GRIPS 開発フォーラム APIR 共催セミナー「町工場からアジアのグローバル企業へ －中小企業の海外展開戦略と支援策－」
議事録
日時：2015 年 7 月 16 日（木）15:00～18:00
場所：政策研究大学院大学(GRIPS)

1 階 A&B

共催者の挨拶：（一財）APIR アジア太平洋研究所 副所長・事務局長 澤昭裕
登壇者：政策研究大学院大学（GRIPS）教授、APIR 上席研究員 大野 泉
ユニカホールディングス株式会社 代表取締役社長

安見義矩氏

有限会社荻原鉄工所 代表取締役社長 荻原強氏
株式会社 DS in Japan 代表取締役 山本雄次氏
参加者：地方自治体を含む公的機関・企業・研究者・学生等 78 名、事務局 5 名、計 83 名
1.

共催者の挨拶（APIR アジア太平洋研究所 澤昭裕副所長・事務局長）

本日は、多くの方にお集まり頂き感謝申し上げる。APIR アジア太平洋研究所は、関西経済とア
ジア太平洋を見渡し、産業界に役に立つ研究を目指してきた。本日のセミナーで、まさに設立当初から目指していた研究成果が発表できることを大変嬉しく思っている。本日ご参加の皆様のなかで本研究にご関心のある方がいらっしゃれば、是非私共に声をかけて頂きたい。また、私自身
アパレル企業を経営しており、本日の講演内容は大変興味深く、ご登壇者の経験から勉強させて
頂きたい。
2.

講演 1「町工場からアジアのグローバル企業へ：ものづくりパートナーシップの提案」（大野泉、政策研究大学院大学（GRIPS）教授・APIR 上席研究員）



私達が 3 年間取り組んできた研究の成果がこのたび書籍として出版されたことを嬉しく思う。
本書の目的は、①ものづくり中小企業の海外展開の新時代を紹介・分析すること、②新しい国際化を踏まえた日本型ものづくりをアジア展開に向けた将来ビジョンと支援策について提言すること、そして③中小企業への支援のあり方について、国内の自治体などの事例を踏まえた考察・提言を行うこと、である。中小企業の海外展開には様々なタイプがあるが、本書
は、B to B の工業中間財の海外進出に焦点をあてている。これは、自分自身が途上国支援に関わっており、今後の日本とアジアのものづくりの関係を考えたい、という関心があった。
よって、多くの日系企業が関心をもち、発展段階が異なるベトナムとタイを中心に現地調査
を行った。



ものづくり中小企業の環境は厳しく、特にリーマンショック以降、自らの経営判断による海外進出が加速化し、その理由も今までの安い労働力を目的とした「低コスト追求型」から「販路追求型」へ変化している。進出先もチャイナ+1、タイ+1 を目指した東南アジアへの展開を検討するようになった。こうした動きに対応して、政府も海外展開の積極支援へ方針転換した。実際、製造業中小企業の現状を数値でみると、90 年代初のバブル期をピークに事業所数、従業員数、生産指数ともに激減している。また、中小機械・金属企業の主力納入先との関係
1

をみると、ここ数年間の変化として、受注単価の引き下げ要請が強まった、発注に際し過去の取引実績が考慮されなくなった、などの声が増えている。また、主力納入先が海外生産を拡大し、海外からの部品調達を増やしており、その結果、悪影響をうけていると答える中小企業が多くなっている。日本からベトナムやタイへの直接投資推移では、2011 年から新規投資数が急激に伸び、しかも 1 件あたりの新規投資額が小さくなっている。こうした状況をふまえ、2010 年の中小企業白書を皮切りに、今まで産業空洞化を懸念して慎重だった国・地方
自治体なども、中小企業の海外展開支援の強化へと転換した。現政権の「日本再興戦略」は、5 年間で 1 万社の海外展開を実現するといった数値目標を掲げ、国際展開戦略の柱の一つとするなど重点施策に位置付けている。


ここで、本研究の基本スタンスを述べておきたい。こうして政府はものづくり中小企業の海外進出支援に積極的になったが、その中長期的な目的は何か（政府が旗を振るから中小企業の海外展開を行うのか）。将来の日本のものづくりや日本が築いてきたアジアの生産ネットワ
ークはどのような姿になるべきか。日本は何を残し、何を海外展開し、どのようなタイプの企業・進出形態を支援すべきか、という問題意識である。ここで、私達は 5 つの指針を提案している。すなわち、①新産業の創造、②日本型ものづくりの国外での継承と発展、③町工場をグローバル企業に育てる、④後発国との対等なパートナー関係の構築、⑤ものづくりパートナー国の選定と集中的支援、である。



