ＦＦＧ 統 合 報 告 書 2 0 2 2

地 域とともに
2030へ

ＦＦＧ 統合報告書 2022

FUKUOKAFINANCIAL
GROUP
理念体系

高い感受性と失敗を恐れない行動力を持ち、グループ経営理念（＝変わらない志）

未来志向で高品質を追求し、人々の最良な選択を後押しする、すべてのステークホルダーに対し、価値創造を提供する金融グループを目指します

ブランドスローガン
コアバリュー

サステナビリティ方針

長期ビジョン2030

1

あなたのいちばんに。
いちばん身近な銀行

いちばん頼れる銀行

いちばん先を行く銀行「地域経済発展への貢献」と「FFG企業価値の向上」の
好循環サイクルを創出し、持続可能な地域社会の実現に貢献します

ファイナンスとコンサルティングを通じて全てのステークホルダーの成長に貢献するザ・ベスト リージョナルバンク

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

2

CONTENTS

編集方針
Ⅰ. 発行の目的
ふくおかフィナンシャルグループは、投資家を中心としたステークホルダーの皆さまに、当社グループにおける中長期的な価値創造をどのように実現していくかをご理解いただくために「FFG 統合報告書 2022」を作成いたしました。編集にあたっては、
国際統合報告評議会が提示する「国際統合報告フレームワーク」
を参考にしました。
なお、詳細なデータ等につきましては、「FFGディスクロージャー誌2022 財務データ編」
をご覧ください。また、SASB対照表を作成し当社ホームページにて開示しております。

Ⅱ. 報告対象［範囲］原則としてふくおかフィナンシャルグループおよび子会社・関連会社

Ⅲ. 対話の実施

「FFG
統合報告書
2022」

社内
連携

対話

01

理念体系

03

編集方針

05

FFG が描く未来

07

TOP MESSAGE

Ⅱ プ ロフィー ル［期間］2021 年 4 月〜2022 年 3月
（一部、2022 年 4月以降の情報を含みます）

「FFG
統合報告書
2021」

Ⅰ 目指す姿

15

成長の軌跡

19

培ってきた強み

21

九州のポテンシャル

23

価値創造プロセス

Ⅲ 成長戦略●株主との対話
主に国内の株主の方々と統合報告書を活用した対話を行いました。
「地域経済のためにFFGだからこそできることは
何か」「 地域経済の成長に関する具体的なコミットメントは何か」といった質問をいただき、FFG の価値を改めて考える
大変貴重な機会となりました。

25

長期ビジョン達成に向けたリスクと対応方針

27

第 7 次中期経営計画

29

DXを通じた変革

33

営業戦略

37

コアビジネスを支える現場の声

39

戦略系子会社の強化

43

みんなの銀行

Ⅳ 人財戦略●インナーコミュニケーションと社内連携
事業部長と統合報告書を活用した対話を行い、長期ビジョン「ザ・ベスト リージョナルバンク」
実現のためにFFGがす

47

人財戦略

べきこと/できることは何かについて、その考えと具体的な取り組みを聞きました。2022 年度の統合報告書は、株主の方々からいただいたご意見を踏まえ、事業部長が参画して作成しました。

Ⅴ サ ス テ ナビリティ
55
67

商
所

在

設
資

本

号

㈱ふくおかフィナンシャルグループ（略称：FFG ）自己資本比率10.67％

地

福岡県福岡市中央区大手門一丁目8 番 3 号

上場証券取引所

東証プライム、福証（証券コード：8354 ）立2007 年 4月2日

株

金1,247 億円

発行済株式数：191,138,265
株主構成（株式数ベース）：下記グラフ株式指標の推移：下記表

従業員数

情

7,830 人（銀行業 6,532 人・その他 1,298 人）

その他

3%

個人

12%
事業法人
12％

報

サステナビリティTOPICS 2021-2022

Ⅵ 価 値 創 造 を 支 える 力
69 コーポレートガバナンス75

社外取締役インタビュー

77 リスク管理
83 コンプライアンス

単位：円

海外投資家
23％

3

式

サステナビリティ

金融機関
50％

FY17

FY18 ※1 FY19 ※2

FY20

300.71 581.83

234.86 284.69

FY21

EPS

57.48

BPS

907

4,525

4,487

5,043

4,949

ROE

6.6%

6.6%

13.6%

4.9％

5.7％

87

ステークホルダーとのコミュニケーション

91

非財務・財務ハイライト（ 5 株→ 1 株）、※ 2 負ののれん発生益計上※ 1 株式併合（ 2022.3 月末）

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

4

Ⅰ目指す姿創りたい社会FFGが描く未来
FFGは、変革の時代をチャンスと捉え、地域社会の未来がよりよいものになるよう貢献していきたいと思っています。
創りたいのは、経済的、物質的、精神的に豊かな社会です。

Ⅰ 目指す姿

経済的・物質的・精神的に豊かな社会その実現に向けて、地域金融グループとして果たしていくべき役割を考え、2030年をゴールに据えた長期ビジョンを策定しました。

FFGの長期ビジョン2030

地域社会とともに成長し続ける存在となることを目指します。

環境変化
社会課題

ファイナンスとコンサルティングで全てのステークホルダーの成長に貢献する
ザ・ベスト リージョナルバンク

銀行ビジネスの
深化

価値観の
多様化

未来の銀行を探索

DX
組織と人財のエンゲージメント

ゴールベース・アプローチ

お客さま起点で考え行動する力

ＦＦＧの志と約束
5

地域社会の成長
FFGの成長グループ経営理念

人々の最良な選択を後押しする金融グループ

ブランドスローガン

あなたのいちばんに。

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

6

Ⅰ目指す姿Ⅰ 目指す姿TOP MESSAGE

地域とともに目指す、豊かな
地域社会の実現2 0 2 2 年 4月にふくおかフィナンシャル

ともに失敗や挫折も経験しましたが、そのグループ（以下FFG）社長、福岡銀行頭取

時々に支えてくれる上司・部下・同僚に恵まに就任した五島久です。よろしくお願いいれました。もちろん、お客さまからも色々なたします。

ことを教わりました。どちらかというと辛い

私の出身地は鹿児島県伊佐市、県の最北 端にある自 然 豊 かな 町 で 生まれ、高 校生まで故 郷で過ごしました。高 校 卒 業 後 、福岡に来て42年になります。

ふくおかフィナンシャルグループ
取締役社長

五島 久
7

ことの方が多かったような気がしますが、それらが人生の糧となっています。
座右の書は、城山三郎著『少しだけ無理をして、生きる』。登場する歴史上のリーダー

大学時代を過ごした福岡の成長性に惹かたちの生き方に共感を覚えます。その中にれて福岡銀行に入行したのが1985年です。

「自分を 少しだけ 無理な状態の中におく

入行後は、4つの支店経験を経て、
人事・企画・

ことで、やがて大きな実りをもたらしてくれ

営業などの本部業務を担当し、今に至っている」という話があります。そうした姿勢を、あます。入行当初は仕事を覚えるのに苦労しりたい姿、人生の指針として持ち続けようとました。そ の 後もさまざまなチャレンジと思います。

Fukuoka Financial Group Integrated Report 20228

Ⅰ目指す姿トップとして果たすべき役割

環境認識
そうして得られた収益を、地域・株主さまへのFFGは、2007年の設立以降、経営統合やみん

それらを機会と捉え成長への原動力に転換するて社内外に宣言したのは「お客さま本位を徹底す

還元、新たなビジネスへの投資、従業員の処遇改

なの銀行の設立など、他社に先駆けたチャレンジ

こと、
つまり新たなチャレンジが大きなテーマです。

る」「 人と組織の活力を引き出す」「 収益を上げ続

善へと振り向けます。その効果が生産性の向上やを通じて、顧客基盤や業容の拡大、収益性、健全性

FFGで最も古く創業した福岡銀行は、今年でける」の3つです。これらの好循環をしっかり回し、お客さまの満足に、そして更なる収益の向上に、とをはじめとする経営基盤の強化に取り組んできま

145年目を迎えました。ここまで幾多の危機に直面

FFGの持続的な成長を目指します。

つながる好循環サイクルの創出を目指します。

した。これらの取り組みにより、多方面で高いポテンする中で地域における自らのアイデンティティをシャルを有する九州でのプレゼンスを高めてきた確立し、困難を乗り越えてきました。これは、長い

ことは、FFGの強みであると考えます。

歴史を刻んできた熊本銀行、十八親和銀行におい企業の存在意義は「世の中に善を為すこと」でまた、従業員一人ひとりが「誰かの役に立つことあり、私たちにとっては、地域のお客さまの課題（他者貢献）」にやりがいや生きがいを感じながらを解決し、豊かな社会づくりに貢献することです。

自己実現を図れるように、FFGと従業員の目的をこの数年、技術革新の進展やSDGsへの意識のても同様で、そのレジリエンスは今のFFGに脈々当然、そうした活動を続けるには収益が欠かせまつなぐためのマネジメント・リーダーシップを強化

高まりなどの社会変化はコロナ禍により加速しまと受け継がれています。冒頭申し上げましたが、私

せん。

します。

した。また、人口減少や高齢化などの構造的な課たちの存在意義を自覚し、「 少しだけ無理をする」

題に加えて地政学リスクが地域経済にも影響することで未だ見ぬ荒波も乗り越えられるし、それがなど、将来の不確実性が増大しています。

成長の機会でもある。私はそう考えています。

事業を継続するための収益は、お客さまのご支持があってのもの。私たちのサービスがお客さまに満足いただけるように、営業や事務、商品・サー

今後は、そうしたさまざまなリスクへの対応と、Ⅰ 目指す姿社長就任にあたって、「 力を入れたいこと」とし成長の軌跡 P.15

ビス開発など、どのような場面でも「お客さま本位を徹底する」
ことを優先します。
「お客さま本位」を担うのは、営業担当者はもち長期ビジョン2030

ろん、社内の業務プロセス、システム開発などを担当する全ての従業員です。従業員一人ひとりが活き活きと働き、組織がダイナミックに連動する
こと、つまり「人と組織の活力を引き出す」
ことが
重要です。

企業のサステナビリティ〜利益を上げ続けながら、
ステークホルダーの課題を解決する〜“持続的”な収益
顧客（地域）満足

お客さま

納税（地域）
株価・配当等（株主）

チャネル（顧客接点）
業務プロセス

生産性向上

各種投資

FFGは2007年の設立と同時に、変化の中でもけて「長期ビジョン2030：ファイナンスとコンサル

決して変わることのない志「グループ経営理念」

ティングを通じて全てのステークホルダーの成長と、それを一言で表したブランドスローガン「あなを策定に貢献するザ・ベスト リージョナルバンク」

たのいちばんに。」
を掲げました。経営理念にあるしました。

「人々の最良な選択を後押しする」
は、言い換えれ

私たちが目指す2030年の未来は、経済的・物

ば、「FFGは、お客さまやパートナーとともに考え、

質的・精神的に豊かな社会。これは、環境・社会・経悩み、最良の選択をするための後ろ盾になる た済の調和がとれたSDGsのゴールでもあります。

めに存在する」という、私たちの存在意義、パーパ

そんな社会を目指し、私たちは、サービス開発力、スです。

ソリューション力、組織力を磨きながら、さまざま

FFG設立以来、事業環境は大きく変わりました

な課題解決をお手伝いします。そして、地域へのが、「 人々の最良な選択を後押し」
し、豊かな地域

貢献とＦＦＧの成長、併せて従業員の成長の好循

社会づくりに貢献することが、私たちの存在意義

環の創造へとつながる、「 FFGのサステナビリティ

であることはいつの時代も不変です。

経営」
を実践します。

この経営理念のもと、来たるべき2030年に向価値創造プロセス P.23

商品・サービス

従業員満足

9

人事制度・人財育成
組織風土

従業員処遇

Fukuoka Financial Group Integrated Report 202210

Ⅰ目指す姿FFGの成長戦略〈第7次中期経営計画とビジネスの成長〉
目標、個人の夢）
をともに目指し伴走する ゴール

半。第6次中計を引き継いで2022年度からスター

ベースアプローチ によって、真のお客さま本位のトした第7次中計では、コア事業による利益成長を営業を確立させ、第8次中計以降の5年間へと引基盤としつつ、「営業改革」「業務改革2nd」「戦略系

き継ぎます。

子会社の強化」「 新事業への挑戦」の4つを重点取り組みとしています。

第7次中計における DX や ゴールベースアプ
ローチ によってビジネスの専門性を高め、新規事

第6次中計で取り組んだ施策は、その成果とと業の成長や異業種企業とのアライアンス、戦略系

もに第7次中計の施策に活かされます。
「 業務改

子会社の強化で業務の幅を拡げます。専門性を高

革」は手続きのデジタル化と事務改革推進の「業め業務範囲を拡大することで、顧客基盤の拡大も

務改革2nd」に、「 投信のパレット」
で培ったシステ

期待できます。

ムや専門担当者育成は「営業改革」に、「 みんなの2030年に向けて、今お話しした「技術・専門性（縦銀行」が先行して得た各種ノウハウはFFG全体の

軸）
「業務の幅
」
（横軸）
「顧客基盤
」
（奥行）
」
の3次元の

DX につながります。

進化・拡大、さらにその相乗効果で飛躍的にビジネ

第7次中計では DX を起点にこれらの各施策

スを成長させ、
長期ビジョンの実現を目指します。

を連携させ、相乗効果を生み出していきます。そし

2020

2021

第7次中計
2022

2023

2024

2026

2027

第9次中計
2028

6次中計施策・ 業務改革・ 新投信ビジネス・ 十八銀行統合
・ みんなの銀行

・ 営業改革・ 業務改革2nd
・ 戦略系子会社の強化
・ 新事業への挑戦
・コアビジネスの成長

・ 3次元の進化拡大と相乗効果− 技術・専門性（縦軸）− 業務の幅（横軸）− 顧客基盤
（奥行）

2029

2030
長期 ビジョン2 0 30

飛躍的なビジネスの成長
DX戦略
ゴールベースアプローチ〈DXを起点とした施策連携〉

11

ウ、感覚的なものを形式知へと変え、それらを組織長へとつながる。そして、それがお客さまや地域ので共有するシステムでもあります。これによって営

豊かな社会づくりに貢献する、という好循環へ。そ業担当者のスキルは高度化・均質化し、より専門的の実現までのプロセスがFFGの DX です。

でオーダーメイド型のコンサルティングが可能と

現在開発しているスマホアプリなどを利用いたなります。

だくことで、一般的な取引、口座開設や住所変更な

日常取引のデジタルチャネルシフトがもたらす

どは、いつでもどこでもスムーズに手続きできるよ

事務効率化によって、従業員はより専門的で生産

うになります。お客さまの取引チャネルだけではな性の高い仕事にシフトします。店舗のあり方や営く、商品やサービス開発など業務プロセスの多く

業体制の見直しとともに、お客さまと接する頻度・もデジタル化し、生産性を向上させます。

時間が増え、お客さまとの関係性がより深まるで

また、
リアル・デジタル双方のチャネルから蓄積しょう。

されたデータを、営業活動やお客さまへのご案内

加えて、デジタル技術を活用することで、FFG内に活用するためのSFA（営業支援システム）を構築のコミュニケーションを円滑化し、一人ひとりが効します。このSFAを活用してお客さまがお気づき

率的・能動的に働ける環境を生み出します。

でない潜在的な課題解決にもお役に立てるよう、DXを通じた変革 P.29

営業スタイルの変革に取り組みます。

営業戦略 P.33

FFGの組織風土づくりと人財戦略
第8次中計

2025

ま本位」
の実践であり、収益向上による持続的な成第7次中期経営計画 P.27て、お客さまそれぞれのゴール（企業の経営理念・

第6次中計

新たなSFAは、担当者の個人的な知見やノウハ

Ⅰ 目指す姿長期ビジョンが目指す2030年まで、あと7年期待を超える価値を提供する。これが真の「お客さ

第7次中計をひと言でいえば、「 DXを起点としれる可能性が高まります。

たFFGのビジネスモデル変革」
です。そのためにまた、「 従業員の自律・自走」を目指す、ダイバーも、従 業 員 一 人ひとりが そ の目的と目標を共 有

シティ・エクイティ＆インクルージョン（DE＆I）の取し、「 お客さま・地域の役に立っている」「 FFGの成り組 みも進めます。不 透 明 な 時 代を切り拓くに長に貢献している」と実感できる組織づくりを進は、多様な背景を持つ一人ひとりの強みが発揮さめます。

れなければ なりませ ん 。更 なる女 性 活 躍 推 進 、

VUCA（環境が複雑化、不確実性が高い）の時

キャリア採用を強化するとともに、専門職向けの代、リーダーシップのあり方も、組織の目指す方

スペシャリストコースや、次世代の経営人財を育向性を示しながら、個人の能力を引き出し主体的成するチャレンジ制度など、多様なキャリアパス

な活動を支える「サーバントリーダーシップ」的なを整備しています。

役割が求められています。そうした観点で重視す

今後のビジネスを支える多様な人財の採用・育のある組織風土です。リ
るのは、「 心理的安全性 ※」成・配置・評価・処遇を通じて積極的に人財に投資

スク管理面のみならず、新たなチャレンジの場面し、「 戦略的人財ポートフォリオ」
を構築します。

FFGが目指す新たな銀行像は、デジタルと人に生活の前提であり、最終的なお客さまとの接点はで「誰でも意見が言える」
ことは大事です。これによるサービスがシームレスにつながり、従来とは比ヒューマンタッチであるべきだと考えています。

よって業務上のさまざまなリスクを回避すること

較にならない程お客さまに近い存在です。ただ、デデジタルを活用して人と組織、業務プロセスをができる。さらには、ビジネスの成長やイノベー

ジタルはあくまで銀行の業務やお客さまの事業や変革することで、担当者の行動を変え、お客さまのションにつながるような斬新なアイデアが共有さ※みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化（エイミー・C・エドモンドソン著『恐れのない組織』
から引用）

人財戦略 P.47

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

12

Ⅰ目指す姿

環境課題への対応

最後に、「 カタチは変わる。想いは変わらない。」

FFGでは、2020年に持続可能な社会の実現に

取引先の脱炭素社会への移行に向けた取り組み

FFGは地域に根ざした金融グループとして、金貢献するため、「 サステナビリティ方針」
を定め、そや、イノベーション技術の支援にグループ一丸と融仲介・信用創造・決済という銀行本来の機能をの中で設定した重点項目（マテリアリティ）の一つ

なって取り組みます。

提供しながら、一方で、時代の変化やお客さまのそのために必要なことは、常にお客さまの為に、であるはずです。もちろん、私たちが進化を怠らないことが前提です。

取り組みにあたっては、2021年4月に設立した

ニーズを先取りした新事業にも果敢にチャレンジ

世の流れを感じながら、新しいものを取り入れ、変応は、経営戦略上の重要な課題と認識しており、SDGs支援子会社サステナブルスケールの機能してきました。こうして築き上げてきた地域の皆さ化を恐れないこと。一方で、「 誰かの役に立ちた

サステナブルファイナンスの目標設定（2030年を最大限に活用します。具体的には、ESG/SDGs

まからの信用・信頼は何よりの財産です。

い」という気持ちは、FFGの従業員一人ひとりに普度までに累計実行額2兆円〈うち環境ファイナンス

への取り組みを測る指標「サステナブル・スケール

現 在 、技 術 革 新 の 進 展とともにさまざまなプ

遍的なものです。私自身、ブレないFFGの 志 、ブ

1兆円〉）
や「移行リスク」「 物理的リスク」
といった

インデックス」
を通じた対話を切り口にお取引先のレーヤーが銀行業務に参入し、銀行業界は厳しい

ランドスローガン「あなたのいちばんに。」
を胸に、

気候関連リスクにかかるシナリオ分析を実施する

課題を見える化し、その課題解決に向けてファイ

競争環境にあります。一方で、我が国独自の進化

FFGの先頭に立って、
この先行き不透明な時代をなど、積極的に対応しています。

ナンスやビジネスマッチングなど各種ソリューション

を遂げた銀行制度の堅牢性や、信用・信頼を重視

切り拓いていきたいと思います。

を提供し、地域のサステナビリティ向上をお手伝する日本人のメンタリティは大きく変わることは2030年のより良い未来づくりを目指す私たちいします。

ないでしょう。
したがって、私たちが、異業種企業とを引き続きご支援くださいますよう、お願い申しの連携も含めて銀行機能（業務範囲）
を拡大し専

あげます。

カーボンニュートラル目標については、今年5月、2030年度までにFFGが排出するCO₂をネッ

サステナビリティ P.55

トゼロにすることを掲げました。私たち自身がカー
ボンニュートラルにコミットすることで、地域のおⅠ 目指す姿に「環境への配慮」
を掲げました。気候変動への対門性を高めることは、お客さまにとっても合理的資本政策・株主還元
FFGでは、健全性の維持を前提に、地域社会のまた、2022年度、FFG設立以来初めて自己株

発展やFFG企業価値の向上に向けた成長投資と式の取得を実施しました。今後とも、業績の動向

株主還元とのバランスを考慮した資本運営を行や資本の状況、成長投資の機会、市場環境等を考います。

慮しつつ機動的に実施を検討します。

今中計では資本運営の目安として自己資本比

ROEは、今中計の目標を6％程度としました。今率（規制最終化、完全適用ベース）の目標を10％

中計の重点取り組み等、収益力向上につながる成半ばに設定しました。足元の水準は10％程度で長投資を行い、その効果を着実に取り込んでいくあるため、今中計期間中では、3年間の利益を成ことで、中長期的なROEの向上を図ります。さま

長投資と株主還元にバランスよく資本配賦する

ざまなリスク要因により足元の経営環境は厳しさ計画です。

を増していますが、今後もステークホルダーの皆株主還元については、利益成長を通じた安定的さまとの良質かつ建設的な対話と財務・非財務情な配当（維持・増配）を基本とする方針は不変で報の積極的な開示を通じて、持続的な成長と企業す。配当性向は引き続き35％程度を基本として価値向上を目指します。

ています。

取締役社長

トップの素顔
趣味は、音楽鑑賞（邦楽・洋楽幅広く）
・楽器
（ドラム）
演奏です。学生時代に始めたドラムは、現在はコロナ禍で中断していますが、機会があればまおり、2022年度は、前年度比10円増配の105円を予定（FFG設立当初と比較すると70円増加）
しふくおかフィナンシャルグループ

ステークホルダーとのコミュニケーション P.87

た叩きたいと思っています。また、人生を疑似体験できる小説が好きで、いろいろな作家の本を読みます。
『鉄道員』で知られる浅田次郎さんのス
トーリーを楽しんだり、挑戦を続けた歴史的なリーダーたちの生き方に感銘を受けたりしています。

13

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

14

Ⅱ プロフィール

成長の軌跡
平成初期のバブル崩壊以降、不良債権処理や生き残りをかけた銀行再編の荒波を乗り越え、着実な成長を続けてFFG設立以降、助走・加速・飛躍的成長ステージの中で、各行のブランドを維持しながら、事務・システム、商品・きました。常に次代をリードしチャレンジを続けてきたカルチャーは今も脈々と受け継がれ、失敗を恐れない企業風サービスといった内面を共通化するFFG特有の経営スタイルを確立しました。2016年4月からは、次の10年間を見据土や、業界に対する高い目利き力・課題解決能力といった、FFGの強みにつながっています。

えた進化のステージに入り、新たな成長に向けた取り組みを展開しています。

2007.04

創業期

2010.04

十七

筑邦

嘉穂

福岡貯蓄

2001.3▲億 円の赤 字 決 算
不 良 債 権 との 訣 別

768

事業再生のノウハウを活用● 2010.4

新入行員3年育成プログラムスタート● 2008.8

FFGビジネスコンサルティング設立● 2010.9

3行間のATM相互入金サービス開始● 2009.1

熊本ファミリー銀行（当時）事務システム統合● 2010.11 環境格付融資「FFGエコ・ローン」の取り扱い開始● 2009.2

会社分割● 2011.6

熊本ファミリー銀行・親和銀行の事業再生事業等を福岡銀行へ承継
熊本ファミリー銀行 約500億円
親和銀行 約2,000億円

（

3
0
0

● 2010.1

2007.4 2007.10

2002.3
2002.4
2003.4

ふくおか証券（現FFG証券）誕生（前田証券の完全子会社化）● 2013.4

熊本銀行への商号変更（旧・熊本ファミリー銀行より）● 2013.4

ブランドキャラクター「ユーモ」誕生
ブランドCM放映開始● 2013.10

ウーマン・サポート・プロジェクト「ふわり」設置● 2014.4

新入行員5年育成プログラムへの進化● 2014.10

ウェルスマネジメントトレーニー制度開始● 2014.10

女性の登用数値目標公表● 2015.2

地方創生推進チーム設置● 2015.4

ダイバーシティ推進室の設置● 2015.9

第1回「X-Tech Innovation」開催● 2015.12

台北駐在員事務所新設● 2016.2

十八銀行との経営統合に関する基本合意● 2012.4 「あなたのいちばんに。2nd」プロジェクト開始〈2007年度〉〈2009年度〉

規模

十八 口之津 長崎 有家 諫早 長崎貯蓄15

被災地復興ボランティア● 2012.4

収益性

3
0
0

明治 10 年（ 1877 年）創業

外部環境

親和銀行事務システム統合（3行体制のシングルプラットフォーム・
マルチブランド確立）● 2011.10 海外駐在員事務所の新設（ニューヨーク、シンガポール、バンコク）

億円返済

2020.10 合併

公的資金

九十九 佐世保 佐世保商業 九州無尽

大幅な貸倒引当金計上

明治 12 年（ 1879 年）創業

H
D

親和／九州銀行合併

︵九州親和
設立︶
親和／九州銀行経営統合
公的資金
億円注入

3
0
0

2007.3

親和銀行経営統合

設立

F
F
G

東日本大震災復興支援ボランティア派遣開始（延べ868名派遣））

F F G 3 行 体 制へ

億円返済

3
0
0

億円注入

公的資金

肥後無尽

2006.5

公的資金

熊本無尽

2000.2

飛躍的成長ステージ

プロジェクト開始● 2007.7 「あなたのいちばんに。」（旧 熊本ファミリー銀行）

昭和 4 年（ 1929 年）創業

加速ステージⅡ プロフィール

助走ステージ

明治 10 年（ 1877 年）創業

2013.04〈2012年度〉〈2015年度〉

連結当期純利益

13億円

284億円

321億円

447億円

ROE

0.3％

5.3％

5.0％

5.8％

総貸出金平残 ※1

7.9兆円

8.1兆円

8.9兆円

10.4兆円

総資金平残10.2兆円

10.3兆円

11.3兆円

12.8兆円

投信残高

0.4兆円

0.4兆円

0.4兆円

0.5兆円

※1 FFG・政府向け除く●バブル崩壊●金融再生プログラム始動●バーゼルⅡ規制●ペイオフ解禁●郵政民営化●サブプライムローン問題／
リーマンショック
●保険窓販全面解禁●欧州債務危機●東日本大震災●異次元緩和（質的／量的緩和）
導入●バーゼルⅢ規制●マイナス金利導入●日本再興戦略

Fukuoka Financial Group Integrated Report 202216

Ⅱ プロフィール

成長の軌跡

2016.04

2019.04（第6次中期経営計画）● 2016.4

iBankマーケティング設立● 2016.4

ベンチャー支援子会社設立（現・FFGベンチャービジネスパートナーズ）

2019.10

熊本地震総合対策本部立ち上げ（4月14日）

事務システム統合研修開始● 2016.4

2020.10十八親和銀行誕生（親和／十八銀行合併）

お取引先の被災状況・ニーズ等の確認開始（4月18日）
福岡・親和両行から応援チーム派遣開始（4月18日）
熊本地震災害ボランティア派遣開始（5月11日）（延べ1,000名以上を派遣）

