トップメッセージ代表取締役社長
Chief Executive Officer
しらやなぎ

まさ よし

白柳 正義

世界No.107

トヨタ紡織レポート 2023

メッセージ

価値創造ストーリー

経営資源とその強化

事業ポートフォリオ

ガバナンス

補足資料・データ

課題認識とコミットメント

急速な市場変化の中、的確に機会をとらえ、価値を創出
就任 1 年目の振り返り

あらゆる意味での「競争力」の強化に注力

しくみづくりや、仕入先さまとのこまやかでタイムリーなコミュニケーションなどによって難局を乗り切りました。また、激しい環境変化への対応を強化すべく、グローバルでの生産・供給体制の見直しや、経営のスピードアップに向けた組織体制や会議体の昨年 6 月の社長就任から早 1 年が経過しました。

見直しなど、意思決定の迅速化もすすめてきました。

振り返ってみると、生産台数の大きな変動や高止

さらに、（株）アイシン、アイシンシロキ（株）からまりを続ける材料費・物流費、景気の減速傾向やトヨタ自動車（株）以外の OEM の商権や開発・生産

ロシア・ウクライナ問題の長期化、また自動車に関機能の移管を受け、競争力強化の取り組みが一層しては CASE、中でも電動化の想定以上に早い進展進みました。

など、目まぐるしい環境変化がありました。このよう営業面では、主要顧客であるトヨタ自動車（株）とに、見通しが極めて不透明な状況の中、自社の立ちアライアンス関係にある自動車メーカー（以下「戦略位置を明確にし、あらゆる意味での
「競争力」
を強化

OEM」）への、積極的な受注活動を引き続き進めしていくために、この１年間、やれることにはすべてました。新たな営業所の設置や客先での技術展の取り組んできたつもりです。

開催など、コミュニケーションを強化して潜在ニーズ

例えば生産面では、部品不足やコスト急上昇に対し、自社工場だけでなくサプライチェーン全体で「生産を守る」必要があり、自社工場間での協働のを探索したことで、特にアジア地域で新規ビジネスを拡大しました。
サステナビリティの面では、気候変動と水セキュの競争力
トヨタ紡織レポート 2023

08

トップメッセージ

リティの両部門で、CDP の「Aリスト企業」に選定「ものづくり競争力」「技術開発力」「販売能力」「経営

されたほか、SBT認定に向けたコミットメントレター（➡P.29）基盤」
を、「中期経営方針」
として定めました。

の提出や、人権デュー・ディリジェンスにも着手しま

この 4 項目に加え、年度ごとの目標に対する前年かした。

らの継続課題や環境変化で加速が必要な活動を、

私 がもう一つ力を 入 れてきたの が、現 場との「年度重点フォロー項目」としました。2023 年度は、「対話」です。2022 年度は日本の関係会社 17 社、年度重点フォロー項目として「BEV※1 市場への対日本以外の関係会社 27 社を訪れ、各地で多くの応」「環 境 経 営 の 浸 透」
「デ ジ タ ル 技 術 の 活 用」

社員と対話を重ねました。私は、「外を向く、迷った「TQM の推進」の 4つに取り組んでいます。

ときは現地現物」をモットーとしています。現場の市場環境は不透明な状況が続くと予想されます

視察・対話を通して、それぞれの拠点が将来を見据えが、アジア地域などでの戦略 OEM への拡販などにつつ、足元のPDCAもしっかり回していることを実感

より売上収益は１兆 8,000 億円と増収になる見込みしました。一人ひとりのモチベーションの高さを肌でです。設備投資や環境対応投資、DX など将来に感じ、私自身も元気をもらうことができました。この向けた先行投資は、必要性を見極めた上で手を緩めグループが一丸となれば、中期経営計画で掲げたず実施していく方針ですが、増産効果や新製品効果、目標とともに、2025 年目指す姿や2030 年ありたい

