【論文】

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題
Management innovation: A review and agenda for future research

中

川

充

NAKAGAWA Mitsuru
目次
はじめに
１

マネジメント・イノベーションとは何か？

２

マネジメント・イノベーションをどのように測るのか？

３

何がマネジメント・イノベーションを促進するのか？
⑴

合理的パースペクティブ⑵

制度的パースペクティブ⑶

流行的パースペクティブ⑷

文化的パースペクティブ⑸

経営者や管理者の認知・実行能力

４

マネジメント・イノベーションは組織に何をもたらすのか？

５

どのようにマネジメント・イノベーションが生成・実行されるのか？
⑴

モチベーション・フェーズ⑵

発明フェーズ⑶

実行フェーズ⑷

理論化・ラベリング・フェーズ

おわりに
（要旨）
本稿では、マネジメント・イノベーションに関する既存研究を概観し、その知見を整理した
うえで，今後の研究を進める際に重要な視点を提示する。議論の対象とするのは、マネジメン
ト・イノベーションの先行要因、測定、結果に関する研究と、生成・実行のプロセスに関する研究である。前者は、経験的研究のレビューが中心であり、後者は理論研究のレビューが中心である。
既存研究の知見を整理することを通じ、マネジメント・イノベーションを生成し、実行するには、経営者や管理者の存在が重要であることを確認する。そして、経営者や管理者の認知・実行能力やイノベーションへの積極的な関与が求められ、研究にもその視点を取り入れていく必要があることを指摘する。
― 171 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

はじめにく、それを生み出すプロセスや、マネジメン
ト自体に関するイノベーションである。

変化の激しい時代である。企業の管理者た

ハメル（2008）によれば、トヨタや VISA（ビちが取り組む課題も、一概にこれまで通りとザ）など、現代を代表する企業の目覚ましいはいえない。かつての日本がそうであったよ

台頭は、品質管理に関するマネジメント・シ

うに、長期間の経済成長が見込まれ、企業のステムや仮想的組織構造などといった、マネ

業績も右肩上がりに成長している状況であれ

ジメント・イノベーションの成果であるといば、さほど大きな問題ではなかったかもしれう。また、マネジメント・イノベーションは、

ないが、今日の管理者たちは、自身はもち企業にとって、長期的な競争優位の源泉となろん、組織がこれまでに経験したことのないる重要なものであるとされている。それでは、課題に直面している。また同時に、それらをこのように今日の企業にとって極めて重要な乗り越えていくことを求められている。そこ

マネジメント・イノベーションは、いったいで、これまでにも増して重要となるのが、イ

どのように創出され、そして実行されるのだ

ノベーションである。イノベーションは、組ろうか。これが本稿の背景にある問題意識で織をはじめとしたあらゆる主体にとって、成ある。
本稿では、英語文献を中心に既存研究の知長のエンジン（Schumpeter, 1983）となるた

見を整理し、（1）マネジメント・イノベーショめである。
管理者たちは、組織や組織のメンバーに対

ンとは何か、（2）どのように測るのか、（3）する働きかけを通じ、イノベーションを促進

何がマネジメント・イノベーションを促進す

させ、目の前にある新しくて困難な課題をるのか、（4）組織に何をもたらすのかという乗り越えていかなければならない。そのな

結果についても整理する。そして、（5）マネ

かでも、近年とくに注目が集まっているのジメント・イノベーションはどのように生成が、「マネジメント・イノベーション」であされ、実行されるのかというプロセスについる（Birkinshaw, Hamel & Mol, 2008; Mol &ても整理していく。
以上のように、マネジメント・イノベーショ

Birkinshaw, 2009; Volberda, Van Den Bosch

ンに関する既存研究を概観することにより、& Mihalache, 2014）。
Birkinshaw et al.（2008）によれば、マネ
ジメント・イノベーションとは、組織目標を

現在までの研究成果を整理し、今後の方向性を示したい。

実現するために行う経営慣行（プラクティス）、プロセス、組織構造、マネジメント技１

マ ネジメント・イノベーションとは何か？

法（テクニック）のことである。別の定義をみると、マネジメントに関する仕事を遂行する手法や、従来の組織の形を大幅に変え、なイノベーションは、経営学に関連するさおかつ、そうすることにより組織の目的を推ま ざ ま な 学 問 領 域 に お い て、 中 心 的 な コ

進するあらゆるもののこととされている（ハンセプトのひとつと位置付けられている

メル , 2008）。すなわち、マネジメント・イ（Damanpour,2014）。しかしながら、それら

ノベーションとは、管理者の仕事のやり方やの多くは、技術的な基盤にもとづく製品イノ

組織の在り方を組織目標の達成に向けて変えベーションやプロセス・イノベーションに焦る取り組み全般を包含する、広義の概念であ点を当てたものであり、いわゆるマネジメン

る 。言い換えると、製品やサービスではな

ト・イノベーションに関する研究は、ほとん

1）『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 172 ―

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

ど見られないことが繰り返し指摘されてい構成要素を共有している（Damapour, 2014）4）。

る。たとえば、Crossan & Apaydin（2010）

また、組織の運営に関する一連の考え方や手によれば、1981 年から 2008 年までの間にビ続きなどを、新たな「経営慣行（practice：

ジネス・経済に関する代表的な学術雑誌 10

プラクティス）」として整理する研究もある

誌に掲載された 524 論文をみてみると、イノ（Strang & Soule, 1998）。マネジメント・イ

ベーションのタイプを明確に特定している論

ノベーションは、これらの経営慣行も含めた、

文はそのうちの 50％であり、マネジメント・

かなり広義の概念であると位置づけられる。

イノベーションについて議論するものは、わ

企業は、経営者や管理者をはじめとした

2）

ずか 3％であった 。

企業内部のアクターの働きかけにより、マ

また、
Keupp, Palmie & Grossmann（2012）

ネジメント・イノベーションを創出し、そは、1992 年から 2010 年までの期間に、７つれを組織的に実行することによって長期的の学術雑誌で発表された 342 の論文についてな競争優位を確立する（Hamel, 2006; Mol &分析を行い、246 の論文で技術的なイノベー

