Dexerials Integrated Report 2023

トップメッセージ

新たな成長ステージに向けて～パーパスを基軸としたサステナビリティ経営に向けたストーリーの構築 ～代表取締役社長

2023 年度、デクセリアルズは中期経営計画 2023「進化への挑戦」の最終年度を迎えています。

2019 年度からの 4 年間で、変化に強く特定の領域に依存しない体質へと進化すべく、「稼ぐ力」の向上や経営基盤強化を図り、業績面での目標数値は前倒しで達成してきました。

次期中期経営計画では、より高い視座をもち、パーパスを基軸とした、経済的価値と社会的価値の両立によって持続的成長と企業価値の向上を目指すという、サステナビ
リティ経営に向けたストーリー構築を進めています。

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Chapter 01

イントロダクション

Chapter 02

価値創造ストーリー

Chapter 03
価値創造戦略

Chapter 04
価値創造基盤

Chapter 05

データセクションDexerials Integrated Report 2023

Chapter 01

トップメッセージ

Chapter 02

イントロダクション

価値創造ストーリー

Chapter 03
価値創造戦略

Chapter 04
価値創造基盤

Chapter 05

データセクション

私たちの強みをさらに伸ばし、「稼ぐ力」の向上と事業ポートフォリオの転換が大きく進展した４年間
目下、VUCA ※２時代の真っただ中におり、不確実性が増す事（以下、中計）は、2023 年
中期経営計画 2023「進化への挑戦」

これらの施策により、当初掲げた利益目標はすべて 3 年前倒

た 2019 年は、私が当社の社長に就任した年でもあります。就課題であると考えていました。

上につれてキャッシュ・フロー創出力が高まっただけでなく、方々とのリレーションシップが非常に重要です。

度で 5 カ年計画の最終年度を迎えました。この中計が始まっ

任当初より、財務面でのキャッシュ・フローの健全化が喫緊の既存領域では技術トレンドを先回りした製品の開発や事業再評
価による事業の入れ替えなど、事業の質的な転換を着実に進めてきました。並行して、自動車を始めとする新規領域の拡大を積極的に推し進め、2018 〜 2022 年度の連結売上高の年平均成長率（CAGR）は +15%と、大幅に改善することができました。

しで達成し、さらに 2021 年度に公表した「中期経営計画リフ

業環境のなかで、技術は加速度的に進化しています。その潮流

レッシュ（アップデート）」で上方修正した利益目標も、すべてを敏感に察し、将来を見据えた技術ロードマップを把握する「稼ぐ力」の向2 年前倒しでの達成を実現しました。その結果、

うえでは、特にトレンドや変化への感度が高い「最終顧客」の事業ポートフォリオの転換が大きく進展し、環境変化に強い※２ VUCA…Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）

企業となるべく、着実な進化を遂げることができました。
「稼ぐ力」の指標 EBITDA の推移

CAGR FY18-22+41.8%

（億円）
400

391

3年前倒しで達成し、300また経営指標に、従来の ROE および稼ぐ力の指標である

EBITDA に加え、2019 年度にスタートした事業再評価ではROIC の考え方に基づく評価体系を導入し、2021 年度からはROIC を正式に採用しました。将来の投資に対しどれだけの利益を生み出したか、「投資効率性」を測る指標として ROIC を活用し、資本効率を重要視し、現状分析を進めてきました。

上方修正した目標も200

2年前倒しで達成することが

100

0

“

当初掲げた利益目標は

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

できました。

そしてこの 4 年間での最大の成果は、なんといってもビジネ

スモデルを大きく深化させ、私たちの強みをさらに伸ばした事業再評価においては、事業ごとに算出した事業経済価値※1ことだととらえています。

に加え、採算性・将来性・競争優位性などの観点で各事業を評価するとともに、現在の立ち位置を確認し、事業の今後の方向

私たちは、社会に貢献する最先端技術になくてはならない材性を議論しています。このプロセスを通じて、定期的に事業の料やデバイスを世の中に提供しています。この 4 年間は私た「選択と集中」、「リソースシフトの実施」など、会社全体の事業ちの強みであるビジネスモデル、すなわち「直接顧客」「最終

ポートフォリオをマネージしてきました。

顧客」とのコミュニケーションをさらに深め、お客さまの気が※ 1 事業経済価値…各事業の貢献利益から資本コストを差し引いたもの

ついていない技術的課題を見つけ出し、常に先回りした付加価値の高い製品を数多く開発・提供してきました。
▷ P.24~25 価値創造プロセス

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そこから得た情報をもとに、バックキャストで私たちに求め

イントロダクション

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価値創造基盤

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めています。

られる技術を考え、サプライチェーン全体でパートナーシッ
プを形成し、「デザイン・イン」と「スペック・イン」の両立を

例えば、不透明な事業環境のなかでも持続的な成長を実現す図ることで事業領域の拡大を実現しています。

るためには、業績へのボラティリティを抑えるべく、成長戦略に合わせて事業ポートフォリオは常に見直す必要があるもの

そして 2020 年には、これまでの「インサイド・アウト」の視点に加え、「アウトサイド・イン」のアプローチ、すなわち社会課

題解決の視点から事業機会や新規事業の創出を図るべく、社
内組織、Dexerials Innovation Group（以下、DIG）推進部

を立ち上げました。DIG 推進部は、異なる専門性を持つメンと考えています。
主力のコンシューマー IT 領域は、需要サイクルが短いため市
場変動の影響を受けやすい一方で、自動車や電動工具、新たに加わった光半導体事業は製品のライフサイクルが長いといった特徴があります。

