解 説 Ⅰ

異文化タレントマネジメント―外国人社員を部下にもつ上司に求められるコミュニケーション技術―
グローバル人材戦略研究所 所長
ジェイエーエス（Japan Active Solutions）代表取締役社長

小平達也 （こだいら た つ や ）日本企業のグローバル展開を組織・人材マネジメントの側面から支援。厚生労働省、文部科学省ほか政府関係機関の有識者会議座長・委員、大学院講師なども務める。日本語、英語、中国語の３カ国語でのインタラクティブな研修をはじめ、組織・人材マネジメントの領域において年間 100 回近くの講演・研修を行う。これまでに 140 以上の寄稿をしており、日本・中国・シンガポールを軸に外国籍社員の活用を価値創造に変えるためのプロセスを提示した「未来を創造する組織マネジメント ―違いを価値に変える６段階理論―」の普及に努めている。

ポイント❶ 外国人社員を「日本人化」するのではなく、自社の価値観や業務などを深く理解する「自社人化」したうえで活用を。
❷ 違いを価値に変える６段階理論を踏まえ、段階によって異なる「マネジメントスタイ
ル」の使い分けを。
❸ 人事部門には、全社的な知識移転の観点から、研修による職場への継続的な関与が求められる。

日本企業のグローバル展開は加速を続けている。日本国内においても 2011 年１月時点でわが国における外国人登録者数は 200 万人以上おり、このうち「技術」、「人文知識・国際業務」、「企業

日本人社員と外国人社員―顕在化する考え方の違い―〈日本人上司の外国人部下に対するコメント例〉

内転勤」の在留資格で就労している外国人は 12「できないことでも、できるという」万５千人を超えるなど、日本国内では 10 万人以「会社に対する忠誠心が薄い」（注１）

上の外国籍の社員が雇用されている。

企業のグローバル展開が加速するなかで、要と「細かいホウレンソウが苦手」「教育したと思ったらすぐに辞めてしまう」

なるのはラインマネージャーである。課としての「基本的にサービス精神が足りない」

業績達成に責任をもち、そのうえ組織の改革主体

国内外問わず、外国人社員を部下にもつ日本人であり、理念の浸透役であり、さらには個人情報

上司からはこのようなコメントが聞かれる。私は管理、内部統制、CSR（企業の社会的責任）など

日本語・英語・中国語の３カ国語で外国人社員向

（注２）

彼らが外国

けに日本企業での働き方や異文化マネジメント研

人社員を部下にもつとき、どのような考え方と行修を行うが、もう一方の当事者である外国人社員動が求められるのであろうか。

からは、日本人、とりわけ職場の直属上司に対し新しい施策の実行主体者でもある

本稿ではまず、日本人と外国人社員の間で顕在て以下のようなコメントが多く聞かれる。

化している考え方の違いをみたうえで、国内外に〈外国人社員の日本人上司に対するコメント例〉

おける外国人社員の活用について筆者の考え方を「無表情。何を考えているのか分からない」紹介する。そのうえで、各段階で求められる職場「上司のはずなのに自分で決められない、地位の上司の役割・行動や研修内容について紹介をし「ホウレンソウを常に要求。自分を信用してい

たい。

18

に見合う権限がない」

企業と人材

2013年１月号

特集

図表 1

未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える 6 段階理論―〈段階ごとの変化〉①外国人社員の適応（理解から信頼へ）

適応学習（管理、議論、Teach）
第５段階
未来に適応する企業（深化）

外国人社員が組織（企業）の制度や規則を理解し、職場環境および業務内容へ適応を果たす。

第２段階
過去に適応する職場（信頼）②ラ イ ン マ ネ ジ メ ン ト の 高 度 化（信頼から提案へ）②ラインマネジメントの高度化①外国人社員の適応④制度の高度化