中小企業の海外展開の取組、関心国、支援アプローチや担い手は、地域や自治体によって多様であり、国内各地の産業集積の特徴、自治体の規模等と密接に関係している。
（例えば、愛知中京地域：自動車産業の企業城下町として海外投資誘致（GNI）や産業構造の多様化を推進し、近年は北米、タイに加えインドネシアや中南米への進出。大阪・関西地域：繊維、機会金属、生活用品等の幅広い業種で多様な産業集積であり、官民をあげて海外展開支援に取り組み、ベトナムやタイへ進出。
）また、地域経済の活性化という観点から、地域に根差した取り組みが重要である。いくつかの地域では、国内外の多様な関係者やリソースを束ね、「つながり」をつくるリーダーが生まれている。
（自治体、地域経済産業局、金融機関、企業 OBを中核とした NPO、在日コミュニテイ等）



具体例として、大阪は、官民ともにダイナミックな取り組みを行っており、先に進出した中小企業が共同進出支援をはじめ、この民間イニシアティブを官が積極的に支援している。ベトナム南部への共同進出を集中支援する官民プラットフォーム「関西ベトナム経済交流会議」
は、政策レベルの働きかけ、ビジネス環境整備（ドンナイ省関西デスクを設置）、現地操業支援（レンタル工場群へ共同進出を側面支援）、現地ものづくり人材育成などの取り組みを行っている。神戸市では、中小企業に寄り添った支援を行っており、地域経済活性化のためにどのような企業を支援するかというチェック項目をもって、相談やアドバイスを実施。また、横浜市は、市をあげて「都市づくりパートナーシップ」を推進し水事業に取り組み、北九州
は自ら公害を克服した経験を「北九州モデル」として編纂し、環境配慮型の都市輸出として
環境ビジネスを実施。



海外進出支援の論点として、①どんな企業が出るべきか、②どんな支援をするべきかが重要と考える。全ての企業が進出する必要はなく、海外生産すべき企業や製品・工程と、その必2

要がないものを区別すべきである（オンリーワン企業など、海外進出する必要性が小さい企
業もある）。海外進出においては経営者がしっかりしたビジョンをもっていること、また最初からフル進出でなく、技術指導や OEM 生産などから段階的に始めることも重要ではないか。
また、支援のあり方として、新しい「つながり」（キーパーソン、現地ネットワーク）をもって、中小企業がもたない情報や機能補完・拡充することで、海外進出のリスクやコストの軽減へとつなげる支援が重要。あくまでも企業自立のための支援であり、過度の政策依存を回避するよう留意すべきとも考える。


そもそも日本の中小企業は、技術は秀でているが、幅広い経営機能については不十分である。
中小企業が海外進出によって、「町工場」から「グローバル企業」へ飛躍するためには、現地において、ダイナミックな新しい「つながり」を構築することが決定的に重要になる（事業パートナー、新顧客やサプライヤー、日系企業、現地政府、各種の支援機関等）。これを助ける支援組織も、今後、特に進出後の現地ベースの支援を強化する必要があるが、その際、現地社会とのつながりを深化していくことが重要である。



現地ベースの支援の 3 つのエントリーポイントとして、①ハードとソフトの工業用地（ベト
ナムのロンドウック工場団地、ビーパン・テクノパーク、ドンバン 2 工場団地：日系企業中小企業専用のレンタル工場におけるマネジメントサポート）、②工業人材（ベトナムのハノイ
工業大学やエスハイ社、タイの TPA:泰日経済技術新興協会、TNI:泰日工業大学等）、③販路・調達先の確保（TPA による泰日投資促進プロジェクト、阪南大学中小企業ベンチャー支援セ
ンターの日タイビジネスマッチング事業等）、をあげたい。加えて、撤退せざる得ない企業への支援も今後は不可欠だ。



