統合報告書 2022
2021.06.01 - 2022.05.31

企業理念

Mission

出会いからイノベーションを生み出す
いつの時代も、世界を動かしてきたのは出会いです。
人と人、企業と企業、その出会いの連鎖が社会を前進させます。

私たちは出会いが持つ可能性を再発見し、未来につなげることでビジネスを変えていきます。

Values
仕事に向き合い、情熱を注ぐ

Lead the customer
体験を想像する
意思と意図をもって判断する
最速を目指す強みを活かし、結集する

イノベーションにつながる新しい出会いを生み出す。
出会いの力でビジネスの課題にイノベーションを起こす。
そして、ビジネスの出会い、そのもののあり方を変えていきます。

Vision

ビジネスインフラになる

感謝と感激を大切にする
変化を恐れず、挑戦していく

Premiseセキュリティと利便性を両立させる

水を通す道、電気やガス、インターネットを通す道。
誰もが利用するさまざまな道が、生活のインフラとして人々を支えています。

私たちはビジネスという世界において、誰も考えつかなかったような新たな道になろうとしています。

これまで行けなかった場所。見たこともない景色。それを現実のものにする。

ビジネスの中で誰もが毎日のように通るその道は、人と人、企業と企業をつなぎ、イノベーションを生み出していくのです。

02

Sansan 株式会社

統合報告書 2022

03

沿革
中長期的な売上高成長、
企業価値の向上に向けた挑戦

創業以来、当社グループは国内 SaaS企業のリーディングカンパニーとして、革新的なテクノロジーの開発や独創的なオペ
20,420レーションの確立により、企業や個人が抱えるビジネス課題の解決につながるサービスを提供してきました。今後も、社会課題
16,184に根差した潜在的なニーズに応えるサービスの創出に尽力し、持続的な事業成長と企業価値の向上を目指していきます。
13,362

25,117

10,206〜25,764

7,324
4,839

売上高
（百万円）

*1

0

23

139

270

401

560

2007

2008

2009

2010

2011

2012

創業と事業立ち上げ

2007〜2012年

815

1,289

2013

2014

3,151

1,963
2015

2016

大型資金調達による投資の強化

2017

2018

2013〜2018年

2019

2020

2021

事業分野・サービスの多角化

2023（見通し）

2022

2019年〜現在
主なサービス

2007年「Link Knowledge」提供開始

2013 年 法人向け名刺管理サービス「Sansan」に名称変更
2012年 名刺アプリ「Eight」提供開始

2022年 営業DXサービス「Sansan」へ刷新
2022年 キャリアプロフィール「Eight」へ刷新
2020年 インボイス管理サービス「Bill One」提供開始
2021年 名刺作成サービス「Sansan名刺メーカー」提供開始
2022年 クラウド契約業務サービス「Contract One」提供開始

SansanEightBill One
Sansan名刺メーカー
Contract One

企業理念「Sansanのカタチ」

企業理念「Sansanのカタチ」

創業当初、会社という存在は無形ではあるも企業理念は、全社員で議論する時間を定期的に設け、これまで

2019年以降は、株式上場を行ったほか、順調な事業拡大を続ける中で、当社グループを取り巻くステークホルダーは日々増加のの、人と同様に血の通ったものにすべきだと

何度か変化させてきました。2012 年には、会社のブランディング

しています。このような変化を受け、当社グループがどのような存在なのか社会に対して示す必要があると捉えるに至りました。

考え、何を目指し、何に価値を置くのかを明確にも力を入れるべく、使命の呼称を「世の中に提供すべき価値」

そして、企業理念について全社員が議論する機会である「全社カタチ議論」を経て、2021年に「ビジネスインフラになる」というにした「使命」を設定しました。また、その使命という意味を含んだ「ミッション」に変え、内容をシンプルで伝わビジョンを当社グループの目指すべき姿として設定しました。ミッションである「出会いからイノベーションを生み出す」という実現のためのプロフェッショナリズムとして、りやすいものにしました。そして、2018 年より現在の内容となっ独自の世界観の下、このビジョンを掲げ、当社グループが提供するサービスが世界のビジネスシーンにおいて広く受け入れら「姿勢」（現バリューズ）を定めました。

ています。

れ、必要不可欠な存在になっている状態を目指しています。

歩み

歩み

歩み

当社は2007年 6月に創業し、現在の「 Sansan

2013 年からは、ベンチャーキャピタル市場が活性化し、未上場2019 年に東証マザーズ市場に上場した後、現在は東証プライム市場に属しています。2020 年以降、
「 Sansan 」や「 Eight 」で」の前身となる、「Link Knowledge」の提供を企業における資金調達の難易度が低下しました。この変化を捉培った、アナログ情報をデジタル化するテクノロジーを活用し、請求書や契約書といったアナログな業務が残る他の事業分野開始しました。創業者である現 CEOが、国内外

えて、2018 年までに累計 100 億円以上の資金調達を行い、テレへサービスを拡大しています。現在では、既存サービスの堅調な成長と事業分野・サービスの多角化により、マルチプロダクトとの数多くの企業との多岐にわたる取引を経験

ビCM 等の広告宣伝活動を強化しました。2013 年に初めて放映呼べるに至る体制を構築しており、これらの取り組みにより過去最高の売上高を毎期継続して実現しています。

する中で、社内で名刺情報が十分に管理・共有

したテレビCMはアワードを受賞し、国内の注目を集める等、当されていないことに起因した非生産性に、強い

社及びサービスの認知度向上に大きく貢献しました。

問題意識を持ったことがきっかけです。創業か▼2013年▼2015年いたことから、少ない資金で事業立ち上げに取のテレビCM第1弾を放送開始「Sansan」▼2016年

り組みました。

（米国デラウェア州）
設立

ら2012 年までは、資金調達の手段が限られて▼2007年

三三株式会社（現 Sansan株式会社）を設立

第三者割当増資により約5億円を調達

Sansan Corporation

Sansan Global Pte. Ltd.（シンガポール）設立▼2019年
東京証券取引所マザーズに上場し、公募による募集株式発行により約21億円を調達
第三者割当増資により約47億円を調達▼2020年
ログミー株式会社をグループ会社化▼2017年▼2021年
東京証券取引所市場第一部に上場市場変更▼2018年▼2022年
東京証券取引所プライム市場に移行

第三者割当増資により約20 億円を調達▼2014年

第三者割当増資により約42億円を調達

第三者割当増資により約14億円を調達

第三者割当増資により約30 億円を調達

商号をSansan株式会社へ変更

企業理念「Sansanのカタチ」*1 各年 5月期の売上高（2016 年 5月期以前は単体売上高、2017年 5月期以降は連結売上高）

04

Sansan 株式会社

統合報告書 2022

05

目次
02 企業理念

04 沿革

06 目次

第 1 章 価値創造ストーリー

08 CEOメッセージ 14 価値創造モデル
16 経営資源と生み出した成果 18 ビジネスモデル
20「 Sansan」が提供する社会的価値22「 Bill One」が提供する社会的価値第 2 章 価値創造戦略

24 中期経営方針 26 財務・非財務ハイライト
28 CFOメッセージ 32 サステナビリティマネジメント
38 環境 40 情報セキュリティ 42 CHROメッセージ
46 人的資本50 ガバナンス

60 リスクマネジメント

第 3 章 事業別戦略

64 事業責任者メッセージ 68 Sansan ／ Bill One 事業
74 Eight事業
データ

76 会社・株式情報

編集方針
本統合報告書では、当社グループのミッション、ビジョンの実現に向けた戦略ストーリーや事業活動の進捗について、
財務 情報、非財務 情報の両面から統合的に分かりやすくお伝えすることを目指しました。編 集に当たっては、「国際 統
合 報告フレームワーク」「 価 値協創ガイダンス」「 TCFD 提言」「 SASBスタンダード」「 GRIスタンダード」を参照しています。

報告対象期間
2022 年 5月期（ 2021 年 6月1日から2022 年 5月31日）

将来の見通しに対する注意事項

06

本書には、将来に関する前提や見通し、計画に基づく予

まな要因によって、大きく差異が発生する可能性があります。

想が含まれている場合がありますが、これらの将来に関するしたがって、将来、実際に公表される業績等はこれらの種々記述は、当社が 現在入手している情報 及び合理的であるとの要素によって変 動する可能性があり、当社は本書の情報判断する一定の前提に基づいており、当社として、その達成を使 用されたことにより生じるいかなる損害についても責任を約束するものではありません。当該予 想と実際の業 績のを負うものではありません。なお、当社は、新たな情報や将間には、経済状況の変化や顧客のニーズ及びユーザーの嗜来の事象により、本書に掲載された将来の見通しを修正して好の変化、他社との競合、法規制の変更等、今後のさまざ公表する義務を負うものでもありません。

Sansan 株式会社

統合報告書 2022

07

CEOメッセージ

環境変化を大きな成長機会につなげ、
ビジネスインフラを目指す

代表取締役社長／ CEO寺田 親弘

2022年5月期の振り返り

08

Sansan 株式会社

2022年 5月期は、当社グループにとって重要な経営指標でに、100万件以上の企業情報が閲覧できる企業データベース

ある連 結売上高の成長率は前年同期比 26.2 ％増となり、コと、名刺やメール、サイト経由の問い合わせ等のあらゆる接

ロナ禍が長期化する中でも順調に業容は拡大しました。この点を蓄積・可視化する機能を備えた営業 DXサービスへと生ま

定量的な業 績結果については、私自身は決して胸を張ってれ変わりました。
「Eight」は、これまでの名刺アプリとしての誇れるレベルだとは思っていません。しかし、期中の取り組

主要機能は残しながら、新たにキャリアタブを実装してキャリ

みの中で成果として評価できることは、当社グループの売上

アプロフィールへと刷新を図り、2022年 5月第 4 四半期に達成

高の大半を占める主要プロダクト「Sansan」と、「Eight」のした初の四半期ベースでの黒字化に続き、2023 年 5月期は通刷新を図れたことです。名刺管理サービスとして提 供してき期での黒字化を目指せるステージにようやく到達しました。こた「Sansan」は、「 営業を強くするデータベース」
をコンセプト

うしたプロダクト刷新の成果は、すぐには業績に反映されるも統合報告書 202209

のではありません。しかし、今後の中長期的な当社グループ

ロナのビジネスでの出会いの場を考えると、対面による名刺の売上高・利益成長に必ず寄与していくものであり、そうさせ交換の場は従来の7 割くらいに減少したまま元の水準にまでなければならないと考えています。また、2020 年 5月にサービ回復することはないのではないか、とも捉えています。その一スを開始したインボイス管理サービス「Bill One」は、2022年

方で、「Bill One」は、コロナ禍において、大きな事業機会を

1月の電子帳簿保存法の改正、さらには2023 年10月のインボ捉えて急成長しています。このように当社グループは、外部環

イス制度の導入といった追い風の中で、請求書の電子化につ境からプラスの影響もマイナスの影響も受けていますが、やはいての顧客理解が進み、2022年 5月期には当初計画以上の伸り中長期で見た時に、私はこのコロナ禍を当社グループが大びを見せました。2022年7月からは「Bill One」に請求書の受きくギアチェンジする成長機会にしていかなければならない。

領のみならず、発行機能を付加する等、インボイス制度の適3 年後や5 年後に振り返った時に、当社グループの成長にとっ用に対応しながらさらなる進化を図っています。

て、今のこの時期が大きなターニングポイントになった、と言えるようにしなければならない。それこそが私の責務であるとめながら成長を遂げてきました。もちろん、まだまだ頂上が見捉え、プロダクト刷新に臨んでいます。
「Sansan」や「Eight」

える位置にまでは来ておらず、今後もこの登山は続きます。しはソフトウエアですから、リリースをしたからといって、それがかし、これまでの道のりを振り返っても、パンデミックの渦中

完成品なのではなく、継続的に進化させていく必要がありまにある今ほど、大きく社会が変容している時はありません。コす。コンセプトを刷新し、それがどう当社グループの成長を牽

ロナ禍で人と人とが対面で出会う機会が減ったことで、紙の引していくのか、定量面も含めて2023 年 5月期以降、その真名刺交換枚数そのものが減りました。オンラインでのミーティ価が問われていくでしょう。私は、こうしたサービスの進化をングやイベント開催等が広がり、その中で当社グループは、オ牽引する姿勢やメッセージを当社グループが自ら打ち出していンライン名刺機能の普及拡大に努める等、環境変化に応じくことも、サービスを陳腐化させないためには重要で、新たな業家もいます。しかし、私の起業の経緯を振り返ると、大きさまざまな経営判断を行ってきました。社員との対話においてた対応を迅速に行ってきました。しかし、この先のアフターコ

価値の創出につながっていると思います。

な社会課題よりもむしろ、もっと身近な課題を前にその解決

も、ミッションやバリューズ、そして昨年新たに掲げた「ビジネに向けて起業に至っています。会社経営をしていた両親からスインフラになる」というビジョンの共有を図ることを非常にの影響も多分に受けていたのでしょう。大学卒業後、最初は重視しています。

後から振り返った時に今が大きなターニングポイントとなる経営哲学と理念

ミッションを軸に、ビジョンの実現に向かう

民間企業に就職しましたが、自分の中にはそれよりもずいぶ

さまざまなバリューズがありますが、その中でも特に大切にん前から、いつかは自分で起業し、その事業を通じて社会にしている考え方の1つが「Lead the customer」です。私たちインパクトを与えていきたいという気持ちが自然と宿っていたは顧客をフォローするのではなく、私たち自身がリードしていように思います。それがなぜ名刺からスタートしたのかというくのだ、という思いをこの言葉に込めています。平易な言葉でと、自分自身が名刺の管理に困っていたことがきっかけです。

はありますが、実は当社グループのユニークな部分を的確に

当時、周りの同僚を見ても、皆、名刺の管理には困っていて、表現できているフレーズでもあります。

会社としても困っていた。自分の半径 2 〜 3メートル内に発生

これまで私たちが創造してきたサービスや提供価値は、既していたこの身近な課題が、解決できそうな何かに見えたの存サービスの模倣ではなく、全く新しい文化や習慣の提案をです。名刺の管理に困っているならば、データ化して共有化し目指し、前例のないビジネスモデルに挑戦してきたものです。

ていけば意味のあるデータベースになるのではないか。でもそさまざまな課題を抱えている顧客から、真摯に話を聞くことのデータ化をどう進めていくかで皆、課題に直面している。でで得られるインスピレーションやヒントは多々ありますが、そ

あれば、そのデータ化オペレーションを構築すれば、新たなの上で、最も理想的なソリューションを私たちが一人称になっ価値の創出につながるのではないか。そして人と人とのつながて考え抜き、顧客やマーケットをリードする。当社グループは

この「新たな価値を生み出す」ということを、私は非常に大ミッションやバリューズの言葉そのものは、何度も改訂を重ねりが可視化されたその先には、非連続的な大きな価値になる

まさに、この「Lead the customer」を体現することで成長事にしており、常に強く意識しています。企業として価値を生て今の表現になっていますが、その過程でも一貫して変わらなのではないか。

を遂げてきました。

み出すことは当たり前だと思われる方も多いかもしれません。

かったものが、目の前に課題があり、その解決を図ることで私たちが手がけなければ生まれなかったかもしれないテー

私たちは、これまで、まるで1 枚 1 枚の薄皮を重ねるように、

この「新たな価値を生み出す」ことを、違う形で言語化したの価値を生み出し、そこに大きなビジネスの可能性がある、といマや課題に向き合い、その解決を図ることで価値を生んでい価値や実績を積み重ねてきましたが、この成長を支えてきたのが当社グループの企業理念である、ミッションやビジョン、バう考え方です。

きたい。そうした想いを、当社グループのミッションやバリュー

が、課題の解決に向けて新たな価値を生み出す考え方と、そズに込め、ミッションドリブンな会社であることを大切にしてれを実現できる技術やオペレーションです。
「Sansan」で培っリューズです。
「出会いからイノベーションを生み出す」という

10

世の中にない新たな価値を生み出す

創業から15 年、山を登るがごとく、一歩一歩、前に歩を進Sansan 株式会社

大きな社会課題を前に、その解決に向けて起業する社会起

統合報告書 202211

た名刺のデータ化オペレーションは、当社グループが誇れるりましたが、特許取得等の知財戦略も展開しながら、新たが普段特に意識することなく当たり前に利用する道に例えま

ポールやタイ等のアジアに展開していきます。企業が請求書を競争優位性の1つですが、このオペレーションにおいては、機な競合が参入してきたとしても脅威とならない圧倒的な競争

したが、要は「あると便利なもの」ではなく、「ないと困るもの」

受け取る仕組みや、受領後の処理に関わる課題は、国境を械学習等で進化するAIテクノロジーと人による手入力とを組

優位性を確立することができました。加えて、このAIテクノロになることです。
「Sansanのサービスがなければ仕事になら超えても共通する部分が多くあります。もちろん、言語や商習み合わせることによって、名刺や請求書といったアナログ情報

ジーやデータ化オペレーションの成功体験によって、名刺以ない」と言われる。そのような状態に近づけていきたいと考え

慣等、国をまたぐことで異なる要素もありますが、まずは“地のデータ化を行います。そうすることで、現状ではどのような外の請求書や契約書といったさまざまな書類のデータ化を伴ています。

続き”の共通課題を解決していくアプローチで、グローバルでOCR（光学文字認識技術）を用いてもそれだけでは達成する

うサービスの検討をしやすくなりました。データ化ができる前

また10 年後には、当社グループの事業が国内だけではなことのできない、99.9％という高い精度を実現しています。こ提で、最も理想的なソリューションや世の中にない新たな価

く、海外でも一定の規模を有している状態を実現したいと思の高精度なデータ化オペレーションを構築するまでには、膨値を検討し生み出すことができる点も、当社グループのコアコいます。現状の海外売上高比率は低いものの、当社グループ

ニング調査）

大な枚数の名刺のデータ化が必要でした。相当に大変ではあンピタンスと言えると思います。

のビジネスモデルや強みは、グローバル市場においても非常調査」を基に算出*3 デロイト トーマツ ミック経済研究所「驚異的な成長が見込まれるクラウド請求書受領にユニークであると捉えており、まずは「Bill One」をシンガの事業拡大を図っていきます。
*1「営業支援 DXにおける名刺管理サービスの最新動向 2022」（ 2021 年 12月 シード・プラン*2 分母となる国内の総企業数及び従業者数は、総務省統計「2016 年経済センサス活動

サービス市場の現状と将来」（ミックITリポート2022 年 7月号）

中長期の成長戦略
コアコンピタンスを軸に、ミッションドリブンで集まった仲「Bill One」も、2022年 5月末時点において、約 4.1万社のイ間とともに、当社グループは、人や企業との出会いをビジネ

ンボイスネットワークを構築し、高い成長が見込まれる請求

スチャンスにつなげる、働き方を変えるDXサービスを提供す

書受領サービスの市場でシェアNo.1*3を獲得しています。ただる企業へと成長を果たしてきました。当社グループのビジネスし、そのネットワーク規模は、日本国内のわずか2％程度*2のは、企業のビジネスフローで見た場合に、営業、契約、請求企業をカバーしているに過ぎない段階ですので、広大な開拓といったさまざまな分野をカバーするマルチプロダクト体制へ余地が存在していることになります。請求書の発行機能やネッと進化し、業種・業態に関わらず、全ての企業向けに提供でトワーク参加企業同士のコミュニケーション機能といったプロ

きるソリューションサービスとなっています。コロナ禍においてダクト強化によって、インボイスネットワークのさらなる拡大を

世の中のデジタルシフトが加速したことは誰もが感じているこ

図っていきます。

ESG 視点を強化し、持続可能な成長の実現に向けて挑戦を続けていくとと思いますが、私は、これらのサービスを通じて多様なビジ

また、2022年 1月からは、紙や電子といった全ての形式のネスデータの活用を推進し、企業やビジネスパーソンの働き

契約書を一元管理し、業務 効率化とリスク管理を同時に実方に変革をもたらしたいと考えています。

現する「Contract One」の提供を開始しています。進化した「Sansan」
は法人向け名刺管理サービスではシェア83.1％ *1 、「Sansan」や「Eight」「Bill One」の成長加速を図りながら、

2022年 4月の東京証券取引所の市場再編後、当社の上場が成長することで、さらに当社グループの事業成長につながり9年連続で業界トップシェアとなっていますが、その利用者数

このような新規事業についても今後 2 〜3 年で大きく成長させ

市場はプライム市場となりました。上場企業として、そしてグます。事業を伸ばす最終的な責任は私にありますので、私自は、日本の労働人口の3％程度*2に留まっています。その潜在ていきます。

ローバル展開を志向する企業として、これまで以上にサステナ

身、より多くの社員と対話やコミュニケーションを図りながら、

ビリティ経営やESGの視点に基づく情報について、積極的により生産的に働ける環境づくりに注力しています。また、ガバ

対外発信していく必要があると考えています。

ナンスについては、上場前後において、独立役員や女性の社

市場規模を考えると、まだ数十倍の拡大余地があり、今回のそしてその先、5 年後、10年後の長期的視点で当社グループ

プロダクト刷新によって、大企業や中堅企業の獲得、単価のが目指す道標は、ビジョンに掲げた「ビジネスインフラになる」

向上に期待できると考えています。

ことです。昨年の統合報告書では、ビジネスインフラを、人々

ステークホルダーの皆さまへ

2022年 6月には、当社グループにおける重要性と社会における重要性の両側面から、当社グループが優先して取り組む

企業やビジネスパーソンに不可欠な「ビジネスインフラ」を目指す

Sansan 株式会社

が、今後もさらなる強化、高度化に努めていきます。

べき5つの重点分野、10の重要課題（マテリアリティ）を特定し、私は毎日、非連続的に成長したいという強い想いを抱きな

環境、社会、ガバナンスそれぞれの課題に対する取り組みをがら経営に当たっています。ただ、非連続的な成長はある時、進めています。先ほど当社グループの競争優位性として、新た空から降ってくるものではありません。非連 続的成長を志向

な価値を生み出す考え方と、技術やオペレーションを挙げまし、「変化を恐れず、挑戦をしていく」ことを常に心がけ、とにしたが、これは換言するならば人的資本からもたらされるもの

かく未来に向かって成長のための布石を打ち続けていく。そです。研修等の人的資本投資は従前から強化してきましたが、の結果として、“非連続を取り込んだ”連続的な成長をこれか人材が最も育つのは、働く環境そのものが成長していること

らも着実に実現していきたいと思います。

だと思いますので、事業成長が続く状態をしっかりと維持し続けることが大事です。そして、集まった優秀な仲間 1人ひとり

12

外取締役の参画といった多様性の拡充に取り組んできました

代表取締役社長／ CEO寺田 親弘

統合報告書 202213

価値創造モデル
当社グループは、ミッションやサステナビリティ方針、ガバナンス体制等に支えられたユニークなビジネスモデルに対してさまざまな経営資源を投入することで、社会課題の解決に向き合っています。これらの営みによる成果や社会への価値提供を通じて、ビジョンの実現を目指しており、継続的かつ持続的に価値創造が可能となるサイクルを構築しています。

p.2 企業理念

企業理念

Missionp.64 事業別戦略

出会いからイノベーションを生み出す

p.16

p.16

経営資源と生み出した成果

経営資源と生み出した成果

Input
経営資源

社会関係資本人的資本
多様性に富んだ
優秀な人材

事業活動を通じた
自然環境の保全社会関係資本アナログ to デジタル

サービスを通じた
提 供価値の拡大

働き方を変える
DXサービス

多様な人材が活躍する組 織知的資本・コロナ禍で商習慣が変化したことによる営業機会の喪失

経済 価値の向上

×

提 供サービスの認知度や信用性

アナログ情報をデジタル化する技 術

財務資本

出会い

強固な財務基盤・情報収集・管理の非効率性やデータ活用不足による営業活動の低い生産性生み出した成果

Business Model

財務資本

社会課題・
外部環境

Outputp.18 ビジネスモデル

自然資本

人的資本

知的資本
圧倒的な競争 優 位性eValu
e s Pre mis

p.20 社会への提供価値

Outcome＆ Impact
提供する
社会的価値

Vision

ビジネスインフラになる

・社会全体のDX化

自然資本・イノベーションに基づく生産性の高い企業活動

環境への貢献・安心安全なデータ利活用
・多様な人材が活躍する社会・法改正や新制度に適応するための新たな業務対応・透明性の高い企業経営・環境低負荷型の社会・多様なワークスタイル実現を阻害する
アナログな業務フロー

経営基盤
p.50

ガバナンス

14

Sansan 株式会社

p.32

サステナビリティマネジメント

p.40

情報セキュリティ

p.60

リスクマネジメント

統合報告書 2022

15

経営資源と生み出した成果
当社グループが重要テーマと設定する社会課題の解決に向け、価値創造の源泉となる、多様性に富んだ優秀な人材やアナログ情報
をデジタル化する技術等のさまざまな資本をビジネスモデルに投入しています。これらの結果、サービスの提供価値拡大のほか、国内有数のSaaS 組織、強固な競争優位性の構築といったさまざまな成果を創出しています。

