ＦＦＧ 統合報告書

あなたのいちばんに。
編集方針
Ⅰ. 発行の目的
ふくおかフィナンシャルグループは、投資家を中心としたステークホルダーの皆さ
まに、当社グループにおける中長期的な価値創造をどのように実現していくかをご理解いただくために「FFG 統合報告書 2021」を作成いたしました。編集にあたっては、

国際統合報告評議会が提示する「国際統合報告フレームワーク」
を参考にしました。

なお、詳細なデータ等につきましては、「FFGディスクロージャー誌2021 財務デー

タ編」
をご覧ください。また、SASB 対照表を作成し当社ホームページにて開示する予定です。

Ⅱ. 報告対象［期間］2020 年 4月〜2021 年 3月
（一部、2021 年 4月以降の情報を含みます）［範囲］原則としてふくおかフィナンシャルグループおよび子会社・関連会社

Ⅲ. 対話の実施
「FFG
統合報告書
2020」

「FFG
統合報告書
2021」

社内
連携

対話

●株主との対話
主に国内の株主の方々と統合報告書を活用した対話を行いました。
「 地域経済のためにFFGだからこそできることは何か」「 地域経済の成長に関する具体的なコミッ

トメントは何か」といった質問をいただき、FFG の価値を改めて考える大変貴重な機会となりました。

●インナーコミュニケーションと社内連携
事業部長と統合報告書を活用した対話を行い、長期ビジョン「ザ・ベスト リージョナルバンク」
実現のためにFFG がすべきこと/できることは何かについて、その考えと具体的な取り組みを聞きました。2021年度の統合報告書は、株主の方々からいた
だいたご意見を踏まえ、事業部長が参画して作成しました。

商
所

在

設
資
従

本
業

員

号

㈱ふくおかフィナンシャルグループ（略称：FFG ）地

福岡県福岡市中央区大手門一丁目8 番 3 号

立2007 年 4月2日

金1,247 億円

数8,103 人（銀行業 6,738 人・その他 1,365 人）

自己資本比率10.68％

上場証券取引所

東証一部、福証（証券コード：8354 ）株

発行済株式数：191,138,265
株主構成（株式数ベース）：下記グラフ株式指標の推移：下記グラフ

式

情

報

単位：円

海外投資家
24％
その他

3%

個人

12%
事業法人
13％

金融機関
48％

FY16 ※1

FY17

FY18 ※2 FY19 ※3

FY20

300.71 581.83 234.86

EPS▲ 63.22

57.48

BPS

829

907

4,525

4,487

5,043

ROE

▲ 7.3%

6.6%

6.6%

13.6%

4.9％

※ 1 のれん一時償却、※ 2 株式併合
（ 5 株→ 1 株）、※ 3 負ののれん発生益計上（ 2021.3 月末）

CONTENTS
Ⅰ 目指す姿Ⅳ サ ス テ ナビリティ

理念体系

P.02

トップメッセージ

P.04

サステナビリティ

P.46

Ⅴ 経営基盤
Ⅱ プ ロフィー ル
成長の軌跡

P.14

培ってきた強み

P.16

九州のポテンシャル

P.18

価値創造プロセス

P.20

財務・非財務ハイライト

P.22

コーポレートガバナンス

P.58

社外取締役インタビュー

P.62

リスク管理

P.64

コンプライアンス

P.70

ステークホルダーとのコミュニケーション

P.74

Ⅲ 成長戦略
長期ビジョン達成に向けたリスクと対応方針

P.24

持続可能なビジネスモデルへの変革

P.26

デジタルトランスフォーメーション

P.34

みんなの銀行P.38

人財力の最大化

P.42

1

目指す姿

理念体系
ふくおかフィナンシャルグループ（FFG）
は、2007年の設立と同時に、変化の中でも決して変わることのない志
「グループ
経営理念」
と、それを一言で表したブランドスローガン「あなたのいちばんに。」
を掲げました。
この経営理念とブランドスローガンをすべての企業活動の根幹に据え、「 地域経済発展への貢献」と「FFG 企業価値の向上」の好循環を生み出す（サステナビリティに貢献する）事業活動を展開しています。
こうした事業活動を通じて、地元九州の持続可能な発展に貢献するとともに、すべてのステークホルダーから支持
される「持続的に高い競争力・成長力を実現する『ザ・ベスト リージョナルバンク』」の実現を目指します。

グループ
経営理念

変化の中でも変わらない志基本方針

長期ビジョンを達成するための基本的な考え方

事業活動
中期経営計画・戦略

2

グル ー プ 経 営 理 念 に 基 づく 事 業 活 動

長期ビジョン

中長期的に目指す姿・将来像

サステナビリティ方針
SDGsに対する基本的な方針

SDGs 重点項目
FFG が優先的に取り組む課題■ グループ経営理念
目指す姿

ふくおかフィナンシャルグループは、高い感受性と失敗を恐れない行動力を持ち、未来志向で高品質を追求し、人々の最良な選択を後押しする、すべてのステークホルダーに対し、価値創造を提供する
金融グループを目指します。

■ ブ ランドスロ ー ガン

■ コア バリュー（＝経営理念を一言で表したお客さまへの約束）（＝ブランドスローガンに込められたすべての従業員が共有する価値観）

あなたの いちばんに。

いちばん身近な銀行
いちばん頼れる銀行
いちばん先を行く銀行■ 長期ビジョン

持続的に高い競争力・成長力を実現する「ザ・ベスト リージョナルバンク」
高品質な金融サービスを提供することで、地域に貢献し、地域とともに発展する、すべてのステー

クホルダーにとって最良の地域金融グループ■ お客さまの課題を解決・支援できていること■ 九州経済の持続的な発展を支援できていること■ 従業員の能力を最大限に発揮できていること■ 強いブランドを維持して成長を続けていること■ 基本方針地域経済発展への貢献

好循環サイクルの実現

FFG 企業価値の向上

地域経済発展への貢献とFFG 企業価値の向上との好循環サイクルを実現■ サステナビリティ方針
ふくおかフィナンシャルグループは、グループ経営理念に基づく事業活動への取り組みを通じて、「地域経済発展への貢献」と「 FFG 企業価値の向上」の好循環サイクルを創出し、持続可能な地域社会の実現に貢献してまいります。

3株 式 会 社ふくおかフィナンシャルグループ
取締役会長兼社長

柴戸 隆成

4

目指す姿

トップメッセージ「カタチは変わる。想いは変わらない。」

はじめに〜コロナで加 速する環 境 変 化
新型コロナウイルス（ COVID-19 ）、この未知の

私たちふくおかフィナンシャルグ ル ー プ（ 以下

ウイルスによる感染症が確認されてから1 年半以「 FFG 」
）は新型コロナウイルスの影響を受けたお上が経過しました。いまもさまざまな変異株が存

取引先へのご支援にグループ一体となって最優先在し世界中で猛威を振るっています。

で取り組んでまいりました。

感染症によりお亡くなりになられた方々に謹んで有事において、地域のお取引先に対し事業活動

追悼の意を表しますとともに、罹患された方々やごを支える資金を円滑に提供すること、決済機能など

家族に心からお見舞い申し上げます。併せて医療の金融サービスの提供をしっかりと継続することは、従事者をはじめ、新型コロナウイルス感染症の拡我々地域金融機関の使命であると一層強く認識し大防止にご尽力されているすべての方々に、深いました。

敬意と感謝の意を表します。
5

FFG を取り巻く事 業 環 境 の 変 化はさらに加 速
コロナ禍は単なる感染症としての問題に留まらず、なところから地球規模に至るまで環境問題や社会「デジタル化、サステナビリティ、働き方」など、さまの在り方に対する意識を高め、持続可能性を重視

ざまな面において、従来なら数年かけて起こっていするようになりました。

たであろう変化を短期間の間にもたらしています。

とりわけ、気候変動の問題に関しては、国際間の特に、ビジネスにおける従来の考え方やスタイルを連携強化やイニシアチブ争いの両面を背景とする根底から変えるほどのインパクトをもつものとして世界的規模での政治的な動きも相俟って、これま挙げられるのが「 DX 」と「サステナビリティ」です。

でじわじわと進行していたサステナビリティの概念

社会的な変動の中で発生したコロナ禍の影響は、が急速に浸透しています。

FFG の営業地盤である九州においてもアフター

人々の生活様式や社会に対する意識全般にも及んでいます。

コロナへ向けたビジネス、生活両面における環境

例えば、コロナ禍の物理的な活動制限が、バー

変化は著しいものがあります。このようなさまざま

チャルな会議やテレワークの定着、居住地の広がりな変化を受けてもなお、成長地域であるアジアとやオンラインショッピングの拡大を可能にしました。

の 近接性や重要性 が 増す半導体関連 の 産業集積

同時に、デジタル化への対応力による格差は広がっが進んでいる地域特性などもあり、九州のポテンています。

シャルは依然高いものと考えています。

多様な働き方や暮らし方が広がる中、人々は身近
助走ステージ（経営インフラの整備）

加速ステージ（成長トレンドへの反転）

飛躍的成長ステージ

Next10 進化のステージ（営業基盤の飛躍的拡大）＋8.5 兆円

（兆円）

18.7
17.2

預金
貸出金

10.2
7.9

10.2
8.0

10.7

10.3
8.1

8.2

10.9
8.6

11.3
8.9

12.4

12.0
9.3

9.7

12.8

13.3

13.9

10.4

10.8

11.2

FY15

FY16

FY17

14.2

13.3

14.0

11.5

＋6.1 兆円

FY07

FY08

FY09

FY10

FY11

FY12

FY13

FY14

＊ 銀行単体合算 平均残高（ FY19 以降は旧十八銀行との経営統合後の残高）、
貸出金 ： FFG・政府向け除く、預金 ： 預金 + 譲渡性預金

6

FY18

FY19

FY20

環境変化 の 潮 流に対する FFG の 向き合 い 方
していますが、FFG では銀行ビジネスそのものを「 FFG の企業価値向上」の好循環サイクルの実現 』

再定義し、自らを抜本的に変革することで、この DXを基本方針としており、環境変化を見据え、持続可の流れも差別化を図る大きなチャンスと捉えてい能な社会の実現を目指してきました。

ます。

目指す姿

FFG では従来から『「地域経済発展への貢献」と現在のように外部環境の変化が激しい中では、素早く対応して、成長の機会をつかまなければなり〈サステナビリティ〉

ません。足元で直面するコロナ対応、DX 、サステ

当社のような地域金融機関は、地域の持続的なナビリティはいずれも新たなチャレンジですが、それ発展に支えられています。そこで2020 年 8月、持続らはむしろ成長 の 好機であり、お 客さまとともに可能な社会の実現に貢献していくため、「サステナ

地域の持続可能性を高めてまいります。

ビリティ方針」を定めました。
この中で設定した7つの重点項目の1つである「環〈コロナ対応〉

境への配慮」、特に気候変動への対応は、近年の異コロナ禍により、事業環境が大きく変化したお客

常気象による世界的な被害の甚大化に加え、FFG

さまには、まず資金繰りの徹底サポートをグループの営業基盤である九州でも、豪雨による大規模な一体となって最優先で取り組んでいます。ワクチン被害が近年頻発していることなどを踏まえ、経営戦の普及と感染抑制にかかる取り組みの効果などで略上の重要課題と認識しています。

経済活動の回復が徐々に見えてまいりましたが、未持続的な成長が可能な地域社会の実現に向けただ収束は見通せない状況下において、コロナ対応

取り組みにより、地域やお取引先の皆さまに貢献すは引き続き最重要課題です。一方で、ウィズコロナ、ることは勿論、当社にとっても既存事業の深掘りやアフターコロナを見据えたお客さまへの本業支援

新ビジネスの創出など、事業機会拡大につなげては新たな機会として取り組んでいく方針です。

いきます。

〈デジタルトランスフォーメーション（ DX ）〉
デジタルトランスフォーメーションへの対応は、デジタルをいかに活用し、変化するかが前提であり、その導入が目的ではありません。デジタル技術の飛躍的な進化により、あらゆる業界においてビジネ
スルールが大きく変わり、競争環境が変化しています。金融業界でも新規参入企業との競争が激化

7

FFG の 成 長 戦 略
FFG は事業環境の変化に対応し、更なる成長を

金ビジネスからの変革を迫られる中、個人の資産実現するためさまざまな取り組みを行っています。

運用ビジネスのジャンルにおいて、新たな価値提中でも本部および営業店が一体となって取り組んで供に挑戦しています。その中心が「投信のパレット」

いる「業務改革」は、店頭でのお客さま対応やバックです。投信に関する情報、評価を集約した FFG 独

ヤードでの事務処理、本部での管理業務などについ自のシステムで、お客さまの資産づくりの目的やゴーて、デジタル技術を活用したタブレット端末の導入

ル、今後のライフプランをお聞きしながら中長期的や融資契約の電子化、RPA の採用等により、業務プ

な資産形成をサポートすることで、着実に投信残高ロセスを抜本的に見直しています。これによりお客を積上げています。

さまのニーズが高まっている分野の強化や、新しい

また、九州の中で人口減少が最も早いスピード事業へのチャレンジにリソースを振り向けることがで進行するなど課題を抱える長崎経済の活性化に可能となります。

向けて、2020 年度に十八親和銀行の合併を実現し強化している分野のひとつが投資信託ビジネス

ました。統合効果によって蓄えた経営体力やノウハです。低成長、低金利 が 常態化し、従来型 の 預貸ウを活かすことで、地域経済発展への貢献と FFGの企業価値の向上の好循環サイクルを築いてまいります。
今後も加速度的に進む経営環境の変化を想定しながら、不断の業務改革を継続し、次なる成長戦略に取り組んでいきます。

〈コロナ対応〜本業支援に注力〉
新型コロナウイルス感染拡大以降、FFG は金融機関としてお客さまの資金繰りを最重視し、2021
年 5 月までに傘下 3 行合わせて 3 万 1 千件、約 8,000
億円の貸出金を実行しました。
感染収束はまだ見通せない環境であり、引き続
き資金繰り支援には万全を尽くしていきますが、
ウィズコロナ・アフターコロナを見据え、融資による資金繰り対応だけでなく、お客さまの実情にこれまで以上に寄り添い、各々が抱えるさまざまな課題

8

金融機関 6 行のお客さまにご利用いただいていま

ング等のソリューションを提供し、本業支援に注力す。一方、みんなの銀行は「銀行業」として、全国のします。コロナ前とは異なる事業環境に直面する

デジタルネイティブ層に対して、革新的な金融サー

お客さまに対しての身近で、親身なサポートは、九ビスや新たな金融体験を提供しています。

州全域をカバーする広域かつ緻密なネットワークを「みんなの銀行」のネーミングは、FFG のブラン持ち、永年お客さまに寄り添ってきた FFG の強み

ドスローガン あなたのいちばんに。 の下、デジタ

であり役割であると確信しています。

ル時代における「お客さま起点」を改めてゼロベー

また、コロナ禍に伴う DX の進化等、FFG 自身がスで追求し、サービスを利用するお客さま（＝みんな：

直面する中で培った新たな課題へのソリューション

個人）の声がカタチとなった銀行像を追求していく、

を地域のお客さまと共有しつつ、困難な局面を切りとの想いを込めて名付けました。

拓いていきます。
持続可能なビジネスモデルへの変革
詳細は P.26

目指す姿

に対し、エクイティ性の資金支援や M ＆ A やマッチ

口座開設の状況は9 月末時点で、アプリのダウン
ロード数が 33 万件、口座開設数は 14 万件と、順調に推移中です。年齢層は、当初想定どおりデジタ
ルネイティブ世代が中心で、口座開設可能な 15 歳

〈デジタルトランスフォーメーション（ DX ）〉から39 歳までが全体の約 7 割を占めています。

デジタル化によって現在起こっている構造変化

また、みんなの銀行は、多様な人財で構成されの波は、企業の根幹を揺るがすほどのマグニチューているという特長があります。エンジニアやデータドを持っており、こうした変化は日本の金融の風景

サイエンティスト、デザイナーなど、従来銀行にはを変えるゲームチェンジャーになり得るものです。

存在しなかった職種の方々が加わり、デジタルネイ

我々はこの波に乗って新たな事業領域を開拓すべ

ティブ世代に支持されるサービスを構築しています。

くさまざまなチャレンジを続けています。

こうした取り組みを通じて得られたノウハウやカル

5 年前にスタートした iBank 事業、そして今年開業したみんなの銀行への取り組みは、既存事業ではアプローチが難しい顧客接点の獲得や新たな着想、企業カルチャーの創出をもたらしています。

チャーは既存の銀行ビジネスにも活用していく方針です。

DX、みんなの銀行
詳細は P.34、P.38

iBank 事業 は「 銀行代理業・電子決済等代行業者」として、既存のお取引先に対して非金融領域を含めた既存金融サービスにスマホ経由でライトにアクセスいただくもので、FFG3 行をはじめ、地域

9〈 CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）を従来から取り組んでいる自社の環境負荷軽減活動

通じた外部テクノロジー等の取り込み〉を加速させます。まずは CO₂削減についての目標

一方で、社会を見渡すと、複雑さや分業化の進を定め、削減に向けた取り組みを強化します。昨年

展により、もはや自社だけでイノベーションを完遂

制定した「環境・社会に配慮した融資の取組み方針」

できる時代ではなくなりました。FFG だけで足りなでは、石炭火力発電の新規建設資金には原則取りい部分は、ノウハウを持っている企業と連携すると組まないことを定め、ポートフォリオの脱炭素化にいったオープン・イノベーションのアプローチをとっ向けた取り組みも進めます。このような取り組みにていく必要があります。

より、気候変動に対する強靭性を高めていきます。

その観点から、CVC（コーポレート・ベンチャー・

取引先企業の脱炭素社会移行に向けた支援につキャピタル ）を通じたアライアンス構築による対

いては、地域金融機関として重要な取り組みであり、

顧客ソリューションの拡充にも取り組んでおり、ア非常にチャレンジングな取り組みだと認識していま

ジャイル開発への取り組み等のサービス内製化のす。取引先企業とのエンゲージメント
（対話）
から進

動きと絡めながら、多様化するお客さまのニーズ

め、その上で関連する必要な金融サービス等を丁に応えていきます。

寧に提供することを目指しています。
その一環として本年 4 月、高い専門性により、地〈サステナビリティ〉
地域や社会の持続可能性を高めていく中で、気る経営・行動にいち早く着手し、それを継続してい候変動対応は避けることができない課題となってくためのサポートを行う SDGs 支援子会社、㈱サいます。FFG では、気候変動への対応を経営戦略

ステナブルスケールを設立しました。地域企業に上の重要課題と位置付けるとともに、ステークホル

SDGs の意義・有用性の認識を広め、持続的成長に

ダーの皆さまに分かりやすく、かつ有用な情報を提つながる活動を後押しすることで、持続可能な地域

供することを目的として、2020 年 8 月に TCFD（気社会の実現に寄与したいと思います。これらの取り候変動関連財務情報開示タスクフォース）」提言に組みが「 FFG の企業価値向上」にもつながっていく

賛同しました。足元では物理的リスク、移行リスクと考えています。

のシナリオ分析を実施しています。
また、「 2050 年カーボンニュートラル宣言」に代表される政府による脱炭素への取り組み方針を受け、10

域企業・社会が「サステナブル」をキーワードとす

サステナビリティ
詳細は P.46

変化に強 い 人 財・組 織をつくる
そのために、業務改革など組織横断で取り組む

込めて「人財」という言葉を使っています。銀行はプロジェクトベースの業務運営を実践することでモノづくりではないため、無形資産である 人 の力連携を強めています。前述した iBank 、みんなの銀が 組 織 の 成 長に直 結します。人 財 の 力を最 大 限

行、サステナブルスケールでは、新しい取り組みに発揮していくために必要なことは 2 つあると思ってチャレンジするために組織を別につくりました。こいます。

うした独立した組織の中で新たな組織カルチャー

1 つ目は環境変化に柔軟かつ迅速に対応していくための多様な人財の確保と育成です。築き上げを醸成し、それを FFG 本体に還元する流れもつくっていく必要があると考えています。

た信頼を維持しながら、多様なお客さまのニーズ

また、「ダイバーシティ＆インクルージョン（あらに対応するためには、環境変化に柔軟に対応でき

ゆる人財が能力を発揮し、やりがいを感じられるよる人財を育成・登用していくことが必要です。本年

うな環境）」も極めて重要です。九州の中核企業と4 月から、変革にチャレンジし、専門性が発揮できる

して先頭に立って、女性管理職の登用、積極的な中

組織風土づくりを目的に、新人事制度として応募型

途採用など門戸を広げることで、これまで活用できの「スペシャリストコース」を設置しました。社員には、ていなかった人財を発掘するとともに、属性に関わ積極的に手を上げて、専門性を究めながら得意分

らず相互に認め合う企業文化を形成し、人財の能野で力を発揮することを期待しています。

力を最大限に発揮、人財の多様化を進めることで、2 つ目は、チャレンジし続ける組織カルチャーの醸成です。革新的な人財を生み出していくためには、その土壌となる組織カルチャーの醸成が不可
欠です。

目指す姿

FFG では、人 は 企 業 の 宝（ 財 産 ）という想 いをイノベーションを創出し、これまでにない新たな価値を地域社会やお客さまに提供します。
人財力の最大化
詳細は P.42

例えば、将来を変える何かを見つけたらすぐに動ける組織、ピラミッドでなくフラットで他企業や他部署とうまく連携ができる組織、新たなことへの挑戦を推奨し失敗を恐れない組織、社会の変化をすぐに捉え対応できる組織、必要な情報をすばやく
組織内で共有し、その情報を基にきちんと動ける組織などが挙げられます。

11

資本政策・株 主 還 元
資本政策、株主還元に対する基本的な考え方は、立当初と比較すると60 円増加することになります。

健全性の維持を前提に、成長に向けた投資と株主資本面については、これまでみんなの銀行など

還元のバランスを考慮した上で、「安定的な利益成の投資を行ってきましたが、今後も企業価値の向長による継続的な配当の維持・増配を目指すこと」

上につながるような投資については、新事業のみであり、この方針は2007 年の当社設立時から一貫

ならず既存分野の事業拡大への投資も含め、効率して変わっておりません。

的な活用を進めます。

FFG はリーマンショックや東日本大震災、マイナ

そして今後も、ステークホルダーの皆さまと良質ス金利の導入、足元の新型コロナウイルスの感染

かつ建設的なエンゲージメント（対話）を実施する

拡大等、さまざまな事象、外部環境を乗り越えながとともに、財務・非財務情報の積極的な開示を通じら、成長を続けてまいりましたが、その間、一度のて、持続的な成長と企業価値の向上を実現してい減配も行うことなく、安定的、継続的な配当を実施

