取締役会議長×社外取締役 対談
しずおかフィナンシャルグループ
取締役会長

し ず お か フィナンシャルグループ
取締役

中西 勝則

稲野 和利

Nakanishi Katsunori

I n an o Kazu tosh i

持株会社体制で目指す
ガバナンスのあり方と今後の成長戦略
2022年10月、持株会社体制移行という大きな転換期を迎えたしずおかフィナンシャルグループ（以下「しずおかFG」）。取締役会議長（会長）の中西勝則と社外取締役の稲野和利が、地域とともに歩み続けるグループとして目指すべきガバナンスのあり方や成長戦略について意見交換を行いました。

49

SHIZUOKA FINANCIAL GROUP REPORT 2023

｜とは異なります。
こうした仕組みを機能させていけばガバナンスが効いてくるものと考えています。
稲野

方向性は正しいと思います。新しい仕組みを作ると早くメッセ ー ジ

持株会社体制移行にともなう取締役会運営の変化機能させたいと無理しがちですが、無理をしすぎると別のところにしわ寄せが及ぶことがありますので、そのあたりは、
私たちも社外静岡銀行の頭取を務めていた頃、出張の際に飛行機の中でよく取締役の立場から意見を述べたいと思っています。ただ、今のお会いしたことを覚えています。

ところはその必要もなく、とても順調に進んでいると感じます。

稲野 あれは確か2002年から2008年頃ですね。私も資産運用会社の社長を務めていた時でした。その頃からのお付き合いだと思います。
当時、静岡銀行はグループ経営に舵を切ったところで、

中西

持株会社体制では、「 監督」と「執行」を可能な限り分離させたい考えがありました。主観も大切ですが、客観的な視点をアドバイスをもらいたいと考えていました。
その後、グループ経営取り入れ、社外取締役の意見や業界の動き・あり方に照らし合わ「監査等委員会設置会社の形態が機能すれば、グループ各社は

実際に、しずおかFGの設立に向けて組織や役員体制を検討

自然と離れていきますよ」とご意見をいただきました。
ここで言うするプロセスでは社外取締役の立場から何度も助けていただ「離れる」は、物理的に建物を分けることも視野に入れるほうがきました。

望ましいのでしょうか。

※経営執行において、客観性の確保や先進的な社外の考え方を反映させる

稲野

ことを目的とする取締役社長（CEO）の経営諮問委員会

稲野

以前勤めていた会社でも、持株会社体制に移行し、委員会

何かを断ち切って、新しいものを求める、
生み出すときには、

建物のように物理的な距離を置いた「気分変え」が効くこともあります。

の設立にあたっては、その時の教訓や経験を踏まえて意見をがあるため抜け漏れを防ぐ観点からも一足飛びに離すことは申しあげさせていただきました。

難しい部分がありますが、段階的に離していかなければいけない

中西と感じています。

当社も監査等委員会設置会社となりましたが、当初は、

しずおかFGの場合は、銀証をはじめ、業務上の重なり

我々には荷が重く、もう少し経験が必要なのではないか、
持株会社

稲野

に合う形なのか、という不安がありました。ただ、今振り返っていく一方で、
グループ全体で見れば、適材適所に人財を配置しな

グループ各社の業務は、それぞれ独立性が強くなってみると、この形態で良かったと思っています。

がら、そこには循環があります。
この独立性と全体的な最適配置

稲野の循環を両立させないといけません。
ただ、
これは経験を積んで実際にスタートすると、制約が減ったことにくわえ、意思いくしかないと思います。

います。このスピード感と方向性は非常に良いと思います。

中西他

決定のスピードと精度が上がり、多くの事案がスピーディに進んで今までは銀行が中心で、グループ会社は全社が銀行の子会社でしたが、持株会社体制では、
静銀経営コンサルティング、
静銀リース、静岡キャピタル、静銀ティーエム証券の4社を銀行あるのではないでしょうか。
それから、任意の委員会ながら指名・と並列の子会社にしました。
この体制が機能し、シナジーを生み

報酬委員会もきちんと存在し機能していることは、次のステージ出すためには、各社の独立性が欠かせません。
「自立」
と
「自律」、

につながると思っています。

この2つを持って各社が経営に取組んでこそ、我々が目指す中西

シナジーが生まれるものだと考えています。

セッションプランなどを作り上げていかなければなりませんが、｜無理しすぎていないですし、
かといって背伸びしているわけでもない。私の経験則からすると、その微妙な頃合いが良い状態に

