賃金事情 2012年11月20日発行 第2641号（毎月５日・20日発行）昭和13年11月２日 第３種郵便物認可 ISSN 0385-6631

賃金事情2012

11/20
No.2641

人事賃金管理の運用をサポートする情報誌

2012年 産労総合研究所調査

海外勤務者の処遇と海外事業展開に伴う人事管理調査
解調査結果の概要／集計表／企業別実態

10

海外勤務者の処遇の決定方法と健康管理

藤井 恵 37

駐在員に求められるマネジメント能力とコミュニケーションとは

小平達也 44説

インタビュー

賃金水準

アルバイト・パートの賃金・求人動向【2012年9月】

木ノ内 博道News & Repor 2012

ゆとり教育世代の人材育成を探る
連載

溝上 憲文 06

甲斐善太郎の「人事賃金よもやま話」 第20話 赤津 雅彦 52
シニアが活き、シニアを活かすための提言 第5回 山﨑 京子 54
鮎川 一信 60
人事スタッフのための法律知識 第17回
古田 裕繁 54
統計データのビジュアル表現術 第4回
飯塚 信夫 72
人事に役立つデータの読み方 第8回
統計に強くなろう！ 第17回
81
中嶋 哲夫 82
コラム 人事も歩けば 第14回
本の部屋50● 労働経済データ
産労総合研究所

主要指標
詳細データ

2012年9月 74
2012年9月 77

http://www.e-sanro.net

62

4インタビュー株式会社ジェイエーエス代表取締役社長

小平 達也氏に 聞

く

聞き手・編集部

駐在員に求められるマネジメント能力とは即刻・具体的なフィードバック、そして自分白身の言葉で語ること
今回の調査では、「駐在員の育成」や現地法人における「現地人材の採用・定着」そして「コミュニケーション」に課題があるとする企業が多くみられた。
そこで、外国人社員のマネジメントや異文化コミュニケーションに詳しい小平達也氏に、駐在員に求められるマネジメント能力や、具体的なコミュニケーション方法について聞いた。

植民地時代から続くパターン。そして，④トランス現地法人の機能が高度化しているナショナルモデルというものがありますが，これは――多くの企業が，海外へと事業を展開していく時れる，ネットワーク型の関係です。お互いに影響し代になっています。海外現地法人の様子も以前とはあい，提案しあえるような，このトランスナショナ変わってきているのではないでしょうか？

ルモデルが理想として語られることもありますが，一部のコンサルティングファームや金融機関にみらそうですね。簡単に言うと，海外現地法人の役割多くの日本企業の場合は，①のサプライヤーモデル，が高度化してきています。それに伴って，駐在員につまり日々の業務を通じてどう現地をガバナンスす求められる能力も変わってきています。かつて，海るか，ということを考えているようです。

外現地法人に求められるのは，調達や製造の機能でそれから，最近の傾向として，「地域統括会社」をしたが，今日では，企画や戦略的意思決定の機能も置くという流れもあります。現地法人の機能の高度求められています。そうすると当然，マネジメント化等により，本社が多くの現地法人を統括していくも高度化していかなければならない，ということでことに限界が出てきてしまった。そこで，本社機能す。

を一部切り分けて，東南アジア全体をシンガポール――海外現地法人の役割が高度化している，とのこでみていく，といった流れになっています。つまり，とですが，本社との関係や，その位置づけはどのよ

本社のヒト・モノ・カネの一部を海外に出して，グうになっていますか？

ローバルに束ねていく，ということです。

まず，本社と現地法人の関係についてみてみると，――まだ，地域統括会社を出すほどの規模ではないつのパターンがあります（図表 ）。①日本はサプ企業もあります。

ライヤーモデルといって，日々の業務を通じて本社地域統括会社が統括するのは，大体，〜社くが現地をガバナンスするタイプ。②アメリカはシスらいです。現地法人の数が少ないのであれば，コステムを用いて，本社が統制していく，という形。③トを回収できないので，地域統括会社を持つ必要はヨーロッパは，本国のやり方をよくわかっている人ありません。日々の業務プロセスのなかで，本社が物を本国から派遣し，現地に統制主体があるという直接現地法人を統括していく，ということになるで

44

賃金事情

年月日号

図表

本社−子会社の関係モデル（スライドしょう。

海外勤務者の処遇)

