特集
インタビュー

新春特別インタビュー

國部 克彦氏にきく

環境経営の意思決定をサポートする環境会計――グリーンサプライチェーンとMFCAから統合報告まで
聞き手：黒岩 進（一般社団法人 産業環境管理協会 専務理事）

環境と会計を連携させて「環境経営」を促進する「環境経営」は、2000 年頃から日本企業で使用されはじめ、工場や現場レベルよりももっと広い意味を持っています。つまり、環境経営という言葉は、日本では企業のトップマネジメントが「環境に対して全社的に取り組んでいく」という形で普及してきました。

黒岩：今回の新春インタビューでは、会計を媒介に環境と経営を結びつけるという分野で先駆的な業績を残され、またMFCA（マテリアルフローコスト会計）のISO 化で

黒岩：では、企業における「環境経営」の意義はどのようなものなのでしょうか？
國部：実際、「環境経営」といっても掛け声だけでは、中心的役割を果たされた神戸大学の國部克彦先生を

本当にやっているかどうかわかりません。「環境管理」でお迎えして、環境経営について語っていただきたいと思あれば、現場における省資源・省エネ、廃棄物を減量います。

する、有害化学物質を削減する、CO2を削減する、と最初にお聞きしたいのは、環境経営というコンセプトについてです。
國部：「環境経営」は日本生まれの言葉です。これは英語にするとエンバイロメントマネジメントになります。ところが、この英語を日本語に訳すと「環境管理」になってしいった具体的目標に向かってEMSを活用できます。一方、「環境経営」では、企業全体の中で目標を設定し環境戦略の中に取り入れることが必要です。環境管理
レベルとは異なる対応が必要になります。
黒岩：経営学や会計学の分野で環境に着目するといまい「環境経営」とはかなりイメージが異なってしまいます。 うのは比較的新しい試みと思われますが、國部先生は

010

一方、
「環境管理」は英語でエンバイロメントマネジメント

どういった契機で環境経営や環境会計に取り組まれたシステム（EMS）となり、ISO 14001などを指します。

のでしょうか。

環境管理│ 2014 年 1月号│ Vol.50

No. 1

追求ですが、経済活動をする主体の中に環境という要になってしまいます。そうなるとスペックの標準は800m

素を盛り込まない限り「環境経営」とはいえません。企業だから、短尺は全部ダメだと思ってもう一度最初からつくの経済活動を測定し評価しているのは会計システムなのり直すわけです。つくり直すというのはそれだけロスです

で、環境と会計を連携させることで「環境経営」
を促進でが、両者が会って話をすると、バイヤーのほうは800m

きるのではないか、というのがもともとの研究動機です。

でも600mでも、その長さの割合で値段に反映してくれ

報告もあり、どうしても最後の製品は600mとか 500mの短尺

特集

國部：企業存在の主目的は環境を守ることでなく利益たら、あとは機械にかけるだけだから短いものも含めて

黒岩：少し具体的になりますが、環境経営において物流関連なども注目されつつあります。こういったサプラを削減できた事例です。

行き過ぎた品質、オーバースペック（過剰品質）にも原因

環境情報

社内のみならず、原材料納入者、外注・協力会社、です。これはサプライチェーン内部で話し合うことでロスシリーズ連載サプライチェーン内部で話し合って隠れていたムダを削減

買いますよということで、それだけロスが削減できたわけ

イチェーン全体をじっくり俯瞰すると、付加価値がどこで
黒岩：買い手にとって支障がないレベルなのに過剰スいますが、サプライチェーンの中で実際のロス削減の成ペックによるロスが生じるのは意外でした。ムダが生じる

功事例をご教示いただきたいと存じます。

原因はどこにあるのでしょうか？

國部：サプライチェーンに関してはいろいろな事例が國部：これもサプライチェーンのケースですが、中小あります。産業環境管理協会が経済産業省から請け（過剰品質）問題で企業で特に大きいのはオーバースペック

