統合報告書

2023

発行者
株式会社日清製粉グループ本社
東京都千代田区神田錦町一丁目 25 番地
問い合わせ先株式会社日清製粉グループ本社 総務本部 IR・SR 室
Tel：03-5282-6666（代表）Web サイトhttps://www.nisshin.com

統合報告書

2023
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小 麦 か ら 、

統 合 報 告 書2023

多 彩 な 価 値 を

日清製粉グループ

日清製粉グループOrigin“信を万事の本と為す”を信念に創業
日清製粉グループの創業者である正田貞一郎は、「事業はつねに社会と結ぶことを念頭に。

信為万事本

Chapter 1 日清製粉グループとはIntroduction

Chapter 1 日清製粉グループとは

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

Present

創業の精神のもと、120年を超える歩みで積み重ねてきたグループの経営資本を礎に当社グループは、創業の精神に基づいて、時代の変化とともに事業ポートフォリオを強化しながら120年を超える歴史を積み重ねてきました。
しかし現在、
ウクライナ情勢に起因した歴史的な食糧インフレ、
コストインフレの継続、気候変動問題や人権問題への対応等、当社グループを取り巻く事業環境は大きく変化しています。
そうした中、
当社グループは絶え間ない自己変革を通じて多彩な価値を創造することで、持続的な成長を実現するとともに社会に貢献していきます。

自分1人が儲けることを考えると事業はけっして長続きしない。
すなわち信は万事の本である（信為万事本）」という言葉を残しています。
昨今、企業に強く求められている社会的責任や持続可能な成長に向けた思いを創業当初から掲げ、脈々と受け継いできた日清製粉グループ。今後、
グローバルな企業グループとして更なる成長を図るうえでも、すべての始まりであるこの精神が変わることはありません。

社是・企業理念

日清製粉グループは「信を万事の本と為す」と「時代への適合」を社是とし、「健康で豊かな生活づくりに貢献する」ことを企業理念として、生活産業をグローバルに展開してゆきます。

事業をやる以上は、社会のために尽くすということがどうしても根本になければいけない
日清製粉グループ 創業者

企業行動規範1. 健全な事業活動と永続的な発展
2. 安心・安全で高品質な製品・サービスの開発と提供
3. 人間性の尊重
4. 社会規範の遵守と公正な企業活動の推進
5. 適切な広報活動の推進

6. 環境保全の推進
7. 社会貢献活動の推進
8. 現地に根ざした海外事業の推進
9. 本規範及び指針※の実現に向けての経営者の役割と責任※ 指針（社員行動指針）
は当社Webサイトをご覧ください

https://www.nisshin.com/company/group/code_of_conduct/

正田 貞一郎2

日清製粉グループ

統合報告書 2023

3

Chapter 1 日清製粉グループとは

価値創造の歩み

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

小麦で日本の食を豊かにするために時代に先んじたダイナミックな企業経営で価値を創造

1940-1960s

1900-1930s
産業構造の近代化・産業の工業化

高品質な国産小麦粉の安定供給を目指して

1970-1990s

戦後復興期

高度経済成長期

食生活の改善・向上と豊かな食文化の創造に貢献

2000-2020s
経済のグローバル化

ライフスタイルの変化により多様化する食ニーズに応える

少子高齢化の進展・世界経済のボーダレス化

更なる
「価値」
を創造し、
豊かな食生活の実現に貢献

ノウハウを欧米に学び、近代的な機械製粉業を開始

戦後復興への貢献

お客様との対話を重視し、事業の多角化を継続して推進

食ニーズの世界的な高まりを見据え海外事業を本格展開

1900 機械製粉業の将来性を感じた正田貞一郎が「館林製粉株式会社」を創立

1945 終戦から 4 日後、正田英三郎社長（当時）が復興委
員会の設置を決定し、再建に向けた活動を開始。全社一丸で取り組んだ結果、4 年の短期間で戦災を受けたすべての工場の復興を実現し、戦後の食糧危機打開に尽力1970 「日清ペット・フード株式会社」設立（2020 年ペットフード販売事業を譲渡）

2000 創業 100 周年

1972 「日清エンジニアリング株式会社」設立

2002 中国において「青島日清製粉食品有限公司」を設立

1908 「日清製粉株式会社」を合併し、社名を「日清製粉株式会社」に改める
1913

正田貞一郎、欧米の製粉事業を視察。ヨーロッパ式の小麦・小麦粉に関する理化学的研究の必要性を実感

パン食と小麦粉製品の普及に努めるとともに、新分野進出により経営の多角化を推進

日本初、製粉工業に化学技術を導入
1914

本社に化学実験室を設置し、理化学的研究を開始

1918

中央研究所
（現：上福岡研究所群）の前身となる化学研究所を設置

社運を懸けた臨海大型工場を建設
1926 日本の製粉事業の発展を考え、原料小麦搬送の大型汽船着岸、小麦吸揚装置、ドイツ製製粉機械による生産ライン、大型サイロを有し、輸出を主体とした
鶴見工場（臨海大型工場）を建設
ふるい1955 量り売りから小分けにされた「家庭用小麦粉」「家
庭向けマカロニ」を発売
1957 飛躍的に小麦粉の品質を向上させる「ニューマチックミル（空気搬送方式）」を導入
1961 「日清飼料株式会社」より配合飼料の製造、研究部
門を譲受
1962 「日清フーズ株式会社」設立。家庭用プレミックスの製造・販売を開始
1965

医薬品の製造及び販売を本格的に開始

1967

世界初、
コエンザイムQ10 の量産化製法の開発に成功

ふるい ぎぬ1934 「日本 篩 絹 株式会社（株式会社 NBC メッシュテッ
クの前身）
」を設立

1977 「冷凍めん製造法」の特許を取得し、冷凍めん市場
を創造
国際自由競争をにらみ、海外市場を開拓

2001 「日清製粉株式会社」を持株会社と事業会社に分社化

2008 「ISO14001」のグループ一括認証を取得
2010

オリエンタル酵母工業株式会社及び株式会社 NBC
メッシュテックを完全子会社化

1988 「タイ日清製粉 Co., Ltd.」を設立

バイオ事 業（ 診 断 薬 原 料 ）の 拡 大 を目 的として「Oriental Yeast India Pvt. Ltd.」を設立。米国の製粉会社「ミラー・ミリング・カンパニー LLC」を買収

2013

ニュージーランドの製粉事業を買収し、「チャンピオン製粉 Ltd.」を設立

1989 カナダの製粉会社「ロジャーズ・フーズ Ltd.」を買収

1999 中食・チルド事業に進出（現：上福岡研究所群）完成、「日清化学
1960 中央研究所
年代
株式会社（現：日清ファルマ株式会社）」設立、「日清
ディー・シー・エー食品株式会社（現：日清製粉プレ
ミックス株式会社）」設立

道産小麦の品質向上と国内産小麦の普及を目的に「北海道小麦センター」を設立

2012

1996 米国において「メダリオン・フーズ Inc.」を設立

7,987億円

2005 「新日清製粉食品（青島）有限公司」を設立（2007 年
青島日清製粉食品有限公司を吸収合併）

1987 正田修社長（当時）は当社グループの事業再構築に向けたアクションプラン
「NI-90」を策定、推進。その基本理念である「変革」と「実行」は、以降の経営計画にも継承1991 「タイ日清 DCA 株式会社
（現：タイ日清テクノミック
Co., Ltd.）」、製粉 会社「日清 STC 製粉 Co., Ltd.」を設立

2023年3月期
売上高2004 中食・惣菜事業の「イニシオフーズ株式会社」を設立

2014 「トルコ日清製粉 A. S.」を設立し、パスタのグロー
バル生産体制を確立
2016

調理麺等の製造・販売を行う「株式会社ジョイアス・フーズ」を子会社化

2019

豪州の
「アライド・ピナクル Pty Ltd.」を買収し、オ
セアニア最大の製粉会社へ

1993 「つくば研究所（現：つくば穀物科学研究所）
」を設置
「量」から
「質」へのニーズ変化に対応

製粉事業に関連する「イースト」や「篩」事業を国産化
1929 国産イーストのパイオニア、「オリエンタル酵母工業
株式会社」設立

1973 食品知識の普及と苦情対応を目的に「食品消費者センター（現：お客様相談室）」を設置

売上高・営業利益推移2023年3月期
営業利益

328億円

総合中食・惣菜メーカーである「トオカツフーズ株式会社」を子会社化
2022 「日清フーズ株式会社」が「株式会社日清製粉ウェ
ルナ」へ商号を変更
中食・惣菜事業を統括する中間持株会社「株式会社
日清製粉デリカフロンティア」を設立
オリエンタル 酵 母工 業のインド子会社（Oriental
Yeast India Pvt. Ltd.）イースト工場が稼働※ 売上高及び営業利益推移グラフは1950 年以降を記載しています

2023 「熊本製粉株式会社」の株式を取得し、子会社化

営業利益

4

日清製粉グループ

統合報告書 2023

5

Chapter 1 日清製粉グループとはグループの概要

多彩なマーケットで、確かなプレゼンスを確立
業、バイオ事業、
エンジニアリング事業、
メッシュクロス事業においても、
これまで培ってきた技術力と研究開発力をベースに確カテゴリー多数の舞台を国内から海外へと広げています。

インテージSRI＋データ調べ（累計販売金額）

小麦粉

冷凍パスタ（冷凍調理市場のスパゲティ＆ソース、ショートパスタ類）

65.6%

7 事業を下記の色とアイコンで表記しています。
加工食品事業No.1

消費者の皆様においしく、便利に、楽しく食べていただけるよう、「常温・冷凍」の多彩な製品を食卓にお届けしています。そして、そ固たるポジションを確立しています。

中食・惣菜事業

家庭用製品国内販売シェア

加工食品事業

テゴリーで圧倒的なシェアを保有。
さらに中食・惣菜事業や海外といった成長領域に事業を拡大しています。
また、健康食品事

製粉事業

酵母・バイオ事業

健康食品事業

エンジニアリング事業

37.2%

天ぷら粉

60.0%

メッシュクロス事業

パスタソース

32.4%

製粉事業

製粉事業

（重量ベース）

国内製粉業界のリーディングカンパニーとして生産性向上と点を拡充し、海外生産能力は国内を上回る水準に成長してい
ます。

カナダ

No.1

No.4

No.4
No.1

パーセンテージは、各市場の金額シェア。
シェアNo1のデータ期間は、小麦粉市場、
パスタ（スパゲティ）市場、
パスタ
ソース市場、冷凍パスタ市場（冷凍調理市場のスパゲティ＆ソース、
ショートパスタ類）2022年4月～2023年3月、
お好み焼粉市場、天ぷら粉市場2021年4月～2023年3月、から揚げ粉市場2020年4月～2023年3月

酵母・バイオ事業
アメリカ

No.5

ニュージーランド

No.1

海外

約

60

国内

%

います。

6

日清製粉グループ

素材、医薬品原薬等の研究開発及び製造・販売に取り組んで市場の活性化に寄与しています。

います。

No.1

（約50%）

国内公開特許数

当社調べ
国内の健康食品メーカー（単独）第エンジニアリング事業

国内生産拠点テゴリーの商品をお客様に提供して独自技術を用いた安心かつ高品質な健康食品や機能性食品

3

位

その他事業

中食・惣菜事業

工程の自動化等に取り組み、幅広いカ

国内初の製パン用イーストメーカーとして常に技術開発に挑

当社調べ

海外生産
能力比率

健康食品事業み、
お客様の視点に立ったイーストの開発、提供を通じて、
パン

イースト国内生産量シェア

中食・惣菜事業

グループの総合力で商品開発や生産

59.5%

日刊経済通信社調べ（2021年度）

タイ

オーストラリア

42.9%
から揚げ粉

（40.0%）

当社調べ（2023年1月時点）

お好み焼粉

46.0%

No.1

安定供給を追求。海外でも、北米、オセアニア、
アジアで生産拠日本

パスタ（スパゲティ）国内小麦粉販売シェア

各国の小麦粉生産能力の順位

Chapter 3 価値創造の基盤

食品事業

お客様からの信頼を得て、高い品質の製品を安定供給することで、コア事業である国内製粉、加工食品、酵母事業の数多くのカグループ各社の表記

Chapter 2 価値創造の戦略（2023年3月現在）

25

拠点

メッシュクロス事業
ふるい

粉体加工から機器製作販売、プラント建設まで、幅広い領域

篩網から始まったメッシュクロス技術を進化させ、エレクトロで蓄積した技術・ノウハウによってお客様の信頼を獲得し、グ

ニクス分野を中心に高精度なスクリーン印刷用メッシュクロス

ループ外での実績を積み重ねています。

をグローバルな市場に提供しています。

プロジェクト実績数

太陽光パネル用
メタルメッシュ
世界シェア

3,000

件以上

40 %
統合報告書 2023

7

Chapter 1 日清製粉グループとは

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

Contents

Chapter 1 日清製粉グループとは

Chapter 3 価値創造の基盤

2

Introduction

6

グループの概要

4

価値創造の歩み8

Contents

48 社外取締役インタビュー

62 ガバナンス
72 役員一覧（2023年6月28日現在）

76 財務・非財務ハイライト

Chapter 2 価値創造の戦略

78 要約連結財務諸表（過去11年間）
80 参考情報10 社長メッセージ

特集：中期経営計画達成に向けた一丁目一番地施策

82 企業情報／株式情報

28 海外事業戦略／豪州製粉事業

編集方針
当社の統合報告書は、投資家の方々を始めとしたステークホ
ルダーの皆様に対し、当社グループの全体像、固有の価値観やサステナビリティ戦略

強み、中長期的な戦略や取組み等についてわかりやすくお伝え

51 サステナビリティの取組みすることを目指しています。
また、統合報告書の内容についてス
テークホルダーの皆様との対話を通じて、企業価値向上を図る

52 CSR重要課題（マテリアリティ）

30 海外事業戦略／インド・イースト事業ことを目的としています。

54 TCFD提言への取組み/小麦の調達リスクの把握と低減/安定供給への影響に備える

統合報告書2023では、「中期経営計画２０２６」の達成に向けた今期の一丁目一番地施策の取組み等を発信するとともに、「中期経営計画２０２６」の基本方針の1つであるESGの取組

56 気候変動への対応及び水資源への対応みについても記載の充実を図りながら、当社グループが目指す

57 食品廃棄物、容器包装廃棄物の削減と資源有効利用16 CFOメッセージ「事業を通じて社会貢献を果たし、食の中心企業として成長を継続」の実現に向けた取組みを掲載しています。
なお、編集にあたっては、経済産業省の「価値協創ガイダン

58 人権を尊重する企業経営の推進

ス」及びIFRS財団（旧VRF）
が提唱する「統合報告フレームワー

60 持続的成長を支える組織・人材づくり
32 デジタル戦略
34 環境政策

事業別戦略

ク」などを参照しています。

［対象期間］［対象範囲］［見通しに関する注意事項］

2022年度（2022年4月1日～2023年3月31㈱日清製粉グループ本社及び連結子会社合本レポートに記載されている内容は、種々の日）の事象を中心に報告しています。ただし、計68社（2023年3月末現在）を対象にしてい前提に基づいたものであり、記載された将来

必要に応じて当期間の前後の事象についてもます。
グループ全体の情報を十分に把握できの計画数値、施策の実現を確約、または保証記載しています。

ていない事象については、報告の都度、対象するものではありません。

組織を明示しています。

36 At a Glance
38 製粉事業

統合報告書の位置付け

40 加工食品事業

当社グループをご理解いただくために重要な19 資本効率を意識した経営の推進

42 中食・惣菜事業

報は、当社Webサイトをご覧ください。

20 価値創造モデル

44 酵母・バイオ事業

22 グループの強み

45 健康食品事業
46 エンジニアリング事業

財務情報

統合報告書（冊子・PDF）

情報を集約して掲載しています。
より詳細な情IR情報サイト

非財務情報

日清製粉グループの価値創造について
わかりやすく紹介することを目指しています。
有価証券報告書

各種決算資料

コーポレート・ガバナンス報告書

https://www.nisshin.com/ir/
CSRサイト

IR情報サイトCSRサイトhttps://www.nisshin.com/csr/

47 メッシュクロス事業
8

日清製粉グループ

統合報告書 2023

9

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 1 日清製粉グループとは社長メッセージ

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

2022年度の振り返り

社長就任1年目、食糧インフレを始めとする厳しい事業環境に直面する中、
中期経営計画を策定。
2022年度の業績も想定通り進捗
2022年度において当社グループの事業環境に最も大き社長に就任してからの1年間を振り返りますと、当社グな影響を及ぼしたのは、
ウクライナ・ロシア問題に起因したループが将来に向けて持続的に成長していく上で重要な

世界的な食糧インフレ、
コストインフレでした。私はそのよ

テーマが盛りだくさんであったと思います。
その意味でも、うな環境の中、2022年6月に社長に就任しました。社長就

私が先頭に立ってグループ全体を率いていくという決意を

任以降、小麦粉を始めとする「食」の安定供給を確保し、各新たに、業績回復に取り組む豪州、新工場を建設したイン事業において安全・安心な製品をお届けするという使命をド、業績成長のドライバーとなった北米等の海外子会社を果たすとともに、最優先課題である食糧インフレへの対応

訪問し、現地子会社のCEOを含めた経営幹部と対面で議や豪州製粉事業の業績回復に向けた対応、それを踏まえ論を重ねてきました。
また、国内でも各事業子会社の経営陣

た中期経営計画策定に注力してきました。

との議論を定期的に実施してきました。
その結果、
グループ

中期経営計画は2026年度を最終年度としており、当社全体としての一体感や中期経営計画を達成しようというモグループが中期的に目指す姿をステークホルダーの皆様

チベーションは以前より高まってきているように思います。

にお示ししました。具体的には、「信を万事の本と為す」「時

2022年度の業績についても、当社グループを取り巻く代への適合」を社是に、「健康で豊かな生活づくりに貢献す

事業環境は厳しいものがありましたが、営業利益は目標をる」
を企業理念として、事業を通じて社会貢献を果たし、食ほぼ達成することができ、中期経営計画の最終年度目標達の中心企業として成長を継続することを掲げました。
それ

成に向け、
良いスタートがきれました。

を実現するために、「事業ポートフォリオの再構築によるグ■営業利益（左軸） ■売上高（右軸）ループ成長力の促進」「ステークホルダーとの関係に対すEPS（円）る考え方を明確にした経営推進」「ESGを経営方針に取り込み、社会の動きに合わせて実行」の3つの基本方針のも

（億円）

と、
スピード感をもって経営戦略を実行しています。

日清製粉グループ本社
取締役社長

瀧原 賢二

日清製粉グループ

500
250

△35

3287,987

390 8,200

480 9,000（億円）

10,0005,000

00「中期経営計画２０２６」はこちら

2022年度https://www.nisshin.com/company/management_plan/（実績）

2023年度（予想）

2026年度（目標）

中期経営計画 基準年度

2022年度実績

2023年度業績予想

中期経営計画 最終年度目標

売上高6,797億円

7,987億円

8,200億円

9,000億円

営業利益

294億円

328億円

390億円

480億円

EPS（1株当たり当期純利益）

59円

△35円

87円

110円

ROE（自己資本利益率）

4.0％

△2.4％

6.0％

7.0％

（2021年度実績）

10

110

87

（2026年度）

統合報告書 2023

11

Chapter 1 日清製粉グループとは社長メッセージ

中期経営計画達成に向けた2023年度の一丁目一番地施策●

水準の利益を確保し、今後も当社グループの中心的な役割を果たす「環境政策」「デジタル戦略」
を一丁目一番地施策と位置付け推進

施策」
としており、今期は、中期経営計画を達成していくた

その取組みの一つとして、利益成長が期待できる米国のめの基盤強化に向けた取組みを一丁目一番地施策と位置

製粉事業において生産能力増強を積極的に進めていきま付けました。具体的には、「事業ポートフォリオの再構築にす。米国の特に当社グループが進出しているエリアは、市場

よるグループ成長力の促進」「 食糧インフレへの対応」「豪成長含めて期待できるマーケットであり、当社として強み

州製粉事業の業績回復」「環境政策」「デジタル戦略」の5つをさらに発揮できると考えています。
この考えを背景に、
カです。

ス州のサギノー工場でも大型増設を決定しました。米国市

ナウイルスも5類となり、また食糧インフレについてもそろ場の成長性を当社グループの収益に取り込んでまいりま

そろ山が見えてきております。
その意味では2023年度の後す。私も2023年2月に現地サギノー工場を訪問し、現地の半は、食品産業にとっても苦しかった環境に終止符が打たCEOを始めとするすべての幹部と面談しましたが、全員がれ、明るさが戻ってくると見ております。
その中で、一丁目一この成長戦略に大変前向きでした。

成長事業（海外、
中食・惣菜事業）は、利益成長のドライバーとして収益拡大を実現●

健康・バイオ事業、エンジニアリング事業、
メッシュクロス事業、新規事業の成長を実現

1

2

2

コア事業における利益成長を実現するために必要な投資を行い、事業ポートフォリオの再構
築を実行

今期の
重点テーマ

●

熊本製粉の統合によるシナジー効果の創出●

水島新工場の建設開始

成長事業では、事業計画との乖離がないかを検証し、必要な施策変更を行い、伸長が見込
める市場への投資を加速●

米国製粉事業の生産能力増強 等

等

食糧インフレへの対応

3

豪州製粉事業の業績回復

また、海外の成長分野として、
インドで2022年8月から

グループ各事業とも2022年度から最優先事項として取2022年度上期決算で減損を計上した後、豪州製粉事業

新工場を稼働させイースト事業を開始しました。すでにり組んでおり、連続して製品価格の値上げをさせていただの業績回復をしっかりと実現させていくことを中期経営計

2022年度末にはインド市場でのシェアを約1割獲得してきました。
その結果、為替影響もありますが2022年度の通画の中でも説明し、この対応に全力で取り組んでおります。

事業ポートフォリオの再構築によるおり、今期末にはシェア2割の獲得に向け取組みを進め、中期売上高は1,000億円を超える増収となりました。但し、豪州製粉事業は、2023年度、2026年度に向けた収益改グループ成長力の促進

期経営計画期間中にシェア3割を目指していきます。
また、製粉事業であれば需要家である二次加工メーカー、さらに善目標額（中期経営計画の基準年度である2021年度差）

中期経営計画期間中には利益貢献を果たしていきます。私

その先の消費者において生活防衛意識が働き、小麦粉のを公表しており、私としては、現地、日本の両面で全力を尽

当社グループとして、どのように成長していくのか、
コア

も2022年12月に現地を訪問し、現地幹部やイーストを使

消費は減退しました。それは小麦粉だけではなく、例えば

くせば目標の実現は可能であると考えております。また、事業はどのように収益を確保し、また成長事業を含めて各用していただいているお客様ともお会いしましたが、世界

家庭用を中心に加工食品の分野でも起きています。
また、2023年5月に現地を訪問し、CEOを含めたすべての経営

事業においてどのように投資を実行していくのか、
その点最大の人口を背景に今後も大きく市場成長が期待できる

2022年度は各事業で値上げを継続して実施しましたが、幹部と面談し、
まずは2023年度の計画達成をしっかりとを今期においても、しっかりと突き詰めてまいります。

と考えています。

コスト上昇に対して価格転嫁が後追いとなっている事業が果たしていくことを全員と確認しました。事業環境面での目立ちました。今期は、加工食品事業において拡販施策を

厳しさは継続しておりますが、価格改定、生産性向上など積極的に成長投資を実施していく予定ですが、投資案件は実行することで出荷回復に取り組むとともに、2022年度にの取組みも行っており、業績回復に向けての土台作りはで当社グループの強みを生かせることを確認して実施します。

コスト上昇に価格転嫁が後追いとなった事業については、

きあがってきたと考えております。今期は目標通りに業績をコア事業（国内の製粉、加工食品、酵母事業）
では、すでにその部分も含めて取り戻し、収益基盤を確保していきます。

回復させ、ある程度目に見える形で成果を出していきたい

製粉事業において水島工場の新設投資、熊本製粉㈱の買

なお、本年4月に輸入小麦の政府売渡価格が5.8％引上げと思っています。

収など、必要な投資を進めており、今後ともグループの収となり、今期も食糧インフレへの対応は継続しますが、それ益の柱として、貢献を果たしていくようにします。

を乗り越えれば、ピークを迎え、
その後は需要も戻ってくる

番地施策に取り組み、
引き続き食の安定供給の使命を果た
していきたいと考えております。

1

中期経営計画ではEPS成長の継続を実現していくために

また、成長事業（海外事業、中食・惣菜事業）
は、投資リス12●

投資案件は当社グループの強みを生かせることを確認して実施

リフォルニア州のロサンゼルス工場増設に続いて、
テキサ

3年半以上にわたって私たちを苦しめてきた、新型コロコア事業（国内製粉、加工食品、酵母事業）の継続、発展各事業で培ってきた強みを発揮し、新たな価値の提供によりシェアを高め、適正な価格を維持する。
また、異次元のコスト削減を実行することで高い「食糧インフレへの対応」「豪州製粉事業の業績回復」

クもよく確認した上で、事業拡大を積極化させていきます。

Chapter 3 価値創造の基盤

中期経営計画における事業競争力強化戦略「事業ポートフォリオの再構築によるグループ成長力の促進」

私としては、最優先で取り組むテーマを「一丁目一番地

Chapter 2 価値創造の戦略

日清製粉グループ「特集 海外事業戦略／インド・イースト事業」
はこちら （P30-31）

OY インド Pvt. Ltd. 開業式「特集 海外事業戦略／豪州製粉事業」
はこちら （P28-29）と感じています。

統合報告書 2023

13

Chapter 1 日清製粉グループとは社長メッセージ

4

環境政策

する容量となります。
これに加えて、自社だけでなく、環境分野の知見を有した企業と連携し、比較的大きな規模でオフサイトによる再生可能エネルギー由来の電力を調達す

環境政策は、私自身の思いが強いテーマであり、環境課「特集 環境政策」
はこちら（P34-35）

社会的な責任を果たしていないと厳しい評価をされると考えています。

の目標である2030年までに2013年比でCO2排出量50％

Chapter 3 価値創造の基盤

ESGの取組みESGを経営方針に取り込み、社会の動きに合わせて実行る検討も進めています。

題に真摯に向き合わない企業は、利益をいくら稼いでも、

気候変動対策として当社グループが対外公表した当面

Chapter 2 価値創造の戦略

5

デジタル戦略

削減については、ロードマップに基づいて進めていきます

企業に求められる役割は単に自社とそのステークホル

また、人材については、経営戦略と連動した人材戦略のダーを豊かにするだけでは許されなくなっており、ESGに実行が重要です。
当社グループでは、人材力向上、組織力向

ついては、社会の動きに合わせて実行してまいります。特に上の両軸で、人材戦略を推進していきます。人材力向上でＥ（環境）
を経営の最重要事項と位置付けて既述の通り取は、多様で活力ある人材を確保するための採用力強化、次り組んでおりますが、
この考え方を、中期経営計画の基本

世代の事業運営を担う人材の育成強化、社員の自立的な方針「ESGを経営方針に取り込み、社会の動きに合わせて成長を支援する教育プログラムを実施しています。

が、取組みを先送りせず、今から計画的に投資を実行し、経デジタル戦略の優劣によって、それまでの業界における営資源を投入していかなければ2030年度の目標は達成で各事業の競争優位が一変するリスクがあります。逆に言えまた、当社グループが持続的成長と企業価値の向上を実所、総合力の発揮を実現するための人材交流の促進、人材きません。そうした意味では2023年度の取組みは大変にば、デジタル技術を取り入れることで、業界における他社と現していくためには、環境の他にも人権、人材等への取組が定着し、能力を最大限に発揮するためのエンゲージメン

重要となります。
また、
ロードマップに沿って計画的な環境の差を広げていくことが可能です。今期はこのデジタル戦みも重要です。

トの向上、活気に満ち、議論を深める職場風土を実現する

投資を可能にするために、中期経営計画において当社とし略のもと、生産、販売を含めたバリューチェーン全体の効人権については、2018年12月に「人権方針」を制定し、ための心理的安全性向上に取り組んでいます。
これらの取て初めて環境投資枠150億円を設定しました。

率化を目に見える成果として実現させていきたいと考えて2022年度からは人権デュー・ディリジェンスへの取組み

組みをさらに強化していくために、2023年6月に人事・労おります。

を本格的に開始しました。人権問題への対応は重要な経務本部を新設しました。人材に関する課題は、短期では成営課題であり、中期経営計画の中でも、ESG課題への主果が見えにくい領域ですので、
中長期目標を設定し、しっか体的な取組みの一つとして、サプライチェーンを含む人権り取り組んでいきたいと思います。