ときにマネジメントの経験がないような社員が，駐在員として海外に赴任するとき，駐在員に求められる能力も高度化

ランクくらい上の肩書きを持ち，今までの経験と比べ過剰な権限を持ってしまうことが問題です。
『スターウォーズ』――具体的には，どのような仕組みや方法で，海外にたとえていえば，まだジェダイとして未熟なのに，現地法人をみていくことになるのでしょうか。

フォースだけは過剰に持ってしまう，というイメー制度面でいうと，データベースを揃える，というジです。そうすると，マネジメントについて十分なことがあります。すべてのデータを本社で把握する

トレーニングがなされないまま海外に赴任し，結果のは無理だとしても，少なくとも現地の部長以上は，として，問題を起こしてしまうわけです。

本社で把握しよう，といった仕組みの整備です。一

それから，コミュニケーションにフォーカスする方で，日本でも海外でもアサインできるような人材と，上司が答えを持っていて，それを教えるというを採用したり育成したりしていこう，という方法も適応学習的なマネジメントはできても，「君はどうあります。この，グローバル人事データベースの整思うか」と聞いて，相手から考えを引き出すという備と，そこで往き来できるグローバル人材を育成す創造学習的なマネジメントができていない，というることは，どちらも大切です。本来，両方やることことがあります（図表 − ， − ）。

で仕組みが機能してくるわけですが，まずはグロー

これまで多かった，海外で製造したものを日本市

バル人材を採用しようとか，育成しようとか，そう場で売るという場合は，日本市場の嗜好をよく知っいうところから始めている企業が多いのではないでている駐在員が日本のやり方を教える，という適応しょうか。

学習的なマネジメントでよかったかもしれません。

――グローバル人材の育成については，多くの企業

しかし，海外で企画して，海外で売っていく，といが問題意識を持っているようです。とくに，日本かうビジネスの場合，日本人は答えを持っていません。

ら海外に行く駐在員について，海外の人材をうまくなのに，過去の成功体験をベースとしたマネジメンマネジメントできていない，という問題があるようトをしていると，部下が辞めていってしまう，といですが，何が問題なのでしょうか。

うことになります。現地に答えを求める，創造学習的なマネジメントが求められています。

いくつかの問題がありますが，まず，日本にいた賃金事情

年月日号

45

図表−

未来を創造する組織マネジメント−違いを価値に変える

図表−

段階理論

学習・調整について段階を踏んで、異文化に適応する組織に――具体的には，引き出すマネジメントとは，どのようにすればいいのでしょうか？
図表 − ，をご覧ください。適応学習と創造学習を縦軸，会社全体と職場を横軸にとって，異文化マネジメントについて説明するもので，私が理論化・提唱している「段階理論」です。外国人の社員だからといって，いきなり「引き出す」マネジメントをするのではなく，段階を踏むことが必要です。
まずはじめは，会社全体の制度を理解してください，というオリエンテーションが必要です（第段階）。それから，うちの職場はこういうところだとの職場で起こっている好事例を全社に展開します

説明し，業務の進め方などの職場のきまりにしっか（第り従ってもらいます（第段階）。ここだけで終わっ事異動など，制度によって好事例を全社に広げていてしまうと，「日本人の言いなりになるだけじゃなくのです。さらに，制度が高度化し，組織変革が行いか」ということになり，できる人材ほど離職する

われることで，変化に対応することが組織の文化になど，低い定着率になります。よい上司のいるよいなっていきます（第職場では，第段階を通じて，職場にお――人事部門は，左半分の全社的な仕組みはみていける「信頼」が築かれたのち，現場のマネジメントますが，職場のことをもっとみていく必要がありその高度化により，「提案」を引き出す未来を創造するうですね。