負ったサプライチェーンをベースとした省資源事例などにす。品質は日本の競争力の源泉ともいわれることもありも成功例があります。

ます。ところが過剰品質は別問題です。たとえば、製

プラスチックのロール材をつくる中小企業と、それを原品外側の見えるところに傷があってはいけませんが、裏材料にして製造加工をする大企業の例で説明します。

側にわずかなスクラッチ傷があるとか、外から見えない

ロール材の長さがたとえば 800mでスペックが決まってい壁の内側のパイプに色のムラがあっても機能や性能にはるとします。そのサプライヤーは800mで納入するので影響がありません。そういうオーバースペックを一つひとすが、そこは数十人しかいない工場で、技術的な限界

つ洗い出していくと、かなり過剰品質の要求によって出

新 春 特 別 インタビュー

発生しどこでムダが生じているかが判明するといわれて

図 1 ／ MFCA の概要と実用例●

製造プロセスにおいて廃棄物に係るマテリアルコスト、システムコスト、エネル
ギーコスト、廃棄物処理コストを物量単位と金額単位で測定するシステム。
→副産物・排出物の正確な原価を算定。

環境管理会計（企業の内部管理に特化した環境会計）の主要手法。

●

インプット

通常の原価計算（100kg）
原材料費1,000円
加工費

600円

伝統的な原価計算では構造的に見落とされる

生産プロセス（100kg）
原材料費1,000円
加工費
600円
合計
1,600円程で発生。
〈対策・効果〉サプライチェーンの上流の原材料メー

アウトプット
製品１個（80kg）
原材料費1,600円

廃棄物カーである子会社と連携し、ニアーシェイプ（肉厚の薄いレンズ）を採用。研削量を８０％削減。

〈従来品〉〈80％削減品〉〈削りしろ〉〈削りしろ〉

MFCA
生産プロセスインプット

キヤノンのレンズ加工工程〈原因〉マテリアルロスの２／３がレンズの荒研削工

負の製品（20kg）
原材料費 200円
加工費 120円
合計
320円

アウトプット
製品１個（80kg）
原材料費 800円
加工費 480円
合計
1,280円

副産物出すなら入れるな、ムダ０に。
コスト削減と生産性アップ！
出典：産業構造審議会環境部会廃棄物・リサイクル小委員会

基本政策ワーキンググループ 参考資料（抜粋版）
平成 19 年 11月

011

特集
インタビューているロスというのがわかります。バイヤーとサプライヤー

企業でやるよりも、たくさんの企業でやったほうが絶対に双方の合意ができればある程度のものは購入して利用効果のある方法なのです。なぜかというと、ある会社でする、となればロスは減るしコスト改善できます。

出ている廃棄物の原因は、自社でない場合が多いです

黒岩：常にバランスが大切ということですね。

から。買ってくる材料が廃棄物発生の原因であったり、

國部：そうです。ただし、過剰品質の改善に関して仕様書が原因であったり、納期の関係であることもありは賛否両論がある話ですけれども。サプライチェーンでます。サプライチェーン単位まで管理を拡張していくといは、パワーバランスが買い手のバイヤー側に傾いていまうことが、とても重要になると思います。

す。環境面などについて第三者が入って、全体の調整を行うというのも有益だと思います。

黒岩：最近はサプライチェーンが、アジア全体、世界全体に広がりつつあります。そういうグローバル化の中で、どういう環境対応をしていくかというところを、最近

廃棄物発生はサプライチェーンの原材料、仕様書、納期などが原因のご研究では取り上げられているようですが……。
國部：環境経営やCSRの世界では、国際的な動きとしてサプライチェーン、バリューチェーンの方向に完全に舵を切ってどんどん加速しています。
環境経営に関するサプライチェーンについては、比黒岩：環境会計をサプライチェーン全体に展開すると

