地 域 の 未 来 に コ ミ ット し

SHIZUOKA FINANCIAL GROUP REPORT 2023

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地 域 の 成 長 を プロ デュ ー ス す る
企 業 グル ー プを 目 指 し て取締役社長 CEO

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M

C E O メッセ ー ジ

CEOメッセージ｜

持株会社体制への移行

2022年10月3日、静岡銀行グループは持株会社体制へと移行し、していく必要性を感じていたところ、折しも銀行法が改正され

しずおかフィナンシャルグループ（以下、しずおかFG）として

銀行持株会社や銀行の業務範囲が拡大されたほか、一定基準

新たなスタートを切りました。

を満たす銀行持株会社は届出のみで子会社設立が可能となるなど、スピード感をもって新たな事業領域を拡大できる環境が静岡銀行グループでは、2005年度にスタートした第9次中期

整いました。

経営計画より総合金融サービスを提供するグループ経営の強化

これらの状況を踏まえ、変化に柔軟に対応し、グループのに取組み、グループ各社の専門性を磨きつつ、地域金融機関

総合力を一層高めるべく、持株会社体制への移行を決断しました。

屈指の事業規模を誇るグループ会社群へと成長してきました。

グループの基本理念「 地域とともに夢と豊かさを広げます。
」

その一方、現下の多様化・複雑化する地域のお客さまの課題をを新体制でも受け継ぎ、未来へつなぐ新たな価値の創造に取組む

解決に導くには、時代とともに私たち自身の変革も一層加速ことで、これからも地域の持続的な成長に貢献してまいります。

第14次中期経営計画「COLORｓ～多彩～」を振り返って
足元の経済環境を見ますと、コロナ禍からの経済活動の正常化が進む一方で、地政学的に不安定な国際情勢を背景に、原材料■３つの基本戦略と10年戦略第14次中計では、それまでの中計とは異なり、より長期的な価格の高騰やサプライチェーンの制約、人手不足による影響等

視点から地域にコミットする10年ビジョン「 地域の未来にが景気回復の足取りを重くする要因となっています。また、日本

コミットし、地域の成長をプロデュースする企業グループ」
を掲げ、国内の金融緩和政策が継続するなか、インフレ抑制に向けた

その実現に向けたビジネスモデル変革の期間として、3つの諸外国の政策見直し等を背景に、海外経済の減速懸念、急激な基本戦略と10年戦略に取組みました。

為替変動に伴う物価高の影響など、依然として不透明な景況感が続いています。

1つ目の「グループ営業戦略」では、「銀行中心の営業からの脱却」をテーマに、グループ機能を最大限に活用したソリューション

こうしたなか、しずおかFGでは、いかなる環境下にあっても営業を実践しました。お客さまのESGやSDGsの取組みを資金

地域とともに持続的な成長に向けた歩みを着実に進めるため、面から支援するサステナブルファイナンスの推進や事業承継等

2023年4月より持株会社体制で初めて臨む第1次中期経営計画のサポート、さらには200名を超える規模のグループ会社間で（以下、第1次中計）をスタートさせました。具体的な説明の前に、の人財交流等を通じたグループ一体での営業体制強化を図り、まずは、昨年度までの3年間で取組みました静岡銀行グループ

コンサルティング機能の提供等から得られる連結役務取引等としての第14次中期経営計画「COLORｓ～多彩～」（以下、第14次

利益は3年間で+65億円増加しました。

中計）を振り返りたいと思います。

［図２］「グループ営業戦略」の取組み成果［図１］第14次中期経営計画で掲げたビジョン・戦略

主な取組施策

長期的に目指す姿（10年ビジョン）
地域の未来にコミットし、地域の成長をプロデュースする企業グループ
第14次中期経営計画

ビジョン

COLORs ～ 多 彩 ～地域のお客さまの夢の実現に寄り添う
課題解決型企業グループへの変革

3つの基本戦略と10年戦略① グループ営業戦略② イノベーション戦略③ ビジネスポートフォリオ戦略＋ 地域プロデュース戦略

関連する項目の実績
役務取引等利益（連結）ソリューションメニューの拡充
グループ総営業体制の強化

373（億円）

+65億円

308

2019年度

2022年度

2つ目の「イノベーション戦略」では、新たな収益機会の追求に向け、時代に適応した最新技術の取込みや新たな事業領域の拡大に取組みました。邦銀初となるオープン系の次世代勘定系システムを2021年1月に稼働させたほか、新たな成長ドライバー
SHIZUOKA FINANCIAL GROUP REPORT 2023