2021.1

事務システム統合

2021.5

店舗統合プロジェクト開始（2022.3 68カ店の統合完遂）● 2019.4

熊本銀行では、被災した店舗への対応にあたりながら、グループ間の物的・人的支援によって業務を継続した。FFG3行では商品サービスやシス テ ム を 共 通 化して い る（ シン グ ル プ ラットフォーム）ため、福岡・親和両行の行員が即戦力として業務応援を行うことができ、熊本銀行行員はいち早くお客さまに寄り添う行動を取ることができた。
金融機能の維持において独自の経営スタイルが最大限に活かされた。

十八銀行経営統合

2019年4月の十八銀行との経営統合以降、約3年間で銀行合併、事務システム統合、店舗統合の一連のプロジェクトを完遂した。通常業務と並行して準備を万全に整え、顧客影響の出るトラブルを発生させることなく着実にプロジェクトを進めた。経営統合におけるFFGのノウハウ・経験と、
旧親和銀行、旧十八銀行のすべての従業員の団結力が融合し、十八親和銀行として新しいスタートを切った。

● 2016.7

Wallet＋取り扱い開始● 2016.11

働き方改革スタート● 2020.1

店頭タブレット導入● 2017.3

のれんの一時償却● 2020.2

投信のパレット取り扱い開始● 2017.4

コワーキングスペース「Diagonal Run Tokyo」開設● 2017.10

デジタル戦略部新設● 2018.8

公正取引委員会の統合承認取得（十八銀行）

人生100年時代における長期の資 産 形 成をサポートするため、「投信のパレット」
をリリース。
FFGが独自に開発した「投資信託の分析・提案システム」
を駆使し、最適な 投資信託の組み合わ
せ をご提案〈2018年度〉
収益性

連結当期純利益

516億円

ROE

6.6％

● 2020.10

Ⅱ プロフィール

進化のステージ

2022.04（第7次中期経営計画）● 2021.1

みんなの銀行開業

2021.5

サービス提供開始
デジタルネイティブ世代
をターゲットに、国 内 初の デ ジ タ ル バ ンクを 設立。iBank事業を通じて得たノウハウを活かし、
UI・UXにこだわったフリ
クションレスなスマホ完
結のサービスを展開。多様 なスキ ルをもつ 専 門
人財とともにシステム開発 、デ ザ イ ン や マ ー ケ
ティングなども内製化。

● 2021.4

2021.11● 2022.4

M＆Aアドバイザリー専門会社「FFG Succession」設立● 2022.4「FFGリース」への商号変更（旧・十八総合リースより）● 2022.4

DX推進本部設立● 2022.5

キッザニア福岡へのパビリオン出展● 2022.5

みんなの銀行口座開設数40万件を突破● 2022.8「投信のパレット」サービス
残高2,000億円突破

SDGs支援子会社「サステナブルスケール」設立
Sustainable Scale Index取り扱い開始

お取引先のSDGs／ESGへの取り組み（非財務情報）を指標化することで、企業価値向上に貢献するスコアリングモデルをリリース。九州大学と共同開発した独自の評価モデルを提供。

● 2021.4

投資専門子会社「FFG成長投資」設立

FFG証券オンライン営業サービス導入

規模〈2021年度〉

2024年度（目標）

541億円

650億円

5.7％

6％程度

14.5兆円

15.2兆円

総貸出金平残 ※1

11.5兆円

総資金平残14.2兆円

20.0兆円

22.2兆円

投信残高

0.6兆円

0.8兆円

1.2兆円

※1 FFG・政府向け除く●熊本地震●ブレグジット●働き方改革法案●消費増税 10％
●新型コロナウイルス

17●ゼロゼロ融資●東京五輪●新しい資本主義●緊急事態宣言

Fukuoka Financial Group Integrated Report 202218

Ⅱ プロフィール

培ってきた強み
失敗を恐れない企業風土
クリエイティブでチャレンジングな企業風土と、そ れを 許 容 で きる 決 断 力 こ そ が 、他 社 に は な い

シングルプラットフォーム・マルチブランド●不良債権処理2001.32009.2

権との訣別やそのノウハウを活用した経営統合、次●経営統合
2007.42007.102019.4

代を切り拓く新しい分野への取り組みといった前例のない戦略オプションに積極的にチャレンジしてきたことで築かれたものです。

を通じて、高い専門性と多様なスキルを有する人財の育成に努めてきました。中でも、事業再生で培ってきた業界に対する目利き力や課 題 解 決 能 力が、FFGの競争力の源泉となっています。
また、専門人財への投資を積極的に行うとともに、性別や年代を問わず多様な人財が活躍できる環境づくりに注力しています。

証券会社・カード会社・コンサルティング会社などを共 通 化することで、規 模 の 利 益と効 率 性を同 時

商品・サービスラインナップの共有}に追求できる、地方銀行の経営統合に最も適した

商品サービス企画

商品サービス企画

経営スタイルを確立しています。また、国内初のデ事務システム事務システム●新たな取り組み
2016.4iBank事業（提携金融機関12行）
2021.5
みんなの銀行サービスイン

ジタルバンクであるみんなの銀行は、FFGのガバ

熊本ファミリー銀行（現熊本銀行）
親和銀行
2020.10合併（十八親和銀行誕生）
十八銀行

実した商品ラインアップや利便性の高いサ ービス

ガバナンス・リスク管理・内部管理態勢

広域かつ稠密なネットワーク●専門人財の育成・採用
FP1級相当所有者数 ： 448人
（2022年9月末時点）
キャリア採用者数：46人（2021年度）
デジタル人財在籍者数：299人（2022年3月末時点）●自律的な人財の育成
キャリアチャレンジ応募者数： 282人
（2021年度）
次世代リーダー育成プログラム

九 州を一 つ の 経 済 圏と捉え、マザ ーマーケットである福 岡・熊 本・長 崎を中 心に、九 州 全 域を継 ぎ 目なくカバーする「広域展開型地域金融グループ」です。海外には、アジアを中心に8拠点の駐在員事務所を有し、海外ニーズにも対応できるサポート体制を構築しています。
国内ネットワーク

海 外ネットワーク

福岡
本支店：166店舗
出張所：4ヶ所

大分

佐賀

熊本

4.0

（単位：万社）2.9

い支持を獲得しています。営業基盤は、地銀トップ

2.5

2.4

2.2

クラスを誇ります。

2.1

支 店：9店舗鹿児島
支 店：4店舗

ニューヨーク駐在員事務所

宮崎※福 岡 県 の支 店 には 振 込 専
用支店1、インターネット専
用支店1を含む。
※長 崎 県 の支 店 には 振 込 専
用支店2、インターネット専
用支店1を含む。

支 店：1店舗

2022年6月末時点

北洋

九州FG

千葉

※出所：株式会社帝国データバンク

ホーチミン駐在員事務所
シンガポール駐在員事務所

グループ総合力
全22社の関連会社を有し、証券・保険・コン
サルティングをはじめ、マーケティングやベン

リース

カード

再生支援

研究開発

ベンチャー支援

人材紹介

チャー支援といったお客さまのあらゆるニー
銀行や関連会社を含めたグループ全体最適のめぶきFG ほくほくFG

台北駐在員事務所

バンコク駐在員事務所

ズにお応えできる総合金融グループです。各
FFG

香港駐在員事務所

本支店：64店舗
出張所：1ヶ所

本支店：157店舗
出張所：9ヶ所●個人顧客数 ： 約655万人（九州人口の約5割）●法人取引先数 ： 約28万先（九州事業所数の約4割）●メインバンク取引社数 ： 約4.0万社（地銀トップ）

上海駐在員事務所

九州 外

長崎

本支店：414店舗
出張所：14ヶ所

大連駐在員事務所

支 店：3店舗

支 店：10店舗●DE＆I推進女性役職者数：427人（2022年3月末）
男性の育児休業取得率：70.7％（2021年度）の提供を通じて、法人・個人ともにお客さまから高

19

シングル
プラット
フォーム

ニークなサービスを提供しています。

確固たる営業基盤
決に注力するとともに、個人のお客さまに対する充独自のサービス提供ナンスやリスク管 理 の 下で、全 国 の お 客さまにユ

合計

法人のお取引先が抱えるニーズの把握や課題解

マルチ
ブランド

方で、事務・システムや商品サービスといった内面

高度かつ多様な人財
これまで取り組んできたさまざまな戦略オプション

親しまれてきた各行のブランドを維持しながら、一Ⅱ プロフィール

F F G の 強 みです。これは、バブ ル 崩 壊 後 の 不 良 債

福岡銀行で1,750億円の貸倒引当金計上（768億円の赤字決算）→翌年以降V字回復
会社分割（不良債権比率5%台→2%台）

お客さま

福 岡・熊 本・長 崎 の 地 域 のお客さまに、古くから考えのもと、グループ一体での運営体制を構

マーケティング証券

保険

コンサルティング

築しています。

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

20

Ⅱ プロフィール

九州のポテンシャル
九州は人口や面積、域内総生産等において全国の1割程度の経済規模を誇ります。FFGの営業地盤である福岡・熊本・長崎の各県においては、足元、官民一体となった大型開発による経済への波及効果や、
コロナ禍で消失していたインバウンド需要の回復が期待されています。また、脱炭素化の動きが加速している半導体・自動車の生産拠点が多数集積し、再エネ発電量が日本の中でも比較的豊富であることから、脱炭素の世界的な潮流にも乗りやすい地域です。
多方面で高いポテンシャルを有する魅力的なマーケットの中で、FFGのプレゼンスを発揮し、地域経済発展に貢献してまいります。

福岡

人口増加数・増加率・若者割合がNo.1の福岡市

福岡銀行が本店を置く福岡市は、居住地としての住みやすさ、商業施設がもたらす集客機能、活発な創業、アジアとの近接性に強みを持ちます。福岡市が進める再開発プロジェクト「天神ビッグバン（国家戦略特区の枠組みを活用した高さ制限緩和により、民間ビルの建替を促進し、天神地区に新たな空間と雇用を創出する
プロジェクト。2026年までに50棟を超える開発が予定されており、年間8,500億円の経済波及効果を見込
む）」
等の都市開発や、福岡市営地下鉄七隈線の延伸、福岡空港の滑走路増設などにより、利便性や都市の魅力はさらに高まっていくことが期待されています。
また 、福 岡 市を国 際 金 融 都 市とすることを目 指し、外 資 系 金 融 機 関 などの 誘 致を推 進 する「 T E A M
Ⅱ プロフィールFUKUOKA（チーム福岡）」が設立され、企業誘致が加速する中で、シンガポールのフィンテック企業M-DAQ（企業価値10億ドル超のユニコーン企業）の進出も決定しました。
FFGでは、「 天神ビッグバン」
エリア内にて、九州初のラグジュアリーホテルとなる「ザ・リッツ・カールトンホ

長崎

100年に1度の変革期を迎える長崎市

十八親和銀行の営業地盤である長崎県は、他県に先行して人口減少が進んでテル」
を含む大型複合施設「福岡大名ガーデンシティ」の開発に地域金融機関として積極的に関与しており、資金調達面のほか、当該施設の一部で予定されているスタートアップ支援施設のデザインやソフトの設計、
コ・ワーキングスペースの設置等にも携わっています。今後も福岡市が企業や人材の交流など、世界や地域との多様な交流拠点に発展することを目指して、FFGの多様なソリューションを提供してまいります。

おり、特に他地域への転出による「社会減少」が課題となっています。そのような中で、2022年9月に長崎駅と佐賀県武雄温泉駅を結ぶ西九州新幹線が開業し、沿線地域では来訪者の増加や宿泊施設稼働率の上昇等、プラスの影響が見えてきました。西九州新幹線の開業と合わせて、長崎駅周辺では「100年に1度」
といわれる大規模な開発が進み、駅直結の複合ビルには九州初となる「マリオットホテル」の出店が予定されています。また、大型コンベンションホール「出島メッセ長崎」の開業に伴い、閣僚級国際会議や大規模ビジネスイベントの誘致も進んでいます。
通販大手の株式会社ジャパネットホールディングスは、長崎駅西口にて「長崎ス
タジアムシティ（サッカースタジアムを中心にアリーナ・オフィス・商業施設・ホテルなどを備える大型複合施設）」の開発を進めています。FFG傘下の長崎経済研究所の試算では、本事業の経済波及効果を年間約160億円と見込んでおり、長崎県経済に与える影響は大きく、西九州新幹線の開業効果と掛け合わさることで、全国から長崎への人の流れが創出されていくと考えています。
その他、長崎市では、ポストコロナの外国人観光客増加を見据えた長崎港の「2バース化（大型クルーズ船が2隻同時に接岸）」を進めており、世界の成長センターであるアジアの活力を最大限取り込むことも期待されています。
長崎の都市機能強化や雇用の場の創出により、若年層の県外流出を防ぎ、経済を活性化させていくために、FFGが主体的に関与し、長崎県経済の持続的な成長に貢献してまいります。

熊本

TSMC進出を機に「シリコンアイランド九州」へ
九州は1960年代以降、半導体工場が集積し「シリコンアイランド」と呼ばれましたが、2000年頃をピークに、国際競争の激化や海外への生産移管、拠点の再編、撤退によって生産規模は縮小していきました。
しかし、足元では半導体の受託生産で世界最大手の台湾TSMCの熊本県への進出が決定したことを機に、産学官連携の推進組織がつくられるなど、九州全体で半導体産業再興の機運が高まっています。
TSMCの新設工場は熊本空港から車で15分ほど、熊本市の中心部からも車で30分ほどの熊本県菊池郡菊陽町に位置しています。2022年4月に着工、2025年の量産開始、投資総額は約1兆円、従業員数は1,700人（うち1,200人は地元での採用）が計画されています。
菊陽町では2022年の基準地価が工業地で31.6％、商業地で13.6％、住宅地で7.7％上昇し、周辺部では既に人口も増加傾向にあります。空港コンセッション、JRの延伸など、建設業における工事の受注増加のほか、人口増加に伴って医療・小売・
飲食・サービス等、さまざまな業種において需要の拡大が見込まれており、FFGのビジネスにおいてポテンシャルの高いエリアであると認識しております。
熊本県を営業地盤とする熊本銀行では自治体、大学等との人材交流、プロジェク
トチームの組成により支援体制を強化しています。インフラ整備等の公共工事や関係するサプライチェーンの工場新設、増設による設備投資需要の取り込みに加えて、雇用に係るUIJターンのニーズや住居確保に伴う不動産需要の増加等が見込まれる中で、ファイナンスやビジネスマッチング、街づくりの観点からも積極的に支援していく方針です。

21

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

22

Ⅱ プロフィール

価値創造プロセス
FFGはサステナビリティ方針のもと、これまで培ってきた強み（財務資本・非財務資本）や技術革新を利活用しながに貢献していきます。長期ビジョン2030で目指す豊かな地域社会の実現に向けて「地域成長への貢献」と「FFGのら事業活動を展開（ステークホルダーへの価値提供）し、経済的・物質的・精神的に豊かで持続可能な地域社会の実現

成長」「個人（従業員）の成長」の好循環を創出していくことがFFGのサステナビリティ経営です。

長期ビジョン2030

グループ経営理念

投下資本 Input＝ 培ってきた強み

提供価値 Outcome

事業活動 Activity
地域社会の優先課題（マテリアリティ）
への取り組み●地域経済の健全な成長●豊かな地域社会の実現

従業員数：7,830人●産業発展と金融イノベーション●ダイバーシティ・エクイティ

キャリア採用者数：164人/FY19〜FY21●少子高齢化への対応

人的資本

デジタル人財：299人
多様で柔軟な働き方●環境への配慮

貸倒引当金：1,993億円
成長投資：1,200億円/FY22〜FY24

法人のお客さま：約28万先
個人のお客さま：約655万人
Wallet+提携銀行（※2）：12行
ベンチャー運用総額（※3）：220億円

重点取組 Ⅰ

営業改革

重点取組Ⅱ

業務改革2nd

デジタル化

重点取組Ⅲ

戦略系子会社の強化

価値観の多様化

重点取組Ⅳ

新事業への挑戦

規制緩和

社会・関係資本FFGのサステナビリティ経営

人口減少/高齢化

コアビジネスの成長システム高度化/内製化
人財戦略

長 期 ビ ジョン 2 0 3 0

総貸出金：16.7兆円

みんなの個性が協働し、みんなが社会の一員と感じる社会

D X によ る 変 革・ゴ ー ルベー スア プロー チ

外部環境
ESG/SDGs

総資金：20.5兆円

誰もが将来に向かってストレスなく、
やりたいことがやれる社会

第7次中期経営計画

経営統合・PMIのノウハウ

財務資本

経済的・物質的・精神的に豊かな社会●ガバナンスの強化

地域における高いプレゼンス

Sustainable Scale Index（※1）の提供

創りたい持続可能な社会＆インクルージョン

知的資本

サービス・システム開発力（ex.みんなの銀行）

人々の最良な選択を後押しする
Ⅱ プロフィール

全てのステークホルダーの成長に貢献するザ・ベストリージョナルバンク

FFGの成長豊かな
地域社会実現
個人
（従業員）
の
成長

サステナブルファイナンス累積実行額2兆円

環境価値

自社CO₂排出量ネットゼロ（2030年度迄）経済価値

サステナビリティ方針 「地域経済発展への貢献」と「FFG企業価値の向上」

地域成長への貢献

社会価値（2030年度迄）（2024年度）

ガバナンス・コンプライアンス・

環境・社会・経済の調和

金融経済教育受講者数10万人

当期純利益650億円

ROE6％程度

自己資本比率10％半ば

OHR60％程度

リスクマネジメントの好循環サイクルを創出し、持続可能な地域社会の実現に貢献する（※1）
お取引のESG/SDGsに関する取組況を図る指標 （※2）
iBank事業への参画に関する正式合意締結先 （※3）
FFGベンチャービジネスパートナーズの運用総額、2022.9末時点

23

Fukuoka Financial Group Integrated Report 202224

Ⅲ 成長戦略

長期ビジョン達成に向けたリスクと対応方針
長期ビジョン達成に向けたリスクとチャンス
リスク（阻害要因）
デジタル社会の急速な進展

技術進展やプラットフォーマー・異業種の金融サービスの台頭により既存の収益基盤が毀損

競争力の低下チャンス（機会）

国内外の金融市場の不安定化
低金利政策継続に伴う資金収益力低下

地域の人口減少・少子高齢化の加速
地域経済の衰退や取引先の廃業によるビジネス規模縮小

競合との差別化
お客さま接点を拡大するとともに、人財力・組織力を活用した優位性確保により競合の追随を許さない競争力を実現

コロナ禍の影響長期化による信用コストの増加

優秀な人財の流出
成長戦略や高度・専門的業務を遂行する人財の質・量の確保が困難

DX
チャネル改革戦略系子会社の強化

将来を見据えた引当の強化

グループ総合力の強化● 投信のパレット● オープンイノベーション● M＆A・事業承継● 実証実験プロセス● 地域総合商社● 産学官連携● デジタル化支援● 産業調査● ベンチャー支援● SDGs支援● 資本の蓄積、
フォワードルッキングな引当● 親和・十八銀行合併

経営効率化・シナジー創出

多様かつ高度な人財の活躍
従業員エンゲージメントの向上

求心力の低下成長投資

地域の未来づくりに貢献

信用ポートフォリオの悪化

資源の値上がりや円安の影響で取引先の業績悪化

コアビジネスの進化

FFG が持つネットワークや業界に関する知識・

気候変動 / 災害 / 疫病等による取引先の企業価値低下
倒産による信用リスクの増加等● みんなの銀行

長期視点での新たな成長の実現
情報を活用し、新たなビジネス機会を創出

財務基盤の弱体化● iBank事業

店舗ネットワークとデジタルを活用した非対面チャネルを効果的に組み合わせ、お客さまの利便性・体験価値を向上

Ⅲ 成長戦略

世界的な景気後退に伴う有価証券関連損益悪化● 業務改革お客さま基盤の維持・拡大

競合他社との競争激化
お客さまが抱える真の課題や悩みを解決できない

戦略・主な施策

風通しの良い組織・風土の醸成

経営統合・アライアンス● 経費削減● 創造と変革に挑む組織風土の醸成

人財戦略

ダイバーシティ推進による多様な人財の確保● 自律的な人財育成● 人事制度の再設計● 専門人財の育成・採用● 組織風土インタビュー● 女性/シニアの活躍推進

銀行業界全体の先行き不透明感
多様性を尊重したマネジメントの欠如によるエンゲージメント低下

システム障害・サイバーセキュリティ
大規模なシステム障害による信用の毀損● 地域貢献活動

ブランド力（プレゼンス）の向上● コーポレートガバナンス

サイバー攻撃による顧客情報流出等で信用を毀損

リスクアペタイトマネジメントの高度化
コンプライアンスリスク
法令違反による信用の毀損
マネロン等管理態勢の不備による信用の毀損

25

ガバナンスの実効性確保

グループ総合力の強化● リスクアペタイトフレームワークの高度化● サイバーセキュリティ● コンプライアンス・マネロン強化● コミュニケーション強化

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

26

Ⅲ 成長戦略第7次中期経営計画
ファイナンスとコンサルティングを通じて全てのステークホルダーの成長に貢献する

長期ビジョン2030

第6次中計の振り返り
2019年度からスタートした第6次中期経営計画では、業務改革や十八親和銀行の合併、投信ビジネス改革など

ザ・ベスト リージョナルバンク①信頼をベースに多様化する顧客ニーズにストレスなく応えるサービス開発力②企業・社会課題を解決するソリューション力③大きく変化する環境・社会課題や働き方に柔軟に対応できる組織力

備えたい力に取り組むとともに、みんなの銀行の開業やSDGs支援
といった新しい領域でもビジネスをスタートさせました。
新型コロナウイルスなど想定外の出来事にも直面しまし第7次中期経営計画

たが、柔軟に対応しながらやり遂げた結果、施策面・計数〜カタチは変わる。想いは変わらない。〜

面ともに概ね順調に成果を上げることができたと評価しています。

計画期間2022年4月〜2025年3月

第7次中計の基本戦略

コアビジネスの利益成長を基盤に4つの重点取組の早期実現を図っていく

第7次中期経営計画について
ジョンのもと、第7次中期経営計画をスタートさせましⅢ 成長戦略

今年度からは、2030年を目標とする新たな長期ビ
た。今中計では、前中計での取り組みを活かし、法人・個人の営業部門や市場部門といったコアビジネスを一段
ノウハウを基盤に、将来に向けた重点取組（成長投資）として、「 営業改革」「 業務改革2nd」「 戦略系子会社の強化」「 新事業への挑戦」の4つを掲げ、
これらを確実にやり

業務改革

営業部門

と強化・成長させていくこと、さらに、そこで得る収益やFFG 経営企画部長

コアビジネスの成長

溝江 鉄兵「営業改革」「 業務改革2nd」では、営業担当者がよりする「FFGリース」など、グループ会社の事業領域を拡大

ソリューション力を発揮しやすい仕組みを構築し、高品していくとともに、みんなの銀行の成長など「新事業へ

質なサービスを生み出していくことで、お客さま本位のの挑戦」
も継続していきます。

（生産性向上・リソース再配置）

市場部門

十八親和銀行統合（リスクテイク多様化の継続）＋遂げていくことが大きな方向性となります。

（本業支援・投信パレットなど）

Ⅰ 営業改革

4つの重点取組（シナジー最大化）

DX戦略

個人
アプリ

Ⅱ 業務改革2nd

法人
ポータル

Ⅲ 戦略系子会社の強化

Ⅳ 新事業への挑戦

営業の向上に取り組んでいきます。同時に、新たな店舗モデルや営業体制の整備・導入、そしてチャネルシフトを前提とした更なる事務効率化に向けた取り組みを進めます。

今中計に共通するのは、「 お客さま本位」の考え方を起点としたものであることです。FFGが今後も時代のニーズにあったサービスを提供し、お客さまからの支持

で、法人・個人向けの新たなチャネル構築など、「 DX戦をいただくため「お客さま本位」
をより一層徹底していく

略」
をより一層加速させ、お客さまとの接点を拡大させ必要があると考えています。

活用することで営業力の強化につなげていきます。

こうした施 策をグ ル ープ 一 丸となってやり遂 げ 、投資とその効果実現による成長を繰り返していくことで、「サ ービス開発力」「ソリューション力」「 組織力」の3つめ、「 戦略系子会社の強化」
として、SDGs支援子会社の力を備え、FFGが長期ビジョンとして掲げる目指す「 サ ステ ナブ ル スケ ー ル 」や M＆A 専 門 子 会 社「 F F G

姿、そして地域社会・FFGの持続的な成長につなげて

Succession」、長崎から福岡・熊本へ営業エリアを拡大

いきます。

項目

FY24

FY21比

連結当期純利益

650億円+109億円

ROE

6％程度+0.5％程度

健全性 【最終化完適ベース】

自己資本比率

10％半ば

横ばい程度

効率性 連結OHR

60％程度▲5.0％程度

収益性

連結当期純利益
6次中計の投資・効果

成長投資の効果実現による
利益成長

7次中計の投資・効果
8次中計以降の投資・効果

ROE向上
還元拡大

成長投資をしない
場合の利益水準【参考】
総貸出金平残（FFG/政府向け除く）

15.2兆円+0.7兆円

総資金平残

22.2兆円+2.2兆円

1.2兆円+0.5兆円

投資信託残高（FFG証券含む）

成長投資

加えて、FFG全体のソリューション力を高めていくた■ 中長期的な利益成長のイメージ

目標経営指標利益成長

これらの実行には「デジタル」の要素が不可欠ですのるとともに、そこから得られるデータを効率的・効果的に27“目指す姿”を意識した長期目線の取り組みを

第6次中計

第7次中計

第8次中計〜

FY 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30※FY19の連結当期純利益は負ののれん、FL引当等を除く

Fukuoka Financial Group Integrated Report 202228

Ⅲ 成長戦略

ＤＸを通じた変革
FFG の DX は次のステージへ
FFGでは、2017年にデジタル戦略部を発足して以降、「既存業務のプロセス改革」「 新規事業開発」
等に取り組

デジタル変革の主役は“人”。
全員参加型の組織変革、意識変革にチャレンジします。

FFG執行役員
FFG DX推進本部長

み、業務効率化やサービス開発体制の強化を進めてきま

今中計では、こうした銀行本体での取り組みに加え、した。近年注力してきたのは、お客さまの課題解決に向け

iBankマーケティング、みんなの銀行など新領域で蓄積したスピーディーなサービス開発「実証実験プロセス」
でてきた経験や知識を基盤に、これまで各部門で部分的にす。専門人財と銀行員が交じり合ってビジネスアイデアを取り組んできたDXをグループ全体を巻き込んだ取り組

出し合い、試作品を用いたお客さまへのヒアリングによっみに拡大し、加速度的に進めていきます。まずは、業務をて課題へのフィット感を検証しながらサービスを磨き上デジタル化する「事務システム改革」とデジタルを活用しげる行程は、
アジャイル開発体制の構築とデジタル人財て顧客接点を劇的に高度化する「営業改革」を進めていくの育成にも繋がっています。これまでに生み出した200ことで、変革の土台を築いていきます。

■これまでの DX 戦略の歩み
FY2016領域

FY20174月 7月 2月

ければ、お客さまに選んでいただけなくなる」といったチャレンジを展開してきました。新しい金融の形である危機感から、今中計ではDXを起点に各施策を進めてい「iBankマーケティング」をFFG本体の外に出島としてくため、DX推進本部を立ち上げています。

