トヨタ紡 織レポ ート

2021
2020.4.1 2021.3.31

発行にあたって

トヨタ紡織グループは創業の精神である「世のため 人のため」を受け継ぎ、時流に先んじた事業を営んでいます。これまでもCSR※1 活動に取り組み、SDGs※2 の達成に貢献してきました。世の中の変化に合わせ、2019 年 3 月よりCSR からCSV※3 経営へのシフトを加速させています。そして2020 年 7 月、さまざまな社会課題の中から本業を通じて優先的に取り組む重要な課題を特定し、解決する姿をマテリアリティとして策定し、続く11 月にマテリアリティ実現への施策を織り込んだ「2025 年中期経営計画」
を発表しました。
本レポートでは、2025 年中期経営計画をもとに当社グループが将来をどのように考え、行動しているのかを報告しています。あわせて企業の成り立ちや特徴を改めて整理して情報開示するために、レポートの構成を下図に示す「経営の考え方」に沿った章立てにしました。本レポートは、ステークホルダーのみなさまとの建設的な対話を深めるためのツールです。ぜひご一読のうえ、当社グループへの率直なご意見をくださいますようお願いいたします。
※1 Corporate Social Responsibility：企業が社会責任を果たす※2 Sustainable Development Goals：持続可能な開発目標※3 Creating Shared Value：社会とともに価値をつくる

経営の考え方
豊田綱領

豊田綱領

豊田佐吉翁の創業精神「世のため 人のため」を
日常の心構えとして明文化した、トヨタ紡織の社是

基本理念

基本理念
豊田綱領を社員へ浸透させるため、平易な文章へ変換し、行動指針

TB Wayステークホルダーに対する提供価値を明確にした理念
行動指針
事業活動の基本となる行動の手引き

VisionTB Way
経営上の信念、価値観、行動理念を具体的に落とし込んだもの

トヨタ紡織グループのマテリアリティ

Vision
価値観、理念のもと、当社の目指す企業像
トヨタ紡織グループのマテリアリティ

中期経営計画

Vision を実現するため、さまざまな社会課題の中から本業を通じて優先的に取り組む重要な課題を特定し、

経営計画

収益計画

リソーセス計画年度
グローバル方針

年度利益計画

年度要員計画

解決する姿
中期経営計画
マテリアリティの実現に向けどのように取り組んでいく
かを具体的に示した計画

01

トヨタ紡織レポート 2021

CONTENTS
01 発行にあたって
02 目次・編集方針
03 トヨタ紡織グループについて

05 経 営の考え方

─「世のため 人のため」を原点として─06 フィロソフィー

編集方針
報告対象の範囲
本レポートは、日本および世界各地域のトヨタ紡織
グループを報告対象としていますが、取り組みごとに報告範囲は異なります。
本レポートでは、以下の表記で報告対象を使い分けています。
トヨタ紡織グループ ：日本、米州、アジア・オセア
ニア、中国、欧州・アフリカ地域

07 価値創造のあゆみ

トヨタ紡織 ：トヨタ紡織（株）

09 3つの強み（経営資源）

日本地域 ：トヨタ紡織（株）、日本子会社

11 価値創造プロセス

日本以外の地域 ：米州、アジア・オセアニア、
中国、

13 市場の変化と見通し

14 Vi s i on

─将来に向けたありたい姿─
15 Vision
17 トップメッセージ
23 CFOメッセージ
27 特集１ MaaSを見据えた自動運転移動サービス空間「MOOX」
31 特集２「2025 年環境取り組みプラン」
を策定
33 気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言に沿った情報開示

34 マテリアリティ

─CSV 経営へのシフトを加速─
35 マテリアリティ策定プロセス
37 マテリアリティ一覧
39 マテリアリティ浸透のための取り組み

42 中期 経 営 計 画
43 経営計画の全体像

本レポートの対象期間
2020 年 4 月1日から2021 年 3 月31日まで。
一部に当該期間外の活動内容を含んでいます。

参考にしたガイドライン●IIRC「国際統合報告フレームワーク」●経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」●GRIサステナビリティ・レポーティング・スタン
ダード（GRIスタンダード）●ISO26000●環境省「環境報告ガイドライン2018 年版」●環境省「環境会計ガイドライン2005 年版」

重要性と網羅性について
本レポートでは特に重要性の高い情報を中心に、読みやすくわかりやすく編集しています。ウェブ
サイト（https://www.toyota-boshoku.com）
で
詳細な情報を開示しています。
広い─マテリアリティの実現に向けた取り組み計画─

欧州・アフリカ地域
一部項目は個々に範囲を記載しています。

ウェブサイト45 2020 年経営計画の振り返り
49 重点取り組み事項 1
53 重点取り組み事項 2
57 重点取り組み事項 3

読者ターゲット層

47 新中期経営計画の概要

レポート

61 重点取り組み事項 4
65 事業別戦略
69 社外取締役メッセージ狭い

71 KPI 一覧

概略・イメージ

72 ガバナンス

─強靭なグローバル経営基盤の確立─
73 コーポレートガバナンス
79 役員一覧
81 コンプライアンス／リスクマネジメント

84 財 務・会 社 情 報
85 10ヵ年の財務サマリー
87 財務レビュー

掲載内容

詳細・データ

予測情報に関する注記事項
本レポートには、トヨタ紡織グループの将来についての計画や戦略、業績に関する予想、見通しが含まれています。これらの記述は過去の事実ではなく、当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見込みです。また、経済動向、自動車業界における激しい競争、市場需要、税制、法律、制度変更、天災などのリスクや不確実性を含んでいます。したがって実際の業績は当社の見込みと異なる可能性があります。

91 連結財務諸表

業績に関する数字の表記について

95 ビジネスドメイン

本レポートに記載している業績に関する数字は、

97 投資家向け情報・会社情報

表示未満の位を切り捨てています。

トヨタ紡織レポート 202102

トヨタ紡織グループについて
自動車用のシートや、ドアトリムなどの内装品、バンパーなどの外装品、エアフィルター、スタックマニホールドといったユニット部品など、主に自動車関連部品を製造・販売
しています。自動車用のシートの開発・生産により培った 技 術 を 生 かし、航空機や鉄道車両用のシート事業にも参入するなど事業領域を拡大してきました。お客さまから信頼され、選ばれるサプ
ライヤーを目指しています。

