第８次中期経営計画

構造改革2024〜新たなサービス・価値の創造〜

第８次中期経営計画

経営基本方針2022年4月、日本アクセスグループは第8次中期経営計画を発表しました。2024年までを「変革を具現化する3カ年」

いきます。盤石な事業基盤の構築と新たなサービス・価値

連結定量計画えるとともに、本業を通じた社会的課題の解決による持続中計期間の最終年度2024年の目と位置付け、企業理念を念頭に成長に向けた投資を行ってを創造することで、競争優位を確立。お客様のニーズに応的な成長を実現します。

これらの取り組みを通じ、第8次標として、売上高2兆4,203億円、経常利益278億円を目指します。
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2021年度
売上高

21,203億円

経常利益

239億円

3カ年投資
（計画）

2024年度※中計最終年度

24,203億円
278億円

物流関連投資、システム関連投資
一般・事業投資（M&A）

中計期間
21年度差

＋3,000億円
＋39億円
500億円

第８次中期経営計画

3つの経営基本方針と各領域での重点施策

成長・競争優位の確立

第8次中期経営計画における基本方針は「成長・競争優位の確立」「収益構造改革」「経営基盤改革」の3つ。各方針に基づいて展開されている施策をご紹介します。

● 既存領域の拡⼤（インストアシェア拡⼤、ロジスティクス事業の強化）● 新規事業の収益化（情報卸事業、ECビジネスの取組推進）●差 別化・競争優位の確⽴										（商品開発機能強化、カテゴリ戦略の実⾏、デジタルマーケティング戦略の実⾏、プラットフォームの構築）● 事業モデルの改⾰シームレス化（内⾷、中⾷、外⾷）に対応した新たなビジネスモデルの構築、⽣鮮事業の成⻑戦略の実⾏、		
宅配、給⾷、介護ビジネスの拡⼤

収益構造改革経営基盤改革● DX の推進（データ利活⽤による業務プロセス改善、データ基盤整備、データ活⽤⼈材の育成、DX 認定取得）●最 適物流の構築											（効率的な拠点整備、省⼈化・省⼒化マテハン推進、CVS ロジ事業と卸物流の相互活⽤により全体最適化）● 経営効率化・コスト削減（収⽀管理強化、経費コントロールの徹底）● 収益基盤の強化（新物流システムの構築および物流関連設備投資）● ⼈材・⾵⼟改⾰（最強の⼈員基盤づくり）●経
 営管理の⾼度化											（ガバナンス強化、現場主義の経営管理強化、リスク管理体制の整備、コンプライアンス意識とノウハウの向上）● SDGs の取組推進（フードロス対策、CO2削減、⾷の安全・安⼼対策、社会貢献）● 広報・IR 活動の強化（企業価値向上に貢献する広報活動の推進）

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Challenge.1

食品卸としての機能強化

商品開発強化 フルライン卸

ここからは、中期経営計画「構造改革2024」の実現に向けて進む
日本アクセスの4つの挑戦を取り上げます。

最初にスポットを当てるのは、「食品卸としての機能強化」。
事業環境に大きな変化が訪れようとしている今こそ、新たな商品の開発や、これからの強みとなる事業領域の開拓に力を入れるべき時だといえます。

「商品開発強化」と「フルライン卸」の2つを通じて進む、
食品卸としての機能強化の取り組みをご紹介します。

商品開発強化

ニーズに応え、
付加価値ある
製品をお届け近年、小売業を営むお客中計3ヵ年目標

お取引先様

お得意先様

マ ー ケティング部 に 加 え、

2022年4月に新設した商品開発部、組織改定を行った業務用商品開発部が各営業部門

マーケット分析、販促強化、情報や知識、
マーケティング戦略

マーケティング部と連携し、「オールアクセス」の体制を構築。市場に寄り添うマーケットインの発想のもと、お客様のニーズを捉えた付加価値のあるオリジナル商品・留型商品の開発を推進しています。

顧客ニーズを満たし、お取引先様の売上向上

当社ではそれを支えるべく、開発機能を強化しています。

様化を続ける「食」のあり方に寄り添い続けていきます。

Delcy

ブランド

“オールアクセス” として商品開発にあります。また価格競争もすます重要になってきています。

多様なプライベートブランドを展開することで、さまざまなスタイルの食卓を彩る製品の開発、提供を実現してフローズン・チルドカテゴリーに特化したて値上げを迫られる逆風の中化を図るため、商品開発はまプライベートブランドもさらに充実います。ラインアップを充実させ、時代の変化とともに多様の多くは、原料高騰を受け激化する中で、競合との差別