公式化調整（全社、制度）

第６段階
未来に適応する職場
（文化）

⑤組織変革

第１段階
過去に適応する企業
（理解）

人事に
よる設計

海外人材マネジメント

ラインマネー
ジャーによる
執行

職場においてラインマネージャーと外国人社員の間で信頼関係を醸成し、議論と対話を通じ、深いコミュニケー
ションを図り、提案をし合えるような関係に導く。

社会化調整( 職場、規範 )③知識移転（提案から展開へ）
ラインマネージャーと外国人社員の間の提案し合える関係を、人事制度や社内情報システムにより、企業全体に展開し、知識移転を行う。

④制度の高度化（展開から深化へ）
外部からの異質性に対してより適応的な制度になっていく。

③知識移転

第４段階
未来を創造する企業（展開）⑤組織変革（深化から文化へ）

第３段階
未来を創造する職場（提案）

外部からの異質性に対してより適応的な職場となり、内外の変化に対応する新たな組織風土が醸成される。

創造学習（支援、対話、Coach）

学や経験などに着目した「人物像として」
（例え

ないのか」
「フィードバックをしてくれない」

ば「留学経験者や外国人社員には日本人にない視「お客様は神様？

意味不明」

点がある」
）が挙げられることが多い。哲学や人

これらはあくまで一例であるが、国内外におい物像ももちろん大切である。しかしながら、組織て外国人社員の雇用が増加しているにも関わらマネジメントとしてとらえる以上、実現に向けてず、企業観、キャリア観、コミュニケーション手の具体的な考え方や手順があるはずである。

法など、考え方の違いはより顕在化してきている。

ここでは、国内外における外国人社員の活用に私は「日本人社員か外国人社員か」というようなついて、筆者の過去 12 年以上にわたる企業訪問・二項対立や、外国人社員にいわゆる日本的な考え

インタビューなど実務経験に基づく知識を理論化方を求めるという「日本人化」させる努力に終始し、ダイバーシティを価値に変えるためのプロセするのではなく、自社の価値観や業務プロセスなスを提示した「未来を創造する組織マネジメント

どを深く理解し、いわば「自社化」したうえでグ―違いを価値に変える６段階理論―」を紹介する。

ローバルな環境で新しい価値を創造できる人材と学習理論して活用していくことが肝要であると考える。

論のフレームは「理解」、
「信頼」、
「提案」、
「展開」、

未来を創造する組織マネジメント―違いを価値に変える６段階理論―
ダイバーシティマネジメントの重要性が叫ばれて久しいが、経営者から発信される場面では、一種の「経営哲学として」（例えば「多様な人材活用をするのがわが社の方針」）、採用においては語

（注３）

（注４）

と調整理論

から構成されるこの理「深化」、「文化」の６段階を構成する。
【第１段階】理解。まずは自社制度について必要最低限の理解を得ることを目的とする段階。主な担い手は人事部門などの管理部門。例：入社時のオリエンテーション、
理念教育、日本語教育。
【第２段階】信頼。上司の指示通り仕事を進めることが求められる段階。主な担い手は職場の上司。例：新入社員育成計画、OJT（におけるテーマ設定）
。

企業と人材

2013年１月号

19解説【第３段階】提案。上司と外国人社員が互いに議論と対話を通じ深いコミュニケーションを図り、提案し合える段階。主な担い手は職場の上司。例：外国人社員の企画段階からの参加、外国人社員による提案。
【第４段階】展開。特定の職場において上司と外国人社員が互いに議論と対話を通じ深いコミュニケーションを図り、提案し合えている状態を人事制度や社内情報シス
テムにより、企業全体に展開する段階。主な担い手は人事部門などの管理部門。例：社内研修、イントラネット、
各種コミュニティ支援、人事異動等による好事例の知識移転。
【第５段階】深化。自社制度について理解を得ることを目的としているが、新たに受け入れる外国人社員に対しては、第１段階と比べ日本人社員を含め出身国による違いはなくなっていくなど、制度が外部からの異質性に対してより適応的になる段階。例：長期雇用を前提とした正社員制度以外に契約社員制度を設けるなどの複線化や社内規定の多言語化、世界統一制度の導入など。
【第６段階】文化。日本人社員を含め出身国による違いはなくなっていくなど、組織文化が外部からの異質性に対してより適応的な組織文化になる段階。例：日本人／
外国人という違いに注目するというよりは、よりニュー
トラルな視点で物を見ることができるような組織となる、職場においても外国人社員を個人として、より自然に受け入れる姿勢・傾向が出てくる。

