2019年3月期
決算説明会
2019年5月17日
サンデンホールディングス株式会社

代表取締役 副社長執行役員 西 勝也

© 2019 Sanden Holdings Corporation
1/38

目次
1. 前中期経営計画の総括と経営課題
2. 新中期経営計画（SCOPE2023）について
１６

3. 2019年度の業績予想について© 2019 Sanden Holdings Corporation
2/38

目次
1. 前中期経営計画の総括と経営課題
1-1.前中期経営計画のｺﾝｾﾌﾟﾄと活動総括まとめ
1-2.前中期経営計画の活動総括
1-3.外部環境変化と当社への影響
１６
1-4.直近の業績の変化
1-5.経営課題© 2019 Sanden Holdings Corporation
3/38

1．前中期計画の総括と経営課題

2019/5/17

前中期経営計画のコンセプトと活動総括まとめ2018年度

2016年度

2017年度「抜本的構造改革」の実施と成果

中期経営計画「Shrink to Grow」

V字回復

1Q

計画ｵﾝﾗｲﾝ
復配を予定

売上高 2,821億円
営業利益
16億円
© 2019 Sanden Holdings Corporation
4/38

2020年度“環境激変”
通商問題、欧州規制、米OEM工場
閉鎖、中東制裁、世界環境悪化“急激な円高”4Q黒字転換新中期経営計画

売上高 2,876億円
営業利益
56億円

自動車産業

急ブレーキ

＜経営課題＞①資本毀損②運転資本の効率悪化③低収益性④環境製品の競争力

1．前中期計画の総括と経営課題

2019/5/17

前中期経営計画の活動総括 【 2016年度 】
施策 “抜本的構造改革”

2016年度

1

4Q黒字転換構造改革
成果 30億円

PL

CF

－

－

□東京本社ビル売却□国内、米州、アジアの再編

3

人員の適正化と最適配置□国内早期退職プログラム実施□グローバル人員適正化

7

－

4

投資の選択と集中□ポートフォリオに基づく投資判断□環境新製品への開発設備投資

4

－

5

グローバル
最適調達の実現□グローバル最適調達の推進□サプライヤー集約

15

－

6

経費の
抜本的見直し□あらゆる無駄の徹底排除□欧州物流改革、試作費低減

4－

財務体質改革□債権流動化－－7© 2019 Sanden Holdings Corporation
5/38□不採算事業、SBUの見直し□経営資源の集中投入（電動コンプ等）

2016年度 効果[億円]

拠点・組織の統廃合・再編「抜本的構造改革」 2の実施と成果“急激な円高”事業ポートフォリオの
見直し

実施事項

25（特） 37（1月 国内製造子会社 8→2社）（ヒートポンプシステム）（ポーランド物流倉庫稼働）

1．前中期計画の総括と経営課題

2019/5/17

前中期経営計画の活動総括 【 2017年度 】
施策 “4つの柱”

2017年度
中期経営計画「Shrink to Grow」

1
2－次の成長へ再始動－

V字回復
構造改革
成果 80億円（前年差+50）© 2019 Sanden Holdings Corporation
6/38

3
4

収益性向上に向けたコスト構造改革財務体質強化に向けた資産効率改善

事業ポートフォリオの選択と集中

経営システム革新

2017年度 効果[億円]

実施事項

PL
拠点 5
人員 28
CD 17
経費 23

□中国、米州、アジア拠点の再編□人員最適化施策の実行□モノづくりプロセス標準化Pjの始動□間接生産性革新Pjの始動
不動産
債権流動化他□住環境システム事業、CO2の撤退□成長分野へ傾斜資源配分（へ自動車：EV領域、収益性改善へ）（流 通 ：脱飲料自販機）□CG強化 指名報酬委員会□本社組織の再編、効率化□事業会社への権限委譲－

株 式 60（特）□政策保有株式の売却□国内・海外不動産の売却（売却3物件 約10億円）

CF

88
6（特） 10
59
－

PF

－

7

－

－

1．前中期計画の総括と経営課題

2019/5/17

前中期経営計画の活動総括
施策 “4つの柱”

2018年度1

収益性向上に向けたコスト構造改革□自動車事業の生産体制の抜本的見直しの企画□革新的モノづくり工場のコンセプト具体化□モノづくりプロセス標準化（G-BOM）活動加速□グローバル集中購買の組織化開始

