官民合同による伴走型支援について

令和４年12月

経済産業省 関東経済産業局
地域企業支援室

目 次
１．政策の背景p.2• 地方圏からの若年世代の流出• 人口流出の要因• 企業の「稼ぐ力」向上を起点とする好循環を目指して• 「稼ぐ力」向上に向けて必要な企業の「自走化」• 第三者による伴走の必要性（参考１）企業の「自走化」とは

２．「伴走型支援」とは

p.8• 官民合同チームの活動状況（概観）• 実行体制（参考２）官民合同企業支援チーム チーム綱領• 従来の支援との違い（参考３）「プロセス・コンサルティング」について• 支援の流れ• 課題設定・解決の進め方（参考４）総点検の視点（参考５）企業の「表課題」の例（参考６）典型的な「裏課題」の例• 支援事例

３．今後の展開

p.20• 地域中核企業への伴走の必要性• 支援手法の構築と普及
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１．政策の背景｜地方圏からの若者世代の流出⚫ 関東経済産業局管内１都１０県における人口の転出入状況に目を向けると、首都圏*¹を除く管内７県*²から、首都圏に対して11,000人以上の転出超過となっている。
⚫ 世代別で見ると、就労のタイミングである20代が流出する傾向が強い。
*¹首都圏（東京、埼玉、神奈川、千葉）*²管内7県(茨城、栃木、群馬、新潟、山梨、長野、静岡)

関東経済産業局管内における人口転出入状況(2021年)

関東経済産業局管内の首都圏への世代別転出超過数(2021年)

新潟

転出超過数
11,155人

首都圏への転出超過

栃木

首都圏からの転入超過

群馬
茨城長野

山梨

首都圏
東京、神奈川、千葉、埼玉

静岡

転出超過数合計：11,155人
出典：総務省「住民基本台帳移動報告」

出典：総務省「住民基本台帳移動報告」

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１．政策の背景｜人口流出の要因⚫ 人口流出の最大の要因は、良質な雇用機会の不足。

⚫ 平均年収は比較すると、東京都と神奈川県は全国平均を上回り、その他の県（東京都と神奈川県を除く9県）は全国を下回っている。また、年代が上がるほどその差は広がる傾向にある。
地方公共団体が考える人口流出の要因N=1,093（都道府県：31、市・特別区：551、町村：551）

98765432
10.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

出典：総務省「地域におけるICT利活用の現状に関する調査研究(2015年)」

平均年収の比較
【時系列】

（万円）

【年代別】

（万円）
800

600
550500

系列1568700

502

600

系列2系列323系列4500

460450429400
1234567891011400
300
200

系列1系列2系列3系列4145678

出典：厚生労働省「令和２年賃金構造基本調査」

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１．政策の背景｜企業の「稼ぐ力」向上を起点とする好循環を目指して⚫ 人口減少の続く地方圏においては、地域を支える中核企業の稼ぐ力向上を起点に、質の高い雇用と地域内取引が創出され、人口と経済活力が維持される循環づくりが必要。
⚫ 特に、中核企業への重点的な支援が、これら企業群の成長を促進することで、取引関係にある地域の小規模企業にも波及効果がもたらされ、地域経済が面的に底上げされることを期待。

地域を支える企業の「稼ぐ力」向上

人口減少
人口流出

地域の抱える課題
地域の抱える課題

地域経済の活力減

地域企業を支える基盤の劣化（需要減少・人手不足）

地域への付加価値の増加
地域ブランド力の上昇

人口増加
地域経済の活力アップ→ 自治体の税収増

地域への波及効果→ 新たな雇用の創出→ 地域企業との取引拡大
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１．政策の背景｜「稼ぐ力」向上に向けて必要な企業の「自走化」⚫ 地域企業は産業構造の変化に応じ経営を変革させる必要があるが、そのためにはまず、自ら自社改革に取り組める企業となること（「自走化」※参考1）が肝要。しかし、実際には様々な障壁が存在し、経営者単独での対応は極めて困難。 ⇒ 第三者の伴走支援が必要
従来型の産業構造（大量生産モデル）
大手企業・大手企業と請負企
業群との受発注