3つの製品事業

シート事業

内外装事業

ユニット部品事業

自動車用シート

内装品

フィルター製品

自動車以外のシート

外装品

エンジン周辺樹脂製品
FC（燃料電池）関連製品
電動パワートレーン関連製品

8,931億円

事業別売上収益

事業別売上収益2,505億円

893億円

事業別売上収益

4つの地域

社員数

50,899トヨタ紡織ヨーロッパ
トヨタ紡織アメリカ人

豊田紡織（中国）

トヨタ紡織

会社数

98

トヨタ紡織アジア社（トヨタ紡織含む）

欧州・アフリカ

米州

20社
社員数
12,855人
売上収益 2,460 億円
関連会社（前期比 9.8％減

2,729

2019
※1

03

）

10社
社員数
5,185人
売上収益 826 億円（中国含む）

関連会社

2,460

2020 （年度）

各地域の売上収益は内部売上控除前 ※2

トヨタ紡織レポート 2021

アジア・オセアニア（前期比 6.5％減

43社
社員数
17,339人
売上収益 3,242 億円
関連会社）（前期比 2.9％減

）

日本

24社
社員数
15,520人
売上収益 6,996 億円
関連会社（前期比 8.9％減

883

826

3,338

3,242

7,683

2019

2020 （年度）20192020 （年度）20192020 年度の売上収益は、コロナウイルス感染症による減産によるもの

）

6,996

2020 （年度）2020 年度末時点

売上収益

売上収益営業利益率

ROE

12,721

4.5

10.0

資本合計

親会社所有者帰属持分比率

配当性向

3,696

39.6

27.0

億円

％

億円

％

CO2 排出量48.1

t-CO2/千台（2010）

16.0％減％廃棄物排出量（日本）

40.4

1.83
t/千台

t-CO2/千台（2010）（2020）

研究開発費

特許登録件数

418

546

億円

％

件

16.4
％減

1.53
t/千台

（2020）

植樹本数（累計）

33
万本（2015）

20

万本増

53
万本

（2020）

トヨタ紡織レポート 2021

04

経営の考え方
─「世のため 人のため」を原点として─

06

フィロソフィー

07

価値創造のあゆみ09

3つの強み（経営資源）

11

価値創造プロセス

13

市場の変化と見通し

Visionマテリアリティ

2025 年
中期経営計画

3つの強み

フィロソフィー

05

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報「世のため 人のため」を原点としてフィロソフィー

豊田綱領

豊田佐吉翁の遺志を体し
一 上下一致、至誠業務に服し産業報国の実を挙ぐべし。
一 研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし。
一 華美を戒め、質実剛健たるべし。
一 温情友愛の精神を発揮し、家庭的美風を作興すべし。
一 神仏を尊崇し、報恩感謝の生活を為すべし。
豊田 佐吉

基本理念

1. 社会

よき企業市民として社会との調和ある成長を目指す。
1) 企業倫理の徹底をはかり、公正で透明な企業活動の推進。
2) クリーンで安全な商品を提供することを使命とし、地球環境保護を重視した企業活動の推進。
3) 地域社会の一員としての役割を自覚し、よい社会づくりに貢献。

2. お客さま 革新的な技術開発、製品開発に努め、お客さまに喜ばれる、よい商品を提供する。

行動指針

TB Way3. 株主

将来の発展に向けた革新的経営を進め、株主の信頼に応える。

4. 社員

労使相互信頼を基本に、社員の個性を尊重し、安全で働きやすい職場環境をつくる。

5. 取引先開かれた取引関係を基本に、互いに研鑚に努め、ともに長期安定的な成長を目指す。

私たちは、トヨタ紡織グループの一員として、この行動指針に則し、ルールを守り、良識ある行動をとることを宣言します。
1. 事業活動において① お客さまに対する姿勢② 調達先との関係③ 政党・官公庁との関係④ 反社会的勢力に対する姿勢

2. 社員との関係において① グローバルな人材育成② いきいきと働くことのできる職場づくり③ 法令違反に対する姿勢

3. 社会との関係において① 健全な社会生活② 社会貢献活動③ 企業広報活動⑤ 安全性と品質の確保⑥ 環境への配慮⑦ グローバルな事業活動⑧ 会社資産の保護⑨ 知的財産権の尊重⑩ 機密情報の管理④ インサイダー取引⑤ 交通安全

先進的な技術開発と高品質なものづくりを通じて社会に貢献する
1. 創造力と勇気をもって、夢の実現に向けて挑戦する。
2. より高い目標の実現を目指し、絶え間ない改善を行う。
3. 現地・現物で課題を深く分析し、真因を追求する。
4. 決断された事は情熱と使命感を持ち、一気呵成に実行する。
5. 自己の業務領域には、プロ意識をもって全力で取り組み、結果には責任を負う。
6. 常にオープンでグローバルな意識を持ち、多様な価値観を尊重し受け入れる。
7. 良き企業市民として、良識ある行動をとり、社会との調和を目指す。
8. 個人の人間性を尊重し、チームとしての総合力を発揮して成果を上げる。

トヨタ紡織レポート 202106

価値創造のあゆみ「技術開発」を志向し、「ものづくり」にこだわり、「人づくり」を重ねて──
売上収益

2006 年度
初めての 1 兆円超え

自動織機開発のために、良質な糸を自給することが重要と考えた
豊田佐吉が豊田紡織を創業

繊維不況からの脱却のため、 真のグローバルシステムサプライヤーを目指し、3 社合併を経て、業容を大きく転換し、自動車 グローバル生産体制整備や独自技術の深化、領域拡大などを図る
部品の生産を主力事業に源流事業の時代

自動車部品事業への転換

グローバルシステムサプライヤーへの進化

1918

1964

2004

1918

2010

2004 アラコ（株）（内装事業）、タカニチ（株）、豊田佐吉 豊田紡織（株）
を創業

1921

経営

中国進出
（株）豊田紡織廠を設立

1935

豊田紡織
（株）の3社が合併し、トヨタ紡織（株）発足「TB Way」制定
2005 ・・グローバルワンカンパニー体制開始「豊田綱領」制定

1943

トヨタ自動車工業（株）（現トヨタ自動車（株））と合併

2007 インドネシアの国立研究所とケナフ

1947
荒川鈑金工業（株）設立（のちのアラコ
（株）
）

技術開発

1950

トヨタ自動車工業（株）
から分離・独立し、
民成紡績（株）設立

種子の共同開発契約締結
2008 ・基礎研究所を設立（現 新価値創造センター）
・自動車用新世代シート骨格開発
2009 輸送機器用内装材事業のTBカワシマ（株）設立

2010 猿投開発センター 2 号館完成
（内装開発機能を集約）

2011 デザインの情報収集などの拠点
ミラノデザインブランチを開設

2013 高耐衝撃プラスチックを（株）豊田中央研究所と開発

2014 多治見技術センター（テストコース）
完成

1960

髙島屋日発工業（株）設立（のちのタカニチ（株））2004「トヨタ紡織グループ地球環境憲章」

1967

社名を民成紡績（株）
から豊田紡織（株）
に変更

ものづくり

2000

制定
2006 技能コンクール開始

2010 技能コンクールに日本以外の事業体
初参加

・東京証券取引所一部上場と合併
・豊田化工（株）

2008 ・トヨタ紡織学園設立

人づくり・グローバル研修センター完成

2011 技能育成センター運営開始
グローバル
研修センター

事業・製品の変遷

1970

1985

自動車用シートファブリックの 自動車用フィルターの開発スタート
本格生産開始※1 Fine Hold Stamping 工法：当社独自の高精度・高速プレス加工技術

07

トヨタ紡織レポート 2021

2009

2013

「2 層メルトブロー工法」
による FHS 工法※1 によるモーター
キャビンエアフィルター
コア構成部品の生産開始
ろ材生産開始2013
鉄道車両用シート初受注
北陸新幹線「グランクラス」に採用（写真提供 JR 東日本）

