価値創造基盤

価値創造基盤Life ® Map」
は、企業理念の実現、当社が優先的に取り組むべきマテリアリティ（重要課題）
である「環境負荷の抑制」「食社外取締役（独立役員）

資源の維持」「 食を通じた健康への貢献」と、それらの基盤

小出 寛子となる「事業継続基盤」の4領域に対して、「おいしさ」「 健康」「低負荷」
をキーワードに、事業活動を通じてSDGsの課題

佐藤マネジメントメッセージをどう解決していくのかを示しています。
企業理念体系については、2021年度に浸透活動の一環として全社員と対話の機会を設け、浸透度合いをパルスサーベイの手法で継続的にモニタリングしています。業績が社外取締役（独立役員）

佐藤 達也

小出 寛子

松本 英三

延長など、お客様が当社の商品を選んで使用していただくこに冒険」
を取り上げると、生産系の部署において包材開発にとで同時に環境負荷の低減にもつなげることができ、まさにおける議論が活発化してパルスサーベイのスコアが上昇するSDGsの達成に貢献していると考えています。など、企業理念体系の具現化も始まりつつあります。
小出 また、この「Joy for Life® Map」に沿ってお話しす
ると、例えば地球環境と使用性に配慮した食用油「スマートは、おいしさというこれまでの価値に加え、グリーンパック®」

初めにJ-オイルミルズのサステナビリティについて、基本的個人別業績目標へESG指標を組み入れました。ESG指標のな考え方や方針についてお聞かせください。

一つにCO 2排出量削減などの気候変動対応を設定し、役員佐藤

私たちJ-オイルミルズの事業活動は、全てが植物をの気候変動対策への取り組み意識を高めるなど、役員報酬原料とした「あぶら」「でんぷん」「たんぱく」という人が生きるとESG指標を連動させたインセンティブの導入により、ESGために欠かせない3つの要素を基盤としています。当社は地経営を推進していきたいと考えています。

をどのようにお考えか教えていただけますか。
佐藤

サステナビリティへの取り組みのなかでも、ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン（以下、DE&I）におを実現しました。使用後は小さく折りたたんで廃棄できるたいて、当社ではまだ課題が多いと考えております。
小出

社内の意識は高まっていると感じていますし、仕組解決につながる商品開発として一定の成果が生み出されてみも構築されつつあります。一方、人財の獲得から育成、キャおり、サステナビリティの取り組みには進捗が見られると考リア開発、働き方改革、評価システムなど取り組みの範囲がえています。

非常に広く、私も佐藤さん同様DE&Iについてはまだまだ課

松本

これまでも食品企業の責務としてCO 2排出やエネ題があると見ています。特にダイバーシティでは、性別といルギー使用量の低減に努めてきましたが、商品による環境う視点だけではなく、国籍や年齢、当社以外での経験も含め負荷低減の取り組みが進んでいることは一定の成果と認ての多様性が社内にあるのかという点です。当社では近年以外にも長持ち油識しています。
「スマートグリーンパック®」

外部で経験を積まれたキャリア採用が増えています。本当はや、スターチ商品によるおいしく食べられる時間の「長徳 ® 」

キャリア採用もDE&Iの包括的な取り組みの一つとならなけ

価値創造基盤

事業活動の基盤であるESG経営の推進

当社のサステナビリティへの取り組みについて、今後の課題

従来の容器に比べプラスチック使用量やCO 2排出量の削減

め、ごみ容積の削減にも貢献できます。このように社会課題

価値創造ストーリー代表取締役社長執行役員

取締役常務執行役員
生産・技術開発管掌

厳しいなかではありましたが、例えば企業理念体系の「真摯

球環境への負荷を軽減し、持続的な循環型社会へ貢献する
社外取締役として、当社のサステナビリティへの取り組みを社的にサステナビリティを推進する体制として、サステナビリどのように評価されていらっしゃいますか。

ティ委員会を設置しています。当社の目指すべき未来である社外取締役が取締役8名中5名、そのうち独立社外取締役が食の専門家集団である私たちだからこそできることを考え、3名という形に取締役会の構成が強化されてきました。指名

豊かで持続可能な社会や生活の実現に向けて取り組んでい委員会や報酬委員会も、諮問委員会という形で設置され、毎きたいと考えています。

月議論を繰り返しています。非常に実のある諮問委員会の存サステナビリティ委員会では、社会的課題について在は、すごく大きな進歩だと考えています。一方で企業は進社内横断的に議論するため、傘下に「サステナブル調達・環境化し続けなければいけないので、毎年、見直していく必要は部会」「人権部会」「サステナブル商品開発部会」の3つの部会あると思いますが、新しい制度ができ、着実に運用できていを有しており、議論・検討した案件を経営会議に諮問する仕ることは評価できると思います。

組みで運営されています。さらに、四半期毎に取締役会へのまた、当社は2021年4月に新たな企業理念体系を制定報告をするなど、取締役会としての関与も確保しています。

しました。その際、企業理念体系と目指すべき未来を示し佐藤

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2022年度より、役員報酬の改定を実施し、役員のJ-OIL MILLS Report 2022

