2024 年 5 月 9 日
三菱食品株式会社

経営計画「MS Vision 2030」策定に関するお知らせ
三菱食品株式会社（所在地：東京都文京区、代表取締役社長：京谷裕、以下「三菱食品」）は、2030 年度を最終年度とする経営計画「MS Vision 2030」を策定いたしました。また、同経営計画に合わせてサステナビリティ重点課題に基づく「2030 年目標」の見直し（一部追加）を行いましたので、下記のとおりお知らせいたします。
記
１．全体像
本経営計画では、三菱食品グループのパーパス（存在意義）として従来の「食のビジネスを通じて持続可能な社会の実現に貢献する」に、「サステナビリティ重点課題の同時解決」を加え、新たなビジョンとして「MS Vision 2030」を策定いたしました。
２．2030 年度に目指す在り姿【経済価値】


経常利益：500 億円（当期純利益：350 億円）



配当性向：40％以上



R O E：10％以上を維持

配当方針：累進配当政策維持（2024 年度累進配当政策導入）【社会・環境価値】
社員エンゲージメントスコア：70％以上



FTSE(※) ESG スコア：4.0 以上 ※Financial Times Stock Exchange の略

食品廃棄量：50％以上削減（2016 年度対比）

CO₂排出量：60％以上削減（2016 年度対比）

３．サステナビリティ重点課題に基づく「2030 年目標」の見直し（一部追加）
2030 年目標に新たに追加した目標は次のとおりです。


海外成長市場で日本の食文化の需要を創出または拡充する。



国内需要の変化に対応し、生活者ニーズに合わせて商品を開発し提供する。



デジタル技術を活用して業務を変革し、サプライチェーン全体の効率化と生産性向上に貢献する。

これら詳細につきましては、添付資料をご参照ください。

MS Vision 2030

～ つぎの100年へ、食が創造する未来へ、たすきをつなぐ ～目次:
１．「中期経営計画2023」 の振り返り
２．「MS Vision 2030」の概要
３．「MS Vision 2030」の成⾧戦略

１．「中期経営計画2023」 の振り返り1-1.「中経2023」の振り返り:経常利益・ROEの推移
（億円）

350

ROE

「中経2023」定量目標

経常利益 ( )内は当期純利益

経常利益: 220億円

経常利益率

ＲＯＥ : 8.0％以上

300

8.1
6.3

配当（円／株）

9.7

314

（124）

184

180
（108）

167

169

（114）

（111）

（120）

10.0
8.0
6.0

204

4.0

「中経2023」の定量目標達成

2.0

（139）

0.78％

0.72％

0.70％

0.63％

0.66％

1.04％

1.26％

1.51％

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

5050

50

50

50

80

110

160

経営方針２０２０

12.0（226）

（171）

189

100

11.7

252

5.8

200

150（％）

7.6

7.0

6.6

250

3

中経２０２３0.0

1-2.「中経2023」の振り返り:主な成果4●「中経2023」期間の取組みを通じ、経営資本（財務・非財務資本）の強化を実現
次世代食品流通業への進化
環境価値・社会価値

経済価値

売上高（2020対比※1 ）
+

970億円

CO₂排出量（2016対比）

食品廃棄量（2016対比）

314億円

53.3%削減

12.7%削減＜中経目標 220億円＞

ROE

一株当たり配当金額

11.7%50円⇒＜中経目標 8.0%以上＞

5.8%⇒（2020）

経常利益（2023）（2020）

160円（2023）※1 2020年度売上高を収益認識基準組替後にて対比※2 DXが推進できる人財、デジタル技術でデータ分析・業務改革・システム開発等ができる人財＜2030年目標 60%削減＞