進出先で日本型ものづくりが定着していくには、①日々の操業上の問題解決支援に加え、②長期の視点から相手国の産業能力強化、ひいては彼らを担い手として協働していくことも重要である。その際、相手国の発展段階やニーズに応じた内容と方法で、相手国と共創関係を通じて、日本型ものづくりのアジア展開を推進していくべき。例えば、タイは裾野産業が育ってきており、日本の中小企業の進出を機に、自国産業を更に高度化し一緒に成長する関係を構築したいと望んでいる。タイの組織・人材を担い手として日本型ものづくりを進めていける。一方、ベトナムは裾野産業や産業人材育成、政策制度の改善など、まだ ODA 事業や日越官民による政策協議を含めた産業協力を必要としている。



最後に、新たな国際化の時代を迎え、日本型ものづくりのアジア展開の将来ビジョンをつくるべきだと考える。
「進出ありき」ではなく選択的な海外進出支援、地域に根ざし、また進出先の現地社会につながる海外進出支援が鍵となる。幾つかの地域では、近年、中小企業自ら、
先輩中小企業、そして自治体や地元密着型の金融機関、NPO 等がつながりをつくるリーダーとして注目される活動を始めている。今後は、町工場からグローバル企業に育てる支援、新産業が興す支援（成長戦略）、日本のものづくりの核心をアジアに伝える努力を同時並行で進めるべきと考える。そのためには、日本がアジアの「ものづくりパートナーシップ」を持ち出し、産業政策と産業開発協力の調和化させることを提案していきたい。

3

3.

講演 2「パイオニア企業としてのユニカ社の経験と中小企業目線での現地支援」（安見義矩氏、ユニカホールディングス株式会社

代表取締役社長）

弊社は、日本の工事現場でもよく使用されている電動先端工具（建築や工事などで使用する
穴をあけ作業を行う工具、コンクリートドリル等）を生産している。特段、レベルが高い製品を生産しているわけではなく、町工場として、今後どのようなことができるだろうかと地道に考えながら進めてきた。会社設立から 50 年、バブル期までは大成長していたが、1990
年頃から国内だけでは一定の生産は継続できるものの、「成長」は見込めないと判断し、海外進出の検討を始めた。まず、中国の北京に展開を考え、これまで取引きのあった関係企業か
ら情報・調査を収集した。そして 1995 年に北京近郊に工場を設立したが、その際に 3 社の下請企業とパートナーを組み、3 年間の期限を設けて貸工場を始めた。進出先で 3 社が工場生産に専念できるように、経費を扱わなくてすむように、弊社で一括して管理を行った。3 社のパートナー企業と共に事業をするには、マネジメント付貸工場として事業を行うことは必然であった。そして、3 年後、目標を達成し、パートナーの 3 社はそれぞれが自立して工場を設立するまでに成長を遂げた。ただ、現在は中国のマーケットはかなり変動し、低価格の製品を生産し、日本で販売することではコストが合わなくなっている。中国では内需向け製品のみを生産し、日本向けの製品は他国の工場へ移行している。



中国進出した 2 年後の 97 年に、下請企業と共にベトナムのホーチミン市へ進出した。ベトナ
ムでも同様にコストを最小限に抑え、管理を一括したマネジメント付の貸工場にしようと、
ユニカ・ビーパンを設立した。加えて、現地雇用した社員への人材育成にも力を入れた。中国は中国向けの製品を、ベトナムでは他のアジア諸国向けの生産を行っている。貸工場には
当初 8 社が入ったが、次々に卒業・自立していった。多くの日系企業からのニーズを受け、他社が入るスペースをつくるため、最終的に弊社の工場を外に移した。これまでにユニカ・
ビーパンから独立した企業は、累計で 28 社にのぼる。ユニカ・ビーパンは、当初から商売を目的に設立したわけではなく、少しでも中小企業の力になりたいという思いで貸工場の運営を始めた。貸工場で利益を上げることよりも、企業が持続的に事業を行えることを目指していた。