バーで構成され、さまざまな視点からの社会課題探索と、その解決につながる技術の検討を行ったうえで、新たな事業創出

光半導体̶̶例えばこれから急速に発展するであろう生成 AIに向けた技術イノベーションの戦略を策定しています。そのの領域では、大量のデータを効率良くやり取りするために今新たな技術革新を通じ、社会課題の解決を行う付加価値の高よりも高速な通信技術が必要となり、その実現には光半導体

いビジネス機会を生み出すことで、持続的な成長と企業価値が不可欠です。また、昨今、DX（デジタルトランスフォーメーの向上を目指します。

ション）が注目されていますが、ものづくりにおいても生産工

そして、これらの実現のため、経営基盤をより強固なものにす程の自動化、いわゆるファクトリーオートメーションに使わべく、意思決定の迅速化を目的とした本社移転、機関設計のれるセンシングデバイスで光半導体は欠かせません。

変更、ジョブ型人事制度の導入、国内社員への自己株式給付など、着実に取り組んできました。

光半導体の用途例▷ P.44 ▷ P.52 ▷ P.67
中期経営計画「進化への挑戦」4 年間の主な取り組みと成果

次のステージでの飛躍を実現する、
次期中期経営計画の方向性

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高速通信
（データセンター）

生産工程の自動化（ものづくりの現場）

この光半導体事業を手掛け、新たに仲間に加わった（株）京都推進する統合会社※３の発足準備を進めています。

当社は前述の通り、2021 年に新たな業績目標を含む「中期経セミコンダクター（以下、京セミ）との協創活動を行うなかで、※ 3 2024 年 4 月発足予定の Dexerials Precision Components（株）と京セミの事業およびリソース

営計画リフレッシュ（アップデート）」を発表し、その初年度に技術と技術の掛け合わせにより、フォトニクス領域の進化をすべての KPI を前倒しで達成しました。しかしながら、この状支えるソリューション創出の可能性を見出しました。そのた況を楽観することなく、今後の不確実な社会情勢を踏まえて、

め、次期中計における成長領域として、フォトニクス領域を自2024 年度から新たに始まる次期中計に向け入念な準備を進動車に次ぐ「第三の柱」にすることを目指し、同領域の事業をの統合を行う会社

フォトニクス領域での事業成長により、さらなる事業ポートフォリオの転換を推進し、ボラティリティの低減と、グループ全体の事業成長を目指します。

▷ P.28~29 イノベーションの取り組み

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一方で、昨今注目されている生成 AI などの技術の進化や、それ

例えば、自動車を例に考えてみると、気候変動対策における本質だと考えています。これは、未来社会における当社の「ありたい姿」や、社会における存在意義を明確にするための基軸値とは何か」というところまで、社会の共通認識が変わる可能

EV 化はそれ自体が目的ではなく、エネルギー効率を最大限に高めた運行により、環境負荷の低減に寄与することが目的でとなる「パーパス」づくりの過程で、中堅・若手社員による検性もあります。そうしたなかでは、外部環境の変化に対応できす。同様に自動運転は、電装化やセンシングの進化を通じた自討チームが全世界の社員の声を聴き、研ぎ澄ましてきた考え

るレジリエンスを高めるための経営基盤の強化が、当社にお動車の IoT 化により、事故や渋滞の解消といった社会課題へ方でした。

ル技術の進化が欠かせません。そのほか、医療や食品などのさ

これまでは企業文化の醸成を含めた「経営改革」という段階でそして、ビジネスモデルについてもさらに深化させるべく、技

まざまな領域においても、社会全体の効率化をデジタルの力したが、次のステージでは社会との関わりや、経済的価値と社術力の強化と、それを支える人財の強化について当社の最重で解決できる分野は多くあります。

会的価値の両立を通じた持続的な成長を念頭に、より多くのらに伴う働き方の変化、さらにその先を見据えると、「人の価ける継続的な課題であると認識しています。

の解決につながっています。それらの技術の実現には、デジタ要課題として継続的に注力していきます。このビジネスモデ

ステークホルダーの皆さまから賛同を得られるような次期中ルを通じ、今後、当社の技術・デバイス・ソリューションが、社会全体の効率化に向け、デジタル技術の進化に欠かせない計にしたいと考えています。

社会課題の解決にどのように貢献できるかは、重要な経営ア

材料やデバイス、ソリューションを提供すること。それがデク

さらに次期中計では成長戦略や投資だけでなく、株主の皆さジェンダです。

セリアルズの社会における存在意義、すなわち「パーパス」のまとの関係のあり方を踏まえたキャピタル・アロケーションについても整理し、皆さまにお示ししたいと考えています。

