【論文】

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察―エドガー・H. シャインの DEC との関わりを中心にして ―A Study on Generation Phase of Process Consultation—Edger H. Schein’s Involvement with
Digital Equipment Corporation（DEC）—

宇

田

理

UDA Osamu

目次
はじめに
1 ．DEC の初期の歴史
1-1 ．MIT トラディション
1-2 ．DEC の初期のコンピュータ開発
1-3 ．組織のゆらぎ
2 ．シャインの関与とプロセス・コンサルテーションの発見
2-1 ．DEC との出会いと関与の形態
2-2 ．森林会議（ウッズミーティング）の生成
2-3 ．森林会議（ウッズミーティング）からプロセス・コンサルテーションへ
おわりに
（要旨）
本稿は、プロセス・コンサルテーション（PC）の生成局面、すなわち、エドガー・シャインが提起した新しいコンサルテーションの形が、どのように出現したのかを、彼がコンサルティ
ングに関与した DEC の歴史を踏まえて考察したものである。シャインは 1966 年から DEC に関与したが、まず目にしたのは意思決定が行われるオペレーションズ委員会の混乱ぶりであった。そのため、委員会内のコミュニケーションを円滑にさせながら、コミュニケーションの内容への介入を行った。その後、最重要案件を話し合うウッズミーティングと呼ばれる別の委員会が創出されたが、そこでも優秀なメンバーがお互い話をよく聴かず、怒鳴りあいの議論を続けていた。シャインはメンバーが他人の話を聴くように仕向けようとしたが、次第に自分の考え方を変えるようになった。シャインは自分の考えを押し付けるのではなく、メンバー各位の意見をフリップチャートに書きとめることで、メンバーに寄り添った控えめな対応をするようになっていった。そうした経験から、シャインがプロセス・コンサルテーションと呼ぶ、新し― 313 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

いコンサルテーションのあり方が生み出されたのである。まさに、シャインは、経営実践の内容や構造を変えるだけでは不完全で、プロセスへの介入によって補完される必要に気づいたの
である。

はじめに

サルタントが診断を下し、どうすればよいかを指南するものであったが、対話型 OD は、1990 年代、戦略の内容（コンテント）をクライアントがコンサルタントの対話を通じ通じた経営改革の限界が指摘されるようになて、自身の問題を認知し、理解し、対応してり、しばらくの間、等閑視されてきた感のあいくものである。ここでのコンサルタントのる、人と人のかかわりを中心とした組織開発

役割は指南（instructing）するのではなく支（OD: Organizational Development） に よ る

援（helping）するものといえる。

経営改革に再び注目が集まっている 。それ

こうした支援型のコンサルテーションの在は、戦略転換を通じたハードな経営改革からり方を世に問い続けてきたのは、日本ではOD を通じたソフトな経営改革へ活路を見出

キャリア開発の分野でつとに有名な組織心理

1）

そうという実践的課題そのものでもある 。

学者、エドガー・H. シャインである。2009

OD というソフトな経営改革の再発見を導

年に支援を謳った本『人を助けることはどいたのは、現状にフィットしたコンサルテー

ういうことか（“Helping: How to offer, Give

ションの在り方の探索の結果でもある。コンand Receive Help”）』を上梓され、現在はそサルテーションといえば「マネジメント（経うしたコンサルテーションの在り方を、「謙営）コンサルテーション」を指し、コンサル

虚な（Humble）」という形容詞で始まるタイ

タントはマネジメント層にアプローチし、コトルの三部作にまとめ、世に問うている。

2）

ンサルテーションを受けるクライアント企業

もっとも、シャインの支援をベースにしは、上意下達型の経営改革を推し進めてきたコンサルテーションの考え方は、1969 年た。それは、1980 年代から 90 年代にかけてに『 職 場 ぐ る み 訓 練 の 進 め 方（
“Process

横行した、物的資産、金融資産を中心とした

Consultation: Its Role in Organization

経営資源の再配分を軸にしたドラスティック

Development”）』という書籍を通じて初めな経営改革（事業リストラクチャリング）にて世に問われた。後年、彼はこうした理解

はフィットしたものの、人的資産（資源）をがいまだに浸透していないことを危惧し、中心とした現場の経営改革（組織能力の改善）

1999 年に『プロセス・コンサルテーションにはフィットしなかったからだった。

（“Process Consultation Revisited: Building

そして、人的資産（資源）を中心とした経

the Helping Relationship”）』という書籍で「支

営改革の中心にあるのが「組織開発（OD）」

援の哲学」の体系を提起している。つまり、という古くて新しい取り組みである。興味

昨今語られる対話型 OD のアジェンダは、そ深いのは、OD が再発見されるなかで、ブッのすべてをカバーしているわけではないが、

シュとマーシャックによって、対話型 OD

部分的にはすでにシャインによって語られて（Dialogic Organization Development）

きたのである。

という新しい潮流が定位されたことである

では、なぜ、2000 年代に至るまで、対話（Bushe and Marshack［2009］）。従来の OD型 OD が表舞台に出てこなかったのであろう

は、総じてクライアントの求めに応じてコンか。これを探るための 1 つのヒントが、シャ『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 314 ―

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

インが提起した「プロセス・コンサルテー

記述を通じて、かかる経営上の問題が、今もション（PC）」の生成局面にある。そのため、昔もそう大きく変わらないと認識されること

本稿では、シャインがコンサルテーションをの手掛かりをつかむことができる 4）。

行った企業、Digital Equipment Corporation
3）

さて、PC の生成局面に史的考察を加える（DEC）の歴史を踏まえ 、近年注目が集まっ際の方法について触れておく。本稿では、シャている対話型 OD の 1 つの源流ともいえる彼

インが PC として新しいコンサルテーショの PC が、どのように誕生したのかを考察す

ンの形を措定するきっかけとなった DEC のる。PC が生成された現場を史的に見ていく1966 年という「分岐点」に注目して、記述ことで、コンサルタントとしてシャインが、するというスタイルを採る。ここでいう分岐

いかなる状況で、何に気づき、どのように対点は、DEC が 1965 年に行った組織変更に由応していったのか、そして、そこから、なぜ、来しているが、本稿では便宜的に「1966 年

どのようにして PC が生まれたのかを知るこ問題」と呼ぶことにする。「問題」と付したとができる。

のは、1966 年に起きた出来事に、それまで

こうした PC の生成局面に触れた研究が全の DEC の組織上の問題が集約されており、くないわけではない。例えば、シャイン自その問題が、シャインのコンサルタントとしらが PC について語った Schein（2003,2016）ての登用につながったからである。

がある。しかしながら、Schein（2003）の語

シャインは 1966 年にコンサルタントとしりは、PC の生成局面というよりも、PC がて DEC に関わり始めるが、彼自身はこの分

OD の進歩にどう寄与したかという観点に終岐点を事前に認識していたわけではない。彼

始している。もっとも、Schein（2016）ではは 1966 年問題で混乱し始めた DEC に入り、PC の生成局面が明示的に語られてはいる。

その環境に日々驚きながらも、何ができるか

しかし、「謙虚なコンサルティング」を語るを考え続けたのである。そして、そこからためのエピソードとして用いられていること出てきたのが PC という新しいコンサルテーもあり、生成局面の通時的な流れが記述されションであった。

ているわけではない。他にも、金井（2011）

以 下、 シ ャ イ ン の DEC と の 関 わ り を、のように多様なエピソードを踏まえながら

1966 年を起点に時系列で見ていくことにす

シャインの考え方を学説史的に整理しているるが、その前に 1966 年問題が生じた背景を大変参考になる研究もある。しかし、DEC一瞥しておくことが、その後の歴史分析のに関わる記述では正確性を欠いている。その理解を助けることになる。そのため、まず

