n
e
k
a
z
r
ge
r
u
B
j
i
b
n
p
e
r
a
e
h
s
c
i
l
s
a
n
an
o
i
m
s
k
s
a
e
v
f
w
u
Pro
e
i
n
an
a
n
e
k
r
We
r
ó
ó
v
n
j
Wij zi1

2

Inhoud
Inleiding5

Ontwikkelen en leren: lessen en aanbevelingen7

1. Nieuwe taken, nieuwe competenties

11

		

11
16
22
23

		
		
		

1.1
1.2
1.3
1.4

Taakverschuivingen en nieuwe vaardigheden
Leren en ontwikkelen bij Burgerzaken; de stand van zaken
Verschillen tussen kleine-, middelgrote en grote gemeenten
Welke trends zien opleiders van Burgerzaken?

2. State-of-the-art:27
		 zes elementen voor betere prestaties							 2.1 Maak je medewerkers bewust en activeer ze
27
		
		
		
		
		

2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

Voor iedere medewerker een plan op maat
Denk in andere leervormen naast formele opleidingen
Regel voldoende tijd en budget
Stijl van leidinggeven
Bevorder een leerklimaat in het team

33
36
39
42
49

3. Niveau van werken verandert:		 van mbo- naar hbo-niveau

53

		
3.1
		
3.2
			
3.3

54
56

Hoe gaan gemeenten er mee om?
Ontwikkelbaarheid van een mbo- naar hbo-werk en
denkniveau
Nieuwe niveauaanduiding: NLQF

58

3

4. Welke kansen zien we voor leren en
		 ontwikkelen in de sector?

61

		
4.1 Anders kijken naar leren		
4.2 Sturen op resultaat
		
4.3 PublieksAcademie: krachtige branchestandaarden en			nieuwe vormen van leren		
4.4 Bevorderen van een ‘groeimindset’		
4.5 Kansen voor Leven Lang Ontwikkelen uit recent onderzoek
		
4.6 De rol van HR(D)		
4.7 Leren als een investering met rendement

61
63
64
68
73		
75
75

4

Inleiding
Hoog op alle lijstjes van leidinggevenden bij Burgerzaken staat: professionaliseren
van medewerkers. Logisch ook, want Burgerzaken maakt een ingrijpende
transformatie door, vanwege de digitalisering, veranderende wetgeving en een
andere verhouding tussen overheid en burgers. Afdelingen en teams burgerzaken
werken nu zo’n drie jaar aan deze transformatie. En in deze paper maken we debalans op.
Waar staan we?
We kijken eerst naar wat de nieuwe werkelijkheid vraagt van medewerkers.
We beschrijven welke taken minder vaak voorkomen of zelfs verdwijnen en welke
belangrijker worden en meer tijd gaan kosten. Wat betekent dat voor de gevraagde
competenties en opleiding van medewerkers?
We laten zien hoe de professionalisering is opgepakt door gemeenten aan de handvan de uitkomsten van de monitor Transformatie Burgerzaken (2018 en 2019) ende cijfers van de PublieksAcademie. En welke trends zien de opleidingsbureaus?
Wat doen succesvolle gemeenten
We hebben in kaart gebracht wat succesvolle gemeenten anders doen en welke
lessen er uit geleerd kunnen worden. Én wat dit betekent voor leidinggevenden.
We beschrijven de zes elementen van een succesvolle aanpak. Die gaan over onder
meer bewustwording, tijd en budget, en het bevorderen van het leerklimaat. En wezoomen ook in: hoe breng je medewerkers van mbo-niveau richting hbo-niveau?
Welke kansen zijn er voor nog beter leren en ontwikkelen?
We zien ook allerlei nieuwe mogelijkheden voor leren en ontwikkelen bij gemeenten.
Die lees je in het laatste hoofdstuk. We gaan dan bijvoorbeeld in op het belang van
sturen op resultaat, het bevorderen van een groeimindset bij medewerkers, en op
wat recent onderzoek zegt over Leven Lang Ontwikkelen.

5Belangrijkste inzichten bij Professionalisering van Burgerzaken• Werk aan bewustwording, betrek je medewerkers actief bij de verandering• Bied medewerkers zicht op eigen talent en bevorder een groeimindset• Maak samen met iedere medewerker een plan op maat
• Varieer in leervormen: er zijn vele vormen van werkplekleren naast opleiding
en training• Creëer tijd en budget voor ontwikkeling, zie leren als investering met
rendement• Ontwikkel je stijl van leidinggeven, meer coachend en gericht op zelfregie
van je medewerker

6Ontwikkelen
en leren: lessen enaanbevelingen

Gemeenten gingen afgelopen drie jaar zoekend, maar enthousiast aan de gangmet de veranderingen bij afdeling Burgerzaken. Voor A&O fonds Gemeenten en de
Nederlandse Vereniging van Burgerzaken (NVVB) was het spannend om het proces
van de transformatie en de ontwikkeling van medewerkers Burgerzaken te volgenen waar mogelijk te ondersteunen. Er is veel geleerd. Dit zijn de belangrijkste lessen
en aanbevelingen:Niet afwachten, ga op weg
Eén conclusie is duidelijk: de verandering laat zich niet ‘blauw’ aansturen (strakke
structuur en planmatige aanpak). Nogal wat leidinggevenden wilden wachten op
meer duidelijkheid om een meerjarenplan te kunnen maken. Dat leidde soms tot
frustratie. Want iedere twee, drie maanden veranderde er wel iets wat plannen of
verwachtingen in de war gooide.
Communicatie vanuit de NVVB was van groot belang. Ook de boodschap vanuit de
NVVB dat – met zoveel verschillen tussen gemeenten – er geen blauwdrukken offunctieprofielen vanuit de NVVB zouden komen. En we zagen dat gemeenten heelveel aan elkaar hebben. Het was dankbaar werk om door het land goedbezochte
startbijeenkomsten voor leidinggevenden (Hoe doe je dat, veranderen?) te
organiseren, gevolgd door de Verdiepingssessies ‘Leidinggeven aan ontwikkeling’en ‘Leidinggeven aan bewegen’1. De bijeenkomsten stimuleerden leidinggevenden
om – ondanks onduidelijkheden – toch aan de gang te gaan.

1(Zie ook A&O publicatie Digitale Transformatie, deel 2, okt 2019. Hoofdstuk 5 Bewegen!
Hoe begeleid je medewerkers naar ander werk?)

7

Bewustwording en gevoel van urgentie
zijn noodzakelijk voor de start van alle
ontwikkeling

Werk aan bewustwording, betrek medewerkers
Onderzoek naar Leven lang ontwikkelen laat zien dat medewerkers niet bezig zijn
met de lange termijn en hun loopbaan. Ze leven hun (volle) leven van dag tot dag.
Werken aan bewustwording en het creëren van een gevoel van urgentie – op wat
voor manier dan ook – zijn noodzakelijk voor de start van alle ontwikkeling.
Leidinggevenden moeten richting geven. Je hoeft niet alles zelf te weten. Of alles
zelf te doen. Betrek medewerkers om met elkaar uit te zoeken wat veranderingenbetekenen. De tijd van top down veranderen is voorbij.
Communicéer over dát er van alles gaat veranderen. En herhaal de boodschap,want ‘veel medewerkers steken hun kop in het zand, denken dat het wel weer
overwaait’. Veel leidinggevenden maakten een presentatie, regelden gastsprekers,
hielden bijeenkomsten om medewerkers bewust te maken van veranderingen.
Medewerkers werden op veel manieren geactiveerd: zo zochten medewerkers
bijvoorbeeld in projecten uit wat veranderingen in andere gemeenten betekenden.
Bied medewerkers zicht op eigen talent
Het gros van de medewerkers werkt al jarenlang bij Burgerzaken. Ze zijn ooit in dit
vak ‘gerold’ en houden van het contact met burgers. Zij zien het werk nu veranderen
en klantcontacten minder en complexer worden. Medewerkers vragen zich soms
hardop af of de taken die overblijven wel voldoende bij hen passen. Weten waar
je goed in bent en waar je warm voor loopt, biedt houvast om mogelijk nieuwe
keuzes te maken.

Creëer tijd en budget
voor ontwikkeling

Maak samen met iedere medewerker een plan op maat
Individuele aandacht in onzekere tijden is absoluut noodzakelijk. Laat medewerkers
zelf een eerste (ontwikkel)plan maken. Zet samen lijnen uit. Deel een groot
plan op in kleine behapbare stappen. Regel voldoende tijd en budget voor deze
ontwikkelplannen. Realiseer je: het gaat niet om nieuwe kennis of vaardigheden
alleen. In deze transformatie gaat het ook om houding. In grote lijn: van een
uitvoerder naar ‘autonome professional met zelfsturing’. Dat gaat veel verder dan
een cursus, dat is een transformatie en dat kost tijd.

8

Leer van het werk en maak ‘werk’ van leren
Leren kan op veel manieren. Dat is niet alleen een cursus of training. Bedenk
wat medewerkers op de werkvloer kunnen leren; en van elkaar. Waar is echt een
opleiding voor nodig? Varieer in leervormen. Stimuleer een goed leerklimaat in het
team (samen brainstormen of evalueren is ook leren). Duidelijke performancedoelen zijn de basis voor al het leren.
Meer coachend leidinggeven
Je begeleidt als leidinggevende je medewerkers naar werk op hoger niveau en
het functioneren als zelfbewuste professionals. Daarbij past ook een andere
vorm van leidinggeven: meer coachend, minder hiërarchisch. En aangepast aan
de individuele medewerker. Eigen regie moet je leren. Ruimte geven - letterlijk en
figuurlijk - om de dingen te doen op zijn/haar manier, is het beste wat je kunt doen
om zelfregie bij medewerkers te stimuleren.
Een mbo’er kan op hbo-niveau werken
Staar je niet blind op diploma’s en papiertjes. Veel medewerkers (lees vrouwen)bij Burgerzaken deden lang geleden - in een andere tijd - een opleiding die wellicht
niet alles zegt over hun potentie. Iemand die mbo is opgeleid kan via werkervaring
en cursussen zeker wel een hbo-werk-en denkniveau bereiken. Als het erin zit, kan
het er ook uitkomen. Maar het kan wel coaching vragen om duidelijk te maken dat
het gaat om een andere manier van denken en meer zelfstandigheid.

Focus positief op het proces,minder op de uitkomstDit zijn kansen voor ontwikkeling:
Stimuleer de groeimindset voor leren
Bevorder een groeimindset bij je medewerker: focus positief op het proces, minder
op de uitkomst. Een mindset kan leren stimuleren (growth) of belemmerend
werken (fixed) op leren Je kunt een mindset beïnvloeden. Realiseer je: werken aan
een ‘groei-mentaliteit’ en zelfvertrouwen kosten tijd.
Regel onafhankelijke loopbaanadvies, periodieke loopbaancheck
In rapporten over Leven lang ontwikkelen wordt voor alle medewerkers een
periodieke ‘loopbaancheck’ aanbevolen (waar sta ik over 5 jaar, wat wordt er over
3 jaar in mijn huidige baan van mij verwacht?). Voor sommige medewerkers kan
begeleiding door een loopbaancoach een goed idee zijn.

9Verbeter ondersteuning vanuit HR
De ondersteuning door HR van de transformatie bij Burgerzaken was op
sommige plekken heel goed geregeld. Op veel andere plekken is er geen verbinding.
Bij veel gemeenten worden HR Development adviseurs2, gespecialiseerd in leren &ontwikkelen, node gemist. Stel meer HRD’ers aan bij gemeenten.
Leg een sterke relatie tussen leren en presteren
Heldere doelen in het werk zorgen ‘als vanzelf’ dat er geleerd wordt. Welk
gedrag, welke prestaties verwacht je van medewerkers, van je team? Check als
leidinggevende of je duidelijk bent in je communicatie daarover. Creëer uitdagende
individuele- en teamdoelen.
En kijk of je de relatie tussen leren en presteren ook kunt meten (x gevallen van
ID-fraude worden opgemerkt, aantal gecorrigeerde fouten in BRP neemt toe van
x naar y), zodat je als gemeente in de vingers krijgt wat het rendement is van deopleidingsinspanningen.
Innoveer het leren bij opleidingsbureaus
Klassikaal opleiden is ouderwets. Zeker niet overbodig, maar een combinatie
met andere (blended) vormen is efficiënter en goedkoper. Denk na over cyclischopleiden (bijvoorbeeld 1x per 2 jaar laten zien dat je de actuele stof nog beheerst,
zoals in Amsterdam en Den Haag). Vind moderne manieren (e-learning, video
feedback, micro-learning, serious games) om het leren te ondersteunen. Kijk naar
inspirerende voorbeelden uit andere kennisintensieve sectoren.

NVVB PublieksAcademie: denk na over aansluiting,examens en voorkomen van vrijblijvendheid
Het is heel waardevol dat de NVVB als vereniging via een diplomastelsel, een
PublieksAcademie en goede relaties met opleidingsbureaus de professionalisering
in de sector faciliteert.
Het vervangen van mbo- en hbo-modules van de PublieksAcademie in (per thema)‘basis- en specialistisch’ kan de aansluiting met de praktijk en de nieuwe functieeisen te verbeteren.
Opleiden is nu nog helemaal aan de individuele gemeente. Vrijblijvendheid ligt
dan op de loer. Gelet op het grote maatschappelijke belang van een kerntaakals (verscherpte) ID-vaststelling en het aantal relevante medewerkers dat nu deopleidingen (M1a en M1b) op dit vlak hebben afgerond (respectievelijk 42% en
28%, cijfers monitor 2019), is het van belang om lokaal en regionaal een oplossing
te zoeken wanneer er te weinig medewerkers deze opleidingen volgen.
Nu gemeenten de rol van ‘poortwachter van identiteit’ krijgen mag je vanmedewerkers Burgerzaken vragen dat zij aantoonbaar in staat zijn om op denieuwe manier ID- vaststelling uit te voeren.
Er zijn kortom nog mooie stappen te maken om het professionaliseren van
Burgerzaken nog beter te faciliteren.

2

Human Resource Development richt zich op opleiden en leren.

101.
Nieuwe taken,
nieuwecompetenties
Het werk van afdelingen Burgerzaken verandert. Routinematig werk aan de balievermindert. Tegelijk krijgt Burgerzaken een andere rol en komen er ingewikkelder
taken bij. De ontwikkelingen vragen van medewerkers dat zij op een hoger niveau(mbo-niveau 4/hbo) gaan functioneren. Burgerzaken in transformatie.
Door digitalisering kan Burgerzaken taken sneller en slimmer organiseren en hoeven
inwoners minder vaak langs te komen aan de balie. De verlengde geldigheidsduur van reisdocumenten zorgt ervoor dat gemeenten minder druk zijn met
de uitgifte van paspoorten (paspoortdip). Tegelijk krijgen gemeenten meer
verantwoordelijkheid (poortwachtersfunctie) bij persoonsinformatiemanagement onder andere een juiste Basisregistratie Personen (BRP) - en identiteitsmanagement- onder andere het voorkomen van identiteitsfraude.

1.1

Taakverschuivingen en nieuwe vaardigheden

Medewerkers van Burgerzaken krijgen daardoor nieuwe taken. Routinematig werk
aan de balie vermindert. Het vaststellen van identiteit (ID) en het voorkomen van
ID- en adresfraude zijn kerntaken die aan belang winnen. Onderstaande lijst geeft
een overzicht van de verschuiving in taken van Burgerzaken met: in rood de taken
die minder worden of (op termijn) verdwijnen, in groen nieuwe taken en taken die
meer tijd gaan kosten dan wel aan belang winnen.

11Taken Burgerzaken
Wordt meer

Blijft gelijk

Wordt minder*• Informeren burger via
websites (webcare & 		social media taken)• Vaststellen ID• Uitvoeren diverse(kwaliteits-) controles/
optimaliseren processen• Verrichten van het 		adresonderzoek(incl. huisbezoek)• Behandelen bezwaar-		
en/of beroepszaken• Adviseren van collega’s
front- en backoffice• Samenwerken met 		interne afdelingenen externe partijen &opbouwen netwerk• Voorlichten over en
bijstaan bij digitale
systemen (bijvoorbeeld
E-ID, digID)• Handhaven (toezichthouden, bestuurlijke
boetes opleggen)• Afhandelen(onvoorziene) telefoon
en mail (ad-hoc vragen)• Behandelen inschrijving
BRP, hervestiging en
mutaties verwerken
in BRP (anders danaanvragen)• Behandelen aanvragenvoor inschrijving (RNI)• Behandelen aangifte
vertrek naar buitenland• Roosteren (planningmedewerkers inverband met taakverdeling)• Inplannen vanafspraken voor
burgers• Organiseren van een
verkiezing• Verstrekken gegevens(o.a. uittreksels,nalatenschap)• Behandelen vannaturalisatieverzoeken/optie• Behandelen
aanvragen rijbewijzen& reisdocumenten• Opmaken akten
burgerlijke stand• Voltrekken huwelijken(de ceremonie)• Verwerken verhuisaangiften• Uitreiken rijbewijzen
en reisdocumenten*

Dit overzicht van taken kwam tot stand i.s.m. een groot aantal leidinggevenden en experts 			uit de sector. Het vormt de basis van de tool die A&O en NVVB i.s.m. TNO ontwikkelde voor 			medewerkers: mijn match met Morgen.