これから社外取締役の皆さんの力も借りながら、サク

コ ー ポ レ ー ト ガ バナンス

中西｜

等設置会社を立ち上げた経験があります。今回、
しずおかFG持 続 可 能 性を 高める 取 組みせて物事を判断したいと考えています。以前、稲野取締役から取締役の候補として真っ先に思い浮かんだのが稲野取締役でした。

｜

を本格化するなか、アドバイザリーボード のメンバーや社外※

中期経営計画銀証をはじめとするグループ会社間の連携について外部からの｜中西

グループ各社のシナジーを追求する

グ ル ー プの 価 値 創 造

稲野取締役とは、
もう20年以上の付き合いになりますね。

｜

中西稲野 まったくその通りですね。
銀行ビジネスは、
公共性と事業性

なかなか一気にできるものではありませんね。

の両輪があって成り立っています。その公共性を担保するため稲野同感です。何かを一気に右から左に変えるのではなく、には、他業界に比べ多くの規制をクリアしなければなりません。

段階的に進めるなかで、制度も変えていくことが大切だと思います。

ただ規制は、他律的なものですので、働く人がそれに慣れて中西

当社は執行役員制を導入していますので、経営戦略の

しまうと
「自立」
と
「自律」にも影響を及ぼします。銀行と異なる

ような長期ビジョンではなく、都度発生する案件は執行部門で機能・サービスを持つグループ会社を並列化し、サービスの組み

判断し、取締役会は内部統制を通じてその執行が適正に行われ合わせによって他社にはない姿を追求していけることは非常にているかを判断する形を意識しています。
また、役員の評価は、良いことだと思います。

指名・報酬委員会に諮り、業績を踏まえて報酬や昇格を決定

中西 グループ各社の業種に合った特性を伸ばしていくことがしています。
これは、チャレンジ度合いなどで評価を行う従業員

重要ですね。
SHIZUOKA FINANCIAL GROUP REPORT 2023

50

その場では両者の線が引き難い。そこで大切なのは、いかに自由な議論ができるかだと思います。
社外取締役として言うべきこと、考えていることを自由に発言することが重要だと考えています。
中西

金融とは異なる業種の視点や広く世間の目線を持った

社外取締役の意見を経営に取込むことが必要で、それによって取締役会が活性化し、ガバナンスがしっかりと効くものだと考えています。
その意味では本当に助かっています。
稲野

異業種の視点を持つことは重要な要素です。社外取締役のその視点が経営判断に貢献できるようにするためには、自由に発言できる場があって、かつ自由に発言することが必要です。
実際に、しずおかFGの取締役会は、自由に発言できる場になっていると感じます。
中西

持株会社体制へ移行し、議論の内容や質の変化を感じ

ますか。
稲野

定量面で言えば、持株会社の取締役会は銀行の時と比べて議案数は減り、1議案あたりの審議時間や発言数も増えています。内容も決議事項や定例報告以外の本質的な議論に費やす時間が増え、非常に充実しています。
中西

同じ目線を持ちながら、異なる意見をぶつけ合うことが一番大切ですね。
これからは、合宿や各社の見学など、取締役会
以外でも議論や意見交換する機会を作りたいと思っています。
稲野

確かに、取締役会だけが議論や意見交換の場ではないですからね。さまざまな形で意見交換、交流の場があるのは、とても有意義なことだと思います。
稲野

銀行を中心とする企業グループでは、銀行の存在が強い

ため、銀行業以外のサービスを銀行の影響力を使って浸透させ

持株会社体制で目指すスピード経営

ようとしがちですが、これが行き過ぎると優越的地位の濫用に中西なってしまいます。
いつまでも銀行の影響力に期待していては、経過しました。
この間にM&Aによる完全子会社化や新会社設立

本当にお客さまにとって役立つサービスが提供できるのか、によって新 たな 事 業 がスタートしています。スピード感 を

2022年10月に持株会社体制に移行して約10カ月が競争を勝ち抜いていけるのかという問題があり、各社が銀行の含め持株会社体制に移行した意義や効果をどのように評価影響力を受けないところで自立（自律）的に成長する術を身にされていますか。

