1 T OP N EWSTOP NEWS 1

台湾活用型の対中ビジネスの可能性と課題㈳台北市コンピュータ協会
はじめに

東京事務所

駐日代表

吉村

章 氏

で「スピード」がビジネスの成否を分けるポイン

中国及び台湾にてこの４〜５年間で延べ300社

トのひとつと言える。

ほど製造業企業をヒアリングし、その事例の考察

特に、中国ビジネスではスピーディな取り組み

から、日本の中小企業がアジアでビジネスを展開

がビジネスチャンスを生かすことができるかどうするに当たって、注意すべきポイントをいくつかかを大きく左右する。日本企業にとって、時にはのキーワードを挙げながら考えてみたい。

このスピードの遅さがビジネスチャンスを逃す致
命傷になる。つまり、スピードの遅さが自社の「強み」を中国で発揮できる機会を逃し、結果的にビ

１）アジアビジネスの３つのキーワード

ジネスチャンスを逃してしまう結果となる。このTOP NEWS 2

アジアビジネスにおける重要キーワードをまずようなケースがたいへん多い。

３つ挙げてみよう。それは、第一にスピード、第二にフレキシブルな対応、第三にチャレンジ精神

しかし、中国企業や台湾企業のスピードの速さである。残念ながらこれらのポイントは日本企業を手放しで絶賛するつもりはない。
「強み」と「弱が苦手とするところではないだろうか。意思決定

み」はもろ刃の剣である。彼らの「強み」がウィの遅さ、柔軟性を欠く動き、社内調整や社内稟議

ークポイントになることもある。プロジェクトがに時間がかかる組織形態など、日本企業のウィー

うまく進んでいる時はよいが、一度トラブルが生

クポイントが目に付く。

じてうまく進まない事態になると、「思慮に欠く判断」、「行き当たりばったりの対応」というよう

一方、中国や台湾の企業は現場主義に徹し、スにマイナス評価に変ってしまう。

ピーディにどんどん対応を変化させていく。この逆に、日本企業の「長期的なビジョン」を持ち、TOP NEWS 3

スピード感とフレキシブルな対応は日本企業も見習うべき点である。スピード、フレキシブルな対「方針がブレない経営戦略」という良さがプラス

応、チャレンジ精神、この３つの事例をそれぞれ評価を受けることもある。日本側の「強み」や良挙げながら考えてみたい。

さを充分に生かして、中国企業や台湾企業の「強み」をうまく引き出すこと。これが中国ビジネス

１−１ スピードを成功に導くポイントではないだろうか。

ビジネスの現場ではさまざまな場面でスピードが要求される。
「日本企業は意思決定に時間がか≪事例１≫スピードのなさは命取り

かり過ぎる」というのが中国企業からも台湾企業

これはスピードに欠ける企業のケースである。

からも聞かれる共通の認識。日本企業は、まず情A社は社員数100名前後、中小企業であるが他に報を収集し、次にビジネスのリスクをひとつひとはない技術力を持っている。日本国内で複数の取つ検証し、そしてできる限りリスクを避け、最善引先企業が中国でのビジネス展開を進めており、の方法を模索するために十分な時間をかけてプロ

受注確保のため近い将来中国への進出も考えていジェクト推進の是非を検討する。これは決して悪る。また中国での新規取引先の拡大も視野に入れいことではないが、これでは中国ビジネスのスピている。
A社からは毎年のように中国視察メンバーが送ードについていけない。
情報収集のスピード、収集した情報を分析する

り込まれる。最初に視察団に参加したのは現場のスピード、意思決定のスピード、ビジネスの実行

生産管理の責任者だった。次に品質管理責任者、

スピードなど、刻々と変化するビジネス環境の中

さらに海外事業部長が現地視察に出向く。何度も2中国視察を繰り返すばかりで、なかなかビジネスクをできるだけ取り除こうとする。リスクを少しの第一歩が踏み出せない。入れ替わり立ち替わり

でも回避し、安全策を模索する。

現地視察を繰り返し、最初に視察に参加した現場

一方、中国企業や台湾企業は「リスクを心配していては何かを始めることはできない」、「とにかしかし、結果的に中国事業の最終判断を下すまく始めてみる」、「調整や修正は現場で臨機応変にで２年以上の時間を費やした。段階的に一歩ずつ対応する」と考えるわけである。

