トヨタ紡 織レポ ート

2022
2021.4.1 2022.3.31

CONTENTS
01 目次／発行にあたって・編集方針

03 存在意義（パーパス）「世のため 人のため」を原点としてトヨタ紡織グループについて
04 フィロソフィー
05 会社概要・組織
06 事業と展開地域
07 財務非財務データ

08 資本と強み

100 年を超えて培ってきた私たちの競争優位性

09 価値創造プロセス
11 価値創造のあゆみ
13 3つの強み（経営資源）
15 市場環境と今後の事業展開

経営の考え方
豊田綱領

16 ビジョンと戦略

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

基本理念
行動指針

TB WayVisionトヨタ紡織グループのマテリアリティ

中期経営計画
経営計画

収益計画

リソーセス計画年度
グローバル方針

年度利益計画

年度
リソーセス計画

17 トップメッセージ
23 CFOメッセージ
27「2025 年環境取り組みプラン」達成に向けた取り組み
29 サステナビリティマネジメント
31 マテリアリティ
33 2025 年中期経営計画
35 KPI
37 トピックス（ESG 関連）

38 実践と成果

マテリアリティ実現に向けた取り組み
39 特集 1 インテリアスペースクリエイターを目指して
43 特集 2 生産現場でのダイバーシティ＆インクルージョン
2025 年中期経営計画 重点取り組み事項
47 取り組み 1
53 取り組み 2
57 取り組み 3
61 取り組み 4
事業別戦略
65 2021 年度取り組み実績
66 シート事業
67 内外装事業
68 ユニット部品事業
69 トピックス（新価値創造に向けた取り組み）

70 ガバナンス

強靭なグローバル経営基盤の確立

71 社外役員対談
73 コーポレートガバナンス
81 役員一覧
83 コンプライアンス／リスクマネジメント

86 補足資料

マテリアリティ╱中期経営計画
87 マテリアリティ策定プロセス
89 過去の中期経営計画
財務・企業情報
91 10ヵ年サマリー
93 財務レビュー
97 連結財務諸表
101 ビジネスドメイン
103 株式・企業情報

01

トヨタ紡織レポート 2022

発行にあたって
当社グループは持続可能な成長を遂げるために、さまざまな

編集方針
報告対象の範囲
本レポートは、日本および世界各地域のトヨタ紡織

社会課題の中から本業を通じて優先的に取り組む重要な課題をグループを報告対象としていますが、取り組みごと

特定し、解決する姿をマテリアリティとして策定しています。現在、に報告範囲は異なります。

マテリアリティ実現への施策を織り込んだ「2025 年中期経営

分けています。

計画」
を推進しています。
本レポートは、ステークホルダーのみなさまとの建設的な対話を深めるためのツールであり、当社グループが中長期的な企業
価値向上に向け、将来をどのように考え、行動しているのかを報告するものです。ぜひご一読のうえ、当社グループへ率直なご意見をくださいますようお願いいたします。

本レポートでは、以下の表記で報告対象を使いトヨタ紡織グループ ：日本、米州、中国、アジア・オセアニア、欧州・アフリカ地域
トヨタ紡織 ：トヨタ紡織（株）
日本地域 ：トヨタ紡織（株）、日本子会社
日本以外の地域 ：米州、中国、
アジア・オセアニア、
欧州・アフリカ地域
一部項目は個々に範囲を記載しています。

本レポートの対象期間
2021 年 4 月1日から2022 年 3 月31日まで。
一部に当該期間外の活動内容を含んでいます。

トヨタグループの創始者である豊田佐吉の考えをまとめた「豊田綱領」
を起点として、100 年を超える歴史の中で獲得してきた強み、現在の市場環境を踏まえ今後の事業展開をどう捉えているのかを紹介します。2 つの章を通して、当社グループが大切にしている「価値観」と長期的かつ持続可能な価値創造のしくみである「価値参考にしたガイドラインなど● VRF「国際統合報告フレームワーク」● 経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」● GRIサステナビリティ・レポーティング・スタン
ダード（GRIスタンダード）

創造プロセス」のつながりを説明しています。
掲載しているテーマ

価値観／ビジネスモデル
サステナブ ル

持続可能な成長を目指すために、社会にどのような価値を提供する● ISO26000● 環境省「環境報告ガイドライン2018 年版」

重要性と網羅性について
本レポートでは特に重要性の高い情報を中心に、のか─当社グループの目指す姿、経営者メッセージ、環境の取り読みやすくわかりやすく編集しています。ウェブ

組み、サステナビリティのマネジメント体制、戦略、進捗把握のため

サイト（https://www.toyota-boshoku.com/jp/）の財務、非財務 KPI の考え方などを示しています。

広い

掲載しているテーマ

で詳細な情報を開示しています。

長期ビジョン／リスクと機会／重要な成果指標（KPI）

経営計画の重点取り組み事項の進捗を報告しています。また、特集では当社グループが目指す「インテリアスペースクリエイター」、生産

読者ターゲット層

チーフオフィサーをはじめとした責任者のメッセージ、2025 年中期

ウェブサイトレポート

現場での「ダイバーシティ＆インクルージョン」
を取り上げています。

実行戦略／成果
すべてのステークホルダーの立場を踏まえ、透明・公正かつ迅速な狭い掲載しているテーマ

概略・イメージ

掲載内容

詳細・データ

予測情報に関する注記事項

意思決定を行っており、コーポレートガバナンス・コードへの対応

本レポートには、トヨタ紡織グループの将来に状況などを報告しています。また、社外取締役の小山明宏氏と社外ついての計画や戦略、業績に関する予想、見通しが監査役の横山裕行氏の対談では、取締役会の状況について語り合っていただきました。
掲載しているテーマ

ガバナンス

含まれています。これらの記述は過去の事実ではなく、当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見込みです。また、経済動向、自動車業界における激しい競争、市場需要、税制、法律、制度変更、天災などのリスクや不確実性を含んでいます。したがって実際の業績は当社

マテリアリティ策定プロセスの詳細や2020年度までの中期経営計画など、過去のトヨタ紡織レポートで報告した情報ではあるものの、
当社グループの価値創造を理解するのに必要な情報やデータを補足情報として掲載しています。

の見込みと異なる可能性があります。

業績に関する数字の表記について
本レポートに記載している業績に関する数字は、表示未満の位を切り捨てています。

トヨタ紡織レポート 202202

トヨタ紡織グループについて

存在意義

創 業の精 神である「世のため 人のため」を受け継いでトヨタグループの創 始 者であり、豊田紡 織（現 トヨタ紡 織）の創 業 者である
豊 田佐 吉は、「人の役に立ちたい」「国 家のためにつくしたい」という思いを
胸 に、人 力 織 機 から世 界 一 の 性 能 を 誇ると評 価された 無 停 止 杼 換 式 豊 田
自動織機（G 型自動織機）の完成まで、30 数年間、改良を重ねました。自らの知 恵により新しいものを創 造する「発 明」を通じて、社 会に貢 献することで事業を成長させる─ これは今日でいう社会的価値と経済的価値を同時に実 現 すること、す な わ ち「C S V（ Cre a t ing S ha re d V a l ue ）」を 体 現 していたといえます。私たちは 1 0 0 年 以 上にわたって受け継いできたこの志を大切にし、本業を通じて社会課題の解決に本気で取り組むことで、「社会に必要とされ続ける会社」を目指していきます。

フィロソフィー

G 型自動織機 トヨタ産業技術記念館提供

03

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

「世のため 人のため」を原点としてフィロソフィー

豊田綱領

豊田佐吉翁の遺志を体し
一 上下一致、至誠業務に服し、産業報国の実を挙ぐべし
一 研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし
一 華美を戒め、質実剛健たるべし
一 温情友愛の精神を発揮し、家庭的美風を作興すべし
一 神仏を尊崇し、報恩感謝の生活を為すべし
豊田 佐吉

基本理念

1. 社会

よき企業市民として社会との調和ある成長を目指す。
1) 企業倫理の徹底をはかり、公正で透明な企業活動の推進。
2) クリーンで安全な商品を提供することを使命とし、地球環境保護を重視した企業活動の推進。
3) 地域社会の一員としての役割を自覚し、よい社会づくりに貢献。

2. お客さま 革新的な技術開発、製品開発に努め、お客さまに喜ばれる、よい商品を提供する。

行動指針

TB Way3. 株主

将来の発展に向けた革新的経営を進め、株主の信頼に応える。

4. 社員

労使相互信頼を基本に、社員の個性を尊重し、安全で働きやすい職場環境をつくる。

5. 取引先開かれた取引関係を基本に、互いに研鑚に努め、ともに長期安定的な成長を目指す。

私たちは、トヨタ紡織グループの一員として、この行動指針に則し、ルールを守り、良識ある行動をとることを宣言します。
1. 事業活動において① お客さまに対する姿勢② 調達先との関係③ 政党・官公庁との関係④ 反社会的勢力に対する姿勢

2. 社員との関係において① グローバルな人材育成② いきいきと働くことのできる職場づくり③ 法令違反に対する姿勢

3. 社会との関係において① 健全な社会生活② 社会貢献活動③ 企業広報活動⑤ 安全性と品質の確保⑥ 環境への配慮⑦ グローバルな事業活動⑧ 会社資産の保護⑨ 知的財産権の尊重⑩ 機密情報の管理④ インサイダー取引⑤ 交通安全

先進的な技術開発と高品質なものづくりを通じて社会に貢献する
1. 創造力と勇気をもって、夢の実現に向けて挑戦する。
2. より高い目標の実現を目指し、絶え間ない改善を行う。
3. 現地・現物で課題を深く分析し、真因を追求する。
4. 決断された事は情熱と使命感を持ち、一気呵成に実行する。
5. 自己の業務領域には、プロ意識をもって全力で取り組み、結果には責任を負う。
6. 常にオープンでグローバルな意識を持ち、多様な価値観を尊重し受け入れる。
7. 良き企業市民として、良識ある行動をとり、社会との調和を目指す。
8. 個人の人間性を尊重し、チームとしての総合力を発揮して成果を上げる。

トヨタ紡織レポート 2022

04

会 社 概 要・組 織

会社データ
本 社 所 在 地
資
本金
売 上 収 益社
員
数

（臨時社員除く）〒448-8651 愛知県刈谷市豊田町1丁目1番地
84億円
14,214億円（2022 年 3 月期）
単独 8,264人 連結 44,264人（2022 年 3 月末時点）

創業
設
立会 計 監 査 人
株主名簿管理人

1918（大正7）年
1950（昭和25）年
PwCあらた有限責任監査法人
三菱UFJ信託銀行（株）

組織図 2022 年 6 月14日現在
チーフオフィサー
CEO（Chief Executive Officer）
CSO（Chief Strategy Officer）
CRO（Chief Risk Officer）
CFO（Chief Financial Officer）
CHRO （Chief Human Resources Officer）
CTO（Chief Technology Officer）
CBO（Chief Branding Officer）
CISO（Chief Information System Officer）
CQO（Chief Quality Officer）
CMO（Chief Manufacturing Officer）
地域 CEO（Regional Chief Executive Officer）

株主総会
監査役会
取締役会
経営諮問会議経営戦略会議・経営企画会議・経営会議
監査改良室[ コーポレート分野 ］
経営企画改革本部[ 製品事業分野 ］
シート事業本部

シート部品センター
シート生技・繊維センター
シートSS センター

経営収益管理本部
カーボンニュートラル環境センター

BR PLM（Product Lifecycle Management）みんなの部品表室

新価値創造センター

プロダクト企画開発推進センター

車室空間企画センター

内外装事業本部

内装 SS センター
内外装部品センター

ユニット部品事業本部

ユニット部品センター
ユニット生技センター

CISO、CQO、CBO、CSO[ 地域事業分野 ］
米州地域本部
アジア・オセアニア地域本部
中国地域本部
欧州・アフリカ地域本部[ 機能連携推進分野 ］
品質領域

05

〔生産領域〕
生産技術領域技術開発領域

生産管理領域

DX&IT 推進領域

物流領域

調達領域

安全衛生健康領域

営業領域

モノづくり推進領域

トヨタ紡織レポート 2022

トヨタ紡織の CXO 担当
CFO/CRO/CHRO
CTO

コーポレートR&D

CMO

生管・生技・品質・製造[ 工場統括 ］
日本工場統括体制

全統括工場長

第 1 工場統括
第 2 工場統括
第 3 工場統括
第 4 工場統括

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

「世のため 人のため」を原点として事 業と展 開 地 域

3つの製品事業

シート事業

内外装事業

ユニット部品事業

自動車用シート

内装品

フィルター製品

自動車以外のシート

外装品

エンジン周辺樹脂製品
FC（燃料電池）関連製品
電動パワートレーン関連製品

10,511億円

事業別売上収益

事業別売上収益2,727億円

975億円

事業別売上収益

日本

5つの地域

トヨタ紡織アメリカ

社員数

豊田紡織（中国）

52,04121社
社員数
14,969人
売上収益 7,006 億円
関連会社

トヨタ紡織ヨーロッパ

トヨタ紡織

トヨタ紡織アジア（前期比 0.1％増

）

6,996

7,006

2020

2021（年度）

人（臨時社員含む）

会社数

93

社（トヨタ紡織含む）

米州

20社
社員数
12,795人
売上収益 3,177億円

中国
関連会社

関連会社

（前期比 29.2％増

）

3,177
2,460

2020

18社
社員数
9,262人
売上収益 2,121億円

アジア・オセアニア

2021（年度）（前期比 17.6％増

1,804

2020

23社
社員数
9,196人
売上収益 1,904 億円
関連会社）（前期比 31.8％増

）

1,444

2021（年度）

2020

10社
社員数
5,819人
売上収益 962 億円
関連会社

1,904

2,121

欧州・アフリカ

2021（年度）（前期比 16.5％増

826

2020

）

962

2021（年度）

各地域の売上収益は内部売上控除前

トヨタ紡織レポート 202206

財務非財務データ

P.35、362022 年 3 月末時点

売上収益

14,214

売上収益営業利益率

ROE

4.2

10.9

親会社所有者
帰属持分比率

配当性向

40.0

30.5

億円

％

資本合計

4,238

億円

％

％

％

廃棄物排出量CO2 排出量312.3
千t-CO2（2013 年度）

1.6
％減

研究開発費

448
07

億円

トヨタ紡織レポート 2022

307.2
千t-CO23.9

t/千台（2011 年度）

（2021 年度）

17.9
％減特許保有件数（日本と日本以外の合計）

3,236

t/千台

（2021 年度）

植樹本数（累計）

33

件

3.2

万本
（2015 年度）

25

万本増

58
万本

（2021 年度）

資本と強み100 年を超えて培ってきた私たちの競争優位性

09

価値創造プロセス11

価値創造のあゆみ

13

3つの強み（経営資源）

15

市場環境と今後の事業展開

Visionマテリアリティ

2025 年
中期経営計画

3つの強み

フィロソフィー

トヨタ紡織レポート 202208

価値創造プロセス

Vision の実現に向け2030 年ありたい姿を描き、計画を着実に実行していきます
トヨタ紡織グループは、目指す企業像を示した「Vision」を実現するため、マテリアリティ（さまざまな社会課題の中から本業を通じて優先的に取り組む重要課題を特定し、解決する姿）と、
2025年目指す姿、2030年ありたい姿を明確にしています。
そして、それを達成するための実施事項である2025 年中期経営計画を 2020 年に策定。基盤となるフィロソフィーや100 年の歴史の中で培った強みを生かしながら、計画を実行していきます。

マテリアリティの実現に向けた2021 年度から5ヵ年間の取り組み計画
2020 年経営計画の振り返りや現状分析によって洗い出した課題の解決と、マテリアリティを実現するための2025 年中期経営計画を策定
豊田綱領
経済的
価値

基本理念
2025 年目指す姿

内装システムサプライヤーとして“ホーム”※となり、グローバルサプライヤーを凌駕する会社

行動指針

りょう が

TB Way技術開発

2025 年
中期経営計画

P.33

3つの強み

フィロソフィー
人づくり

ものづくり

P.13

P.04

重点取り組み事項

1

安全・環境・快適を追求し、顧客を拡大することで、顧客へ最適な提案ができる、信頼されるサプライヤーへの進化

2

徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行■ シート事業■ 内外装事業■ ユニット部品事業

3

4

トヨタ紡織レポート 2022

バックキャスト

ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進

持続可能な成長を支える
強靭なグローバル経営基盤の確立と人材育成※「ホーム」とは、「現地現物」
で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと

09

社会的
価値

バックキャスト

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

100 年を超えて培ってきた私たちの競争優位性

明日の社会を見据え、世界中のお客さまへ感動を織りなす
移動空間の未来を創造する

すべてのモビリティーへ“上質な時空間”を提供

Vision2030 年ありたい姿

企業価値の向上によりサステナブルかつ
世界トップレベルの企業になる
インテリアスペースクリエイターとして新しい価値を創造

マテリアリティ

P.31

マテリアリティ
さまざまな社会課題の中から、トヨタ紡織グループが本業を通じて優先的に取り組む重要課題を特定し、解決する姿として整理
本業を通じて解決する安全・環境・快適に関する課題

1

インテリアスペースクリエイターとしてイノベーションを通じ、快適・安全・安心を創造し、
こころ豊かな暮らしに貢献する

2

確かな技術力で、安全な製品を提供し、交通事故死傷者ゼロ社会に貢献する

3

取引先とともに「ものづくり」の革新を図り、
環境負荷のミニマム化を実現する

競争力を発揮するための源泉となる人・組織に関する課題

4

多様な価値観とチャレンジ精神、
チームワークを尊重し、世の中に貢献できる人を育てる

5

公正で良識ある行動を伝承し、全てのステークホルダーから信頼される誠実な企業であり続ける

トヨタ紡織レポート 202210

価値創造のあゆみ「技術開発」を志向し、「ものづくり」にこだわり、「人づくり」を重ねて──
売上高
2006 年度
初めての 1 兆円超え

経営
1918

1964

2004

2010

源流事業の時代

自動車部品事業への転換

グローバルシステムサプライヤーへの自動織機開発のために、良質な糸を自給することが重要と考えた
豊田佐吉が豊田紡織を創業

繊維不況からの脱却のため、業容を大きく転換し、自動車部品の生産を主力事業に真のグローバルシステムサプライヤーを目指し、3 社合併を経て、グローバル生産体制整備や独自技術の深化、領域拡大などを図る

1918

1967

豊田佐吉 豊田紡織（株）
を創業

1921

中国進出
（株）豊田紡織廠を設立

1935「豊田綱領」制定

1943

トヨタ自動車工業（株）（現トヨタ自動車
（株）
）
と合併

1947
荒川鈑金工業（株）設立（のちのアラコ
（株）
）

1950

トヨタ自動車工業（株）
から分離・独立し、
民成紡績（株）設立

2004

社名を民成紡績（株）
から豊田紡織（株）
に変更

・アラコ
（株）
（内装事業）
、タカニチ
（株）
、
豊田紡織
（株）の3社が合併し、トヨタ紡織（株）発足「トヨタ紡織グループ地球環境憲章」制定
・

2000

・東京証券取引所一部上場と合併
・豊田化工（株）

2005
・「TB Way」制定
・グローバルワンカンパニー体制開始

1960

髙島屋日発工業（株）設立（のちのタカニチ（株））

強み（経営資源）
実際に製品を使用するお客さまのことを第一に考え、期待を超え、感動していただける製品づくりのため、

技術開発

日々最先端の技術開発に挑んでいます。

2008 基礎研究所を設立（現 新価値創造センター）
2010 猿投開発センター 2 号館完成
2011 ミラノデザインブランチを開設
2013 高耐衝撃プラスチックを（株）豊田中央研究所と開発

2014 多治見技術センター（テストコース）完成

競争力の強化、AI技術や自働化技術を活用した次世代

も の づ くりラインの構築、
ものづくりの効率化・高度化を、サプライチェーン全体で加速しています。

全社員がいきいきと働き、多様な人材が当社に魅力を感じて集まることを目指して、やりがいや働きがいを感じ

人 づ くりることができる職場づくりを推進しています。

2006 技能コンクール開始
2010 技能コンクールに日本以外の事業体
初参加

2008 ・トヨタ紡織学園設立
・グローバル 研 修
センター完成2011 技能育成センター
運営開始

グローバル研修センター

事業・製品の変遷

1970

1985

自動車用シートファブリックの 自動車用フィルターの開発スタート
本格生産開始2009

2013「2 層メルトブロー工法」
による FHS 工法※1 によるモーター
キャビンエアフィルター
コア構成部品の生産開始
ろ材生産開始2013
鉄道車両用シート初受注
北陸新幹線「グランクラス」に採用（写真提供 JR 東日本）

※1 Fine Hold Stamping 工法：当社独自の高精度・高速プレス加工技術※2 気候関連財務情報開示タスクフォース※3 米国 R&D World Magazine が主催する、伝統かつ権威ある賞で、世界的な研究機関や企業が開発し過去 1 年間に実用化された製品や技術のうち、最も優れた100 件を表彰

11

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

100 年を超えて培ってきた私たちの競争優位性

売上収益
2021 年度

1兆 4,214 億円
2015

進化

2016

2017

2018

2019

2020

2022 （年度）2021

将来に向けての変革

CSR→CSV 経営へ

自動車業界の 100 年に一度の大変革期の中、将来を見据えた変革、取り組みを加速

新型コロナウイルス感染症により社会・経済情勢が変化する中、マテリアリティをもとに、持続可能な成長を目指す

2015

2018

2020

アイシン精機
（株）
（現
（株）
アイシン）
、
シロキ工業
（株）
のシート骨格機構部品事業を当社に集約

・「2020 年経営計画」発表
・創業 100 周年

2016

デルタ工業（株）、（株）東洋
シートと合弁会社トヨタ紡織
AKI USA 設立

・本館完成
・東京証券取引所の新市場区分「プライム市場」
へ移行「マテリアリティ」策定
・「2025 年中期経営計画」発表 ・DX 認定事業者の認定を取得
・・歴史未来館オープン
・TCFD※2 の提言に賛同（株）
アイシン、シロキ工業（株）
と自動車用
・
2021
シート骨格機構部品の生産移管契約を締結
・チーフオフィサー制度導入
のスズキ
（株）、
・シロキ工業（株）
ダイハツ工業（株）、マツダ（株）向け自動車
用シート骨格機構部品の一部商権を移管
・オープンイノベーション推進のため、
ビジネスインキュベーション室を新設

・マネジメント体制変更（製品事業別組織）「2050 年環境ビジョン」発表
・「2020 年中期経営実行計画」発表
・

2019

2022

歴史未来館

2015 軽量化、高剛性を両立した
新型シート骨格開発
2016 トヨタ紡織アメリカ
シリコンバレーオフィス
設立

2016 Global Quality Learning Centerを設立
2017 第 44 回技能五輪国際大会に初出場
し、メカトロニクス職種で金メダル獲得

2015「グローバルウィーク」※6 を初めて開催
2016 いきいき働き方改革開始
2017 Global HR Platform 適用開始

2013
「表皮一体発泡工法」
によるシートが初採用

2020 自動運転の実証実験に参画
2021 ・飛沫防止パーティションの実証実験を実施し、先行2017 国立大学法人金沢大学と「産学連携の包括的推進に関する協定」
締結
2018 ・国立大学法人東海国立大学機構
名古屋大学と起潮力の影響について
共同研究契約締結
・世界最大の電子機器見本市CES 2019に初出展
2019 高耐衝撃プラスチックが 2019
R&D100 Award※3 を受賞

試験販売を開始
・ドライビングシミュレーターを導入
・航空機シートがボーイング 787 型機のカタログ
シートに認定・ライドアトラクション用バス車両「MOOX on FC
バス」
で新しい移動体験の実証実験に参画

2018 国立大学法人岩手大学と「生産技術2020 CDP調査の「サプライヤー・エンゲージメント評価」

開発を中心とした連携と協力に関する包括協定」締結
2019 ・ものづくり革新センター完成
・CDP※4 調査のウォーターセキュリ
ティ部門で最高評価を獲得

で最高評価を獲得し、リーダーボードに初選出

2021 ・刈谷工場、ユニット生技センターが「デミングを受賞
賞※5」
・自動車部品などを利用したアップサイクル商品
開発プロジェクトを開始

2018 グローバル幹部教育のための GEDP、次世代リーダー教育のための GLDP 開始（
P.80）
2020 ・グローバルレベルでの経営幹部の後継候補の育成計画を議論するGSCT 開始
・安全環境実考館を開設

2014
燃料電池関連部品（セパレーター）生産開始

2021 健 康 経 営 優良 法 人
ホワイト500 に認定

2022 イノベーティブ人材育成の取り組み開始

ものづくり革新センター

2015

2020

2021

当社初の航空機用シートを
全日本空輸（株）
と共同開発

MOOX
愛・地球博記念公園で実証実験に参画MX221
CES 2022で発表
（

P.39）

※4 Carbon Disclosure Project：英国で設立したNGOで、投資家・企業・都市・国家・地域が環境影響を管理するためのグローバルな情報開示システムを運営※5 TQM（総合的品質管理）に関する世界最高ランクの賞。TQM の進歩に功績のあった民間の団体、個人に贈られる※6 年に一度、役員、国内外の事業体トップ、次世代リーダーなどが一堂に会し、トヨタ紡織グループの課題や将来の方向性などを共有する場
トヨタ紡織レポート 202212

3 つの強み（経営資源）

持続可能な価値創造の源泉である
経営資源への投資を積極化
強み（経営資源）

「安全」
「環境」
を基盤に、
モビリティー空間の
「快適」
を追求する

技術開発
● 使用するお客さまを考えた製品開発● 情熱、使命感、執念● よりよい製品を実現する
グローバルな連携● イノベーション

技術開発

「信頼」
「安心」
を基盤とした「愛着」を生む、100 年の歴史から培ってきた

ものづくり

3 つの
強み

● お客さま第一● 良品廉価と最先端技術の融合

人づくり

ものづくり

● 絶え間ない改善● 現地現物による真因の追求

グローバル社員 5 万人の力を結集させてこれからの価値創造を支える

人づくり● 多様な価値観● チームワーク● チャレンジ精神● 愚直で誠実13

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

100 年を超えて培ってきた私たちの競争優位性（数値は 2022 年 3 月末時点）

2025 年中期経営計画での方針

すべてのモビリティーへ“上質な時空間”を提供するため、時流に自動車産業が「100 年に一度の大変革先んじた飽くなき好奇心・探求心を持って技術開発に挑戦。高い期」
を迎えている中、当社グループは、目標を掲げ、それを実現するためのグローバルな連携体制の中で、CASE※1 やMaaS※2 といった技術の進

情熱・使命感・執念を持ち、高品質で安全な製品の開発に取り化や、自動車に対する価値観の変化に組んでいます。

対応すべく、技術開発を進めています。
当社技術とのシナジーで車室空間の

研究開発の
基盤

知的財産

開発拠点

13 拠点

研究開発費

448 億円日本

1,760 件

日本以外

1,476 件

特許保有件数

お客さまに信頼され選ばれる「B to B to C」の意識を持ち、常にエンド

新たな価値創造につなげることを目指し、スタートアップ企業への投資や協業にも注力しています。

重点取り組み事項 1

P.47

設計段階から工場と連携することで、ユーザー目線を忘れないことを大切にしています。ものづくりの物流動線や作業のムダ取りをした新

基盤は人であるという考えのもと、人づくりを重視したものづくりを

しい自働化工程を実現するなど、収益推進。良品廉価と最先端技術の融合を図り、新たな100年に向けて、性の高い生産工場へと生まれ変わって環境に配慮した生産・製造技術への挑戦を続けています。

いきます。また、生産現場では現場の自立化、見える化、人材育成の取り組み

ものづくりの基盤

生産拠点

123 拠点

設備投資額

383 億円オールトヨタ紡織技能コンクール延べ出場者数（第 1 回〜第 15 回合計※）などを徹底的に推進していきます。

2,606 人※ 2006 年度に国内で初開催。2010 年度から、毎年グローバルで開催。ただし、コロナ
ウイルス感染症の影響により、2020 年度は中止、2021 年度は 1 職種のみオンラインでグローバル、それ以外の職種は国内のみで実施。

重点取り組み事項 2

トヨタ紡織グループには、多様性を尊重し、ともに学びともに育つ

社員一人ひとりが、持てる能力を最大

風土と、愚直に誠実に心を一つにして挑戦するチームワークがあり限発揮し、安心して働くことができる

P.53

重点取り組み事項 3ます。やりがいや働きがいにつながるチャレンジ精神を育み、「世界

職場環境、制度づくりに取り組んでい各地域で社員がいきいきと働き、多様な人材がグループに魅力をます。いきいき働き方改革のさらなる感じて集まっている」という姿の実現を目指しています。

P.57

推進や、ムダを排除し業務にリソーセスを集中できる環境づくり、また、IT のグローバルで多様な人材
サプライヤーとの協働

52,041 人

積極的な活用を推進します。さらに、日本以外の地域で勤務する社員割合※

71.2％

やダイバーシティの推進を通じ、人材仕入先総会（ウェブ）に参加した会社数

161 社

連結社員数※※ 臨時社員を含む

挑戦意欲をかき立てる人事制度の構築
力・組織能力の向上を図ります。

重点取り組み事項 3

P.57

重点取り組み事項 4

P.61※1 Connected, Autonomous, Shared, Electric：コネクティッド・自動運転・シェアリング・電動化※2 Mobility as a Service：マイカー以外のすべての交通手段によるモビリティー（移動）を一つのサービスとして捉え、シームレスにつなぐ、新たな「移動」の概念
トヨタ紡織レポート 202214

市場環境と今後の事業展開

移動空間の新価値創造を主導する
インテリアスペースクリエイターを目指して

システムサプライヤーとして空間全体、すなわちモビリティー内の構成要素を一つのパッケージとしてインテグレートする。そして、トヨタ紡織グループは、安全・環境を前提に、快適を追求した空間を実現するためのソリューションを提供し、「インテリアスペースクリエイター」
として新しい価値を生み出していきます。

CASE やMaaS など技術の進化、自動車に対する価値観の変化に対応
自動車市場は100年に一度といわれる大変革期を迎えてざまなサービスでの空間活用を想定したMOOX※を生みいます。当社グループは、CASE や MaaSといった技術の出すなど、移動空間の新価値創造を主導しています。また、

進化や、自動車に対する価値観の変化に対応すべく、技術エンジンからハイブリッド、水素燃料、電動化といった世の開発を進めています。例えば、自動運転技術の進化に対して中の動力の変化に対応すべく、電動化対応製品の拡充、は、自動運転レベル 4を想定したシェアモビリティー向け

拡大をしています。

車室空間であるMX(Mobility eXperience)221や、さま自動車市場の転換
ドライバーの活動変化

ユーザー価値観

自動運転レベル 1
非運転
アクティビティ

認知運転活動

Joy of riding
乗る喜び

Joy of control
コントロールする喜び

自動運転レベル 2
認知運転活動非運転アクティビティ

Joy of driving
ドライビングの喜び

自動運転レベル 3
認知運転活動非運転
アクティビティ2030 年ありたい姿を目指した事業ポートフォリオ戦略の実施
な社会を創造する会社を目指しています。
2030 年ありたい姿である「インテリアスペースクリエイターとして新しい価値を創造」に向けて、競争力強化や提供価値の多面化によりトヨタ自動車（株）以外への販売比率 20%を目指します。
また、CASE､MaaS に対応した事業の推進や、新価値を創造する
ことにより、売上収益の5%を新規事業とすることを目標としています。

15

トヨタ紡織レポート 2022

非運転
アクティビティ

Joy from the 喜びを楽しめる空間
QUALITY OF TIME AND SPACE※ MOBILEとBOXを合わせ、移動時間を自在に活用できる個室を意味する造語。さまざまなサービスでの空間活用を想定した自動運転コンセプト車両

