三井住友ファイナンス＆リース株式会社

中期経営計画2023-2025 年度

目次
01 前中期経営計画の振り返り

p.03

02 新中期経営計画（2023-2025）

p.07

中期経営計画の変遷／位置付け

p.08

財務目標・非財務目標

p.09

2030年目標と新中期経営計画

p.10

社会価値の拡大

p.11

金融／事業の方向性

p.12

中計戦略の詳細p.13

01

前中期経営計画の振り返り

3

SMFL WayとSDGs経営
SMFL Way（理念体系）

SDGs経営「SMFL Way」は当社の経営理念、経営方針、価値観、基本姿勢を体系的に示したものです。

「SMFL Way」における当社の目指す姿として「SDGs経営で未来に選ばれる企業」を掲げ、ビジネスと関連の深い4つを重点課題(マテリアリティ)に設定し、SDGsの17の目標の内、8つを注力項目に定めています。

私たち一人ひとりが「SMFL Way」を実践していくことで、全てのステークホルダーの皆さまへの責任と社会への貢献を果たしていきます。

Our Mission（私たちの使命）私たちは、時代を先取りし、付加価値の高いサービスを提供することにより、広くお客さまと社会の持続的な発展に貢献します

Our Vision（私たちの目指す姿）• お客さまの最良のビジネスパートナー• SDGs経営で未来に選ばれる企業• 社員のチャレンジと成長を応援する企業• デジタル先進企業

マテリアリティ（重点課題）
環境

脱炭素・循環型社会の実現に貢献

次世代

次世代につながる人・企業の発展に貢献

コミュニティ

地域社会の持続的な発展への貢献

働きがい

誰もがより良い未来に向けて活躍できる機会の創出

Our Value（私たちの価値）
FiveValues• Customer First• Proactive & Innovative• Speed• Quality• Team SMFL

SDGs
注力8項目

Our Principle（私たちの基本姿勢）
私たちは、法令を遵守し、社会に信頼され、お客さまの期待に応えるよう、誠実に行動します
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4SMFLグループのあゆみ
100 000

300 0■ 連結営業資産（億円）

80,574ー 連結経常利益（億円）
67,19360,536200 048,97532,267100 036,123

41,926

39,83747,95952,782500 00

1,365
1,194

25,310628

48,152

869

772

810

976

904

875

903

590

450

00

2012/3

2013/3

2014/3

2012/6SMBC Aviation Capital 業務開始

2015/3

SMBC、住友商事と共同でロイヤルバンク・オブ・スコットランドグループから航空機リース事業を取得

2015/12DMG MORI Finance グループ化

欧州の工作機械の販売金融ビジネスに参入

2016/4
米国・General Electricグループから日本のリース事業を取得
SMFLキャピタルに社名変更(2016/9)

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/3

中期経営計画(2017-2019)2019/4
SMBC Aero Engine Lease
グループ化

・SMFLみらいパートナーズ設立

2019/7マックスリアルティー グループ化

事業投資・事業運営等、新たなソリューションを提供

・SMBC Aviation Capital 資本増強
航空機ビジネスの強化

・SMFLキャピタルをSMFLに統合
・住友三井オートサービスを持分法適用関連会社化

モビリティサービス事業への参画・協働

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2022/32023/3

中期経営計画(2020-2022)

2018/10～2019/1
リース事業再編・株主出資比率の変更

三井住友フィナンシャルグループ(50%)と住友商事(50%)の持分法適用関連会社へ

2021/3

航空機エンジンリース事業に参入

不動産関連コンサルティング事業の取得

2020/6
SMFL LCI Helicopters グループ化
ヘリコプターリース事業に参入

2021/1
ケネディクス グループ化

不動産アセットマネジメント事業の取得

2021/7
ヤンマークレジットサービス グループ化
ヤンマー製品の販売金融ビジネスの取得

2022/12
Goshawk Management Limited の買収
航空機リース事業の拡大

5中期経営計画（2020-2022）実績
経常利益は過去最高益を計上し、財務目標は全て達成

中計戦略▶ 時代の「変化」に「進化」で応える企業へ

財務目標および実績

戦略Ⅰ：金融ソリューションの高度化

目標 (中計最終年度)

 脱炭素ソリューションやSDGsリースを提供・推進
 他社に先駆けてリテール電子契約を導入・拡大

成長性(経常利益) ：1,100億円以上

戦略Ⅱ：グローバルマーケットにおける収益力の強化

収益性(ROA)：1.7%程度

効率性(経費率)：40%程度 Goshawk買収や優良アセット積上げによる航空機ビジネス強化
 LCIとのJVによるヘリコプターリース事業の開始
 アジア戦略金融部を立ち上げ、アジア太平洋地域での投融資ビジネスを強化
 SMBC Leasing (UK)への出資をプラットフォームとした欧州事業推進

