特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■生損保における販売チャネルの現状・課題そして今後の展望―保険ジャーナリストの観測のポイント―
有限会社ナカザキ・アンド・カンパニー 取締役

中 章夫

◇はじめに
保険業界は今、激変環境に直面している。

◇海外に目を向け経営転換迫られる大手保険会社

その背景には日本国内のマーケットの縮小が保険業は国内マーケットの縮小により、こある。少子高齢化の進行、出生率の低下によのままでは斜陽産業化せざるを得ず、海外市

り人口がピークを打ち、人口減少社会に突入

場進出が必然化するなかで、海外大手保険金したことで、国内の保険マーケットは厳しい

融資本グループとの厳しい競争環境に突入せ様相を呈している。成長性を求めた新興国市

ざるを得ない。生保は主力の死亡保障商品の場への展開など、大手保険会社は海外に活路

後退、損保は主力の自動車保険の低迷と収益を求める動きが激しくなりつつある。同時に、悪化に象徴される。そしてまた主力商品の後ＩＴの進展により、情報提供機会が一挙に増退はそれに依拠してきた販売チャネルの衰退えたこともあり、消費者の保険購入態度が様にもつながる。

変わりしだしており、保険商品を比較・選択

保険会社経営にとってビジネスモデルの変して購入する傾向が強まっている。従来は、

更、グローバリズム対応そしてチャネル構造

生保は営業職員、損保は代理店ルートでの販改革は待ったなしの状況である。生保では業売が一般的であったが、これら伝統的なチャ界２位で老舗の相互会社の第一生命がまず動ネルに加えて、今や銀行窓販や保険ショップ、

いた。2010年４月に株式会社への転換を図っ

ネット販売などのニューチャネルが台頭してた。資金調達を容易にし、海外を睨んだ新た

おり、保険の購入にあたっての消費者の販売な市場拡大に布石を打つとともに、2012年にチャネル選択肢も一段と多様化している。今は持ち株会社の下でのグループ統合を図る。

後、顧客の支持を集めるチャネルはどこか、

国内生保トップの日本生命は、当面相互会社

既存代理店チャネルもビジネスモデルの転換を堅持しつつグローバル化を目指すスタンス

を迫られている。チャネル間の新旧交代が一を打ち出している。

気に進みそうである。

損保でもホールディングスの下で、グロー

本稿では、このような保険産業基盤の構造

バルな展開をとるために、東京海上ホールデ的な変化が進む中で、市場縮小化での後退戦

ィングが先行し、英国ロンドンのロイズアンをいかに戦うか、生損保両産業はどのようなダーライターのキルン社や米国中堅損保の買転換を図ろうとしているのか、さらに顧客接収により海外収益を一挙に拡大し、全体の収点に立つ営業職員や保険代理店の在り方、そ入の２割強に押し上げたほか、新興諸国市場してニューチャネルを含め今後の保険販売チへの合弁進出を活発化させている。また、グャネルはどうなるかを考察する。

ループ内に生保、年金専門、少額短期、ネッ

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生損保における販売チャネルの現状・課題そして今後の展望■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ト販売など多様な保険会社を傘下に置いて多保との相互の市場・チャネル共有もいずれ本様な市場の確保を図っている。巨大投資によ格化することになろう。

る海外部門への急拡大を引き金に、業界規模

一方で代理店チャネル施策面での動きも急での新たな統合再編も起こる。三井住友海上、

ピッチ化している。市場後退局面で、それにあいおい損保、ニッセイ同和損保が３社統合見合った組織のスリム化が急がれるし、収益

しＭＳ＆ＡＤグループを形成し、損保ジャパン、

構造改革も待ったなしである。保険会社の経日本興亜損保の２社もＮＫＳＪグループに統合

営施策としても、全国の営業の在り方の再構する道を選んだ。ともに東京海上に先を越さ築、ローコストオペレーション化、地域拠点

れた海外でのプレゼンス強化を急ぐ。これら

網の見直し、統合・集約化と、それに伴う余３グループで国内市場の９割を占めるなど、剰人員の再活用が必要になっている。統合に

文字通り「損保３メガ」時代の到来となってよる再編成も目に見える形でのコストの大幅いる。この他ではＡＩＵと富士火災がチャーテ

カット施策ととらえれば理解しやすい。

ィスグループを形成し、国内市場の８％のシ
ェアを占めている。グループ統合の動機も海◇銀行窓販が業績に大きな影響与える

外進出のための資金集中、信用力強化とシス

生保では、この10年、新規契約高、保有契テム統合効果による企業価値増強を目指すも約高ともに減少しており、その落ち込み幅はのとなっているが、当面国内においては市場大きい。国内大手生保はいずれも営業職員モ