Birkinshaw, 2006）。 な お、 マ ネ ジ メ ン ト・ションについて議論している一方で、マネジイノベーションが長期的な競争優位に寄与す

メント・イノベーションを含んだものはわず

るのは、イノベーション自体や、それを実行

3）

か 25 本のみであったことを指摘している 。

する組織が、競争上の価値が高く、希少性がこれらの結果は、経営革新や組織変革の重要あり、模倣が困難な資源となるためである

性を否定するものではないが、むしろ、マネ（Volberda et al, 2014）。この特徴は、同様のジメント・イノベーションに影響を与える重特徴を有する資源が、企業の競争優位性を生要な要因としても、技術的なイノベーション

み出す源泉となるという「資源観にもとづくに注目が集められてきたためであると考えら

戦略論（Resouse-Based View：リソースド・れる。

ベース・ビュー）」と整合的である（Barney,

それでは、
そもそもマネジメント・イノベー

2001; Teece, 2007）。

ションとは、どのようなもの（概念）なのでこのように、企業の業績向上に対して重要あろうか。その定義とあわせて、特徴や研究な役割を果たすにもかかわらず、マネジメン

上の位置づけについて、確認をしていきたい。

ト・イノベーションに関する研究は十分にまず定義については既述の通り、マネジメ

行われていない（Crossan & Apaydin, 2010;

ント・イノベーションとは、経営管理（マネVolberda, Van Den Bosch & Heij, 2013）。そジメント）の仕事を遂行する手法や従来のの理由は、マネジメント・イノベーション

組織の形を大幅に変えることであり、そうが、技術的なイノベーションと比べて暗黙知することによって組織の目的を推進するあ的な性質をもつものであり、その性質を特定

らゆるものである（Hamel, 2006）。言い換えすることが難しいためであると考えられていると、組織目標を実現するために行う施策、る（Birkinshaw et al, 2008）。しかしながら、プロセス、構造、テクニックのことである

Birkinshaw et al.（2008）を嚆矢として、近（Birkinshaw et al., 2008）。

年では、マネジメント・イノベーションに関マ ネ ジ メ ン ト・ イ ノ ベ ー シ ョ ン と 類 似す る 概 念 と し て、「組織イノベーションする研究が着実に蓄積されてきているのも事実である（Volberda et al, 2014）。

（Organization Innovation）」や「管理イノベーション（Administrative innovation）」がある。
3 つの概念には共通する部分が多く、主要な― 173 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

２

マネジメント・イノベーションをどのよ

行を測っているものが多い。

うに測るのか？

例 え ば、Westphal & Zajac（1994） は、
1970 年代から 1990 年までにかけての米国企

次は、経験的な研究において、マネジメン業を対象に、長期のインセンティブ・プラン

ト・イノベーションがどのように測定されてが組織内でどの程度運用されたのか、そして、いるのかについて確認する。

その要因は何であったのかを明らかにしてい一般的に、イノベーション研究では、財務る。また、Westphal, Gulati & Shortell（1997）

的・人的資源の投入量などのインプット、新は、1980 年代から 1990 年代までの米国の病製品開発や新しい実践といったアウトプッ院を対象として、品質保証に関する活動であト、開発速度や同質化の程度などのプロセ

る TQM の組織的な運用に影響を与える要因

ス、あるいは以前の組織との比較による主観とは何かを解明している。

的評価などが測定尺度として用られることがしかしながら、詳細は後述するが、マネジ多い（Adams, Bessant, & Phelps, 2006）。既

メント・イノベーションに関する一連のプロ

存研究では、さまざまな尺度が開発され、あセスをみると、生成フェーズの前には、課題

るいは他分野も含めて既有の尺度を援用し、や解決策の「認識」や「選択」などといった多様な視点から研究が蓄積されてきている。

段階があり、また、その後には「適応」、「実しかしながら、この多様さが、イノベーショ

行」、「ルーチン化」といった細かな段階があンに関する経験的研究において、一貫性のることも無視することはできない（Klein &ない結論を生み出しているともいえる（e.g.,

Sorra, 1996）。したがって、最終的に採用さCamisón-Zornoza, Lapiedra-Alcami, Segarra-

れたか否かだけをもって、マネジメント・イ

Ciprés, & Boronat-Navarro, 2004）。

ノベーションの成果を測るというのは十分でマネジメント・イノベーションに限定してはない。

いえば、上述の通り、技術的なイノベーショ

さらに言えば、マネジメント・イノベーンと比べても定義などの複雑性が高く、測定ションの場合には、技術的なイノベーションが困難である。マネジメント・イノベーショと比べて、分析を行う際、適切に変数を操作