中国ビジネスを進める慎重さは理解できなくはな
いが、あまりにもスピード感に欠ける動きである。

≪事例２≫

視察を繰り返すのみでなかなか決まらない日本企

すばやい判断、タクシーに飛び乗り工場へ業の態度に、中国側のパートナー企業が呆れてし次のケースは事例１とは逆に、スピーディな動

まうほどだった。そのときにはすでに製品の「旬」

きで視察先とビジネスをうまく進めているケース。

が過ぎており、キャッチアップしてきた台湾側の

私自身もとても感心させられたケースだ。

メーカーの技術力が上がり、この会社の「強み」

TOP NEWS 1の管理職がついに社長を連れ出した。

中国の展示会に出展したＢ社はブースで中国の金属加工業メーカーと名刺交換をした。実は同業社内で稟議が回っている間にもビジネス環境はに類する企業であり、製品によってはＢ社のコン

刻々と変化する。日本企業が本格的にプロジェク

ペティターである。この会社に興味を持った担当

トに乗り出すころには、後から追いかけてきた中者が何人かの仲間を集めて、翌日このローカル企

国企業や台湾企業の技術力に負けている。完全に業を訪問した。タクシーを飛ばしてさっそくこの追い越されてしまったのだ。

会社の工場を見学に行ったのだ。
この企業は日本の水準から見ると技術力こそ劣

責任者が来ないのか」と考える。ビジネスの仲介

るが一定品質を維持した受注をこなし、中国では役である現地政府の招商局担当者も「日本側は本大手電機メーカーから自動車部品メーカーまで幅

当に『やる気』があるのか」と日本側の姿勢を疑広い取引先を持っている。品質管理面でもしっかった。そして、「日本企業の問題点はこのスピーりとした取り組みを行っていて、まだまだ改善のドの遅さ」、「スピードの遅さが命取り」とコメン余地はあるが一定の評価ができる水準である。技トする。

術者も育っている。彼らは工場の生産ラインを見て、倉庫を見て、トイレを見せてもらい、経営者

１−２ フレキシブルな対応とも話をして、その会社が自分たちのパートナー

２つ目のポイントは「フレキシブルな対応」でになり得るかどうかを自分の眼で確認した。経営ある。ビジネスの進捗状況に合わせて、または現者とじっくり話をした後で試作品を発注して帰っ場の状況や環境の変化に合わせて、その都度そのてきた。後日、この経営者を誘い出して何度かい

場で修正を加えていく。これが「中国流」のやりっしょに食事にも出かけている。

方だ。より良い方向へ、さらに良い方向へと、そ

中国ではこのフットワークの良さこそが、大切の場その場で調整や修正を重ねていく。そうしたなポイントである。とにかく動いて、自分の眼で方向性が思わぬビジネスチャンスを生む場合もあ

確かめてくる。現場へ行って、自分の眼、耳で、る。

足で情報を集め、その場で判断し、その場で行動

逆に、最初の構想とはまったく違う展開になっする。こうしたスピーディな動きが重要なポインていく場合もある。このようなフレキシブルな対トである。

応こそがビジネスチャンスをつかんでいく原動力

Ｂ社から見るとこの中国企業はコンペティターと考える。

である。しかし、その後もメールのやり取りをし

しかし、日本企業はビジネスを始める前にリスて、中国側の経営者を日本に招いたり、またＢ社

3

TOP NEWS 3

中国側のパートナー企業は「どうして最初から

TOP NEWS 2はすでに失われていた。

TOP NEWS 1

1 T OP N EWSの担当者が中国を訪れるときには必ずこの会社をてしまうという事例をいくつも見てきた。多少の訪問して情報交換をしたり、今でも連絡を取り合リスクを背負ってでも、チャレンジ精神旺盛にまっている。

ずは動き始めることが大切である。

コストダウンが必要な製品を日本から中国側に出し、逆に中国側にハイエンドな需要（精密加工≪事例３≫品）があれば中国側がＢ社の受注窓口になる。こその場で契約解除、しかしすぐに帰国せず踏みうした相互補完関係ができないか模索中である。

留まる
Ｃ社はプリント基板の設計を行う。展示会には他社（日本企業）と共同開発した複数の製品を出TOP NEWS 3

TOP NEWS 2

１−３ チャレンジ精神
中国企業はスピーディでフレキシブルな対応に展している。ある台湾の基盤OEMメーカーにサより、プロジェクトの調整や軌道修正も、そしてンプルを発注し、試作品を受け取った。しかし出最終的にプロジェクト自体を中止する場合でも、来上がってくるサンプルはたいていチャンピオン