2

財務体質強化に向けた資産効率改善□資本政策の具体化□ＳＣＭシステム構築による運転資産の効率化

3

事業ポートフォリオの選択と集中□住環境システム領域の製品の製造終息の完了□自動車長期戦略の具体化と 「協創」 戦略策定
□世界最大のコンプ工場を中国に稼働（1500万台体制）□日本マザー工場への先端設備投資（EC、ECHなど）□ベトナム・テクニカルセンターの開設予定（2019年6月）□流通アジア コールドチェーン事業への資源配分□中東ビジネス撤退に伴いリスク最小化

4

経営システム革新□ＨＤ本社組織のスリム化と機能強化□事業会社への権限委譲に伴う出資系列の見直し実施

中期経営計画「Shrink to Grow」－成長路線へ回帰－

テーマ
中期計画に展開© 2019 Sanden Holdings Corporation
7/38

実施事項

1．前中期計画の総括と経営課題

2019/5/17

外部環境の変化と当社への影響
想定以上の落ち込み 長期化、生産性改善効果の一部目減り

中国
米中通商
摩擦問題
外部
環境

減退
2,800万台
・中国自動車市場の減退（前年割れ）© 2019 Sanden Holdings Corporation
8/38

米国
景気低迷
顧客
3工場閉鎖
・関税問題
自動車ﾒｰｶｰの工場閉鎖

欧州

中東

燃費規制の
強化

米→イラン
経済制裁

▲20%
・欧州でのﾃﾞｨｰｾﾞﾙ車の販売減少

・ｲﾗﾝ国での経済活動停滞
・ｲﾗﾝ国内の景気減速

1．前中期計画の総括と経営課題

2019/5/17

直近の業績の変化

2018年度1Qまでは順調に進捗、環境激変を踏まえ再度の事業構造の見直しへ
外部環境変化

[億円]

売上高

2,820

2,876

2,950
2,800

2,739

70
55

営業利益
30
16

9
当初予想
2018年度1Qまで、
計画オンライン。

2016年度© 2019 Sanden Holdings Corporation
9/38

2017年度復配を予定

11.7修正2018年度

実績

・ＣＤ等の体質改革は
ほぼ予定通り実施
・急激な販売減による利益悪化

1．前中期計画の総括と経営課題

2019/5/17

経営課題

財務基盤の
再構築

■資本増強
■運転資本の効率化■投資効率の向上

事業収益力
の改善

■部品の内外製戦略の推進■製品の競争力強化■生産性の向上（直接・間接）

更なる構造改革の断行
事業成長© 2019 Sanden Holdings Corporation
10/38■グローバル拠点再編（最適生産体制）■製品・顧客ポートフォリオの見直し■固定費の圧縮■先行技術開発への資源配分の更なる強化（電動コンプレッサー/ヒートポンプシステム/水加熱ヒーター）■自前主義からの脱却とスピード目次
2. 新中期経営計画（SCOPE2023）について
2-1. サンデングループの変遷
2-2. 目指すべき姿【ビジョン】
2-3. 中期経営計画の位置づけと目的
１６
2-4. 経営方針【ターゲット】
2-5. 重点戦略【5つの改革プラン】
2-6. 事業別の目標と戦略
2-7. 実行の為の仕組み改革© 2019 Sanden Holdings Corporation
11/38

