教育スタッフ

PLAZA

海外人材育成海外拠点における人材育成は、時間や場所、費用の制約があるため、ｅラーニングを活用できないか検討しています。集合研修と e ラーニングの違い、メリット・デメリットについて、また、 e ラーニングを活用する場合、駐在員向けとローカル社員向けでどのような活用が適切なのか、教えてください。

e ラーニングには時間・空間的な制約がないというメリットがあり、駐在員・ローカル社員向けそれぞれに適した活用シーンがあります。

集合型研修との違い～メリットとデメリット～
ｅラーニングとは、ITを活用した教育システムで、主にWeb上でテキストや動画による講座を受講、確認のためのテストなどを実施する学習スタイルです。
最近ではスマートフォンなど携帯端末でも受講できるプログラムが増えています。
また海外拠点の社員に対して自社の企業理念を浸透させるためにDVDなど配布することなども含まれます。まずは集合型研修とｅラーニングの特徴を見てみ。
たいと思います（図表１）

第 4 回

eラーニングの活用

ｅラーニングの３分類
ｅラーニングが対象とする学習内容は語学、ビジネスマナー、企業理念、マーケティング、コンプライア

グローバル人材戦略研究所 所長
ジェイエーエス（Japan Active Solutions）代表取締役社長

小平達也

ンス、マネジメントなど多岐にわたりますが、①自社の社員として最低限押さえておくべき知識（例：企業理念、ビジネスマナー、守秘義務、コンプライアンス）、②業務上の必要により習得すべき知識（例：マーケ

こだいら たつや
日本企業のグローバル展開を組織・人材マネジメントの側面から支援。政府関係機関の有識者会議座長・委員、大学院講師なども務める。日
本語、英語、中国語の 3 カ国語でのインタラク
ティブな研修をはじめ、組織・人材マネジメン
トの領域において年間 100 回近くの講演・研修を行う。日本・中国・シンガポール等を軸に異文化人材マネジメントを通じた組織イノベーション実現へのプロセスを提示した「違いを価値に変える 6 段階理論」の普及に努めている。

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企業と人材

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ティング、アカウンティング）、③組織マネジメント力向上の観点から必要とされる知識（例：マネジメント、リーダーシップ）の３点に分けて考えるとよいでしょう。
それらを踏まえたうえで、海外人材育成という観点からｅラーニング活動度合いについて図表２のように整理することができます。

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図表２ ｅラーニングの分類と活用度合い

図表１ 集合型研修とeラーニングの特徴
集合型研修

e ラーニング・１カ所に集まって行うため、非日常の環境。・時 間的・空間的の制約は少なく、一定業務からは遮断される（実施にあたり調整の手間は大きい）
・受講人数に制約がある
・集中して学習することができる

期間内に自分のペースで進めることができる（忙しい駐在員にはメリット大）・受講人数に制約はない
・ス マートフォンなどに対応するコンテンツもあり、学習シーンは多様

・学習内容の理解度、満足度は講師のレベル ・均 質的なコンテンツを学ぶことができにより左右される可能性があるる

ｅラーニングの 3 分類

駐在員向け

①最低限押さえておくべき知識②業務上の必要により習得すべき知識

ローカル社員
向け

○◎

○○◎

○

・知識習得型のみならず、ロールプレイやグ ・知識習得型に向いている
ループワークなど実践型にも向いている・受講者同士や講師との交流・フィードバッ ・受 講者同士や講師との交流による、自クがあり、自身の気づきは得られやすい
身の気づきは得にくい

ローカル社員向けｅラーニング活用のポイント
ローカル社員向けのｅラーニングは社員として最低限知っておくべき知識を対象とし、国内外問わず基礎的・統一的な内容についての知識習得がポイントとなります。本来、企業理念などは本社で経営トップから③組織マネジメント力向上の観点から必要な知識で拘束時間が長くなる傾向がある多忙な駐在員にとっては、時間的・空間的制約が少ないｅラーニングで異文化マネジメントやリーダーシップなどを学ぶメリットは大きいといえるでしょう。

アクションラーニングへの発展的な統合意識を直接発信されることが望ましいですが、日本のようなｅラーニングの特徴と、ローカル社員・駐在員向け

正社員としての新卒一括採用は海外では一般的ではな

それぞれに親和性の高いプログラムについて紹介をしく離職率も高いため、本社に出張させるにしても入社てきましたが、発展的にはｅラーニングのみで完結さ

すぐよりは入社数カ月から２～３年など、一定の業務せるのではなく、集合型研修、OJTなどほかの人材育経験をさせてから派遣するほうが現実的です。

成手法と連動させ、より現実的な課題に対する解決やこのような背景ですので、新入社員研修における企成果を実践するアクションラーニングに統合していく

業理念の理解はまずは冊子やDVDなどのツールを使っことが求められます。すなわち、ｅラーニングを単なた学習で対応します。また、ビジネスマナー、守秘義務・る知識習得で終わらせず、目標達成や行動変化への入コンプライアンス感覚（汚職に対する厳格さ など）口とすべきです。日本人駐在員、ローカル社員問わず、についても地域によって傾向が異なります。求められ目的に応じて各拠点から横断的にメンバーを選出、プる価値基準などを明確にし、世界統一的に順守が求めロジェクト編成し、経営課題のような通常の担当業務られることをきちんと伝える必要があります 。

よりも高次のテーマに取り組むという、組織変革や成注1

注2

駐在員向けｅラーニング活用のポイント果を見据えたアクションラーニングに統合していくことを目指すべきです。

駐在員は、①アウェイである海外において、②日本

注１ 国 際的なNGOであるトランスペアレンシー・インターナショナルよりも高いポジション・権限（または部下の人数）をが、世界中の腐敗、とりわけ汚職をリスト化し毎年発表している「腐もち、③（人によっては日本でマネジメント経験のなじアジアでも上位に位置づけられているシンガポールと、ベトナ

敗認識指数」（Corruption Perceptions Index）が有名である。同いまま）異文化マネジメントを執行する、といういわムやミャンマーにおけるビジネスの透明性、コンプライアンス意ばマネジメント「３重苦」とも言える状況に陥ってい注２ 筆
 者の提唱している「違いを価値に変える６段階理論」における、る人も少なくありません。ところが、大部分の駐在員「異文化社員の適応」にあたる。詳細は「異文化タレントマネジが赴任前・もしくは赴任後に「海外・異文化マネジメ識は異なると言われている。

メント」『企業と人材』（2013年１月号）および、グローバル人材戦略研究所のサイトhttp://ja-sol.jp/６-stage/jpn/参照。

ント研修を受講していない」 という現実があります。

注３ 筆
 者が2013年２月にシンガポールで行った日本商工会議所の会員

日本と比べ自身の時間管理が難しく、多能工的な活ジメントセミナーレポート』はグローバル人材戦略研究所のサイ注3躍が求められ、かつ赴任先国内外での移動や社交など企業向け講演会でのアンケート結果。
『海外駐在員向け異文化マネトにて公開されている。http://ja-sol.jp/report.html

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