CONTENTS
No.111A P R ----- M A Y 2 0 1 2

特集

4

4

201X年、隣の席は外国人
はじめに：ルネサンスは、日本でも起こり得るのか

S E C T ION 1
8

人口減少社会ニッポン。外国人を増やす、活かす社会の姿とは

8●社会とは希望を分配するシステム。希望なき社会に人は集まらない／山下晋司氏（東京大学大学院総合文化研究科文化人類学研究室

10●高度外国人材の受け入れは国家戦略。企業と両輪で、採用・活用の促進を急ぐ／山本麻里氏（厚生労働省職業安定局

13

教授）

派遣・有期労働対策部

外国人雇用対策課長）●韓国の“内なるグローバル化”：国も企業も明確な戦略のもと、それに向かってスピード感を持って外国人獲得を実行／高安雄一氏（大東文化大学経済学部社会経済学科

准教授）

S E C T ION 2
14
14「内なるグローバル化」の「近未来」を見てきた！
●未来 01

外国人比率11％。多様な文化が共存する新しい街が立ち上がる

／新宿区
16

●未来 02

外国人の力が日本人の「ポテンシャル」を引き出す／オージーエー・フォー・エイド（O.G.A. FOR AID）
18

●未来 03

世界から高度な頭脳が集まり、新たな知を生み出す場をつくる／東京大学国際高等研究所カブリ数物連携宇宙研究機構
20●未来 04

多国籍だからこそ、みんながハッピーに働ける／クララオンライン
22●未来 05

本社のなかに世界ネットワークが生まれる

／本多機工

2

APR ---- MAY2012

「ランチハ、
スシイキマセンカ？」「ど
この？」「ウラノテイショクハ？」「Ｏ
Ｋ! ヘンコウ」「早くて、いいねぇ」「時間ないし」「ダメダメ。キョウハ
ユックリイキマショウ」。日本のオフィスも近く開国します。

SE C TION 3
24「内なるグローバル化」を実現する過程で生じる課題にどう向き合うか

24●なぜ、日本企業は外国人を活用できないのか

26●多様性をどうすれば価値に変えられるのか／小平達也氏（ジェイエーエス

28●課題に向き合うためのCASE STUDY 1／東レ

代表取締役社長）

透明性の高い処遇の仕組みと、キャリアパスの明確な提示の両輪で現地法人の外国人社員の異動を可能に
30●日本人的な特性を乗り越え、いかにシナジーを起こすか／マイケル・バーン氏（ラグビー日本代表

32

前フォワードコーチ／スキルコーチ）●日本人社員の英語力の問題をどう解決していくのか／鳥飼玖美子氏（立教大学大学院異文化コミュニケーション研究科

34

特任教授）

●課題に向き合うためのCASE STUDY 2／イオン
内なるグローバル化を支えてきた価値観と行動規範が、さらなるグローバル展開の基盤に

36●多様性が低い組織で、どう外国人を活かすのか／安田聡子氏（関西学院大学商学部イノベーション研究センター

38

准教授）

まとめ：唯一無二のマイノリティがそれぞれ影響し合い、化学反応を起こす、透明かつ自然な世界へ／中重宏基（本誌編集長）

連載ページ
ユーグレナ

代表取締役社長

40

進化する人と組織

44

ダイガクセイのミカタ

46

成功の本質

52

若手を腐らせるな

54

Career Cruising

58

人事の哲学 ～大転換期を支える中国古典の智～62

FROM EDITORIAL OFFICE63

INFORMATION

出雲 充氏

VOL.2 問題が生まれる構造を理解し、考え、行動できる人材を育てる

監修／野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授） 第60回 ユニ・チャーム／共振の経営
VOL.15 世界一練習量の多い日本が、なぜ世界一になれないのか
高野和明氏（小説家）「2020の人事シナリオ」

We b

連載

http://www.wor ks-i.com/
2011年9月より、ワークス研究所ホームページにて、企業人事トップと当研究所所長・大久保幸夫の対談を掲載しています。企業が抱える中長期的な人事課題を整理し、これから向かっていく近未来の「人と組織のあり方」を探ります。順次、30社を掲載予定。ぜひ、ご一読ください。

本誌に掲載されているデータは平成24年3月19日現在のものです。
©株式会社リクルート 本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

第十九話 ビジネスの加速化と人材育成

STAFF
発行人／大久保幸夫
編集長／中重宏基
編集／入倉由理子、荻野進介、荻原美佳、五嶋正風、湊 美和、手塚ゆかり、中野史子
執筆／泉 彩子、勝見 明、千葉 望、広重隆樹
フォトグラファー／新井啓太、刑部友康、勝尾 仁、鈴木慶子、那須野公紀、平山 諭
表紙アートディレクター／永井雄二（デザインホース）
表紙ディレクター／友田光亮、渡邉洋治郎、内田真琴
表紙デザイナー／中村理絵（デザインホース）
アートディレクター／高瀬 薫
デザイナー／アイコ・オオノ・グラナードス
印刷進行／リクルートメディアコミュニケーションズ
イラストレーター／ノグチユミコ
校正／ディクション
印刷／北斗社

APR ---- MAY

2012

3

201X年、隣の席は外国人
はじめにルネサンスは、日本でも起こり得るのか「○○ビルはどこですか？」と道を尋ねた主は白人。場所はロサンゼルス。尋ねられた相手は、真っ黒な髪に、アジア人の典型的な顔つきの私。これは二十数年前、国際都市とは何たるかを思い知らされた私の原体験である。
「隣の席は外国人」が当たり前になる、とはこういうことなのだと思う。時を隔てて2011年冬、国際都市の1つ、パリの街中で同じ経験をした。そのパリを有するフランスの現大統領、ニコラ・サルコジ氏は、2012年の大統領選挙での再選を目指し、テレビのインタビューでこう発言した。「わが国の移民統合システムはますます悪化している。それは、わが国の領土にあまりにも外国人が多すぎるからだ。彼らのための住宅や職、学校を探すことはもはや不可能である」と。
『メディチ・インパクト』＊1 には、「異なる分野や学問、文化が交差する場では、
既存の概念をさまざまに組み合わせて新しい非凡なアイデアを数多く生み出すことができる。（中略）フィレンツェには彫刻家や画家、詩人、哲学者、科学者、金融業者、建築家など多種多様な人々が集結した。彼らはそこで出会って互いに学び合い、互いを隔てる文化や学問の障壁を取り払って交流した。彼らは手を携えて新しいアイデアに基づく新しい世界をつくりあげ、のちの世にいうルネッサ
ンスを花開かせた」と書かれている。後出の東京大学・山下晋司教授によれば、多文化主義の波は、西から東へ移っているという。フランス、ドイツ、イギリスなど移民受け入れ先進国である欧米諸国の多くは、移民や多文化主義に対して消極的になり、逆に韓国、台湾、日本など東アジアでは外国人の受け入れ数の増加に伴い、多文化主義の問題が浮上してきている。2011年末時点で、日本の在留外国人は約208万人。日本人の約1.63％にあたる＊2。50年後の2060年の日本の総人口の推計は8674万人＊3。労働力人口の不足が予測されているし、海外企業のM&Aや海外人材の採用も進む。今後、外国人が増える可能性は高いと考えるのが普通だ。多文化共生の波は、閉塞感漂う日本や日本企業に、ルネサンス期に起こったような数々のイノベーションや新しい価値の創造をもたらすのだろうか？
しかし、私たちは本特集の取材を通じ、それには課題が山積しているということがわかった。私たちは外国人との共生によって、豊かな未来を描けるのか。外国人とともに価値を生み出している組織や、有識者の知見から導き出したい。
入倉由理子（本誌編集部）

4

APR ---- MAY

2012

Text=入倉由理子＊1 フランス・ヨハンソン著、幾島幸子訳、ランダムハウス講談社刊＊2 法務省入国管理局「登録外国人統計」（2011年速報値）＊3 国立社会保障・人口問題研究所（2012年1月）

Photo=刑部友康、鈴木慶子（17P）、平山 諭（9P、34P、35P）

SECTION 1
人口減少社会ニッポン。外国人を増やす、活かす社会の姿とは世界からトップクラスの頭脳が集まる東京大学国際高等研究所
カブリ数物連携宇宙研究機構。
多様なバックグラウンドを持つ
多国籍なチームワークが世界でも高い評価を得る。「皆、世界で初めてのこと、最先端のその先のオンリーワンを探すのに夢中な人たちです。今の興味、問題の解明に必要であれば、分野を問わず他者からの意見、視点を取り入れようとする。だから、場を与えれば、自然にコラボレーションが生まれるのだと思います」と、同機構国際交流係係
長・小澤みどり氏。多様な文化を許容する組織づくりのために、
事務スタッフが支援に知恵を絞る。そして、何よりの仕掛けはこの建物自体にある。真ん中に“広場”、その周囲を、螺旋階段状に研究室がぐるりと囲む。さて、どんな思想のもとに設計されているのだろう？
→詳細は18ページへ

世界中のスゴイ人材が集まり、交流して、コラボするのはどんな組織なんだろう？

FUTURE

APR ---- MAY

2012

5

年末年始、春節、ゴールデンウ
ィーク、お盆や夏のバカンス、
インドの建国祭、そしてクリス
マス休暇……多様な文化背景を持つ外国人が多く在籍するクララオンラインでは、常に誰かしら長期で休みを取っている。そして、育児などさまざまな理由
で、2分の1日休暇、4分の1日休暇を取る人も多い。誰かが休むときには、誰かがその人の仕事を引き受ける。そんな“シェ

外国人も、日本人もハッピーに働ける。
それは、どんな組織なんだろう？

ア”の仕組みが自然とできあがっている。そして、社員は皆、それぞれの国籍を意識することはあまりない。「国籍を意識しないばかりに、海外出張に必要なビザを取り忘れてしまいそうなことすらある」（代表取締役
社長・家本賢太郎氏）という状態になっている。ことさら日本
人と外国人を交流させようとい
う意識もない。ともに仕事を進め、自然と“交ざり合って”いFrenchる。どうしたら、このようにみんながハッピーに働ける組織になるのだろうか？
→詳細は20ページへ

BritishHAPPY
6APR ---- MAY

2012

Thai & Taiwanese

SECTION 1
人口減少社会ニッポン。外国人を増やす、活かす社会の姿とは
福岡県の本多機工の会議室。一見、閉じられた空間に、実は世界に広がるネットワークが存在している。提携するポンプメー
カーや代理店は世界に24、 顧
客は50カ国以上。 外国人社員
を起点に世界中とつながって、
世界からの情報がどんどん集まってくる、というわけだ。会議
室で交わされる議論は、未来志向型である。「たとえばある案件に対して、日本人だけだとど
うしても内向きで、『利益は出るのか』という話になります。
ここに、広く世界を見ている外国人が入ることで、『そこを取れば、こことここも取れる可能性がある』と、その国、地域での将来を視野に入れた会話ができます。そうすると、日本人の表情も明るく変わっていくんです」と、同社代表取締役社長・龍造寺健介氏。日本という垣根を越えて、世界のフィールドを日本人も見るようになってきた。
外国人、日本人双方の意欲を引き出すマネジメントは、どんなものなのだろうか？
→詳細は22ページへ

本社のなかに、世界へのネットワークが存在する。
それは、どんな組織なんだろう？

GermanJapanese

ChineseChineseAmerican

GLOBAL
NETWORKAPR ---- MAY

2012

7

SECTION

1

人口減少社会ニッポン。
外国人を増やす、
活かす社会の姿とは日本の“内なるグローバル化”は、今後どのように進んでいくのか。
外国人の就労の現状や、今後の方針から、外国人と共生、協働する社会の姿を模索する。

社会とは希望を分配するシステム
希望なき社会に人は集まらない

日本の総人口の約1.63％が外国人

める企業も急速に増えた。そして日け入れたところで、少ないパイの奪（2011年末時点）。「国や地方自治体

本の人口は減少に転じた。「1995年

い合いになる可能性がある。「日本の施策を考えるうえで、外国人の存の労働力人口（15～64歳）は約8720の産業がどんどん中国、 韓国、

在を無視できる数字ではありません。

万人。この労働力人口を維持しよう

ASEAN諸国に奪われていくなかで、外国人を含めた国づくりをどうしてとすれば、2050年までに約3350万人

国内に新しい産業を起こさなければ、

いくか、問い直す時が来ていると思の代替移民が必要だと、国連の人口

労働力が必要とされることもない、います」と、グローバル化に伴う新部門がつとに指摘しています」ということなのです」

H
O
P
E

しい社会の展開や文化の生成についその55年で3350万人の在留外国人て研究している、東京大学大学院教を増やそうとすれば、単純計算で年「自然増」はあり得ない

授・山下晋司氏は語る。

間約61万人の移民を受け入れなけれ魅力ある国、会社づくりを「人類学的に見れば、グローバル化

ばならないことになる。しかし、実とは太古から続いてきた“資源を求際はそうなっていない。「3350万人

オーストラリアの人類学者ガッサ

める人の移動”です。獲物、肥沃なはあり得ないとしても、1000万人受

ン・ハージは、「社会とは希望を分

土地、鉱物資源、労働力、新しい情

け入れることはあり得る。これには、配するシステム」だととらえている

報……人は生きるための資源を求め国のビジョンや具体的な政策が必要という。希望があるところに、社会て動いてきました。その繰り返しがです」

ができる。そしてそこに人が集まる。

しかし、「減るから増やす、とい

もし日本に、多くの人に分配するほ単純に考えれば、日本にやってくう単純な話でもない」と山下氏は指どの希望がなければ、あるいは“移る外国人はますます増えるだろう。

摘する。今、日本では特に若者の失動”に値する資源がなくなれば、外日本企業による海外企業のM&Aが業や就職難が問題となっている。そ国人を増やそうとしても来てくれな

一気に進み、海外に優秀な人材を求んな状況のなかで、単に外国人を受いだろうし、逆に日本人が移民とし歴史をつくったのです」

8

APR ---- MAY

2012人口減少社会ニッポン。外国人を増やす、活かす社会の姿とはて他国に働きに出ざるを得なくなる

山下晋司氏という状況も考えられる。“隣の席東京大学大学院は外国人”どころか、“誰もいない”

文化人類学研究室

ことすらあり得るのである。
「19世紀から20世紀に移行する頃の
日本は、人口増加社会。皆が目指す『坂の上の雲』が明確に存在しました。しかし、人口が減少していく今、国の形は変わらざるを得ない。10年
後、20年後、国がどうあるべきかを

SECTION 1

総合文化研究科教授

Yamashita Shinji_1973年東京大学教養学部卒業。1978年東京都立大学大学院
社会科学研究科博士課程修了。トランス
ナショナリティ（越境）という視点から、観光や移住といったテーマを研究。専門は文化人類学。公共人類学の立場から、移民政策、シティズンシップ、人権の問題にも取り組む。編著書に『バリ：観光
人類学のレッスン』（東京大学出版会）、『観光人類学の挑戦：「新しい地球」の生
き方』
（講談社）
、
『観光文化学』（新曜社）、『文化人類学入門：古典と現代をつなぐ
20のモデル』（弘文堂）など。

示さなければなりません」
そのベンチマークとなるのが韓国である。
日本と同じように少子化に悩みながらも、近年、韓国は目覚ましい経済成長を遂げ、韓国企業のグローバ

ものの善し悪しは、その文化の外の当然の帰結だ。しかし、先に述べた

ル企業としての躍進は、誰もが知る

人の目を通してしか見えてこない。

雇用の問題や治安への不安など、外ところだ。しかし、韓国の「内なる文化のなかにいれば、それは“普通国人労働者の受け入れには賛否両論

グローバル化」への強い意欲は、あのもの”でしかありませんから。外あるのも事実だ。「外国人を入れる

まり語られることがない。

部の人の目によって価値が見出され、のがいいのか、悪いのかという二元「2004年に単純労働での外国人受け洗練されて“伝統”になるのです」

論は生産的ではありません。現代の入れを認め、2006年以降は国を挙げ企業に置き換えると、異なる文化グローバル化された世界では鎖国とて多文化政策を推進しています。こを背景に持つ外国人が入ってくれば、いう選択肢がない以上、外国人がいれが功を奏し、1990年代初めには日その企業の持つ強みが際立ち、再評

なければやっていけない。だったら、本よりはるかに少なかった国内の外価につながる可能性がある。また、外国人を受け入れたあと、起こる問

国人の数が増加し、 その比率は、膿も出る。日本では当然の商習慣が題にきちんと対処していく。それが2011年現在で2.9％になりました。

海外で通用せず、それを見直す機会

正しいやり方だと思います」

国を成長に導くビジョンを明確にし、にもなる。多様性が交差することで、山下氏は、今やコリアンタウンと大統領のトップダウンでそれを推しグローバルに出ていくための文化がなった新宿区大久保を例に挙げる。

進めてきた結果でしょう」

醸成される。そう考えれば、韓国企「外国人が街に徐々に増え、日本人

文化人類学的な視点で見たとき、業の世界での躍進は、内なるグローとのトラブルもありました。しかし、異なる文化を背景に持った人が共生

バル化の進行と無縁ではない、とも

日本人の商店主からしてみれば、好をすることで、異なる伝統がそこに考えられる。

むと好まざると、住民の多くが外国人なのだから、彼らにモノを買って生まれると山下氏は言う。「伝統というものは、実は外部との接点でし外国人とともにもらわなければ商売にならない。どか生まれません。今日では代表的な

生きるということうやったら問題に対処できるか。う
まくやっていけるのか。その試行錯

日本文化の１つとされる浮世絵です
ら、ヨーロッパの人々から評価され国のサイズを小さくするという選誤の結果が、今、大久保をあのようなければ、今のような形にはならな択をしないのであれば、人数の多寡な生き生きとした独特の文化を持つかったのではないでしょうか。あるはともかく外国人が増えていくのは街にしたと言ってもいいでしょう」

APR ---- MAY

2012

9

高度外国人材の受け入れは国家戦略
企業と両輪で、採用・活用の促進を急ぐ国としては、外国人労働者を今後、その数は約12万人であり、対前年比増やそうとしているのか、増やそう

9.3％アップ。また、「身分に基づくとしているのであれば、どんな施策

在留資格」（対前年比7.7％アップ）

を講じているのか、厚生労働省に聞が特にその数を伸ばしている。
そして、「専門的・ 技術的分野」

いた。
まずは、日本における外国人労働の在留資格の伸びは、「政府として者の現状を正しく理解しておきたい。

高度外国人材の就業促進を掲げてい「基本的には外国人労働者は増える

る」ことが大きい。

S
T
R
A
T
E
G
Y

傾向にあります」と説明するのは、同じ外国人労働者でも、政府の方

厚生労働省職業安定局派遣・有期労

針は、高度人材（専門的・技術的分

働対策部外国人雇用対策課長・山本

野の外国人労働者）に対するものと麻里氏だ。2011年10月末現在、日本

いわゆる単純労働者に対するものとにおける外国人労働者数は68万6246

で現状では大きく分かれている。

人 。2009年10月末は56万2818人、「政府の外国人受け入れに関する基山本麻里氏

2010年10月末には64万9982人であり、本方針としては、専門的・技術的分

外国人就労者が増加傾向にあるのは野の外国人の就業を促進していく一

厚生労働省 職業安定局
派遣・有期労働対策部
外国人雇用対策課長

間違いない 。そして、法務省入国方、いわゆる単純労働者の受け入れ

管理局「登録外国人統計」によれば、

拡大には慎重です。将来の労働力不2011年末現在の登録外国人は207万

足対策については、基本的には、国労働者が固定し、その分野の労働条

8480人だ。

内の若者、女性、高齢者など現在活件の改善を妨げるといった問題も生

下のグラフは、在留資格別の外国用が進んでいない層の雇用を優先しじます。ここは、慎重に考える必要

人労働者数だ。いわゆるホワイトカ

ます。外国人のいわゆる単純労働者があるでしょう。一方で、これからラーとして企業が雇用する外国人は、の受け入れの拡大によって、国内の人口減少社会に転じる日本にあって、「専門的・ 技術的分野」 に属する。

低生産性部門が温存され、低賃金の生産性、ひいては国際競争力を高め

＊1

10

＊2

ていくために、高度外国人材はなくてはならない存在になるでしょう」

在留資格別外国人労働者数

資格外活動
16.0%
（約11万人）技能実習
19.0%（約13万人）

特定活動
0.9%（約6000人）
専門的・技術的分野の在留資格
17.6%（約12万1000人）

身分に基づく
在留資格
46.6%（約32万人）

APR ---- MAY

2012

最も多いのが「身分に基づく在留資格」（永住者や日本人の配偶者など。
どんな仕事に就くことにも制限がない）。2番目は「技能実習」（技術の海外移転のための実習生など）。3番目が「専門的・ 技術的分野」。4番目は「資格外活動」（留学生など。
週28時間を限度に働ける）。

出典：厚生労働省「外国人雇用状況の届出状況」（2011年10月末）＊1 厚生労働省「外国人雇用状況の届出状況」（2011年10月末現在）。雇用対策法に基づき、事業者が外国人
労働者の雇い入れと離職時にハローワークに届け出したものをもとに算出。
＊2 増加傾向にある理由の1つとして、2009年から雇用対策法に基づく外国人労働者の雇用状況の届け出を義務付けたことにより、その周知徹底が進んだことも挙げられることを付記する。

人口減少社会ニッポン。外国人を増やす、活かす社会の姿とは

SECTION 1「専門的・技術的分野」に該当する主な在留資格
外国人がもたらす
イノベーションに期待先に挙げた「専門的・技術的分野」

具体例
技術
人文知識・
国際業務

機械工学などの技術者、システムエンジニアなどのエンジニア
企画、営業、経理などの事務職
英会話学校などの語学教師、通訳・翻訳、デザイナーの在留資格者のうち、「技術」「人文

企業内転勤

外国の事業所からの転勤者で、「技術」「人文知識・国際業務」の在留資格に同じ

知識・国際業務」「企業内転勤」は、

興業

俳優、歌手、ダンサー、スポーツ選手

外国人のエンジニアやホワイトカラ

技能

外国料理人、外国建築家、宝石加工、パイロット、スポーツ指導者

教授

大学教授

投資・経営

外資系企業の経営者・管理者

法律・会計業務

弁護士、会計士

医療

医師、歯科医師、看護師、薬剤師、診療放射線技師

研究

政府関係機関・企業などの研究者

民を多く受け入れているイメージの教育

高等学校・中学校などの語学教師

強いアメリカは年間の受け入れ数を■■ 大卒ホワイトカラー、技術者

ーに広く適用されている。
「日本の入国管理法では、実はエンジニアやホワイトカラーはかなり入
りやすい仕組みになっています。移

決めていますし、イギリスでは受け入れ基準にポイント制を導入し、学■■ 外国人特有または特殊な能力などを活かした職業■■ 高度で専門的な職業「技術」「人文知識・国際業務」などの在留資格のもと、広く就業が可能。また、受け入れ人数枠などの制限もない。
出典：厚生労働省資料より抜粋

歴や英語力、生活費などについてポイントを満たしていることが入国の条件になります。また、ドイツ、フることを目指している。

出入国管理上の優遇措置を与えようというものである。優遇措置の中身

ランス、アメリカなどでは、国内労働者では求人が充足できないことを優遇措置を講じ、は、複合的な在留資格の許容（高度証明する労働市場テストを求人者に

高度外国人材を惹き付けるな資質・能力を活かした複数の在留資格にまたがる活動や、事業経営活課しています。これらの仕組みは、
しかしながら、ここで１つの疑問動を行うことができる）、在留歴にでは、高度人材の受け入れの促進が湧いてくる。入国管理法上、既にかかる永住許可要件の緩和（原則10で、政府は何を目指しているのか。

高度人材に対する門戸はかなり開か

年以上の在留が必要な永住権許可を、「これは、2010年に策定した『新成れている。留学生もビザの発給枠が高度人材としての活動を概ね５年行長戦略』に基づく国家戦略です。日

あるわけではない。だとすれば、そっていれば対象とする）、配偶者の本人によって形成された単一的な視もそも自然に増やすのは難しいので就労の許可（原則不可としている配点ではなく、多様性のある組織をつはないか、という疑問だ。この疑問