ため、
本稿は、
シャインへのインタビュー（宇DEC の創業から 1966 年までの歴史を振り田・高瀬［2018］）を踏まえて、これまでの返っておくことにしよう。

研究の不完全な部分を補完する意図をもって1．DEC の初期の歴史

書いたものである。
さらに「おわりに」で述べるが、PC とい

DEC は 1957 年、MIT リ ン カ ー ン 研 究 所

うコンサルテーションの生成局面は、昨今の員であったケネス・オルセンとハーラン・ア

対話型 OD の生成局面と共時性がある。つまンダーソンが、ハーバード・ビジネス・ス

り、コンサルタントが対峙している経営上のクールの工業経営の教授ジョージ・ドリオ率問題というのは形成途上のプロセスとして変いるベンチャーキャピタル、アメリカン・リ

わり続けるが、時代が変わっても生成局面のサーチ・アンド・ディベロップメント（ARD）

形が酷似することがある。そのため、本稿のの支援を受け創業したコンピュータ企業であ― 315 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察る。2 人は「IBM よりも安くてシンプルなコに打ち込んだデータセットをオペレーターがンピュータを作る」ことをテーマに、ARD決められた計算手続き（プログラム）にかけの役員会に「Digital Computer Corporationて処理するものが主流で、一度処理が始まる（DCC）」設立のための起案書を持参した。

と終わるまで待たなければならなかった。エ

役員会では『フォーチュン』誌で RCA やンジニアはそもそもコンピュータを直に操作

GE がコンピュータで赤字を出しているこ

できず、パンチカードにしてオペレーターにとが取りざたされていたので、社名にコン計算処理を託すことしかできなかった。そのピュータという言葉を入れないことが推奨さため、渡したパンチカードにプログラムミスれた。そこで 2 人は、起案書の社名 DCC のがあっても途中で修正できなかったし、別のC を装置（Equipment）の E に代えて DEC

データを割り込ませることもできなかった。

とし、同じくリンカーン研究所にいた弟のス

しかし、ワールウィンドのシステムは、エンタン・オルセンを誘い、３人でスタートを切っ

ジニア自身がコンピュータと逐次やり取りがたのである。オルセンが社長兼技術開発、アできる点で卓越していた。

ンダーソンがゼネラル・マネジメント、スタワールウィンド・プロジェクトは当初は海ンが製造という役割分担であった（Pearson

軍のフライトシミュレーター用のコンピュー［1992］; Rifkin & Harrar［1988］）。

タ開発としてスタートしたが、冷戦のあお

同社が成功裏に離陸できた理由には、コンりを受けて空軍が掲げた半自動防空管制シ

ピュータそのものを製造するのではなく、コステム（SAGE: Semi-Automatic Ground

ンピュータに使われるモジュール部品の製造

Environment）開発プロジェクト用のコンから小さくスタートさせたためであった。モ

ピュータとして位置づけられるようになっ

ジュール部品の製造は、MIT にいたオルセ

た。MIT も 1950 年、リンカーン研究所を設ンが異彩を放った領域であると同時に、さし立して SAGE プロジェクトに強力にコミッたる競合がいない DEC にとって有利なマートした。とりわけ、フライトシミュレーター

ケットだったからである。さらに、DEC のに使用されていたウィリアムス管（真空管の創業、とりわけ、技術開発とマネジメント一種）という論理素子は安定性を欠き、問題の立ち上げに関して、オルセンらが学んだが大きかったため、代わりにコアメモリが採

MIT の伝統（トラディション）も大きく影用されることになった。コアメモリの製造を響したのである。

担当したのはフォレスターの部下ノーマン・
テイラーであった。コアメモリの製造には、

1-1．MIT トラディション

メモリの作動をチェックするための試験装置

オルセンが DEC をモジュール部品の開発が必要だった。テイラーの下で、メモリ・テ

からスタートさせた理由を知るには、彼の初スト・コンピュータと呼ばれる試験装置の開期キャリアを振り返っておくことが大切であ発を担ったのがオルセンであった（Rifkin &る。彼は 1942 ～ 46 年まで海軍で兵役を務めHarrar［1988］; Wildes & Lindgren［1985］）。

た後、MIT 電気工学科に入った。同学科のすぐさまオルセンを中心とした 15 名から

ジェイ・フォレスター教授の下で「ワールなる開発チームが編成された。そのメンバー

ウィンド（Whirlwind）」という対話型コンの 1 人が後に DEC の共同創業者となるアン

ピュータの開発プロジェクトに携わるようにダーソンであった。当時の MIT の大学院生なった。
当時のコンピュータ・システムはバッ

は、大きなアイデアを形にして、フォレス

チ処理といって、エンジニアがパンチカード

ターやフォン・ノイマンのようなスター教授『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 316 ―

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察になることを夢見ていた。オルセンは彼らとで、メモリ・テスター用のモジュールとしは想いを異にしており、とにかく試験装置をて、オルセンの古巣のリンカーン研究所、ベ完成させることを第一義に邁進した。優れたル研究所、カルテックなどに販売された。当装置を作るアイデアを自分以外の人間が出そ時、こうしたモジュールを作るメーカーは他

うが関係なく、ただ装置を完成させることににはなかったので事実上の独占であった。続集中した。オルセンのチームは９ヶ月といういて 1959 年、オルセンのチームがリンカー

短期間で試験装置を作り上げ、周囲を驚かせン研究所で開発した TX-0 の回路をベースにた。その結果、オルセンはリンカーン研究所

作られた「デジタル・システム・モジュール」

で一目置かれるようになった。1953 年、彼をリリースした。このモジュールは DEC 最は SAGE で開発されたコンピュータを量産

初のコンピュータ PDP（Programmed Data

する契約を結んだ IBM に常駐し、MIT とのProcessor）-1 にも使用された。

橋渡し役を担った。MIT の自由闊達な学風

1959 年末に PDP-1 のプロトタイプが発表と IBM の官僚主義的な社風の板挟みにあいされ、翌 1960 年にリリースされた。同機は、ながらも業務を完遂した。1955 年には MIT

メモリこそ 4K バイトで小さいものだったに呼び戻され、リンカーン研究所での TX-0

が、CRT ディスプレイが装備され、画面を（Transistorized Experimental Computer

通じてデータ処理をモニターすることができZero）という最初期のトランジスタ・コン

る対話型コンピュータそのものであった。そピュータの開発リーダーとして抜擢された。

れは CRT ディスプレイのないバッチ処理型

TX-0 は、SAGE システムに加えて、ブラウのコンピュータ全盛の時代に驚くべき先進性

ン管ディスプレイとディスプレイにタッチしを誇っていた。しかし、製品名にはかたくなて操作できるライトペンといった最新のインにコンピュータという言葉は入れなかった。

ターフェースを備えていた。ディスプレイ

（Pearson［1992］; Rifkin & Harrar［1988］）。

を設計したベン・ガーレイは後に DEC に合PDP-1 が リ リ ー ス さ れ た 1960 年 は DEC

流し、同社の最初のコンピュータ開発に貢献のコンピュータ・ビジネスにとって大きな転することになる（Ceruzzi［2003］; Rifkin &機となった。同社のコンピュータ開発をリーHarrar［1988］）。