12Teamleiders gemeente Amstelveen/Aalsmeer over de transformatie‘Er verdwijnen taken van het front- naar het backoffice, vooral bij het cluster
Documenten. Er komt steeds meer werk direct in de backoffice binnen.
Werk wordt er ook gedigitaliseerd. Daar komt ander werk voor terug.
Onze medewerkers rouleren tussen back- en frontoffice taken. De BRPspecialisten, onze adviseurs, doen als enigen alleen backoffice werk.’‘We hebben een tijd geleden maart 2019 als ijkpunt genomen, het begin
van de reisdocumentendip. Dat moment hebben we dan ook gemarkeerd
en gevierd. We hebben de directeur uitgenodigd, een lint doorgeknipt en er
was gebak. Allemaal onder het motto ‘Publiekszaken in beweging’.’‘We zijn voor 90% klaar. De opleidingen zijn afgerond volgens het plan dat
we bedacht hadden en vanaf maart werken we ook in nieuwe clusters/
teams. Nu gaat het om routine en ervaring opbouwen. Dat is medio 2020
klaar, denken we.’‘Het cluster Documenten was 27 personen. Daar zie je door alle ontwikkelingen
nu een krimp. Groeicluster is Migratie, dat adresgerelateerde zaken
behandelt. Daar werken nu 14 personen. We denken dat daar komende
tijd elk jaar 1 fte bij komt. Met name door nieuwe vestigingen uit het
buitenland.’Rode draad
Drie jaar geleden vonden afdelingen Burgerzaken het lastig om met het
toekomstgericht werken te starten, bleek uit eerste interviews met gemeenten
in 2017. Hoe doe je dat als veel nog onduidelijk is over wanneer veranderingen ookécht plaatsvinden? Wat vraagt dat van de organisatie en van medewerkers?
Inmiddels is op afdelingen Burgerzaken in het land de bewustwording vergroot dat
zij moeten bewegen en dat investeren in personeel hoge prioriteit heeft. Alle 350
gemeenten maken daarbij eigen keuzes om de organisatie gereed te maken voor detoekomst. De keuzes zijn afhankelijk van de grootte van de gemeente, het gekozen
dienstverleningsconcept, omgevingsfactoren, geschiedenis, gemeentelijke fusies,
et cetera.
De diversiteit maakt het niet mogelijk om, bijvoorbeeld vanuit de Nederlandse
Vereniging voor Burgerzaken (NVVB), te komen met één set functieprofielen voor
de toekomst. Maar er zijn wel rode draden. En de professionalisering beweegt
overal in eenzelfde richting.

13

Op hoofdlijnen gaat het bij Burgerzaken om de volgende bewegingen:

Kenmerken Burgerzaken ‘oud’ en ‘nieuw’
Oud

Nieuw

Wat vertellen wij de burger

Wat wil de burger weten.

Burgerzaken op eigen eiland

Kennis delen ook over afdelingen heen, samenwerking met andere clusters, in de keten.
Verandering van werkproces, houding en gedrag.

Werken volgens strakke
regelsUit je comfortzone kunnen stappen, maatwerk
leveren. Flexibel kunnen toepassen van deregels, onderbouwen.
Weten wat je bevoegdheden zijn.

Eén manier

Cultuur waarin experimenteren en fouten
maken is toegestaan. Durf.
Dilemma’s bespreekbaar maken.

Vaste functie

Vervullen van diverse, wisselende rollen

Veel via de balie,
face-to-face, veel routinematig werk

Grote bulk van dienstverlening steeds verder
digitaal. Complexe vragen en burgers die er
digitaal niet uitkomen, aan de balies.
Digitale vaardigheden. Maatwerk.

Service- en dienstverlenend

Poortwachter, bewaken van juiste registratie
in BRP, waar veel overheidsdiensten afhankelijk
van zijn. Voorkomen van fraude.

Bron: Blauwdruk opleiden, Gemeenten Den Haag/ DPZ, jan 2017

Door de taakverschuivingen groeien frontoffice en backoffice naar elkaar toe; ofzijn soms al samengevoegd. Overal, maar vooral bij medewerkers van frontoffices,moet het kennisniveau omhoog. Je kunt alleen complexere zaken afhandelen, als
je beschikt over een brede en diepe basiskennis van het vak.



Het gaat echt om
een transformatie

14

Maar dat is niet alles. Het vraagt van medewerkers echt nieuwe competenties(kennis, houding, vaardigheden). Veel medewerkers van mbo-niveau 2 of 3 zullenmoeten gaan functioneren op mbo-niveau 4 of richting hbo-niveau. Het werk aan
de balie, in de samenwerking met andere afdelingen, in het voorkomen van fraude,vraagt naast een gedegen kennisbasis ook ander gedrag en een andere houding.
Het is ook een verandering naar zelfbewuste professionals die zich verantwoordelijk
voelen voor hun eigen ontwikkeling en loopbaan (zie ook hfst. 3). Als leidinggevende
ben je daarbij niet meer alleen aan het sturen, maar schep je randvoorwaarden en
ben je vooral aan het stimuleren en coachen.
De veranderingen bij Burgerzaken gaan dus niet alleen om het ‘even’ leren van
een aantal nieuwe kennisgebieden. Het gaat echt om een transformatie. Eén met
gevolgen voor de (leer)cultuur, voor de houding van medewerkers, de wijze vansamenwerken en voor de manier van leidinggeven. En in zo’n proces hangt vaak
alles met alles samen.
A&O fonds Gemeenten
Het A&O fonds Gemeenten ondersteunde met het Project Transformatie
Burgerzaken gemeenten afgelopen drie jaar bij de transformatie en ontwikkelingvan medewerkers. Dit project werd in nauwe samenwerking met de Nederlandse
Vereniging voor Burgerzaken uitgevoerd. Een overzicht van de activiteiten tussen
april 2017 en september 2019.

Activiteiten A&O fonds Gemeenten in het kader van
Project Transformatie Burgerzaken
We volgen en stimuleren ‘Leren en ontwikkelen’ door het organiseren van:
• Startbijeenkomsten: Verander- en leerbijeenkomsten Transformatie 		
Burgerzaken i.s.m NVVB. Opgevolgd door de leerbijeenkomst Nxt Level
Burgerzaken• Verdiepingssessies ‘Leidinggeven aan professionalisering’ voor 		
leidinggevenden• Verdiepingssessies ‘Leidinggeven aan Bewegen!’ voor leidinggevenden• Digitaal platform Transformatie Burgerzaken voor teamleiders en
HR-adviseurs met kennis, instrumenten en good practices• Regionale bewustwordingssessies voor medewerkers• Ophalen van best practices bij gemeenten en die delen op het digitale 		platform voor leidinggevenden• De website Allesuitjezelf.nl (lancering maart 2019) wil inspiratie bieden
aan medewerkers bij gemeenten voor hun (loopbaan)ontwikkeling met
pagina’s specifiek voor burgerzaken.
Allesuitjezelf.nl/burgerzaken• De tool Mijn match met morgen is op deze website te vinden.
In Mijn Match met Morgen beantwoordt de medewerker de vragen 		in ongeveer 15 minuten. Het rapport is een prima basis voor een 		
ontwikkelgesprek met de leidinggevende.
Deze activiteiten gaven mede input voor dit paper.

15

De NVVB ondersteunt afdelingen Burgerzaken met ‘Team van de toekomst’.

Team van de Toekomst
NVVB biedt in samenwerking met geselecteerde opleidingsbureaus
incompany begeleiding aan voor teams Burgerzaken.
Het traject begeleidt teams Burgerzaken op maat bij verandering vandienstverlening en teamontwikkeling.
Voor meer informatie zie: nvvb.nl/nl/producten/team-van-de-toekomst

1.2		

Leren en ontwikkelen bij Burgerzaken;
de stand van zaken

Monitor Transformatie Burgerzaken 2019
A&O fonds Gemeenten voerde in juni 2018 en juni 2019 een monitor-onderzoek
uit naar de transformatie van Burgerzaken. Het eerste jaar (2018) vulden 75
leidinggevenden de vragenlijst in; aan de Monitor Transformatie Burgerzaken
2019 deden 88 leidinggevenden mee. De leidinggevenden werken bij gemeenten
van verschillende grootteklasse en verspreid over het land.
Er gebeurt veel. Vier op de tien afdelingen (43%) hadden in juni 2019 detransformatie afgerond of zijn volop bezig met de uitvoering. Dat is 15 procent
meer dan de meting in 2018.

Is uw team of afdeling gestart met de transformatie
van Burgerzaken?
2018 			
38%

35%
28%

2019

Volop inuitvoering

30%

28%

Start gemaakt
20%

7%
3%

5%

Afgerond

6%

7%

Het deskundigheidsniveau van de medewerkers voldoet in 2019 duidelijk meer aan
het vereiste niveau dan bij de eerdere meting. In juni 2019 voldeed bij 44% van degemeenten alle of het grootste deel van de medewerkers aan de vereisten die vanaf
2020 gelden. Bij de vorige meting in 2018 was dit nog 25% van de medewerkers.
16

Voldoet het deskundigheidsniveau van medewerkers aande vereisten in 2020?
2018				

2019

41%

Grootste deel
34%

32%

Alle

Voor een deel
Voor meeste
ontwikkeling nodig

24% 25%

Vereisten
onduidelijk

16%

16%

Anders1%

3%

6%

De leidinggevenden noemen ‘werken aan bewustwording van medewerkers’ met
stip bovenaan als oplossing om barrières en/of knelpunten bij de paspoortdip ende transformatie goed aan te pakken Daarna noemen zij het aanpakken van de‘te hoge werkdruk door te weinig capaciteit’. Op de derde plaats komt ‘zorgen dat
medewerkers voldoende kennis en vaardigheden hebben om identiteitsvaststellingen voorkomen van fraude goed uit te voeren’.
Volgens de leidinggevenden zijn de meeste medewerkers in staat om te kunnen
voldoen aan de vereisten in 2020. Medewerkers zijn daartoe ook gemotiveerd,
stellen zij. Uit onderstaande resultaten blijkt ook dat de basisopleidingen voor
vaststelling van de identiteit nog lang niet door alle relevante medewerkers zijn
gevolgd.

Deskundigheid medewerkers
Hoeveel procent van de medewerkers in uw afdeling/team is instaat (hebben het werk -en denkniveau om) zich verder te ontwikkelen ente voldoen aan de vereisten aan het werk bij Burgerzaken in 2020?

74%

Hoeveel procent van de medewerkers in uw afdeling/team is
gemotiveerd om te voldoen aan de nieuwe vereisten aan het werk bij
Burgerzaken in 2020?

81%

Hoeveel procent van de relevante medewerkers heeft basisopleiding
m1a voor vaststelling identiteit gevolgd?

42%

Hoeveel procent van de relevante medewerkers heeft basisopleiding
m1b voor vaststelling identiteit gevolgd?

28%

Uit monitor 201917

Cijfers PublieksAcademie
De PublieksAcademie van de NVVB is verantwoordelijk voor de modulestructuur
van de inhoudelijke vakopleidingen op mbo-niveau 4 en hbo-niveau. De
PublieksAcademie vormt ook de examenorganisatie. De NVVB verzorgt zelfalleen de modules fraudebestrijding (uit veiligheidsredenen afgedwongen door deoverheid). Alle andere modules/trainingen worden uitgevoerd door ongeveer zes
opleidingsbureaus.
Cijfers van de PublieksAcademie laten in 2018 een flinke stijging zien in het
aantal modules fraudebestrijding (in vergelijking met 2017). In 2019 vlakt die
stijging weer af.

Uitgevoerde trainingen PublieksAcademieM1a (identiteit en identiteitsdocumenten)

26
40
35
M1b (brondocumenten)

11
15
15
H3a (identiteit & identiteitsdocumenten 11)

2
3

2017
2018

1

2019

H3b (identiteit & identiteitsdocumenten 111)

1
1
0
Eéndaagse Bewustwordingstraining ID & ID-documenten (nieuw in 2018)		

4
4
Cijfers PublieksAcademie

Examens
Medewerkers die een vakinhoudelijke opleiding volgen, moeten over het
algemeen examen doen, blijkt uit de Monitor Transformatie Burgerzaken 2019.
Leidinggevenden stimuleren dit ook als een examen niet verplicht is.

18

Als medewerkers een vakinhoudelijke opleiding volgen,moeten ze dan ook het examen afleggen?
Ja, een examen toont aan dat ze de materie hebben begrepen en kunnen toepassen

73%
Nee, maar ik stimuleer het wel dat medewerkers het examen doen

20%
Nee, ik laat het aan de medewerker over of ze een examen willen doen7%

Uit cijfers van de PublieksAcademie valt op dat het aantal examens in 2019flink terugloopt. De examens voor alle modules kenden in 2018 een piek en
verdubbelden ten opzichte van het jaar ervoor. In 2019 werden weliswaar veel
meer examens afgenomen dan in 2017, maar niet meer zo veel als in piekjaar 2018.
Examenvrees kan een verklaring zijn. Leidinggevenden en opleiders noemen kritiek
op de examens, de kosten en examenvrees als belemmering.

Uitgevoerde examens door de PublieksAcademie
2017

900
1800

2018
2019

1368

Sommige gemeenten, zoals Amstelveen, lopen voorop bij ‘certificering’:
aantoonbaar maken van je vakkennis.

Amstelveen‘Door de nieuwe werkzaamheden is een groot gedeelte van de afdeling van
schaal 7 naar schaal 8 gegaan. Maar alleen als zij de examens van M1A en
M1B hebben gehaald.’

Een flink aantal gemeenten denkt er net zo over. Een leidinggevende in de monitor:‘Diploma’s zijn vereist om aanspraak te maken op de nieuwe functie’. Een collega
uit een andere gemeente: ‘Zonder examen bestaat het gevaar dat iemand zich
er te gemakkelijk van afmaakt.’ Er is ook een grote groep – een kwart – die een
examen alleen stimuleert of het aan de medewerker zelf overlaat: ‘Iemand die
zakt, wordt er niet op afgerekend. Het is een indicatie waar we staan.’

19

Doe ik mijn werk goed?
Bijzonder is dat bij identiteitsvaststelling en het voorkomen van fraude
medewerkers Burgerzaken vaak niet weten of ze hun werk echt goed doen. Bij‘niet goed’ ontstaat de schade op andere plekken in overheidsorganisaties en inde samenleving. Uit de monitor 2019 blijkt dat slechts 16% van de gemeenten een
beeld heeft over de schadeomvang als gevolg van identiteitsfraude. Sturen kan
dan alleen op standaardisatie van vaardigheden en van het werkproces.
Er zijn wel zogenaamde terugmeldingen: bijna alle gebruikers van deBasisregistratie Personen (BRP) zijn verplicht om aan gemeenten door te geven
als ze vermoeden dat er iets niet klopt. Om welke reden dan ook. De reden van het
vermoeden kunnen ze erbij vermelden.
Bij adresfraude heeft de gemeente meer mogelijkheden om vast te stellen of er iets
aan de hand is dan bij identiteitsfraude. Bij fraude of sociale misstanden krijgen
gemeenten terugkoppeling vanuit de LAA (Landelijke Aanpak Adreskwaliteit).
Daarnaast kan Burgerzaken signalen krijgen vanuit andere afdelingen van degemeente of vanuit de keten, bijvoorbeeld de Belastingdienst. En de afdeling kan
eigen adresonderzoek doen. De Rijksdienst voor Identiteitsgegevens (RvIG) zegt
hierover: ‘Gemeenten, de overheid, heeft een direct belang bij het opsporen vanadresfraude. Het gaat hier vaak over de toeslagen die onterecht zijn toegekend
omdat de familie-samenstelling op het adres niet klopt. Bij adresfraude kunnen weer ook een gemiddeld bedrag aan hangen. Als Burgerzaken zijn we dienstverlener,
maar ‘verwondering’, bij bijvoorbeeld verhuizingen is belangrijk. Je moet kritischkunnen zijn en de tijd kunnen pakken om te onderzoeken of iets niet klopt’.

Amstelveen
René Bosma en Stephanie Daudey zijn teamleiders in Amstelveen. Hoe weet
je nu of je het goed doet met identiteitsvaststelling en fraudepreventie?
René: ‘Dat is heel moeilijk.’ Stephanie: ‘Je weet niet wat je niet hebt ontdekt.
Je kunt zorgen dat medewerkers de goede opleidingen volgen, zodat ze
de juiste kennis hebben. Dat kun je aanvullen met de techniek. Gebruiken
medewerkers bijvoorbeeld de gezichtsscanner aan de balie of de scan voor
documenten? Dat heb je nodig om (foute) zaken te ontdekken.’‘Kwaliteit wordt hier gemeten door de (BRP) specialisten. Mutaties vanmedewerkers worden door hen gecontroleerd.’ Amstelveen heeft nu
een functionaris Logistieke Processen, een kwaliteitsmedewerker diede planning bewaakt, bijvoorbeeld het rooster, en die de werkprocessen
beschrijft. Verder is hij key-user.

20

20

Basis op orde
Vanuit de gedachte dat het kennisniveau omhoog moet, zijn gemeenten bezig
met een inhaalslag om te zorgen dat de basis op orde is. Die inhaalslag is in veel
gevallen echt nodig. Want op veel afdelingen Burgerzaken werden al jaren geen
opleidingen meer gedaan of heel mondjesmaat.

‘Opfrissen en werken aan kwaliteit’ in Utrecht
Gemeente Utrecht startte in 2016 een reeks opfristrainingen.
Medewerkers volgden ongeveer drie trainingen, zoals Verhuizingen of
Gegevensverstrekking, allemaal door eigen specialisten uit team Kennis
en Kwaliteit. Een externe docent gaf frontmedewerkers van Team 1 een
uitgebreidere BRP-training. Medewerkers reageerden heel positief op de
opfristrainingen.
Uit die positieve feedback en het gevoel dit nu niet los te willen laten, is het idee
geboren om regelmatig een zogenaamde Kwaliteitsdag te houden. Op de
Kwaliteitsdag is er aandacht voor actualiteiten in het vakgebied en worden
inhoudelijke workshops gegeven om het kennisniveau van medewerkers upto-date te houden. Zo gaven de KMAR en IND bijvoorbeeld workshops en
verzorgen collega-afdelingen specialistische workshops (bv. mensenhandel,omgaan met agressie en geweld). Daarnaast zijn er workshops op terrein
van klantgerichtheid en gastvrijheid. Medewerkers kunnen via verschillendee-learning modules werken aan hun ontwikkeling.

De structuur van de PublieksAcademie geeft sommige gemeenten houvast.
Een leidinggevende in Meerssen: ‘Doe allemaal de startersmodule op mboniveau. Daarna zien we verder’.

1.3
		

Verschillen tussen kleine, middelgrote engrote gemeenten

Veel gemeenten beschrijven -samen met P&O en/of samen met medewerkersnieuwe functies en rollen met de daarbij behorende competenties. In een behoorlijk
aantal gevallen betekende dat ook een andere beloning en inschaling. In degemeente Den Haag bijvoorbeeld ging de baliefunctie van schaal 6 naar schaal 7.
Verantwoordelijkheden, kennisniveau én vaardigheden worden neergelegd in een
nieuw functieprofiel. De volgende stap is dan: hoe maken we de match tussen wat
nu aanwezig is en wat de toekomst, de nieuwe functie, vraagt?

