 2023年度から2025年度の3カ年を対象とした三菱ＨＣキャピタルの中期経営計画についてご説明します。
 繰り返しになりますが、この中期経営計画を2025（ニー・マル・ニー・ゴー）中計と名付けており、以降のご説明では「2025中計」という言葉でご説明します。
 「2025中計」は、三菱ＨＣキャピタルとして初めての中計になります。
2021年4月の統合当初に計画した2年間の統合作業も本年3月末に予定どおり完了し、本中計の開始は、三菱ＨＣキャピタルにおける真のスタートであり、新たなフェーズに移行します。

 「2025中計」の策定にあたっては、全社員とともに創り上げることをコンセプトに、社内で幾度となく議論を重ね、その結果として、当社初の中期経営計画にふさわしいものに仕上がったと自負しています。
 昨年5月に公表した「10年後のありたい姿」の実現に向けて、当社グループ全社員一丸となって「2025中計」を遂行していきます。
 それではその内容についてご説明させていただきます。右下2ページをご覧ください。

1 本日のアジェンダです。
 最初に、「1. 当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子」や、「2. 経営計画」といった全体感をご説明したうえで、当社グループの価値創造プロセスの考え方や、各戦略の詳細についてご説明する流れで進めてまいります。
 なお、「7. 経営の基本方針・中長期的方向性」につきましては、昨年2022年5月16日に公表したものを、ご参考までに再掲しています。
 それでは、4ページをご覧ください。

2

3

 ここでは、「当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子」をまとめております。
 当社グループは、10年後のありたい姿として「未踏の未来へ、ともに挑むイノベーター」を掲げました。
このありたい姿の実現に向けて、データ等、有形・無形のアセットの潜在価値を最大限に活用したサービスや、事業経営の展開を推進することで、「ビジネスモデルの進化・積層化」を進めていきます。
 その推進においては、環境・社会・経済的課題の解決を通じた持続的な成長を念頭に置くとともに、成長性・資本収益性・財務健全性の3つのバランスを踏まえた、バランスシートの最適化を実現することで、中長期的な企業価値の向上をめざします。

 このような方向性をめざす中で、「2025中計」は「10年後のありたい姿」に向けた3次にわたる中期経営計画「ホップ」・「ステップ」・「ジャンプ」の最初の「ホップ」に位置付けています。
 後続の「ステップ」・「ジャンプ」に向けた飛躍に繋がる「種まき」と「足場固め」を、「2025中計」期間中に取り組んでいきます。これらの取り組みを遂行しつつ、財務・非財務の両面における経営計画の達成をめざします。
 次の6ページ及び7ページでその内容についてご説明します。6ページをご覧ください。

4

5

 まず、経営計画の内の財務目標についてご説明します。
 「2025中計」の最終年度である2025年度は、当期純利益：1,600億円、ROA：1.5%程度、ROE：10%程度を、また、「2025中計」期間中の配当性向は40%以上をめざします。株主還元は配当によって行うことを基本とし、利益成長を通じて配当総額を持続的に高めていく方針です。
 また、この計画・目標は、財務健全性の指標である社外格付「A格の維持」を前提とし、健全な財務基盤と積極的な投資戦略の両立をめざします。
 7ページをご覧ください。

6 非財務目標についてご説明します。
 後ほどご説明します価値創造プロセスが実効的に機能し、非財務資本の蓄積による財務資本の拡大を実現し、当社グループがありたい姿に向かって前進していることを測定するために非財務目標を設定します。
 価値創造プロセスは策定して終わりではなく、そのプロセスを実行し実際に価値が創造されていることを確認する必要があります。
 「人材ポートフォリオの充足度」や「従業員エンゲージメントサーベイ結果」、「Scope3基準のGHG（温室効果ガス）排出量」など、一部定性的な目標に留まっているKPIもありますが、これらは当社グループにとって重要性が高く、「2025中計」期間中に、各種体制整備や施策実行を推進し、より具体的かつ有効性の高い目標設定を進めていく必要があると考えているため、あえて定性的であっても目標化しています。
 そして、これらの目標を着実に達成していくことで、「三菱ＨＣキャピタルは変わった」とステークホルダーの皆様から評価をいただけるよう取り組んでいきたいと思います。
 9ページをご覧ください。

