令和４年度
産業経済研究委託事業（ダイバーシティ経営推進に向けた
アンコンシャス・バイアス研修のあり方と効果測定指標等に関する調査）事業実施報告書

2023年3月17日
東京大学

1

目次
1. 事業の概要 ......................................................................4
1.1. 事業の背景と目的 ............................................................4
1.2. 実施内容及び方法 ............................................................4
1.3. 全体スケジュール ............................................................4
2. アンコンシャス・バイアスに関する調査研究の整理、及び、企業の取り組み状況の調査 ..6
2.1. 実施概要 ....................................................................6
2.2. アンコンシャス・バイアスに関する調査研究の整理 ..............................6
2.2.1.
2.2.2.

アンコンシャス・バイアスの意味および種類 ................................... 6
アンコンシャス・バイアスが組織に与える影響 ................................. 8

2.2.3.

組織マネジメントにおけるアンコンシャス・バイアスの対応 .................... 11

2.3. アンコンシャス・バイアスに関する企業の取り組み状況の調査 ...................15
2.3.1.

調査方法 .................................................................. 15

2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.

ヒアリング項目および内容 .................................................. 15
ヒアリング対象企業および実施日時 .......................................... 15
ヒアリング概要 ............................................................ 16

2.4. アンコンシャス・バイアスに関する企業の取り組み動向の整理 ...................23
2.4.1.
2.4.2.

動向１：全ての企業で戦略的な取り組みを実施 ................................ 23
動向２：自社に適した研修機会の提供 ........................................ 23

2.4.3.
2.4.4.

動向３：行動変容を促すしくみと環境への工夫 ................................ 24
印象に残った声 ............................................................ 24

3. VRを活用したアンコンシャス・バイアス研修そのもののあり方と効果測定フレームワーク(指標)の構築に向けた検証 ...........................................................26
3.1. 概要 .......................................................................26
3.2. VRパースペクティブテイキングの紹介 .........................................26
3.3. VR研修の開発 ...............................................................27
3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.

テーマ設定：ワーキングペアレント .......................................... 27
研修の目的と参加者 ........................................................ 27
研修全体の流れ ............................................................ 28

3.3.4.

VR体験の流れ .............................................................. 29

3.4. VR研修の効果測定フレームワークの開発 .......................................30
3.5. 研修の実施による検証 .......................................................31
3.5.1.
3.5.2.
3.5.3.

検証の目的 ................................................................ 31
参加者 .................................................................... 31
手順とデータ収集 .......................................................... 32

3.5.4.
3.5.5.

評価指標 .................................................................. 33
結果 ...................................................................... 33

3.6. 結論 .......................................................................40
3.6.1.
3.6.2.

VRを用いたアンコンシャス・バイアス研修の方針 .............................. 40
効果測定フレームワークの方針 .............................................. 42

4. 調査・検証の結果を踏まえた成果報告会の開催および広報活動 .......................43
4.1. 実施概要 ...................................................................43
4.2. 成果報告会報告 .............................................................44
5. 本事業から得られた知見 .........................................................45
6. 参考資料 .......................................................................462

6.1. 成果報告会に用いたスライド .................................................46
6.2. 成果報告会報告 .............................................................46
6.2.1.
6.2.2.

第一部報告 ................................................................ 50
第二部報告 ................................................................ 52

6.3. 成果報告会のアンケート調査結果 .............................................55
6.3.1.
5

報告会1「アンコンシャス・バイアスにはどう取り組めばよいのか？」（回答156件） 5

6.3.2.

報告会2「アンコンシャス・バイアスのVR研修の可能性と課題」（回答XXX件） .... 58

3

1. 事業の概要
1.1. 事業の背景と目的
新型コロナウイルス感染拡大などの不確実性の高まりや、少子高齢化による生産年齢人口減
少が進む中、我が国企業が企業競争力の強化を図るために、女性、外国人、高齢者、チャレン
ジド（障害者）など、多様な人材一人ひとりがその能力を最大限発揮して価値創造を実現していく「ダイバーシティ経営」の推進が求められている。
このような状況の中、世界経済フォーラムが発表した「世界競争力報告２０１９年」の「労働ダイバーシティ」の項目で、日本は１４１カ国・地域のうち１０６位に低迷するなど、ダイバーシティの実現には課題を抱えた状態である。企業におけるダイバーシティの実現を妨げる
課題の一つには、殆どの人が持つと言われているアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）の存在が挙げられている。アンコンシャス・バイアスとは、先入観や固定概念によるものの見方、捉え方のゆがみ、偏りのことであるが、無意識であるからこそ、それを認識し、マネジメ
ントしていくことが重要であるとされている。
現在、企業等においては、アンコンシャス・バイアスの認識やそのマネジメントを目的とす
る座学型の研修が一般的に広く利用されているが、近年では、一部の企業においてＶＲを用いた疑似体験型の研修が注目されており、開発・導入が開始されている。ＶＲでは、現実では再現が困難な環境を仮想空間で再現することが可能であり、仮想環境下において様々な対象や事象を疑似体験することができるため、研修の効果として、疑似体験を通した実技研修による習熟度・定着度の向上や、疑似体験の対象への共感による自分ごと化の結果としての視野・視点の拡張、また行動の変化などが期待されている。
しかしながら、ＶＲ技術を用いた本分野の研修のあり方やアンコンシャス・バイアス研修の効果測定の手法は未だ確立されておらず、効果を測ることは困難である。このため、本事業では、ダイバーシティ経営の推進の阻害要因とされるアンコンシャス・バイアスに対する国内外の企業の取組状況などを調査し現状を把握するとともに、実際に企業においてＶＲを用いたア
ンコンシャス・バイアス研修を実施することにより、研修そのもののあり方とその効果測定のフレームワークの確立に向けた検証を行う。
1.2. 実施内容及び方法
前述の目的を実現すべく、本事業では以下の取組みを実施した。なお、各事業の詳細に関しては下図表1-1の「本報告書における報告章・節」をご参照願いたい。
図表1-1 本事業の実施内容とそれらの報告章節
(1)
(2)

(3)
参考

本事業の実施内容
アンコンシャス・バイアスに関する調査研究の整理、及び、企業の取り組み状況の調査
VRを活用したアンコンシャス・バイアス研修そのもののあり方と効果測定フレームワーク(指標)の構築に向けた検証調査・検証の結果を踏まえた成果報告会の開催および広報活動(3)に関する参考資料

本報告書における報告章・節
2章
3章

4章
6章

1.3. 全体スケジュール
本事業における各実施内容は図表1-2の通りである。なお、各実施内容の詳細は、個別の節にて報告する。

4

(1) アンコンシャス・バイアスに関する調査研究の整理、及び、企業の取り組み状況の調査
アンコンシャス・バイアスに関しては、既に多くの調査研究がなされており、本事業では、
文献調査等により、アンコンシャス・バイアスの定義、組織マネジメントへの影響とその対応を整理した。また、コロナ下における国内外の企業5社でのアンコンシャス・バイアスに係る取組について、その目的と対象、取組開始時期、取組体制や得られた効果・課題について調査（企業ヒアリング（ウェブ会議等）、文献調査）を実施するとともに、企業の動向を整理した。
(2) VRを活用したアンコンシャス・バイアス研修そのもののあり方と効果測定フレー ムワーク
(指標)の構築に向けた検証
ＶＲを活用したアンコンシャス・バイアス研修のあり方と効果測定フレームワークの構築に向けて、ＶＲ（ＶＲで使用される動画なども含む）を用いた研修を企業4社に実施した。研修は、新型コロナウイルス感染症対策を十分行った上で実施した。
研修効果の測定のため、研修に参加した上司と部下の行動変容の有無やコミュニケーションの増減状況などのアンケートを研修の前後に行った。また研修から一定期間経過後、1企業につき3名程度に対する事後ヒアリングを行った。これにより、既存あるいは新規の指標を組合せて研修の効果を適切に測ることができる効果測定のフレームワークの構築を行った。
(3) 調査・検証の結果を踏まえた成果報告会の開催および広報活動
上記（１）、（２）の実施内容を基に、アンコンシャス・バイアスへの取組やその啓発のための広報資料を作成した。その資料を活用しつつ、ダイバーシティ経営推進のためのオンライ
ンセミナーを2回、2023年2月22日に開催した。第一部は学生や一般視聴者を対象とし、第二部
は企業のダイバーシティ経営推進部門の担当者や中小企業の経営支援者を対象として実施した。
図表1-2 全体スケジュール
作業項目
大分類

中分類

10月
小分類

11月

12月

令和5年1月

2月

3月

3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27

アンコンシャス・バイアスに関するこれまでの調査研究の整理及び国内外の企業の取組状況や効果・課題等の調査等
文献調査
ヒアリング調査
NTTデータデロイトトーマツグループ
キリンHD
リクルート
メルカリ
ＶＲを活用したアンコンシャス・バイアス研修そのもののあり方と効果測定フレームワーク（指標）の構築に向けた検証
VRコンテンツ
VR研修
BrainPad
デロイトトーマツグループ
キリンHD
味の素
フォローアップ調査
BrainPad
デロイトトーマツグループ
キリンHD
味の素
成果報告会の開催や広報活動等
広報活動
イベント準備・開催
調査報告書の作成
報告書作成
3/17納品5

2.
アンコンシャス・バイアスに関する調査研究の整理、及び、企業の取り組み状況の調査
2.1.
実施概要
アンコンシャス・バイアスに関しては、多くの調査研究がなされているため、本事業では、
まず文献調査等により、アンコンシャス・バイアスの意味および種類、組織マネジメントへの影響とその対応を整理した。その上で、企業５社におけるアンコンシャス・バイアスに係る取り組みについて、その目的と対象、取組開始時期、取組体制や得られた効果・課題等について
ウェブ会議にてヒアリングを実施し、企業の動向を整理した。
2.2.
アンコンシャス・バイアスに関する調査研究の整理
2.2.1. アンコンシャス・バイアスの意味および種類
2.2.1.1.アンコンシャス・バイアスの言葉の意味
アンコンシャス・バイアスという言葉は、「アンコンシャス（unconscious）＝無意識」 と「バイアス（bias）＝偏り」の二つの単語から構成される。HR領域のナレッジコミュニティ『日本の人事部』の人事労務用語辞典には、下記の説明が記されている。
「アンコンシャス（unconscious）＝無意識」と「バイアス（bias）＝偏見」の二つの単語から構成されるとおり、アンコンシャス・バイアスとは「無意識の偏見」「無意識の思い込み」という意味です。本人が気づいていない、偏ったものの見方やゆがんだ認知のことを指し、多くは過去の経験や周囲の意見、日々接する情報から形成されます。
2.2.1.2.人がアンコンシャス・バイアスを持つのはなぜか
人はなぜアンコンシャス・バイアスを持つのかを理解する上で、人の情報処理の特徴を挙げる。
１） 人は速い思考で自動的な働きと、遅い思考で制御された働きの二つのシステムを持っていること1
２） 人は9割以上を、その速い自動的な思考をする無意識に左右されていること2
３） 五感が脳に伝える情報量は、毎秒1100万bitもあるが、人間が扱うことのできる情報量
は、毎秒たったの16から50bit程度であるため、情報の選択が必要だということ3
情報を選択する際に使われている能力は、「分類」である。
目にするすべてのものや、耳にはいる全ての音をそれぞれ個別に扱っていては、例えば車に引かれそうになった時や危険が迫ってきた時にも瞬時的な判断ができない。そのため、無意識がその人にとって重要だと思われる情報だけ残して曖昧な違いや微妙な差異を分類によって丸めてしまう。この「分類」という能力は人が生き延びるために必須の能力と言える。
分類によって、身の周りの世界を単純化することで情報量を減らして脳で処理ができる。しかし、一方で、その分類によっては、認識が歪められてしまうことが発生する。4
無意識が自動的に行う分類で引き起こされる歪み、偏見が、アンコンシャス・バイアスである。心理学的な認知の誤り、そしてある種の集団、特に人種やジェンダーに対する偏見が挙げられる。

1

ダニエル・カーネマン著 村井 章子訳 (2014) 『ファスト＆スロー 上』早川書房, 第１部 二つのシステム
芝 健太・居山 真希子・桶谷 和子著 (2022) 『成功心理学 プロが教えるNLP入門』 GENIUS PUBLISHING, P.44-45
レナード・ムロディナウ著 水谷 淳約 (2013)『しらずしらず あなたの9割を支配する「無意識」を科学する』 ダイヤモンド社, P.41
4
レナード・ムロディナウ著 水谷 淳約 (2013)『しらずしらず あなたの9割を支配する「無意識」を科学する』 ダイヤモンド社, P.211-236
236図2-1 人はなぜアンコンシャス・バイアスを持つのか5

2.2.1.3.人が持つ代表的なアンコンシャス・バイアス
人が持つアンコンシャス・バイアスは200種類以上もあると言われている。以下に、代表的なものを幾つか説明する。
１）思考の柔軟性を妨げる代表的なバイアス
思考の柔軟性を妨げる代表的なバイアスとして、「確証バイアス」 と 「正常性バイアス」
が挙げられる。
「確証バイアス」は、認知バイアスの一種で、自分が見たいものや自分にとって都合の良い情報ばかりを無意識に集めてしまい、見てしまうバイアスである。例えば、赤い車が欲しいと考えて情報収集をし始めると、街中でも急に赤い車が目につくようになるといったようなことである。自分の考えを支持する情報ばかりに目がいってしまうため、無意識のうちに「自分は正しい」と確信してしまうバイアスである。このバイアスの影響で、自分の考えを反証する情報を見ても、自分の考えに固執してしまい、考えを変えられなくなったり、自分の考えとは異なる他者の意見に耳を傾けられなくなったりする可能性がある。
「正常性バイアス」は、周りが変化していたり、危機的な状況が迫っていたりしても、「私は大丈夫」と自分に都合の良いように思い込んでしまうバイアスである。周囲で問題が発生していても、人は根拠なく、「自分に限ってそんなことは起こらない」や、「うちの会社は大丈夫」と周りの状況を過小評価したり、自分を過信してしまったりすることがあるが、これが正
常性バイアスの影響によるものである。このバイアスにより発生しうる事象としては、世の中は変化していても切実に感じなかったり、自ら変わろうとしないことや、危険な事象に対する危機感が持てない、また、発生した問題を自分事として受け止められず、他責になってしまう
ことが挙げられる。
２）自分の能力の正しい評価を妨げる代表的なアンコンシャス・バイアス
自分の能力の正しい評価を妨げる代表的なアンコンシャス・バイアスとしては、「ダニング・クルーガー効果」と「インポスター症候群」が挙げられる。
人々を笑わせたり考えさせたりする研究業績に与えられるイグノーベル賞を受賞した二人の心理学者、ダニング氏とクルーガー氏の研究がもとになったのが、「ダニング・クルーガー効果」である。人は能力が欠如している時、正しく自己評価できず、過大評価してしまうという5

