DP2020-J05

2020 年 3 月 23 日

処遇の受容を可能にする要因―処遇に対する「正しさ」と「好ましさ」はいつ知覚されるか―1
江夏幾多郎（神⼾⼤学経済経営研究所）

Ⅰ

問題意識

⼈事管理には，企業経営にまつわる組織内外の多様な利害を調整しつつ，企業⽬的に沿った従業員の貢献・業績を引き出すことが強く期待されてきた。企業から従業員への報酬とその⽔準を決定するための評価，すなわち処遇は，そうした⽬的と密接に結びついている。従業員にとっての受容可能性（acceptability）が低い処遇は，企業⽬的に即した従業員の貢献や業績を引き出しにくくなる。
まず，ニーズに⾒合うかそれ以上の⽔準の処遇を得る時，従業員はそれに対して「満⾜感（perceived satisfaction）」を抱く。この時，例え常にではないにせよ，従業員は動機の充⾜のみならず，状況に対して「正しい」「理に適っている」とすら思うことがあろう（Messick and Sentis, 1983）。つまり，満⾜感が「正義感（perceived justice）」を誘発するという⾃⼰正当化的な認知プロセスを経て処遇の受容が実現しうる。
しかし，全ての従業員を満⾜させる処遇を企業が提供することは，報酬のための原資の制約，さらには従業員の希求⽔準（aspiration level）の変動（March and Simon, 1958）を考慮に⼊れると，実質的に不可能である。誰かの満⾜が誰かの不満の元となる中では，満⾜度の⾼低に関わらず幅広い従業員に正しいと思ってもらい，受容される処遇の実現が，⼈事管理の重要な課題となる。企業としては，⼀部の⼈の⾃⼰正当化に頼らない形で，幅広い⼈々の中に正義感を養わなければならない。
組織や社会のような集団的状況において正義を具現化する構想の⼀つに「公正（fairness）」がある。政治哲学の領域で正義と公正についての概念的議論を⾏った Rawls (1999)によると，公正とは，例えば⽣得的な能⼒の⾼低や運・不運といった偶然性によって⽣じる⼈々の間での待遇の格差が，最も不遇な状態にある⼈の将来の便益を最⼤化させる程度に是正され，全ての⼈々が⾃由や機会を均等に享受できる状態を指す。
正義の構想としての公正性を企業経営の⽂脈で具現化するためには，
「公平性」
「平等性」
「必要性」といった種々の報酬分配原理を適度に組み合わせた処遇を，従業員への配慮が
1

本研究は 3 つの企業の従業員を対象にした質問票調査があって成⽴した。調査にご協⼒いた
だいた各社の従業員の⽅々，仲介の労をとってくださった⼈事担当者の⽅々への⼼よりの謝意を表したい。また，本研究は科学研究費（課題番号：24730312）による助成を受けた。

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公式的または⾮公式的に⼗分になされた⼿順に沿って実践する事が必要となる。こうした考えに⽴つならば，幅広い従業員が公正感（perceived fairness）を抱くような処遇は，最終的に彼らの正義感すなわち受容を引き出す。
組織⾏動論においても，正義や公正についての研究がおよそ半世紀にわたり積み重ねられ，「組織における正義-公正（Organizational Justice-Fairness。以下，OJF）」という研究領域を形成するに⾄っている。OJF では，「正義＝公正」という前提2の下，（1）組織に属する個⼈にとって公正性が重要である論拠，（2）公正性を担保する組織マネジメント上の客観的要素，さらには，（3）そうした要素が組織や個⼈に及ぼす影響，（4）そうした影響を⽣み出す社会⼼理的なプロセス，について論じられてきた。特に（3）が実証研究を中⼼にもっとも研究量が多いトピックであり，離職や報復⾏動の意図，組織コミットメント，
組織市⺠⾏動，職務満⾜感などの個⼈の職務上の態度や⾏動，さらには職務上の成果が着⽬されてきた。
本研究では，OJF を基礎づけ理論としながら，どのような処遇が，従業員にどのように受容されるか，つまり「正しい（正義の是認）」または「正しくないわけではない（不正義の否定）」と⾒なされるか，そして，どのように解釈・評価されるからそれが受容されるのかについて，検討する。そこでは，OJF に関する研究の多くが⾒落としがちなニュアンスに配慮するため，以下のような⽅針を採⽤した。
第⼀の⽅針として，本研究が着⽬する被説明変数として，上述したような個⼈の種々の態度や⾏動ではなく，処遇の受容，つまり処遇に対する正義感を置いた。職務において表出される従業員の諸々の態度や⾏動は，企業から受けた扱いに対する「返礼」という性質を，⼤なり⼩なり持つ。返礼の内容は企業からどのような扱いを受けたかに依存するが，正義感とは，こうした社会的交換における返礼の直接的な契機となるものである3。企業からの扱いをインプットと，従業員が⽰す態度や⾏動をアウトプットとした場合，OJF における先⾏研究の多くはインプットとアウトプットの直接的な対応関係に着⽬してきた。それは，インプットがアウトプットに変換されるプロセス（スループット）をブラックボッ
クスとしてきたことを意味する。
本研究ではそこを問題視する。従業員の職務上の態度や⾏動は，処遇とは関係しない要因によっても引き起こされるため，「正しい処遇」による実際の影響を推定するのは存外に困難である。また，OJF における多くの研究のように，主観的な正義感の発⽣の有無を確認せず，ある客観的要因について正義を具現化するものと⾒なすのは，論拠不⼗分である。
本研究では，アウトプットとしての職務上の従業員の態度や⾏動に着⽬しないものの，それに近接的であると同時に，処遇に対する最終的な判断である受容可能性，すなわち正義

2

OJF では，正義と公正について，互換可能（interchangeable）な概念とされることが多い
が，本⽂中にあるように，正義は公正を包含する上位概念であり，同等だとはいい難い。
3
OJF を含む，組織⾏動論における多くの理論や議論が，社会的交換理論に基礎づけられている（Cropanzano, et al., 2016）。

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感に着⽬する。そして，処遇上のいかなる要因が客観的に，より正確には間主観的に正しいものとなりうるのかについて検討する。
そもそも正義感とは，どういう知覚なのだろうか。Cahn (1949)によると，正義といった「⾼尚な抽象概念は，どこか私たちの認識を超越したところにひそんでいる。それは，まったく純粋無雑なものとして信頼できる形では，どこにもあらわれてこない（邦訳 p.12）」。
反⾯，
不正義は直感的に⾃覚できるし，他者が経験するそれについても共感が容易である。
なぜならば⼈は，ある扱いを他者から受けることで，「いきどおり・ふるえ・ショック・うらみ・いかり，といった交感神経的な反応や，⼈間という動物をして外部からの攻撃に対抗せしめるような，はらわたが変になるとか，副腎の分泌に異常を来すこと（邦訳 p.25）」があるからである。
正義感とは，「それでは正義に反するという感じ（the sense of injustice）」
が⾒出されないときに抱かれる4。
第⼆の⽅針として，被説明変数としての処遇の受容可能性，すなわち正義感と，説明変数としての処遇に関する様々な要因の間を媒介するものとして，処遇への公正感と満⾜感を設定した。従来の OJF においては，正義感と公正感を同⼀のものと⾒なすことが多かった。ただし本研究では，処遇の受容という態度の構成やその成⽴メカニズムをつぶさに検討するため，両者を別のものとして扱う。
従業員にとっての処遇の受容可能性は，公正感以外の要因によっても⾼められる。特に，⼈間がしばしば持ちがちな⾃⼰正当化バイアスを踏まえると，従業員が処遇を正しいものと⾒なして受容する際には，その処遇の「社会的な」妥当性のみならず，「個⼈的な」好ましさを理由としうる（Messick and Sentis, 1983）。正義概念は理論的にも経験的にも公正概念よりは広範なものであるし，正義を実現する構想は，公正も含めて複数存在する5。報酬の原資に制約があり，様々な利害を抱える従業員と同時に関わる企業にとっては，満⾜感を媒介に受容される処遇上の要素よりは，公正感を媒介に受容される処遇上の要素のほうが，実現に向けた注⼒を⾏う価値があろう。
近年の OJF においては，⼈々が状況を受容する過程における，状況の公正さを認識し，そうした認識を何らかの態度や⾏動に結びつけるメカニズムに関する研究蓄積が進み出している。
「総合的公正判断（General Fairness Judgement; Ambrose, Wo and Greffith, 2015;
Lind, 2001）」という概念からは，処遇が全体として公正か否かを従業員が判断するために種々の⼿がかりを選択的に利⽤するメカニズムについての洞察が得られる。企業が整備する様々な要因の全ては，従業員にとって等しく重要だとは限らない。あるいは等しく認識可能であるとは限らない。また，本⼈にとっての公正性の重要度（Bell, et al., 2006; Brockner,
4

本研究では，⼀般的に「納得感」と呼ばれる知覚について，こうした正義感の定義に概ね当てはまるものと⾒なしている。
5
Rawls (1999)は，⾃らの「公正としての正義」概念を展開するに際して，功利主義などの他の正義概念との⽐較を⾏っている。このことは，それが望ましいことかどうかは別として，
公正以外の正義概念が理論的にも現実的にも成⽴しうることを⽰唆している。正義概念の多様性については，Sandel (2009)による解説もある。

3

et al., 2009）や組織構造上の特徴（Ambrose and Schminke, 2003）についての議論を踏まえると，従業員が処遇を受容する根拠として，処遇が公正であることが必須要件にならない可能性もある。本研究では，処遇上のどの要因が従業員の正義感を引き出すのかについて，公正感と満⾜感による媒介可能性に着⽬しながら検討する。
こうした前提を踏まえ，本研究では，以下のような研究課題を設定した。図 1 にあるような変数間関係の解明を⽬指す。
1.

従業員による処遇の受容を促す処遇関連の要因による影響を，公正感（総合的公正判断）がどの程度媒介するのか。

2.