きます。

しています。

ステークホルダーとのコミュニケーション
詳細は P.74

2021 年度の配当予想は、前年度比 10 円増配の95 円を予定しています。設立初年度の配当は35 円（注、株式併合考慮後）でしたので、2021 年度は設95

1 株あたり配当金額／円
85

85

85

FY18

FY19

FY20

75

60

60

FY13

FY14

65

65

FY15

FY16

50

35

FY07

40

40

40

40

FY08

FY09

FY10

FY11

FY12

＊ 2018 年 10 月1日を効力発生日として、普通株式 5 株につき1 株の割合で併合いたしました。
上記の数値は、2018 年 9 月以前の配当金を株式併合後の金額に引き直して計算しております。

12

FY17

FY21
計画

カタチは変わる。想 いは変わらない
2021 年度 は 今中期経営計画 の 最終年度 です。

性を高めるという使命を全うするため、FFG は新し

持続的成長に向けてグループ役職員一丸となって、

い取り組みにチャレンジし続けてまいります。

これまでの取り組みを着実に実現するべく全力で一方、時代は変わっても守り続けるべきもの、そ目指す姿

急速な環境変化の中でも、地域社会の持続可能取り組んでまいります。

れは「お客さまとの信頼関係」です。お客さまから株主、お取引先をはじめ、ステークホルダーの皆信頼される存在であり続けるために、ふくおかフィ

さまにおかれましては、より一層のご理解・ご支援

ナンシャルグループは、まちや人が輝く場面をともを賜りますよう、宜しくお願い申し上げます。

に創り、寄り添うことで、地域とともに、お客さまとともに成長していく存在となることを目指します。
いちばん身近な
いちばん頼れる
いちばん先を行く
それが、私たちからお客さまへの約束です。

2021 年 10 月
株式会社ふくおかフィナンシャルグループ
取締役会長兼社長

13

プロフィール

成長の軌跡
平成初期のバブル崩壊以降、不良債権処理や生き残りをかけた銀行再編の荒波を乗り越え、着実な成長を続けてきました。常に次代をリードしチャレンジを続けてきたカルチャーは今も脈々と受け継がれ、失敗を恐れない企業風土や、業界に対する高い目利き力・課題解決能力といった、FFG の強みに繋がっています。

助走・加速・飛躍的成長ステージ

明治 10 年（ 1877 年）創業
十七

筑邦

嘉穂

福岡貯蓄

シングルプラットフォーム・マルチブランドを確立

2001.3▲億 円の赤 字 決 算
不 良 債 権 との 訣 別

店舗統廃合
熊本ファミリー銀行 9 店舗／親和銀行 47 店舗

7
6
8

肥後無尽

※両行の事業再生事業等を福岡銀行へ承継

ふ くお か 証 券︵ 現FFG

証 券 ︶誕 生

8
6
8

億円返済

億円注入

3
0
0

3

2012.4

九十九 佐世保 佐世保商業 九州無尽

2020.10 合併

2009.1
新勘定系システム「 Bank Vision 」稼働

明治 10 年（ 1877 年）創業
十八 口之津 長崎 有家 諫早 長崎貯蓄●バブル崩壊外部環境●バーゼルⅡ規制●金融再生プログラム始動●ペイオフ解禁14●サブプライムローン問題／リーマンショック●郵政民営化●保険窓販全面解禁●欧州債務危機●東日本大震災︵ 前 田 証 券の完 全 子 会 社 化 ︶会 社 分 割︵ 不 良 債 権 処 理 ︶事 務システム統 合熊 本ファミリ ー 銀 行

公的資金

大 幅な貸 倒 引 当 金 計 上

親和銀行経営統合

設立

︵九州親和
設立︶
親和／九州銀行経営統合

H
D

親和／九州銀行合併

2007.3

公的資金

2002.3 2002.4 2003.4

300
明治 12 年（ 1879 年）創業

F
F
G

2009.1 2009.2

2011.6

名派遣︶︵ 年 間で 延べ
東 北 ボランティア 活 動 開 始3002007.4 2007.10

2010.1

事 務システム統 合
親和銀行

3
0
0

億円返済

2006.5億円注入

2000.2

公的資金

熊本無尽

事業再生のノウハウを活用

公的資金（旧 熊本ファミリー銀行）

昭和 4 年（ 1929 年）創業

会社分割 ※
熊本ファミリー銀行約 500 億円
親和銀行約 2,000 億円

FFG 設立以降、助走・加速・飛躍的成長ステージの中で、各行のブランドを維持しながら、事務・システム、商品・サービスといった内面を共通化するFFG特有の経営スタイルを確立しました。2016年4月からは、次の 10年間を見据えた進化のステージに入り、新たな成長に向けた取り組みを展開しています。

新たな進化のステージ

プロフィー ル2021.1 2021.5

みんなの銀 行 全 銀 センタ ー 接 続

みんなの銀行一般開業

事 務システム統 合十八親和銀行

︶導 入

億円突破

5
0
A 0
I
R
B

十八銀行経営統合

連結当期純利益

先 進 的 内 部 格 付 手 法︵

︵▲
億円計上︶
のれんの一時 償 却

9
4
8

億円突破

4
0
0

i
B
a
n
k

事業始動

連結当期純利益

地 域 再 生・活 性 化 ネットワ ー ク 発 足億円突破︵ 旧 熊 本ファミリ ー 銀 行 ︶熊本銀行行名変更

連結納税導入連結当期純利益300

2013.4 2014.1

無人店舗出店

2013.32017.32019.4︵親和／十八銀行合併︶
十八親和銀行誕生

2016.3 2016.4

2018.7 2019.3

2020.10

被災地復興ボランティア

十八親和銀行の設立●異次元緩和（質的／量的緩和）導入●マイナス金利導入●働き方改革法案●バーゼルⅢ規制●熊本地震●米中貿易摩擦●日本再興戦略●ブレグジット●消費増税 10％
●新型コロナウイルス

15

プロフィール

培ってきた強み
失敗を恐れない企業風土
クリエイティブでチャレンジングな企業風土と、そ強みです。これは、バブル崩壊後の不良債権との訣●不良債権処理2001.3
福岡銀行で 1,750 億円の貸倒引当金計上（ 768 億円の赤字決算）→翌年以降 V 字回復
2009.2
会社分割（不良債権比率 5% 台→ 2% 台）

別やそのノウハウを活用した経営統合、次代を切り●経営統合

れを許容できる決断力こそが、他社にはない FFG の拓く新しい分野への取り組みといった前例のない戦
略オプションに積 極 的にチャレンジしてきたことで築かれたものです。

2007.42007.102019.4熊本ファミリー銀行（現熊本銀行）
親和銀行
2020.10 合併（十八親和銀行誕生）
十八銀行}●新たな取り組み

2016.42021.5iBank 事業（提携金融機関 9 行）
みんなの銀行一般開業

高度かつ多様な人財
これまで取り組んできたさまざまな戦略オプション
を通じて、高い専門性と多様なスキルを有する人財の 育 成に努めてきました。中でも、事 業 再 生で培ってきた業 界に対 する目 利き力や 課 題 解 決 能 力 が 、FFG の競争力の源泉となっています。
また、専門人財への投資を積極的に行うとともに、性別や年代を問わず多様な人財が活躍できる環境●専門人財の育成・採用
FP1 級相当所有者数：441 名（ 2021 年 9月10日時点）
キャリア採用者数：75名（2020年度）●ダイバーシティ推進
女性経営職・管理職：412名
復職支援制度の充実
若手・シニアの処遇改善
外国人従業員在籍者数：9名（2021年9月末時点）

づくりに注力しています。

確固たる営業基盤
法人のお取引先が抱えるニーズの把握や課題解決に注力するとともに、個人のお客さまに対する充実した商 品ラインアップや利 便 性 の 高 い サ ービス●個人顧客数 ： 約 651 万人（九州人口の約 5 割）
●法人取引先数 ： 約 28 万先（九州事業所数の約 4 割）
●メインバンク取引社数 ： 約 4.0 万社（地銀トップ）

4.0（単位：万社）の提供を通じて、法人・個人ともにお客さまから高い

2.9

支持を獲得しています。営業基盤は、地銀トップクラ

2.5

2.4

2.2

2.1

九州FG

千葉

スを誇ります。

FFG

16

めぶきFG

ほくほくFG北洋※出所：株式会社帝国データバンク

シングルプラットフォーム・マルチブランド
福岡・熊本・長崎の地域のお客さまに、古くお客さま・地域社会
マルチブランド

から親しまれてきた各 行 のブランドを維 持しながら、一方で、事務・システムや商品サ ービ
スといった内 面を共 通 化することで、規 模 の証券会社、カード会社、コンサルティング会社など

利益と効率性を同時に追求できる、地方銀行の経営統合に最も適した経営スタイルを確立

ガバナンス

リスク管理

共通の
事務システム

内部管理態勢

シングル
プラット
フォーム

商品サービス企画

プロフィー ル

しています。

商品・サービスラインナップの共有

広域かつ稠密なネットワーク
九 州を一 つ の 経 済 圏と捉え、マザ ーマーケットである福 岡・熊 本・長 崎を中 心に、九 州 全 域を継 ぎ 目なくカバーする「広域展開型地域金融グループ」です。海外には、アジアを中心に 8 拠点の駐在員事務所を有し、海外ニーズにも対応できるサポート体制を構築しています。
国内ネットワーク合計
本支店：414店舗
出張所：14ヶ所

福岡

海 外ネットワーク

本支店：166店舗
出張所：4ヶ所

大連駐在員事務所

大分

上海駐在員事務所

支 店：3店舗佐賀
支 店：10店舗

香港駐在員事務所

熊本
本支店：64店舗
出張所：1ヶ所

長崎
本支店：157店舗
出張所：9ヶ所

台北駐在員事務所

九州 外ニューヨーク駐在員事務所

支 店：9店舗

バンコク駐在員事務所
ホーチミン駐在員事務所
シンガポール駐在員事務所

鹿児島
支 店：4店舗

宮崎
支 店：1店舗※福 岡 県 の支 店 には 振 込
専用支店1、インターネッ
ト専用支店1を含む。
※長 崎 県 の支 店 には 振 込
専用支店2、インターネッ
ト専用支店1を含む。
2021年6月末時点

グループ総合力
全 22 社の関連会社を有し、証券・保険・コンサルティング

リース

カード

再生支援

研究開発

ベンチャー支援

人材紹介

をはじめ、マーケティングやベンチャー支援といったお客さ
まのあらゆるニーズにお応えできる総合金融グループです。各銀行や関連会社を含めたグループ全体最適の考えのもと、グループ一体での運営体制を構築しています。

マーケティング証券

保険

コンサルティング

17

プロフィール

FFG が見る九州のポテンシャル 〜ともに創る未来〜
九州は、人口や面積・域内総生産等において、全国の1割前後の経済規模を誇ります。基幹産業である自動車・半導体・農業の生産拠点が多数集積しているほか、豊富な温泉群に代表される豊かな自然や、複数の世界遺産を有しており、観光業も盛んな地域です。加えて、FFGと福岡銀行が本社を置く福岡県は、国家戦略特区の優位性を活かした大型開発や官民一体となったスタートアップ支援が盛んに行われており、新たな成長の芽も生み出されています。このようにFFGの営業地盤である九州は、多方面で高いポテンシャルを有する、魅力的なマーケットです。

pick up

観光産業■ 観光産業の現状と今後の見通し

新型コロナウイルスの影響で九州の観光産業は大きな打撃を受けています。今後、行政による

Go To トラベル等のさまざまな支援が実施されていくと思いますが、業界全体がコロナ禍前の景色に戻るには相当の時間がかかると思われます。
短期的にはインバウンド・団体旅行客が急回復することを望むのは難しく、中長期的には人口減少
時代への突入による国内旅行客の減少が見込まれます。一方、足元ではマイクロツーリズムの台頭、
ワーケーションの拡大、個人旅行客のニーズの多様化等、新たな潮流が次々と生まれてきています。
このように、業界を取り巻く環境は急速に変化しており、今までと同じやり方が通じない、難しい舵取りが必要な状況となっています。

■ アフターコロナを見据えた観光戦略

アフターコロナを見据え、九州の観光産業が更なる成長を実現していくためには、過去の成功体験にとらわれず、新たな戦略を描いていくことが重要です。
まず、観光客が団体から個人にシフトしていくことに合わせて、顧客への提供価値をパーソナライズ
していくことが必要であり、そのためには、観光産業もDXを進めていくことは避けて通れません。顧客は何に関心を持っているのか、何に不満があったのかを知るために、口コミサイト・SNSなどから得られるオルタナティブデータを活用することは有効な手段の一つです。既存のデータだけでは見えなかった新たな視点を持つことで、精度の高い戦略を立てることができ、顧客にとって魅力あるものへとブラッシュアップすることが可能となります。
次に、各地域にある宿泊、飲食、物販、交通等の事業者の皆さまが、新たな価値観を有する顧客からも支持されるために努力することは大切なことですが、その際、行政はもとより、食を支える農水業
者、域外の交通機関・代理店等と連携していくことも非常に重要です。点と点がつながり、地域が一体となることで、ストーリーのある観光地へと進化することができ、全国各地の強力な観光地に伍することができると考えます。

■ FFG のミッション

正解の分からない時代において、失敗を恐れず新たな挑戦を続ける事業者の皆さまを、FFGは全力でサポートしていきます。投融資への対応、DX の推進に留まらず、地域のコーディネートやブラン
ディングといった「攻める観光」
を地域の皆さまといっしょにつくっていきたいと思います。
この逆境に皆がワンチームとなって立ち向かうことで、九州の観光産業は今まで以上に強くなれると確信しています。
18

pick up

新規産業・ベンチャー■ 地域経済の新たな兆し 〜グローバル創業都市・福岡〜■グローバル創業・雇用創出特区

福岡市は創業の支援と雇用の創出に取り組む 国家戦略特区 に指定されてお福岡市 全国り、スタートアップ企業に対する税制優遇措置や補助金制度等の創業支援策が充では、育成実しています。また、次世代型創業支援施設「 Fukuoka Growth Next 」

1位

人口増加率（指定都市中）※1
若者比率（指定都市中）※2
開業率（21大都市中）※3
起業志望者割合（指定都市中）※3

プログラムの提供やグローバルアクセラレーターとの連携、資金調達機会の創出を福岡市と地元企業とが連携し、官民共同でサポートしています。
スタートアップエコシステム拠点都市形成事業のグローバル拠点都市に福岡地域でますます加速しています。

プロフィー ル

市、推進拠点都市に北九州市が選定されるなど、スタートアップ支援の流れは各

大学発スタートアップ資金調達額※4■地理的な優位性

九州大学 全国

福岡市は中心部から、国際空港へのアクセスが良く、アジアを中心にグローバ
ルに活躍する人材が活動する拠点として最適な地域です。また、東京都内と比較

3位

出所：※1 総務省統計局「令和2年国勢調査」※2 福岡市「グローバル創業都市・福岡ビジョン」※3 福岡市「Fukuoka Facts」※4 株式会社INITIAL「2021年上半期 Japan Startup
Finance」

すると賃料相場が低いことも、起業家とそこで働く従業員にとって魅力的です。
■高い人口増加率と若者比率
福岡市は人口増加率と人口に占める若者比率が指定都市でトップです。

■ FVP のベンチャー支援

FFGグループのベンチャーキャピタルであるFFG ベン

では、2017 年より国チャービジネスパートナーズ（ FVP ）内外の最新テクノロジー、サービスを持つスタートアップ企業への出資をスタートし、2021 年 3 月末現在で計150 億円のファンドを運用しています。これは地方銀行グ
ループでは類を見ない規模感です。
多様化する銀行のお客さまのニーズに応えていくた
め、CVC を通じたスタートアップ企業とのアライアンス

宇宙 その他
ドローン
4％ 6％
4％
環境・エネルギー・農業
5％
不動産テック
5％
ヘルスケア
6％

関西
4％

情報・サービス［業種別］ 37％

ED TECH
7％
ビジネスツール
11％

バイオ
15％

その他
7％

九州 ［エリア別］
36％

東京

53％

（2021年9月末時点）

構築、対顧ソリューションの拡充にも注力しています。

■ FFG のミッション

FVP は地域発のファンドとして、グローバルな競争力

また、九州大学・長崎大学・九州工業大学等、九州域内をもって成長する次世代を担う有力なベンチャー企業をの 大 学とのアントレプレナーシップ 教 育を多 数 行って発掘・育成し、地域から日本・世界へ羽ばたく新産業の創

おり、大 学 の 研 究 成 果を基にした新 産 業 の 創 出に取り

出支援を行うことをミッションとします。

組んでいます。
（ 詳細はP.53 へ）

その実現に向けて、スタートアップ企業とFFG の取引

FFG はベンチャー企業への投資による事業家への支を
先をつなぐマッチングイベント「 X-Tech Match up 」

援・育成、ベンチャー企業と地域企業とのマッチング等を2019 年より開催し、延べ 1,000 社超の地域企業へスター

通じて、地域経済の活性化、地方創生の取り組みに貢献

トアップ企業の最新のテクノロジーやサービスに触れる

していきます。

機会を提供してきました。
19

プロフィール

価値創造プロセス
FFG が基本方針として掲げる「『地域経済発展への貢献』と『 FFG 企業価値の向上』の好循環サイクルの実現」のもと、これまで培ってきた強み（資本）を活かしつつ、事業活動を展開し、地域が抱える社会課題や環境課題を解決することで、九州の持続可能な社会の実現に貢献していきます。それが、FFG の「サステナビリティ基本方針」
です。

基本方針

地域経済の健全な成長

事業活動

産業発展と
金融イノベーション

ビ ジネスモ デルの変 革FFG が取り組む地域社会の優先課題

少子高齢化への対応

変 革の
原動力

環境への配慮

地域経済発展への貢献

好循環サイクルの実現

持続可能なビジネスモデルへの変革
法人金融サービス・個人金融サービス

デジタルトランスフォーメーション
みんなの銀行人財力の最大化グループ総合力の強化
戦略オプション
（経営統合等）

豊かな地域社会の実現

資本投下（競争力の源泉）
新しい働き方の推進

ガバナンスの強化

20

FFG の強み

P.14-15

失敗を恐れない企業風土

人財力

シングルプラットフォーム・
マルチブランド

ネットワークまた、事業活動における高品質なサービスの提供を通じて、全てのステークホルダーに最良の価値を提供し、将来にわたり高い支持を獲得することで、長期ビジョン「持続的に高い成長力・競争力を実現する『ザ・ベスト リージョナルバンク』」の実現を目指します。

ステークホルダーへの提供価値の向上

P.26-31、75
P.34-37

P.42-45

P.58-63［個人のお客さま］
価値提供

P.38-41

ライフステージに応じた豊かな生活
P.32-33、
75［地域社会］

持続可能な社会の実現
P.46-57、
76［従業員］

働きがい・働きやすさ
P.42-45、75

営業基盤［株主・投資家］
株主価値の向上グループ総合力

P.74

全 てのス テ ー ク ホ ル ダ ー か ら 支 持 を 獲 得事業の持続的な成長・発展

P.26-33

プロフィー ル

［法人のお客さま］

長 期 ビ ジョン ﹁ ザ・ベス ト リ ー ジョナ ル バンク ﹂FFG 企業価値

P.24-25

九州の持続可能な発展に貢献

21

プロフィール

財務ハイライト■ コア業務純益（ 3 行合算）

■ 連結当期純利益

1,106

（億円）

（億円）

1,000

850

800

772

789

797

744

750

600

494

516

FY17

FY18

446

200

713
700

-200

650

-600

FY16

FY17

FY18

FY19

FY20

■ 預貸金末残（連結）
（兆円）

20

15

預金・譲渡性預金
貸出金

13.6
11.4

14.3
14.1
13.0
12.2

-543
FY16

■ 連結コアOHR
19.5

連結コアOHR＝

FY19

FY20

連結経費

連結業務粗利益−国債等債券損益17.5 17.1
16.1

62.0%※ 61.2%

60.9%

68.7%

68.5%

FY19

FY20

10

5

0

2017.3末 2018.3末 2019.3末 2020.3末 2021.3末

FY16

FY17

※のれん償却額を除く■ 連結自己資本比率

FY18■ 連結 ROE
連結ROE＝

親会社株主に帰属する当期純利益（期首純資産＋期末純資産）
÷2

13.6%
10.2%
8.8%

10.7% 10.7%

6.6%

9.4%

6.6%
4.9%

-7.3%
2017.3末 2018.3末 2019.3末 2020.3末 2021.3末

22

FY16

FY17

FY18

FY19

FY20

非財務ハイライト■ 顧客本位の投信販売会社■ みんなの銀行

福岡銀行
最高評価「Ｓ」「 Red Dot Design Award 2021 」
ブランド・オブ・ザ・イヤー受賞（日本初・金融機関では世界初）

プロフィー ル■ FFG の CO 排出量■ CDPスコア

2

CDP

36

▲
％
削減

CO

2

気候変動質問書 2020
FFG の CDPスコア

B-（ 2013 年度対比：2020 年度実績）■ SDGs 私募債発行額■福岡銀行 ■熊本銀行 ■十八親和銀行

（億円）

12件
21件

7.4
14.5

61件

62.6

25件

17.5

25件

17.5

51件

47.9

FY19

融資残高

約

金融系人財
デジタル系人財

3

0

3
3

FY16

6
4

FY17

2021年3月末

2023年3月末

福岡銀行

12.3％

15.0％

熊本銀行

22.4％

21.0％

十八親和銀行

12.8％

15.0％

5

40
20

（2021年６月末時点）■ 女性役職者の登用状況

（人）

60

2 , 200 億円

FY20■ キャリア採用者数推移
80■ 再生可能エネルギー関連融資

11

70

40

16
FY18

FY19

FY20

（実績）

（目標）

役職者=管理職＋部下を持つ役職者

23

成長戦略

長期ビジョン達成に向けたリスクと対応方針
FFG の長期ビジョン「持続的に高い成長力・競争力を実現する『ザ・ベスト リージョナルバンク』」を達成するためには、
我々自身が強いブランドを維持しつつ、組織力や人財力を最大限に発揮することで、お客さまや地域が抱える課題を解決し、九州経済の持続的な発展に貢献していくことが必要です。