ンに関する研究では、新しい経営慣行やプロ化することが困難であるという（Damanpour,

セスが、組織的に採用されたか否かに注目さ2014）。技術的なイノベーションを計測しよれることが多い。当然ではあるが、イノベー

うとする場合には、例えば新製品の開発・販ションが組織において創出され、採用・導入

売数、特許数、特許の引用数、R&D 支出なされるに至るまでの、いわゆるイノベーショ

ど、幅広い代理変数が活用されているが 5）、ンの生成フェーズに注目する研究では、そのマネジメント・イノベーションの多くは、い傾向が強い。

わゆる特許化されるような性質のものではな

比較的近年になり、イノベーションが導入

く（Teece, 1980）、そもそも定量的に計測すされた後に、実際に運用され、ルーチン化さることには向いていないという指摘さえあれるまでの実行フェーズに注目する研究も増る。また、ISO9000（品質保証）や ISO14000（環えてきているが、多くの研究では、イノベー

境保護）のような例外的なものを除き、取りションが生成され、組織的に採用された後に、組みを評価する標準的な枠組みがないことに当該組織においてその経営慣行が運用されても注意が必要である 6）。

いる程度（完全に運用されている、あるいは

マネジメント・イノベーションを測定する

部分的に運用されている、など）をもって実ためには、何かしら標準化された取り組みや『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 174 ―

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

それを計測するための指標を活用することもント・イノベーションが生成され、実行され効果的であるかもしれないが、一方で、必ずるうえで、管理者はどのような役割を果たす

しもそれが望ましいとは言い切れない。マネのか？」である。合理的パースペクティブに

ジメント・イノベーションの導入にもある種分類される研究では、管理者は、組織が直面の不確実性が存在し、他の組織で機能した制する特定の課題に対処するため、新たな解決度や経営慣行が、自組織にも適合するとは策を提案し実行していくよう、組織に働きか限らず、新しいイノベーションが機能するかける役割を担っている。つまり、これらの研どうかは、導入した組織の特異なコンテクス

究では、イノベーションが組織的に採用されトにも依存するためである（Ansari, Fiss, &ることを支持し、その後に着実に運用していZajac, 2010）。したがって、マネジメント・

くことを推し進めていく立場としての経営

イノベーションを分析する際には、捉えよう

者・管理者が想定されているといえる。したとする現象によって、条件適合的な枠組みをがって、合理的パースペクティブに分類され含め、生成や実行の程度に影響を与える調整る研究では、主に組織内における経営者や管変数の存在を認めることが効果的であるとい理者の行動に焦点を当てた議論が中心になっえる。

ている。以上のことからもわかるように、合理的パースペクティブの研究は、組織や組織

３

何がマネジメント・イノベーションを促の中の個人を分析単位としている。

進するのか？

合理的パースペクティブに分類される研究は、基本的に Abrahamson（1991）の「効率

次に、マネジメント・イノベーションの促的な選択」に依拠しており、イノベーション

進要因と、それを分析する視点についてみとそれを推進する組織内の個人に注目し、組ていく。Birkinshaw et al.（2008）によれば、織的な改善がどのように行われるのかについマネジメント・イノベーションに関連するて検討している。特に、組織的な変革を促進

研究は、4 つのパースペクティブにもとづいする手段としての個人の存在を強調しているて整理することができる。4 つのパースペク

点に特徴がある。また、このパースペクティ

ティブとは、合理的パースペクティブ、制度

ブでは、主にマネジメント・イノベーション

的パースペクティブ、流行的パースペクティが創出され、組織に採用されるまでの生成段

ブ、文化的パースペクティブである。以下で階に焦点が当てられており、組織のパフォー

は、既在研究を 4 つのパースペクティブに大マンスを高めるために経営革新を導入する際別し、それぞれの研究の特徴や知見を整理しの合理的な決定についての研究が行われてい

ていく 。

る 8）。

7）

Birkinshaw et al.（2008）のマネジメント・⑴

合理的パースペクティブ

イノベーションのプロセスを解明しようとい合理的（Rational）パースペクティブとは、

う研究、Damanpour et al.（2009）の経営成

組織がより効率的に機能させ、その結果とし果への影響を測る研究、Mol & Birkinshawて成果をあげるため、管理者によってマネジ（2009）のマネジメント・イノベーションのメント・イノベーションが導入されるとい源泉を解明しようという研究などは、すべてう考えにもとづいている（Birkinshaw et al.,

この合理的パースペクティブの発想にもとづ

2008）
。

いている。

これらの研究の主たる問いは、「マネジメ― 175 ―

整理すると、合理的パースペクティブに分『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題類される研究では、組織に特有の課題がある

人に注目するのではなく、マネジメント・イ

場合、それらを解決するために、マネジメン

ノベーションに対して影響を与える組織外部ト・イノベーションの生み出されるという関の制度的要因に目を向けている視点といえる係性が想定されている（図１）。

（図 2）。

図１ 合理的パースペクティブにおける分析枠組み

図 2 合理的パースペクティブにおける分析枠組み⑵

制度的パースペクティブ⑶

流行的パースペクティブ

2 つ 目 は、制度的（Institutional）パース

3 つ目は，流行的（Fashion）パースペクティ

ペクティブに分類される研究である。これらブに分類される研究である。流行的パースペの研究は、マクロレベルの視点から制度や社クティブでは、マネジメントに関する新たな会的な経済状態に注目し、マネジメント・イ

アイディアを使用する個人と、それらの新しノベーションがどのように生成されるのかにいアイディアを提案するファッション・セッ

焦点を当てている。制度的パースペクティブ

ター（Fashion setter）との相互作用を通じに分類される研究の主たる問いは、「どのよて、マネジメント・イノベーションがどのうな制度環境が、
マネジメント・イノベーショ

ように生成されるかに焦点が当てられているンを生成するのか？」である。これらの研究（Abrahamson, 1991, 1996）。これらの研究のにおける分析単位は、組織あるいは産業や国主たる問いは、「マネジメント・イノベーショが直面する制度ということになる。

