【論文】

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究
A Study on the Relations between
Unlearning of Managers and Supports to them from Others

堀

尾

志

保

Horio Shiho

目次
1. はじめに
2. 先行研究のレビューと本研究の位置づけ（1）リーダーシップ開発論（経験からの学習論）（2）リーダーの発達過程における自己意識の転換（3）アンラーニング（4）他者のかかわりによる影響（5）第 1 次研究（6）第 2 次研究（本研究）3. 本研究の目的
4. 本研究の方法（1）調査実施の概要
①

調査対象

②

調査実施時期および方法③

調査対象者の属性（2）測定尺度①

アンラーニング②

サポート

5. 結果および考察（1）サポート提供者（6 種類）によるアンラーニング 3 尺度への重回帰分析（2）サポート提供者（6 種類）によるアンラーニング 3 尺度への重回帰分析結果の考察（3）サポート内容（7 種類）によるアンラーニング 3 尺度への重回帰分析（4）サポート内容（7 種類）によるアンラーニング 3 尺度への重回帰分析結果の考察― 23 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

6. 全体のまとめと今後の課題（1）各階層における有効なサポート提供者（2）各階層における有効なサポート内容（3）各階層における望ましい各アンラーニングの比重およびアンラーニング概念の捉え方（4）どのような経験がどのようなアンラーニングを促進するか（5）他のモデレーターを包括した管理職の能力への影響を検証する総合的な分析（6）実務への適用（要旨）
本研究は，管理職のアンラーニングと周囲からのサポートの関連について，日本企業に勤務する管理職人材を対象に調査を行い，分析，検討した。分析対象となったのは，514 名の回答である。アンラーニングは，「部分最適からの脱却尺度（4 項目）」，「不確実性回避からの脱却
尺度（5 項目）」，「慢心からの脱却尺度（3 項目）」の 3 尺度，計 12 項目を用いて測定した。周囲からのサポートは，6 種類のサポート提供者と 7 種類のサポート内容を設定し，計 42 項目
により測定した。サポート提供者別の得点は，提供者別に 7 種類の内容のサポートを受けているかどうかについての回答を合計した得点を用いた。サポート内容別の得点は，7 種類のサポー
ト内容別に，それらを 6 種類の提供者から受けているかどうかについての回答を合計した得点を用いた。まず，アンラーニングの 3 尺度をそれぞれ従属変数として，サポート提供者別得点を独立変数とした，階層的重回帰分析を行った。その結果，「同僚・先輩」からのサポートが，「部分最適からの脱却尺度」「不確実性回避からの脱却尺度」「慢心からの脱却尺度」の全てのアンラーニング尺度に正の関連を示した。
「部下・後輩」からのサポートは，「慢心からの脱却
尺度」に負の関連を示した。次に，
アンラーニングの 3 尺度をそれぞれ従属変数として，サポー
ト内容別得点を独立変数とした，階層的重回帰分析を行った。その結果，「称賛サポート」が，「部分最適からの脱却尺度」「慢心からの脱却尺度」に正の関連を示した。また，「専門的助言サポート」が，「不確実性回避からの脱却尺度」に正の関連を示した。「意味づけサポート」は，「慢心からの脱却尺度」に負の関連を示した。すなわち，サポート提供者別の観点では，「同僚・先輩」からのサポートが，アンラーニング 3 尺度全てに正の関連を示し，「部下・後輩」からのサポートは，アンラーニングの 1 尺度に負の関連を示すことが明らかとなった。サポート内
容別の観点では，「称賛サポート」が，アンラーニングの 2 尺度に，「専門的助言サポート」が，アンラーニングの 1 尺度にそれぞれ正の関連を示し，「意味づけサポート」が，アンラーニン
グの 1 尺度に負の関連を示すことが明らかになった。

『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 24 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

1．はじめにでの先行研究においては，組織を対象とした
アンラーニングに比べ，個人を対象としたア

経営者や管理職などのリーダーが交代したことによって，メンバー構成はさして変わっ

ンラーニングの研究は十分になされてこなかった。

ていないのに，低迷していた組織やチームのそこで，本研究では，日本企業に勤務する

業績が向上するケースがある（安藤・杉原，課長，部長，事業部長およびこの三層と同層

2011）。こうした事象は，経営者や管理職なの職位にある管理職相当職の人材のアンラー

どのリーダーの力量が，組織・チームに少な

ニングに着目し，個人のアンラーニングに影くない影響を及ぼすことを示唆している。

響を及ぼす要素として，周囲のサポートといこのような背景から，優れたリーダーの特う視点から検討するものである。具体的には，性や行動の特徴を明らかにすることを試みる

周囲の「誰」からのサポート，またどのよう研究は古くから重ねられており，多くの知なサポート「内容」が，管理職クラスの個人見が蓄積されてきた（Stogdill, 1948；三隅 ,のアンラーニングに影響を及ぼすかを検証す

1966, 1978；淵上 , 2009；高橋 , 2012；堀尾 ,る。課長，部長，事業部長およびこの三層と

2016）
。

同層の職位にある管理職相当職を対象とした

近年においては，企業で管理職を担うリーのは，これら三階層の人材は，組織を牽引す

ダー人材が，課長，部長，事業部長，事業統るリーダーとして，多くの一般社員への直接

括役員，経営幹部へと職位が順に上がるにの接点をもち，組織運営に大きな影響を及ぼ

つれ，身につけるべき価値観，スキル，能すと考えたためである。

力をどのように変えていくべきかという視

日本企業の管理職および管理職相当職のア点に立った研究も増えてきている（Charan,

ンラーニングが，周囲のどのような他者から

Drotter, & Noel, 2001）。

のサポート，またどのような内容のサポート

また，組織を研究対象とする研究分野におによって促進されるかを把握することは，組

いては，Hedberg（1981）の研究をきっかけ

織運営上重要な役割を果たす管理職，リーに，組織的アンラーニング（organizational

ダー人材の能力開発への示唆を提供すると期

unlearning）という概念が着目されている。

待できる。

組織的アンラーニングとは，Hedberg によれば，「役に立たなくなった知識を棄却する

2. 先行研究のレビューと本研究の位置づけ活動」であり，棄却する対象は，知識のみで⑴

なく，組織のルーティン的な活動や，規範，リーダーシップ開発論（経験からの学習論）

価値観などもその対象とされている。
経営環境が激変するなか，組織パフォーマ

経営者や管理職などのリーダー人材に関すンスの向上やイノベーションを成功させるにる研究の大きな潮流のひとつに 1980 年代後

は，これらの組織的アンラーニングは欠か半から提唱され始めたリーダーシップ開発論

せない（Sinkula, 2002；Cegarra-Navarro &（経験からの学習論）がある（McCall, 1988a,

Moya, 2005；Tsang, 2008）。なお，組織的ア

1988b）。リーダーシップ開発論とは，優れンラーニングが生じるためには，組織に属すたリーダーへと「育っていくプロセス」に着る個々のメンバーもアンラーニングすること目した研究領域であり，この研究領域においが求められる（Klein, 1989；Tsang & Zarha,て先鞭をつけたのは，アメリカの非営利研究

2008；安藤・杉原 , 2011）。しかし，これま

機関 Center for Creative Leadership の研究― 25 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

ビュー調査を行い，管理職人材の成長につな者らである。
彼らは，1980 年以前までリーダーに関すがる経験を抽出している。そのうえで，谷口る議論や研究的関心のほとんどが，リーダー

においては，コンテクストという概念を用いとして登用すべき人材の「天賦の才の有無」，て，経験の内容や意味を詳細に分析し，それすなわち「いかに優れたリーダーを選抜する

らがどのように教訓形成に繫がっているかをか」に焦点付けられたものであったことに異分析している。

議を唱え，多くの優れたリーダー人材は，仕松尾（2013）は，我が国の管理職を対象と事における経験（Developmental Work）をした経験と能力の関連性に関する定量調査が通じて能力を向上させ，成長を遂げていると少ないことに問題意識を持ち，経営幹部層よ主張した（McCall, 1988b）。

りも早期の段階の中間管理職層に位置する

そして，組織において成功を収めた経営

リーダー人材の成長に重要な経験を，インタ幹部らを対象に，仕事において飛躍的な成ビューよる定性調査から抽出したうえで，質長を遂げた経験と，それらの経験を通じて問紙による定量調査によって能力との関連性得た学びに関するインタビュー調査を行い，を定量的に検証している。

リーダーとして成長を遂げた人材の多くが，このように，企業の管理職を担うリーダー「新事業などのゼロからのスタート」「低迷

人材に関する能力と経験に関する研究は徐々している事業の立て直し」「最初の管理職経に蓄積されつつある。同分野のこれまでの研験」などの類似の経験から，多くの学びを得

究の多くは，能力開発や成長に有効な経験とていることを明らかにした（McCall, 1988a,

そこで学ばれる内容を明らかにしたという貢1988b）。

献をもたらした一方，経験とそこから学ばれCenter for Creative Leadership の研究者

る内容，他者からのサポートなどによる他のらによる一連の研究結果は，リーダーシップ

影響の効果を包括的に扱った研究はまだ十分研究の分野に大きな影響を与え，企業の管理にはなされていない状況といえる。

職を担うリーダー人材の能力開発と経験との⑵関連を扱う研究がその後，数多く実施されリーダーの発達過程における自己意識の転換

るようになった（e.g., McCauley, Ruderman,
Ohlott, & Morrow, 1994；Hill, 2003, 2011；

優れたリーダーへと「育っていくプロセス」

McCall, 2010；Day, 2001；McCauley,に関しては，こうした特定の外的な経験だけ

Moxley & Velsor, 2011；McCauley, Derue,

でなく，経験を経て個人内に生じる自己意識

Yost & Taylor, 2013）。我が国においては，の転換という側面にも学術的な関心が高まっ

金 井（2002） が， 日 本 企 業 に 勤 め る 20 人ている。

の 経 営 幹 部 を 対 象 に，Center for Creative

Charan, et al.（2001）は，リーダーシップ・

Leadership の研究者達が行ったのと同様のパイプライン（leadership pipeline）という調査を行い，「初めての管理職経験」「新規概念を用い，リーダー人材は，組織の階層を事業・新市場のゼロからの立ち上げ」など，

上がるにつれ，それぞれの転換期で，「スキ

Center for Creative Leadership が抽出したル」「業務時間配分」「職務意識」という 3 つ

経験と共通する成長促進経験（金井はこれの職務要件を新たに習得し，以前の階層におを「一皮向ける経験」と呼んでいる）を抽出

ける古いやり方を完全に捨てなければならなしている。谷口（2006）も同様に，日本企業

いと指摘している。パイプラインとは，リーの経営トップやミドルマネジャーへのインタ

ダー人材が歩むべきステップを指している。

『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 26 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

大規模組織の場合，このリーダーシップ・パ

重要である。アンラーニングとは，もともとイプライン上には，一般社員から係長へ，さ組織論の分野において，組織で慣習化したらに課長，部長，事業部長，事業統括役員，

ルーティンを棄却する組織レベルの活動とし経営責任者への昇格に伴う転換期があり，合て概念化された（Hedberg, 1981）。組織的ア

計 6 つの転換期があるとされている。そして，

ンラーニングは，イノベーションや組織変革

Charan らはこれらの転換期で，リーダー人を推進する条件となることが指摘されてい材が以前の階層での古いやり方を上手く捨てる（Haeffner, Coons, & Chermack, 2012）が，られないと，新たな上位階層において能力を組織レベルのアンラーニングが生じるために上手く発揮できないと指摘している。