Er zijn grote verschillenin ‘oplossingen’21Maar er zijn grote verschillen in ‘oplossingen’ voor de transformatie van
Burgerzaken. Bij de keuzes van gemeenten speelt onder andere de grootteklasse
van de gemeente een rol. Over het algemeen kiezen grotere gemeenten meer voor
medewerkers met specialistische taken; kleinere gemeenten, met maximaal 10
medewerkers Burgerzaken, kiezen vaker voor allround-medewerkers.
In kleinere gemeenten komen sommige specialistische taken niet zoveel voor,
waardoor de allround-medewerker in die taken geen routine opbouwt. Dat
maakt het lastiger om een aanvraag op te lossen. Om die reden werken kleinere
gemeenten meer samen met andere gemeenten. De grotere gemeente doet dande specialistische taken voor de kleinere gemeenten.

Amstelveen
In Aalsmeer (voor de fusie met Amstelveen) waren medewerkers allrounders.
Nu is ervoor gekozen om mensen te specialiseren in een bepaald onderdeel
en dit uit te voeren in front- en backoffice. Dit moet formatief wel kunnen.
Je kunt echter geen blauwdruk geven voor hoe je het moet organiseren.
Want andere gemeenten met gelijke omvang als Amstelveen organiseren
het werk van Burgerzaken weer heel anders. Bijvoorbeeld omdat de regio
anders is. Er zijn ook gemeenten die ervoor kiezen om te blijven werken in
frontoffice en backoffice. De medewerkers frontoffice moeten zich dan wel
aanpassen, want het werk aan de balie wordt echt anders. (In Amstelveen
bijvoorbeeld zijn er dit jaar al twee keer zoveel naturalisaties als vorig jaar).

Het is ondoenlijk om in de backofficeallround te zijn. Met name op het
gebied van BS, RNI en BRP bleek het
bijna ondoenlijk te zijn een allround
specialist te zijn met kennis van alle
aspecten van alle producten.
Teamleider Utrecht

22

23

1.4

Welke trends zien opleiders van Burgerzaken?

Welke trends zien opleidingsbureaus bij het opleiden van medewerkers
Burgerzaken? Zien zij een groei in het aantal opleidingen? Welke opleidingen zijn
populair (kennis of ook vaardigheden)? En wat valt opleiders verder op (denkaan motivatie, examenvrees, niveau van deelnemers et cetera)? Hieronder deervaringen van de verschillende bureaus.
Segment‘Wij zien een toename van het aantal deelnemers die een cursus of training op
het vakgebied Burgerzaken volgen. In 2017 en 2018 hadden we gemiddeld 10
deelnemers per cursus. Dat steeg in 2019 naar gemiddeld 14,5 deelnemers per
cursus. Een flinke toename, terwijl we ongeveer hetzelfde aantal cursussen
aanboden. Tot en met september 2019 hebben we al meer deelnemers op dit
vakgebied dan over heel 2017 of 2018.
Er is veel vraag naar de opstapcursus Burgerzaken en de mbo-modules over de
Burgerlijke Stand, zoals afstamming en naamrecht. Daarnaast doen cursussen
als Nederlands Nationaliteitsrecht (RWN) en het Actualiteitencollege het erg
goed. De opleiding tot BRP-specialist is ook erg gewild, zowel in-company als inde open inschrijving. We zien ook hier een flinke toename in vraag naar debasiscursus Trouwambtenaar.
Deelnemers vragen meestal wie de cursus geeft en of er een toets of examen
verbonden is aan een cursus of opleiding. Segment werkt met praktijkkundige
docenten. Deze leveren grote meerwaarde aan de kwaliteit van onze cursussen
en opleidingen. Zo ervaren onze deelnemers dat ook. De opdrachtgevers kiezen
veelvuldig voor een eigen toets in plaats van de NVVB-toets.’MariënburgGroepMariënburgGroep ziet vanaf 2017 een flinke jaarlijkse stijging van het aantal
opleidingen. Er is veel achterstallig onderhoud bij Burgerzaken. Het besef dat
gemeenten iets moeten doen aan professionalisering is overal doorgedrongen.
Het werk zelf wordt steeds complexer.
De opleider krijgt gemotiveerde medewerkers in de opleidingen: blij dat ze eindelijk
naar een training mogen.
Wel is er veel examenvrees. Volgens de opleider vinden leidinggevenden het in
eerste instantie belangrijk om deskundigheid aan te tonen met een examen. ‘Maar
als ’t puntje bij paaltje komt, durven ze vaak niet door te pakken.’
Volgens MariënburgGroep is de sector nog niet gewend aan permanent leren
en ontwikkelen. ‘Dat proces moet nog op gang komen.’ MariënburgGroep zag
dezelfde omslag een paar jaar geleden in het Sociale Domein plaatsvinden:
maatschappelijk werkers die steeds meer op hbo-niveau moesten gaan werken.
Met veel meer eigen verantwoordelijkheid.
‘Professionals moeten op de hoogte blijven van alle veranderingen. Dat mag
je van ze verwachten. Ook dat het aantoonbaar is. Het gaat de goede kant
op. Die toegenomen aandacht voor professionalisering is alleen maar goed.
MariënburgGroep vervult hierin graag een rol.’
24

NCOD
Het aantal cursisten op mbo-niveau is sinds 2017 toegenomen. De belangstellingvoor de hbo-modules van de PublieksAcademie is ronduit slecht.
Wij bieden de mbo- en hbo-opleidingen aan vanuit de eindtoetstermen. Waarer examens gedaan worden is dat meestal op mbo-niveau. De hbo-examens zijnheel pittig doordat ze onvoldoende aansluiten op de praktijk van het werk. Dit
geldt voor de inhoud en de vorm waarin wordt geëxamineerd. Gemeenten vinden
de examens in het algemeen (te) duur. Voorts is dringend nodig dat er een betere
aansluiting komt tussen de exameneisen en de praktijk. Er is in 2019 behoorlijk
meer “in huis op maat” opgeleid. Dit leidt doorgaans niet tot diplomering, alhoewel
daar bij de intake wel op wordt aangestuurd.
De NCOD ziet (mede vanuit de detachering) grote onderlinge verschillen tussen
gemeenten. Soms is de kwaliteit goed, maar laat soms ook te wensen over. Er
stroomt nu flink wat ervaren personeel - en daarmee ook veel kennis - uit door
pensionering. Het is erg moeilijk om aan ervaren, direct inzetbare vervangers te
komen. Jarenlang is er op veel plaatsen – ondanks de wetenschap van de komende
uitstroom -niet echt of minimaal geïnvesteerd in kwaliteit van medewerkers
burgerzaken. Sterker: er wordt nog regelmatig bezuinigd bij uitstroom. Jongehbo’ers die ervoor in de plaats komen zijn fris, met een goede attitude enleervermogen en ook goedkoop, maar vaak ook alweer snel vertrokken, zonder
het niveau te bereiken waarvoor ze aanvankelijk werden aangetrokken. Ookverschijnen er veel nieuwe leidinggevenden die men ook heel regelmatig weer ziet
vertrekken, zonder connectie of feeling te krijgen met het vakgebied en zonder
structureel aan het vakgebied bij te dragen.
Het is nodig dat er echt geïnvesteerd wordt in mensen bij burgerzaken!
Veelgevraagde en populaire opleidingen op dit moment zijn: de BABS/trouwambtenaar (buitengewoon ambtenaar burgerlijke stand), Actualiteitencolleges,
Opfriscursussen burgerzaken en In huis trainingen op maat, meestal op mboniveau, BRP-specialist.
Begin 2020 gaat NCOD haar mbo-opleidingen ook digitaal aanbieden als blended
learning, (deels klassikaal) als alternatief voor volledig klassikale opleiding.
E-learning is beslist geen wondermiddel en zal op zichzelf niet leiden tot succesvol
opgeleide medewerkers Burgerzaken.
Evenwerkt!
Evenwerkt! meldt vanaf 2017 ieder jaar zo’n 20% toename van het aantal
cursisten. Vaak starten opleidingstrajecten met een kennisscan. Dat vinden veel
medewerkers eng: ‘Ik zit al 25 jaar in dit vak, maar misschien voldoe ik wel niet aan
de eisen’. En dan worden er ook nog examens afgenomen.
Evenwerkt! ziet veel angst en weerstand bij medewerkers. De opleider begeleidt
leidinggevenden en medewerkers om hier op een goede manier mee om te gaan.
Onder meer door het perspectief te schetsen: hoe verandert het speelveld van
Burgerzaken? Wat blijft er voor jou? Bewustwording en een gevoel van urgentie
zijn belangrijk. Er is een hoop werk te doen. Ook leidinggevenden vinden het
regelmatig lastig.

25

Evenwerkt! merkt dat de examenbereidheid en het slagingspercentage gelukkig
wel toenemen. Voor de eigen detacheerders worden hbo-opleidingen aangeboden,
ook in de vorm van e-learning.
Voor gemeenten gaat het bijna altijd om mbo-opleidingen. Evenwerkt! oriënteertzich om ook voor gemeenten e-learning aan te gaan bieden, maar wel altijd incombinatie met trainingen.
SEP
SEP is een relatief nieuw opleidingsbureau dat zich vooral richt op permanent encyclisch leren binnen Burgerzaken met e-learning modules als basis. De gemeente
kiest dan zelf hoe ze een zogenaamde ‘blended’ vorm invullen: met klassikale
oefening, intervisie of casuïstiek. Er is een groeiende groep gemeenten die hiervan
gebruik maakt.
Er zijn inmiddels 80 e-learningsmodules ontwikkeld voor het brede vakgebied (hethele mbo niveau 4+ pakket). Ze kunnen tijd- en plaatsonafhankelijk en in eigen
tempo worden bestudeerd als voorbereiding op examens van de PublieksAcademie.
Het vakgebied van Burgerzaken is constant in beweging: 20% van de lesstof
wijzigt elk jaar. Daarom is het ondersteunen van permanent leren zo belangrijk.
Veel medewerkers zijn daar niet aan gewend. SEP wil Burgerzaken helpen bij het‘leren leren’. Door in een bepaalde cyclus thema’s te laten terugkeren met behulp
van e-learning in een leeromgeving ondersteun je medewerkers bij het up-to-date
blijven. En kun je als organisatie op een goedkopere manier sturen op deskundigheid.
Bestuursacademie Nederland
De Bestuursacademie Nederland maakte de ‘Gouden Eeuw’ mee bij Burgerzaken:
tot zo’n tien jaar geleden was het -met 12 groepen per jaar- dé opleider voor
medewerkers bij Burgerzaken. Iedereen deed dezelfde basisopleiding en daarna
eventueel de vervolgopleiding voor de backoffice.
Lang was de Bestuursacademie alleen-aanbieder, ook van de examens. Maarmet de komst van NVVB zijn ze samen gaan werken. In 1994 zijn de examens
uitbesteed aan de NVVB.
Toen de PublieksAcademie de opleidingen ging opdelen in modules, vond de Bestuursacademie dit te verknipt en wilde de oude opleidingen niet zomaar laten vallen.
De Bestuursacademie leidt nu nog steeds medewerkers Burger- en publiekszaken
op voor ‘eigen’ examens, die zij zelf afnemen. Zij vindt hierin belangrijk dat het
toepassen van de kennis wordt getoetst. Hierbij zijn de examens afgestemd op deeindtermen van de NVVB.
De Bestuursacademie signaleert in 2018 een piek in de opleidingen voor
Burgerzaken; wel 30% meer dan de jaren ervoor. Er is vooral veel interesse voor
frontoffice-opleidingen in open inschrijving. Dat bleef ook in 2019 op gelijk niveau.
Bij de in-company opleidingen is er een stijging van 20 tot 30%.
De Bestuursacademie constateert landelijk een tekort aan BRP-specialisten(backoffice taken). Ook zien ze een toenemende vraag naar vaardigheidstrainingen.
Bijvoorbeeld: hoe ga je om met lastige situaties aan de balie? Heb je de moed enhet lef om door te vragen? Deze vaardigheden integreert de Bestuursacademie
het liefst in de kennis-opleidingen.

26

Onder deelnemers op mbo-niveau is de examenvrees soms groot. De
Bestuursacademie zegt hierover: ‘Bij burgerzaken werken relatief veel vrouwen
die niet gewend zijn aan en opzien tegen zo’n kennistoets. Bij hen is de vrees vaak
groter dan bij mannen. Ze willen het graag perfect doen. Het zijn doeners, die
hun kennis liefst toepassen in de praktijk. Daarom werken we in de in-company
trainingen het liefst met praktijktoetsen.’
De Bestuursacademie heeft -als onderdeel van NCOI- de mogelijkheid om
deelnemers met veel kennis via een EVC-procedure (Erkenning Verworven
Competenties) aan een officieel mbo-diploma Juridisch-administratief
Dienstverlener te helpen.

In 2020 wordt het diplomastelsel Burgerzaken herzien. Alle opleidingsbureaus, op één na, zijn door de NVVB betrokken bij de Herziening van
het diplomastelsel Burgerzaken van de NVVB. De Bestuursacademie
gaat haar eigen weg, - los van de NVVB - met het ontwikkelen van
opleidingsprogramma’s voor Burgerzaken. Meer over de herziening van het
Diplomastelsel Burgerzaken NVVB in hoofdstuk 4.3.

27

28

2.
‘State-of-the-art’:zes elementen voor
betere prestaties
Leidinggevenden van Burgerzaken nemen de afdeling en medewerkers mee in deprofessionalisering. Hoe doe je dat? Wat werkt? Uit de ervaringen van gemeenten
kan een aanpak gehaald worden met zes elementen voor betere prestaties.
Werk aan bewustwording, maak voor iedere medewerker een plan op maat, denk inandere leervormen, regel tijd en budget, pas je stijl van leidinggeven aan en bevorder
het leerklimaat in het team. Deze elementen worden hieronder verder uitgewerkt.

2.1

Maak je medewerkers bewust en activeer ze

Belangrijk is dat medewerkers zich écht bewust worden dat het werk verandert. Dat
is de basis. Voor leidinggevenden is dat is niet altijd even makkelijk. Veel medewerkers
van Burgerzaken werken al jaren in dezelfde functie. Ze hebben geen goed beeld
van wat er op hen afkomt. In de startbijeenkomst over verandering van A&O fonds
Gemeenten en NVVB vroegen veel leidinggevenden om hulp bij de bewustwording
van medewerkers: ‘Onze medewerkers steken hun kop in het zand! Ze denken dat
ook deze verandering wel weer overwaait…’
Na de startbijeenkomst organiseerden A&O fonds Gemeenten en NVVB in 2018en 2019 daarom samen tien regionale bijeenkomsten voor medewerkers. Zo’n 385
medewerkers Burgerzaken uit 113 gemeenten kwamen naar de bijeenkomsten.
De sessies besteedden in een ochtend- en middagdeel aandacht aan de nieuweontwikkelingen, de verandering in taken en het belang van leren en ontwikkelen.
In workshops keken medewerkers naar hun eigen talenten en loopbaan.
De bijeenkomsten waren voor veel medewerkers nuttig en activerend, blijkt uit deevaluaties na afloop.
29

Reacties van medewerkers na afloop van de regionale bijeenkomsten:‘Het opende mijn ogen voor wat er allemaal staat te veranderen.’“Ja, het sloot zeker aan bij mijn verwachtingen; het gaat alleen allemaal nog
sneller dan verwacht.”‘Ik heb goed inzicht gekregen in de onvermijdelijke, onomkeerbare
ontwikkelingen bij Burgerzaken.’‘Ik ging blanco naar deze bijeenkomst, was verrast.’‘Boven mijn verwachting, ik heb erg veel geleerd.’‘Het heeft goed laten zien dat we vooral niet stil moeten afwachten.’‘Vreemd dat veel gemeenten hier nog niet mee bezig zijn.’‘Door zelf de taken neer te leggen waarvan je denkt dat het zal veranderen,
heb je een veel beter beeld bij wat er dan gaat veranderen.’

Leidinggevenden ervoeren de bijeenkomsten als ondersteuning. Een leidinggevende:‘Het helpt mij bij de verandering. Mijn medewerkers kwamen heel enthousiast terugen vertelden aan hun collega’s over wat ze gehoord hadden.’ Ook leidinggevenden
die al veel aan bewustwording hadden gedaan, merkten aan reacties van hun
medewerkers dat de boodschap op een andere manier was aangekomen. Eroverpraten met collega’s van andere gemeenten bleek heel nuttig.
Er zijn veel manieren om bewustwording bij medewerkers te creëren. Leidinggevenden
steken veel energie in goede presentaties. Ook houden externe deskundigen uit desector soms voor medewerkers een verhaal. In andere gevallen kijken medewerkers
in de keuken bij collega-gemeenten waar bijvoorbeeld digitalisering al veel verder is.
Als leidinggevende is het vooral belangrijk een helder verhaal over de veranderingen
te delen en te blijven te herhalen. En om medewerkers in dit verhaal mee te nemenen te betrekken.
Neem ze mee en betrek ze
De huidige transformatie van Burgerzaken is zo omvangrijk en in tijd deels
onvoorspelbaar: dat kun je niet vanuit een ivoren toren als leidinggevende in een planvan aanpak zetten en vervolgens implementeren. De gemeenten die vooropliepen
hadden scherp waar ze naartoe wilden, maar betrokken hun medewerkers, gingensamen op weg.

30

•

Amstelveen/Aalsmeer: ‘Samen met de medewerkers veranderen’‘We hebben in 2016 onder begeleiding van consulenten met medewerkersgeïnventariseerd welke werkzaamheden per cluster minder worden/
verdwijnen (rood) en welke toenemen/nieuw erbij komen (groen). Dat gaf
een duidelijk beeld van het verloop van de werkzaamheden op de afdeling.
Voor Burgerzaken is met geplastificeerde kaartjes op een tafel de oude en
nieuwe situatie in beeld gebracht en de vraag gesteld: hoe zou een nieuweafdeling eruit kunnen zien? Hoe kun je het werk ook organiseren? Daardoor
ging iedereen nadenken wat dat voor het werk betekende, voor mijn werk.
Het proces was van ons allemaal. Je ziet welk werk verdwijnt en wat erbij
komt. Bij Documenten wordt werk minder, bij Migratie, adresonderzoek en
huisbezoek neemt het werk toe. In de toekomst komt de nadruk te liggen op
het voorkomen van identiteitsfraude.’

Utrecht: ‘Niet meer zonder
de medewerkers’
Leidinggevenden uit Utrecht in
2018: ‘We vinden het écht belangrijk
om de organisatieontwikkeling en
veranderaanpak samen met demedewerkers te doen. Dat hebben wegeleerd van een eerdere reorganisatie
in 2012. Toen deden we dat niet.
Daar hebben we lang last van
gehad.’