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報「世のため 人のため」を原点として

売上収益
2020 年度

売上収益

1兆 2,721 億円

2015 年度 1 兆 4,157 億円
過去最高の売上高

2015

100 年に一度の大変革期の中、将来を見据えた変革、取り組みを加速

新型コロナウイルス感染症により社会・経済情勢が変化する中、マテリアリティを策定し、持続可能な成長を目指す

将来に向けての変革

CSR→CSV 経営へ

2016

2017

2015 アイシン精機（株）
（現
（株）
アイシン）
、
シロキ工業
（株）
のシート骨格機構部品事業を当社に集約
2016 ・マネジメント体制変更（製品事業別組織）「2050 年環境ビジョン」
発表
・「2020 年中期経営実行計画」
発表・

2015 軽量化、高剛性を両立した

新型シート骨格開発
2016 トヨタ紡織アメリカ
シリコンバレーオフィス設立2017 ・Autoneum、
日本特殊塗料（株）と自動車内外装
システムのNV評価、解析、先行開発を行うATNオートアコースティク
ス
（株）
設立
「産学連
・国立大学法人金沢大学と携の包括的推進に関する協定」
締結

2016 Global Quality Learning Centerを設立

2017 第44回技能五輪国際大会に初出場し、メカトロニクス職種で金メダル獲得
2018 国立大学法人岩手大学と「生産技術開発を中心とした 連携と協力に関する
包括協定」
締結

2015 年に一度、国内外の事業体トップ、
次世代リーダーなどが一堂に会する「グローバルウィーク」
を初めて開催2016 いきいき働き方改革開始
2017 Global HR Platform 適用開始

2013
「表皮一体発泡工法」
によるシートが初採用

2018

2019

2020

2021

（年度）

2017（株）タチエスと業務提携契約締結
2018 ・「2020 年経営計画」発表
・創業 100 周年

2020 ・本館完成「マテリアリティ」策定
・「2025 年中期経営計画」発表
・
2021 チーフオフィサー制度導入

本館（刈谷）

2018 ・国立大学法人名古屋大学と起潮力の影響について

共同研究契約締結
・世界最大の電子機器見本市CES 2019に初出展
2019 ・インドに営業、開発事務所を開設
（株）
、
（株）
東洋シートとMTMUS※2
・デルタ工業向けに合弁会社トヨタ紡織 AKI USA 設立
・高耐衝撃プラスチックが 2019 R&D100
Award※3 を受賞
2020 ・中部国際空港で行われた自動運転実証実験に
眠気抑制シートシステムで参画
・愛・地球博記念公園での自動運転の実用化に向けた実証実験・展示にMOOXで参画

技術開発

3つの強み

2019 ・ものづくり革新センター完成
・CDP 調査のウォーターセキュリティ部門で最高評価を獲得
2020 CDP 調査の「サプライヤー・エンゲージメント
評価」
で最高評価を獲得し、リーダーボードに
初選出

人づくり

ものづくり

2018 グローバル幹部育成のためのGEDP※4、次世代リーダー育成のための GLDP※5 開始
ものづくり革新センター
2020 グローバルレベルでの経営幹部※6の後継候補の育成計画を議論するGSCT 開始

2014
燃料電池関連部品（セパレーター）生産開始

2015

2019

2020

当社初の航空機用シートを
全日本空輸（株）
と共同開発

MX191
東京モーターショーで発表

MOOX
愛・地球博記念公園で実証実験に参画（詳細▶P.27）※2 Mazda Toyota Manufacturing, U.S.A., Inc.：トヨタ自動車（株）
とマツダ
（株）
の合弁会社
※3 米国 R&D World Magazine が主催する、伝統かつ権威ある賞で、世界的な研究機関や企業が開発し過去 1 年間に実用化された製品や技術のうち、最も優れた100 件を表彰
※4 Global Executive Development Program：中堅幹部職クラスを対象とした選抜教育※5 Global Leader Development Program：基幹職から若手幹部職を対象とした選抜教育※6 Global Succession Committee by Top Executives: CXO 以上のメンバーによる経営幹部の後継者育成委員会
トヨタ紡織レポート 202108

3 つの強み（経営資源）

100 年を超え培ってきた強みを価値創造の源泉として──
トヨタ紡織グループは「ものづくりは人づくり」という考えのもと、お客さま視 点での「人づくり」「 ものづくり」に一 貫して注力してきました。また、人が直接触れるという製品特性を踏まえて、人を考え、人とつながり、人から愛着を感じていただけるものづくりを基軸に、先進的な「技術開発」
で快適価値を提供し続けます。

「安全」
「環境」
を基盤に、
モビリティー空間の
「快適」
を
追求する

技術開発
● 使用するお客さまを考えた製品開発● 情熱、使命感、執念● よりよい製品を実現する
グローバルな連携● イノベーション

技術開発
「信頼」
「安心」
を基盤とした「愛着」を生む、100 年の歴史から培ってきた

ものづくり

3つの強み

人づくり

ものづくり

● お客さま第一● 良品廉価と最先端技術の融合● 絶え間ない改善● 現地現物による真因の追求

グローバル社員 5 万人の力を結集させてこれからの価値創造を支える

人づくり● 多様な価値観● チームワーク● チャレンジ精神● 愚直で誠実09

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報「世のため 人のため」を原点としてすべてのモビリティーへ“上質な時空間”を提供するため、時流に先んじた飽くなき好奇心・探求心を持って技術開発に挑戦。
高い目標を掲げ、それを実現するためのグローバルな連携体制の中で、情熱・使命感・執念を持ち、高品質で安全な製品の開発に取り組んでいます。
研究開発の基盤

13 拠点
418 億円

開発拠点
研究開発費

知的財産
特許保有件数

日本

1,924 件 日本以外 1,589 件

お客さまに信頼され選ばれる「B to B to C」の意識を持ち、常にエンドユーザー目線を忘れないことを大切にしています。ものづくりの基盤は人であるという考えのもと、人づくりを重視したものづくりを推進。良品廉価と最先端技術の融合を図り、新たな100 年に向けて、環境に配慮した生産・製造技術への挑戦を続けています。
ものづくりの基盤
生産事業体
設備投資額

76 拠点
467 億円トヨタ紡織グループには、多様性を尊重し、ともに学びともに育つ
風土と、愚直に誠実に心を一つにして挑戦するチームワークがあります。やりがいや働きがいにつながるチャレンジ精神を育み、「世界各地域で社員がいきいきと働き、多様な人材がトヨタ紡織に魅力を感じて集まっている」という姿の実現を目指しています。
グローバルで多様な人材
連結社員数※
日本以外の地域で勤務する社員割合※

50,899 人
69.5％

サプライヤーとの協働
仕入先総会（ウェブ）に参加した会社数

158 社※ 臨時社員を含む

トヨタ紡織レポート 202110

価値創造プロセス

2030 年に向けた成長の道筋を描き
計画を着実に実行することで、企業価値向上を図ります
トヨタ紡織グループは、目指す企業像を示した「Vision」を実現するため、2020 年にマテリアリティ（さまざまな社会課題の中から本業を通じて優先的に取り組む重要課題を特定し、解決する姿）と、それを達成するための実施事項である2025 年中期経営計画を策定しました。基盤となるフィロソフィーや 100 年の歴史の中で培った強みを生かしながら、計画を実行
していきます。