リスク（阻害要因）

長期ビジョンの達成要件
低
異 業 種 参 入の障 壁

高

長 期 ビジョン ﹁ ザ・ベスト リ ー ジョナル バンク ﹂お客さまの課題を解決・支援できていること

お客さま基盤の縮小
利便性／安価を選好するデジタルネイティブ世代の台頭
異業種からの参入者が伝統的な銀行業務を代替

競争力の低下（他社サービスに劣後）競合他社（メガバンク・地方銀行等）との競争激化
お客さまが抱える真の課題や悩みを把握できない

九州マーケット（ FFG の地盤）の縮小

九州経済の持続的な発展を支援できていること

メガトレンド・リスクへの対応不足による地域経済・産業の衰退

財務基盤の弱体化
気候変動／災害／疫病等による取引先の業況悪化
倒産による信用リスクの増加 等

優秀な人財の流出

従業員の能力を最大限に発揮できていること

従業員のモチベーション低下による離職者の増加

求心力の低下
銀行業界全体の先行き不透明感
優秀な人財の確保が困難

ブランド力（プレゼンス）の低迷
伝統的な銀行業務衰退による存在意義の希薄化強いブランドを維持して成長を続けていること

信用・信頼の失墜
コンプライアンス違反（不正、情報流出、マネロン等）
サイバーリスク24

FFGでは、人口減少や異業種の金融業への参入といった長期ビジョンの達成を阻害する可能性のある将来的なリスクに対し、健全な危機感を持ちつつ、他社との差別化や新たな事業機会を創出するチャンスと捉えることで、事業環境の変化を先取りしたさまざまな戦略・施策を展開しています。

機会（ FFG のスタンス）

戦略・主な施策／指標

店舗ネットワークとデジタルを活用した非対面チャネルを効果的に組み合わせ、お客さまの利便性・体験価値を向上

競合との差別化
お客さま接点を拡大するとともに、人財力・組織力を活用した優位性確保により競合の追随を許さない競争力を実現

持続可能な
ビジネスモデルへの変革

長期視点での新たな成長の実現
FFG が持つネットワークや業界に関する知識・● iBank事業● みんなの銀行● 新投信ビジネス● M＆A・事業承継● 地域総合商社● デジタル化支援● ベンチャー支援● オープンイノベーション● 産学官連携

成長戦略● SDGs支援

地域の未来づくりに貢献

経営効率化・シナジー創出● 業務改革● 産業調査情報を活用し、新たなビジネス機会を創出

将来を見据えた引当の強化

デ ジタル ト ランスフォーメーション

お客さま基盤の維持・拡大

グループ総合力の強化
経営統合・アライアンス● 資本の蓄積、フォワード

ルッキングな引当● 親和・十八銀行合併● 経費削減● 創造と変革に挑む

組織風土の醸成

多様かつ高度な人財の活躍
従業員エンゲージメントの向上
風通しの良い組織・風土の醸成

人財力の最大化● 専門人財の育成・採用● 女性/シニアの活躍推進● グループ人員の最適配置

ダイバーシティ推進による多様な人財の確保● 人事制度の再設計● 組織風土インタビュー● 地域貢献活動

ブランド力（プレゼンス）の向上

リスクアペタイトマネジメントの高度化
ガバナンスの実効性確保● コーポレートガバナンス

グループ総合力の強化● リスクアペタイト

フレームワークの高度化● サイバーセキュリティ● コンプライアンス・

マネロン強化● コミュニケーション強化

25

成長戦略

持続可能なビジネスモデルへの変革

常にお客さまに寄り添いながら、お客さまの夢や目標を一緒に実現する
ベストパートナーでありたいと考えます。
FFG 営業統括部長

福岡銀行 執行役員

上村 徹

コロナを きっかけ に生じた変化
新型コロナウイルスの流行は、私たちの日常を一変さしています。そのほかにも、テレワークの普及によって住せ、お客さまとFFGを取り巻く環境、そしてその関係性に

宅購入の相談をしたいという声や、相続等の準備を早いも大きな変化をもたらしました。

段階から進めておきたいといった声が増加するなど、おヒト・モノの移動や経済活動が制限されるなど、法人の客さまのニーズが多様化してきています。お客さまとのお客さまにおかれては、事 業 全 体にさまざまな影 響 がコミュニケーションについても、店頭での対面取引から、及ぶ中、FFG では事業継続に不可欠となる資金繰り支援

スマホアプリやインターネットバンキングを通じた非対を最優先に対応してきました。お客さまから「ありがとう。」

面へのシフトが急速に進んでいます。

という言葉を沢山いただき、地域金融機関としての存在

FFG ではこうしたお客さまの課題・ニーズに迅速に対意義や使命感を改めて実感しました。また、こうした活動

応していくとともに、更なる社会構造の変化を想定してを通じてお客さまとの信頼関係も一層強まったと感じて

中長期的な視点からの変革にも並行して取り組んでいまいます。コロナを機に、事業再構築やデジタル化、事業承す。これから先も、FFG が持続的な成長を続けるために継といった経営課題に本格的に向き合う取引先も多くみは、あらゆる環境変化に柔軟かつ適切に対応していくこられるようになってきており、これまでお取引のなかったとがカギとなります。環境の変化を FFG の進化の機会とお客さまとの新しい関係が数多く生まれるきっかけにも捉えて、絶えず変革にチャレンジしていきます。

なっています。
個人のお客さまにおかれては、コロナをきっかけに、人生設計に不安や悩みを感じる方が増えており、将来に備えた資産形成や保障内容の見直しに関する相談が増加

26

持続可能なビジネスモデルへ【お客さまとの長期的な関係構築】
法人部門では経営者の皆さまが目指すゴールや目標

力」、そしてお客さまの信頼を得る「人間力」
が必要となりを共有すること、個人部門ではお客さまの大切なライフ

ます。また、
リモート面談やオンライン取引などデジタル「パートナー」
として選イベントに寄り添うことで、FFG を技術を活用した新しいコミュニケーション手法も拡大しんでいただき、お客さまとの将来に亘る長期的かつ強固ています。 リアル と デジタル 両方の接点を最適なバな関係を築いていきたいと考えています。

ランスで融合させながら、FFG が有するソリューション機
能を高めていくことで、お客さまの課題やニーズの解決

そこで重要となるのはお客さまとの接点です。リアルにつながる、提案の精度を向上させていきます。

での接点を担う担当者には、お客さまのニーズを能動的
に察知する
「洞察力」
や、最良の選択を後押しできる「判断【顧客基盤の拡大】培ったマーケティングのノウハウはお客さまの潜在的なさまの裾野を拡げていくことが欠かせません。2016 年

ニーズがどこにあるのかをいち早く検知し、お客さまとからサービスを開始した iBank マーケティングが運営すの新しいつながりを創出する効果にもつながっています。

リリースから5 年間で 150
るスマホアプリ「 Wallet + 」は、

今後も、商品・サービスの魅力を高めながら、顧客基盤の万ダウンロードを突破し、FFGとお客さまをつなぐ新た拡大に努めていきます。

成長戦略

持続可能なビジネスモデルを構築するためには、お客な接点として成長を続けています。また、「 Wallet + 」で〔法人債務者先数〕（3行合算）

6.7万先

6.7万先

〔投信保有先数※〕
7.0万先〔平準払保険契約件数※〕（3行合算）

22.3万先（3行合算）

23.3万先21.0万先

19/3末

20/3末

21/3末

〔1日の窓口来店客数※〕（単位：人） ■福岡銀行 ■十八親和銀行 ■熊本銀行

79

82

101

99

154

151

129

FY2018FY2019FY202077

19/3 末25.1万件21.9万件

20/3 末21/3 末19/3 末20/3 末21/3 末※19/3末、20/3末は旧十八銀行を含まない※19/3末、20/3末は旧十八銀行を含まない〔個人IBログイン会員数※〕〔Wallet+※ダウンロード数〕（3行合算）

32.3万回

148.7万DL

45.6万回
36.2万回

103.7万DL
68.5万DL

89※グループ3行の県内店舗における1日あたりの平均来店客数

27.7万件FY2018下FY2019下FY2020下※各期間中（6ヶ月間）にインターネットバンキングにログインした会員数※2018下、2019下は旧十八銀行を含まない

19/3 末20/3 末21/3 末※iBankマーケティングが運営するマネーアプリ

27

成長戦略

法人金融サービス

持続可能なビジネスモデルへの変革

資金繰り支援から本業支援へ
新型コロナウイルスの感染拡大以降、FFG では、全てこうした状況下、今後は、
これまでの資金繰りを中心とのお客さまへのヒアリングを通じた実態把握や迅速な資した支援から、
ビジネスマッチングや事業再構築支援、事金繰り支援に努め、2021 年 5 月までに、グループ 3 行で 3

業承継支援といったお客さまの事業全体をサポート（本

万 1 千件、約 8,000 億円の融資を実行しました。お客さま

業支援）する動きへと進化させていくことが求められての多くは元本返済の据置期間を設けられていますが、今

おり、まさにそれが地域金融機関としての役割であり使後返済が始まるまでの間に、今の事業をどのようにして命であると認識しています。お客さまの課題解決のため継続していくのか、もしくは事業構造を見直すのか等のに何が必要なのか、何ができるのかを一緒になって考え、大きな選択をされることが予想されます。環境の変化を

実情に応じた有効なソリューションを提供することで、お客踏まえて、新たなビジネスにチャレンジする動きも数多く

さまの事業成長と地域経済の発展につなげていきます。

出てきています。

〔資金繰り支援実績〕（３行合算）〔ビジネスマッチング成約件数〕

21 ／ 5 月末時点

実行件数

実行累計

合計

31,093 件

8,054 億円

プロパー融資保証協会付融資

978 件

2,502 億円

30,115 件

5,552 億円

（３行合算）

人材紹介

不動産

販路拡大等

20%

26%

12%

2%
8%
7% 11%

14%

1,391
902

建設

製造

卸売

小売

運輸

飲食

宿泊

その他

146

FY2018945

233 22FY2019204 32

FY2020

本業支援に求められるものとは
本業支援の起点となるのは お客さま本位 で考え行

また、昨今関心が高まっているSDGsについては、地域

動することです。コロナ禍における資金繰り支援の取りの中小企業に対しても具体的な取り組みが求められ始め

組みは担当者一人ひとりが「お客さま本位とは何か」を考ており、今後ますますその重要性が増していくことが予える機会となり、お客さま視点で行動することの大切さ

想されます。FFG では昨年 10 月にサステナビリティ方針

を改めて認識しました。 お客さま本位 を土台とした上を策定し、本年 4 月には、お客さまの SDGs の取り組みをで、経営者の考え方や地元九州の業界動向、産業・企業支援する子会社「サステナブルスケール」を設立しましの構造を深く理解してこそ、適切なアドバイスやサポート

た（詳細は P.50に記載）。地域社会・企業の持続可能性をが可能となります。FFG が有する地域社会に根差した産重視した経営への転換に向けた取り組みを推進し、地域業調査・分析機能を十分活かしながら、お客さまやその社会の健全な成長に貢献していきます。

業界、そして地元九州を知る動きを強化していくことでお客さま本位 の実践につなげていきます。

28

Interview

一人ひとりがお客さまから得る信頼を、組織の力にQ コロナ禍の営業活動を通じて感じたことを聞かせてください。

Q 今後どのように成長していきたいですか？

コロナ禍では、資金繰り確保のための保証協会付無これからは SDGs やデジタルなど時代の潮流に応じ利子融資制度の利用等、
これまでにない多くの借り入れた情報収集や知識習得が必要だと感じています。FFG

申し込みがありました。その中で私が改めて感じたことは、そうしたニーズに応えるためのソリューションを、営は、お客さまは商品ではなく 人 で銀行を選んでいると業現場の武器としてスピーディーに揃えてくれる組織

いうことです。他行で無利子融資制度を利用されながです。ただし、商品ありきのご提案では、この変化の時

ら、将来に向けた設備投資や社長個人の住宅ローンは、代には対応できません。現場でそのボールをしっかりメインである当行にご相談してくださったお取引先もあキャッチして、お客さまのニーズに適切に活用できるよりました。これは、歴代の担当者が融資以外にも、販路

うアンテナ高く勉強していきたいと思っています。それ

拡大など幅広いご提案やサポートを行いオーナーさまが今後の顧客基盤の拡大にもつながっていくと考えてと伴走してきたことで、強固な信頼関係を築いたからだ

います。
私は地元の役に立ちたいという思いで入行しましたの 関 係 構 築 の きっかけにす ぎ な いと実 感しました のが、たくさんのお客さま、上司、同僚との出会いを経て、で、コロナ禍で新たにお取引いただいたお客さまと、何その思いは一層深まっています。熱意はお客さまに伝でもご相談いただける関係を築けるかは、今後の自分

わり、チームワークがあればお客さまの課題を解決するの行動にかかっていると考えています。

答えを導き出すことができます。そうやってこれからも、成長戦略と思います。同時に、制度融資による支援はお客さまといちばん身近な銀行としてのふくぎんのブランド価値

Q お客さまとの長期的な関係構築に何が必要でしょうか？

を守っていきたいですし、それを利益計画達成につなげ

やはり銀行にとっては、現場で働く 人 が最大の差別点の最前線として、営業現場で働く一人ひとりがお客さ化要素だと思っています。お取引先との関係をどこまで

まから信頼を得て、FFG のファンとなってお付き合いい深められるかは担当者次第ですので、それがやりがいにただくこと。それが銀行員としての誇りややりがいであもつながります。私は お取引先がどんな不安を抱えてり、そ の 積 み 重 ね

いるか このオーナーさまは将来会社をどうしていきたが FFG 全体の大きいのか という視点で話を聴き、相手の目線に立ってFFG

な 力になると信じがやるべきことを考え、実践していくことを大切にしていています。

て、達成感を味わっていきたいと思っています。顧客接ます。今後 FFGとして本業支援により注力していく上では、 お客さまのビジネスや夢のお手伝いをしたい という気持ちと、長い時間をかけてお客さまと向き合う覚悟が一層重要です。それが「あなたのいちばんに。」の実践にもつながっていくと確信しています。また、お客さまとの長期的な関係構築には、担当者がいつか変わっても、お客さまとの関係性は変わらないように、支店全体でお取引先と関わっていくことも重要だと考えています。

福岡銀行 小郡支店
法人営業担当藤田 智之

29

持続可能なビジネスモデルへの変革

法人金融サービス

CLOSE UP本 業 支 援に向けて〜 誰よりも地 元・九 州を 知っている存 在であるために〜
変化していく地域産業を支えていくために大きく変化していくこの時代において、地域金融機関の役割は お取引先の事業を深く理解し、その歩みを常にサポートし続ける ことだと考えています。そのためには、地域の産業・業界・各お取引先を深く知ることが必須です。

FFGは各お取引先を取り巻く将来の大きな流れや変化を想像し、その影響を分析、仮説を立てて、お取引先に提案することを目指しています。

リサーチ＆ビジネスソリューション室（ RB 室）のミッション・体制
分析に基づく中長期的なビジネス仮説を切り口としたチームを組成し、今後域内で起こる業界再編、SDGs や

地域企業へのアプローチや対話を強化して、潜在的な新型コロナウイルスを契機としたニューノーマルへの移ニーズの喚起、提案、案件発掘までをワンストップで対応

行等の社会的枠組みの変化に対応し、案件プロデュース

できる態勢とするため、2020 年 10 月に RB 室を新設し、の役割も担いながら、各専門部隊と連携して、スムーズ

グループ内の各機能を集約しました。セクター毎の専門かつ高度な対応を行います。
エネルギー■ ミッション

B to BRB 室は産業・業界動向とその未来を見据え、お

素材

チーム

取引先の事業の中長期的な成長・発展をサポート

社会インフラ自動車・機械

し続けることをミッションとします。
■ 体制
室 長 1 名 、産 業 調 査と成 長 戦 略 を 考 える専 門

ヘルスケア

ム7 名で構成しています。

エクイティファイナンスチーム

対話

産業・業界を知る

仮説・検証
成長戦略の立案

地域経済の成長

銀行
専 門チーム

お取引先

お取引先・事業を知る

強い企業づくりをサポート

30

流通・サービス

チーム

チーム 14 名、投融資などディールを担う専門チー

産業・業界

情報通信

B to C

最適な調達手法（エクイティ・デット）

FFG は、誰よりも地域を知っている存在でありたいと考え、産業調査に注力してきました。産業・業界を理解した上で、これまで蓄積してきた成長支援や再生支援、投融資手法などの多様なノウハウをフル活用することで、最適なソリューションが提供できると考えています。
人口減少、気候変動、コロナ禍等さまざまな課題がある中、各お取引先の実情を理解して、常に繋がっている状態を創りたい。
産業調査も各手法もあくまでその実現に向けたツールのひとつであると思っています。担当者には、経営者との一問一答の会話で終わるのではなく、将来像も含めて事業を深く理解し、いちばん良い提案は何か、常にお取引先の最良の選択を一緒に考え続ける力を磨いてほしいです。

福岡銀行 産業金融部

成長戦略

田中 崇雄

調査から得る気づきを地域に還元することで、FFG だからこそできる成長支援を
RB 室では、お取引先の課題を起点とした地域産業のされた商品であれば少数から全国に配送できる仕組み

調査にも取り組んでいます。私が担当した事例として「大です。業界環境が変化しても、今も多数の家具事業者が川の家具業界」があります。福岡県大川市における家具

大川に存在する背景となっています。

づくりは、長い歴史の中で築き上げてきた生産力と技術

経営者の方から「全国区の家具業界の動向や、他地域力を誇る地域産業ですが、近年は大手企業の SPA モデルの先行事例ついて調査分析し、一緒に成長戦略を考えて化で受注が減少したことや、EC 市場拡大による販売シェ

ほしい」という声をいただき実際に調査を進めてきました

アの低下など、課題もが 、業 界 のマクロ的 な 動きと地 場 のミクロ的 な 動きや抱えています。一 方 、

個々のお取引先の実情は、必ずしもリンクしていないこ

現 地で関 係 者 の 方々とがわかってきました。

福岡 銀 行 産 業 金 融 部

北 原 かおりから話を聞くと、大川業界の外から見ることではじめて見える課題や強みを家具には、物流システ

還元して、経営者の方々の期待に応えていきたいと思い

ムで 大 手 企 業との 差

ますし、机上だけでなく、お客さまの話を聴いて対話を深別 化 を 図 ることが でめることで最適解につなげていけると実感しています。

きる 強 み が あ ること

これは地域と築いてきた密接な関係に基づくものです。

が わ かりました 。
「大「調査で得た情報」と「対話を重ねて生まれたアイデア」
を川渡し」と呼ばれる戦

掛け合わせ、FFG だからこそご提案できる成長戦略で、略で、大川地区で生産お取引先の事業の発展に貢献していきたいです。

31

成長戦略

持続可能なビジネスモデルへの変革

個人金融サービス

人生設計のパートナーとして就職や結婚、育児、住まいづくり、シニアライフ、そしていと考えています。その実現のため、預金、保険、ローン、相続と、私たちには数多くのライフイベントが待ち構え

資産運用など、個人のお客さまに向けた金融サービスをています。人生 100 年時代といわれている今だからこそ、

幅広くラインアップし、お客さまに対して最適のサービス

その時その時で対処していくのではなく、未来を見据え、を最適のタイミングでご提供できる人財の育成に取り長期的な視点に立ち、自身の人生設計に合ったお金との組んでいます。

付き合い方を前もってしっかりと考えておく必要があり「お客さまの期待に応え、人生設計のパートナーとしてます。

選ばれ続けていくこと」を目指し、持続可能なビジネス

私たち FFG は「常にお客さま一人ひとりの人生に寄りモデルへの変革にチャレンジします。

添い、豊かな生活の実現をサポートできる存在」
でありた

投信ビジネスを通じた長期的な関係構築に向けてFFG では「お客さまの資産形成」と「投信ビジネスの安の組み合わせでご案内できる独自開発のシステム、お客定収益化」を同時に実現するため、新しい投信ビジネス

さま本位の営業スタイル、研鑽を積んだ担当者によるハ構築に向けた取り組みをすすめてきました。

イレベルのコンサルティングなどFFG が目指す投信ビジ

長期の資産形成を具体的にサポートするシステムの開ネスの実現に向けての体制が整いました。

発や専 門 人 財 の 育 成に取り組 み 、2020 年 2 月「 投 信 の販売時のみではなく、その後の 10 年、20 年と長期に亘パレットサ ービ ス 」の 取り扱 い を 福 岡 銀 行 で 開 始し、るフォローをお客さまに寄り添いながら行っていくこと

2021 年 4 月には熊本銀行と十八親和銀行にも同サービで、お客さまと長期的な信頼関係を構築したい、その思スを展開しています。投信のパレットの残高は、グループいを実現していくことが他社には真似することのできな

3 行の投信全体の約 6 分の 1 相当の 1,000 億円を突破しい FFG の品質です。今後も、多様化するお客さまのニーており、お申込みをいただいたお客さまはすでに 2 万人ズへの対応をすすめ、一人ひとりのライフプランに寄りを超えています。
（ 2021 年 8 月末時点）

添った最適なソリューションを提供していきたいと考えて新サービス開始により、長期の資産形成を最適な投信

います。

医療費用

住宅資金

介護費用

結婚資金

教育資金
就職

10代
32

老後資金

相続

出産費用

20代

30代

40代

50代

60代

70代

80代

90代

Interview「お客さまを知り、関係を築く」
を積み重ね、いつも身近な存在に

Q 近年、お客さまのお金に関する意識の変化を感じますか？

く」その積み重ねを大切にすることで、お客さまの背後「人生 100 年時代」
や
「老後資金 2,000 万円問題」等がに人生が見えるようになりました。FCを担当し始めたこ

テレビで取り上げられるようになってからは、お問い合

ろは自分の引き出しが少なく、商品ありきのご提案にわせが増えたことに加え、資産運用に抵抗感を示されてなってしまうこともありましたが、今ではまずお話をしっいたお客さまとも自然とそういう話ができるようになり

かり聴いて、潜在的なニーズも含めて感じ取った上でました。コロナ禍の影響もあり、 お金を置いておくだけ

どんなお手伝いができるか考えています。そうすると、では不安だ という意識から運用への関心が高まっていお客さまの反応も変わりました。いちばん嬉しかったのると感じています。

は、以前よりもご家族やご友人をご紹介いただけるように話すことを心がけています。
「 お客さまを知り、関係を築なったことです。私を本当に信頼して頼りにしてくださっ

お金の色分け の機能がとても役立っています。他ているんだと感じ、
自信とやりがいにつながっています。
成長戦略

Q 投信のパレットに対するお客さまの反応はどうですか？

Q 仕事への想いを聞かせてください。

行分も含めて、お客さまがお持ちのご預金について、「日常資金」「 運用にまわせる資金」と色分けしてお金の

私は天草育ちで、まちも人も大好きです。ずっとこの使い道をご提案ができる機能です。目で見て区別でき地で働きたい。そう思って熊本銀行に入行しました。当

ることはお客さまにもとてもわかりやすく、資金の使い初決めた「私のファンをつくろう！」という目標は今も変道を改めて考えるきっかけにもなっているようです。定わりません。今後いろいろなライフイベントを経ても熊期預金等については、「 使わないなら運用にもまわせる