Input 経営資源
財務資本

経営資 源

*1

強固な財務基盤

資産合計 26,292百万円

現金及び預金 15,432百万円
株主資本 11,832百万円

社会・
関係 資本

提供サービスの認知度や信用性「Sansan」の高い認知度

当社サービスに対する信用性

多様性に富んだ優秀な人材

人的資本

従業員数 *1 1,205 名

STEM 部門従業員数 *2 404 名
女性社員比率 *3 33.6 ％外国籍社員比率 *3 2.6 ％セキュリティ意識向上に対する取り組み

アナログ情報をデジタル化する技術

知的資本

的かつ積極的な投資が必要なフェーズである中で、強固な財務基盤を構築しています。事業成長と財務健全性のバランスを安定的に保ちながら、適切な投資戦略を実行

知度を獲得しています。また、これまでのサービス運営の実績により、当社が手がける各種サービスに対して、利用ます。また、当社が提 供する各種サービスは秘匿性の高

植樹活動「Scan for Trees」

Sansan 株式会社

人的資本

サービス総契約件数 *6 約 12,000 件「Bill One」市場シェア No.1

*8

国内有数の SaaS 営業・
マーケティング人材

*3

479 名

個人情報保護士取得者 900 名

知的資本用といった課題に対して取り組みを進めています。

多様な人材の採用や育成を継続的に強化してきたことにより、SaaS 営業やマーケティング活動において高いノウ
ハウを保有する組織を構築しています。また、全従業員が活躍できる環境や仕組みの整備を進めてきた結果、女性の管理職比率は 16.5％となっています。

圧倒的な競争優位性
アナログ情報の自動デジタル化率
特許件数 9 件（出願中 27 件）

んだ結果、99.9％の精度を維持しながら、テクノロジーだ
けでデータ化を実現する自動化率が向上しました。また、多様なビジネスデータの活用に関する研究開発にも取り組んでおり、各サービスの競争優位性を高めるさまざまな特許の取得につながっています。

自然環境の保全をしていくことは、安定的な経済 発展やリティ方針の下、気候変動問題や自然資本の効率的な活「 Sansan 」「 Bill
件数は約 12,000 件となりました。また、データ化の仕組みを支える各種技術の研究開発に取り組の多角化に寄与しています。

みであると捉えています。当社グループでは、サステナビ

さまざまな分野において、働き方を変えるDXサービスをOne」ともに、No.1の市場シェアを獲得しています。

「Bill One」インボイスネットワーク約 4.1 万社

99.9％の精度と早いスピードを実現しながらアナログ情報をデジタル化する技術は、当社のビジネスモデルを支え持続的な企業成長を実現する上で、極めて重要な取り組の高水準となりました。

提供し、各サービスの機能強化や拡販に取り組んだ結果、

女性管理職比率 *3 16.5％が取得する取り組みを進めています。

発、磨き込みによってデータ化の仕組みをさらに改善する

成長率は 33.4％となりました。また、事業運営の工夫等によって原価の低減が進んだ結果、売上総利益率は 87.7 ％「Sansan」市場シェア No.1 *7

多様な人材が活躍する組 織

い情報を扱うことから、個人情報保護士資格を全役職員*1 2022 年 5月期の連結実績（2022 年 5月31日時点） *2 2022 年 5月期の実績（当社及び当社子会社 Sansan Global Pte. Ltd.の正社員・契約社員におけるエンジニア職、研究開発職、クリエイター
職を対象） *3 2022 年 5月期の実績（当社及び当社子会社 Sansan Global Pte. Ltd.の正社員・契約社員を対象） *4 省エネ法に基づく算出方法を用いた上で、電気とガスの消費量の合計値（単位：ギガジュール）で算出しています。※ガス消費量は、消費量の把握が可能な一部オフィスにおける実績を用いてオフィス面積当たり消費量を算出した上で、当該数値にガス利用が可能な全オフィスの16

5 年間の年平均売上高成長率 33.4％
売上総利益率 87.7 ％「Eight」ユーザー数 310万人

な成長戦略の1つとして、エンジニアリング人材をはじめとAI・画像認識技術

取水量 *5 4,093 ㎥

社会・
関係 資本

価値 創造を支える源泉は人材であると考えており、重要した、多様性に富んだ優秀な人材の採用強化に努めてい高成長等によって過去最高の実績となり、5 年間の年平均

売上高 20,420 百万円

サービスを通じた提供価値の拡大

企業からの高い信用を獲得しています。

ことで、さまざまな事業分野にも応用可能とし、サービス

総エネルギー消費量 *4 14,193GJ

経営資 源

*1

2 0 1 3 年 か ら の 継 続 的 な テ レビ C M の 放 映 に より 、「 Sansan 」は国内におけるBtoBサービスの中で、高い認

連結売上高は「 Sansan 」の堅調な成長や「 Bill One 」の

経済 価値の向上

しています。

る各サービス共 通の強みです。AI や画 像 認 識 技 術の開事業活動を通じた自然環境の保全

自然 資本

売上高成長率の最大化を目指し、成長機会に応じた機動

99.9％の精度を実現する

デジタル化の仕組み

Output 生み出した成果

自然 資本

環境への貢献
累計植樹本数 11,759 本（ 2022 年 9月時点）

国内の被災地に対して「Sansan」「Bill One」
「Contract

One 」でデータ化した書類の総枚数に応じた植樹活動を行うことで、森や水等の自然環境を豊かにする取り組みを行っています。

総面積を乗じて算出しています。 *5 上水道の利用量で算出しています。また、利用量の把握が可能な本社オフィスにおける実績を用いて従業員1 人当たり取水量を算出した上で、当該数値に総従業「Bill One」
「Eight Team」の有料契約件数の合計値 *7 営業支援 DXにおける名刺管理サービスの最新動向 2022（2021 年 12 月シード・プランニング員数を乗じて算出しています。 *6「Sansan」（ミックITリポート2022 年 7月号）
調査） *8 デロイトトーマツミック経済研究所「驚異的な成長が見込まれるクラウド請求書受領サービス市場の現状と将来」

統合報告書 202217

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

ビジネスモデル
アナログ情報をデジタル化する技術

DXを実現するビジネスモデル
ます。日本国内では、多くのビジネスシーンにおいて、未だり、各サービスは共通するビジネスモデルによって支えられてアナログで非効率な業務が山積していることから、このビジいます。このビジネスモデルは、人や企業のビジネスにおけるネスモデルはさまざまな分野に適用できる高い汎用性がある

出会いに注目し、そこで生じる業務効率化や生産性の向上とものと捉えています。また、このビジネスモデルを実現する「アいった各種課題に対して、アナログ情報をデジタル化し、デー

ナログ情報をデジタル化する技術」を創業以来、磨き続けた

タの活用を促進するという手法で解決に導く特徴を有していことで、当社グループは高い競争優位性を有しています。

当社サービスでは、機 械学習等によって進化す

必ず人の手入力で 精度を補完する必要があります。

るAIテクノロジーと人による手入力の組み合わせに当社グループでは、研究開発組 織でのAI 技術研究

よって、名刺や請求書といった各種アナログ情報の等によって機械での自動データ化比率を高めると同データ化を行っています。当社独自の技術に限らず、時に、数十万人以上のオペレーターによる手入力を

現在全世界に普及しているどのようなOCR（光学文

効率的に組み合わせることで、大量のアナログ情報

字認識技術）を用いたとしても、それだけで 99.9 ％を、低コストかつスピーディーに正しくデータ化するのデータ化精度を実現することは困難であるため、オペレーションを構築しています。

価値創造戦略

当社グループは、働き方を変えるDXサービスを提供してお99.9 ％の精度を実現するデータ化オペレーション

アナログ情報のデータ化フロー
大 量の ア ナ ロ グ 情 報を、 迅 速かつ 正 確にデ ータ化+

当社グループでは、人や企業との出会いをビジネスチャン

ウドソフトウエアにテクノロジーと人力によってアナログ情報

スにつなげる、働き方を変えるDXサービスを提供しています。

をデジタル化する技術を組み合わせた独自の手法です。いず具体的には、営業活動や請求、契約業務といった分野においれもクラウド型のサービスで高いセキュリティの下で運営がなてサービスを展開しており、これらは共通するビジネスモデル

されており、これまで培ってきたサービスに対する安心性や信によって支えられています。ビジネスモデルの特徴として、当用度は当社グループの重要な事業基盤となっています。また、社が掲げるミッション「出会いからイノベーションを生み出す」

アナログ情報を迅速かつ正確にデータ化する技術は、各サーに基づき、各サービスはいずれもビジネスにおける人や企業

ビス共通の競争優位性です。当社グループは創業以来、アナとの「出会い」に関連したものとなっている点が挙げられます。

ログ情報のデジタル化に向き合い、データ化精度 99.9％とス

その上で、「アナログからデジタル」による課題解決、すなわ

ピードの両立を実現するに至るまで技術を磨き上げてきまし① スキャン・撮影② 画像処理③ 項目の分類④ 切片化⑤ データ入力

ち、多様な企業情報や顧客との接点情報、請求や契約業務た。この結果、創業事業である「Sansan」は、法人向けクラユー ザ ー が 専 用 のス

名 刺 画 像 は、 画 像 処

名 刺 上の 文 字 の か た

分 類した項目には、姓切片化したそれぞれのにおいて発生する書類や業務フローといったアナログ情報を

ウド名刺管理サービス市場においてシェアNo.1*1のサービスにキャナやスマートフォ

理 技 術 により背 景 処

まりを機 械によって自名や電話 番号、メール

項目を機械処理によっデジタル化し、ビジネスデータとしての活用を推進することで、成長したほか、2020 年に提供を開始した「Bill One」もクラウンのアプリケーション

理 が な され、 文 字 を

動 判 別し、 分 割した

アドレス等が含まれるて自動でデータ入力をで 名 刺をスキャン・撮

際 立たせるホワイトニ

後、そのかたまりを会ため、セキュリティに配行います。機 械による企業やビジネスパーソンの業務効率化や生産性向上に寄与す

ド請求書受領サービス市場において売上高シェアNo.1*2を獲影すると、取り込まれング 等 の 画 像 補 正 処

社名・姓名・肩書き・住慮し、個人情報を含む

自 動 入 力 で デ ー タ化

るものとなっています。日本では、デジタル庁の新設や、各企得しています。このアナログ情報をデジタル化する技術は、他

た名刺 画 像 が当社の理によって文字が読み

所・メールアドレス・会

画 像は、情 報として価を確定できなかった場

データセンターに送 付

取りや す い 状 態 へ と社のロゴといった各項

値 が 無くなるまで、切合 には、 人 が 手 動 に業・団体が喫緊の課題対応としてDX化を進めていることが表のビジネス分野へ展開する上で高い汎用性を有しており、日されます。

加工されます。

目へ分類します。

片化します。

て入力を行います。

すように、企業の業務フローには紙媒体等の非効率なアナロ

本国内においてはアナログに起因する多くの社会課題が山積グな状態が未だ多く残っています。そのため、デジタル化によしていることから、当社グループのビジネスモデルには高い持る効率化の余地が大きく残されており、当社のビジネスモデ

続可能性があるものと捉えています。

しているものと捉えています。
この「アナログからデジタル」を実現可能とするのは、クラSansan 株式会社

*1「名刺 管 理サービスと営 業サービス（SFA/CRM/オンライン名刺交 換 ）の最 新 動 向」
（ 2020 年 12月シード・プランニング調査）*2 デロイト トーマツ ミック経済研究所「驚異的な成長が見込まれるクラウド請求書受領
サービス市場の現状と将来」（ミックITリポート2022 年 7月号）

大量のアナログ情報のスキャン

AI：入力

人：手入力

人：チェック

データベース化

画像の自動解析と入力
創業以来、長年のサイクル
テクノロジーの組み合わせ
各項目の自動判別・
マイクロタスク化

オペレーターへの
自動振り分け言語の自動判定分散化された入力
オペレーターネットワーク

画像処理技術

名刺の場合
データ

ルは、これらのさまざまな分野に適用可能な高い汎用性を有

18

事業別戦略

共通するビジネスモデル

高精度なデータ化を実現する仕組み・テクノロジー
データ化システム「 GEES」

AI・画像認識技術「 NineOCR」

大量のアナログ情報をセキュアな状態

独自に開発した画 像 認 識 技 術やAIのメールアドレスを99.7％以上の精度でで、正確かつ効率的にデータ化する当活用によって、
アナログ情 報を高速かデータ化する独自のOCRで、名刺全項

社独自のオペレーションシステムです。

つ高精度でデータ化しています。

目の適用に向けた開発をしています。

統合報告書 202219

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー「Sansan」が提供する社会的価値| 事例 2 | DX による業 務 効率化

経済産業省「Sansan」ユーザー事例の企業で利用されています。実際のユーザーの活用シーンととした、個人や組織の営業力を強化する営業 DXサービスでして、例えば、「Sansan」をデータベースとして活用することす。
「Sansan」を導入すると、100万件を超える企業情報やで、営業活動の強化に成功した事例や業務効率化につながっ

利用企業がこれまで取得・蓄積してきた顧客との接点情報、た事例のほか、データ品質の向上を実現し、マーケティング

そしてこれらを掛け合わせた利用企業ならではのデータベー活動で高い成果を上げた事例等が挙げられます。
創業事業である「Sansan」は、これまでにない新しい市場ことができます。主には営業やマーケティング活動におけるビを創造しながら、堅調な成長を続けており、業務効率化によ

ジネス課題の解決に寄与する機能が中心となりますが、サーる生産性の高い企業活動の実現や、安心安全なデータの利

ビスの基本設計として、導入企業の全部署・全社員での利用活用によるDX化の実現等、営業活動におけるビジネス課題

を前提としているため、現在では業界や業種を問わない多くの解決を通じて、社会に対して価値を提供しています。

確実に把握し、人脈を構築することもできるようになりし、業務の効率化やパフォーマンスの向上に成功した

ました。この結果、利用ユーザーから高い評価を得る

ユーザーです。導入前までは、個人で名刺管理を行っことができたため、導入当初は一部の部門のみの利用ていたために情報共有が十分になされず、同一の対象に限定していましたが、現在は全職員にまで対象範囲に対して複数の職員がアプローチしてしまうことがありを広げています。

ましたが、「Sansan」の導入後は、対象先の名称を検索するだけで各職員のやり取りや顧客接点が直ぐに分かるため、効率的なアプローチが 可能になりました。
また、部署異動の頻 度が高い部門において、人脈や情報を「Sansan」の活用によって、スムーズに引き継ぐことができるようになりました。そのほか、オンライン
会議の機会が増えている中で、オンライン名刺機能を活用することで、これまで紙の名刺交換のみでしか正| 事例 3 | デジタルマーケティングの改善| 事例 1 | 営業・マーケティングの強化

NEC ソリューションイノベータ株式会社

三菱倉庫株式会社部 門 や 拠 点 間で 顧 客 情 報 が 共 有されていないこ

イント獲得数が 2 倍以上に拡大したほか、メール配信機

デジタルマーケティングの基盤となるデータの品質させただけでなく、帝国データバンク連携機能の活用とに 起 因した 営 業 上 の 課 題 を 抱 えて いた 同 社 は、能を使ったメールマーケティングによって、従来よりもに対して課題を抱えていた同社は、「Sansan」を活用

によってリード情報をリッチ化させたことで、マーケティ「Sansan」をデータベースとして活用したマーケティン

案件化率や成約率が高くなる等、大きな成果を上げるすることで、効率的にデータ品質の向上を実現し、マー

ングのアプローチを高い精度で行えるようになりましグを展開し、営業活動の強化に成 功したユーザーでことができました。
また、「Sansan」の活用を通じて、ケティング活動において高い成果を上げたユーザーでた。これらの取り組みを実施した結果、マーケティング

す。同社では、営業活動におけるバッティングを回避

名刺は全社で活用すべき資 産という共通認識が生ます。さまざまなクラウド型のツールを複合的に活用する

起点での案件創出額は、「Sansan」導入以前と比べてするためのツールとして「Sansan」の導入を検討し始れ、名刺のデータ化が社内に定着しました。

上で、その効果を最大化するには高品質なデータが必2.6倍となり、劇的に改善しました。

めましたが、同時にマーケティング 強化を目的とした要となりますが、これまで得てきたデジタルデータには

SFAの導入についても社内から多くの要望が 寄せら

項目の欠損や表記の揺れ等の課題があり、これらを整れていました。そこで、SFA 活用の効果を最大化する備するには多くの時間が必要でしたが、「Sansan」をには顧客情報の整理が重要だと考えた同社は、まず導入し、自動でデータ品質の整備が可能となったことは「Sansan」導入によって名刺情報を全社で一元管理

で、年間 400から500 時間かかっていたデータクレン

し、その後、CRMやSFAを段階的に導入する計画を策

ジングの作業を、完全に自動化することが出来ました。

定しました。「Sansan」を導入した後は、効率的な営

また、これまで展示会で獲得した名刺のデータ化には業活動が可能になったことで、一部の営業部署のアポ

アナログな入力作業を要していましたが、これを自動化

Sansan 株式会社

統合報告書 2022

データ

20

が体現する取り組みの一環として、「Sansan」を採用

事業別戦略

スを高いセキュリティの下でさまざまな事業活動に活用する

確に取得できなかった相手の方の所属部門名や役職を価値創造戦略「Sansan」は、「営業を強くするデータベース」をコンセプト

同省は、さまざまな産業に対して推奨するDXを自ら

21

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー「Bill One」が提供する社会的価値| 事例 2 | 生 産性の向上

ディップ株式会社「Bill One」ユーザー事例
をコンセプトとした、経営の意思決定スピード向上を支援する事例や、スピーディかつ正確な請求書情報のデータ化によっ経理 DXサービスです。
「Bill One」を導入すると、紙の請求て生産性向上に成功した事例のほか、ペーパーレス化によっ書の処理が不要となり、全ての請求書の受領・発行業務をオて多様な働き方の実現につながった事例等が挙げられます。

ンライン上で完結できるようになるほか、請求書情報が検索

2020 年のサービス開始以降、急速に多くの企業への導入性の高いデータベースで一元管理されることから、さまざまなが進んでおり、「Bill One」の提供を通じて、企業の請求関用途でデータを活用することができるようになります。加えて、連業務におけるDXを促進することで、業務効率化や生産性「Bill One」は改正電子帳簿保存法等に対応しているため、大向上に寄与しているほか、データ活用によるコストコントロー

きな負担をかけることなく、企業の法改正対応を可能としま

ル・新たな営業機会の創出といったさまざまな側面で価値をす。実際のユーザーの活用シーンとして、例えば、効率的な請提供しています。

| 事例 1 | 業 務 効率化

動的にデータ保存を行うことから、メールでの個別対ユーザーです。新型コロナウイルス感染症が拡大し始め

応や請求書保存にかかる工数を削減することができまた段階で、同社は受領する請求書の9 割以上を、郵送した。結果として、経理部門での残業時間の削減だけ

からメールでのPDF受領といった電子化に切り替える

でなく、効率化によって創出した時間を新たに戦略的ことができていたものの、PDFは画像データであるためな経理業務に充てることもできるようになりました。

に、結局は請求書と購買情報を目視で照合するアナロ
グな作業が必要でした。また、非常に短い期間で対応することが求められる月次決算業務の中で、月1,000件近くの経理担当者に届くメールへの返信はもちろん、PDFの名称変更やフォルダ格納等の保存作業を手作業で正確に早く行わなければなりませんでした。
「BillOne」導入後は、スピーディかつ正確に請求書情報の必要項目がデータ化されることで、照合作業の効率化| 事例 3 | 多様な働き方の実現

東映アニメーション株式会社

株式会社アサヒファシリティズ
受領した請求書の約 9 割が紙であり、建物管理事業

でも月4,000 枚の請求書の仕分けと検算の作業時間を請求書業務がリモートワーク推進の阻害要因となっきたほか、請求書の処理状況がオンライン上で確認での特性上、複数の拠点でバラバラに受け取った後の処

毎月20 時間から1 時間に短縮することができ、毎月必ていたことに課題を抱えていた同社は、「Bill One」導きるため、通知機能を用いて各担当者との連携を強化

理に大きな課題を感じていた同社は、「Bill One」の導須だった残業がなくなりました。また、「Bill One」は入によって請求書のペーパーレス化を進めた結果、社し、処理工程のボトルネックをフォローする等、効率入によって、請求書業務フローを大きく改善できたユー

改正電子帳簿保存法に対応していることから、新たな員の多様な働き方を実現したユーザーです。これまで化を実現することができました。加えて、請求書情報をザーです。これまで全国の約 100 拠点に届いた紙の請システム導入といった負担をかけることなく、スムーズ

同社の請求書業務では、まず各担当者が紙の請求書を検索性の高いデータベースで一元管理できることから、

求書は、都度、全 国 27 箇 所の各センターへ送 付 後、に法改正へ対応することができました。

受領し、次に承認者が処理を行い、最終的に経理担

監査対応をスムーズに進められるようになりました。

各支店へ集約され、最終的に経理担当者に届くという当者が請求書を受け取って支払いを行うという業務フ非常に長いリードタイムを要していました。また、紙のローを組んでいました。これらは紙のやりとりであるが請求書ゆえに、これらの請求書回収フローには郵送のために、担当者の出社が求められ、コロナ禍で推進し手間やコストがかかるだけでなく、現在どこに届いてていたリモートワーク導入の大きな足かせとなっていまいるのか所在がすぐに分からないことにも課題を感じした。
「Bill One」の導入によって、関連業務の全てがていました。「Bill One」導入によって、これらの工程

オンライン上で完結できるようになったことから、全社が全てオンライン上で完結可能になったことで、リードでのリモートワーク導入が可能となりました。また、請タイムや工数を大幅に削減できたほか、東京本店だけ

求書を管理する上での紛失リスクを軽減することがで

Sansan 株式会社

統合報告書 2022

データ

22

は、
「Bill One」導入によって生産性の向上に成功した

事業別戦略

求書の受領を実現したことで業務フローを大きく改善できたが進んだほか、「Bill One」が請求書受領を代行し、自価値創造戦略「Bill One」は、「請求書受領から、月次決算を加速する」

アナログな請求書処理業務に課題を抱えていた同社

23

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

法人向けDX

売上高成長と利益成長の両立を目指す的な財務目標を設定しています。この財務目標の達成に向け、現在の各事業のフェーズや売上高成長に必要な投資規模等

各事業における成長戦略や、共通基盤の強化につながるさまを踏まえ、2023 年 5月期から2025 年 5月期にかけての中期

ざまな経営戦略を推進していきます。

個人向けDX
総務 DX

営業 DX

契約 DX

経理 DX

キャリア DX

名刺作成

営業

契約

請求

採用

SansanのDXサービスの活用で変わる働き方
必要な情報をすぐに見つけられる

情報の管理がしやすく
すぐに共有できる

情報を分析・活用しやすく
データに基づいた判断ができる

価値創造戦略

当社グループは株主価値及び企業価値の向上実現に向け、価値創造ストーリー

中期経営方針広大な市場機会と高い安定性を誇る収益モデル

重視する経営指標と中期目標
る調整後営業利益率の向上を目指します。利益率の向上を実して、売上高成長と利益成長の両立を目指します。まず、最「Bill現するに当たっては、2025 年 5月期における「Sansan」

も重要な経営指標である連結売上高については、20％台以上

One」サービス合計*2の調整後営業利益 100 億円以上の計上の堅調な成長の継続を目指します。次に、重視する利益指標と、Eight事業における通期での安定的な調整後営業利益のとして、株式報酬関連費用や企業結合に伴い発生する費用計上を目指します。

を控除した調整後営業利益 *1を採用し、各事業の売上高成長*1 営業利益＋株式報酬関連費用＋企業結合に伴い生じた費用（のれん償却額及び無形固に向けた必要な投資を行いながらも、毎連結会計年度におけ1の意識改革、SaaSビジネスへの関心の高まり等によって、当ネットワーク参加企業数は、日本国内の企業の約 2 ％*6に当社サービスに関連する市場は拡大が 続いています。DX 市場

たる4.1万社に過ぎないため、広大な開拓余地が存在していは 2030 年において5 兆1,957億円（2020 年比 3 兆 8,136 億円

ると考えています。

*3増）、国内 SaaS市場は2026 年に1兆 6,681 億円（2022年比
*45,790 億円増）の規模に達すると予想されています。

また、名刺や請求書、契約書といった書類は、現在でもな事業成長が見込めるモデルです。また、サービスの月次解紙のままで日常的に利用されていてデジタル化が進んでおら

約率は直近 12か月平均で1.0％以下に留まっており、契約当たず、業務効率化や有効活用の余地が大きく残されていると考り売上高の拡大に努めることで、顧客 LTV（生涯価値）の最大

えています。各サービスの潜在市場について、まず「Sansan」化を推進しやすいことから、魅力的なモデルであると捉えては、法 人向けクラウド名刺 管 理サービス市場で 83.1 ％ *5のいます。

シェアを有していますが、日本国内の総労働人口を対象として捉えた場合、「Sansan」利用者数の割合は約 3％*6に留まっており、潤沢な開拓余地が残されていると考えています。次連結売上高20％台以上の堅調な成長の継続
毎決算期における利益率の向上

調整後
連結営業利益Sansan／Bill One 事業

Eight事業2025 年 5月期での「Sansan」「Bill One」
合計の調整後営業利益 100 億円以上の計上

通期での安定的な調整後営業利益の計上（同セグメント内の新規サービス等の「その他」は除く）

なお、「Sansan」「Bill One」の課金モデルは、継続収入が見込める月額課金が中心となっており、安定的かつ継続的に「Bill One」では、無料利用を含めた契約企業と、各契約企業に対して請求書を送付する企業で構成されるインボイス*3「2022 デジタルトランスフォーメーション市場の将来展望 市場編、ベンター戦略編」富士キメラ総研*4「ソフトウェアビジネス新市場 2022 年版」富士キメラ総研*5 営業支援 DXにおける名刺管理サービスの最新動向 2022（ 2021 年 12月 シード・
プランニング調査）*6 分母となる国内の総企業数及び従業者数は、総務省統計「2016 年経済センサ
ス活動調査」を基に算出

データ

2

定資産の償却費）*2 Sansan ／ Bill One事業における「Sansan「」Bill One」の合計値であり、「その他」
は除く

ネットワークを構築していますが、2022年 5月末時点における事業別戦略

2023 年 5月期から2025 年 5月期にかけての中期的な目標とリモートワークが普及したことでの働き方の変化やDXへ

優秀な人材の採用・育成と多様性の確保
当社グループの持続的な成長のためには、多岐にわたる経当社グループの企業理念や事業内容に共感した優秀な人材歴を持つ優秀な人材を多数採用し、営業体制や開発 体制、が、高い意欲を持って働ける環境や仕組みの構築を進めると管理体制等を整備していくことが重要であると捉えています。