設立し、次世代型のマーケティングを試行したり、それ

FFGが考えるDXは、デジタル化や効率化にとどまるをさらに発展させる形で日本初となるデジタルバンク

ものではなく、「 お客さまを中心に据えた自己変革」で「みんなの銀行」を設立し、デジタルネイティブ世代を主す。その変革の先には新たなビジネス価値の創出を見な対象として金融サービスの新たなカタチを追求する

据えています。まずは今中計期間中にお客さまとの接など、挑戦的な取り組みを継続的に進めてきました。そ

点であるチャネルの見直しを進め、デジタル化時代に合うした取り組みの中で蓄 積したノウハウや技 術、カル

わせた新たな選択肢を提供していきます。デジタルチャ

チャーはFFG傘下の3行にも還元し、グループ全体としネルの構築によるコミュニケーション手段の多様化やて成長する仕組みを構築しています。また、FFG本体にデータの更なる活用を、精度の高い提案やお客さまのおいてもアジャイル開発体制の構築をはじめとして、デ決断の後押しにつなげ、いかに付加価値を生んでいけジタルに関する取り組みを強化してきており、今 年度

るか。それが今後の営業の質を左右します。私たちが目は、2020 年度 以 降 取り組 んできた「実証 実 験プロセ

指すお客さま本位の営業の実践には、そうした「ヒュース」などの価値が評価され、地方銀行グループとしてはマン（人）×デジタル」の力が不可欠です。

初めて「DX銘柄2022」にも選出されています。

29

新領域

FFGは、銀 行の将 来 像を模 索する中で前例のない変革の基盤を築くためには、サービスだけでなく、基

●

みんなの
銀行

既存領域
（銀行既存ビジネス）

デジタル人財10月

FY2018
3月

● ● ★
●
●
会社 「Wallet＋」 熊本/親和 「Wallet＋」他行展開スタート
マルチバンク化対応
設立 公開

iBank

お客さまを中心に据えた自己変革をて商用化もされています。

Ⅲ 成長戦略藤井 雅博を超えるアイデアのうち10程度が、実際にサービスとし

FY2019FY2020「my bank＋」
リニューアル（ポイントプログラム刷新）●

地域総合商社事業（エンニチ）
開始
12月 1月● ●営業免許取得

検討着手

10月

●

4月

●

顧客向けサービス開始
銀行システム稼働開始（開業）
7月 12月● ● ●デジタル戦略部新設
イノベーション推進部へ改組
実証実験プロセス開始
銀行本体デジタル人財、みんなの銀行、ZDF、iBankの人員合計（銀行本体のアジャイル人財の人員数）

5月

4月 6月 9月●
アジャイル体制スタート

FＹ2022「Wallet＋」
220万DL
国内地銀12行採用（2022年10月末時点）●

デジタルバンク構想★
iBank構想

FY2021●●

こうふりネット商用化
ふくぎんEASYBIZ商用化

フィンディ商用化

ビジネス開発部へ改組

97名

147名

（11名）

241名

（21名）

（33名）

299名

（36名）

■ 今後の DX 戦略の進行イメージ
失敗を恐れずチャレンジし、絶えず変革し続けることで、時代に合った

あなたのいちばんに。
を実現していく

事務システム改革
銀行手続きのデジタル化による事務効率化と手続き簡素化を目指す●
システムの全体最適化によるインフラコストの削減●

営業改革
対面営業とデジタルが融合し、連続性のあるサービスを展開●
データ活用による営業品質の高度化・均一化を実現●

ビジネス改革ネットワークとデータを活用し、金融を軸とした“地域プラットフォーム”を構築
金融の枠を超えた事業展開による新たな収益機会の獲得●●

一方で、足元ではVUCAといわれる予測不可能な時

幹システムをはじめ、業務プロセス、人財や組織風土も代に突入し顧客行動の変容が進む中、コロナ禍でデジ同時に変えていく必要があります。簡単なことではありタル化がさらに浸透し、多くのサービスにおいてデジタませんが、「 お客さまにいちばん良いものを提 供した

生産性向上

収益向上

ルはもはや目的を達成するための手段でなく、 前提

い」という変わらない想いを軸に、自ら変革していく。こ

変革の土台を構築となってきました。
「 その前提をFFGでも整えておかな

れこそFFGが進む次のステージです。

お客さまニーズを軸に絶えず変化

今中計（2022年度〜2024年度）
で取り組む範囲
Fukuoka Financial Group Integrated Report 202230

Ⅲ 成長戦略

ＤＸを通じた変革
チャネル改革を通じたコミュニケーションの進化

変わらない志を軸に据えた、人と組織の変革

お客さまの行動変容にあわせてチャネルのあり方も質の向上を図っていきます。例えば、個人のお客さまに生み出したサービスを常に時代のニーズにあったもデジタル人財というとサービスを企画・開発する人財を見直します。具体的には、「 個人バンキングアプリ」の刷対してiBankで培ったパーソナライズ提案のノウハウをのに進化させていくため、これまで磨いてきたアジャイ

念頭に育成・採用を進めてきました。これからは作る側

新と「法人ポータル」の構築を進めます。

活用しながら、それぞれの趣味嗜好にあった広告・提案

ル開発体制をさらに社内に浸透させ、サービス開発のだけでなく、新たなチャネルを通じてお客さまと対話しまず「個人バンキングアプリ」
では、
これまで店頭窓口

をアプリ内で提示したり、法人のお客さまに対しても、
こ考え方を抜本的に変えていきます。まずは仮説を立てサービスを提供していく現場の担当者のデジタルリテ

で受け付けていた大半のお手続きを、お客さまのスマれまで把握できていなかった課題や潜在的ニーズを可て小さく作り、
リリース後に検証しながら改善していく。

ラシーを向上させることも重要で、それによってはじめ

ホやタブレットなどで完結できる仕組みをつくります。

視化した上で、グループ内の多様なソリューションから

そういった手法で、生み出したサービスをお客さまやてDX戦略の実効性が高まり、組織全体で生産性を向上「法人ポータル」
では、法人のお客さま用のウェブサイト

解決策を探し出して的確な提案に繋げていくといった従業員にとって本当に使いやすいものへと進化させ、させていくことができます。社内でのメッセージ発信やを新設し、お手続きのオンライン化をはじめ、経営診断ことを狙っています。また、そのような営業をスムーズ

お客さま起点 を追求していきます。

オンライン研修等を通じて、
ビジョンとDXへの取り組み

サービスの提供や、銀行の担当者とチャットやウェブ会に展開できるよう、営業担当者向けに次に取るべきアク

また、お客さまに選ばれ続けるためには、全員参加型

意義をFFG全社員で共有するといった地道な活動にも議で相談できる仕組みをつくっていきます。現在は、試ションを通知する機能を搭載するなど、営業生産性の更で意識変革を進めていくことも必要です。これまでは、作品の提供を通じてお取引先にインタビューを行ってなる向上を目指していきます。このようにSFAを核としいるところで、お客さまからのフィードバックを得て機た今後のデータ活用が、FFGが目指す「お客さまをより能を修正し、来年度のリリースを目指しています。

よく知り、中長期的な目線で最適な提案をしていく」とンキングアプリや法人ポータルと連携する「営業支援シⅢ 成長戦略

また、お客さま接点のデジタル化にあわせて、個人バ

継続的に取り組んでいきます。

いうゴールベース型営業を下支えするものにもなると考えています。

ステム（SFA）」
も刷新し、マーケティング強化や営業品DX戦略の全体像

個人ビジネス：
お客さまとの取引をスマホで完結するアプリの開発
法人ビジネス：
複雑な事務のデジタル化や、
オンラインを活用した顧客とのコミュニケーション多様化
営業支援システム（SFA）：
個人・法人ビジネスをデジタル化することでデータを一元管理し、営業品質を高度化・均一化

営業店・本部部署を横断し、グループ全体でDXを進めていく体制の構築。デジタル人財の確保や外部パートナーとの連携による内製開発力の強化
ビジネス変化へ柔軟に対応していくための、
デジタルとＩ
Ｔを融合したアーキテクチャーを構築

従業員のデジタル思考、新しいものを生み出す力を育成。
年齢・役職に関係なく力を発揮できる組織へ変革

31

法人ビジネスのDX
法人ポータル

個人ビジネスのDX
個人バンキング
アプリ

営業支援システム（SFA）

DX体制の整備・
開発内製化
デジタルと
基幹システムの融合
従業員育成・
組織風土改革Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

32

Ⅲ 成長戦略

営業戦略
FFG が考えるゴールベース型営業

常に時代は変化し、ビジネスの姿も変容する。
しかしFFGの志は変わらない。

FFG 営業統括部長

ものは何か」「 どうすれば 地 域 がもっと良くなるか」と考・行動です。今回、FFG営業担当者の提供価値を改めいう角度で考え、能動的に行動できる体制や風土を構築て定義し、法人・個人それぞれの分野で目指す姿を明文

していきます。

化しました。10年20年後を見据えた質の高いご提案

そうした営業人財の差別化こそが金融機関にとっては、商品・サービスを切り口とした対話ではなく、お客さは最大の競争優位性であり、ブランド力の向上につな

まの経営理念や、人生に対する考え方など、これまで以がります。 お客さまのお役に立てる という手ごたえ

上に深い対話を通じて理解を深めた結果生み出されるは、個人のやりがいに留まらず、組織力の向上にもつなものです。担当者が「中長期目線で今お客さまに必要ながるものと考えています。

■ FFG が考えるゴールベース型営業Ⅲ 成長戦略山本 智正

ゴールベース型営業実践の鍵となるのは担当者の思ゴールベース型営業
お客さまをよく知ることを起点として、中長期的なお客さまのゴールやニーズ、課題や不安を共有し、お客さまのありたい姿をともに見据えその実現に必要なソリューションの継続的な提供を通じて実現に貢献

将来に亘り成長をご支援するパートナーへ
そのために、
まずはお客さまが将来ありたい姿をともや課題を解決することを営業の基本とし商品サービスに見据えることが重要であると考え、「ゴールベース型を提供してきました。しかしながら、現在は気候変動は営業の実践」
をFFGの営業スタンスとして掲げました。

もとより・政治・経済などの変化のスピードも極めて速

法人・個人いずれにおいてもまずはお客さまをよく理解

く、以前にも増してなかなか将来が見通せない時代のすることが起点です。そこから見えてくる経営理念や将ように感じます。FFGのお客さまにもSDGsやデジタル

来のビジョン、目標、課題に基づき必要なソリューション

への対応といった新たな観点が求められる時代になりを継続してご提供することで、お客さまと伴走できるました。現下の状況に鑑み、FFGは、お客さまの足元のパートナーとなることを目指します。グループ会社の強ご要望・課題解決に柔軟にお応えするだけではなく、中化や、外部連携も含めたソリューション機能・サービス

長期的な目線でお客さまと向き合い、未来志向で高品の高度化・拡充に加え、営業活動のDXも一層進めて質なコンサルティングを軸に商品やサービスをご提供

お客さまとのコミュニケーションの質や情報の精度もする必要があります。
「お客さまの成長を後押しし、地域高めていきます。

経済の持続的な発展に貢献する」という、地域金融機関

こうした取り組みがうまく繋がることでお客さまのおの本来の役割を果たせるかがいよいよ試されるステー

役に立ち、地域経済の活性化に貢献できた結果、FFG

ジにきたと実感しています。

の収益にも繋がる。そうした好循環を築いていくことが、FFGが考える〝営業″の在り方です。

33

個人ビジネス

お客さまの事業課題をいっしょに解決する

お客さまの人生の課題解決や豊かな未来を“事業パートナー”となり、実現するための“人生の伴走者”となり、本業支援を実践

トータルライフコンサルティングを提供

ありたい姿
︵ゴール︶

金融機関は従来より、法人・個人のお客さまのニーズ

法人ビジネス

課題 を解決 する
SDGs達成お客さま

対話 を通じて伴走 する

ゴールを共有する

現状

お客さまとの強固な信頼関係を構築

財務

非財務

メイン取引先の増加

持続可能なビジネスモデルの構築

両面のサポート

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

34

Ⅲ 成長戦略

営業戦略
営業活動の DX による行動変容

グループ総合力の発揮による多角的なサポート
お客さまや地域社会の課題は、人手不足、デジタル化

リューション力を引き上げていきます。

性の高いサービスを提供できるようになります。また、を起点に、銀行とお客さまとの接点は大きく変化してい潜在的なニーズの探索も可能になるため、これまで開す。また、サプライチェーン全体でSDGsへの対応が求形成のサポートに向けたサ ービス開発や体制整備をきます。事務的なお手続きをデジタル完結にすること

拓できていなかった領域や、接点が持てていなかった

められるようになっていることから、中小企業のお客さ行ってきました。FFG独自分析システムの開発や、専門でお客さまの利便性を飛躍的に高めると同時に、お客お客さまへもコンサルタントとしてお役に立てる機会

まにおいても、脱炭素をはじめとする環境対応などの自人財（TAC ※ ）の育成に取り組み、最適な投信の組み合さまの課題解決のためのコンサルティングの部分に一を生み出せると考えています。これまで担当者の経験

然資本、雇用維持や従業員満足度等の社会・人的資本

わせを国際分散投資でご提案する「投信のパレット」
を層力を注いでいきます。情報管理をデジタルに移行しやスキルによってバラつきがあった営業の質を高度化の取り組みへの関心が高まっています。

軸に、各種サービスを提供しています。投信のパレットのて、膨大な情報を効果的に分析・活用できるようになれ

させていきます。

FFGでは、従来からご提供してきたM＆A・事業承継、残高は、2,200億円を突破し、ご利用いただいているおば、データ分析やマーケティングに裏打ちされた専門ビジネスマッチング等に加え、近年はSDGs支援、デジ

客さまは4万5千人を超えました。人生100年時代におタル化支援といった新たな分野へソリューションを拡げける長期的な資産形成の重要性への理解浸透が進むています。特にニーズの高い機能や、規制緩和で可能に中、今後もFFG証券と連携した多様なラインアップでおなった業務を担う戦略系子会社を新設するなど、事業

客さまのご意向に寄り添ったご提案に取り組んでいきま

領域を拡大しています。豊富なソリューション機能はす。お客さまのライフステージやお一人おひとりの人生

FFGの強みです。今後はさらに外部とのアライアンス

設計に寄り添うパートナーとなることを目指します。

も進めながら専 門 性を向 上させ 、グ ル ー プ 全 体 のソ

※トップアセットコーディネーター

6.7万先

7.0万先

7.2万先

〔中小企業等貸出金残高〕（3行合算）

10.0兆円

個人

中小企業等

10.5兆円

10.9兆円〔ビジネスマッチング成約件数〕（3行合算）

22/3末〔投信保有先数〕（3行合算）

20/3 末21/3 末22/3 末〔投信残高〕（3行合算）

22.3万先23.3万先2019年度

2020年度銀行紹介（3行合算）

26.6万先6,858億円

21/3末

6.6万先

7.2万先

7.2万先

5,306億円

22/3末

20/3末

21/3末

22/3末

デジタル

20/3末

21/3末

ニーズ喚起
コンサルティングへ

データ蓄積
（SFA）

2021年度

3,883億円

20/3末

リアル

営業担当者の知識・スキルの飛躍的向上〔ＦＦＧ証券顧客数（残高有）〕

投信のパレット

法人
ポータル

いつでも銀行取引可能

1,004件

21/3末

マーケティング・
営業強化

2,037件
1,391件

20/3末

高度なソリューション提供

個人
アプリ

Ⅲ 成長戦略

また、個人のお客さまにおいては、中長期的なご資産

チャネル改革への対応、後継者不足など多様化かつ複雑化していま〔法人債務者先数〕（3行合算）

35

今中計では、お客さまとの接点であるチャネル改革

FFGが進めるDXはお客さまと歩調を合わせて進め出していただける仕組みを構築することを目指していていくものですので、すべてをデジタルに切り替える、ます。

ということではありません。デジタルとリアルがお客さ「簡単な手続きは空いた時間にスマホで済ませたい」

まにとって適時、適切に繋がる世界をビジョンとして描「相談や質問は担当者と直接会って話したい」
といったき、利便性向上やコミュニケーション深化においてこれ

あらゆるご要望に応え、銀行とのお付き合いを一層充までネックとなっていた課題をひとつひとつ解決してい実したものにしていただけるよう、グループ一体となっきます。さらには銀行とのお付き合いに新たな価値を見て取り組んでまいります。

22/3末

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

36

Ⅲ 成長戦略

営業戦略

v
Inter

iew

コアビジネスを支える現場の声

福岡銀行 福岡流通センター支店課長
法人営業担当杉田 沙都味さん

で、わからないことは積極的に質問し、業界や業況につ現在は若手の育成も担う立場として、 お話をしっか

すくなりました。さらに関心が高いお客さまはFFG証券

いてしっかりヒアリングしています。

り聞いて、現場を実際に見てお客さまを知る ことの重にお繋ぎしてファンになってくださる方も多いです。

話の中から「お客さまが抱えている課題、求めているも

要性や、店内・グループ内で連携すればFFGでは証券・保険・コンサルティングなどあらゆるニーズに対応でき

どのお客さまに対しても心掛けているのは、まず対グループ一体となったご提案で、ブランド力向上をのは何か」を探ることです。その上で支店内や本部と連ることを学び、肌で経験してほしいと思っています。現

私はFC経験がそれほど長くないため、上司や本部に携しながらどんなメニューでお役に立てるかを考える

場の行員一人ひとりが知識や経験、人間性を磨き、その相談しながら営業しています。なかでも、本部所属のことが、お客さま起点の最善のご提案につながると考言動でお客さまに「さすがFFG」とファンになっていた

TACとは日常的にコミュニケーションをとって、実績のえています。これまで融資はもちろん、 経理・総務の人

だくことが、FFGの成長や発展につながっていくと考え

よい商品や為替の話など最新情報を共有してもらって材が足りないています。

スキル向上に努めています。また、お客さま訪問に帯同る といったお悩 みに対して、F F Gビジネスコンサ ル

私はいつも 孤独になりがちな経営者の方のいちばしてニーズの引き出しからクロージングまでサポートしティングと連携し、経営コンサルティング機能をアウト

ん の 相 談 相 手になりた い と考 え、行 動して います。

ていただけるので、若手担当者の育成においても本当

ソーシングすることで課題解決をお手伝いしたこともに心強い体制です。

あります。自らの経験や知識に加えて、豊富な情報・知ともに将来を見据えるパートナーとしてそ、融資等のご相談に対しても それが今のベストな選

view
Inter

択か？ という観点で考え、時にはお客さまにとって耳が2
熊本銀行 田崎支店課長
個人営業担当

痛い助言もお伝えしています。いろいろなお取引先や業者の方とのお話から業界の現状を把握し、行内のシ

石橋 紋子さん

ステムで他店の稟議・取引事例なども閲覧して情報収集しています。
一方で、普段は同じ目線で大変なことやうれしいこと

設備投資の補助金申請に苦労していこうした専門性の高さや豊富なラインナップによっ

識・人財を共有しているFFGの機能をフルに活用するて、担当者は自信をもってお客さまのニーズに応える

ことが、本当にお客さまに喜んでいただける結果につご提案ができますし、お客さまにも選択肢の広さや、どながり、さらにはFFGが目指すゴールベース型営業に

こよりも早い商品サービスの導入を喜んでいただいてもつながっていくと考えています。

います。そ のブランドイメージに貢 献していけるように、FFGの考え方をしっかり落とし込んでお客さまと対スピーディーな行動 で、選んでいただける担当者に話していきたいと思っていますし、お客さまに寄り添う

法人営業を担当して3年。経営者の方々の思いや人を共有できる担当者でありたいと思っています。以前

いっしょに考える 姿勢で、頼っていただける存在に姿勢、お客さま目線で考えることをこれまでに以上に意生観を肌で感じられるこの仕事に大きなやりがいを感お客さまから「杉田さんて、
うちの会社の人みたい。事

私がこれまでの経験から感じているのは、「 お客さま識しながらゴールベース型営業の実践に取り組んでいじる一方で、やるべき業務が山積してきつい時も当然業がうまくいくといつもいっしょに喜んでくれるのが、の話を聞くのが上手な担当者は、本当に役に立つご提きたいと思っています。

あります。そんな中でも私 が 大 切にしているの が ス

すごくうれしい」と言っていただいたことがあり、その時案ができて、それが自然と成果にもつながっている」とピーディーな行動＝信頼 という考え方です。持ち前ののイメージをずっと大切にしています。

いうことです。お悩みをしっかり理解した上でご提案す行動力で「この担当者に頼んだらすぐ動いてくれる」とることで、いつでも頼っていただける信頼関係が築ける現場の成長をFFGの成長につなげていくためにと思っています。

Ⅲ 成長戦略

いっしょに先を見据えたい という思いがあるからこ37

営業店担当者の話を聞きました。

しゃいます。コア資産に働きかけるご提案もすごくしや決に関わっていきたいと思っています。

1

FFGのコアビジネスを支える場であり、地域社会においてFFGブランドの顔を担う

vie
Inter

w

3

いう信頼を一つひとつ積み上げていくことに全力を注いでいます。お客さまは「人」なので、担当者の人間性を見ていると思いますし、私自身、熱意と素直な心でお近年、お客さまの課題は一層多様化しています。当FC（ファイナンシャルコンサルタント）としてやりがい

店は物流倉庫やアパレル業のお客さまが多く、「 物流のを感じるのは、資産形成に前向きでなかったお客さまが2024年問題」が目前の課題です。
ドライバーの労働環

その重要性を理解して運用を始めてくださること、私と境の整備という「人」の面と、CO₂排出量削減といったいっしょに考えたいと思ってくださることです。
「 投信の「環境」の面での対応が求められています。経費削減やパレット」がその有効な後押しになっています。ちょうどいちばんの相談相手となることで、自分自身の成長と業務効率化など各社の実情にあったご提案をはじめ、1年間の育休から復職した際に取り扱いが始まったの

FFGのブランド価値向上につなげていきたいと思って取り組みをSDGsと紐づけて企業価値向上にも貢献しで、勉強は大変でしたが、短期的な相場変動に左右されていきたいと思っています。最近は、グループ会社によることなくお客さまの長期の資産づくりをサポートする

私が所属する十八親和銀行琴海支店は、地域の特性

る社内研修や帯同訪問などサポート体制も充実してい商品性をご説明すると、これまでのご提案との違いをとして古くから真珠養殖が盛んなエリアで、県内指折りますので、FFGの総合力を総動員して多角的に課題解感じ取って、考えが 変わるお客さまがたくさん いらっの養殖事業社さまを担当しています。特殊な産業なの

十八親和銀行 琴海支店
課長代理
法人営業担当杉山 基さん

対話の中から課題やニーズを感じ取るために客さまと接し、「 あなたに担当してもらえてよかった」と感じていただきたいと思っています。銀行員としてのス
キル、一人の人間としての人間性を高めてお客さまのいます。

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

38

Ⅲ 成長戦略戦略系子会社の強化

サステナブルスケール

サクセション・SDGsの普及推進
・Sustainable Scale
Index
（SSI）
評価

FFG Succession
・M＆Aアドバイザリー
・事業承継コンサルティング

FFGでは、長期ビジョン2030の実現に向けて、
ソリューション力や組織力を引き上げるため、ニーズの高まりや規制緩和の状況を捉えながらグループ子会社の機能を拡充し、事業領域の拡大をすすめています。

・経営コンサルティング
・不動産ソリューション
・ビジネスマッチング・人材紹介

戦略系子会社8社

FFG成長投資FFGベンチャービジネスパートナーズ（FVP）・スタートアップ企業の
投資･育成

・投資業務

FFGリース

グループ一体となったソリューション提供を通じて、お客さまや地域社会の成長に貢献していくために必要なことは何

iBank
マーケティング・リース業務か。戦略系子会社と位置付けた全8社の担当者と、営業店行員1名が集まり、ゴールベース型営業の実践に向けた各社の

FFG証券
・証券業務

・デジタルマーケティング・ブランディング

連携 をテーマにディスカッションを行いました。

̶いま、銀行のお客さまが特に直面している課題は何で̶そうしたニーズに応えるためにFFGでは子会社機能を手嶋さん（FFG成長投資）：

スタートアップ企業には、銀行のお取引先の成長をサポート

しょうか？

強化しグループ一体となった課題解決に取り組んでいま

是非、今後も連携してやっていきましょう。また、投資先のできる技術やアイデアが本当にたくさんあるので、もっとす。これまで子会社間で連携した実績はありますか？

事業運営にあたっては、人材の課題があればFFGビジネス

知って使っていただきたいですね。使っていただくことでス

コンサルティング
（以下FFGBC）、プロモーション強化にはタートアップ企業も成長できますし、その先でIPOする際に朽方さん（湊町支店）：
手嶋さん（FFG成長投資）：i B a n kマーケティング のデジタル 広 告 のノウハウなど、はFFG証券が関与したり、FFGサクセションが買い手を探し高齢化にともなう社会問題がより顕在化しています。

FFG成長投資はまさにそうした社会課題に応えるソリュー

FFGの幅広い機能を活用しています。

たり、FFG成長投資が株式を取得したり、グループ間で連携

高月さん（FFG証券）：

ションをご提供しています。後継者不在や業績不振に直面奈須さん（FFGビジネスコンサルティング）：

し、さらに踏み込んだサポートの可能性も見えてきます。

個人のお客さまであれば、やはり人生100年時代というしている企業の株式を取得し、バリューアップさせて次の私が担当する人材紹介事業は年々ニーズが高まり、営業店

木立さん（FFGサクセション）：

キーワードが広く浸透したことやコロナ禍の影響で長期のオーナーに引き継ぎます。子会社間の連携では、FFGサクからの相談も増えています。一方で、経営者が
「人」
の課題と

当社もFVPの投資先を何社かご紹介いただいています。

ご資産形成の重要性を一層感じる方が増えているのでは

セション（当時・M＆Aチーム）
から事業承継案件の紹介を受捉えていらっしゃる場合でも、掘り下げて分析すると別のボト

スタートアップ企業には、売却や、更なる成長に向けた買収ないでしょうか。

けて株式を取得し、新たな経営陣による事業運営をサポー

ルネックが見えてきて、例えばデジタル化や業務プロセスのを検討している企業も多いですよね。

吉田さん（サステナブルスケール）：トしている先があります。

見直しなどが解決につながることもあります。人の採用は長吉田さん（サステナブルスケール）：

先を見据えたニーズを考えると、非財務の評価であるESG

木立さん（FFGサクセション）：

期投資かつコスト増加になりますので、まずはお困りごとのサステナブルスケールインデックス（SSI）
ご回答後には、可やSDGsの観点はお客さまやFFG従業員にとって意識してスムーズな承継は、従業員やお取引先への影響を最小限

本質を見極め、最適な課題解決の提案を心がけています。最視化された課題に対するソリューションをご提案していきいくべき課題になっていると感じます。

に抑え、貴重な経営資源を守ることにもつながりますよね。

近も、営業店から相談があった人材紹介の案件に、FFGベン

ますが、そのマッチング先としてFVPの投資先やFFGBC

有尾さん（iBankマーケティング）：

FFGサクセションは、FFGのネットワークはもちろん、外部チャービジネスパートナーズ（以下FVP）の投資先のソリューの提携先をご紹介しています。現在、ご回答いただいたおコロナ禍の影響で、オンラインの購買需要とともにデジタとの提携により全国的なネットワークも活用できるので、ションメニューをご提案して喜んでいただきました。