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に期待するビジネスとして、成長過程にあるスタートアップ企業

最後に、中長期的な視点で捉える10年戦略「地域プロデュース

向け融資（ベンチャーデット）の取扱いを開始しました。また、

戦略 」では、地域の未来を見据えた成長戦略として、2020年

地銀初のシリコンバレー駐在員事務所の開設など、環境変化を10月に山梨中央銀行、2022年4月に名古屋銀行とのアライアンス

踏まえた海外拠点の再編も行い、先端情報や技術を取り入れを締結しました。地域をまたぐ個別商談会の実施など地方創生ながら、海外ビジネスの強化を図るための体制を整えました。

分野での協業をはじめ、ファイナンスやライフプラン分野、
さらには、地域の産業変革支援に向けた取組みなど、お互いの［図３］「イノベーション戦略」の取組み

主な取組施策

強みを活かし合うことで、当初の想定を上回る提携効果を顕在化

関連する項目の実績させることができています。

ベンチャーデット実行金額

次世代勘定系システム稼働
ベンチャーデット取扱開始
海外拠点の再編

受付（件）
実行（件）

95
11
2021年度

294

46
2022年度

2022年度末までに［図５］「 地域プロデュース戦略」の取組み

2027年度までに平残

主な取組施策72億円を実行（累計）1,000億円を目指す

関連する項目の実績
アライアンス提携効果

地方銀行2行とのアライアンス締結

3つ目の「ビジネスポートフォリオ戦略」では、経営資源の（山梨中央銀行、名古屋銀行）

2022年度末までに（山梨中央銀行、名古屋銀行）

125

5年換算で約億円の収益効果を実現

持株会社体制への移行

最適配賦を掲げ、グループ収益の拡大に向けたポートフォリオの最適化に取組みました。その一例として、ストラクチャード
ファイナンス分野では、適切なリスクリターン分析のもと、資産の新型コロナウイルスの感染拡大をはじめ、予測不可能な出来事

健全性を維持しながら収益性の向上を実現し、獲得収益を大きくが次々と起こるなかで、まさに金融機関としての真価を問われる増加させることができました。また、重要な経営資源である人財

3年間となりましたが、コロナ禍の資金繰りや経営改善支援にに関しては、約20年ぶりに人事制度の抜本的な改革に取組み、加え、グループ一体でのコンサルティング機能を発揮し、地域や新たな評価制度「OKR」を導入したほか、ダイバーシティの推進