較的進んでいるのはLCAの世界です。ご承知のようにいうのは、トップマネジメントが経営全体の判断として進カーボンフットプリント、GHGプロトコル、SCOPE3など

めていけるか、ということにかかっているということでしょが注目されています。企業でもウォルマートがサプライうか。

チェーンでの環境負荷低減をやっているように、サプライ

國部：サプライチェーンへの展開ではトップマネジメン
トの理解と支援が必要です。MFCAというのは一つのチェーンに対する圧力が世界的にも非常に強くなりつつあります。
しかしながら、サプライチェーンで環境対応するにして

國部 克彦 K O K U B U K a t s u h i k o
神戸大学大学院 経営学研究科 教授

環境経営および環境会計の観点から、企業の経済活動と経営活動の統合可能性につも、お互いにコストダウンして双方の利益を上げて行こうという仕組みがありません。CO2を測定するだけ、CO2を減らすだけということで、一方的に環境負荷削減を要

いて多面的に研究している。最近は、MFCAなどの環境管理会計手法を用いて、企求してしまうという形になりますから、WIN-WINのような業における環境と経済のwin-win活動を追求するだけでなく、その範囲をサプライチェー

関係にはなりにくい。そのときに、MFCAなど環境管理

ンに拡張する方向性についての研究を展開している。主著に、『マテリアルフローコスト
会計』（日本経済新聞出版社 ,2008 年）、『環境経営意思決定を支援する会計システム』

会計の手法を導入して、コスト削減と連携させてWIN-（中央経済社、2011 年）、『社会環境情報ディスクロージャーの理論と実践』（中央経済

WINの関係にしていく方向性というのは、とても重要な社）などがある。日本 MFCAフォーラム会長、ISO ／ TC207 ／ WG8 議長、セントアンドことだと思うわけです。

リュース大学社会環境会計研究センター国際客員研究員、北京理工大学珠海学院客座教授などを務める。

アジアの競争優位を獲得するための環境経営
黒岩：WIN-WIN 関係の構築について、現在どこまで対応が進んでいますか？
國部：グローバルな規制強化の動きがあるため有害化学物質の面ではかなり進んでいると思います。一方、低炭素型のサプライチェーン構築に向けた動きに関しては、日本でもまだあまり進んでいないというのが我々のアンケート調査からみえてきます。
そういう状況の下で、低炭素化サプライチェーンのための先鞭を日本がつけることが非常に重要です。さらにいうと、ここで日本企業が先鞭をつけることで、日本の国際競争力をアップさせるような政策を日本政府は取らなければいけない、ということを主張したいと思います。
私達は中国のサプライヤー調査も毎年行っていますし、
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No. 1

取り入れていく」ということなのですが、日本企業および素化に関しては、日本の製造業のほうが中国よりも関心

日本の産業界の現在の取り組みについてはどうお考えでも強いし、技術力も能力も高いです。しかし低炭素化

しょうか。

の技術をサプライヤーがたくさん持っていても、バイヤー

國部：基本的に、日本企業は環境を配慮してビジネスをやろうとはしています。しかしながら、私が 20 年ぐらいフィールド研究をやってきて思うことなのですが、配慮

國部：メーカーから環境に対する要請、低炭素化のしている度合いがかなり限定されています。ライフサイク

依頼も強いので、それで頑張ってやっても、来期の受ルコストにしても、マテリアルフローコスト会計にしても、注につながらなかったら困る、というのが企業の本音で環境と企業利益の両者が WIN-WINにならないと全面はないでしょうか。なぜ両者が一致していないかというと、的に展開しない、という傾向があります。