取引先との対話や、SSIを自治体や他行へ展開していく動

ルマーケティングへの関心も高まっています。お客さまのFFG成長投資の出口戦略や次のオーナーへの承継にも関大城さん（FFGベンチャービジネスパートナーズ）：

きも進めていますので、連携の機会は増えると思います。

事業規模やエリアに関わらずご相談が増えています。

わることができます。

お取引先に興味をもっていただけて良かったです。投資先のMISSION

FFG Succession

FFG成長投資

FFGリースiBankマーケティング
を起点と
銀行アプリ
「Wallet＋」
したデジタル広告やブランディ
ングを通じて、プロモーション強化をお手伝いします吉田 有里さん

木立 淳司さん

手嶋 浩喜さん

武井 智さん

Sustainable Scale Index（SSI）
によりESG・SDGsの視点
でお取引先の課題を見える化し、解決をサポートします

地域金融グループならではの
長期的な目線に立った事業承継・M＆A提案、実行支援を通じて取引先と伴走したいと思っています

後継者不在や業績不振に直面している企業の株式を取得し、事業継続をサポートしながら、次のオーナーに引き継いでいきます

リース事業を通じた設備投資や業務効率化など、お客さまの成長へ向けた幅広い選択肢をご提供します有尾 健史さん

FFGベンチャービジネス
パートナーズ

大城 貴広さん

高月 由衣さん

FFG証券

FFGビジネスコンサルティング

福岡銀行 湊町支店

スタートアップ企業への投資・育成に加えて、投資先の技術やアイデアをお取引先の課題解決につなげることで産業の活性化に貢献します人生100年時代において、銀証一体で地域密着型の伴走支援を行 い 、長 期 の 資 産 形 成をサポートしていきます

専門家による経営コンサルティ
ング、不動産ソリューション、ビ
ジネスマッチングや人材紹介といった幅広い機能で、お取引先のあらゆるご相談に応えます

お客さまとの接点が多い営業
店 では 、お 客 さまをい ちば ん
知っている存在でありたいと考えています 。課 題 解 決に向 けて 、グ ル ー プ 一 体となったソリューションを提供していきます。

奈須 幸太郎さん

Ⅲ 成長戦略

事業者さまにおいては、人手不足や後継者不足といった少子

サステナブルスケール

39

FFGビジネスコンサルティング
（FFGBC）

朽方 健二さんFukuoka Financial Group Integrated Report 202240

Ⅲ 成長戦略戦略系子会社の強化
グループ機能をフル活用したソリューション提供
営業店

福岡銀行
熊本銀行
十八親和銀行

本部

戦略系子会社に対しての新しい切り口として使っていただくこともできまるので業務効率化にもつながりますし、
リースにはモノがあす。情報収集や会話のきっかけ、競合行との差別化といったるので、モノの価値を見ることで、融資とまた違った視点でお点で営業の幅を広げていくツールにしていきたいと考えて取引先のニーズに応えることができると考えています。

います。

手嶋さん
（FFG成長投資）：

木立さん（FFGサクセション）：

営業店の担当者一人ひとりが、戦略系子会社8社の複雑化

優良企業とされるお客さまでも何かしら課題はあるはずでしているソリューションとお客さまの課題を紐づけて、各社す。FFGサクセションには、企業の成長戦略を事業計画としへつなぐのは、たしかに厳しい面もあると思います。まずはて数字に落とし込み企業価値評価を行うノウハウがありま

その間を繋いで差配していく ハブ の役割を担う人や仕組す。定性的な内容がメインになりがちなお客さまの ゴー

有尾さん（iBankマーケティング）：

まの運用の選択肢を拡大し、さまざまなライフプランをサみの構築が重要なのではないでしょうか。

ル を定量化して現場で共有することが、
ゴールベース型のプロモーション強化においては、iBankマーケティングの銀ポートすることができます。オーナーの資産形成を含めて、

奈須さん（FFGビジネスコンサルティング）：

長期的な伴走支援の基礎になると考えていますので、成長

行アプリ「Wallet＋」を起点としたマーケティングソリュー

グループ全体でサポートしていくためにも積極的に相談い

FFGBCは業務範囲が幅広いことや、連携実績が多く営業店

戦略ディスカッション等に是非活用してください。

ションやデジタルマーケティングのノウハウをご活用いただ

ただきたいです。

の皆さんにとっても馴染みあることから「とりあえずビジコ

奈須さん（FFGビジネスコンサルティング）：

けます。営業店と連携した事例も増えており、最近は、
コロナ

手嶋さん
（FFG成長投資）：ン（FFGBC）に電話してみよう」と相談いただいて、当社から

FFGでは、実際のお取引先の課題解決をテーマにした研修禍での売上減少で「事業再構築補助金」を活用した新規事業

M＆A・事業承継の話は、株主であるオーナーの資産運用・相他社に展開することもあります。戦略系子会社それぞれがを行っています。営業店担当者が、自身の担当先1社の課題において、プロモーションをお手伝いさせていただきまし

続対策と切り離せない話なので、FFG証券や、本部の相続受ける相談を、上手く情報共有できる体制を作って、8社間について、本部の専門部署・戦略系子会社のメンバーといった。営業店の担当者がお客さまのお悩みを聞く中でiBank

グループ等とうまく連携しながらやっていきましょう。

で連携していければ理想像に近づいていくと思います。

しょにあらゆる角度で議論し、解決策を練って最終的には実

マーケティングの機能を想起してくれたことで、HPの制作、

高月さん（FFG証券）：

朽方さん（湊町支店）：

際にご提案をするものです。コンサルティングの実践には、

WEBによる販売導線の構築、SNSでのキャンペーンなど

よろしくお願いします。戦略系子会社の皆さんを含め、担当

顔が見える関係性はもちろんですが、例えば、営業日誌のいかに 取引先の「ありたい姿」と「現状の姿」のギャップを理

新規事業のお客さまづくり のサポートにつながりました。

者の方々は経営者・オーナーと直接対話して関係を深めてい

入力情報などからお取引先のポテンシャルに自動的に反応解し、それを埋める提案ができるか が重要です。お客さまと銀行が自治体と連携する地方創生事業への関与も増え、かれると思うので、
オーナーご自身のニーズを引き出していして、タイミングよく戦略系子会社の機能やソリューション

の接点である営業店の皆さんが、戦略子会社と連携を深め

FFGBCと協力する機会も多いです。

ただき、
是非当社の担当にも声をかけていただきたいです。

を営業店に通知できるようなシステムもあると良いですてそうした視点を備えていくことで、今後さらにニーズは顕

武井さん（FFGリース）：

ね。デジタルを活用して日頃の営業活動の中で直観的に分在化してくると思います。

̶ソリューション提供の機会を増やしていくためには現場

まずは、顔を覚えてもらうことが大切だと思います。FFG

かるような。

朽方さん（湊町支店）：

でお客さまの課題やニーズに接する営業店の担当者との連リースは2022年4月から福岡・熊本で営業を開始したばか

携がさらに重要になってくると思いますが、現状は？

りですので、営業店をできるだけ訪問して、FFGの機能とし̶お取引からさまざまな情報を得ている中で、まだ潜在的

別の対応方針協議を本部と行ったりと、営業店ごとに取り組てリースが提供できること、東京センチュリーとの提携によなニーズがある。グループ機能のフル活用に向けて情報共

み方は違いますが、非財務の提案の重要性への理解が現場

朽方さん（湊町支店）：り大手リース会社と遜色ない提案力を持っていることを認

有体制や社内コミュニケーションなど取り組むべき課題がに浸透してきているのは肌で感じます。今日のように本部やお客さまとの日頃の接点の中から、ニーズを察知して、戦略識してもらうことから始めています。

見えてきました。

戦略系子会社も交えてニーズの共有をするなどコミュニ系子会社につなぐ という動きはゴールベース型の営業を実

大城さん（FFGベンチャービジネスパートナーズ）：

践する上で非常に重要だと認識しています。一方で、営業店

グループ会社に対する認知が、まだまだ弱いというのが現

朽方さん（湊町支店）：の担当者にとってすべての子会社の機能を把握し最適な連状ですよね。FVPでも今年度からは、営業店の担当者とお取現場にもその認識はあります。預金や融資に限定されたコ携をとるところまでは至っていないのが現状です。帯同訪問

引先を帯同訪問するような動きをしています。営業店の皆ミュニケーションになっているお取引先も多くあると感じてや営業店へ来ていただく機会が多く、協業実績が豊富なさんにFVPについて知って、身近に感じてもらいたいと思っいます。今後一層お客さま本位の営業に注力していくため

FFG証券とは、気軽に相談できる関係ができています。やは

ています。

には、
これまでから一歩進んで、一社一社に対してグループ

り顔が見えるということは、関係構築には重要だと感じます。

武井さん（FFGリース）：

機能をフルに活用したご提案、他社と差別化された提案を高月さん（FFG証券）：

仲間意識をもってやっていれば自然に連携できるようになる

行っていくことが必要だと考えています。

FFG証券では、今中計の主要施策に 銀証一体運営の深化と思いますし、実際当社ではこの8月以降案件がすごく増え

吉田さん（サステナブルスケール）：を掲げていて、営業店とのコミュニケーションを特に重要視ています。設備投資の際にリースを利用するお客さまは多く、SSIはお客さまの企業価値を非財務面で評価できるツール

しています。銀行では取り扱いのない商品も含めて、お客さ融資とリースは親和性が高いです。自動車リースは、車検・納なので、これまで財務面で踏み込めていなかったお取引先

Ⅲ 成長戦略41

お取引先の企業価値向上（財務強化、非財務評価向上）

税・点検・事故対応といった総務負担がアウトソーシングされゴールベース型営業の報告会を定期的に開催したり、個社

ケーションを充実させることで前進していくと思います。

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

42

Ⅲ 成長戦略

みんなの銀行MISSION
みんなに価値あるつながりを。
出し手

MISSION
私たちの使命VISION私たちの将来の姿

VISION
世の中のヒト、モノ、オカネ、
情報 を「つなぐ」存在として、
銀行というビジネスドメインの先にある「新しい金融機能」の提供を通じた新たな価値を創造する。

2016年 iBankマーケティング設立。
2022年4月 みんなの銀行頭取に就任。

VALUE「銀行らしさ」からの脱却「ユニーク」
へのこだわり

「信じて、
頼られる」

銀行がやらないことを考える

他とは違う
何かをカタチにする

信用ではなく
信頼を勝ち取る

iBank事業で得た着想を国内初のデジタルバンクへ

外のリアクションに時に翻弄されながらも、お客さまの声をスがチャレンジングで、ワクワクするものであり続けること

これまでを振り返ると、2016年に 10年後の銀行・金融

基にサービス改善やアイデア創出を重ねています。また、

こそが、やりがいやチームの一体感を高め、前進していく力

サービス提供開始から1年で、アプリのダウンロード数

業界はどうあるべきか と考えてiBank事業をスタートさせ一連の取り組みの革新性や、最もこだわってきたデザイン・になると考えています。

は108万・口座数は40万を突破。顧客属性は10代〜30てからは、チャレンジの連続でした。知の探索隊を担う「出操作性が、国内外からさまざまな形で評価をいただいてい代のデジタルネイティブ世代が全体の約7割、エリアは概

島」
での挑戦は、ゼロからUI・UXやデジタルマーケティング

ることも、さらなる刺激になっています。

ね 各 都 道 府 県 別 の 人 口 動 態と同 様 の 比 率 で 全 国 へ 広の手法を学び、少数精鋭でなんとか業務をこなす七転八倒

がっており、 FFGのマザーマーケットである九州以外のの日々。顧客起点に基づいたサービス開発やコミュニケー

お客さま（若年層）を獲得する という狙いに合った方向

ションから得られたノウハウをFFG本体に還流し、FFG3行

みんなの銀行の一つの強みは、こうした前例のないプロに進んでいると実感しています。

の営業にも取り入れる仕組みを構築してきました。中核プ

ジェクトをやり遂げるスキルと熱意を持った人財が集結し

預 金 残 高などの 計 数については当 初 の 計 画を見 直し

ロダクトであるマネーアプリ「Wallet＋」
は、今や国内12のていることです。システム開発子会社のゼロバンク・デザイ

正解もゴールもわからない世界ですが、銀行も変化をした部分もありますが、これまで展開したキャンペーンやプ地方銀行に採用される銀行公式アプリへと成長していま

ンファクトリーと合わせたメンバーの構成は、FFG3行からていかないと世の中にフィットしなくなることは間違いあり

ロモーションなどの効果を検証してお客さまの特性も見す。一方で、その間もいろいろな業界でルールチェンジやの出向者が35％、エンジニアやデザイナー、マーケターとません。新しい消費体験や金融サービスに触れ、「 生活の中

えてきています。思った通りにいかなかったところは教訓

パラダイムシフトがどんどん進んでいくことに焦燥感と危いった専門職のキャリア採用者が65％です。従来の銀行とに銀行がなくても困らない」と言う若い世代に対して、銀行として次に活かしていきたいと思 いますが 、さまざまな機感を感じていました。そして2021年、iBank事業で得たは異なるバックグラウンドやスキルセットのメンバーがチーが提供する価値はどのように変わっていくべきか、
どのよう

マーケティング手法を講じて得られた結果には相応の手経験や知見をベースに、 銀行本体も変わらなければいけ

ムとして一つにまとまるのは容易ではなく、ビジョンの共有なサービスなら使いやすいのか、といったことをずっと考えごたえを感じています。そして何よりも、国内初のデジタ

ない と考え設立したのがみんなの銀行です。iBank事業

やコミュニケーションの面ではさまざまな工夫をしてきまています。答えはお客さまの中にしかないからこそ、
まずはルバンクとしてパブリッククラウド上に銀行の勘定系シスで銀行の外に出てDXと向き合い、従来の銀行が約150年した。現在は、新しい人事制度の立ち上げにも着手していやってみる しかない。時代の変化を豊かな感受性で捉テムを構築して安定稼動できていること、サ ービス開発

かけて構築してきた社会インフラとしての仕組みや制約のます。評価・報酬の仕組みをみんなの銀行にフィットするもえ、失敗を恐れず常に先手を打ってきたFFGだからこそ、

から保守運用までを内製化して自社内で手がけているこ

多さを理解しているからこそ、スピードと柔軟性が求めらのに変えて、個々のスキルやモチベーションを最大限に発

みんなの銀行のチャレンジを通じて、10年、20年先のお客とに大きな価値があると感じています。

れるこれからの世界で新たなチャレンジをするためには、揮し、安心して働ける環境の整備をしていきます。また、常さまにとって豊かな未来の選択を後押しできるような価値

デジタルを起点に、ゼロベースで銀行を創るしかない とに新しいものを求めているのは、お客さまに限らず、みん提供をしていきたいと思います。

決断しました。アプリのリリース後の反響の大きさや、想定なの銀行で働くメンバーも同じです。個々の業務やビジネ

2 0 2 1 年 5月2 8日にみ んなの 銀 行 のサ ービス提 供を開始して、1年半が経ちました。

43

INSIGHT
行動指針

価値仲介・信頼創造・決裁

Ⅲ 成長戦略

永吉 健一

VALUE
私たちが共通して持つ価値観

受け手

価値のコネクティビティサービス

新しい金融機能みんなの銀行 取締役頭取

価値

やってみる ことでしか得られない答え
2022年4月からの3年間を、みんなの銀行では第1次中

チャレンジを求心力に、チームの力を高めていく

期経営計画と位置付けています。これまで磨いてきたUI・
UXはもちろん、金融の再定義にも本格的に着手して新たなサービスを生み出していきます。

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

44

Ⅲ 成長戦略

みんなの銀行

みんなの銀行のサービスコンセプト

2022年4月からスタートした第1次中期経営計画の2つの柱は、「Re-Designフェーズ（顧客体験を高めるUI・UX）」と「Re-Deﬁneフェーズ（新しい銀行の形の模索）」です。

みんなの銀行中期経営計画の全体像
FY2022

FY2023

FY2024FY2025

ハイパーパーソナライズ

一般化された価値のコネクティビティ

Re-Designフェーズ

Re-Deﬁneフェーズ

・フリクションレスな金融体験の実現に必要な金融サービスの充足・お客さまの声を反映したプロダクトの磨き上げ

・顧客行動変容に即した新しい時代の金融サービス展開
・『デジタルネイティブ世代』以外の新たなお客さま層へのアプローチ

1. みんなの『声』がカタチになる2. みんなの『いちばん』を届ける

3. みんなの『暮らし』に溶け込む

顧客行動変容に即した『新しい』金融サービス

顧客理解に基づく
総合金融コンシェルジュ

BaaS事業（Banking as a Service）

みんなの銀行

みんなの銀行

UX・
デザインが
イケてない

欲しい情報を
ぱっと見で
欲しい

←金融機能

金融行動データ

毎回の割勘
どうにか
ならないの

非金融行動データ
ひとりひとりに最適な金融サービスを提供

小売

旅行

メディア通信

1
B2C事業

2
B2B2X
事業

暮らし

移動

ウェルネス

3
バンキング
システム
提供事業

・次世代バンキングシステムを活用して、全国のデジタルネ
イティブ 世 代（ 個 人 ）をター
ゲットに、スマホを通じた金融
サービスを提供・み ん な の 銀 行 の 金 融 機 能・
サ ー ビ ス を 、A P I を 介してパートナー企業（法人）に提供（金融×非金融の新たな価値共創）・システム開発 / 運用業務の内製化を進め、システム・機能
自体を提供
（販売）

Ⅲ 成長戦略

コミュニティ

企業価値

フリクションレス

事業概要■ みんなの銀行の名前の由来でもある、『みんなの』に込めた想い。
■ デジタルネイティブ世代が抱える課題・ニーズを解決するため、3つの『みんなの』コンセプトの実現を目指す。

みんなの銀行では、「みんなに価値あるつながりを。」というミッションを実現するため、3つのサービスコンセプトを掲げています。
今中計中には、「個人向けサービス」と「BaaS事業」の2つの事業に注力して、これらのコンセプトを実践していきます。

B2C事業のサービス・機能を外部事業者へ展開（BaaS）
競争優位性を高めたバンキングシステム提供事業の推進●みんなの銀行Loan（ローン）
2022年7月にリリースしたローン商品は、みんなの銀

BaaS（ Banking as a Service）
事業では、金融が人々●Re-Designフェーズの先の金融の再定義（Re-Deﬁne）のフェーズに着手で行 の 収 益 の 柱となるサ ービスです。特 徴は、お客さまにの暮らしに溶け込んで快適で豊かな生活に寄り添う新しい（顧客体験を高めるUI・UXの向上）きることです。銀行の3大機能は長らく金融仲介・信用創

とって煩わしい、面倒くさい手続きを徹底的に排除した顧世界を実現したいと思っています。BaaS事業は、金融API

現在展開しているサービスを、顧客体験をもとに見直造・決済の3つだった訳ですが、これらを、デジタルを起点

客起点で創られた商品だということ。ローンのWEB申込（Application Programming Interface）
を介して事業し、再設計していきます。みんなの銀行のサービスコンセにして、価値仲介・信頼創造・決裁という「新・3大機能」にはいまや珍しいサービスではありませんが、複数の入力者のみなさま向けに銀行サービスや機能を提供すること

プトの一つに みんなの『 声 』がカタチになる というもの

発展させていこうというのが、みんなの銀行のビジョンで項目や利用開始までの手続きがお客さま目線での課題

で、各事業者のみなさまのサービスの向こう側にいるお客がありますが、これはいち早くお客さまの声に耳を傾けあり、次の大きなチャレンジです。技術やお客さまの価値でした。み んなの 銀 行 のアプリ内では、口 座 保 有 者であさま（個人）にみんなの銀行をご利用いただくという新しいてサービスを改善し、新しいものを生み出していく、いわ観、行動は常に変化していくので、その中で選ばれるサー

れば たった 1 項 目「 年 収 」を入 力 するだけで 審 査 が 可 能

ビジネスです。今後1、2年のうちに、さまざまな事業者さま

ゆるUI・UXの継続的向上に取り組むということです。デビスを生み出し続けることが、新しいお客さまの獲得・支で、スピ ーディーにすべての 手 続きがアプリ内で完 結しのアプリやWEB上で、残高照会やショッピングの決済、将ジタルバンクにはお客さまの声を含め膨大なデータや情持につながります。今は世の中にないけれど、人々が「次ます。競争が激しいローンビジネスの分野で他とは違う来の購買に向けた貯蓄などができる体験を提供していく予報が集まるので、効果的なタイミングでニーズの高い新に」欲しいと思うものを誰よりも早く創ること。それによっユニークな提供価値を届けたいと、メンバー全員が熱意定です。金融がさまざまな業界、暮らしの中に溶け込み、購サービスを提 供していきます。2022年 7月には、フリクて社会に新たな価値を提供していくことを目指していまをもって取り組んでいます。

買などのシーンで顧客体験を向上させていくことができれションレス（煩わしさのない）でパーソナライズされた新す。さらにその先に見据えるのは、こうして生み出された

ば、事業者のみなさまにとっても新しい価値となります。

しいローン商品をリリースしました。

新しいサービスをBaaS事業として展開し、それらが当たBaaS事業の展開を通じて、全国のあらゆる事業者のみなり前の社会になっていくことです。
「 未来の銀行を今創っさまとつながることで、みんなの銀行のビジネスも拡大さたら、どんな銀行になるか」。個人のお客さまだけでなく、

せていきます。

●Re-Deﬁneフェーズ（新しい銀行の形の模索）

45●BaaS事業

UI・UXの向上は今あらゆる企業が取り組み始めてい事業者のみなさまにも新しい銀行、新しい金融サービス

るところですが、みんなの銀行のアドバンテージは、こうのカタチとして実感していただけるようなチャレンジを続した取り組みに先手を打って進めてきたことで、さらにそけていきます。

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

46

Ⅳ 人財戦略

人財戦略

自律性
働きがい
たから

人こそ「財」であり、価値の源泉。

一人ひとりが能力を発揮できる変化に対応できる柔軟性
Ⅳ 人財戦略

FFGでは、人は財（たから）という想いを込めて「人財」という言葉を使ってきました。従業員一人ひとりが、長期ビジョンを達成し、目指す姿を実現していく原動力です。

47

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

48

Ⅳ 人財戦略

人財戦略
長期ビジョン達成へ向けた人財戦略

変化の時代においても成長し続けるFFGであるためにFFGは、お客さまや地域社会の期待に応える人財をきるよう、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

育て、長期ビジョンを達成していくために、「 人」と「組の考え方をベースとした組織力向上を目指しています。

織」の在り方を見つめ直しています。

経営戦略・事業戦略の実現（＝長期ビジョンの達成）

具体的には、「 人財育成」「 組織風土改革」「 働きがい今、あらゆる産業が環境変化への対応を迫られるなのある職場づくり」「 エンゲージメント向上」といった側

か、銀行サービスにおいてもデジタル技術の進展や、サ面からハード･ソフトの両面でさまざまな取り組みを展

ステナビリティといった新しいキーワードの出現によっ開しています。こうした施策は相互に作用し合うことでて、求められるサービスや専門性の幅が格段に広がって効果が発揮されるため、同時に進めていく必要がありまいます。そのようななか、組 織が成長し続けるためにすが、FFGの人財戦略においては、まず 自律・自走できは、ニーズの多様化に対応しながら戦略を実行できるスる人財 を育成することが鍵であると考えています。

多様な個人が自律・自走する活力ある組織
急速に変化する時代に勝ち抜く活力ある組織

キルや失敗を恐れずチャレンジする行動力を備えた人財が不可欠です。また、従業員の「働くことへの価値観」
が 変化していることも大きな課題と捉えており、一人ひとりが働きがいを感じながら最大限の能力を発揮で「人」と「組織」の在り方は転換期へ
銀行は従来、決められた形の中でしっかりと目標を

多様な人財の尊重と支援（DE＆I戦略）による活躍促進

事業戦略を
実現できる
人財の育成

事業環境の変化（＝戦略の変化）達成することを得意としてきました。それに伴い比較的働くことへの価値観の多様化

画一的な人財育成が根付き、 固くて真面目 というイ
Ⅳ 人財戦略

メージが 定着していますが、事業環境そのものが 変化
し、多様性が尊重され人や組織の在り方が転換期を迎えていることを肌で感じています。
FFGには 目標に向かって一丸となって進める力 が人財育成あったからこそ、現在の収益基盤を築き、将来への投資を可能にしてきました。ＦＦＧを国内有数の地域金融グ
ループへ成長させてきた組織の強さや精神を次世代に引き継ぎながら、いかに一人ひとりの従業員に 事業環
境の変化を的確に捉え、自ら考え行動する力 や 多様な価値観を持った仲間を尊重する気持ち を備えていくかが今後の進化の鍵となります。人事部門として、組織風土やエンゲージメントといった変革の土台を整え、制度・体制の整備を進めていくことでFFGのさらなる

1on1ミーティング

組織風土
改革

スペシャリストコース
次世代リーダー育成
サタデーカレッジ

女性活躍推進

働きがいの
ある職場

両立支援

エンゲージメント向上

従業員調査
フレキシブル休職制度

オンライン研修

成長の基盤を築いていきたいと考えています。

49

キャリアチャレンジ

マネジメント研修

専門人財採用男性育休取得促進

FFG 人事統括部長

学習費補助

多様な働き方

小津和健吾

キャリアロードマップ

社内SNSの導入

Fukuoka Financial Group Integrated Report 202250

Ⅳ 人財戦略

人財戦略

この変革の時代にお客さまや地域社会の期待に応えていくためには、従業員一人ひとりが自ら必要なことを考え行動

それらを備えていくためには個々の従業員はキャリア意識･開発の重要性を認識するとともに、組織としては個々の従業員する「自律性」そして「自ら手を挙げ行動できる組織風土」がとても重要です。

のキャリア形成･成長をサポートし続けることにより、組織力の強化につながる自由闊達な組織風土を目指しています。

キャリア開発を通じた自律的な人財の育成と働きがいの向上

活力ある組織風土への変革

ＦＦＧでは、従来の組織主導のキャリア形成に個人主導のキャリア形成を組み社員が「こんなことにチャレンジしたい」「 将来こうなりたい」と感じて行動に移す

合わせることで、従業員の自律性と働きがいを高めていきます。年齢やバックことができる自由闊達な組織風土を醸成するためには、活発な社内コミュニケー

グラウンドに関係なく、誰もがキャリアを思い描きチャレンジできる環境をションが不可欠です。その基盤となる人財マネジメントの在り方も見直していま整えており、応募者の多さからも、こうした取り組みへの手ごたえを感じていす。また、従業員が公私を充実できる環境を整え、働きがいを感じてもらうことで、ます。

エンゲージメント向上につなげるために、ワークライフバランスを重視しています。

組織としてのサポート体制

個人へのサポート体制●研修●キャリア（専門人財）採用●１on１ミーティング●マネジメント研修

年代別に自らのキャリアを考える「キャリアデザイン研修」、習得し急速な事業変化に対応していくた

上 司 が 部下と 対 話 するととも に多様な人 財を束ねていくためには、人 財マネジメントの高度化がたい知識・スキルに応じてFFGの社員が自由に申し込むことがでめ社外からの専門人財の採用にも個々の従業員の価値観やキャリア必要です。管理職 以上を対象に、コーチングを中心とした研修をきる休日 開 催 の「 サタデーカレッ