公正感の媒介効果と満⾜感の媒介効果には，どのような相違があるのか。
＜図 1 を挿⼊＞

Ⅱ

組織における正義-公正

OJF の知⾒を借りながら作業仮説を提⽰するのに先んじて，処遇に対して従業員が知覚しうる正義感，公正感，満⾜感について議論する必要性を，「業績管理（performance
management）」に関する先⾏研究を概覧する中で紐解いてゆきたい。
2-1

従業員に受容される業績管理

業績管理とは，個⼈成果の向上を⽬的として，職務上の業績についての評価データをフィードバックするとともに，データ解釈と⽬標設定のプロセスで，積極的にコーチングの技法を活⽤することである（⾼橋, 2010, p.280）6。
業績管理という考えが注⽬された背景には，業績評価（performance appraisal）の実施
や効果についての限界がある。例えば，何をもって正確な評価と⾒なすかについて評価者と被評価者の間で異なる場合（Brett and Atwater, 2001），業績評価は期待された効果を発揮しない。業績評価の結果の公開やフィードバックはしばしば即時性を⽋くため，例え過去の業績を報酬に反映させるには都合のいい⽅法だとしても，将来の業績向上には結びつきにくいのである。パフォーマンスに関する評価者主催のミーティングを経験した被評価者の⽅がパフォーマンスが向上する（Walker and Smither, 1999）など，業績評価でないと
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なお，引⽤元では「業績」を「パフォーマンス」としている。本研究では「パフォーマン
ス」の訳語として「業績」を充てたが，⽇本においては，パフォーマンス・業績については，最終的な「成果」「成績」「出来⾼」と同義として理解される傾向にある。しかし，「perform＝⾏う，演じる，果たす」という語源にあるように，パフォーマンスとは最終的な成果に加え，それに⾄る⾏動プロセスも含む広範なものであり，本研究で「業績」という⾔葉を⽤いるときには，原語のそうした広い意味を踏まえている。

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実現できない効果は多くない。さらには，業績評価の効果は他の⼈事施策との関係性の中で変化しうる（DeNisi and Smith, 2014）。これらの研究からは，業績評価の良し悪しを測
定の正確性のみで論じるべきではないこと，評価者と被評価者の⽇常的な関係性に⽬を配るべきであること，さらには，業績評価「単独」の効果というものを想定すべきでないこと，などが⽰唆される。
そうした全体的発想に⽴ったのが業績管理である。⾼橋 (2010)は業績管理を「フィードバックとコーチング」からなるとしたが，Kinicki, et al. (2013)によると具体的には以下の活動からなる。
（1）被評価者⾃⾝を⽬標設定に関与させる，（2）評価者と被評価者の間にオープンな関係を築く，（3）被評価者が仕事や成⻑を達成するために評価者が⽀援を⾏う，（4）被評価者がなすべきことをなすための進捗確認を評価者が⾏う，（5）適切なタイミン
グで適切な内容のフィードバックを評価者から⾏う，（6）成果に⼗分に報いる。
⼈事評価の項⽬には従業員に対して組織や職場リーダーから⽰される期待という性質があるが，従業員がそれに理解・共感する，あるいはその設定そのものに関与することが業績管理では⽬指される。しかも，評価項⽬についての上司部下間の合意が⼀度なされたら⼗分なわけではなく，期待に適った⾏動や成果を従業員が達成するために本⼈と周囲の間の⽇常的で継続的なやり取りがあってこそ，⼈事評価は従業員や職場の成⻑に資するものとなる。業績評価とは，「測定」であると同時に「コミュニケーション」でもある。
業績評価とともに業績管理の⼀部をなすのが業績給，つまり報酬制度の設計と運⽤である。従業員が⼿にする報酬には，企業への貢献に連動する部分とそうでない部分がある。
貢献に連動する報酬は，（1）何をもって業績と⾒なすか（主観〜客観，インプット〜プロセス〜アウトプット），（2）業績をどのレベルで捉えるのか（個⼈〜職場集団〜企業全体），（3）業績と報酬をどれだけ連動させるか（インセンティブ強度），といった点で多様である（Gerhart and Fang, 2014; Gupta, et al., 2012）。報酬には，それと紐付いた⾏動や成果の実現に向けて⼈々を動機づける効果（incentive effect）と，その報酬に魅⼒を感じる⼈とそうでない⼈を峻別する効果（sorting effect）がある（Gerhart and Rynes, 2003; Nyberg,
et al., 2018）。こうした効果は業績給のみならず業績評価においても観察されるものである
が，業績評価の⽂脈において，評価と報酬は緊密に関わりながら，従業員の職務上の態度や⾏動に影響を与える。
業績管理がもたらすとされるものは多岐にわたる。例えば，Armstrong and Baron (2005)によると，業績管理の対象となる従業員に及ぼす影響については，（1）組織の⽬的や価値についてのビジョンが浸透する，（2）何をどうなすべきかについての期待が伝わる，（3）
⾼い業績が意味するものやその実現⼿段についての理解が深まる，（4）⽬標との⼀体感が強まる，（5）達成状況を確認し実際に達成するために率先して上司と対話するようになる，といったものがある。これらの結果として，⾃⼰認識，職務満⾜，組織へのコミットメン
ト，個⼈業績が⾼まり，転職意思が下がり，ひいては組織業績も向上するという指摘もある（Luthans and Peterson, 2003）。
5これらの議論をまとめると，従業員に受容される業績評価には，（1）評価や報酬の絶対的または相対的な⽔準が従業員にとって受け⼊れられるものであること，（2）報酬配分の基準すなわち評価項⽬が従業員にとって理解・同意が可能であること，（3）従業員が⼀定以上の評価を得るために評価の場⾯および⽇常の業務において周囲（特に評価者）からの⽀援があること，（4）評価や報酬配分の過程において従業員（被評価者）の主体性が確保されていること，といった要素が含まれる。従業員がその達成に向けて動機づけられることが組織にとっても合理的であるような評価項⽬であるべきことは，⾔うまでもない。
2-2

処遇⽔準の妥当性

従業員に受容される，つまり「正しい」「正しくないわけではない」と⾒なされる処遇の特徴について，OJF では公正性（fairness）という観点から論じてきた。
Lerner (2002)によると，⼈々は「状況は公正であるべきだ」「公正な⾏いをしたい」という動機を，社会⽣活の中で獲得する。その結果，必ずしも好ましくない報酬であったとしても，もしそれが正しいと知覚されると，⼈々に受容される。⼈々は状況が公正であることを望み，実際の状況が公正であるか否かを判断するある基準を持っている（Folger andCropanzano, 2001）。そして，そうした基準に即した扱いを受けることで，その⼈は⾃分が周囲から承認されたと感じ，
肯定的な社会的アイデンティティや成員性（メンバーシップ）を確⽴・維持する（Tyler and Lind, 1992）。
⼈々の間で配分される評価や報酬の公正性は，どのような基準によって確保されるのだ
ろうか。第⼀に，社会的交換において⼀⽅が得をしすぎることを否定的に捉える「互酬性（reciprocity）」の原則，そして，そのバリエーションとしての，労働投⼊とそれに対する報酬の⽐率において，⾃分と⽐較対象が同等であることを重視するという「公平性（equity）」の原則，を挙げることができる（Adams, 1965; Blau, 1964; Gouldner, 1960）。従業員の業
績管理においては，この原則に忠実に従わないと，なんのためにそれを⾏っているのかが判然としなくなる。
ただし，こうした原則を重視するあまり，報酬を業績給で⼀本化してしまった場合，⻑期的な厚⽣のために必要な⽔準の報酬を獲得できなくなる⼈も発⽣する。そもそも個⼈の業績の⼤⼩の少なくとも⼀部は，⽣得的な資質や運の不⼗分さに由来しているが（Rawls,
1999），そのことを顧慮せずに業績主義的な，すなわち公平原則に⼤いに傾斜した報酬管理を⾏うことは不公正なものとなる。公正な集団・組織の実現を⽬指す際には，「⼀定⽔準以上は無条件に確保される（平等性; equality）」「報酬に対する個⼈的なニーズが⼀定程度は顧慮される（必要性; needs）」といった，公平性以外の原則の反映も必要になる（Deutsch,
1975; Törnblom and Kazemi, 2015）。
OJF では，集団から各メンバーに配分される報酬⽔準の妥当性について，公正性の⼀部，
すなわち「分配的公正（distributive fairness）」と⾒なしてきた（Adams, 1965; Törnblom
and Kazemi, 2015）。本研究では，従業員は処遇の⽔準が妥当であることについて，公正性
6

以外の観点，より具体的には満⾜可能性の観点からも評価しうると考えており，「妥当＝公正」とはしない。ただし，企業から⽰される評価や報酬の⽔準が，貢献の反映など⾃らが処遇に対して求めるものに即していると知覚する場合，従業員はそれを公正なものと⾒なす可能性は⾼いだろう。そして，そうした処遇は，正しく（正義に適った）受容に値するものと⾒なされる可能性が⾼いだろう。
仮説 1a：処遇⽔準の妥当性を強く知覚する従業員ほど，処遇を受容する。
仮説 2a：処遇⽔準の妥当性と従業員による処遇の受容可能性の関係は，従業員の処遇への公正感に媒介される。
この仮説⾃体は⼀⾒すると極めて⾃明なものであるが，こうした因果関係に対して批判的な議論も存在することは留意しておきたい。例えば，分配的公正は正義を具現化するための観点の⼀つに過ぎないことが主に政治哲学分野で論じられてきたが，⼈事管理論においても，分配的公正以外にも「功利主義（Utilitarian）」「権利重視（Rights）」「ケア（Caring）」「善（Virtue）」といった倫理的基準が存在することを⽰す議論がある（Schumann, 2001）。
このことを踏まえると，処遇に対する公正感が正義感を引き起こすという従業員の⼼理プ
ロセスが発⽣するとは限らないのである。
また，同じ客観的状態が従業員の主観的公正を導き出すとは限らない。Huseman, et al.
(1987)によると，⼈々は「公平さに敏感な⼈（Equity Sensitives）」「報酬に⾒合う分以上の貢献を率先して⾏う⼈（Benevolents）」「報酬相応の貢献を惜しむ⼈（Entitleds）」に⼤別される。
「公平さに敏感な⼈」は公平な報酬を，「報酬に⾒合う分以上の貢献を率先して⾏う⼈」は過⼩な報酬を，「報酬相応の貢献を惜しむ⼈」は過⼤な報酬を，それぞれ公正なものと⾒なす。
OJF の⼀部の研究では，報酬が妥当な⽔準から離れることが公正感に及ぼす効果が，報酬⽔準が過⼩になる場合と過⼤になる場合で異なることも指摘された（e.g. Adams, 1965;
Chen, et al., 2002; Kim, et al., 2015; Lind, et al., 1998）。具体的に⾔うと，従業員は，過⼩な報酬⽔準を妥当な報酬⽔準と⽐べてあからさまに不公正と⾒なす反⾯，過⼤な報酬⽔準と妥当な報酬⽔準では公正感に⼤きな差が⽣じないのである。Kim, et al. (2015)によると，「強い」過⼤報酬，「弱い」過⼤報酬，妥当な⽔準の報酬を⽐べると，従業員は「弱い」過⼤報酬を最も公正だと⾒なしうる。
「報酬」をその決定要因としての「評価」と読み替えても，同様のメカニズムが存在しうるだろう。
⼈事評価や報酬分配を経て実際に従業員間で⽣じる処遇格差が過⼩である時と過⼤である時を⽐較しても，従業員による受け取られ⽅が異なってくる可能性がある。⽇本企業の処遇については，「能⼒主義」のみならず「成果主義」についても，従業員間で実際に⽣じる格差は存外に⼩さいものであることが指摘されてきた（⽴道, 2006; 宮本, 2008）。も7

