2023～2025年度中期経営計画（「2025中計」）

三菱ＨＣキャピタル株式会社
２０２３年５月１５日
1アジェンダ1.

当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子

P.4

2. 経営計画

P.6～7

3. 2025中計の位置付けおよび価値創造プロセス

P.9～12

4. 事業戦略

P.14～19

5. 経営基盤強化戦略

P.21

6. 変革を促す仕組み

P.23

7. ご参考：経営の基本方針・中長期的方向性（2022年5月16日公表）

P.25～282

1. 当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子
2.

経営計画

3.

2025中計の位置付けおよび価値創造プロセス

4.

事業戦略

5.

経営基盤強化戦略

6.

変革を促す仕組み7.

ご参考：経営の基本方針・中長期的方向性（2022年5月16日公表）

3

1. 当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子

当社グループは、10年後のありたい姿として、「未踏の未来へ、ともに挑むイノベーター」を掲げました。
これを実現するために、データ等、有形・無形のアセットの潜在価値を最大限に活用したサービスや事業経営などを推進することで、「ビジネスモデルの進化・積層化」を進めていきます。

その推進においては、環境・社会・経済的課題の解決を通じた持続的な成長とともに、成長性・資本収益性・財務健全性の3つのバランスをとり、バランスシートの最適化を実現することで、中長期的な企業価値の向上をめざします。

2025中計は、「10年後のありたい姿」に向けた、3次（「ホップ」・「ステップ」・「ジャンプ」）にわたる中期経営計画における「ホップ」として位置付け、「ステップ」・「ジャンプ」に向けた飛躍に繋がる「種まき」と「足場固め」をキーワードに取り組んでいきます。

4

1.

当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子

2. 経営計画
3.

2025中計の位置付けおよび価値創造プロセス

4.

事業戦略

5.

経営基盤強化戦略

6.

変革を促す仕組み7.

ご参考：経営の基本方針・中長期的方向性（2022年5月16日公表）

52-1. 経営計画（財務目標）

財務

純利益：1,600億円

目標（2022年度比
CAGR※1+11.2%）（2025年度末）

配当
配当性向：40%以上

方針

ROA※2：1.5%程度

ROE※2：10%程度（2022年度比+0.4ｐｔ程度）（2022年度比+1.8ｐｔ程度）



株主還元は配当によって行うことを基本とする。



利益成長を通じて配当総額を持続的に高めていく。



健全な財務基盤と積極的な投資戦略の両立。



現行スタンドアローン格付の維持。

（2025中計期間）

財務健全性

A格の維持

（2025中計期間）

為替レート：

2022年度は米ドル：131.43円、ポンド：163.15円
2025年度は米ドル：130円、ポンド：160円※1 CAGR：Compound Annual Growth Rate （年平均成長率）※2 ROAおよびＲＯＥの算定においては、親会社株主に帰属する当期純利益を使用

6

2-2. 経営計画（非財務目標）
資本

人的資本

KPI

目標（2025中計期間）

経営戦略に合致した
人材ポートフォリオの充足度

人材ポートフォリオの枠組みを策定、充足度を可視化従業員エンゲージメントサーベイ結果

サーベイ内容を精緻化し、分析を高度化

DX関連新事業・新商品の件数
DX体制の基盤を構築（DX人材養成・獲得、システム投資等）
業務効率

非財
務目
標

女性管理職比率20%以上

有給休暇取得率70%以上

月平均残業時間

14時間以下育休・産休利用率

100%

製造資本

GHG※3排出量（Scope3）

影響度の高いカテゴリーを主に分析し、Scope3を可視化

自然資本

GHG排出量（Scope1,2）

2030年度：2019年度対比▲55%
2050年度：ネットゼロ

社会・関係
資本

エネルギー使用量（国内）

前年度比▲1%を継続

知的資本※3 GHG：Green House Gas（温室効果ガス）

7

1.

当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子

2.

経営計画

3. 2025中計の位置付けおよび価値創造プロセス
4.

事業戦略

5.

経営基盤強化戦略

6.

変革を促す仕組み7.