ドすることになるチェスター・ゴードン・ベ

オルセンがもっとも影響を受けたのはルが、MIT の博士課程を辞め、同社に加わっ

MIT ト ラ デ ィ シ ョ ン で あ っ た。 そ れ は、たからである。ベルの後にも MIT のリンカー

MIT のリンカーン研究所でのコアメモリのン研究所からエンジニアが何人も DEC に入製造技術、対話型コンピュータのアーキテク社した。ベルは DEC のコンピュータ開発を

チャ（設計思想）といった当時最先端のコン推し進め、1961 年に PDP-2 と PDP-3 の 2 機

ピュータ技術に加え、間違いに対して寛容な種のプロトタイプを発表したが、リリースにMIT の学風にまで及んだ。とりわけ、学風

は至らなかった。

は後の DEC の経営理念「オープンマインド、

1962 年末、ITT が電話交換機の制御用コ

誠実さ、信頼感、寛大さ」にそのまま投影さンピュータとして PDP-1 を 15 台も発注した

れた。

ことで、同社に大きな信用がもたらされた。
いまだ同社の稼ぎ頭はモジュール部品にあっ

1-2．DEC の初期のコンピュータ開発

たが、ようやく同社のコンピュータに注目が

DEC の最初の製品は 1957 年にリリースさ集まるようになってきた。それに呼応するよ

れた「デジタル・ラボラトリー・モジュール」

うに、ベルも PDP-1 の半分の価格で約 60%― 317 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察の性能を発揮できるコストパフォーマンスに願い出た。同社は元々、ARD による 10 万

優れた PDP-4 の開発に着手した。1962 年にドル（株式で 7 万ドルと融資で 3 万ドル）と発表された PDP-4 は、IBM を筆頭に多くのいう必ずしも多くない元手でスタートしたコンピュータ企業が大型コンピュータ市場のが、初年度から黒字計上するほど事業は順調開拓に集中する中、小型のコンピュータ市場であった。一方で、1960 年代の同社のコンの創出をねらったものであった。

ピュータの開発ペースは速く、資金が底をし か し な が ら、 大 型 で も 小 型 で も な い

ついてしまった。そこで追加融資によってPDP-4 は、用途において中途半端で、売れ行

成長軌道を維持しようとした。しかしながきが芳しくなかった。例えば、1963 年にカら、実際はそうはならなかった。融資を受け

ナダの原子力公社が原子炉の制御用に PDP-4

た 1963 年の同社の業績は売上 1000 万ドル、を購入した。しかし、使ってみると取り扱い

利益 120 万ドルであったが、翌 1964 年にはが複雑で、もっと小型で使いやすいフロンド

売上 1000 万ドル、利益 90 万ドルと伸び悩

エンド・プロセッサを要望された。そのため、んだ。DEC は、製品ラインの拡充、すなわ

同年ベルは、より小型の PDP-5 を設計して、ち、従来よりもコンパクトな小型コンピュー

こうしたニーズに応えなくてはならなかっタ（PDP-4）と、本格的な大型コンピュータ

た。幸運にも PDP-5 は、後にミニコンピュー（PDP-6）の両方の開発を進めたが、当時のタ（ミニコン）と言われて一躍脚光を浴び、市場にフィットしなかったのである。
当時、資金不足からの追加融資、そして業

累計販売台数は 1,000 台にのぼった。
ベルは PDP-5 開発の裏でタイムシェアリ

績の低迷に至るまで、DEC の経営に逐次アング用の大型機 PDP-6 の開発にも関わってドバイスを行ってきたのは、創業以来ボードいた。同機は研究所向けの大型コンピュータ

メンバーに名を連ねてきたジェイ・フォレスに近く、適当な顧客を見つけることが容易でターであった。彼はリンカーン研究所のリーはなかった。販売は不発に終わり、最終的にダーであったが、1956 年に開設された MIT

は 23 台のみのセールスで終わった。逆に、のビジネススクール（後のスローンスクー

PDP-5 の流れを汲み、徹底的に小型化を図っル）教授として転籍しており、DEC に関与

た PDP-8 が 1965 年に発表された。リリースする頃には、産業経営に工学的視点を持ち込されると人気を博し、世界で初めての大量生

んだユニークな議論を展開していた。フォ

産されたミニコンとなった。同機は DEC のレスターは DEC のマネジメント層向けにセ製品ラインの中心をなすマシンとなったのミナーを開催し、成長のペースをその都度で あ る（Pearson［1992］; Rifkin & Harrar

チェックし、単に競合他社よりも安く売るだ［1988］）。

けでなく、適切な価格設定をすることが大事だと教え込んだ。しかし、DEC はその学び

1-3．組織のゆらぎを十分活かすことができなかった。そのた

上述したように、1960 年代に入ると企業め、業績低迷に対するフォレスターによる経としての成長軌道に入り、DEC は次々と新営上のアドバイスは「ポリシー・ミックス（戦しいコンピュータをリリースしていった。し略）」が適切ではないという、これまで教えかし、そのことが会社組織に 2 つの大きな影

諭されてきた内容が繰り返されることになっ響をもたらした。

た。価格設定、マーケティング、製造、資源第一に、成長軌道の鈍化である。DEC は配分などのマネジメントが適切ではなく、と1963 年に ARD に 30 万ドル追加融資依頼をりわけ、製造とマーケティングのバランスが『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 318 ―

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

よくないと指摘され続けたのである（Rifkinのねらいの１つは、林立する新製品開発の責& Harrar［1988］）。

任の所在をはっきりさせることにあった。そフォレスターのアドバイスは、DEC 内ののため、開発プロジェクトごとに製品部門に意見の違いを浮き彫りにした。創業者の 1 人

分け、プロダクト・ライン・マネジャーを置き、でゼネラル・マネジメント担当のアンダーソ

彼らが担当製品の市場開拓、マーケティング、ンはフォレスターの考えを支持したが、社長

収益管理の責任を負うことになった。この組のオルセンは自分たちの経営のやり方への批

織のもうひとつのねらいは、製品部門間に競判と受け取った。オルセンはむしろ、同社に争意識を醸成させることにあった。そのため、融資してくれている ARD 社長のドリオの考

組織の縦のラインの製品部門とは別に、横軸え方に共鳴していた。ドリオは、物事が正しにセールス、製造、マーケティングの職能部

い方向に進んでいる限り、ボードメンバーは門が配置され、製品部門は製造やセールスの執行メンバーをサポートすべきで、こうしな資源をめぐって争うことになった（Kantar

さいと口を出す（コントロールする）べきで［1983］; Rifkin & Harrar［1988］）。
こうしたマトリックス組織への変更は、はないというスタンスであった。
オルセンとアンダーソンの意見の相違は、

フォレスターのアドバイスに対するオルセ

DEC への第二の影響、すなわち、オルセン

ンなりの応答であったといえる。なぜなら、による組織変更を導くことになった。オルセ

オルセンは執行委員会ですべてのポリシー・ンはドリオのスタンスに共鳴し、ボードメン

ミックス（戦略）を決め、上意下達的にトッバーの忠告を事実上無視した。そして、1965

プダウン形式で物事を解決していくことを好年に「プロダクト・ライン（product line）」

まなかったからである。まさに、彼がリンカー組織という形態に変更することで、業績低迷

ン研究所でメモリ・テスト・コンピュータのの解決を図ろうとした。

開発を率いたときから、自分のアイデアを押DEC が管理組織の構築を意識し始めたの

し付けるのではなく、個々のエンジニアに専は 1959 年で、トップマネジメントからなる

門性とプライドをかけた提案を出させ、1 つ本部の顧問組織たる執行委員会を設置した時

1 つ検証していきながら、真実を見出そうとにさかのぼる。同委員会は、ビジネス上の重する科学的かつ競争的なプロセスを踏むのが要な案件を決める組織として作られた。ただ好みであった。プロダクト・ライン組織は、し、同社のメンバーは MIT 出身のエンジニ社内で優れたエンジニアの意見を戦わせるプ