マテリアリティの実現に向けて2021 年度から5ヵ年間の取り組み計画
2020 年経営計画の振り返りや現状分析によって洗い出した課題の解決と、マテリアリティを実現するための「2025 年中期経営計画」
を策定
豊田綱領

基本理念

経済的
価値

2025 年目指す姿

内装システムサプライヤーとして“ホーム”※となり、グローバルサプライヤーを凌駕する

行動指針

りょう が

TB Way技術開発

2025 年
中期経営計画

P.42

3つの強み

フィロソフィー
人づくり

ものづくり

P.09

P.06

重点取り組み事項

1

安全・環境・快適を追求し、顧客を拡大することで、顧客へ最適な提案ができる、信頼されるサプライヤーへの進化

2

徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行

3

4トヨタ紡織レポート 2021

バックキャスト

ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進

持続可能な成長を支える
強靭なグローバル経営基盤の確立と人材育成※「ホーム」とは、「現地現物」
で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと

11

社会的
価値

バックキャスト

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報「世のため 人のため」を原点としてVisionP.14

明日の社会を見据え、世界中のお客さまへ感動を織りなす
移動空間の未来を創造する
マテリアリティ

P.34

すべてのモビリティーへ“上質な時空間”を提供
解決すべきマテリアリティを策定
さまざまな社会課題の中から、トヨタ紡織グループが本業を通じて優先的に取り組む重要課題を特定し、解決する姿として整理
本業を通じて解決する安全・環境・快適に関する課題

1

インテリアスペースクリエイターとしてイノベーションを通じ、快適・安全・安心を創造し、
こころ豊かな暮らしに貢献する

2

確かな技術力で、安全な製品を提供し、交通事故死傷者ゼロ社会に貢献する

3

取引先とともに「ものづくり」の革新を図り、
環境負荷のミニマム化を実現する

競争力を発揮するための源泉となる人・組織に関する課題

4

多様な価値観とチャレンジ精神、
チームワークを尊重し、世の中に貢献できる人を育てる

5

公正で良識ある行動を伝承し、全てのステークホルダーから信頼される誠実な企業であり続ける

トヨタ紡織レポート 2021

12

市場の変化と見通し

移動空間の新価値創造を主導する
インテリアスペースクリエイターを目指して

システムサプライヤーとして空間全体、すなわちモビリティー内の構成要素を一つのパッケージとしてインテグレートする。そして、トヨタ紡織グループは、安全・環境を前提に、快適を追求した空間を実現するためのソリューションを提供し、「インテリアスペースクリエイター」
として新しい価値を生み出していきます。

CASE※1 や MaaS※2 など技術の進化、自動車に対する価値観の変化に対応
自動車市場は100年に一度といわれる大変革期を迎えて提供するMX191※3、さまざまなサービスでの空間活用をいます。当社グループは、CASE や MaaSといった技術の想定したMOOX※4 を生み出すなど、移動空間の新価値

進化や、自動車に対する価値観の変化に対応すべく、技術創造を主導しています。また、エンジンからハイブリッド、開発を進めています。例えば、自動運転技術の進化に対し水素燃料、電動化といった世の中の動力の変化に対応ては、自動運転レベル3・４を想定した快適な時間と空間をすべく、電動化対応製品の拡充、拡大をしています。

自動車市場の転換
ドライバーの活動変化

ユーザー価値観

自動運転レベル 1
非運転
アクティビティ

認知運転活動

Joy of riding
乗る喜び

Joy of control
コントロールする喜び

自動運転レベル 2

自動運転レベル 3

自動運転レベル 4・5

認知運転活動認知運転活動非運転
アクティビティ非運転
アクティビティ

非運転アクティビティ

Joy of driving
ドライビングの喜び

Joy from the 喜びを楽しめる空間
QUALITY OF TIME AND SPACE※1 Connected, Autonomous, Shared, Electric：コネクティッド・自動運転・シェアリング・電動化※2 Mobility as a Service：マイカー以外のすべての交通手段によるモビリティー（移動）を一つのサービスとして捉え、シームレスにつなぐ、新たな「移動」の概念※3 MXはMobility eXperienceの略。自動運転レベル3・4を想定した車室空間モデル※4 MOBILEとBOXを合わせ、移動時間を自在に活用できる個室を意味する造語。さまざまなサービスでの空間活用を想定した自動運転コンセプト車両

対象を自動車以外のモビリティー、さらには生活空間全体へと拡大
今後、当社グループは、価値を提供する空間を自動車

潜在的な市場イメージ

だけでなく、飛行機や鉄道などへと拡げていきます。さらに、「スマートシティ」
や「コネクティッドシティ」
といった

飛行機

生活空間全体も潜在的市場といえます。

シェアを獲得すると、2兆円規模の会社になることができます。

13

トヨタ紡織レポート 2021

住宅

日本だけで

200

自動車

自動車、飛行機、鉄道、家電、住宅など空間に関係する市場は日本だけで約200兆円あり、例えばこの市場で1%の

鉄道

約
家電

兆円

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

Vision─将来に向けたありたい姿─

15

Vision17

トップメッセージ

23

CFOメッセージ

27

特集１
MaaSを見据えた自動運転移動サービス空間「MOOX」

31

特集２「2025 年環境取り組みプラン」
を策定

33

気候関連財務情報開示
タスクフォース（TCFD）の提言に沿った情報開示

Visionマテリアリティ

2025 年
中期経営計画

3つの強み

フィロソフィー

トヨタ紡織レポート 2021

14

VisionVision

明日の社会を見据え、世界中のお客さまへ感動を織りなす
移動空間の未来を創造する

社会的価値、経済的価値の両面から持続可能な成長を実現

経済的価値も向上することによって成長を目指すということです。当社グループはこうした考え方を「経営の目指す姿」
として整理しており、経営基盤と競争力を強化しつつ、

トヨタ紡織グループは、トヨタグループの創始者である

お客さまや社会に対する提供価値の多面化や事業領域の豊田佐吉の考えをまとめた「豊田綱領」
を社是とし、すべ拡大を進めています。事業活動によって当社グループがてのステークホルダーから信頼され続けるために「基本理生み出す経済的価値を最大化し、この成果を将来の成長に念」
を制定し、自らの目指す企業像を示した「Vision」
を掲

向け再投資するとともにステークホルダーのみなさまにげています。この Visionでは、「明日の社会を見据え、世還元することで、中長期的に企業価値向上を図る考えです。

界中のお客さまへ感動を織りなす移動空間の未来を創造

自動車業界は 100 年に一度といわれる大変革期を迎えする」
ことを標榜し、すべてのモビリティーへ“上質な時空ており、当社グループを取り巻く環境も大きく変化してい間”を提供することを目指しています。

ます。こうした状況にあって、当社グループは長期的な視当社グループが Vision を達成し持続可能な成長を遂点を持ちながら、社会的価値と経済的価値の向上を両立げるためには、事業活動によって社会的価値と経済的価させ、循環させていく―CSV 経営へのシフトを一層加速