31

In gemeente Meerssen kreeg de leidinggevende haar team erg enthousiast door
flink te investeren in het team, in het verhaal en in individuele medewerkers.

Meerssen: weinig eigen initiatief, nu energie
Daisy Deutschmann merkt als nieuwe teamleider in Meerssen dat veel
medewerkers niet gewend zijn om initiatief te nemen. Voorheen vertelde deleidinggevende immers altijd wat moest gebeuren. Ze wil graag dat haarmedewerkers meer eigen verantwoordelijkheid nemen en initiatief tonen:
dat is beter voor het werk en beter voor henzelf. Maar het is een heel proces
om dat zover te krijgen. Voornamelijk backoffice-medewerkers gaan naarbijeenkomsten over Burgerzaken. En als Deutschmann een keer vraagt wie
van de frontoffice-medewerkers meegaat naar een NVVB-congres, krijgt
ze geen reacties. Totdat ze de vraag aan een paar medewerkers persoonlijk
stelt; dan geven de medewerkers wel aan graag te mee willen. Waarom
hebben jullie dat zelf niet eerder gemeld, vraagt Deuschmann. ‘We zijn
nooit eerder gevraagd om naar een bijeenkomst te gaan en dachten dat
uiteindelijk wel iemand gevraagd zou worden.’Inmiddels gaan team-overleggen in Meerssen volgens het ‘LEAN-principe’.
Hierdoor wordt de eigen inbreng gestimuleerd. Op een centrale plek in het
KCC staat een whiteboard waar iedereen een onderwerp op kan noteren.
De onderwerpen worden tijdens een teamoverleg besproken en zijn gericht
op oplossingen.

Help medewerkers eigen talenten en motivatie te vinden
Veel oudere medewerkers ‘rolden’ ooit in een baan bij Burgerzaken. Nu verandert er
veel en wordt van medewerkers initiatief en eigen verantwoordelijkheid gevraagd
bij het vormgeven van hun eigen loopbaan. Maar het is logisch dat de organisatie
de medewerkers daarbij helpt.
Dat kan bijvoorbeeld door medewerkers hulp te bieden bij het laten ontdekken
van eigen talenten en motivatie. ‘Waar ligt je passie?’ ‘Wat vind je echt leuk om tedoen?’ Leg medewerkers deze vragen eens voor. En geef medewerkers vervolgens
de ruimte zelf te ontdekken op welk gebied zij zich verder willen ontwikkelen.
Dat zorgt ervoor dat zij enthousiast aan de slag gaan.
Het is heel belangrijk dat medewerkers door testen of in gesprekken, hun eigen
talenten, voorkeuren en capaciteiten beter leren kennen. Het zijn loopbaanankers
om te kunnen navigeren in deze tijd. Latente wensen om bijvoorbeeld de overstap
te maken naar de zorg (komt nogal eens voor), kunnen door zo’n analyse en
gesprek ineens vastere vormen krijgen.
Talentscan Den HaagIn Den Haag deden ruim 200 medewerkers Burgerzaken een TMA: Talent Motivatie
Analyse met daaraan gekoppeld een gesprek met een loopbaanadviseur.
Van de 250 medewerkers bij het KCC meldden zich in het voorjaar van 2017 ruim
200 medewerkers aan voor een Talent Motivatie Analyse (TMA). Het management
wil hiermee medewerkers een beter inzicht geven in eigen talenten. Saskia Fritz,
32

verandermanager: “Om zoveel mogelijk medewerkers in beweging te krijgenhebben we ervoor gekozen om de aandacht te richten op de sterke kanten ende talenten van de medewerkers. We ontdekten, dat er binnen de gemeente aleen dienst is, die een talentmanagementtool in huis had en dat was de Talent
Motivatie Analyse (TMA).”In Den Haag is inmiddels één medewerker taxichauffeur geworden en is een aantal
andere medewerkers geswitcht naar andere afdelingen binnen de gemeente.

Wat kun je doen om je medewerkers hun eigen talenten en
motivatie te laten ontdekken?
• Geef je medewerker positieve feedback, focus op de sterke punten en
mogelijkheden• Stel een tool voor analyse van talent beschikbaar, bv de TalentSpiegel,zonder kosten te gebruiken via allesuitjezelf.nl• 360 graden feedback: hierin vraag je als werknemer verschillende mensen
in je omgeving om aan te geven wat zij jouw sterke punten vinden• Vraag je medewerker om zelf te reflecteren: ga eens na in welke
werksituatie je je op je best voelt, waarin je passie voelde voor wat jedeed. Waarschijnlijk ligt daar je talent.
• Trainingen en cursussen persoonlijk leiderschap• Loopbaantraining• Gesprek met een (loopbaan)coach• Speciaal voor het stimuleren van bewustwording van medewerkers 		
Burgerzaken is een aparte pagina gemaakt allesuitjezelf.nl/burgerzaken.
Hierop vind je ook de bewustwordingstool Mijn match met morgen
allesuitjezelf.nl/burgerzaken/mijn-match-met-morgen

Taakroulatie, stagelopen of kijkje in de keuken
Ook het vrijblijvend verkennen van ander werk door bijvoorbeeld taakroulatie,
stage in de backoffice of bij een andere afdeling of gemeente, helpt medewerkers
na te denken over ‘wat wil ik eigenlijk?’

Medewerkers die het gevoel hebben dat hun
werkgever hun sterke punten waardeert
en die de kans krijgen om die sterke punten
verder te ontwikkelen en gebruiken, belevenmeer positieve emoties. Bovendien zijn
ze innovatiever, behulpzamer en blijkt dat
ze overall beter presteren.

Christina Meijers, Zo benut je de talenten van al jemedewerkers, promotieonderzoek.

33

Verwaarloosde organisaties
Soms is er meer nodig dan een start met bewustwording. Soms is er sprake van
een verkeerde of zelfs verziekte sfeer en cultuur. Vaak gaat het dan om teams dielang geen aandacht hebben gekregen.
Elke organisatie is in ontwikkeling, net als een kind in ontwikkeling is. Managers
zijn er om die ontwikkeling te begeleiden. En doen ze dat niet goed, dan vertonen
hun medewerkers na verloop van tijd hetzelfde gedrag als dat van verwaarloosde
kinderen. Ze worden cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk, keren zich
innerlijk af van de zaak. Ze beginnen te roddelen, verliezen respect voor de leiding.
En ze worden bang voor verandering, kunnen nieuwe eisen niet aan.
Volgens Joost Kampen, die het boek ‘Verwaarloosde organisaties’ schreef,zijn er managers die hun medewerkers weinig structuur bieden. Ze zien
grensoverschrijdend gedrag door de vingers. Ze zijn te toegeeflijk, dit wordt ook
wel ‘verwennend verwaarlozen’ genoemd. Beloningen staan dan soms niet meerin verhouding tot de prestaties. Ook bij Burgerzaken komt dit voor. Het is dan zaak
voor de (nieuwe) leidinggevende om het tij te keren. Bijvoorbeeld door een tijdelijkecoach aan te trekken.
Het kan een tijd duren, voordat het herstel vruchten begin af te werpen. ‘Pas
als mensen in de gaten krijgen dat ze niet meer ermee wegkomen, gaat deverwaarlozing langzamerhand over. Het is een kwestie van volhouden, ondanks
allerlei heftige reacties. Niet marchanderen. Niet denken: het is ook wel zielig.
Normaal, acceptabel gedrag verwachten. Maar ga ze niet meteen opjagen met
prestatiedruk’.

2.2

Voor iedere medewerker een plan op maat

De gemeenten die het voortvarend aanpakken weten welke kant ze op willen.
Leidinggevenden geven daarbij duidelijk de richting aan. Ze activeren medewerkers
en zorgen dat ze ‘het goede gesprek’ hebben met iedere medewerker.
Leidinggevende en medewerker kijken samen: wat wil je, wat kun je, waar gaan
we beginnen, waar zou je willen zitten over twee jaar? Het gaat er om dit proceste ‘contracteren’ met je medewerkers.

Alphen aan de Rijn
Deze veranderingen vragen om ander gedrag. De eerste lijn is nog teveel geprogrammeerd op ‘snelheid’. Dat moet veranderen. Je moet
echt anders gaan werken. Die poortwachtersrol op je nemen en mensen
durven aanspreken. Als Burgerzaken ben je niet alleen dienstverlenend enservicegericht, maar steeds meer onderzoekend en handhavend waarvoor
samenwerking met andere disciplines zowel intern als extern noodzakelijk
is. Daar moet je ook als leidinggevende duidelijk in zijn. Het is een ‘must’,
anders verlies je de aansluiting, dat is de boodschap. Daar moet je aan vast
houden en de boodschap steeds herhalen zodat het steeds meer gaat levenen medewerkers zien dat het echt anders wordt.

34

Het zorgt ervoor dat medewerkers gaan nadenken over hun toekomst.
Een aantal medewerkers heeft gekozen voor het keuzepensioen omdat zij
geen interesse hadden om opnieuw trainingen te moeten volgen. Anderen
hebben gekozen voor een andere functie binnen/buiten de gemeente omdat
de ontwikkelingen niet aansloten bij hun persoonlijke wensen.
Vergelijk je team Burgerzaken met de start in 2014 dan zie je vooral dat
medewerkers zich meer gaan verdiepen. Door de opleidingen krijgenmedewerkers meer inzicht en zijn zich bewuster van hun rol en dat het
goed is om te blijven ontwikkelen omdat de buitenwereld ook ontwikkelt.
Door het doen van de opleiding zien medewerkers zelf ook de meerwaarde
ervan. Het wordt daardoor professioneler en interessanter. Het is mooi om
de aanjager van dit proces te mogen zijn en medewerkers te faciliteren.
Iedere medewerker is anders, ontwikkelt op zijn eigen manier en dat vraagt
om maatwerk. Maatwerk waarmee iedereen op de plek komt die het beste
bij hem/haar past.

De vernieuwingen bieden voor medewerkers een zeer interessante mogelijkheidom zichzelf verder te ontwikkelen. Het kan ook betekenen dat medewerkers niet
mee kunnen in de veranderingen.3 Of, zoals in de praktijk blijkt, er zelf voor kiezen
om niet meer mee te gaan. De vraag ‘kan en wil ik mee’ leidt tot verschillende
keuzes, zoals onderstaand schema laat zien:

Bewustwordingsfase

Ontwikkelfase
Ja

Functie/werk van detoekomst

Realisatiefase

Professionaliseren:van bijscholing naar
zelfsturend leren

Vraag:
Wil en kan
ik mee?

Doelen:• ‘Ambtenaar
burgerzaken 2020’• Juiste medewerker
op de juiste plek

Nee

Bewegen!:van baanzekerheid naar
werkzekerheid
Voorbereiding• Zelfredzame
medewerker

Nieuw werk vinden

Toch betekenen de vernieuwingen voor veel medewerkers de start van een veelal
spannend ontwikkelingstraject.

3

Lees ook paper Bewegen! Patrick van Beukering, A&O fonds Gemeenten 2019.
Over hoe je medewerkers begeleidt naar ander werk.

35

‘Verdere digitalisering, kun je dat nog
aan? Bij 5 á 6 medewerkers heb ik
daar serieus zorgen over. Twee zijn er
boven de 60, anderen net in de 50.
Als er nu nog een systeem bij komt...’100.000+ gemeente in het Westen‘Ik had heel lang geen opleiding gedaan en
ik wist niet of het wel kon. Ik voelde me héél
onzeker; het voelde heel zwaar. Maar het moest…’.
‘De eerste keer iets nieuws doen is heel eng.
Je moet het een paar keer gedaan hebben en
zekerder worden van jezelf. We helpen elkaar ook
in het team. Ik heb gewoon heel leuk werk,
ik ben er heel blij mee.’
Medewerksters frontoffice Meerssen

2.3

Denk in andere leervormen naast formele opleidingen

De eerste reflex bij afspraken over een ontwikkeltraject is vaak: volg een trainingof opleiding. Maar er zijn nog heel veel andere manieren om te leren. Bij de digitaletransformatie vraagt ook het leren om een vernieuwing.
In de regionale bijeenkomsten voor medewerkers vroegen we deelnemers om hun
vijf favoriete leeractiviteiten aan te kruisen.

36

Opdracht: - Kruis jouw top 5 favoriete leeractiviteiten aan.
Leeractiviteit

Beschrijving

Taakroulatie

Wissel ’s van taak met een collega

Feedback

Je vraagt of ontvangt feedback van een collega of je leidinggevende

Nieuwe taak of rol

Ga een nieuwe taak of rol doen (tijdelijk) als onderdeel van je functie

Stage

Loop stage op een andere afdeling of bij een andere gemeente

Detachering

Ga een tijdje werken op een andere afdelingWorkshop volgen

Workshop intern of buiten de deurPresentatie geven aan
andere afdeling
Opleiding volgen

Opleiding intern of buiten de deurE-learning
Training

Je volgt een training en oefent met vaardigheden

Neem deel aan een werkgroep

Word lid van een werkgroep die iets moet uitzoeken

MentorJe hebt een mentor aan wie je alles kunt vragen

Neem deel aan een project

Word deelnemer aan een projectgroep die een resultaat moet halen

Internet of kennisbank raadplegenZoek iets op, op je computer (HBA of elders)

Werkbezoek/kijkje in de keuken..

Neem ’s een kijkje in de keuken bij een andere afdeling of gemeente

Nieuwsbrief lezen

Hou je vak bij door nieuwsbrieven te lezen, bv NVVB

Coaching		

Je wordt gecoacht door iemand in het werk: korte gesprekjes +instructie

Sparren met een collega

Bijvoorbeeld over hoe je iets goed kunt aanpakken

Een collega begeleiden.. daar leer je ook van..

Ga naar een seminar of congres

Bijvoorbeeld NVVB congres

On the job meekijken

Kijk on the job mee met een ervaren collega

Netwerk onderhouden		

Praat regelmatig bij met collega’s van afdelingen/gemeentes 		
waarmee je samenwerkt

Evaluaties
		

Evalueer met je team: hoe gaat het nu met …..
(kan elk aspect van het werk zijn)

Problemen oplossen
Casusbespreking met collega		
Je werkproces (opnieuw)
beschrijven

Vind samen met collega’s een oplossing voor een probleem
Bespreek met elkaar een lastige casus (in je team of met een 		collega)
Beschrijf het werkproces van je huidige werk. Doe het nog ’s en dan
hoe je het ideaal zou willen hebben.

Intervisie of supervisie		

Bespreek zaken waar je tegenaan loopt in je werk in een apartesessie met collega’s (zonder begeleiding = intervisie, mét = supervisie)

Delen van fouten
		

Bespreek iets wat fout ging in je team. Hoe kunnen we dit voortaan
beter doen?

37

Deze leeractiviteiten kun je ook visueel weergeven in het 70-20-10 model van deAmerikaan Charles Jennings. Dit model stelt dat je het meeste leert in de praktijk(70), van elkaar (20) en natuurlijk binnen opleidingen (10).

70 Leren in de praktijk
Taakroulatie, nieuwe taak of rol, stage, detachering, presenatie geven,deelname werkgroep, deelname project, internet of kennisbank,werkbezoek/kijkje in de keuken.., nieuwsbrief lezen en werkproces(opnieuw) beschrijven.

70

10

20

20 Leren van elkaar
Feedback, mentor, coaching, sparren, meekijken, een collega begeleiden,
netwerk onderhouden, evaluaties, problemen oplossen, casusbespreking
met collega, intervisie of supervisie en delen van fouten.

10 Formeel leren
Workshop volgen, opleiding volgen, e-learning, training, seminar en congres.

Voor veel medewerkers én leidinggevenden is het een eye-opener om zo breed
naar leren te kijken. Ons denken over leren zit vaak vastgeklonken aan het volgen
van opleidingen.

De Amerikaan Charles Jennings, grondlegger van 70:20:10 filosofie
vroeg honderden mensen in Amerika: ‘Wanneer had je je belangrijksteleerervaring?’ Een groot deel van de ondervraagden noemde voorbeelden
van leren in de praktijk, in het werk. Een kleiner deel noemde situaties
waarbij je van elkaar, van een collega, in een team leert. En een nog veel
kleiner deel zei: ik leerde het meest van de opleiding of training die ik volgde.
Met andere woorden: kijk breder bij het maken van ontwikkeltrajecten met
medewerkers.

De reeks getallen suggereert een nauwkeurigheid die niet bedoeld is. Vat 70:20:10
op als een richtlijn waarmee leren in organisaties in een bepaalde verhouding
plaatsvindt. Geen mantra dus, maar een zinvolle richtlijn die je focus op leren
verandert.

38
Bij leren denken mensen gelijk
aan een opleiding volgen

Praktijkleren (70) en leren van elkaar (20) in Amstelveen• Je leert van een buddy die jou toegewezen is.
• Je bent lid van een project.
• Werkbezoek/ kijkje in de keuken bij anderen.
• Bezoeken van een congres. Amstelveen is meestal ruim vertegenwoordigd
op het NVVB congres.
• On the job. Je krijgt een collega die aan jou gekoppeld is en meekijkt. 		
‘Dan leer je het ‘t snelst’.
• Evaluaties in het team. ‘Heel belangrijk’.
• Zet het ideale werkproces op een rijtje.
• Casusbesprekingen. Die doen we 1x per maand in het teamoverleg.
• Intervisie: als teamleiders nemen we zelf deel aan een intervisiegroep 		
met andere teamleiders van Amstelveen.
• Samen leren van fouten.
• Ook gaat het om vaardigheden als samenwerken in het team, die je alsleidinggevende begeleidt.

Relatie met presterenHet gaat om beter presteren door het leren in de volle breedte te ondersteunen:
effectiever en helemaal in dienst van de professionals die resultaten willen behalen,moeten veranderen of verbeteren. Belangrijk is daarbij om altijd de relatie te
leggen met de opdracht die voorligt (beter presteren/performance). Die koppelingvormt de basis voor al het leren.