図2-1は、脚注１～4の文献をもとに中条薫作成

7

バイアスである。このバイアスによって生じる問題としては、周りからの意見を謙虚に受け止められなくなることや、本当の自分を見ようとしないことで自己成長ができないなどである。
一方で、能力があるにもかかわらず、自分を過少評価してしまうのが、「インポスター症候群」である。自分を評価してくれた人を騙しているペテン師のように感じてしまうというバイアスである。メタ社のCOO であったシェリル・サンドバーグ氏がインポスター症候群に悩んでいたと明かすことを始め女性に多いと言われる一方で、夏目漱石やアインシュタインまでもが
このバイアスに悩まされていたとされる。このバイアスが強く働いてしまうと、チャンスや挑戦の機会が提示されても、まだ自分自身の条件や準備が整っていないような気がして、チャレ
ンジできなかったり、チャンスを断ってしまいがちになってしまう。
３）集団に対する偏見が引き起こす代表的なアンコンシャス・バイアス
集団に対する偏見が引き起こすバイアスとしては、人の属性や一部の特性をもとに先入観や固定観念で相手や物事を決めつけてしまう「ステレオタイプ」が第一に挙げられる。例えば、2021年に内閣府が実施したアンコンシャス・バイアスに関する調査でも、50%の人が「男性は仕事をして家計を支えるべきだ」と答えたほか、約25%の人が「家事・育児は女性がするべきだ」と答えている。こういった、ジェンダーの役割に対するステレオタイプが日本国内では特に多い。
逆に自分の「属性」に対する否定的な固定観念が自分にとっての呪縛となってしまうのが、「ステレオタイプ脅威」である。特に、女性などのマイノリティ側で自分の実力を発揮できな
い要因になることが多い。このバイアスに囚われてしまうと、無意識のうちに心理的なブレーキがかかってしまい、本来であればできることができなくなってしまうなど本来自分が持っている能力を発揮できなくなってしまう。
さらに海外に比べて日本で多いと言われるのが、周りと同じように行動してしまう「集団同調性バイアス」である。みんながYESと言っている中、NOと言えずに自分もYESと言ってしまうことである。誰も言わないことを言い出せないなど、間違っているかもしれないと思いながらも全員の動きに合わせてしまったり、間違い自体に気づけなかったりする場合も発生する。集団同調性バイアスは、出る杭は打たれがちな日本の組織の中で圧力となることもあり、その影
響で組織のメンバーが物事を考えなくなり、組織全体が思考停止に陥ってしまうリスクも抱えている。
2.2.2. アンコンシャス・バイアスが組織に与える影響
2.2.2.1.組織マネジメントへの影響
アンコンシャス・バイアスはいたるところに存在するため、組織にも様々な形で影響を与える。中でも、採用や昇進など人事にかかわる意思決定と職場の人間関係への悪影響が最も大きい。その結果として、ダイバーシティに欠けた画一的な組織を生む原因になってしまう。
人事に関する重要な意思決定の機会としては、「人材採用」「ジョブアサイン＝経験を与える」「評価」「昇格」が挙げられる。それぞれの機会で発生しやすいアンコンシャス・バイア
スの例を以下に挙げる。
①人材採用と「ハロー効果」
ハロー効果とは、心理学者のエドワード・ソーンダイク氏が考案した言葉である。人は、ある人物に対して最初に好ましい印象をいだくと、その後の評価も好ましいものになりやすい。
そのような現象を、ハロー効果と呼ぶが、人は簡単にハロー効果の影響を受けるという。
下記のような実験結果がある。

8

ある講師が、被験者に外見・訛り・所作の採点評価を受ける実験である。評価の前に、講師が被験者の質問に答える。その際、片方のグループに対しては、冷たい態度で答え、もう一方のグループには温かい態度で答える。講師は同一人物であるにもかかわらず、被験者たちは、「温かい人物」を「冷たい人物」よりも好感度が高いと感じた。採点結果も、「冷たい人物」の方が、外見・訛り・所作の全ての側面で低い評価となった。しかし、被験者たちは、自分の判断が好感度に左右されているとは気づいていない。
②ジョブアサインと「ステレオタイプ」
ステレオタイプに関しては、「ハイディとハワード」の実験6がよく知られている。あるビジ
ネススクールで、学生たちに「ハワード・ロイゼン」という男性に関する資料を読ませ、ハワードに対する評価を尋ねた。ハワードは、元起業家で現在はベンチャーキャピタリストとして活躍している人脈豊富な人物である。当然のことながら、学生たちはハワードが非常に有能で高い成果を上げていると評価し、好感がもてて部下として採用したい、あるいは一緒に働きた
いと答えた。実は、この人物（ハワード・ロイゼン）は架空の人物であり、実存するのは、「ハイディ・ロイゼン」という女性である。ハイディ・ロイゼンの名前で同じ内容の資料を別の学生たちに読ませて評価させると、ハイディはハワードと同じくらい能力と成果が高く評価された。しかし、ハイディはハワードのようには好感を抱かれず、一緒に仕事をしたいと思って貰えないことがわかった。
「ハイディとハワード」の実験は、多くのビジネススクールの授業で類似の実験が行われてきた。その目的は、学生たちに自らのジェンダー・バイアスを認識させることである。ジェン
ダー・バイアスは、性別に関するステレオタイプが要因になっていることが多い。
ジェンダーに関するステレオタイプは、ある程度まではあらゆる文化に共通する部分があると言われる。多くの文化で、地位の高い社会的集団に属する人たちは、有能だが温かみに欠けるというステレオタイプを持たれている。また、その文化において好ましいとされる資質は、
男性のステレオタイプに結びついている場合が多いと言われる。「リーダーや交渉者は男性が好ましい」という思い込みはステレオタイプの典型例であり、企業の中で、そういった立場のジョブアサインが男性に偏る大きな要因となっている。
③評価と「ステレオタイプ脅威」
上述のジェンダー・バイアスに絡むステレオタイプは、人の無意識に深く根を張っているた
め、人がどのように評価されるかにも影響を及ぼす。ステレオタイプの影響で「男の仕事」というイメージの強い仕事に就いている女性に対する評価について調べた実験では、次の特徴が繰り返しあらわれるという結果になっている。
仕事の成績が明確な場合：成功している女性は、同程度の男性よりも好感度が低いとみなさ
れる
仕事の成績が曖昧な場合：成功している女性は、同程度の男性ほど有能ではないとみなされる
評価する側のステレオタイプに加えて、評価される側の「ステレオタイプ脅威」に関しても配慮が必要である。ステレオタイプ脅威は、1995年にクロード・スティールが提唱して以来、社会心理学の分野で多く研究が行われてきたテーマの一つである。人は、自分の環境のなんら
6Kathleen L. McGinn and Nicole Tempest, “Heidi Roizen” (Harvard Business School Case Collection, January 2000, Revised April 2010), http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=26880.

9

かの要素に影響されて、自らが属する社会集団に関する否定的なステレオタイプに沿って行動してしまう場合があるというバイアスである。
ジェンダー・バイアスに関するステレオタイプ脅威は、男女の自信格差や男女の競争心を生み出す。多くの国において、男性は女性よりはるかに自身過剰になりやすいというデータが得られている。男性は、リスクのある行動に積極的というだけでなく、リスクの大きさを女性よりも楽観的に考える傾向もあるという。
こういった男女の自信格差は、企業の成果評価に影響を与えている。多くの企業では、社員に自己評価をさせて、その結果を評価する上司に知らせている。これまでの調査で明らかになったように、女性は自分をアピールする傾向が弱く、男性に比べて自身に対する評価が厳しい。部下の自己評価は、上司に「アンカリング効果（人が意思決定や判断をする際に、最初に提示された情報、例えば、数字や条件が基準となり、その後の判断に影響を与えるという認知バイアスのこと）」をもたらす可能性があり、上司は評価を行う時に、部下の自己評価に影響を受けてしまう場合がある。
④昇格と「インポスター症候群」
上司が部下に「責任のあるポジションを任せたい」と勧めても、「私には無理」と答えた
り、「まだ準備が整っていない」と答える場合、そこにはインポスター症候群が絡んでいる場合もある。誰にでも、自分に能力があるにもかかわらず、自分を過少評価してしまうことがある。周りが十分に本人の能力を評価した結果のオファーであっても、失敗するかもしれないな
どの不安により、自分には無理だと尻込みをしてしまうのは、このインポスター症候群の影響かもしれない。
インポスター症候群は、ClanceとImes（1978）7によって最初に報告された時から、女性に多くみられるという結果が示されており、その後の研究でも、女性の方が男性よりもインポスター症候群の症状を経験しやすいことを示す研究結果が発表されている。8
勿論、男性にもインポスター症候群の症状があることは報告されており、インポスター症候群は、性別に関係なく人々に影響を与える可能性があるが、管理職のジェンダー平等を実現していくためには、上司や組織は、このバイアスの存在に気をつける必要がある。
2.2.2.2.アンコンシャス・バイアスが組織に与えるリスク
アンコンシャス・バイアスが人事にかかわる意思決定に悪影響を及ぼすことは、ダイバーシ
ティに欠けた画一的な組織を生む原因になる。組織における多様性の重要性については、マシュー・サイド氏が『多様性の科学』の中で具体事例を含めて詳しく説明されている。中でも、「問題空間」を使った記載は非常にわかりやすいので、以下に著者が述べているポイントを示す。
画一的な組織の最大の弊害は、画一的な組織を生んでしまい、集団知性が発揮できないことである。世の中の動きを読み、価値創造を実現していくためには、異なる視点を持つ多様性による「集団としての知性」が不可欠である。しかし、アンコンシャス・バイアスの影響を受けた組織は、同じような考えを持つ人々の集団になりやすい。
図表2-2、多様性の基本的なコンセプトを図で表したものである。図の長方形は、問題解決やゴールの達成に必要な視点・経験・物事の考え方や洞察力を表す。これは、「問題空間」（problem space）とも呼ばれる。
7

Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The imposter phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic intervention. Ps
ychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241-247.
8
Sakulku, J., & Alexander, J. (2011). The impostor phenomenon among office workers: An exploration of its relationship with demo
graphic factors and psychological variables. Social Behavior and Personality: An International Journal, 39(2), 247-258.

10

取り組み問題が単純な場合は、一人でこの空間の「情報」をカバーできる。多様性は必要ない。しかし問題が複雑になると、一人ではカバーしきれない部分が出てくる。どれだけ優秀な人でも、欠けている知識や視点があるからだ。
画一的な集団の危険性を表したのが、中央の図である。一人ひとりが優秀で知識も豊富である。しかし、互いに知っていることも視点も似通っていては、カバーでいる範囲は個人とあまり変わらない。一人ひとりは優秀でも、集団になると無知になってしまう。人は自分と似た人や同じような考え方の仲間に囲まれていると安心する。ものの見方や視点が同じであれば意見が合う。自分は正しいと感じていられる。こうした「類は友を呼ぶ」傾向には引力のような力があって、その集団全体を問題空間の片隅に引きずり込んでしまう。
一方、多様性に富んだ集団は異なる。物事に同意し合うクローンの集まりではない。持っている知識やものの見方や視点が異なるため、問題空間の異なる場所から意見や知恵を出すことができる。新たな観点に立ち、それまでとは違った角度から視野を広げ、高い集合知をもたらす。集団が頭数以上の力を発揮し、問題空間を幅広くカバーしている。複雑な問題に対処する
際に、考え方の異なる人々を集めるのが必要であること、つまり、多様性に富む集団が必要な理由がここでわかる。9

図2-2 アンコンシャス・バイアスが組織に与えるリスク10

2.2.3. 組織マネジメントにおけるアンコンシャス・バイアスの対応
2.2.3.1.アンコンシャス・バイアスへの対応
アンコンシャス・バイアスが注目を浴びるようになったのは、2010年代に入ってからであり、まだ歴史は浅いと言える。IT企業大手の米Google社などで従業員から人種や性別の偏りがあると指摘されたことが一つのきっかけとなった。Google社は対応の一環として、2013年から
アンコンシャス・バイアス研修を開始し、米国の他企業や組織でも対応が進められている。欧州でも、ジェンダー・パリティ実現に向けてアンコンシャス・バイアスが阻害要因になっているとの認識から、対応が進められている。日本でも同様、ダイバーシティの推進に向けてアンコンシャス・バイアスへの対応が不可欠であるとの認識の高まりとともに、対応に注目が集ま
っている。

9
10

マシュー・サイド著 (2021)『多様性の科学』ディスカバー・トウエンティワン, P59-109
図2-2は脚注9の文献をもとに中条薫作成

11しかしながら、アンコンシャス・バイアスを軽減させていくことは容易ではなく、単に研修を提供すれば良いわけではない。先行している北米の組織における対応を中心に分析が進められ、より効果のある取り組みに対する提言がなされている。例えば、2021年12月号のハーバー
ド・ビジネス・レビューに掲載された、ハーバード・ビジネス・スクール教授フランチェス
カ・ジーノ氏の 『アンコンシャスバイアス研修はなぜ機能しないのか』11や、ハーバード大学
ケネディ行政大学院教授であるイリス・ボネット著 『WORK DESIGH』12などは、先行事例や多くの研究をもとにアンコンシャス・バイアス研修を機能させるための考え方や研修だけにとど
まらず、行動科学に基づいた「ナッジ」などの活用による継続的な対応の必要性を提唱している。
2.2.3.2.アンコンシャス・バイアスを軽減させていくためには
上述の提言等をもとに、アンコンシャス・バイアスを軽減させていくための対応について、
以下に整理する。対応を理解するにあたり、人がアンコンシャス・バイアスを軽減させていく
ためのステップを理解することが大切である。図に示すように、人が行動変容を起こしていく
ためには下記のプロセスが必要である。
ステップ１：アンコンシャス・バイアスについて知る（知識を得る）
ステップ２：自分のアンコンシャス・バイアスに気づく
ステップ３：行動を変える方法に気づく
ステップ４：行動を変えていく（行動変容）
アンコンシャス・バイアスは、単に自分の状態を自覚するだけでは軽減できない。アンコン
シャス・バイアス研修の多くが機能しない主要因として、研修で行っているのがステップ１もしくはステップ２に留まっていて、肝心のステップ３やステップ４に対する対応が不足していることが多い点が指摘されている。
組織に所属する人々のアンコンシャス・バイアスを軽減させていくためには、下記の対応が重要である。
ポイント１：インパクトを最大化するための全社戦略を策定する
ポイント２：アンコンシャス・バイアスと行動変容の方法に気づく機会を提供する
ポイント３：行動変容を促すしくみと環境を整える
図2-3 バイアスを軽減させていくためのポイント13

11

フランシスカ・ジーノ、キャサリン・コフマン、高橋由香理/訳, “アンコンシャスバイアス研修はなぜ機能しないのか” （ハーバード・
ビジネス・レビュー 2021年12月号）
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イリス・ボネット著 池村千秋訳 大竹文雄解説 (2018)『WORK DESIGN 行動経済学でジェンダー格差を克服する』NTT出版
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図2-3は、脚注11～12の文献をもとに中条薫作成

12

2.2.3.3.バイアスと行動変容の方法に気づく研修をつくるためには
上記ポイント２のアンコンシャス・バイアスと行動変容の方法に気づく機会として、多くの組織で研修が活用されている。気づきからその後の行動変容につなげていくためには、研修の中で、他者の視点に立つ機会を設けて想像力を刺激し、他者に対する共感を生み出すことが大切な観点である。そのためには、研修において下記に示す工夫が有効となる。
バイアスを知るために：
工夫１：職場で日常的に起きる身近な事例で学べるようにする
工夫２：動画コンテンツなどを活用する場合は、感情のこもったナレーションなどを使うようにする
自分のバイアスに気づくために：
工夫３：体験などを通じて、他者の視点に立つ機会を設ける
工夫４：少人数で話し合う機会をつくる。その際、異なるさまざまなタイプの人たちと交流する場をつくる
行動を変える方法に気づくために：
工夫５：実際の生活にどのように活かせるかを具体的に考えたり、話し合ってもらう
工夫６：対応のベストプラクティスを紹介する
2.2.3.4.組織メンバーの行動変容を促すしくみと環境をつくるためには
上記ポイント３の組織メンバーの行動変容を促すしくみと環境をつくるためには以下の3点が重要である。
一つ目は、先のポイント１で挙げた、全社的な戦略取り組みがインパクトを最大化するということである。アンコンシャス・バイアス対応を現場任せにするのではなく、対応に際して先立って全社的な戦略を設定し、全社的にDEI向上にコミットすることが重要である。
二つ目は、データおよび情報収集によって、現状を把握し、効果の見える化をすることである。ダイバーシティに関するデータを基にした実態把握は勿論であるが、ダイバーシティを阻害している、あるいは、ジェンダー平等の弊害となっている人事プロセスや業務プロセスを特定することが欠かせない。自組織の人事プロセスや業務プロセスのどこに問題があるのか、どのようなアンコンシャス・バイアスがダイバーシティの阻害要因となっているのかを把握した上で対応を進める。その上で、研修やしくみ、環境の効果を測定していくことが必要である。
三つ目として挙げられるのは、行動科学を活用したしくみを取り入れることである。バイアスを受けずにはいられない人の脳がものごとを正しく認識できるようにするためには、適切な手助けが必要であり、行動科学に基づくデザインや、行動科学者が「ナッジ」と呼ぶ、人が新しい方法を実践できるようにさりげなく後押しする方法を取り入れることが効果的である。
新規採用やプロジェクトの人選、などに当たっては、例えば、候補者の評価に入る前に、職務で求められる要件を明確化および確認するプロセスを取り入れる、または、それらのことを注意喚起することで、バイアスを克服できる可能性が高まる。また、業績評価にあたっては、
自己評価結果を評価者がみた上で評価を行うことを止める自己評価の廃止、あるいは、部下の自己評価結果を見る前に評価者自身に評価結果をじっくりと考えてもらうことなどによって男
女の自信格差に依存したバイアスを軽減することにつながる。