ちろん，実際の制度設計の段階で，従業員間の処遇格差を⼤きくしすぎないようにするための経営や⼈事による意図も働いているだろう。しかし，結果として⽣じている事態は，多くの従業員にとっての「意外感」「悪平等感」の源泉となっている。つまり，従業員間の処遇格差が過⼩であると知覚される状況に対し，従業員はより不公正感を抱き，拒否の姿勢を⽰す可能性がある。
また，状況解釈における⾃⼰正当化バイアスを想定すると，従業員は，⽔準の⾼い⼈事
評価や報酬，すなわち処遇を，公正なものと⾒なし，結果として受容する可能性がある。
⾼い⽔準の処遇は，⾃⼰利益を満たすものとして満⾜感の対象となり，結果として受容されやすいだろうが，その点については後述する。
仮説 1b：⾼い⽔準の処遇を受ける従業員ほど，処遇を受容する。
仮説 2b：処遇⽔準の⾼さと従業員による処遇の受容可能性の関係は，従業員の処遇への公正感に媒介される。
2-3

処遇決定過程の整備

そもそも⼈間は，⾃らに対する評価や報酬の⽔準が相⼿への貢献や⽣活上の必要性などに照らし合わせて妥当であるかどうかについて，
必ずしも体系的に判断しない。そのため，ある⽔準で⽰される処遇の受容可能性についての判断は，処遇の決定過程を形作る様々な要因の影響を受ける（Folger, 1986; Lind, 2001; Proudfoot and Lind, 2015）7。さらには，処遇の決定過程が⼊念に整備されていることそのものが，報酬の受け⼿の⼈格や動機への配慮を意味することから，その⼈が現在の状況を肯定的に受け⽌めるための根拠となる（Bobocel and Goose, 2015; Greenberg, 1993; Levinthal, 1980）。
OJF では，処遇が決定する過程に関する 3 つの要因について主に検討されてきたが，その内容を⼈事管理の⽂脈に置き換えて説明すると，以下のようになる。繰り返しになるが，OJF では，受容可能性と公正性が同⼀の事象として理解される事が多い。
第⼀が「⼿続き的公正（procedural fairness）」である。所定の基準や尺度に基づいて実際に従業員の貢献を評価するため，あるいは，場合によっては現状に即した評価の基準や尺度をアドホックに設けるため，評価者は必要な情報収集や情報処理を⾏なわなければならない。そこには，評価者からの情報開⽰に加え，従業員からの積極的な情報提供や異議申し⽴てを許容・促進することも含まれる。
7

参照認知理論（Referent Cognition Theory）によると，⼈は⾃らが⼿にした報酬の妥当性について，現実と仮想（「もらい得た報酬」「もらうべき報酬」）との差に着⽬して判断する。報酬分配過程の特徴が，その差の知覚に影響する（Folger and Cropanzano, 2001）。また，公正ヒューリスティク理論（Fairness Heuristic Theory）によると，過程の公正さよりも結果の公正さの影響が⼤きいのは，結果に関する情報よりも先に過程に関する情報の⽅を⼈は先に認知しがちだからである（Proudfoot and Lind, 2015, p.375）。

8

第⼆が「対⼈的公正（interpersonal fairness）」である。従業員の貢献についての情報収集や情報処理は，実際には評価者と被評価者のコミュニケーションである。被評価者の⼈間性についての⼗分な尊重や配慮を評価者が⾏わないと，例え正確な評価だとしても，従業員の⼼証を害することになる。
第三が「情報的公正（informational fairness）」である。
「企業や評価者から⼗分に配慮してもらった」という従業員の感覚は，ともすれば事実を伴わない「印象操作」によっても醸成できる。真に公正な評価を⾏うためには，評価の⽔準や決定過程についての評価者から被評価者への⼗分な情報提供が必要となる。
OJF では，組織から個⼈への報酬分配の結果と過程の公正さについて，様々な尺度を開発してきた。その中でも今⽇では，Colquitt (2001)で抽出された 20 項⽬が利⽤されることが多い（表 1）
。これらは，あくまで回答者⾃⾝による感覚尺度であるが，客観的状況を捉えるための代理変数として利⽤されてきた。メタ分析などを通じ，この 4 次元モデルが⽀持されてきた（Colquitt, et al., 2013）8。
＜表 1 を挿⼊＞
処遇⽔準の妥当性について論じた時と同様に，本研究では，「処遇決定過程の整備＝処遇決定過程の公正性」という⾒⽅はしない。社会的事実としての整備と，それに対する解釈としての公正性は，位相の異なる事象である。ただし，これまでの議論を踏まえると，企業が⾃らを処遇する過程全般が⼊念に整備されていると知覚する場合，従業員はそれを公正なものと，ひいては（正義に適った）受容に値するものと⾒なす可能性が⾼くなる。
仮説 1c：処遇決定過程が整備されていることを強く知覚する従業員ほど，処遇を受容する。
仮説 2c：処遇決定過程の整備度合いと従業員による処遇の受容可能性の関係は，従業員の処遇への公正感に媒介される。
処遇⽔準の妥当性に関する仮説（仮説 1a，仮説 2a）と同様，これらの仮説⾃体も⼀⾒す

8もっとも，4 次元モデルの妥当性は，例えば 2 次元モデルや 3 次元モデルと⽐べて顕著に⾼いわけではない。その結果，4 次元モデルを⽀持した Colquitt, et al. (2013)においては，⼿続き的公正（PF）と分配的公正（DF）の相関係数は.51，PF と対⼈的公正（ItF）は.50，PF と情報的公正（IfF）は.51，DF と ItF は.37，DF と IfF は.39，ItF と IfF は.64，という結果が⽰されている。同論⽂では，係数が.50 を超える場合には強い相関があるとしている。
このことは，処遇の公正さを形作る複数要素を明確に分けられるとする OJF の前提への疑義につながる（Hauenstein, et al., 2001）。実際，様々な構成要素が影響する要因（従属変数）
は類似性が⾼いという報告もある（e.g. Holtz and Harold, 2013）。

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ると極めて⾃明なものである。しかし，こうした因果関係に対する批判的な議論も，同様に存在する。例えば，Brockner, et al. (2009)によると，「過程の公正」が望まれる状況は，
実は限定的である。報酬の⽔準が望ましいものではない状況においては，公正な過程を経験した⼈ほど，⾃らの無⼒や期待していた報酬を⼿にできない事実を痛感しやすくなる。
また，過程の公正が選好されるのは，⾃尊⼼が⾼い⼈のみに限られる。また，Tyler and
Degoy (1995)によると，⼿続き的公正が組織内の権威の是認につながる効果は，組織との同⼀化の程度が低い⼈においては，相対的に弱い。
社会的プロセスとしての処遇決定過程には定型的・規則的な側⾯と創発的・⼈間関係的な側⾯の双⽅が含まれている（Greenberg, 1993）が，⼈々はそれらを同等に⽀持するとは限らない。また，従業員の業績をフィードバックすることの難しさ9などから，分配過程を形成する全ての要素が同等に発現するとは限らない（Adler, et al., 2016）。そうした事態は職場においてルーチン化し，定着しうるため，そもそも従業員は全ての要素が発現すること想定するとは限らない。これらを踏まえると，処遇の過程を形作る様々な要素が従業員の公正感を引き出す効果は，⼀様ではない可能性がある。
2-4

公正感による媒介メカニズム

これまで，妥当な処遇⽔準や整備された処遇決定過程が従業員の処遇への構成間に媒介され，最終的に正義感（処遇の受容）を引き出す可能性について検討してきた。ただし，こうした因果は公正感が媒介するとは限らないし，処遇に関する様々な要因が等しく公正感を引き出すとは限らない。
⽇常⽣活における⼈々の知覚は，質問紙に回答する際とは異なり，公正性の様々な次元（と研究者が⾒なすもの）に個別に向き合うとは限らない。Lind (2001)によると，⼈々の状況判断における合理性・論理性は，あくまで「当⼈の意図」にすぎない。実際には，⼀部の要因についての⾒落としや不透明感が⽣じうる。
そうした中では，処遇を形作る要素の中でも，従業員にとって容易に知覚できるものとそうでないものがあり，前者のほうが公正感あるいはその逆の知覚（不公正感）のトリガ
ーになりうる。さらには，分配結果の公正さについて，分配の⼿続きやその中でのやり取りの妥当性に着⽬して判断するといった，拡⼤解釈も⽣じる。Van den Bos, et al. (1997)によると，複数の課題を順次こなす実験に参加した⼈々のうち，冒頭の課題において不公正な扱いを受けた⼈は，後の段階になって同様に不公正な扱いを受けた⼈と⽐べ，全体状況
を不公正と捉える傾向がある。冒頭の経験で偶発的に作られた知覚が，その後の経験を解釈するための枠組みとなるのである。システム正当化理論（System Justification Theory;
Jost and Banaji, 1994）によると，⼈には，結果として機能している状況について，⾸尾⼀
9