78 ここでは「2025中計」の位置付について整理しています。
 ページ左側にお示ししたとおり、昨年2022年5月に「経営の基本方針」、「10年後のありたい姿」を含む「経営の中長期的方向性」を定め、当社グループが中長期的にめざす方向性を明確化しました。
 これらを踏まえて、その右側の縦長のボックスでお示ししていますが、今般、当社グループとしての価値創造プロセスを整理しました。
 価値創造プロセスは、当社がいかに価値を創出していくのか、を本質的に示したものであり、「2025中計」はこの価値創造プロセスを指針としたうえで策定しています。
 また、ページ右端の縦長のボックスにお示ししているとおり、「2025中計」は、「10年後のありたい姿」に向けた「ホップ」「ステップ」「ジャンプ」の3次にわたる中計における「ホップ」の位置付けとなります。
 先程ご説明した「経営計画」の達成は当然として、それと同時に、新領域への「種まき」や既存領域の再構築や再定義を通じた「足場固め」をすることで、「ステップ・ジャンプ」における飛躍に繋げていきます。
 ここから3ページを使って、当社グループの「価値創造プロセス」とはどんなものか、ご説明いたします。10ページをご覧ください。

9 このページでは、まず、価値創造プロセスの全体像を表しています。
 この図は、一般的な価値創造プロセスと同様に、資本のインプットからアウトカムまでの流れを示していますが、当社グループとしての資本を定義したうえで、それらを活用し当社の事業活動を通じて、いかに価値の創出および資本の蓄積・拡大、ひいては企業価値向上を実現するか、という一連の流れを当社グループ独自のストーリーとして整理したものになります。
 図の左側に示しているとおり、当社グループとしての財務資本および非財務資本を特定したうえで、それらを活用して、中央の事業活動をいかに回していくかを示しています。

 事業活動は、価値創造プロセスを回すためのエンジンであり、中央の赤い箱で示した「3つの要点」とは、当社の強みを活用・強化しつつ、弱み克服に向けて必要な今後の取り組みを、非財務資本の観点から整理したもので、右隣の青いグラデーションの箱で示した5つのビジネスモデルの進化・積層化などを実現するために必要な、今後の事業活動の方向性を示しています。
 この事業活動というエンジンを回し、様々なステークホルダーにとっての価値を創出することで得られる、ページ右端の「アウトカム」の部分について、次のページでご説明します。
 11ページをご覧ください。

10 ただいま述べましたとおり、価値創造プロセスのアウトカム部分について、非財務資本の蓄積による財務資本拡大の流れを整理しています。
 人的、知的、製造、自然、社会関係資本の5つの非財務資本に対して、aからgの7つの今後めざしていくべき取組みテーマを設定しました。
 これらの実現によって、非財務資本を蓄積し、財務資本の拡大に繋げていきます。
 具体的なKPI及び目標については、先ほど、7ページの、「経営計画（非財務目標）」でご説明したとおりで、これらを着実に達成していくことで、非財務資本の蓄積、ひいては財務資本の拡大を実現してまいります。
 12ページをご覧ください。

11 これまでご説明してきた価値創造プロセスと「2025中計」の関係を示しています。
 「2025中計」は、図の右側記載の「事業戦略」「経営基盤強化戦略」、「変革を促す仕組み」、「経営計画」の4つで構成されています。
 価値創造プロセスにおける事業活動が「事業戦略」、「経営基盤強化戦略」に該当し、それらを支える「変革を促す仕組み」を構築することで、6ページ及び7ページでご説明した「経営計画」の達成をめざします。
 次ページ以降で、具体的な各戦略についてご説明します。14ページをご覧ください。