値を向上させること、すなわち社会との調和ある成長がしていきます。

不可欠だと考えています。これは、CSVという考え方に示されているように、社会的ニーズに対応することや社会課題を解決することで社会的価値を向上すると同時に、

15

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

将来に向けたありたい姿

2025 年の社会情勢、市場環境の認識● 気候変動による地球温暖化、カーボンニュートラル社会への移行● 廃棄物問題、水資源問題の顕在化● 人口の増加、高齢化の進展

社会環境● デジタル化や AI 化の進展
● ビジネスモデルの創造的破壊や境界線の消失● 新型コロナウイルス感染症を契機とした価値観の変容、ライフスタイルの変化● CASE、MaaS の進展によるモビリティー革命
ソフトウェア・データの収益化、サービスコンテンツ提供による移動体験の付加価値向上
異業種参入による自動運転技術の進展

クルマそのものの変化

所有から共有への変化
環境規制強化（ZEV※1 規制）に対応した電動化の加速
スマートシティの交通システムとして交通問題を解消● 環境・安全規制の強化と、新興国における先進国並みの規制の導入

自動車・
自動車部品市場の変化● テクノロジーの進化に対応するための部品のモジュール化、垂直統合・水平統合の進展● クルマの変化に対応するための部品構成・要件の変化（遮熱・遮音・軽量化への対応）● 市場の 2 極分化（POV※2 での超高付加価値化）※1 Zero Emission Vehicle：排出ガスを一切出さない電気自動車や燃料電池車※2 Personally Owned Vehicle：個人所有車

CSV 経営での「経営の目指す姿」
経済的価値向上の成果をステークホルダーに還元するとともに、
将来の成長に向け再投資することで、中長期的に企業価値の向上を図る

経済的価値の向上
成果の還元

成長への投資企業価値の向上

経済的価値

持続可能な成長

事業領域の拡大

株主・投資家

お客さま

国際社会・
地域社会

提供価値の
多面化
社員

取引先

競争力の強化
経営基盤の強化
社会的価値

社会との調和ある成長

社会的価値への貢献

本業を通じた
社会的価値の向上

CSR

CSV

トヨタ紡織レポート 2021

16

トップメッセージ

代表取締役社長

沼 毅

17

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

将来に向けたありたい姿

2025 年中期経営計画に沿って企業価値のさらなる向上を追求していきます2020 年度の振り返り

コロナ禍を契機として得たさまざまな気づき
2021 年度は、2020 年 11 月に公表した 2025 年中期
経営計画の初年度であり、その実現に向けたスタート
ダッシュをかけたいと思っていますが、まずは昨年度の取り組みを振り返りたいと思います。
2020 年度は新型コロナウイルスの感染拡大によって全世界の経済・社会活動が大きな影響を受けました。この
未曽有の危機に対処すべく、トヨタ紡織グループは全社横断組織として、新型コロナウイルス対策会議を2020 年
3月にいち早く立ち上げ、グローバルでの感染状況の把握と感染防止対策の徹底を図ることで事業継続に努めました。
また、トヨタグループが力を合わせて取り組む支援活動「ココロハコブプロジェクト」の一環として、感染症対応に日々尽力されている地方自治体や医療機関のみなさまを支援するために、自社で製作したものを含めて約 18 万枚のマスクなどを寄贈しました。
一方で、コロナ禍がもたらした厳しい事業環境は、各部門の業務品質を徹底的に見直す契機にもなりました。
特に2019 年度から継続している業務効率活動「やめる・

トヨタ紡織レポート 2021

18

トップメッセージ

減らす・変える」の取り組みが各部門で加速し、それぞれへの賛 同を表 明、2021 年 3 月には
フォース（TCFD※1）の業務の効率化とともに、今後のニューノーマル時代に「サプライヤー・エンゲージメント評価」
で最高
CDP※2 の向けた働き方改革も大きく前進しました。

評価の「リーダーボード」にも選出されました。

生産業務も、2020 年 1 月に猿投工場に完成した「もの②経営基盤の強化では、人材育成と情報の一元化・活づくり革新センター」
によって生産準備業務のデジタル化用が課題でした。98 社のオペレーションをうまく回してが大きく進展し、同センターをハブとして日本以外の国のいくために、現地ローカルメンバーの重要ポストへの配置

遠隔地支援をリモートで行うことで、生産準備工数を大幅と、上手にコミュニケーションをとり問題解決していけるに低減できました。

人材育成がとても大事でした。また、ERP※3 を使って、コロナ禍という危機に直面した2020 年度は、グループとしての結束力の強化につながったと同時に、「自分たち情報の入手と素早い判断ができるしくみを導入してきました。

の仕事が社会にどう役立っているのか」という自らの存在

なお、今後は 2020 年 5月に完成した刈谷の本館を活用

意義を、社員一人ひとりが改めて見つめ直す機会になったすることで、タイムリーな経営判断と現場の改善スピードと考えています。

のさらなる向上につなげていきます。

私自身もコロナ対策を進める中で、リモートで効率的に③競争力の強化では、コア事業の強化に向け、世界のできる業務がたくさんあることがわかった一方で、リモート

競合他社の徹底的なベンチマークをすることにより、材料では難しいことがあることもわかりました。例えば、OJTにや工法の当社の強みや弱みを洗い出し、ホーム※4 になってよる人材育成では、部下に実際にやらせてみて理解度と実践いくための強化すべき競争力のポイントを見つけることが度を測りますが、真に理解したかどうかは、現地現物で成果できました。

を確認しながら彼らの顔の表情や声の抑揚から推し量る必また、シートデバイスの革新にも注力し、その成果として要があり、対面しないとなかなか難しいと感じています。そう「ワンモーターパワーシート」が、トヨタ新型 SUV ヤリスいう意味では、リモートでの可能性と限界など、多くの気クロスに採用されました。動力部品の削減によって軽量づきを得ることができましたので、これから進めようとする化とコストダウンを同時に実現した結果、燃費向上による変革にとって、非常に意味のある１年だったと感じています。

CO2 削減効果とユーザーの快適性を、低価格車にも広げることができたと思います。今後も幅広い車種への搭載によっ2020 年経営計画の総括て社会課題の解決につながっていくことを確信しています。
④提供価値の多面化と事業領域の拡大では、CASE※5 や中長期的な企業価値向上に向けて取り組みが着実に進捗

MaaS※6 といった自動車業界の変化に対応した多様な取り組みを展開しています。強みである微細繊維技術や精密プレス技術の活用により、高出力のリチウムイオン電池を2020 年度は 2020 年経営計画（以下「前中計」）の最終独自開発し、現在は車載以外の用途開発についても検討を

年度でもありました。2016 年度にスタートした前中計で開始しています。また移動中の新たな価値提供を目指す自は企業価値の向上を目指して、①社会との調和ある成長

動運転コンセプト空間「MOOX（ムークス）」の開発や「眠気②経営基盤の強化 ③競争力の強化 ④提供価値の多面化と抑制シートシステム」
による実証実験への参画などの活動