ご参考：経営の基本方針・中長期的方向性（2022年5月16日公表）

83-1. 2025中計の位置付け▶

これまで、「経営の基本方針」や「経営の中長期的方向性」を定め、めざすべき方向性を明確化。

▶

これらを踏まえ、当社としての「価値創造プロセス」を再整理。また、同整理を指針とし、「2025中計」を策定。

経営の基本方針 ※4

経営の中長期的方向性 ※4

価値創造プロセス

中期経営計画
20３１中計10年後のありたい姿（202９～20３１年度）【 ジャンプ 】

経営理念
イン
プッ
ト

CX

経営ビジョンアウ
トカム

202８中計（202６～202８年度）【 ステップ 】

SX
事業
ポートフォリオ
変革

行動指針

DX

※4

事業活動
＆価値創出

資本のインプットから事業活動を通じて価値を創出、非財務資本の蓄積、将来財務資本の拡大を果たす

2025中計（2023～2025年度）【 ホップ 】

2022年5月16日公表。詳細はP.25～28

9

3-2. 価値創造プロセス（全体像）

マテリアリティの解決
SX
DX

財務資本健
全かつ安定
的な財務体
質

非財務

人的資本

知的資本

3つの要点

人材基盤・
ノウハウ

事業・オペレーション
ノウハウの積上げ• 多様な人材• サービス提供力・
ソリューション創出力

製造
資本

CX

事業活動

インプット
財務

事業ポートフォリオ
変革

自然
資本

社会・関係
資本
• 多種多様なアセット• 各種データの蓄積• 多様な業界に跨るグローバルな顧客
基盤・ネットワーク• 強固な連携基盤

5つのビジネスモデル

人的
資本

事業

データ活用

アセット
基盤
・
対外的な
関係性

非財務
顧客

⑤ アセット活用④ ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑｻｰﾋﾞｽ

アセット基盤の転換

従業員

ファイナンス③ ＋サービス

取引先・パートナー② アセットファイナンス
ネットワークの多様化・深化

経営基盤

アウトカム

価値創出

カスタマー

① ファイナンス

株主・投資家・金融機関

環境・社会

知的資本

• ノウハウ・スキルの向上と多様化• 働き甲斐のある環境・
組織風土• イノベーションの創出• データ・デジタル技術
活用

製造
資本

自然
資本

社会・関係
資本
• サステナブルかつレジリエントなアセットへの転換• ステークホルダーによる評価向上• より深く多様なネットワーク

財務
非財
務
資本の蓄積による
財
務
資本の拡
大財務
資本

高水
準で安定した
収
益
力・
資金調
達
力

詳細 P.1110

3-3. 価値創造プロセス（非財務資本の蓄積による財務資本拡大の流れ）
取組みテーマ（非財務資本の蓄積）

非財務資本の蓄積による財務資本拡大の流れa

ノウハウ・スキルの向上と多様化あるべき人材ポートフォリオの達成により、アセット周辺のノウハウを蓄積し、当社事業の成長および高収益化を実現。

b

働き甲斐のある環境・組織風土

従業員エンゲージメント向上を通じて、生産性向上や、環境変化に対応した新ビジネスの創出、および内外人材から選ばれ続ける会社を実現。

cイノベーションの創出

イノベーションの創出態勢を構築し、新規性のある事業等を継続的に生み出すことで、高収益化と成長を加速。

d

データ・デジタル
技術活用

付加価値の高いサービス提供、生産性向上に向け、DX戦略を着実に実行し、DX関連新事業・新商品数を増大。

製造資本

e

サステナブルかつレジリエントなアセットへの転換

アセットの価値を高め、毀損リスクを低減するために、中長期的に資産価値が持続するアセットへの入れ替えを行い、ROAを向上。

自然資本

f

ステークホルダーによる評価向上

適切な情報開示とエンゲージメントを通じ、ステークホルダーからの評価・信頼を向上し、資本コストを低減。

社会・関係
資本g

より深く多様なネットワーク

当社のネットワークを多様化・深化させていくことを通じて、顧客に付加価値の高いサービスを提供し、高収益化を実現。

人的資本

ス
テーク
ホル
ダー／
自社
への創
出
価値

人材
基
盤
・ノウ
ハウ
知的資本

アセ
ッ
ト
基盤
・対
外
的な関係
性

11

3-4. 2025中計の構成と価値創造プロセスとの関係▶

2025中計は、「事業戦略」、「経営基盤強化戦略」、「変革を促す仕組み」、「経営計画（目標）」で構成。

▶

「価値創造プロセス」における2023～2025年度の事業活動が2025中計の「事業戦略」、「経営基盤強化戦略」に該当。
それらを支える「変革を促す仕組み」を構築し、「経営計画（目標）」の達成をめざす。

2025中計 【 ホップ 】
事業戦略
詳細 P.14～１９

経営基盤強化戦略
詳細 P.21

経営計画（目標）

変革を促す仕組み
詳細 P.2312

1.