ンにつながるアイディアの需要と供給は、そ理論的な基盤となる制度理論では、規制当の後の伝播にどのように影響するのか？」で局や親会社、あるいは組織が参加するネットある。マネジメント・イノベーションを採用

ワークからの適合外圧などの制度的要因が強しようという経営者や管理者と、経営コンサ

調される点に特徴がある（Westphal, Gulati,

ルタントやビジネス・スクール、マスメディ& Shortell, 1997）。これを受け、制度的パー

アなど、新しいアイディアを提案し、ムーブ

スペクティブに分類される研究では、マネジ

メントを起こそうとするファッション・セッ

メント・イノベーションの生成と、それらのターいう双方を分析の射程に含んでいる点に普及を引き起こす制度的な要因とは何かを検特徴がある（Clark, 2004）。なお、流行的パー討している。例えば、Guillen（1994）は、4

スペクティブの研究における分析単位は、企か国で実施された調査から、7 つの制度的要業や市場、あるいは、その中の個人である。

因が新しい経営手法の導入に影響しているこ

これらの研究では、マネジメント・イノベーとを明らかにした。これらの研究では、組織ションに結びつく初期的なアイディアが、どがイノベーションを採用するのは、個々の経

こから生まれるのか（Clark, 2004）、あるい

済的・技術的な理由ではなく、むしろ社会的・は、どのような属性の管理者が組織に新しい制度的な要因の影響を受けているのだと説明

経営慣行や技法を取り入れようとするのかにされる（Abrahamson, 1991; Greve, 1995）。

ついても検討している（Gill & Whittle, 1993;

このように、制度的パースペクティブの研Huczynski, 1993）。すなわち、これらの研究

究は、イノベーションを推進しようとする個

では、マネジメント・イノベーションを流行『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 176 ―

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題として発信しようという供給サイドと、組を与える組織内部の要因に目を向ける点に特

織内に取り込もうという需要サイドの相互徴がある。
このように、文化的パースペクティブに分作用について論じているといえよう（Clark,

類される研究では、学習などに関する組織文

2004）。
流行パースペクティブに分類される研究の分析枠組みは、以下のとおりである（図 3）。

図 3 流行パースペクティブにおける分析枠組み⑷

化により、マネジメント・イノベーションが促進されると考えられている（図 4）。

図 4 合理的パースペクティブにおける分析枠組み

文化的パースペクティブ⑸

経営者や管理者の認知・実行能力

最後に 4 つ目は、文化的（Cultural）パー

ここまで、マネジメント・イノベーション

スペクティブに分類される研究である。これを生成し、実行するための先行要因を確認しらの研究における分析単位は、企業あるいはてきた。関連する先行研究の知見を、合理的個人である。これらの研究の主たる問いは、

パースペクティブ、制度パースペクティブ、「マネジメント・イノベーションを生成する

流行パースペクティブ、文化的パースペク

組織条件とは、
どのようなものか？」である。

ティブの 4 つの視点から整理した。ここで留文化的パースペクティブとは、マネジメン

意するべきは、少なくとも制度的パースペク

ト・イノベーションが生成され、実行されるティブを除く 3 つの視点には共通して、マネ組織の文化がどのように形成されるかを明ら

ジメント・イノベーションの程度には、それかにしようとするものである。これらの研究を主導する経営者や管理者の認知・実行能力

では、個々の経営者や管理者による働きかけが大きく影響すると考えられていることであと、組織との間での相互作用について、分析る。

が試みられている。具体的には、マネジメン

たとえば、合理的パースペクティブの場合

ト・イノベーションは、組織内の文化をどのでは、組織に解決するべき課題があったとしように形成し、そして組織文化によって形成ても、経営者や管理者がそれを正しく認識し、されるのかという相互作用を明らかにしよう

そして、組織を巻き込み解決に向けての行動としている。文化的パースペクティブに分類を起こさなければ、結果的にイノベーション

される研究では、組織の変革は容易ではなく、は生成・実行されることはない。流行パース

現状の強化を基本としていると考えられていペクティブにたっても、ファッション・セッ

る（McCabe, 2002）。

ターとの相互作用の部分を除けば、同様の説

制度的パースペクティブや流行的パースペ明が可能である。文化的パースペクティブに

クティブとは異なり、文化的パースペクティ

おいては、そもそも経営者や管理者がマネジ

ブにもとづく研究では、マネジメント・イノ

メント・イノベーションを認める組織文化をベーションを推進している個人ではなく、そ醸成する必要がある。

のプロセスに参加することを求められている

このように、先行研究から得られた 4 つの

個人の観点で議論されている。
言い換えると、視点は、関連する先行要因を整理するうえで

マネジメント・イノベーションに対して影響非常に有効であることを認めながらも、一方― 177 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

で、先行要因とマネジメント・イノベーショ

つをとっても、組織成果に対する影響についンを調整する変数として、経営者や管理者のて、それぞれ異なる結論が主張されている。
成果について、統一的な見解が得られて認知・実行能力の存在を意識した分析が必要いない理由としては、次の 2 点が考えられる。

となる（図 5）。

第 1 に、 既 存 研 究 で は、 マ ネ ジ メ ン
ト・イノベーションの結果として、例えば
Westphal et al.（1997）の効率性のように、
マネジメント・イノベーションが密接に関連する特定のパフォーマンスに与える影響を設定する研究もあれば、Douglas & Judge（2001）や Staw & Epstein（2000）の財務的
図 5 調整変数としての経営者・管理者の能力

