地域中核企業を対象とした
官民合同チームによる伴走型支援の取組

関東経済産業局
官民合同チーム
令和 3 年８月

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目次

第 1 部：いま求められる伴走型支援とは ............................................................................................................................. 6
第 1 章：はじめに .................................................................................................................................................................... 6（1）プロローグ ................................................................................................................................................................... 6（2）本文書の位置付け .................................................................................................................................................. 11
第 2 章：伴走型支援が求められている背景 ........................................................................................................................ 13
伴走型支援の全体像 ....................................................................................................................................................... 14（1）支援の目的 〜日本経済の活性化のためには、地域経済の活性化が不可欠〜 .................................................... 17（2）地方経済活性化の障壁〜雇用機会の不足による人口流出により、地域経済が疲弊〜 ....................................... 17（3）地方企業による雇用創出に向けて 〜産業構造の変化に合わせた中小企業の変革が必要〜 ............................... 22（4）不確実性の増加 〜コロナ危機により、事業環境の変化が加速〜 .......................................................................... 27（5）中小企業の変革における内部障壁 〜経営者の多くは「適応課題」に向き合えていない〜...................................... 30（6）企業の「自己変革」とは 〜課題に向き合い、自主的に打ち手を講じていくことが必要〜 .......................................... 32
第 3 章：官民チームの伴走型支援の意義 ........................................................................................................................... 34（1）伴走型支援の概要 〜福島の被災事業者支援から生まれた新たな支援の形〜 .................................................... 34（2）伴走型支援の特長 〜徹底した対話と傾聴を通じて、自己変革力の強化を図る〜 ................................................ 42（3）官民合同の必要性 〜知見を行政組織間で共有し、面的な支援に繋げる〜 ........................................................ 48（4）今後の展望 〜個社の稼ぐ力から地域の稼ぐ力へ〜 ................................................................................................ 51
第 2 部：関東経済産業局 官民チームの取組 .................................................................................................................. 54
第 1 章：官民チームの概要 .................................................................................................................................................. 54（1）関東経済産業局の官民チームの体制 ..................................................................................................................... 54（2）官民チームの支援実績 ............................................................................................................................................ 55（3）官民チームの活動を通じて得られた成果.................................................................................................................. 57
第 2 章以降の構成 ........................................................................................................................................................... 63
第 2 章：官民チームの立ち上げ ............................................................................................................................................ 66（1）チームの結成 〜熱い志を持つ伴走コンサルを募る〜............................................................................................... 66（2）チームビルディング 〜互いを知り、共に取り組む〜 .................................................................................................... 692

（3）地域選定 〜産業振興に高い問題意識を持つ自治体の協力を得る〜.................................................................. 74（4）官民協働 〜“官”と“民”の垣根を越え、一丸となって事業に臨む〜 ......................................................................... 77（5）チーム体制強化〜円滑なキャッチアップと業務標準化〜 .......................................................................................... 78
第 3 章：プレ訪問 ................................................................................................................................................................ 84（1）支援ニーズの多寡〜想定以上の申し込みが入る〜 .......................................................................................... 84（2）公的支援ならではの問題〜企業に対する理解醸成は丁寧に行う〜 .................................................................. 85（3）支援の出発点で求められること〜最初の信頼関係の構築がその後の支援の成否を分ける〜 ................................. 88（4）支援対象の枠組み設定の必要性 〜どのような企業が伴走型支援を真に必要とするか〜 ...................................... 90
第 4 章：課題設定 .............................................................................................................................................................. 93（1）課題整理における傾聴と対話の必要性〜なぜ傾聴と対話が必要か〜 ............................................................... 94（2）経営者目線での課題設定〜経営者の目線に立って見えるもの〜 ...................................................................... 98（3）現場目線での課題設定〜現場の巻き込みが鍵〜 ........................................................................................... 100（4）企業の自走化を見据えた課題を設定する 〜「表課題」と「裏課題」〜 .................................................................. 102（5）実行可能性の見極め〜企業特性をとらえているか〜 ........................................................................................ 104（6）経営者との合意形成〜心理的障壁の打破〜 .................................................................................................. 106

第 5 章：課題解決 ............................................................................................................................................................ 109（1）支援ゴールの設定〜到達できるゴールはどこか〜 .............................................................................................. 109（2）課題解決に向けたチームアップ 〜経営者のコミットメントを取り付ける〜 ................................................................ 111（3）仕組みの構築 〜伴走型支援を通じて企業に残せる真の価値とは〜 ................................................................... 114（4）意欲の醸成 〜小さな成功体験と達成感が次の挑戦に繋がる〜 ......................................................................... 115（5）意識変革 〜行動変革から意識変革へ〜 ............................................................................................................ 116（6）橋渡し 〜外部支援機関との連携が支援の幅を広げる〜 ..................................................................................... 117（7）出口戦略 〜自立自走に向けた支援は簡単に終えられない〜 ............................................................................. 119
第 6 章：フォロー ................................................................................................................................................................. 121（1）焦らず成果を見届ける ........................................................................................................................................... 121（2）学びが企業に蓄積されているか .............................................................................................................................. 123（3）組織変革の主体は「人」にある .............................................................................................................................. 123（4）長い目で企業を見守り、支援の「実感」を捉える .................................................................................................... 124

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（5）チームの中にも学びを蓄積させ、伴走型支援としての PDCA サイクルを回す ............................................................ 124
第 7 章：伴走型支援の地域実装：自治体による伴走型支援に向けて............................................................................ 126（1）ビジョンの共有〜企業支援・地域活性化に向けた強い想いを持つ〜 ................................................................ 126（2）担い手の確保〜内部と外部双方のリソース確保が必要〜 ................................................................................ 127（3）ノウハウの移転〜OJT,Off-JT を通じてノウハウを積極的に吸収する〜 ................................................................. 128（4）対象企業の選定 〜伴走型支援に親和性の高い企業にアプローチする〜............................................................. 129（5）支援事業の実行 〜積極的な官民連携を通じて、総合的な支援力の向上に活かす〜 ........................................ 130（6）地域支援機関と企業との関係性〜地域に根付いた機関ならではの留意点〜 ..................................................... 131
付録 ................................................................................................................................................................................ 132
1．業務フロー ...................................................................................................................................................................... 132
2．情報の扱いについて ........................................................................................................................................................ 142
フォルダ構成 ..................................................................................................................................................................... 142
3．帳票類 ........................................................................................................................................................................... 143
3.1. 訪問結果報告書 ...................................................................................................................................................... 143
3.2. 伴走型支援説明書 .................................................................................................................................................. 144
3.3. 自己紹介例 .............................................................................................................................................................. 146
3.4. 総点検表イメージ ..................................................................................................................................................... 147
3.5. 企業概要＆議論ポイント想定 .................................................................................................................................. 148
3.6. 経営者特性の推定 .................................................................................................................................................. 149
3.7. 申し込み適合パターン ............................................................................................................................................... 150
3.8. プレ訪問時の企業のニーズ把握と進め方留意点 ...................................................................................................... 152
3.9. 伴走型支援申込書 .................................................................................................................................................. 153
3.10. 総点検インタビュー表 .............................................................................................................................................. 155
3.11. 総点検項目の視点 ................................................................................................................................................ 157
3.12. 自走化視点での評価 ............................................................................................................................................. 160
3.13. 総点検結果纏め表紙例 ........................................................................................................................................ 161
3.14. 総点検結果纏め項目（抜粋） ............................................................................................................................. 161
3.15. 取組課題（内部検討用） .................................................................................................................................... 162

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3.16. 取組提案表紙例 .................................................................................................................................................... 163
3.17. 取組課題提案書 .................................................................................................................................................... 164
3.18. 取組課題企業回答書 ............................................................................................................................................ 166
3.19. アンケート（課題設定時）..................................................................................................................................... 167
3.20. 活動計画書兼支援計画書 .................................................................................................................................... 169
3.21. 支援依頼書（橋渡し用） ..................................................................................................................................... 171
3.22. 課題解決支援終了計画（内部検討用） ............................................................................................................ 172
3.23. Exit plan .................................................................................................................................................................. 173
3.24. 支援終了告知計画・フォロー計画（内部用）....................................................................................................... 174
3.25. 終局レター例........................................................................................................................................................... 175
3.26. フォロー計画書 ........................................................................................................................................................ 176
3.27. アンケート（課題解決時）..................................................................................................................................... 177
3.28. 自己評価書 ............................................................................................................................................................ 178
4．参考資料 ....................................................................................................................................................................... 179
4.1. 伴走コンサル募集要項 ............................................................................................................................................. 179
4.2. 実施地域募集要領 .................................................................................................................................................. 180

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第 1 部：いま求められる伴走型支援とは

第 1 章：はじめに（1）プロローグ
ある日本の一地方都市を想像していただきたい。都心から約数時間、自動車さえあれば、暮らしていくのに不自由はない。江戸時代から手工業が盛んであった歴史を持ち、戦後も大手メーカーが生産拠点を置いたことから、周辺地域と比べて、製造業の活動が盛んで、周辺のまちの住民にとっても主要な通勤・通学先となっている。1990 年代から大手メーカーが海外に調達先を求め始めたことで、一時、地域の企業数はピークから約 30％減少し、地域の人口流出が少子高齢化に拍車をかけた。
しかし、近年では若者層の流入も目立ち、地域の人口は増加に転じた。まちの中心地の店舗が次第に活気づいてきた。以下は、そんな地域活性化のきっかけを作った、ある中小企業の社長が、伴走型支援との縁を振り返った物語である。
“今でも彼らの言葉が頭をよぎる。
私はこの地で光学部品製造業を営む企業の三代目の社長をしている。先祖代々この地で生活し、私もこの地域に育てられた。企業は 10 年前に承継した。今思えば、当時はまだ私も経営の素人だった。
昔話だが、私は大学入学を機に上京し、そのまま東京でよく名の知れた企業に一度就職した。地元が嫌いなわけではなかった。ただ、そのまますぐに地元に戻ることに息の詰まる思いがした。大学進学時に一緒に上京した友人たちも、「地元には働き口がない。このまま東京で就職する」という人が少なくなかった。仕事の面では、友人と比べれば恵まれていたものの、従業員達に将来の社長だからと特別扱いされるのは嫌だった。父に反発していたこともある。まずは自分の道を歩みたいと思った。
担当業務は営業だった。中部地方の担当となり、多くの客先を回った。自分の祖父や父を見て育ったので、取引先の中小企業の苦労がなんとなくわかった。色んなお客様に可愛がってもらい、当時はとても楽しかった。実は、今の常務はこの時にお付き合いのあった方だ。縁があって自分が社長になった時に来てもらった。社会人としての基礎や営業のイロハを教えてくれた当時の企業の上司や先輩にも感謝している。その時育まれた人間関係は、今も続いている。
5 年位経ったときだろうか、当時の専務の叔父に帰ってこいと言われた。おまえの力が必要だと。新事業の柱を育てたい、バックアップするから自分の思った通りにやってみたらいい、俺が社長に話をつけてやるという話だった。振り返ると、あれは父の作戦だったのだろうと思う。まんまと罠にはまり、今の会社に入ることにした。
新規事業の立ち上げということで、自分がプロジェクトリーダーになって準備を始めた。前職ではそこそこ
うまくいっていたので大丈夫だろうとたかを括っていると、早速壁にぶち当たった。お客様が何を求めているの
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か、それに応える技術やアイデアを社内の誰が持っているのかさっぱりわからなかった。若い私は、人の力を借りるのをよしとせず、自分の殻に閉じこもってしまった。叔父のサポートもあったが、2 年して結局プロジェクトは頓挫してしまった。初めての挫折だった。
その後は製造部門と営業部門を回り大人しくしていた。自分なりに謙虚に父や先輩社員から学ぼうと思った。36 歳の時に営業担当部長を任され、責任が重くなった。この頃には会社にも慣れていたし、営業は自分にも合っていたのだと思う。各部署とのコミュニケーションを取る中で、社内全体のこともなんとなくわかるようになった。取引先も拡大させ、今までにない大型の受注も獲得することができた。少しずつ仕事もまた楽しくなってきた。自分がこの会社を支えている、そんな勘違いが次第に傲慢さを生んでしまった。部下の社員に厳しく当たり、有無を言わさず生産側に無理な要求をし、誰かにしわ寄せがいくような仕事をしていた。
父も見かねて思案したのだろう。リーマンショックのあった翌年度の、私がちょうど 40 歳になった正月だ。
父から「おまえに 3 年後に社長を譲ろうと思っている。私も 40 歳の頃に会社を引き継いだ。早くはない。今度の株主総会で取締役に就任させるから、もっと会社全体と、現場の表情を見ろ」と言われた。まだ父は現役でいるのかなと思っていたので少し意外に思ったが、後半の父の真意はとらえられていなかった。
3 年で取締役、常務、専務となり、企画部門や管理部門も見るようになった。財務諸表など、学生の時に勉強はしたが、さっぱりで苦労した。それでもリーマンショックによる急激な業績悪化には危機感を覚えた。企業全体を見るとはこういうことなのかと思いながら、各部門の責任者に対して、あれやれ、これやれと私が直接色々な指示を出していた。父は何も言わない。父は東日本大震災の際には陣頭指揮を取り、企業を早期に平常運転に戻した。その後、私は 43 歳の時に社長に就任し、父は会長に退いた。
私が社長に就任して数年の間、業績は右肩上がりだった。外部環境の改善など父のこれまでのお膳立てがあったおかげであることに目が向かず、父の狙いとは裏腹に、誰の言うことも聞かなくなってしまっていた。このまま父を超えて売上を倍増させると息巻いていた。唯一、叔父がたまに苦言を呈すことに、分かっていると私は言うだけだった。
そんな最中、父に癌が見つかった。1 年の闘病の末亡くなった。私が 46 歳の時だ。お見舞いに行くと「病院じゃなく現場にいけ」と久しぶりに怒られたことは印象に残っている。最期まで経営者として会社と向き合うことの大切さを教えてくれたのだと思う。
父が他界すると、成長が鈍化し始めた。既存顧客の取引が伸び悩んだことや、新規の設備投資を指示した製品が思うように売れていないことが原因だった。当時の私は正しく現場の状況も把握できず、これまで以上に社員には厳しく当たった。当然だが、離職率も以前より高くなった。優秀な社員も抜けてしまった。
更に状況を悪化させたのが、新型コロナウイルスの問題であった。問題が騒がれ始めた当初は、大した影響は受けずに済みそうだと思っていたが、自動車メーカーの工場が操業を一時停止したあたりから風向きが一気に変わった。幸い、社員から患者は出なかったが、取引先からの受注も縮小し、私達も工場の一時7

停止を余儀なくされた。感染拡大防止のため、対面のやり取りを原則禁止する取引先も多かったため、営業活動もままならず、先の見通しが全く立たない本当に苦しい状況に陥った。心が折れそうになったが、まずは生き残りのため、金融機関を回り、国の各種補助制度も活用させてもらいながら、なんとか資金繰りの確保はできた。新型コロナウイルスの問題が厄介であったのは、感染拡大の波がいくつもあり、いつ収束するかの見通しが立たず、事業戦略を描けないことであった。工場も徐々に平常運転に戻していったが、一時的な反動需要があった後は、明らかに受注量も新型コロナウイルスの問題の前と比べて減少した。震災時に陣頭指揮を取っていた父の姿を思い出しながら、なんとか歯を食いしばって頑張ろうとしたが、それがまた空回りになり、社員との距離感が生まれた。「うちの会社は大丈夫か」そんな社員の声も漏れ聞こえるようになった。このままではポスト・コロナの事業環境の変化と不確実性に対応できない。頭を抱えた。
官民チームからの訪問を受けたのはそんな時だ。
「地域の中核企業の自己変革力を高める伴走型支援を行う。課題設定・課題解決を通じて、企業ひいては地域の稼ぐ力を強化したい。」
最初に市役所から連絡があり、前年に経済産業省から地域未来牽引企業に選定をしてもらっていたのを思い出した。なんのことかと思ったが、まずは話を聞いてみたいと思った。
訪問してきたのは、経済産業局の職員と民間のコンサルタントの方々だった。市役所職員から紹介を受けて事業の説明を受けた。繰り返しの訪問と対話を通じて企業の課題とその解決方法を一緒に考えてくれるらしい。そういった公的な支援は今まで聞いたことがなかった。社長の立場に就いてからを思い返してみても、自分の会社のことながら、忙しさの中で、会社の様々な側面について省みる機会はなかったように思えた。今のような状況だからこそ、こうした外部の視点も借りながらじっくりと考えてみる良い機会かもしれない。
今の自分に必要な支援だと思い、すぐに申し込んだ。
最初の数回の訪問では、こんなことまで聞くのかということまで、質問を受けた。これまでの歩みから始まり、業績や人材、現場管理など、質問の中に多くの企業を見てきた人の視点を感じるとともに、そういうことも気にすると良いんだな、こういうことは考えたことなかったなということが出てきた。始めはどう答えたら良いかと考えていたが、数回のやり取りをさせてもらうなかで、なるほど自分自身の変化に気付いてきた。どう答えるか
より、自分がどう考えているかを私自身が意識的に考えるようになってきた。おかしな話だが、自分のことを客観的にとらえることで、漠然とした不安と冷静に向き合えるようになった。
官民チームは私以外にも社内のコアメンバーのインタビューや現場視察も行ってくれた。私に対する不平不満も正直に伝えてくれた。私は社内からこんな風に思われていたのか。思わず自分に苦笑してしまった。自分の孤独は自分で生み出していた。こんな自分に今まで社員もよくついてきてくれたと、不思議と感
謝の気持ちが湧き上がってきた。

8官民チームには何でも話すようになった。企業のために自分が変わるつもりだ。そのために何が必要か、何度も繰り返し議論させてもらった。その時に言われた言葉が忘れられない。
「社長、自分が変われば組織が変わると思うのは奢りです。一人だけで変わろうとするのはやめてください。なぜ、御社はここまで成長してきたと思いますか。世の中の変化をとらえ、変革を実現させてきたこの地
域の社員の皆さんがいるからではないですか。社員の変革力を信じ、組織が自発的に変わっていく、それをサポートする仕組みを作りませんか。」
もっと会社全体と現場をとらえろ、父の言葉が思い出された。
社員を信じる。私は会社の課題に一人で向き合うのをやめた。官民チームの力も借りて、コア役員を中心にタスクフォースを組んだ。私も現場を一つ一つ丁寧に回り、素直に社員の声に耳を傾け一人一人と真剣に向き合ってコミュニケーションをとるようにした。
営業改善や生産性向上、物流改革、海外販路など、問題は山積みだが、優先的な課題として私達が設定したのは、私自身も含め、属人的かつ感覚的な判断だった。数値の見える化ができていないので、判断基準もなければ、何が良くて悪かったのか、検証を行う術もない。上司の気分で現場が振り回されていては、現場の力は発揮できない。見たい数値を明らかにして、ボトムアップで各部署が達成すべき目標やその算段を立てていくことにした。
中期的には想定効果の検証が迅速に出来る仕組みづくりのため、管理会計やシステムの導入も求められた。しかし、専門人材が社内にはいない。官民チームとの打ち合わせ話の後に丁度会う約束をしていた方がいた。今の常務だ。前職から付き合いが続いており、まさにこれらの業務をある中堅企業で長年リードしていた専門人材だった。これも縁なのだろう。官民チームとの対話で頭が整理されていたこともある。企業を変えたい、世界に打って出られる企業となって地域に恩返ししたい、そのために力を貸してほしい。自分でも驚くほど熱く語り口説いていた。大きな負担をかけることもわかっていた。しかし熱意を買ってくれたのだろう。
担当部長として入社を決めてくれた。
新年度からプロジェクトが始動。ここからがまた戦争だった。従来業務をこなしながら、タスクフォースメン
バーが中心となって頑張ってくれた。官民チームには隔週のプロジェクト会議に参加しながら一人一人に声掛けをしてもらえたこともありがたかった。宿題対応のアドバイスや、進捗に対するフィードバック、実地と座学の指導など、伴走してくれた。少しずつプロジェクトに参加している社員の表情が変わってきたのを感じた。今まででは信じられないような提案も出てきた。商品群のイチからの見直し。数値の見える化を進めることで、これまで顧客の要望に応えてアイテム数をむやみに増やしていたことによる赤字商品や不良在庫の発生、段取り時間の増加などの負の収益インパクトも明らかになったのだ。顧客との交渉材料や、計画的に商品ミックスを変えていく具体的なアクションプランも社員が用意してきたのだ。心強く思った。企業が変わっていくの9

を感じた。4 ヶ月して各部署の取り組みが出揃い、発表会を行った。最初なので時間はかかったが、今までの自社では考えられないような具体的な施策と期限、担当者、想定効果、検証方法などが並んでいた。
まずトライアルとして、各部署で一つの施策に絞って集中的に取り組んだ。管理する指標が明確なので、途中の進捗がよくわかった。取組みの確認をしながらコミュニケーションが生まれた。新たな行動が定着化する中で、社員のレベルが上がっているのを感じた。
赤字商品が減っている。着実な取組で小さな成功体験を積んだ現場は次々に新しい改善提案を出してくる。指示している訳ではない。しかも自ら設定したことには責任感を持って意欲的に取り組んでいる。
現場が生き生きしてきた。
「現場の表情が明るくなりましたね。」官民チームに言われて嬉しくなった。「また組織がうまく回り始めましたね。そろそろ我々の支援も一区切りです。」「父が伝えたかったことがわかった気がします。ありがとう。」
あれから 5 年、私達は社員一丸となり、新たなチャレンジを続けた。コロナ危機の爪痕は深く、状況は
必ずしも予断を許すものではなかったが、少なくとも、そういった状況の変化に対して、全社的に対応策を打ち続けられるようになっていたというのは以前との大きな違いだった。事業撤退を余儀なくされる他社もある中で、我々はグローバルサプライチェーンの国内回帰の波もうまく取り込むことができ、再び成長軌道に乗ることができた。経営人材も育ってきたので、昨年はこれまで積み上げた投資余力を新たな設備投資にも振り分
け、隣接地に新工場を建てた。国の支援制度も使って ASEAN の展示会にも積極的に参加している。社
員が皆で新しいアイディアを出し合いながら新しい仕事を取ってくることが増えたように思うのは、やり甲斐のある仕事が増えたからだろうか。売上高だけでなく、営業利益率も年々増加傾向にある。社員の頑張りに報いるため、給与や賞与での還元も増やした。「東京の企業には負けないぞ。」そういった声が聞こえるようになったのは嬉しいものだ。
常務も獅子奮迅の働きで社内の信頼も勝ち得て、彼を慕うメンバーも多い。彼の紹介でスタートアップ
企業とも連携して新規事業を育てているし、特に若い世代の低かった給与水準を一気に引き上げたことにより、東京の学生や IT 人材が我々の会社を選んで入社してくれることが増えた。今時の世代である彼らが地域に馴染めるのか不安な部分もあったが、うまく馴染んでいる。この地域で家庭を築いたり、家族で移住してきてくれたり、逆にリアルな人との繋がりを求めているのかもしれない。自然に囲まれ、保育園や介護施設などの公共施設も活用しやすいので、子育て環境だけでなくゆっくり人生の時を過ごす環境としても恵まれているのではないか。最近は、「どこにどんな家を建てたらよいか」そんな会話が社員同士の中で交わされていると聞く。テレワークの導入も意外に好評で、出勤時間を減らせて仕事の効率も上がったという声も聞く。
社員の中には、そうして捻出した時間を使って、地域イベントの実行委員に参加するメンバーも出てきて、まちのにぎわいづくりにも熱心だ。私もしょっちゅう引っ張り出されるので、同じ世代の経営者仲間も巻き込んで地域内での親睦を図っている。実はこういった中から地域の新しいビジネスの種が出来たことがある。
10一方で、域外の事務所で活躍してくれている社員も忘れてはいけない。新型コロナウイルスの問題の影響で世の中のリモートワークが一気に進んだことで、これまで雇える機会もなかった地域外の専門人材の採用の幅も広がった。今や 10 名を超える社員が様々な地域で私たちの仲間として仕事をしてくれている。
彼らの働きや評判が会社の業績にも大きく影響するし、経営幹部候補として成長し戻ってきてもらった社員もいる。もうすぐ引退する叔父に代わって、色んな相談ができる古参社員もできた。独立して地域で起業し、我々を外から支えてくれている元社員もいる。取引先も含め、勢いがある企業が地域に増えたことは良いことだ。地域の経済が回り、地域の税収も増えたことで行政サービスも更に充実してきているし、これからこの地域はどんどん元気になっていくことだろう。
こうしたことをふりかえって思ったことがある。働いている社員はまさに企業の、そして地域の宝なのだ。い
かに人材を育て、地域の底上げを図るか。人が人を呼ぶ、回り回って自社の成長と地域の成長はリンクしているのだ。改めて使命感が沸き上がった。
あの時の官民チームの支援は、父の置き土産だったのか。そんなことを思うのは、明日が父の墓参りだからかもしれない。明日の墓前にはお酒を持って行こう。“（2）本文書の位置付け
このプロローグは、2019 年 6 月に関東経済産業局で立ち上がった官民チームが支援した、地域中核企業の経営者らを基にして描かれた、一つのフィクションである。とはいえ、冒頭で描かれた地域の姿は、多くの地域で共通に見られるものだ。そうした地域の経済の活性化に向けて、その主体たる企業の稼ぐ力をどう高めていくか。国民からも「地方創生」や「アフターコロナの地方再興」の必要性が声高く叫ばれる今日、地域の中小企業の力を底上げする意義は、かつて無いほど大きくなっている。
では、「力を底上げ」する上で、中小企業の経営者が、具体的に必要としていることは何だろうか。この点が明らかになれば、有効な中小企業の支援施策の展開や活用促進の手立てを講じることは可能だ。しかし、「プロローグ」でも触れた通り、中小企業の経営者自身もまた、自社の成長に向けた課題がどこにあるのか、必ずしも十分に把握できていないことや、向き合えていないところに根本的な問題がある。また、そうした企業がどこに何を相談できるのか分かりにくいことも、従前の行政による企業支援の大きな問題点であった。
こうしたそもそもの問題を解決するためには、相談に対して補助金などの支援策の紹介やアドバイスを行うといった受動的な対応に留まらない、全く新しい企業の支援手法が必要であった。そこで編み出されたのが、経営者に能動的に働きかけ、経営者自らが本質的な経営課題を考えて解決に向けて行動するための内発的動機を生み出す手法で、本書で紹介する関東経済産業局の「官民チームによる伴走型支援」（以後、「伴走型支援」という）である。
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伴走型支援は、要するに、企業に繰り返し訪問し、経営者との徹底した対話と傾聴を通じて、企業の課題設定や課題解決に向けた様々な障壁と施策を共に考えることで、経営者自らが変革の道筋を立てることを支援するものだ。この大きなねらいは、支援期間中の企業の一連の取組みを一過性の取組みとさせず、企業が事業環境の変化に合わせて自ら変革を続けていける力を付けることで、企業と地域が持続的に発展できる蓋然性を高めることにある。
本書では、省庁や自治体、地域支援機関など、地域企業支援に関心や問題意識を持つ幅広い関係者を対象として、関東経済産業局での実経験に基づき、新たな支援手法である「伴走型支援」の意義と有用性を紹介するとともに、伴走型支援の実行体制の組立てや運用における実践のポイントを纏めている。
本書は 3 部構成となっている。
第 1 部では、伴走型支援が求められている背景と意義を、より詳しく説明する。なぜ地域の企業支援が求められているのか、地域の中小企業が目指すべき姿とは何か、既存の公的・民間の支援でそれを実現できない理由は何か、「官民」で取り組む必要性はどこにあるのか――。このような問い立てに対して、定量的なデータも引用しながら、伴走型支援の必要性を論じる。
第 2 部では、2019 年 6 月の設立以降、関東経済産業局がどのように官民チームを立上げ、本事業を進めてきたかを述べた後に、一連の過程で得られた伴走型支援の実践におけるポイントを解説する。第 1
部が政策中心の内容であるのに対して、第 2 部はより実務者向けの記載を中心とする。
第 3 部では、官民チームの支援事例を基にした仮想シナリオを記載している。経営者との対話においてどのような発言が出てきたか、また、それらに対してどう考え、どう対応したのかを、官民チームを主語として記載することで、読者に実際の「伴走型支援」のプロセスを擬似的に追体験できるようにした。また、個社の支援における事例だけではなく、自治体、県、地域支援機関といった、官民チーム側の関係者との連携事
例についても記載し、地域が主体となって伴走型支援を実施する際のポイントや苦労した点、実際に官民チームの活動を見て得られた学びについて紹介している。
最後に、付録として関東経済産業局で使用している各種定形書式や業務フローを、実務上の参考として別添している。
今後の伴走型支援の広がりを願い、本書が同様の取組みの導入を考える方々に対する一助となれ
ば幸いである。

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第 2 章：伴走型支援が求められている背景
当章では、伴走型支援が求められることの背景として、日本経済の発展に資する地域経済の活性化には、地域の魅力ある雇用が必要であり、地域企業の成長が必要不可欠であることをまず述べる。その後に、世の中の産業構造の変化に対応するための中小企業の変革の必要性を考えた上で、そうした変革の障壁となっている要因を探りたい。
なお、上記の点を論じるにあたって、「適応課題」「プロセス・コンサルティング」「自己変革力」等、複数のキーワードを軸として説明を行っていくこととなる。それぞれのキーワードの詳細については、該当する節の中で個別に説明を行うが、その中でも特に重要なキーワードと、その間の関係性については、次頁に全体像として整理したので、参照の上、本章を読み進められたい。

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伴走型支援の全体像

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（1）支援の目的 〜日本経済の活性化のためには、地域経済の活性化が不可欠〜
日本経済において地方は、引き続き極めて大きな比重を占めている。図 1-1 の日本の国内総生産（GDP）の構成が示すとおり、東京都以外の都道府県は、GDP の 8 割以上を占めており、東京、名古屋、大阪の三大都市圏を除いても、なお 4 割強の付加価値がその他地域で生み出されていることがわかる。つまり、日本経済の発展においては、働き手を始めとした経営資源が集中する東京やその他都市圏だ
けでなく、地域経済の担い手にも厚みを持たせ、日本経済全体の底上げを図ることが求められていると言える。
【図 1-1：2016 年地方別県内総生産（生産側、名目）】（2）地方経済活性化の障壁〜雇用機会の不足による人口流出により、地域経済が疲弊〜
とりわけ地方では、まさに「担い手」たる人口の減少が続いている。一例として、関東経済産業局管内 1
都 10 県における人口の転出入状況に目を向けると、首都圏（東京都、埼玉県、神奈川県、千葉県）を除く管内 7 県（茨城県、栃木県、群馬県、新潟県、山梨県、長野県、静岡県）から、首都圏に対して
33,000 人以上（2018 年）が転出しており（図 1-2）、世代別で見ると、就労のタイミングである 20 代が流出する傾向が強い。（図 1-3）
つまり、地方においては、日本全体が直面する少子高齢化による人口の自然減に加えて、地方の人口の再生産に資する若者世代が首都圏に流出する社会減の二重の課題に直面していることになる。このような現状においては、仮に地方の一人あたり出生率を引き上げることに成功したとしても、再生産された人口の多くが首都圏に流出してしまうことで、地域経済の持続可能な成長にはつながらない。実際に、将来の人口推計（図 1-4）を見ても、首都圏を除く管内 7 県の人口は、2020 年〜2040 年の間に約 16％減少することが予測されており、地域経済の将来見通しにおける深刻な問題となっている。
17

【図 1-2：関東経済産業局管内における人口転出入状況（2018 年）】（出所：総務省 住民基本台帳移動報告）【図 1-3：関東経済産業局管内の首都圏（1 都 3 県）への世代別転出超過数（2018 年）】（出所：総務省 住民基本台帳移動報告）18【図 1-4：1 都 3 県を除く管内の人口推移】（出所：国立社会保障・人口問題研究所 『日本の地域別将来推計人口』）

IT 技術や EC サービスなどの発達により、生活上の一側面においては、大都市圏と地方圏の格差は縮小しつつあるものの、物理的なインフラや生活上の利便性など、「大都市圏にあって地方圏にないもの」
はいまだ数多く考えられる。その中で、特に地方からの人口流出が生じさせている要因として考えられるものは何だろうか。
全国地方公共団体に対する調査によれば、そのような要因として、社会インフラや教育、娯楽環境以上に、「良質な雇用機会の不足」が挙げられている（図 1-5）。このことは、地域経済の持続的な活性化を図る上で、生活環境の整備（商業・交流施設の整備など）や外部人口の呼び込み（「田舎暮らし」のアピールや、移住・定住への手当など）といった施策は、それ自身必要ではあるものの、それだけでは不十分であることを示唆している。
実際に、首都圏を除く管内 7 県を例に取ると、医療・福祉分野を除くすべての業種について、事業所数が減少しており、若者層が望む多様な働く場の選択の機会が相対的に低下していることが分かる（図1-6）。また、管内 7 県の若年層の所定内給与額は首都圏に比べて低く、かつ年齢を重ねるとともに給与差が拡大しているなど、賃金面においても首都圏に劣後となっている（図 1-7）。
つまり、地方に若年層を定着・増加させ、地方の人口減少に歯止めをかけていくための鍵は、多様な「働く場」の創造と賃金格差の改善にあると言える。地域の企業が稼ぎ、雇用を創り、地域の人口と経済活力を向上させて、稼ぐ企業を地域に更に増やしていくというプラス循環の仕組み作りは、今日本全国で期待される社会的要請事項と言えよう。（図 1-8）19

【図 1-5：地方公共団体が考える人口流出の要因】
良質な雇用機会の不足
社会インフラ（交通、病院、商店等）の不足
良質な教育環境（高校、大学等）の不足
娯楽施設の不足
良質な子育て環境（保育園、幼稚園等）の不足
通信インフラ（ブロードバンド、無線LAN等）の不足
良質な老後環境（養護施設、老人ホーム等）の不足
自然（猛暑、厳寒、台風、自身等）の環境
その他

0.0%

20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

N=1,093（都道府県：31、市・特別区：551、町村：551）（出所：総務省「地域における ICT 利活用の現状に関する調査研究(2015 年)」 ）【図 1-6：事業所数の推移（首都圏を除く管内 7 県）】（出所：総務省「経済センサス－基礎調査」、総務省・経済産業省「平成 24 年経済センサス－活動調査」、総務省「平成 28 年経済センサスー活動調査」）

20

【図 1-7：首都圏と管内 7 県の所定内給与額の推移】21

【図 1-8：地域経済の目指すべき姿】（3）地方企業による雇用創出に向けて 〜産業構造の変化に合わせた中小企業の変革が必要〜
前節では、首都圏への人口流出の大きな要因として、若者層にとって魅力ある雇用機会の不足があることを述べたが、本節および次節では、地方における雇用創出の主体たる地域の中小企業が置かれている現状について述べる。本節では従前からの事業環境、次節では新型コロナウイルスの問題がもたらした影
響にそれぞれ焦点を当てながら、中小企業による「自己変革」の必要性について説明する。
戦後以降の日本の産業構造は、大手企業を中心として、中小企業が下請として安定供給を支える、ピラミッド型の構造が主となっていた。こうした中で、地域の中小企業は、大企業からの発注を前提とした技術・品質の向上、コスト削減、納期短縮などに注力する、いわゆる「職人型経営」を主眼として、生産・売上規模と効率性を追求することで国内の経済成長の波に乗り、地域における主要な雇用主体として大きな役割を果たしてきた。一方、1990 年台以降のアジア新興国の経済成長に伴い、内需と比較して海外市場の相対的な存在感が増し、また、グローバル化に伴うヒト・モノ・カネの流れが円滑化したこと
で、海外の安価な製品の調達にかかるハードルが低くなった。大企業は生産拠点や仕入先、販路開拓の場を国内ではなく海外に求めるようになり、その傾向は過去 10 年を見ても変わらない（図 1-9）。中小企業は大手企業の下請としての需要が年々減少し、厳しい事業環境下で、雇用の維持・向上がますま
す難しくなりつつある。

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【図 1-9：海外生産比率の推移(%)】
45
35

製造業計

25

生産用機械

15

情報通信機械

5

輸送機械※海外に現地法人を有する日本企業を対象。総売上高中、現地法人売上高が占める割合を図示（出所：経済産業省「海外事業活動基本調査」）

こうした産業構造の変化の中にあって、国内の中小企業が業容を維持・拡大していくためには、例えば、汎用部品の製造にかかるコストや納期などで海外サプライヤーと競合するのではなく、基幹部品や研究開発のように、大企業が海外移転しない又はできない分野において、領域特化型の「唯一無二」の存在を目指すことが必要であると考えられる。海外に目を向ければ、ドイツでは、収益が 50 億ドル以下で、一般には殆ど無名でありながらも世界市場において業種上位を占める中小企業（隠れたチャンピオン企業）が地方に偏在しており、こうした企業が高い開発力を持ってグローバルに稼ぐことで、10 年間に約100 万人分の新たな雇用を創出し、地域経済の再生に寄与している例がある。日本の中小企業が目指すべき姿も、そのような「隠れたチャンピオン」型であると考えられるが、ドイツと比べて、日本の「隠れたチャン
ピオン」企業は未だ少ない（図 1-10）。
【図 1-10 世界における隠れたチャンピオン企業の数】

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今後、地域の中小企業がその存在感を高めていくためには、大企業との間で単なる「受発注者」の関係に留まるだけでは、アジア新興経済圏の企業群に優ることも難しい。むしろ、多様化かつ複雑化している
社会課題と顧客ニーズに機動的に対応するために、「対等なパートナー」として、大企業と共にイノベーショ
ンを起こしながら付加価値を創造していくことが求められる。そのためには、足元の課題だけでなく、中長期的かつ本質的な課題と向き合い、大企業に依存しない、新たな事業戦略を自ら考え実行していくことが必要となろう。これまでの伝統や慣習に縛られない、組織の柔軟な発想や行動が変革の鍵だ。従業員も多様性や独創性に応じて自らの力を発揮できる機会を得られれば、意欲を持って主体的に行動するようになることが期待できる。こうして高められた収益力が給与の形で従業員に還元されることが、現在首都圏に流出している若い働き手の還流や優秀な人材の確保にも繋がり、地域経済の活性化に寄与していくものと考えられる（図 1-11）。

24

【図 1-11：実現すべき産業構造の姿】

一方で、日本企業の一般的な傾向として、社歴が長くなるほど、利益率が減少していく傾向があることが指摘されている（図 1-12）。実際に、これまで日本企業が前述のような産業構造の変化に十分な適応を図れていないことが示唆される1。また、前段でドイツの「隠れたチャンピオン」について述べたが、そうした企業が多数存在するドイツと日本の全規模全産業のコスト構造を比較すると、ドイツは日本と比べて、売上高粗利益率（1-販売原価率）と人件費が高い。つまり、付加価値の高い商品・サービスを多く展開しつつ、従業員への給与の還元を積極的に行うことで優秀な人材確保が図られている可能性が示唆される（図 1-13）。我が国の中小企業が「隠れたチャンピオン」を目指していく上での参考になろう。

1 図 1-12 では、総資産利益率が示されているが、本図の出所である Yamaguchi, et al.(2018)によれば、日本企業の社歴の長さは、特に売上高利益率に対して負の影響を及ぼしていること、すなわち、売上は立っても利益に結びつかない経営傾
向にあることが示唆されている。総資産利益率(RoA)は、資産活用の効率性を示す資産回転率（売上高 ÷ 総資産）と、事業の収益性を示す売上高利益率（当期純利益 ÷ 売上高）に要素分解されるが、同研究によれば、日本企業の社歴が長くなるほど、資源配分の硬直性や不採算事業に留まろうとするため、売上高利益率に対して有意な負の影響を及ぼしている。なお、比較対象である米国企業については、社歴は資産回転率に対して負の影響を及ぼしていたが、日本企業と比べて影響は小さい。

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【図 1-12：企業年齢と総資産利益率の関係】【図 1-13： ドイツと日本のコスト構造の比較】

出所：内閣府人口減少下の経済成長：ドイツの事例を中心に（2016 年）
26（4）不確実性の増加 〜コロナ危機により、事業環境の変化が加速〜
前節で述べた産業構造の変化は、アジア諸国の経済成長やグローバル化の進展などによる、急速ではありながらも、漸進的・連続的なものであった。一方で、2020 年に発生した新型コロナウイルスの問題
は、政治、経済、社会のあらゆる面での非連続的ともいえる劇的な変化をもたらした。一連の問題の拡がりにより、事業環境全体の不確実性・不透明性が増大し、中小企業の経営者は、外部の事業環境の変化に対する一層のスピード感を持った適応が求められることとなった。
今般の新型コロナウイルスの問題においては、感染拡大防止のためにヒトの動きが抑制されたことにより、経済全体の需要が大きく縮退し、地方経済に極めて深刻な影響をもたらした。この影響は旅行・ホス
ピタリティ業界をはじめとする BtoC 領域に留まらない。自動車業界を始めとする大手メーカーによる生産活動の停止は、サプライチェーン全体に波及し、地方の製造業・ものづくり企業も、連鎖的な破綻の危機に直面している。このようなコロナ危機の渦中にあって、中小企業の経営者は、国や自治体などによる各種支援の後押しの下で、自社の存続を模索している状況にある。
しかしながら、コロナ危機は、単に目先の一過性の危機に対処すれば良いという問題ではない。現在
流行が長期化する可能性、また、今後も感染の波が発生する可能性に直面する中で、社会全体の価値観が以前と比べて不可逆的に変化している。中小企業が「ポスト・コロナ」の世界においても業容を拡大していくためには、こうした変化を先んじてとらえて、変革を図っていくことが求められている。
事業戦略面での大きな変化の一つとしては、特定地域へのサプライチェーン依存の回避が考えられよう。グローバルに見て低コストの国/地域で集中的な生産・調達を行うといった効率性重視のビジネスから、
リスク回避のための分散化・冗長化を考慮した持続可能性重視のビジネスへと移行していくことが考えられ、国内回帰も含めたサプライチェーンの分散化が進んでいくことが予想される。国内回帰について言えば、海外と比較した国内の人件費の高さが一つの障壁となる。地方中小企業がこの潮流をとらえていくためには、AI やロボット工学を活用した自働化や IoT の導入などを通じた一層の効率化が求められ、またそのような投資は、国内に拠点を置きながら海外の生産拠点と連動する上でも不可欠となるだろう。
物理的なサプライチェーンの分散化と同時に、社会のオンライン化・バーチャル化は加速していくことが予想される。今般のコロナ危機を通じて、リモートワークや個業といった多様な働き方に対する社会全体の許容度が高まり、ソフト面における物理的距離の制約は、これまでよりも一層小さくなっていくと考えられる。
こうした社会の変化を機敏にとらえ、生じた新たなニーズに応えられるようなモノ・サービスの開発・提供が求められている。特に、こうした社会面の変化に関しては、世界の潮流に乗り遅れないことも重要となってくるだろう。欧州や米州などの諸外国では、より多くの感染者数・死亡者数に直面していることから、相応の危機感を持ってデジタルイノベーションを推進しており、新たなビジネススタイルに対する社会的理解の醸成に合わせた、ビジネス活動の変化も起き始めている。このように、国によってコロナ危機の影響の深度が異なる
27