当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子

2.

経営計画

3.

2025中計の位置付けおよび価値創造プロセス

4. 事業戦略5.

経営基盤強化戦略

6.

変革を促す仕組み7.

ご参考：経営の基本方針・中長期的方向性（2022年5月16日公表）

134-1. 事業戦略（「ビジネスモデルの進化・積層化」に向けて）▶

事業ポートフォリオ変革を実現するために「ビジネスモデルの進化・積層化」を進める。

⑤

ビジネス類型ビジネスの特徴

方向性

アセット
活用事業

アセットを活用した事業を経営し、事業収益の最大化を狙う。

①②と比して、相対的にリスク・リターンが高いため、リスク資本等を意識し、段階的に積み上げ。

具体例

リスクリターン• Non FIT再生可能エネルギー事業• 不動産再生・開発投資

ミドルリスク・ミドルリターン

ビジネス
モデルの進化
・積層化

データ活用④ プラットフォーム
サービス

データを活用することで、プラットフォームビジネスを展開し、主にサービス収益を得る。

難易度の高い取り組みであり、収益の実現までには時間がかかるものの、他社との差異化に繋がる取組みであり、積極的に種まきを実践。

• データ活用による在庫最適化サービス• データ活用によるシェアリングサービス

ファイナンス③ ＋サービス

主に②にメンテナンス、AM※5 等 を 付 加 し 、 イ ン カ ム
ゲインやキャピタルゲインに加えて、サービス収益も得る。

収益力向上のために、主に②からの移行（サービスの付加）を促進。

• メンテナンス付オペレーティングリース• 資産管理等
サービスソリューション

市場性のある特定汎用アセット
主体に、事業資産の価値を裏 付 け と し た 投 融 資 。
インカムゲインに加えて、キャピタルゲイン獲得も可能。

安定的キャッシュ・フローを創出する収益基盤。相対的にリスクは低いが、リターンの低い資産もあるため、低収益資産の圧縮や資産回転型への進化により収益力向上を図る。

• オペレーティングリース• 不動産流動化

コーポレートファイナンスにより安定的・継続的にインカムゲインを得る。

②同様。但し、②よりもリスクは低いがリターンも低く、収益力向上のための抜本的打ち手（低収益資産の圧縮加速、効率化促進等）を講じる。

• ファイナンスリース• ベンダーリース
• 割賦
• 融資

アセット

② ファイナンス

カスタマー① ファイナンス※5

ローリスク・ローリターン

AM：Asset Management（資産管理業務）

14

4-2. 事業戦略（「ビジネスモデルの進化・積層化」のイメージ）▶

ビジネス類型 ①②▶

ビジネス類型 ③④→ 低収益資産の圧縮と収益性の高いアセットへのシフトに加え、収益性・効率性を向上⑤→ 利益成長の柱として注力

ビジネスモデルの進化・積層化
5つのビジネスモデル⑤
新事業の「開発」⑤④③②①アセット活用事業
データ活用プラットフォームサービス
ファイナンス＋サービス
アセットファイナンス
カスタマーファイナンス

④③④⑤④⑤③③

顧客基盤
既存ビジネスの収益力の強化と効率化※6①

既存ビジネスを高付加価値サービスにシフト②②①

資産の構成比率
イメージ

②

現状

２０２５④①⑤①④⑤③①利益の構成比率
イメージ③②②※6 再構築・撤退含む。低収益資産の売却、削減を進める一方で、収益性の高いアセットは積極的に積み上げ。資産回転型への進化。

現状

２０２５15

4-3. 事業戦略の前提（「ビジネスモデルの進化・積層化」を支える財務戦略）▶

利益成長は、「ビジネスモデルの進化・積層化」を通じて、事業ポートフォリオやアセットの質を中長期的に転換していくことにより実現する。そのためにも、配当後のキャッシュ・フローは、中長期視点で積極的に投資していく。