お客さまとの信頼を深めることで、貸出金やフィービジネス等、を通じて、役職員一人ひとりの多様な価値観・個性を掛け合わ

コア事業の成長を中心に連結経常利益を約200億円増加させる

せながら、新たな発想で課題解決に取組む企業風土へと変革をことができました。策定当初の想定と比べて市場運用環境が進めました。

大きく変化するなか、今後を見据えた有価証券ポートフォリオの［図４］「ビジネスポートフォリオ戦略」の取組み

健全性、収益性改善に向けたオペレーションを実施した結果、主な取組施策
ストラクチャードファイナンスの
収益拡大
人事制度の抜本的な改革

関連する項目の実績
ストラクチャードファイナンス収益
PE等
フィー収益
貸出金収支

159（億円）

将来に向けた次の一手を打ちながら、第1次中計につなげることができたと考えています。

各分野の収益が伸長し

101

2019年度

収益目標の達成には至りませんでしたが、さまざまな変革を通じて1.6倍に

2022年度［図６］第14次中期経営計画における財務目標

2019年度

連結経常利益

546億円

連結ROE

3.8％

2020年度

2021年度

2022年度
740億円

633億円
542億円

4.1％

4.6％
3.8％

第14次中計
目標値

第1次中計
目標値

800億円以上900億円以上

5%以上

6%程度

55%程度

55%程度

14%以上

13%以上

64.2％※1

連結OHR

連結CET1比率

株主還元率

58.9％

15.59％

16.56％

18.42％
16.08％

56.2％

54.9％

（連結）

60.2％

59.5％

32.8％

14.17％※2

51.1％

中長期的に株主還元率

50%以上※1 次世代勘定系システムの償却負担による影響

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配当性向

40%以上

※2 バーゼルⅢ最終化完全適用後の試算値

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第1次中期経営計画「Xover ～新時代を拓く」策定にあたって
■第１次中期経営計画の基本的な考え方
続いて、2023年度からスタートした第1次中計「Xover ～新時代を拓く」について、ステークホルダーの皆さまに理解を｜深めていただけるよう、基本的な考え方や計画に込めた思いなどを説明します。
まず、この第1次中計は、これまでの中計とは全く異なるアプ
ローチで策定しています。従来は、過去の延長線上かつ短期間で実現可能なグループ像を「フォアキャスト思考」で描き、計画を策定していましたが、先行きの予測が困難なVUCAの時代を踏まえ、今回は将来目指すべき未来像を先に描き、それを実現するための計画を「バックキャスト思考」で策定しました。
計画期間も従来の3年から5年に変更し、環境変化に合わせてアジャイルに軌道修正を行いながら長期的な視点をもって目指す状態の実現に向かいたいと考えています。

［図７］第１次中期経営計画で目指す姿

2030年度に目指す状態「すべてのステークホルダーがサステナブルかつ幸福度が高まっている状態」
地域・お客さまの課題・ニーズの解決により、
ステークホルダーのウェルビーイングの継続的向上および、
しずおかFGの企業価値向上を両立
株主
地域

目指す姿

■ヒト･企業が集まり続ける

目指す姿■期待投資リターン充足

未来世代■しずおかFGの応援団■イノベーションのまち“静岡”目指す姿■豊かな自然環境■明るい未来･希望

お客さま■サステナブルな社会の創造

目指す姿

役職員

■あらゆる課題･ニーズを相談･解決できる安心感

目指す姿■サステナブルな企業活動■一人ひとりの価値観･就労観に合わせた

基本理念（パーパス型ミッション）

地域とともに
夢と豊かさを広げます。

■多様で高度な専門性を有するプロ集団■キャッシュレス・デジタルによる利便性・効率性向上

社会価値の創造×
企業価値の向上

柔軟な働き方■地域･お客さまに貢献していると実感

第1次中期経営計画（2023年度～2027年度）

現在

10年ビジョン

サステナビリティ指標

バックキャスト

将来（2030年）

そして、地域の将来を担う人財や地域の将来そのものを指す

また、第1次中計では2つのビジョンを掲げています。1つ目の「未来世代」を新たにステークホルダーに加え、地域・お客さま「10年ビジョン」
は、第14次中計で掲げた長期ビジョンを継承し、の課題やニーズの解決により、ステークホルダーのウェルビー

自らが地域の魅力を向上させ、地域を牽引する存在になることイングの継続的な向上と私たちの企業価値の向上が両立してを目指します。2つ目の「中計ビジョン」は、中計の5年間で実現いる状態を2030年度に実現することを目指します。

を目指す姿として「 未来へつなぐ新たな価値を創造する課題
解決型企業グループ」を掲げ、持株会社体制移行により総合金融計画の名称は、グループ役職員からの公募により「Xover（クロスオーバー）～新時代を拓く」としました。クロスオーバーとは、異なる分野や要素がジャンルを超えて融合することを表す言葉です。持株会社体制で臨む最初の中計として、ステークホルダーの皆さまと新たな価値を共創しながら、不確実な時代に未来を切り拓いていく決意を込めています。