なかで、感染拡大防止のための、オンライン化・バーチャル化といった物理的距離の制約撤廃に関する社会的要請や、それに伴う世の中の考え方やニーズの変化に対する企業の意識・行動の差が、将来的な生産性向上の度合いの違いとして生じてくる可能性がある。「コロナに勝っても、コロナ後に敗北」することなく、世界で勝てる企業を地域で増やしていくためには、日本国内の変化に目を向けるだけでなく、世界全体の変化を見据える必要性がこれまで以上に大きくなると言えよう。
最後に、日本の地方経済から見た重要な影響としては、これまで首都圏で活動していた企業が、感染防止のため、一部機能を地方に移転する、いわば「脱首都圏化」が進行することが考えられる。
これまで、企業の転出入は、景況感と連動する傾向が見られてきた。すなわち、バブル崩壊やリーマン
ショックのような景況悪化の後に、首都圏から地方に転出する企業が増加するというものである。（図 114）。今般のコロナ危機を、このような経済的ショックの一つとしてとらえた場合、業績悪化に直面した企業が、高コストの首都圏から地方へ転出するという可能性が考えられる。
【図 1-14 首都圏（東京都・埼玉県・神奈川県・千葉県）への転出入企業数の推移】（出所：帝国データバンク「1 都 3 県・本社移転企業調査（2018 年）」より DTFA 作成）

しかし、より重要なのは、コロナ危機により、「首都圏一極集中のリスク」が顕在化したという点である。
これまで、首都直下地震や南海トラフ地震など、主に震災発生の可能性から、首都圏への一極集中のリスクが指摘されてきたところではあるが、これらはあくまでも、今後起こりうる潜在的なリスクとして認識されてきた。そのような中、今般のコロナ危機での首都圏における感染者数の多さや、これに伴う「特定警戒28都道府県」への指定は、首都圏がこれまで孕んできた潜在的なリスクが、実際に企業活動に影響を与えるレベルで顕在化したものと言えるだろう。
このため、コロナ危機を契機として、上記で挙げた他の災害リスク――まだ顕在化していないリスク――に対しても、社会全体の感応度が高まっていくことが予想され、その場合、景況悪化に対する反応としてではなく、純粋に首都圏一極集中のリスク分散・回避の観点から、転出を判断する企業が増加することも考えられるだろう。コロナ危機におけるテレワークの進展によって、企業所在地と就業者の居住地は必ずしも近接している必要はない、との認識が高まりつつある傾向（図 1-15）も、企業の転出動向を着実に後押しするものと考えられる。
この動きの帰結として、地方における雇用機会は増えるものの、既存の地方中小企業は、人材確保のためにより厳しい競争化に置かれる。すなわち首都圏から移転してくる企業求人に比肩しうるような、魅力ある仕事を提供する必要性が極めて大きくなっていくだろう。
こうした外部環境の変化は、危機であると同時にチャンスでもある。企業がポスト・コロナの新たな事業
環境変化に適応し、またリスクを回避していくために必要な「自己変革力」を高めていくことが、社会的な要請でもある持続可能性（SDGs）の実現を梃子にした更なる業容拡大に繋がっていく。そのような企業の変革に向けて、まさに今が分水嶺にあたっていると言えよう。
【図 1-15 コロナ危機収束後のテレワーク継続意向】

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【図 1-16 コロナ危機における課題と求められる対応】（5）中小企業の変革における内部障壁 〜経営者の多くは「適応課題」に向き合えていない〜
それでは、日本の中小企業が、これまで前節で述べたような様々な環境変化に適応を図っていく上での障壁はどこにあるのか。同じ事業環境下に置かれていても、先んじた変革を実現している国内中小企業も少なからず存在する中で、「変革できる企業」と「変革できない企業」の差はどこにあるのか。ここでは外部環境ではなく、企業内部の問題に要因を求めたい。
ハーバード大学のハイフェッツ教授は、組織やコミュニティが直面する諸問題を、「技術的問題（technical problem）」と「適応課題（adaptive challenge）」に大別している。前者は裏付けのある専門知識や標準的な手順を使って解決可能な問題、換言すれば、それに対応する知見や経験を持ってすれば取組み可能な課題を指す。一方の後者は、既存の解決策が存在せず、組織やコミュニティのありとあらゆる30

場所を巻き込み、考え方や価値観や行動を変えて、これまでとは違う方法の学びを要する課題を指す2。これを解決するには様々なしがらみや心理的障壁などを打破する必要があり、当事者の痛みが伴うため、得てして問題が看過されて対応が先送りにされやすい。
経営者が会社全体を俯瞰し、事業環境の変化に対応して自らの経営のあり方を変えていくことは、経営者や従業員のマインドセットの変革が求められる典型的な「適応課題」であり、これこそが経営の本質的な課題である。しかし、中小企業特有の事情から考えても、当事者の「顔」が見えやすい組織規模や、曖昧な組織体制は、属人的なしがらみの要素を大きくし、変革を困難にする。また、経営者自身が「プレイングマネ
ジャー」として現場業務に忙殺されることや、経営者の周りに相談相手が少なく（図 1-17）、限られた視野の中で経営判断を下さざるを得ず、そもそも、経営者は企業の抱える問題に広く考えを巡らす機会も少な
い、といった現状を踏まえると、経営者が自らこのような本質的課題に気づき、対応することは容易ではない。

2 引用元：ロナルド・A・ハイフェッツ、マーティ・リンスキー著、野津智子訳『最前線のリーダーシップ 何が生死を分けるのか』（2018 年、英治出版）31

【図 1-17：中小企業経営者の経営相談先】（出所：中小企業庁委託「中小企業の経営者の事業判断に関する実態調査」（2011 年 12 月、（株）野村総合研究所））（6）企業の「自己変革」とは 〜課題に向き合い、自主的に打ち手を講じていくことが必要〜
前節で述べたとおり、経営者が会社全体を俯瞰した際の本質的な課題に気づくのは容易ではない。また、そうした課題解決が痛みを伴いそうなものである場合、あえて気づこうとしない、向き合おうとしないという心理も働きがちである。特に、経営者が独りで考えなければならないとすればなおさらのことだ。
また、いざ経営者がこうした適応課題をしっかりと直視し、行動に移そうとしても、限られた人的・時間的・物的リソースの中で、本来業務との兼ね合いをつけながら、適切な優先順位のもとで打ち手を実行していくことが求められる。
加えて、こうした打ち手の実行の過程においても、往々にして、過去の成功体験や前例に囚われたり、
現状維持の居心地がよく、新たな発想での行動についてはできない理由を並べたりと、変革を逡巡しがちだ。
特に、中小企業のように、巻き込みが必要な当事者間のしがらみによる影響度が大きい組織で、実行主体
による主体的な行動に移していくことが、その後の取組の継続性の確保において必要不可欠となる。
すなわち、前述の環境変化に対して、日本の中小企業が「変革できる企業」となっていく――企業が「自己変革力」を向上させていく――上では、経営者が自ら問題に直面する力（「課題設定力」）、その問題解決に向けて、必要なリソースを動員しながら具体的な打ち手を取っていく力（「課題達成力」）、そして、その過程で当事者を巻き込みながら、当事者の主体性を醸成し、取組を継続的なものとしていく力（「自主発動力」）の 3 つの力の向上が求められると言えよう。
32

逆に言えば、組織規模が小さいが故に、経営者自身がマインドセットを変え、自らこうした問題をとらえて、全社的に課題解決に向けて行動することができれば、企業の自己変革力は格段に向上すると考えられる。企業の自己変革力が高まれば、産業構造の変化や、コロナ危機に見られるような様々なリスクに迅速かつ適切に対応し、ドイツの「隠れたチャンピオン」のように、収益力が高まる中小企業も増えてくるだろう。また、
仮に今後更なるコロナ危機、或いはこれに類するような大きな事業環境の変化が発生したとしても、こうした変化に適した迅速かつ柔軟な対応ができると考えられる。これが、地域経済ひいては日本経済の発展に向けて期待されるものだ。

【図 1-18：企業の自己変革に向けて必要となる 3 つの力】

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第 3 章：官民チームの伴走型支援の意義
前章では、地域の中小企業が産業構造の変化に適応し、持続的な収益力を高めていくためには、経営者が自ら本質的な課題に向き合い、自己変革に臨むことが必要である旨を述べた。一方で、当事者の痛みを伴う適応課題への対応を自己変革の主な障壁ととらえたが、当章では、それらを打破するために有効な「伴走型支援」のねらいや特長、具体的な手法などについて述べる。その後に、「官民チーム」として伴走型支援を展開することの意図と特長、今後の展望について記載している。
（1）伴走型支援の概要 〜福島の被災事業者支援から生まれた新たな支援の形〜
伴走型支援は、個々の企業に寄り添って能動的に働きかけを行い、徹底した対話と傾聴を用いて、経営者自らの課題設定と主体的な課題解決を促すことにより、企業の自己変革力の強化を図り、持続可能な成長の実現を図る、新たな支援手法である。このような支援を地方の企業群に対して実施し、個社の業
績改善のみならず、地域全体の稼ぐ力の向上に結びつけていくことが、伴走型支援の狙いである。
着想は、東日本大震災による原発事故で被災した福島の約 5,000 社の中小企業を個別に訪問し、被災事業者に寄り添って事業再開を支援する、福島相双復興推進機構の活動である。福島における事業者支援も、被災事業者の置かれていた状況も、原発事故という周囲の環境が劇的に変化した中で、事業者に対して能動的に働きかけ、本質的な経営課題の解決に繋げていくものであった。
これに、現在広がりつつある「組織開発」という学問の一分野であるプロセス・コンサルテーションの考え方を参考に開発されたのが、伴走型支援である。
具体的な支援手法の全体像を以下に示している。詳細は第 2 部以降で記すが、個社支援においては
大きく 4 つのフェーズに分けて支援を行う（図 1-19）。プレ訪問フェーズでは、経営者の伴走型支援に対する関心度合いを探りながら、初期的な関係構築を図る。支援申込があった企業につき、次フェーズに進む。
課題設定フェーズは、月間 1 回〜2 回程度を目安に、約半年間の訪問を繰り返し、徹底した対話と傾聴を行う。フェーズ前半で、経営者と信頼関係を構築しながら、経営者と共に経営課題を網羅的に把握・整理する。フェーズ中盤で課題の優先順位付けと現場の巻き込みを図りつつ、フェーズ後半には、実行可能性も踏まえながら、経営者と検討した課題解決策の落とし込みと提案を行い、次フェーズに向けた打ち手について合意をする。自社で全て取り組む場合を除き、課題解決フェーズでは、チームでの直接支援または他の公的支援機関への橋渡しなどを行い、実効のある支援を行う。支援が一区切りついた後も、引き続き企業に寄り添い、フォローの段階においても半年に 1 度程度を目安に企業を訪問し、自己変革を見守り続ける。（伴走型支援全体の流れの詳細については、付録 1 の業務フローを参照）

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【図 1-19 官民チームの伴走型支援の全体像】

前章最終節で、企業が産業構造の変化に適応できない理由として、外部環境だけでなく、企業の内部的な要因があり、変化への適応促進、すなわち自己変革力の強化を図る上では、「課題設定力」、「課題達成力」、そして「自主発動力」の 3 つの力を向上させていく必要があることを指摘したが、この実現を阻むものとして、図 1-20 に整理したとおり、5 つの障壁があると考えられる。伴走型支援が目指している「自己変革力の強化」とは、この 5 つの障壁を、企業が自立的かつ持続的に乗り越えられる状態に持っていくことを指している：① 「見えない」：企業内部の可視化が出来ておらず、本質的な課題を見極めるための前提条件が整っていない。
例えば、個々の製品がどれだけの工数やリードタイムで作られ、そのプロセスのどこにどの程度の歩留まりがあって結果いくらで作られているのか、ないしは、どの顧客に何をどのように売っていくら儲けているのか、といった情報がそもそも捉えることができなければ、自社のバリューチェーンにおける課題の所在を特定することは難しい。会社によっては、そもそも何の数値が把握できている/できるのか、何を見なければいけないのかを捉えられておらず、こうした可視化の必要性を認識していながらも手を付けていない企業も多い。また、それによってどのように意思決定をしているのかのプロセスや考え方もブラックボックスになっており、後の振り返
りや検証ができないことも、企業の新たな取組みの壁になることもある。まずは、会社の事情に合わせた、

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経営の見える化の仕組み作りが求められるが、これは情報の収集・整理・分析によって一定の解決は図る
ことができるため、技術的問題に相当すると言える。
② 「向き合えない」：経営者が現実を直視できず、優先課題の適切な設定と課題解決に向けた施策の落とし込みができない。
仮に経営の見える化ができていたとしても、経営者が現状を正しく認識できるとは限らないという点にある。
例えば、経営者が問題を認識する余裕がない、過去の成功・失敗体験に縛られて思い込みが働いて課題に気付かない、問題を問題として捉えず課題を見過ごしている、意識的に目を逸らしている、などといった場合が考えられる。経営者が問題の所在を認識し、正面から本質的な課題と向き合うためには、経営者自身がマインドセットを変える必要があるという観点から、「適応課題」であると言える。
③ 「実行できない」：組織内外のしがらみや経営者の心理的障壁などをとらえられておらず、課題解決策の実行がされない。
経営者が本質的な課題に向き合って課題解決策を考えられたとしても、実際に行動に移せるかは、また別の問題である。特に、課題の所在が組織内外のしがらみや、経営者のトラウマ等の心理的な問題に深く関係するものであった場合、「問題なのは分かっているが、実行できない」ということになりがちである。上記②は、経営者が課題に目を向けるためのマインドセットに関する適応課題であったが、実際に行動に移す
上で経営者自身の覚悟と組織の変革が求められる点で、同様に「適応課題」と言える。
④ 「付いてこない」：現場の巻き込みが不十分で、現場レベルを踏まえた取組みとなっておらず、誰も当事者意識を持って課題解決に臨まない。
取組みの実行性や持続性を考える上では、経営者がその都度トップダウンの指示を出すだけではなく、現場レベルで主体的かつ能動的に取組みを考え、行動することも求められる。そのためには、経営者個人のマインドセットだけではなく、現場レベルでの意識の変革が必要である。こうした適応課題に対応すること
で、企業は今後直面しうる新たな課題に対する適切な解決ができるようになる。
⑤ 「足りない」：課題が明確となり、リソースの確保と意欲の醸成もできたが、課題解決のための知見や経験が足りない。
実際の課題解決においては、体制や取組事項が定められても、会社の知見や経験が足りず、実際に課題を解決できるまでに時間を要する場合もある。外部環境が急激に変化する今日において、外部の専門

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的・技術的知見を導入して課題解決のスピードアップを図ることも当然考えられよう。上記②〜④までの障壁を乗り越えられると、こうした技術的・専門的知見を活用することの実効性が大きく高まると言える。
【図 1-20 企業が自己変革に至るまでの 5 つの障壁】

コラム プロセス・コンサルティングとは「プロセス・コンサルティング」は、クライアント（会社経営者）との間で構築した個人的な信頼関係をベースとして、クライアント自身が主体となって問題解決を図れるようにすることを重視したコンサルティング手法
で、米国の組織開発の専門家であるエドガー・シャイン博士により提唱された。
プロセス・コンサルティングの手法では、特定の領域またはトピックに関するきわめて高い水準の知見をクライアントに対して提供する支援手法（「情報購入型」）や、会社内部のインタビューや外部環境分析をもとに、解決方法や改善事項をコンサルタント側から提言する支援手法（「医者-患者型」）とは全く異なるアプ
ローチが謳われる（図 1-21）。
コンサルタントは、あくまで会社外部の人間であり、会社にとって実行可能かつ有用な提案を単独で行うことは容易ではない。特に、組織文化や社内の人間関係のような、その企業特有の事情が関連する環境下での実行が必要ならばなおさらである。また、仮にコンサルタントの提案内容が妥当であっても、提案の受け手

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側に内容に対する内発的な「気づき」と深い「腹落ち感」がなければ、当事者意識の芽生えや動機付けにつながらず、肝心の実行が伴わない。
このため、シャイン博士は、「何が問題なのか」、「支援が本当に必要とされるのはどこか」、「次に何の手立てを打っておくべきか」について、コンサルタントとクライアントが、対話を通じて共同して進めるアプローチの重要性を強調している。

【図 1-21：専門家の 3 類型】 3

また、このようなアプローチを取るためには、クライアントとコンサルタントとの間で十分な信頼関係が構築され、クライアントが自分のプライベートな悩みまで打ち明けてくれるほどに安心感を持たれていることが必要となる（図 1-22）。

3 エドガー・H・シャイン(2012)『プロセス・コンサルテーション―援助関係を築くこと』（白桃書房）をもとに作成

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情報購入型や医者-患者型のコンサルティングにおいては、コンサルタントが提供する情報や提言、アイデ
アの品質、コンテンツなどが重要視されるのに対して、プロセス・コンサルティングでは、組織内部における「プロセス」が重視される。一般的な意味での「プロセス」は、業務フローや仕事の仕方のような手法・手順を指すことが多いが、ここにおける「プロセス」とは、関係者が今どのような気持ちでいるか、どのように参加しているのか、どのようにコミュニケーションがなされているか、どのように仕事が進められているか、どのように決められているか、
お互いの間にどのような力関係があるか、リーダーシップはどのように発揮されているかなどの諸要素を指す4。
前節で述べたとおり、課題の当事者のマインドセット（考え方や価値観や行動）を変えることが求められる「適応課題」の解決には、そのような「ヒト」が関わる要素は押さえておかなければならない重要なポイントであることから、プロセス・コンサルティングは適応課題の解決に適している（図 1-23）。
また、そのような観点から、対話先は経営者個人のみならず、取組みに必要な他の役員や現場の従業員のマネジャーやリーダーで構成されたコアチームを結成し、対話を重ねることも有効であるとされる5。具体的な課題の設定や解決方法の検討の過程に、こうした社内のコアメンバーを巻き込むことで、課題の所在を明らかにすることに加え、課題解決に向けた取組みに主体性や持続性を付与することが可能となるのである。

4 中村和彦(2015)『入門 組織開発』（光文社）
5 同上

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【図 1-22：プロセス・コンサルティングにおける信頼関係のレベル 6】

6 エドガー・H・シャイン(2017)『謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か』（英治出版）をもとに作成
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【図 1-23：適用的課題へのプロセス・コンサルティングの有効性】（関東経済産業局資料より）

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（2）伴走型支援の特長 〜徹底した対話と傾聴を通じて、自己変革力の強化を図る〜
伴走型支援の主な特長は、以下の 3 つが挙げられる（図 1-24）。
【図 1-24 伴走型支援の 3 つの特長】① 経営者との徹底した対話と傾聴：能動的に働きかけを行い、経営者自ら考え、自ら実行することを促す
これまでの公的な中小企業支援策は、「事業者が窓口に来たら相談に乗る」あるいは「補助金などの支援策を紹介する」といった、事業者と一時的で一方通行的な関係が主であった。民間の中小企業支援においても同様に、企業側の顕在化したニーズに応える形での、受動的な支援が多く、経営者自身が気づいていない潜在的なニーズに対する有効な支援に繋がりにくい面もあった。
この点において、伴走型支援では、相手側視点に立ちつつも、支援者側から能動的に働きかけ、繰り返しの訪問と対話を通じて、経営者と本質的な経営課題について「一緒に考えていく」姿勢を重視する。経営者と同じ目線で悩みつつも、時には、経営者自身が気づきにくい第三者としての観点を投げかけることで、経営者自身に気づきを与え、自ら行動しようという内発的動機を生み出すことが可能となる。

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② 伴走を通じて現場の動きを捉える ：看過されてきた障壁を乗り越える力を付ける
対話を通じて経営者へ気づきを与えたとしても、行動へと落とし込まれなければ意味がない。引退した先代の意向を無視できない、会社を継いでも、部下が「現場も知らない新社長」の言うことを聞いてくれない、
社内の一部に強硬な反対勢力がいる、業界のしがらみが新たな取組みを許さないなど、会社の組織として取組みを進めていくうえでは、こうした心理的障壁やしがらみの打破を避けては通れない。
伴走型支援では、このような経営者周辺の人間関係や現場の動きもとらえることで、経営者にとって「これならば取組を進められそうだ」というレベルまで実行策を一緒になって落とし込む。こうすることで、これまで看過されてきた「実行までの障壁」を乗り越える力を身に付けさせることも、伴走型支援の特長である。
多くの既存の公的支援は、「事業者が窓口に来たら相談に乗る」といった受動的なアプローチが主であった。そのため、そもそも経営者自身に見えていない、経営者が見ようとしない課題に対して、能動的なアプロー
チをとることが困難であった（図 1-25）。
また、この帰結として、⑤の「足りない」状態を解決するための支援が重視されてきたと言える。すなわち、
すでに会社側で課題が明確となり、社内での意識醸成が整っていることを前提とした中で、必要な専門的知見を提供するという形の支援である。しかしながら、多くの公的支援での専門家派遣事業は、派遣回数・頻度に一定の制度上の制約があることから、企業による自立的な変革の要件となる心理的障壁の打破や現場の巻き込みまで十分に図りにくく、変革の動きが支援期間中の一過性のものとなってしまうおそれがある。
民間支援では、⑤のタイプの支援の他、デュー・ディリジェンスや戦略策定のような形で①の支援も行うが、その際も、いわゆる、「医師・患者型」の支援となってしまっていることも多い。コンサルタントから改善点や解決方法を一方的に教示された後に、「支援が完了した途端に取組みが立ち消えた」「同じような問題がまた発生しても自分達で解決できない」あるいは、「良い計画はできたが、実行できなかった」といった話もよく耳にする。これらは、適応課題としてとらえるべき問題を技術的問題としてとらえ、特定テーマについて経営者の内面や組織内の人間関係まで踏み込んだ話ができないままに支援を行ったが故の失敗といえる。

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【図 1-25 既存の支援手法との比較】

従って、伴走型支援とは、企業の技術的問題の解決を主眼とする既存の支援策を補完しつつ、むしろその上流部分である適応課題の解決を図るための支援の枠組みであるといえる。伴走型支援は、企業のありとあらゆる課題に対して万能であるわけではないが、これまで空白になっていた部分を補完させることができる
意義は大きい。また、伴走型支援に組み合わせて、どういった支援を行うことが企業にとって最も望ましい支援であるかを、経営者と一緒に考える過程も、企業の自己変革力の強化に寄与するものと考えられる。（コラム：伴走コンサルから見た伴走型支援①を参照）③ 自己変革力を強化：一過性の取組とせず、自立的かつ持続的な変革を可能にする
伴走型支援の下、経営者が問題の所在に気づき、実際に社内外のしがらみや心理的障害を打破して課題解決の実行に至ったとしても、本来的には、外部からの支援なしに企業自身がそうした取組を継続していくことが求められる。従って、伴走型支援においては、課題解決の取組の実行面までの支援も行い、その過程で、PDCA サイクル（Plan/Do/Check/Act Cycle）の構築を行うとともに、企業組織内に成功体験を積ませることで、能動的に課題設定から課題解決まで臨むことの再現性を持たせる。
この過程で欠かせないのが「現場の巻き込み」である。経営者を中心として社内のプロジェクトチームを立ち上げ、経営者が企業変革の陣頭に立って本気度を見せながら、率先垂範で社員とともに改革に取り組
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む。課題解決に際しては、こうした土台を整えることで、経営者の「独りよがり」でも、現場への「丸投げ」でもない、全社的にやり切れる取組みとする。支援終了後にも企業が変革を継続できる PDCA サイクルの仕組みを構築し、成功体験の蓄積を通じて、企業が新たな取組みに着手する心理的障壁を下げる。
その上で、巻き込んだ社員自身の意識や行動の変容は、自己変革力の重要な推進要素となる。中小企業における経営改善の取組は、ある意味で「総力戦」であり、若い社員に対しても取組への参画を通じ自らの多様性や独創性を発揮することが求められる。会社を変えるという高い目標に向かって仕事に臨み、自身の新しい仕事を生み出す過程に関与することが、これらの社員のやりがいにつながり、高いモチベーションで変革に取組むようになる。そして、前章第 3 節で述べた通り、経営改革を経て付加価値の高い仕事を指向するようになった企業が利益率を向上させ、その成果を業績や給与という数字として目に見える形で社員に還元することで 、イノベーティブな仕事と質の高い雇用条件が更なる優秀な人材確保の呼び水となる。これが、前節で示した持続的な「自己変革力の強化」――企業が、独力で、新たな取組に着手するための障壁を乗り越えること――の原動力となるのである。
公的・民間を問わず、他の支援機関でも、「伴走型支援」を謳うところは存在する。例えば、商工会・商工会議所の経営指導員が「小規模支援法」に基づき実施する支援活動も「伴走型支援」と呼ばれており、支援者向け手引きによれば、「単に寄り添うということではなく、小規模事業者の経営課題の解決に向けて、事業計画の作成→実施→点検→改善（PDCA サイクル）といった着実なフォローを行う支援であり、それを事業者自らが行えるようになることが最終的な目標となる」7として定義されている。このアプローチとしては、
官民チームによる伴走型支援と共通する所はあるものの、あくまでも、ビジネス成長のための事業計画の策
定・実行への支援を柱としている点が大きな違いである。上記で述べたとおり、官民チームによる伴走型支援
は、経営者との対話を通じて、経営者自身が気づいていない潜在的なニーズを捉えながら、意識醸成も含めて伴走していくところに大きな特長があると言え、その点で、既存の公的支援がこれまで届いていなかった領域を補完しているということができるだろう。

7

中小機構「小規模事業者支援のための業務必携」（平成 31 年 3 月） Ｐ18「支援のポイント」
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コラム：伴走コンサルから見た伴走型支援①〜中小企業診断士として課題設定の支援をする意義〜
8「中小企業診断士の資格取得の過程で二次試験合格者には実務補習、養成課程では診断実習が行われる。数名のチームで構成し、実務経験豊富な指導者の下で、実際の中小企業とコミュニケーションを取りながら経営及び課題の分析を行い、経営診断書をとりまとめる。指導者からは、この経営診断書には相当な価値があるなどのコメントを頂くこともあるが、私自身は当時、診断士で独立すると経営診断でそんな報酬を頂けるのか少々疑念を感じていた。
実際に資格取得後に独立している先輩に話を聞くと、いわゆる経営診断という仕事で生計を立てている人は皆無であった。すなわち診断士の仕事は、生産管理・資金繰り・マーケティング・ＩＴ・知財等の特定課
題の支援や公的な事業計画の策定支援が主であり、経営分析や課題の設定支援は、財務状態や事業計画から融資の妥当性や経理的基礎を審査するといった内容を除き、殆どなかった。換言すると、事業計画
であれば、経営革新、事業再生、各種補助金向け等の策定目的が先に決まっており、特定課題であれば中小企業が指定する課題の解決が前提であった（図 1-26）。
国をはじめ多くの中小企業支援策においては、課題設定はさほど重要視されず、課題解決の支援に力点が置かれてきた。それ故に支援機関に相談したい中小企業も“自社で課題を設定してから相談する”という意識が働き、本当は自社の今後を展望し何を課題とすればよいか見極めたい（身体で言えば、まずは健康
診断や人間ドックを受けてみたい）状態では、そのような施策が見当たらないので相談することはない。地域支援機関も日常業務に忙殺されており、企業ごとにじっくり話を伺って経営状況を分析する程の余力はなく、結果的に御用聞きになりがちで、提案をしようにも経営革新や販路開拓、補助金申請などの汎用性のある支援策の処方に集約してしまう傾向にあるのではないだろうか。私も公的支援機関の専門家として経営革新計画の策定支援で訪問した際、社長と対話を重ねる中で当初の支援テーマとしていた課題と社長の経営上の悩みが食い違ってくるケースに遭遇した。その多くは経営者・幹部・従業員などの人事・組織に関連することに集約される。また、一般に診断士が民間の経営コンサルとして活動する場合も、中小企業からは経営診断（課題設定）に相応の対価を払う企業は極めて稀で、結果的に中小企業診断士は、“足の裏に着いた米粒”すなわち取っても食えない資格というレッテルを貼られてきた。
伴走型支援は、企業と伴に課題設定力を高めることに主眼を置いている点で、これまでの支援策になかったものだが、課題設定に活かされる知識やスキルは、中小企業診断士が資格を取得する過程で習得したものと親和性がある。すなわち伴走型支援における課題設定フェーズでは、企業経営理論や財務分析、外8 本コラムは、第 2 部以降で述べる関東経済産業局の官民合同チームにおいて、実際に伴走型支援に従事した伴走コンサル（中小企業診断士）より寄稿いただいたものである。（次節のコラムも同様）
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部環境・内部環境分析などの手法を駆使し、さらに傾聴と対話、プロセス・コンサルティング、コーチング、カウンセリングなどのコミュニケーション手法が必要とされ、これらは中小企業診断士資格の業務や役割として、経営診断における中小企業との関わりで幅広く求められるスキルだからである。関東経済産業局の伴走型支援が広まれば中小企業診断士は、これまで以上に課題設定の重要性を認識し、経営者に向き合うことがこれまで以上に求められるだろう。
また、伴走コンサルである私自身が中小企業診断士として支援をしてきた立場から見て、官民合同で課
題設定の支援をすることは、従来の中小企業診断士等の専門家の支援業務に取って代わることではなく、新たな支援の機会を創出することである。ひいては企業が課題設定に腹落ちしていることから課題解決に主体性を有しブレもなく、的確な専門家への橋渡しによるアンマッチの回避にも寄与するため、課題設定支援の機会創出に加え、従来の中小企業診断士等の専門家による課題解決支援業務をより有効に機能させることにもつながると確信している。
【図 1-26：既存支援と比較した伴走型支援の特長】（関東経済産業局資料より）

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（3）官民合同の必要性 〜知見を行政組織間で共有し、面的な支援に繋げる〜
こうした支援を行うためには、伴走する側も一定の経営に関する知見を有していることが不可欠であり、行政官だけで経営の深みを理解することは困難である。その観点で「民」の関与も求められるが、一方、民間だけでは、いきなり企業の懐に飛び込むことは難しい。特に、伴走型支援として手を入れようとしている課題
が、経営者が必ずしも自覚していないこと――ないし、薄々と自覚していても目を向けたくないこと――であれ
ばなおさらである。この点において、第 2 部第 3 章（1）でも述べるが、中立性・公平性を持った「官」の側面を有するチームとして企業に能動的な働きかけを進めていくことは、支援の入り口での企業との信頼関係を構築していくうえで、極めて有効である。また、民間人材と共に課題設定を進めていくうえで、官が有する各種支援策の知見を加味することで、相乗効果を得ることが可能となろう。
また、経営者と官民チームの双方が気づきと納得を積み重ねていく中で、行政側にも、経営の現場感や、経営者が行政に求めている潜在的なニーズを含めた、各種の経験値やノウハウが蓄積されていくことも、無形財産として極めて大きいと言えるだろう。このノウハウを全国各地の自治体、地域の産業支援機関や商工団体、地域金融機関に対して展開可能な形に蓄積していくことは、今後の地域活性化の切り札となるはずである。自治体のような行政側においては、そのような無形財産は、産業振興面での政策企画力の強化に資するであろうし、地域の産業支援機関や商工団体、地域金融機関のような、より支援の実行面に近い機関においては、伴走型支援という新たな支援手法を導入することで、都心部の人材が、地方で活躍する
新たな機会を創出することに繋がると考えられる。
更には、このような機関間で相互に知見を展開できれば、学習効果が働き、より効率的に 1 社あたりの支援を進められることが期待される。そうすれば限られたリソースの中で、地域内で、より多数の企業を支援することも可能となる。支援企業群が拡大することで、個社の業績改善にとどまらず、雇用、地域内取引、納税額などの拡大を通じて、地域全体の経済循環が活性化していくことが期待される。

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コラム：伴走コンサルから見た伴走型支援②〜官民一体で中小企業支援を高め合う〜「後述する関東経済産業局の伴走型支援でも、公的支援機関である「官」と専門家である「民」が チームとして“一体”になっていることが特筆される。これまでの専門家を活用した中小企業支援の多くは、『官⇔ 支援者（民） ⇔ 中小企業』の構図であったが、『支援者（官民一体） ⇔ 企業』になることで、支援中に官側への確認の必要性が生じた場合でも、迅速に対応でき、支援のスピード感が増すことも期待できる。
また、従来の専門家派遣等の支援策は、支援の具体的方法や成果までを専門家に委ねる傾向が強く、公的支援機関の職員の仕事は専門家の実績管理や行動管理にとどまるケースも少なくない。確かに同行することで勉強になることも多いと思うが、時間を要した割に、職員の支援能力の向上に寄与したかは疑問が残る。
これに対して伴走型支援では、官と民のそれぞれの立場で当事者意識をもって高め合えている。例えば、企業支援の前後には担当チームでミーティングを行い、官民それぞれから意見を出し合っている。民である伴走コンサルはミーティングでは、これまでの支援経験を活かして企業への具体的支援方法を提案し、その上で官である職員の所見を伺い、企業支援に反映させている9。ゴルフに例えるなら、民間の伴走コンサルがOB を打たない（＝公的支援の枠組みから逸脱しない）よう、官側が公的あるいは客観的な立場で適切な助言や示唆を与えてくれる。官側からの有益な様々な情報を連携いただけることも加わり、結果的に個社支援のボールはフェアウェイがキープされ、支援品質の維持・向上と支援プロセスの着実な進展が図られている。
また、伴走型支援では、設定した課題の解決に向けた支援策の提案に際しては、官民合同で経済産業省の所管に留まらず、課題解決に資する支援策の情報収集や整理を行っている。地域との豊富なネット
ワークや支援策の知識を有する官側も主体的に関与することで、企業固有の課題に即した橋渡し先とのマッチングにも資する。また、これにより民側である伴走コンサルも課題設定と解決の方策を“自身が出来る支援”のみに誘導することなく、設定された課題に対し、企業ニーズに即した客観性・解決可能性のある取組提案に繋げることを可能にしている。」

9 具体的な訪問体制については第 2 部第 2 章（2）で詳述する。

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コラム：伴走コンサルから見た伴走型支援③〜個社支援から地域の中小企業支援体制を見直し、強化していく〜「関東経済産業局の官民チームの支援対象地域では、市役所職員と支援機関の職員が企業支援に同行している。支援同行を通じて、当地域では人材育成支援において技術面でのメニューは充実しているが、ビジネス面でのコンテンツが弱いことが認識され、これを補強する施策を検討して提案する動きに繋がった。加えて、伴走型支援を通じて設定した課題解決への取り組みに対する補助金の新設にも至っている。
地域レベルにも伴走型支援を展開していくことで、個社支援で得られた情報を地域の自治体や支援機関に共有できる。このことから自治体や支援機関自身にも気づきが生まれ、地域の中小企業支援策の見直しにもつながることが期待される。
また、伴走型支援では、支援事例を通じて蓄積した知見を、機密情報の扱いに留意しつつもチームで共有することで、他の支援案件に活用できることも大きなメリットである。誤解を恐れずに述べれば、地域の支援機関では特に支援担当者のスキルのばらつきが大きく、属人的な支援が行われていることも否定できな
い。官民合同の伴走型支援の地域への波及により、中小企業支援技術のオープン・イノベーションに繋がることが期待できる。
支援先企業の業績向上や地域経済への波及効果を計測するまでには、相応の期間を要するため、自治体や地域支援機関が伴走型支援に取り組むにはあらかじめ粘り強く根気のいる事業になることを想定した覚悟が必要である。自治体や地域支援機関にとっても、中小事業者に必要とされる組織であり続けるためにも支援策の予算執行に留まらず、民側の伴走コンサルの意見も取り入れるなど自らの課題設定力を高め「現在の地域支援のあり方」自体を問い直すきっかけにもなり得る。
実際、関東経済産業局の官民チームでは、当初は運営を官である局員が主導してきたが、運営上で滞った課題は、これまでは経験していない当該施策においてチームの思考や行動を見直す余地がある、いわゆる「適応課題」が多かった。このため「官民合同の検討チーム」を組成し、改善を図ってきた。結果的にチームの会議体や帳票類が整備され、支援の業務フローも固まりつつある10。このことはまさにプロセス・コンサルテ
ィングや組織開発を中小企業支援体制に適用した好事例と言えよう。
伴走型支援の面的展開に向けては、全国一律ではなく、地域企業支援にやる気と主体性を持つ自治体や支援機関から参画を募り、地域の実情に応じた施策の改善余地を残すことが肝要と考える。また、これから各地域で広がるであろう官民合同の伴走型支援は、関東経済産業局でも見直し・強化が図られてきた10 関東経済産業局の官民合同チームが、特にチーム立ち上げ初期において直面してきた運営上の課題については、第 2 部第 2 章（1）で詳述する。
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ように、そのチーム運営体制においてもプロセス・コンサルティングや組織開発が応用され、見直し強化が図られて進化していくだろう。」（4）今後の展望 〜個社の稼ぐ力から地域の稼ぐ力へ〜
前節末尾で、官民合同で伴走型支援に取り組み、支援を通じて得られたノウハウを広く展開すること
で、単なる個社支援にとどまらず、第 1 部第 2 章で述べた「地域経済の活性化」という根本の課題解決に向けた寄与が行えると述べたが、より具体的に、どのような道筋を辿って個社支援から面的支援と繋げていくべきかを示すことで、本章を締めることとしたい。
以下に、個社支援から面的支援に至るまでの全体像を示す（図 1-27）。
本章の前半で述べてきた伴走型支援の内容は、同図におけるステージ 1 に当たる。すなわち、経営者との間で対話を繰り返し、経営者に自社の課題について気づきを与え、官民チーム自身、あるいは他の支援機関への橋渡しによる課題解決支援を通じて、経営者の気づきを具体的な取組として表出させること（企業行動の変容）が、伴走型支援の短期的な目標である。
企業行動の変容を促す上でのポイントとしては、支援が一過性のものとならないよう、企業の現場も巻き込み、現場で小さな成功体験を蓄積させることが肝要であると考えられる。「適応課題」への対応のためには、組織のマインドセットの変革が必要であると述べたが、具体的な行動や実感のないままで、マインドセットだけを変革しようとするのは極めて難しい。限られた期間内で課題解決支援を行わなければならない中で、小さくとも一つの成功体験を通じて、「これならば自分たちにもできる」との実感が生まれ、そこから次の行
動に結びつけていくこと、すなわち、PDCA サイクルが構築され、継続的に運用されていることが肝要である。
つまり、企業が自ら課題を設定し、課題解決まで行った成功体験を持つこと、また、その成功体験が、次のアクションにしっかりと生かされていることが、企業の「自己変革力の向上」を実現する上で求められるものであり、伴走型支援の目標達成を測る上での定性指標の一つとして位置づけられよう。
なお、具体的な取組の内容は、それぞれの企業が置かれている状況によって異なる。例えば、社長から他の役員・ミドルマネジメント層へと権限を移譲する、組織内部の体制整備となる場合もあれば、顧客のニーズを反映させた新規の商品・サービスの展開のような外向きのアクションとなる場合もあるだろう。また、こうした取組の中身に応じて、その成果が実際に財務面での定量的な効果（「稼ぐ力の向上」）として現れてくるまでの期間は異なる。
官民チームにおいては、その期間にも、課題解決支援の結果がしっかりと企業組織内に定着している
か、フォローを行っていくことが求められる。フォローを通じて、企業の成果を見届けるだけでなく、仮に定着が思わしくなかった場合に、「課題設定時・課題解決時に見落としていることはなかったか、今後同様の企業
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に相対する際に、どのような工夫を行えば、取組を企業に定着させることができるか」と、自らを省みること――官民チーム内での PDCA サイクルを回すこと――にも繋がるからである。
企業による取組の成果を定量的に測る上での指標は様々に考えられるが、地域経済の活性化に資しているかとの観点からは、企業が持続的に経営を行い、従業員に事業成果を還元するための財務的基盤が強固となっているか（付加価値額）を確認し、加えて、地域において雇用機会を創出しているか（雇用者数または人件費）にそれぞれ目を向け、これらの指標のいずれかが向上しているかを追っていく。
地域中核企業の変革が図られるにつれて、その企業とサプライチェーン上で繋がっている、より規模の小
さい中〜小規模の企業にも、支援の効果が波及していくことになる。これには、例えば受発注量の増加といった、純粋に取引上の効果が考えられるが、それ以外にも、伴走型支援を通じて得られた学びや気づきを、取引先への経営指導の場で活用するといった、人材育成上の効果も考えられるだろう。こうした波及効果
は、地域サプライチェーンの中核にある企業だからこそ見込まれることであり、伴走型支援が、こうした企業を主たるターゲットとする理由はここにある。
最終的には、地域の被雇用者数、就労人口一人あたりの所得額、地域の付加価値、人口流出などのマクロ的な指標から、伴走型支援を個社レベルから地域レベルでの稼ぐ力の向上に結びつけていくことが、伴走型支援の目指すべき最終的なゴールと言えるだろう。一方で、伴走型支援の対象企業群が小さいままでは、個社レベルでの支援効果がマクロ面での変動に埋もれてしまい、支援の面的効果として表出させることは難しい。この点において重要となるのが、同図下部の青色部分で示した、地域版伴走型支援への展
開――自治体、地域の産業支援機関や商工団体、地域金融機関などによる伴走型支援――である。
伴走型支援を通じて得られた知見や学びを、自治体をはじめとする他の行政機関や支援機関と共有し、支援主体に厚みを与え、また支援対象企業群に広がりを与えることによってこそ、地域全体の活性化へと繋げることが可能となろう。