売上高200億円

また、商品開発部と同じく新設となる業務用管掌では、

差別化および

付加価値ある商品の開発

みわび

乾物・乾麺を軸に、にっぽんの食文化においしさと新たな発見を提供

からだスマイルプロジェクト

働く女性に必要な栄養素を「手軽に美味

全社横断型

販売組織

商品開発部（新設）（営業部門）

業務用商品開発部

販売力の強化マーケットインでの商品開発

しく」摂れる商品を展開

ストックキッチン

手軽に「手作りする楽しさ」を提供するミー

ルキット

MAL de MEAT

生鮮・デリカ・外食・原料の事業拡大に向けて、シームレ

ス化に対応できる商品開発力の強化を目指します。

当社の開発商品での売上高は2021年度87億円でしたが、中計3カ年で200億円規模への売上拡大を目指していきます。

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身体にも地球にもやさしい、100% 植物性のプラントベースフード

謎唐日本唐揚協会の監修による、プラントベー

スの唐揚げフルライン卸

重点カテゴリーを強化し、「真のフルライン卸」
実現を

菓子

酒類

ノンフード

ライン卸の一翼を担うべく菓子領域へのの日本酒「キリリ生の酒」を専売品とし売業者が店舗で販売する「日用雑貨」、調に拡大しており、今後はクラフトビール

カトラリーといった「消耗品・包装資材」、

いく計画です。当社が強みとしているチル

店舗ののぼりといった「耐久消費財」の3

2018年に菓子 MD 部を立ち上げ、フル注力を加速してきました。目指すは、当て展開。ここ数年で規模・導入店共に順など強みを活かした「日本アクセスの菓子」

や RTD などにも同様の取り組みを広げて幅広いメーカー様との協業による商品開ド・フローズン商材との食酒連携などMD

以上の先行・専売品をリリースしています。

ていきます。また、ウィズコロナの新しい

独自の提案力によって取引拡大を推進さ

規販路の開拓にも注力し取り組みを推進

社の食に関するさまざまな情報やノウハウ

日本アクセスでは、以前から強みとしの確立です。2021年度は体制も強化し、つ、菓子や酒類、ノンフードといった重点

発を推し進め、半生菓子も含めすでに70ているチルド・フローズンの強化を図りつ
カテゴリーを拡大し、「フルライン卸」化の取り組みを進めてきました。本中期経

営計画3カ年は、その総仕上げの期間。
重点カテゴリー合計で、本中計期間3カ年

で＋800億円の売上拡大を目指します。

チルド物流網を活用し、加熱しない生

今後もラインアップを充実させつつ、当社

せていきます。当社の全国の販売網やグループ内の菓子機能を活用し、菓子流通戦略を実行していきます。

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食品以外の品目──具体的には ①小②店舗やバックヤードで使用する容器類や③従業員の身につけるユニフォームや、分野について、取り扱い拡大を図っていま

機能強化による市場の活性化にも貢献しす。食品卸のロジスティクス機能をフル活

未来を見据えて海外輸出や EC といった新最適化・コスト削減や、機能包材・環境

していきます。

用し、ドライと日雑の共同配送による物流対応製品の販売による差別化戦略を実行

していきます。

担当役員の視点から事業領域の拡大へ
日本アクセスにしかできない
新しい挑戦を中で成長を続けていくためには、食品総合卸企業としての機

革新的なビジネスモデルの確立を目指していきます。

なるのは、顧客ニーズを把握した上で、その需要に応えてい失敗を恐れることなく、さらなる挑戦へ

能を強化していくことは必須だと考えています。キーワードとく「マーケットイン」の発想です。今のニーズだけでなく、消費者の購買行動を予測しながら、変化に対応できるビジネ

服部 真也

代表取締役副社長
副社長執行役員
社長補佐
兼 次世代ビジネス管掌

兼 商品統括・マーケティング管掌

私自身は、2019年より次世代ビジネス推進担当として、

スモデルを構築していくことが求められています。

当社では十分でなかった新しい取り組みを推進してきました。

日本アクセスだからこそできるビジネスモデル

らなる使命感を持って機能強化に対する取り組みを進めてい2022年からは、商品統括・マーケティング管掌も拝命し、さます。その中で特に必要性を感じているのが、社員一人ひと領域拡大を進める中で重視しているのは、「今までとは違う、りの意識改革。従来の枠内にとどまっていては、変革は起こモデル」を展開していくことです。新たな領域への挑戦で可を導入することで、失敗を恐れず挑戦するマインドを育んで他社にはできない、日本アクセスならではの新しいビジネス