ともに、人材の多様性確保にも取り組んでいきます。

セキュリティリスクに対する管理体制の強化

経営戦略

24

当社グループは個人情報等の重要な情報資産を多く扱ってセキュリティ方針を策定した上で、情報資産を厳重に管理する

おり、情報管理体制を継続的に強化していくことが重要であ等、個人情報保護に係る施策には万全の注意を払っています

ると考えています。現在においても個人情報保護方針及び情報が、今後も社内体制や管理方法の強化・整備を行っていきます。

技術力の強化

当社グループは人や企業との出会いをビジネスチャンスにを構成しています。今後、この働き方を変えるDXサービスがつなげる、働き方を変えるDXサービスを展開しており、企業「ビジネスインフラ」として広く認識され、持続的な成長が実のビジネスフローの観点では、人材採用から、営業、契約、現できるよう、優秀な人材の確保や技術力の強化等のさまざ

アナログ情報を正確にデジタル化する技術は、当社グルー改善、強化が重要であると考えています。優秀な技術者の採用

プの競争力の源泉であり、当社グループが手掛けるさまざまなや先端技術への投資・モニタリング等を通じて、国内を代表す請求といったさまざまな分野を網羅するマルチプロダクト体制

まな施策に取り組んでいきます。

サービスの成長を支える共通基盤でもあることから、継続的なる技術者集団になるべく、技術力の向上に取り組んでいきます。

Sansan 株式会社

統合報告書 202225

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

財務・非財務ハイライト

財務実績 *1

非財務実績

売上高

20,420

売上総利益

GHG 排出量*4

全従業員における性別割合 *5

単位：百万円

単位： t-CO 2

単位：％■ スコープ 1

男性■ スコープ 2（マーケット基準）

女性

17,904■ 売上総利益

16,184● 売上総利益率（％）

13,362

14,192
11,541

10,206

8,608

7,324

5,888

84.3

86.4

371

87.7

87.7

80.4
2018

2019

2020

2021

2022

調整後営業利益 *2

2019

2020

2021

2022

親会社株主に帰属する当期純利益

単位：百万円757■ 調整後営業利益

2018

785

5.7

4.9

単位：百万円

339

182

187

2021

2022

34.2

33.6

2021

2022

管理職における性別割合 *5

新卒採用における性別割合 *5

単位：％

単位：％

男性
女性

3.6

154

66.4

85.5

83.5

男性
女性

76.5

-945

-849

2019

2020

2021

2022

1 株当たり当期純利益*3

2018

2019

2020

2021

総資産／純資産

単位：円
2.75

1.47

6.87

単位：百万円■ 総資産

24,31022,819

2021

2022

23.5

2021

2018

2022

中途採用における性別割合 *5

外国籍の従業員割合 *5

単位：％

単位：％
68.8

2019

2020

12,093
31.2

2021

34.0

2022

2021

2022

3.0

2.6

2021

2022

キャッシュ・フロー

障がい者雇用比率 *6

育児休暇取得率 *7

単位：円

単位：百万円

単位：％

単位：％

84.72
28.65

100.8996.78

114.60■ 営業活動によるキャッシュ・フロー
■ 投資活動によるキャッシュ・フロー
■ 財務活動によるキャッシュ・フロー
3,826
1,072
-1,609-679-160.42-77.87
2019

2020

2021

2022

2018

-2,2822019

男性

11,563

3,132 2,822-7,189
2020

100.0

100.0

女性
3,011

61.8

3,123
909

-551
-2,902-1,0142021

2022*1 各年 5月期の連結実績 *2 営業利益＋株式報酬関連費用＋企業結合に伴い生じた費用（のれん償却額及び無形固定資産の償却費） *3 2021 年 12月1日付で普通株式 1 株を4 株とする株式分割を行っているため、2018 年 5月期の期首に分割されたと仮定した上で、算定しています。 *4 各年 5月期（単体実績）。スコープ 1は、各オフィスにおけるガス消費量に係るGHG 排出量を集計し算出しています。なお、ガス消費量は、消費量の把握が可能な一部オフィスにおける実績を用いてオフィス面積当たり消費量を算出した上で、当該数値にガス利用が可能な全オフィスの総Sansan 株式会社

2022

66.0

1 株当たり純資産*3

2018

28.6

男性

12,584

10,552

2021

3,372

1,312

-42.11

26

16.5

データ

5,299

2020

26,292

女性

9,079

2019

2022

■ 純資産

-10.102018

14.5-3,085-3,061
2018

71.4

事業別戦略

● 調整後営業利益率（％）

730

857

480

65.8

価値創造戦略

単位：百万円

1.6
2021

2.4
2022

39.3

2021

2022

面積を乗じて算出しています。また、スコープ 2は、各オフィスにおける電気消費量に係るGHG 排出量を集計し算出しています。 *5 各年 5月期（当社及び当社子会社 Sansan Global Pte.
Ltd.の正社員、契約社員を対象） *6 各年 5月期（当社の正社員・契約社員・アルバイトを対象）、3月期決算の期間（4月から翌年 3月）に読み替えて算出 *7 各年 5月期（当社の正社員を対象）

統合報告書 202227

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

要があります。現在、進めている次の打ち手をより高速で推し顧客に受け入れられれば、業績のアップサイドが期待できま

進め、「Bill One」に続く事業を作っていきたいと思います。

す。当社グループは、市場ニーズの一歩先を捉えて価値を感

価値創造ストーリー

CFOメッセージ

じられるプロダクトを顧客に訴求し、潜在ニーズを喚起していくところを強みとしているため、通常は、プロダクト価値の認

2022年 5月期 連結実績の概況

知が浸透するまでに一定の時間を要するものと保守的に捉え

単位：百万円ています。また、コロナ禍の先行きや経済環境等のマクロ動2021年5月期
通期実績

売上高

連結業績

売上総利益率+26.2％

14,192

17,904+26.2％

87.7％

87.7％

−

631

-14.2％

2023 年 5月期 連結業績見通し-1.5pt

単位：百万円

経営利益

375

968

+158.3％

親会社株主に帰属する
当期純利益

182

857 +369.7％

1.47円

単位：百万円

連結売上高
Sansan／Bill One事業
Eight事業

2022年5月期
通期実績

前年同期比

+26.2％

16,184

20,42014,605

18,105+24.0％

1,582

2,213

+39.9％

その他

−

126

−

調整額

-3

-25

−

営業利益

連結

2022年5月期

連結売上高

2023年5月期*2

通期実績

通期見通し

前年同期比

20,42025,117〜25,764
21,998〜22,632
2,900〜3,010917〜1,288
3.7％
〜5.0％

+23％
〜+26％
+21.5％〜+25.0％+31.0％〜+36.0％+25.5％〜+76.3％

Sansan／Bill One事業

18,105Eight事業

2,213

調整後営業利益 *3

730

調整後営業利益率

3.6％+0.1pt〜+1.4pt*2 営業損益以下の段階損益については、当社の株価水準によって大きく変動する可能性のある株式報酬関連費用や、一部の営業外損益等の合理的な見積もりが困難であることから、具体的な予想数値の開示は行っていません。
*3 営業利益＋株式報酬関連費用＋企業結合に伴い生じた費用（のれん償却額及び無形固定資産の償却費）

中期的な財務目標

736

631-14.2％

Sansan／Bill One事業

5,278

5,725

+8.5％

Eight事業

-754

-386

−

その他

−

-28

−

今後も売上高を伸ばし続けることが重要であると考えていま

調整額-3,787-4,678−す。2023 年 5月期から2025 年 5月期にかけては、売上高成長

当社はまだ、企 業としての成長ステージは一 合目にあり、率20％台以上の堅調な成長の継続を目指します。中期的な売2022年 5月期の連結業績は、売上高が前年同期比 26.2％

客単価が上昇し始めたタイミングで、社内リソースを機動的に増の204億 20百万円となりました。営業利益は6 億 31百万円「Sansan」から「Bill One」へとシフトさせた結果、MRR（月となり、成長戦略として進めている人員採用を強化した影響

次固定収入）は前年同期の約 6倍に拡大し、ARR（年間固定収で14.2％の減益となりましたが、経常利益と親会社株主に帰入）は期初目標の10 億円を大きく上回る13.9 億円となりました。

属する当期純利益は、投資有価証券売却益等を計上したこと「Bill One」は、2年前にリリースしたばかりのサービスですが、

2023 年 5月期 については、 売 上 高 は「Sansan」「Eight」

積極的に実施してきました。これらは売上高の成長に寄与すで大幅な増益となりました。

順調な拡大が続いており、当社グループのSaaS 事業を立ちのプロダクト刷 新 の 効 果と「Bill One」の高 成 長によって、る必要な投資であり、今後も最大限の予算を振り向ける方針

売上高・営業利益ともに、概ね計画通りに進捗し、期初に上げる力を再認識することができました。また、「Eight」につ23.0％から26.2％の増収を見込んでいます。また、進行期よに変更はありません。ただし、こうした成長投資を行いながら公表したガイダンスの中央値近辺の実績となりました。2022

いては、上場時からいずれはとお伝えしていた黒字化を、単り重要な経営指標として設定した調整後営業利益は25.5％かも、毎決算期における調整後営業利益率の向上も図り、堅調

年 5月期を振り返ると、緊急事態宣言の発出期間が長期間続

月、四半期ベースで達成し、通期での黒字化を目指すフェーら76.3％の増益を見込みます。引き続き成長投資を実行してな売上高成長と安定的な利益成長の両立を目指していく方針

き、事業活動に制約が生じ、ユーザーの名刺交換枚数にもマズに入りました。

いくため、販管費の増加も見込んでいますが、売上高が堅調です。当社グループはすでに、必要な投資を継続しても利益

上高成長を実現するためにも、投資すべきところにはしっかりと投資を実行します。

2023年 5月期の連結業績見通し

これまで当社グループでは、成長戦略として人員採用や認知度の向上とユーザー数の拡大を目的とした広告宣伝活動を

イナスの影響がありました。「Sansan」にとってはなかなか苦

私は、市場の期待を上回ってこそインパクトを残せるものとに成長することから、増益を実現できる計画となっています。

を創出できる強固な収益基盤を確立できたと認識しており、しい1年となりましたが、ただその中でも着実に受注を獲得し考えます。その意味では、今後も、中長期にわたって売上高

今回のガイダンスもレンジでの開示としていますが、営業

この中期的な財務目標は、投資を継続しても利益の成長率をて売上高を伸ばせており、悲観的には捉えていません。一方、成長率を高い水準で維持するための施策を打ち続けていく必DXサービスに進化した「Sansan」が当社の想定以上に早くSansan 株式会社データ

*1 2021年12月1日付で普通株式 1株を4 株とする株式分割を行っているため、2021年 5月期の期首に分割されたと仮定し、EPSを算定しています。

事業別戦略

売上高

ていた以上に中堅・大企業の新規契約獲得が進みました。顧

6.87円 +368.8％

2022年 5月期 セグメント別実績の概況

通期実績

想定以上に急成長したのが「Bill One」です。期初に思い描い

いきます。

3.1％

2021年5月期

橋本 宗之

28

20,420736

営業利益率

取締役／執行役員／ CFO ／コーポレート本部担当

2022年 5月期を振り返って

16,184

向がもたらす当社事業への影響についても引き続き注視して

連結業績

売上・利益双方の成長を実現する

前年同期比

4.6％

営業利益

EPS *1

事業機会を捉え、

通期実績

価値創造戦略

売上総利益

2022年5月期

落とさない、という私たちの強い意思表示でもあります。

統合報告書 202229

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

成長投資には、広告宣伝活動や人材採用のほかに、機会

04_データ

時間軸で検討していきたいと考えています。

重視する非財務情報に応じての検討となるM＆Aやマイノリティ出資等も含まれま

当社グループは、国内で最大級のSaaS企業と自負していたコミュニケーションを心がけ、対話の中でいただく貴重なごますが、データ（名刺や請求書のデータベース）、テクノロジー

意見は、定期的に取締役会に報告し、経営の意思決定に役（データ化技術）、プロダクト、セールス、ブランドの5つの資産立てているほか、事業サイドとも共有を図っています。

を保有している点が、他のSaaS企業にはない最大の特長です。調達サイドに関しては、2022年 5月末時点で手元資金は財務諸表からは読み取れないものの、受注金額と解約率に加えて、機関投資家の方だけではなく、個人投資家の皆さす。SaaSの領域は事業機会に満ちています。今後も、これら

約 150 億円あり、事業を運営する上での必要資金は準備でき

ついては重要な指標として注視しています。受注金額は、そのまにも当社に興味・関心を持っていただきたいと考えており、5つの資産を組み合わせることで事業機会をしっかりと捕捉ています。資本効率の面からもバランスシートの健全性は保っ

後の売上高の動向に直接的につながる指標です。また、解約分かりやすい情報開示に努めています。2021年 12月には株式し、勢いのある成長を実現していきます。

ていきたいと思いますが、M＆A等で資金需要が生じた際に率はいかに当社サービスが安定して利用されているかを示す

分割を実施したことで、投資単位の価格が下がり、株式の流は、自己資金に加え、金融機関からの借入やエクイティファ指標であり、低い水準に保つことが非常に重要です。2022年

動性も改善しています。

5月の「Sansan」の直近 12か月平均での月次解約率は0.62％

せて最適な方法を柔軟に検討していく方針です。

*1

ひとつの案件をさまざまなシナリオの下で精査して進めていたが、0.49％ *1の低水準となっています。低水準の解約率をます。具体的には、中長 期を見据え、出資対象企業が当社維持していることは、ご利用いただいているユーザーにとって、グループの事業にどのように寄与するかといった定性面と、グ当社サービスが重要なビジネスインフラとなりつつあることをループ会社化した時の財務諸表へのインパクト等の定量面の示しているとも捉えられます。名刺管理やクラウド請求書受領

両面から検討を進めています。
出資規模と当社のバランスシー

といった個々のサービスでは、当社よりも低廉な価格でサートのサイズから、できることとできないことが見えてくる部分

ビスを提供する競合も存在します。しかし、データが自律的にもありますが、特にグループ会社化を検討する上では、当社蓄積される当社サービスをご利用いただくと、使い続けるほの目指す方向性と照らして、対象企業が加わることでしっか

どその価値が上がるため、顧客満足度が向上し、解約に至りりとしたストーリーが作れるかどうかが重要です。M＆Aによるにくいという競争優位性があると考えています。
*1 各サービスの既存契約の月額課金額に占める、解約に伴い減少した月額課金額の割合

ステークホルダーの皆さまとの対話を重視

投資判断を行います。
私は外資系金融機関等を経て、2017年 11月に当社に入社しし、2021 年 5月には、 将 来 的 なグル ープ会 社 化を見 据え、ました。当社が成長を続ける中で、自分の得意領域で重要なUnipos 株式会社と資本業務提携をしました。M＆Aを実行し職 務を任されていることにやりがいを感じています。と同時た後は、役員の派遣や事業連携・協業等を通じて近しい関係に、財務機能の果たす役割や重要性、その責任の重さも認識を維持しながら、バックオフィス業務の一部統合等、相手先しています。CFOとして私が常に意識しているのは、財務が企業の効率化に資する施策も進めています。

事業成長の足かせにならない状態を保つことと、適切なリス
クテイクを可能にする基盤を整えることです。資金不足等の財

株主還元について務的制約によって、事業成長に必要な投資ができなくなるといったことのないよう、財務余力があっても抑えるところは抑株主の皆さまに対する利益還元については、適切に行っていくことが重要と認識しています。現在の当社グループは成長

え、投資すべきところに資金リソースを集中するというメリハ
リをつけています。

フェーズにあり、財務体質のさらなる強化に加え、事業拡大

また、株主・投資家の皆さまとのコミュニケーションには、に向けた内部留保の充実等を図り、資金を成長投資に充当し常に誠実に対話する姿勢が重要との考えで臨んでいます。企て、しっかりと結果を出していくことが、株主の皆さまに対す業への評価は市場が決めるものですから、自分たちの実力以る最大の利益還元につながると考えています。そのため、配上に期待をいただく時もあれば、なかなか理解されにくい時

当は現時点では見送りとさせていただいており、中長期的なもあります。
当社では、毎四半期、100 件前後のIRミーティン

Sansan 株式会社

ログミー株式会社は、2013 年 8月に設立され、主なの強化を図るとともに、当社が有する技術力やノウハ

サービスとして、公演や対談、決算説明会等を全文書

ウの共有によって、新規サービスの開発や既存サービ

き起こしてログ化することで、本来限られた人しかアプスの強化を図っています。また、Eight事業において展

ローチできない情報を、より多くの人に届けるメディア

開している各種ビジネスイベントサービスや広告サービを運営しています。提供する各メディアの合計で、月間

スにおける連携商品の開発にも取り組んでいます。

300万人のユーザーを有する等、高い認知度やブラン
ド力、ユニークなビジネスモデルを有しています。
当社は、同社サービスの潜在力や当社事業との連携・シナジー効果等に期待し、両社サービスのさらなる価値向上を目的に、2020 年 8月に同社をグループ会
社化しました。その後、同社業績のさらなる拡大や当社との連携による提供サービス価値の向上等に取り組

データ2020 年 8月 に は ロ グ ミー 株 式 会 社 を グ ル ープ 会 社 化

ログミー株式会社のグループ参画

事業別戦略

らは「Bill One」の月次平均解約率についても開示を始めまし

収価格、相手先の経営陣や組織体制等も加味して総合的に橋本 宗之となり、1％未満の低水準を維持しました。2022年 5月期かM＆Aや出資案件については、投 資戦略室を中心に、1つ投資する可能性もあります。そうした条件を満たした上で、買取締役／執行役員／ CFO ／コーポレート本部担当

価値創造戦略

イナンス等の多様な調達手段の中から、必要額や使途に合わシナジーがすぐに発現できなくても、将来のポテンシャルに30

グを実施していますが、どのような時であっても地に足のつい価値創造ストーリー

成長投資と資金調達

03_事業別戦略

んでいます。具体的には、経営人材の派遣や経営管理
業務支援、成長資金の支援等により同社の経営基盤

イベント書き起こしサービス「logmi Biz「」logmi Finance「」logmi Tech」
ログミー株式会社が提 供する「logmi」シリーズ

内容を届けることができます。「logmi」シリーズでは、優れたスピーチや対談等を全文書き起こしてロは、IT やイノベーション、起業等をテーマにしたイベ

グ化し、価値ある情報をより多くの人に届けるためント・カンファレンスの内容を情報感度の高いビジネのイベント書き起こしサービスです。企業向けのサースリーダー層に届けるメディア「logmi Biz」や、アナビスとして提供しており、イベント等を開催する企業

リスト・機関投資家向け決算説明会等の情報を、個

ユーザーは、「予定が合わないため、イベントに参加

人投資家を中心とした幅広いステークホルダーに届できない」「 イベントのアーカイブ動画を観るのが面

ける「logmi Finance」、最新テクノロジーから、エ倒」等の理由でイベントにアクセスできない人に対しンジニアのスキル、キャリアアップに役立つ情報を提て、「logmi」の正確な書き起こしを通じて、イベント

供する「logmi Tech」の3つのサービスがあります。

統合報告書 202231

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

事業成長と持続可能な社会の実現を両立

重要分野（4）

急速な事業成長を支える強固な経営基盤の確立
コーポレートガバナンスの強化やコンプライアンスの徹底により、マルチプロダクト体制下での事業成長を支える経営基盤の強化を推進します。
重要課題
7. コーポレートガバナンスの強化
8. コンプライアンスの徹底

重要分野（5）

事業活動を通じた自然環境の保全
DXの推進やペーパーレス化の支援、環境に配慮したサービスの導入等、事業活動を通じて気候変動問題への対応に取り組むことで、自然環境の保全を推進します。
重要課題
9. 気候変動問題への対応
10. 自然資源の効率的活用

価値創造ストーリー

サステナビリティマネジメント

貢献することが持続可能な社会の構築に寄与し、ひいては当まな要素を考慮した上で、全てのステークホルダーとの協働・

9 気候 変 動問 題への対応

社グループの持続可能な成長や企業価値の向上につながる

連携を通じ、サステナビリティの実現に向けた各種活動を推10 自然資 源の効率的活用ものと考えています。このような考え方の下、当社グループを進します。

社会における重要性

取り巻く事業環境や経営状況、事業ステージといったさまざ

用・
5 人材の採育成・活躍 推 進

価値創造戦略

マテリアリティマップ

当社グループでは、事業活動を通じて社会課題の解決に全かつ安定的な
1 安
インフラサービスの提 供

3 生 産性向上に寄与するDXサービスの推 進

ダイバーシティ＆6 インクルージョンの推進7 コーポレートガバナンスの強化
8 コンプライアンスの徹 底

2 データプライバシーの保護と情 報セキュリティの徹 底
4 革 新的なビジネスインフラの創造

重要課題（マテリアリティ）
課題解決に取り組むことで、国連で採択されたSDGs（持続バナンスの面で当社グループが優先的に取り組むべき重要課

的な開発目標）達成への寄与、ひいては持続可能な社会の構

題（マテリアリティ）を特定しました。本業を通じて、これらの築へ貢献していきます。

当社における重要性

事業別戦略

当社は、2022年 6月の取締役会において、環境・社会・ガ

ステークホルダーエンゲージメント
重要課題（マテリアリティ）の特定プロセス
重要課題の特定プロセス①

重要課題の特定プロセス②

重要課題の特定プロセス③

課題の重要性評価

取締役会での議論・決定

SASB（Sustainability Accounting Standards
Board）のガイドラインやSDGs（持続的な開発目標）

プロセス①で選定した各課題について、「持続可能社
会を実現する上での社会（ステークホルダー）にとっての重要性」と、「当社グループがビジョンの達成や事業成長を実現する上での重要性」の2軸の観点で、当社の全取締役が個別に評価を行いました。

プロセス②での評価結果について、取締役会で議論・審議を行い、5つの分野に整理される10の重要課題を特定しました。

におけるゴール・ターゲットを参照したほか、当社取締役や機関投資家との対話・議論等を通じて、当社グループに関連性が高い重要課題候補を選定しました。

ていくことが重要であると考えています。このような考え方のを目指していく上では、さまざまなステークホルダーの皆さま

下、ステークホルダーの皆さまとの信頼関係や協働関係の構とのエンゲージメントを通じて、当社グループに対する期待

築に向け、安心・安全なサービスの提供をはじめとした各種や懸念、要望等を的確に把握し、経営や事業活動に反映し取り組みを積極的に推進しています。

ステークホルダー

重要課題（マテリアリティ）の内容

重要分野（1）

セキュリティと利便性の両立
利便性を確保した上で、全従業員を対象としたデータプライバシーの保護や情報セキュリティ対策を講じ、安全性の高いサービス提供を安定的に行います。
重要課題
1. 安全かつ安定的なインフラサービスの提供
2. データプライバシーの保護と情報セキュリティの徹底

重要分野（2）

革新的なDXサービスで働き方を変革
ビジネスインフラになるべく、当社の強みであるデータ化技術を活用し、社会・経済の生産性を大きく向上させる革新的なDXサービスの開発・提供に取り組みます。
重要課題
3. 生産性向上に寄与するDXサービスの推進
4. 革新的なビジネスインフラの創造

重要分野（3）32

Sansan 株式会社

人材の多様性を尊重し、イノベーションを生み出す
出会いの力でビジネスの課題解決につながるイノベーションを生み出すため、多様性に富んだ全ての人材が活躍できる機会の創出や環境の整備を推進します。
重要課題
5. 人材の採用・育成・活躍推進
6. ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

取り組みの概要

データ

重要課題候補の選定

当社グループでは、持続的な事業成長や企業価値の向上

主な取り組み例

お客さま・ カスタマーサクセス部による日常的なサポート
お客さまに、安心・安全なサービスを安定的に提供し、課題解 ・ サービスのお問い合わせ窓口の設置
決につながる新しい価値提供を継続できるよう努めています。
・ ホームページやソーシャルメディア等を通じた情報発信・ 各種イベントやセミナーの開催

株主・投資家・ 株主総会や決算発表、適時開示等を通じた情報発信
株主の皆さまの期待に応えるべく、正確かつ公平な情報開示の・ 機関投資家及び個人投資家向けの各種説明会の開催
ほか、双方向での対話が可能な機会の積極的な創出等に取り・ 統合報告書の発行組んでいます。
・ IRお問い合わせ窓口の設置

取引先・パートナー

従業員

地域社会・NPO・ 購買活動を通じた日常的なコミュニケーション
公平・公正な取引の下、取引先やパートナーと適切な連携関係
・ コンプライアンス・リスクチェックの徹底
や情報管理体制を構築し、安心・安全なサービス提供に努めて・ 購買等に関する業務規程の整備います。
・ 業務委託先の安全管理
・ 全従業員参加型の企業理念に対する議論や見直しの機会設定
ミッションやビジョンの実現に向け、多様性に富んだ従業員が ・ エンゲージメントサーベイの実施
活躍できる機会や環境の整備に努めています。
・ 各種社内制度・相談窓口の整備
・ 研修やセミナーの実施
・ Sansan for NPO「これからのために今からできること」をコンセプトに、地域社会
・ こどもめいしプロジェクトの一員として、本業を通じた社会課題の解決、共通価値の創造
・ 神山まるごと高専支援に取り組んでいます。
・ よいこ for CSR