偶者の就労を、一定の条件のもとにくっていくことで、思いもよらないに対し、山本氏は「国がすべきこと、認める）などさまざまある。

価値、イノベーションが生み出され企業がすべきことの両輪で促進して「優秀な外国人を日本に引き寄せるること、新たな市場の開拓などに期いく必要があります」と話す。

ため、諸外国で導入されているポイ

日本にはありません」

国の施策として推し進めているのント制を参考にし、日本で働くこと

受け入れ促進にあたって、政府はが、高度外国人材に対する優遇措置の魅力を高めていこうとしています。

数値目標を決めている。高度人材のであるポイント制の導入だ。既述のこれにより、イノベーションをもた“卵”である留学生は、現在の20万

イギリスにおける受け入れ基準としらすという、この制度のねらいにき人から2020年を目途に30万人にし、てのポイント制と異なり、「学歴」「職

ちんとつながっていくことが重要だ

また、「専門的・技術的分野」の在歴」「年収」などの項目ごとのポイと考えています。このため、制度開

留外国人も、2020年までに倍増させントの合計が一定点数に達した場合、始から１年後を目途に、実施状況を待をかけています」

APR ---- MAY

2012

11

専門的・技術的分野の外国人と留学生数の推移と、今後の方針
2000年
専門的・技術的分野の
外国人材数

10万901人

留学生数

7万6980人

就職を目的として在留資格変更の許可を受けた留学生数

2689人＊2010年7月1日に改正入国管理法が施行され、「留学」と「就学」の在留資格が一本化された。

2010年
約2倍

約2.6倍

19万7980人

2010年に策定された「新成長戦略」に基づき、2020年までに倍増を目指す。その施策としてポイント制の導入や、外国人活用を促進するための企業への啓発活動などを行っている。

20万1511人 ＊2020年を目途に留学生を30万人に増やすという目標を掲げる。
日本に留学しようという関心の喚起、社会での受け入れ体制を体系的に支援していく。

7831人

半数を超える留学生が日本で就職することを希望。しかし、実際に就職する留学生は2割を切る。この状況を踏まえ、厚生労働省では、マニュアルを作成するなどして企業の採用を促進。

約2.9倍

出典：厚生労働省資料、法務省資料をもとに編集部作成

分析し、その結果を踏まえ、関係省

た ＊3。しかし2009年度に卒業・修了

そして、正社員として雇用されてい庁、経済界、労働界を交えて調整しした留学生3万6133人のうち、日本るのは約４割、管理職として登用さていくこととしています」

で就職したのは6073人（16.8％）にれているのは外国人社員の5.8％にとどまる 。

とどまる。さらに、正社員でも年収

一方、企業がすべきこととは何か。

＊4

いくら国が入り口の門戸を開き、優厚生労働省のデータで、外国人を遇措置を講じても、外国人が働くの雇用する企業の従業員規模を見ると、は企業の現場だ。「企業が採用し、30人未満が53.3％、30～99人が21.0

先の項で述べたように、グローバ

活かす仕組みを持たなければ、日本％と、100人未満で全体の４分の３ル化を“移動”ととらえたとき、外で活躍する高度人材は増えていかなを占める（左下グラフ参照）。大手

国人は日本に何らかの“資源”を求い」と山本氏は強調する。

企業で外国人雇用が進んでいない姿

めてやってくる。社会を“希望を分が浮き彫りとなった。「日本で働き配するシステム”ととらえるならば、外国人の雇用、活用はたいと希望する留学生には就職して希望の分配なしにはその社会に人は大手企業で進んでいない

もらいたい」と山本氏は言う。

集まらない。優秀な外国人材を惹きまた、一部上場企業本社において、は400万円台が最も多く、待遇もそれほどいいとはいえない＊5。

付け、ましてやそこで高い価値を生

１つは、採用の入り口の問題だ。

外国人を活用している企業は約半数

み出してほしいならば、日本という日本で学ぶ留学生のうち、日本でのにすぎない。1社平均で見たとき、国、日本企業に魅力がなければなら就職を希望する人が全体の56.9％い

全社員のうち外国人社員は0.26％。

ない。国や企業が外国人とともに共生する未来をどう描き、どんな魅力ある場を提供していくのか。 14ペ

外国人労働者が従事している事業所の規模
500人以上4.3%

100～499人
13.6%

30人未満
53.3%

外国人労働者の勤務先は、100人未満の企業が4分の3を占める。
厚生労働省職業安定局のデータによると、一部上場企業では１社平
均の外国人社員の割合は0.26％。
大手企業での外国人雇用の遅れが浮き彫りになった。
出典：厚生労働省「外国人雇用状況の届出状況」（2011年10月末現在）

APR ---- MAY

さまざまな価値を生み出す企業を紹介する。そこで行われているマネジ

不明 7.8%30～99人21.0%

12ージから、外国人と共生・協働し、2012

メント、場のあり方に注目し、私たちの201X年をイメージしたい。

＊3 日本学生支援機構「平成21年度私費外国人留学生生活実態調査概要」＊4 日本学生支援機構「平成21年度外国人留学生進路状況調査」＊5 厚生労働省職業安定局「一部上場企業本社における外国人社員の活用実態に関するアンケート調査」

人口減少社会ニッポン。外国人を増やす、活かす社会の姿とは韓国の“内なるグローバル化”

SECTION 1

高安雄一氏
大東文化大学
経済学部社会経済学科
准教授

国も企業も明確な戦略のもと、それに向かってスピード感を持って外国人獲得を実行

Takayasu Yuichi_1990年一橋大学
商学部卒業後、経済企画庁入庁。国
民生活局、調査局、人事院長期海外研究員（ドイツ・ケルン大学）、外務省在韓国大使館二等書記官、一等書記官、内閣府男女共同参画局男女共同参画推進官などを経て、2007年
筑波大学システム情報工学研究科准教授。2010年より現職。著書に『韓国の構造改革』（NTT出版）がある。

韓国の合計特殊出生率は1.2前後

うための優遇措置も講じていますが、育成されます。グローバル展開にあと世界最低レベルにあり、日本と同その効果は数字にまだ表れていませたり、外国人の採用ではなく、国内様に少子高齢化が進み、今後、労働ん。韓国の大手企業では、優秀な人の人と組織すべてのグローバル対応

力人口が減少すると見られています。

材は韓国人だけでかなり揃う、とい能力を高める、というのが韓国企業

経済成長の条件は、技術進歩、資本う現状もあります。韓国の競争社会の“内なるグローバル化”の姿です。

蓄積、労働力人口の増加。韓国政府はよく知られるところですが、大学

しかし、設計、デザイン、マーケ

は成長を維持するため、外国人労働入学までにも熾烈な受験戦争があり、ティングなど、韓国人だけでは層が者を受け入れて労働力も需要も増やそれに勝ち抜いて有名大学に入った薄い領域で外国人を一本釣りで採用す、という方針をとっています。

あとは、英語力・成績・I Tなどの資することは、かなり多くの企業で行韓国に就業資格で在留している外格という就職の“3 種の神器”を揃われているようです。韓国の上場企

国人は約56万人。そのうち「専門えようと学生は勉学に励みます。な

業731社のうち、外国人の役員がい人力」 といわれる高度人材は4万かでも重視されるのは英語力です。

るのは85社。外国人役員に事業を4000人にすぎず、残りの51万人は新入社員の平均がTOEIC700点台と任せ、そこから新しいノウハウを吸

単純労働者です。 単純労働者は、いわれ、大手企業に入る学生は900収するという話も聞きます。

2004年に導入された雇用許可制に点台も珍しくありません。そうした

よって数が増えました。韓国人の雇人材は入社後、国内人材、海外人材

国も企業も明確な戦略のもと、それ用を奪う、犯罪の増加など懸念はあと分けられることなく、誰もがグロに向かってスピード感を持って実行

りましたが、手続きの工夫や受け入ーバルビジネスに向き合えるようにしている、という点だと思います。

私たちが韓国から得られる学びは、れる労働者の限定、受け入れ体制の整備によって、今のところ大きな問
題になっていません（下図参照）。

外国人の単純労働者受け入れの仕組み

決めるのはスピーディに。問題が起こったら対処する。これが韓国政府の基本的なスタンスなのです。

高度人材獲得は、政府の●労働力不足の業種に限定●韓国人の雇用と競合させない製造業、建設業、サービス業など韓国人だけ
では労働力不足が生じる業種を指定。人力不
足率、外国人比率、景気動向や失業率を勘案して新規導入必要数を決定。送出国も限定。

各企業が外国人を雇用する場合、3カ月間、韓国人を求人したが採用できなかったことが許可申請の条件となる。その人材がほかの企業に移った場合、雇用許可は取り消される。

●労働条件の入国前の明文化●受け入れ手続きの透明化

韓国の公的機関が標準労働契約書を作成し、賃金や労働条件を定めた契約を結ぶ。外国人
労働者の労働条件が劣悪になり、犯罪や不法滞在が増加することを未然に防ぐ。

韓国語試験などの資格審査を行ったうえで、合格者を送出国が求職者名簿にまとめ、韓国の雇用センターに送付する。国と国とがマッチングすることで、悪質な仲介業者を排除。

施策より企業の戦略が機能
高度人材についても、グローバルにおける競争力を高めるために増やそうとしています。留学生10万人
計画や卒業後に韓国で就職してもら

出典：高安雄一氏へのインタビューをもとに作成

APR ---- MAY

2012

13

SECTION

2「内なるグローバル化」の「近未来」を見てきた！
未来を想定したさまざまな事例紹介。外国人が増えることによる未来を描き出し、
その効果、成果、そして課題も同時に実感してもらう。

fut

ur

e

異なる文化を持つ人が交わることで、

未来

01

街の特徴が際立ち多くの人を惹き付ける場に
新宿区

外国人比率11％。
多様な文化が共存する
新しい街が立ち上がる

2011年末の日本の登録外国人は「外国人が増え始めたのは、1980年に雇用する企業も多い。新宿という以降です。1985年に9535人だった外街が多様な側面を持つことも相まっ

国籍住民は、2011年には3万3568人て、あっという間に110を超える国となりました」と、新宿区の多文化籍の外国人が住む多文化共生の街と共生担当副参事・月橋達夫氏はそのなった、というわけだ。

推移を話す。最初は大久保を中心に、新宿区の多文化共生推進の核とな

全世界の平均は3％で、移民国家ア

韓国人や中国人が増え始めた。新宿る施設、しんじゅく多文化共生プラ

メリカは10％を超えているから、には多くの繁華街がある。その飲食ザ所長・宮端啓介氏は、「韓国の飲かなり低い数字だといえる。基本的店に勤務する外国人が、住宅街のな

食店やショップが立ち並び、連日多には単一民族によって構成され、そかでも比較的リーズナブルな大久保

くの観光客で賑わう大久保も、区がに住んだことが始まりだという。そ意図してつくり出した街ではなく、して各国の食材店、飲食店が増え、自然発生的に誕生しました。異なるかなか想像しにくい。しかし、東京

彼らが学ぶ日本語学校ができた。早文化を持つ人が交わることで、オリ

都新宿区の人口は、 約32万人。 外稲田大学など、多数の留学生が通う

ジナルのスタイルが生まれる。そう

国籍の住民は2012年1月1日現在3万大学もある。また、外国人を積極的やって新宿という街の特徴が際立ち、

約208万人。総人口の1.63％である。

もそも外国人の数が少ない。そんな日本において、「多様性によって新しい価値が生まれる」という姿はな

3568人で、 全体の約11％である。

多くの人を惹き付ける場になりつつ企業でいえば、20人の部署に2～3人。隣か隣の隣くらいに外国人社員がいるという状態だ。韓国、中国、
ネパール、ミャンマー、フランスなど多様な文化が共存する、新しい「新宿」が立ち上がろうとしている。

14

APR ---- MAY

2012

あると思います」と語る。そのため■人口／31万8086人 ■外国人登録者数／
3万3568人 ■外国人構成／韓国または朝鮮1万2567人（37.4％）、中国1万2473人（37.2％）、ミャンマー1153人（3.4％）、ネ
パール1022人（3.0％）、フランス906人（2.7％）、その他112カ国計5447人（16.3％）＊データはすべて2012年1月1日現在に、行政としてはどんな支援をしているのだろうか。
新宿区は中山弘子区長が2002年に就任以来、「多文化共生のまちづく「内なるグローバル化」の「近未来」を見てきた！

SECTION 2り」を推進してきた。「多様性を尊重し、外国籍住民が多く住み、暮らすことを新宿区の特徴として発信し、活性化につなげることを基本方針としています」（月橋氏）「多文化共生」を明確なビジョンとして打ち出す

その方針は、数々の具体的な施策に表れている。区の広報物や掲示物は基本的にルビ付き日本語、韓国語、中国語、英語の４カ国語で書かれて

月橋達夫氏

宮端啓介氏

新宿区
地域文化部文化観光国際課
多文化共生担当副参事

新宿区
地域文化部文化観光国際課
しんじゅく多文化共生プラザ所長いる。また、外国人の相談にも応じ

F
U
T
U
R
E

る。日本語が話せない外国人でも、とが重要です。生活に必要な日本語

ティやネットワークに私たちが入り、安心して暮らせる配慮がそこにある。

を少しでも覚えてもらうために、学情報の収集と提供をしていかなけれとはいえ、「やはり日本語教育はべる環境を提供するのが私たちの役ばならないのです」（宮端氏）

重要」（月橋氏）だといい、それは割だと考えています」（月橋氏）

2012年度からは、多文化共生に関区が最も力を入れていることの１つ

また、しんじゅく多文化共生プラする外国人と日本人の声を区政に取だ。しんじゅく多文化共生プラザやザを中心に、外国人と日本人の文化り入れるための諮問機関の設置を予

ほかの施設で、有料、無料の日本語交流の場を設け、それぞれがコミュ定している。「住民の10％を超えた教室を開催している。「各国のコミ

ニケーションを図る支援にも力を入ら、もう無視できない存在」だと月ュニティに閉じた生活をしていては、れる。「私たちは日本人と外国人を橋氏は言う。外国人が組織に自然に

多文化共生が新宿の活性化につながつなぐ“コーディネーター”」だと10％いるという状態になるには、相りません。外国人が日本人と情報を宮端氏は言う。「広報するだけでは応のビジョンと支援が必要になる、共有して、助け合いながら暮らすこ

情報は届きません。各国のコミュニということだ。

もちろん、今でも課題はある。ごみ収集の問題や大久保などの観光地

しんじゅく多文化共生プラザを訪れる外国人、日本人は年間2万人。区外からも訪れ、その国籍は130以上だ。日本語、韓国語、中国語、英語の4カ国語で情報を提供する。プラザの運営費、広報物の製作費なども含め、多文化共生担当の年間予算は1億1000万円と、それほど高額ではない。

化による通行の困難などがそれだ。

「問題の多くは生活習慣の違いや、言語の壁による説明不足によって生じます。しかし、それもコミュニケーション支援を通じ、時間をかければ解決できるはずです」（月橋氏）

新宿区の取り組みの何よりの成果
は、外国籍の住民が加速度的に増えしんじゅく多文化共生プラザにはフリースペースとして無料の日本語学習コーナーがあり、ここに週4回ボランティアが訪れ、日本語を学ぶ支援をする。また、新宿区内で10カ所、有料ではあるが日本語教室が開かれている。

たことだろう。「新宿区がほかの自治体に比べて情報提供をしているという口コミが広がって、外国人が集まってきているようです」（月橋氏）APR ---- MAY

2012

15

fut

ur

e

未来

02

精いっぱいの「自分ができること」を差し出し合うチームワークの基本がここにある外国人の力が日本人のオージーエー・フォー・エイド （O.G.A. FOR AID）

「ポテンシャル」を引き出す

2011年3月11日の地震発生から５

支援ではオルティス家と親交が深日後の16日、オルティス氏と日本のい東京在住のワタベ・ケイ氏、山形

それまで外国人がいなかった場所

各地に住むその家族、外国人のボラの消防団のほか、南三陸町のホテルに、外国人が突如現れる。それによ

ンティアが青森に集まった。青森に

観洋の支配人やスタッフなど、日本って、日本人でつくってきた社会、住む父がノルウェーのジャーナリス

人も重要な役割を果たしている。

組織に変化が訪れる。想像するに、トのドライバーとして、南三陸にト

飛鳥時代の仏教伝来や室町時代から

ラックで入る。それとともに物資を町の未来を考えた農業支援と運ぼう、ということになった。青森

ラーニングセンターの設立

江戸時代にかけての南蛮人の渡来は、そんな状況だったに違いない。しかし、外国人がもたらすものを単に導のケーブルテレビを通して、南三陸入するだけでは、それは文化や習慣に運ぶための物資を、父母が経営す“希望”が見えなかった南三陸も、にはなり得ない。2011年3月11日のるオージーエーというインターナシ

2011年６月くらいから復興モードに

東日本大震災から数日後、数人の“多ョナルスクールに集めた。銀行口座入り、仮説住宅がつくられ始めた。

国籍チーム”のボランティアが津波を開き、チラシを配って、企業、個

しかし、それは“自立”を意味する

人に寄付を求めた。集まった物資は厳しさも伴った。「物資の配給の次

２トントラック３台分。3月19日には、本格的な自立支援を始めました。

する、アンジェラ・オルティス氏をは南三陸で救援物資を配っていた。

どうやって自立するのか。それを皆中心としたメンバーたちだった。
「両

これが、オルティス氏が南三陸でボで話し合い、出てきた案が農業支援

親が青森に、弟夫婦は仙台に住み、ランティアを始めた経緯である。

でした」（オルティス氏）

被害の大きかった宮城県南三陸に現れた。現在は一般社団法人のオージ
ーエー・フォー・エイドとして活動

私自身も娘を出産後数年は青森に住

そして４月の終わりになると、多南三陸は、全国で最も休耕地があくのボランティアが東北から引き揚る町だという。休耕地といえば聞こげていった。しかし、オルティス氏

えはいいが、草や木が思うままに生支援して当たり前」とオルティス氏。

は南三陸に残る決心をした。

え、倒れた大木が道をふさぐような約1年が経過し、彼らの力を借りた「まだ、南三陸ではすることもない、“荒地”にすぎなかった。「町の住民

南三陸の町が、新しい姿で少しずつ家もない、食べ物も事欠く状態でしは高齢者が多い。津波で農具は流さ

立ち上がろうとしている。そこに私た。そして、何より欠けていたのがれ、荒れ果てた土地を開墾できない。

“希望”です。私たちは約２カ月のだから、手伝って開墾しようという活動を通じて、彼らといい関係を築ことになりました」（オルティス氏）

けました。もし、私たちのあとにほ農業を始めれば、それは町の人のかのボランティアが入ったら、その収入源になる。働いて体を動かすこ

関係はゼロリセットされてしまう。

とは心のケアにもなる。スーパーマ

だから、一般社団法人としてこの町ーケットに行くのに車で数十分かかで活動を続けることにしたのです」

る南三陸では、新鮮な野菜を売れば（オルティス氏）

喜ばれる。それは、皆が喜び、希望

んだことがあります。ですから、私たち家族にとって、 東北は“庭”、とても近い存在なのです。だから、たちは、外国人と日本人の協働のあり方を垣間見た。

■活動概要／震災で最も被害を受けた
東北南三陸地域とその周辺地域の復興
支援 ■所在地／東京都港区、青森県
青森市 ■設立／2011年5月 ■メ
ンバー数／フルタイムは4人、その他
国内外のボランティアが参加 ■外国人構成／アメリカ人、オーストラリア
人、日本人、イギリス人など
http://www.ogaforaid.org/jp/

16

APR ---- MAY2012

「内なるグローバル化」の「近未来」を見てきた！

を持てるプロジェクトとなった。
そして、次に始まったのはラーニ

アンジェラ・
オルティス氏

ングセンターの開設プロジェクトだ

管理担当理事った。オルティス氏に子どもたちが米国カリフォルニア生まれ。5歳で日本に移住。高校卒業後、インド、
バングラデシュ、コロンビアを旅する。その後、日本に戻り、娘の出産とともに父母の住む青森へ。その後、東京でインターナショナルスクールの教師を務める。2011年3月の東日本大震災で津波被害の大きかった宮
城県南三陸町を支援するため、同年4月、一般社団法人オージーエー・
フォー・エイドを立ち上げた。

寄ってきて、「英語で赤は“red”って言うんだよ」と外国人ボランティ
アから教わったことを嬉しそうに話すのを聞き、子どもたちが英語に興味を持っているのを肌で感じた。

SECTION 2「そして、町の多くの人たちはパソ
コンもインターネットも使っていませんでした。これから町が立ち上がっていくことを考えれば、子どもはたときから、自分たちでできること

これは、組織におけるチームワーク

英語を学んだほうがいいし、多くのはやる、という人しか支援しないとの基本なのではないか。

人が基本的なITスキルを身に付け言いきっていました。それは町の人

オルティス氏はまた、多国籍がチたほうがいい。ラーニングセンターにも伝わっていたと思います」とオカラになる理由を、日本特有の側面を開設した理由はそういう思いがあ

ルティス氏は答える。

から挙げた。
「私が東京でインターナショナルスってのことでした」（オルティス氏）
構想は2011年９月から。ホテル観多国籍のチカラが失敗をクールの教師をしていたときから感洋の宴会場をリフォームして、語学恐れる日本人の背中を押す

じていたことですが、何をするにも日本人は過剰に失敗を恐れ、過剰にやパソコンを無料で学べるスペース
南三陸の人たちのニーズを聞く。

慎重。日本の子どもは、お絵かきを

オージーエー・フォー・エイドにそしてオージーエー・フォー・エイ

していて描き損じたとき、すぐに失南三陸の人々が頼りっきり、というドがアイデアを出す。そして、それ敗したと言って捨ててしまいます。

構図にはならなかったのだろうか。

ぞれが、その時点で精いっぱいの“自でも、その描き損じに新しい葉っぱ

その問いに、「物資の配給をしてい分ができること”を差し出し合う。

を描き足せば、素晴らしい絵になるをつくり、同年12月に稼働した。

こともあります。失敗は人生の一部であること、だからこそ、失敗を恐海が目前にある南三陸の人々のほとんどは、20年ほど前から漁業を中心とした生活に転じていった。
漁業ができないからといって、すぐに農業を始められる状態ではないほど荒れ果てた土地を開墾した。

れてはいけないことを、日本人はもっと知ったほうがいいと思います」（オルティス氏）
日本人だけだと、失敗を恐れてやりたいこと、挑戦すべきことに二の足を踏む。すると、閉じた世界に住んだまま、ということもありうる。
ラーニングセンターには専任のオース
トラリア人のマネジャーと、語学を教えるボランティアが常駐している。ホテル観洋にスペースを提供してもらい、企業やインターナショナルスクールにスポンサーを募ってリフォームや備品の購入費用に充てた。パソコンは企業から提供してもらっている。

オージーエー・フォー・エイドはそ
うした日本人の背中を押して、南三陸の町の人々にそれまでになかった
チャレンジとチャンスをもたらしている。

APR ---- MAY

2012

17

fut

ur

e

未来

03

異分野がコラボレーションし価値を生むために研究者が交流する仕掛けに満ちている

世界から

東京大学 国際高等研究所 カブリ数物連携宇宙研究機構

高度な頭脳が集まり、新たな知を生み出す場をつくる「優秀な外国人研究者を呼ぶことがこの研究機構のミッションです」と、メディチ家が仕掛けたルネサンス

国際交流係長・小澤みどり氏は言う。

期のフィレンツェのように、世界中

カブリIPMUに所属する研究者は約から異なる分野の高度な頭脳を集め、200人。その多くは、海外の有名な

新たな知を創造しようとする研究所

研究機関との併任だ。千葉県柏市にが現代の日本にもある。東京大学国ある研究機構の建物のなかで常時働

際高等研究所カブリ数物連携宇宙研
究機構（以下カブリIPMU）は、最先端の数学と物理学、天文学の力を結くのは六十数人。そのうちの６割近くを外国人が占める。また世界中か

集し、宇宙の起源や進化を解明する

ら「ビジター」といわれる期間限定

ために、2007年10月に文部科学省の研究者も集まる。そして既述の通の「世界トップレベル研究拠点プロ

り、数学、物理学、天文学と専門をグラム（WPI）」の採択により設立

異にする研究者が交ざり合う。異分された。日本が科学技術の力をリードしていくために、世界中から人材が集まる、開かれた目に見える国際研究拠点をつくるというのがその目

小澤みどり氏
国際交流係係長野がコラボレーションし、価値を生に降りてくる。基本的に、15時のテ

むために、研究者が交流する仕掛けィータイムへの参加は研究者に課せが数多く施されているのである。

られた義務である。そして、お茶や的である。ここではどのようにして１つは建物の設計だ。５ページのボランティアが手作りしたお菓子を人材を集め、どのように「交流」さ写真を見てほしい。真ん中に大きな片手に、適宜、話し相手を見つけてせているのだろうか。

“広場”があり、それを取り囲むよ語り合う。話し相手は異分野の研究

うに螺旋階段状に研究室が配されて者であることも多く、おもむろに黒いる。

板に数式を書き始め、議論へと発展「階段構造になっているのは、たとする光景が見られる。

えば教授が最上階、その下が助教、■活動内容／暗黒エネルギー、暗黒物質、統一理論など宇宙の謎を解明するための研究を、数学、物理学、天文学の研究者の連携によって推進■機構所在地／千葉県柏市 ■設立／2007年10月1日 ■研究者数／
約200人（他大学・研究機関の併任も含む） ■事務スタッフ／約30人■研究員構成／日本4割、米国4割、ヨーロッパ2割、アジア2割