“

社会全体の効率化に向け、デジタル技術の進化に欠かせない材料やデバイス、ソリューションを提供すること。
それが私たちの「パーパス」の本質だと考えています。

「パーパス」を基軸としたデクセリアルズらしい
サステナビリティ経営の実現を目指す
サステナビリティの観点からすると、気候変動への対応は世界的な課題となっており、カーボンニュートラルに向けた動きはどの国・企業にとっても今後数十年単位で続く不可逆的なトレンドになっています。
当社も 2030 年度「事業由来の電力消費による CO2 排出量ゼロ」という目標を宣言しており、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に沿った情報開示を拡充しています。
▷ P.46~49 TCFD 提言に基づく情報開示

気候変動対策において特に重要なことは、エネルギー効率を高めつつ生産活動を行っていくこと、つまりエネルギー生産
性をどのように高めていくかであると考えています。当社単15

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独では解決できない問題もありますので、パートナーシップ

らはすべて、当社のサステナビリティ経営のストーリーを構領域に挑戦し続けるために、グローバルで活躍できる優秀なを形成してサプライチェーン全体での削減を図ります。単に成する重要な要素として相互につながっているといえます。

人財を迎え入れる必要があり、それに対応した人事制度が求CO2 排出量の削減に取り組むのではなく、脱炭素の取り組み

このことを念頭に置き、次期中計の発表時には「パーパス」をめられます。そこで、当社ではグローバルスタンダードであるが企業価値の向上へどのようにつながるのかについても、今基軸として、大きな世界観を持たせたサステナビリティ経営

後は発信していく必要があると認識しています。

の方向性について皆さまにお伝えしたいと考えています。

「ジョブ型人事制度」を 2023 年より国内管理職層に導入し、また、取締役会のメンバーでも、2022年度からデクセリアルズ

また、取締役会メンバーで将来を見据えた最重要課題を「技また、当社では技術と人財の両方の観点から、オープンイノ

術」と「人財」の 2 つに絞り込みました。

ベーションを推進しています。

の結果、「社会全体の非効率さ」を解決するデジタル技術の進「技術」の取り組みの一環として、知的財産（IP）の強化も重視

企業間の協業件数は増加傾向にある一方で、アカデミアを含しています。当社では知的財産情報を分析し、その結果を経営めた外部との共創活動についても、東北大学と共同でフォト

ESG 視点での取り組みを通じ、当社のさらなる成長と持続可能戦略の策定や企業の意思決定に活用する「IP ランドスケープ」

ニクス領域における次世代研究の推進を目的とした研究所のさらに、2023 年 4 月に発足させた「サステナビリティ推進本

していくなかでも、知的財産戦略はさらに重要性が高まるもらしいサステナビリティ経営とは何かを議論してきました。そ
化に貢献するビジネスモデルの強化と、事業継続に求められるな社会の実現に貢献することであるという結論に至りました。

部」においても、長期目線でのサステナビリティ経営の方向性について検討しています。

▷ P.40 サステナビリティマネジメント

例えば 2040 年の未来社会では、日本国内の人口減少が顕著になる一方で、世界ではインドやアフリカ諸国などを筆頭に人口増加が続き、多様な社会課題が増えていくことが予測されています。そのため、限られた資源のなかでどのように社会を効率化していくかは、世界が取り組まねばならないテーマであり、間違いなく大きなトレンドになっていくでしょう。
このように将来をマクロ的視点でとらえると、社会を豊かにする技術の急速な進展は明らかであり、技術革新に不可欠な材料・
デバイス・ソリューションを通じて私たちが貢献できる機会は十分にあります。事業を通して社会的価値を提供し、それと同期して経済的価値を高められる機会は増えていくものです。
私は「成長戦略」や「マテリアリティ」、そして「パーパス」や「ありたい姿」は本来、別々のものではないと考えています。それ
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Chapter 01

トップメッセージを常に行いつつ強化を図っています。新たな事業領域に挑戦のと考えています。

“▷ P.38~39 知的財産の活用による価値創出「人財」については、今後もグローバル企業として新たな事業「成長戦略」や「マテリアリティ」、
そして「パーパス」や「ありたい姿」は、当社のサステナビリティ経営のストーリーを構成する重要な要素として相互につながっています。

2024 年以降、全社での導入を進めます。

設立などを着実に進めています。

▷ P.53~55 人材育成

▷ P.28~29 イノベーションの取り組み

社内でも、新たな領域へと展開するための DIG 推進部などの仕組みづくりや、企業文化の醸成を図るチームを設置してきました。

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特に中堅・若手社員の皆さんには、外部環境に対するアンテナを高く掲げ、変化の先頭に立ち、失敗を恐れずに常に新たなことに挑戦するマインドを持ってほしいと期待しています。
「起業家精神」を大切にし、挑戦し続ける人財を育て、会社の持続的な成長につなげるような施策も開始するなど、次の成長に向けた準備も着実に進めています。

ステークホルダーの皆さまとのコミュニケーション
ステークホルダーの皆さまには、当社の企業活動に対する考え方や取り組み、そして製品・技術などをより一層ご理解いただ
きたいと考えており、本社・栃木事業所内に「レセプション棟」を新設しました。
早速、国内外のお客さまや株主・投資家、地域の方々や学生の皆さま、社員のご家族といったさまざまなステークホルダーの皆さまに、当社をご理解いただくためのコミュニケーションの場として活用しています。
第 11 期定時株主総会についても、完成して間もないこの「レセプション棟」で開催いたしました。首都圏を中心に全国から栃木に足をお運びいただき、総会での活発な質疑のみならず、
総会終了後には当社の企業活動や技術をご理解いただくため、「ショールーム見学会」を開催しました。ご出席いただいた多くの株主の皆さまより「デクセリアルズへの理解がより深まった」