は，組織メンバーのアンラーニングも必要と

田中（2013）は，リーダーの成長過程に関連する研究のうち，特にリーダー人材自身のなることから，個人レベルでのアンラーニン
グにも着目する必要がある。

気づきやアイデンティティの変容に着目した

個人レベルのアンラーニングとは，個人が研究動向を整理し，Lord & Hall（2005）に自ら学びとったことがもはや役立たないとよるリーダー・アイデンティティの三水準の認識したときに，それらを棄却し，新たに発達（個人的自己概念→関係的自己概念→集必要な知識や方法を学びなおすことを指す

合的自己概念）について紹介している。田中（Akgun, Byrne, Lynn, & Keskin, 2007）。

（2013）によると，Lord & Hall（2005）が示

松尾（2014）は，民間企業に勤務する事業

した第一水準の個人的自己概念とは，まずは，統括役員層を対象に調査を行い，対象者が事自分を他のメンバーと区分させ，周囲から認業部長層から事業統括役員層へと昇格した際めてもらおうとする段階，第二水準である関に，どのようなアンラーニングがなされたか，係的自己概念とは，経験を積んで相手の反応

アンラーニングの内容を明らかにする試みをや人間関係への洞察が深まり，他者の視点か行っている。その結果，事業部長層から事業ら物事に反応できるようになる段階，第三水統括役員層への昇格に伴い，「短期的判断か準である集合的自己概念とは，職位がより高ら長期的判断へ」「部分最適の判断から全体位になり，所属する組織の代表者として，組最適の判断へ」といった視点の転換がなされ織やメンバーと自分とを一体化し，「われわており，以前の職位における視点からのアンれ」と自己を捉えるようになる段階，としてラーニングが行われていたことを明らかにしいる。そして，リーダー人材がこうした自己ている。
また，安藤・杉原（2011）は，組織的アン

意識の水準を高めていく必要性について言及

ラーニングが，これまでは主に概念レベルでしている。
リーダーの発達過程における，スキル，業の必要性の提議にとどまり，その実現メカニ

務時間配分，自己意識などに関する研究はま

ズムはブラック・ボックスであったことへのだ始まったばかりであり，田中（2013）は，問題意識から，日本の社会福祉法人におけるモデルや理論の複雑さおよびそれに伴う実証事例を詳細に分析・考察している。その結果，研究の不足が今後の課題であるとしている。

組織的アンラーニングが，「トップ層による価値観の提示内容の変化」→「ミドル層の意⑶

アンラーニング

識の変化」といったように，段階を追って進リーダー人材の内的な成長プロセスとしてむことを確認している。また，上位職層の人は，一度獲得した学びを棄却する活動である

材のアンラーニングレベルが，下位職層の人

アンラーニング（unlearning）という概念も材のアンラーニングレベルを下回ると，組織― 27 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

的アンラーニングが停滞することを明らかに般的に用いられているといえるだろう。また，House（1981）は，ソーシャルサポートには，している。
アンラーニングの研究分野においては，こ「情緒的サポート（emotional support）」「道のように個人が経るアンラーニングの内容，

具的サポート（instrumental support）」「情組織が経るアンラーニングの段階などについ報的サポート（informational support）」「評て，少しずつ解明が進みつつある。しかし，

価的サポート（appraisal support）」の 4 種

十分なサンプル数を用いた調査の蓄積にはまがあるとし，内容的な区分を提示している。

だ至っていない状況にある。

「情緒的サポート」とは，共感や配慮など，情緒的な面でのサポートである。「道具的サ⑷

他者のかかわりによる影響

ポート」とは，仕事を手伝う，お金を貸すな

アンラーニングとは，自らが一度学びとっ

ど，問題解決のための直接的な行為によるサたことが役に立たないと認識した際に，それポートである。
「情報的サポート」とは，問までに蓄えた学びを意図的に捨てる活動であ題解決に有益な情報を提供することによるサる。自分にとってなじみ深い仕事の進め方やポートである。
「評価的サポート」とは，考得た知識，考え方などを捨てることは，内的えや行為を認め，肯定的な評価を提供するサな葛藤を伴うプロセスと考えられる。Kegan

ポートである。

& Lahey（2009）は，多くの人が変わる必要

こうしたソーシャルサポートが，ストレス性を認識していても行動変容できない理由と緩和やメンタルヘルスを良好に保つ上で有効

して，心理的な葛藤が生じることを挙げ，変に機能することは，我が国においても多く化に対し，かつてのままの変わらない自分をの研究によって，明らかにされてきた（嶋 ,守ろうとするメカニズムを「免疫マップ」と1992；和田 , 1992；下村・木村 , 1997；下坂 ,して示し，解説している。そして，人が必要

2001；飯塚・箕口・兒玉 , 2005；上田・窪田・な行動変容を遂げるためには，自らのなかで

樋口・橋本・宗像 , 2010）。一方で，ソーシャ「免疫」として機能している事象を明らかに

ルサポートは，医学，福祉などの領域から生する必要があるとしている。

まれた概念という起源もあり，ストレス緩和

なお，こうした内的な葛藤場面を克服するやメンタルヘルスなど，いわばマイナスから際には，自分ひとりでそれを実現するのは難ゼロの状態をもたらす領域における研究が主

しく，他者からのかかわりやサポートが役立であり，ゼロからプラスの状態をもたらす，つと考えられる。ストレスやメンタルヘル

能力開発などの領域における研究は，まだ十スの領域では，以前からソーシャルサポー

分になされていない。

ト（social support）という概念が重要視さ

しかし，Lombardo & Eichinger（1996）は，れている。ソーシャルサポートは，1970 年成功した経営幹部へのインタビュー調査の結代頃から米国の医学，福祉，社会心理学，臨果から，リーダー人材の成長の 7 割は「仕事床心理学など多くの領域で注目されるように経験」からもたらされるが，2 割は「他者となった概念であり，これまでに豊富な研究のの関わり」からもたらされるとしており，他蓄積がある（Cohen, Underwood, & Gottlieb,

者からの援助が能力開発などの領域において2000）。我が国においては，
南・稲葉・浦（1988）

も , その重要な要因となりうることを示唆しによる「特定個人が，特定時点で，彼／彼女ている。

と関係を有している他者から得ている，有形我が国においては，中原（2010）が，企業/ 無形の諸種の援助」という定義が比較的一の若手，中堅クラスの人材を対象に「他者と『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 28 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究⑸のかかわり」と「能力向上」についての関係第１次研究を分析している。それによると，職場におい

以上，（1）リーダーシップ開発論（経験か

て個人は，
「上司」
，
「先輩・上位者」，「同期・らの学習論），（2）リーダーの発達過程にお同僚」，「部下」の 4 種類の支援者からの支援

ける自己概念の変容，（3）アンラーニング，

を受けており，
内容としては「業務支援」「内（4）他者のかかわりによる影響，に関する先省支援」「精神支援」の 3 種類の支援が行わ

行研究を踏まえ，第 1 次研究として，堀尾・れていたという。また，能力向上に正の影響

加藤（2016）は，日本企業の課長層・部長層・を与えていたのは，「上司による精神支援と事業部長層の三階層を含む管理職および同等

内省支援」「上位者・先輩による内省支援」「同クラスの管理職相当職 514 名を対象に，管理期・同僚によってなされる業務支援と内省支職の能力に影響を及ぼす要因を探るべく，個援」であった。

人の「外的要因（①仕事経験，②周囲からの個人の能力開発に他者のかかわりが及ぼす

サポート）」および個人の「内的要因（③学

研究としては，鈴木（2011）による製薬会社

びの姿勢，④アンラーニング）」の両面からの研究開発部門を対象とした調査についても検証を行った。管理職の能力については，「情

触れておきたい。鈴木は，集団レベルのタス

報収集・分析力」「問題解決力」「変革挑戦力」

ク相互依存性，目標相互依存性，集団凝集「情報伝達力」「方針展開力」「対立克服力」「プ

性が個人の進取的行動（proactive behavior）

ロセス管理力」「部下育成力」「目標完遂力」に与える影響を分析した結果，仕事の相互依を測定する計 9 尺度を用いた。分析を行った

存性と集団凝集性が高い集団においては，所のは，主に次の 4 点についてである。

属するメンバーの進取的行動が促されること

1 点目は，管理職の能力と個人の外的要因を明らかにしている。仕事の相互依存性，集である「①仕事経験」との関連性についてで団凝集性が高い集団というのは，当然，相互ある。2 点目は，管理職の能力と個人の外的のかかわりが高いと考えられる。すなわち，要因である「②周囲からのサポート」との関

他者とのかかわりが，個人の進取的行動に正連性についてである。3 点目は，管理職の能の影響を及ぼしていると読み取ることができ力と個人の内的要因である「③学びの姿勢」

る。

との関連性についてである。4 点目は，管理

このように，他者とのかかわりは，ストレ職の能力と個人の内的要因である「④アンス緩和やメンタルヘルスなどのマイナスからラーニング」との関連性についてである。

ゼロの状態をもたらす領域における影響だけ

分析は，管理職の能力 9 尺度をそれぞれ従でなく，個人の能力開発や職場での行動のあ属変数とし，①～④の各変数の尺度を独立変り方といったより積極的な方向性をもつ領域数とした重回帰分析により行った。第 1 次研

においても重要な影響をもつことが先行研究究で明らかとなった主な点を以下に記す。
1 点目の管理職の能力と個人の外的要因でにより徐々に明らかにされつつある。
しかし，企業の管理職層にあるリーダー人

ある「①仕事経験」との関連については，独材を対象とした調査において，誰からのどの立変数として次の 10 種の仕事経験に関する

ようなかかわりや支援が個人の能力開発など

10 尺度を用いた。10 種の仕事経験とは，「異へ影響を及ぼすかについては，十分な研究の動・転職経験」「育成経験」「業績責任経験」

蓄積はなされていない状況にある。

「重大な意思決定経験」「権限によらないリー
ド経験」「頻繁な変化への対応経験」「変革推進経験」「業績立て直し経験」「多様性対応経― 29 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

験」「異文化適応経験」である。10 種の経験

独立変数として「フィードバック活用傾向尺の蓄積状況により，管理職の能力に与える影度」「完全性追及傾向尺度」「キャリア主体性

響を分析したところ，管理職の能力 9 尺度全傾向尺度」「感情の切り替え傾向尺度」「固てに有意な正の関連を示したのは，「重大な定的能力観尺度」「保守的傾向尺度」の 6 尺

意思決定経験」であった。その他，「変革推度を用いて分析を行った。学びの姿勢の項

進経験」は，管理職の能力 7 尺度に，「頻繁

目作成にあたっては，知能観（Hong, Chuiu,

な変化への対応経験」は，管理職の能力 6 尺Dwec ｋ , Lin, & Wan, 1999）， 目 標 志 向 性

度に，「権限によらないリード経験」と「育（Button, Mathieu, & Zajac, 1996），成人キャ

成経験」は管理職の能力 3 尺度に，「異動・リア成熟（坂柳 , 1999），調整型セルフ・コ

転職経験」は管理職の能力 1 尺度に正の関連

ントロール（杉若 , 1995），特性的自己効力を示した。すなわち，「重大な意思決定経験感（成田・下仲・中里・河合・佐藤・長田，尺度」が，最も多くの管理職の能力尺度に正1995），完全欲求（桜井・大谷，1997），内発の関連があることが明らかとなった。