統合報告書 2022

33

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ特集

企業経営におけるサステナビリティとは

価値創造ストーリー

サステナビリティマネジメント

算書という過去のトラックレコードだけではなく、こうしたことからも未来をどう見据え、価値をどうデザインし、実現しよう

寺田 親弘（以下、寺田） サステナビリティの実現に向けては、CEO 対 談としているのかは伝えられるものだと思います。

本業そのものを通じて社会課題の解決に寄与することが第一

社会課題の解決という機会、さまざまな企業活動を支え、DX化を進めることで生産性の向企業としての責任やリスク管理上に資するという、社会課題の解決を目的としたものとなっています。本来、このような社会のニーズに向き合った結果とし寺田て対価をいただくこと以外で事業を成り立たせることはできなでの資本市場や社会の状況、また、自社の事業フェーズ等の

いと思います。したがって、事業活動と社会貢献活動とをはっ

さまざまな要因によって、求められる水準は常に変化していま

きり区別する必要はなく、事業活動を通じて、もしくは事業すよね。その意識がないと、多くのところでリスクが顕在化し活動に極めて近いところで社会との関係性を構築していくことてしまうため、社会の要請に応える責任とリスクマネジメント

それぞれの事業活動を通じて価値創出に取り組んできました。

が自然だと考えます。例えば、当社では「Scan for Trees」*¹という双方の観点から取り組んでいく必要性を感じています。

この両社が企業経営の中で、サステナビリティにどう向き合い、その実現に向けてどのように取り組んできたのか、という取り組みを続けており、当社サービスの利用者からは、

当社では、サステナビリティに関する取り組みを企業として再両社 CEO が語り合いました。

自然なユーザー体験の一部として受け止められています。事業

現性のある形で浸透させて実践していくために、直近 1年で、活動から少し手を伸ばして、その延長線上で社会への還元を

サステナビリティ方針の策定や重要課題の特定、対応戦略の意識し、貢献していく。これらを積み重ねることで、サステナ検討等を進めてきましたが、その重要課題の1つに、コーポレー

ビリティという文脈の中での当社の存在意義を発信していけ

トガバナンスの強化やコンプライアンスの徹底を設定することるのではないかと考えています。

にしました。このようにステークホルダーの皆さまに道筋を示*1 サービスを通じてデータ化された書類の総数が 1 枚の木から製造できる枚数に達するたび、植樹が必要な地域に木を植えるプロジェクト

すことで、企業としての取り組みを一層加速させることができ昨今では、持続可能な社会の実現に向けた企業のあり方に対して、さまざまなステークホルダーから期待や関心が寄せられています。

Sansan 株式会社と株式会社メディアドゥは、創業からこれまで、社会課題の解決に向け、

コンプライアンスやガバナンスのあり方は、グローバル
価値創造戦略

サステナブルな事業活動を通じ、より豊かで持続可能な社会の構築に寄与すると考えています。実際、当社グループが提供するサービスは、

事業別戦略

るものと考えています。

藤田 恭嗣（以下、藤田） 企業経営は持続的に存続可能な株式会社メディアドゥ

代表取締役社長／ CEO代表取締役社長 CEO

寺田 親弘

三井物産株式会社に入社。情報産業部門に配属された後、米国・シリコンバレーでベンチャー企業の日本向けビジネス展開支援に従事する。帰国後、社内ベンチャーの立ち上げや関連会社への出向を経て、2007年にSansan株式会社を創業。

34

Sansan 株式会社藤田 恭嗣
1994年大学在籍時に起業し、1999年に株式会社メディアドゥを設立。同社代表取締役社長 CEOを務めるほか、2020年には起業家支援を目的とした一般社団法人徳島イノベーションベースを設立し、代表理事に就任する等、さまざまな地方創生事業にも注力。

藤田会から求められる存在であるかの連続性が重要と考えていま後で全く違うと感じます。上場によって、企業は社会の公器とす。寺田社長のご意見に重なりますが、社会から求められなしての責任が増すだけでなく、ステークホルダーがより増える

い価値観や事業、スキームといったものは淘汰されることはことで売上・利益を上げて事業を成長させていくことの重みも必至であり、社会から必要とされるビジネスモデルを常に追増していきます。これは当社の社員も前向きな意味で理解して求し表現し続ける、それが重要なのだと思います。

くれていると思います。しかし、攻めばかりでなく、守りの側

ESGの重要性に対する経営層や社員の理解は上場前

また、株主・投資家の皆さまが何に投資してくださっている面も重視しなければ、どれほど事業が良くても結果として社かを考えると、当然企業そのものに対してではあるのですが、会にネガティブインパクトが生じることもあり得ます。成長とは同時に企業のハンドリングを託している経営陣であり構想者

正負の差分なので、統合報告書の発行やコーポレートガバナに対してという側面もあると捉えています。当社が掲げ、取りンスコードへの対応、リスク管理委員会をサステナビリティ推

組むサステナビリティの施策は、社会と自社のつながりを踏

進委員会に変えるといったさまざまな角度からも、現場の社

まえ、提供可能な価値に対する構想力をお示しする機会でも員もどんどん参画させる活動を広げ、より正の事象を積み重ねあると思うのです。例えば、起業家支援に取り組む一般社団ていかなくてはならないと思います。

データ

Sansan 株式会社

ものとしていかなくてはなりません。そのためには、いかに社

法人徳島イノベーションベース
（以下、TIB）は本業とは異なる
領域ですし、当社として多額の投資をしているわけでもありま

人材育成という共通項、共通価値

せん。それでも、TIBから始まった起業家を生み育てる活動は広がり、参加者も全国で数百名を超えています。彼ら、彼女

藤田らと一緒に何ができるか。仕組みを作り、それが受け入れられ少があります。当社においても人材戦略は大きなテーマの1つることでムーブメントになって社会を動かすかもしれない。決です。また、私の生まれ故郷、徳島県の旧木頭村（現那賀町

日本にこれから確実に訪れる未来として労働人口の減統合報告書 2022

35

01_価値創造ストーリー

03_事業別戦略

04_データCEO 対 談木頭地区）で色々な地方創生の活動に取り組んでいますが、より本質的な活動になるものと確信しており、本高専の支援

企業の求心力が高まります。実際、本高専の支援をしている

個人ができることの限界も感じています。企業や活動を将来にを当社の重要課題における対応策の1つにしています。

ということに対して、社内からポジティブな反響を受けていま
すし、好循環の1つのきっかけになっていると感じます。

わたって持続可能なものにしていくには、私がいなくなる前に広がり続ける仕組みやつながりをつくり、そして担える人を育藤田てなくてはならないと考えました。そしてこれは、メディアドゥ

いう規模の大きさだけでなく、ファンドを生成・運用するスキー

サステナブルな社会全体のために、の社長である私のサクセッションにつながることでもあり、地ムもすごいですし、社会におけるインパクトや反響はかなりあ

企業や起業家にできること

方、そして未来の日本のサクセッサーを用意することでもありるのではないですか。

しかし、学費無償化に向けて基金 100 億円を目指すと

寺田

価値創造戦略

寺田ます。
これは経営者として、また起業家だからこそできる持続

一言では言い表せないですが、良い資金の流れを創出

反響があったら嬉しいですね。御社からの支援もそうしていくことは重要であると思います。今回、自分で寄付や奨ですが、神山町の企業版ふるさと納税を活用して計 24億円を学金基金のための出資を募ることで、それをより強く実感しま

当社は徳島県神山町で神山まるごと高専（以下、本高集めたのも大変意義のある取り組みでした。このような制度した。ちょっとした工夫や良い意味でのプレッシャー、つまり専）の支援をしていますが、この始まりは、私が一個人としての活用がより一般化してくると、企業が意思をもって必要なと社会からの期待があるところへ資金が向くと、流れが良い方

当社のビジネスでは届かない社会課題に取り組みたいと思っころに資金を振り向けるように変わってくるのではないかと思向に変わったり、資金に意思が入ることで、何か一部分がス藤田たことでした。さまざまな選択肢の中から、学校をつくるのがいます。今、学費無償化に向けて取り組んでいるスキームも、ムーズに良くなったりしていくことを実感したのです。本高専

げていくことと、可能性のある事業を生み出して成長と利益

一番良いのではないかと考え、個人で動き始めて形をつくり、平たく言うと、日本企業から現金を借りて運用させてもらい、設立の過程でさまざまな立場の人と議論させていただく機会還元を果たしていくことに尽きます。一方で私は、事業の飛有志メンバーとともに学校構想を立ち上げ、現在は2023 年 4

社会課題の解決に充てようというものです。仕掛けとして新しがあったことも貴重な学びとなりました。例えば、米国と比べ躍的な成長は、経営者が先に圧倒的な成長を遂げなければ月の開校に向けて準備をしています。最終的には理事長も私いことができている実感と、来年の開校に向けてかなり面白て日本の企業は人的資本に対する投資が非常に少ないです。

実現できないと考えています。そのために自社の事業に力を入自身が務めることになりましたが、その前後では、当社経営とい形が整いつつある手応えを感じています。

しかし、ネガティブな情報だけでなく、解決策と一緒に上手くれていくのは当然のことですが、私たち経営者が発起人となっ可能な未来に向けたアクションだと捉えています。
寺田

最後に事業に関しては、経営者、経営チームとしてEPSを上

また、初めて藤田さんに本高専の構想を説明した際に、「経

認知が広がっていくと、日本の短所も長所も含めて皆で改善て企業が学校設立やTIBといった活動をすることで得られる

いぶんと議論を行いました。議論を重ねる中で気付いたので営者として立体感が出るから絶対に良いよ」と背中を押していに取り組んでいくことを促せます。そういった流れに一石投じ経験、普段接点のない方たちとコラボレーションすること、つすが、今回のプロジェクトの根底にある課題認識は、当社のただいたことは印象的でした。

ることができたら、企業や起業家としてより広い意義を発揮

まり他者との共創によって初めて得られる経験や価値を経営できるのではないでしょうか。

に取り込み、自分の器を大きくすること。それが企業として非高専が育成を目指す人物像として掲げるテクノロジーとデザイ

藤田ン、起業家精神を三位一体で学んだ、「モノをつくる力で、コガティブなイメージは、未だに少なからずあるように感じます。

藤田

事業はもちろん、個人としても人を育てるということをだと思います。事業の実績とともに、経営者がどのような思い

トを起こす人」は、今まさに当社が必要としている人材です。

そういうものを払拭するのも私たちの役割ではないかと考え継続するのが非常に重要だと考えています。例えば先日、徳や哲学を持って取り組み、この先何をしていこうとしているの一方で、その視点で日本全体を見た時には、企業活動を含めていて。こうした新しい形で社会との共通価値を創出できれ島大学で「起業を知ろう」というテーマの授業に登壇させていかという点にも、ぜひとも着目いただきたいです。

た既存の枠組みだけでは足りないと思い、社内における人材

ば、私たちのような新興企業をより立体的に捉えてもらえる

ただきました。そこで私は、アントレプレナーシップ、つまり起育成から考え方のスコープを拡大し、学校を支援するのは有のではないか、という話をさせていただいた記憶があります。

業家精神とは、社会における課題と理想の差分を知ることで寺田

意義なことだという結論に至りました。事業活動を通じた人材

実際にメディアドゥでは、面接等でサステナビリティの施策

自分に何ができるかを考え行動することであり、何も自分でまなサービスを企業やビジネスパーソンに届け、生産性の底育成と比べると、さらに大きく長期的なものではありますが、に関する質問を受けることが非常に多いです。面談・入社前か

資本金を集めて起業することに限ったことではないのだと話上げに寄与することに力を注いでいます。名刺や請求書、契ら、学生の皆さんは藤田恭嗣という人間のイメージをIT企業しました。教師や医師、弁護士、会社員、どんな職業に就い

約書を自らでデジタル化する際には、かなり痛みを伴う側面の社長という印象以外にも、社会的にさまざまな活動を行っても、社会課題を見つけることが大切なのだということです。

がありますが、当社は独自のアプローチで、その社会の痛みている人というように立体的に感じてくれています。今の学生

これを聞いた学生たちは、自分にも当てはまることを知り、目を取り除いていく事業を広く手掛けています。結果として、各の皆さんはただ成功することだけでなく、どこに貢献できるのを輝かせていました。私たち経営者や起業家が当たり前のよサービスが着実に使われ、社会全体に広く受け入れられ、あかということに非常に高い関心を抱いています。

うに取り組んでいる社会課題の解決に挑むことから類推して、る種のインフラのような存在になっていくことを当社のビジョ

職業を問わずその感覚をもつことの大切さを教えていくこと、ンとして掲げていますが、この実現こそが当社が社会に提供

ミッションやビジョンを掲げる重要性とも通じています

それが御社は神山の学校で生徒に、私たちはTIBを通じて起できる大きな価値ではないかと考えています。この実現は、事よね。自分たちが提供する事業のゴールや果たすべき使命を業家に教えて育てていく。そういった活動をしていく役割が、業成長と隣り合わせにあることですので、多くのステークホ

社会的な存在意義という観点から言語化して確認することで、起業家にはあるのではないかと実感しました。

ルダーの皆さまに応援していただければ幸いです。

Sansan 株式会社

連続な成長を遂げていくために、経営者が取り組むべきことITベンチャー、起業家といったキーワードに対するネ

データ

寺田

事業別戦略

本高専設立プロジェクトとの関係性について、取締役陣でず経営者として考えているものと同じところにあったのです。本

36

価値創造ストーリー

特 集

02_価値創造戦略

当社はアナログとデジタルの間をつなぐ立場で、さまざ統合報告書 2022

37

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

環境

環境に配慮した名刺作成サービス「 Sansan 名刺メーカー」
等の環境に配慮した素材を自社の名刺に採用することがで「Sansan名刺メーカー」は、名刺作成からSDGsへの取り事業活動を通じた自然環境の保全

組みを後押しするサービスです。必要な分だけ小ロットで紙のき、名刺から資源保全への貢献が可能になります。「LIMEX」

名刺印刷を発注することができ、資源を無駄にすることがありは、紙の製造過程で必要な樹木や水を削減し、資源保全に貢ません。また、石灰石を主原料とする「LIMEX（ライメックス）」

献するリサイクル可能な新素材として注目を集めています。

気候変動問題への対応た。また、当社グループが提供するサービスは、アナログ情な配慮や対策を行い、自然環境の保全に取り組むことが重要

報のデジタル化によって環境負荷の低減を実現するという特であると捉えており、これまで収益の一部を植樹活動に充て、徴を有しており、事業活動におけるDXの推進やペーパーレス

森林保全を通じた水資源や生物多様性の保全に努めてきまし化の支援等によって自然環境の保全に貢献しています。

化するという共通点を持っており、企業のDXを支援するもの

求書の受領や発行業務を可能としています。これらのサービです。特に名刺や請求書、契約書といった書 類は未だ 紙 媒

ス提供を通じて、紙媒体を介さずにクラウド上でビジネスデー

体が中心であるために企業は業務効率性の課題を抱えていま

タをやり取りすることで、ペーパーレス化を実現し、自然環境

す。「Sansan」では、オンライン上で名刺交換を可能とするの保全に寄与しています。

情報開示タスクフォース）が公表する提言に賛同を表明しておを目指して、低炭素経済、ひいては脱炭素社会への移行を進り、当該枠組みに基づく開示を以下の通り、行っています。

当社グループでは、気候変動問題への対応を含めた、サステナビリティ

応プロジェクトを設置し、検討しています。当該プロジェクトにおいて、検の実現に資する各種方針や重要事項等については、取締役会で審議し、討、集計及び特定等がなされた気候変動に係る各種指標や事業上のリス決定しています。

ク、機会といった事項は、取 締役会が毎年報告を受け、監督しており、事業戦略や計画は、当該重要事項を考慮した上で決定しています。

戦略
当社グループでは、気候変動による気温上昇を2 ℃未満に抑えた事業環会に対しては、中長 期的な視点をもって、GHG 排出量の削減や再生可能境への対応力や適応力を強化するべく、主には、IPCCの共有社会経済経

エネルギーの利用方針を整備し、各種取り組みを推進することで対応しま

路・代 表的濃 度経路といったシナリオ（SSP1-2.6）を利用し、分析した上す。また、当社サービスに係る移行リスクや物理的リスク、機会に対する対で、気候変動によってもたらされる事業上のリスクや機会を特定し、対応

応策の多くは、既に成長戦略の一環として対応を進めている事項になりま戦略の策定を行っています。

すが、今後は、電力をはじめとした各種利用サービスの多様化・適正化等

各国で法規制が強化され、炭素税が導入されるといった移行リスクや機植樹活動「 Scan for Trees」
現在の植樹本数

11,759 本（ 2022 年 9月時点 ）によるコスト削減の取り組みについても検討を進めていきます。
データ

名刺や請求書、契約書等で 使われる紙は、多くのケース

うな考え方の下、当社は 2022 年 6月にTCFD（気候関連財務を高めていくことは、安定的な経済発展や生活の基盤確保等

フィス戦略部、財務経理部等のコーポレート部門で構成される気候変動対機能を提供しているほか、「Bill One」では、クラウド上で請トです。

下で事業上のリスクや機会を把握・監督し、課題への対応力

気候変動に関する課題への対応は、代表取 締役の監督の下、IR 室やオ

当社グループの主要サービスは、アナログ情報をデジタルの枚数に応じて、植樹が必要な地域に木を植えるプロジェク

める上で極めて重要な取り組みであると捉えています。このよ

当社グループでは、気候変動問題に関して、適切な体制の事業別戦略

提供サービスを通じたペーパーレス化支援「Scan for Trees」は、当社グループが提供するサービス

TCFD 提言に基づく開示

ガバナンス

自然資源の効率的活用「Sansan」「Bill One」
「Contract One」でデータ化した書類

価値創造戦略

事業活動が自然生態系に与える影響を正しく把握し、適切リスク管理
当社グループでは、各領域の管掌取締役と気候変動対応プロジェクトと応策といった重要事項を考慮した上で、事業戦略や計画を決定しています。

の協議の下でシナリオ分析を行い、気候変動に関する事業上のリスクと機会

また、気候変動に関する重要なリスクは、内部監査等で実施する全社的なを特定し、重要性の評価や財務影響の算出、対応策の検討を行っています。

リスク分析の結果と統合し、管理しています。

当該事項は年次で取締役会に報告され、取締役会は、これらリスクや対において元は木からできています。本プロジェクトは、当社グ
ループのサービス利用を通じた森や水等の自然環境を豊かにする取り組みであり、これまで、2011年の東日本大震災で被害を受けた岩手県宮古市や宮城県大崎市、2016 年の熊本地震で被害を受けた熊本県上益城郡山都町にて植樹活動を行いました。2016 年 6月のプロジェクト開始以来、植樹実績は指標と目標
当社グループでは、気候変動に関する評価指標としてGHG 排出量を選界の動向や日本国内における法規制の状況といった外部要因に加え、当定しています。直近 2か年におけるGHG 排出量*1の実績は下表の通りです。

社の各事業における戦略や施策の進捗状況、リスクや機会といった内部要

なお、スコープ 3におけるGHG 排出量実績の算出は現在検討を進めていま

因を踏まえて、現在、総合的な検討を進めています。

す。各指標における目標設定については、将来的な開示の充実に向け、世10,000 本を超えています。現在では、「Scan for Trees」の対象範囲を名刺に加えて、請求書や契約書にも拡大したほ

単位

か、データ化された紙の書類だけではなく、「オンライン名刺」

スコープ 1*2

t-CO 2

やメールの添付等で受領したPDF 形式の請求書といったデジスコープ2 （マーケット基準）

タルで取り込んだ書類も枚数として換算しています。リモート

スコープ2（ロケーション基準）
スコープ 1＋2（マーケット基準）

ワーク等によってオンライン化が進む今日においても、森林の回復や被災地復興の後押しをしています。

38

項目

Sansan 株式会社

*3

2021年5月期 2022年5月期
154

187

t-CO 2371

480

t-CO 2324

452

t-CO 2

525

667

3

3

スコープ 1＋2 GHG 排出量原単位（売上高当たり） t-CO 2 /億円*1 Sansan株式会社単体の実績を集計しています。
*2 スコープ 1は、各オフィスにおけるガス消費量に係るGHG 排出量を集計し算出しています。なお、ガス消費量は、消費量の把握が可能な
一部オフィスにおける実績を用いてオフィス面積当たり消費量を算出した上で、当該数値にガス利用が可能な全オフィスの総面積を乗じて算出しています。
*3 スコープ2は、各オフィスにおける電気消費量に係るGHG排出量を集計し算出しています。

統合報告書 2022

39

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データセキュリティに関する教育

セキュリティと利便性を両立させる
つ安定的なインフラサービスの提供」と「データプライバシー

キュリティは相反するものとなりますが、社会や経済の効率の保護と情報セキュリティの徹底」を重要課題として特定して性や生産性を上げていくには、双方のバランスを高度にとっいます。安心、安全なサービスの提供に向け、あらゆる対策ていくことが重要です。当社グループは、企業理念においてを講じ、セキュリティリスクの最小化に取り組むことで、各サー「セキュリティと利便性を両立させる」を掲げており、「安全か

ビスのさらなる成長を追求しています。

当社グループが提 供するサービスは、企 業や 個人のユーがCISO*1及びDPO*2の役割を担っています。また、グループをザーに対して、顧客情報といった個人情報に該当するさまざ

横断する情報セキュリティに関する専門部署として、CSIRT

まな重要情報の管理や利用を促進するものであるため、情報を設置しています。そのほか、2007年の会社設 立当初より、の取り扱いや保護については、経営の最重要項目に位置付け

個人情報マネジメントシステムを構築しており、社内におけるています。当社グループでは、個人情報保護方針及び情報セ

データ保護の取り扱いに関する環境を整備するとともに、最キュリティ方針を策定した上で、情報資産を厳重に管理し、あ新セキュリティ技術を駆使して、さまざまな重要情報を24時間

らゆる手段を講じてリスクの最小化に努めています。セキュリ

365日監視できる体制を整えています。
*1 最高情報セキュリティ責任者*2 データ保護責任者*3 Computer Security Incident Response Team

情報セキュリティに関する主な役割
CISO
情報システムにおけるセキュリ
ティ及びリスク管理に関する責
任と権限を有し、情報セキュリ
ティリスク方針並びに管理方法について統括します。

DPO
PMS 運 用の責任と権限を有す
る個人情 報保護管理者の役割と、GDPRの遵守状況を監視す
ることを主な業務とするデータ保護責任者の役割を担います。

情報システム管理者

CSIRT

情報システム管理業務を所管す

情報セキュリティを脅かす可能る組 織 の 長 が、CISOと協議の性のある事象やシステムの脆弱

上、組織、分掌及び 職 務権限規性に関する情報、サイバー攻撃

程における承 認に 基づ いた 業

予兆等を収集し、対応方針や手務を遂行します。

順を策定します。

インシデントガイドライン

40

当社グループでは、災害や事故、不正アクセス、脆弱性のます。具体的には、インシデントの種別を機密性・完全 性・可問題等のサービス提供に係るインシデントが発生した場合に用性という3つの観点で種別し、それぞれの対応について優備え、各部署においてインシデントに対する体制・指揮命 令

先度を設定した上で、各部署におけるインシデントの判断・対系統や判断基準、対応手順に関するガイドラインを定めてい応の意思決定者を定めています。

Sansan 株式会社

しい理解の習得を目的に、全役職員に対して個人情報保護士

密情報のPCへの格納を禁止する等、情報資産に関する取りの資格取得を義務付けています。入社から一定期間が経過し扱い手順の運用を徹底しているほか、内部監査室からの指名ても未合格の場合には、合格するまでは原則、昇給が保留で、従業員がセキュリティ委員を務め、従業員間でセキュリされるルールを設けています。また、入社時と年に一度、情ティに関する相互監査を行う仕組み等を活用することで、セ報セキュリティと個人情報保護に関する研修を実施し、定期

キュリティ意識を強化しています。

第三者機関認証の取得
当社グループでは、第三者機関によるセキュリティ関連のたさまざまな認定を受けています。これらの認証取得は、情認証取得及び取得後の定期的な更新対応に取り組んでおり、

報セキュリティの強化だけでなく、サービスの信頼性獲得にもプライバシーマーク制度や国際規格のISO/IECをはじめとしつながっています。

プライバシーマーク

SOC2 Type1

プライバシーマーク制度は、日本工業規格「JIS Q15001 個人情報保護

SOC2 報告書は、米国公認会計士協会（ AICPA ）が定めたトラストサー

マネジメントシステム―要求事項」に準拠した「プライバシーマークにおビス規準に従って、セキュリティ、可用性、処理のインテグリティー、機ける個人情報保護マネジメントシステム構築・運用指針」に基づいて、個密保持、プライバシーのいずれかに関しての財務報告に関連しない領域

人情報について適切な保護措置を講ずる体制を整備している事業者等を含む内部統制に対して、監査法人が意見を表明した報告書です。有限を認定し、事業活動に関してプライバシーマークの使用を認める制度で責任監 査法人トーマツにより、「Sansan」におけるType1の「セキュリす。当社は 2007年に認定を取得しています。

ティ」に関する内部統制について、報告書が発行されています。

電子取引ソフト法的要件認証

ISO/IEC 27001 ／ ISO/IEC 27017

公益社団法人 日本文書情報マネジメント協会（ JIIMA ）の「電子取引ソフ

ISO / IECは、セキュリティに関する国際規格です。当社グループが提供

ト法的要件認証制度」とは、国税関係書類をコンピュータで作成し、電する「Sansan」及び「Bill One」において、情報セキュリティマネジメン

子的にやり取りする場合の当該取引情報の保存を行う市販ソフトウエア

トシステム（ISMS）に関する国際規格であるISO / IEC 27001を2022 年

及びソフトウエアサービスが、電子帳簿保存法の法的要件を満足してい5月に取得しました。また、それと同時に、「Sansan」において、クラウる場合に認証を付与する制度です。当社は「Bill One」及び「Contract