効率的な生産体制の構築などによって増益を計画

姿を必ずや達成できるはず。その自信を深めた1 年

しています。

でもありました。

※1 Battery Electric Vehicle：電気自動車

2022 年度業績総括と2023 年度見通し

成長戦略

厳しい事業環境下、計画を着実に推進

市場変化に的確に対応する「2025 年中期経営計画」（以下「2025 年中計」）のロードマップに沿って技術開発力を着実に強化

2 年目となる2022 年度は、厳しい環境下ではありましたが、グローバルでの需要回復による増産効果
や為替の影響により、連結売上収益は 1 兆 6,040 億

当社が 2030 年に「インテリアスペースクリエイ

円（対 2021 年度比 12.8% 増）と増収になりました。

ター」
として車室空間全体に新しい価値を提供する

一方、利益面は、全社をあげて収益確保策を実施企業となるためにも、シート、内外装、ユニット部品したものの、日本での部品供給問題などによる車種

それぞれの事業で「世界No.1の競争力」
を有し、単品

構成の変化や、ロシア事業終了にともなう費用計上

からシステムへ受注を拡大するとともに、より多くなどの影 響から、営 業 利 益が 476 億円（同 20.9%の品目を、より多くの地域で、より多くの開発領域

減）、親会社の所有者に帰属する当期利益が 146 億を任せていただけるようになりたいと思っています。

円（同 62.6% 減）と減益になりました。

その一例として、（株）
アイシン、
アイシンシロキ（株）「2025 年中計」策定時からの環境変化を踏まえからシート骨格機構部品事業を譲り受け、また、て、ビジョンや2030 年ありたい姿、2025 年目指す

トヨタ車体精工（株）の子会社化も進めています。

姿の達成に向けた目標達成レベルの再整理を行い、これにより、開発、生産技術、製造、調達など、各社

現状とのギャップを抽出しました。そのギャップをの持つ知見やノウハウを真の意味で共有し合える

経営課題とし、2025 年まで継続的に強化していく関係になります。なるべく早くシナジー効果を発揮

09

トヨタ紡織レポート 2023

メッセージ

価値創造ストーリー

経営資源とその強化

事業ポートフォリオ

ガバナンス

補足資料・データ

課題認識とコミットメント

し、競争力強化につなげていきたいと考えています。

ただ、当社単独でできることは多くはありません。

一方、ものづくりの根幹を成す「技術開発力」の顧客である自動車メーカーと、シートなどの製品

さらなる強化に向けて、技術ロードマップを策定しま企画の初期段階から一体となって、ボデーや骨格をした。まずは快適・安全・安心な車室空間とは何か考慮した開発をしていく必要があります。

をしっかりと定義し、その上でそれを実現していく

ユニット部品では、新しい市場でビジネスチャンス

ためには、具体的にどういった技術がいるのかををより確実に獲得していくため、2023 年度から従来

一つひとつ検討しています。各々の技術は、自社でのユニット部品事業本部のユニット部品センター、内製化するものと協業先の力を借りるものとを峻別

ユニット生技センターを「FPT 製品事業領域」「電動

するとともに、それぞれの技術獲得の方法を決め、製品事業領域」に変更しました。これにより製品のロードマップに沿って着実に進めています。さらに、企画・開発から生産準備までをワンマネジメントで開発したアイテムを、お客さまである各 OEMに積極行える体制が整備でき、今までにないスピードで的に提案し、得られた知見を技術ロードマップに（➡P.65）
お客さまのニーズに応えます。

フィードバックしていくことも重要です。特に、電動化や自動運転、MaaS、さらには環境への対応などを見据え、技術ロードマップをブラッシュアップしていこうと考えています。
（➡P.31、58）「MX221」など、次世代
ライドシェア空間を創造
当社グループでは、モビリティーの新市場として電動化を大きなチャンスととらえ体制を整備期待されるMaaS に向けた価値創造にも注力しています。その一つが、自動運転レベル 4を想定した
ライドシェア空間「MX221」です。この製品は当社

世界の自動車電動化はますます加速しています。

を含むトヨタグループ 6 社連携で企画し、「ダイバー2023 年 4 月、上海国際モーターショーに出展しま

サティリティ※2」をコンセプトに、多様なユーザーにしたが、中国のメーカーがこの分野で圧倒的な存在合わせた可変の車室空間ソリューションとして開発感を放っていることを改めて感じました。国ごとを進めました。ここには、当社が自動車用シートでに進行ペースにばらつきはあるものの、世界全体培った安全性や、座り心地に関するノウハウが生かで BEV の比率が高まっていくことは間違いないでされています。MX221 のような具体的な車室空間