12

13

 まず、「事業戦略」の具体的な内容についてご説明します。
このページでは、事業戦略の前提となる、「5つのビジネス類型」についてまとめています。
 事業ポートフォリオ変革の実現に向けて、「ビジネスモデルの進化・積層化」を進めていくことを前提に、当社ビジネスモデルを5つに類型化したうえで、それぞれの特徴や今後の取り組みの方向性などを示しています。
 大きな方向性としては、「既存ビジネスの収益力強化と効率化」、「既存ビジネスから高付加価値サービスへのシフト」、「新ビジネスの開発」の3つを同時に行うことで、「ビジネスモデルの進化・積層化」を進めていきます。
 それぞれの特徴と方向性等は図に記載のとおりであり詳細説明は割愛しますが、これらのビジネス類型を使って、事業ポートフォリオ全体をどのように変えていくのか、という方向感のイメージを次ページで説明します。
 15ページをご覧ください。

14 左側の地層断面図のようなものは、前ページでお示しした①～⑤のビジネスモデル類型が、左から右へ時間の経過とともにどう変遷するか、概念的にお示ししたイメージ図です。
 ①カスタマーファイナンス、②アセットファイナンスは、当社グループが有する強固な顧客基盤からの安定的キャッシュ・フローを創出する収益基盤の位置付けです。
一方で、この分野は競争も激しく、リターンは相対的に低い資産もあるため、収益力を強化していくとともに、低収益資産の圧縮等も着実に進めていくことで、「既存ビジネスの収益力強化と効率化」を進めていきます。
 また、①カスタマーファイナンス、②アセットファイナンスの顧客基盤を維持・拡大のうえ、これらの既存ビジネスを③ファイナンス＋サービス、④データ活用プラットフォームサービスといった「高付加価値サービスにシフト」し、顧客への提供価値を向上させ、リターンを高めていきます。
 そして、④データ活用プラットフォームサービスや、⑤アセット活用事業のような「新事業の開発」を進めていき、ビジネス類型③とともに中長期的な利益成長の柱とすべく注力していきます。
 右側の2つのパイチャートは、上が資産構成比率、下が利益構成比率の、現状から2025年度にかけての変化をイメージとして示しております。
 ご覧のとおり、資産を大きく拡大することなく、純利益を増やしていく方向です。
経営計画における財務目標でお示ししたとおり、純利益のみならず、ROAとROEを向上させていく計画を立てております。
 この財務目標を達成するためには、利益の源泉を変化させていくことが必要であり、パイチャートにおける資産と利益の構成比率はそのイメージを示しています。
 16ページをご覧ください。

15

 事業戦略の前提として、「ビジネスモデルの進化・積層化」を支える財務戦略の考え方を示しています。
 利益成長は、前ページまででご説明したとおり、「ビジネスモデルの進化・積層化」を通じて実現します。そのためにも、配当後のキャッシュ・フローは、中長期視点で積極的に、新事業の開発を含む高付加価値ビジネスに投資していく方針です。
 その取り組みを下支えするために、バランスシートを最適化することで、「中長期的な資本収益性」と「財務健全性」を両立し、企業価値を最大化していきます。

 具体的には「中長期的な資本収益性」の指標としてROE、安定的な資金調達に必要な「財務健全性」としてA格の維持、の両面に配慮していきます。
 17ページをご覧ください。

16

 17・18ページの2ページで、セグメント別の事業戦略についてご説明します。
 なお、各セグメントの右横に記載の純利益、総資産の矢印はそれぞれの大まかな「成長率」のイメージを表しています。
 「カスタマーソリューション」は盤石な顧客基盤をいかし、データ・デジタル活用による新たな営業プロセスの確立や協働ビジネス創出を加速させることなどにより、事業ポートフォリオ変革を実現します。
 「海外地域」は地域特性を捉えた経営資源の戦略的配分による収益性の向上を実現します。
 「航空」はコロナ禍からの業界全体の回復基調を捉え、グループシナジー深化による収益の早期回復を図ると同時に、将来の新事業基盤の開拓を行います。
 「ロジスティクス」は海上コンテナ・北米貨車リース各々の事業基盤のさらなる強化と新規事業開拓を進め、物流分野における社会的課題の解決に貢献します。
 これらのセグメントは、「2025中計」における、当社の利益面での成長をけん引していきます。
 18ページをご覧ください。