そうするうちに、ホーチミン市の HEPZA（ホーチミン市輸出加工区・工業団地管理委員会）
から、土地を提供するのでユニカ・ビーパンと同様な工場の設立と管理を行ってほしいという要請を受けた。ユニカ・ビーパンは商売が目的でなく、中小企業が事業を維持して行える
ために始めたため、一度はお断りした。しかし、HEPZA から、ホーチミン市の裾野産業を育てるために、大手企業の進出よりも、多くの優秀な日系中小企業に進出してもらいたい、
商売目的でないユニカ社だからこそお願いしたいという強い要望を受けた。話を聞いたうえで、ベトナム側の考えと、私自身の考えが合致していると判断し、日越の合弁事業としてビーパン・テクノパークの設立に関わることに決めた。HEPZA 管轄のヒエップフォック工業
団地内にマネジメント付貸工場を建設したが、現在、第一期工場エリアには（10 社スペースのうち）5 割以上の企業の入居がすでに決まっており、秋までにほぼ埋まるだろうと予想している。埋まり次第、第二期工場の建設が開始する予定。また、他のエリアは分譲を検討しており、その管理の依頼もあったが、弊社は建設不動産業はやらないため、あくまで市政府
4

が中心となり、サポートとして協力することで合意をしたという経緯がある。


経営理念については、現地の事業は現地が行うことが好ましいとの考えのもと、中国でもベ
トナムでも、基本的に現地の人材に経営と管理を任せている。弊社は日本国内では岩手県に工場を構えているが、実際にベトナム工場の人材は日本工場以上に優秀である。現地主義とする理由は、日本をひきずらず、人材を海外から海外へ送り出すことが重要と考えているから。ベトナム工場の人材を世界へ送り出し、経営や運営を任せることを目指している。弊社が生産している工具は建設工事等で使用されているが、今後、成長する東アジア、インド、アフリカ等でインフラ整備が進めば、ユニカ製品のニーズが増えていくだろう。その動向にどう対応していくかを考えた時に、人材を外へ送り出していく準備をすることが弊社の将来にとり最も重要と考える。



ビーパン・テクノパークには、ホーチミン市の成長につながるよう、それに協力してもらえる中小企業を選出し入居してもらいたい。日本からベトナムへ、またベトナムから世界へという動きが、日本がめざすべき方向ではないかと考えている。

4.

講演 3「零細企業のグローバル展開とその課題：零細グローバル企業への夢と現実」（荻原強氏、有限会社荻原鉄工所

代表取締役社長）

これまで零細の町工場が行ってきたことの主観的な説明として、聞いて頂きたい。弊社は、金属部品の加工を行い、顧客から図面をもらい、それに沿って生産を行っている。零細企業
が海外展開し、現地法人として進出することは、社長の命をかけた取組みと言っても過言ではない。そんな最中に大野教授の報告書を拝見する機会があり、大変共感して連絡させて頂いたことが本日登壇するきっかけになった。



ここでいう零細企業のイメージとは、50 人以下の小規模の町工場である。マンパワーや資金力が不足しているため、社長は会社を背負い、自らの判断で事業戦略や方向性を決定している。資金繰りでは、地域の金融機関に相談したり、経営者個人が自腹で何百万円、何千万円
もの資金を工面するなど、大きなリスクを負っているのが一般的である。したがって、町工場の海外展開は、社長の人生をかけた取組みになる。最近は円高から円安になっているが、ものづくりは国内に戻ってきていない。現地に拠点をつくることは会社の規模に関わらず必要不可欠になっており、例えば自動車業界では、海外拠点がなければ、なかなか取引が難しい。弊社の場合、これまで顧客からもらった設計図に沿って生産してきたが、そこから脱却
し、ドル圏で外貨を稼ぐために海外進出を決定した。



弊社は、20 名（うちベトナム人研修生 4 名、パート 7 名）、実質 13 名が正社員として従事しており、油圧機器部品（トヨタホークリフトをコントロールする部品）、空圧機器部品（ネジを締め穴をあけする機械の部品）を扱っている。年商 2.5 億円（日本の製造業の 7 割が同等の規模）
、品質と環境の ISO（9001/14001)を取得している。業務内容として、材料調達から
機械加工全般（熱処理、表面処理、研磨）を行う。2010 年頃より、ベトナムと台湾の協力先にて、生産委託や輸入を開始した。為替や業界の変動がきっかけとなり、2015 年にベトナムに現地法人を設立予定で、現在、そのための準備を進めている。企業ビジョンとして、付加価値の低いと言われる部品加工メーカーから、付加価値の高い製品メーカーになることを目5指し、海外拠点の構築とグローバル生産や営業活動を行っていきたい。


