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中国進出企業のイノベーション（第１回）
富山県貿易・投資アドバイザー

梶田 幸雄

目 次
１ はじめに

３ 新しい製品導入

２ イノベーションの概念

４ 新しい原料や半製品の導入

３ イノベーションへの取り組み

５ 新しい生産手段の導入

１ 組織のあり方（以上本号）

４ イノベーションの理想型

２ 新しいマーケットの発見 （以下次号）

１ はじめに５ まとめいたヨゼフ・シュムペーターによると、イノベー

中国進出企業のイノベーションについて述べる。

ションには、１新しい製品導入、２新しい生産手この点について述べるのは、中国進出企業および段の導入、３新しいマーケットの発見、４新しい中国進出を検討中の企業において、海外投資戦略原料や半製品の導入、５新しい組織の導入というとしてのイノベーションが必ずしも十分ではなく、５つの指標があり、この５つの組み合わせもイノこの点について経営課題を抱えているからである。

ベーションであるという１。

そこで、中国投資、現地法人の経営に関して、中国進出企業のイノベーションについて検討すイノベーションをどう構築するかを検討することるときにも、シュムペーターによるイノベーショ

は、企業経営の効率化を図り、利益創出に有効でンの概念で検討するのが適切である。実際に中国あると考える。

進出日本企業は、上記５指標のそれぞれについてこの問題を検討するのに、第一に、１イノベー経営課題を抱えていると考えられるからである（如ションの概念を明らかにし、第二に、２中国進出何なる経営課題があるといえるかについては、後企業の実際のケースから、如何なるイノベーショ述する。
）。

ンが行われているかの現状を分析し、この現状分

では、イノベーションについて検討するとき、析から導き出される学修すべき点、および課題にどのような順番で検討するのが適切であるか。第

つき検討し、第三に、３イノベーションの理想型一に、１組織のあり方を検討し、第二に、２新しはどうあるべきかについて考察する。

いマーケットの発見、第三に、３新しい製品導入、第四に、４新しい原料や半製品の導入、第五に、２ イノベーションの概念５新しい生産手段の導入を検討する。

イノベーションとは何か。一般に日本では、技この順番で検討するのは、次の理由による。第

術革新という狭い意味で用いられることが多い。

一に、１組織のあり方を検討するのは、「組織はしかし、イノベーションという概念の重要性を説戦略に従う」という有名な命題があるからである２。

１ 米倉誠一郎『経営革命の構造』岩波書店、１
９９９年、７頁。このイノベーションを駆使して、価値創造・知識創造をする人が起業家である（米倉・７−８頁）。

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事実、組織の存在は企業の骨格を成すものであり、る構成要素によって形成される。具体的には、董組織のない企業はないからである。従って、はじ事会（董事長、董事）、総経理、副総経理、従業員、めに組織について検討されなければならない。第従業員代表大会または労働組合によりなる。

二に、２新しいマーケットの発見について検討す

ただ、これはあくまで構成要素を挙げただけでるのは、企業行為の対象としてマーケットが発見あり、この組織構成をいかに有機的な統一体とすされなければ、このマーケットに何を提供するかるかは、個々の企業経営者の努力に委ねられる。

も検討できないからである。

ところが、実際には少なからぬ日本人駐在員が、第三に、３新しい製品導入を検討するのは、マ「中国人従業員は働かない」、「整理・整頓の基本ーケットの存在、ターゲットが明らかになることもできない」、「無責任である」、「ミスをしても決で、このターゲットに如何なる製品やサービスをして謝らない。他人のせいにする」、「顧客サービ提供するかを研究するものだからである。先に製スをしない」「、自己本位だ」「、他人の悪口を言う」

品やサービス内容があり、その後にターゲットを「愛社精神がない」などと不満を述べている。こ探すということは不合理であり、非効率であるかのような不満が生じるのは、日中異文化（日中にらである。第四に、４新しい原料や半製品の導入限らないが）、社会体制の違い、この体制に起因すを検討するのは、これらは新製品開発の中で投入る労働意識の差などから生じるミスコミュニケーが研究されるものだからである。新原料や半製品ションであることが多い。双方ともに相手の視線があってから、新製品開発というアイデアが出るを知る必要があるだろう３。

こともあるが、合理性と効率性を考えた場合、検では、どうすればコミュニケーション・ギャッ討すべき優先順位としては後になる。第五に、５プがなくなるか。有機的な統一体となるためには新しい生産手段の導入を検討するのは、新製品開如何なる方法を講じることが必要か。これには、発、および新原料や半製品の導入計画があり、こ中国進出で成功を収めている企業が、どのようにれに基づき新しい生産手段が検討されるべきだか組織化を図り、人事労務管理をしているのかを検らである。

討するのが適切である。

上記１から５の順番は、シュムペーターが挙げこれには、従業員のモチベーションを高める組た５指標の順番とは異なるが、以上の理由により織の導入、人事労務管理が最も重要である。具体１から５の順番で検討するのが適切であるといえ的にはどうすればよいか。以前紹介した大連億達る。