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【図 1-27：官民チームによる伴走型支援が目指す将来像】

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第 2 部：関東経済産業局 官民チームの取組

第 1 章：官民チームの概要
第 2 部では、2019 年度に設立された関東経済産業局の官民チームがこれまでに行ってきた取組の概要と、取組を通じて得られた成果及び学びについて述べていく。まず本章では、関東経済産業局官民チームの概要及び取組成果について述べるとともに、取組を通じて実地で確認された伴走型支援の必要性について改めて説明する。第 2 章以降では、官民チームがこの 2 年間に行ってきた取組と試行錯誤
を、時系列に沿って説明し、そこから得られた伴走型支援のノウハウや教訓を紹介していく。

（1）関東経済産業局の官民チームの体制
関東経済産業局では 2019 年度に、伴走型支援を行う部署として「地域企業支援室」を新たに設置するととともに、独立行政法人中小企業基盤整備機構及び一般財団法人日本立地センターと連携し、一般財団法人日本立地センターが専門家を「伴走コンサル」として採用して関東経済産業局に配置
するスキームを構築した。具体的には、下図のとおり、関東経済産業局に所属するプロパー職員や自治体や地域金融機からの出向職員からなる「官」のメンバーと、伴走コンサルとして登用された中小企業診断士、事業会社や地域金融機関のＯＢ・現役人材からなる「民」メンバーで構成する官民チームを2019 年 6 月に新たに立ち上げ、官と民のメンバーがペアを組んで地域の企業を継続的に訪問し、支援を行う体制を構築した。また、官民チームのインハウスの専門家として、民間コンサルティング会社のコンサルタントが「インハウス専門家」としてチーム内に常駐する体制を整え、第 1 部で紹介した福島相双復興推進機構で得られた知見や企業コンサルタントの組織ノウハウを活用することで、支援全体の設計や具体的な進め方の組立て・実装に対する助言を行ってきた。
チームが設立された 2019 年度時点では、「官」メンバー10 名（室長・室長補佐含む）、「民」メンバー12 名の計 22 名体制で伴走型支援に臨んでいたが、支援対象企業及び支援地域の拡充に伴い、2020 年度には人員を拡充、経済産業局職員 12 名、伴走コンサル 17 名の計 29 名で活動している。

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【図 2-1 関東経済産業局 官民チーム体制】（2）官民チームの支援実績
官民チーム立ち上げの 2019 年度は、関東経済産業局管内 3 地域の自治体（新潟県燕市、長野県飯田市、茨城県日立市）と連携し、地域経済への波及効果が期待できる地域未来牽引企業を中心とした地域中核企業への支援を実施。2020 年度は更に地域を拡大し、新潟県長岡市、新潟県
上越市及び長野県諏訪市の 3 市の地域中核企業にも支援を展開している。
2021 年 3 月現在、上記 6 市の企業計 40 社に対して伴走型支援を実施しており、うち、昨年度からの継続支援先についても、順次課題設定から実際の課題解決の段階に移り、一部の企業は官民チームの支援を卒業し、自社での継続的取組に移行しつつある。
また、第 1 部で述べたとおり、官民チームによる伴走型支援を、個社レベルでの稼ぐ力向上から地域レベルでの稼ぐ力の向上に結びつけていくためには、伴走型支援を通じて得られた知見やノウハウを自治体や地域の支援機関と共有し、伴走型支援を面的に展開していくことが必要となるが、2 年間に亘る伴55

走型支援事業を通じて、地域への横展開にかかる動きも具体化してきた。先述のとおり、2020 年度には新たに管内 3 市（新潟県長岡市、新潟県上越市、長野県諏訪市）が支援対象地域として追加されたところだが、こうした地域的な広がりだけでなく、支援過程においても、自治体側の関与がより深くなっている。
事業の立ち上げ時、支援対象地域の自治体には、支援先企業や地域の支援関係者（地域金
融機関や商工会議所など）との調整など、主に企業支援の事前準備の面で協力を得てきたが、2020年度には、自治体による関与がより能動的なものとなり、自治体職員や地域支援機関の職員が実際に官民チームの企業訪問に同行し、OJT 形式で伴走型支援のノウハウ展開が進められてきた。
また、その支援の過程において、自地域の企業が抱える課題や支援ニーズについて自治体関係者に気づきが生まれ、公的支援の拡充等政策の見直しも図られている。実際に、新潟県庁においては、
2020 年度に、県事業として伴走型支援を立ち上げ、関東経済産業局チームとの緊密な連携の下、県内企業への支援を進めている11ほか、茨城県も将来的には同様の事業を行うことも視野に、2021 年度
は企業の自己変革力向上をテーマとした中小企業向けセミナー等を検討中である。
さらに、他地域の経済産業局による伴走型支援の動きも具体化しつつあり、北海道経済産業局
は、2020 年 8 月から、中小機構、地域支援センター、地銀、役場等と連携しながら伴走型支援を開始
し、2021 年 2 月現在、15 社に対する経営課題の提案・合意を行っている12。また、中国、四国の経済産業局は、2021 年度の事業開始を決定したところである。
このように、関東経済産業局官民チームは、意欲ある地域と共に企業の稼ぐ力を高めるモデルケースを創出し、得られた知見の横展開を図る中で地域自体の変革を促す「点から面」への展開を通じて、前章最終節で述べた、「個社の稼ぐ力から地域の稼ぐ力へ」の実現を引き続き追求していくこととしている（図 2-2）。

11 https://www.pref.niigata.lg.jp/sec/sangyoseisaku/bansousien.html
12 https://www.hkd.meti.go.jp/hoksf/20210225/jirei.pdf

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【図 2-2 今後の支援展開について】（関東経済産業局資料より）（3）官民チームの活動を通じて得られた成果① 地域中核企業の課題設定力への支援の必要性
今回の伴走型支援を通じて、下表に整理したように、多くの企業が共通して、今後の成長に向けて事業戦略面と組織マネジメント面の両面において課題を抱えていることが分かってきた。事業戦略面では営業力強化や生産性向上のほか、業務部門毎の利益構造や製造原価といった経営の見える化が不十分な企業も散見された。また、組織マネジメント面でも経営管理や経営人材、現場力といった課題が共通して見られた。今回の伴走型支援を通じて、業況が良好で比較的規模の大きい中堅クラスの企業ですら、その多くが経営管理、組織マネジメントに課題を抱えながらも、そうした課題を自ら正しく特定し、対応することができない事実が浮き彫りになったのである。

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【図 2-3 伴走型支援を通じて得た企業の共通課題】

地域の中核をなす中堅・中小企業の多くはオーナー系の企業で、社長自身がトップダウンで経営の方向性や戦略を決めていることが多い。このような強いリーダーシップは重要であり、今回の支援先にも創業者が一代で会社を地域の有力企業へ急成長させたケースも複数あった。しかしその一方で、このような企業では経営に必要なノウハウや情報のほとんどが社長の頭の中にあってブラックボックス化している、つまり属人的な暗黙知となっていて、経営幹部ですらこれを共有できていないことから、社員は皆指示待ちで受け身の姿勢になっていて、後継者はおろか中堅人材さえも十分に育っていないとの傾向も見られる。社
長はプレイングマネージャーとして日々忙しく、現場からのボトムアップで情報や提案が上がってくることも少ない企業において、経営者が自ら本質的な課題設定を行い、現場も巻き込んで主体的な経営改革を進めることは難しい。
このような状況が改めて確認されたことは、中小企業・地域企業政策に対する重要な示唆であると言える。これら地域経済を牽引する企業の多くは業況が良好で（例えば、地域未来牽引企業では財
務状況の健全さが選定基準の一つとなっている）、事業規模（売上や従業員数等）も地域においては比較的大きな企業であることから、主に業況の悪化した企業や、規模が小さく経営面が脆弱な企業に対し寄り添い型の経営支援を行っている地域の公的支援機関（信用保証協会や商工団体、中小企業支援センター等）の主たるユーザー層とは見做されず、既に一定の「課題設定力」を有しているとの前58

提で、個別課題に対する補助金や専門家派遣といった支援（例えば、地域未来投資促進法に関連した設備投資補助金やハンズオン支援、グローバルネットワーク協議会による専門家派遣など）を企業自らが選択・活用する仕組みとなっていた。
しかしながら先述のとおり、地域未来牽引企業クラスの企業に対しても、まずは課題設定力を磨くところからその経営力を強化し、産業構造の変化に応じ自ら必要な経営構造の転換を進めていける、自立自走型の地域中核企業となってもらうことを目指した支援が必要であることを、認識しなければならな
い。地域経済への影響度が高い企業だからこそ、生き残りと成長に向けた経営改革への後押しが必要であり、「伴走型支援」はまさにそのための支援と言うことができる。
【図 2-4 伴走型支援が対象とする企業像と支援の方向性】

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②地域中核企業に対する伴走型支援の有効性
実際に今回の支援において、官民チームとの対話により自社の本質的な課題について気づきを得た経営者が、役員や社員と共に経営改善に向け主体的に取り組むといった、具体的な行動変容も見え始めている。
例えば、ある支援先企業においては、創業家を中心とした典型的なトップダウン体質が、役員クラスの経営陣が主体となった経営改善（本件においては収益構造の見える化）の心理的障壁となっていた。それを理解した官民チームは、全役員が課題と向き合い、取組の必要性について腹落ちした上で役員連名の改善提案を創業家出席の経営会議に諮るよう、各人の意向や思惑もふまえながら調整、提案が経営会議を通過したことで動機付けされた経営陣は、改善策の導入に向けた検討において全役員が積極的に議論に参加するなど、その行動が変容しつつある。また、別の支援先企業においては、逆に創業家の現社長による、先代社長時代から在籍する古参役員への遠慮が心理的障壁となり、社長が経営改善（本件では物流システムの見直し）への着手を躊躇していた。このケースにおいても状況を把握した官民チームが、着手しやすい改善策を検討し社長との対話を継続する中で、社長自身の改革への意欲と自信が高まり、遂には懸案であった物流システムの見直しを決断、役員を説得し改革チームを立ち上げるなど、強いリーダーとしての行動変容が見られるようになった（図 2-5）。
上記の事例が示すように、地域中核企業の支援先の抱える本質的課題は、たとえそれが事業戦略上の課題であっても、多かれ少なかれ企業内の人間関係、組織マネジメントに起因するケースが少なくなかった。つまりハイフェッツの言う「技術的問題」と「適応課題」が絡み合った状態である。このようなケースでは、特にオーナー系企業の場合、身内の関わる組織マネジメントの課題（「適応課題」に該当するもの）は信頼できる相手にしか明かせない「内輪の恥」であることから、問題を感じていても、外部の支援者への相談を躊躇せざるを得ないことは想像に難くない。その点において、一般的な公的支援機関の専門家派遣や民間のコンサルティング支援に見られる「医師-患者型」の支援と異なり、傾聴と対話を通じて信頼関係を構築しながら、経営者や社員に気づきを与え自己変革を促していく「プロセス・コンサルティング型」支援が有効であることが、今回の活動を通じて確認された。支援を受けた企業の多くから、「ここまで踏み込んだ支援を受けたことはこれまでにない」「コンサルタントに対して悪い印象があったが、本支援を通じてイメージが変わった。一緒に考えてくれることに信頼感がある」など好評を得ていることも、企業側が伴走型支援の効果を実感している証左だろう（図 2-6）。

60【図 2-5 支援により生じた企業の新たな行動変容の具体例】※2019 年度事業の訪問企業から抽出【図 2-6 伴走型支援に対する支援先企業からの反応】③ 伴走型支援の効率化（ラーニング・カーブの発揮）
伴走型支援がいかに効果的であっても、高度に専門的な知識を持った人材が必要であったり、1 社の支援にかかる時間が膨大であったりと、支援に汎用性や再現性が乏しく、その実施に過大なコストを要する仕組みとなってしまうと、「点から面」へと展開させることは難しい。事実、官民チームの立ち上げた当
初は、ほぼゼロの状態からの取組ということもあり、一昨年 6 月のチーム立ち上げ以降、支援の体制や手順が固まり、効率的に事業が回るようになるまで数ヶ月かかるなど、想定以上の手間とコストが必要となっ61

た。しかし、一度事業が回るようになると、各コンサルタントの担当案件から得られた成功事例や「学び事例」（問題が生じたケース）がチーム内に共有され、その後の支援活動に活かされることで、当初各人が試行錯誤していた支援手法も次第にいくつかのパターンに収斂され、支援効率も向上していった。実際、支援事業開始初期の支援案件よりも、年度後半に支援が始まった案件のほうが、課題設定に要する期間が平均して短くなる傾向（半年以上→4 ヶ月程度）が確認されている。これは一種の学習効果（ラーニング・カーブ）が発揮されている何よりの証しだろう。
関東経済産業局の官民チームでは今後、本資料も含め、これまでの支援活動で得られたノウハウを形式知化（見える化）し、これを新たに支援に参画する機関や専門家と共有するため、支援手法を学
ぶ合同研修会を開催すると共に、関係者が集まり支援スキルを共有する勉強会等の開催も検討している。このような OFF-JT による知見共有の取組も、OJT を通じたラーニング・カーブと相まって、各地において伴走型支援がより円滑に進められる一助になるものと期待している。
ここまで、関東経済産業局官民チームの活動と、活動を通じて得られた現時点での成果や気づきを紹介してきた。取組は着実に進捗しているが、先述したとおり、こうした取組ははじめから順調に進んだわ
けではなく、むしろ、前例のない支援事業の立上げと実施は、「ゼロから考える」「走りながら考える」ことの連続であった。次章からは、官民チームの立ち上げから順に、具体的な支援の手順や留意点を説明していく。

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第 2 章以降の構成
第 2 章以降では、関東経済産業局の官民チームが、2019 年 6 月の設立以降に実施してきた取組みを紹介しながら、そこから得られた伴走型支援のノウハウや教訓を紹介していく。第 1 部冒頭でも述べたとおり、本章の主な読者としては、他地域の経済産業局、自治体、地域支援機関の職員等、これから新たに伴走型支援の立ち上げ、運営を担っていく実務者を想定している。
第 2 章以降で紹介していく官民チームの取組は下図のとおりである。

【図 2-7：関東経済産業局 官民チームの取組の全体像】

伴走型支援を立ち上げるに際して、第一に必要となるのは、支援を行う「ヒト」の選定である。関東
経済産業局の場合は、まず年度明けから 2〜3 ヶ月程度の間に伴走コンサルの募集と選定を行い、支援の対象地域や対象企業の選定を同時並行的に進めていった。官民合同であることの性質上、様々な
バックグランドを持つメンバーが集まり、支援事業に臨むこととなる。特に、本事業においては、「官」メンバ
ーと「民」メンバーが密に協働していくが故に、当初は仕事の進め方や考え方、スピード感といった点で、種々の摩擦が生じがちであった。こうした問題を乗り越える上で、とりわけ重要であったのは、官民チーム

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内で発揮されたリーダーシップであり、官と民との間で垣根を作らず「官民で共に考える」という進め方を積極的に採用したことだ。
また、チームの体制が拡充し、新規のメンバーがチーム内に参画すると、新規メンバーが伴走型支援という新たな支援手法に迅速にキャッチアップする必要性や、伴走コンサル間での業務を標準化する必要が生じる。このため、官民チームではロールプレイに基づいた事前研修や帳票の整理を通じて、こうした課
題に取り組んだ。
リーダーシップが必要な点では、支援対象地域についても同様である。地域が産業振興に本気で取組むに際しては、地域の幅広いアクターが同じ方向を向いていることが必要不可欠だからだ。この点では、首長のコミットメントがあれば、自治体の産業振興担当部署や地域の商工団体、金融機関などとの連携は比較的取りやすい。
実際に企業に対して伴走型支援の説明（プレ訪問）を始めたところ、官民チームの立ち上げの最初期にプレ訪問を実施した企業の殆どが本事業に対する関心を示し、支援の申し込みが寄せられた。これが純粋な民間での取組みであった場合、1 回の訪問だけで、企業側から「ひとまず申込をしてみよう」と思ってもらうことは難しい。これまで官が培ってきた信用力の高さが、最初の入り口のハードルを下げる点で有効であることが、改めて明らかになった。一方で、「課題設定力を高める支援」という、経営者にとって馴
染みのない取組みであるからこそ、支援開始前における、伴走型支援に対する経営者の理解度が、その後の支援の成否を分けることも、併せて確認されたところである。このため、伴走型支援の着手に際しては、プレ訪問の段階で、ある程度の対象企業の選定・スクリーニングが必要であることも捉えられた。
課題設定において、得られたノウハウの主要な要素の一つは、経営者と共に社内外の情報を整理しつつ、企業の現状や今後の方向性について、経営者が自分自身の口で語る機会を意図的に作ることにより、経営者は真の課題を自覚するに至るということだ。そのために最も有効な手法が、徹底した対話と傾聴であった。また、その有効性を高めるための前提条件や、経営者の心理的障壁などを適切にとらえて打破するための算段の付け方など、伴走型支援の過程におけるポイントも多く得られた。
実際に課題を解決するに当たっては、単なる知見の提供ではなく、主に実行するプロセスに適切に働きかけて企業の行動変革を促すことが、組織の変革の実現に有効であることや、課題解決支援を通じて企業に PDCA サイクルの構築を同時に行うことが、企業の自立的かつ継続的な変革の基盤となることの示唆を得られた。ここでポイントとなるのは、官民チームが課題解決支援まで担う場合、支援期間に制約があるという点である。このため、課題設定フェーズで確認された企業の本質的課題の全てを課題解決フ
ェーズで解決できるとは限らない点にも留意しながら、どこまで支援し、どこで手を引き、どのくらいの期間見守るかを支援計画の段階でしっかりと見極めつつ、課題解決フェーズの着地点について企業側としっかりと合意しながら進めていくことが肝要であると捉えられた。
フォローについては、今後の実証が待たれるものであるが、課題解決に取り組んだ後の企業が一連の支援で構築した仕組みや育成した人材を活用しながら、事業環境の変化に適切に対応し続けられているかを見守ることで、企業や地域の中長期的な発展に資する、支援事業の有効な要素とそうでない要64

素の抽出が可能であると考えられる。そのために、検証の容易性と定量的な客観性を加味し、支援対象
企業は付加価値額と雇用者数または人件費の推移を、支援対象地域は就労人口や就労者の所得の変化を、一つの KPI（Key Performance Indicator）としてとらえていくことで、企業の稼ぐ力や地域の稼ぐ力の向上の成否を測っていくことも一案であることを述べたい。
最後に、伴走型支援を通じて得られたこれらの示唆や教訓を踏まえながら、伴走型支援を他地域へと展開していく上でのポイントを実例をベースにして述べる。実際にこれから伴走型支援を始めようとする
県や基礎自治体、あるいは、今後地域への移転を進めようとする他地域の経済産業局にとっての参考となれば幸いである。

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第 2 章：官民チームの立ち上げ（1）チームの結成 〜熱い志を持つ伴走コンサルを募る〜
関東経済産業局の事業として、伴走型支援を実施することが決まった後、地域企業支援室がまず着手したのは「官『民』合同チーム」の結成、すなわち、本事業の趣旨に共感してくれる、熱い志を持つ伴走コンサルの募集だった。そのため、民間人材を採用する日本立地センターと連携し、10 名程度のコンサ
ルタントを年度初めから 1 ヶ月程度公募し、士業・地域金融機関などの様々な関係機関に幅広く周知した。年度が明けてからの公募であったため、応募にどのくらい手があがるか懸念されたが、実際は 100 名
以上の応募が寄せられた。
ポイントとしては、募集要項（参考資料 4.1）に伴走型支援の理念や目指す姿を明示したことにある。従来の課題解決型のコンサルティングではない、官と民が連携して行う新たな企業支援モデル作りという点に意欲を持って応募する方が多かった。
【募集要項（抜粋）】・・・経営者に寄り添いながら、「WHAT（何を支援するか）」だけでなく、「HOW（どのような状況かを踏まえてどのような支援の進め方をするか）」に着目したコンサルティング（「プロセス・コンサルティング」）を行うことにより経営者自らが経営課題を正確に把握することを支援し、・・・地域企業を中心とした自立的なエコシステムの構築の一助となることを目指すものです。・・・

選考は、書面による一次審査、面談による二次審査を行った。選考は採用元である日本立地セン
ターだけでなく、関東経済産業局職員やインハウス専門家も面接官として参画し、これから一緒に支援を行っていくメンバーとして、同じく志を共有できる方は誰か、同じチーム内で一緒に動ける方は誰かなど、企業訪問を共にすることを想像しながら選考にあたった。
選考のポイントは、中小企業診断士などのコンサルタントのほか、企業ＯＢ（マーケティング、設計、生産管理、検査・評価などの経験や知見がある多様な人）や金融機関出身者など、チームとしての支援の幅を広げるために多様な人材の登用に心がけた。また、専門分野のスキルだけでなく、中小企業支援の実務経験（中小企業の経営者に寄り添い、共に汗をかく現場支援をしてきたか）や、中小企業支援に対する思いも重視して選考した。その結果、想定していた以上に、専門性や経験、何よりも高い意
欲を持つ適任者が揃い、最終的には面接官の全員一致で、以下の 12 名の伴走コンサルの採用に至った。
 中小企業診断士（8 名）
民間企業の経営者の課題解決を担ってきた実績を多く持つ経験豊富なメンバー。中小企業診断士となる前のキャリアも幅広い。メーカーやマスコミ、ＩＴ企業などの事業会社から、金融機関・コン

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サルタント会社など、様々な業種業態の出身者が集まった。また、営業から製造、広報、内部管理に至る様々な職種の経験者が揃った。
 金融機関出身者（1 名）
企業の経営者と多く接してきた信用金庫出身のメンバー。審査部を経験し、幅広い企業の融資判断を行ってきたことから、主に財務面から企業の診断や分析が可能となった。
 事業会社出身者（3 名）
事業会社の経営を担っていたメンバーや、国内外の工場やプラントの現場を率いていたメンバー。企業側の立場から経営判断や現場の考え方を深く理解できるだけでなく、支援を受ける側の目線を取り入れることができた。
年齢構成としては、経営者と対話を行い、経営判断を促していくに当たり、経験が豊富なメンバーである必要があると考え、ある程度シニアな層（50〜60 代）が中心となった。また、男性だけでなく女性目線も経営には欠かせないと想定していたところ、女性の中小企業診断士も 1 名参画してもらえることとなった。
本事業では、これまでにない新たな企業支援のモデルを一から組み立てていくことが求められているため、チームとして今後判断が迷うような場合に立ち戻ることができる初志・原点として、以下の官民チーム
綱領を策定した。官民の別を問わず、チーム全体が、「日本の地域再生の新しいモデルを創造する」との高い目線を共有したことが、官民チームとして踏み出した最初の一歩であった。

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【官民チーム 綱領】
日本の地方が直面する困難への危機感を共有し、産業と雇用を支える中堅中小企業及び地域経済社会のために、我がチームは以下の精神に基づき全力で取り組む。
一、官民一体で、日本の地域再生の新しいモデルを創造する・経営者や社員が持つ「根っこの力」を引き出し、企業の成長と地域公共の発展の循環を生み出す。
・企業と地域が絶えず自己変革に取り組む力を持つよう、あらゆる知見と労力を投入する。
一、傾聴と対話を尽くし、誠実をもって信頼関係を成す・経営者への共感と敬意が第一歩。
・問題解決力の前に問題設定力。何が真の問題なのか、どういう姿が望ましいのか、内発的な気づきをもたらす。
・粘り強く、長距離を一緒に走る覚悟を持つ。橋渡しの後も見守り続ける。
一、チームワークを第一とし、異なる力を結集して結果を出す
・それぞれの多様な力を同じ目的のために合わせ、そのシナジーで道を切り拓く。
・失敗も成功も全てチームの資産。経験値を共有・蓄積し、分析・改善を怠らない。その知見を地域に還元する。
一、 チェンジ・エージェントとして、常に高い志と深い洞察を持って挑戦する・公の為という高潔な使命感と倫理観、困難に立ち向かう勇気と情熱を持つ。
・現場主義で行動し、思い込まずに可能性の選択肢を広げて思考する。

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（2）チームビルディング 〜互いを知り、共に取り組む〜
名実ともに、官民チームとして始動していくこととなり、まず着手したのがチームビルディングである。
民間出身者の伴走コンサルは全員初対面であるし、関東経済産業局職員（以下「局職員」）としても、選考の際の面接だけでは、伴走コンサルがどのような人柄で、どういうスキルやバックグランドを持った人たちなのかを全てとらえることはできない。経営者との信頼関係の構築を語る以前に、まずは局職員と伴走コンサルとの間の信頼関係の構築が、一連の取組みとして求められた。
まず、3 日間にわたる研修を企画し、経済産業局側から、本事業の背景や概要、想定業務、着想のベースとなった福島相双復興支援機構の官民チームの取組み紹介、企業診断の一般的な手法の紹介など、外部講師を招いた講義形式のインプットを行った。
また、研修最終日は、伴走コンサルと局職員の双方が、互いの人となりを掴み、チームの一体感を高めるため、グループワークを行うこととした。口頭で情報をやり取りするチームビルディング用ゲームや、企業支援のケーススタディへの取組みなどを通じて、まずはインハウス専門家も含めてメンバー全員のコミュニケーションを図ることを意識的に行った。これらは実際の活動の「予行演習」となった。（下図参照）【図 2-8】初年度チームビルディングアクティビティ

69また、その後も、伴走コンサル同士の自己ＰＲのプレゼンテーションの機会を持つなど、双方向でのコ
ミュニケーション機会が何度か持たれ、互いの理解を徐々に進めることができた。
実務がスタートしてからは、まず支援事業の具体的な進め方の検討から行われた。伴走コンサルはこうした検討から始まることに最初は戸惑いを隠せなかったが、急ピッチで官民チームの立ち上げが進む中で、チーム全員で走りながら一緒に考えていかなければならない事業であることを理解すると、全メンバー
が積極的に議論に加わるようになった。局職員と伴走コンサル、インハウス専門家で活発に意見が交わされ、チームが一緒に実務を作り上げていく過程は、何よりも得難いチームビルディングの一要素となった。こうした検討を経て形作られた実務の一部を、下記のコラムで紹介したい。また、事業者訪問が始まった後も含めて、こうしたプロセスで特に苦労し、工夫した点については、当章（4）で述べる。
先に、実際の実務を回した結論としては、上述した官民チームの体制が非常にうまく機能をしたことを述べたい。ポイントになったのは、3 つの観点である。1 つ目は、チームで価値観を共有でき、新たな挑戦に意欲的に取り組めたこと。2 つ目は、官と民の考え方やそれぞれの得意領域が相乗効果を生み出せたこと。そして 3 つ目は、幅広いキャリアバックグランドや知見、経験を持つチームとなったことで、企業のお悩みの全般に対応できたことである。
これらを踏まえ、チームの規模や地域特性に応じ、他の公的な有資格者やコンサルタント会社出身者などの専門知見を有するメンバーや、事業会社出身者（特に経営側としての経験者や高い専門性
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を持つ方）、金融機関出身者（地方銀行や信用金庫などの地域に根差した金融機関出身者の親和性が高い）を増やすことや、それぞれの人数構成比を変化させることも有効であると考えられる。
ただし、バックグランドが広いメンバー構成とすることで、チームとしての意見を形成する際には時間を要したり、各メンバーの仕事の進め方や考え方がそれぞれ異なるため、それらの良さを活かすためにはチームの方針や業務の標準形のアップデートが都度必要とされるなど、手間を要することも否定できない。
それぞれの事情や特性に合ったバランスを取ることが望ましいと考えられる。

コラム：チーム内役割分担
官民チームのうち、体制が整理されていた「官」側の 10 名については、室長以下の指揮命令系統や役割分担は比較的明確だった。一方、「民」側の伴走コンサルをどう組み込み、どう協働していくかについて、主に以下の点について検討がなされた。
① 地域の割り振り
チームメンバーがそれぞれ担当の地域を持ち、各地域の企業のみを支援する体制とすれば、一度の出張で複数の企業を訪問できるため、効率的な訪問が可能となると思われた。特に、官側の人員については、支援先地域からの出向者（自治体、地域金融機関など）も在籍していたため、担当地域制を採ることに合理性があった。
一方で、伴走コンサルにも担当地域を割り振った場合、別地域を担当するチームメンバーと一緒に仕事をする機会がなくなることになり、官民チームが、早々に地域ごとで「縦割り」のチームになってしま
い、幅広いバックグランドを持つメンバー構成になっていることの利点が活かされなくなる可能性が懸念された。一連の取組みを通じて、知見・ノウハウを蓄積することを目指す本事業としては、「隣の地域でどんな好事例や学び事例があったのか知らない」といったシナリオは避けたかった。
このため、局職員は 1 つの地域に 2〜3 名の担当者を付けて、自治体との調整や各地域内の企業への支援を完結させる形にしつつ、一方の伴走コンサルは、1 名につき、概ね 2 つの地域で、合計 3〜
4 社程度の主担当又は副担当の企業の支援を担当するように割り当てを行う、という形をとった。
この趣旨は、地域性や知見の専門性に偏りが生じた支援とならないように配慮したことと、各人の持つ知見や得意領域の理解を深めるコミュニケーションの機会を半ば強制的に多く設けるようにしたことで、様々な試行錯誤を効率的に行えるようにしたことにある。
② 伴走コンサル間の指揮命令系統
チームとして企業支援に臨む以上、企業訪問の要所で、支援の方向性や進め方について、局長以下、室長からの意見や承認を得ながら進めていく必要がある。その際に、例えば、経営について特に深71

い専門知見を有する伴走コンサルが、いわば伴走コンサルの「統括」として、個々の企業支援方針について、承認者の室長に相談する際の前さばきや経営実務的な内容の確認を行うことができれば、支援の品質向上とチーム全体の負担の平準化に繋がると考えられた。
一方、実際の企業訪問が始まっていない段階においては、統括コンサルタントに求められることが何であるか、まだ明確ではなかった。要件が定まらず、人選について納得感のないまま、伴走コンサルの間で役割を分けてしまっては、チームの一体感が生まれない。
そこで、立ち上げの初年度については、チームメンバー間の壁は極力作らず、チームが柔軟に動けることを第一に考え、敢えて伴走コンサルにおいては明確な地域担当制や統括制は設けずに進めていくこととなった。
2020 年度においては、本事業を一年間回した結果として、伴走コンサルに求められることがとらえられたことや、支援対象地域も増加したことも踏まえ、関東経済産業局では、個社を担当する伴走コンサ
ルを統括する「チーフコンサルタント」を新たに設置することとした（図 2-9）。
【図 2-9 チーフコンサルタント設置の背景と役割】③ 企業訪問体制
上記の「地域の割り振り」で、局職員が地域別に企業を担当し、伴走コンサルが 1 名あたり地域
横断的に約 3〜4 社を担当すると述べたが、実際の企業訪問に際しても、伴走コンサルと局職員のペアで、それぞれが役割分担をしながら進めていくこととなった。

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具体的には、訪問前後の打ち合わせについては、担当の局職員と伴走コンサルが集まって打ち合わせを行う。訪問に向けた作戦立てや資料作成は伴走コンサルの主担当者が主導して行い、アポ入れなどの企業側との調整は局職員が行うこととした。
企業訪問時においては、主担当である局職員 1 名と伴走コンサル 1 名を基本フォーメーションとしつつ、支援対象企業の特性や支援の難易度などに応じて、副担当の局職員や伴走コンサルも加わった。冒頭挨拶や趣旨説明は局職員が行い、その後の経営者との対話のリードは伴走コンサルが行う。局職員は、適宜対話に入りながらメモを取り、打ち合わせ後は議事メモのドラフト作成を行うとともに、公的な支援制度の紹介を始めとした、官としての親和性が高い情報提供や公的支援機関との繋ぎ、中核企業としての要望の聴取などをリードして行うとした。
プレ訪問時のみイレギュラーであり、自治体職員に企業にアポ入れと同席をお願いした上で、主担当の局職員 1 名と伴走コンサル 1 名で訪問を行った。局職員から支援事業の案内を行った上で、補足説明や質疑応答に伴走コンサルが入る形を取ることとした。
こうしたツーマンセルの体制は、結果的に局職員と伴走コンサルのコミュニケーション頻度が上がる
きっかけとなり、チームの一体感の醸成に寄与するものとなった。

コラム：チーム内の知見蓄積・共有の仕組み作り「チームワークを第一とし、異なる力を結集して結果を出す」とのチーム綱領にあるとおり、本事業を成功に導くためには、訪問を経て得られた教訓や学びを常にチームに還元し、次回の訪問に活かしていくというプロセスが必要不可欠である。
そこで、企業訪問で 外勤が多くなっても、知見共有や方針決定のために、関係者が対面で一堂に会する座組みを設定する必要があった。
特に、企業訪問が開始した当初は、先行している訪問メンバーの所感や困りごとを幅広く共有することが有用であった。官民チーム、日本立地センター、内部専門家、外部講師、その他関東経済産業局
関係者など、約 30 人の参加の下で、伴走コンサルが訪問結果を共有するための全体会議を、隔週ベースで開催した。大人数かつ幅広い参加者であり、参加者間で案件の背景の把握状況に差が生じる
ため、どうしても発言内容が、訪問結果の報告に留まってしまう傾向にあった。一人あたりの発言が短くなってしまう。そのため、案件が円滑に回り始め、支援対象企業数も増加してきた所で、他の会議を含めた再設計を行った。「このミーティングは何を目的とするのか（ねらいの設定）」「誰がそのミーティングの責任主体となるのか（主幹の設定）」という観点を念頭に検討を行った。こうした柔軟な運用ができるのも官民チームの強みだ。
個別支援にかかるディスカッションペーパーなど、共有・横展開が有用と思われるツールについては、必要に応じて全体ミーティングで共有することとした。「話し方のポイント」や「ヒヤリハット」など、細かなニュア

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ンスなどの暗黙知の共有については、伴走コンサル間の個別の会議や日々のコミュニケーションを通じて共有を図ることとした（図 2- 10）。
【図 2-10 知見共有のためのミーティングの開催】

また、知見の蓄積と共有を効果的に行う情報基盤として、クラウドサービスを活用してチームメンバー
全員が資料を共有するとともに、情報の散逸を防ぎ、いつでも必要な情報を特定できるよう、クラウド上のフォルダの構成や資料の格納方法に関するルールを設定するとともに、企業訪問の結果報告等についても定型化し、業務の平準化を図った（フォルダ格納ルールについては付録 2、訪問結果報告フォおマットは付録 3.1 参照）。
（3）地域選定 〜産業振興に高い問題意識を持つ自治体の協力を得る〜
官民チームの立ち上げと並行して、伴走型支援を行う地域や企業をどのように選定していくかも大きなポイントであった。伴走型支援は新たな試みであり、当然官民チームにも支援実績がなく支援手法も十分に確立されていない。そのため、当初は実証的に支援を行いながら、官民チームに支援実例や支援ノウハウを蓄積していくことが必要だったが、伴走型支援は従来型の支援と異なり長期間に渡って支援を行うため、企業や自治体に対しても相応の負担を強いることとなる。まずは、こうした試行に対して理解のある自治体の協力を得ることが必要であった。
最初に関東経済産業局において、協力を求める候補自治体を検討した。自治体や地域の支援機
関と連携しつつ、支援を通じて地域を支える企業の稼ぐ力を高め、地域の活力向上や人口増加につなげていくという目的を踏まえ、①地域経済分析システム（RESAS）等を活用しつつ人口動向や産業特性、域内の地域中核企業等を分析し、今後、伴走型支援を展開していく上でのモデル地域として相応しい地域という観点と、②今回協力を求めるにあたり、自治体として産業振興に注力しているほか、
74

日頃より関東経済産業局との情報交換も行っており、関東経済産業局の取り組みにも理解が深い地域という観点から主に検討を行い、最終的に新潟県燕市、長野県飯田市、茨城県日立市の 3 市を候補自治体として選定した。
新潟県燕市は金属洋食器の産地として金属加工等の技術を有する地場の企業が集積しているが、地場産業の高付加価値化を課題としている地域である。長野県飯田市は精密機器などの技術が集積しているが、近年航空機産業のクラスターを進めており成長産業への発展に向けて取り組んでいる地域である。茨城県日立市は企業城下町として電気機械産業が集積しており、ものづくり基盤技術を活かした新分野展開に向けて取り組んでいる地域である。それぞれ三市三様の特性を有しているとともに、各地域共通して自治体が産業振興に高い問題意識を持ち、従来の産業構造からの変化や地域の中小企業の経営改善や生産性向上を模索している地域であった。
関東経済産業局からこの 3 市を訪問し、今回の試みの内容について丁寧に説明を行うとともに、協力の依頼を行った。最終的には局長が直に各自治体の首長に説明し、快く引き受けて頂いた。また、各地域の企業に試行的に支援に入ることから、商工団体、地域金融機関、自治体が所在する地域の県庁といったステークホルダーにも個別に訪問して今回の試みを丁寧に説明し、理解を得た。例えば、自治体から商工団体でも主に小規模事業者を対象とした「伴走」と名のつく支援を行っているため、関係機関には事前にしっかり説明して欲しいという要望もあった。地域の企業や関係機関に誤解を与えないよう、他の支援策との違いについても留意して説明を行っていった。
首長が産業振興に熱心な地域であったこともあり、3 市との連携は円滑に行われた。首長のコミットメ
ントがあれば、自治体の産業振興担当部署や地域の商工団体、金融機関などとの連携は比較的取りやすいことが実感された13。
続いて、各地域で支援対象とする地域中核企業の選定を行った。選定にあたっては、経済産業省の「地域未来牽引企業」に選定された中小企業者や「地域未来投資促進法」に基づく「地域経済牽
引事業計画」の認定を受けた中小企業者を中心に支援を行うこととした。
「地域未来牽引企業」は、地域内外の取引実態や雇用・売上高を勘案し、地域経済への影響力が大きく、成長性が見込まれる企業として経済産業省が選定・公表している企業である。国から地域経済の成長の中核となって活躍することが期待されており、当該企業に対して各種支援策の積極的な紹介等が行われている。また、「地域経済牽引事業計画」の認定を受けた中小企業者も、地域の事業者に対しての波及効果が認められる事業を行うこととなっている。いずれも、地域中核企業の稼ぐ力を向上させることで地域経済の好循環を実現していくという本事業の目的に合致している企業である。
13 しかしながら、地域の産業特性や、既存の支援機関の有無等の違いにより、伴走型支援に対する自治体側の関与レベルや関与の方法、関与する上での障壁等は、地域によって大きく異なる。具体的なケースについては、第 3 部の事例編を参照されたい。
75

これらの企業の多くは業況が良好で（「地域未来牽引企業」では財務状況の健全さが選定基準の一つとなっている）、事業規模（売上や従業員数等）も地域においては比較的大きな企業であることから、業況の悪化した企業や、規模が小さく経営面が脆弱な企業を主なユーザーとする既存の公的支援（地元の信用保証協会や商工団体、中小企業支援センター等）を積極的に活用する企業群ではない。
しかし、そのような企業であっても、変化の激しい産業構造に応じて柔軟に経営構造を転換させ、地域において着実に成長し続けることのできる企業は必ずしも多くはないと想定されることから、これら企業の経営改革を後押しし、自ら成長に向けた課題に取り組むことができる「自立自走型」の地域中核企業として卒業させることを目指す官民チーム伴走型支援への潜在的なニーズは高い、との仮説に立って、各地域において該当する企業をリストアップし、自治体に提示した。各自治体としても、域内に企業が数多くある中で、国が地域中核企業として選定もしくは認定している企業を中心に支援するという考
え方は十分に納得感を得られた。
また、自治体や商工団体、地域金融機関を個別に訪問し、支援対象企業の経営者情報や地域におけるステータス、直近のトピックスなど事前訪問に必要な情報収集を膝詰めで行った。地域未来牽
引企業などの地域中核企業については、国や自治体などの行政との付き合いにある程度慣れており、地域経済に貢献したいという意欲が高い経営者が多いことから、支援対象企業の絞り込みとしても有効であった。
【参考】
地域未来投資促進法…地域の特性を生かして、高い付加価値を創出し、地域の事業者に対する相当の経済的効果を及ぼす「地域経済牽引事業」を促進することを目的とする法律。
地域経済牽引事業計画…市町村・都道府県が作成した「基本計画」に基づき事業者が作成し、都道府県知事が承認した事業計画。承認を得ることで国の支援メニューを活用できる。

本事業は自治体と一体的に支援を行う体制を構築していくことを目指していることから、支援を進めるにあたっての協力体制についても、個々の自治体毎に事前に調整を行った。企業へのアポイントや訪問の際の自治体職員の同行の確認などの役割分担のほか、支援の進捗情報の共有方法などについても事前に摺り合わせを行った。
なお、市独自の支援機関を運営する茨城県日立市においては、当初から自治体職員だけでなく市の産業支援機関の専門家も企業訪問同行し、支援の進め方についても自治体側から意見を聞くな
ど、官民チームによる伴走型支援のノウハウを相互で共有していくように進めることとなった。2020 年度
以降は、新潟県燕市、長野県飯田市も含め、連携自治体も企業へのコンサルティングに一緒に参画