未来に向けて激動の時代にあるなか、持続的な成長の実現とともに、皆さまからご声援やご支持をいただけるような会社となるべく、次期中計の策定に向けてしっかりと準備を進めています。今後迎える新たなステージにおいても、デクセリアルズらしい考え方のもと、経済的価値と社会的価値の両立によって持続的成長と企業価値の向上を目指してまいります。ステークホルダーの皆さまにはぜひご期待いただくとともに、引き続きご支援のほど、よろしくお願い申し上げます。

「次回も出席したい」などのお声をいただきました。
▷ P.03 価値創造のあゆみ「本社・栃木事業所 レセプション棟の新設」

今後もステークホルダーの皆さまと共生できる企業を目指し、双方向でのコミュニケーションに力を入れていきたいと考えています。

Yoshihisa Shinya

November 2023
Representative Director and President

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特集：経営トップ×社外取締役 対談

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データセクション特集

経営トップ ×社外取締役 対談
中期経営計画 4年間で実現した「進化」と次の成長に向けて

中期経営計画 2023「進化への挑戦」はいよいよ最終年度へ。コロナ禍や地政学的リスクなど、グローバル規模で大きな社会的混乱に見舞われたこれまでの 4 年間、デクセリ
アルズはどのように進化し成長してきたのか。そして次なる成長に向けた課題や新たに取り組むべきこととは。
現中期経営計画の軌跡をよく知る取締役 3 氏が 4 年間を振り返り、将来に向けた展望を語り合いました。

社外取締役（監査等委員長）

佐藤 りか

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代表取締役社長

新家 由久

社外取締役（指名・報酬委員長）

横倉 隆

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特集：経営トップ×社外取締役 対談

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社会環境の変化新家：いよいよ最終年度に入った中期経営計画 2023「進化への挑戦」（以下、中計）は、2019 年よりスタートしました。この
中計が始まってすぐに外部環境が急速に、大きく変化したことで、先行き不透明な時代に突入したことを強く感じながらの歩
み出しになりました。
当時、米中貿易摩擦が激化し、両国のデカップリングの動きも顕著になり始めた時期でした。そして、コロナ禍やロシアによる突然のウクライナ侵攻など、まったく予測しえなかった大きな社会的混乱が起きました。
その一方で、SDGsを始めとするさまざまな社会課題にしっか“2019 年、私たちは「変わらなければいけない」という危機感を強く持っていました。

̶̶̶̶新家だと感じます。

場と経営を一体化し、よりスピーディな経営判断を実現するための栃木への本社移転、監査等委員会設置会社への機関設計の横倉：以前も IT バブルの崩壊やリーマンショック、そして東日変更、リモートワークや「ジョブ型人事制度」の導入、国内社員

いかにデジタル技術を活用してより良い社会をつくるかとい

本大震災の発生と、数年の間に予想外の出来事が次々に起こりへの自社株式給付など、成長に向けた数多くの施策を着実に推う機運も高まりました。それがこの 4 年間における社会の大きました。一度大きな混乱が起きると、元に戻るまで数年かかる

進することができました。

り向き合う意識が広まり、ものごとをどう効率的に進めるか、な変化でした。

のですが、それらの事象が立て続けに起こりました。
― そして、この 4 年間でのコロナ禍やウクライナ問題。この先横倉：今回の中計で、特に経営基盤強化はしっかり進んだと感も想定外の社会的混乱は頻繁に起きると想定すると、リスクマ

じます。私は前中計の時からデクセリアルズを見てきましたの高度化をけん引するという意識が急速に広がりました。
また、

ネジメントだけでなく、レジリエンス（回復力）を高めることがが、前回は「構造改革」が大きなテーマで、会社が新しくデク企業のあり方について、証券取引所や中央官庁から、意見が発重要になると考えています。

セリアルズとして立ち上がり、足元の経営基盤の確立に力を横倉：確かに DXや生成 AIなどのデジタルテクノロジーが社会注ぐものでした。そして今回の中計では、一定程度整った経営

せられることが以前に比べて多くなりました。これにより、各企業がサステナビリティや企業価値の向上をより強く意識す
る流れが生まれたのも大きな変化だったと思います。
佐藤：コロナ禍で、リモートワークを含めデジタル化が一段と中期経営計画で挑戦してきた4 年間での「進化」

進んだのは、多くの方々が実感する社会的な変化でした。私が新家：現行の中計で定めたのが、①新規領域での事業成長加速、携わる法律の世界でも、裁判手続きのデジタル化が進むなど、②既存領域における事業の質的転換、③経営基盤の強化という新たな動きが生まれています。

3 つの基本方針です。

こうした仕組み上のデジタル化が進むと同時に、人と人、そして社会と人とのつながり方について、新しいコミュニケーショ
ンスタイルを模索する動きが深まったのも非常に大きな変化

基盤を強化するステップに移り、会社に力強さが加わるとともに、社内がより活性化したと実感しています。
また、新規領域への進出と既存領域の見直しによる事業ポー
トフォリオの転換も大きく進展したと評価しています。社会やお客さまのニーズを先回りした商品開発がマーケットにマッチし、収益性の高い事業活動が行えるようになりました。