海外展開の背景として、リーマンショック後にデフレ状況になり、利益率が悪化し、毎年多くのメーカーから値下げ要請を受けるようになった。これを断ると、他の企業に依頼するな
どと脅されたこともあった。また、円高の進行により、今まで海外展開に関心がなかったメーカーも海外から低価格で仕入れられるとわかると、海外に目を向けるようになった。円高だからドル建てで安く作れるはずと値下げ要請が続き、多くの町工場は出口のないデフレス
パイラルに入り込んでしまう現実があった。



そこで弊社は国内外の環境整備に取り組み、①管理強化により、同業他社と差別化して価格競争からの脱却をはかること、②組織力向上により、弊社の強みを出せるように自社の体制を強化すること、に力を入れた。もともと弊社は、国内事業のみで 100%やっていく方針で海外進出には一切関心がなかった。しかし、リーマンショック後に売上げが半減し、それでも国内事業だけで間違いないことを確認するために海外視察をしたところ、経営方針を 180
度変えざる得ないことが明らかになり、海外進出の検討を始めた。進出検討にあたっては、
課題（obstacle)を挙げていった。まず、現実的な海外視察を行うため、インターネットです
でに海外進出している日系企業を検索し、直接連絡をとって視察依頼をするなど、自ら海外視察計画を立てていった。その上で現地の日系やローカル企業の情報入手、現地コストの妥
当性、現地の商慣習、輸出入関連の手続きや必要書類等に関して、ゼロから調べて勉強していった。



初期のとまどいは、何をどう評価したら良いのか、全く分からないこと。現地のコスト感覚がないので、自国金銭感覚で現地通貨との為替相場比較しかできない。物価水準の違いから、漠然と日本の半分以下でできるものと勘違いをしてしまうこともあった。JETRO 等の公的支援機関の支援を求めたいとは思ったが、実際、一般論に留まっており現実的な参考になるものは少なかった。零細企業の場合、より踏み込んだアドバイスが必要と感じた。最も頼りになったのは、現地の重鎮の支援だった。弊社の場合、間借りさせてもらいトライアルとして海外生産できたことが非常に助かった。また、次のプレゼンで山本社長から紹介があるベ
トナム人経営者協会の支援は、ベトナム人経営者らによる日本企業サポートとして、非常に心強く思っている（ただし、具体的支援はこれからだが）。



海外視察を開始した当初は、中国・フィリピン・タイ・ベトナム・台湾で調査を行い、フィリピンとベトナムを進出先候補とした。最終的に、投資規模や既にネットワークがあったことを考慮して、ベトナム進出を決定した。現時点でおおまかに考えている、現地工場の経営指標（参考）については、年商企画（損益分岐）は 3 年後に 5000 万円が目標。資本金 1000
万円と運転資金 2000 万円で合計 3000 万円で事業展開し、うち設備投資として 1000 万円＋αで現地の中古設備を入れる予定。レンタル工場は 500 平米（USD5/㎡）、日本人 1 名、スタッフ 2 名、ワーカー5 名の体制。立ち上げ時は現在の輸入品の内製化で年間約 2500 万円の売り上げを確保する。その後は対象品目を企画しているので、それを加えて、3 年間で 3000 万円を目指して展開していく。ベトナム進出後、日本本社は経営・技術・営業及び品質・生産管理の統括機能をもたせる。ベトナム工場では営業を積極的に行っていく。部品加工の生産は限界がくることが明確なので、ベトナム工場を今後の新ビジネストライの拠点と位置づけ、
6

生産メーカーとしても展開していく。また、円高であれば海外、円安であれば国内、というように最適地生産拠点を判断した上で日本とベトナムを上手く活かした事業を行っていく。


弊社は、数年にわたり、海外との連携実績をつけてきた後、具体的に現地法人（工場）設立となった経緯がある。現在に至るまでに、現地の重鎮や現地コミュニケーション活動で知り合った先輩方（日本人、ベトナム、他外国人）に多方面で支援をしてもらってきた。こうした方々の助けが一番役立った。特に台湾では、食事の場を通して、積極的なアドバイスをしてもらったことは大きかった。零細企業は資金や人材が限られており、またオーナー会社なので社長の力量次第で大きく変わってくることは否めない。とすれば、一般論ではなく、現実的で具体的に一歩踏み込んだ支援が必要かつ有効ではなかろうか。例えば、小規模レンタ
ル工場の情報、投下資本回収のためのモデルケースの提示（零細企業の投資感覚として、日本とベトナムの物価水準の違いを判断のため）など、より直感的にオーナー社長が判断できる資料があると大変有難い。

5.