サタデーカレッジ受講者数注力しており、2021年度は主にデに 対 する 考 えを 知 り 、成 長 を サ行い、1on1ミーティングの実効性

33,441

ジタル 分 野を中心に4 6 名を採 用

ポート・支援する「1on1ミーティンを高めて多様性を尊重することのグ」にグループ を挙げ て取り組 ん

戦 略 的 意 義 の 理 解や 聴く 力のでいます。

習得をサポートしています。

●「TERAKO-YAH ！ Online」●調査・モニタリング

有志の先輩行員が、後輩に自身の体験談や仕事への思いを語り、

従 業員調査や各種アンケートを定 期的に実 施し、組 織の現状の

若手 行員にアドバイスし、身 近な把握と改善に向けた取り組みを行っています。今年度はエンゲー

ジ」、平日業務後開催の「平日勉強会」があります。幅広いテーマで年加しています。

11,928な ア プ ロ ー チで アイデ ア を 創 出
2019

2020

2021
（年度）

オンライン研修導入

ため、社 員自ら仕事を選 択できる制度を設け、年間約50名が当制度

キャリアチャレンジ応募者数

225

282

います。

高い志をもった「組織・ビジネスを2021（年度）

画・戦略分野での就業機会を通じ

F F G の文化や 金 融 のプ ロとして（2022年10月1日時点）て、次世代を担う人 財への成長をサポートしています。

●スペシャリストコース
専門人財の育成とキャリアパスの多様 化を目的に、法 人・個 人営 業のフロント業務、IT、市場といった銀行業務で経験を積んだ社員が、自らの意思でキャリアを選択できるコースを2021年度より導入しま
した。

●自己啓発奨励金制度
スペシャリストコース

12人（2022年10月1日時点）

従 業 員 の 自己 成 長 や 各 自が 描く
キャリアの実現に向けて主体的に取り組 む 自 己 啓 発 へ の 支 援 として、最大30万円の自己啓発奨励金「TERAKO-YAH！Online」
登録者数

で、キャリアを意識するとともに、4人プログラムをスタートしました。企
2020

ロールモデルを体感して貰うこと

次世代リーダー
育成プログラム

牽引するリーダー」の育成を目的に、若手 社 員を対 象とした公募 型を使って新たな職場に配属されての矜持が伝承されています。

221人（2021年度）

ジメントスコアリングや、心 理的安 全性に関するアンケートを行います。

（2021年度）●多様で柔軟な働き方の実現●社内SNS、オフィスカジュアルの導入

働き方の選択肢を増やすことで、効率的かつ最大限にパフォーマ

オープンでフラットな職場づくりのために、社内SNSやオフィスカンスを発揮できる環境づくりに注力しています。男性の育児休業

ジュアルを導入しています。SNSで気軽にメッセージをやり取りで取得の推進、介護･妊活･留学のための休暇制度の充実等を図り、きるようになったことで、役職や業種の垣根を越えて従業員同士

従業員の生産性と働きがいを同時に向上させることを目指していが活発に交流しています。

ます。
自己啓発奨励金および資格・検定試験費用の合算
（百万円）

55
36

40

2019

2020

等を支給しています。
2021
（年度）

FP1級
取得者

448人
（2022年9月末時点）

51

223人

し、戦略を実行しています。

●次世代リーダー育成プログラム（2022年度）●キャリアチャレンジ制度
能動的なキャリア形成を支援する（2021年度）

なり刺激しあいながら、さまざ ま

年度以降オンライン形式を導入したことにより受講者が飛躍的に増46人しました。多様な人 財 が チームとマネジメント研修受講者数

Ⅳ 人財戦略間約100講座開催しており、2020

22,600

キャリア採用者数

女性役職者の登用状況

15.2％（2022年3月末時点）

外国人従業員
在籍者数

11人（2022年3月末時点）

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

52

Ⅳ 人財戦略

人財戦略

FFGでは、「人と組織の活力を引き出す」ためにダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE＆I）推進に取り組んでいます2014年10月

女性役職者の登用状況

女性の登用数値目標公表

2023年3月末

福岡銀行

13.1％

15.0％

熊本銀行

23.2％

21.0％

十八親和銀行

14.6％

15.0％

（実績）

2015年4月「ダイバーシティ推進室」新設
2016 年 4 月「 FFG ダイバーシティ推進グループ」へ改組しグループ全体を統括（目標）

役職者=管理職＋部下を持つ役職者

2016年度

取り組み方針は徐々に増え、
活躍のフィールドも広がっています。

性を活かして活躍できるように（インクルージョン）
するに今後もDE&Iを すべての経営戦略の根幹をなす考え

は、社員が背負っているさまざまな背景を考慮した適切で方 と捉え、「社員は一人ひとり違う」
ことを念頭に、個々人

公平なマネジメントやサポート（エクイティ）が必要です。

が望むキャリアが実現できる環境を作りあげていきます。

とりわけ結婚や出産などライフイベントの影響を大きく受

また、女性トップリーダーの育成を視野に女性活躍をさらける女性については、女性活躍推進法が制定される前かに推し進めていきます。
さまざまな経験、
バックグラウンド

ら、自発的に女性管理職登用の目標を掲げて、女性のを持つ社員の「知・経験」の多様性を尊重し融合させると「キャリア支援」と仕事と家庭を両立できる「環境整備」に

ともに、組織の成長につなげていくことが、FFGのDE&I

注力してきました。その結果、管理職に占める女性の割合

への取り組み方針です。

両 立 支 援・多 様 性の 尊 重

社員が単に多様である（ダイバーシティ）だけでなく、個つなぐ「エクイティ
（公平性）」。これは、すべての人が同じス

深めながらいっしょに答えを探す「対話」
が重要になります。

タートラインに立っているわけではないということを前提に、

FFGでは次世代リーダーや高度専門人財育成等のダイナ
ミックな施策を展開する一方で、上司と部下との「１on１ミーティング」
や、プロジェクト
「ふわり」による地域ごとの「若手行ての人に同じサポートを一律に与える「平等」とは一線を画す

員座談会」など、DE&Iの考えを中心に据えた地道な取り組み

考え方です。

を継続してきました。今後も周りの人を思いやる文化を育み、エクイティの根底にあるのは、多様な背景を持つ人が抱え従業員相互のコミュニケーションを促進することで、一人ひとているかもしれない困難を「想像する力」と、自分とは違う立りの違いを尊重し活かし合って、相互に支え合い、高め合える

場の人を「思いやる心」です。また、それぞれの人にとって「何組織風土の醸成に努めて参ります。

96人
43人

復職前勉強会

マネジメント育成強化● イクボス企業同盟に加盟

2008〜2010年 2018〜2022年※小数点以下四捨五入●「イクボスセミナー」
従業員一人ひとりが個性を活かして能力を発揮できるよう、
上司のマネジメント力向上に注力しています。現在の管理職だけでなく、将来の管理職である若手まですべての社員を対象としたセミナーを7年間に11回開催しました。

各行人事担当役員が参加した
パネルディスカッション

2018年10月“メンズふわり”発足
男性目線での提言、将来のマネジメント力強化を期待して、管理職
一歩手前の男性社員を招集。これまで3行で58名が参加し、ライフイベントに応じて働き方を変えざるを得ない女性社員への理解を深めつつ、誰もが働きがいを得られる職場づくりについて考えました。

2019年2月

誰 も が 働 き がいの あ る 組 織へ

誰もが活躍できるように、「それぞれの人に適切なマネジメン
トやサポートを個別に」（=公平に）
与えることを意味します。全

両立支援を女性に限定せず男性にも拡げるため、産後8週以内に取得する育児休業について10営業日まで有給

男性の育児休業取得 化しました。同時に子どもが生まれる男性社員の上司に対する制度説明を徹底して、取得しやすい環境づくりに努めるなど、「男性の育児参加の促進」に取り組んでいます。
促進開始
2019年度FFGにおけるデジタル専門人財採用本格化

2020年7月

イントラトップにダイバーシティ（ふわり）のホームページを開設
ホームページを開設し、仕事と育児、仕事と介護の「両立支援ハンドブック」
や活躍している
ロールモデルの紹介などを掲載。必要な情報に手軽にアクセスできるようにしました。

2021年度女性融資勉強会をバージョンアップ

女性のキャリアパスの多様化に向けて、土曜日や業後に自主参加の勉強会を開催して女性の学びを後押ししています。

女性融資勉強会

2021年6月

女性管理職に女性経営職を1 名ずつメンターとして配置。月に1 回以上の「 1on1ミーティング」
を通じて、キャメンター制度スタート リアについて考えながら、上位職の仕事や役割、心構えをマンツーマンで学ぶ機会を提供しています。
役員にもメンターを依頼するなど、対象者を拡大して継続実施しています。

ダイバーシティ推進のあゆみ

女 性の キャリ ア 支 援

2021年11月

2013年10月

全社員向けLGBTQセミナーをスタート

ウーマン・サポート・プロジェクト“ふわり”発足

役職も業務も異なる13 名の女性社員をメンバーとして立ち上げた当プロジェクト。制度面や意識面の改革について、現場の意見やアイデアを反映した施策提言や、各種イベントの企画・運営を担っています。また、各営業エリアにはエリ
ア担当の サブふわり を配置。現場の声を収集したり、本部の方針やメッセージをわかりやすく現場に届けたりと、双 ふわり活動の様子
方を繋ぐ橋渡しの役割も担っています。発足以来、メンバーを交代しながら取り組みや思いを引き継いで活動を継続
してきました。コロナ禍で行動が制限される中にあっても、SNSやオンラインを駆使して取り組みを続けています。
・2022 年 9 月末までにメンバーとして延べ 372 名（ 3 行合計）が参画

2013年度女性社員を対象とした各種研修会をスタート

女性社員の出産・育児休業からのスムーズな復職を支援す
るFFG独自の制度。妊娠判明時から職場復帰までのステージに応じた面談や研修を、ダイバーシティ推進グループが一貫して行います。疑問や不安に応える両立ホットラインも設けています。

Ⅳ 人財戦略が適切か」を知るには、一人ひとりとしっかり向き合い、理解を

育児休業を取得して復職した
女性行員の人数（年間平均）● 復職支援プログラム

企業内保育所新設

ダイバーシティ（多様な人財）とインクルージョン（活躍）を・女性融資勉強会（計 59 回実施、延べ参加者 1,352 名） ・女性キャリア研修会（計 28 回実施、延べ参加者 682 名）

両立支援体制強化（育児補助金制度、パートナー帯同制度、ジョブリターン制度etc.）

2018年4月

DE&I 推進53

2022年3月末

ふわりメンバーによる役員への提言2022年4月

DE＆I推進グループへ名称変更に名称変更
一人ひとりの違いに着目した施策を目指してダイバーシティ推進グループを「 DE＆I 推進グループ」

61.1％

2022年10月

男性の育児休業10営業日義務化／多目的休職制度の創設
長期ＫＰＩの設定

男性育児休業者数（人）
および
男性育児休業取得率（％）

129

2030年度末までに役職者に占める多様な背景を持つ人財（女性、
キャリア採用等）の比率を35％以上に設定

2019

70.7％
152

2021（年度）

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

54

Ⅴ サステナビリティ

サステナビリティ
サステナビリティ方針

1 金融サービスを通じてサステナビリティの実現に貢献する

ふくおかフィナンシャルグループは、グループ経営理念に基づく事業活動への取り組みを通じて、「 地域経済発展への貢献」と「FFG企業価値の向上」の好循環サイクルを創出し、持続可能な地域社会の実現に貢献してまいります。

的な資産形成 や、誰もが安心して自分らしく生きることみを支援することを目的に「ESG／SDGsスコアリングモができる ダイバーシティの尊重 を重視したサステナビ

デル Sustainable Scale Index 」の取り扱いを開始

リティ関連の商品・サービスを揃えています。お取引企業（詳細はP.57に記載）し、2022年8月には、サステナブル

ら、お取引先のサステナビリティ関連の取り組みを評価するスコアリと、SDGsに取り組む企業・団体との接点を持つ機会を提ファイナンスとして法人のお客さま向け融資商品を、新た

ングモデルを開発しています。

供するため、2019年よりグループ各行にてSDGs私募債に2種類ラインナップに加えました。当サービス及びファを取り扱ってきました。また、今年度より新たに寄付型のイナンスを起点にお取引先との対話の機会を増やし、外貨定期預金、ESG分野での投資信託の取り扱いを開始

SDGsの観点からも、お客さまへのより深い理解につなしたほか、住みやすい街づくりの一助としてLGBTに対応

げていくことを目指します。

法人・個人ともに、顧客の SDGs ニーズに対応する商品開発を行ってい

2 お客さまのサステナビリティをともに実現する〜SDGs支援〜

金融サービスを通じてサステナビリティの実現に貢献する

お客さまのサステナビリティをともに実現する

FFGの

地域社会の
サステナビリティに貢献する

サステナビリティを
推進する

4

3

SDGs 支援子会社「サステナブルスケール」では、外部連携を進めなが3 地域社会のサステナビリティに貢献する
地域金融機関として築いてきたネットワークや地元密着の関係性を基盤に、土地や人を つなぐ ことで、FFGだからこそ実現できる地域活性化に取り組んでいます。

4 FFG のサステナビリティを推進する【外貨定期】FFG SDGs外貨定期預金（米ドル）【2021年7月1日〜2022年3月31日】

気候変動への対応を、経営戦略上の重要な要素と位置づけ、TCFDに外貨定期預金預入時の為替手数料を50％優遇（ 1 円→ 0.5 円）
し全額をSDGsに資する団体へ寄付

賛同しています。
概

要

重点項目

2 3 ・産業発展と金融イノベーション
・地域経済の健全な成長：□□（ P.29、P.43）

1 3
1 4 ・豊かな地域社会の実現：□□
・少子高齢化への対応（ P.33） ・環境への配慮：□□

・ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（ P.47）・ガバナンスの強化（P.69）

2019 年 10 月 SDGs私募債取り扱い開始
2020 年 8 月 サステナビリティ方針制定・7つの重点項目特定TCFD提言に賛同署名公表
10 月 「環境・社会に配慮した融資の取組み方針」
2021 年 4 月 福岡銀行産業金融部にサステナビリティ推進Gを新設
SDGs支援子会社サステナブルスケール社設立
8 月 LGBT住宅ローン取り扱い開始
9 月 第1回サステナビリティ推進会議開催
SDGsアイデア創出プロジェクト開始
10 月 FFG経営企画部にサステナビリティ統括G新設
FFG営業統括部にサステナビリティ推進企画G新設
第1回サステナビリティ推進協議会開催（以降月次開催）
2030 年度までのサステナブルファイナンス累積実行
目標2兆円（うち環境1兆円）
公表
11 月 Sustainable Scale Index（SSI）の取り扱い開始
12 月 CDPスコア「B」
取得、SASB Indexの導入

55

2022 年 1 月 長 崎 県 西 海 市と「 電 気自動 車 及び 再 生 可 能エネル
ギーを核とした災害に強いカーボンニュートラルな地域づくりに係る連携協定」
締結
福岡市グリーンボンドへの投資実施

3 月 経産省のGXリーグに賛同表明
4 月 FFG×サステナビリティ YouTube配信開始
5 月 2030年度までに自社CO2 排出量ネットゼロ公表㈱ゼロボード社と連携協定

7 月 SDGsコスメリサイクルデーの開催
8 月 グリーンローン、サステナビリティリンクローンの取り○日本赤十字社○公益財団法人 日本ユニセフ協会○公益財団法人日本財団○福岡県、熊本県、長崎県（新型コロナウイルス対策や※寄付先は取扱開始時点のものであり、変更する場合があります。

（愛称：GGO）【投資信託】アライアンス・バーンスタイン・グローバル・グロース・オポチュニティーズ
概要

SDGsの達成に貢献する銘柄に投資するアクティブファンド
「環境」
「社会」
「企業統治」のESGの観点を踏まえて企業を評価し、銘柄を選定【住宅ローン】LGBTに対応した住宅ローン
概要原則として親子や法律婚の夫婦など親族しか認められなかった住宅ローンの連帯債務者・連帯保証人に同性パートナーを追加【住宅ローン】ZEH住宅ローン金利優遇制度
概

サステナビリティ取り組み年表

災害復興支援特別基金

Ⅴ サステナビリ ティ

FFGは、SDGsの達成に貢献していくため、長期ビジョン達成への影響や、ステークホルダーの意見などを勘案し、FFGが優先的に取り組む重点項目を特定しました。

（JICA） ○特定非営利活動法人国際連合世界食糧計画WFP協会【寄付先】 ○独立行政法人 国際協力機構
災害復興等、持続的発展に資する施策へ寄付）

優先的に取り組む課題（マテリアリティ）■

した住宅ローンを導入しています。
2021年11月には、法人のお客さまのSDGsへの取り組ます。

2

FFGでは、地域金融グループとして持続可能な社会の創出に貢献していくため、人生100年時代における 長期

1 金融サービスを通じてサステナビリティの実現に貢献する

1■ FFGのサステナビリティ関連商品

要または「 LCCM住宅に認定された住宅」
取得のローンお借入れに対し金利優遇を行う「ZEH基準を満たした住宅」

在留外国人専用の後払いチャージ機能付きvisaプリペイドカード「YOLO Card」
概要

クレジットカードのような審査や銀行口座が不要であり、在留外国人の方が簡単ですぐに発行利用でき、また後払いチャージ機能を利用することで、急な出費への備えに対応【サステナブルファイナンス】
グリーンローン／サステナビリティ・リンク・ローン
グリーンローンは、気候変動対応など環境課題解決に資するプロジェクト（グリーンプロジェクト）に資金使途が限定されるファイナンス
概要

サステナビリティ・リンク・ローンは、環境・社会課題の解決へ向けた企業の SDGs/ESG 活動について、お客さまが「サステナビリティ・パ

フォーマンス・ターゲット」（ SPTs）と呼ばれる目標値を設定し、達成度合いに応じて借入条件が変動するファイナンス
※いずれの商品も、お客さまによる第三者格付機関での評価取得が必須

扱い開始

北九州市の SDGs補助金の企業評価受託
9 月 2030年度までの金融経済教育受講者数10万人の目標設定
2030 年度までに多様な背景を持つ役職者比率 35％以上の目標設定
北九州市サステナビリティボンドへの投資実施● サステナビリティ方針および SDGs 重点項目についてはホームページに掲載しています

https://www.fukuoka-fg.com/csr/sustainability.html

ZEH住宅ローン金利優遇制度の取り扱い開始
10 月 株式会社脱炭素化支援機構（JICN）へ出資

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

56

Ⅴ サステナビリティ

サステナビリティ
2

お客さまのサステナビリティ実現に向けた活動を支援するため

お客さまのサステナビリティをともに実現する

段階的なサポートメニューをご用意しています■ SDGs支援子会社「サステナブルスケール」
SDGs支援子会社「株式会社サステナブルスケール」
は、SDGsの取り組みを通して持続的に成長する地域社会と、それを支える企業の創出・成長を促す 架け橋 となることを目的としています。地域社会·企業の持続可能性を重視した経営の転換、いわゆる「サステナビリティ·ト
ランスフォーメーション（SX）」の実現に向けた取り組みを推進し、地域社会の健全な成長に貢献することを目指します。
サステナブルスケールでは、国連「新国富報告書」代表■ ビジネス体制

である九州大学主幹教授の馬奈木俊介氏を取締役に迎え、地域社会·企業のSDGsに対する取り組みを評価し、定量的な見える化を行います。

世界レベルのSDGs評価SX経営へのビジネス支援「FFG」「九州大学」を軸に据え、さまざまな分野の知見

馬奈木俊介氏の指導・アドバイス

ハウを提供していきます。

九州大学

FFG
サステナブルスケール

地域の皆さまに活用いただける指標の提供

上場企業に比べ、非上場企業の ESG/SDGs の取り組みを指標化したデータは少ないため、FFG グループが上場・非上場を問わないスコアリングモデルを構築し、多くのお客さまに活用いただける指標を提供いたします。

POINT2

九州大学との協業による独自の評価システムの構築

F F G 子 会 社 サ ステナブ ル スケ ー ルと九 州 大 学 が 協 業 で 開 発した 独 自 のSDGs 評価モデルを提供いたします。

SSIを活用したマテリアリティ（重点項目）
の選定

3

目標を設定

サステナビリティ社内目標設定

4

経営へ統合

サステナビリティ方針策定につなげる支援5

報告とコミュニケーション

SDGs取り組みに対する社内外発信に向けた実行支援

北九州市SDG-Xリーディングプロジェクト補助金における企業評価支援
福岡銀行は、北九州市SDG-Xリーディングプロジェクト補助金の公募における業務委託契約を締結しました。本件が活用されています。
として「Sustainable Scale Index」

SDGsを原動力とした地域経済の活性化を図るため、優れたSDGs経営を実践し、「地元企業の成長」と「社会課題の本サービスを活用▶回答に取り組むことを通じて、SDGsのポイ
ントがわかります▶自社 の 事 業を S D G s 目 線で棚 卸しでき、SDGsの理解につながります

解決」の同時実現に向けて、先進的に取り組む企業への財政的支援を実施する取り組みです。

法人のお客さまへ脱炭素取り組みを支援 〜株式会社ゼロボードと連携協定を締結〜「Sustainable Scale Index」の結果から、環境問題、特に脱炭素関連の課題への関心の高まりが顕在化しています。
（温室効果ガス）
排出量の開示を求められるケースが増えるなか、FFGではサプライチェーンの上流企業からGHG

評価結果による銀行との対話

株式会社ゼロボードとビジネスマッチングに係る協定を締結し、優先課題への対応

GHG の排出量算定サービスを導入しました。排出量の見える化

目標設定・経営計画への導入

本サービスの評価書を基に、銀行担当者と地域の企業との対話機会を増やし、SDGsの切り口から、幅広いテーマを取り上げることで、地域の企業の持続成長に向けた支援につなげてまいります。

57

優先課題を決定

Ⅴ サステナビリ ティ

POINT1

2の評価にあたり、
自社のサステナビリティ活動を指標化・可視化するツールの採択基準の一つである「SDGs経営」

SDGs の導入をサポート▶約 200 の評価項目に回答することで、自社の SDGs への取り組みを指標化・見える化できます▶業種別に評価されるため、業界の平均と自社の数値を比較することで、立ち位置を把握できます

社内勉強会や対話型ワークショップの開催

SSI が活用されています！

■ スコアリングモデル導入によるSDGs 支援

SDGsスコアリングモデルサービス
Sustainable Scale Index（ SSI ）SDGsを理解

資金調達
ESG投資

国連SDGsを有する専門家の方々とも連携し、「サステナビリティ·ト
ランスフォーメーション（SX）」に向けたアドバイス・ノウ

1を起点に、法人のお客さまの脱炭素に向けた取り組みをサポートしています。

GHG排出量算定におけるビジネスマッチングの流れ
FFGのお取引先

GHG排出量算定クラウドサービス提供

GHG排出量算定ニーズ
福岡銀行
熊本銀行
ビジネスマッチングに係る協定
十八親和銀行FFGビジネスコンサルティング

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

58

Ⅴ サステナビリティ

サステナビリティ
3● 長崎 MICE 施設の開発支援

地域社会のサステナビリティに貢献する

当社グループは、地元九州の地域行政、企業、教育機関、起業家、生産者が抱える要望や課題に向き合い、同じ地域活性化の担い手として期待される役割を果たしたいと考えています。私たちの強みである広域かつ稠密なネットワークや、確固たるお客さま基盤は、それらを「つなぐ」ことで、新しいものを生み出すことを可能にします。地域に根ざす長い歴史がある私たちだからこそ実現できる、金融ビジネスの枠組みを越えた中長期視点での地域経済活性化に取り組んでいます。

現在、各地方自治体は、国の「デジタル田園都市国家構想」に基づき、デジタルの力を活用した地方の社会課

や機会を生み出す場を通じて長崎でのMICE開催等の盛り上げに携わっています。観光業、宿泊業、飲食業、物産業化等を推し進める支援を実施しています。

地域課題

まちづくり

PJ組成

観光振興

地域事業者

産業振興

題解決のため、目指すべき地域像を構築し、地方版総合戦略を改訂して、具体的な取り組みを推進しています。

スクールや長崎MICE EXPOといった新しいつながり

企業が事業機会を創出できるマーケットとして、交流のFFGは、地域金融機関に期待される役割をグループています。

崎において、面的な開発支援にとどまらず、長崎MICE

販業をはじめとする幅広いサービス産業に属する地元■ FFGのグループ総合力で取り組む地方創生
一体となって発揮していくため、サポート体制を強化し長崎市が官民一体となって進めている出島メッセ長

ヘルスケア

すべての
FFGお取引先公的団体

オールFFG

国、県、市町村、大学、医師会…

iBank、
ビジコン
サステナブルスケール…

エネルギー
教育文化芸術FFGでは、地域が自らの特色や状況を踏まえて主体的■ 地域のビジネスを未来へつないでいくデジタル活用● デジタル化支援

中小企業の課題

人口減少による人手不足、後継者不足、多様化する顧客ニーズへの対応など、中小企業のお客さまの課題は

競争激化

ニーズ
多様化

人材不足

事業承継

深刻化しています。FFGが2019年にスタートした「デジに取り組めるコンソーシアムの組成を支援し、「 地場企

タル化支援コンサルティング」では、「いちばん身近な存業」の本業支援に取り組んでいるところです。

在であるFFGがお客さまに伴走し、本業をご 支援した

業績向上に貢献い」という考えのもと、主にクラウドツール導入による● 地方への人の流れの創出● 地域産品の販路拡大支援

業務効率化や生産性向上をご提案してお客さまの課題

IT サービス利活用

解決をともに図っています。

観光分野において、福岡県糸島市の課題である「滞オンラインストア「エンニチ」において、福岡・熊本の

在時間の伸張、二次交通の拡充」の解決を目的に、地元

鰻 の 名 店 8 社を集めた「 土 用 丑 の日お取り寄 せ 特 集

大学と連携しヘルスツーリズムのモニターツアーの実2022」を開催。蒲焼き・白焼き・せいろ蒸しなど、早割商

まずは財務会計、勤怠管理、情報共有といった間接業

施、周遊バスの試行運行などを支援しました。

品や期間限定セットなどを多数取り揃えて、お取引先の務がデジタル化されていないお客さまへの支援に注力

本業支援につなげました。

し、直近1年間ではFFG3行で900を超えるご相談を受

IT

サポート

FFG デジタル化支援 ITコーディネーター

創出する取り組みとして「壱岐SDGs共創キャンプ」をまた、従来より開催している商談会をコロナ禍でも継け付けました。お客さまの現状について、いっしょに整実施しました。テレワーク・ワーケーション先進地とし続開催しています。2021年度は、熊本市と連携してオ理・分析し、業務改善の計画策定のお手伝いを行った上ての受入基盤やSDGsの先進性、地元での暮らしの魅ンラインで物産商談会を開催し、地元の素材を活かしたで、課題解決に向けて伴走していきます。2022年度下期

力を伝え、現地での交流拡大を関係人口創出につなげ

食品加工品、物産品の知名度向上につながる商品PRのからは、これまで各部署で取り組んできたデジタル系ソました。

場・機会を提供しました。

リューションの機能を一部署に集結させ、お客さまの●●「 IT×経営」のコンサルティング
間接業務のデジタル化

Ⅴ サステナビリ ティ

長崎県壱岐市では、都市圏から地方への人の流れを経営ニーズにワンストップで対応できる体制に刷新しました。
非金融のサポートで地域社会の未来を拓く取り組みです。

59

2021 年 10 月以降の相談件数（ FFG3 行合算）

約

900 件

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

60

Ⅴ サステナビリティ

サステナビリティ
新産業の育成・活性化に貢献する

4 FFG のサステナビリティを推進する

ベンチャーの育成・支援
グループのベンチャーキャピタルであるFFG
ベンチャービジネスパートナーズ（以下FVP）
は、最新技術で社会課題解決を目指す企業を中心に投資・育成を行っています。地域から日本・世界へ
羽ばたく新産業の創出支援を行うとともに、お取引先とベンチャー企業とのマッチング等を通じて地域活性化につながるオープンイノベーションの加速化を目指します。