▶

その取組みを下支えするため、バランスシートを最適化することで、中長期的な資本収益性と財務健全性を両立させ、企業価値を最大化していく。

３つの視点のバランス

成長性

キャッシュ配分の考え方
 配当後のキャッシュ・フローは、新事業の「開発」を含む高付加価値ビジネスへ積極的に投資。

企業価値 株主資本コストを認識し、事業ポートフォリオやアセットの質を中長期的に転換していくことで、収益絶対額の成長をともなう持続的な期待リターンを追求。

最大化
財務健全性

資本収益性

企業価値が最大となるバランスシートの実現 「ビジネスモデルの進化・積層化」によりアセットの質を中長期的に転換していく中で、資本・負債の構成もアセットのリスクの変化に応じて最適化。
 その中で、安定的な資金調達に必要な財務健全性（A格の維持）と、資本収益性（ROE）の両面に配慮。

16

4-4. 事業戦略（セグメント別事業戦略）

カスタマーソリューション
盤石な顧客基盤の確立とデータ・デジタル活用による新営業プロセス構築により、事業ポートフォリオ変革を実現

海外地域
純利益

地域特性を捉えた経営資源の戦略的配分による収益性の向上

総資産純利益
総資産

主要戦略

主要戦略

 盤石な顧客基盤を強みとし、重層的リレーションや株主チャネル等を活用し協働ビジネス創出を加速化

 各国・地域の社会的課題やニーズを汲み取り事業を多様化、顧客基盤を拡大、高付加価値商品へシフト 「ビジネスモデルの進化・積層化」に繋がる新サービスの提供

 業務プロセスのデジタル化、ベンダー・顧客へのデジタルプラットフォーム提供拡大による付加価値向上・差異化

 データ・デジタルを活用した新たな営業プロセスの確立による効率性の追求

航空
グループシナジー深化による収益の早期回復および新事業基盤の開拓 EV、充電ステーション、ソーラー発電等、脱炭素ビジネスの強化による収益性向上

ロジスティクス
純利益
総資産

事業基盤のさらなる強化と新規事業開拓を進め、物流分野における社会的課題の解決に貢献

純利益
総資産

主要戦略

主要戦略

 航空機/エンジンリースの競争力ある業界トップクラスのポートフォリオ堅持 コンテナ事業は、世界トップクラスの業界ポジションを生かしたリセールやトレーディングの拡充に加え、デジタル活用等を通じ、事業基盤をさらに強靭化

 最適なグループ内連携により業界変動・顧客ニーズへの対応力を強化し、事業規模を拡大
 将来の事業基盤獲得に向けた新事業（次世代航空技術・脱炭素化など）の創出

 北米貨車リース事業は、ポートフォリオ最適化と資産回転モデルへの移行により収益性を向上
 脱炭素・循環型社会の実現に資する新たな成長機会を創出

17

4-4. 事業戦略（セグメント別事業戦略）

環境エネルギー
国内トップクラスの再エネ事業者のポジションを堅持し、事業領域の拡大等により付加価値を向上

不動産
純利益

不動産投融資・アセットマネジメント事業を 純利益
通じ、サステナブルな社会基盤づくりに貢献

総資産

総資産

主要戦略

主要戦略

 保有電源量を拡大し、安定的な電力供給とともに収益基盤を強化

 環境・社会配慮型アセットへの投融資、開発強化を通じたバリューアップ力の向上による事業機会の創出

 蓄電池ビジネス、発電側アグリゲーション等 、新たな事業への取組みにより自社電源の付加価値を向上 欧米の再エネ発電事業は、開発機能の強化等により事業展開を加速 ソーシングやリーシングのパイプラインを拡充し、物流開発投資を強化
 アセットマネジメント事業の強化・拡大に向けたアセットクラスの差異化・ESG等の投資家ニーズ充足

モビリティ
社会の脱炭素化ニーズを踏まえた、EV関連事業の強化・開発による収益拡大

純利益
総資産

主要戦略

 充電設備網の構築、車載バッテリー再利用、再エネ供給などのEV導入・運用に必要な機能を広範に提供できる統合型サービスの構築・事業化
 国内オートリース会社2社の合併によるシナジーの早期創出
 ASEAN等における戦略パートナーとの協業によるモビリティ
事業の基盤拡大18

4-5. 事業戦略（組織横断での重要テーマ）▶

組織横断的に当社グループの総力を挙げて取り組んでいくテーマを設定。

▶

取り組む各テーマは当社グループだけでなく、パートナー企業とともに社会的課題の解決を通じて社会価値を創造し、持続可能で豊かな未来に貢献していく、当社のありたい姿に繋がるもの。