講演 4

「日越パートナーシップ」（山本雄次氏、株式会社 DS in Japan代表取締役）

ベトナム社会主義共和国は、ベトナム語を使用し、北部の中国国境の近くに首都ハノイ市が位置し、最大都市として南部にホーチミン市（旧名称サイゴン）がある。面積は日本の 9 割程の約 32 万 9 千平方キロメートル、人口 9000 万人、民族の 9 割はキン族、他中国やラオス、
カンボジア系である。宗教の 9 割が仏教、政権は共産党だが、訪問してもらうとわかるが、街並みもとても自由な国である。1973 年に日本と外交関係を樹立し、2013 年に 40 周年を迎えた。通貨はドン、一人当たりの GDP1,900 ドル、月収平均は 2－4 万円になる。



私はベトナムから香港に亡命、香港の難民センターで 3 年間過ごし、国連からインドシナ難民認定を受け、その後日本でも難民認定を受け、1991 年に来日した（当時 7 歳）。2007 年に、弟と共に在日ベトナム人の相談窓口となる事業を開始し、日本の企業に技能実習生の派遣を行ってきた（VN インターナショナル設立）。2013 年 7 月、新たに会社として、日本経済活性化活動を目的として、優秀なベトナム人材の輩出、日本とベトナムのビジネスマッチング、観光などを行うため、DS in Japan を設立した。



DS in Japan は、多くの日本企業が課題としている人材育成を重視し、ベトナム人材輩出として、日本語教育に力を入れている。人口 9 千万人のうち約 5 割が 20 代、30 代で、海外で働きたいという世代を技能実習生として、日本で 3 年間の研修を行っている。日本語習得では母音発音を徹底的に身につけさせ、加えて、日本の文化を彼らの生活に導入することを重視している。私自身も感銘を受けたが、日本の 5S（整理、整頓、清掃、清潔、しつけ）は、
最低限習得すべき文化だと思っている。



ベトナム人を労働者として雇用する場合、日本の品質管理（建設業では足場をつくること、
安全ベルトを付ける等）、ベトナム人が知らない基本的なことから現場研修を実施して頂きたい。彼らは実際に経験することで、即戦力として習得し活用できる人材になる。また、労働者同士、日本人とベトナム人の交流の場を設けて頂きたい。それがベトナム人労働者の活力になり、また会社への貢献につながるからである。弊社が実施している教育現場では、夕食
7

会等のイベントを企画して、時にはお酒を通した交流をもつことを大切にしている。


ベトナムで事業展開する日系企業は、ベトナム北部（日系企業数 870 社）、中部（74 社）、南部（839 社）、となっている。ベトナム国内で地域差がある理由として、北部と南部は以前からハノイやホーチミンと日本を結ぶ直行便があるが、中部は昨年まで直行便が就航していなかったからではないか、と個人的に思っている。また、北部の首都ハノイ市（日系企業数 585
社）や港があるハイフォン市（72 社）、周辺にはハイズオン省（67 社）、バックニン省（64社）と、多くの日系企業が進出している。リゾート地として有名な中部のダナン市（57 社）、
タインホア省（7 社）にはこれから進出が増えていくと予想する。南部では、ホーチミン市（585 社）近郊に工業団地が多いことから、企業が集積している。ビンズオン省（104 社）、
港が近いドンナイ省（82 社）、ロンアン省（41 社）、バリアブンタウ省（11 社）にも進出している。
（数値は全て 2012 年 9 月 JETRO 調べ）

日本企業が海外進出先を決める場合、上述のとおり、ベトナム国内でも地域により特色が異なることを十分調査して頂きたい。その上で条件に合う地域を、自社規模を考えながら選出することが重要。ユニカ社の安見社長からご説明があったように、現地の人材を育成して現地で活用することは、現地ニーズにあったマネジメントにつながるため、是非行ってほしい。
また、荻原社長がおっしゃるように、ベトナムと国内の両方で自社製品を供給可能とする戦略は事業を長期的に持続させるうえで有効と考える。