再生可能エネルギー設備の導入については、直近では太陽光発電設備の導入を進めており、今期終了時点では自社サイトにおいて、
グループ全体でおよそ6メガワットに達「特集 デジタル戦略」
はこちら（P32-33）

また、組織力向上については、
グループ全体での適材適実行」に盛り込んでいます。

デュー・ディリジェンスの実施により、人権課題の把握、人権リスクの軽減に取り組むことを盛り込んでおり、今期は人権デュー・ディリジェンスの実施事業を拡大させていく「サステナビリティ戦略（人権）」はこちら（P58-59）「サステナビリティ戦略（人材）」はこちら（P60-61）

予定です。

人材戦略
経営方針
●

人材方針

好循環の実現

事業ポートフォリオの再構築によるグループ成長力の促進- 事業競争力強化戦略- 研究開発戦略- 新規事業開発・M&A戦略- デジタル戦略●●

ステークホルダーとの関係に対する考え方を明確にした経営推進

経営戦略の
実行力向上

新たな人事制度の導入

人材力向上

最適となる人材配置

ESGを経営方針に取り込み、社会の動きに合わせて実行

●

採用の強化

●

ダイバーシティの推進●

女性活躍の推進●

労働環境の改善- 働き方改革推進 → 心理的安全性向上策- エンゲージメント調査の活用- 健康経営の推進→ ホワイト500に認定●

能力開発の強化- 経営人材の育成→ 独自の「事業経営者育成プログラム」
を実施- デジタル人材の育成- グローバル人材の育成等

持続的成長と企業価値向上を実現

社是 ／ 企業理念 ／ 企業行動規範・社員行動指針

14

日清製粉グループ

統合報告書 2023

15

Chapter 1 日清製粉グループとは

CFOメッセージ

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

中期経営計画２０２６の資本政策

中期経営計画中に得られる
営業キャッシュ・フローなどを積極的に成長投資に活用し、EPS成長の継続とEPSの推移と目標
（円）

中期
経営計画
ʼ12-ʼ14年度

120

80

ROEの向上を目指します

53

44

40

当社グループの営業キャッシュ・フローの推移と目標
中期経営計画
2026

中期
経営計画
ʼ15-ʼ20年度

64

（億円）

87

前中期経営計画（2015-2020年度）

500

59

平均

400

200

△35

-40

2011

2014

2020

2021

2022

358 354

平均

500

403

300
EPS成長の実現

取締役 常務執行役員
経理・財務本部長

中期経営計画2026

キャッシュ創出力をさらに高める110429 399
384

495

418

0

2023

（予想）

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022~2026

2026 （年度）

（目標）

（目標）

（年度）

鈴木 栄一
当社TSRのTOPIX及び食品TOPIXとの比較
（％）

当社

200

配当込みTOPIX

配当込み食品TOPIX※ 2015年3月末を100とする

180
160
140
120
100
80
60
0

2015年3月末

中計 基本方針 1

事業ポートフォリオの再構築によるグループ成長力の促進
成長投資と財務の安定性のバランスを取りながら資本構成を適切収入本方針である「事業ポートフォリオの再構築によるグルー

2018年3月末

2019年3月末

育成等）
を促進することで、EPS（1株当たり当期純利益）成2,500億円程度

2,200

億円以上
（内 成長投資 1,100億円以上）

16

資産売却 有利子負債活用 等

株主還元

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度1,789円

1,661円

2,109円

2,540円

1,802円

1,850円

1,706円

1,551円中計 基本方針 2

株主還元

配当金総額と配当性向の推移■配当金総額（億円）

配当性向（％）66.2
57.9

当社は、長期的スタンスで安定的に利益還元することが株主の皆様の期待に応えるものと考えています。具体的に現時点で決定、及び実施中の主要な成長投資● 水島工場新設（25年5月稼働予定）����������������

36.3 34.6

39.6

41.2

40.3 40.6

63

72

78

は、連結ベースで配当性向40%以上を保持し、株主還元を

製粉事業

155億円
62億円
9億円
139億円

●米
 国サギノー工場の増設（24年冬稼働予定） ���������

から信頼を受けた株価を形成し、適切なTSR（株主総利回●米 国ロサンゼルス工場の増設（23年12月稼働予定） ������

日清製粉グループ

2023年3月末

ステークホルダーとの関係に対する考え方を明確にした経営の推進

長の継続、ROEの向上を目指します。
その結果として、株主り）を実現していきます。

2022年3月末

成長投資、及び維持更新投資
営業キャッシュ・フロー

業キャッシュ・フロー及び政策保有株式売却額、さらには的な成長投資（設備投資、M&A、研究開発、
デジタル、人材2021年3月末

2015年度

プ成長力の促進」
を進めています。具体的には、創出した営

必要に応じて有利子負債なども活用し、将来に向けた積極

2020年3月末

支出にコントロールしていくことを資本政策の基本としています。
また、これを経営の基盤としながら、中期経営計画の基2017年3月末

中計5年間累計のキャッシュ・フロー計画（2022〜2026年度）

当社グループは、小麦粉を始めとする主要食糧などの安定供給という社会的責任を十分に勘案し、資本効率の向上期末株価

2016年3月末● 熊本製粉㈱の連結子会社化（23年1月）  ����������

実施していきます。増配は、EPSの成長を目指す中でタイミングを見据えて常に積極的に検討していきます。なお、2024年3月期も増配を予定しており、実質的に11期連続増配となる予定です。

49

52

86

42.7

46.9

45.1

116 11995 101 1101222012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 （年度）（予想）

1株当たり配当金
2012

2013

2014

※1

※1

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023
（予想）

※2

20円 20円 22円 24円 26円 29円 32円 34円 37円 39円 40円 41円※1 2013年10月1日付け、2014年10月1日付けにて、1株を1.1株に株式分割を実施、
   2013年度は、1株当たり配当金を据え置き実質増配※2 2020年度は、創業120周年記念配当2円が含まれる

統合報告書 2023

17

Chapter 1 日清製粉グループとは

CFOメッセージ／資本効率を意識した経営の推進

政策保有株式の縮減で縮減を進めていきます。
政策保有株式の売却で得たキャッシュは成長投資に活Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

資本効率を意識した経営の推進

当社グループにとって、小麦粉を始めとした主要食糧を用し、事業競争力を強化することで、中期経営計画最終年

当社グループは「適切な投下資本管理を通じ、財務の安定性を確保したうえで、資本効率の向上を目指す」

安定的に皆様にお届けすることは最も重要な使命です。
そ度である2026年度のEPS目標110円の達成を目指しまこととしています。

のため、製造・販売などサプライチェーンにおける取引先す。投資資金が余剰になった場合は、将来の資金需要を勘企業との長期的・安定的な関係を構築・強化することが必

案したうえで、自己株式取得等のさらなる株主還元を検討

要不可欠であり、現在の強固な信頼関係は、長年にわたっしていきます。

て築き上げられてきたものです。今後とも、この関係性を維

政策保有株式の縮減額の推移

持・強化していくことが中長期的な企業価値の向上に資するものと考えています。

資本効率を意識した経営の考え方
中期経営計画2026（億円）

前中期経営計画（2015-2020年度）

300❶ 成長投資について

株式保有の適否については、毎年、中長期的視点から検証を実施し、保有合理性が無いと判断した株式については

中計期間において、自動化等による異次元のコスト削減やＤＸ、海外投資等、5年間で1,100億円以上の成長投200

中期経営計画における政策保有株式の削減目標は、
中期

思決定を行う。

100

57
9 17

累計

経営計画初年度である2022年度中に達成しました。
今後も政策保有株式の縮減方針に変更はありませんが、巡航速度資を実施する計画。成長投資では、個別投資案件について、NPV、EBITDA倍率、回収期間を確認し、投資の意

294

着実に縮減をしていきます。

0

0

9

3

19 19

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

2023年度以降も巡航速度で縮減を進める（年度）❷ 資本効率の指標
当社はこれまで資本効率の指標としてROEを用いてきたが、ROEとあわせてROICの活用も行う。

中計 基本方針 3

ESGを経営方針に取り込み、社会の動きに合わせて実行❸ グループ各社の取組み

環境投資・デジタル投資・人材投資事業ごとのROIC実績を定期的に確認。
時系列で課題を確認し、改善につなげていく。

いきます。
デジタル戦略では、その基本方針に基づき、グループ各中期経営計画では、環境投資枠で150億円、デジタル投社が経営課題に照らし設定したDX施策を推進していきま資枠で150億円を設定し、成長投資とともにこれらの投資す。2023年度は、前期差＋9億円となる21億円（経費を含についても積極的に推進していきます。
こうした投資は、経む）を計画し、自動化及び省人化のための投資、デジタル人済的効果に加え、当社グループの社会及び資本市場の評

材育成、
サイバーセキュリティ強化などを進めていきます。

価を通じて将来の企業価値の向上に資するものと考え、積人材戦略は、経営戦略の実行力を高めるとともに、すべ極的に進めていきます。

てのステークホルダーを大切にし、世の中から信頼される環境への取組みは、CO 2削減のロードマップに基づき、企業を目指すための基盤として推進していきます。例えば、

毎年計画性を持って投資していくことで、環境課題中長期

環境やデジタル、新規事業、研究開発に取り組むための人

目標の達成を目指します。2023年度は、前期差＋10億円と材をキャリア採用を含めて獲得していく計画です。
また、経なる22億円を計画し、省エネにつながる投資に加え、国内

営人材、グローバル人材、デジタル人材の育成にも力を入

外で太陽光発電設備の設置を推進していきます。
さらに、
オれるなど、人材投資を強化していきます。

各事業で資本コストを意識し、ROICの向上に向けた取組みを実施。

投資において、各事業の資本コストを上回るリターンが得られる投資を実行（＝NPVが正となる投資を行うことで、ROICを高めていく）

●

●

利益の向上

●

遊休、低稼働、低収益・非事業資産の処分●

不採算・低収益事業の整理

等

フサイトからの再生可能エネルギー電力の調達も検討して

18

日清製粉グループ

統合報告書 2023

19

Chapter 1 日清製粉グループとは

価値創造モデル

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

小麦を起点とする多彩な事業の連携であらゆる生活シーンに「食のインフラ」を支える国内トップの製粉企業グループとして蓄積してきた経営資本を生かして独自のバリュー
チェーンを構築し、多彩な事業を展開。
「安全・安心」を最優先に「健康で豊かな生活づくりに貢献する」製品・「食の豊かさ」「健康」「安全・安心」を提供

サービスを提供し、さまざまな価値を創出しています。

再投資による企業価値の極大化 / 株主還元

Input
財務資本

Output
製品・商品に関しては

59％
234億円
AA(JCR)「グループの概要」
を参照（P6-7）●自 己資本�����������������
●営
 業CF��������������
●格 付 ��������������

知的資本

グループのバリューチェーン
調達・生産

73億円
1,757件● 研究開発費 ������������
● 特許保有数 ����������

信を万事の本と為す
時代への適合

55拠点／海外28拠点
工場立地国
11か国

健康で豊かな
生活づくりに
貢献する

研究開発

●従
 業員数 �����������

9,420人
34％
40％

中食・惣菜
事業

品質保証

社会関係資本・栄養補助食品、機能性表示食品、健康食品、医薬品原薬 等

その他
事業

ステークホルダーとのコミュニケーション

BCP

人材● 展開地域の小麦生産者との		

ガバナンス

・再生可能エネルギー等の普及促進に資するメッシュテクノロジー❹健康・食文化に関する情報提供

強い信頼関係● 製 品安全、安定供給、開発・提案力が生むB to Bトップブランド● 消費者に支持されるB to Cブランド

日清製粉グループ

中期経営計画２０２６
2026年度目標

売上高
営業利益
EPS
ROE

9,000億円
480億円
110円
7.0%

安全・安心で持続可能な食のインフラの
実現

豊かで
多様な
食の実現

非財務目標

環境課題中長期目標
気候変動への適応とその緩和
2050年までにグループの自社拠点でCO 2 排出量

食と健康を
支える
多彩な分野での技術革新

2030年度までにグループの自社拠点でCO2排出量50%削減（2013年度比）
サプライチェーンにおけるCO2 排出量削減に取り組む

水資源への取組み
2040年度までに工場の水使用量原単位 30%

健康社会への貢献

削減（2021年度比）※1

圧倒的な顧客基盤20❸環境課題の解決に貢献する
製品・サービス

・機能性ナノ粒子等の製造技術

価値創造の基盤● 長年の事業展開で培った		

外部環境（リスクと機会）❷健康に貢献する
多彩な製品・商品

Outcome
事業を通じて社会貢献を果たし、食の中心企業として成長を継続

財務目標

実質ゼロ

●新
 卒採用女性比率 ��������● 外 国人従業員比率 ��������

販売・
マーケティング

マテリアリティ
P51-61 �������������

人的資本・さまざまな食シーンを支える製品

食品
事業

国内

●

企業理念

製粉
事業

製造資本
●製
 造拠点数 ���������������������

❶市場のニーズを踏まえ研究開発力を生かした
高品質な
「食」
の提供
・小麦粉を始めとした食のインフラを担う製品

  （国内 1,020件／海外 737件）
社是

Outcomeの実現に向けた中期および長期目標

人口動態● 世界人口増加、
日本人口減少● 高齢化● 人手不足技術革新● 自動化● AI技術● 物流の高度化● フードテック

環境と食資源● 地球温暖化● 廃棄物汚染● 食資源の枯渇

食品廃棄物の削減
2030年度までに原料調達からお客様納品までの・健康に関する情報発信

食品廃棄物の50%以上削減（2016年度比）※2

・食文化の普及活動

容器包装廃棄物への取組み

・小麦、小麦粉に関する学びの場の提供

2030年度までに化 石燃料由来のプラスチック

世界経済● 新興国市場の拡大● 地政学的リスク● 世界的コストインフレ

食と健康● 安全性の意識増大● 健康志向● 食嗜好の多様化

脱炭素・循環型社会への貢献

使用量の25%以上削減（2019年度比）※3※1 対象は国内・海外グループ会社※2 対象は国内グループ会社。
イニシオフーズ、
ジョイアス・フーズ、
トオカツフーズは2019年度比※3 対象は国内グループ会社

誰もが
働きがいを
得られる
企業グループへ

統合報告書 2023

21

Chapter 1 日清製粉グループとはグループの強み

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

日清製粉グループのレジリエントな事業ポートフォリオにおいて、「研究開発」「調達・生産」「販売・マーケティング」「ステークホルダーとのコミュニケーション」「品質保証」「BCP」の各分野での強みを連携することで、独自のバリューチェーンを確立し、社会に多様な価値を創出しています。
強み

1

強み

4

顧客ニーズに応える高度な製造技術

多様な⾷シーンを⽀える柔軟で
レジリエントな事業ポートフォリオ
調達・生産

強み

製粉
事業

2

基礎研究が生み出すイノベーション

研究開発

食品
事業

中食・惣菜
事業

グループの強みを生かし、「信頼」のブランドのもと、新たな価値創造へ

強み

3

品質保証

5

市場変化を捉えた提案・マーケティング力

その他
事業

ステークホルダーとのコミュニケーション

徹底管理された“安全・安心”品質

当社グループは、1900年の創業以来、「信を万事の本と為す」と「時代への適合」を社是とし、「健康で豊かな

強み

販売・
マーケティング

マテリアリティ

BCP

強み

6

「食」
の安定供給を支える
グローバルネットワーク

生活づくりに貢献する」ことを企業理念として、安定的に安全な「食」を提供し続けることで、「信頼」のブランドを築いてきました。

“ 変えること”
当社グループは、事業環境が次々と変化する中で、常に「時生産者、小麦輸入国である日本の安定的な小麦確保を担う代への適合」に挑戦し、製品・サービスの安定供給という使

行政、供給網を支える卸店、小麦粉を加工して消費者の皆命を担ってきました。新たな事業領域への進出や新しいコン様にお届けしてくださるお客 様、要望等の声をお聞かせく

セプトの製品開発、それに寄与する研究開発、不断のコスト

ださる消費者の皆様等。当社グループは、誠実に、あらゆる削減努力、柔軟な生産体制構築等、「変えること」によって成方々を大切にしてきました。

長を続けています。

“ 変えないこと”

これらすべての活動を積み重ねることで「レジリエントな事業ポートフォリオ」「新たな価値を生み出す研究開発力」

強み

1

多様な⾷シーンを⽀える柔軟でレジリエントな事業ポートフォリオ

時代の変化に応じて、食の豊かさを創出「高度な製造技術」「安全・安心を支える品質保証」「安定し当社グループは製粉事業を祖業として、時代の変化ととも

一方、事業環境が変化し、事業領域が拡大する中にあってたサプライチェーン」という強みとなり、その強みが「信頼」に、事業ポートフォリオを強化してきました。酵母事業への進も、ていねいに「品質保証体制」を構築・実践し、絶え間ないという日清製粉グループのブランドを築いてきました。その出、高度成長期には食卓に豊かさをもたらす「家庭用小麦粉」「研究開発」や「技術革新」、ステークホルダーの皆様との誠

強みが、多くのお客様との長年の取引として、また、たくさんや「家庭向けマカロニ」を発売。プレミックス事業を通してお実な「コミュニケーション」を、手を緩めることなく継続するの消費者の皆様から支持される「日清」「マ・マー」「青の洞

客様の生産性向上や豊富な品揃えにも貢献しています。女性

ことで、「安全」に裏付けされた「安心」を「変えないこと」と窟」といった商品ブランドとして実を結び、国内業務用小麦の社会進出を見据えた冷凍食品事業や中食・惣菜事業へのして実現しています。

粉市場や国内イースト市場、また、家庭用製品の多くのカテ進出も果たしました。また、食を補完する健康食品事業、高ゴリーにおいても、トップシェアを維持し続けています。ま

品質で効率的な製造を支えるエンジニアリング事業、新しい“ あらゆるステークホルダーの方々に「誠実」に ”
日本の食卓に小麦粉や小麦粉を原材料とした製品が届く

22までには、さまざまな方がかかわっています。国内外の小麦

日清製粉グループ

た、「信頼」のブランドが、グループの強みをさらに強化する
好循環を生み出しています。

技術や価値を創出し続けるメッシュクロス事業を含めグルー
プとして連携し、社会に多様な価値を創出しております。

多彩な事業と製品で多様な食シーンをお届けしています
外食シーン

内食シーン

加工食品事業

中食シーン

中食・惣菜事業
食を補完

二次加工メーカー（パン・麺・菓子）等

健康食品事業

原材料を供給製粉事業

酵母・バイオ事業

エンジニアリング事業

メッシュクロス事業

独自の技術で製造現場を支える

統合報告書 2023

23

Chapter 1 日清製粉グループとはグループの強み

強み

2

強み

基礎研究が生み出すイノベーション

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

3

徹底管理された“安全・安心”品質事業に応じた多彩な研究開発とグループ内外の力の活用推進の開発まで、あらゆるフェーズで研究開発力を磨いています。

消費者視点の品質保証

全工程での徹底した品質保証

研究成果は知的財産として迅速に権利化するとともに、事業活動への戦略的な活用を重視しています。これによって競1900年の創業以来、当社グループは社会から信頼される

国際的なマネジメントシステムや品質保証責任者制度を運当社グループは、グループ本社と事業会社の研究開発部門

争優位性を確保し、お客様の満足を引き出す独自の品質を会社を目指し、「信を万事の本と為す」「時代への適合」を社用し、製品開発・原材料調達から製造・物流まで、全工程でがそれぞれの力を発揮するとともに、相互に連携する有機的実現しています。そのほか、共同研究やオープンイノベーショ

是とし、「健康で豊かな生活づくりに貢献する」ことを企業

安全性の確保に努めています。また、すべての製造工場、倉な体制を構築。基礎・基盤研究から、おいしさや簡便性を実ンなど、さまざまな形で外部の力を取り入れ、新しい価値の理念として企業活動に取り組んできました。その一環として庫を対象として、独自のチェックリストに基づいた品質保証

創出につなげています。

「今、あなたが行っている仕事を、消費者の皆様にきちんと監査（NQ監査）を実施しています。監査では、表面化してい説明できますか」を合言葉に、社員一人ひとりが「消費者視る問題の指摘だけでなく、潜在的な事故要因の発掘を行い、点の品質保証」を実践しています。

リスクの発見と早期の対応につなげ、品質保証の維持・向上

現するための製品開発、お客様の立場に立った二次加工技術「日清製粉グループ品質保証方針」
はこちら㈱日清製粉グループ本社
参画

生産技術研究所／基礎研究所／QEセンター／研究推進部／知的財産部

えとしてフードディフェンスガイドラインを定め、製品安全確

https://www.nisshin.com/safety/

連携を図っています。 さらに、製品への意図的な汚染に対する備
保に取り組んでいます。
「当社グループのマネジメントシステム取得一覧」
はこちら
https://www.nisshin.com/safety/authentication.html㈱日清製粉ウェルナ

日清製粉㈱㈱日清製粉デリカフロンティア

オープンイノベーション
大学・研究機関

グループ横断型プロジェクト・研究開発チーム

連携
事業内・事業間連携

プロダクトマネジメント統括部
研究開発部

技術開発本部

生産技術開発部

つくば穀物科学研究所

日清製粉プレミックス㈱Ｒ＆Ｄセンター

事業会社
参画㈱NBCメッシュテック

オリエンタル酵母工業㈱メッシュテクノロジー研究所

技術・研究・品質保証本部
研究統括部

生産技術開発センター
創発研究センター

日清ファルマ㈱日清エンジニアリング㈱バイオ事業本部
長浜生物科学研究所

粉体事業部

小麦の健康機能性の研究を生かした新製品

家庭用機能性表示食品「ナチュブラン」などを販売しています。

小麦粉関連業界のリーディングカンパニーとして、当社グ

また、高食物繊維小麦を活用した健康に役立つ製品の開ループは小麦のさらなる可能性を追求し、全粒粉や小麦ブラ発にも着手し、高食物繊維小麦粉「アミュリア」を上市。不足

ンの健康機能性の研究や消費者一人ひとりの健康に貢献すしがちな栄養素である食物繊維を、さまざまな製品に使用さる新たな製品・サービスの創出に注力しています。“小麦ふすれている小麦粉を通じて摂取できるようにし、消費者の皆様

ま”ともいわれる小麦ブランは、小麦の約15%を占める表皮部の健康的な暮らしをサポートしています。

分のことで、食物繊維が豊富に含まれています。日清製粉㈱が主体となり、グループ独自製法の小麦ブラン「SFブラン」を

製品開発

新製品は、販売前に専門知識を持つ複数の担当者によって製品安全・環境配慮などの幅広い項目で評価（セイフティレビュー）

連携

健康科学研究所

食品事業本部 研究開発部

グループのフードチェーンにおける食品安全管理

今後も、当社グループは積み重ねた基礎・基盤研究を実際

新規原材料は、QE（Quality Exam）
センターで科学的根拠に基づき安全性を確認。
新規原材料審査

最新の機器を用いて残留農薬、食品添加物、食中毒細菌、アレルゲン、遺伝子、放射性物質、異物鑑定など、幅広い分野の分析を実施し、採用・販売の可否を最終的に判断

原材料管理

トレーサビリティシステムを活用し、使用した原材料情報を記録・保管

製造

食品安全マネジメントシステムを導入し、HACCPの手法を用いた製品安全管理を実施

出荷

生産部門から独立した品質保証責任者による、消費者視点での最終出荷判定の実施

保管・物流

流通・お得意様

消費者

各工場及び外部倉庫の保管状況の定期的な確認

製品安全面でのアドバイスや支援を実施

製品表示やWebサイト等を通じた製品の情報提供。消費者の皆様の声を生かした製品改善の製品として具現化し、消費者の皆様に届けていきます。

開発、さらに㈱日清製粉ウェルナが同小麦ブランを採用した

24

日清製粉グループ

統合報告書 2023

25

Chapter 1 日清製粉グループとはグループの強み

強み

4

強み

顧客ニーズに応える高度な製造技術

数百種類以上の小麦粉の品質を日々安定させる製粉のノウハウと技術

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

5

市場変化を捉えた提案・マーケティング力

包装・梱包技術を駆使した環境価値創出

グループ総合力を生かしたB to Bマーケティング

消費者視点の提案・ダイレクトマーケティング

当社グループは、中身の食品が消費された後、容器包装は

業務用カテゴリーにおいては、消費者のニーズが多様化す

お客様とのコミュニケーションを大切に、時代のニーズに当社グループは、お客様の求める用途や特徴にお応えす

廃棄物になることから、環境配慮を意識した製品を開発してる中、新しい食文化の創造にも挑戦しています。例えば、業マッチした製品やサービスを提案し、お客様により満足いた

るため、数百種類以上の小麦粉のラインアップを揃えていまいます。例えば、「マ･マー 早ゆでスパゲティ FineFast ２／３

務用お役立ちサイト「創・食Club」を通じて、データベース化

だけるよう努めています。例えば、コストインフレが続く中す。しかし、原料である小麦は農作物であるため、同じ年産、サイズ」では、パッケージに紙とプラスチックの複合素材をされた膨大なナレッジを基に、小麦粉を使用されるお客様

で、節約ニーズに対応するべく、調理時に使用する油の量を同じ銘柄でも、収穫される地域や積載される船ごとに品質が使用することによってプラスチック使用量を削減しているほ向けに新製品や新メニューづくりに役立つ情報を提供すると減らすことができるように改良されたてんぷら粉「日清 コツ

変動します。また、小麦粉はパンや麺、菓子など、多種多様なか、「日清 クッキング フラワー®」シリーズのパッケージの一ともに、お客様のお悩みについてのさまざまなソリューショのいらない天ぷら粉 揚げ上手」や、個食・簡便ニーズにお応

二次加工品に使用されるため、さまざまなお客様のご要望や部にバイオマス素材やバイオマスインキを使用しています。今ンを提供しています。製粉事業を中心に、加工食品事業や酵えするべく、袋のまま電子レンジで温めることができるレトル

二次加工品の特性に応じた安定した品質が求められ、小麦

後も、包装設計・研究開発の段階からも環境負荷低減に向母・バイオ事業とも連携しながら、お客様とともに課題解決

トパスタソース「マ・マー たっぷりシリーズ」の１人前タイプの粉の品質に振れがある場合、二次加工品によっては歩留まり

けた取組みを進めていきます。

やビジネスチャンスを模索しています。また、エンジニアリン

上市等を行っています。また、「ウェルナビ」を通じて、当社グ

グ事業では、お客様とのコミュニケーションを重視し、プラン

ループ製品だけでなく、小麦の栄養・健康情報等、幅広く情トの施工担当者が営業からメンテナンスまでを担当するトー報を発信し、消費者の皆様の健康をサポートしています。

や廃棄食品の発生量にも影響します。
そこで当社グループは、複数の原料小麦を配合・調整する

タルエンジニアリングサービスを提供しています。

ことにより、小麦粉の品質を安定化させ、お客様の二次加工品の品質に影響を与えることなくお客様に安心して小麦粉を「ウェルナビ」
はこちら
https://www.nisshin.com/welnavi/

使用していただくことで、当社グループへのお客様の信頼にもつながっています。
マ･マー 早ゆでスパゲティ
FineFast ２/３サイズ

日清 クッキング フラワー®

豊富な工学系人材

強み

6

「食」
の安定供給を支えるグローバルネットワーク

日清製粉グループには、装置産業である祖業の製粉事業
業務用小麦粉から、生産ラインにおいて多くの人が働く中食・惣菜事業等、さまざまな特徴のある工場が存在しており、それぞれの特徴

競争力を支える生産体制

グローバルな生産・調達ネットワーク

BCPによるレジリエントなサプライチェーン

所属しています。加えて、グループ内外の工場建設を担うエ

当社グループは、良質な原材料の調達や顧客のニーズに対当社グループの責務は、国民の主要食糧である小麦粉を穀物などの原材料や資源価格の世界的な高騰、円安の進

ンジニアリング事業の技術者が在籍しています。これらの人応するため、グローバルに製品ごとの最適生産体制を追求し始めとした食の安定的な供給に貢献し続けることです。近展に起因する食糧インフレは当面継続するものと想定されま

材は、各事業会社からグループ本社の生産技術研究所や技ています。製粉事業は、日本が小麦を輸入している主要3か国

年、大規模自然災害の甚大化・頻発化に加え、パンデミック

す。こうした中、国際競争に対応できるローコスト生産体制術部に出向するなどグループ間で人事交流をすることで、グ（米国・カナダ・豪州）に製粉工場を保有し、小麦の生育状対策やウクライナ情勢に伴う食糧問題、気候変動に伴う穀物を構築するために、製粉事業では2023年5月に水島新工場

ループ間での技術やノウハウの共有を可能にしています。国況を産地で確認するなど生産者とのコミュニケーションに努

栽培への影響等、食の安定的な供給がますます重要性を増の建設を開始。この工場は、最新の自動化及びデジタル技術

内に限らず海外においても、工学系技術者が現地の工場建め、原料小麦の情報や知見を得ています。加工食品事業でしています。そのような中、安全・安心な「食」の安定供給をを導入した環境配慮型のスマート工場となります。また、中設等を経験し、また留学により海外の最新鋭の技術を習得

は、パスタは良質なデュラム小麦の産地である米国とトルコ、確保するために、当社グループはBCPを策定しています。例

食・惣菜事業では、形の不揃いな食材を迅速かつ見栄え良することで、今後の海外事業の拡大を支える体制を構築してパスタソースは経済成長が見込まれるタイとベトナム、業務

えば、日本最大の製粉工場である鶴見工場では、液状化対

く盛り付けるなどの高度な手作業の自動化など、生産工程のいます。さらに、これらの技術者が、先人の教えや自らの経用プレミックスはお客様である冷凍食品メーカーの拠点が多策の実施や穀物船から小麦を荷揚げするアンローダに免振効率化に向けた取組みを検討・推進しています。

験で培った自動化の技術や知見を生かし、生産ラインのさらい中国、タイ、ベトナム等に拠点を設立しています。酵母・バイ装置を設置するなど、災害への備えの拡充に努めています。

なる効率化や生産性の向上を推進しています。

オ事業では、世界で最も人口の多いインドでイースト工場を

また、日清製粉ウェルナでは、主要製品について、日本国内

れたノウハウを活用しながら、グループ一体となってコスト

2022年に稼働し、メッシュクロス事業においても、インドネシと海外の工場が連携し、不測の事態が生じた場合にも製品競争力向上に向けた取組みを進めていきます。

ア、タイ等に生産拠点を持ち、海外展開を推進しています。

の生産移管等の対策を実施できるようにしています。

今後もグループ本社の技術開発力や各事業会社に蓄積さ26を踏まえたうえで安定稼働を支える工学系技術者が数多く

日清製粉グループ

統合報告書 2023

27

Chapter 1 日清製粉グループとは

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

業績回復に向けた計画と進捗

環境変化に適合し、業績回復計画を着実に実行

特集

中期経営計画達成に向けた一丁目一番地施策

原材料やエネルギーコスト、人件費、物流費等が上昇す

く、
コスト上昇に対する対策を確実に実行していきます。加

る中、AP社は2022年度より複数回の製品価格改定に取りえて、業績回復に向けた取組みとして、①継続的なコスト削組んだことで、このコスト上昇に価格改定が追い付いてき

減、②強みを活かせる主力製品での売上拡大、③収益性のました。AP社では引き続き小麦粉及びプレミックス、ベー高い市場の選択、④ブランド化という4つの施策を進めて

カリー関連原材料の3つの収益基盤の維持・強化を図るべいきます。

海外事業戦略／豪州製粉事業
アライド・ピナクルPty Ltd.