2．新中期経営計画について

サンデングループの変遷 【 創業の精神 】

挑戦と改革の
企業文化© 2019 Sanden Holdings Corporation
12/38

2019/5/17

2．新中期経営計画について

2019/5/17

サンデングループの変遷 【 製品開発 】

世界初・日本初・業界初の製品
1943

1950

1960

1970

顧客貢献製品を創出

1980

1990

2000

2010

EV向け
空調HPシステム

世界初
カークーラー1号機

日本初
スクロールコンプレッサー
PXコンプレッサー

世界初

透視ガラス付ショーケース

日本初初代自転車用発電ランプ

エバポレーター
電動コンプレッサー

SDコンプレッサー世界初
ドリンク剤自販機

可変容量コンプレッサー

世界初

CO2コンプレッサー

日本初
インタークーラー
電気冷蔵庫

紙パック自販機

日本初
カップヌードル アイスクリーム
自販機
自販機
酒自販機

電気洗濯機
噴水式ジュース
自販機

日本初

手指消毒器

乗用車用エアコンユニット

水加熱ヒーター
ワインセーバー

日本初

日本初

過冷却マシン

無線通信モデム

日本初

世界初

建機用エアコンユニット

FF式 石油ストーブ
FF式 暖房機
モペット・コリー号© 2019 Sanden Holdings Corporation
13/38

世界初

ビール自販機 HOT or COLD自販機

日本初

世界初

レシプロコンプレッサー コーヒーマシン
エコキュート

マルチ・モジュール・ベンダー

2．新中期経営計画について

2019/5/17

サンデングループの変遷 【 新市場開拓 】

いち早く、グローバルに展開

お客様と市場を創造

1960

1990

1970

1980

2000

2010

●`10重慶三電汽車空調有限公司設立●`10上海三電環保冷熱系統有限公司
設立●`12韓国事務所開設●`12サンデン・ビーカス・プレシジ●`00中国上海工場設立●`00中国天津三電汽車空調有限公司設立 ョンパーツ（インド）設立●`90ソンサム・インタークールに資本●`12タイ工場ダイキャスト工場建設
参加●`80三共インターナショナル台湾事務所開設●`80三共インターナショナル（英国）に改称●`80三共インターナショナル（U.S.A）工場
設立●`81台湾群馬冷気股有限公司設立

カーエアコンヨーロッパ
市場開拓

カーエアコン
中国
市場開拓

電動化市場
グローバル
ビジネス参入●`69 ミッチェル社へ初訪問●`70 ミッチェル社とカーエアコン用コンプレッサーの技術提携●`74 ミッチェル社から世界販売権を取得 ●`82サンデン・ビーカス（インド）設立
資源ｴﾈﾙｷﾞｰ庁長官賞●`74三共インターナショナル設立●`82シンガポール工場設立
オゾン層保護貢献賞●`74三共インターナショナルシンガポール●`84サンデン・メキシカーナ合弁設立●`00ドイツテクニカルセンター開設
事務所開設
ミッチェル社●`74三共インターナショナル（U.S.A）設立
特許取得●`77三共インターナショナル（シンガポー●`92サンデン・テコ（タイ）設立
ル）設立

カーエアコン
アジア
市場開拓●`78サンデン・インターナショナル（オーストラリア）設立●`78サンデン・エアコンディショニング（マレーシア）設立●`79サンデン・インターナショナル（マレーシア）設立

カーエアコン
市場参入
アメリカ
市場開拓
ミッチェル社
技術提携・
世界販売権●`04ポーランド工場設立●`88P.T.サンデン・ジャヤ（インドネシア）設立●`88サンデン・エンジニアリング・
インダストリーズ（パキスタン）設立●`88米国自販機メーカーのベンド―社
買収

自販機ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ
市場参入
米国ﾍﾞﾝﾄﾞｰ社
買収

自販機ビジネス拡充●`95フランス工場設立
CVSグローバル
市場構築●`89サンデン・インターナショナル（U.S.A）が第２工場稼働●`89サンデン・レフレジレーション・タイランド設立© 2019 Sanden Holdings Corporation
14/38●`13メキシコ工場設立●`13ポーランド第２工場建設●`16ポーランド工場HVAC
ライン新設●`16ポーランド工場コンプレッサーライン増設●`95サンデン・インターナショ
ナル・フィリピン設立

CVSグローバル
市場構築

アジアコールドチェーン●`17中国天津環境試験棟建設
市場構築●`05 サンデン・ベンド―・アメ
リカ工場設立●`05中国天津工場新設●`05上海三電机有有限公司設立●`06上海三電冷機公司設立●`08蘇州三電精密零件有限公司設立●`18華域サンデン合慶新工場
設立

2．新中期経営計画について

2019/5/17

サンデングループの変遷 【 独立企業 】

幅広い一流の顧客基盤
Global First-Class Customers
自動車●Alfa Romeo●Audi●Citroën
●Daihatsu●Daimler●Ferrari
●FIAT
●Ford
●GM
●Honda●Isuzu●Mazda●Mitsubishi●Nissan●Opel●Perodua●Peugeot●Proton●Renault
●長城汽車
●吉利
●上海五菱
© 2019 Sanden Holdings Corporation
15/38●Rolls-Royce●Rover●Saab●SUBARU●SUZUKI●Toyota
●TATA
●VW

トラック
●Freightliner●Mack●Scania●Volvo

建設機械●Caterpillar●Hitachi●Kobelco●KOMATSU

自動車部品他●AISIN

飲料・食品●Asahi●Coca-Cola●DyDo●Dr Pepper●KIRIN Beverage●ITO EN●Nestle●PEPSICO●POKKA SAPPORO●Suntory●7Up