例えば，評価や報酬の⽔準が低い⼈々に対する結果の伝達やフィードバックは評価者にとっても負担が⼤きく，回避のインセンティブが働く（Cleveland, et al., 2007; Folger andSkarlicki, 1998; Molinsky and Margolis, 2005）。

10

貫して正しいものと⾒なす動機や傾性が備わっている。⼈が特定要素に対する公正性知覚に基づいて状況全体を公正なものと⾒なす時には，そうした敷衍の効果が作⽤しているのである（Tost and Lind, 2010）。
こうした認知メカニズムの産物は，「総合的公正判断（General Fairness Judgment; Lind,2001）」や「全体的公正（Overall Fairness; Ambrose, et al., 2015）」と呼ばれる。本研究では，「総合的公正判断」と呼称を統⼀した上で，その形成のされ⽅や，従業員による処遇の受容への影響について検討したい10。
総合的公正判断は，様々な要因によって形作られ，様々な帰結を⽣む。例えば Ambroseand Schminke (2009)によると，この判断は分配的公正，⼿続き的公正，相互作⽤的公正（interactional fairness）11により⽣み出され，職務満⾜，組織コミットメント，離職意図，
職務成果，組織市⺠⾏動，逸脱⾏動に影響する。Jones and Martens (2009)によると，総合的公正判断は，分配的公正と経営者からの⽀援についての知覚などとの関係を，情報的公正や対⼈的公正と職務満⾜の関係を媒介する。また，総合的公正判断と上司への信頼の間の肯定的な関係は，上司が信頼に⾜るかどうかが不明確な場合に，より強くなる。
これらの研究では，総合的公正判断の程度を，「全体的に⾒て，私は組織から公正に扱われている」「総合的に⾒て，私は組織が公正であると認めることができる」「総合的に⾒て，
私がここで受ける扱いは公正なものである」という 3 つの尺度を合成（平均化）して捉えている。ここから明らかになるのは，これらの研究が，⼈々が感じる状況全体の公正さの程度について，状況を構成する個別要素の公正さについての尺度を合成することによって捉えようとしていないことである。これらの研究では，そもそも状況全体の公正さについての尺度を⽤いているが，その背景には，⼈々の公正判断の対象は特定の事象やそれに関わる⼈であるとは限らないという想定（Cropanzano, et al., 2001）がある。
2-5

もう⼀つの媒介変数としての満⾜感

例え処遇の⽔準や決定過程に関する要因が従業員による処遇の受容を促進するとしても，従業員⾃⾝の内的基準により「公正である」と受け取られた結果だとは限らない。Tyler
and Lind (1992)の観点に⽴つと，処遇の⽔準の妥当性，さらには決定過程の整備を従業員が重視するのは，彼らの組織⼈または個⼈としての⾃⼰同⼀性（アイデンティティ）の形
成に，それらの要因が寄与するからである。
そうであるならば，処遇の⽔準が妥当であることや決定過程が整備されていることは，公正であるか否かとは別の観点で⾒た場合でも，従業員にとって好ましい，すなわち彼らの満⾜感を引き出す要因でありうる。それらは，処遇の正しさを担保する要因であるのみ
ならず，それ⾃体が報酬たりうるのである。
10

脚注 8 では，処遇の公正性に関する側⾯の間の相関の⾼さについて指摘したが，その背景には，断⽚に着⽬して全体を解釈する⼈々の認知特性が影響している可能性がある。
11
相互作⽤的公正は，対⼈的公正と情報的公正を包含する概念である。

11

仮説 3a：処遇⽔準の妥当性と従業員による処遇の受容可能性の関係は，従業員の処遇への満⾜感に媒介される。
仮説 3b：処遇⽔準の⾼さと従業員による処遇の受容可能性の関係は，従業員の処遇への満⾜感に媒介される。
仮説 3c：処遇決定過程の整備度合いと従業員による処遇の受容可能性の関係は，従業員の処遇への満⾜感に媒介される。
もっとも，公正感と満⾜感では，被説明変数への媒介する要因やその効果の⼤きさが異なる可能性がある。2 つの知覚の概念的な違いについてはすでに述べたが，経験的に違いを⽰す研究もある。Williams, et al. (2006)で⾏われたメタ分析によると，公正感と賃⾦満⾜感の相関は⾼く，それは特に「分配的公正」において特に顕著である。しかし，賃⾦満
⾜感をどう測るかによって，その関係は変動する。特に，給与⽔準（level），給与外⼿当（benefit），給与上昇分（raise），構造（structure/administration）といった，賃⾦を構成する 様々 な 要素 に対 する 個 別の 満⾜ 感 を想 定し た尺 度（ Heneman and Judge, 2000;
Heneman and Schwab, 1985; Lievens, et al., 2007）と⽐べ，賃⾦に対する総合的な満⾜感についての尺度（Hackman and Oldham, 1974）12は，「分配的公正」との相関がより強くなり，「⼿続き的公正」との相関がより弱くなる。特に，「⼿続き的公正」と総合的な賃⾦
満⾜感の相関係数は約 0.17 となり，⼗分な統計的有意性を持たなくなる。

Ⅲ

3-1

分析の対象と枠組み

サンプル

3 つの⽇本企業に勤める従業員を対象に，実際の処遇経験，それに対する公正感や満⾜感，さらには受容可能性について，インターネット上での質問票調査を⾏った。全ての質問項⽬への回答を⾏なった者のうち，（1）課⻑層ないしは係⻑層で，（2）現時点の等級に昇格した年齢が遅すぎないか現等級での滞留年数が⼤きくなりすぎない従業員，計 305 名分を利⽤した。こうした条件を設けたのは，彼らの多くが現時点で同様の従業員との昇進・昇格をめぐる競争状態にあり，なおかつ，残されたキャリアでさらに昇進・昇格する可能性があるためである。こうした従業員は，⾃らの処遇⽔準の⾼さや妥当性を気にしがちであると予想される。

12

職務状況全体を診断するサーベイの⼀部として，賃⾦に関する項⽬が存在する。

12

旅客輸送業 A 社を対象にした調査は，2015 年 3 ⽉に⾏われた。調査協⼒担当者との協議の結果，質問票の配布対象は，（1）については係⻑クラスに限定，（2）については複数の⼈事担当者が案出した基準の設定と適⽤，となった。全ての有効回答 142 件（回答依頼件数⽐ 94.7%，回答件数⽐ 96.6%）のうち，若⼲含まれていた課⻑クラスの従業員による回答を除外し，136 件の回答を分析に利⽤する。
⾃動⾞製造業 B 社を対象にした調査は 2014 年 12 ⽉に⾏われた。質問票の配布対象については，（2）は考慮されなかったものの，⻄⽇本地域の複数の製造と開発の拠点に所属
し，なおかつ電⼦メールを業務中に利⽤可能な状態にある技術系，事務系，技能系の係⻑
〜課⻑層の全従業員，が選定された。全ての有効回答 208 件（回答依頼件数⽐ 56.1%，回答件数⽐ 82.9%）のうち，部⻑層，あるいは係⻑層を下回る等級の従業員による回答，そして，B 社のデータをもとに（2）の基準を満たさないと判断した従業員による回答を除外
し，98 件の回答を分析に利⽤する。
⽯油関連の企業グループに所属するエネルギー⼩売業 C 社を対象にした調査は 2015 年
7 ⽉に⾏われた。質問票の配布は，部⻑層以下の全従業員を対象に⾏われた。全ての有効
回答 185 件（回答依頼件数⽐ 69.8%，回答件数⽐ 95.9%）のうち，（1）（2）の基準を共に満たす 71 件の回答を分析に利⽤する。
B 社と C 社のデータについては，現等級への昇格年齢が⾼すぎるか，現等級での滞留年数が遅すぎる従業員の除外を，筆者が設けた基準に即して⾏なった。まず，等級（課⻑層or 係⻑層），職群（B 社：事務・技術系 or 技能系，C 社：総合職 or 地域職），学歴（⼤卒以上 or ⼤卒未満）という 3 つの次元に着⽬してサンプルをグループ分けした。グループごとで「現等級への昇格年齢」「現等級での滞留年数」の平均値と標準偏差を導出し，2 つの数値の「いずれか」において「平均値＋標準偏差」を上回るサンプルを，分析対象から除外した。その結果，例えば B 社の課⻑層（⼤卒以上）については「就任年齢 45 歳以上，ないしは滞留年数 11 年以上」が分析対象から除外された。
3-2

変数

分析に使⽤した変数の企業ごとでの記述統計量を表 2 に⽰した。
＜表 2 を挿⼊＞
まず，統制変数について，いくつかの留意点を指摘しておきたい。平均年齢と男性⽐率において，B 社と C 社が⾼めに出ている。これは，分析対象に製造現場経験者や地区採⽤の従業員が含まれるためであると推察される。職種ダミーのうち，「販売・営業・接客」については，A 社では旅客輸送中の接客業務が，C 社では顧客への販売業務が，多くを占める。同様に「⼯程管理・管理」については，A 社では旅客輸送⽤の機械の整備点検，B 社
では製造現場の作業と⽣産管理の双⽅が，多くを占める。
13