産業構造

今後適応が必要な産業構造（高付加価値モデル）
・独自に商品開発

大手企業
下
請
構
造

・グローバル展開

パートナー
シップ

ベンチャー
M&A
ｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ

DXの加速
ポスト・コロナの社会変化

経
技術と品質を磨く経営（職人型経営）営 ✓ 規模の経済、大量生産、効率性追求
構 ✓ コストと納期重視
造 ✓ 社員能力の均質性

付加価値を上げる経営（商品開発、販路開拓・受注力）✓ 規模を追わない、多様な需要に着目✓ 商品・サービスの差別化を重視、納期スピードは武器✓ 社員能力の独創性・主体性
5１．政策の背景｜第三者による伴走の必要性⚫ 地域中核企業の経営者の多くは、経営構造の転換に向け自社の自己変革力を高める必要性を認識しつつも、様々なしがらみや認知バイアス、知見不足等が障壁となり、経営者単独での対応は困難。

⚫ 企業の自走化に向けて、まずは第三者が経営者に寄り添い、企業の自己変革を妨げる障壁を自立的かつ持続的に乗り越えられる状態（自走化）に導く、伴走型の支援が必要。
自己変革への「５つの障壁」（当局報告書 「地域中核企業を対象とした官民合同チームによる伴走型支援の取組」より）⑤足りない
第三者による伴走型支援で障壁を乗り越える力をつける③実行できない②向き合わない①見えない
企業内部の可視化が出来ておらず、本質的な課題を見極めるための前提条件が整っていない経営者が現実を直視せず、優先課題の適切な設定と課題解決に向けた施策の落とし込みができない

組織内外のしがらみや経営者の心理的障壁等を捉えられておらず、課題解決策の実行がされない④付いてこない
現場の巻き込みが不十分で、現場レベルに即した取組みとなっておらず、誰も当事者意識を持って課題解決に臨まない課題が明確となり、リソースの確保と意欲の醸成もできたが、課題解決のための知見や経験が足りない

自己変革6

（参考１）企業の「自走化」とは⚫ 企業が自社改革に取り組める状態（自走化）となる上では、実行すべき案件を選択し、これに主体的に取り組むことができる方策・体制等（自己変革力）が必要。本活動は伴走型で自己変革力向上を支援し、企業の「自走化」を後押し。
（官民合同チーム 支援企業向け説明資料より）

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２．「伴走型支援」とは｜官民合同チームの活動状況（概観）⚫ 当局はR1年に官民合同の支援体制を整備、地域中核企業支援に意欲的な管内自治体と連携し、地域経済への波及効果が期待される地域未来牽引企業等の自己変革を伴走型で後押し。
⚫ 事業においては、支援手法の全国展開を視野に、①支援実践を通じた知見蓄積、②診断士・金融機関職員等支援人材への普及、③自治体・他経産局等への支援ノウハウの提供を精力的に推進。
年度

R１年度

R２年度

R３年度

R４年度（予定）

活動の重点

活動を通じた支援の知見蓄積

企業の自走化を目的とする支援手法・ツールの整備

自治体・他経産局への支援手法の横展開

支援手法の全国展開

６地域

９地域

１２地域

（新規：新潟県長岡市・上越市、長野県諏訪市）（新規：栃木県宇都宮市・鹿沼市、新潟県三条市）（新規：群馬県太田市・桐生市、静岡県富士市）

４０社

４９社

６５～７０社程度

・外部向け報告書（改訂版）公表
・内部マニュアル見直し

・中企庁等による人材育成事業に協力

３地域
① 連携
知 実 地域 （茨城県日立市、新潟県燕市、長野県飯田市）
見 践 （延べ）を蓄支援
積 通 企業
２７社
じた （延べ）

・外部向け報告書（初版）公表
・内部マニュアル策定
・診断士向け研修への出講
・金融機関向けセミナー開催②支援人材への普及
・成果報告会（省内外関係者向け）の開催③支援ﾉｳﾊｳの提供