私たちは、世代を超えて、地球環境に優しく、笑顔あふれる心豊か

自動運転レベル 4・5

トヨタ
以外向け
20％

トヨタ向け
80％

新規事業
5％

コア事業
95％

ビジョンと戦略
価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

17

トップメッセージ

23

CFOメッセージ

27「2025 年環境取り組みプラン」達成に向けた取り組み

29

サステナビリティマネジメント

31

マテリアリティ33

2025 年中期経営計画

35

KPI

37

トピックス
（ESG 関連）

Visionマテリアリティ

2025 年
中期経営計画

3つの強み

フィロソフィー

トヨタ紡織レポート 202216

トップメッセージ

代表取締役社長
Chief Executive Officer
しらやなぎ

まさ よし

白柳 正義

17

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法“好きだな、トヨタ紡織”
すべてのステークホルダーからそう言われる会社を目指していきます

社長就任あいさつ（経営の考え方）「選ばれる会社」
であり続けるために創造する」
を実現していくために、自分の経験や知識を最大限に生かしていきたいと考えています。
私は 1984 年にトヨタ自動車株式会社に入社し、主に調達部門を中心に 40 年近くにわたる経験をこのたびトヨタ紡織株式会社の代表取締役社長

積んできました。数多くの取引先の方々とお付き合い（および CEO）に就任いたしました白柳です。100 年させていただいた経験から、「どんな会社が頼りに以上の歴史を積み重ねてきたトヨタ紡織グループの経営され、選ばれてきたのか」については身にしみたもの

トップを務めることに大きな責任感を覚えると同時に、があると自負しております。一方で「頼りにされる

さまざまな挑戦や変革をしっかりと引き継ぎ、実行して会社・選ばれる会社」
は不変ではなく、時代とともにいかなければならないと決意を新たにしています。

変化するということも経験してまいりました。すな

近年の当社は、創業者である豊田佐吉の創業の精神である「豊田綱領」に基づいて、事業活動を通し

わち今選ばれているからといって、今後もずっと選ばれる保証はどこにもないということです。

て社会的価値と経済的価値の両方を高め、社会と

また、自動車とは3万点を超える膨大な部品や材料の調和ある成長を目指す「CSV 経営」へのシフトをが、毎日、必要な時・必要なだけ納入されて初めて加速しています。
「豊田綱領」
は、トヨタグループ各生産できる製品であり、何か一つが欠けても生産社に受け継がれ、全社員の行動指針としての役割をできません。数々の災害や、直近のコロナ禍、半導

果たしていることから、私自身も「常に時流に先んず体不足などの経験を通じ、私は自社の仕事が実にべし」
や「報恩感謝」「質実剛健」という考え方を大切

多くの人々に支えられていることを、身をもって学んにし、実践してまいりました。2020 年に策定されたでまいりました。近年のトヨタ紡織グループは、比較「トヨタ紡織グループのマテリアリティ」を実現し、的順調に成長を遂げてきました。しかしながら、

2025 年目指す姿、2030 年ありたい姿「インテリア

それは決して当たり前ではありません。
「頼りにされ、

スペースクリエイターとして新しい価値を創造」、選ばれ続ける」会社であるために、多くのみなさま

さらには Visionである「明日の社会を見据え、世界に支えられていることを全社員が肝に銘じ、感謝の中のお客さまへ感動を織りなす移動空間の未来を気持ちを持ちながら、当社がこれまで取り組んで

トヨタ紡織レポート 202218

トップメッセージ

きたことを成果として結実し、2025 年中期経営計画

2021 年 度 は「2025 年 中 期 経 営 計 画（2025 年を実現させること。それが私に課されたミッション

中計）」の初年度でもありました。この 2025 年中計と考えています。

では「2030 年ありたい姿」
へ向かう中間地点として「内装システムサプライヤーとして“ホーム”※1となり、2021 年度業績と2025 年中期経営計画の進捗

厳しい経営環境の中、増収・増益を達成

りょう がグローバルサプライヤーを凌駕する会社」になるという姿を掲げ、この実現に向けた「4つの重点取り
組み事項」を設定しています。厳しい経営環境下において各重点取り組み事項を具体的な施策に落とし2021 年度は世界的な原油高を背景とした材料費

込み、着実に実行したことによって、
「稼ぐ力」
が向上

の高騰や物流の混乱などに加え、直近では世界情勢

し、増収・増益を達成でき、計画初年度として順調の混迷の影響も表れ始めるなど、厳しい事業環境がなスタートが切れたと評価しています。

続いた 1 年間ではありましたが、最終的には第 3

2021年度に実施した主な施策（重点取り組み事項

四半期決算発表時に公表した業績予想を上回る

P.47〜64）として、新製品の立ち上げ時に、企画

結果を出すことができました。連結売上収益は、段階からの原価企画活動の充実や、デジタルツール

グローバルにおけるコロナ禍からの需要回復などにや段ボールライン※2 を活用した生産工程のシミュ

より、前 期 比 1,493 億 円 増 加 の 1 兆 4,214 億 円

レーションを実施。これにより、「やり直しロス」を（2020 年度比 11.7% 増）となりました。利益面も、低減し、稼ぐ力を高めるとともに、円滑な生産立ちコロナ禍を背景とした原材料の高騰などがあった

上げにつなげることができました（

ものの、新製品効果などにより連結営業利益は前期に、グローバルでの現地調達化の推進と部品の安定

比 31 億円増益の 602 億円（同 5.6% 増）、親会社の供給に向けた複数拠点化、国内外での生産再編に所有者に帰属する当期利益は前期比 80 億円増加

よる生産・供給体制の最適化も進めてまいりました。

の 392 億円
（同 25.9% 増）となりました。

また、自然災害やコロナ禍による生産台数変動にP.56）。さら対しては、地区をまたいだブリッジ生産による平準化
や、能力マップを活用した人的支援など、サプライチェーン全体での柔軟な対応に努めました（
P.55）
。自動車用シート骨格機構部品に関するシロキ工業（株）からの商権移管など、内装システムサプライ
ヤーとして“ホーム”になるための取り組みも着実に進めています（P.49）。

また、「インテリアスペースクリエイター」
を目指す
活動の一環として、トヨタグループ 5 社と当社の連携
プロジェクト第 2 弾を推進し、新たなシェアライド
領域に対応した「MX221」を開発・発表したほか、モビリティーでの「移動中の新しい体験サービス提供」に向けた複数の実証実験にも参画し、試乗

19

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

いただいた多くのお客さまから高い評価をいただく

解決に向けて、大学や他社との連携によりバイオテクノ

ことができました（

ロジーなどの生産技術を活用した農林水産物の生産・

P.39）
。

※1「ホーム」とは、「現地現物」
で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと。逆に「アウェイ」とは、専門性において、自分たちよりも相手の方が多くの優位性を持っている事業や地域を指す。
「ホーム＆アウェイ」の視点で事業を見直す戦略のこと※2 段ボールを使い生産工程を原寸大で再現すること加工・販売への取り組みを開始しています（P.69）。

また「ガバナンス」
についても、継続的な強化に努めています。現在は取締役 9 人のうち4 人を独立社外取締役で構成し、モニタリング機能の強化によって取締役会

サステナビリティの推進

ESGの各側面で持続可能な成長に向けた施策を実行

における意思決定の透明性・公正性を確保しています（

P.73）
。また毎年2月に全取締役・監査役へのアン

ケートとヒアリングによる「取締役会の実効性評価」
を実施し、これに基づいた継続的改善を進めています（P.76）。2021 年度は前年度の実効性評価に基づ

CSVの考え方を経営の中核に据える当社グループ

いて、取締役会に付議する議案のうち「DX 戦略など企は、事業活動による価値創造とともに、SDGs の目標

業全体の戦略に関わるテーマ」
や「人権・健康経営など

やESG（環境・社会・ガバナンス）などの非財務活動

サステナビリティに関わるテーマ」
を増やし、このことがに代表される「サステナビリティの取り組み」にも力

前述の「サステナビリティ基本方針」
や、同じく2021 年

を入れています。2021年12月には「経営の考え方」

末に発表した「人権方針」「事業ポートフォリオ基本方針」「マテリアリティ」「経営の目指す姿」で構成されるの策定にも、さらには2022年5月の「DX認定事業者」「サステナビリティ基本方針」
を発表しました。

の認定取得などにもつながっています（P.85）。

サステナビリティに関する2021 年度の主な取り組みとして、「環 境」の面では 2050 年のカーボン
ニュートラル実現に向け「2030 年までの CO2 排出量を2013 年比で 50% 削減とする」という目標変更を行い、これに応じた各種施策を立案・推進すると中長期の展望「100 年に一度」の大変革期を乗り越えていくために

ともに、TCFDの提言に基づくシナリオ分析にも取り組んでいます。今後はさらにシナリオ分析を深めると現在の自動車業界は「100 年に一度」と言われる

ともに、分析結果を必要なリソーセスの配分や製品

大変革期にあり、昨今の激しい外部環境変化によって開発にも生かしていく方針です（

さらに複雑性を増し、将来が見えにくくなっています。

P.27、28）。

「社会」の面では、多様な人材が集い、働き続けられる

CASEやMaaS、スマートシティ化といったさまざまな職場づくりを目指した取り組みの加速や、生産現場での新しい動きが加速する中で、今後は業界をまたいだ

ダイバーシティ工程の拡充などに注力しました（

競争と協調が加速していくものと予想されます。さらに

P.43）。また社員の活力向上とともに生産性の向上など、

モビリティーの進化とともにユーザーの価値観が「ドラ

組織活性化にとっても重要な要素である「健康経営」のイビングを楽しむ」
から「車室内の空間と時間を楽しむ

取り組みも推進しており、2022 年 3月には
「健康経営

喜び」
に変わりつつあり、車室空間への期待が高まる

優良法人 2022（ホワイト500）」の認定を受けることがことは、「インテリアスペースクリエイター」
を目指す

できました
（

我々にとってはチャンスであります。さまざまなみなさま

P.37）。さらに、世界的な食料問題のトヨタ紡織レポート 2022

20

トップメッセージと新たな価値を共創してまいりたいと考えております。

れる一方、部品不足に起因する減産リスクや原材料・

この大変革期を乗り越え、未来においても「頼りに輸送費の高騰が懸念されるなど、先行き不透明なされ、選ばれる企業」であり続けるには、何が必要な状況が続くと予想されますが、引き続き2025 年中計のか。一言でいえばそれは「あらゆる意味での『競争

で定めた重点取り組み事項に基づいて、各領域で力』を確保すること」に尽きると思っています。私が効果的な施策を計画的に実行していきます。

トヨタ自動車にいた頃を振り返ると「頼りになる企業」

例えば販売面ではトヨタ自動車とアライアンス関係とは、常に視線を「外」に向け、自らの立ち位置をにある自動車メーカーを「戦略 OEM」と位置付け、

確かめながら競争力を高めていく企業でした。まず積極的な受注活動を推進中です。すでにインドネシア

は、自らの製品の競争力を徹底的に高めるとともに、市場、インド市場でシートビジネスの新規受注を獲得

より多くの領域、部品、開発などを任せていただけるしており、これを足がかりに他地域での新規受注を力をつけていくということ。そして、「障子を開けて

拡大していきます（

みよ、外は広いぞ」と豊田佐吉も言っていますが、現電動化」の進展に対応して、既存のモーターコア

在のような大変革の時代を乗り切っていくには自社ビジネスの拡大とともに、「単品ビジネス」で培ったの力だけでなく、異業種や専門機関、大学や自治体

技術を生かした「アッセンブリー製品」「システム製品」などのさまざまな「外」の力との協働・共創、すなわちの開発に着手するなど、次世代モビリティーに貢献「オープンイノベーション」
を活用した競争力の強化

する新規製品の開発を進めていきます（P.51）。製品面でも「自動車のP.52）。

がますます重要になるだろうと私は考えています。

2022 年度の連結業績は、売上収益は 1 兆 5,700

振り返ってみれば、当社は創業時の繊維事業から億円（2021 年度比 10.5% 増）、営業利益は 610 億

自動車部品事業へと業容を大きく転換し、さらに円（同 1.2% 増）、親会社の所有者に帰属する当期

グローバルシステムサプライヤーを目指した進化を

利益は 400 億円（同 1.9% 増）を予想しています。

着実に進めてきました。その進化は自社内部の力

私は推進中の「2025 年中期経営計画」に、実はだけではなく、トヨタグループ各社をはじめ、さま

個人的に強い思い入れがあります。その大きな理由

ざまな「外」の力を借りて成し遂げてきたものだったは、この 計 画 が 2025 年 目 指 す 姿として掲 げ たはずです。その意味で当社のこれまでの 100 年間「グローバルサプライヤーを凌駕する会社」というは、オープンイノベーションの連続だったと言える

文言にあります。2004 年、現在のトヨタ紡織が誕生

かもしれません。そのような企業文化を今後も継承する際、旧 3 社が力を結集してこうなりたいとみんなしながら、常に外を見て自分の立ち位置を把握し、で描いた未来像は、
まさに「グローバルサプライヤー

競争力に磨きをかけ続けていきたいと思います。

を凌駕する会社」
だったのです。当時、私はトヨタ
自動車の調達担当者であり、その状況を見ており

2022 年度の展望「グローバルサプライヤーを凌駕する企業」
を本気で目指す

ました。それから18 年という歳月をかけて、当時は遥かな夢にも思われたこの言葉をリアルな目標として標榜できるところまで当社が実力を高めてきたことに、私は深い感慨を覚えます。そして、先人たちの思いを引き継ぎ「グローバルサプライヤーを凌駕

2022 年度はグローバルでの需要回復が見込ま

21

トヨタ紡織レポート 2022

する会社」に向かって陣頭指揮を執れることを本当

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法に幸せに思うとともに、なんとしてもやり遂げるという強い思いが湧き上がってくるのを感じています。
ステークホルダーへのメッセージ

「感謝」
の気持ちと
「謙虚さ」
を常に忘れない
高い「競争力」
を持つことは「選ばれる企業」の最重要条件ですが、先にも述べたように、その「競争力」の内容は時 代とともに変 化し続けています。
持続可能性（サステナビリティ）
が全世界のテーマとなり、我々民間企業にも社会課題解決への貢献が強く求められる現代においては、価格や性能、品質、デリバリーといった項目の要求水準を満たすだけ
では競争力があるとは言えません。お客さまや株主・全員が会社に誇りを持っている」という状況をつくり

投資家のみなさまはもちろん、社員、取引先、地域社出していきたいと考えています。自分の仕事の成果

会、さらには地球環境までも含めた多様なステークがよい製品、よい現場、よい人材という結果につなホルダーに支持され、信頼されることが、現在の企業

がり、社会のさまざまな方から「トヨタ紡織があって競争力の維持・強化の必須条件であると思います。

よかった、なくてはならない会社だ」と言われることそのために私 が 大 切にしているのが「感 謝」とを実感してもらいたい。それに向けて、いきいき働く「謙虚」
です。自分たちの仕事が多くの人々に支えらための風通しのよい職場風土づくりをすることが、れていることに心の底から「感謝」
し、その気持ちを社長としての重要な任務であると考えています。

ポーズではなく、自然体で心の底から相手に伝える

これからも私たちトヨタ紡織グループは、ステーこと。常に「謙虚」な姿勢で自分を見つめ、時代やクホルダーのみなさまとの真摯な対話を続けていく

環境の変化に合わせて自らを変えていける柔軟さを中で事業環境の変化を的確に捉え、自社を成長させ持つこと。
「頼りにされ、選ばれる会社」
であり続ける

るとともに、社会の持続可能な成長に貢献していきためには、これらが非常に重要だと私は考えています。

たいと思います。みなさまには引き続き温 かい

単なる「よい会社」
ではなく「好きな会社」と言ってご理解、ご支援を賜りますよう、よろしくお願い申しもらいたい、というのが私の願いです。お客さま、あげます。

株主、社員、協力会社、仕入先、地域社会の人々など、
社内外のさまざまなステークホルダーのみなさまから共感され、「好きだな、トヨタ紡織」と言ってもら代表取締役社長
CEO

白柳 正義

えることが、本当の意味で「競争力の高い会社」になることではないかと私は考えています。そのために、社員一人ひとりが「自分の仕事が社会に貢献し、

トヨタ紡織レポート 2022

22

CFO メッセージ

取締役執行役員
Chief Financial Officer
いわ もり しゅん いち

岩森 俊一

CFO の使命

計画の策定・実行を通して、企業の持続可能な成長を支えていくことが重要だと認識しています。

企業の持続可能な成長を財務面でしっかりと支える

現在の当社グループは、2021 年度からスタート
した新たな中期経営計画の完遂によって、2025 年に「内装システムサプライヤーとして“ホーム”※1 と2022年4月1日にChief Financial Ofﬁcer
（CFO）

なる」
、2030年には「インテリアスペースクリエイターに就任した岩森です。私は、当社が繊維事業から自として新しい価値を創造」
を目指す途上にあります。

動車部品事業へと転換する過渡期に入社し、以降、さまざまな面で世の中の不確実性が増している中、国内の経理部門・調達部門を経験しました。ベトナム

大きな目標の達成に向けた歩みを財務面で支えてでは新規生産拠点の立ち上げ、米国では米州統括

いくには、経営に不可欠なキャッシュ・フローの確保

会社の財務役として、中南米を含む生産拠点の財務・や安定した財務基盤の維持に努めることはもちろん、

収益マネジメントの経験を積みました。特に、米国未来に向けたさまざまな領域の戦略的投資をぶれずの駐在期間はリーマン・ショック直後の業績が大変に実行していくことも重要です。

厳しい状況で、事業継続、立て直しのための資金調達の難しさを肌身で感じました。
こうした経験から私は CFOとして、財務規律や投資規律を維持しながら、的確な財務戦略や資金

23

トヨタ紡織レポート 2022

同時にステークホルダーのみなさまの期待に応え、適切な情報発信と成果の還元を行っていくことも、CFOとしての大切な役目です。
※1「ホーム」とは、「現地現物」
で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

外部環境の変化に柔軟に対応しながらキャッシュ・フロー創出力の強化と最適な資金配分に努め
中期経営計画の目標達成を目指していきます2021 年度の総括

日本以外の生産拠点を訪れ現場を指導していました
が、コロナ禍による移 動 制 限でこれが 不 可 能に厳しい事業環境の中
増収・増益を達成

なったことを受け、現地メンバーが自分たちでアイデアを出し合い、生産準備を進める姿勢が生まれています。製造部門に限らずそのような主体性ある「2025 年中期経営計画」の初年度となった2021

行動が、コロナ禍を契機に各所で見られるようになり

年度は、「2025 年目指す姿」「2030 年ありたい姿」

ました。こうした数字では表せない現場力・実践力の実現に向けてスタートダッシュをかけるべく、の向上は、当社グループの未来に必ずつながって

過去最高水準の業績目標を掲げて計画の遂行にいくはずです。

努めました。
その結果、コロナ禍の影響を大きく受けた2020 年

2022 年度の展望

度からの需要回復により、売上収益は 1 兆 4,214 億円（前期比 11.7% 増）の増収となり、期初の年度目標

さらなる収益拡大を全社一丸で目指す（1 兆 4,000 億円）
をクリアすることができました。
一方、営業利益は602億円(同5.6%増)と、増益とは2022年度の売上収益は1兆5,700億円、営業利益なりましたが、期初の目標値（720 億円）には届きまは 780 億円を公表していましたが、需要は旺盛なせんでした。期初計画未達の主な要因は、新型コロナ

一方で、新型コロナウイルス感染症再拡大や部品

ウイルス感染症の影響などによる半導体を含む部品供給問題に起因する生産台数の減少および原材料や不足に起因する生産台数の減少や、原材料・物流費

輸送費の高騰などの影響により、第1四半期においての高騰といった外部環境変化によるものです。

営業利益は 610 億円へと下方修正いたしました。

数 値 目標 は 部 分 的 に未 達とはなりましたが、企業経営を取り巻く環境に不確実性が増す中で、2021年度は質的な面でさまざまな進捗があった1年

人的資本への投資など「将来に向けた先行投資」
はだったと評価しています。例えば、製品切り替え時積極的に継続し、競争力強化に向け全社一丸となってなどの生産準備では、これまで日本のスタッフが取り組んでいきます。

トヨタ紡織レポート 2022

24

CFO メッセージ

財務基盤強化の面では、営業キャッシュ・フローをいるのが環境面でのリスク対応です。当社は2020年増大させ、今後の新規投資の原資としてまいります。

4月にTCFD提言への賛同を表明し、気候変動を経営さらに追加の資金調達枠を確保しており、資金調達戦略に取り入れることを明示しました。現在は社内で方法には多様性を持たせてまいります。

さまざまな議論を重ねながら気候変動リスクの分析

将来投資と足許リスクを想定し、キャッシュ・フローを進めているところで、今後の環境対応投資につい創出力の強化と資金の最適なアロケーションを進めては ICP※2 による投資の最適化も検討しています。

ていきます。

※2 Internal Carbon Pricing: 社内炭素価格。企業が事業の過程で排出する二酸化炭素の量に価格付けを行うこと

リスク管理
中長期の投資戦略

財務・非財務の両面から多様なリスクに対応
事業推進にともなうリスクについては、財務・非健全な財務基盤のもと積極的な戦略投資を推進

財務の両面でマネジメントに努めています。売上変動

2030 年の「インテリアスペースクリエイターとしてリスクに対しては、変動費・固定費の削減によって新しい価値を創造」
を目指して、2023 年度以降もBEP（損益分岐点）を引き下げることで、レジリエント

継続的に各分野へ戦略投資を計画的に実行していきな事業運営を目指していきます。事業採算性についてます。本業のものづくりでは、最大顧客であるトヨタ

は「営業利益率６％以上」、BEPについては「過去5年間自動車（株）の進めるTNGA※3 製品の拡大への積極の平均値」などを判断基準に、各事業の特性を見極め的な投資を行うほか、
（株）
アイシン、
シロキ工業
（株）

ながら経営資源の戦略的な活用につなげています。

から移管されたビジネスによりさらなる成長を目指す

また近年は環境・社会など非財務面でのリスク

ことが、中期経営計画達成の鍵になると思っています。

管理も重要になっています。特に今、重要になってまた環境関連の投資もこれまで以上に積極的に

2025 年中期経営計画目標

2021 年度実績

2022 年度通期予想

売上収益（億円）

16,000+α14,214

15,700

営業利益（億円）

1,000 +α

602

610

6〜7%

4.2%

3.9%

ROE

10% 以上

10.9%

9.8%

自己資本比率40% 程度

40.0%

40.0%

純資産（億円）

4,000

4,238

4,500

30% 程度2,500 +α

30.5%

32.7%

383

660

2,000 +α

448

450

営業利益率

配当性向
設備投資（億円）
研究開発費（億円）(2021〜2025 年度累計）(2021〜2025 年度累計）※ 2022 年 7 月29日公表

25

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

実 施します。当社は「2030 年にCO2 排出 量 50%削減」
を目標に掲げ、エネルギー費用・使用量の低減
活動や、再生可能エネルギー調達の全方位展開の一元化などを進めています。今後はサーキュラー
エコノミーの実現に寄与するリサイクル技術や材料開発など、すぐには成果が表れない可能性のある研究テーマについても、計画的に予算を組んでしっ
かりサポートしていきます。
企業の未来を担う人材への投資としては、新たな価値創出やビジネス領域の探索を担うイノベーティブ人材

基本に、連結業績および配当性向などを総合的にの育成に向けた制度・しくみの整備や、今後の競争環境勘案して実施しています。2021年度の配当金は前期を勝ち抜くために不可欠なデジタル人材の確保・強化

から19 円増配し、1 株当たり年間 64 円
（配当性向

育成への投資を強化します。イノベーション創出に

30.5％）とさせていただきました。今後はこれまで

向けては、コーポレートベンチャーキャピタルの枠組み

以上に安定的・継続的な配当の実施によってみなを活用したスタートアップ企業への投資なども行う方針

さまのご期待に応えていきたいと考えています。

で、2022 年 5月には1 社に出資をいたしました。今後

株主・投資家をはじめとするステークホルダーのP.69）。

みなさまとのフェアでオープンなコミュニケーション

これら戦略投資の規模は 2021〜2025 年度の 5

も、CFOの重要な役目であると認識しています。当社

年間で設備投資に2,500 億円＋α、研究開発費にではこれまでの一般的な説明会に加え海外投資家向け

2,000 億円＋αを予定していますが、個々の案件にカンファレンスや個人投資家向け説明会、スモールついて妥当性や金額を一つひとつ評価しながら全体

ミーティングなど、より深い「対話」ができる場にさら最適に資する投資判断を行っていく方針です。

に力を入れていきます。2022 年度からは新たにも出資先候補の探索を進めてまいります（

なお戦略的投資の実行には確固たる財務基盤がESG 説明会も実施する予定です。そのような対話の前提になりますが、現在の当社の自己資本比率は

機会を通して、さまざまなステークホルダーの声に「40% 程度」
で推移しており、健全性とレバレッジが真 摯 に耳を傾けると同 時 に、私たちトヨタ紡 織

適正に両立された状態であると認識しています。

グループの目指していること、持続可能な成長に※3 Toyota New Global Architecture：トヨタ自動車（株）
が、クルマの基本
性能や商品力を飛躍的に向上させることを目指し取り組むクルマづくりの構造改革

向けて取り組んでいることなどについても積極的に情報発信していきたいと思います。それによってみなさまの共感を得て、トヨタ紡織という会社の「ファン」

ステークホルダーへのメッセージとなっていただくことが私の願いです。
今後も幅広いステークホルダーのみなさまとフェア

対話を通しトヨタ紡織グループの「ファン」を増やしていくでオープンなコミュニケーションに努めていきます。
引き続き当社グループへのご理解、ご支援をいた
だきますよう、よろしくお願い申しあげます。

当社グループは事業活動を通じて創出した利益を成長分野へ積極的に投資し、1 株当たり当期利益を最大化していくことで株主価値の向上を図っています。株主配当については、安定配当の継続を取締役執行役員CFO

岩森 俊一

トヨタ紡織レポート 2022

26

「2025 年環境取り組みプラン」達成に向けた取り組み

持続可能な社会の実現に向けた、環境技術を通した事業発展による気候変動への対応
当社グループは、2016年に「2050年環境ビジョン」
を策定し、6つのカテゴリーで環境課題解決に取り組んできました。
しかし、気候変動、水不足、天然資源枯渇、生物多様性危機など、地球における環境問題は環境ビジョン策定時よりもさらに拡大、深刻化しています。そのような背景から2021年に、2030年のCO2削減目標を2013年度比38%から50%に引き上げ、開発から生産、当社グループのサプライチェーン、バリューチェーン全体でのカーボンニュートラル実現に向けグローバルで取り組みを加速させました。マテリアリティの「取引先とともに『ものづくり』の革新を図り、環境負荷のミニマム化を実現する」
ために、2025 年中期経営計画の重点取り組み事項として、「ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進」
を進めています。

組織体制

技術の導入計画と実践」「 再生可能エネルギー活用」の2022 年 1 月、2050 年環境ビジョンの確実な達成に

3つの施策をグローバルに推進しています。特に再生可能

向け、戦略の立案から実行のフォローまでを包括的にエネルギーの活用では、一部地域を除き、グローバルでカバーする「カーボンニュートラル環境センター」
を立ち積極的に導入しています。2022 年度中には、欧州にある上げました。

全拠点で電力の 100% 再生可能エネルギー化ができる見

社長直轄のこの組織は、脱炭素対応はもちろんのこと、込みです。また、ICP※2 の導入により、さらなる環境対策

生物多様性対応 (TNFD※1)も視野に入れた環境全方位の推進と投資の最適化を行います。導入については、投資

戦 略を構 築する基 盤となる組 織です。また、カーボンに対するCO2 削減量を費用対効果の目安とし、投資のニュートラル 環 境 センター 長を議 長とするカー ボン

意思決定を迅速に行うことや、投資タイミングの最適化、ニュートラル環境推進会議で、気候変動リスクのシナリオ

カーボンニュートラル達成に向けた企業姿勢を定量的に分析をはじめ、2025 年環境取り組みプランの議論とフォ社内外に示せることなどを背景に決定しました。

ローアップを行っています。

なお、その他の取り組みとライフサイクルでの CO2 排出量削減に向けた取り組みの詳細は、重点取り組み事項のCO2 排出量ゼロチャレンジ

ページをご参照ください（「日常改善省エネ活動」「革新
CO2 排出量削減に向けて、※1 Taskforce on Nature-related Financial Disclosures：自然関連財務情報開示タスクフォース※2 Internal Carbon Pricing：社内炭素価格。企業が事業の過程で排出する二酸化炭素の量に価格付けを行うこと

27

トヨタ紡織レポート 2022

P.58, 60）。

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

TCFD 提言に対する取り組み

関する政府間パネル（IPCC）
による物理面で影響が顕在化

2020 年 4 月に
「気候関連財務情報開示タスクフォース

する「4℃シナリオ※4」を踏まえ、短期・中期・長期のリスク（TCFD）」の提言に賛同しました。気候変動が事業に与と機会を抽出。特にリスク・機会の評価が高いものを下表

える影響とそれによるリスクと機会をシナリオに基づいてに記載しています。
今後もシナリオ分析の結果を踏まえ、リスクや機会に広範に分析することで、自社の取り組みの方向性を確認

対する対応を強化していくとともに、さらなる情報開示にし、今後の経営戦略に反映していきます。
シナリオ分析は国際エネルギー機関（IEA）
による移行面取り組んでいきます。

と、気候変動にで影響が顕在化する「1.5〜2℃シナリオ※3」

要因

リスク/ 機会

移行リスク
カーボンプライシング ● 炭素価格導入などによる調達コスト（1.5〜2℃シナリオ） など気候変動政策の増加
強化● 炭素価格導入が直接的またはエネ
ルギー価格として間接的に影響し、操業コストが増加

リスク

リスク

対応
● サプライヤーに対する調査（CO2 排出量、削減取り組みなど）、目標設定に向けた活動の推進● サプライヤーへの支援（省エネ事例の共有、新材料・新工法の共同開発、再生可能エネルギーの共同購入 など）● さらなる省エネにつながる高効率設備導入、新工法の開発
推進● 再生可能エネルギーの導入推進● 物流の最適化（地産地消による輸送にともなうCO2削減）● 脱炭素化に向けた省エネ、再エネ
投資による費用の増加

リスク● ICP 導入による投資の最適化

自動車の電動化促進 ● トヨタグループ間連携をともなう施策の強化
新しい分野の事業拡大

機会● 新たな事業領域の拡大・提供価値の多面化

機会● さらなる電動化対応製品の企画・開発

リスク● さらなる低炭素化に向けた製品の企画・開発● 植物由来製品、軽量化製品の企画・開発● リサイクル性向上、易解体設計の推進● 電動化対応製品の需要増加

顧客の評価、消費者 ● 低炭素化が不十分な製品の需要の価値基準の変化
減少による売上減少（環境意識の向上など）● 低炭素製品の開発による売上増加● 植物由来製品、軽量化製品の需要拡大● リサイクル性向上に向けた技術開発による競争力強化
物理リスク（4℃シナリオ）評価

豪雨による洪水など、 ● サプライチェーンの寸断が生産に
異常気象の深刻化
影響し、売上減少● 工場操業停止による売上減少

機会

リスク

● サプライヤー影響範囲管理システムを活用したリスク管理● 災害影響を最小化させる物流ルートの選定

リスク● BCP 体制の強化（マニュアル整備や情報収集・共有シス
テムの構築）※3 1.5℃シナリオ：NZE（IEA World Energy Outlook 2021）、2℃未満シナリオ：SDS（IEA World Energy Outlook 2021）※4 4℃シナリオ：RCP8.5（IPCC 第 5 次評価報告書）

トヨタ紡織レポート 2022

28

サステナビリティマネジメント

社会的価値、経済的価値の両面から持続可能な成長を実現

トヨタ紡織グループのマテリアリティ（さまざまな社会課題の中から本業を通じて優先的に取り組む重要な課題を特定し、解決する姿）

反映

反映

2025 年目指す姿

2021-2025

2026-2030

内装システムサプライヤーとして2025 年中期経営計画

次期中期経営計画“ホーム”※となり、グローバルサプライヤーをりょう が凌駕する会社

企業価値向上シナリオ（2030 年）

企業価値向上シナリオ（2025 年）

世界トップレベルの提案力により、売上拡大と利益率改善を両立

2021

2022

2023

CASE のさらなる進展に対応し、車室空間のソリューション提案により世界から必要とされる会社を目指す※「ホーム」とは、「現地現物」
で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと

2024

2025

経営の目指す姿
経済的価値の向上
成果の還元

成長への投資

持続可能な成長
経済的価値

企業価値の向上

株主・投資家

お客さま

国際社会・

提供価値の
多面化

地域社会
社員

取引先

競争力の強化
経営基盤の強化
社会的価値

29

事業領域の
拡大

社会との調和ある成長

トヨタ紡織レポート 2022

社会的価値への貢献

本業を通じた
社会的価値の向上

CSR

CSV

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

Vision2030 年ありたい姿

明日の社会を見据え、世界中のお客さまへ感動を織りなす

企業価値の向上によりサステナブルかつ
世界トップレベルの企業になる

移動空間の未来を創造する

インテリアスペースクリエイターとして新しい価値を創造

2030 （年度）

取締役会、CSV 推進会議などを通じ、企業価値の向上をモニタリング
当社グループが Visionを達成し、企業価値を向上する

社会的価値のモニタリング

ためには、事業活動によって経済的価値と社会的価値を取締役会（議長：取締役会長）向上させることが不可欠と考えています。2025 年中期

指示、監督

経営計画における経済的価値と社会的価値の目標は、それぞれ財務・非財務 KPIに落とし込まれ、達成度をモニタリングしています。経済的価値は、毎月の経営会議、取締役会で、
社会的価値は、年2回のCSV推進会議のほか、
年 2 回の取締役会への報告により、KPIを活用したモニタ
リングと課題への対策について議論を行っています。
P.31

マテリアリティ

経営企画会議（議長：CEO）
メンバー選任報告

CSV 推進会議（議長：経営企画改革本部長）
課題審議
目標設定

財務 KPI

経済的価値

報告

機能会議・委員会
連携（リスク管理、
安全・衛生・健康、品質、輸出取引管理、
カーボンニュートラル環境など）
課題審議
目標設定

報告

統括
グローバル経営戦略部

法務、人事、総務、営業、調達、品質、安全衛生健康、
カーボンニュートラル環境など

P.33

メンバー選任報告

推進部署

中期経営計画報告

連携

関係各部、グループ会社

P.35
コミュニケーション

非財務 KPI

社会的価値

P.36

ステークホルダー（国際社会・地域社会／お客さま／株主・投資家／社員／取引先）

トヨタ紡織レポート 2022

30

マテリアリティ

ESG KPI の達成により、マテリアリティの実現を目指す
マテリアリティマテリアリティの意味・想い

本業を通じて解決する安全・環境・快適に関する課題

1

インテリアスペースクリエイターとしてイノベーションを通じ、快適・安全・安心を創造し、
こころ豊かな暮らしに貢献する
快適な空間「世のため 人のため」、繊維事業から内装事業へと発展し、安全・安心な人々の暮らしの向上に貢献してきたトヨタ紡織グループが、「人々が不安なく・自分らしく生きること＝“快適”」の実現（スマートシティの実現）のた

イノベーションの促進

めに、センシングによる生体情報を活用するなどの製品やサービスの提供を行うインテリアスペースクリエイターへと進化する

確かな技術力で、安全な製品を提供し、交通事故死傷者ゼロ社会に貢献する

2

交通事故の低減

製品の安全性

高齢化

究極の目標である「交通事故死傷者ゼロ」社
会に貢献するために、トヨタ紡織グループの強みである「技術開発」を生かした、高品質
で安全性の高い製品（オールインシートやシートベルト、エアバッグなどの 製 品）
やサービスを提供し続ける取引先とともに「ものづくり」の革新を図り、
環境負荷のミニマム化を実現する

3

環境負荷の低減

生産性向上

省エネ・省資源取引先との協業

気候変動

子どもたちが笑顔で暮らせる持続可能な地
球環境を目指し、取引先とともに最先端技術による「ものづくり（モノづくりに関わる全工程）」の革新・生産性を向上することにより、CO2 排出量ゼロや生産工程の排水ゼロ、天然資源使用量ミニマム化、廃棄物のミニマム化など2050 年環境ビジョンのチャレン
ジ目標を達成し、経営資源を有効活用する

競争力を発揮するための源泉となる人・組織に関する課題

4

多様な価値観とチャレンジ精神、
チームワークを尊重し、世の中に貢献できる人を育てる
多様性の確保
人権の尊重

5

働き方改革

コンプライアンス

情報セキュリティ強化

31

発想や考え方を理解し、認め合い、ともに考えられる自律した人材を育てる

社員の健康・労働安全

公正で良識ある行動を伝承し、全てのステークホルダーから信頼される誠実な企業であり続ける
ガバナンス

世の中の困りごとを解決するテーマに挑戦し続けるために、世界中から人材が集まり、公平で公正な調達

トヨタ紡織レポート 2022

これからも、すべてのステークホルダーから信頼され、ともに成長する会社であり続ける
ために、創業以来の豊田佐吉翁の想いを具現化した豊田綱領、基本理念にある「公正で透明な企業活動の推進」とTB Way の
「良識
ある行動」
を実践する

関連するSDGs

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

マテリアリティの位置付けと策定プロセス

マテリアリティ策定プロセス
（

P.87）

トヨタ紡織グループは、CSV経営への変革を志向し、2025
CSV 経営、SDGs の理解

年中期経営計画立案プロセスの中でトヨタ紡織グループのマテリアリティを策定。さまざまな社会課題の中から

社会課題の把握

本業を通じて優先的に取り組む重要課題を特定し、それらを解決する姿をマテリアリティと定めました（P.87）。
社会課題の抽出マテリアリティの進捗を管理するESG KPI

ステークホルダーからの期待の確認

2025年中期経営計画で設定した経済的価値を測る財務
KPI に加え、非財務 KPI の中で社会的価値を測るESG
KPIを、2021 年 12 月に設定しました（

社会課題のプロットと重要課題の特定

P.34〜36）。

妥当性の確認マテリアリティ浸透の取り組み
当社グループでは、マテリアリティ浸透のため、グロー

マテリアリティ決定

バルの各拠点でさまざまな施策を実施しています。
2021 年度のグローバルでのマテリアリティの浸透度

ESG KPI 設定（マテリアリティと自分の仕事とのつながりを意識している）
は、73.2%となりました。今後も浸透に注力していきます。

各地域のマテリアリティ浸透の取り組み（2020 年度〜 2021 年度実績、2022 年度計画（一部実績含む））
国・地域

取り組み

日本

パソコン立ち上げ時のスクリーンに、マテリアリティを含むサステナビリティに関するメッセージやクイズを毎月配信
新入社員教育、階層別教育でマテリアリティを含むサステナビリティに関する研修を実施
マテリアリティの浸透度を測るアンケートを実施
通勤バスの車内に、マテリアリティなどのラッピングを施し、車内から詳細情報にアクセスできるように掲示

米州

トヨタ紡織の経営層のメッセージをメールで共有
拠点ごとに説明会を実施し、マテリアリティ動画を視聴
マテリアリティの浸透度を測るアンケートを実施
教育ツールの作成

中国

マテリアリティ動画を中国語に翻訳し、社内への周知活動を実施
モーターショーなどの広報活動で、マテリアリティを積極的に発信広報活動で得た社外からの評価を社員へフィードバック

アジア・
オセアニア

地域のCSR 会議で域内の現地社員にマテリアリティを説明
新入社員向けオリエンテーションでマテリアリティ動画を視聴
パソコンのスクリーンセイバーにマテリアリティを表示
マテリアリティと地域本部方針の関連付け

欧州・
アフリカ

欧州・アフリカ地域のサステナビリティポリシー、ESG KPIを策定し、展開
毎年 5月を「マテリアリティ月間」とし、域内全事業体参加の対話形式のセミナーを開催し、考える機会を設定
2021年度：マテリアリティの位置付けの理解を深化
2022 年度：サステナビリティ、CSV、企業価値向上、ESG KPI への意識や行動の変革を促す

トヨタ紡織レポート 2022

32

2025 年中期経営計画

2025 年の目標達成に向け、計画を着実に実行

2025 年中期経営計画では、目指す姿を「内装システムサプライヤーとして“ホーム”※1 となり、グローバルサプライヤーをりょう が凌駕する会社」としました。2025 年と2030 年の企業価値向上シナリオと事業別戦略を策定し、その実現に向けて重点取り
組み事項を策定しました。
※1「ホーム」とは、現地現物で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと

2025 年目指す姿

りょう が

内装システムサプライヤーとして“ホーム”となり、グローバルサプライヤーを凌駕する会社

企業価値向上シナリオ
2025 年

2030 年

世界トップレベルの提案力により、売上拡大と利益率改善を両立

CASEのさらなる進展に対応し、車室空間のソリューション提案により世界から必要とされる会社を目指す(1) 既存コア事業の強化により、体質強化を推進し( 損益分岐点 70%
未満へ引き下げ )､成長分野へのリソーセス再配分(2) 徹底的な競合ベンチマークに基づく商品の差別化、トヨタ以外の戦略 OEM への拡販
(3) デミング賞獲得活動を通じて業務品質を向上(4) イノベーションを通して社会課題を解決する力を具備(1) 既存コア事業の収益維持(2) インテリアスペースクリエイター実現のための専門性と能力の獲得に向け、アライアンスを含め効率的な技術の手の内化(3) モビリティーの空間ソリューションビジネスモデル確立と成果出し(4) 徹底的なシステム化による業務改革（DX)でリソーセス充当

重点取り組み事項

事業別戦略

1

安全・環境・快適を追求し、顧客を拡大することで、顧客へ最適な提案ができる、
P.47
信頼されるサプライヤーへの進化

2

徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行

3

ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進

4

持続可能な成長を支える
強靭なグローバル経営基盤の確立と人材育成

P.53

日本

〈売上拡大〉
中国、アジア・オセアニアでは市場の成長に合わせた売上拡大
日本は領域拡大
欧州・アフリカは顧客拡大：重点取り組み事項 23〈収益構造改革〉日本、米州は工場再編
中国、アジア・オセアニア、欧州・アフリカでは真の現調化※2※2 現地調達化

33

トヨタ紡織レポート 2022

1) コア事業の強化と新規顧客への拡販
2) 稼ぐ力をさらに向上させ新たな成長分野への投資を促進
シート

P.66

内外装

P.67

ユニット部品

P.68

P.57

新規事業

P.61

1) CASE、MaaSの進展への対応
2) 市場拡大に応じた電動化への対応
3) 第4、５の柱となる新規事業の検討推進

事業・地域別の重点取り組み事項：重点取り組み事項 1

既存事業

米州

中国、
アジア・オセアニア

欧州・
アフリカ

売上収益

シート

11,200

内外装

3,200

ユニット部品

1,600

売上収益

8,300

2,900

4,000

1,500

16,000

（億円）

連結消去
▲700

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

経営管理体系「経営の目指す姿」（

KPI 分類

P.29）
を実現

財務
KPI

するために、経 営資 源を有 効 活用し、管理するしくみである「経営管理体系」
を整理し、KPI で進捗をフォローしています。これによる経営のモニタリング

経済的
価値
KPI
非財務
KPI

を強化する中で、中期経営計画の達成度合いを測り、必要に応じPDCAサイ
クルを回し、リカバリーを図ります。

社会的
価値
KPI

主な項目

-

売上収益、営業利益、ROE、
資本合計ほか事業 KPI

プロジェクト利益達成率、総作業生産能率、固定費ほか

競争力 KPI

市場処置件数、納入不良ほか

ESG KPI

CO2排出量、重大災害発生件数、行動指針の実践度ほか

社内会議

PDCA

経営会議

PDCA
CSV 推進会議

経済的価値に関する目標ます。なお、設備投資は 2025 年度までの間に2,500 億円

将来を見据えた事業ポートフォリオ戦略＋αを、研究開発費は同じく2025 年度までの間に2,000
億円＋αをそれぞれ予定しています。

既存コア製品の販売拡大や新規 OEM 獲得による事業

また、2021 年 4月にスタートアップ企業との協業を推進

領 域の拡 大により、売 上 収 益と生 産 性 向 上を実 現し、する組織「ビジネスインキュベーション室」を新設し、社内

キャッシュ・フローの最大化を図ります。2025 年度の財務

外の技術、知見を活用するオープンイノベーションを推進。

目標として、売 上 収 益は 1 兆 6,000 億円＋αとし、営 業

2025年度末までの5年間で、総額 50 億円の投資枠を設定

利益は 1,000 億円＋α、利益率にして6〜7％と設定し、し、取り組みを加速することとしました。
（

ROE は 10％以上を目指します。

※3 Internal Rate of Return：内部収益率P.69）

株主還元は長期安定的な配当の考え方に基づき、利益を確実に向上させていくことにより、配当性向 30％程度を目安に1 株当たり配当金の増額を図ります。

社会的価値に関する目標
2021 年 12月に設定したESG KPIで社会的価値を測り

事業リスクの管理は、資本コストを意識した事業評価

ます。そして、ESG KPIをもとにマテリアリティを実現し、を導入すること指標（国別資本コストを加味したIRR※3）

企業価値を向上することで、ステークホルダーのみなさまで、事業性の客観的なモニタリングを行い、その結果をの期待に応えていきます。

アクションプラン策定の議論や事業継続要否の検討につなげています。
2025 年経営目標として、コア事業であるシート事業

なお、ESG KPI は、年に 2 回開催する CSV 推進会議
（議長：経営企画改革本部長）
でフォローしています。
〈ESG KPI 策定の考え方〉

70%、内外装事業 20%、ユニット部品事業 10% の売上

1. ESG の観点で整理構成比から、2030 年にはコア事業 95%、新規事業 5%を

2. トヨタ紡織グループサステナビリティ基本方針に沿って目指して、経営資源の戦略的な配分を進めていきます。

いる
3. マテリアリティの進捗を測ることができる

戦略的な成長投資を加速
成長スピードをさらに高めるために、アライアンス投資・

4. コーポレートガバナンス・コードに則している
5. 社会からの要請に対応している
ESG KPI の目標と実績

P.36

設備投資・研究開発を、戦略的かつ積極的に実施していき

トヨタ紡織レポート 2022

34

KPI

財務
当社グループは、2025 年中期経営計画において、2025 年度の財務目標を設定しています。
年に 2 回進捗を総括しており、目標に対する進捗を管理しています。

KPI

2020 年度実績

2021 年度実績

12,721
571
4.5%
10.0%
39.6%
3,696
27.0%

14,214
602
4.2%
10.9%
40.0%
4,238
30.5%

15,700
610
3.9%
9.8%
40.0%
4,500
32.7%

設備投資（億円）

467

383

660

(2021〜2025 年度累計）

研究開発費（億円）

418

448

450

(2021〜2025 年度累計）

売上収益（億円）
営業利益（億円）
営業利益率
ROE
自己資本比率
純資産（億円）
配当性向

財務・非財務 KPI のモニタリング強化による意思決定の迅速化

2022 年度通期予想

2025 年度目標

16,000+α
1,000 +α
6〜7%
10% 以上40% 程度
4,000
30% 程度2,500 +α2,000 +αの詳細化を実現しました。また、安全、品質、要員、生産性、ESGといった非財務情報の収集プロセスを見直し、経営2025 年、2030 年の財務・非財務（ESG KPI）の目標値に

情報基盤を用いた一元管理化を推進しました。

対し、定量的なデータで経営判断ができるよう、標準化を

2022 年度は、中期経営計画の設備投資、開発費が販売、進めるとともに現在のしくみ（経営情報基盤）を進化させ、

収益計画と連動してモニタリングできるようしくみの構築に

経営管理のさらなる高度化を図ります。

取り組みます。あわせて、各層が自発的に経営情報を活用し、2021 年度は、中期経営計画における販売、要員、収益

素早く課題を特定、改善するために、しくみからアウトプット

計画などの各計画の情報統合を推進しました。データのされる情報の可視化および可視化リードタイムの短縮を一元化を実現することで中期計画の策定の効率化、データ推進します。

経営情報基盤構築の目指す姿
2018年度以前

競争力強化

財務 KPI

解析

稼働

ガバナンスの強化・意思決定の迅速化

15日〜2025年度

財務・非財務情報の活用

アクションの早期化

8

5日

日

グローバル共通のデータ品質（項目・粒度）で収集・解析

非財務 KPI
安全〜2022年度

収集

課題特定・対策のさらなる前出し
中期経営計画・ESG目標の達成

集計

品質
拠点別
損益

製品別
損益

要員

改善

生産性
ESG
財務
KPI

業務横断型
基幹システム35

トヨタ紡織レポート 2022

共有
収集

経営層
管理者

共有
収集

非財務
KPI

現場
各層が自発的に情報基盤を活用し、課題を特定、改善

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

価値創造に向けた道筋とマネジメント手法

非財務（ESG KPI）
当社グループの非財務 KPI は、ESG の観点で整理し、マテリアリティの進捗を測るものです。
コーポレートガバナンス・コードで求められることや、外部調査、社会からの要請などから指標を選定しています。
その他の ESG の実績は、ウェブサイトの ESG データをご覧ください。https://www.toyota-boshoku.com/jp/sustainability/data/esg/

ESG

環境

KPI 項目範囲

責任者

生産 CO2 排出量削減率（2013 年度比）

トヨタ紡織
グループ

再エネ導入率

トヨタ紡織
グループ

物流 CO2 排出量削減率（2011 年度比）

トヨタ紡織
グループ

廃棄物排出量削減率（2011 年度比）

トヨタ紡織
グループ

水使用量低減率（2013 年度比）

トヨタ紡織
グループ

カーボン
ニュートラル
環境センター長
カーボン
ニュートラル
環境センター長
カーボン
ニュートラル
環境センター長
カーボン
ニュートラル
環境センター長
カーボン
ニュートラル
環境センター長

自然共生（植樹本数）

トヨタ紡織
グループ

環境負荷ミニマム化につながる電動化
製品のユニット部品における売上高比率

関連する
マテリアリティ

2021 年度実績

目標値
2025 年度

2030 年度

社会
ガバナンス

3

▲6％

▲25％

▲50％

3

6%

15%

40%

3

▲36％

▲14％

▲20％

3

▲16％

▲14％

▲20％

3

▲28％

▲6％

▲8％

経営収益管理
本部長

3

5 万本

累計 64 万本

累計 77 万本

トヨタ紡織
グループ

CTO

3

4.2%

10%

45%

特許出願件数

トヨタ紡織

CTO

1

2

221 件

320 件 / 年

500 件 / 年

社外発表・論文数

トヨタ紡織

CTO

1

2

61 件

90 件 / 年

120 件 / 年

インテリアスペースクリエイターにつながる新製品開発率

トヨタ紡織

CTO

1

50%

65%

75%

交通安全に寄与する製品の採用が予定される車種率

トヨタ紡織

CTO

2

‒

20%

50%

社会貢献活動の推進 参加者数（年間）

トヨタ紡織

経営収益管理本部長

4

延べ 1,067 人

延べ 2,000 人

延べ 2,000 人

行動指針の実践度

トヨタ紡織
グループ

経営収益管理
本部長

5

78%

100%

100%

全社員へのストレスチェック実施回数

トヨタ紡織

安全衛生健康
領域長

4

1回/年

1回/年

1回/年

健康診断受診率

トヨタ紡織

安全衛生健康
領域長

4

99.9%

100%

100%

社員の重大災害発生件数

トヨタ紡織
グループ

安全衛生健康
領域長

4

0件

0件

0件

外来工事業者・外来者の重大災害件数

トヨタ紡織
グループ

安全衛生健康
領域長

3

5

0件

0件

0件

環境異常・苦情発生件数

トヨタ紡織
グループ

カーボン
ニュートラル
環境センター長

3

5

0件

0件

0件

サイバーセキュリティ重大インシデント
発生件数

トヨタ紡織
グループ

CISO

5

‒

0件

0件

DX 認定

トヨタ紡織

CISO

5

‒

DX-Excellent
企業

DX-Excellent
企業

独占禁止法違反件数

トヨタ紡織
グループ

経営収益管理
本部長

5

0件

0件

0件

贈収賄違反件数

トヨタ紡織
グループ

経営収益管理
本部長

5

0件

0件

0件

サプライチェーン上の人権リスク対応（人権デュー・デリジェンスの展開）

トヨタ紡織
グループ

調達領域長

‒

展開率 100%

展開率 100%

客先からの外部表彰

トヨタ紡織

営業領域長

5

11 件

5件

5件

適時開示遵守率

トヨタ紡織
グループ

経営収益管理
本部長

5

100%

100%

100%

4

5

トヨタ紡織レポート 2022

36

トピックス（ESG 関連）

E
生分解性プラスチックの開発

大量発生し、廃棄される海藻を使った生分解性プラスチックの商用化を目指す

微生物体内(m:0-5)PHA※1

海洋プラスチック問題を皮切りに、「生分解性プラスチック」への注目が高まっています。

ワカメ・昆布
光合成

海藻からPHA

当社は国立大学法人岩手大学との共同研究により、廃棄されるワカメや昆布をエサとする微生物から生分解性

H2O、CO2

プラスチックを生み出す技術を開発しました。包装用フィ

プラスチック

ルムや容器などへの応用が期待できます。実用化・商業化を目指して、引き続き研究に取り組んでいます。

生分解※1 ポリヒドロキシアルカン酸。微生物が体内に生産するバイオプラスチックの一種

S
企業スポーツ活動を通じた社会貢献「世界で戦える選手の育成」、「ニューイヤー駅伝優勝」
を目指しながら、青少年育成に寄与する活動を実施
1995 年に発足した当社の陸上部は、2021 年の第 61 回
中部実業団対抗駅伝競走大会で、8 年ぶり5 度目の優勝を

県内の中高生世代トップ選手を対象にタイムトライアル会なども実施しています。
企業スポーツ活動（陸上部、女子バスケットボール部、ボート部、トヨタ紡織九州 ハンドボール部）
は、当社ウェブ
サイトから詳細をご覧いただけます。
https://www.toyota-boshoku.com/jp/company/sports/

果たし、ニューイヤー駅伝に25 年連続で出場しています。
また、「よき企業市民として社会との調和ある成長を目指す」という基本理念のもと、地域社会とのかかわりも大切にしています。2021 年度は、公益財団法人日本サッカー協会主催の「JFAこころのプロジェクト 夢先生」に2 人の選手が参加し、コロナ禍のためオンラインで実施しました。
夢を持って努力することや周りの人への感謝の大切さなどを子どもたちに伝えました。また、陸上競技に励む愛知

夢先生として講義を行うキャプテンの大池達也選手

S
健康経営

健康経営推進体制

労使一体となった健康の取り組みが評価され、「健康経営優良法人 2022ホワイト500」認定

経済産業省
申請

取締役会/
経営会議

総務部

報告・
承認

や、各部の健康活動推進員による職場主体活動の充実に
グローバル経営戦略部

行い、社員のヘルスリテラシー向上に取り組んでいます。

https://www.toyota-boshoku.com/jp/sustainability/
social/health/

チーフオフィサー、
本部長、領域長、センター長、工場長
安全衛生健康領域
領域長・副領域長
いきいきグローバル
安全衛生健康部

健康保健組合いきいきグローバル
人材開発部

当社の健康経営の取り組みは、当社ウェブサイトから詳細をご覧いただけます。

推進部署

最高責任者
CEO

紡織 健康宣言」のもと、健康でいきいきと働くことができる向け、推進員ミーティングや活動の提案などを積極的に

施策実施部署

渉外広報

当社は、社員の健康増進を経営課題の一つと捉え、「トヨタ
会社づくりを進めています。現在は、敷地内禁煙の取り組み

トヨタ紡織株式会社

社外

事業場安全衛生委員会

全社推進責任者【各部部長】

安全・衛生・健康
機能会議

労働組合

健康活動推進員

日本関係会社
EAP※2
無料カウンセリング・復職支援※2 Employee Assistance Program：生産性に影響をもたらす課題の解決を支援

37

トヨタ紡織レポート 2022

実践と成果マテリアリティ実現に向けた取り組み

39

特集 1 インテリアスペースクリエイターを目指して

43

特集 2 生産現場でのダイバーシティ＆インクルージョン
2025 年中期経営計画 重点取り組み事項

47

取り組み 153

取り組み 257

取り組み 361

取り組み 4
事業別戦略

65

2021 年度取り組み実績

66

シート事業

67

内外装事業

68

ユニット部品事業

69

トピックス（新価値創造に向けた取り組み）

Visionマテリアリティ

2025 年
中期経営計画

3つの強み

フィロソフィー

トヨタ紡織レポート 2022

38

特集

1

インテリアスペースクリエイターを目指して―

Feature多様化が求められる社会で新たなサービスを生み出し続ける
CASE、MaaS がさらに進展する中、「インテリアスペースクリエイター」を目指すトヨタ紡織グループ。
Chief Technology Ofﬁcer（CTO）の山本が達成に向けた道筋を、現場の社員がどのような考えで取り組んでいるかを語ります。

トヨタ紡織グループの目指す
インテリアスペースクリエイター

車室空間
統合システム

当社グループは、移動空間の新しい価値創造を主導するInterior Space Creator

インテリアスペースクリエイターを目指すことを宣言し、
「安全」
「環境」
を基盤としてモビリティー空間の「快適」
を追求しています。モビリティー社会の変革の一端を担うために、価値ある空間活用を実現するためのソリューション
創出に挑戦し続けます。

差別化された新価値の提供優れたUX※1
デザイン● 機能● クラフトマンシップ

トヨタ紡織レポート 2022

商品企画
原価
● 調達
● 製造
● 品質管理●●●●※1 User eXperience

39

総合的な
価値管理

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

責任者メッセージ

他社と積極的に協業し社会に必要とされる会社を目指す

人を中心とした価値創造

取締役執行役員
Chief Technology Ofﬁcer
やま もと たかし山本 卓

するための先 端 研 究・製 品 開 発 のし、各々の強みを融合して生み出した活性化を図ることだと思っています。

ソリューションによって、新たな価値

自 動 車 業 界 は、100 年 に 一 度とまた、事 業 機 会を逃さないよう、いわれる大変革期を迎えています。

スピ ード感を持って判 断していく

この変革期を、当社グループがさらにことも重要です。トヨタグループ内

活躍の場を広げる大きな機会と捉えの連携を促進し、即断即決で戦略をています。

実行していく考えです。

当社グループはインテリアスペース
クリエイターの実現に寄与するMX191、MX221、MOOXなど、移動空間ソリュー

トヨタグループ各社が持つ技術を融合

ションを戦略的、継続的に開発・発表が表現できたと思っています。

新事業創出を目指して
今後は特に、「空間の新価値創出」と「空間企画」に注力していきます。
例えば、空間の新価値創出では、
疲労推定・眠気抑制システムを活用した運送事業者向けIoTシートカバー

しています。人に直接触れるシート

CASE やMaaS が進展する未来でを開発。2022 年 3 月に実証実験をやドアトリムなど車 室 空 間 のメーは、車室内にも新たな機能が必要に開始し、検証と改善を進めています。

カーだからこそ「人を中心とした価値なってくると考えられます。車室内

また、空間企画の面では、MX221

創 造」を強く意 識し、センシングに全体をコーディネートした快適な空間で提案した内装アップデートシステム

よる生体情報の活用や、乗員行動やを提案するため、当社単独では難しいをサービスモデルとして具現化して感情推定から五感制御システムの搭

技術は、トヨタグループ各社が持ついく構想です。そのためには、トヨタ

載など、独自技術の実用化に向けて技術と融合することでニーズに応えてグループとの技術連携はもとより、検証を進めています。

いきます。

異 なる 分 野 で 知 見 を 持 つ 企 業 や

例えば MX221は、2030 年以降を事業機会を逃さない
即断即決

想定した自動運転レベル 4 のシェア

スタートアップ 企 業との効 果 的な協業も重要です。

ライドサービスを見据え、利用者に合わ

当社グループは移動空間ソリュー

せた変更可能な内装になっています。

ションを提供するインテリアスペース

このような状況下においてCTO

一台の車両に複数の内装モジュール

クリエイターとして、持続可能な成長の役割は、成長が見込め、さらに当社を簡単に搭載、変更できる機能は、につながる新たなビジネスの創出をの強みを生かした事業展開ができる

MaaS市場での新たなビジネスモデル

進め、社会に必要とされ続ける会社

領域を見極め、インテリアスペースにつながるはずです。開発の過程ではを目指します。

クリエイターとして新しい価値を創造

当社を含むトヨタグループ6社が連携

トヨタ紡織レポート 2022

40

特集

座談会
現場で業務に取り組む4人の社員に「2030年はどんな社会になっているか」「そのときトヨタ紡織グループはどのような価値を社会に提供できるか」「そのために克服すべき課題は何か」について語ってもらいました。
内外装先行開発部 部長
たか はし

ご

ろう

高橋 吾朗

（写真左）内外装部品の先行開発、照明部品設計をする部署のマネジメントを担当
TBA シリコンバレーイノベーションハブ
イーノック

モリシマ

Enoch Morishima（写真中央画面）
デザイナー。協業相手を探す職務も担う
シート部品開発部 主任
たか

ぎ

よし

や

髙木 佳哉

（写真中央）カーボンニュートラルに向けたシート
企画 / 開発を担当
車室空間企画開発部

むかい

り

な

向 里菜

（写真右）MX221 の企画／開発を担当

Q.1にいます。きっと彼らの価値観が色その経験を通じたQOL（生活の質）の濃く反映されるでしょうね。

向上など。そういうものを全部含め2030 年の社会をどのように想定しているか

向 ● そうですね。Z 世代はデジタルて新しい価値として提供できる空間

ネイティブで SNS などから情報収集を生み出すことだと思っています。

イーノック ● 2030 年までに自動運転

し、社会問題への関心も高いため、社

高橋 ● そう。さらに対象は自動車だのレベル 5※1 が広く普及していると会や環境に配慮した製品やサービス

けではないというのが重要なポイントは思えませんが、カーシェアは拡大が今以上に重視されると思います。

で、鉄道や航空機、ほかにも住宅など、していると考えます。

髙木 ●「社会で何が重視されるのか」

あらゆる空間を想定して価値を提供

髙 木 ● 私もそう思います。ただし、というのは、提供価値に直結するもしていくつもりです。

変化が起きるのは、スマートシティののだから、普段の業務の中でもそう髙木 ● MOOX やMXシリーズは、そような限定された一部の地域ではした変化をしっかりと意識しないとうしたインテリアスペースクリエイ

ないかという気がします。

いけないですね。

ターを体現した事例ですよね。

高橋 ● 私も両方の可能性を想定して

高橋 ● 市場や価値観の変化を察する

向 ● そうですね。私は MX221 の企

いて、CASEやMaaSの領域で画期的という意味では、常にアンテナを高く画を担当しました。車室空間全体のなイノベーションが起きる可能性も立てておくことが大切ですね。2030

提案にこだわって、提供価値とそれあるし、今の延長線上かもしれない。

年を見据えつつ、その過程でも事業のを実現する具体的な機能やソリュー

どちらも想 定した準 備が 必 要だと機会を逃さないようにしていかなけ

ションを考えました。イーノックさん

思っています。

ればならないと思います。

は私たちの企画をデザインに反映して

向 ● 自動車に関わるもの以外では、※1 完全に自動運転化され、人が運転から解放された状態

くれましたね。

人々のライフスタイルの変化によって価値観はさらに多様化しているのではないかと。

Q.2

イーノック ● はい。日本のチームと連 携 をとりな がら、先 行 デ ザ イン
チームとともにコンセプト設計からは、1990 年代中盤以降に生まれた

インテリアスペースクリエイターとはて討議しました。

いわゆるZ 世代が経済と産業の中心

向 ● 空間自体や、そこで体験したこと、

向 ● 先日、MX221を学生さんに紹介

イーノック ● たしかに。2030 年頃に

41

トヨタ紡織レポート 2022

車室空間のデザインまで全体につい

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

する機会があったのですが、車室内の CO2 排出量を算出するところからからトヨタグループ 5 社に参加して全体をトータルコーディネートする

始めて、どの工程でどれくらい削減

もらいました。

仕事に興味を持ってもらえて、とても可能か見極めているところです。

高 橋 ● 私の部 署もエアカーテンやうれしかったです。

イーノック ● もちろん環境に配慮した

サーキュレーターなどを一緒に開発し髙木 ● 私自身、以前は空間提案といものづくりも課題だと思いますが、私ました。同じトヨタグループとはいえ、う観点を意識できていませんでした。