低炭素型サプライチェーンからつくったものが売れるという保証がないからです。

シリーズ連載黒岩：企業側からのご意見はいかがでしょうか。

報告が買わなければどうしようもない。

特集

日本のサプライヤー調査もかなり進めてきました。低炭

一方、本当に環境に対応するためには、必ずしもWIN-WINにならないものをどうするのか、ということが非常に重要です。たとえば全体の低炭素化を進めるた

國部：低炭素型サプライチェーンからつくったものがめに設備更新をする。その設備更新をすることによる効

売れるようになれば、今度は日本の中小・中堅の製造率や性能アップというのがそれほどなかったときには、そ業が大手企業の指導を受けて積極的に環境への取りれをわざわざいましなくてもいいのではないか、という考組みができると思います。

えになりがちです。つまり、経済的な利益に反映される

環境情報

黒岩：そのためには、政策が必要ということでしょうか。

日本は環境技術面で進んでいるから競争力もあります。 というところはなんとかやろうとして環境配慮はするけども、経済的メリットに反映されないところは、法規制がなけれを整備してもらえたらいいですね。サプライチェーンでのばなかなか進まないというのが現状だと思います。

資源生産性指標を開発して、それを促進・奨励していく政策が重要であると思います。

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大きなグランドデザインを政府の政策でつくって受入状況

黒岩：MFCAについてもそうなのですが、環境会計についての企業の取り組みというのは、先生の目からみてどのようなものでしょう。
國部：環境会計の大きな流れの中で、二つの流れが環境経営に役立つMFCAあると思います。一つはMFCAやライフサイクルコスティ
ングのように、企業の中のオペレーショナルなレベルで環境と経済をWIN-WINにさせる方法で、こちらはある程
度は普及しつつあります。しかし、それでも限界があっ黒岩：MFCAに詳しくない読者もいらっしゃるので、て、例えば、環境に悪い製品でもたくさん売れるものが恐縮ですが、製品ライフサイクルコストやマテリアルフ

あれば、別に環境に配慮してコストを削減しなくても、ローのコストを計算するという考え方を具体的な例でご説明いただけないでしょうか。
國部：身近な冷蔵庫を例に説明します。冷蔵庫のエ
ネルギー効率を上げ、電力消費の少ないものを開発しようとすると、通常の冷蔵庫よりもコスト単価はどうしても高くなります。
「1個あたり」の小売価格も高くなるから売りにくいため、普通は製品開発を決定しにくいということになります。ところが、その冷蔵庫を10 年使うと考えたら、購入者が 10 年間で支払うトータルの費用はかなり安くなる。これだと、エネルギー効率の良い冷蔵庫を意思決定して選んでいくことの意味があります。これは普通のコスト算定期間を延ばして、製品のライフサイクル全体のコストを計算していくことによって、環境の要素を意思決定に取り込んでいけるという一つの例です。
一方、MFCAでは今まで廃棄物やロスとしていたものをコスト評価することで、経営の意思決定の中に取り入れることによって削減効果をみえるようにする、可視化させるということです。
黒岩：いま話された「経営管理手法に環境の要素を013

利益は十分上がるわけです。こういうケースは多々あり

特集
インタビューます。
もう一つはマクロレベルでの環境会計です。これは具体的にいうと、企業が環境に対していろいろな負荷を与ドイツで開発され、国内では日東電工、キャノンが最初に導入

え、経済的にも外部にダメージを与えている場合、それをステークホルダーはどう評価するのか……。こちらはま國部：ちょうど2000 年に開催されたウィーンの国連のだこれからの分野の環境会計です。先進的な事例とし

環境管理会計に関する会合で、ドイツのワグナー・アウては、たとえばプーマという会社は環境損益計算書におグスブルク大学教授がフローコスト会計（MFCAの原型）のいて、企業の環境負荷を経済評価して金額で出してい発表をされました。その当時、私は通産省の委員会のます。

委員長で、新しい環境管理会計の手法を開発しなけれ

黒岩：先生はMFCAのISO 化において中心的な役ばいけないのでどのようなものがあるのかを考えていたと割を果たされてきたわけですが、どのような経 緯できでした。このフローコスト会計というのは、日本では新MFCAを手がけられたのでしょうか？