この 4 年間で既存領域の事業を磨き上げ、新規領域にリソース

佐藤：私は取締役会での議論や執行サイドの取り組みが課題を集中投下したことで、事業ポートフォリオの転換が大きく進を先取りし、その実現を常に意識するようになったことが、事展しました。また、それを支える経営基盤の強化についても、現業ポートフォリオの転換などの、より良い結果に結びついた
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特集：経営トップ×社外取締役 対談

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価値創造ストーリーと実感しています。そして何より今回の中計での最大の成果

半数ほどをそれらの人財が占め、多様なバックグラウンドをは、数々の数値目標を着実に達成してきたことです。

持った方々が成長の原動力になってきたところがあります。

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データセクション横倉：私が特に印象深いと考えているのは、2022 年の（株）京都セミコンダクター（以下、京セミ）の M&A です。当社は以前から外部の企業に出資や投資をしてきましたが、今回はそれら

横倉：加えて、外部からの人財も積極的に加えつつ経営体制の強化を実現してきたことも、次の成長につながる大きな成果です。社長を始めとする執行サイドの方々にとっては、こ

4 年間の印象に残る取り組み

よりもずっと規模の大きな事案でした。当然、M&Aに至るまで

取締役会でさまざまな議論を重ねてきましたが、最後に社長が、「自らが京セミをけん引し、先頭に立って旗を振っていく」と仰られました。この時、今回の M&A を「社長自らの責任でデクセの４年間の成長に対し、相当な苦労や努力があったと推察し

新家：現在の中計が始まって以来、さまざまな改革や施策をスます。

ピードを上げて実行してきましたので、私としてはあっというリアルズの将来の成長につなげていくのだ」という経営トップ

間の 4 年間でした。

としての強い意志を実感し、私は納得感を持ち賛成しました。

さい。

りません。足し算はすぐにできても、そこから先のプラスアル

新家：2019 年に現在の経営体制に移行する際、自分たちは変わらなければいけないという危機感を強く持っていました。

数々の施策のなかで、特に印象に残る取り組みを教えてくだ

そして、まずは経営層から変えていくべきだと考え、外部人財

ただ、M&A によるシナジー効果はすぐに生まれるものではあファの成果が生まれるまでには、一定の時間、辛抱強く見守るの探索と登用を積極的に行いつつ、社内の最高意思決定機関

佐藤：私自身が深く関わったこともありますが、機関設計を監としての取締役会の形も変えました。

査等委員会設置会社へ移行したことは特に印象に残る改革です。本質的な部分で、この改革がもたらした最も重要なポイン必要があると考えています。
新家：京セミの M&Aでは、取締役会で私たちが目指す会社のイ

その過程で、変化に対して、どのようなスキルを持つ人財が必トは、執行サイドへの権限委譲が大幅に進展したことです。こ

要なのかを考えて続けてきました。内部で登用すべき人もいの移行により、各現場でより一層スピード感を持った対応がでのか」という議論を深めてきました。

ましたが、社内に足りないスキルは、それを備えた外部の方にきるようになったはずです。

社外取締役の方々の理解が、最終決断をするための心強い力に加わっていただくことが必要だったのです。

また、取締役会での議論の中心が「デクセリアルズはどうあるなりました。

メージを明確に持ちつつ、「なぜ、京セミを仲間に迎え入れたいべきか」という、より本質的で密度の高いものになってきたこ
もともと当社は、中途入社の社員が多い会社です。管理職層のとに、この 4 年間の進化を感じています。

“

新家：現在の取締役会構成メンバーに変わり、まずは互いの信頼関係の構築が大切であると考え、取締役会という意思決定中

外部人財も積極的に加えつつ経営体制を強化してきたことは、次の成長につながる大きな成果です。

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取締役会の進化̶̶̶̶横倉心の会合だけでなく、「オフサイトミーティング」などのさまざ
まなアジェンダについて議論する機会を設けました。
時には「合宿」のような形で、社外取締役の方々とさまざまな経営課題を話し合ってきたことで、相互理解と信頼関係が深まったと感じています。

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特集：経営トップ×社外取締役 対談

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新家：私も取締役会を、ただ仲の良いメンバーの集まりにしよ“うとは考えていません。社外取締役の方々には、それぞれ異なるバックグラウンドがあり、多様なご意見から気づかされることが多々あります。共通の目標は会社を持続的に成長させることであり、執行サイドの提案に対し、さまざまな角度から

機関設計変更による本質的な成果は、サジェスチョンをいただくことは非常に大切なことだと考え執行サイドへの権限委譲が大幅に進んています。

だことです。

取締役会を建設的な議論を交わす場にするよう意識してきま̶̶̶̶佐藤したが、それもこの 4 年間で大きく進化したことの一つだと感じます。

横倉：定期的に行っている「独立取締役の会合」も、大変良い間の情報共有には意識的に取り組んでおり、その成果が出て取り組みです。それぞれの観点から、疑念点や課題感を自由にいることに安心しました。