事業領域の拡大の４つを課題に掲げ、推進してきました。

を通じて、
（株）
NTTドコモ様をはじめ従来つながりの少な

以下にこの５年間の取り組みの成果を、簡単に振り返ってかった異業種とのパートナーシップ構築も進んでいます。

みたいと思います。①社会との調和ある成長では、ESG

こうした多岐にわたる成果を、新型コロナウイルス感染症（環境・社会・企業統治）の観点を重視した活動を展開しの影響を除いて試算してみると2020 年度の営業利益は約ました。特に、環境は、「2050 年環境ビジョン」と「2020

713億円となります。すなわち前中計で掲げた目標「2020年

年環境取り組みプラン」に基づいた体系的な取り組みをに営業利益 700 億円」を達成しており、企業としての「稼ぐ進めたほか、2020 年には気候関連財務情報開示タスク力」
はこの５年間で着実に強化できたと実感しています。

19

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

将来に向けたありたい姿※1 Task Force on Climate-related Financial Disclosures※2 Carbon Disclosure Project：英国で設立したNGOで、投資家・企業・都市・
国家・地域が環境影響を管理するためのグローバルな情報開示システムを運営※3 Enterprise Resource Planning：会社全体の情報を一元的に管理し、経営資源の有効活用を図るための業務横断型基幹システム※4「ホーム」とは、「現地現物」
で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと。逆に「アウェイ」とは、専門性において、自分たちよりも相手の方が多くの優位性を持っている事業や地域を指す。
「ホーム＆アウェイ」の視点で事業を見直す戦略のこと※5 Connected Autonomous Shared Electric：コネクティッド・自動運転・シェア
リング・電動化※6 Mobility as a Service の略で、ICT（情報通信技術）を活用して自家用車以外のすべての交通手段による移動を一つのサービスとして捉え、シームレスにつなぐ新たな移動の概念からのバックキャスティングによって「今やるべきこと」を考えることが重要です。
私は、持続可能な成長（サステナブル・グロース）とは、本業を通じて社会課題の解決に本気で取り組むことで、「社会に必要とされ続ける企業」
を目指していくことだと考えています。
そのためには従来の CSR（企業の社会的責任）の考え
方を一歩進めて、「社会的価値」と「経済的価値」
をともに追求していくCSV（共有価値の創造）の経営を実践して中長期視点での経営方針いく必要があります。
こうした考えのもと、私たちは 2020 年 7 月に、「トヨタ

未来のありたい姿を起点に今やるべきことを明確化

紡織グループのマテリアリティ」
を決定しました。
これは「豊田綱領」
を源流とする経営理念体系を踏まえた
うえで、さまざまな社会課題の中から、トヨタ紡織が本業

このように前中計には多くの成果・収穫がありました

を通じて優先的に取り組む重要課題を特定し、解決するが、積み残した課題もまだまだ多いと認識しています。特に姿を 5 つのマテリアリティとして整理・明確化したもの

これまでの成長過程で固定費が大きく膨らんでいる一方です。策定にあたっては、若手メンバーでのワーキングで、売上収益や限界利益が上がっていないことは大きなグループや、1 年以上にわたった経営陣の熱い議論など、反省点です。また、グローバルでのリスクマネジメントをステップを踏んで内容を固めてきました。さらにこの５つさらに強化していくことも大きな課題だと捉えています。

のマテリアリティをベースに 2030 年のありたい姿をこうした課題を克服して持続可能な成長を遂げていく「インテリアスペースクリエイターとして新しい価値を創造ためには、これまで以上に長期的な視点を持って
「自分た

する」
と定め、中間地点に当たる2025年に目指す姿を「内装

ちは何を目指すのか」という未来像を描き、あるべき未来

システムサプライヤーとして“ホーム”となり、グローバル
りょう がサプライヤーを凌駕する会社」と定義しました。
2025 年中期経営計画の策定

徹底的に議論し、考え抜いた「本気」の中期経営計画
2021 年 4 月からは、2025 年中期経営計画（以下「新中計」）がスタートしています。新中計では４つの重点取り
組み事項を定め、それぞれの取り組み事項の活動目標と具体的な実施事項、実施ポイントを示しています（新中計の詳細は p.47〜68をご覧ください）。
新中計の策定にあたっては、1 年以上をかけて延べ200 回にもおよぶ小集団活動を実施しました。この大きなねらいは、既存の枠組みに縛られず、現状を「ゼロベース」
で見つめ直すことによって自分たち自身で課題をあぶり出し、対応策を検討していくことにありました。活動当初

トヨタ紡織レポート 2021

20

トップメッセージ

は、新しい、従来とは異なる方法だったので理解に時間がました。その根底には「変わらなければ生き残れない」とかかり、反発もありました。しかし、どんな会社を目指し、いう強い危機感があります。会社全体が変わるためには、どう実現するのかを、役員を含む現場の社員たちが論議を経営層だけでなく社員一人ひとりが変革への意識を持っ尽くして徹底的に考え抜いたことで、今までになく「本気度」て、自ら考え、自ら判断し、自ら行動する必要があります。

の高い計画を練り上げることができたと自負しています。

3年前の社長就任以来、私は「お客さま第一」「現地現物」

今回、重要ポストに配置してきた現地ローカルメンバーと「コミュニケーション」
がすべての業務の基本であると社内英語で議論をする必然性をつくり出しました。また、コロナに発信してきました。この新中計を推進していくにあたっ禍での移動時間削減によって生まれた時間をこの議論にて、この基本をさらに徹底し、業務品質の向上を図って割くことができ、参加した全員が不退転の覚悟で取り組いくために①あいさつ、感謝の気持ちを素直に表現するめたことも大きかったと思います。

②風通しのよい職場をつくる ③経営者、管理者自らがリー本気で策定し、かつ高い目標を掲げた新中計を達成してダーとして率先垂範し、目標達成に向かって失敗を恐れずいくために、組織体制も抜本的に改編しました。経営層にに実践する ④徹底的な原価とリードタイム低減を実践

ついては多様性マトリクスを取締役会に導入し、今後のするという、4つのメッセージを社内に示しました。

ガバナンスに不可欠なメンバーの多様性を確保したほか、組織が高い目標を目指す時には、上司と部下が、あるい経営の意思決定と執行のスピードアップを図るためチーフ

はチームのメンバー同士が、お互いを認め合い、尊重し合う

オフィサー制度を導入しました。

関係が必須です。その風土を醸成するために、われわれリーダー層に関しても、実践を通じた次世代の育成と役員から、あいさつをしたり、感謝の言葉をかけたりして組織力の底上げを図るべく、領域長やセンター長に若手います。そうでなければ、いくら社員に正直に、素直に、社員を積極的に登用しました。

隠し事ないよう言っても伝わらず、結果として風通しのまたカーボンニュートラルや健康経営、DXといった社会

よい職場は実現しないと思っているからです。

的要請の高いテーマを効果的に推進していくため、部署を従来の延長ではない高い目標を達成するには、同じく新設しました。さらに新ビジネスの創造や外部とのパート

従来の延長ではない取り組み姿勢が必要です。これまで

ナーシップの加速、グローバル・サプライチェーンの効率も、「やめる、減らす、変える」活動を実践してきましたが、化を追求するために、今後強化を図っていくべき領域にも今後はリーダー層も含めて全社員が前例にとらわれず、新組織を設置しました。