本銀行で仕事を続けたいと思っていますし、融資業務のね」という反応をいただくことも多くなり、 投信のパレッ

勉強会にも参加したいと思っています。当行は店舗統

ト によるポートフォリオ運用をご案内しています。

合が進み、ご自宅からの距離が遠くなるお客さまもい

長期投資を前提とする 投信のパレット のご提案は、らっしゃいますが、熊本銀行の良さは身近な存在である

お客さまを人生という長いスパンで知る機会にもなっこと。お客さまから「あそこに行けば信頼できる人たちています。
「この資金は子ども・孫のために残したい」「今がたくさんいる」と度、車の買い替え / 家のリフォームを予定している」等、思って い ただける

さまざまなニーズの把握にもつながっており、相続やよう、これからもこ

教育資金、個人年金など、運用以外にもサポートできるの地域で真摯におことはご提案していきたいと思っています。

客さまに対 応していきた いと思って

Q お客さまと長期的な関係を構築するために必要なことは？

います。

第一に、お客さまのことを良く知り、信頼関係を築く

熊本銀行
天草いつわ支店
FC 担当

ことです。ご家族のことや仕事、趣味のことなどいろんなお話をしますし、聴くだけでなく、時には自分のことも

口脇 礼華

33

成長戦略

デジタルトランスフォーメーション

DX「デジタルトランスフォーメーション」
成功のカギは「人」です

FFG ビジネス開発部長

東 慶太

FFG が考えるDX
F F G で は 、成 長 戦 略 の 柱 として デ ジ タ ルトラン ス

ス提供の見直しが迫られる中、どのようにお客さまの期を掲げています。従来のサービス
フォーメーション（ DX ）

待やニーズに応え続ける組織になることができるか。そや業務プロセスのデジタル化を進めることに加え、DXをの基盤として、FFG ではキャリア採用も含めて多様なス

通じた発想の転換、スピードの向上によって個人や組織キルを持つ人財を採用・育成しているほか、外部企業やを変革することをその意義であると捉えて、さまざまな専門家と連携して最先端の技術やノウハウを取り入れて取り組みを展開しています。

いきたいと思っています。

一方で、いまや「デジタル」は特別なものとして語られデジタル前提の社会においてお客さまの課題を見極る時代ではなくなりました。新型コロナウイルス発生以め、高品質なサービスで解決をサポートしていくため、あ降、想像をはるかに超えるスピードで日常生活のデジタ

らゆるアイデアや知見を集め、これまで銀行になかったル化が進み、「オンライン」
や「スマホ」
を前提とした暮らし

ようなサービス（≒新しい価値）を創出していきます。グや働き方が広く定着しようとしています。

ループ全体で DX への高い意識を持ち、この変革を推し人々の行動様式が様変わりし、あらゆる業界でサービ34

進めていきたいと思っています。

2 つの目的
デジタル活用の目的は大きく2 つあります。

使して、デジタルという手 段をいかに営 業 店 行 員 の 武

1 つ目は、「 お客さまへの新しい価値の提供」
です。これ

器に変えられるかが、その成果の分かれ目となります。

まで紙を使っていた手続きをデジタル化したり、融資をオ

FFG が有する優秀な人財の力を最大限引き出すために、

ンライン完結にして従来型の審査で実現できなかった新

目に見えないニーズ、いわゆるインサイトを的確に捉え、しいサービスを開発しています。また、データ活用によっ

最適なタイミングで提案のヒントとして提供できるようて、売上向上をサポートするマッチングをご提案するなな仕組みを作ること。その確度を上げ続けていくことが、

ど、事業活動そのものを向上させるお手伝いをしていき

私たちの役割であると認識しています。

たいと思っています。近年は、デジタルの知見をもつ社

そして最終的に競争力の根源となるのは、抽出された員が直接お客さまと対話し経営課題をヒアリングした上

ヒントやデータを使って最適な判断をする力、お客さまとで最適な解決策をご提供する「デジタル化支援コンサル

いっしょに考え抜く「人」
としての力です。そのために、お。
ティング」にも注力しています（詳細はP.37 ）客さまとのより円滑で充実したコミュニケーションを可

2 つ目は、「 営業活動の生産性向上」です。デジタル技術の進展や、日常のデジタル化により取得できるデータ能にする各種デジタルツールの提供に加えて、人財育成にも取り組んでいきます。
成長戦略の量は急激に増加しています。社内外にあるデータを駆人財育成とエンゲージメント
DX をグループ全体の動きとしていくために、5 年後を本部で企画した取り組みを発信することは、グループ見据えてデジタル人財の育成を進めています。若手を中内での施策の理解浸透や共感を得る上で非常に重要で心に、キャリアチャレンジ制度を通じて自ら手を挙げてくす。デジタル関連の業務に直接携わっていない社員に対れる社員が多いことをうれしく思っています。育成にあしても、メルマガ配信、ビジネス開発部員とのセッション

たっては、まず 4カ月間、外部講師による研修を受講してやベンチャー社長によるセミナーの開催など、双方向のもらい、終了後は社内 OJT を受けながら一担当として業コミュニケーションを意識しています。

務にあたってもらいます。先々はこうした人財をあらゆる部署に配置することも視野に入れています。

モノをつくる力と聴く力を掛け合わせた存在に
大学時代にスタートアップ企業でのインターンを通じてプロなっていきたいです。そして先々は、企画やデザインなど、さまグラミングを学んだことや、入社前からFFG の DX の取り組みにざまな目線でプロジェクトを前に進めていけるよう経験を積んで魅力を感じていたことから入社 1 年目でキャリアチャレンジに応

いきたいと思っています。

募しました。研修ではアプリ開発の基礎知識を学び、現在はエンジニアとして、間もなくリリースを予定している「こうふりネット」
を担当しています。スピーディーに質の高いサービスが作られている環境に刺激を受ける毎日です。今後はエンジニアとしてスキルを磨いていくことはもちろん、 お客さまの声を聴きながら課題を発見し、それを解決に導く力 を掛け合わせた存在に

FFG ビジネス開発部
アジャイル開発グループ

吉富 晃也

35

成長戦略

デジタルトランスフォーメーション

みんなで考え、新しいものを生み出す力
FFG では、お客さまの課題を解決するサ ービスをス
ピーディーにつくるため、実証実験プロセスを導入してクトに揃っているからだといえます。これはFFG の大きな強みです。

います。同プロセスでは、一人ひとりがアイデアを創出

日々、年齢や役職を超えて「こんなことがしたい」「 お客し、プロトタイプを用いながら実際にお客さまに使っていさまのためにこんなことができるのではないか」と各人

ただくなど仮説検証を繰り返して、課題にフィットするもの経験や知識を駆使して、全員で考え、社外の専門家ののかを見定めながらブラッシュアップしていきます。昨年

アドバイスも受けながら、自分たちで生み出そうとするう
度から数えると、100 個以上のアイデアが生み出され、力が育っています。担当業務の垣根なく意見を出しあう

ち複数個のサービスを既にお客さまにご利用いただいことが、独自性の高い、より質の高いサービスにつながっています。こうした一連の流れを社内でスピード感をもっていくと考えています。今後はこうしたプロセスの精度て進めていけるのは、営業現場を経験した銀行員と、エを上げていくことが課題となりますが、やってみてうまくンジニア、デザイナー、データサイエンティストも含め、

いかないことも失敗ではなく、うまくいく方法を探すため

企画からシステム開発まで行えるメンバーが各プロジェのステップと捉えて全員でチャレンジしていきます。

新事業創出・既存事業変革プロセス
実証実験プロセス
顧客・仮説発見フェーズ

プロトタイプをつくる
顧客ヒアリング

IT 投資協議会

仮説検証を繰り返し、改善していく商用化フェーズ③ 商 用 化 判 定・
経営会議

顧客

顧客発見

②実証実験をするかを判 定サービス開発アイデア創出①アイ デアの判定

社内プロセス

仮説検証フェーズ

商用サービスとして開始する

プロトタイプの改善

機能改善・機能追加

プロトタイプの利用

一般リリース

一歩踏み出して考えを磨くことで、より良いサービスの追求を実証実験プロセスをスタートして、
この 1 年間は試行錯誤の連が必ず成長の糧となります。当初のアイデアにこだわりすぎず、続でした。担当者間で練ったアイデアでも、お客さまや営業店のさまざまな気づきを得て考えを磨いていくことで、本当にお客

担 当 者とコミュニケーションする中で、時には厳しいフィード

さま の 課 題 解 決 に つ な がバックやご意見をいただいたりと苦しい局面も多々ありました

る便 利 な サ ービ スの 形をが、同時に応援や期待の言葉をいただいたことで着実に前に進追求していきたいと考えてむことができました。頭の中で考えるだけでなく、一歩踏み出しいます。

て実際に取り組むことではじめて見えるもの、わかることが本当に多く、行動し、新たな課題を発見・理解し、乗り越えるための工夫につなげていくことの重要性を肌で感じました。こうした経験

36

FFG ビジネス開発部
アジャイル開発 グループ長

口石 良

FFG×地域×デジタル「デジタル化支援コンサルティング」
FFGは、2019年4月より十八親和銀行のお取引先を対象に中小企業の課題

展開してきた「デジタル化支援コンサルティング」
を、福岡銀行・

ニーズ
多様化

競争激化

熊本銀行にも拡大しています。
人口減少による人手不足等が深刻化する中、企業の業務効

人材不足率化や生産性向上が大きな課題となっています。その解決策

事業承継としてデジタル活用への期待が高まる一方、中小企業がそうし業績向上に貢献経営

IT サービス利活用

た相談ができる人や場所が十分にないのが地域の現状です。
IT

お客さまの成長はFFG の成長にとっても不可欠であるという

サポート
FFG デジタル化支援 ITコーディネーター
「 IT×経営」のコンサルティング● 間接業務のデジタル化●ています。対話を通じてお客さまを深く理解し、バックオフィス
業務のデジタル化をはじめとする本業支援に資するご提案ができるよう、推進体制の強化や人財育成に注力しています。

事前準備

プランニング実行支援

・経営者や従業員と対話
・業務の全体像を可視化

・現状分析
・課題抽出
・計画策定

・導入サポート・運用サポート・運用状況確認

成長戦略

コンサルティングの流れ考えから、デジタル化を通じた経営課題の解決をお手伝いしデジタル化という新しい手段で、お客さまの課題解決をお手伝いします「デジタル化支援コンサルティング」
は、十八銀織の全体像や課題を把握していきます。従業員の行との経営統合の効果を地域に還元する取り組方々からは「非効率だとわかっていても、誰に聞

み のひとつとして、長 崎エリアでスタートしましいていいかわからずそのままにしていた」といった。担当者は一からIT 知識の習得に努め、手探りた声が多く聞かれ、法人融資担当の頃とは違う目

で業務にあたっていましたが、経験を重ねるうち線でお客さまを理解し、課題解決のお手伝いがでに、お困りごとへの解決策をご提案するという基きることにやりがいを感じています。福岡・熊本エ

本的なミッションは融資担当の頃と同じであるこリアへの展開にあたっても、これまで培った経験とに気付き、自信をもってお客さまとも対話できを基盤に、身近な存在である地方銀行という強み

るようになりました。同時に、本サービスが日々おを活かして、より質の高客さまと接する営業店行員に浸透するように、成いサービスの提供に努

功事例等の動画配信や勉強会の開催をしていきめます。

ました。今では、営業店行員からお客さまの課題
をより本質的に捉えた相談が私どもに届くようになり、手ごたえを感じています。
ご 支 援する企 業 へ のヒアリングでは、現 場 の方々の業務に関する声を一つひとつ紐解いて、組十八親和銀行 営業推進部付
FFG ビジネス開発部へ出向

辻山 秀紀

37

成長戦略

みんなの銀行面白集団がゼロから創る、 未来の銀行
デジタル化は、規制緩和やグローバル化と複合しきるか。パブリッククラウドで大丈夫か。持続可能なビジて増幅し、銀行業界に強烈な構造変化を起こす。とネスモデルが創れるか。2 年近くの議論で若い銀行員はなれば 、銀 行 のデジタルトランスフォーメーション

パワーアップして、モックアップを作り、事実と予測をス（ DX ）は、単にチャネルの問題では済まない。システ

トーリーに紡いで設立概要書を示しました。

ムもオペレーションも、行員のスキルセット、組織やビジネスの肝は、デジタルの燃料である「データ」、デ企業文化、ビジネスモデルも何もかも、デジタルネ

ジタルが生み出す「コネクティビティ（結び付き）」です。

イティブに変身するしかない。

個 人や 企 業やエコシステムとデジタル の 力で繋 がり、データから新たな価値を創造し、価値を仲介するプラッ

はじまりは 、若 い 銀 行 員 たち が 企 画したネオバンク
事業、iBankマーケティングの担当社員としてデジタルにに価値あるつながりを。」
なのです。

片足を引き込まれ、私はそう洗脳されました。国内初の2019 年春以降、デジタルバンク構想を発表すると、未デジタルバンク「みんなの銀行」をスタートさせた今は、来の銀行をゼロから創るミッションに共感して、腕に覚え確信に変わっています。

のあるエンジニア、データ・サイエンティスト、デザイナー

デジタルバンクを創る夢は、iBank の若い銀行員が、やマーケター等のプロが集まりました。

2017 年の年初に描きました。iBankという 出島 から眺

コダ
銀行の出向者は4 割だけ、腕利きのシステム職人、

めると、スタートアップやテック企業が、猛スピードで優ワリのデータ屋、センス良きデザイナー、さまざまな異分

位なサービスを創造しています。銀行のスピード感では、子が交わった、イノベーションのニオイのする面白集団

顧客を奪われてしまう。ディスラプターと同じ土俵で戦うです。
しかし、銀行のお作法が通じず、イザコザも絶えず、には、「 最新のシステムでゼロから 未来の銀行 を創る方

ほぼカオスでした。それが、お互いに仕事の流儀のイイトが早道だ」と力説しました。それは FFG 経営陣の危機感

コ取りをして、フラットでアジャイルな組織と文化を創りにも合致するものでした。

ました。

銀行免許が敢えて必要か。ゼロからシステムを開発で38

トフォームになる。みんなの銀行のミッションは、「 みんな

みんなの銀行 取締役頭取

横田 浩二

1982 年、福岡銀行入行。ニューヨーク支店勤務、経営管理部長、営業推進部長、取締役副頭取などを経て、2020年12月より現職。
ゼロバンク・デザイ

ンファクトリー株式会社 代表取締役を兼務。ラン
ニングが日課で、フルマラソンにも出場経験あり。

2021 年 1月4日、1 年 8カ月のスピード開発で、みんなのみ ん な の 銀 行 の 3 年 目は 、開 設 口 座 数 1 2 0 万 口 座 、銀行は日本で初めて、パブリッククラウドの基幹システム

ローン残高 800 億円・預金残高 2,200 億円で黒字化を目を全銀システムに接続しました。責任者としてコロナ禍の指します。徹底的に顧客の声にこだわり、優れた顧客体験

せいにして延期を考える局面もありました。
しかし面白集を作り出して、もっと早くスケールさせ、BaaS 関連等で

団は、強靭なレジリエンスと揺るぎないコミットメントで銀行の再定義をアジャイルに実現して、上積みにチャレ

遅延を回避してくれました。

ンジします。

そして、2021 年 5月28日にお客さま営業の開始。早朝、みんなの銀行は、「 両利きの経営」でいう「知の探索」

アプリに予期せぬ不具合が発覚、2 時間で修正して自動モードで、グループ内の DX を先導します。FFG に対して化したテストをまわして修復。口座開設殺到で想定キャパ

は、データアナリティクスや AI 活用のノウハウ、BaaS やシティを大幅超過、クラウドならではのオートスケールでEmbedded Finance を起点とする新たな商品・サービ

安定稼働。細かなアプリ修正もシステムを止めることなくス、自動化前提のオペレーション、新しいテクノロジーの実現等々。次世代バンキングシステムはスゴイです。

知見等、手触り感ある還元ができます。さらに、iBank 以

また、みんなの銀行に関して、ユーチューバーが作った

来磨いてきたマーケティング組織、みんなの銀行で深掘解説動画や個人の絶賛ブログ、Twitter のつぶやきが、幾りしているエンジニアリング組織は、デジタル世界へのト

重にも連鎖して「つながり」
を拡大します。ソーシャルネッ

ランスフォーマーとしてFFGのDXに貢献します。

トワークの威力はヤバイです。

成長戦略

誰よりも早く、恐れず飛び込むファーストペンギンとして

コ ロ ナ 禍 で 、デ ー タドリブ ン・エ コノミ ー や O M O

嬉しいことに、世界的に権威ある「 Red Dot Design（ Online Merges with Offline ）の到来は確実に数年前Award 2021 」で日本企業として初めて、金融セクターで倒しされました。間違いなく早くやったもの勝ちです。み（最優秀賞）
を受賞しは世界初となるBrand of the Year

んなの銀行は、デジタルバンキングの海に最初に飛び込ました。みんなの銀行の世界観、デザイン性や操作性がむ「ファーストペンギン」
として構造変化をチャンスに変え高く評価された、面白集団の快挙です。

ていきます。

● みんなの銀行の事業計画については当社ホームページに説明会資料を掲載しています

https://www.fukuoka-fg.com/investorimage/data/20210118_ir.pdf

39

成長戦略

みんなの銀行
みんなの銀行は、国内初のデジタルバンクです。

2030 年には生産年齢人口の 61.9% を占めると推測されるデジタルネイティブ世代のお客さまにストレスなく使っていただける（フリクションレス）、便利で魅力的なサービスのご提供を目指しています。
ターゲット顧客規模（生産年齢人口に占める割合）■：全国の生産年齢人口に占めるミレニアル顧客（1981年以降生まれ）

永吉 健一
取締役副頭取2016年、iBankマーケティング

33.7%

2015

61.9%

2030

（42.6百万人）

株式会社を設立。

Q. みんなの銀行を設立した理由は何ですか?

66.3%（26.1百万人）

38.1%

す。まずは現在取り組んでいる、デジタルネイティブ世代の個人のお客さま向けに、スマホ一つで完結するシンプ

いまやあらゆる業界でDX が経営課題となっています。

ルでミニマルなサービスをご提供します。アプリのデザ銀行を取り巻く環境は、地方人口の減少や少子高齢化にインやサービスの操作性にこだわり、みんなの銀行の世加え、デジタル技術を駆使した便利で洗練されたサービ界観を楽しんでいただくことで、従来の銀行のイメージ

スを武器に金融以外の事業者が相次いで金融業に参入を覆していきます。

し、市場破壊も起こりはじめています。現在、FFG グルー

次に、事業者さま向けにバンキング・アズ・ア・サービス

プでも全社をあげて DX を進めていますが、既存業務や（ BaaS ）事業を展開していきます。銀行の API を通じて、システム上の制約が大きく、完全なデジタル化には相応

事業者さま向けに金融サービスをご提供することで、その 時 間 を 要します 。そこで 、次 世 代 で 求 められる銀 行の向こう側にいるお客さまにみんなの銀行のサービスを

サービスをいま提供することで、FFG の経営基盤を守り、使っていただくという事業領域です。3 つ目は、バンキン

デジタルだからこそ可能になる新たな市場を獲得するこグシステムをご提供する事業です。みんなの銀行とシスとを目指して、みんなの銀行を立ち上げました。

テム開発子会社「ゼロバンク・デザインファクトリー」がパQ.デジタルバンクはネット銀行と何が違いますか?
いわゆる「ネット銀行」
は、
リアルな店舗網を持たないとブリッククラウドをベースに共同開発したコアバンキングシステムを、金融・非金融を問わず、国内外でデジタルバ
ンクを立ち上げたいというニーズをお持ちの事業者の方に、販売・提供していくことも見据えています。

いう以外、商品やシステムの造りは従来の銀行とほとんど同じです。対してみんなの銀行は、「デジタルネイティブ世

事業概要

代」のお客さまにフォーカスすることで、最初から全ての手続きや業務をデジタル起点で設計しています。
「 未来の

1

銀行はどうあるべきか」を考え、銀行の 3 大業務（預金・為

B2C事業（金融仲介・信用創造・決済）
を再定義す
替・貸付）
、3大機能

2

ることで、
これまでにない新しい金融体験や価値を提供す

B2B2X

Q.どのような事業を展開していきますか?
みんなの銀行では、3 つの事業ドメインを想定していま

40

事業
BaaS

ることを目指しています。

事業

3
バンキング
システム
提供事業

・次世代バンキングシステムを活用して、全国のデジタルネイティブ世代（個人）をターゲットに、
スマホを通じた金融サービスを提供
・みんなの銀行の金融機能・サービスを、API を介してパートナー企業（法人）に提供（金融×非金融の新たな価値共創）・システム開発 / 運用業務の内製化を進め、シス
テム・機能自体を提供（販売）（非金融事業者に限らず金融機関も対象）

Q.どのように 選ばれるサービス をつくっていきますか?

engineers
ゼロベースで構築したバンキングシステムを運用

み んなの 銀 行では、お客さまの「ここが 使 いづらい」「こんなサービスがあったらいいな」
といったさまざまな声を集めて、 みんなの声をカタチにする というサービ

スピード感

スコンセプトのもと、銀行の枠組みにとらわれず、スピー
ディーにサ ービスへ 反 映していくことを心 掛けています。そのために、
このような声を集めて検討する仕組みと柔軟性