76

することで、伴走型支援の経験値を共有して自治体自身も支援ノウハウを蓄積し、伴走型支援の地
域展開につながっていくことを目指すこととした。
また、2020 年度については、本事業の拡大展開を図るため、公募により支援対象地域を新たに選定することとした。2020 年 3〜4 月にかけて管内自治体を対象に公募を実施し、有識者による審査を経て、新たに 3 地域（新潟県長岡市、新潟県上越市、長野県諏訪市）を選定した（参考資料
4.2 参照）。公募にあたっては、本事業を伴走型支援が面的に広がっていく仕組みとするため、支援対
象地域においては、官民チームによる支援終了後、支援を通じて得られたノウハウを活用して、自治体等が自立して伴走型支援に取り組むことを条件の一つとした。具体的には、本事業 1 年目には、自治体職員や支援実施機関職員が、官民チームが行う企業訪問等への参加を通じてノウハウを学ぶとともに、支援体制の構築に取り組む。本事業 2 年目には、自治体側が主体となって 1 年目で構築した支
援体制に基づき官民チームによる手厚いサポートの下で企業支援を実施する。これにより 2 年間の支援期間終了後には、地域が自立して支援対象企業へのフォローや新たな企業への伴走型支援等を行うことを目指している。

（4）官民協働 〜“官”と“民”の垣根を越え、一丸となって事業に臨む〜
初年度を振り返れば、官民チームとしての取組みはうまく進んだと言える。しかし、チームアップと役割分担の検討を経て、企業訪問を進めていくことの体制が整った当初から、すぐに円滑に事業が進められたかと言えば、そうではない。
特に、局職員と伴走コンサルが協力しながら相互の強みを活かす、ということは言葉では簡単に言えても、実務として至るまでには様々な苦労があった。特に大きかったのは、職員と伴走コンサルの年齢差による経験値の違いとそれぞれのバックグラウンドに紐づく職場文化の違いに起因する違和感だ。
例えば、30 代の若手〜中堅職員が多い官側に対して、伴走コンサルの平均年齢は約 50 代。局
職員からすると、対等の目線でざっくばらんな関係を築くのは簡単ではない。伴走コンサルとしても、局職員が何に忙しくしているのか分からず、コミュニケーションを取りにくい状況にあった。また、「走りながら都度事業を修正していく」必要がある事業ではあるとはいえ、行政の立場としては、「ある程度、見せられるものを作らなければならない」という意識が強かった。そのため、チーム立ち上げ当初は、方針や進め方について、局職員側である程度議論が済んだ段階のものを、伴走コンサル側に提示するという進め方を取っていた。結果として、民側の意見が十分に反映されないままに方針が提示され、伴走コンサルから「私達の現場感覚や業務実態、企業側の考え方が踏まえられていない」との反発も見られた。
そのため、支援目標、支援方針、会議体の設計など、検討が必要なテーマについて、複数の検討チームを設置することにした。1〜2 ヶ月の短期間で、各検討チームの参加者は官と民のそれぞれから 2〜
3 名程度の計 4〜6 名として、立候補形式で少人数に絞り、官民が腰を据えて話し合うための場とした。日常的に議論が交わされるようになると、互いがそれぞれの仕事の進め方や考え方の違いについて、77

理解を深めることができ、両者のストレスが大きく軽減された。また、検討段階から伴走コンサルが一緒に入って議論を重ねる方法に切り替えたことで、チームメンバー全員が納得感を持ちながら、主体的に業務を進められるようになり、チーム内連携が良い形で取れ始めた。
また、コラム：チーム内役割分担でも記載した通り、支援対象企業 1 社に対して局職員と伴走コン
サルとをペアで担当することにしたのも良い点であった。企業訪問の間隔は 2 週間程度を標準としている
ため、局職員と伴走コンサルはオフィスで顔を合わす毎に打ち合わせを行わなければ進行に滞りが生じてしまうことから、高い頻度での打ち合わせが自然発生的に生じた。こうした中で、局職員と伴走コンサルが共に尊重し合い、支援を共に進めることの一体感が生まれた。その中で、局職員の、マクロ的な経済動向や地場産業を始めとした地域特性、公的支援の内容などの理解の深さに加え、支援対象企業に対する真摯な対応力が発揮される場面も多く、チーム内の打ち合わせにおいても別の角度からの視点が積極的に提供されるにつけ、伴走コンサルも頭の整理が付き、支援の質が官民の相乗効果として高まった。一方、伴走コンサルにおいても、専門的知見に胡坐をかかず、課題仮説や経営者との対話の進め方の組立てなどをチーム内で誰とも分け隔てなく議論をして、支援対象企業に対してベストな支援を提供しようとする姿勢を全員から感じられたことが、チームの運営においてプラス要素として大きかった。
そして何より重要となったのが、チーム綱領である。なにかのミスコミュニケーションが起きた際も、チーム綱領の精神に立ち戻り、全員で解決に向けて知恵を出し合えたことや、関東経済産業局長を始め、総務企画部部長や地域経済部部長、地域経済部次長、地域企業支援室室長が現場でリーダーシップを発揮し、一人一人の声に耳を傾けながら、官民チームの方向性を示し続けたことの存在が大きい。
振り返ると、チームメンバー全員が責任感を持って業務に向き合っているからこそ、初期段階で生じた問題であったようにも思えるが、上記で述べた要素が一つでも欠けていれば、うまくチームアップが出来なかったかもしれない。
官民チームとしては結果として、”官”と”民”の両者が得意分野を活かし、共に知恵を出し合って、支
援対象企業に対してそれぞれできることを積極的に貢献し合うことが、現場の実務として当たり前に定着した。当初に想定していた以上のチームアップが図れたといえよう。

（5）チーム体制強化〜円滑なキャッチアップと業務標準化〜
試行錯誤はありながらも、チーム立ち上げの初期メンバーの間では、チームアップの取組や意思疎通の仕組みづくり等を通じて、官民一体で事業に臨む機運を醸成することができた。このような中で、2020
年度 4 月には局職員 2 名、同年 8 月には伴走コンサル 5 名が、新たに官民チームに参画することとなった。
既に企業訪問が同時並行で動いている中での新規参画であったたため、新規メンバーは、初年度以上に、伴走型支援の手法や実務に迅速にキャッチアップし、「即戦力」として動いて頂くことが求められ78た。また、官民チームの人数が増えるにつれて、業務の属人化やばらつきをいかに抑えるかといった課題も表面化しつつあった。

① 新規メンバーのキャッチアップ
まずは、新規伴走コンサルの着任直後の 8 月に、キャッチアップ促進のための研修を企画した 2019年度は、官民チームのメンバー全員にとっての実質的な「初顔合わせ」であったため、アイスブレークやチー
ムビルディングアクティビティ等、チームアップの取り組みに力点が置かれていたが、2020 年度については、研修対象が新規メンバーのみであること、また、過年度の取組を通じて伴走型支援のノウハウが一定程度蓄積されていたことから、より実務的なインプットが適切であると捉えられた。従って、新規メンバーに対する研修としては、過年度事業の訪問内容を基にロールプレイを行い、プレ訪問から課題設定までの一連の対話の流れを、局職員及び伴走コンサルに追体験してもらうことを主な狙いとした。
具体的には、「新規メンバーが、今回、新たな地域で伴走型支援を実施することになった」という仮
想シナリオの下、インハウス専門家が訪問先企業の経営者役を演じた。この経営者役に対して、新任の局職員が伴走型支援の趣旨説明（プレ訪問）を行い、その後、事前に提供された企業情報を基に、新任の伴走コンサルタントが対話を通じての課題設定ロールプレイを行った。
こうした一連のロールプレイを、局職員と伴走コンサルの複数名のグループで実施したことで、新規メン
バー間のチームアップを図るとともに、伴走型支援の手法、進め方、要注意ポイント等について、早期のキャッチアップを図った。また、初期メンバーと新規メンバーの間では、上述した各種の情報共有ミーティングの場を活用することで、円滑なコミュニケーションを促進していった。
【図 2-11】2020 年度研修実施要領

79

80

81

【写真】研修イメージ② 帳票の整理を通じた業務標準化
新規メンバーのキャッチアップと並んで必要性が増していたのが、伴走型支援の業務標準化である。
次章以降で詳述するとおり、プレ訪問から課題設定、課題解決へと支援フェーズが移行していくにつれて、チーム内にベストプラクティスや教訓・避けるべきポイントが蓄積されていった。こうした点は、上記の情報共有ミーティングの中でもメンバー間で共有されていたものの、こうしたノウハウを実務上のフローやルー
ルの形で明文化していくことが求められていた。また、公的事業として伴走型支援を実施していく上で、どのタイミングで、どのような資料を基に、どのような判断に基づいて支援を進めていくのかといった点についても、明文化が求められていた。
このため、2020 年度より設けられたチーフコンサルタントの下、チームメンバーの有志を募り、伴走型
支援の過程で使われる各種帳票の作成・整理を通じた実務上のマニュアルを作成していった。

82

ここでのポイントは、企業を巡る状況は会社ごとに大きく異なり、また、伴走コンサルもそれぞれに専門
領域や得意分野があることから、落としてはいけない部分については最低限のルールは設けつつも、伴走
コンサルの創意工夫や企業特性に合わせた柔軟な対応を阻害しないような設計とする点にあった。このため、帳票は大きく①様式も含めて作成必須なもの、②作成する必要があるが、様式についてはアレンジ可能なもの、③実務上参考となるが、使用は任意であるものの 3 つに類型化し、業務標準化と柔軟な対応の両立を図った。

【図 2-12】実務マニュアル項目（付録に詳細追記）
大分類

区分

ファイル名

※

官民合同による伴走型支援について

事業目的・活動内容等に関する説明資料※

支援フロー（全体）全体フロー（室長・チーフへの報告・提案、チーム内のCSと局職員分担を含む）※

支援フロー（詳細）※基本の考え方

※支援用語の定義付け案※

伴走支援事業で留意して頂きたいこと 官の事業であることに対し、担当コンサルタントとして留意すべきことを説明

必訪問結果報告訪問結果報告書の定型フォーム

必伴走型支援説明書（含む事例）

定型の説明書参

自己紹介スライド例

支援担当メンバーの自己紹介に活用する資料

参総点検表イメージ

現状調査内容のイメージを伝える

参

企業概要＆論議ポイント想定

事前準備として企業概要から注視すべき点を想定するときの道具

参

経営者特性の推定

社長の経歴・性格等からｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ上の留意点を推定する道具

参申し込み適合パターン

本事業が適する場合・適さない場合を理解するための説明書

参

企業のニーズ把握と進め方の留意点

企業の課題認識状態に応じた対応マニュアル（無理な・不必要な説得をしない）

必

企業申込書

本事業への企業の申し込み意思の確認書

修総点検・インタビュー表

実際に行う点検項目・インタビュイーの雛形

３_①

参総点検項目と視点

点検項目毎の見るべき点・良し悪し判断ガイド、および自走化視点での留意点

総点検・

参

自走化視点での評価

総点検結果を基にした自走化視点での問題点抽出・絞りこみに使う書式

ｲﾝﾀﾋﾞｭｰ

参総点検結果報告表紙事例

総点検結果を企業に報告するに際し、企業に客観的に受け止めてもらうための表紙例

０．マニュアル本体

１．全体

２
プ
レ
訪
問
ス
テ
ッ
プ
毎

内

容

同上
フローに合わせ進めていくに際し、準備事項・留意点等の説明および使用帳票類をガイド

の

課

帳

題

修

総点検結果まとめ報告

総点検結果を企業に報告する時に活用する書式＆事例

票

設

必

取組課題（内部検討用）

総点検結果・自走化への問題認識・相手経営者の特質を踏まえ、取組提案を説明する際の書式

・

定

参

取組課題提案表紙事例

企業に取組提案を前向きに受け止めていただくための表紙例

修

取組課題提案書

企業に提案する取組課題の内容を説明する時の書式

必取組課題企業回答書

チームの取組課題提案に対する企業の回答書

必アンケート課題設定時

取組課題合意（課題設定フェーズ終了）段階での当支援事業・活動に対する企業評価を受けるための書式

参

修

活動計画書兼支援計画書

課題解決に向けた具体的活動計画書並びに支援計画（項目・スタンス）書

考修

支援依頼書（橋渡し用）

課題解決に際し外部機関に橋渡しする際に用いる説明/要請書

書

修

課題解決支援終了計画（内部検討用） 支援終了に向け、終了条件（どうなったら）及び今後の活動計画を示す書式（⇒活動計画修正の切っ掛けに）

取組

書

課題

式

合意

・

面

３_②

４

参

Exit

課

必

支援終了告知計画＆フォロー計画（内部用） 企業への支援終了・今後のフォローについて何をどう伝えるの内部提案書式

題参

終局レター事例解修

フォロー計画書（企業向け）

決

必アンケート課題解決時

伴走型支援終了時での当支援事業・活動に対する企業評価を受けるための書式

必

自己評価書

支援活動全般にたいするコンサルタント自身の振り返り（自己評価）表

必

支援報告書

局作成の支援活動の結果報告書

フォロー

Plan（企業への支援終了提案） 企業と支援終了に向け、条件・やること・日程感の事前に話合いを行うために提示するチーム案の事例
企業への支援終了宣言・企業に期待すること・今後のフォローについてをしたためた書面事例※No23フォロー計画に基づく

83

第 3 章：プレ訪問
当章では、企業支援が始まった以降のプレ訪問段階で得られた示唆や留意点を述べる。
最初に、官民チームの当初の取組みで悩みとなった事象や教訓を記した。主には経営者の伴走型支援の趣旨についての理解醸成が鍵となった。次にプレ訪問での経営者との関係構築に際して意識すべき成功ポイントを記した。
（1）支援ニーズの多寡〜想定以上の申し込みが入る〜

事業初年度である 2019 年度は、新潟県燕市、長野県飯田市、茨城県日立市を支援対象地域とするなかで、具体的には、3 市に所在する地域未来牽引企業などの地域中核企業計 60 社を、支援候補企業とした。その一方で、伴走コンサル 12 名の限られた人員体制であり、候補企業全てを同時に支援することは難しかった。
従って、伴走コンサルの業務量の平準化も考慮し、本事業の紹介を行うための「プレ訪問」は 60 社
について順次実施していくこととした。
当初は、プレ訪問を行った企業のうち、何社が支援の申し込みを行うか未知数であった。企業側の立場から見れば、何者とも知れない「官民チーム」なる者が突然訪問してくることになる。加えて、本事
業は、課題解決が中心の既存の公的支援とは異なり、その前段階の課題設定に注力することを説明する。どの程度の企業が、本事業の趣旨と意義に理解を示すのかわからない。半数程度の申し込みを想定し、企業訪問をスタートすることにした。
官民チームの立ち上げの最初期（6〜8 月）に、地域中核企業 18 社に対してプレ訪問を行った。実際に企業訪問を開始するに当たっては、プレ訪問における支援対象企業へのアポイントメントの取付けは、自治体担当者に依頼をして一緒に訪問を行うことを原則とした。これは、地域と一体となった取組みであることを企業側に理解してもらうとともに、自治体担当者にも官民チームの取組みに対する理解を現場で深めてもらうことを企図した。また、自治体と企業の信頼関係をベースに、その後の支援に円滑に入っていけることの利点も期待された。
いざ蓋を開けてみると、プレ訪問先の 18 社のうち、実に 16 社が本事業に対する関心を示し、支援の申し込みが寄せられた。これは、官の信用力を前提としつつ、実際に課題設定について大きな問題を感じている経営者や、第三者との対話を求めている経営者、関東経済産業局の新たな取り組みに関心が高い経営者が想定以上に多かったことの表れであり、今後の事業展開に向けて心強い結果となった。
これにより、課題設定フェーズに進み、官民チームとしての正式な「初回訪問」に臨めることとなったが、それと同時に、プレ訪問において留意すべき点もいくつか浮かび上がってきた。

84

（2）公的支援ならではの問題〜企業に対する理解醸成は丁寧に行う〜

プレ訪問後の課題設定フェーズにおいては、経営者との対話と傾聴が重要である。官民チーム側でいくら働きかけを行っても、企業側に主体性をもって取り組むことの理解や協力がなければ、課題設定は
進まなくなってしまう。
そのため、プレ訪問においては、経営者に丁寧に本事業の趣旨やねらい、協力依頼事項、想定スケ
ジュールなどを伝える必要があった。経営者の不安や懸念事項については、質疑応答においてきちんと認識をすり合わせておかなければ、次から述べるようなミスマッチ事例が生じるケースもある。
① 「お付き合いの意識」での申込み② 経営者側が支援の活用に積極的でない③ 特定の課題解決への期待
これらは実例に則したものであり、教訓として、具体的には下記の観点をプレ訪問で確認することで防ぐことができた。
 財務諸表などの資料提供やインタビュー時間確保など、官民合同チームからの依頼事項に経営者の前向きな協力が得られるか
 組織・事業全体を俯瞰していくという進め方について考えが一致しているか① 「お付き合いの意識」での申込み「関東経済産業局の取り組みとして、当社にわざわざ来ていただいたというのであれば、当社としても支援をお願いしたい」
ある会社では、プレ訪問の際にこのような反応があった。発言の中身からは、本事業に対して関心を示しているようにも思われるが、その一方で、行政に対する「お付き合い」の意識から、こうした発言が出てきている可能性もある。国の事業であると紹介されたものに対して「ノー」と言いにくく、本心では必要性を感じていない、あるいは受け入れの体制が整っていないにも関わらず、「支援を申し込む」と回答してしまう経営者もいる。実際に支援申込み後、「行政とのお付き合いで申し込みをしたものの、思っていたよりも対応しなければいけないことが多く、安易に回答をしなければよかった」という発言も聞かれたこともあった。
課題設定は、凡そ 4 ヶ月〜半年に亘り、経営者や、必要に応じて社員のインタビューを行いながら進めていく。訪問を受ける企業側にも時間の確保を始め、ある程度の覚悟を持って臨んでもらう必要がある。プレ訪問の時点で、企業側に対しても一定の依頼事項を始めとした手間や負担がかかることをしっかりと伝えることが肝要だ。
また、官民チームもリソースが限られている中で、お付き合いで企業に支援を受けられても互いの利にならない。支援を申し込むか否かについては、企業の判断を尊重し、企業判断が今後の行政との関係
85

に影響を及ぼすものではないことを丁寧に説明することで、断っても問題ないという安心感を持たせながらコミュニケーションを取ることも大切である。
【図 2-13：「お付き合い意識」での申込みを避けるために丁寧に説明を行う（トーク例）】②経営者側が伴走型支援の活用に積極的でない訪問した企業の経営者が、本事業に積極的でないケースに、本事業の伴走型支援の趣旨や内容をよく理解せず申込みを行おうとするケースや、「コンサルタント」という言葉だけで拒絶反応を示してしまうケースもある。
経営者の関心・やる気が薄い場合は、支援を開始しても、経営者とのアポイントが取れないなどの理由で円滑に支援が進められない、支援を終えるに終えられない、といったリスクもある。「伴走型支援における課題設定の主体は経営者である」という点をしっかりと説明した上で、企業側にとって、本支援が真に必要なものかどうかを判断してもらうことが重要となる。
逆に、ある会社では、経営者の消極的な態度の背景に、過去に民間コンサルタントを使った際の経験で、コンサルタントへの不信感を持っていた企業があった。支援のニーズは感じられたものの、拒絶反応を真に受けてしまえば、経営者も変革のきっかけを失ってしまう可能性もあり、簡単に引き下がるのは伴走型支援の特徴の一つである、能動的な働きかけの趣旨と反する。このケースでは、経営者に寄り添って対話を大事にすることや、経営を俯瞰しつつ実現可能性を踏まえた課題設定を一緒に行っていくことなど、伴走型支援の特徴を丁寧に説明し、従前の支援との違いに気付いてもらった結果、「こうした支援を待っていた」と言って支援申込みに至った事例もある。

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【図 2-14：経営者が伴走型支援の活用に積極的でない場合も丁寧な説明が鍵となる（トーク例）】② 特定の課題解決に対する期待
経営者は、「経営状況の網羅的な把握を通じて、本質的な課題を設定する」という趣旨について、頭では理解しても、目先の特定テーマについて「これを支援してほしい」とする思いが先行しがちである。
「どうして官民チームは自分が求めている課題解決をしてくれないのか」といったフラストレーションを生まないよう、プレ訪問の時点で、官民チームの支援は、顕在化している課題に対する打ち手をそのまま提供する支援ではないことを丁寧に説明する必要がある。
こうした期待値コントロールは、プレ訪問の段階で行うことが望ましい。しかし、実際には、支援が開始した後に、企業側から「実はここを支援してほしい」といったリクエストが寄せられる場合がある。
あるメーカーの事例では、社長が、部品のパーツ単体の販売だけではなく、パーツのユニット化の新規事業の立上げに対して高い関心を持っていた。課題設定フェーズにおいて、インタビューに臨んだ官民チームに対しても、「総合的な調査を否定するものではないが、当社としては設計技術の人材育成に関する支援を期待しているので、そこに関する質問だけお願いしたい」という専務の発言も出てきた。新規事業への支援ありきで、官民チームの訪問を受け入れているようにも見受けられた。当社においては、「ユニット製品の開発・生産事業については、中期経営計画の数字のどこに盛り込まれているか？」「数値の算出根拠はどのようなものか？」「ユニット製品は他製品と分けてどのように工数管理・原価管理をする
予定なのか？」など、社長の関心事項を一つの切り口として、他に関連した問題も目を向けさせることで、経営者に気づきを与え、結果的に、経営全般の様々な課題設定に社長が納得感を持つに至った。
しかし、特定課題の解決のみを要望する企業の全てを、こうした成功事例にすることは難しい。プレ
訪問において、その後の期待値ギャップが生じないように、丁寧な説明が求められる。

87

【図 2-15：特定の課題解決に関心を示している企業に対して、期待値ギャップを生じさせない
ように課題設定支援を主とする支援であることを明確に伝える（トーク例）】

こうした反省を踏まえ、プレ訪問資料（付録 3.2）上でも、企業に対しての依頼事項に関するページを別途作成することで、経営者との間の認識統一を図るとともに、内部的にも、どのようなケースが伴走型支援に最も適するのかの場合分けを整理することで、チーム側での判断基準として活用できるための工夫を行った（付録 3.6、3.7、3.8 参照）。また、質問応答に関して、可能な範囲での仮説設定を行える
よう、プレ訪問に先立ち、会社の業種、規模、業況、経営者の属性についても可能な範囲で把握することとした。（付録 3.5）

（3）支援の出発点で求められること〜最初の信頼関係の構築がその後の支援の成否を分ける〜
経営者に寄り添い、共に本質的な課題の設定を進めていくためには、まず経営者と官民チームが信頼関係を構築できていることが前提条件となる。そのため、官民チームとしても、自分たちが企業側からどう見られているのかを常に意識して、常に経営者との対話に臨むことが重要である。雑談でのアイスブレイ
クから始まり、インタビューや情報提供など、様々な場面で自分たちを知ってもらえる機会はある。どのようなバックグラウンドを持っているか、どういった考えや思いを持ってこの事業に取り組んでいるか、どういった知
見や経験をもっているかなど、経営者に自分自身の人柄や熱意などを知ってもらうことも大切である。経営者に、この方と話したい、プライベートなことも含めて何でも話せる、と思ってもらうことが、伴走型支援のまずの出発点だ。
信頼関係を早期に構築できた事例をいくつか紹介する。
ある伴走コンサルは、プレ訪問時に社長に対して「これは、本当は支援申込みを頂いた後に見せることになっている詳細スケジュールなのですが、今後のお話もしたいので、社長にだけお見せして説明しま88

す。」と言って、わざわざ鞄から 1 部だけ資料を出す演出も見せながら、想定スケジュールやインタビュー表のイメージ（特段見せてはいけない資料ではない。付録 3.4 参照）を説明して社長に特別感を持たせつつ、社長に「この人は隠さない人だから信頼できる。」「この先の段取りも理解できて安心した。」といった信頼感と安心感を与え、早々に関係構築を進められていた例があった。
似たような例で、経営者からの質問に対して、「私はこれに関しては経験があるのでお答えできますが、これに関しては恐縮ながら答えを持っていません」「ここまで決まっていますが、この先のことは決まっていない」など、出来ることと出来ないことをはっきりと伝え、その人柄が社長に気に入られるケースもある。逆に、率直過ぎて経営者に怪訝な顔をされる例や、不安に思われる例もあったので留意は必要である。
他にも、意識的に宿題をもらうことでメールや次回訪問で情報をお返しして関係構築を進めるケース
や、社長の趣味の関心事項について徹底的に調べて喜ばせるケース、喫煙スペースでまず社員と仲良くなり社内情報を得た上で社長を驚かせるケース、プレ訪問時に自己紹介用の資料も別途作成し（帳票 3.3 参照）、自己紹介に時間をかけ自身の過去の経験談・失敗談などで笑いを演出するケースな
ど、それぞれの多種多様なアプローチがあり、どれも初期の信頼関係の構築に大きく寄与するものであった。
こうした、社長の属性や人柄を見極めながら、自身をどうプロデュースをするのか考えて面談に臨むこと
は、伴走型支援においては、単にコミュニケーションを円滑にするためではなく、とても大切なステップである
ことを最後に指摘したい。前節で述べたように、伴走型支援はプロセス・コンサルティングの手法を応用したものであり、そこでは経営者と支援者との個人的な関係をベースに適応課題に対処する必要性が謳われている。つまり、個人と個人の深い関係性が築けなければ、課題設定の支援は表面的なもので終わってしまうのだ。プレ訪問は支援の入り口であり、課題設定フェーズ以降は、企業への繰り返しの訪問が始まる。都度、官民チームで訪問前後の作戦立てを行い、どのようにして経営者と毎回関係を深めていくべきかについて話し合うことが有効である。自分達でどのようにチームをプロデュースしていくかを考えることが、その後の伴走型支援の成否を決めるのだ。

コラム：経営者との信頼関係構築に向けて経営者との信頼関係の構築にあたっては、「これを行う」と示すのと同様に、「これは行わない」と明確にさせておくことも一つの有用な手段であることは既に紹介した。実際の例でも、インタビューに先立ち、「社長としてここは触れて欲しくないというところがあれば教えてほしい。」と先立ってお話ししておくことで、経営者に安心感を持ってもらい、早期に経営者と関係構築が進んだケースもあった。
しかし、課題設定を行っていく過程においては、経営者が「立ち入ってほしくない」と言った点に、本質的な課題が内含されている場合もある。

89

ある調理器具メーカーは、近年売上高が縮小傾向にあった。過去の成功体験が脱却できず、プロダ
クトアウトの思考（＝「良いものを作れば売れるはず」）にとらわれ、次の有効な打ち手を検討できずにいた。対話を進めていく中で、まずは、どういった属性の人が、どのような行動・思考過程を経て購入しているのかを把握できていないことに問題が見受けられた。対話の中で、顧客調査を分析し、今後の課題設定に活かしていく必要性を社長は認識した。
一方で、当社は、売上高の約 8 割を、ある代理店を通じて海外に輸出していた。プレ訪問を行った
当初から、社長は「取引先との関係が難しい。機嫌を損ねるわけにはいかないので、海外事業は触れな
いでほしい」との要望を受けていた。しかし、本質的な課題が海外事業にもあることは当然に予想がされた。そこで、6 回の訪問を重ね、社長と信頼関係が深まったところで、敢えて海外部門にも向き合う必要性について提言を行った。「失礼を承知で、敢えてお話をさせてもらいたい」として、輸出部門にもフォーカスを当てることが当社の成長に繋がる可能性を真剣に語った。改めて、社長も考え直し、「率直に指摘をもらってありがたい。私も思い直してみたが、改めて思った弊社の真の課題は、国内外の歪な売上構成比と、海外部門の一社依存の体質にあると思う。」とのことで、社長としても気づきを得たようだった。海外部
門は契約の関係もあり、急激な是正は難しいが、まず国内事業を強化しつつ、代理店との交渉力を付けたうえで、次のステップとして、海外の成長可能性を広げる他の選択肢を考えていくこととなった。
経営者への気遣いと、経営の本質に向き合うことのバランスは難しい場合もある。しかし、当たり障りのない部分だけに向き合っても経営者の気づきは生まれない。たしかに、プレ訪問や訪問初期の段階では、立ち入ってほしくない点に立ち入らないとする立場を取り、信頼関係を早期に構築することも大切だ。
しかし、企業訪問を重ね、経営者とも対話を重ねた上で、「官民チームとして、真に御社のためになることは何か考えた結果」として、敢えて提言を行うことが、逆に高い信頼関係を生む場合もある。

（4）支援対象の枠組み設定の必要性 〜どのような企業が伴走型支援を真に必要とするか〜
上記のとおり、公的支援として企業にアプローチする場合、いわゆる「飛び込み営業」であっても、企業側はある程度対応してくれる場合が多い。一方で、それがお付き合いでの対応である場合、その後の円滑な課題設定に向かうことが難しく、お互いに「こんなはずではなかった」と違和感を抱いたままとなってしまう。その意味では、プレ訪問の段階で、しっかりと企業側の支援ニーズの多寡を見極め、過度な申込み
勧奨は行わずに、企業側が伴走型支援を真に必要としている場合に課題設定フェーズに入ることが肝要である。
その観点からは、プレ訪問の時点ではなく、その前段となる支援対象企業設定の時点で、ある程度の枠組みを設けておくことも有用である。関東経済産業局の初年度事業では、地域未来牽引企業な
どの地域中核企業を支援対象の母数として設定し、そこからプレ訪問を通じて支援ニーズの見極めに進90

んでいったが、例えば、財務状況や事業様態等の観点から、デスクトップリサーチのレベルで伴走型支援との親和性を見極めていくことも有用であろう。
例えば、伴走型支援の趣旨は、社内外のしがらみを乗り越えて自主的・積極的に自社改革を遂行する「自己変革力」の向上にある。この点で、例えば収益が厳しい企業、連続赤字の企業等は、目先の資金繰り等の特定の課題に目が向き、官民チームが企図する課題設定の取組にはそぐわない可能性がある。また、規模が小さい企業も、経営者が既に会社をグリッピングできており、「しがらみを乗り越える」といった組織マネジメント上の課題が小さい場合が多い。販売子会社等の企業も、自主的な取組の余地が小さいことから、伴走型支援との親和性は小さいと言えよう。一方で、地域内の調達割合が高い、あるいは、卸・サプライヤー的な立ち位置にある等、地域のサプライチェーン上の影響力が大きいと思われる
企業は、地域経済の活性化に資するとの観点から、支援対象として特別な考慮が必要と思われる。
このような財務上・事業上の観点から、基準を満たす項目を点数化した上で、一定点数以上の企業を最終的なプレ訪問の対象とする等、支援主体のキャパシティを踏まえつつ、課題設定フェーズに移行できる蓋然性がより大きい企業を上流段階で整理することも有効的と言える。
一方、デスクトップリサーチ上、親和性が低いと判断された企業についても、施策や補助の紹介
等、伴走型支援を全面に出さない形で訪問の上、伴走型支援への関心度合いについてソフトサウンディ
ングを行うといった形で、漏れをふせぐといった取組も必要となろう。

【図 2-16：企業選定の考え方】【図 2-17：伴走型支援の親和性の見極めポイント例（帳票 3.7「申込み適合パターン」も参
照）】

91

92

第 4 章：課題設定
本章で述べる課題設定が、伴走型支援における肝と言える。それは、企業が自己変革を成し遂げ
るに当たり、これまで見過ごされていた壁を乗り越えていくために有用な取組みであるからだ。第 1 部では、企業は自ら課題を設定し、自ら課題を解決して自己変革を実現させるためには、5 つの障壁があることを述べた。課題設定フェーズは、経営者との対話と傾聴を通じて、取り組むべき課題を共に考えながら、
課題解決に向けた経営者にとって障壁となることをとらえ、合わせてそれらを乗り越えるための算段を立てていく。

図 2-18 は課題設定フェーズにおける進め方や具体的な実施内容をまとめた図である。以下の各節
では、官民チームの伴走型支援で実際に対応した事例も交えながら、各ステップにおける支援のポイントに対応させる形で、課題設定における考え方のフレームワークを纏めた。特に、事例においては、どのように上記の障壁を乗り越える算段を立てたか、あるいは実際に乗り越えたかに注目してほしい。

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【図 2-18 課題設定の全体像】（1）課題整理における傾聴と対話の必要性〜なぜ傾聴と対話が必要か〜

企業の課題整理を行っていくにあたっては、まずは現状の把握から進めていくこととなる。
経営者へのインタビュー、社員へのインタビュー（営業・製造・企画・経理など）、現地視察、決算書・事業計画書の確認、その他重要な内部管理資料の確認、社内会議への陪席などを行う。会社が何を目指しているのか、定量・定性面の何を管理できているのかを知ることから始める。インタビューでは、事前に用意した質問表を基に、オープン・クエスチョンとクローズド・クエスチョンを始め、発散と収束のブレインストーミング、応酬話法など、様々なテクニックを駆使しながら、事実を掴む。企業の財務分析や市場分析な
ども行いながら、現状の成行きで将来目指しているゴールに辿り着くことができるのかを客観的にとらえる。
難しい場合は、その原因となる問題点の洗い出しを行う（付録 3.10）。全体を俯瞰した後は、逆に問題事象を一定数まで絞り込むことも大切だ。そして、各々の要因分析において、「なぜ」を繰り返し検討する。経営者との信頼関係を前提として得られた人間関係の問題を含む適応課題は、こうした真因の中で表れてくることが多い。
このステップにおける重要なポイントは、経営者に対する「傾聴」（丁寧に話を聴き、相手に対する共感的理解を得る）と、「対話」（目的を持った能動的な会話を通じて、相互の理解を深める）にある。
経営者は無意識に経営の問題をとらえ、長年培った経営感覚を持ってして、無意識に様々な経営判断を下していることが多い。官民チームの支援先でも、合理的な仕組みの下で、経営判断を行っている企業は少なかった。機動力が問われる企業や経営者の直接的なコントロールが効く規模の組織であるう
ちは、これで問題は表面化しない。しかし、多くの地域中核企業は、この中小企業の時代の企業の仕組
みを変えないまま、規模が大きくなっているため、様々な問題が表れてくる。多くの経営者は、なんとなくの不安や、社内への不満を抱きつつ、その問題点に向き合えていない。
94

第 1 部第 3 章でも述べたが、経営者がこのような状況にある中では、そもそもどのような知見が必要
かを経営者自身が把握できていないため、「情報購入型」の専門家では対応できない。また、中小企業の経営者は、概して、長年企業を背負い、育て上げてきたという自負を持っている。そうした経営者に対して、「医者・患者」型での一方的な提言を行っても、潜在的な課題について納得感を得ることは難しい。
だからこそ、伴走型支援は、経営者に正面からこうした課題に向き合ってもらうことに注力する。
例えば、経営者に企業の現状について、何度も語ってもらう。最初は内容について良いか悪いかの判断をさせず、経営者が今まで何を考えてきたのか、今何を考えているのか、なぜそう考えているのかを徹底的に傾聴する。お話を整理しながら、経営者が何を問題としてとらえているのかについて、感覚でとらえていたことを経営者自身の口で言葉にしてもらう。言葉すると、無意識に考えていたことを意識的に考えることができる。経営者が自分自身を客観的にとらえる。これが気づきに繋がるのだ。
しかし、単に経営者に何か話をしてもらうだけで気づきを提供できるかというと、そう単純な話ではない。対話を促進させるのは、官民チームの課題仮説である。経営者は無意識に課題をとらえているので、何を問題としてとらえているのかは自身でも分かっていないことも多い。そこで、財務面から考えられる
客観的な問題点を提示したり、経営者以外の関係者インタビューなどで把握した定性面の情報から課
題の当たりを付けて課題仮説を示したりすることで、経営者の問題意識を呼び起こすのである。逆に、解決できない問題を議論しても、経営者の混乱を招く可能性があるので注意が必要だ。
その後の経営者との対話においても、官民チームは経営者と共に考え、課題を網羅的に洗い出しながら、その要因の深堀り（真因の特定）と、その後に優先順位付けを行っていく。ポイントの一つは、経営者に自責に立って考えられるように質問を投げかけながら、対話を行うことである。「その問題に対して、社長が事前に対処できたことはありますか。」「もっとこうすれば良くなるという案はありますか。」など、経営者自身に問題の本質が抱えられていないか、現場へのサポートなどで不足していたことがないかと、自らを振り返って考える機会を作ることは、経営者の気付きを促進する。また、もう一つのポイントは、経営者の納得感を得ることである。どこから何に取り組むべきかを自ら考える中で、確かにこの課題から着手すべきだと腑に落ちていれば、現場を巻き込んだ全社的な取組みとして広がっていく。
官民チームの支援先の事例として、ある精密部品メーカーがあった。親会社はファブレスメーカーで、当社は子会社として製造部門の位置づけであった。社長は親会社と子会社の両方の社長を兼任していた。営業は親会社が担当し、当社は親会社からの発注を受けて生産を行うだけの組織になっていた。
大手企業からの発注が安定的に入っていたため、過去の業績は悪くなかったが、2 年前に大きな値引きを強いられて、赤字が膨らんでいた。社長と対話を何度も繰り返す中で、「そういえば子会社の現場社員とあまりコミュニケーションを取っていなかった」「私は営業出身なので、製造現場ははっきり言って分からない」「将来像を考えていなかった。この会社は自立できるポテンシャルがあるはずだ」「これまで現場に任せっきりだった。今のままでいいわけがない」など、社長の中で現状と向き合い、子会社を今後どうすべきなのかを真剣に考えるようになっていった。当面の問題として、親会社からの受注量の減少や、利益率が95

低い事業への新規投資などが収益を圧迫していることが考えられた。社長はその要因を自ら考え、他の役員や中間管理職メンバーも交えて議論を重ねた。結果として、子会社の“待ち“の体質に起因する親会社との連携不足や、企画原価の精度の低さ、目標数値に対する検証をする仕組みがないことなどをまず根本的な要因としてとらえた。「色々な課題と向き合うことができた。まずはできることからやってみたい。」社長は現場を巻き込み、親会社と連携した営業活動（技術営業・需要予測）や原価管理制
度の導入を通じた価格戦略の見直しに、優先的に取り組むことに繋がった。
他の事例では、とある調理器具メーカーがある。売上の増加率以上に在庫が年々増加していた。聴くと、その原因はアイテム数の増加により、不良在庫化している商品があるからだと分かった。更にその原因を探ると、営業部門に方針がなく、担当者が属人的に、自分の顧客に売りやすい商品を販売しているためであることが分かった。社長は現場に改善策の検討を指示したが、そもそも原価の見える化ができておらず、製販連携もできていないため、どのタイミングで誰に何を売れば、課題を解決できるのかをとらえることもできなかった。「ここまで考えることで課題がよく分かりました。」社長は表層の事象の対策ばかり考えて、課題の真因まで自分が思い至っていなかったことに気付いた。現場を巻き込み、全社的に課題の洗い出しから自らやり直すことを決めた。
こうした繰り返しの徹底した対話と傾聴の中で、経営者は意識的に企業の状況をとらえ、自ら課題を考え続けられるようになる。ここで経営者の意識が変われば、以後の自立的かつ継続的な自己変革にも期待が高まる。

コラム：気づきを促す提案の手法例
企業や経営者の特性や内容に応じて、気づきの内容やタイミングは異なるが、本事業の取組みにおいて官民チームのどのような工夫が経営者の気づきを誘発していたかをとらえ、いくつか類型化したので紹介する。いずれも、経営者は意識的に自社の現状をとらえる中で、多くの気づきを得ていたことは共通事項と言える。
仮説提供型「このような取組みが良いのではないか」「こうした取組事例もあるが御社はなにか手立てをしているか」など、企業が取組んでいない内容の提案を議論の呼び水として提供し、経営者に自社の状況を振り返させることで、考えを深めるきっかけを作る手法。同業他社の取り組み事例なども踏まえながら提案するのも一案（他社が特定できる情報を伝えないように留意が必要）である。同業他社が取り組んでいるのに取り組んでいないことや、当たり前にやるべきことをやっていないところには、なにかしらの課題が背景に隠れている可能性が高い。「その手があったか」「それは考えたことがなかった」などの経営者の発言が
見られる。

96

危機感煽り型「御社が XX の状況に陥ってしまう可能性を心配している。」「この目標を目指すに当たっては、XX のトラブルが出てくることをよく聞く。」など、市場・他社との比較や、官民チームの懸念点を心配の表現で見せることにより、経営者の危機意識を高める手法。「その心配はもっともだ」「そうならないようにどうしたらよいか考えたい」などの経営者の発言が見られる。
CASE STUDY： 調理器具メーカー
市場や競合の動きについて経営者が把握していないことが多かった。ディスカッションペーパーとして、競合他社による販促の取組（EC、オープンファクトリー、SNS 活用、Web 広告など）について取りまと
め、情報提供を行いながら、社長と対話を行った。決算書と市場概況の分析から、市場規模は拡大基調にあるにもかかわらず、同社の売上が苦戦していることを数値として示した。
国内営業戦略の再構築の必要性について、社長に気付きが生まれ、納得感を持って課題設定を進めることができた。
フィードバック型
社長との対話で話が挙がった社員へのインタビューや、従業員アンケート、現場視察の結果など、第3 者が会社に入り込むことによって得られた情報をフィードバックする手法。社長の一方的な見方だけでなく、多角的な観点でとらえた内容を、経営者が知ることは有効である。
CASE STUDY： 卸売企業
社長は事業承継を進めているとの認識であった。しかし、息子にインタビューをすると「経営を任されているとの実感はない」とのことだった。家族問題にかかわる機微な点であることを十分に留意した上で、息子の言葉を社長に伝えた。また、今のまま社長がいなくなった場合でも、会社は問題なく成長していけるかを問いかけた。社長は「これまで息子の後継者育成や権限移譲が不十分であった」と反省をし、承継の仕方について考えを深めるに至った。
CASE STUDY： 物流会社
経営者が多忙で、現場のコミュニケーションが希薄であった。部門も多く、経営陣が現場をとらえることできていなかった。そのため、現場の不満がたまっていることが分かった。現場の巻き込みには、まず現場が何を考えているかを経営者がしっかりとらえる必要があると考え、従業員アンケートの実施を提案した。
結果をとりまとめ、現場の声を上げたところ、「思えば、反省すべき点が多々ある。どうしていくべきか考えたい。」として、経営者は現場主体での課題設定を行うこととした。