健康経営優良法人

５年連続認定2024年3月

ホワイト500認定＜2030年目標 50%削減＞

デジタル人財※2（2020対比）＜中経目標 全社員の20%＞

+

982人

全社員の20%1-3.「中経2023」の振り返り:全体像

5●「経営方針2020(2016～2020)」で着手した事業領域拡大や機能／経営基盤強化を「中経2023」で加速＋パートナー企業

１ 機能向上への取り組み（2）メーカーサポート（1）リテールサポート

メーカーの経営課題解決による新たな付加価値の創出

小売業をはじめとした取引先の経営課題解決による新たな付加価値の創出

生産者
・メーカー

（3）商品開発
生活者ニーズに即したオリジナル商品・輸入ブランド（4）SCM※
全国フルラインの物流網を活用した高度・高効率なSCMの構築（5）デジタル活用（DX推進）（6）経営基盤の変革

デジタルを活用した業務効率化・需要創造
価値創造を支えるガバナンス体制、人財・財務基盤の構築

2 地域での取り組み
地域パートナーシップの構築
地域コミュニティの活性化に資するパートナーシップの構築※…Supply Chain Managementの略

小売業
・外食産業

生活者

1-4.「中経2023」の振り返り:具体的な取組内容と主な成果（1/2）
2021

2022

2023

✓原材料取引・代理店取引拡大着手✓海外市場向け輸出取引拡大着手✓リテイルメディア（店舗サイネージ事業）買収✓unerry（位置情報）・フェリカネット
ワークス（レシート情報）との業務提携✓unerryと資本業務提携（共同分析プラットフォーム構築着手）➊リテールサポート❷メーカーサポート

❸商品開発
定量効果

❹SCM

（カッコ内:定量効果）✓dely（クラシル）との業務提携

152%↑

269%↑

116%

110%

112%

[原材料・代理店取引売上(前年比％)] 105%

113%

124%

[DD(データxデジタル)マーケティング売上(前年比％)]
定量効果

6[輸出取引売上(前年比％)]✓「ハリボー」日本初のTVCM投入✓オリジナルブランド「からだシフト」
糖質コントロール シリーズ発売✓オリジナルブランド「かむかむレモン」20周年✓オリジナルブランド「からだシフト」
PROTEIN PLUS シリーズ発売✓高級チョコレートブランド「リンツ」取扱開始✓オリジナルブランド「からだシフト」
Happiness腸活 シリーズ発売[輸入ブランド売上(前年比％)]

117%

105%

124%

[オリジナルブランド売上(前年比％)]

106%

103%

104%

✓庫内作業可視化システム「Logimeter」導入…23年度末時点83拠点導入済[人時生産性3％改善(23/21年度対比)]✓関西物流拠点「ケー・シー・エス」買収（取扱高約800億円）✓車輛動態管理システム「MOVO Fleet」導入…23年度末時点2,287台導入済✓キユーソー流通システムとの業務提携＋合弁会社「エル・プラットフォーム」設立✓余積シェアリングサービス「trucXing」開始(23年度物流売上＋34百万円)

1-4.「中経2023」の振り返り:具体的な取組内容と主な成果（2/2）
2021❺デジタル活用定量効果

2022✓「デジタル人財」 育成プログラム全社展開✓「DX認定事業者」※1 取得▲5%[デジタル人財育成人数(累計)]