グル ープとしてお客さまの課題解決力に磨きをかけて新たな価値を創造することを目指します。

■社会価値創造と企業価値向上の両立
第1次中計で目指す経営指標には、地域と私たち双方の持続的な 成 長 、2 0 3 0 年 に目指す状 態を図る尺 度として、新たに
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「サステナビリティ指標」を設定しました。
「どのような金融機関

ひいては企業価値を向上させる考え方を基本に据えています。

が存在するかで地域の未来が変わる」という認識のもと、グループ

これまでは、例えば貸出金残高や収益の成長といった数字にの重要課題であるマテリアリティを特定し、4つの基本戦略を表れる経済価値に重きを置きがちでしたが、今後は、雇用を通じて解決することで各指標の達成を目指します。

生み出し地域の魅力を高める新たな産業の創出や、地域の「サステナビリティ指標」は、社会価値創造の効果を図る

カーボンニュートラル実現に向けてサステナブルファイナンス、「社会インパクト指標」と、株式会社として企業価値の向上を目指す

あるいは温室効果ガス排出量削減に貢献する事業支援に取組む「財務目標」「エンゲージメント指標」の3つで構成しています。

など、地域の皆さまをはじめとするステークホルダーとともにまず、「社会インパクト指標」には、静岡県内への社会インパクト

地域の未来を共創しながら、その取組みを地域と自らの持続的なを意識した指標として、静岡県内人口の社会増減率、実質総生産、成長の原動力に変えていきたいと考えています。

温室効果ガス排出量削減率の3つを「目指す指標」に定め、地域

社会価値創造と企業価値向上の両立は決して簡単なことだ

経済の持続的な成長につなげてまいります。

と思いませんが、非常にやりがいを感じる意欲的な計画になった「財務目標」には、収益性、効率性、健全性の3つの視点から、と自負しています。

連結経常利益、連結ROE、連結OHR、連結CET1比率の4つを目標に掲げます。さらに、「エンゲージメント指標」として、お客

なお、「社会インパクト指標」は静岡県内を対象とする内容とさまの取引満足度や役職員のエンゲージメント、しずおかFGのなっていますが、私たちにとっての地域は、あくまでもお客さま

カーボンニュートラル達成からなる3つの指標を目標に設定し、が存在するすべての営業エリアを指します。静岡県外の地域に

これらの7項目は「コミットする指標」として、この達成を通じておいても、第1次中計の考え方を広げ、すべてのステークホルダー

企業価値の向上を目指します。

の目指す状態に向けて基本戦略を展開することで、地域と第1次中計では、従来の「 経済価値の追求 」にとどまらず、

自らの持続的な成長につなげてまいります。

地域に新たな価値を創造する取組みを通して自らの経済価値、［図８］サステナビリティ指標

社会インパクト
指標

効率性
健全性

コミットする指標

企業価値向上

財務目標

収益性

目指す指標

社会価値創造指

エンゲージメント
指標

標

2027年度目標

静岡県内人口の社会増減率

継続的に増加

静岡県内実質総生産

持続的発展

(GDP)

静岡県内の温室効果ガス排出量削減率

2013年度比

連結経常利益900億円 以上

連結ROE

6％ 程度

連結OHR

55％ 程度連結CET1比率 ※1

13％ 以上▲46％（2030年度）

お客さまのグループ取引満足度 ※2

前年度比 プラス

グループ役職員のエンゲージメント ※3

4.0 以上カーボンニュートラル
（Scope1、2）

達成（2030年度）※1：バーゼルⅢ最終化ベース ※2：お客さまアンケートにより「NPS」で計測。NPS…Net Promoter Score 家族や友人、周りに商品やサービス、企業そのものをすすめたいと思う度合い、推奨度※3：「仕事での充実感」「仕事への適応感」「職場への満足感」「上司への満足感」「会社へのロイヤルティ」の5要素の平均を総合満足度として捉え計測（1～5で評価）

第1次中期経営計画の基本戦略■４つの基本戦略
ここからは、第1次中計の4つの基本戦略の概要について説明します。

7

自らの持続的な成長は実現できません。この戦略では、地域が抱える課題に対して、私たちが持つ人的ネットワークやコーディ
ネート力を活かし、自治体や異業種企業等と連携しながら、地域・課題ごとにプラットフォームを形成します。

