社⻑対談⻑期持続的な成⻑〜グローバル・ニッチトップへ

2022 年 8 ⽉、⿊⽥精⼯は⽇本共創プラットフォーム（JPiX）と資本業務提携契約を締結しました。
JPiX 代表取締役社⻑の冨⼭和彦⽒（写真左）と当社社⻑の⿊⽥浩史（写真右）が、⿊⽥精⼯の歩みを振り返りながら、ものづくり企業の⽣きる道やグローバル化、今後の両社の協業について対談しました。

構造改⾰と「選択と集中」を通じて利益体お⼆⼈を訪問したところ、JPiX では企業⽀援を⽬質を強化的として⻑期的に株式保有することを聞きました。
⿊⽥精⼯では、⻑期的視点で経営をサポートしていただける安定株主を常に探してきたので、具体的⿊⽥ 今回は資本業務提携が実現して⼤変光栄に相談を始めさせていただきました。に思っています。JPiX を最初に知ったのは、私が以前から存じ上げている常務の市江正彦さんからいた

冨⼭ 経営共創基盤（IGPI）グループでは、再⽣だいた挨拶状でした。JPiＸという会社に参加された案件やアドバイザリーだけでなく、投資を通じて腰をというご連絡でしたが、そこの社⻑はやはり昔からよく据えて経営に参画して⽀援することもあります。⻑期

存じ上げている冨⼭さんだと知って、近況伺い⽅々
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的、持続的に企業を応援する投資事業を、より本その過程で撤退した事業の 1 つが、⼯作機械と格的に株式会社の形態で⾏うために、2020 年末

加⼯⽤⼯具をつなぐツーリング（⼯具保持具）でに発⾜したのが JPiX です。対象領域は L（ローカす。⽤途に合わせた専⽤ツーリングを開発製造するル）の交通機関、宿泊、飲⾷、物流サービスなど社というビジネスは⿊⽥精⼯が⽇本で先⾏的に⼿掛け会インフラ型産業と、世界有数の技術⼒をテコに Gた事業でしたが、その後、優秀なマシニングセンター（グローバル）に伸びていける製造業。特に、ニッチの普及に伴い汎⽤ツーリングという⼤量⽣産的なビトップ・タイプの企業を中⼼に応援しようと考えていまジネスに変わって後発参⼊が相次ぎ、当社の市場した。⿊⽥精⼯はＧのカテゴリーの典型で、潜在⼒シェアは低下していました。

もあると思いました。

空気圧機器についても、最初は⾦属を削って精密部品をつくっていたのですが、マーケットが広がると、樹脂で⼤量⽣産するビジネスモデルに転換していきました。当社はそれなりのシェアを持っていましたが、精密加⼯が競争優位の源泉ではなくなり当社の強みが⽣かせなくなったので、私の前の経営者が撤退を決断したという経緯があります。
当時最⼤の事業であった空気圧機器事業を売却したところが私の⿊⽥精⼯でのスタート地点で、そこから選択と集中を重ねてこの企業の姿をつくり替えそれから、健全な会社をより良くする際に⾮常に⼤てきました。

事なのが、経営者です。能⼒と⼈柄の両⽅が揃わないと、うまくいかない。幸い、⿊⽥さんが新⽇鉄や冨⼭ これだけ産業構造が年がら年中変わると、新GE にいらっしゃった頃から、⼈となりを存じ上げてい陳代謝は不可避です。コアにあるテクノロジーは変わたので、前向きに検討させていただきました。

らなくても、どこでお⾦を⽣むかは常に動き続けるの⿊⽥精⼯はもともとお祖⽗様が興して、お⽗上がで、それをどこまで追いかけられるか。そのときに⽇本⼆代⽬社⻑を務められました。⿊⽥さんが参加されの会社がやりがちなのは、⾜し算だけで引き算をしなたのは何年頃でしょうか。

いこと。結果的に、事業の数がすごく増えて、組織能⼒とお⾦の兵站が追いつかなくなり、苦しむというの⿊⽥ 2006 年です。パーカーハネフィンコーポレーシが、製造業でほぼ共通するパターンです。