その場のその状況に合わせてすばやい意思決定をモデルである。一番出来のいい物しか送ってこな行う。変化の大きい中国のビジネス環境の中で、い。すべてその品質が保証されることはまずない

これが大きな「強み」になっている。一度スターと言っていい。量産品には品質のばらつきが出る。

トさせたプロジェクトでも現場での調整や軌道修

日本に送ってきた試作品も本当にこの会社が作っ正をどんどん加えていく。

たモノなのかどうかも疑わしい。

一方、日本企業の場合、一度始めてしまうとプこのプロジェクトの責任者が現地に赴き実際にロジェクトの修正には大きなエネルギーが必要と生産ラインをチェックしたり、現場担当者と打ちなる。さらに、最終的に事業から撤退を余儀なく合わせをしたりしてみるといくつもの問題点が浮される場合、その決定にはより多くの時間とエネ

き彫りになった。社員の離職率も高い、品質管理

ルギーを要する。ある日本企業の中国事業担当者もできていない。結局、Ｃ社の責任者はプロジェ

は「ビジネスは始めることより、むしろ止めるこ

クトを見直し、結果的にこの台湾企業との取引をとのほうが難しい」とさえ言う。

中止した。

「誰が責任を取るのか」という点も大きな問題

しかし、普通ならこれでプロジェクトは「振りだ。判断の遅れにより小さな傷口がどんどん大き出しに戻る」ところだが、この責任者は現地で雇く広がって手当てが遅れ、最終的には致命傷となった通訳に他にいい会社がないかどうか聞いてる事態を自ら招いてしまうこともある。「現場にみた。彼女に別の候補企業のアレンジを相談。即どれだけの権限が与えられるかがポイントであ

断即決で帰国日程を数日延ばし、別の候補企業探る」と台湾人経営者はコメントする。現場の決定

しに取り組んだ。通訳に企業訪問をアレンジさせ、権はスピーディな意思決定とフレキシブルな対応

通訳も連れて他の候補企業をいっしょに回ることを実現するための重要なポイントである。

にした。

リスクを完全に取り払ってからビジネスに望む

通訳が自らのネットワークを駆使して、候補企のではビジネスチャンスを逃してしまう。ある台

業とアポを取り、帰国までに複数社を訪問。幸い

湾人経営者は「ビジネスチャンスは二乗倍で減っよさそうな会社を見つけ出した。先方の経営者とていく」と話す。つまり、２年後には４分の１に、もじっくり話す機会が持てた。結果的にその会社

３年後には９分の１に、４年後には16分の１に減が最終的な取り引き先となり、サンプルモデルをっていく。これは年を経るごとに今より４倍、９発注して、取引を始めることになった。経営者と倍、16倍のコンペティターが現れるということだ。

もけっこう意気投合して、現在でも情報交換を行実際にビジネスチャンスには同業他社が次々に参っている。アレンジをしてくれた通訳をブリッジ

入して、あっという間にコンペティターに囲まれコーディネーターにして、現在もこの企業との取4

台湾活用型の対中ビジネスの可能性と課題引が続いている。

析でスピーディに意思決定を行う。経営者自らが現場にいることが強みだ。自分の足で、自分の目取引を断念して、彼がその時点で帰国していたらで集めた生きた情報を常にアップデートし、集め

このプロジェクトは大きく出遅れる結果になってた情報をすばやく分析して迅速な意思決定に役立いただろう。スピーディな判断もさることながら、てる。
「現場主義」に徹したこの姿勢がスピーデ

通訳をうまく活用して軌道修正した「フレキシブ

ィな意思決定を可能にしている。

ルな対応」がよい結果を生んだ。

経営者自らが現場で陣頭指揮が取れない場合、彼は今でもこの通訳に絶大な信頼を寄せ、今で台湾企業は現場の責任者に強い「権限」を持たせも現地で自社スタッフ同様に活用している。最初

る。
「権限」を持たせることができない能力がなの試作品を送ってきた企業の問題点を早い段階でいマネージャーはどんどん交代させられ、新陳代見極められなかった点は彼のミスである。しかし、謝の激しい組織が台湾企業の活力にも繋がってい災いが転じて結果的によい取り引き先と優秀なブる。