しょう。

を示すことで、当社の標榜するインテリアスペース

この動きは当社のビジネス拡大の大きな機会にクリエイターが社会にどのような価値をもたらすのなるととらえており、当社も自動車の電動化対応にかを市場に伝えるとともに、市場からの声を聞く

注力しています。以前は、コア事業のシート、内装にことで自社の進むべき方向を改めて確認することが対する電動化の影響は、それほど大きくないと見てできます。

いました。しかし競合他社の徹底的なベンチマーク

2023 年 1 月には米国ラスベガスで開催されたを進める中で、電 動 車の最 大 課 題の一つである「CES2023」に、この「MX221」を出展し、来場者の「航続距離をいかに伸ばすか」に対し、ボデーの構造

多くから好評を博しました。特に「MX ACCESS（車部材やシートの骨格部材などの最適化、車室空間にいす）」は高い評価をいただきました。展示会終了後

おける「熱」
をマネジメントすることが、想像以上にも世界各地の顧客へ個別プレゼンテーションを実施

重要な要素であり、電費性能の向上に貢献できることしたことで、現在はMX221だけでなく車室空間全般がわかってきました。こうした電動車特有の新たなに対する相談など多様な問い合わせを多方面からニーズをしっかりと把握し、最適な製品・システムを（➡P.47、P.67）
この製品に対する
いただいています。

提案できるよう、危機感を持って準備を進めています。

お客さまからの期待の大きさを感じるとともに、今後

トヨタ紡織レポート 2023

10

トップメッセージのビジネスのポテンシャルに手応えを感じています。

プログラム」
として、自発的な行動のきっかけを提供

これからも市場の声を聞きながら、同分野でさらする「Re:act」や、公 募 制 の 実 践 教 育「We:ave」

なる技術進化を図り、企画・実証フェーズから実装を開始しました。2022 年度には
「Re:act」
で宇宙をフェーズへ段階を上げ、2025 年までにはビジネステーマにワークショップを実施し、1,629 人が参加として具現化したいと考えています。

しました。
「We:ave」
では、選考を通った11 人がイノ

※2 Diversity（ダイバーシティ）とVersatility（バーサティリティ）を合わせた造語

ベーションのための実践教育「Basic」に参加。2023
年度はさらに活動を一歩進めた「Advance」
プロ

人的資本の強化

人材の育成に注力（➡P.46）グラムを実施する予定です。

これらと並行してダイバーシティ＆インクルー
ジョンの取り組みにも引き続き注力します。性別・国籍・年齢・障がいの有無など、多様な個性を持つ

取締役会の議題で人材戦略を取りあげるなど、

社員一人ひとりが、持てる能力を存分に発揮し、人的資本の強化に向けた取り組みを進めています

いきいきと活躍できる環境整備をグループ全体でが、社外にも、当社の取り組みをより見えるように推進しています。2022 年度に、社員の生の声を把握していく必要があると認識しています。やはり、人材するしくみである社員ネットワークリソースグループ

は会社にとって一番大切な資産、財産だと思って(ENRG: Employee Network Resource Group)

いますので、その育成、成長が企業価値の源泉にもを立ち上げ、若手、シニア、障がい者などの ENRG

なってくると考えています。

が続々と発足しました。また、女性 ENRG が主体と2022 年度から、現有の人的資本の把握と今後なり、「女性活躍促進大会」を開催し、社外の方の必要になる人材の質・量（人材ポートフォリオ）の講演とパネルディスカッションを実施しました。