はスタートアップの自動車メーカー

各社の社風や判断基準はもちろんのでも、内装をつくっている会社なんだの発想とスピード感が脅威だと思いこと、考える提供価値も異なるため、から、インテリアのコンセプトや空間ます。彼らは自分たちが何をしたいか

協業は大きな学びにつながりました。

の提案ができるはずと言われて腹落という明確なビジョンを掲げ、従来の向 ● 意見を交えることで新たな気づき

ちして。最 近では CASE やMaaS が方法にとらわれない自由な発想で開発がありますから、他分野との協業は進展していく中で、空間提案というしています。

とても重要だと思います。

当社が担う役割が本当に大きくなって

高橋 ● 私も日本以外のベンチャー企

髙木 ● シートや内装など当社内の組いるのを感じます。

業がつくる思いもよらない意匠の車に織連携に加えて、外部とのオープン驚かされたりします。例えば、フロント

イノベーションもとなると、やるべきヘッダー※2 がなくサンバイザーだけことが多くて大変ではありますが、私でできていたり、今までのルーフ周りたちがインテリアスペースクリエイターの概念を払拭しているんです。固定概になるためには必要なことですね。

高橋 ● カーボンニュートラルやサー

念にとらわれていると当社は生き残っ

高橋 ● 社員一人ひとりがそういったキュラーエコノミーといった環境へていけないかもしれないと感じます。

意識を持って取り組めると、インテリアの対応は、避けては通れないと思いイーノック ● 当社は自動車分野では

スペースクリエイターを実現できるます。実際、ライフサイクルでの CO2

長い歴史と豊富な経験があります

日はそう遠くないと思います。

排出量を抑えるための技術は重要度が、例えばデジタル分野の専門家でを増しています。

はありません。専 門 外 の 分 野では※2 ルーフ（自動車の屋根部分）の前側の補強部材のこと。衝突などで車が横転しても一定の強度が保たれる髙木 ● まさに今、シート製造におけ

オープンイノベーションを通じて他社

るCO2 排出量低減に関する業務にから学ぶことが必要です。

携わっています。ライフサイクル全体

向 ● MX221の開発でも、企画の段階

Q.3
今後の課題は座 談 会 の 内 容 は、当 社 ウェブ サイト「Team
Breakthrough」
から詳細をご覧いただけます。
https://www.toyota-boshoku.com/jp/
teambreakthrough/

MaaSシェアライド空間コンセプト「MX221」2030 年以降の自動運転レベル 4を想定し、をコンセプトテーマに、都市部でのシェア「Diversatility※3」
モビリティーの車室空間を提案
多様な移動ニーズや利用シーンに合わせたシートレイアウト
や内装アイテムの変更が可能
MX221をはじめとする当社の移動空間の新価値創造の取り組みの詳細は、当社のイノベーションサイトをご覧ください。
https://tech.toyota-boshoku.com/※3 VersatilityとDiversityを合わせた造語。多様なユー
ザーに合わせて可変性をもつ空間

トヨタ紡織レポート 2022

42

特集

2
FeatureFeature

生産現場でのダイバーシティ＆インクルージョン
当社グループはDXやIoTなどの先端技術を取り入れた先進的なものづくりを進めていますが、人が触れる製品であることから、機械化できず人が作業をしている工程も多くあります。人にも、また環境にも優しい新たな時代の生産現場になるために、「誰もが働きやすい生産現場づくり」に力を入れています。今回、塩川社外取締役が現場の取り組みを視察し、ダイバーシティ＆インクルージョン
（以下、
D&I）
の重要性についてCMO（Chief Manufacturing Ofﬁcer）の五百木と意見を交換しました。

執行役員
Chief Manufacturing Ofﬁcer
全統括工場長
い

お

き

社外取締役

ひろ し

しお かわ じゅん こ

五百木 広志

“特定の誰か”ではなく、“誰もが”働きやすい
職場づくり

塩川 純子

で、そのように言っていただけてうれでいます。こういった考えで、ものしい限りです。ただし、インクル ー

づくり力を高めていくことが、生産現ジョンという観点を踏まえると、課題

場の D&I の目的ではないかと考えても見えてきており、対策を講じているいます。

塩川 ● これからの時代、D＆Iは、企業ところです。

塩川 ● D&I はイノベーションにつなの競争力を左右する重要なテーマだ塩川 ● どういった課題でしょうか。

がる。本当にその通りだと思います。

と考えています。投資家はそういった

五百木 ● 従来は、“女性が”とか“高齢

今回、視察した豊橋工場では、困り観点で D&I の状況を評価しますし、者が”といったように、特定の人が働ごとを付箋に記載してみんなで解決

企業の価値を測る非常に重大な物

きやすい生産ラインづくりを考えて策を見つける「桜満開活動」
や、仕事差しの一つになっています。今回はいました。しかし、特定の誰かのためと育児を両立する社員も働きやすい

ものづくりの現場を視察しましたが、の生産ラインではなく、工場内のあら職場づくりを行っている「なのはな

トヨタ紡織グループには改めて多様なゆる人が交流しながら、工程革新や工程」など、ある特定の方々にフォー

取り組みがあることがわかりました。

新しい改善のアイデアを生み出す

カスするのではなく、誰もが働きやす

五百木 ● 生産現場でも何年も前から“誰もが”働きやすい生産現場にしてい、風通しのよい職場づくりのためダイバーシティに注力していますの

いこうという考えで、最近は取り組んの取り組みをしていると感じました。

43

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

五百木 ● 困りごとは誰にでも発生し五百木 ● 社員がノルマのように感じ

少人化しているのですが、半製品※1

うるものですから、言い出しやすいてしまう懸念はありますので、あくをセットしたり、組み立てた製品を環境づくりが大切だと思っています。

まで自然に出てきた困りごとをすくい取り上げたりする部分は、人の作業

もちろん、特別な支援が必要な社員

上げる取り組みであるという点は引きになります。

もいます。猿投工場の聴覚に障がい続き周知し、配慮しながら続けていく

塩川 ● 今後、さらに生産性を高めるのある社員でも、製品の不良をすぐ必要があると思っています。

ためには、人の知恵が大切ですね。
五百木 ● その通りで、ラインの中で、に伝え合うことができるようにした「オリジナル手話」などは対象者に合わせたD&I の取り組みといえます（P.45 事例 2）。

現場発信の工夫・改善の積み重ねが、品質と生産性向上を支える

塩川 ● どちらかに偏りすぎることなく、細かな工夫・改善の積み重ねを行っており、からくり改善※2 などを用いて日々工程改善に取り組んでいます。
日本では猿投工場にモデルラインをバランスをとって施策を進めていか塩川 ● 工場を視察して、ジャストイン

設置し、改善事例を全生産拠点に横れているのですね。一方で、例えばタイムの生産ラインにも驚きました。

展開しています（「桜満開活動」
では
「千本桜」
を目指す

みなさん規律正しく作業されている

塩川 ● ラインの改善はどういった観点（詳細は下記事例 1）とおうかがいしまように見えましたが、随所にたくさんを重視しているのですか。

したが、それが困りごとを受け付けるの工夫がなされているのですよね。

五百木 ● 誰もがミスなく、身体の負担

職長や提案する社員たちの負担に五百木 ● はい。昔からあるラインは、の少ない作業ができること。それが、なってしまうことはないでしょうか。

先端技術を駆使して設備を自働化し働きやすさだけではなく、品質の向上

P.45 事例 2）。

事例 1
豊橋工場

桜満開活動／なのはな工程

職場環境の改善が品質、生産性、モチベーションの向上につながる2016 年頃の豊橋工場製造部シート製造課は、生産状態が不安定で現場責任者に余裕がなく、社員が悩みを相談できない状況でした。また、会話がないので活気がなく、改善もこの活動は、ストレスチェックやいきいきKPIの向上にもつながっています。
ほかにも、育児中の短時間勤務者が働きやすいよう職場

進まない悪循環に陥っていきました。そこで作業者が直接環境を整えた「なのはな工程」
があります。

言えない困りごとを付箋に記載し、職制（班長・職長以上の桜満開活動、なのはな工程については、当社ウェブサイト
「Team Breakthrough」
から詳細をご覧いただけます。
https://www.toyota-boshoku.com/jp/teambreakthrough/リーダー）が回答や解決案を桜に見立てたピンクの付箋に記載し、上から貼るという桜満開活動を開始しました。当初
は課の単位で 1 本の桜から始まった取り組みも徐々に本数が増え、さらに困りごとの回答も、部長、工場長など上層部を巻き込む形になりました。
これによって困りごとが相談しやすくなり、さらに、職場全員で困りごとを解決する風土が醸成されるなど、コミュニ
ケーションが活性化し、職場の雰囲気も明るくなりました。

班別に「木」が分かれている。さまざまな困りごとを挙げ、みんなで解決し千本桜を目指す※1 製造・加工途中の未完成の製品※2 現場にある困りごとや課題を、重力などの自然エネルギーや、歯車やてこの原理などの簡単な機構・しくみを用いて、低コストで改善すること

トヨタ紡織レポート 2022

44

特集

や競争力の強化につながっていくと

塩川 ● ラインの改善にもD&I の観点

塩川 ● 現 場でも、腰をかがめずに考えています。毎月、生産会議というが生かされているんですね。

作業ができたり、手を伸ばさずに部品工場の取り組みを報告する場がある

五百木 ● 社員がコミュニケーションを取れたりといった改善を見ましたのですが、そこでもD&I の観点でのをとりながら自発 的に取り組んでが、自発的に出てきているということ

改善事例発表が増えている印象です。

くれていると感じます。

がわかりました。

事例 2
猿投工場

縫製工程

聴覚障がい者との意思伝達を促すオリジナル手話を考案
縫製工程での品質不具合を防ぐため、不具合箇所を発見した際は速やかに作業を止め、リリーフ※3 を呼び、リリーフが不具合箇所を修正する必要があります。
猿投工場の縫製工程では 2017 年に2 人の聴覚障がい者を迎えました。
当時は筆談や指差しで不具合箇所を伝え合っていましたが、作業途中での筆談に時間を要したり、意図が正しく伝わっているか不安な点がありました。そこで縫製不具合専門用語の「シワ」「つまみ縫い」などを表すオリジナル手話を60 語以上作成。聴覚障がい者もスムーズなコミュニケーションをとることがろうできるようになり、働きやすい職場を実現できました。聾学校と提携し、実習目を指して指を高く上げることで、目飛び（糸の縫い目が飛んでしまう不良）を示す生を受け入れる中、先輩がいきいきと働く姿を見て、聴覚障がい者が新たに入社するというよい循環が生まれています。

猿投工場 シート生産工程

からくり改善により作業性・作業効率の向上を図る
猿投工場のシート生産工程では、当社グループ全体の最先端を走る
「モデル
ライン」
を目指し、
「からくり」と「人」と「技術革新」を融合した生産工程づくりを進めています。
製造部、生産技術部、生産調査部が三位一体となって、グローバルでの改善事例をもとに、シート生産工程に織り込み、結果を再度情報展開するというサイクルを回しています。
からくり改善は、技能育成部のアドバイスを受けながら、製造部主体で取り組みます。電力やエアーといったエネルギーを直接使用せず、既存の工程で発生している重力などを歯車やてこの原理を応用して使う、からくり装置を考案・製作することは容易ではありません。しかしこのような改善活動を通じて、今まで当たり前だと思っていた作業が、実は負担になっていたことに作業者自身が気づき、新たな改善にも意欲的になっています。
2021 年度にモデルラインに導入された、革新改善（自働化、IoT、AI）、
動作改善（からくり）、作業環境改善は 28 件になりました。

※3 不具合発生時の対応者

45

トヨタ紡織レポート 2022

作業時の姿勢が悪く負荷が高かった。フレームを起き上がらせることで負担を軽減する
「上げる
君」
を導入
オリジナル手話、からくり改善については、
当社ウェブサイト「Team Breakthrough」
から詳細をご覧いただけます。
https://www.toyota-boshoku.com/jp/
teambreakthrough/

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

グローバルの全拠点と協力しながら、お客さま視点のものづくりを実現する

は、インクルージョンを進めるよい機会だと思っています。これまで日本だけで開催していたのですが、コロナ
禍により2020 年からオンライン会議

五百木 ● 当社グループには「トヨタにしたことで、日本以外の各拠点も紡織グローバルプロダクションシス

リアルタイムで参加できるようになり

テム」というものがあります。生産性やました。生産現場にもカメラを複数台

品質などの状況が工場やラインごと導入しながら事例を紹介して、日本にグローバルで見えるシステムです。

と日本以外の拠点で交流ができるな議論をすることで、今までになかっ塩川 ● その情報は社員にどのようにようにしました。

た改善のアイデアや、会社をぐっと活用されていますか。

塩川 ● 最近リモート会議がかなり進発展させるようなイノベーションが五 百 木 ● 例えば、日本 以 外の生 産化していますので、そういったことも生まれることを大いに期待しています。

拠点も含め、シートウレタンの品質可能になりましたね。ただ、日本以外

五百木 ● そのためにはまさにD&Iをが一番よいラインはどこなのかランの 拠 点とは 時 差や言 葉 の 壁 など、実践していくことだと認識しています。

キングを閲覧することができます。

課題も多そうですね。

多様な人が、お互いを尊重しながら、

さらに、1 位の現場でどういう改善を

五 百 木 ● 当社には、世 界 22 の国といろいろな視点で活発な議論をする

しているかも見ることができます。

地域に工場があるので、言葉の壁がことはとても大切であり、競争力向上

塩川 ● ランキングだけでなく、事例あるのは事実です。今は通訳を挟みの源泉と考えています。それが絶えを閲覧できるのはよいことですね。

ながらなんとか実施していますが、ないよう、私たちが、場所と機会を提供

自工場にも取り入れられる工夫があ

壁を乗り越え本音の議論ができるし続けていきたいと思っています。

れば参考にできますし。工場単位のような工夫が今後の課題です。

縦割りではなく、全世界で切磋琢磨塩川 ● ぜひ注力していただきたいができます。

ポイントです。日本以外の拠点も含め、五百木 ● 先ほど申し上げた生産会議

生産現場の方同士が建設的で活発

天井の骨組みを黄色に塗った豊橋工場の
「なの
はな工程」
で、塩川社外取締役が工場長の永田から説明を受ける

責 任 者 メッ セ ー ジ

多様なバックグラウンド・経験を持つ個人を尊重し、革新的な成長と価値創造に寄与する
D＆I に取り組むことは、当社の競争力と企業価値のに進めています。

向上につながると考えています。社員一人ひとりの経験

今後は、職場風土を改善し、よりオープンな職場になを幅広く受け入れ、より多くの視点を持つことや、多様るよう、取り組みを進めます。これにより、一人ひとりがなバックグラウンド・経験を持つ社員を採用する必要が自分の考えや意見をさらに自由に言え、受け入れられるあります。

ようになるでしょう。これはまさに「インクルージョン」

生産現場だけではなく、事技部門でも、職場アンケートです。
より多様でインクルーシブな環境は、イノベーティ

や座談会、個別のミーティングなどを通じて社員の声にブな精神につながります。自分の可能性を誰もが最大

経営収益管理本部
副本部長

耳を傾けてきました。集約したさまざま意見を踏まえ、限に発揮できる職場をつくっていくことが、私の使命だ

Douglas Shields

職場や制度を改善し、社員の多様性を支えられるようと思っています。

トヨタ紡織レポート 2022

ダグラス

46

シールズ

重点取り組み事項 1

安全・環境・快適を追求し、顧客を拡大することで、顧客へ最適な提案ができる、信頼されるサプライヤーへの進化

1
活動目標

売上収益

1 兆 6,000 億円＋α取り巻く環境関連するマテリアリティ● CASE、MaaS の進展にともなう自動車内装部品の変革への対応が迫られている

1

快適な空間

イノベーションの促進

2

製品の安全性

交通事故の低減

3

生産性向上

気候変動

高齢化

省エネ・省資源取引先との協業

実施事項／実施ポイント
りょう が

1

競合他社を継続的に凌駕するシートフロント
骨格ならびにシートリヤ骨格進化の推進
および次世代シートデバイスの革新の追求

徹底的なベンチマークによる技術優位性の獲得

P.49

2

車室空間全体を企画でき、新規技術ならびにグローバルでの調達能力を習得し、グローバルでSS※領域を拡大する

地域・開発・品目の拡大活動

P.50

3

戦略 OEM（トヨタアライアンスパートナー）への拡販

世界トップレベルの提案型メーカーへ変革

P.51

4

電動化に向けた新規成長戦略アイテムの推進

将来の成長戦略へ飛躍

P.52

5

インテリアスペースクリエイターとして
トヨタ紡織グループの成長につながる
ビジネスモデルの構築

トヨタグループ連携効果の最大化

P.39

スタートアップ企業への投資を通じ車室空間の新価値を創出P.69※ システムサプライヤー

関連するKPIと目標
環境負荷ミニマム化につながる電動化製品のユニット部品における売上高比率
インテリアスペースクリエーターにつながる新製品開発率
交通安全に寄与する製品の採用が予定される車種率
特許出願件数ESG KPIESG KPIESG KPIESG KPI

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値

10%

範囲

トヨタ紡織

2025 年目標値

65%

範囲

トヨタ紡織

2025 年目標値

20%

範囲

トヨタ紡織

2025 年目標値

320 件 / 年

範囲

トヨタ紡織

2025 年目標値

90 件 / 年

トヨタ自動車（株）以外への販売比率

範囲‒2030 年目標値

20%

新規事業での売上比率

範囲‒2030 年目標値

5%

社外発表・論文数

47

ESG KPI

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

取り組み責任者のメッセージ

インテリアスペースクリエイターに向け、
2025 年目指す姿の「内装システム
サプライヤーとして“ホーム”」になるべく、
製品領域・事業領域を拡大していく
徹底的な競合他社ベンチマークにより、強みと弱みを再分析

取締役執行役員
Chief Technology Ofﬁcer
やま もと たかし山本 卓

CASEやMaaS 時代に備え、戦略的なリソーセス配分により競争力を強化

2030 年にインテリアスペースクリエイターとして新しい

2022 年度は、2021 年度の活動継続に加え、将来の価値を創造するために、2025 年に内装システムサプライ

インテリアスペースクリエイターを目指して策定した技術

ヤーとして“ホーム”※となることを目指しています。その実現

ロードマップを実現していくため、経営戦略や地域戦略、に向け策定した2025年中期経営計画の中で、まずは、コア各部門の将来計画とも連携し、各事業、領域、センターが製品の競争力を強化し、必要な技術や製品のラインアップ

方策を共有し、目標を達成できるように取り組んでいきの拡充をさらに図ります。そして、インテリアスペースクリ

ます。今後は、技術ロードマップを踏まえ、成長が見込めエイターに向け、快適・安全・安心な車室内全体の提案をる市場を車室空間企画センターが、社会課題を解決するできる能力を身につけていく必要があると考えています。

領域を新価値創造センターが中心となり、第 4、第 5 の新2021 年度は、2025 年中期経営計画の初年度として、領域の創出、新価値の創造を推進していきます。

その実現に向けた活動を進めました。まずは、自分たちのまた、進展する車の電動化に向けた対応として、これ立ち位置をしっかり把握するため、競合他社ベンチマークまで培ってきた自社のコア電動化技術を生かして「アッセンを徹底的に行い、自分たちの強み・弱みを認識しました。

ブリー製品」
や「システム製品」の開発に着手し、次世代

グローバルでさらに競争力を強化するため、シート事業

モビリティーやカーボンニュートラルへの貢献を目指し

では（株）
アイシンとシロキ工業（株）の自動車用シート

ます（P.52）。

骨格機構部品の商権を移管し、あわせて生産移管も行う

今後、電動化、自動運転などの CASE やMaaS 時代のことで機構部品を集約し、量の確保による開発と生産の到来に備え、リソーセスを戦略的かつ適正に配分し、新高効率化を進めていきます（

製品・新技術開発を加速させ競争力を強化していきます。

P.49）。

また、領域の拡大に向けて、新規車種で実質的なプロジェクトリーダーとなって内装開発（

P.50）
を進めて

※「ホーム」とは、現地現物で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこといます。それらの成果として、トヨタ自動車（株）とアライ
アンス関 係のあるメーカーを戦 略 OEM と位 置 付け、積極的な受注活動を推進し、その結果が実を結び始めて
います
（

P.51）
。

トヨタ紡織レポート 202248

重点取り組み事項 1

主な取り組み1

競合他社を継続的に凌駕するシートフロント
骨格ならびにシートリヤ骨格進化の推進
および次世代シートデバイス革新の追求

マテリアリティ

3

成果（株）
アイシンとシロキ工業（株）のシート骨格機構部品事業を集約

自動車用シート事業のグローバルでのさらなる競争力を強化し、内装システムサプライヤーとして“ホーム”となるために、2015 年からシート骨格機構部品の開発・生産機能の集約を順次進めてきました。

までを当社グループが一貫して行える体制の構築を目指しています。
新世代シート骨格の一巡目の展開がほぼ終わり、これからは 2030 年に向け、競合他社の徹底的なベンチマーク

2021 年 度は、（株）アイシンより、シロキ工 業（株）のスズキ（株）、ダイハツ工業（株）、マツダ（株）向け自動車用や次世代の骨格、デバイスなどの開発、自働化やIoT、AIを用いた最適生産の追求を進めていきます。

シート骨格機構部品の商権※を、当社が取得することに今後も、さらなる競争力強化を進め、インテリアスペース

合意。また、生産機能についても、アイシングループのクリエイターとして新たな企業価値を創造できる車室空間

シート骨格機構部品の主たる国内生産拠点であるシロキのソリューションカンパニーを目指します。

工業の名古屋工場の移管を受け、生産を移管することを※ 売買契約上の地位のこと

2022 年 6 月に合意しました。これにより、開発から生産

自動車用シート骨格機構部品の商権を移管
各社がそれぞれ保有する機構部品の集約と量の確保による開発と生産の高効率化
移管前

移管後
機構部品

機構部品

機構部品

商権

客先

トヨタ

スズキ

ダイハツ

マツダ

トヨタ

スズキ

対象の機構部品

リクライナーモーター Wギア
シートトラック49

トヨタ紡織レポート 2022

ダイハツ

マツダ

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

主な取り組み車室空間全体を企画でき、新規技術ならびにグローバルでの調達能力を習得し、グローバルで SS 領域を拡大する

2

マテリアリティマテリアリティ

1

2

成果

トヨタ自動車（株）に出向し、トヨタ紡織の人材がプロジェクトリーダーとなり内装開発を実施

内外装では、事業領域の拡大としての社員がトヨタ自動車に出向し、実質的なプロジェクト

1）地域の拡大リーダーとなって内装開発を実施しました。

2）開発領域の拡大

さらに企画提案力の向上を目指し、新規車種での車室3）品目の拡大 に取り組んでいます。

内NV企画提案をOEMと協力して実施します。その上で、地域の拡大では、中国向け、北米向けの内装品の開発

トヨタ自動車から学びながら、側突マネジメント能力のを進めました。

獲得を推進します。

開発領域の拡大では、プロジェクトをマネジメントする

2025 年までに事業領域の拡大を進め、内装 SS（シスリーダーの育成、品目の拡大ではNV※から天井モジュール

テムサプライヤー）
として、対応できる範囲を広げ、内装に取り組んできました。特に、開発領域の拡大では、プロ分野でホームになることを目指します。

ジェクトマネジメント力を獲得するため、新規車種で、当社※ Noise and Vibration

内装 SS における開発領域拡大
事業領域の拡大開発領域の拡大に向けた2022 年度の取り組み

1）地域の拡大北米
中国

プロジェクト開発

プロジェクトマネジメント
企画と構想

トヨタ自動車に出向しプロジェクトリーダー実習中

領域拡大
取り組み中

現状

〈プロジェクトマネジメント〉
当社がプロジェクトリーダーとして内装開発を実施

性能企画

N
V
カ
エ ー
ア テ
バ ン
ッ シ
グ ー
ル
オ
ド
コ ー
バ
ン
ソ ー
ー ヘ
ル ッ
ド
天
モ 井
ジ
ュ
ー
ル
イ
ン
パ
ネ

欧州
アジア

2）開発領域の拡大〈性能企画〉● NV：車室内 NV 性能を企画提案する
車室内性能企画

解析評価
NVシミュレーションモデル

3）品目の拡大● 側突：トヨタ自動車の実習で側突マネージメント能力を獲得
カーテンシールドエアバッグ

NV

オーバーヘッド
コンソール

天井モジュール

インパネ

事業領域の拡大を進め、内装 SSとして任せられる範囲を広げ、内装分野でホームになる

トヨタ紡織レポート 202250

重点取り組み事項 1

主な取り組み3

マテリアリティ

戦略 OEM（トヨタアライアンスパートナー）
への拡販

3

成果

戦略 OEMから新規受注を獲得

現在、当社グループではトヨタ自動車（株）とアライアンスも視野に入れて取り組んでいます。

関係にある自動車メーカーを戦略 OEMと位置付け、受注

2021 年度は、今後拡大が見込まれるシート分野で、活動を推進しており、2030 年にトヨタ自動車以外向けの

インドネシアで新規に戦略 OEM からの受注を獲得し、売上シェア20％以上を目指しています。

量産を開始しました。さらにアジア地域で順次、売上をグローバル市場では、主要サプライヤーへの仲間入り

拡大しています。これは、既存リソーセスの有効活用にを果たすべく、開発サプライヤーとしてグローバル車種をよる価格競争力と、当社の技術開発力の両立が成果に受注し、世界の競合を凌駕できるレベルを目指して拡販結びついたものです。

活動を強化しています。

さらに、インド市場において、南部で新規プロジェクト

日系自動車メーカーへの拡販は、事業拡大が見込まれのシートを受注、西部では地場サプライヤーと連携し、る地域での高付加価値技術を強みに受注活動を推進して受注獲得を目指します。今後、
高付加価値製品を強みとし、います。また活動に際しては、既存サプライヤーとの協業

インド北部、その他の地域へと拡大していきます。

トヨタアライアンスパートナーから新規受注を獲得
売上収益目標成長市場でのシートビジネスの新規受注

新規受注事例
D社

1.6
兆円

1.4
兆円

トヨタ
20% 自動車
以外向け

S社〈アジア市場〉

タイ

高付加価値製品を武器に
インド北部ほかへ受注拡大

マレーシア

13%

8%

インド
インドネシア

92%

87%

トヨタ
自動車
80%
向け

シェア拡大

他社

シート空調

(エントリー版)

トヨタ
紡織
さらなる拡大インドネシアで新規受注見込み
タイ、台湾で新規受注見込み

51

2025

2030

トヨタ紡織レポート 2022

2021

2022

2023

…

2030

協業先

協業先拠点を活用
受注見込み
南部

新興国向け
PWR 骨格トヨタ紡織
拠点

トヨタ紡織拠点を活用
受注済

クッション長可変システム

インドネシアで新規受注

2021

西部

高付加価値製品

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

主な取り組み4電動化に向けた新規成長戦略アイテムの推進

マテリアリティマテリアリティ

1

3

成果

既存モーターコアビジネスでSUV 向けの生産を開始

将来の自動車電動化への対応として、2025 年には、
電 動 化 関 連 製 品で、ユニット部 品 事 業 の 売 上 収 益 の10%を目指して拡販を進めていきます。

3）
リチウムイオン電池（ハイレート電池）
当社グループの強みである微細繊維技術と精密プレス
加工技術を活用した製品を開発。当社工場の自動搬送ロボットに搭載し、実証実験を行っています。

1）HEV 用モーターコア

当社製品の特性である高い入出力性能と低発熱を

2021 年度よりトヨタ新型ノア・ヴォクシー向けの量産を開始しました。

生かし、将来的には自動車の中でも高性能なスーパー
スポーツカーや、自動車以外の新たなモビリティーへ

今後、さらなる車種の拡大と、トヨタ自動車（株）向けの用途検討もしています。

以外のビジネス拡大を目指します。
2) 燃料電池スタック用セパレーター

2022 年度は新たな取り組みとして単 品ビジネスで当社グループ独自の精密プレス加工技術と金型技術を活用しており、トヨタ新型 MIRAI に採用。

培った自社のコア電動化技術を生かしたアッセンブリー
製品、システム製品の開発に着手し、次世代モビリティー
やカーボンニュートラルへの貢献を目指します。

単品ビジネスから、アッセンブリー製品・システム製品への拡大
電動化コンポーネント製品

アッセンブリー製品・システム製品の開発を推進
要素・構造開発
モーター
ASSY

モーター
コア

モビリティーB
モビリティーA
モビリティー
C

燃料電池
スタック用
セパレーター

低圧
燃料電池
動作・制御開発

ハイレート
電池

ハイレート
電池
ASSY

自動搬送台車：アムロ（自社製電池搭載）

電動化、次世代モビリティーに貢献する新規製品へ開発着手
トヨタ紡織レポート 202252

重点取り組み事項 2

徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行

2
活動目標

営業利益

1,000 億円＋α取り巻く環境● 将来の自動車産業の変革に対応するための、コア事業の強化と収益向上が必要

関連するマテリアリティ
3

生産性向上

4

多様性の確保気候変動
働き方改革

省エネ・省資源社員の健康・労働安全実施事項／実施ポイント1

限界利益の向上に向けた
アジア・中国での真の現調化の推進

2

客先の増産に対応できる
米州・中国での生産体制の整備

3

日本地域の再編における効果の最大化­

4

需要変動への対応力を強化

P.55

5

新製品でロスのない立ち上げと確実な収益確保策の実行

P.56

­

­

限られた投資額、リソーセスの有効活用

関連するKPIと目標
拠点再編数2021 年度までの累計実績

6 拠点

限界利益率

2021 年度実績

21%53

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

取り組み責任者のメッセージ「ものづくり」
を極め、どのような変化にも対応できる強い会社を目指す
執行役員
Chief Manufacturing Ofﬁcer
全統括工場長
い

お

き

ひろ し

五百木 広志

重点取り組み事項の各施策を着実に遂行ました。今後、この取り組みを拡大しながら、さらなる高い目標に挑戦していきます（P.56）。

昨今の自然災害・感染症による不確実性の高まりや、
CASE や MaaS 対応に向けた製品変革にともなう、つくり方の変化など、環境変化に対応した「ものづくり競争力」の獲得が必須であると考えています。

ものづくり競争力を向上させるためのCMOの役割2021 年度は、半導体などの部品不足にともなう生産

当社グループのものづくり競争力を向上させるために台数変動への対応に向け、日本では、地区をまたいだ生産

は、現場を支える「人づくり」と「生産・製造技術の向上」
が補完や人的支援を行いました。その中で、多種多様な人財重要だと考えています。メンバーの個性や能力が十分にが働きやすい、変動に対応した環境を整備してきました

発揮され、チーム全員が一つの目標に向かい前進し続ける（ため、特にリーダーにはものづくり以外にも、品質管理のP.55）。
今後の増産対応のため、日本では、当社の生産拠点・関係会社だけではなく、物流拠点、さらにはお客さまを知識、部下育成・リーダーシップといった幅広い能力を身につけてもらえる環境整備に取り組みます。

含めた枠組みに拡大し、関係会社を含めて2021 年度まで

また、AI やIT 技術のノウハウを織り込んだ最先端設備に累計 6 拠点のスリム化を完了しました。今後は協業先を開発する「生産技術」と、現状の設備の生産性向上や、さまも含めたサプライチェーン全体でスリム化に取り組んで不良が出ない設備改善など、設備の使い方を最適に変えていきます。米州地域では、計画していたシート溶接工程、いく「製造技術」、そしてさまざまな問題が起きたときに、