発言しつつ、率直な意見を交わし、必要に応じて執行サイドに一方で、社外取締役として活動するなかで、執行サイドの方々も対応をお願いしています。

が率先して私たちの理解を深めようと努力されているのも感

また、私を含む、監査等委員会メンバー以外の社外取締役が監

次期中計は、経営環境は今後も大きく変化し続けることを前

査資料を閲覧できるようになったことも、非常に実効性が上じています。例えば京セミの M&A では、同社の事業所視察を企画いただき、その後に合宿のような形で皆さんと新たな角提として策定する必要があります。取締役会の方々とは目下、がる取り組みです。監査資料を通じ、社内の風土や文化、現場度での議論ができました。

今後の先行きが不透明ななか、どのようなリスクと機会が想でのリアルな出来事など、細かな気づきを得ることが少なく「現地現物」で初めてわかることもあり、その大切さを改めて定できるかを議論し、そのうえでどのような進化が遂げられありません。飾らない情報が得られることは、私にとっての安実感しました。

るのか、遂げるべきなのかを探っているところです。

事業における今後の展望と課題
新家：いよいよ 2024 年度からは新たな中計に移ります。

現中計では、自動車事業の拡大やフォトニクスなどの新たな心感につながっています。
独立取締役と監査等委員の取締役の方々との意見交換の機会

横倉：会社に対する理解を深め、取締役間の信頼が厚くなって方向性が見え、事業ポートフォリオの転換は大幅に進みましも設けていただいており、そこで得られる情報も少なくありいるのと同時に、時にはけん制し合う緊張感が保たれているた。しかし今後の成長に向けては、もっとダイナミックに変化ません。

のは、現在の取締役会の良い点です。

する必要があります。

私は、常にさまざまなステークホルダーの存在を思い浮かべ、
佐藤：監査等委員長として、すべての取締役の方々に役立つ情

健全な経営ができているかを厳しく見ることを意識して取締

佐藤：これまでのさまざまな施策により、デクセリアルズの既報や資料を可能な限り幅広く共有しようと努めてきたので、役会に関わっています。

存領域には確固たるものができてきたととらえています。そこをしっかり維持しつつ、さらに深掘りする。同時に新規領域

大変うれしいです。
監査等委員のメンバーは、社内の方々からさまざまな説明を受けるため、監査等委員以外の社外取締役に比べて入手できる情報が多く、かねてから情報格差の解消に課題感を持っていました。すべてを開示するわけにはいかないものの、取締役

佐藤：確かに取締役会には緊張感があります。京セミのＭ＆ Aの展開が今後の成長のポイントになるのは間違いなく、よりの際も、ネガティブな意見や指摘を含め、率直かつ活発な議論

一層、加速させる必要があります。そして、それらを投資家なができました。

ど社外の方々に対し、いかに示せるかがより重要になると考えています。
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特集：経営トップ×社外取締役 対談

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イントロダクション

Chapter 02

価値創造ストーリー

当社の製品は接着剤から光半導体まで多岐にわたり、社外取締

日々新しい技術が生まれています。

役とはいえ専門外の私にはわかりにくいこともあります。製品

過去にも「技術革新の時代だ」と何度も言われたことがありまのことも含め、ステークホルダーの方々に、デクセリアルズをしたが、現在のようにデジタル技術の活用によって材料の分

もっと知ってもらうための情報発信を続けることが必要です。

野でも日々革新が起きるほどではありませんでした。

Chapter 03
価値創造戦略

Chapter 04
価値創造基盤

Chapter 05

データセクション

そうした状況にあって私が申し上げたいのは、どれほど新し新家：ステークホルダーとのコミュニケーションは大変重要い技術でもグローバルベースでは同じようなことを考えていです。当社をより多くの方に、より深く知っていただくためのる人は大勢いるし、すでに誰かが手掛けているかもしれない。

活動や工夫も、一層、活発化していきたいと考えています。

そこで重要になるのは、技術を司る「人」です。優れた人財にまた、新規ビジネスの展開については、当社の連結子会社で集まってもらえる仕組みと、最大限の活躍をしてもらえる環

ある Dexerials Precision Components（株）と京セミの事

境づくりは、今後ますます重要な経営課題になると思います。

業およびリソースを統合した新会社の発足準備を開始するな

ど、すでに動き始めています。両社は 2024 年 4 月に統合予定

であり、この統合会社をフォトニクス事業の成長をリードする存在にしていきたいと考えています。
横倉：私が近年強く感じるのは、技術革新のスピードがグロー

バルベースで格段に速くなっていることです。生成 AI など、さらなる成長に向け、より重要になる人的資本の強化
新家：私も当社の強みであるビジネスモデルの強化を実現する化している、
大きな上場会社です。社長がおっしゃる「ベンチャー

カギは、「人」であると認識しています。外部の優秀な人財に当企業」にはどのような意味が込められているのでしょうか。

社を選んでいただき、活躍してもらえる企業になることは大変重要です。

新家：さまざまな意味を含んでいますが、先ほどのお話にもあっそのための改革の一環としてまずは 2023 年度より、国内の管たように、世の中の技術革新のスピードは非常に速く、今まで理職を対象として「ジョブ型人事制度」を導入しました。マクロ

なかったもの、世界の価値になるものを生み出していくためにで見ると日本の労働生産人口が減少していくのは確実です。当は、常に新しいことに挑戦する意気込みが欠かせません。