・金融機関からの研修員受入

・自治体・他局向け研修会の開催
・新潟県による独自の伴走支援 ・日立市、燕市による独自事業 ・連携地域による独自事業の事業の開始の開始
開始（新たに２地域程度）
・北海道※・中国・四国局による ・全局による官民合同支援
官民合同支援事業の開始
事業の実施※北海道局はR2年度に独自モデルの伴走支援事業を実施

8２．「伴走型支援」とは｜実行体制⚫ 当局地域企業支援室内に官民合同の企業支援チーム※を編成。官側職員と民間専門家がペアとなり、支援先企業を継続的に訪問しながら、地域中核企業の「自走化」（環境変化に応じて自ら自社改革を進められる「自己変革力」の向上）への伴走型支援を実施。

官民合同企業支援チーム
関東経済産業局 地域企業支援室内
統括担当
（2名）
室長
（1名）

支援チーム
（企業毎）

・関東経済産業局プロパー職員3名・出向者（金融機関、自治体）6名

地域担当
（9名）

事業会社OB、独立中小企業診断士（診断士保有者9名）

伴走コンサルタント（13名）

連携地域
茨城県 日立市、 栃木県 宇都宮市・鹿沼市、群馬県 太田市・桐生市、新潟県 燕市・上越市・長岡市・三条市、 長野県 飯田市・諏訪市、静岡県 富士市
自治体
職員※官民チームの活動理念については後掲参考資料2参照

地域支援機関
担当者

地域担当

伴走コンサルタント

連携地域担当自走化への伴走支援

地域の中
核
企業

OJTを通じた支援ノウハウの共有を目的に、連携地域の自治体・支援機関関係者も参画
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（参考２）官民合同企業支援チーム チーム綱領
日本の地方が直面する困難への危機感を共有し、産業と雇用を支える中堅中小企業及び地域経済社会のために、我がチームは以下の精神に基づき全力で取り組む。
一、 官民一体で、日本の地域再生の新しいモデルを創造する➢ 経営者や社員が持つ「根っこの力」を引き出し、企業の成長と地域公共の発展の循環を生み出す。
➢ 企業と地域が絶えず自己変革に取り組む力を持つよう、あらゆる知見と労力を投入する。

一、 傾聴と対話を尽くし、誠実をもって信頼関係を成す➢ 経営者への共感と敬意が第一歩。
➢ 問題解決力の前に問題設定力。何が真の問題なのか、どういう姿が望ましいのか、内発的な気づきをもたらす。
➢ 粘り強く、長距離を一緒に走る覚悟を持つ。橋渡しの後も見守り続ける。
一、 チームワークを第一とし、異なる力を結集して結果を出す➢ それぞれの多様な力を同じ目的のために合わせ、そのシナジーで道を切り拓く。
➢ 失敗も成功も全てチームの資産。経験値を共有・蓄積し、分析・改善を怠らない。その知見を地域に還元する。
一、 チェンジ・エージェントとして、常に高い志と深い洞察を持って挑戦する➢ 公の為という高潔な使命感と倫理観、困難に立ち向かう勇気と情熱を持つ。
➢ 現場主義で行動し、思い込まずに可能性の選択肢を広げて思考する。

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２．「伴走型支援」とは｜従来の支援との違い⚫ 企業の自走化は、目先の課題解決への支援だけでは実現困難。伴走型支援では、プロセス・コンサ
ルティング※参考3の考え方を応用しながら、自走化に向けた本質的課題の設定と解決に長期間（1年～1年半程度）伴走し、企業の自己変革力向上を後押し。
従来の支援

伴走型支援
⚫ 支援者が第三者として向き合い、『対話と傾聴』を通じ、経営者本人を自走化に向けた本質的な課題への気づきへと導く⚫ 企業の目先の課題への御用聞き（ex.補助金等の支援策紹介）↓ （プロセス・コンサルティングの応用）