870人↑

982人

(352億円／発行済み株式総数の23.4%)❼地域パートナー
シップの構築✓「地域貢献・地域創生プロジェクト」発足

定量効果✓「ビジネスダッシュボード」※2 導入▲20%❻経営基盤の変革➑サステナビリティ
経営の推進

2023

[DXプロジェクトにおけるコスト削減効果(前年比％)]✓自社株TOB実施・自己株式消却

定量効果✓業務自動化ツール導入開始

7✓「取締役会・諮問委員会」の設置（指名・報酬・ガバナンス委員会等）✓大型組織再編（顧客起点型・エリア統括制に）✓「人事制度」改定（年功序列→役割・職責基準）✓「広島県との包括的連携協定」締結✓⾧崎県離島振興の取組み開始✓「銚子市・銚子商工会議所との連携協定」締結[地域産品を活用した商品開発数(累計)]21件✓「サステナビリティ重点課題・2030年目標」のアップデート✓「TCFD提言」※3 への賛同表明✓三菱食品「サプライチェーン・マネジメント・ガイドライン」※4 制定✓レジリエンス認証※5 取得✓「健康経営優良法人」認定[教育・研修費用(前年比％)] 166%↑※1…経済産業省が定めるDX認定制度※2…経営や営業活動における日次・月次KPIをBIツールによりダッシュボード化したもの※3…TCFDが開示を推奨する指標と目標に関する情報、また、トランジション・プランの作成・開示に関する実践的なポイント等を取りまとめたガイダンス

124%

37件
✓「SCOPE3」※6 測定・公表✓「ペアレンツコーチング」※7 導入（第1号企業）✓「ホワイト500」認定

90%↓(24予定:139% )※4…人権・労働問題・地球環境等への取り組みの方針※5…内閣官房国土強靱化推進室が国土強靱化の趣旨に賛同し、事業継続に関する取組を積極的に行っている事業者を「国土強靱化貢献団体」として認証する制度※6…製品の原材料調達から製造、販売、消費、廃棄に至るまでの過程において排出される温室効果ガスの量※7…子どもの将来のコミュニケーション能力を高めるために、大人が学ぶコミュニケーション講座

２．「MS Vision 2030」～ つぎの100年へ、食が創造する未来へ、たすきをつなぐ ～2-1.「MS Vision 2030」 : 外部環境認識① 国内人口の加速度的な減少（国内需要の縮小と変化）

9② テクノロジーの進化（リアルとネットでのハイブリッド競争激化）

 労働人口の急速な減少と人手不足の常態化

 デジタル技術や生成AI等の進化のスピードが加速

 地域間格差の拡大（地域経済の縮小）

 イノベーションが産業構造にも影響を及ぼす

 少子高齢化の進行や外国人居住者の増加

 デジタルの社会実装やリアル経済のデータ化が進行などによる需要の変化③ 地政学リスクの高まりやサステナビリティ課題の深刻化（複雑化する社会的要請）

 高まるサプライチェーンの分断リスク
 原料やエネルギーコストの上昇が常態化④ 将来の予見性の低下（組織や人財の学習スピードが重要に）
 「先を読む」予想と計画の経営から「先が読めないことを前提にした」経営へ

 ますます求められるサステナビリティ対応

 想定外の衝撃に対する回復力が必要不可欠に 食と健康の接近（医食同源） ⾧期視点や産業俯瞰視点での高い視座・広い視野やユニークな視点が求められる

2-2.「MS Vision 2030」 : 全体像10

 「中経2023」のパーパスに、「サステナビリティ重点課題の同時解決」を加え、新たなビジョン
として「MS Vision 2030」 ～ つぎの100年へ、食が創造する未来へ、たすきをつなぐ ～ の実現を目指す企業としての存在意義・あらゆるステークホルダーに対して負う使命・ミッション