ドサービスの提供や利用に対して適用されるクラウドセキュリティに関すOne」において、2022年 4月に認証を取得しました。

る国際規格であるISO / IEC 27017を取得しました。

データ

スクに対して迅速かつ全方位的に対処できるよう、執行役員*3

的な知識習得の機会を設けています。加えて、個人情報・機事業別戦略

情報セキュリティへの考え方と管理体制

当社グループでは、個人情報保護法と安全管理に関する正価値創造戦略

クラウドサービスの展開では、多くのケースで利便性とセティ管理体制においては、プライバシーリスクやセキュリティリ

価値創造ストーリー

情報セキュリティ

技 術的なセキュリティに関する取り組み
当社グループでは、安 全なサービス提 供を目的に、第三レーションテストを実施しているほか、さまざまなセキュリティ

者機関や社内専門部署によるサービスの脆弱性診断やペネト対策に取り組んでいます。

データセンターへの通信は全て暗号化

名刺のスキャン後、端末の画像を削除

脆弱性診断とファイアウォール機能を設置し外部からの侵入を防ぐソフトを

外部機関を登用し、システムのされており、障害発 生時には、た上で、外部からアクセスされインストールした「Sansan」の脆弱性の特定やサイバー攻撃をサービスを迅速に復旧させるこたデータセンターへの通信は、

スキャナは、名刺画像をスキャ踏まえた 侵 入テストを通じて、とが 可能です。また、データセ

ユーザー認 証 HTTPS による高ンした後、端末から画像データ

セキュリティレベルをテストし、ンターの二重化を行い、災害時

度な暗号化等を行っています。

を削除しています。

問題点の是正をする等、サービの 機 能・サービス停止リスクをスの強化につなげています。

最小化しています。

ペネトレーションテスト

サービスの高可用性
全てのサーバーは負荷分散がな

統合報告書 2022

41

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データとある毎に確認しており、創業当時からそのアップデートに全

まり「出会いからイノベーションを生み出す」というミッション

社員で取り組んでいます。例えば、「全社カタチ議論 2022」でにとことんこだわっているのです。誰もが出会いたい人、出会

は、「各部署は何のために存在していて、何を実現しようとしうべき人に出会える世界をつくるための手段として、名刺をはているのか。ミッションステートメントとして言語化せよ」といじめとしたさまざまな接点情報をトリガーとしたビジネスネッ

うテーマで議論をしました。それ以前は、現在掲げているバ

トワークの可視化を目指しています。それこそ人材採用についリューズは、本当に今後も大事にしなければならないものなても、現在提供しているサービスの先に私たちが見ている世のか。
「バリューズを見つめ直し、不要だと思うものは削除し、界に対し、共感してくれる人たちと出会うための仕事であるとこれから先、重視しなければいけない価値観を追加・提案せ

私は思っています。

よ」といった命題を設定したこともあります。この「全社カタチ

価値創造戦略れない」と共感していただくことを第一義的に考えている。つ

価値創造ストーリー

CHROメッセージ

議論」では、1,000名以上の社員が職種、部門、社歴等をミッ

事業成長の先にある、重要なのは、ミッションドリブンな姿勢
大間 祐太て議論し、何らかのアウトプットをします。そのアウトプットをに優秀な人材が必要です。

私たちにとって、プロダクトの進化は生命線ですが、それとを行います。ここでも3 時間程度の議論を実施します。その後、同時に、プロダクトの認知度を上げ、実際に利用していただけ

同じようにフェーズを区切って役職者での議論、経営会議でるよう営業をしていかなければ、ビジネスシーンは変革に向けの議論を経て、これらが「Sansanのカタチ」に採り入れられて動き出さない。エンジニアが進化（深化）をつくり出す人材でていくわけです。
「全社カタチ議論」の中心に社員1人ひとりがあるとすれば、営業は広がり（面）をつくりだす人材だと言いいて、自分たちのアウトプットが会社の骨格に含まれていくこ

換えることができます。常にエンジニアと営業の、その両輪がとは、各社員にとって当社グループの世界観を自分事として重要ですが、現在、当社のフェーズにおいては営業の人員数捉えやすくなるというメリットがあると考えています。こうしたを拡大することが重要な局面だと考えています。その一方で、体験自体が、ミッションドリブンな組織を作り上げているのでエンジニアに関しては、ハイグレード・ハイレイヤーの人材を採す。直近では、新入社員は入社から5日間、人事預かりとなっ

用していきたい。そのために中途採用、ヘッドハンティング、リて研修を受けています。そこでは、会社のルール、業務上必

ファラル採用等、いくつかのアプローチを組み合わせていま

要最低限な知識、そして「Sansanのカタチ」について議論をす。とは言え、どちらの人材であれ、ただ優秀であれば良いとします。入社後3か月のタイミングでは、上長とカタチに対していうことではありません。そこはやはりミッションドリブンな姿見えてきたものについて議論したり、CEOの寺田が「Sansan勢というものがあることが前提です。

のカタチ」の変遷を話したり。半年後に振り返りの機会を設けることもしています。

ところで、優秀な人材とはどのような人のことを言うのか、それを当社なりに表すと、「意思と意図をもって判断できる人」

エンゲージメントを高める

2007年に5 名で創業したSansanは、15 年間でその240 倍ということになります。これまでさまざまな局面でどのような「Sansanの全社カタチ議論」

あまり、1,205 名（2022年 5月末時点）が働く場になりました。

意思決定をしてきたのか。その積み重ねは、自分なりの「あり特に上場してからの3 年は、創業当初には想像できなかったたい姿」というものを表しているでしょうし、それを実現してい会社が成長、拡大するにしたがって、目の前のタスクとミッ社員同士のつながりをつくる施策にも力を入れています。例え

世界が私たちの目の前に広がっています。
「Sansan」というく意思は、会社や部署における判断や施策につながっていく

ションとの関係性は、どうしても見えにくくなってしまうものでば、「Know Me（他部署を含む3 名での食事会に補助を出す

プロダクトでスタートし、「Eight」が加わり、そこからまた新しと考えているからです。 当社グループはそうした姿勢をとてす。そこで、私たちは「Sansanのカタチ」という企業理念をこ制度）」や、「ななはち（新入社員1名と先輩社員 2名が 2on1をいプロダクトが増えて、マルチプロダクト体制へと事業のありも重視しています。私たちが掲げるバリューズの中に「Lead

方が変わりました。投資戦略も加速し、グループ会社も生まれ

the customer」というものがあります。これは、当社グルーています。フェーズが変わろうとしている今、人材戦略、人材プの姿勢を端的に表している言葉でもあります。私たちは顧客に対する投資の方法も、未来を見据えて変えていかなければからの要望を探り当て、それに応えるだけの会社ではありませいけない。その最もホットな領域が採用の分野です。2022年

ん。自分たちが描く世界を提示し、「確かにSansanがやって5月期は、新卒・中途合わせて約340名が入社しましたが、今いることには価値がありそうだ。Sansanのサービス、プロダ

後グローバルでの事業展開の加速を目指していく上ではさらクトを使っていく中で、本当にそういう世界が実現するかもしSansan 株式会社

データ

42

ハイレベルなエンジニアリング人材

事業別戦略

取締役／執行役員／ CHRO ／人事本部担当

それが私たちの求める人材

クスした100を超えるチームに分かれ、延べ 3 時間以上かけ
今度は所属部門に持ち帰って議論し、部署毎のアウトプット

新しい世界を誰とつくっていくのか。

意思と意図をもって判断できる

営業人員数の拡大とその他の取り組みとして、毎月エンゲージメントスコアを測るサーベイを社員に実施し、組 織の状態を分析・可視化しており、課題に対してアクションを取るよう努めています。また、

統合報告書 2022

43

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ籍メンバー全員を、2022年 6月に日本で行った全社会議に招しいアイデアの創出や仕事上の円滑なコミュニケーションの醸致して日本人社員との交流を図る等、異文化コミュニケーショ

成をアシストする制度があります。さらに中長期的には、マネンによって新たな気付きを得られる取り組みを行いましたが、ジメント層が増加してきているため、各階層別のマネジメント

そうした仕掛けを意図的に増やしてく予定です。逆に国内のエポリシー等をもっと明確に固めていこうとしているところです。

ンジニアが海外拠点に赴く等、グローバルでのプロダクトに携人材育成は特にアクセルを踏まなければいけない領域です。

わるメンバーが多様性を受け入れながら、ミッションを実現しこの点については、内在化された知見だけではなく、外部のていく文化をつくり出そうと考えています。

価値創造ストーリーする制度）」等、部門横断でのつながりを支援することで、新ユニークな社内制度
優秀な人材がもっている優れた知見を組 織が吸収重要であると認識しています。当社では、コミュニケー

し、さらなる成長を実現していくためには、1人ひとりのションの活性化や知識習得、多様な働き方の実現に向人材が高い意欲をもって働ける環境を整備することがけたさまざまな制度を設けています。

専門家の力も借りながら、加速度的に進めていきたいと考え優秀な人材とともに会社理解や社内コミュニケーションの活性化

成長を追い求め続ける

全社カタチ議論

プロとしてフェアに向き合う
ダイバーシティ＆インクルージョン

Know Me
異なる業 務に携 わっている社 員同士

私が CEOの寺田と初めて会ったのは、創業間もない2007

企 業理 念について全社 員が 議 論 する

相 互 評 価・賞 賛 の た め の サ ー ビ ス

年で、採用を請け負う外部会社の担当者としてでした。やが機会を設けています。会社の価値観や「Unipos」を通じて、ささやかなチップ

が 3人1 組で 食事をする場 合に、飲 食文化に全員で向き合うことは、社員のとともに社員同士が称賛を送り合い、費を補助する制度を設けています。社

成長や生 産 性向上といった観 点で重バリューズを体現する社員を表彰する

内交流を活 性化し、各 社 員の業務の要な機会となっています。

制度・機会を設けています。

質を高めることに寄与しています。

て自分が入社することになるのですが、その時、「今は誇れるす。以前、バリューズとして「フェアに正しい判断をする」といものは何もないけれど、つくりたい世界観とそれに共感してくう価値観を掲げていましたが、新卒、中途、ジェンダー、あれている素晴らしい仲間がいる。だから彼らに一度会ってく

るいは国籍といった属性で判断するのではなく、むしろ区別れ」と寺田に言われ、結局、営業、エンジニア、役員とそれぞ

知識習得と技術向上

しないということに重きをおいて判断するよう努め、1人のプロ

れ食事に行ったことがありました。そういう場で、営業と話す

コーチャ

Geek Seek

OCEAN

フェッショナルとしてフェアに向き合いたいと考えています。とと「才能あふれるエンジニアがつくったプロダクトだから、営個人の可能 性から成 長のための課 題

サービスの品質向上を目的に、エンジ

海外の事業展開や外国籍社員の採用は言え、人事部門として、女性社員の比率を上げていきたい

業としてその価値をマーケットに伝えないといけない」と言う。

を発見し、行動の後押しをすることをニア職や研究職、デザイナー職向けにを背景に、英語または日本語の学習をと考えています。現在、3 割ほどの女性比率を4割程度に引き一方、エンジニアには「営業に恥ずかしいプロダクトを持たせ目的に、ビジネスコーチの専門資格を知識習得や業務 効率向上に必要な書支援する目的で、スクール講師とのレッ持つ社員から、1 対 1でのコーチングが籍、ツールの購入やイベント参加費用

スン代、参 考書購入代等の費 用を補上げていきたい。と同時に、女性役職者比率も女性社員の割るわけにはいかない。新機能を実装したプロダクトを持たせ受講可能な制度を設けています。

等を補助する制度を設けています。

助する制度を設けています。

合を反映する程度に引き上げていくことが目標です。また、グたら、きっと何か起こしてくれる」と聞かされました。外部の人

ローバル採用については、国内で本社に勤める外国籍社員の間である私に、部門をまたいで仲間を尊敬し、「このプロダク

採用に力を入れています。当社は、外の人からしたらどこの何トで世界のビジネスシーンを変えるから」と、立場や言い方は者なのかも分からない頃から、世界のビジネスシーンを変え違えど、彼らは熱量高く語り続けていました。それはまさに私

在宅勤務制度フレックスタイム制度

OYACOると言って、常にグローバルの突破口をどう見出すかというこがつくりたかった組織でした。こんな組織だったら、この先、一定の回 数 制限を設けた上で、在宅定められた 総 労 働 時 間 の 範 囲 内 で、認可外保育園料の一部 補助や学童保とに向き合ってきました。シンガポールの拠点で採用した外国社員が50人になっても100人になっても、200人になっても、勤務を選択できる制度です。オフィス

日々の始業・就 業時間を各自が自由に育料 等の 補 助 制 度を設けており、産や在宅といった勤 務 形態を柔軟に組調整可能とすることにより、多様な働

前産後休業・育児休業取得者の早期職み合わせ可能とすることで、業務の生き方を実現し、業 務の生 産性向上に

場 復 帰や子 供をもつ社 員の仕事と育産性向上につなげています。

つなげています。

児の両立を後押ししています。

「仲間として誇らしい」と言える組織ができるはずだ。そんな予感が、私が当社グループにジョインする決め手になりました。
その時の思いのまま、さらなる成長を追い求め続けていきたいと思います。そのために何をやるかはとても大切ですが、実はそれ以上に“誰と”やるかということが重要だと思っています。

CHROとしての醍醐味も、どんな新しい仲間と出会い、彼ら彼女らから選ばれる組織にしていくのか、そこにあると思っています。
取締役／執行役員／ CHRO ／人事本部担当

Sansan 株式会社

大間 祐太

多様な働き方の実現

データ言える組織になるのではないか。201番目の社員を既存社員が事業別戦略

私たちは全ての人材にフェアに向き合いたいと思っていま

201番目に入社してくる社員が、ここにいることが誇らしいと

44

Sansan Values Star 表彰

価値創造戦略ています。

社員の声
働くママによる「コーチャ」−ビジネス統括本部 カスタマーサクセス部 内藤 雅美−
ビジネス統括本部カスタマーサクセス部に所属し、2児の母親でグする上で大事にしていることは、その人自身が大切にしているこもある内藤は、自らの意思でコーチングを学び始め、業務をはじとや、やりたいこと・なりたい姿を本人自身に引き出してもらうこと

め、結婚や育児等のライフイベントにおける悩みを抱える社員と対のほか、課題に対して多角的な視点で向き合うことで、物事の捉話する社内コーチとして活動しています。

え方に新たな一面を見出してもら

内藤自身が困難な課題にぶつかった時に、「コーチャ」の利用をうことです。その結果として、モチ通じて、行動を後押しされた経験があり、その価値を提供する側

ベーションアップだけでは終わらになりたいという思いから、コーチングを学び始めました。2021年

ず、実際の行動に結び付けてもら3月より社内コーチとなり、現在では、コーチング対象がマネジメ

うところまで後押しすることがコーントや産休・育休明けの社員等に広がっています。内藤がコーチンチとしての役割だと捉えています。

統合報告書 202245

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

人的資本でも活きていて、事業毎に最適化を目指して取り組んできました。プロダクトの未来をある程度見通せない段階では、個別最適を求めていくことが良いと考えたからです。しかしながら、ここにきて大きな組織改編を行い、事業別から機能別へと社内組織を再編成しました。エンジニアは技術本部に所属し、横断的にそのほかの事業にも関わるようになりました。こ
の狙いは、共通化、効率化を図ることで、スケーラビリティを出すことであり、各エンジニアの成長にも寄与するものと考え特集

エンジニアインタビュー

ユニークな事業環境で実現する
エンジニアの成長と活躍
藤倉 成 太ンジニアは、やはり次のフィールドに挑戦してもらった方がいか、正解は分からない。このような時に必要なのは事業へのい。と言うのも、「Sansan」での知見がそのまま「Bill One」

深い理解です。エンジニアに技術力があるというのは当たり前

や「Eight」で通用するのかというと、そうではなく、新しい景の話で、その上で事業理解に基づいた意思決定ができるかど

色を見ることになるからです。それは 1つの刺激であり、成長のうか。そこにこそ、エンジニアの価値があるのです。運用 16 年

機会です。そういうチャンスが社内でたくさん用意できるとい目に入っている「Sansan」というシステムに新しい機能を付け

うのは、組織が大きくなってきたからこその強みだと思います。

るのは簡単ではありません。全体を理解し、膨大なソースコー

2022年 5月末時点におけるSTEM部門従業員数 *1は、前年ドを頭に入れた上で、新しい設定を影響のないように付加し同期比 91名増の404 名と拡大していますが、今後のさらなるなければいけない、それには経験が必要です。

成長に向けては、引き続き優秀なエンジニリング人材の増員

一方で、ここ1 〜 2年で立ち上がったプロジェクトは、まだが不可欠です。当社グループ独自のプロダクトをつくり上げてまだ規模が小さいので、新しい機能を搭載するのは比較的簡いくダイナミックさと難しさ、あるいはマルチプロダクトの可能単です。しかし、まだ基礎を固めないといけない局面だとする

性等は、海外エンジニアの採用においても大きな魅力としてと、そこには別の難しさと醍醐味があります。そうしたさまざアピールできるはずです。2023 年 5月期以降は、国内に加えまなレベルでエンジニアリングを経験でき、活躍できる幅のて、海外でエンジニアの採用を強化しています。当社グループ広さが、当社で働く上での大きな魅力の1つだと思っています。

に参画してくれるエンジニアのメンバーが新しい文化をもたらフェーズ毎の特性に合った判断、意思決定、設計をするといしてくれることを楽しみにしています。

事業別戦略

執行役員／技術本部 海外開発拠点設立準備室 室長

大きく、それを受け入れた上でどういう方向にもっていくべき

価値創造戦略ています。
「Sansan」というプロダクトで十分経験を積んだエ

うのは間違いなくエンジニアの成長につながるからです。
てのリソース・資産という側面と、オープンなネットワークを表

創業期におけるエンジニアの挑戦

現する側面の2 つの価値があります。「Sansan」では前者し共有化、効率化によるスケーラビリティの追求

かカバーできないため、後者の領域を担うプロダクトとして、私が入社した2009年は、当時のSansanとしては非常に大2010年から「Eight」の試作が始まっていました。

きな決断をしてシステムを刷新するプロジェクトが動き出していた頃で、私はそのリーダーでした。それまでシステムの概念ゆえ、その価値に気付きにくいプロダクトでした。それをつくり

プロダクトの成長フェーズ毎に見い出せるやりがい

は「名刺」を核としていましたが、「誰と会って何をしたか」とい46上げていくのは非常に大変な作業であるため、スピードを優先し、事業もシステム開発もとにかく「Sansan」だけに最適化

うことにフォーカスし、それを資産にしようとすると、名刺単

世の中にない新しいアイデアがある。それにはこんなアプ位で管理するには限界がある。そこで、「人物」に対して情報

ローチが可能かもしれない。実現できれば、今までにないもが集約されるよう変更したのです。名刺はその人物情報の1つのが生み出せる。そんな話があれば、当社では「それ、楽しという扱いになりました。概念や内部構造を変更したもののそうですね」と言うエンジニアが多いだろうと思います。そうい

表面上は一切変わらない、そういうプロジェクトでした。

うエンジニアにとって、技術的に A 案とB 案があった場合、ど「Sansan」は法人向けのサービスで、A 社のデータは A 社

ちらが正しいのか判断することは比較的簡単です。ところが、の中でしか使えないし、B 社のデータはB 社でしか利用できな

未来が不確かな中で何らかの意思決定をしなければならない

い、そういう構造になっています。しかし、人脈には企業としとなると、途端に難易度が上がる。例えば、事業上の制約がSansan 株式会社「Sansan」は、これまで見たことも聞いたこともない、それしてきました。こうしたアプローチは「Bill One」でも「Eight」

データ

名刺から人脈へ。

STEM部門従業員数*1
単位：人

313

2021

404

2022

*1 各年 5月期（当社及び当社子会社 Sansan Global Pte. Ltd.の正社員・契約社員におけるエンジニア職、研究開発職、クリエイター職を対象）

統合報告書 202247

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ人的資本への投資とD＆Iの推進やベビーシッター、家事サポート等の利用料金の補助を行っ

定の属性によらないフェアな評価運用を継続していきます。

ています。そのほか、育児や介護と両立しながらのキャリア形

また、さらなる活躍機会の拡大に向けてさまざまな社内制成の支援を目的に、社員個々の状況に合わせた働き方の選択

度を設 計しており、妊 娠 や出産・育児等の負 担が大きい 社を可能としており、さまざまな雇用区分の設定や適用を通じ員がより活躍できるよう、育児と仕事の両立を支援する制度て、社員の意思と意欲を尊重した柔軟な働き方の実現を図っ「OYACO」を設け、満 3 歳までの認可外保育園料の差額補助ています。

であると認識しています。このような考え方の下、当社グルーであり、これまで新しい市場を創造しながら高成長を実現でプの重要課題として「人材の採用・育成・活躍推進」「 ダイバー

積極的な海外事業展開を志向する上で、外国籍社員の採等、コミュニケーションを活性化させることで、多様性に富んきたのは、優秀な人材の活躍によるものと捉えています。今シティ＆インクルージョンの推進」を特定しており、人材の活用に力を入れており、2022年 5月末時点の外国籍社員比率はだ企業風土の醸成に努めています。また、2022年 5月末時点

後のさらなる成長に向けては、多様性を受け入れ、1人ひとり

躍推進をはじめとした各種施策を通じて、ビジネスの課題解

2.6％となっています。海外拠点に在籍する外国籍社員と、日の障がい者雇用比率は2.4％となっており、障がいがある人のの人材が高い意欲をもって働ける環境を整備することが重要決につながるイノベーションの創造に取り組みます。

本国内に在籍する日本国籍の社員との交流機会を創出する

就労機会の創出や活躍機会の拡大に取り組んでいます。

人材の育成支援（神山まるごと高専支援）
日本国内におけるIT人材の創出に寄与するものと考えていま

今後の期待値によって決定する設計とすることで、1人ひとり

援を通じて、これからの世の中を変えていく起業家の育成をす。支援に当たっては、専門部署を当社内に設置しており、こおり、2022年 5月末の連結従業員数は 1,200 名を超え、開発の成長にレバレッジをかけています。また、人事評価において後押ししています。当社グループの重要課題の1つとして「人材れまでの事業で培ったマーケティングやデザイン、PR 等の知や営業、バックオフィス等のさまざまな組織は、多様なバックは、1人の社員をさまざまな立場の同僚が評価をする360度評の採用・育成・活躍推進」を掲げており、本高専への支援は、見を提供しています。

ボーンをもった優秀な人材で構成されています。採用において価の仕組みを採用しており、直属の上長以外からのフィード

は、高い専門性やスキルを保有しているだけではなく、当社

バックを総合的に取り入れることで、より公平な評価を実現しグループの企業理念に共感するミッションドリブンな姿勢のています。そのほか、月に1 回、正社員や契約社員に対してエある人材を重視しています。これは、ミッションやビジョン、バ

ンゲージメントサーベイを実施し、回答の分析結果をセルフリューズといった企業理念と、自らのありたい姿が合致する

マネジメントや組織マネジメント、全社的な社内制度・施策の人材ほど、入社後に活躍できる可能性が高いと考えているた

立案等に活用しています。

様な人材の採用を実現しています。また、優秀な人材の活躍
だけではなく、その優れた知見を組織が吸収し、周囲のさらなる成長につなげる人材育成・活躍推進に関する制度や環境の整備に取り組んでいます。例えば、人事制度として、業務上の権限や責任、処遇等を等級によって定めるミッショング
レード制度を採用しています。その等級は実績だけではなく、連結従業員数

*1

1,205

単位：人

955

402

549

714

神山まるごと高専は、2023 年 4月に徳島県神山町にディベートから生まれる双方向的なコミュニケーション

開校する私立高等専門学校です。従来の技術教育を中を通じて、実践的な課題解決能力を育みます。そのほ心とした高専とは異なり、本高専では、テクノロジー、かに、学校における授業だけではなく、課外活動や地デザイン、起 業 家精神の3分 野を同時に学ぶことで、域住民との交流等、生徒が主体的に成長できる機会

社会を変えていける人材「モノをつくる力で、コトを起の提供を予定しています。

こす人」の育成を目指しています。生徒は 15歳から20 歳
2018

2019

2020

2021

2022

*1 グラフは各年 5月期の5 年間の一貫教育を受けられるほか、全寮制のため、同世代の仲間との共同生活を体 験 することができます。カリキュラムでは、演習や実験 等の実践形式や講義形式を組み合わせた授業を予定しています。加えて、女性の活躍推進

授業では、単に与えられた課題に取り組むだけでなく、経歴や性別といった特定の属性によることなく、積極的に平な評価及び登用の機会を設けています。結果として、女性社

優秀な人材を採用、登用する方針の下、全従業員に対して公員の登用比率は向上傾向にあり、2022年 5月末の女性管理職

Sansan 株式会社

神山まるごと高専データめであり、これまで、ミッションドリブンな企業風土を構築し事業別戦略

当社グループでは、神山まるごと高専（以下、本高専）の支

重要な成長戦略の一環として継続的に人材採用を強化しててきたことが採用活動に効果的に機能し、多くの優秀かつ多価値創造戦略

外国籍、障がい者雇用の推進

当社グループにおいて、人材は最も重要な経営資源の 1つ

人材の採用・育成・活躍推進48

比率は 16.5％となりました。毎期のモニタリングを通じて、特価値創造ストーリー

人的資本

少人数のグループディスカッションやグループワーク、

統合報告書 202249

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ社外取締役の役割・機能社外取締役に求められる役割や機能について、どのよう当社のガバナンス体制の評価と課題についてに考えていますか。