水 素

EV関連

グローバルな事業展開と顧客基盤を生かした水素ビジネス戦略の構築

再エネ供給、充電インフラなどを含む、EVの導入・運用に必要な機能を広範に提供できる統合型サービスの構築・事業化

カスタマー
ソリューション
環境
エネルギー

カスタマー
ソリューション

海外地域

航空

モビリティ

環境エネルギー

海外地域

不動産

モビリティ

物 流

脱炭素ソリューション（省エネ、排出権）

物流サプライチェーン上の社会的課題・顧客ニーズに対し、有力パートナーと協働した「一気通貫型物流ソリューション」を構築・提供

脱炭素社会の実現に貢献するワンストップサービス（CO2可視化・省エネ・再エネ・クレジット創出等）の構築・提供

カスタマー
ソリューション

海外地域

環境
エネルギー

カスタマー
ソリューション

海外地域

不動産

ロジスティクス

モビリティ

環境
エネルギー

モビリティ

19

1.

当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子

2.

経営計画

3.

2025中計の位置付けおよび価値創造プロセス

4.

事業戦略

5. 経営基盤強化戦略
6.

変革を促す仕組み7.

ご参考：経営の基本方針・中長期的方向性（2022年5月16日公表）

20

5. 経営基盤強化戦略
2025中計主要施策

人材の育成・確保

 サーベイ等を活用した社員エンゲージメントの向上
 経営戦略の実現に資する人材ポートフォリオの形成（人材の量的確保と質的な転換）
 戦略的な人的資本開示（人事戦略と連動した目標の設定・発信）

財務基盤・社内基盤の強靭化

 安定的かつ良質な資金調達と調達余力の拡大・ALM体制の高度化
 事業ポートフォリオ変革に対応した審査・管理態勢の再構築
 新事業・ビジネスモデルに応じた最適なシステムの構築

コーポレートガバナンス体制の強化

 連結経営体制の強化によるグループ一体運営の推進
 ビジネスの進化や変化に対応する統合リスク管理の高度化
 グローバルベースの監査一体運営体制の構築

ステークホルダー
エンゲージメントの向上 財務・非財務情報の開示内容の拡充、発信手法の多様化
 外部ステークホルダーとのコミュニケーション強化
 サステナビリティに関する取組み推進・強化（気候変動・人権に関する取組み推進、ESG関連情報の充実・発信）21

1.

当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子

2.

経営計画

3.

2025中計の位置付けおよび価値創造プロセス

4.

事業戦略

5.

経営基盤強化戦略

6. 変革を促す仕組み
7.

ご参考：経営の基本方針・中長期的方向性（2022年5月16日公表）

226. 変革を促す仕組み▶

変革の実現に向けて障害となるものを取り除き、変革に向けた意識改革を実施。

▶

従来の延長線ではない新たな視点で各種施策をスピード感を持って推進。

全社員の変革意識の醸成。

① 変革の土壌を「整える」

 経営から各階層社員に対する情報発信や対面コミュニケーションの実施による意識改革

変革に資する取組みが活発に生み出されるための仕組みを構築。

② 変革を「生み出す」③ 変革を「推進する」

 「ビジネスアイデア募集プログラム」＋「社内起業プログラム」の本格稼働
 変革を促進する新組織評価の導入

効率的な意思決定プロセスや権限委譲等を進めることで、アジャイルな検討態勢を構築し、変革を推進。
 研究開発投資の推進（「イノベーション投資ファンド」新設（100億円））
 現場への権限委譲（分権化）の推進

23

1.

当社グループの進むべき方向性と2025中計骨子

2.

経営計画

3.

2025中計の位置付けおよび価値創造プロセス

4.

事業戦略

5.

経営基盤強化戦略

6.

変革を促す仕組み

7. ご参考：経営の基本方針・中長期的方向性（2022年5月16日公表）

247-1. 経営の基本方針（再掲）経営理念 ～長期的な視点でめざすありたい姿～

経営の基本方針

わたしたちは、アセットの潜在力を最大限に引き出し社会価値を創出することで、持続可能で豊かな未来に貢献します。

経営理念

経営ビジョン ～ありたい姿を実現するためにめざすべきもの～
経営ビジョン

行動指針

経営計画
事業戦略・経営基盤戦略• 地球環境に配慮し､独自性と進取性のある事業を展開することで、社会的課題を解決します。
• 世界各地の多様なステークホルダーとの価値共創を通じて、持続可能な成長をめざします。
• デジタル技術とデータの活用によりビジネスモデルを進化させ、企業価値の向上を図ります。
• 社員一人ひとりが働きがいと誇りを持ち、自由闊達で魅力ある企業文化を醸成します。
• 法令等を遵守し、健全な企業経営を実践することで、社会で信頼される企業をめざします。