⑤組織変革（深化から文化へ）
新たに受入れる外国人社員に対しては日本人社員を含め出身国による違いはなくなっていくなど、外部からの異質性に対してより適応的な職場となり内外の変化に対応する新たな組織風土が醸成される。

ここまで見てきたように、国内外において日本企業という一般的に同質性の高い傾向にある組織
が、外国人社員という異質性の高い社員を受け入れることは組織変革にも連なるものである。本稿
では、実際に異文化タレントマネジメント、すな
わち外国人社員を部下にもつ上司のコミュニケー
ション技術というテーマを踏まえ、６段階理論のうち、①外国人社員の適応、②ラインマネジメン
トの高度化について、上司に求められる役割・行動と研修例について紹介する。

異文化タレントマネジメント―違いにどう対応するか（外国人社員の適応）―
外国人社員が組織（企業）の制度や規則を理解し、職場環境および業務内容へ適応を果たす段階
において、上司に求められるマネジメントスタイ

これらは各段階の状態であるが、段階ごとの移ルと研修内容を紹介する。この段階では自社制度

行・変化（図表１の矢印）としては以下５点が挙をはじめ、各職場の組織文化や業務内容を外国人げられる。

社員に適切に伝えていくことにフォーカスをす①外国人社員の適応（理解から信頼へ）
外国人社員が組織（企業）の制度や規則を理解し、職場環境および業務内容へ適応を果たす。

る。

②ラインマネジメントの高度化（信頼から提案へ）
職場においてラインマネージャーと外国人社員の間で仕事を進めるにあたり必要とされる信頼関係を醸成し、そのうえで議論と対話を通じ深いコミュニケーションを図り、提案をし合えるような関係に導く。
③知識移転（提案から展開へ）
職場においてラインマネージャーと外国人社員の間で議論と対話を通じ深いコミュニケーションを図り、提案をし合えるような関係を人事制度や社内情報システムにより、企業全体に展開し知識移転を行う。
④制度の高度化（展開から深化へ）
知識移転を行っていくことにより、新たに受け入れる
外国人社員に対しては日本人社員を含め出身国による違
いはなくなっていくなど、外部からの異質性に対してより適応的な制度になっていく。

■上司に求められるマネジメントスタイル

・外国人社員が嫌う上司の言動例①人前で叱る②事情を確認する前に一方的・高圧的な指示をする③細かいことは言わなくてもわかって当然、という態度④日本（日本人・日本企業）と比較して、○○（国名）は劣っている、という態度⑤話を聞く態度（腕を組み、目を閉じながら話を聞く）「叱る」場合、特定の行動を明確化して行うことが大切であり、対象者の人格（出身国や社会背景・慣習を含む）を否定するような態度・発言は

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企業と人材

2013年１月号

特集

抽象的︵人格︶

図表 2

ほめことば

ほめ言葉・フィードバック・評価の違い

内容
具体的︵行動︶

分

類

ほめことば

範

囲

具体〜抽象・即刻〜後日
すべて網羅

例

「 さ っ き、 あ な た が Ａ と 「（目標管理制度等におい「この１年間よく頑張っ 発言し、そのあとＢとい て）あなたの成果は○○文ている」
う行動をしたのがよかっ な の で □ □ と 評 価 し ま
た」
す」