特集

価値創造ストーリー

ガバナンス

取締役会やガバナンス体制の実効性について評価を聞かせてください。

社外取 締役 対談

塩月 燈子（以下、塩月） 社外取締役の基本的な役割は、社
内的なしがらみや利害関係にとらわれることなく、独立的な

塩月

立場から経営を監督し、意見や提言を述べ、中長期的な企成となっており、皆さんのお人柄もあって、ほどよい緊張感が業価値の向上に貢献していくことだと考えています。昨今、国あってもフランクに意見を言いやすい雰囲気の中、活発な議内で目にする大きな企業不祥事も、紐解いてみると、社内的論ができています。過去には重要な投資案件についての議論

な悪しき慣習や物を言えない企業文化に根差している部分がが終わらず、取締役会後に予定していた監査等委員会を挟ん2022 年 9月、当社社外取締役の鈴木真紀氏と塩月燈子氏 2 名による対談を実施しました。

多くあります。そうした問題にメスを入れる上でも、社外取締で、再度、取締役会で延長戦として議論を続けたことがある

当社は、社外取締役 4 名の全員が監査等委員を兼務しており、役は重要な役割・機能であり、私も常にこの基本に立って職とも聞いています。そのくらい議論をし尽くせる環境にあるほ務に当たっています。

か、もう1つ、非常に良い点だと思うのが、重要案件は検討段

2022 年 8月の株主総会で選任された鈴木社外取締役は、監査等委員長を務めます。
対談では、社外取締役の役割・機能や当社のガバナンス体制に対する評価と課題等をテーマに、忌憚のない意見を述べてもらいました。

価値創造戦略

取締役会のモニタリング機能の向上を通じて、中長期での企業価値向上に貢献する。

取締役会は、人数やスキルの面でもバランスの良い構

階の早いうちから報告事項として上がるため、取締役会での議論を案件の実質的な部分にも反映させやすいことです。社

ければいけないと感じています。やはり株主の皆さまからの付

外取締役から指摘があった場合には、追加的な確認や内容

託を受けて、会社の持続的な成長と中長期的な企業価値のの見直しが行われた上で、それらが反映された形で最終的な向上を図る観点から経営を監督することが最大の役割ですか

議案が上程されるということも何度かあり、大変真摯に対応しら、具体的にその役割を果たすとすると、客観的な立場からていただいていると評価しています。

事業別戦略

鈴木 真紀（以下、鈴木） 私もその点を最も意識していかな

外部の視点で意見や提言を行うことが大事だと考えます。私はこれまで弁護士として企業法務を中心に、主にＭ＆Ａ、投鈴木

資、労働案件等に携わってきましたが、事実関係から法的リ数等にかかわらず、素朴な疑問や率直な意見を含め発言がしスクを洗い出し、それに対する解決策を提言するだけでなく、やすい雰囲気で、風通しの良い企業という印象を持っていま

具体的に解決策を実行するために、法務部の方々に限らず、す。当社は社内に常勤の監査等委員がおらず、監査等委員会

営業部等の担当者とも直に話をして、あるべき姿に向けてできも社外取締役だけで構成されているため、実は今回就任するることとできないことを考えながら、その中で取り得る最善のに当たって、必要な情報・データをきちんと収集できるのか、選択をしてきました。こうした経験や法的専門性を活かしてい少し気になっていたんです。まだ就任間もないですけれど、そければと思います。

の点は、前任の横澤監査等委員長から話を聞いていた通り、全体像でいうと、取締役会の審議については、在任年

データ

内部監査室や事務局との連携が取れていて、情報収集の面で社外取締役／監査等委員

鈴 木 真紀社外取締役／監査等委員

塩月 燈 子

塩月

弁護士として数多くの企業を見られてきた鈴木さんは、もさほど大きな問題がないように感じています。きっと、ここ

より客観的な視点をお持ちだと感じていますので、是非一緒までの体制になるまでにご苦労があったのかなと推察します。

に取り組んでいきたいなと思います。
塩月
鈴木

50

Sansan 株式会社

徐々に進化してきたと思います。監査等委員に対してそうですね。やはり不祥事は、馴れ合いや声を上げる

は、定時取締役会の前週に事務局からも取締役会の議題やことができないところから生じるというのは本当にその通りだ

論点について丁寧な事前説明をいただけているので、議案へと思います。外部の目をもって、企業が価値向上のためにどのの理解に非常に役立っています。もちろんスピード重視で経営ような行動をとっているか、
また、それらを実現するために最されているので、一部の資料が直前に出てくることはあります

適な意思決定ができているかをモニタリングし、忌憚のない

し、それも理解していますが、それでもだいぶ早くなってきた意見を述べていく、それこそが私たち社外取締役の役割だとと感じています。疑問があればすぐに調べて、答えていただけ思います。

ていますし、
うまくいっていると思います。

統合報告書 2022

51

01_価値創造ストーリー

鈴木

03_事業別戦略

04_データ

社外取 締役 対談
社外取締役としての役割に加えて、監査等委員会の一

監督の機能をより明確にしたり、報酬委員会といった取締役

も私たちの役割だと思います。当社ではセキュリティと利便性

員として、取締役の職務執行を監査する役割もありますから、会とは別の、正式な委員会の設置についても検討が必要な部の両立をプレミスとして掲げていますが、企業価値向上に向

情報共有の仕組みがうまく回っていることはとても重要です。

分だと、私も思います。

けては、セキュリティリスクのコントロールが肝要であることは塩月

言うまでもありません。この点については、取 締役会で毎回キャリアを中断することなく働き続けることができるという点報告がありますし、経営に影響を与える可能性がある事故等

では、追い風になるでしょうね。

監査等委員長という重い責務も拝命しましたが、社内からの報告・説明を聞いて承認するだけの場とすることなく、それぞれの監査等委員がその専門性から意見し、それらを集約して長期的な企業価値向上に向けての提言
ティの視点も交え、提言を聞かせてください。

ですから、今後の取り組みを注視していきたいと思います。
コロナ禍で 進 んだリモートワークの環 境も、女性がが発生した場合には、内部監査室を通じて全監査等委員に共有される体制となっていますので、引き続き注視していく必

鈴木要があると考えます。

事の大変さに気付くという面もあると思います。少しずつ、社

逆に、ガバナンス上の今後の課題は何でしょうか。

そうですね。男性がリモートで働くことで、家の中の仕会全体の意識が変わっていくと良いですね。当社は女性の執塩月

当社に限らず企業が長期的に社会で存続していくため

塩月

当社が支援している神山まるごと高専の取り組みは、

そうしたロールモデルとなり得る人材が行役員が 1名いますが、監査等委員会設置会社として、取締役会のモニタリンには、サステナビリティ関連の取り組みが前提となると認識し事業部の営業活動において顧客開拓をする際に、大企業をいるのといないのとでは、後に続く女性たちにとって大きなグ機能を高め、より戦略的な事項を議論する場にしていくたています。当社でも、ステークホルダーの皆さまからの関心が中心に高く評価をされるという話も聞いていますし、社会と企違いです。積極的な登用を進めて欲しいですね。

めにも、何を取締役会の決定事項とすべきかについて、会社

高いサステナビリティ経営やESGについては従前より議論を

業のサステナビリティが、同じ方向を向いて進んでいける部分の成長段階に応じて見直していく必要があると考えています。

重ねてきました。今年の5月から8月にかけて取締役会で議論も大きいと思います。一方で、人材のジェンダー面での多様性を行い、TCFDが公表する提言への賛同表明や当社のサステについては、多くの女性社員が活躍しているのを目にはしてい

監査等委員会設置会社のメリットは、取締役会の決議

ナビリティ方針の策定を行ったほか、優先的に取り組むべきますが、管理職における女性比率は 16.5％（2022年 5月末時

によって重要な業務執行の決定の多くを取締役に委任でき、重要課題（マテリアリティ）を正式に決議しています。こうした点）と決して高いとはいえない状況です。日本全体でエンジニ

取締役会が経営のモニタリングに十分な時間を割けるように

サステナビリティに関する課題解決と企業利益の追求をいかア職の女性が少ないという問題はありますが、管理職への積なる点が挙げられます。既に一部の投資判断等は担当取締役に同時に実現していくか、経営の舵取りが必要です。特定し極的な登用や柔軟な働き方の採用等、できるところから始め

塩月や執行役員への委任が進んでいますが、1つひとつの審議を充た重要課題のうち、「データプライバシーと情報セキュリティていく必要があると思っています。

めてきましたが、変化の激しいIT 業界においては、環境変化実させるためにも、今後も付議基準が適切かどうか、適宜検の徹底」や「生産性向上に寄与するDXサービスの推進」につ討していく必要がありますね。

いては、日々の業務の中で意識しやすいものですが、例えば、

鈴木

当社グループは優秀な人材については性別や国籍等の可欠です。社外取締役に就任してからこの1年、当社グループ「ダイバーシティ＆インクルージョンの推進」や「気候変動問題

属性にこだわることなく積極的に採用・登用する方針を掲げ

は既存事業を大胆に刷新し、より幅広い分野でサービスを提また、取締役の指名・報酬については、現在も取締役への対応」については、場合によってはなかなか意識しにくいています。女性活躍の推進という面でも、育児と仕事の両立

供していく、大きな転機を迎えました。環境変化に応じて迅会で十分議論はされていますが、より透明性・客観性を高める

領域でもあると思いますので、社外取締役の立場から、積極支援制度が充実しています。しかしながら、当社の開発分野

速果敢に自ら変化に対応してきた力は、当社グループの大きために、任意の委員会設置を検討するのも一案なのではない

的に関わっていくよう促していきたいと考えます。

においては、女性の採用が他分野に比べて遅れています。こな強みだと感じています。マルチプロダクト体制に移行し、これは、社会全体で理系出身の女性比率が低いために採用のれまで以上に事業機会も広がっており、ステークホルダーの塩月

最後に、ステークホルダーの皆さまに向けて、一言、メッ
セージを聞かせてください。
私自身は、20 年以上にわたってIT企業の常勤役員を務を的確に捉え、事業と組織を迅速に対応させていくことが不に必要な課題ではないものの、創業以来のメンバーで一体化

鈴木同感です。ステークホルダーの目線から、社会のサス

難易度が上がっていることもあるかもしれませんが、企業が皆さまには、当社グループが世界に通用するSaaS企業としした経営がなされている今こそ、これから先、どのように後継

テナビリティにも貢献しているのか、しっかり提言していくこと成長していく上で多様性を取り込んでいくことは必要不可欠て成長する姿にご期待いただきたいと思います。

データ

かと思っています。サクセッションプランについても、今すぐステークホルダーに向けたメッセージ
事業別戦略

鈴木

価値創造戦略長期的な企業価値向上に向けて、ESG やサステナビリ

取締役会へ提言できるよう主導していきたいと思っています。

塩月

価値創造ストーリー

特 集

02_価値創造戦略者を育てていくかを検討しても良いと考えます。それを考える
過程で、会社のあり方についての議論もできると思いますし、

鈴木

会社の透明性向上や組織のさらなる活性化にもつながるのできな転換 期を迎えています。中長期を見据えながら、スピーはないでしょうか。

ド感をもって成長戦略を実行していく当社の姿にぜひご期待

塩月さんがおっしゃったように、当社グループは今、大いただきたいと思います。また、環境変化に対応するために、
鈴木

52

そうですね。具体的なサクセッションプランについては

今後、より積極的にリスクテイクをしていく必要も出てきます。

いずれ考えなければいけない課題だと思います。また、現状、

私たち社外取締役としては、想定されるリスクとリターンとの当社では、取締役及び執行役員が集まる任意の経営会議は存バランスやその実現可能性を勘案しつつ、目の前の数字だけ在しますが、正式な決定機関としての会議体はありませんのにとらわれることなく、ステークホルダーの皆さまの目線を意

で、今後は判断経過を明確にするためにも、業務執行と監理識した提言・助言を心がけていきたいと思います。

Sansan 株式会社

統合報告書 202253

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

ガバナンス

コーポレートガバナンス強化の変遷

コーポレートガバナンス

当社は、経営の健全 性と透明性の実現に向けて、コーポ

2021年には、女性取締役の増員（1名→2名）により、取締役

レートガバナンスの強化に取り組 んでいます。2015 年には、構成の多様性向上に努めたほか、取締役（監査等委員である

監査等委員会設置会社を採用し、社外取 締役4 名を選任し者を除く）の個別報酬等の内容決定について、代表取締役へました。また、2019 年から2021年にかけては、独 立役員のの委任から取締役会決議へと方法を変更しました。そのほか、選定及び増員を行い、独立性の確保に努めました。加えて、各取締役のスキルマトリックスについて開示しました。

当社は、持続的な企業価値の最大化と社会への貢献を実上させることを目的として、当社は監査等委員会設置会社制

現し、全てのステークホルダーの皆さまから継続的な信頼を度を採用しています。監査等委員会の設置により、経営の意得ることが重要であると認識しています。このような認識の下、思決定と業務執行の監督において透明性を確保するととも取締役による監督機能を強化することでコーポレートガバナに、内部統制システムの構築及び運用の徹底を図り、コーポ

ンスの一層の充実を図り、経営の健全性と透明性をさらに向

レートガバナンスの維持・強化に努めています。

選任・解任

選任・解任
監査・監督

取締役
（監査等委員である者を除く）

選任・解任

監査等委員会

連携

・ 監査等委員会設置会社の採用
・ 社外取締役の選任

2021

・ 独立役員の選任及び増員

・ 女性取締役の増員
・ 個別報酬等の内容決定について
取締役会決議へ変更
・ 各取締役のスキルマトリックスの開示

指示
報告

内部監査
監査

各部門

広い視野に基づいた意思決定と社外からの経営監視を可能と委員である取締役は全員が社外取締役です。各自の企業経営する体制作りを推進しています。定時取締役会を原則毎月1 回

及び専門分野に関する豊富な知見を活用するとともに、より開催するほか、必要に応じて臨時取締役会を開催しています。

社外取締役比率44％

独立役員比率女性取締役比率

33％

22％

データ

指示・命令

連携

内部監査室

会計監査人

連携

選任・解職・監督

取締役会は取締役 9名で構成されており、うち4 名の監査等

取締役の構成監査等委員である取締役

代表取締役
報告

・ 創業

2019

事業別戦略

株主総会

報告

2015

取締役会

コーポレートガバナンス体制図

取締役会

2007

価値創造戦略

コンプライアンス強化の変遷

コーポレートガバナンス体制の状況

54

組織形態

監査等委員会設置会社

取締役

9名（うち社外取締役4名）

取締役の任期

監査等委員でない取締役：1年
監査等委員である取締役：2年

会計監査人

監査等委員

4名（うち社外取締役4名）

コーポレートガバナンス報告書

Sansan 株式会社

任意の委員会

取締役へのインセンティブ付与なし

ストックオプション制度の導入

有限責任あずさ監査法人

https://ir.corp-sansan.com/ja/ir/
management/governance.html

監査等委員会
監査等委員会は監査等委員である取締役4 名によって構成る取締役は、取締役会等において、取締役の職務執行につされ、その全員が社外取 締役であり、うち3 名が独立役員でいて適宜意見を述べています。監査等委員会は、ガバナンス

す。監査等委員である取締役には、法務や会計等の専門知識のあり方とその運営状況を監視し、取締役の職務の執行を含を有する者や、他の企業の役員経験を持ち、企業経営につむ日常的活動の監査・監督を行うことを目的に、監査等委員

いて独立した観点が含まれており、各々の職業倫理の観点で会を毎月1 回開催するほか、内部監査室及び会計監査人との経営監視が行われる体制を整備しています。監査等委員であ会合を設け、監査に必要な情報の共有化を図っています。

統合報告書 202255

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

取 締役候補者の選解任方針とプロセス
当社は、定款で取締役（監査等委員である者を除く）は8

主な取り組み当社は、コーポレートガバナンスのさらなる高度化を図るべ

実施や透明性の高い経営に向けた各方針の策定等、さまざまな取り組みを行っています. 。

取 締役会の実効性評価
株主より取締役会に委嘱された経営等について、取締役会

役会の意思決定プロセス」及び「取締役会に提供される情報

実効性評価を行い、取締役会が評価結果に基づきながら自の品質」について、適切または概ね適切であると評価する意

らPDCAサイクルを回すことにより、コーポレートガバナンス

見が多く、取締役会等の実効性は確保されていると判断しまの高度化を図っています。

名以内、監査等委員である取 締役は 5 名以内と定めており、取締役（監査等委員である者を除く）の選任手続きについ

取締役会構成メンバーは、経験、知見及び能力等のバランスては、方針に適合する人材を代表取締役社長が候補者とし並びに多様性を考慮した選任を行っています。取締役（監査て提案し、監査等委員会からの意見を得た後に取締役会に等委員である者を除く）候補者の指名に当たっては、担当事て協議の上、株主総会へ付議し、決定しています。監査等委業に関する豊富な知識と経験並びに担当事業を通じた会社員である取締役の選任手続きについては、方針に適合する人への高い貢献度が期待でき、取締役としての職務を全うし企材を代表取締役社長が候補者として提案し、監査等委員会

業価値の向上に資する人材を選定する方針としています。監による同意を得た後に取 締役会にて協議の上、株主総会へ査等委員である取 締役候 補者の指名に当たっては、他の会付議し、決定しています。取締役会及び監査等委員会は各取社の役員経験を有する者や企業法務、会計及びコンプライア

締役の業務執行状況を監視・監督し、その要件を満たしていンスに精通する法律専門家等、各自の実務経験に基づく企ないと判断した場合には、当該取締役の解任について審議す

業経営に関する豊富な知見を活用し、経営全般に対して意見ることとしています。

取 締役のトレーニング方針
当社では、取締役による経営監督・監査が十分に機能する

当該事務局員による主要会議への参加、重要書類の閲覧等大きくなる中では、取締役会審議のさらなる深化及び取締役

よう、取 締役会資料の事前配布・説明及び関連情報の提 供を通じて、監査等委員会の要請に応じた報告や情報提供を

果をもとに監査等委員会による協議 及び意見表明を得た上に対する教育体制の拡充が必要との見解を踏まえ、取 締役

により、取 締役会での審議の充実化に努めています。また、適時に実施しています。そのほか、取締役に対する第三者機で、取締役会にて審議を行い、認識の共有及び改善方針を

会付議事項の適切性向上や具体事例を題材とした対話の設社外取締役で構成される監査等委員会において、円滑な職関による研修の機会を提供しており、その費用は会社負担と決定しました。本評価結果では、「取締役会等の責務」「 取締定等による教育機会創出等の改善計画を策定し、実効性向

務遂行を支援する目的で専任の事務局員を配置しています。

しています。

役会の規模と構成メンバー」「 取締役会の開催頻度等」「 取締

上に向けた取り組みを行っていきます。

当社は、基本報酬の額や業績連動報酬・非金銭報酬の導入をはじめとした取締役の報酬等に係る決定方針について、

内部統制
当社は、
「内部統制システムに関する基本方針」に基づき内部監査室を設置しており、内部統制システムの運用徹底に取あらかじめ独立役員へ諮問し、答申を受けた上で、取 締役

部統制システムを構築するとともに、運用の徹底を図ることり組んでいます。具体的には、同室による内部監査を実施し、会決議により、内容を決定しています。

で、コーポレートガバナンスの維持・強化に努めています。本

法令や定款、社内規程等に基づく業務執行が行われている

方針においては、取締役及び従業者は当社の企業理念に則かを定期的に確認し、発見された課題については、随時改善

り、高い倫理観に基づく適正な企業活動を行うことが定めらを図るように指示及び改善状況の確認を行います。

基本報酬（固定の金銭報酬）に関する個別報酬等の額または算定方法の決定す。なお、監査等委員である取締役の個別基本報酬額は、株主総会において決議された報酬総額の限度内において、監査等委員全員の協議によ況及び会社業績や経済状況等を勘案し、毎期、更新・決定するものとしま

り決定します。

業績連動報酬・非金銭報酬の導入及び決定
取締役の個別報酬等について、業績連動報酬制度または非金銭報酬制

して、中長期のインセンティブ報酬としての株価条件付ストックオプション

度を導入する場合には、取締役会の決議を要するものとします。また、当を付与する場合があります。当該ストックオプションについては、経営環境

該報酬制度を導入する際には、その内容及び金額（算定方法）の決定方針

や他社における報酬水準等を踏まえ、取 締役のパフォーマンス及び貢献並びに個別報酬等を構成する各報酬の割合についても、取締役会にて決意欲を最大化させ、かつ株主価値との連動性をより強化し、適切なリスク議するものとします。

テイクが図られるようなインセンティブとするべく、基本報酬との割合の決定並びに適切な制限及び条件設定を行うものとします。

取締役報酬等の支給・付与の時期や条件の決定
取締役の報酬等のうち、固定報酬は月齢とし、2023 年 5月期以降、取締役（監査等委員である者を除く）の個別報酬として導入する株価条件付付与の時期を検討するものとします。なお、報酬として支払われるべき費れています。また、代表取締役社長直轄に独立組織である内グループガバナンスの強化
子会社への経営関与に関する基本方針として、「子会社管体制整備に努めています。また、子会社の法令、定款、社内理規程」を制定し、当該規程に基づき子会社との間で経営管規程等の遵守状況について、当社の内部監査室による定期

理契約を締結する等、グループガバナンスの強化につながる監査を実施しています。

税務に関する考え方
当社グループでは、国や地域社会の発展に寄与するべく、上に努め、公正な納税を行います。具体的には、事業活動を高い倫理観と責任感の下、税務コンプライアンスの維持、向行う全ての国・地域に適用される法令や規制を遵守します。

用が別途発生する場合にはこの限りではありません。

ストックオプションについては、過去の付与実績や在任年数等を踏まえ、報酬等の決定の委任に関する事項

税務に関する各対応方法

取締役（監査等委員である者を除く）の個別報酬等は取締役会決議によまた当社は、報酬制度とは別のインセンティブ手段として、中長期的なり決定し、その可決条件は「取締役過半数」かつ「社外取締役全員」の賛

企業価値向上への誘因を目的として「新株予約権信託」及び有償の「業績成とします。

目標連動型募集新株予約権」を導入しています。

Sansan 株式会社データ

取締役（監査等委員である者を除く）の個別基本報酬額は、株主総会にて決議された報酬総額の限度内において、各取締役の職責や業務執行状

2023 年 5月期以降、取締役（監査等委員である者を除く）の個別報酬と事業別戦略した。その上で、当社の事業規模や上場企業としての責務が2022年 5月期の実効性評価では、各取締役による評価結取 締役報酬の決定方針とプロセス

56

具申が期待できる人材を選定する方針としています。

価値創造戦略

く、取締役会の機能向上に向けた取締役会の実効性評価の価値創造ストーリー

ガバナンス

・ 税務プランニングにより税務リスクを軽減し、適切な税務申告と納税を行い、納税者の責任を果たします。
・ 実体の伴わない事業体によるタックスヘイブンの利用等、租税回避を意図した税務プランニングや濫用的で事業目的に沿わない恣意的な租税回避は行いません。
・ 国外関連取引に適用する取引価格は、各国または地域の関連法令及び独立企業原則にしたがって算定します。
・ 税務当局からの情報開示要請等に真摯に対応し、良好な関係を維持します。
・ 税務の解釈が不明瞭な取引については、顧問税理士等を交えた十分な検討を行い、取扱いの明確化に努めます。

統合報告書 202257

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

ガバナンス

取締役一覧
価値創造戦略

寺田 親弘

富岡 圭

塩見 賢治

大間 祐太

橋本 宗之

鈴木 真紀

赤浦 徹

塩月 燈子

齋藤 太郎

役職

代表取締役社長／ CEO *1

取締役／執行役員／ CRO*2／ビジネス統括本部担当

取締役／執行役員／ CISO*3／ DPO*4 ／技術本部・Eight

取締役／執行役員／
CHRO*5 ／人事本部担当

取締役／執行役員／
CFO*6 ／コーポレート本部担当

社外取締役／監査等委員

社外取締役／監査等委員

社外取締役／監査等委員

社外取締役／監査等委員

社外 独立

社外

社外 独立

社外 独立

Unipos（株）社外取締役−−

Unipos（株）社外取締役

佐 藤 真 太 郎法 律事 務 所
弁護士（株）エスプール 社 外取 締役／インキュベイトファンド（株）代表取締役／
（株）
ダブ

（株）
サイバーエージェント
取締役 常勤監査等委員（株）d o f 代 表 取 締 役 ／（株）CARTA HOLDINGS
社外取締役／（株）
CC 取締役 ／フォースタートアップ
ス（株）社外取締役／（株）
ZOZO 社外取締役

重要な兼職の状況−

事業部担当

ルスタンダード 社外監査役

経歴

日本 オラクル（ 株 ）に入社し、上 海 やバ ンコクを 拠 点 にグ
レーター チャイナ（ 中 国、 香港、台湾）、東南アジア、インドのマー ケット開 拓を担 当。
2007年 にSansan（ 株 ）を共
同 創 業し、 営 業 DXサービ ス「Sansan」の事業を指揮する。
現在はCROとして全社の事業収益を統括。

（ 株 ）物 産 システムイン テ グ
レーション（現・三井情報（株））
で、大手携帯キャリア向けのメール システムの設 計・開 発
責 任 者 等 を 務 めた後、2007
年にSansan（株）を共同創業
し、2012年からキャリアプロ
フィール「Eight」の事業責任者を務める。現在は、技術本部の本部長として技術戦略や組織強化を指揮。

人 材 系 企 業 で 採 用コン サル
ティング 事業の立ち上げを経験し、その後独立。取締役として採用領域のベンチャー企業立ち上げに携わる。2010 年にSansan（株）へ入社し、営業部門のマネジャー、人事部長を務める。現在はCHROとして、人材価値を高めるための人事戦略を指揮する。

外資系証券会社に入社。東京及びニューヨークで 約 9 年 間勤 務し、M＆Aや資 金 調 達のアドバイザリー業務に従事。その後、日本政策投資銀行のグ
ループ企業でプライベート・エ
クイティ投 資に携わり、2017
年にSansan（株）へ入社。現
在は、CFOとして財務戦略を指揮する。