2013 年に日本とベトナムは外交樹立 40 周年を迎え、さらに交流が深まったと感じる。一例
として、関西ベトナム経済交流シンポジウムが開催され、多くの関西企業が早い時期から進出を始めていた。ベトナム人と関西人は肌が合うと良く聞くが、ベトナム人から見ても関西の力量に驚かされた。



弊社として、また私個人としても、日本の素晴らしさをベトナムへ伝える活動を引き続き行っていきたい。日本企業がベトナム人の雇用創出に貢献していることは大変有難く、今後も日本企業や ODA による支援だけではなく、日本人一人ひとりの素晴らしさ、文化やおもてなしをベトナムに提供して頂きたい。多くの日本人がベトナムを訪問することを願っている。

6.

質疑応答とデイスカッション（モデレータ：大野泉）

質問：ユニカ社は、「外へ外へ」と海外事業を展開されているが、日本国内の事業はどのような機能を果たしているのか。今後の国内事業の方針は如何か。
回答：
（ユニカ社

安見社長）弊社は、コストを下げ、質を上げたナンバーワン商品を目指しており、付加価値を上げ、新製品へ対応できることが重要と考える。日本国内事業が「情報技術の発祥地」となり、海外の工場へ移管できる機能を果たすことに努めている。また、日本の土木業界も変化していくことを考え、それに対応できる体制づくりを行い、やがて海外に伝えていけるような発信の地としていきたい。時代は変動していくため、国内でやるべきことはまだまだあると思っている。
質問：ユニカ社における現地に根づいた人材育成と教育の実態は如何か。
回答：（ユニカ社 安見社長）ユニカ社のベトナム工場では、日本に帰化したベトナム人技術者（木8村仁次郎氏）がビーパン・テクノパークの社長を務めている。弊社は海外支社と工場における経営は全て現地人に任せることを基本とし、社内で徹底した教育を実施している。現地の人材を育成し、現地機能を高めていくことがグローバル化へとつながると考える。現在、欧州展開（フランス）も進めており、来年に現実化する予定、今後はアフリカ展開も視野に入れている。
質問：荻原社長に、台湾企業の社長から受けた影響について具体的に伺いたい。
回答：（荻原鉄工所 荻原氏）会社としても、個人としても、これまで海外との関わりが全くなかったが、仕事上初めての海外出張で取引先の台湾企業の社長らと食事をする機会が多くあった。毎回出張の度にお酒を交わし、それがビジネスにとって意義があるのか正直わからなかった。しかし、回を重ね関係性が深くなり、具体的な海外進出のノウハウ等を聞くな
かで、人間としてのインスピレーションを大いに受けた。日本人が特殊なのかもしれない
が、台湾人のネットワークはすごい。弊社としても今後考えていくべきことかもしれないと思うように変わっていた。
質問：具体的にベトナムへの展開を決めた際に、どのような支援が役に立ったか。
回答：（荻原鉄工所 荻原氏）特にベトナム人経営者協会には、現地の情報提供でお世話になっている。時の権力者が交代することの影響（ビジネス環境や外貨等）など、独自で調べきれない情報は大変役に立つ。進出手続きなど、直接的に役立つ支援を受けるには限界はあるが、現地の有力者や在京ベトナム大使などのキーパーソンを紹介してくれる。また、現地で困難に直面した時の対応の仕方など、気持ち的にとても心強く、「心のセーフティー
ネット」という面で大きい。
質問：荻原鉄工所は進出を決定したわけだが、次の段階における懸案事項はあるか。どんな支援
やサポートを必要としているか。
回答：（荻原鉄工所 荻原氏）市場がどんどん変化していく中で、柔軟にシフトできる体制づくりを強化していきたい。ベトナムでは、自社で設計士を揃え、図面から自社製品を生産する製品メーカー企業を目指し、覚悟をもって取り組んでいきたい。
質問：日本とベトナムのかけ橋という観点から、どんな日本企業の進出を求めているか。ベトナ
ム人として進出をしてもらいたい企業、進出してもらいたくない企業はあるか。
回答：（DS in Japan 山本社長）これまで悪い日本企業に出会ったことはないが、現地と日本の文化に違いがある中で、日本企業がどのように日本のスタイルをベトナムへ取り入れるかは重要なポイント。時にベトナムに浸透しにくい日本のスタイルがあると思うが、あきらめずに導入してもらいたい。また、ベトナムは、工業化として裾野産業に力を入れている
もののまだ十分でない。日本から多くの中小企業が進出し、現地の企業とタイアップ（合弁）することも選択の一つである。私自身、日本のおもてなしを高く評価しているが、これは他の国にはない。ベトナムは、日本のおもてなしを浸透させることのできる国と思っ9