評価
フィード
バック
即刻

タイミング

図表 3

後日

海外人材マネジメント

フィードバック

評

具体・即刻

価

具体（一部抽象）・後日婉曲表現ではなく直接表現

婉曲的表現（従来タイプ）

直接表現（推奨タイプ）「これを会議室まで運べるかな？」「取引先には訪問予定を伝えたの？」「このレポートは今週中にはできそう？」「急がないけど、早めに頼むよ」「これを会議室まで運んでください」「取引先には訪問予定を伝えてください」「このレポートは金曜日の 15 時までには私に提出してください」「契約書は 5 日の朝 10 時までに仕上げて私に提出をするように」➡

すべきではない（後述するフィードバックと密接するにせよ、外国語でコミュニケーションするにに関連する）。また、「人の話を聞く態度」についせよ、直接的な表現を心がけることが有効である。

ても、腕を組み、目を閉じながら話を聞くのは日本人シニアがよく行う態度であるが、外国人社員

・フィードバック（ほめことば、評価との違い）からすると「聞いているのかどうか分からない」、

外国人社員から出される職場の不満の１つは「そのまま話しかけ続けてよいのか分からない」「日本人上司からのフィードバックがない」といという当惑を招いていることがあるので注意が必うことである。一方、当の上司にこの不満をぶつ要である。

けると、当惑とともに定期的に評価しているというような回答を聞く。両者の話がかみ合っていな・婉曲表現ではなく直接表現

いのはなぜなのであろうか。実はここでは、ほめ

外国人社員のマネジメントに限らず、最近の傾

ことば・フィードバック・評価という３つの異なる向として部下の属性が従来と異なり、自分より年概念が混同されてしまっているのである（図表２）。

上、異性、異なる契約形態、勤務時間帯など多様

ほめことばが内容・タイミングともに人格からになってくるなかで、上司のコミュニケーション

行動まで全体を網羅的であるのに対し、フィーの仕方も昔のような直接的・命令的というよりは、

バックは具体的な行動を対象としており、個別性

婉曲的・相談・確認的になってきている。

が高く、その実施タイミングもお互いにその行為

しかし、外国人社員の適応の段階においては、を覚えているうちに行う必要がある。日本人同士

自社の制度や業務内容、求められる行動・態度なであれば抽象的であっても背景や文脈などを共有

ど「理解すべきことをきちんと理解する、本人がすることにより、受け手が自らの行動に照らしてすべきことをきちんと実行し最低限の信頼関係を理解することが可能であるが、背景・文化などが築く」という目的を果たすことが求められるため、異なる外国人社員の場合は抽象度の高い内容の理婉曲表現では外国人社員の混乱を招くことにな

解は当然のことながら難しいのである。

る。行間や文脈を共有していないうちは婉曲的なフィードバックを行う場合、特定の行動を指摘

表現方法は分かりづらいということにも留意をししたうえで、①職場で求められる行動規範に対しておく必要がある。日本語でコミュニケーションて、なぜその行動がよいと考えられるのか（も企業と人材

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21

解説

しくは悪いのか）、②その理由はなぜか、③今後筆者が行う場合、日本人・欧米人・中国人ほかア

どのように対応することが望ましいのか、の３

ジア各国向けでは同じ研修内容であっても進行方

点を意識することが必要である。また、ポジティ

法・デリバリーはまったく異なるものになる。あブフィードバックは人前で大げさに、ネガティブ

くまでも受講者の理解を高めることを意識し表

フィードバックは個別に、理性的に行うことによ

現、進行を適切に使い分けるべきである。

り、より適切に相手に伝えることができる。先述

③

持論作成

した外国人社員が嫌う人前で叱るという行為は、一般論としての日本企業論で終わらせることな

特定の行動だけでなく人格をも否定しているよう

く、最終的には「自社でよりよく働くためには」に受け取られることが問題なのである。

という持論を作成し、人事・上司との共通言語として共有、今後の行動指針や活動計画に落とし込む。
日本と出身国それぞれの社会背景、雇用制度、■研修内容（外国人社員向け）