次に，説明変数，媒介変数，被説明変数についての⽣成の経緯である。これらに関する尺度は，全て五件法である。
処遇についての質問項⽬は，筆者がこれまで⽇本や中国で活動する企業の処遇制度の運⽤実態について⾏なってきたフィールド調査やインタビュー調査（cf. 江夏, 2010, 2013）
によって得られた定性的データをコーディングしたものに基づいている。以下に述べるように，⼈事評価と報酬に関する「処遇の⽔準」，⼈事評価の基準と実際の制度運⽤に関する「処遇の決定過程」に⼤別される。
⼈事評価や報酬配分，すなわち処遇の⽔準に関しては，先⾏研究以上に⼈事管理の現場に即した尺度を作成した。第⼀に，「評価⽔準の妥当性」である。A 社の従業員は「期待役割」，B 社と C 社の従業員は「能⼒」と「業績」について評価される。質問紙調査では，回答者の評価⽔準について「1: 過⼩，2: どちらかと⾔えば過⼩，3: 妥当，4: どちらかと⾔えば過⼤，5: 極めて過⼤」という 5 点尺度で測定し，B 社と C 社のサンプルについては，
2 項⽬を単純平均した合成尺度を作成した（α=.558）13。第⼆に，「報酬格差の妥当性」である。質問紙調査では，賃⾦・賞与と昇進・昇格機会という 2 種類の報酬における回答者
個⼈と⽐較対象従業員との間の報酬格差について，「1: 過⼩，2: どちらかと⾔えば過⼩，
3: 妥当，4: どちらかと⾔えば過⼤，5: 極めて過⼤」という 5 点尺度で測定された。
「報酬格差の妥当性」は，これら 2 項⽬を単純平均することで導出された（α=.667）。
⼈事評価の基準や評価制度や報酬制度の実際の運⽤，すなわち処遇の決定過程に関し，
質問紙調査では 10 の質問項⽬を設けた。⼈事評価の基準に関しては，まず，「評価項⽬における従業員ニーズとの整合性」「評価項⽬における企業⽬標との整合性」，さらには「総合的評価の妥当性」を設けた。⽇本企業では，所定の評価項⽬以外の要素を状況に応じて勘案し，実際の従業員評価に反映させるという「総合的評価」が，⼀般的に⾏われる（⾼橋, 2010）。「総合的評価の妥当性」は，所定の評価項⽬以外の要素の反映度に関する「1：
極めて過⼩〜3：適切〜5：極めて過⼤」という 5 点尺度で測定された。また，「評価結果における個⼈的バイアスの排除」も設けられた14。⼀般的には，誰が評価者であろうとも，ある従業員に対して同様の⼈事評価が⾏われることが望ましい。しかし⽇本企業においては，評価尺度の曖昧さもあって，そうした理想像の実現が阻まれることが多い（⽇本労働研究機構, 1999）。
評価制度や報酬制度の実際の運⽤に関しては，「被評価者による意⾒表明機会」「被評価者の意⾒反映機会」「被評価者のために評価者がかける⼿間」「評価者による情報開⽰」「評
価者による建設的フィードバック」「処遇制度に対して企業が込めた意図の実現」という 7
つの質問項⽬を⽤いた。
「組織における正義-公正（OJF）」に関する先⾏研究における，「⼿

13

質的に異なる評価内容を平均化しているため信頼性係数が低くなっているが，本研究では，総合的に⾒て従業員がどの程度評価される傾向があるかに関⼼があるため，係数の値の低さ⾃体は⼤きく問題視しなかった。
14
本変数は，バイアスの⼤きさについて尋ねた元来の質問項⽬の逆転尺度である。

14

続き的公正（procedural fairness）」「情報的公正（informational justice）」を構成する要素と重複の程度が⾼いものである（Colquitt, 2001。表 1 も参照）。
処遇の決定過程に関する 10 の質問項⽬の因⼦構造を解明するため，探索的因⼦分析を⾏った。分析結果を踏まえて因⼦負荷量が⼩さい（0.4 以下）質問項⽬を除去して再分析を⾏った結果，単⼀の因⼦15が⾒出された。この因⼦と関わりが深いのは「被評価者による意
⾒表明機会」「被評価者の意⾒反映機会」「処遇制度に対して企業が込めた意図の実現」「被評価者のために評価者がかける⼿間」「評価者による情報開⽰」「評価者による建設的フィードバック」であり，実際の制度運⽤の過程に関する項⽬が網羅されている。これを「丁寧な制度運⽤過程」（α=.836）と名付けた。
反⾯，⼈事評価の基準に関する項⽬群に関しては，「丁寧な制度運⽤過程」のみならず，
項⽬同⼠での関わりが乏しかった。こうした変数については分析対象から除外するのが⼀
般的ではあるが，（1）過去のフィールドワークから⾒いだされたものである，（2）OJF において同様の尺度が存在しない，（3）⼈事管理の実務上の重要な項⽬である，という理由から，個別の項⽬を説明変数として⽤いることとした。
処遇の受容可能性に影響を持ちうるものの，処遇⽔準の妥当性とは直接関係しない要因
として，本研究で着⽬しているのが，「処遇⽔準の⾼さ」である。これについては，回答者が受ける⼈事評価（A 社では 1 項⽬，B 社と C 社では 2 項⽬の単純平均），賃⾦・賞与（⾦銭⾯）と昇進・昇格機会（地位⾯）の⽔準の単純平均を導出した（α=.728）16。
媒介変数としての「処遇への公正感」については，「総合的公正判断」を参考にした，「全体的に⾒るとあなたが受ける評価・報酬は公正なものと思える」という質問項⽬への回答を利⽤した17。
「処遇への満⾜感」については，賃⾦・賞与に関する満⾜度と昇進・昇格機会に関する満⾜度の単純平均を導出した（α=.720）。
被説明変数としての「処遇の受容可能性」についても，賃⾦・賞与に関する項⽬と昇進・昇格機会に関する項⽬の単純平均を導出した（α=.901）。両項⽬とも，「報酬やそれに関する評価を受け⼊れるのには⼼理的に抵抗がある」の逆転尺度である。
「どれだけ正しいか」という判断よりは，「どれだけ正しくないか」という判断の⽅が，直感的に⾏いやすい（Biesand Tripp, 1996）と判断したため，こうした質問項⽬を⽤いた18。
変数間の相関関係については，表 3 に⽰した。公正感と満⾜感という 2 つの媒介変数の間の相関がやや⾼かったが，処遇の受容を被説明変数にして両変数を同時投⼊した回帰式

15

6 つの質問項⽬の分散の約 46.42％を説明する。
報酬⽔準については，回答者に対して，社内の同世代との⽐較を求めた。
17
本来は Ambrose and Schminke (2009)で⾏われたような複数指標の合算が望まれるものの，調査協⼒企業との質問紙設計についての協議の中で，単⼀項⽬で⾏うこととなった。
18
正義・公正という観点に⽴った状況判断や状況対応が，⾃分や他者が直⾯する否定的な出来事を起点に始まるという観点は，「復讐（revenge）」「赦し（forgiveness）」という要因に着⽬した研究において，特に強く持たれる（Tripp and Bies, 2015）。同様の論理構成は，政治哲学（Nussbaum, 2004）や法哲学（Kahn, 1949）においては古くから⾒られる。
16

15

（Model 5）における，各独⽴変数の分散拡⼤要因（Variance Inflation Factor; VIF）を⾒る限り，変数間の強い多重共線性を留意するには当たらないと判断した19。
＜表 3 を挿⼊＞

Ⅳ

4-1

分析結果

処遇の受容可能性を⾼める要因

仮説検証のため，通常最⼩⼆乗法による回帰分析を⾏った。⼀部の説明変数については，
被説明変数との曲線的な関係を想定しているため，中⼼化処理を施した変数とその 2 乗項
を同時に投⼊した。
はじめに，処遇⽔準の妥当性に関する要因と従業員の処遇の受容可能性の関係性について測定した（表 4）。評価⽔準の妥当性とその 2 乗項の値を⾒る限り，従業員の処遇の受容可能性は，妥当な⽔準よりやや⾼めの時に最も⾼くなる（Model 1）。また，Model 2 を⾒る限り，評価⽔準が妥当と知覚される点から過⼤に振れることと過⼩に振れることが，同等の結果を呼び起こさない。具体的には，評価⽔準が過⼩であると知覚する従業員に限って，そうでない従業員と⽐べ，現状を受容しない傾向がある。
＜表 4 を挿⼊＞
従業員間の報酬格差における妥当性と処遇の受容可能性の間には，顕著な曲線的関係は⾒られない（Model 1）。実際，報酬格差が過⼩であると知覚する従業員は，そうでない従業員と⽐べて処遇を受容しない傾向がある（Model 2）。妥当である感じる従業員と過⼤と感じる従業員の間には，顕著な差がない。
以上より，仮説 1a はほとんど⽀持されなかった。そのため，後に仮説 2a を検証するに当たっては，「処遇⽔準が妥当であるか否か」による影響ではなく，「処遇⽔準が過⼩であるか否か」による影響について，分析を⾏う。
処遇の⽔準に関しては，それが⾼いほど従業員の処遇の受容可能性が⾼くなる傾向が⾒出された。仮説 1b は弱く⽀持された。
処遇の決定過程について⾔えば，評価項⽬，すなわち業務遂⾏の中で達成すべき⽬標が，企業の経営⽬標に即したものであると知覚された場合，従業員は⾃らに⽰された処遇を受容する。反⾯，個⼈的なニーズを踏まえた評価項⽬であるかどうかに，処遇の受容可能性が左右されることはない。評価項⽬に書かれていない項⽬を実際の評価では適宜織り込む

19「処遇への公正感」と「処遇への満⾜感」の VIF は，それぞれ 2.246，2.269 であった。

16

ことについては，特に肯定的な影響は⾒られなかった。また，被評価者による積極的な関与を促す，評価者が被評価者に情報提供やフィードバックを⾏うといった制度運⽤の丁寧さが，従業員の処遇の受容可能性を⾼める。評価者個⼈のバイアスが極⼒排除された評価作業についても，同様の効果を発揮する。
以上より，仮説 1c はある程度⽀持された。
4-2