アで占められており、ビジネススクールなど

ロセスを用意しながら、その成果にも責任をで教育を受けてきた人間は皆無に等しかっ持つ組織の構築を目指したのである。

た。DEC は、エンジニアの楽園ではあった

成長軌道の鈍化とそれを解消しようとしてが、実態は経営の素人集団に過ぎなかった。

行われた組織変更は、製品別に収益責任が明

例えば、適切な予算制度が整備されておらず、確化したことで、業績の改善に大いに貢献し同委員会に出てくる数字がオルセンの本意でた。しかしながら、結果的に社内の人間関係ないと、財務担当のマネジャーが解雇されるを悪化させた。とりわけ、２つの大きな溝をという愚行が何度も繰り返された（Rifkin &生んだ。ひとつは、社長のオルセンとフォレ

Harrar［1988］）。

スターの溝である。オルセンはビジネスス

そのような中、オルセンは、DEC では「プクール的な経営コンサルタントのアドバイス

ロダクト・ライン組織」と呼ばれる「マトリッを好まなかった。そのため、創業からボートクス組織」への変更を行った。この組織変更

メンバーとして名を連ねてきた MIT 時代の― 319 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

上長でもあるフォレスターは 1966 年に DEC

ションズ委員会として立ち上げ直したことでの役員を辞することになる。いまひとつは、あった。この委員会のメンバーには、製造

オルセンと創業メンバーのひとりアンダーソ

担当として採用された、同社初の MBA ホルンの溝である。アンダーソンは DEC におい

ダーでもあったピーター・カウフマンも加てゼネラル・マネジメントを担当し、とりわ

わった。

け、
経験者のいない財務を一手に担ってきた。

この２つの出来事に象徴されるように、

しかし、業績が芳しくないときには、財務担

DEC は創業 10 年を前にして、新たな成長

当者がオルセンの個人攻撃の最先鋒となっステージに入った。こうしてオルセンが自た。また、組織変更後には、執行委員会メン

ら DEC を仕切りなおしたタイミングでエド

バーのアンダーソンは、PDP-6 のプロダク

ガー・シャインが呼ばれたのである。それも、ト・ライン・マネジャーを任ぜられたが、オ

正確には DEC に呼ばれたというより、むし

ルセンは大型コンピュータの PDP-6 よりもろケネス・オルセンに呼ばれたのであった。

ミニコンの PDP-5 に入れ込んでおり、当初次にシャインの DEC への関わりについて見

PDP-6 に振り向けられた経営資源も PDP-5ていくことにする。

に回されたのである。アンダーソン自身「身代わりの子羊にされたような気持ちだった」

2．シャインの関与とプロセス・コンサルテー
ションの発見と回想するほど、不条理に責任を押し付けられ、自らの立場を見いだせなくなった。その2. で は、 エ ド ガ ー・ シ ャ イ ン が DEC にため、1966 年に DEC を辞することになった

関 わ り 始 め て か ら、 プ ロ セ ス・ コ ン サ ル（Rifkin & Harrar［1988］）。
こうした中、PDP-6 の開発にも携わって

テ ー シ ョ ン（PC） の 発 見 に 至 る ま で の 過いた同社のトップエンジニアのベルも、1960

程を、同社の歴史を踏まえながら見ていく

年代からほぼすべてのコンピュータ開発にコことにする。PC 自体が何か、については、ミットしていたため、疲れ果てていた。そのPC を最初に世に問うた『職場ぐるみ訓練のため、コンピュータ・サイエンスの研究をす

進 め 方（“Process Consultation: Its Role in

るべくしばらくの間、DEC のエンジニア職

Organization Development”）』のなかで「プを辞し、外部コンサルタントとして同社に関

ロセス・コンサルタント活動とは、依頼者のわりながらも、カーネギー・メロン大学に籍世界で起こるいろいろなできごとを、依頼者を置くことになった。

が認知し、理解し、それに対応できるように

DEC にとっての 1966 年は、フォレスター、援助するコンサルタントの一連の活動であアンダーソン、ベルといった３人のキーパー

る（Schein［1969］）」と説明されている。しソンの離脱の年となった。こうした人材の流かしながら、PC がいかに誕生したのかにつ

出は、
同社の組織変更が招いた結果とはいえ、

いては、ほとんど書かれていない。近年『謙同社にとって大事件であり、本稿ではこの大虚なコンサルティング』のなかで、DEC できな分岐点を「1966 年問題」として位置づの体験をコンパクトに記しているが、細かいけることにしたのである。

背景に関しては不明瞭な部分もある。そのた1966 年問題には、２つの付加的な出来事

め、筆者は尾川丈一氏の協力の下、高瀬進氏が含まれている。ひとつは、同年 8 月の株式とシャインへのインタビューを敢行した。か公開決定であった。いまひとつは、７名の執かるインタビューを踏まえ、PC の生成局面

行メンバーからなる組織を、新しくオペレーをもう少し詳細に記述する。まず、シャイン『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 320 ―

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

が DEC に招聘され、コンサルティングを始頼を置かれている以外の理由を感じることはめるところから見ていくことにしよう。

なかったと語っている。いずれにしても、彼自身、ナショナル・トレーニング・ラボラト

2-1．DEC との出会いと関与の形態

リ（NTL）応用行動科学研究所が毎年メイ

2-1. では、エドガー・シャインが DEC とン州ベセルで行うプログラムのスタッフとしどのようにして出会い、コンサルタントとして、T（training）グループという体験型学て関わるようになったのかを記述する。彼の習のファシリテーションの経験があり、自信

DEC とのかかわりは、1965 年に同社のウィをもってオルセンのオファーを引き受けたのンストン・ヒンドルからの一本の電話で始である（Schein［2016］; 宇田・高瀬［2018］）。

まった。電話口で社長のケネス・オルセン

さて、オルセンとのミーティングの後、晴が MIT の教授であるあなたを雇うことに興れてコンサルタントとして DEC に関与す味があること、そして、社内のコミュニケー

ることになるが、重要なのは、シャインはションの問題を見てほしいことを告げられ

DEC と正式なコンサルタント契約を結んだ

た。シャインはヒンドルとすでに面識があっわけではないということである。彼自身、関た。というのも、元々ヒンドルは MIT の産

わった時間に応じてコンサルタント料が支払

学連携オフィスの秘書官であり、大学に企業われる「テンポラリー・コンサルタントでからの依頼があると各教員の所に相談に伺うあった」と語っており、その都度、請求書をという業界と大学をつなぐ仕事を担っていたDEC に送るという非常にインフォーマルなからだった。シャインによると、ヒンドルが形での関わりであった。シャインは四半世紀

エグゼクティブ・アシスタントとして DEC

にわたり DEC に関与したので、同社お抱えに転職する直前の 1957,8 年頃、MIT でヒンのコンサルタントのように見られている向き

ドルに会っていた（宇田・高瀬［2018］）。

もある。しかし実のところ、彼は MIT の専

シャインがその仕事に興味があることを伝任教授職にあり、大学から外部での仕事は週

えると、オルセンと会ってお互いの相性を見に１日と制限されていたため、常勤のコンサるためのミーティングをすることになった。

ルタント契約を結ぶことは規定上無理だった

DEC の本社のあるメイナードで行われたオのである。むしろ、シャインはケネス・オル

ルセンとのミーティングは、彼の趣味のカセンの親しい話し相手に近かった。シャイン

ヌーなどアウトドア・スポーツの話に終始しが近年提示している人間関係のレベルのガイた。依頼されたことといえば「オペレーショ

ドラインに依ると、レベル 2 というパーソナンズ委員会のサポートをしてほしい」くらいルな関係であった。シャインは、オルセンのであったという。
「DEC の従業員はエンジニ