APR ---- MAY

事務スタッフの手厚い支援がヒエラルキーをつくらず、対等な立

リクルーティングに寄与

場で議論することを促したいからで＊活動が評価され、2012年4月にはハーバード、ケンブリッジなど世界の有力大学の研究機関を支援する
米国カブリ財団の寄付による基金が設立された。研究の助成を受けることになり、「カブリ数物連携宇宙研
究機構（カブリIPMU）」となった。

18

そしてポスドクというような明確なす。助教以上は１人部屋ですが、ポ設立して４年半。既にいくつかユ

スドクは２人部屋。わざと異分野のニークな成果が出始めている。異分人と相部屋にしています」（小澤氏）

野の融合が促進された結果、数学者

もう１つの仕掛けは、“広場”にと理論物理学者の共同研究による共ある。毎日午後３時になると、研究

著論文も多数生まれている。また、

いそ

2012

室でそれぞれの研究に勤しんでいた

すばる望遠鏡をさらに高性能化し、研究者たちが、 三々五々、“広場”

暗黒物質・暗黒エネルギーの謎を解「内なるグローバル化」の「近未来」を見てきた！

明するための観測データを集めるした」（小澤氏）

SuMIReプロジェクトには、多国籍・

現在では年間800人程度のビジタ

多領域の研究者たちが参加する。

ーが訪れ、ここで研究したいというこうした高度な頭脳を持つ研究者
しょうへい

研究者は引きも切らない。

たちをゼロから招聘したのは、東京ビジターのもてなしのみならず、大学が米国カリフォルニア大学バー

事務スタッフの充実した支援が、カクレー校から機構長として招聘した

ブリIPMUに研究者を惹き付け、快ひとし

村山 斉 氏だ。村山氏はネットワー

適に研究できる場をつくることに大クを駆使して、世界中の優秀な研究きく寄与している。採用研究者向け、者に声をかけた。そして海外の有名

ビジター向けに、カブリIPMUの紹大学、研究機関の教授や研究者に優介、研究・生活支援のためのウェブ

秀な研究者を推薦してもらった。

サイトを構築し、来日の不安を軽減「海外から研究者を招聘するにあたしている。また、研究者の会話は日って、村山機構長から『アジアの辺

本人同士を除き英語で交わされてい境に来てもらうのだから、努力をしるが、研究者を支援する専任スタッ

なければならない』と言われ、快適

フ９人も全員バイリンガルかつ海外に過ごしてもらうために事務スタッ

生活経験者が多い。

フが試行錯誤を繰り返しました。そ研究者を惹き付けるもう１つの要の結果、１年くらい経った頃から口因は、国際標準並みの処遇にある。

コミが広がり、研究者のほうから来給与も日本の国立大学の標準以上だ。

たいと言ってもらえるようになりま「予算はありますが、予算のほとん
どを私たちは人件費に使っています。

天文や物理は今や多くの人が協力し、莫大な資金をかけないと成果が挙がらない学問です。ここでは領域を超えた人と連携して研究できますから、とても刺激的です。現在は「すばる望遠鏡」を使った
SuMIReプロジェクトにも参加。宇宙の成り立ちの謎に迫っていきます。

研究費は研究者が科学研究費補助金など、外から取ってくることを奨励しているのです」（小澤氏）
処遇にしても、研究所の運営の仕

SECTION 2

公用語が英語であることは、とても重要なファクターです。銀行、役所に行くときには、事務スタッフの支援も受けられます。また、ティータイムでいろいろな研究をしている人と直接話せるのも魅力の 1つ。私は観測中心ですが、理論研究をしている人が多く、私の研究に広がりをもたらしてくれています。

アレクシィ・レオト氏
特任研究員
オーストラリア出身。中学校2年まで日本で過ごす。フランスで高校、大学を卒業し、マルセイユ大学でPh.D.を取得。
2011年より現職。専門は天体物理学。

ここは海外の大学と同様、人と人の関係がフラットで、気軽に議論ができます。
ティータイムで、顔を合わせることが、とても重要だと思っています。データや数式は世界共通。国籍は関係ありません。
そして、事務処理作業など、多くの雑務を事務スタッフの方が担ってくれるので、私たちは研究に集中できます。

方にしても、「東大ルールはある」（小澤氏）という。「しかし、ルールを大きく逸脱しない範囲で、外国人に適した支援、処遇ができるよう、私たち事務スタッフが日夜知恵を絞っている、という感じです」（小澤氏）
法人化前は、公務員であった小澤氏の仕事の仕方も変わった。
「村山機構長が半分以上、外国人のケビン・バンディ氏
特任助教
アメリカ出身。カリフォルニア大学バークレー校、カリフォルニア工科大学（カルテック）などを経て、2011年より現職。専門は天体物理学。

ような人です。私たちが自由にアイ

向山信治氏

デアを出すことを奨励してくれます。

特任准教授

彼のマネジメントのもと、私たちの京都大学理学部卒業後、京都大学大学院へ。カナダ・ビクトリア大学、ハーバード大学研究員、東京大学助教を経て2008年より現職。専門は宇宙論。

仕事が面白くなっていることも確かなのです」（小澤氏）

APR ---- MAY

2012

19

fut

ur

e

未来

04

“生存欲求”のなかで進んだ外国人活用
ワークライフバランスが進んだのはその副産物

多国籍だからこそ、

クララオンライン

みんながハッピーに働ける

日本、シンガポール、北京、台湾
でデータセンター運用を行うクララ
外国人が日本人よりもワークライ

オンラインの設立は1997年。代表取フバランスを重視する、という話は締役社長・家本賢太郎氏がまだ15歳

よく聞く。厚生労働省のデータによのときのことだ。「車いす生活をしれば 、 高度外国人材を「期待通りていた当時、同級生が高校、大学でに活用できていない」と考える企業

学ぶ間、好きなインターネットの世＊の32.2％が、活用するうえでの障壁として「日本的な働き方になじめない」を挙げている。外国人活用の問

界で社会に出る助走をしよう、好きな世界で社会の役に立てればいい、

題と切り離し、日本人の雇用管理とという軽い気持ちでの起業でした」

しても、女性や高齢者など多様な人と、家本氏は当時を振り返る。

材の活用という観点でワークライフ

現在、日本本社の社員約70人のうバランスは常に人事の議論のポイン

ち、約２割が外国人。中国人、韓国トとなる。しかし、景気が悪化する
たびに、その議論は下火になってしまう。ここで登場するクララオンラ

人、台湾人、イギリス人、フランス
人、ドイツ人が働く。外国人を最初

家本賢太郎氏代表取締役社長
14歳で脳腫瘍の摘出手術後、車いす生
活に。1997年、15歳でクララオンライ
ン設立。17歳のとき、奇跡的に両足が回復。2001年慶應義塾大学環境情報学部に入学、2006年同中退。2007年3月早稲田大学大学院スポーツ科学研究科修了。

インは外国人雇用を入り口に、ワーに採用したのは、約10年前にさかのクライフバランスが進んだ企業であぼる。「会社が一度経営危機に陥り、然と認識するに至った。

る。しかし、その目的はワークライ

再出発しようとした頃に、優秀な人「2000年代半ばにアジアに本格進出

フバランスの推進ではなかった。ど材がなかなか採用できませんでした。

し、 日本で1番を目指す戦略から、だったら外国人を、と考えたのが採

アジアで生きる戦略へと舵を切りま用のきっかけでした。最初の外国人した。そう決めたら、アジアの持つ社員はポーランド人。ちゃんと定時

多様性を我々自身が持たなければなに来てくれるだろうか、コミュニケ

りません」（家本氏）のように、社員が働きやすい会社になっていったのだろうか。

■事業内容／インターネットサービ
ス基盤事業（サーバホスティング）■本社所在地／東京都港区 ■設立／1997年5月 ■従業員数／63人（2012年3月現在） ■海外事業所／シンガポール、北京、台湾■外国人構成／アメリカ人、中国人、
韓国人、台湾人、イギリス人、フランス人、ドイツ人

APR ---- MAY

たとえば、台湾に進出したとき、心配をよそに、期待以上に働いてく

サーバホスティングというサービスれたのです」（家本氏）。この採用以は、中華圏にあまりなじまないこと

降、同社では徐々に外国人採用を増を知った。中華圏ではサーバをレンやしていった。

タルではなく、 所有したいという人々が多かった。「こうしたビジネ

多様性を力に変える

ス慣行や考え方の違いは、現地に入という決意

り込まなければわかりません。これを急に日本人がやろうと思っても無＊厚生労働省「企業における高度外国人材活用促進事業報告書」（2010年）

20

ーションはとれるだろうかといった

2006年には、多様性を戦略的な必2012

理ですよね」（家本氏）。もちろん国「内なるグローバル化」の「近未来」を見てきた！

籍だけではない。女性もいれば障害

アジア展開に大きく舵を切った頃、者もいる。年齢もさまざまだ。多様

日本国内の景気もまだよく、「アジかつ優秀な人材の採用が企業の力にアに出ると言うと笑われた」（家本なる。そう判断したのである。

氏）が、今ではそれが正しい選択だ

現在、同社では国内のビジネスをったと実感できるという。多様性を海外に持っていく「イン・アウト」

備えた組織の効果を問うと、「当時、だけでなく、欧米の企業が日本のイ意思決定に必要な、さまざまな国のンターネットリソースを使うための生の情報を得られたことは貴重だっ「アウト・イン」のビジネスが伸びたと思う。今、私たちの事業が継続ている。今後は欧米とアジアを結ぶ

し、伸びていることが、その最も大「アウト・アウト」も視野に入る。
「そきな効果ではないでしょうか」と家れらのオペレーションは、今は国内。

本氏は言った。

SECTION 2「アジアのナンバーワン・インターネッ
ト・カンパニーになる」というビジョンに共感し、ここならば私も成長できると思いました。現在はサーバのネットワー
ク管理という技術系の仕事のほかに、海外営業も担当しています。英語が話せる、というだけでない価値を出していきたい
し、会社からの期待も感じています。

海外の顧客とのやり取りのために、日本国内の外国人社員の活躍が必要

異なる時期に休むことでになります」（家本氏）

仕事をシェアする文化にこのように、同社の外国人活用は

ローハン・ハートリー氏
サービスオペレーションズ

いわば“必然”のなかで進んできた。

さて、ワークライフバランスの話

家本氏は「生存欲求を追求したらこである。クララオンラインは、男性、うなった」と表現する。

女性ともに育児休業取得率が高く、高校卒業後ワーキングホリデーで来日。
半年後、帰国してイギリスの大学へ。卒
業後再来日し、2010年同社に入社。

ワークライフバランス先進企業でも2011年に子どもが生まれ、2分の1休、4分の1休を有効に使っています。私は取得しませんでしたが、上司の男性が1カ月育児休業を取得しました。そのとき、私を含む3人の部下が彼の仕事をシェアしたのですが、それによって、全員が成長しました。担当者が変わることで、結果的に業務改善にもつながりました。

ある。その入り口は、実は多国籍のことによって、一人ひとりが仕事を

人材が働いていることだった。

シェアする文化が生まれた。社員の文化圏が違う人々が共存する同社

年齢が25歳から40歳くらいに集中すでは、常に誰かが長期休暇を取ってる同社では、出産、育児、今後は介いる。今でこそそれはこの会社の日護といったライフサイクルの変化が常だが、こうした休む時期の違いが同じ時期に訪れる。子どもがインフ問題になったこともあった。

ルエンザにかかる時期も一緒、秋の「春節の時期に中国人社員がどうし運動会の時期も一緒。こうした前提ても休みたいと言う。日本人の上司で仕事を滞りなく進めるにあたって、にしてみれば、年末年始に休めばい

同社が培ってきた仕事をシェアする

い、この忙しいときになぜ、というという文化が有効に機能している。

ことになります。しかし、彼らにしそして、有休も１日ではなく、２分てみれば、春節でなければ意味がなの１日、４分の１日単位で取れるな

い。こういうことは、会社の拡大期、ど、より使いやすい仕組みに昇華さ企業文化の違う会社からの転職者がれていった。

干場一広氏多かった時期に起こりました。私や「外国人に文化的習慣の違いで辞め

マネジャー
アドミニストレーション アンドコーポレートプランニング

マネジャーが、彼の上司に春節の意てほしくなかった。そのために醸成

味や帰省の文化の違いを説明し、納した文化や仕組みが、結果的に多様

大学卒業後、ゴルフ用品の販売会社で法務として働く。2008年、クララオンライン
入社。現在は管理全般と経営企画を担う。

得してもらいました」（家本氏）

な人材が働きやすい土壌になったの皆が異なる時期に長期休暇を取るだと思います」（家本氏）

APR ---- MAY

2012

21

fut

ur

e

未来

05

事業の方針、戦略、社員の目標を“見える化”
3年、5年というスパンの成長イメージを提示

本社のなかに

本多機工

世界ネットワークが生まれる

本多機工は、産業用ポンプの受注あって、アフターサポートに十分に生産メーカーとして、61年の歴史を応えることができない状況だった。

海外法人を1社も持たずに、海外持つ。顧客のニーズを細かくくみ取

そんなとき、九州工業大学の教授か

売上比率を2割以上持つ会社がある。

り、100％オーダーメイドする。アら、博士号を取得した当時31歳のチ

福岡県嘉麻市に本社を置く本多機工

フターサポートにも力を入れ、「大ュニジア人、リアド・ザイル氏を紹である。提携するポンプやモーター手がやりたがらない面倒でニッチな介された。イスラム教徒であるザイのメーカーが5社、代理店やエンジ

ところを担っています」と、代表取ル氏が入社する前、文化や習慣の違締役社長・龍造寺健介氏は説明する。

いに対する不安を多くの社員が口に龍造寺氏は、創業者の娘婿だ。高校した。しかし、不安はすぐに吹き飛籍の外国人を採用し、彼らの意欲に時代に渡米し、大学卒業後は十数年んだ。日本語でのコミュニケーショ

火をつけることで、各国の企業との間、レストランチェーンの経営に携ンに問題はなく、日本での生活にも取引、事業提携に拍車がかかった。

わった。創業者の死去に伴い帰国、慣れており、すぐに社内の人気者に

世界につながるネットワークを本社

会社を継いだ。2000年のことである。

なった。ほかにもフランス語、英語、

最初は係長として入社した。当時

スペイン語、アラビア語を話すザイから日本のそうそうたる大手企業をル氏は、ヨーロッパ、中東、アフリ職したのは、家庭の事情で帰国した顧客とし、その海外工場にポンプをカ地域の企業との提携、取引を次々

スペイン人1人のみ。文化や習慣の納品していた。しかし、言葉の壁がと決めた。その後、外国人採用は加ニアリングサービス会社が19社。
50カ国以上に納品実績があり、 顧客は五大陸に広がる。さまざまな国

内に構築し、海外事業を大きく伸ばしている。最初に外国人を採用してから10年以上経つが、 これまで退ギャップで外国人の活用に悩む企業

速していった。現在、同社に在籍すが多いなか、同社ではどのようなマる外国人は11人。その多くは九州に

ネジメントによって、活用と定着をある大学院の修了者である。

実現しているのだろうか。

普通では得られない海外の情報がきちんと入ってくる

同社が世界に築いたネットワークの多くは、龍造寺氏が同社に入社以降、約12年の間に築いたものだ。その立役者は外国人社員たちである。
■事業内容／各種産業用ポンプ設計・製
造・販売・サービス ■本社所在地／福岡県嘉麻市 ■設立／1951年9月1日■従業員数／154人（2012年2月21日現在） ■外国人構成／チュニジア人、ドイツ人、中国人、スリランカ人、アメリカ人、カナダ人の11名

22

APR ---- MAY

2012

龍造寺健介氏「たとえば、彼らが顧客を開拓する。

代表取締役社長

言語や文化背景が同じ、あるいは近高校時代に渡米し、大学在学中は現地のレストランでアルバイト。卒業後も米国に残り、レストランチェーンの経営に携わる。2000年に帰国し、同社に入社。2005年より現職。

い彼らが現地に行ってニーズを聞いてくる。そして日本にそれを持ち帰って工場とやり取りして、また海外

「内なるグローバル化」の「近未来」を見てきた！

中国と日本の商習慣はかなり違います。
私に求められているのは、中国の顧客のニーズと、本多機工の仕組みのギャップを埋めること。その役割を果たすために、遠慮なく意見を言っています。結果重視の中国と、プロセス重視の日本の文化の違いを感じますが、日本のいいところも学び、日中の懸け橋になりたいです。

い」とその課長が龍造寺氏に言った。

SECTION 2

そして、龍造寺氏が取締役に就任「だったら大学に戻って、博士号をしたときに行った、会社の“膿”と取ってくればいいと勧めました。今、“無形の資産”を見える化する取り

彼は大学院でうちの会社の技術の研組みが、社員の信頼関係を醸成する究をしています」（龍造寺氏）礎となっている。“ここがヘンだよ
本多機工”と銘打って、会社のおか

外国人、日本人ともにしいと思うところ、不満を全員に出意欲を引き出すマネジメント

してもらった。その課題に一つひとつ取り組み、会社が社員の声を聞い徐 姝氏
国際事業本部
中国の大学の日本語学部４年次に日本に留学。その後、福岡大学大学院を修了。
2008年に同社に入社。中国市場を担当。

では、外国人、日本人の意欲を引ているという姿勢も示した。同時に、き出すマネジメントのカギは何か。

高度だけれど属人的な技術を明らか「アメリカのレストランチェーンでにして、世代継承していく仕組みものやり方を取り入れているだけ」と、つくった。
「意見を出せば、ちゃんと龍造寺氏は話す。「前菜、 ワイン、

こっちを向いてくれる。みんなが協

デザートなど、さまざまな項目の成力して世界で戦えるポンプをつくっ績を指標化して、優秀なサービススている。そんな気持ちを社員が持っタッフにはいちばん回転が速く、チてくれることで、外国人も含めた社

ップも入る場所を担当にした。この員全員が“いい化学反応”を起こしように、目標と評価を“見える化”ているのだと思います」（龍造寺氏）に行く。そんな技術交流のなかで、することが基本」だという。事業の普通だったら得ることができない新方針、戦略を見える化する。それにしい現地の情報がきちんと入ってく

沿って、社員それぞれの目標、やるる。それがよりよいアフターフォロ

べきことも決まる。３年、５年といーにつながり、顧客満足を高めたり、うスパンで彼らが自らの成長のイメ

また、次のビジネスの種につながるージを持てるようにもなる。給与はのです」（龍造寺氏）

資格等級によって決まるが、実績を海外の特有の商習慣を乗り越えた

挙げれば賞与で報いる。「海外事業ケースもある。営業アシスタントでの成長が大きいので、やはり最近は入った中国人・徐姝氏。中国の企業

外国人の賞与が高い。しかし、彼らは、お金の回収が難しいことがあり、の取ってくるプロジェクトを支える取引がない新規顧客に対しては不安

日本人にもきちんと分配していまがあったが、「徐さんは前金100％です」（龍造寺氏）

お客さまを納得させます。営業以上

外国人だけ優遇しているという不の働きをすることも多いですね」と、満につながらない理由は、こうした龍造寺氏もその交渉力に舌を巻く。

配慮が大きい。外国人の高いモチベ

日本人への刺激や影響も大きい。

ーションで日本人がいい刺激を受け

こんな話がある。ザイル氏は入社当るように、日本人には会社のお金で、時から博士号を持っていた。その上しかも給与、賞与を出して大学院に司だった課長は大卒だった。「顧客行かせたり、終業後の英会話教室への前に行ったとき、どうもやりにくの参加には残業代を出している。

ドイツをはじめ、ヨーロッパの提携企
業とやり取りし、技術や製造に関する課題を解決していくのが今の仕事のメインです。入社時から社長に提示されているのは、いつかドイツに帰国して本多機工のパートナーになること。そのためにも、もっと成長して、ドイツの市場を開拓していきたいですね。

ヤン・クラウスニッツァ氏
国際事業本部主任
2002年ドイツで大学院修了後、研究機関に勤務。2006年来日し、同志社大学大学院で国際コミュニケーションを学ぶ。2008年入社。

APR ---- MAY

2012

23

H
を E
3 「内なるグローバル化」
実現する過程で生じる
T
課題にどう向き合うか
E
R
O
G
E
N
E
I
T
Y

SECTION

内なるグローバル化を実現し、それを価値に変えていくには、現実的にどんな壁にぶつかるのか。
その課題にどう向き合うのか。有識者の知見や企業事例を通じて模索する。

なぜ、日本企業は外国人を活用できないのか

ライフライン、コミュニケーション、キャリアという3つの問題

外国人社員の活用を通じた組織のそれほど差がつかない企業がまだま約が短期でなされ、そのなかでパフグローバル対応力強化を支援するジだ多い。しかし、海外では職務定義ォーマンスを挙げることを求める海ェイエーエス代表取締役社長・小平によって、あくまで個別性が高い。

外企業では、育成において、Off-JT

達也氏は、外国人社員を活用するに

２つ目は対人適応（コミュニケー

やマニュアルに重きを置くケースがあたり、企業がぶつかる課題を一般ション）だ。最近は英語に切り替え多い。外国人からしてみれば日本的適応（ライフライン）、対人適応（コる企業が少し出てきたが、国内の日人材育成は、「３年後、どう成長して、

ミュニケーション）、職務適応（キ

本企業はほとんど、たとえ海外現地何を任されているのかがわからなャリア）という３つのポイントでと法人でもかなりの割合で社内公用語

い」ということになるのである。

らえている（右ページ表参照）。「外が日本語という会社が多い。

国人社員を採用したあと、一般的な

また、言語によるコミュニケーシ

過度な組織への適応は日本企業と一般的な海外の企業では、

ョン以外にも、身振りなどの動作、日本人との同化を招く

そのマネジメントに大きな違いがあ

仕事上のアポイントや待ち合わせ時ります。そこにギャップが生まれ、間への対応、服装や髪形に関するこ外国人社員が適応できず、定着しなとなどがここに含まれる。

こうした外国人の適応の壁にどう対応するのか。「日本にある会社ない、という状況が生まれているのだ

そして、最後が職務適応（キャリのだから、現状のルールを適用する」と思います」と、小平氏は説明する。

ア）だ。ここのギャップの大きな背という企業が多いのではないか。国一つひとつ見ていこう。まずは、景には、キャリアのタームを中長期内で働く外国人の処遇を日本人と変一般適応（ライフライン）のギャッととらえるか、短期ととらえるかとえる、英語を公用語化する、OJTだプの問題である。一般的な日本企業

いう問題がある。日本企業は中長期った研修のあり方を変える、というの処遇は、新卒入社後、年齢や経験雇用を前提に、OJTを中心に長い時

企業はそれほど多くないはずだ。

年数に応じて一律に上がっていき、間をかけて育てる。しかし、雇用契「もちろん、日本企業のやり方をす24

APR ---- MAY2012

「内なるグローバル化」を実現する過程で生じる課題にどう向き合うか

SECTION 3

小平達也氏
ジェイエーエス代表取締役社長

外国人社員の活用を通じた組織・人事のグローバル対応力強化を行う。厚生
労働省、文部科学省ほか政府の有識者会議委員や大学院講師なども務め幅広く活動。『新入社員は外国人』（PHP
研究所）を監修するほか、寄稿多数。

べて見直すべき、とは思っていませ人材に対して賞与を手厚くするといの工夫が参考になる。本多機工では、ん。しかし、過度に日本企業に適応う“個別性”を導入することによっ本人の目標と評価を“見える化”すさせようとすれば、外国人を日本人て乗り越え、外国人の意欲を引き出る。「彼らが当社で成長し、いつかに同化させることになりかねません。

すことに成功している。

帰国したとき起業して、信頼してう

異なる文化や考え方を持つ外国人を対人適応における社内公用語の問ちのビジネスを任せられるパートナ

採用し、多様性から新たな価値を生

題は、カブリIPMUでは英語を公用ーになってほしいと、入社時から話もうとするならば、それは本末転倒語としているし、本多機工やクララしている」（龍造寺氏）という。クではないでしょうか」（小平氏）

オンラインのように、会議や会話す

ララオンラインも同様だ。「エンジあらためて、14～23ページで登場るメンバーに応じて話す言語を切りニアとしてハイレベルなエキスパー

した、多様性が価値につながってい替える、という対応で乗り越えていトになる少数の人材以外は、技術をる組織や企業を振り返ってみたい。

る会社もある。

しばらく学んだあとには、国内外の一般適応で出てきた処遇の問題を、本多機工では、実力を発揮している

職務適応のキャリアのタームに対ビジネスをプロデュースする存在にする考え方のギャップは、本多機工

なってほしいと、キャリアパスを明示している」（家本氏）というように、３年、５年の単位でキャリアパスを提示し、成長のイメージを伝えている。

外国人社員の活用を阻む「3つの壁」

このように見てくると、過剰な“日本化”を行ってはいない。異質な人

適応分類

一般的な日本企業

海外企業●処遇は一律に上がる傾向●社会保険、税金などは会社経由で手続きを行うことが多い●処遇は個別性が高い傾向●社会保険、税金などは個人が直接行政上の手続きを行うことが多い