健全性(外部格付) ：A格以上の維持・向上

戦略Ⅲ：ビジネス領域の拡大と新しい成長基盤の構築
 不動産アセットマネジメント事業への進出(ケネディクスのグループ化)
 STO(セキュリティ・トークン・オファリング)本格化
 不動産共同開発・賃貸事業「NEWNO」ブランドの展開
 再生可能エネルギービジネスの拡大
 ヤンマークレジットサービスのグループ化

戦略Ⅳ：デジタルイノベーションの更なる推進・活用
 ＜Stage１＞ ミドル/バック業務の効率化(RPA等により36万時間の業務量削減)
 ＜Stage２＞ フロント業務支援(営業支援ツール「GAIA」、電子契約推進) ＜Stage３＞ SaaS～開発ソフトの事業化(assetforce、決算書入力AI)

戦略Ⅴ：持続的な成長を支える経営基盤の強化
 働き方改革、人材育成、エンゲージメント向上、D&I(ダイバーシティ＆インクルージョン)
 SDGs経営、統合報告書発行、環境目標設定
 リスク管理高度化
 コンプライアンス管理の拡充
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実績 (3か年推移)

成長性/収益性

効率性(経費率)

経常利益/ROA

43.0%
42.0%

5

1600

1,365億円
4.5

1400

1,194億円

1200

4
3.5

1000

31.81%

800

600

1.80%2.5

450億円

400

200

21.5
10.77%

0.5
00'20年度 ’21年度 ’22年度

42.3%

38.9%

41.0%
40.0%
39.0%
38.0%
37.0%

38.5%

36.0%

'20年度

’21年度

’22年度

健全性(外部格付)
2023年3月末日時点の格付

JCR：AA
S&P：A-

R&I：AA-6

02

新中期経営計画（2023-2025）

7

中期経営計画の変遷／位置付け

2030
ToBe

2030年「SMFL Wayの実現」

幅広い金融機能を持つ事業会社
経常利益：1,450億円-あるべき姿-”幅広い金融機能を持つ事業会社の強みを追求し、社会課題の解決に挑戦”
中期経営計画2023-2025

営業資産：8.3兆円（2025年度目標）

JUMP

事業の出来る金融会社”時代の変化に進化で応える企業へ”
経常利益：1,365億円

あるべき姿から
バックキャスト

営業資産：8.1兆円（2022年度実績）
中期経営計画2020-2022

金融会社（リース会社）”次なる進化への挑戦”
経常利益：903億円

営業資産：5.3兆円（2019年度実績）

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中期経営計画2017-2019

STEPHOP
8財務目標・非財務目標
財務目標

非財務目標

成長性 (経常利益)

環境・社会 - 環境目標 -1,450億円

1

2025年度目標

２

効率性 (ベース経費率※)
2025年度目標

40％程度
収益性 (ROA)
2025年度目標

1.7％以上健全性 (自己資本比率)
2025年度目標

10％以上※ベース経費は、営業経費から成長投資・先行投資を除いたもの
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連結グループGHG排出量 (Scope1・2) の2025年度目標

ネットゼロ

サステナブル関連ビジネスの累計契約額を2025年度までに1兆円

人的資本３
４
５

教育費総額 (2022年度2億円) の2025年度目標

6億円

女性管理職比率の2025年度目標

15％以上

男性育児休暇取得率の2023年度以降目標

100％

デジタル
6

電子契約件数 (2022年度1.6万件) の2025年度目標

4.2万件

9

2030年目標と新中期経営計画

2030

2023-2025年度

中期経営計画（2023-2025）のテーマ：「幅広い金融機能を持つ事業会社」の強みを追求し、社会課題の解決に挑戦

SMFLならではの「金融 × 事業 × DX」
ソリューションで｢SMFL Way｣を実現

方向性：

社会価値

 SMFL Wayの実現に向けて着実なステップを踏み、将来の成長のための強固な発射台を創る
「SMFLならでは」を追求し、新たなコアビジネスの創造と既存ビジネスの抜本的な変革にチャレンジして、社会価値と経済価値の拡大をオーバーラップさせていく 成長の前提となる、ビジネスの拡大を支える経営基盤を確立する

経済価値

戦略：

新たなコアビジネスの創造> p.13

既存ビジネスの抜本的な変革

更なる社会課題の解決> p.14

SMFL Way
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> p.15

経営基盤の確立

社会価値> p.16

社会課題の解決を通じた、豊かな社会づくりへの貢献と社会コストの低減

経済価値
経常利益 2,000億円

10社会価値の拡大
社会全体の価値の拡大は多様なステークホルダーへの価値提供となり、当社の企業活動の源泉となる経営資本の充実につながる

社会課題

社会全体の価値

SDGs：社会の困り事リスト

社会価値と経済価値のオーバーラップ

良質なファイナンス提供
再エネ関連ビジネス
サーキュラーエコノミー
DX支援 気候変動社会課題解決の活動を通じたビジネスの創出により経済価値を生み出し、それが更なる社会課題解決につながる事業を離れた社会課題解決