ョンに空気圧事業を売却する交渉のときから加わり

特に、⽇本型サラリーマン経営の会社は、ボトムアました。2009 年に社⻑に就任し、それ以降は会社ップのコンセンサス型の意思決定をするので、反対意の構造改⾰の歴史だったと⾔っても過⾔はありませ

⾒が出ると、だらだらと引っ張ってしまう。もちろん、もん。当時は 5 事業部でしたが、企業規模を考えるのづくりの現場では、みんなで丁寧に話し合って、物と、どう⾒ても選択と集中が必要だと考え、３事業事を決めて、すり合わせていくことも⼤切です。経営部に集約し、１⼯場１事業に再編しました。

サイドがトップダウン型で選択と集中をしながら、現場2

を元気にしてオペレーションを進める。その⼆軸が必激しい市場）になるので。だから仮に 1 兆円を⽬指要です。

すとしても、100 億円のグローバル・ニッチトップ事業

その意味では、⿊⽥精⼯のように、創業家リーダーを 100 個持っているほうが、ビジネスモデル的には堅が引っ張る経営モデルのほうが⼀般的に思い切った固になる。そのときに⼤事なのは、1 つ 1 つ丁寧に意思決定はやりやすいと思います。トップダウンとボト100 億円のニッチ事業をつくること。それが⽇本のもムアップが⼆軸で機能する経営体になった後、次なのづくりの会社が⽣きていく道だと 10 年前に著書でる課題は、それが経営的世界を超えてシステマティッも書きました。その意味で、私も⿊⽥さんと同じ価値クに動くようにすることと、グローバルに進むために持観を持っています。

続性を持たせることですね。

技術⼒ではトップレベルでも、それをグローバルにビジネス展開するときには、また違う次元の経営能⼒、組織能⼒が関係してきます。隠れたチャンピオン

⽬指すはグローバル・ニッチトップになれそうでなれない⽇本の会社の多くは、⼤⼿企⿊⽥ 社⻑になった当初、⿊⽥精⼯が今後、どこを業の要望に応じる下請けモデルの中で、ものづくりを⽬指せばいいのかと悩んだ時期がありました。いろいしています。⾃分で直接グローバルに打って出て、もろと本を読む中で、出会ったのがハーマン・サイモン教のを売るところには⼤きなギャップがあり、そこをなかな授の「隠れたチャンピオン」というコンセプトです。基本

か乗り越えられない。⿊⽥精⼯さんは過去⼗数年的にドイツの中堅企業の強さを分析しているのですで海外⽐率を⾼めていますが、そこは突破できたのが、成功企業のプロファイルを⾒ると、知名度は低いでしょうね。

けれども、⻑期経営で強みを磨き、ニッチ領域でトップの地位を築いたというのが共通点だと。これは⿊⽥⿊⽥ ありがとうございます。ただ、当社がグローバ精⼯の⽬指すべき⼀つの姿ではないかと思い、中期ル・ニッチトップだと胸を張って⾔うにはまだまだ道半ば戦略の中で「グローバル・ニッチトップ」をうたい⽂句にだと考えています。10 年、20 年先にどのニッチを事しました。

業の柱にするかも常に考え続ける必要があります。
社⻑就任に際して、私が打ち出した当社のミッションは「精密技術を通じて世界の産業⾼度化をサポートする」ことです。何かをつくる企業だと、あえて定義しませんでした。それまでの 90 年近い当社の歴史を振り返ると、ゲージ、精密⾦型、⼯作機械、空気圧機器、ボールねじ、ツーリング・システム、精密測定システムへと事業を拡張してきましたが、「これをつくろう」と決めて選択したのではなく、時代時代に産業が求めるものに応えた結果です。この姿は今後も変わらないので、製品で定義するよりも、精密技術冨⼭ グローバルの巨⼤市場でトップになっても、意でできるものを提供し続ける会社であるべきだと思っ外に脆いものです。絶対にレッドオーシャン（競争のたのです。
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それから⿊⽥精⼯には、⽇本の⾼度成⻑を縁の技術を磨いた先に、ＥＶや半導体など成下の⼒持ちとして⽀えてきた会社だという⾃負があり⻑市場があったます。今後は海外展開をさらに強化しながら、世界の国々が産業を⾼度化するところを⽀えたいと思って⿊⽥ 私たちは現在、半導体製造装置向けのボーいます。