対人適応（コミュニケーション）●日本語が社内公用語●英語が社内公用語

職務適応（キャリア）●長期雇用が前提で、キャリアパスが不明瞭●OJTなどで時間をかけて人材
育成する

一般適応
（ライフライン）

材を受け入れ、活かすためには、組織、職場、そして日本人が変化を求められる部分が決して少なくないのではないだろうか。次から、そうした問題意識に基づいて、外国人とともに価値を生み出すという前提のも●比較的短期の雇用契約を前提としていることが多く、キャリアパスが明瞭●人材育成においてマニュアルや座学研修に重きを置く傾向が強い

出典：小平達也氏の資料およびインタビューをもとに作成と、外国人と組織で共生するにあたり、日本企業が、日本人がどう課題に向き合っていくべきか、有識者に話を聞いていく。

APR ---- MAY

2012

25

多様性をどうすれば価値に変えられるのか「同質化」から「未来を創造する」マネジメントへの共生によって未来を志向するステ

国人が増えてくると、休暇時期につ値に変えられるのか」というテーマ

ップに入る。言ったことをやらせる

いて問題が生じた。それに制度が追で、引き続き小平氏に聞いた。小平のではなく、対話を通じて彼らからいついて、休暇制度が整った。外国氏は中小企業から数万人規模のグロ提案を引き出し、職場単位で変化や人と国籍を意識することなく働き、ーバル企業まで十数社を研究し、外イノベーションが生まれる。

彼らのワークスタイルに端を発して国人などダイバーシティによって未「しかし、多くの組織は横のつなができた制度は、同社の文化になった来を創造する組織マネジメントを理りがなく、配属後は人事にはブラッ……。大きな流れでいえば、当初は論化した。「これによって、旧来型

クボックスで、１つの職場で成功事

外国人を組織の“ルール”に適応さの日本の組織に適応させるだけでは、例ができても、職場での部分最適でせようとするが、だんだん外国人の変化に対応し、価値を生むのは難し

終わることがあります。第３から第存在自体が組織に自然となじんだ

いことがわかりました」（小平氏）

４段階に移るには、人事の役割が重“文化”となっていくということだ。

まずは、「多様性をどうすれば価

D
I
V
E
R
S
I
T
Y

未来の創造を志向する組織に変わ要になるのです」（小平氏）

るには、多くの場合、６段階のステ

つまり、第４段階は第３段階ででップを踏むという（右ページ図参照）。

きた成功事例を人事制度やナレッジ

第１段階は、研修などによって、マネジメントによって、全社に展開

未来を創造するマネジメントのための人事の役割とは入社してきた外国人を全社の組織やしていく段階である。これによって、ルールに適応させるステップだ。

全社が変化やイノベーションを志向人事が果たすべき役割が大きな部分する組織となっていく。

がいくつかある。

次の第２段階は、外国人が職場に配属され、上司や同僚、顧客や取引

第４段階までの成功体験を踏まえ、この段階を進んでいくにあたり、１つは、第２段階から第３段階へ

先とのやり取りを通じて、業務プロ

会社が毎年一定の外国人を採用するの移行だ。「言ったことをやらせる

セスを学ぶ。「言われたことをきっようになり、全社の人事制度が外国ことができるマネジャーは多いです。

ちりやることはできますが、この段人など異質な人材を受け入れられるしかし、議論と対話をうまく組み合

階では日本人と同化した状態にすぎように適応していくのが第５段階だ。

わせて、異質な人材から異なる視点ません。外国人にも２パターンいて、

そして、第６段階には各職場に２、の提案を引き出すことができるライ同化が心地いい人と、『外国人、あ３人の外国人が入り、外国人と仕事

ンマネジャーが不足しています」（小

るいは僕だからこそできる提案をしをするのが職場のメンバーや取引先平氏）。人事ができることは、こうたい』と思う人がいます。後者は、の人にとって“普通のこと”になる、したマネジャーの育成である。

このステップが長く続くと辞めてしというわけだ。

「提案を引き出すためのコーチング

これを、たとえばクララオンライ

型のマネジメント手法を学ばせるこ

ンに当てはめてみると、合点がいく。

と、過度に日本人や日本の組織に同外国人の存在自体が組織に数人の外国人が入る。彼らがとても化させないための異文化コミュニケ

自然となじんだ“文化”によく働いてくれて、適応してくれた。

ーション研修を行うことが重要です。

そして、海外展開において、多くのもちろん、海外に派遣して多様性を

知恵や情報をもたらしてくれた。外自ら実感してもらうのが最も効果的

まう可能性があります」（小平氏）

第３段階からはじめて、外国人と26

APR ---- MAY2012

「内なるグローバル化」を実現する過程で生じる課題にどう向き合うか

SECTION 3

ダイバーシティによって未来を創造するマネジメントの6段階
適応学習（管理、議論、Teach)

第5段階

第6段階

未来に適応する企業（深化）

未来に適応する職場（文化）❺ 組織変革

第1段階

第2段階

過去に適応する企業（理解）❷ ラインマネジメントの高度化❶ 外国人社員の適応❹ 制度の高度化

公式化調整（全社、制度に合わせる）

過去に適応する職場（信頼）

ラインマネジャー
による執行

社会化調整
（職場、納得する）❸ 制度による創造支援（知識の共有・移転）

人事部門に
よる設計

第4段階

第3段階

未来を創造する企業（展開）

未来を創造する職場（提案）創造学習（支援、対話、Coach)

学習の場が「全社」か「職場」か、「管理型の指示による学習手法」か「支援型の対話による学習方法」か、という2軸で、企業がダイバーシティに適応し、それによって未来を創造していく
変化・進化のプロセスをとらえている。第1段階から第4段階までは日本人がマネジャーを務めることが多いが、第5段階、第6段階に進むにつれて、マネジャーの国籍もさまざまになっていく。
出典：小平達也氏「未来を創造する組織マネジメント」をもとに作成

です」
（小平氏）
そして、第３段階から第４段階へ人事が現場の情報を獲得しなければなりません」（小平氏）

力を続けているのは好例である。
人事が見誤ってはならないのは、の移行も、人事の力が必要である。

そのうえで、 成功事例をITを活

外国人の活用を目的化しないことだ。

既述の通り、部分最適を全体最適に用するなどして全社で共有する、あ「最終的に、人事が目指すのは、個していく展開の役割を人事が担う。

るいは、優秀なマネジャーを配置替を確立させてそれぞれの強みを活か「そもそも、人事制度という全社ル

えするといったコーディネーター的し、変化に対応して未来を志向させールは人事部門が設計する。しかし、な役割を果たすことが求められるとる組織に変えていくことだと思いま

職場でそれを執行するのは現場のマいう。人事ではないが、新宿区ではす。ですから、まずは人事の役割をネジャーです。ですから、人事制度

多文化共生の担当者たちが、積極的担う人が、海外経験を持っているな

を緻密に設計しても、それが現場でに各国のコミュニティとコミュニケ

ど、多様な人材のなかで働くことのどのように使われているかは現場にーションをとって、外国人のニーズ、素晴らしさを実感していることが重入らないとわかりません。まずは、地域と外国人の共生の事例を知る努

要なのです」（小平氏）

APR ---- MAY

2012

27

課題に向き合うためのCASE STUDY 1

透明性の高い処遇の仕組みと、キャリアパスの明確な提示の両輪で現地法人の外国人社員の異動を可能に
東レ

国を越えて外国人社員を異動させい。外国人社員を国内に増やそうと

長、福地潔氏は話す。この仕組みにようとするとき、多くの企業が頭をしても、多くの企業でこうした問題

則って、累計74人の現地法人の外抱えるのは処遇の問題である。そのに必ずぶつかる。その1つの解とし国人社員が国際間を異動している。

問題の多くは、各国ごとの物価水準て東レの事例を紹介したい。ただし、うち各国から日本の東レへの“出向”に基づく給与格差だ。たとえば、日同社の例は“内なるグローバル化”

が24人、ほかは日本以外の国の間

本よりまだ物価や給与が低い中国のへの取り組みではなく、国境を越えの異動である（右ページ図参照）。

現地法人から中国人が日本に異動すて人を動かす国際間異動のための「現地法人の外国人社員が日本にる。そのとき、日本で給与を支払う“インフラ”構築が目的である。

“出向”する場合、基本的には人材と、現地の給与から見れば破格の給育成の意味合いが強い」（福地氏）

与になる。そのときはいいが、現地

増える日本への“出向”といい、それには同社のグループ経に戻ってもらうときどうするのか。

各国間異動に処遇で対応

営体制が、基本的に日本本社中心と給与は明らかに下がることになり、モチベーションダウンを招きかねな

この仕組みにおいては、どこの国

財務などはもちろん、先端的、革新の社員でも、海外勤務時は派遣元の的な素材を生み出すなど、中長期的会社の従業員資格を継続した在籍出

な研究・開発の拠点が本社にありま向となる。海外勤務期間中の給与は、す。世界各地の拠点は、顧客の近く

派遣元の会社がその会社の年収をベに立地し、ニーズに合わせた製品開ースに算出して決定する。海外勤務

発や改善の機能を担っています。こによって経済的な損失や、利益が発うした役割分担で、当社のグローバ

生することのないよう同年収の母国

ル展開は進んできました」（福地氏）

社員と同じ購買力を補償する。そし同社のグローバル展開の歴史は古て、異文化で働き、職務を遂行する

く、1960年代の東南アジアにおけことによる有形、無形の負担の補償

る生産拠点の構築でスタートした。

が必要であれば、インセンティブと

その後、1980年代には特にプラス

福地 潔氏

して手当も支給している。「この仕チックや炭素繊維といった非繊維事

常務取締役人事勤労部門長組みの導入は1998年。どの国から、業などにおいて、市場により近い立どの国に異動する場合にも適用され地での生産、販売に力点が置かれた。

ます。透明性と納得感が高く、在籍

1990年代以降は、中国、成長地域

出向ですから、派遣元の国に戻ったでの事業拡大に軸足を移し、現在でとき給与が元の水準に戻ったとしては日本を含む23カ国、126社のネも、基本的には問題が起こらないのットワークを形成している。事業のです」と、常務取締役人事勤労部門

担い手も時間の経過とともに変化し■事業概要／繊維事業、プラスチック・ケミ
カル事業、情報通信材料・機器事業、炭素繊
維複合材料事業、環境・エンジニアリング事業、ライフサイエンス事業などにおける製造・販売 ■本社所在地／東京都中央区 ■設立／1926年1月 ■外国人構成／全従業員（連結）で3万8740人のうち、海外拠点スタッフ2万1680人、国内採用の外国人が30人

28

いう背景がある。
「経営企画、人事、

APR ---- MAY2012

「内なるグローバル化」を実現する過程で生じる課題にどう向き合うか

SECTION 3

国際間異動の実績

国際間異動

現地法人外国人社員の国際間異動は、現在まで累計で74人。海外への異動に伴い経済的な利益も損失も生じないような給与の設定、外国人社員に対する将来のキャリアパスの明示という2つの“インフラ”を構築することで、国際間異動をスムーズに行えるようになった。

中国

日本

韓国

中国

韓国

フランス

韓国

ドイツ

韓国

日本

韓国

米国

韓国

インドネシアインドネシア

日本

イタリア

米国

マレーシア

中国

マレーシア

日本

米国

フランス

1

マレーシア

バングラデシュ

出典：東レ資料より抜粋た。当初は各国の現地法人へ日本人なった結果だと思います」（福地氏）

が出向したが、現地で採用した現地

バンド」「ナショナル・コア・スタ
ッフ」「個人別育成計画」などによ

法人の外国人社員が育ち、部長や役育成プランによってる現地法人の外国人社員育成・登用

員、トップなど海外管理職層の現地キャリアパスを明示するの仕組みがそれだ。この仕組みでは人化が進んだ。これによって、日本

海外現地法人コアポジションの職務人が担ってきた事業運営や人事管理

しかし、実際には「現地法人の外の重さを横断的に同じモノサシで評などの役割を外国人社員が担うこと

国人社員の国を越えた異動は、処遇

価し、4つのジョブ・バンドに分けが増えた。

のルールを決めたからといってもそている。このジョブ・バンドに該当「このような背景があって、東レ本

う簡単にはいかない」と福地氏は言するポジションに就いている外国人

社に蓄積されたマネジメントシステう。問題は、キャリアに対する意識

社員を「ナショナル・コア・スタッ

ムや研究・開発された先端技術を各の差だ。
「日本人であれば、“海外出フ」と呼び、彼らの人事情報を本社

国現地法人の外国人社員に学んでも向に行けば将来の君のためになる”に登録するとともに、彼らに対するらうために、日本へ出向してもらうというぼんやりした提示でも動いて

5年タームの「個人別育成計画」をことがあるのです」（福地氏）

くれます。外国人の場合、そうはい

キャリア開発プランとして毎年作成

一方、韓国から中国、韓国からイきません。日本に来れば成長の可能する。これが、各国の外国人社員そンドネシアというように日本を飛び性があると言っても納得しません。

れぞれへのキャリアパスの明示を可越えた各国間の人材の動きは、ある自国に戻ったときのポジションや給能にし、国を越えた異動の精神的障国で生まれた事業をその国の人材が与、その後のキャリアパスを明確に壁の解消に寄与している。

出向して別の国で展開する場合が多することが求められます」（福地氏）「制度はつくってからすぐに機能すいという。「あくまで本社が中心。

同社においては、この課題をクリるものではありません。十数年の時しかし、世界の各拠点で人材が育ち、アする“インフラ”もある。2002

間をかけ、人が動く基盤が機能し始

自律的な事業運営がなされるように年に定めた「グローバル・ジョブ・

めたところです」（福地氏）

APR ---- MAY

2012

29

日本人的な特性を乗り越え、
いかにシナジーを起こすか価値を出すことをゴールに、型にはめず、変わる勇気を持つこと

日本人の多くは失敗を恐れる。チと考えている。しかし、それをチーャレンジしない。外国人であるオー

ムに落とし込むためのミーティング

ジーエー・フォー・エイドのアンジで、選手Aは「それよりもこのやり

彼がコーチを始めたばかりの頃の失ェラ・オルティス氏、20年以上米国方がいい」と言い、選手Bはまた別

敗経験から生まれた。当時バーン氏で暮らした本多機工・龍造寺健介氏の方法を考えている。そんな場合は、は、ひたすら“正しい答え”を選手が異口同音にそう言った。

バーン氏は自ら考えたやり方を押しに言い続けた。しかし、選手はなか

通そうとはしない。それぞれが考え、なか成長しなかった。それを「なぜ外国人と比較してそのような傾向が

皆で話し合ってさまざまなアイデア

学ばないのだ」とバーン氏は選手の強いことは、多くの人が納得するのを出し合いやり方を決める。あるいせいにしていた。すると、ある選手ではないか。

は話し合いだけで決められなければ、から「あなたからは何も学ぶことがそして、ニュージーランドのオー

いくつかのやり方に挑戦してみる。

ない」と言われたという。「私が心ルブラックスなど世界の強豪チーム「私の役割は、全員が最適な解を見理学やコーチングをあらためて学び、のコーチを歴任し、2009年から2011

つけるためのファシリテーターなの

自らのスタイルを大きく変えたのは、

年までラグビー日本代表のフォワーだと思います」（バーン氏）

このときからでした」（バーン氏）

もちろん、個人差はある。しかし、です」（バーン氏）
こうしたコーチングのスタイルは、

ドコーチ、スキルコーチを務めたマ

この方法を実践すると、いかにもイケル・バーン氏も、日本人的特性

時間がかかりそうである。しかし、“ショウジキルーム”でを理解するまでは「彼らを指導する

バーン氏は反論する。

日本人の特性を乗り越えたことが難しかった」と言う。

「みんなでコミュニケーションをとって、最適なやり方を見つけるのにバーン氏が日本代表のコーチとしいかに自分で考えさせる30分。“やれ”と言って方法を教えて指導を始めた頃、同じように自由

学びの環境をつくるかるのに10分。後者のほうが一見、時にそれぞれが考え、アイデアを出し間はかかりません。しかし、“やれ”

合う“学ぶ場”をつくろうとした。

「人を成長させるためには、学ぶ環と押し付けたことは結果的に身に付

そのときぶつかったのが、日本人的境をつくることが最も重要です」と、かず、次の日も、また次の日も、そ特性だったという。

バーン氏は話す。「何を学ぶかも重して１週間後も毎回10分ずつ時間を「日本人選手は、自分の意見を口に要ですが、いかに学ぶ環境をつくる

かけなければならない。つまり、結しようとしません。また、質問はあか、人を育てる立場にあるコーチや局はムダが生じるのです。はじめてるか、と言っても手を挙げない。わマネジャーは常に考えなければなり訪れた海外の都市で、空港からホテかったかと聞くと、わかったと言う。

ません。それは同時に、自ら考えさルまで自分で試行錯誤していけば、でも、実際にフィールドに出てみる

せる場づくりに力を注ぐということ

帰りはなんなくホテルから空港にたとわかってない選手もいたのです」

でもあります」（バーン氏）

どり着ける。でも、お迎えが来てホ（バーン氏）

それは、こういうことだ。あるゴテルに連れて行ってもらうと、帰る

もともと自らの意見を言うというールを目指すとき、バーン氏自身はときにもう一度教えてもらわなけれことに慣れていないし、日本の組織

既に「こういうやり方が適している」

ば空港に行けない。これと同じこと

は、先輩、後輩というヒエラルキー

30

APR ---- MAY2012

「内なるグローバル化」を実現する過程で生じる課題にどう向き合うかが厳然としてあって、若手は特に先峙できなくなってしまいます」

SECTION 3

S
Y
N
E
R
G
Y

ん。そのためには、ラグビーやほか

渋谷の混雑した交差点では、人にのスポーツのように、異なる文化の「コーチ経験のなかで、未経験者がぶつかることがあると、お互い「すバックグラウンドを持つ人を組織に経験のある選手、コーチよりもいい

みません」と言い合う。日本の電車入れるのはとても有効です。大事な意見、正しいことを言うことがあるは、数分ごとにきちんとやってくる。

ことは、常に正直になって、お互いのを何度も見てきました。だから、日本人はそれに慣れている。「しかを学び合うこと。それが、より強い若手であっても積極的に意見を言っし、私の母国のオーストラリアではチーム、組織づくりにつながっていてほしかったのです」（バーン氏）

電車は定時にやってこないことがあくのだと思います」（バーン氏）

見かねたバーン氏は「ショウジキ

る。交差点でぶつかったとき、殴り日本の強みを大事にして、日本ス（正直）ルーム」という場をつくった。

かかってくる人がいるかもしれない。

タイルを貫く。これは、日本代表のそこでは先輩も後輩も関係ない。誰世界に出て行ったとき、日本の常識コーチをしている間、多くの人からもが恐れずに意見を言う自由で安全が通用しないことがあります。そし耳にした言葉だった。「強みを活かな場だった。最初は戸惑った選手たて、ラグビーでは不測の事態が常にすのは大事」としながらも、バーン

ちも、だんだん意見を口にするよう起こります。そこに向き合える人で氏はこれに疑問を抱くこともあった。

になった。フィールドでも言いたい

なければ、相手にボールを奪われて「ニュージーランドの選手は、決しことを言わずにいる選手がいると、しまうでしょう」（バーン氏）て“ニュージーランド流のラグビー

輩の前で意見を言うことを躊躇する。

をしよう”などとは思っていない。

バーン氏は「ショウジキルームを思い出して」と選手を促した。
いくら多様な人が空間を同じくし

ラグビー・イズ・ラグビー

ラグビー・イズ・ラグビー。あくま

ビジネス・イズ・ビジネス

で、勝つためのラグビーをするだけなのです」（バーン氏）

たとしても、意見を口にしなければ、ビジネスにおいても、国内、海外置き換えれば、“ビジネス・イズ・を問わず、グローバル展開を志向す

ビジネス”である。日本流を貫く、

また、「不測の出来事に日本人はるならば、文化や考え方の異なる人

つまり、日本人も外国人も型にはめ弱い」ともバーン氏は指摘する。
「日たちとの協働や戦いが増え、そのぶようとするよりは、ビジネスで価値本人のしっかりしたマナー、秩序だん不測の事態に出くわすことが多くを生み出すために何をすべきかをあった社会を、世界のほかの国々は学なる。「だからこそ、自ら直面してらためて考え、勇気を持って既存のぶべきだと思います。しかし、そこいる面とは異なる側面からものを見

やり方を変えていくことが、今、私に慣れすぎると、不測の出来事に対ることを皆が学ばなければなりませたちに求められている。

シナジーはそもそも起こらないのである。

マイケル・バーン氏
ラグビー日本代表
前フォワードコーチ／スキルコーチ
Michael Byrne_オーストラリア生まれ。16歳までラグビー・ユニオンとラグビー・リー
グをプレー。その後、オーストラリアンフッ
トボールに転向し、プロとして活躍。現役引退後はコーチとなり、オーストラリア、南ア
フリカ、スコットランド代表、ニュージーラ
ンドのオールブラックスなど世界の強豪チームでコンサルタントやスキルコーチを歴任。
2009年から2011年まで日本代表チームのフォワードコーチ、スキルコーチを務めた。

APR ---- MAY

2012

31

日本人社員の英語力の問題をどう解決していくのか
国際共通語としての英語を学び、発信力を上げていく

社内公用語の英語化や、昇進基準

現在、米国、英国を中心に母語とし者ブラジ・カチュルーは、英語は英にTOEICのスコアを設定するなど、て英語を使用する人口は世界で３億語を母語とする人たちだけのもので日本人の英語力向上に取り組む企業～４億人。インドや北欧諸国のようはなく、さまざまな国や地域で使わが増えた。日本人の多くは、少なくに英語を準公用語とする国、“外国れている英語も認めようと提唱した。

とも６年は英語を学んでいるが、英語”ではあるがビジネス上、高い頻「カチュルー氏が言う通り、“World

語がうまく使えない。この現状を変度で使用する国を合わせると、そのEnglishes（世界の英語たち）”の時

えていく方法はあるのか。立教大学

人口は15億～16億人に上り、それは代なのだと思います」（鳥飼氏）

大学院異文化コミュニケーション研

増加傾向にある。「日本企業がビジ

英米の文化や習慣を背景にした慣

究科特任教授・鳥飼玖美子氏によれネスをする相手は英語を母語とする用句や熟語を覚えても、英語を母語ば、大きなポイントは３つある。

国の企業ばかりではありませんし、としない相手には理解されないこと採用する人材もネイティブスピーカ

が少なくない。「大切なのは、わか英語のとらえ方のーとは限りません。今まで日本の学

りやすさ（intelligibility）です。流

パラダイムシフトを起こせ

校や企業では、ネイティブスピーカ

暢でなくてもいいのでわかりやすくーのように英語を話すことを目指し

話す、簡潔に書くということを到達

まずは、「英語というもののとらてきましたが、実際の相手は、英語

点にするだけで、多くのビジネスパ

え方を大きく変えなければなりませのネイティブスピーカーではない人ーソンが“ネイティブのようにうまん」と鳥飼氏は指摘する。「世界ののほうが多い。お互い流暢ではない。

くならなければ”という呪縛から解マーケットのなかで、今後日本企業

その国なりのナマリがある。間違いき放たれると思います」（鳥飼氏）

が進めようとしていることを考えれもある。でも、きちんと通じればい

この思想に立つと、企業の英語教ば、“国際共通語”としての英語をいではないか。それが、“国際共通語”

育は、どんな相手とどんな場面で使学ぶ必要があるのです」（鳥飼氏）

としての英語なのです」（鳥飼氏）

うのか、どの程度のレベルが必要な

国際共通語としての英語とは何か。

米国で教鞭を執るインドの言語学のかを具体化することが求められる。

鳥飼玖美子氏立教大学大学院
異文化コミュニケーション研究科

特任教授

Torikai Kumiko_上智大学外国語学部イスパニア語学科卒業。コロンビア大学大学院修士課程修了。サウサンプトン大学大学院博士課程修了（Ph.D.）。立教大学
教授（大学院異文化コミュニケーション研究科委員長）、東京大学大学院教育学研究科客員教授を経て、2011年より現職。NHK『ニュースで英会話』監修およびテレビ講師。『「英語公用語」は何が問題か』（角川oneテーマ21）、『国際共通語としての英語』（講談社現代新書）、『危うし！ 小学校英語』（文春新書）、『通訳者と戦後日米外交』（みすず書房）など著書多数。