しい考え方で、しかも企業経営の役に立つということで

國部：もともと私は環境会計に関する環境庁（当時）

通商産業省の委員会でも取り上げました。このときの委と通商産業省（当時）の両方の委員をしており、海外員会に日東電工の方や、キヤノンの方がおられて、このでは、 国連の持続可能開発部（Division for Sustainable

両社などの協力を得て、試験的に導入しました。そのDevelopment）
で環境管理会計の手法開発の専門家委員

導入事例がかなり成功を収めて、経済産業省のプロ会の委員をしていました。そのときに日本の環境会計のジェクトとしても価値があるということで日本国内で普及報告を要請され、環境庁の環境会計のガイドラインを発が始まったというのが大きいですね。

表しました。
環境庁の環境会計ガイドラインの環境コストというのは環境保全コストなので、企業全体のコストの中に占める割合というのはすごく少ないんです。平均して3～5%程度でしょうか。そのコストを計算してみても経営への効

中小企業や新興国にメリットが大きい
MFCA

果は限定される、というのが当時の国連の環境管理会
計委員会の考え方でした。
国連はどんな考え方なのかというと、環境に関わるコ
スト全部を環境の視点から管理するというものです。マ

黒岩：ISO 化の契機はどうのようなものだったのでしょうか？
國部：MFCAをISO 化したのは、前回の安倍政権

テリアルやエネルギーに関するコストはすべて環境コストのときに日本発の国際標準を増やすという政策のもとで、になります。どんな原材料もエネルギーもすべて地球か

日本が出せるタマがないのかというときに、白羽の矢がら来ているわけですから。つまり、すべてのマテリアルと立ったというのが経緯です。ただ、MFCAを始めとすいうのは環境に関わるコストなんだから、マテリアルに関る環境管理会計は環境と経済を結び付けていく方法でするコストを環境の観点から管理するように会計の方法

すが、国際的には中小企業や新興国に大いに役に立を考えなきゃいけないというのが、国連の委員会の基調

つという認識があります。

だったのです。

なぜなら、中小企業でも新興国でも経済的に余裕がないから、環境管理マネジメントシステムのようなものは 簡 単に導 入 できない。
ISO 14001の導入にも費用がかかるし、導入してもメリットはそれほどない。しかし環境管理会計やMFCAを導入すれ
ば、資源の非効率なところがわかります
から、その利用の非効率なところから改善していけば、経済的な価値と環境を
結 び つ け や す い。 だ から最 初 から
ISO 14001のような大きなシステムでなくても、環境管理会計でみて非効率なところを優先してそこから改善していきましょうというアイデアは、中小企業や新興国にもプラスになるはずだというのが国際的に

014

環境管理│ 2014 年 1月号│ Vol.50

No. 1

功した事例がある、あるいはこんな点がうまく行かなくて、特集理解されたわけです。

充分な成果が上がらなかった、といった例はございます
國部：成功の秘訣は、MFCAによる分析評価の範囲をこえて、改善するところまで組織としてサポートする

報告

MFCA 導入を成功させるには
トップマネジメントの理解が必須でしょうか？

ことです。
黒岩：組織でサポートとはどういうことでしょうか？

黒岩：お話しを聞くと、本来は中小企業であっても力國部：MFCAで分析してロスを削減するときに、これを入れてもよい分野ではないかと思うのですが、もっと普だけの投資が必要だというものを計算項目として挙げたら、トップが予算を付けることが大切です。製造技術などを改善する必要があれば、当然エンジニアリングの部

造工程・方法で利益が出るわけだから、改善には消極隊が支援できるような体制も必要です。このような意味的になる場合があります。まず第一にこのような意識をでいいますと、積水化学は大きな成功を収めた会社だと変える必要があります。