1つ目の「地域共創戦略」は、地域の課題解決を通して経営それぞれのプラットフォームによる課題の解決を通して、お客基盤を活性化することで、自らの収益機会の拡大にもつなげるさまの企業価値や地域の皆さまの生活の利便性が高まり、魅力的戦略です。私たち地域金融機関にとって、地域経済の発展なくしてな地域社会の形成や関係人口の増加につながるなど、社会

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｜［図９］第１次中期経営計画における４つの基本戦略

グループビジネス戦略

グループガバナンス戦略
持株会社体制下での企業統治体制を高度化、グループシナジーとスピード経営を促進

企業価値向上「顧客接点」
「営業」
「人財」
「経費」
の変革に取組み、経営資源を捻出し、トップラインの拡大につなげる

価値の創造が自らの企業価値向上につながる好循環を創り出す

人財、経費の4つの抜本的な改革を目指す戦略です。しずおかFG「地域エコシステム」の構築を目指します。

が持続的な成長を実現するためには、デジタル化の進展や店頭

2つ目の「グループビジネス戦略」は、「深く、大きく、新しく」取引減少などの経営環境の変化を踏まえて、将来目指す姿ををキーワードに、地域・お客さまの社会的課題やニーズをグループ見据えながら拠点や人財などの経営資源を最適なかたちに変革

機能により徹底的に解決する戦略です。第1次中計では、従来する必要があります。お客さまの日常的な取引をアプリやホームのコア事業領域であるコーポレートやライフプランなど各分野

ページ等のデジタル接点で完結できる環境を整備するなど、のさらなる成長に加え、それぞれの事業会社が既存の事業領域

チャネルの構造を変え、人財を重点分野に配置し、生産性をを深掘りし大きく広げながら、グループ全体で新しい領域にさらに高めながらグループビジネス戦略における収益力の強化に踏み出してまいります。

つなげます。

例えば、コンサルティング領域であれば、従来は、Ｍ＆Ａ・事業

最後に、4つ目の「グループガバナンス戦略」では、持株会社

承継・経営改善の3つの支援が主な柱でしたが、今後は脱炭素が事業を推進するグループ会社間のシナジーを創り出すとともに、のような地域のサステナビリティに関する領域の支援も増やしてグループの経営資源を最適に配賦することで事業活動の高度化いく必要があります。また、新事業分野では、地域企業のIT・DX化を図ります。持株会社の取締役会は、社外取締役の多様な知見と人財不足の解消に向けて、2023年2月に「ティージェイエス」

を取り入れながら社会の変化に適応するための課題への対応

を完全子会社化したほか、7月には、持株会社体制で初となる方針を議論し練り上げます。その一方で、執行部門への権限

新会社「SFGマーケティング」をしずおかFGの連結子会社として移譲を進め、分野ごとに配置したグループチーフオフィサー

設立しました。新会社では、地域・お取引先の販路拡大やを中心に、グループ全体を統括し底上げしながら、全体最適

ブランディング等に取組み、地域の活性化につなげます。今後も、となる事業推進にスピード感をもって取組むことで、先の3つの社会の構造変化に対応し、社会インパクトを与え、企業価値基本戦略の成果の最大化を目指します。

向上につながる事業を積極的に増やしたいと考えています。
3つ目の「トランスフォーメーション戦略」は、デジタル技術やデータの活用により、顧客接点を表すタッチポイント、営業、｜

トランスフォーメーション戦略

サステナビリティ指標

課題解決を通じて地域（経営基盤）を活性化し、グループの収益機会も広げる「地域・お客さまの社会的課題・ニーズ」
をグループ機能により徹底的に解決

社会インパクト

地域共創戦略指標

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基本戦略

以上の4つの基本戦略を推進し、新たな社会価値の創造と自らの事業の成長を通した企業価値向上の両立につなげてまいります。

ステークホルダーの皆さまへ■株式価値の向上に向けてまいります。配当性向は、過去減配することなく累進的な配当を実施してきた考え方を継承し、「2027年度までに40％以上への企業価値を持続的に高め、株主の皆さまへの還元を充実させて累進的な引上げ」を目指します。そして、私たちが社会価値の創出