段階，第職場へと進みます（第46段階）。次の段階では，特定賃金事情年段階）。社内情報共有会，イントラネット，人段階，第段階）。

そうです。特定の職場における好事例を，研修会

月日号

や情報共有会を通じて，人事部門が全社に広げてい

図表−

海外勤
務者の処
遇

ほめことば，フィードバック，評価くことが必要です。
――日本の本社にできることは，ほかにはどういったことがありますか。
制度面でいうと，最低限，部長や課長については本社で把握するけれども，なかなか個別の現地法人における具体的な人事管理までは把握できません。
そこで，本社人事としてどうするかというと，リーダーシップ研修などを全社的にまとめて行ったりするわけです。環境がどんどん変わっていくなかで，完璧な制度を作ることができないならば，その隙間を埋めるのは研修になるのではないかと思います。現地法人の幹部や日本人駐在員向けの研修は，図表幹部候補生の育成の機会になりますし，国をまたい−｢ほめことば，フィードバック，評価」の違いでの情報共有の機会にもなります。

即刻・具体的に伝えるコミュニケーション――では，少しマネジメントの手法についてもお話しください。外国人社員とのコミュニケーションの方法について，具体的に教えていただけますか。
一番大事なのは，図表 − ， − にある「フィーです。ほめことばは，「去年の仕事ぶりは，よかったドバック」です。フィードバックといっても，定期ね」でも，「最近，がんばってるね」でもいい。いつ的に行う評価のことではなく，「即刻・具体的に」伝のことでも，具体的でなくても「ほめことば」にはえるということです。

なります。同質性の高い人たちならこれでもいいのフィードバックの内容としては，ポジティブとネガティブのですが，外国人が知りたいのは「この行動をとって通りあります。ポジティブフィードいいのか，悪いのか」ということなのです。あいま

バックでは，「さっきの会議でのあの発言，すごくよいな「ほめことば」では対象とする範囲が広すぎて，かったよ。なぜなら当社ではこういう考え方をしてそこがわかりません。よく，○○人は，人前でほめいて，こうだから……。次もこうしていくといいね」

るのがいい，あるいは悪い，ということがありますという具体的な行動に対するほめことばを，すぐにが，適切なフィードバックがされているかどうかが伝えます。ネガティブフィードバックも同様に，特問題なのです。「○○さん，さっきのお客さんとの定の行動について，それはよくない，今後はこうすやりとりは，こういうところがすごくよかったよ」

るといい，とすぐに，具体的に伝えます。最近は，と皆の前で言えば，周りの人にも学習効果がありま

経営理念やミッションをグローバルに浸透させてい

すし，誰もが納得できます。

こうとしている企業も多くありますが，日々の業務

それから，日本語がわかる外国人と日本語で話すや OJT を通じて理念を浸透させるには，このフィーときのコツや，相手の特性に応じた伝え方，というドバックは抜群の効果を持ちます。行動規範を浸透のも身に付けておけばスムーズにいきます。図表

させる，とてもいい方法になるのです。に例を示していますが，やり方を覚えれば，それほど難しいことではありません。

一方，これとよく間違えられるのが「ほめことば」

賃金事情

年月日号

47

図表す。ある仕事ができるかどうか聞いたとき，同質型日本人による日本語注意点

社会であれば，これまでの経験を踏まえて考え「できそうにない」と答える場合でも，異質型社会の人は，まずは「できます！」と言って自分をアピールするものなのです。いい悪いではなく，そういう社会心理学的な傾向も踏まえて，コミュニケーションする。そして，ここの国の人はこうだから，と決めつけてあきらめるのではなく，ファシリテーション能力を身につけ，適切に対応していくことで，相手の意見を引き出すことができます。
――日本人同士の同質性の高い集団だと，お互い文脈を読んでいるけれど，それは通用しないわけですね。
そうです。それからもうつ気をつけてほしいことがあります。最近，コーチングが流行っていて，日本人の若手社員に対してもそうですが，婉曲的な言い方，相手に答えを求めるようなアプローチを多用する人がいます。たとえば「これ，できるかな？」
といったコミュニケーション方法です。これは，やっていいときと悪いときとがあります。本来は，最低限のティーチング，「これを守りなさい」「これをやりなさい」といったことを教えて関係性をつくったうえで，「どう思うか？」という創造的なアプローチになるべきなのです。ですから，この業務を図表きちんとやりなさい，と言うときは，ティーチング

国別回答傾向の手法で直接的に言わなければいけません。
たとえば，インドネシア人を中途採用して，いきなり，「君はインドネシアのことをわかっているだ
ろうから，インドネシアビジネスをよろしく頼む」
では無理です。最低限の会社の制度や職場のやり方を教えたうえで，「こういうことを頼む」となるわけです。同質性が高く，長期雇用が前提の職場で育っコミュニケーションには，コンテンツとデリバた人には，これがなかなかわかってもらえないです