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同性のロールモデルの効果を活用することは多くの研究から有効性が確認され、実際に活用が進み始めている。ある研究では、男女の学生たちにスピーチをさせる際に、部屋にビル・ク
リントン、アンゲラ・メルケル、ヒラリー・クリントンのいずれかの写真を飾るか、もしくは誰の写真も飾らないようにした。すると、女性リーダーであるアンゲラ・メルケルかヒラリ
ー・クリントンの写真を見た女子学生は、男性リーダーであるビル・クリントンの写真を見た
場合や誰の写真も見なかった場合に比べて、スピーチが長く、スピーチに対する自己評価と審査員による評価が高かった。
ハーバード大学ケネディ行政大学院の校舎では、ロビーを始め教室や会議室、オフィスに多くの肖像が飾られている。多くの企業と同様、10年程前までは、それらの肖像は全て男性であった。数年前にリベリア共和国の大統領であり、ノーベル平和賞受賞者かつケネディ行政大学
院の卒業生でもあるエレン・ジョンソン・サーリーフを含む4人の女性の肖像が新しく追加された。これも、アンコンシャス・バイアス克服に向けた行動科学に基づく環境づくりの一環で行われたものである。
大半の企業や組織は、こうしたことに十分な注意を払っていない。企業の役員会議室にはたいてい歴代の社長や経営者の肖像が飾られているが、ほとんどの場合、全て男性である。このようなことが「リーダーは男性」というスレテオタイプを強固にする要因につながってしまうという。
まだ明らかになっていない点はあるものの、肖像にしても、生身の人間にしても、ロールモ
デルがジェンダーの不平等を解消する力を持っているという発見は大いに活用すべきであろう。
「百聞は一見に如かず」ということわざがあるが、実際の存在を目のあたりにすることが人々の行動に影響を及ぼすという点は、多くの研究で裏付けられている。「百聞は一見に如かず」の精神のもと、実在の人物、肖像、クオータ制やその他の方法によって、ステレオタイプに反するリーダーや指導的立場の割合を増やすことは非常に強力な手段になりうる。142.2.3.5.(参考)アンコンシャス・バイアスへの取り組みに参考になる書籍・文献(1)アンコンシャス・バイアスと組織マネジメントへの影響の理解に役立つ書籍①ダニエル・カーネマン著 村井 章子訳 (2014) 『ファスト＆スロー 上』早川書房②ダニエル・カーネマン著 村井 章子訳 (2014)『ファスト＆スロー 下』早川書房③ダニエル・カーネマン著 村井 章子訳 (2021)『NOISE 組織はなぜ判断を誤るのか？
上』早川書房④ダニエル・カーネマン著 村井 章子訳 (2021) 『NOISE 組織はなぜ判断を誤るのか？
下』早川書房⑤レナード・ムロディナウ著 水谷 淳約 (2013)『しらずしらず あなたの9割を支配する「無意識」を科学する』 ダイヤモンド社⑥守屋 智敬著 (2019)『「アンコンシャス・バイアス」マネジメント』 かんき出版⑦ジェニファー・エバーハート著 山岡 希美訳 (2020)『無意識のバイアス』明石書店⑧アダム・グラント著 楠木 建監訳 (2021)『THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す』三笠書房⑨服部 雅史、小島 治幸、北神 慎司著 (2015)『基礎から学ぶ認知心理学』有斐閣ストウディア(2)アンコンシャス・バイアス研修やしくみ・環境構築に役立つ書籍・文献
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イリス・ボネット著

池村千秋訳

大竹文雄解説 (2018)『WORK

DESIGN14

行動経済学でジェンダー格差を克服する』NTT出版, P.247-267

①マシュー・サイド著 (2021)『多様性の科学』ディスカバー・トウエンティワン②イリス・ボネット著 池村千秋訳 大竹文雄解説 (2018)『WORK DESIGN 行動経済学でジェンダー格差を克服する』NTT出版③フランシスカ・ジーノ、キャサリン・コフマン、高橋由香理/訳, “アンコンシャスバ
イアス研修はなぜ機能しないのか” （ハーバード・ビジネス・レビュー 2021年12月号）④組織を蝕む無意識のバイアス, Works No.150 Oct–Nov 2018(3)ジェンダー平等を進める上でのアンコンシャス・バイアスへの取り組みに役立つ書籍①ギンカ・トーゲル著 小崎 亜依子＋林 寿和訳 (2016)『女性が管理職になったら読む本』日本経済新聞出版社②治部れんげ著 (2020)『「男女格差後進国」の衝撃 無意識のジェンダー・バイアスを克服する』小学館
2.3. アンコンシャス・バイアスに関する企業の取り組み状況の調査
2.3.1. 調査方法
調査は、事前にヒアリング質問票を提示した上で、全項目回答必須ではなく、各社可能な限
り回答頂くというスタンスでウェブ会議により実施した。
2.3.2. ヒアリング項目および内容
ヒアリング項目および内容は、下記のとおり。
項目１：ダイバーシティ経営の推進状況
1) ダイバーシティ経営に対する考え方（取組の背景および目的）、開始時期
2) ダイバーシティの現状（表層的ダイバーシティの状況など）※従業員の男女比、女性の管理職比率、女性の役員比率、その他属性の比率（外国人、中途採用、障害者、シニア）
3) ダイバーシティ経営の推進体制 ※経営との近さ（担当役員の配置の有無、ダイバー推進室との関与状況）
項目２：アンコンシャス・バイアスに係る取組状況
1) 取組の背景、目的
2) 取組の内容（実施内容、形態(集合研修、Eラーニング、VR研修、ディスカッション、など）、対象、開始時期、頻度)
3) 取組の体制 ※経営との近さ（担当役員の配置の有無、ダイバー推進室との関与状況）
4) 得られた効果※企業独自の取り組み、効果の計測の有無（あれば、共有頂く）※従業員の男女比、女性の管理職比率、女性の役員比率、その他属性の比率（外国人、中途採用、障害者、シニア）※効果の確認 (効果のトラッキングの必要性、行動変容の有無の確認など)
5) 課題、今後の予定
項目３：アンコンシャス・バイアスへの取り組みに関するIT技術活用
1) IT技術の活用状況、IT技術の必要性、課題＆要望
2.3.3. ヒアリング対象企業および実施日時
今回は、ダイバーシティ経営を推進している下記の5社を対象にヒアリングを実施した。
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（敬称略、ヒアリング実施順に記載）
企業１：株式会社NTTデータ
ヒアリング実施日：10月24日(月) 13:00-14:00
企業２：デロイトトーマツグループ
ヒアリング実施日：11月24日(木) 14:00-15:00
企業３：キリンホールディングス
ヒアリング実施日：11月30日(水) 13:00-13:55
企業４：株式会社リクルート
ヒアリング実施日：11月30日(水) 14:00-15:00
企業５：株式会社メルカリ
ヒアリング実施日：12月1日(木) 11:00-12:00
2.3.4. ヒアリング概要
以下に、各企業からヒアリングした概要を示す。
2.3.4.1.株式会社NTTデータ
項目１：ダイバーシティ経営の推進状況
1) ダイバーシティ経営に対する考え方、開始時期
NTTデータ社は、人が一番の財産という経営の考え方のもと、2007年にダイバーシティ
経営を開始し、15年が経過した。女性の活躍支援から開始し、多様な働き方を支えるための出産・育児に関わる制度設計や環境整備を行い、対象を全社員に拡大して、働き方の変革を促進するための対応を進めた。2010年からは、障がい者、外国籍、LGBTQ+を含めたダ
イバーシティ経営を推進している。
2) ダイバーシティの現状（表層的ダイバーシティ状況）
従業員の女性比率：15.3%⇒22.
9%（2011.3⇒2022.3）
新卒採用の女性比率：29.2%⇒35.1%(2010.4⇒2022.4)
女性の管理職比率：3.5%⇒7.5%（2010.3⇒2022.3）
役員・組織長の女性人数：14人
3) ダイバーシティ経営の推進体制
社長 ― 人事本部 ― ダイバーシティ推進室
項目２：アンコンシャス・バイアスに係る取組状況
1) 取組の背景、目的女性の活躍推進を進める中で、アンコンシャス・バイアスに起因する育児中の女性社員に対する過度な配慮などが女性社員のモチベーションを阻害している事案を複数確認した（短時間勤務の人に対する配慮として、深夜残業をさせない、出張をさせないなど）。誰もが持つアンコンシャス・バイアスに気づかせ「悪気のない配慮」を低減させることが、
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自社のダイバーシティを推進するうえで重要であるとの考えから、2021年全管理職にアン
コンシャス・バイアス研修を実施した。2022年には対象を全社員に拡大、また全管理職に対してさまざまなケースの部下のマネジメントに対する要素を加味したダイバーシティ・
マネジメント研修を実施した。
2) 取組の内容
アンコンシャス・バイアス研修は、事前の自己チェック、動画、修了テスト、事後ア
ンケートなどから構成され、トータルで60分である。教材は、独自で作成し、社員がより自分事として受け止められるように、社内事例を盛り込んでいる(例: 子育て中の女性の話、男性の育児休職の取得の話、若手が雑用をする話）。
3) 取組の体制
ダイバーシティ経営と同様
4) 得られた効果
2021年：管理職3,000人（98%）が受講済、2022年：全社員12,000人（100%）が受講済である。受講者の多くが、アンコンシャス・バイアスについて理解し、自身のマネジメント
における気づきや行動変容が促されている。
5) 課題認識、今後の予定など
取り組みを止めてしまうと意識が薄れる。繰り返しやり続ける必要性を感じている。
ダイバーシティに興味の無い人は一定数存在する。その人達へのアプローチを工夫していく。
項目３：アンコンシャス・バイアスへの取り組みに関するIT技術活用
VRの活用は、ダイバーシティに興味の無い人に対する入口として良い機会になるかもしれない。
2.3.4.2.デロイトトーマツグループ
項目１：ダイバーシティ経営の推進状況
1) ダイバーシティ経営に対する考え方、開始時期
DEIはVUCAの時代において多様な観点からクライアントに価値を提供し、社会変革・イ
ノベーションにつなげていくための必須手段であると考えている。個人の多様性を歓迎
し、受け入れ、互いに尊重し、社員一人ひとりが成長を実感し、活躍できる環境を構築することで、多様な視点からのサービスが提供でき、新たな価値創造から社会変革・イノベーションに繋げていく。
グループ内の法人ごとにDEI推進の動きが高まり、2016年から正式にグループ全体の経営戦略として現在の推進体制を敷いている。
2) ダイバーシティの現状（表層的ダイバーシティ状況）
 全社員職員数に対する女性割合：34.6%
 女性管理職（シニアマネジャー・マネジャー）比率：20.5%※2022年11月末時点
 男性育休取得率：73.7%
 障がい者メンバー定着率*：96.7%

17*障がい者メンバー定着率：障がいのあるメンバーうち、2022年6月1日時点で2年間以上在籍している者の割合※2022年6月1日時点
3) ダイバーシティ経営の推進体制
経営戦略として、グループの最高責任者であるCEOと各事業の最高責任者であるビジネ
スリーダーをはじめ、トップマネジメントがコミット・推進している。
 グループCEO・グループDEIリーダー：グループのDEIに関連するKPI、施策、また推進体制における人事に関して最終決定を行う
 ビジネスリーダー：グループのDEIに関連するKPI、施策等と連携し、各ビジネス
におけるDEIに関連するKPI・施策等に関して最終決定を行う
 DEIアドバイザー（ボード議長・ボードメンバー）：グループのDEI推進全般に関して提言を行う
項目２：アンコンシャス・バイアスに係る取組状況
1) 取組の背景、目的多様性が尊重されるインクルーシブな職場環境の構築には、全社職員がDEIの重要性、必要性、効果、必要な行動変革を理解し、実際に行動に繋げることが必須であることか
ら、まずは、インクルージョンの実現を阻む「無意識の偏見（“アンコンシャスバイアス”）」の影響を理解することを第一歩として、2018年に全社職員対象のアンコンシャ
スバイアスをテーマとした研修を実施した。
2) 取組の内容
1）の研修は、基本編と応用編の2つのコンテンツで構成される。基本編ではインクルーシ
ブなチームの形成及び、公平な機会の提供・意思決定の習得を、応用編では採用・配員・育成・評価・昇格のそれぞれのタイミングでのリーダーに求められる具体的な行動を習得した。ディスカッションコンテンツとして、ビジネスリーダーをはじめとする12名のリー
ダー・メンバーが出演するビデオを制作し、トップマネジメントのコミットメントを示した。その後は、アンコンシャスバイアスとは何かという基礎的な研修や、文化的背景によって変わるアンコンシャスバイアスを含めた研修、実際社内で発生しやすい事例・業務に即したケーススタディを用いた研修を実施したり、執行役員以上が全員必須で受講するリーダーシップ研修に盛り込むなど、様々な段階且つ様々な観点でメンバーがバイアスに気づく機会を継続的・多角的に提供している。
また、採用や育成・評価・昇格などのあらゆるタイミングで、アンコンシャスバイアスに影響されない仕組みを設けている。たとえば、採用の場面で面接官がバイアスに影響されないためのガイドブックを展開したり、評価会議にはビジネスのDEIリーダーが出席し、評価判断におけるバイアスをチェックしている。
3) 取組の体制
ダイバーシティ経営と同様
4) 得られた効果
前述の2018年に実施した研修の受講者アンケートにおいて以下の数量的効果を得られた。
・D&Iを推進する理由を理解できた 97.6%
・インクルーシブなチームの形成に必要な要素について理解できた 96.8%

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・アンコンシャスバイアスとその影響に関して理解できた 98.0%
トップマネジメントや役員層はもちろん、全社職員がアンコンシャスバイアスを理解して意識するようになり、行動変容に繋がっているが、組織が継続的・多角的に取り組みを実施することが必須であると考えている。
5) 課題認識、今後の予定など
当社も含め、日本の大企業に共通する課題として、研修や様々な制度などが導入されているものの、女性の経営参画までを考えると効果は限定的であると考えている。
一企業の努力だけでは企業におけるDEI課題の根本的な解決には至らない。何故なら企業も個人も、政府、メディア、取引先企業など多くのステークホルダーによる「暗黙の期待値」の影響を受けているからである。全てのステークホルダーが一緒に変わっていかなければ本質的な解決には至らない。DEIをはじめとする多くの社会課題は個別に存在しているように見えて、実は根底では繋がっており、そもそも構造的な問題として社会全体のあらゆる側面に入り込んでいる。課題解決を本業とし、日本社会や経済にとっての重要なステークホルダーと日々連携するデロイト トーマツ グループとして、コレクティブインパクト創出につながる取組みは課題・使命であると考える。
社内のインクルージョン推進はもちろん、これまで以上に社会変革を意識して社会のインクルージョンをリードすべく、より邁進していく。

項目３：アンコンシャス・バイアスへの取り組みに関するIT技術活用
検討段階にある。AIの活用なども含め、IT技術がどのように活用できるのか、情報が欲しい。

2.3.4.3.キリンホールディングス株式会社
項目１：ダイバーシティ経営の推進状況
1) ダイバーシティ経営に対する考え方、開始時期
2006 年にキリン版ポジティブアクションを制定し、女性活躍を推進開始した。現在
は、長期経営構想「 KV2027 」を実現する戦略の一つとして取り組んでいる。
2006年当時、女性社員は入社５年目で離職率が急上昇した。トップの強い意識のもと、女性社員の更なる活躍支援を目的に多様性推進が本格始動した。女性社員の声を活かした制度新設(2009年より)や女性活躍推進長期計画の策定(2013年)など、経営陣関与の女性リーダー育成策が進められてきた。2020年より推進体制が一層強化され、多様性推進を含む人財戦略を取締役会の定例的な議題とし、ガバナンスが強化されている。
2) ダイバーシティの現状（表層的ダイバーシティ状況）
従業員の女性比率：10%弱(2006年) →27%(2022年)
女性管理職比率：1.7%(2006年) →10.7%(2022年)
女性役員比率：0%(2006年) →19%(2022年)
キャリア採用比率：1%未満(2006年) →7%(2022年)
シニア比率：0.7%弱(2006年) →4%(2022年)※シニア：定年退職(60歳)以上
3) ダイバーシティ経営の推進体制
人事総務部配下の多様性推進チームが中心に活動。経営陣の参画度合いは非常に高い。