情報・サービス
25.6％

その他
34.4％

［業種別］

宇宙
2.6％
ドローン
2.9％

環境・エネルギー・農
3.3％
不動産テック
3.7％

ヘルスケア
4.3％

＊

当社グループでは気候変動への対応を経営戦略上の重要な要素と位置付けるとともに、ステークホルダーの皆さまに
九州
37.2%

バイオ
10.8％

■ 気候変動「TCFD 提言への取り組み状況」

関西
その他 3.7%
4.8%［エリア別］

東京
54.3%

ビジネスツール
7.9％
ED TECH
4.6％* TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）

ガバナンス

ファンド運用総額：計220億円（2022年9月末時点）● 当社では取締役会の指示・助言の下、経営企画部を統括部署としてFFG本部がグループ全体のサステナビリティ関連施策を推進する体制を構築しています。

近年では、大学の知財活用による創業支援にもして、九大ビジネススクールの受講生たちが研究者

FFG

アントレプレナーシップセンター

九州大学とタッグを組み、大学の研究成果

長崎大学の学生を主対象として、次世代のを基にしたベンチャー企業の創出を目的とアントレプレナー人材を育成する寄附講座

する教育プログラムを開発

を2019 年 10 月に開設

×

座「FFGアントレプレナーシップセンター」を開講しています。
今年度からは、九州・沖縄の15大学とFVPにより

オール九州・沖縄
スタートアップエコシステムプラットフォーム（PARKS）

グループ取締役会

九州工業大学

長崎大学

北九州市立大学

佐賀大学

熊本大学

と繋がるスタートアップ・エコシステムの創出を加

大分大学

宮崎大学

鹿児島大学

速する取り組みを行っています。

琉球大学

福岡大学

久留米大学

九州産業大学

第一薬科大学

福岡工業大学● 九大発ベンチャー支援の実績として、
宇宙、医療サージェリー機器など計7社に総額9億円以上を投資しています。

原則半期に1回、
グループ経営会議の枠組みでサステナビリティ推進会議を開催
その内容について取締役会に報告

サステナビリティ推進協議会
部長級で原則月1回開催

営業・研修

営業統括部

サステナビリティ推進企画 G

サステナブルスケール
ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン
人事統括部
DE&I 推進室

企業の社会的責任
クオリティ統括部

1. 優先課題の設定
2. 目標設定と情報開示
3. 優先課題対応のための体制強化

4. ガバナンス強化
5. 足元の主な取り組み①気候関連リスクにかかるシナリオ分析

クオリティG② FFGにおける法人向
けSDGsサービス・商

Ⅴ サステナビリ ティ

九州大学「PARKS」を設立し、オール九州・沖縄一体でアジア

経営企画部

サステナビリティ統括 G

グループ経営会議（サステナビリティ推進会議）

×

取締役会における報告（2021年度）

全体統括・戦略立案
各 部︵ 責 任 者・担 当 者 配 置 ︶るほか、長崎大学の学生を対象とした人材育成講

FFG

インキュベーションプログラム

監督「FFGインキュベーションプログラム」を実施してい■ サステナビリティ推進体制

地元大学との連携

報告と連 携してシーズのビジネス化につなげ ていく

候変動に関するリスク」をトップリスクの一つとして選定しています。
今後も、提言に沿って開示内容の拡充を進めていきます。

■ 地元大学との連携注力しています。九州大学と共同研究契約を締結

分かりやすく、かつ有用な情報を提供することを目的として、2020年8月にTCFD提言への賛同を表明しました。また、「気品展開● 気候関連問題については、
前述のサステナビリティ推進体制の下、FFGのSDGs重点項目「環境への配慮」の柱として優先的に取り組んでいます。

お取引先企業とベンチャー企業とのマッチング
FVPでは2019年より、お取引先企業とベンチャー企業とのマッチングイベン
ト「X-Tech Match up」（クロステックマッチアップ）を実施し、多くのお取引先企業とベンチャー企業のつなぎ合わせを行ってきました。ベンチャー企業のサービスの活用が、お取引先の新規ビジネス検討や、経営課題解決につながっています。こうした機会のご提供を、イベント開催時に限らず日常的な取り組みとする● 気候関連のリスクと機会に関する役割と責任を明確化するため、当社では「リスク管理方針」
において、取締役会が

気候関連リスクの特徴を踏まえて各種リスク管理態勢を整備・確立することを定めており、気候関連リスクの内容に応じて対応方針等を取締役会やグループリスク管理委員会にて協議する体制としています。
● 投融資に関しては、
地球温暖化防止に向けた国際社会の要請や、持続可能な地域社会の実現に向けた取り組みへの期待を踏まえた「環境・社会に配慮した融資の取組み方針」
を「与信の基本方針（クレジットポリシー）」に明記し、取締役会で決定しています。

ため、FVPでは今年度より新たな部署を立ち上げ、営業店行員と常時連携しながら、お取引先企業の課題解決につながるベンチャー企業の紹介を行っています。

61

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

62

Ⅴ サステナビリティ

サステナビリティ※下線は前回からの変更箇所

戦略
物理的リスク● 当社グループは、グループの資産構成、ビジネスモデル、及び今後想定される外部環境等の変化を踏まえ、気候関

分析対象とした
リスク事象

連に伴う
「リスク」
と
「機会」
を以下の通り認識しています。

〈リスク〉
内容

リスク
区分

FFGの営業基盤である九州における豪雨・台風等の増加による、取引先被害深刻化

信用
リスク

区分

物理的
リスク

移行
リスク

短期〜長期

石炭火力発電事業等、環境・社会に負の影響を及ぼす可能性がある事業への規制強化に伴う、同事業向け融資の価値毀損
FFGの気候変動への取り組みがステークホルダーの期待と乖離することによる企業価値減少

信用
リスク
風評
リスク

中期〜長期

分析結果

• 風水災による担保物件の毀損• 脱炭素社会への移行に伴う売上高減少やコスト増加による、与信先の財務悪化• 与信先の事業停止に伴う財務悪化• ユーティリティおよびエネルギーセクター（注1）• 国内事業性貸出先• 自動車セクター• IPCC（注2）報告書における• NGFS（注3）による• 風水災モデルを使用し、与信先の担保物件や• 移行シナリオに基づき、対象セクターについ• 2050年までに発生し得る追加信用コスト• 2050年までに発生し得る追加信用コスト

Net Zero 2050
（1.5℃シナリオ）
およびCurrent Policies（ 3℃シナリオ）

RCP 8.5（4℃シナリオ）
および
RCP 2.6（2℃シナリオ）
事業所等の所在地・構造等に応じた影響度を
推計

短期〜長期

最大 50億円て将来の業績変化を予想し、格付や信用コストへの影響を推計

累計 74〜316億円

水道事業者・再生可能エネルギー発電者を除く（注1）

IPCC：国連気候変動に関する政府間パネル（注2）

NGFS：気候変動リスク等に係る金融当局ネットワーク

（注3）

〈機会〉
区分

内容
風水災等の増加に備え、取引先への保険等を活用したリスク低減スキーム、BCP策定・診断支援等のサービスの提供● TCFD提言の改定を踏まえた新たな炭素関連資産の割合は30.56％となっています。
（＊新たに追加されたセクター）

エネルギー

運輸*

素材*

農業・食料・林産物*

炭素関連資産計（注4）

2.17％

5.12％

21.85％

1.42％

30.56％
Ⅴ サステナビリ ティ

商品・
サービス

〈炭素関連資産〉

環境課題解決に向けた取引先の事業を支援するサステナブルファイナンスの増加

日銀業種分類をベースに集計。貸出金、支払承諾等を含みコミットメントラインの空き枠は含まない。福岡銀行、熊本銀行、十八親和銀行合算（注4）

GHG排出量測定・削減計画実行支援等のコンサルティングサービスの増加
SSIndex*を起点とした対話により取引先のサステナビリティ経営を支援するサステナブ
ルビジネスの実現*Sustainable Scale Index：FFG子会社サステナブルスケールと九州大学が協業で開発した独自のSDGsスコアリングモデルサービス。
詳細については本報告書P.57をご覧ください。

〈シナリオ分析〉● 当社グループでは、
気候関連リスクが当社グループに及ぼす影響を把握し、戦略のレジリエンスを確立するため、シナリオ分析を活用しています。
● シナリオ分析結果を踏まえ、今後は取引先企業による気候変動への適応や脱炭素社会への移行に向け、対話（エンゲージメント）を強化することで事業機会の創出やリスクの低減につなげていきます。
● シナリオ分析手法は確立されていない部分も多く、発展途上であるため、FFGでは今後も引き続きシナリオ分析の精緻化および高度化に努めていきます。

63

分析手法

中期〜長期

*短期
（0〜3年）、中期（3〜10年）、長期（10年超）

機会

シナリオ

FFGの営業基盤である九州における豪雨・台風等の増加による、 有形資産
短期〜長期
自行店舗やデータセンター等の被害深刻化
リスク
脱炭素社会への移行に伴い、対応リソースが限られる中小企業取引先を中心に財務や事業継続への悪影響が顕在化

リスク

時間軸*

対象
ポートフォリオ

移行リスク

リスク管理
● 当社グループでは、
経営上、特に重要なリスクをトップリスクとして位置付けており、「 気候変動に関するリスク」
をその一つとして選定しています。詳細については本報告書P.80をご覧ください。
● 気候関連リスクは、
そのリスクが顕在化した場合、信用リスク、市場リスク、流動性リスク、オペリスクといった各リス

ク・カテゴリーに波及するという特徴を持っています。当社取締役会は、気候関連リスクのこのような特徴を踏まえ、適切なリスク管理態勢の整備・確立に積極的に関与しています。
● 気候関連リスクのうち重要と判断されたものについては、顕在化の態様に応じたリスク・カテゴリーのリスクとして、統合的リスク管理の枠組みの中で管理・対応を実施しています。
例えば、物理的リスクのうち、風水害によるFFG店舗網の毀損リスクについては、オペレーショナルリスク管理の枠組みの中でリスク評価を実施し、必要に応じて保険を見直す等、適切にリスクを制御しています。
FFGの統合的リスク管理については、FFGディスクロージャー誌2022「財務データ編」
P.27をご覧ください。

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

64

Ⅴ サステナビリティ

サステナビリティ〈環境・社会に配慮した融資の取り組み方針〉■ CO 2排出量● ふくおかフィナンシャルグループでは、融資業務における環境・社会への配慮のため、福岡銀行、熊本銀行、十八親（単位 ： t-CO₂）

計測項目

2013年度

2020年度

2021年度に定
和銀行において、禁止する融資、取り組みに際し留意する融資を「環境・社会に配慮した融資の取り組み方針 」

Scope1 （ガス、ガソリンの使用に伴う直接排出）

4,447

2,971

2,862

めております。

Scope2 （他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出）37,48424,06821,986

41,931

27,03924,848※● なお、
2022年には「石炭採掘」
セクターに関して以下の3点の改定を行っております。

Scope1,2ⅰ. 石炭採掘事業に対する方針（新規採掘事業向け融資は慎重に判断）の対象範囲を既存事業にも拡大
ⅱ. 山頂除去採掘（MTR）方式に対する方針（新規採掘事業向け融資は禁止）の対象範囲を既存事業にも拡大
ⅲ. 発電事業向け燃料用石炭（一般炭）の新規採掘事業向け融資を禁止

点）
は132億円で、2035年度を目処に残高ゼロとします。
※ 詳細は当グループホームページをご参照ください。

● 当社グループでは、2021年10月にお取引先の環境・社会課題解決、脱炭素社会に資するファイナンスを「サステナ

ブルファイナンス」と位置づけ、その累積実行額目標を「2020年度から2030年度までに2兆円（うち、環境1兆円）」としました。今後、お取引先の課題の解決支援を通じて目標達成を目指します。
● 2022年3月末時点での累積実行額は、1,900億円、
うち環境ファイナンスは900億円となっています。

実績

2兆円

（2020年度〜2021年度）

サステナブルファイナンス

1,900億円

うち環境

900億円

（うち環境1兆円）

41,326

カテゴリー2

資本財

22,065

カテゴリー3

Scope1,2に含まれない燃料及びエネルギー関連活動

2,413

カテゴリー4

輸送、
配送
（上流）

1,462

● なお、
カテゴリー15（投融資）につきましては、

カテゴリー5

事業から出る廃棄物

優先的に対応するセクターやGHG排出量削減

カテゴリー6出張

1,018に向けた取り組みを検討し、開示の準備を行っカテゴリー7

雇用者の通勤3,515ていきます。

カテゴリー15 投融資社の温室効果ガスの排出量です。

※環境（Environment）、社会（Social）、企業統治（Governance）の頭文字を取ったもの〈自社カーボンニュートラル実現に向けた取り組み〉● 地域の脱炭素に向けた取り組みを加速させるため、当社グループにおけるCO₂排出量（Scope1,2）削減目標を

41‑※Scope3の算定方法、排出計数等は「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイドラインVer2.4（環境省・経済産業省
2022年3月）」及び「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位ベースVer3.2（環境省・経産省2022年3
月）
」
より使用
（カテゴリー8〜14は算定による数値がゼロ）■ 環境配慮型店舗
Ⅴ サステナビリ ティ

対象となるファイナンス
● 気候変動対応など環境・社会課題解決に資するファイナンス
● お客さまのESG（※）
・SDGs対応を支援・促進するファイナンス

2021年度購入した製品・サービス

テゴリー1〜14）を算出いたしました。

〈サステナブルファイナンス〉

計測項目
カテゴリー1● 当社グループでは2021年度より、
Scope3（カ

指標と目標

累積実行額

自ら排出している温室効果ガス（CO₂等）
である
Scope1,2以外の事業者の活動に関連する他

サステナブルファイナンス目標（単位 ： t-CO₂）● GHGプロトコルにおけるScope3とは、
事業者

● また、
当社グループにおける石炭火力発電所建設向けプロジェクト・ファイナンスの貸出金残高（2022年3月末時

2020年度〜2030年度■ Scope3について● これまで新店舗を中心に、
太陽光パネルやLED照明を設置するなど、環境に配慮した店舗づくりを進めてきました。

この動きをさらに加速させるべく、今後の店舗建替え検討時において、ZEB（※）設計の店舗へシフトすることを積極的に検討していきます。ZEB設計の建物は電気使用量を大幅に削減することができるため、CO₂排出量削減につながります。
● ZEB設計店舗第1弾となる十八親和銀行波佐見支店は、2023年4月オープン予定です。

2022年5月に、「 2030年度までにネットゼロ」としました。

ゼブ●ZEB（ネットゼロエネルギービル）● 目標達成に向けて、店舗建替え時に環境配慮型店舗へシフトすることや、高効率な空調への切替、LED照明の採用

快適な室内環境を実現しながら、建物で消費する年間の一次など、省エネ施策を実施していきます。加えて、現在使用している電力を再エネ由来電源へ切り替えていくことも検エネルギーの収支をゼロにすることを目指した建物

討していきます。
● また、
長期目線での取り組みとして、太陽光等の自家発電および、
コーポレートPPAについても検討を行っていきます。

自社CO₂排出量削減目標

2030年度までにネットゼロ

2021年度排出量実績

24,848トン（2013年度比▲41％）

波佐見支店

外観イメージ※対象はGHGプロトコルにおける、Scope1およびScope2

65

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

66

Ⅴ サステナビリティ

サステナビリティTOPICS 2021-2022
外部機関との連携・パートナーシップ

サステナビリティにおける意識向上

GXリーグ＊基本構想への賛同

SDGsアイデア創出プロジェクト
FFGは、2022年4月に脱炭素社会の実現に向けた取り組みの一環として、経済産業省が公表した「GXリーグ基本構想」に賛同いたしました。国の目標である2050年カーボンニュートラルの実現に向け、脱炭素社会の実現に注力してまいります。
＊GX（グリーントランスフォーメーション）
リーグ
GXに積極的に取り組む「企業群」
が、官・学・金でGXに向けた挑戦を行うプレイヤーとともに、一体となって経済社会システム全体の変革のための議論と新たな市場の創造のための実践を行う場

長崎県西海市との「電気自動車及び再生可能エネルギーを核とした災害に強いカーボンニュートラルな地域づくりに係る連携協定」

お客さまや地域社会の課題解決をサポートする

SDGsアイデア創出プロジェクトへの参加を通じて社員が自ら考え行動する

えから、従業員の知識習得やサステナビリティへの意識向上を目指す取り組みを展開しています。
2021年下期にFFG3行で実施した「SDGsアイデ

将来志向でお客さまの事業のチャンスとリスクを把握

ア創出プロジェクト」
は、ビジネス・職場改善・社会事業の将来像をいっしょに考える

ながるアイデアを募り、行員自身がSDGsを「自分

最適なソリューションを提案・提供する

十八親和銀行は2022年1月、長崎県西海市、日産自動車、長崎日産自動貢献など、さまざまなテーマでSDGsの達成につごと」と捉えるきっかけとなりました。今後は、創出したアイデアを実践するとともに、お客さまとの対話に活かしていくことを目指します。

車、日産プリンス長崎販売、住友三井オートサービス、総合電気、ジスコホ
テル、西海市商工会、西海クリエイティブカンパニーの9者と、①電気自動存在として、SDGsの観点が欠かせないという考

FFG3行で424名が参加！

10件のアイデアがファイナルへ！

のBOXを設置して廃棄される化粧品を回収

チームや個人が知恵を絞り、196件のアイデアが創出されました。

し、子どもたちの絵書きや、スライムづくり等創出したアイデアを社内共有し、できることから始めています！

審査員として3行の営業推進部長をはじめ関係部署長が参加し、社内外のSDGs推進に資する取り組みを評価しました。

車の普及、②再生可能エネルギーの普及、③災害時の支援、について連携協定を締結しました。本件締結を機に、環境に優しく災害に強い持続可能なまちづくりを推進してまいります。

SDGsコスメリサイクルデーの開催の体験イベントの材料とする「SDGsコスメリ

Ⅴ サステナビリ ティ

熊本銀行は2022年7月、銀行の店舗に専用

サイクルデー」
を、熊本市のSDGs広場にて開催しました。

YouTube配信
SDGs私募債の寄付<FFG×Sustainability>
FFGは、お客さまへサステナビリティを推進する立場として、YouTubeを

FFGは2022年8月、SDGs私募債を発行されたお客さまからいただい

活用した情報コンテンツ<FFG×Sustainability>の配信を始めました。

た収益金の一部を、公益社団法人セーブ・ザ・チルドレン・ジャパンへ寄付を

ESGやSDGsの基本的な知識やトレンドワード、企業がSDGsに取り組む背行い、贈呈式を開催しました。寄付金は、ウクライナ危機をはじめ緊急人道

景等を、気軽に短時間でご覧いただける動画でお伝えしています。今後も危機下にある子どもたちの支援にご活用いただく予定です。

FFGでは、サステナビリティに関するお役立ち情報をいち早くお届けしてい
きます。

67

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

68

Ⅵ 価値創造を支える力

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスの基本的な考え方●グループ指名諮問委員会・グループ報酬諮問委員会
グループ指名諮問委員会およびグループ報酬諮問委員会は、経営の透明性と公正性を高めるため、取締役会の諮問機関として、取当社グループは、株主、お客さま、地域社会、従業員等のあらゆるステークホルダーに対し価値創造を提供する金融グループを目指

締役等の選解任に関する事項や取締役等の報酬に関する事項等を審議しております。

すことをグループ経営理念として掲げ、経営の基本方針としております。

グループ指名諮問委員会
委員長：柴戸 隆成（取締役会長）
委員：五島 久 （取締役社長）
深沢 政彦（社外取締役）
小杉 俊哉（社外取締役）
山田 英夫（社外取締役）
石橋 伸子（社外取締役）

このグループ経営理念のもと、当社は、当社の中核子会社である銀行を中心とした当社グループを統括する持株会社として、グループの経営資源を適切に活用しグループ全体の健全且つ適切な運営を行うため、実効性の高いコーポレートガバナンスの実現に取り組んでおります。
また、
コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方やその運営指針として、「ふくおかフィナンシャルグループコーポレートガバ＊1
ナンス・ガイドライン」を策定しています。

＊1「ふくおかフィナンシャルグループ コーポレートガバナンス・ガイドライン」については、ウェブサイトをご覧ください。
https：//www.fukuoka-fg.com/companyimage/data/20200626̲cg.pdf

グループ報酬諮問委員会
委員長：深沢 政彦（社外取締役）
委員：柴戸 隆成（取締役会長）
五島 久 （取締役社長）
小杉 俊哉（社外取締役）
山田 英夫（社外取締役）
石橋 伸子（社外取締役）●グループ経営会議●グループリスク管理委員会

グループ経営会議は7名の業務執行取締役（議長は社長）でグループリスク管理委員会は7名の業務執行取締役および所構成されており（常勤の監査等委員も出席）、取締役会で定め管部室長（委員長は社長）で構成されており（常勤の監査等委員

る基本方針や委嘱された事項に基づき、グループ経営計画やも出席）、グループ全体の各種リスク管理態勢に係る協議のほ

グループ業務計画等の業務執行に関する重要な事項を協議しか、資産ポートフォリオ管理、コンプライアンス、金融犯罪対策員会が、取締役の職務執行状況を適切に監査するなど、コーポレートガバナンス体制として十分に実効性を備えていることから、監査ております。

管理に関する事項等についての協議・報告を行っております。

等委員会設置会社の機関設計を採用しております。

●グループ IT 特別委員会●執行役員

コーポレートガバナンス体制■ コーポレートガバナンス体制の概要および当該体制を採用する理由

当社は、取締役会において独立性の高い社外取締役4名が監督機能を十分に発揮する一方、3名の監査等委員で構成する監査等委（2022年10月3日現在）

株主総会
監査等委員会
グループ報酬諮問委員会
グループ指名諮問委員会（
秘書室

グループリスク管理委員会
ALM委員会
コンプライアンス委員会
金融犯罪対策委員会
オペレーショナルリスク管理委員会
グループIT特別委員会
経営企画部
経営戦略
サステナビリティ統括
経営企画
経営管理
財務
広報

人事統括部

人事企画
人財育成

クオリティ統括部
コンプライアンス
金融犯罪対策サービス品質向上

取締役会
グループ経営会議

）
総務部

株式事務
管財・庶務

DX推進本部

代表取締役

市場統括部

市場企画
市場管理

営業統括部

営業戦略
営業推進支援

事務統括部

部室長（委員長は社長）で構成されており（常勤の監査等委員

るため、取締役会の決議により20名（うち7名は取締役を兼も出席）、グループ全体のITガバナンスの強化を図るため、IT務）の執行役員を選任し、業務執行を委嘱しております。

て協議しております。

監査等委員会室

リスク統括部

取締役会の意思決定の迅速化と業務執行機能の強化を図

戦略やシステムリスク管理強化およびシステム投資等につい■ コーポレートガバナンスの強化に向けたこれまでの取り組み

DX企画
システム設計アジャイル開発
データ活用
デジタル人財育成

IT統括部

グループIT特別委員会は7名の業務執行取締役および所管

当社設立

2007
機関設計
融資部

監査部

13名

取締役会
（人数）
事務企画

IT企画

リスク管理

資産査定

内部監査

社外役員

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

監査役会設置会社
12名

2018

2019

2020

2021

2022

監査等委員会設置会社へ移行
13名

14名

13名

12名

（監査役会：監査役3名、うち社外監査役2名）（監査役会廃止）

社外取締役2名（別途、社外監査役2名）

社外取締役4名

グループリスク管理委員会

グループ報酬・指名諮問委員会

取締役会は12名の取締役（うち社外取締役4名）で構成され監査等委員会は3名の監査等委員（うち社外取締役2名）で構成されており、グループ全体の監査に係る基本方針および基本方針の協議・決定や、子銀行の経営管理、業務執行等にお監査計画に基づき、取締役の職務執行状況の監査のほか、グける重要な事項に関する意思決定を行うとともに、取締役おループ全体の業務および財産の状況等に関する調査を行ってよび執行役員の職務の執行を監督しております。

おります。

●監査等委員会室

グループ報酬諮問委員会
グループ指名諮問委員会●監査等委員会（ 2021 年度 12 回開催）ており、法令・定款で定める事項のほか、グループ経営に係る

Ⅵ 価値創造を支える力●取締役会（ 2021 年度 13 回開催）

グループIT特別委員会

主な委員会

子会社

（金融犯罪対策委員会を追加）（ALM/オペリスク/コンプライアンス）

子会社

役員報酬

固定報酬
（福岡銀行にのみ業績連動報酬を導入）

業績連動型株式報酬の導入（当社および子銀行）

執行役員制度の導入

その他
主な取り組みコーポレートガバナンス・ガイドラインの制定
取締役会の実効性評価

監査等委員会による監査機能を有効に発揮させるため、監査等委員会をサポートする専属スタッフ（複数名）を配置しております。

69

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

70

Ⅵ 価値創造を支える力

コーポレートガバナンス
取締役会

■ 取締役
柴戸 隆成

五島 久

三好 啓司

山川 信彦

深沢 政彦

小杉 俊哉

取締役会長
（代表取締役）

取締役社長（代表取締役）

取締役副社長（代表取締役）

取締役執行役員

社外取締役

社外取締役

福岡銀行
取締役会長
（代表取締役）

福岡銀行
取締役頭取（代表取締役）

福岡銀行
取締役副頭取（代表取締役）

十八親和銀行取締役頭取（代表取締役）

アリックスパートナーズ・
アジア・LLC
マネージングディレクター

合同会社THS
経営組織研究所
代表社員

小林 智

林 敬恭

野村 俊巳

田中 和教

山田 英夫

石橋 伸子

取締役執行役員

取締役執行役員

取締役執行役員

取締役（監査等委員、常勤）

社外取締役（監査等委員）社外取締役（監査等委員）福岡銀行
取締役常務執行役員

福岡銀行
取締役常務執行役員

熊本銀行
取締役頭取
（代表取締役）

早稲田大学大学院
経営管理研究科教授

弁護士法人
神戸シティ法律事務所
代表社員弁護士● 取締役会の構成（スキル・マトリックス）
当社が持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するため、当社の取締役会は知識・経営・能力等を全体としてバランスよ● 社外取締役比率
取締役会

く備えた構成とすることを基本的な考え方としております。
長期ビジョンとして掲げる「ファイナンスとコンサルティングを通じて全てのステークホルダーの成長に貢献するザ・ベスト リー