お客さまの声をスピーディーにカタチにできる

marketers

して 、公 式ウェブ サ イトに寄 せられるお 問 い 合 わ せ や≒徹底的な顧客起点を実現

刺さるサービスの追求

SNS 上のコメントなどを収集・分析し、協議する会議体「みんなの声委員会」を設置して、経営陣を筆頭に定期的

designers

ワクワク感の提供

みんなの 声 を聴くに議論を重ねています。今後は、よりアクティブに関与い

UI/UX
researchers

ただけるお客さまの参加による「コラボレーター」
プログ
ラムなども計画中です。

FFGでは、グループ経営理念の精神に則り、時代の変化

なでつくっていく銀行を目指している訳ですが、これはゼを豊かな感受性で捉え、失敗を恐れることなくチャレンジ

ロから独自の基幹システムを構築し、自社内で運用していすることをモットーにしてきました。その先駆けとなる国るという強みがあるからこそ実現できることです。システ

や、デジ内初のネオバンクである「 iBankマーケティング」

ム開発を内製化することで、スピーディーかつ柔軟に、デタルバンク「みんなの銀行」
で試行錯誤しながら蓄積してザインやサービス内容の変更・機能の追加などを行うこと

きたノウハウは、すでにFFGのグループ銀行へ還流する動ができるので、まずはシンプルに作って世の中に出し、評きが始まっています。みんなの銀行では、これからも未来

判や効果を検証しながら磨きあげていくことで、徹底したの銀行のあるべき姿を目指して、グループ一体となってお客さま起点のサービス開発を目指していきます。

「みんなに価値あるつながりを」探求していきます。

デジタル化の進展

少子高齢化

低金利環境の長期化

法規制・規制緩和

既存事業の深化
業務改革／デジタル活用

異業種に
ない強み

銀行業の経験があるからこそ実現できる
シングルプラットフォームで効率的な運営ができる

新たな競合の出現

顧客ニーズの変化

FFG の構造改革

みんなの銀行DX（両利きの経営）を実践
環境変化に対応し持続的に成長将来像からのバックキャスティングで設計する未来の銀行

時代の変化に適合した
デジタルバンキンググループに成長戦略

このように、みんなの銀行ではお客さまも含めてみん

既成概念にとらわれない柔軟な成長戦略

他行がマネできないアプローチで時代を先行

同業種に
ない強み

『みんなの銀行』がもたらす期待効果（ FFG への還元＆貢献）
財務

顧客

業務プロセス

人財・組織

ポートフォリオの構造改革

新しい顧客ニーズへの対応

既存銀行の構造改革

人財の多様化とカルチャー改革41

成長戦略

人財力の最大化

自律的な人財の育成と、自由闊達な組織風土の醸成による組織力向上を目指します。
FFG 人事統括部長

福岡銀行 執行役員

熊本 卓司

環境変化に対応し成長し続けていくためにFFGにとっての財産は
「人」
であり、
「人」
がFFGの企業価

従業員が内発的動機によって学び・行動できる機会を増値の源泉となります。新型コロナウイルスの影響を受ける

やすことや、一人ひとりの意思を尊重したキャリア形成を中、従業員が心身ともに健やかに、力を発揮しながら働く

サポートする体制の構築に注力しています。あわせて、人ことの大切さを再認識しています。

財の多様性を組織力向上に活かすダイバーシティマネジ

近年、事業環境の変化に伴い、銀行に求められることやメントも強化しています。

評価される基準が多様化かつ高度化しています。また、従コロナ禍で直面した多様な働き方の必要性に対しても、業員の働くことに対する価値観も多様化し、特に若い世代

多様性ある従業員のエンゲージメント向上を図るため、今を中心に、仕事にやりがいや社会的意義を重視する傾向のうちからできる手は打っていき、今後も多角的な施策のが高まっています。こうした環境変化の中でも成長を続け展開を行っていきます。

ていくため、私たちは人財の育成体系や、その成長と活躍

FFGでは従来から進めてきた取り組みの充実や状況にの基盤となる組織風土の在り方について考えてきました。

応じた体制整備によって環境変化に柔軟かつ迅速に対応

組織主導型であった人事体系に「自律型」
を組み込み、し、創造と変革に挑む組織風土を醸成していきます。

事業戦略に応じた多様な人財の柔軟かつ迅速な確保・育成

外部環境の変化を踏まえた
従業員エンゲージメント※ の向上

普遍的な軸※組織と仕事に対して自発的に貢献しようという意欲

事業・環境変化

中長期的な人財戦略の柱

創造と変革に挑む組織風土の醸成

42

キャリアチャレンジ応募者数

自律的な人財の育成

238

デジタルを活用したビジネスの展開など外部事業環境の急速な変化により、銀行にはより専門的な対応が求められるようになっています。そこで FFG では、一律型の人のプロフェッショナルとなることを選択できる体制を構築

人／年度

2018 年度〜 2021 年度の平均

43

サタカレ受講者推移（ 3 行合計）
22,052
11,624

14,993

しています。
2019

キャリア形成の支援

75

2020

27

下期

財育成を見直し、従業員が自ら専門性を高め、早期に金融

キャリア採用者数の推移

62021.9末（年度）102016 2017 2018 2019 2020（年度）

内発的動機づけの機会
社員が「こんなことにチャレンジしたい」「 将来こうなり

アデザイン研修」を実施し、自ら考えたキャリアを実現にたい」と感じて行動に移すことができる自由闊達な組織風

導く学びの場として、休日開催の「サタデーカレッジ」
や平土を醸成するためには、活発な社内コミュニケーションが日業務後の「平日勉強会」があります。幅広い分野をテー不可欠です。この 1 年間、上司が部下と対話するとともにマに年間約 100 講座開催しており、習得したい知識・スキにグループを挙げて成長を支援する「1on1ミーティング」

ルに応じて FFG の社員が自由に申し込むことができま取り組んできました。また、先輩行員が体験談や仕事へのす。昨年からオンライン形式も導入し、福岡・熊本・長崎と思いを語り、若手行員にアドバイスする「 TERAKO-YAH！

いったエリアの格差がなくなったことから、受講者が飛躍

Online 」も有志によって運営され、FFG の文化や金融の的に増加しました。

プロとしての矜持が伝承されています。

成長戦略

自らのキャリアを考える機会として各年代別に「キャリ

さらに、能動的なキャリア形成の支援のため、社員自ら仕事を選択できる「キャリアチャレンジ制度」
も設けてお

この変革の時代にお客さまや地域社会の期待に応えてり、年間約 50 名が当制度を使って新たな職場に配属されいくためには、従業員一人ひとりが自ら必要なものを考えています。本年度より「スペシャリストコース」
も新設しま

行動する
「自律性」
がとても重要です。FFGでは、その自律した。両制度への応募者の多さからも、こうした取り組み性を育てるためにどのような機会を提供できるかを考え、には手ごたえを感じています。年齢やバックグラウンドに

成長に向けた意思を尊重しサポートしていくことで、組織関係なく誰でもチャレンジできる環境を整えています。

力の強化につながる自由闊達な組織風土を目指します。

新たな取り組み● 1on1ミーティング
所属長と部下が定期的に、1 対 1 の対話形式で面談を行っています。部下を主役に、キャリア
ビジョンやプライベートな内容まで幅広い対話を通じて上司による内面理解を深め、部下の自律的な行動を促します。
実施後の社内アンケートでは、回答した

8

部下の 割以上 が「有意義だった」と回答（ 2021 年 1 月実施、回答者 601 名）●スペシャリストコースの導入
専門人財の育成とキャリアパスの多様化を目的に、法人・個人フロント、IT 、市場といった 銀 行 業 務 で 経 験を積んだ社員が、自らの意
思で選 択できる専 門 職
コースを導入しました。

43

成長戦略

人財力の最大化

ダイバーシティ＆インクルージョン

ダイバーシティ推進のモデル

ダイバーシティ＆インクルージョンは組織力向上の基盤

FFG では、経営環境の変化に伴う専門人財の採用・育様な価値観、感性を活かすことが組織力の向上につながる」と考え、ダイバーシティ推進に取り組んでいます。とり多様な人財が●女性キャリアアップ支援●仕事と育児・介護との両立支援●グローバル・デジタル人財の採用

最大限に

FFG の成長

まなスキル、経験、カルチャーが共存する中、「 社員の多組織力向上

成や、従業員のバックグラウンドの多様化により、さまざ

能力を発揮●多様性を尊重する組織風土づくり

わけ女性活躍については女性活躍推進法が制定される
前から、自発的に女性管理職登用の目標を掲げて、女性

今後もダイバーシティ＆インクルージョンを「サステナの「キャリア支援」と仕事と家庭を両立できる「環境整備」

ビリティ経 営 」の 最 優 先 課 題 の 一 つと捉え、トップリーに注力してきました。

ダーの育成を視野に女性活躍をさらに推し進めるととも

現在は、女性という枠を超えて「誰もが働きがいを感じられる組織づくり」
へと取り組みを深化させています。

に、障がい者や LGBTQ 等に取り組みの対象を拡げてまいります。

「社員と会社がいっしょに考える」…これが FFG のダイバーシティのスタイル「女性の活躍に必要な施策を女性自身が考える」をコンセプトに立ち上げたプロジェクト『ふわり』。行員の声を拾って作りあげた提言を、ダイバーシティ推進グループが施策に落とし込んでいくことで、現場のニーズに即したサポートをスピーディに実現することができています。また、これらのサポート
策が着実に実施されるよう、全支店長会議や支店長研修を通じて経営層への周知に力を入れるとともに、グループ情報誌にダイバーシティの特集ページを連載し、毎回、全社員に向けてトップメッセージを発信し続けてきました。一方で、ふわりメンバーもイベントや社内ニュースを活用した情宣に加え、周囲の行員に地道に語り続けることで、社内の理解浸透を図っています。このように、社員と会社がいっしょに考え、「トップダウン」と「ボトムアップ」の両面から取り組みを展開する、というのが FFG のダイバーシティのスタ
イルです。

FFG 人事統括部長

高鍋 優子■ダイバーシティ推進のあゆみ

女 性 のキャリ ア 支 援2013 年 10 月

ウーマン・サポート・プロジェクト ふわり 発足

役職も業務も異なる13 名の女性社員をメンバーとして立ち上げた当プロジェク
ト。制度面や意識面の改革について、現場の意見やアイデアを反映した施策提言や、各種イベントの企画・運営を担っています。また、各営業エリアにはエリア担当の サブふわり を配置。現場の声を収集したり、本部の方針やメッセージを
わかりやすく現場に届けたりと、双方を繋ぐ橋渡しの役割も担っています。発足以来、メンバーを交代しながら取り組みや思いを引き継いで活動を継続してきました。コロナ禍で行動が制限される中にあっても、SNSやオンラインを駆使して取り組みを続けています。
・2021 年 9 月末までにメンバーとして延べ 338 名（ 3 行合計）が参画

ふわり活動の様子

ふわりメンバーによる役員への提言2013 年度

女性社員を対象とした各種研修会をスタート

44

・女性融資勉強会（計 31 回実施、参加者数 694 名） ・女性キャリア研修会（計 26 回実施、参加者数 623 名）

2014 年 10 月

女性役職者の登用状況

女性の登用数値目標公表

2021年3月末

2023年3月末

福岡銀行

12.3％

15.0％

熊本銀行

22.4％

21.0％

十八親和銀行

12.8％

15.0％

（実績）

2015 年 4 月「ダイバーシティ推進室」新設

2016 年 4 月「 FFG ダイバーシティ推進グループ」へ改組しグループ全体を統括（目標）

役職者=管理職＋部下を持つ役職者

両 立 支 援・多 様 性 の 尊 重2016 年度

両立支援体制強化（育児補助金制度、パートナー帯同制度、ジョブリターン制度etc.）

育児休業を取得して復職した
女性行員の人数（年間平均）● 復職支援プログラム
女性社員の出産・育児休業からのスムーズな復職を支援す
るFFG独自の制度。妊娠判明時から職場復帰までのステージに応じた面談や研修を、ダイバーシティ推進グループが一貫して行います。疑問や不安に応える両立ホットラインも設けています。

マネジメント育成強化● イクボス企業同盟に加盟

80人
43人

2008〜2010年 2018〜2021年※小数点以下四捨五入

復職前勉強会● 3 行合同「イクボスセミナー」

誰 も が 働 き がいのあ る 組 織へ2018 年 4 月

企業内保育所新設

成長戦略

従業員一人ひとりが個性を活かして能力を発揮できるよう、上司のマネジメント力向上に注力しています。現在の管理職だけでなく、将来の管理職である若手まですべての社員を対象としたセ
ミナーを6年間に11回開催しました。

各行人事担当役員が参加した
パネルディスカッション

2018 年 10 月

メンズふわり 発足

男性目線での提言、将来のマネジメント力強化を期待して、管理職
一歩手前の男性社員を招集。これまで3行で46名が参加し、ライフイベントに応じて働き方を変えざるを得ない女性社員への理解を深めつつ、誰もが働きがいを得られる職場づくりについて考えました。

2019 年 2 月

男性の育児休業取得促進開始

両立支援を女性に限定せず男性にも拡げるため、産後8週以内に取得する育児休業について10
営業日まで有給化しました。同時に子どもが生まれる男性社員の上司に対する制度説明を徹底して、取得しやすい環境づくりに努めるなど、「男性の育児参加の促進」に取り組んでいます。

2020 年度取得率

53.2

％

2020 年 7 月

イントラトップにダイバーシティ（ふわり）のホームページを開設

ホームページを開設し、仕事と育児、仕事と介護の「両立支援ハンドブック」
や活躍しているロールモデルの紹介などを掲載。必要な情報に手軽にアクセスできるようにしました。

2021 年度

融資勉強会をバージョンアップ

2015 年度より実施してきた女性向け融資勉強会を各行でバージョンアップして再スタート。女性のキャリアパス

の多様化に向けて、土曜日や業後を活用して自主参加の勉強会を企画・実施して女性の学びを後押ししています。

2021 年 6 月

メンター制度スタート

女性管理職に女性経営職を 1 名ずつメンターとして配置。月に1 回以上の「 1on1 」を通じて、キャリアについて考えながら、上位職の仕事や役割、心構えをマンツーマンで学ぶ機会を提供しています。

2021 年 11 月

全社員向け
LGBTQセミナーをスタート
45

サステナビリティ

サステナビリティ
サステナビリティ基本方針
2019 年 12 月に確認された新型コロナウイルス感染症
により、デジタルテクノロジーを活用した新しい働き方が大きく前進するなど、私たちの生活環境は大きな転換期を迎えています。また、大規模な自然災害の頻繁な発生を顕著な例として、環境問題も深刻さを増しています。こうした世界規模の変化のもと、ESG 投資への関心と期待は高まり、若年層を中心とした社会課題解決への意欲も向上するなど、私たちの社会を持続可能なものにしていくた
めの「サステナビリティへの意識」
や「 SDGs の達成に向けた取り組み」の重要性はかつてないほど高まっています。

FFGは、これまでも「地域社会の持続的な成長」を支える存在として、社会情勢とお客さまの変化を注視しながらFFG 執行役員 経営企画部長

藤井 雅博

適切なサービスを提供してきました。さらに推し進めるた
めには、従業員一人ひとりがサステナビリティの潮流を感じ取り、あらゆる事業活動への影響や、今後養っていくべ

課題に限らず長期目線でサステナビリティにつながる取き視点を理解することで、「 お客さまのビジネスや FFG自り組みを見極め、スピード感を持って多角的に取り組ん

身の取り組みを持続可能なものにするにはどうしたらよでまいります。具体的には、これまでFFG が培ってきた知いか」を追求していく必要があります。そこで FFG では、

見やノウハウの還元、地域全体への情報発信により、環グループ経営理念の実践にサステナビリティの観点を取境に配慮した産業振興や豊かな暮らしの共創など、右にり入れ、その考え方を明文化した「サステナビリティ方針」

記 載 のとおり「 商 品・サ ービス」
「 お客さま」「地域社会」

を2020 年度に掲げると同時に、重点的に取り組む 7 つの「 FFG 自身」の 4 つの側面でサステナビリティの実現に貢項目を定めました。今年度は取り組みを加速するため、献いたします。長い歴史の中で築いてきた地域密着の組織や人財面を中心に態勢を強化しています。

関係があるからこそ、持続可能な社会の実現に向けて

今後も時流に即して態勢強化を図り、顕在化している共に創ることができる未来 があると確信しています。

■ サステナビリティ取り組み年表
2019 年 10 月 SDGs私募債発行
2020 年 8 月 サステナビリティ方針制定・7つの重点項目を特定
TCFD提言に賛同署名を公表
10 月 「環境・社会に配慮した融資の取組み方針」

12 月 CDPスコア「 B-」
取得
2021 年 4 月 福岡銀行産業金融部にサステナビリティ推進

5 月 全従業員を対象とした外部講師による SDGs
研修開催

6 月 投信のパレットにおけるSDGs/ESGファンドの取扱開始

7 月 SDGs外貨定期預金キャンペーン開始
8 月 LGBT住宅ローン取扱開始

グループを新設

9 月 第1回サステナビリティ推進会議開催

SDGs支援子会社サステナブルスケール社設立

10 月 経営企画部内にサステナビリティ統括グループ新設

在留外国人向け「 YOLOCard」
取扱開始

営業統括部内にサステナビリティ推進企画グループ
新設

46

■ サステナビリティ方針
ふくおかフィナンシャルグループは、グループ経営理念に基づく事業活動への取り組みを通じて、「 地域経済発展へのの好循環サイクルを創出し、持続可能な地域社会の実現に貢献してまいります。
貢献」と「 FFG 企業価値の向上」

1 金融サービスを通じてサステナビリティの実現に貢献する〜サステナビリティ関連サービス〜

法人・個人ともに、顧客のSDGsニーズに対応する商品開発を行って
います。

1

2

2 お客さまのサステナビリティをともに実現する〜お取引先企業への SDGs 支援〜

金融サービスを通じてサステナビリティの実現に貢献する

お客さまのサステナビリティをともに実現する

FFGの

地域社会の
サステナビリティに貢献する

サステナビリティを推進する

4

SDGs 支援子会社「サステナブルスケール」では、外部連携を進めながら、お取引先のサステナビリティ関連の取り組みを評価する
スコアリングモデルを開発しています。

3 地域社会のサステナビリティに貢献する〜地域を つなぐ 存在として〜

地域金融機関として築いてきたネットワークや地元密着の関係性を基盤に、土地や人を つなぐ ことで、FFG だからこそ実現できる
地域活性化に取り組んでいます。

3

4 FFG のサステナビリティを推進する〜持続可能な組織へ〜

気候変動への対応を、経営戦略上の重要な要素と位置づけ、TCFDに賛同しています。
サステナ ビリティ■ サステナビリティ推進体制
全体統括・戦略立案
経営企画部

グループ経営会議（サステナビリティ推進会議）
原則半期に1回、
グループ経営会議の枠組みでサステナビリティ推進会議を開催
その内容について取締役会に報告

サステナビリティ推進協議会
部長級で原則月1回開催

営業・研修

営業統括部

サステナビリティ推進企画 G

サステナブルスケール
ダイバーシティ
人事統括部

ダイバーシティ推進 G

企業の社会的責任

各 部︵ 責 任 者・担 当 者 配 置 ︶監督

報告

グループ取締役会

サステナビリティ統括 G

クオリティ統括部
クオリティG

47

サステナビリティ

サステナビリティ

優先的に取り組む課題
FFG は、SDGs の達成に貢献していくため、長期ビジョン達成への影響や、ステークホルダーの意見などを勘案し、FFG が優先的に取り組む重点項目を特定しました。
長期ビジョン達成への影響● 地域活性化との関連度● メガトレンド（必然的な流れ）● 人財力への影響度● グループ総合力への影響度 など

ステークホルダーの意見● 株主・投資家の懸念・関心事項● お客さまが重要と認識しているSDGs など

重点項目
2 3
地域経済の健全な成長：□□

産業発展と金融イノベーション（P.34）

少子高齢化への対応（ P.26 ）1 4
環境への配慮：□□1 3
豊かな地域社会の実現：□□

新しい働き方の推進（ P.42 ）ガバナンスの強化（ P.58 ）1 金融サービスを通じてサステナビリティの実現に貢献する■環境・社会に配慮した融資の取組み方針
当社グループでは、投融資にかかる具体的な方針として、福岡銀行、熊本銀行、十八親和銀行において「環境・社会に配慮した融資の取組み方針」
を定めており、主なポイントは以下の通りです。
①融資業務を通じ、環境・社会課題解決に貢献していく②石炭火力発電所の新規建設資金は、原則として取り組まない※当社グループにおける石炭火力発電所建設向けプロジェクト・ファイナンスの貸出金残高（ 2021 年 9 月末時点）
は 132 億円で、2035 年度を目処に残高ゼロとします。
「環境・社会に配慮した融資の取組み方針」の詳細は、弊社のホームページに掲載する予定ですので、併せてご参照く
ださい。

● サステナビリティ方針および SDGs 重点項目についてはホームページに掲載しています

https://www.fukuoka-fg.com/csr/sustainability.html

ＳＤＧｓ＝持続可能な開発目標（ Sustainable Development Goals ）貧困や飢餓、エネルギー、気候変動、平和社会など、世界が直面する課題に対して、それらを解決していくための方法を 17 の目標にまとめたもの。
国連に加盟する全ての国が２０３０年を期限に、その達成に向けて尽力していく国際目標。

48

■ FFG のサステナビリティ関連商品
FFGでは、地域金融グループとして持続可能な社会の創出に貢献していくため、人生 100 年時代における 長期

始したほか、住みやすい街づくりの一助としてLGBTに対応した住宅ローンを導入しています。

的な資産形成 や、誰もが安心して自分らしく生きること

2021 年 10 月には、法人のお客さまの SDGs への取りができる ダイバーシティの尊重 を重視したサステナビ

組みを支援することを目的に「 ESG ／ SDGs スコアリン

リティ関連の商品・サービスを揃えています。

グモデル Sustainable Scale Index 」の取り扱いを開

お取引企業と、SDGsに取り組む企業・団体との接点を始しました（詳細は P.50 に記載）。当サ ービスを起点に持つ機会を提供するため、2019 年よりグループ各行にお取 引 先との 対 話 の 機 会を増やし、SDGs の 観 点からて SDGs 私募債を取り扱ってきました。また、今年度よりも、お客さまへのより深い理解につなげていくことを目指

新たに寄付型の外貨定期預金、ESG 分野での投資信託します。

や、在留外国人専用のプリペイドカードの取り扱いを開【外貨定期】FFG SDGs 外貨定期預金（米ドル）【 2021 年 7 月 1 日〜 2022 年 3 月 31 日】
外貨定期預金預入時の為替手数料を 50％優遇（ 1 円→ 0.5 円）
し全額を SDGs に資する団体へ寄付
概要（ JICA ） ○特定非営利活動法人国際【寄付先】 ○独立行政法人 国際協力機構
連合世界食糧計画WFP協会○日本赤十字社○公益財団法人日本財団 災害復興支援特別基金○公益財団法人 日本ユニセフ協会○福岡県、熊本県、長崎県（新型コロナウイルス対策や災害復興等、持続的発展に資する施策へ寄付）
サステナ ビリティ※寄付先は取扱開始時点のものであり、変更する場合があります。

【投資信託】アライアンス・バーンスタイン・グローバル・グロース・【 2021 年 6 月 25 日 取扱開始】
オポチュニティーズ（愛称：GGO ）概要SDGs の達成に貢献する銘柄に投資するアクティブファンド
「環境」
「 社会」
「 企業統
治」
のESGの観点を踏まえて企業を評価し、銘柄を選定【住宅ローン】LGBT に対応した住宅ローン【 2021 年 8 月 2 日〜取扱開始】
概要原則として親子や法律婚の夫婦など親族しか認められなかった住宅ローンの連帯
債務者・連帯保証人に同性パートナーを追加

在留外国人専用の後払いチャージ機能付き visa プリペイドカード「 YOLO Card 」【 2021 年 4 月 30 日 取扱開始】
クレジットカードのような審査や銀行口座が不要であり、在留外国人の方が簡単で
概要