縮小化に見合った事業革新による収益構造改デルを基調としているが、その人員も減少の革を急ぐ。グローバルな保険金融グループ同一途をたどってきた。最近になって、固定給士の競争は一段と熾烈化していくため、今後、部分の引き上げや既存契約者のフォローに対生損保間でも新たな融合、グループ間連携がする給与評価などといった制度の改訂による模索されそうだ。

営業職員待遇面の改善や、契約者総訪問活動

保険業界では、製販分離、メーカーとしてによる顧客との関係強化、契約維持を図る施の保険会社と販売機能を担う代理店のビジネ策の推進などの手を打ったことで、継続率やスパートナー関係の再構築がテーマになる。

失効解約率などの指標の改善が顕著となり、代理店制度をとる損保はもちろん、営業職員増加に転じつつある。ただし、医療関係商品

制度を基調とする生保でも銀行窓販や保険シの契約件数は伸びているものの、法人契約のョップなどの活用を本格化してきたため、代減少や職域訪問における出入り制限の強化な

理店チャネル施策の整備が迫られるなど、マ

どから厳しい局面は続く。コンサル型営業強

ルチチャネル路線を取らざるを得なくなって化が望まれており、営業職員の教育に力を入きている。

れ、また顧客との新たな接点作りとしての側面を持つ来店型アンテナショップの整備を進損保のメーカー同士の再編成、３つの柱をめるなどの環境整備が必要となる。

中心とした統合・集約化が先行しているが、なかでも生保チャネルで、最近の生保各社

それぞれのグループと密接な関連を有する生3
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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■◇通販ダイレクト保険会社の攻勢の業績を大きく左右したのが銀行窓販だ。銀行による保険販売は、変額年金保険が急激に生損保の販売戦略で大きなインパクトを与伸び、ピーク時には資産残高で15兆円を超ええつつあるのが通販ダイレクト専門会社の台るまでに拡大したが、2008年下期からの金融頭である。パーソナル（個人）分野における危機と株価の下落を受けて、販売に急ブレー

市場争奪は熾烈化の一途をたどるが、中でも、キがかかり、ハートフォード生命、アイエヌ

ネットやモバイル（メール機能を有する携帯ジー生命、三井生命など一部生保の窓販から電話）などのメディア革命が保険販売の在りの撤退や商品の販売停止を招いた。しかし、方を大きく変えようとしている。
この通販ダイレクトビジネスにおいて、す

年金商品（変額・定額年金）のニーズは依然

っかり市民権を得たのが損保の個人向け自動高いものがある。
都銀を中心に死亡保障型保険の本格的な販車保険市場である。現在1,800億円を超える規売に向けた体制が整いつつある。りそな銀行

模になっており、価格選好を武器にソニー損は約270店舗、約2,000人の販売担当者で死亡

保、三井ダイレクト損保、アクサダイレクト保障型商品販売を開始したほか、三井住友銀

損保、チューリッヒ損保、そんぽ24などが無行約460店舗、2,500名、三菱東京ＵＦＪ銀行も事故割引の進む優良ドライバー市場で年々存約486店舗、
約4,000名、みずほ銀行約400店舗、

在感を増している。

3,000名という布陣をとる。変額年金、定額年

国内大手損保も三井ダイレクトを子会社化

金からさらに医療関係保険・死亡保障型商品

した三井住友海上ホールディングスやそんぽの販売促進を覗う。地銀や信金・信組でも温24をグループ内子会社として有する日本興亜

度差はかなりあるが、保険会社等に人材派遣

損保、通販自動車を展開するセゾン自動車火の要請を求めながら、保険の販売体制作りに災を子会社化し、本格的にダイレクト事業を向かっており、銀行による保険販売は生保の整備しだしている損保ジャパン、通販専門の業績に大きな影響を与えることは間違いない。