ルねじやＥＶ向け⾦型などの成⻑市場を取り込めていますが、我々が集中した分野が結果的に⼤きく

冨⼭ 世の中や誰かのために何か役⽴つことをして、成⻑する市場とつながっていたという意味で、幸運にその対価を払っていただくのが事業の本質だと、JPiX恵まれたところがあります。

や IGPI でも考えています。松下幸之助も綱領の中

例えば、⾦型事業は戦後に始めた当初、ターゲッでモノづくりや家電の会社だとは特定していません。

トとする製品を絞り込んでいませんでした。その後モ

⾃分たち持っている⼒、企業体の⼒を使って、世のーター部品の⾦型に特化することになるわけですが、ため、⼈のために尽くすと⾔っているだけです。役⽴つその背景に、⽗が昭和 33 年に⽇本⽣産性本部

ことは時代によって変わり、それがある時点では家電主催のアメリカの製造業視察に参加したことがあったを安価に⼤量提供することだったということで、家電ようです。アメリカの家庭には家電が揃っていて、モーや⽔道哲学に普遍性があるわけではない。

ターが⾄るところに使われていたと、⽗は書き残していだから、⿊⽥さんのおっしゃったことは、きわめて経営ます。当時の⽇本の家庭では、扇⾵機と、よくて電の本質的なことだと思います。精密加⼯技術が⾃気洗濯機があるくらいで、それに使われるモーターは分たちの取り柄だとすれば、それを表現する⼿段はほんの１、２個程度でした。そのギャップを⾒て、こ変わっていくので、そこを決めつけるのは危険な⾏為

れからモーターのマーケットは⼤きくなるに違いないとです。逆に⾔うと、磨き込むべき対象は精密加⼯技思ったのでしょう。実際に数年前までは、エアコンのコ術であり、それ⾃体が競争戦略になりますね。

ンプレッサー向けなど家電⽤モーター向けが当社の⾦型事業の売上げの過半数を占めていましたが、その4

後、ＥＶ向けモーターの市場が急成⻑し、結果的ないかと。それで後から⾒ると、成⻑分野にフットプリにモーターというものが⽤途を拡⼤し続けてくれているントがあるという背景になっている気がします。

おかげで、時流にうまく乗ることができています。
少し⾃慢できることがあるとすれば、今、当社がこ⿊⽥ かつては間違いなくそういう⽴場の会社で、⽇の EV モーターの分野で⾼いポジションを維持できて本で最初というものをたくさんつくってきました。です

いるのは、独⾃に開発した型内接着積層技術があが、当社はマーケティングや営業はそれほど強くないとるからです。特許も取得した技術ですが、20 年前思っており、最近ではなかなかお客様のニーズをいちから⻑野⼯場の⽚隅で２〜3 ⼈で細々と開発を続早く取り⼊れられなくなっているのではという危機感がけてきました。ものになれば⾯⽩そうだという勘が働あります。何とかしてもっと積極的にこちらから市場開き、私⾃⾝も⻑野⼯場に⾏くたびに声をかけていたのですが、鳴かず⾶ばずの時期が⻑く、開発者たちは肩⾝の狭い思いをしていたようです。2008 年に⽇本ものづくり⼤賞の優秀賞をいただいた後、燃料電池⾞⽤のモーターに採⽤されたのは 2018 年。その後 EV 向けの採⽤へとつながりました。その意味でも、やはりメーカーは⻑期的な取り組みが⼤事だと思います。だからこそ JPiX のような⻑期投資家に株主になってもらいたいのです。