弁 護 士。2003 年 よ りTMI 総合 法 律事務所に勤 務した後、ニューヨーク州弁護士に登録。
2017年、 佐 藤 真 太 郎法 律 事務所に入所し、2021年から第二東京弁護士会に所属。2022
年 8月、Sansan（ 株 ）の 社 外取締役に就任。企業法務やコンプライアンス等に関する専門的な知識を有し、法律や多様性の観点から提言を行う。

インキュベイトファンド代 表
パートナー。日本合同ファイナンス（株）（ 現・ジャフコグループ（株））にて投 資育成 業務に従事後、ベンチャーキャピタル
業を独立開業し、現在に至る。
2007年 8月、Sansan（株）の社外取締役に就任。経営全般
についての提言を行う。

（株）サイバーエージェント取締 役。会 計 士 補、 法 務 博 士（専門職）。日本航空（株）に勤務した後、（株）サイバーエー
ジェントの常勤監査役を経て2017年から現職。2021年 8月、Sansan（株）の社外取締役に就任。会計や法務の知見と事業会社での経験を通じ、監査や多様性の観点から提言を行う。

（株）dof 代 表 取 締 役。コミュ
ニケーションデザイナー。
（株）
電 通に勤 務した後、（株）dofを設立し、2009年から現職。
2022年 8月、Sansan（株）の社外取 締役に就任。コミュニ
ケーションデザイナーとしての豊富な職務経験と複数企業の役員として得た見識を踏まえ、経営全般についての提言を行う。

取締役就任時期

2007年 6月

2007年 6月

2007年 6月

2019 年 8月

2020 年 8月

2022年 8月

2007年 8月

2021年 8月

2022年 8月

所有株式数 *7

41,432,920 株

4,160,000 株

2,320,000 株

88,000 株

67,200 株

0株

1,720,000 株

0株

0株

17/17 回

17/17 回

17/17 回

17/17 回

17/17 回−

17/17 回

13/13 回

−

企業経営

●

●

●

●

●

●

●

●

データ領域・情報セキュリティ

●

●

●

データ

三井物産（株）に入社。情報産業部門に配 属後、米国・シリコンバレーでベンチャー企 業の日本向けビジネス展開支援に従事する。帰国後、社内ベンチャーの立ち上げや関連会
社への出向を経て、2007年にSansan（株）を創業。

事業別戦略

氏名

取締役会出席状況
2022年5月期保有するスキル／多様性

財務・会計・法務●

人事・人材開発●

国際性●

サステナビリティ●●を付けた主な理由・経験・当社創業者／代表取締役社長
・米国での事業会社勤務
・神山まるごと高等専門学校 理事長●●

・当社共同創業／取締役
・アジアを中心とした事業会社勤務

・当社共同創業／取締役
・当社CISO、DPO及び技術組織
担当役員
・米国での事業会社勤務

・当社取締役・当社CHRO・事業会社での取締役

●

●

●
●

●

・当社取締役・当社CFO
・日本国内及び米国でのM＆Aや資金調達のアドバイザリー業務

・日本／ニューヨーク州弁護士
・企業法務やコンプライアンス、
労務に関する法的知見の保有●

・国内外に展開するベンチャー
キャピタル業の代表取締役●

・事業会社での常勤監査役
・会計士補
・法務博士（専門職）

・事業会社の代表取締役
・米国での在住経験*1 最高経営責任者 *2 最高収益責任者 *3 最高情報セキュリティ責任者 *4 データ保護責任者 *5 最高人事責任者 *6 最高財務責任者 *7 2022 年 5月末時点

58

Sansan 株式会社

統合報告書 202259

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データリスク・コンプライアンスの対応
当社グループでは、経営に大きな影響を及ぼす可能性がグループが取り組むべきガバナンス面での重要課題の1つとし（9）広告宣伝活動等の先行投資について

・ 広告宣伝活動の方針や計画変更 ・ 広告宣伝活動の費用対効果のモニタリによる大幅な支出増加
ング

あるリスクに対して、その発生可能性を認識した上で、発生て、「コンプライアンスの徹底」を特定しており、各種施策をの回避及び発生した場合の対応に努めており、リスク管理体

通じてマルチプロダクト体制下での急速な事業成長を支える制やリスク対応の手法について整備しています。また、当社

経営基盤の強化に取り組みます。

投資リスク（10）企業買収等の投資について・ 対 象 企 業に対 する十 分なデューデリ
ジェンスの実施・ 買収や出資後における事業計画の遅延
・ 対象企業に対するモニタリングやフォローアップの徹底（11）システムインフラ等への投資について・ 外部からのアクセスに関するモニタリン
・ サービスの安定 運 用のための、グの徹底
予期せぬハードウエアやソフトウ
・ 事業拡大に応じた適切なシステムイン
エアへの追加投資
フラ投資の設計

リスク項目と詳細／対応
当社グループの経営・事業上のリスクには、クラウド型のソコロナ禍によってもたらされたような商習慣やユーザー行動のフトウエアを主軸としたサービス展開をしている性質上、情変容といった不確実性の高いリスクも存在しています。これら（12）経営管理体制の確立について

・ 事業規模に応じた事業体制や内 ・ 業容や従業員の増加に合わせた内部管部管理体制構築の遅延
理体制整備の徹底

報セキュリティや技術革新によるものが挙げられます。また、のリスクに対して、管理体制や対応策の整備に努めています。

種別項目（1）個人情報の取り扱いについて

リスク内容

対応

・ 自然災害や事故、外部からの悪意による不正アクセス行為及び内部の故意または過失による顧客情報の漏洩、消失、改ざんま
たは不正利用・ 個人情報保護マネジメントシステムの構
築・運用
・「プライバシーマーク」付与の認定
・ ISMS、ISO27017の認証及びSOC2の発行
・ 全役職員への個人情報保護士資格の取得義務付け
・ 国内外の新たな法的規制等に関する情報収集及び必要な対策の実施
・ 法令 遵守の徹 底及び業務 委託先の安全管理

情報セキュリティリスク（2）設備及びネットワークの安定性について

サービスリスク

外部環境リスク（3）サービス等の不具合について

・ 当社グループのアプリケーショ
ン、ソフトウエアやシステムにお ・ 信頼 度の高い開発 体制の構築・維持・ける各種不具合の発生
サービスのインシデントガイドラインの・ 当社グループ事業の運用に支障策定と実施をきたす致命的な不具合の発見（4）インターネットの利用環境について

・ インターネットの利用に関する新 ・ インターネットに関する法的規制等の情
たな規制の導入や弊害の発生
報収集及び課題抽出と解決策の実行（5）クラウド事業について（6）技術革新への対応について

60

Sansan 株式会社

・ 複数のサーバーによる負荷の分散や定・ 火災、地震等の自然災害や外的期的なバックアップ
破 損、人的ミスによるシステム
・ リアルタイムのアクセスログチェック機
障害、その他予期せぬ事象によ
能やソフトウエア障害を即時に通知す
る当社グループの設備及びネットる仕組みの整備
ワーク利用への支障発生
・ 障害発生時を想定した復旧訓練

・ 画期的なコンセプトの他社サービス出現による競争激化
・ 新たな提供価値の創造
・ クラウドサービス自体の大幅な ・ 新技術の積極的な投入
需要低迷
・ 特許取得等による知的財産権の保護
・ M＆Aや資本業務提携の推進
・ 技術革新等への対応遅延

人的リスク（13）人材の育成及び確保について・ 優秀な人材の不足
・ 積極的な人材採用
・ Sansan ／ Bill One事業の営業 ・ 社内育成等による体制強化
人材の確保遅延や流出
・ 労働環境の整備（14）特定の人物への依存について

・ 代表取締役である寺田親弘の業 ・ 同氏に過度に依存しない体制の整備
務継続が困難となる何らかの事 ・ 役員間の相互情報共有や経営組織の強化
象の発生（15）法令について

・ 国内外における新たなプライバ
シー関連法規の制定やインター ・ 法的規制等の情報収集及び課題抽出とネット関連事業者を規制する法
解決策の実行
律等による影響（16）知的財産権の侵害等について

・ 第三者からの特許権侵害や商標・ 特許事務所を通じた特許権侵害調査の権侵害を理由とする損害賠償請
実施
求や差止請求・ 商標の出願、登録・ 第三者による当社グループが保・ 法的措置の実施有している知的財産権への侵害（17）海外展開について・ 対応が困難な海外特有のリスク ・ 事業展開地域の情報収 集及び課 題抽
発生
出と解決策の実行
・ 海外事業の収益化の遅延
・ 適切な事業計画の策定（18）インセンティブの付与について・ 発行するストックオプションの行
・ 市場環境や既存株主への影響等を十分
使による既存株主の株式価値のに考慮したストックオプションの設計
希薄化

データ

（8）新型コロナウイルス感染症の流行について

・ 企業の投資行動の慎重化による「Sansan」の新規営業活動への ・ 社会変容に対応したサービス・機能のマイナス影響開発
・ 企業の採用活動の手控えによる ・ 感染症拡大時に対応した事業継続計画
Eight事業の採用サービスの成 （BCP）の策定と実施
長鈍化

外部環境リスク

事業別戦略

・ 新たな提供価値の創造
・ 既存事業者や新たな参入事業者 ・ 新技術の積極的な投入との競争激化・ 特許取得等による知的財産権の保護
・ M＆Aや資本業務提携の推進

価値創造戦略（7）競合について

価値創造ストーリー

リスクマネジメント

法的リスク

海外リスク

その他

・ 予想外の開発費等の発生

統合報告書 2022

61

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

リスクマネジメント

反社会的勢力への対応

コンプライアンス

社会の秩 序や安全に脅威を与える反社会的勢力及び団体

ライアンス及び企業防衛の観点からの重要性を十分に認識に対する基本方針「反社会的勢力に対する基本方針」を定め、し、当社の全ての役職員がこれを遵守することにより、業務

反社会的勢力との関係を遮断することの社会的責任、コンプの適切性と安全性の確保に努めます。

贈収賄リスクへの対応
うな考え方の下、当社グループが優先的に取り組むべき重要

適正な活動を行うことを基本方針として掲げ、自らの生み出

課題の1つとして、「コンプライアンスの徹底」を特定しており、す付加価値を競争力の源泉として、公明正大かつ責任あるビコンプライアンスに対する従業員1人ひとりの意識の浸透のたジネス展開に努めることが重要であると考えています。このよめに、さまざまな取り組みを行っています。

コンプライアンス体制
当社では、コンプライアンスに関する基本事項を定めた「コ

され、コンプライアンスにかかる方針・施策の策定や状況のンプライアンス規程」の下、コンプライアンス委員会を設置しモニタリング等、当社のコンプライアンスについて統括していています。コンプライアンス委員会は、コンプライアンス実行

ます。コンプライアンス委員会は年 1 回の開催を原則としていの最高責任者である代 表取 締役社長を委員長として、常勤ますが、不 祥事が発生した場合等は必要に応じて随時開催

取締役、内部監査部門長、法務部門長、人事部門長で構成します。

国内外での事業展開を加速する上で、贈収 賄に関する意

きた倫理観と姿勢をさらに高度化するために、本行動指針を識を高めることは重要な事項であり、贈収賄防止に関する基通じて、贈賄等（ファシリテーション・ペイメントを含む）防止

本原則と具体的行動指針を定めています。これまでに培ってのために全力を尽くします。

価値創造戦略

当社グループでは、企業理念に則り、高い倫理観に基づく内部監査の実施
代 表取 締役の直下にある内部監査室が、各部門・組 織の指導並びに状況確認を実施し、監査結果を代表取締役及び社内規定やコンプライアンスの遵守状況等について定期的に

被監査部門に報告しています。また、監査等委員会及び会計監査を行っています。具体的には、業務改善に向けた指摘や監査人と定期的な連携の場を設け、情報を共有しています。

網羅的監査
内部監査室は、当社の業務執行状況及び資産・設備の管理状況等が適正に執行・管理されているか、内部監査という独立的かつ客観的な立場で確認しています。

内部通報窓口の設置

事業別戦略

セキュリティ監査
内部監査室は、当社の個人情報保護マネジメントシステム（ JIS）への適合状況及び個人情報保護マネジメントシステムの運用状況、並びに当会社の情報資産を扱う情報システム管理業務が適正に整備・運用されているか、内部監査という独立的かつ客観的な立場で確認しています。

社内における法令違反や、そのおそれがある行為等に関す社外窓口の3つを設置しています。

コンプライアンスに関する研 修の実施

る情報を迅速に把握し対応を図る目的で、内部通報制度を設

各窓口においては、公益通報者保護法に基づき、通報段

けており、全グループ会社の従業員（契約社員や派遣社員、階での内容やプライバシーは保護され、通報者が不利益な取パート・アルバイトを含む）及び退職者が利用可能な内部通報り扱いを受けることのない運用を徹底しているほか、社外窓

全役員及び 従 業員を対象に、各種ハラスメント防止に関法等に対する正しい理 解の醸 成に取り組んでいます。また、窓口を設置し、運用しています。

口においては会社との独立性を完全に確保しています。また、する研 修を実施し、ハラスメントの発生要因となる「職場内内部者取引管理規程を定めた上で、インサイダー取引規制に

内部通報窓口は、内部監査室が対応を行う社内窓口に加内部通報窓口とは別に、ハラスメント相談窓口を人事本部にの優位性の悪用・認識不足」「価値観の理解や知識の不足」と関するセミナーや研修を定期的に実施する等、役員及び従業え、外部の法律事務所に委託した社外窓口、監査等委員で設置し、守秘義務の下、安心して従業員がハラスメントについった事項や、ハラスメントを未然に防ぐための具体的な方員の法令遵守に対する意識や知識の向上に努めています。

ある社外取締役だけで構成される監査等委員会が対応する

いて相談できるように運営しています。
データ

内部通報の運用
各相談窓口においては、メールや専用フォーム、郵送等のいずれかの方法を選択し、匿名での通報も可能となっています。窓口担当者は、通報受領後にコンプライアンス委員会及び監査等委員会に対して報告した上で、通報内容や相談者への詳細なヒアリングに基づいて、公正かつ公平な調査を実施します。調査の結果、違法行為が発見された場合には、必要な是正措置等を実施します。また、速やかに再発防止措置を講じ、同様の問題が発生しないよう、徹底しています。

新卒・中途の新入社員向けコンプライアンス研修
新卒や中途の新入社員に対して、一定の期間を設け、報告・相談窓口

さまざまな研 修を実施しています。具体的には、情報窓口

担当

セキュリティやコンプライアンスに関するさらなる理解

社内窓口

内部監査室

深化と浸透を図るため、講義形式やeラーニングによる研修を取り入れているほか、「個人情報保護マネジメ

62

Sansan 株式会社

社外窓口（法律事務所）

委託先の法律事務所

社外窓口（監査等委員会）

監査等委員会

ハラスメント相談窓口

人事本部

ントシステム」や「情報セキュリティ」「インサイダー取引」「SNSの取り扱い」等、さまざまなテスト形式のトレーニングの受講を義務付けています。

統合報告書 2022

63

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ特集

会社の発展を支えるプロダクトと機能開発事業責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業責任者メッセージ機能」を提供するようにしました。具体的には、人事異動情報の自動配信やメール一括配信等の顧客管理・マーケティングに適した機能を備え、営業力を強化できるようになりました。

前身サービス「Link Knowledge」から「Sansan」へ。

創業メンバーである、Sansan ／Bill One 事業のビジネスサイドを統括する富岡 圭と、Eight 事業と技術本部を担当する塩見 賢治の 2 人が、当社の今日までとこれからを語り、当社グループが見据える未来を明らかにしていきます。

塩見

ついて教えてください。

集中していました。当時、「Link Knowledge」の事業としてのその頃、私はすでに2012年にローンチした「Eight」に広がりが遅いと感じていました。そこで、個人向けのプロダク
富岡 圭（以下、富岡） そもそも「Link Knowledge」につなトをリリースして、一気に裾野を広げたほうがいいのではないがるアイデアは、CEOの寺田が商社勤務の時に感じた課題をかという判断から、コンパクトに新しい事業部を立ち上げて、起点としています。商社という人脈の宝庫にいながら、組織構

名刺管理の個人版である「Eight」の開発を進めていたのです。

価値創造戦略

創業 15 年。
マルチプロダクト体制で次のフェーズへ

そして「Eight」「Bill One」。これまでの事業、技術の進展に造上によるものなのか、その効率的な共有できていなかった。
仮に1人ひとりが持っている名刺情報を社内で共有できれば、大きな営業チャンスが生まれるのではないか。そういう発想から始まっています。

「Sansan」と「Eight」の相乗効果
大きく2つの事業があることの相乗効果とはどのようなものでしょうか。

塩見 賢 治（以下、塩 見） 当初は“名刺が企 業活動のOSに

Knowledge」というプロダクト名は、実は創業してから決まっ

ユーザー数の伸びがすごかったので、「Sansan」に対してもたものです。

非常にインパクトがあったと思っています。

富岡 「Link Knowledge」のリリースは2007年 10月1日。そ「Sansan」のテレビCMは大きな効果を生み出しましたが、の機能は非常にシンプルで、ユーザーが名刺をスキャンする

やはり企業向けのサービスですので、リーチできるところは限と、裏側で私たちがデータ化して、ウェブ上で検索や参照がられています。一方、「Eight」は個人向けなので、裾野が桁違できるようになるというものでした。営業や技術の発展といっいに広い。そのことは「Sansan」にも好影響を与えたと思いた日々の活動を地 道に積み上げて、2013 年 4月には導入 企ます。
「Sansan」のことは知らなくても、「Eight」は使ってい業が 1,500 社を超え、業界シェアNo.1となりました。そこで、ますといった話をよく聞きましたから。そこでの評判とか認知2013 年 8月に、サービスの名称を「Link Knowledge」からが、「Sansan」のビジネスにつながってきた面はすごく大きい「Sansan」に変更し、会社名に込めた「ビジネスにおける出と感じています。

データ

富岡 「Eight」は個人向けのアプリとしてリリースされた後、事業別戦略なる”というコンセプトで「名刺 OS」と称していました。
「Link

会いの証＝名刺を資産に変え、人と人（〜さん（＝San）と〜
さん（＝San））をつなげることで、働き方に革新を起こす」と

塩見

いうビジョンを体現するプロダクトとして、法人向け名刺管理

まだまだという思いのほうが強いです。今、「Eight」は約300万

サービス「Sansan」のブランド価値を訴求していくことにしま

人のユーザーに使っていただいていますが、それでももっとユーした。その訴求のために、業界初となるテレビCMも打ちましザーが増えていかないと、「Eight」というプロダクト上で名刺交た。それでぐっと認知が広がり、1 段 2 段、フェーズが変わった

換をすることが一般的になる世界は訪れないと思っています。

そうした相乗効果はもちろん期待していたものですが、印象がありました。
富 岡 「Sansan」ユーザーからの 要 望もあって、 例えば、
この頃、機能開発としてはどのような進化があったのでしょうか。
取締役／執行役員／ CISO ／ DPO ／取締役／執行役員／ CRO ／技術本部・Eight 事業部担当

ビジネス統括本部担当

塩見 賢治

64

Sansan 株式会社

富岡 圭

「Eight」で名刺をアップデートすると、「Sansan」の人事異動情報もアップデートされるといったことができないか等、ビジ
ネスパーソンと企業の重なりみたいな部分で、「Sansan」と

富岡 「入力オペレーターによる正確なデータベース構築」に「Eight」のシナジーというか、ユーザーの価値につなげられる

加えて、「組織で名刺情報を共有して収益の拡大につなげる部分があると思っています。

統合報告書 202265

01_価値創造ストーリー

03_事業別戦略

04_データ

事業責任者メッセージ

カスタマーサクセスの必要性

塩見

シンプルだけども非常に良いものができたという時にコロナ禍

富岡となりましたが、ユーザーのリモートワーク実現の後押しにも組織に営業もエンジニアもいましたが、プロダクトが増えてくだけのメンバーもいますし、実際に事業としてのコンセプトもなるのではないかということでローンチしました。法改正等のると、リソースやオペレーションの重複がスピードダウンにつかなりクリアになったと考えています。「出会いからイノベー

追い風も吹いたと受け止めています。

ながっていた面がありました。そこで、営業部門とマーケティ

ションを生み出す」というミッションに向けて、ステージを1つ

ング部門を集約したビジネス統括本部と、開発部門と研究組上げる準備はできたと思うので、しっかりやっていきたいと考請求書は、郵送で届く紙のものであったり、メール添織等を集約した技術本部を新設し、この2つの本部が両輪とえています。

に地味な作業です。人のつながりの情報をきちんとデータベー付のPDFだったり、書式も企業ごとにバラバラです。であれして、プロダクトの成長を引っぱっていく形に移行しました。

ス化して、アップデートし続ける。そのためには、やはり習慣ば、非定型の名刺を10 年以上にわたり正確にデータ化してき化が鍵になります。それを泥臭くサポートしていくというのがカた「Sansan」のテクノロジーとオペレーションが活かせるので

塩見

事業部制は、それぞれの最適解を求める体制としてはいます。特に、プロダクトの刷 新を行った営 業 DXサービス

スタマーサクセスの役割です。実はカスタマーサクセスというはないかというのが最初の発想です。
今後は、2023 年 10月か

合理的ではありました。しかしながらプロダクトの増加に伴っ「Sansan」をどう立ち上げられるのか、これをきちんと遂行し、部門を最初に立ち上げたのは、塩見さんなんですよね。

ら導入予定のインボイス制度に対応した機能拡充を随時行って、どうしてもエンジニアが分散してしまっている課題感を感ミッション、ビジョンに寄与できるように頑張っていきます。ごていく予定です。

じていました。エンジニアを一度集めて、プロダクトの共通基

期待ください。

Sansanの発展に、カスタマーサクセスのアプローチがどのような役割を果たしているとお考えですか。
富岡

ユーザーの成功を支えるカスタマーサクセスは、非常

塩見「お、面白い」とか、何かが得られるというものではなく、今

これまでプロダクトベースの事業部制で、それぞれの

富岡

創業から15 年経ち、さらに大きなチャレンジができる

価値創造戦略

塩見 「Sansan」も「Eight」も、インストールしたらいきなり

弊 社 にとって大きな 転 換 期 を 迎 えていると思って盤をつくることができれば、プロジェクトの立ち上がりも成長「Sansan」についてはいかがですか。

持っている名刺情報を取り込むことで初めて価値が生まれてくも、もっと加速することができる。そうなれば、「Sansan」でしか適用できなかったテクノロジーが、例えば「Eight」でも富岡

今回、「Sansan」は、「 営業 DXサービス」だと再定義し利用できるようになったり、「Bill One」の技術を他のプロダク

ことは、それこそCEOの寺田の号令の下、かなり力を入れてました。創業以来、初めて「Sansan」から名刺というキーワー

トに持って来ることも非常にやりやすくなったり。まだまだ道やってきたことです。

ドが外れ、新たな勝負をしていこうとしているところです。特半ばですが、社内の技術を再配置できる、底上げできる、そ徴的なところでは、企業データベースを標準搭載したり、メー

ういった組織体制だと言えます。

実際、社内各部署、各人でこれまでに蓄えてきた名刺

ル署名やウェブフォームから顧客情報を蓄積できるようにしたを「Sansan」に取り込むのが面倒という気持ちも分かります。

り、より複合的に出会いの価値を高める方向にシフトしていま

それに対して、「スキャナがあるので簡単ですよ」と促している

す。今まで15 年やってきましたが、もう一度「Sansan」を新ただけでは前に進みません。私たちは、まずユーザーのオフィスに立ち上げるつもりで、次の10年、15 年に向けたベースをつくに出向き、その膨大な名刺を、指に力が入らなくなるんじゃな

り上げる覚悟で取り組んでいます。

事業別戦略

る。なので、とにかくその初動の部分を徹底してやろうという富岡

価値創造ストーリー

特 集

02_価値創造戦略

最後に、それぞれ今後の抱負をお聞かせください。

「Eight」についてもお聞かせください。
塩見

そういう地道な活動こそ非常に重要で、カスタマーサク

セスの王道だと思います。実は、今でもユーザーの名刺のス

塩見

キャン代行はやっています。

くというコンセプトにシフトし、ビジネスのライフタイムを通じ現在は、自分のキャリアを「Eight」を通してつくっていて使っていただけるように進化しています。具体的には、転職、

コロナ禍でのプロダクトマネジメント
インボイス管理サービス「Bill One」が非常に好調です。

学び、イベント参加といった領域としっかりとミートさせることに注力しています。そういった展開を踏まえて、今まで以上のユーザーを獲得したいと思っています。

コロナ禍の影響も踏まえ、今後の展望についてお聞かせください。

66

マルチプロダクト体制で目指すもの

富岡 「Bill One」は2020 年にリリースし、2022年 5月時点に「ビジネス統括本部」「プロダクト組織」「技術本部」の3つおける有料契約件数は776件となっています。
プロジェクト自の組織からなるマルチプロダクト体制となりました。その狙い

体は 3 〜 4 年前から動いていました。ずっと社内で揉んできて、はどんなところにあるのでしょうか。

Sansan 株式会社

データ

いかと思うほど、スキャンしてデータ化していました。

報告セグメントの構成
Sansan ／ Bill One 事業では、企業向けにサービスを提供しており、創業サービスである営業 DXサービ

連結売上高の構成*1
単位：百万円ス「Sansan」は、連結売上高の約 87 ％を占め、当社■ Sansan ／ Bill One 事業

グループの収益の柱となっています。また、同セグメン■ その他／調整額

ト内のインボイス管理サービス「Bill One」は、2020 年

5月のサービス開始以来、高成長が継続しています。
Eight事業では、個人向けのアプリとしてキャリアプ
ロフィール「Eight」を提供しており、登録ユーザー 300
万人以上のネットワークを活用した、さまざまな企業向けサービスの提供を行うことで収益化を進めています。