パフォーマンスのように、組織活動全体の成果である最終的なパフォーマンスに与える影響を検討する研究もある。このように、一言

４マネジメント・イノベーションは組織にで成果といっても、多種多様な変数を考慮し何をもたらすのか？

てきたため、統一的な見解が得られていないものと考えられる。

次に確認するのは、
マネジメント・イノベー

第 2 の理由としては、説明変数としてのマションが組織の中で生成され、実行されるこ

ネジメント・イノベーションと、被説明変数とは、その組織にどのような影響を与えるのとしての組織パフォーマンスの間に、何かしかという問題である。

らの調整変数が存在しているということであ

TQM と い う 活 動 を 例 に み て み る と、る。戦略との適合性（Zatzzick, Moliterno &Westphal et al（1997）は、当該マネジメン

Fang, 2012）や、イノベーションの導入時期

トを取り入れ、運用している組織を対象とし（Delmas & Montes-Sancho, 2010）など、各た分析から、規範的とされるパターンに近い

種の変数との兼ね合いにより、組織パフォー

方法での運用は、組織の効率性に負の影響をマンスに与える影響が変わるという可能性で与えることを明らかにした。これは、効率ある。

性を高めるためには、ある種の規範に従う

先に述べたとおり、適切に課題を認識し、だけではなく、自組織や組織がおかれている

その解決のために戦略を検討し、また組織

外部環境をしっかりと把握し、柔軟に適合すへの導入時期や方法を検討するといった経営ることが必要であると示唆している。一方者・管理者の能力も、検討すべき調整変数ので、Douglas & Judge（2001）は、異なる結ひとつであろう。経営者は、マネジメント・論を導出している。彼らの研究では、TQM

イノベーションが生成され、実行されるたの忠実な運用は、組織の財務的パフォーマン

めの組織条件に影響を与える（Hambrick &スに正の影響を与えることが指摘されていMason, 1984; Crossan & Apaydin, 2010）。管る。また、Staw & Epstein（2000）のように、理者もまた、メンバーに対して組織目標を達TQM の運用自体は、組織の財務的パフォー

成するよう働きかけることにより、むしろ組

マンスに影響を与えないという指摘もある。

織成員との関係性でいえば、より近く、強い

これらの結果からわかるように、既存研究で影響力を行使する立場ともいえる。このようは、たとえば TQM というマネジメントひとに、経営者や管理者が、企業のおかれている『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 178 ―

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

図6

調整変数を考慮した分析枠組み

状況をどのように認識し、そして、どのよう的な研究と比べても、さらに少ない。また、に組織へ働きかけるかといった認知・実行能

それらの数少ない研究も、理論研究が中心

力が、マネジメント・イノベーションの生成・であった。以下では、代表的な研究である

実行に大きく影響していると考えられる。

Birkinshaw et al.（2008）にもとづき、マネ

以上のように、既存研究では、「マネジメ
ント・イノベーションが組織に何をもたらす

ジメント・イノベーションの生成・実行プロ
セスを整理していく。

のか？」という問いに対する統一的な見解がBirkinshaw et al.（2008）によれば、マネ得られてはいない。したがって、研究の問題

ジメント・イノベーションは、「モチベーショ

意識や問に即して適切な成果変数を設定する

ン」、「発明」、「実行」、「理論化・ラベリング」

こと、そして、設定した変数に応じて調整変という 4 つのフェーズを経て行われるのだと数を検討することが重要となる（図 6）。

いう。このマネジメント・イノベーションの生成・実行プロセスにおける 4 つのフェーズ

５どのようにマネジメント・イノベーショ

は、Burgelman（1991） や Zbaracki（1998）

ンが生成・実行されるのか？

などの研究で提示されている組織進化のプロ
セスから着想を得て、提案されたものである。

ここまで、「何がマネジメント・イノベー

ちなみに、これら 4 つのフェーズについションを促進するのか？」、「マネジメント・ては、単純に直進的に進化するような流れ

イノベーションをどう測るのか？」、「マネジが想定されているわけではない。Zbaracki

メント・イノベーションは組織に何をもたら（1998）が指摘しているように、イノベーショ

すのか？」について、それぞれ既存研究の知

ンのプロセスは、一般的に複雑であり、反復見を整理してきた。次は、マネジメント・イ的な特徴を有するものである。言い換えると、ノベーションが組織に採用され、実際に運用

4 つのフェーズをリニアに進んでいくわけでされるまでの一連のプロセスを整理していはなく、むしろ各フェーズが入れ子構造にく。
「組織において、マネジメント・イノベー

なっており、「進んでは戻り、戻っては進む」

ションがどのように生成され、実行されるのを繰り返す、一連のサイクルを経て進められか？」に関する知見である。

ていくものである（Zbaracki, 1998）。以上の

この問いに関する研究は、ここまで概観してきた、マネジメント・イノベーション

ようなマネジメント・イノベーションのプロ
セスは、図 7 に図示される。

の先行要因、測定、結果などに関する経験― 179 ―

Birkinshaw らは、4 つのフェーズについて、『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

図 7 マネジメント・イノベーションのプロセス
マネジメント・イノベーションを生成・実行

係者やジャーナリスト、コンサルタント、研する主体として、組織内部の変革エージェン究者などの各種ステークホルダーのことを指トと外部の変革エージェントをそれぞれ想定している。外部の変革エージェントは、組織し、それらが複雑に作用し、試行錯誤しながにおいて実行されるマネジメント・イノベー