せません。減点方式ではなく加点方式による人事評価制度

能性を切り拓いていく必要がありますが、そこに当社独自のいきます。最前線でお客様と向き合い、業務を遂行している

差別化を図ることができる。その中の柱となる施策が、本章た知見こそが当社の強みの源泉。一方で、現場で自分の仕商品開発力の強化については、「商品開発部」を新設するこ

えてこない部分もあります。私の役割は、当社が武器として2022年度からは、売上高・収益において食品卸業界の首位

るオリジナル製品を供給する体制を整えました。また、得意員が目指す方向性を明示していくこと。それによって、社員さらなる成長を続けていく上で、日本の人口減少問題は避け

菓子・酒類・ノンフードなどの重点カテゴリー、さらには店

その約40％が高齢者になると予想されています。これはすなでいます。

の30％以上が消滅するということ。厳しさが増す事業環境の域を切り開いていくチャレンジ。それによって、他社にはない、

キーワードは “マーケットイン” の発想
当社はこれまで、チルド・フローズン領域を強みとして国内市場向けのビジネスを展開しながら成長してきました。
の座を獲得しています。業界を牽引していく立場として今後ては通れません。2060年には現在の3分の2程度に減少し、

わち、今年入社した社員が定年を迎える頃には、食品市場

ノウハウやネットワークなどの強みを生かすことで、他社とので紹介した「商品開発力の強化」と「フルライン卸」です。
とで、マーケティング部と営業部門と連携した付加価値のあ領域であるチルド・フローズン事業のさらなる強化を図りつつ、社員はかけがえのない財産であり、社員の皆さんが培ってき事に向き合っているだけでは、会社としての強みや弱みが見いるポイントや事業成長のために必要な課題を整理して、社が一丸となって当社の強みを伸ばしながら、課題を克服していくことができるはずです。機能強化による売上拡大を目指

舗で扱うノンフードも進出する「フルライン卸」にも取り組んし、順調に成果が出てきていますが、まだまだ道半ば。今いずれも、当社が培ってきたことを生かしつつ、新たな領本アクセスにしかできない挑戦を加速させていきたいと考え

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後はさらにスピード感を持って取り組みを進めることで、日ています。

Challenge.2

次世代卸の姿情報卸

次世代ビジネス「これまで」の卸から、「これから」の卸へ。

最新のデジタル技術や築き上げてきたさまざまな強みを活用しながら、なおも新たな付加価値を生み出すべく進化していきたいと
日本アクセスは考えます。

文字通り「次世代」の卸となるために必要なアプローチ──「情報卸」と「次世代ビジネス」の確立に向けた取り組みをご紹介します。

情報卸

小売業界の構造的課題をテクノロジーで解決

IT サービスでは対応しきれない特異性 ⑤部門間の仕組みがそれが情報卸サービス「RETAILSTUDIO®︎」です。さらに、造・配送・販売の業態間でも情報が分断されていて膨大な販売動向チェックアプリ（POSMIL）など各サービスを次々サイロ化しており、全社横断で課題解決に当たりにくい ⑥製

無駄が発生する—といった課題がありました。ゆえに、これ

情報卸とは、小売業界が抱える複数の構造的課題を「情らを解決できれば、業界へのインパクトは大きい。そして、業界には、①小売企業様の基幹システムが重く、顧客向け

そこで当社グループ企業の D&Sソリューションズ株式会社報（データ）の流通」によって解決する取り組みです。小売

サービスが簡単に作れない ②自社でエンジニア採用が難し
い ③利益率が低く「大きな投資」が難しい ④全業界向けのその多くはテクノロジーによって解決できる課題でした。

では、2020年より小売業界に特化したITエンジニアリングサー

LINEミニアプリやポイントバック式ダイナミックプライシング、に開発、提供し、小売企業様が自社でエンジニアを雇用したり、開発を行わずとも、データ連携だけですぐに導入可能な仕組みを構築しました。

※ SaaS：「Software as a Service」の略。ベンダーが提供するクラウドサーバー

ビスの提供をスタート。初期投資不要の「小売専用のSaaS ※」、にあるソフトウェアを、インターネット経由してユーザーが利用できるサービ

スのこと。

デジタルチラシ「チラシNEXT®」を提供開始
2022年５月27日には、デジタルチラシサービス「チラシNEXT®︎」をリリース。これは単独サービスとしてだけでなく、「RETAILSTUDIO®︎」のサービスの1つとして提供しています。

コロナ禍以降、試食やお声掛けが難しくなり、リアルの場における商品説明の機会が減っています。来店者と小売企

業様・メーカー企業様とのコミュニケーションが難しくなる
中で、「チラシNEXT」ではチラシをオンライン化するだけでなく、同時に商品を選ぶために必要な情報も提供。来店者が商品の価格だけでなく、価値を感じて購入できるようにな