事業競争力を強化し、業績回復を実現する競争力を高める2022年度及び2023年度の主な取組み
売上拡大の取組み

パン職人養成プログラムの実施
AP社は、
インストアベーカリーでの人手不足を解消すべく、パン職人養成プロ

豪州市場への本格進出の狙い

グラムを考案し、2022年から当プログラムを顧客へ提供しています。顧客の人グループの強みを生かし、海外製粉事業の拡大へ

市場開拓の取組み

現在、新たな事業計画に基づき業績回復策を実行中でAP社）を買収しました。AP社は、豪州において食用小麦粉

す。新たな事業計画は、中期経営計画にも反映しており、中でトップシェア
（4割）
を持つ会社で、事業は小麦粉を中核

期経営計画の最終年度である2026年度に2021年度対比にプレミックスや冷凍生地などのベーカリー関連原材料でで103億円（減損損失計上による償却費負担減少60億円も高いシェアを有します。
また、大手製パン・製菓メーカーを含む）の増益を目指すこととしております。
この収益改善市場の確立・拡大を目指します。

やインストアベーカリーなど、多数の顧客と取引しており、目標の達成は容易ではないものの、現地及び日本が連携しコスト削減に向けた取組み

顧客ニーズに合わせた総合的な提案力が強みの会社です。

て全力で取り組んでおり、現時点では中期経営計画に沿っこの買収によって、当社グループの小麦粉の生産能力は海て業績が回復中です。

グローバルなプレゼンスがいっそう高まりました。
AP社の売上の約６割を占めるのがプレミックス、ベーカ

がスーパーマーケットに併設されたベーカリー（インスト
アベーカリー）ですが、インストアベーカリーは新型コロナ
ウイルス感染症に伴う豪州国内での厳格な外出制限やウクライナ情勢によるインフレの影響を受け、需要が減少し市場が大きく変化しました。
その結果、AP社の業績も悪化
し、2022年には減損損失を計上しました。

日清製粉グループ

AP社は、豪州のARISTA社と一般的な小麦の5～10倍の食物繊維を含む高食物繊維小麦（ハイアミロース小麦）の豪州での販売における独占契約を締結しました。製品化に向け顧客への提案を開始し、上市に向けた準備を行っています。
このハイアミロース小麦を活用し、付加価値の高い製品を生み出し、新たな生産性改善

継続的な自動化の推進

AP社のベーカリー関連原材料の工場では、小麦粉製造工場に比べ、人手がかかる工程が多く、
コロナ禍で人手不足の影響を受け、生産効率の悪化を余儀なく

営業利益 増益の推移と目標されました。AP社は、ベーカリー関連原材料の工場で人手がかかっている工程を中心に、設備の導入による自動化を進めています。
自動化により、生産効率を

（億円）

150

向上させるとともに、生産ロス削減に向けた取組みも行っております。

リー関連原材料です。そして、これらの主要顧客となるの28

ハイアミロース小麦を使用した製品提案

2019年、
当社は豪州のアライド・ピナクルPty Ltd（以下外が約6割となり、当社グループの環太平洋を中心としたパン職人養成プログラム
実施の様子

手確保のサポートを行うとともに、プレミックス等の拡販にもつなげていきます。

+103
物流効率改善

100

+76

50

製品包装・梱包方法見直しによるパレット積載効率の改善

設備の導入による自動化の例
現状

5段

変更後

5段

現在、AP社は製品自体の容量は変えず、製品包装や梱包方法の見直しを行うことで積載効率の改善による物流効率の向上を図っています。製品包装や梱包+34

方法を見直すことにより、
パレット1つあたりに載せられる量を増やすことができ
0

2021年度（基準年）

2022年度

2023年度（予想）

2026年度目標（中計最終年度）ます。
それにより、製品保管コスト及び配送コストの削減につなげることができます。
さらには、顧客の保管コストの削減にも貢献していきます。

12個／面

16個／面

パレット積載効率の改善例※ 償却費減少額（2021年度差）：2022年度は26億円、2023年度、2026年度は60億円

統合報告書 2023

29

Chapter 1 日清製粉グループとは

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

販売シェア拡大の取組みと成果

高品質な製品ときめ細やかな技術サポートで販売拡大を着実に進める
インドでの事業開始にあたっては、工場を建設するだけ

広 大 なインド 市 場 には 大 手 ベ ー カリー の ほ か 、約

でなく、新たに物流網や顧客基盤も作り上げる必要があり

40,000社のリテイルベーカリーが存在しています。現在はます。
そのため、OYIは現在も日本の約9倍の国土をカバー

有力販売店と協力しながら製パン技術者が各地を回り、バする冷蔵物流網の整備を進めています。また、インドを地

ラエティー豊かな日本の製パン文化や技術、「KOBOイー

中期経営計画達成に向けた一丁目一番地施策

域別に東西南北４つの地域に分けて、各地域に販売責任スト」の高い品質を訴求する草の根活動にも力を入れてい海外事業戦略／インド・イースト事業者、
テクニカルセールス、営業スタッフを配置し、販売拡大ます。
こうしたきめ細かな営業活動によって、販売拡大を着を進めています。

実に進めています。

特集

OYIイースト工場

日本で培った技術・ノウハウを生かして成長するインドのパン市場に生イーストの供給を開始

OYIはインド市場専用の独自ブランド「KOBOイースト」
を製造・販売しています。
この製品は、
インドの小麦粉や製パン方法に合わせた菌株を選定し、研究開発の上、上市し、また、インドの気候や地域ごとの製パンレシピも用意
し、提案活動を行っています。
その結果、外資系、地場系のインド・イースト市場進出の狙い

競合イーストメーカー4、5社が存在する中、同製品は優れ“高品質な生イースト”を提供し、シェアを拡大中KOBOイースト

な大手ベーカリーに次々採用が決まっています。

インドは人口が14億人を超え、今後も経済成長が続く

用されておりますが、一方で品質の高い生イーストに対す見通しであることに加え、若い世代が多く、食の洋風化にるニーズが高い市場でもあります。オリエンタル酵母工業

伴い、さらに伸びていくと推測されています。オリエンタル

は、３万を超えるイーストの菌株と、それらを製品化する育酵母工業は、拡大を続けるインドのパン市場に、日本で長種技術を有しています。
また、イースト製造の培養ノウハウ

年にわたり培ってきた製造・品質管理ノウハウを活かしてや生産技術においても豊富な経験と実績を蓄積しており、生産した高品質なイーストで市場のさらなる発展に貢献

日本市場においても約50%のシェアを保有しています。
こ

OYIは、積極的な顧客訪問、テクニカルサポートを通じ、プに対して適切に価格対応を進める予定ですが、インドするために、2022年8月にOriental Yeast India Prt.Ltd.

れらの知見を生かして、現地ニーズを踏まえた高品質な生顧客との関係性を強化した結果、本格稼働からわずか半

市場では後発メーカーとなり、シェア拡大を推進する中、（以下OYI)イースト工場を完成させ、本格稼働を開始。市

イーストの提供に取り組んでおり、インドでもその強みが活年という期間で販売を大きく伸ばし、すでにインドの市場

競合他社の価格改定動向を注視する必要があります。ま場への参入を果たしました。

かせるものと考えています。

シェアを1割程度獲得しています。OYIイースト工場生産能

た、競合他社のシェア奪還のための攻勢にも留意し、「価

将来、目指す姿と中長期的な課題

発展するインドのパン市場に
「価値」
を訴求

パンを膨らませる原料であるイーストには、生イーストとまた、高い衛生管理技術や環境規制に対応した生産体

力は、日本を上回る年間3万3千トンであり、今後は一層の

格」
より
「価値」
を訴求することで着実に販売を広げていき

ドライイーストの2種類があります。
インド市場では生イー制を構築しています。特に、昨今インドでは環境・排水規制

拡販によってインド市場においてシェアを3割まで伸長さます。

ストの供給面の制約から、輸入のドライイーストが多く使の厳格化が進んでおり、競合する既存イーストメーカーにせ、工場をフル稼働させることで、中期経営計画期間中にインドパン市場規模推移

とってもその対応が不可欠となっています。
その状況下で、利益貢献を果たすことを目指していきます。

（百万ルピー）OYIの新工場はゼロ排水システムを始め環境に配慮した

現在の課題は、ウクライナ情勢及び天候等に起因した30設備を採用していることに加え、日本メーカーならではの

イーストの主要原材料及び燃料価格の歴史的高騰によ

20

8月に本格稼働最先端の衛生管理システムを整備しており、品質が高く、る収益の圧迫が挙げられます。足元では燃料価格を中心

10

10

安全・安心な生イーストを常に安定供給できる点が強みとに下落基調にあるものの、高騰前の水準に戻るには数年なっています。

を要すると見込まれています。当社グループは、
コストアッ

200
100

124

135

152

169

185

202

217

233

0

2020

2021

2022

2023

2024

出典：ユーロモニター ※ 2023年度以降の数値は推定

30

た発酵性能と保存性が評価され、機械製パンを行う近代的

日清製粉グループ

2025

2026

2027 （年度）

販売シェアの実績及び目標
（％）

0

30
20

0
2021

2022

2023（目標）

2026（目標）（年度）

統合報告書 2023

31

Chapter 1 日清製粉グループとは

特集

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

中期経営計画達成に向けた一丁目一番地施策

デジタル戦略

技術知見、営業ノウハウのデジタル化と顧客提案の強化

DX推進によってグループ全体の競争力向上へ

日清製粉㈱は、2022年6月に経営企画部内に「DXチー

ノウハウに高度なAI検索機能のアシストを加えることで、ム」を新設し、さまざまなデジタル施策に挑戦しています。

お客様にとってより精度の高いソリューションを迅速に提そのひとつが、営業部門や技術開発部門に蓄積されてきた供できるようになりました。

小麦粉にまつわる豊富なテキスト情報と最新デジタル技術の掛け合わせによる、お客様への提案力の強化です。
日清製粉㈱はこれまでの歴史の中で小麦や小麦粉、小麦
二次加工技術の知見・ノウハウを蓄積しています。
さらに、当社グループは、2021年度から本格的なデジタルトラン
スフォーメーション（DX）の推進に着手しました。

日々研究開発を進め、顧客の課題に沿った提案活動を続け

基本方針

ることにより、最新の情報・技術も上積みしています。そうその第一段階として、グループに共通する基本方針を掲

1. デジタル技術を積極的に取り入れ、生産性の飛躍した中、DXチームでは、各部署に散在した膨大なナレッジ

げるとともに、グループ各社の経営課題に鑑み、バリュー

的向上、既存事業のモデルチェンジ（付加価値のをデータベース化し、さらに、深層学習を用いた自然言語

チェーンごとにDXで解決すべき重要課題を設定。
「 ①自向上）、新しい事業モデルの創造を図り、各ステー

処理AIに独自学習させて高速かつ高精度の情報検索のプ

クホルダーに対する価値を創出することで、持続ログラムも開発しました。例えば、「食パンをふっくら焼きた的な競争力強化を図る。

い」
や「パン・ド・ミをふんわり仕上げたい」というように、似動化・効率化」「②標準化」「③顧客提案力の強化」「④販売
チャネル拡大」の４点において、グループ各社がそれぞれの事業に合わせて活動に取り組んでいます。
また、グループ横断の会議や個別セッションの場を設け、事例の共有や情報交換などによってグループ全体での成果の最大化を目指しています。
さらに、推進の基盤となるDX人材の育成やサイバーセキュリティ対策についても、グ

2. 現在の技術的制約に縛られない将来の理想像を通った顧客のニーズにおいて、文中の製品名や単語表現が描き、活用可能なテクノロジーを見極め適宜取り異なっている場合でも、文脈としての両者の類似性をAIが入れることで、事業環境の変化や技術の進歩に対読み取ることで、適切な回答を柔軟かつ瞬時に検索するこする適応力を確保する。

とが可能になっています。
これにより、日清製粉㈱の豊かな3. 人材の確保、登用、育成を含めグループDX推進体
制を拡充する。

人材体系に基づく、DX人材の育成

ループ全体で進めています。

DX重要課題❶ 自動化・効率化❸ 顧客提案力の強化❷ 標準化❹ 販売チャネル拡大

新しい
事業モデルの
創造
DXⅢ（トータルのDX）

既存事業の当社グループでは、DX人材育成を大きく「①全社員」「②

ム開発を伴うプロジェクトマネジメント」
をテーマとして設

専門人材」「③ビジネスプロセス内の中核人材」向けに体系定し、当社グループ内でDX推進に携わっている、
もしくは

立てて、
それぞれ必要な研修プログラムを策定・実施してい今後携わることが期待される社員を対象に、オンライン集ます。

合型の研修を実施しました。

「①全社員」については、
データ活用やAI・IoT・クラウドなどDXの基盤となる要素を学ぶことができる動画配信型の研修を随時実施するほか、新入社員研修や入社後3年目

研修プログラム
定常的に協働研修などの階層別研修へのDX関連プログラム導入、IT関

モデルチェンジ連の基礎知識習得を証明する国家試験「ITパスポート」の（付加価値向上）

受験対策費用・受験料補助など、グループ全体の基礎力向
DXⅡ（外部へのDX）

生産性の

独自学習させたAIで、高速・高精度の検索プログラムを実現

上を図っています。
「②専門人材」
については、技術本部、情報化推進部など

飛躍的向上

DX実践プログラム

専門的プログラム③
ビジネスプロセス内の
中核人材

②
専門人材

が中心となって、各専門領域で必要となる研修プログラム
DXⅠ（内部でのDX）の実施、体系化を進めています。
「③ビジネスプロセス内の中核人材」
については、新たな

人材育成

32

日清製粉グループ●●

ビジネスとテクノロジーをつなぐ中核人材育成
全社員のデジタルリテラシー底上げ

危機管理

●
●

システムのセキュリティ機能強化● 従業員教育
事業継続計画取組みとして2022年度より、DX推進の基礎となる「システ

DX基本プログラム①
全社員

統合報告書 2023

33

Chapter 1 日清製粉グループとは

特集

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

中期経営計画達成に向けた一丁目一番地施策

再生可能エネルギーの導入事例

環境政策

ミラー・ミリング・カンパニー フレズノ工場

気候変動への対応を着実に実行し持続可能な社会の実現に貢献します
執行役員 技術本部長

太陽光発電設備の能力増強。
ENERGY STAR Challenge for Industry※に参加し、2024年までにさらなる省エネ対策を推進※ 米国環境保護局（EPA）による省エネルギー推進プログラム髙𣘺  誠一郎

地球環境保全は、人類の生存と発展のための社会全体の課題であり、その一員として事業を営む当社グループにとっても最重要の経営課題です。2022年度に策定した「中

さらに、再生可能エネルギー由来の電力の利用も拡大して期経営計画２０２６」
においても「環境政策」
を最重要事項

おり、現在までにグループ本社の神田錦町ビルを含む3拠として取り組むことにしています。

点でCO 2排出を伴わない方法で発電した電力を使用して特に、喫緊の課題である気候変動への対応についてはいます。当社グループは以前から自社拠点における省エネ「2050年カーボンニュートラルの実現に向けて当社グ

ルギー対策には積極的に高効率機器の導入や徹底した生ループの自社拠点におけるCO2排出量実質ゼロ、2030年

産効率の改善に努めてきましたが、今後は使用している電度までにCO2排出量50%削減（2013年度比）」
を環境課題

力やエネルギーの調達段階でも環境負荷の少ないものを

トオカツフーズ
山北工場

中長期目標に掲げています。
この目標に沿って、2030年度

積極的に選択していきたいと考えています。
そのため、
自社

オンサイトPPAにて太陽

フリー電力に切り替えることで電力使用に伴うCO2までの当社グループの国内外におけるCO 2排出量削減に拠点における取組みにとどまらず、外部から再生可能エネ

光発電設備を導入

排出量年間約2,900tについて実質ゼロを実現向けたロードマップを作成し、確実な削減に向けた検討を

ルギー由来の電力を積極的に調達することについても、社重ねてきました。
また、
ロードマップに沿った設備投資を円

外の知見を有する企業と連携しながら取り組んでいきま滑に進めるために、当社として初めて中期経営計画の中にす。

「環境投資枠」
を設定し、インターナルカーボンプライシン

当社グループの取組みは、2050年にCO2排出量実質ゼグ（ICP）の導入など気候変動対策につながる設備投資をロを達成するまでの道のりにおいて、まだ初期段階にあり推進するための体制を整えてきました。すでに国内・海外ます。環境政策全体で考えた場合、例えば省エネのためにの事業拠点には太陽光発電などの再生可能エネルギーを散水して機器を冷却し、水を大量に使用するような方法で導入しているほか、グループ各社の設備投資による導入や工場の使用電力を地域の水力発電によるCO 2

技術と製品でお客様や社会のカーボンニュートラルを加速
小麦粉の製造から培われた粉体ハンドリング技術やふる向けた装置など、再生可能エネルギーや水素エネルギーない網から始まったメッシュテクノロジーは、電子部品・電子

どの新エネルギーの利用に不可欠な技術です。
また、
日清エ

機器などの多様な分野で製品・製造に生かされています。

ンジニアリングの先進的な粉体処理技術、特に微粒子を対世界中で拡大する再生可能エネルギーの利用や省エネル象とした高性能分級技術や高周波熱プラズマ法を用いた機はCO2排出量を抑えられても水資源に悪影響を与えてしまギー推進に不可欠な技術分野においても、脱炭素化を実

能性ナノ粒子の製造は、二次電池や電子部品の高機能化をオンサイトPPAを活用した導入も進み、国内外の14拠点でいます。環境への影響は複合的な視点を持って検討する必現するために必要な製品や製造を支えています。例えば、

実現し、脱炭素社会への移行を支える技術革新を推進して太陽光発電設備が稼働しています（2023年3月末時点）。

要がありますが、これはとても難しく慎重に選択をしていNBCメッシュテックのメッシュテクノロジーは、電気自動車

います。次世代の電気自動車やスマートデバイスなどカーや燃料電池自動車、太陽光発電パネルの製造、水素利用に

ボンニュートラルを創り出す分野で技術貢献しています。

再生可能エネルギー由来の電力の導入状況（MWh）

かなければなりません。
その施策や方法は、環境への負荷を減らすという私たちが目指す目的に合っているか、
どうす

7,000

れば当社グループの事業が地球環境にとって良い影響をもたらすことができるのか、
自ら問いながら、着実に対策を3,200

進めていきたいと考えています。

1,500

2020

34

NBCメッシュテック
山梨都留工場

日清製粉グループ

これからも持続可能な社会の実現に貢献する企業グ
2021

2022

（年度）

NBCメッシュテック

日清エンジニアリング

太陽電池の製造に必要な高精度の電極印世界トップクラスの粉体技術で顧客のニー

刷用のスクリーン印刷用資材を製造ズに応えるサービスを展開「メッシュクロス事業」
はこちら（P47）「エンジニアリング事業」
はこちら（P46）

銀ナノ粒子のSEM写真

ループを目指してまいります。

統合報告書 2023

35

Chapter 1 日清製粉グループとは

事業別戦略
事業別戦略

At a Glance

Chapter 2 価値創造の戦略

製粉事業

Chapter 3 価値創造の基盤■売上高（億円）

日清製粉グループは、製粉事業を祖業とし、加工食品、酵母・バイオ、健康食品、●製粉事業

中食・惣菜、
エンジニアリング、
メッシュクロス等の事業を展開している企業グループです。

国内No.1のシェアを獲得。海外では、日本国内で培った技

製粉業界のリーディングカンパニーとして2,858

営業利益（億円）

2022年度実績（売上高及び営業利益は億円未満四捨五入）

63
2020

4,270

176

196

3,135

術を現地市場に適合させることで各地域でのプレゼンス向上及び収益基盤の強化と拡大を図っています。

4,198

86
2021

2022

2023

（予想）

■製粉事業 ■食品事業 ■中食・惣菜事業 ■その他事業

連結売上高

食品事業

営業利益

7,987億円

328億円●加工食品事業 家庭用・業務用のプレミックスやパスタ、
パスタソースを中心に、
「常温」
「冷凍」
の温度帯をカバーするバリエーション豊かな製品を「日清」「マ・マー」「青の洞窟」「ディ・チェコ」
等のブランドで提供しています。

調整

5.4

0.4%

●酵母・バイオ事業

17.5%

%

18.5%

国内トップシェアのイーストを始め、■売上高（億円）

フラワーペーストや総菜（調理フィリング）
等、
良質な食品素2,147材を開発・提供。
また、診断薬原料や研究用試薬として独自

153のバイオテクノロジーを駆使して生産した有用タンパク質

営業利益（億円）

1,830

売上構成比

52.6%

23.5%

10.0%

食品、
健康食品、
医薬品原薬等を開発・販売しています。

中食・惣菜事業●中食・惣菜事業

共働きや単身世帯、高齢者世帯の増加等により拡大している2020■売上高（億円）

1,427

中食市場において、
おにぎり、
お弁当、
サン
ドイッチ、和惣菜や調理麺等、
あらゆる惣

2021

2022

2023

（予想）

（年度）

13

営業利益（億円）

1,384

1,475

1,530

31

33

33

2021

2022

菜類をさまざまなチャネルで全国展開し連結子会社数ています。

（2023年3月末）

32.8%

107
60

53.7%

18.4 %

海外売上高比率2,000●健康食品事業 安全・安心な栄養補助食品、
機能性表示

セグメント別営業利益構成比

1,880

124

等を提供しています。

セグメント別

（年度）

68社

2020

2023

（予想）

（年度）

その他事業
●エンジニアリング事業 食品工場建設等の豊富な実績と長年培ってきた世界トップレ■売上高（億円）

営業利益（億円）

ベルの粉体技術を有しています。
ユーザー視点のノウハウを活かしたプラント・工場建設

従業員数（2023年3月末）

9,420名36

日清製粉グループ

海外

40.2%

国内

59.8%

製造拠点数

（2023年3月末）

83拠点

を中心に、
特徴ある粉体機器の開発・販売や最先端技術を用いた粉体加工サービスを展

海外

34%

開しています。

国内

66%●メッシュクロス事業 製粉用ふるい網の製造から始まったメッシュクロス技術を進化させ、環境・エレクト

362
42

449

434

400

52

57

53

ロニクス分野を中心に高精度なスクリーン印刷用メッシュクロスをグローバルな市場に提供しています。

2020

2021

2022

2023

（予想）

（年度）

統合報告書 2023

37

Chapter 1 日清製粉グループとは

事業別戦略

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

製粉事業

製粉事業

中期経営計画における事業戦略
日清製粉株式会社 取締役社長

山田 貴夫「食の未来を創造する世界No.1の製粉企業」～革新的な技術でグローバルに躍動～

安定供給の担い手としての責務を果たしながら新たな食文化の創造に挑戦する

国内●

国際競争に対応できるローコスト生産体制に向けた整備（臨海大型工場比率83%→92％）●

販売シェアの確保、販売収益の維持とそれに向けた高付加価値製品、新規素材の販売強化

国内では、人口減少が想定される事業環境に加え、パンデ

トップラインの維持・拡大に向けては、高食物繊維小麦粉「ア●生産工場にデジタル技術を導入し自動化技術を確立させ、さらなる省人化を実現

ミック、
ウクライナ問題に端を発する穀物価格の高騰、円安等でミュリア」等の高付加価値製品の開発・販売を強化するととも●熊本製粉のPMIの実施とシナジー効果の創出

市場の変化が加速しています。
当社は、そのような環境の中、小に、多様化・細分化する顧客のニーズに応えるべく価値提案型

麦粉の安定供給責任を果たしながら、収益構造の改善とトップの営業活動を強化するなど、新たな食文化の創造に挑戦していライン及びシェアの維持拡大を進め、国内事業基盤を確固たる

ます。

海外
●

海外では、国内製粉事業の強みである生産の効率性を横展開

豪州製粉事業の新たな事業計画に沿った業績の改善●

具体的には、コスト構造の改善に向けて、最適生産体制の構していくとともに、各地域でのプレゼンスを高め、収益拡大を目指米国製粉事業における高収益の維持、強化に向けた取組み●

築、ローコストオペレーションの確立に継続的に取り組んでいします。
豪州製粉事業は収益構造の立て直しを最優先課題として新たなエリアでの投資機会の探索ます。特に、直近では、DX専任チームを設置し、デジタル化・AI

取り組み、業績の改善を図ります。米国製粉事業においては利益による製造管理・需給管理の最適化を進めるとともに、生産プ水準の急激な変化を回避するために事業成長、コスト削減に向けロセスの自動化・標準化を推進しています。

た必要な投資、
新たな事業領域への展開を図ってまいります。

ものとするべく取組みを行っています。

中期経営計画目標の達成に向けた重点施策

国内：熊本製粉とのシナジー創出
強み
●
●

●

高い製粉技術・ノウハウ
リーディングカンパニーとしての高い販売シェアと幅広い製品群

機会・リスク
●●

小麦研究に根ざした特徴ある製品開発力、プロセス開発力グループ内各種商材を生かしたお客様に対する総合的
な提案力

●

●

海外現地ニーズに適合した技術活用●●

生産性向上、営業提案につながるデジタル技術●

当社と熊本製粉はかねてより製品供給や小麦の調達で食嗜好の多様化や健康志向の高まり、より特徴のある製品のニーズ協業してきましたが、コア事業である国内製粉事業の強化を目指し、連結子会社化しました。
日清製粉の製造ノウハウ