リー，つまり何を伝えるのか，どのように伝えるのか，というね。

つの側面がありますが，デリバリーの組織人材マネジメントの引継ぎ、研修面でいうと，相手に響くように伝える，ということが駐在員に求められるわけです。そのためには，相手の傾向や特性について理解しなくてはいけませ――さて，そうすると，マネジメント能力がまだ不ん。

十分な状態でも駐在員として海外に赴任しなければ図表48ならないとき，やるべきことは何でしょうか？に国別の回答傾向というものも示していま

賃金事情年月日号

まず，若手社員が赴任するのであれば，先輩社員外国人と日本人では，自己紹介の仕方ひとつをが寄り添って，若手への知識移転をしていくことがとっても，違います。日本人は，「日本から来た，○必要です。

○会社の○○部の○○（名前）です」と言いますが，――人事異動，引継ぎの場面でやるべきことがあり外国人は，まず自分の名前，役職を言って，それかそうですね。

ら部署・会社・国を言います。そして，初対面でも，グローバル化が進んで，東京から福岡に転勤する「あなたは，ここに何をしに来たのか」と聞いてきような感覚で，上海やシンガポールに転勤するようます。そのとき，自分の言葉で答えられないと，「こになっているのですが，引継ぎの時間が不十分です。の人とは，一緒にやっていけない」と思われます。

日本から赴任してきて〜日で，顧客に関する引「あなたは何をしたいのか，この業界のことをど継ぎと監査の対象となる引継ぎ，という最低限の引う考えているのか」といった問いに対して，自分な継ぎだけは行われていますが，組織人材マネジメンりの持論自説を話せるかどうか。歴史や宗教，哲学，トについての引継ぎは行われていないのです。これといった大きな話の主義主張ではありません。「私については，駐在員の質の問題ではなく，組織人材はこれを実現したい」「現地の方の提案を引き出すマネジメントについての知識移転が 欠落しているマネジメントをしたい」「品質を保つマネジメント状態だといえるでしょう。

を目指す」など，どんなことでもいいのです。それ――引継ぎには，時間をかけたほうがいいと？

をきちんと自分の言葉で伝えられないと，目の前にもちろん，そうです。

いる人に信頼してもらえない。これはもう，語学のそしてもうスキルの問題ではないですね。

つは，赴任後の研修です。赴任前の研修は，以前からありましたが，最近は，赴任中の――自分の考えを持つというのはあたり前のことの研修が増えています。その背景として，駐在員となように思えますが，意外とできていないのかもしれる人材が不足していることがあげられます。本来，ません。

どこにいても，日々の業務のなかで多様な人材を束これまで日本のサラリーマンは，組織の調和を重ねていくことを覚えなくてはいけないのですが，そんじ，自己主張をしてはいけないという世界で生きの経験のないまま駐在員として赴任することが多てきたかもしれません。でも，外国にいけば，主張く，赴任中にも研修をして，足りない隙間を埋めてする人たちとやっていかなければならない。マイセいくことになります。

オリーを創って，目の前の人との信頼関係を築く，これが一番大切なことかもしれませんね。

ism を語り、信頼関係を築く――本日は，お忙しいなか，有り難うございました。
（2012年10月11日収録）――信頼関係を築きマネジメントしていくうえで必要なことをつあげるとすると，何でしょうか？

p r o f i l e 小 平 達 也 こ だ い ら・た つ や

その人のフィロソフィー，個人としての考え方，ism（イズム），といったものです。これが，最も強外国人社員の活用を通じて日本企業のグローバルく問われているのではないかと思います。色々な問化を支援する（株）ジェイエーエス（Japan Active

題がありますが，結局，目の前にいる立場の違う人Solutions）代表取締役社長。厚生労働省、文部科学省に，どう信頼され，マネジメントしていくかという幅広く活動。「〈グローバル採用の教科書〉外国人社

ほか政府の有識者会議委員、大学院講師などつとめ員採用・活用ハンドブック」は人事部における定番ア

ところで，問題が生じているのではないかと感じてイテムとなっている。

います。

賃金事情

年月日号

49

海
外勤
務者の処遇