32

APR ---- MAY2012

「内なるグローバル化」を実現する過程で生じる課題にどう向き合うか

SECTION 3

WORLD E
N
G
L
I
S
H
E
S
ション重視に大きく舵を切ったこと

欧州評議会による「異文化能力」の定義による＊ 。そうした学校教育の状況を踏まえながら、現場で必要なリア

異文化への態度

好奇心と開かれた心、他文化を疑い自文化を信ずる気持ちに待ったをかけられる態度

自文化と他文化に対する知識

自分の国と相手の国について、社会集団や産物、慣習、社会及び個人的な相互作用プロセス一般について知っていること

ルな英語力を企業それぞれが明示することで、社員が到達すべき学習のゴールが見えやすくなる。

“日本ではこうである”と異文化を自文化と比較して理解する力

他文化の資料や出来事を解釈し、説明し、自文化のものと関連付けられる能力

発見し学習する能力

ある文化や文化的習慣について新たな知識を獲得する能力、リアルタイムのコミュニケーションやインターアクションという制約のなかで、知識や態度やスキルを機能させられる能力

文化への批判的な気づき

自分の国や文化、他の文化や国々におけるものの見方、習慣、産物などを、明確な基準に基づいて、批判的に評価することができる能力

説明する発信力の向上

そして、３つ目のポイントは、社員の“発信力”を上げることである。
たとえ共通の言語としての英語を話

出典：鳥飼玖美子『国際共通語としての英語』（講談社現代新書）より抜粋

せたとしても、文化や習慣の違いは確実に存在する。たとえば、自家用車の席。日本では運転席の真後ろが上席だが、米国では一般的に助手席。
よかれと思って米国人を運転席の後礎段階の言語使用者」に分け、「自ろに促したのに、相手にとっては不立した言語使用者」の上級レベルで可解、ということもある。

あれば、「自分の専門分野の技術的「大切なのは、“日本はこうである”

議論も含めて、抽象的かつ具体的なと説明すること。日本人ばかりの組

話題の複雑なテクストの主要な内容

織であれば説明しなくて済んだこと「これには、加盟各国の公用語23をを理解できる」というように、各レ

でも、文化が異なる外国人がいる組

すべて公用語として定める“多言語ベルの尺度が詳細に記述されている。

織ではそうはいきません。これは英主義”のEU、そして欧州評議会が鳥飼氏は、企業の経営者や人事に語力以前の問題で、説明を面倒がら進める“複言語主義”が参考になる「日本人は文法と読み書きを詰め込ずに、“なぜこうするのか”というと思います」（鳥飼氏）

まれたから、会話力がない」と言わことを言語化し、発信し続けなけれヨーロッパには、「欧州言語ポーれることがよくあるという。「実際ばならないのです」（鳥飼氏）

トフォリオ」という学習者の言語学に、企業の現場で求められるのは読

それが、結果的には言語の壁を越習や異文化体験を記録し、それを公み書き能力です。やり取りの多くはえてお互いを理解することにつなが的な形で認める仕組みがある。そのメールですし、外国人が相手の場合、っていく。「英語という共通の言語記録と認定のために生み出されたの文書化を求められることも少なくあを使うからといって、皆、同化しまが、「欧州言語共通参照枠（CEFR）」

りません。ここを伸ばさなければな

しょうということではありません。

だ。これによって、どのような言語らないのですが、実は今、社会で活

ここでもEUの思想をお手本にしたでも熟達度を評価することができる。

躍する人の多くは、それほど読み書いのですが（上表参照）、相手と自鳥飼氏の著書『国際共通語としてのき、文法が強くないのです」（鳥飼氏）

分を相対化し、そのまま受け入れる英語』から一部を抜粋すると、たと

これは、1989年の学習指導要領改のではなく、場合によっては批判もえば、言語使用者を「熟達した言語

訂で、学校の英語教育は“実用とししながら理解しようと努めることが使用者」「自立した言語使用者」「基ての英語”を前提に、コミュニケー

重要なのです」（鳥飼氏）

これがポイントの２つ目である。

どんな相手、場面で使うか必要な英語力を具体化＊ 1989年以降、コミュニケーション重視の英語教育の弊害から、文法、読み書きの能力が下がったという議論が起こり、2011年に再び学習指導要領が改訂されている。

APR ---- MAY

2012

33

課題に向き合うためのCASE STUDY 2

内なるグローバル化を支えてきた価値観と行動規範が、さらなるグローバル展開の基盤にイオン

現場で使う言語は日本語。外国人

は、グループ人材育成部部長・山本

値観」と「行動規範」などのイオンの指導にあたる人材は全国各地にい博之氏だ。内訳は中国人、マレーシ

DNAの存在だ。

て、パートも含まれる――そんな会

ア人、タイ人、インドネシア人、ア「国内外で100社以上の企業が統合

社が、外国人とコミュニケーション

メリカ人、トルコ人など多様だ。

されてできたのが、イオングループの齟齬を来すことなく、内と外のグ入社してきた外国人社員に対してという会社です。たとえ同じ小売業

ローバル化を両輪で進めている。

の育成は、日本人社員と同様だ。
「小でも、その文化や仕事の進め方はま

同社が外国人採用を本格的に始め売業の基本」（山本氏）である現場

ったく異なります。それを束ねるのたのは、1990年代の初めだ。
「2000の店舗に数年配属し、現場のマネジ

が、基本理念と行動指針である『イ年代に入り、国籍、学歴、性別を一

ャー、スタッフのなかで能力、スキオン宣言』なのです」（山本氏）

切問わないという設立以来の人事理ルを高めていく。海外現地法人から

基本理念は「平和、人間、地域。

念に基づき採用を拡大し、留学生をのトレーニー（研修生）も積極的に

私たちの理念の中心は『お客さま』。

中心にこれまで延べ200人以上の外受け入れてきたが、これも現場配属

イオンは、お客さまへの貢献を永遠

国人を採用してきました」と話すのである。出身国が異なれば文化も違の使命とし、最もお客さま志向に徹

うし、トレーニーは日本語がカタコする企業集団です」というもの。こトである場合も少なくない。「文化れに基づき、イオン宣言と5つの行

や習慣については、たとえばコミュ

動規範が定められている。

ニケーションや食生活など、不安の「正社員も、パートもアルバイトも、声が上がりました。それを理解して国籍も関係ありません。どこにいて受け入れてほしいと、各店舗に説明も従業員は“イオンピープル”です。

に行きました」（山本氏）。すると、イオンで働くとはどういうことか、

最初は戸惑うものの、「外国人が意どんな場面でも行動規範に即した判欲的に学ぶ姿勢が伝わり、日本人側

断基準を持つことが重要なのです」

も『どうやって教えたらよりよく伝

（山本氏）

山本博之氏
グループ人材育成部

部長

わるか』と考えるようになるなど、

これは、今後、イオンがより積極

店舗全体がポジティブに変わってい的に進めていくグローバル展開でもった」（山本氏）という。

重要な意味を持つ。イオングループ
は、2011年度から3年間で採用す■事業概要／チェーンストア、ショッピン
グセンターの経営およびこれに相当する業
務を営む外国会社の株式または持ち分を所有することによる当該会社の事業活動の管理 ■本社所在地／千葉県千葉市 ■設立／1926年9月 ■外国人構成／中国人、
マレーシア人、タイ人、インドネシア人、
アメリカ人、トルコ人など国内に約120人

34

APR ---- MAY

2012

国籍も雇用形態も関係なくる人材1万人のうち、2～3割を外国

すべて“イオンピープル”

人にしていくという方針を打ち出した。 国内・ 海外の利益比率を、このような「内なるグローバル化」

2020年には1対1にすることを目指を支えるのは、全世界を束ねる「価す。外国人の多くは、海外の現地法

「内なるグローバル化」を実現する過程で生じる課題にどう向き合うか

SECTION 3

人で採用され、現地で働く。「ゆくの浸透を急ぐ。「ただつくっただけ

んで、共通化できる部分はしていこ

ゆくはトップを現地人材に切り替えで浸透するとは思っていません。日うとしています」（山本氏）ていきます。マレーシアと香港の現本全国、そして海外の現地法人にグ

そもそもは共通化という発想で、地法人の社長は既に現地の人材です

ループ人事のメンバーが赴いて、説日本のマニュアルを翻訳しようと試が、すべての会社において、それを明にあたっています」
（山本氏）

みた。
しかし、
翻訳のプロセスで、「あ実現することが理想です」（山本氏）
現在は日本からの海外赴任者や海外から日本に学びにやってくる外国うん」を代表とする日本独特のコミ

すべて同一ではなく考え方やュニケーションや言い回しなど、翻行動の基盤を同じくする訳できない部分が数多く見受けられ人が、総合スーパーとして日本で培た。
「ですから、すべて同一ではなく、ってきた強みを海外に“輸出”して今後、グループ人材育成部が取りいる。しかし、海外での事業が進め組むのは、基本理念や行動規範を基ば、海外から日本に持ち込むべき知礎としながら、各国の実情にも合わ

蓄積してきたイオンのノウハウ、

見・経験が出てくる。「海外の人材せた店舗マニュアルの作成だ。「現技術を海外へ。現地にそぐわない部が日本に赴任するという“逆”の動

在、 日本は日本、 中国は中国、分は修正する。そして海外で事業経きもありうる」（山本氏） という。

ASEANはASEANというように、バ験が蓄積され、優れたノウハウ、技内でも外でも、日本人と外国人が肩ラバラにマニュアルが存在していま術が生まれたら、それを日本に逆輸を並べて仕事をすることが、より増す。それらを基礎にして、日本で培入する。「そうなれば、どんどんイえていく。そんなときの“拠り所”

った技術やノウハウ、イオンピープ

オンでの仕事の質が上がっていき、が共通の理念や行動規範、というわ

ルとして守ってほしいことを盛り込

また、グローバルな人材交流をした

けだ。現在、同社ではそれらを英語、

当社では最初は皆、現場に配属されます。何年とは言われていませんが、先輩たちを見ていると多様な領域で活躍していますから、いろんな経験ができるんだな、と思っていました。大変なときもありましたが、店舗で母と同じくらいの年齢のパートさんに支えてもらい、頑張り続けることができました。

いいと考えています」（山本氏）

ときに、誰がどこに行っても高い質

中国語、マレー語、タイ語の4カ国語に翻訳し、世界各地の現地法人へ

考え方や行動の基盤が同質であればの仕事がすぐにできるようになるの経験できる仕事の幅が広く、自ら手を挙げれば希望がかなえられることが当社の魅力だと思います。同じことの繰り返し
では、成長実感が得られません。また、行動規範は私の行動の鏡です。外国人を含め、採用や育成の現場でも、DNAを理解してもらうために欠かせないツールだと考えています。

ではないでしょうか」（山本氏）

頑張ったことをちゃんと評価してくれる会社です。現職の前に経験したショップ
店長の仕事は、毎日の売り上げを立てる
ことがメインで、厳しいながらも、目標をクリアするために努力を重ねた結果、
事業部長賞をいただきました。この会社
ならば、ちゃんと私を見ていてくれる、と実感し、ここで頑張ろうと思えました。

全 能氏

徐 劼氏

薛 峰氏

グループ人材育成部

グループ人材育成部

グループ人材育成部

高校卒業後、2003年に来日。日本語学校を経て大学に進学。卒業後の2008年入社。店舗を経験後、現職に配属。

1993年に来日し、日本語学校を経て大学へ。卒業後の1999年入社。店舗、秘書、広報、海外戦略の立案などを経て現職。

高校卒業後、2001年に来日。日本語学校を経て大学に進学。卒業後の2007年入社。店舗を経験後、現職に配属。

採用グループAPR ---- MAY

2012

35

多様性が低い組織で、どう外国人を活かすのか
社会と組織のコンテクストに合わせ、自社型の共生モデルの構築を

日本の総人口に対する外国人の割安田氏は、臓器移植を例に挙げた。

た東京の都市建築にも大いに貢献し合いは国際標準を下回り、日本にお「個人的には賛成ではないが」（安田たといわれている。彼らは優れた技

いて国籍の多様性は決して進んでい氏）、臓器移植は生と死をつなぐ優術を日本に持ち込み、大勢の日本人るとはいえない。このように、そもれた技術、考え方であることには違の能力やスキルの向上を支援した、

そも多様性を受け入れてこなかった

いない。しかし日本では、臓器移植というわけだ。

社会や組織で、外国人をどのようにがアメリカほどにはなかなか浸透し「この延長線上で考えるならば、急活かしていくのか。それは容易ではない。その理由は、指先まで冷たくにシリコンバレーのような組織をイないことのように思える。

なってようやく人の死を受け入れらメージするより、まずは少数の外国

ここでは、こうした日本の現実をれるという日本の死生観と、脳死判

人の知恵を活かすほうが、日本社会

踏まえ、高度外国人材の企業におけ定による臓器移植がなじまないからのコンテクストになじむのではない

るイノベーション事例を研究する関だという。「外国人との共生も、同かと思います」（安田氏）

西学院大学商学部准教授・安田聡子様です。日本の社会的コンテクスト

日本企業の組織に多くの外国人が氏にその方法を聞いた。

になじむ方法かどうか。そこが見極一気に入ってくるということがなじ

めどころだと思います」（安田氏）

まない理由について、「マネジメン

C
O
N
T
E
X
T

ト層の国際経験が熟していない」こ

社会のコンテクストに合わなければ浸透しない

まずは少数の外国人がとを安田氏は挙げる。

日本人の生産性を上げる「今、日本企業の中心で活躍し、組「日本ですぐに、シリコンバレーの織のコンテクストを形成するマネジような多様性の高い組織が生まれる

そのヒントは、連綿と紡がれてきメント層は40代、50代。留学経験者とはあまり思えません」と安田氏はた日本の歴史にある。「日本におけもそれほど多くなく、海外で仕事を指摘する。シリコンバレーでは1990

る外国人との協働モデルは、多様なする人もまだ少数派でした。多様性

年代、 急速にI Tベンチャーが勃興

国籍の人が交じり合ってイノベーシに触れた経験を持たないマネジメン

したが、そこには中国系やインド系

ョンを起こすというよりは、少数のト層が多いと、やはり、『外国人はを中心とした移民の力が大きく寄与

優秀な外国人がやってきて、その周何を考えているかわからない』と言していることは、よく知られている。

辺の日本人の生産性を引き上げるとって、協働がうまくいかないケース

安田氏は、日本の内なるグローバル

いうあり方でした」（安田氏）が多いのです」（安田氏）

化はそのような形では進まないので

たとえば、富岡製糸場は、フランはないかと言うのである。

ス人技師ポール・ブリューナの指導

多様性を受け入れ楽しむ「ある技術や考え方がいかに優れてがあって、操糸機や蒸気機関など当世代が新しいモデルをつくる

いるからといって、すべての社会に時の最新技術を備えた工場になり得

それが浸透するとは限りません。浸た。あるいは建築家のフランク・ロとはいえ、この５～７年で状況が透するには、その社会が持つコンテ

イド・ライト。彼は帝国ホテルの設変わる可能性もあることを安田氏はクストにその技術や考え方がなじむ

計でよく知られているが、彼の伝え指摘する。安田氏は、北部九州で外ことが必要なのです」（安田氏）

た設計技術が、関東大震災で荒廃し国人との新しい共生モデルが生まれ

36

APR ---- MAY2012

「内なるグローバル化」を実現する過程で生じる課題にどう向き合うか

SECTION 3

るのではないかと考え、22ページでに対して、上司が「けしからん」としょうか」（安田氏）

紹介した本多機工など、多くの中小言うのではなく、５年限定でどう育企業の研究を続けている。その理由成し、いかにパフォーマンスを最大戦略を追求していけばは、「北部九州は、歴史的に大陸と化するかを考えられるか、である。

外国人の役割も見えるの往来が多く、“外国人が身近にい「私の息子は新宿区で育ち、小学校、

ること”に慣れているから」（安田氏）

中学校ともに外国人が多い場で学び

本多機工をはじめ、安田氏が研究だという。

ました。『敬虔な仏教徒のミャンマ

する高度外国人材の活用に成功して「外国人が身近にいると、文化や習ー人の頭は触ってはいけない。そこいる企業は、トップが自社の製品に慣が異なることで、それによるあるに仏様がいるから』。そんな異なる

誇りを持っていることが共通点だと種の“不愉快さ”を感じる瞬間があ

文化を、自然と受け入れるようにないう。先の項で、「ビジネス・イズ・

ります。不愉快さと言うと大げさでります。若い世代には海外留学経験

ビジネス」と書いたように、そもそ

すが、予想もしなかった行動や言動も含めて、多様性のなかの不愉快さ

も外国人との共生を目的化しても意を目の当たりにして、“あれ？”とを経験した人がかなり増えています。

味がない。自社の製品をどんな国で思うことだと考えてください。それ

今の20代、30代がマネジメント層に展開したいのか、ビジネスの戦略、に慣れていて、すんなり受け入れらなるとき、これまでの歴史との連続目標を追求していけば、そこで外国れるかどうか。多様な人材が共生す性が薄れ、多くの多様な人材が共生

人社員が担う役割も、日本人社員がるということは、その基盤なしにはし、価値を生み出す組織になってい担う役割も明確になる。

難しいと思うのです」（安田氏）

くかもしれません」（安田氏）「とはいえ、すべての会社に適した

外国人の同僚に「今日、帰りに飲そうした組織への転換を、よりス

共生モデルがあるとは思えません。

んでいこう」と声をかけたとする。

ピーディにしていくために、人事が国によって社会のコンテクストが異すると、「家で妻が待っているから」できることはあるだろうか。

なるように、それぞれの企業に異なという答えが返ってくる。そうした「増えた外国人と同じくらい、多様るコンテクストが存在します。自分

瞬間に、それをすんなり受け入れらな文化背景を理解し、“不愉快”をの会社はどのようなコンテクストでれるかどうか。そして、「私も妻と楽しむメンタリティの日本人社員をあれば外国人との共生が進むのか。

一緒に過ごす時間を増やしてみよ

組織に増やしていくことです。その外国人との共生によって、どんなコう」と、その“考え方”を取り入れために、人材交流や海外派遣を通じンテクストを紡ぎ、どんな戦略を実られるかどうか。あるいは、「５年て、日本人社員の海外経験を豊富に行していきたいのかを考えるべきだ

で国に帰りたい」と言う外国人社員する努力が求められるのではないでと思います」（安田氏）

安田聡子氏
関西学院大学商学部
イノベーション研究センター
准教授
Yasuda Satoko_上智大学文学部史学科卒業、カリフォルニア州立大学
大学院国際関係論専攻、東京大学大学院工学系研究科先端学際工学専攻。
博士（学術）。東京大学先端科学技
術研究センター特任助手、関西学院
大学商学部専任講師を経て、2009年より現職。2012年4月よりサセッ
クス大学客員研究員。

APR ---- MAY

2012

37

まとめ

唯一無二のマイノリティがそれぞれ影響し合い、化学反応を起こす、透明かつ自然な世界へ
中重宏基

38

本誌編集長

2010年の労働力人口は6590万する。あるいは、適応できない外国あってこそ、独創性の高い問題解決人。 ワークス研究所の試算では、

人は離職していく。 同質性の高い方法が生まれるのである。

2020年までに275万人減少し、そ人々は価値観が共通であり、コミュ

れ以降も減少カーブを描いていく。

ニケーションが効率的で障壁が少な

カオスを前提とした秩序を

労働力不足の解決策の1つとして、い。それによって完成する“秩序あ組織に生み出すためには外国人労働者の受け入れが考えられる組織”は、実行能力を有する。つる。一方、日本企業の多くは世界へ

まり、同化を求める企業の論理はもしかし、多様性が生きる組織にお進出する道を模索するなか、国内外

っともだが、これでは外国人は増え

いては、秩序とカオスは二律背反せ問わず優秀な外国人を獲得しようとない。また、多様性も価値に変わらず、カオスが一定の秩序となり、そしている。少子高齢化という社会構ない。同質な人が集まる組織では、

れが変革を促す組織の“文化”に昇造の変化と企業合理性の結果として、既存の価値観、視点が常に肯定され、華されていると取材を通じて感じた。

日本にやってくる外国人の数は増え

新しい気づきや発見が起きにくいか

ジェイエーエスの小平達也氏の6段ると考えるのが妥当だ。しかし、
“自

らである。

階モデル（26ページ）は、秩序とカオスを併存させる組織の実現モデ

然増”は難しく、日本で活躍する外本多機工の外国人社員は、彼らと国人をさらに増やし、多様性を価値

言語や文化背景が同じ、あるいは近に変えようとするならば、国と企業

い世界各国の情報を持ち込み、組織第1段階と第2段階は外国人を日それぞれにビジョン、施策が必要でに変化をもたらした。組織内の中国本人と同化するプロセスである。日あることをここまで述べてきた。

人に組織外の中国人から情報が入っ本人だけの安定した秩序に異質な外てくる、というように、ある属性の国人が入ると混乱を来すことがある“異質”がもたらす人が組織外の同じ属性のグループがが、外国人に組織ルールや業務プロ

異質な視点とネットワーク

持つ情報にアクセスしやすい、とい

セスを理解させ、守らせることで、う傾向がある。組織のメンバーが多既存の秩序が維持される。多くの企

多くの企業の現場では、外国人に様化すると問題解決の視点の多様性

業が第１、第2段階の同化のプロセ

日本の組織や日本人への過度な適応を担保するだけでなく、活用できる

スで止まってしまうが、そうすると、を求める。外国人がそれを甘んじて情報の量も質も増加する。多様な視

多様性の果実を享受することはでき受け入れると、やがて“日本人化”

点、多様な情報が混在するカオスがない。そこで、外国人との共生のス

APR ---- MAY

2012

ルと読み替えることも可能だ。

「内なるグローバル化」を実現する過程で生じる課題にどう向き合うか

SECTION 3

CHAOS& ORDER
テージである第3段階に進み、異質合い混乱を起こす可能性が高く、そ人はすべて“マイノリティ”であな視点や情報を引き出すために、あの果実を得るには数年の時間を要する。経歴、年齢、性別、人種・民族

えてカオスの状態をつくり出す。こる。そのリスクを引き受け、長期的など個人の属性を掛け合わせていくの移行において、現場のマネジャー

な視野で意思決定し、強いリーダーと、すべての個人は唯一無二のマイは自らファシリテーターとなり、メシップで実行することが重要である。

ノリティとなる。もう一度、4〜5

ンバーの誰もが発言できる自由で安本多機工社長の龍造寺健介氏は目標

ページのカブリIPMUの写真を見て全な場を提供しなければならない。

と評価、そして事業方針と戦略を見いただきたい。ここに存在する人た

そのカオスを特定の職場から全社える化し、外国人も日本人も納得でちは宇宙の謎に迫ろうとしている。

に展開していくステップが、第4段

きる新しい秩序をつくり上げた。一そこにある秩序とは、“まだ見ぬ真階である。ここで、人事の力が大い方、“ここがヘンだよ本多機工”と実”という共通のゴールである。そに必要となる。人事が現場に入り込いう取り組みをきっかけに、誰もがして、例外なく“マイノリティ”でみ情報を獲得し、ある職場の成功事

自由に発言できるカオスが生み出さある彼らは、個々の異質性を保ちな

例を全社共有する仕組みづくりや優れた。龍造寺氏が同社に来て12年。

がら相互に化学反応を起こし続けて秀なマネジャーの配置換えなど、現外国人も含めた社員全員が“いい化いる。その化学反応の先に真実があ

場と現場をつなぐコーディネーター

学反応”を起こす組織となった。

ることを信じて疑わない姿は何ともの役割を果たす。こうして全社に広力強く、秩序とカオスが併存する空

がったカオスは、全社の制度や価値できることを差し出し合う

間は、自然であり、透明であった。

観、業務プロセスに影響を与え、組個人が自立した相互依存

その自立した個人と空間は、企業の織にカオスを前提とした新しい秩序

なかにも生まれ得ると信じたい。一
この6段階モデルは、いったん外人ひとりが自立した世界における相このような組織を生むための現場

国人を日本人に同質化させ、そして互依存とは、相互にポジティブに影

マネジャーと人事の役割に言及して“異質な個人”に戻していく手順を響し合うことであり、その果実を分きたが、欠かせないトップのコミッ踏む。その過程で日本人自身も“異かち合うことである。外国人であれトメントについて付記しておく。外質な個人”に変化し、外国人と日本

日本人であれ、そんな世界を素晴ら国人の受け入れの初期段階では、旧人それぞれが「自分ができること」

しいと思える人々が日本に増えるこ

来あるものと異質なものがぶつかりを差し出し合う場が生まれる。

とを切に望みつつ締めくくりたい。

が生まれる、というわけだ。

APR ---- MAY

2012

39

VOL. 14

ユーグレナ
出雲 充氏
代表取締役社長

聞き手 = 中重宏基（本誌編集長）「ミドリムシで世界を変える」
具体的な未来を描き、社内外の力を結集
Izumo Mitsuru_1980年、広島県呉市生まれ。東京大学時代にスタンフォード大学アジア太平洋学生起業家会議日本代表になる。経済学部から農学部に転部し、ミドリムシ研究に触れる。東京三菱銀行に勤務後、米国留学などを経て、2005年、3人の仲間とユーグレナを設立。「ジャパンベンチャーアワード2012」の経済産
業大臣賞、「ヤング・グローバル・リーダーズ2012」選出などの受賞歴がある。