付けていく必要があります。その意味でも、持株会社の下に稲野グループ会社が並列化している体制は、今までと大きく違う

とくに、持株会社のトップと子会社の銀行トップは兼任すること可能性が出てきますので、非常に意義のある姿だと思いますね。

もできるなかで、最初から別にしているところにしずおかFGの持株会社体制にした意義は大いにあると思いますよ。

強い意思を感じました。

実効性のあるグループガバナンスに向けて中西

51

実効性のあるグループガバナンスを実現するために、

中西

そこは、監督と執行の役割を明確にするために、かなりこだわった部分です。
稲野

持株会社と銀行のトップにそれぞれ違ったミッションを社外取締役の役割や執行部門との関係は、どのように捉えて与えているところに大きな意味があると思います。
この人事一ついらっしゃるでしょうか。

を取っても、業務執行のスピードを加速することにつながり

稲野

ますし、
実際にそのように動いていますよね。

理念的には、監督と執行を分離することによって、執行部門の意思決定や業務遂行がスピーディになります。
一方、現実

中西 こうした人財配置がどう実っていくか、
これからが楽しみの取締役会での議論は、どこまでが監督、どこまでが執行といったです。

線が引き難いものです。
例えば、議論のテーマは執行だけれども、稲野

そこに監督の視点からチェックがもたらされる。
ただし、議論の領域の分野でも大きな目標を掲げており、そこにも強い意思を

SHIZUOKA FINANCIAL GROUP REPORT 2023

第1次中期経営計画（以下「第1次中計」）における新事業｜

しても、役員の正確な評価やポジションとしての将来性を見極

ひとりが「よしやってやるぞ」と感じて頑張ってほしいですね。

めるのは簡単ではありません。
定量的に測れるものだけではなく、中西

従来の事業領域を拡大する部分と、まったく新しい事業に形に表せない要素もありますよね。
その意味で、
サクセッション

挑戦する部分とを分けて整理しましたので、各社がスピーディに、プランは客観的に正しい解があるわけでなく、社外取締役の

自信を持って計画を推進してほしいと期待しています。

良識と社内でそれまで一緒に働いてきた役職員の目線をいかに経営層のダイバーシティと人財育成を考える中西

経営層のダイバーシティと人財育成について、当社の極端な話ですが、例えば、役員が10人必要だとして、経験値や能力から社内に6人しかふさわしい人財がいなければ、残りの4人を社外から登用することは考えられるのでしょうか。
稲野まずは、社外から登用するにふさわしい人物が見つかるかどうかが問題です。
それは単純に数だけの話ではありません

稲野 まず、現時点の姿として、女性役員が少ないことが課題のので簡単ではないと思います。

一つだと認識しています。
これに対しては候補となる集団をいかに作れるかが重要ですが、着実に作りつつありますので、早い｜段階で目指す姿に到達したいですね。
また、役員の多様性の観点

持 続 可 能 性を 高める 取 組み

では、
グループ会社や持株会社の役員になるルートが良い形で多様化していると思います。
意図してルートを広げるのではなく、
これまでの取組みを通じて結果的にルートが多様化している姿が良いですね。
中西

中期経営計画

現状はどのように映っていますでしょうか。

｜

中西組み合わせるかが重要だと思います。

グ ル ー プの 価 値 創 造水準になっていて、そこに皆さんの意識を感じます。ぜひ、一人

私たち社外取締役がいかに接触機会を作ってもらったと｜

稲野

メッセ ー ジ

感じます。銀行以外のグループ会社の目標も現状より高い利益

多様化しないと企業として生き残れない。
そうした問題意識は以前からありました。
キャリア採用や公募による社外派遣等を積極的に行ってきましたが、それも多様性だと捉えています。

｜

稲野だからこそ多様なルートが生まれてきますよね。世の中

コ ー ポ レ ー ト ガ バナンス

では、買収された企業の役員が、買収した企業のトップになるケースもあります。
中西

ダイバーシティは本当に必要だと思います。昔はいかに

伝統を踏襲しているかが大事な時代でしたが、今は理想の会社を作るためにはどのような人財が必要かという「バックキャスト」

他の考え方で経営をしないと、人財が育たず、人財を選ぶこともできなくなる。
そして、自社に足りない人財はキャリア採用でしか｜埋められない循環になってしまうんですよね。
稲野 しずおかFGは、
地方銀行グループの中では一歩前を走っていると感じます。
これは自社にポリシーがあって、課題を分析する力があったことが大きいと思います。
自社の人財を10年後、20年後に置き換えた時にどうなるかをしっかりと考えている。
まさにバックキャスティングですよね。
中西