的動機づけ（桜井・高野，1985）などの先行

2 点目の管理職の能力と個人の外的要因で研究を参考とした。学びの姿勢が，管理職のある「②周囲からのサポート」との関連につ能力に与える影響を分析した結果，管理職

いては，独立変数としてサポート提供者 6 種の能力 9 尺度全てに正の関連を示したのは，類から受けるサポート内容を 7 種類設定し，「フィードバック活用傾向尺度」であった。

計 42 項目により測定したサポートとの関連

また，「完全性追求傾向尺度」は，管理職のを分析した。サポート提供者 6 種類とは，「上

能力 7 尺度に，「感情の切り替え傾向尺度」は，

司」「上司以外の上位者」「同僚・先輩」「部下・管理職の能力 6 尺度に，それぞれ正の関連を後輩」「社外の相談相手」
「家族」
である。
サポー

示した。
「固定的能力観尺度」は，管理職のト内容の 7 種類とは，「慰めサポート」「成長

能力 4 尺度に負の関連を示した。また，「保

応援サポート」「称賛サポート」「経験談共有守的傾向尺度」は，管理職の能力 3 尺度に負

サポート」
「専門的助言サポート」「批判指摘の関連を示した。すなわち，「フィードバッ

サポート」「意味づけサポート」である。各

ク活用傾向尺度」「完全性追及傾向尺度」「感サポート提供者から各サポート内容を受けて情切り替え傾向尺度」は管理職の能力に正のいるかどうかにより，管理職の能力に与える関連を，「固定的能力観尺度」「保守的傾向尺影響を分析した結果，「上司」からの「意味度」は管理職の能力に負の関連を示す傾向がづけサポート」
は，管理職の能力 4 尺度に，
「同

みられた。

僚・先輩」からの「経験談共有サポート」は4 点目の管理職の能力と個人の内的要因で管理職の能力 4 尺度に，「同僚・先輩」からある「④アンラーニング」との関連についての「批判指摘サポート」は，管理職の能力 3

は，独立変数としてアンラーニングを測定す

尺度に正の関連を示した。すなわち，サポーる「部分最適からの脱却尺度」「不確実性回ト提供者の観点からは，「上司」「同僚・先輩」

避からの脱却尺度」「慢心からの脱却尺度」のサポートが，サポート内容の観点では，「意の 3 尺度を用いて分析を行った。アンラーニ

味づけ」「経験談共有」「批判指摘」サポート

ングが，管理職の能力に与える影響を分析しが，多くの管理職の能力尺度に正の関連があた結果，管理職の能力 9 尺度全てに正の関連ることが明らかとなった。

を示したのは「部分最適からの脱却尺度」で3 点目の管理職の能力と個人の内的要因であった。
「慢心からの脱却尺度」は，管理職ある「③学びの姿勢」との関連については，の能力 3 尺度に正の関連を示した。また，「不『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 30 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

確実性回避からの脱却尺度」は，管理職の能を提供することを試みるものである。

力 1 尺度に，正の関連を示した。すなわち，
アンラーニング 3 尺度は全て，管理職の能力

4．本研究の方法のいずれかの尺度に正の関連を示すことが明⑴らかとなった。なかでも「部分最適からの脱調査実施の概要

却尺度」が最も多くの管理職の能力尺度に正①の関連を示すことが明らかとなった。

調査対象
従業員規模 1000 名以上の企業に勤務する⑹

第 2 次研究（本研究）管理職と管理職相当職

第 2 次研究の本研究において更に検討を深めるのは，④アンラーニングについてである。

②

調査実施時期および方法

堀尾・加藤（2016）の第 1 次研究では，「部

2015 年 8 月に，インターネット調査によ分最適からの脱却尺度」「不確実性回避からり実施された。利用したインターネット調査の脱却尺度」「慢心からの脱却尺度」の全て会社はマクロミル社である。回答は無記名でのアンラーニング尺度が，管理職の能力尺度

あり，調査の実施，回収は，個人情報の取りのいずれかに正の関連を示すことが確認され扱いについて十分な配慮がなされた。

た。つまり，管理職のアンラーニングが管理職の能力開発に有用性をもつことが明らかに③

調査対象者の属性なった。しかし，第 1 次研究においては，このように管理職の能力に有用性をもつアンラーⅰ）職位

ニングに周囲からのサポートがどのように影企業における各職位の比率構成に近い構成

響するかについての検討は行われていない。

となることを意図し，マクロミル社には，同

そこで，本研究では，「リーダー人材の能社の会員のうち，事業部長層約 50 名，部長

力的成長に正の影響を及ぼす内的なプロセス

層約 100 名，部長層で部下なし約 100 名，課であるアンラーニングには，どのような他者

長層約 200 名，課長相当職で部下なし約 100からのサポートが役立つか」また「どのよう名から回答を得るよう依頼した。

な内容のサポートが役立つか」を明らかにす

その結果，事業部長層（52 名・9.2％），部

ることを目的に，堀尾・加藤（2016）の第 1

長 層（103 名・18.2 ％）， 部 長 相 当 職 で 部 下次研究で得られたデータを用い，分析・研究

な し（103 名・18.2 ％）， 課 長 層（206 名・を深め，検討を重ねるものである。

36.3 ％）， 課 長 相 当 職 で 部 下 な し（103 名・18.2％）から回答を得ることができた。

3．本研究の目的ⅱ）性別
本研究では，日本企業の管理職および管理

男性（552 名・97.4％），女性（15 名・2.6％）

職相当職を対象として，周囲のどのような他者からのサポートが管理職のアンラーニングⅲ）年齢に影響を及ぼすか，また周囲のどのような内

25-29 歳（4 名・0.7%），30-34 歳（3 名・0.5%），

容のサポートがアンラーニングに影響を及ぼ

35-39 歳（9 名・1.6%），40-44 歳（46 名・8.1％），

すかを把握することで，組織運営上重要な役

45-49 歳（118 名・20.8%），50-54 歳（178 名・割を果たすリーダー人材の育成に資する情報

31.4%），55-59 歳（165 名・29.1%），60 歳 以― 31 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

ングという同一の概念を扱っており，因子間上（44 名・7.8%）の相関が想定されたためである。固有値の大ⅳ）業種

きさをプロットし，推移がなだらかになる前

農業 / 林業 / 鉱業 / 漁業
（1 名・0.2％）
，
建設
（36

までを抽出するスクリー基準によって因子を名・6.3%）， 製 造（242 名・42.7 ％），電気 /抽出したところ，4 因子が抽出された。複数

ガス / 熱供給 / 水道（12 名・2.1%），放送 /の因子に負荷量が 0.3 前後で重なる 2 項目（項マ ス コ ミ / 出 版（5 名・0.9%），情報通信 /目 No.4 と項目 No.6）と，1 因子に 1 項目しシステム関連（50 名・8.8%），運輸 / 郵便（16か対応しなかった因子の項目（項目 No.10）

名・2.8％），卸売 / 小売（44 名・7.8％），金を除き，3 因子 12 項目を分析に用いた。本融 / 保険（60 名・10.6％），不動産 / レンタル・研究においても測定尺度として用いる基礎とリース（4 名・0.7％），学術研究 / 専門技術なる第 1 次研究時の因子分析結果を表 1 に示

サービス（3 名・0.5％），飲食サービス（5 名・す。なお，第 1 次研究時には，上述の項目設

0.9％），宿泊 / レジャー / 娯楽（6 名・1.1％），

計にあたっての因子分析手順については示し

その他サービス業（27 名・4.8％），教育 / 学

たが，アンラーニング 15 項目の因子構造に

習支援（7 名・1.2％），
医療 / 福祉（12 名・2.1％），

ついては詳細には掲載をしなかったため，表公務（4 名・0.7％），その他（33 名・5.8％）

1 に第 1 次研究時に行った因子分析結果の詳細を示す。なお，表 1 は，最尤法，プロマッ

回答者数は計 567 名であり，回答に矛盾のあるデータを統計処理により削除し，本研究

クス回転による因子分析の結果であるため，共通性，因子の分散の値は記していない。

での分析には内 514 名のデータを使用した。
ⅰ）部分最適からの脱却尺度⑵

測定尺度

アンラーニングを測定する 1 つ目の尺度である「部分最適からの脱却尺度」は，以下の①

4 項目から構成される。各項目の内容およびアンラーニング
第 1 次研究である堀尾・加藤（2016）
による，

因子負荷量は次のようである。

アンラーニングを測定する 3 尺度，計 12 項

「もっぱら自分の関心や感情を優先して仕目を用いた。それぞれの項目については，「実

事を進めていたが，他者の関心や感情を汲み感したことがない」を 0 とし，実感したこと取らなければ限定的な協力しか得られないもがあるものについては，そのうえで具体的なのだと強く思ったことがある」（0.863）

仕事のやり方が変わったことがあるかについ「自分・自部門の実績を上げることで，評て，「全くあてはまらない」は 1，「どちらか価や地位を上げることに注力していたが，他といえばあてはまらない」は 2，「どちらと者，他部門と協力関係を築くことで組織全体もいえない」は 3，「どちらかといえばあてを発展させていくことがより重要であると強はまる」は 4，「大変あてはまる」は 5 とし，く思ったことがある」（0.685）「仕事は，成果が出るかどうかが最も重要

6 段階階評定で確認した。
第 1 次研究において，尺度構成にあたってであると思っていたが，成果に至る過程の良は，当初作成した 15 項目について最尤法，

し悪しにも着目しなければ，やり方の改善がプロマックス回転による因子分析を行った。

進まないと強く思ったことがある」（0.591）

最尤法，プロマックス回転による因子分析を「自分より専門性や経験に勝る人の意見を用いたのは，作成した 15 項目がアンラーニ

そのまま受け入れたほうが効率的に仕事を進『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 32 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

められると思っていたが，自分自身で考えて安心して確実に進められると思っていたが，仕事を進めなければ，自分や職場の成長・発なじみのない人たちとの仕事の機会をつくら

展にはつながらないと強く思ったことがあなければ，新たな視点や仕事のやり方は得らる」（0.544）

れないと強く思ったことがある」（0.500）

1 つ目の尺度は，項目内容から「部分最適

2 つ目の尺度は，項目内容から「不確実性からの脱却尺度」と題した。得点が高いほど回避からの脱却尺度」と題した。得点が高い「効率的に局所最適な成果を上げようというほど「従来の延長線上の業務遂行でやり過ご考え方から，
より広い側面への影響を考慮し，そうとする考え方から，未知のやり方の開拓

組織全体にとって意味ある成果を上げようとに挑戦することでさらなる発展をもたらそうする考え方への転換」がなされていると解釈とする考え方への転換」がなされていると解できる。0 点から 20 点に分布する。α＝ 0.76

釈できる。0 点から 25 点に分布する。α＝ 0.85

であった。

であった。

ⅱ）不確実性回避からの脱却尺度

ⅲ）慢心からの脱却尺度

アンラーニングを測定する 2 つ目の尺度でアンラーニングを測定する 3 つ目の尺度である「不確実性回避からの脱却尺度」は，以ある「慢心からの脱却尺度」は，以下の 3 項

下の 5 項目から構成される。各項目の内容お目から構成される。各項目の内容および因子

よび因子負荷量は次のようである。

負荷量は次のようである。

「自分・自部門の成果につながるか分から「自分の成功体験に基づくやり方だけで十ない仕事は手を出すべきではないと思ってい分に対処できると思っていたが，それだけたが，何かしら経験の蓄積に結びつく可能性では対処できないと強く思ったことがある」

が見出せれば，挑戦したほうが得られるもの（0.726）が大きいと強く思ったことがある」（0.717）「自分はひとかどの仕事をこなし，有能だ「社内の暗黙の基準に従って，慣例的に取と思っていたが，自分の優れていることは限り組むべきことを決めるほうが，確実かつス