2.4 Regel voldoende tijd en budget
Gemeenten waar de ontwikkeling van medewerkers een vlucht nam, realiseerden
zich dat opleiding en ontwikkeling extra geld en tijd kost. Zeker als het gaat om
ander, een zelfstandiger houding en gedrag, is tijd en oefening van groot belang.
Door digitalisering kan het werk van Burgerzaken efficiënter. Wellicht denkt men
in enkele gemeenten daarom dat er bezuinigd kan worden op Burgerzaken. Een
leidinggevende in de monitor 2019 zegt het zo: ‘Buiten de eigen bewustwording
en activeren medewerkers is het grootste probleem de bewustwording bij bestuur
en hoger management. Er wordt niet begrepen dat het werk verandert; er wordt
alleen maar gefocust op kostenbesparing.’

39Gemeenten Veldhoven, Alphen aan den Rijn en Amstelveen
In Veldhoven heeft men een goed onderbouwd memo naar het bestuur
gestuurd, waarin opleidingskosten per medewerker op een rijtje werden
gezet en gehonoreerd.
In Alphen aan de Rijn is de komende jaren 15.000 euro per jaar extra
beschikbaar voor opleidingen.
In Amstelveen (60 fte) hield men rekening met 4 fte extra wat nodig is in tijdom medewerkers de kans te geven zich bij te scholen. Naast opleidingskosten
is hier de extra tijd dus ook mee begroot.

Tijd
Ook tijd is een factor. Medewerkers van Burgerzaken, vooral in de frontoffice,werken in een strak tijdschema. Voor de gesprekken met de burger aan de balie
staan aantallen en tijd ingepland.
Toch moet er tijd gevonden worden. En het is van belang om te realiseren dat debeoogde ontwikkeling een flinke doorlooptijd kan hebben. De ondernemingsraad
van gemeente Amstelveen had als invalshoek: ‘Zorg dat je nu al mensen brengt,
waar ze moeten eindigen. Realiseer je: opleiden, ontwikkeling, kost tijd. Je kunt dat
niet erdoor jagen.’
Dat is zeker nodig wanneer gemeenten zich realiseren dat het hier niet alleen om
meer kennis gaat, maar om een hele andere -zelfstandiger- houding. Om dat te
ontwikkelen, wat raakt aan het zelfbeeld of het zelfvertrouwen van mensen, is tijden oefening vaak van groot belang.
IJsbergmodel McClelland
De componenten onder de waterlijn van het ijsbergmodel van McClelland (zieschema hieronder), zoals eigenschappen, zelfbeeld en overtuigingen, hebben
invloed op het zichtbare gedrag en kennis. Ze kunnen versterkend of blokkerend
werken. Voor het realiseren van gedragsverandering is het daarom van belang om
ook onder de waterlijn te kijken. Dit gebeurt in onderling contact door het vragen,geven en ontvangen van feedback.

40

IJsberg McClelland

Wat doe je?
Kennis, vaardigheden en
gedragZichtbaar

Onzichtbaar

Wat denk je?
Normen, waarden,
overtuigingen en zelfbeeld

Wat wil je?
Eigenschappen, persoonlijkheid,
drijfveren en motieven

Letterlijk en figuurlijk ‘de ruimte krijgen’ is één van de belangrijkste voorwaarden
om eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing te ontwikkelen.

‘De ruimte krijgen’ is één van
de belangrijkste voorwaarden om
eigen verantwoordelijkheid enzelfsturing te ontwikkelen41

2.5 Stijl van leidinggeven
Hoe haal je het beste uit je mensen? Bij de ontwikkeling van medewerkers naar
zelfbewuste professionals is de stijl van leidinggeven door teamleiders erg
belangrijk. Zij spelen een cruciale rol.
De nieuwe werkwijze stelt eisen aan de organisatie- en leercultuur. Het vraagt
onder andere van medewerkers meer eigen initiatief en zelfsturing in het werk
en voor hun loopbaan. Bij het klantcontactcentrum in Den Haag is het zo
geformuleerd:

Kenmerken Burgerzaken ‘oud’ en ‘nieuw’
Oud

Nieuw

Wat vertellen wij de burger

Wat wil de burger weten.

Burgerzaken op eigen eiland

Kennis delen ook over afdelingen heen, samenwerking met andere clusters, in de keten.
Verandering van werkproces, houding en gedrag.

Werken volgens strakke
regelsUit je comfortzone kunnen stappen, maatwerk
leveren. Flexibel kunnen toepassen van deregels, onderbouwen.
Weten wat je bevoegdheden zijn.

Eén manier

Cultuur waarin experimenteren en fouten
maken is toegestaan. Durf.
Dilemma’s bespreekbaar maken.

Vaste functie

Vervullen van diverse, wisselende rollen

Veel via de balie,
face-to-face, veel routinematig werk

Grote bulk van dienstverlening steeds verder
digitaal. Complexe vragen en burgers die er
digitaal niet uitkomen, aan de balies.
Digitale vaardigheden. Maatwerk.

Service- en dienstverlenend

Poortwachter, bewaken van juiste registratie
in BRP, waar veel overheidsdiensten afhankelijk
van zijn. Voorkomen van fraude.

Bron: Blauwdruk opleiden, Gemeenten Den Haag/ DPZ, jan 201742

Meer eigen initiatief en zelfsturing stimuleren gaan niet samen met hiërarchischaansturen. Hier past een meer coachende rol. Dit betekent op de korte termijn
extra werk: het inspireren van vakmensen om zelf de regie te nemen, passend bij
de wensen en ambities van de organisatie, en ze hier ‘op maat’ bij ondersteunen.
Op de langere termijn krijg je daar proactieve, zelfstandige en trotse vakmensen
voor terug, die verantwoordelijkheid nemen en op een creatieve manier bijdragenaan de verbetering van het werk. Zelfsturing vragen is zelfsturing mogelijk maken
en dat vergt moed.4
Teamleiders hebben een cruciale rol bij de ontwikkeling van medewerkers. Vooral in
het werk. Hoe verdeel je de taken, hoe waardeer je het leren en het proces? En hoe
leef je voor; welk voorbeeld laat je zien aan je medewerkers? Vooral voor het leren
in het werk – en daar gebeurt het toch meestal – is een leidinggevende essentieel.
Hij/zij kan invloed uitoefenen op het verdelen van het werk, samenwerking binnen
programma’s en de aansluitende feedback of beoordeling. En de leidinggevende
is meer nog dan een trainer of begeleider belangrijk voor het stimuleren van het
leervermogen van individu, team en organisatie.

Op opvallend veel plekken zijn bij Burgerzaken nieuwe leidinggevenden
aangetrokken. Wellicht omdat oudere leidinggevenden met pensioen
gingen. De nieuwe leidinggevenden zijn veelal afkomstig uit andere sectoren,
zoals van banken (die maakten eerder een digitalisering mee). De nieuweleidinggevenden hebben in de regel een hele andere stijl van leidinggeven.

Multiplier of diminisher
Welke competenties heb je nodig als teamleider die een verandering begeleidt?
Veel managers weten méér uit hun mensen te halen, maar helaas zijn er ook die
hun medewerkers weinig ruimte geven.
Kort wat theorie uit de eerdere workshops voor leidinggevenden.
Er zijn grofweg gezegd twee types managers: zij die hun mensen tot creativiteit
en intelligente acties verleiden, en zij die dat niet doen, maar juist de creativiteit enintelligentie van de medewerkers verminderen. Liz Wiseman, auteur van het boek
Multipliers, noemt beide uitersten multipliers aan de ene kant, en diminishers aan
de andere kant. Maar ze tekent daarbij aan dat maar weinig managers volledig
aan het ene of het andere stereotype voldoen. De meesten bevinden zich ergens
tussen de twee polen, al is dat helaas, volgens Wiseman, vaker aan de diminisherkant van de schaal dan aan de multiplier-kant.

4

Artikel ‘Zo vermenigvuldig je de creativiteit en intelligentie van je team’,
Rob Hartgens 17 sept. 2014, MT next generation leadership43Wiseman onderscheidt binnen de twee uitersten elk vijf verschillende archetypes:
Diminishers
1. De imperiumbouwer: verzamelt slimme en getalenteerde mensen om zich		 heen, maar onderbenut hun talent.
2. De tiran: zorgt voor een drukkende werksfeer waarin niemand vrijuit durft te		 spreken of te handelen.
3. De betweter: demonstreert graag zijn eigen kennis.
4. De beslisser: maakt vaak autonome en abrupte beslissingen die de organisatie		 in verwarring laten.
5. De micromanager: denkt dat alle resultaten afhankelijk zijn van zijn		 persoonlijke betrokkenheid.

VERSUS

Multipliers
1. De talentmagneet: trekt getalenteerde mensen aan en benut hun potentieel
		 voor de volle honderd procent.
2. De bevrijder: zorgt voor een werksfeer waarin iedereen zijn beste werk
		 kan leveren.
3. De uitdager: creëert situaties waarin mensen worden uitgedaagd om de		 grenzen van hun denken en kunnen op te zoeken.
4. De debattant: stimuleert discussies in zijn team in de overtuiging dat die de		 besluitvorming ten goede komen.
5. De investeerder: investeert in de successen van medewerkers en collega’s.
Iedere leidinggevende herkent zich wel in bepaalde elementen van een diminisher.
De basisveronderstelling en zelfs de diepe overtuiging van veel managers, zegt
Wiseman, is dat het zonder hen niet goed komt. Terwijl een multiplier erop
vertrouwt dat zijn of haar mensen er zelf ook wel uitkomen.
Iedere leidinggevende kan een multiplier worden, is de vaste overtuiging van
Liz Wiseman. Maar dan zul je jezelf daarin wel moeten trainen. Het betekent
bijvoorbeeld om in een teamoverleg eens te kijken of je uitsluitend vragen kuntstellen, geen commentaar te leveren. Kijken of je meer uit het team kunt halen
door zelf minder te zeggen.
Multipliers in spe krijgen ook de opdracht om discussies aan te wakkeren en
medewerkers daadwerkelijk ‘eigenaar’ te maken van een project. Vaak delegerenmanagers een taak, maar blijven ze over de schouder meekijken. Daardoor kijkt demedewerker ook steeds weer met een schuin oog naar de manager. Die vicieuze
cirkel doorbreek je door iets écht uit handen te geven. Haal het project niet terug
als je vreest dat het misgaat, accepteer dat mensen fouten kunnen maken.

44Dienend leidinggevenWelke eigenschappen/ competenties heb je nodig om een team dat vaak al
jarenlang hetzelfde werk doet, te begeleiden naar een ander, hoger niveau en meer
zelfstandigheid?

Greenleaf is de grondlegger van Dienend
leiderschap. De beste test of je een goed
dienend leider bent, is volgens hem:
‘Diegenen die je dient, groeien die
als persoon, worden ze zelfbewuster,gezonder, wijzer, vrijer, zelfstandiger
en ontwikkelen ze zich zo, dat ze ook
dienstbaar willen worden?’
In Amstelveen zijn de teamleiders langzamerhand steeds verder opgeschoven
naar coachend leidinggeven.

Amstelveen
Als je mensen anders gaan werken, moet je zelf ook anders gaan werken. Je
kunt niet zeggen ‘jullie moeten zelf beslissingen nemen’ en ze daar achteraf
op terugkomen: ‘Ja, dit kan niet, zoals je dit doet’. Je moet durven loslaten,
terwijl je toch een vinger aan de pols houdt. Faciliteren en vertrouwen geven.
Het gaat heel erg om vertrouwen in je medewerkers in bepaalde taken. Een
voorbeeld: Een medewerker kwam naar Stephanie en zei: Ik wil ‘contraire
gaan’ (tegen de beslissing ingaan). Ze nam alle papieren uit het dossiermee. Stephanie zei toen: ‘OK, dat doen we’. Waarop de medewerker zei:
‘Moet je dat dan niet eerst zelf bekijken?’ Stephanie: ‘Nee hoor. Als jij denkt
dat we contraire moeten gaan, dan gaan we dat doen! Jij hebt er toch naar
gekeken?’In het boek ‘Dienend Leidinggeven’ is sprake van drie petten die je als leidinggevende
op kunt zetten:
Het is een hulpmiddel om als leidinggevende bewuster te sturen op eigenaarschap
in je team.
Als leidinggevende hanteer je altijd meerdere ‘petten’ in de interactie met jeteam. Dit doe je veelal onbewust. Door je bewust te worden van de petten die jeregelmatig gebruikt, kun je gerichter sturen naar gewenste resultaten. Iedere pet
heeft namelijk een eigen focus en dient daarmee een bepaald doel. Hieronder leesje terug op welke wijze je deze petten inzet als het gaat over het stimuleren vaneigenaarschap in je team.

45

De drie peten van deleidinggevende

ExternLEIDER
Heden

Toekomst

MANAGER

COACH
InternManagerspet
De manager stuurt op output. Hij of zij denkt resultaatgericht, weet goed wat hij
van individuele medewerkers mag verwachten, stelt duidelijke criteria. Door deze
aanpak geeft hij ruimte aan medewerkers en stimuleert autonomie. Daarnaast
is hij of zij regisseur die activiteiten, hulpmiddelen en verantwoordelijkheden
effectief en efficiënt op elkaar afstemt.
In een organisatie waar sprake is van veel eigen regie, zetten leidinggevenden deze
pet minder vaak op. Teams en teamleden regelen dan immers veel meer zelf en
voelen daarin de gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Leiderpet
De leider zorgt ervoor dat zijn of haar team in de goede richting beweegt. Hijcreëert een focus naar buiten, naar de externe omgeving en de manier waarop
deze samenhangt met het team. Je focus is daarbij gericht op de toekomst:
als leider schets je het gewenste toekomstplaatje. Met deze pet op inspireer enmotiveer je anderen en geef je richting. Dat kan gaan over de inhoud (“welke kantgaan we als organisatie op”) maar net zo goed geef je je visie op het proces om
ergens te komen (“hoe wil ik graag samenwerken in dit team”).
Coachpet
Alleen als de posities van manager en leider goed zijn ingevuld, ontstaat er een
mogelijkheid om de coach volledig tot zijn recht te laten komen. Met deze pet op
richt je je op ontwikkeling en stimuleer je het leerproces van je team. Je ondersteunten stimuleert het team richting meer eigen regie en eigenaarschap. Daar waar je
met de managerpet op een acuut brandje blust, zal je de coachpet opzetten om
het team te laten blussen.
Welke petten versterken de eigen regie in een team?
Om de zelfregie in een team te versterken, zal je als de leidinggevende vaker de rol
van leider en de rol van coach inzetten: je nodigt het team uit om mee te gaan ineen bepaalde richting (leiderspet) en je ondersteunt daarbij hun proces (coachpet).
46

Met deze twee petten stuur je op meer eigenaarschap in het team, voor zowel het“klaren van de klus” als voor de wijze waarop ze dat proces willen doen met elkaar.
Tegelijkertijd blijft de pet van manager ook bestaan: bijvoorbeeld om bij te sturen
als het team geen regie neemt. Als leidinggevende wissel je voortdurend tussen
de drie rollen. Soms hanteer je in één zin meerdere petten. Door bewust te kiezen
voor het (vaker) inzetten van een van deze petten, stuur je ook bewuster op het
gewenste effect in je team.
Vier stijlen van situationeel leidinggeven
Als leidinggevende bewaak je enerzijds de resultaten (van je medewerkers en
de kwaliteit van diensten, hun cijfers of hun output). Anderzijds bied je ook de
nodige ondersteuning (zodat zij deze norm kunnen realiseren). Het gaat dus
om en-en stijl: sturende vaardigheden en vaardigheden die de ontwikkeling vanzelforganisatie (ruimte geven aan eigen verantwoordelijkheid) bevorderen. Anders
gezegd betekent dit: samen met je medewerkers een meetlat formuleren (smart,waaraan voldoet de output?) én bepalen welke ondersteuning er nodig is om die
resultaten ook te halen.

Je stijl van managen aanpassen
aan het competentieniveau vanje medewerkerHet einddoel is om je medewerker of team te begeleiden naar autonomie
en zelfsturing. Dat kan in verschillende situaties vragen om verschil in sturing.
De essentie van situationeel leidinggeven (Paul Hersey en Kenneth Blanchard,1977) is om je stijl van managen aan te passen aan het competentieniveau vanje medewerker in een bepaalde taak.
Je streeft ernaar om hem of haar na verloop van tijd zo autonoom mogelijk telaten werken. Kijk dus naar de behoeften van een medewerker om een taak uit
te kunnen voeren. Begint hij of zij aan iets nieuws? Dan is waarschijnlijk wat meer
instructie nodig.
Situationeel leidinggeven gaat uit van twee aannames:• medewerkers willen zich ontwikkelen en hun werk liefst zo zelfstandig mogelijk
		 doen als ze maar de nodige ondersteuning krijgen.
• de ‘ideale leiderschapsstijl’ bestaat niet, je effectiviteit is in hoge mate		 afhankelijk van de vraag of je je stijl aanpast aan wat je medewerker of de		 situatie op dat moment nodig heeft.

47

Vier stijlen van een manager

Opdragen/instrueren(weinig uitwisseling,veel toelichting)

Sturen/begeleiden(veel uitwisseling,veel toelichting)
AUTONOMIE

Delegeren(weinig uitwisseling,
weinig toelichting)

Faciliteren(veel uitwisseling,
weinig toelichting)Als dienend leidinggevende stel je jezelf telkens de vraag wat je medewerker in die
context nodig heeft om de taak goed uit te oefenen. Je stelt jezelf twee vragen:• Heeft mijn medewerker behoefte aan inhoudelijke toelichting? (moet ik precies		 aangeven wat de medewerker moet doen, wat zijn verantwoordelijkheid is etc.)• Heeft mijn medewerker behoefte aan uitwisseling? (moet ik mijn medewerker
		 bij de hand nemen, aanmoedigen, behulpzaam zijn, betrekken, etc.)
In schema zien de vier stijlen van situationeel leidinggeven er zo uit:UITWISSELING
Faciliteren

Sturen of begeleiden

comfort/motivatie

comfort/motivatie

competentie

competentie

Delegeren

C3

C2

C4

C1

TOELICHTING
Opdragen of instrueren

comfort/motivatie

comfort/motivatie

competentie

competentie

FOCUS OP RESULTAAT

FOCUS OP GEDRAG* Dienend Leidinggeven, zacht voor mensen hard voor resultaten.
Roeland Broeckaert, Lannoo 2017

Dit model kan ook inzicht geven in hoe ‘leiding te geven aan leren op de werkplek’:
wat heeft de lerende nodig aan sturing bij het leren?
48

Ondersteunende werkomgeving: 3 R’en
Tot slot. Hoe kan de werkomgeving ondersteunend zijn bij het leren? Stubbé en
Dirksen5 keken hoe vakmensen geholpen kunnen worden om zichzelf te blijven
ontwikkelen en hoe zelfsturing hierin te stimuleren.
Drie zaken blijken van belang:
1. Richting: de organisatie geeft een duidelijk beeld van de toekomst.
2. Ruimte: de organisatie geeft ruimte aan haar mensen om zich op een individuele		 manier te ontwikkelen.
3. Ruggensteun: de organisatie herkent en waardeert de inspanningen van
		 medewerkers in het ontwikkelen.
De drie R’en moeten tijdens het ontwikkelpad in balans zijn.