リッジコーディネーターに巡り合えたわけである。

TOP NEWS 1

もし、Ｃ社の担当者が試作品を発注した企業と一方、日本の会社の場合、会社として方針決定
意識の共有が必要であり、何度も稟議を重ねた上

２）台湾企業に学ぶ中国ビジネス「三本主義」

で最終的な意思決定が下される。このように意思

台湾人経営者は中国ビジネスを成功に導く秘訣

決定には一定のプロセスが必要となる。

を「三本主義」というキーワードで説明する。
「三本主義」とは「本人主義」「本土主義」「本領主義」

しかし、これは中国企業や台湾企業から見るとの３つを指す。ここではこの「三本主義」につい「あまりにも時間をかけ過ぎ」と映る。
「せっかくて説明したい。

のビジネスチャンスをどうしてみすみす逃してしTOP NEWS 2に至るまで社内での根回しやスタッフ間の十分な

まうのか」、「日本企業は本気で中国ビジネスに取り組む意思があるのか」というコメントも耳にす

２−１「本人主義」

る。

台湾企業は「本人主義」に徹する。経営者自ら現場の担当者にどれだけの「決定権」を任せら情報収集を行い、自ら情報を分析する。そして、れるか、台湾企業と日本企業の大きな違いであるビジネスの進捗状況に応じて、自らがスピーディと言えるだろう。

に判断を下す。これが中国ビジネスを成功に導く鉄則であると言う。

２−２「本土主義」

意思決定のスピードとフレキシブルな対応が経「本土主義」とは言い換えると、「現場主義」と営者本人に求められる。経営者が如何にスピーデいうことである。スピーディな経営判断を行うた

ィに意思決定ができるか、ビジネス環境の変化にめには、情報収集はビジネスの「現場」で行うこ

応じて如何にフレキシブルな対応ができるか、中とが重要となる。経営者自らが自分の足で現場を国ビジネスではこの点が重要なポイントとなる。

歩き、自分の目で見て、自分の耳で聞いて、情報「本人主義」とは、長期的な経営方針を決めるこを収集することと収集した情報を確認することがとから、ビジネスの現場でのひとつひとつの意

重要なポイントである。

思決定まで、「経営者本人が自ら行うべきである」

リアルタイムで入ってくるビジネスの現場のという考え方である。
「重要な意思決定を組織に「生」の情報が大切だ。経済指標や企業データな任せない」、「経営者本人がビジネスの最前線で陣

どはほどほどにしておきたい。政府発表の統計資頭指揮を取るべき」というのが台湾の企業経営者

料を取り寄せたり、与信のために企業の信用調査に多い。

を行ったり、これはすべて「過去のデータ」であ

台湾企業はすばやい情報の収集、現状把握と分る。参考程度に情報収集することは無駄だとは言5TOP NEWS 3が現場で陣頭指揮を取ることが基本である。自らTOP NEWS 1

1 T OP N EWS
わないが、「日本企業はあまりにもこうしたデーは祖先の位牌がある。つまり、『神様も海外赴任』、

タにこだわりすぎる」という声を台湾人経営者か『祖先様も現地駐在』というわけだ。いや、「駐らよく耳にする。

在」ではなく、祖先も連れて「永住」かも知れな

台湾人経営者は自分の足で、耳で、眼で集めたい。もう台湾には戻らない覚悟である。骨を埋め生きた情報を頼りにする。ビジネスの最前線である覚悟で「本気」なのである。この本土主義は日る「現場」に立つことを徹底させ、現場の生の声、

本企業には到底真似ができない。日本企業は何を生きた情報の中から必要な情報を見極め、経営判持って彼らの本気に対抗すべきだろうか。

断にすばやく役立てる。こうした姿勢が徹底してTOP NEWS 2

いる点が台湾経営者の特徴ともいえるだろう。

２−３ 本領主義

また、政府関係機関とのパイプ作りや同業社の「本領主義」とは、「本領」を発揮すること。つ

経営者が集まる会合や食事会などを通じて生きた

まり、自分の「強み」を徹底的に発揮することで情報を集めようとする。会社の中にはそれぞれのある。中国で成功を勝ち取るためには、まずは自部門の担当当局と連絡が取り合える人間関係作り