ている。
質問：日本型ものづくりを世界へ展開することは可能か。
回答①：（ユニカ社 安見社長）これまで中国、ベトナム、インドで事業展開してきたが、これらの国については、メンタル面を含めた生産ノウハウの訓練を行えば、差はないと考える。
今後、機械のコンピューター化が進む。それを扱う人のメンタルや仕事への姿勢を養えばどこの国だからだめだということはない。今、日本のものづくりを海外へ伝える取り組みを行っていかなければ、日本は世界から遅れていくのはないかと思う。
回答②：（荻原鉄工所 荻原氏）安見社長と同感。加えて、よく言われる「日本型ものづくり」、「裾野産業」とは一体何を指しているのか、について違和感があるのでコメントしたい。
裾野産業とは、材料屋、商社、一時加工業者、弊社のような生産する企業がある。日本型
ものづくりは、トヨタのようなシステムを指すだけでない。高品質を維持することが、日本型ものづくりの核心ではないか。機械化がどんどん進み、ハイテクになり、どんな製品でも生産できる時代になっている。こうした中にあって、高品質を維持することが日本独特のものづくりだと思う。例えば、台湾は多く製品を生産し、その中で不良品を除いて完成品だけをピックアップすれば良いという文化だが、日本は全ての工程を大事にし、全ての製品が完璧でなければいけないという文化である（＝工程で品質を作りこむ）。これこ
そが他国企業との大きな差であり、まさに日本型ものづくりである。それゆえ、日本は世界をリードしていくのだと思う。
回答③：（DS in Japan 山本社長）日本人は出来なかった部分に関して、製品を改善するよう努
めるが、ベトナム人はできないことは追求しない。ベトナム人は、できないところは省く、もしくは改良してしまう傾向がある。
質問：インドネシアでは日本語教育の熱が冷めつつあり、現在は中国語の需要が大きい。日本のものづくりにおいて、日本語教育の重要性というのは高いか。
回答：（荻原鉄工所 荻原氏）企業側としては、現実、対人間の付き合いなのため、語学がわからなくても伝わることが多い。どうしても必要があれば、通訳を立てればよいわけで、必ずしても日本語が必須というわけではない。語学ができないが技術がある人材と、語学が堪能で技術のない人材を比べると、技術力のある人材を雇用する。加えて言えば、技術の次に求められることは、仕事への気持ち（メンタル）やモチベーションである。
質問：中小企業の海外進出において、ユニカ社が提供しているような民ベース支援と官の支援の両方が必要と考えるが、企業側として政府にどんな支援を求めているか。
回答①：（ユニカ社 安見社長）公的支援はあるに越したことはないが、あまり期待しすぎると大きなリスクになる。公的支援を待つような事業展開は難しいだろう。事業のうち創造的な部分は自助努力でやるべき、そのうえで公的支援が後からくっついてくるという理解。
回答②：（荻原鉄工所 荻原氏）弊社はベトナム進出にあたり、500 平米のレンタル工場に入る
予定だが、今後、軌道に乗れば規模の拡大も視野に入れている。それであれば、最初から10大きな工場を計画しては如何と、すでに進出した多くに企業に勧められた。もし、官の支援でレンタル工場の賃料の助成金等があれば、前向きに進出を考える企業が増えるのではないだろうか。
回答③：（APIR 澤副所長）企業が進出する上で求めていることは、法的リスクや資金回収リス
クではないか。現実、途上国で法的なプロフェッショナルが育っていないため、例えば、
JETRO から法的専門家の支援を受けることができれば企業は大変心強い。
質問： ユニカ社のマネジメント付レンタル工場において、例えば日本のアパレル業界が縫製業として進出したい場合、サポート頂けるのか。
回答：（ユニカ社 安見社長）業界によって、また進出段階において、入り込めるところ、入り込
めないところがある。また、進出を実現化するためには、まずは自社で進めていった上で、弊社はあくまでバックアップ的なサポートであると理解して頂きたい。
(了)11