コンビニエンスストア●Family Mart●LAWSON●Seven & I

生活用品・医薬品●Unilever●GlaxoSmithKline

物流●Yamato Transport

目次
2. 新中期経営計画（SCOPE2023）について
2-1. サンデングループの変遷
2-2. 目指すべき姿【ビジョン】
2-3. 中期経営計画の位置づけと目的
１６
2-4. 経営方針【ターゲット】
2-5. 重点戦略【5つの改革プラン】
2-6. 事業別の目標と戦略
2-7. 実行の為の仕組み改革© 2019 Sanden Holdings Corporation
16/38

2．新中期経営計画について目指すべき姿自動車・
空調

2019/5/17【 2030年の社会 】

スマート化

エネルギー
活用

社会福祉

人の生活を豊かにする
快適な空間 の実現

© 2019 Sanden Holdings Corporation
17/38

2．新中期経営計画について目指すべき姿2019/5/17【 2030年の社会 】
エネルギー管理システム

エネルギーパーク構想

パーソナル空間

薬品管理システム

再生可能エネルギー・熱統合システム
スマートファーマー

ロボティクス

新冷熱技術 ＋ 新衛生管理技術 ＋ 新IoT技術 ＋ AI技術 ＋ ・・・・
自動車・空調新：技術
市場© 2019 Sanden Holdings Corporation
18/38

スマート化

エネルギー活用社会福祉2．新中期経営計画について目指すべき姿 【 ビジョン 】《 目指すべき姿 》

環境と快適が調和する
豊かな社会の実現のために時代を切り拓き続け全ての人々から信頼される企業になる© 2019 Sanden Holdings Corporation
19/38

2019/5/17

2．新中期経営計画について

新中期経営計画の位置づけと目的《基本方針》
経営基盤再構築へ向けた 「構造改革の実行」 と持続的成長を実現する為の 「協創」 により
新生サンデンを実現する© 2019 Sanden Holdings Corporation
20/38

2019/5/17

2．新中期経営計画について

経営方針

2019/5/17【 ターゲット 】□新中期経営計画□基本方針

経営基盤再構築へ向けた 「構造改革の実行」 と、
持続的成長を実現する為の 「協創」 により、新生サンデンを実現する□計画期間

2019年4月1日〜2024年3月31日（5年間）□連結経営指標

2018年度
売上高（億円）
営業利益率
自己資本比率© 2019 Sanden Holdings Corporation
21/38

2023年度

2,739

3,200

0%

5%

Structure

生産体制の抜本的見直し

8%

25%

Evolution

資産改革によるｷｬｼｭﾌﾛｰ創出

Collaboration 積極的な「協創」による成長
Organization 実行のための仕組み改革
Profitability 基盤収益力の向上

2．新中期経営計画について

2019/5/17

重点戦略 【 ５つの改革プラン 】
5つの改革プラン

重点項目

１ 生産体制の抜本的見直し■グローバル拠点再編、最適人員体制の確立

２ 基盤収益力の向上■匠と先端モノづくりの融合に 「現場力」 の革新■知の結集による 「コスト創造力」 の追求

３ 積極的な 「協創」 による成長■環境製品分野への経営資源を集中■積極的な他社連携によるスピード化

４ 資産改革によるキャッシュフロー創出■資本強化■運転資本の効率化

５ 実行の為の仕組み改革■企業価値向上の為のコーポレート組織改革■持続的成長に向けた人事制度改革■事業を通じたＳＤＧｓ達成へ貢献© 2019 Sanden Holdings Corporation
22/38

目次
2. 新中期経営計画（SCOPE2023）について
2-1. サンデングループの変遷
2-2. 目指すべき姿【ビジョン】
2-3. 中期経営計画の位置づけと目的
１６
2-4. 経営方針【ターゲット】
2-5. 重点戦略【5つの改革プラン】
2-6. 事業別の目標と戦略
2-7. 実行の為の仕組み改革© 2019 Sanden Holdings Corporation
23/38