新興国を中心とした人口・所得増加による小麦粉需要の増加の導入による生産性向上、原材料や包装資材の調達コスト

国際貿易協定の影響や人口減少等による国内小麦粉市
場の縮小

コスト削減を図っていくとともに、日清製粉の開発力・販売

パンデミックや地政学的リスク等による市場環境の変化（石臼粉、焙煎粉）を用いた製品開発、拡販を進めます。

マテリアリティに関する取組み ※マテリアリティの詳細に関してはP52-53を参照
日本初の高食物繊維小麦粉「アミュリア」
を開発「健康で豊かな生活づくりに貢献する」という企業理念のもと、不足しがちな栄養素

Materiality
1日分の食物繊維摂取量
摂取目標量※1（18〜69歳）

実際の摂取量※2（20歳以上）男性

21ｇ以上

15.3ｇ 約 6ｇ不足

女性

18ｇ以上

14.7ｇ 約 3ｇ不足にすることで、皆様の健康的な暮らしをサポートするべく高食物繊維小麦粉「アミュ
原材料には、当社が日本での独占輸入･販売権を持つ高食物繊維小麦を100%使用
しており、小麦粉100g中に約17g（強力粉と比べ5倍、小麦全粒粉と比べ1.3倍）の食物繊維を含有しています。通常の小麦のふすま部分に多く含まれる食物繊維が、胚乳部にも多く含まれるため、パンや麺、菓子などといった幅広い食品に加工しやすく、味チャネルを利用して、熊本製粉が持つそば粉や米粉、
特殊粉
熊本製粉㈱

Bears技術センター

海外：米国製粉事業 サギノー工場増設
成長ドライバーと位置付けている海外製粉事業では、米国「ミラー・ミリング・カンパニー LLC」社を2012年に買収し、提案型営業の推進や安定した品質の小麦粉供給を通じである食物繊維を、さまざまな食品に使用されている小麦粉を通じて摂取できるようリア」
を開発しました。

の削減、九州における供給体制の最適化などに取り組み、※1 日本人の食事摂取基準2020年版（厚生労働省）※2 平成30年国民健康・栄養調査報告（厚生労働省）て事業を拡大してきました。今般、サギノー工場（テキサス州）に新ラインを増設し、同工場の生産能力を約40％増強
します。
（増強後日産2,040トン）
サギノー工場が商圏とするテキサス州は全米2位の人口規模であるだけでなく、人口伸長率の高い成長市場である
ことから、2019年に新ラインを増設しましたが、今後一層の需要増に対応するため、さらなる増設を行い、高収益の維持、強化を図ります。

ミラー・ミリング・カンパニー LLCサギノー工場

わいや食感の面でも喫食しやすい食品づくりに適した品質の小麦粉と考えています。

38

日清製粉グループ

統合報告書 2023

39

Chapter 1 日清製粉グループとは

事業別戦略

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

食品事業

加工食品事業

中期経営計画における事業戦略
株式会社日清製粉ウェルナ 取締役社長

岩橋 恭彦

持続力、成長力、競争力を強化し、３つの基本事業戦略を着実に実行する事業構造の転換

さまざまな環境変化を踏まえ、「事業構造の転換」のスピードを加速し、加工食品事業のさらなる拡大を目指す
加工食品事業を取り巻く環境は、
日本国内における人口減・なる盤石化に加えて、「パスタ以外の新機軸製品」の発売、育成

少子高齢化、貿易自由化、深刻さを増す人手不足、DXの進行なに引き続き取り組みます。特に、業務用事業については、深刻化

どの変化に加え、
サイバーテロ、感染症、大規模自然災害等、今する人手不足などの「お客様の課題解決」等の施策を講じてま後も突然訪れる大きな変化を想定しておく必要があります。

いります。海外事業は、国内外統一コーポレートブランド「日清

このような変化に対して、持続力、成長力、競争力の強化を新
たな経営方針とし、さらに加工食品事業を骨太の事業に成長さ

製粉Welna」
を活用し、日本からの輸出、ならびに現地製造・販
売による現地完結型ビジネスを大きく成長させます。

せていくため、「事業構造の転換」「海外現地型事業の拡大」「簡

製品の付加価値化に関しても、
「 簡便」
「 本格」
「 健康」に加え便・本格・健康・環境4軸の新製品開発」に取り組んでいきます。

プラスチック削減など「環境」視点に十分て、CO 2排出量削減、コア事業である常温家庭用事業の付加価値化をさらに推進

配慮し、新製品開発、既存品のさらなる進化に取り組んでまいりし、冷凍食品事業、業務用事業、海外事業を成長事業と位置付及び現地製造・販売による現地完結型ビジネスにもより

各カテゴリーで、
トップシェアを誇り、当社としての収注力してまいります。現地のニーズにあわせた商品を提益基盤となっている常温の家庭用商品は、付加価値化を案し、「日清製粉Welna」
として、
グローバル展開企業をさらに進化させつつ、さらなる成長が見込まれる市場で目指します。

の事業拡大を目指します。
成長分野である、
業務用食品、
家庭用冷凍食品の拡大に加えて、既存事業の枠にとらわ

簡便・本格・健康・環境４軸の新製品開発

れない、
新規事業の拡大にも取り組んでいきます。

「安全・安心」
を前提として、
「簡便」
「本格」
「健康」
に加
えて
「環境」
にも配慮し、お客様にとってより価値のある

海外現地型事業の拡大

商品をお届けします。機能性表示食品を始めとする健

海外の現地優位性を生かした「製造輸入」
だけでなく、「日清製粉Welna」
ブランド商品の輸出の大幅な伸長、康訴求型商品、
新たなニーズへの対応、付加価値製品をテーマとして、研究・開発を推進していきます。

中期経営計画目標の達成に向けた重点施策ます。

事業構造の転換（成長事業の拡大、海外現地完結型事業の拡大）

け、事業構造を転換しながら加工食品事業を成長させる戦略を推進します。冷凍食品事業は、
ワンディッシュパスタ事業のさら成長事業として位置付けている家庭用冷凍食品事業では、今後も新ジャンル製品を積極的に展開していきます。
また、同じく成長

強み

機会・リスク

●

国内市場における高いブランド力と多数のトップシェア製品●

国内の人口減少等による市場の縮小●

製品における高い品質、安全・安心への信頼感●

簡便・時短、個食化の進行と健康意識の高まり●

国内外市場に適合した製品開発やテクニカルサービス●

人件費や物流費、原材料価格の継続的上昇●

研究・技術開発により保有する多数の独自技術・ノウハウ●

世界的な人口増加、
アジア新興国の経済成長●

国際貿易交渉の動向による影響●

地政学的リスク・大規模自然災害等によるサプライ
チェーンへの影響事業である業務用事業に関しても、慢性的な人手不足問題等、市場のニーズに対応した自社ブランド（NB）製品の展開を積極化していきます。
海外現地完結型事業に関しても、成長著しいASEANを中心に現地に製造工場を持つ強みを最大限活用し、現地での販売強

収益基盤の常温家庭用事業を維持・強化しつつ、業務用事業、冷凍食品事業等を強化
営業利益構成2021年度実績（中計基準年度）

2026年度目標（中計最終年度）

29 %
50 %

化に積極的に取り組みます。
ベトナム日清テクノミックでは、
本年

50 %

71%

５月に第二工場が稼働を開始しました。
日本向け製品だけでなく、
ベトナムにおいても、家庭用市場の開拓を積極的に進めていきます。

■常温家庭用■業務用､冷凍食品等

簡便・本格・健康・環境の新製品開発（製品構成の高付加価値化）
マテリアリティに関する取組み ※マテリアリティの詳細に関してはP52-53を参照
環境配慮型包材の導入

Materiality

ご家庭でゆでる際のCO2排出量を削減できる「マ・マー 早ゆでスパゲティ FineFast」の「2/3サイズ」
シリーズでは、環境に配慮した紙とプラスチックの複合素材パッケージに変更、
また「マ・マー あえるだけパスタソース」
を紙パッケージに変更し、プラスチック使用量を削減しました。冷凍食品「マ・マー THE PASTA 贅沢野菜」
では、外袋の一部に植物由来プラス
チックを使用するとともにトレイの厚みを薄くすることで、石油由来原料を削減。
これからも日清製粉グループのCSR重要課題に則り、環境に配慮した製品の販売を通じて､持続可能な社会の実現に貢献していきます。

40

日清製粉グループ

市場環境の変化が激しい中で、家庭用、業務用製品ともに、付加価値製品の販売構成比を引き続き高めてまいります。家庭用製品では、昨年も「簡便」「本格」にこだわり、電子レンジで温め可
能な脱蒸パウチを採用したパスタソース「青の洞窟 Piccolino」
シリーズを発売し、お客様からご好評をいただいております。

電子レンジで調理可能なパスタソースをラインアップ

業務用製品では､冷凍自動販売機などの販売に対応した、「ト
レイ・フォーク付き冷凍レンジ用パスタ」の発売を開始。急速に拡
大した冷凍自動販売機市場での展開に加えて、自販機以外の販路においても、業界が抱える深刻な人手不足問題を解決していきます。

冷凍自動販売機での販売イメージ

統合報告書 2023

41

Chapter 1 日清製粉グループとは

事業別戦略

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

中食・惣菜事業

中食・惣菜事業

中期経営計画における事業戦略

株式会社日清製粉デリカフロンティア 取締役社長

岩崎 浩一

新たな価値で、
中食・惣菜市場の未来を切り拓く～おいしさの追求と高い生産効率を両立するビジネスモデルへ～
国内における中食･惣菜市場は､新型コロナウイルス感染症

現在､日清製粉デリカフロンティアを中心に､原材料コスト･拡大の影響で一時縮小しましたが､直近では再び拡大していまエネルギーコスト上昇や労働力不足等の課題やリスクに対応すす。
この傾向は共働きや単身世帯、高齢者世帯の増加等によるべく､原材料調達力強化や最適生産体制の構築等に取り組むとものであり、
当面継続すると考えています。

ともに､デジタル技術を活用し､より筋肉質な事業への転換を推当社グループは､中食･惣菜事業を成長ドライブ事業と位置

中食・惣菜市場において「なくてはならない存在」となる●

中間持株会社設立による経営管理機能と業務執行機能の分離●

生産体制の整備を含む、冷凍分野の強化●

最適な生産体制の再構築による筋肉質な事業運営のさらなる推進●

業務のデジタル化による業務効率化の向上や生産工程の自動化による生産体制の安定化●

食品ロス削減による環境負荷低減のための研究開発や技術開発●

おいしさ維持のために、添加物（静菌剤、pH調整剤等）の品質に与える影響低減に向けた技術開発

中期経営計画目標の達成に向けた重点施策

進しています。

付け､おにぎり、
お弁当、
サンドイッチ、和惣菜や調理麺等、あらこのような中で､新たな価値を創出し､「おいしさの追求と高

ゆる惣菜カテゴリーの製品をさまざまなチャネルで全国展開しい生産効率を両立するビジネスモデル」を実現していくために、ています。

開発力･技術力を磨き､収益性を高めております。

加えて､いっそうの事業拡大に向けて､2022年7月にグルー

また､ライフスタイルやワークスタイルの変化に対応していく

プの中食･惣菜事業を統括する中間持株会社｢㈱日清製粉デリとともに､食品ロスの削減や人権の尊重等にも取り組み、社会

カフロンティア｣を設立しました。

課題の解決を目指して事業を進めてまいります。

生産自動化・省人化の推進
当事業では、全国25拠点で約1万人の従業員が日々生産を行っています｡
労働力不足などの顕在化している社会課題に対応する
ためにも､より一層の効率的な生産体制の構築に向けて自動化･省人化を進めています。
現在は調理や盛り付けといった生産工程に加えて､輸送

強み
●

●

機会・リスク

全国の生産・供給体制と国内トップクラスの製造現場
力・人材力

●

あらゆる惣菜カテゴリーを供給できるフルラインアップ
体制●

グループの研究開発・技術開発を応用した製品開発体制●

グループの原材料調達力の活用●

中間持株会社によるガバナンス

用コンテナへの充填に対しても自動化に取り組んでいます。

女性ワーカー、在宅ワーカー、働き手の変化、単身世帯の増加等●

少子高齢化等に伴うライフスタイルの変化●

自動化、ロボット化、AI等、技術革新の急速な進行●

人口減少等による市場の縮小と労働力不足の進行

おにぎりの自動コンテナ詰充填機

研究開発力の強化
事業成長に向けて､ライフスタイルの変化への対応や食■ 今後注力する研究開発領域

品ロス削減といった社会課題の解決が求められています｡
そのためには､お客様や社会のニーズを捉えた商品ライン

マテリアリティに関する取組み ※マテリアリティの詳細に関してはP52-53を参照
働きやすい労働環境の整備
当事業は、外国人労働者や高齢労働者も多く勤務しています。そのような中では、働く環境の整備が従業員の人権尊重につながるとともに、人材の定着による人手不足の解消、ひいては生産性の向上につながります。
すべての工場で、より働きやすい環境へ整備を進めています。

42

日清製粉グループ

Materiality

取組み例
デジタルサイネージを活用し、動画による作業方法・安全についての教育マニュアルや掲示物の多言語表記や通訳の配置
危険箇所・危険設備に対する表示等への多言語表記やイラストの活用

アップの拡充や､日持ち向上に向けた研究開発力強化が重要となります。
研究開発力強化に向けて､2023年4月に日清製粉グルー

健康視点
素材の旨味を引き出す技術開発

プ上福岡研究所群内に､新たな研究拠点を設立しました。
今後はこの施設を中心に､右記の3つの視点で研究開発を進め、商品の差別化､付加価値化を推進していきます。

差別化視点
調理・調味
加工技術開発環境（廃棄ロス削減）視点
冷凍技術開発・日持ち向上技術開発福利厚生（食堂や休憩場所の施設等）の充実

統合報告書 2023

43

Chapter 1 日清製粉グループとは

事業別戦略

食品事業

Chapter 2 価値創造の戦略

食品事業

酵母・バイオ事業

健康食品事業

オリエンタル酵母工業株式会社 取締役社長

中川 真佐志

幅広い製品の食品事業と高付加価値のバイオ事業を展開
食品事業では、製パン・製菓市場や中食・外食市場等の幅広や再生医療分野におけるサポート事業の拡充にも注力します。

日清ファルマ株式会社 取締役社長

田中 秀邦

健康食品とファインケミカルで拡大する健康ニーズに対応し、「お客様の心身の健康実感パートナーとなる」

いお客様向けに、
イースト、総菜、マヨネーズ等の食品素材を開や、DXとしてITを
当社は、太陽光発電を利用した「CO2削減」

健康意識の高まりに伴い成長を続ける健康食品市場におい発・提供しています。海外では、昨年稼働を開始した子会社の活用した「デジタル化」､及び最先端技術を利用した｢業務の効て、お客様のニーズを捉えた栄養機能食品、機能性表示食品、ファインケミカル事業については継続的に事業基盤の強化

OYインド Pvt. Ltd.のイースト工場を起点に目覚ましい成長を率化や人的資源の有効活用｣等､ESG経営を推進し、自社の企

特定保健用食品等、健康食品の展開及びブランド強化に注力しを図るとともに、販売領域拡大にも取り組んでまいります。
いず

遂げるインドのパン市場において、事業の拡大を図ります。

業価値向上とともに､取引先を始めとするステークホルダーのています。
お客様との直接販売チャネル（D to C）
を持つ強みをれの市場も今後はさらなる競争激化が予想されることから、
グ

最大限に生かし、健康食品をコアとしてグループの強みを生か

ループ全体で保有する技術や素材を生かすことで、他社との差した新たな通販事業を展開し、グループでの健康事業への幅広別化を図っていきます。

バイオ事業では、独自のバイオ技術を生かし、予防医学領域

皆様から支持され続ける企業を目指します。

向けの診断薬原料・培地・試薬・受託試験等の高付加価値事業

強み
●

●

食品事業は、高い研究開発力を活用した幅広い食品素材
をラインアップ。保有する酵母の菌株数は約3万株、その中から厳選した菌株を製品化している。

●

バイオ事業は、診断薬業界・医薬業界・アカデミア等において、高度な研究開発や製造技術による世界的なブラン
ド力と、それらに支えられた豊富な国内外の顧客基盤を有する。

●

食品事業は、リスクとして国内の人口減少等による市場縮小。それに対し世界の人口増加、
アジア各国での物流の進化や食の多様化（特にインドのパン市場拡大）はビ
ジネスチャンスと捉えている。

課題

強み

機会・リスク●

自社通信販売（D to C）
チャネル●

技術力に基づいた商品開発力●

医薬品事業で培った高度な品質保証体制い取組みに貢献することを目指します。

●●

機会・リスク通販における複数の主力商品の確立
ファインケミカル事業の販路維
持・拡大

バイオ事業は、機会として世界の人口増加による市場拡大。国内の高齢化に伴う予防医学領域ニーズの拡大。高分子医薬・再生医療が進歩していく。

中期経営計画における事業戦略
中期経営計画における事業戦略

中期経営計画目標の達成に向けた重点施策

事業ポートフォリオ強化の前提における事業戦略●

食品事業は、製パン市場、及び中食・外食市場等へのさらなる深耕やインドを始めとする海外市場の開拓等を通じて、国内外において、イーストを始めとした食品事業を拡大し収益力を向上させる。
バイオ事業については､予防医療市場に向けた
AGEｓ等の老化の指標となる物質を測定するためのバイオマーカーの探索と測定技術開発といった新たなビジネスの構築や､診断薬原料･培地･試薬･受託試験等の高付加価値事業を強化･拡大していく。

国内中食・外食市場、飲料市場等へのさらなる深耕
外食チェーンや中食・冷食メーカー等向けに、発酵技術を生かした発
酵調味料「極旨プラス」や、パン酵母を特殊技術で培養し、各種ミネラル
含有量を飛躍的に向上させた「ミネラル酵母シリーズ」などの高付加価値製品を開発・製造し提供します。健康志向が高まる中、減塩食品をおいし
くしたい、簡単に栄養を補える製品を作りたいといった、お客様が抱える
さまざまな課題解決に貢献し、新たな市場への販路拡大を目指します。

Materiality●●

健康食品をコアとする通販事業の自立成長
お客様理解を深め、当社の技術力、品質保証力やグループの強みを生かし、
ビフィコロン、パワーサプライNMN等の複数の収益の柱を確立し、通販事業の自立成長を図る。
新規事業への挑戦
ヘルスケア全体の中での健康管理に着目した新たな健康食品事業としてパーソナルニュートリション等の新規事業に取り組む。
ファインケミカル事業の長期継続化
EPA-Eの継続的コストダウン、原料安定調達に取り組むとともに販売先を複数確保していくことで事業基盤を再構築する。

●

消費者ニーズの多様化と個別化●

Eコマースの普及●

食と日常生活への健康意識の高まり●

セルフメディケーションの推進●

医薬品原薬「EPA-E」の需要増大

中期経営計画目標の達成に向けた重点施策
健康食品「腸内環境」と「生活習慣病」
を重点領域として定め、自社の技術やオープンイノベーションを活用した製品開発や独自のエビデンスの獲得。

●

●

●

D to Cのビジネスモデルを活用し、パーソナルニュートリ
ション等の健康食品事業の新たな領域への準備を進める。
製品特性に応じた販売戦略や新たな顧客サービスの構築により、顧客獲得を図る。

ファインケミカル●

EPA-Eの販売エリアの拡大を図るとともに、工程の効率化・省人化を図り、継続的コストダウンに取り組む。

マテリアリティに関する取組み

当設備は、既存の排水処理設備から出る処理水をリサイ※マテリアリティの詳細に関してはP52-53を参照

クル処理します。
そして、水道水と同等の水質となったリサイ

マテリアリティに関する取組み

術を活用した「ビフィコロン・トリプルアシス

クル水を生産用水として再利用します。
当設備の稼働によっ※マテリアリティの詳細に関してはP52-53を参照

ト」、注目成分であるNMN（ニコチンアミド

排水リサイクル設備の導入
当社東京工場では、イースト製造に多量の水(約800トン/日)を使用しているため、来年3月の完成を目指して「排水リサイクル設備」の導入を進めています。

44

Chapter 3 価値創造の基盤

日清製粉グループて水使用量を約60％削減可能です。
このような取組みを通じて、今後も持続可能な社会の実現に貢献していきます。

健康的な食生活への貢献
技術力を生かした顧客価値提案として、3種の善玉菌（ビフィズス菌、乳酸菌、酪酸菌）を生きたまま大腸に届ける技

Materiality

モノヌクレオチド）を250mg含む「パワーサ
プライNMNプラス」、当社の独自技術により抽出したタマネギ由来「Sアミノ酸」
を配合した「メンズアミノ」
を上市しました。

統合報告書 2023

45

Chapter 1 日清製粉グループとは

事業別戦略

その他事業

Chapter 3 価値創造の基盤

その他事業

エンジニアリング事業

メッシュクロス事業

日清エンジニアリング株式会社 取締役社長

村田 博「DXエンジニアリングの確立」と「粉体技術と工場建設の専門家集団」
を目指して
当社の差別化技術である粉体技術とプラント建設技術をさ梶 哲也

株式会社NBCメッシュテック 取締役社⻑

独自の高付加価値差別化技術により、「豊かな生活作りと
地球環境改善に貢献する世界有数のマテリアルカンパニー」を目指す

サルティング能力の向上・デジタル人材育成にも注力し、社員

持続可能な社会の実現に向け、環境分野においてCO2削減やす。
さらに自動車業界においてもCASE革新による高機能製品

らに強化するとともに、「DXエンジニアリング」を確立すること

一人ひとりが各分野での専門家となり、仕事に誇りを持って取

脱炭素化等世界的な環境保全への取組みが加速し、自然エネル群の商機拡大が見込まれており、電子部品業界においては5G・で、持続的な成長・変革に向けた経営基盤の構築を目指します。

り組むことのできる企業ブランド確立を目指します。
これらによ

ギーや再生可能エネルギー、水素社会に向けた新技術開発とそ

6G通信の高度化・普及も確実に起きると想定しています。
こう「DXエンジニアリング」では、特に事業価値を創出する「設計」

り、
プラントエンジニアリング事業の既存領域の深耕・非食品分

れら関連市場が拡大すると予測されています。
また、医療・衛生した環境下、
当社は顧客価値・社会価値の向上を追求し、モノ作「見積調達」「ナレッジ」の3要素のデジタル化を重要施策と位野を含めた新領域の開拓、機器販売・粉体加工事業の拡大を進分野においては、Withコロナ世界に伴う抗ウイルス機能素材やりを通したグループと社会、地球環境改善への貢献により企業

置付け、より効率的な経営体制を築いてまいります。
また、コン

めてまいります。

医療・衛生製品の需要増も世界規模で起きると予想されていま価値の中期的最大化を図ってまいります。

強み
プラントエンジニアリング、
粉体ハンドリングの豊富な実績●

営業からメンテナンスまで同一担当者による一貫対応●

強み

機会・リスク●●●

当社グループの世界レベルの粉体技術や自動化に関する研究開発体制●

ユーザー視点で行う研究開発●●

中期経営計画における事業戦略

新技術による工場の自動化やIoT導入等の新規需要増
加電子機器や二次電池の材料など先端の電子材料分野等における需要拡大
国内人口減少（食品市場縮小）による食品工場建設の受
注競争激化

●

●

●

DXエンジニアリングの確立（全業務プロセスの徹底したデジタル化）

●

●

●

提案スキル向上やデジタル人材の育成、保有
技術・ノウハウの蓄積・共有
プラント事業における既存領域の深耕と非食品プラントを含めた領域拡大
世界トップレベルの粉体技術を生かした機器
販売事業・ 粉体加工事業の売上拡大

DXエンジニアリングによる顧客価値向上「DXエンジニアリング」を掲げ、全業務プロセスの徹底したデジタル化を推進しており、既存業務の効率化に加えて、お客様にとっての価値向上につながる施策にも注力しています。例えば、国内外の遠隔地のお客様に対してリモートでの技術サポートができるよう、
スマートグラスの導入・活用を進めています。
現場の映像をもとにお客様の要望や課題をリアルタイムで把握し、的確な指示や解決策を提供することが可能です。今後は営業などにも活用範囲を広げ、さらなるサービス向上を目指します。

Materiality

マテリアリティに関する取組み

やデジタル管理ツール導入を進めています。
あわせて、現場※マテリアリティの詳細に関してはP52-53を参照の事務業務を本社へと集約することで、生産性向上・労働時

プラントエンジニアリングでの施工管理など、工事現場での対応が必要となる業務において、各種帳票のクラウド化

日清製粉グループ

高精細化された高品質な合繊及び金属繊維メッシュ開発力、生産技術力
触媒・バイオ・ナノ技術による防塵・防汚、撥水、抗菌・抗ウイルス、脱臭機能製品の開発力
メッシュと樹脂の一体成形技術、高機能フィルターの開発力・生産技術力

●

●

●

●

中期経営計画における事業戦略

中期経営計画目標の達成に向けた重点施策

現場業務の本社集約化による働き方改革

機会・リスク

粉体市場の成熟●●46

Chapter 2 価値創造の戦略

間削減に取り組んでいます。
また本社オフィスでは、電子ホ
ワイトボードを活用するなど、現場と本社の情報共有がス
ムーズに行われ、効果的な意思決定を迅速に行うことができるよう、さらなる働き方改革を推進しています。

●●

自社工場への太陽光パネルの設置拡大、自社使用電力の水力発電への切り替え等、脱炭素化に向けた対応の推進による資源循環と環
境貢献、
グループサステナブル貢献への取組
み推進

新技術による電子部品や回路形成用の高機能メッシュ
新規需要増加貿易摩擦や地政学的リスク等によるサプライチェーンの変化と需要変化
原材料の価格変動

中期経営計画目標の達成に向けた重点施策

成長市場の各分野に向け、差別化された高機能製品の開発と拡売によるトップラインの拡大
コスト競争力の強化と国内・海外生産体制の最適化

環境・脱炭素・医療・健康・衛生・通信等の新規分野の需要拡大

成長市場の各分野に向け、差別化された高機能製品の開発と拡売により事業の成長を目指す●●●

 境関連市場向けには、太陽電池向け高精細金属メッシュ、水素関連では当環社独自の技術による高機能素材メッシュ、
自動車向けにはEV、FCV用の高機
能成形フィルター等の開発推進と拡売
また、水関連市場向けイオン交換膜用メッシュ、高機能濾過布・フィルター、
触媒技術を生かした脱臭装置等の環境関連製品の開発と拡売
さらに高度化、高速化する通信向けには、電子部品用高機能メッシュの開発と拡売

Materiality

マテリアリティに関する取組みが用いられています。
水素製造装置用メッシュや太陽光発電※マテリアリティの詳細に関してはP52-53を参照

セル印刷用メッシュの他、バイオマス樹脂を使用した植物由最先端メッシュテクノロジーで地球環境改善とカーボンニュートラルに貢献
ふるい製粉に用いる篩網から始まったメッシュテクノロジーは、来のメッシュ製品等、脱炭素関連事業へ素材や製品を提供することにより、お客様や社会のカーボンニュートラルに向けた課題解決に貢献していきます。中期経営計画で環境を経営の最重要事項と位置付け、対応を加速していきます。

今や多様な分野で持続可能な社会の実現に向けてその技術

統合報告書 2023

47

Chapter 3 価値創造の基盤

Chapter 1 日清製粉グループとは社外取締役インタビュー

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

ぜひ自助努力による省エネ施策、及びオンサイト・オフサイ
トを含めた太陽光発電設備の導入などを進め、それでも不足するのであればグリーン電力の調達なども計画的に活用していってほしいと思います。
加えて、
中期経営計画の期間中は積極的な投資によってグループの成長を実現するフェーズでしょうから、グルー
プ本社と事業会社がよく連携し、成長と環境対応の両輪でバランスを取りながら進めていってほしいと思います。
さらには、持続可能な社会の実現に貢献するため、自社のサプ
ライチェーンを含めたCO 2排出量の削減への取組みも期
専務執行役員

社外取締役

増島 直人

安藤 隆春

日清製粉グループが取り組む
ESGへの「期待と課題」と理解することが重要
増島

48ていますので、ぜひ、社長の強力なリーダーシップのもと、目標達成に向けた取組みを進めてほしいと思います。
また、環境への取組みについて、真にその取組みに実効すでしょうか。
安藤

