフタケアの提供（そさでは正規従業員「100人以上」が43．
0％と突出）

れぞれ33．9％，34．2％）が突出している。

リーマン・ショック後の中小企業

123

競争激化への対応は積極的姿勢がみられる
こうしたことから，リーマン・ショック後の２番目に，自社が価格決定権を保持している取引関係の変化といっても調査企業全体と自社企業の，競争激化にたいする対応ではどのようが価格決定権を保持している企業とでは変化のな特徴がみられるのかをまとめてみよう（第色合いが相違している。第１に，１大変化と３

6 8図）。

大変化にわかれるように変化の幅が異なる。両

自社の「業務分野を見直した」（36．2％）を者とも取引関係は様々な点で変化がみられるが，中軸に据えて対応していることは調査全体の企

自社が価格決定権を保持している企業の方が大業と変わりはない。違いはそのうえで様々な対きく変化した項目が少ないのである。第２に，応策のどれに力を入れているかである。自社が自社が価格決定権を保持している企業を業種別価格決定権を保持している企業の対応策の力点に分けて取引関係の変化を調べると，４業種とは，「各種ネットワーク化を図った」（20．2％）

も調査全体でみた業種ごとの特徴的な大変化が，と「主力商品を新商品に切り替えた」（19．1％）

自社が価格決定権を保持している企業にも大きにある。調査全体の企業より前者は2．
3ポインな変化としてあらわれている。しかし，そのあト高く，後者は4．
3ポイント高くなっている。

らわれ方の深さが，アフタケアの提供を除いて新商品への挑戦やネットワーク化など積極的な浅いといえる（建設業の品質要件が47．
0％から対応が目につく。少なくとも低価格化戦略を最

32．6％へ，製造業の納期短縮化が50．6％から重要に設定する対応ではないのである。ここが35．2％へ）。アフタケアの提供の割合がほとん

大きな違いである。

ど変わらないのは，１大変化それ自身であるからである。

さらに，自社が価格決定権を保持している企業のうち販売単価下落企業に限定して競争激化

このように，自社が価格決定権を保持していへの対応を調べると，「各種ネットワーク化をる企業は，そうでない企業より，リーマン・

図った」が21．7％，「主力商品を新商品に切りショック後の取引関係の変化がかなり軽微であ替えた」18．6％となっている。販売単価下落企ることが明らかになろう。

業であるから「低価格化戦略を開始した」が27．

124

企業環境研究年報 第 16 号

5％と高くなるのは当然の対応であるが，そう→2．7％，「円高差損」2．0％→1．7％となっていいう企業でもネットワーク化や新商品化への対るからである。

応力が強くでているのである。

ということは，自社が価格決定権を保持して自社の業務分野を見直して，新商品への切替いる企業にとって，円高は総合的にはマイナス

やネットワーク化を進めるという積極的対応がに傾いているが，そのマイナスへの程度は，そ活発なのが，自社が価格決定権を保持している

うでない企業よりかなり軽い，つまり円高への企業の特徴ということができよう。

対抗力が一定程度存在しているということにな

円高への対応力もみえる

ろう。このように，価格決定権を保持している

３番目に，自社が価格決定権を保持している企業における円高の影響をみることにする（第企業は相対的に円高にも対応力があると考えられるのである。

6 9図）
。第１に，
「影響なし」が71．
1％と７割

以上３つの角度からみてきたように，自社が強になっているから，企業への影響なしは調査価格決定権を保持している企業は，中小企業全全体（６割）より確実に１割多い。すなわち円体が受けているリーマン・ショック以降の取引高の影響を受ける企業が１割少ないのである。

関係の激動とは区別され，競争激化への対応で第２に，調査全体では，円高は中小企業にとっは打って出る対応が多く，円高にもほかの中小てプラス効果よりマイナス効果が圧倒的に強く企業より対応力がある，つまりマイナスの影響あらわれたが，自社が価格決定権を保持していが受けにくいことが示されているといってよいる企業においては，プラス効果は調査全体企業であろう。こうした自社が価格決定権を保持しと同程度であるが，マイナス効果はかなり緩和ている企業のあり方は，中小企業にとってあるされている。
「受注減」21．
2％→10．
8％，「値下べき取引関係構築を考えていく際の一つのヒンげ要請」17．4％→8．
0％，「大幅な減益」5．
6％

トとなるのではないかと思われるのである。