処遇への公正感と満⾜感による媒介効果

処遇の⽔準や決定過程に関する様々な要因と従業員による処遇の受容可能性を，処遇への公正感と満⾜感が媒介する程度について検討する。分析に際しては，処遇の受容可能性と有意な関係があった「評価⽔準過⼩ダミー」「報酬格差過⼩ダミー」（以上，仮説 2a，3a
関連），「処遇の⽔準」（以上，仮説 2b，3b 関連），
「評価項⽬における企業⽬標との整合性」「評価における個⼈的バイアスの排除」「丁寧な制度運⽤過程」（以上，仮説 2c，3c 関連）という 6 つの説明変数に着⽬し，「処遇への公正感」「処遇への満⾜感」の 2 つを媒介変数として同時投⼊したモデルを採⽤した。
媒介効果の確認の際に⽤いられるもののうち，⼀つが，「独⽴変数の係数×媒介変数の係数」をその標準誤差で除した値に着⽬した検定である20。しかし，係数の積が正規分布することを仮定しづらい事がある。その場合には，積の分布の信頼空間を求めるのがより有効であるとされる（村⼭, 2009）。この⼿法においては，例えば 95％信頼空間に 0 が含まれない場合，5％未満の有意⽔準で媒介効果があると⾔える21。そのため本章では，独⽴変数から従属変数への（1）直接的効果と間接的効果の合計（total effect），（2）直接効果（direct
effect），（3）間接効果（indirect effect），の 3 つを検討した。
（3）に関しては，上述のソベル法とブートストラップ法の双⽅を⽤いる。実際の分析は，「PROCESS」と呼ばれるマクロ（Hayes, 2013）を統計ソフト（SPSS Ver.25）に組み込んで実施された22。

媒介分析の検討に先んじて，説明変数と媒介変数の関係性について検討したい（表 5）。
処遇の受容可能性と関わりのあった変数のうち，「過⼩評価ダミー」「評価における個⼈的
バイアスの排除」「丁寧な運⽤過程」が，処遇への公正感と有意な関係を持った。反⾯，「過⼩格差ダミー」「評価項⽬における企業⽬標との整合性」は，処遇の受容可能性と関係があるにも関わらず，処遇への公正感とは関係を持たない。また，「評価項⽬における従業員ニーズとの整合性」は，処遇の受容可能性と関係がなかったものだが，処遇への公正感とは関係がある。

20

具体的には，「独⽴変数の係数×媒介変数の係数」を，その標準誤差で割った値の絶対値が1.96 より⼤きければ，5％未満の有意⽔準の媒介効果があると⾔える。本研究では，標準誤差については，Sobel 検定（Sobel, 1982）を⽤いて導出した。
21
95％信頼空間を導出するにあたっては，バイアス補正型ブートストラップ法を⽤いた。
22
このマクロの強みは，独⽴変数以外の共変量の影響を統制した上で，媒介効果を検証できる点にある。反⾯，説明変数と媒介変数の関係を個別に検討するに留まっているため，媒介効果の重複が⾒られる可能性がある。

17

＜表 5 を挿⼊＞
また，
「過⼩評価ダミー」「過⼤格差ダミー」「過⼩格差ダミー」「丁寧な運⽤過程」が，処遇への満⾜感と有意な相関関係を持った。
「過⼤格差ダミー」は，処遇の受容性とは関係がなかった項⽬である。反⾯，「評価における個⼈的バイアスの排除」「評価項⽬における企業⽬標との整合性」は，処遇の受容可能性と関係があるにも関わらず，処遇への満⾜感とは関係を持たない。
媒介変数と被説明変数の関係について⾔えば，処遇への公正感と満⾜感の双⽅が，処遇の受容可能性と強く関わっていた。どちらかと⾔えば，満⾜感と処遇の受容可能性の相関の⽅が強い。
表 6 は，処遇への公正感と満⾜感による媒介効果を検証した結果である。以下，処遇の受容可能性と直接関わる 6 つの説明変数ごとに，媒介効果の実態を確認したい。
＜表 6 を挿⼊＞
第⼀に，評価⽔準が過⼩であると知覚する従業員は，そうでない従業員と⽐べて公正感と満⾜感の双⽅を持ちにくくなり，結果として処遇を受容しにくくなる。こうした媒介効
果により，評価⽔準と処遇の受容可能性の直接的な関係は現れなくなった。すなわち完全
媒介の関係が成⽴した。
第⼆に，従業員間の報酬格差が過⼩であると知覚する従業員は，そうでない従業員と⽐べて満⾜感を持ちにくくなり，結果として処遇を受容しにくくなる。こうした媒介効果により，報酬格差と処遇の受容可能性の直接的な関係は現れなくなった。すなわち完全媒介の関係が成⽴した。
これらの発⾒事実を踏まえると，仮説 2a は部分的に，仮説 3a は全⾯的に⽀持された。
第三に，社内の同世代と⽐べて⾼い⽔準の処遇を受け取っていると従業員が強く知覚できるほど，満⾜感が持たれやすくなり，結果として処遇が受容されやすくなる。こうした媒介効果により，処遇の⽔準と処遇の受容可能性の直接的な関係は現れなくなった。すな
わち完全媒介の関係が成⽴した。
この発⾒事実を踏まえると，仮説 2b は⽀持されなかったが，仮説 3c は⽀持された。
第四に，⼈事評価の項⽬を⾃らが遂⾏することが企業⽬標の達成に貢献すると従業員が強く知覚できるほど，処遇の受容可能性が⾼まることは，公正感にも満⾜感にも媒介されなかった。
第五に，処遇において評価者個⼈のバイアスが混⼊していないと従業員が強く知覚できるほど，公正感が持たれやすくなり，結果として処遇が受容されやすくなる可能性がある。
この傾向は，ソベル検定では現れなかったが，ブートストラップ法では⾒いだされた。こ18

の媒介効果は，説明変数と被説明変数の直接的な関係を打ち消すものではない。
第六に，評価者との間での相互作⽤や情報の授受がなされていると従業員が強く知覚できるほど，公正感と満⾜感の双⽅が持たれやすくなり，結果として処遇が受容されやすくなる。こうした媒介効果により，丁寧な制度運⽤過程と処遇の受容可能性の直接的な関係は現れなくなった。すなわち完全媒介の関係が成⽴した。
これらの発⾒事実を踏まえると，仮説 2c，仮説 3c の双⽅が部分的に⽀持された。

Ⅴ

発⾒事実の解釈

評価⽔準が妥当であることのみが従業員による処遇の受容の前提となるわけではなく，「過⼩でなければいい」というのが現実的である。こういった感覚は，処遇への公正感と満⾜感の双⽅に同時に媒介されて，従業員による処遇の受容を引き出す。こうした変数間
関係は，「組織における正義-公正（OJF）」における「状況が公正であることを⼈々は期待する」という理論上の前提，さらには分配的公正の主張が部分的にしか当てはまらないことを含意する。従業員は，⾃らにとって害のある状況においてのみ，不公正感の醸成という形で，正義や公正といった社会的な事象に関⼼を持つのである。
従業員間の報酬格差が妥当な⽔準であることについても，それのみが従業員による処遇の受容の前提とはならず，「過⼩でなければいい」といった緩やかなニーズを持っている。
従業員が過⼩な報酬格差を嫌う傾向にあるという本研究の発⾒事実は，実際の処遇が公平，
平等，必要性といった様々な報酬配分原理を複合させていること，そして⽇本企業が「公平」というものが制度設計上および運⽤の中で弱めがちなことが，多くの従業員にとっての「悪平等」と映りかねないことを想起させる。
もっとも，報酬格差の⼤⼩は従業員の公正感を左右しない（Model 3）。このことは，処遇決定過程の複雑性に由来すると考えられる。組織内の⼈員構成や収益状況などの事情により，従業員に対して⽰された評価は，それに⾒合った⽔準の報酬を約束しない。絶対的または相対的な報酬⽔準が公正であることの追求は，従業員にとって⼀種の徒労になりかねないのである。また，報酬格差が過⼤でも過⼩でもない，妥当な⽔準であることが従業員の処遇への満⾜と関わっている（Model 4）。報酬格差が望ましい⽔準でないことは，従業員にとって，⾃らを取り巻く現状や将来への不安感の源泉となるのだろう。
⼈事評価の項⽬は企業から従業員への期待を表しており，従業員の業務上の⽬標と直結する。もしそれが⾃らの基準に即して望ましいと感じた時，従業員はその評価指標を公正なものと⾒なす（Model 3）。その評価項⽬が，⾃分と所属企業との互恵的な社会的交換の可能性を⾼めるためであろう。もっとも，個⼈的に正しいと感じる⽬標に従うことが企業
⽬標の達成につながり，企業の成⻑，ひいては成⻑の果実の受け取りにつながるとは限らない。そのため，こうした「公正な⽬標」は処遇を受容するきっかけとはならないし，「満19

⾜できる⽬標」でもない。
反⾯，もし従業員が「組織⼈」としての規範を重視する場合，企業全体の⽬標と整合した評価項⽬は，達成に向けて無条件的にコミットすべきものとなる。その⽬標が現在の⾃分の理念やニーズに即して妥当であるかどうか，ないしは⽬標達成にコミットすることで望ましい報酬の獲得が期待できるかどうかは，こうした状況では⼆次的なものである。企
業⽬標と結びついた評価項⽬であることが従業員による公正感や満⾜感を経由せず，直接的に処遇の受容を引き出すという本研究の実証結果は，「組織⼈」として評価項⽬に向き合う従業員の姿を推測させる。
評価者個⼈のバイアスを排除した評価作業を⾏うことが従業員の処遇の受容可能性を⾼める効果は，公正感によって媒介される可能性があるものの，満⾜感によっては媒介されない。説明変数と被説明変数の直接的関係も，幾分観察される。処遇に関する判断からバ
イアス，つまり評価者の個⼈的な特性を排除するようなコミュニケーションは，論理的には正しいものの，評価者との親密な関係といった社会的報酬を伴うものではない。そうした評価は，機械的という意味で必ずしも⼼地の良いものではないにせよ，企業の⼈事管理
ひいては経営管理に対する信頼感／安⼼感の源泉にもなるのだろう。
被評価者による積極的な関与を促す，評価者が被評価者に情報提供やフィードバックを⾏う，といった事柄からなる丁寧な制度運⽤は，公正感と満⾜感の双⽅に同時に媒介されて，従業員による処遇の受容可能性を⾼める。このことは，こうした企業側の取り組みがあってこそ分配された処遇の公正さを感じることができるという側⾯と，こうした⼿続そのものが所属先との良好な関係を確認する材料，つまり満⾜感を引き出す⼀種の社会的報酬となるという側⾯から，理解できよう。
総合的公正判断に関する先⾏研究によると，状況の公正さについての⼈々の知覚は，第⼀印象に強く規定される。本研究の発⾒事実は，業務⽬標や評価基準の設定，⽬標遂⾏過程におけるコミュニケーション，⽬標達成度合いについての確認，評価結果を踏まえたフィードバック，業務⽬標や評価基準の再設定，といった⽇々のコミュニケーションが，処遇の公正さについての従業員の第⼀印象を形成する可能性を⽰唆する。
状況の公正さについての判断が，こういったある種の不確かさの上で成り⽴っているとは⾔え，報酬の⽔準に従業員の公正感は左右されなかった。このことは，⾃らに⽰された処遇についての従業員が解釈する際に⾃⼰正当化バイアスが働きにくいことを推測させる。
⾼い報酬の⽔準に従業員が満⾜することは⾃明だとしても，公正性についての判断と満⾜可能性についての判断は別個に⾏われるのである。理性的側⾯の表れと⾔えよう。もちろん，すでに⾒たように，公正感と満⾜感が同時に媒介効果を持つことはある。しかし，この 2 つの知覚は同時進⾏の異なる判断の帰結なのである。