1st Party ＆ 3rd Party「RETAILSTUDIO®︎」によるサービス提供イメージ

小売企業様が自ら開発することなく、データを連携するだけでさまざまなサービスやサービス①

アプリをご利用いただけます。

開発不要だから、サービス開発がすぐ実現

小売企業様

サービス②

RETAILSTUDIO®

ります。メーカー企業様からの広告費用を収益の柱としてい開発不要

るため、小売企業様は無償で導入可能です。メーカー企業

様は「チラシNEXT®︎」に記事コンテンツなどを掲載し、生活者と商品の新たな出会いの場として活用することができます。

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連携に必要な

データをお預かり

開発不要

サービス③
サービス④

次世代ビジネス

EC ビジネス拡大に向けて

ト店舗を出店しました。2020年には本格稼働をスタートさせ、（Economic Commerce: 電子商取引）ビジネス。2021年度

開発や実店舗販売のマーケティングに活用。お取引先様へ

一般に「ネットショップ」や「eコマース」と呼ばれるECの食品業界において EC が占める割合は3.7％でしたが、前年対比で+14.1％と大きく伸長しています。

急速に拡大するこの領域に対し、日本アクセスでは2019

EC 向け販売（倉出機能の拡充）イメージ

年に「Smile Spoon」の屋号で、大手ネットモールにパイロッ
EC 販売のノウハウを蓄積しながら、そこで得たデータを商品のさまざまな貢献につなげるべく、EC ショップとしてのさらなる販売拡大を目指していきます。

商品

メーカー様 EC サイトの運営代行、アソート品の梱包、要冷を中心とした得意先様サイトのドロップシッ

プ ( 直送 ) まで、在庫一元管理とすることで効率よく管理。さらにさまざまな配送パートナーとの協業で

EC センター

出荷指示

出荷指示

卸センター
出荷指示

在庫共有

メーカー様
直営ECサイト

当社卸先様
ECサイト

2021年には EC 販売を行う小売業者様に向けたドロップシップ※1事業にも着手しました。EC 専用センターとして、ドライ・チルドは土浦 EC 物流センター、フロー

独自の配送網構築を目指します。

メーカー様

当社ならではの「ドロップシップ」事業確立へ

商品注文

商品注文

お客様

ズンは東京西低温物流センターと三温度帯の出荷拠点を確立。自社センターの倉出し機能を活用し、商品をバラ※2やアソート※3で出荷・発送できる体制を構築しました。こうした当社ならではの高度なドロップシッ

プ機能と、長年にわたり培ってきた BtoB の品揃えを下地とするBtoBtoC の供給体制を活用し、EC 事業者としての優位性を確保していきます。2022年の注力事
項は、フローズンの倉出し機能を活用した冷凍宅配事業の強化。首都圏以外のセンターでもFS（実行可能性調査）を進めていきます。

EC 事業の売上高は年々拡大し、2021年度は35億

直営EC販売店

提携配送パートナー

円となりましたが、本中計期間で200億円の売上拡大

商品注文
商品

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を目指していきます。

※1 ドロップシップ：日本語で「産地直送」。小売業者が商品を保有せず、商品の製造元から発送を行う事業形態のこと。

※2 バラ：商品を箱単位でなく、1個単位で扱うこと。

※3 アソート：さまざまな種類の商品をまとめて扱うこと。

担当役員の視点からリテール DX における「変革のリーダー」を目指して※「製・配・販」：メーカー（製）、中間流通・卸（配）、小売（販）のかという情報が「製・配・販」※ の間を円滑に流れる、最適な「情報流」をつくることが不可欠です。商品のみならをより的確に捉える仕組みとして評価いただいています。

あり、本章でも取り上げた「情報卸」です。さらに、生活者

1人ひとりに寄り添った商品を届けるためにず「情報」も一緒に運んでいく。それが次世代卸の使命でに寄り添うアプローチとしては EC ビジネスも拡大しており、

岩崎 隼弥

D&Sソリューションズ株式会社
代表取締役社長 共同 CEO

そのための仕組みであるECドロップシップ機能も着実に整います。小売業界の DX を推進するサポーターとして尽力していただいた情報を、さらに有益な情報として還元する

較するといまだ限定的であり、大きな発展の余地があると感支援しているのが、私が代表を務めるD&Sソリューションズ

中間流通の担い手である日本アクセスグループにとって、あらゆる商品をスムーズかつ安心安全に運ぶことが、これまでに求められてきた食品卸像でした。しかし、昨今の国内人口の減少による食品流通業界の競争激化の中で、日本アク2020年のサービス開始から、導入社数は堅調に推移して備されています。