いえます。その成果はCSR報告書にも掲載されています。

二つ目は、企業経営の基本にある「管理可能性の原則」
を変更することが必要になります。つまり工程ごとで

黒岩：積水化学はLCAの分野でも、熱心に取り組んでこられました。
國部：トップの理解と支持が非常に重要です。サンデ

任者であれば、全体でなく、そのラインだけが担当です。

ンもそのようなケースで、全社的に取り組んでいます。もそれぞれの業務の対象範囲内だけでコスト削減を考えともとTPMを導入していたのですが、MFCAとTPMるのでなく、本当はもっと全体でみないと真の非効率さというのは、ちょうど相補的なところがあって、サンデン

はわかりません。ですからMFCAの成果を活用するたはそのあたりによく気が付いて取り組んでおられます。さめには、管理可能性の枠組みを外して、全体を見直す

らにサプライチェーンにまで展開されて、より大きな成果

ように進めていくことが重要です。

をあげられています。

三つ目として、環境対応を改善していくにはかなり時

黒岩：先生がいわれるように、いくら企業が目的意識間のかかるものが多いことを理解する必要があります。

や理念を持って、それを実現するような技術や枠組みがたとえば、購入してくる原材料の形を変更すれば廃棄ロあっても、制度的枠組みですとか、国民や市場が環境

スが減ることは誰でもわかることですが、すぐにそれに配慮製品に余分にお金を払ってもいいと思ってくれない

対応できなければ仕方がない、で終わってしまいます。

と、結局は環境対応が全体的にうまく回りません。社会工場における生産管理というのは、非常に短いスパンの流れをつくるには政府の旗振りだけでは不十分で、何で利 益を求められるので、 生 産 管 理の手 法としてかもう一つ必要なものがあるのではないかとも思います。

MFCAを考えたときには限界があります。

例えば欧米の年金基金などの機関投資家は、環境配

ネジメントの理解が必要です。長期的な視点で導入す

慮を投資基準に入れて、株価や資金調達の面から影響を与えています。

ると効 果が出ますが、 短 期 的な視 点で、TPM（total

國部：まさにおっしゃるとおりです。ただ日本の場合でproductive maintenance）
やTQM（total quality management）のも外国人株主が5割を超えるような企業がかなり増えてきような感じで導入すると、目先の細かいことになってしまっていますから、その辺の影響はこれから出てくる可能性て、一番大きなところが取り組みにくい。

があります。サプライチェーンを使う場合でも、そのサプラ

MFCAで一番いいのは企業全体の資源効率性を上

新 春 特 別 インタビュー

コスト削減をやっていくとすると、たとえば特定のライン責ですから、MFCAを導入して成功させるにはトップマ

環境情報國部：ある程度の利益が出ていると、そのままの製シリーズ連載及させるためには、何が必要でしょうか。

イチェーン単位で資源のインプットとアウトプットの比率を公げることだから、その意義を十分認識することが大切で表して、「これをつくっている会社はグリーンサプライチェー

す。さらに、そのような意識を社会が共有し、政府機ンですよ」と自己宣言するだけでも、ずいぶん変わってくる

関でも政策的に評価するようなことをしていけば、導入と思います。

がさらに進むと思います。

MFCA 導入の成功事例

アニュアル・レポートでのサステナビリティ関連情報の開示が今後の世界トレンド
黒岩：日本の場合は財務会計制度と環境経営が直

黒岩：比較的規模が小さい企業でも、こんな風に成結しないというか、全体として管理したり客観的に評価015

するのが難しかったということもあるかもしれませんね。

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最終的には「これは政府がやることだ、会社がやること

國部：会計制度に言及されましたが、環境経営におじゃない」というような考え方も存在します。もう少し突きいては、通常の財務会計制度の中にサステナビリティ関詰めていくと、どこまでが環境に関する政府の役割で、係の情報を入れていかなければいけないと思います。