ＳＢＩ損保、アドリック損保に参加しているあ

全国２万4,000か所という、銀行と同等の拠

いおい損保、そして昨年６月からＮＴＴファイ

点数を有する郵便局の動向も気になる。現在、ナンスとの合弁で東京海上イーデザイン損保

郵政改革の見直しが政局の焦点の一つとなっを立ち上げた東京海上グループと、まさに代ているが、かんぽ生命の死亡保障限度額の引理店制度を基軸とする大手損保も通販ダイレ

き上げやがん保険等への進出などの影響がどクト会社を立ち上げ、迎え撃つ布陣をとった。

うなるか、いずれにしても潜在的な巨大販売

なかでも東京海上イーデザイン損保のマーケ

チャネルとしてその去就は、民間生損保とのティング戦略は、従来の優良ドライバー狙い

提携の行方も含め、今後の保険市場に大きなとは一線を画し、損害率が高く敬遠されてき影響をもたらす要因となりそうだ。

た20代30代前半層など若年層をフォーカス
し、１万円のネット割引を入れ、ネット、モバイルに絞り込んだ点で注目される。

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生損保における販売チャネルの現状・課題そして今後の展望■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■携帯電話会社と損保会社の提携も加速してしつつある。すでに生保業界では銀行窓販ないる。５月から損保ジャパングループのセゾ

どに対応した年金専門生保も数社立ち上がっ

ン自動車火災がモバイルを活用した自動車保ているが、ニューチャネルである通販や保険

険通販を開始したほか、６月からイーデザイ

ショップ専用の商品開発を目指している点でン損保がモバイル、ネット中心の自動車保険

注目される。

販売を開始した。東京海上日動はＮＴＴと提携
しＮＴＴドコモ会員を対象とした新たな専用◇代理店業態を変革する保険ショップ

保険商品の開発も始めている。あいおい損保

ニューチャネルとして、個人保険市場で、とＫＤＤＩは、2011年度にモバイル損保を設立

多くの保険会社の商品を品ぞろえし、顧客にし、ａｕ携帯電話を活用した、モバイルユー

来店し選んでもらう方式をとる、保険ショッザー向けのサービスの利用シーンに応じた最プモデルがある。乗合代理店形態ではあるが、適な保険の付加などを目指す。

保険代理店店舗の在り方を一新し広域に多数損害保険のダイレクト販売も新たな局面を店舗を出店させるなど規模が巨大である点、迎えている。コールセンターと郵送を融合さ

長時間営業で均質なサービスの提供を図る

せた販売モデルからネット販売完結方式に点、そして独自に来店誘導のため広告宣伝に徐々にウエイトが移ってきている。インター

かなりのコストを投入する点などでまさに新ネット割引などもそれを促進している。いず業態チャネルといえる。アドバンスクリエイ

れも次世代通信網という技術革新をにらんトが先鞭をつけ、全国の商業集積内に保険シだ、ネット・モバイルユーザーを意識してのョップを展開した。同社は現在、従来型の医新たな動きである。ＮＴＴ、ＫＤＤＩがそれぞれ療保険中心ショップの絞り込みを図ってい損保と合弁設立に動いたとなると、残る携帯る。一方、大都市部のキーステーションに新電話会社の去就も気になるところである。

業態のショップを展開するほか、ウェブ重視の戦略の下でメディア複合型の保険販売を目

一方生保では、ネクスティア生命とライフ指している。

ネット生命がそれぞれ、シンプルな定期保険
や医療保険のネット完結型での営業を開始し「ほけんの窓口」をはじめ複数ブランドでている。生保のネット販売は世界的に見ても140店以上の保険ショップ展開をするライフ成功事例が見当たらないだけに注目されていプラザホールディングスは、ショップ要員600