そうした「情報流」を整備することで小売業界の DX 化を運ぶのは「商品」だけじゃない

入したかどうかまでデータとして残るため、お客様のニーズいますが、世の中が変化するスピードや社会全体の動きと比じています。システムを導入してゴールではなく、効果検証
でその後の変化も捉えて発信していくなど、DX の有益性を業

界に広く浸透させていく。そうした取り組みの根幹にあるのは、㈱です。私たちの強みは、小売業に特化したエンジニアリン「私たちが変革のリーダーにならなければならない」というループならではの視点や経験を生かして、業界の構造的課

必ず私たちに行き着くような存在感を発揮していきたい。そグ会社であること。小売業に寄り添ってきた日本アクセスグ

信念です。小売業界でDX に取り組みたいすべての方々が、題や変革が難しい商習慣にアプローチしています。

の際、日本アクセスグループが積み上げてきたネットワーク

小しました。お客様が商品と出会う機会が減っている中で、にノウハウが生きているほか、流通網をドロップシップに生

例えば、コロナ禍によってリアルな接客の機会は確実に縮は強固な土台となります。その強みは情報卸に限らず、EC

いかに魅力を伝えていくのか。それは小売企業のみならず、

かせるなど、グループシナジーを駆使することで、業界全体

や Web 上で閲覧できる「チラシNEXT®」では、商品開発者

DX というと効率化に目がいきがちですが、画一的に商品

セスグループが変わらず存在感を発揮し続けるためには、次メーカーにとっても重要な視点です。お客様が小売のアプリ

では、この先の日本アクセスグループに求められる姿とはの商品に対する愛なども掲載することで、価格だけでない価を届けていくのではなく、各地域に根付く小売企業の特性をステムによる購買データからターゲット層を絞って商品の販提供する。そのための改革を担う存在となれるよう、次世代世代の食品卸のあり方を体現していく姿勢が欠かせません。

一体どのようなものでしょうか。私は、生活者一人ひとりのニーズに沿った形式・価格・タイミングで、商品をお届けする力だと考えています。そのためには、お客様が何を求めている値を見出して商品を購入いただくことができます。また、シ
促をかけることも可能。実際に閲覧した人がその商品を購18を変えていくサービスを展開することができると考えています。

大切にしながら、生活者一人ひとりに寄り添ったサービスを卸の姿を実現していきたいと考えています。

Challenge.3

デジタル

イノベーション
DX の推進もはやバズワードとなりつつあるDX（デジタル・トランスフォーメーション）。
最新鋭のデジタル技術を活用して業務そのもののあり方を変えてしまう挑戦に、
日本アクセスもまた取り組んでいます。

ここでは当社が掲げる「攻め」と「守り」の DX、およびその推進に向けた体制の整備についてご紹介していきます。

DX の推進「攻め」と「守り」の両輪で取り組みを加速「攻め」のDX

新たな付加価値の提供

データ活用による付加価値の提供と新規事業創出①営業

社内外データの収集、分析によりお得意先様への施策提案やマーケティング支援などの付加価値を提供、および従来の枠にとらわれない新規事業創出を目指します。

当社は ICT 分野において、継続してデータとデジタル技術を活用した生産性の向上、組織、プ

食品サプライチェーンの可視化、プロセス最適化・省力化②物流

ロセスの変革を行ってきました。
第8次中期経営計画の経営重点

食品サプライチェーンを取り巻く人手不足やSDGｓ上の課題へ対応するため、BI ツールなどを用いた情報の可視化、AIやデータ分析を通じてプロセスの最適化・省力化を推進します。

施策の一つに「DX 推進」を掲げ、収益基盤を支えるIT 基盤整備に投資を行っています。

現在、５つの領域においてデー

タとデジタル技術を活用した改革を推進中。「攻め」のDXと「守り」の DX に取り組み、3カ年で30億円の効果創出を目指します。

「守り」のDX
ムリ・ムダ・ムラの解消③バックオフィス④ ITインフラ整備⑤組織／人材20

デジタル技術活用とBPR による業務省力化、生産性向上

IT ツール、AI、RPA などのデジタル技術活用と業務プロセス再構築を行い業務の省力化、生産性向上を図ります。

デジタルによる構造改革を支える成長投資の実行「経営を支える成長投資」としてシステム関連をはじめ他案件も含め3カ年500億円の投資を予定。

IT 基盤整備を行うことで経営環境変化への対応、DX の加速・恒常化を図ります。

“デジタル” により “トランスフォーメーション” を起こせる人材の育成

DX 推進の加速・恒常化のため、データから課題発見・改善アクションを起こせる「データ利活用人材」と、さらに改革 PJ を推進できる「DXプロジェクトリーダー人材」の育成を実施します。