33％

ジョナルバンク」を目指すうえで、当社の取締役会が備えるべきと考える知識・経験・能力等、および取締役が有する知識・経験・能力等は下表のとおりです。

4
社内8名
社外 名

各委員会の構成員

当社取締役会が備えるべき知識・経験・能力等

＊1

機関

氏名

柴戸
五島
三好

取締役会長
（代表取締役）
取締役社長
久 男性（代表取締役）
取締役副社長啓司 男性（代表取締役）隆成 男性

グループ グループ
報酬諮問 指名諮問
委員会
委員会

コンサル
法務・
企業経営 財務・会計 コンプライ リスク管理 ティング・ 市場運用
マーケ
アンス
ティング

○

◎

●

○

○

●
●

●

●

●

●

●

取締役執行役員

●

●

林

敬恭 男性

取締役執行役員

●

●

野村

俊巳 男性

取締役執行役員

●

山川

信彦 男性

取締役執行役員

●

深沢

政彦 男性

監査等委員会

田中
山田
石橋

和教 男性

◎

○

●

○

○

●

○

○

○

●

●

●

●

●

●

●

深沢 政彦

小杉 俊哉

山田 英夫

石橋 伸子
●

67％

67％

2
社内1名

4
社内2名

社外 名

社外 名

4
2

社外 名

社内 名

選任理由、期待される役割

2021年度 出席状況●

A.T. カーニーの日本代表（韓国会長兼務）
や中国会長を歴任され、2014年2月からアリックスパートナーズ・アジア・LLCのアジア共同代表兼日本共同代表、2021年1月からはマネージングディレクターを務めるなど、多種多様な企業の経営戦略や事業再生等のコンサルティングに関する豊富な実務経験と専門的知見を有しております。独立した客観的な立場から取締役および経営を監督するとともに、
これまでの豊富な実務経験や専門的知見を活かして適時適切に経営陣に対する意見や指導・助言を行う
ことにより、当社グループの中長期的な企業価値の向上に貢献していただくことを期待して、社外取締役に選任しております。

取締役会
13回/13回●

ユニデン㈱や米アップル社等、国内外大手企業の人事総務部門で要職を歴任され、現在は合同会社THS経営組織研究所の代表社員を務めるほか、大学院でも教鞭をとるなど、組織改革や人材の育成・マネジメントに関する豊富な実務経験と専門的知見を有しております。独立した客観的な立場から取締役および経営を監督するとともに、
これまでの豊富な実務経験や専門的知見を活かして適時適切に経営陣に対する意見や指導・助言を行うことにより、当社グループの中長期的な企業価値の向上に貢献していただくことを期待して、社外取締役に選任しております。

取締役会
13回/13回●

直接企業経営に関与された経験はありませんが、早稲田大学大学院経営管理研究科の教授を務めるなど、企業の経営戦略
および財務・会計についての豊富な実務経験と高度な能力・見識等を有しております。
公正不偏の態度をもって中立的・客観的な視点から経営執行等の適法性および妥当性の監査を行うとともに、これまでの豊富な実務経験や専門的知見を活かして取締役会に対する有益なアドバイスを行うことにより、社会的信頼に応える良質なコーポレートガバナンス体制の確立に貢献していただくことを期待して、監査等委員である社外取締役に選任しております。

●

直接企業経営に関与された経験はありませんが、弁護士としての法務全般における豊富な実務経験と高度な能力・見識等を有しております。
公正不偏の態度をもって中立的・客観的な視点から経営執行等の適法性および妥当性の監査を行うとともに、これまでの豊富な実務経験や専門的知見を活かして取締役会に対する有益なアドバイスを行うことにより、社会的信頼に応える良質なコーポレートガバナンス体制の確立に貢献していただくことを期待して、監査等委員である社外取締役に選任しております。

●
●

●

67％

独立役員

●

●

●

氏名

●
●

グループ指名諮問委員会● 社外取締役の選任理由

●

●
○

●
●

●

●

●

取締役
（監査等委員）

取締役（監査等委員）
英夫 男性
【社外】
取締役
（監査等委員）
伸子 女性
【社外】

IT・
デジタル

●

●

智 男性

取締役
【社外】
取締役
俊哉 男性
【社外】

●

人財・
ダイバー
シティ

グループ報酬諮問委員会

Ⅵ 価値創造を支える力

取締役会

71

当社における地位

小林

小杉

＊1

性別

監査等委員会

取締役会
13回/13回
監査等委員会
12回/12回
取締役会
13回/13回
監査等委員会
12回/12回◎は各委員会の委員長、○は委員

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

72

Ⅵ 価値創造を支える力

コーポレートガバナンス■ 役員報酬制度
当社は、当社グループの業績および株主価値との連動性を明確にし、中長期的な業績向上と企業価値の増大への貢献意欲を高めることおよび株価の変動によるリターンとリスクを株主の皆さまと共有することを目的として、当社の取締役（監査等委員である取締役、社外取締役および国内非居住者を除く。）を対象とする業績連動型株式報酬制度の導入を2022年5月13日開催の取締役会において決議し、2022年6月29日開催の第15期定時株主総会において承認可決されました。

取締役の報酬の額又はその算定方法の決定方針（2022年6月開催の取締役会にて決議）【基本方針】
当社の取締役（監査等委員である取締役を除く。）の報酬については、株主総会で決議された取締役全員の報酬総額の範囲内で、コーポレートガバナンス・ガイドライン第10条に定める「取締役等の報酬の決定方針」に基づき決定する。
〜取締役等の報酬の決定方針〜（1） 取締役等の報酬の体系は、持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するように適切に設定する。
（2） 取締役等の報酬は、当社の中長期的な業績、経済及び社会の情勢等を踏まえたうえで、各取締役及び各執行役員が果たすべき役割・責務を総合的に勘案して決定する。
（3） 取締役等の報酬は、当社の取締役会の諮問を受けたグループ報酬諮問委員会が本条の方針に基づき審議し、取締役会がその審議結果を尊重して決定する。
【基本方針に基づく具体的な方針】（1） 個人別の報酬等（業績連動報酬等及び非金銭報酬等を除く）の額又はその算定方法の決定に関する方針（報酬を与える時期又は条件の決定に関する方針を含む。）
・ 個人別の基本報酬は、毎月固定額を支給する固定報酬とする。
・ 当該基本報酬については、取締役会の諮問を受けたグループ報酬諮問委員会が「取締役等の報酬の決定方針」に基づき審議し、取締役会がその審議結果を尊重して決定した役員報酬体系に基づき支給する。
（2） 業績連動報酬等及び非金銭報酬等の内容及び額または数の算定方法の決定に関する方針（報酬を与える時期または条件の決定に関する方針を含む。）
・ 基本報酬に加え、経営責任の明確化及び企業価値向上へのインセンティブの観点から、取締役（社外取締役を除く。）に対して、業績連動報酬である株式報酬を支給することとし、毎年一定の時期に、当社の親会社株主に帰属す
る当期純利益水準に連動するポイントを付与し、当社の取締役（監査等委員である取締役を含む。）及び執行役員のいずれの役職からも退任後、在任期間に付与したポイントの累積値に応じた当社株式等を交付する。*1・ 当該業績連動報酬である非金銭報酬については、取締役会の諮問を受けたグループ報酬諮問委員会が「取締役等の報酬の決定方針」に基づき審議し、取締役会がその審議結果を尊重して決定した役員報酬体系に基づき支給する。
（3） 固定報酬、業績連動報酬等及び非金銭報酬等の額の個人別の報酬等の額に対する割合の決定に関する方針
・ 個人別の報酬は、基本報酬及び業績連動報酬である株式報酬の合計額とし、個人別の報酬等における基本報酬及長に向けた健全なインセンティブとして機能するように適切に設定する。
（4） 取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方法（個人別の報酬等の内容についての決定の全部又は一部を取締役に委任するときは、当該取締役の氏名又は地位若しくは担当、委任する権限の内容を含む。）
・ 取締役の個人別の報酬等の内容については、取締役会の諮問を受けたグループ報酬諮問委員会が「取締役等の報
酬の決定方針」に基づき審議し、取締役会がその審議結果を尊重して決定した役員報酬体系に基づき決定する。

の金員として80百万円以内、とする旨、決議いただきました。
当社の監査等委員である取締役の報酬額は、2020年6月26日開催の第13期定時株主総会において月額総額6百万円以内（年額換算で72百万円以内）とする旨、決議いただきました。
各取締役（監査等委員である取締役を除く。）の報酬は、取締役会の諮問を受けたグループ報酬諮問委員会が、「 取締役等の報酬の決定方針」に基づき審議し、取締役会がその審議結果を尊重して決定いたします。各監査等委員である取締役の報酬は、監査等委
員会の協議により決定いたします。

■ 2021年度 取締役会の実効性評価の結果（概要）
当社取締役会は、毎年、取締役会全体の実効性について分析・評価を行い、その結果の概要を定期的に開示しております。
2021年度の取締役会全体の実効性の評価方法および評価結果の概要は以下のとおりです。
［評価方法］
取締役会の実効性評価は、以下の方法（手順）にて実施しました。
① 取締役・執行役員に対して、取締役会の実効性を評価するアンケートを実施② 社外役員に対しては、より幅広い意見を得るため、インタビューも実施③ ①②の結果を踏まえ、取締役会全体の実効性を取締役会にて分析・評価し、課題認識の共有や改善策の協議等を実施
なお、評価方法全般およびアンケートの内容については、外部専門家の客観的な目線によるレビューを踏まえて決定しております。
［評価結果（概要）］1. 全体的な評価
・当社の取締役会はコーポレートガバナンス・ガイドラインに基づき適切に運営され、取締役会全体の実効性を確保していることを確認しました。
2. 過去の評価結果を受けた改善策の取組状況
・これまでの実効性評価の結果を踏まえ、テクノロジーの進化やSDGsへの意識の高まりといった急速に変化する経営環境を踏
まえた、中長期的なリスクとビジネスチャンスの議論を深めてまいりました。また、かかる議論のなかでは、社外役員の知見を一層発揮いただけるよう、公式・非公式問わず数多くの意見交換の機会を設けてまいりました。執行部門側も、役員間の議論が活発に行われるよう、説明・情報提供の充実にも取り組んでまいりました。
・これらの議論を経て、2030年を目標とした長期ビジョン「ファイナンスとコンサルティングを通じて全てのステークホルダーの成長に貢献するザ・ベストリージョナルバンク」を改めて設定し、そのビジョンを目指す最初の中計と位置づけた「第7次中期経営計画」を本年度からスタートさせるに至りました。
3. 課題認識の共有、改善策
・中長期的な企業価値向上に向けて、これまで以上に議論の質の向上に取り組む必要があるとの課題認識を共有しました。社外

Ⅵ 価値創造を支える力

び業績連動報酬である株式報酬の割合を含む報酬体系は、「 取締役等の報酬の決定方針」に基づき、持続的な成当社の取締役（監査等委員である取締役を除く。）の報酬額は、2022年6月29日開催の第15期定時株主総会において、①金銭報
酬として年額総額2億20百万円以内（うち社外取締役分は年額総額24百万円以内）、②株式報酬制度に拠出する1事業年度あたり

役員の知見を一層発揮いただく観点からも、議論における論点の明確化に加え、さらなる情報提供・説明の質的向上にも取り組
むことを確認しました。
・また、従来のビジネスの延長線上にない新たな領域においては、リスクを前広に想定し、急激な環境変化にも柔軟に対応できる態勢を備える必要性も確認しました。

・ 但し、取締役の個人別の報酬等のうち、社外取締役の基本報酬については、取締役会の諮問を受けたグループ報酬
諮問委員会が「取締役等の報酬の決定方針」に基づき審議し、取締役会が、その審議結果を尊重してその具体的内容を決定することを取締役会長に委任し、当該委任を受けた取締役会長が決定する。

＊1

当社が定める一定の要件（非違行為等）に該当する場合、またはそれに準ずる場合は、当社株式等の交付等を行わない、または既に交付等を行った株式等の交付相当額

当社のコーポレートガバナンスに関する詳細については、以下のウェブサイトに掲載しております「コーポレートガバナナンスに関する報告書」をご覧ください。
https：//www.fukuoka-fg.com/company/governance.htmlの返還を求めることとしております（マルス条項・クローバック条項）。

73

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

74

Ⅵ 価値創造を支える力

コーポレートガバナンス

社外取締役インタビュー
める対策を施しながら、荒波を乗り越えて言行一致でやり幅広い問題喚起や提言によってつづける力を鍛える必要があるとも考えています。具体的

将来に向けた議論を深め、変化の時代にには、以下の4つが課題だと思っています。

FFGは、iBankマーケティング、みんなの銀行、サステナ
ブルスケール、FFG Succession等で実践しているように、社外の知見をうまく取り込んで成長してきました。今後更なる成長を目指す FFG の道を①組織風土の変革

ともに拓いていきたいと思います

社外取締役

深沢 政彦

アリックスパ ートナーズ・アジア・LLC
マネージングディレクター

経営体制刷新とコーポレートガバナンスの進化③社外の学びを通じて成長すること

銀行事業の一部と考えていくか、もしくは銀行事業とは別

2022年度から新社長を迎え新たな経営体制がスタートにFFGが展開していく事業として今後成長させていくのしました。新社長の選任プロセスにおいては、客観性や透か。事業のステージや特性に応じた収益と成長の管理、人明性を優先的に考え、経営陣、社外取締役との意見交換や財計画、リスク管理、投資計画等により可視化された事業

外部からの評価、
これまでの実績を踏まえて、吟味をして万ポートフォリオ管理がFFGの方向性を示していくと考えて全の体制でスタートしたと考えています。

います。複数の事業を併せ持つグループとなったFFGに

FFGは、社外取締役が何か指摘すると、すぐに社内で広とっては検討すべき重要な課題で、その必要性を2回、3回

く共有される風通しのよい企業です。また、大きな変化がと丁寧に説明していくうちに、徐々に理解を得られていると見込まれる場合には、取締役会でその影響を機会＆リスク感じます。取締役会での検討はスタート地点に立ったばかとして評価し、戦略の妥当性について議論しています。そのりですので、今後、議論を深めていきたいと考えています。

は一層外部と深く連携していく局面が多くなることが予想

組織のビジョン
（言っていること）と日々の業務（やってされます。その連携を通じて新たに確立するノウハウや働いること）
を一致させ、従業員が 何のためにこれをやってき方を、従来の銀行にフィードバックして変化していくこと

いるか を腹落ちできるよう努力することが重要です。まが必要です。

た、
これから就職・転職を考える人にとってFFGという職場④予測できない環境変化の荒波への備えが憧れの選択肢になっているか、従業員のキャリア形成にこれから戦略を実行していく上で一番の難しさは、予測最適で魅力ある環境になっているかという点も改善の余できない環境変化が起こり続ける時代に入ったということ地があると考えています。

です。目標達成の実行力が極めて高いFFGにとっても、そ②人財育成の荒波に対応しながら成長を続けるのはこれまで以上に大これまでの安定した成長は、優れたリーダーたちがいた変なことだと思います。DXや人財戦略を通じて 柔軟かつからこそ達成してきたものです。その環境下で育ってきた迅速に対応していく組織づくり にはこれまでも取り組んで人たちの中から、次のチャレンジを前に進めていく次世代

きましたが、危機意識と対応スピードを格段に引き上げる

リーダーの育成ができていること。そして、そのリーダーたべき重要な課題です。

ちが光り輝く姿をグループの従業員に見せられることが、更なる成長につながります。FFGが目指す「自律的な人財

社外取締役として客観的な意見を伝えて問題喚起するの育成」
は、若い世代以上にまずは管理職以上が実践してことで、環境変化が加速化する時代においてもFFGの成長体現しているかが重要です。あらゆる年代を対象とした意の道筋をともに拓いていきたいと思っています。

識向上のための施策も展開されていますので、人と組織の変革への機動力になっていくことを期待します。

際、議論が内向きにならないよう社外取締役として率直な意見を伝えていますので、洞察力や適時性も備えていると感じています。

FFGは、2022年度をスタート年とした「長期ビジョン

6年間社外取締役を務めてきて、FFGのコーポレートガ2030」を策定しました。長期ビジョンには、取締役会で議論

バナンスの進化を感じています。取締役会のテーマは、当したFFGの存在意義と経営陣の思いが込められています。

FFGの持続的な成長による「長期ビジョン2030」の達成に向けて、ご指摘い初は「議論しなければならないこと」
で手一杯でしたが、今2030年にゴールを据えたことは、いろいろな挑戦をす

ただいた4つの課題にしっかり向き合い、着実に歩を進めます。そのためにも、従では「将来に向けて、あるいはもしもに備えて議論したいこるには十分有効な時間軸だと思います。時間のかかること、業員一人ひとりが、「 FFGで働く意義」や「仕事のやりがい」を感じられるように。

と」に対象が広がり、議論が活発化している印象です。

例えば、経営力や経営基盤を強化したり、組織風土を改革しそして、いろんな場面で「誰でも意見が言える」ように。従業員がイキイキと活

私が将来を見据えて取締役会で議論していきたいことたり、次世代リーダーを育成したり、新規事業やアライアン

躍できる、そんな組織を目指します。私自身、積極的に取り組みの意義や自らのの一つに「事業ポートフォリオ管理の必要性」があります。

スを結実させたりといった、道のりが長い挑戦を見据えな考えを発信し、双方向のコミュニケーションを実践し、目標に向けて行動します。

今までのFFGは、福岡、熊本、十八親和の3つの銀行に焦点

がらも迅速な実行を意識した時間軸であると考えます。

また、事業領域の拡大に伴う「事業ポートフォリオ管理」については大きなテーマを当てて情報を発信してきました。
しかし今では、3行の伝FFGは、やると決めたことをやり遂げる力が極めて高い

統的な銀行事業に加えて、みんなの銀行やその他の子会組織です。一方で、ありたい姿と現実のギャップがあること

社設立など、戦略的に事業領域を拡げています。これらをも確かですので、その事実を真摯に受け止め、ギャップを埋ですから、取締役会の皆さんと引き続き議論を深めていきたいと思います。

Ⅵ 価値創造を支える力

75「長期ビジョン2030」と達成に向けた課題

代表取締役社長

五島 久

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

76

Ⅵ 価値創造を支える力

リスク管理
リスクアペタイト・フレームワーク

基本的な考え方テクノロジーの進化やSDGsへの意識の高まりをはじめとした社会の変化により、銀行にとってのビジネスチャンス

金融機関では、貸出金にかかる信用リスクや有価証が拡がりを見せる一方で、銀行が 直面するリスクは一段と多様化・複雑化しています。こうした環境下、リスクを特定券投資にかかる市場リスクなど、事業等から発生する

し、把握・分析した上で、適切にコントロールしていくリスク管理の重要性は従来にも増して高まっています。

さまざまなリスクを引き受ける対価として収益を得て当社グループでは、業務遂行上のさまざまなリスクを可能な限り統一的な尺度で計測し、統合的に把握した上で、「健全性の維持」と「収益力の向上」を両立させるバランスの取れた経営を目指して、グループ全体のリスク運営を行っ

して経営管理やリスク管理を行う「リスクアペタイト・フ

当社グループは、当社および各子銀行により構成される「グループリスク管理委員会」を設置し、グループが抱えるさ
まざまなリスクの状況をモニタリングするとともに、内部環境や外部環境の変化に即したリスク運営施策を協議しています。
また、グループ子銀行においても、当社と同様のリスク管理体制を設け、当社と緊密に連携しながらグループとして統合的なリスク管理を行っています。
当社のリスク管理組織体制［経営への報告・協議］グループリスク
管理委員会
コンプライアンス委員会

法 令 等 遵 守

法令等遵守総括
クオリティ統括部
顧客保護等総括

金融犯罪対策管理

クオリティ統括部
金融犯罪対策総括

不祥事件管理

リスク管理
情報の報告

顧客保護等総括
クオリティ統括部

労務リスク

クオリティ統括部

金融犯罪対策
委員会

総合企画部

ALM
委員会

危機管理・
危機対応総括
融資統括部

オペリスク
管理委員会

自己査定・
償却引当総括リスク管理部
リスク総括

風評リスク

総合企画部

経営会議
等

資本政策総括必要に応じ各部より適宜報告・協議
子銀行
監査部

資産査定管理不祥事件等総括

内部監査
報告

FFG監査部

多くの収 益 機 会の追求と、より適切なリスクのコント

有機的に
関連付け

5 経営計画9
中期経営計画
業務計画

評価

反映

戦略リスクの評価
反映

10

検証

6 リスクアペタイト方針
7 貸倒引当方針

ストレステスト

活用

4 リスクカルチャー

リスク資本配賦8
リスクリミット

検証

検証

実績モニタリング評価

11 リスクの予兆管理

健全性確保

両立

収益力向上

ロールが可能となります。

■ リスクアペタイト方針

当社グループでは、リスクテイクに関する戦略をリス

リスクアペタイト方針のリスク・カテゴリーは、統合的クアペタイト方針に定め、「 とるリスク・とらないリスク」

リスク管理の対象とする5つ（注）に、「コンプライアンスリを明確化しています。

スク」および「ESGリスク」を加えた7つとしています。

リスクアペタイト方針は、リスク・カテゴリー毎のリス

信用リスク管理的なリスクテイクの方法とその定量的な水準を示す「リ

市場リスク管理

スクアペタイト（定性・定量）」から構成されます。

（注）①統合的リスク、②市場リスク、③信用リスク、④流動性リスク、⑤オ
ペレーショナル・リスクを指します。
統合的リスク管理の枠組みおよび各リスク・カテゴリーの詳細については「 FFGディスクロージャー誌2022 財務データ編」
をご覧くだ
さい。

流動性リスク管理
システムリスク
事務リスク
有形資産リスク
労務リスク
法務リスク
風評リスク

とは非常に重要です。私たちリスク統括部のミッションは、FFGが事業77

リスクテイクに対する考え方が明確化されるため、よりクテイクの基本的な考え方を示す「基本方針」と、具体業環境が大きく変化する中、リスクを適切に評価・コントロールするこ

関 美代子さんリスクアペタイト・フレームワークを整備することで、

自己資本管理金融機関はリスクをとることで収益を上げています。銀行を取り巻く事

FFGリスク統括部

レームワーク」を導入しています。

リスクアペタイ卜運営

環境の変化に対応しながらさまざまな挑戦を行えるよう、リスク管理面から役職員の業務をサポートしていくことであると考えています。

■ 貸倒引当方針

当社グループでは、将来のリスクを足元や将来も含「フォワードルッキングな引当」の具体的な見積には、めた幅広い情報を活用して定量化し、融資方針や融資

まず当社信用ポートフォリオの分析を踏まえて、業種やポートフォリオを 踏 まえて貸 倒 引 当 金 に反 映させる

企業規模等の引当におけるグルーピングの必要性につ「フォワードルッキングな引当」を実施しています。

いて検討を行います。次に、国内外の経済環境や景気「フォワードルッキングな引当」は、景気予測に基づき悪化の原因となりうるリスクイベントの発生可能性に引当金の算定を行うことで将来の不確実性への備えをついて分析を行い、将来の景気シナリオの検討を行い強化するもので、より景気変動に左右されにくい貸出運ます。グルーピングの必要性や景気シナリオについて営を可能とし、資金繰り支援をはじめとした安定的で適は「貸倒引当方針」として原則半期毎に見直しを行って切な金融仲介機能を発揮することにつながります。

おります。

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

Ⅵ 価値創造を支える力

法務リスク

リスク管理上の諸事項に係る協議

不祥事件管理防犯･防災等管理

各主管部署

有形資産リスク

金融犯罪対策管理

金融犯罪対策総括

システムリスク
事務リスク

顧客保護等管理

オペレーショナル・リスク管理

FFG監査部流動性リスク管理

法 令 等 遵 守

統合的リスク管理

内部監査

市場リスク管理

各主管部署

経営会議
等

信用リスク管理

オペレーショナル・リスク管理

経営企画部

自己資本管理

管理方針等の指示［管理項目］

クオリティ統括部
法令等遵守総括
クオリティ統括部

コンプライアンス
委員会

会

リスク総括

資産査定管理統合的リスク管理

リスク統括部

グループ
レベルの
管理統括

［統括部署］

法 令 等 遵 守

経営企画部
危機管理・
危機対応総括子銀行の「委員会」

防犯･防災等管理

クオリティ統括部
不祥事件等総括

資本政策総括必要に応じ各部より適宜報告・協議

顧客保護等管理

役

会

オペリスク
管理委員会

クオリティ統括部［経営への報告・協議］

取 締

役

ALM
委員会

［管理項目］

法 令 等 遵 守

取 締

金融犯罪対策委員会

子銀行のリスク管理組織体制（例：福岡銀行）［統括部署］

3 長期ビジョン 2030

当社グループ では、経営目標を達 成するために自らタイト」として明確化し、このリスクアペタイトを起点と当社グループにおけるリスク管理体制

2 サステナビリティ方針います。
が意図して引き受けるリスクの種類と量を「リスクアペています。

1 経営理念78

Ⅵ 価値創造を支える力

リスク管理
トップリスク
また、「 貸倒引当方針」は、リスクアペタイト・フレーム
ワークの枠組みの中で策定しており、将来の環境悪化

資本と引当金一体で健全性を維持する態勢を構築しております。

時に顕在化し得る潜在的な信用リスクについて、自己■ ストレステスト

プリスクについては、グループ内でリスク認識を共有するとともに、顕在化防止や影響度の軽減に向けた対策を講じることにより、リスクガバナンスの強化を図っています。

トップリスク

金融機関を取り巻く外部環境が劇的に変化する中、等の悪化を反映させた複数のストレスシナリオによる

当社グループではストレステストをビジネスモデルの持経営計画およびリスクアペタイトの妥当性の検証、過去続可能性を評価する有効な手段と位置付けています。

の極めて大きな市況変動等を参考にしたシナリオによ当社グループでは、複数の種類のストレステストを実るストレス状況下での規制資本・経済資本の充実度の施し、各種リスクへの対応力強化を図っています。具体

当社グループでは、経営上、特に重要なリスクを「トップリスク」と位置付け、取締役会において選定しています。トッ

検証等を行っています。

信用ポートフォリオの悪化

デジタル社会の急速な進展

リスク事象の例●

資源価格の上昇や円安の影響を受けた取引先の業況悪化、新型コロナウイルスの影響長期化等に伴い、信用コストが想定以上に増加●

WEB3.0等の技術進展やプラットフォーマー、異業種による革新的な金融サービスの台頭に伴い、既存の収益基盤が毀損

的には、将来的に発生し得る信用リスクや市場リスク■ 戦略リスクの評価

少子高齢化の進行やデジタル化に伴う異業種からの環境変化に対する適応性の欠如等が財務や経営の安新規参入等で金融機関を取り巻く経営環境の変化が加定性に影響を与えるリスク」と定義し、リスクアペタイ

速する中、当社グループにおいてもデジタル・トランス

ト・フレームワークの中で戦 略リスクを評価していま

フォーメーション（DX）等の新たな取り組みを拡大するす。具体的には、戦略リスクを一定の方法で分類・評価など、戦略リスクの重要性が高まっています。

した上で、特に定量化可能なものは自己資本の充実度

当社グループでは、戦略リスクを「経営判断の過誤や■評価に反映しています。

●

大規模なシステム障害により取引先に不利益を与え、信用が毀損

サイバーセキュリティ●

サイバー攻撃により顧客情報の流出や業務継続に支障が生じ、信用が毀損●

成長戦略や高度・専門的業務を遂行する人財の質・量の確保が困難●

新たな戦略に対する事業投資の成否や投資継続判断の見極めを誤り損失が成長戦略に付随するリスク拡大

国内外の金融市場の不安定化●

国内の低金利政策継続に伴い資金収益力が低下●

米国の金融引締め長期化や世界的な景気後退に伴い、有価証券関連損益が悪化●リスクの予兆管理
当社グループでは、留意すべきリスクとして洗い出し

システム障害・を捉えようとする取り組みを行っています。

気候変動に関するリスク

リスクの予兆管理の目的は、「 当社グループが留意すな影響を及ぼすリスクの予兆管理を実施しています。

べきリスクの高まりを迅速に把握すること」「 顕在化の地域の人口減少・

具体的には、生産・雇用関連指数や期待物価上昇率と蓋然性が 高く、かつ影響が大きなリスクに対して早期

少子高齢化の加速

いったさまざまな定量的指標を構成項目としたリスク・に具体的な対応策の検討・実施につなげ、当社グループ

ヒートマップ等を活用して、将来のリスク顕在化の予兆が被る影響を最小限に止めること」です。
コンプライアンスリスク

業価値が低下●地震、豪雨等の自然災害により、自社・役職員・取引先が罹災●

当社グループの営業エリアにおいて想定以上のペースで人口減少や高齢化が進み、地域経済の衰退や、取引先の廃業の増加により、
ビジネス規模が縮小●

法令違反や社会規範から逸脱した行為が発生し信用が毀損●

マネー・ローンダリング等管理態勢の不備により、当社グループの商品等が金融

Ⅵ 価値創造を支える力

たもののうち、定量分析可能、かつ当社グループに重要

気候変動関連の開示や取引先の脱炭素化支援の遅れにより、自社・取引先の企犯罪に悪用され信用が毀損
社会環境の前提を変え得る外的リスク

79●

深刻な感染症の流行や、地政学リスクの顕在化に伴う国際社会の分断等により、社会環境や事業の前提が大幅に変化し、経営戦略に大きく影響

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

80

Ⅵ 価値創造を支える力

リスク管理
業務継続体制■ 教育・啓発

当社グループでは、役職員全体のサイバーセキュリティに関するリテラシー向上のため、関連会社を含む全役職員・

自然災害や大規模サイバー攻撃等、予測が難しく、かの体制や対応方針等を定めた「危機管理規則」を制定

つ金融機関の業務継続に重大な影響を及ぼす事象がし、緊急時には経営企画部担当役員を本部長とする総スタッフを対象に、情報セキュリティ職場研修会の実施、セキュリティ小冊子の配布、不審メール訓練、最新セキュリ