Ⅵ

結び

20

本研究では，公正な処遇を形作ると先⾏研究が⾒なしてきた要因の多くが，実際に従業員による処遇の受容を引き起こすことを確認した。ただし，こうした因果経路の内実をより詳しく⾒た場合，例えば，⼈事評価の結果やそれを処遇に反映させるやり⽅が妥当であることが，従業員による処遇の受容を引き出すとは限らないこと，引き出すとしても処遇への公正感を経由するとは限らないことが⽰された。
また，処遇の決定過程のうち，処遇の決定基準については，公正感や満⾜感についての
強い媒介効果を受けず，処遇の受容に直接影響しうることが⽰された。処遇の決定過程における評価者と被評価者の間の相互作⽤や情報授受に関する要因は，公正感と満⾜感の双⽅を根拠とした従業員による処遇の受容を引き出した。
処遇の結果や過程における妥当性に加え，処遇⽔準の⾼低という，それ⾃体としては概念的には公正性とは関係しない要因が，従業員による公正性知覚を経由して処遇の受容可能性を⾼める傾向については確認されなかった。処遇が公正か否かについての判断に対して⾃⼰正当化バイアスが発⽣する可能性は，本研究の分析結果を踏まえると限定的なものであった。
総合的公正判断のような公正性知覚の媒介効果を検定する研究は依然として少ないのが現状であるが，本研究で解明された事柄は，状況の公正さについての認知の重要性やそれが形成される背景について新たな観点を⽰唆する。公正感による媒介と満⾜感による媒介が同時に発⽣する可能性や場合について検討したことも，本研究の新規性と⾔えよう。従
業員の欲求における，経済的側⾯と社会的・倫理的側⾯の双⽅に評価・報酬の管理を通じて応える必要があること，そのための具体的な措置を⽰せたことは，⼈事管理の実践への⽰唆としても有益であろう。
ただし，本研究は将来克服されるべき限界も抱えている。第⼀に，実際にどのような⼈
事評価や報酬分配がなされていれば「処遇⽔準の妥当性」や「処遇決定過程の整備」が実現していると従業員に⾒なされるのかについての検討が不⼗分である。従業員の主観によりつつも，より客観的な現象描写を可能にする尺度開発の余地はある。
第⼆に，処遇への公正感（総合的公正判断），処遇への満⾜感，処遇の受容可能性は，従業員個⼈が処遇に関してどういう経験をするかだけでなく，彼らが所属する組織でどうい
う処遇がなされる傾向があるかにも左右されよう。分析単位としての企業や職場の数を増やし，マルチレベル分析を⾏うことで，本研究の発⾒事実の妥当性を確認することが望まれる。
第三に，本研究で⽤いた尺度は，筆者が過去に⾏ったフィールドワークで得られたデータに基づくものであった。当該領域で標準的に⽤いられる尺度を利⽤して分析しても同様の結論が出るのかについての検証が必要となる。
第四に，クロスセクションデータでは，説明変数と被説明変数の共変関係から厳密な因果推定をする事ができない。⼆時点，あるいは媒介効果を検討する場合には三次点で取得
21

されたデータを⽤いて仮説モデルを検証することが期待される。

22

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28

表1：処遇の公正性についての尺度
分配的公正
1. あなたが仕事に対して投入した努力が反映された報酬ですか？
2. あなたが成し遂げたことに即して適切な報酬ですか？
3. あなたの組織への貢献が反映された報酬ですか？
4. あなたの働きからして正しい報酬ですか？
手続き的公正1. 処遇が決まるまでにあなたの視点や印象をどの程度表明できましたか？
2. 処遇上の決定に影響を行使できる状態にありましたか？
3. 処遇決定の手続きは首尾一貫していましたか？
4. 処遇決定手続きにおいてバイアスは排除されていましたか？
5. 正確な情報に基づいた処遇決定手続きでしたか？
6. 処遇上の決定に対して異議申し立てをできる状態にありましたか？
7. 倫理的，道徳的な配慮が行き届いた手続きでしたか？
対人的公正
1. 評価者は礼儀正しいふるまいをしていましたか？
2. 評価者はあなたの尊厳を意識していましたか？
3. 評価者はあなたへの敬意を持っていましたか？
4. 評価者は不適切な発言を抑制していましたか？
情報的公正
1. 評価者は腹蔵なくやり取りしていましたか？
2. 評価者は処遇決定手続きについて徹底的に説明しましたか？
3. 処遇決定手続きに関する説明は理に適っていましたか？
4. 評価者は詳細な説明を時宜に適う形で行いましたか？
5. 評価者は部下個人の固有のニーズに即したやり取りをしてくれましたか？

表2：記述統計表

年齢
男性ダミー
他企業での勤務経験数
高校ダミー（基準変数）
短大・高専・各種学校ダミー
四年制大学ダミー
大学院ダミー
課長職ダミー
事務・技術ダミー（基準変数）
開発・技術ダミー
販売・営業・接客ダミー
工程作業・管理ダミー
処遇水準の高さ（α=.728）
評価水準の妥当性（α=.558。B社とC社のみ）
報酬格差の妥当性（α=.667）
評価項目における従業員ニーズとの整合性
評価項目における企業目標との整合性
総合的評価の妥当性評価における個人的バイアスの排除
丁寧な制度運用過程（α=.836）
処遇への公正感処遇への満足感（α=.720）
処遇の受容可能性（α=.901）

旅客輸送
A社（n=136）
平均値
標準偏差40.2351.709

自動車製造
B社（n=98）
平均値
標準偏差45.3885.486

エネルギー小売
Ｃ社（n=71）
平均値
標準偏差45.028
4.293

.743
.221
.007
.169
.713
.110
.000
.368
.000
.279
.353
3.256
2.956
2.643
3.735
4.250
2.794
2.404

.439
.467
.086
.376
.454
.314
.000
.484
.000
.450
.480
.480
.453
.626
.810
.777
.504
1.006

.969
.153
.408
.071
.418
.102
.316
.265
.286
.010
.439
3.087
2.954
3.117
3.163
3.816
2.776
2.245

.173
.439
.494
.259
.496
.304
.467
.444
.454
.101
.499
.550
.597
.840
1.052
.923
1.099
1.016

.887
.352
.239
.085
.662
.014
.479
.394
.056
.521
.028
2.905
2.775
2.894
2.901
3.930
2.761
2.113

.318
.776
.430
.280
.476
.119
.503
.492
.232
.503
.167
.530
.637
.882
.913
.946
.765
1.225