物事をゼロベースで捉え直し、新しい切り口で問題解決を図ることで、これまでにないアイデアを生み出してくれる

企業変革への思い

ことを期待しています。
また、会社を変革するためには、役職や職位に関わらず、「変わらなければ生き残れない」という危機感を持ってすべての社員が「自分が主役」という意識を持つことが何よりも重要だと私は考えています。この新中計の実行を通して、すべての社員が変革を「自分ごと」
として捉え、「自新中計では、今までにない高いレベルの目標を設定し21

トヨタ紡織レポート 2021

分の未来のために変わらなければ」という意識を持って、経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

将来に向けたありたい姿「自ら考え、自ら判断し、自ら行動する」会社になっていき

もちろん地球環境問題やエネルギー問題をはじめ世界たいと考えています。そのために、まずは当たり前のことに存在する課題の多くは、当社の力だけで解決できるものが当たり前にやれるように、TQM 活動※7 を通じた業務

ではありません。お客さまや協力会社、サプライヤーの品質向上に向け、教育体系を整備しながら進めている

みなさまはもちろん、当社にない技術やノウハウ・機能をところです。

持った外部の方々、さらにはお客さま第一の視点で最終

一方で、変わってはいけないところもあると思います。
それが、われわれの社是である豊田綱領です。本文に「至誠

ユーザーであるみなさまともグローバルで連携して、持続可能な社会を目指していきたいと思います。

業務に服し産業報国」
とあり、
これは、
「世のため 人のため」

私たちは 2030 年の「さらにその先」
を見据えて、現在のに本業を通じて社会課題を解決することであり、まさにコア事業以外の領域に第 4、第 5 の柱を打ち立てていく

現在の SDGs（持続可能な開発目標）に代表されるようなための探索を進めています。

サステナブルな未来を志向する考え方にほかならず、われその一例が、将来の世界的食料危機に向けた対策とわれのマテリアリティに通じていると考えています。また、して、月の満ち欠けによる「起潮力」
を活用した食料生産

私が好きな部分で、「華美を戒め、質実剛健」というのがあり技術の開発です。また岩手大学との共同研究では、海洋ます。コロナ禍で大変厳しい状況でも、お金の使い方を工夫

プラスチックごみ問題への対策として、非食用の海藻をし、TPS（トヨタ生産方式）の考えでムダを排除し、1mm、活用した生分解性プラスチックの開発も進めています。

1ｇ、1秒、1円にこだわっていくことだと考えています。このオープンイノベーションを目的に開設した新価値創造

ように現代にも通じる大切なものが豊田綱領にはたくさんセンターや、社外有識者も含んだ構成のテクニカルアド

織り込まれており、こういった不易流行※8 の精神を社員バイザリーボードなどを活用して、今後も産学官の連携をのみなさんに伝え続けていきたいと思っています。

さらに進め、新しい価値創造を追求していこうと思います。

※7 Total Quality Management：総合的品質管理。柔軟で強靭な企業体質を保つため、「お客さま第一」「全員参加」「絶え間ない改善」という基本理念
に基づき、
「人」
と
「組織」
の活力を高め、ひいてはお客さまの創造と満足度向上を目指す活動※8 いつまでも変化しない本質的なものを忘れない中にも新しく変化を重ねているものをも取り入れていくこと

当社は QUALITY OF TIME AND SPACE（すべてのモビリティーへ“上質な時空間”を提供）を目指していますが、その対象は自動車だけではなく、航空機、鉄道、船などにも拡がります。そこからシームレスでつながっている
住宅、スマートシティ、コネクティッドシティなど地球上のステークホルダーへのメッセージ

すべての生活・コミュニティ空間も市場として捉えることができます。さらに想像力の翼を広げれば、無限大の可能

次の 100 年も「世のため 人のため」の企業であり続ける性を持つ宇宙空間にあるスペースコロニーなど、事業領域
は 4 次元の時空間にまで深化し、さらに進化が可能です。
そのような大きな夢を描きながら、私たちは企業価値のトヨタ紡織グループが創業 100 年を迎えた 2018 年、向上によって持続可能な成長を実現するとともに、すべて私は同じタイミングで社長に就任しました。その偶然にのステークホルダーから信頼される誠実な企業であり不思議な運命を感じるとともに、創業の理念を受け継ぎ、続け、グローバルに地域社会に受け入れていただける

次の100 年に向けて、事業を通じて豊田綱領を正しく後世企業でありたいと思います。
トヨタ紡織グループの挑戦に、に伝承していきます。あわせて、それを実現していける社員

これからもぜひご期待ください。

を育てていくことにまい進し、この節目に社長になった
責任を全うしていきたいと思っています。
当社グループは、「技術開発」「ものづくり」「人づくり」という３つの強みを最大限に発揮させることで、これまで

代表取締役社長

以上にさまざまな社会課題の解決に貢献していきたいと考えています。

トヨタ紡織レポート 2021

22

CFO メッセージ

取締役執行役員
CFO

伊藤 嘉浩

23

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

将来に向けたありたい姿

ものづくりで得た経営資源の戦略的な配分により、
中期経営計画の目標達成を目指していきます

CFO の使命

財務状況の現状

的確な財務戦略や資金計画の策定・実行を通して、持続可能な成長を支える

コロナ禍を契機に財務体質を強化
2020 年経営計画
（以下
「前中計」
）
の期間では、初年度の2021年4月からChief Financial Officer
（CFO）
に就任

2016 年度と翌 2017 年度には、過去最高水準の連結営業した伊藤です。私は 1980 年の入社以来、主に営業部門利益をあげることができましたが、続く2018年度から2019

や経営管理部門を経験してきました。海外勤務の経験も

年度は、将来の成長に向けた戦略的投資として、さまざま

11年ほどあり、これらはすべて米国におけるものです。最初な「種蒔き」を行ったことから一時的に減益となりました。

の米国赴任は 24 年前、当社グループと現地企業の合弁

これらを踏まえ、前中計の最終年度である2020 年度は、会社のTRIM MASTERS, INCでExecutive Coordinator

再び
「収穫期」
を迎えるはずでしたが、世界的な新型コロナとして約 6 年間、会社運営に携わりました。

ウイルス感染症拡大という想定外の事態発生を受けて、その後 2010 年からの 3 年間と2016 年からの 2 年間の
2 度にわたり、米州地域の統括会社であるトヨタ紡織アメ当社グループもかつてないレベルの減産を余儀なくされるなど、非常に厳しい経営環境に直面しました。

リカ
（TBA）
に赴任し、それぞれ副社長、社長を務めました。

その一方で、コロナ禍という未曽有の危機を乗り越える

この TBA 時代には、米州地域全体の収益管理責任者のべく、各部門が業務の効率化や諸経費の削減、原価低減立場から、統括会社と事業体のマネジメント体制の見直しなど従来以上の徹底した取り組みを推し進めた結果、や、現地法人と一体になった事業戦略の策定、原価企画