設備投資したい⚫

使える補助金がありますよ
経営者

行政職員

気づきを得た経営者は、深い納得感と当事者意識をもって能動的に行動（自己変革への動機付け）⚫ 支援者からの提案に対して企業が受動的に対応
対話と傾聴

課題解決への支援

本質的課題への気づき

能動的な行動課題設定への支援＜標準的な支援の流れ＞①プレ訪問②現状把握（総点検）③取組課題の提案・決定

課題設定（4ヶ月程度）
施策紹介

企業訪問・インタビュー
・現場調査

現状把握の報告
・課題の優先順位付け④支援計画の提案・決定⑤課題解決着手

課題解決（６ヶ月～１年程度）
支援計画書の作成
・ディスカッション

課題解決の実行支援11（参考３）「プロセス・コンサルティング」について【関係する学説】⚫ リーダーシップ研究者ハーバード大のR.ハイフェッツは、世の中の問題は既存の解決策が応用できる「技術的課題」と、既存の解決策が無く当事者のマインドセット自体を変える必要がある「適応を要する課題」に二分されると主張。
⚫ 組織開発（組織のあり方改革）の研究者で、「プロセスコンサルテーション」を提唱するMITのE.H.シャインは、課題解決に向けた支援者と被支援者の関係は、「医師－患者型」（専門的診断と治療／受診）、支援者が被支援者との対話と傾聴を通じ、自らの課題の「プロセス」（下図参照）への気付きと自己変革を促す「プロセスコンサルテーション型」などに類型化できるとし、適応を要する課題の解決は「プロ・コン型」が有効と指摘。

プロセスは目に見えにくい（氷山のイメージ）
目に見えている課題の水面下に、課題の真因となるプロセス（組織における特定個人やグループ内での関係的過程）が潜んでいる。

生産性向上！
コミュニケーション
意思決定のされ方
目的の共有
役割分担

被支援者自身がプロセスの当事者であることが多い○企業へのアプローチ（対話と傾聴）や自走化視点での課題設定（表面的課題の真因を探る）、真因への気づきを通じた能動的取組への動機付け等には「プロ・コン」の考え方を応用。

リーダーシップ
雰囲気・風土etc.

○一方、支援者の役割は、課題当事者による課題設定と自主解決のファシリテート役に徹する「プロ・コン」と異なり、官民チームによる伴走型支援では、課題設定・解決の過程に伴走コンサルタントが責任もって介入し、企業側の取組を「健全に誘導」。
12

２．「伴走型支援」とは｜支援の流れ⚫ 伴走型支援では、インタビューや現場調査、社内タスクチームとのディスカッションなど、課題設定から課題解決までを企業の状況に合わせて実施。支援にあたっては、特に「課題設定」を重視。

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２．「伴走型支援」とは｜課題設定・解決の進め方①総点検※参考4
財務、経営権、組織マネジメント、生産、市場リスクなど経営全般（一次評価） 表課題※参考5の特定
ex. 経営管理手法の見直し、組織再編、事業計画の策定など

対話と傾聴で事実を把握

対話と傾聴で真因に迫る

対話と傾聴による気づき・
動機付け（二次評価） 自走化視点で評価

課題設定力

課題達成力

現状を評価し要改善点を認識し、実行案件を選択できているか？

課題解決のための方策・実行体制・管理手法があり、意思決定体制が整備されているか？

自主発動力
変化の必要性が組織内で共有され、自主的な取組を始められる素地があり、モチベーションが維持されているか？

企業の自走化“それはなぜ？” ⇒ 裏課題※参考6の特定②取組課題の設定（表裏一体的な課題解決を目指す）
ex. 経営者育成（裏課題）を企図し、後継者をリーダーに社内組織の再編（表課題）を実施

表課題への取組を通じ裏課題を改善

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（参考４）総点検の視点⚫ 一次評価で「悪さ」あり ⇒ 表課題⚫