3.192
3.699
3.401
3.846

.778
.801
.832
.721

2.918
3.153
3.041
3.301

.792
.923
.833
.815

3.110
3.183
3.099
3.261

.771
.976
.839
.925

表3：変数間の相関
1

2

3

4

5

.241
.059
.123 *
.069

.050
-.042
.485 **-.191 **
.158 **

-.099
**
-.265
.041
.173 **
-.110

-.057
.062
-.140 *
.357 **
.062

.024
**
-.322
-.145 *
.384 **
-.073

-.584
**
.204
.096
.219 **-.257 **

.143
-.018
-.021
-.072
.102

-.177
**
-.602
-.148 **-.130 *
-.102

.406
**
-.380
.200 **
-.043
.051

**

-.087
**
.346
-.331 **-.223 **-.139 *

.264
-.067
-.038
-.261 **
-.060

**

.144
**
.158
.020
-.069
-.083

*

-.046
.008
-.082
-.060
-.042

.230
*
-.136
-.171 **
-.004
-.026

**

.028
**
-.257
-.066
-.014
-.089

.075
**
-.164
-.005
-.042
-.134 *

-.055
*
-.127
-.097
-.105
-.128 *

-.146
**
-.187
-.141 *-.190 **

*

.018
*
-.132
-.076
-.178 **

-.101
**
-.186
-.152 **-.232 **

15

16

17

1
2

A社ダミー（基準変数）
B社ダミー

-.617

3
4
5
6
7

C社ダミー
年齢
男性ダミー
他企業での勤務経験数
高校ダミー（基準変数）

-.494
**
-.539
-.267 **-.015-.418 **

-.379
**
.355
.231 **-.096.382 **

8
9
10
11
12

短大・高専・各種学校ダミー
四年制大学ダミー
大学院ダミー
課長職ダミー
事務・技術ダミー（基準変数）

.142
**
.196
.080
-.467 **
.050

*

13
14
15
16
17

開発・技術ダミー
販売・営業・接客ダミー
工程作業・管理ダミー
処遇水準の高さ
評価水準の妥当性

-.307
.063
.094
.229 **
.070

**

18
19
20
21
22

報酬格差の妥当性
評価項目における従業員ニーズとの整合性
評価項目における企業目標との整合性
総合的評価の妥当性評価における個人的バイアスの排除

-.240
**
.346
.217 **
.016
.100

**

23
24
25
26

丁寧な制度運用過程
処遇への公正感処遇への満足感処遇の受容可能性

.122
**
.288
.197 **.330 **

*

14

6

7

8

9

10

11

**

13

-.454
-.112
-.141 *
.187 **-.379 **
.206 **
-.015

-.016
-.046

-.003

.107
-.067
.096
-.054
.016

-.059
*
-.140
-.022
-.059
.021

-.097
**
.185
-.093
.049
.001

.087
-.067
.053
.058
-.048

.135
.033
-.119 *-.140 *
.024

-.246
**
-.414
-.476 **
.020
.076

-.197
-.227 **-.138 *
-.014

.089
-.043
-.071
.071
-.005

.053
**
-.177
-.133 *-.024-.138 *

.087
.084
.043
.088
.017

-.124
**
.150
.071
-.028
.064

*

.042
-.111
.014
-.019
.062

.051
-.100
.078
.134 *
.041

.081
*
.147
.088
.007
.041

.125
-.092
-.147 *
-.013
-.041

-.084
**
-.164
-.158 **
-.053

-.007
-.008
-.007
-.021

-.030
*
-.113
-.152 **-.212 **

.077
.072
.063
-.015

-.061
.039
.113 *.148 **

.059
.007
-.057
.057

-.016
-.028
.090
.031

.085
.046
.046
.012

-.232
**
-.243
-.150 **-.153 **

18

19

20

21

23

22

24

25

.564 **.510 **.364 **.635 **.492 **.519 **

**
**

**

-.081
*

**
**

14 販売・営業・接客ダミー
15 工程作業・管理ダミー-.382

16 処遇の水準

-.033

.102

17 評価水準の妥当性
18 報酬格差の妥当性

-.088
-.110

.014
-.063

.319 **-.086.126 *

19 評価項目における従業員ニーズとの整合性
20 評価項目における企業目標との整合性
21 総合的評価の妥当性

-.102
.011
.007

.006
-.003
-.005

.219 **.160 **.183 **.122 *.074.238 **.004-.155 **
.104

.239 **.097.128 *

22 評価結果における個人的バイアスの排除
23 丁寧な制度運用過程

.024
.045

-.037
.025

.260 **.372 **.213 **.309 **

-.036
.014

.113 *.194 **.163 **.336 **.175 **.316 **.282 **

24 処遇への公正感
25 処遇への満足感
26 処遇の受容可能性

.003
-.034
.053

.112 *.084.040.385 **.470 **.318 **.390 **.439 **.316 **

.000
.024
.024

.314 **.281 **.193 **.252 **.279 **.318 **.229 **.290 **.131 *.311 **.230 **.269 **

備考：**は1%水準，*は5%水準の有意性。

12

**

*

**

**

**

*

**

表4：処遇の受容可能性を高める要因
従属変数：処遇の受容可能性
定数
B社ダミー
C社ダミー
年齢
男性ダミー
他企業での勤務経験数
短大・高専・各種学校ダミー
四年制大学ダミー
大学院ダミー
課長職ダミー
開発・技術ダミー
販売・営業・接客ダミー
工程作業・管理ダミー
処遇水準の高さ
評価水準の妥当性
評価水準の妥当性 2乗項
評価水準過大ダミー
評価水準過小ダミー
報酬格差の妥当性
報酬格差の妥当性 2乗項
報酬格差過大ダミー
報酬格差過小ダミー
評価項目における従業員ニーズとの整合性
評価項目における企業目標との整合性
総合的評価の妥当性
総合的評価の妥当性 2乗項
評価における個人的バイアスの排除
丁寧な制度運用過程

Model 1B
標準誤差2.505 ***
.750-.550 ***
.147-.602 ***
.150
-.017
.013
.081
.153
.052
.077
-.144
.197
-.056
.152
-.090
.204
.445 **
.146
.031
.165
.096
.118
.053
.108
.185 *.091.237 **.084-.157 *
.073

.131 *.022-.025.168 **-.087.029.091 *.183 **

Model 2B
標準誤差2.476 **
.758-.488 **
.152-.593 ***
.152
-.015
.013
.088
.155
.074
.078
-.074
.199
-.003
.154
-.053
.206
.406 **
.149
.046
.166
.094
.118
.060
.109
.178 †.092.047-.333 **

.138
.120

.011
-.211 *-.023
.167 **-.086.030.084 *.188 **

.117
.101
.048
.053
.059
.043
.042
.068

.056
.048

.048
.052
.058
.042
.042
.067

修正済みR2乗.316
F値
7.095 ***
備考：***は0.1%水準，**は1%水準，*は5%水準，†は10%水準の有意性。

.299
6.630 ***

表5：媒介変数投入による，説明変数の説明力の変化
従属変数：
定数
B社ダミー
C社ダミー
年齢
男性ダミー

Model 3
処遇への公正感

Model 4
処遇への満足感

Model 5
処遇の受容可能性

B
1.762 *

標準誤差
.731

B
1.228 †

標準誤差
.671

B
1.857 *

標準誤差.725-.226 *-.257 †
-.006

.147
.147
.013

-.110
-.034
-.009

.135
.135
.012

-.422 **-.544 ***
-.012

.144
.145
.012

-.131

.150

-.176

.137

.158

.147

他企業での勤務経験数

.044

.076

.040

.069

.056

.074

短大・高専・各種学校ダミー

-.085
-.083

.192
.149

.071
.094

.176
.136

-.081
-.016

.188
.146

大学院ダミー
課長職ダミー

-.129

.199

-.172

.182

.015

.195

.248 †.144.338 *.132.272 *.143

開発・技術ダミー

-.099

.160

.124

.147

.027

.157

販売・営業・接客ダミー
工程作業・管理ダミー
処遇水準の高さ
評価水準過大ダミー
評価水準過小ダミー.050.192 †.144-.032-.485 ***

.114
.106
.089
.133
.116

-.007
.184 †.400 ***.162-.400 ***

.105
.097
.082
.122
.106

.088
-.022
.043
.007
-.145

.112
.104
.091
.131
.118

報酬格差過大ダミー
報酬格差過小ダミー

-.040
-.118

.113
.097

-.216 *-.210 *

.103
.089

.078
-.134

.111
.096

評価項目における従業員ニーズとの整合性
評価項目における企業目標との整合性
総合的評価の妥当性
総合的評価の妥当性 2乗項
評価における個人的バイアスの排除
丁寧な制度運用過程.116 *.000-.009-.063 †
.096 *.398 ***

.047
.051
.057
.042
.041
.065

.069
.072
.054
-.026
-.013
.272 ***

.043
.047
.052
.038
.037
.060

-.061
.147 **-.100 †
.047
.073 †
.050

.046
.050
.056
.041
.040
.069

.155 *.282 ***

.063
.068

四年制大学ダミー

処遇への公正感処遇への満足感
修正済みR2乗
.445
.451
F値
11.617***
11.851 ***
備考1：***は0.1%水準，**は1%水準，*は5%水準，†は10%水準の有意性。
備考2：太字の表記は，Model 2において被説明変数との共変関係が見られた説明変数である。

.373
8.226 ***

表6：媒介効果の検定
説明変数

評価水準過小ダミー

報酬格差過小ダミー

評価項目における企業目標との整合性評価における
個人的バイアスの排除

丁寧な制度運輸過程

媒介変数

被説明変数に対する影響（全体，直接，間接）t or Z
EffectSE

Total EffectDirect EffectIndirect Effect（ソベル検定）処遇への公正感Indirect Effect（ブートストラップ法）
Indirect Effect（ソベル検定）処遇への満足感
Indirect Effect（ブートストラップ法）
Total EffectDirect EffectIndirect Effect（ソベル検定）処遇への公正感Indirect Effect（ブートストラップ法）
Indirect Effect（ソベル検定）処遇への満足感
Indirect Effect（ブートストラップ法）
Total EffectDirect EffectIndirect Effect（ソベル検定）処遇への公正感Indirect Effect（ブートストラップ法）
Indirect Effect（ソベル検定）処遇への満足感
Indirect Effect（ブートストラップ法）
Total EffectDirect EffectIndirect Effect（ソベル検定）処遇への公正感Indirect Effect（ブートストラップ法）
Indirect Effect（ソベル検定）処遇への満足感
Indirect Effect（ブートストラップ法）
Total EffectDirect EffectIndirect Effect（ソベル検定）処遇への公正感Indirect Effect（ブートストラップ法）
Indirect Effect（ソベル検定）処遇への満足感
Indirect Effect（ブートストラップ法）

-.333
-.145
-.752
-.129
Effect
-.211
-.134
-.018
-.059
Effect
.167
.147
.000
.020
Effect
.084
.073
.015
-.004
Effect
.188
.050
.062
.077
Effect
.178
.043

.120
.118
.036
.039
.041
.043

-2.780 **-1.230-2.087 *

SE
.101
.096
.018
.017
.030
.030

t or Z

SE
.053
.050
.009
.008
.015
.015
SE
.042
.040
.009
.010
.011
.108
SE
.068
.069
.027
.028
.025
.026
SE
.092
.091
.017
.018
.036
.038

下限
-.569
-.377

上限
-.097
.087

-.173

-.014

-.220

-.046

下限
-.409
-.323

上限
-.013
.055

-.067

.004

-.134

-.012

下限
.063
.048

上限
.272
.246

-.019

.014

-.004

.056

下限
.002
-.006

上限
.167
.152

.002

.043

-.026

.017

下限
.055
-.086

上限
.321
.185

.017

.131

.035

.140

下限
-.003
-.136

上限
.360
.222

-.002

.076

.053

.204

-2.741 **-2.101 *-1.395-.102-2.000 *t or Z
3.160 *
2.924 *-.008
1.299
t or Z
2.007 *
1.815 +
1.641-.332
t or Z
2.781 **
.723
2.265 *
3.014 **t or Z

Total Effect1.934 +
Direct Effect.472
報酬水準の高Indirect Effect（ソベル検定）
1.285
処遇への公正感.002
さIndirect Effect（ブートストラップ法）
Indirect Effect（ソベル検定）
3.121 **
処遇への満足感.113
Indirect Effect（ブートストラップ法）
備考1：***は0.1%水準，**は1%水準，*は5%水準，†は10%水準の有意性。
備考2：Total EffectとDirect Effectについてはt値，Indirect Effect（ソベル検定）についてはZ値である。