企業が持続的成長と企業価値の向上を実現していくためには、経営戦略と連動した人材戦略の実行が重要で長に必要不可欠な取組みであるということを十分に理解しす。例えば、当社は海外事業を成長ドライバーの１つに掲て腑に落ちることが必須条件ではないかと考えます。
このげ取り組んでいますが、その実行力を高めていくためには、ことは、当社グループだけではなく、日本企業の多くが抱えグループとしてのガバナンスを効かせながら、海外現地でる課題ではないかと思います。そのためにも、会社が社員の自立した経営を行うため、現地法人と本社をつなぎ海外に対し環境への取組みについての理解を促進させていく

事業運営に貢献できる人材が不可欠です。
こうした人材が努力や工夫が必要ですので、これらの視点も持った取組み

今後どの程度必要で、その候補者はどの程度いるのかも海をお願いしたいと考えています。

外事業をさらに成長させていくためには重要な要素となりへの取組みについてご意見をいただければと思います。

増島 ありがとうございます。
環境対策について、
社員一人

ます。
また、
当社は海外事業のみならず、
デジタル戦略や環安藤

中期経営計画は、取締役会で各事業の戦略はもちひとりが実感を持って取り組めるようになることが実効性

境政策にも力を入れており、人材の獲得競争が激しくなっろんのこと、ESGのテーマについても議論させていただきを持たせるうえでとても重要であることを再認識しました。

ている中、人材の確保についてどのように対策を講じていました。先ほどの基本方針に従って、取締役会でもESGにご指摘をいただきました点も踏まえ、目標達成に向けた取くのかも重要なテーマであると思います。人材に関する施関する議題をしっかりと説明いただいており、この方針が組みを進めていきたいと思います。

策は、採用にしても育成にしてもなかなか短期で成果が見現状への評価や今後の課題について、増島 直人専務執行役員が安藤 隆春社外取締役に伺いました。

には、全社員が持続的成長に必要不可欠

項と位置付けたのは瀧原社長の強い想いがあると理解し性を持たせるためには、全社員が当社グループの持続的成日清製粉グループは、
中期経営計画の基本方針にESGへの取組みを実行していくことを掲げています。

環境への取組みに実効性を持たせるため待しています。
中期経営計画でＥ（環境）
を経営の最重要事

当社グループは、創業以来「健康で豊かな生活づく

実際に実行されていることが良く分かります。中でも、気候りに貢献する」という企業理念のもと、社会にとって真に必変動対応としてのCO2排出量の削減は、
ロードマップを作

要な企業グループであり続けるために、事業を通じて持続成し、その進捗を見える化しようと取り組んでいますので、可能な社会の実現に貢献することを目指し取り組んでいま

取締役会で監督しやすい仕組みになっていると思います。

す。
2022年に策定した中期経営計画においても基本方針のまた、
ロードマップに沿ったCO2排出量の削減を推進する

1つに「ESGを経営方針に取り込み、社会の動きに合わせて上でインターナルカーボンプライシング（ICP）
もすでに導

増島

昨今、
日本では「人的資本経営」に対する関心が高の職業観が著しく変化していることもしっかりと会社側が実行」することを掲げており、
特に世界の持続性にかかわる

入し、中期経営計画では150億円の環境投資枠も設定する

まっています。
当社グループでは、持続的成長を実現してい理解して、それらを自社の施策に落とし込んでいかなけれE（環境）を経営の最重要事項と位置付け、今期も経営の重など、目標達成に向けた経営の強い意志も感じています。

くために組織・人材づくりの取組みを推進していますが、
当ば、計画通りに採用できない可能性も生じます。
また、最近

点テーマとして取り組んでいます。
まず、当社グループの環境

目標達成は決して簡単なことではないと考えていますが、社グループのこれらの取組みについてご意見をいただけま

では、職場環境の整備等も重要な要素になってきていると

日清製粉グループ

えてこない領域ですので、中長期で目指す姿を設定し、計「人材の確保」についてどのように対策を講じていくのかも重要なテーマ

画的に取り組んでいくことが重要だと認識しています。
ただし、一般論として、中長期計画を立てることはそこまで難しくはないですが、それを本当に実現するということは容易ではないと思います。例えば、採用にしても若い世代

統合報告書 2023

49

Chapter 1 日清製粉グループとは社外取締役インタビュー／サステナビリティ戦略

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

サステナビリティの取組み
感じています。つまり、採用される側に立って、いかに良い

題は、短期では成果が見えにくい領域ですので、中長期目標会社だと思ってもらえるような施策を打っていけるかが重を設定し、しっかり取り組んでいきたいと思います。

要だということです。
そういった点で、当社は、本年6月に人事・労務本部を新たに立ち上げました。今後は同本部が世の中の変化にも対応した上で、経営及びグループの各事業会社としっかり連推進体制
当社グループでは、取締役会の下に総務本部管掌の取締役を委員長とした社会委員会を設置し、特定した「CSR 重要課題」
等の進捗確認やサステナビリティに関する新たな課題について協議する体制としています。

取締役会では各議案について活発に議論

また、専門部署としてサステナビリティ推進室を設置し、関連各部署・事業会社と連携して、各施策に取り組んでいます。さを実施

らに「環境保全推進委員会」
・「人権啓発推進委員会」
・「働き方改革実行委員会」等の専門委員会が、環境保全や人権の尊重、従業員の働く環境の整備等の個別課題について、グループ横断で対応を推進しています。

携し、経営戦略の実行力が高まるような人材戦略を推進していってくれることを期待しています。
また、当社グループ

増島が持続的に成長していくためには、人材の多様性も重要とどのように捉えていらっしゃいますか。

なります。
その点では、女性社員がさらに活躍できる状況を安藤

いかに作り出せるかがその試金石になると思います。
これに重視していることが感じられます。先日も危機管理の課
題と当社グループの体制について取締役会で議論させてがら勤務を継続してもらえるような各種制度を整えてきていただきましたが、危機管理体制は他社と比べてよく設計

いますが、今後も女性管理職比率を高め、女性がより経営されており、
また、その運用もしっかりしていると感じていに近い立場で活躍できる環境を整えていくなど、さらなるます。一方、中期経営計画においては積極的な戦略投資を取組みを強化していただきたいと考えています。加えて、人実施し、企業価値向上に向けた取組みを加速させる予定で的資本経営の一環で重要視されている従業員エンゲージ

すので、合理的なリスクをとることを促すような攻めのガバ

メントも、調査結果を受けた分析及び改善に向けた施策にナンスも重要になってくると思います。

増島

取締役会においては、各議案の資料もポイントがおさえ貴重なご意見をいただきありがとうございます。今られており、毎回事前に事務局の方から各議案をていねい後、当社が目指す姿を実現するには、当社の事業基盤を支えに説明いただいているため、当日は自身の考えを整理してる人材の確保は最優先の課題であり、かつ中期経営計画で臨むことができています。
そういったこともあってか、取締は社員に対して「適正な報酬と職場環境を確保し、必要なス

役会では社外取締役から意見が活発に出され、それに対すキルの習得を支援する」
としています。
ご指摘の通り、
人事課

る社長を始めとした社内メンバーからの説明もしっかりさ

環境課題中長期目標の進捗確認

社会委員会

増島

ありがとうございます。引き続き、社外取締役の皆様からさまざまな視点でご意見を頂戴し、中期経営計画で掲げている「事業を通じて社会貢献を果たし、食の中心企業として成長を継続」
していくためサステナビリティ経営を実践していきたいと考えています。本日はありがとうござい-人権啓発推進委員会-

働き方改革実行委員会-

TCFD情報開示
人的資本経営ビジネスと人権に関する取組み-

CSR重要課題の進捗確認

グループ会社-

マテリアリティの特定
当社グループでは、
ステークホルダーの最大の関心事であり、事業に最も影響する社会課題に優先的に取り組むため、CSR重要課題（マテリアリティ）
を特定しました。CSR重要課題については社会環境の変化を踏まえ、定期的に見直していきます。
特定プロセス

専門家の協力を得て、以下の手順で約60の重要課題を抽出し、5つのCSR重要課題をまとめました。

STEP1

STEP2

STEP3

STEP4

国際規範やESG評価機関
アンケート等からの課題候補検討バリューチェーン分析
による課題の整理

ステークホルダーの関心の評価

事業への影響の評価

G R I スタンダ ード 、I S O

事業部門からのヒアリン

E S G 評 価 機 関の評 価内

STEP3でのステークホル

26000、ESG評価機関のレ

グ・工場視察を通じて、工容、NGOからの質問状等

ダーの関心の評価と同様

ビュー項目、同業他社の事

程、調達品目、労働者の状からステークホルダーのに、事業への影響を与え例等を参照し、課題候補を

況を把握し、主要事業の関心度合いを3段階（高・る度合いを3段階で格付リストアップしました。

バリューチェーン別に課中・低）に格付けしました。

けし、
マトリックス図に整題をプロットしました。

理しました。

マテリアリティ・マトリックス
大 ステークホルダーの関心を達成していけるよう知恵を出していきたいと思います。

環境保全推進委員会-

原社長からご自身が現地へ訪問した際の状況を踏まえたした。今後も忌憚なく意見させていただき、中期経営計画（ICPの導入、CO２削減ロードマップ等）-

先日も、取締役会の中で私から海外事業の人材活用に説明を受け、私たち社外取締役も実感を持つことができま

社会委員会の主な内容

リスクマネジメント委員会-

れていると感じています。

ついて質問したところ、担当取締役からの回答に加え、瀧ESGに関するその他の専門委員会-

当社はガバナンスにおいて、特にリスク管理を非常までも出産・育児や介護などのライフイベントを経験しなついて報告いただけると良いと思います。

取締役会

最後に、当社のガバナンスについて、安藤取締役はCSR重要課題（マテリアリティ）● 安全で健康的な食の提供と責任ある消費者コミュニケーション

事業への影響● 安定的かつ持続可能な原材料の調達推進● 気候変動及び水問題への対応● 食品廃棄物、容器包装廃棄物への対応● 健全で働きがいのある労働環境の確保

大

ました。

50

日清製粉グループ

統合報告書 2023

51

Chapter 1 日清製粉グループとは

サステナビリティ戦略

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

CSR重要課題（マテリアリティ）
５つのCSR重要課題

重点テーマ

アプローチ・目標

リスク

機会

SDGsへの貢献分野

2022年度の進捗●食 品安全マネジメントシステムの認証取得：新たに海外2工場で認証取得

食品安全の確保

安全で健康的な食の提供と責任ある消費者
コミュニケーション

安定的かつ
持続可能な
原材料の調達推進

責任ある消費者
コミュニケーション「認証取得状況」
はこちら https://www.nisshin.com/safety/authentication.html

消費者視点の品質保証と品質保証体制の継続的強化● 自社のフードディフェンス体制を確認するために第三者診断を実施（製粉事業）● 食品安全マネジメントシステムの認証取得と維持●品
 質保証研修の実施（対象：国内外のグループ全社の研究開発・生産・営業業務に携わる従業員●品
 質事故等による社会およびステークホ

公正で責任ある消費者コミュニケーション● 倫理や人権、環境に配慮した広告宣伝活動の実践● 消費者エンゲージメントの向上への取組みの推進

ルダーからの信頼低下●健 康に関する消費者ニーズへの対応遅れによる成長機会の損失

健康的な食生活への貢献

小麦の成分を中心とした、メタボ予防効果、脳機能やアンチエイジングに関する効果等、各種の健康機能性の研究開発

小麦の安定的な調達● 小麦の気候変動リスクの把握と対応

持続可能な
原材料調達

主要原料の小麦の持続可能な調達●安 全・安心な製品の供給によるお客様からの信頼獲得●お 客様の声をいかした製品改良・開発の機会の獲得●健 康志向の高まりに伴うビジネ

ス機会の拡大● サプライチェーン管理の強化

食品廃棄物、
容器包装廃棄物への対応●安 全・安心な製品・サービスの安定的な供給体制の構築

容器包装廃棄物への取組み

気候変動への適応とその緩和
気候変動及び
水問題への対応

省エネ技術導入や再生可能エネルギー活用を推進し、脱炭素社会の構築に貢献● 2050年までにグループの自社拠点でCO2排出量実質ゼロ●2
 030年度までにグループの自社拠点でCO 2 排出量50％削減（2013年度比）● サプライチェーンにおけるCO2排出量の削減

甚大化する大規模自然災害への対応力強化● 国内製粉主力工場の高潮対策、耐震補強工事等

水資源への取組み

サプライチェーン各段階のお取引先とともに限りある資源である水の有効利用※3● 2040年度までに工場の水使用量原単位30％削減（2021年度比）

人材育成● 次世代事業経営者の育成● 食品廃棄物削減実績 2022年度：1,570ｔ（基準年度比41％削減）●サ ーマルリサイクルからマテリアルリサイクル化（飼料、肥料、発酵、再使用等）
への継続的な取組み（例：処分方法の変

更、敷地内飼料化設備の設置他）● 廃 棄物や資源循環に係る法的規制の変● 廃 棄物削減の取組みによる生産● 廃棄物削減や資源循環への対応遅れによ● 環境配慮型製品の開発によるビジ

更・強化への対応コストの増加

るステークホルダーからの信頼低下● グローバル人材の育成

従業員の労働環境と健康

の効率化、
コスト削減

ネス機会の拡大

52

日清製粉グループ● 化石燃料由来プラスチック使用量実績 2022年度：4,972ｔ（基準年度比10％削減）● 製品包材にFSC®認証紙を採用● CO2排出削減目標に対する実績 2022年度CO2排出量356千ｔ-CO（基準年度比25％削減）
2● CO2削減ロードマップ作成、インターナルカーボンプライシング（ICP）運用開始● 廃熱利用、
高効率機器導入、配管補修によるロス削減等の省エネ活動推進●自 然災害等の激甚化や頻発化、気温上昇や水不足等による生産拠点や原材料調達等
への影響●炭 素税等の規制によるコストの増加●気 候変動、
水問題への対応遅れによるス
テークホルダーからの信頼低下● 太陽光発電パネルをグループの8工場（新設７工場、増設１工場）
で導入（自己投資、オンサイトPPAを含む）2022年度3月●環
 境に配慮した持続可能な製品・サービスの需要拡大によるビジネ
ス機会の拡大末時点で14事業場で稼働● 生産工場でのCO2フリー電力の導入推進● 臨海地域にある国内製粉主力工場の高潮対策として止水板の増設等の推進● 水使用量原単位 2022年度：1.09㎥/t● 原材料調達地域と生産拠点所在地域の水リスク・ストレス評価の継続実施● OY インド Pvt. Ltd. イースト工場でゼロ排水（ZLD）
システムを導入（2022年8月に工場稼働）● 国内女性管理職比率 15.6％（2022年度目標15.0％） ※対象：日清製粉グループ本社●男 性育休取得率 87.0％

前年差＋21.2% ※対象：国内グループ8社● 女性社員向けキャリアセミナーの継続実施（対象：グループ8社）●採 用競争力の低下、人材の流出に伴う労● 労働安全衛生管理活動の継続的な強化（労働災害発生ゼロ）● 働き方改革の推進● 健康経営の推進：「働く環境」「身体のケア」「メンタルヘルスケア」

３つの柱で施策を実行※1 対象は国内グループ会社。
イニシオフーズ、
ジョイアス・フーズ、
トオカツフーズは2019年度比● 製品の賞味期限延長及び賞味期限の年月表示への切替による食品ロス削減と物流管理の効率化の継続検討● 冷凍食品の外装包材の一部にバイオマス素材の使用及び薄肉化、
プラスチックトレイの薄肉化

働力不足●労 働災害の増加、従業員の健康リスクの上昇による事業継続への影響● 技術系人材の各専門分野における能力開発（グループ5社）● 人権デュー・ディリジェンスの対象事業会社を拡大（日清ファルマ、
日清エンジニアリング、
オリエンタル酵母工業、NBCメッ「2021年度からの取組み状況」
はこちら（P58-59）

人間性と多様性を尊重し、ワーク・ライフ・バランスに配慮した職場づくり● 2024年度国内女性管理職比率18％以上（日清製粉グループ本社）
社員一人ひとりが能力を発揮し、成長を実感できる人材育成

健全で働きがいのある労働環境の確保● 国 内サプライヤーへのグループ調達方針の周知とCSR調達アンケート調査を通じたリスク評価の継続実施

● 原材料使用状況調査の開始（グループ7社）※ 将来の水の供給リスクが高い地域では水使用量の半減

多様性の尊重したい方のニーズに対応する製品を新たに発売）

シュテック）

50％以上削減（2016年度比）※1● サプライチェーン各段階のお取引先とともに食品廃棄物を削減

サプライチェーン各段階のお取引先とともに、
3R＋Renewableを推進●2
 030年度までに化石燃料由来のプラスチック使用量の25％以上削減（2019年度比）※2● 環境に配慮した設計等プラスチック資源の循環を促進●バ イオマスプラスチック、
再生プラスチック、再生紙、FSC®認証紙
等の持続可能な包装資材の使用を推進「出張授業の内容」
はこちら https://www.nisshin.com/entertainment/food_education/●お 客様からの声を生かした製品の改良（例：「マ・マー結束スパゲティ」の結束量を100ｇから80gに減量し、一食を少なめに●気 候変動や自然災害による小麦の調達への影響調査の継続実施

食品廃棄物の削減を推進し、持続可能な食料システムの構築に貢献※ 削減対象：製造・流通で発生した食品に供することができない副産物や廃棄物のうち、
サーマルリサイクル、減量、埋立、焼却等により処理したもの

受講者72名）● 幅広い年齢層を対象とした「小麦・小麦粉」
に関する理解を深める出張授業の実施（参加者904人/29回）

「日清 糖質50％オフ ホットケーキミックス」「日清 糖質50％オフ お好み焼
たEC向け製品（「日清 PROTEIN HOTCAKE MIX」
粉」）
を発売

●2
 030年度までに原料調達からお客様納品までの食品廃棄物の食品廃棄物の削減● 広告表現等における差別的表現に関する社内研修の実施（対象：グループの広告宣伝に携わる社員●日 清製粉ウェルナが、
1/3日分の食物繊維が1束でとれる「のどごし極みそば」
を発売、健康意識の高まりに対応し影響●サ プライチェーン上の環 境 課 題や人 権問題の発生による調達不全、企業価値の
毀損●自 然災害や感染症、紛争等の地政学リス
クの発生による原料供給の停滞・途絶

公正で倫理的な取引を基本とした責任ある調達活動推進

受講者約4,000名）に加え、●日 清製粉が、日本初の高食物繊維小麦粉「アミュリア」
を開発●気 候変動影響等による小麦の調達への●「責任ある調達方針」の実践

全従業員向けの品質保証に関するeラーニングを8カ国語で実施●働 きがいの向上による人材の定着●多 様な人材の活躍によるイノベー

ション創出と会社の成長● 次世代事業経営者育成プログラム（当社独自N-Map、外部研修派遣等）の実施（対象：グループ8社 受講者106名）● 技術系人材のグループ内での人事交流による、技術やノウハウの共有● グローバル人材育成研修の実施（受講者17名）、
これまでの受講者から2023年8月末現在、累計20名が海外赴任●グ ループ全事業場の労働安全衛生に関する定期的な社内監査（2022年度33事業場で実施）
及び国内事業場での第三者診断の継続実施●安 全担当者、（受講者206名）
安全監督者、技能系の新入社員他への、
労働安全衛生に関する各種研修の実施● オフィス環境の改善、
在宅勤務制度の拡充、事業場長向け心理的安全性研修の対象事業会社拡大等、働く環境の整備● 健康経営優良法人ホワイト500に継続認定（日清製粉グループ本社）（グループ4社）、
健康経営優良法人に認定※2 対象は国内グループ会社※3 対象は国内・海外グループ会社

統合報告書 2023

53

Chapter 1 日清製粉グループとは

サステナビリティ戦略：環境

TCFD提言への取組み

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

小麦の調達リスクの把握と低減

日清製粉グループは2021年8月にTCFD提言への賛同を表明するとともに、TCFDコンソーシアムへ参加しました。

気候変動に伴う地球規模での気温の上昇や極端な麦粉の品質に与える影響の調査、研究に継続して取り2021年には製粉事業、加工食品事業、中食・惣菜事業を対象に定性的なシナリオ分析を実施しました。その後、分析

気候の発生、降雨パターンの変化により、農作物の生育

組んできました。消費者の食生活の変化や健康志向に対象を酵母・バイオ事業にも拡大し、食品事業全体のシナリオ分析を進めています。特に重要度の高いリスクと機会への影響や生産量や品質の低下、病害虫による被害の適合した小麦の開発や育種支援、土壌や水質等の環境については、対応策をCSR重要課題のアプローチとして各社の事業戦略に落とし込み、事業の継続性を高めるととも

拡大など、原材料の調達への影響が懸念されます。

に配慮した土地利用や自然再生農法にもつながる栽培に、情報開示を通じてステークホルダーとの対話につなげてまいります。
TCFD提言に基づく情報開示はWebサイトに掲載しています。
「TCFD提言に基づく情報開示（PDF）」
はこちら
https://www.nisshin.com/csr/environment/pdf/climate_change01.pdf

TCFD
開示推奨事項

日清製粉グループの活動内容
日清製粉グループは、気候変動への対応を含む地球環境保全への取組みを最重要経営課題と認識し、その製粉事業の調達においては、日本が小麦を輸入して方法の検討など、生産者と連携しています。
これまでのいる主要3か国（米国・カナダ・豪州）に事業拠点を持取組みに加え、2021年にはTCFD提言への賛同をきっち、原料小麦の生産地からの直接の情報収集によっかけに、今世紀末の気温上昇が3.2℃の想定（IPCC第5て知見を深めることで、小麦の安定的な調達と供給を次評価RCP6.0シナリオ、中庸シナリオSSP2）のシナリ

図っています。小麦の生育状況を産地で確認するなど、オ分析として、気候変動が小麦の育成に与える影響に生産者とのコミュニケーションに努めています。また、ついての文献調査を行いました。

研究開発においては、気温と降水量が小麦の生育や小リスク対応についても、経営における最高責任者である日清製粉グループ本社の取締役社長が責任を持つ体制としています。

ガバナンス

グループの執行役員が出席するグループ運営会議の下部組織として、執行役員の技術本部長が委員長を務める環境保全推進委員会を組織しています。本委員会が環境課題を管理し、中長期目標の策定と進捗管理・評価を行い、重要事項はグループ運営会議に報告します。

「責任ある調達の推進」
はこちら https://www.nisshin.com/csr/society/partner.html「気候変動による小麦への影響に関する文献調査」
はこちら「研究開発・学会発表・論文リスト」
はこちら

https://www.nisshin.com/csr/environment/pdf/climate_change02.pdf

https://www.nisshin.com/company/research/list/

取締役会では経営方針や事業活動に大きく影響を与えるこれらの事項について確認、協議します。2022年
度は、CO2削減ロードマップ及びインターナルカーボンプライシング（ICP）の導入を決議しました。
1.5℃及び4℃シナリオにおける気候変動の影響を評価し、その対策を検討しました。1.5℃シナリオにおいては炭素価格の上昇等の法規制が、4℃シナリオにおいては異常気象に伴う災害の頻発化・激甚化、原材料や水調気候変動や社会的な影響により、企業の事業活動に用発電機の活用や燃料の備蓄、工場新設の際の浸水リ影響を与える水リスクに対する関心が高まっています。

スク評価の徹底などを行っています。その他、不測の事

例えば、当社グループにおいても、事業拠点や小麦を始態に備えて、複数の生産拠点で連携して製品の供給を事業戦略に織り込んでおり、生産者や研究機関、政府等関係者と連携して、気候変動を考慮した対策を推進してめとした原料生産地への自然災害、原材料の調達や物確保する、複数の物流手段の確保と製品保管倉庫の適

います。

流等、
サプライチェーンのあらゆる段階に影響を及ぼす

正な配分と分散を図るなどの対策を講じています。

達リスクの上昇等が、事業へ大きな影響を及ぼす可能性があります。
短中期的なリスクである異常気象に伴う災害の頻発化・激甚化に対しては、事業場ごとのハザード分析やタイ
ムライン（防災行動計画）を活用した防災施策、設備改修による高潮対策等を進めています。

戦略

原材料調達に関する中長期的なリスクについては、事業に大きな影響を及ぼすリスクとして以前から対策を

炭素価格の上昇等の移行リスクや原料・水の調達リスクに対しては、1.5℃及び4℃シナリオの両方を踏まえて、
CO2排出量、
水使用量、
食品廃棄物、
容器包装廃棄物を削減する環境課題中長期目標を2021年に策定し、取可能性があります。

その他、水に関連した様々な影響を検討するために

これまでに定性的に実施した気候変動シナリオ分析

世界資源研究所（WRI)が開発したアキダクトを用いてでは、異常気象に伴う災害の頻発化・激甚化により、当当社グループの国内外の製造拠点及び原材料調達地社グループの生産・保管拠点の被害が拡大することが域の水リスク評価を定期的に実施し、気候変動による

また、気候変動関連を含め、さまざまなリスクが事業に及ぼす影響については、
グループ本社取締役社長を想定されました。
また、海面水位の上昇により臨海地域事業への水リスクの把握と低減に努めています。

委員長とし、各事業会社社長を委員とする「リスクマネジメント委員会」
において、リスク認識やインパクトの評の生産拠点の浸水被害拡大が挙げられました。小麦粉

価、リスク対策レビューを実施しています。
ここでは、各事業会社の「リスクマネジメント委員会」
で特定・評価しを始めとする安全・安心な「食」の安定供給を確保する組みを進めています。
今後も積極的な取組みにより、事業のレジリエンス
（適応力、
復元力）
強化に努めます。
事業にかかわる環境課題を適切に管理する組織として環境保全推進委員会を設置するとともに、各事業会
社で、それぞれの事業特有の環境課題に対応する環境管理責任者及び環境管理委員会を設置しています。

リスク管理

安定供給への影響に備える

たリスク・機会が適切にコントロールされているかについても確認しており、
日清製粉グループ全体のリスクマ
ネジメントを統括しています。

ために、BCP（事業継続計画）による災害への備えを拡

2021年度には気候変動が当社に与える影響を分析するため、社外専門家の協力を得て1.5℃及び4℃の気充する中で、高潮、洪水、津波などの最新のハザードの

温上昇時の2050年の世界を想定し、これらの環境下での当社サプライチェーンにおけるリスク・機会を抽出す

想定を確認して対策を行っています。建物、設備などのるとともに、想定される影響の規模や事業インパクトの分析を行いました。

高潮対策、大規模停電や長期節電要請を想定した非常

日清製粉鶴見工場
大型貨物船の接岸可能な専用ふ頭と小麦サイロを有し、津 波 などへの災害対策が講じられている。

日清製粉グループは気候変動緩和のための指標として、
スコープ1・2におけるグループCO 2排出量を2030

指標と目標年度までに50%削減（2013年度比）
し、2050年までに実質ゼロを目指す目標を掲げています。2022年度は、グ「水資源への取組み」
はこちら

ループの工場への太陽光発電設備の新設・増設、再生可能エネルギー由来電力への切替え、生産工程の効率「気候変動/事業への影響の低減策」
はこちら https://www.nisshin.com/csr/environment/climate_change.html

改善等の各種省エネ施策を進め、CO2排出量の削減目標の達成に向けて取組みを強化しました。
スコープ3についてはグループ全体の排出量の算定を進めており、国内食品メーカーとの共同配送の推進

https://www.nisshin.com/csr/environment/water.html「リスクマネジメントとクライシスコントロール」
はこちら https://www.nisshin.com/csr/governance/risk_management/

等、
サプライチェーン各段階のお取引先とともにCO2排出量の削減に努めています。

54

日清製粉グループ

統合報告書 2023

55

Chapter 1 日清製粉グループとは

サステナビリティ戦略：環境

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

Environment

気候変動への対応及び水資源への対応

食品廃棄物、容器包装廃棄物の削減と資源有効利用

日清製粉グループ環境課題中長期目標では、「2050年カーボンニュートラルの実現に向けてCO2 排出量を実質ゼロにする」

日清製粉グループは循環型社会形成のための資源の有効利用に取り組んでおり、という目標を掲げています。中期では「2030年度までにCO2 排出量50％削減（2013年度比）」