すぐに発行利用でき、また後払いチャージ機能を利用することで、急な出費への
備えに対応

49

サステナビリティ

サステナビリティ

2 お客さまのサステナビリティをともに実現する■ SDGs 支援子会社「サステナブルスケール」
FFG は、SDGs 支援子会社「株式会社サステナブルス
ケール」
を設立しました。SDGs の取り組みを通して持続的に成長する地域社会と、それを支える企業の創出・成長を促す 架け橋 となることを目的としています。地域
社会 · 企業の持続可能性を重視した経営の転換、いわゆ（ SX ）」のる「サステナビリティ·トランスフォーメーション実現に向けた取り組みを推進し、地域社会の健全な成長に貢献することを目指します。

■ ビジネス体制

サステナブルスケールでは、国連「新国富報告書」
代表である九州大学主幹教授の馬奈木俊介氏を取締役に迎え、地域社会 · 企業の SDGs に対する取り組みを評価し、定量的な見える化を行います。

世界レベルのSDGs評価SX経営へのビジネス支援馬奈木 俊介氏の指導・アドバイス
資金調達
ESG投資

国連SDGs」九州大学」を軸に据え、さまざまな分野の知見「 FFG「を有する専門家の方々とも連携し、「 サステナビリティ·ト

九州大学

FFG

に向けたアドバイス・ノウ
ランスフォーメーション（ SX ）」
ハウを提供していきます。

サステナブルスケール■ スコアリングモデル導入によるSDGs 支援

SDGs の導入をサポート
SDGsスコアリングモデルサービス
Sustainable Scale Index▶約 200 の評価項目に回答することで、自社の SDGs への取り組みを指標化・見える化できます▶業種別に評価されるため、業界の平均と自社の数値を比較することで、立ち位置を把握できます

POINT1

地域のみなさまに活用いただける指標の提供

上場企業に比べ、非上場企業の ESG/SDGs の取り組みを指標化したデータは少ないため、FFG グループが上場・非上場を問わないスコアリングモデルを構築し、多くのお客さまに活用いただける指標を提供いたします。

POINT2

九州大学と協業による独自の評価システムの構築

F F G 子 会 社 サ ステ ナブ ル スケ ー ルと九 州 大 学 が 協 業 で 開 発した 独 自 のSDGs 評価モデルを提供いたします。

本サービスを活用▶回答に取り組むことを通じて、SDGsのポイ
ントがわかります▶自社 の 事 業を S D G s 目 線で棚 卸しでき、SDGsの理解につながります

評価結果による銀行との対話
優先課題への対応
目標設定・経営計画への導入

本サービスの評価書を基に、銀行担当者と地域の企業との対話機会を増やし、SDGsの切り口から、幅広いテーマを取り上げることで、地域の企業の持続成長に向けた支援につなげてまいります。

50

サステナビリティという新しい 角度でお客さまの 未来をともに考えていきます
的、科学的なバックボーンとして国連で発表されている「新国富指標」の代表である九州大学馬奈木主幹教授のチームから全面的な協力を頂いています。
これまでの融資提これからFFG の法人取引担当者は、案や事業承継対策等に加えてSDGsに着目した議論や提案を行っていきます。その議論の発射台となるのが、今
サステナブ ルスケー ル代表
福 岡 銀 行 執 行 役 員 産業金融部長

藤善 匡

般 サ ステナブ ル スケ ー ル が 九 州 大 学と共 同 開 発した

SDGs スコアリングモデルです。企業の健全性はこれまで決算書等の財務諸表で表されてきましたが、このモデ
ルではいわば非財務部分における企業の健全性が表さ4 月に㈱サステナブルスケールを設立いたしました。これれるといえます。個社の結果だけでなく、全体または同業は金融機関が SDGs への関与、取り組みを求められてい種内での立ち位置を測れるものでもあり、他社の取り組る中で私たちFFGが取り組んでいる具体的な活動の一つ

み事例や業界内でのトレンド等を共有することができまです。

す。200 弱の項目への回答からスコアリング結果を算出という言葉はこの数年で「サステナビリティ」
や「SDGs」

し、「 非財務の健全性を上げる必要性」
から「個別項目を充

急速に一般に浸透し、各方面で注目が高まっていますが、足していくための施策」のご提案まで、FFGの法人営業担

FFG のお取引先においては、積極的な取り組みを始めて当者がしっかり向き合いながらお客さまのサステナビリいる企業がある一方で、「自分たちが何かやる必要がある

ティをいっしょに考えていきます。より多くのお客さまに本のか」「、取り組む必要があるとすれば何から始めたらよいモデルを導入いただくことでデータの蓄積による精度ののか」といった戸惑いの声も多く聞かれています。

アップと、ご提供する情報の質向上を図っていきたいと

サステナ ビリティ「 SDGsに新しいものさしを」をミッションとして2021 年

考えています。

FFG の使命は、お客さまの成長戦略をお手伝いすることです。将来に亘りお客さまが成長していくためには何

サステナブルスケールは今後さまざまなサービスや個が必要か見極め、弱いところがあれば強化し、環境変化

別企業さまとのプロジェクトを展開していく予定です。そにも対応できるよう気づきやソリューションを提供したのために、さまざまな業界の方々との連携を協力に推進しい。その中で、今、サステナビリティという観点を経営に

社外の知恵やネットワークを積極的に活用していきます。

組 み 込むことが 不 可 欠になっています。一 部 の 業 界でFFG内のメンバーにとっては、普段触れ合う機会のない人

は、サプライチェーン全体で SDGs や脱炭素といった環や企業との連携を通じて、世の中のスピード感や幅広い考

境問題に取り組むことが求められ、対応できない場合はえ方を体感する場所にしていきたいと思っていますし、性取引を維持できないリスクが想定されるまでになりまし

別や経験問わず多様な人財に参加してもらい、多角的なた。FFGとして着手すべきことは、お客さまが SDGsに感

プロジェクトに発展させていきたいと考えています。

じているハードルを解消し、より長期的な目線での経営

日々いろいろな方々と会って言葉を交わして、この事を促すことであると考えました。サステナブルスケール

業を通じて実現していきたいことが私の頭の中でも次々は、お客さまがより具体的に、より明確に「サステナビリにアップデートされていますが、「 世の中のためになる仕ティ経 営 」を実 装していけるように、さまざまなものを事がしたい」という長年の思いをカタチにして地域社会

データや数値で可視化していくことを目指します。学術に役立てていきたいと、全力で挑んでいます。

51

サステナビリティ

サステナビリティ

3 地域社会のサステナビリティに貢献する
当社グループは、地元九州の地域行政、企業、教育機関、起業家、生産者が抱える要望や課題に向き合い、同じ地域活性化の担い手として期待される役割を果たしたいと考えています。私たちの強みである広域かつ稠密なネットワーク
や、確固たるお客さま基盤は、それらを「つなぐ」
ことで、新しいものを生み出すことを可能にします。地域に根ざす長い歴史がある私たちだからこそ実現できる、金融ビジネスの枠組みを越えた中長期視点での地域経済活性化に取り組んでいます。

■地域の魅力を伝える〜地域総合商社の取り組み〜

務を展開し、地域の魅力あるモノ・コトを発掘して広く紹介してきました。2019 年には「地域総合商社」を立ち上げ、クラウドファンディングによる商品開発やテストマー
ケティングから、ブランディングの見直し、EC モールを活用した販 路 拡 大 、Wa l l e t＋の 広 告 機 能を活 用したプロ
モーションまでをワンストップで行うプラットフォームを構築しています。
・地域版 ECモール「エンニチ」
での取り扱い商品数 1,500点（ 2021年10月時点）

商品開発・クラウドファンディングによる資金調達（独自サイト）ブラン
ディング

・ブランド、デザイナー等とのコラボレーションによるブランディングのサポート

販路拡大

プロモー
ション

オンラインを通じて、モノやコトを繋げるお手伝いを・スマホアプリ「Wallet＋」
や銀行
余剰資産、外部媒体等を活用した
デジタルマーケティングソリューション
の提供

iBank マーケティング
地域総合商社大野 哲

現在私は、主にオンした中で、デジタルの領域で消費者に受け入れられるかテスト

ラインストア エンニチ

マーケティングを実施したり、新商品に込めた 想い も含めた先の運営に携わっていま

行販売のお手伝いをしています。産直市や百貨店の催事で実施

す。 地域のお魅せ とされてきた 消費者のナマの声を聞く ことが難しい昨今、アンいうサイトコンセプト

ケート機能なども活用しながら、事業者のご要望を汲み取り、期のもと、地域性の高い

待を超えるご提案を行っていきます。

ストーリー性のある商

私は、これまでビジネスマッチング業務や海外事務所勤務を品を取扱う事業者に対し出店へのアプローチを行うほか、オンラ

経験してきましたが、銀行ビジネスの幅が広がったことで、自分インならではの季節性の高い特集を企画しています。新型コロが培ってきたネットワークや経験を活用し、より多角的に事業者

ナ発生以降は、波佐見焼や有田焼の陶器市を開催、直近の GWの課題解決に貢献できるステージにきたと感じています。≪地域には 350 万 PV 、売上は 1,800 万円を超えました。全国から18 万との「つながり」
をデザインする。≫というiBank の Mission のも人以上の方にサイトを訪れてもらうなど手ごたえを感じていまと、「デジタルを活用して地域の良いモノ・コトを消費者につなぐす。集客に向けた効果的な戦略は iBank の広告領域のノウハウ

地域 総合 商社」
として他の地域商社ともネットワークを構築し、やSEO対策、SNSによる情報発信などが奏功しています。

お取引先や自治体から広く認識され頼りにされる存在になってエンニチ FUNDINGの運営においては販売個数や期間を限定

52

・地域版 EC モール「エンニチ」
での売り場提供

本件により新たに構築・提供する機能

引先に対してプロモーション支援を軸としたサポート業

トータルマーケティングプラットフォーム

iBankマーケティングでは、設立当初から、地域のお取

iBankのソリューション

いきたいと考えています。

金融を超えた仲介を通じ、総力を挙げた成長支援を

ハード・ソフトの両輪で持続可能なまちづくりを

十八親和銀行
地域振興部副部長

福岡銀行 地域共創部
地方創生推進室

吉岡 寛昭

長尾 和弘

地域共創部は、パブリックセクター向けの本部フロント部門と十八親和銀行は、
合併により県下のほぼすべての事業者さまがおして、銀行のお取引先はもちろん、大学や外部アライアンス先と取引先となりました。今後はシェア拡大や維持もさることながら、お客も連携しながら、地域課題解決を行う地方創生事業の企画・提さまのお困りごとに非金融部門でどこまで踏み込んで関与できるか案を行っております。その提案メニューのひとつとして iBank がが成長支援の鍵となります。その中で、モノやコトの販売、事業者さま運営するエンニチの地域総合商社サービスや Wallet + の広告機

能によるプロモーションメニューを活用しています。

のパッケージデザインやブランディングをサポートできるエンニチのサービスは、
大きな武器です。銀行全体でこのソリューションを活用し

私は 7 年前の国交省への出向を経て、これまでハード面でのていくため、
定期的な情報発信や営業店勉強会も行っています。

まちづくりに携わってきましたが、地域活性化の実現には、「ハエンニチECサイトに長崎の出店社が多い背景には、営業店とおコ」を作るだけではなく、その担い手となる 人 、そして担い手客さまとの距離が近く、ECサイト運営の経験がない事業者さまにを集めるための 持続可能な稼ぐビジネスモデル が不可欠だ

こちらからお声かけし、導入までの伴走支援を丁寧に行っている点と感じました。今は、ソフト面のメニューとしてエンニチも活用しがあります。依然そうしたニーズをお持ちのお取引先は多いため、ながら、金融・非金融サービスを組み合わせた地域ごとのビジネ

若手行員には「銀行マンという領域だけではなく、商社マンとしてスモデルを創出し、それをお取引先や地域の方々のサービス向の視点をもってほしい」
「カメラ、
デザイン、
コピーライティング、料

上につながるものにしていきたいと考えています。

理など、個人の趣味や特技がお客さまの役に立っていくので磨い

さまざまな自治体や企業とお取引のある銀行は、連携の仲介てほしい」と伝えています。

役としても非常に期待されていますし、地元の銀行だからこそ、

私は地域振興部とiBank兼務となり、入行以来ずっとやりたかっ

地域でお金が回っていく仕組みを作るプラットフォーマーにもなた仕事ができていますし、
当行は、「地域をどうしていきたいか」をボれると考えていますので、日々対話を重ねながら知恵を絞っていトムアップで考える組織へと進化しています。総合金融業から総合きたいと思っています。

仲介業へ。幅広いスキルを身に付け、地域を駆け回り、お客さまのサステナ ビリティ

一歩を後押しできる常に寄り添う存在でありたいと思っています。

■大学の知財活用
近年では、大学の知財活用による創業支援にも注力しています。九州大学と共同研
究契約を締結して、九大ビジネススクールの受講生たちが研究者と連携してシーズのビジネス化につなげていく「 FFGインキュベー
ションプログラム」を実施しているほか、長崎
大 学 の 学 生 を 対 象 とした 人 材 育 成 講 座

地元大学との連携
FFG

インキュベーションプログラム

FFG

アントレプレナーシップセンター

九州大学とタッグを組み、大学の研究成果

長崎大学の学生を主対象として、次世代のを基にしたベンチャー企業の創出を目的とアントレプレナー人材を育成する寄附講座

する教育プログラムを開発

を2019 年 10 月に開設

×

×

を開
「 FFGアントレプレナーシップセンター」
講しています。
今年度からは、九州工業大学・北九州市立

KIEPS：北九州SDGsイノベーション＆アントレプレナーシップ・プラットフォーム

大学・長崎大学と共同で、北九州市 SDGsイ
ノベーション＆アントレプレナーシップフォーを設立し、既存産業を変革し、
ラム（ KIEPS ）顧客志向の製品やサービスを提供可能とす
る新たな 産 業 育 成を支 援する取り組 みを

北部九州から、九州全体の産業振興、ユニコーン企業創出を実現するため、北九州市 SDGs

スタートアップエコシステムコンソーシアムを2021 年 3 月に設立行っています。
53

サステナビリティ

サステナビリティ

4 FFG のサステナビリティを推進する■環境：気候変動（ TCFD* 提言への取り組み状況）
当社グループでは気候変動への対応を経営戦略上の重要な要素と位置付けるとともに、ステークホルダーの皆さまに分かりやすく、かつ有用な情報を提供することを目的として、2020 年 8 月にTCFD 提言への賛同を表明しました。

2021 年度統合報告書では、TCFD 提言に沿って、物理的リスク· 移行リスクのシナリオ分析にチャレンジし開示に至りました。今後も、提言に沿った態勢整備を進めていきます。
* TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）

ガバナンス● 当社では取締役会の指示 · 助言の下、経営企画部を統括部署として FFG 本部がグループ全体のサステナビリティ関連施策を推進する体制を構築しています。
● 気候関連問題については、
前述のサステナビリティ推進体制の下、FFG の SDGs 重点項目「環境への配慮」の柱として優先的に取り組んでいます。
● 気候関連のリスクと機会に関する役割と責任を明確にするため、当社では「リスク管理方針」
において、取締役会が気候関連リスクの特徴を踏まえて各種リスク管理態勢を整備 · 確立することを定めており、気候関連リスクの内容に応じて対応方針等を取締役会やグループリスク管理委員会にて協議する体制としています。
● 投融資に関しては、
地球温暖化防止に向けた国際社会の要請や、持続可能な地域社会の実現に向けた取り組みへの期を福岡銀行、熊本銀行、十八親和銀行の「与信の基本方針（ク待を踏まえた「環境 · 社会に配慮した融資の取組み方針」
レジットポリシー）」に明記し、各行の取締役会で決定しています。
戦略〈リスクと機会〉● 当社グループが抱える主な気候関連リスクとしては、以下のものが考えられます。

リスクの内容区分
物理的リスク• FFG の営業基盤である九州における豪雨 · 台風等の増加による、取引先や自行店舗等の被害深刻化• 海面上昇等に伴う、担保物件の使用価値減少• 脱炭素社会への移行に伴い、対応リソースが限られる中小企業取引先を中心に財務や事業継続への移行
リスク

悪影響が顕在化• 石炭火力発電事業等、
環境 · 社会に負の影響を及ぼす可能性がある事業への規制強化に伴う、同事業向け融資の価値毀損• FFG の気候変動への取り組みがステークホルダーの期待と乖離することによる企業価値減少● FFG 自身が抱える物理的リスクについては、
自然災害によるFFG 店舗網の毀損リスクを適切に評価し、店舗のメンテナンスや立地検討、BCP 強化に繋げていきます。
● お取引先の物理的リスクに対する機会としては、保険等を活用したリスク軽減スキーム、BCP 策定 · 診断支援等のサービスを一層、拡充していく予定です。
● お取引先の移行リスクに対する機会としては、
事業性評価の取り組みをさらに前進させ、SDGs の視点を組み込むこと

で、脱炭素社会への移行等に伴う新たなビジネス機会に対する融資等に繋げていきます。また、FFGでは2021 年 4 月に54

SDGs 支援子会社「サステナブルスケール」を設立し、SDGs の取り組みを適切に評価し定量的に見える化 · 周知してい「サステナビリティ·トランスフォーメーション
くことで、地域社会 · 企業の持続可能性を重視した経営の転換、いわゆる（ SX ）」の実現に向けた取り組みを推進することとしました。FFG では同社を通して、支援先企業の気候関連リスクについても多面的なサービスを提供していく予定です。同社の詳細については、本報告書 P.50をご覧ください。
● 以上の取り組みを通じ、FFG のブランドスローガン「あなたのいちばんに。」に込められたコアバリュー「いちばん身近な銀行」「 いちばん頼れる銀行」「 いちばん先を行く銀行」
を実践していきます。
〈環境・社会に配慮した融資の取組み方針〉● 近年、
サステナビリティへの関心の高まりとともに、金融機関に対しても投融資業務を通じて環境問題や社会問題の解決に取り組むことが求められています。
● このような状況を踏まえ、当社グループでは「環境 · 社会に配慮した融資の取組み方針」
を制定し、融資業務を通じて環境 · 社会課題解決に貢献するとともに、石炭火力発電事業等、環境や社会に対し負の影響を及ぼす可能性がある事業に対して融資取り組みを検討する際に留意すべきポイントを定めました。
「 環境・社会に配慮した融資の取組み方針」の主なポイントは、本報告書 P.48をご覧ください。

〈シナリオ分析〉● 当社グループでは、
気候関連リスクが当社グループに及ぼす影響を把握し、戦略のレジリエンスを確立するため、シナリオ分析を活用しています。
● シナリオ分析結果を踏まえ、今後は取引先企業による気候変動への適応や脱炭素社会への移行に向け、対話

サステナ ビリティ（エンゲージメント）を強化することで事業機会の創出やリスクの低減に繋げていきます。
物理的リスク
分析対象とした
リスク事象
対象
ポートフォリオ
シナリオ

分析手法

分析結果

• 風水災による担保物件の毀損• 与信先の事業停止に伴う財務悪化

移行リスク• 脱炭素社会への移行に伴う売上高減少やコスト増加による、与信先の財務悪化• 国内事業性貸出先• ユーティリティおよびエネルギーセクター*• IPCC**第5次報告書における• NGFS***による「秩序ある移行シナリオ」

RCP8.5（4℃シナリオ）およびRCP2.6（2℃シナリオ）• 事業構造の転換有無により2 通りの分析を実施• 風水災モデルを使用し、与信先の担保物• 移行シナリオに基づき、対象セクターにつ• 2050 年までに発生し得る追加信用コスト• 2050 年までに発生し得る追加信用コスト

最大 50 億円

累計 140 〜 210 億円

件や事業所等の所在地 · 構造等に応じた影響度を推計

いて将来の業績変化を予想し、格付や信用コストへの影響を推計* TCFD提言·銀行向けガイダンスにおける「炭素関連資産」に該当。2020年3月末時点において、貸出金ポートフォリオ全体に占める同資産の割合は2.0％。
** IPCC：国連気候変動に関する政府間パネル*** NGFS：気候変動リスク等に係る金融当局ネットワーク

55

サステナビリティ

サステナビリティ

リスク管理● 気候関連リスクは、銀行経営全般に影響を及ぼす可能性があり、そのリスクが顕在化した場合、信用リスク、市場リス

ク、流動性リスク、オペリスクといった各リスク·カテゴリーに波及するという特徴を持っています。当社取締役会は、気候関連リスクのこのような特徴を踏まえ、適切なリスク管理態勢の整備 · 確立に積極的に関与しています。
● 気候関連リスクのうち重要と判断されたものについては、顕在化の態様に応じたリスク·カテゴリーのリスクとして、統合的リスク管理の枠組みの中で管理 · 対応を実施しています。
例えば、物理的リスクのうち、風水害によるFFG 店舗網の毀損リスクについては、オペレーショナルリスク管理の枠組みの中でリスク評価を実施し、必要に応じて保険を見直す等、適切にリスクを制御しています。

FFG の統合的リスク管理については、「 FFGディスクロージャー誌 2021 財務データ編」
P.29をご覧ください。
● 与信ポートフォリオの気候関連リスクについては、
シナリオ分析により影響度を定量的に把握のうえ、必要に応じて対応方針を検討しています。
シナリオ分析手法は発展途上であり、利用可能なシナリオも随時アップデートされていることから、FFG では外部専門家の協力も得てシナリオ分析の高度化等に努めています。
物理的リスクについては、台風 · 豪雨等の風水災による担保物件の毀損や、与信先の事業停止に伴う財務悪化を通じた信用コストへの影響を分析対象としました。
分析にあたっては、外部専門家の支援も受け、風水災モデルにより気温上昇に伴う災害規模 · 発生頻度の変化をシミュレーションし、与信先の担保物件や事業所等の所在地 · 構造等に応じた影響度を推計しました。
その上で、担保物件の毀損による非保全与信額の増加や、与信先の財務悪化による債務者区分の変化を踏まえ、信用コスト増加額を推計しました。
その結果、FFGにおいて物理的リスクに起因して2050 年までに発生し得る追加信用コストは最大 50 億円程度と推計されました。
移行リスクについては、脱炭素社会への移行に伴う売上高減少やコスト増加による、与信先の財務悪化を通じた信用コストへの影響を分析対象とし、TCFD 提言 · 銀行向けガイダンスにおいて移行リスクが高い
「炭素関連
資産」
として指定され、分析手法の開発も一定程度進んでいるユーティリティおよびエネルギーセクターについて分析を実施しました。
「秩序ある移行シナリオ」
をベースとした炭素コス分析にあたっては、外部専門家の支援も受け、NGFSによるト上昇や電源構成変化、化石燃料需要減少等のシナリオを作成のうえ、対象セクターについて将来の業績変化を予想し、格付や信用コストへの影響を推計しました。
その結果、FFGにおいて移行リスクに起因して 2050 年までに発生し得る追加信用コストは累計 140 〜 210 億円程度と推計されました。
推計の幅は、将来の業績変化を予想する際に現状の事業構造の転換を想定するか否かの違いによるものです。