10年後にやろうとしていることが今の人員とスキルで実現できるのかを以前からよく考えてきました。
稲野 それは非常に大切なことだと思います。
中西 これまでは、銀行の企画部門がどのような組織を作りたいかを考えた上で、それに合わせて人事部門が必要な人財を考え、育成、配置を行ってきました。
これからは、
しずおかFGが全社的な将来像を描き、それに合わせて必要な人財をいかに育てていくかが重要になると考えています。
中西

役員のサクセッションプランについては、
どうあるべきだと思いますか。

Profile

稲野 和利
1953年9月4日生まれ。
1976年東京大学法学部卒業後、
野村證券㈱
（現 野村
ホールディングス㈱）に入社。
以降、2000年に野村證券㈱専務取締役、
2002
年野村アセットマネジメント㈱取締役社長に就任。
2003年4月野村ホールディ
ングス㈱取締役副社長兼Co-COO、
同年6月同 取締役執行役副社長兼CoCOO、
野村アセットマネジメント㈱取締役執行役社長兼CEO、2005年野村信
託銀行㈱取締役会長、2008年野村證券㈱執行役副会長、2009年野村アセッ
トマネジメント㈱取締役会長代表執行役、公益社団法人経済同友会副代表
幹事、
一般社団法人投資信託協会会長、公益社団法人日本証券アナリスト協会会長、2011年野村アセットマネジメント㈱取締役会議長、2013年日本証券業協会会長などを経て、2021年㈱静岡銀行取締役、
2022年に㈱しずおかフィ
ナンシャルグループ取締役に就任。
SHIZUOKA FINANCIAL GROUP REPORT 2023

52

中西

日本では少ない一方、海外では一般的なケースとなってが求められるしずおかFGでは、第1次中計で目指す指標の中にいます。
この違いはどこにあるのでしょうか。

を組み入れており、県や市町、経済団体「社会インパクト指標※」

稲野等とも、今までより一歩踏み込んだ議論をしていかなければ労働市場の問題があると思います。経営者層のプールがあって、人材の流動性がある世界とそうではない世界では違いならないと感じています。

ます。今後、経営人材の流動性は今よりも高まるでしょうし、※地域金融機関としての立ち位置から社会価値創造の効果を測るための指標（静岡県内人口の社会増減率、静岡県内実質総生産、静岡県内の温室効果ガス排出量削減率）

ある企業の経営者が違う業態の経営者に転出する事例は増えてくると思います。ただし、それが日常的に循環する形にはなりにくいと思います。

稲野

中西

一 方で、社 会 課 題を議 論する場においては 、先 頭に立ってやはりサクセッションプランがしっかりしていなければそうですね。
これまで銀行は、地域での存在感は大きい

いけないことがよく分かりました。

リーダーシップをとるよりも黒子でバックアップしているイメージ

稲野 ある程度早い段階から一定の人財プールを作り、出入りが強くありますが、これからはもっと前面に出ていいと思います。

があることを前提に、適度な刺激や機会を与えることが非常に中西

重 要 になると思います。自然 体で 育つことはおそらくないをリードしていく部分があっても良い」と意見をいただきました

でしょうから。

ので意識していきたいと思います。正直なところ、これまでは

中西 キャリアパスをしっかりと描くことが大切ですね。

前面に立つことを少し躊躇しているところがありましたが、他の社外取締役の皆さんからも、「しずおかFGが静岡県

いつまでもその姿勢ではいけないと感じています。

地域とともに
社会課題の解決に挑む第1次中計

第1次中計において、社会インパクト指標と企業価値向上に向けた財務目標等の双方を目標として掲げていることは、非常に立派な姿勢です。
社会インパクト指標として、自社ではコン

持株会社体制に移行して初めて臨む第1次中計が4月からトロールできない静岡県内人口の社会増減率や実質総生産等スタートしました。精緻に作った計数計画に向かって邁進するを設定していることも大きな決意表明だと思います。幸いにも、