定的であると強く思ったことがある」（0.705）

ムーズにコトが運ぶと思っていたが，状況に「自分・自部門だけで仕事を進めたほうが応じて，取り組むべきことを変えていかなけ

上手くいくと思っていたが，他者・他部門のれば継続的な発展は望めないと強く思ったこ

協力を仰いだほうが，よりよい成果が得られとがある」（0.675）

ると強く思ったことがある」（0.458）「先の状況が読めない業務にかかわること

3 つ目の尺度は，項目内容から「慢心からはリスクになるので避けていたが，何とか一の脱却尺度」と題した。得点が高いほど「自定の道筋をつけて業務を推し進めることで，分の判断ややり方が最も有効であると信じ，

新しい仕事の見通しや進め方を獲得できる，

自分のやり方で物事を進めようという考え方と強く思ったことがある」（0.568）から，異なる視点を取り入れ，より有効な進「これまで築かれてきたやり方に基づいてめ方を模索しようとする考え方への転換」が仕事をするほうが，確実に進められると思っなされていると解釈できる。0 点から 15 点ていたが，新しいやり方にチャレンジしなけに分布する。α＝ 0.77 であった

れば，効率性や効果の拡大は望めないと強く思ったことがある」（0.530）これら，「部分最適からの脱却尺度」「不確「なじみのある関係者と仕事をするほうが，実性回避からの脱却尺度」「慢心からの脱却― 33 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

表1
因子名

第１因子：
部分最適
からの脱却

質問
番号

第３因子：
慢心
からの脱却

第４因子

項

目

FactorⅠ

FactorⅡ

FactorⅢ

FactorⅣ

9

もっぱら自分の関心や感情を優先して仕事を進めていたが、他者の関心や感情を汲み取らなければ限定的な協力しか得られないものだと強く思ったことがある。

0.863-0.086

0.080

0.082

7

自分・自部門の実績を上げることで、評価や地位を上げること注力していたが、他者、他部門と協力関係を築くことで組織全体を発展させていくことがより重要であると強く思った
ことがある。

0.685

0.004

0.215

0.046

8

仕事は、成果が出るかどうかが最も重要であると思っていたが、成果にいたる過程の良し悪しにも着目しなければ、やり方の改善が進まないと強く思ったことがある。

0.591

0.314

0.064

-0.006

5

自分より専門性や経験に勝る人の意見をそのまま受け入れたほうが効率的に仕事を進められると思っていたが、自分自身で考えて仕事を進めなければ、自分や職場の成長・発展には
つながらないと強く思ったことがある。

0.544

0.437

0.098

-0.037

6

上位者の方針・意見に忠実に従っていたほうが確実に仕事が進められると思っていたが、異なる意見があれば具申していくことで、より質の高い成果が得られると強く思ったことが
ある。

0.393

0.354

-0.065

0.246

12

自分・自部門の成果につながるか分からない仕事は手を出す
べきではないと思っていたが、何かしらの経験の蓄積に結びつく可能性が見出せれば、挑戦したほうが得られるものが大きいと強く思ったことがある。

0.015

0.717

0.067

0.186

15

社内の暗黙の基準に従って、慣例的に取り組むべきことを決めるほうが、確実かつスムーズにコトが運ぶと思っていたが、状況に応じて、取り組むべきことを変えていかなければ継続的な発展は望めないと強く思ったことがある。

-0.003

0.675

0.310

-0.01611

先の状況が読めない業務にかかわることはリスクになるので避けていたが、何とか一定の道筋をつけて業務を推し進めることで、新しい仕事の見通しや進め方を獲得できる、と強く思ったことがある。

-0.0240.568-0.0330.388

14

これまでに築かれてきたやり方に基づいて仕事をするほうが、確実に進められると思っていたが、新しいやり方にチャレン
ジしなければ、効率性や効果の拡大は望めないと強く思った
ことがある。

0.320

0.530

0.027

0.126

13

なじみのある関係者と仕事をするほうが、安心して確実に進められると思っていたが、なじみのない人たちとの仕事の機会をつくらなければ、新たな視点や仕事のやり方は得られな
いと強く思ったことがある。

0.437

0.500

0.080

-0.0182

自分の成功体験に基づくやり方だけで十分に対処できると思っていたが、それだけでは対処できないと強く思ったこと
がある。

0.176

0.033

0.726

0.045

1

自分はひとかどの仕事をこなし、有能だと思っていたが、自分の優れていることは限定的であると強く思ったことがある。

0.067

0.088

0.705

0.172

3

自分・自部門だけで仕事を進めたほうが上手くいくと思っていたが、他者・他部門の協力を仰いだほうが、よりよい成果が得られると強く思ったことがある。

0.387

0.130

0.458

0.025

4

上位者・影響力の大きい人に頼って仕事を進めたほうがスムー
ズにコトが運ぶと思っていたが、自分自身でリーダーシップをとって仕事を進めなければ、自分の成長にはつながらないと強く思ったことがある。

0.369

0.299

0.389

-0.08810

担当が明確でない業務を引き受けることは、余計な手間となるので避けていたが、あえて引き受けることで、組織間の連
携やモレのない対応が実現できると強く思ったことがある。

0.061

0.087

0.122

0.822

第２因子：
不確実性回避からの脱却

アンラーニング 15 項目の因子構造※上記は，堀尾・加藤（2016）の第１次研究時に行った分析であるが，第１次研究時には，因子分析を行った旨と尺度構成については記載をしたが，因子構造の詳細については掲載していなかったため，因子構造の値の掲載は , 本研究が初となる。

『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 34 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

尺度」の 3 尺度は，田中（2013）の中で紹介& Hall（2005）によるリーダー・アイデン

された Lord & Hall（2005）によるリーダー・

ティティの三水準は，イコールではないもの

アイデンティティの三水準の発達（個人的自の，以上のように対応性を読み取ることもで

己概念→関係的自己概念→集合的自己概念）

きる。
なお，3 尺度の尺度間相関を表 2 に示す。

との対応を読み取ることもできる。
具体的には，
田中（2013）の解説によると，

第 1 次研究時には，アンラーニングの各尺度

Lord & Hall（2005）による第一水準の個人間の相関については分析をしていなかったた的自己概念とは，「まずは，自分を他のメンめ，本研究での掲載が初となる。
「部分最適

バーと区分させ周囲から認めてもらおうとすからの脱却尺度」と「不確実性回避からの脱る段階」であったが，
アンラーニングでの「不却尺度」とは，0.75 の相関があり，やや強い

確実性回避からの脱却」が実現することは，関連が見られた。「部分最適からの脱却尺度」

以前よりも広い範囲の業務に着手できることと「慢心からの脱却尺度」とは，0.66 の相関を意味し，その結果，「周囲から認められるがあり，「不確実性回避からの脱却尺度」と存在」に近づく行為ともいえる。

「慢心からの脱却尺度」とは，0.60 の相関が次に，Load & Hall（2005）による第二水あった。すなわち，「部分最適からの脱却尺準の関係性自己概念とは，「経験を積んで相度」と「慢心の脱却尺度」，「不確実性回避か

手の反応や人間関係への洞察が深まり，他者らの脱却尺度」と「慢心からの脱却尺度」にの視点から物事に反応できるようになる段

は，どちらも中程度の関連がみられた。

階」であったが，アンラーニングの「慢心かアンラーニングを測定する 3 尺度の各らの脱却」が実現することは，「自分の判断項 目 別 の 度 数 分 布， 平 均 値， 標 準 偏 差 を，ややり方が最も有効であると信じ，自分のやAppendix の表Ａに示す。また，アンラーニ

り方で物事を進めようという考え方から，異ングの 3 尺度別の平均値，標準偏差，最小値，なる視点を取り入れ，より有効な進め方を模

最大値を，Appendix の表Ｂに示す。表 A に索しようとする考え方への転換」がなされる

記載のアンラーニングの各項目別の度数分布ことであるため，「相手の反応や人間関係へについては，堀尾・加藤（2016）の第 1 次研の洞察が深まり，他者の視点から物事を判断

究に記載の内容より転載している。0 点からできる」状態に近づくこととも解釈できる。

5 点の 6 件法での平均値，標準偏差について

最後に，Load & Hall（2005）による第三は，本研究で初めて集計を行ったものである。

水準の集合的概念とは，「職位がより高位にまた表 B に掲載のアンラーニングの 3 尺度

なり，所属する組織の代表者として，組織や別の平均値，標準偏差，最小値，最大値につメンバーと自分とを一体化し，「われわれ」

いては，第 1 次研究時には集計をしていないと自己を捉えるようになる段階」
であったが，

ため，本研究での掲載が初となる。

アンラーニングの「部分最適からの脱却」とは，「効率的に局所最適な成果を上げようと

表2いう考え方から，より広い側面への影響を考

尺度
F1
F2
F3

慮し，組織全体にとって意味ある成果を上げようとする考え方への転換」であるため，組織全体の視点をもつという点で類似した状態に至っていると解釈できる。
今回用いたアンラーニング尺度と，Load

アンラーニング尺度の尺度間相関
F1
1
0.75
0.66

F2

F3

1
0.60

1

※堀尾・加藤（2016）の第 1 次研究時には , アンラーニング
尺度間相関は算出しておらず，本研究での掲載が初となる。

― 35 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究②ⅱ）設定したサポート内容の種別（7 種類）

サポートHouse（1981） は， ソ ー シ ャ ル サ ポ ー「慰めサポート：あなたが落ち込んでいる時

ト の 種 類 を「 情 緒 的 サ ポ ー ト（emotional

や不満を抱えている時に，話を聞いて慰めてsupport）」「 道 具 的 サ ポ ー ト（instrumental

くれる」

support）」「情報的サポート（informational「成長応援サポート：あなたの能力や成長のsupport）」「 評 価 的 サ ポ ー ト（appraisal

可能性について，期待をかけ，応援してくれ

support）」の 4 種に分類している。また，中る」

原（2010）は，業務に関連する他者からの支「称賛サポート：あなたが努力していること

援を「業務支援」「内省支援」「精神支援」にや前進していることに対し，称賛を与えてく分類したうえで，支援提供者を「上司」「先れる」

輩・上位者」「同期・同僚」「部下」の 4 種類

「経験談共有サポート：公私にわたる悩み事に分類し，他者からの支援と能力向上についや判断について，これまでの経験を共有するて調査し，上司が部下に行う「内省支援」がなどしながら相談にのってくれる」

能力向上にはもっとも資することを明らかに「専門的助言サポート：仕事の進め方や判断した。

について，あなたよりも専門性を有し，的確House（1981）， 中 原（2010） の 研 究 を 参

なコメントや指導をしてくれる」

考として，より詳細な分類での検討が行える「批判指摘サポート：あなたの仕事での態度よう意図して作成された堀尾・加藤（2016）

や進め方について，良くない点を率直に指摘の第 1 次研究によるサポート尺度を，第 2 次

してくれる」研究である本研究でも用いた。具体的な内容「意味づけサポート：あなたが今している仕は次のようである。

事の意義や，将来への可能性についてコメン

まず，サポート提供者は，以下のⅰ）に示トしてくれる」す 6 種類を設定した。また，サポート内容については，以下のⅱ）に示す 7 種類を設定し分析にあたっては，サポート提供者別に集た。6 種類のサポート提供者別に，7 種類の計した得点とサポート内容別に集計した得点