社長在任中、こうした関係を維持し、彼に伴アばかりで、人間的な側面で支援が必要なの走し続けたのである（Schein［2016］; 宇田・で、毎週金曜日の午後に開かれているオペ

高瀬［2018］）。

レーションズ委員会に参加して、何かサポー

次にシャインが DEC でのコンサルテー

トできることはないか見てくれるだけでよ

ションをスタートさせてから、森林会議といい」という依頼であった。シャインは「DECう特異な場を創出するまでの過程を見ていに対してどういった力になれるかを話し合う

くことにする。この時点で、シャインは後に場」だと意気込んで行ったのだが、オルセン

PC として定位することになるアイデアに出から明確な内容の指示は一切なかった。シャ

会っていたのである。

インは、自分が MIT の教授であることに信― 321 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

2-2．森 林会議（ウッズミーティング）のシャイン：すみませんが、ちょっと伺っ生成てもよろしいでしょうか。この議題はどのように用意されシャインの DEC におけるデビューは、7たのでしょうか。

名からなるオペレーションズ委員会に初めて参加したときであった。オルセンは「シャインさんは社会心理学者として、この委員会に

何人かのメンバーが困惑した様子で顔参加してコミュニケーションまわりの支援をを見合わせた。

してくれることになります」という非常に簡単な紹介で、すぐミーティングに入ったとい

オルセン：私 が秘書に作らせたんだが……。

う。シャインは DEC の経営コンサルタントとして雇われたわけではなく、コミュニケー
ション・コンサルタントとしてオペレーショ

別のメンバーも顔をしかめた。

ンズ委員会に出席し、会議のやり取りやグ
ループがうまくいく上で必要な支援を行うこ

オルセン：どうやって準備したのか、秘とを求められた。そのため、DEC という会書に聞いてみよう。

社や同社が扱うコンピュータについて事前に資料を渡されて学んでおくようにとの指示はオルセンの秘書が呼ばれた。

一切なかった（宇田・高瀬［2018］）。
シャインが出席したオペレーションズ委員

オルセン：毎週の議題が、どのように準会は彼が惨事（disaster）と呼ぶほど、いつ備されているのか知りたいん

も様々な問題が生じ、みなイライラしていただが。

という。シャインは後に、惨事が起こる原因
が参加メンバーのコミュニケーションスキル

秘書：オペレーションズ委員会のみなさと管理スキルの欠如にあることに気づき、組んが、今週話し合う必要があると織開発上の介入を行うが、そうした惨事の洗おっしゃった議題を載せているだ

礼を受けるなかで、彼は新しい介入の仕方けですよ。連絡いただいた順に書に気づいていった（Schein［2003］; Schein

きとめて、リストにしてお渡しし［2016］; 宇田・高瀬［2018］）。そうした気づているだけです。何か不都合があきの発端である、シャインの最初期の DEC

れば、やり方を変えましょうか。

での経験を詳細に見てみよう。
シャインは最初の２回のオペレーションズ

誰も口を開かなかったが、なんという

委員会では、何も発言しなかった。しかし、ナンセンスなやり方だと言いたげな空

その２回の観察で、メンバーは用意された議気でいっぱいだった。やがて、オルセ

題を最後まで検討する時間がないことに苛立

ンがその空気を察してこう言った。

ちを覚えていることが分かった。そのため、３回目に出席した会議でシャインは、議題がオルセン：いや、何も問題ない。今までどおりで大丈夫だ……。

どのように用意されるのかを質問する形で、口をはさんだ。会議でのこのやり取りをシャインが自著で記述し、振り返っているので引秘書が出ていくと、オルセンが口を開用する（Schein［2016］
）
。

いた。

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 322 ―

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察を設定したほうが良いのではと提案した。メオルセン：当然ながら、緊急度は要件にンバーからは隔週の金曜日にやるのはどうか

よってさまざまだ。来週からという応答があった。しかし、シャインはそ

は、秘書からリストを受けもそも毎週金曜日にはオペレーションズ委員

取ったら、最初の５分で、早会があり、その会議で疲れた後に、さらに会

急に話し合う必要性のあるも議をやるのは得策ではないと感じ、金曜日ののをセレクトすることにしよ

会議の時間が延びるのが良いことなのか、とう。

問いかけた。それに対し、別のメンバーは会議を午前中から始めることを提案してきた。

シャインは、後になって、この委員会でシャインは、同じ曜日のなかでの時間の移動のたった一言の「問いかけ（asking）」が PC

だけでは問題は解決されないように思えた。

の１つの事例であったことに気づいたと回顧

いっそのことオフィスを離れてやるほうが、している。この事例では、厄介な問題に発展

もっと問題を深く検討できると思い立った。

しかねない事項を認識した際、うまく誰かのそのため、戦略という重要な案件を金曜日の無知に乗じて、この事項に関わるメンバーが、午後にこのオフィスで話し合いたいと本当に起こっている現実を目にし、自分たちで別の思っているか、と切り込んだ。メンバーからやり方を選び取ることができる瞬間に、最善は、それに同意する声が上がり、製品開発やのタイミングで、細心の注意を払って問いか製造に関する戦略上重要な判断はオフィスをけたのである（Schein［2016］）。

出て、あまり疲れていないときに話をする

こうした問いかけによって、委員会の進めのが良いという話に集約されかけた（Schein

方が少しずつ改善されていくことになった。 ［2016］）。
シャインはオペレーションズ委員会に関わりそこでようやくオルセンが口を開き、メイ始めて半年くらいしたところで、自らのイニ

ン州の森の中にある自分の別荘でやらない

シアティブで委員会のメンバーに対してインか、と切り出し、そこから委員会の雰囲気がタビューを始めた。オルセン以外のメンバー

一気に前向きに転じた。他のメンバーからもとの関係を深めようとしたためであった（宇自分の別荘も提供してもよいという発言がな

田・高瀬［2018］）。

され、数分のうちに、彼らはオフィスではな

しかし、先の改善がまた別の問題を引き起く、森にあるメンバーの別荘で、もっと長時こすことになる。オペレーションズ委員会で間の（丸１日かけた）ミーティングを定期的

は、緊急度の高い、早急に話し合うべき案件に行おうという決定がなされたのである。こが優先して議論されるようになったが、緊急の新しい形でのミーティング開催の決定は、度を優先するあまり、今度は重要度の高い戦後に戦略的意思決定の大半が議論されること

略上の議題が後回しにされるようになった。

になる、年４回の週末のリトリート、通称、

そのため、会社全体の業務に支障が出てきた。

森林会議（ウッズミーティング）と呼ばれる

そのため、シャインは、再び、問いかけといものに結実していった。かかる経験を通じて、う名の新しい介入を行った。そのやり取りのシャインは委員会メンバーのコミュニケー

流れは以下のとおりである。

ションのスタイルは変えられなかったもの

シャインは、戦略についての重要な議案の、DEC の将来につながる重要な決定を引のなかに後回しになっているものがあるの

き出す黒子役として重要な役回りを果たすこ

で、そうした問題から取り掛かれる別の会議とになったのである。そして、ウッズミーティ― 323 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