環境負荷の抑制

小出 この2～3年、ガバナンスの体制強化の一環として、の実現に向け、「Joy for Life® －食で未来によろこびを－」松本

Joy for Life® Mapを作成、公表しました。
「 Joy forた「Joy for Life ® Map」

資源・耕作地の持続可能性担保
顧客の作業・業務負荷の低減に貢献

大量に作り、使い捨てる、から効率的に作り、長く使い「もったいない」
を大切にする

食資源の維持人々／社会／環境Joy〜 おいしさ × 健康 × 低負荷 〜

おいしさデザイン ®
素材、技術力、顧客接点・リーチ力×
マーケティング、Ｒ&D
事業継続基盤気候変動の緩和と適応
栄養摂取・管理への貢献

データ編という取り組みに注力していくことが大切であると考え、全

自然の恵みから得た栄養成分を活かし食べる人の課題に向き合う
高齢化社会対応

ライフスタイルの多様化

たんぱく質危機対応
フードロス削減と安定供給
植物を活用した新たな価値の提案で、生産から消費まで省資源な仕組みを構築する

畜肉・水産資源の保持

食の安心・安全
健康維持への貢献

食を通じた健康への貢献

J-OIL MILLS Report 202235

価値創造基盤の継続的な実施や全社ますと、「カシオペアW プロジェクト」

とともに、管理職の若返りを図ることも重要で、現在見直しいないという認識です。

員・階層別の研修など取り組みを進めてはいるものの、全社を進めている中期経営計画においても人財育成という観点

私は2021年3月までアメリカで仕事をしていまし

員向けの調査では管理職になりたいと思う女性は全女性社から従業員に「女性はもとより、若手の活躍に期待し、次世代たが、アメリカでは、私が在籍した企業のグループにおける員の約20%で、プライベートの両立やリーダーシップ発揮へを担う人財を育てていく」というメッセージを発信できるよう上級管理職の女性割合は40%を超えていました。これは平の経験不足などの課題を払拭できていないという結果が出策定しているところです。また具体的な取り組みとして、実力等に機会が与えられ、最も成果を生み出した優秀な方が然ています。また「管理職にはまだ男性が多く活躍のイメージとポテンシャルを備えた人財の登用をより加速させるため、代表取締役社長執行役員るべきポジションに就いた結果であり、KPIを意識して女性をが湧かない」という声が上げられているのも実態です。今後

2021年度から2022年度にかけて主に2つのことに取り組

佐藤 達也

採用したというようなことではありません。私はこれが本当はさらに女性の活躍の場を広げ、多様なキャリアパスが築けんでいます。まず、管理職登用プロセスの改定です。当社でに目指すべき姿ではないかと思っています。機会が平等に与ることを想定した人財育成に取り組んでいく必要があると考は登用前に1〜2年プレマネジメント期間を経る運用になってえられ、公平に評価されるということは非常に重要です。性えています。

いますが、すでに十分な実力を備えていると認められた場合

佐藤

佐藤は、プレマネジメント期間を経ない登用を可能とするプロセスとなく、機会の平等と公平な評価がなされなければなりませすための取り組みが必要です。取り組んだ結果として女性のに変更していきます。加えて、次世代リーダー育成に向けたん。DE&Iの取り組みは、非常にセンシティブな一面もありま管理職の方が増え、そこから成果も出て会社の企業価値がサクセッションプランニングにも着手しています。効果が表れすが、企業価値の向上や優位性の確保につながる取り組み上がっていくことが理想です。当社の人員構成を見ますと、るのは2023年度以降になる見込みですが、これらにとどまの購入量・比率も高まっています。一方、大豆については、一であることを自分の経験上、理解しています。従って、できる現時点では、コーポレート部門に女性が多く、生産部門や営らず人財育成強化を継続していきたいと考えています。

部の原産国やサプライヤーの対応も進んでいないこともあだけ早く、スピード感を持って取り組んでいきたいと思って業部門では非常に少なくなっています。例えば生産の分野でいます。

どのようにして多くの女性社員が活躍できる場を作ることが当社のサステナビリティに関連して、最近の取り組みを教えない原料が調達できるのかというと当社だけの取り組みで女性の管理職比率について2030年に30%とKPIできるのか、同時にどのようにしたら女性社員の方がそこでてください。

は限界があると思います。ただ、一つずつ課題をクリアし、目標を設定していますが、現在は6%にとどまっています。大活躍したいと思ってもらえるようになるのかといったことをきな目標を掲げることは大事ですが、それだけでなく毎年小出り、調達先の人権を含めてどこまで調査できるのか、問題の当社としての社会的責任を果たしていくためにも今年8月に早く考えていかなければなりません。社員との対話の場にお一つです。当社の従業員の人権といえば、先ほどから話にで「大豆調達方針」を策定し、責任ある大豆に関する円卓会議