2．新中期経営計画について

自動車機器事業

事業別の目標と戦略【 目指すべき姿 】

スピードを持ったシステム知見の獲得・パートナー企業との協創
世界の自動車販売台数の見通し

出典：EV化がもたらす変化①：EV市場の拡大 大和証券

© 2019 Sanden Holdings Corporation
24/38

CASEと空調システム

2019/5/17

2．新中期経営計画について

自動車機器事業

事業別の目標と戦略【 目標と戦略 】

2019/5/17

［億円］
2,200
1,935

売上高
5%

営業利益

生産体制の ■グローバルでのコンプレッサー生産体制の再構築による集約化・効率化
抜本的■中国拠点の再編・機能集約による連携強化
見直し■匠と先端モノづくりの融合による 「現場力」 の革新
基盤収益力- 日本マザー工場での技術革新と海外展開■知の結集による 「コスト創造力」 の追求の向上- G最適調達、クラッチ他VE推進、等
積極的な

0.3%

「協創」
2018年度© 2019 Sanden Holdings Corporation
25/38

2023年度による成長■総合空調企業への進化- 次世代キーデバイスの投入と市場開拓- エネルギー制御と最適熱マネジメントに基づく
新たな顧客価値の創出

2．新中期経営計画について

自動車機器事業

事業別の目標と戦略【 生産体制の抜本的見直し 】

市場環境や顧客ニーズを踏まえ、グローバル規模で生産体制を再編
ライフサイクル

アプローチ

考え方

顧客（市場）の近郊
新技術力強化

成長市場への集約
収益力の改善電動コンプレッサー
PXコンプレッサー

SDコンプレッサー

LCC化でコスト競争力
徹底した原価低減© 2019 Sanden Holdings Corporation
26/38

2019/5/17

2．新中期経営計画について

自動車機器事業

事業別の目標と戦略【 基盤収益力の向上 】

2019/5/17

匠と先端モノづくりの融合による 「現場力」 の革新〜 オペレーショナル・エクセレンス 〜

最先端の未来型
モノづくり工場

リーン生産による最速・最短モノづくり

環境最先端工場（省エネ、安全）・シームレス・モジュラー 一貫生産
・革新的組立ラインによる効率化

・ライン統合集約によるスマート工場化
・加工革新によるグローバルプラット
フォーム化
・ＩoＴ活用によるロス未然防止、
工場物流革新・発電、蓄電、制御を組合わせた「マイクログリッドシステム」
・FEMSによるエネルギー監視・ZEBの実現（ﾓﾃﾞﾙﾗｲﾝ △80%）

・WMS,MES,PLMによる効率化
WES : Warehouse Management System（倉庫管理）
MES : Manufacturing Execution System （製造実行）© 2019 Sanden Holdings Corporation
27/38

ZEB : Zero Energy Building2．新中期経営計画について

自動車機器事業

事業別の目標と戦略

2019/5/17【 基盤収益力の向上 】

知の結集による 「コスト創造力」 の追求
グローバル
最適調達推進ＰＬＭ
Product Lifecycle
Management

生産技術
モノづくり競争力によるVE推進

鍛造品のダイカスト化
次世代PX

・調達コスト低減の加速
・JV(中国、インド)との連携強化
・IT活用によるグローバルデータ共有（2018年 G-購買組織化）© 2019 Sanden Holdings Corporation
28/38

・G-BOM構築による競争力の強化（Pj 2017年 ｽﾀｰﾄ 2019年流通、2020年自動車）

クラッチ

・コンカレント先行生産技術開発
・先行生技要素技術マネジメント
・製品DRと生技MRの同期
Manufacturing Review

2．新中期経営計画について

自動車機器事業

事業別の目標と戦略【 積極的な 「協創」 による成長 】

2019/5/17

トータル熱マネジメントシステム
自動車制御

人間工学

次世代デバイス開発とトータル熱マネによる価値創出

HP市場の開拓HPシステムモーター、インバーター、バッテリー制御の統合
コネクテッド技術対応
自動運転対応HEV EV
環境対応

バッテリーの高密度・高出力化
パワーデバイスの効率向上

コア技術© 2019 Sanden Holdings Corporation
29/38

快適性追求
航続距離の長大化

熱交換器高効率化研究

熱マネジメントHEV EV

小型・軽量化

駆動系改良

水加熱ヒーター（ECH）

マザー工場生産

エンジン効率向上

ICE

デバイス

HVAC高機能化研究

HP熱交の中国生産

電動コンプ関連研究

廃熱回収技術研究

2．新中期経営計画について

流通システム事業

［億円］
880
694

売上高

事業別の目標と戦略【 目標と戦略 】
生産体制の ■セルカンパニー生産導入によるモノづくり革新
抜本的- 小ロット多品種生産、グローバル展開
見直し
基盤収益力

の向上
4.5%

営業利益

積極的な
1.1%

「協創」
による成長

2018年度© 2019 Sanden Holdings Corporation
30/38

2023年度

2019/5/17■IoTによる生産・物流・サービスメンテ機能の刷新- 国内メンテナンス拠点の統廃合による効率化- アジア地域の施工メンテナンス体制の構築 ■市場をリードする新技術群の開発- 次世代自動販売機（MMV）の投入- 精密温度管理による食品・物流分野への展開- IoT技術活用による次世代型店舗の提案■グローバル成長に向けたパートナー戦略- アジア地域において、現地パートナーとの協業を通じた成長加速