DX の推進

推進を加速し、恒常化を図る体制を構築

経済産業省が定める「DX 認定事業者」に認定

本領域を専門に扱う部署として、当社は2022年4月、「DX“目利き”（取り組みベンダーの提案およびシステムの全社最進の加速と恒常化。全社 DX 施策の取りまとめ（進捗・課題・の推進、DX 人材育成企画・推進、社内外への情報発信）推進室」を新設しました。DX 推進室のミッションは、DX 推

適化、全社データ基盤整備の取り組み）、全社横断 DX 案件

定量の取りまとめや個別案件の推進サポート）やシステムの具体的施策

構造改革の実現
成長領域の拡大【攻め】の DX

物流事業の
全体最適
業務改革

【守り】の DX

SDGs

営業
物流

バックオフィス

事務管理 DX 施策／業界共通 PF ／新規 DX 施策
物流基盤システム導入／情報系ツールの整理・統合

ITインフラ推進

IT セキュリティリスクの対応強化
DX 人材育成強化

可視化

DX 推進室21

デジタルマーケティング（情報卸データ活用）
AI 自動発注／配送最適化

組織／人材

組織再編・
人材最適

報処理の促進に関する法律」に基づき、「デジタルガバナンス・

コード」の基本的事項に対応する企業を国が認定する制度です。

に取り組んでいきます。

日本アクセスの DX 戦略

成長事業・

当社は、2022年10月1日、経済産業省が定めるDX 認定制度に基づく「DX 認定事業者」に認定されました。本制度は、「情人材育成支援担当役員の視点からカギとなるのは意識の変革
DX が叶えるさらなる可能性

そうした中でも、決して止められない、止めてはならない「食のインフラ」を担う立場として、私たちは社会の中で役割を果たし続けていかなくてはなりません。そのためには、従来の仕事のあり方や事業そのものを見直し、変革していくことが必要不可欠であり、デジタル技術を利用したDX（デジタルトランス

奥川 洋介
常務執行役員

総合企画・ICT 管掌補佐 兼
ICT 統括 兼 DX 推進室長

社員の “自分ごと化” で目指す未来の実現へ
現在、さまざまなツールを選定し現場への導入を進めてフォーメーション）を進めていくことが重要であると考えています。

いますが、それと並行して力を入れているのが従業員の意識

デジタル技術はあくまでも「ツール」

なく、自らが主体となって積極的に取り組み、変革を起こし

2022年4月、当社は DX 推進の旗振り役となる「DX 推進室」

を発足しました。もちろん、これまでもグループ内でさまざまな部門がDX に関する取り組みを進めており、DX 推進室は、“エッセンシャルワーカー” としての役割を全うするためにることのないよう常に意識しています。

それらの取り組みを一つに集約しながら、全社横断的に展開していく役割を担っています。

改革です。DX は「会社に与えられるもの」と捉えるのではていくマインドの醸成を図っています。そのための具体的な取り組みが、DX 関連動画コンテンツの作成と投稿。背景となる考え方をレクチャーした上で、具体的な活用事例を紹介することで、社員が「自分の職場に応用するには」と考える

ヒントを提供しています。

こうしたDXに関わる戦略やさまざまな取り組みが認められ、本章にも記述があるように、大きく分けて「攻めの DX」と2022年10月には経済産業省により「DX 認定事業者」に認タを元にした施策提案やマーケティング支援による付加価値

社様からも多くの関心を持っていただけるきっかけとなれば当社はコロナ禍においても食の供給責任を担うエッセンシャ「守りのDX」の二軸で変革に取り組んでいますが、前者はデー状を鑑みると当社を取り巻く事業環境は決して楽観視できる提供などの機能強化をはじめ従来の枠にとらわれない新規と考えています。

価格の高騰という問題一つとっても、全国に冷蔵・冷凍機能プロセスを見直し省力化、生産性向上を図るものという位

出し、育ててきた企業理念とその実践、そして今目指すべき

ワークをつないでいる当社にとって、大きな逆風となることはても大切なのはより大きな付加価値を生み出し、当社がこれれています。デジタルイノベーションはそれら全ての下支えと業そのものに与える影響もさることながら人材確保のハード