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項目２：アンコンシャス・バイアスに係る取組状況
1) 取組の背景、目的
国内グループ会社を対象とした多様性意識調査(2021年)で、多様性発揮を実現するための阻害要因の多くは、「心理的安全性（の低さ）」「アンコンシャス・バイアス」に関連していることが判明した。多様性発揮を実現するための土台を整えることが目的である。
2) 取組の内容[1]アンコンシャス・バイアス研修（2020年開始、国内グループ従業員20,000人向け）
オンライン研修(eラーニング)とグループワーク(職場の5-8名)であり、コンテンツ
は、社内アンケート約14,000人の生の事例を活用している。業務以外の場面も織り込
むことで、自分事化しやすいという効果がある。グループワークでは、印象に残った事例や自分たちの職場にはどのようなバイアスがあるかなどを話し合う。
[2]「なりキリン」(トライアル:2017年開始。2019 年より全社展開中。希望者向け)
１カ月間、時間の制約や突発事態への対応を模擬体験しながら、業務との両立を図る
体験型の研修である。
3) 取組の体制
ダイバーシティ経営と同様。
4) 得られた効果
アンコンシャス・バイアス研修は、重点課題「多様性の受容と活用」の従業員への浸透や従業員の行動変容を促す機会になった。
「なりキリン」の体験による気づきの効果は非常に大きい。男性育休取得率の向上(17年度29％⇒22年度73%)にも繋がっている。
5) 課題認識、今後の予定など
アンコンシャス・バイアスによる問題の理解・自覚が進んだので、問題払拭に繋がる
行動変容を促進する段階にある。言動を実際に変えていくところが難しいと感じている。研修は人事主導でできるが、変えていくところは人事だけではできない/人事だけがやるべきところでもない。社外有識者の講演や社外の有識者にキリンのアンコンシャ
ス・バイアスについてインタビューした記事をグループ全体に向けて発信するなど工夫を重ねている。
項目３：アンコンシャス・バイアスへの取り組みに関するIT技術活用
行動変容や効果のモニタリングは、未だできていない。IT技術を活用して行動変容の見える化ができると良いと思う。

2.3.4.4.株式会社リクルート
項目１：ダイバーシティ経営の推進状況
1) ダイバーシティ経営に対する考え方、開始時期
リクルートは創業以来、価値創造の源泉は人であるとし、大切にしている価値観のひとつに「個の尊重」がある。DEIの推進は、「個の尊重」の体現そのものとして経営戦略の一つに位置付けている。単なるトップダウンではなく、色々な仕掛けや設定を20

複数持つことで、社員全員の風土醸成・意識醸成をしていくことが進め方の大方針である。
女性に対するDEIの柱は、女性の意識、上長のマネジメント、働き方・両立支援を行っている。2006年からDEI専任組織を立ち上げた。スタートは、長時間労働是正(2006-)であるが、その後、ワーキングマザーの両立支援(2008-)、女性の活躍(2010-201
5)、男女問わず全社員を対象にしたワークスタイル変革(2015-)を進めている。
2) ダイバーシティの現状（表層的ダイバーシティ状況）
女性課長職比率：10%(2006年) →30%(2022年)
女性部長職比率：4%(2006年) →19%(2022年)
女性役員および役員相当職比率：5%(2006年) →10%(2022年)
3) ダイバーシティ経営の推進体制
DEI推進室が取締役会・経営会議に報告・フィードバックを受けながら推進している。
項目２：アンコンシャス・バイアスに係る取組状況
1) 取組の背景、目的
株式会社リクルートの特徴は、アンコンシャス・バイアスに特化した研修を行っていないところである。異なるアプローチとして、色々な定量・定性分析や、現場へのヒアリングなどを進めることで、バイアスに気づき、対処をしていく取り組みを進めている。
2) 取組の内容
2021年にジェンダー平等の実現を目標に掲げ、その実現に向けて定量・定性両面で徹底調査を実施。その結果、任用に課題があることが判明した。管理職候補に女性が少ないことが、女性の管理職任用が少ない原因の一つになっている。その原因に関する調査分析により、管理職要件が明文化されておらず、管理職候補者を選ぶ際にアンコンシャ
ス・バイアスが入り込む余地があったことがわかった。
具体的な対策として、部署ごとに候補者や管理職に本当に必要な能力は何かということを明文化して、それに基づいて候補者選定や任用を行っている。また、女性社員や上司に向けたキャリア研修の中でバイアスを排除していくプロセスを大切にして、仕組みに取り入れている。
3) 取組の体制
ダイバーシティ経営と同様。
4) 得られた効果
管理職要件の明文化により判断軸が明確になり、バイアスが入り込む余地を排除できた。能力に基づく判断が徹底され、女性だけでなく男性も含め、多様な人材が管理職候補になった。試行組織では女性の管理職候補者数が2倍に増えた。
5) 課題認識、今後の予定など
DEI推進の意味・意義は理解できるが、なぜジェンダー平等から着手するのか、という声が一部からあがっていた。現場からの率直な意見を大切にし、トップ自ら、あるいは、トップと組織長との対談形式に工夫を盛り込みメッセージを発信するなどの理解・共感の21

醸成に努めている。また、社外有識者とトップの対談を行うなどの工夫もしている。DEIというテーマは、DEI推進室だけで解決できるテーマではない。トップダウンではなく、組織を横断し、現場を巻き込みながら意識醸成を進めることを大切にしている。
一部事業部では、事業長が担当するマーケットやサービスの中長期的な成長を見据え、DEI観点での課題や打ち手を検討し、現場主体でDEI推進するスタイルをとっている。現場で腹落ちしていると施策の幅も広くなり、推進スピードも早い。

2.3.4.5.株式会社メルカリ
項目１：ダイバーシティ経営の推進状況
1) ダイバーシティ経営に対する考え方、開始時期
2018年に有志による草の根運動からスタートし、2019年に人事組織内にD&I専任チームを設置し、取り組みを推進している。「あらゆる価値を循環させ、あらゆる人の可能性を広げる」というミッションを掲げている。あらゆる人が自分らしく生き、ポテンシャルを発揮して活躍できる社会を目指すD＆Iという考え方は、メルカリがミッションを達成する
ために不可欠であり、経営戦略として取り組んでいる。
国内の女性管理職比率は、直近1年半で急増した。管理職候補人財の可視化を実施し、候補を増やすことが女性の管理職比率の急増につながった。
2) ダイバーシティの現状（表層的ダイバーシティ状況）
従業員の女性比率： 32.0% (2022年)
女性の管理職比率： 22.7% (2022年)
女性の役員比率： 25.0% (2022年)
3) ダイバーシティ経営の推進体制
ESG委員会の分科会としてD＆I Councilを設置し、配下に各社の担当役員とD＆Iチームが存在する。
項目２：アンコンシャス・バイアスに係る取組状況
1) 取組の背景、目的
2018年初頭に社員数名による部活「ダイバーシティクラブ」が立ち上がり、自主的に勉強会を開催した。会社のグローバル化と拡大が進む中で、無意識バイアスに関する共通認識を構築するために会社としての取り組みを開始した。外国籍比率が高いこともあり、社内に共通言語を創る必要性を実感し、そのための基礎研修にアンコンシャス・バイアス研
修も含めた。
2) 取組の内容
アンコンシャス・バイアス・ワークショップを2020年より実施。
eラーニングとディスカッション（30分座学、30分ディスカッション）であり、自社のカルチャーに合ったコンテンツになるよう工夫している。単に一般的な事例を学ぶのではなく、自組織に連携させることが必要である。多国籍なメルカリでは、例えば、インド人とご飯を食べに行く時に生じるアンコンシャス・バイアスなどを含めている。
管理職は受講必須である。加えて、受講希望するチームにも展開している。今後、採用・評価に関わる全員に対象拡大する予定である。

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3) 取組の体制
ダイバーシティ経営と同様である。運営は、有志メンバー中心で実施し、D&Iチームが管轄している。
4) 得られた効果
共通言語/共通認識ができたことによって、お互いのバイアスに気づき・指摘しやすくなり、組織の心理的安全性が高まった。普段の業務の中で、自分のことをわかってもらえていない、評価されていないなどと感じていることに対して、それはバイアスなのかもしれない、と具体的に気づき、会話し易くなったとの社員の声もある。
5) 課題認識、今後の予定など
会社としてアンコンシャス・バイアスへの取り組みを大事にしていることを社外発信している。それは、会社のイメージ向上にも貢献し、意識の高い人が興味を持ち、入社につながっている。
今後は、受講者の対象範囲拡大並びに、allyship(アライシップ)の考え方等を取り入れることで、より行動変容を促すようなコンテンツの拡充を検討する。
項目３：アンコンシャス・バイアスへの取り組みに関するIT技術活用
Google meet, google slidesを活用している。eラーニングは、受講のし易さ向上に役立っている。eラーニングコンテンツ作り・配信を行うためのプラットフォームが多々あるので活用を検討していく。
2.4.
アンコンシャス・バイアスに関する企業の取り組み動向の整理
5社の企業にアンコンシャス・バイアスに係る取り組みをヒアリングした結果を踏まえ、下、
ポイントとなる３つの動向と印象に残った点を下記に整理する。
2.4.1. 動向１：全ての企業で戦略的な取り組みを実施
今回ヒアリングを実施した5社は、いずれもダイバーシティ経営を推進している企業であり、第一に挙げられる動向は、全ての企業でアンコンシャス・バイアスへの取り組みが全社的な観点で戦略的に行われているという点である。特に、・ 経営戦略としてダイバーシティ推進を進めていく上で、アンコンシャス・バイアスへの取り組みが最優先であるという認識を持っている・ その上で、ダイバーシティ経営の重要施策として、全社的に戦略的にアンコンシャス・バイ
アス軽減への取り組みが進められていることが確認できた。
第二の共通する特徴としては、データ/情報収集による見える化が図られているという点である。5社で共通する点としては、・ダイバーシティに関する実態をデータで把握している・アンコンシャス・バイアスに起因する自社の事例を収集し、実態を把握していることが挙げられる。
その上で、ある企業では、ジェンダー平等が実現できていない要因を定量・定性面で徹底調査し、アンコンシャス・バイアスが絡む業務プロセスを特定していた。この企業では、アンコ
ンシャス・バイアス軽減への具体的な施策を特に効率よく進めていることが伺えた。
2.4.2. 動向２：自社に適した研修機会の提供
23二つ目の動向は、自社の実態や事例を把握した上で、自社に適した研修の機会を提供していることである。特に、自社に適した素材を活用し、他者の視点を学び行動変容の気づきをつくる点に工夫を凝らしている。
アンコンシャス・バイアスに関する知識と気づきを得る機会として、一般的に企業で多く用いられるのが研修である。今回ヒアリングを実施した5社の中で、4社はアンコンシャス・バイ
アスに特化した研修を提供していた。１社ではキャリア研修の中でアンコンシャス・バイアスに気づく機会を提供している。
研修では、社員がアンコンシャス・バイアスをいかに自分事として受け止められるかが重要である。アンコンシャス・バイアスに特化した研修を提供している４社では、社員がより自分事として受け止め・考えられるように自社でコンテンツを開発し、工夫を盛り込んでいた。具体的には、自社の事例、身の周りにある事例、そして、自社のカルチャーに合った事例を研修
素材として活用している。
更に、事例の学習に加えて、少人数でのディスカッションにより、他者の視点を学び、行動を変える方法に自ら気づくための取り組みが重要であるとの認識を持っている。アンコンシャ
ス・バイアスに特化した研修を提供している4社の中で、3社はグループディスカッションを研修に組み込んでいる。
いずれの企業でも対応を継続的に実施している。長期的な目線で見た取り組みが不可欠との認識である。
2.4.3. 動向３：行動変容を促すしくみと環境への工夫
三つ目の動向は、各社で模索しながらも社員の行動変容を促すしくみや環境を推進していることである。行動科学に基づくデザインや、行動科学者が「ナッジ」と呼ぶ、人が新しい方法を実践できるようにさりげなく後押しする方法も上手く取り入れられている。具体的には、下記の4点が特筆すべき点として挙げられる。
１）評価会議にDEI責任者やバイアスをチェックする人が参加するなど、実際の業務プロセスの中にバイアスをチェックするしくみを持つ
２）登用の要件、管理職候補にするために本当に必要に能力は何かを言語化/明文化し、それをもとに登用や候補者選定を行う
３）通常業務の中で、時間の制限や突発事態への対応を模擬体験しながら、業務との両立を図る体験型の研修を行うしくみを取り入れている
４）会社としてアンコンシャス・バイアスへの取り組みを大切にしていることや、社内外の有識者とトップとの対談などを工夫しつつ、社内外にメッセージを発信していることである。
2.4.4. 印象に残った声
先に説明した3つの動向に加えて、今回の5社のヒアリングを通じて印象に残った声について述べる。
第一に、バイアスに気づくことが会話を増やし、心理的安全性につながるということである。「普段の業務の中で、自分のことをわかってもらえていないとか、評価されていないと何となく感じていることが、実はバイアスかもしれないと気づいて、会話し易くなった」「会話をすることにより、組織の心理的安全性が高まった」という社員の声を紹介いただいた。組みを通じて、そういった意識が持てる人を増やしていくことが重要である。

24

二つ目は、ダイバーシティやダイバーシティ推進に関しては、推進の意味を理解できない、
なぜやらないといけないのかわからないという声が一定数あることを認識し、その声を大切にしたうえで取り組みを工夫しているということである。ダイバーシティ推進としてとても大切な姿勢である。
三つ目は、ダイバーシティに関しては、日本は後進国なので、グローバル事例から学ぶことは多く、グローバル基準で考えてみると参考になることが多いという声である。グローバル先行事例から学び、自社の企業文化や理念に基づいて自社に適した手法を検討して、スピーディーに試していくことが重要である。

25

3.

VRを活用したアンコンシャス・バイアス研修そのもののあり方と効果測定フレームワーク(指標)の構築に向けた検証
3.1. 概要
ＶＲを活用したアンコンシャス・バイアス研修のあり方と効果測定フレームワークの構築に向けて、ＶＲ（ＶＲで使用される動画なども含む）を用いた研修を企業4社に実施した。
研修効果の測定として、研修の参加者にワークショップにより生じた変化についてのアンケートを研修の前後に行った。これにより、研修の効果を適切に測ることができる効果測定フレ
ームワークの構築を行った。
3.2. VRパースペクティブテイキングの紹介
ここでは、VRを活用した研修の開発の背景として、VR及びVRを用いて他者視点を体験するVR
パースペクティブテイキングについて説明する。
バーチャルリアリティ（Virtual Reality; VR）とは、現実ではないものの実質的に現実と同等に機能するシステムのことを指す。中でも特に、ヘッドマウンテッドディスプレイ（Head Mo
unted Display; HMD）を用いた体験を指してVRということが多い。本報告書でも以下、HMDを用いた体験を簡単にVRと呼称するものとする。
VRは、テキストや動画といった既存のメディアと比較して、高いプレゼンスを持つ点が特徴である。プレゼンスとは、現実に起こっていることではないと認識しながらも、周囲の環境や出来事があたかも現実に起こっているかのように感じる錯覚現象を指す15。これにより、従来のメディアよりも高い臨場感のある体験が可能となり、より情動を喚起できると考えられる。加えて、VR特有の特徴として自身の身体とは外見が異なるアバタに対してSense of Embodiment（SoE）を生起できることが挙げられる。SoEとは、身体の内側に存在している、身体を所有している、身体を制御している、といった感覚が組み合わさることで生じる感覚の集合体を意味する16。
このVRを用いて他者の視点を体験することをVRパースペクティブテイキング（VR perspectiv
e-taking; VRPT）という。 VRPTとは、HMDをはじめとするVR機器を用いて、特定の状況を他者の視点から経験することである。VRは上述の通り、既存のメディアにはないSense of Embodime
ntやプレゼンスといった感覚を生起させる新しいメディアである。そのためVRPTは、文字通り
他者の視点を体験することができる手法であるといえ、その効果が期待されてきた。
また、VRPTの前にはパースペクティブテイキングという名称で他者の視点を理解するための方法が研究されてきている。パースペクティブテイキングは、動画や写真、テキストといったメディアを用いて、他者の視点を想像することを指す17。これら既存のパースペクティブテイキ
ングの手法は、その実施にあたって想像するための努力をすることが欠かせない。
一方、VRPTはHMDを装着したのちは特別に意識的な努力をすることなく、自然にその人の視点に立った際の感情や認知が生じる。これにより、事前の知識や集中力に依存する程度が軽減され、効果の個人差を低減させられるメリットが考えられる。先行研究からは、VRPTは自分と異なる社会的な集団に属する他者への態度を向上させる効果があることがわかっている。例えばH
erreraらは、VRでホームレスの体験を行うことで、ホームレスを支援する政策へ賛同する割合

15Slater, M. (2018). Immersion and the illusion of presence in virtual reality. British Journal of Psychology, 109(3), 431–433.