17

 「環境エネルギー」は国内トップクラスの再エネ事業者のポジションを堅持し、事業領域を拡大、付加価値を向上させます。
 「不動産」は不動産投融資・アセットマネジメント事業を通じ、サステナブルな社会基盤づくりに貢献します。
 「モビリティ」は社会の脱炭素ニーズを踏まえた、EV関連事業の強化・開発により収益拡大をめざします。
 これらのセグメントは、17ページのセグメントと比較すると、利益面で「2025中計」期間中は緩やかな成長に留まりますが、ステップ・ジャンプにあたる次期・次々期中計での飛躍に向けて、種まき・足場固めを進めるステージとなります。
 また、同時に、次ページの「組織横断での重要なテーマ」について、主導的に取り組んでいくセグメントでもあります。
 19ページをご覧ください。

18 ここに挙げた4つのテーマは、単一セグメントで取り組むよりも、複数セグメントが組織横断的に取り組むことで新たなビジネスへと繋がる可能性がある重要テーマとして抽出したもので、「水素」、「EV関連」、「物流」、「脱炭素ソリューション」の4つを挙げております。
 また、当社グループのみならず、パートナー企業とともに取り組むことで、社会的課題の解決を通じて価値を創造し豊かな未来に貢献する、という当社のありたい姿に繋がるものとなります。
したがいまして、ステップ・ジャンプに向けた重要な戦略と位置付けています。
 以上のご説明からおわかりいただけるかと思いますが、今回の「2025中計」では、「ビジネスモデルの進化・積層化」を基軸に、各セグメントの事業戦略を各々推進するだけではなく、セグメント横断の重要テーマの取り組みもしっかり推進していきます。
 これら縦・横の取り組みの掛け合わせによって、当社の事業を中長期的かつ持続的に成長させてまいりたいと考えております。
 21ページをご覧ください。

1920

 これまで説明してきた事業戦略の遂行に向けては、それを支える「経営基盤」の強化が不可欠です。
「2025中計」では、「経営基盤強化戦略」として、4つの柱を掲げています。
 一つ目は、「人材の育成・確保」であり、社員エンゲージメントを向上させることに加えて、「ビジネスモデルの進化・積層化」の実現に資する人材ポートフォリオの形成などを実施します。
 二つ目は、「財務基盤・社内基盤の強靭化」であり、安定的かつ良質な資金調達と調達余力の拡大、各種戦略に対応した審査・管理態勢、システムを構築していきます。
 三つ目は、「コーポレートガバナンス体制の強化」であり、連結経営体制の強化によるグループ一体運営を前提に、統合リスク管理の高度化などを進めていきます。
 最後に、「ステークホルダーエンゲージメントの向上」については、財務・非財務情報の開示内容の拡充や発信手法の多様化を通じて、外部ステークホルダーとのコミュニケーションを強化していきます。
 23ページをご覧ください。

21

22

 最後のご説明項目です。
 「10年後のありたい姿」の実現に向けて、従来の延長線上ではない変革が必要だと考えており、「①変革の土壌を整える」 「②変革を生み出す」「③変革を推進する」の3つのアプローチを実施することで、変革を実現していきます。
 「①変革の土壌を整える」においては 、経営主導で、全社員の変革意識を醸成していきます。
 これまでも「2025中計」策定の過程等において経営と社員間でのコミュニケーション機会を創出してまいりましたが、今後も継続的に実施していくことで、全社員の変革意識を醸成していきます。
社長就任時、全世界の全社員に向けて発信したビデオメッセージにおいても、「いまの延長線上に当社の未来はない。全員が「変革」を常に意識し、失敗を恐れず前向きに行動・チャレンジすることが重要だ」と、日本語・英語の両方で私自身の言葉で語りかけました。
 「②変革を生み出す」においては、変革に資する取り組みが活発に生み出されるための仕組みを構築すべく、ビジネスアイデアや社内起業プログラムの本格稼働、新評価制度の導入を進めます。
 「③変革を推進する」においては、「イノベーション投資ファンド」の新設や現場への権限委譲などを進めることで、柔軟かつ迅速な意思決定を促すアジャイルな検討態勢を構築のうえ、研究開発投資を推進していきます。説明は以上となります。

23

24

25

26

27

28

29