ングが始まって以降、シャインは毎週金曜日

つは、シャインがフリップチャートに誰かのの会議には出ずに、ウッズミーティングの発言のアイデアを書き終えるまで、誰も口をみに参加するようになったのである（Schein

はさむことがなくなった。いまひとつは、参［2016］; 宇田・高瀬［2018］）。

加メンバーがみな口々に「それは助かる」と最後に、ウッズミーティングでの気づき言い始めたことであった。こうした何気ないについて見ることにする。ここにシャインの作業、すなわち、参加メンバーのアイデアを

PC というアイデアの萌芽が見られる。

フリップチャートにまとめるようになったことで、参加メンバーは自分たちが何をしてい2-3．森 林会議（ウッズミーティング）からプロセス・コンサルテーションへ

るのかが（半ば客観的に）可視化できるようになった（宇田・高瀬［2018］）。

1965 年のプロダクト・ライン組織への変

DEC に関与し始めた当初、シャインは以更 が 功 を 奏 し 始 め、DEC は 1965 年 度 か ら

下のような考え方をもっていた。つまり、グ1967 年度までの２年間に利益は 6 倍に拡大

ループのメンバー同士が怒鳴りあって、闘いし、450 万ドルを計上するまでになった。し続けるのは良くない。人間というのは元来礼かし、開発や製造に関する重要事項を話し合儀正しく、他人の言うことを聞き、それに対うウッズミーティングでは惨事が続いた。として質問するというのが本来的な姿である、にかく、メンバー間のコミュニケーションがと。そして、彼はそうした本来的な姿にグルー

良くないことが分かったので、「他人の言うプのメンバーを誘おうとした。しかしながら、ことをもっとよく聴きなさい」、「会話の途中DEC に関わっていくなかで、DEC の学習環

で他人の話を遮らないように」と何度も語っ境は、NTL の T グループにおけるそれ、すたという。
その場では、メンバーの誰もがシャ

なわち、他人の言うことを傾聴し、他人の語っインの忠告を理解するものの、結局は何も変たことを分析するような開かれた体験学習のわらなかった。

場とは正反対であることに気づいた。その結シャイン自身もかなりフラストレーション

果、シャインは、ウッズミーティングのグルーがたまり、積極的な関与（介入を含む）を控プに対して、こうならなければいけないといえるようになり、引きこもりのような感じに

う理想的な考えを押し付けることはやめたとなったこともあったと語っている。ただ、関語っている。そして、その考えを捨てたこと与を控えることにより、色々なことがもっとで、新しいコンサルティングの形、すなわち、細かく見えるようになってきたという。ひとプロセス・コンサルテーション（PC）を拾つの大きな問題は、良いアイデアをもっていい上げることになったのである（宇田・高瀬

る人の発言が遮られ、注目されずに終わって［2018］）。DEC での 1960 年代後半の経験のしまうことであった。DEC ではトップエン

なかで、1969 年に書籍として出版される PC

ジニアのアイデアそれ自体がビジネスに直結の姿勢、そして、近年の「謙虚な・控えめなしたので、アイデアが議論されずに埋没する（humble）」姿勢というスタンスが生成されことは、同社の死活問題でもあった。そのたたのである。

め、シャインはアイデアが注目されるような

興味深いことに、シャインが 1969 年に PC

支援の方法を模索し始めた。ある日、彼は会についての考え方を提起した書籍、『職場ぐ議で誰かが発言しているときに、フリップ

るみ訓練の進め方』を世に問うたのと相前後

チャートに書き留める作業を始めてみた。そして、DEC は、ハーバード・ビジネス・スの結果、２つのことが起こったという。ひとクールのリチャード・ヴァンシル教授が立ち『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 324 ―

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

上げたマネジメント・アナリシス・コーポレー（Schein［2016］; 宇田・高瀬［2018］）。
MAC は経営コンサルタントの流儀に基づション（MAC）という会社のコンサルティ
ングを受けたが 、そこでは PC とは正反対

き、クライアントの会社の構造的問題点を指のことが生じたのである。オルセンとオペ

摘し、優れたスキルを有したマーケティング

レーション委員会は、急成長により戦略上の副社長を任命し、強力な権限を付与すべきだ

課題が山積していた DEC を当時評判であっというコンサルテーションの内容を DEC のた外部のコンサルティング会社に診てもらう

トップマネジメントに提示した。そして、上ことにした。代表のヴァンシル自身が指揮を述したように MAC のプレゼンテーションは執る形でコンサルティングがスタートした。

オルセンによって話の途中で無残にも打ち切

オルセンはシャインに MAC による社内調査られたのだった。もちろん、後日提出されの調整のサポート役を依頼した。シャインはた MAC の報告書の中には、マーケティング

側面支援を行ったが、結果的に MAC による担当の新しい副社長を迎え入れることで、組コンサルティングは失敗に終わった。オルセ

織がどのように作用し、多くの問題解決につンはヴァンシルとコンサルタントが行った最ながるかといったプロセスも詳細に記されて終報告を最後まで聞かずに、終了の合図を出いた。なるほど、こうした報告内容は、いずしてしまったからであった。オルセンの求めれもすでに DEC のオペレーションズ委員会

る内容はそこにはなかったのである（Schein

で検討されたもので、DEC のトップマネジ［2003］）。

メントにとっては聴くまでもない内容であっ5）

シャインが後日回顧したところによると、た。しかしながら、シャインが指摘している

MAC は経営コンサルタント然とした振る舞

ように、MAC の報告書で指摘された内容は、いに徹していたという。シャインは、MAC

これまでもオペレーションズ委員会で幾度ものコンサルタントがトップマネジメントへの提案され議論されてきたが、効果的な対応策

インタビューを敢行し、レビューの結果を分が一度も取られたことがない案件そのもの

析して診断を進めていくプロセスに同席しだったのである（Schein［2003］）。

た。しかし、悪い予感がしたので、DEC のシャインは『職場ぐるみ訓練の進め方』のトップマネジメントは学者肌で、他人に指中で、効果的なマネジメントを検討する際、図されるのを嫌うメンタリティーを持っておだれがどのように責任を持つか、製造部門はり、データを提示する形でコンサルテーショ

社長の直属組織にするべきか否かといった役

ンするのがよいと助言したという。その他に割と責任を規定する構造的な側面の組織デザもシャインが DEC に関与するなかで感じてインに偏っている場合が多いと指摘していきた同社の文化を彼らに伝え、プレゼンテー

る。そして、戦略や組織の構造を別の新しいションではトップマネジメントに刺さるようものに換えるだけは不完全であり、人と人のな工夫をした方がよいとアドバイスした。し関係性のプロセスを踏まえることが大事だとかしながら、
ヴァンシル教授は「何をするか」語っている。まさに「人々が担う役割によっという「内容」よりも、「どのようにするか」てその人の行動が規定されるわけではないのという「プロセス」にフォーカスを当てるのである。組織の業績を上げるには、役割の構は、我々のすべき仕事ではないと決めつけ、造を正すことは重要であるが、同時に人の個

シャインの支援を断り、逆にシャインに対し性、認識および経験もまた役割の果たし方やて、自分たちのやり方をよく見て学んだほう

他人との関係のあり方を規定するのであるがよいとアドバイスする始末であったという（Schein［1969］）」。MAC のコンサルティン― 325 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