らイノベーションが進められていくプロセス

ションの有効性と保持を正統化する役割をを説明している。

担っている。マネジメント・イノベーション

ここでいう内部エージェントとは、管理者のプロセスにおける、各フェーズの内容およや経営者をはじめとして、企業内部にいる組

び組織内外のエージェントの役割・行動は、織成員のことを指している。内部の変革エー

それぞれ次のように整理される。

ジェントは、自社におけるマネジメント・イ
ノベーションについて関心をもち、実験や検⑴証に積極的な関心をもつ存在である。本稿のはじめに、イノベーション・プロセスにお問題意識に照らし合わせると、内部の変革

けるモチベーション・フェーズとは、企業がエージェントとは、主に経営者や管理者であ

新しい経営管理の方法を模索している段階のり、外部の変革エージェントの専門的な知識ことである（Birkinshaw et al, 2008）。組織は、や経験を活用し、あるいは支援を受けること

外部からの圧力と内部にいる組織成員の願望によって、自組織内でマネジメント・イノベー

からの影響を受け、変化していく適応システ

ションを生成し、実行していく主体というこムである（Damanpour, 2014）。そして、組とになる。

織内にイノベーションが採用されるのは、内

他方で、外部エージェントとは、業界関『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

モチベーション・フェーズ

外環境に適応するため、組織構造や慣行、方― 180 ―

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

内部の変革エージェントとしての経営者や策などを変化させていくことを意図している

管理者は、「問題駆動型の探索」、「外部のエーためである（Mol & Birkinshaw, 2009）。
この段階では、内部の変革エージェントでジェントとのアイディアの結び付け」、「試行ある経営者や管理者は、マネジメント・イノ

錯誤（トライ・アンド・エラー）」という行ベーションを創出し、組織内における実験を動を行っていく。問題駆動型の探索とは、特はじめる動機や機会と、それを促進するため

定の課題や機会に応じて組織内部の個人（この諸要因を模索している状態である。経営者の場合には変革エージェント）が新しい経営や管理者は、日々の業務において自分たちが慣行・方策を創出しようとする活動のことで直面しているさまざまな組織的な課題を認識ある（Cyert & March, 1963）。また、アイディ

し、その課題を解決するために有益と考えら

アの結び付けとは、経営者や管理者が、外部れる情報を社内外で収集する。この段階におの変革エージェントによって提案された新し

いて重要なことは、適切に課題を認識するこいアイディアを、組織内のさまざまな実験的と、そして、解決につながる情報を適切に収な取り組みと結びつける活動である。試行錯集することができるかどうかである。
そして、

誤とは、新しいアイディアや経営慣行・方策

企業内部で経営層や他の組織成員から、イノが、具体的な課題をどれだけ解決することがベーションを生成していくうえで十分な支援できるのかを、実際に試してみる活動である。

を取り付けられるかどうかも重要な鍵とな

ただし、この試行錯誤のフェーズは、必ずしる。

も計画して行われるわけではなく、予期して他方で、コンサルタントやジャーナリス

いなかった結果が生じることや、生じた結果

ト、研究者など、外部の変革エージェント

へさらに慣行・方策を適合させていくことな

は、管理者や経営者とは独立した存在である

ども珍しくない（Sturdy, 2004）。

一方で、個別企業の動向をよく踏まえ、大き一方で、外部の変革エージェントは、「アな視点から新たな経営管理の慣行・方策の在イディアの文脈化」、「アイディアの洗練」、

り方や効果性を模索している。並行して、課そして「アイディアの結び付け」を通じ、新題を認識し、その課題の解決方法を模索してしいイノベーションを生み出していく。このいる企業内部の変革エージェントと、直接的アイディアは、主に変革エージェントである

あるいは間接的に接触の機会を持とうとして組織内部の経営者や管理者たちが、実際に直いる。

面している課題の解決を図るためのものである。

⑵

発明フェーズ「モチベーション」の段階を過ぎると、次⑶

は「発明」の段階になる。この段階では、内「実行」の段階では、発明フェーズで繰り実行フェーズ

部の変革エージェントである経営者や管理者

返し行われた実験後、新しいマネジメント・が中心となり、
組織内での試行錯誤を通じて、イノベーションが機能するようになるまで

課題の解決策が試行される。そして、その中のテクニカルな活動が行われる。すなわち、から失敗したものなどが省かれ、特定の慣行・

このフェーズでは、新しいイノベーション

方策が選択されていくことになる。
すなわち、

で生み出された価値について、組織内で評

この発明の段階は、仮説的なイノベーション

価が確立されていくまでのプロセスであるが実験的に試されるフェーズであるといえる（Birkinshaw et al, 2008）。
この実行の段階では、内部の変革エージェ（Birkinshaw et al, 2008）。
― 181 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題ントである経営者や管理者は、「試行錯誤」であることもあり得る。そのため、変革のエーと「熟考的実験」を行う。試行錯誤とは、取ジェントは、経営者やステークホルダーをはり組もうとしているイノベーションのコンセじめとして、組織の内外に対して、イノベー

プトをモニタリングし、調整することで進捗ションが適切かつ有用なものであることを示していくということである。
熟考的実験とは、す必要がある。

コンセプトの有効性を確認するため、より広理論化とラベリングを詳細にみていけば、範囲に目を配りながら実験を行い、その結果

理論化は、新しいイノベーションを採用したを評価する活動である。イノベーションに関組織内において、類似した認識を形成し、理する試みが進むにつれ、内部の変革エージェ

論的な根拠を示す活動である。これにより、ントは自身の行動とその結果から多くを学ぶ

イノベーションを採用した組織内において、ようになる。そして、学習に応じて行動を変新しいイノベーションやそれによって生み出更していくことができるようになる。実行のされた価値が広く受け入れられていくようにフェーズでは、仮に推進役が経営者であったなる（Suddaby & Greenwood, 2005）。
一方で、としても、組織内部から強い抵抗が生じ、実ラベリングとは、そのイノベーションに名前