明 確 化 に取り組んでいます。当 社 がインテリア（➡P.45）

スペースクリエイターになるためには、どのようないきいきと活躍するためには、社員一人ひとりの能力・スキルがどの程度必要なのかを、2023 年度

健康が欠かせません。当社は、健康経営にも力を中に明らかにします。

入れており、2022 年度も、経済産業省が日本健康

また、2022 年 8 月から「イノベーティブ人材育成

11

トヨタ紡織レポート 2023

会議と共同で選ぶ「健康経営優良法人2023（ホワイトメッセージ

価値創造ストーリー

経営資源とその強化

事業ポートフォリオ

ガバナンス

補足資料・データ

課題認識とコミットメント

500）」に認定されました。私自身、毎月12 回の水泳

かもしれません。しかし長期的に見れば、成功体験

を 30 年間継続しています。社員のみなさんにも、と同じく失敗の体験は必ず人を成長させます。重要

身体によいこと、心の健 康によいことの実 践を、なのは、失敗を恐れず自分でやってみることです。

事あるごとに呼びかけています。

それが自分の頭で考える人材を育て、自律性の高い
職場風土の醸成につながっていきます。
もう一つ、管理職のみなさんに伝えているのは

ステークホルダーへのメッセージ「選ばれ続ける企業を目指して」「いつでも上機嫌でいよう！」ということです。私自身もバッドニュースに接しても、できる限り不機嫌な顔を見せず、いつも笑顔で、感謝の気持ちを伝える
ように心掛けています。それが職場の雰囲気を明るく、前向きなものにしていくと思っています。そう

中期経営方針の一つ目に掲げた「ものづくり競争

したポジティブな職場の雰囲気づくりと「任せて、力」を確 保するためには、企 画、開 発、生 産 技 術、育てる」方針を今後もぶれずに発信し続けることで、製造、調達、営業、そしてすべての源泉となる人材、競争力の基盤となる風通しのよい職場風土を醸成

職場風土と、会社としての総合力を高めていく必要

し、経営のスピードアップにつなげていこうと考えてがあると私は考えています。そして人材のポテンいます。

シャルを最大限に発揮させるには、「風通しのよい職場風土」の醸成が不可欠です。

CASE やMaaS の進展を先取りしながら、新しい価値の創造を目指す当社の成長戦略は、お客さまを社員一人ひとりが各自の現場で、自分で判断し、はじめ多くのステークホルダーから期待いただける

素早く行動していくことが今後ますます重要になりものになってきていると自負しています。就任以来ます。そのためには、誰もが上下関係を気にせず、ずっと申しあげていますが、お客さま、株主、社員、率直に意見を述べ合える職場風土が必要です。

協力会社、仕入先、地域社会の人々など、社内外の当社グループでは企業不祥事などの未然防止に

さまざまなステークホルダーのみなさまに共感され、向け、仕入先さまも含め、それぞれに対応した相談「好きだな、トヨタ紡織」と言ってもらえる企業、選ば窓口を設置しています。しかし、そうしたしくみのれ続ける企業になることが私の一番の願いです。

整備とは別に、少しでも「おかしい」と感じたら誰も

これからも私たちトヨタ紡織グループは 2025 年

が率直にそれを指摘し合えるような職場風土が重要

中 期 経 営 計 画 の 達 成、その 先 にあるインテリアだと考えており、私自身も率先して周囲の声に耳をスペースクリエイターの実現に向けて着実に歩み傾けることを意識しています。例えば、社長になって続けていきます。ステークホルダーのみなさまにはから社内向けにスピーチを行う機会が増えました

引き続き温かいご支援、ご理解を賜りますよう、よろが、その際には毎回必ずアンケートを実施し、すべてしくお願い申しあげます。

の回答に目を通して、施策・行動に生かすように心掛けています。
風通しのよい職場をつくるための鍵は「信じて任せる」
ことだと思っています。そこで社長就任以来、代表取締役社長
CEO

白柳 正義

管理職のみなさんには「部下を信じて、任せることを徹底してほしい」とお願いしています。ただし、その際には「上司が最終責任を負う、進捗をフォロー
する、相談に乗ることも必ず一緒に実施してほしい」と伝えています。任せた結果、最初は失敗が多い

トヨタ紡織レポート 2023

12

CFO メッセージ「世界 No.1 競争力」の実現に向けた財務戦略
2022 年度の振り返り

厳しい環境下でも企業体質強化が進展
CFO 就任 1 年目となる2022 年度は、半導体不足による自動車生産台数の大きな変動や高止まりを続ける材料費・物流費、ロシア・ウクライナ問題の長期化など、非常に厳しい環境下での事業運営となりました。CFOの役割は、財務戦略の実行と成果の積み上げを通して、企業の持続可能な成長を支えることだと認識していますが、外部環境が激しく変化する中、仕入先さまを含めたサプライチェーン全体
で「生産を守る」「雇用を守る」
ことに加え、環境変化に柔軟に対応できる企業体質や経営基盤の強化が重要だと改めて痛感した1 年でした。
例えば、材料やエネルギー価格の高騰に直面したのは、当社に原材料を供給する仕入先さまも同様です。仕入先さまとしては、当社との取引が適正に行われなければ、資金繰りの悪化などから経営の危機に見舞われ、これまで培ってきた匠の技も存続
取締役執行役員
Chief Financial Officer
いわ もり しゅん いち