適応段階においては、導入研修として外国人社

働き方などの違いの存在を抽出したうえで、自社員の企業・職場理解・適応を促進することが目的で働くうえで必要な適応とは何かを自ら考え、納であり、ポイントは以下の通りである。

得するように導く（＝持論を形成）ことがポイン

①

トである。

日本企業の考え方をインストール

仕事に対する価値観、組織観、キャリア観、キャ

昨今の日中関係など、政治的にセンシティブな

リアの時間軸など自社における考え方をインス時期であれば、なおさらこのプロセスを丁寧に行トールすることが求められる。ビジネスコミュニ

い、社会情勢における一般論を極力自社内に飛びケーション・マナー、ビジネススキルなども当然大火させないようにすることが必要である。

切ではあるが、それらはいわばアプリケーション
スキルであり、この段階ではオペレーティングシ
ステムともいえる、自社において求められる考え

異文化タレントマネジメント―違いをどのようにして価値に変えるか（ラインマネジメントの高度化）―

方・価値観などを初期化（自社化）することである。
②

インタラクティブな進行適応の次に求められるのは、違いをどのように進行にあたって特に大切なポイントは、講義・して価値に変えるかである。職場においてライン

説明以外にグループワークやディスカッションをマネージャーと外国人社員の間で仕事を進めるに多用し、インタラクティブな講義で、受講者の集あたり必要とされる信頼関係を醸成し、そのうえ

中力、参加度合い、満足度を高めることである。

で議論と対話を通じ深いコミュニケーションを図

図表 4
移行・変化
役割・内容

段階別にみた上司に求められるマネジメントスタイルと研修内容
外国人社員の適応（「理解」から「信頼」へ）

ラインマネジメントの高度化（「信頼」から「提案」へ）

上司に求められる
マネジメントスタイル

・外国人社員が嫌う上司の言動例を理解
・ホウレンソウ（報告・連絡・相談）の使い分け（メリット・・婉曲表現ではなく直接表現
デメリット）
・フィードバック（ほめことば、評価との違い）
・議論と対話の使い分け※その他、以下も上司に求められるマネジメントスタイル ※その他、以下も上司に求められるマネジメントスタイルに関連するものであるに関連するものである
アクティブリスニング、異文化 OJT 推進、組織目標の異文化チームマネジメント、会議ファシリテーション
指示、評価の伝達、日本人による日本語注意点への理解

研修内容例（外国人社員向け）（日本人上司向け）
・導入研修として外国籍社員の企業・職場理解・適応を促 ・国内外において外国人社員をマネジメントする際に求め進られる能力を理解し、身につける

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2013年１月号

企業と人材

特集

海外人材マネジメント

り、提案をし合えるような関係に導くために上司ウを求めるというよりは、原則として、過度なマに求められるマネジメントスタイルと研修内容をイクロマネジメントを意識的に手放すことによ紹介する。各職場で日本人上司の指示した業務内