パーパス

食のビジネスを通じて持続可能な社会の実現に貢献する+サステナビリティ重点課題の同時解決
パーパスを実現する中で目指す在り姿

ビジョン

バリュー
経営基盤

「MS Vision 2030」～ つぎの100年へ、食が創造する未来へ、たすきをつなぐ ～行動指針
三綱領
コーポレートガバナンス

パーパスの実現に向けて全社員が心得るべきこと
三菱グループの経営の根本理念

全社員が活躍できる労働環境

2-3.「MS Vision 2030」 : サステナビリティ重点課題11

 2030年度に向けて4つの重点課題と10項目の目標に継続的に取り組む
重点課題

環境

地域・暮らし健康

価値創造の基盤目標① 2050年カーボンニュートラルの実現に向け、CO2排出量を2016年対比60%削減する。
② 食品廃棄量を2016年対比50%削減する。
③ プラスチック資源循環を推進し、環境に配慮した製品を活用する。
④ 強靭で持続可能なサプライチェーンを構築する。
⑤ 地域課題の解決と地域貢献に資する商品やサービスを創出または拡充する。
⑥ 海外成⾧市場で日本の食文化の需要を創出または拡充する。
⑦ 国内需要の変化に対応し、生活者ニーズに合わせて商品を開発し提供する。
⑧ 健康課題を解決し、健康に貢献する商品やサービスを創出または拡充する。
⑨ 個性を尊重し、能力や適性を活かして健康的に活躍できる組織風土を醸成し、エンゲージメントを向上させる。
⑩ デジタル技術を活用して業務を変革し、サプライチェーン全体の効率化と生産性向上に貢献する。

2-4.「MS Vision 2030」 : 当社を取り巻く課題と対応策

12課 題 認 識国内需要の縮小と変化
当社の強み（経営資本）

デジタル資本（データ基盤）

リアルとネットでのハイブリッド競争激化

複雑化する社会的要請

成 ⾧ 戦 略

社会関係資本(パートナーネットワーク)
財務資本

サステナビリティ重点課題
環境

デジタル活用人的資本
物流資本

組織や人財の学習スピードが重要に地域・暮らし新たな需要の獲得
人的資本強化（人財育成）

健康

価値創造の基盤

2-5.「MS Vision 2030」 : 2030年に向けて三菱食品が目指す在り姿13

パーパス:食のビジネスを通じて持続可能な社会の実現に貢献する＋サステナビリティ重点課題の同時解決
中間マイルストーン（2027）(純利益 270億円)

配当性向40%を目途ROE 10%以上維持

累進配当政策維持※

経常利益380億円

社員エンゲージメントスコア 65%以上FTSE※1 ESGスコア 3.5以上
食品廃棄量 33.4%以上削減※2
CO₂排出量 57.2%以上削減※2※累進配当政策を2024年度から導入「MS Vision 2030」
経済価値
経常利益
500億円

(純利益350億円)

配当性向
40%以上

ROE 10％以上維持

累進配当政策維持

社会・環境価値社員エンゲージメントスコア 70%以上
FTSE※1 ESGスコア 4.0以上

食品廃棄量 50%以上削減※2
現在地※1 Financial Times Stock Exchangeの略※2 2016年対比

CO₂排出量 60%以上削減※2

2-6.「MS Vision 2030」 : 投資計画及び株主還元（2024～2030）

営業CF（運転資金増減除く）

・資産入替

2,700億円「中経2023」からの繰越し300億円

更新投資

800～900億円
成⾧投資1,100～1,500億円

株主還元

700～800億円

14

事業基盤の整備

物流・ITインフラのアップデート
成⾧に向けた投資

データ活用基盤の強化
DDマーケティングなどの事業開発
M&A（SCM・海外事業）など累進配当政策の導入・維持

３．「MS Vision 2030」:成⾧戦略

3-1.成⾧戦略:デジタル活用

16 データ活用基盤の強化とAI技術の徹底活用を進め、①新たなビジネスモデル構築による需要創造、②業務効率化・生産性向上、③SCM機能強化（サステナブルSCM構築）などを通じ、収益の拡大を図る①新たなビジネスモデル構築による需要創造②業務効率化・生産性向上

DD（データ×デジタル）マーケティング「シン・MILAI」プロジェクト開始（MILAIクラウド化・コンポーザブル化とデジタル・レジリエンス強化）

店外から店内に至る様々なデジタルメディアや売場を有機的につなぐことで、生活者とのタッチポイントを増やし、広告・販促効果の最適化・最大化を図る（集客力・販売力・売場力UP）

メーカー

広告販
促の最適化

総投資額見込み
約850億円（M&Aを除く）

生活者理解(ビッグデータ)

広告配信(SNSデータ)