2.6 Bevorder een leerklimaat in het teamHet is belangrijk om in de transformatie waarin iedereen nieuwe dingen moet
leren een ondersteunende cultuur te creëren. Gezamenlijk leren als team is voor
iedereen inspirerend en stimulerend. Uit onderzoek blijkt dat onderstaand gedragteamleren positief beïnvloedt:
LeergedragSamen exploreren

Samen verkennen, nieuwsgierig maken

Gezamenlijke meningsvorming/aanpak

Iedereen draagt bij, ‘Ja-en ipv ja-maar’		

Reflecteren op teamuitkomsten

Samen terugkijken: wat is bereikt?

Reflecteren op teamprocessen

Samen terugkijken: hoe was de aanpak?

communiceren van fouten• Onderling
				
		
		

Omschrijving

Gezamenlijk analyseren van fouten

Fouten in team vertellen, herhaling 		voorkomen
Samen zoeken oorzaken & oplossingen

op het team vragen• Feedback				

Als team feedback vragen bij 			
stakeholders						
Gezamenlijk experimenteren
Samen andere aanpak bedenken en 		•						uitvoeren

Een goede leercultuur bevordert ook het leervermogen van individuele
medewerkers. Het is een wisselwerking.

5

Richting, ruimte en ruggensteun, Stubbé en Dirksen (2013)49

Leervermogen is de mate waarin iemand in staat is nieuwe informatie vlot
en gemakkelijk op te nemen en in de praktijk toe te passen:• gebruikt opgedane kennis in de praktijk• is leergierig• leest veel vakliteratuur en/of informatie om zich te verbeteren• stelt veel vragen over hoe zaken werken of in elkaar zitten• onderkent eigen fouten en doet pogingen om deze te verbeteren ofte voorkomen

Werken in een fijn team geeft energie. Een leidinggevenden heeft de taak omhiervoor de ideale omstandigheden realiseren. Lean, Agile, scrum of positieve
psychologie bieden allemaal tools en een mooie basis om hiermee aan de slag
te gaan. Theorieën over teamontwikkeling en teamleren laten zien dat sociale
veiligheid een belangrijke randvoorwaarde is. Wanneer iemand zich niet vrij voelt
om risico’s te nemen, te doen of zeggen wat hij/zij wil, dan komt teamontwikkelingen teamleren moeilijk van de grond.
Omgaan met fouten
Samen leren van fouten is populair in veel werkomgevingen. Althans, in theorie.
In werkelijkheid is het behoorlijk ingewikkeld. Want een idee toejuichen is meestal
niet genoeg om tot actie te komen. Bedrijven waar het wél lukt, organiseren het
doelbewust.
In het leger, bij de politie en de brandweer (en ook in andere risicovolle banen)
hebben ze daar al decennia een aanpak voor: de After Action Review of A.A.R.6
Na een training, een actie of een project komen de betrokken collega’s bij elkaar en
lopen samen de volgende vijf vragen door:
1. Wat waren onze beoogde resultaten?
2. Wat waren onze werkelijke resultaten?
3. Wat leidde tot onze resultaten?
4. Wat doen we de volgende keer hetzelfde?
5. Wat gaan we anders doen?
Nog een paar tips van de experts van A.A.R.:• Wacht niet met een A.A.R., maar doe ’t meteen nadat je een training,		 een klus of een belangrijk onderdeel van een project hebt afgerond.
• De teamleider mag erbij zijn, maar luistert alleen. Zij of hij laat de A.A.R.
		 aan de werknemers over. Iedereen komt daarbij aan het woord.
• Een A.A.R. is vertrouwelijk. Er wordt daarom ook niet genotuleerd.
		 Hooguit worden enkele gezamenlijke leerpunten opgeschreven. Alles is erop		 gericht om te zorgen dat mensen vrijuit kunnen spreken over wat ze hebben
		 geleerd en samen bedenken hoe de volgende stap beter kan.

6

Leren van fouten, Ben Tiggelaar NRC, 13 april 201850

Leren van fouten wil iedereen. Creëer daar wel de mogelijkheden voor. Als jegeen heldere gelegenheid creëert en geen duidelijke leersituaties organiseert als
vast onderdeel van het werk, dan zijn ontwikkeling en vooruitgang hooguit een
toevalligheid.

Amstelveen
Als er een fout is gemaakt, bespreekt de teamleider dit eerst met debetreffende medewerker. Hoe kon het gebeuren? Wat moet er in detoekomst anders? Zonder de medewerker te benoemen delen we daarnade lessen van die fout (hoe doen we dit in de toekomst, hoe voorkomen we
dit soort fouten?) met het team.

Teamleider Den Haag
Mensen vonden het moeilijk om verantwoordelijkheid te krijgen of te nemen.
Er is daarmee ook een cultuur ontstaan waarin medewerkers bang zijn om
fouten te maken. Ze hebben niet meer het lef om zelf na te denken. Er was
een voorbeeld van ‘buiten de lijntjes kleuren’. Medewerkers vonden het eng
zelf beslissingen te nemen zonder dat teamleider R. daarvan op de hoogte
was. Die zei: ‘Schrijf maar onder iedere aanvraag ‘in overleg met R.’. Datging zo een tijdje. Nu is het niet meer nodig en beslissen ze gewoon zelf.

51

52

3.
Niveau van werken
verandert: van mbonaar hbo-niveau

De nieuwe rol en taken van Burgerzaken vragen van medewerkers dat zij op mboniveau 4/ hbo-niveau kunnen werken. Gemeenten kiezen daarvoor verschillendeoplossingen. In de toekomst kan de nieuwe niveau-aanduiding NLQF duidelijkheid
geven over werk- en denkniveau. Naast een stevige basiskennis gaat het vooral om
houding en bewustwording: je moet begrijpen wat er van je wordt gevraagd.
Het werk bij Burgerzaken wordt complexer en vereist vaker maatwerk. Dat vraagt
in toenemende mate om zelfstandige professionals die zelf besluiten nemen,maatwerk kunnen onderbouwen en die soms ‘buiten de lijntjes durven kleuren’.
In de toekomst helpt een medewerker inwoners aan de balie in één keer met hun
vragen; je stapt met een iets moeilijker vraag niet meteen naar een senior of
backoffice. Nee, de backoffice wordt de frontoffice.
Aanvankelijk leefden er veel vragen bij gemeenten of het wel echt nodig wasom het werk-en denkniveau te verhogen. Die fase vanaf 2017 hoorde ook bij debewustwording. Inmiddels zijn bijna alle gemeenten wel overtuigd dat het werken denkniveau van medewerkers Burgerzaken van mbo- naar hbo-niveau moet.
Gechargeerd is het verschil tussen mbo en hbo:
mbo - ‘vertel mij maar wat ik moet doen en ik doe dat werk goed’
hbo - ‘vertel me waar ik verantwoordelijk voor ben en ik bedenk zelf wel wat en
wanneer dingen gedaan moeten worden.’Voor medewerkers die dit niet gewend zijn is het laatste een grote stap.

53

Leeuwarden
In Leeuwarden zijn kaartjes gedrukt met kenmerken van Persoonlijk
leiderschap: verantwoordelijkheid nemen en initiatief tonen. Op dewerkvloer wordt regelmatig stilgestaan bij de vraag: ‘zit jij boven of onderde streep?’
Persoonlijk leiderschap
Verantwoordelijkheid nemen en initiatief tonen
8. uitreiken en verbinden
7. ontwikkeling en reflectie
6. aanvaarden en mee omgaan
5. werkelijkheid erkennen
4. afwachten en hopen
3. excuses, smoesjes en uitvluchten
2. anderen of de situatie de schuld geven
1. ontkennen onbewust
Geen verantwoordelijkheid nemen of initiatief tonen		

3.1

Hoe gaan gemeenten hiermee om?

Veel gemeenten lieten afgelopen jaren hun flexibele schil groeien, omdat ze nog
geen nieuwe medewerkers wilden of durfden aantrekken als medewerkers met
pensioen gingen. De flexkrachten waren vaak jonge hbo’ers, die het vak snel
oppikten. Ze zijn handig met computers en leren snel. Voor de flexibele schil trekken
gemeenten overwegend hbo-medewerkers aan.

Vooropleiding is niet altijd
een goede voorspeller van werkelijke
capaciteiten

Voor de medewerkers in vaste dienst kiezen gemeenten verschillende oplossingen.
Er zijn gemeenten die met de huidige medewerkers ‘op weg gaan’ en ‘kijken
hoever we komen’: ‘Veel oudere medewerkers hebben geen mbo-diploma, maarbijvoorbeeld Mulo. Maar wel met heel veel jaren ervaring. Ze hebben in het werk
veel groei kunnen doormaken. Veel vrouwen -want het zijn merendeels vrouwen
54bij Burgerzaken- van boven de 50 deden wellicht ook ooit een opleiding die onder
hun capaciteiten en kunnen lag. Vooropleidingsniveau is voor deze groep dus langniet altijd een goede voorspeller van hoe ver ze kunnen komen, van hun werkelijke
capaciteiten.’

Gemeente in Noord-Holland
Ook wij worstelen binnen onze gemeente hoe we onze medewerkers het
beste mee krijgen in het ontwikkeltraject naar allround medewerker
Burgerzaken.
De integratie van de theorie in de praktijk en met name het omgaan met
complexe situaties vraagt veel van hun competenties en vaardigheden. In
de praktijk is het voor deze medewerkers lastig om het overzicht te houden
tussen de verschillende wetten. En ook: welke relatie ligt er tussen de ene
stap en de andere?
Waarbij we zien dat sommige medewerkers tegen hun eigen grenzen
aanlopen. Medewerkers worden hier onzeker van, voelen zich soms in hun
eer aangetast: wie ben jij dat je zegt dat ik het niet kan?

In andere gemeenten willen leidinggevenden richting medewerkers vooral
vertrouwen uitstralen en medewerkers tijd en begeleiding geven om een stap tezetten en verder te groeien.

‘Medewerkers volgen ook buiten de deurenthousiast cursussen en workshops,
zegt leidinggevende Erna Roosendaal
van gemeente Barneveld: ‘Steeds meer
medewerkers volgen opleidingen en
zijn bewust bezig met hun loopbaan.
Dat was voorheen wel anders.
Nu gaan ze uit zichzelf, omdat ze vancollega’s hebben gehoord hoe leuk het
is. Elkaar stimuleren, Dat is belangrijk.
Ontwikkelingen vinden dan plaats
op de werkvloer zelf, Daar hoef ik als
leidinggevende dan weinig meer aan
te doen.’Leidinggevende Erna Roosendaal van Barneveld

55Gemeenten in reorganisatie ‘upgraden’ nieuwe functies of laten medewerkers
een assessment doen. Bij de reorganisatie in Den Haag zijn nieuwe functies op
hbo-niveau ontstaan. In Leiden moesten medewerkers een assessment doen. Ook
medewerkers in Alphen aan de Rijn deden bij de vorige fusie in 2014 allemaal aleen (ontwikkel)assessment om een objectief beeld te krijgen van hun capaciteiten.

Alphen aan de Rijn – aantoonbaar hbo
Inmiddels zijn ze zover dat ze weer nieuwe medewerkers aantrekken.
Maar die moeten nu wel aantoonbaar hbo-niveau hebben. Kunnen ze geen
diploma laten zien, dan volgt een assessment. En blijkt uit het assessment
dat ze het niveau niet halen, dan gaan we niet met hen verder.

3.2 Ontwikkelbaarheid van een mbo- naar		een hbo-werk-en denkniveau
De uitspraak dat werk van mbo- naar hbo-niveau gaat, is heel belangrijk voor
leidinggevenden en medewerkers. Waarin verschillen mbo- en hbo-niveau nu
precies? Wat is kenmerkend? En hoe kun je je ontwikkelen richting hbo-niveau?
Klaas Hoeksema is directeur van bureau Vigor en heeft veel ervaring met
beoordelen van niveaus van werknemers voor organisaties. Hoeksema over deverschillen tussen mbo en hbo-niveau: ‘Een mbo’er leert veel vanuit een gesloten
systeem en gebruikt een theorie om een antwoord te vinden. Een mbo’er gebruikt
theorie als handvat voor toepassing in de praktijk, ze gebruiken het niet om tereflecteren. Verder is een mbo’er gewend te denken in regels en protocollen. Een
hbo’er gebruikt de theorie om een probleem te analyseren of te definiëren en tereflecteren. Een hbo’er ziet dat er per situatie een oneindig aantal duidingen vande vraag zijn. Het gaat ook om abstraherend vermogen. Dat ligt veelal vast in
intelligentie, maar medewerkers kunnen leren om het te gebruiken als het erin zit.’Met een mbo-opleiding
kun je ook succesvol zijn ineen hbo-context

56

Verschil tussen mbo en hbo
mbo
Leert vanuit een gesloten
systeem.

hbo•

Gebruikt de theorie om een probleem
te analyseren of te definiëren.

Theorie gebruik je om een antwoord
te vinden. Het is een handvat voor
toepassing in de praktijk.

Theorie gebruik je ook om tereflecteren.

Ze zijn gewend om te denken
in regels en protocollen.

Een hbo’er ziet dat er per situatie
een oneindig aantal duidingen van devraag zijn.
Het besef: jouw invalshoek bepaalt
welk antwoord je geeft.
De analyse van de vraag is belangrijk.
Je kunt abstraheren (uit bijzondereof concrete gegevens de algemene
regels of hoofdzaak afleiden).

Volgens Hoeksema kunnen mensen met een mbo-opleiding ook succesvol zijn ineen hbo-context. Het gaat eigenlijk om houding en bewustwording, zegt hij. ‘Vigor
had veel te maken met ambtenaren die van mbo naar hbo doorgroeiden. Toen ze
begrepen wat er van hen gevraagd werd (nl. onderzoeken, abstraheren) konden
heel veel medewerkers dat meteen. Het moest hen alleen wel gezegd worden.
Daar hebben we veel mensen gelukkig mee gemaakt. Het gaat om het besef: jouw
invalshoek bepaalt welk antwoord je geeft. De analyse van de vraag is belangrijk.
Dat kun je oefenen. En als het abstraherend vermogen erin zit, kun je het je ookeigen maken. Het gaat dan om analytisch vermogen en onderzoekvaardigheden.’57•

Drechtsteden: wat vragen we wel en niet van je nieuwe rol?
Familie DD1/DD2

Competentie

GedragJe bent:

Je zet deze kwaliteiten in:

En dat merk je door:

Ondernemend

Maak het mogelijk:
oplossingsgericht/
creatief/initiatief

Wel:• Je houdt het doel voor ogen.
• Je constateert een probleem en zoekt er een
praktische of grondige oplossing voor.
• Je denkt in mogelijkheden en onderzoekt hoe dit
aan te vullen.
• Je kijkt, met een frisse blik, nssr de situatie en
onderzoekt ook alternatieven in brede zin (out of
the box) en waardeert nieuwe zienswijze en ideeën.
• Je improviseert als de situatie daar om vraagt.
• Je gaat over tot actie ook om problemen tevoorkomen of om in te spelen op behoeften van
klanten, collega’s en de organisatie.

•

Niet:
• Je kijkt alleen naar wat de regels, wetgeving enprocedures voorschrijven.
• Je draait te veel op routine.
• Je ziet overal beren op de weg.
Ondernemend

Bepaal en regel het zelf:eigenaarschap/verantwoordelijk•

Wel:• Je doet wat is afgesproken.
• Je neemt verantwoordelijkheid voor eigen gedragen bijbehorende resultaten.
• Je bent transparant, organiseert je eigen werk,
neemt zelf beslissingen en je zoekt zinvol werk als jetijd over hebt.
• Je bepaalt de prioriteiten in je werk en handelt
daarnaar en maakt de consequenties bespreekbaar.
• Je neemt verantwoordelijkheid voor elke vraag
totdat deze is opgelost of goed is overgenomen.
• Je signaleert kansen en problemen, doet voorstellenen draagt toto oplossingen aan of inderneemt
zelf actie. Met name in relatie tot de bedrijfsdoelstellingen

3.3 Nieuwe niveauaanduiding: NLQF
Mbo en hbo zijn begrippen uit het reguliere onderwijs; voordeel daarvan is dat
er een beeld bestaat over de werk- en denkniveaus. Er is ook behoefte om
opleidingen buiten het reguliere onderwijs een erkende niveau-aanduiding tegeven. Dit is Europees geregeld. Voor Nederland is dit het NLQF (Nederlands
Kwalificatieraamwerk).
Belangrijk is dat een opleiding hiervoor is ingeschaald; zeg maar erkend als een
opleiding op een bepaald niveau. Mbo-4 staat gelijk met het NLQF-4 niveau, eneen afgerond hbo staat gelijk met het NLQF-6 niveau. NLQF-niveau 5 bestaatook. In het reguliere onderwijs voldoet het Associate Degree hieraan.
58

Met het Nederlands Kwalificatieraamwerk kunnen personen die geen reguliere
opleiding hebben kunnen volgen of niet hebben afgemaakt, via een andere
naschoolse opleidingsweg of zelfs op basis van ervaring, toch alsnog een erkende
niveau-aanduiding krijgen.