り、自らが考え、提案してくる癖をつけさせるこ容を実行することにとどまらず、外国人社員からとも１つの方法である。

の提案をいかに引き出していくかが求められる。
・議論と対話の使い分け
ダイアログでは、複雑で微妙な問題を自由か■上司に求められるマネジメントスタイル

つ創造的に探究し、お互いの話にじっくり「耳・ホウレンソウ（報告・連絡・相談）の使い分け（メリット・デメリット）

を傾け」、自分の考えを保留する。対照的に、ディ報告・連絡・相談をきちんとする、いわゆるホスカッションでは、さまざまな考えを発言した

ウレンソウは多くの職場で求められる基本動作でり、弁護したりして、そのときに下さなければあるが、この段階においては、メリット、デメリッ

ならない決定の裏付けとなる最善の考えを追及

ト双方をはらんでいることに留意をして使い分けする。ダイアログとディスカッションは、潜在る必要がある。

的に補完し合う関係にあるが、ほとんどのチー
ムには、両者の違いを見分け、意識して使い分メリットは、朝礼、終礼など定期的に、経験の（注５）

浅い社員に対しても発言の機会を設けることによける能力が欠けているり、「単にマニュアル通りこなす」、から「自分のピーター・センゲは「議論」と「対話」の使い。

（注６、７）

提案ができる、聞いてもらえる」という意識変容

分けを導くことができる。デメリットは、日常業務のては適応学習に、後者については創造学習に連な

細部に至るまで、上司が過剰に業務プロセスに介るものである。この段階において上司は「誰かが入し、マイクロマネジメントを行うことにより部

正しい答えをもっており、誰かが間違えている」、

下からの提案が出なくなることである。

「議論を通じて白黒をつける、結果をはっきりさの大切さを指摘しているが、前者についこのように、同じ「ホウレンソウ」であってもせる」という議論型のコミュニケーションだけで両面性がある。日常業務において逐一ホウレンソ

なく、「正しい答えは上司・部下ともに持ってお

図表 5
テーマ
対

象

目

効

段階別にみた研修内容

日本企業で働く／ Working in Japanese Companies ／在日本公司上班

異文化マネジメント研修

外国人社員

日本人上司

的

外国人社員の企業・職場理解・適応を促進する

ラインマネジメント高度化

果・日本と母国で異なるキャリア時間軸、会社との関係、上司同僚との関係、仕事の進め ・国内外において外国人社員をマネジメントする際にマネージャーに求められる能力を方などを理解する。
理解する。
・ビジネスマナーとビジネスコミュニケーションについて理解する。
・コミュニケーションと多国籍チーム形成のテクニックを学習し身につける。
・ 方針を持論としてまとめ、日常業務において異文化マネジメント能力を向上させる。

内容例

Ⅰ．違いの理解1．組織と個人の関係
2．異文化適応の U カーブ
3．国によって異なる文化の傾向
4．学生と社会人
5．母国と日本、働き方の違い

Ⅰ．外国人社員を部下にもつ上司に求められるマネジメントテクニック
1．求められる３つの能力―マネジメント能力、コミュニケーション、異文化適応―2．日本人上司と外国人社員 - 論点の違い 3．国別仕事観と注意ポイント
4．異文化 OJT のポイント
5．ほめことば・評価・フィードバックの違い―フィードバックの技術とワーク―

Ⅱ．ビジネスコミュニケーションとビジネスマナー
1．コミュニケーション力とよりよい人間関係を築くためのコミュニケーションの習慣
2．ホウレンソウ（報告・連絡・相談）の定義
3．ホウレンソウケーススタディ
4．ビジネスマナーと守秘義務の関係

Ⅱ．外国人社員とのチームメイク・プロジェクトマネジメント
1．組織マネジメント―マネジメントとリーダーシップの違い―
2．チームビルディングの４ステップ
3．外国人社員が参加する会議の進め方
4．対話の技術とワーク

Ⅲ．キャリア形成
1．人生グラフによる振り返り
2．仕事の上で大切にする価値観
3．現在と将来の目標と課題
Ⅳ．持論作成1．日本企業で働く、ということについて持論・アクションプランを作成し今後の指針とする

Ⅲ . 多国籍／異文化チーム形成
1．異なる立場、発想のメンバーと限られた時間内で目的を達成するための手法・技術について身につける
2．ケーススタディ
Ⅳ . 持論作成
1．異文化マネジメントに向けての方針を持論・アクションプランとしてまとめる

企業と人材

2013年１月号

23

解説らず、外にあるかもしれない。一緒にあるべき姿ある。

を探索する」、「対話を通じて、意味の共有をする」という対話型コミュニケーションが重要になる。
これらを通じて６段階理論における第３段階「提まとめと展望―これからのラインマネージャーと人事部門に求められる役割―案」を引き出していくことが必要なのである。
この数年来コーチングが広く普及しているが、外国人社員の活用においては、その段階によっ