分の「強み」を徹底的に研究することから始まる。

を重視する。通関当局、財務当局、労務当局、公「本領」を生かしきることが中国ビジネスに取り

安当局など、トラブルが発生したときにどこの誰掛かる第一歩であるという。

を窓口にして地元の地方政府とのコンタクトを取「中国市場で新たなビジネスチャンスを」といるか、ネットワーク作りを行う。これを「政商関う期待は寄せないほうがいい。
「中国に行けば何係」と言う。定期的に連絡を取り合い、関係作り

かしらビジネスチャンスがあるはず」というのはを怠らない。ここは台湾企業のたいへんうまいと

甘い考え方だ。
「何かやりたい」「何かできそうだ」

ころだ。

「とにかく行ってみよう」という考えは危険。こ台湾の人口は約2200万人。就業人口が約1000

れは台湾企業でも失敗する。こうした甘さがある

TOP NEWS 3万人である。その中の約100万人が今中国で仕事と台湾企業でも痛い目にあっている。

している。10人に１人である。これに出張ベース

まずは徹底的に自社の「強み」を見極めることで行き来している人を入れると、膨大な数になる。

が先である。自社の「強み」を中国側のニーズに

また、台湾企業が中国で生み出している雇用はお合わせることができるかどうか、この「強み」をよそ1200万人と言われている。すなわち、台湾企

どうやって中国ビジネスの「強み」に転換するこ業は、台湾の就業人口よりも多い人たちを中国でとができるか、これが重要なポイントである。

雇用していることになる。

「強みさえ生かせない企業が、中国へ行けば何中国に進出した台湾企業の中には、工場の敷地か可能性が開けるかもしれない、ビジネスチャン

内に自宅を建てたり、敷地内に自給自足の畑を作スが広がるかもしれないと考えるのは間違い」とったり、「廟」まで建てる企業もある。「廟」に台湾人経営者は話す。
「強みが生かせない企業にビジネスチャンスはない」とまで断言する。「中国には大きな可能性がある」という夢を描くことはたいへん危険であり、「ばら色の道は実は茨の道」とも言う。
大きなビジネスチャンスの可能性があるところには、当然のことながら競争相手もたくさん存在する。まずは自社の「強み」を徹底的に見極め、その「強み」を生かし切る方法を徹底的に考えることが中国ビジネスでの成功の秘訣である。
「三本主義」には中国ビジネスのエッセンスが中国に進出した台湾企業経営者が建てた「廟」

6

台湾活用型の対中ビジネスの可能性と課題
濃厚に凝縮されている。
台湾人が実践している「三ろう。
展示会や現地視察では、まず自社の「強み」を合、果たしてどうだろうか。日本企業のウィーク

徹底的に主張する。もちろん自社製品の「強み」

ポイントがそのまま見えてきそうな気がする。

でもいい。相手に徹底的に「強み」を知らせる。
相手に印象付け、この「強み」を持ち帰ってもら３）まずは現場へ。そして「強み」を徹底的に主うわけである。自社の「強み」を徹底的に主張す張るのはあくまで第一段階。

ビジネスは刻々と動いている。特に、中国ビジ

もし、ここで中国側が必要としている製品や技ネスの変化は速い。まずは現地に赴くこと。現場術と合致すればすぐに取引が始められる。しかし、に赴き、ビジネスの最前線を自分の眼で確かめる

ブースで名刺交換をする相手がこちら側の「強み」

ことをお勧めする。その最も有効な機会のひとつを必要としているとは限らない。自社の「強み」が展示会ではないかと考える。個別の商談やピンを徹底的に主張して、相手にこの情報を持ち帰っ

ポイントでのヒアリングを行う場合でも、関連のてもらうことが重要だ。
時には彼のネットワークのその先に御社の製品視察でもいい。定期的な定点観測の機会を持つこや技術に興味を持つ中国企業の担当者が現れる。