 人手不足 貧困・教育問題への支援(プロボノ活動)
 金融経済教育など

 教育問題

企業活動
事業を通じた社会課題解決



経営資本

 資源枯渇 少子高齢化
 低生産性

社会価値

 貧困

経済価値

6つの資本

社会関係資本

知的資本

人的資本

製造資本

財務資本

自然資本

社会価値社会課題の解決を通じた、豊かな社会づくりへの貢献と社会コストの低減

多様なステークホルダー（価値の受益者）
地域社会

お客さま

社員

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株主

経済価値

その他

経常利益 2,000億円

11金融／事業の方向性
新たなコアビジネスの創造
更なる社会課題の解決へ向けて流動化・証券化
ベースとなる金融

経済価値（収益性）

既存ビジネスの抜本的な変革

脱炭素対応・海外展開

次世代の柱となる事
業

不動産
トランスポーテーション
assetforce事業の拡大

高度な金融ソリューション

モビリティ事業
EV本格化への貢献

オートリース
環境エネルギー
高度化・合理化検討

リース・ファイナンス

サーキュラー
エコノミーの事業化

assetforce

一部縮小
3Rビジネス

ファイナンサーとしての社会価値提供

金融の枠を超えた社会価値提供

社
会
価値の追求

社会価値

新たなコアビジネスの創造：「社会価値・経済価値が共に高い事業」を次世代の柱に育成
既存ビジネスの抜本的な変革：低収益金融事業を一部見直し・縮小
更なる社会課題の解決へ向けて：デジタル（assetforce）事業の拡大と「サーキュラーエコノミー」の事業化に向け注力

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12

中計戦略の詳細
資産回転型ビジネス（流動化/証券化）
 回転型ビジネスの強化・アセットマネジメントビジネスの推進（一般リース/延払債権、航空機、不動産など）
 ケネディクスの知見を生かしたセキュリティ・トークン関連ビジネスの推進

中計戦略01

新たなコアビジネスの創造

グローバルにおける成長領域への事業展開
 海外マーケットでの成長機会を捕捉 ケネディクスの共同株主であるARAとの協働によるビジネスの拡大（アジア太平洋地域）
 ヘリリースビジネス、再エネビジネス、アセットライフサイクルマネジメントビジネス、ストラクチャードファイナンスなどを推進

社会の変革への対応
 モビリティ業界の変革・EV本格化への取り組み
 インフラ事業への取り組み

SMFLならではの新事業
 assetforceの事業拡大、assetforce以外のソリューション開発
 当社の強みを活かして、「SMFLならではの新事業」に挑戦

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中計戦略の詳細

徹底した電子化 電子契約、自動審査システム活用などによる更なる効率化推進
 営業データの蓄積・活用による効率的なターゲティング

中計戦略02

既存ビジネスの抜本的な変革

プロフェッショナル化
 不動産や航空機関連の商品力と知見、デジタルプラットフォームを背景に本邦投資家ビジネスを推進 国内屈指の補助金実績や商品力を活かしたGHG削減ソリューションの提案強化
 お客さまの経営課題に対するソリューションプロバイダー

パートナー企業との協働の深化 当社・株主のエッジを最大限活用し、課題解決に貢献することでお客さまのパートナーへ進化 真のパートナー企業と協働で新しいビジネスを生み出し価値を創造

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中計戦略の詳細
環境 中長期環境目標の早期達成
 サステナブル関連ビジネスの累計契約額１兆円の目標を、2029年度から2025年度に前倒し

中計戦略03

サーキュラーエコノミーを実現していく第一人者としての活動
 サーキュラーエコノミー推進WT(ワーキングチーム)を立上げ、全社的な施策の立案・推進

更なる社会課題の解決

社会のトランスフォーメーションを牽引（GX、DX）
 再エネ電源活用、省エネ化などによるお客さまの脱炭素化支援
 デジタル分野での強みを活かし、お客さまの売上拡大や営業効率化をサポート

事業を離れた社会の優先課題に対する貢献 貧困・教育を中心としたプロボノ活動などへの取り組み開始
 次世代を担う子どもたちへの教育・学びの機会を提供

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中計戦略の詳細
人的資本 経営戦略実現に向けた最適且つ機動的な人員配置
 社員のパフォーマンス最大化、プロフェッショナルの育成 自律的な社員のチャレンジと成長を応援する企業文化の定着
 D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）の深化、Well beingの向上

中計戦略04

経営基盤の確立

コンプライアンス 拡大・多様化するビジネスモデルに対応したコンプライアンス態勢の強化

リスク管理高度化
 事業構造の変化に合わせた審査体制整備
 地政学リスクを踏まえたポートフォリオ管理の高度化

資金調達と経営資源配分
 ESG調達によるSDGs経営の推進
 事業戦略を踏まえた経営資源配分の実施

ICT 事業拡大やお客さまの多様なニーズに対応する次世代IT基盤の構築
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