ル技術はあくまでも変革を起こすための手段です。DX を推進

ルワーカーとして役割を全うすることができているものの、現状況ではありません。国内外の情勢に端を発するエネルギーを持つセンターを置き、主に自動車輸送を用いて物流ネット
避けられません。また、少子高齢化に伴う人口減少は、事ルを大きく上げることでしょう。

事業創出を目指すもの、後者はデジタル技術を用いて業務置付けでさまざまな取り組みを進めていますが、いずれにしからも成長を続けていくための変革につなげること。デジタ

していく立場だからこそ、「デジタル化」そのものが目的化す

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定されました。社員の DX に対する意識がさらに向上し、他

このコーポレートレポートでは、当社の従業員が自ら生み

中期経営計画の実現に向けたさまざまな取り組みが紹介さなる存在。より良い企業に進化していくためデジタル技術を上手に使いトランスフォーメーションを起こしていけるようさ

らなる推進と浸透を図っていきます。

Challenge.4

インフラ投資フローズンマザー物流センター
物流拠点整備計画
チルドプラットフォーム構想

全国に拠点を置き、当社のビジネスを支える物流網。
未来を見据えた各種の挑戦が動き出している今こそ、

そのあり方を改めて見直し、成長に向けた地盤を固めておかなくてはなりません。

適切な投資を行い、飛躍につなげるための取り組みそのものもまた、
私たちのチャレンジです。

フローズンマザー物流センター

フローズン業界の課題解決に向けて

フローズン業界が抱えるドライバー不足や高齢化、長時間待機問題といった課題を解決し、大幅な効率化を図るべく当社が取り組んでいるのが「フローズン

マザー物流センター」の取り組みです。

解決の鍵は「パレチゼーション」。品物をパレット（荷関東の第一号センターが始動、そして全国へこれらを踏まえてパレチゼーションを進める拠点としてみも導入し、業界をあげた改善を推し進めています。第8次

ザー物流センターの第一号、関東フローズンマザー物流セン

これらをプラットフォームとしたフローズン業界全体での一貫2022年1月17日に稼働を開始したのが、当社のフローズンマ

ター。パレットごとに商品をデータと紐づけ、バーコードにより一括検品・一括計上を行える「SCMラベル」などの仕組

中期経営計画中には全国6エリアへの展開を予定しており、パレチゼーションを実現させていく計画です。

当社マザーセンター経由で、工台）に乗せ、そのまま荷役・輸送・保管といった物

場から当社物流センターまで積み替え作業を行うことなく流通が可

流業務を行うことで、物流の合理化・効率化につな能。パレット納品の荷下ろし時間がる手法として一般的ですが、フローズン業界では他は平均30分程度で、作業生産性の温度帯と比べて遅れていました。メーカーサイドでは3倍以上に改善された（関東フローズンマザー物流センター実績）

はサイズの異なるパレットが混在していたり、作業効

率よりも積載効率を重視するなどの理由から途中での積み替えを行わざるを得ず、そのたびに手積み・

手降ろし作業が発生。また、一部の古い卸センター

ではドック開口部が狭く、フォークリフトによるパレッ

トハンドリングができないといった問題もありました。

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物流拠点整備計画／チルドプラットフォーム構想

ハードとソフトの両面で物流拠点を整備

商流

チルドプラットフォームサイト

当社の事業規模の拡大ならびにビジネスの多様化

物流

データ・ノウハウに伴って、全体最適の物流拠点政策を企画・立案し、流拠点整備推進室」を設置しました。

3カ年で20拠点の集約を計画していますが、増床に商品

よって狭隘化を改善し、効率的な拠点政策を推進します。また、営業部門横断型の拠点整備を推進。卸拠省力化マテハンの推進、CVS ロジ事業と卸物流の相互活用による全体最適化など、コスト削減を実現します。こうしたハード面での整備と並行して、ソフト面での整備にも注力。当社の基幹システム、Captain の再構築に取り組みます。

これらの取り組みへの投資は、3カ年で360億円。

効率的な拠点構築を推進し、当社の収益基盤をさらに盤石なものにしていきます。

北海道

情報

効率的な拠点構築を推進するべく、2022年4月に「物点およびTPL 拠点の配送費・作業費削減、省人化・

全国チルド幹線便

東北

物流

九州

商品発掘・開発 チルド物流網

中四国

近畿

関東

チルドプラットフォームで圧倒的な地位確立を
チルドプラットフォーム構想とは、既存のマーケティングデー

川上物流の構築や、物流インフラの整備・強化を推進。フロー

タや営業ノウハウなどの情報を集約した商流軸と、全国のチズンも含めた「フロチル」ビジネスの推進および、ロボット

チルド事業を拡大していく構想です。

ていきます。

様の商品情報、ID-POS やトレンド分析、商品開発に関する円。チルドプラットフォームの確立により、それぞれの機能をションを活性化することでチルドカテゴリーの売上拡大を図り