験的な新しい経営慣行が進まないことも十分をつけることである。イノベーションに名前に想定される。

をつけることにより、組織内外において、多一方で、実行の段階においては、他の段階と比べると、外部の変革エージェントが果た

くの関係者に受け入れられるようになることが期待されるためである。

すべき役割は明確ではない。組織内部の文脈

これらのフェーズでは、経営者や管理者にに関する深い知識を有しておらず、また結果

は、組織においてイノベーションの正統性をに対する説明責任も相対的に弱いためであ構築していくことが最も重要な役割になる。

る。むしろ、組織内部のプロセスに積極的に多くの場合、新しい経営慣行・方策やそこか関わるよりも、むしろ専門的な知識を活かし、ら得られる価値については、組織のメンバー

アイディアの洗練や思考実験に努めることががその価値を認識し、受容するまでに長い時重要である。

間を要する。また、ある種の反対勢力が現れることもすでに指摘した通りである。それら⑷

理論化・ラベリング・フェーズに対する対応として、変革エージェントは、最後に、「理論化・ラベリング」の段階とは、

マネジメント・イノベーションやそこから期経営者や管理者が、組織的に採用し、運用し待される効果を理論化し、また、組織におけてきたマネジメント・イノベーションが生みる一般的な規範と一致するように適切なラベ出した価値を理解し、その効果を検証したう

リングを行う。これにより、マネジメント・

えで、組織内外で正統化していくプロセスでイノベーションが維持されるよう努めるのである（Birkinshaw et al, 2008）。専門家であある。

る外部の変革エージェントの知見も最大限に

外部の変革エージェントは、専門的な知識活用され、新しい経営慣行や方策が、組織内を活用し、イノベーションの価値を組織内外で保持され、やがて組織内外で正統化されてに占めることにより、内部のエージェントがいくのである。

上記の活動を行うことをサポートする。

実行されるフェーズが重要であることはも

以上が、組織内外の変革エージェントの活

ちろんであるが、
マネジメント・イノベーショ動を通じた、マネジメント・イノベーションンの場合には、効果が数年間にわたり不明確の一連のプロセスである。Birkinshaw らの『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 182 ―

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

理論モデルでは、組織外部のエージェンシー

摘した。そのうえで、経営者や管理者の認を取り込みながらも、組織内部のエージェン

知・実行能力を取り入れた分析枠組みを提示

シーである経営者や管理者が、主体的にマネした。

ジメント・イノベーションを創出し、実行し第 2 の流れは、マネジメント・イノベーショていくことが想定されていた。すなわち、主ンの生成・実行というプロセスについての研体的な存在の組織を想定するのではなく、よ究である。これらの研究は第 1 の研究とは異りミクロな主体として、組織内外のエージェ

なり、主に理論研究を中心に蓄積されていた。

ンシーを中心に論じられている点に大きな特マネジメント・イノベーションを生成し、組徴がある。言い換えると、ここでも前節まで織において着実に実行していくことは容易でに取り上げた経験的研究と同様に、経営者やはなく、進んでは戻りという試行錯誤が繰り管理者に着目することが重要であることが示返された結果であると説明されていた。また、

唆されている。

企業における変革の担い手である経営者や管理者に主眼をおき、イノベーションの生成・おわりに実行を分析する視点が重要であることが確認
された。

本稿では、
「マネジメント・イノベーショ

以上の 2 つの研究の流れでは、もちろん同

ンは何によって、そして、どのように生成さじマネジメント・イノベーションという概念

れ、実行されているのか？」という問題意識についての分析・考察が行われており、共通のもと、既存研究を概観してきた。具体的にする点が多くある一方で、問題意識や研究のは、大きく 2 つの流れで研究を捉え、整理しアプローチなど、根本的に異なる点もまた多

てきた。

くある。

第 1 の流れは、
マネジメント・イノベーショ

それでは、それら 2 つの流れに共通するこンを引き起こす「先行要因」、どのように捉とは何であったのだろうか。それは、経営者えることができるのかという「測定」、そしや管理者による「マネジメント」の視点であて組織にもたらされる「結果」に関する研究る。たしかに、制度的パースペクティブのよである。マネジメント・イノベーションを変

うに、イノベーションに関わる「ヒト」に注

数間の関係としてとらえ、主に経験的な研究目するのではなく、よりマクロな視点から論として蓄積がなされてきた。これらの研究かじる研究もあり、その重要性は否定されるわらは、次のことがわかった。まず、類似するけもない。しかしながら、冒頭に述べたよう概念を用いている研究や、暗黙的に論じていに、マネジメント・イノベーションが、組織る研究も含め、マネジメント・イノベーショの直面する課題を解決するためのものである

ンの先行要因は、合理的パースペクティブ、とするならば、やはり当事者である経営者や

制度的パースペクティブ、流行パースペク

管理者が、直面している課題を適切に認識し、ティブ、文化的パースペクティブという 4 つ

組織のメンバーや外部の関係者たちを巻きなの視点から整理でされることを確認した。こがら、イノベーションを推し進めるというれらの研究では、それぞれの視点から、マネ視点がきわめて重要となるのではないか。しジメント・イノベーションの生成や実行に影たがって、分析の枠組みにも、「経営者や管響を及ぼしている要因を検討していたが、多理者の認知・実行能力」を含めていかなけれくの研究で共通して、経営者や管理者の役割ばならないのである。この主張は、近年注目や行動の視点がやや看過されていることを指を集める、組織現象におけるマクロとミクロ― 183 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題を結びつける潮流（Felin, Foss & Ployhart,