2013年度以降国内グループ全体及び国内事業場単位でのゼロエミッションを達成しています。

「2040年度までに工場の水使用量原単位30％削減（2021年度比）」という目標を設定しています。

今後も、環境課題中長期目標のもと、サプライチェーン全体の食品廃棄物削減、製品の包装資材の使用量削減に努め、グループ全体で積極的に取組みを推進していきます。

グループ全体の資源有効利用を推進していきます。

CO2 排出量削減・省エネルギーの取組み

当社グループでは、食品の製造・流通工程で発生したグループの事業場において、生産効率の改善や高効率食品に供することが出来ない副産物や廃棄物のうち、サー機器の積極的な導入などの省エネ施策や、再生可能エネ

マルリサイクル、減量、埋立て、焼却等により処理・処分しルギーの調達に努めています。工場における蒸気配管のたものを削減対象の「食品廃棄物」と定義しています。生

断熱や廃熱回収によるエネルギーロスの削減にも取り組

産工程における発生抑制とともに処分方法の見直しや積蒸気ボイラーの給水タンク
イニシオフーズ東大阪工場

んでいます。これらの対策の中で有効な事例については、グループの中で積極的な情報共有と水平展開に取り組ん

惣菜工場の調理工程で 発生する蒸気ド
レン（復水、約100℃）をボイラーの給水タンクに回収する仕組みに変更。給水タンクへの補給水量を削減するとともに、廃熱をタンク内の水の昇温に有効利用することでボイラーのガス使用量を削減
し、CO 2 排出量を削減します。

でいます。2022年度は国内外の複数の事業場で新規に太陽光発電設備が稼働しました。また、NBCメッシュテッ
ク山梨都留工場では水力発電由来のCO 2フリー電力への切換えにより、工場の使用電力に関しCO 2 排出実質ゼロ

また、当社グループでは、製品をお届けするためにさま

2016

基準年

ざまな容器包装を使用しており、食品である中身を使い担っています。その一方で中身の食品が消費された後はむ環境負荷の低減に包装設計・研究開発の段階から取りよるCO 2 削減と経済性を両立しながら、製品の安定供給

474

組んできました。これからも、バイオマスプラスチックや
目標
50%削減

目標
実質ゼロ

1,339t

2022

2030

（年度）

注1）削減対象となる食品廃棄物：食品廃棄物のうち、サーマルリサイクル、
減量、埋め立て、焼却などにより処理・処分したもの
注2）
中食・惣菜事業については基準年を2019年度に設定切っていただくまで品質を保持するという重要な役割を（単位：千t−CO2/年）

237

1,570t

目標50%以上削減

極的なマテリアルリサイクル化を推進しています。

を実現しました。再生可能エネルギー由来の電力調達にに努めていきます。

2,677t

容器包装廃棄物の削減

廃棄物になることから、プラスチック使用量の低減を含

環境課題中長期目標に基づくCO2排出量削減356

食品廃棄物の削減（国内グループ会社）

対象：国内グループ会社の化石燃料由来のプラスチック使用量

5,534t

4,972t紙の採用や包材の簡素化などにより、化石燃料由来のプ

4,150t

目標25%以上削減

ラスチックの使用量削減を進めるなどプラスチックの資源循環の促進に取り組み、製品安全を確保しながら製品

2013

基準年

2022

2030

2050

（年度）

の包装資材における環境配慮を推進していきます。
2019

基準年

2022

2030

（年度）

効率的な水の利用
当社グループではすべての製造拠点の水使用量や排水の管理状況を把握し、効率的な水の利用に努めていま

水資源投入量と環境課題中長期目標に基づく
水使用量原単位の推移

1.14

す。日頃から節水に努めるとともに、生産集約や製品構成の変更による生産ラインの効率化、計画的な生産、設6,513

備の洗浄や解凍工程における水使用方法の見直し等によ

1.09

6,5776,129 6,449
5,863

製造工程の副産物を作物の栽培に活用
目標 0.86

り、水使用量原単位の削減に取り組んでいます。国内外の全ての製造拠点について世界資源研究所（WRI）のア

オリエンタル酵母工業は、イーストの製造にサトウキビから砂糖を搾った残り（糖蜜）を活用しています。さらに、製造工程で発生する副産物（パン酵母培養濃縮液など）を、肥料原料として作物の栽培に活かす取組みを農業法人と協働で進めています。従来の化学肥料を用いた栽培方法に比べ、地力が製糖業の副産物（糖蜜）

キダクトによる水リスク評価を実施しており、特に将来の水ストレス予測においてリスクが高い地域では生産に対2020 年度

する水使用量原単位を半減することを目指しています。

総水資源投入量（千㎥）2021 年度

2022 年度

削減対象の水使用量（千㎥）2040 年度

製糖メーカー
製糖工場

回復し、作物の根の張りが良くなり、収率や作物の香りが良くなることなどが報告されています。化学肥料を使用しない環境再生型農業を推進するほか、食品残渣のリサイクルループの構築にもつながります。

副産物を原料として使用

オリエンタル酵母工業
イースト（パン酵母）
工場

生産量原単位（㎥／ t）

協働先の農業法人（大国グループ）

農地で利用

乳酸発酵による肥料化

2022年度はグループ全体で削減可能な水の使用場所や工程の特定などを推進し、水使用量の削減に取り組みました。さらなる水使用量削減に向けて、事業場内での水の循環利用、再利用などの対策を検討しています。

56

日清製粉グループ「環境課題中長期目標」
はこちら
https://www.nisshin.com/csr/environment/target.html

製品
イースト

副産物
パン酵母培養濃縮液

統合報告書 2023

57

Chapter 1 日清製粉グループとは

サステナビリティ戦略：社会Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

Society

人権を尊重する企業経営の推進特定された高リスク例（製粉事業、加工食品事業、中食・惣菜事業）
左記(P58)の「人権影響評価のプロセス(Step2)」の中で特定した顕在的、潜在的なリスク項目

日清製粉グループは「人権の尊重」を、事業活動を行ううえでの基盤と考え、危険作業・労働災害、外国人労働者の労働に関する権利侵害、物流会社の労働者の安全衛生管理、サプライヤーを含む長グループの事業にかかわる社内外のすべての人々の人権を尊重する企業経営を推進しています。

時間労働・連続勤務、贈賄等腐敗的行為、当社商品やサービスによって起こされる可能性のある消費者の健康被害、労働者へのハラスメント、広告における差別的表現、個人情報の漏洩、工場閉鎖・移転に伴う雇用への影響、非正規労働者への人人権に関するコミットメント

した。2022年6月には日清製粉グループ本社が3事業部

権教育の不足当社グループは、「日清製粉グループ企業行動規範及門での取組み状況のモニタリングを行い、いずれの部門

び社員行動指針」の中で、人間性の尊重を明記していまとも特定された高リスクについて順次対応を進めているす。2018年には、社外から専門的助言を取り入れ、国連のことを確認しました。3事業部門では引き続き高リスク及人権リスク上の重要課題「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づく「日清製粉

び重要課題への対応を進めています。また、2022年11月❶労働者の安全衛生❷外国人労働者の人権

グループ人権方針」を取締役会の承認のもと制定し、そのからは、新たに健康食品事業、エンジニアリング事業、酵重要である理由：製造工場を持つ当社グループでは、工場重要である理由：自社工場（主に中食・惣菜事業）・協力工場、サ対象を日清製粉グループ本社及びその連結子会社、当社

母・バイオ事業、メッシュクロス事業について人権デュー・における危険作業や労働災害等の課題が生命に直接的

プライヤーにおける外国人労働者の人権に関する取組みは、社グループの事業に関連するビジネスパートナーやその他

ディリジェンスを開始しています。

な影響を及ぼす可能性があるため。

会的重要度も高く優先的に取り組む必要があるため。

関係者としています。
毎年12月の人権週間では、日清製粉グループ本社取締

人権デュー・ディリジェンス全体のプロセス

重要課題への取組み

国連ビジネスと人権に関する指導原則

役社長が人権尊重の重要性を伝えるメッセージを発信す（Guiding Principles on Business and Human Rights）

るとともに、全社員が受講対象の「人権啓発研修」を通要求

じて、人権方針に関する理解促進を図っています。また、トナーであるサプライヤーの皆様へも当社グループの方針

加工食品事業策定⑤ 情報開示人権「安全衛生管理方針」に基づきPDCAのサイクルを運用

②人権への


日清製粉グループ本社による国内外事業会社の監査及び第三者診断の実施(2022年度
3事業の24事業場)

影響評価

デュー・ディリジェンス

安全衛生に関する研修の実施(2022年度受講者 3事業の164名)


関連プロセス④ 実施状況確認

「労働安全衛生の取組み」はこちら③ 是正措置❶ 労働者の安全衛生物流会社との定期的な対話の実施による長時間労働等の是正の取組み「各プロセスの詳細について」はこちら

物流会社に対する過積載の実態把握等を目的としたコンプライアンス調査の実施

https://www.nisshin.com/csr/society/human_rights.html

主 要サプライヤーを対象に、「責任ある調達方針」及び「サプライヤー・ガイドライン」の周知及びCSR調達

担当取締役で構成される人権啓発推進委員会を組織してアンケート（従業員の雇用形態、人権・労働、環境等）
を実施

います。また、日清製粉グループ本社人事部に人権推進

人権影響評価のプロセス室を設け、グループのさまざまな人権課題に適切に対応しStep1ています。同様に、各事業会社においても、人権啓発推進

外部有識者の協力を得て、各事業の生産、開発、調達、物委員会を設置し、取組み状況の確認や各課題の意見交流、管理部門等の関連部署へヒアリングを実施し、事業活換を行っています。また、人権に関する重要事項について動の特性も勘案して、自社及びそのサプライチェーン上のは、適宜、グループ運営会議及び取締役会に上程してい人権リスクを事業会社ごとに抽出。

ます。

Step2

人権リスクの「影響の大きさ」と「発生の可能性」を軸にリ当社グループの事業活動が影響を及ぼし得る人権リス

58

スクマップを作成し、高リスク項目を特定。中でも「労働者の安全衛生」と「外国人労働者（技能実習生、特定技能等）

クを特定・評価し、優先的に対処すべき人権リスク上の重の人権」
を人権リスク上の重要課題と位置付け。

要課題を把握するため、国内の売上構成比の高い3事業

Step3部門（製粉事業、加工食品事業、中食・惣菜事業）におい特定された高リスク項目について、リスク低減のための具て2021年6月より人権デュー・ディリジェンスを開始しま

体的な対応策を検討し、実行。

日清製粉グループ

https://www.nisshin.com/csr/society/employee/safety.html

サプライヤー管理

人権の取組みの推進体制

人権デュー・ディリジェンスの実施

取組み内容

労働災害

きかけを行っています。

人事・労務本部長が委員長を務め、事業会社の人事労務

3事業共通①人権方針のの理解とその実践に一緒に取り組んでいただけるよう働推進体制については、日清製粉グループ本社執行役員

中食・惣菜事業課題「責任ある調達方針」「サプライヤーの皆様へのお願い（サプライヤー・ガイドライン）」を策定し、ビジネスパー

製粉事業

労働環境
危険個所・危険設備について外国人労働者の理解を促すことを目的として、多言語やイラストで注意喚起
マニュアルや掲示物の多言語表記及び通訳（一部の言語）の配置
外部有識者講師による外国人労働者の人権保護とマネジメントを目的とした研修の実施(2022年度受講者

3事業の156名)❷ 外国人労働者の人権

モニタリングと救済
第三者によるCSR監査の実施（一部の惣菜工場）
救 済窓口として、相談者のプライバシーを守りながら会社に相談できる仕組みの構築・運営（改善提案箱等）

外国人労働者への人権啓発
人権方針の周知・浸透を目的とした人権方針の多言語化（中国語、ベトナム語、
インドネシア語、
タイ語、
トル

コ語）
と製粉事業・加工食品事業の海外事業場への展開

統合報告書 2023

59

Chapter 1 日清製粉グループとは

サステナビリティ戦略：社会Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

Society

持続的成長を支える組織・人材づくり

持 続 的 成 長

日清製粉グループでは、社員がやりがいを持って活躍できる組織・業務体制の構築、
新たな挑戦・変革を主導する人材の確保・育成に取り組んでいます。
多様な人材が個性を発揮し、挑戦し続けることで、時代の変化に適合しながら当社グループの持続的成長を目指します。

❶人材力向上❷組織力向上時代の変化に即応して、多様な人材がやりがいを持って❶人材力向上その他、自己啓発支援プログラム（TOEIC対策、英会話

新たな挑戦・変革をリードする能力を最大限発揮できる

日清製粉グループの人材育成

学習ツール）等による英語力向上施策も実施しています。

人材の確保・育成

環境づくり

階層別研修や自己啓発支援プログラムに加えて、次代の舵取りを担う経営人材、テクノロジーを活用してビジネ❷組織力向上スモデルの変革までを担うデジタル人材（P33）、成長ドラ

働き方改革

人材の確保

イバーである海外事業を伸長させるグローバル人材の育成

当社グループでは、社員が能力を発揮して成長を実感しに注力しています。今後もグループ全体での教育訓練投資ながら仕事に取り組み、
働きがいを感じられる職場・会社にを充実させ育成プログラムを強化していきます（表１）。

なることを目指し働き方改革を実施しています。
近年は重点

人材の育成

施策として
「心理的安全性の向上」に取り組んでおり、
2022
経営人材の育成

健康経営❸ダイバーシティの推進

年度は事業場長等を対象とした心理的安全性向上研修を

多様性を認め、お互いを尊重しあう企業風土醸成によるグループ総合力の発揮

次代の経営人材の早期育成を目的とした事業経営者育開催したほか、
職場単位での意見交換会を実施し、社内へ成プログラムを実施しています（表２）。受講者が経営陣の定着を図っています。
心理的安全性の高い組織風土の醸に対し、新規事業等の提案やビジョンスピーチ（自身の成は、挑戦・変革を主導する自律型人材の育成の足掛かり

果たすべき役割・目指す姿の発表）を行うことを最終成となると考えており、今後も継続的に取り組んでいきます。
ま始めとする取組みや各種制度の見直しを通じ、さらなる向籍等の属性にかかわらず多様な意見・考えを尊重する風

果物とし、当該プログラムを通じ、課題解決プロセスのた、
オフィスレイアウトの変更や各種ITシステムを導入した上を目指していきます。

土の醸成を行っています。

習得や経営者マインドの獲得等を目的とする「N－Map

業務効率化を進める他、総実労働時間の削減や休暇の取り（Nisshin Manager’s Advanced Program）」という独やすさ等労働環境の整備に継続的に取り組み、
働きやすさ

健康経営の取組み

女性活躍の推進

自プログラムを継続して実施しています。また、2022年の向上にも努めています（表４）。これらの取組みを継続し度は手挙げ式による外部のマネジメントスクール・国内て実施し、組織力のさらなる向上につなげていきます。

MBA単科目コースへの派遣を新規で実施しました。
エンゲージメント調査の活用
グローバル人材の育成

当社グループでは、エンゲージメント調査（N-Voice）
を

当社グループでは、従業員と会社が一体となって「健ダイバーシティ＆インクルージョンの推進において、「女康」という価値を世界に発信することを健康経営の基本

性社員の活躍」はその試金石ともいえるテーマです。当社

的な考え方とし、社長をトップとした体制で、「 働く環境」

グループが参加している食品企業合同のダイバーシティ「身体のケア」「メンタルヘルスケア」の3本柱それぞれに＆インクルージョン推進企画（Co-ALIVE）
では、
これから

KPIを設定し、事業計画に織り込んで活動しています。

管理職を目指す世代の女性社員を対象としたキャリア研

グローバルな視点を持ち、どのような環境でも成果の定期的に実施しています。過去に実施した2回の調査結果

出せる人材の育成を目指し、異文化コミュニケーションの比較では、「社員を生かす環境」
に関する設問の肯定回答❸ダイバーシティの推進

題をテーマとした講演会や、男性社員の育児休職の取得

力、グローバル環境でのリーダーシップ、プレゼンテー

率は向上しており、
人材育成施策の充実や各種制度改正等

ダイバーシティ＆インクルージョンを促進するための講演会も実施してきました。
また日清製

ション力を強化する集合研修を実施しています。研修参の取組みが結果の改善につながったものと考えています。

当社グループでは、ダイバーシティ＆インクルージョン

粉グループ本社では、今後、一人ひとりのキャリアアップ

加後、実際に海外事業場に赴任あるいはグローバル関

一方、会社への自発的な貢献意欲を表す「社員エンゲージ

は人材・組織づくりの土台として必要不可欠なものと考えを支援するため、女性社員を対象としたメンタリングの取連業務を通じて活躍している社員も多数います（表３）。

メント」
に関する肯定回答率は横ばいであり、
働き方改革をています。講演会や社内発信物等を通じ、性別・年齢・国組み等も行っていく予定です。

■表1：教育訓練投資※1
研修費用
約3億 6千万円（一人当たり約9万円）（2022年度実績）
一人当たりの研修時間

約

23.3時間■表2：事業経営者育成プログラム受講者数※2
受講者数

106名

2022年度：■表3：グローバル人材育成研修実績※2
受講者数

17名
累計：74 名2022年度：

2019年に研修開始後、受 講 者 の うち 累 計 2 0
名が 海 外 事 業 場に赴 任（2023年8月末現在）※1 対象範囲は、
日清製粉グループ本社、
日清製粉、
日清製粉ウェルナ、
日清製粉プレミックス、
オリエンタル酵母工業、
日清ファルマ、
日清製粉デリカフロンティア、
トオカツフーズ、
ジョイア
ス・フーズ、
イニシオフーズ、
日清エンジニアリング、NBCメッシュテック、
日清サイロ、
日清アソシエイツ

60

働き方改革

日清製粉グループ修を継続的に実施しているほか、女性社員特有の健康課■表4：総実労働時間・年次有給休暇取得状況※2（2022年度実績）

総実労働時間（一般社員）

年次有給休暇取得日数

年次有給休暇取得率

1,945 時間

15日

77.6％

※2 対象範囲は※１からトオカツフーズ、
ジョイアス・フーズ、イニシオフーズを除く■表5：管理職に占める女性比率の目標と実績（日清製粉グループ本社）
目標：管理職に占める女性比率を15.０%以上とする（2021年度～2022年度の2か年計画）

14.4％、2022年度末：15.6％

実績：2021年度末：

管理職に占める女性比率を18.0%以上とする（2023年度～2024年度の2か年計画）
女性活躍推進法に基づく行動計画より抜粋

統合報告書 2023

61

Chapter 1 日清製粉グループとは

ガバナンス

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

Governance

コーポレートガバナンス体制
基本的な考え方
当社グループは「信を万事の本と為す」と「時代への適合」を社是とし、「健康で豊かな生活づくりに貢献する」
ことを企業理念として、小麦粉を始めとする安全・安心な「食」の安定供給を使命としています。当社は、この基本的理念を踏まえ、持続的な成長と長期的な企業価値の極大化を目指して、機能的な経営体制の整備と責任の明確化を図るとともに、株主を始めとする各ステークホルダー

ガバナンス体制の特徴の共有を図っています。さらに、監査等委員会の職務をの立場を尊重し、透明性が高く、迅速かつ適切に意思決

1. 持株会社制度の採用補助するものとして監査等委員会事務局を設置し、監査定を行う経営を推進することをコーポレートガバナンスに

当社は事業子会社を株主の視点から評価・監督し、経関する基本的な考え方としています。そして、この考え方

営資源の戦略的活用とガバナンスの実効性を確保したグ

内部監査部は、監査等委員会直轄の組織として指示をのもと、株主から経営を付託された者としての責任等、さループ運営の遂行を目的に持株会社制度を採用していま受けながら監査を行っているほか、内部統制評価も行っ

まざまなステークホルダーに対する責務を果たすとともす。業務執行においては、経営の責任を明確化し、適時、ています。

に、持続的成長と中長期的な企業価値の創出につながる

適確な意思決定を図れる体制としています。

実効的なガバナンスを実現するため、「コーポレートガバ

2. 経営体制し、会社法及び金融商品取引法に基づく監査を委嘱してナンスに関する基本方針」を定めています。

取締役会：経営方針等の重要事項に関する意思決定及びおります。

業務執行の監督機関として取締役会を設置しています。

4. 企業統治に関して任意に設置する委員会等の体制

取締役には海外事業経験を始め、さまざまな経歴を持つ

指名報酬等諮問委員会：独立社外取締役全員により構成

者や女性を選任し、ジェンダーや国際性、職歴、年齢を含され、社外取締役間の情報交換を行うとともに、取締役

む多様性を確保しています。また、取締役会の議長は社会からの諮問を受けて、代表取締役・社外取締役の指名

長の瀧原賢二が務めています。

及び取締役会の構成（スキルマトリックスを含む）につい

社外取締役の選任：第三者的視点で当社の経営に意見をて協議・助言を行っています。また、経営陣幹部の報酬のいただくよう独立性の高い社外取締役6名を指名していま

考え方等についても協議・助言を行っており、任意の指名

す（取締役会の構成員については、P72-75「役員一覧」

委員会・報酬委員会の機能を担っています。

を参照）。

企業価値委員会：独立社外取締役のみから構成される企

執行役員制度：当社は、業務執行の迅速化を図るため、

業価値委員会を設置しており、買収提案を受領した際に2001年に執行役員制度を導入し、2019年に新制度に移は企業価値及び株主共同の利益の確保・向上に適うもの

行しています。2019年6月の監査等委員会設置会社へのであるかどうかの観点から真摯に買収提案を検討します。

移行に伴い、従来の執行役員制度を見直し、業務執行を

企業価値委員会は買収提案受領の有無にかかわらず年１

担う取締役については「執行」役員であることを明確にす回開催しており、企業価値及び株主共同の利益の確保・向るため、業務執行取締役は執行役員を兼任する制度に変上に向けた施策等について協議を行っています。

更しました。

5. 企業統治体制選択の理由

コーポレートガバナンス体制図
株主総会
選任・解任

社外取締役

指名報酬等
諮問委員会

諮問

監査

監査等委員も含め、計14名

取締役会
事務局室

監督

報告

連携

報告

監査

コンプライアンス・
ホットライン

（報告）

監査

内部監査部

社長
報告

執行役員

グループ
運営会議

連携

管理

子会社
関連会社

監査

環境監査等の専門監査部署リスクマネジメント、債権管理等の各種委員会

グループ運営会議の実施：原則として毎月2回（必要に応
弁護士

連携

会計監査人

業務執行・内部統制

日清製粉グループの企業行動規範及び社員行動指針

経営・監視

取締役会

監査等委員会

指示

選任・解任

選任・解任

体制の一層の強化を図っています。

当社及び主要子会社は、監査法人と監査契約を締結

当社が2019年から監査等委員会設置会社を選択してじて随時）、当社グループ及びグループ各社の業務執行にいる理由は以下の通りです。

関する重要事項の協議及び情報交換を行います。執行役

１）監 査等委員である取締役が取締役会における議決権

員を中心としたメンバーで構成され、議長は社長の瀧原を有する監査等委員会設置会社を選択するとともに、

賢二が務めています。

社外取締役の比率を高めることで、取締役会による業

3. 監査体制

務執行状況等の監督機能を強化します。

当社は、社外取締役である監査等委員３名及び社内取 員の過半数が社外取締役で構成される監査等委員会
２）委

持株会社専任で当社グループ全体を統括する各機能を担う取締役

独立した第三者的視点を有する社外取締役締役である監査等委員１名の合計4名で、監査等委員会が業務執行の適法性・妥当性の監査を担うことで、経営主要事業の市場環境及び経営に精通し、主要な事業を統括する取締役

業務執行の適法性・妥当性の監査を担う監査等委員である取締役を組織しています。監査等委員は、監査基準及び監査計の透明性をさらに高めるとともに、内部監査部を監査等

画に従い、取締役会等の重要会議に出席するほか、代表委員会の直轄とすることで、監査の充実を目指します。

取締役等との定期的な会合を行うなどにより、取締役の

３）業 務執行取締役の権限を見直して経営の意思決定を

業務執行の適法性・妥当性の監査を担う監査等委員である取締役、独立した第三者的視点を有する社外取締役

職務執行の監査を実施しています。社内取締役の監査等迅速化し、業務執行の機動性向上を図ります。

委員1名は、常勤の監査等委員として、主要子会社監査役を兼任し、グループ各社の監査を行います。
また、当社は、子会社の監査役と定期的に「日清製粉グループ監査連絡会」を開催し、監査情報、リスク情報

62

日清製粉グループ

これらにより、当社の持続的成長と中長期的な企業価値のさらなる向上を目指します。
また、上記1. の当社が採用する持株会社制度の機能を

統合報告書 2023

63

Chapter 1 日清製粉グループとは

ガバナンス

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

Governance

最大限発揮するために、取締役会は、①持株会社専任で当社グループ全体を統括する各機能を担う取締役、②主要事業の市場環境及び経営に精通し、主要な事業子会社

取締役会の運営
役員トレーニングの経営者の立場を兼務する取締役、③独立した第三者的

当社は取締役に対し、上場会社の重要な統治機関の一視点を有する社外取締役、及び④取締役会における議決

翼を担う者として必要な知見を習得するための機会を提権を有し、業務執行の適法性・妥当性の監査を担う監査供しています。具体的には、弁護士を始めとする専門家や等委員である取締役により構成することを基本としてい有識者による、会社法やコーポレートガバナンス等に関すます。株主を始めとする各ステークホルダーの立場を尊重る勉強会を企画・実施しています。

し、透明度が高く、迅速かつ適切に意思決定を行う経営

また、業界を牽引する立場として欠かせない専門的知を推進するために相応しい体制であると考えております。

見の更新にも注力できるよう、費用補助も含めたトレーニ

なお、社外取締役には、取締役会においてそれぞれの豊富

ングの機会の提供・斡旋を行っています。取締役は、それな経験と幅広い見識に基づき、意見を述べていただいてらの機会を活用しながら、自己の役割・責務に対する理います。社外取締役の意見は株主及び当社を取り巻く一般

解を深めるとともに、必要な知識の習得や適切な更新等

社会の視点に立ったもので、極めて貴重な意見であり、当の研鑽に努めています。

社の経営において参考にしています。

取締役会の実効性評価
2021年度評価結果を受けた2022年度の取組み評価であり、また取締役会の多様性や適正規模について
は、取締役会がその役割を実効的に果たす構成になってい2021年度の取締役会の実効性評価では、経営計画等の重要事項やサステナビリティ課題に関するさらなる審議、グ
ループガバナンスの強化について課題が提起されました。
これを受け、2022年度は以下の取組みを実施しました。

るとの評価を得られたことから、取締役会の実効性は確保できていると考えています。
一方で、①グループガバナンス、②事業ポートフォリオ戦
略、③サステナビリティ課題、④デジタル戦略、知的財産戦
略、⑤人的資本経営については、今後も継続して議論して①経営計画等の重要事項に関する審議
2022年10月に発表した「中期経営計画2026」に関しいく必要があることが確認されたため、議論を深化させていきます。

て、審議の時間や回数を十分に確保し、審議の結果を当該計画に反映しました。

2022年度の評価結果を受けた課題

社外取締役のフォロー体制
充実した専門監査

社外取締役に対しては、取締役会事務局室が窓口とな②サステナビリティ課題に関する審議

当社グループは、法令遵守、事故発生の防止という観り、取締役会の資料を事前に配布するとともに、付議され環境、人権等のサステナビリティ課題について、積極的か点から、健全な生産活動をするうえで「4つの安全」（人、る議案の内容について概要を説明しています。加えて、提つ目的意識を持った取組みを進めており、これらの達成度

製品、設備、環境）がその前提になると考えています。よっ

案部署等の関係部署が必要に応じて事前に詳細説明をを測定する指標と時間軸を明確にしたうえで、推進体制やて、当社グループの監査体制においては、監査等委員によ

行っています。また、監査等委員である社外取締役に対しロードマップ等に関する審議を行い、進捗管理に基づいたる取締役の職務執行の監査や、内部監査部による監査だては、監査等委員会の職務を補助する監査等委員会事務議論ができる体制を整えています。

けでなく、専門的な知見を持つ部署によるさまざまな専門

局が監査等委員会資料の作成を行い、議案の説明が必要

監査を行っています。専門監査は、会社の健全な運営のな場合は常勤の監査等委員または監査等委員会事務局確保のための「設備・安全監査」や「環境監査」に加え、が対応しています。

消費者視点に立った品質保証に基づいて製品安全を確保することを目的とした「品質保証監査」があります。これらの専門監査は、必要な指導・改善を行い、それをグルー
プで横展開することにより、グループ全体の総合的なレベ
ルの維持・向上を図っています。また、その結果は監査等委員会にも報告されています。