Text = 広重隆樹
Photo = 那須野公紀

40

APR ---- MAY2012ユーグレナ（和名ミドリムシ）は

は、必要最低限の栄養すら足りていけれども、そんなにか弱い生き物

0.05ミリほどの単細胞生物。鞭毛運ない人が10億人います。バングラデ

が、５億年もの間生き延びられるは動をする動物的性質を持ちながら、シュで思ったのは、こうした現状をずはない。何か工夫の余地はあるは同時に植物のように葉緑体を持ち、なんとか企業の力で変えられないかずです。「蚊取り線香方式」とでも光合成もする。つまりCO₂を吸収し、ということです。10億人分の足りな呼べる考え方なんですが、培養液そ酸素を作り出すのだ。人間が必要とい栄養素をこれまでの食品だけで補のものにほかの生物を寄せつけにくするほぼすべての栄養素を含み、食

うのは、輸送コストを考えると無理い工夫を凝らすことで、大量培養に品化することで、世界の栄養事情改がある。でも、ミドリムシならそれ成功しました。

善にも役立つと期待されている。こが可能かもしれない。

もちろん、ミドリムシに注目した

れまで屋外での大量培養が難しかっ

ミドリムシ１グラムには、生レバのは私たちが初めてではない。何十たが、2005年、日本のベンチャーがー50グラムと同量のビタミンB₁が年と研究している先生方が大勢いら世界で初めてそれに成功。サプリメある。 うなぎ蒲焼き50グラムのっしゃいます。日本でも第１次オイ

ント、化粧品、バイオ燃料などで商DHAと同量のそれが含まれていま

ルショックを契機に始まった計画で品化や研究が始まっている。ユーグ

す。ミドリムシ10億匹で約１グラム

は目玉の１つでしたが、成功しませ

レナ社長の出雲充氏は、「ミドリムですが、これで１日分の、人に不足んでした。

シが世界を救っている、具体的な場

しがちな栄養がだいたい賄えます。

私は学生のころ、ミドリムシ研究面」を目に浮かぶように熱く説くこ

大量培養して、それを食品化し、供の権威である中野長久先生（大阪府とによって、社内外に同じ夢を描く

給すればいいと考えました。人気マ

立大学名誉教授）から、お話を聞く人を増やしていた。

ンガ『ドラゴンボール』に出てくる、機会がありました。「ミドリムシは１粒食べれば軽く10日は飢えを凌げ難しいよ。失敗した研究者たちが死

せん ず

光合成しつつ動く小さな生物

る「仙豆」のようなものです。

屍累々と横たわっている世界だよ」

そこに世界を救う鍵がある──ミドリムシの大量培養は何が難と最初は渋っていましたが、若い人しかったのですか。

が言うのだからと、協力していただ──そもそも出雲さんがミドリムシ

ミドリムシは食物連鎖の最下部にけることになったのです。私たちもに注目したのは、学生時代にバング位置する生き物です。ほかの原生動

この方法が失敗したら、もうほかにラデシュに行ったことがきっかけだ

物やバクテリアが好んでこれを食べやりようがないので、諦めようと思そうですね。

ます。培養実験をしている間にも、っていました。

世界最貧国の１つです。栄養事情

少しでもほかの生物が混じると食べ──今は、どれぐらいの効率で培養が極端に悪い。そもそも今地球上でられてしまう。ミドリムシが元気なできるんですか。

とき、培養液は緑色ですが、ほかの石垣島の培養施設では、１匹のミ生物にやられると茶色に変化して、ドリムシを１カ月で10億匹に増やせ

ユーグレナ

すぐわかります。これまでの研究は、ます。こうした施設を各地に増やし■本社所在地／東京都渋谷区■設立／2005年 ■従業員数／35人（2012年3月現在）■資本金／4億6065万円■売上高／非公開

あたかも半導体の製造工程のように、ていくことを目指しています。サプ

いかにクリーンな環境を保つかに悪リメント、食品、化粧品の開発を進戦苦闘していました。

める一方、ミドリムシが生み出す油

APR ---- MAY

2012

41

脂分を利用したバイオ燃料研究も進ベンチャーの経営は大変ですから、ることは、事業提携のモチベーショ

んでいて、2018年を目標に事業化へ

すぐにでもお金は欲しい。けれども、ンを引き出すことになります。

の取り組みを進めています。

「何でもすぐに実現可能です」と話──ベンチャーの組織づくりというを誇張しても、大企業がお金を出し

点では、どんなことをお考えですか。

イメージを共有しながらてくれるわけはありません。いきな

社内で私がよく言っているのは一つひとつ階段を上る

り夢のような話をするのではなく、「アタマを使おう」ということです。

具体的に現状の問題の何が改善され勉強ばかりしなさいと言いたいわけ──大企業との提携も熱心ですね。

るのかがわからないと、彼らも納得ではありません。「明るく、楽しく、

伊藤忠商事、清水建設、JX日鉱日しないでしょう。一緒に一つひとつ前向き」の頭文字をとって「ア・タ・石エネルギー、全日本空輸、電通、問題をクリアして、階段を上っていマ」です。

東京センチュリーリース、日立プラ

くプロセスが不可欠です。

ントテクノロジーなどと協力関係に

──ただ、将来のイメージを共有す

モムシのようなものでしょ……」とあります。ミドリムシがまだ海のもることは大切ですね。

言う人はまだまだ多い。「そんなも現状では、ミドリムシと言うと「イのとも山のものともわからないころ

そうですね。 たとえば、 大量ののを１日１億匹も育てているんですから応援してくださった企業もあり

CO₂を吸収してくれる「ミドリムシか」って（笑）。どうやったらミドます。

付き火力発電プラント」を造るとい

リムシの可能性が正しく伝わるのか。

ミドリムシ事業は、ベンチャーとう具体的な提案が可能になる。バイ

今のままだと、日本も世界もエネ

大企業がオープン・イノベーション

オ燃料なら、ガソリンスタンドのイ

ルギーや食料問題で将来は悲観的なの枠組みで、事業成功例を生み出すメージ。「レギュラー、 ハイオク、状況です。しかし、ミドリムシあり

実験だと考えています。単に技術力

ミドリムシの３種類がありますが、の、ちょっといい未来もありうる。

のあるベンチャーだから一緒にやる

どれを給油しますか」という店がいそういうことをみなさんにわかってというのではうまくいかない。培養

ずれ現れる。近い将来、飛行機に乗もらえるよう、私たちは一生懸命ア

するのは私たちですが、提携先企業

ると、機長が「今日はミドリムシ由

タマを使おうということです。

の研究蓄積とそれを結びつけ、双方来の燃料を10％使って飛行します」

──今、日本を覆う閉塞感を、吹きにメリットのある形にしていかないとアナウンスしているかもしれない。

飛ばすことにもつながりますね。

と長続きしません。

そういう具体的なイメージを共有す「閉塞感がありますか」と問われれ

左：バー、クッキー、サプリメントなど、多様なミドリムシ配合の機能性食品を販売している。
上：ユーグレナ（和名ミドリムシ）。植物のように光合成をして栄養分を体内に蓄えるだけでなく、動物のように細胞を変形させ移動もできる。植物的と動物的、両方の性質を備えた、珍しい存在。

42

APR ---- MAY2012

ば、「ありますよねえ」とみんな答えるでしょう。ただ、ちょっと切り
口を変えればモードは変わります。
ミドリムシはその切り口の１つです。
そこにスポットライトを当てて、世界を変える。
それは、企業の人材にもいえることです。トップ営業にスポットが当たるのは当たり前ですが、私たちはふだん目立たない人にもスポットを当てたい。本当に頑張っている人は目立たないものですが、それを目立たせるようにします。「この人がこんなすばらしい掃除をしました」「この人のコピー取りのセンスは世界一です」って。
ミドリムシだって、これまでみん

日本人の学生はいきなり紙を裏にしな気づかなかった存在ですが、そんて反省ばかり書く（笑）。シャイになミドリムシが世界を救えるかもし

ならず、ポジティブなことを真っ先

情熱と解決志向で、れない。人間にもできないはずはあに挙げる文化と、そうではない文化

明るい未来を引き寄せるりません。

の違いです。
私たちの会社では、朝礼のとき今「明るく、楽しく、前向き」に日の誕生日の人に、みんなでお祝い「アタマ」を使えのメッセージを送ります。その人のいいところをみんなで誉めてあげる。

──どうやってスポットライトを当

これも１つの「アタマ」の使いよう、てますか。

恥ずかしがり屋文化を変えていくこ

私たち日本人の、恥ずかしがり屋とへの試みです。

A FT ER I NT ERV I E W「仕事に感情を持ち込んではいけない」といわれますが、出雲氏がミドリムシの可能性を説くとき、感情があふれ出していました。その思いが原動力となって既存の制約や常識を打ち破ってきたのでしょう。
熱い気持ちだけでなく、出雲氏

カルチャーを変えることが先決です。

近い将来、きっとミドリムシをイが描く「ミドルムシが世界を救う」

学生時代に米国の大学に行って面白

モムシと間違う人は日本にはいなく未来像は具体的で、聞いているだ

いプレゼンテーションの方法を学んなります。ミドリムシ燃料で飛行機

れの頭のなかにも、映像が広がっだことがあります。紙を渡されて、が飛んでいるだろうし、１億人にミ「今日よかったこと、楽しかったこ

ドリムシの栄養食品が届いていることを表に書きなさい。裏には今日のとでしょう。そのころには私たちも失敗やその反省を書きなさい」と言1000人規模の会社になっているかも

われました。

しれません。たとえ会社が大きくなスに注目するという、出雲氏の解

米国の学生は、よかったことを真っても、一人ひとりのマインドが何決志向と情熱が、未来を引き寄せっ先に書く。ドアを開けてあげたら事にもポジティブであれば、私のメているのです。

誰かがニコッとしたとか、本当にさッセージはブレることなく届くと信

さいなことなんですけど。ところが、じています。

ていくように感じられます。また
そうした世界の実現に向かって組
織内外のリソースをかき集め、最大限に活かしていきます。実現したい状態を具体的に描き、リソー（本誌編集長）APR ---- MAY

2012

43

VOL . 02

問題が生まれる構造を理解し、考え、行動できる人材を育てる「学ぶ」と「取り組む」の往還で社会に貢献できる人材を育成

兵藤智佳氏

早稲田大学 平山郁夫記念ボランティアセンター

平山郁夫記念ボランティアセンター（WAVOC） 助教（WAVOC）

W

AVOCは、「社会に貢献できる人材を育てる」という早稲田大
学の教旨のもと、学生が主体となるボランティアプロジェクト

近年、教育・研究に並ぶ3つめの大学を応援する機関である。
「ボランティアのニーズに応じて学生を派遣するの機能として社会貢献の重要性が強調さ“マッチング”は主たる目的ではありません。学生たちが世の中の課題をれている。大学が社会貢献を行う意義は、

見つけてくるところから始め、プロジェクトの進行を支援します。ボラ大学が持つ多様な知的資源を生かした取ンティアを通じて学生を育てることが目的です」とWAVOC・助教の兵り組みができる点にある。また貢献活動

藤智佳氏は語る。

を通じて学生を育てる意味もあり、多くの大学が国際貢献や地域貢献を使命として掲げ、途上国を含む国内外での教育支
援や地域の産業振興などを行っている。
社会貢献活動を通じて社会の矛盾を体験

その仕組みは、「社会に働きかけたいが何をすればいいかわからない」という学生に「学ぶ」と「取り組む」を往還させるというもの（図1参照）。
「学ぶ」とは、WAVOCがオープン科目＊1 に提供しているボランティア
関連の科目、そして「取り組む」とは、33件のボランティアプロジェ
クトのことを指す。授業で獲得した学術的な知識をプロジェクトの体験につなげ、その体験をまた知識で裏付ける。

し、自分は何ができるのかを考え実践し一例を挙げよう。「グローバルヘルス」 というオープン科目では、た学生は、企業の一員となっても自分のHIV、ドメスティック・バイオレンス（DV）などジェンダー問題＊2に関わ仕事に社会的意義を求めるといわれる。

るテーマを１つ選択し、「社会が生み出した現象」として理解を深める

今回我々は早稲田大学平山郁夫記念ボとともに、社会啓発の実践に必要な知識を“学ぶ”。この授業を履修しランティアセンター（WAVOC）を取材した。そこで見たのは、社会を少しでも良くしようとボランティアに励む学生た
ちだ。その姿を知ることは、若手社員の教育の在り方を考える契機となるだろう。

た数名の学生が「コミュニティエイズプロジェクト（CAP）」や「DVほっとプロジェクト」などの人権問題のプロジェクトに“取り組む”。CAP
ではフィリピンの従軍慰安婦の支援を行い、そこから見えてきた差別を学生たちがドキュメンタリー映像にして放映している。また、「DVほっとプロジェクト」では、「誰もがほっとできる社会」の実現を目指し、DV被害者親子キャンプに参加して考えたことを報告書にして発信している。
「プロジェクトで大切にしているのが体験を言語化する“振り返り”という作業です。自分の体験を語る機会を何度も持つことで、悲しみや憤りという自分の感情の表現から、支援した人を取り巻く社会を変えるための表現に変わっていきます。『誰かが悪いから』という思考ではなく、社会を制約している制度や観念が差別や偏見を作り出し、その社会に自分も加担していることを知るのです」（兵藤氏）
毎週のミーティング、見知らぬ土地での活動など、その大変さに途中でやめる学生も多い。だが、4年間続けた学生は、社会のなかでの自分＊1 全学共通科目。学部や学年に関係なく履修することが可能で、単位は卒業単位に加算できる。

の位置を見つめ、やがて法制度や社会システムの問題に目が向くという。
社会を良くしたいと願う学生たち。彼らが社員となったとき、企業は＊2 ジェンダー問題とは男女の生物学的性差ではなく、社会的価値観や文化的背景などによる社会的性差が生み出す問題のこと。

44

APR ---- MAY

彼らが担当する仕事の持つ社会的意義を示すことができるだろうか。

2012

Text = 湊 美和

Photo = 鈴木慶子

早稲田大学◆図 1 正課と課外の往還

平山郁夫記念ボランティアセンター（WAVOC）●設立：平山郁夫氏の世界平和への思いを受け継ぎ、2002年に設立。理念は、①社会と大学をつなぐ ②学生が体験的に学ぶ機会を広く提供する ③学生が社会に貢献することを応援する●育成の目標：①問題を社会の仕組みのなかに位置づける力 ②想像し、共感する力 ③企画・立案・運営する力 ④自分の生き方を他者との関わりのなかで紡ぎ出す力●参加人数：設立10年目をむかえ、参加人数は延べ10万人を超える。「現在、 定期のミーティングに参加しているのは約300人。
2011年度に1回でもミーティングやイベントに参加した学生を含めると2000人はいます」と兵藤氏。
●卒業後の進路：WAVOCの活動に参加した学生の多くは、一般企業に就職する。業種では、マスコミ関連も多く「社会問題に対して自分の意見を発信したくなる」（兵藤氏）ことが要因の1つだと考えられる。社会貢献の体験を生かして、自分で農業を始めた学生や、新潟の酒蔵に就職した学生もいる。公務員になる学生も多い。

参加する学生たちも意欲的だ。「オープン科目のなかでもフィールドワークができる授業は少ないため、この科目は人気です」（商学部2年生女子）。
「もともとジェンダー問題に興味がありました。大学生最後の年に、自分の視点で学びたいと思ってこの授業を履修しました」（政治経済学部4年生女子）

体験する

学ぶ
「オープン科目」

取り組む「プロジェクト」

・学術的な知識を獲得し、体験につなげる（講義科目9科目、体験科目9科目）

・社会問題に対して行動する（環境、農業、教育など、さまざまな分野の33プロジェクト）

知識で裏付ける
WAVOCでは、活動場所や活動分野を連動させた正課科目（オープン科目）と課外のボランティアプロジェクトによって、長期にわたって学生が社会貢献活動に関われる仕組みになっている。
出典：WAVOC作成の図をもとに編集部作成

オープン科目の後期科目「グローバルヘルス」 講義風景。「グローバルヘルス」
では、「HIV陽性者に対する偏見」や「同性愛者の権利」など、学生が自分たちで立てた問いをテーマに研究プロジェクトを立ち上げ、そこから社会を変えるためのメッセージを発信する。授業では、学生50人が4チームに分かれてグループワークを行い、社会的に弱い立場に置かれる人の視点から「私たちの社会はどうあるべきなのか」について、半年間にわたってデータを集め、議論を重ねた

プロジェクトの活動は、①メンバーと企画を練る ②現地活動する ③活動を社会に向けて発信する、という流れで進む。
実際に社会に働きかけることが目的のた
め、発信にはとくに力を入れており、報告書の提出が義務付けられているほか、成果発表会や冊子を作成して配布するなどさまざまな形で行われる後期講義最終日に当たるこの日は、半年間の成果が発表された。写真は「DV被害者」をテーマにした研究の発表。DVというプライベートな問
題に、第三者が介入すべきかが議論の中心となった。ほか3チームのテーマは「同性愛者」「被曝者」「在日フィリピン人」。差別や偏見のない社会のために何ができるのか。学生たちの真剣なメッセージが伝わる「海外ボランティアリーダー養成プロジェクト」：ボルネ
オ島（マレーシア）で子どもたちとのゴミ拾い。経済成長の目覚ましいマレーシアでは、フィリピン人移民が増え続け、貧困や差別といった社会問題を生み出している。
マレーシア国民の移民問題への関心を高めるために、まずはプロジェクトの活動に興味を持ってもらおうと「ゴミ問題の改善」という身近なテーマから活動を始めている

プロジェクトのリーダーは学生たちが自ら選ぶ。リーダーたちに共通している点は、物事の表層だけを見るのではなく深く考えるタイプで、分析力や考察力も併せ持っていること。「明るい」「盛り上げ方がうまい」ということではなく、長く活動を続けていくために、
自分たちに必要なリーダーシップを持った人材を学生たちが見極める「ハンセン病問題支援」：中国のハンセ
ン病快復村で快復者と交流している様子。学生はハンセン病がもたらす「孤独」にじかに触れ、人間は一人では生きていけないことを実感するという

APR ---- MAY

2012

45

野中郁次郎のハイ・パフォーマンスを生む
現場を科学する

今回なぜ、ユニ・チャームなのか。子供用紙おむ
VOL .60

ユニ・チャーム／
共振の経営

つや生理用品、大人用紙おむつなどでシェア1位の座を固めるトップ企業の経営のあり方そのものを取りあげることになったのは、2人の人間の偶然の出会いがきっかけだった。本連載は、毎回の取材者でもあり監修者でもある野中郁次郎・一橋大学名誉教授の唱える知識創造理論をベースにしている。出会
いの一方の当事者はほかでもない、野中自身だった。
それは昨年11月９日に行われた『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』創刊35周年記念セミナーでのことだった。「われわれの経営はこの10年間、知識創造理論を徹底して実践してきました」。基調講演を行う野中に、そう語りかけたのが、特別講演のため出席していたユニ・チャームの高原
たかひさ

豪久社長だった。2人はまったくの初対面だった。
高原の講演テーマは「いかにBOP市場を開拓するか」。BOPはベース・オブ・ピラミッドの略で、主に途上国の貧困層を意味する。講演は新興国や途上国で成果を挙げるユニ・チャームの海外展開の仕方を紹介するものだったが、高原はBOPにもう1つの意味を込めていた。社内の人材におけるBOPだ。
一般的に、組織には「優秀な社員」「普通の社員」

野中郁次郎氏「努力が必要な社員」が2：6：2の割合でいるとさ

Nonaka Ikujiro_一橋大学名誉教授。早稲田大学政治経済学部卒業。 カリフォルニア大学経営大学院でPh.D.取得。一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授などを経て現職。著書『失敗の本質』（共著）、『知
識創造の経営』『知識創造企業』（共著）、『戦略の本質』（共著）、『流れを経営する』（共著）。

れる。アメリカ流経営ではトップ2割を引き上げ、
ベース2割は排除対象になることが多い。これに対し、ユニ・チャームではベース2割の底上げを図る
ことで組織全体の能力を高める方針を掲げていた。
高原は講演でそれを「桶の側板」に例えた。桶に入る水量は最も低い側板の高さで決まる。だから、

Text = 勝見 明
ジャーナリスト。東京大学教養学部中退。著書『石ころをダイヤに変える「キュレーション」の力』『鈴
木敏文の「統計心理学」『イノベーションの本質』』（本
連載をまとめた、野中教授との共著）、『イノベーシ
ョンの作法』（同）、『イノベーションの知恵』（同）。

低い側板を伸ばすよう、全員で力を合わせれば全体も高まる。これを「共振の経営」と呼び、39歳で社長に就任して以来、一貫して実践してきた。このセ

キ

共振の経営こそ、野中理論の中核をなすSECIモデル（後述）を具現化したものだったのだ。これまで野中はそれを知らず、高原も提唱者と会う機会がなか

Photo = 勝尾 仁

46

APR ---- MAY

2012

営」は
経
の
る「共振
す
服
克
まれた
生
危機を
ら
ル」か
デ
モ
I
C
「SE

った。
一方、本連載は昨秋より、日本から世界に発信し「カリスマ経営」からの脱却

うるグローバリゼーションのモデルを探す試みに着

なぜ高原は共振の経営を始めたのか。 発端 は手し、旅館業で海外進出を果たした石川県七尾市・「2001年危機」にあった。ユニ・チャームは、四国

わ くら

和倉温泉の加賀屋 の例を本誌109号で取りあげた。

で建材業を始めた創業者の高原慶一朗が1960年代

このサブテーマの事例候補として、ユニ・チャーム

前半、視察先のアメリカのスーパーマーケットで生にも着目していた。

理用品が堂々と山積みされている光景に刺激を受け、＊P&Gや花王といった強敵相手に、国内では約10「日本でも“日なた”の商品にしよう」と思い立っの分野でシェア首位を守る。2011年3月期決算でたのが出発点だ。そのカリスマ的な手腕により、不は売上高は９期連続、営業利益は４期連続で過去最

織布吸収体事業で国内トップ企業へと躍進した。
はか高を更新（2012年3月期も更新予想）。好業績を国

2001年６月、創業者から長男への継承を諮る株

内事業とともに支えるのが、売上高の約44％を占

主総会当日の朝、高原は父親に一喝される。「お前める海外事業だった。内需型企業ながら、1990年のせいで株価が下がるんじゃ！」。社長交代が発表

代半ばからアジアへ積極的に進出し、タイ、インド

されて以降、株価が下がり続けていた。2代目は「創ネシア、シンガポール、台湾などでシェア1位を獲業以来の最大の危機」と受けとめた。本人が話す。

得している。

「要は“こいつで大丈夫か”と不安視されたのです。

ユニ・チャームでは海外展開においても、共振の

私は親父と違い、トップ１人で牽引する経営はでき経営を現地に根づかせようとしているという。ここません。ならば、社員一人ひとりが自分で考え、行に、知識創造企業がグローバル化していくときの1動する能力を身につけ、“共通の的”に向かって全つのモデルを見出せないか。経営学者と経営者のセ員でベクトルを合わせていこう。危機を機に“カリレンディピティ（偶然の幸運に出合う能力）から今スマ経営”から“共振の経営”へ転換したのです」

回の企画は生まれた。

高原は不織布吸収体事業で「世界一」を目指す「共日本語のほか、5カ国語に翻訳された全社員必携のユニ・チャーム・ウェイ。ちょうどシステム手帳のような体裁で、グループの行動指針から始まり、日々のマネジメン
トに役立つユニ・ チャーム語録、
SAPS経営実践マニュアル、情報の取り扱い方針、個々の社員が自分で記入するキャリアプランなどの冊子を組み込むようになっている。

＊内容はワークス研究所のホームページから閲覧できます。
http://www.works-i.com/works/

APR ---- MAY

2012

47

行動を

変え、
意識を
変える
独自の「
ため
SAPS
経営」を
開発

通の的」を掲げると、父親が多角化を進めた周辺事

暗黙知を吸収し、血肉化していく。

業から撤退。創業事業も売却して、経営資源を集中

ユニ・チャームはSECIモデルをどのように経営させた。社員全員でいかにして成長を継続的に生みに取り入れたのか。特徴的なのは、一人ひとりの行出していくか。着目したのがSECIモデルだった。

動を重視したことだ。高原が言う。

知識創造理論では、新しい知は暗黙知と形式知が「行動を変えることで意識を変える。人間の成長を相互に変換される過程で生まれる、と考える。暗黙

促すには意識革新が必要といわれますが、行動がと

知は言葉や文章で表現することが難しい主観的な知

もなわなければ意味がありません。“ホームランバ

で、個人が経験に基づいて暗黙のうちに持つ。思いッターになる”意識を持つには、プロセスとして、“毎やイメージ、信念、身体に染み込んだノウハウなど

日1000回、素振りする”行動が重要です。ならば、が典型だ。一方、多様な形で表現される明示的で客行動革新から始めようと考え方を変えたのです」

観的な知が形式知だ。その相互変換を、４つのモー「行動革新」のため、独自に開発したのが「SAPS」

ドでとらえたのがSECIモデルだ。

と呼ばれるマネジメント・モデルだった。各自が次①「共同化」（S＝Socialization）：現場で個人が獲のようなサイクルを週次で回す。①行動予定を立て得した暗黙知を、共体験などを通じて互いに共有し、（Schedule）、②実行し（Action）、③効果を省察し集団や組織の暗黙知にする。