二次評価で「課題設定力」「達成力」「自主発動力」に問題あり ⇒ 「それは何故？」 ⇒ 裏課題※官民合同チーム作成 「総点検の視点」より一部抜粋

点検メニュー（例）
儲かっている？（営業利益）
大きな収益ロスはないか？
財務借入金負担がリスクになっていないか？
その他財務リスクがないか？
子会社に財務状況での懸念はあるか？
株主リスクはあるか？

役員間の軋轢がないか？
経
意見交換できているか？
経営
営
全権
般
DOA(Delegation Of

何を判断（一次評価）したいか・緊急対策が必要か？
・どのレベル（良い・普通・悪い）か？
・ロスに対し自己確認できている会社か？
・ロスに対する手を打っているか？
・実質倒産危機にあるのか？
・改善/戦略投資余力はあるか？
・この視点で自己点検しているか？
・子会社との間で利益・資金操作しているか？
（連結管理力はあるか）
・子会社管理はProduct/Profitセンター？
・現経営陣は安定しているか？
・相続に向けた準備ができているか？

何を判断（二次評価）したいか

・財務に関する知見/現状認識（課題認識）は適切か？
・リスクに対する感度をもっているか？
・対策は打っているか？ それは妥当なものか？

・子会社管理は意図（目的・方法・リスク）したものか？
・問題意識は的を得ているか？

・現状認識はあっているか？
・経営陣のスタイルは自走/事業継承でのネックになりうる・自分のスタイルとのその功罪を認識しているか？
か？
※社長は各役員・部長層の意見を活用したいと思っているか？
・経営層の意思が一致しているか、社長指示でやってるだけ⇒会社が大きくなれば社長一人では目も手も回らないか？
・子への承継に際し現状でよいか？

・部下に任せる仕組みができているか？
Authority：権限委譲ルール)は明 ・意思決定に方式/基準等論理性と継続性を持たせている確か？
か？

・DOAに関し、手を打つべき時期にあるか？
⇒部下は育たない・部下は準備しない決裁基準がなければ、チェック視点を漏らす（判断を誤るリスクがある）

経営会議決定事項は実行・フォロー ・言い放しになっていないか？
されているか？
・社長・役員自らがPDCAを回す習慣があるか？

・経営会議の目的・役割に対しどんな認識をもっているか？

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（参考５）企業の「表課題」の例
業種
Ａ社
Ｂ社
Ｃ社
Ｄ社
Ｅ社
Ｆ社
Ｇ社
Ｈ社
Ｉ社
Ｊ社
Ｋ社
Ｌ社
Ｍ社
Ｎ社
Ｏ社
Ｐ社
Ｑ社
Ｒ社
Ｓ社
Ｔ社
Ｕ社
Ｖ社
Ｗ社
Ｘ社