とをお勧めする。

「こんなことはできないか」「こんな製品はないか」

例えば、現地の展示会に出展する企業がこんなという逆提案や「こんなことをやりたい」といっ感想を漏らすケースがある。
「期待したほど来場

たビジネスプランが寄せられるようになる。こう者が多くなかった」、「来場者の客層が出展製品にしたやり取りの中からビジネスを探し出していく

合わない」、「製品とミスマッチの展示会だった」

わけである。
最初の「強み」がストライクゾーンにぴったり

会の来場者の多さ、名刺が何枚集まったか、ブー

はまらなくても、「こんなことはできないか」とスで出展した製品に関心を示してくれた人が何人いう別のボールが返ってくる。それを受け取って

いたか、こうした点を気にするケースが多い。

日本側で揉んでみる。ひとりで対応しきれない場
合は、２社でも３社でも仲間を集めて「ビジネ

しかし、これは展示会を十分に活用していない。
問題は展示会に出展した製品が売れるか売れない

スユニット」を組んでそのボールをまた投げ返す。

か、製品が展示会に合っているかどうか、これが先方もそのボールを受け取って、再び投げ返してすべてではない。展示会を有効に活用するために、くるはずだ。

次の３つの段階をイメージしていただきたい。第一段階は徹底的に自社の「強み」を主張する段階。
第二段階は相手の「ニーズ」をキャッチする段階。
「逆提案」として先方から提案が来るケースもある。第三に相手の「ニーズ」に応えるビジネスユ
ニットを作って再提案をする段階である。
その製品の「強み」を相手が欲しているとは限らない。しかし、「強み」を強調すると、逆に相手側から「こんなことはできないか？」という反応が来る。こうして相手の「ニーズ」を引き出す。
このようなやり取りを幾度か繰り返し、ビジネス
チャンスを見つけ出して、最終的に具体的なビジ

アジア最大のIT トレードショウ
COMPUTEX Taipei

ネスに結び付けていくのが「中国流」と言えるだ

7

TOP NEWS 3という出展企業のコメント。日本の企業は、展示

TOP NEWS 2

展示会はぜひ注目しておきたい。出展でもいいし、

TOP NEWS 1本主義」を日本企業にも当てはめて考えてみた場

1 T OP N EWS
４）ビジネスは「ヒト探し」書を交わし、会社対会社の関係は崩さずに、ビジ

TOP NEWS 1

中国ビジネスはモノではなくヒトが重要なポネスは進めていくべきである。

イントである。
「ビジネスはモノ探しではなくヒポイントは「会社対会社のビジネスでも、現場ト探し」というのが持論である。ヒトとヒトとのでは個人対個人で動いていることが多い」という繋がりがビジネスを生む。そのヒトがどんなネッことである。企業対企業がビジネスを動かしていトワークを持っているのかがたいへん重要である。

るのではなく、現場の担当者であるふたりがビジ

まずは情報交換ができる相手を見つけて、ネット

ネスを動かしているのである。会社に所属していワークを作ること。これは一見「遠回り」にも思る「陳さん」ではなく、「私」と「陳さん」がビ

えるが、これがビジネスアライアンスの最初の一

ジネスを動かしているのである。

歩であり、結果的にビジネスをスピーディに進め

そういう見方をすると、中国ビジネスで疑問にTOP NEWS 2

るための第一歩であると思う。

思っていたことを解消することができる。不思議

何度展示会に出展してもなかなかマッチングにに思えた彼らの言動の辻褄が合う。理解不可能だ

成功しないのは「会社」を探しているからである。

ったことが納得させられることもある。何度も言売り先、取り扱ってくれる会社ではなく、「ヒト」

うが、中国におけるビジネスはヒトの繋がりであを探すべき。売れるモノ、売りたいモノを探すのる。会社という看板を外して、裃を脱いで彼らとではく、「ヒト」を探す取り組みが重要であると向き合ってみると、今まで見えなかった中国人が考える。

見えてくるはずだ。

「自社製品が売れるかどうか」、「取引先が見つ

これは台湾人も同様である。台湾人をうまく活かるかどうか」「接点があるかどうか」という直用して中国ビジネスを進めることも中国ビジネス

接的な成果を展示会に期待する日本企業が多い。

を進める上での選択肢のひとつとして面白いテー

もちろん展示会で出展製品の契約がどのくらい取マだと思う。中国を直接攻めるより、まずは理解

れたかという点も大切である。しかし、成約できしやすい台湾人から攻略するというのも一案。

TOP NEWS 3

たかどうかではなく、どれだけのキーパーソンに
５）その人のその先のネットワーク

巡りあえたかという点が重要である。
継続して情報交換のやり取りができるキーパー

ここで大切なキーワードをもうひとつ紹介したソンを見つけ出し、帰国後もメールをやり取りしい。
「その人のその先のネットワーク」というキたり、現地の情報を提供してくれたり、ビジネスーワードだ。中国ビジネスでは、つきあっているのトレンドや現場のニーズを知らせてくれるパー