どこから先が企業の役割という議論が、まだ充分できてヨーロッパでもアメリカでもそういう動きはあるのですが、いないと思います。

日本は法制度の面ではほとんど進んでいません。

黒岩：おっしゃるとおり、日本企業は、生産現場や製ヨーロッパですと統合報告を推進するIIRC、アメリカ

品の環境対応という点では世界でも先端を走っています。

ならサステナビリティ・アカウンティング・スタンダード・

他方、IBMやウォルマートのように、枠組み自体を提案

ボードというのがあり、このような動向を促進しています。

するなど、環境関係で自分たちがいかに進んでいるか、

アニュアルレポートの中に、そういうサステナビリティ関係

それで世界にどう貢献していくかというのを、上手くアピーの情報を入れて公開していくというのが世界のトレンドにルして、企業のイメージ、企業価値を上げるような活動なったときに、いまの日本の現状はそれに比べて非常にについては、まだ消極的な企業が多い印象を受けます。

遅れる可能性があります。

國部：その関係は私たちもずっと研究し続けてきています。2010 年ごろに環境経営イノベーションが進んでい環境と戦略の関係を開示することが重要る会社 4 社をピックアップして調査しました。その4 社というのは、パナソニック、リコー、積水化学、ダイキン工業です。
そのときに、一つは、環境経営をやって日本で成功してきた会社は、やはり社長の力が強いということ。それ

黒岩：統合報告書を開示する仕組みについて日本はから社長の在任期間が長い。そういう人たちは当然会

積極的な取り組みが余りみられないように思います。し社の中もみますけれども、会社の社会的存在意義、ミッかし日本企業が環境関係に熱心じゃないのかといえば、ションであるとか企業価値というものが会社にとって一番

決してそんなことはないわけですが。

重要であると認識して、それらと経営を両立させて事業

國部：日本企業の環境情報開示は、欧米に比べて展開をしています。松下幸之助でも本田宗一郎でも、進んでいるところと遅れているところに大きく分かれます。

創業者というのはやはりそこを考えて事業展開をしてい進んでいるところでは環境に関する具体的な情報開示ます。だからそういう社長たちは長く在任して、事業とに関してで、この面では世界で一番進んでいると思いま

一緒に社会に対するミッションというものを考えています。

す。それは海外の関係者と話しても実感できます。

欧米の社長も在任期間が比較的長いですよね。

逆に、環境戦略、ストラテジーに環境をどう落とし込

黒岩：経営者のリーダーシップといったものだけではな

んで開示していくかというのは、欧米などに比べてかな

く、本当は制度的枠組み、さっき先生がいっておられた、り劣っているといわれています。つまり、日本の環境報「グリーンサプライチェーン」のようなものにインセンティブ

告書はデータがたくさんあり、目標もたくさんあっていいを与えるような制度ができれば進展すると思います。長んですけれども、それらが企業全体の事業戦略とどう関期的な考え方や社会的な視点についても少しお話をおわっていくのか、またその環境の取り組みをずっと続け聞かせいただければと思います。

てやっていくつもりなのか、全体的な傾向として長期的國部：CSRやサスティナビリィの観点からすれば、基な展望がみえにくいということです。欧米の企業は報告

本的には「短期から長期」であり、資本ベースで行くと、書でみる限り、その会社の企業理念と環境とを結びつ「財務資本から社会資本、自然資本に広げていく」
とい

けて、それを事業戦略に反映するなど、ビジョンを明確うように、時間のスパンと対象のスパンを広げていくようにしているところが多いです。
黒岩：欧米企業のほうが社会へのアピール方法が上
手い面もあるのでしょうか。
國部：戦略性という意味ではたぶんそうだと思います。

企業の社会的責任（CSR）の世界では、CSV（Creating
Shared Value、共通価値の創造）という概念が注目されていま

ヨーロッパへ行って感じるのは、規制緩和、自由化の代す。これはビジネスを通じて社会的課題も改善して社会償としてCSRを引き受けるという意識です。政府の役割からみた価値と企業側の価値を両立させることを視座にが後退したときに、社会の問題は誰が守るんだ、環境置く経営理念です。サプライチェーンでは、バリューをの問題は誰が守るんだということに対して企業が自立的