いくことは、重要な経営課題の1つと認識しています。第１次を目指す過程で地域やお客さまと共創した価値が、しずおかFGの中計では、株主の皆さまとの価値共創に向けて、株式の魅力を利益として株主の皆さまに還元される好循環を目指すため、高める観点から配当性向を引き上げていくとともに、株価を

地域の皆さまを中心とする新たな株主づくりにも取組みたいと含めた市場環境を踏まえて自己株式取得を機動的に実施して考えています。
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市場では、株価や資本コストを踏まえた各企業の経営方針に

そのためには、第1次中計で掲げた戦略を着実に実行し、注目が集まり、とりわけPBR（株価純資産倍率）の改善に向けた目標である「配当性向40％以上」
や「連結ROE6％程度」等の達成取組みが求められています。金融緩和の長期化など、金融業界に向けて、株主還元の充実や事業の収益性向上を実現するとを取り巻く環境変化のなかでPBRは低水準にとどまっていますが、ともに、中計期間の先を見据えて成長する姿を示し続けることがしずおかFGでは、株式価値向上の観点から1株当たりの純利益や必要だと認識しています。私たちの経営戦略は、地域としずおか

純資産を示すEPS・BPSを継続的に高めることを意識した経営にFG双方の持続可能な成長を実現するための道標です。足元の取組んできました。今後もこの経営方針に変わりはなく、引き続き課題にしっかりと対処しつつ、中長期的な企業価値向上に資する

株式価値の向上に取組み企業としての魅力を高めながら、利益

取組みを進めることで、未来世代を含めたステークホルダー

水準を向上させていくことでPBRの改善に取組んでまいります。

から評価される経営を志向してまいります。

［図10］株主還元の推移
配当総額（億円）
自己株式取得額（億円）

過去中計期間平均

1株あたり配当金（円）

配当性向
総還元性向
親会社株主利益

4円増配
30.0

88

4円増配
34.0

188

168

147

144

127

114

94

26.0

25.0

21.7

18.7

14.7

1円増配

3円増配

直近10年平均
21.8
128

152

89

95

第11次中計平均（2011-2013）

第12次中計平均（2014-2016）

第13次中計平均（2017-2019）2020年度

2021年度

2022年度

100
2023年度（予想）

直近10年平均実績（2013-2022年度）

97

20.1％
52.3％
470億円

27.0％
48.1％
424億円

28.5％
48.9％
452億円

32.8％
32.8％
436億円

35.4％
56.2％
416億円

32.2％
51.1％
524億円

33.7％
ー
560億円

28.6％
50.2％
447億円

［図11］EPS／BPSの推移

2050.65（円）EPS(1株あたり純利益）

92.92

BPS(1株あたり純資産）

632.1820.84
1998年度

2001年度

2004年度

2007年度

2010年度

2013年度

2016年度

2019年度

2022年度■未来がはじまる場所になる。
「未来がはじまる場所になる。
」これは、私たちが将来に向けて目指す姿「すべてのステークホルダーがサステナブルかつ幸福度が高まっている状態」を実現するために、新たに定めたグループ
スローガンです。しずおかFGとの関わりを“場所”という言葉で表現し、役職員一人ひとりがステークホルダーの皆さまと価値を共創しながら地域の明るい未来を切り拓く決意を込めた
メッセージでもあります。
私たちが目指す姿を実現するためには、第1次中計を通してステークホルダーの皆さまと新たな社会価値をともに創り出し、自らの企業価値向上につなげる好循環を生み出すことが欠かせません。そのためには、皆さまと目指す姿を共有し、同じ未来を想い描きながらともに歩んでいくことが大切になります。そこで、
このメッセージの浸透を広く図ると同時に、実際にメッセージを体現するグル ープだと思 っていただけるよう努力を続けてまいりたいと思います。
最後に、私たちは地域の未来に責任を持ち、10年ビジョン「地域の未来にコミットし、地域の成長をプロデュースする企業
グループ」の実現、さらには、すべてのステークホルダーの価値の最大化に向けて、グループの総力を結集して社会課題の解決に取組んでまいります。
皆さまにおかれましては、変わらぬご理解とご支援を賜りますようお願い申しあげます。
9