岩森 俊一の危機に瀕します。仕入先さまに寄り添いながら、時には本音をぶつけ合うなど、
これまで以上にコミュ
ニケーションを重ねることで、一丸となって難局に立ち向かい、サプライチェーン全体を守ることを主眼に懸命な取り組みを続けました。
2022 年度の業績は、非常に厳しい結果に終わりました。売上収益は、コロナ禍からの生産回復もあり

13

トヨタ紡織レポート 2023

メッセージ

価値創造ストーリー

経営資源とその強化

事業ポートフォリオ

ガバナンス

補足資料・データ

課題認識とコミットメント

増収となったものの、営業利益は外部環境変化の同時に、持続可能な成長に向けた種まきである戦略

影響に加え、車種構成の悪化などもあり、減益となり投資についても規律をもって継続していきます。

ました。特に、ロシア・ウクライナ問題の長期化に

2023 年度の設備投資は、過去最高レベルになるともない、当社ロシア事業の継続は困難と判断し、見込みで、中でも大きいのは、生産集約による効率化

撤退を決断しました。これまで育ててきた事業や、のための日本以外の国での新工場の建設や、日本ともに歩んできた社員の雇用を維 持することが国内の物流効率化への対応です。これらの投資にできず、大変悔しい思いをしました。

は、中長期的な効果を期待しており、運送効率の2025 年中期経営計画（2025 年中計）の進捗は、企業体質の変革が進んだか、拡販や技術の手の内化向上により、CO2 排出量低減にも貢献し、さらなる競争力強化につなげます。

がねらい通りに進行しているか、といったプロセス

また、（株）
アイシン、アイシンシロキ（株）からのの評価に重きを置いています。例えば、ものづくり

シート骨格機構部品事業の譲受により、新規顧客の根幹を成す技術開発力は、ロードマップに沿ってとの取引が始まっています。2023 年 4月から新たに着実に強化が進んでいます。また、アジア地域ではグループの一員となったトヨタ紡織広瀬（株）
では、

戦略 OEM への拡販が進展するなど、企業体質強化

競争力あるシートデバイスづくりのノウハウや、幅が着実に進展した1 年だったと評価しています。

広いお客さまとの取引に関する経験を生かし、当社
グループのさらなる競争力強化を図っていきたいと考えています。今後、アイシンシロキのインドネシア

2023 年度の展望

生産変動への対応と、将来に向けた戦略投資とインドの現地子会社、トヨタ車体（株）の子会社であるトヨタ車体精工（株）を新たに子会社化する予定です。高付加価値の商品・サービスを提供できる
ものづくり・技術力を当社の既存事業へも生かすこと
で、さらなる競争力強化へつなげていきます。

2023 年度後半も、先行き不透明な状況が続くとこの事業譲受などによって、2023 年度のトヨタ予想されますが、半導体不足が徐々に解消されるなど

自動車（株）以外の売上シェアは、2022 年度実績の車両生産は回復基調にあり、今後は高レベルの生産8％からさらに拡大が見込まれ、2025 年度の目標でが予想されます。市場の変化に確実に対応するのとあるシェア 13％が視野に入ってきました。

売上収益（億円）
営業利益（億円）
営業利益率
ROE
親会社所有者帰属持分比率
純資産（億円）
配当性向
設備投資（億円）
研究開発費（億円）

2025 年中期経営計画目標

2022 年度実績

2023 年度通期予想

16,000+α
1,000 +α
6〜7%
10% 以上40% 程度
4,000
30% 程度2,500 +α

16,040
476
3.0%
3.7%
39.8%
4,368
89.1%

18,000
690
3.8%
8.1%
40%
4,700
38.5%

(2021〜2025 年度累計）

2,000 +α507

820(2021〜2025 年度累計）

473

490
※ 2023 年 7 月28日公表

トヨタ紡織レポート 2023

14

CFO メッセージ

インドネシア・インドなどの新興国を中心に、戦略

環境関連投資も引き続き積極的に進め、目標にOEM からさらなる受注が獲得できるよう、財務面掲げている「2030 年までに2013 年度比 CO2 排出量

でのサポートを強化していきます。

を50％削減、2050 年にカーボンニュートラル実現」に 向 け た 活 動 を 加 速します。2023 年 5 月には、
TCFD※2 に基づく情報開示強化に向け、シナリオ分析