16

Kilteni, K., Groten, R., & Slater, M. (2012). The sense of embodiment in virtual reality. Presence: Teleoperators and Virtual

Environments, 21(4), 373–387.
17

Todd, A. R., & Galinsky, A. D. (2014). Perspective-taking as a strategy for improving intergroup relations: Evidence, mechanisms, and qualifications. Social and Personality Psychology Compass, 8(7), 374–387.

26

が増加する、ホームレスへの態度がポジティブになる、といった変化が生じることを示した18。
Banakouらは、白人の参加者に対し黒人のアバタを体験させることで、無意識の偏見を示すIATのスコアが減少することを明らかにした19。他にも高齢者への態度の向上変化をもたらした例も存在する20。
このようにVRPTは、実験室においてはその効果が実証されている。一方、実践をするにあたってどのような形で研修としてのパッケージが適切かは未だ検討されていない。そこで本プロ
ジェクトでは、VRを用いたアンコンシャス・バイアス研修のあり方、及び効果測定方法の検討をおこなった。
3.3. VR研修の開発
VRを用いたアンコンシャス・バイアス研修のあり方を検討するために、実際にVRを用いた研修を開発した。ここでは開発した研修の内容を説明する。
3.3.1. テーマ設定：ワーキングペアレント
研修の開発をするにあたっては、ワーキングペアレントを取り巻く問題をテーマとして設定した。ワーキングペアレントとは、育児をしながら仕事もしている人を指す。ワーキングペア
レントを取り巻く問題とは、主に周囲の人の子育てへの理解不足による問題である。職場におけるワーキングペアレントの同僚、上司、部下といった周囲の人の子育てへの理解不足は、様々な問題を生んでいる。例として、夕方に仕事を振られるという問題がある。子育てをしている人は、子どもが保育園、幼稚園などから家へ帰ってくる午後5時から6時以降は食事の準備を始めとし、子どもの入浴や寝かしつけ、翌日の準備などに忙しく、時間に余裕がない。一方、子育て経験のない人はその時間帯が忙しいことを知らず、そこに会議を入れるなど仕事を振ってしまうことがある。他にも定時で帰ることを妬まれるなど、様々な問題が生じることが報告されている21。
ワーキングペアレントの問題は、以下の2つの条件を満たしている。第一に、アンコンシャ
ス・バイアスの関係する典型的な問題であることである。ワーキングペアレントを取り巻く問
題は、職場において子育てをしている人、すなわちワーキングペアレントと子育てをしていない人の間に生じる問題である。子育てをしている、していないという違いにより、お互いにアンコンシャス・バイアスを持っておりそれが問題につながっていると考えられる。第二に、社会的に重要な課題であることである。2021年6月3日には、男性が育休を取得しやすい職場環境の形成を目指し、改正育児・介護休業法が成立した22。このように育児と仕事の両立を支援する
動きは活発になっていることからもわかる通り、ワークライフバランスの実現が叫ばれる中、
この課題自体が解決すべき重要性を有している。
3.3.2. 研修の目的と参加者

18

Herrera, F., Bailenson, J., Weisz, E., Ogle, E., & Zaki, J. (2018). Building long-term empathy: A large-scale comparison of traditional and virtual reality perspective-taking. PloS One, 13(10), e0204494.
19

Banakou, D., Hanumanthu, P. D., & Slater, M. (2016). Virtual embodiment of white people in a black virtual body leads to a su
stained reduction in their implicit racial bias. Frontiers in Human Neuroscience, 601.
20

Yee, N., & Bailenson, J. N. (2006). Walk a mile in digital shoes: The impact of embodied perspective-taking on the reductionof negative stereotyping in immersive virtual environments. Proceedings of PRESENCE, 24, 26.
21

久保桂子. (2015). 保育園児を持つ母親の仕事と子育ての葛藤. 千葉大学教育学部研究紀要, 63, 279–286.

22

厚生労働省. (n.d.-b). 育児・介護休業法が改正されました ～令和４年４月１日から段階的に施行～. Retrieved from https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000130583.html

27

ワーキングペアレントを取り巻く問題の解決には、問題の当事者が解決へ向けた行動をとる
ことが欠かせない。そこで本ワークショップは、ワーキングペアレントを取り巻く問題の当事者、すなわち、ワーキングペアレント本人および、同僚、上司、部下など職場の周囲の人を参加者とすることとした。加えて、ワークショップの目的を次のように設定した。
「ワーキングペアレントを取り巻く問題の当事者が、問題の解決へ向けて行動を起こす
ようになること」
3.3.3. 研修全体の流れ
問題の解決へ向けた行動を起こすためには、相互に相手の視点を理解することで問題を認識し、その問題を解決する必要があると思うことが不可欠である。そこで、上記の目的を達成するため、このワークショップの必要条件を以下のとおり設定した。
1. 互いの視点を理解する活動を含む：この要素は今回VRPTの体験が相当することとなる。
2. 現在職場に存在する問題の議論を含む：1の理解のための活動を踏まえ、その後に現存する問題について議論する必要がある。
以上の条件を踏まえてデザインしたワークショップの流れを以下に記す。所要時間は全体で150分程度であり、参加者数は8〜15名程度を想定している。
1. イントロ（10分）：ワークショップの目的や一般的にワーキングペアレントの抱える問題を共有する。
2. 自己紹介（10分）：子どもの有無・子育てに関する経験・今日の意気込みを一人ずつ全体に向かって話す。
3. VRPT（40分）：3、4人のグループに分かれ、全員が順にVRPTを体験する。グループごとにHMDを1つ用意する。一人が体験している間、他の人は机上のディスプレイに表示された体験者の一人称視点映像と体験者の振る舞いを合わせて見ることで、その人がどんな体験をしているのか観察する。その際、適宜気がついたことやその他感想を述べる。
4. ディスカッション（45分）：改めて5から6人のグループを作成し、以下の3つの議題についてディスカッションを行う。1つの議題につき、15分の時間を割り当てる。(1)VR体験
を通して得た学びや気づき、(2)現在身の回りで生じている問題や、これから起こりそうな問題、(3)その問題の解決策。
5. まとめ（15分）：ワークショップを通して学んだこと、明日から問題を解決するためにチャレンジしたいこと、の2点を一人ずつ全体へ共有する。
また、各ステップの詳細については以下の通りである。2.自己紹介では、ワークショップの内容へスムーズにつなげるため、自身の子育てについての経験をシェアしてもらうこととした。また、一人一人の目標を確認し学習効果を高めるため、今日の意気込みについても共有を行う。4.VRPTでは、一人の体験に10分程度かかるため、時間の都合上複数のグループへ分けることとした。また、他者の体験中の振る舞いを見ることで後の人の準備になる上、共通の体験をしたことがより明確になり議論へ繋がりやすいと考えた。そのため、他者の体験中の一人称
視点からのプレイ映像をディスプレイで見せることとした。6.ディスカッションでは、体験して気がついたことを言語化することでその人自身の学びも深まる上、他者のコメントを聞くことで相手への理解も進むと考え、（1）のディスカッションテーマを設定した。4.VRPTと6.ディ28

スカッションはグループワークとなる。その際のグループは、できるだけ日常的に共に働いている参加者が同じグループになるように振り分ける。最後に7.まとめでは、学びや取り組みた
いことを言語化することで、異なるグループからの知見を得られる・学びがより記憶に残る・
取り組みを行う可能性が上がる、といった効果があると考えこの活動を設定した。
3.3.4. VR体験の流れ
続いてワークショップで用いるVRPTについて説明する。ワークショップ全体の中でのこのVRP
Tの役割は、ワーキングペアレントを取り巻く問題の関係者の互いの視点への理解を促進することである。その目的を踏まえて、以下の要件を設定した。
1. ワーキングペアレントの視点を含む：まずワーキングペアレント視点の体験ができることが必要である。その際、ワーキングペアレントの特徴的な苦労・大変さを盛り込むことが重要である。
2. 周囲の人の視点を含む：次にワーキングペアレントではない、その周囲の人の視点を含むことが必要である。ワーキングペアレントとの関わりの中で生じる問題や葛藤が再現できることが重要である。
上記の要件を鑑み、VRPTを次のようなシナリオとし、実装した。前半が上司目線の体験、後半がワーキングペアレントである部下の体験となっている。
1. 上司目線の体験
1.1. 部下が帰宅：ワーキングペアレントである部下が上司である自分に対して「子どもを迎えに行く」という旨の挨拶をし帰宅する。
1.2. クライアントからのメール：クライアントから早急に対応が必要な依頼がメールで届く。
1.3. ファイルを探す：必要なファイルを探すが見つからない。
1.4. 自分の上司からの催促：自分よりさらに上の上司が机の側までやってきて、早急に対応するように催促される。
1.5. 部下へメール：当該のファイルを持っている、先ほど挨拶をしにきて帰宅した部下へメールで対応を依頼する。
2. 部下（＝ワーキングペアレント）目線の体験
2.1. 食事：帰ってきた子どもと食事をするシーンから始まる。
2.2. メール到着：先ほど自分が上司の体験をしていた際に送ったメールが届き、仕事が発生する。
2.3. 仕事開始：仕事を始めるが子どもが話しかけてきたりご飯をこぼしたりし、対応に追われる。結果として、時間内に仕事を終わらせることができずに体験は終了する。
ワークショップでは参加者の立場によらず全員が同じコンテンツを、HTC VIVE Pro（HTC社）のHMDとコントローラを使用し体験した。実装したVRPTコンテンツのキャプチャ画像を図1に示す。

29図表3-1 VRPTの各シーンの図（A）上司目線のシーン。部下が帰宅の挨拶へ来ている。
（B）上司目線のシーン。部下へメールを送信する。鏡へ体験者自身のアバタが映っている。
（C）部下目線のシーン。子どもと食事をする。
（D）部下目線のシーン。子どもが仕事中に水を欲しがる。

続いて、各シーンのデザインの詳細とその狙いは以下の通りである。上司パートについては、出来るだけ葛藤を増やすことを目的とし、工夫を施した。帰宅していく部下が挨拶をしてくることで、後ほど仕事を依頼しなくてはいけないシチュエーションになった際の葛藤を増す効
果を期待している。また、自分でファイルを探すことや、さらに上の上司から催促されることは状況の切迫感を伝えることを狙っている。部下であるワーキングペアレントのパートでは、育児と仕事の両立に特徴的な2つの要素を盛り込んだデザインとした。第一に、子どもの目の離せなさだ。子どもは少しでも目を離すと、すぐに危険なことをしてしまう可能性があり、常に注意を払う必要がある。この点を再現するため、目を離していると料理を床にこぼす、という動作を実装した。第二に、育児と仕事の双方が中途半端になってしまうという罪悪感である。
ワーキングペアレントの苦労は、育児も仕事も求めるレベルにできないことによる苦しさがあることが特徴である。育児の面については、子どもが頻繁に声をかけてくる、子どもが仕事をしている間に近寄ってきて話しかけてくる、といった工夫を施し、それにより仕事も進まなくなる状況を再現することで、この特徴の再現を試みた。
加えて、子育ての場面を再現する上では触力覚を提示できないことが制約であり、その問題を回避するような場面の設計とした。育児の大変な場面としては、子どもを着替えさせる、子どもを抱いて保育園へ連れて行く、子どもを入浴させるなど、その多くが子どもとの接触を伴うものである。一方、今回用いたVR機器では、触力覚を提示することは難しい。そこで、子どもとの物理的な接触がなくとも違和感のないシーンとして、食事の場面を採用した。
また、子どもから体験者に対しての介入の程度を現実に近づけるように工夫した。子育て経験者からのフィードバックを得ながら、子どもが近づいてくる動作や、子どもが話しかけてく
る頻度、また、声の大きさといった要素を調整し、ある程度現実の子どもとの体験に近づけるように改良を繰り返しおこなった。
3.4. VR研修の効果測定フレームワークの開発
続いて、開発したVR研修の効果を測定するために検討した評価指標について説明する。評価
指標としては、Inclusion of the other in the self（IOS）23を採用することとした。IOSとは、他者との心理的な距離を測定する指標である。自分と相手を表す2つの円が重なっている7
つの図のうち、最も自分と相手との関係にふさわしい重なり度合いのものを選択する質問紙で

23

Aron, A., Aron, E. N., & Smollan, D. (1992). Inclusion of other in the self scale and the structure of interpersonal closenes
s. Journal of Personality and Social Psychology, 63(4), 596.

30ある。選択した番号がIOSのスコアとなる。実際の質問紙に使用した図を図2に示す。図中にあるSelfが自身を指し、Otherが他者を指す。子育て経験者はOtherを子育て未経験者として、子育て未経験者はOtherを子育て経験者として回答を得るものとする。数字が大きいほど他者を身近に感じていることを表す。
図3－2

IOSの図。Selfと書いてある円が自身を、Otherと書いてある円が他者を示す。このうち最も重なりの程度が適してると感じられるものを選択するものである。

IOSを採用した理由は2つある。第一に、回答が簡便であるためだ。IOSは7つの図の中から最も適したものを1つ選択するという非常に回答の容易な質問紙である。今回開発した研修を含
め、VRを用いた研修は長時間にわたることが想定される。そのように疲労の溜まりやすい状況の中、正確な回答を得るためには回答に時間のかかる質問紙ではなく、即座に回答を行うことができる認知的なリソースを消費しないものであることが望ましい。IOSはその条件を十分に満たしている。また、回答が短時間で終わることで複数回の回答が可能となり、ワークショップ
前後での効果を比較することも実現できる。第二に、既存のVRPT研究で広く採用されており、一定の信頼性があると考えられるためである。相手への偏見やバイアス、共感といった他の多くの指標とも相関が見られることが明らかになっており、その信頼性はある程度保証されている。
3.5. 研修の実施による検証
ここでは、開発したVRを用いたアンコンシャス・バイアス研修およびその評価指標の有効性を検証するために実施した企業における研修の実施について述べる。
3.5.1. 検証の目的
検証の目的は、開発した研修の有効性を評価すること、及び、検討した評価指標の妥当性を評価することである。
3.5.2. 参加者
参加者を募るにあたり、まず協力企業を募集した。最終的に株式会社ブレインパッド、デロ
イトトーマツグループ、キリンホールディングス株式会社、味の素株式会社の4社から協力を得ることができた。協力企業の決定後、協力企業の担当者から社内へ、ワーキングペアレントをテーマに取り上げたVRを用いたワークショップを実施すると告知を行い、参加希望者を募った。結果、参加人数はブレインパッド社、デロイトトーマツグループ、キリンホールディング

31

ス社が11名、味の素社が8名であった。参加者は合計で41名であった。2022年11月から2022年12月にかけて実施した。
3.5.3. 手順とデータ収集
研修の実施による検証は2つのステップから構成された。1回のワークショップにつき6週間程度で終了した。以下、各ステップの詳細を述べる。
(1)ワークショップ
はじめに、ワークショップの実施について述べる。当日、参加者が会場に集まったのち、最初に参加者に対してスライドを用いて本研究についての説明を口頭で行い、ワークショップ参加とデータ取得への同意を得た。
その後、先に述べた流れでワークショップを実施した。いずれのワークショップも180分程度で終了した。加えて、ワークショップ中の3つの時点で質問紙への回答を得た。具体的には、①
VR体験前、②VR体験後、③議論後の3回であった。質問紙の詳細については、評価指標の項目で述べる。
ワークショップ中は、議論時とVR体験時で2回のグループ分けをした。グループ分けは次のように行った。まず、議論のグループを決定した。議論のグループは、子育て経験者と未経験者が同程度の人数になるように作成した。グループの人数は、多様な発言が生まれ、かつ一人当たりの発話数も確保できる人数として5〜6名とした。
VR体験時のグループは議論のグループをもとに作成した。基本的には議論時のグループでまとまるようにしながら、体験時間の枠を考慮して一部の参加者を組み直し、各グループが4名以下になるように作成した。そのため、VRPT時のグループと議論時のグループでメンバーが一部異なっている。
(2)1ヶ月後アンケート
ワークショップ終了後4週間後から5週間後に、再度質問紙への回答を得た。協力企業の担当者へGoogle FormのURLを共有し、担当者から参加者へ回答の依頼を行った。この質問紙では、ワークショップ実施後に起こった変化について質問を行った。質問の内容は次のとおりである。
(1)ワークショップ実施前に職場で生じていた問題を教えてください。
(2)その問題に関してワークショップ後に生じた変化を教えてください。
(3)そのほかに職場で生じた変化を教えてください。
(4)職場以外の日常生活で生じた変化を教えてください。
（3）フォローアップインタビュー
アンケートへの回答を得たのち， 参加者の一部へオンラインでインタビューを実施した。
アンケートへの回答を得てから1週間程度で実施した． このインタビューは，アンケートで得られたワークショップ後の変化の原因やワークショップとの関連性を明らかにするために実施した．各ワークショップにつき，2〜3名へインタビューを実施した． インタビューの時間は30分であり，Zoomを用いたビデオ通話を通して行った．インタビューの内容としては、1ヶ月後アンケートへの回答をより詳細に聞く形で実施した。
以上で全6週間のプロセスが終了となる。