増加する中、当社グループは安定的な金融サービスを合対策本部を設置の上、必要な対応を実施することとティ事案の共有など、教育・啓発活動を継続的に実施しています。

提供する使命を果たすべく、業務継続体制の強化及びしています。また、本規則に基づき、緊急事態を想定し高度化に取り組んでいます。

た定期的な訓練を年1回以上実施しています。

また、FFG-CSIRTのメンバーを中心に、内閣サイバーセキュリティセンターや金融庁が主催する各種訓練・演習へ参加するなど、さまざまな活動にも積極的に取り組んでいます。

当社グループでは、災害や事故の発生に際し、その影響を極小化し危機的状況からの回復を可能とするため

サイバーセキュリティ管理態勢

経営陣
FFG取締役会・グループ経営会議・グループIT特別委員会

サイバーセキュリティへの取り組み■ サイバーセキュリティ管理態勢（組織のミッション）

CIO

当社グループでは、デジタル・トランスフォーメーショ

め、当社ではIT統括部にサイバーセキュリティ専担組織ン（DX）によるビジネスモデル革新やリモートワーク等「サイバーセキュリティ対策グループ」を設置し、セキュの働き方改革の推進に伴い、サイバーセキュリティの重

リティベンダや外部機関からサイバー攻撃手法の動向

要性が益々高まっていることを踏まえ、サイバーセキュや脆弱性といったセキュリティ関連情報を収集・集約しリティ管理態勢の強化に取り組んでいます。

一元的な対策状況の管理を実施しています。また、サイ

FFG情報セキュリティ部会（FFG-CSIRT）

バーセキュリティ対策グループを事務局とする「FFG情

シームレスな業務間連携

サイバーセキュリティ管理の基礎となるシステムリス
ク管理に関しては、オペレーショナル・リスク管理の枠

報セキュリティ部会（FFG-CSIRT）」にて、サイバー攻撃

組みの中で必要なリスク管理態勢を構築し、適切な管発生時はシームレスな業務間連携による初動対応を行理とコントロールを行っています。詳細は、「 FFGディス

い、平時はセキュリティ情報の共有や非常時訓練等をクロージャー誌2022 財務データ編」P.38〜40をご覧

定期的に実施しています。なお、実効性を高める活動なください。

どについて、上位組織である「グループIT特別委員会」

近年の深刻化するサイバー攻撃リスクに対応するた

グループIT特別委員会
［役

指示

IT統括部

サイバーセキュリティ
対策グループ報告

経営企画部

クオリティ統括部
営業統括部

割 ］ グループの IT 戦略やシス
テムリスク管理強化およびシステム投資等を協議し、ITガバナンスの強化を図る

FFG情報セキュリティ部会（FFG-CSIRT）
2015年2月設置

事務統括部

ビジネス開発部［ 部 会 長 ］ FFG-IT統括部長［ 役 割 ］ サイバー攻撃発生時の初動対応
平時の情報共有・訓練実施

リスク統括部

IT統括部サイバーセキュリティ

において、年次で経営陣に状況を報告しています。

対策グループ2017年4月設置

サイバーセキュリティフレームワークに基づく自己分基盤の構築、実践的なインシデント対応訓練（TLPT）

析と第三者評価を通して、有事の被害極小化とレジリの実施、セキュリティログ管理（SIEM）の高度化などをエンス（早期復元力）の向上に必要なセキュリティ対策

計画しています。

を検討し、多角的なインシデント対応力の強化に取り組んでいます。
2022年度は、ゼロトラスト*を軸としたセキュリティ* ゼロトラスト子銀行

セキュリティベンダ

金融 I SAC

関連会社

CCoE*

SOC**

［役

割 ］ セキュリティ対策の企画・推進・管理
FFG-CSIRT事務局

Ⅵ 価値創造を支える力■ インシデント対応

セキュリティ関連情報 の 集約・一元管理

全ての通信を暗黙に信用せず都度認証・認可する仕組み* CCoE（Cloud Center of Excellence）
クラウドに関する知見をもって、安全なクラウド利用をサポートする組織** SOC（Security Operation Center）
情報システムを監視し、サイバー攻撃の検出や分析、対応策のアドバイスを行う組織

81

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

82

Ⅵ 価値創造を支える力

コンプライアンス
基本的な考え方
当社グループでは、信用が最大の財産ともいえる金融機関にとって「コンプライアンス」は経営の最重要課題のひとつであると考え、企業倫理の確立とコンプライアンス態勢の充実・強化に努めています。

変化する社会の期待をいち早く把握し、社会に対して誠実な行動をとるためには、「 世間の常識とFFGの常識がずれていないか」という目線や「お客さまの立場で考えているか」という目線を持ち

当社グループおよび全役職員は、コンプライアンスに関するグループ共通の基本的な価値観、精神、行動基準を示し続けることが重要です。社内研修会の企画や各部署・営業店からの相談対応にあたってはそういった目線を大切にして取り組んで（※）とその精神を遵守し、高い倫理観をもって日々の業務に取り組んでいます。
た「コンプライアンス憲章」

います。

※「コンプライアンス憲章」は当社ホームページに掲載しています
https：//www.fukuoka-fg.com/company/compliance.html

FFGクオリティ統括部
コンプライアンスグループ

橋本 佳歩さんコンプライアンス体制
当社グループ全体のコンプライアンス態勢の構築・について協議・報告等を行うほか、「 コンプライアンス・

運営の 統 括 責任者としてコンプライアンス統 括 役 員

プログラム」の進捗状況の評価・チェックを定期的に実（CCO（Chief Compliance Oﬃcer））、コンプライア

施しています。
部署を設置し、当社と連携してグループ全体でコンプラ

アンスグループを設置しています。

イアンス態勢の充実・強化に取り組んでいます。

また、社長、取締役等で構成した「コンプライアンス

当社グループでは、「コンプライアンス憲章」ならびに倫理規定、社内ルールおよび法令等を集大成した「コンプライ
アンス・マニュアル」を制定するとともに、事業年度ごとに法令等遵守に係る重点課題や活動計画である「コンプライ

当社グループ各社においてもコンプライアンス統括

ンスを統括する部署としてクオリティ統括部コンプライ

コンプライアンス態勢の充実・強化に向けた取り組み

委員会」を設置し、コンプライアンスに係る重要な事項

アンス・プログラム」を策定しています。
本年度は法令等遵守を重視する企業風土の更なる底上げ、マネロン等管理態勢の高度化、顧客保護等管理態勢の高度化を主要施策に掲げ、経営からのメッセージ発信や定期的な職場研修会、各人・職場単位でのコンプライアンス
に関するチェック等各種取り組みを実施しています。

（2022年10月3日現在）

取締役会■ 内部通報制度等、不正の早期発見・是正に関する取り組み
法令等違反行為、就業規則違反行為等を早期発見・是正するため、内部通報制度として、「 公益通報ホットライン」をグループリスク管理委員会（コンプライアンス委員会）（金融犯罪対策委員会）

設置しています。社内窓口だけでなく、社外窓口として外部の弁護士事務所を設置しており、匿名性を担保できる仕組
みとしています。

コンプライアンス統括役員

その他にも、悩みや懸案事項等をより幅広く収集し、早期に対応できるよう、人事部門や所属長に対し何でも報告・相談できるさまざまな制度を設けています。制度周知にあたっては、利用者目線を重視したポスターを全社に掲示す（コンプライアンス統括部署）
クオリティ統括部コンプライアンスグループ

るほか、窓口連絡先等を役職員各人のスマートフォンから確認できるように対応する等して、各種通報・相談制度の安■ 贈収賄・汚職防止に関する取り組み

Ⅵ 価値創造を支える力

DX推進本部

監査部

融資部

リスク統括部Ｉ Ｔ統 括 部

事務統括部

営業統括部

市場統括部

総務部

人事統括部

経営企画部

秘書室

クオリティ統 括 部

心感や利便性を伝えています。

贈収賄・汚職防止への取り組みについて、FFGとしての考え方や具体的な対応を「コンプライアンス・マニュアル」に明文化し、役職員への周知を徹底しています。

子会社

子会社

83

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

84

Ⅵ 価値創造を支える力

コンプライアンス“声”を聴くことで、お客さま本位の実践を

マネー・ローンダリング／テロ資金供与対策
近年、詐欺、預金の不正引出、マネー・ローンダリングやテロ資金供与といった多様な金融犯罪が発生し、その手法

コンプライアンス意識に基づく健全な企業風土を土「あなたのいちばんに。」を体現し、「 お客さまとの信頼や手口も巧妙かつ高度になっています。このような金融犯罪への対策として、当社および当社グループ会社はマネー・壌としてこそ、「 お客さま本位の営業」が実践できると考関係」を守っていかなくてはなりません。そのために、

ローンダリング／テロ資金供与対策にかかる方針を掲げ、お客さまの資産を金融犯罪から守るため、さまざまな取り組

えています。スマホアプリやインターネット取引が拡大

サービスを受けるお客さまからの声はもちろん、サービみを行っております。

する中、お客さまとの対面での接点において、「 FFGがスを提 供する営業現場の声も聴き、業務改善や商品・いい」と選 んでいただくためには、お客さまへの約束

サービスの見直しに活かしています。

〈マネー・ローンダリング／テロ資金供与対策の全体像〉
グローバルな規制

国の制度設計FFG の対応■ お客さまの声・アンケート調査

私たちの価値観であり、お客さまへの約束

サービス向上の鍵となるお客さまの声は、日ごろ営

世界「 あ な た の い ち ば んに。」

業店の店頭などに寄せられるご意見に加えて、法人・個
国際機関● 犯罪収益移転防止法● バーゼル委員会 等● 金融庁マネロンガイドライン 等● FATF● 犯罪収益移転危険度調査書

リスク評価書● リスクの特定● リスクの評価● リスクの低減措置

ゴールベース型
営業

人問わずそれぞれのお客さまにアンケート（P.88）を継続的に実施して収集し、組織全体で共有します。その結満足度向上

果については、営業店に還元するだけでなく、評価の高
低に関わらず、因果分析をしっかり行った上で、「 FFGを■ 当社の主な取り組み●管理態勢の構築
マネー・ローンダリング等防止を経営の最重要課題のひとつと捉え、統括部署としてクオリティ統括部内に「金融犯罪対策グループ」を設置し、公共の信頼の維持・向上を図るべく、不断の検証と管理態勢高度化に努めています。
また、経営陣および各部門の責任者が参加し施策や案件の協議・報告を行う「金融犯罪対策委員会」
を定期的に開催し、
マネー・ローンダリング等の金融犯罪が経営上重大なリスクになり得るとの理解の下、主体的かつ積極的に関与するとともに、各種防止対策を全職員に浸透させる取り組みを展開しています。
●リスク評価書の改定
当社およびグループ会社が取り扱う商品・サービス等についてリスクを特定・評価し、リスク低減を図るため「特定事業者作成書面等（リスク評価書）」を制定し、年1回以上の改定を実施しています。

サービス品質向上

お客さま

営業店・フロント

・お客さまの声
・アンケート調査

・各種施策に関する
従業員アンケート・意見箱 ・知恵袋
・意見交換会選んでいただくためにどうしたらいいか」という視点で本部・営業店一体となって改善を目指します。

でお客さま本位の行動のネックとなる原因がどこにあ

分析結果の
共有

本部

■ 各種施策に関する従業員アンケート
銀行内においても、本部関連部署間で連携し、現場ヒアリング

アンケート回答■ エピソードの社内共有

るかを追求し、営業施策が現場の実情に合ったものか

お客さまとの関わりにおけるお客さま本位を実践でを見直す機会としていくことで、お客さま本位を実践できたエピソードを営業店行員から募集して社内共有す

きる土壌をグループ全体でつくっていくことを目指してるなど、業務のやりがいや原動力を認識できる環境づいます。

くりにも取り組んでおります。

●職員への啓発
犯罪グループに利用させない態勢の構築に向けて、研修や理解度テストを実施するとともに、高度化・複雑化する金融犯罪の手口や留意点を定期的に発信するなど、全職員の金融犯罪に対する意識・感度の向上に努めています。
います。

反社会的勢力との関係遮断に向けた取り組み
当社グループでは、金融機関に対する公共の信頼を維持し、社会的責任を果たすため、市民社会の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力との一切の関係遮断をはかるべく、組織全体として対応しています。
具体的には、契約書や取引約款に暴力団排除条項を導入し、反社会的勢力との取引の未然防止に努めています。また、取引開始後に相手方が反社会的勢力であることが判明した場合は、警察、弁護士等外部専門機関と連携し、取引排組織風土インタビュー

お客さま本位の営業でFFG のファンが増えてくだされれにより職員のコンプライアンス意識やモチベーション

ば、FFG はさらに成長でき、それがお客さまへの更なるを把握し、悩みや課題があれば、ともに解決策を考えま

高品質で新しいサービスの開発や提供につながるー

す。また、本部と営業店など部署間で「お互いの立場や考これが FFG の「好循環」という考え方です。この「好循環」

えが理解できているか」といった組織間コミュニケーショを実現するためには、職員のコンプライアンス意識ととンにも着眼し、FFG が目指すべき方向性にズレや課題がもにモチベーション（「誇り」
や「やりがい」）を高めることないかを検証・改善しています。一人ひとりの声を受け止も大事です。そこで FFG では「組織風土インタビュー」とめることで、一丸となって激しい変化に対応し、お客さま

称し、お客さまと接する営業店やさまざまな業務を行うや地域社会のために成長を続ける強い組織を目指して

本部、関連会社の職員にインタビューを行っています。こいます。

Ⅵ 価値創造を支える力

また、マネー・ローンダリング等防止に係る遵守状況を点検し、その点検結果を踏まえた継続的な態勢改善を図ってClose up!

除・関係遮断に向けた対応を行っています。

85

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

86

Ⅵ 価値創造を支える力

ステークホルダーとのコミュニケーション
株主・投資家との対話

お客さまとのコミュニケーション

FFGでは、「すべてのステークホルダーに対し、
価値創造

充実させ、
FFGの活動についての情報発信を強化するととより良い商品・サービスを提案するために、定期的に、お取引をいただいているお客さまへのアンケートでを提供する金融グループを目指す」
ことをグループ経営理

もに、対話する中で出たご意見・ご要望を経営改善に活かFC（フィナンシャルコンサルタント）
・法人営業それぞれは、担当者について、家族・知人に勧めたいかなどを伺念の一つとして掲げており、株主・投資家の皆さまとも積すことで、持続的な企業価値向上につなげていきます。

の担当におけるお客さまを対象としたアンケートを実施

い、「 声を見える化」しています。NPS も活用しながら、しています。生の声に真摯に耳を傾け、担当者が「お客さ選ばれる銀行となるために施策や業務の見直し、人財ま本位」で物事を考えているか常に検証し、お客さまと育成の機会につなげています。

極的なコミュニケーション活動に取り組んでおります。
2021 年度実績

株主総会や会社説明会、
個人投資家向け説明会等を通じて、FFGの成長戦略や財務情報を分かりやすくご理解い

株主総会

来場株主数：106 名

ただけるよう努めております。
また、
2019年度から作成し機関投資家・アナリスト向け
会社説明会

2021. 5（参加：105 名）
2021.11（参加：118 名）

個人投資家向け会社説明会

計 4 回実施（参加：計 276 名）

機関投資家・アナリストとの個別面談

110 回実施ている本統合報告書では、
非財務情報の開示にも力を入れております。
今後も、株主・投資家の皆さまとのコミュニケーションをのコミュニケーションの質向上に努めています。

5月

決算発表

6月

7月

お客さま本位の業務運営方針
8月

株主総会

9月

10 月

●第 1 四半期決算

●本決算

11 月

12 月

1月

●中間決算

2月

3月

●
第 3 四半期決算

●

会社説明会

●

●

有価証券（四半期）報告書

●

●

●

●あなたのいちばんに。編

ディスクロージャー誌●●あなたのいちばんに。編●統合報告書●財務データ編●財務データ編

Annual Report

なお、2022年度より、配当テーブルの利益の幅を50億を図ることを基 本とし、業績 連 動型の配当方針（配当円刻みから25億円刻みに、1株あたりの配当金額を5円刻テーブル）を採用しています。健全性の維持と成長投資みに変更することで、弊社の利益成長が投資家の皆さまのバランスを考慮し、配当テーブルは、配当性向35%程の増配につながりやすいよう制度改定を行いました。

ています。

1 株あたり配当金額／円

40

50

60

60

65

65

75

85

85

85

95

105

FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 FY21 FY22

（計画）

＊ 2018年10月1日を効力発生日として、普通株式5株につき1株の割合で併合いたしました。
上記の数値は、2018年9月以前の配当金を株式併合後の金額に引き直して計算しております。

87

配当テーブル
連結当期純利益※40

たのいちばんに。」
を実現するため、従来から一本位の業務運営に関する取組方針」を策定し、グ

貫してお客さま一人ひとりに最適な商品・サービ

ループ 各 社にお い て「 お 客さま本 位 の 業 務 運スをご提供する「お客さま本位の業務運営」に取

営 」に取り組んでいます。毎年 6 月に 1 年間の取り組んでいます。金融商品に係る業務運営におり組み状況を公表しており、今後も定期的にモニ

いては、お客さまの長期安定的な資産形成を後タリングを実施するとともに、分析を行い、その押しするためのグループ共通の基本的な考え方

結果を公表していく予定です。

1株あたり年間配当金目安

働き方や人財が多様化している中で、企業の主体的な取り組みや社員間の交流等を通じて、グループの目指す姿を理解して目的意識を共有するインナーコミュニケー
ションの重要性は高まっています。
当社グループでは「若手×役員」「 営業店×本部」など

配当性向の社員間の意見交換の機会、業務外の時間を活用して若手行員が先輩行員の仕事の流儀を学ぶ機会である

650億円以上

125円〜

〜37％

625億円以上〜650億円未満

120円〜

35％〜36％600億円以上〜625億円未満

115円〜

35％〜36％575億円以上〜600億円未満

110円〜

35％〜36％

研修機会などを設定してインナーコミュニケーションの550億円以上〜575億円未満

105円〜

35％〜36％

充実に努めるとともに業務理解の促進を図っています。

525億円以上〜550億円未満

100円〜

35％〜36％500億円以上〜525億円未満

95円〜

34％〜36％

また、社員の業務に対する目標意識の明確化および500億円未満

配当性向35％を目安に配当※ 親会社株主に帰属する当期純利益を指します。

を自らの言葉で振り返り、対話を行うことで自律性を促
し、活気ある職場環境の醸成を目指しています。
上記取り組みは、リアルでの実施に加えてオンライン
会議システムやチャットなどのデジタルツールの活用に
Ⅵ 価値創造を支える力

度を目安に設定しており、安定的な利益還元を目指し

40

および具体的な取り組み方針として、「 お客さまインナーコミュニケーション

FFGでは、企業価値を高めることで株主価値の向上

40

当社グループでは、ブランドスローガン「あな●

株主還元の充実

35※「NPS®」
および「Net Promoter Score®」
は、ベイン・アンド・カンパニー、
フレッド・ライクヘルド、
サトメトリックス・システムズの登録商標です。

Close up!

FFG のコーポレートコミュニケーション（ IR ）年間カレンダー
4月

®
※
「NPS（
Net Promoter Score®）」とは、お客さまが企業のブランドや商品・担当者に高い関心を持ち、『 知人やご家族にどの位勧めたいと思うか』
を10点満点で数字に表したものです。

より、参加しやすい環境を整えながら、インナーコミュニ
ケーションの活性化を促進しています。

「TERAKO-YAH！ Online」、他部署の業務を体験する

業務に対する主体性の向上のため「1on1ミーティング」
を定期的に実施して、部下の業務に対する意識や課題感

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

88

Ⅵ 価値創造を支える力

SNS活用や動画配信を通じて
ステークホルダーとのコミュニケーションの充実を図っています

ステークホルダーとのコミュニケーション
地域社会とのコミュニケーション
当社グループでは、本業外の社会貢献活動を幅広くとして若い世代のチャレンジを後押ししています。

●社内動画配信「 F-Channel！」

展開しています。災害時のボランティア活動を通じた復こうした活動は、地域金融機関としての責任を果たす

2021年度よりインナーコミュニケーション施策とし興支援や九州の魅力を伝える地方創生イベントの開催ことに留まらず、各営業店や従業員一人ひとりが、地域て、社内で動画配信を行っています。社内のさまざまななど、FFGの経営資源やネットワークを活かした地域

密着型の取り組みを通じてまちや人と向き合い地元の業務や取り組みを紹介する動画を作成。従業員は空き貢献活動に取り組んでいます。また、子どもたちや学生一員としての意識を高めると同時に、各地における当社

時間にスマホやタブレットから視聴が可能です。

に対しては、文化芸術・スポーツ活動や生涯学習支援にグループのブランド価値を向上させることを目指すも関する企画や支援を行い、ともに未来を担うパートナーのです。

ボランティア活動

農産物直売所出店

地域での環境美化活動

業務の垣根を越えて、お互いの仕事を理解し身近に感じられるような、ライトな動画配信を行っています。

文化芸術イベント開催● FFG 公式 YouTube/Instagram「お金に関する豆知識を中心に皆さまのちょっと気に地域社会へ の 貢献〜金融経済教育
FFGでは、地域社会における金融リテラシーの普及・向上において、地域金融機関が果たすべき役割はなる！を解決」をコンセプトに、SNS（YouTube/Instagram）を通じて金融情報を週2回（火・金）発信中です。
コンテンツの企画は若手社員が主体となって行い、皆非常に大きいと考え、さまざまな取り組みを展開しています。

さまにお金や資産形成に関する知識をライトにお届け●キッザニア福岡へのパビリオン出展

できるように注力しています。

2022年7月に新規開業した「キッザニア
福岡」に、オフィシャルスポンサーとして福岡銀行がパビリオンを出展しています。次世代を担う子ども達へ銀行の役割やお金の大切さを伝えることで子ども達の健全な成長・育成につなげていくことを目的としています。

●福岡銀行公式 Twitter●長期 KPI の設定

地域の皆さまに銀行を少しでも身近に感じていただ

連携し、高校生向けの「資産形成」
に関する授業の提供や、社会に出ることを目前とした大学生には従来からの金融講座をきたいと2021年12月にTwitterアカウント運営を開始

通じて理解浸透に貢献します。また、YouTube等のSNSでの発信を通じて、若年層の金融知識の習得を図っていきます。

【設定目標】

10万人（年間約1万人）●2030年度までに金融経済教育受講者数＊*受講者数
小・中・高校での出前授業、職場体験等の参加者数
大学生のFFGから提供するゼミ受講者数、インターンシップ参加者数

89

Ⅵ 価値創造を支える力

金融経済教育の長期KPIとして「2030年度までに金融経済教育受講者数10万人」
を目標に掲げました。自治体や学校としました。
コアバリューの一つである「いちばん身近な銀行」を目指して、地域情報、支店紹介やお役立ち情報など、幅広い情報の発信を定期的に行っています。

社会人の各種セミナー参加者数
YouTube等SNSの閲覧数

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

90

Ⅵ 価値創造を支える力

非財務ハイライト■ DX 銘柄■ 顧客本位の投信販売会社
福岡銀行
最高評価「Ｓ＋」■ みんなの銀行

iFデザインアワード2022 受賞

BBB

人的資本

CDP

気候変動質問書 2021
FFG の CDPスコア

B■ サタカレ受講者数（2021年度）

33 , 441 名
33,441

22,60011,928■ デジタル人財数（2022年3月末時点）

299 人■ サステナブルファイナンス
（2020年度〜2021年度）

1 , 900 億円
2030 年度累積目標

2 兆円

2019

129

（2020年度〜2021年度）（2022年10月末時点）

国内地方銀行

12 行

で

銀行公式アプリとして採用

91

12 , 067 人
2030 年度累計目標

10 万人

2030 年度目標

35％以上

2021
（年度）

70.7％
61.1％

■ 多様な背景を持つ役職者比率■ キャリアチャレンジ応募者数（2021年度）

282 名

70.7％
152

2020

2021（年度）■ キャリア採用者数（2021年度）

46 人

282

225

2021
（年度）

Ⅵ 価値創造を支える力■ 金融経済教育受講者数

2020■ 男性育児休業取得比率（2021年度）

2019■ マネーアプリ「 Wallet＋」■ MSCI ESG RATINGS

2.4■ CDPスコア・アプリ／ソフトウェア部門
・プロダクト＆サービスブランディング部門■ FTSE Russell ESG Rating■ 女性役職者の登用状況
2022年3月末

2023年3月末

福岡銀行

13.1％

15.0％

熊本銀行

23.2％

21.0％

十八親和銀行

14.6％

15.0％

（実績）

（目標）

役職者=管理職＋部下を持つ役職者

Fukuoka Financial Group Integrated Report 2022

92

Ⅵ 価値創造を支える力

財務ハイライト■ コア業務純益（ 3 行合算）
（億円）

1,000

■ 連結当期純利益 1,106
975

800

900

800

772

744

789

600

797

494

516

FY17

FY18

446

542

400

700

200

600

FY17

FY18

FY19

FY20

FY21

■ 預貸金末残（連結）
預金・譲渡性預金
貸出金

（兆円）

20

15

（億円）

1,000

14.3
14.1
13.0
12.2

0

FY19

FY20

FY21

68.9％

68.4％

64.6％

FY19

FY20

FY21

■ 連結 OHR
19.5

17.5 17.1
16.1

20.5

連結OHR＝

連結経費

連結業務粗利益

16.7
61.7％

60.6％

FY17

FY18

10

5

0

2018.3末 2019.3末 2020.3末 2021.3末 2022.3末■ 連結自己資本比率

10.2%■ 連結 ROE
連結ROE＝

親会社株主に帰属する当期純利益（期首純資産＋期末純資産）
÷2

13.6%

10.7% 10.7% 10.7%

9.4%

2018.3末 2019.3末 2020.3末 2021.3末 2022.3末

93

6.6%

6.6%

FY17

FY18

5.7%
4.9%
FY19

FY20

FY21