て反省点や改善点を抽出し（Performance）、④次週②「表出化」（E＝Externalization）：暗黙知を形式の計画を立てる（Schedule）。PDCAサイクル

知へ転換する。商品開発でいえば、コンセプトづく（Plan-Do-Check-Act）に似ているが、「暗黙知と形りなどが該当する。

式知の相互変換が随所で行われる点で本質的に異な③「連結化」（C＝Combination）：形式知とほかのる」（高原）という。

形式知を組み合わせ、新たな形式知をつくり出す。
商品開発でいうと、コンセプトを具現化する設計や

サ ッ プ ス

日々の行動計画を毎週作成
具体的に見てみよう。SAPS経営には４つのツー製品づくりがそうだ。

オー・ジー・アイ・エス・エム ・ エ ー④「内面化」（I＝Internalization）：暗黙知から新た表」は、半期ごとルがある。1つ目の「O G I SM（A）

な形式知をつくり出す経験を通じて、各自が新たなの課題の優先順位づけを行う。「目的（Objective）」「 達 成 目 標 （ G o a l ）」「 課 題 （ I s s u e s ）」「 戦 略（Strategies）」「判定基準（Measures）」の各欄に記入し、目標達成のための月次の課題と戦略を明確にし、戦略を具現化する「行動計画書（Action Plan
& Programs）」とともに１枚にまとめる。
ワン ・ピー

２つ目の「1 P ローリング表」は、月次の課題を
週 次の課題と行動計画に変換する。1Pは「 1 s t
Priority（最優先事項）」の略だ。そして、3つ目の

高原豪久氏「SAPS週報」で週次の課題を日々の行動計画に落ユニ・チャーム
代表取締役
社長執行役員48

APR ---- MAYとし込み、30分単位でスケジュールを立てる。トップを含む全員が、毎週木曜午後までに次週のため

2012

SAPS週報（部分）。OGISM（A）表を使い、緊急性と重要性の2つの軸で優先課題を抽出し、月次の課題と戦略を明確にした後、その月次課題を1Pローリング表によって週次の課題と行動計画に変換する。その週次の課題を30分単位でスケジュールに落とし込み、日々の行動計画にしたものがSAPS週報だ。

の1Pローリング表とSAPS週報を作成。習熟した社員でも2～3時間はかかるという。翌金曜午前中にそれぞれの部署、もしくは階層のメンバー全員にメールで発信、週末に互いに読み合い、共有する。
そして、翌週の月曜、4つ目のツールとして、それぞれの行動計画をもとにしたフェイス・トゥ・フ
ェイスの「SAPS会議」が各階層、部署ごとに行わ時に、組織のメンバーたちの実践知が上下左右に結れる。朝8時から1時間開かれる最上位のSAPS経営

びつく貴重な連結化の場になっている。こうして、会議には、高原以下、国内をはじめ、世界各地にい

週次サイクルを回すなかで実践知が血肉化する（内る部長クラス以上150名がテレビ会議システムも使面化）。こうしたSECIのプロセスのなかでも、共振って参加する。毎回2名が自分の1Pローリング表との経営では特に「C」の連結化、コンビネーション

SAPS週報を発表し、それに対し、指名された3～4のプロセスを重視しているという。

名が職位の上下に関係なくアドバイスをする。部下「優秀な社員はなぜ、イノベーティブな仕事ができが上司に“もの申す”こともある。

るのか。その実践知の多くは暗黙知で、形式知化す

以降、部門→部→課の順に、部署ごとにミーティるのは難しいところがあります。でも、SAPSではングが開かれる。そこでは上司からのアドバイスだ

本人からアドバイスを受けたり、本人の暗黙知が具けでなく、先輩・同僚との間で成功体験の共有や知

体的な行動計画として形式知化されたりするため、恵の伝授が行われる。社員はこの助言をもとに日々

まわりはその人の仕事の仕方を自分の行動に結びつの行動計画を実行し、木曜になると、計画どおりでけることができます。連結化が多くの場で行われるきなかった理由や、成果が挙がらなかった理由を検ことで、一人ひとりがレベルアップし、個々の振動証し、翌週の行動計画について仮説を立て、日々のがより大きくなり、会社全体で共鳴し合う。これを、スケジュールに落とし込む。こうして全社で週次サ

固有の“型”として組織に定着させてきたのです」

イクルを回しながら、計画達成率を極大化し、未着手率を極小化していくのがSAPS経営だ。

知識創造の「型」を海外に移植

これを知識創造の視点から見ると、SECIのプロ

ユニ・チャームの経営で注目すべきは、海外展開

セスがみごとに回っていることがわかる。週の初め、でも日本と同じ“型”を移植し、定着させようとし

SAPS会議においてメンバーとフェイス・トゥ・フていることだ。そのグローバル化の仕方はこうだ。

ェイスで対話し、場を共有しながら互いに暗黙知も共振の経営を伝導するため、社歴20年超のエース

共有し、組織の暗黙知にする（共同化）。次いで、級を「共振人材」として10年スパンで現地に送り現場での計画の実行をとおして得た暗黙知をもとに込み、SAPS経営を自ら実践しながら広めていく。

週の後半、翌週に向けた行動計画の仮説を立て、暗道具立ても周到に用意されている。SAPSの取り

黙知を形式知化する（表出化）。

組み方を体系化した「ユニ・チャーム・ウェイ」と翌週の初めのSAPS会議ではその行動計画に対し題したバイブルサイズの冊子を、英語、タイ語、イて、周囲から多様な知識や知恵が加えられ、磨き上

ンドネシア語、中国語（中国本土用と台湾用）と5げられていく。SAPS会議は共同化の場であると同カ国語に翻訳し、日本版と同じページに同じ内容がAPR ---- MAY

2012

49

アング
ロサク
ソン型
日本発
と異な
のグロ
る
ーバル
化モデ
ル

入るように工夫してある。日本人リーダーが現地のを把握しているという高原が話す。

ローカル社員を指導するときは同じページを一緒に「現地社員と時間と空間を共有し、暗黙知を共有す

開き、「この○ページに書かれていることに照らす

ると、相手もそれを表に出しやすくなっていきます。

と、君の行動はこうあるべきだ」といった伝え方を

口だけでなく実行に移せるよう、SAPSで背中を押する。相手も「日本人に非難された」という受けとし、行動と意識のベクトルを揃える。最終的に目指め方をせず、納得性が高まるという。

すのは“3つの豊かさ”、つまり、仕事に対する“志「SAPSは海外の現地のローカル社員たちも非常にの豊かさ”と“経済的な豊かさ”、そして人間として熱心に取り組んでいます。合理精神の高いインド人の“精神と肉体の豊かさ”です。国内、海外を問わなどは、戦略を開発し、優先順位を明確にしてスケず、そのために同じ“型”を実践する。それがわれ

ジュール化していく合理的な仕組みとして受け入れ

われにとってのグローバリゼーションであり、“型”

やすいようです。ただ、SAPSは決して楽なものでを定着させることができる人材がグローバル人材ではなく、“食わず嫌い”になってしまう可能性もああると考える。時間はかかりますが、長期的にはいります。そこで、海外展開するときは、最初は日本

ちばん成果に結びつくやり方だと思います」

から行くエースが自分の行動を見せながら幹部クラアングロサクソン型のグローバリゼーションではスに導入する。その成果を下のレイヤーに見せ、よ

一般的に、進出先の現地の人材を採用し、強いインさを実感させながら、導入の範囲を1段ずつ、5～6

センティブを導入して高い成果を求め、期待に応え年かけて広げていく。決して急がず、慎重に進める

られなければ人材を入れ替えるといったやり方がとことが大切だと思っています」

られる。一方、ユニ・チャームでは知識創造の「型」“飲みニケーション”も重視を現地に持っていき、送り込むエース人材をハブにし、現地社員たちと場を共有しながら、「組織の知」

現地社員との“飲みニケーション”を大切にするを豊かにしていく。「10年スパン」の時間をかけるのもユニ・チャーム流だ。国内では高原自身、毎月、こともいとわない。SAPSの仕組み自体、全社で費現場の社員たちに直接電話をかけて誘い、４～５人

やされる時間が膨大な量に上っても、「勝ち続けるで酒を酌みつつ語り合う。国内グループ社員3000

ためのプロセス」と位置づける。

人、海外もコア社員についてはほぼ全員、顔と名前その取り組みは好調な業績やアジアを中心とする
海外での成果に結実し、この10年間で売上高を倍増させた。今後10年で売上高を今の４倍の1.6兆円へと拡大し、世界シェア20％獲得をねらう。
「武道や茶道の世界で“型”を重視するのは、それが最も合理的で美しいから」と高原は言う。海外へ進出しながら「型」を現地組織に埋め込むユニ・チ
ャーム流のグローバリゼーションは、それぞれ固有の「型」を持つ日本の知識創造企業にとって貴重な

2007年からインドネシアで発売された子供用紙おむつ「マミーポコ スタンダー」。１個売りも可能とした低価格化、新しい販路の開発が功を奏し、圧倒的シェアを誇る。

50

APR ---- MAY

2012

先行事例であり、今後の展開が見逃せない。
（文中敬称略）形式知ベースのPDCAサイクルと暗黙知ベースのSECIモデルは決定的に違う
野中郁次郎氏

一橋大学名誉教授“インテリやくざ”の横行を防ぐ
グローバルに変化が激しく、不確実性の高い時代には、カリスマ的なトップが上から指揮命令するトップダウン型リーダーシップでは環境らに取り込み内面化する。「個→集団→組織→
個」と、個から始まって個に戻り、絶えずスパ
イラルアップしていくのがSECIモデルだ。

「型」はマニュアル化できない変化に対応できない。一人ひとりが現場で現実

ユニ・チャームの場合、SAPS会議の場でのの背後にある文脈を読みながら、最適な判断を連結化のプロセスを特に重視するのは、一人ひ行う自律分散型リーダーシップが求められる。

とりに全体の関係性のなかでの自己認識を強く

SECIモデルをベースにしたSAPS経営は、自求めるからだろう。誰もが、個としての目的意

律分散型リーダーシップを組織に埋め込み、集識ではなく、全体の関係性のなかでの目的意識

合実践知を高めていく仕組みといえる。

を持ち、個としての自己実現にとどまらず、関SAPSはPDCAサイクルにも見えるが、アメ係性のなかでの自己実現を目指す。それは自己リカ由来のPDCAとSECIモデルとは本質的にを超えることであり、このとき、共同体として異なる。PDCAの出発点となるP（プラン）はの組織が生まれ、自律分散と統合が両立する。

分析的、科学的、演繹的に導かれて「与えられマズローの欲求階層説では「自己実現欲求」

る命題」といった傾向が強い。そのため、本人が欲求の最上位とされるが、実は、マズローはは主体的にコミットメントするというより、傍その上にコミュニティのなかでの「自己超越欲

観者に傾き、計画が実行に結びつかなくなるき求」を位置づけたかった、といわれる。SAPS

らいがある。口先だけで行動がともなわない“イ

経営は知の連結化に重点を置くことで、組織のンテリやくざ”の横行も招きかねない。

コミュニティ化を志向しているように思える。

一方、SECIモデルでは「自分は何のためにもう1つ印象的なのは、一人ひとりが自己超存在し、何をやりたいのか」という主観的な目越しながら最適な判断を行う能力を、「型」と的意識（暗黙知）が起点となる。それは現場でして組織に埋め込もうとしていることだ。
「型」

現実をありのままに直観するなかで得られ、まはすべてを言語化することはできないため、マ

わりと対話し、フェイス・トゥ・フェイスで場

ニュアル化できず、SECIモデルを回す以外、を共有しながら磨かれていく（共同化）。

埋め込む方法はない。それをグローバルに行う

この暗黙知を言語化するなどして形式知化しのは時間がかかるが、「型」が埋め込まれれば、（表出化）、さらにほかの形式知と結びつけて水1つの目標に向かって、それぞれが地域に合わ平展開し、個や集団レベルの知から、組織レベせた戦略を実現していく最強組織が生まれる。

ルの知へと転換する。こうして知と知が連結化

知識創造理論はアジアでも注目を浴びている

すると、全体の関係性が見えてくる。この一連が、具体的な導入方法を求める声も多く聞かれの過程で、よりレベルアップした目的意識を自る。SAPSは１つのモデルになるに違いない。

APR ---- MAY

2012

51

ラグビーの指導者の“指導者”。現在、そんなポジションにある中竹竜二氏が、若手を育てる現場のマネジャーを人事がどう支援するのか、ともに考える。

VOL . 15

世界一練習量の多い日本が、なぜ世界一になれないのか

実戦のイメージなしに繰り返し“型”を覚える育成の仕組みを問い直す時が来ている
僕の知る限り、高校生、大学生な
ど日本の若手ラグビー選手の練習量は世界一である。しかし、ラグビー
世界ランキングを見ると、90数カ

中竹竜二氏
日本ラグビーフットボール協会
コーチングディレクター
兼 U20日本代表監督
Nakatake Ryuji _1993年早稲田大学入学。4年時にラグビー蹴球部の主将を務め、全国大学選手権準優勝。大学卒業後、英国に留学。レスター大学大学院社会学修士課程修了。2001年三菱総合研究所入社。2006年より早稲田大学ラグビー
蹴球部監督に就任。2007年度から2年連続で、全国大学選手権制覇。2010年2月退任。同年4月より日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター。
コーチの発掘・育成・評価を軸に、日本
ラグビーにおける一貫指導の統括責任者として従事。2012年1月よりＵ20日本代表監督。『判断と決断─不完全な僕らがリーダーであるために』（東洋経済新報社）、『人を育てる期待のかけ方』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）など、著書多数。

Text = 入倉由理子
Photo = 刑部友康
Illustration = ノグチユミコ

52

APR ---- MAY

2012

原因はそこだけにあるのではない。

実戦でどう使うのかイメージして練習しているか

国のうち日本は常に15位前後。決差を生む最も大きな要因は、練習して弱いわけではないが、世界一長の中身にある。最初は走る。筋トレ

い時間練習しているならば、もっとする。パスやタックルの“型”を学強くなってもいいはずだ。

ぶ。こうした基礎的な練習が毎日続

練習量の多寡は、若手選手の育成

き、ときどき、そこに実戦が入る。

システムの差による。日本の若手ラ

1年生はフィールドでの練習に参加

グビー選手のほとんどは、中学や高することなく、声出しやフィールド

校、大学の部活動に所属している。

の整備ばかり、という場合すらある。

特に強豪校では、少なくともウィー

これが多くの部活でなされている練クデーは毎日練習がある。一方、海習だ。基礎を徹底的に学ぶのが重要

外はどうか。欧州や南半球の強豪国であることは間違いない。しかし問では、地域ごとにあるクラブチーム

題は、走ること、筋肉を増やすこと、に所属するのが一般的だ。日本でいパスやタックルの“型”を覚えるこ

えば、お稽古に近く、練習は週に2、とが実戦でどのように役立つか具体3回程度である。それでもそうした的にイメージされることなく、ひた国では、世界に通用する選手が育つ。

すら繰り返されていることにある。

単純に考えれば「練習時間が短い

今、この動作を覚えているのは、ほうがいいのではないか」という推実戦でより低い位置から相手を抜く論が成り立つ。それは決して的外れためである。それは、低く速い展開

ではない。肉体・精神ともに十分にのチーム戦略に結び付いている。徹休息し、勉強したり遊んだりしたほ

底的に基礎を学ぶのであれば、チーうが伸び伸びといい選手が育つのは、ムの戦略に基づいて戦術を決定し、実感として正しいと思う。しかし、そのために必要なスキルを明らかにして、そのスキルを高めるための基膨大なムダな時間も過ごしているこに力を注ぐ。こうして、基礎力はそ礎となる動作を練習するのが最も効とには疑問が残る。ラグビー界がまれほどなくても、そのぶん実戦での率的だ。実戦をイメージできるからさにそのタイミングなのだが、現場経験が豊富で伸び伸びプレーする選

練習は楽しくなるし、実戦に向けたの人材育成が機能していないのであ手が育つ。そして、彼らのなかから自信にもつながる。その自信は実戦

れば、そのやり方を振り返り、必要

優秀な選手を国の代表選手として選での焦りや不安を払拭し、自らが学ならば変革すべき時なのだと思う。

抜し、戦略、戦術に結び付いたスキんだスキルを使うべき場面できちんと使える。逆にいえば、戦略や戦術に基づかない練習にはムダが多い。

世界に例を見ない全員参加の育成の基盤を活用した変革

ルや型を徹底的に学ぶ。これが、強豪国の選手育成の基本的なモデルだ。
楽しく、伸び伸び多くの選手を育もちろん、毎日、同じメニューをでは、海外のクラブチームで、そてる。選ばれた選手に対して、徹底

ひたすら繰り返すことにも一定の効れだけ考えられた練習をしているか的かつ系統的に基礎をたたき込む。

果はある。1つは、強いメンタルのというと答えは否である。日本とはこの手法に日本も倣う選択肢もある

土台を作る効果だ。直接試合では役まったく逆に、基礎的な“型”を学が、僕は逆の発想で若手選手を育て立たなくても、厳しい世界のなかでぶことはほとんどない。あくまで実ようとしている。部活という裾野の耐え抜く精神は養われる。もう1つ

戦中心で、試合の後、試合の内容を広い場で、戦略、戦術に基づいた基の効果は、チームの一体感の醸成で踏まえてパスのミスが多かったらパ

礎を中心に教える。そして、選抜しある。「俺たちは一緒に、あれだけスを学び、タックルが弱かったらそた選手に実戦の機会をより多く与え、パスの練習をしたんだからパスを強の強化をする。そしてまた試合、と実戦に立ち向かえるメンタル、スキ

みに勝てる」。そう全員が本気で思いうのが一般的だ。クラブチームはルを鍛える。これならば、練習の効えるようになる。これは、個人より部活と違って強制力は小さいし、楽率性を高めるという大きな変革を、も全体を重視してきた日本の組織のしくなければ別のクラブチームに移

日本のなかに出来上がった全員参加

力の源であり、その重要性は否定しる自由が選手にある。だから、コー型の部活という、世界に例を見ない

ないが、一方でそれを得るために、チたちは楽しく参加できる場づくり

育成の基盤を壊さずに進められる。

ならその大きな力になるのは、部活の顧問、つまり現場のマネジャーである。
基礎の練習の繰り返しは、基本的にはつまらない。しかし、戦略や戦術と練習メニューをつなげ、目的を理解し、練習によって成長を実感できれば絶対に楽しくなる。そういう話を学校の部活の顧問の先生にすると、「部活は毎日あるのだから、そんな時間はない」と言う。そして、決まって僕は答える。「だったら、活動の日数を減らせばいいじゃないですか」。実際に、弱小といわれる学校で、部活の日数を減らし、練習
メニューを変えてぐんぐん強くなっているという事実がある。量よりも質。そんな原点に立ち返りたい。

APR ---- MAY

2012

53

キャリアとは「旅」である。人は誰もが人生という名の旅をする。
人の数だけ旅があるが、いい旅には共通する何かがある。その何かを探すため、各界で活躍する「よき旅人」たちが辿ってきた航路を論考する。

逆境をバネに小説家としての才能を開花
高野和明氏 Takano Kazuaki
小説家

54

APR ---- MAY

2012

デビュー10年目に発表した『ジェノサイド』（2011年）
で直木賞にノミネートされた高野和明氏。惜しくも受賞は逃したが、同作は2012年2月現在、30万部を超える
ベストセラーとなっている。
『ジェノサイド』は、コンゴ、

高野和明氏のアメリカ、日本を舞台に3人の主人公がそれぞれの立場

キャリアヒストリーで「人類滅亡の危機」と格闘するエンターテインメント
小説。アメリカの政治、アフリカ紛争史、薬学などの知

1964年

0歳

東京都にて歯科医の次男として生まれる。6歳から物語を書きはじめ、10歳で観た映画『ジョーズ』に衝撃を受けて映画監督になることを決意。12
歳から自主映画を撮りはじめる

1977年

12歳

中高一貫の進学校に入学。小説は書かなくなり、映画研究会に所属して自主映画制作に没頭した

1984年

19歳

高校2年生から浪人時代にかけて書いた脚本が城戸賞の最終選考に残る。その縁で岡本喜八監督門下に入り、映画の現場でスタッフとして働く

1989年

24歳

渡米。ロサンゼルス・シティ・カレッジの映画科で学ぶ一方、テレビ番組の撮影現場で働く識を織り込んだ長編を一気に読ませ、日本の小説では出色のスケールの大きさだ。長年のファンからも代表作との声が高い『ジェノサイド』を生み出すまでの過程を高野氏に聞いた。

19歳で岡本喜八監督に弟子入り。
大局的な判断の大切さを学んだ
もともと目指したのは映画監督。小学校時代からハリウッド映画を中心に数々の名作に触れて刺激を受けた。

1991年

27歳

帰国後、脚本家デビュー。テレビのサスペンスド
ラマなどの脚本を書きながら、映画監督を目指す「当時、ブルース・リー映画がブームでしてね。影響を

1996年

32歳

20年ぶりに小説を書きはじめ、新人賞に応募するが、落選が続く。脚本執筆で生活を支える画を作りたいと思いました。小学校６年生から映画を撮

2001年

36歳

2000年冬から書いた『13階段』で第47回江戸川乱歩賞を受賞し、小説家として注目される

2008年

43歳

自身の連作短編集『6時間後に君は死ぬ』のドラマ化にあたり、映像作品の監督デビュー

2011年

47歳

『ジェノサイド』を発表。直木賞候補となる受けた子供たちはみな空手を習いに行くのに、自分は映りはじめましたが、動機は『ウケたい』という欲求だっ
たと思います。お笑い芸人と同じですね。小説家になった今も、自分が作りたいのはエンターテインメント。根底にある娯楽志向は変わりません」
中学・高校では映画研究会に所属。小説は書かなくな
り、自主映画制作に没頭。スティーヴン・スピルバーグ『ジェノサイド』（2011年3月刊 角川書店）

や黒澤明などの作品に傾倒する一方、映画の専門書などもむさぼるように読んだ。
「小説も映画も、鑑賞する側から作り手にまわったとたん、謎が山のように押し寄せてくる。たとえば脚本を書くとき、会話だけで5分も続くシーンを書いてもいいの

岡本喜八監督に弟子入りするか、とか。そういう疑問を解決するには、先行作品を参『13階段』で江戸川乱歩賞受賞

考にするのが早道なんです。技術者の方たちが、機械を分解して仕組みを理解するのと同じですね」
表現の勘所をつかんでは脚本を書き続け、19歳にして脚本家の登竜門といわれる城戸賞の最終候補に。その謙虚になりすぎて創作に迷いが生じた

立て続けに原稿料を踏みたおされ、父が亡くなる

直筆の人生グラフ。浮き沈みが多く、「どん底」は32歳前後の3年間。
電車賃にも困るほど貧窮したが、それが小説を書くきっかけになった。

Interview = 泉 彩子、大久保幸夫

Text = 泉 彩子（54～56P）、大久保幸夫（57P）

縁で岡本喜八監督に弟子入りし、助監督、制作進行など幅広い仕事を経験してプロの映画作りを学んだ。
「当時はまだ、監督さんの教えは言葉のうえだけの理解にとどまっていました。しかし作り手として経験を積む
うち、どれだけ大切なことを教えていただいたのか、その重要性が身に沁みてわかってきます。いちばんの教え

Photo = 刑部友康

APR ---- MAY

2012

55

は、人をひきこむ物語を作るには大局的な判断が重要だを経て、再び書いた『13階段』が2001年の江戸川乱歩ということです。物語を進めていくにあたって、どうい賞を受賞。念願のベストセラーとなった。

う事柄をどういう優先順位で観客に伝えていけばいいの「どん底だった30代前半には二度と戻りたくはありま

か、といったことですね。今でも小説を書いているとき

せんが、あの時期は一人前の物書きになるために必要なに、岡本監督の言葉が耳元によみがえることがあります。

経験でした。恵まれた家庭で何不自由なく育った自分に

とくに『ジェノサイド』は、監督さんと2人で書いていとって、貧しさを味わったことも、実社会の凶暴な一面るような気さえしました」

を見せつけられたことも、人間の社会を描くための必須

また、映画の本場に身を置いてみたいと24歳でロサンゼルスに留学し、多様な国籍の人たちと触れ合ったこ
ともその後の創作活動に大きな影響を与えた。
「たとえば日本人は泣ける映画を好んで観ますが、外国の勉強だったと思います」