社の事業ポートフォリオも、よりグローバル目線で変えていきますし、人財のポートフォリオもグローバルレベルでの見直し

東証プライム市場に上場はしていますが、スタートアップ企業を進めていきます。そのため世界中で優秀な人財が活躍できると同程度の気概で事業に取り組むことがデクセリアルズらし

よう、「ジョブ型人事制度」のグローバル展開についても着実にいと考え、「ベンチャー企業」という言葉を使っています。
「ベン

行っていきます。

チャー企業」のように若い人でも意見を言いやすく、チャレンジ
しやすい風土の会社であり続けたいという気持ちもあります。

横倉：少々話がそれるかもしれませんが、社長はよく「私たちはベンチャー企業だ」とお話しされます。確かに創業 10年の若い会社です。とはいえ、経営基盤もどんどん進化し、取締役会も変22

横倉：飽くなき挑戦ですね。私もリスクテイクをしっかり行い
つつ、より一層、懸命に後押ししたいと思います。

Dexerials Integrated Report 2023

特集：経営トップ×社外取締役 対談

Chapter 01

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Chapter 02

価値創造ストーリー

Chapter 03
価値創造戦略

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価値創造基盤

Chapter 05

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ステークホルダーの皆さまへのメッセージ横倉：デクセリアルズの強みであり、持続的な成長の源泉と十分発揮できる環境を整え、経営陣もそうした人たちをしっかなっているのは、ニーズを先回りし、お客さまの期待を上回るり引き上げ、より一層、社員と経営陣の良好な関係性を築いて製品をお届けする力であると私は思っています。それが現在いただきたい。それは持続的に成長するために必須です。

の業績につながっており、社員の皆さんの自信にも結びつい

私は監査等委員長として、自分たちの活動が会社のビジネスにているはずです。

どのように貢献できるのかを常に考え続けてきました。社内の当社の事業の中心はデジタル分野であり、今後も社会から必ガバナンスやコンプライアンスの体制がしっかり確保できて要とされ続ける分野であるのは間違いありません。しかしないればこそ、会社は事業に集中できるはずです。監査等委員会

がら、かつて「IT バブル崩壊」が起きたように、業界内での波は特にそういう面で貢献できていると感じています。また、監はあります。

査等委員会の下に内部監査部門を置いており、執行サイドの懸そうした外部環境に左右されない、強固な企業体質の構築に

念や課題をいかに適切に汲み取るかも意識してきました。

も取り組んでおり、徐々に結果も出てきました。自動車向けや通信、センシングなど製品領域を広げることで、環境の変化にこれからも取締役会や執行サイドとのコミュニケーションを柔軟に対応できる体質になってきました。ただ、まだまだ足り

積極的に行い、より一層の発展と成長に寄与する監査活動をない部分もありますが、飽くなき挑戦を続けるのがデクセリ

進めていきたいと考えています。

アルズです。
社外取締役の一人として、持続的な成長とさらなる企業価値

新家：次の 10 年に向けてどのような企業に成長すべきかとい向上の実現に向け、あらゆるステークホルダーを意識しつつ、うお話、まったくその通りだと感じます。

健全な経営が続くよう助言や提言を行い、最大限のサポート

これまでの 10 年は、
ソニーグループからの独立でスタートし、を行っていきます。

それ以前の 50 年の基盤を活かしつつデクセリアルズという新たな会社をどう成長させていくか、試行錯誤を続けた 10 年で佐藤：創業からの 10 年を振り返ると、立ち上がりには困難な時した。そのなかでもこの 4 年間は進化が加速し、自信にもつな期もあったものの、その後しっかり飛躍を遂げ、良い形で 10 年

がりました。

の区切りを迎えることができたと感じています。

今後さらに多くの株主・投資家、お客さま、そして優秀な人財

この先の 10 年は、当社が培ってきた技術をさらに磨き、やる気から選ばれ、応援していただける企業になるよう努力を続けに溢れ、柔軟性を備えた人財に集まってもらう。そして能力がてまいります。

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Dexerials Integrated Report 2023