32

3.5.4. 評価指標
（1）ワークショップそのものの効果を検証するための指標
評価指標は、前節で述べた通りIOSを用いた。また、それに加えて(2)1ヶ月後アンケートの内容をもとに意識や行動の変化が生じたかどうかを判断し、その割合も評価指標とした。
（2）IOSの妥当性を評価するための分析
IOSの評価の妥当性を評価するために、質的な分析を行った。分析の対象は、ワークショップ
中の議論の内容とした。議論では、参加者は45分かけて3つの話題;（1）体験して気がついたこと、（2）今ある問題、（3）その問題の解決策、について話し合った。その議論の内容をすべて各グループの机上に設置したICレコーダにより録音し、音声データを書き起こしたテキスト
データに対して分析を行った。議論の際には4〜6名のグループへ分かれていたため、全4回のワークショップを通して議論8回分のデータが得られた。1回分のデータは約55分の長さであった。その内訳はまず、3つの議題それぞれが15分で合計45分である。さらに、議論の間の10分間の休憩時間も議論を続けたグループが多かったため、その10分も加えている。
得られたデータに対し、VRPTが議論において果たす機能を明らかにするため、質的分析法の代表的な手法の1つであるテーマ分析を行った。テーマ分析とは、インタビューやディスカッシ
ョンなどから得られたテキストデータに繰り返し現れるトピックや発言のパターンを特定し、テーマとしてまとめることで、そこで起きている現象の説明を試みる手法である。テーマ分析の手順は次の通りである。まず、テキストデータに対して意味を解釈しラベリングするコーディングという作業を行う。そこでデータに付与する解釈をコードと呼ぶ。続いてそのコードを複数まとめて抽象化することで初期のテーマを得る。テーマとは、複数のコードをまとめたものである。その後テーマとコードの整合性を相互に検証することで、より精度を高めていく。
今回の場合、具体的にはまず、VRがどんな機能を果たしているか？という観点からテキストデータを解釈し、VRの機能を逐次記述していく（コーディング）。その後、得られた多数の機能を抽象化してまとめた、VRが果たす機能がテーマとなる。詳細な手順はBraunらの文献24に従って実施した。分析は複数名で実施し、その妥当性を議論し意見が一致するまで議論を重ねた。
このようなテーマ分析を行いVRPTが議論において果たす機能を明らかにし、それとIOSの結果を合わせて考察することで、IOSの指標としての妥当性を検証することを狙った。
3.5.5. 結果（1）ワークショップそのものの効果を検証するための指標
IOSの結果、VRを用いて異なる立場を相互に体験すること、さらに体験後に子育て中の当事者とのディスカッションの時間を設けることによってお互いの立場に対する共感や、その後の行動変容に結び付くことがわかった。
IOSのスコアが高いほど、相手への心理的距離が小さいことを意味するが、①VR前と②VR後の間でIOSスコアが上昇しているといえるか、また、②VR後と③議論後の間でIOSスコアが上昇しているといえるか、の2点について検定を行った結果、いずれも上昇しているといえることが明らかになった25。

24

Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77–101.

25

以下、詳細な分析プロセスを記す。まず、シャピロウィルク検定を各時点ごとのデータに行った。結果、①VR体験前ではp=0.016、②VR体験
後ではp=0.014、③議論後ではp=0.001、となり、全てのデータに正規性が認められなかった。そこで、回答のタイミングを要因としてフリードマン検定を行った。結果、p=0.000で主効果は有意であった。続いて各群間の差について下位検定を行った。多重検定のp値補正としてボンフェ
ローニ調整25を行った。下位検定にはウィルコクソンの符号付順位和検定を用いた。結果、①VR体験前と②VR体験後はp=0.000、②VR体験後と③議論後はp=0.023となり、いずれも有意差が見られた。

33

図表3-3 IOSの結果。②③のいずれも前のタイミングよりも有意にスコアが上昇していた。
IOSのスコアが高いほど、相手への心理的距離が小さいことを意味する。

また、意識や行動の変化が生じた割合は84％であった。その内容は主に2つ見られた。第一に、コミュニケーションの増加である。「業務に関係なくても話しかけるようにしている」「出来るだけコミュニケーションを取るようになった」など、相手の状況をより理解するためにコミュニケーション取るようになったという回答が多く見られた。インタビューにおいても、ワークショップを経てコミュニケーションをとることの重要性を実感し、それが積極的なコミュニケーションにつながっている、という発言がみられた。第二に、他者への配慮の増加である。「上司がどんなふうな気持ち、欲求、心配事をもっているのかなどについて、意識して考えるようになった」「色々な判断軸や見え方があるんだろうなと、他人の状況に関し寛容になったように感じる」など、相手への配慮が増加している様子が見られた。インタビューにおいても、実際にVR体験をするとともに議論においてその実情を聞くことで、他者に対してより寛容になれている、という発言がみられた。
34

（2）IOSの妥当性を評価するための分析
ここでは、テーマ分析を通して得られた、VRPTが参加者へ与える影響を、実際の参加者の発言を引用しながら示す。最終的に3つの大きな役割が得られた。
1.VRシナリオ中の上司と部下が相互に立場を想像することの困難さへの気づきの誘発
VRPTを体験することにより参加者は、シナリオ中の上司と部下がお互いの立場を想像することが困難であることへの気づきを得ていた。本テーマは2つのサブテーマからなる。
1-1.上司が部下の立場を想像することの困難さ
第一に、VRシナリオ中の上司が部下の立場を想像することが困難であることへの気づきである。参加者自身がVR体験を行う中で、初めが上司の視点で部下の状況もわからない中でミスへの対応をメールで依頼した。次のシーンでは子育て中の部下の視点となり、自身が先ほど上司として依頼した仕事に対応し、その大変さを実感した。これにより、上司からすると部下の状況が何も想像できていなかった、という気づきを得ていた。実際の発言としては以下の例があげられる。（事務局でニュアンスを変えない程度に修正。）なお、P1などは内部で全ての参加者に割り当てたIDが1である参加者を示すものとする。
上司の立場からすると、何も見えなかったですね、子育て社員が何をやっているか。だから、上司が定時以降にメールを送れと言ったのも、多分、この会社は19時までに、あと1時間後にやってくださいという、送るのが普通の仕事をしている中で、子育て社員が今、こんな環境だから送りにくいなっていう葛藤も何もなく送ってるっていう感じが、
あの順番でやったときに思いましたね（P12：子育て経験なし・非管理職）「上司の立場からすると、何も見えなかったですね、子育て社員が何をやっているか」という点に上司が部下の視点を想像することの困難さが表れている。また、「子育て社員が今、こんな環境だから送りにくいなっていう葛藤も何もなく送ってるっていう感じが、あの順番でやったときに思いましたね」という点から、この気づきは上司の視点を体験した後に部下の視点を体験するという順番だから得られていたことが読み取れる。次の発言もこのテーマに該当する例である。
部下が子どもとご飯を食べていてわちゃわちゃしてるなんて想像だにしないでメールを送ってしまった（P20：子育て経験あり・非管理職）「想像だにしないでメールを送ってしまった」という点が、上司は部下が大変な状況であることが全く想像できていない、という気づきをよく表している。
次の例では、部下視点での大変さの経験を起点として、上司が部下の立場を想像できていな
いことへの気づきを得られていることがわかる。
上司の立場からすると、ぱっとメールを送っただけというふうに見えて。逆に部下の立場からすると、ぱっとメールを送られて19時までによろしくと言われたように見えて。
部下の立場だったら、もうちょっと思いやってほしいなみたいなところはありますね。
あの上司がどういう設定か分からないですけど。（部下が子育てで大変な状況にあることが）分からなかったら多分そういうこと（思いやりのあること）言えないと思います35

し。そういう視点って何かあったらいいなっていうところが2つの立場から見ると思いました。 （P26：子育て経験あり・非管理職）「逆に部下の立場からすると、ぱっとメールを送られて19時までによろしくと言われたように見えて。部下の立場だったら、もうちょっと思いやってほしいなみたいなところはありますね」という部分から、上司への思いやってほしいという要望が見てとれる。その要望が、「あの上司がどういう設定か分からないですけど。（部下が子育てで大変な状況にあることが）分からなかったら多分そういうこと（思いやりのあること）言えないと思いますし」にあるように部下の状況を上司が想像できていないとできないことである、という気づきへ繋がっている。
1-2.部下が上司の立場を想像することの困難さ
第二に、VRシナリオ中の部下が上司の立場を想像することが困難であることへの気づきである。部下の視点から見ると、上司は気軽に依頼をしてきているように見えるが、上司視点ではさらに上の上司から早急な対応をするようにプレッシャーをかけられている中でメールを送信している。そうした事情が部下には想像できていない、という気づきである。例としては、次の発言があげられる。
部下としては、上司から来ているメールが、上司の上司から詰められて送っているメー
ルだなんていうのは見えないし（P20：子育て経験あり・非管理職）
上司の想像ができない部下の実情を述べている。「上司の上司から詰められて」という部分
は、上司視点の体験において、自分のさらに上の上司から対応を依頼してきたクライアントは重要なクライアントであるから、早急に対応をするように、と指示を受けた場面を指している。
2.議論の促進VRPTは議論を活性化するとともに円滑にし、議論を促進する効果を有していた。本テーマは4つのサブテーマから構成される。
2-1.指示対象としての機能
VRPTを体験する中で得られた知識は参加者全員が共通して持つ基盤となり、その共通の知識を参照することで議論が進行していた。これはVRPTが指示対象としての機能を果たしていたことを示す。この機能を示す例として、次のような発言があげられる。
P9：もう少しちびの設定だともっと大変ですよね。3歳ぐらいが一番大変、うろうろしているし。
P8：2～3歳だったら大変です。
P9：気に入らないと、すぐ泣くし。
P8：言うことを聞かない世代は。

36

P6：P8さんはあの状況をどう対応したのですか。はなから諦めたのか、子どものほうに集中しようとしたのか、どう対応したのですか。
P8：もう諦めていますね。子ども。
（P6：子育て経験あり・非管理職、P8：子育て経験あり・非管理職、P9：子育て経験わ
ずかにあり・非管理職）
前半の4つのP8とP9の発言では、最も手のかかる子どもの年代についての会話が行われている。
それに続くP6の発言における「あの状況」とは、子どもの食事の面倒を見ながら仕事にも対応しなくてはいけない、VRPTで体験した状況のことを指す。P6は「あの状況」という言葉で一言
で対象を指し示し、P8に対して実際はどのように対応したのかという質問を投げかけている。P8はそれに対して子どもへの対応は諦めて仕事を優先している、という旨の発言をし、会話が成立していることがわかる。このように、VRの体験は参加者全員が共通して持つ知識となること
で指示対象としての役割を果たしている。その結果、「あの状況」というように一連の情報を1つに簡単にまとめて皆がそれを了解することが可能となり、議論が進みやすくなっているといえる。
2-2.想起のきっかけとしての機能
VRPTは、VRで扱っていたシーンと類似した経験を持つ参加者がその経験を想起するきっかけとなり、参加者へ発言を促していた。主に子育てのシーンと似た育児経験を持つ参加者の発言へ繋がっていた。VRコンテンツに対する評価を含まず、単純にVRの子育てシーンと似た自身の経験を想起し、当時の大変さを共有する発言がこのテーマに該当する。VRコンテンツに対する評価を含む発言は、次の2-3のテーマに含めた。想起のきっかけとなっている例としては、
P14：結構、送り迎えと食事の時間が、あの時間が一番多分大変です。
P11：なるほど。やっぱその時間っていうか、決められた中で。
P14：あれが、分担できていれば。僕も割と在宅多いので分かるのですが、向こうが急ぎ調整しないといけないことなとがあれば、代わることもできる。ああいうシチュエーシ
ョンだと、かなりきついんですよね（P11：子育て経験なし・非管理職、P14：子育て経験あり・管理職）があげられる。P14の最初の発言「送り迎えと食事の時間が、あの時間が一番多分大変です」では、VR体験中の子どもと食事をとるシーンから自身の大変さが思い出され、その大変さが共有されている。また、P14の次の発言における「ああいうシチュエーション」とは、育児を共に行うパートナーが不在であり、自分1人のみで子どもの面倒を見ないといけない状況のことを指していると考えられる。いずれの発言も、VR体験自体の大変さへの言及は含まず、食事のシーンであること、パートナーが不在であることなどVR体験の特徴をもとに想起された自身の経験を共有している。
2-3.比較対象としての機能

37

VRPTは議論において、比較対象としての機能を果たしていた。子育て経験者がVRのシナリオ
中の子育ての様子と自身の経験の大変さの程度を比較する発言に、この機能は見られた。2-2ではVR体験自体への評価は含んでおらずただ関連する経験が想起されていたが、こちらではVR体験を比較対象として現実はもっと大変である、という主張になっている点が異なる。具体的な発言としてはあれよりも、もっと酷いと思いますよ、実際は。子どもは、多分仕事しているのを見ると、「仕事しないで」って、ギャアギャア騒ぐ（P14：子育て経験あり・管理職）があげられる。「あれ」とは、子どもとの食事のシーンで子どもがこちらへ話しかける、歩いて近づいてくる、料理をこぼすなど様々な行動を起こしていたことを指す。これらの行動は実際の子どもの振る舞いと比べておとなしいものであり、現実はより対応が難しいことを示している。また、次の例も類似の発言である。
あんなに静かじゃない。（P20：子育て経験あり・非管理職）
ここでいう「あんなに」も先の発言と同様に、子どもが話しかけてきたり料理をこぼしたりする様子を指しており、実際はもっとうるさく集中を阻害してくることを意味している。いずれも、VR体験が現実とは異なるという否定的なニュアンスを含んでいる点が特徴である。
これらの発言から、VRが比較対象となることは子育て経験者の発言を促す効果も持つことがわかる。VR中の子育てのシーンを体験しその大変さを自身の現実の育児経験と比較した結果、現実はVRよりも大変であるという認識が生じる。周囲の未経験者がVR程度の大変さだと思ってしまうことを防ぐために、比較して現実の大変さを伝えるモチベーションにつながっている。
2-4.批判対象としての機能
VRPTは、VRのシナリオ中で登場した上司の仕事の進め方や会社の体制に対する批判的な発言をもたらしていた。具体的な発言としては次のようなものがあげられる。
お客さんに、メールでそのファイルを送っているのに、上司はCCに入ってないってことですよね。ファイルが、上司が確認できないってことは。いろいろ会社に問題がありそう（P12：子育て経験なし・非管理職）
これは、部下が担当しクライアントへ提出したファイルを上司は持っておらず、担当した部下のみがそのファイルを持っている状況に対してのコメントである。上司がそのファイルを持っていないということは、クライアントと担当者である部下とのメールのやり取りに上司は含まれていないのではないかと推測を立て、その状況のおかしさを指摘している。上司を含めた会社やチーム全体に対しての批判といえる。また、次の例もこのテーマに該当する。
（上司は）子育て社員に、チェックさせずに、別にファイルだけ送ってもらったらよかったのではないか（P12：子育て経験なし・非管理職）
これは、上司が部下のみが当該のファイルを持っていると分かった後、部下にそのままミスのチェックを依頼するのではなく、ファイルを共有してもらい自分がチェックを行うべきだったのではないか、という旨の批判である。主に上司の行動に対しての批判となっている。