サポート内容を受けているかどうかを問う形を用いた。サポート提供者別に集計した得点

式の項目を用い，「はい」は 1，
「いいえ」は 0，とは，たとえば，「上司」からのサポートでの 2 段階評定で確認した。具体的な項目内容

あれば，「上司」から「慰めサポート」「成長と各項目の記述統計量については Appendix

応援サポート」「称賛サポート」「経験談共有の表 C から表 H に示す。

サポート」「専門的助言サポート」「批判指摘
サポート」「意味づけサポート」の 7 種のサⅰ）設定したサポート提供者の種別（6 種類）

ポートを受けているかを問う項目への回答結「上司」

果を集計した値を用いた。また，サポート内「上司以外の上位者」

容別の得点とは，たとえば，「慰めサポート」「同僚・先輩」

であれば，「慰めサポート」を「上司」「上司「部下・後輩」

以外の上位者」「同僚・先輩」「部下・後輩」「社外の相談相手」「社外の相談相手」「家族」から受けているか「家族」

を問う項目の回答結果を集計した値を用いた。なお，第 1 次研究時に，管理職の能力尺
度とサポートとの関連を検討した際には，各『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 36 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

サポート提供者からの各サポート内容が管理

無を独立変数，アンラーニングの「部分最適

職の能力尺度とどのように関連しているかをからの脱却尺度」を従属変数として重回帰分分析した。たとえば「上司」による「慰めサ析を行った。ステップワイズ法により変数をポート」が，管理職の能力尺度とどのような投入したところ，「同僚・先輩」からのサポー関連があるかを分析するといった具合である。本研究においては，サポート提供者別とトのみが採択された。結果を表 3 に示す。
F（1, 512）, p<0.01（0.0001）であり，調整サポート内容別のアンラーニング尺度への影

済みＲ 2 値＝ 0.046 である。

響の全体傾向を把握するために，サポート提「同僚・先輩」からのサポートの標準化偏

供者別，サポート内容別の合成得点を用いて回帰係数（β）は，β = 0.218 （t（512）=5.505,
p<0.01（0.0001））であった。

検討を行った。したがって，サポート提供者
別，サポート内容別の合成得点を用いるのは「部分最適からの脱却」というアンラーニ

本研究が初となる。計 42 項目の回答をサポー

ングに対して，「同僚・先輩」からのサポー

ト提供者別に集計した得点の平均値，標準偏トは，正の関連を示した。

差，最小値，最大値を，Appendix 表 I に示

第 1 次研究において，管理職の能力への影す。サポート内容別に 42 項目の回答を集計

響を分析した際には，サポート提供者の観点した得点の平均値，標準偏差，最小値，最大からは，「上司」「同僚・先輩」のサポートが，値については Appendix 表Ｊに示す。なお，

多くの管理職の能力尺度に正の関連があるこ

Appendix 表 C から表Ｊに記載した記述統計とが明らかとなったが，「部分最適からの脱量は，第 1 次研究には集計・掲載をしていな却」というアンラーニングに対しては，「上司」

いため、本研究での掲載が初となる。

からのサポートの関連を検出することはできなかった。

5．結果および考察ⅱ） サポート提供者 6 種類の「不確実性回⑴

サポート提供者（6 種類）によるアン

避からの脱却尺度」への重回帰分析の結果

ラーニング 3 尺度への重回帰分析

サポート提供者 6 種類からのサポートの有

アンラーニングの 3 尺度をそれぞれ従属変

無を独立変数，アンラーニングの「不確実性数として，階層的重回帰分析であるステップ

回避からの脱却尺度」を従属変数として重回ワイズ法により各サポート提供者 6 種類から

帰分析を行った。ステップワイズ法により変のサポートを独立変数として投入し，採択さ数を投入したところ，こちらも同様に「同僚・れた結果を整理した。用いた分析プログラム先輩」からのサポートのみが採択された。結はＳＡＳである。なお，このプログラムでは危険率 15％以上の独立変数は採択されず，果を表 4 に示す。
F（1, 512）, p<0.01（0.0001）であり，調整

分析結果には示されない。

済みＲ 2 値＝ 0.062 である。

つぎに，従属変数である各アンラーニング「同僚・先輩」からのサポートの標準化偏尺度へサポート提供者の種別が及ぼす影響についての分析結果を述べる。

回帰係数（β） は，β = 0.252（t（512）=5.893,
p<0.01（0.0001））であった。

ⅰ） サポート提供者 6 種類の「部分最適かニングに対して，「同僚・先輩」からのサポー

らの脱却尺度」への重回帰分析の結果

トは，正の関連を示した。
「不確実性回避か

サポート提供者 6 種類からのサポートの有らの脱却」についても，「上司」からのサポー「不確実性回避からの脱却」というアンラー― 37 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

トの関連を検出することはできなかった。

=1.624, p>0.10（0.1050））であった。

ⅲ） サポート提供者 6 種類の「慢心からの「同僚・先輩」からのサポートについては，
標準化偏回帰係数（β）は，β = 0.200（t（509）=3.231, p<0.01（0.0013））であった。

脱却尺度」への重回帰分析の結果
サポート提供者 6 種類からのサポートの有無を独立変数，アンラーニングの「慢心からの脱却尺度」を従属変数として重回帰分析を行った。ステップワイズ法により変数を投入したところ，「上司」「同僚・先輩」「部下・「部下・後輩」からのサポートについては，

標準化偏回帰係数（β）
は，β = － 0.120（t（509）p<0.05（0.0298）= － 2.179,）であった。
「社外の相談相手」からのサポートについ
β = － 0.078ては，標準化偏回帰係数（β）は，後輩」「社外の相談相手」からのサポートが（t（509）= － 1.500, p>0.1（0.1343））であった。

採択された。結果を表 5 に示す。
F（4, 509）, p<0.01（0.0001）であり，調整に対して，「上司」からのサポートは正の関済みＲ 2 値＝ 0.037 である。

連を示したが，5% 水準では有意とはいえな「慢心からの脱却」というアンラーニング

い。「同僚・先輩」からのサポートについては，に対して，「上司」からのサポートの標準

正の関連を示した。
「部下・後輩」からのサポー

化 偏 回 帰 係 数（β） は，β = 0.097（t（509）

トについては，負の関連を示した。
「社外の

表3

 ポート提供者６種類の「部分最適か
サらの脱却」への重回帰分析「慢心からの脱却」というアンラーニング

相談相手」からのサポートについては，負の関連を示したが，5% 水準では有意とはいえ
ない。

ｔ値

p値

β

切片

4.431

0.0001

0.000

同僚・先輩

5.505

0.0001

0.218

ラーニング 3 尺度への重回帰分析結調整済 R2 乗値

0.046

果の考察

表4

 ポート提供者６種類の「不確実性回サ
避からの脱却」への重回帰分析
ｔ値

p値

β

切片

2.714

0.0069

0.000

同僚・先輩

5.893

0.0001

0.252

調整済 R2 乗値

0.062

表5

⑵

p値

β

切片

5.980

0.0001

0.000

上司

1.624

0.1050

0.097

同僚・先輩

3.231

0.0013

0.200

部下・後輩

−2.1790.0298−0.120

社外の相談相手 −1.500

0.1343−0.078

調整済 R2 乗値

0.037『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

以上の結果の要点を整理したうえで考察を述べたい。従属変数（アンラーニング 3 尺度）
ごとに，独立変数（サポート提供者）との関
連および調整済 R2 乗値を表 6 に示す。
アンラーニングの「部分最適からの脱却尺度」については，「同僚・先輩」からのサポー
トが正の関連を示した。また，アンラーニン

 ポート提供者６種類の「慢心からのサ脱却」への重回帰分析
ｔ値

サポート提供者（6 種類）によるアングの「不確実性回避からの脱却尺度」についても，「同僚・先輩」からのサポートが正の関連を示した。さらに，アンラーニングの「慢心からの脱却尺度」においても，「同僚・先輩」
からのサポートが正の関連を示した。すなわ
ち，全てのアンラーニング尺度について，「同僚・先輩」からのサポートが正の関連を示す
結果となった。ヨコの関係である「同僚・先輩」とは，「上司」や「上司以外の上位者」といったタテの関係と比べると，一般に，率直なや― 38 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

り取りがしやすいと推察される。
そのため，
「同

出されなかったことは特徴的な結果といえる。

僚・先輩」から助言などのサポートを得られ

アンラーニングは，通常の能力向上と異なると，自身のこれまでの考え方ややり方をフり，自分にとってなじみ深い仕事の進め方やラットな目線で省みる機会が増え，アンラー

得た知識，考え方などを捨てる行為であるた

ニングが結果的に促進されると考えられる。

め，内的な葛藤を伴うプロセスであると考えまた，アンラーニングの「慢心からの脱却られる。こうした内的な葛藤を伴うプロセス

尺度」については，「部下・後輩」からのサポーにおいて，「上司」「上司以外の上位者」など，

トが負の関連を示した。
「部下・後輩」から

日頃のやり取りにおいて立場的に自分の率直のサポートが増えることは，自分が優れていな意見を投げかけることが難しい相手から，る，あるいは，自分のやり方は正しいという

たとえば「批判指摘」「専門的助言」などの認識を強めると考えられ，「慢心からの脱却」

サポートを受けた際は，防衛機制が働いてしというアンラーニングよりも，むしろ「慢心」

まい，自分のこれまでの考え方ややり方をフを強めてしまうのだと推察される。

ラットな目線で省みる状態にまで至らないの「上司」「上司以外の上位者」「社外の相談だと考えられる。

相手」からのサポートは，いずれのアンラー

また，企業の若手，中堅クラスの人材と比ニング尺度へも影響が示されなかった。中原

べると，課長層，部長層，事業部長層とは，（2010）が，企業の若手，中堅クラスの人材を

一定レベル以上に仕事をこなせる人材が担う対象に「他者とのかかわり」と「能力向上」

職である。また，これらの立場にある人材は，についての関連を分析した際には，支援提供

上位者よりも現場に近い立場で仕事をしてい者別にみると能力向上には，
「上司」
「上位者・

ることが多い。そのため，担当業務範囲につ先輩」「同期・同僚」からの支援に正の関連がいては，自分が最も熟知しているという自負

みられ，また，堀尾・加藤（2016）の第 1 次が働きやすい状態にあると考えられる。現場研究においても，サポート提供者別では「上に近い立場で仕事をし，一定レベル以上に仕司」「同僚・先輩」からのサポートが多くの事をこなせる状態に達している管理職人材に管理職の能力尺度と正の関連がみられた。ことっては，自分のこれまでの仕事の進め方やれらの先行研究の結果と比較すると，本研究考え方を捨てるというアンラーニングを，上

において，
「上司」
「上司以外の上位者」から司や上司以外の上位者などのサポートから促のサポートとアンラーニングに正の関連が検進させるというのは難しい側面があることが

表6

サポート提供者（6 種類）によるアンラーニング尺度への重回帰分析の結果整理

サポート提供者

アンラーニング尺度
部分最適からの脱却

不確実性回避からの脱却

慢心からの脱却

上司

―

―

n.s.

上司以外の上位者

―

―

―

同僚・先輩

** 正

** 正

** 正

部下・後輩

―

―

*負

社外の相談相手

―

―

n.s.