たが、ネット上での選択のしやすさ、価格面

人、訪問販売部隊400人の1,000人規模の陣容の訴求力、保険の仕組みの透明感、商品を比を擁す。生保新契約高6,000億円、手数料収入

較して購入することなどが支持され、新たなは本年100億円の大台に乗る。訪問販売中心だ

顧客層を掘り起こし、徐々に市場に浸透されった従来の保険販売モデルを顧客が来店するてきつつある。住友生命は三井生命との合弁モデルに切り替え、店舗でのコンサル販売をで「メディケア生命保険」を2010年１月に立徹底するとともに、独自の人材養成施設を運ち上げた。生保もマルチチャネル時代に突入営する。最近では、地銀との提携による保険

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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■窓販への人材派遣も展開し始めており、新業一方で代理店チャネル施策面でも動きが急ピ

態開拓を推進する。

ッチ化している。市場後退局面において、そ

このほか「保険クリニック」ブランドで、れに見合った陣容の立て直しが急がれてお各地の有力代理店と提携し、システム支援をり、
収益構造改革も待ったなしの状況である。

軸に全国120店舗展開するアイリックコーポ

保険会社の経営施策としても、全国の営業のレーションをはじめ、広域で複数ショップ展

在り方の再構築、ローコストオペレーション

開をする様々な事業モデルが立ち上がってい化、地域拠点網の見直し、統合・集約化と、る。個人向けの医療保険や生命保険などの販それに伴う余剰人員の再活用が必要になって売チャネルとして無視できない存在となっている。
こうした中で、代理店の在り方も問い直さいる。
これら広域で保険ショップを展開する事業れている。大型化路線で行くか、専属ミニ拠

体がみな順調にいっているわけではない。同点モデルで行くか、あるいは専門家機能を売

一地域に多数のライバル店がひしめきあい相りとした少数精鋭集団で行くか、市場縮小化

互に市場を食い合う状況も出ており、ショッの中で小回りのきく家業・個人モデルのまま

プを設置したものの採算が合わず撤収するケで行くのか、選択肢はいくつかあろう。少なースが相次いでいる。

くとも顧客に支持される営業職員や代理店

保険ショップにおける成功要因は、的確なは、顧客情報の自主管理に基づく「よろず相マーケティング力と優秀な人材の確保であ談サービス」を根幹として成り立っており、る。また生保の月払い契約が主流のため、ど優れた人間性が問われる商売である。その独うしても相当額の先行投資が必要な半面、収立性の堅持が仕組みとして存在するのか、ベ入は遅れて入ってくるため、立ち上げ後２～ースにあるのは顧客に親身になって関わるこ

３年間のキャッシュフローなど資金面の手当とであり、誠心誠意顧客に尽くすことを旨とてを我慢できるか、そして優秀な人材を確保するものである。ヒューマンな人間の信頼関できるかどうかがポイントになる。複数商品係と顧客個々の目線、抱える問題に合わせたから顧客が選択する場合も文字通り中立公正

アナログ型の柔軟な対応能力がこの事業の根なアドバイスを親身になって提供できるかど

幹になくてはならないもののはずである。こうかが問われてくる。

うした面はダイレクト販売などには取って変われない市場である。

◇ヒューマンな関係構築が販売の原点◇地域核店舗づくりのこれから

2010年の保険業界では、製販分離、メーカ
ーとしての保険会社と販売機能を担う代理店

損保の専業代理店は最近では生損保クロスのビジネスパートナー関係の再構築がテーマ

セル代理店に様変わりしつつある。組織化をになる。メーカー同士の再編成、３つの柱を進める上で、損保のみならず生保や第３分野中心とした統合・集約化が先行しているが、医療などの取り扱いが不可欠になっているか6
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生損保における販売チャネルの現状・課題そして今後の展望■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■らだ。既存の顧客の深耕のために相談機能を