行動指針 ～社員一人ひとりが“持つべき価値観・心構え”“取るべき行動”～• チャレンジ• デジタル• コミュニケーション• ダイバーシティ• サステナビリティ• インテグリティ：未来志向で、責任を持って挑戦する。
：デジタルリテラシーを高め、変革を創り出す。
：対話を通じて相互理解を深め、社内外のステークホルダーと信頼関係を築く。
：多様性を受容し、相互に尊重する。
：人・社会・地球と共生し、持続可能な世界を実現する。
：高い倫理観を持ち、絶えず基本に立ち返る。

25

7-2. 10年後のありたい姿（再掲）※2022年度の数値、2025年度の計数イメージ、ならびに、新中計期間中の配当性向イメージは2022年5月16日現在の数値

 2023年度に開始する新中期経営計画を一次の「ホップ」とし、二次「ステップ」、三次「ジャンプ」の3期に渡る中期経営計画を経て「10年後のありたい姿」を達成する。
 「ホップ」の最終年度2025年度の計数イメージは、ROA1.5%程度、ROE10%程度、新中計期間中の配当性向は40%程度。

未踏の未来へ、ともに挑むイノベーター
 経営理念の実現のため、前例に捉われることなく未来へ挑む「イノベーター（誰も踏み入れたことのない領域を切り拓き、革新していく存在）」であり続ける。

10年後のありたい姿 グローバルな産業構造の変化、デジタル化の加速、サステナビリティの重要性の高まり等、社会や事業環境の変化を先取りし、お客様・パートナーとともにSXやDX等の取組みを通じた三菱ＨＣキャピタルにしかできない社会的課題の解決に挑戦し続ける。

一次中計

二次中計

三次中計

ホップステップ

ジャンプ

2021年度
1.0%

2022年度
1.1%

2023年度

ROA*
ROE*

8.0%

8.2%

・・・

配当性向

40.4%

40.5%

* ROA・ROEは純利益ベース

2025年度
1.5%程度・・・

2028年度

2031年度

10%程度
新中計期間中 40%程度[計数イメージ]26

7-3. 経営の中長期的方向性：10年後のありたい姿の実現に向けて（再掲） 「SX / DX」と「事業ポートフォリオ変革」を通じたCXを推進し、「10年後のありたい姿」を達成する。
 「Corporate Transformation：全社的変革」を実行することで、「Customer Experience：顧客価値の創造」を実現する。

外部環境

経営の中長期的方向性

メガトレンドCX

地政学と経済（Corporate Transformation / Customer Experience）

気候変動
テクノロジーの広がり

SX（SustainabilityTransformation）

人口動態
富の格差With/Post コロナ

DX

事業ポートフォリオ
変革

10
年
後のあり
たい姿（DigitalTransformation）

経済安全保障27

7-4. 経営の中長期的方向性：CX実行のための施策（再掲）

CX（Corporate Transformation / Customer Experience）

SX / DX

事業ポートフォリオ変革
Ⅰ 新ビジネスの「開発」

SX

マテリアリティへの取り組みや強固な経営基盤を通じ「環境価値・社会価値との共存・共栄」と「持続可能な成長」を実現する。

 既存ビジネスの安定的キャッシュフローと幅広い顧客基盤を活用し、新事業・新領域を開発、新たな収益源を獲得する。

Ⅱ 既存ビジネスから高付加価値サービスへのシフト 既存ビジネスの顧客基盤を維持・拡大の上、高付加価値サービスにシフトし、顧客への提供価値を向上させることでリターンを高める。

DX

データ・デジタル技術の活用と戦略的投資の実行による「顧客価値の“新たな創造”や“質的向上”」を実現する。

Ⅲ 既存ビジネスの収益力強化と効率化
 安定的キャッシュフローの創出源である
既存ビジネスの収益力強化と効率化を進める。

28ディスクレーマー

 本資料には、当社または当社グループの業績、財政状態その他経営全般に関する予想、見通し、計画、目標等の将来に関する記述が含まれています。

 これらの記述は、本資料作成時点で入手可能な情報から得られた当社の仮定や判断に基づくものであり、その性質上一定のリスクや不確実性等が内在しており、将来実現する保証はなく、実際の結果と大きく異なる可能性があります。このような事態の原因となりえる不確実性やリスクの要因は多数あります。
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