Een medewerker kan dan
met recht zeggen dat zijn
bekwaamheid officieelerkend is

Er is wetgeving in de maak (wetsvoorstel NLQF) dat naar verwachting vanaf 2021
op alle diploma’s (vo/vmbo/mbo) en getuigschriften (hbo/wo) een aanduiding
komt van de NLQF-niveaus. Hiermee wordt landelijk voor iedereen duidelijk wat
de diploma’s en getuigschriften qua niveau inhouden.7
Voor medewerkers Burgerzaken betekent dit dat als ze een officieel ingeschaalde
opleiding op NLQF-niveau 4 hebben afgerond, dit overeenkomt met het niveau
van mbo-4. Een medewerker kan dan met recht zeggen dat hij of zij binnen
dat kennisdomein (opleidingsgebied/diploma-aanduiding) op niveau 4 qua
bekwaamheid officieel erkend is.
Ander diplomastelsel
Ook binnen de NVVB ziet men dat de discussie over mbo en hbo-niveau
soms blokkerend en verwarrend kan werken. Door een andere opzet van het
diplomastelsel en een aanpak van ‘Basis en specialistische modules per thema’
hoopt men hier in 2020 een nieuwe weg in te vinden.
De NVVB zegt hierover:Het gebruik van de werk- en denkniveaus mbo-4 en hbo werkt verwarrend en
wordt vervangen door basis en specialist. De modules betreffen vakbekwaamheid.
Er kan niet op specialistniveau worden gewerkt zonder de basis te beheersen.
Hbo’ers vonden dat ze geen mbo-modules hoefden te volgen. Dat is een
misvatting, het betreft immers vakinhouden. De mbo- modules zijn vakinhoudelijke
basismodules, die moeten ze volgen om het vak te leren.
De modulestructuur wordt hierop aangepast; wat moet iemand op basisniveau beheersen voordat iemand op specialistniveau modules kan volgen.
Een aanscherping dus.
Daarnaast beziet NVVB -zoals hierboven al beschreven staat- of en hoe de NVVBdiploma’s NLQF ingeschaald kunnen worden.
Zie verder hoofdstuk 4.3 PublieksAcademie: krachtige branchestandaarden en

7

Zie ook: www.ervaringscertificaat.nl/resources/v1568976904/uploads/files/171016_EVC-Beroeps_
Overstijgende_Competentiestndaard.pdf

59

nieuwe vormen van leren.
60

4.
Welke kansen zien
we voor leren en
ontwikkelen in desector?
In de 70:20:10-filosofie gebeurt leren vooral op de werkplek. En leren gaat
beter als je weet waar je met elkaar als team op stuurt, welk resultaat wil jebehalen? De NVVB en PublieksAcademie willen vakbekwaamheden wel objectief
aantoonbaar gaan vastleggen en werken aan een nieuw Diplomastelsel.
Je hebt een mooie sleutel in handen als je als leidinggevende in staat bent
de groeimindset van je medewerker te beïnvloeden. En opleidingen kun je ookzien als investering die zichzelf terugverdient.

4.1

Anders kijken naar leren

Voor veel medewerkers én leidinggevenden is het een eye-opener om te zien dat
er zoveel meer leervormen zijn. Leervormen waar medewerkers warm voor lopen.
Ontwikkeling gelijkstellen aan het volgen van een opleiding is op twee manieren
blokkerend:
Voor medewerkers:• Het idee dat leren enkel bestaat uit traditionele scholing – in een lokaal met
		 een docent voor de klas inclusief examen- weerhoudt medewerkers in de		 doelgroep tot mbo om zich überhaupt te oriënteren op ontwikkelmogelijkheden.
		 Zij hebben vaak minder goede schoolervaringen.
61

Voor de organisatie:• De wereld verandert snel, hoe leer je ‘at the speed of business’? Met opleidingen
		 en trainingen alleen redden we het niet. Ze zijn noodzakelijk, zeker om		 basiskennis voor een functie te verwerven. Maar ze zijn ook duur en kosten tijd.
		 Ze zijn niet altijd de meest effectieve manier van leren.
In hoofdstuk 2 beschreven we de 70-20-10 visie. Je leert het meeste in de praktijk(70), van elkaar (20) en natuurlijk ook van opleidingen (10). Het gaat om beter
presteren door het leren in de volle breedte te ondersteunen: effectiever en in
dienst van de professionals die resultaten willen behalen, moeten veranderen ofverbeteren. Maak dus goede combinaties van leren en prestatie.
Ontwikkeling binnen Burgerzaken kan aan kracht en effectiviteit winnen als er meer
aandacht is voor praktijkleren en sociaal leren. Zie de voorbeelden in hoofdstuk 2.3.
Performance support‘Ontwikkeling’ in organisaties verandert overal. Met de snelle veranderingen
worden organisatie en werkplek meer en meer leeromgevingen. De leidinggevende
heeft daarbij een centrale rol in het leren en veranderen van medewerkers.
Vanuit de 70-20-10 gedachte wordt geadviseerd om rondom zogenaamde kritieke
taken ondersteuning op de werkplek - performance support - te regelen. Een
kritieke taak is complex, er zijn vaak meerdere mensen of afdelingen bij betrokken,
ze vormen een groot veiligheids- of kwaliteitsrisico, ze hebben directe invloed op
de kwaliteit van het product en wel of niet goed uitvoeren belemmert of bevordert
het proces. Het vaststellen van identiteit (of het voorkomen van ID-fraude) is zo’n
kritieke taak bij Burgerzaken.
Bij performance support gaat het om een (online) hulpmiddel om kritieke taken op
de werkplek te ondersteunen op het moment dat je er behoefte aan hebt. Alleen
met díe kennis en informatie die nodig is om het werk goed te doen.
Nieuwe (leer)technologie zoals e-learning en performance support kan helpen bij
het werkplekleren.

Formele training
Eenmalig
Apart leren van het werk

Performance support
Voortdurend leren
Leren geïntegreerd in het werk•

Goede taakondersteuning vermindert de noodzaak van formele trainingen. Het
leidt tot minder fouten en hersteloperaties. Met een paar klikken vind je wat
je nodig hebt. Dat is het idee. Het is eenvoudig voor, tijdens en na het werk te
raadplegen. Vaak wordt gebruik gemaakt van software die de gebruiker naar dejuiste stappen navigeert (EPSS). En: just in time, just in place, just for you, justenough.

62

Performance support is idealiter ingebouwd in bestaande systemen (Pink,
Centric), maar kan ook als een schil over een systeem heen gelegd worden.

4.2 Sturen op resultaat
Nu de poortwachtersfunctie steeds belangrijker wordt, zijn het voorkomen
van adres-en identiteitsfraude belangrijke kerntaken van de gemeente. Veelafdelingen Burgerzaken startten opleidingen en andere ontwikkelactiviteiten om
hun medewerkers beter toe te rusten voor deze taken. Maar hoe weet je nu of je
de juiste dingen leert, of je het goed doet? Je doet het immers allemaal voor een
bepaald resultaat. Dat weet je pas als je dat tastbaar en meetbaar kunt maken
in de dagelijkse praktijk.
In de praktijk tasten veel leidinggevenden in het duister over hoe ze resultaten
meetbaar kunnen maken. ‘We zien ID-fraude niet. Het zal er wel zijn, maar we
komen het in de praktijk heel weinig tegen.’ De Rijksdienst voor Identiteitsgegevens(RvIG) beaamt dit: ‘Hoe vaak ID-fraude voorkomt bij een gemeente of in het
algemeen weten we niet precies. We hebben wel indicaties, er is geen goed beeld
van het geheel. Met een valse identiteit kun je veel verkeerde dingen doen. Het isdaarom veel lastiger te kwantificeren dan adresfraude. En de schade ontstaat ook
niet alleen bij de overheid. Om te weten wat het effect is, moet je gaan spitten.
Dat gebeurt alleen bij bijvoorbeeld grote gemeenten’. De handelswijze van IDfraudeplegers is meestal niet bekend: waarom wordt het gepleegd en wat levert
het je verder op?
Om ID-fraude te voorkomen kun je als leidinggevenden daarom voornamelijk
sturen op het proces: checkt elke medewerker de ID van een burger op dezelfde
afgesproken en eenvormige manier?

Om beter te weten hoe vaak ID-fraude voorkomt, is in 2019 door RvIG een
app ontwikkeld waarin je als medewerker Burgerzaken fraudegevallen kunt
melden. Dit is nu nog een pilot die in 2020 wordt geëvalueerd.

Dat is anders bij adresfraude. Daar kun je de ‘hitrate’ als maatstaf nemen. Er is
sprake van een hit wanneer er tijdens het huisbezoek na een signaal blijkt dat defeitelijke woonsituatie niet overeenkomt met de registratie in de BRP.

63

Teamleider Amstelveen
De hitrate is het aantal hits op het totaal aantal afgeronde huisbezoeken.
Een lage hitrate betekent dus dat er relatief veel adresonderzoeken waren
waar de BRP correct was. Als de hitrate hoog scoort, is er relatief vaak
iets aan de hand op de onderzochte adressen. De hitrate zegt iets overde kwaliteit van de signalen, maar ook over de kwaliteit van de BRP, overde aanwezigheid van bepaalde problematiek in de gemeente en over dekwaliteit van de uitvoering van het huisbezoek.
De Landelijke Aanpak Adresfraude (LAA) streeft naar een zo hoog mogelijke
hitrate. Daarmee vallen we burgers zo min mogelijk onnodig lastig en
kan de capaciteit bij gemeenten zo effectief mogelijk worden ingezet. De
projectorganisatie doet dat door de selectiecriteria van de risicosignalen
steeds aan te scherpen, de bijbehorende werk instructies te verbeteren en
te investeren in de kwaliteit van huisbezoeken door gemeenten.

Voor alle kerntaken zou je criteria moeten hebben waarop je stuurt en dezeterugkoppelen naar de medewerkers. Dan ziet de medewerker ook de relatie met
de opdracht waarvoor hij of zij staat (performance). Die koppeling vormt de basis
voor al het leren.

4.3 PublieksAcademie: krachtige branchestandaarden en		nieuwe vormen van leren
Burgerzaken is een kennisintensieve sector. Er zijn zo’n zeven particuliere
opleidingsinstituten die opleiden voor Burgerzaken. De meerderheid – éénuitgezonderd – leidt op voor de examens die de PublieksAcademie van deberoepsvereniging NVVB afneemt. Een mooie organisatie waar nauw wordt
samengewerkt met de opleiders.
In 2016 heeft de NVVB de opleidingsstructuur flexibeler en modulair gemaakt.
Je kunt tot nu toe losse modules volgen op mbo-4 of op hbo werk- en
denkniveau. De aansluiting met name van de hbo-modules is nog niet optimaal.
De NVVB is op dit moment de aansluiting van het Diplomastelsel met de
praktijk en de samenwerking met de opleiders opnieuw aan het bekijken.
Een stukje geschiedenis
In de periode 2010 - 2016 is met middelen van BZK door ICTU een modulair
Diplomastelsel Burgerzaken ontwikkeld. Dit stelsel is op 1 april 2016 formeel
door BZK overgedragen aan de NVVB en is de Branchestandaard waarbinnen
eenduidig is vastgelegd over welke bekwaamheden medewerkers Burgerzaken
zouden moeten beschikken en het niveau waarop. Het Diplomastelsel betrof
drie diplomalijnen met veertien modules op mbo-4 werk- en denkniveau entien modules op hbo werk- en denkniveau. De overdracht betrof de gehelekwalificatiestructuur met de toetstermen, toetsplannen en alle examens (theorie
en vaardigheid) alsmede alle leermiddelen gericht op het tegengaan van ID-fraude.

64Een toetsterm is een beschrijving van wat een kandidaat moet weten of kunnen.
Een toetsplan is een beschrijving hoe een toets is opgebouwd qua toetstermen,
niveaus van de vragen, het aantal vragen in het examen en bij hoeveel goed
beantwoorde vragen een kandidaat geslaagd is.

65

Doorontwikkeling Diplomastelsel
Burgerzaken en herziening
PublieksAcademie volgens de NVVB:
Het vakgebied Burgerzaken is heel divers en medewerkers moeten vanveel verschillende zaken op de hoogte zijn en blijven. De professionaliseringbinnen de sector kan en moet sneller en beter, en vakbekwaamheden moeten
objectief aantoonbaar worden vastgelegd. Sommige gemeenten eisen alvan hun medewerkers Burgerzaken dat ze certificaten uit het Diplomastelsel
Burgerzaken behalen.
De volgende ontwikkelingen staan binnen het Diplomastelsel mede op de rol:• Het gebruik van de werk- en denkniveaus niveaus mbo-4 en hbo wektverwarring op en wordt vervangen door basis en specialist. De modules
betreffen vakbekwaamheid. Er kan niet op specialistniveau worden
gewerkt zonder de basis te beheersen. Hbo’ers vonden dat ze geen mbomodules hoefden te volgen; dat was een misvatting het betreft immers
vakinhouden. De modulestructuur wordt hierop aangepast; wat moetiemand op basisniveau beheersen voordat iemand op specialistniveau
modules kan volgen. Een aanscherping dus.
• Qua niveau-inschaling van de diplomalijnen is met het Diplomastelsel
Burgerzaken als Branchestandaard een valideringsverzoek ingediend bij
het NCP NLQF (Nationaal Coördinatieplatform Nederlands Qualification
Framework) om te komen tot een onafhankelijk en Europees erkend niveau
van de diplomalijnen (mogelijke niveau 4 en 5). Het valideringsverzoek isinmiddels formeel goedgekeurd en de NVVB is nu met daaropvolgende
zogenaamde inschaling bezig voor de formele vaststelling van de niveaus.
• De huidige modulestructuur wordt aangepast. De huidige diplomalijnen
blijven vanaf 1 januari 2021 nog drie jaar bestaan. De huidige modules
blijven ook bestaan en worden geactualiseerd. Daarnaast worden enkele
nieuwe modules ontwikkeld. Reeds behaalde modulecertificaten blijven driejaar geldig binnen de herziene modulestructuur.
• Er komen zeven nieuwe diplomalijnen (voorlopig voorstel): 1. Basiskennis
Burgerzaken, 2. Verblijf en adres, 3. Burgerlijke stand - Basis,
4. Basisregistratie personen – Basis, 5. Specialist Identiteitsdocumenten,
6. Specialist Burgerlijke stand en 7. Specialist basisregistratie Personen.
Als vervolg op de drie specialisatielijnen kan als kopdiploma worden
gekozen voor Specialist Beleid & Kwaliteit.

66

• De diplomalijnen zijn gebaseerd op met elkaar samenhangende modules.
• Opleiders en medewerkers van gemeenten worden betrokken bij de
ontwikkeling van de toetsplannen en toetstermen en het ontwikkelen vande examenvragen en opdrachten, maar zonder dat een opleider de inhoud
van een individueel examen kent. Hierdoor ontstaat minder de situatie dat
toetstermen door opleiders en vraagontwikkelaars verschillend wordengeïnterpreteerd.
• De praktijkopdrachten (examens) van alle modules op Specialistniveau worden
herzien en mogen door de kandidaat thuis of op het werk worden gemaakt
en krijgen een relatie met de gemeente waar de kandidaat werkt. Hierdoor
levert de examenopdracht ook wat op voor de kandidaat en de gemeente.

De voordelen die behaald worden met deze opzet zijn:• Een geactualiseerde Branchestandaard Diplomastelsel Burgerzaken
		 waarin opnieuw eenduidig en geactualiseerd is vastgelegd over welke
		 vakbekwaamheden medewerkers Burgerzaken van gemeenten 					 aantoonbaar dienen te beschikken.
• Een betere aansluiting van examens met de praktijk binnen het werkveld
		 door een grote betrokkenheid van opleiders en gemeenten.
• Sneller komen tot een diploma door de themagerichte opzet op basis- of
		 specialistniveau en daardoor ook makkelijker doorgroeien van basis naar		 specialist.
• Geen misverstanden meer over de werk- en denkniveau van mbo-4 en hbo
		 als aantoonbaar kan worden voldaan aan de nog in te schalen NLQF		 niveaus. Door te werken met NLQF-niveaus kunnen medewerkers in de		 toekomst bij HR aantonen dat ze daadwerkelijk op Europees en landelijk
		 erkende niveaus, hun diploma hebben behaald.

67

Modernisering bij opleiders
Kijk je naar wat er op het gebied van bedrijfsopleidingen allemaal te koop is, dan zie
je dat de opleidingsbureaus voor deze sector (Segment, MariënburgGroepgroep,
Evenwerkt, SEP, NCOD, Censor bestuur, Bestuursacademie) alle opleidingen nog
vooral traditioneel in klasjes aanbieden (met uitzondering van SEP en sinds kort ook
NCOD). Met het daarbij behorende risico dat opleidingen regelmatig niet doorgaan
omdat ze niet ‘vol’ zitten. Het is een dure, tijdrovende en niet altijd even efficiënte
manier van opleiden. De meeste bureaus zijn nog maar net -in 2019- gestart met
e-learning bijvoorbeeld. Een vorm van ‘blended learning’, een combinatie vaneerst thuis met e-learning je de stof eigen maken en daarna groepsgewijs met
casussen oefenen, is al veel efficiënter. In de bankensector bijvoorbeeld -ook een
kennisintensieve branche- werken de grote opleidingsinstituten al 20 jaar met
e-learning en hebben daar allerlei vormen van digitaal leren (waaronder microlearning, video-feedback of gaming) ontwikkeld.
De opleidingsbureaus voor de medewerkers van Burgerzaken kunnen nog flinke
innovatieve sprongen maken de komende tijd. Een aantal opleiders heeft in 2019voorzichtige stappen gezet met e-learning en ‘blended learning’, een combinatie
van e-learning en klassikaal. De ontwikkeling naar meer online leren heeft door
COVID-19 in 2020 ongetwijfeld en noodgedwongen een flinke boost gekregen.

4.4 Bevorderen van een ‘groeimindset’
De Amerikaanse psychologe Carol Dweck doet al meer dan dertig jaar onderzoek
naar de manier waarop mensen leren. Niet alleen onze talenten en vaardigheden
zorgen voor succes, het hangt ook af van onze mindset, concludeert Dweck.
Haar theorie over mindsets maakte veel los. Het wordt inmiddels op grote schaal
toegepast in het reguliere onderwijs. Ook voor werkenden is het effectief. Voor
medewerkers van Burgerzaken kan het veel verschil maken.

Je mindset bepaalt hoe jetegen leren aankijkt. Ze sturen
je ontwikkeling!



Dweck ontdekte dat er twee mindsets zijn: de statische (of fixed) mindset en deop groei gerichte mindset. Die bepalen mede onze opvattingen over leren en óf
en hoe we leren. Je kunt dus je eigen ontwikkeling sturen. Dit effect is niet alleen
belangrijk voor het individu maar ook voor de organisatie.
De inzichten over mindsets hebben grote impact op het kijken naar leren. Een
mindset bepaalt hoe je tegen veranderingen aankijkt en je eigen mogelijkheden om
te leren. Met een fixed mindset (vaststaande mindset) wil je heel graag laten zien
dat je iets kunt. Sterker dan met een growth mindset (op groei gerichte mindset).
Mensen met een growth mindset geloven in leren en veranderen en zien tegenslag
als een manier om iets te leren.