売場展開(サイネージ)

効果検証

DDマーケティング・プラットフォーム

・食品流通構造を可視化するビッグデータ
・深い生活者理解のノウハウ

生
活ロ者
イとヤのリ接
テ点
ィ強向化
上による

dely(クラシル)・unerry
広告代理店など

全社内業務プロセスへのAI導入による自動化・省人化（ビジネスダッシュボードなど）と顧客サービスの高度化
先進的データ・プラットフォーム導入と新たな外部連携の開始
スタートアップ企業との協業・業務提携・M&A

小売③SCM機能強化（サステナブルSCM構築）
新発注システムによる需要予測・需給調整機能の高度化
最適配車情報に基づく輸配送効率化・余剰スペース活用
ヒトと自動化技術の協働による省力化・省人化推進
同業他社・非食品分野の顧客との協業・業務提携

2030年度経常利益(目標) 133億円（2023年度比+86億円）

3-2.成⾧戦略:新たな需要の獲得

17

 国内市場:ますます多様化する生活者ニーズに対応した商品開発力を強化する
 海外市場:成⾧市場における日本食文化の需要の高まりに対応して海外事業を強化する

総投資額見込み
約200億円(M&Aを除く)

国内市場（商品開発力・海外ブランド調達力）

海外市場（輸出ビジネス・海外事業）多様化する国内市場の新たな需要に応えるために、データ分析やDDマーケティング機能を駆使して、オリジナル商品の開発力と海外ブランドの調達力を強化し、小売業やメーカーの課題を解決する

成⾧市場における日本食文化の需要の高まりに対応して、本邦パートナー・メーカーの輸出拡大や海外展開を支援すると共に、当社としても規模感のある海外事業群（製造・卸・小売・外食）を構築する
対応策
新たな需要

新たな需要対応策

多様化する生活者ニーズ
高齢者・外国人の増加
サステナビリティ対応の要請

オリジナル商品の開発力強化
海外ブランドの調達力強化
データ分析の高度化

国 内 市 場
メーカー
(工場稼働率)

製造委託・製造内製化

日本食文化の需要の高まり
本邦小売業の海外進出
ラーメン・カレーなどの大衆食

データ分析
DDマーケティング
商品開発

生 活 者
(多様なニーズ)

小 売 業(差別優位性)

拡販支援

事業開発
（M&A）

本邦メーカー商品の輸出拡大
海外市場向け商品調達・開発
海外での事業開発(M&A含む)
海 外 市 場

製造・卸・小売・外食

生 活 者(日本食文化需要)

輸 出
輸 入

2030年度経常利益(目標) 75億円（2023年度比+60億円）

海外ブランド食品

3-3.成⾧戦略:人的資本強化（人財育成）

18

 事業戦略と連動した人財ポートフォリオを明確にして、人事戦略を実行する
 成⾧戦略の実行に不可欠なデジタル人財・海外人財等、専門人財を確保・育成する
 個性を尊重し、能力・適性を活かし、健康的に活躍できる、働きやすく、働きがいのある組織風土を醸成する
社内環境整備人 財 育 成求める人財像

人財のWell-Being

チャレンジする自律したプロ人財明るく・楽しく・元気よく、そして前向きに

デジタル人財・海外人財（成⾧戦略）
働きやすく、働きがいのある組織風土
採用

× 教育 × 配置

多様性・個性の尊重

人事戦略・人財ポートフォリオ
 役割や職責を基準としてチャレンジと成⾧を促す人事制度
 社員の自律的なキャリア形成を支援 デジタル系（AI含む）・語学系の研修プログラムを強化（リスキリングの機会提供）

女性管理職比率10%以上（2030）



健康経営

働き方改革

ホワイト500認定継続

育児休暇取得率
100%（2030）

AI等を活用した業務効率化・生産性向上による時間の創出
DE＆Iに対する意識向上と推進
健康増進のための全社的取組み
働き方や価値観の多様化に合わせた自律的な働き方を推進