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価値創造プロセス

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お客さまとともに未来を創造する
経営理念

INPUT（投下資本）2022 年度
財務資本● 株主資本製造資本● 設備投資額● 製造拠点● 高速通信の普及● 自動運転技術の発達● IoT 社会の到来

● 気候変動● 新しい生活様式

今までなかったものを。 世界の価値になるものを。

中長期的に取り組む 4 つの重要課題（マテリアリティ）
1. 新しい価値の創造・社会課題の解決
3. 多様な人財とエンゲージメント醸成

社会への還元・価値提供

2. ガバナンス・コンプライアンスの強化
4. 操業安全と事業継続性の確保

独自の技術に裏打ちされた製品・サービスにより社会課題を解決し豊かな社会の実現に貢献

デクセリアルズのビジネスモデル① デザイン・イン（最適なソリューションの提案）● 次世代の通信機器や自動車などを支● さまざまな分野のエンジニアが集結した

テクノロジーセンター「本社・栃木事業所」

人的資本

1,943 名● エンジニア数595 名● 新入社員に占める技術系社員の割合 100％
● 従業員数知的資本● 研究開発費● 海外特許保有比率

社会・関係資本との信頼関係● グリーンパートナー 480 社との関係

自然資本

● 電力
●水

直接顧客
機能性材料メーカー
〈強み〉

組み立て
メーカー

ソリューション
開発・提案力● 環境負荷低減に貢献する製品の提供● エレクトロニクス技術の他分野へのIT製品メーカー② スペック・イン

進化に向けた 3 つの基本方針
中期経営計画2023

1 新規領域での事業成長の加速
2 既存領域における事業の質的転換
3 経営基盤の強化応用による新たな価値の創出● 研究開発への積極的な投資によるユ

ニークな技術創出● ダイバーシティの推進による人材の

育成

電装品
メーカー

● 株主還元方針：のれん償却前総還元

自動車メーカー

性向 40％程度を目途に実施

部材指定（量産支援・製品カスタマイズ・改良）「進化への挑戦」

71,820 千 kwh
29 万 tえる高機能材料・デバイスの提供

最終顧客

ディスプレイメーカー

課題発見力

4,274 百万円
66.2%

● 独自の技術、高い品質に基づくお客さま

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Value Matters

ユーザー● AI の発達

13,926 百万円
国内 4 拠点 海外 2 拠点

企業ビジョン

誠心誠意・真摯であれ

化学・素材
サプライヤー

社会環境の変化

69,097 百万円

Integrity（価値創造の源泉）

技術（含、知的財産）

持続的な価値の創造に向けた再投資

人財Dexerials Integrated Report 2023

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価値創造戦略

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Chapter 05

価値創造基盤

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ビジネスモデル：ニッチ市場で高シェアを維持する鍵となる「強み」
わたしたちの強み―それはビジネスモデルです。
高度で多様な技術、分析力とそれを使いこなす人財を活かし、お客さまの重要な課題を見つけ、解決する製品を提供しています。
結果として高い参入障壁と市場シェアを維持し、安定した収益性と継続的な新製品の開発を実現しています。

わたしたちが発揮する強み

わたしたちの強みの源泉

ディスプレイメーカーや部品メーカーなど製造を行う「直接顧客」と、ユーザーとの接点を持つ「最ビジネスモデルの根幹をなす技術と人財。このビジネスモデル

終顧客」（最終製品メーカー）の双方のお客さまへのアプローチが、デクセリアルズの製品開発を支の根幹をなすのは「高度で多様な技術」と「それを使いこなす人

えています。

財」であり、これらをより一層強化することで、成長エンジンの最終顧客との対話のなかで、お客さまが気づいていない真の課題を見つけ出し、その課題に対して最幹を太くしていきたいと考えています。

技術

人財（含、知的財産）

適なソリューションの提案を行う「デザイン・イン」と、当社の部材を使って製造を行う直接のお客さ
まに対して、どのようにすればその部材を効率良く使いこなせるか、量産の支援を含めてサポートをさせていただく「スペック・イン」を通じて、直接顧客・最終顧客の双方のお客さまにご満足いただく
ことで、新たなニーズを見つけ出し、製品開発につなげるという好循環ができ上がっています。

お客さまの期待に応える製品を開発する高度な
「技術力」
と
「分析力」
お客さまの期待値を上回る製品開発の基礎となるのが、前身の時代より蓄積してきた「材料技術」、「プロセス技術」の技術力と、「評価技術」と「分析解析技術」の分析力からなる 4 つのコア技
術による総合的な開発力です。このコア技術を掛け合わせることで幅広い可能性が拡がります。

①デザイン・イン● お客さま（「最終顧客」）が気がついていない技術的課題を私たちが見つけ出し、その課題に対し、今までになかったユニークな製品やソリューションを開発・提案

デクセリアルズを支える 4 つのコア技術

技術力● 量産を担当するディスプレイメーカーさま（「直接顧客」）に、当社の製品の使用を指定していただく（部材指定）

材料技術②スペック・イン● 自社製品をカスタマイズすることに加え、工程改善まで支援することで、お客さま（「最終顧客」）の理想のモノづくりを実現

分析力
プロセス技術

社員が体現するビジネスモデル「デザイン・イン」「スペック・イン」
当社がニッチ市場で高シェアを維持する鍵は、お客さまと対話をする
際に、営業のみならずエンジニアも加わり、お客さまの課題や要望を引き出す「対話力」と、期待に応える高度な「技術力」「分析力」です。

それらを日常的に体現している各事業の営業社員、エンジニア社員の双方の視点から生の声を掲載しています。
掲載ページ ▷ P.31、33、35

分析解析技術当社は、光学材料や電子材料など、最先端の電子機器、自動当社の営業・開発・生産部門が一体となり、最新の設備や評車などに用いられる機能性材料を開発する材料技術を始価技術を用いてお客さまのニーズを的確に把握し、速やか

め、有機・無機材料技術、薄膜形成技術や微細加工技術など、に課題の解決や製品の開発を実現しています。

機能を形にする技術・ノウハウを多数有しています。

TOPICS

評価技術▷ P.38~39 知的財産の活用による価値創出

お客さまの真の課題を見つけ、技術を掛け合わせて解決策を提案する多様な人材
お客さまとの対話では、営業のみならずエンジニアも加わり、お客さまの課題や要望を引き出したうえで、開発部門とともに技術的な考察を加えて真の課題を見つけ出します。当社はこの課題に対して、今までなかったようなユニークで高い付加価値を持つ製品やソリューションを開発・提案することで、お客さまの期待を超える価値の提供を実現しています。

▷ P.53~55 人材育成

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