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指標と目標● 当社グループでは、
気候関連問題への取り組みを一層推進するため、以下の指標について目標を定め、モニタリングを行うこととしました。
具体的な目標値は、今後、本邦政府の環境 ·エネルギー政策やFFG のビジネスモデル等を考慮して設定する予定です。

2030 年度までのサステナブルファイナンス累積実行額
2030 年度までの CO（
2 Scope1·2 ）
排出量削減
環境負荷軽減に資する目標● 当社グループでは、2009 年 4 月にグループ共通の環境方針を策定し、環境問題に対して、自らの環境負荷の抑制 · 軽減に努めています。
脱炭素社会の実現に向けて、室内空調の適切な温度設定や自動販売機の夜間消灯、離席時のパソコン電源オフの励を進めています。また、太陽光発電や営業店の行、各部店単位でのエネルギー消費量の管理などの「エコ·アクション」

ATMコーナーへの LED 照明の採用など、エコオフィス化も推進しています。
● これらの取り組みにより、
2020 年度の銀行部門（福岡銀行 · 熊本銀行 · 十八親和銀行）の CO 2排出量（ Scope1·2 合計）は27,039トンとなり、2013 年度対比で▲ 36％削減しています。

■ FFG の事業活動に伴うCO ² 排出量の推移（ t-CO 2）

50,000サステナ ビリティ

2013 年度比▲ 36%

40,00030,00020,00041,931

40,99539,03334,685

34,111

29,61527,830

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

27,03910,00002020（年度）

・Scope1·2 の合計値
・2019 年度までは旧 4 行合算値
● 当社グループの環境情報に対する投資家の皆さまのニーズに応えるため、
当社グループでは 2020 年度からCDP* 気候変動質問書への回答を開始しました。CDPによるスコアリング結果は以下の通りです。

2020 年度
CDP スコア（気候変動）

B-* CDP（旧カーボン・ディスクロージャー・プロジェクト）
英国を本拠地とし、企業・都市の環境情報開示に取り組む国際 NGOであり、世界の主要企業に気候変動等に関する質問書を送付し、収集した回答を分析・評価した結果を機関投資家に提供する活動を行っている● 当社グループでは、
CDP 等の外部評価も参考に、実効的な気候変動への取り組みを推進していきます。

57

経営基盤

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスの基本的な考え方
当 社グ ル ープは、株 主 、お客さま、地 域 社 会 、従 業 員会社である銀行を中心とした当社グループを統括する

等のあらゆるステークホルダーに対し価値創造を提供

持株会社として、グループの 経 営 資 源を適 切に活 用しする金融グループを目指すことをグループ経営理念と

グ ル ープ 全 体 の 健 全かつ適切な運営を行うため、実効して掲げ、経営の基本方針としております。

性の高いコーポレートガバナンスの実現に取り組んでこのグループ経営理念のもと、当社は、当社の中核子おります。

■ コーポレートガバナンス体制

当社の経営機構・業務機構の概要は以下の通りです。

■ コーポレートガバナンス体制図（2021年7月1日現在）

株主総会
監査等委員会
グループ報酬諮問委員会
グループ指名諮問委員会

（
秘書室

取締役会

グループリスク管理委員会
ALM委員会
コンプライアンス委員会
金融犯罪対策委員会
オペレーショナルリスク管理委員会
グループIT特別委員会）

グループ経営会議

監査等委員会室

代表取締役

経営企画部

人事統括部

クオリティ統括部

総務部

市場統括部 営業統括部 ビジネス開発部

事務統括部

IT統括部

リスク統括部

融資部

監査部

経営戦略
経営企画
経営管理
財務
広報

人事企画
人財育成

コンプライアンス
金融犯罪対策サービス品質向上

株式事務
管財・庶務

市場企画
市場管理

オープン
イノベーション
推進
デジタル戦略

事務企画

IT企画

リスク管理

資産査定

内部監査

営業戦略
営業推進支援子会社

子会社● 取締役会および取締役● 監査等委員会および監査等委員

取締役会は 12 名の取締役（うち社外取締役 4 名）で構監査等委員会は 3 名の監査等委員（うち社外取締役 2

成されており、法 令・定 款で定める事 項 のほか、グルー名）で構成されており、グループ全体の監査に係る基本

プ経営に係る基本方針の協議・決定や、子銀行の経営管方針および監査計画に基づき、取締役の職務執行状況

理、業務執行等における重要な事項に関する意思決定の監査のほか、グループ全体の業務および財産の状況を行うとともに、取締役および執行役員の職務の執行を等に関する調査を行っております。

監督しております。

58

子会社

取締役会

吉田 泰彦

五島 久

取締役会長兼社長（代表取締役）

取締役副社長（代表取締役）

取締役執行役員

福岡銀行
取締役会長兼頭取（代表取締役）

福岡銀行
取締役副頭取（代表取締役）

福岡銀行
取締役専務執行役員

三好 啓司

野村 俊巳

森 拓二郎

取締役執行役員

取締役執行役員

取締役執行役員

福岡銀行
取締役専務執行役員

熊本銀行
取締役頭取
（代表取締役）

十八親和銀行取締役頭取（代表取締役）

横田 浩二

深沢 政彦

小杉 俊哉

取締役執行役員

社外取締役

社外取締役

みんなの銀行取締役頭取（代表取締役）

アリックスパートナーズ・
アジア・LLC
マネージングディレクター

合同会社THS
経営組織研究所
代表社員

田中 和教

山田 英夫

石橋 伸子

取締役
（監査等委員、常勤）

社外取締役（監査等委員）社外取締役（監査等委員）

早稲田大学大学院
経営管理研究科教授

弁護士法人
神戸シティ法律事務所
代表社員弁護士

経営基盤

柴戸 隆成

59

経営基盤

コーポレートガバナンス● 監査等委員会室を配置して監査等委員会による監査機能を有効に発揮させるため、監査等委員会をサポートする専属スタッフ（ 2 名）
おります。

● グループ指名諮問委員会・グループ報酬諮問委員会
グループ指名諮問委員会およびグループ報酬諮問委員会は、経営の透明性と公正性を高めるため、取締役会の諮問機関として、取締役等の選解任に関する事項や取締役等の報酬に関する事項等を審議しております。なお、それぞれの構成は以下のとおりです。
グループ指名諮問委員会

グループ報酬諮問委員会

取締役会長兼社長

柴戸隆成（諮問委員長）取締役会長兼社長

柴戸隆成

取締役副社長吉田泰彦

取締役副社長

吉田

泰彦

社外取締役

深沢

政彦

社外取締役

深沢

政彦
（諮問委員長）

社外取締役

小杉

俊哉

社外取締役

小杉

俊哉

社外取締役

山田

英夫

社外取締役

山田

英夫

社外取締役

石橋

伸子

社外取締役

石橋

伸子

● グループ経営会議（常勤の監査等委員も出席）、取締役会
グループ経営会議は 7 名の業務執行取締役（議長は社長）で構成されておりで定める基本方針や委嘱された事項に基づき、グループ経営計画やグループ業務計画等の業務執行に関する重要な事項を協議しております。

● グループリスク管理委員会（常勤の監
グループリスク管理委員会は 7 名の業務執行取締役および所管部室長（委員長は社長）で構成されており査等委員も出席）、グループ全体の各種リスク管理態勢に係る協議のほか、資産ポートフォリオ管理、コンプライアンス、
金融犯罪対策管理に関する事項等についての協議・報告を行っております。

● グループ IT 特別委員会で構成されており（常勤の監査等グループ IT 特別委員会は 7 名の業務執行取締役および所管部室長（委員長は社長）
委員も出席）、グループ全体の IT ガバナンスの強化を図るため、IT 戦略やシステムリスク管理強化およびシステム投資等について協議しております。

● 執行役員
取締役会の意思決定の迅速化と業務執行機能の強化を図るため、取締役会の決議により20 名（うち 7 名は取締役を兼務）の執行役員を選任し、業務執行を委嘱しております。

60

Pick up！
取締役会の実効性評価の結果（概要）
取締役会は、毎年、取締役会全体の実効性について分

［評価結果
（概要）
］

析・評価を行っております。この取り組みを継続すること

1. 全体的な評価

により、コーポレートガバナンスの実効性を更に高め、中取締役会は適切に運営され、取締役会全体の実効性を確

長期的な企業価値向上に繋げてまいります。

保していることを確認しました。

2020 年度の評価の方法および結果の概要は以下のとおりです。

2.過去の評価結果を受けた改善策の取り組み状況
これまでの実効性評価の結果を踏まえ、取締役会の更なる実効性向上を実現するため、昨年監査等委員会設置会［評価方法］

社に移行するとともに、取締役会の員数削減によるスリ

取締役会の実効性評価は、以下の方法にて実施しました。

ム化および社外取締役比率の引き上げを実施しました。

①

取締役・執行役員に対してアンケートを実施

加えて、取締役会や経営会議等に付議する際の論点の絞②

社外役員には、より幅広い意見を得るため、イン込みや説明・資料作成の工夫、社外役員と執行部門とのタビューも実施

意見交換等に継続的に取り組みました。

①②の結果を踏まえ、取締役会全体の実効性を

これらの取り組みにより、取締役会や経営会議等の議論

取締役会にて分析・評価し、課題認識の共有や改が活性化し、
議論の質も着実に改善していることを確認

善策の協議等を実施

しました。

③

なお、評価方法全般およびアンケートの内容について

3. 課題認識の共有、改善策

は、外部専門家の客観的な目線によるレビューを踏まえ持続的な企業価値向上に向けて、中長期の視点で取り組て決定しております。

むべきテーマの議論を更に充実させることが重要であるとの課題認識を共有しました。
サステナビリティを巡る課題や新型コロナウイルス感染
拡大等、急速に変化する経営環境を踏まえた中長期的なリスクとビジネスチャンスの議論を深めるため、また議論において社外役員の知見を一層発揮いただけるよう、
公
式・非公式問わず情報共有・意見交換する機会を柔軟に設定するとともに、執行部門による説明・情報提供の質の経営基盤向上にも継続して取り組むことを確認しました。

61

コーポレートガバナンス

社外取締役インタビュー

ジャーニーは始まったばかり。
高い視点に立った問題喚起や提言に努め、新たなステージでの歩みを後押ししていきたいと思っています。
社外取締役

深沢 政彦

アリックスパートナーズ・アジア・LLC
マネージングディレクター

Q

この 1 年間の FFG をどのように見ていますか？

今年度は、第 6 次中期経営計画の仕上げの年です。これ識しています。

まで進めてきた「構造改革（業務プロセスの再構築・事業モ

それを可能にしている要素は 2 つあります。まずは経営の「」人財力の最大化」「 グループ総
デルの高度化・DX の推進）

リーダーシップです。課題の設定と厳しいフォローアップは合力の強化」といったそれぞれの取り組みが、粒となり大き取締役会の場でも見られますし、そこに至る過程でのやりな塊となり、結果を出し始めています。また、その間には十取りからも感じられます。そしてもうひとつは、組 織 の 力 、

八親和銀行の合併を安定して成功させ、お客さまから評価

個人の力です。広く情報を集めて課題を設定し、解決に向けをいただいています。さらに（昨年の統合報告書におけるて考動する力、そのやり方の枠組みを創り組み立てる組織

インタビューで課題として挙げた）強みを再生産していくた

力があります。対応すべき課題を抽出してPDCAをきちんとめの人財戦略の見直し、スピード感、ダイバーシティ＆イン

回していて、そこにも現場の取り組みを支えるリーダーがクルージョン等に対しても多くの手が打たれていることにいます。従来の銀行業務に従事する人財がお客さまへの価

加え、「 みんなの銀行」「 サステナブルスケール」を設立し、値提供の変革に取り組みつつ弛まぬ業務の品質と効率向上

新しいビジネスの形作りをしてきました。コロナ禍で苦しむをしっかりとやり遂げていること、そして、全く新しいビジネ

お 客 さまや 社 会に貢 献しつ つ 、同 時にこれだけ のことをスをデザインして形にできる人財がいること、こうした役職

やってきたことを考えると、底力のある大した組織だと再認

員一人ひとりの力がとても大きいと感じています。

Q

今、課題であると感じていることは何ですか？

「将来像をイメージすること」「 新たなビジネスモデルへ

クホルダーが広くFFG の将来像をイメージできるところまで挑戦し続けること」「 人財戦略」
です。

は、至っていないと考えています。やるべきことはちゃんとやっている、けれどもまだ十分ではない、というギャップを認●将来像をイメージすること

62

識することがとても重要です。

これだけ果敢な取り組みを積み重ねて成功の兆しを示し

パーパス、つまり FFG が何のために存在してどんな価値続けてはいるものの、お客さま、お取引先、さまざまなステーを提供していきたいか は、グループ内で共有されていて従来から大きく変わることはありませんが、その果たし方や、

スタートしたばかりという認識を持ち、足を止めずにスピード果たすために FFG がやるべきことは、環境や技術の変化に感をもって前に進むことに貢献し続けたいと思います。

よって変わっていきますので、FFG の将来像について取締役
会で議論を重ねてイメージを共有し、そこに至る道のりを特定できるように、社外取締役として貢献していきたいと考えています。

●人財戦略
人財戦略は取締役会でも常々議論している極めて重要な課題です。冒頭で申し上げたとおり、FFGを支える個人の力はとても大きく、さらに、新しいものをカタチにする推進力を●新たなビジネスモデルに挑戦し続けることもつ人財がいることも証明されました。次は、こうしたパワー環境変化への対応という点では、DX（デジタルトランスがあり自由闊達な、ある意味 尖った人財 を今後どのようにフォーメーション）
においては「みんなの銀行」、また、銀行が生み出し続けるか、或いは社外のそうした人財に関心を持っ社会的責任を果たす上で非常に重要な SDGsという分野にてもらうためにはどうしたらよいかを考えることが急務と思

おいては「サステナブルスケール」
を設立しました。メガトレ

います。銀行の業務環境は、スペシャリストよりもジェネラリ

ンドについて話し続けているだけでなく、世界の潮流に協調ストを生み出しがちでしたので、今後求められるような人財すべくそれを形にして実際にオペレーションが始まっているの育成には時間がかかること、そして組織として成長し続けというのはとても大きな一歩です。

るためには各人が明確なキャリア目標とスキル・知識をもつビジネスの 枠 組 み が 長 い 間 固 定 的であった銀 行という業種にとって、ゼロからビジネスモデルを創るという経験はエキスパート集団になっていく必要があることを意識して、より一層検討を加速させることが不可欠と感じています。
もうひとつ、現在 FFG が置かれているステージで改めて考に限らず、経営陣や取り巻く従業員も含めてその刺激に触えなければならないことは、 グループ全体で 社会の期待れることは、ものすごく大きな財産になっていきます。まず、に応えていくためのリーダーシップです。前述のような新し「みんなの銀行」
については社外取締役を含めかなりの議論

い取り組みは、FFG の一部にすぎません。従業員一人ひとりを重ねました。練り上げた構想を実現するために、システムやの役割や責任の果たし方は異なりますが、どのような立場でインフラをゼロから構築し、外部の専門人財を交えて求心力あっても「グループ全体がチームとして社会に対して素晴らをもったチームを作りあげ、ブランディングやマーケティング

しいものを発揮している。その一員であることが誇らしい」とをこれまでと異なる角度で考えてみる。こうしたプロセスをいう気持ちを持てるように、組織としてまとめあげていく必

通じて、従来なかった知見やノウハウ、哲学が蓄積されてい要があります。そのためには、それぞれの現場のリーダーたきます。外部専門家と組んで知的財産を創り出しているといちの役割が非常に重要です。営業店・本部・グループの各事

う点では、「 サステナブルスケール」
についても同じです。今

業を問わず、現場のリーダーが、自分たちの業務にはどんな後ますますそういうスキルが求められる世の中になると思い価値があるのか、その中で学ぶことが将来どんなことにつなますので、今のうちから成功体験を積んでいけることは特にがっていくのかを、同じ職場で働く仲間として、わかりやすい

価値があると思っています。自分たちが作り出したノウハウ

言葉で語ることが不可欠です。これが、ひいては組織の魅力、や知的財産を管理して事業化していくという経験を重ねてい

そして底力をさらに高めていくための糸口となると信じてけば、今後別の分野でも同じような活動に結び付けていくこ

います。FFG が重視するダイバーシティ＆インクルージョンとができる。社外取締役としてはそうした視点でこれらの取の土壌の中でこそ、こうした個性が育ち、連携して、より大り組みの価値を認識していると伝えていくことも重要だときな成果をあげ続けることができる組織へと成長していく

思っています。

でしょう。

経営基盤

とても貴重です。プロジェクトの中心となって推進する人々

現在提供できているのは本当に限られたお客さまを対象とした限られたサービスであり、これからやるべきこと、挑戦

それぞれの取り組みの道のりは長いと感じていますが、長すべきことが山ほどあります。ビジネスの範囲も接点も広げ期的な視点に導き、あらゆる角度からの問題喚起や提言を行ていかなくてはなりません。常に先の絵を思い描きながらうことで、FFG の新たなステージでの成長を後押ししていき変身し続けていくことが成功につながります。ジャーニーはたいと思っています。

63

経営基盤

リスク管理
リスクアペタイト・フレームワーク
金融機関では、貸出金にかかる信用リスクや有価証券して経営管理やリスク管理を行う「リスクアペタイト・フ

投資にかかる市場リスクなど、事業等から発生するさま

レームワーク」
を導入しています。

ざまなリスクを引き受ける対価として収益を得ています。

リスクアペタイト・フレームワークを整備することで、

当 社グ ル ープでは、経 営目標を達 成するために自らリスクテイクに対する考え方が明確化されるため、よりが意図して引き受けるリスクの種類と量を「リスクアペ

多くの 収 益 機 会 の 追 求と、より適 切 なリスクのコント

タイト」
として明確化し、このリスクアペタイトを起点とロールが可能となります。

経営理念

〔

長期ビジョン ＝目指す姿〕

基本方針
リスクアペタイ卜運営
有機的に
関連付け

経営計画

中期経営計画業務計画

評価
検証

リスクアペタイト方針
貸倒引当方針反映

戦略リスクの評価

評価

反映

ストレステスト

リスクカルチャー

検証

検証

実績モニタリング

リスク資本配賦リスクリミット

リスクの予兆管理

活用

健全性確保

両立

収益力向上

■ リスクアペタイト方針
当社グループでは、
リスクテイクに関する戦略をリス

リスクアペタイト方針のリスク・カテゴリーは、統合的クアペタイト方針に定め、「とるリスク・とらないリスク」「コンプライアンスリ
リスク管理の対象とする5 つ（注）に、を明確化しています。

を加えた 7 つとしています。
スク」および「 ESGリスク」

リスクアペタイト方針は、
リスク・カテゴリー毎のリスク
テイクの基本的な考え方を示す「基本方針」と、具体的な
リスクテイクの方法とその定量的な水準を示す「リスクアペタイト（定性・定量）」から構成されます。

64（注）①統合的リスク、②市場リスク、③信用リスク、④流動性リスク、⑤オペ
レーショナル・リスクを指します。
統合的リスク管理の枠組みおよび各リスク・カテゴリーの詳細について
は「FFGディスクロージャー誌 2021 財務データ編」
をご覧ください。

■ 貸倒引当方針
当 社グ ル ープでは、将 来 のリスクを足 元や将 来も含ついて検討を行います。次に、国内外の経済環境や景気めた幅広い情報を活用して定量化し、融資方針や融資

悪 化 の 原 因となりうるリスクイベントの 発 生 可 能 性に

ポ ートフォリオ を 踏 ま え て 貸 倒 引 当 金 に 反 映 さ せ る

ついて分析を行い、将来の景気シナリオの検討を行い「フォワードルッキングな引当」を実施しています。

ます。グ ル ーピング の 必 要 性や景 気シナリオについて「フォワードルッキングな引当」は、景気予測に基づきは「貸倒引当方針」
として原則半期毎に見直しを行って引当金の算定を行うことで将来の不確実性への備えをおります。

強 化するもので、より景 気 変 動に左 右されにくい 貸 出

また、「 貸倒引当方針」は、
リスクアペタイト・フレーム

運営を可能とし、資金繰り支援をはじめとした安定的でワークの 枠 組 み の 中で策 定しており、将 来 の 環 境 悪 化

適切な金融仲介機能を発揮することに繋がります。

時に顕在化し得る潜在的な信用リスクについて、自己資「フォワードルッキングな引当」の具体的な見積には、本と引当金一体で健全性を維持する態勢を構築しておまず当社信用ポートフォリオの分析を踏まえて、業種やります。

企 業 規 模 等 の 引 当におけるグ ル ーピング の 必 要 性に

■ ストレステスト
金 融 機 関を取り巻く外 部 環 境 が 劇 的に変 化する中 、ク等の悪化を反映させた複数のストレスシナリオによる

当 社グ ル ープではストレステストをビジネスモデ ル の経営計画およびリスクアペタイトの妥当性の検証、過去

持続可能性を評価する有効な手段と位置付けています。

の極めて大きな市況変動等を参考にしたシナリオによ

当 社 グ ル ー プ では、複 数 の 種 類 のストレステストをるストレス状況下での規制資本・経済資本の充実度の検実 施し、各 種リスクへ の 対 応 力 強 化 を 図って います 。

証等を行っています。

具体的には、将来的に発生し得る信用リスクや市場リス

経営基盤■ 戦略リスクの評価
少子高齢化の進行やデジタル化に伴う異業種からの環境変化に対する適応性の欠如等が財務や経営の安定

新規参入等で金融機関を取り巻く経営環境の変化が加性に影 響を与えるリスク」と定 義し、リスクアペタイト・

速する中、当社グループにおいてもデジタル・トランス

フレームワークの 中 で 戦 略リスクを評 価して います 。

フォーメーション（ DX ）等の新たな取り組みを拡大する

具体的には、戦略リスクを一定の方法で分類・評価したなど、戦略リスクの重要性が高まっています。

上 で 、特に定 量 化 可 能 な も の は自 己 資 本 の 充 実 度 評

当社グループでは、戦略リスクを「経営判断の過誤や価に反映しています。

65

経営基盤

リスク管理

■ リスクの予兆管理
当社グループでは、留意すべきリスクとして洗い出しを捉えようとする取り組みを行っています。

たもののうち、定量分析可能、かつ当社グループに重要

リスクの予兆管理の目的は、「 当社グループが留意すな 影 響を及 ぼすリスクの 予 兆 管 理を実 施しています。

べきリスクの 高まりを迅 速に把 握すること」「顕在化の

具 体 的には、生 産・雇 用 関 連 指 数や 期 待 物 価 上 昇 率と蓋然性が高く、かつ影響が大きなリスクに対して早期にいったさまざまな定量的指標を構成項目としたリスク・