2030年度目標 社員エンゲージメントスコア70%以上（2023年度比+11%）

FTSE ESGスコア4.0以上（2022年度比+0.9）

3-4.成⾧戦略:戦略分野別・経常利益推移（2027・2030）

19

500

単位（億円）（＋20）DDマーケティング
デジタル活用+86（＋28）SCM機能強化
業務効率化・生産性向上（＋38）によるコスト削減など

25%

380

40

新たな需要の獲得%+60

デジタル活用（＋19）商品開発・海外ブランド調達（＋41）輸出ビジネス・海外事業

30+

新たな需要の獲得

314+22

既存事業関連14

既存事業関連+40

成⾧戦略とのシナジー（＋40） による収益改善など

+314
75%

314
「＋」表記は2023年度対比金額

202320272030

Appendix

Appendix :株価推移

21●「中経2023」期間の取組みにより、日経平均を上回る株価推移（企業価値向上）を実現
175
150
125（2021.4.1＝100）

100
75
50
2021/4/1

2021/10/1

2022/4/1

2022/10/1
三菱食品

日経平均

2023/4/1

2023/10/1

2024/3/31

Appendix :「中経2023」期間中の経常利益増減要因

22単位（億円）

利益率改善
売上増加

1875

コスト増加他
利益率改善

35

売上増加

18

コスト改善他

▲31

新規連結

3145

コスト増加他▲10252

39

利益率改善

12169

204

売上減少

▲16

2020

2021

2022

2023

Appendix :数字でみる三菱食品の現在地点（2023年度末時点）
【創業】

【売上高】

1925年

2兆764億円【営業拠点】

17拠点
海外3社

メーカー・他 ユーザー

3%

酒類

24%

2%

DRG

8%

14%
32%

10%その他直販

12%

チャネル別
売上構成比
CVS

低温食品

30%

376拠点
海外17拠点

国内【従業員数】【年間取扱データ件数】

4,937人

12億件

卸売

加工食品
カテゴリー別
売上構成比【物流拠点】

国内主要

事業継承会社である菱食の前身である
北洋商会の設立年度

菓子

2319%
その他:0.1%

SM・GMS

46%【取引先数】

6,500社
販売先約3,000社（16万店舗）仕入先約Appendix:経営指標

経済価値

2023
（実績）

2024
（計画）

2027
（目標）

2030
（目標）

経常利益（当期純利益）

314億円（226億円）

330億円（228億円）

380億円（270億円）

500億円（350億円）

配当性向 (累進配当政策の導入）

30.8％

35%を目途

40%を目途

40％以上

ROE

11.7％

10%以上を維持

10%以上を維持

10％以上を維持

食品廃棄量削減率

12.7%削減

23.4%削減

33.4%削減

50.0%削減

CO₂排出量削減率

53.3%削減

54.2%削減

57.2%削減

60.0%削減

3.1

3.3以上

3.5以上

4.0以上

59%

60%以上

65%以上

70%以上

（2016対比）

社会・環境価値（2016対比）

FTSE ESGスコア

無形資産

24

社員エンゲージメント(2022)

重点課題

環境達成に向けた主な施策

活動テーマ
環境に配慮したサプライチェーンの実現（CO2排出量削減）

・省エネ推進／再生可能エネルギーの活用
・物流効率向上と環境対応車両への切替推進
・自然冷媒機器の導入

2050年カーボンニュートラルの実現に向け、CO2排出量（※）を2016年度対比60％削減する。

食品廃棄物の削減や活用

・【出さない】AI活用等による需要予測／発注精度向上
・【出さない】取引先との協業による返品の削減
・【売り切る】メーカー返品の削減
・【社会貢献・リサイクル】循環型有効活用