家族

―

―

―

調整済 R2 乗値

0.046

0.062

0.037

* p <0.05 ** p <0.01― 39 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

立変数，アンラーニングの「不確実性回避かうかがわれる。
なお，各アンラーニング尺度に対するサらの脱却尺度」を従属変数として重回帰分析

ポート提供者の種別による重回帰分析結果のを行った。ステップワイズ法により変数を投調整済 R2 乗値は，0.037 から 0.062 であった。

入したところ，「成長応援サポート」「専門的すなわち，3％から 6％程度となり，いずれ

助言サポート」が採択された。結果を表 8 にも大きな値とはならなかった。

示す。
F（2, 511）= , p<0.01（0.0001）であり，調⑶

サポート内容（7 種類）によるアンラー
ニング 3 尺度への重回帰分析

続いて，アンラーニングの 3 尺度をそれぞれ従属変数として，階層的重回帰分析である

整済みＲ 2 値＝ 0.045 である。

「成長応援サポート」の標準化偏回帰係数（β）は，β = 0.114（t（511）=1.936, p<0.1（0.0534））であった。

「専門的助言サポート」の標準化偏回帰係数類からのサポートを独立変数として投入し， （β）は，β = 0.126（t（511）=2.142, p<0.05
ステップワイズ法により各サポート内容 7 種採択された結果を整理した。用いた分析プロ（0.0327））であった。

グラムはＳＡＳである。なお，このプログラ「不確実性回避からの脱却尺度」に対して，

ムでは危険率 15％以上の独立変数は採択さ「成長応援サポート」は，正の関連を示したが，れず，分析結果には示されない。

5% 水準では有意とはいえない。しかし，確以下，従属変数である各アンラーニングへ率の値としては 0.0534 であるため有意傾向

サポート内容の種別が及ぼす影響についてのともいえる。「専門的助言サポート」につい分析結果を述べる。

ては，正の関連を示した。

ⅰ） サポート内容 7 種類の「部分最適からⅲ） サポート内容 7 種類の「慢心からの脱却尺度」への重回帰分析の結果の脱却尺度」への重回帰分析の結果
サポート内容 7 種類のサポートの有無を独サポート内容 7 種類のサポートの有無を独立変数，アンラーニングの「部分最適からの立変数，アンラーニングの「慢心からの脱却

脱却尺度」を従属変数として重回帰分析を尺度」を従属変数として重回帰分析を行った。

行った。ステップワイズ法により変数を投入

ステップワイズ法により変数を投入したとこしたところ，「称賛サポート」のみが採択さろ，「称賛サポート」「専門的助言サポート」「意れた。結果を表 7 に示す。
F（1, 512）, p<0.01（0.0001）であり，調整

味づけサポート」が採択された。結果を表 9

済みＲ 2 値＝ 0.037 である。
「称賛サポート」の標準化偏回帰係数（β）
は，β = 0.197（t（512）=4.558, p<0.01（0.0001））に示す。
F（3, 510）= , p<0.01（0.0077）であり，調整済みＲ 2 値＝ 0.017 である。
「慢心からの脱却」というアンラーニングに「部分最適からの脱却尺度」に対して，「称対して，「称賛サポート」の標準化偏回帰係数（β）は，β = 0.137（t（510）=2.105, p<0.05

賛サポート」は，正の関連を示した。

（0.0358））であった。

ⅱ） サポート内容 7 種類の「不確実性回避からの脱却尺度」への重回帰分析の結果

化 偏 回 帰 係 数（β） は，β = 0.128（t（510）=1.872, p<0.1（0.0618））であった。

サポート内容 7 種類のサポートの有無を独「意味づけサポート」については，標準化であった。

「専門的助言サポート」については，標準『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 40 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

表7

サポート内容７種類の「部分最適からの脱却」への重回帰分析

切片
称賛

表8

ニング 3 尺度）ごとに，独立変数（サポート内容）との関連および調整済 R2 乗値を表 10
に示す。

ｔ値

p値

β

3.800

0.00020.000

アンラーニングの「部分最適からの脱却尺

0.0001

0.197

度」については，「称賛サポート」が正の関調整済 R2 乗値

0.037

連を示した。自分が努力していることや前進

4.558

 ポート内容７種類の「不確実性回避
サからの脱却」への重回帰分析

していることに対し，周囲から称賛を伝えられる機会が多いと，精神的な余裕が生まれ，自部門の実績を上げることだけに固執せず，

ｔ値

p値

β

切片

1.755

0.0798

0.000

成長応援

1.936

0.05340.114

次に，アンラーニングの「不確実性回避か

専門的助言

2.142

0.03270.126

らの脱却尺度」については，「専門的助言サ

調整済 R2 乗値

0.045

ポート」が正の関連を示した。これまでに組

表9

他部門の支援や組織全体のことを考えられる
ように促進されると考えられる。

 ポート内容７種類の「慢心からの脱サ却」への重回帰分析

織内で築かれてきたやり方に基づいて仕事をしたり，なじみのある関係者と仕事を進めた
りすることは，そうでない場合と比べると，

ｔ値

p値

β

切片

5.528

0.00010.000

助言を他者から得ることが出来れば，新たな

称賛

2.105

0.03580.137

方法や新たな関係者との仕事を進める場合で

専門的助言

1.872

0.06180.128

あっても，道筋が立てやすくなるのだと考え

意味づけ−2.2230.0267−0.159られる。また，この「不確実性回避からの脱調整済 R2 乗値

0.017

却尺度」については，「成長応援サポート」

当然見通しが立ちやすい。しかし，専門的なが正の関連の有意傾向を示した。自分が不慣
偏 回 帰 係 数（β） は，β = － 0.159（t（510）= － 2.223, p<0.05（0.0267））であった。

れな領域に挑戦することは，一般に不安が伴「慢心からの脱却尺度」に対して，「称賛サされることで，背中を押される効果があるとポート」は，正の関連を示した。
「専門的助考えられる。

うものであるが，周囲から成長への応援がな

言サポート」については，正の関連を示した

昨今の経営環境においては，グローバルなが，5% 水準では有意とはいえない。しかし，競争が激化しており，多くの企業がイノベー確率の値は 0.0618 であるため有意傾向ともションに迫られているが，その中で，従来のいえる。「意味づけサポート」については，

自前主義（クローズドイノベーション）に代負の関連を示した。

わり，組織外の知識や技術を積極的に取り込
む「オープンイノベーション」が重要視され⑷

サポート内容（7 種類）によるアンラー

始めている（文部科学省 , 2017）。組織の枠

ニング 3 尺度への重回帰分析結果のに捉われずに「専門的助言サポート」や「成考察

長応援サポート」を得られる状態を作ること

以上の結果の要点を整理し，サポート内容
によるアンラーニング 3 尺度への重回帰分析

は，組織，個人の両者にとって新たな突破口につながるだろう。

結果への考察を述べたい。
従属変数
（アンラー
― 41 ―

アンラーニングの「慢心からの脱却尺度」『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究については，「称賛サポート」が正の関連をイレクトに慢心につながりやすくなるという示した。慢心からの脱却は，他者から直接的側面があると推察される。

にその必要性を指摘されても反発心が芽生え

なお，各アンラーニング尺度に対するサ

やすいと考えられるが，逆に他者から自身のポート内容の種別による重回帰分析結果の調

努力や前進に対して称賛が与えられる良好な

整済 R2 乗値は，0.017 から 0.045 であった。

関係性のある環境においては，客観的に自身

すなわち，2％から 4％程度となり，サポーの状況を省みることができ，謙虚であること

ト内容の種別による結果もサポート提供者のの必要性に気づきやすくなるという側面があ

種別による結果と同様に，いずれも大きな値ると考えられる。
また，「慢心からの脱却尺度」とはならなかった。

には，「専門的助言サポート」の正の関連の有意傾向がみられた。自分よりも専門性を有

6．全体のまとめと今後の課題

する相手から，的確なコメントや指導を受けることは，自分の能力レベルの客観的な把握

組織の管理職，リーダー人材に関する研究につながり，慢心からの脱却を促すのだと考においては，①リーダーシップ開発論（経験えられる。

からの学習論），②リーダーの発達過程におそして，「慢心からの脱却尺度」には，「意ける自己概念の変容，③アンラーニングなど

味づけサポート」が負の関連を示した。
「称の新たな視点が提示されつつあり，個人の能賛サポート」と比べ，「意味づけサポート」

力開発に影響を及ぼす要素としては④他者のにおいては，自分がしている仕事の意義や，かかわりによる影響について研究的関心が高

将来への可能性について，より具体的な言及

まりつつあることを冒頭に記した。

が他者からなされていると考えられる。
故に，

そして，それぞれについて，①リーダーシッ

抽象度の高い「称賛サポート」では，自分プ開発論（経験からの学習論）においては，が置かれている状況を自分自身で客観的に省経験とそこから学ばれる内容，他者からのサみるというプロセスを経る余地があるのに対ポートなどによる他の影響の効果を包括的にし，「意味づけサポート」では，客観的に自扱った研究の不足，②リーダーの発達過程に身を振り返る余地が少なく，他者から好ましおける自己概念の変容については，モデルやいコメントや声かけをされることにより，ダ理論の複雑さおよびそれに伴う実証研究の不表 10

サポート内容（7 種類）によるアンラーニング尺度への重回帰分析の結果整理

サポート提供者

アンラーニング尺度
部分最適からの脱却

不確実性回避からの脱却

慢心からの脱却

―

―

―

慰め
成長応援
称賛

** 正

経験談共有

―

専門的助言

―

† 正

―

―

*正

*正

† 正

―

批判指摘

―

―

―

意味づけ

―

―

*負

調整済 R2 乗値

0.037

0.045

0.017

† p <0.1『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）* p <0.05 ** p <0.01― 42 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

足，③アンラーニングについては，十分なサからのサポートによるアンラーニング尺度へ

ンプル数を用いた個人を対象とした研究の不の影響は検出できなかった。

足，④他者のかかわりによる影響については，

調査対象が一般職層から管理職層へ変わ

管理職層の人材を対象とした研究の不足が課り，また，他者からのサポートの影響が及ぶ題であった。

変数が，能力向上ではなくアンラーニングに上記を踏まえ，堀尾・加藤（2016）が，第変わることで，「上司」や「上司以外の上位者」

1 次研究として，日本企業の課長層・部長層・のサポートの有効性が検出されなくなること

事業部長層の三階層を含む管理職および同等が明らかとなった。管理職層を対象とし，ア

クラスの管理職相当職 514 名を対象に，管理

ンラーニングに影響を及ぼすという視点から職の能力と「仕事経験」「周囲からのサポー

有効なサポート提供者を明らかにした点は，ト」「学びの姿勢」「アンラーニング」との関

本研究のひとつの貢献といえる。

係を検証した。そして，第 2 次研究である本本研究においては，管理職全般の傾向を把研究では，第 1 次研究の結果をもとに，管理握するために，まずは課長層，部長層，事業職の能力に正の関連のあった「アンラーニン

部長層をまとめて分析対象としたが，階層にグ」と「周囲からのサポート」の関連についより有効なサポート提供者が異なることも考て，同データを用いて更に分析を深めた。

えられるため，今後の課題として，課長層，その結果，サポート提供者の観点では，「同部長層，事業部長層を区分し，各階層におい僚・先輩」からのサポートがアンラーニングて，どのサポート提供者によるサポートが有3 尺度すべてに正の関連があることが明らか