製造
製造
製造
製造
建設
製造
卸売
製造
製造
製造
製造
製造
卸売
運輸
製造
製造
製造
製造
製造
サービス
製造
製造
製造
製造課

題

事業軸によるセグメント管理の導入／目標管理の強化
営業戦略の方針策定／営業施策に関する行動計画策定／事業売上・利益目標の設置／得意先別粗利率の見える化
新規事業分野におけるマーケティング・営業活動の強化／企業・組織風土の改革
生産性向上による採算性の改善
営業管理の強化等による営業力向上／各種ルールの遵守等を通じた収益管理の強化
中期事業計画策定に向けた部門別方針の取組結果レビュー／管理職の人材要件の明確化と評価基準の作成
組織体制の整備／経営の後継者の育成
組織・体制の再構築と運営の仕組みづくり／業務プロセスの可視化／積算システムの導入による利益率の向上
事業発展計画の目標達成に向けたアクションプランづくり
生産管理システムの構築による品質管理の強化／新商品開発の推進／中長期的な経営ビジョンの策定
経営課題毎の目標・行動計画の設定による数値的管理導入／生産計画・製造工程の見直しによる新工場計画の再検討
売上拡大に向けた営業活動の強化
物流改革（システム導入による生産性向上、社員の意識改革等）／B to Cマーケティングの強化（通販アプリの導入）
海外展開強化に向けた業務の可視化／原価管理の改善／組織体制見直し／事業計画策定など
適切な権限委譲と管理指標の導入による組織管理体制の適正化／新工場計画の再検討
公的補助均等の施策活用による提案営業力の強化／人事評価制度の導入／海外販路開拓に向けた情報収集
在庫管理・受注管理の仕組みの構築／各製造工程における管理基準の設定
ターゲットとするユーザーやチャネルの再選定と優先順位付け等を通じた営業戦略の再構築
売上拡大に向けた新商品開発の推進／ネット販売の強化／基幹システムの更新
企業知名度の向上・販売パートナーとの連携を通じた新規顧客開拓／既存顧客への営業強化
リーダー人材を中心とする社内人材育成の促進
営業力強化に向けた販売計画の策定／設備稼働率改善による生産性向上／新事業展開に向けた専門人材の確保
人事制度の構築／提案営業ができる人材の育成／既存業務システムを応用した業務効率化等
後継者のマネジメント力強化と経営中核人材の育成／人事管理・人事評価の仕組み作り

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（参考６）典型的な「裏課題」の例○社長がプレイングマネージャーになっている（組織で経営がされていない）→後継者・中核人材が育っていない→現場が指示待ち姿勢となりボトムアップが弱い→社長が経営について考える時間が確保できない○社内の人間関係（創業家や古参社員への遠慮、そりの合わない幹部社員の存在）が経営の重石となっている→社長のリーダーシップが発揮されていない→経営陣がOne Teamになっておらず逆境に弱い○トップと現場の意識・認識に乖離がある→ビジョンや計画が「絵に描いた餅」になっている→経営会議が機能していない→PDCAを回す意識・仕組みがなく課題が放置されている○経営を「見える化」しようとしていない→経営陣・社員に数値で管理する意識が薄い→社内コミュニケーション（タテ・ヨコ）が不十分で誰も会社の現況が分からない
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支援事例①（製造業・従業員数約200名・売上高約70億円））
１．支援お申し込み時の状況

70代経営者

・私の代で積極的に設計・開発の強化に取り組み、順調に事業を拡大してきた。
・（特に支援の必要性は感じていないが、せっかくの機会なので、）外部からの視点で経営方針や今後の方向性についてアドバイスして欲しい。

２．官民チームの支援（15ヶ月間・21回）①総点検
・社長・後継候補・各工場長へのインタビュー

5ヶ月
（5回）

③課題解決支援・活動計画のご提案
・プロジェクト運営のファシリテート• また、各工場長へのインタビューでは、事業承継への不安や各工場の連携が不十分であることが浮き彫りとなった。
• 結果として、「円滑な事業承継」を最重要課題として合意。

②課題設定
・取組課題のご提案・合意
・成功への道筋案のご提示• 社長・後継者候補へのインタビューを通して、事業承継の具体的な取組みは進んでいない状況が明らかに。

3ヶ月
（3回）

7ヶ月
（13回）

• 具体的な取組として、取締役をリーダー、各工場長や部長クラスをメンバーとして次期中期経営計画案を策定し、事業承継の準備や次期経営チームビルディングを図ることに（＝実践経験を積む）。
• 月2回のペースでプロジェクトチームにて議論し（全12回）、次期中計が完成。官民チームは社員の主体性を重視しつつ、論点整理や事例紹介などを通して側面からの支援を実施。

３．支援の成果
・最初は正直なところ半信半疑だったが、事業承継の方向性が今回のプロジェクト実施で明確になり、感謝。プロジェクトチームでは、回を追う毎に取締役のリーダーシップが発揮されるとともに、各自が自分事として経営のことを考えるようになり、次世代経営陣の成長を感じている。

70代経営者 18

支援事例②（卸売業・従業員数約140名・売上高約110億円））
１．支援お申し込み時の状況

40代経営者

・民間コンサルタントを活用し、中期経営計画を作成したが、絵に描いた餅になってしまっている。この支援の趣旨は、対話を通じて見えていない課題を発見し、解決策を一緒に見つけていく活動と期待。