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3.VRに関連する話題の誘発
VRPTが議論の前にあることで、VRに関連する話題が議論中に登場する効果が見られた。このテーマは2つのサブテーマから構成された。
3-1.VR活用意欲の増進
VRPTは、問題の解決策の議論においてVRを活用する提案を促していた。ここでいうVRの活用とは、VRのVRPT以外の使い方を指している。具体例としては、次の議論があげられる。
P21：リモートワークで家で働くと、あれどうだったっけ、など急に話しかけられて頼まれるっていうことが減りますよね。とても効率的になったというか。他の担当の人が突然来て、あれをやってほしいといった注文が減った。
P22：それが良し悪しですよね。そういうのがきっかけで話ができたりとかもあるし。
P17：そうですよね。
P21：仕事でVR使いながら、隣にいるような感じで仕事ができるみたいなのって、コミュ
ニケーション的にはとてもいいなと思いました。
（P17：子育て経験なし・非管理職、P21：子育て経験あり・非管理職、P22：子育て経験あり・管理職）この会話は、リモートワークが増えたことがワーキングペアレントの働きやすさに繋がっているのかどうか話し合っているものである。P21の最初の発言では、リモートワークだとオフィスとは違い、他の人に急に話しかけられて仕事が中断することがないため、その点では効率的になった、という話をしている。それを踏まえてP22は、話しかけられることでコミュニケーショ
ンが取れるという良い点もあるという指摘をしている。それに返答する形でP21はさらに、VRを用いて働くことで、リモートワークであってもコミュニケーションの量を減らすことなく仕事ができるのではないか、という提案をしている。
以下の発言も本テーマの例である。
出張なども、そもそもVRで代替できれば、そういうリスクもなくなる、みたいな。そういうのもできるのではないかと思います（P11：子育て経験なし・非管理職）
この発言の前に、他の参加者から、ワーキングペアレントである上司が子どもの体調不良を理由に出張をキャンセルし自分が1人で行くことになり苦労した、という経験の共有があった。この発言はそれに対し、VRを使うことで出張を代替でき、そのような問題も生じなくなるのではないか、という旨の提案をしている。「そういうリスク」というのは、出張で一緒に行く予定だった人が突然行けなくなるリスクのことを指している。
いずれの例でもVRをVRPT以外の方法で活用することで、より働きやすい職場を作ることへ繋
げよう、という提案が行われている。
3-2.他の問題へVRPTを活用する提案の誘発

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VRPTは、今回のワークショップで対象としているワーキングペアレントに関連する問題以外の問題へVRPTを活用する発言を促していた。ここでいう問題は、職場で生じている様々な立場の人が働く上で直面する問題である。ワーキングペアレント以外の問題を抱えている立場の人へもVRを活用しその人の視点を体験することができると良いのではないか、という旨の発言が見られた。例としては、
P14：VRゴーグルとこの体験は、結構意味あるような気もしましたけどね。
話者不明：そうですね。
P23：これの介護版があってもね。
P14：そう。あってもいい。
（P14：子育て経験あり・管理職、P23：子育て経験なし・非管理職）があげられる。「これ」は、ヘッドマウントディスプレイを用いたワークショップで提供したV
RPT体験を指す。家族を介護しながら働いている人の視点を体験できるVRPTがあっても良いのでは、という提案がなされている。また、次の例もこのテーマに該当する。
P22：配偶者が一緒に頑張ってくれる人ならいいけど、なおのこと、一人で抱えてたらと思うと本当につらくなっちゃう。
P17：そういう体験というか。不妊治療もそうだし、介護もそうだし、子育ても。もしかしたら、障害を持っている方、見えない病気を持っている方とか。そもそも、VRでできるかどうかは別として、そういう体験がVRでできて、それが話し合いのきっかけになれば。
P22：いいですよね。期待しています。
（P17：子育て経験なし・非管理職、P22：子育て経験あり・管理職）
はじめのP22の発言は、この前の議論で話題に上がっていた、不妊治療に対してのコメントである。不妊治療の大変さについて、パートナーが協力的でない場合の大変さを想像している。
続いてのP17の発言冒頭の「そういう体験」は、不妊治療の大変さの体験のことを意味している。それに続き、不妊治療のみならず介護や障害、疾病といった事情を抱えている人の視点をV
Rで体験することができれば、より働きやすい環境の実現へ向けた話し合いにつながるのではな
いか、という提案がなされている。
3.6. 結論
ここでは、VRを用いた研修そのもののあり方及び、その効果測定方法についての最終的な結論をまとめる。
3.6.1. VRを用いたアンコンシャス・バイアス研修のあり方

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VRを用いたアンコンシャス・バイアス研修のあり方としては、今回開発し効果を検証したVR
研修に一定の効果が認められたことから、開発したVR研修に類似した形で設計することが有効であると考えられる。具体的には、以下の点が重要となる可能性がある。
1. 参加者がお互いがVRPTの体験をしている様子を相互に観察するようにすること：ワ
ークショップの参加者がVRPTの体験をする際は、お互いに体験している様子を観察するようにするべきである。これは、テーマ分析の結果得られた、「2。議論の促進」というテーマに関連する。このテーマのうち「2-1。指示対象としての機能」について、VR体験をお互いに観察することで、全員が同じ体験をしていた、という認識が得られることが重要だと考えられ、そのためにはお互いが体験している様子を観察する必要があると推測される。また、これにより議論が活発になる効果があると考えられる。これは、お互いに体験している様子を見ている場面で、他者のVR体
験中の振る舞いに対して笑いや意見の交換が生じる場面がほとんどのグループで多く見られたことによる。これにより、緊張がほぐれ話しやすい空気が醸成され、結果的に議論が活発になる可能性がある。なお、より正確な議論をするにはVR体験中の参加者同士での会話について分析を行う必要がある。
2. 参加者全員が同じ体験を行うこと：ワークショップの参加者全員が同じVRPTコンテ
ンツを体験すべきである。今回の検証では、2つの異なる立場の参加者に対して、それぞれの立場を再現したVRPTの体験をしてもらった。このような場合、ワーキング
ペアレント側は上司視点の体験のみ、上司側はワーキングペアレント視点の体験のみというように、相手の立場のみを体験する方法も考えられる。しかし、全員が同
じVRPTコンテンツを体験するべきである。これは、上述の相互観察と同様、テーマ
分析の結果の「2-1。指示対象としての機能」に関連するものである。同じ体験を行うことで指示対象としての機能を果たすことが可能となる。また、テーマ分析の結果得られた「1。VRシナリオ中の上司と部下が相互に立場を想像することの困難さへの気づきの誘発」というテーマからもいえる。このテーマは、VR体験が2つの視点を体験するものであり、視点の転換を経験し視点を入れ替えるという認識を持つことが重要な可能性がある。その場合、VRPTがそのような気づきをもたらすためには、2視点を全員が体験することが効果的である。一方で、完全に同じシナリオである必
要はなく、場面さえ共通していれば細部は異なっていても問題がない可能性がある。本研究で使用したVRPTコンテンツは、体験者の振る舞いによってストーリーが変化することはなく、誰もが同じ体験を行った。一方、体験者の選択や行動の仕方によって、キャラクターの動きが変化したり結末が変わったりする設計も考えられる。そのような工夫を行うことにより、参加者ごとの違いが明確になり、より活発な議論につながりうる。

3. VRPT後に当事者から経験を聞く時間を設けること：VRPTに加えて、当事者自身のこれまでの経験を聞く時間を設けることは重要である。本研究では、VRPTの後の議論の時間で、当事者が経験を共有する時間を設けた。これにより、VRだけでは提示できないような数多くの苦労する場面を子育て未経験者が学習することが可能となった。また、VR体験だけではあまり苦労を感じなかった参加者も、当事者から実際の

41

苦労の語りを聞くことでその大変さを実感できていたと考えられる。そのため当事者の経験を聞く時間を設けることは非常に重要である。
3.6.2. 効果測定の方法
VR研修の効果測定の方法としては、IOSを用いた方法が有効であると考えられる。これは、議論内容のテーマ分析とIOSの結果を合わせて考察することで支持される。今回、IOSのスコアはV
R体験および議論の前後、双方で有意に向上していた。これを裏付けるように、テーマ分析では、VR体験自体が体験者に学びをもたらすこと、また、VR体験があることで議論が活性化する
ことが明らかとなった。このテーマ分析の結果から、この研修においてVR体験と議論の双方が他者へのアンコンシャス・バイアスを軽減させるような効果を持つことが推察される。そして、IOSスコアもそれに合わせて向上していることから、IOSによる評価は妥当であるといえる。一方、IOSスコアだけでは具体的にどのような内容の変化が参加者に起こったのか、そしてそれはなぜ生じたのか、といった詳細な情報は得られない。目的に応じて、自由記述のアンケ
ートやインタビューを組み合わせることが有効であると考えられる。

42

4. 調査・検証の結果を踏まえた成果報告会の開催および広報活動
4.1. 実施概要
本調査結果を踏まえ、アンコンシャス・バイアスへの取組やダイバーシティ経営推進のためのオンラインセミナーを、2023年2月22日に2回に分けて開催した。
第一部は「アンコンシャス・バイアスにはどう取り組めばよいのか？：ダイバーシティ経営推進に向けたアンコンシャス・バイアス研修について」と題して学生や一般視聴者を対象とし、第二部は「アンコンシャス・バイアスのVR研修の可能性と課題：ダイバーシティ経営推進に向けたアンコンシャス・バイアス研修について」と題して主に企業のダイバーシティ経営推
進部門の担当者や中小企業の経営支援者を対象として実施した。
その際、調査（１）と（２）でヒアリングや研修に参加いただいた企業の担当者の方にもご登壇いただいた。それぞれのプログラム概要は以下の図表4-1の通りである。
図表4-1 成果報告会のプログラム概要
第一部

プログラム概要
アンコンシャス・バイアスにはどう取り組めばよいのか？： ダイバーシティ
経営推進に向けたアンコンシャス・バイアス研修について (経済産業省委託事
業に関する報告会1)
日時：2023年02月22日（水）13:00-14:00
会場：オンライン (Zoomウェビナー)13:00-13:05 開会挨拶
川村 美穂 (経済産業省 経済産業政策局 経済社会政策室 室長)
13:05-13:20 アンコンシャス・バイアスに対する企業の取り組み
中条 薫 (東京大学未来ビジョン研究センター客員研究員/株式会社SoW Insi
ght代表取締役社長)
13:20-13:50 パネルディスカッション
豊福 美咲 (キリンホールディングス株式会社 人事総務部 企画・組織開発担当)
鐵原 佳奈 (株式会社リクルート スタッフ統括本部 人事 DEI推進室 DEI推進部 企画統括グループ グループマネージャー）
工藤 龍 (東京大学大学院学際情報学府 修士課程)
司会：中条 薫 (東京大学未来ビジョン研究センター客員研究員/株式会社
SoW Insight代表取締役社長)
13:50-14:00 質疑応答
全体司会：江間 有沙 (東京大学未来ビジョン研究センター 准教授)

第二部

アンコンシャス・バイアスのVR研修の可能性と課題：ダイバーシティ経営推進に向けたアンコンシャス・バイアス研修について (経済産業省委託事業に関する報告会2)
日時：2023年02月22日（水）14:30-15:30
会場：オンライン (Zoomウェビナー)43

14:30-14:45 VRを活用した子育て体験ワークショップ調査結果
工藤 龍 (東京大学大学院学際情報学府 修士課程)
14:45-15:15 パネルディスカッション
三村 国雄 (キリンホールディングス株式会社 人事総務部企画・組織開発担
当主査 多様性推進チームリーダー)
廣瀬 哲章 (味の素株式会社 人事部 人事グループ D&I推進チーム マネージャー)鳴海 拓志 (東京大学大学院情報理工学系研究科 准教授)
司会：中条 薫 (東京大学未来ビジョン研究センター客員研究員/株式会社
SoW Insight代表取締役社長)
15:15-15:25 質疑応答
15:25-15:30 閉会挨拶
村山 恵子 (経済産業省 経済産業政策局 経済社会政策室 室長補佐)
全体司会：江間 有沙 (東京大学未来ビジョン研究センター 准教授)

4.2. 成果報告会報告
成果報告会の第一部には323名、第二部には184名の参加者があった。イベントで使用したス
ライドは参考資料6.1、開催報告は参考資料6.2を参照されたい。また、イベント後のアンケー
ト調査結果概要に関しては参考資料6.3を参照されたい。

44

5.

本事業から得られた知見最後に、本事業における各内容を踏まえ、今後のダイバーシティ経営推進に向けたアンコン
シャス・バイアス研修への期待と課題について述べる。
5.1. 多様なアンコンシャス・バイアス研修と自組織へのカスタマイズ
本事業においては、アンコンシャス・バイアス研修に焦点を当て、ダイバーシティ経営の一環として、先進的にアンコンシャス・バイアス研修が行われている企業のヒアリングを行った。すでにeラーニングや体験型の研修など様々な工夫が先進的な企業によって展開されており、一定の効果が表れていることも調査からは明らかになった。
このような試みをベストプラクティスとして紹介、共有することは重要である。一方で、現場の事例を取り入れながら、自分事として考えてもらうための研修の設計や教材の作成が重要であることがヒアリングからも指摘されていた。本事業報告で紹介している他社の事例を参考にしながらも、自社の状況にカスタマイズしながら、かつ現場の人を巻き込みながらダイバーシティ経営の実践を行っていくことが重要である。
5.2. VR研修の可能性と展望
本事業においては、疑似体験型の研修の一例としてVRを用いたアンコンシャス・バイアス研
修の在り方と効果測定フレームワーク（指標）の構築に向けた検証を行った。企業に協力いた
だいて実施した結果、VR単体だけではなくディスカッションを含むワークショップとして研修を行うことで、議論が活性化されアンコンシャス・バイアスを軽減させるような効果を持つことが示唆された。また効果測定として他者への心理的距離を測る評価指標を用いることの有効性も示された。量的分析だけではなく、質的な分析も行うことによって、研修によってどのようなコミュニケーションが増加したのかも併せて分析できた。
今回のVRコンテンツは、時間とリソースの都合により全員が共通のシナリオを体験したが、より発展的な内容としてシナリがオ分岐したり、VR空間上で多様な相互作用ができるようになったりすれば、さらに没入感が増して効果が高まることが期待される。
新しい技術が研修に導入されることによって、多様な関心層を呼び込むことも可能になる。
例えば、まだヘッドマウントディスプレイなどの普及率が低いため、VR体験をするためのハードルは高いが、逆に「VRを体験する」という珍しさから、普段はダイバーシティに関心のない層もアンコンシャス・バイアスを軽減するためのVR研修に積極的に呼び込めるという副次的な効果も期待できることが今回の調査からは示唆された。また今後、VR空間上でのディスカッシ
ョンなども可能になれば、在宅や遠隔地からのワークショップ参加など多様な働き方を支援しながら、VR研修に参加するという展開も考えられる。このような点からも、VR研修は、アンコ
ンシャス・バイアスに対する気づきを促すだけではなく、多様な参加者、参加スタイルの拡大にも寄与するという方法論の点からも多様性を促進する可能性を持っている。

45

6. 参考資料
6.1. 成果報告会に用いたスライド
別添を参照されたい。
6.2. 成果報告会報告
第一部と第二部の開催概要は、東京大学未来ビジョン研究センターのウェブサイトにて掲載
されている（第一部：https://ifi.u-tokyo.ac.jp/event/14738/、第二部：https://ifi.u-tok
yo.ac.jp/event/14739/）。以下、内容を転載する。