かつての募集社員制度を持つ会社は直営の代強化し、来店型機能を有する事務所に改装す

理店組織として、組織的な販売整備の再活用るケースも増えている。

を図る試みも始めつつある。

これからの専業代理店の在り方はどうなる

また、地域の核代理店や直資代理店は、従のだろうか。大手メガ損保はいずれも地域エ来の支社に変わり、ローコストオペレーショ

リアごとに核となる販売店舗づくりを進めてンでミニ支社機能を担う存在でもある。来店いくようである。とりあえず現在の専業専属

型ショップ機能に、整備工場や不動産等兼業

代理店を核として、品質と成長の両面をこな

チャネルの営業サポート機能、あるいは機関すモデル代理店網の構築を急ぐ。ローカルな代理店との提携支援機能、販売員養成機能な地域は地場の有力代理店を核とする方式だどを担っていくことが要請される。

が、大都市部では、思ったほどの候補がそろ

既存の専業店で、中小法人と生保の両分野

わない。
そこで、
保険会社が100％資本を持ち、が強い代理店は今後も有望であり、専門店と経営トップに保険会社社員ならびにＯＢを送して自己確立していけるだろうが、その割合

り込む直資（ないし直営）型モデルも合わせは極めて低い。多くの専業代理店は、個人リて整備していくようである。合理化・効率化

テール分野で自動車保険や火災保険が中心で要請は強まり、代理店の整理淘汰の嵐は止みある。この顧客基盤の伸びしろがどれほどあそうにない。現在損害保険の代理店総数は

るのか、最終チェックしているふしもある。

2009年３月末で21万店台であるが、その半数

今後通販などのダイレクト販売が拡大してい弱が自動車関連代理店（整備工場代理店、デけば、単品商品の販売分野での劣勢は免れず、

ィーラー代理店等）であり、代理店手数料をおそらく個人リテール分野では損保の複合販

主な収入源とする専業代理店は３万６千店と売（クロスセル）、生保販売の強化以外に活路なっている。今後代理店は品質と成長の両面は難しいからである。

でふるいにかけられるため、代理店総数も専

代理店経営も、３メガ損保時代あるいはそ業代理店数も一挙に大幅に減少していくもの

れに生保の融合が加わり、強大なメーカーのと見込まれる。淘汰される代理店の市場をど出現で、ともすると、不本意ながらの、あて

こがどのような形で担っていくのかも注目さがい扶持の経営を要請されかねない。選択肢れる。

が狭まり、顧客本位に人間味ある取引を求め

直資型は保険会社直営モデルであるため、る、代理店の自立自営のスタンス堅持が難し

今後の保険会社のチャネル施策が如実に反映

くなる時代の到来である。得意技、強みを持される。高コストの保険会社社員を送り込んった付加価値業として独自の経営をどのようで、マネジメントのみならず将来をにらんだに展開していくか、考え時である。

強化を図るのが中小法人と生保マーケットの開拓である。これらの分野で成長性を確保していける代理店が望ましい代理店とされる。

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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■◇顧客接点での事務完結体制へ

これにより本格的にキャッシュレス化が完結

時代の変化に応じ保険会社の仕事の在り方

し、紙のやり取りを最小限にすることが可能

が今見直されている。その一つが、保険会社になる。保険会社の拠点の役割も大きく変わと顧客との距離を短くすることである。従来

るし、コスト削減効果は劇的に向上する。まは、顧客、代理店そして保険会社もフロント

た保険会社のバックオフィスの陣容を思い切

営業、バックヤードを担う業務・内務職といって圧縮することが可能になる。バックヤー

う布陣であったが、その顧客との距離が長くド業務が極力軽量化することになる。内務事なったままだと、どうしても流れが滞る。ま務を担う業務・事務スタッフのフロント化、た、顧客・現場の声も届きにくい。

顧客事務化、あるいは代理店制度をとる保険

そこで、業務の見える化を進め、仕事のセ

会社は、代理店支援の社員をローコストの、

クショナリズム、属人性からの脱却を図り生

実務能力を備えた女性スタッフのデリバリー

産性を高めるとともに、代理店との双方向コ

コンサル型（出前出張サービス）すなわち訪

ミュニケーションシステムの確立による、代問支援活動員として位置付けし直す動きもあ

理店業務の効率化、さらには顧客情報管理能る。保険会社で培われた業務能力・実務能力力の向上を図っており、顧客との関係強化にを有する女性スタッフこそがそこで生きるの努めている。さらに、ＩＴを活用し顧客接点である。すでに登用している現場では高い評