２．官民チームの支援（17ヶ月間・19回）①総点検
・社長・各部門リーダー

4ヶ月
（5回）

・取組課題のご提案・合意
・成功への道筋案のご提示③課題解決支援・業務フロー・提案依頼書の考え方助言
・プロジェクトチームの組成・ファシリテート• 社長へのインタビューでは本来触れられたくない点にも話を拡げた。
また、先輩役員への気兼ねから社長だけでは経営判断・決定が難しい状況や、中期経営計画はあるが各事業部の戦略・行動計画が無く、実行に移せていない（現場の責任感も乏しい）状況が明らかに。
• 各部門リーダーへのインタビューでは、営業部が物流業務を手伝うことによる営業活動が不十分であることが浮き彫りとなった。

へのインタビュー②課題設定※支援初期の例のためやや長めの支援期間となっているが、現在はより短期化されている。

5ヶ月
（5回）
※

• 「物流改革」を最重要課題として合意。具体的な取組として、社長をチーム長、各部門担当をメンバーとして、物流改革に向けた新システム導入をテーマに、社長のリーダーシップ発揮と自社による改善活動を図る（＝成功体験を積む）。

8ヶ月
（9回）

• 月2回のペースでプロジェクトチームにて議論し、物流業務フローの見直しとITベンダーに対する提案依頼書が完成。官民チームは社員が自ら考え・行動するための問いかけ等による側面支援を実施。

３．支援の成果
・対話と質問の繰り返しにより、社員間の会話も増え、本質的な課題に気付くことにつながった。
・他の外部専門家と違い、バイアスのない率直な質問やニュートラルな対応をいただいたことで、今までにない視点を持つことができた。また社員自身が課題解決への道筋を体験したことで、個々の成長につながったように感じる。

40代経営者19

３．今後の展開｜地域中核企業への伴走の必要性⚫ 支援活動を通じ、業況良好で比較的規模の大きい地域中核企業ですら、本質的な課題の設定が不十分であることが判明。 ⇒ 経営が成長のネックに。
⚫ 従来、行政は様々なツールで「課題解決力」中心の支援を行ってきたが、「課題設定力」を含む「企業の自走化」にも焦点を当てる必要。⇒ 自走化への支援を通じて地域中核企業の成長を後押し。
【既存支援策と伴走型支援の対象範囲】

20

３．今後の展開｜支援手法の構築と普及⚫ 支援活動を通じて知見を蓄積し、一般向け活動報告書のほか、実務者向けマニュアル等を作成。
⚫ マニュアル等支援者向けツールを活用し、省内外の支援機関・人材へ支援手法を横展開。

地域の企業支援力の強化

将来的発展

地域の「稼ぐ力」の向上（地域の付加価値額、就労人口の増加等）◼

自治体・支援機関関係者等への研修、OJT等によるノウハウ共有（支援地域を中心に）◼

支援地域の拡大（R4年度:群馬県太田市・桐生市、静岡県富士市）

支援企業の「稼ぐ力」の強化

県・基礎自治体の支援体制づくりへの支援（企業の付加価値額・雇用者数等の増加）

◼

横展
開

企業の自己変革力の向上（自走化）（事例を通じた支援ノウハウの蓄積）
横展開

伴走型支援手法の構築（実務者マニュアル・支援事例集等の作成）

将
来的発展

支援人材の裾野の拡大◼

中小企業診断士、地域金融機関等の支援人材への普及（診断士向け研修科目への盛り込み、金融機関からの人材の受入等）◼

中企庁支援制度（よろず、経営指導員制度等）との連動◼

他地方経産局における伴走型支援事業の実施（R4年度より全国展開）

21

詳しくは関東局 伴走型支援検索（本資料に関するお問い合わせ先）

関東経済産業局 地域経済部 地域振興課 地域企業支援室
電話 048-600-0258
FAX 048-601-1288
22