ドアトリム工程の集約を2021 年度に終え、2022 年度に現場で働いている全員が実施する「日常改善」。この3 つが工程再編を完了させるべく推進中です。今後は各地域、うまく融合して初めて、ものづくり力に寄与すると考えて拠点でのブレイクイーブンポイントの改善など、ものづくりいます。

競争力を高めていきます。

CMOである私が、各地域と機能連携推進分野、技術

また、稼ぐ力を向上させるために、原価企画目標の達成

開発・生産技術領域との橋渡し役となって、ものづくり競争と円滑な立ち上げに向けて、工場主体のモノ造りチーム

力の獲得に向け、社員とともに活動を推進していきます。

を結成。VR※というデジタルツールと、段ボールで再現※ Virtual Reality: 仮想現実

した生産工程の現物シミュレーションを融合することで、モノづくり要件を製品図面に確実に織り込みました。その
結果、やり直しロスが低減され、限界利益目標を達成でき

トヨタ紡織レポート 202254

重点取り組み事項 2

主な取り組み需要変動への対応力を強化

4

マテリアリティマテリアリティ

34

成果

地区をまたいだブリッジ生産や、能力マップを活用した人的支援などサプライチェーン全体で環境変化に対応
生産現場のダイバーシティ工程の拡充

新型コロナウイルス感染症や部品不足による生産台数できました。

変動が激しい中、地区をまたいだブリッジ生産や、能力

さらに、仕入先や当社グループ各社など計 28 社の技能マップを活用した人的支援など、サプライチェーン全体で員の技能評価（縫製）の一元管理を実施。会社や地域の枠

環境変化に柔軟に対応してきました。

を超えた効率的な人材支援に、サプライチェーン全体でレクサスES のシートカバー生産では、2021 年 9 月に取り組んでいます。

半導体不足で減産した際、先行生産を行い、在庫のつくり

また、生産変動に対応するためには、柔軟な生産体制溜めを行いました。その後、12 月以降は生産台数が回復

だけではなく、当社グループの生産活動を支える多種多様

し生産能力を上回って納入する必要が出てきたため、東海な人財が働きやすい職場であることが不可欠です。障がい地区では能力増強も行いつつ、能力オーバー分は九州のある方、シニア、短時間勤務者なども活躍できるダイバー地区で生産を補完しました。地区をまたいで生産補完する

シティ工程をさらに拡充していきます。

ことで、人や設備を増やすことなく、増産に対応することが自然災害・感染症による生産変動への対応〈地区をまたいだ生産補完〉〈地区をまたいだ人的支援〉● 東海地区 ES シートカバー 生産台数
納入実績

評価イメージ

先行生産
（減産時）

9

10

11

ブリッジ生産
能力増強

12

1

2 枚以上
同時
合わせ縫い

3（月）

2

● 電話一本で助け合い十字合わせ縫い

R 形状
ステッチ
縫い

九州地区でのブリッジ生産

東北地区

いせ込み縫い※※ 平面の布を立体的に形づくるために丸みを持たせて縫い合わせること

玉縁合わせ縫い

東海
地区

生産
能力

生産
能力

東海地区

九州地区

東海地区の能力オーバー分を九州地区で生産補完

55● 当社グループの技能評価（縫製）の一元管理トヨタ紡織レポート 2022

A社

B社

C社

D社
高

ル
ベ
レ
製

九州
地区

縫

サプライチェーン全体で環境変化に対応

効率的な人材支援

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

主な取り組み

新製品でロスのない立ち上げと確実な収益確保策の実行

5

マテリアリティマテリアリティ

3

4

成果

工場主体で早期問題提起と原価低減活動を実施し、やり直しロスの低減、限界利益の目標を達成

当社グループは、新製品の生産時に「ロスのない立ちや、治工具の配置まで徹底的に検証し、「ムダのない上げ」を目指しています。

ベストな工程づくり」
を実現。
3）日本の親工場が主体となり、関係子会社と日本以外の2021 年度は、グローバル車種での円滑な立ち上げを

拠点をサポート

実施するため、3つのポイントで取り組みました。
1）開発段階で工場主体のモノ造りチームを結成

生産・製造準備フェーズの初期段階で、リモート

実際に製品を生産する工場側がより早く、より深くカメラを活用して組み付けや仕上がりの確認を行い、入り込むことで、モノづくり要件を製品図面へ織り

課題の共有と開発側への問題提起を実施。

込み、図面完成度が向上。
2）「デジタルツール」と「段ボールで再現した生産工程のこれらの結果、国内外3工場で段階的に立ち上げる車種で、現物シミュレーション」の融合

やり直しロスが低減され、限界利益目標を達成できました。

段ボールで実際の工程をつくり込み、VRを活用して今後は、グローバル車種で段ボール工程のVR データ化

作業性や作業負荷を評価。コンパクトな工程レイアウトに取り組み、先行拠点での取り組みが後続拠点でも共有されることで、生産準備のリードタイム短縮を図ります。

原価目標を達成するグローバル車種の円滑な立ち上げ
3）工場で段階的に立ち上げ➡ 親工場による後続国のサポート

1）モノ造りチーム結成（工場主体）➡ 工場がより早く、より深く入り込み
–40

–35

–30

–25

–20

設計フェーズ

–15

–10

–5

N

+5

生産・製造準備フェーズ

L/O

（か月）

親工場

50%

モノ造りチーム
早期入り込み0%2）デジタルと現物シミュレーションによる図面完成度向上➡ モノづくり要件を製品図面に確実に織り込む
VR 検討

エルゴノミクス評価

OK

NG

工場の活動入り込み度合い

100%

トヨタ紡織九州（関係子会社）

豊橋工場（内製工場）

トヨタ紡織カナダ（日本以外の拠点）工場主体で早期問題提起と原価低減活動➡ やり直しロス低減、限界利益目標達成
限界利益率

設計変更件数良

段ボール自主研

18%

▲60%

21%

0件

良
前モデル 今回

今後

目標

実績

トヨタ紡織レポート 2022

今後

56

重点取り組み事項 3

ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進

3

信頼され、選ばれる「ものづくり基盤」
がグローバルで確立している● 将来のインテリアスペースクリエイターの進化を下支えする「ものづくり競争力」
が備わっている活動目標●

取り巻く環境関連するマテリアリティ● カーボンニュートラルに向け、サプライチェーン
全体での生産・物流体制の構築が迫られている

3

環境負荷の低減

4

働き方改革

生産性向上

気候変動

省エネ・省資源取引先との協業

社員の健康・労働安全実施事項／実施ポイント

1

全社員一人ひとりのTQM※1 実践による業務品質向上2

グローバルでの最適生産・供給体制の実現

生産再編による最適生産・供給体制の構築­

3

グローバル競争力強化に向けた調達基盤の構築

強固なサプライチェーンマネジメントの構築­

4

DX 推進による「グローバルものづくり競争力」の強化

グローバルサプライチェーンでの­5

ものづくり革新の推進による環境負荷のミニマム化

デミング賞※2 獲得活動によるさらなる

P.59

業務品質向上「つながる工場」化

カーボンニュートラル実現に向けた

P.27

サプライチェーン戦略の立案・実行

P.60※1 Total Quality Management：総合的品質管理。柔軟で強靭な企業体質を保つため、基本理念の「お客さま第一」「絶え間ない改善」「全員参加」
に基づき、
「人」
「組織」
「プロセス」の能力を高め、業務品質向上を図る※2 TQM に関する世界最高ランクの賞。TQM の進歩に功績のあった民間の団体、個人に贈られる関連するKPIと目標
生産 CO2 排出量削減率（2013 年度比） ESG KPI

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値

再エネ導入率▲25％範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値

15%

物流 CO2 排出量削減率（2011 年度比） ESG KPI

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値▲14％

廃棄物排出量削減率（2011 年度比） ESG KPI

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値▲14％

水使用量低減率（2013 年度比） ESG KPI

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値▲6％

自然共生（植樹本数） ESG KPI

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値

累計 64 万本

社員の重大災害発生件数範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値

0件

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値

0件

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値

0件

範囲

トヨタ紡織

2025 年目標値

DX-Excellent 企業

ESG KPIESG KPI

外来工事業者・外来者の重大災害件数
環境異常・苦情発生件数
DX 認定

57

ESG KPIESG KPI

トヨタ紡織レポート 2022

ESG KPI

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

取り組み責任者のメッセージ

TQMの理念に基づき、「お客さま満足度」の向上を目指す
Chief Quality Ofﬁcer
品質領域 領域長
ひ だか のぼる日高 進
2025年中期経営計画ではこれまでの経営計画に比べ、をマネジメントの軸とした活動を体系的に行えるように

経営目標を高く設定しています。会社が変わらなければ、なった一方で、グローバルへの展開にはまだ課題が残り

厳しい競争環境を勝ち抜けないからです。すべての社員ます（P.59）。

が「自ら考え、自ら判断し、自ら行動する」
を実践したうえ2022 年度は、この課題への対応や、刈谷工場とユニット

で、「お客さま第一」「絶え間ない改善」「全員参加」という

生技センターがデミング賞で実践した活動を他事業部やTQM の理念に基づき、お客さま満足度の向上を目指す

コーポレート分 野などにも共 有し、定 着させることでことが極めて重要であると考えています。

TQM の考え方の浸透を図ります。

2021 年度は、TQM 活動のレベルや組織能力の基盤となる人財の能力を評価するしくみを構築しました。TQM

全社でデミング賞受賞に向けた活動を一歩一歩前進
させ、TQM の実践による業務品質の向上を図ります。

取り組み責任者のメッセージ

お客さま、仕入先さま、行政などとも協力しながら、全社一丸となり環境対応に取り組む

物流領域 領域長
安全衛生健康 領域長
カーボンニュートラル環境センター センター長
こ ばやし ひろ つぐ

小林 宏次
当社は「2050 年 環 境ビジョン」の 実 現に向け、CO2

定義と情報精度を向上させ、お客さま、仕入先さま、また排出量ゼロチャレンジの取り組みを推進していますが、行政と取り組みを推進していきます。オープンイノベー

2021 年度に、2030 年までの CO2 排出量削減目標を従来

ションを積極的に活用し、当社の技術と社外の技術とのの 38％から50％削 減（2013 年 度比）
へ変 更しました。

シナジーを生み出すことも大切と考えています。また、2022 年度は、自社での生産（スコープ１・２）の CO2 排出サーキュラー
製品材料のCO2排出量削減に向けた方策と、量半減の取り組みを中心に行っています。

エコノミーに向け、製品材料のリサイクルとバイオマス

今後は、ライフサイクルでの CO2 排出量ゼロ達成に向け、サプライチェーン全体（スコープ 3）
での CO2 排出活用により、2050 年までのカーボンニュートラル実現に挑戦していきます（P.27、60）。

量削減を目指します。まずは CO2 排出量の正確な把握、

トヨタ紡織レポート 202258

重点取り組み事項 3

主な取り組み

全社員一人ひとりの TQM 実践による業務品質向上

1

マテリアリティマテリアリティ3

4

成果

デミング賞受賞（刈谷工場、ユニット生技センター）

2017 年度よりTQM 活動の取り組みを強化しており、ユニット生技センターの TQM 実践で学んだ業務品質2018 年度に刈谷工場と猿投工場が TQM 奨励賞※を受賞

向上の施策をコーポレート分野、シート事業・内外装事業しました。その後、2021 年度に刈谷工場、ユニット生技（設計・生産技術）、機能連携分野、地域分野
（工場）
の全社

センターで、デミング賞を受賞しました。お客さまが求めるへ拡大します。

価値実現のため、部門の経営目標と課題を明確にし、受審2022 年度は、デミング賞受賞で顕在化した課 題の部門一丸となった改善と、改革への過程と有効性が評価①顧客指向、PDCA の実効性向上、②部門間連携の強化、

されました
（詳細

③方針の集約分析強化に取り組み、全社課題を全社員で下図）。

この活動を通して、ユニット部品の製造と生産技術の組織は、TQMをマネジメントの軸とした活動を体系的に行うことができるようになり、TQM のレベル、業務品質を解決する挑戦的な活動にシフトしていきます。
※（一社）
日本科学技術連盟が主催する日本品質奨励賞の一つ。ISO9000 に基づいて実効性のある品質マネジメント・システムを構築して実質的な効果を上げている組織を表彰する制度

大きく向上させることができました。今後は、刈谷工場、デミング賞獲得活動を通じたTQM 推進の自律化（刈谷工場、ユニット生技センター）
TQMをマネジメントの軸とした各活動が、体系的に行えるようになり、TQMレベル・業務品質が向上
TQMレベル

全社課題を全社員で解決する
挑戦的な活動へのシフト

リーダーシップ

TQM 推進
社会的責任・使命

5
4
3
2
1
0

方針管理
標準化と日常管理

情報技術の活用

2021年11月
デミング賞 受賞

改善活動

新技術新工法開発

人財育成
品質保証

受賞組織：
刈谷工場、
ユニット生技センター

2025 年目標（全社）

コーポレート分野

2021 年

業務品質2017 年

情報収集 / 分析力

改革/ 改善力

5
4
3
2
1
0

マネジメント力

新技術 /新工法開発力

生産準備力
ものづくり技能59

トヨタ紡織レポート 2022

地域分野
（工場）

ユニット
部品事業

（工場・生産技術）

シート事業
内外装事業

（設計・生産技術）

機能連携
分野

全社
（4 分野）
デミング賞
チャレンジ

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

主な取り組みマテリアリティ

ものづくり革新の推進による環境負荷のミニマム化

5

3

成果

廃棄される自動車用シートカバーの表皮材を利用したクッションを発売
工場の食堂で出た食品ロスを再エネルギー化

当社グループでは「2050 年環境ビジョン」
で CO2 排出しています。製品の軽量化や植物由来材料（バイオマス）

量ゼロや、天然資源使用量ミニマム化、廃棄物ミニマム化の活用、電動化製品に対応した技術開発に加え、易解を掲げています（体性、リサイクル設計ならびにリサイクル技術開発など、

P.27）
。

工場の食堂で出た食品ロスを再エネルギー化し、バイオガス発電設備により、フォークリフトや工具のバッテリーの充電や生産に活用するなど、新たな取り組みも始めました。

製品のリサイクル性向上も進めています。
また、カーボンニュートラルに向け、製品に使われている材料の CO2 排出量削減も進めていきます。

さらに、ライフサイクルでの CO2 排出量の削減も推進
製品材料の CO2 排出削減方策

サーキュラーエコノミーに向けた取り組み

製品材料のリサイクルおよびバイオマス活用により、2050年カーボンニュートラルに挑む

マテリアルリサイクル#2（部品 to 部品）

製品軽量化

他部品

CO2排出量（使用材料の低減）

廃棄

材料
製造

現状

部品

バイオ
マス化
＃１
マテリアル
リサイクル※1
#1

マテリアル
リサイクル
#2
廃棄
材料
製造

2030 年

材料

ケミカル
リサイクル※2
バイオマス化＃2

マテリアルリサイクル#1（部品 to 他部品）

車両

バイオマス※3

バイオマス化#1
バイオマス化#2

2050年

ケミカルリサイクル

廃棄

使用済
部品/材料

※1 マテリアルリサイクル：製品を原料として再利用し、新たな製品にすること※2 ケミカルリサイクル : 製品の原料を化学的に分解して再利用すること※3 バイオマス：再生可能な生物由来の資源

アップサイクルに関する取り組み
当社グループは、工場の生産活動で発生する廃材や端材などのリサイクルや、つくり方そのものを見直すなど、廃棄物を少なくする取り組みを全社で進めています。
当社で生産している自動車用シートカバーは、異なる素材

した、ドアラシートクッションを製作し、商品化しました。
そのほかにも、ウレタン廃材を教育資材として特別支援学校へ寄贈したり、廃材や端材を用いて社内表彰の記念品を製作したりするなど、資材の有効活用を推進しています。

を組み合わせてつくっているため、リサイクルが難しいという問題がありました。これまでも各工場で廃棄を減らす取り組みを行っていましたが、廃棄される表皮材などを活用し、新たな製品をつくり出す「アップサイクル」を行うプロジェクト
を2021 年度に新たに立ち上げました。プロジェクトの第 1弾として、2022 年 3 月に（株）
中日新聞社の協力で、中日ドラ
ゴンズのマスコットキャラクター
「ドアラ」とコラボレーション

商品化した
ドアラシートクッション

トヨタ紡織レポート 202260

重点取り組み事項 4

持続可能な成長を支える
強靭なグローバル経営基盤の確立と人材育成

4
活動目標

持続可能な成長の礎となる経営管理や価値創造を促すしくみづくり

取り巻く環境関連するマテリアリティ● 経営環境の激しい変化に対応するために、迅速かつ透明性の高い経営の意思決定ができる体制を構築し、それを支える人材を
グローバルに育成し活用することが求められている

4

多様性確保

働き方改革

5

ガバナンス

コンプライアンス

人権の尊重

実施事項／実施ポイント

1

販売、開発、投資、生産、要員、利益の各計画の情報統合と執行のフォロー

2

意思決定の迅速化（課題把握、対策実行の早期化）

P.35

P.35

投入リソーセスの効率化とリターンの最大化

企業価値向上に貢献できるグローバル人材育成

3 （多様な価値観とチャレンジ精神、チームワークをP.63

尊重し、世の中に貢献できる人を育てる）

関連するKPIと目標
社会貢献活動の推進 参加者数（年間） ESG KPI

範囲

トヨタ紡織

2025 年目標値

延べ 2,000 人

行動指針の実践度

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値

100%

範囲

トヨタ紡織

2025 年目標値

100%

サプライチェーン上の人権リスク対応（人権デュー・デリジェンスの展開） ESG KPI

範囲

トヨタ紡織グループ

2025 年目標値

展開率 100％

障がい者雇用率範囲

トヨタ紡織

2021 年度実績

2.5%

女性管理職の割合

範囲

トヨタ紡織

2021 年度実績

2.4%

健康診断受診率61

ESG KPIESG KPI

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

取り組み責任者のメッセージ

人材力・組織能力の向上を通して社員の「いきいき」
向上と、中計の達成、企業価値の向上に貢献する

Chief Human Resource Ofﬁcer
経営収益管理本部 本部長
なが た

のぶ ひさ

永田 伸久

社員の
「いきいき」
向上と中計の達成、
企業価値の向上を目指して

猿投・刈谷への託児所設置 など）。今後は、外国籍社員や障がいのある方々への施策も増やしながら、上司・部下間での日常のコミュニケーションにおいて、自分の価値観や日本では少子高齢化により、労働人口が急激に減少して考えを自由に言い合える「風通しのよい職場風土の醸成」

います。また、これからのCASEやMaaSの進展に対して、に取り組んでいきます。このような取り組みを通じて、当社が今後も持続可能な成長をしていくために、①人材

社員一人ひとりが持っている
「知」
と
「知」
の融合を促進し、

ポートフォリオ※に基づいた中期要員計画の策定 ②既存

社員がいきいき働き、中計の達成と、企業価値の向上に業務の一層の効率化による新たな業務へのリソーセス

貢献します。

シフト ③人材育成 ④採用力の向上（定期・中途）⑤多様な人材の戦力化・活躍促進（ダイバーシティ＆インクルージョン）⑥社員一人ひとりが持てる能力を最大限に発揮

人材ポートフォリオの作成と事業拡大・新事業の創出を目指してでき、安心して働くことができる風通しのよい職場風土の醸成 ⑦働きがい・働きやすさの向上 ⑧「人事のお客さま

人事部門は、経営戦略、R＆D 戦略を立案する各部門とは社員一人ひとり」という視点に立った「より多くの社員

密に連携し、戦略のロードマップに沿った人材ポートフォの声を聞くしくみ」の構築 ⑨社員とその家族、職場の仲間、リオを作成し、必要な人材をグローバルかつタイムリーに関係会社、地域のみなさんとの一体感の醸成といった採用・育成し、適所へ配置するためのしくみ・制度を構築

多くの取り組みをグローバルに取り組んでいます。

していく必要があります。そのために全社的な業務の「やめ

当社グループの人材育成と登用の基本的な考え方とる・減らす・変える」という活動や、AI やRPA などの技術

して、2013 年に、経営理念に基づいた「TB Wayコンピを活用した既存業務の徹底的な効率化を図っています。

テンシー（求める人材像、職能基準）」を策定しています。

また、2022 年度からは、イノベーティブ人材育成の「戦略立案」「実行貫徹」「人材・組織力向上」「人間力」のための、ベンチャー企業・他社・大学への派遣制度も開始

4つの観点で、バランスよく能力を発揮できる人材の育成

します（と登用をグローバルに行っています。

貢献します。

ダイバーシティ＆インクルージョンの観点では、これまで社員が乗り越えることが難しかったライフイベント（出産・P.63）。今後の事業拡大や新事業の創出にも※ 企業が事業戦略を達成するために、どのような能力を有した人材が、どのタイミングで、どれだけ必要になるかを予測し分析したもの

育児）への施策の充実に取り組んできました（例 小学 4 年終了までの短時間勤務制度、育児休職期間の 3 年化、トヨタ紡織レポート 202262

重点取り組み事項 4

主な取り組み企業価値向上に貢献できるグローバル人材育成

マテリアリティ

3 （多様な価値観とチャレンジ精神、チームワークを尊重し、4

世の中に貢献できる人を育てる）

成果

上司による職場の日常管理や面倒見・指導が行き届いた組織づくり
グローバル幹部人材・将来の経営者層の育成・登用
社員が持てる能力を最大限発揮できる風通しのよい職場風土の醸成

全世界で、社員がいきいきと働き、組織としての成果をポスト（副社長クラス）について、地域ごとに、グローバル

最大限に発揮するために、人を育てる組織づくりと、一人でのサクセッションコミッティーを開催し、経営トップもひとりの能力を最大限生かすしくみづくりを推進して含め後継者の育成計画や配置計画を議論し、適材適所にいます。2021 年度は主に下記 3 点に取り組みました。

努めています。
（

1) 日常管理や面倒見・指導が行き届いた組織づくり

3) 持てる能力を最大限発揮できる職場風土の醸成

P.80）

管理スパンガイドラインや組織テンプレートを活用した、

2022 年度より、人事評価における360 度評価※の対象

グローバル組織全体の適正化、標準化を推進してきました。

を、全幹部職・室長・課長に拡大し、その結果を人材登用・管理スパンの適正化については、役職ごとに部下の人数配置に活用するしくみへと変更しました。

のガイドラインを定めることで、上司による職場の日常管理

これにより、社員が持てる能力を最大限発揮し、安心や面倒見・指導が行き届いた組織づくりを進めました。

して働くことができる風通しのよい職場風土の醸成と、

2) グローバル幹部人材・将来の経営者層の育成・登用「いきいき働き方改革」
を一層推し進めていきます。

将来の幹部人材を育成するためのグローバル幹部教育を継続して実施するとともに、本社の部長ポスト・国内外※ 直属の上司だけではなく、同僚や部下、業務で関わりのある他部署も評価者に加わり、多方面から評価を実施することの関係会社の拠点長ポスト、海外統括会社の機能トップ

イノベーティブ人材の育成
次の 100 年に挑む人を育てる
イノベーティブ人材育成プログラム始動
社会に必要とされ続ける会社を目指し、
トヨタ紡織グループの事業領域の拡大、新規ビジネスの創成を担う人材育成を目的として、2つのプログラムを始動しました。
自発的な行動のきっかけを提供するイベント「Re:act」、

新たな（Re）行動（Act）
によってトヨタ紡織に化学反応（Reaction）
を起こす

イノベーションのための実践教育「We:ave」、人材育成を推進する会社方針の浸透を通じ、イノベーティブ人材の育成に注力します。
私たち（We）の冒険（Adventure）
で
トヨタ紡織の未来を織りなす（Weave）

63

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

人権に関する取り組み
当社は、2021 年 11 月に取締役会の承認を受け、「トヨタ紡織グループ人権方針」を策定しました。
「世界人権宣言」などをはじめとする国際規範に従い、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」
を実行の枠組みとして捉え、人権尊重の活動を進めています。

人権デュー・デリジェンスの取り組み
2021 年 2 月に、事務局のグローバル経営戦略部と関係部署で構成された、人権ワーキングを発足しました。
トヨタ紡織グループ人権方針では人権デュー・デリジェンス（DD）の実施を明記しており、2022 年度から人権 DD のさらに、2022 年 5 月に、トヨタ紡織グループ人権方針に基づき、人権侵害の事象発生を事前に防ぎ、持続可能なサプ

取り組みを始めました。
人権 DD のプロセスを実行した後は、是正計画を策定してライチェーンを構築するため、「トヨタ紡織グループ仕入先

PDCAサイクルを確立することで、定常的に人権リスク低減

サステナビリティガイドライン」
を改定しました。仕入先のに取り組むための体制を構築し、特定したリスクを開示します。

方には、仕入先セルフチェックシートにて、ガイドラインの

また、将来的には人権 DDの範囲を拡大し、バリューチェーン

浸透・取り組み状況・遵守状況を確認いただいています。

全体のガイドライン遵守状況の確認や、負の影響への対応・

社員の人権意識向上への取り組み

や計画、進捗をCSV 推進会議で議論、取締役会で報告、審議軽減に向けた取り組みを進めます。そして一連の取り組み
日本以外の拠点を含む役員、部長職以上、子会社社長をし、推進可否や今後の対応を決定していきます。

対象に、人権の取り組みを「自分ごと」
として理解し、自ら取締役会取り組みを牽引できるようにするため、人権に関する講演会

経営企画会議や研修を実施しています。また、昇格者や新入社員に対しては、基本理念やTB Way、社員の行動指針に基づいた人権

リスク管理推進会議

教育を通して、人権が身近なものであるという意識付けを

CSV 推進会議
分科会

しています。

リーダー：経営企画改革本部長 事務局：グローバル経営戦略部
いきいきグローバル人材開発、グローバル調達推進、総務、法務、
いきいきグローバル安全衛生健康、グローバル経営戦略 ほか

社内の相談・通報窓口
日本のグループ会社も利用できる「なんでも相談室」
や、

グローバル調達推進部

弁護士事務所にも相談・通報窓口を設けるなど、通報者の相談しやすい環境を整えています。日本以外の地域にも窓口を設け、グローバルに体制を整備しています。

人権デュー・デリジェンス実施状況
関連する人権課題の抽出

リスク評価と影響特定軽減措置の検討

仕入先

いきいきグローバル
人材開発部

社員

（子会社・関係会社）

いきいきグローバル
安全衛生健康部

地域社会

ステークホルダー

実施済

実施予定

「世界人権宣言」や国際労働機関（ILO）の「労働における基本的原則及び権利に関する ILO 宣言」など、国際規範やガイドラインを参照したことに加え、業界特有の課題を確認しました。多数の課題の中から、社員と一次サプライヤーに関係する人権リスクとして「差別の禁止と法の下の平等」「調達慣行」など、自社とバリューチェーンに関連する人権リスクを抽出しました。
「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき、特定した人権課題について深刻度と発生可能性の観点から自社のリスク評価を行います。実態を正確に反映するため、日本以外のグループ会社を含め、書面とヒアリング
で人権への取り組み状況調査を行います。
リスク評価を行う過程で、人権課題が及ぼす負の影響を特定します。
特に影響の大きいものを重点課題と捉え、対応や予防是正措置、推進体制など、軽減のための対策を検討していきます。

トヨタ紡織レポート 2022

64

事業別戦略2021 年度取り組み実績

シート事業

シートのホームを目指し、顧客のニーズに沿った
魅力ある製品を提案し、事業拡大を図る
ものづくりの革新を取り入れた魅力ある製品を開発し、トヨタ自動車（株）
のみならず戦略 OEM にも積極的に提案、採用いただき、顧客に信頼されるシートサプライヤーを目指す。

売上収益（億円）
9,953

2019

10,5119,322

2020

2021（年度）

2021 年度の取り組み
シートのホームを目指し、徹底したベンチマークや他社販売により競争力強化を推進
シートの価値の最大化● リラックス＆セーフティシートの開発によるCASE 社会への対応● 新価値創出と商品の具現化● カーボンニュートラルの取り組み着手

さまざまな
ニーズに
応える
シートの採用● レクサスNX の新型電動格納式
リアシート● レクサスLXの乗降や荷室スペース拡大に便利なマルチシートオートアレンジ● レクサスLX の“EXECUTIVE”専用シート● トヨタ 新型ノア・ヴォクシーの超薄型ワンタッチスペースアップシート● トヨタ初のBEV※専用車bZ4X用シート

徹底した
ベンチマークにより
世界 No.１の設計、品質、
コスト競争力● 世界トップレベルの
次世代フロントシート骨格開発● トヨタグループと将来技術で連携し事業を拡大● 地域で最適な地産地消の推進と現地部材の活用

高効率な生産体制の構築

● IoT・自働化などの生産基盤を検討した
モデルラインの導入● シート骨格・機能品生産工程の集約● 地域特性・数量変動に対応できる
進化可能な工法の開発※BEV：Battery Electric Vehicle（電気自動車）

りょう

内外装事業

が

競合他社を凌駕できる内装システムサプライヤーになるべく、事業戦略を推進する
車室内全体の企画、デザイン、開発、調達、生産を任され、付加価値の高い室内空間をグローバルに提供する。
常に競争力を持ち、多くのお客さまと取引することでグローバルな内装システムサプライヤーとして認知される。

売上収益（億円）
2,797
2,505

2,727

2021 年度の取り組み
内装システムサプライヤーへ向けた取り組み
新規部品
取り込みと
技術領域拡大システム
サプライヤー
地域の拡大

2019

2020

売上収益（億円）
893● 北 米、欧 州 地 域でシステムサプライ
ヤーとして開発から新規部品の受注
活動を強化● 欧州地域での BMW 天井ビジネスの受注活動の推進975

フィルター製品、エンジン周辺樹脂製品、FC（燃料電池）関連製品、電動パワートレーン関連製品の４つの製品を中心とする事業。既存ビジネスであるフィルター、エンジン周辺樹脂製品の拡販に加え、電動化に対応するため、モーターコアやFC（燃料電池）関連製品の拡大を進める。

2021 年度の取り組み
既存、新規ビジネスの深化と拡販に向けた競争力強化を推進する

新規ビジネスフィルター製品
吸気系製品● 市場やお客さまニーズにマッチした良品廉価なフィルターの開発● アフターマーケット市場での独自ブランドフィルターの品揃え強化● トヨタ ランドクルーザー向けオイルミストセパレーターの開発、量産化● 多塵地向けエアクリーナーの開発、量産化

モーターコア● トヨタ新型ノア・ヴォクシーに、モーターコアが採用され、量産開始

燃料電池関連● トヨタ新型 MIRAI の燃料電池スタック用のセパレーターとイオン交換器を量産中

リチウムイオン電池

2020

戦略 OEM への拡販● ドアトリムの製品戦略の立案と真の現調化の推進

既存事業で培ったコア技術を生かし、電動化時代を見据えた事業を推進するとともに、新たな価値を創造する

既存ビジネス

2019

グローバルでの競争力強化に向けた活動

2021（年度）

ユニット部品事業

975● インストルメントパネル開発能力獲得に向けた活動を継続● 騒音、振動、遮熱の企画、開発提案を実施しながら、開発サプライヤーとしての認知活動を推進● パイロットラインでの品質・性能および生産性の目途付け

2021（年度）

2021 年度から、管理区分を見直し、「新事業推進」
を「シート事業」に含める。2019 年度、2020 年度の売上収益も区分変更後の区分で表示

65

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

シート事業

2025 年度の目標達成に向けて

トヨタ自動車（株）
以外への売上比 10％を目指し、製品戦略、拡販戦略を策定
新世代シート骨格の一巡目の展開がほぼ終わりを迎えた中、2030 年に向け競合他社やその製品の徹底的なベンチマークを実施し、次世代の骨格、デバイスなどの開発、また最適生産の追求（自働化や IoT、AI の採用）を進めています。現在の課題であるトヨタ
自動車以外への拡販は、シート売上比10％を目指し、まず戦略OEMのビジネス獲得に向けてお客さまのニーズに沿った製品開発提案に取り組んでいます。また、2022年度は事業再編による事業強化を確実なものとし、トヨタグループ各社との連携強化も図っていきます。
私の役割は、戦略 OEM からの受注に向けて、製品戦略、拡販戦略を策定し、事業部が一丸となって推進できるような環境整備をしていくことです。安全・健康を最優先にする職場風土の醸成を進め、風通しのよい職場づくりに努めます。