効に作用するかを検証することが必要といえとなり，サポート内容の観点では，
「称賛サ

る。

ポート」「専門的助言サポート」が特定のアンラーニング尺度に正の関連があることが明⑵らかになった。以上の発見事実をもとに考察

サポート内容の観点では，中原（2010）に各階層における有効なサポート内容

よる調査で，企業の若手，中堅クラスの人材していきたい。

を対象に「他者とのかかわり」と「能力向上」⑴

各階層における有効なサポート提供者の関係を検証した際は，「精神的支援」「内省サポート提供者の観点では，中原（2010）

支援」「業務支援」の有効性が示され，本研による調査で，企業の若手，中堅クラスの人

究では「称賛サポート」「専門的助言サポー

材を対象に「他者とのかかわり」と「能力向上」

ト」が特定のアンラーニングと正の関連を示の関係を検証した際は，「上司」「上位者・先輩」

した。また，「成長応援サポート」が，特定「同僚・同期」からの支援の有効性が示され，のアンラーニング尺度に正の関連の有意傾向

また，堀尾・加藤（2016）の第 1 次研究にお

を示した。

いては，
サポート提供者別では「上司」「同僚・内容の分類が，中原（2010）のものと本研先輩」からのサポートが，多くの管理職の能究では異なるために十分な比較はできない

力尺度と正の関連を示した。これらの先行研が，「精神的支援」と「称賛サポート」および「成究の結果と比較すると，周囲からのサポート

長応援サポート」は情緒的な面でのサポート，とアンラーニングとの関連を分析した本研究「業務支援」と「専門的助言サポート」はテにおいては，「同僚・先輩」からのサポート

クニカルな面でのサポートという点で共通性

はアンラーニング 3 尺度すべてに正の関連ががある。なお，中原（2010）の調査で，企業示された一方，「上司」「上司以外の上位者」の若手，中堅クラスの人材を対象とした際に― 43 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究は有効性が示された「内省支援」と共通性がる。そのため，今後の課題としては，幹部とある本研究でのサポート内容は，仕事の意義して成功している人材を対象に，過去の各階などに言及するという点で，「意味づけサポー層において，どのような比重で 3 つのアント」であると思われるが，この「意味づけサラーニングをしていたかを確認することが望ポート」については，本研究ではアンラーニ

まれる。それぞれの階層における各アンラー

ングとの正の関連は示されていない。その逆ニングの望ましい比重が明らかになれば，各に，「意味づけサポート」については，「慢心

階層で特に重要なアンラーニングに焦点を絞からの脱却」尺度に負の関連を示した。すな

ることができる。そして，当該アンラーニン

わち，調査対象が一般職層から管理職層へ変

グに正の関連を示すサポート内容，提供者とわり，他者からのサポートの影響が及ぶ変数いう視点で，リーダー人材の育成施策を考えが，能力向上ではなくアンラーニングに変わるうえでの，より有効で詳細な情報を得られることで，「意味づけ」サポートの有効性がることが期待できる。

検出されなくなっただけではなく，特定のア

なお，個人レベルのアンラーニングとは，

ンラーニングには負の影響を及ぼすことが明個人が自ら学びとったことがもはや役立たらかとなったのである。

ないと認識したときに，それらを棄却し，有効なサポート内容という点においても，新たに必要な知識や方法を学びなおすこと

このように対象による相違がある点からすれ（Akgun, et al., 2007）とされているが，このば，課長層，部長層，事業部長層を区分し，ように階層上昇に伴い，比重を変えるという各階層において，どのサポート内容が有効に観点にたてば，アンラーニングとは，学びとっ作用するかを検証することが必要といえる。

たことを「棄却」するのではなく，学びとったことを土台として，新たな知識や方法を取⑶

各階層における望ましい各アンラーニ

り入れ，用いる知識や方法の比重を変えるとングの比重およびアンラーニング概念

いう方が実態に即した捉え方ともいえる。個の捉え方

人レベルのアンラーニングは，研究の蓄積が堀尾・加藤（2016）の第１次研究および，

まだ十分ではないために，概念そのものの捉

第 2 次研究である本研究においては，「部分

え方についても，より詳細な検討が必要と思最適からの脱却」「不確実性回避からの脱却」

われる。

「慢心からの脱却」の 3 つのアンラーニング⑷

がそれぞれの階層においてどのような比重でどのような経験がどのようなアンラー
ニングを促進するか生じることが望ましいかについての検証はな
されていない。

本研究においては，管理職の能力に正の関Lord & Hall（2005）によるリーダー・ア

連を示すアンラーニングへの促進要因としてイデンティティの三水準の発達として，田中

他者のサポートという観点から分析を行っ（2013）は，個人的自己概念→関係的自己概た。しかし，他者のサポートがアンラーニ

念→集合的自己概念の順に発達していくことングに及ぼす影響の値は，調整済み R2 乗値に言及しているが，リーダー・アイデンティ

が，サポート提供者別の重回帰分析結果ではティの発達や階層の上昇に伴い，理想的な自0.037 から 0.062，サポート内容別の重回帰分

己概念のあり方や価値観のあり方が変容する

析結果では 0.017 から 0.045 と，いずれも決とするならば，各アンラーニングの望ましい

して大きいものとはいえなかった。そのため，比重も階層に応じて変容することが想定されアンラーニングに影響を及ぼす他の要因の検『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 44 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究証も必要であるといえる。そのひとつの視点「管理職の能力」「アンラーニング」「仕事経としては，仕事における経験（Developmental

験」などに加え，職場環境に関する変数であWork）の影響が考えられる。McCall（1988a，

る「周囲のサポート」「人事諸制度」「企業規1988b）， 金 井（2002） な ど の 研 究 に よ り，

模」，市場環境に関する変数である「市場の経営幹部人材が，どのような仕事経験からど

複雑性」「成長率」など複数の要因を包括しのような学びを得ているかについては，既にた総合的な分析によりアンラーニングのメカ

一部明らかにされているが，アンラーニング

ニズム，ひいては管理職の能力が向上するプという視点からの分析はまだ十分になされてロセス全体のメカニズムを解明する必要があいない。また課長層，部長層，事業部長層なるといえるだろう。

どのリーダーとして早期の段階にある人材こそ，アンラーニングが重要と考えられるが，⑹

こうしたミドル層が，どのような経験からど

最後に，研究結果の実務への適用という観実務への適用のようなアンラーニングをしているかに関す

点での課題に触れたい。一般職層から課長層る定量的な実証研究はほとんどなされていなへ，課長層から部長層へ，部長層から事業部い。よって，ミドル層のアンラーニングの促

長層へと職位が移行するタイミングで，企業

進要因・阻害要因としてどのような経験が作の管理職を担う人材には，各職位で担うべき用するかについての研究も必要である。

役割に関するインプットと合わせて，何をア
ンラーニングすべきかについてもインプット⑸

他のモデレーターを包括した管理職のする研修機会を提供することが有効であると能力への影響を検証する総合的な分析考えられる。上位職層へ昇格するに伴い，そ堀尾・加藤（2016）の第 1 次研究においてれまでのやり方が通用しなくなる段階に直面

は，管理職の能力に正の関連を示す「仕事経することを予め把握していれば，アンラーニ

験」「周囲のサポート」「学びの姿勢」「アン

ングに自覚的に取り組むことができるであろ

ラーニング」について，それぞれ別で重回帰う。本研究では，同僚・先輩からのサポート

分析を行った。そして第 1 次研究において管がアンラーニングに正の関連を示すことが明

理職の能力に正の関連を示した「アンラーニ

らかになった。アンラーニングを促進するこング」に対して，第 2 次研究である本研究でうした情報についても，予め伝えておくこと

は，「周囲のサポート」が及ぼす影響についが望ましい。

て分析を行った。しかし，これらの要素は相

また，管理職人材は多忙であることが多く，互に複雑に影響を及ぼしあっていることが想

他の管理職と交流する機会は十分には確保し定される。また，アンラーニングには，今回づらいことが考えられる。そのため，企業の取り上げた要因以外の点が影響している可能人事部などが主導して，組織のヨコの関係性

性もある。
松尾
（2016）
が指摘しているように，を深める相互交流の機会を作ることも有効で企業規模が大きくなるほど，また市場の不確あろう。今後は，複数の要因を包括した総合

実性が高いほど，経営判断が複雑になると考的な分析によるアンラーニングのメカニズム

えられ，企業規模，市場の不確実性が，アン

解明と合わせ，研究成果を現場の管理職人材

ラーニングされる内容や，アンラーニングがに伝える施策や方法についても検討していき生じるタイミングに影響を及ぼすことは十分たい。

に考えられる。
そのため，管理職本人に関する変数である― 45 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

Appendix
表Ａ

アンラーニング  各項目の度数分布と平均値および標準偏差
選択肢

尺度名

部分最適
からの脱却

不確実性回避
からの脱却

慢心
からの脱却

項

目

0

1

2

3

4

n

%

n

%

n

%

n

%

もっぱら自分の関心や感情を優先して仕事を進めていたが、他者の関心や感情を汲み取らなければ限定的な協力しか得られないものだと強く思ったことがある。

206

40.1

2

0.4%

17

3.3%

138 26.8%

自分・自部門の実績を上げること
で、評価や地位を上げること注力していたが、他者、他部門と協力関係を築くことで組織全体を発展させていくことがより重要であると強く思ったことがある。

196

38.1

2

0.4%

18

3.5%

仕事は、成果が出るかどうかが最も重要であると思っていたが、成果にいたる過程の良し悪しにも着目しなければ、やり方の改善が進
まないと強く思ったことがある。

180

35.0

2

0.4%

28

自分より専門性や経験に勝る人の意見をそのまま受け入れたほうが効率的に仕事を進められると思っていたが、自分自身で考えて仕事を進めなければ、自分や職場の成長・発展にはつながらないと強く思ったことがある。

196

38.1

0

0.0%

自分・自部門の成果につながるか
分からない仕事は手を出すべきではないと思っていたが、何かしらの経験の蓄積に結びつく可能性が見出せれば、挑戦したほうが得られるものが大きいと強く思ったこ
とがある。

242

47.1

0

社内の暗黙の基準に従って、慣例
的に取り組むべきことを決めるほうが、確実かつスムーズにコトが運ぶと思っていたが、状況に応じて、取り組むべきことを変えていかなければ継続的な発展は望めな
いと強く思ったことがある。

194

37.7

先の状況が読めない業務にかかわることはリスクになるので避けていたが、何とか一定の道筋をつけて業務を推し進めることで、新しい仕事の見通しや進め方を獲得できる、と強く思ったことがある。

242

これまでに築かれてきたやり方に基づいて仕事をするほうが、確実に進められると思っていたが、新しいやり方にチャレンジしなければ、効率性や効果の拡大は望めな
いと強く思ったことがある。

n

5
%

n

%

平均値 SD125

24.3% 26

5.1%

2.10

1.82

136 26.5%

137

26.7% 25

4.9%

2.18

1.81

5.4%

122 23.7%

147

28.6% 35

6.8%

2.31

1.82

19

3.7%

118 23.0%

145

28.2% 36

7.0%

2.24

1.86

0.0%

30

5.8%

102 19.8%

120

23.3% 20

3.9%

1.84

1.83

1

0.2%

18

3.5%

119 23.2%

152

29.6% 30

5.8%

2.24

1.84

47.1

0

0.0%

19

3.7%

124 24.1%

107

20.8% 22

4.3%

1.84

1.82

187

36.4

3

0.6%

21

4.1%

120 23.3%

150

29.2% 33

6.4%

2.28

1.84

なじみのある関係者と仕事をする
ほうが、安心して確実に進められると思っていたが、なじみのない人たちとの仕事の機会をつくらな
ければ、新たな視点や仕事のやり方は得られないと強く思ったこと
がある。