日平機床有限公司董事兼副総経理の牧野節雄氏は、次のように述べていた。

３ イノベーションへの取り組み「同社が経営黒字に転換したのは、２００
０年で１ 組織のあり方あった。このときに５ヵ年の中長期計画を立組織とは何か。組織とは、広辞苑（第５版）にてた。また、社内報の発行を開始した。このよれば、「社会を構成する各要素が結合して有機ことで、従業員に明確な目標ができたようで的な働きをする統一体」のことである。中国進出ある。５年後の同社の姿、発展程度が明確に企業における組織は、合資経営企業法（合弁企業なったことで、技術も高度化し、技術者のジ法）や全額外資法（独資企業法）により規定されョブ・ホッピングもなくなった。……目標を２ デュポンの戦略と組織の歴史的発展は、アルフレッド・チャンドラーの研究により後づけられ、「組織は戦略に従う」という有名な命題が導かれた（前掲米倉・１４６頁）。
３ 日本人駐在員から見た中国ほかアジア現地法人の経営課題やこれら現地法人で働く現地従業員から見た日本人に対する視線などの問題について研究したものに、例えば、今田高俊・園田茂人『アジアからの視線』（東京大学出版会、１９９５年）、
梶田幸雄・園田茂人『中国投資はなぜ失敗するか』（亜紀書房、１９９６年）、園田茂人『日本企業アジアへ』（有斐閣、２００１年）などがある。

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表１ 知識やノウハウの秘匿・私物化をなくすために有効な施策・制度
大変重要 重要あまり重 全く重要わからない 無 回 答
要でない でない合計

１

安定的雇用制度

３５７０５８１６１３４１２３３２

年功型賃金制度３１
９１０８４３

１５４４２３２３

年功型昇級制度４２
１９９５０１２４６２
３２４

ジョブローテーション

３２

９０４５９１８３８２３２５

経営理念や目標の共有化

９７８１１５６２３１２３２６

柔軟な職種システム

２３８３４７３２１５５２３２７

集団的意思決定２５７０５４２４１５４４２３２８

集団的責任システム

４１８７４０１５１０３９２３２９

企業内労組

２２９７６

５５２
１４９２３２

１０

高いレベルの福利厚生（住宅等）

１３５１

７３２９２
１４５２３２

１１

平均主義の強調

１
１３３

７３４６１
９５０２３２

１２

QC活動の導入

５２

８６２３

９１
９４３２３２１３

人事考課における個人とグループの業績評価方式の導入６３８６１１３１３５６２３２４０１８０６７２２３０８１９９５８１３０１７合計（出所） 梶田幸雄「日中合弁企業における日本的経営システムの移転」『中国に進出した日系企業の人材育成と技術移転』笹川日中友好基金、１９９９年、６５頁。

持たせて会社一丸となることに関しては、日５であり、制御行為となっている複合主体（＝組織）」本以上のものがあるかもしれない。
」

その特徴は、１互酬的な相互行為を通じた職務のこのように評価されるのであれば、「目標の共遂行、２組織の参加者の自立性による運営、３組有化」ということがキーワードになりそうである。

織のプログラムの柔軟性、４伸縮的分業もしくは目標の共有化が中国における企業経営にとって有ネットワーク分業、５組織の境界の柔軟性にある６。

効であることは、１
９９８年に笹川平和財団日中友好

中沢は、「中小企業の場合は経営者と従業員の基金事業室が、日中企業対話研究会（主査：小島関係がダイレクトであるため、仕事に熱心で、会朋之慶応大学教授）を組織し、中国に進出してい社の置かれている状況を説明する力や、従業員のる日系合弁企業の日本人経営者に「日中合弁企業働く意欲を引き出すことが巧みな経営者の場合は、人材養成、技術移転に関するアンケート調査」（調会社と従業員の一体感が作りやすい面がある。
」と査責任者：笠原清志立教大学教授）からも伺えた４。

いい、「発展する中小企業は人材を育てる仕組み

では、このような目標の共有化ができる組織とをもっている。
」と述べる７。
このような組織が形成されたとき、不断のイノはどのような組織形態であるのか。これは、ネットワーク型組織である。ネットワーク型組織とは、ベーションを行う有機的統一体が構成される８。

「説得・誘導型の行為がその中での支配的な相互４ このアンケート調査は、在中国日系企業の日本人経営者に対して中国でしばしば見受けられる知識やノウハウの秘匿・私物化をなくすために、どのような施策や制度が重要だと考えるかという設問をしたもので、約２，５００社に対して調査票が発送され、２３２社から回答があった（笹川平和財団日中友好基金事業室・日中企業対話研究会『中国に進出した日系企業の人材育成と技術移転』笹川日中友好基金、１９９９年）。
５ 公文俊平『情報文明論』NTT出版、１９９４年。
６ 小木曽道夫「年功型人材管理の終焉」犬塚先編『新しい産業社会学』有斐閣、１９９７年、６７頁。
７ 中沢孝夫『中小企業新時代』岩波書店、１９９８年、２−３頁。
８ もっともこの場合とても有機的統一体組織として機能するか否かは、個々の経営者（現地派遣駐在員）の資質に委ねられよう。
このときには、日本国内で派遣人員を選抜・育成する過程が重要となる（この点についての研究には、園田茂人『日本企業アジアへ』（有斐閣、２００１年）がある。）。ただ、常に個々の派遣人員の資質だけに委ねられるのであれば、人員の異動により組織は常に不安定である。そこで、システムとして如何なる組織を形成すれば、有機的統一体となり得るかを検討することが重要であろう。この点については、機会を改めて検討したい。

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