執行役員
BR PLMみんなの部品表室 担当
シート事業本部 本部長
つの だ

ひろ き

角田 浩樹

SWOT 分析
強み

Strength

弱み

Weakness● シートサプライヤーとして安定したビジネス● トヨタグループの一員としてのグループ各社との連携● トヨタグループの事業再編による事業強化● グローバルに開発・生産拠点を有する● トヨタ自動車以外の顧客が少ない● 材料開発● システム制御や電子部品開発

機会

脅威

Opportunity● 自動運転化にともなうシートの付加価値向上● 自動運転化、電動化にともなうトヨタグループ各社との連携機会● SDGs、カーボンニュートラルへの取り組み● シートのシステム化

Threat● 電動化による顧客シェアの変化● 自動運転化、電動化によるサプライヤーの変化● 内装システム発注などの発注方法の変化

戦略

2022 年度の取り組みプラン

世界トップレベルの先進技術と高い商品力・幅広い商品ラインアップを有し、多くのお客さまから選ばれるシートサプライヤーを目指す● カーボンニュートラルなど
社会課題への取り組み● CASE や MaaS、カーボンニュートラルなどの社会課題に対応したシートの可能性追求● グローバルな生産体制最適化

移動空間での新しい価値を提供する● お客さまのニーズや期待に応える製品開発
幅広い顧客へ競争力ある製品を提供● 戦略 OEM 向けビジネスの強化● CASE、MaaS に対応した製品の顧客への具体的な提案● 他社とのさらなる連携強化● トヨタ自動車以外の自動車メーカーへの提案活動

グローバルメガサプライヤーに立ち向かう競争力をつけ、業界をリードする● シートのホームを目指した事業強化

他社との事業再編による事業効率の追求

トヨタ紡織レポート 2022

66

事業別戦略

内外装事業

2025 年度の目標達成に向けて

内装システムサプライヤーに向けた活動継続と中期経営計画達成に向けた製品戦略、拡販戦略の推進
2021 年度は、内装全体の開発力を身につけるための活動として、新規部品の開発
取り込みと技術領域の拡大、システムサプライヤーとして開発地域の拡大などの取り組みを開始し、おおむね計画通り進行しました。2022 年度はこの活動を継続しながら、任される範囲を広げていきます。
また、
中期経営計画の目標達成に向け、
新たな課題であるカーボン
ニュートラル対応も織り込んだ製品ごとの戦略を立案し、ターゲットプロジェクトでの受注目標の設定をしていきます。既存製品の競争力向上としては、2021年度は、中国メーカーを徹底的にベンチマークしながら当社の弱みを洗い出し、強化活動を実施してきましたが、2022 年度は他地域にも広げて活動し、競争力向上を図っていきます。

執行役員
内外装事業本部 本部長
てら じ

せい じ

寺地 誠司

SWOT 分析
強み

Strength

弱み● 内装全体をコーディネートできる体制と提案力● 高い品質を実現できる生産技術● グローバルでの供給体制● 新規顧客への対応力● 既存製品の競争力

機会

脅威

Opportunity● OEM、サービスプロバイダーの多様化に応じた空間企画提案、プロダクト提供● EVの進展で車室内のNV、熱マネジメントの重要性
が拡大

Threat● 異業種からの参入● 技術革新のスピードアップ● 中国などローカルメーカーの競争力

戦略

2022 年度の取り組みプラン

内装全体のコンセプトからすべて提供できる
真の内装システムサプライヤーへ● 内装システムサプライヤーに向けた開発
サプライヤーとして、任される範囲の拡大● 未経験エリアの能力拡大活動の継続と、内装全体の部品受注に向けた活動の推進● 製品ごとの戦略の見直し、ターゲットプロジェクトの設定● 戦略 OEM への拡販

● BMW 天井の欧州での受注、他戦略 OEMドアトリムの受注● ものづくり競争力の強化● カーボンニュートラルへの取り組み強化67

Weakness

トヨタ紡織レポート 2022

● コア技術の競争力強化● カーボンニュートラルに向けた取り組み強化

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

ユニット部品事業

2025 年度の目標達成に向けて人・技術を育て電動化製品の拡販、アフターマーケット市場へのフィルター拡販に注力
劇的に進むモビリティーの電動化に直接関与する事業本部として、方向性の正しい見極めとスピード感ある実行に責任をひしひしと感じます。
2021年度より、技術力と生産実績をてこに、お客さまに対し当社の電動化製品の技術・生産への認知度向上を図ってきています。お客さまの求める要求性能を理解し、具現化することで受注に至るなど一定の成果を得ていますが、今後も引き続き新たなエリアへの拡大を目指していきます。電動化へのアプローチにはベースとなるコア技術が重要であり、またフィルター製品では、多品種生産技術などが求められています。これらを成し遂げるための人財の育成は最も大事なファクターでもあり、事業本部一丸となり、また内向きにならないように人、ものづくりを進めていきます。

ユニット部品事業本部 本部長
新価値創造センター センター長補佐
技術開発領域 領域長補佐
さか い

いく とも

坂井 生知

SWOT 分析
強み

Strength

弱み

Weakness● コア技術を活用した新製品開発力と競争力● 良品廉価な製品を実現できる生産技術力● グローバルでの生産・供給体制● 既存の生産設備の最大活用● 電動・電池系製品の生産に対する知名度や認知度
不足● 多品種生産への対応

機会

脅威

Opportunity● 電動化に関連する製品の需要拡大● 快適な車室空間を演出するフィルター製品のニーズの高まり● 市場の電動化拡大スピード● ナイロン系樹脂材料などの原材料費の高騰● 新規サプライヤーの参入戦略

既存事業で培ったコア技術の活用による電動化
対応製品の拡大と既存製品の深化・拡販● 既存ビジネスの深化と拡販

・フィルトレーション技術のさらなる強化と応用拡大
・樹脂部品の製品開発・生産技術力による圧倒的な競争力確保
・アフターマーケットでの競争力強化● 新規ビジネスの拡大

Threat・電動化へ対応する製品技術のさらなる強化と応用拡大
・リチウムイオン電池（ハイレート電池）の量産技術のさらなる手の内化

2022 年度の取り組みプラン● 既存製品のさらなる競争力強化と拡販● 新規ビジネス製品の量産促進とビジネスの獲得
● アフターマーケット市場への拡販に向けたグローバルでの生産体制の構築● いきいき働き方改革と人財育成● ものづくり競争力の強化

トヨタ紡織レポート 2022

68

トピックス（新価値創造に向けた取り組み）

ビジネスインキュベーション

社会的に注目度の高い 8つの分野で有望なスタートアップ企業へ投資
当社は、2021 年度に「ビジネスインキュベーション室」

アップ企業に対して投資を行い、外部の技術や知見をを新設しました。そして、スタートアップ企業への出資を積極的に取り入れています。

通じた協業と、新たな価値を生み出すオープンイノベー

例えば2022年5月には、
これまで目に見えなかった香り・ションを進めるための人材育成や社内意識改革に取り

ニオイの可視化を実現する、ニオイイメージングセンサー

組んでいます。

の開発・生産とそのデータをデータベース化することにスタートアップ企業向け投資では、出資先の候補となる

より、革新的なソリューションを提供する（株）
アロマビット

企業の探索や出資の実行、出資先企業と社内各部門とのに出資しました。人の五感の一つである嗅覚に関わる香り連携などの役割を担います。投資領域は多岐にわたります

は、将来の車室空間開発の重要な要素の一つです。アロマ

が、主にカーボンニュートラル、将来の車室空間開発、先進

ビットと連携することで、インテリアスペースクリエイター

的なものづくりなどにつながる8 分野の有望なスタート

として、移動空間の新たな価値を生み出していきます。

コーポレートベンチャーキャピタル

外部知見＆技術の活用

技術・開発の共創促進

今後５年の投資計画：50 億円
投資

持続可能な成長

車室空間
ものづくり

カーボンニュートラル
循環型社会

新素材

ロボティクス

AI
電動化

UX

ヘルスケア

起潮力

月のリズムを取り入れて食料の生産性を向上する技術の実用化を目指す
食料問題の解決を目的として、月のリズムを取り入れた

2021 年度は本手法の実用化に向け、他社と連携して食料生産性向上技術を開発しています。これまでに、実植物工場での効果検証を実施しました。将来のビジネス

験室内でレタスやスッポンの成長が促進されることを確展望として、照明制御モジュールの販売、特許ライセンス

認しています。

の提供、食料の生産販売などを検討しています。

月のリズムを取り入れた食料生産性向上 ⇒ 実用化検証：①植物工場：レタス ②養殖場：スッポン
食料問題の解決に向け、起潮力活用技術を開発

他社と連携し、植物工場や養殖場での効果確認に着手
植物工場

従来 起潮力活用

従来

養殖場

照明制御モジュール

起潮力活用

レタスやスッポンの増量を確認

実用化検証スタート

トヨタ紡織

2014

2022

2030

（ラボレベル）

起潮力については、当社ウェブサイト
「Team Breakthrough」
から詳細をご覧いただけます。
https://www.toyota-boshoku.com/jp/teambreakthrough/69

事業イメージ：
照明制御モジュール販売
特許ライセンス提供
食料生産販売トヨタ紡織レポート 2022

ライセンス

他社
2050

ガバナンス
強靭なグローバル経営基盤の確立

71

社外役員対談73

コーポレートガバナンス

81

役員一覧

83

コンプライアンス／リスクマネジメント

ガバナンス早見表
機関設計の形態

監査役会設置会社

取締役の人数（うち社外取締役の人数）

9 人（4 人）

監査役の人数（うち社外監査役の人数）

4 人（2 人）取締役の任期

1年

チーフオフィサー制度

有

指名委員会または報酬委員会に相当する任意の委員会

経営諮問会議取締役の報酬制度
（社外取締役除く）①固定報酬（月額報酬）、②業績連動報酬（賞与）、③株式報酬（譲渡制限付株式）（ P.78）

会計監査人

PwC あらた有限責任監査法人

トヨタ紡織レポート 202270

社外役員対談

持続可能な成長の基盤となるガバナンス面では、豊富な経験と幅広い見識を有する社外役員のみなさまから、当社の企業価値向上をご支援いただいています。今回は小山社外取締役と、横山社外監査役に、当社のガバナンスや今後に期待するところをお話しいただきました。

それぞれの知見を生かして役割を果たす
小山 ● 私は大学でコーポレートガバナンスを中心に日本的経営について研究しています。2018 年に社外取締役に就任して以来、この知見を生かし提言を行ってきました。
横山 ● 小山さんとは異なり、私は 40 年以上自動車産業に関わってきました。社外監査役の責務を果たすにあたって
は「監査改良」の精神を大切にしています。これは、トヨタ
自動車創業者の言葉ですが、「製品と業務の質を監査しそれを改良すること」
が大切であるということです。単に悪いところを指摘するだけの監査では会社は発展しません。
PDCAを回せるよう常に「監査改良」を意識し意見を述べるようにしています。
小山 ● それは経営学でも言われていることです。特に投資決定の過程で一番大切なのは、終わったあとのフィード

こ やま

社外取締役

バックだとされています。つまり横山さんが言う、監査と

あき ひろ

小山 明宏

そのあとの改良が重要です。
横山 ● 私もそう思います。多様な知見を持つ社外役員
からの質問も増え、議論も活発になってきています。改善

社外役員を交えた議論をより活発化することが重要点をあげるとするならば、取締役会を、「承認を得る場」とするだけではなく、より「議論をするための場」と捉えていただきたいです。

小山 ● 今の取締役会のメンバーはバックグラウンドが

小山 ● たしかに。そうすれば社内の取締役との議論もよりさまざまで、非常に多様性に富んでいますね。

有益なものになりますね。あとは、社員と懇談しようといった企画も検討されていて、非常によい取り組みだと思います。
「社外の人間の意見を聞いてみる」
横山 ● 大仰に構えずにくらいの気持ちでよいので、ぜひ実施していただきたいです。私は B to C 業界で長く仕事をしてきたので、お客さま、エンドユーザーの立場を意識するとはどういうこと
か、社員に伝えられることは多いと思います。
小山 ● 取締役会の議案では ESG やDX 戦略など、注目度の高いテーマが取り上げられることが増えた印象です。
横山 ● そうですね。2021 年度は ESG KPIを議論し決定しましたが、先日、実績報告がありました。
小山 ● 近年、重視されている非財務の取り組みを管理するための KPIですから、今後も取締役会が注視していく

71

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

強靭なグローバル経営基盤の確立

自動車産業の大変革期、成長に期待
横山 ● 自動車業界は 100 年に一度の大変革期を迎えています。トヨタ紡織グループが強みを持つ内装というのは、今後の成長を考えたとき、とても期待できる分野だと思います。
小山 ● エンジンなど動力に関わる企業は、ビジネスモデルの転換に迫られていますね。
横山 ● そうです。その点、自動車の動力がどのように変わったとしても、室内空間は必要です。さらに自動運転が進展するとドライバーは運転から解放され、車室空間の差別化が自動車の競争力のポイントになります。
小山 ● それが今、トヨタ紡織グループが 2030 年ありたい姿に掲げている「インテリアスペースクリエイター」
です
よこ やま

社外監査役

ひろ ゆき

横山 裕行

ね。内装すべてをトータルに提案できるという。
横山 ● 非常によいコンセプトだと思います。大切にしている根幹の部分を一人ひとりが改めて問いかけて、ありべきテーマだと思います。

たい姿に向かって邁進していただきたいと思います。

横山 ● ESG KPI の前提となっているトヨタ紡織グループ

小山 ● はい、私たちもそのサポートをしていきます。

のマテリアリティは、社是である豊田綱領の考え方に基づいてつくられたものです。社会からの要請に応えることはもちろん重要ですが、本当に大事な幹の部分は、地域社会などを含めた広い意味でのステークホルダーを大切にするということだと思います。
小山 ● ほかには、ビジネスインキュベーションの議案もあり、スタートアップ企業への投資について議論しました。
事業の多角化はリスクがある一方で、そのリスクをきちんと管理しながら成長を目指す点を評価しています。
横山 ● ただし、日本以外の拠点のマネジメントなど、まだ
事業運営面でのリスク管理で弱いところもあります。
小山 ● グローバルな事業展開が一層拡大する中、日本でのマネジメント手法が「現地で通用するか」を見極めて、手順を踏んで実施していく必要があります。その前提として、創業の精神などを共有し、企業文化としていくことが大切です。遠回りに感じられるかもしれませんが、私の研究からも結果的に一番効果的だと思っています。

トヨタ紡織レポート 2022

72

コーポレートガバナンス

基本姿勢

対話の5つの具体的項目に基づき、コーポレートガバナンスの充実を図っています。また、コンプライアンス、リスク

基本理念の第一に「よき企業市民として社会との調和

マネジメントにも基本姿勢を定め、活動を行っています。

ある成長を目指す」
ことを掲げ、企業倫理の徹底を図り、コーポレートガバナンス・コードへの対応状況

持続可能な企業活動を推進しています。経営の効率性と
公 平 性・透 明 性 の 維 持、さらなる向 上 が 重 要と考え、①株主の権利・平等性の確保 ②株主以外のステークホル
ダーとの適切な協働 ③適切な情報開示と透明性の確保

コーポレートガバナンス・コードの各原則をすべて実施④取締役会の役割・責務の適切な遂行 ⑤株主との建設的なしていると判断しています。なお、詳細は、東京証券取引

コーポレートガバナンス体制図（2022 年 6 月14日現在）
社内取締役／社内監査役

社外取締役／社外監査役（男性）

社外取締役／社外監査役（女性）

株主総会

選任・解任

選任・
解任

付議・報告

報告
意思決定
取締役会（取締役 9 人 うち社外 4 人）

（
選任・
解任

監査役会
監査役 4 人
うち社外 2 人

）

提案

報告
監査

報告

指示・監督

監査役室

付議・報告

業務執行

連携

報告

監査改良室

会計監査人

経営戦略会議・
経営企画会議

指示・監督

付議・報告

経営会議

マネジメント
レビュー

報告

報告

委員会など

監査
監査
各本部（製品事業・地域など）、領域、センター、グループ会社（チーフオフィサー、
本部長、領域長、センター長、統括工場長）

73

諮問

トヨタ紡織レポート 2022

報告
モニタリング・
指導

経営諮問会議社外取締役・
会長・副会長・
社長

（

（

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

強靭なグローバル経営基盤の確立※を所に提出している「コーポレート・ガバナンス報告書」

業務執行体制ご参照ください。
※ コーポレート・ガバナンス報告書はウェブサイトでご確認いただけます。
https://www.toyota-boshoku.com/jp/company/library/

当社は、4つの分野（コーポレート、製品事業、地域事業、機能連携推進）と工場統括による簡素な組織としています。
機能横串で連携するためにチーフオフィサー制度を導入

コーポレートガバナンス体制

するとともに、本部長、領域長、センター長、統括工場長を配置し、役割・責任・権限の明確化と、意思決定プロセス

当社は社内取締役 5 人と、豊富な経験と幅広い見識をの簡素化を図り、迅速な経営判断に努めています。

有する社外取締役を4 人選任し、社外取締役の監督機能

その執行状況の把握と経営の重要事項の情報共有、を通して、取締役会の意思決定と取締役の職務執行の意思決定を行うために、経営企画会議を毎月2 回、全社

適法性・妥当性を確保しています。

横断の経営戦略および製品事業や地域の戦略を審議しなお、社外取締役に選任されている4 人は金融商品取引

方向付けを行うために、経営戦略会議を適宜開催し、取締所の定める独立役員の要件を満たしており、一般株主と役会に諮る前に十分審議を尽くすとともに、経営課題へ

利益相反が生じる恐れがないと判断したため、当社の独立の迅速な対応を図っています。さらに、社内取締役、常勤役員に指定しています。

監査役、チーフオフィサー、本部長、領域長、センター長、また、監査役制度を採用し、社外監査役 2 人を含む、4 人体制で取締役の経営を監査しています。

および統括工場長の情報共有の場である経営会議や、各種委員会・各種会議体を設け、個別事項の審議の充実を図る

監査役は、取締役の業務執行と国内外子会社の業務や財務状況を監査しており、監査役室に専任スタッフを置くなど監査役の機能の強化を図っています。
なお、社外監査役に選任されている2 人は金融商品取引所の定める独立役員の要件を満たしており、一般株主と利益相反が生じる恐れがないと判断したため、当社の独立役員に指定しています。

とともに取締役会で決定した方針に基づく業務執行状況
を定期的に監督・フォローするよう努めています。
各種会議体の役割
会議体

重要な会社戦略の審議、方向付け

随時

経営企画会議● 経営の重要な意思決定● 重要事項の情報共有● 業務執行上の重要問題への対策に関する審議・承認

2回/月
程度

経営会議

● 重要な業務の執行状況のモニター（予兆管理）● 迅速かつ効率的な課題への対応● 全役員への情報共有

1回/月

役候補の指名、ならびに経営陣幹部・取締役の報酬など機関とは別に「経営諮問会議」を設置しています。
社外役員比率

社外役員
（男性）

0％

取締役
監査役

60％

2009 年 12％

44％

取締役
監査役

社外役員
（女性）

回数

経営戦略会議加えて、経営課題、経営陣幹部の選解任と取締役・監査に関して、率直な意見交換を行う場として、会社法上の

役割

50％

2022 年 46%

トヨタ紡織レポート 2022

74

コーポレートガバナンス① 取締役会2021 年度開催回数 12 回

運用状況、会計監査人の監査の方法および結果の相当

取締役会を毎月1 回以上開催し、経営上の意思決定機性、監査報告の作成などです。

関として法定事項および会社方針、事業計画、設備投資監査役の活動としては、監査の方針と年間計画に基づ計画など経営の重要事項を決議するとともに、業務執行

き、社内部署と国内外グループ会社に対する監査を実施の監督を行っています。取締役会の議長は取締役会長がするとともに、取締役などとの意思疎通、取締役会や経営務めています。取締役会に上程すべき項目は取締役会

企画会議などの重要会議への出席、重要書類などの閲規則で規定し、それ以外の項目は決裁規定で社長、チーフ

覧、内部監査部門・会計監査人との情報交換などを実施

オフィサー、本部長、領域長、センター長、統括工場長などしています。

へ権限委譲しています。
③経営諮問会議② 監査役・監査役会

2021 年度開催回数 5 回

2021 年度開催回数 13 回

経営諮問会議は、社外取締役4人(小山明宏、塩川純子、監査役会は、常勤監査役 2 人と社外監査役 2 人により瀬戸章文、伊藤健一郎 )と取締役会長 豊田周平、取締役構成されており、監査役会議長は筆頭の常勤監査役が副会長 宮﨑直樹、取締役社長 白柳正義の３人で構成さ務めています。

れており、経営諮問会議の議長は、取締役会長が務めて監査役会の主な検討事項は、常勤監査役の選定、監査います。

の方針および監査実施計画、内部統制システムの整備・

経営諮問会議は、取締役会の諮問機関として重要な経営

コーポレートガバナンス強化の取り組み
以前

2016

2004（2004 年 トヨタ紡織発足）

取締役会・監査役会

2018

2019

2020

● 経営諮問会議の設置（2018）● 社外取締役の選任（2015）● 社外監査役の選任● 取締役の任期を1 年に短縮（2005）

2021

2022

（年度）

● 女性取締役の就任（2021）● 取締役会のスリム化（2017）● 取締役のスキルマトリクス
開示（2021）● 取締役会規則改定（2017）…執行への権限委譲● 監査役のスキルマトリクス
開示（2022）● 取締役会の実効性評価の開始（2016）

役員報酬
制度改革

● 中長期インセンティブ制度の導入（2018）● 譲渡制限付株式報酬制度の導入（2020）● チーフオフィサー制度の導入（2021）

業務執行体制推進会議・委員会

75

2017● マネジメント体制の変更…製品事業軸マネジメントの強化（2016）● リスク管理推進会議の設置（2016）● 安全衛生委員会の設置● 安全・衛生・環境機能会議に統合（2016）● 情報開示委員会の設置（2010）トヨタ紡織レポート 2022

● 役員体制の変更…役員数の削減（2019）● 専門領域に強い幹部職などの若手を領域長、センター長に登用（2021）● CSV 推進会議に ● DX 推進会議の設置
名称変更（2020） （2021）● CSR 推進会議の設置（2006）● 環境委員会の設置● 副社長廃止（2021）● DX 認定（2022）● カーボンニュートラル環境推進会議に分離 (2021)● 安全・衛生・健康機能会議に
分離 (2021)

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

強靭なグローバル経営基盤の確立

戦略・課題や経営陣の選解任、報酬、後継者計画などに権限・役割関する審議を行うとともに、取締役会の決議を経たうえで取締役会の諮問機関として、客観的かつ公正な視点

取締役の個別報酬額の決定を行う権限を有しています。

から、経営陣の選解任に関する事項や報酬などの審議と独立性決議を行い、取締役会へ答申・助言を行っています。

経営諮問会議は指名・報酬双方の機能を担っており、その構成メンバー、議題、内容は経営諮問会議規則として社外取締役・社外監査役へのサポート体制

2018 年 12 月の取締役会で決議しています。経営諮問
会議は独立した視点を取り入れるため、社外取締役 4 人と社内取締役 3 人で構成されています。

当社は、社外取締役・社外監査役の就任にあたって、会社の事業・財務・組織などに関する必要な知識を、社内取締役や常勤監査役から説明しています。また、取締役会

取締役会の主な議論
株主総会● 株主総会の招集と議案の決定● 事業報告、計算書類などの承認● 株主総会議案における議決権行使の状況

役員、組織● 代表取締役、役付取締役の選定● 取締役の報酬と賞与

経営計画、
経営戦略

● グローバル方針の策定● 事業ポートフォリオ基本方針の策定● 事業進出、提携、再編などに関する審議

サステナ
ビリティ

● サステナビリティ基本方針、人権方針の策定● ESG KPI の策定● カーボンニュートラルへの取り組み状況● 人権デュー・デリジェンスの進め方● 労働災害防止に向けた取り組み状況● 新型コロナウイルス感染症、サイバーセキュリティなどの事業リスクへの対応状況● 組織づくり、人づくりの取り組み状況● 品質に関する取り組み状況● DX 推進戦略● 知的財産に関する社内ガバナンス体制基盤

その他● 中間配当の実施● 内部統制システムの整備に関する基本方針の運用状況報告● 利益相反取引の承認、報告● 取締役会の実効性評価の実施、報告● 政策保有株式の検証● 内部通報制度の運用状況● 財産、資産に関する事項

資料の事前送付や取締役会上程議案の重要事項の事前説明を実施するとともに、グローバル方針の推進状況報告
や工場、拠点の視察を行っています。監査役室内には、監査役スタッフを配置し、常勤監査役の日常監査活動をサポートするとともに、監査役会の運営などを通して、社外監査役の監査活動をサポートしています。

刈谷工場を視察

取締役会の実効性評価
取締役会の実効性について、以下の通り分析・評価を実施しています。
(1) 方法監査役会の主な議論（監査報告を除く）
経営全般● 社員の安全・健康マネジメント、環境経営への取り組み

内部統制・
監査

● 内部統制システムの整備に関する基本方針 など● リスクマネジメントの状況● グローバルな内部監査体制の状況● 日本以外の子会社リモート監査結果

その他● 新型コロナウイルス感染症への対応①運営状況や過去に指摘された課題への対応状況を分析し、１月度の取締役会へ報告②取締役会事務局の担当本部長が、社外を含む取締役・
監査役全員に対し、2 月にアンケートとヒアリングを実施③評価結果と課題に対する方向性を取りまとめ、３月度の取締役会へ報告し、議論を実施

トヨタ紡織レポート 2022

76

コーポレートガバナンス(2) 2021 年度評価結果の概要(1) 基本的な考え方①年間議題計画に沿ったリスクや人権、カーボンニュー

会社業績と連動性の高い報酬体系を実現するため、トラルといった ESG 関連議題や将来を見据えた DX①役割・職責に照らし、職位間格差を合理的に設定し、などの議題上程、取締役会事前説明の時間枠の延長、②社外取締役を除く取締役に譲渡制限付株式報酬制度

2021 年度に新たに企画した意見交換会の実施など、に基づく株式報酬の付与を実施しています。

改善を続けてきた結果、取締役会において、経営上のまた、年度業績、中期企業価値向上への取り組みを報酬

重要な意思決定と業務執行の監督を行うための実効性（賞与）に反映するためは確保されているとの評価③単年度の、全社一律の年度業績と個人別の年度方針②将来戦略や事業戦略の深掘り、主旨が明確でわかり達成度と、やすい資料による議論、取締役会メンバーの多様性の④中期企業価値向上を社会的価値と経済的価値向上からさらなる向上について意見が出た

評価し、報酬構成の一部に反映しています。

③社外役員の工場視察や社内会議への参画など、情報提供の充実や、当社の情報だけでなく、昨今の ESG に関する情報の提供といった改善要望あり(2) 報酬水準の考え方
報酬水準は、東証プライム上場企業の中から、企業規模、
連結売上収益、連結営業利益、社員数などを基準にベンチ(3) 主な課題と改善策
取締役会のさらなる実効性確保に向け、次の課題のマーク対象を選定し、外部報酬調査機関の結果と合わせ、報酬額の適正性を確認しています。

改善に取り組んでいきます。
①戦略議論の深化(3) 取締役の報酬

年間を通じて必要な議題を整理し、将来戦略や事業戦略

取締役の報酬は年額 600 百万円以内（うち社外取締役

に関するテーマや、企業価値向上に寄与する無形資産で年額 70 百万円以内）と2020 年６月17日開催の定時株主

ある知的財産などに関するテーマなどを充実させ、計画総会で決議しています。当該定時株主総会終結時点の的に実施する

取締役の員数は 9 人（うち社外取締役は 4 人）です。

②社外役員へのサポートの充実
当社についての理解を深め議論の活性化につながる
ように、工場視察や社内の重要会議、役員研修会への参画(4) 社外取締役の報酬
社外取締役は、業務執行と完全に独立した立場でそのなど、関連情報の提供を行う

役割と責任を果たすことを期待されていることから、月額③メンバーの多様性確保

固定報酬のみを支給しています。

必要な経験と専門性を整理し、スキルマトリクスの項目
が近年の環境変化に対応できる項目か検証し、活用する
ことで、さらなる多様性の向上を進める(5) 監査役の報酬
監査役は、月額固定報酬のみを支給しており、業績による変動要素はありません。なお、監査役の報酬は、2022

役員の報酬額またはその算定方法の決定に関する方針

年 6 月14日開催の定時株主総会の決議によって定められた報酬枠（年額 130 百万円以内、当該定時株主総会終結時点の監査役の員数は 4 人）の範囲内において、監査役の「取締役・執行役員の報酬決定方針」
は取締役会で決議

協議によって決定しています。

しています。
(6) 報酬などの決定に関する手続き
報酬の水準と報酬額の妥当性と決定プロセスの透明性

77

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

強靭なグローバル経営基盤の確立を確保するため、報酬決定方針に基づく具体的な個別の(7) 譲渡制限付株式報酬

報酬支給額の決定については、独立社外取締役４人と取2020 年 6 月17日開催の定時株主総会で定められた株締役会長（議長）、取締役副会長、取締役社長で構成する

式報酬枠（金銭枠年額 100 百万円以内、株式枠年 10 万株

経営諮問会議に一任しています。

以内）
を用いて、具体的な支給時期と配分については取締

当該プロセスは、取締役会規則と経営諮問会議規則で役会で決議しています。

定めており、決められた手続きを経て取締役の個人別の報酬額が決定されていることから、取締役会はその内容が決定方針に沿うものであると判断しています。
取締役および監査役の報酬などの総額
報酬などの種類別の総額（百万円）

区分

業績連動
株式報酬 支給
固定報酬
報酬（譲渡制限 人員（百万円） （月額報酬） （賞与）付株式） （人）

報酬などの
総額

取締役
（うち社外
取締役）

454
（43）

254
（43）

158
（−）

42
（−）

11
（5）

監査役
（うち社外
監査役）

94
（18）

94
（18）

−

−

5
（2）

合計
（うち社外
役員）

549
（61）

348
（61）

158
（−）

42
（−）

付与対象者

当社の取締役（社外取締役は除く）

支給時期および配分

取締役会で決定

株式報酬制度の金額枠（上限）年額 1 億円以内

付与する
株式数の枠（上限）

対象取締役に対して合計で普通株式
年 10 万株以内

譲渡制限期間当社の取締役の地位を退任した直後の時点まで

払込金額

各取締役会決議の日の前営業日における東京
証券取引所における当社の普通株式の終値を基礎として、対象取締役に有利とならない金額
で当社取締役会が決定

譲渡制限の
解除条件

譲渡制限期間の満了をもって制限を解除
ただし、任期満了、死亡その他正当な理由により退任した場合、譲渡制限を解除

当社による
無償取得

譲渡制限期間中に、法令違反その他当社取締役会が定める事由に該当する場合、割当株式をすべて当社が無償取得することができる

16（7）※ 上記の固定報酬には、2021 年 6 月11日開催の第 96 回定時株主総会終結のときをもって退任した取締役 2 人および監査役 1 人が含まれています
業績連動報酬（賞与）および株式報酬（譲渡制限付株式）の支給人員は取締役（社外
取締役は除く）5 人です

取締役の報酬の構成
報酬の種類

支給基準

報酬構成

固定報酬※1（月額報酬）

報酬テーブル：職位別（責任の度合い）に応じて設定資格間の格差を一定率で設定し、各職位の指数により報酬額を設定

業績連動報酬※1（賞与）① 単年度の業績反映を、連結営業利益を基準に職位別に応じて報酬（賞与）
テーブルで設定※2② 中期の企業価値向上の反映を3 年後の経済価値向上（純資産 +20% 増）
および社会的価値向上の貢献（CSR 評価スコア+20% 増）を基準値として達成率（0〜150%）に応じ賞与支給額に反映※3【賞与の構成】
100%①単年度業績反映（82%）