中長期の財務戦略

結果を更新し、今後の対応費用を開示しました。

キャッシュ・フローの最大化と最適なアロケーション

モデルチェンジのタイミングで、よりCO2 排出量の財務戦略の基本方針は、キャッシュ・フローのも資源枯渇に対応できる持続性の高い製品開発を最大化と最適なアロケーションの実行だと考えて少ない生産設備への更新や生産拠点への再生可能エネルギー導入、新物流拠点を活用した輸送の効率化などに加え、今後注目される生物多様性について行っていきます。

います。今後も健全な財務基盤を維持しながら、また、R&Dへの投資では、製品をよりリサイクルし中長期の戦略に沿って、各分野への投資を継続的やすくするための研究開発費を積極的に予算化してかつ計画的に実行することで、持続可能な成長のおり、バリューチェーン全体でサーキュラーエコノミー

実現を目指します。

の実現につながる技術を生み出していきます。

投資の規模は、2021−2025 年度の 5 年間で設備

人的資本への投資では、グローバル共通人事制度

投資に2,500 億円+α、研究開発費に2,000 億円+αの導入により、日本以外の地域間での人材交流をを予定しています。大きなものとしては、最大顧客で進めるなど、多様な人材の活躍促進に取り組むほか、あるトヨタ自動車が進める新世代 TNGA※1 に対応

新事業創出の担い手を育成すべくイノベーティブ

したグローバルでの生産設備投資、ロボットやAI・人材の育成プログラムも推進しています。

センシング技術を活用した生産ラインの自働化推進※1 Toyota New Global Architecture：トヨタ自動車が、クルマの基本性能や商品力を飛躍的に向上させることを目指し取り組むクルマづくりの構造改革※2 気候関連財務情報開示タスクフォースなどがあります。このほか、日本での新物流拠点の設立や、米国での新工場建設など、ものづくり体制を強化することで、さらなる収益基盤の強化を図ります。

将来に向けた主な戦略投資分野

内容
米国でのシートデバイス新会社設立

生産・物流

日本での新物流拠点設立
ロボットやAI・センシング技術を活用した“ものづくり革新”
グローバルでのシート骨格機構部品の事業再編

アライアンスコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）を活用したスタートアップ企業への出資
生産工場での省エネ・再エネ投資

環境

サーキュラ―エコノミー※3 への対応 (マテリアルリサイクル※4、バイオマス化 など)
CASE・MaaS 対応 ( 次世代移動サービス・ライドシェア空間の開発 など)

研究開発

BEV 対応 ( 薄型シート、電動製品 (モーターコア、FC) など)

人的資本

イノベーティブ人材の育成、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進※3 材料を循環して利用※4 廃棄物を製品の原材料として再利用

15

トヨタ紡織レポート 2023

メッセージ

価値創造ストーリー

経営資源とその強化

事業ポートフォリオ

ガバナンス

補足資料・データ

課題認識とコミットメント

資本効率

国別の特性を生かした
資本効率向上や技術研修が難しくなるといった弊害が出る可能性もあります。これまで培ったノウハウ・経験を生かしつつ、さらなる資本効率向上を目指す中で、現場やマネジメントと深い議論をしていくためのツールとして議論を進めています。

当社では、規律ある投資を実行していくため、これまで事業性評価に利用していたIRR（内部収益率）に加えて、投下資本回収の効率性検証を検討中です。
これまで日本以外での事業展開では、グローバル
標準に沿って各国で同様の生産ラインを構築してきました。これには横展開の容易さなどメリットがある反面、各国でのサプライチェーンや人件費など