での電子計上・キャッシュレスサービスなど

価の割合が断然多い。代理店においても、現完結型システムの指向などが推進されつつあ

在、組織化を図る上で、業務の見える化や代る。

理店システムの戦略的な活用に直面してお保険会社と顧客の距離は劇的に近くなる。

り、
的確なサポートを求めているためである。

顧客、代理店、保険会社の関係も大きく変わ

今後、営業現場・代理店事務所に女性スタる。保険会社の仕事の在り方も一大転換期にッフが定期的に訪問するのが一般的になるある。人材の再活用、それぞれの潜在能力開と、現場営業拠点の軽量化は一気に進みそう

発と活用、ダイバーシティ制度の導入（多様である。それではいったい従来の男性の営業

な能力開発）等への保険会社の取り組みも活

支援スタッフの役割はどうなるのか、その持発だ。総合職、一般職という従来の人事制度

ち味、得意技をどう示せるのか。スーパーバ

を改め、それぞれの役割、仕事の在り方の見

イザー的な能力を有し、代理店の経営支援に直しも進む。

価値ある情報を提供したり、新たな中小法人

保険会社では従来、顧客から営業職員や代や団体マーケット開拓に活躍したり、人保険

理店を媒介にして、最終的には販売拠点にお分野拡大につなげたりと、その新たな存在意

いて一連の契約手続き、システム計上などの義を見いださねばならなくなる。

事務作業をしてきているが、究極的には顧客接点での電子計上、クレジットカードやキャッシュカードでの電子送金を展望している。

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生損保における販売チャネルの現状・課題そして今後の展望■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■◇結びにど通信環境の普及に対応し、顧客と直接ネッ

生損保業界ともに、販売チャネル問題の重トでの結び付き、手続き面の効率化も進める。

要性を理解し得ていても、長年にわたり、正また販売現場の負担軽減のためコールセンタ

面切ってそれを抜本的に見直すことをせず

ー機能を活用し営業やバックオフィス機能のに、まさにパッチワーク（継ぎ接ぎ細工）で提供も図る。ニューチャネルの台頭や既存チ誤魔化してきた。もはやその解決を先送りでャネルのモデル転換に伴い、顧客、販売チャ

きない地点に立っている。

ネルそして保険会社というそれぞれの役割機

生損保ともに顧客接点強化の仕組みづく

能をどのように分担するか、またその際のそり、営業職員や代理店が顧客との面談に時間れぞれのコスト負担、権限や、手数料の在りを使えるようにサポートする体制整備を急い

方などをどうするか、今、それらを再検討すでいる。中でもインターネットやモバイルなる時期に来ている。

●中章夫（なかざき・あきお） プロフィール
・茨城県那珂市出身。1948年12月６日生まれ、61歳。中大法卒、保険毎日新聞社入社、編集長、26年間勤務、1999年８月31日に退社。
・同年９月２日 有限会社ナカザキ・アンド・カンパニーを設立（取締役）、独立開業。21世紀に通用する新たな情報の仕組み作りにチャレンジすると共に、現場に強い独立系の保険ジャーナリ
ストとして活躍を開始。
・取材のかたわら、経済誌等への執筆、代理店・保険会社社員・各種団体向けの講演等で全国を回るほか、各種企画アドバイスなども行う。
・2000年５月有限会社インスウオッチを有志で設立、取締役編集人、インターネットを使った保険に関する有料週刊メールマガジン「inswatch」（年間購読料12,000円）を2000年８月７日発刊、間もなく10周年。編集人。全国の有力プロ代理店500店ならびに保険会社（損保５社）が団体購
読 。 プ ロ 代 理 店 を 対 象 と し た 唯 一 の 専 門 誌 inswatch の 申 込 み は ホ ー ム ペ ー ジ か ら
http://www.inswatch.co.jp
・1998年全国的な自前・自主・草の根のプロ代理店経営情報ネット「ringの会」（メンバー80名）
創設に参加、アドバイザーhttp://www.ring-web.net
・モットーは「人との出会いが活力源」、「情報は人にあり」

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