シェアしないとクリエイションできません。環境は共有されに責任を果たしていくべきというコンセンサスが、EUレ

るべき重要な価値となるはずです。

ベルでは進んでいると思います。
日本は環境経営をやるやるといっていますけれども、016

な形で事業価値を考えるように、経営者もコンセプトを変えていく必要があると思います。

環境管理│ 2014 年 1月号│ Vol.50

No. 1

特集

経済の持続可能性のためにも環境経営による長期スパンが必要

化学物質管理に関する『無料相談窓口』
海外及び国内の化学物質管理法令や GHS へ

國部：それともう一つ、いま日本の経済はアベノミクス
で少し回復しましたが、まだまだ不安定です。その理由

報告の対応、海外への輸出時の問題等に関するご相談を受け付けさせていただくとともに、さまざまな事例やご意見を募集しております。
また、お知り合いに化学物質管理についておいうのは、もちろん貨幣の問題もありますけれども、あま悩みの方がおられましたら、ぜひ本相談窓口をりにも短期の利益を追求しすぎて、潜在リスクが過大にご紹介いただきたく、ご協力をお願い申し上げ

なって、突然クラッシュしてしまうような危険性です。ショー

ます。

シリーズ連載の一つに、世界的な金融不安があります。金融不安とトターミズム（短期の利益追求）というのは、経済的には危険を伴いますから、それを長期の視点に転換していく必要

環境情報があります。
その点、環境とかサステナビリティというのはまさに持続可能性ですから、長期でないと意味がありません。それによって経済の考え方とか方向性を変えていくことが必要です。そうすると、企業の評価の仕方も、短期的

新 春 特 別 インタビュー

な利益が上がっているからいいのではなく、長期的な成長性とか、長期的な利益とか、そういうような方向での評価を中心にして、そのような社会を構築すべきです。
先ほど申し上げたようなグリーンサプライチェーンの評
価とか、あるいは統合報告書のような手段をもっと拡充させていくというような方向は、この目的に合致しているでしょう。財務一辺倒になってしまうことは非常に危険ですから、それを解決する手段として、やはり持続可能性、
サステナビリティと環境を企業戦略の中に位置づけることが大事なことだと思います。
黒岩：そういう意味からいきますと、統合報告書のようなものは日本の企業や政府がなんとしても先駆的に取り組んでほしいということですね。
國部：もともと統合報告はそれが一つの目的ですから。
金融中心のショートターミズムの是正ということで、効果を期待したいです。
黒岩：今回お話しいただいたグローバルなサプライチェーンの展開に伴うMFCAや環境会計の展開は、
環境と経済の両立の面で重要な研究分野となってくると思います。本誌「環境http://www.biz.jemai.or.jp/csm/
一般社団法人 産業環境管理協会のホームページにアクセス頂き下段中ほどのバナー：をクリックするか、検索エンジンより「化学物質
さい。上図が総合受付サイトになります。ペーは次号で100 回を迎え

ジ左側の「ご記入はこちらから」よりご相談をおますが、日本企業のサ送りください。

プライチェーン全体をより戦略的に環境配慮し

2. 連絡先たものにしていくという一般社団法人 産業環境管理協会

点に関して引き続きご

化学物質管理情報センター

指 導 い た だきた いと

電話（03）5209−7705

思っております。
いました。

総合受付サイト▶▶▶

管理に関する無料よろず相談窓口」とご検索下

管 理 」連 載 のMFCA

本日はありがとうござ

1. 無料相談窓口へのアクセス方法

國部克彦編著 「実践マテリアルフ（産業環境管理協会発行）
ローコスト会計」

担当：松岡（matsuoka@jemai.or.jp）017