具 体 的な対 応 策 の 検 討・実 施に繋 げ 、当 社グ ル ープ がヒートマップ等を活用して、将来のリスク顕在化の予兆

被る影響を最小限に止めること」です。

重要なリスクへの取り組み
当社グループでは、特に重要と位置付けるリスクについて、リスクを適切に管理・コントロールするとともに、リスクを戦略上の機会とも捉えるなど、リスクへの取り組みを強化しています。
重要なリスク新型コロナウイルス感染拡大●

全社的な業務継続体制の構築・推進

想定外の与信関係費用増大●

フォワードルッキングな引当制度に基づく将来リスクへの十分な備え

コンプライアンス●

詳細は P.70-73ご参照

金融犯罪・マネー・ローンダリング●

詳細は P.72ご参照

サイバーセキュリティ

自然災害・気候変動

他業種の参入等による競争激化

66

当社グループの取り組み●

デジタル時代に即した高度なサイバーセキュリティ管理態勢の構築⇒詳細は P.68-69ご参照●

TCFD 提言に沿った気候関連リスク管理態勢の構築 ⇒詳細 P.54-57●

ハザードマップ等の活用による実効的な業務継続体制の構築●

デジタル・トランスフォーメーション（ DX ）推進等による対抗手段の確保⇒詳細は P.34-41ご参照

業務継続体制
新 型コロナウイルス感 染 拡 大をはじめ、自然 災 害やおよび対応方針等を定めた「危機管理規則」を制定して

サイバ ー 攻 撃 等 、業 務に重 大な影 響を及ぼしうる事 象

います。本規則に基づき、緊急時には経営企画部担当役が増加する中、当社グループは、安定的に金融サービス員を本部長とする総合対策本部を設置の上、各所管部

を 提 供 する使 命 を 果 た す べく、業 務 継 続 体 制 の 強 化署が連携して必要な対応を実施しています。また、平常および高度化に取り組んでいます。

時においては、さまざまな緊急事態を想定した訓練を毎当社グループでは、災害や事故の影響を極小化し、危

年複数回実施しています。

機 的 状 況 から迅 速 かつ 効 率 的に復 旧 するため の 体 制■ 新型コロナウイルス感染拡大への対応
当社グループでは、2020 年 3 月、当社社長を委員長、グループ銀行の頭取を委員とする「新型コロナ対策委員

し、時差出勤やテレワークの活用、役職員感染時の対応を全社的に実施しています。

会」を設置し、当社グループの新型コロナウイルス対策

引き続き従業員とその家族、お客さまの感染防止にをグループ横断的に統括・管理する態勢を構築しました。

最善を尽くすとともに、ポストコロナ時代も見据えたさ

本委員会の指揮の下、新型コロナウイルスを含めた

まざまな施策に取り組んでまいります。

感染症対応マニュアルの改定に加え、執務環境の見直

経営基盤

店頭・社内の飛沫防止スクリーンの設置・従業員のマスク着用

アルコール消毒液・検温器の設置

本社受付の検温器の設置

応接スペースの飛沫防止スクリーンの設置

67

経営基盤

リスク管理

サイバーセキュリティへの取り組み
当社グループでは、デジタル・トランスフォーメーション

バーセキュリティ対策グループ」を設置し、セキュリティ

によるビジネスモデル革新やリモートワーク等の（ DX ）

ベンダや外部機関からサイバー攻撃手法の動向や脆弱性

働き方改革の推進に伴い、サイバーセキュリティの重要性

といったセキュリティ関連情報を収集・集約し一元的なが益々高まっていることを踏まえ、サイバーセキュリティ

対策状況の管理を実施しています。また、サイバーセキュ

管理態勢の強化に取り組んでいます。

リティ対策グループを事務局として「 FFG 情報セキュリ

サイバーセキュリティ管理の基礎となるシステムリスク」
を運営し、サイバー攻撃発生時はティ部会（FFG-CSIRT）

管理に関しては、
オペレーショナル・リスク管理の枠組みのシームレスな業務間連携による初動対応、平時はセキュ中で必要なリスク管理態勢を構築し、適切な管理とコント

リティ情報の共有や非常時訓練等を定期的に実施していロールを行っています。詳細は、「 FFGディスクロージャー

ます。なお、実効性を高める活動などについて、上位組織

P.40〜42をご覧ください。
誌2021 財務データ編」

において、年次で経営陣である「グループ IT 特別委員会」

近年の深刻化するサイバー攻撃リスクに対応するため、「サイ
当社ではIT 統括部にサイバーセキュリティ専担組織68に状況を報告しています。

■ サイバーセキュリティ管理態勢（組織のミッション）

経営陣
FFG取締役会・グループ経営会議・グループIT特別委員会

グループIT特別委員会

［役

CIO
指示

報告

FFG情報セキュリティ部会（FFG-CSIRT）

経営企画部
クオリティ統括部
営業統括部

サイバーセキュリティ
対策グループ

FFG情報セキュリティ部会（FFG-CSIRT）
2015年2月設置

シームレスな業務間連携
IT統括部

割］ グループの IT 戦略やシ
ステムリスク管理強化
およびシステム投資等を協議し、ITガバナンスの強化を図る

事務統括部
ビジネス開発部
リスク統括部

セキュリティ関連情報 の 集約・一 元 管 理

子銀行

セキュリティベンダ

金融 I SAC

関連会社

CCoE*

SOC**

［部会長］ FFG-IT統括部長［役 割］ サイバー攻撃発生時の初動対応
平 時 の 情 報 共 有・訓 練
実施

IT統括部サイバーセキュリティ
対策グループ2017年4月設置［役割］ セキュリティ対策の企画・推進・管理
FFG-CSIRT事務局* CCoE（Cloud Center of Excellence）

経営基盤

クラウドに関する知見をもって、安全なクラウド利用をサポートする組織** SOC（Security Operation Center）
情報システムを監視し、サイバー攻撃の検出や分析、対応策のアドバイスを行う組織

69

経営基盤

コンプライアンス 〜信頼のブランドを守るために〜■ 基本方針FFG では、「 あなたのいちばんに。」
をブランドスローガンに掲げ、役職員一人ひとりがブランドの担い手であることを意識した行動を実践できるよう努めています。
その土台であるコンプライアンスにおいて、あらゆる法令やルールを厳格に遵守することはもとより、社会的規範に則り、誠実かつ公正な企業活動を遂行することで、ステークホルダーからの信頼を揺るぎないものにしていくことを目指しています。
＜ブランドスローガン＞「あなたのいちばんに。」
信頼のブランドの＜コンプライアンス＞
・法令やルールの厳格な遵守
・社会的規範に則った誠実かつ公正な企業活動

維持・向上

・ステークホルダーからの期待への対応■ コンプライアンス体制

FFGは、取締役会の下部組織として、コンプライアンス

しています。

に係る重要な事項について協議・報告等を行う「コンプラ

FFG は、コンプライアンスに関するグループ共通の基

イアンス委員会」を設置しています。
「コンプライアンス

本的な価値観、精神、行動基準を示した「コンプライアン

委員会」は、社長、取締役等で構成しており、コンプライ

ス憲章」ならびに倫理規程、社内ルールおよび法令等をアンス態勢、AML/CFT 管理態勢、顧客保護等管理態勢集大成した「コンプライアンス・マニュアル」を制定するとの 評 価・チェックを定 期 的に実 施して います 。また 、グともに、事業年度ごとに法令等遵守に係る重点課題や活ループ全体のコンプライアンスを統括する「コンプライ

動計画である「コンプライアンス・プログラム」
を策定す

アンス統括役員（ CCO（ Chief Compliance Officer ））」るなど、グループ全体のコンプライアンス態勢の継続的を任命するとともに、「コンプライアンス統括部署」
を設置

な実効性向上に努めています。
（2021年7月1日現在）

取締役会
グループリスク管理委員会（コンプライアンス委員会）（金融犯罪対策委員会）（コンプライアンス統括部署）
クオリティ統括部コンプライアンスグループ
監査部

融資部

リスク統括部Ｉ Ｔ統 括 部

事務統括部

ビジネス開発部

営業統括部

市場統括部

総務部

クオリティ統 括 部

人事統括部

経営企画部

秘書室

子会社
子会社

子会社

※
「コンプライアンス憲章」
は、「FFGディスクロージャー誌2021 財務データ編」に記載

70

コンプライアンス意識の浸透・向上
F F G では 、「 コンプライアンス・プログラム」にお い て 、コンプライアンス態 勢 の 充 実・強 化 、AML/CFT 管理態勢の充実・強化、顧客保護等管理態勢の充実・強化を主要施策に掲げています。
特に環境変化を踏まえたコンプライアンス上のリスクや、FFG が考える常識と世間が考える常識にズレやギャップが生じていないか等にも着目し、以下のような各種取り組みを行っています。
● 経営からのメッセージ発信（通達、全店戦略会議、研修会など）● 階層別研修会（新規採用者、所属長、役席者など）● 年 2 回のコンプライアンス強化月間

・ コンテンツ動画配信等による職場研修
・ コンプライアンスに関する意識付けテスト
・ コンプライアンス違反有無に関する職員各人によるチェック
・ 業務内容に応じた各職場におけるコンプライアンス実践状況のチェック
・ 個人情報、顧客情報の適切な取り扱いに関する各職場におけるチェック■ 内部通報制度等、不正の早期発見・是正に関する取り組み

FFG では、法令違反行為、就業規則違反行為等を早期発見・是正する内部通報制度として、「 公益通報ホットライン」
を設置しています。社内窓口だけでなく、社外窓口として外部の弁護士事務所を設置しており、匿名性を担保できる仕組としています。
また、悩みや懸案事項等をより幅広に収集し、早期に対応できるよう「公益通報ホットライン」の他にも、人事部門や所属長に対し何でも報告・相談できるさまざまな制度を設けています。

■ 贈収賄・汚職防止に関する取り組み

FFG は、組織として贈収賄・汚職を許容しない考え方や対応を「コンプライアンス・マニュアル」に明文化し役職員へ周知することで、贈収賄・汚職の未然防止に取り組んでいます。
経営基盤

71

経営基盤

コンプライアンス 〜信頼のブランドを守るために〜

マネー・ローンダリング／テロ資金供与対策
近年、詐欺、預金の不正引出、マネー・ローンダリング

グループ会社はマネー・ローンダリング／テロ資金供与

やテロ資金供与といった多様な金融犯罪が発生し、その対 策にかかる方 針を掲 げ 、お客さまの 資 産を金融犯罪

手法や手口も巧妙かつ高度になっています。

から守るため、さまざまな取り組みを行っております。

このような金融犯罪への対策として、当社および当社〈マネー・ローンダリング／テロ資金供与対策の全体像〉
グローバルな規制

FFG の対応

国の制度設計

世界国際機関● 犯罪収益移転防止法● バーゼル委員会 等● 金融庁マネロンガイドライン 等● FATF● 犯罪収益移転危険度調査書

リスク評価書● リスクの特定● リスクの評価● リスクの低減措置■ 当社の主な取り組み● 管理態勢の構築

マネー・ローンダリング等防止を経営の最重要課題のひとつと捉え、統括部署としてクオリティ統括部内に「金融
犯罪対策グループ」
を設置し、公共の信頼の維持･向上を図るべく、不断の検証と管理態勢高度化に努めています。
また、経営陣および各部門の責任者が参加し施策や案件の協議・報告を行う「金融犯罪対策委員会」
を定期的に開催
し、マネー・ローンダリング等の金融犯罪が経営上重大なリスクになり得るとの理解の下、主体的かつ積極的に関与するとともに、各種防止対策を全職員に浸透させる取り組みを展開しています。
● リスク評価書の改定

当社およびグループ会社が取り扱う商品・サービス等についてリスクを特定・評価し、リスク低減を図るため「特定事業者作成書面等（リスク評価書）」を制定し、年 1 回以上の改定を実施しています。
● 職員の啓発

全職員に対する職場研修、階層別、業務別の研修を実施するとともに、マネー・ローンダリング等防止対策に関する検定試験受検や資格取得を継続的に推進しています。
また、マネー・ローンダリング等防止に係る遵守状況を点検し、その点検結果を踏まえた継続的な態勢改善を図って
います。

72

声 を聴くことで、お客さま本位の実践を
コンプライアンス意識に基づく健全な企業風土を土壌としてこそ、「 お客さま本位の営業」が実践できると考えています。スマホアプリやインターネット取引が拡大する
中、お客さまとの対面での接点において、「 FFG がいい」

私たちの価値観であり、お客さまへの約束「 あ な た の い ち ば んに。」
課題解決
支援と選んでいただくためには、お客さまへの約束「あなたのいちばんに。」
を体現し、「 お客さまとの信頼関係」
を守っていかなくてはなりません。そのために、サービスを受けるお客さまからの声はもちろん、サービスを提供する営
業現場の声も聴き、業務改善や商品・サービスの見直し

満足度向上

サービス品質向上

お客さま

営業店・フロント

・お客さまの声
・アンケート調査

・組織風土インタビュー
・意見箱 ・知恵袋
・意見交換会に活かしています。
サービス向上の鍵となるお客さまの声は、日ごろ営業

ヒアリング

アンケート回答

分析結果の
共有

本部

店の店頭などに寄せられるご意見に加えて、法人・個人
を継続的問わずそれぞれのお客さまにアンケート（ P.75 ）に実施して収集し、組織全体で共有します。その結果については、営業店に還元するだけでなく、良い評価、思わし業施策が現場の実情に合ったものかを見直す機会としてくない評価に関わらず、因果分析をしっかり行った上で、いくことで、お客さま本位を実践できる土壌をグループ「選ばれ続けるためにどうしたらいいか」という視点で本全体でつくっていくことを目指しています。また、お客さ部・営業店一体となって改善を目指します。同時に本部内

まとの関わりにおける感動体験エピソードを営業店行員においても、関連部署間で連携し、現場でお客さま本位から募集して社内共有するなど、業務のやりがいや原動の行動のネックとなる原因がどこにあるかを追求し、営力を認識できる環境づくりにも取り組んでおります。

Close up!

組織風土インタビューます。これにより職員のコンプライアンス意識やだされば、FFGはさらに成長でき、それがお客さま

モチベーションを把握し、悩みや課題があれば、とへの更なる高品質で新しいサービスの開発や提もに解決策を考えます。また、本部と営業店など部

「好循環」
という考
供につながるーこれが FFG の署 間で「お互 い の 立 場や考えが 理 解できているえ方です。この「好循環」を実現するためには、職か」といった組 織 間コミュニケーションにも着 眼

員のコンプライアンス意識とともにモチベーショ

し、FFG が目指すべき方向性にズレや課題がない

ン
（
「誇り」
や
「やりがい」）を高めることも大事です。

かを検証・改善しています。一人ひとりの声を受けと称し、そこで FFG では「組織風土インタビュー」

止めることで、一丸となって激しい変化に対応し、お客さまと接する営業店やさまざまな業務を行う

お客さまや地域社会のために成長を続ける強い

本部、関連会社の職員にインタビューを行ってい組織を目指しています。

経営基盤

お客さま本位の営業で FFG のファンが増えてく

73

経営基盤

ステークホルダーとのコミュニケーション
株主・投資家との対話
FFGでは、「すべてのステークホルダーに対し、価値創造

充実させ、FFG の活動についての情報発信を強化するとを提供する金融グループを目指す」
ことをグループ経営

ともに、対話する中で出たご意見・ご要望を経営改善に活理念の一つとして掲げており、株主・投資家の皆さまともかすことで、持続的な企業価値向上につなげていきます。

積極的なコミュニケーション活動に取り組んでおります。

2020 年度実績

株主総会や会社説明会、個人投資家向け説明会等を通じて、FFG の成長戦略や財務情報を分かりやすくご理解

株主総会

来場株主数：110 名いただけるよう努めております。また、2019 年度から作成

機関投資家・アナリスト向け会社説明会

2020. 5（参加：131 名）
2020.11（参加：104 名）

みんなの銀行事業説明会

2021. 1（参加：132 名）

機関投資家・アナリストとの個別面談

127 回実施

している本統合報告書では、非財務情報の開示にも力を入れております。
今後も、株主・投資家の皆さまとのコミュニケーションを
FFG のコーポレートコミュニケーション（ IR ）年間カレンダー
4月

5月

決算発表

6月

7月

9月

10 月

11 月

●第 1 四半期決算

●本決算

株主総会

8月

1月

●中間決算

2月

3月

●
第 3 四半期決算

●

会社説明会

●

●

有価証券（四半期）報告書

●

●

●

●あなたのいちばんに編

ディスクロージャー誌●統合報告書●財務データ編

Annual Report●●あなたのいちばんに編●財務データ編●（予定）

株主還元の充実

配当金目安テーブルFFG では、企業価値を高めることで株主価値の向上

連結当期純利益※

1株あたり年間配当金目安

配当性向

を 図ることを 基 本とし、業 績 連 動 型 の 配 当 方 針（ 配 当600億円以上

115円〜

〜37％

テーブル）
を採用しています。健全性の維持と成長投資550億円以上〜600億円未満

105円〜

33〜36％

500億円以上〜550億円未満

95円〜

33〜36％

450億円以上〜500億円未満

85円〜

32〜36％

400億円以上〜450億円未満

75円〜

32〜36％

350億円以上〜400億円未満

65円〜

31〜36％

300億円以上〜350億円未満

55円〜30〜35％

250億円以上〜300億円未満

50円〜

32〜38％

200億円以上〜250億円未満

45円〜

34〜43％

150億円以上〜200億円未満

40円〜

38〜51％

150億円未満

35円〜

45％〜

のバランスを考慮し、配当テーブルは、配当性向 35% 程
度を目安に設定しており、安定的な利益還元を目指しています。

1 株あたり配当金額／円

35

40

40

40

40

50

60

60

65

65

75

85

85

85

95

FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 FY21
計画

＊ 2018年10月1日を効力発生日として、普通株式5株につき1株の割合で併合いたしました。
上記の数値は、2018年9月以前の配当金を株式併合後の金額に引き直して計算しております。

74

12 月

※ 親会社株主に帰属する当期純利益を指します。

インナーコミュニケーション
働き方や人財が多様化している中で、企業の主体的なケーションの充実に努めています。

取り組みや社員間の交流等を通じて、グループの目指す

また、社員の業務に対する目的意識の明確化および業姿を理解して目的意識を共有するインナーコミュニケー

を務に対する主体性の向上のために「 1on1ミーティング」

ションの重要性は高まっています。

実施して、職場の上司と部下が定期的に面談を行ってい当社グループでは「若手×役員」「 営業店×本部」などのます。

社 員 間 の 意見交換会の機会、業務外の時間を活用して部下が業務に対する意識や課題感を自らの言葉で振り

若 手 行 員 が 先 輩 行 員 の 仕 事 の 流 儀を学 ぶ 機 会である

返り、対話を行うことで業務に対する自立性を促し、活気、他部署の業務を体験する機会「TERAKO-YAH！ Online」のある職場環境の醸成を目指しています。

などの取り組みによりインナーコミュニである「Job Trial」

お客さまとのコミュニケーション
より良い商品・サービスを提案するために、定期的に、お取引をいただいているお客さまへのアンケートで・法 人 営 業
店 頭・F C（フィナンシャルコンサ ル タント）

は、担当者について、家族・知人に勧めたいかなどを伺

そ れ ぞ れ の 担 当 にお けるお 客 さまを 対 象としたアン

い、「 声を見える化」
しています。NPS も活用しながら、ケートを実施しています。生の声に真摯に耳を傾け、銀選ばれる銀行となるために施策や業務の見直し、人財育

行目線で物事を考えていないか常に検証し、お客さまと成の機会につなげています。

のコミュニケーションの質向上に活かしています。
®
※
「NPS（
Net Promoter Score®）」とは、お客さまが企業のブランドや商品・担当者に高い関心を持ち、『 知人やご家族にどの位薦めたいと思うか』
を10点満点で数字に表したものです。

※「NPS®」
および「Net Promoter Score®」
は、ベイン・アンド・カンパニー、
フレッド・ライクヘルド、サトメトリックス・システムズの登録商標です。

経営基盤

Close up!

お客さま本位の業務運営方針
当社グループでは、ブランドスローガン「あなた

組方針として、「 お客さま本位の業務運営に関するのいちばんに。」
を実現するため、従来から一貫し取組方針」を策定し、グループ各社において「お客てお客さま一人ひとりに最適な商品・サービスをごさま本位の業務運営」に取り組んでいます。毎年 6

提供する「お客さま本位の業務運営」に取り組んで月に1 年間の取り組み結果を公表しており、今後もいます。金融商品に係る業務運営においては、お客定期的にモニタリングを実施するとともに、分析をさまの安定的な資産形成を後押しするためのグ行い、その結果を公表していく予定です。

ループ共通の基本的な考え方および具体的な取

75

経営基盤

ステークホルダーとのコミュニケーション

地域社会とのコミュニケーション
当 社グ ル ープでは、本 業 外 の 社 会 貢 献 活 動を幅 広く展

レンジを後押ししています。

開しています。災害時のボランティア活動を通じた復興支

こうした活動は、地域金融機関としての責任を果たすこ援や 九 州 の 魅 力を伝 える地 方 創 生イベントの 開 催 など、とに留まらず 、各 営 業 店や従 業 員 一 人ひとりが 、地 域 密 着

FFG の経営資源やネットワークを活かした地域貢献活動に

型の取り組みを通じてまちや人と向き合い地元の一員とし取り組んでいます。また、子どもたちや学生に対しては、文ての意識を高めると同時に、各地における当社グループの化芸術・スポーツ活動や生涯学習支援に関する企画や支援

ブランド価値を向上させることを目指すものです。

を行い、ともに未来を担うパートナーとして若い世代のチャ

ボランティア活動

農産物直売所出店

日帰りバスツアー

地方創生イベント〜これまでの 取り組み〜
高校生向け職場体験プログラム

女声合唱フェスティバル

福 岡 銀 行・熊 本 銀 行・十 八

熊 本 銀 行は、1 9 8 8 年より親和銀行では、高校生向け「女声合唱フェスティバル」

職 場 体 験 プログ ラムを継に協賛しています。これまで

開 催した回 数は計 3 4 回と続実施しています。オンラ

インで開催した 2021 年度

なりました。例年、約30団体・「働は、約100名の参加者に600 名が参加する、県内最くことの意味」「 将来設計」大規模の女声合唱の祭典について考える機会を提供

です。

しました。

スポーツ大会・教室

小学生向けの金融教室
十 八 親 和 銀 行 で は 、地 元

グループ各行では、独自にの 大 学 が 開 催する公 開 講

テニス・野球・ラグビーなど

座で、金融教室を開催してのスポーツ大会や教室を開

い ま す 。銀 行 の 話 や 模 擬

催しています。スポーツ振紙 幣 を 使った 体 験 を 通じ興に加えて、地域間の交流て 金 融にまつ わる学 び をの場にもなっています。

提供します。

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