度比で1,000億円の増収を目指していきます。

ルド拠点をつなぐチルド幹線便機能からなる物流軸を統合し、商流軸ではチルド専用サイト「チルプラ」を活用し、メーカー

アイデア交換を通じ、営業同士またスタッフとのコミュニケー

ます。また物流軸では、既存チルド幹線物流を進化させた

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や AI を活用した拠点の作業の効率化と品質向上を推し進め
本取り組みを通じた今中計期間の目標は売上高8,000億連携した圧倒的な地位を確立し、構想検討開始時の2019年

担当役員の視点からさらなる飛躍を目指すため、
強みの低温領域を盤石に※2024年問題：働き方改革関連法によって、2024年4月以降、自動車運転業務の時間
外労働の上限が設定されることによって生じるとされる問題のこと。具体的にはドライバー不足、車両不足の深刻化が懸念されている。

ていますが、一方で競合各社が低温領域に力を入れ始めていることも事実です。ここで揺るぎない優位性を獲得するた
めには、俯瞰的な視点から物流インフラの整備を行い、飛躍のための地盤をしっかりと固めておかなくてはなりません。

そのために2022年に新設されたのが、私が室長を務める

山本 泰之

執行役員
ロジスティクス管掌補佐
兼 物流拠点整備推進室長

物流拠点整備推進室です。これまで拠点の設置は東日本・西日本・広域の各部門がそれぞれに計画を立案していまし

たが、そこに横串を通し、全社最適のインフラ投資を進めて近所の店に行けば、いつどんなときでもバラエティ豊かなトップとしてのスケールメリットを生かした新たな挑戦であり、そのためにも計画的な投資は必須といえるでしょう。
一丸となって、ダントツの地位確立を目下の課題としては、世界的なインフレにより建築費や設備費が高騰していることが挙げられます。建築用資材のみないく体制を整えました。5月には第一号となる石川県の拠点

らず、フローズンやチルドの物流センターに欠かせない断熱

一カ所に集約し、配送車両の相互活用も可能な拠点作りをています。過剰なコストを抑えつつ、当社の描く成長戦略に整備に着手。卸物流とCVS、ドラッグストア用のセンターを進めています。

「食のライフライン」の担い手としてルドプラットフォーム」の確立を目指す構想。いずれも食品卸

材や労務費も上がっており、今後も上昇することが予想され必要な物流機能向上を果たしていくために、私たちの責任は大きい。前述の全社最適による合理的な拠点設置を推し進めるとともに、そこで設置する新センターについても新設

新たな挑戦を支える計画的な投資
本章ではこの他に、フローズンマザー物流センターとチルドだけに固執せず、賃借や既存拠点の改修なども含めた柔軟な姿勢が求められます。

食料品を購入できる──そんな「食のライフライン」の重要

プラットフォーム構想についてもご紹介しました。前者につい方が実感するところとなりました。当社の使命は、それを支当社が共同配送を行い、物流の効率化を図る取り組みであり、えること。自部門だけに留まらない「オールアクセス」としてを皮切りに推進中です。また後者に関してはチルド専用サイト

います。一丸となって、当社の強みである低温物流の世界でハウを駆使した商流軸のアプローチと、全国に張り巡らせたてこれからもお客様に感動を与え、永続的に広く社会に貢献

性は、近年の多発する自然災害やコロナ禍を経て、多くのてはメーカー様各社が直面している2024年問題 対策として※えること。各地の物流センターとそれらをつなぐ配送網を駆こちらもすでに稼働中の関東フローズンマザー物流センターてきました。

「チルプラ」を活用した情報収集や当社が培ってきた営業ノウ

得意分野として成長を続け、おかげさまで2021年度は業界トッ

チルド幹線便を活用し、三温度帯の中で最も消費期限が短い

使し、津々浦々にお住まいの皆さんに全国の美味をお届けし取り扱う三温度帯の中でも特にフローズンやチルド領域をプの座を獲得。さらなる成長に向けてドライ領域の拡大を図っ

商品群をスピーディに送り届ける物流軸のアプローチによる「チ26

いずれの施策においても大切なのは、社員一人ひとりが広い視野を持ち、会社としての成長のために何ができるかを考の意識を高めていくことが、これまで以上に重要になってきて他の追随を許さないダントツの存在になること。
「食」を通じしていくこと。そして、それらを通じて企業価値を高めていく

ことを目指して、取り組みを加速していきたいと考えています。