拓をしなければいけないという思いから、型内接着積層技術については、ヨーロッパの顧客企業に売り込も

冨⼭ 企業を成⻑させるときに、「今はこのマーケットうと、私が⾃らロードショー（顧客向け企業・製品のが伸びているから、こっちに⾏こう」という考え⽅ではす説明ツアー）に⾏きました。ドイツの某⼤⼿企業ででに⼿遅れで、そういう薄っぺらな戦略論ではあまりは、20 ⼈くらいエンジニアに囲まれて専⾨的な質問ワークしません。遡ると 10 年くらい前から⼿を打ってを浴びせかけられました。私はエンジニアでもなく、しかも英語だったので、冷や汗をかきながら必死に説明することに。最後にはみんな机を叩いて讃辞を送ってくれました。
冨⼭ それは⼤事ですね。⽇本のグローバルニッチ企業はロードショーをあまりやらないけれど、ヨーロッパや中国の会社は、社⻑が頑張って売り込んでいますよね。エンジニアかどうかよりも、⾃分たちのやっているこいたから成功したというのが、どの会社でも多いパターとに⾃信と情熱を持って、社⻑⾃⾝が語ることが⼤ンだと思います。ただ、お話を聞いて思ったのは、たぶ切です。実は、英語ができるかどうかも関係ない。幸ん本質的なところで技術を磨くから、先端的な困りごい、テクノロジーはものに物を⾔わせることができますとが起きたときに、顧客から最初に声がかかるのではから。
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JPiX の知⾒を活⽤し、経営基盤をさらに冨⼭ 我々も同じ問題意識を持っています。いろい強化

ろな機能についてお困り事解決スタッフがいるので、必要な局⾯で適任者が出動できるといいと思っています。今後は⼈づくりがますます重要になります。AI

⿊⽥ 今後は、グローバル・ニッチトップを⽬指すためが出てくると、平均的な⼈間能⼒は機械に置き換えにも、IT 機能、マーケティング機能、海外⼦会社のられますが、同時に、卓越した⼈の⼒の部分でしか経営管理など、社内のいろいろな機能部⾨の⾜腰差が⽣まれなくなりますから。

を強くしたいと思っています。社会と企業の変化に合資本業務提携の場合、JPiX の⼈間が取締役会わせた⼈事制度の⾒直しと⼈財育成も必要です。に参画することになります。恒久的な応援団として同「精密なものづくりは、⼈づくりから」というのが、うちのじ船に乗って、⿊⽥精⼯の⻑期持続的な成⻑に向モットーで、最後は⼈が重要だと思っています。社内

けて取締役会の次元を⾼めるお⼿伝いもしていきたで各機能の強化と⼈財育成のための議論を始めていと思っています。

いますが、専⾨知識やスタッフが⾜りない分野も多いので、JPiX さんにアドバイスや知恵をいただきながら、経営基盤を強化していきたいと思っています。

2022 年 8 ⽉《 対談者プロフィール 》

冨⼭ 和彦（とやま かずひこ）
⽇本共創プラットフォーム（JPiX） 代表取締役社⻑
ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003 年 産業再⽣機構設⽴時に参画し COO に就任。解散後、2007 年 経営共創基盤（IGPI）を設⽴し代表取締役 CEO 就任。2020 年 10⽉より IGPI グループ会⻑。2020 年 ⽇本共創プラットフォーム（JPiX）を設⽴し代表取締役社⻑就任。
パナソニック社外取締役。経済同友会政策審議会委員⻑、⽇本取締役協会会⻑。財務省財政制度等審議会委員、内閣府税制調査会特別委員、⾦融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、国⼟交通省インフラメンテナンス国⺠会議会⻑、内閣官房新しい資本主義実現会議有識者構成員、他政府関連委員多数。
主著に『コーポレート・トランスフォーメーション ⽇本の会社をつくり変える』、『コロナショック・サバイバル ⽇本経済復興計画』、『「不連続な変化の時代」を⽣き抜く リーダーの「挫折⼒」』、『なぜローカル経済から⽇本は甦るのか G と Lの経済成⻑戦略』他。
東京⼤学法学部卒、スタンフォード⼤学経営学修⼠(MBA)、司法試験合格。

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