これも創造学習的なアプローチの１つの手法であて上司によるマネジメントの執行を使い分ける必る。ただし、適応の段階において対話型アプロー

要がある点を再度強調しておきたい。また、人事チを行うのは、混乱を招きやすいため注意をする

部門が企画する研修は、外国人社員の適応を目的べきである。

とした入社時オリエンテーションと、ラインマネ
ジメントの高度化を目的としたものに分けられ■研修内容（日本人上司向け）

る。後者は特定の職場における提案関係といった

ラインマネジメントの高度化段階においては国内

ような成功事例を全社的に展開、いわば知識移転

外において外国人社員をマネジメントする際にマという意味合いを持つ。したがって、人事部門はネージャーに求められる能力を理解し、身につける

職場配属後も全社的な観点から再度職場に関与しことが目的であり、ポイントは以下の通りである。

ていくことが求められる点に留意をされたい。

①

外国人社員を部下にもつ上司に求められるマ
ネジメントテクニック

外国人社員の活用という異文化タレントマネ
ジメントを「企業への適応」に留めず、「違いを冒頭でも紹介したような日本人上司と外国人社価値に変え、変化に対応・創造する組織」とし

員の論点の違い、国別仕事観の理解、異文化 OJTていくためには、６段階を踏まえ、ラインマネーのポイント理解をはじめ「ほめことば・評価・ジャー、人事部門が連動して対応していくことがフィードバックの違い」についても実際にフィー求められるのである。

ドバックのワークを行うことにより身につける。
②

外国人社員とのチームメイク・プロジェクト
マネジメント
異文化チームビルディングの方法や外国人社員が参加する会議の進め方、「対話の技術」について、実際にワークを行うことにより身につける。
③

持論作成
外国人社員向け導入研修と同様に、一般論のレクチャーで終わらせることなく、最終的には「異文化マネジメント」に関する持論を作成し、人事・職場における共通言語として共有、今後の行動指針や活動計画に落とし込む。異文化人材である外国人社員との違いの理解を踏まえ、発想の異なるメンバーと共通の目的を達成するために必要な技術を身につけ、それらを自らのマネジメントスタ
イル（＝持論の形成）に落とし込むことが必要で

24

企業と人材

2013年１月号（注）
１ 法務省入国管理局の統計による。なお、ここでいう「外国籍社員」とは専門的な技術や知識等を活用して「技術」「人文知識・国際業務」「企業内転勤」の在留資格で日本に滞在・就労している外国籍の人材のことをさす。
２ 野田稔（2008）『中堅崩壊』ダイヤモンド社（p. 32‑33）
３ 適応学習（既存のパラダイム内における、具体的職務、規則、構造のコ
ントロールの範囲内に留まる受動的な学習）と創造学習（パラダイム転換や、未来志向の創造を伴う能動的な学習）の２種類
４ 公式化調整（個人が組織の構成員であるために必要とされる知識、行動、
アウトプットに関する規則や基準を制度として標準化・文章化し、その基準・制度に合わせること）と社会化調整（個人が組織の構成員であるために必要とされる組織の価値観を教育・儀式・慣行や人的交流を通じ共有し、納得の得られた状態にすること）
５ Peter. M. Senge（2011）『学習する組織』英治出版（p. 50）
６ 対話について、中原淳ら（2009）は『ダイアローグ 対話する組織』ダイヤモンド社（p. 89）において以下と定義している。①共有可能なゆるやかなテーマのもとで ②聞き手と話し手で担われる ③創造的なコミュニ
ケーション行為
７ ディスカッション（議論）とダイアログ（対話）の違いについて加藤雅則（2011）は『自分を立て直す対話』日本経済新聞社（p. 93）において以下としている。
議論：論理思考（何かを決める、判断する、原因を追及する）、分析的理解（問題解決志向）
対話：ストーリー思考（現状を共有する、背景・経緯を知る）、共感的理解（問題解消志向）