株式報酬（譲渡制限付株式）

区分

55％

金銭報酬
35％

②中期（18%）社外取締役を除く取締役に対し、一定期間売却が制限された株式を交付（2020 年 6 月17日開催の定時株主総会で株式報酬の総額を年額 1 億円以内で決議
2021 年以降は取締役会で支給時期、配分を決議 )

10％

株式報酬

※1 取締役の報酬は年額 6 億円以内（うち社外取締役 年額 70 百万円以内）と2020 年 6 月17 日開催の定時株主総会で決議しています。当該定時株主総会終結時点の取締役の員数
は 9 人（うち社外取締役は 4 人）です
※2 連結営業利益の 2022 年３月期の実績は、602 億円です
※3 純資産の 2022 年３月期の実績は 4,238 億円、CSR 評価スコア実績は 3.3 ポイント
（5.0 ポイント満点中）です

トヨタ紡織レポート 202278

コーポレートガバナンス

取締役・監査役候補の指名を行うにあたっての方針と手続き

監査役候補の指名の方針は、財務・会計に関する知見、当社事業全般に関する理解、企業経営に関する多様な視点を有しているかの観点で総合的に検討しています。

取締役・監査役候補の指名は、経営諮問会議での議論・審議を経て取締役会で選解任を決議しています。

社外取締役候補・社外監査役候補の指名の方針は、会社法に定める社外性要件と金融商品取引所が定める

経営陣幹部の選任と取締役候補の指名の方針は、分野をカバーできるバランスを考慮しつつ、的確かつ迅速な独立性基準に加え、豊富な経験、幅広い見識を有しているかの観点より総合的に検討しています。

意思決定が行えるよう、適材適所の観点で総合的に検討しています。
社外役員の選任理由
区分

氏名

独立役員 適合項目に関する補足説明

選任の理由

○

−

長年にわたる企業財務、
コーポレートガバナンスなどの研究や、グローバルな視点での企業経営の専門知識を当社の経営に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

取

12/12 回

塩川 純子

○

−

投資ファンド、ファイナンス、クロスボーダー企業買収、投資ファンド関連紛争解決などグローバルな事案についての弁護士としての高い知見を当社の経営に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

取

10/10 回※1○−

さまざまな工学の知識や技を組み合わせ、未来社会を切り拓く研究や当社と近未来車の快適空間の実現をテーマとした共同研究をするなど、科学的知見を当社の経営に反映し、将来
ビジネスに貢献できると判断したため。

取

─回※2

○

同氏は、当社製品の販売先である（株）
デンソーの取締役および経営役員です。

（株）デンソーで現在、取締役・経営役員としてChief Human
Resources Ofﬁcer、総務・人事本部長、北米地域、欧州地域、韓国などを担当しており、これらの豊富な経験と人事・財務部門での幅広い知見を当社の経営に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

取

─回※2

○

同氏は当社製品の販売先であるダイハツ工業（株）のエグゼクティブ・アドバイザーを務めていました。

トヨタ自動車（株）における品質保証部門や海外拠点での経験、
ダイハツ工業（株）での幅広い経験と見識を当社の監査体制に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

−

公認会計士として、長年にわたる監査業務や経営助言業務の経験から、会計・監査とガバナンスに関する幅広い見識を当社の監査に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断
したため。

取締役

小山 明宏

瀬戸 章文

伊藤 健一郎

横山 裕行
監査役
三浦 洋

○

※1 取締役 塩川純子氏は、2021 年 6月11日開催の第 96 回定時株主総会で社外取締役に選任されています※2 取締役 瀬戸章文氏、伊藤健一郎氏は、2022 年 6月14日開催の第 97 回定時株主総会で社外取締役に選任されています※3 監査役 三浦洋氏は、2022 年 6月14日開催の第 97 回定時株主総会で監査役に選任されています

79

2021 年度の取締役会、監査役会への出席回数

トヨタ紡織レポート 2022

取12/12 回監

13/13 回

取

─回※3

監

─回※3

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

強靭なグローバル経営基盤の確立

次世代経営幹部候補の育成支援には 80 人が参加しました。また2022 年度から、若手幹部候補育成にさらに力を入れるため対象を広げ、GEDP、

チーフオフィサー以上のメンバーが、経営幹部候補のGLDPともに16 人前後の参加を予定しています。

見極め・育成計画について議論する後継者育成委員会

GEDP、GLDP ではそれぞれ、トヨタ紡織グループのGSCT※1 や、本部長・領域長以上のメンバーによるグロー

歴史や共通の価値観を学び、経営者としての基本的な

バル主要ポスト（拠点長・取締役・部長など）の後継者育成能力の養成や、組織の力を最大限に引き出す組織・人材委員会 GSC※2 での議論を通じ、属性に関係なく、育成をのマネジメント力向上のための研修などを行います。

見据えたグローバル最適配置を推進しています。また、※1 Global Succession Committee by Top Executives※2 Global Succession Committee※3 Global Executive Development Program：中 堅 幹 部 職クラスを対象とした選抜教育※4 Global Leader Development Program：基幹職から若手幹部職を対象とした選抜教育

をグローバル幹部教育プログラム（GEDP※3、GLDP※4）
実施し、将来の経営幹部候補育成などを行っています。
GEDPとGLDP は 2018 年度に始まり、それぞれ毎年 1回実施。2018 〜 2021 年度までにGEDPに54 人、GLDP

財務

人事・ひとづくり

法務・
コンプライアンス

環境・エネルギー

●

●

●

●

取締役・監査役スキルマトリクス（2022 年 6 月14日現在）

氏名

経営諮問
会議

企業経営

業界の知見

ガバナンス

海外事業

技術・開発

モノづくり

営業・調達

取締役会長

豊田 周平

○

●

●

●

●

●

●

●

取締役副会長

宮﨑 直樹

○

●

●

●

●

取締役社長

白柳 正義

○

●

●

●

●

取締役執行役員

山本 卓

●

●

●

取締役執行役員

岩森 俊一

●

●

社外取締役

小山 明宏

○

●

社外取締役

塩川 純子

○

●

社外取締役

瀬戸 章文

○

●

社外取締役

伊藤 健一郎

○

常勤監査役

南康

常勤監査役

笛田 泰弘

社外監査役

横山 裕行

●

社外監査役

三浦 洋

●

役職

●
●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

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●

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●

●

●

●
●

●

●

●
●

●
●

トヨタ紡織レポート 2022●

80

役員一覧 （2022 年 7 月 1 日現在）
取締役

とよ だ

取締役総数9人 うち社外取締役4人

しゅう へい

みや ざき

豊田 周平
代表取締役会長
1977年4月
1998年6月
2001年6月
2001年6月
2001年9月
2002年4月
2003年6月
2004年6月
2006年6月
2015年6月
2018年6月

在任年数18年

トヨタ自動車工業（株）入社
トヨタ自動車（株）取締役
同社常務取締役
トヨタモーターヨーロッパマニュファクチャリング
（株）
取締役社長
トヨタ自動車（株）取締役(常務待遇)
トヨタモーターヨーロッパ（株）取締役社長
トヨタ自動車（株）取締役（専務待遇）
当社取締役副社長
当社取締役社長
当社取締役会長就任 現在に至る
豊田通商（株）社外監査役

やま もと たかし

取締役副会長白柳 正義
在任年数1年

在任年数2年

トヨタ自動車工業（株）入社
トヨタ自動車（株）常務役員
当社顧問
当社専務役員
当社執行役員
当社副社長
当社取締役副社長
当社取締役執行役員就任 現在に至る

トヨタ紡織レポート 2022

新任

Chief Executive Ofﬁcer
カーボンニュートラル環境センター 担当

1980年4月
2008年6月
2013年4月
2014年6月
2015年6月
2020年6月
2021年6月
2021年6月
2021年6月

1984年4月
2013年4月
2018年1月
2019年1月
2022年1月
2022年6月

トヨタ自動車工業（株）入社
トヨタ自動車（株）常務役員
同社専務役員
豊田合成（株）取締役副社長
同社取締役社長
同社取締役会長
同社取締役就任 現在に至る
当社取締役副会長就任 現在に至る
日野自動車（株）社外監査役就任
現在に至る

いわ もり しゅん いち

Chief Technology Ofﬁcer

代表取締役社長

Chief Risk Ofﬁcer
監査改良室担当

こ やま

岩森 俊一

取締役執行役員81

しら やなぎ まさ よし

宮﨑 直樹

山本 卓

1982年4月
2014年4月
2018年1月
2018年4月
2019年4月
2020年4月
2020年6月
2021年4月

なお き

平均年齢 61歳

取締役執行役員

あき ひろ

小山 明宏
新任

Chief Financial Ofﬁcer
調達領域 領域長
1989年4月
2017年4月
2019年4月
2022年4月
2022年6月

トヨタ自動車（株）入社
同社常務役員
同社専務役員
同社執行役員
当社執行役員
当社取締役社長就任 現在に至る

豊田紡織（株）入社
トヨタ紡織（株）常務理事※
当社幹部職（GS）
当社執行役員
当社取締役執行役員就任 現在に至る※従来の常務役員、専務理事、常務理事に相当

社外取締役
1981年4月
1988年4月
1995年3月
1995年9月
2018年6月

在任年数4年

学習院大学経済学部専任講師
同大学経済学部教授
ドイツ・バイロイト大学 経営学科 正教授
学習院大学経済学部教授就任 現在に至る
当社取締役就任 現在に至る

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

強靭なグローバル経営基盤の確立

せしお かわ じゅん こ

社外取締役

と

たか ふみ

い

瀬戸 章文

塩川 純子

社外取締役

在任年数1年

1995年4月 第一東京弁護士会登録 長島大野法律事務所（現長島・大野・常松法律事務所）入所
1998年7月 欧州復興開発銀行 ロンドンオフィス出向
2000年10月 サリヴァン・アンド・クロムウェル法律事務所
ニューヨークオフィス 入所
2002年4月 米国ニューヨーク州弁護士登録（株）2005年4月 バークレイズ・キャピタル証券（現バークレイズ証券（株））入社
2010年6月 コンヤース・ディル・アンド・ピアマン法律事務所
香港オフィス入所
2010年7月 香港外国法弁護士登録
2014年11月 ハーニーズ法律事務所
香港オフィス入所（パートナー）
2017年6月 （株）朝日ネット社外取締役
2018年9月 ウィザーズ法律事務所
香港オフィス入所（パートナー）
2021年6月 当社取締役就任 現在に至る
2022年1月 コンヤース・ディル・アンド・ピアマン法律事務所
香港オフィス入所（コンサルタント） 現在に至る

ふえ た

やす ひろ

よこ やま

笛田 泰弘

南康

常勤監査役

在任年数2年

1977年4月 トヨタ自動車工業（株）入社
2012年2月 当社顧問
2012年6月 当社常務役員
2015年6月 当社専務役員
2016年4月 トヨタ紡織アジア
（株）
取締役会長
2017年4月 同社取締役社長
2019年4月 当社執行役員
2020年6月 当社常勤監査役就任 現在に至る

常勤監査役

ひろ ゆき

在任年数1年

1983年4月 トヨタ自動車（株）入社
2015年1月 当社顧問
2015年6月 当社常務役員
2017年6月 当社取締役常務役員
2018年4月 当社取締役専務役員
2019年4月 当社取締役執行役員
2020年6月 当社執行役員
2021年6月 当社常勤監査役就任 現在に至る

社外監査役

ひろ し

五百木 広志Chief Manufacturing
Ofﬁcer
全統括工場長あ だち しょう じ

足立 昌司

地域CEO
欧州・アフリカ地域本部
本部長
トヨタ紡織ヨーロッパ
社長

つの だ

ひろ き

角田 浩樹

三浦 洋
社外監査役

在任年数3年

1974年4月 トヨタ自動車工業（株）入社
2008年6月 トヨタ自動車（株）常務役員
2012年4月 同社専務役員
2015年4月 ダイハツ工業（株）顧問
2015年6月 同社取締役副社長
2019年1月 同社エグゼクティブ・アドバイザー
2019年6月 当社監査役就任 現在に至る

シート事業本部 本部長
BR PLMみんなの部品表室
担当

こ いで

かず お

小出 一夫

平均年齢 66歳

み うら ひろし

横山 裕行

執行役員
き

新任

1985年4月 日本電装（株）入社
2012年6月 （株）
デンソー常務役員
2019年4月 同社経営役員
2021年6月 同社取締役・経営役員就任 現在に至る
2022年6月 当社取締役就任 現在に至る

監査役総数4人 うち社外監査役2人

みなみ やすしお

けん いち ろう

社外取締役

新任

1996年4月 日本学術振興会特別研究員
1997年4月 工業技術院機械技術研究所入所
2001年10月 独立行政法人産業技術総合研究所入所
2007年4月 国立大学法人金沢大学自然システム学系准教授
2013年9月 同大学理工研究域フロンティア工学系教授就任
現在に至る
2022年6月 当社取締役就任 現在に至る

監査役

い

とう

伊藤 健一郎地域CEO
中国地域本部 本部長
豊田紡織(中国) 総経理

てら

じ

新任

1985年4月 英和監査法人（現有限責任あずさ
監査法人）入所1989年8月 公認会計士登録
1992年2月 アーサーアンダーセンニューヨーク
事務所赴任
2006年6月 あずさ監査法人（現 有限責任あずさ
監査法人）代表社員
2009年7月 KPMG ロンドン事務所赴任（EMA
欧州GJP統括）2013年10月 有限責任あずさ監査法人専務理事
2019年7月 同監査法人専務役員
2021年6月 （株）丸和運輸機関社外監査役就任
現在に至る
2021年7月 公認会計士三浦洋国際マネジメント
事務所所長 現在に至る
2021年8月 合同会社プラントモラン・ジャパン
マネージングディレクター就任
現在に至る
2021年11月 オリックス不動産投資法人執行役員
就任 現在に至る
2022年3月 （株）MonotaRO社外取締役就任
現在に至る
2022年6月 当社監査役就任 現在に至る

せい じ

寺地 誠司

内外装事業本部

お ざき

本部長

ひで のり

尾崎 秀典

地域CEO
米州地域本部 本部長
トヨタ紡織アメリカ 社長

トヨタ紡織レポート 202282

コンプライアンス／リスクマネジメント

コンプライアンス 基本姿勢

行動指針の浸透と実践を強化

基本理念で「よき企業市民として社会との調和ある成長

コンプライアンスの基本となる「トヨタ紡織グループ行動

を目指す」
ことを宣言するとともに、経営トップの強い指針」（

リーダーシップのもと、グローバルでコンプライアンスの赴任前などの教育を通じてコンプライアンスの徹底に

あり方、推進体制、活動内容・目標を明確にし、各地域の努めており、また英語や中国語などに翻訳し、グローバル

法務担当者が課題を共有しながら、コンプライアンス活動にも展開しています。各職場で行動指針の浸透と実践強化の強化を図っています。

に取り組むとともに、コンプライアンス、行動指針、内部

P.04）
を全員に配付して、入社時、昇格時、海外通報窓口などをテーマとするe-Learning 研修や、世界中

コンプライアンスの強化と人権への取り組みのトヨタ紡織グループ各社で取り組む企業倫理強化月間活動などを通して、
コンプライアンス意識を高めています。

独占禁止法の遵守や贈収賄防止などに加えて、人権を尊重することの重要性がますます高まっています。法令

知的財産管理を遵守するだけではなく、多様な文化や価値観、個性を尊重し、地域社会と共生していくために、役員や社員を当社グループは、知的財産をグローバルな事業展開に対象とする研修、啓発活動を通じて、コンプライアンスや

欠かせない経営上の重要な資産であると捉え、事業の自由人権に関わる意識向上と実践度の向上に努めています。

度と優位性を確保するため、発明の創出・発掘、特許出願・

また、グローバルでの法令リスク管理体制の整備、内部取得活動を推進します。また、他者の知的財産を尊重し、通報窓口の周知活動や内部通報制度の継続的な改善など

製品・技術開発で他者の知的財産権を侵害しないよう十分を推進しています。

な調査を行います。2021 年度には、トヨタ紡織グループの職場のトラブルや法令違反・社内不正などに関する相談・

マテリアリティ実現に向け、特許出願件数のKPIを新たに通報窓口として、日本のグループ会社も利用できる「なん設定しました。今後も、知財投資のさらなる強化を図ります。

でも相談室」
や、弁護士事務所に相談・通報窓口を設けてまた、IPランドスケープ※3などの特許情報分析を活用し、います。また、日本以外の国でも、地域共通の窓口と各設計開発の方向性検討に寄与する活動を行っています。

グループ会社独自の窓口を設置し運用。通報者の利益がさらには知財情報と技術やサービス、市場、競合他社の損なわれない相談しやすい環境を整えています。2021

情報を統合して分析した結果を経営層に提供し、事業戦略

年度は、当社と国内関係会社から主に労務関係、ハラスに活用できるよう活動の幅を広げます。

メント、職場トラブルなど社内外窓口に合計203件の通報・

日本では、知財活動をより活発にできるよう、各技術系相談が寄せられ、調査・事実確認のうえ、適切に対応しま

部署に知財担当の委員を配置し、日常的な知財活動に関した。また、2022 年 6 月の改正公益通報者保護法へのする議論・情報共有など連携できる体制をとっています。

対応も行っています。

また、日本を中心に、米 州、中国、アジア・オセアニア、
欧州・アフリカ地域の技術開発拠点とも連携し、特許出願・

当社および国内子会社から寄せられた相談件数
（年度）

2017

2018

2019

2020

2021

なんでも相談室※1（件）

134

152

107

163

190

コンプライアンス相談（通報）窓口※2（件）

9

8

12

9

13

※1 コンプライアンス、仕事、人間関係、家族など個人的な悩みに関する相談・通報窓口（社内）※2 コンプライアンス、法令・社内規則違反、不正行為に関する相談・通報窓口
（社外）

83

トヨタ紡織レポート 2022

取得活動を推進できるよう体制強化に取り組んでいます。
※3 特許庁が公表した知財人材スキル標準に定められたもので、個別技術・特許の動向把握や、知財情報と市場情報を統合した自社分析、競合分析、市場分析など
を行うこと

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

強靭なグローバル経営基盤の確立

特許保有件数（件）

日本

2,174

2,112
1,371

活動の PDCAを回しています。当社でリスクを統合的に

日本以外

2,195
1,753

1,546

1,924
1,589

把握・管理し、当社グループでリスクを共有することで、

1,760
1,476

未然防止や被害最小化に努めています。

2021 年度の取り組み
2017

2018

2020

2019

2021

（年度）

2021 年度は、現状のリスクマネジメント活動に合わせ、

リスクマネジメント 基本姿勢

従来の規定を見直してリスクマネジメント規定を制定。
リスクマネジメントの取り組み対象と役割、権限を明確に経営に関わるリスク、日常業務にともなうリスク、災害しました。

や事故などによるリスク、地球温暖化や水などの外部環境（1）
リスクマネジメント体制と役割に起因するリスク、社会的レピュテーションリスク※4 などの（2）リスクの分類、リスクの層別

重要なリスクに迅速に対応するため、マネジメント強化と（3）危機対応の判断基準で対応体制を設置 など

リスク低減に努めています。

また、グローバルな共通基準で組織横断かつ一元管理※4 社会的な信頼を失うリスクをするため、リスク評価をするうえでの経営への影響度のリスクマネジメント活動の実現を阻害するものを当社グループのリスクと考え、基準を見直しました。トヨタ紡織グループのマテリアリティ
影響度の評価軸に設定しました。
2021 年のチーフオフィサー制度の導入にともない、さらに、自然災害のリスク対応強化として、BCP（事業

Chief Risk Ofﬁcer（CRO）を中心にグループのリスク

継続計画）に感染症対応を織り込み、実効性向上を目的に

マネジメント体制をグローバルに整備し、より実効性のBCPを業務規程化しました。それをもとに、3 密を回避したあるリスクマネジメント活動を実施しています。

避難訓練、マスクの備蓄、情報ツール（安否確認システム

対応すべきリスクに対する備えを、事業・地域・コーポ
レート・各機能が一体となって推進し、リスクマネジメントなど）の運用や、新型コロナウイルス感染症の初動対応における体制整備を実施しました。

リスクマネジメントの体制図とその活動リスク管理推進会議で確認

取締役会

リスクアセスメント

ガバナンス

リスクの棚卸しCRO

リスクの分析・評価（事業活動遂行 /継続リスク）（事業機会リスク）

リスク管理推進会議

P

リスクの優先順位付け

経営戦略会議・経営企画会議

その他リスク

詐欺リスク

サイバー攻撃リスク

伝染病リスク

地震リスク

グローバル対応
重点リスクの選定

個別（各部）対応
リスク

コーポレート・
各機能

対策の実行

対策の実行

D

製品事業

教育・訓練と標準化

教育・訓練と標準化

C

地域

モニタリング＆レビュー

モニタリング＆レビュー

A

トヨタ紡織レポート 2022

84

コンプライアンス／リスクマネジメント

機密管理と情報セキュリティが必要であると考えています。これらを備えた人材の育成を目指し、教育などに注力していきます。

機密情報の適切な管理が事業活動の重要な要素の一つと考え、当社グループ共通の方針である「情報セキュリティ
基本方針」
を制定し、グローバルに機密管理体制を整え、グループ一体となり組織的かつ継続的に情報セキュリ（2）DX 推進の 4 本柱
当社グループでは、DX の取り組み範囲として4 つの基盤を定義し推進しています。

ティの強化に取り組んでいます。また、年に一度、当社と①モノづくり基盤

国内外連結子会社で連携して、セキュリティガイドライン

受注活動から開発・生産準備・製造準備、生産・物流などを用いて情報セキュリティの取り組み状況の点検を実施の、モノづくりにおける各業務の高度化・改革により、することで、社内体制・ルール・教育、技術的な対策などのモノづくり競争力の強化を目指す

改善を行っており、グローバルで同じレベルのセキュリティ②経営情報基盤確保に努めています。

経営情報の集約・可視化の高度化による、経営判断のなお、セキュリティガイドラインは ISO 27001/27002、迅速化を目指す

NIST（米国立標準技術研究所）サイバーセキュリティ③情報活用基盤

フレーム ワーク、経済産業省サイバーセキュリティ経営

各プロジェクトや業務で保有している情報に対し、全社

ガイドラインなどに基づいて構成されており、環境の変化

横断的に活用できる基盤を構築し、業務改革や新価値にも対応できるよう定期的に見直しています。

創造への貢献を目指す

また、機密管理規定や関連要領の更新を行い、機密情報漏洩リスクへの対策を行っています。

④デジタル環境基盤
システムやデータの安全性を確保するためのセキュリ

さらに、近年増加しているウイルス感染や標的型メール

ティ対策のさらなる強化と、デジタル技術とデータをに対しては、社員への教育とメールでの模擬訓練を定期最大限に活用できるデジタル人材の育成を推進する的に実施しています。
（3）DX 認定

DX への取り組み

当社は、2022 年 5 月に経済産業省が定めるDX 認定「DX 認定事業者」の認定を取得しました。
制度※に基づく（1）デジタル人材育成

DX の 取り組みをより加 速するため、2021 年 4 月に当社グループは、将来の競争力確保に向け、業務改革

DX&IT 推進領域を設けることで、DX 推進体制を構築し、のためのデジタルトランスフォーメーション（以下 DX）

全社横断的なデジタル技術の活用、情報活用基盤の整備の推進に取り組んでいます。特に「デジタル人材の育成」とデジタル人材育成の推進に着手してきました。今後もについては、社員が一丸となって、スピード感のあるDX

当社グループの強みにデジタル技術を融合させ、さまざまを推進していくために欠かせない取り組みだと考えてな社会課題の解決に貢献していきます。

います。
当社グループの DXを推進するために、
業務プロセス改革を支える最適なデジタルツールの活用推進
今後増加するデータを有効に業務活用できる人材の強化
デジタルツール、データを安全に利活用するための知識習得

85

トヨタ紡織レポート 2022※「情報処理の促進に関する法律」に基づき、「デジタルガバナンス・コード」の基本的事項に対応し、ＤＸ戦略・体制の準備が整っている企業を国が認定する制度

補足資料
マテリアリティ／中期経営計画
87

マテリアリティ策定プロセス

89

過去の中期経営計画
財務・企業情報91

10ヵ年サマリー93

財務レビュー97

連結財務諸表101

ビジネスドメイン

103

株式・企業情報トヨタ紡織レポート 2022

86

マテリアリティ策定プロセス

マテリアリティ策定プロセスと考え方

2019 年 4 月から2020 年 7 月にかけて、全社をあげて最終的に取締役会でマテリアリティを決定しました。

重要課題の特定に取り組み、6つのステップ（右図参照）

年に2 回開催するCSV 推進会議（議長：経営企画改革でマテリアリティを策定しました。

本部長）
では、CSV の考え方に基づいた企業価値向上に特定した重要課題は、人と生活を豊かにする「プラスの向け、課題や方向性の報告、審議を行っています。2021

影響を最大化するもの」と、リスクを回避する「マイナスの

年度は、CSV 経営やマテリアリティの社内外への浸透、影響を最小化するもの」に分類し、それらを「本業を通じ2025 年中期経営計画達成に向けた企業価値向上の取りて解決する安全・環境・快適に関する課題」
と、
「競争力を

組みなどを議論しました。今後は、環境変化に応じ、マテ発揮するための源泉となる人・組織に関する課題」に整理。

リアリティ自体の見直しの検討もしていきます。

それぞれの課題へ「解決する姿」
を加えたものをトヨタ紡織

また、2021年度に決定したESG KPI（

グループのマテリアリティとしました。

P.36）
について

もCSV 推進会議で進捗を確認し、マテリアリティとともに一連のプロセスで、経営陣と次世代リーダー、主幹部署

達成度をフォローしています。

であるグローバル経営戦略部が合計 27 回の協議を重ね、社会課題のプロットと重要課題の抽出（環境） S Social（社会） G Governance（企業統治）
E Environment
プラスの影響を最大化するもの

マイナスの影響を最小化するもの

高

本業を

中

社会・環境へのインパクト

安全

重要課題
通じて解決する課題

快適

1. 製品の安全性

4. 環境負荷の低減

9. 快適な空間

2. 交通事故の低減

5. 生産性向上

3. 高齢化

6. 気候変動

10.イノベーションの促進

7. 省エネ・省資源
E

中

環境

8. 取引先との協業

S高

トヨタ紡織グループの事業へのインパクト

競争力を発揮するための源泉となる課題
S

G

人

組織

11. 多様性の確保

15.コンプライアンス

12. 働き方改革

16.ガバナンス

13. 人権の尊重

17. 情報セキュリティ強化

14. 社員の健康・労働安全

18. 公平で公正な調達

トヨタ紡織グループのマテリアリティ

P.31

87

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ策定プロセス

参画者
社員

0

Step

1

Step

2

Step

3

Step

4

Step

5

Step

6

Step

7

Step

社外ステークホルダー 取締役 / 役員

CSR、CSV、ESG、SDGs などの理解● 役員、部長向け講演会
CSR 推進会議（現 CSV 推進会議）の定例メンバーに加え、2025 年中期経営計画の策定に携わる役員、関係部長も出席し、CSV 経営の理解を深めた● 役員、事業体トップ、次世代リーダー向けSDGs 講演会
当社グループの役員・事業体トップ・次世代リーダーが一堂に会し、当社グループの未来のあり方やその実現のために何をすべきか議論をする「グローバルウィーク」のプログラムとして実施し、SDGs に関する理解を深めた● SDGsカードゲームと社会課題の議論（13 か国 41 人の次世代リーダー参加）
カードゲーム形式で SDGsと社会課題への理解を深めた。その後、当社グループを取り巻く社会課題・経営課題に関し、フィロソフィーに含まれる当社にとって重要な考え方をベースに議論○○

社会課題の把握● SDGsをはじめとする社会課題の洗い出し
SDGs に加え、当社グループが事業を展開する国・地域の社会課題にも注目し、100 以上の社会課題を抽出● 現時点ですでに解決に貢献できている社会課題の確認
当社グループの事業のライフサイクルバリューチェーンマップを作成し、すでに実施できている社会課題解決への貢献を正（機会）と負（リスク）の両面から整理○

社会課題の抽出● 当社のフィロソフィーから取り組むべき社会課題の確認
フィロソフィーに織り込まれている意味を再度認識・理解し、抽出した社会課題の解決がフィロソフィーと一致しているかを確認● 当社の強みを生かして解決できる社会課題の確認
当社グループの 3 つの強みである「技術開発」「ものづくり」「人づくり」を発揮することで解決できるかを確認● マテリアリティワーキングによる議論：10 回（17 人参加）

ステークホルダーからの期待の確認● 投資家へのヒアリング：3 回（3 社 7 人参加）
● 社員向けアンケート：1 回（対象 260 人）● 経営上の課題確認：上記ヒアリング、アンケート結果を踏まえ、社内の方針との整合性を確認

○

○

○

○

社会課題のプロットと重要課題の特定●社会課題を整理し、当社が優先して取り組むべき重要課題を特定「社会・環境へのインパクト」と「当社グループの事業へのインパクト」の視点で検証し、取り組むべき重要課題を特定● 当社の Visionとも整合する、5つのマテリアリティを策定「本業を通じて解決する安全・環境・快適に関する課題」と「競争力を発揮するための源泉となる人・組織に関する課題」に整理し、5つのマテリアリティを特定○妥当性の確認● CSV 推進会議で議論
2020年2月に臨時のCSR推進会議（現CSV推進会議）を開催し、マテリアリティの構成・文言（表現）について議論。社員のマテリアリティへの理解を深めるため、この文言を選んだ
理由を「意味・想い」として整理することを決定● 社外取締役、社外監査役との議論
社外役員への説明を2 回実施（2020 年 4月、7月）。得られた指摘に基づいて経営におけるマテリアリティの位置付けを明確にし、「経営の考え方」として経営体系を整理○

マテリアリティ決定○● 2020 年 7 月の取締役会で、トヨタ紡織グループのマテリアリティを決定

ESG KPI 設定● 非財務 KPI の中で社会的価値を測るESG KPIを設定。マテリアリティの実現に向けて、達成を目指す○○トヨタ紡織レポート 2022○

88

過去の中期経営計画

3 社合併「強固な企業体質の創出期」

2004

2007

3 社の技術力、総合力を結集し、
グローバルなモノづくりを実現

第 2 の創業期「足許固めと成長基盤の確立」

中期事業計画

合併の目的

戦略のポイント● 3 社が個々に展開してきたシートシステム、
内装システムを●「足許固めのための取り組み」と「将来の発展のための先行一体化し、車室空間をトータルに開発提案

施策の取り組み」の両面から、実力強化の施策を積極的に実施し、世界各地で活躍できる真のグローバルカンパニーを目指す● グローバルに、
技術力
（開発、
生産、
製造）
・商品力・共有体制・収益力を強化● 3 社のノウハウ、リソーセスを活用し、海外展開を一段と加速【ビジョン】
世界トップレベルの内装システムラプライヤー・フィルターメーカーを目指す❶快適な車室空間の提供❷世界トップの自動車用フィルターの提供❸グローバルな供給体制の構築

主な成果・積み残した課題
■ 成果

■ 成果

● グローバルワンカンパニー制の導入● グローバルマネジメント体制の確立● 自動車用内装システムサプライヤーとして、新技術を開発、● 基礎研究所（現 新価値創造センター）の設立、猿投開発

生産開始● 刈谷技術棟の竣工によるフィルター・パワートレイン機器部品の開発・評価体制強化● 日本の国内生産体制の再編整備● トヨタ自動車（株）の海外展開に追随する生産体制の構築■ 課題● 組織的な一体感の醸成● 内装システムサプライヤーとしての企業力の強化（足許固め、発展に向けた先行施策の実施など）

センター 2 号館の竣工により、基礎研究から先端技術まで一貫した開発体制を構築● CO2 削減に貢献できる軽量シート骨格や、植物由来素材を使用した製品の開発● グローバルに活躍できる人材の育成と強化のため、
グロー
バル研修センターの設置と、トヨタ紡織学園の開校● 世界各地で新たな生産拠点が次々と稼働■ 課題● リーマン・ショックを契機とした低操業による利益の減少● 自動車市場の変化への対応（大型車から小型車へのトレンドの変化など）