やりたいことを仕事にしたからにはその分野で全力を尽くしたい

人からすると、なぜお金を払ってまで悲しい思いをする

小説家としてデビュー後の5年間は、1年に1回のペーのかが理解できない。しかも『病気で人が死にました』

スで作品を発表。着々とファンを増やしていったが、スというような作品は、あまりに拙劣で欧米では相手にさランプに陥った時期もある。

れません。そういった、日本人に「小説でも脚本でも、何かを創作しかウケない作品と世界に通用す

しようとする際には、100％の確る作品との違いを肌で感じ、自分

信なんてあり得ないんです。面白は世界中の人たちに楽しんでもら

くなると信じて突っ走るしかない。

える物語を作りたいと思うように

創作には正しいうぬぼれ方というなりました。だから『ジェノサイド』のがあるんです。ところが、デビ

でも、日本人にしか理解できない

ュー直後は乱歩賞に恥じない作品

ようなファクターは、極力避けてを書かなければと謙虚になりすぎ、

書いたつもりです」

仕事のうえでも迷いが出ました」
その反省から、その後は作品の小説を書くのは勢いを損なわないよう「意図的にリスクを伴う大勝負だった

うぬぼれて」書くようにしている

26歳で帰国した後はテレビのサスペンスドラマなどという。また、高野氏の小説は場面の映像が目に浮かぶの脚本を書きながら映画監督を目指したが、デビューののが持ち味の1つだが、これには映像分野での経験が生

機会は訪れなかった。

きていることは間違いない。『６時間後に君は死ぬ』「それどころか、30代前半は原稿料の未払いが続いて（2007年）のテレビドラマ化にあたっては、脚本の執筆

小銭にも困る生活。父の死などの不幸も重なり、『これと最終話の映像監督も担当している。

で自分の人生は終わった』というような絶望的な状況が「監督として映画を撮りたいという思いは変わらず持ち

何度もありました。そんななか、自分を憐れんでいても続けています。ただ、映画化を意識して小説は書きませ道は開けないと悟り、人生の一発逆転を狙って20年ぶん。小説では、小説にしかできないことを追求したい。

りに小説を書きはじめたんです」

その点、ドラマ作りの監督ができたことは、小説と映像

それまでも小説を書きたいという思いはあったが、脚の違いをより深く理解できたという点でも貴重な経験に本の仕事への悪影響を考えて控えていた。高野氏にとっなりました。このときに掴み取ったことは、『ジェノサて小説を書くというのは、脚本の仕事を失うリスクを伴イド』に生かされています。創作という仕事は、経験値

う大勝負だった。その後、１年がかりで長編小説を書いがすべてだとあらためて感じています。それに、これはて出版社の新人賞に応募したが、落選。別の短編小説もどんな仕事でも同じだと思いますが、全力を尽くさない選に漏れた。脚本の仕事が忙しくて小説が書けない時期と身につかないことというのはたくさんあるんです」

56

APR ---- MAY

2012

映画と小説を知り尽くしたからこそ生まれた『ジェノサイド』の世界観
大久保幸夫

ワークス研究所

所長『ジェノサイド』を読んだときに、描いている世界のスケール感に圧倒された。なぜこのような小説が書けるようになるのか？

それが知りの内容にこだわることになった。
人は一直線に成長・進化していくわけではな
く、ここぞというときに大きなジャンプがある。

たくてインタビューをお願いした。それ以前のアメリカのリーダーシップ研究機関である

著作もすべて読んだが、やはり『ジェノサイド』

CCL（Center for Creative Leadership）はこ

は異質である。

れを「quantum leap experience」と表現し、高野氏に率直に、「なぜ『ジェノサイド』で神戸大学の金井壽宏教授が「一皮むけた経験」

作風が変わったのか？」「現在につながっていと訳した。高野氏は、一皮むけた経験から得たる重要な経験は何か？」と尋ねてみた。作風の「エンターテインメント観」
「人生観」
「小説観」

変化はまったく意識にないとのことだったが、を『ジェノサイド』という作品で一気に開花さ重要な経験を３つあげてくれた。

せたのだろう。

1つはアメリカ留学。そのときに他国からのこの小説を読むと映像が浮かんでくる。これ

留学生に言われた「お涙ちょうだい的なものにを日本人が書いたの？と驚く。その理由は高野

金を払う人はいない」という言葉に衝撃を受け氏へのインタビューでやっとわかってきた。

たという。日本では当たり前にある悲劇の映画は世界的には受けない。映画や小説はエンター
テインメントでなければならないと実感した。

高野氏の「一皮むけた経験」

そして、人生グラフにも描かれたどん底の経験。父の死と原稿料の未払いによる明日の食事『ジェノサイド』

代もないほどの貧乏生活。そのときに「弱いほうに味方する」という人生観を得た。

監督経験

さらに『6時間後に君は死ぬ』で映像作品の貧乏生活

監督を経験したこと。そこで映画と小説はまっ
たく違うものなのだとしみじみ実感したという。
高野氏自身の思いは小説以上に映画にあるよ

アメリカ
留学

うだが、小説を書く以上は絶対に映画ではでき

小説観
人生観

ないことを書こうと決めたのだという。小説を売ってそれを映画化するというのは今や成功の基本パターンだが、彼の場合は、小説ならでは

エンターテインメント観APR ---- MAY

2012

57

人事の哲学
大転換期を支える中国古典の智第十九話

ビジネスのスピード感が増し、ゆっくり人を育てることができない。
このような時代の人材育成で心がけることは？

最近経済人の集まりに呼ばれて話をする機会があると、みな悲観的な会社を育てるのは考え方をしていることに驚かされま

徳のある人材す。経済状態がいっこうに上向かず、一介の士、粛然として赤貧なり。

韓国や中国の追い上げが急で、少子

田口佳史氏
Taguchi Yoshifumi_東洋思想研究者。株式会社イメージプラン代表取締役社長。老荘思想的経営論「タオ・マネジメント」 を掲げ、 これまで
2000社にわたる企業を変革指導。
また官公庁、地方自治体、教育機関などへの講演、講義も多く、1万名を超える社会人教育実績がある。最近の著書に『孫子の至言』（2012年
光文社）、『リーダーの指針 東洋思考』（2011年かんき出版）
、
『老子の
無言』
（2011年光文社）、『論語の一言』（2010年 同）。2008年には日本の伝統である家庭教育再興のため「親子で学ぶ人間の基本」（DVD全12巻）を完成させた。

Text = 千葉 望
Photo = 鈴木慶子、新井啓太（書画）58

APR ---- MAY

2012

へや

けん けい

へいちゅう

ちり

高齢化が進む日本はそのうち追い抜室は県磬の如く、瓶中には塵を生ず。

かれてしまうのではないか─など、而して脱然として高視し、別に立つ

後ろ向きに考えてしまうようです。

ところあり。而れども富貴はまた従しかし、目を転じてみてください。

って至る。財の外に立つ者なり。匹

私は今、「凄い世の中」が到来して夫匹婦の希ふところは数金に過ぎず。

いると感じています。古いほうばか

而るに終歳齷齪し、これを求むれど

り見ることをやめ、新しい方向に目得ず、 餓混頓し、つひに以て死すを向ければ、チャンスはさまざまなるに至る。財の内に屈する者なり。

ところで芽を出しています。

（『理財論』）

しこう

しか

ねが

すう きん

しゅうせい あく せく

新しい時代に成長していくために

山田方谷の言葉です。これぞとい必要なのは、ふさわしい人材を採用う人間は、物事にこだわらずにわがし、育てていくことです。ところが道を行き、貧しい生活を送っていて現在の人材採用・育成はまったく時も常に高い視野から物事を見て行動代の要請に合っていません。これかします。そのうちにまわりから認めら企業が成長していくためにどのよられ、自然に富貴が伴うようになっうな人材を必要とするか。今回はそてきます。一方貧しさに汲々としてれについてお話ししましょう。

目の前のお金にこだわるような人はどんどん貧乏になっていき、遂には「智」は人間にとって根本的にはず飽き足らず常に努力するという特性

死に至るというのです。「財の内にせないもののこと。「仁」とは、常を持っています。常に学ぼうとし、屈する」、企業でも目先の利益だけにまず他者を思いやること。「勇」

人格形成のために努力するのです。

追いかけていると、逆にどんどん業とは蛮勇をふるって革新に取り組め

一方成長しない人は、何かにつけ績が悪化することになりかねません。

ること。「智仁勇」を兼ね備えていて「これで十分だ」と自分を欺いてる人は、存在それ自体で説得力を持満足してしまいます。いわばこれはっていますから、人がついていくの「自暴自棄」。
「上達」と「下達」の違です。

いは一文字だけですが、それは「慊」

さん ふ きゅう三不朽は必ず徳に本づく。徳有る
げん

者は必ず言有り。是れ徳立てば則ち
こ

まつりごと

よ

言立つを知る。 徳は惟 れ 政 を善 く

くわ

しん

い

すい

義を精しくして、神に入るは、燧す。是れ徳立てば則ち功立つを知る。

もて火を取るごときなり。

（以下佐藤一斎『言志四録』）と「欺」の違いであり、それがのち
のち大きな差を生みだします。少しの差を馬鹿にしないことです。

「三不朽」とは「立徳」「立功」「立ここで一斎は「道義」について語言」のこと。中国古典でも非常に有っています。利が先行しがちな時代

学に志すの士は、当に自ら己を頼名な言葉です。徳がすぐれた言葉をに本義を徳に戻すのが「道義」。今むべし。人の熱に因ること勿れ。淮

生み、すぐれた政治を生み、すぐれはみんなが「利」についてばかり語

南 子 に日わく、「火を乞うは、燧 をた功績を生む。立派な人間とは、するので、自分もそれに合わせたほう

取るに若かず。汲を寄するは、井をべて徳に基づき、自己の最善を他者が得だと考えがち。企業としては社

鑿つに若かず」と。己れを頼むを謂のために尽くす人のことです。徳を員のそのような考え方を改めさせ、うなり。

以てすれば言葉には説得力が生まれ、徳を身につけるための訓練をする必

一斎は、自分で学ぼう、成長しよ経営も必ず良くなり、業績が上向く。

要があります。正論が通る土壌があうと志す人間であれば、頼むべきは

経営者はそう心得、徳のある社員のれば、火打ち石で火をつけるような自分であると説きます。人を頼って採用と育成を重視すべきです。

自然さで成果も上がることでしょう。

いてはいけません。火を下さいと求

じん しゅ

がく

ち じん ゆう人主の学は、智仁勇の三字に在り。
能く之を自得せば、特り終身受用しきんてん けつて尽きざるのみならず、而も掀天掲
ち

のり

こうこん

すい

きゅう

よ

せい

うが

火をつけたほうが早い。水を下さい

学ぶ人材が必要と求めるよりも、自分で井戸を掘っ地の事業、憲を後昆に垂る可き者も、たほうが早い。自分で努力するタイけん

君子は自ら慊し、小人は則ち自ら亦断じて此れを出でじ。

つと「智者は惑わず、仁者は憂えず、勇欺く。君子は自ら彊め、小人は則ち者は恐れず」と言います。「智仁勇」

自ら棄つ。上達と下達とは一つの自うな功績を残すことはできません。

なん じ

自ら志を立てたを持たない人間は後世に語られるよえ

めるよりも自分で火打ち石を取って

ひと

しか

まさ

す

じ

か たつ

じ

らくざい

字に落在す。
立派に成長していく人は、自分にプの人間を社内に増やしましょう。
はじめ

たいじん

凡そ学を為すの初は、必ず大人たらんと欲するの志を立てて、然る後に、書は読む可きなり、然らずして、
いたず

ぶんけん

徒らに聞見を貪るのみならば、則ち

APR ---- MAY

2012

59

徳

徳がすぐれた言葉を生み、すぐれた政治を生み、すぐれた功績を生む。

おごり

或は恐る、傲を長じ非を飾らんことこう

とうを。謂わゆる「寇に兵を仮し、盗にかてうれ」虞う可し。
糧を資するなり。
学ぶといっても、どのように学んん。人間を深く洞察した書、たとえ

学んで、そののちに大坂の適塾でオば中国古典のような本をじっくりと、

ランダ語を学んだので上達が非常に繰り返し読んでいくことが、のちの早かったという逸話です。古典によちの成長につながります。

ってしっかりと人格を形成され、目的意識を持ち、勉強のやり方を身にでいくかという基本姿勢が非常に重要です。「立派な人間になろう」と企業でもまずつけていたからでしょう。

いう志を立てて、そのあとに学ぶ。

「志」ありき

幾歴辛酸志始堅丈夫玉砕愧甎全

一家遺事人知否

不為児孫買美田

いたずらに見聞をむさぼっても、ただ知識で頭をいっぱいにするだけではかえって傲慢な人間になってしまうでしょう。能力をよいところに使わないで、得た知識や弁舌を失敗の言い訳に使ったりするようでは、せ

せい

じゅ き

てい

人身にて臍 を受 気 の蒂 と為せば、
しん き

はつ

則ち震気は此れよりして発しぬ。宜
じつ

せい か

せいじょう

い

しく実を臍下に畜え、虚を臍上に函あいしょうそくれ、呼吸は臍上と相消息し、筋力は
し りょ うん い臍下よりして運動すべし。思慮云為、
こんてい

ぼんひやく

武邨吉（以下『西郷南洲翁遺訓』）
西郷隆盛の有名な言葉です。人間の志は何度となく辛酸をなめてのちに、はじめて堅固なものとなる。武士にとって玉となって砕けることはっかくの勉強も意味がありません。

皆此に根柢す。凡百の技能も亦多く

まさに本懐で、志を曲げてまで生き

まさに、敵に兵を貸し、泥棒に食料

此くの如し。

ながらえることは恥である。自分が日本では昔から「臍下丹田」を大子孫に言い残したいことは１つ、「子学を為すの初は、固より当に有字切にしてきました。臍の下に力を込

孫のために美田は買わず」というこの書を読むべし。学を為すこと之れ

めること、つまり立腰をしっかりすとである。西郷が言う通り、人間の熟すれば、則ち宜しく無字の書を読ることで正々堂々と自分の意見を主

志とはさまざまな苦労を経て磨かれむ可し。

張できるようになります。またさまていくものです。若い社員にもいろ

最初はたくさんの本を読み、自分

ざまな技能も思い通りに習得できる

いろなチャンスを与え、自分で考えを鍛えていかなければなりません。

と一斎は述べています。ビジネスのさせなければなりません。

しかし徐々に机上の学びだけではな

現場でも同じ。世界中を相手にしな

今の人、才識あれば事業は心次第

く、「無字の書」すなわち人の世のければならない現代こそ、臍下丹田

に成さるるものと思え共、才に任せ機微を学んでいく必要があります。

に気を込めて物事に取り組み、交渉て為す事は、危くして見て居られぬ

それこそが本当の勉強です。最近のの現場に立つことができる気迫が求ものぞ。体ありてこそ用は行わるる

書店にはハウツーものの書籍があふめられます。

なり。肥後の長岡先生の如き君子は、を与えるようなものです。
はじめ

もと

まさ

れていますが、そういうものをいく

私が思い起こすのは、まず福沢諭

今は似たる人をも見ることならぬ様

ら読んでも本当の勉強にはなりませ

吉が中津藩でしっかりと四書五経をになりたりとて嘆息なされ、古語を60

APR ---- MAY

2012

徳という字には、道を表す行人偏と「十」の「目」があります。神様、人様の目で自分を律しながら人生を歩んでいく人に徳は備わるのかもしれません。さてこの書画、目が9個しかないのにお気づきですか。10 個目は自分の目。自分自身に自らを律する目を持つことも大切だと思います（一艸氏・談）書いて授けらる。

当に大事なことを忘れているとさえ西郷は当時の「現状」を憂えてい私には感じられます。根っこの部分ます。才能や知識があれば物事を自の能力を持つ人間は、あとからいく

由に動かせると思っているようだが、らでも成長することができます。

才気に任せて物事を進めるようすは

今、企業がやるべきことは２つ。

危なっかしくて見ていられない。体１つ目は採用試験のあり方を根本的の底から人間としての力量を習得しに見直すことです。今がダメでも伸ているような人物が少なくなったとびしろの大きな人材を採ること。人嘆いているのです。

間性や気迫、精神の強さなど、本人

ここまでさまざまな言葉を紹介してきましたが、そのどれもが目先のが持っている「人としての力」を問うべきです。

「知識」や「技能」ではなく、人間

２つ目は教育研修の方法を変えるとしての根本的な徳、人格の必要性こと。表層的な技能ではもうごまかを説いていることにお気づきでしょせません。世界中と競い合うには人う。ところが今、企業が人材採用や間としての力量で勝負しなければな

教育の現場で求めているものは「知らないのです。企業も人格形成を基識」や「技能」に偏っています。
「グ

本に考えて、社員が潜在的に持ってローバル経済」や「新興国の追い上いる能力を最大限に引き出す道を、げ」という言葉に浮き足立って、本今すぐにでも探してください。

書・題字 = 岡 一艸Oka Issou_国内外で活躍中の現代書家。「絵のような書」を模索し独自の創作活動を行っている。パリ国際サロン創立会員、毎日書道展会員。現代書展（大澤賞）、スペイン美術賞展（優秀賞）、日本・フランス・中国現代美術世界展（中国美術家協会賞）、イタ
リア美術賞展（優秀賞・プレスキッド
賞）、パリ国際サロン（最高賞・ザッキ賞）、サロン・ドートンヌ展（入選）ほか、国内外受賞実績多数。
http://www.issoart.com/

APR ---- MAY

2012

61

読者の声

前号『W o r k s 』110号（2012.02ー03）に寄せられた読者の声です（2012.3.6時点）

特集『ミドルの自己信頼が会社を救う』に関するご意見、ご感想
貴殿のビジネス・研究等に、大変役に立つ役に立たない

37.2%

役に立つ

60.5％

2.3％

●元気のないミドルがなぜ増えたのか。各職場でその真因に迫るための糸口を示した特集でした。今のミドルに欠けているものとは、「こうあるべき」「これをすべき」という思考の不自由さから抜け出し、「こうありたい」という躍動した思いを宣言することだと感じました（製造）●ミドルを動機付け、活性化することが企業の大きな課題であり、関心事であることは痛感しています。ミドルが置かれている状況、そして会社がやらなければならないことも指摘される通りだと思います。では、どうやって、その動きを作り、加速させられるのかが課題です。仕掛ける側の動機付けをどうするか、考えさせられました（コンサルティング）●弊社では「教える」ことで自らが学び成長することを目的として、「教え合う」
研修を実施しています。今回の特集の「世代継承（後輩の育成）が自己信頼につながる」という考え方から、自分の強みや成功体験を教え、教え合うことは、単に研修効果を高めるだけではなく、自己信頼の向上にも効果があり、コミュニケーショ
ン改善によるチームワーク向上にもつながっていくと感じました。そのために、教え合う場を作ること、効果的な教え方の習得が研修担当者の仕事では、と考えます
（医薬品）

編集後記
私自身、幼少のころドイツに住み、その怖くて苦い経験から外国人コンプレックスになりました。大学時代にその壁を乗り越えようとドイツに“戻り”、さまざまな国籍の人々と共同生活しました。そこで気づいたのは、国籍問わず人は皆、喜怒哀楽があるという当たり前のこと。人は同質である●確かに社内のサーベイでも、ミドルの不活性は問題になっています。時間的、金と心から思えたとき、それぞれの個性も見

銭的余裕がないため研修も一部の優秀層に限られてしまい、不満は多い。一方、グえてくる。ダイバーシティマネジメントのローバル化でトップの年齢が若くなっており、非常にチグハグな状態だと思います（化学工業）●自己信頼についてはおもしろい提案だと思います。ただ、３要素のうち「良好な人間関係」がしっくりこなかった。自己信頼と聞いて、良好な人間関係という要素
がすぐにイメージできないこと。そして、良好な人間関係が未来への希望につながることは容易に想像できますが、自分への信頼にも本当に影響するのかと考えると、現実は少し違うような気がしてなりません（コンサルティング）

起点はそこではないでしょうか。 （中重）
今号の表紙、普通の「浮世絵」と思った方が多かったのではないでしょうか。そんな方は、もう一度じっとご覧ください。江戸の風景の中に、働き、笑い、食べ、遊ぶ外国人が混ざっています。そして看板には、“fish”“Sweets”の文字も。できるだけ多くの人が理解し合える。それによって知恵も力も出し合える。そんな世界に思いを巡

第2特集・連載に関するご意見、ご感想●第2特集：三品和広先生の考え方に同感。本流事業ではなく傍流事業を歩んできたアウトサイダーは視野が広く、柔軟性、チャレンジ精神、向上心、上昇志向の面でも強みがあり、トップ向きだと思います。トップになりうる人材が埋もれている

らしながら特集をつくりました。 （入倉）
1月末、趣味のウインドサーフィンをしよか かず

うと沖縄を訪問。ウインドの合間に、嘉数
高台公園という、普天間飛行場を一望できる場所に行きました。ちょうど米軍の双発としたらとても残念です（コンサルティング）

機がタッチアンドゴーを繰り返していて、●ダイガクセイのミカタ：自らが学生のころと比べ、大学自体も変化しているので、パイロットが見えそうなくらいの距離に米今後のレポートも期待しています（建設）

軍機が見え、大騒音でした。基地周辺に住●成功の本質：日本のトップITベンダーである富士通のこだわりと組織的なパワーは、非常に興味深かったです（サービス業）●若手を腐らせるな：ラグビーという、ある意味シンプルな構図の世界での、人の育成・活用についての経験を踏まえた視点提示は、示唆に富み、わかりやすいです。
競争の深度が深くなるなか、人の活用においてもミッションの絞り込みは必要。しんでいる人の心労はどのくらいのものかと、思いを巡らせました。

（wsfer510）

WAVOCの兵藤智佳先生から、福島の高校生に大学生が勉強を教えるプロジェクトのDVDをいただきました。被災者として他かし、人のカードが限られている以上、現実的にはなかなか難しいです（商社）

県の人に差別された高校生の言葉に、東京●Career Cruising：映画が好きで、俳優という立場で良い映画を作るというだけで暮らす私は差別する側にいるのだと痛感

でなく、プロデューサーとして制作に携わったり、映画への想いを基にした映画としました。差別のない社会の実現のためにのかかわり方が進化しているのを感じました。まさにキャリアの進化（建設）62

APR ---- MAY

2012

自分は何ができるのか。できることから、始めていきたいと思います。

（湊）W o r k s宅配サービスのご案内

定期購読は３回、６回をご指定いただけます（隔月偶数月10日発行）。
バックナンバーも含め、1冊のみのご購読も可能です。

［お申し込み方法］
ネット書店「富士山マガジンサービス」からのお申し込みとなります。※ご利用に際して、富士山マガジンサービスの利用規約に準じます。

インターネット

電話

0120-223-223

http://fujisan.co.jp/pc/works（PC）（通話料無料http://223223.jp/m/works（モバイル）

年中無休24時間）

［購読料］
◎１冊

700円

◎６カ月間・３冊2100円◎１年間・６冊4200円（すべて消費税込み・送料無料）※バックナンバーNo.１～22はフリーペーパーですが、管理手数料代100円を頂きます。

バックナンバーズ

No.110 2012.02-03
ミドルの自己信頼が会社を救う

No.109 2011.12-2012.01
現法から見た現地
現法から見た本社

No.108 2011.10-11
対話＝ダイアログで紡ぐ人と組織の未来

No.107 2011.08-09
若手を見る目、活かす力はありますか？

No.106 2011.06-07
変化の時代、キャリアの罠

No.105 2011.04-05
サービス人材の育成で世界に挑む！

No.104 2011.02-03
クリエイティブ
クラスとの新結合

No.103 2010.12-2011.01
人事と社内メディアの新しい関係No.102 2010.10-11
新卒選考ルネサンス

No.101 2010.08-09
モチベーションマネジメントの限界に挑む●No.100 2010.06-07
人材育成「退国」から「大国」へ●No.94 2009.06-07「世界で戦えるチーム」
をいかに作るか●No.99 2010.04-05「失敗させない組織」のリスク●No.93 2009.04-05
日本型リーダーシップ進化論●No.98 2010.02-03
リストラの
「けじめ」

●No.92 2009.02-03
不況に負けない人事を●No.97 2009.12-2010.01
コミュニケーション不全 解消のシナリオ・序章●No.91 2008.12-2009.01「年の功」再発見●No.96 2009.10-11「私」を動かすインセンティブシステム●No.90 2008.10-11
外部パートナーとの協働●No.95 2009.08-09
人事プロフェッショナルの本質●No.89 2008.08-09
カオス発、創造へ

お問い合わせ先 株式会社リクルート ワークス研究所
http://www.works-i.com e-mail：works@r.recruit.co.jp
TEL：03-6835-9235 FAX：03-6834-8350

NE X T『W o r k s 』次号（112号）のテーマは元気な地方に学ぶ（仮題）
発行は、2 0 1 2 年 6月8日（金）です。

APR ---- MAY

2012

63