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（2）経営者目線での課題設定〜経営者の目線に立って見えるもの〜

課題整理を通じて真因を整理したのち、それぞれの真因について、改善策も検討しながら、課題の本
質度や、成功体験を積むに足る想定効果、時間軸、実行可能性などを総合的に勘案して、解決すべき
課題の優先順位を考えていくこととなる。
この点においては、官民チームが経営者になったつもりで、この企業をどうすれば良くなるか、どうすれば成長していけるかを、常に考えることが求められる。
例えば、単に質問を上から順番に聞くだけであったり、「こういうことはすぐやった方がよいですよ」などの他人行儀の発言をしてしまえば、経営者は「官民チームが自分と同じ目線で考えてくれない、自分ごととして考えてくれない」と感じてしまう。とある企業では「なにを答えたらいいんですかね」「コンサルらしい質問ですね」と率直に言われてしまったケースもある。
また、経営者から見て、勉強に来ているお客様として思われても課題設定は進まない。根掘り葉掘り
質問だけを繰り返していると、途中で「さっき答えたけど、・・・」と言って、話題をすり替えられ、全く関係のない話を延々とされたケースもある。このケースでは仕切り直しをして、経営者が比較的明るい表情でお話をされていた部分にフォーカスを当てながら双方向のやり取りになるように、早期にコミュニケーションのとり方を改めたことで、その後の課題設定は円滑に進められた。
加えて、単に課題の所在を羅列するだけではなく、その課題に取り組むことで改善の余地はどれだけあるか、また、現在や将来の事業にどれだけのインパクトを持ちうるかといった観点も踏まえて、優先順位
や、そもそもの取組の要否を検討することが重要である（付録 3.14）。
一連の流れで学びとしてあったのは、単なる質問を投げかけた後の傾聴や、質問に質問を重ねるだけ
では対話として不十分であるし、逆にこうすべきと上から指摘されるような対話では、円滑に課題の設定はできないということだ。
特に地域中核企業の経営者は、人生経験がユニークで、企業を背負う凄まじいプレッシャーと長年付き合ってきた方々ばかりである。人を見る目がある方が多い。我々が単に情報集めをしている人、粗探しをしている人だと思われると、極端に言えば「業界素人が何か勉強しに来ている」と思われて、とても
真の課題の設定はできない。もちろん、現状把握は必要であるし、情報収集は前提として否定されるものではない。官民チームは、客観的な観点から企業を俯瞰することを通して、経営者に現状と意識的に向き合わせることや、新たな視点を提供することも一つの役割と言える。重要なのは、当事者意識であり、経営者と共に経営に向き合う覚悟だ。すると自然と、把握すべき情報やとらえるべき論点が変わってくる。
例えば、経営者が「当社は季節変動性が大きい」という話をしてきたとする。これを無視して次の質問に移るのは当然望ましくない。どう対話をしていくべきか。まずは、なぜ季節性があるのか、どう対処してきたのか、今後どういう対応を考えているのかをとらえたい。しかし、業界の勉強や、企業の考えの問題点を探しに訪問している訳ではないので、それだけでは不十分だ。収益改善に向けては、変動要因をもっと98

深くとらえる必要がある。また、これまで対策がなぜ功を奏していないのか、こういう新たな工夫で少しでも平準化を図る余地はないか、こういった対策例があるが貴社に照らすとどうであるか、改善を実行する時のボトルネックは何が考えらえるのかなど、自分の経験談や他社事例も呼び水にしながら、経営者とともに一緒に考えを深める対話姿勢が求められる。
実際にあった事例では、繁忙期とずらした受注獲得の余地を、営業と製造の両面から丁寧に確認した。すると、営業担当者の管理がされておらず、クライアントとのコミュニケーションが不足しているため、事前の需要予測が立っていない。営業戦略がないため段取り時間を最小限にするためにできるだけ商品を絞った提案も行っていない。時期をずらすための交渉（単価を下げて繁忙期を避けた発注を提案するなど）も殆どしていないなど、経営者が営業の課題に気付くことがあった。生産面でも、長年の小ロットの受注生産の管理手法を改善せずに、需要を見越した大ロットの計画的な生産管理が十分に行われていない。ボトルネックとなる工程があるがゆえに後工程のラインの待機時間が長い。人海戦術で乗り越えることに慣れてしまい自働化やシステム導入を先送りしているなどの当たり前の問題と、経営者が向き合ってこなかったことがわかった。他にも、繁忙期と閑散期を見据えた、正社員とパート・アルバイトの比率についての計画的な基準がないなどの人事管理上の問題も見られた。こういった問題点を洗い出ししながら、実行レベルまで課題を深堀りしたことも対話のポイントであった。経営者は、問題は明確にとらえられていなくても、なんとなくの問題意識は持っていることが多い。しかし、組織のしがらみや人間関係、
中間管理職の育成不足、無関心、知見不足、やり切る仕組み（PDCA サイクル）の不在などの問題
により、実際は着手されていなかったり、過去に失敗をしていたりすることがよく見受けられる。伴走型支援ではその真因を紐解いた。その時の経営者の反応は印象的であった。「なぜここまでうちの会社のことを考えてくれるのか。ここまで理解してくれた人は初めてだ。私も挑戦しなければならない」
経営者と本気で向かい合い、共に課題の真因と対策と考えれば、経営者は自ら変わろうとしてくれ
る、そういった学びを得た。

コラム：経営者目線で対話を進める上での用語使いや質問形式
企業を背負い、一生懸命に先のことも考えながら手を打ってきた経営者と対話する上では、官民チームが「医者・患者型」のコンサルではない、外から上から目線で指摘をしているわけではないという印象を与えないために、用語の使い方にも注意が必要である。
例えば、「課題設定」「課題解決」というなかでの「課題」は、企業のあるべき姿と現状とのギャップとして捉えることができる。どこにギャップが存在するのか、ギャップが存在する真因、理由は何かを課題設定フェーズにおいて経営者とともに特定し、そのギャップを埋めるための取組を、課題解決フェーズで会社とともに取り組んでいく。しかし、経営者によっては、「課題」という用語が、経営者によるこれまでの取組に不十分な点があるとの印象を与え、あたかも官民チームが宿題やノルマを与えているかのように捉えられ、否定99

的な感情を誘発してしまう可能性もある。このような場合、例えば「課題」を「改善余地」といった言葉に言い換えるなどの工夫が必要となる。
また、（1）では、課題特定を進めていく上でのテクニックとして、オープン・クエスチョンとクローズド・クエ
スチョンを始め、発散と収束のブレインストーミング、応酬話法など、様々なテクニックを駆使すると述べたが、この場合も、官民チームの仮説提案や意見が社長の認識と異なる場合、感情的な反感にならない
ような対話の仕方が重要となる。上記のコラムで紹介した、気づきを促す対話の進め方にしても、「他社や業界事例というファクトの紹介を切り口として入ることで、客観性を保つ（仮説提供型）」「官民チームの懸念点を心配の表現で示すことで、上からの指摘ではなく、経営者と同じ目線で考えている姿勢を見せる（危機感煽り型）」「役員、従業員等の第三者の声として課題を提示し、官民チームだけの考えではないことを見せる（フィードバック型）」といった形で、経営者に課題の所在に目を向けてもらう工夫が求められる。

（3）現場目線での課題設定〜現場の巻き込みが鍵〜

課題を深めていくに当たっては、経営者一人の話だけ聞いていても真の課題にたどり着くことができな
い。見たいことしか見えていなかったり、経営者という立場上、一方的なものの見方をしてしまったりすることは、当然よくある話として認識する必要がある。
組織全体の問題を考えるときは、経営者が思っているだけ／やっているつもりになっているだけの事柄はないか、経営者の指示が円滑に現場まで落とし込まれているか、経営者を取り巻く人間関係に課題の本質が隠れていないかなどの、人に関わるソフトの問題まで多角的にとらえることが欠かせない。
また、経営者が持つ問題認識について検証することも重要なポイントだ。経営者に報告が上がっていない事象がないか、組織の意思疎通は円滑に図れているか、横連携の実態はどうかなどの生の声をとらえるには、現場に関わる社員へのインタビューが有効である。
社員が今、仕事に対して考えていることや能力・経験、現場の雰囲気、社員同士のコミュニケーショ
ンの問題など、組織風土に関わる事象もとらえることができる。
例えばある卸売業の企業は、数年前に、社長が専務である息子への株式承継を済ませており、「専務には金融機関との調整以外の経営は任せている」と言っていた。しかし、専務と一対一で話を聞くと「自分は実務しか担当していない」との回答であった。実際に殆どの意思決定は社長が担っており、人事評価や取引についての大きな決断も社長が行っていた。経営についての承継は何も進んでいないというのが実態であった。また、経営の考え方やマネジメント手法の伝授、経営者ネットワークの継承などの後継者育成は何も行われていないこともわかった。これらは社長との対話だけではわからなかった話で、当事者である専務の話や、他役員のインタビューを通じて把握できたことである。社長にフィードバックした
際には「確かに反省しなければいけない課題であった」と納得している様子であった。様々な社内のコアメ
ンバーへのインタビューは、こうした観点から積極的に行うことが望ましいことを学んだ。
100

伴走型支援において、社員との対話も大事にすることの意義はもう一つある。課題解決に向けた社
員の巻き込みだ。トップダウンに慣れた「指示待ちの組織」から、個々の社員が自ら課題を設定し解決に向けた行動ができる「自立的な組織」への変革は、企業の成長に欠かせない。経営者への気づきの提供に加え、具体的な課題の設定や解決方法の検討に現場を巻き込み、結果的に現場主体の取組みに昇華させることが求められる。
官民チームが支援した中でも、社員が主体性をもって課題設定に臨むに至った事例がある。ある物
流企業において、社長は国内物流部門以外の事業を息子の常務に任せていたが、複数に跨る事業がそれぞれどの程度の利益を生み出しているのか、業績が思わしくない事業の収益圧迫要因は何なのかを、正確にとらえられていなかった。現場の実態把握を行うと、各事業所・各部門でばらばらの管理がされており、横の同僚が何をしているのか、どのように業務を回しているのかが分からないなど、業務の見える化もできていない状況であった。そのためか、従業員の不満もたまっている様子も見て取れたため、社長の問題意識の検証と従業員の巻き込みを図るために、従業員アンケートを実施した。結果として、経営者とのコミュニケーションが希薄なため、企業のビジョンが伝わっていないことや、やりがいが失われかけていること、ベテランから若手へのノウハウの承継ができていないことなど、我々が経営者との対話の中ではとらえきれていなかった、様々な問題意識を社員が抱えていることが分かった。社長や常務にフィードバックを行ったところ「反省すべき気づきがいくつも見つかった。この機に現場から改善させたい。」との反応があった。幹部会に参加させてもらうこととなり、何度も現場との対話を重ねて、何から改善に取り組むべきかを徹底的に話し合った。現場からの案で、まずは各事業部の収益の見える化から着手することにした。その数値を前提に、次のステップで、特性が大きく異なる各事業部が主体となり事業計画を策定し、アクショ
ンプランに落とし込むこととなった。最初は、原価配賦の考え方を実態と合わせることや、前提となる数値をどのように取得するのかにも企業は苦労していた。しかし、整理が進んでくると、課題点や、その原因と対策について、現場から意見が自然発生的に出始めるようになった。自ら設定する目標と向き合うことになってきたのだ。例えば、事業部長の思考が、今まで現場をどう回すかが中心であったところから、トラッ
クの使い方をどうすれば収益を上げられるだろうか、配車の仕方をこう変えれば労務環境は良くなるだろうかなど、細かな点まで考えが至るという変化が徐々に見え始めた。現場が改善を自分ごとにとらえられるように巻き込みを図れたことで、各部門主体の事業計画の策定と早期改善事項の施策実行に円滑に移行できた。
課題設定においては、経営者一人の話を鵜呑みにするのではなく、組織を様々な立場の目線で見ることも求められる。また、課題の解決を見据えて、どう組織全体を巻き込めるか、どう現場に主体性を持たせる算段を付けられるかが、課題設定における対話のもう一つのポイントとなる。

101

（4）企業の自走化を見据えた課題を設定する 〜「表課題」と「裏課題」〜
ここまで述べてきたとおり、課題設定フェーズにおいて極めて重要となるのは、課題の真因の深堀りである。例えば、（1）で述べた精密部品メーカーの例でいれば、表層的に捉えられた課題としては、2 年前の大きな値引きに伴う赤字の膨らみ――財務的事象――というものだが、その背後には、子会社の現場社員とのコミュニケーションの不足や、社長のバックグラウンド（営業出身）に起因する製造現場への意識の薄さ、あるいは子会社の“待ち“の体質といった種々の要因が存在していた。
この例では、官民チームは、経営者との対話を通じて、親会社と連携した営業活動（技術営業・需要予測）や原価管理制度の導入を通じた価格戦略の見直しといった取組――表課題――に経営者の目を向けていくことになったが、その主旨としては、こうした表課題の真因であり、企業の自走化において必要なコミュニケーション、リーダーシップ、意識付けといった種々の要因――裏課題――への対応を促していくところにある。
この点が、官民チームの伴走型支援が「情報購入型」や「医者-患者型」といった既存の企業支援手法と一線を画するポイントである。（2）で述べたとおり、経営者とのインタビューを通じて現状を把握していく中では、ただ単に「企業の状況調査」に留まることなく、質問を通じて、その真因にあるどの点を評価したいのかを明確にした上で傾聴と対話に臨むことが必要となる。また、インタビュー結果を整理し、課題提案を検討していく段でも、前述した「課題設定力」「課題達成力」「自主発動力」の観点から、あるべき姿とのギャップを捉えていくことが肝要となる（付録 3.12）。

102

【図 2-19】表課題と裏課題【図 2-20】インタビューにおける確認のポイント（一例）
点検メニュー

何を判断（一次評価）したいか

儲かっている？（営業利益）

・緊急対策が必要か？
・どのレベル（良い・普通・悪い）か？

大きな収益ロスはないか？

・ロスに対し自己確認できている会社か？
・ロスにたいする手を打っているか？

借入金負担がリスクになっていない ・実質倒産危機にあるのか？
財務 か？
・改善/戦略投資余力はあるか？
その他財務リスクがないか？

役員間の軋轢がないか？
意見交換できているか？
経
経
営
営
全
権
般
権限委任は明確か？

経営会議決定事項は実行・フォ
ローされているか？

・財務に関する知見/現状認識（課題認識）は適切
か？
・リスクに対する感度をもっているか？
・対策は打っているか？ それは妥当なものか？

・この視点で自己点検しているか？

・子会社との間で利益・資金操作しているか？
子会社に財務状況での懸念はある（連結管理力はあるか）か？
・子会社管理はProduct/Profitセンター？
株主リスクはあるか？

何を判断（二次評価）したいか

・現経営陣は安定しているか？
・相続に向けた準備ができているか？

・子会社管理は意図（目的・方法・リスク）したものか？

・問題意識は的を得ているか？

・現状認識はあっているか？
・経営陣のスタイルは自走/事業継承でのネックになりう・自分のスタイルとのその功罪を認識しているか？
るか？
※社長は各役員・部長層の意見を活用したいと思っているか？
・経営層の意思が一致しているか、社長指示でやってるだ⇒会社が大きくなれば社長一人では目も手も回らない
けか？
・子への承継に際し現状でよいか？
・部下に任せる仕組みができているか？
・意思決定に方式/基準等論理性と継続性を持たせているか？

・権限委任に関し、手を打つべき時期にあるか？
⇒部下は育たない・部下は準備しない決裁基準がなければ、チェック視点を漏らす（判断を誤るリスクがある）

・言い放しになっていないか？
・社長・役員自らがPDCAを回す習慣があるか？

・経営会議の目的・役割に対しどんな認識をもっているか？

（付録 3.11 より抜粋）
103

（5）実行可能性の見極め 〜企業特性をとらえているか〜
企業は人が動かす組織である。その中にはどのような能力や特徴を持つ人がいるのかという個をとらえなければ、どこまでやれるかの想像がつかない。机上の空論の課題解決策の列挙ばかりで、実行に至らない取り組みで終わってしまうのはよく聞く話だ。対応方針の検討を行う際にも、課題解決に割けるリソースや熱意はどの程度得られそうか、改善に取組むための経験や能力はどうであるかなど、現在の企業の実情を踏まえた力量の見極めが求められる。
官民チームの支援の中でも、営業体制に問題があることは初期仮説として持ったものの、企業の実情をとらえきれておらず、実際に課題解決を見据えた具体的な課題設定に移った時に、当初思うようにことが進まなかったケースがあった。
ある精密機器の OEM（Original Equipment Manufacturer）は、二代目社長が約 5 年前に創業者の父から企業を引継ぎ、自身が取引先との交渉の先頭に立っていた。OEM であるため、従来の営業は、取引先からの依頼について、いつまでにどのような品質と価格で納品するかの調整が主な業務であった。数年前、当社は自社で自働化装置の開発に成功し、オリジナル商品の拡販も始めた。社長は従来型の“待ち”の営業からの脱却を図るべく、出展した展示会で関心を示した企業を全国行脚していた。オリジナル商品の提案営業を行うことに社長の行動の中心がシフトしていた。
一方、従来の営業については、社長が信頼する技術畑出身の OEM 担当役員に任せ、営業の方
針や管理、人材育成を何もしていない状況であることがわかった。営業戦略や管理体制がないと、得てして営業担当者は、売りやすい先に、売りやすい商品を、売りやすい価格で売ってきてしまうため、企業として利益が出にくい収益構造となってしまうケースがよく見られる。当社はまさにそのような状況に陥っていた。この点について社長と何度も対話を繰り返し、ようやく営業改革の必要性が認識された。まずは、原価の見える化を通じて、重点商品や重点クライアントを定めつつ、過去の営業アプローチの成功体験の横展開を図ることから始めることとした。また、適材適所で技術営業ができる担当者の数を増やし、
OJT により中長期的な営業人材の育成を目指すことで、課題解決に向けた一定の方針が示された。
しかし、いざ営業担当の部長・課長クラスの方々とお話をしてみると、これまで製造一筋で腕を磨いてきた技術者の方々であり、営業を兼務で任されていて営業の仕方を知らない、社長の言ったことしかやったことがない、これといった営業の成功体験もない状況であった。収益の改善に向けて何か考えていることや工夫があるかを聞いても、これまで日々の製造現場の業務も忙しいため、特に何も考えられない状況にあった。減益が続き、資金繰りも少しずつ悪化していた。オリジナル商品開発と営業を兼務で担っている開発担当役員は、一定の営業実績は出されているものの、開口一番「隣の役員や部長は使えない人たちだ。こいつらのせいで企業が苦しくなっている。」と我々に向けても棘のある物言いをされ、他人を傷づけてしまうような方であった。打ち合わせ中に他の役員が途中で退席してしまうなど、社内の人間関係の亀裂も顕著であった。社員のモチベーションを見ても横展開や横連携、営業担当者の育成を今進

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めようとしてもとても難しい状況にあることが分かった。そこで、官民チームは社長を含む社内の人間関係の歴史や各役員の思いを改めて紐解くことにした。
開発担当役員は、前職である大手企業の開発チームを率いていたが、現会長（先代社長、現社長の父）が社長だった時代に引き抜かれ、現社長の教育係としての役割と期待も寄せられていたことが分かった。会長は部下の意見を尊重するタイプであったが、社長は自身のやり方や判断に重きを置くタイプで、社長と開発担当役員は当時から反りが合わなかったようだ。社長としては、代替わりをしても以前と変わらず物を申してくることを、徐々に疎ましく思うようになった。一方、オリジナル商品について、当時ゼロからの開発から営業、納入まで全てを担わなければならなかった開発担当役員としては、「社長は口だけで、実質的に何もサポートをもらえなかった。製品完成後は、営業の数値が優先され、完成品の改良もできない。」として不満が溜まり、行き違いが決定的になったようであった。
官民チームは、社長と開発担当役員の互いの不信感を払拭すべく、それぞれが目指す「オリジナル商品を世に出し、職人の負担を減らすことと生産性を上げることを同時に実現させる」ことの共通項を探し出し、そのために必要なリソースをそれぞれに考えてもらうことにした。そして、当社が実施できる現実的な手立てについての対話を、時間を分けてそれぞれ何度も続けた。すると、心情的なことを乗り越え、お互いがお互いの良さをうまく活用し、同じ方向を向いて仕事をすることの必要性に改めて気づくに至った。
その中でも、営業体制が OEM 事業とオリジナル商品事業の両事業の大きな課題であることは、皆の共通認識の下で繰り返し議論された。結論として、社長自らが営業人材の育成を行い、時間をかけて営業強化を進めていくこととなった。もともと数値計算が得意であった OEM 担当役員は、企画原価の考え方の見直しや予実管理に取り組むこととして、取引先との交渉や意思決定は主に社長が担うことで赤字商品の削減に取り組んだ。一方で、オリジナル商品の事業については、開発担当役員の本人の希望に合わせて開発や改良に一定の裁量権限を待たせつつ、事業部内の営業担当課長の役割を拡大させ、社長や開発担当役員のトップ外交の使い分けを行ってもらうこととした。すると、社長の押しの強さや、開発担当役員のどこにでも切り込むキャラクターがうまく活かされ、新たな販売チャネルの開拓や受注量の増加に繋がった。部下の成功体験づくりやモチベーション向上、収益性の改善への一定の成果を見ることができた。
伴走型支援のコンサルタントは、経営者にとっての、単なる壁打ちの相手でも、話を聞きだすだけのイ
ンタビュアーとも異なる。目指すゴールを経営者と共に考え、時には誘導し、一緒に汗をかいて、ゴールに導くことが求められる。
つまり、組織の個をとらえながら改善が可能なレベル感を現場でとらえ、どのような道筋が立てば企業の目標にたどり着くことができるのかを常に想像しながら、経営者と対話することが、伴走型支援における課題設定の重要かつ基本のポイントとなる。

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（6）経営者との合意形成 〜心理的障壁の打破〜
いかに課題の設定が論理的で、解決方法が合理的であっても、実行が難しいというのが中小企業の現実である。実行に関する障壁やその回避方法の検討が十分でないのだ。その障壁は、社員の能力や経験などの手当て解決できる問題だけではない。人間関係を含む社内外のしがらみであったり、コミュニ
ケーションやモチベーションの問題に内在し、得てして把握や解決が難しいのだ。多くのコンサルタント支援が「理想論を語り、実際には実行できない」と言われる所以でもある。
伴走型支援においては、組織はヒト・モノ・カネのハード面だけでなく、そこで働く人たちの気持ちのソフト面に着目して支援を行ってきた。実行上の障壁については、ハード面に加えて、経営者の家族問題、
人間関係、場合によっては心情的なもの、トラウマなど、様々なものを考慮に入れる。
そのためには、経営者との対話においては、経営者が何に関心を持っているのか、何に対して喜怒哀楽のいずれかの感情が表れるのかを、相手の表情や顔色、声色、目の動きなどから、意識的にとらえることが求められる。
そして、それらをどう乗り越えるか、またはどう回避するかを、経営者の心に寄り添って一緒に考え抜くことが肝要である。こうしたソフト面も企業の課題の一つととらえて、どう具体的な取組みに反映させられるかが、真の課題設定でもある。付録 3.18 に、官民チームからの提案に対する企業の回答様式を掲載しているが、この書類上のやり取りのまで過程で、どこまで経営者の心に寄り添えるかが、官民チームとしての腕の見せどころと言えよう。
経営者にとことん寄り添った支援事例もいくつかある。
1 つ目の事例はとある専門商社のケースだ。数年前に事業を承継したばかりの社長は、身内の役員に遠慮して自分の思った方針がなかなか打ち出せないでいた。官民チームの支援を受けることすら役員会議で話すことを逡巡する状態であった。そのため、物流システムに関しても、社長としては課題と分かっていても取り組めない状況にあることが判明した。こうした対話を通じてとらえられたのは、特定テーマの課
題以上に、社長自身が自分で決めた取り組みを主導し、完遂した経験がないということが本質的な課題であるということであった。企業の将来にとって重要なことは、社長が自ら決断したことを、社員を巻き込んで共にやり抜く成功体験であると考えられた。そのために、まずは他の役員に反対されない改善テーマを設定し、社員の巻き込みをサポートすることとした。具体的には、物理的に離れた物流部と営業などのフロント部門との横連携を強化するためのコミュニケーションツールの導入とそれを活用した物流部門の改善活動の運用を決めた。社長としても自信が付き、役員会議で自身の立案事項も積極的に議論できるようになった事例作りとなった。
2 つ目の事例は、精密部品メーカーである。オーナーである会長の決裁を経なければ、社長も社内を動かすことができない企業であった。設定した課題に対する取り組みに向けて、官民チームが各役員に取組みの必要性についての打ち込みを行い、どのように会長が出席する経営会議を突破するかの作戦
立てを一緒に行った。官民チームの意見も踏まえた形で、全役員の連名で申請書を作成し、今であれ106

ば新たな取組みに対して伴走型支援を受けられるというメリットを補強材料として添えて提案を行うこととなった。結果的に、会長の決裁を取り付けることに成功し、速やかに課題解決に移行することができた。役員陣の性格や心情をとらえ、役員を一枚岩に仕立てたことで、社内の心理的障壁を突破させた事例であった。
3 つ目の事例は、ある卸売業の社外のしがらみに関わる事例である。当社においては、販売代理店を通さない直販事業も強化したいと考えていた。エンドユーザーが本当は何を求めているかという生データが得られることと、利益率の向上に繋がるためだ。しかし、直販事業は販売代理店のビジネスの機会を奪うように外形的に見受けられるため、直販事業の販路を積極的に作ることは難しかった。エンドユーザ
ーにアプローチできる手段を確立しなければ、企業の中長期的な競争力は失われると危機感を持っていた社長は、官民チームと徹底的に対話を交わす中で、自社アプリの開発を発案した。相互に WIN-WINとなる関係性を保ちながら実現できる具体的な仕様を考え、エンドユーザーと販売代理店の双方を繋ぐプラットフォームを作るとして、新たな企業の取組みを決断することができた。
経営者に直接関わることだけでなく、社内には多くのソフト面の問題を抱える企業が多い。優先課題に応じて、それを解決することに必要不可避な障壁については、上記のようなアプローチを社員にも展開し、現場主体の取組みを成功に導いていくことも必要となる。

コラム：コロナ下における企業訪問
2020 年度の伴走型支援が直面した新たな課題の一つとして、新型コロナ流行化における企業訪問が挙げられよう。
新年度が明けて間もない 4 月 7 日から 5 月 25 日までの約 1 ヶ月半の間、首都圏等において第1 回目の緊急事態宣言が発出され、関東経済産業局職員及び伴走コンサルもテレワークを主体とした勤務へと移行していった。緊急事態宣言解除後、企業訪問も原則として可能となったものの、企業側の意向も確認しながら、オンラインでの代替実施も追求されることとなった。
それでは、どのような場合に直接訪問とオンライン打ち合わせを使い分ければよいだろうか。当然、企業側の意向や導入ツールの有無等、先方の事情によるところもあるが、官民チームの目線で言えば、経営者との信頼関係が一定程度構築されているかが一つの判断基準となると考えられる。
第 4 章で述べたとおり、適切な課題設定――及びその土台となる適切な現状把握――の上で重要となるのは、経営者との傾聴と対話を通じた信頼関係を構築し、そこから、人間関係やコミュニケーショ
ン等の様々な問題について、経営者自身の口から言葉に出してもらうことにある。このため、官民チームのメンバーは、経営者からの信頼を得るため、様々なコミュニケーションツールやテクニックを活用してきた。
第 3 章（3）でも紹介したように、これには、例えば経営者の趣味や関心事項から会話の糸口を掴んだり、逆にチームメンバーのバックグラウンドで一味違う点を強調し、経営者側に関心を持ってもらったりといった、会話上のテクニックが一つ挙げられるが、それ以外にも、休憩所や喫煙スペース等、会議以外
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の機会の活用や、細かな仕草や所作、目線の向きといった非言語的なコミュニケーションも含まれる。むしろ、訪問初期で、経営者と官民チームがお互いをよく知らない段階においては、非言語的な要素の重要性が一層高いと言えるだろう。
この点において、オンラインでの打ち合わせは、たとえビデオを通じて互いの顔は見えるとはいえ、音響、通信速度、画面解像度等の様々な制約により、こうした非言語的なコミュニケーションツールを活用するのは容易ではない。少なくとも、課題設定フェーズの初期段階においては、可能な限り対面での企業訪問を通じて、経営者との関係構築に注力すべきだろう。
逆に、経営者との間の関係性が構築できた後、取組課題の提案や合意形成、その後の解決支援を行う場においては、会議のアジェンダや協議すべき内容が固まってくるため、言語的なコミュニケーションの比重が増す。その場合、支援の効率性の観点から、オンラインのツールも積極的に追求可能だろう。
地域の活性化を目指すという伴走型支援の目的から、支援対象となる企業の所在地は、往々にして遠隔地になりがちである。限られた時間や人的リソースを最大限効率的に活用するためにも、適切な状況下で適切なコミュニケーション手段を活用することが求められる。

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第 5 章：課題解決
課題解決においては、課題設定時に合意した課題を、官民チームによる直接支援、ないしは外部機関への橋渡しを通じて解決への支援を行っていくこととなるが、伴走型支援における課題解決支援の狙いは、自己変革の再現性を高めること、すなわち、支援終了後にも、企業による自立的な自己変革を継続させていくところにある。
本章では、この狙いを前提として、課題解決支援に取り組む際のポイントと留意点を、事例とともに記載する。

（1）支援ゴールの設定〜到達できるゴールはどこか〜

官民チームの伴走型支援の取組みは、課題設定フェーズと課題解決フェーズに分かれ、概ねどちらも6 ヵ月程度の期間を設定している。企業としての 3 年後・5 年後の姿を見据えながら、まず半年間でなにを目指すのかを経営者と対話していくことになる。
官民チームは、経営者にとっての単なる壁打ちの相手でも、話を聞き出すだけのインタビュアーとも異なる。逆に、「医師と患者」の関係でもない。目指すゴールを経営者と共に考え、時には誘導し、一緒に汗をかいて、ゴールに導いていくことが求められる。
そのため、企業が真剣に課題に向き合うことで半年後に到達できるゴールはどの辺りか、どのように辿り着かせることができるかという積み上げの考え方と、中長期的なゴールに自立して辿り着けるように算段を立てるとすると、半年後にどのような状態になっている必要があるかという逆引きの考え方の両面から、支援のゴールイメージを想像し、経営者と対話することが課題設定の肝である。（付録 3.15 参照）
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また、半年間の支援として落とし込む際には、課題の優先順位付けもポイントである。組織も人も、同時に取り組めることには限界がある。支援事例で見ると、一つか二つ、良くて三つが成功体験を積むには適当だ。課題を網羅的に把握した後に、今本当に必要なことは何かを絞り込む際にも、支援ゴールのイメージを持っておくことが、経営者との対話においても有用である。
一方で、実際の支援事例の中では、中長期的なゴールを見据えずに、敢えて目先の特定テーマに絞った支援をした方が望ましいと考えられるケースもあった。企業規模が小さく、経営者が実質的にプレイヤーで中長期的なテーマに取組む余力がない場合などは、特定テーマの部分に絞って支援をした方が良いと考えられた。一概に支援を形式に当てはめて考えるのではなく、企業の状況と個に着目して柔軟に支援のゴールイメージを描くことが必要だ。
第 4 章の（4）で、伴走型支援としての狙いは、「表課題」への取組を通じた「裏課題」への対応があると述べたが、こうした課題の難易度が高いものであればあるほど、その解決には時間を要する可能性がある。課題設定フェーズのゴールとしては、こうした「裏課題」という真因まで深堀った上で、本質的な課題を設定するところにあるが、課題解決フェーズのゴールは、必ずしも設定された課題を――裏課題も含めて――全て解決するところにあるわけではない。むしろ、課題解決フェーズでは、どこまで官民チームで支援し、どこから企業の自主取り組みに委ねていくのか、そのゴール地点をしっかりと見極め、企業と合意していくことが必要になる。これが、前段で述べた、課題の優先順位付けや、ある程度目先の、特定テーマでの課題解決が必要となる理由である。
実際に、官民チームの支援事例でも、課題設定で優先テーマを 3 つ設定し、課題解決フェーズでその 3 テーマを同時並行で支援を行っていたところ、企業から、負荷が高いため支援を終了したいと申し出があり、支援を終了したという学び事例があった。この例でも、課題設定の方向性それ自体は、企業も合意しており、的を射たものであったが、課題解決フェーズ内でそれを全て取り組むには企業のキャパシ
ティが追いつかなかったという点が教訓として捉えられたところである。「課題設定フェーズで特定された取組のゴール」と、「課題解決フェーズの期間内で目指すべきゴール」を見極めながら支援に臨むことが重要と考えられた。このため、取組課題提案書（付録 3.17）においても、企業の中期的な活動案と、その中でのチームとしての支援内容を分けて記載している。
一方で、当初想定したゴールイメージ通りに課題解決フェーズが進むとも限らない。実際に支援に入った後での新たな発見や、問題点の発覚が生じ、当初計画の修正が必要となることも想定される。このため、何度か課題解決の訪問を行った段階で、中間レビューとして当初計画の内容（付録 3.20）を見直すことが推奨される。また、ある程度ゴールが見えてきた段階で、企業に対して、支援終了に向けた
今後の見通しを確認することが望ましい。

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（2）課題解決に向けたチームアップ 〜経営者のコミットメントを取り付ける〜
前章で設定された企業の課題は、経営者一人だけで解決できるということは殆どない。課題を解決するためには、特に企業の中核人材となっている／なり得るコアメンバーを関係する役員やミドルマネ
ジメント層から選定し、プロジェクトチームやタスクフォースのように然るべき体制を立ち上げ、現場に働きかけていくことが肝要である。
その際に欠かせないのは、経営者のコミットメントである。言い換えれば、課題解決をやり切る経営者の覚悟とも言える。経営者が本気にならなければ、社員は途中で挫折をしてしまう。求められるのは社員への変革のサポートだ。人はこれまで慣れた行動を変えようとした時に壁にぶつかると、これまで慣れた行動に戻ってしまったり、できない言い訳を考えてしまったりする傾向にある。まして、社員は定常業務に追われながら行動を変えていかなければならないのである。
経営者としては、定期的に改善の進捗状況を把握し、現場の主体的な行動を促進することや、組織の横連携を促進させること、変革した行動の定着化まで働きかけ続けること、適時適切に社内リソースの投入を検討すること、場合によっては現場のメンタルサポートまで気を配ることなど、課題解決に取り組むことで想定より骨の折れることが多く出てくる。課題解決が頓挫してしまうケースが多いのも当然と言える。
しかし、経営者が率先垂範で企業変革の陣頭に立ち、具体的なゴールに到達させるために動くことができれば、現場を変えることができる。経営者のコミットメントが継続的に改善を図っている企業への変革の成否を握っている。
そのため、企業が課題解決に進む前に官民チームは、改めて経営者が、特定した課題を解決することの必要性について納得感を持っているかどうかを確認する必要がある。これは、課題設定時に行った
徹底した対話を通じて得られる。
次に、経営者自身が変革の責任者であることを認識しているか、必要な実行体制やリソースを整えることができるかどうかを、改めて見極める必要がある。社長が自責で考えることができれば、改善を実行する前提条件として必要な手立てが何かわかるはずである。これを準備できなければ、取り組みが途中で立ち消えとなってしまう可能性がある。
最後は、課題解決のステップと、初期ステップの期間・必達目標が具体的に定められているかを確認する必要がある。最初の一歩でどこまで取組み、社員にどこで達成感を感じさせるのかの算段が付いていなければ、中長期的な変革を軌道に乗せることは難しい。高すぎず、低すぎない目標を掲げること
は、現場をよく把握しようとしなければ、さじ加減がつかめない。必然的に、経営者と現場とのコミュニケー
ションが生まれてくる。
そして、これらの過程においては、経営者が自分の言葉で、企業のビジョンと今回の取り組みの意
義を、全社に共有してもらうことも欠かせない。経営者自身の覚悟も社内に伝え、経営者が自ら変わっていくことや、現場のサポートを惜しまないことを表明することも、社員の能動的な取組みを応援する効111

果的なメッセージとなる。社内の自主的な取組みを推進していくために、定例会や発表会などの、進捗確認や成果発表を行うための仕組みや機会を合わせて作ることも、従業員側のやる気や主体性を引き出す一つの仕掛けになる。
実際に、官民チームが関与する以前に、新規事業の立上げや営業改革について社長の関与がうまく機能せずに途中で頓挫した経験を持つ建設業の企業もあった。一方で、ある印刷業の企業では、
官民チームの伴走型支援を通じて、新工場増設に対する社長の意識が変化し、現場の積極的な関与を引き出した事例があった。当初、新工場の立上げには社長がほぼ関与せず、工場長任せとなり、現工場と大きく変わらない生産ラインの新工場が作られようとしていた。しかし、官民チームとの対話を深める中で、社長は、単なる現工場の増設という形ではなく、中長期的なビジョンに基づいて、将来の事
業環境の変化に対応できる余地をできるだけ残した形で、工場の建設がなされる必要があるとの結論に至った。社長は現工場長を中心にプロジェクトチームを組成し、全社を巻き込んで、半年間をかけて
現工場の改善点を一から洗い出すこととした。また、顧客や商品の数が増加した時を具体的に想定し、どういった設備ラインがベストであるかというシミュレーションを定量・定性の両面から行うこととなった。社長のコミットメントが、現場を巻き込んだ全社的なプロジェクトへの発展に繋がり、中長期的な成長を見据えた工場建設の着手に至った。
また、ある産業用機械メーカーの事例においては、支援当初、社長が受け身で議論に臨む姿勢が見受けられた。しかし、官民合同チームとの課題設定の対話を通じて、社長は自分自身の目が行き届
く範囲が企業の成長のキャップになっていることや、事業承継に向けた準備が殆どできていないことの気付きを得たとして、仕組みの導入に関して強い覚悟を見せるように変化した。課題解決においては、社
長の号令の下、特に人事評価制度の構築やスキル移転の手法について、各役員が明確な論点を持って検討を進めることとなった。まずは新制度のスタート時期を設定し、議論の期限を区切ることで、当社としてできることに絞ったディスカッションを徹底的に繰り返した。社長も積極的な関与を見せていたが、一時期業務から離れざるを得ない事情が発生した。しかし、プロジェクトのゴールを明確にしていたことや、社長の期待を事前にしっかりと伝えられていたことで、各役員がリーダーシップを取ることができ、予定通りに新たな制度導入を行う段取りを付けた。「社員に良い変化が起きている。しかし、一番変化したのは私自身ではないか。」と話す社長は、課題解決に取組む前から、率先垂範で自らがこのように変わって
いこうという意思を持てていたからこそ、社員の力を引き出す仕組みや機会を作り出せたのではないか。
伴走型支援では、課題設定フェーズから課題解決フェーズに移る際には、経営者と解決に向けた取り組みについての合意を丁寧に図る必要がある。上述の通り、ここで経営者が曖昧な認識でスタートしてしまうと、現場が疲弊し、「改革疲れ」が生じてしまう可能性がある。取り組みの失敗は、社員にとって、将来に次の一歩を踏み出す際の心理的な障壁になり兼ねない。このため、実務においても、経営者に対するレターという形で、官民チームとしてのメッセージを明示的に経営者に伝達し、合意を図ることことも重要となる。（付録 3.13 及び 3.16）

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経営者のコミットメントを引き出すところまで、徹底的に対話を重ねておくことが伴走型支援の課題
解決の前提として求められるポイントと言える。