KPI目標を設定し、今年はどこまで進捗しているのか、していいて「営業部門や生産現場など、これまで女性が少なかったているダイバーシティ&インクルージョン、働き方改革、意識（RTRS）へ加入いたしました。こうした取り組みは、難しくとないのであれば何が要因なのか、別のアクションが必要なの部門でも活躍している女性社員が少しずつ増えてきて活躍改革などが人権への取り組みです。一方、人権は会社のなも一歩一歩、できるところからやっていくことが大事だと考か、しっかりとモニタリングをし、改善していくことが必要だのイメージが湧くようになった」という声を聞くこともありまかだけのものではありません。サプライチェーンともつながえています。継続していけばいくほどゴールも近づいてくると思っています。

す。私は機会をつくることで女性社員を後押ししていきたいり、「 あぶら」の場合であれば原料の産地にある海外の農園はずですので、きちんと活動をし、未来の社会への貢献につと思っています。

までつながる長い過程のなかで本当に人権が守られているなげていければと思います。

当社は食品会社として、女性目線での商品開発や小出小出

小出

サステナビリティへの取り組みは、単に社会に利益のか、世界に目を向けて全てトラッキングバックしていくべきことが非常に重要であると考えていますが、いま小出さんが経営戦略の視点から目標達成に向けて必要な人財を獲得すテーマでもあります。J-オイルミルズがこの課題に取り組みを還元するという発想ではなく、社会課題の解決や未来の課題としてあげられた女性管理職比率だけを見ても、これまることや従業員のスキル向上を果たすことは必要です。しか始めていることは非常に重要な一歩だと思います。人権を尊社会へ貢献するということまで考えて、いかに価値を生みでの当社の取り組みが目標達成に向けて必ずしも十分とはし、それだけではなく当社ならではの企業文化や私たちの重する基本方針はサプライヤーさんにもきちんとアナウンス出し、競争力につなげていくことができるのかという点が重言い切れません。他社、特に海外の企業ではすでに当たり前価値である「壁を越え、共に挑み、期待を超える」を共有できをしています。ただ、そのサプライヤーさんの先の、本当に海要だと思います。サステナビリティ自体が目的となり、KPIののことではありますが、女性の工場長が生産活動のリーダーる人財を育てるという視点を持ち、ともに目指すべき未来に外の農園までというレベルではこれからの取り組みになって達成・未達成の話に終始するのは意味がありません。当社はシップを発揮しているケースは多々あります。一方当社をみ向かうことも重要だと思います。また、重視したい点としてはいくのではないでしょうか。

「食」に携わる企業として、人々の喜びや健康、環境など、社取締役常務執行役員生産・技術開発管掌

松本 英三

若手の抜擢です。当社に限らず日本の社会には、まだまだ年

佐藤 その通りです。人権の尊重において、重要な場面とし会課題の解決を通じて貢献できることはまだまだ多くあると功序列のカルチャーは根強く残っていると思います。そこはて調達があります。当社では、例えばパーム油の調達におい思います。企業価値向上や競争力強化にどうつながるのか変えていかないといけない。もちろん、若いから良いのではては、持続可能なパーム油のための円卓会議（RSPO）に加盟という視点で、今後も当社のサステナビリティ活動の議論をなく、年齢の多様性が大切なのです。若くて優秀な方は思いし、「パーム油調達方針」を策定することで、児童労働を含む強より深めていきたいと思います。

切って然るべきポジションに抜擢し、タフアサインメントを通制労働はないか、不当な低賃金労働はないかなどトラッキンじて、将来の当社経営を担う次世代リーダーとして活躍できグできるような調達に取り組んでいます。まだまだ課題はあり社会へ貢献するということまで考えて、いかに価値を生み出るような道筋を示していくべきだと考えます。

ますが、ビジネスパートナーと共有し、サプライチェーン全体し、競争力につなげていくという意味で、これは終わりがなで人権に配慮した取り組みを着実に進めています。

い話です。手を緩めてしまったら止まってしまいますので、さ松本

人財という観点では、当社は女性管理職の比率が低いことだけではなく、管理職の平均年齢が高くなっていることも課題の一つだと認識しています。女性管理職を増やす

J-OIL MILLS Report 2022

松本

パーム油の調達においては、搾油工場や精製工場のトレーサビリティも100%を達成しており、RSPO認証油

佐藤

データ編

人財は全ての基盤となる重要な資本です。当然、マーケティング、品質管理や安心・安全への取り組みをする

価値創造基盤

サステナビリティのなかでは人権は大きなテーマの松本

価値創造ストーリー

これまで以上に会社として女性の活躍の場を増や別だけではなく、年齢、国籍、人種、宗教において差別するこ36

マネジメントメッセージ

ればいけないのですが、まだ人財戦略レベルまでには至って適切なプロセスを踏み、社会課題の解決や未来のらに上を目指していくということを全員で心掛けていきたいと考えます。

J-OIL MILLS Report 2022

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