「コーポレートガバナンスに関する基本方針」「コーポレート・ガバナンスに関する報告書」「社外役員の独立性に関する基準」
についてはこちら
https://www.nisshin.com/ir/vision/governance/

当社の取締役会については一定の評価を得ているものの、今後の課題として主な内容は以下となります。
①中長期的なテーマの審議
事業ポートフォリオの再構築による成長力を促進していくための研究開発戦略やデジタル戦略に関する定期的な審議やサステナビリティ課題の成果に基づく審議の実施を③グループガバナンスの強化
海外事業を中心に、取締役会に対して状況報告の頻度を高めました。
また、これらの審議については、審議の時間や回数を十分に確保しました。

課題と捉え、各テーマについて審議の活性化を図っていきます。
なお、環境関連等の中長期的なテーマについては取締役
会で報告等を行ってきましたが、定期的に報告すべきテー
マと進捗に応じて報告すべきテーマを精査し、取締役会に2022年度の評価
2022年度は、全取締役に対してアンケートを実施しまおける審議の活性化をさらに図っていきます。
②資料のデジタル化した。
その結果をもとに指名報酬等諮問委員会等における資料の提供方法についてのさまざまな意見を踏まえ、議協議を経て、取締役会において検討・評価を行いました。取案の内容や資料の形状を考慮した上で、資料のデジタル化

締役会の運営全般に関しては、議長の議事進行、議案の選について今後も検討していきます。

定、審議時間、議論の質及び開催頻度等は適切であるとの64

日清製粉グループ

統合報告書 2023

65

Chapter 1 日清製粉グループとは

ガバナンス

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

Governance

取締役の専門性等（スキルマトリックス）

るため、社外取締役6名を独立役員に指定しています。

当社は、高度な専門知識、企業経営者としての豊富な経験や幅広い見識、国際的な知見、リスク管理やコンプラ
イアンスの視点等について考慮のうえ、社外取締役を選定しています。なお、社外取締役の多様性・知識・経験・能力がバランスよく構成されるよう努めています。
なお、取締役の専門性等に関する一覧「スキルマトリッ
クス」を開示しています。

グループの責務であるとともに企業価値の源泉かつ礎で
報酬

政策保有株式あり、こうした事業に則した適正な報酬ミックスにするこ

当社は、食の安全・安心を担う食品業界において、製粉

当社グループの経営陣幹部の報酬については、①優秀とを基本的な考え方として、概ね70:15:15をスタートライ

業を基盤に持ち、小麦粉を始めとする製品の安定供給 をな人材確保、②当社の規模及び事業領域に応じた適正水ンとして、業績によって②及び③の額・割合が変動するこ

重要な使命として捉えており、そのために製造・販売等の準、及び③当社の中長期的企業価値向上に向けた健全なとを基本方針としています。なお、役位ごとの総報酬基準過程における取引先企業との長期的・安定的な取引関係

インセンティブの1つとしての機能の各要素を踏まえて設

額は、報酬額の客観性と妥当性を担保するため、外部機の構築・強化が必要不可欠であると考えています。

定することとしており、一定の割合を、業績を反映する変関の調査結果等も参照したうえで、役位ごとの職責やグ政策保有株式は、こうした取引先企業との信頼関係を

動報酬部分で構成し、グループ貢献度等を考慮するととループ経営への影響の大きさ等を考慮したものとしてい構築しつつ取引を実現・継続することにより、中長期的にもに、中長期的なグループ基本戦略に対する貢献度も加ます。

当社グループの企業価値向上に資すると考えられる場合

また、社外取締役（監査等委員である社外取締役を除に保有することとしています。具体的には、業務提携や共そのような事業に則した適正な報酬ミックスにするこく）の報酬は、経営の監督機能という役割が求められる

同事業の円滑化・強化、また、長期的かつ安定的な取引とを基本的な考え方としたうえで、①役位に応じて毎月支

一方で、会社の中長期的な企業価値向上への一定のイン関係の構築・強化を図る観点から、株式保有に合理性が経営陣幹部の選解任は、独立社外取締役が参加した

給する「固定報酬（基本報酬）」、②過去の業績に対するセンティブを適切に付与することも重要であると考えておあると認められる場合です。

取締役会の決議を経て決定します。また、経営陣幹部の貢献度を反映し、原則として毎年一定の時期に支給するり、固定報酬（基本報酬）を主として構成し、株式報酬に

また、個別の政策保有株式については、保有目的が適育成計画の策定・運用にも取締役会が主体的に関与し、「変動報酬（賞与）」、及び③より一層株主価値を重視しついては所定の上限の範囲で付与することとしています。

切であること、及び取引状況や収益・財務状況、株主還

後継者候補の育成が計画的に行われるよう、適切に監督た経営の推進を図るべく将来の業績を反映し、年に１回、なお当社は、独立社外取締役からなる指名報酬等諮問

元、信用度等を確認のうえ、保有に伴う便益やリスクと資しています。代表取締役の選解任については、全社外取一定の時期に支給する株式報酬の組み合わせで構成して委員会の協議を経て、取締役会において、取締役（監査

本コストの比較等を行い、中長期的視点から、保有の適締役からなる指名報酬等諮問委員会においても協議するいます。また、報酬の構成割合については、「食」にかか等委員である取締役を除く）の個人別の報酬等の内容に否を毎年取締役会において検証することとしています。検こととしています。

わる企業として、製品の高い安全性を確保し品質を保証係る決定方針を定めており、報酬決定過程の適正性・客証の結果、保有合理性がないと判断された株式についてするとともに、国民の主要食糧である小麦粉等をはじめ観性を確保しております。

は縮減を図ります。

役員の選任・報酬

味していくこととしています。

選解任及び指名

また、コーポレートガバナンスの公正性と透明性を高め

取締役の専門性等（スキルマトリックス）
氏名
瀧原

賢二

増島

直人

役員区分ごとの報酬等の種類別の総額（2022年度実績）

企業経営
経営戦略

グローバル

●

●

●

●

●

財務・会計

法務・
リスク管理

人事・労務
人材開発

●

環境・社会

営業・マーケティング
調達・生産（EC等含む）

●

●

●

●

技術・
デジタル・
研究開発
●

伊藤

裕朗

鈴木

栄一

山田

貴夫

●

●

●

●

●

岩崎

浩一

●

●

●

●

●

岩橋

恭彦

●

●

●

●

●

伏屋

和彦

永井

素夫

遠藤

信博

●

●

大内

章

●

●

●

●

●

●

●

●
●

安藤

隆春

●

金子

寛人

●

日清製粉グループ

●

●

●

●

●

●

●

●

取締役

取締役

社外取締役

（監査等委員を除く）（社外取締役を除く）（監査等委員）（社外取締役を除く）（監査等委員を含む）

202

16

60

固定報酬（基本報酬）

138

16

57

変動報酬（賞与）

31

-

-

株式報酬

33

-

3

対象となる役員の員数（人）

  8

1

8

役員区分
報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額
（百万円）

●
●
●

富田美栄子

66

とした食の安定的な供給に貢献し続けていくことが、当社

●

●
●

●

●

●

●

●

統合報告書 2023

67

Chapter 1 日清製粉グループとは

ガバナンス

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

Governanceコンプライアンス法、英国贈収賄法を始めとする関連法規制の順守を目る適切な対応を確保し、リスクの予防・制御を目的とした的に、2019年3月に「日清製粉グループ 贈収賄等防止方

日常的なリスクマネジメント活動を強化しています。

基本的な考え方針」を制定しました。

新型コロナウイルス感染拡大防止への取組み
政府は、新型コロナウイルス感染症の分類を、2023年5

また、グループ本社社長を委員長、グループ本社総務

月8日には従来の2類から、季節性インフルエンザと同じ5

当社グループは、2002年10月に「日清製粉グループのこの方針では、贈収賄、横領、背任、司法妨害、マネー

本部担当取締役を副委員長、事業会社社長を委員とする類に変更するなど、社会・経済活動の正常化に向けて舵を企業行動規範及び社員行動指針」（以下、「規範及び指ロンダリング、インサイダー取引を含む、個人や組織の利「リスクマネジメント委員会」を設置し、グループ全体の切りました。しかしながら、小麦粉を中心とした「食」の安針」）を制定し、企業としての基本姿勢、役員及び社員の得のために自己の職務上の権限や地位を濫用する腐敗行

リスクマネジメントを統括するとともに、同委員会での活定供給を担う当社グループにおいては引き続き十分に留意

事業活動における基本的な心構えや行動基準を定めてい為を禁止し、その防止に努めています。

動内容をグループ運営会議に報告しています。さらに、同すべきリスクであると認識しています。当社グループでは、委員会の下部組織として、「企画部会」「災害部会」「海従業員の安全と「食」の安定供給を持続的に確保するた

外安全対策部会」を設置し、課題ごとの具体策を検討・め、2020年1月に社長を本部長とする「新型コロナウイル

ます。
グループ本社を始め、各社社長ならびに役員は「規範コンプライアンス研修

及び指針」の実現が自らの役割であることを認識し、率先

当社グループは、新入社員、若手社員、新任管理職の3

提言する体制を整備しています。この体制のもと、当社グス感染症対策本部」を設置して以降、同対策本部を適宜

垂範のうえ、関係者に周知徹底するとともに、企業倫理階層に分けて「コンプライアンス」に関する研修を年1回

ループの事業運営におけるリスクのマネジメントに努め、開催し、感染予防策の徹底、各事業への影響把握と対応の徹底を図っています。
「規範及び指針」に反するようなずつ実施しています（2022年度の受講者数：新入社員研

重大クライシス発生時等には確実に対策本部を立ち上げ策の検討・指示等を行ってきました。そして、新型コロナウ

事態が発生した場合は、各社社長自らが問題解決にあた

修67名、若手社員研修53名、新任管理職研修70名）。

るなどの役割を果たし、事業継続と製品の安定供給に努

イルス感染症の感染症法上の位置付け変更を受け、2023

めています。

年5月8日付で対策本部を終了しました。今後も感染状況

るとともに、その姿勢を内外に表明し、原因究明・再発防新入社員研修では、「規範及び指針」に加えて、独占禁止に努めます。また、社会への迅速かつ的確な情報の公止法・下請法等企業活動にかかわる法規範や、コンプライ

開と説明責任を遂行し、権限と責任を明確にしたうえで、

アンス・ホットライン制度に関する規程等の各種社内規程

自らを含め厳正な処分を行います。

について解説しています。若手社員研修では、集合研修及の変化や新たな変異株の発生等に迅速かつ的確に対応す会議（仮称）が開催可能な体制を維持します。

日清製粉グループ本社
リスクマネジメント委員会

びその事前準備としてのe-ラーニングを実施し、インサイ
コンプライアンス・ホットライン制度るために、必要に応じて新型コロナウイルス感染症対策

リスクマネジメント体制図

ダー取引等、企業を取り巻く法令やコンプライアンスにつ

海外事業におけるリスクマネジメント

万一、法令違反や「規範及び指針」を逸脱した不正行

いて説明しています。新任管理職研修では、インサイダー

企画部会

為、企業倫理に反する行為がグループ内の一部で行われ取引等、企業を取り巻く法令やコンプライアンスに関するている、またはそのおそれがある場合には、それを知った

説明に加え、最新のケーススタディ等を紹介することで、災害部会

者が上司等に報告、相談することにより、その職場あるいコンプライアンスの意味と重要性についての理解を促し

は関係部署等も交えて組織的解決を図ることが重要でています。

す。一方、問題を埋もれさせず早期解決を図り、または未

海外安全対策部会

根ざした海外事業の推進」を掲げています。
海外事業開始にあたっては、現地の弁護士等、専門家のアドバイスに基づき、各国の法令やルールを遵守するよ
う十分に配慮しています。また、新規事業開始時における事業会社群グループの主要事業会社ごとのリスクマネジメント委員会

然に防止するためには、別のルートで問題を把握・対処す

当社グループでは、企業行動規範の1つとして「現地にるための方策も必要です。

リスクを未然に防ぐため、独自のリスク管理チェックリス
トを作成・運用しています。このチェックリスト（スタート
アップ・キット）を用いて、事業の許認可や法定最低賃金

傘下企業の指導・監督

そこで当社グループは、2003年より、「コンプライアンス・ホットライン制度」を運用しています。社内窓口のほ各事業会社の連結子会社

か、社外窓口を外部法律事務所内に設置しています。匿名の遵守等の労働条件、環境、安全衛生、納税等について、現地法人の代表者自らが現地における各種ルールを遵守していることを確認するよう義務付けています。

での通報も可能であり、従業員の利用しやすさにも配慮しウクライナ情勢の影響ています。寄せられた通報については、通報者が不利益を被ることのないよう保護を図るとともに、事案に応じて年1回、社員の階層別に実施されるコンプライアンス研修（オンライン）

関連部署で調査チームを編成するなど、速やかな調査と適切な措置・対策を講じます。
腐敗防止

リスクマネジメントとクライシスコントロール

当社グループは、「規範及び指針」に「公正な企業活動の推進」を明記し、その実行に取り組んできました。

68

リスクマネジメント体制

また、世界各国で海外贈賄防止規制が強化される中、当当社グループでは2008年に「リスクマネジメント規程」

社グループは、不正競争防止法、米国海外腐敗行為防止「クライシスコントロール規程」を制定し、リスクに対す

日清製粉グループ

異常事態発生時の対応

世界 有 数の小 麦輸出国であるロシア・ウクライナで当社グループの社員は、経営に重要な影響を与える、ま2022年2月24日に大規模な軍事行動が開始されて以降、たはその可能性のある異常事態（火災、自然災害、事件、小麦の国際相場の上昇やエネルギー価格の高騰等の新事故等）が発生した際、通常の職制・指揮命令系統でのたなリスクが顕在化しています。当社グループでは、両国報告に加えて、異なるルートで当社「コールセンター」にから小麦は輸入していないものの、各事業への影響把握

報告することが義務付けられています。それらの情報はと対応策の検討・指示等を行ってきており、慎重に状況を迅速に経営トップに報告され、適切な初動対応により影見極めながら、ウクライナ情勢に関するさまざまなリスク

響を最小限に抑える仕組みとなっています。

に迅速かつ適切に対応していきます。

統合報告書 2023

69

Chapter 1 日清製粉グループとは

ガバナンス

Governance

影響度
大

事業上の主な重要リスク

Chapter 2 価値創造の戦略● 原材料調達● 環境課題● 製品安全● 災害・事故・感染症

企業買収の効果の実現● 国際貿易交渉の進展と麦政策の変更● 海外事業2022年度に日清製粉グループ本社リスクマネジメント委員会で当社グループのリスクを評価し、経営に重要な影響を与え中る可能性があると認識しているリスクについて、その影響度と発生頻度（時間軸）を右図（P71）のように整理しています。
小また、主要なリスク、事業経営にもたらす影響、及び当社の施策は以下の通りです。

● 為替変動

「主要なリスク」
以外のリスク
● 主要製品の出荷変動・単価下落 ● 知的財産権● 生産の外部委託 ● 法的規制・訴訟リスク等● 人材の確保等● 新技術への対応

中（中期）

低（長期）

リスク
国際貿易交渉の進展と麦政策の変更● 情報セキュリティ・DX● 他社とのアライアンス及び● 人権課題

Chapter 3 価値創造の基盤

事業経営にもたらす影響
国内事業における小麦関連製品の国境措置低下に伴う需要変動、競争激化□ 現行の国家貿易のあり方等、小麦の管理手法（調達・在庫・売渡方法等）の変更□ 国内小麦粉・二次加工品市場の混乱、関連業界の再編□

高（短期） 発生頻度（時間軸）

当社の施策
■
■

■ 国内小規模工場の閉鎖と臨海大型工場への生産集約
グローバルな生産体制の整備■ 顧客ニーズの変化への適合■ 海外事業拡大の一層の加速
新技術の活用によるローコストオペレーション「消費者視点での品質保証」
を基本とし、開発から製造・物流・営業まで、すべての業務に携わる従業員への教育・指導
新規原材料・新製品に対する安全性の総合的評価（セイフティレビュー）、食品防御（フードディフェンス）の取組み強化■ 食品安全マネジメントシステムの国際規格であるISO・FSSC等の認証取得と継続的な実効性検証■ 生産の外部委託先に対する自社工場と同様の管理の徹底■

製品安全

食の安全・安心についての社会的関心の高まりによる一層厳格な安全管理基準への対応要請□ 当社グループの想定範囲を超えた事象による製品回収、出荷不能品の発生□■■ 火山噴火を想定した対応着手
主要工場の耐震補強、水害対策
火災・爆発等の事故発生防止の体制づくりの強化（設備・安全監査の実施、設備安全に関する規程整備を含む）■ 大規模地震に備えたBCP（事業継続計画）及び風水害に備えたタイムライン等の整備■ 近年の災害甚大化に伴う国の災害想定見直しを逐次確認し、それに対応した対策見直し■ 新たな感染症に対するBCP（事業継続計画）及び感染防止対策等の整備（感染症対策本部の設置等）■

災害・事故・感染症

他社とのアライアンス
及び企業買収の効果の実現□□□

地震や風水害等の大規模自然災害、火災・爆発等の事故、新たな感染症の流行の発生などによる損害発生、製品供給の支障

アライアンス及び買収後の事業が当初の想定通りに進捗しない場合等には、その効果を実現できない可能性
企業買収等に伴い発生しているのれん等の無形資産について、収益性低下により投資額の回収が見込めなくなることによる多額の減損損失の計上

主要原材料の高騰、人件費、輸送、物流コストの上昇による調達コスト増
原料の供給不足から既存製品が製造できなくなる可能性□ 輸入小麦価格の大幅な引き上げ等原材料や商品等の調達コストの上昇に対応した小麦粉及び加工食品等の販売価格の改定が確実に行われない場合の当社グループに及ぼす利益への悪影響□ 原材料調達に係る環境・人権問題等、社会的課題に対して適切に対応しなかった場合の企業ブランド価値・競争力の低下
□□

原材料調達

情報セキュリティ・ＤＸ（デジタルトランス
フォーメーション）

システム運用上のトラブルの発生、予測不能なウイルスの侵入・サイバーテロや情報への不正アクセス等によるシステムダウンにより顧客対応に支障をきたす可能性□ 営業秘密・個人情報の社外への流出等による費用の発生及び社会的信用の低下□ 市場の環境変化に伴う事業競争力や不測の異常事態発生時における事業継続の対応力の低下
□

■

■
■

独自のガイドラインに基づく案件の事前検証
アライアンス及び買収直後からの確実な事業継承・立上げ■■

適切なM&Aチーム体制の構築
PMI活動の充実

調達、生産にかかわる継続的なローコストオペレーションの推進
国内外の原料原産地の状況把握、調達先の分散化や代替原料候補の探索による製品の安定供給維持■ マーケットの変化に適合した新製品開発や高付加価値化戦略等による製品の適正価値維持■ サプライヤーとの協力のもと、サプライチェーンも含めて公正で倫理的な取引を基本とした「責任ある調達方針」に基づく調達活動の実施■ コスト上昇に価格改定が後追いとなっている事業において、
その追いつきを着実に実施■■「情報セキュリティ基本規程」に基づく積極的な情報セキュリティ活動（教育訓練含む）の展開■ より高度なコンピュータウイルス対策の実行
セキュリティ関連の情報収集■ 基幹系サーバの二重化、第三者機関によるセキュリティ診断等の適切なセキュリティ対策、IT管理体制の構築■ グループ横断で優先順位をつけた業務のデジタル化やデジタルマーケティングを含む事業モデルの変革、その基盤となる人材育成等■■■ ISO14001のグループ一括認証「日清製粉グループ環境基本方針」の制定
気候変動、食品廃棄物、容器包装廃棄物、水資源の4つの環境課題への中長期目標の設定■ TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言への賛同及びTCFDコンソーシアムへの参加■ 食品廃棄物の発生抑制や再利用、
環境配慮設計の推進等の「食品廃棄物、容器包装廃棄物への対応」■ 事業活動におけるCO2の排出削減等の「気候変動及び水問題への対応」■ CO2削減に関する目標年に向けた段階的な取組みを見える化するためのロードマップ作成■ CO2排出量の財務インパクトを可視化しCO2削減に資する設備投資等を促進するためのインターナルカーボンプライシング（ICP）導入

■

■
□

環境問題

海外事業

□

□

当社グループの想定範囲を超えた環境に係る法的規制の変更、強化等の発生による対応費用の発生
気候変動・水問題及び食品廃棄物・容器包装プラスチック廃棄物等のグローバルな環境課題に対して適切な対応ができないことによる地球の資源・環境保全への悪影響及び当社グループの企業ブランド価値の低下

政治あるいは経済の予期しない変動や法律・規制の変更、訴訟の提起、
テロあるいは紛争等の発生、及び新型感染症の流行による事業活動の制約・停滞等による業績悪化や事業継続への支障

海外より調達する原材料や製品に関する調達コストの増加
海外事業の円換算の変動による損益及び財務状況への影響□ 輸入ふすま価格の変動による国内ふすま市況への影響

グループ横断のリスクマネジメント委員会の下部組織である海外安全対策部会や外部専門家等を通じ、現地経営環境を踏まえた事業運営の適切な管理・サポート等を実施■ 現地に派遣する従業員の研修体制の整備、現地従業員の安全確保
■

□

為替変動

人材の確保等

□

□

□

人権課題

労働力人口の減少や雇用情勢の変動等による人材の確保・育成等への支障、及びこれに伴う当社グループの競争力低下
お互いを尊重し合う多様性に配慮した職場づくりが実現できない場合、当社グループ及びブランドへのネガ
ティブな評判の拡散、社員一人ひとりが能力を発揮できない、
当社グループが求める優秀な人材の確保への悪影響、中長期的な当社グループの競争力低下の可能性

急激な市場の変化や技術の進化・変化に対し、適切な対応が取れないことによる製品開発技術力・生産技術
力の低下□ 基盤技術の陳腐化に伴う顧客ニーズとはかけ離れた製品開発による出荷低迷、企業ブランド価値の低下による経営成績等への影響■

グループ横断の為替委員会を設置し、為替予約ルールの設定、為替に関する情報共有及び対策の協議実施■ 教育研修の充実
採用活動の強化
多様な価値観を持つ従業員一人ひとりが能力を十分に発揮できる、健全で働きがいのある労働環境の確保や適切な労務管理■ 自動化、ロボット化、AI等のさまざまな技術の導入による生産性の向上■■

人権に対する意識を高めるために専門部署の設置、同部署によるすべての役員・社員を対象にした人権啓発研修の実施（年１回）
国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づいた「日清製粉グループ人権方針」の制定■ サプライチェーンを含む主要事業の人権デュー・ディリジェンスの開始■■□

新技術への対応70

日清製粉グループ■■■ グループシナジー効果を活用した技術領域の拡大
グループ横断プロジェクト等を活用した技術の進化と技術者の育成■ グループのデジタル活用をリードする人材の育成プログラム強化
産官学共同研究等外部からの技術導入の推進

統合報告書 2023

71

Chapter 1 日清製粉グループとは

役員一覧（2023年6月28日現在）

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

グループ全体を統括する持株会社選任の取締役、グループのコアであり成長を牽引する事業会社社長を兼務する取締役、
企業経営や社会公益的な視点を持つ社外取締役、業務執行の適法性・妥当性の監査を行う
監査等委員である取締役の4つの立場からグループの長期的な企業価値の極大化と持続的な循環成長を目指します。

取締役
取締役会出席状況※

主な経歴

取締役会出席状況

主な経歴

10／10回（100％）

1988年4月
2013年6月
2016年6月
2017年6月
2019年6月

13／13回（100%）

1983年4月
2011年6月
2012年6月
2013年6月

選任理由

製粉事業に関する豊富な経験・実績を有することに加え、当社社長として持株会社の経営を牽引してきたことから、当社が代表取締役 取締役社長

瀧原 賢二

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指すにあたり、取締役として適任であると判断しました。

当社入社
日清製粉株式会社取締役
当社執行役員
当社取締役
当社常務執行役員
日清製粉株式会社常務取締役
2021年6月 日清製粉株式会社専務取締役
2022年6月 当社取締役社長
日清製粉株式会社取締役会長（現在に至る）
2023年4月 当社取締役社長企画本部長（現在に至る）

選任理由

製粉事業の経営者としての豊富な経験・実績を有しており、当社が持続的な成長断しました。

2015年4月
2017年4月
2019年6月
2022年6月と中長期的な企業価値の向上を目指す
取締役

山田 貴夫

にあたり、取締役として適任であると判

当社入社
日清製粉株式会社取締役東京営業部長
当社執行役員
当社取締役
日清製粉株式会社常務取締役営業本部長
日清製粉株式会社専務取締役営業本部長
日清製粉株式会社取締役社長（現在に至る）当社取締役常務執行役員
当社取締役専務執行役員（現在に至る）※ 瀧原 賢二氏の出席状況については、
2022年6月28日の就任後に開催された取締役会のみを対象としています

取締役会出席状況

主な経歴

取締役会出席状況

主な経歴

13／13回（100％）

1983年4月 当社入社
2014年6月 当社執行役員企画本部GS（国際）兼同本部中国室長
2015年6月 日清製粉株式会社取締役経営企画部長兼海外事業本部長
2016年6月 日清製粉株式会社
常務取締役経営企画部長兼海外事業本部長
2017年6月 当社取締役総務本部長
2019年6月 当社常務執行役員総務本部長
2021年6月 当社取締役常務執行役員総務本部長
2022年6月 当社取締役専務執行役員総務本部長
2023年6月 当社取締役専務執行役員総務本部管掌兼人事・労務本部管掌

13／13回（100%）

1980年4月 当社入社
2012年6月 当社取締役
日清フーズ株式会社取締役社長
2014年6月 当社常務取締役
2015年6月 トオカツフーズ株式会社取締役
2017年6月 当社執行役員
トオカツフーズ株式会社取締役副会長
2019年6月 当社取締役常務執行役員事業開発本部長
2019年7月 トオカツフーズ株式会社取締役会長（現在に至る）
2022年7月 当社取締役常務執行役員（現在に至る）

選任理由

総務・人事や経営企画・海外事業等に関する豊富な経験・実績を有しており、当社が持続的な成長と中長期的な企業価
代表取締役

取締役

増島 直人

値の向上を目指すにあたり、取締役として適任であると判断しました。

選任理由

中食・惣菜事業や加工食品事業の経営者としての豊富な経験・実績を有しており、当社が持続的な成長と中長期的な
取締役

岩崎 浩一

企業価値の向上を目指すにあたり、取締役として適任であると判断しました。

株式会社日清製粉デリカフロンティア取締役社長（現在に至る）（現在に至る）取締役会出席状況

主な経歴

取締役会出席状況

主な経歴

─／─回（─％）1982年4月
2010年6月
2012年4月
2012年6月
2013年6月
2016年6月

─／─回（─％）しました。

1987年4月
2013年6月
2014年4月
2015年6月
2018年6月
2019年6月
2020年6月
2021年6月
2022年1月

取締役会出席状況

主な経歴

13／13回（100%）

1967年4月
1999年7月
2001年7月
2002年7月

大蔵省入省
国税庁長官
国民生活金融公庫副総裁
内閣官房副長官補

2006年1月
2008年2月
2009年1月
2009年6月
2015年6月

会計検査院検査官
会計検査院長
定年退官
当社監査役
当社取締役（現在に至る）

選任理由

研究開発・品質保証等に関する豊富な経験・実績を有しており、当社が持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を
取締役

伊藤 裕朗

目指すにあたり、取締役として適任であると判断しました。

新 任

取締役会出席状況

主な経歴

─／─回（─％）1987年4月
2013年6月
2019年6月
2020年6月
2023年6月

選任理由

経理・財務等に関する豊富な経験・実績を有しており、当社が持続的な成長と中

取締役

鈴木 栄一
新 任

72

日清製粉グループ

当社入社
日清製粉株式会社取締役品質保証部長
当社執行役員 R&D・品質保証本部本部長補佐
当社執行役員 R&D・品質保証本部品質保証部長
日清フーズ株式会社取締役
当社執行役員 R&D・品質保証本部副本部長
兼同本部品質保証部長
日清フーズ株式会社常務取締役
2017年6月 当社執行役員 R&D・品質保証本部副本部長
2020年6月 当社常務執行役員 R&D・品質保証本部長
2023年6月 当社取締役常務執行役員 R&D・品質保証本部長（現在に至る）

選任理由

加工食品事業に関する豊富な経験・実績を有しており、当社が持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指すに
取締役