売上収益／営業利益／ROE の推移
売上収益（百万円）

営業利益（百万円）

ROE（%）

1,082,755

1,233,789
23.5
65,596

1,079,497
979,775

877,59617.5

953,72920.5

964,295

983,727

48,38112.9

36,85633,764456,311

25,143

17,867

14,05425,302
7.0

20,910

9.1

4.3
2.0

2004※

2005

2006

2007

2008

-2.9

2009

2010

2011
日本基準

※ 2004 年度は、上半期（2004 年 4 月1日から9 月30日まで）
が旧豊田紡織、下半期（2004 年 10 月1日から2005 年 3 月31日まで）
がトヨタ紡織の数値

89

トヨタ紡織レポート 2022

2012

パーパス

存在意義

資本と強み

2011 「飛躍のための構造改革期」

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

2016 「持続可能な成長へ向かって」

2015 中期経営計画

2020

2020 年経営計画● 事業領域の拡大に向けた先端技術の追求● 社会との調和ある成長、
経営基盤の強化、競争力の強化、● 新興国を中心としたグローバルでの事業拡大の加速● 幅広い顧客拡大に向けた業務・組織改革

提供価値の多面化、事業領域の拡大を目指した活動●「安定的に営業利益 5％以上を確保できる企業体質の構築」● 日本事業のスリム化、効率化、高付加価値化の徹底を目標● 2030 年のモビリティーを取り巻く環境を見据えた新技術、新製品の開発に注力● 特に環境側面の活動にも注力

■ 成果

■ 成果

● 高精度高速プレス技術を活用しHEV、
FCV向け製品へ参入● 競争力と経営基盤を強化し稼ぐ力を着実に強化● 新興国での事業拡大● 経営管理体系を構築し、経営層から現場までの一貫した● 新規顧客ビジネスの基盤整備

目標管理体系の整備● 自動車レース専用のスポーツシートや鉄道車両、
航空機● 不測の事態に対応できる強固な BCP の構築● ものづくり革新センターの竣工により、設計、生産技術、品質など新たな分野拡大■ 課題● 急激な事業拡大に対応できるオペレーション● 既存ビジネスの新製品立ち上げ時の混乱を契機とした

収益の悪化

1,415,772
1,305,502

1,357,913の各部間連携を加速。生産準備や製造準備でのデジタル活用などで効率化● トヨタグループとの連携を含め、2030 年を見据えた先行開発を強化（MX191）■ 課題● マネジメント情報基盤の整備● いきいき働き方改革のさらなる推進

1,399,530

1,417,376

1,372,616
1,272,140

1,218,399

71,936

71,19821.2

61,25759,492

57,103

17.3
47,78528,82332,393

9.6

8.5

10.0

6.4

2013

2.5

1.9

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

国際会計基準（IFRS）

トヨタ紡織レポート 2022

90

10ヵ年サマリー

日本基準

2012

2013

2014

売上収益

1,079,497

1,218,399

1,305,502

営業利益

25,302

28,82332,393

親会社の所有者に帰属する当期利益

15,792

12,610

5,204

資産合計

583,955

659,008

719,680

年度

3 月31日終了会計年度

資本金

8,400

8,400

8,400

資本合計

220,740

249,082

264,038

設備投資

36,805

51,11650,190

減価償却費

32,74436,30240,121

研究開発費

36,32140,18938,821

85.23

68.05

28.08

–

–

–

18.00

18.00

18.00

1 株当たり（円）
基本的当期利益
希薄化後当期利益：希薄化要因がある場合※
配当金
配当性向（連結）
（%）

21.1

26.5

64.1

1,010.49

1,115.69

1,164.36

44,474

49,59065,536

投資活動によるキャッシュ・フロー

5,826△ 51,867△ 51,615

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 41,942△ 5,636516

現金および現金同等物

129,323

126,648

143,493

2.3

2.4

2.5

親会社所有者帰属持分
キャッシュ・フロー（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー

財務指標（％）
売上収益営業利益率
ROE：親会社所有者帰属持分当期利益率

9.1

6.4

2.5

親会社所有者帰属持分比率

32.1

31.4

30.0

株価収益率（PER）
（倍）

15.5

15.3

53.6

発行済株式総数（千株）

187,665

187,665

187,665

株主数（人）

21,23922,191

16,746

株価（円）

1,320

1,043

1,504

株式（期末）

社員数（人）（臨時社員除く）

32,98638,19841,509CO2 排出量（t-CO2）

296,594

312,348

311,975

廃棄物量（t）

22,203

22,661

21,990

水使用量（千 m3）

4,438

4,303

4,352

日本以外の事業所の幹部（役員・管理職）に占める現地社員比率（%）

–

–

–

女性管理職数（人）
（単体）

–

–

–

女性の係長級相当数（人）
（単体）

–

–

–

特許保有件数（件）
（日本）

–

–

–

特許保有件数（件）（日本以外）–––※ 2012 年度、2013 年度、2014 年度、2017 年度、2018 年度、2019 年度、2020 年度の希薄化後当期利益については、希薄化効果を有している潜在株式は存在していません。

91

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

国際会計基準（IFRS）

百万円

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

1,415,772

1,357,913

1,399,530

1,417,376

1,372,616

1,272,140

1,421,451

59,492

71,936

71,19861,25747,785

57,10360,2903,900

45,35942,762

27,457

24,786

31,18839,260725,895

691,921744,558

793,599

780,714845,778964,740

8,400

8,400

8,400

8,400

8,400

8,400

8,400

243,146

276,274

308,620

329,329

321,701

369,650

423,835

36,89835,50052,09561,341

58,71546,731

38,32641,01236,22834,75535,15337,57538,19440,38638,45037,88447,393

46,96545,902

41,83144,84521.02

244.28230.27147.85132.88166.93210.1521.02

244.27––––210.13

30.00

50.00

54.00

56.00

54.00

45.00

64.00

142.7

20.5

23.5

37.9

40.6

27.0

30.5

1,065.72

1,240.77

1,414.91

1,573.44

1,557.93

1,792.56

2,066.53

78,912

95,38986,11760,72079,67374,483

122,933△ 48,086△ 48,927△ 51,707△ 58,915△ 54,175△ 51,392△ 40,893△ 8,739△ 61,347△ 3,528△ 19,526△ 13,964

2,756△ 48,664

160,904

144,889

178,372

158,192

163,377

195,180

237,952

4.2

5.3

5.1

4.3

3.5

4.5

4.2

1.9

21.2

17.3

9.6

8.5

10.0

10.9

27.3

33.3

35.3

36.8

37.3

39.6

40.0

87.3

10.6

9.5

11.3

9.7

11.0

9.5

187,665

187,665

187,665

187,665

187,665

187,665

187,665

14,517

12,226

13,287

14,066

14,715

16,177

15,959

1,834

2,583

2,184

1,675

1,287

1,830

2,002

41,624

41,42841,40943,10344,375

44,15444,264

310,465

324,528

330,235

322,977

318,431304,455

307,218

23,46423,72724,01824,92525,45823,087

23,217

4,271

4,143

4,321

3,994

3,731

3,590

3,266

–

–

14

19

23

25

21

–

–

17

20

23

24

29

–

–

53

51

55

57

65

–

1,941

2,112

2,174

2,195

1,924

1,760

–

1,207

1,371

1,546

1,753

1,589

1,476

トヨタ紡織レポート 2022

92

財務レビュー

事業を取り巻く環境

利益
原材料の高騰などがあったものの、新製品効果などに世界経済は、新型コロナウイルス変異株による感染拡大より、連結営業利益は、2020 年度に比べ 31 億円（5.6％）が収まらない中で、供給網の遮断による物価の上昇など

増加の 602 億円、税引前利益は、2020 年度に比べ 71 億

インフレが進み、いったん上向いた景気が急減速していま円（12.5％）増加の 645 億円となりました。親会社の所有

す。自動車業界においても、新型コロナウイルス感染症の者 に 帰 属 する当 期 利 益 は、2020 年 度 に比 べ 80 億 円

影響などによる半導体などの部品不足に起因する生産（25.9％）増加の 392 億円となりました。

台数の減少や、原材料および物流費の高騰が大きな影響を与えており、ますます厳しい状況になることが予想され

営業利益
（億円）

対売上収益比率（％）

711

ます。また、グローバルで気候変動への対応、人権の尊重

612
5.1

や多様性確保など、社会問題解決に向けた対応を求める

602

571
4.3

477

動きが加速しています。

4.5

4.2

3.5

2021 年度の概況
2017

日本基準

2018

2019

IFRS

2020

2021 （年度）

シート生産台数
シート生産台数は、連結全体では、2020 年度に比べ地域別の売上収益、営業利益

30 万台増加の 732 万台となりました。地域別では、日本

当連結会計年度より、当社グループの業績管理区分をが 16 万台減少の 273 万台。米州が 13 万台増加の 122

見直し、従来「アジア・オセアニア」に含まれていた中国万台。中国が 3 万台減少の 149 万台。アジア・オセアニア

地域を
「中国」
として別掲しています。その結果、「日本」が 30 万台増加の 109 万台。欧州・アフリカが 7 万台増加

「米州」
「アジア・オセアニア」「欧州・アフリカ」の 4 区分との 78 万台となりました。

していた報告セグメントを、
「日本」
「米州」
「中国」
「アジア・
オセアニア」「欧州・アフリカ」の 5 区分に変更しました。

（万台）

751

740

753

702

732

【日本】
部品供給問題などによる減産はあったものの、モデルチェンジにともなう新製品効果などにより、売上収益は、2020 年度に比べ 10 億円（0.1％）
増加の7,006 億円。営業

2017

2018

2019

2020

2021 （年度）

利益は、減産の影響や諸経費の増加により、2020 年度に比べ 44 億円（△31.7％）減少の 96 億円となりました。

売上収益

【米州】

連結売上収益は、グローバルにおけるコロナ禍から需要回復による生産台数の増加などにより、売上収益の 需 要 回 復 などにより、2020 年 度 に比 べ 1,493 億 円

は2020年度に比べ717億円（29.2％）増加の3,177億円。

（11.7％）増加の 1 兆 4,214 億円となりました。

営業利益は、モデルチェンジにともなう増産の影響などにより、2020 年度に比べ 15 億円（105.0％）増加の 29 億円（億円）

13,995

14,173

13,726

12,721

14,214となりました。
【中国】
減産の影響はあったものの、為替の影響により、売上
収益は 2020 年度に比べ 317 億円（17.6％）増加の 2,121

2017

日本基準

93

2018

2019

トヨタ紡織レポート 2022

IFRS

2020

2021 （年度）億円。営業利益は、減産の影響や諸経費の増加などにより、

パーパス

存在意義

資本と強み

2020 年度に比べ 26 億円（△14.5％）減少の 157 億円とビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

現金および現金同等物の期末残高（億円）2,379なりました。
1,783【アジア・オセアニア】

1,581

1,633

2018

2019

1,951

需要回復による生産台数の増加などにより、売上収益
は、2020年度に比べ459億円（31.8％）
増加の1,904億円。
営業利益は、増産の影響などにより、2020 年度に比べ

2017
日本基準

95 億円
（55.9％）増加の 267 億円となりました。
【欧州・アフリカ】

2020

2021 （年度）

IFRS【営業活動によるキャッシュ・フロー】

需要回復による生産台数の増加などにより、売上収益

営業活動の結果、増加した現金および現金同等物はは、2020 年度に比べ 136 億円（16.5％）増加の 962 億円。

1,229 億円となりました。これは主に、税引前利益 645 億

営業利益は、増産の影響があったものの、諸経費の増加

円、減価償却費および償却費 425 億円などにより資金がにより、2020 年度に比べ 7 億円（△12.0％）減少の 53 億増加したことによるものです。

円となりました。

【投資活動によるキャッシュ・フロー】

地域別売上収益（億円）

日本

米州

中国

アジア・オセアニア

1,009

992

3,388

3,528

2,857

2,668

2,729

7,553

7,999

7,683

2017

日本基準

2018
4 区分

883

826
1,444
1,804

3,338

2019

IFRS

欧州・アフリカ962
1,904

投資活動の結果、減少した現金および現金同等物は408 億円となりました。これは主に、有形固定資産の取得による支出342 億円などにより資金が減少したことによる

2,121

ものです。

2,460

3,177

【財務活動によるキャッシュ・フロー】

6,996

7,006

財務活動の結果、減少した現金および現金同等物は2020

2021 （年度）
5 区分

486 億円となりました。これは主に、リース負債の返済による支出 241 億円、配当金の支払 125 億円などにより資金が減少したことによるものです。

各地域の売上収益は内部売上控除前

財政状態の概況

設備投資などの概要

2021 年度末の資産は、現金および現金同等物や営業

新製品への対応、生産設備の合理化・更新などの投資債権の増加などにより、2020 年度末に比べ 1,189 億円

を重点に実施した結果、383 億円となりました。これは主増加の 9,647 億円となりました。

に日本、中国地域の設備投資によるものです。

一 方、負 債 は、2020 年 度 末 に比べ 647 億 円 増 加し、

日本では、主に新製品対応、生産設備の合理化・更新、

5,409 億円となりました。主な要因は、営業債務の増加に

情報システムの整備などに192億円の投資を行いました。

よるものです。

米州では、主に新製品対応、生産設備の合理化・更新など

資本は、2020 年度末に比べ 541 億円増加し、4,238 億円となりました。主な要因は、親会社の所有者に帰属する
当期利益の計上などによるものです。

に 36 億円の投資を行いました。中国では、主に新製品
設備投資
（億円）

減価償却費
（億円）

613

587

520

キャッシュ・フローの状況
2021 年度における連結ベースの現金および現金同等

467
347

351

381

375

383 403

物の期末残高は、2,379 億円と、2020 年度末に比べ 427
億円（21.9％）の増加となりました。
2017

日本基準

2018

2019

IFRS

2020

トヨタ紡織レポート 2022

2021 （年度）94財務レビュー

対応、生産準備の合理化・更新などに、73 億円の投資をそのような状況の中、2022 年度の連結業績見通しは、行いました。アジア・オセアニアでは、主に新製品対応、新型コロナウイルス感染症拡大の長期化や部品供給問題

生産設備の合理化・更新などに55 億円の投資を行いまによる減産リスクはあるものの、グローバルでの需要回復した。欧州・アフリカでは、主に新製品対応、生産設備のなどにより売上収益 1 兆 5,700 億円（2021 年度比 10.5％

合理化・更新などに24 億円の投資を行いました。

増）の増収となる見込みです。
営業利益は、将来の成長に向けた投資や原材料・輸送

研究開発活動の基本方針

費の高騰による減益要因はあるものの、増産効果、原価

当社グループでは、「お客さまに信頼と満足をお届け

企画活動による新製品効果などにより610 億円（2021 年する製品の開発」という基本的な考えのもと、当社独自の度比 1.2％増）となる見込みです。親会社の所有者に帰属

技術やしくみにより、世界のあらゆるお客さまの期待に応えする当期利益は400億円（2021年度比1.9%増）
を見込ん

られる魅力的で高品質な商品開発に取り組んでいます。

でいます。

そのために、年々高度化・多様化するお客さまのニーズ
りょう がを先取りし、他社を凌駕する魅力的な技術・商品開発、

2022 年度 連結業績予想
2021 年度実績

2022 年度予想

売上収益

14,214 億円

15,700 億円

営業利益

602 億円

610 億円

親会社の所有者に帰属する
当期利益

392 億円

400 億円

シート生産台数

732 万台840 万台基本的 1 株当たり当期利益

210 円 15 銭

214 円 09 銭

1 株当たり配当金

64 円 00 銭

70 円 00 銭

USドル

112 円

130 円

ユーロ

131 円

140 円

およびコア技術のさらなる熟成を図っています。また、各地域統括会社が、それぞれの地域のニーズに即した製品開発を行うことで、グループをあげて、グローバルマー
ケットを視野に入れた最適な開発体制を構築しています。
また、新興国市場の急激な拡大にも対応できる徹底した良品廉価活動による競争力の強化を進めていきます。
なお、無形資産に計上された開発費を含む 2021 年度の研究開発費は 448 億円です。
研究開発費（億円）

473

469

459

418

448
為替レート

2022 年 7 月29日公表

2017

日本基準

2018

2019

IFRS

2020

2021 （年度）

シート生産台数
連結全体では、2021 年度に比べ 108 万台増加の 840

2022 年度の見通し万台となる見通しです。地域別では、日本は、2021 年度に比べ 27 万台増加の 300 万台。米州は、2021 年度に比べ

2022 年度の世界経済は、新型コロナウイルス感染症

8 万 台 増 加 の 130 万 台。中 国は、2021 年 度に比べ 41

や、グローバルでのインフレ、欧州を含めた世界情勢の万台増加の 190 万台。アジア・オセアニアは、2021 年度

不安定化など、先行きは依然として不透明な状況が続くに比べ 29 万台増加の 138 万台。欧州・アフリカは、2021

ものと予想されます。当社を取り巻く環境では、グローバル

年度に比べ 4 万台増加の 82 万台となる見通しです。

での需要回復を見込んでいる一方、部品不足に起因する減産リスクや原材料と輸送費の高騰などが懸念されており、予断を許さない状況が続くものと見込まれます。

95

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

（万台）

2021年度実績

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

【中国】

2022年度予想

840

売上収益は、2021 年度比 778 億円増加の 2,900 億円。

732

営業利益は、諸経費の増加など減益要因はありますが、新車投入による増産効果などにより、2021 年度比 112
億円増益の 270 億円となる見込みです。

273 300
122 130 149
連結全体

日本

米州

190

109 138中国
セグメント別アジア・
オセアニア【アジア・オセアニア】
78 82

売上収益は、2021 年度比 395 億円増加の 2,300 億円。

欧州・
アフリカ

営業利益は、増産効果などによる増益要因はありますが、車種構成の変化や諸経費の増加などにより、2021 年度

営業利益の増減要因

並みの 270 億円となる見込みです。

原材料や輸送費の高騰、諸経費の増加などによる減益【欧州・アフリカ】

要因はありますが、増産効果や原価企画活動による新製品

売 上 収 益は、2021 年 度比 62 億 円 減 少 の 900 億 円。

効果などにより、2021 年度比 7 億円増益の 610 億円を営業利益は、増産効果などの増益要因はありますが、欧州想定しています。

の状況に伴う稼働停止や諸経費の増加などにより、2021
年度比 43 億円減益の 10 億円となる見込みです。

営業利益の増減要因（見通し）
（億円）

316

地域別売上収益（億円）

日本

米州

中国

アジア・オセアニア

32
△134

27

602
△199

2021

操業度

構成差

実績

合理化
吸収

諸経費

為替

610

その他

売 上 収 益は、2021 年 度比 6 億円減 少の 7,000 億円。
営業利益は、増産や新製品効果などの増益要因はあり
ますが、原材料高騰の影響や車種構成の変化、諸経費の増加などにより、2021 年度比 46 億円減益の 50 億円となる見込みです。
【米州】
売上収益は、2021 年度比 522 億円増加の 3,700 億円。
営業利益は、増産効果などの増益要因はありますが、原材料や輸送費の高騰、諸経費の増加などにより、2021
年度比 19 億円減益の 10 億円となる見込みです。

3,177

3,700

7,006

7,000

2021

2022 （年度）

実績

予想

【日本】

2,900

2,121

2022 （年度）

地域別の業績予想

900
2,300

962
1,904

△34

欧州・アフリカ

予想

配当金2022 年度の配当金は、2021 年度比で 6 円増配の年間70 円を予定しています。
配当金の推移
（円）

中間配当金

期末配当金

配当性向
（連結）
（%）

70

64
56

54
29
25
23.5
2017
日本基準

54
45

28

26

37.9

40.6

28

28

2018

2019

35

32
35
27.0
10

2020

35
32.7

32
30.5
2021

IFRS

トヨタ紡織レポート 2022

2022 （年度）予定96

連結財務諸表

連結財政状態計算書
百万円

2020

年度

資産
流動資産
現金及び現金同等物
営業債権及びその他の債権
棚卸資産
その他の金融資産
未収法人所得税
その他の流動資産
流動資産合計非流動資産
有形固定資産のれん
無形資産
持分法で会計処理されている投資
その他の金融資産
繰延税金資産その他の非流動資産
非流動資産合計
資産合計
負債及び資本負債
流動負債
営業債務及びその他の債務社債及び借入金
その他の金融負債
未払法人所得税
引当金
その他の流動負債
流動負債合計非流動負債
社債及び借入金
その他の金融負債
退職給付に係る負債
引当金
繰延税金負債
その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計
資本
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
その他の資本の構成要素
親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計
負債及び資本合計

97

トヨタ紡織レポート 2022

2021

（2021 年 3 月31日）（2022 年 3 月31日）

195,180
222,827
61,84814,416
3,710
8,868
506,851

237,952
261,814
79,34519,9903,279
11,933
614,317

263,841
4,881
13,177
13,447
26,21915,725
1,632
338,926
845,778

270,477
4,889
13,06013,37727,563
19,355
1,698
350,422964,740

175,133
22,151
4,076
7,498
5,937
71,213
286,010

218,979
28,381
4,622
9,359
6,358
92,256359,958

119,623
6,490
55,376
224
6,552
1,848
190,116
476,127

111,358
7,901
56,107
288
3,352
1,937
180,946
540,904

8,400
3,092
316,931△ 1,6208,131
334,935
34,715
369,650
845,778

8,400
3,097
345,680△ 1,583
30,567386,162
37,672423,835
964,740

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

連結損益計算書
百万円
年度

2020

2021

⎛ 自 2020 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2021 年 3 月31日⎠⎛ 自 2021 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2022 年 3 月31日⎠

売上収益

1,272,140

1,421,451

売上原価

1,138,717

1,270,778

売上総利益

133,423

150,673

販売費及び一般管理費

77,77489,523

その他の収益

6,243

4,730

その他の費用

4,789

5,589

営業利益

57,10360,290

金融収益

2,102

6,432

金融費用

1,437

2,058

持分法による投資損失（△）

△ 423

△ 134

税引前利益

57,34564,529

法人所得税費用

19,74818,563

当期利益

37,59745,966

親会社の所有者

31,18839,260

非支配持分

6,408

6,705

166.93210.15—210.13

当期利益の帰属

1 株当たり親会社の株主に帰属する当期利益
基本的 1 株当たり当期利益（円）
希薄化後 1 株当たり当期利益（円）トヨタ紡織レポート 202298

連結財務諸表

連結包括利益計算書
百万円

2020

年度

2021

⎛ 自 2020 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2021 年 3 月31日⎠⎛ 自 2021 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2022 年 3 月31日⎠

37,59745,966

確定給付制度の再測定

2,552

1,900

その他の包括利益を通じて測定する
資本性金融商品の公正価値の純変動額

4,663

899

23

63

14,45524,605

その他の包括利益を通じて測定する
負債性金融商品の公正価値の純変動額△89

持分法によるその他の包括利益

82

241

21,76927,71959,366

73,686

親会社の所有者

50,506

63,705

非支配持分

8,859

9,980

当期利益

その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目

持分法によるその他の包括利益
純損益に振り替えられる可能性のある項目
在外営業活動体の外貨換算差額

税引後その他の包括利益合計
当期包括利益当期包括利益の帰属

99

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

連結キャッシュ・フロー計算書
百万円
年度

2020

2021

⎛ 自 2020 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2021 年 3 月31日⎠⎛ 自 2021 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2022 年 3 月31日⎠

税引前利益

57,34564,529

減価償却費及び償却費

39,94742,566

受取利息及び受取配当金

営業活動によるキャッシュ・フロー

△ 1,465△ 2,606

営業債権の増減（△は増加）△ 17,965△ 24,490

棚卸資産の増減（△は増加）

8,004△ 11,525

営業債務の増減（△は減少）△ 96

11,150

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）△ 1,2162,525

その他の流動負債の増減額（△は減少）△ 2,085

12,987

その他

5,933

47,702（小計）

88,401

142,840

利息の受取額

1,303

2,389

配当金の受取額

1,460

896

利息の支払額△ 1,232△ 891△ 15,449△ 22,301

74,483

122,933

有形固定資産の取得による支出△ 48,922△ 34,202

有形固定資産の売却による収入

1,818

2,562

無形資産の取得による支出△ 5,494△ 3,581

定期預金の預入による支出△ 8,382△ 14,194

定期預金の払戻による収入

11,0339,436

法人所得税の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

その他△ 1,445△ 913△ 51,392△ 40,893

791

10,092△ 12,816△ 14,067

45,909—△ 17,923△ 1,234

配当金の支払額△ 6,728△ 12,516

非支配持分への配当金の支払額△ 4,856△ 6,785

リース負債の返済による支出△ 1,786△ 24,151

169

△0

2,756

△ 48,664

5,955

9,396

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入れによる収入
短期借入金の返済による支出
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出

その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の為替変動による影響
現金及び現金同等物の増減額

31,802

42,772

現金及び現金同等物の期首残高

163,377

195,180

現金及び現金同等物の期末残高

195,180

237,952

トヨタ紡織レポート 2022

100

ビジネスドメイン

世界中のお客さまに、最高のモビリティーライフを提供する3つの事業領域
トヨタ紡織グループは、
「シート」
「内外装」
「ユニット部品」の 3つの事業領域で、モビリティーの中で人が過ごす、より豊かで上質な時間や空間を実現する、確かな品質と新たな価値を生む数々の製品をお届けしていきます。

それぞれのクルマが持つポテン

シート事業

自動車用シート

シャルを最大限に引き出し、クルマに乗る人が運転しやすい、使いやすい、心地よいと感じるシートを目指して。
私たちは、世 界中のあらゆるシーンでモビリティーに乗るすべての人たちに快適と安全をお届けするシートを追求しています。

世界中のあらゆる国や地域の

内外装事業

人々が、
クルマの中で家族や友人、

シート

スポーツシート（レース専用）

シート骨格

内装品

大切な人とかけがえのない時間を過ごすために。
私たちは、時代の一歩先を見
据え、移動空間をトータルにコー
ディネートすることで、人々が心から魅力的に感じるインテリアを開発し、快適な移動空間を提供
しています。

どんな過酷な環境の中でも、ユニット部品事業

スムーズで安定した走りができる

ドアトリム
内装システムフィルター製品

クルマのために。
私たちは、エンジンの性 能をフルに引き出す製品づくりを進めるとともに、
次世代パワートレーン
部品の開発にも取り組むことで、クリーンで快適な移動空間の実現

エアフィルター

オイルフィルターに貢献しています。

粉塵除去フィルター

FCEV（燃料電池車）、
HEV（ハイブリッド車）、保護フィルター

BEV（電気自動車）

ケミカルフィルター

向け
燃料電池 FC
セパレーター
燃料電池スタック

101

トヨタ紡織レポート 2022

エアクリーナー

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

● シート
● 内外装
● ユニット部品

自動車以外

エグゼクティブラウンジシート

レクサスLSシート

鉄道車両用シート（写真提供 JR東日本） 航空機用シート

外装品

その他（繊維製品）

シートベルトウェビング

バンパー

イルミネーション
天井

フェンダー
ライナー

シートファブリック

カーテンシールド
エアバッグ

エンジン周辺樹脂製品

キャビンエアフィルター

トヨタ紡織ブランド
エアフィルター 美濾（MIRO）

モーターコア

吸気システムエアクリーナー

インテークマニホールド オイルミスト（水平対向エンジン用） セパレーター

リチウムイオン電池（ハイレート電池）

トヨタ紡織レポート 2022102

株式・企業情報

所有者別株式分布状況

株式基本情報株主数15,959人（2022 年 3 月31日現在）

発行可能株式総数

500,000,000 株

発行済株式の総数

186,865,753 株（2022 年 3 月31日現在）

自己株式

0.43%

（自己株式 799,985 株を除く）

事

業

年

度

定 時 株 主 総 会

金融商品取引業者

1.50%

金融機関

4月1日から翌年3月31日まで
15.52%

毎年6月（集中日および準集中日を回避して開催しています）

上

場

取

引

所

東京証券取引所プライム市場、名古屋証券取引所プレミア市場

証

券

コ

ー

ド

3116

配当金支払株主確定日

10.84%
11.92%

3月31日（なお、中間配当を実施するときは9月30日）

株主名簿管理人および特別口座管理機関

外国法人

国内事業法人等59.79%

個人

三菱UFJ信託銀行（株）

インデックス（社会的責任投資）などへの組み入れ
FTSE Russellが、各セクターにおいて相対的に、ESG対応に優れた日本企業のパフォーマンスを測定するために設計したもの。
また、低炭素経済への移行を促進するため、企業の気候ガバナンスと気候変動に関する取り組みを評価に用いて選定しています。
FTSE Russell (FTSE International Limited と Frank Russell Companyの登録商標)はここにトヨタ紡織株式会社が第三者調査の結果、FTSE Blossom Japan
Sector Relative Index組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となったことを証します。FTSE Blossom Japan Sector Relative Indexはサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。
https://www.ftserussell.com/products/indices/blossom-japan（株）
日本取引所グループ、（ 株）東京証券取引所、（ 株）
日本経済新聞社が共同で開発、運営する株価指数。
「投資者にとって投資魅力の高い会社」で構成されています。

SOMPOアセットマネジメント（株）が独自に設定している構成銘柄。企業のESG（環境・社会・ガバナンス）
を評価し、構成銘柄を選定しています。

（株）日本政策投資銀行（DBJ）が、企業の環境経営度を評点化し、優れた企業を選定、格付するとともに、得点に応じて融資条件を設定。当社は、「 環境への配慮に対する取り組みが特に先進的」という最高ランクの格付を取得しました。

評価
気候変動への戦略や温室効果ガス排出量などの情報開示を求め、評価スコアを世界に公表しているNGO。当社は「ウォーターセキュリティ」部門と「サプライヤー・エンゲージメント評価」でA-の評価を受けました。
経済産業省が日本健康会議と共同で選ぶ「健康経営優良法人2022（ホワイト500）」に認定されました。

103

トヨタ紡織レポート 2022

パーパス

存在意義

資本と強み

ビジョンと戦略

実践と成果

ガバナンス

補足資料

マテリアリティ実現に向けた取り組み

ウェブサイトのご案内
コーポレートサイト

https://www.toyota-boshoku.com/jp/
トヨタ紡織グループの情報を網羅的に掲載しています。事業内容
や技術開発、サステナビリティの取り組みや IR 情報、採用情報など、当社をより詳細に知ることができます。

イノベーションサイト

https://tech.toyota-boshoku.com/
トヨタ紡織グループの技術開発に関する取り組みを紹介しています。
将来予想を踏まえた技術開発の戦略やデザイン、最新のコンセプトカーなど、当社の持つ高い技術力やそれによって目指す姿をご覧
いただけます。
挑戦と変革で未来をつくる Team Breakthroughhttps://www.toyota-boshoku.com/jp/teambreakthrough/
私たちトヨタ紡織グループが未来をどのように考え、今、何に取り組んでいるのかを知っていただくためのメディアです。
「技術開発」「サステナビリティ」「人」「ものづくり」の 4 つのテーマで情報を発信しています。

YouTubeInstagram「トヨタ紡織レポート2022」
をお読みいただき、ありがとうございます。今回のレポートは、「CSV 経営の実践による企業価値向上とマテリアリティ実現のための道筋」
をテーマに、2025年中期経営計画を中心に構成しました。制作にあたっては、これまで以上に多くの当社グループの社員が関わり、本レポートがステークホルダーのみなさまとの「建設的な対話」のツールであるという認識が社内でも広がってきていると感じます。当社の企業価値向上の考え方、取り組みをご理解いた
だき、対話を通じて相互理解を深める一助となりましたら幸いです。

グローバル経営戦略部
トヨタ紡織レポート2022 制作チーム

2022年9月 トヨタ紡織株式会社 グローバル経営戦略部

トヨタ紡織レポート 2022104

〒448-8651 愛知県刈谷市豊田町1丁目1番地

https://www.toyota-boshoku.com