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（3）仕組みの構築 〜伴走型支援を通じて企業に残せる真の価値とは〜
伴走型支援の課題解決を通じて目指すことのもう一つは、組織が自立的に変革を継続できるための仕組み作りである。いわゆる PDCA サイクルの構築ないしは実践である。社員の意識変革だけでは、組織がいつか何かの壁にぶち当たった時に、再現性を持って、課題の設定から解決まで取り組めるかというと不十分である。個々の意欲や経験・能力を高め、組織の底力を上げることに加えて、組織としての基盤づくりを同時に行うことが将来の企業の発展可能性を高めることに繋がるのだ。
課題設定では、何の課題の解決に注力するのかを定め、それをどう解決するのかの作戦立てを行った。課題解決においては、誰がいつまでに何をどの程度どのように行い、どの位の想定効果を見込むのか、積み上げた施策は十分かなどの具体的な検討を行いながらアクションプランを定める（Plan）。現場主体で取り組みを実践し（Do）、想定効果に至らないものがあれば、実行上の問題か、施策の問
題か、要因の見当違いか、あるべき姿の設定の問題かなどの検証を行う（Check）。次善策を検討（Act）し、再度課題に取り組む。一連の PDCA サイクルの流れは、巷にあふれた話にも聞こえる。しかし、これを実務として企業に実装させ、定着化させることは、かなり難易度が高く、伴走型支援の真の価値とも言える。
官民チームで支援した先として、あるメーカーが PDCA サイクルの構築の必要性を感じ、共に取り組んだ事例がある。企業は年度計画を毎年策定していたが、インタビューをしている中で、毎年事業所ごとに作ったものを集めただけで、数値目標もなく、検証も行われていないことがわかった。振り返りが行われない組織風土が根付き、目標未達の責任を追及されないことの居心地の良さを感じている社員もいた。事業拡大に組織が追い付いていないことに危機感を持った専務は、官民チームと対話を重ね、事業部制の導入を図り、セグメント毎に PDCA サイクルを回していける体制を構築することを決めた。他の役員の協力も得て、まずは PDCA サイクルを構築する前提となる、セグメント別の収益の見える化に取り組んだ。経理担当者も巻き込み、商品群の分類や、予算管理、子企業管理、配賦基準などのルールを定め、四半期毎に実績が見えるように整備した。まずはやれるということを実感してもらい、継続的に数値を追っていけることを確認することを優先した。その際には、数値の精度を上げるところに時間が割かれすぎないように注意した。将来的には事業部制に組織を改編することを見据えて、まずは現状業務で目標設定と目標管理を行い、PDCA サイクルの回し方を共に実践で確認をすることにした。現場の抵抗もあったが、進捗を適切にとらえ、現場に必要なサポートを経営側が判断するために必要であることを説
明し理解を得られた。現場を持つ各役員が、主体的に結果指標や行動指標、状態指標などを定めた。1 年単位ではなく、概ね月次で回せる PDCA サイクルを構築することを基本として、事業の特性に合った期間ややり方に合わせた。結果として、例えば、なぜこの施策が想定効果ほどの成果が出なかったのか、その要因を分析し、次善策の積み上げに活かすなど、組織の中で自律的に PDCA サイクルを回すことを実践的に経験として積むことができた。

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事例でもあったが、PDCA サイクルを構築するに当たっては、その基盤の整備と実践が必要となる。
基盤の整備としては、例えば原価の見える化や組織体制づくりなどが挙げられる。実践では、予算策定などの計画策定や、経営会議での進捗確認や次善策の検討などを共に取り組むこともある。いずれにせよ、本当に企業に適した形で PDCA サイクルを回せるようになるには、数年間かかる。実際に他の支援先でも、目標数値を作る前提の数値がなかったり、検証するためのデータが取れなかったりと、前提条件が整っていない事例が多かった。しかし、官民チームの限られた支援期間の中でも、まずは簡易なPDCA サイクルを回し、企業にできることを実感してもらうことや経験値を高めてもらうことは有用である。
特に、課題解決の取組みを進める中で、うまくいくものといかないものが両方出てくるのは当然であり、それらは全て学び事例と言える。PDCA サイクルを構築することで、学びを社内で共有・蓄積し、活用できるようにしておくことは有用だ。「自ら学び、自ら動く」自立的な仕組みを企業と共に作りあげること
が、企業の将来の発展を生み出す仕掛けとなるのである。

（4）意欲の醸成 〜小さな成功体験と達成感が次の挑戦に繋がる〜
伴走型支援において課題解決を進めるに当たっては、最初から難易度が高いことや、時間がかかる大きな取り組みに着手させないことが重要である。スモールステップの原理にあるように、細かく取り組み
を区切り、企業が実行可能な取組みに落としこむことが求められる。初期段階で躓きを感じると、人はその次の取組みも失敗するだろうと不安になり、次の行動が鈍る。現場レベルに合わせた施策に調整し、最初の具体的なアクションを明確にすることが肝要である。
また、解決に取り組む社員に自ら施策を考えたという当事者意識を持たせ、スモールステップで達成
感を感じさせることも欠かせない。自らが設定した課題解決のゴールに向かって、着実に進んでいることが実感できれば、取り組み姿勢が前向きになる。すると、次のステップへの挑戦が能動的に行われる組織に、自然と変革されていくのである。
官民チームの支援先でも、ある製氷メーカーの事例があった。官民チームとの対話を通じて、新たな商品を市場に出すに当たり、従来の売り先と売り方を変えることとした。現場主導で用意した営業ツー
ルも含め、顧客の良い反応を得ることができたことに営業部隊は自信をつけた。次は価格戦略を練り直し、新たな事業の軸に育てたいという、良い意味での欲が出始めた。
また、ある電子機器メーカーにおいて、部門別計画の予実管理手法の導入支援を行う事例があった。支援開始時は、社員も何をどのようにしたら良いのか皆目見当がつかず、プロジェクト会議での発言が少ない状況であった。しかし、官民合同チームからのインプットや宿題対応を依頼している中で、改善に繋げられる有意な目標とは何かということの理解が深まり、各部門で小さな実践が始まった。当初は、新たな取組みに対してプロジェクトメンバーも戸惑いを隠せない様子であったが、これまでと違って都度の
KPI の進捗や達成状況が見られるようになると、特に部門長と現場社員との議論の質が変わった。社長からも内容が良くなったとの話があると、社員から、現状取り得る情報から考えるとこうした案が考えられ
115

るのではないかといった能動的な意見が徐々に出るようになった。結果として、組織としてのマネジメント
能力の向上のみならず、計画の実行を担う社員の前向きな意欲の醸成に至った。
小さな成功体験を大事に育てることで、大きな変革に繋げていく。その最初の一歩を着実に歩ませることが、伴走型支援では可能だ。

（5）意識変革 〜行動変革から意識変革へ〜
伴走型支援の課題解決を通じて目指すことの一つは、社員の意識変革である。オーナー企業のキーワードとしてよく聞かれるのは、指示待ち体質や、やらされ感、漫然と業務をこなす社員など、挙げればきりがないが、傾向としてとらえられるのは、自ら考え自ら行動する社員が少ないということではないだろうか。確かに、そういった事象がよく見られることは否定しない。では、自発的に行動できる人はどの企業でも少ないのかというと、そうではない。本来は自ら考えて行動する社員が、組織の何かしらの要因により、それをしない（諦めている）または、できないことの方が多いというのが、支援を通じた実感である。
では、どのように社員が自ら課題解決に臨む組織にできるのか。重要なのは、まず障壁となっている
要因を取り除くことだ。次に、心理的な安全を確保して、社員が目標と行動を自分自身で決めること。
そして最後に重要なのは、まず行動から変えてもらうことだ。
例えば、障壁として、部門間のコミュニケーション不足などの組織面の壁や、一部の社員が時間を捻出できないという業務偏重の問題などがある。心理的な安全についての例では、若手社員が、問題を分析し、自分達なりの改善策を検討してきた際に、上司や同僚など、誰もそれを否定させないようにすることだ。一緒に議論に付き合い、修正の方向付けをすることは問題ないが、自分達で考えた案を実行するのだと当事者意識を持たせるようにすることが求められる。これには（1）で述べた通り、経営者のコミットメントの発信が一つ有効である。また、経営判断で解決できるものについては、経営者が指示・監督することが求められる。
行動から変えるとはどういうことか。反対の例で言うと、社員のモチベーションアップを図るための座学というものがある。確かにその場では、社員も「よしやるぞ」となるものの、現場に戻ると、その決意を忘れてしまう。そうなれば、本当の意識変革には繋がらない。意識変革を起こすために、まず 1 つか 2 つの行動を変える。一度に多くの行動を変えることは難しいため、数は少ない方が良い。できれば、定着化が求められる行動であり、失敗しない取り組みに分解することが望ましい。
極端な例であるが、個人目標であれば、まず 1 か月挨拶を必ず実施するということでもよい。毎朝昼晩の挨拶をすることが癖付けば、必ず他の社員とのコミュニケーションが生まれる。業務の殻にこもっていた社員が他の社員と話をしている中で、新たなアイデアが思いつき、開発が進む。決めたことをやり切っ
た達成感と、そこから得られた経験が楽しくなり、次は朝会で積極的に発言するようになる。これは既に意識変革が始まっていると言える。
116

官民チームが支援している先の企業でも、とある卸売業者で社員の意識変革が見られた。当社
は組織図がなく、責任所在が曖昧なまま組織運営がされていた。将来の事業承継を見据え、営業と仕入・物流の責任を明確にして、目標管理を行っていく必要があると社長と合意をした。全役員を巻き込
み、当社にあった組織改編を準備していく中で、仕入を担当している常務は、入荷から出荷までの責任を担う、つまり物流の責任者としてもマネジメントを行うことが望ましいとの方向性で皆合意した。常務は創業家ではなく、過去は営業の担当役員であったため、最初は不安そうな顔を覗かせ、打ち合わせ中は遠慮がちであった。しかし、各部署がどのような業務を具体的に担うのか、実行体制はどうするのか、
業務フローはどうなるのか、部署間の連携をどう図るのか、イレギュラー対応として何を見込んでおくのかな
ど、細かい検討項目を挙げ、官民チームの訪問の度にホワイトボードを使い、数時間をかけてディスカッシ
ョンを一緒に行った。また、細かく宿題を設定し、一つ一つ検討が進んでいることを丁寧に確認することを繰り返した。ある訪問時、契約書のひな形を持ってこられ、「自分で変えなければいけないと思った部分を作ってきた。確認してほしい。」と突然、今までにないお願いをしてきた。その後も、こうした方がよいのではないか、これも考えておいた方がよいのではないかと積極的な提案も見られるようになった。自分の頭で考えることが定着化してきたことや、これまでにない役割を担うこととなる自覚が、常務の意識変革を起こしつつあると感じられた事例であった。
逆に、それでもなお意識が変革しない、変革に向けて後ろ向きな社員がいる場合にはどうすればよいのか。これも、実際に支援を行った経営者から寄せられた相談の一つである。チームが一丸となって新たな取組を行わなければいけない状況において、一部のメンバーが変革に後ろ向きである、従来のやり方に固執しているといった場合、そのメンバーが取組のボトルネックとなりかねない。
ここでのポイントとしては、単に意欲がない、やる気がないと断じるのではなく、そのメンバーがなぜ後ろ向きなのか、その真意を捉えて対話に臨むことである。例えば、そのメンバーは、安全管理に対して強いこだわりや問題意識を持っており、新たな取組が安全管理に悪影響を及ぼすと懸念しているからこそ、
後ろ向きの姿勢をとっているのかもしれない。これは単純にメンバーのやる気や意欲に帰せられる問題ではなく、取組の方向性と、そのメンバーが大事にする価値観との間にギャップがあることがその真因である。このような状況では、例えば、新たな取組が安全管理の向上にどのように資するかといった、そのメンバーの価値観に寄り添う形で対話を行い、理解を得ていくといった方法が考えられるだろう。

（6）橋渡し 〜外部支援機関との連携が支援の幅を広げる〜
官民チームの支援の特徴として、公的支援機関と密に連携できることが挙げられる。官民チームが課題解決まで一緒に行う事例だけでなく、課題設定後に企業が公的支援機関や民間コンサルタントを活用したり、自社で解決に取り組んだりするケースなど、選択肢は様々だ。どれも一長一短がある。例えば、官民チームの支援では特定テーマの専門的な助言は難しく、公的支援機関や民間コンサルタント
117

の方が適している。費用を抑えながら 1 年単位でじっくりと取組みたい場合には公的支援機関が適しているケースもある。
公的支援機関を活用する場合、支援企業の承諾を前提に、課題設定フェーズで行った企業へのインタビュー内容の共有や、企業と合意した取り組みをまとめた資料などの提供も可能であり、円滑に橋渡しできる。支援機関と情報連携し、移行後のフォローも可能だ。民間のコンサルタントを活用する場
合においても、企業の要望に応じて探し方・選び方・使い方について助言することもできる。
事例としても、中小機構の支援を活用して原価の見える化に取り組むことを決めた航空機部品メーカーがあった。これまで原価の見える化に取り組んだことがなく、前提となるデータの取得が困難であった。マシンレートが古いデータをそのまま使い続けていることもわかった。企業のリソースも勘案すると、製品別・クライアント別の原価をとらえ、見積もり原価の精度も上げるには、一から時間をかけて課題解決に臨むことが適していると考えられた。様々な選択肢を俎上にのせて議論をする中で、経営者からもぜひ頼みたいとの意向があり、官民チームが紹介する形で中小機構への橋渡しを行った。
最終判断はすべて企業に委ねられるが、いずれも企業の成長を実現させるに当たって、何が最も適しているかについて、選択肢を限定せずに共に考えられることが官民チームの価値とも言える。
橋渡しを行う上で留意すべきポイントとしては、課題設定フェーズで捉えられた情報の共有も含めた、外部支援機関との調整である。官民チームとしては、既に経営者との対話を積み重ねた結果として、「当社の本質的課題はこの部分であり、この取組が必要である」と相当程度の確信を持って外部支援機関に伝えることができる。一方で、外部支援機関側としても、実際に支援に入るに際しては、独自に企業ヒアリング等を行う場合もあり、その結果、官民チームとは異なる取組課題が設定される可能性がある。これを避けようとする場合、相応の時間をかけて外部支援機関側との調整を行う必要があり、官民チームによる独自対応と比べて、時間を要しがちである。
このため、公的支援機関への橋渡しを行う場合、官民チーム側には、①地域支援機関との連携を前提として、課題設定フェーズから地域支援機関側に同行してもらい、情報を共有する14、あるいは、②官民チームによる課題解決時以上に、相当程度の具体性を持って、取組の内容、スケジュール、ゴールを設計することが求められるだろう。（付録 3.21）

14 この場合は、関東経産局のように、課題設定を行う官民チームとは別に地域支援機関がいるとの前提

118

（7）出口戦略 〜自立自走に向けた支援は簡単に終えられない〜
課題解決支援を進める中で、難しいのは支援の区切り方である。支援開始時には、想定の支援期間を例えば半年として、経営者と合意していたとしても、実際に支援が進んでくると様々な悩ましい状
況が出てくる。
2 つにケースが大きく分類される。1 つは支援ゴールに辿り着くのに想定より時間がかかる場合。もう1 つは、経営者が支援の継続を強く望む場合である。
1 つ目については、事業環境の変化に起因することがある。日々事業環境の変化のスピードと激しさは増しており、支援を進めている中で、企業の優先課題が変わっていく。企業も対応に追われ、当初予定の取組みが想定期間中に完了できないケースもある。
新たな課題の観点もある。課題解決に取り組む中で、優先課題を解決するために他の課題も解決しなければうまく進まないことが発覚したケースもある。
また単純に、企業の個の能力や行動変革のスピードの読み違いが生じるケースもある。いずれも、想定通りに完了できない要因を正しくとらえながら、自立自走に向けて継続的な支援が必要となることが多い。
2 つ目については、経営者との支援完了後の関係性を踏まえたものである。経営者としては悩みを都度相談できる相手として信頼できるがゆえに、官民チームがいなくなっては困ると言われることも少なくない。
社内の人間関係などのソフトの面にも踏み込むと改善には自ずと時間も必要となる。今離れると以前の状況に戻ってしまうリスクを伴うため、企業が区切りを嫌がるケースもあるのだ。機械的な対応も経営者との信頼関係を壊し、その後も企業をフォローしていくに当たって影響を与えかねない。
そのため、ここでも企業との丁寧な対話が欠かせない。企業に合わせた課題解決に取組み、PDCA
サイクルの実践まで踏み込めば、逆にいつまでも官民チームがいることが企業の自立自走の阻害になる。そういった理解を得ることが大切になる。
例えば、ある精密部品メーカーへの支援の終局の事例がある。課題設定時から当社より官民合同チームの支援に信頼を寄せられていたこともあり、課題解決に向けては、当社から約 1 年間の支援の要請があった。しかし、必要以上に時間をかけた支援は、かえって企業の自立を妨げるとして約半年間の支援期間と内容を提案し、予め合意した上で具体的な取組みに移行した。支援の進行最中には、当社側の作業に時間を要するテーマについては訪問頻度を調整したり、付随的なテーマについても議論を行ったりと、当社に合わせた対応が必要な場面もあったことから、都度の進捗確認や、支援中にやれる
こととやれないことの線引きを明確に伝えた。また、支援期間中に新型コロナウィルス感染症に係る影響もあり、当初の計画通りの支援が難しい状況も生じたことから、改めて課題解決支援を通じて、どこまでの状態を達成させるべきかを確認する機会も複数回設けた。結果として、支援計画の策定当初と終局

119時とで、支援スコープやゴール、時期等が異なる部分も出てきたが、円滑かつ円満に課題解決支援に
区切りを付けることができた。
（1）でも述べたが、円滑な支援終了を行う上では、支援過程で適時に支援計画の見直しを行
いつつ、支援終了の見通しがついた段階で企業への告知と合意を行うことが肝要である。（付録
3.22、3.33）
この際、どのような形式での告知を行うか、また、第 4 章（4）で述べた、官民チームとして対応を企図していた「裏課題」の存在まで伝えるかどうかは、企業の状況を踏まえて判断することとなる（付録
3.24）が、以下に述べるフォローの観点からも、「終局レター（付録 3.25）」の項目として挙げられている、「その企業にとっての自走化のゴールはどこにあるのか」「それに向けて官民チームとしてはどのような支援を行ってきたのか」「支援終了後、どのような活動を期待するか」は、何らかの形で伝達することが望ましい。
何をどのような形式で伝達するにせよ、官民チームがこの伴走型支援にかけてきた思い、すなわち、支援先企業の自走に向けてかけてきた思いをしっかりと伝えることが最も重要なのは言うまでもないだろう。

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第 6 章：フォロー
当章では、官民チームや外部支援機関による課題解決支援が終了した後のフォローにおけるポイン
トについて述べる。フォローでは、概ね半年に一度のペースで、「官」側のメンバーである局職員が企業を訪問していくこととなる。
ここでの主な狙いとしては、官民チームによる支援成果が、支援終了後もしっかりと組織内に根付いていることを検証すること、また、この検証を通じて得られた学びを、今後の課題設定〜課題解決支援に活かしていくことにある。言い換えれば、官民チーム内における PDCA サイクルを回す上での「CA」の部分に当たる。
検証を行う上では、一定の成否の判断基準が必要となるが、そのような判断基準の一つとして、前章でも言及した PDCA サイクルの継続的な実施がされているかが挙げられるだろう。すなわち、課題解決支援を通じて構築された PDCA サイクルが、支援終了後も回り続けているかどうか、また、それを通じて会
社組織内に新たな取り組みに着手しようという意欲が醸成されているかが、企業の自立自走という観点からも重要な確認項目と言える。
課題設定フェーズや課題解決フェーズにおいては、基本的に伴走コンサルが経営者との対話や会社の診断を行うのに対し、フォローにおけるこうした検証に際しては、上記の通り、基本的には局職員が主導して実施することとなる。このため、局職員が自立してフォローを行えるためのツールとして、2020 年度より「フォロー計画（付録 3.26）」が作成帳票として新たに導入されることとなった。
また、フォローにおいて併せて重要となるのは、第 1 章第 3 章（4）で示した将来像における、「組織面の変化（官民チームの介入による直接的な帰結）」だけでなく、「事業面の変化（組織面の変化を通じた定量的効果の表出）」の検証も行う必要があるという点である。後者については、より中期的観
点から、3 年程度の期間で変革の成果を見届ける姿勢が求められるだろう。

（1）焦らず成果を見届ける
企業の発展において重要なのは、時代の変化に応じて変わり続けられる仕組みを持っているかどうかである。つまり、社員一人一人が何かを為そうと考え、自ら立てた目標に向かって主体的に取り組める仕組みだ。前章で述べたように、伴走型支援はこれらの変革を為す力を育てることを目的としており、必ずしも短期的な収益改善のみを追っているのではない。むしろ試行錯誤する期間や、今までのやり方を脱却して新たな仕組みが構築されたり経営人材が育っていく過程においては、企業のリソースに様々な負荷がかかり、収益活動としては一時的なマイナスに寄与する可能性すらある。しかし、企業の稼ぐ力が本質的に高まっていれば、事業環境の変化が明確になってくる期間に合わせて、企業が生み出す付加価値額は格段と上がるものと考えられる。

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そのため、支援終了後のフォローで見ていくべきことは、伴走型支援で組み立てた取組みの継続状
況、経営者・社員の変化、収益性の変化と、少しずつ着目ポイントのウェイトを後ろに寄せていくことが望ましい。
成果として表出するタイムラグを捉えながら、企業が自分達で変革を成し遂げたという達成感を組織として得られるよう、粘り強く企業の変革を見守る意識や焦らず成果を見届ける姿勢が求められる。

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（2）学びが企業に蓄積されているか企業が、様々な取組みを通じて得られた学びを社内で共有・蓄積・活用しているかは、支援終了
後もとらえるべき観点である。伴走型支援における課題解決の仕掛けとして、企業が PDCA サイクルを回せるように支援することも多い。属人的な知見に留まらないように、組織としての仕組みの中で、次の改善策が練られているかを確認したい。
例えば、官民合同チームの支援を通じて、新たな目標管理の手法を導入した、ある製造業の企業においては、新年度の事業計画書を作成し、その際には担当役員が各事業部長に対して定量・定性の目標の立て方をレクチャーし、ボトムアップでの数値や活動施策の積み上げを実践させていた。また、活動後の振り返りにも目を配り、中間管理職メンバー間の情報交換や議論を促し、自主的な改善活動を引き出そうとしていることが、フォローの中で捉えられた。企業内で部門相互の学びや現場の意識変化の過程が共有されることで、利益創出に対する全社的な意識が変化し、外部環境の変化にも後押しされた結果、増収増益を果たしている事例だ。定量的な変化を伺うに当たっては、伴走型支援を契機として、組織としての継続的な取組みがどう進化したのか、それがどのように利益創出に寄与している可能性があるのかをチームとして捉えられると良い。企業側に対しても、フォローフェーズでのインタビュー
やアンケートを通じて、何を学びとして活動を積み上げてきたのかを一度意識的に振り返る機会にできるように促せることが望ましい。

（3）組織変革の主体は「人」にある伴走型支援を通じ、共通して言えることは、すべて「人」の問題が関わることである。どんな課題であっても、深堀りするとコミュニケーションや人間関係、個の熱意・能力・経験の問題が絡んでくることが多い。また、課題を解決するに当たっても、解決主体となるのは人であり、その集合体たる組織だ。伴走型
支援では、こうした「人」の問題に向き合うことが重要であることを述べたが、フォローでは一連の支援を通じて、将来的に課題解決を主導し、様々なしがらみを打破できる構想力と実行力を持つ経営人材の育成に繋げられたのかも捉えたい。
（1）でも述べたように、定量面の外形的な変化だけではない。企業の中にいる役員や社員が今何を考え、何にどう取り組んでいるのかを追い続けることが、企業ひいては地域の経営人材がどう育っているのかを捉える過程となり得る。フォローの段階では、ある程度の絞られた項目についての対話に限定されるものの、一定期間の直接の対話の機会を設ける意義として、こうした本質的な組織の変化を定点観測できる機会とすることが望まれる。

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（4）長い目で企業を見守り、支援の「実感」を捉える
第 4 章（4）で述べたとおり、課題解決フェーズにおける支援は、それを通じて、企業の「裏課題」
への対応を企図したものとなるが、第 5 章（1）で述べたとおり、課題解決フェーズにおける支援は、課題
設定フェーズで捉えられた課題の全てを、その期間内で解決できるとは限らない。
そのため、課題解決フェーズで導入された PDCA サイクルが着実に回り、その取組が企業の「裏課題」解決に寄与するまでには、一定のリードタイムが発生することが予想される。換言すれば、企業が伴走型支援の真の価値を実感できるのは、課題解決フェーズ終了直後ではなく、フォローのさなかであるとも考えられる。
その観点からは、「その企業にとっての自走化のゴールはどこにあるのか」「それに向けて官民チームとしてはどのような支援を行ってきたのか」「支援終了後、どのような活動を期待するか」といった要点を課題解決支援の終局時に伝えておくことは、伴走型支援の意義をフォロー時に振り返る上での工夫として重要である。終局レターにおいて、企業の「稼ぐ力」の向上や新たな改善策の実施状況を見守るとは、具体的にどういった事項における変化を捉えることなのかを分かりやすく記載することで、企業や官民合同チームにおいても共通した変化の実感を得ることができる。

（5）チームの中にも学びを蓄積させ、伴走型支援としての PDCA サイクルを回す
ここまでは、企業側に対するフォローについて記載してきたが、支援側としても、プレ訪問から課題
解決フェーズに至るまでの過程で、教訓や学びのポイントを抽出し、次回以降の企業訪問に生かしていく
ことが必要となる。フォローにおいて得られた企業の変化の有無や、その要因についても、官民合同チーム
内で真摯に振り返ることで、伴走型支援の質は更に高めていくことが期待される。伴走コンサルタントが自己評価表を使って支援を振り返る機会やチームとして成功事例と学び事例を定期的に分析する機会を設けることは、そうした仕掛けの一つと言える。また、こうした事業の中で得られた知見をマニュアル等として纏めることも、知見蓄積・活用の取組の一環と言える。
以下では、より実務的な運用の観点から、関東経済産業局の官民合同チームが実施してきた取組を紹介したい。
伴走型支援に対する企業側の評価を得るための第一の仕組みが、課題設定フェーズ及び解決フェーズの終了時に企業に送付するアンケート（付録 3.19、3.27）である。これは、2019 年度事業時
点から設計・実施されてきたものだが、ここでは、官民チームとの対話を通じて経営者が「気づき」を得ることができたか、設定された課題は納得感のあるものであったか（課題設定フェーズ）、実際に具体的な取り組みに移すことができたか（課題解決フェーズ）等について、経営者側の「生の声」を聞いていく。
また、2020 年度からは、第 2 章（5）で述べた業務標準化の観点から、伴走コンサル及び経済産業局職員も、訪問の期間や回数は適当であったか、関係者とのコミュニケーションや合意形成は円滑
124

に図ることができたか、納得感のある取組課題を設定することができた等の振り返りを、自己評価表（付録 3.28）、支援報告書等の書面で蓄積し、後々の業務効率の向上や円滑な引継ぎ等に活用していく運用が図られることとなった。
このように、経営者、伴走コンサルタント、経済産業局職員それぞれの観点から、伴走型支援の振り返りを行い、支援品質の改善につなげてきたが、関東経済産業局においては、この振り返りの結果を局内に留めるだけでなく、年次の成果報告会を通じて、その学びを他地域の支援関係者にも積極的に展開してきた。第 1 部において、「官民合同」での支援の意義の一つとして、支援を通じて得た知見を「共有財産」として面的に展開可能な点を挙げたが、こうした取り組みは、まさしくこのような面的展開に資するものと言えよう。上記で挙げたアンケート、自己評価票、支援報告書等のツールや運用の仕組みについても、こうした面的展開を実務面で補助するツールとしての活用が期待される。

125

第 7 章：伴走型支援の地域実装：自治体による伴走型支援に向けて
前章までは、主に関東経済産業局の官民チームによる伴走型支援の取組内容と、これを通じて得られた示唆や教訓を紹介してきた。本章では、この伴走型支援という新たな支援の形を他地域へと展開していく上でのポイントや、伴走型支援の主要な担い手候補である地域支援機関との連携のあり方について説明する。本章は、①他地域の経済産業局職員等、今後「地域への落とし込み」を進めていく取
組主体、及び②自治体職員や地域支援機関の職員等、地域における伴走型支援の実施主体の 2者を想定読者として置いている。

（1）ビジョンの共有〜企業支援・地域活性化に向けた強い想いを持つ〜

地域での伴走型支援事業を成功に導いていく上で、最も重要な前提条件となるのは、伴走型支援に取組もうとされる主体者たる方々が、地域企業、ひいては地域経済全体の活性化に向けた強い「想い」を持つこと、そしてその想いを多くの関係者と共有することだ。
これまで述べてきた通り、プレ訪問から課題設定、課題解決、その後のフォローに至るまで、地域
企業の経営者とともに伴走していくことは容易にはできない。訪問先企業の経営者は、一つの企業、そしてそこに働く多くの従業員やその家族の生活を一身に背負っている方ばかりであり、支援側としても、毎回の訪問において、そのような経営者に真剣に相対するための相応の覚悟や想いが求められる。思いもかけない問題に直面することもある。そうしたことの準備や心構えを事前に持って支援事業を導入できるように、本マニュアルや、付属する帳票類が役立てば幸いである。また、様々な場面に対応できるようにしていくためには、多くの協力者や連携先を作っておくことは必要不可欠だ。そうした覚悟や想いを、具体的な施策として共有する手段、ツールの一つとしても活用して頂きたい。
想いの共有に関しては、関東経済産業局の官民合同チームでの取組がまさに参考になる。バックグラウンドや考え方が異なる「官」「民」それぞれのメンバーが、互いの特長を相乗効果として活かし、チーム一丸となってゼロから業務の立ち上げを行うことができたのも、第 2 章（1）に記載した、「チーム綱領」
が、チームの立ち返る場所としてあったということ、そして、チームメンバー全員が、チーム綱領の精神を共有していたことが大きい。
関東経済産業局事業の対象地域となった 6 自治体についても、首長以下、産業振興に極めて強い問題意識を持っていた地域だったからこそ、局との連携や、関係部局、商工団体、金融機関等との調整が円滑に図られ、地域中核企業の支援に臨めたと言える。

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（2）担い手の確保〜内部と外部双方のリソース確保が必要〜

第 2 章で述べたとおり、関東経済産業局の場合、初年度から局職員 10 名、民間コンサル 12
名と、比較的大きなチームで支援に臨んできたが、他地域の多く――特に基礎自治体――では、立ち上げ時から同様の規模の人員を確保することは容易ではないと考えられる。特に事業立ち上げ時は、既存業務との兼務で進めていかざるを得ないことも考えられる。
その際には、地域側で確保できる内部人員の規模を踏まえて、支援事業としての規模のバランスを取ることが重要となる。関東経済産業局の場合は、伴走型支援の「専任」として従事する局職員が、年間を通じた繁閑はありつつも、概ね 2〜4 社を同時並行で担当してきた。この中には、実際の企業訪問のみならず、伴走コンサルとの事前事後の打ち合わせ等も含まれ、課題設定フェーズを 3〜4 ヶ月、課
題解決の場合は約 1 年をかけて、企業とともに伴走していくこととなる。また、伴走コンサルは月 15 日程
度の勤務であれば、同時期に 1 名あたり 2 社程度を担当してきた。1 社につき、2 週間に 1 度程度の企
業訪問、その前後での事前準備・事後整理を踏まえると、この程度が上限と考えられる。他地域の経済産業局や自治体において新たに伴走型支援事業に臨む際には、まず上記の工数感を念頭においた上で、確保可能な人員を検討し、また、然る後に、支援規模の設定を進めていくことが必要となる。
それでは、外部人材、すなわち実際に課題設定・解決を行うコンサルタントの確保についてはどうだろうか。既存の企業支援機関が所在する地域であれば、そうした支援機関のコンサルタントの知見活
用は当然考えられる。これ以外にも、地域金融機関との連携も追求可能だろう。実際に、経済産業局、中小機構、市役所、地域支援センター及び支援企業のメイン公庫である金融機関の 5 社から官民チームを組成している地域もある。
自治体――特に基礎自治体――によっては、地域内にそうした支援機関が地域内にないといった場合も考えられる。その場合には、県が所管する支援機関等、垂直的な連携を追求することが肝要となる。関東経済産業局内の地域で言えば、例えば、にいがた産業創造機構（NICO）がこれにあたる。
また、伴走型支援で企業の課題設定を行っていく上では、財務、製造、営業、内部管理等、様々な観点から企業を捉える必要があるため、幅広に対応できるチーム体制を整えておくことは重要である。実際に、関東経済産業局の「民」メンバーも、出身母体はメーカーやマスコミ、ＩＴ企業などの事業会社から、金融機関・コンサルタント会社等幅広く、活動領域も製造、営業、人事、内部管理等多岐にわたる。外部人材確保においては、実業でのマネジメント経験者が半分以上いることが望ましいが、いずれもできるだけ特定分野に偏らない、幅広いバックグラウンドを持つチームを組成することが肝要となる。こうした知見を補完するためには、必要に応じて、外部人材の公募等も検討する必要があるが、その際にも、地域特性を理解している地域支援機関が持つネットワークを積極的に活用することも有用な選択肢
であると言える。

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（3）ノウハウの移転 〜OJT,OFF-JT を通じてノウハウを積極的に吸収する〜
伴走型支援を行うメンバーが確保できた後には、実際に伴走型支援を実務として回していく上で必要な知見・ノウハウの移転やスキルアップを図っていく必要がある。本マニュアルや帳票類が、まさしくそのためのツールとして活用できるものだが、これに留まることなく、関東経済産業局をはじめとする、既に伴走型支援を実施している組織のリソースを活用し、より直接的なノウハウ吸収を図ることも有用である。
2019 年度の関東経済産業局事業では、新潟県燕市、長野県飯田市、茨城県日立市それぞれの自治体側の関与は、企業へのファーストコンタクト時のアポ調整や、プレ訪問時の同席等に留まっていたが、翌年の 2020 年度からは、自治体側による自立的な伴走型支援運用に向けて、より能動的な関与を追求していくこととなった。具体的には、各市の職員や、公益財団法人にいがた産業創造機構（NICO）、公益財団法人日立地区産業支援センター（HITS）等の地域支援機関の職員を対象に、伴走コンサルによる企業訪問への同行や、訪問前後の支援関係者打合せを通じて、OJT 形式でノウハウの移転を実施した。
実際に関東経済産業局の伴走コンサルに同行した地域支援機関職員からは、「これまで自分たち（地域支援機関職員）も、支援の中で経営者との対話を行ってきており、経済産業局の伴走型支援も似たようなことを行うのだろうと思っていたが、事業、財務、人事等、ここまで幅広いテーマに亘って対話を深めていくとは思っていなかった」「経営者とばかり話すのではなく、他の役員やミドルマネジメント等、社内の様々な人達にインタビューを行うことで、会社の課題を多角的に捉えることの必要性を感じた」「結論を急がず、表面的な課題の真因にある『裏課題』まで深堀りながら、経営者自身に考えさせていくことはこれまで十分にできていなかった」といった声が寄せられた。また、「こうした取組みの肝は、紙だけでは読み取れない。実際の現場をご一緒することで理解が深まる」といった声も聞かれた。このように、先行している官民合同チームの取組みを一定期間現場で学ぶことや、実際に支援を担当していた伴走コンサルタン
トや局職員等から直接話を聞くことは、ノウハウを取り込む上で有用であると考える。
また、地域によるキャッチアップを推進していくという観点からは、Off-JT による知見の移転も重要となる。上記のような、伴走コンサルへの同行という形では、地域関係者自身が主体的に企業側と対話を行う機会を設けにくいため、第 2 章の（5）で記載した、ロールプレイを通じたプレ訪問・課題設定の疑似体験は、自治体や地域支援機関の職員にとっても有用だろう。2020 年度の研修も、当初は地域関係者も含めた対面でのグループワーク実施についても検討されていたものの、新型コロナウィルス流行に伴う出張の抑制により、残念ながら実現には至らなかった。他方で、今後、他地域への横展開を図っていく上
では、自治体職員にもプレ訪問の説明を行ってもらう、地域支援機関職員が、伴走コンサルと共に仮説設定や対話方針についてディスカッションを行うといった研修を web 会議システムを活用したリモート形式で実施することも有効だろう。
また、関東経済産業局では、2021 年 1 月に関係省庁や支援地域の自治体関係者出席の下で成果報告会を実施し、局職員や伴走コンサル自身の口から、支援事例やそこから得た教訓、学び等
128

について発表している。同じく Off-JT による知見の移転の方法として、このように伴走型支援の従事経験者から、企業訪問の生の声を語ってもらうことも非常に有意義であると考えられるところ、地域の担当者においては、こうした機会を支援に関する学びの場として積極的に捉えていくことも肝要である。
（4）対象企業の選定 〜伴走型支援に親和性の高い企業にアプローチする〜
関東経済産業局の場合は、事業立ち上げ時点で、3 自治体の中核企業 60 社を支援対象の母数として設定していたが、地域――特に基礎自治体――が伴走型支援を一から立ち上げるという場
合には、実証的に対象企業数を絞って少しずつ着手するところが殆どであることと想定される。例えば、
2020 年度に伴走型支援を新たに開始した新潟県においても、初年度は公募を経た 1 社に対する支援から事業を開始している。
こうした場合、そもそもの支援可能な企業数が限られる中で、支援した企業に対する成果を着実に出していくことが求められるところ、第 3 章（4）で述べた、伴走型支援と親和性の高い企業にアプロー
チすることが一層重要となる。
伴走型支援の特徴は、特定の技術的な課題に対する解決策の提供ではなく、支援過程での傾聴と対話を通じて、ともすれば支援開始時には経営者自身が気づいていなかった課題に対して、気づきを提供し、目を向けさせるところにある。従って、例えば公募を通じて支援対象企業を選定していくとしても、「自社はこのような成長と地域的な波及を目指しているが、その過程でこのような課題があるので、これを解決してほしい」と応募する企業が、伴走型支援と親和性を持つとは限らない。むしろ、内部環境・外部
環境を踏まえた上でそのような記載を行えるのであれば、その企業は、伴走型支援を通じて目指そうとする「課題設定力」を既に一定程度持っていると言えるだろう。
従って、公募等のツールも当然企業選定の一手法として活用していきつつも、ソフトサウンディング等を通じた伴走型支援との親和性の見極めが地域での伴走型支援実施時においても重要であると言える。リソースが限られ、支援可能な企業の総数が小さいのであればなおのこと、こうした見極めの相対的な重要性は高いだろう。また、ソフトサウンディングの場においても、伴走型支援を課題整理そのものに対して必要としているのか、それとも第三者としての検証や取組の優先度設定等の観点で必要としているのか
等、経営者の関心場所を捉えながら、実際の支援先を選定していくことが必要となる。

コラム：どのような企業を支援すべきか？
「地域未来牽引企業のような企業は、もう既にある程度自立できているだろうから、我々の地域はもっと小さな企業を注力的に支援していくべきではないだろうか？」
これは、関東経済産業局と企業訪問に同行した地域関係者から聞こえた声の一つである。支援
対象企業群を選定していく中で、このような考えは、他地域においても論点として出てくることが予想される。ここでのポイントとしては、伴走型支援は、その狙いとして、個社支援と地域経済活性化の双方の側129

面を有する点、そして、いわゆる地域の中核企業であっても、自己変革力の強化に向けた一定の支援のニーズは存在するという点が挙げられよう。
第 1 部で述べたとおり、地域経済を持続的に活性化させていく上では、地域経済の担い手たる企業の活性化を図っていくことが必要となるが、個社支援の成果を面的に波及させていく上では、その企業が地域経済上一定の規模を占めること、あるいは地域のサプライチェーン上で重要な位置にあることがポイントとなる。地域未来牽引企業は、まさしくそういった位置付けにある企業であり、伴走型支援を面的に波及させやすいターゲットであると言える。また、業績が悪化している企業は、ともすれば資金繰り等の目先の課題に対応するのに手一杯となりがちであり、また、人的・金銭的リソースが限られる中で、支援としての成果を創出するハードルが高くなる。一方で、地域未来牽引企業のように、一定レベルの経営を維持できている企業であれば、提案できる取組課題の余地も広くなる。
後者のポイントについても、本マニュアルに記載されている事例が、基本的に地域未来牽引企業の事例であることに鑑みても、地域未来牽引企業にとっての支援のニーズが引き続き存在することには論を俟たないだろう。実際に、上記の地域関係者からも、実際に伴走型支援を進めていく過程で、「地域未来牽引企業の経営者も、自社課題の設定に際して様々なお悩みをお持ちであること、伴走型支援を通じて、こうした企業の背中を更に後押ししていく余地があることを、実際に企業訪問を行って初めてわかった」といった気づきの声が寄せられたところである。

（5）支援事業の実行 〜積極的な官民連携を通じて、総合的な支援力の向上に活かす〜
第 2 章にて、関東経済産業局のチーム立ち上げの成功要因の一つとして、「官」と「民」との間で垣根を作らず、チーム一丸となって支援に臨んだ点を述べたが、これはどの地域であっても等しく重要なポイン
トである。また、特に「官」側のメンバーに言えることだが、チームの立ち上げ・運営時だけでなく、実際の企業訪問においても、積極的に関与していくことが強く望まれる。
企業訪問においては、基本的には専門家である「民」側のメンバーが、仮説の設定や経営者との対話、取組課題の提案等を行うこととなる。このため、ややもすれば、「官」側のメンバーの関与としては、企業との日程調整や記録の作成といった業務に留まりがちになるかもしれない。しかし、「官」側だからこそ果たせる役割もある。関東経済産業局の官民チームにおいても、局職員側は、例えば事前の作戦立てや事後の振り返りミーティングにおいて、専門家ではない企業目線寄りでの問いかけや意見出しを行う、あるいは、他部局の取り組みにも高くアンテナを張り、関連する公的施策の情報を提供するなどの形で、伴走
コンサルの役割を補完しながら、企業支援に能動的に関与してきた。
官民が一体となって伴走型支援に臨むことにより、一つには、公的施策との連携強化等を通じて、個社支援の効果の向上が見込まれる。また、それだけでなく、民間のコンサルの視点・考え方や、地域企業の課題感に関する学びが蓄積することで、「官」側による行政施策の検討にも大きく資すると期待される。
130

産業振興にかかる施策としては、本伴走型支援以外にも、例えば創業者支援のような特定ターゲットを狙った支援や、DX のような特定分野に関する支援等、様々に考えられるが、このような施策について
も、企業の「現場感」や、専門家による「企業の見方」についての知見が「官」側に蓄積することで、より企業のニーズに即した企画立案に資すると考えられる。
（6）地域支援機関と企業との関係性〜地域に根付いた機関ならではの留意点〜
第 3 章にて「支援の出発点で求められること」として、経営者に、この方と話したい、プライベートなことも含めて何でも話せる、と思ってもらうこと、伴走型支援のまずの出発点であることを述べた。もちろん、プレ
訪問の段階で、財務状況等の会社情報について提供頂くことが、伴走型支援の要件であることをしっか
りとお伝えし、理解を頂いていることが前提となるが、経営者との信頼関係の構築が、本質的課題の設定
や、その後の取組課題の着手において不可欠な条件であることには変わりない。
関東経済産業局の官民チームがこうした試みに成功できた要因としては、上記のような様々なコミュ
ニケーションの工夫が第一にありつつも、官民チームの母体が信頼の置けるおける公的機関であったことや、また「官民チーム自身が地場とのしがらみを持っていなかったこと」も可能性として考えられよう。すなわ
ち、企業の内部の状況や、地域内の他企業との関係性について、官民チーム自身は直接的な利害関係を有しているわけではないと経営者が判断したからこそ、自身の胸郭を開いてくれたというものである。
この点において、地域内の他企業と既に一定の関係を持っている、あるいは、地域企業の OB 等が職員となっている地域支援機関が伴走型支援を行う際に、留意する必要があると考えられる。関東経済産業局の官民チームも、プレ訪問時に、支援を通じて得られた個人情報・法人情報は適切に管理する旨の説明を行っている（付録 3.9 参照）が、地域による伴走型支援の実施にあたっては、情報の適切な取り扱いに関する丁寧な説明を通じて、経営者に安心感を持ってもらうことが求められるだろう。

131

付録（支援実務に関連する資料類）

1．業務フロー（全体概要）

132（各フェーズ・ステップにおける個別業務のフロー）

Ⅱ．個別業務フロー※支援活動で使用する帳票類には、「必須帳票」（定型で使用すべき様式）の他、「修正書式」（修正使用可能な様式）、「参考書類」（必要に応じて使用する様式・資料類）がある。
（必須帳票と修正書式は後掲）

１．（共通）企業訪問後のフロー（※企業とのWeb会議についても同じ）：内部承認が必要（主な実施内容）

局支援室長：企業への提示や合意が必要

チーフ
コンサルタント

コンサルタント

訪問実施

訪問結果報告：その他

局支援室担当者（必須の帳票）※番号は通しNo.