岩橋 恭彦

あたり、取締役として適任であると判断

新 任

当社入社
当社経理・財務本部経理部長
当社執行役員経理・財務本部経理部長
当社執行役員経理・財務本部長
当社取締役常務執行役員経理・財務本部長（現在に至る）

選任理由

大蔵省（現財務省）等において要職を歴任し、豊富な経験と高度な専門的知識に長期的な企業価値の向上を目指すにあ基づき当社の業務執行に対する適切な助たり、取締役として適任であると判断し言、監督を行っていただいており、当社が

ました。

取締役

持続的な成長と中長期的な企業価値の伏屋 和彦

向上を目指すにあたり、社外取締役として社外取締役

適任な方と判断しました。

当社入社
日清フーズ株式会社取締役開発センター所長
日清フーズ株式会社取締役加工食品事業部長
当社執行役員
日清フーズ株式会社常務取締役加工食品事業部長
当社常務執行役員
日清フーズ株式会社常務取締役プロダクトマネジメント統括部長
日清フーズ株式会社専務取締役プロダクトマネジメント統括部長
株式会社日清製粉ウェルナ専務取締役
プロダクトマネジメント統括部長
2022年6月 株式会社日清製粉ウェルナ専務取締役
2023年4月 株式会社日清製粉ウェルナ取締役社長（現在に至る）
2023年6月 当社取締役常務執行役員（現在に至る）

統合報告書 2023

73

Chapter 1 日清製粉グループとは

役員一覧（2023年6月28日現在）

Chapter 2 価値創造の戦略

Chapter 3 価値創造の基盤

取締役
取締役会出席状況

主な経歴

12／13回（92.3%）

1977年4月
2005年4月
2007年4月
2011年4月
2011年6月
2014年4月
2014年6月
2015年6月
2019年6月

選任理由

金融機関の経営者として培われた豊富な経験と幅広い見識に基づき当社の業務執行に対する適切な助言、監督を行ってい取締役

ただいており、当社が持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指すにあた

株式会社日本興業銀行入行
株式会社みずほコーポレート銀行執行役員
同行常務執行役員
みずほ信託銀行株式会社副社長執行役員
同行取締役副社長（代表取締役）兼副社長執行役員
同行理事
同行理事退任
当社監査役
当社取締役（現在に至る）

主な経歴
1972年4月
1994年9月
1999年8月
2004年8月
2007年8月
2009年6月
2011年10月
2022年6月

選任理由

警察庁等において要職を歴任し、豊富な経験と幅広い見識に基づき監査等委員である社外取締役として適切に監査・監
取締役 監査等委員

督を行っていただいており、客観的な立場から当社の業務執行の監査・監督を行

警察庁入庁
群馬県警察本部長
警視庁公安部長
警察庁長官官房長
警察庁次長
警察庁長官
退官
当社取締役
（監査等委員）（現在に至る）

永井 素夫

り、社外取締役として適任な方と判断しま

安藤 隆春

う監査等委員として適任な方と判断しま

社外取締役

した。

社外取締役

した。

※ 安藤 隆春氏の出席状況については、
2022年6月28日の就任後に開催された取締役会のみを対象としています

取締役会出席状況

主な経歴

─／─回（─％）1980年4月
1983年3月
1988年6月
1999年9月
2000年7月
2005年6月
2015年7月
2021年7月
2023年6月

取締役会出席状況※

主な経歴

10回／10回（100％）

1981年4月
2006年4月
2009年4月
2009年6月
2010年4月
2016年4月
2019年6月
2022年6月

選任理由

企業経営者としての豊富な経験と幅広い
見識に基づき当社の業務執行に対する適切な助言、監督を行っていただいてお
取締役

遠藤 信博

り、当社が持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指すにあたり、社外取締役として適任な方と判断しました。

社外取締役

主な経歴

13／13回（100%）

1983年4月
2014年6月
2015年6月
2018年6月
2019年6月

経理・財務や監査に関する豊富な経験・実績に基づき監査等委員として適切に

日本電気株式会社入社
同社執行役員兼モバイルネットワーク事業本部長
同社執行役員常務
同社取締役執行役員常務
同社代表取締役執行役員社長
同社代表取締役会長
同社取締役会長
同社特別顧問（現在に至る）
当社取締役（現在に至る）※ 遠藤 信博氏の出席状況については、
2022年6月28日の就任後に開催された取締役会のみを対象としています

取締役会出席状況

選任理由

取締役 監査等委員

大内 章

選任理由

公認会計士として豊富な監査経験と国内外の財務及び会計に関する高度な専門的知識を有する方であり、当社のガバナンス
取締役 監査等委員

金子 寛人

当社の業務執行の監査・監督を行う監査

社外取締役等委員として適任な方と判断しました。

新 任

当社入社
当社経理・財務本部財務部長
当社執行役員経理・財務本部財務部長
当社監査役
当社取締役（常勤監査等委員）（現在に至る）

執行役員
社長
企画本部長

瀧原 賢二

から当社の業務執行の監査・監督を行う

常務執行役員
オリエンタル酵母工業株式会社
取締役社長

監査等委員として適任であると判断しました。

中川 真佐志取締役会出席状況

主な経歴

12／13回（92.3%）

1980年4月

選任理由

2001年4月
2017年4月
2019年6月

弁護士としての高い専門性と企業法務に関する豊富な経験に基づき監査等委員である社外取締役として主に適法性の観
取締役 監査等委員点から適切に監査・監督を行っていただ

富田 美栄子いており、客観的な立場から当社の業務

社外取締役て適任な方と判断しました。

日清製粉グループ

執行の監査・監督を行う監査等委員とし及びリスクマネジメントの強化のため、その知識と経験に基づき客観的な立場からアーサーアンダーセン会計事務所東京事務所入所
公認会計士登録
Arthur Andersen Germany Duesseldorf事務所赴任
アーサーアンダーセン（現KPMG）
パートナー
朝日監査法人（現有限責任あずさ監査法人）
代表社員
有限責任あずさ監査法人IFRS本部副本部長
同監査法人常務理事
金子寛人公認会計士事務所所長（現在に至る）
当社取締役（監査等委員）（現在に至る）

なお、取締役会出席状況は、2022年4月から2023年3月までを対象にしています。
また、いずれの社外取締役も、東京証券取引所の定める独立性基準を踏まえて策定した
当社の「社外役員の独立性に関する基準」
を満たしているため、独立役員として指定し、同取引所に届け出ています。

監査・監督を行っており、客観的な立場

74

取締役会出席状況※

10／10回（100％）

弁護士登録
西・井関法律事務所（現西綜合法律事務所）
入所
東京地方裁判所民事調停委員（現在に至る）西綜合法律事務所代表（現在に至る）当社取締役（監査等委員）（現在に至る）

執行役員
総務本部長
総務本部取締役会事務局室長

藤田 重光

執行役員
企画本部副本部長

山田 浩之

執行役員
日清製粉株式会社
常務取締役

伊勢 英一郎

専務執行役員
総務本部管掌人事・労務本部管掌

専務執行役員日清製粉株式会社
取締役社長

常務執行役員
株式会社日清製粉デリカフロン
ティア取締役社長
トオカツフーズ株式会社取締役会長

常務執行役員
株式会社日清製粉ウェルナ
取締役社長

増島 直人

岩崎 浩一

執行役員
経理・財務本部財務部長

今井 一宏

山田 貴夫

岩橋 恭彦

常務執行役員R&D・品質保証本部長

常務執行役員
経理・財務本部長

伊藤 裕朗

鈴木 栄一

執行役員
企画本部GS（海外事業開発）
企画本部GS（国際）執行役員
R&D・品質保証本部副本部長
R&D・品質保証本部研究推進部長

渡邉 一充

吉田 亜彦

執行役員
執行役員
人事・労務本部長
総務本部広報部長
人事・労務本部人事部長
安達令子
人事・労務本部人事・労務企画室長

執行役員
技術本部長

髙𣘺 誠一郎

執行役員
日清製粉株式会社
専務取締役

執行役員
日清ファルマ株式会社
取締役社長

坂本 賢二
執行役員
株式会社日清製粉ウェルナ
常務取締役

新谷 浩治

関口 聡

執行役員
日清製粉株式会社
常務取締役

永木 裕

田中 秀邦

執行役員
日清製粉株式会社
取締役

横山 敏明

統合報告書 2023

75

財務・非財務ハイライト

財務ハイライト

非財務ハイライト

売上高※1※2

営業利益※1※2

ダイバーシティの推進

■売上高

■営業利益

新卒採用における女性比率※3※7■従業員数
管理職に占める女性比率※5

海外売上高比率

（億円）

7,987

8,000

7,122
6,000

6,795

6,797

5,653

32.8

27.3
22.9

23.3

4,000

18.3
2,000

（%）

35

2018

2019

2020

2021

2022

25

250

20

200

15

150

10

100

289

269

294

272

12

328

6

4.8

4.1

4.3

4.0

4.1

60

0

38.0

2019

2020

2021

2022

8,962

41.0
40.8 40.9 34.7 40.1
33.8
8,951

0

（年度）

14.6

13.0

12.0
2018

2019

2020

15.6
0
2022

6

223

224

190

5.6

5.5

4.6

4

175

100

4.0

0

-100

-2

△104

-200

2018

2019

2020

2021

1,938

1,965

（%）

1,945

100
80

1,500

73.9

72.5

72.5

71.4

77.6

60
40

500

20
0

0
2018

（年度）

2019

2020

2021

2022

（年度）

プは、
管理職に占める女性比率目標を掲げるとともに、
女性のキャ

は、
その一環として業務効率化を通じた総実労働時間の削減や、休暇の取りやすさ等労働環境の整備に継続的に取り組み、働きやの文化・伝統・慣習を尊重した就業環境の整備に努めています。

すさの向上に努めています。

労働災害発生状況※6※7

特許保有件数

2022

30

休業災害度数率

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

1.58

1.37

10

1.35
13

6

5

17

2.0

19

1.75

1.43

5

11

■営業活動によるキャッシュ・フロー ■投資活動によるキャッシュ・フロー
■財務活動によるキャッシュ・フロー

配当性向

（円）

（%）

120

90

57.9
66.2
74.98
75.40
63.95
45.1
58.88
42.7
39.0
37.0
34.0
32.0

60

40.0

（億円）

600
400 399

30

0

0

-200

△34.91

-80
2018

2019

2020

2021

2022

384

200

418

△106
△192

△968

-1,000
2018

（年度）

5
△155 △179
△171
△313

-800
2019

■総資産（資産合計） ■自己資本■研究開発費（左軸） ■売上高（右軸）
（%）

67.9
6,000 5,948
4,039

6,874
6,662
63.0
59.3
3,950

4,331

7,231
7,139
62.1
59.4
4,492

4,238

2021

250

0

日清製粉グループ201912,000

40

8,000

2020

2021

2022

20

4,000

0

0

（年度）

（年度）

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

置付け、
事業戦略・研究開発戦略と一体的に推進しています。
技を定め、PDCAサイクルを回すことで、事故・災害発生の継続的な術やブランド等の経営資本の権利化、第三者の権利の尊重等に減少を目指しています。
過去30年以上、死亡災害件数は0件です。

取り組み、
国内特許保有件数は食品業界でトップクラスです。

10,000 11,300

1,900

6,795

6,797

0.97

1.03

6,538

6,593

7,018

0.92
7,318

6,000

2021

2022

1,800
2019

11,000
1,700
2020

9,100
1,500
2021

「CO2」
「食品廃棄物」「容器包装廃棄物」

8,800「水使用量に関する環境課題中長期目標」「サステナビリティ戦略」
を参照（P55-57）

1,500
2022

（年度）

討会（週1回）」を実施し、適時、消費者ニーズを的確に捉え、製品・サービスの改善を推進しています。
また、製造現場においても、継続的な製品安全の向上に取り組んでいます。

CSRサイトhttps://www.nisshin.com/csr
CSRファクトブック
https://www.nisshin.com/csr/factbook.pdf

4,000

0
2020

10,500

当社グループでは、「品質改善会議（月1回）」
や「お客様の声検

7,987 8,000

0.92

2019

0

20,000

2,000

2018

（年度）

■問い合わせ ■ご指摘

(億円)

5,653
1.09

2022

（件）

売上高研究開発費比率（%）

16,00060

737

当社グループは、
知的財産マネジメントを競争優位の源泉と位

2018

7,122

701

1,020

お客様相談室問い合わせ件数

△106

2022

（百万円）

6,168

2,000

2018

80

636

982

生に対する考え方を共有するとともに、毎年「安全衛生管理方針」

0

研究開発費※1

8,000

2021

597

905
672

15,0002020

総資産※1／自己資本※1／自己資本比率

（億円）

2020

860

当社グループは、
安心して働ける職場づくりに向けて、
労働安全衛

5,000

自己資本比率

2019

500

873

234

83

-400

-40

495

1.0

6

5

1,000
750

0
2018

■国内 ■海外
（件）

1,250

20

△2.4

（年度）

3.0

26

キャッシュ・フロー※1■1株当たり当期純利益 ■1株当たり年間配当

76

1,962

リアアップを積極的に支援しています。
また、
多様な価値観や現地（件）-4

1株当たり当期純利益（EPS）／
1株当たり年間配当／配当性向

4,000

1,980

経営上の重要戦略として組織力の向上に取り組む当社グループ

0

0

2,000

経営上の重要戦略として女性の活躍推進に取り組む当社グルー■休業災害件数 ■不休災害件数

2

0

40

（時間）

年次有給休暇取得率

（%）

300

80

■総実労働時間（一般社員）

1,000
20

14.4
2021

40

9,420

8,918

6,760

5,000

0
2018

41.0
38.4

39.8

10,0002

自己資本当期純利益率（ROE）

（億円）

（%）

15,000450

外国人従業員比率※4

（人）

10
8

（年度）

親会社株主に帰属する当期純利益※1※2

200

（%）

350
300

0

0

（億円）

30

5

営業利益率

総実労働時間・年次有給休暇取得状況（年度）※1 億円未満四捨五入、研究開発費は百万円単位切捨て ※2 2021年度以降は、「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）
等を適用した数値 ※3 算
定範囲は、
日清製粉グループ本社、
日清製粉、
日清製粉ウェルナ、
日清ファルマ、
日清ペットフード、
日清エンジニアリング、
オリエンタル酵母工業、NBCメッシュテック※4 外国人従業員比率は臨時雇用者を除く ※5 算定範囲は、
日清製粉グループ本社単体 ※6 休業災害度数率は日清製粉グループ本社、
日清製粉、
日清製粉ウェ
ルナ、
日清ファルマ、
日清ペットフード、
日清エンジニアリング、
オリエンタル酵母工業、NBCメッシュテック事業場を対象（子会社及び海外の事業場は含まない）。
休業
災害度数率とは、100万延べ実労働時間当たりの労働災害による死傷者数で、災害発生の頻度を表す （参考）2022年度の製造業における休業災害度数率は1.25※7 2022年度から日清ペットフードは対象外

統合報告書 202377

要約連結財務諸表（過去11年間）

（百万円）
（年度）

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

損益計算書 ※ 2021年度以降は「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号2020年3月31日）等を適用した数値です。
売上高455,566

495,930

526,144556,701

532,040

540,094565,343

712,180

679,495

679,736

798,681

売上原価

316,141

348,619377,729402,218

374,028

378,742

401,584

512,356

490,410531,660

638,062

売上総利益

139,424

147,311

148,414

154,483

158,012161,352

163,759

199,824

189,084

148,075

160,618

販売費及び一般管理費

117,684

125,036

127,937

130,713

132,500

134,152

136,842

170,971

161,887

118,645

127,786

営業利益

21,74022,274

20,47623,76925,511

27,20026,91628,852

27,19729,43032,831

649

1,208

1,862

2,270

2,181

2,239

2,256

8,388

8,197

8,828

6,159

330

637

990

1,157

1,195

1,224

1,324

5,672

5,436

5,864

3,908

22,38923,483

22,33826,04027,69329,44029,172

37,24135,394

38,25838,990

3,291

3,622

5,388

4,615

5,119

5,084

5,751

6,294

5,797

6,558

4,591

のれん等償却費
うち、のれん償却費
のれん等償却前営業利益
営業外収益
営業外費用

289

317

320

285

301

485

605

3,711

3,107

3,362

4,371

24,742

25,57925,54428,09930,32931,80032,062

31,43429,88632,62633,051

特別利益

289

1,140

1,223

121

2,669

1,365

1,581

8,925

1,849

1,645

24,393

特別損失

2,592

1,518

1,340

757

1,809

734

529

7,064

1,974

3,499

56,565

税金等調整前当期純利益

22,43825,201

25,427

27,462

31,18932,43033,11333,296

29,762

30,773879

経常利益

法人税等合計

8,030

9,183

8,555

9,031

10,426

9,760

9,526

9,625

9,807

12,011

10,343

親会社株主に帰属する当期純利益

13,68815,09816,036

17,561

19,466

21,33922,26822,407

19,011

17,509

設備投資額

17,203

18,29019,895

14,97012,68921,484

18,71921,843

16,405

18,150△ 10,381
19,871

減価償却費

13,7496,008

13,6695,769

14,747
5,467

16,816
5,580

16,132
5,648

15,5095,913

14,951
6,168

21,235
6,538

22,271
6,593

23,054
7,018

22,805
7,318

研究開発費

貸借対照表（期末） ※ 2014年度以降は「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 平成30年２月16日）を適用した数値です。
流動資産218,468

216,409

224,529

228,271

234,172

260,751

268,170

238,980

238,674

280,527330,069

固定資産

243,382

254,630

322,566

319,849

321,164

330,761

326,583

427,234

448,740

442,546

383,805

有形固定資産120,975

128,939

148,702151,339

144,840

150,942

156,317

208,487

215,428

219,379

217,494

無形固定資産12,746

12,99821,62918,48915,08912,40910,462

68,71673,37668,752

23,677

のれん

4,373

5,008

10,355

8,610

7,050

5,623

5,016

42,74345,551

42,3857,496

投資その他の資産

109,660

112,692

152,234

150,019

161,234

167,408

159,802150,030

159,935

154,414142,633

投資有価証券

100,643

105,975

143,288

140,347

151,963

158,211

149,659

135,739

147,168

141,590

124,653

資産合計

461,851

471,039547,096548,120555,337

591,512594,754666,215

687,415723,073

713,874

流動負債

99,47490,433112,237

106,799

89,526

114,189

114,806

131,058

108,740

129,158

150,262

固定負債

44,94046,51456,14454,83559,00563,52861,098126,114

133,900

133,272

125,112

負債合計

144,414

136,947

168,381

161,635

148,532

177,718

175,905

257,172

242,640

262,430

275,375

純資産

317,436

334,092

378,715

386,485

406,805

413,794

418,848

409,042444,774

460,643438,499

負債純資産合計

461,851

471,039547,096548,120555,337

591,512594,754666,215

687,415723,073

713,874

営業活動によるキャッシュ・フロー

34,47925,05825,10735,83935,36142,86939,87338,42049,506

41,83323,422

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 23,854△ 4,587△ 1,797△ 43,636
4,331△ 12,201△ 9,446△ 96,844
8,337

59,89772,96023,638キャッシュ・フロー計算書

財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
フリー・キャッシュ・フロー

53,24910,625△ 5,072
72,68523,261△ 18,529△ 5,240△ 18,067△ 19,184△ 11,470
90,83730,121△ 18,593
98,46124,802△ 10,567
107,374
20,68956,550△ 58,424△ 17,105△ 15,517

487△ 31,264
59,15232,400△ 17,850
68,728△ 10,625
82,971

26,31623,909主要な経営指標
営業利益率（%）

4.5

3.9

4.3

4.8

5.0

4.8

4.1

4.0

4.3

4.1

50.21

53.28

58.25

64.50

71.47

74.98

75.40

63.95

58.88

自己資本当期純利益率（ROE）
（%）

4.6

4.8

4.6

4.8

5.1

5.4

5.5

5.6

4.6

4.0

配当性向（%）

36.3
66.9

34.6
68.9

39.6
66.8

41.2
67.8

40.3
70.6

40.6
67.5

42.7
67.9

45.1
59.3

57.9
63.0

66.2

-

62.1

59.4

自己資本比率（%）

78

4.8
45.53

△ 34.91△ 2.4

1株当たり当期純利益（EPS）（円）

日清製粉グループ

統合報告書 2023

79

参考情報

小麦粉の流通経路

製粉企業の状況

日本で消費されている小麦粉の約9割は輸入小麦から作られたものです。
それら輸入小麦は日本政府に製粉企業数は、競争環境の激化等を背景に、直近10年間で31社減少。小麦粉需要量は横ばいから微減

よって安定的に買い付けされ、国内の製粉会社に売り渡されます。製粉会社に売り渡された小麦は小麦粉にで推移（国内小麦粉販売量：2019年度4,795千トン、2020年度4,664千トン、2021年度4,620千トン※2）

加工され、主にパン・麺・菓子等の小麦粉を使用した製品を製造する食品メーカーに販売されます。
そして、していますが、大手製粉会社を中心に生産設備の臨海工場への集約化を進めつつ、工場の大規模化、合理

それらの食品メーカーで製造された製品はスーパー等の小売店を通じて、食卓に届けられるのです。

化を推進しています。

海外

日本政府

製粉会社

（例：日清製粉）

食品メーカー（例：日清製粉ウェルナ）

パン・麺・菓子

製粉企業数と工場数の推移※3
製粉工場数

製粉企業数

（企業、工場）

150

125

118

100

117

95

94

114

90

109
88

104
83

102
81

75

輸入小麦の価格変動

77

95
74

93
72

87

86

66

64

2021 （年度）02011

2007年4月より、輸入小麦の売渡価格については、年間を通じて固定的な価格で売り渡される標準売渡価格制度が廃止され、新たに、小麦の国際相場等の動向が輸入小麦や小麦粉及び小麦粉を使用した製品の国内価格に適切かつ迅速に反映されること等を目的として相場連動制が導入されました。
この制度は、
過去の一定期間における政府買入価格の平均値に年間固定のマークアップ（売買差益）を加える仕組みと

全体

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

3,480

3,570

3,596

3,562

3,549

3,428

大手4社

4,000

相場等の影響が自動的に小麦の売渡価格に反映されるようになりました。
価格変動の要因2,000

船の海上運賃

2013

（t）

3,000

小麦の国際相場2012

従業員一人当たり小麦粉生産量※3

なっており、1年間固定であった小麦の売渡価格が、年2回改定される※1とともに、小麦の国際相場や為替

為替相場

98

3,332

3,261

3,082

3,126

3,205

1,508

1,496

1,504

1,561

1,623

1,668

1,738

1,714

1,682

1,628

1,646

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021 （年度）

1,000

0

※1 2022年10月期の輸入小麦の売渡価格は、政府の緊急措置により2022年4月期の政府売渡価格が適用された
また、2023年4月期の政府売渡価格は、政府の激変緩和措置により上昇幅が一部抑制された

80

日清製粉グループ※2 日刊経済通信社調べ※3 農林水産省 令和5年3月「麦の需給に関する見通し」
より当社作成統合報告書 2023

81

企業情報／株式情報※6（2023年3月31日現在）
大株主（上位10名）

企業情報（2023年3月31日現在）
商号

株主数

定時株主総会株式会社日清製粉グループ本社

39,797名

6月

本社所在地

上場証券取引所

公告掲載方法東京証券取引所（プライム市場）

東京都千代田区神田錦町一丁目25番地

株主名

17,117百万円

決算日及び期末剰余金配当（利益配当）
基準日

電 子 公 告 に よ り 、当 社 W e b サ イト（https://www.nisshin.com）に掲載。
ただし、事故その他やむを得ない事由により電子公告を行うことができない場合
は、
日本経済新聞に掲載します。

従業員数（連結）

3月31日

株主名簿管理人

9,420名

中間配当基準日三井住友信託銀行株式会社

発行済株式総数

9月30日

創業

証券コード

1900（明治33）年10月

2002

資本金

304,357,891株

株主分布状況（2023年3月31日現在）
持株数（千株） 持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

44,55414.9

日本生命保険相互会社

19,387

6.5

山崎製パン株式会社

16,988

5.7

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

16,2905.4

株式会社みずほ銀行

10,447

3.5

農林中央金庫6,932

2.3

丸紅株式会社

6,284

2.1

全国共済農業協同組合連合会

4,455

1.4

日清製粉グループ社員持株会

4,009

1.3

株式会社三井住友銀行

3,909

1.3

証券会社（38名）

金融機関（90名）

6,258千株 2.1%

135,858千株
44.6%

個人・その他（38,642名）

51,910千株
17.1%

所有者別

外国人
（577名）

その他法人（450名）

47,206千株
15.5%

63,124千株
20.7%※6 当社は自己株式6,834千株を保有していますが、上記の大株主からは除外しています。
また、
持株比率
は、
自己株式を控除して計算しています

株式情報（2023年3月31日現在）
株価・出来高の推移
出来高

（円）

TOPIX

株価

2,500
（千株）

2,000

40,0001,500

30,0001,000

20,000500

10,000

0

0
20/3

6

9

12

21/3

6

9

12

22/3

6

9

12

23/3

株主総利回り（TSR：トータル・シェアホルダー・リターン※1）

日清製粉グループ本社
TOPIX

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

122.0%
95.0%

88.6%
86.0%

92.6%
122.2%

87.6%
124.6%

82.2%
131.8%

当社グループに対する外部評価
日清製粉グループは、広報及びIR・SR活動を積極的に行い広で認定されたほか、日清製粉ウェルナとオリエンタル酵母工業

く社会に対しグループ各社の事業活動に関する正確な情報をは2年連続で、日清製粉㈱、㈱NBCメッシュテックは今回初めて

適時、適切、継続的に提供することにより、各ステークホルダー

健康経営優良法人2023（大規模法人部門）に認定されました。

から正しい理解、評価、信頼を得られるように努めています。当2022年に実施された質問書に対する回答の結果、CDP※7では、社グループのCSRを重視した経営の取組みは外部機関からも気候変動及び水セキュリティともに「B（マネジメントレベル）」の評

評価いただき、FTSE4Good Index Series、FTSE Blossom

価を受けています。

Japan Sector Relative Index、FTSE Blossom Japan

また、
日本国内の主要インデックスである日経平均株価を構

Index、S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数、及びSOMPO

成する225銘柄に選定されているほか、株式会社日本格付研究

サステナビリティ・インデックス等の社会的責任投資（SRI）の所による長期発行体格付は国内食品メーカーにおいては最高

構成銘柄に選定されています。2023年には、健康経営優良法人（2023年3月31日現在）
位となるAAを取得しています。

2023（大規模法人部門:ホワイト500）に2021年から3年連続※1 株式投資により得られた収益（配当とキャピタルゲイン）
を投資額（株価）
で割った比率を表し、内閣府令で規定する計算式で算出しています

株価指標
1株当たり当期純利益※2／※3
株価収益率（PER）■1株当たり当期純利益（円）

33.88
23.90
74.98

75.40

28.93
63.95

1株当たり純資産額※2／※4
株価純資産倍率（PBR）

株価収益率（倍）■1株当たり純資産額（円）

1株当たり年間配当／配当利回り※52023

株価純資産倍率（倍）■1株当たり年間配当
（円）

1.87

28.97

1.36

58.88

配当利回り
（%）2.58

2.00

39.0

40.0

2021

2022
（年度）

1.27

1.13

1,425

32.0

34.0

37.0

2022
（年度）

2018

2019

2020

1,359

1,329

1,456

1,510

2018

2019

2020

2021

1.09

2.29

1.89
1.26

Sompo Sustainability Index△ 34.91

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

※2 1
 株当たり当期純利益金額または1株当たり純資産額の算定上、株主資本において自己株式として計上されている株式報酬制度の信託財産として日本マスタートラスト
信託銀行株式会社が所有する当社株式を、株式数の計算において控除する自己株式に含めています※7 CDP（Carbon Disclosure Project）
CDPは、2000年に世界の機関投資家が連携して設立した英国に本部がある国際的な非政府団体です。世界の主要企業や自治体に対して環境への取組み情報を収集し、分析した結果を公開する環境関連の調査では世界最大規模であり、毎年企業からのアンケートに対する回答内容を基に、A、A-、B、B-、C、C-、D、D-の8段階評価を付与しています。680以上の国際的な機関投資家のサポートを受け、その運用資産総額は130兆米ドルに達しています※3 期
 末株価（円）÷1株当たり当期純利益（円） ※4 期末株価（円）÷1株当たり純資産額（円） ※5 1株当たり年間配当（円）÷期末株価（円）82

日清製粉グループ

統合報告書 2023

83