グに関与したパーソナルな経験からも、PC分的に語ったもの以外にほとんどないことにのアイデアが強化されていったのである。

ある。例えば、近年書かれた OD の骨太の実

1960 年代後半の DEC は、まさに、PC を践書でも PC をコンサルテーションの１つの生成させる文脈に満ちていた。
しかしながら、形として見るだけに終わっている（中原・中皮肉なことに、急成長する DEC では、逆に村［2018］）。本論で触れた内容をより概念的管理組織を構築する需要が増大していた。もに捉え直せば、PC の生成は、３つの要因がちろん、DEC のトップマネジメント組織は絡み合って起こったものといえる。第一に、改善に向けて少しずつ動き出していた。例えDEC の文化形成のトリガーとなり続けた「オば、オルセンに一番近い人物と言われた製造

ルセンというアクター」の存在。第二に、複担当副社長のカウフマンがウッズミーティン

数のメンバーが競争的なやり取りを続けた

グを取り仕切れるようになってきた。また、「DEC というコンテナー（器 / 場）」の存在。

ヒンドルの肝いりで、元カトリックの牧師の最後に、人間というのは元来礼儀正しく、人経歴を持つデニス・バークを人事部長としての話を聞き、質問したり意見したりするのが雇い入れた。シャインがアドバイスという名

本来的な姿であるという「シャインの前提理の支援に留まっていたのに対し、バークは敵解」である。

対する委員会メンバー間をつなぎ、会議中に

具体的には、創業から 1960 年代前半にか生じる問題を解決していった。それとともけて、MIT トラディションの影響を受けたに、シャインの関わりも委員会メンバーの問

オルセンの経営スタイルに基づき、上意下達

題から会社全体の問題へと広がっていくことではなく、オペレーションズ委員会でのメンになった。DEC 社内での PC の必要性が減

バー間の競争的やり取りによって製品開発のずることはなかったが、シャイン自身も、置方向性が決まる意思決定プロセスができあかれた状況の変化に呼応して、DEC の組織がった。しかしながら、オルセンは委員会メ

文化の形成に影響与えてきたオルセンのリーンバー同士のコミュニケーションに不安を感

ダーシップの問題に関心の中心を移していじ、エドガー・シャインに委員会内の支援をくことになったのである（Rifkin & Harrar

申し出る。シャインは当初、委員会内のコミュ［1988］; 宇田・高瀬［2018］）。

ニケーションの交通整理を中心に支援を行った。そして、その時点では、コミュニケーショ

おわりにンの支援が DEC にとって、どれほどの意味を持ち、どのような作法で支援すれば効果的

本稿は、プロセス・コンサルテーション

かの明確な方針はなかった。しかし、その後、（PC）の生成局面、すなわち、エドガー・シャ

森林会議（ウッズミーティング）が創出されインが提起した新しいコンサルテーションのるなかで、PC の具体的イメージが生成され形が、どのように出現したのかを、彼がコンてきたのである。

サルティングに関与した DEC の歴史を踏ま

シャインが DEC に関わるようになって半えて考察したものである。こうした考察を行年くらいした頃から、同委員会では、声の大う意義には２つあり、そこから見出されたこ

きいメンバーの意見が通りやすいことが分とを要約し、本稿を閉じることにする。

かってきた。シャインは個々のメンバーとも

ひとつは、「PC とは何か」については書

インタビューを重ねるなか、発言しないメン

かれているものの、その生成局面はついてバーが持っているすぐれたアイデアが黙殺さは、近年、PC を提唱したシャイン自身が部れていることに気づいた。そこで、会議の流『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 326 ―

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

れを可視化するための支援を行ったが、そも善しようとしたことである。

そもオペレーションズ委員会という会議ではなるほど、PC の発見に至った道は、自分

重要な意思決定を十分な時間をかけて行うこの前提を捨てることから生じたものである。

とが不可能であることが分かった。そこで、

しかし、MAC に関与した際のシャインは、重要事項の決定に関する委員会を別の場所で逆に PC に固執し、構造的な側面を重視した開催させるような問いかけ（介入）を行っ

経営コンサルの狭隘さを問題視することに終た。その結果、メンバーの別荘で十分な時間始している。Schein（1969）では、構造あるを取って行う森林会議というスタイルが形成

いは内容を重視するコンサルテーションだけされた。

では不完全で、プロセスを重視するコンサル

そのプロセスでシャインは、人間の本性にテーションによって補完される必要があると対する彼自身の前提理解を捨てる（保留する）

いう認識であった。ところが、MAC の教訓ことにした。すなわち、自分の前提理解を組語りでは、PC という前提に立ったコンサル

織に押し付けるのではなく、DEC という特テーションを暗に正当なものと決めつけ、対異な場を尊重することにした。そして、メン話の可能性を自ら閉じてしまっている。

バーのコミュニケーションを円滑にする役割

ここから、本稿の考察のもうひとつの意義に徹しつつも、重要局面では、当事者たるメであるコンサルタントが対峙する経営上の問

ンバーが目の前で起こっている現実を認識で題の共時性の発見につながってくる。近年、

き、メンバー自身が判断するスペースを確保

経営改革の領域で話題に上っている対話型

できる限りは、適切なタイミングを見計らい

OD は、戦略転換を通じたハードな経営改革

揺さぶりをかける（介入する）ことにした。

に対峙するものとして、ソフトな経営改革とこうしたスタンスが PC の基礎となっていっ位置付けられている。この対比はシャインがた。

1969 年に PC を提起したときに記した「構造・驚くべきことに、シャインは PC という新内容とプロセスの対比」に相似している。ましいコンサルテーションの形に気づいたにもさに経営実践という言葉は、「経営」という「内かかわらず、実は対峙するコンサルテーショ

容・構造」と「実践」という「プロセス」のンの思考ループに囚われていたことも明ら

２つの言葉から構成されている。戦略内容（何かになった。それは、シャインが MAC によをやるか）と組織構造（戦略の受け皿）がな

る DEC のコンサルテーションの失敗の話をければ、経営は存在しないが、どうやるかの語っている場面に顕著である。シャインは、プロセスがなければ実践がかみ合っていかな

経営コンサル然とした MAC に対して PC 的いのである。その意味で、シャインが構造・スタンスで臨み、MAC のコンサルタントと内容だけでは不完全であり、プロセスをもっパーソナルな関係を結ぼうとしたが、失敗にて補完されるというスタンスを示したことは終わった。シャインはこの結果に対して２つ大変重要である。そして、この両者の兼ね合の「教訓」を上げている。ひとつは「相手がい（関係性）が時代を超えて、繰り返され、支援など要らないと思っているなら、その人

共時性を醸し出すのである。

が支援を受けるために私たちにできることな

ただ興味深いのは、シャインが図らずもど、およそない（Schein［2016］）」というこ陥 っ て し ま っ た よ う に、PC そ れ 自 体 を 構と。いまひとつは、MAC が DEC の経営上造化・内容化させてしまうことで、共時性がの問題を、人と人の関係性のプロセスではな

逆相しながら現象化する場合があるというこく、戦略や組織の構造的側面にのみ絞って改とである。すなわち、PC に固執するあまり、― 327 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

PC が内容と化し、本来的な内容がプロセスとすることにより、より開かれたコンサルティ

して立ちはだかるのである。皮肉にも、支援ングが可能になることを示唆してくれるものをベースにした PC にこだわるあまり、没交である。

渉のプロセスへと向かってしまったのである。
本稿でなぜ PC の生成局面に焦点を当てた

謝辞：まず本誌のレフェリー御二方のサジェ

かの理由の１つがここにある。共時性を有しスチョンに感謝申し上げます。エドガー・シャているのは構造・内容とプロセスの関係性でイン氏のインタビュー・アレンジに関しましあり、少々込み入った言い方をすれば、PCては、尾川丈一・酒井輝彦両氏の支援を受けが生成される局面（プロセス・コンサルテー