212

41.2

1

0.2%

21

4.1%

118 23.0%

121

23.5% 41

8.0%

2.11

1.88

自分の成功体験に基づくやり方だ
けで十分に対処できると思っていたが、それだけでは対処できないと強く思ったことがある。

150

29.2

2

0.4%

25

4.9%

111 21.6%

190

37.0% 36

7.0%

2.58

1.78

自分はひとかどの仕事をこなし、有能だと思っていたが、自分の優192れていることは限定的であると強く思ったことがある。

37.4

0

0.0%

22

4.3%

97

18.9%

172

33.5% 31

6.0%

2.29

1.87

自分・自部門だけで仕事を進めた
ほうが上手くいくと思っていたが、他者・他部門の協力を仰いだほう 147
が、よりよい成果が得られると強く思ったことがある。

28.6

2

0.4%

26

5.1%

114 22.2%

188

36.6% 37

7.2%

2.59

1.77

※表の一部（各項目の内容，度数分布）は，堀尾・加藤（2016）の第 1 次研究より転載した。0 点から 5 点までの 6 件法での平均値，標準偏差は，
本研究での掲載が初となる。
『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 46 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

表Ｂ

アンラーニング  各尺度の平均値，標準偏差，最小値，最大値

尺度名

n

平均値

SD

最小値

最大値

514

8.83

5.59

0.00

20.00

不確実性回避からの脱却

514

10.32

7.30

0.00

25.00

慢心からの脱却

514

7.46

4.48

0.00

15.00

部分最適からの脱却※堀尾・加藤（2016）の第 1 次研究時には，アンラーニングの各尺度別の平均値 , 標準偏差 , 最小値 , 最大値は算出していないため，
本研究での掲載が初となる。

表Ｃ 「上司」からのサポート
サポート
内容

項

各項目の度数分布と平均値および標準偏差
0

目

1

n

%

n

%

平均値

SD

慰め

あなたが落ち込んでいるときや不満を抱えている
ときに，話を聞いて慰めてくれる

299

58.2

215

41.8

0.42

0.49

成長応援

あなたの能力や成長の可能性について，期待をかけ，応援してくれる

229

44.6

285

55.4

0.55

0.50

称賛

あなたが努力していることや前進していることに対し，称賛を与えてくれる

233

45.3

281

54.7

0.55

0.50

経験談共有

公私にわたる悩み事や判断について，これまでの経験を共有するなどしながら相談にのってくれる

309

60.1

205

39.9

0.40

0.49

専門的助言

仕事の進め方や判断について，あなたよりも専門性を有し，的確なコメントや指導をしてくれる

252

49.0

262

51.0

0.51

0.50

批判指摘

あなたの仕事での態度や進め方について，よくな
い点を率直に指摘してくれる

239

46.5

275

53.5

0.54

0.50

意味づけ

あなたが今している仕事の意義や，将来への可能性についてコメントしてくれる

270

52.5

244

47.5

0.47

0.50

※表 C から表 J のサポート項目に関する記述統計量は，堀尾・加藤（2016）の第 1 次研究時には算出していないため，本研究での掲
載が初となる。

表Ｄ 「上司以外の上位者」からのサポート
サポート
内容

項

各項目の度数分布と平均値および標準偏差
0

目

1

n

%

n

%

平均値

SD

慰め

あなたが落ち込んでいるときや不満を抱えている
ときに，話を聞いて慰めてくれる

321

62.5

193

37.5

0.14

0.48

成長応援

あなたの能力や成長の可能性について，期待をかけ，応援してくれる

263

51.2

251

48.8

0.49

0.50

称賛

あなたが努力していることや前進していることに対し，称賛を与えてくれる

282

54.9

232

45.1

0.45

0.50

経験談共有

公私にわたる悩み事や判断について，これまでの経験を共有するなどしながら相談にのってくれる

328

63.8

186

36.2

0.36

0.48

専門的助言

仕事の進め方や判断について，あなたよりも専門性を有し，的確なコメントや指導をしてくれる

295

57.4

219

42.6

0.43

0.50

批判指摘

あなたの仕事での態度や進め方について，よくな
い点を率直に指摘してくれる

283

55.1

231

44.9

0.45

0.50

意味づけ

あなたが今している仕事の意義や，将来への可能性についてコメントしてくれる

301

58.6

213

41.4

0.41

0.49

― 47 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

表Ｅ 「同僚・先輩」からのサポート
サポート
内容

項

各項目の度数分布と平均値および標準偏差
0

目

1

n

%

n

%

平均値

SD

慰め

あなたが落ち込んでいるときや不満を抱えている
ときに，話を聞いて慰めてくれる

239

46.5

275

53.5

0.54

0.50

成長応援

あなたの能力や成長の可能性について，期待をかけ，応援してくれる

267

51.9

247

48.1

0.48

0.50

称賛

あなたが努力していることや前進していることに対し，称賛を与えてくれる

250

48.6

264

51.4

0.51

0.50

経験談共有

公私にわたる悩み事や判断について，これまでの経験を共有するなどしながら相談にのってくれる

263

51.2

251

48.8

0.49

0.50

専門的助言

仕事の進め方や判断について，あなたよりも専門性を有し，的確なコメントや指導をしてくれる

276

53.7

238

46.3

0.46

0.50

批判指摘

あなたの仕事での態度や進め方について，よくな
い点を率直に指摘してくれる

254

49.4

260

50.6

0.51

0.50

意味づけ

あなたが今している仕事の意義や，将来への可能性についてコメントしてくれる

283

55.1

231

44.9

0.45

0.50

表Ｆ 「部下・後輩」からのサポート
サポート
内容

項

各項目の度数分布と平均値および標準偏差
0

目

1

n

%

n

%

平均値

SD

慰め

あなたが落ち込んでいるときや不満を抱えている
ときに，話を聞いて慰めてくれる

359

69.8

155

30.2

0.30

0.46

成長応援

あなたの能力や成長の可能性について，期待をかけ，応援してくれる

322

62.6

192

37.4

0.37

0.48

称賛

あなたが努力していることや前進していることに対し，称賛を与えてくれる

280

54.5

234

45.5

0.46

0.50

経験談共有

公私にわたる悩み事や判断について，これまでの経験を共有するなどしながら相談にのってくれる

363

70.6

151

29.4

0.29

0.46

専門的助言

仕事の進め方や判断について，あなたよりも専門性を有し，的確なコメントや指導をしてくれる

346

67.3

168

32.7

0.33

0.47

批判指摘

あなたの仕事での態度や進め方について，よくな
い点を率直に指摘してくれる

337

65.6

177

34.4

0.34

0.48

意味づけ

あなたが今している仕事の意義や，将来への可能性についてコメントしてくれる

365

71.0

149

29.0

0.29

0.45

『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 48 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

表Ｇ 「社外の相談相手」からのサポート
サポート
内容

項

各項目の度数分布と平均値および標準偏差
0

目

1

n

%

n

%

平均値

SD

慰め

あなたが落ち込んでいるときや不満を抱えている
ときに，話を聞いて慰めてくれる

301

58.6

213

41.4

0.41

0.49

成長応援

あなたの能力や成長の可能性について，期待をかけ，応援してくれる

312

60.7

202

39.3

0.39

0.49

称賛

あなたが努力していることや前進していることに対し，称賛を与えてくれる

301

58.6

213

41.4

0.41

0.49

経験談共有

公私にわたる悩み事や判断について，これまでの経験を共有するなどしながら相談にのってくれる

308

59.9

206

40.1

0.40

0.49

専門的助言

仕事の進め方や判断について，あなたよりも専門性を有し，的確なコメントや指導をしてくれる

335

65.2

179

34.8

0.35

0.48

批判指摘

あなたの仕事での態度や進め方について，よくな
い点を率直に指摘してくれる

333

64.8

181

35.2

0.35

0.48

意味づけ

あなたが今している仕事の意義や，将来への可能性についてコメントしてくれる

333

64.8

181

35.2

0.35

0.48

表Ｈ 「家族」からのサポート
サポート
内容

項

各項目の度数分布と平均値および標準偏差
0

目

1

n

%

n

%

平均値

SD

慰め

あなたが落ち込んでいるときや不満を抱えている
ときに，話を聞いて慰めてくれる

210

40.9

304

59.1

0.59

0.49

成長応援

あなたの能力や成長の可能性について，期待をかけ，応援してくれる

252

49.0

262

51.0

0.51

0.50

称賛

あなたが努力していることや前進していることに対し，称賛を与えてくれる

243

47.3

271

52.7

0.53

0.50

経験談共有

公私にわたる悩み事や判断について，これまでの経験を共有するなどしながら相談にのってくれる

269

52.3

245

47.7

0.48

0.50

専門的助言

仕事の進め方や判断について，あなたよりも専門性を有し，的確なコメントや指導をしてくれる

340

66.1

174

33.9

0.34

0.47

批判指摘

あなたの仕事での態度や進め方について，よくな
い点を率直に指摘してくれる

298

58.0

216

42.0

0.42

0.49

意味づけ

あなたが今している仕事の意義や，将来への可能性についてコメントしてくれる

323

62.8

191

37.2

0.37

0.48

表Ｉ

サポート提供者別のサポート

サポート提供者

平均値，標準偏差，最小値，最大値

n

平均値

SD

最小値

最大値

上司

514

3.44

2.64

0

7

上司以外の上位者

514

2.97

2.69

0

7

同僚・先輩

514

3.44

2.75

0

7

部下・後輩

514

2.39

2.48

0

7

社外の相談相手

514

2.68

2.67

0

7

家族

514

3.24

2.70

0

7

― 49 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究

表Ｊ

サポート内容別のサポート

サポート提供者

平均値，標準偏差，最小値，最大値

n

平均値

SD

最小値

最大値

慰め

514

2.64

1.96

0

6

成長応援

514

2.80

2.01

0

6

称賛

514

2.91

2.07

0

6

経験談共有

514

2.42

1.93

0

6

専門的助言

514

2.41

1.94

0

6

批判指摘

514

2.61

1.97

0

6

意味づけ

514

2.35

2.03

0

6

『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）― 50 ―

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究（参考文献）
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堀尾志保（2016）「リーダーシップ研究の変遷と新潮流」『人材教育』第 28 巻，第 9 号，pp. 26-31。
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― 51 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

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― 53 ―『商学集志』第 88 巻第 3 号（’18.12）

管理職のアンラーニングと周囲からのサポートとの関連性に関する研究（Abstract）
In this study, the relations between unlearning of managers and supports to them from others
were examined with the data answered by managers who work for Japanese companies. The
number of valid respondents was 514. As for unlearning, 3scales consisting of totally 12 items
were used. Those 3 scales were“unlearning of sub-optimization scale（4 items）”,“unlearning of
uncertainty avoidance（5scale）”, and“unlearning of self-conceit scale（5 items）”.
As for supports from others, 7 types of supporters were set and for each type of supporter, it
was asked that whether 6 kinds of supports were given from them or not. Totally 42 items wereused to measure supports from others. To examine the relations between unlearning of managers
and supports to them from others, as for supporters, composite variables were made with totaling
the responded scores by types of supporters. As for the contents of supports, composite variables
were made with totaling the responded scores by contents of supports. At the beginning, while
each 3 scales of unlearning were defined as dependent variables and composite variables thosemade by totaling the responded scores by types of supporters were defined as independent
variables, hierarchical multiple linear regression analysis was conducted. For the next, while each
3 scales of unlearning were defined as dependent variables and composite variables those madeby totaling the responded scores by contents of supports were defined as independent variables,
hierarchical multiple linear regression analysis was conducted. The result showed that in terms oftypes of supporters, supports from colleagues were predictors of all 3 unlearning scales. In terms ofcontents of supports, supports of praise and supports of expert advices were predictors of specificunlearning scale.

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