なものとしていくことが必要となる。繰り返2015）とも整合的であり、研究課題としてもしになるが、マネジメント・イノベーション

魅力的な視点であろう。そして、何よりわれは、実践的にも理論的にも重要なものである。

われの目の前にある「現実」が、それを求め

しかしながら、本稿でも確認してきたとおり、ているのである。

研究の蓄積はまだ十分とは言い難い。今後の今後の研究では、「マネジメント・イノベー

課題としては、本研究で整理してきたようなションを生成・実行するうえで必要となる枠組みを中心に、理念的な検討だけではなく、経営者や管理者の能力とはどのようなもの

定量的・定性的な研究を蓄積していくことがか？」など、本稿で検討した内容をより精緻

望まれる。

（注）

Academy of Management Journal、

1 ）そもそもイノベーション自体が、狭義の技

Administrative Science Quarterly、Journal

術的な革新にとどまるものではなく、よりof Management、Strategic Management

広義の概念であるという指摘もある。たとJournal、Journal of Management Studies、

えば、一橋大学イノベーション研究センター

Management Science、Organization（2001）では、「イノベーションとは広く革Science の 7 誌を対象としている。

新を意味しており、狭義の技術革新にとど4 ） 本研究では、最も参考とした研究である

まるものではない。新しい製品やサービス

Birkinshaw et al.（2008）に準拠し、マネジの創出、既存の製品やサービスを生産する

メント・イノベーションという用語で統一

ための新しい生産技術や、それらをユーザーする。

に届け、保守や修理、サポートを提供する

5 ） これらの代理変数が、必ずしも技術的な新しい新しい技術や仕組み、さらにはそれイノベーションを計測するうえで適切なもらを実現するための組織・企業間システム、のであるかは別の問題である。実際に、計ビジネスのシステム、制度の革新などを含測するうえでの欠点を指摘する研究もある

める」と定義されている。この定義は、む（e.g., Becheikh, Landry, & Amara, 2006）。

しろシュムペーターが当初想定しているイ

6 ）Wright, Sturdy, & Wylie（2012）は、マネジ
メント・イノベーションを測定するうえでは、ノベーションの概念に近いといえる。
2 ）Crossan & Apaydin（2010） で 取 り 上

標準化が重要となることを指摘している。

げ ら れ た 学 術 雑 誌 は、Research Policy、

7 ）4 つ以外のパースペクティブを指摘する研Strategic Management Journal、Journal

究もある。例えば、Volberda et al.（2014）of Product Innovation management、は、Birkinshaw et al.（2008） も あ げ た 制

Management Science、Academy of度的パースペクティブや合理的パースペク

Management Journal、Organization

ティブのほかに、国際経営パースペクティ

Science、Regional Studies、Administrative

ブと理論開発パースペクティブの 2 つを加Science Quarterly、Academy ofえ、
4 つの視座を提示している。国際経営パーManagement Review、Rand Journal of

スペクティブに分類される研究（Jensen &Economics の 10 誌である。

Pedersen, 2011; Tallman & Chacar, 2011）3 ）Keupp, Palmie & Grossmann（2012）

ででは、マネジメント・イノベーションや経は、Academy of Management Review、

営慣行といった概念を明示的に使用してい『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 184 ―

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題るわけではないが、本国とは異なる文化やこのように、Volberda et al.（2014）によ制度を有するローカル環境への適合や、多るオリジナルな 2 つのパースペクティブは、

国籍企業内での効率的な知識移転などとBirkinshaw らのそれを補足するものである

いったイノベーションの普及について論じが、理論的・概念的な区分というよりも、ており、射程に捉えようとしている現象を

むしろ文脈的な区分といえる。同時に、マ

考えれば、マネジメント・イノベーション

ネジメント・イノベーションに関する洞察に関連する研究ともいえる。

を深めるという意味では、重要な研究であ理論開発パースペクティブとは、マネジるといえる。

メント・イノベーションを生成する外部ア8 ）Sturdy（2004）は、関連する研究を、合理クターとしての研究者に着目する研究であ的アプローチ、精神力動的アプローチ、演る。これらの研究は、マネジメント・イノベー

劇的・修辞的アプローチ、政治的アプローチ、ションの生成段階における外部アクターと文化的アプローチ、制度的アプローチに分して、研究者の果たすべき役割の大きさに類したうえで、合理的アプローチに依拠すついて指摘している。これらの研究では、る研究がもっとも支配的であり、その他の研究者が新たな取り組みや経営慣行についアプローチにもとづく研究は、それぞれ合ての有効性を主張し、それらを正統化する

理的アプローチによる研究から派生したもことにより、マネジメント・イノベーショのと位置付けている。

ンが採用され、普及されるプロセスに注目
している。

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（Abstract）
In this paper, we review previous studies on the management innovation, and summarizes
its findings. An overview of previous studies shows that there are two streams of management
innovation: one discusses the antecedents, measurement, and consequences of management― 187 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

マネジメント・イノベーション研究の現状と課題

innovation, and the other discusses the process of its generation and execution. The former focuseson empirical research and the latter focuses on theoretical research.
By organizing the findings about previous studies, we confirm that the existence of top
manager and middle manager’s capabilities is important in generating and executing management
innovation.

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 188 ―