食品廃棄量を2016年度対比50％削減する。

環境に配慮した製品の活用

・自社開発商品やセンター(梱包由来)で使用する
プラスチック包材の3R+Renewable
・自社開発商品のバイオマスインキ利用促進
・環境配慮型包材、販促資材等の利用・天然資源使用（コピー用紙、水等）の削減

プラスチック資源循環を推進し、環境に配慮した製品を活用する。

サプライチェーン全体の品質向上

・調達領域・商品領域・物流領域における品質向上

強靭で持続可能なサプライチェーンを構築する。

安定した物流の提供

・配送車両の可視化／効率化
・機械化／新技術導入／省人化による作業効率化■環境に配慮したサプライチェーン■環境に配慮した製品の活用■食品廃棄物の削減や活用

食のビ
ジ
ネス
を通
じて
持続
可能
な社会の実
現に貢献
す
る

地域・暮らし■地域コミュニティの活性化■食を通じた地域振興への貢献■サプライチェーン全体の品質向上■安定した物流の提供■災害時のライフライン維持

食を通じた地域振興と地域コミュニティの活性化
日本の食文化輸出と海外市場の開拓
急激に変化する国内需要への対応

健康価値創造の基盤■人財開発・人財確保■適正な労働環境の整備■ダイバーシティの推進■人権の尊重■コンプライアンス■リスクマネジメント■財務基盤の強化

2030年目標

日本の健康寿命延伸と貧困・飢餓の撲滅

全社員が活躍できる労働環境整備
・人財開発・人財確保
・適正な労働環境の整備
・ダイバーシティの推進
・人権の尊重・社員の健康増進パートナーシップ＆イノベーショ
ン・BCP体制強化／訓練／教育の継続実施
・基幹拠点の災害時非常用電源確保
・燃料供給体制の整備

・商品発掘／全国の自治体等との取り組み深耕

地域課題の解決と地域貢献に資する商品やサービスを創出または拡充する。

・日本食への関心が高い海外の需要に応える
商品開発・商品調達
・地域メーカーの製造能力の活用・輸出拡大
・各国の環境に合わせた事業の構築

海外成長市場で日本の食文化の需要を創出または拡充する。

・生活者データ分析の高度化を通じた商品開発

国内需要の変化に対応し、生活者ニーズに合わせて商品を開発し提供する。

・健康に資する商品開発／販売増による市場拡大
・誰もが栄養価のより高い食品へのアクセスができる
販売網の構築・貧困・飢餓撲滅への貢献（キャンペーン参加､賞味期限切れ前の出荷不可商品の寄付等）

健康課題を解決し、健康に資する商品やサービスを創出または拡充する。

・国籍や性別等に関わらず多様性のある優秀な人財の採用と登用
・人権尊重と一人一人の個性を尊重する組織風土醸成
・スキルや能力、適性を考慮した配員
・自律的なキャリア形成支援や継続的な人財の育成
・多様な働き方／安全で快適な労働環境の整備

個性を尊重し、能力や適性を活かして健康的に活躍できる組織風土を醸成し、エンゲージメントを向上させる。

・健康経営の実践による社員の健康増進と自己効力感向上（肉体的健康／精神的健康／社会的健康／主体的行動／ワークとライフのコントロール）
・健康経営優良法人ホワイト500取得に向けた体制整備
・健康経営銘柄取得に向けた体制整備
・セミナー・イベントの提供

デジタル技術の活用

・基幹システムの高度化
・AI技術の活用
・デジタル人財の育成

コーポレートガバナンス体制の充実

各種定例委員会（指名・報酬・ガバナンス委員会／グループ取引管理委員会／全社リスクマネジメント委員会／コンプライアンス委員会等）の設置／取組推進・コンプライアンス ・リスクマネジメント ・財務基盤の強化

デジタル技術を活用して業務を変革し、サプライチェーン全体の効率化と生産性向上に貢献する。
※Scope１（事業者自らによる温室効果ガスの直接排出）及びScope２（他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出）による排出量