ましたこと、エドガー・シャイン氏には長尺ションのプロセス）が共時性を有しているののインタビューを快諾して頂きましたこと、である。すなわち、時代は異なるが同じ文脈

心よりお礼申し上げます。また、外島裕先生（アクター間の関係性）が通底しており、コのご紹介により元日本 DEC の野村正憲氏よンサルタントの目の前に近似した経営上の問り米国 DEC に関する貴重なお話をお聴きす

題が立ち現れるのである。こうしたことは、ることができました。合わせて感謝申し上げ

コンサルテーションが非常に人間的な営みでます。なお、本稿は平成 31 年度 商学部研究あることを如実に示しており、コンサルティ

費（共同研究［代表 : 鈴木由紀子先生］）にング手法の優劣ではなく、経営上の問題認識

よる成果の一部であります。

に対する姿勢の違い（存在論の違い）を意識（注）

丁 寧 に 描 か れ て い る。 一 定 の 分 析 視 座 を1 ） ヘ ン リ ー・ ミ ン ツ バ ー グ が Mintzberg

踏まえた DEC の歴史分析としては Schein（1994）で戦略計画の観点から、戦略の内容

etal.（2003,2004）が最も優れている。しかし、（contents）ではなく戦略づくりのプロセス

シ ャ イ ン へ の イ ン タ ビ ュ ー（ 宇 田・ 高 瀬（process）の重要性を語って以降、戦略の（2018））の際にも明らかになったが、同書内容中心の経営改革の再考が促されるようは DEC の経営史ではなく、あくまで DECになった。経営コンサルタント自身が経営の歴史を下敷きにした企業分析であり、企コンサルタントの問題を語った問題の書と業分析としては第一級の考察であるが、時して Phelan（2013）がある。

系列に DEC の歴史を追えないという意味

2 ） 組 織 開 発（OD） の 実 践 的 課 題 に つ い て、で、書かれたファクトの取り扱いに困る書

OD の歴史を踏まえて包括的に語っている

籍でもある。もっと広いコンテクストから書籍に中原・中村（2018）がある。

DEC を扱ったものに Saxenian（1994,1996）

3 ）DEC の 歴 史 が 紐 解 け る 本 は い く つ か 存の経済地理学的考察がある。同書にも DEC

在 す る。 唯 一 の 公 式 社 史 で あ る Pearsonがフィーチャーされており、著者による関ed.（1992）が最も信頼がおけるが、あくま係者へのインタビューを踏まえた記述がな

で会社の出来事を綴ったものである。ジャーされている。しかしながら、同書はルート

ナリストが書いた通史として最も信頼のお128 とシリコンバレーの対比という枠組みのけるもので、本稿でも大いに参考にさせてなかで描かれており、組織文化と構造に焦頂いたものは Rifkin&Harrar（1988）である。

点を当てており、本稿で扱うプロセスに関

同書は、組織内部の歴史にまで踏み込んでする記述はほとんどない。おそらくもっと『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 328 ―

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察

も組織プロセスに立ち入った研究は Kunda

で、モダニズムとは方法的に異なるアプロー（1992）であろう。同書では社名が伏されてチの検討も求められる。そうした議論は、いるが、DEC への第一級の参与観察であり、本稿の範疇を超えるので触れるだけにとど大変参考になる。ただし、参与観察した時めておく（Bashe & Marshak（2015））。

期が 80 年代であり、本稿でフォーカスした5 ）DEC は、ヴァンシル氏やシャイン氏以外にい時期とは若干異なる。日本 DEC の協力

も、折に触れ、ハーバードや MIT の有名の下、書かれた書籍に岩淵（1985）がある。

教授のコンサルティングを受けてきている。

DEC を知るには外せないが、本稿の関心に

例えば、ロザベス・モス・カンター氏やス

応えてくれるもではない。

マントラ・ゴシャール氏などが有名である。

4 ） シャインはモダニズムの観点から（企業）DEC のコンサルテーションを請け負った組織の構造とプロセスを捉えており、対話

MAC のヴァンシル氏は、後に Vancil（1987）

型 OD に理解を示しているものの、「今風」

で後継者選びのプロセスについての研究をという言葉で新しい潮流を揶揄しているよ

まとめている。同書では、選考プロセスをうにも見える。本稿の終わりにでも少し触描きながら、後継者選びの仕組みという制れるが、ここにシャインのモダニズム思考度的構造を議論している。DEC における惨への囚われが見え隠れする。いずれにして事に関わらず、ヴァンシルの主張は首尾一

も、プロセス自体、出発点とゴールが明確貫しており、彼のプロフェッショナリズム

ではなく、常に形成途上にあるという意味を見て取ることができる。

（参考文献）
岩淵明男（1985）『超エクセレントカンパニー DEC』TBS ブリタニカ。
宇田理（2015）「医療行為と経営行為における「寄り添いに関する一考察」」『商学集志』第 84 巻 第 3・
4 号合併号下巻。
宇田理・高瀬進（2018）「2 月 11 日 エドガー・シャインへのインタビュー」サンフランシスコ・ベイ
ランディングホテル。
宇田川元一（2015）「生成する組織の研究─流転・連鎖・媒介する組織パースペクティヴの可能性」『組
織科学』第 49 巻第 2 号。
金井壽宏（2003）『キャリア・デザイン・ガイド』白桃書房。
金井壽宏・佐藤郁哉・ギデオン・クンダ・ジョン・ヴァン - マーネン（2010）『組織エスノグラフィー』
有斐閣。
金井壽宏（2011）「組織行動論におけるクリニカル・アプローチ—エドガー・H. シャインのアプロー
チとアクション・リサーチの一形態」神戸大学経営学研究科ティカカッションペーパーシリーズ
2011-16。
金井壽宏（2012）「組織開発におけるホールシステム・アプローチの理論的基礎と実践的含意」『国民経済雑誌』第 206 巻 第５号。
中原淳・中村和彦（2018）『組織開発の探求』ダイヤモンド社。
林成光（2014）「デジタル・イクイップメント（DEC）の競争的文脈形成プロセスの分析」『経営戦略研究』No.14。

― 329 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

プロセス・コンサルテーションの生成局面に関する一考察（本稿の引用箇所は翻訳書を参考にさせて頂いたが、表現など変えてある部分もあることをお断りしておく。）
Ante, Spencer E.（2008）,Creative Capital: Georges Doriot and the Birth of Venture Capital, Harvard
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Bashe, Gervase R. & Marshak, Robert J.（2015）,Dialogical Organization Development, BerrettKoeher Publishers,Inc.（中村和彦訳（2018）『対話型組織開発』英治出版）。
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（Abstract）
This paper describes the generation phase of process consultation（PC）, that is, how the newform of consultation proposed by Edgar H. Schein emerged. Schein has been involved in Digital
Equipment Corporation（DEC）since 1966. The first thing he saw was the turmoil of the operationscommittee where decisions were made. Therefore, while facilitating communication within thecommittee, he intervened in the content of their communications. After that, another committee
called“woods-meeting”was created to discuss most important matters. Once again, the excellent
members did not listen to each other well and continued to yell and discuss. Schein tried toencourage the members to listen to others, but gradually changed his mind. Rather than imposing
his own thoughts, he began to write down the opinions of all the members on a flip chart each time,and he acted humbly to the members. That experience created a new type of consultation, which
Shine later called process consultation. Indeed, Schein realized that simply changing the content
and structure of management practices was incomplete and needed to be complemented by processinterventions.

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『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）