企業訪問

速報の把握

訪問結果速報訪問記録作成・07_【必】訪問
結果報告（内部

訪問結果の把握（※）

訪問記録の報告※局支援室長・チーフコンサルタントは、必要に応じて随時相談への対応やサポートを行う。
※インハウス専門家は、必要に応じて訪問準備・資料作成サポートや訪問への帯同を行う。

133

訪問結果の共有

用）

134

135

３．②課題設定フェーズ（取組課題合意）：内部承認が必要（主な実施内容）

局支援室長

チーフ
コンサルタント

取組課題案の作成・内部承：企業への提示や合意が必要

コンサルタント：その他（必須の帳票）局支援室担当者※番号は通しNo.

取組課題の選定、勝算（取組の活動案・支援案）の検討

認

取組課題（内部用）の作成

資料作成サポート・21_【必】取組課題(内部検討
用)

確認・助言
取組課題案（内部用）の作成・承認依頼
承認
取組課題提案書、取組課題

取組課題提案書、取組課題企

企業回答書の作成・企業合業回答書の作成

意

資料作成サポート・23_【修】取組課題提案書

取組課題提案書、取組課題企業回答書の企業への提示（※）

・24_【必】取組課題企業回答
書

訪問結果の報告・把握（【０．共通】企業訪問後のフローに沿って実施）
取組課題企業回答書・アン

企業に取組課題回答書・アン

ケート（課題設定時）の企

ケート（課題設定時）を送

業送付・回収付・回収・25_【必】アンケート（課題設定時）

取組課題回答書・アンケート

確認（課題設定時）を共有※企業との論議の結果、提案内容を修正する場合には「取組課題の検討」に戻ってやり直す

136

137

138

４．課題解決支援フェーズ（橋渡し支援）：内部承認が必要（主な実施内容）

局支援室長

チーフ
コンサルタント

支援依頼書の作成・内部承認：企業への提示や合意が必要：その他

コンサルタント

局支援室担当者

支援依頼書の作成

資料作成サポート（必須の帳票）※番号は通しNo.

・27_【修】支援依頼書

確認・助言
支援依頼書の確認・承認依頼
承認
橋渡し先に支援依頼書を提示・合意

支援依頼書の提示・合意

橋渡し先における支援計画案の調整
企業へのフォロー計画書の資料作成サポート

提示・合意

フォロー計画書の作成

確認・助言
フォロー計画書の確認・承認依頼

・32_【修】フォロー
計画書（企業向け）

承認
企業にフォロー計画書を提示・合意※【０．共通】企業訪問前後のフローに従う
企業にアンケート（課題解決

橋渡し支援の終了

支援終了時）を送付・回収
アンケート（課題解決支援終確認了時）を共有139・33_【必】アンケー
ト（課題解決時）

140

141

2．情報の扱いについて （チーム内情報共有のためクラウドシステム内の情報格納方法を統一）

フォルダ構成142

3．主な帳票類 （必須帳票・修正書式の番号は P133「個別業務フロー」の帳票番号に同じ）※支援活動で使用する帳票類として、「必須帳票」（定型で使用すべき様式）の他、「修正書式」（修正使用可能な様式）、「参考書類」（必要に応じて使用する様式・資料類）を策定。
3.1. 訪問結果報告書（必須帳票_07）＜枠内は担当コンサルが作成＞【（企業名） 訪問結果報告】
企業名

A01B(企業コード)

日時

年 月 日( )

(株)○○

地域

県

市

場所

: - :
出席者

企業側：
当方：

段階

第○回訪問（○○フェーズ〇回目）

目的及び① ・・・（目的）。

達成状況→ ・・・（達成状況）➁ ・・・（目的）→ ・・・（達成状況）

上記の達成

・

状況が不十
分な場合の
対応
担当 C 所感○○C(記載任意)

・提出・受領・○○（資料名）：https://・・・（BOX の URL）

資料の・○○（資料名）：書庫「(株)○○」ファイルボックス内

保管状況＜訪問概要（記載任意）＞ ※局職員の報告メール（速報）の転記、詳細メモ等



143

3.2. 伴走型支援説明書（必須帳票_08）

144

145

3.3. 支援チーム自己紹介例（参考書類）

146

3.4. 総点検表イメージ（参考書類）
総点検メニュー
業種
点検メニュー

財務

経営・戦略

必要情報（あれば）

製造業

卸売業

物流業

利益を生み出せる収益構造になっているか？

○

○

○

粗利に対して人件費負担は重くないか？

○

○

○

社入金負担がリスクになっていないか？

○

○

○

○
損益計算書・貸借対照表を３期分（連結と単独双方）
○

○

○

○

○

グループ間の資金還流は正常か？

○

○

○

その他財務リスクがないか？

○

○

○

子会社に財務状況での懸念はあるか？

○

○

○

株主リスクはあるか？

○

○

○

役員間の軋轢がないか？意見交換できているか？

○

○

○

運転資金（売掛・買掛・在庫）の水準は適正か？
現預金水準は適正か？資金繰りに問題はないか？

点検結果

経営方針・社是・経営理念は社内に浸透しているか？

経営方針・社是・経営理念

○

○

○

経営にかかる重要事項の意思決定はどのようなスキームで行われるか？

DOA表

○

○

○

経営会議決定事項は実行・フォローされているか？

○

○

○

自社の強みは何か、なぜ強みと言えるか

○

○

○

今後の事業成長に向けた事業方針は？

○

○

○

事業の成長に向けて今後優先順位の高い取り組みをどう考えるか？

○

○

○

○

○

○

各部署間の情報共有・協力度合いに問題ないか？

○

○

○

各部署においてどの業務に時間を取られているか？

○

○

○

無駄な業務、効率化すべき業はあるか、自動化の余地はある業務はあるか？

○

○

○

管理職は単純業務/定型業務の負担が重くないか？

○

○

○

単純業務/定型業務は非正規雇用社員が担っているか？

○

○

○

○

○

○

事業計画は運用・管理されているか（形骸化していないか）？

○

○

○

各部署の業務計画・月次進捗サンプル

○

○

○

商品別の利益は可視化できているか？

○○

組織分担は明確か？

業務

社内

組織図・業務分掌

事業計画は策定されているか、計画の粒度はどの程度か？

経営管理
・経理

機能
物流

事業計画

コンプライアンス・機密情報管理はできているか？

内部統制に関する基準・規則類

○

○

○

管理単位（事業/客先等）のメッシュは何か？管理会計は導入されているか？

管理会計

○

○

○

経理システム・使用ソフトは効率的か？

○

○

○

物流コストは肥大化していないか？アウトソース化の余地はないか

○

○

○

調達物資・調達先リスクはコントロールされているか？

○○

倉庫では加工業務は発生してるか？加工業務は付加価値を提供できているか？

○○

倉庫のオペレーション管理は適切か？在高は適切か？

○

○

○

○

○

○

○

○

現状抱えているかITにかかわる課題はあるか？

○

○

○

客先とのコミュニケーションに問題はないか？

○

○

○

新規開拓は実施てきているか？一部の顧客に販路が限られていないか？

○

○

○

海外市場をどう考えるか？

○○

拠点統廃合、倉庫オペレーション管理、倉庫管理システム、配車等、効率化の余地はあるか？
情報システム営業

現状のIT投資計画はあるか？進捗中のシステム挿入案件はあるか？

システムアーキテクチャ

営業管理（予実（予材）管理、案件受注判断等）はできているか

人

○

○

社員の年齢構成に偏りはあるか？

社員年齢構成○○○新卒・中途採用の状況はどうか？

採用計画ｖｓ実績○○○

給与・労働時間・査定・昇給/昇格等に不満はないか？

労務管理関連基準類

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

モチベーションは維持されているか、離職率に問題はないか？
教育体系はどうなっているか？
外部環境
市場

教育メニュー、年度実施計画

今後の市場の動向に関する心配、懸念等はあるか
どこを競合先と捉えているか？

中期事業計画商品戦略
顧客戦略

希望はあるか？
将来

今後の成長を見据えて、Ｍ＆Ａ等抜本的な対策は視野に入れているか？
事業を推進していく上で、その他心配・不安は何か？

社長
育成

役員
管理職
リーダー

BCP（事業継承計画）

育っているか？
育てる手立ては効果あるか？
実行・フォローはできているか？
本人側からどう見えているか？

147

3.5. 企業概要＆議論ポイント想定（参考書類）
企業概要＆論議ポイント（プレ訪問事前企業概要調査）
企業名※わかる範囲で記入

業種

財務

傾向

30億以下

規模

赤

増加

創業者

50億以下

3%以下

売上 Stay

2代目

売上 100億以下

5％以下

減少

3代目以降

7%以下

増加

プロパー

水産・農林業

鉱業
製造業

製品・サービス＆特性

営業利益

社長

電気・ガス業

200億以下運輸・情報通信業

200億超

10％以下

商業

30人以下

10％超

減少

金融・保険業

50人以下

5ｹ月以上

増加

100人以下

3ｹ月以上

借入 Stay

独裁

200人以下NET Debt 1ｹ月以上減少

対立300人以下

0ｹ月以上

300人超

なし

不動産業
サービス業
(自由記入)

人員

資本金1000万円未満
5000万円未満
8000万円未満＜その他情報・気になる点・論議ポイント＞

1億円未満
3億円未満
3億円以上
業態
Ｂto B
B to C
混合型

148

利益 Stay

その他
経営

共同

3.6. 経営者特性の推定（参考書類）

149

3.7. 申し込み適合パターン（参考書類）

150

151

3.8. プレ訪問時の企業のニーズ把握と進め方留意点（参考書類）

1523.9. 伴走型支援申込書（必須帳票_15）
官民合同チームによる伴走型支援申込書

関東経済産業局より提供する、企業が自主的に経営改革に取り組むための課題設定力及び課題解決力の向上を目的とする「官民合同チーム※1 による伴走型支援」（以下、「本支援」といいます。
）を利用いただくにあたり、下記の各項をご確認ください。
記・本支援における個人情報及び法人情報の取扱については、「個人情報及び法人情報の提供等に関する説明書」（別紙）の内容に準じます。
・本支援では、望まれる結果をお約束することはいたしかねますが、事業者様が抱える経営課題の特定及びその解決に向けた活動計画の提案並びにその実行のサポートを真摯に取り組んで参ります。
・外部支援機関への橋渡しを行う場合は、別途申込をいただく場合があります。
・事業者様は、官民チームの提案に合意出来ない場合その他事業者様のご都合等により本支援の継続が困難な場合、本支援の途中で終了を申し出ることができます。
・以下 1～6 のいずれかに該当すると認められた場合、本支援の提供を停止させていただきます。な
お、これによる本支援の提供停止に伴い損害が生じた場合、関東経済産業局は責任を負いかねます。
1. 暴力団、暴力団員若しくは暴力団員でなくなった時から５年を経過しない者、又は暴力団準構
成員、暴力団関係企業、総会屋等、社会運動等標榜ゴロ若しくは特殊知能暴力団等、その他これらに準ずる者（以下、これらを総称して「暴力団員等」といいます。
）と認められる場合。
2. 次のいずれかに該当すると認められる場合。
（1） 暴力団員等が経営を支配している（2） 暴力団員等が経営に関与している（3） 自己、自社若しくは第三者が不正に利益を得る、あるいは第三者に損害を加えることを目的とする等、不当に暴力団員等を利用している（4） 暴力団員等に対して資金等を提供し、又は便宜を供与するなどの関与をしている（5） 役員は又は経営に実質的に関与している者が、暴力団員等と、社会的に非難されるべき関係を有する（6） 暴力団員等が経営を支配する、あるいは経営に関与している企業等との関係を有する
3. 本支援申込み時点で刑事上の訴追等を受けている場合。
4. 本支援期間中に、自ら又は第三者を利用し、暴力的な要求行為、脅迫的な言動、暴力を用いる行為、又はその他これに準ずる行為が判明した場合。
5. 法令又は公序良俗に違反若しくは違反する恐れのある行為が判明した場合
6. その他前各号に準ずる場合。
・本支援期間中及び本支援終了後において、官民合同チームに所属する伴走コンサルタントと個別に業務委託契約を締結することはできません。
以上

ご署名欄
上記内容を了承の上、官民合同チームによる伴走型支援への申込みを行います。
申込日

令和

年

月

日

企業名
氏名※2
連絡先※3

氏名

電話

※1）
「官民合同チーム」とは、本支援を実施するために、関東経済産業局及び一般財団法人日本立地センターが派遣する伴走コンサルタント（地方金融機関、士業、企業人材、コンサルティング会社等の出身者）等により構成されるチーム。
※2）代表者さまの役職と氏名をご記入ください。
※3）官民合同チームによる伴走型支援に代表者さまが参加しない場合は、参加されるご担当役員さまをご記入ください。

153

（別紙）

個人情報及び法人情報の提供等に関する説明書
地域中小企業・小規模事業者等（以下、「対象事業者様」といいます。
）の支援を目的として関東経済産業局が実施する、官民合同チームによる伴走型支援事業（以下、「本支援事業」といいます。
）の各種サービスを受けるに当たり、対象事業者様よりご提供いただいた個人
情報及び法人情報の扱いは以下のとおりとなります。
記
1. 本支援事業の内容は次のとおり。
【内容】官民合同チームが対象事業者様を訪問し、業界の外部環境等をふまえたヒアリングを通じて、対象事業者様が抱える経営課題の特定及びその解決に向けた活動計画の提案並びに実行支援を行う。また必要に応じて、外部支援機関や有識者等への橋渡しを行う。支援
終了後、課題解決の取組状況や自走化に向けた取組、財務・雇用等の状況についてのフォローを行う。
【結果の利用目的】
後記第２項と同一の利用目的
2. 官民合同チーム及び経産省、〇〇市、○○（※支援自治体と連携する地域支援機関や県等）、一般財団法人 日本立地センター、独立行政法人 中小企業基盤整備機構（以下「官民合同チーム等」）は、本支援事業及びこれに付帯関連する事業の実施に際し、対象事業者様に関する個人情報及び法人情報（本書面にて提供する情報を差し、個人情報保護法上の個人情報を含みます。以下、「本件情報」といいます。
）を適法かつ公正な手段及び手続により取得し、以下の目的の範囲内で利用する。
【本件情報の利用目的】
本支援事業及びこれらに付帯関連する事業における、対象事業者様のサポートを行う専門家等との契約の締結・履行、アンケートの実施、調査の実施、サービスの実施・改善・開発、サービスの案内、サービスに関する印刷物等の送付、これらの実施に必要な電話・メール・書類の送付・その他の連絡、個別の対象事業者様が特定されない形に集計した上での情報の公表・印刷物等の配布、関連法令により必要とされている業務、
地域中小企業・小規模事業者支援に係る政策立案等その他これに付随する業務を行うために必要な範囲
3. 官民合同チーム等が保有する対象事業者様に関する情報を、第２項の利用目的のために必要がある限度において、本支援事業のサポートを行う弁護士、公認会計士、税理士
その他法令上の守秘義務を負う専門家または契約上の守秘義務を負う委託先の機関等に提供すること
以上

154

3.10. 総点検インタビュー表（修正書式_16）
企業名：

総点検メニュー
年月日：
点検メニュー

財務

経営権

経
営
全
般

調査・インタビュー項目

提供頂きたい書面等例

儲かっている？（営業利益）

・緊急対策が必要か？
・どのレベル（良い・普通・悪い）か？

大きな収益ロスはないか？

・ロスに対し自己確認できている会社か？
・ロスにたいする手を打っているか？

借入金負担がリスクになっていないか？

・実質倒産危機にあるのか？
・改善/戦略投資余力はあるか？

その他財務リスクがないか？

・この視点で自己点検しているか？

子会社に財務状況での懸念はあるか？

・子会社との間で利益・資金操作しているか？
（連結管理力はあるか）
・子会社管理はProduct/Profitセンター？

株主リスクはあるか？

・現経営陣は安定しているか？
・相続に向けた準備ができているか？

次期体制の準備はできているか
・育成
・相続税対策・次期体制の準備が必要か？
・必要なら、その準備実行に企業は悩んでるか？

役員間の軋轢がないか？
意見交換できているか？

・経営陣のスタイルは自走/事業継承でのネックになりうるか？
・経営層の意思が一致しているか、社長指示でやってるだけか？

DOAは明確か？

・部下に任せる仕組みができているか？
・意思決定に方式/基準等論理性と継続性を持たせているか？

経営会議決定事項は実行・フォローされているか？

・言い放しになっていないか？
・社長・役員自らがPDCAを回す習慣があるか？

経営方針・社是・経営理念は社内に浸透してい ・社長の意思が従業員に展開・徹底される仕組みがあるか？
るか？
・経営方針・社是・経営理念は具体的にどう活用されているか？

事業計画は策定・実行・管理されているか？

・何にどの程度の計画性をもって運営しているか？
・決めたことは出来るまで実行フォローしているか？

状況把握・提案/提言は適切か？

・定期的に状況報告されるべきものが決まっているか？
・部長・役員からの提案/提言ができる場・仕組みがあるか？

コンプライアンス・機密情報管理はできているか？

・経営リスク対策として何か考え実行しているか？
・規則・ルールを守る風土か？

運営

組織分担は明確？
全体 各部署間の情報共有・協力度合いに問題ない（各部署） か？

・各部署は、責任範囲が明確で自律した業務運営をしているか？
・課題解決等に協力的な風土か？
・目標/計画/管理技術のレベルは適切か？

結果系目標・活動系目標が設定され、進捗管理されているか？

管理単位（事業/製品/客先等）は適切か？

・事業管理（売り・原価・利益）上、どのレベルまで実績管理可能か？
・在庫評価（売上原価からの除外等）は適切か？
・連結会計できているか？

経理システム・使用ソフトは効率的か？

・精度と処理スピードに問題ないか？
・管理単位を細かくした場合、コード体系変更が必要だがシステムがネックでできないことがある。問題ないか？
・手入力/手修正に苦労していないか？

経理

SCM
部
署
・
機
能
別

・計画生産ができているか？
SCMは管理・コントロールされている ・属人的業務によるリスクは対策が必要か？
か？
・在庫の山、納入トラブルの頻発問題が起きていないか？
・ロケーション管理は出来ているか？

３S＋１ ３Sと従業員姿勢は健全か？

・職場環境や従業員の躾はできているか？
・人は服装に乱れはないか？挨拶をするか？
・モノの乱れはないか？

生産
現場管理 ５管理できているか？

・現場管理レベルはどの程度か？
・管理項目を体系的にとらえているか？

技術標準 設備管理基準/加工基準があるか・鍵（競争力）となる技術は何か？
・技術開発を行っているか？
・技能（個人/暗黙知）から技術（データ・形式知）へ意識しているか？
・工程管理技術を高めているか？

生産性 生産性実体どう評価しているか？

・意識/認識と管理実体レベルは妥協範囲内か？
・人・設備に停止が多くないか？
・人・モノの動線に方向性があるか？交差は無いか？

155

担当者：
ご担当

インタビュー日程

リスク

どんなリスク想定と対策をしているか？

関係性 契約・コミュニケーション

調達

開発

・経営者の認識レベルに問題（実害）ないか？

・取引契約を結んでいるか
・取引先経営者層とコミュニケーションがとれているか？

評
価
・
査
定

調達先評価はどうしているか？

・適正評価しているか？ なれ合いか？

発
注
先
選
定

調達先選定・価格の透明性はあるか？

・主要外部コストで調達先選定や価格設定がブラックボックスになって
いないか？

体制

人員体制に不足はないか？

・体制面での困りごとは何か？
・効率面での困りごとは？

現有技術はどんな内容か？

・開発技術（CAE/試作・実験等）は十分か？

技術

将来への取組みは何をしているか？ ・開発技術の開発・新製品の開発にどのよう程度人でを割いているか？

競争力

他社に対する強みは何か？

・どう認識しているか？
・改良品開発をしているか？

管理

基準類は適切に存在し、守っているか？

・どんな基準書をもっているか？
・監査しているか？
・品質実績・不具合実績と原因/対策書は保管されているか？

処置

不具合を発生・流出させていないか？

・不具合発生に対する報告・処置・要因特定/対策へスピードに問題は
ないか？

有事

大問題時の情報・意思決定に対応す ・誰が何を決定するかが決められているか？
るルールはあるか？
・その都度対応か？

権限
連携

品質と開発/生産/購買/営業間の連 ・品質からの提案（対策・改善）が社内協力が得られる状況にある携や協力姿勢はとれているか？
か？

対社内

社内連携は取れているか？

・トラブルは無いか？
・関連部署から不満・要望は出ていないか？

販価

赤字受注していないか？

顧客への価格提案は誰がどう決めているのか？

客先

顧客に好評化されているか？

・顧客とのトラブルはないか？
・顧客が不満に思っていることは何か？

将来へ

何に取り組んでいるのか？

拡販としてどのパターンを狙っている？ 或いは現状維持？
・現行商品＋現行顧客で・新規製品＋現行顧客で・新規製品＋新規顧客で営業活動の改善として何か考えている/やっている？

品質
部
署
・
機
能
別

営業

現状ISシステム化はどこまでされてい・IT化に関する現状認識を持っているか？
る？
情報システム
将来のOA化/IOT活用計画は？

人事

・ユーザー要求はトップダウンか・目的/目標は適切か

体制

質・量に問題あるか？採用は出来て・問題なのか？
いるか？

処遇

給与・労働時間・職場環境に不満は
ないか？

ﾏｲﾝﾄﾞ

モチベーションは維持されているか？ ・この視点で自己点検しているか？

評価

査定・昇給/昇格等に不満はない
か？

・不満が出ていないか？
・基準はあるのか？

一般層教育はできているか？

・何をしている？
・問題意識はどの程度か？

管理職・リーダー教育はできているか？

・何をしている？
・問題意識はどの程度か？

役員・次期社長教育はできているか？

・何をしている？
・問題意識はどの程度か？

教育・不満が出ていないか？

商品力はあるか？
強み・弱みは何か？
現状
市場規模・シェアは？
その他困っていることは？

商
品
・
市
場

現製品の市場動向は？
競合先変化は？
将来新たに狙いたい商品・市場は？
何か手を打っているか
心配・不安はなにか？

156

3.11. 総点検項目の視点（参考書類）
総点検の視点（何を評価しようとしているか）
2020年12月20日
点検メニュー

財務

経営権

経
営
全
般

何を判断（一次評価）したいか何を判断（二次評価）したいか

備考（対応・判断基準・視点）

儲かっている？（営業利益）

・緊急対策が必要か？
・どのレベル（良い・普通・悪い）か？

大きな収益ロスはないか？

・ロスに対し自己確認できている会社か？
・ロスにたいする手を打っているか？

・何はさておき収益対策すべき・製造業の場合：X＜3％、△＜７％、〇＜10％ ◎＞10％

借入金負担がリスクになっていないか？

・実質倒産危機にあるのか？
・改善/戦略投資余力はあるか？

その他財務リスクがないか？

・この視点で自己点検しているか？

子会社に財務状況での懸念はあるか？

・子会社との間で利益・資金操作しているか？
（連結管理力はあるか）
・子会社管理はProduct/Profitセンター？

・子会社管理は意図（目的・方法・リスク）したものか？

・連結（P/L B/S）会計を強化すべき⇒視点：収益操作/資金操作/投資リスク操作・子会社への指揮命令および子会社目標管理を改善すべき

株主リスクはあるか？

・現経営陣は安定しているか？
・相続に向けた準備ができているか？

・問題意識は的を得ているか？

・視点：相続税対策・株式の移転策・後継者の教育＆訓練・体制（組織/人/仕組み）・改善課題とその方策について株主への事前ネゴが必要かを判断
・相続対策として必要なことvs支援できることを考える

次期体制の準備はできているか
・育成
・相続税対策・次期体制の準備が必要か？
・必要なら、その準備実行に企業は悩んでるか？

・財務に関する知見/現状認識（課題認識）は適切か？
・リスクに対する感度をもっているか？
・対策は打っているか？ それは妥当なものか？

・フリーキャッシュ経営導入すべき・製造業（対売上）：〇：無借金、△＜３ケ月、X＞４ケ月
・リスク視点：在庫過多＝過大評価、売掛金大＝回収不能

・社長の年齢が７０歳以上なら対策必要
・相続後に安定株式数を維持できるか

役員間の軋轢がないか？
意見交換できているか？

・経営陣のスタイルは自走/事業継承でのネックになりうるか？
・経営層の意思が一致しているか、社長指示でやってるだけか？

・現状認識はあっているか？
・自分にスタイルとのその功罪を認識しているか？
※社長は各役員・部長層の意見を活用したいと思っているか？
⇒会社が大きくなれば社長一人では目も手も回らない子への承継に際し現状でよいか？

DOAは明確か？

・部下に任せる仕組みができているか？
・意思決定に方式/基準等論理性と継続性を持たせているか？

・DOAに関し、手を打つべき時期にあるか？
⇒部下は育たない・部下は準備しない決裁基準がなければ、チェック視点を漏らす（判断を誤るリスクがある）

経営会議決定事項は実行・フォローされているか？

・言い放しになっていないか？
・社長・役員自らがPDCAを回す習慣があるか？

経営方針・社是・経営理念は社内に浸透してい ・社長の意思が従業員に展開・徹底される仕組みがあるか？
るか？
・経営方針・社是・経営理念は具体的にどう活用されているか？

・現状評価の仕方を教える
・着目点：在庫廃却/不良損/不稼働設備等

・経営会議の目的・役割に対しどんな認識をもっているか？

・風土：意見は自由・率直・前向きに判断は実行可能性・リスク評価で論理的に判断はリーダーが決断・説明はする
・社長：各役員・部長層を信用していない・能力が無いと思っている
自分の会社だから自分で決める
DOAは以下を規定している・投資、販売価格、人事関連事項、部署目標、渉外（外部発表）対応、等について
・誰が提案し、誰が（どの会議体）決定権を持つか・判断基準/提案帳票は何を使うかフォローされるべきは・その決定が正しかったか、決めた通り実行できているか、学び次に活かすべきか
PDCA：意思決定（する/しない、必須/挑戦）と学び（再発防止・ｽﾃｯﾌﾟｱｯﾌﾟ）が鍵・現状把握⇒是非判断⇒対策判断⇒方策選定⇒実施状況評価⇒処置＋学び・形/きれいごとに拘る社長か？
・教科書に従っている社長か？
・目的をもって活用する社長か？

・従業員に直接展開する仕組みがあれば可・活用されない念仏的な経営方針・社是・経営理念を掲げている会社は形に拘り実質をなな
おざりにする傾向あり（ちゃかいして気づかせる）

事業計画は策定・実行・管理されているか？

・何にどの程度の計画性をもって運営しているか？
・決めたことは出来るまで実行フォローしているか？

・本気で何かを達成する気があるのか？
・社長があれこれチェックしているから大丈夫と思っているのか？
・課題達成力が弱い要因（実態の１つ）と判断できるか？

⇒事業計画のレベルイメージ（理解させ、レベルアップ実行は会社状況に応じて）・レベル１：売上・利益
・レベル２：原価（コスト）・借入金返済
・レベル３：能力向上（機能/スピード/質）、・レベル４：部署別目標（売上・利益・借入金・能力向上の方策として）

状況把握・提案/提言は適切か？

・定期的に状況報告されるべきものが決まっているか？
・部長・役員からの提案/提言ができる場・仕組みがあるか？

・事業計画事項以外で会社・従業員の状態を把握しようとしているか？
・ボトムアップの必要性・活用を考えているか？

小規模な会社は風土としてそうなってればOK

コンプライアンス・機密情報管理はできているか？

・経営リスク対策として何か考え実行しているか？
・規則・ルールを守る風土か？

・要注意事項になる業種・事業規模か？

・各部署は、責任範囲が明確で自律した業務運営をしているか？
・課題解決等に協力的な風土か？
・目標/計画/管理技術のレベルは適切か？

・組織でマネジメントする必要性が認識できているか？
・現状の問題認識は妥当か？

・組織規程を明確にする必要あり
・目標（数値or状態＋時期）と活動計画策定を実践させる
・役員/管理職の期待値と評価基準が必要

管理単位（事業/製品/客先等）は適切か？

・事業管理（売り・原価・利益）上、どのレベルまで実績管理可能か？
・在庫評価（売上原価からの除外等）は適切か？
・連結会計できているか？

・戦略策定上、必要性はあるか？
・予実・業績管理上改善が必要か？

⇒実力に応じてレベルアップ（戦略、予実管理の必要性次第）
・売り・収益は事業・製品/顧客別（総原価/直接原価/材料限界利益・・）・原価は、製品/部署/費目別⇒在庫評価を適切にさせる⇒連結は少なくとも簡易連結できるように

経理システム・使用ソフトは効率的か？

・精度と処理スピードに問題ないか？
・管理単位を細かくした場合、コード体系変更が必要だがシステムがネックでできないことがある。問題ないか？
・手入力/手修正に苦労していないか？

・改善課題に関する認識は適切か？

・判断基準
稼働日：◎＝３日、〇＝7日、△＝10日、・コード体系の確認と修正可能範囲による・システム/作業改善が必要

運営

組織分担は明確？
全体 各部署間の情報共有・協力度合いに問題ない（各部署） か？
結果系目標・活動系目標が設定され、進捗管理されているか？

経理

SCM

３S＋１ ３Sと従業員姿勢は健全か？

現場管理 ５管理できているか？

・現場管理レベルはどの程度か？
・管理項目を体系的にとらえているか？

技術標準 設備管理基準/加工基準があるか・鍵（競争力）となる技術は何か？
・技術開発を行っているか？
・技能（個人/暗黙知）から技術（データ・形式知）へ意識しているか？
・工程管理技術を高めているか？

生産性 生産性実体どう評価しているか？

リスク

どんなリスク想定と対策をしているか？

関係性 契約・コミュニケーション

調達

評
価
・
査
定

発
注
先
選
定

調達先評価はどうしているか？

３Sとは・整理；必要品と不用品を分ける
・整頓：規定の置き場所に置く
・清掃：不用品やゴミを捨て、埃/汚れを除去する
躾とは・規則/ルール/マナーを守る（特に安全・品質・３S）
・服装/挨拶はキチンとする・気づいたことには率先して行動する（特に安全・品質・３S）

・職場環境や従業員の躾はできているか？
・人は服装に乱れはないか？挨拶をするか？
・モノの乱れはないか？

生産
部
署
・
機
能
別

生産方式は？（在庫引当、計画生産、受注生産・・・）
・生産計画：必要量-在庫＝生産数
・部材調達計画：必要量-在庫＝調達数
実績把握は日/半日/時間？
発注リードタイムは設定されているか？
問題発生時は玉繰り表を作成しているか？
⇒属人的になっていないか

・計画生産ができているか？
SCMは管理・コントロールされている ・属人的業務によるリスクは対策が必要か？
か？
・在庫の山、納入トラブルの頻発問題が起きていないか？
・ロケーション管理は出来ているか？

・生産を体系的に分類して理解しているか？
・それぞれのゴールイメージと現状認識はあるか？
・この会社の生産面の最大の弱点/売りはどこか？

技能と技術
・技能：数値化/標準化されていない 個人に帰属する・技術：数値化/基準化され、短期間教育で多くの人ができる
工程管理要素（製品精度を除く）
・設備：設備能力維持のための点検項目と基準値
・型・治工具：精度維持の管理基準
・材料/部品：OK品判定基準
・加工：電流/電圧、油圧、加圧と速度、ワークとの距離/角度・・・・

・意識/認識と管理実体レベルは妥協範囲内か？
・人・設備に停止が多くないか？
・人・モノの動線に方向性があるか？交差は無いか？

生産性は何で捉える・IE手法：STベースで理論生産数ｖｓ生産実績
・出来高数：（起点出来高÷起点人身）ｖｓ（生産実績÷人員投入実績）
・付加価値：（売上ー材料費）÷投入工数

・経営者の認識レベルに問題（実害）ないか？

リスクは・財務リスク：財務評価（借入金・利益推移）
・品質：特にロット特定・トレーサビリティ対応
・供給リスク：生産能力確認、併注化（候補選定）
・有事の非協力リスク：Win-Win関係か隷属関係か・取引契約を結んでいるか
・取引先経営者層とコミュニケーションがとれているか？

契約：海外取引先の場合は必須
コミュニケーションは協力関係にあればOK、そこに至っていなければNG

・適正評価しているか？ なれ合いか？

評価視点は・財務：借入金残高・利益率レベルとトレンド
・品質：不良実績と対策の適正度・実行度
・納入：未納実績、生産能力把握状況、生産リードタイム
・価格：競争入札結果、査定ｖｓ見積もり
・協力：納入・品質・価格トラブルに対する対応

・調達機能に求めるものは何だと理解いているか？
・調達がQCDの生命線になりうる会社か？

調達先選定・価格の透明性はあるか？

現場5管理とは・安全管理：安全基準・点検・ヒアリハット・事故率
・品質管理：規定検査実施・不良品処置・報告・対策
・査業管理：標準作業書（STも）の策定/改定・遵守状況点検
・人員管理：生産計画に応じた人員体制実現
・量管理：生産計画ｖｓ実績管理

調達品目の分類（⇒そもそも経理は費目別にとらえているか）
・材料/部品：・エネルギー：電気・ガス・生産補助剤：オイル・洗浄剤
・安全/装備：靴・制服・眼鏡・耳栓・手袋・エプロン
・型/治工具：・事務用品/事務什器
・OA機器/保守点検/通信：PC/サーバー・プリンター・
・保険：PL・海上/輸送・火災・傷害
・輸送：陸送・海上輸送・空輸
・産業廃棄物：

・主要外部コストで調達先選定や価格設定がブラックボックスになって
いないか？

157

体制

開発

人員体制に不足はないか？

・体制面での困りごとは何か？
・効率面での困りごとは？

現有技術はどんな内容か？

・開発技術（CAE/試作・実験等）は十分か？

・現状認識は適切か？
・将来に対する考えを持ち行動しているか？

技術

将来への取組みは何をしているか？ ・開発技術の開発・新製品の開発にどのよう程度人でを割いているか？

競争力の客先は・レスポンス・スピード・品質・機能・コスト（設計として材料/構造/組立て性等の視点で）
基準類は・個々のOK判断基準/測定基準/測定機器更正基準
・検査実施基準
・書類保管基準

競争力

他社に対する強みは何か？

・どう認識しているか？
・改良品開発をしているか？

管理

基準類は適切に存在し、守っているか？

・どんな基準書をもっているか？
・監査しているか？
・品質実績・不具合実績と原因/対策書は保管されているか？

処置

不具合を発生・流出させていないか？

・不具合発生に対する報告・処置・要因特定/対策へスピードに問題は 品質に対しどんな考え方かないか？
・品質の役割は明確か？

有事

大問題時の情報・意思決定に対応す ・誰が何を決定するかが決められているか？
るルールはあるか？
・その都度対応か？

権限
連携

品質と開発/生産/購買/営業間の連 ・品質からの提案（対策・改善）が社内協力が得られる状況にある携や協力姿勢はとれているか？
か？

対社内

社内連携は取れているか？

・トラブルは無いか？
・関連部署から不満・要望は出ていないか？

行われるべき主なコミュニケーション項目は・生産側：受注計画・納期調整
・開発側：設計変更・客先要望・価格反映
・品証側：不良発生・原因・対策・収束目途・費用負担
・経理側：コスト情報、利益見通し・債権回収

販価

赤字受注していないか？

顧客への価格提案は誰がどう決めているのか？

会社として意図されたものであれば問題なしとする

客先

顧客に好評化されているか？

・顧客とのトラブルはないか？
・顧客が不満に思っていることは何か？

将来へ

何に取り組んでいるのか？

拡販としてどのパターンを狙っている？ 或いは現状維持？
・現行商品＋現行顧客で・新規製品＋現行顧客で・新規製品＋新規顧客で営業活動の改善として何か考えている/やっている？

品質

部
署
・
機
能
別

技能⇒技術⇒IT化流れは開発重視の企業では避けて通れないが、そのためには技術分野を分類して押さえていく必要がある
・設計手順
・技術標準
・参考情報（基本製品・過去トラブル・法規・文献）・評価基準（耐久・耐油・対光・耐熱・・・）･試作・実験

・そのための権限・会議体に問題ないか？
・自主的な改善型か？それとも不具合対応の受け身型か？

営業

取組み内容よりも、会社として認知し、支援しているかの方が大きな問題

体制

質・量に問題あるか？採用は出来て・問題なのか？
いるか？

・打てる（効果のある）対策はあるか？

・あまり効果的な策が無いなら、標準化/機械化/外部活用を考える

処遇

給与・労働時間・職場環境に不満はないか？

・ブラックになっていないか？（採用の”売り”になるか？）・清潔・安全・メリハリある仕事・助け合う仲間は採用にも業績にも武器になる・コストパフォーマンスが高い施策もある

ﾏｲﾝﾄﾞ

モチベーションは維持されているか？ ・この視点で自己点検しているか？

・行っている工夫は何か？

評価

査定・昇給/昇格等に不満はない
か？

・不満が出ていないか？
・基準はあるのか？

・問題の在りかはどこか？
基準が問題か？
運営が問題か？
本人とのコミュニケーションが問題か？

一般層教育はできているか？

・何をしている？
・問題意識はどの程度か？

管理職・リーダー教育はできているか？

・何をしている？
・問題意識はどの程度か？

役員・次期社長教育はできているか？

・何をしている？
・問題意識はどの程度か？

教育

・ユーザー要求はトップダウンか・目的/目標は適切か・不満が出ていないか？

・教育・育成にどんな考えをもっているか？

商品力はあるか？
強み・弱みは何か？
現状

・企業の認識内容は？
市場規模・シェアは？
その他困っていることは？

現製品の市場動向は？
競合先変化は？
将来営業者への信頼は・レスポンス・約束遵守･連絡頻度/タイミング
・客先頼み事への対応（貸しの歴史）
会社としての評価（製品のQCDなど）と分ける必要がある

IT評価の視点・インフラ：回線・セキュリティ・サーバー・ネットワーク
・ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ支援：ﾁｬｯﾄ・ﾒｰﾙ・会議・社内Web
・一般業務支援：ｴｸｾﾙ・ﾜｰﾄﾞ・ﾊﾟﾜﾎﾟ・統計解析・帳票類
・決裁支援：報告書/提案書/決裁書・電子決済・データー保管/検索・個別業務アプリ：経理・調達・生産・品質・営業・人事

将来のOA化/IOT活用計画は？

商
品
・
市
場

対策は多岐に亘り、且つスピードが要求される・客先：報告、暫定処置（出荷停止・緊急検査方法）、納期調整、原因特定対策
・生産：停止、点検、対象ロット絞り込み
・原因：設計？ 材料？ 設備？ 治工具？ 加工条件？・・基準/変化点

目的（結果としての利）を明確にもってるか？
・流行りでIT/IS/AIと言っていないか？
・改善の必要性（ロス・機会損失）で考えているか？

現状ISシステム化はどこまでされてい・IT化に関する現状認識を持っているか？
る？
情報システム人事

営業自身は自部署の役割（機能）は何だと考えているか？
現状に対する問題意識とアクションは？

スピードは・報告＜１H・処置＜２H・原因/対策＜２日

新たに狙いたい商品・市場は？

・企業の考えは？

何か手を打っているか
心配・不安はなにか？

158

・基本となる体系を順次構築しよう
職務設定、能力評価と業績評価、給与/賞与と昇格への反映方法、教育対応
・教育は
一般知識・業務処理知識・テクニカルスキル・ヒューマンスキル
リーダーシップとマネジメントスキル に分けて考える
・教育の動機付けは会社、実行は個人で会社はサポート が基本
座学や教えるが強いと受け身・やらされ感で効果が出ず、不満が増大する
・管理職のサポート義務化（業績評価）、メンター（本人希望制）制が有効課題認識をしようとしないのは何故か？
要因
認識したくない
認識してもしかたない