相手がどんなネットワークを持っているか、これトナーとする。こういうパートナーを探し出すこも重要なポイントになる。その人がつきあっていとができたら理想的である。

るその先の人が、あなたのビジネスをサポートし中国ビジネスでは中国人の「ネットワーク力」てくれたり、新しいビジネスチャンスをもたらしが勝負。まずは情報交換ができる窓口を持つこと。

てくれたり、人と人との繋がりでビジネスが広がそして継続的な情報交換。さらに「その人のそのる。

先のネットワーク」をうまく活用することがポイ「その人のその先のネットワーク」が活用できント。中国ビジネスは「会社」対「会社」ではなるのが中国ビジネスの面白さである。あなたの友

く、「個人」対「個人」が基本。ヒトとヒトとの人のその先の別の友人がビジネスチャンスをもた繋がりがビジネスを動かしていると言っても過言らしてくれるかも知れない。仲間が広がって、情ではない。

報を提供してくれたり、ビジネスチャンスを提供してくれたり、こうしたネットワークはぜひ積極

しかし、だからといって「契約は無意味だ」と言ううつもりはない。
「約束をしても守らないか的に活用していきたい。

ら約束しても駄目だ」と言うつもりもない。契約「とにかく飲もう。それからだ」という言葉が8台湾活用型の対中ビジネスの可能性と課題ある。名言だと思う。仕事があるから友達になる

営者自身が常にアンテナを張っていることが重要のではなく、友達になって仕事を作り出す。これだ。

が中国人や台湾人の考え方だ。

彼らはビジネスの「臨戦態勢」を重視する。チャンスはいつ巡ってくるかわからない。気付いて関係者や大手企業の経営者であってもネクタイをから体制を整えてつかみに行くのでは遅い。チャ

外して気さくに話をしてくれる。一気に親しくなンスが来たらいつでも飛びついていける臨戦態勢。

り、早く友人のような関係を作ろうとする。急接

このファイティングポーズを忘れずにいたい。

近型で近づいてくるのが「中国流」だ。

TOP NEWS 1

現地視察に赴くと、まず飲み会が始まる。政府

一方、日本人はお互いの適度な「距離感」を重視する。まずは名刺交換という儀式から始まり、※吉村氏には、平成22年12月15日（水）に富山
国際会議場で中国ビジネスセミナー「日台アラだ。これは文化の違いがあるので仕方ない。どちイアンスで中国ビジネスを成功させるためにはらが良いか悪いかという議論するのではなく、事〜台湾活用型 対中ビジネスの可能性〜」につ実として習慣や考え方の違いを知っておきたい。

いて講演いただきました。本稿はセミナーの内また、こんなポイントも皆さんにお伝えしたい。

容に基づき一部補筆いただいたものです。なお、現地に滞在している期間の「夕食」である。
「夕食」

セミナー講演録については、下記URLにて掲

は重要な商談の場であるということ。出張で行く載しております。

展示会の会期は限られている。現地に滞在できる（URL）のはせいぜい3泊4日か４泊5日ぐらいだろう。こhttp://www.near21.jp/kan/center/seminar/の間の夕食の回数も限られている。限られた夕食

seminarlist.htm

TOP NEWS 2

一歩ずつ段階的に関係を深めていくのが「日本流」の場に、誰を呼んでどのような話をするかが非常に重要なポイント。できれば事前に招きたい人をアレンジしておきたい。ネットワーク作り最前線

TOP NEWS 3の実践の場である。実は、仲間内で集まって今日の反省会とか打ち上げをやっている場合ではないのだ。
中国や台湾企業の経営者が食事会をセッティン
グしてくれることもある。彼らはネクタイを外してざっくばらんに話す機会を設けようとする。しかし、食事の場も重要なビジネスの場である。もちろんいきなり商談に入るわけではない。人間関係を作る場と考えて、まずは食事、料理、お酒で仲良くなるのが先。
「仕事があるから友達になる」のではなく、「友達になっていっしょに仕事を作り出す」のが中国人や台湾人が流儀だ。実は、こうした食事会の機会を繋いでいくことが次の大きなビジネスチャンスに繋がっていくのだ。
中国人や台湾人はネットワークを利用して、積極果敢に新しい取り組みにどんどんチャレンジしようとする。こうしたネットワークに皆さん自身が加わることがポイントである。そのためには経9