前中計までとは異なり、パーパス経営を志向する第1次中計

静岡県は非常に魅力のある地域で、移住したい県のランキングでもでは考え方を大きく変えなければいけませんでした。その意識上位に入っています。しずおかFGが多様な産業、企業を育てを経営陣全員が共有し、社外取締役の皆さんにも賛同いただき

雇用の創出に貢献できれば、移住者に対して働く選択肢も提供ました。

できますので、そうした活動がサステナビリティ指標の実現に中西

2015年の国連サミットで採択されたSDGsは、政府、企業、国民が2030年までに達成することが求められています。公共性53

稲野

SHIZUOKA FINANCIAL GROUP REPORT 2023

つながるものと考えています。

｜

本年7月に設立したSFGマーケティング※にも同じような

私にとっては、第2のふるさと「静岡」
を本拠地とする、
しずおかFGの思いを込めています。
地域企業のマーケティング支援や社会課題

経営に携わることができることは、
すごく幸せなことです。
前職でしずおかFGの経営に活かし、グループの成長を通じて地域の地域全体の付加価値向上につなげていきたいと思います。

発展に貢献することで、静岡に恩返しできればと思います。

※マーケティングの視点から多面的に地域の社会課題を解決し、活性化につなげることを目指す新会社

中西

稲野

大いに期待しています。続いて、
しずおかFGに期待する

ことはどのようなことでしょうか。

のサイクルでいかに育つか、どう育てていくかが重要ですので、それに沿って動いてほしいと思います。最も注意しなければ迂遠なようでも正しい道を歩んでもらいたいと思います。
また、いけないのは「流行のいざない」です。得てして企業経営者はSFGマーケティングやしずぎんハートフル※のように社会価値を流行を意識しがちですが、安易に流行に乗って痛い目に遭う例は、もたらす会社の存在は、地域にとっても非常に意義があること

枚挙にいとまがありません。特にバブルの時代には、それが顕著だと思います。

でした。静岡銀行の経営者に当時から流行と一線を画すだけのたる経営哲学が存在しているのだと思います。

その存在があることで、グループの役職員にお互いを思いやる

中西 しずおかFGで言えば、
基本理念「地域とともに夢と豊かさ

気持ちが醸成され、財務的な価値よりも精神的な面で非常にを広げます。」がそれにあたると思います。地域金融機関は、プラスが多いですね。
日に日に皆の心の豊かさが増していることを社会に生かされている存在であり、地域の発展を願って真摯な実感しています。

努力を続けることが地域を豊かにし、自らの成長を可能にして第2のふるさと「しずおか」の成長に貢献したい
最後に、社外取締役として今後の抱負や、これからの

稲野

先ほど、
お話しした公共性と事業性にもつながりますね。

しずおかFGがこの二大基軸をもって第1次中計を進めるなかで、公共性を意識して全うできない限り事業性は成立しないという意識を強く持つことが重要です。
しずおかFGが公共性を十分に意識して活動することでさらに地域との信頼関係を深め、稲野

地域になくてはならない存在となることを願っています。私自身

私は、1976年に証券会社に入社し、最初に配属となった地が静岡でした。
50年近く前の話になりますが、当時から地域にもその一員として、しっかりと貢献していきたいと思います。

おける静岡銀行の存在感は非常に大きかった印象があります。

コ ー ポ レ ー ト ガ バナンス

しずおかFGに期待することを聞かせてください｜中西

くれることを忘れてはなりません。

持 続 可 能 性を 高める 取 組み

見識があったことは歴史が証明していますし、そこには確固

中西 しずぎんハートフルは、設立から約4年が経ちました。

｜※各種文書の作成・印刷・製本業務を行う、障がい者の雇用を促進する会社

中期経営計画

稲野 自社が培ったコアとなる経営哲学をいつも意識しながら、｜生まれた瞬間は小さい存在であっても、5年、10年、20年

グ ル ー プの 価 値 創 造

培ったグル ープビジネスや持 株 会 社 運 営 の 経 験や知 見を産業の発展に貢献したいと考えています。
難しいチャレンジですが、｜解決につながる事業を通じて、豊かな地域社会の創造や地域

メッセ ー ジ中西他｜

SHIZUOKA FINANCIAL GROUP REPORT 2023

54