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｜

企業価値の向上に向けた取組み
しずおかフィナンシャルグループでは、より一層の企業価値向上を目指し、PBRの改善に向けて、資本コストの引き下げとROEの向上に取組んでまいります。

金融業界を取り巻く環境変化が厳しさを増し、PBRが低水準となる
なか、
収益・コスト構造の変革等によりROE向上に取組んできました。
2008年9月
リーマンショック

5.9%
4.7%

ROE

2016年1月
マイナス金利導入

3.8%

資本コストの引下げに向けた取組み

PBR（倍）

2004年度

1.17

2007年度

0.67

0.78

0.58

2010年度

2013年度

2016年度

0.38

0.46

2019年度

2022年度市場との対話を深め、情報の非対称性を緩和しつつ、成長戦略の蓋然性を高めることで、株主資本コストの引下げを図ります。

非財務情報を含めた情報開示の充実■PBRの改善に向けて✓業績の不確実性の低減

利益の持続的成長とともにROEを向上させ、かつ株主資本
コストの引下げに取組むことで、PBRの改善を図ります。

ROE

PBR ＝ ROE ÷（ 株主資本コスト － 期待成長率 ）

4.6%
3.1%

1.23

PBRの計算式

ROE ≧ 株主資本コスト － 期待成長率 ⇒ PBR1倍以上

5.7%

5.1%

｜

■ROE・PBRの推移

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PICK UP

期待成長率

株主資本コスト

利益の持続的成長

株主資本コストの引下げ✓地域としずおかFGのサステナビリティに関する理解向上

×

株主・投資家との積極的なコミュニケーション(IR活動)✓中計の進捗状況等、戦略への理解向上

ROEのさらなる向上✓市場の関心事項等をタイムリーに共有し、適宜経営戦略の推進に反映

ROE の向上に向けた考え方
トップライン、経費、資産効率を意識した収益性の向上と成長投資、還元のバランスによる自己資本水準の適切なコントロール
により、ROEの向上を図ります。
第1次中期経営計画における方向性

収益性の向上(RORAの改善)
当期純利益
リスク・アセット

経費
コントロール

トップラインの強化▶投資・経費構造の変革
既存システム費用の減少やバック業務効率化等により、既存経費を▲150億円以上削減
併せて、利益水準の状況を踏まえつつ、重点分野への攻めの投資を拡大▶基本戦略の推進による収益力強化
・第1次中計において、以下の事業領域でトップラインを+260億円拡大 ※①コア事業（預貸金・フィー）+60～80億円 ALM・市場性運用、SF、海外+60～80億円②ベンチャー・ウェルスビジネス +60～80億円

ROEの向上最適なアセット
アロケーション

当期純利益
自己資本
自己資本水準のコントロールキャピタル
アロケーション

リスク・アセット
自己資本③新事業分野 +30～40億円※金利上昇による増益効果を考慮しない水準

地 域の課 題 解決を通じて地 域(経営基 盤)を活 性化し、第1次中計以 降 も持 続 的な利 益 成長を実現▶グループ全体最適の資本配賦運営
RAFに基づくグループ全体最適の資本配賦により、第1次中計期間において、
RORAを意識したリスク・アセット+1.8兆円を積上げ、
資本収益性を向上▶株主還元、政策投資株式

株主還元の
一層の充実

・配 当性 向4 0％以 上へ の累 進 的 な引き上げ に 加 え、機 動 的 な自己 株 式 取 得も実 施し総還元を意識しつつ、ROEおよびEPS・BPSの持続的向上を目指す
・政策投資株式は、
取得原価ベースで870億円へと縮減を図り、資本効率を向上。
株式売却益は成長投資（システム・人財・新事業等）に活用※詳細資料は左のQRコードよりホームページをご覧ください

SHIZUOKA FINANCIAL GROUP REPORT 2023

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