46

47

48

49

6.2.1. 第一部報告
第一部の報告は、東京大学未来ビジョン研究センターのウェブサイトにて掲載されている（https://ifi.u-tokyo.ac.jp/event/14738/）。以下、内容を転載する。
アンコンシャス・バイアスにはどう取り組めばよいのか？
―ダイバーシティ経営推進に向けたアンコンシャス・バイアス研修について(経済産業省委託事業に関する報告会1)
日程：2023年02月22日（水）時間：13:00-14:00
会場：オンライン (Zoomウェビナー)主催：東京大学未来ビジョン研究センター(経済産業省委託事業)
協力：株式会社SoW Insight
現在、企業には多様な人材がその能力を発揮して価値創造を実現していく「ダイバーシティ
経営」の推進が求められています。しかしながら、「世界競争力報告2019年」の「労働ダイバーシティ」の項目で、日本は141カ国・地域のうち106位に低迷するなど、ダイバーシティの実
現には課題を抱えた状態です。
企業におけるダイバーシティの実現を妨げる課題の一つとして、ほとんどの人が持つと言われているアンコンシャス・バイアス(無意識の偏見)の存在があげられています。アンコンシャ
ス・バイアスは、人間が効率的に情報を処理するために無意識下で分類を行うことで起きてしまうと考えられており、無意識であるからこそ、それを認識し、マネジメントしていくことが重要であるとされています。
今年度、経済産業省委託事業 では、アンコンシャス・バイアスへの気づき・解消に向けた取り組みなどを調査してまいりました。本イベントでは、実際にアンコンシャス・バイアスへの気づきに取り組まれている企業の方や、学生のパネリストとともに、アンコンシャス・バイア
スに対する様々な取り組み方について考えました。
最初に開会の挨拶として、経済産業省経済産業政策局経済社会政策室 室長の川村美穂氏より、企業を取り巻く事業環境が大きく変化している中で女性や外国人など多様な人材が能力を最大限発揮して企業の競争力を強化し、価値創造を実現していくためのダイバーシティ経営推
進の重要性について紹介がありました。一方でダイバーシティの実現には日本は多くの課題を抱えており、それを取り除くためにアンコンシャス・バイアスへの気づきを促すための研修の重要性を指摘されました。
続いて東京大学未来ビジョン研究センター客員研究員/株式会社SoW Insight代表取締役社長の中条薫氏より「アンコンシャス・バイアスに対する企業の取り組み」と題して、アンコンシャス・バイアスを軽減していくためのポイントと、企業ヒアリングから得られた知見を共有い
ただきました。
企業の中でアンコンシャス・バイアスは、特に、人事に関わる意思決定と職場の人間関係に影響を及ぼすと言われています。例えば、ジョブアサインでは「リーダーは男性が望ましい」などのステレオタイプや、昇進時には自分の能力を過小評価してしまうインポスター症候群というバイアスが働く可能性があります。

50しかし、企業を取り巻く環境が複雑になってきている中、多様な視点を持つ人たちによる知性が、新たな価値を創造していくためには重要です。人がバイアスに気づくためには、まずはバイアスがあることに気づいて、行動を変えていく必要があります。そのためには、気づきの機会を提供したり、行動変容を促す仕組みと環境のインパクトを最大化したりするための全社戦略が必要となります。
具体的にダイバーシティ経営を推進している企業5社にヒアリングしたところ、すべての企業で全社的な取り組みが実施されていました。バイアスに影響されそうな業務などの見える化を行っている企業もありました。また、自社に適した研修機会を提供することで、社員が自分事として受け止められるような工夫を凝らしていました。さらには行動科学を活用した仕組みが取り入れられていました。例えば評価会議にバイアスをチェックする人が参加するなど、実際の業務プロセスの中にバイアスをチェックする仕組みを持つ企業もありました。
自社の実態を把握して、自社に適した研修で行動変容を促すこと、そして研修だけではなく行
動変容を促す仕組みや環境が重要であり、続くパネルディスカッションでは具体的な企業の試みについてお話をお伺いしました。
パネルディスカッションでは、企業からはキリンホールディングス株式会社人事総務部企画・組織開発担当の豊福美咲氏と、株式会社リクルートスタッフ統括本部人事ＤＥＩ推進室Ｄ
ＥＩ推進部企画統括グループグループマネージャーの鐵原佳奈氏、そして学生からの視点として、東京大学大学院学際情報学府 修士課程の工藤龍氏が登壇しました。
パネルディスカッションではまず企業におけるアンコンシャス・バイアスに関する取り組みや効果について話題提供いただきました。
豊福氏からは、キリンホールディングス株式会社が「違いを力に変える」ための多様性推進にはアンコンシャス・バイアスが障壁としてあるとの認識から、「なりキリン」という取り組みをされていることをご紹介いただきました。「なりキリン」では、「育児」「親の介護」「パートナーの病気」のいずれかのシチュエーションを選択し、時間制約のある働き方を1か月実践します。多様な立場や働き方を理解して誰もが働きやすい環境をつくり、アンコンシャ
ス・バイアスに気づくきっかけになるなど、個人・組織共にさまざまな成果が得られる取り組みとなっています。
鐵原氏からは、リクルートグループが掲げている「2030年までにリクルートグループの合計
で、上級管理職・管理職・従業員、それぞれの女性比率を約50%にする」目標を達成するには、管理職候補選びや任用にあたってのアンコンシャス・バイアスを排除する必要があるとの認識から、「管理職要件を組織ごとに明文化する」取り組みをご紹介いただきました。管理職に求める能力を考えるとき、例えば、無意識に「いつでも有事対応ができる人が良い」など、能力とは関係のない要件が暗黙的に存在すると、例えば、子どもがいたり介護をしたりしている人
は管理職候補から外れてしまう可能性があります。部署ごとに管理職要件を明文化すること
で、試行組織では女性の管理職候補が2倍になるといった成果が得られたそうです。
工藤氏からは実際に就職先を選ぶ学生目線で、ダイバーシティに取り組む企業は、人を大事にしていること、変化をいとわない柔軟な組織文化があること、そして自分自身のライフプランが変更しても安心して働けるという点から魅力的に映るという意見が寄せられました。
豊福氏と鐵原氏からは、ダイバーシティ推進は、人事がトップダウンで旗を振るだけではな
く、現場の声を聞きながら仲間や応援者を増やしていくことが重要であるというお話もいただ
きました。企業にとってダイバーシティの実現は喫緊の課題であり、そのためにもアンコンシャス・バイアスを軽減していくための取り組みは不可欠です。実際の体験を通して気づきを得51

ることや、バイアスが入り込まない仕組みや制度の構築が大切であることが議論から再確認されました。
6.2.2. 第二部報告
第二部の報告は、東京大学未来ビジョン研究センターのウェブサイトにて掲載されている（https://ifi.u-tokyo.ac.jp/event/14739/）。以下、内容を転載する。
アンコンシャス・バイアスのVR研修の可能性と課題
ダイバーシティ経営推進に向けたアンコンシャス・バイアス研修について(経済産業省委託事業に関する報告会2)
日程：2023年02月22日（水）時間：14:30-15:30
会場：オンライン (Zoomウェビナー)主催：東京大学未来ビジョン研究センター(経済産業省委託事業)
協力：株式会社SoW Insight
超臨場感コミュニケーション産学官フォーラム アフェクティブメディアWG
現在、企業には多様な人材がその能力を発揮して価値創造を実現していく「ダイバーシティ
経営」の推進が求められています。しかしながら、「世界競争力報告2019年」の「労働ダイバーシティ」の項目で、日本は141カ国・地域のうち106位に低迷するなど、ダイバーシティの実
現には課題を抱えた状態です。
企業におけるダイバーシティの実現を妨げる課題の一つとして、ほとんどの人が持つと言われているアンコンシャス・バイアス(無意識の偏見)の存在があげられています。アンコンシャ
ス・バイアスとは、先入観や固定観念によるものの見方、捉え方のゆがみ、偏りのことであり、ほとんどの人が持つと言われ、人間が効率的に情報を処理するために無意識下で分類を行うために起きてしまいます。無意識であるからこそ、それを認識し、マネジメントしていくことが重要であるとされています。
本事業では、バーチャル・リアリティ(VR)を用いて他者の視点の体験を行うことで共感を促進することが、アンコンシャス・バイアスへの気づきと適切な職場でのコミュニケーションを促すことにつながるとの考えのもと、VRコンテンツを用いたダイバーシティ研修ワークショッ
プを企画し、いくつかの企業にて検証してまいりました。
企画したワークショップは、VRコンテンツの体験と子育て中の当事者とのディスカッションから構成されます。VRコンテンツの特徴としては、上司の立場と子育て中の部下の立場の両方を体験することにより、互いの立場を相互に学びあえる作りとなっている点があげられます。
このように異なる立場を相互に体験すること、さらに体験後に子育て中の当事者とのディスカッションの時間を設けることによってお互いの立場に対する共感や、その後の行動変容に結び付くのではないのかという仮説のもと、ワークショッププログラムを開発してきました。
また開発したワークショップを用いて、その効果を検証するためのユーザスタディを実施しました。これらの紹介を通して、VRを用いた研修の可能性と今後の課題について参加者の皆さんと一緒に考えました。
最初に「VRを活用した子育て体験ワークショップ調査結果」と題して、東京大学大学院学際情報学府修士課程の工藤龍氏からの話題提供がありました。まず、ワークショップの背景とし

52

て、ワーキングペアレントが抱えている苦労が伝わりにくいという問題が指摘されました。そこでVRを用いて疑似的に子育て体験をすることで、その苦労の理解を促進できるかを本プロジ
ェクトでは検討してきました。
開発したVRコンテンツには上司と部下（ワーキングペアレント）の両方の視点で職場の出来事を体験できるという特徴的があります。VRで2視点を体験することによって互いの理解を深め、それを元に議論して明日からできる具体的なアクションを見出すワークショッププログラ
ムとなっています。ワークショップは4社、41名の方に参加協力いただきました。
VRコンテンツは、①オフィスシーン②家シーンの大きく二つに分かれています。①オフィスシーンでは、ワーキングペアレントを部下にもつ上司目線で体験が進みます。夕方、緊急で終わらせなくてはいけない仕事が発生します。しかし、その仕事ができるのは部下であるワーキン
グペアレントだけです。そこで、仕事を急遽やってもらうようワーキングペアレントへ依頼メールを送信します。②家シーンでは、先程の上司の部下であるワーキングペアレント目線で体験が進みます。家に帰り2歳の子どもと食事をしていると、メールが届きます。見てみると、先程自分が上司として送信した仕事の依頼メールです。仕事を進めようとしますが、子どもが歩き回ったり、水をこぼしたりしてしまい、なかなか仕事が進まない、という状況で体験は終了します。
VR体験の効果検証として、まず体験が参加者に意識や行動の変化を促すかを、ワークショッ
プ前後、そしてワークショップ終了後1か月後の自由記述アンケートから検討しました。体験に
よって意識・行動の変化が生じたとする記述は84%の人に見られ、主にコミュニケーションが増加したことが挙げられました。また、他者への心理的距離を測る評価指標（Inclusion of theother in the self: IOS）をVR体験前後、さらに体験後の議論前後で比べると、他者への心理的距離は有意に縮まっていました。
さらにVR体験後の議論を質的分析法であるテーマ分析法で分析したところ、VR体験を通じて上司と部下、相互の立場を想像することの困難さに気づいた参加者が多かったこと、VRで共通の体験をすることによってその後の議論が促進されていることなどが分かりました。ワークシ
ョップでは、しばしば子育て以外の課題に対してVR体験を活用する提案も話題に上がっており、VRを用いた研修に対する期待も寄せられていました。
パネルディスカッションでは、キリンホールディングス株式会社人事総務部企画・組織開発担当主査 多様性推進チームリーダーの三村国雄氏と味の素株式会社人事部 人事グループ D&I推進チーム マネージャーの廣瀬哲章氏、そしてVR研究者である東京大学大学院情報理工学系研
究科 准教授の鳴海拓志氏が登壇しました。
パネルディスカッションでは、企業におけるアンコンシャス・バイアスに関する取り組みと、VR研修を体験いただいた時の気づきや効果についてお話を伺いました。
三村氏からは、キリンホールディングス株式会社がイノベーションの実現を加速する推進力
として多様性推進に取り組んでいることが紹介されました。具体的には、体験型のアンコンシャス・バイアス研修である「なりキリンママ・パパ」が展開されているほか、全従業員を対象としたeラーニング研修が実施されています。今後の取り組みの参考になればという思いで参加した今回のVR研修に関しては、率直な感想として楽しかったという参加者の意見があったそうです。また、子育てに限らず仕事に100％向き合えないシチュエーションは誰にでも訪れるということへの気づきや、周囲の理解が重要であり、対応をしていくことが大事であるということが参加者同士で共有されたそうです。チームで議論したからこそ、チームでどのようにフォロ
ーし対策していけるかという議論が行われたとのコメントを頂きました。

53

廣瀬氏からは味の素株式会社の退職率が1%未満という同質性の高さがD&I推進の阻害要因になっているのではという考えから、アンコンシャス・バイアス研修として、eラーニングなどを活用しながら、バイアスを知る、考えるといったステップを踏んで推進をしていることが紹介されました。次のステップとしてバイアスをコントロールするためには体感することが重要という認識で、今回のVR研修に関心を持たれて参加されました。実際に参加してみると、VR体験中に、どのように子どもに接するのかを参加者同士が観察し合えることで、普段業務上では見えない一面が見られたことが良かったとの指摘がありました。また、共通の体験をすることで、子育て経験がある人は自分の経験から、子育て経験のない人でもVRの体験から意見交換ができることがVR研修の良い点であるとのコメントをいただきました。
VR研究者という観点から、鳴海氏はこの研修の特徴として2視点を体験することを挙げました。子育て中の部下と上司がそれぞれ持つ課題は画一的ではなく、また人の数だけワークライ
フバランスに対する考えは異なります。VRの共通体験が議論の土台になって、実際の体験との違いが開示されやすくなったり、自分が望む働き方や職場の在り方の議論が引き出されやすい
状況が作られていたために、「明日からできること」という対策の議論につながりやすいのがV
R研修ならではの効果だったのではないか、とコメントされました。また、今後の展開として、
メタバースが当たり前になってくれば、VRの中で議論をしたり、シナリオを分岐させたりして対応の違う人には対応の違う結果が得られるなども設計できるようになることを挙げました。
そのような進化があれば、VR研修の自らのバイアスに気づきやすいという効果をさらに高められるのではないかという展望の話がありました。
三村氏からはVRを用いることで視覚以外の感覚を使って体験、相互作用できることが、e-ラーニングなどで動画を受動的に見るのとは異なるという意見がありました。廣瀬氏からも頭でわかっていても実際に身体を動かして体験をすると、イメージ通りにはうまくいかないということを実体験できることがVR研修の良さではないかというコメントもいただきました。
最後に経済産業省 経済産業政策局 経済社会政策室 室長補佐の村山恵子氏から、VR研修を通してアンコンシャス・バイアスの解消に向けた意識が広く共有され、企業や個人における取組が広がっていくことを期待しているという旨の閉会の挨拶が述べられ、本イベントは終了しました。
図表6-1 第一部、第二部登壇者の集合写真

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6.3. 成果報告会のアンケート調査結果
6.3.1. 報告会1「アンコンシャス・バイアスにはどう取り組めばよいのか？」（回答156件）

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6.3.2. 報告会2「アンコンシャス・バイアスのVR研修の可能性と課題」（回答72件）

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プロジェクトメンバー一覧
江間 有沙
中条 薫
鳴海 拓志
工藤 龍
畑田 裕二
岡田 恵美

東京大学未来ビジョン研究センター 准教授（第1、4，5、6章、全体監修）
東京大学未来ビジョン研究センター 客員研究員/
株式会社SoW Insight代表取締役社長（第2章）
東京大学大学院情報理工学系研究科 准教授（第3章）
東京大学大学院学際情報学府 修士課程（第3章）
東京大学大学院学際情報学府 博士課程（第3章）
東京大学未来ビジョン研究センター 学術専門職員（第6章）

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2023

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My Profile

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KV2027

2019

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2017

2013
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Career Cafe 28
Career Cafe Next Step

Career Cafe for BOSS

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2

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2

[1] Mel Slater and Domna Banakou. The golden rule as a paradigm for fostering prosocial behavior with virtual reality. Current Directions in Psychological Science, Vol. 30, No. 6, pp. 503–509, 2021.

[1]

9

VR
4
4
41
2022/10 ~ 2022/12

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IOS [2]
1

3
VR[2] Arthur Aron, Elaine N Aron, and Danny Smollan. Inclusion of other in the self scale and the structure of interpersonal closeness. Journal of personality and social psychology, Vol. 63, No. 4, p. 596, 1992.

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Q2

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[3]

[3] Virginia Braun and Victoria Clarke. Using thematic analysis in psychology. Qualitative research in psychology, Vol. 3, No. 2, pp. 77–101, 2006.

1

VR

17

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1

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Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.

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Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.

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