68Impact op leren
Dit inzicht is belangrijk voor de lerende medewerker, maar ook voor een
leidinggevende of docent. Mindsets zijn immers besmettelijk. Mindsets draag
je over. Geloof je dat medewerkers kunnen groeien? Dan heeft dit een positief
effect op medewerkers. Hoe jij als leidinggevende of organisatie bijvoorbeeldomgaat met fouten is essentieel voor de ontwikkeling van een fixed mindset ofgroeimindset in je organisatie. Ook als het gaat om leren op de werkplek, is een
groeimindset belangrijk voor leidinggevenden die een team begeleiden. Je kuntzelfs stellen dat leren op de werkplek niet gaat ontstaan als je organisatie niet
open staat voor leren en ontwikkelen en een groeimindset ontbreekt.

Fixed

dset
roeimin
g
f
o
h
Growt

t
mindse
aande
t
s
t
s
a
of v

steedsik kanen zijnuiging:
t
r
e
rs
v
e
o
h en spiert den. Mijnenree
Je heb
le
ls
n
a
e
ding
trainennieuwekan zeiknehcplastistie
telligenmijn inst.
uiging:
a
rt
v
e
n
v
e
o
t de
n liggJe hebjkhedevast
mogelieit ligt
itcen mijn
a
p
a
c
n
e
rs
Mijn hee lerenn om trlangeevteth
Je hebnrkome
lim overaag s
g
t
il
w
Je
en:
t’
dagingoch nie
ijdt uitt lukt tad
Je verm
,
t
nie
ik
e
o
‘Dat dlagtegensbij eendt vol
u
o
h
e
J

nslag
ij tegeft op beegeJeloos:
ls nutt
nning a
a
’
p
e
s
e
in
Je ziet ai, ik stop erm
sa‘Dat isij:
ort erb
kken?’
aanpa
ning hoInspan hoe ga ik dat…
‘Lastigtiek:voor krit open
a
a
t
!’
s
Je
de tipen goe‘Wat etiek:
eert kriet’
Je negter weeb
j het‘Alsof ji
door
dreigdlt je beJe voeeren
bij andgen:
lukt’
itdagin
tot hetarmt uzo lang
t
e
Je om
n
t
eer he‘Ik prob

succesaktt en raJe leer
door
rd
e
e
ir
p
geïns
deren
n
a
ij
b
succesSamenvattend: ‘Ik kan het TOCH niet’ versus ‘Ik kan het NOG niet’.

69Carol Dweck over Standaarden voor lerende van de 21e eeuw
• Heb je de bekwaamheid om onderwerpen verder te onderzoeken?
• Ben je bekwaam in kritisch denken en kennis delen?
• Ben je je ervan bewust dat ’t nodig is om verantwoordelijkheid te nemen(gaat verder dan vaardigheden)• Zelfreflectie: herken je je eigen sterke en zwakke kanten?
Voor veel mensen is dit ‘nee’. Niet omdat ze niet de capaciteiten hebben,
maar omdat ze een fixed mindset hebben. Zij geloven dat hun intelligentie
vast staat. Dan is ‘slim lijken’ beter dan leren. Zij houden er niet van om
onderwerpen in de diepte te bekijken, ze zijn niet geneigd om kritisch tedenken of hun kennis te delen. Ze scoren laag op verantwoordelijkheidnemen en op zelfreflectie. In plaats van zwakheden te herkennen, rennen ze
ervan weg, of liegen erover. 21e Eeuwse vaardigheden zijn voor dovemans
oren, want ze zijn meer geïnteresseerd in slim lijken dan die vaardigheden
verkrijgen die nodig zijn om in de toekomst succesvol te zijn.
Individuen met een groeimindset zijn ‘eager’ om te leren. Zij zijn betrokken,
willen kritisch denken, hebben doorzettingsvermogen en kennisdelen gaat‘vanzelf’. Daarom scoren ze beter dan hun collega’s met fixed mindset.
Hoe kun je een groeimindset bevorderen?
Als je mensen prijst om hun intelligentie, zet je ze in een fixed mindset
met de kwetsbaarheden die daarbij horen. Zij moeten namelijk het beeld
hooghouden. Daarmee vermijd je kansen om te leren en fouten te maken.
Ze voelen zich kwetsbaar als het moeilijk wordt. Ze hebben geleerd: succes
betekent slim en als ‘t moeilijk wordt dan ben je niet slim.
Het proces prijzen is beter. Waardering uitspreken voor moeite doen,
concentratie, vasthoudendheid promoot een groeimindset en legt nadruk
op leren en veerkracht. Als dingen moeilijk worden, zorg dat je er helemaal
in gaat, betrokken bent, analyseer het probleem diepgaand, hou vol enverbeter jezelf. En realiseer je: elke keer als je iets leert maakt je breinnieuwe connecties.
De 21e eeuw zal toebehoren aan de gepassioneerde en vasthoudende
lerende.
Bron: Carol Dweck , Who will the 21 century learners be?

Richt je op de inzet
van je medewerker enniet op de prestatie
70

TIPS:
Hoe kun je als leidinggevende je medewerkers helpen met het ontwikkelen van
zo’n groeimindset?
• Richt je op de inzet van je medewerker en niet op de prestatie.
• Als je medewerker faalt, geef dan feedback op de inzet of op de strategieën
		 die hij/zij gebruikt heeft• Leer medewerkers om te genieten van uitdagingen. Leer ze dat het doen
		 van eenvoudige taken tijdverspilling is. Dat geconfronteerd worden met een
		 uitdaging leuk is. Laat ze strategieën bedenken die ze kunnen gebruiken om		 een uitdaging aan te pakken. Leer ze de waarde van leren in te zien.
• Zorg voor succeservaringen in het leren• Creëer een risico-vrije leeromgeving• Realiseer je met welke mindset jij kijkt naar je medewerker
Ontwikkelingsgerichte feedback luistert redelijk nauw. Hieronder een schema met
zinnen die je bij ontwikkelingsgerichte feedback en bij niet-ontwikkelingsgerichte
feedback kunt tegenkomen*

Feedback gericht op het in standhouden van de ‘oude’ situatie
Het gaat wel langzaam, he?
Geeft niets hoor

Ontwikkelingsgerichte feedback
gericht op leren••

Wat goed dat je direct op de nieuwe
manier begonnen bent!

Bij Jan ging het meteen veel sneller,
is er iets mis?

Zullen we samen even overleggen
hoeveel tijd je de komende weken
nodig hebt om te oefenen?

Zal ik je helpen? Dan zijn we snellerklaar.

Jan heeft vorige week de training
gehad, misschien heeft hij nog tips.
Zal ik jullie samen inroosteren?

Dit moet nu echt af, dus oefen
morgen maar weer verder

Je zult zien dat dit na verloop van tijd
een beter resultaat te zien geeft.

Waar het aan ligt, ik weet het niet,
het zal wel goed komen, maar ik
moet het nog zien.

Zou jij de nieuwe methode eens willen
toelichten in een teamvergadering?

* Uit Breinopeners, Ria van Dinteren, 2019, hfst 7

71

•



Dweck: ‘Vertrouw erop dat je je eigen
capaciteiten kunt vergroten door jezelf
met volharding door moeilijke taken heen
te slaan. Dat is het enige zelfvertrouwen
dat helpt tegen faalangst.’Vaststaande mindset
intelligentie staat
vast

Leidt tot:
slim over komen,
met als gevolg ...
Uitdagingvermijden van uitdagingen
Hindernis
opgeven bij tegenslag
Inspanninginspanning zien als nutteloos
Kritieknegeren van kritiek
Succes anderen

Op groei gerichte mindset
intelligentie is
ontwikkelbaar

Leidt tot:
verlangen om te leren,
met als gevolg ...
Uitdagingomarmen van uitdagingen
Hindernis
volhouden bij tegenslag
Inspanninginspanning zien als iets wat
er bij hoort
Kritiek
openstaan voor kritiek
Succes anderenzich bedreigd voelen door
het succes van anderen

leren en geïnspireerd raken
door het succes van anderen

Gevolgvermijden van uitdagingen

Gevolgzij benutten hun potentieel enpresteren steeds beter

Bron: ‘Van Eiland naar WIJland, collegiaal leren in de praktijk’
Heijmans, J & Creemers, M. 201372

4.5 Kansen voor Leven Lang ontwikkelen uit recent 				
onderzoek
Er verschenen in 2019 een aantal rapporten over Leven Lang Ontwikkelen vanwerknemers.
Wat kunnen we daarvan leren als het gaat om het bevorderen van ontwikkelingbij Burgerzaken?
Als belangrijkste belemmeringen voor Leven lang ontwikkelen bij werkenden
vermelden rapporten8:• Mensen houden sterk vast aan zekerheden/ geen risicobesef. Er is sprake van		 gewoontegedrag en mensen hebben (onterecht) het gevoel veilig te zijn
		 (in mijn branche loopt het niet zo’n vaart).
• Angst voor verlies van wat men heeft, in de comfort zone blijven.
Men is bang om te veranderen en vreest inkomensachteruitgang of in een
		 omgeving terecht komen waar men zich niet thuis voelt.
• Weinig ondersteuning of stimulans van het management.
• Andere prioriteiten, gerelateerd aan levensfase.
• Bewaken van balans werk, gezin, hobby’s (men heeft vaak het gevoel ‘vol’		 te zitten).
• Onvoldoende terugzien van waardering voor eventuele inspanning: geen		 directe waardering of beloning (korte termijn denken).
• Geen fan van (theoretisch) leren en langere opleidingstrajecten; gebrek aan		 zelfvertrouwen.
• Soms multi-problematiek.
• Leidinggevenden weten niet altijd hoe ontwikkeling op te pakken, zien op tegen		 extra werk.
Al deze zaken zijn in meer of mindere mate herkenbaar bij Burgerzaken.

8

Belemmeringen Leven Lang Ontwikkelen, Panteia, in opdracht van de Tweede kamer,maart 2019 en ook: Grenzen aan een leven lang leren, SCP mei 2019 en Leven Lang Ontwikkelen,
Kantar, min Sozawe, aug 1973

Oplossingsrichtingen om Leven lang ontwikkelen te stimuleren
Uit onderzoeken komen de volgende stimulerende factoren naar voren voor levenlang leren:• Onafhankelijke loopbaancoaching: laat mensen periodiek stilstaan bij hunarbeidsmarktwaarde en -wensen• Persoonlijke begeleiding• Creëer richting op de arbeidsmarkt (door mensen te laten zien waar kansen
		 voor hen liggen)• Los eerst overige persoonlijke problematiek op• Maak leren ‘leuk’, interessant, personaliseer het en biedt verschillende 				 leervormen aan• Waardeer de inspanningen (functiegroei, salarisgroei, certificaten maar ook
		 waardering)• Verbeter de systematiek van erkenning van competenties• Beoordeel het middenmanagement op de duurzame inzetbaarheid van hun
		 medewerkers.

Wensen bij ontwikkeling en scholing• Kortere cursussen/opleidingen, meer verspreid• Rustig tempo en daardoor meer behapbaar• Voorkeur voor praktisch leren en ‘on the job’
• Maatwerk/ gepersonaliseerd leren• Geen examens• Flexibiliteit, op het tijdstip dat men zelf bepaalt
Een belangrijke voorwaarde is dat de kosten vergoed worden en dat het
tijdens werktijd is.

74

4.6 De rol van HR(D)
HR is lang niet altijd betrokken bij de transformatie die afdelingen burgerzaken/
Publiekszaken doormaken. Uiteraard wel als er een reorganisatie ingezet wordt.
Maar dat is lang niet overal het geval.
Op de bijeenkomsten die A&O fonds Gemeenten en NVVB afgelopen jarenorganiseerden, waren P&O en de HR-adviseurs mondjesmaat aanwezig. We zagen
veel zoekende teamleiders die geen of weinig steun hadden van hun HR-afdeling.
Het valt verder op dat op het gebied van leren en ontwikkelen alleen grotere
gemeenten, zoals G4, professionals in dienst hebben die zich specifiek bezighouden
met het faciliteren van leren en ontwikkelen: HR Development adviseurs.
In een tijd dat medewerkers in toenemende mate zelf verantwoordelijk wordenvoor hun eigen ontwikkeling (en loopbaan), is het belangrijk dat de organisatiede leervragen professioneel faciliteert. Daar is -vergeleken met andere sectorenbij gemeenten nog een wereld te winnen. Opgemerkt kan worden dat er veel
leidinggevenden zijn, ook bij de grotere gemeenten, die zelf opleidingen inkopen enniet gefaciliteerd worden met advies over leren of een leermanagementsysteem.
Bij een ingrijpende verandering als de transformatie van Burgerzaken liggen er
voor HR kansen om leidinggevenden te ondersteunen. Maar ook om ‘leren en
ontwikkelen’ als vakgebied op te pakken vanuit HR of vanuit de lijn. Het aanstellenvan HRD-adviseurs maakt het mogelijk om allerlei leeractiviteiten professioneel
te ontwikkelen, te faciliteren, te organiseren, erover te adviseren, in te kopen en temonitoren.

4.7 Leren als een investering met rendement
Van opleidingsinspanningen bij Burgerzaken is in opdracht van A&O fonds
Gemeenten een ROI-analyse (Return on investment) gemaakt.9 Onder het motto:‘Als opleidingen een waarde hebben. Laat die waarde dan zien. Zodat leren en
ontwikkelen een investering wordt.’
Specifiek is gepoogd te becijferen wat de uitvoering van opleidingen rond IDvaststelling en de praktijk van adresfraude de gemeenten kost, maar ook wat
zij - in de zin van het voorkómen van ID-en adresfraude - onze maatschappij kan
opleveren. Opleiding en ontwikkeling als investering dus, met rendement.
Door dit systematisch te doen, verzamel je data op verschillende niveaus van leren
en presteren:
1. Leertevredenheid: hoe tevreden ben ik (rapportcijfer),		 is er intentie om ‘t geleerde toe te passen?
2. Leeruitkomst: wat heb ik geleerd?
3. Leertoepassing: wat pas ik toe?
4. Leeropbrengst: wat kan mijn organisatie nu meer?
5. Leerrendement: is het de investering waard?

9

ROI studie transformatie Burgerzaken, ROI institute Europe, febr. 2019.
A&O gemeenten en NVVB75

1-5% >>
5-10% >>
10-30% >>35-85% >>100% >>

RO

IO

NL

EA

RN

IN

G

RO

IO

NP

ER

FO

RM

AN

CE

Pyramide van Leren en presteren, ROI Institute Europe

LEER RENDEMENTIs het de investering waard?
Rendement = opbrengst - kosten
LEER OPBRENGST
Wat kan mijn organisatie nu meer?
Opbrengst = effect x nut x tijd
LEER TOEPASSING
Wat pas ik toe?
Toepassing (effect) = stijging van prestaties

LEER UITKOMSTWat heb ik geleerd?
Resultaat van het geleerde
LEER TEVREDENHEID
Hoe tevreden ben ik?
Tevredenheid (in rapportcijfer)en geplande acties

Stel dat zo’n 2.000 medewerkers (van in totaal 6.000) opgeleid dienen te wordenvoor de nieuwe eisen over de verscherpte identiteitscontrole zoals aangeleerd
door de PublieksAcademie. Hoeveel bedragen dan de kosten van die opleidingen
inclusief verletkosten? En hoeveel aan geschat maatschappelijk rendement levert
die opleidingsinspanning dan op? In het rapport komt men uit op een ROI van
300%.
Het is vanzelfsprekend dat elke gemeente/afdeling Burgerzaken naar haar bestuur
kan aangeven: dit is het verwachte rendement van onze opleidingsinvestering. Het
ROI Institute Europe adviseert in haar rapport om per evaluatieniveau (niveaus 1
t/m 5, leren en presteren) meer zaken op dezelfde manier per gemeente te gaan
meten. Dat betekent o.a.:• Leeruitkomst, niveau 2: neem examens af, zodat aantoonbaar is wat geleerd is• Leertoepassing, niveau 3: pas 360 graden competentie-meting toe in de praktijk• Leeropbrengst, niveau 4: ga op gemeenteniveau meten: het aantal gevallen		 van ID & adresfraude en het aantal gecorrigeerde fouten in het BRP/GBA door
		 ID & adresfraude.
Dan is - ook per gemeente en niet alleen in grote lijnen landelijk - inzichtelijk temaken wat het rendement is van opleidingsinspanningen.

76

77

78

Opdrachtgever

Uitgave
Stichting Arbeidsmarkt & Opleidingsfonds Gemeenten,
Den Haag, november 2020.
Het A&O fonds Gemeenten inspireert en ondersteunt
gemeenten op het gebied van organisatievraagstukken en
persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, om zo een positief

Stichting A&O fonds Gemeenten

verschil te maken in de samenleving.

Postbus 11560
2502 AN Den Haag

Rechten070 763 00 30© 2020 Stichting A&O fonds Gemeenten.

secretariaat@aeno.nl
www.aeno.nl

Verveelvoudigen en/of openbaarmaking van (delen van) dit
werk voor toepassing in de publieke sector of educatieve
doeleinden is toegestaan, mits kopieën niet gemaakt of gebruikt

Auteurworden voor commerciële doeleinden en onder voorwaarde

Joke Bergshoeff – Bergshoeff Advies

dat de kopieën de volledige bovenstaande referentie bevatten.
In alle andere gevallen mag niets uit deze uitgave worden

Met dank aan

verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk,Alle leidinggevenden en medewerkers van

fotokopie of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande

Burgerzaken die hun medewerking gaven aanschriftelijke toestemming van het A&O fonds Gemeenten.

de totstandkoming van deze publicatie.
Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed,
Tekstredactie

kunnen de samenstellers niet aansprakelijk worden gesteld voor

Walter Baardemans, BNB Tekstenn

eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten
worden ontleend.

Vormgeving en productie
insandouts communication, design and print
Fotografie
Kees Winkelman
Programma-coördinatie
Renz Davits, A&O fonds Gemeenten
Communicatie
Annemarie Schrijen, A&O fonds Gemeenten

79

Fluwelen Burgwal 58
Postbus 11560
2502 AN Den Haag
070 763 00 30
secretariaat@aeno.nl
www.aeno.nl

November 202080