どうする？

備考

総点検

何が気になっているのか？
取組み課題の絞り込みめばできる？

⇒ここに問題がありそうなら投げか

実行策・体制で答えがあればできる？

け、傾聴と対話で答えを探す

ついつい後回し

まずはできることを１つやる

現状に問題意識がない

ほんとうに問題ないのか？⇒気づく◎

視点・評価方法が分からない事例として体験する⇒学ぶ◎⇒これが解決するのが目的

取り組み課題の絞り込みができないのは何故か？
要因

どうする？

備考

取組み課題提案

どの問題から絞り込み作戦を決められない

できることから◎⇒この考え方が提案の基礎

基礎・基盤から
目標（ゴール）が設定できない
実効・実行性が不明

状態目標を具体的に表現してみる
数値はMust/Want/下限を考える◎

体制面は工数割当てと時間集中で◎方法は解決要因の抽出とサクセスストーリーで

◎

どうする？

取組み課題提案⇒できそうとの当り感が大事
目標点を時間別に考える工夫

設定達成力が弱いのは何故か
要因
サクセスストーリの現実性に欠陥がある（＊下記）

イメージトレーニングでうまく行かない点・ケース・要因想定△

日程で（活動計画の進捗＝活動系管理）
管理方法が分からない出来高で（成果/アウトプット＝結果系管理）（できるなら支援不要だった）・支援チーム素案を元に企業で作成

トップの率先（責任・環境つくりはトップが）△ステップを細かく、達成感を頻繁に

△

159

進め方次第
・企業側の自主△予見リスク発生状況で（リスク管理系）
マインドが続かない

備考

・支援チーム案主導で

3.12. 自走化視点での評価（参考書類）
ステイトメント

二次評価課から⇒何故？ これが認識されていない・活動されていない ・変と感じる違和感？ 社長と現場が乖離している・社長と役員の論議がない ・・・

自走化課題と阻害要因
現状評価力
課題設定力

A社の場合
適用 評価

コメント

評価視点を持っていない
良し悪し判断基準がない
個々の要因⇒共通因子を探せない

課題抽出

個々の状況⇒他/全体影響への組立てができない
何から始めるかの選択手法が稚拙
目標（ゴール）が不明確/非現実的挑戦or必須を分類していない

方法

到達へのステップ案の具体性が不足
・成立要件を明確にできていない・リスク・阻害要因を想定していない
人・時間を割けない

課題達成力 体制

他部署の協力が得られない
外部活用できていない

管理
意思決定
意欲

進捗管理手法を知らない
要因に対策を打つを基本にしているか”打つ手”を選択・決定できない”GO” ”Stop”判断をしようとしない
必要性をメンバー全員が明確に認識できていない
将来への対応の必要性

意識・認識 現状への不満・不安
他社を知らない
自主発動力

トップ独裁（ボトムアップがない）体制

社長（会長）の能力・認識
役員クラスの能力不足

実行力不安

考え論議する時間がとれていない
何からどうして行けば良いか解らない160支援活動での対応
総点検と課題提案①課題②課題

3.13. 総点検結果纏め表紙例（参考書類）
XX様総点検（現状レビュー）結果のご報告2019年9月19日
官民合同企業支援チーム

この度は”官民合同伴走型支援事業”にご参加いただき、また、ヒアリングおよび資料提供にご協力いただきありがとうございました。
これまでの調査を基にした貴社の改善余地の報告および主要取組案件の提案を以下の内容の通り
行わせて頂きます。
【１】全体概況
現時点での御社経営・活動内容に対する全体的印象、および、昨今の事業環境変化と今後に留意すべき点を纏めています。
【２】総点検纏め
財務・経営・主要部署活動・製品別状況等の種々の視点で御社状況を確認させて頂いた結果を基に改善余地とその影響度（期待効果）について、既に活動されている項目も含めて纏めています。
今回は客観的に改善余地・期待効果が大きいかの認識共有が目的であり、評価・課題指摘が目的ではありません。従って、”どう対策するか”という点は一旦保留し、”そうだよな”・”そういう見方もあるな”等の納得感と共通認識が得られれば幸いです。
また今後、貴社の自主的な点検・課題整理を行う際の評価視点等の参考になれば幸いです。
【３】主要取組案件のご提案
別途（この次のステップとして）、総点検結果の御了解の下、提案させていただきます3.14. 総点検結果纏め報告（抜粋）（修正書式_20）
事業影響

改善
余地

現在

将来

儲かっているか？

中〇〇

大きな収益ロスはないか？

小

〇

-

借入金負担がリスクになっていないか？

小

-

〇

子会社の財務状況での懸念はあるか？

-

-

-

その他財務リスクがないか？

-

-

-

調査項目

得られた情報・改善余地判断理由

財
務

161

3.15. 取組課題（内部検討用）（必須帳票_21）
取組課題検討書（内部検討用）
地域

策定日

チーム

対象企業

総点検からの主要経営課題
課題候補名

経営面へのインパクト

現状（できるだけ悪さを明確に）

管理 機能 収支

現状としてできていない状態およびそれによる問題（損失・リスク）を記入

課題設定系

✔

結果、〇〇状態の主要因になっている（将来リスクとして〇〇の危険性が大である）

活動体制

改善意思

解決方策

取組み決定

改善ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
✔

活動計画

問題意識

活動体制

改善意思

解決方策

他（
問題意識

活動体制

改善意思

解決方策
他（

現状把握

活動計画

問題意識

活動体制

改善意思

解決方策

他（

）

改善ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
）

他（

現状把握

活動計画

問題意識

活動体制

改善意思

解決方策

取組み決定
他（

）

改善ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
）

取組み決定

⑤

他（
活動計画

取組み決定

④

✔

改善ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
）

現状把握

他（

✔

他(成功体験)

現状把握

取組み決定

③

活動計画

問題意識

他(ﾏｲﾝﾄﾞ)

②

課題達成系
✔

現状把握

＜例＞XXXが△△状態でできてない①

課題を残こしている推定要因

他）

改善ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
）

他（）

自走化評価結果
評価視点

✔

課題設定系

✔

個別課題ではなく、会社全体として①群 課題達成系✔

①群：３項目とも必要だが、どれにまず着手し、スパイラルアップさせていくかを記入

自主運営力系
経営層能力②群 意思決定力
経営ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ

コメント(チームの問題意識）＜例＞課題設定は総点検での経験してもらうことで当面OKと判断。課題解決の成功体験が今後のモチベーションに最も重要と考える✔

自主運営は、社長・役員・管理職のコミュニケーション、特に現状に対する共通認識が重要であるため、できる範囲でのKPI管理や、認識あわせの場の設定を検討する必要がある②群：社長の性格や膠着した考えがネックになる場合や、社長と役員が率直に意見交換できる状況にない場合に対する対応策案を移入＜例＞社長はこの機に気になっている課題を解決したい、それ以外は触れられたくないとの意向があり、これを変えることが困難なため、③群自走化はあきらめ、個別課題対応のみ行う(他）

取組み課題提案＜選定の考え方＞
課題候補の中から、どれを優先取組み課題とするかを記入

その理由を記入
自走化にむけた改善事項を活動に織り込むかを記入＜具体的

取組み課題＞
課題名

ゴール（課題解決状態）と予想必要年数
会社としてのゴールの姿を記入＜例＞XXXが△△期間でできる。

XXXだ〇〇％以上だせる

それは何年後に達成するのが目標化を記入※できれば、別紙活用を含め、年度別活動ステップを記入

162

自走化への貢献期待内容

支援期間内で達成すること

この課題で自走化テーマの何を改善

ゴールまで複数年必要なしたいかを記入

場合、支援期間をその期無い場合は”無し”を記入

間で達成する事項を記入

3.16. 取組提案表紙例（参考書類）【１】はじめに
全体概況・総点検まとめを基に、改善に向けた取組を開始された方が良いと思料しました案件につきまして、その内容を別紙にご提案させて頂きます。
※主要取組提案案件に取り組む・取り組まない、或いはどう取り組むかは貴社がご自身で決定される
事柄ではございますが、貴社の将来における継続的発展のため何かしらの取組を開始されることをお勧め致します。
【２】全体概況(1) 現時点
売上・事業拡大に成功され、収益面・資本面でも実績をあげられており、着実な成長を歩まれているものと拝察いたします。

その中で、現在は＊＊＊単位でマネジメントを行っているものと理解しました。
また、将来に向け、「**計画」に基づき、役員各位・子会社社長が取組課題抽出を行い半年毎に状況報告がされていることを理解しました。課題抽出は様々な視点から上手くなされていると思いますが、リソースを考慮した
絞り込み、到達目標や進捗目標の設定という点が非常に弱く、必要な期限内に目標に達するための活動に関して勝手ながら改善の余地があるものと推察します。
(2) 考慮すべき昨今の変化点
貴社におかれては、事業拡大に伴う顧客・製品の多様化や事業環境の複雑化に対応すべく、生産拠点・子会社数を増加されてきたものと理解していますが、今後の事業の安定や拡大に向けては、マーケット（顧客）毎の変化に合わせた見極め、対策が不可欠と考えます。
また、労働市場の変化も大きな懸案と言えます。貴社は量的変化（人手不足）について、
既に対策の必要性を認識され動き出されていますが、質的変化についての対応検討も必要です。全体（会社）→個人主義、貧困・上昇志向→飽食・苦労/リスク回避志向という流れに対して、一定割合（３割程度）はマインドの高い人材を保ち続ける必要があります。
(3) その他事業承継につきましては、会長様が既にお考えであり、手を打たれていることとして本事業においては考慮していません。
但し、会長・社長に対する経営補助者として役員・部課長が活発に発言し行動していく
環境をより積極的に創造していく必要性があると感じました。
以上163

3.17. 取組課題提案書（修正書式_23）〇〇株式会社殿〇〇年〇月〇〇日

取組課題

提案/決定

テーマ名
状態
現状

損失

背景

リスク
改善意義

取組み対象
数値目標
ゴール

or
'達成状態ｲﾒｰｼﾞ
推定活動期間活動案

方策

活動ｽﾃｯﾌﾟ(Sucsess Story)

支援案

内容・期間・
進め方等

その他（特記事項）

164－①

官民合同伴走支援チーム

〇〇株式会社殿〇〇年〇月〇〇日

取組課題

提案/決定

官民合同伴走支援チーム－①

１．中期的なゴールと取組みについて
中期テーマ
目的達成イメージ（１） ～ 年
年次達成
ステップ（２） ～ 年
（３） ～ 年
（４） ～ 年
（５） ～ 年

２．初年度活動について（取組課題提案内容）
①

②

テーマ名
現状

ゴール
推定活動期間活動案

方策
活動ｽﾃｯﾌﾟ

支援案

内容・期間・
進め方等

165

3.18. 取組課題企業回答書（必須帳票_24）

貴社名yyyy/mm/dd

作成者：

官民合同企業支援チーム：〇〇〇〇〇〇株式会社

取組課題提案（詳細別紙参照）
No.

作成日：

貴社ご回答
取組み対応

テーマ名

取組む

支援要請
する

取組まない

しない

ゴール・活動内容・支援内容に関してご要望等

①
②
③
④
⑤
※取組内容の詳細（支援策、支援期間、スケジュール等）につきましては、引き続きディスカッションをさせていただいた上で「支援計画書」にて取り纏めいたします。
※外部機関を活用する場合には、外部機関への委託費用が発生する場合がございます。（費用発生が伴う場合には事前に貴社のご意向を確認いたします。）[貴社回答（追加情報）欄]
１．取組課題提案に対し、「取組まない」とご回答された場合、差支えのない範囲でその理由をお聞かせください（記入例：(ｲ)財務/工数面で対応余力がない(ﾛ)当面はＸＸへの対応で手一杯(ﾊ)他の課題（〇〇）を優先する。(ﾆ)提案課題に魅力がない.）

２．支援不要とご回答された場合、.差支えのない範囲で構いませんのでその理由をお聞かせください。

（記入例：(ｲ)自社で自力で対応する(ﾛ)現在活用中のＸＸコンサルを活用する）③.その他、ご要望やご意見等ございましたら、ご自由にご記入ください。

記入年月日：

役職・氏名：

166

3.19. アンケート（課題設定時）（必須帳票_25）
年月日

官民合同企業支援事業についてアンケートご協力のお願い
業務ご多用のところ、官民合同企業支援事業にご理解いただき、また貴重なお時間を割いていただき誠にありがとうございました。
今般、貴社が抱える課題を整理させていただき、取組方針についてもご理解いただいたものと存じます。
つきましては、今後の事業展開に活かすべく、下記のアンケートにご協力いただき、ご意見をお聞かせ願えますと幸いです。
会社名

部署名

役職

名前

＜自己変革度（気づき）＞
Q１．これまでの本事業を通して、貴社の課題に対する新たな発見や再認識など〝気づき″は得られましたでしょうか？（該当する番号に○をしてください。）
４：大いに得られた

３：得られた２：得られなかった

１：全く得られなかった

Q２．（Q１で４または３に○をいただいた方のみ） その理由及びどういった場面で〝気づき″は得られたのかご記載ください。

Q３．（Q１で２または１に○をいただいた方のみ） その理由をご記載ください。

＜自己変革度（課題整理・取組方針に関する同意確認）＞
Q４．貴社の課題についてインタビューを通してご一緒に整理させていただき、取組
方針もご案内させていただきましたが、実現可能性を感じる納得感のあるものでした
でしょうか？（該当する番号に○をしてください。）
４：大い納得出来た

３：納得出来た

２：納得出来ない

１：全く納得出来ない

Q５．（Q４で２または１に○をいただいた方のみ） その理由をご記載ください。

167

＜信頼度（官民合同チームに対する）＞
Q６．これまでの本事業を通して、官民合同チームは一方的な助言に偏ることなく、貴社に対して共感と誠意を持って対応していると感じましたでしょうか？
（該当する番号に○をしてください。）
４：大いにそう思う

３：そう思う２：そう思わないQ７．（Q６で２または１に○をいただいた方のみ）

１：全くそう思わない

その理由をご記載ください。

＜その他（参考）＞
Q８．インタビュー対応や事前準備等はご負担に感じましたでしょうか？
（該当する番号に○をしてください。）
４：全くそう思わない

３：そう思わない

２：そう思う

１：大いにそう思う＜その他（参考）＞
Q９．貴社への訪問回数・頻度、面談時間はいかがでしたでしょうか？
（該当する番号に○をしてください。）
４：ちょうど良い

３：良い

２：悪い

１：とても悪い＜満足度（事業全体）＞
Q１０．これまでの本事業全体の満足度を教えてください。
（該当する番号に○をしてください。）
４：大変満足

３：満足

２：不満

１：大変不満その他、ご意見・ご要望・ご感想などがございましたらご記載ください。

以上、ご協力ありがとうございました。
本アンケートは「個人情報及び法人情報の提供等に関する説明書」における利用目的の範囲を超えて利用することはございません。

168

官民合同企業支援チーム アンケート①

3.20. 活動計画書兼支援計画書（修正書式_26）
課題解決支援が開始された後に、状況変化や内情把握等の結果として、支援計画自体に追加・変更（修正版は『取組み課題解決支援終了（出口）計画～内部用～』にも活用可）。初版から主に修正

貴社名

yyyy/mm/dd

作成日：が生じる場合は、修正版を適宜作成し、企業側に提示しながら変更の該当部分のすり合わせを行う
作成者：

官民合同企業支援チーム〇〇〇〇〇〇株式会社

貴社が中長期的に目指す姿（今回の取組みを通じて達成したい3～5年後のゴール）
企業が中長期的に到達したい状態を記載する。
本支援期間中にできることや達成できることに限定しない。本支援の終局後も見据え、企業が自立的に改善に取組んだ先ある、概ね３～５年後の企業のあるべき姿（企業のなりたい姿）を記載する。

本支援の概要テーマ

課題解決支援における主な取組内容が端的にわかるように、題目として示す。
本支援の終局時に、企業はどのようなことができている状態になっているかを記載する。
中長期的なゴールについては、上段の「貴社が中長期的に目指す姿」に記している。それを達成するた

本支援のゴール

めの初期的なステップとして、本支援の期間中に、企業が到達したい状態を記載する。本支援における企業の取組みのゴールを本欄に明示することで、企業のコミットを確認する。

本支援のゴールから、中長期的なゴールの達成を目指すために必要な”自走化”に向けた手当てとして、本支援期間中に何を改善させたいのかを記載する。なぜ今回「本支援のゴール」をまず目指すのか、
なぜ「本支援のゴール」を達成することが中長期的なゴールの達成に繋がるのか等の意義や算段が分

本支援のねらいかるように記載することが望ましい。敢えて企業側に一部ないしは全ての内容を伝えない方が円滑に取組みが進むと判断される場合や、”自走化”への貢献期待内容がない場合は、事前の『取組み課題提案～内部用～』にて内部承認を経た上で、該当部分の記載をしない又は本項目自体を削除する。

課題解決支援の終了時に、上記の「本支援のゴール」を企業は達成できたか、または、達成に向けて適切に取り組めたかを、企業とともに確認できるように設定した目標を記載する（官民合同チーム内からの視点としては、課題解決支援の終了時の要件の一つとして捉えられる）。目標がすべて達成さ

取組目標

れればゴールに到達されるように、定量面・定性面の目標が設定できること望ましいが、各支援の特性に合わせた目標を柔軟に設定して記載することで問題ない。

課題解決支援における、企業の取組みに対する伴走コンサルタントの関わり方や、具体的な支援手法な
支援方法

どについて記載する（例：支援の基本方針、支援形式（情報提供、レクチャー、進捗確認、アドバイス、

ファシリテーション、計画策定等）、訪問の頻度・タイミングetc.）

支援期間

訪問回数（想定）

～

関東経産局
支援体制

貴社側

伴走コンサル

ご協力メンバ

その他

備考

169

支援スケジュール
No.

1

項目

実施内容

実施主体

実施期間

本支援開始から完了までを支援項目にステップ分割して、それぞれの実施内容及び実施期間を記載する。
チーム/貴社～
実施主体も記載し、企業側が主語の取組みか、官民合同チーム側が実施する項目かを明確にする。

2

チーム/貴社～3

チーム/貴社～4

チーム/貴社～5

チーム/貴社～※本計画書に記載の事項については、本支援の状況によって一部変更が生じる場合がございますので、予めご承知置きください。

170

3.21. 支援依頼書（橋渡し用）（修正書式_27）

援の内容の検討を行い、合意に至ることを目指す

作成者：

支援機関名

yyyy/mm/dd

作成日：

この様式を基に、橋渡し機関と企業と当チームの3者間で、橋渡し支官民合同企業支援チーム
〇〇〇〇

殿
企業概要
企業名

業種

設立年月

資本金

代表者

従業員数

所在地
売上高

基本情報

（

年

月期）

営業利益

売上傾向

損益傾向

（過去3年程度）（過去3年程度）

（

年

事業内容

主な商品・サービス・取引の特徴など

その他特記事項

橋渡し先・支援依頼内容（課題）に沿って要点を記載

必要に応じて担当者連絡先等

支援依頼内容支援ニーズ（企業課題）
取組目標は重要！課題設定フェーズでの合意内容・取組意向に基づき、達成すべき目標の設定を行う。

取組目標（現時点での企業との合意
内容）（成果指標の設定が難しい場合でも活動指標は設定するようにする。）※ 伴走チームによる企業への支援のゴールとして狙っていることも記載（例えば、橋渡し支援で小さな成功体験を積んでいただき、自走化へのきっかけにしたい等）

支援期間、回数、支援対象者、専門家派遣か集合研修か、報酬 など想定する支援内容（橋渡し先の意向もあるので、本依頼書の時点であまり細かく決めつ
けないで良い）経緯及び貴機関に依頼する理由支援に当たって合意いただきたい事項（該当にチェック）□ 必要に応じて、支援における官民合同チームの同席□ 企業からのアンケート等の連携□ 企業からの申込書・契約書等の連携□□ 貴機関作成の支援計画書の連携□□ 支援における成果物等の資料情報の連携□※官民合同支援チームとしても企業に伴走して状況をフォローしたいと存じますので、ご協力のほどよろしくお願いいたします。
※また、企業に対しても個別に支援の活用状況等をフォローさせて頂くことがありますので予めご了承願います。

官民合同チームからの連携情報
No.
1
2
3
4
5
6
7
8

資料名

概要
官民合同支援チームで支援した成果物等で橋渡し機関に連携する※上記引継資料には機密情報が含まれます。当該情報の取扱いには十分にご留意ください。

171

月期）

3.22. 課題解決支援終了計画（内部検討用）（修正書式_28）
取組み課題解決支援終了（出口）計画～内部用～
策定日
地域

対象企業

チーム
取組み課題
テーマ
企業ゴール（どんなことができている状態に）支援スタンス

自走化に向けて実現を目指したこと

課題解決支援終了条件
段階
途中
策定
実行

どこまでやって？

✔

補足コメント

レクチャー完了
企業活動計画等確認
解決策策定
運用体制確認
実行確認
効果検証

他
支援活動計画（支援計画書の修正版を代用可）
活動事項
中分類

主体

具体的アクション

172(ﾁｰﾑ/企業)日程

3.23. EXIT PLAN（参考書類）＊＊社 今後の進め方（Exit Plan）

基本的考え方
１．支援策企業に以下が確認されること①＊＊＊が＊＊＊されている②＊＊＊が＊＊＊の状態にある
２．支援機関は取組課題合意後、最長 1 年（出来れば半年）とする
支援項目①
１．現状評価
項目

詳細

現状

① ＊＊＊

＊＊＊

済

② ＊＊＊

・＊＊＊

済

・＊＊＊

済

・＊＊＊

未

③ ＊＊＊

・＊＊＊

進行中

④ ＊＊＊

・＊＊＊

未

・＊＊＊

損益のみ済
未

２．Exit に向けて提案＊＊＊＊＊＊＊＊

173

3.24. 支援終了告知計画・フォロー計画（内部用）（修正書式_30）
伴走型支援終了告知計画～内部用～
策定日
地域

対象企業

チーム
取組み課題
テーマ名

企業のゴール①②③
自走化に向けて実現を目指したこと

活動結果と支援終了理由
課題

どこまでできたか

次への展望（企業への期待等）

対計画

①
②
③
自走化の実現状況＜支援終了理由＞

企業への告知
予定

書面/口頭

点検時評価

課題と取組み結果

企業への期待（含む自走化へ）

補足コメント

フォロー計画フォロー事項

フォロー目的期間

想定トラブル/支援要請と対応
想定トラブル/支援要請

対応

実行されない課題

効果が無い
次への改善が必要

新規取組み
自走化への変化が無い
個人契約でアドバイザー継続

174

頻度

3.25. 終局レター例（参考書類）
令和○年〇〇月〇〇日
官民合同伴走型支援チーム

様への官民合同伴走型支援の終局を迎えて当事業へのご参加、情報提供並びに当方提案に対する真剣なご検討と対応を戴き、誠にありがとうございました。
ご支援の終局を迎えるに際し、当事業の目的に立ち返り、課題認識への積極的醸成と課題解決に向けた力強い歩み（自走化）を基に御社が発展される姿を念頭に、これまでの活動の振り返りを含
め今後への期待をまとめさせて戴きました。ご一読いただければ幸いです。
１．

様の現状
・製品および技術面で独自の強みを持った企業
・人的には相当なポテンシャルを持った人が揃っている
・収益・財務面で少し物足りない
・トップ権限が強く、ボトムアップが弱い
・方針管理的手法であるが、目標点が見えない
・経営管理が事業所・子会社ベースというのは事業規模・製品群の広さから限界にある

２． 自走化に向けての思い・ボトムアップからの論議がなされる会社になってほしい
・目標を明確にした取り組みと PDCA が回る会社になってほしい・事業所だけでなく、機能別管理＋事業（製品群）別管理が通る会社になってほしい※但し、責任の押付け合いや指摘し合の社風ではなく、ゴールを共有し助合う社風は失わないでいただきたい
３． 支援事業でできたこと・残したこと① 事業別管理の導入に関し、四役員連盟での経営会議提案とその実現（連結損益だけではあるが）へのお手伝いができました⇒今後、子会社管理の在り方や、各事業の将来性と対応など、次の段階へのお手伝いはやり残しました。
② 目標の明確化については具体例をお示しすることができました⇒実践への適応については残しました。また、会社レベルで方針・ゴールの明確化と方針
方策マトリックスでの実行策の検証（必要条件・十分条件を満たしているか）論議がボトムアップやってみることも残したテーマです。
③ 機能別管理については手付かずです。
⇒子会社管理とセットで本社各機能がなすべきこと・必要な能力・出すべき実績を整理してみることは全くの手付かずです。
４． 今後の御社の活動に期待すること
上記のやり残したことを参考に活動を進められ、“２．自走化に向けての思い“にある様な企業になっていただきたいと願っております。
最後にこれまでのご協力に感謝申し上げますと共に、し上げます

様そして皆さまのご健勝をお祈り申

以

175

上

3.26. フォロー計画書（修正書式_32）
株式会社●●様

伴走型支援事業のフォローについて
年月日

官民合同企業支援チーム
当事業へのご参加、各種情報のご提供並びに当チームからの提案等に対する真剣なご検討とご対応を賜り、誠にありがとうございました。
今後、貴社が活動を進めるにあたって、当チームの対応について以下のとおり記載
させて頂きます。
１．今後の対応について
・今後、貴社におかれては、別資料「・・・・（※フィードバック文書名）」の内容を参考に活動を進められることを期待します。当チームでは、以下の内容について、定期的に状況の把握をさせて頂きたく存じます。
２．お伺いしたい内容について（※下記３つの観点について確認事項を記載する。
）（１）各取組テーマに関する活動状況
・・・（２）自走化の状況
・・・（３）伴走型支援事業の効果
・貴社の財務や雇用の状況について確認させていただきます。
（※）
３．期間・訪問者等※期間、頻度（回数）、訪問者、実施内容等を記載する。
※標準的な期間は１年間、頻度は半年に１回の合計２回とする。
※訪問者は局職員（＋自治体・地域支援機関）を基本とし、必要に応じて伴走コンサルタントの同行も可とする。
（ただし、伴走コンサルタントによる支援は原則としてワンポイントアドバイスに留めることとし、その旨を明記する）。
４．その他※上記以外に補足すべき事項があれば記載する。
※財務や雇用の状況につきましては、上記期間終了後もアンケート調査へのご協力をお願いいたします（●年までの３年間を予定しております）
。
（以上）

176

3.27. アンケート（課題解決時）（必須帳票_33）
年

月日

官民合同企業支援事業についてアンケートご協力のお願い
業務ご多用のところ、官民合同企業支援事業にご理解いただき、また貴重なお時間を割いていただき誠にありがとうございました。
今般、本事業における全てのご支援が完了したものと存じます。
つきましては、今後の事業展開に活かすべく、下記のアンケートにご協力いただき、ご意見をお聞かせ願えますと幸いです。
会社名

部署名

役職

名前

＜自己変革度（気づき）＞
Q１．本事業全体を通して、貴社の課題に対する新たな発見や再認識など〝気づき″は得られましたでしょうか？（該当する番号に○をしてください。）
４：大いに得られた

３：得られた２：得られなかった

１：全く得られなかった

Q２．（Q１で４または３に○をいただいた方のみ） その理由及びどういった場面で〝気づき″は得られたのかご記載ください。

Q３．（Q１で２または１に○をいただいた方のみ） その理由をご記載ください。

＜自己変革度（具体的行動）＞
Q４．貴社内でも課題に対して具体的に体制を整えるなど実際に行動に移し、取り組むことが出来ましたでしょうか？（該当する番号に○をしてください。）
４：大いに出来た

３：出来た

２：出来なかった

１：全く出来なかった

Q５．（Q４で４または３に○をいただいた方のみ） 実際に行動に移し、取り組まれたことをご記載ください。

177

3.28. 自己評価書（必須帳票_34）
活動の自己評価表（課題設定フェーズで終了した場合）
策定日：

地域

対象企業

チーム
評価表
評価項目
支援資源

前提

総点検

取組み課題

自己評価

評価ガイド

期間（月数）

４ｹ月以下＝◎、５ケ月以下＝〇、６ケ月以下＝△

訪問回数

６回以下＝◎、８回以下＝〇、10回以下＝△

6か月超＝X

社長

性格・能力・論理性・特定の拘り・率直/ｵｰﾌﾟﾝさ等で困り度を感覚で管理職

現状把握・改善志向・論理性・率直さ等で活躍期待度を感覚でｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ

社長との双方コミュニケーン（状況認識・意見/提案）度を感覚で意思決定

調整＆決定＝〇、調整＆合意＝△-A、独断＝△-B、決定力なし＝X

項目

過不足度を感覚で調査方法

短時間で正直情報を入手できたかを感覚で

結果報告

企業に点検結果を報告したか（〇

自走化評価

自走化視点での問題・弱点を探ったか（〇

選定方法

事業目的を鑑み、適切であったかを感覚でｻｸｾｽｽﾄｰﾘｰ

想定ストーリ通り＝〇、想定外れ＝△、想定なし＝X+自走化

自走化への思い込み＝〇、断念＝△、意識せず＝X

進め方

スムーズであったかを感覚で事業目的理解していたか、関心事（特定課題）への拘りはなかったか

10回超＝X

X）
X）

全体進め方
合意形成/
決定誘導

取組み課題
解決進め方
出口計画
終了/フォロー

書面合意＝〇
口頭合意＝△
明確な合意なし＝×

期待値
成果

取組み課題

企業の気づき・納得感を感覚で自走化評価

将来への変革の期待・可能性を感覚で担当コンサル所見：

企業が官民合同支援チームへの課題解決支援を希望せず、橋渡しまたは自社で取り組
むことになった理由等の分析を記入。その他、フリーコメントを記入（任意）。

178

4．参考資料 （支援人材・支援地域募集時に使用した要項類）
4.1. 伴走コンサル募集要項

179

4.2. 実施地域募集要領
地域中核企業の成長促進及び自治体等の企業支援機能の強化に向けた「官民合同企業支援チーム」伴走型支援事業の実施地域の募集について
令 和 2 年 3 月 1 3 日
関 東 経 済 産 業 局（一財）日本立地センター
1．趣旨
我が国、とりわけ地方では人口減少が加速しており、地域の人口と経済活力を維持するためには、地域経済の牽引役として域内企業への経済波及効果が期待できる地域の中核的な企業（以下、「地域中核企業」）が「稼ぐ力」を強化し、更なる成長を実現することが重要です。
しかしながら、デジタル革命の進展等により産業構造自体が大きく転換する中で、企業の成長に向けて、経営者には事業戦略のみならず組織マネジメ
ントも含めた経営構造の転換が求められるものの、経営者単独での構造転換は容易ではなく、第三者である経営の専門家が伴走し、継続的な支援を行う
ことが求められます。
関東経済産業局及び（一財）日本立地センターは、昨年6月に官民合同企業
支援チーム（以下「官民チーム」 ※1）を発足させ、管内3地域（茨城県日立市、新潟県燕市、長野県飯田市）において、各地域の地域未来牽引企業を中心とする地域中核企業に対し、プロセスコンサルティング※2の手法を応用した伴走型支援を試行的に実施、多くの支援先企業で経営構造の転換に向けた
道筋をつけるとともに、支援を通じて蓄積したノウハウを基に支援マニュア
ル等のとりまとめを進めてきました。
令和2年度は、地域中核企業への伴走型支援を拡大展開するとともに、自治体等地域支援機関の企業支援機能の強化を図るため、関東経済産業局の官民チームと連携し、伴走型企業支援の手法を活用した地域中核企業の成長支援と地域支援機関の機能強化に取り組む自治体を募集します。
※1「官民合同企業支援チーム」
・地域企業に寄り添い伴走型支援を行うための官民合同による支援体制（2019年6月発足）。チームは民間の専門家（コンサルタント）12名と関東経済産業局職員10名の合計22名で構成（2020年2月現在。専門家の内訳は中小企業診断士、事業会社ＯＢ、金融機関職員）。官民ペアでチームを編成し、支援企業へ継続的な訪問支援を実施。
※2「プロセスコンサルティング」
・「傾聴と対話」を通じてクライアントとの信頼関係を構築し、当事者の「気づき」に基づき、組織の変革に向けて自ら行動を計画・実行する過程（プロセス）を支援するコンサルティング手法。

180

2．官民チームによる伴走型支援の内容
官民チームは、地域中核企業を対象（下記4．（2）の通り）に、以下の①～④のステップにより伴走型支援を実施します（特に①～③を課題設定フェーズとして重点的に支援）。1社あたりの企業訪問回数や支援期間は案件によって異なりますが、課題設定フェーズについては、概ね2週間に1回程度訪問し、最短で4ヶ月程度の期間を要します。また④の課題解決フェーズでは、概ね半年程度のフォローアップを実施します。
①企業の考えを整理
事業全般について広く対話を重ね、企業の考えを整理し、目指す方向性を確認します。ここでは社長、幹部社員、担当職員等へのインタビューを通じて、企業側に気づきを与えながら対話を重ねて行きます。
②課題の優先順位付け
生産・販売・物流・内部管理などの各分野における改善テーマを抽出し、課題の設定や優先順位付けを行います。
③対応方針の検討
対応方針を企業と共に検討し、現場ニーズに沿った対応策を提案します。
④課題解決着手
対応策の取組実行をサポートします。

①企業の

②優先順位

③対応方針

付け
の検討
考え方整理 課題設定（最短で4ヶ月程度）

④課題解決
着手
課題解決（半年程度）

3．自治体に期待する役割
・本事業における申請自治体と官民チームの役割分担は下表のとおりです。
本事業1年目（2020年度中）は、官民チームが主体となり企業支援を行います。申請自治体は、官民チーム主催の研修への受講や、官民チームの企
業支援（企業訪問、ミーティング）への同行を通じて支援ノウハウを習得しつつ、地域主体の支援チーム体制を構築します。
本事業2年目（2021年度中）は、申請自治体が構築した支援チームを中心に企業支援を実施します。官民チームは引き続き企業支援に帯同し、申請
自治体が構築した支援チームを手厚くサポートします。また申請自治体は、次年度以降の支援の自走化に必要な体制強化等を図ります。
本事業終了後（2022年度以降）は、申請自治体が自主的に地域の企業支援を実施します。なお官民チームは、申請自治体からの企業支援に係る個別相談への対応、定期的に開催する研修の案内等を通じた情報提供を行いま
181

す。

1年目
（2020
年4月～
2021年
3月）
2年目
（2021
年4月～
2022年
3月）

企業支援の
体制
官民チーム
を中心に支
援。
（申請自治
体は必要な
協力。）
申請自治体
を中心に支
援
（官民チー
ムも帯同し
て支援に協
力。）

3年目以 申請自治体
降
（2022
年4月～

申請自治体の役割

官民チームの役割

・研修の受講・企業訪問、ミーティングへの同行
・支援体制の構築（必要な予算獲得の検討を含む）

・研修の実施・企業支援の実施（5社程度）

・企業支援の実施（5社程度）
・1年目支援企業のうち継続支援が必要な案件への支援同行。
・支援体制の強化（必要な予算獲得の検討を含む）
・研修の受講・申請自治体へのサポート（企業訪問、ミーティングに帯同し、アドバイスや必要な支援に対応）
・企業支援（1年目支援企業のうち継続支援が必要な案件のみ）
・研修の実施・新たな企業支援の実施
・上記支援企業のフォローアッ
プ

・官民チームでの研修、相談対応等の情報提供。

4．募集にあたっての条件
次の（1）～（5）を募集の条件とします。なお、募集開始から締め切りまでの期間、申請に関する相談に応じますので、申請を予定する自治体は申請前に必ずご相談ください。担当部署は「9．事前相談・問い合わせ先」をご覧下さい。
（1）募集する自治体について
・関東経済産業局が管轄する地域（※）の市町村（ただし、政令市は除く）とします。複数市町村による共同申請も可とします。
・都県については原則不可としますが、市町村が実施する案件の共同申請者となることは可とします。
・申請のあった自治体において、厳正な審査を行い、3地域程度の自治体を選定します。
※茨城県、栃木県、群馬県、埼玉県、千葉県、東京都、神奈川県、新潟県、山梨県、長野県、静岡県（2）官民チームの支援対象（本事業1年目～2年目）とする地域中核企業について182

・以下の要件を満たす地域中核企業のうち、自治体が支援対象候補とする中小企業（中小企業基本法に基づく「中小企業」に該当する企業）とします。
① 経済産業省選定の地域未来牽引企業② 地域未来投資促進法に基づき地域経済牽引事業計画の承認を受けた企業③ ①、②以外で地域経済を牽引する企業であると自治体が認める企業
・申請自治体は、官民チームの支援を望む地域中核企業を支援候補企業としてリストアップして頂きます。
・地域の選定後、関東経済産業局と自治体において協議を行い、支援候補企業を中心に10社程度を官民チームの支援対象企業として決定します。
（3）支援期間について
・本募集による官民チームの支援は2022年3月末までの約2年間とします。
官民チームの役割は「3．自治体に期待する役割」のとおりです。
・ただし申請自治体は、2021年度第1四半期に、2021年3月までの取組（支援体制の構築等）について中間報告を実施します。
（4）官民チームによる支援終了後を見据え、自立して伴走型支援に取り組むこと。
・官民チームによる支援終了後は、申請自治体を中心に、地域において自立して伴走型支援に取り組みます。そのため、本事業1年目には自治体職員や支援実施機関職員が、官民チームが行う企業訪問等を通じてノウハウを学ぶとともに、支援体制の構築に取り組みます。本事業2年目には1年目で構築した支援体制（暫定版）を中心に官民チームによる手厚いサポートのもとで企業支援を実施するとともに、支援体制の強化に取り組んで頂きます。2年目の企業支援における官民チームとの役割分担は協議の上、決定します。
・官民チームによる支援終了後（2022年4月以降）は、原則として、都県、支援機関、金融機関等との連携や、地方創生交付金等の活用等により、地域において主体的に支援対象企業へのフォローアップや新たな企業への伴走型支援等を実施します。
（5）費用負担等その他について・支援対象企業に対して官民チームが行う伴走型支援にかかる費用について、申請自治体等の負担はありません。自治体等の職員による伴走型支援への同行（人件費、旅費等）、関東局での外部講師による研修（関東経済産業局までの旅費）については申請自治体等において全額負担頂きます。
・1年目の企業支援については、1社につき概ね2週間に1回の頻度で訪問する
ほか、訪問前後でチームミーティングを行います。支援ノウハウの共有のため、自治体等の職員には企業ごとに編成する支援チームに参画し、企業訪問
及びチームミーティングに参加頂くことで、ノウハウの取得を目指します。
※チームミーティングへの参加はビデオ通話による参加も可能です。
・伴走型支援スキーム活用期間終了後概ね5年間、成果把握のため、支援対象企業に対して財務諸表の提出やフォローアップアンケートの提出依頼を行うとともに、関東経済産業局及び日本立地センターに報告します。
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・申請自治体は、関東経済産業局及び日本立地センターの要請に応じて、伴走型支援の取組にかかる他地域への周知・ＰＲ等に協力することとします。
・本事業を通じて支援対象企業から知り得た情報（公表情報を除く）については適切に管理するとともに、支援対象企業からの承諾なく第三者に開示することはできません。

5．申請内容・申請書の様式にもとづき、以下の項目に沿った内容を記載してください。記載にあたっては、適宜、地域経済分析システム（ＲＥＳＡＳ）等を活用した分析を行って下さい。
1 背景・課題
2 課題に対するこれまでの取組と伴走型支援の必要性
3 地域中核企業の成長の促進に関する自治体の取組（1）事業実施主体について（2）伴走型支援の自走化に向けた体制①官民の役割について②支援体制スキーム（3）伴走型支援人材の確保・育成（4）伴走型支援の推進するための財源（例：人件費、旅費、外注費等の財源）
4 支援候補企業とする地域中核企業（1）支援候補企業リスト（2）支援候補企業を選定した理由
5 事業により期待される効果

6．申請書類内容
・申請に必要な書類（申請書類）は、次のとおりとします。
（1）申請書（地域中核企業の成長促進及び自治体等の企業支援機能の強化に向けた「官民合同企業支援チーム」伴走型支援事業 申請書）
・表紙
・申請書本体・別紙（支援候補企業リスト）（2）参考資料（必要に応じて添付）※参考資料については一覧を作成するとともに、連番を付し、申請書類のどの項目に対応するのか明らかにし、申請内容と関連性の低い
参考資料の添付は避けてください。
・作成に当たっては、過度に冗長な記載とならないよう、必要な内容を簡潔に184記載してください。

7．申請書類の提出方法、募集期間等（1）提出方法
・申請書類（申請様式及び参考資料）は、次に掲げるとおり電子メールで提出してください。
電子メールによる提出申請様式※メール件名は「【提出】（提出日）（申請者名）官民合同企業支援
チーム伴走型支援事業申請書類」としてください。
例：【提出】_2020年4月10日_○○県○○市_官民合同企業
支援チーム伴走型支援事業申請書類※申請様式は、「（提出日）（申請者名）申請様式」の名称の1つのＰＤＦファイルに結合してください。
例：_2020年4月10日_○○県○○市_申請様式（2）募集期間2020年3月13日（金曜日）～2020年4月10 日（金曜日）正午（必着）※締切後の提出は認めません。
※関東経済産業局から到着した旨の連絡はいたしませんので、到着状況については、関東経済産業局まで直接問い合わせください。
（3）提出先
電子メールによる提出
E-mail：kanto-shien@meti.go.jp
8．申請後の流れ
・申請後の流れは以下を予定しています。
2020 年 4 月 10 日（金曜日）正午 募集締切
・4 月下旬に選定評価
・5 月上旬に選定自治体の公表
・5 月上旬〜6 月上旬に支援対象企業や支援スケジュール等の協議・決定
・6 月上旬に関東経済産業局で研修実施
・6 月中旬以降 支援対象企業へのアポイント・ミーティング・訪問開始

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9．事前相談・問い合わせ先
経済産業省関東経済産業局
地域経済部地域振興課地域企業支援室 西山、山崎、宮澤、村瀬、飯村E-mail： kanto-shien@meti.go.jp
電話：048-600-0258

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