ステークホルダーへのメッセージ

財務戦略の実行による企業価値向上の実現の地域特性が反映されにくい問題が近年顕在化して当社グループは事業活動を通じて創出した利益きました。そこで当社では、国別 ROICに重点を置く

を成長分野へ積極的に投資し、1 株当たり当期利益

ことで、地域の特性を加味した資本効率を検証できるを最大化していくことで収益力を高め、企業価値ののではないかと考え、検討を始めています。ただし、向上を図っています。株主配当は、長期安定的な

今後、資本効率を踏まえ、国ごとに異なる生産方式

配当の継続を基本に、連結業績および配当性向などやラインを導入すると、従来のような隣国への応援を総合的に勘案して実施しています。
2022 年度の配当金は前期から6 円増配し、1 株
当たり年間 70 円としました。今後も長期安定的な配当の継続に加えて、自己株式取得の検討も視野に入れ、時価総額の最大化によるPBR（株価純資産倍率）の向上を図り、みなさまの期待に応えていきます。
ステークホルダーのみなさまとのコミュニケー
ションを強化していくことも、CFO の重要な役目と認識しています。2022 年度は非財務情報開示に対する要望に応えるべく、新たにESG 説明会を開催しました。深い対話を通じて、みなさまの声に真摯に耳を傾けると同時に、持続可能な成長に向けた当社の思いや具体的な活動内容をより適切に発信していきます。これらにより、みなさまの共感を得て、最終的には我々トヨタ紡織という会社の「ファン」となっていただきたいと思っています。引き続き温かい
ご支援、ご理解をお願い申しあげます。

取締役執行役員CFO

岩森 俊一

トヨタ紡織レポート 2023

16

組織とCxO の組織管掌
組織図 2023 年 9 月1日現在

株主総会
監査役会
監査役室
取締役会
経営諮問会議経営戦略会議・経営企画会議・経営会議
監査改良室[ コーポレート分野 ］
経営企画本部[ 製品事業分野 ］
シート事業本部

シートSS 領域
シート骨格領域
シートデバイス領域
シート生技・繊維領域

人事総務本部
経理財務本部BR PLM（Product Lifecycle Management）室[ 機能連携分野 ］
調達本部

プロダクト企画開発推進領域

営業本部
品質本部
DX&IT 推進本部
[ 特務分野 ］
カーボンニュートラル環境センター

内外装事業本部

内装 SS 領域
内外装部品領域

ユニット部品事業本部

FPT 製品事業領域
電動製品事業領域

プロダクト原価企画・VA 推進領域

安全衛生健康センター[ 技術開発分野 ］
技術開発本部

技術開発領域
新価値創造領域
車室空間企画領域
BR ISC 推進室[ 地域事業分野 ］
米州地域本部
アジア・オセアニア地域本部
中国地域本部
欧州・アフリカ地域本部[ 生産分野 ］〔生産本部〕
生産技術領域生管・物流領域
モノづくり推進領域
BR Kプロジェクト推進領域

CRO
CEO
CMO

CxO
（Chief Risk Officer）（Chief Executive Officer）（Chief Manufacturing Officer）

CTO（Chief Technology Officer）

CFO
CPO
CHRO
CCNO
CCO
CDO
CSO
CBO
CQO

（Chief Financial Officer）（Chief Purchasing Officer）（Chief Human Resources Officer）（Chief Carbon Neutral Officer）（Chief Customer Officer）（Chief Digital Officer）（Chief Strategy Officer）（Chief Branding Officer）（Chief Quality Officer）

地域 CEO（Regional Chief Executive Officer）

17

トヨタ紡織レポート 2023

監査改良室

〔工場統括〕
第 1 工場統括
第 2 工場統括
第 3 工場統括
第 4 工場統括

組織管掌

生産技術領域、生管・物流領域、モノづくり推進領域、工場統括、BR Kプロジェクト推進領域
シート事業本部、内外装事業本部、ユニット部品事業本部
BR PLM 室、プロダクト企画開発推進領域、プロダクト原価企画・VA 推進領域、技術開発本部
経理財務本部
調達本部
人事総務本部
カーボンニュートラル環境センター
営業本部
DX&IT 推進本部
経営企画本部
車室空間企画領域
品質本部
米州地域本部
アジア・オセアニア地域本部
中国地域本部
欧州・アフリカ地域本部