2．新中期経営計画について

流通システム事業

事業別の目標と戦略【 積極的な 「協創」 による成長・国内 】

ＣＶＳ
無人・マイクロ店舗

サービス・メンテ革新

2019/5/17

自販機
マルチ・モジュール・ベンダー

コア技術により社会課題を解決し、新たな成長を果たす

食品の腐敗メカニズムの解明と冷蔵プロセスの最適化

外食
美味しさの追求

電子決済
サービス多様化

台当たり売上の減少

24時間営業

商品搬送コストの増加

労働年齢人口の減少

コア
技術

高栄養・高品質商品

人手不足

中食業者との競争
積載率の減少過剰なサービスドライバーの高齢化© 2019 Sanden Holdings Corporation
31/38

鮮度維持管理自販機物流RPA物流

2．新中期経営計画について

流通システム事業

事業別の目標と戦略

2019/5/17【 積極的な 「協創」 による成長・海外 】

社会ニーズを踏まえた、地域のパートナー戦略の展開
Micro Market
Snack Rack

欧州
市場

Open AirCooler/Freezer

Security
Systems

SVE
ｱｼﾞｱ
市場
食の安全・安心
食材ロスの削減コア技術
コールドチェーンシステム© 2019 Sanden Holdings Corporation
32/38

米州
市場

Kiosk

SVA

2．新中期経営計画について

2019/5/17

実行の為の仕組み改革
重点項目

１

２

３

企業価値向上の為のコーポレート組織改革
持続的成長へ向けた
人事制度改革事業を通じた
ＳＤＧｓ達成へ貢献© 2019 Sanden Holdings Corporation
33/38

施 策
■戦略機能及びグループ経営管理強化への組織再編■業務プロセスの改革（ITソリューション）による経営効率の向上■多様な人材が活躍できるグローバル人事制度の確立■中期成長のドライバーとなるインセンティブ制度改革■次世代経営者育成に向けた教育の刷新■技術開発を通じた社会課題の解決と顧客満足度の向上■働き方改革の実施展開による事業活動の活性化

目次
３. 2019年度の業績予想について
１６© 2019 Sanden Holdings Corporation
34/38

３．業績予想

2019/5/17

2019年度 業績予想
3,200

［億円］

2019年度
予想

売上高

2,739

2,750

営業利益

9

30

経常利益

6

25

売上高

2,942
2,820

2,876

2,739

2,750
５％

55

55
16

営業利益

当期純利益*

▲231

5

30

自己資本比率8%13%

為替：ＵＳＤ
ＥＵＲ

111円
128円

110円
125円

9

2015

2018年度
実績

2016

2017

2018

2019

2023
［年度］

© 2019 Sanden Holdings Corporation
35/38＊親会社株主に帰属する当期純利益

最後に

2019/5/17

環境と快適が調和する
豊かな社会の実現のために、時代を切り拓き続け、全ての人々から信頼される企業になる

経営基盤再構築へ向けた 「構造改革の実行」 と持続的成長を実現する為の 「協創」 により
新生サンデンを実現する

目指すべき姿「総合空調システム企業」【中期経営目標】
売上高 3,200億円
営業利益
5％
株主資本 25％

新中期経営計画

1973 1983 1993 2003 2008 2013

© 2019 Sanden Holdings Corporation
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2018

2023

[年度]

環境と快適が調和する
豊かな社会の実現のために時代を切り拓き続け、全ての人々から信頼される企業になる見通しに関する注意事項
前述の将来の業績に関する予想、見通しは、現在入手可能な情報に基づき当社が合理的と判断したものです。実際の業績は様々な要因の変化により、
記載の予想や見通しとは異なる場合のあることをご承知下さい。主な要因としては、主要市場の経済環境及び製品需要の変動、為替相場の変動並びに国内外の各種規制、会計基準・慣行等の変更などが挙げられます。
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