■ Eight 事業

2,213

121

20,42018,105*1 2022 年 5月期、報告セグメント外の僅少なその他のサービスはその他、連結消去（売上高）及びセグメントに配賦しない各種コストは調整額に計上

統合報告書 2022

67

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

出社が求められることから、多様な働き方の実現に向けては戦略の立案ができないという課題も存在しています。

企業のDXを促進するサービス

経理業務においては、未だ紙の請求書を取り扱う機会が大きな阻害要因にもなっています。加えて、日本国内におい多いため、郵送物の管理や社内承認のための回覧、支払いては、官民を挙げて請求書の電子化に向けた取り組みが進ん作業のための請求書内容のデータ入力等、アナログで非効率でおり、改正電子帳簿保存法やインボイス制度といった新しな業務が山積しています。また、紙の請求書を受領するにはい仕組みへの対応が求められています。

競争優位性
アナログ情報をデジタル化する技術

ビジネス課題を解決するソリューションであり、アナログ情報

ス「Sansan」や名刺作成サービス「Sansan 名刺メーカー」、のデジタル化による業務効率化や効果的なデータ活用手段

インボイス管理サービス「Bill One」、クラウド契約業務サーの提 供等を通じて、企業やビジネスパーソンの働き方を変ビス「Contract One」等を展開しています。各サービスは、

え、DXを促進するものとなっています。

国内における高い認知度

国内最大級の SaaS 組織

テクノロジーと人の手入力を組み合わせた独2013 年に初めて「Sansan」のテレビCMを

当 社グル ープは、 国 内 SaaS 最 大 級のポジ

自のオペレーションにより、正確なデータ化放映して以来、「Sansan」は国内において高ショニングを構 築する中で 培った強 固な営

精度を実現しています。
（→ p.18 ビジネスモい認知度を獲得しており、これは各サービス

業・マーケティング 組 織や高いノウハウを保デル）への信頼性獲得に大きく貢献しています。

有しています。

価値創造戦略

Sansan ／ Bill One 事業では、法人向けに営業 DXサービ

価値創造ストーリー

Sansan／Bill One 事業

主なサービス
営業 DXサービス

Sansan／Bill One 事業の概要

名刺作成サービス

インボイス管理サービス

クラウド契約業務サービス

事業別戦略

業績 *1
体制やマーケティング活動を強化したこと等から、前年同期

2022年 5月期においては、「Sansan」の堅調な成長や「Bill比 8.7％増となりました。

One」の高成長継続等により、Sansan ／ Bill One 事業の売上高は前年同期比 24.0％増となりました。また、調整後営業

2023 年 5月期 に おける売 上 高 成 長 率 は、21.5 ％ 増 から

利益は、主に「Bill One」のさらなる成長実現に向け、営業

売上高内訳

25.0％増を見込んでいます。

売上高の推移単位：百万円

単位：百万円■ Sansan／Sansan名刺メーカー

826■ Bill One

17,214

調整後営業利益の推移
単位：百万円

18,105

5,290

5,752

14,60521,998〜22,6322022

18,1052021

2022

2023（見通し）

2021

2022

*1 グラフは各年 5月期

社会課題・ニーズ

68

企業のさまざまなビジネスフローにおいては、現在でも紙有効活用されていません。また、管理方法もアナログな手法の利用をはじめとしたアナログな工程が残っており、デジタルであることが多く、デジタル化による業務効率化の余地が大化による業務効率化やデータの有効活用が遅れていることがきい領域でもあります。加えて、コロナ禍以降、非対面のミー

大きな課題となっています。

ティングの普及によって名刺交換の機会が減少したため、こ営業活動においては、商談相手の会社名や氏名、役職名、れまで以上に、商談相手の正確な情報取得や接点情報の管連絡先といった正確な情報を取得し、効率的に活用すること

理・活用の重要性が高まっています。そのほか、これまで接点が非常に重要です。しかしながら、名刺交換やメール、商談のない企業に関しては、売上高や業種、従業員規模、地域

履 歴等の顧客との接点情報は、各人が個別で管理しているといった詳細情報を保有していないために、新規営業の対象ケースが大半であるため、本来貴重である情報資産が社内でとすべき適切なターゲット選定が困難であり、効率的な営業

Sansan 株式会社

当社グループは、創業事業である「Sansan」を主軸

各プロダクトが自立して成長できる体制となっています。

として、これまで培ってきた強みを武器にビジネス分野

次に、技術本部では、各プロダクトのエンジニアリンを広げ、新たなサービスの創出に注力してきました。こグ機能が集約されており、競争優位性の源泉でもあるの結果、各サービスそのものとしての価値はもとより、技術力のさらなる向上に向け、高度な人材育成や研究

サービス間の連携によって生み出されるシナジーの重開発リソースの有効活用に取り組んでいます。そして、要性が増しており、マルチプロダクトと呼べる事業ポー

ビジネス統括本部では、「Sansan」や「Bill One」等

トフォリオを構成できたと捉えています。このマルチプの営業部門とマーケティング部門を1つの本部配下に集ロダクトを支えるのがプロダクト組織、技術本部、ビジ

約しています。これにより、成長性の高いプロダクトにネス統括本部の3つの組織であり、事業成長のスピー

対して機動的かつ柔軟に、最適な営業やマーケティン

ドを効率的に向上させる事業運営体制として機能してグのリソース配分が可能となっています。

います。

データ

■ その他
（Contract One等／
調整額）

63

マルチプロダクトを支える事業運営体制

なお、Eight事業における採用関連サービスやビジネ

具体的には、まず、プロダクト組織において、主要プ

スイベント等をはじめとした各種サービスは、その性質

ロダクト毎に責任者であるGMを配置しています。事業上、マルチプロダクトを扱う体制下で販売していくもの

戦略の立案や収益のモニタリング、事業計画のコミッ

ではないため、開発以外のその他のリソースについて

トメントまでの重要な役割や責任をGMが担うことで、は、Eight事業部門内で運営を行っています。

統合報告書 202269

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

Sansan／Bill One 事業

実績 * 1

営業 DXサービス「 Sansan」

2022年 5月期においては、コロナ禍による一定のマイナス

この結果、「Sansan」売上高は前年同期比 18.6％増、うち、影響を受けたものの、営業体制の強化等が奏功し、中堅・大固定収入であるストック売上高は前年同期比 18.4％増、その企業の新規契約獲得が進んだ結果、「Sansan」の契約件数

他売上高は前年同期比 22.3％増となりました。

は前年同期末比 9.6 ％増、契約当たり月次ストック売上高は今後のさらなる売上高の拡大に向けて、クラウド名刺管理

前年同期比 4.9％増となりました。また、直近 12か月平均の月サービス「Sansan」から、「営業を強くするデータベース」を

次解約率*2は、既存顧客の利用拡大に対する継続的な取りコンセプトに、営業 DXサービス「Sansan」へと刷新を行い、組みを行った結果、前年同期比 0.01ポイント減の0.62％とな

2022年 6月からの利用開始に向けて、新たな機能の搭載にり、低水準を維持しました。

取り組みました。

単位：百万円営 業を強くする■ ストック● ストック売上高比率■ その他

データベース

95.1％

95.0％

「Sansan」契約件数・契約当たり月次ストック売上高
単位：件

17,214865■ 契約件数

13,811

16,349● 契約当たり
月次ストック売上高

2021

2022

14,519
707

7,744

8,488

162,000円

170,000円

2021

2022

価値創造戦略「Sansan」ストック売上高「Sansan」直近 12か月
平均月次解約率
0.63％

0.62％

2021

2022

*1 グラフは各年 5月期 *2「Sansan」の既存契約の月額課金額に占める、解約に伴い減少した月額課金額の割合「Sansan」は全企業を利用対象とするサービスですが、日本国内の労働人口で見た場合には、「Sansan」の利用カバー「Sansan」は、「営業を強くするデータベース」をコンセプトて利用企業ならではのデータベースを構築し、個人や組織のとする、企業データベースと接点データベースを組み合わせ営業力を強化する営業 DXサービスです。

率は約 3％ に留まっており、国内には大きな開拓余地が存在*3

しています。
今後の成長に向けては、プロダクト刷新として取り組んでいる機能拡充をさらに推進することで、「Sansan」のビジネス
データベースとしての価値向上を図ります。加えて、営業体制

サービス概要の強化による契約件数の拡大や、ユーザー企業の全社員によ「Sansan」潜在市場規模
日本の企業規模区分（従業者数）（前年同期末比）

16.1％

100人〜 999人

3.9 ％

99人以下

0.3％

(+0.5pt)(+0.5pt)(+0.0pt)「Sansan」
利用従業者カバー率 *3（前年同期末比）

4.1％(+0.9pt)

3.0 ％(+0.6pt)

1.1％(+0.2pt)*3 分母は総務省統計局「2016 年経済センサス活動調査」を基にした数値、分子は 2022
年 5月期 Q4 末における「Sansan」の契約件数及び合計 ID 数を基に算出

データ

企業データベース

で、契約当たり月次ストック売上高のさらなる拡大を図ります。

営業を強くする
データベース「Sansan」
利用企業カバー率 *3

1,000人以上るサービス利用（全社利用）を前提とした新規顧客獲得や既存顧客の利用拡大の促進等についても継続的に取り組むこと

事業別戦略

戦略

接点データベース《 データ項目 》

・商号

・業種

・代表者情報

・所在地

・従業員数

・役職者情報・TDB コード

・売上高

・設立年月

・資本金

メール

フォーム

オンライン名刺

電話

セミナー

等

※一部の情報は保有する名刺にのみ紐付きます70

名刺

ユーザーは、100万件以上の企業情報を搭載した企業デー連携させてデータを活用することで、顧客に合わせた高度なタベースと、名刺交換やメール、セミナー参加、ウェブサイト

営業戦略の立案・実行が可能となり、組 織 全 体の営業成果からの問い合わせといった顧客とのあらゆる接点を蓄積・可の最大化につなげることができます。

名刺作成サービス「 Sansan 名刺メーカー」「Sansan名刺メーカー」は、「名刺作成から、働き方をアップデートする」をコンセプトとする、名刺作成や発注業務等をオンライン上で一元管理できる名刺作成サービスです。ユーザー
刺の発注、更新の申請から、承認、印刷までの業務をワン視化した接点データベースとを組み合わせることで、利用企

ビジネスモデルとしては、全社で利用するプランを基 本プ

ストップで行うことができます。2021年 5月のサービス提供以業ならではのデータベースを「Sansan」上に構築することがランとして提供しています。ユーザー企業の規模や用途に応じできます。このデータベースを活用することで、新規の営業先て算出されるライセンス費用に、スキャナレンタル料等が加算

降、ユーザーの利便性向上に向けて機能拡充に取り組んでおを効率的に発見できるようになるほか、営業先企業との最新されたものが月額利用料となります。また、サービス導入時にの接点情報等を社内で共有することによって、営業担当者個は、紙で保管している大量の名刺のデータ化や導入支援等の「Microsoft Teams*5」との 機 能 連 携を開 始する等、 外 部

人の営業力を強化することができます。
また、外部システムと付加サービスを有料で提供しています。

サービスとの連携を強化しています。

Sansan 株式会社

紙名刺の発行に利用

は、「Sansan」をはじめとした各種プラットフォーム上で、名名刺マスタの一元管理
自身の名刺情報を登録「オンライン名刺」として利用

り、「Google WorkspaceTM*4」や「Microsoft Outlook*5」*4 Google Workspaceは Google LLC の商標です。
*5 Microsoft Outlook 、Microsoft Teamsは、米国 Microsoft Corporationの米国

およびその他の国における登録商標または商標です。

統合報告書 202271

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

Sansan／Bill One 事業

実績 * 1

インボイス管理サービス「 Bill One」

2022年 5月期においては、人材採用等の営業体制やマー

486.3％増、ARR *4は 1,392百万円となり、目標としていた10

ケティング活動の強化のほか、新たな機能の搭載等に取り組億円を大幅に上回りました。なお、「Bill One」は、本サービ

んだ結果、中堅・大企業の新規契約獲得が進み、有料契約

スを通じて請求書を受領する有料・無料契約ユーザだけでは件数は前年同期末比 312.8％増、有料契約当たり月次ストッ

なく、当該利用ユーザーに対して請求書を送付するユーザー

ク売上高は前年同期比 41.9％増となりました。また、直近 12を含めたインボイスネットワークを構築しており、2022年 5月

か月平均月次解約率*2は0.49％となりました。

末時点のネットワーク参加企業数は約 4.1万社となりました。

この結果、「Bill One」売上高は前年同期比 878.1 ％増とまた、本ネットワーク上でやり取りされた請求書の合計 金額なりました。また、2022年 5月におけるMRR は前年同月比

は、2022年 5月の単月実績で 6,700 億円を超過しました。

*3

単位：百万円請 求 書 受 領から、

1,392

「Bill One」有料契約件数／
有料契約当たり月次ストック売上高
776

単位：件
■ 有料契約件数

月次 決 算を加 速する● 有料契約当たり
月次ストック2021「Bill One」直近 12か月
平均月次解約率
2022 年 5月末時点

0.49％

149,000円
105,000円

売上高

237

2022

188
2021

価値創造戦略「Bill One」ARR

2022*1 グラフは各年 5月期 *2「Bill One」の既存契約の月額課 金額に占める、解約に伴い減少した月額課 金額の割合 *3 Monthly Recurring Revenue（月間固定収 入） *4 Annual
Recurring Revenue（年間固定収入）

事業別戦略

戦略
「Bill One」は、業種や規模を問わず、全企業を利用対象「Bill One」は、「請求書受領から、月次決算を加速する」をを促進することで、経営の意思決定スピード向上を支援する

コンセプトに、請求書関連業務の効率化によって経理のDX

インボイス管理サービスです。

「Bill One」潜在市場規模とするサービスであり、現在のインボイスネットワーク参加企
るに過ぎません。この広大な開拓余地を背景に、さらなる普及拡大による売上高の高成長継続に取り組んでおり、2023

請求書を発行する企業動の強化や、インボイス制度導入を見据えた機能拡充等に取メール添付

99.9％の精度でデータ化

AI 、OCR 、入力オペレーターが、99.9％という高い精度で請求書をデータ化。

クラウド上で一元管理

データ化された請求書は、専用のデータベースで一元管理されるほか、他のシステムと連携機能を提供しています。

く全ての請求書は、「Bill One」が代行して受領した上で正確を活用したコストコントロールや営業機会の創出、将来的な収益機会の最大化等にもつなげることができます。

クラウド契約業務サービス「 Contract One」
「Contract One」は、「契約業務のDXから、リスクを管理する」をコンセプトに、紙や電子等のあらゆる契約書を一元管理し、業務効率化とリスク管理を同時に実現するクラウド契

押印・印紙の貼付

約業務サービスです。
ユーザーは、紙の契約書の押印や保管、管理までのアナログな作業をオンライン上の指示だけで完結な精度でデータ化するため、ユーザーは、自ら作業すること

ビジネスモデルとしては、導入支援等が含まれる初期費用

なく、初めから正しくデータ化された請求書情報にアクセスと、ユーザー企業においてデータ化される請求書の枚数を基することができるほか、契約書が正確にデータ化されるため、が可能であり、内容の確認や承認作業といった各種業務フに算出される月額費用で構成される料金プランを提供していローをクラウド上で完結することができます。また、この請求ます。また、発行機能等の付加サービスを有料で提供してい

紙・電子両方の契約情報をデータで一元管理することができ書の受領機能に加えて、発行機能をオプションとして利用すます。なお、従業員数が 100 名以下の法人向けには、一定のることが可能です。さらに、データ化された請求書情報は検条件を設定した上で、初期費用と月額費用が無料のスモール機能拡充に取り組んだ結果、2022年 8月末時点の契約件数は索性の高いデータベースで一元管理されることから、データ

ビジネスプランを提供しています。

88件となっており、順調な立ち上がりとなっています。

Sansan 株式会社

*5 分母は総務省統計局「2016 年経済センサス活動調査」を基にした数値

さまざまな形式・方法で送付される請求書を「Bill One」がユーザーに代行して集約します。

多数の拠点や部門に紙やPDFといったさまざまな形式で届

72

776

ワンストップ受領

請求書の受領やデータ化の完了を担当者にメールで通知します。

アップロードり組みます。

「Bill One」有料契約件数

4.1万社

データ

郵送

約

業活動やテレビCMを中心とした広告宣伝・マーケティング活Bill One の契約企業

200万「Bill One」
インボイスネットワーク

年 5月におけるARRは、前年同期の2 倍以上の水準を目指しています。具体的な施策としては、売上高の最大化に向け、営*5約業数である約 4.1万社は、国内企業の約 2 ％*5をカバーしていサービス概要日本国内の企業数

ます。2022年 1月のサービス開始以降、マーケティング活動や

製本

送付と受領

契約書原本の保管

印刷契約業務をオンラインで完結
契約情報の一元管理

統合報告書 202273

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02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

Eight 事業

主なサービス
キャリアプロフィール

イベント書き起こしサービス

個人のキャリア形成を後押しするアプリ
キャリアプロフィール「 Eight」
個人向けの有料サービスやネットワークを活用した企業向けのアプリとして、キャリアプロフィール「Eight」を提供していまの各種有料サービスを展開しています。そのほか、イベント書

す。
「Eight」は 300万人を超えるユーザーに利用されており、

き起こしサービス「logmi」シリーズを提供しています。

Eight 事業の概要

2022年 5月期においては、BtoBサービス（ 企 業向け有料

サービス概要「Eight」は、企業ではなく個人が登録するアプリです。利

報を効率的に収集することができます。加えて、転職に対す

用開始時にユーザー自身の名刺情報を登録し、オリジナルのる意向度を設定することで、企業から採用の案内やスカウト

プロフィールを作成することで、無料の基本機能を利用できを受け取ることが可能となります。

るようになります。本アプリでは、名刺管理機能を活用してビジネスモデルとしては、企業向けと個人向けに有料サーこれまで培った人脈の管理ができるだけではなく、ユーザー

ビスを提 供しています。BtoBサービス（企業向け有料サービ

自身の過去から現在までの名刺の登録ができることから、自ス）では、採用関連サービスや広告サービス、ビジネスイベン

身のキャリアを情報として蓄積・管理することが可能となりまト、名刺管理サービスを提 供しています。BtoCサービス（個す。また、自分磨きに役立つ情報やこれまで知り得なかった

人向け有料サービス）では、名刺管理のプレミアム機能が利企業の情報、求人情報等のキャリア形成に役立つ機会や情用可能なサービスを提供しています。

百万円損失が縮小しました。

サービス）のマネタイズ強化等に取り組んだ結果、Eight事業

2 0 2 3 年 5 月期 に おける売 上 高 成 長 率 は 31. 0 ％ 増 からの売上高は前年同期比 39.9％増となりました。また、売上高

36.0％増、調整後営業利益は通期での黒字化を目指していの増加に伴い、調整 後営業利益は前年同期と比較して367ます。

採用関連サービス 「Eight Career Design」

BtoBサービス

売上高内訳

286

単位：百万円■ BtoB サービス
■ BtoC サービス

売上高の推移単位：百万円

2022

2,213

1,582

2,213

2021

調整後営業利益の推移
2,900

2022

3,010

-732

2023（見通し）

2021

-355

BtoCサービス「Eight」ユーザーに対して企業がアプローチできる採用関連サービスです。

広告サービス「Eight Marketing Solutions」

配信量に応じた従量制料金*4 「Eight」ユーザーに対して広告配信を可能とする（期間契約）
サービスです。

ビジネスイベント「Meets」「Climbers」「DX Camp」「ビジネス IT ＆ SaaS EXPO」

固定料金*5（都度課金）

単位：百万円〜

月額固定料金*3（期間契約）

名刺管理サービス「Eight Team」「Eight プレミアム」

月額固定料金（年間契約）「Eight」のネットワークを活用した最適な集客やマーケティング活動を可能とするビジネスイベン
トサービスです。
「Eight」に登録した名刺情報の共有を企業内で可能にするサービスです。
名刺データダウンロード等のオプション機能が全て利用可能となるサービスです。

2022

データ

1,927

事業別戦略

業績

*1

価値創造戦略

Eight事業では、基 本機能が無料で利用できる個人向け*3 採用決定時に追加料金あり *4 最低出稿価格あり、そのほか純広告メニューもあり *5 開催形態等に応じて、複数の料金設定あり*1 グラフは各年5月期

実績 * 1

社会課題・ニーズ

2022年 5月期においては、各種 BtoBサービスの強化に取

近年、自らがキャリア形成を主導、開発をしていく「キャリています。求人広告や人材紹介サービス、SNSや知人を介しア自律」の重要性が高まっている一方で、自律的にキャリア形

た紹介等、採用手段の多様化が進んでいるものの、労働人成ができているビジネスパーソンは少数に留まっており、能口の減少が続く中において、これらの手段だけでは採用人数

動的にこれらが行える機会や環境の整 備が求められていまの充足に至っておらず、優秀な人材にアクセス可能な新たなす。また、企業では、優秀な人材の確保が喫緊の課題となっ採用手段が求められています。

2022年 5月末時点において、310万人のユー

自のオペレーションにより、正確なデータ化

ザー*2 が「Eight」を利用しています。

デル）

74

300万人以上のネットワーク

テクノロジーと人の手入力を組み合わせた独精度を実現しています。
（→ p.18 ビジネスモ

Sansan 株式会社となりました。また、「Eight」ユーザー数は前年同期末比 18万人増となりましたが、コロナ禍におけるユーザー行動の変化

売上高

単位：百万円*2 アプリをダウンロード後、自身の名刺をプロフィールに登録した認証ユーザー数

ビジネスパーソンで構成される
ユニークなユーザー層「Eight」の利用開始時には名刺情 報の登録が必要であることから、ユーザー層の大半がビジネスパーソンという特徴があります。

2,213■ BtoCサービス■ BtoBサービス

等により、BtoCサービス売上高は前年同期比 3.6％減となり

1,582「Eight」
ユーザー数
単位：万人

292

310

1,927

1,286

ました。
今後のさらなる成長に向けて、「Eight」を名刺アプリから
キャリアプロフィールへ刷新しました。

競争優位性
アナログ情報をデジタル化する技術

り組んだ結果、BtoBサービス売上高は前年同期比 49.9％増

296

286

2021

2022

2021

2022

戦略
「Eight」のプロダクト刷新を推進し、ユーザー自身のキャリ万人を超えるユーザーネットワークを活用し、BtoBサービス

ア形成をサポートする機能の開発・強化を図ることで、「Eightの強化に取り組み、通期での調整後営業利益の黒字化を目

Career Design」のさらなる成長につなげます。また、300

指します。

統合報告書 202275

01_価値創造ストーリー

02_価値創造戦略

03_事業別戦略

04_データ

価値創造ストーリー

会社・株式情報

大株主の状況

会社情報 *1

株主名

保有株式数

保有比率

寺田 親弘

41,432,920株

33.16％

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

17,699,800株

14.16％DCM Ventures China Fund（DCM VII）, L. P.

5,420,000株

4.34％

A-Fund, L. P.

5,120,000株

4.10％

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

4,859,900株

3.89％

Sansan 株式会社

本社所在地

〒150-0001 東京都渋谷区神宮前5-52-2 青山オーバルビル 13F

富岡 圭

4,160,000株

3.33％

グループ会社

Sansan Global Pte. Ltd.（シンガポール）

塩見 賢治

2,320,000株

1.86％

株式会社CNK

2,047,080株

1.64％

ログミー株式会社

BBH BOSTON CUSTODIAN FOR NEXT GENERATIONCONNECTIVITY ASIA FUND A SERIES T621052

1,772,100株

1.42％

設立

2007年 6月11日

赤浦 徹

1,720,000株

1.38％

資本金

6,426百万円

Sansan Corporation（アメリカ）

価値創造戦略

商号

株式情報 *1
証券コード

統合報告書
4443
東京証券取引所

事業年度

6月1日から翌年 5月31日まで

株主名簿管理人

東京証券代行株式会社

単元株式数

100 株

発行済株式総数

124,963,596 株

株主総数

9,773 名プライム市場「Sansan 株式会社 統合報告書 2021」は、年金 積立金管

あ るMerComm, Inc. が 主 催 す る「International ARC

理運 用独立行政法人（GPIF）の運 用機関から「改善度の高Awards」において、Traditional Annual Reports 部門のい統合報告書」に選出されたほか、米国の独立評価機関でHonors賞を受賞しました。

コーポレートサイト
当社のコーポレートサイトは、日興アイ・アール株式会社がた。本調査は、同社が全上場企業のホームページに関する充

公表した「2021年度 全上場企業ホームページ充実度ランキ

実度等の調査及び評価を独自の視点で行うもので、毎年公ング調査」において、総合表彰の優秀サイトに選出されまし

表されています。

データ

上場証券取引所

所有者別分布状況

事業別戦略

外部評価

ESG 指数■ 個人その他

47.85％■ 外国法人等28.47％■ 金融機関20.19％■ その他の国内法人

2.17％■ 証券会社

1.32％

当社は、日本株の時価総額上位 700 銘柄の中から女性の開示状況や炭素効率性（売上高当たり炭素排出量）等に基づ管理職や採用比率が高い企業で構成されたMSCI日本株女

いて運用されるS&P/JPX カーボン・エフィシェント指数の構性活躍指数（WIN）と、TOPIX構成企業の環境情報に関する

成銘柄に採用されています。
（2022年9月末時点）

ウェブサイトのご案内

・コーポレートサイト

https://jp.corp-sansan.com/

・IR 情報https://ir.corp-sansan.com/ja/ir.html

・サステナビリティ

https://jp.corp-sansan.com/sustainability/*1 2022 年 5月末時点

76

Sansan 株式会社

統合報告書 2022

77