固定費・開発費、設備投資など多くの面で改善が進み財務活動の強化にも尽力しました。

基盤の強化が進展しました。また、ニューノーマルの定着に

CFO の使命は、的確な財務戦略や資金計画の策定・向けテレワークの実施率も飛躍的に向上し、部門によっては実行を通して企業の持続可能な成長を支えることだと私はテレワーク率が 50％以上にもなるなど、コロナ禍を契機と考えています。そのためには当社グループの本業である

した働き方改革も大きく前進させることができました。

ものづくりで得た経営資源を原資に、株主のみなさまへ

こうしたグループ一丸となった努力の結果、コロナ禍のの利益還元や将来の成長に向けた戦略投資を中長期的影響を除いて試算すると、2020 年度は前中計の数値な視点で実行していくことが重要です。

目標である営業利益 700 億円を達成することができたと

米国時代の経験も生かして世界各地の統括会社と連携考えています。資本効率や財務体質についても、目標に掲げたすることで、経営における意思決定と執行のスピード

ROE10%・自己資本比率 40%といった指標をおおむねアップを図るとともに、選択と集中を進めることによってクリアしており、成長性や財務健全性は現状において資本効率を高め、ステークホルダーのみなさまからのさら担保できていると認識しています。

なる信頼を獲得しながら、持続可能な企業価値向上を目指していきます。

トヨタ紡織レポート 2021

24

CFO メッセージ

2025 年中期経営計画

リスク管理について

事業領域の拡大と生産性向上でキャッシュ・フローを最大化

資本コストを意識した事業評価指標を導入
事業活動にともなうリスクに対しては、財務・非財務の両面

2021 年度からは「2025 年中期経営計画（以下「新中でデータを可視化し、マネジメントしています。当社事業は

計」）」がスタートしています。今回の新中計では最終年度

製品の特性上、納入先であるお客さまに近い場所での生産の 2025 年度に「売上収益 1 兆 6,000 億円プラスα、営業が多いことから、為替変動による利益へのリスクは限定的で利益 1,000 億円プラスα、営業利益率 6〜7%」というこれあり、ネット借入比率も低いため流動性・金利リスクもまでにないチャレンジングな目標を掲げました。その初年度

高くはないと捉えています。一方、売上変動リスクに対しとなる2021 年度は、目標達成に向けスタートダッシュをては、変動費・固定費の低減によって損益分岐点を引き下げるかけるべく、売上収益を1 兆 4,000 億円、営業利益は過去ことで、よりレジリエントな事業運営を目指していきます。

最高となる 720 億円を目標に掲げ、全社一丸となった
取り組みを進めています。

なお2021年度から事業採算性の評価指標を一部見直し
ました。営業利益は従来の「5％」から「6％」以上を判断

新中計の財務戦略の基本は「キャッシュ・フローの最大基準とし、損益分岐点も会社や事業ごとの特性を適正に化」と、「資本・資金の最適なアロケーション」
です。製造

見極めるため「過去5年間の平均値」
を判断基準としました。

業として、事業領域の拡大による売上収益の向上と、ものこれらを受注や事業継続の審議に適用し、ビジネスのづくりの生産性向上を基本に、キャッシュ・フローの最大あり方を厳正に評価することで経営資源の戦略的な活用化を追求していきます。新製品は、これまで構築してきたにつなげていきます。

マネジメント情報基盤ツールを活用して財務、非財務の新規事業などの事業性評価は、従来IRR※一律7%で評価両面からデータを分析することで、車種別・製品別の原価していました。当社グループは多岐にわたる国に進出し、企画目標の達成状況をグローバルでフォローしていきます。

グローバルに展開していることから、各国におけるオープン

一方、既存製品は、合理化目標の進捗状況などをタイム

データや格付機関の調査などのカントリーリスク情報をリーに可視化することで経営判断の迅速化を図っていき収集し、国別に資本コストを加味した IRR を取り入れ、ます。

リスクを客観的に認識しつつ最適な投資判断を行うようにしました。また各地域の事業会社による新事業の事業性

2025 年中期経営計画

評価や投資計画に対して、本社側でも生産台数の下振れ

2025 年度財務目標
売上収益（億円）

16,000+α

営業利益（億円）

1,000+α
6〜7%

営業利益率
ROE

10% 以上

自己資本比率40% 程度純資産（億円）

4,000
30% 程度

配当性向
設備投資（億円） (2021〜2025 年度累計）

2,500 +α

研究開発費（億円）(2021〜2025 年度累計）

2,000 +α

25

トヨタ紡織レポート 2021

予測や金利変動といったストレス事象を加えたリスク評価を実施することで、事業性の客観的なモニタリングを行い、事業投資の成功確度を高めるよう努めています。
※ Internal Rate of Return：内部収益率

資本・資金の最適なアロケーション

持続可能な成長に向けた
戦略的な配分を推進
事業活動によって生み出されたキャッシュ・フローの使途としては、株主還元のほか将来の成長に向けたアライ
アンス投資、設備投資、研究開発投資などに戦略的に経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

将来に向けたありたい姿

アロケーションしていく方針です。

ステークホルダーへのメッセージ

当社グループではこれまでも持続可能な成長に向け多様な
戦略的投資を実行しており、その成果は着実に現れています。2020年1月に猿投工場に完成したものづくり革新

フェアでオープンな
コミュニケーションの実現センターや、2020 年５月に完成した本館によって、次世代に向けたものづくり体制の構築やグローバル最適化を

当社グループでは、事業活動を通じて創出した利益を成長見据えた組織運営など、経営基盤の強化が大きく進んで分野へ積極的に投資し、収益の最大化を実現すると同時います。
また2015年のアイシン精機
（株）
（現
（株）
アイシン）
、

に、インテリアスペースクリエイターとして新しい価値のシロキ工業（株）のシート骨格機構部品事業の集約、ある創造を目指し、本業を通じて社会課題を解決していくこと

いは 2017 年の（株）タチエスとの業務提携契約の締結や、で企業価値の向上を図っています。株主のみなさまへの2019 年のデルタ工業（株）、（株）東洋シートとの北米での配当は安定配当の継続を基本に、連結業績および配当合弁会社設立といったアライアンス投資も当社グループ

性向などを総合的に勘案して実施しており、2020 年度のの競争力強化に大きく寄与しています。

配当金はコロナ禍による厳しい環境下でもご支援をいた

新中計の 5 年間でも、事業拡大や収益性向上に資するだきました株主のみなさまへの感謝としての特別配当3 円

投資を引き続き積極的に実施していく方針です。設備を含め、期末配当は過去最高の１株当たり35 円とし、年間投資は 2025 年度までの 5 年間で 2,500 億円プラスαを、では 45 円とさせていただきました。

研究開発費は同じく5 年間で 2,000 億円プラスαをそれ

株主・投資家のみなさまをはじめ、すべてのステークぞれ計画しています。また、M&Aやアライアンスを含めたホルダーとフェアで、オープンなコミュニケーションを取って新ビジネスへの先行投資や、ビジネスインキュベーション

いくこともCFOの重要な役目であると私は考えています。

を通じた企業価値の創出も推進していきます。このほか

IR活動では、一般的な決算説明会のほか、海外投資家向け

カーボンニュートラルの対応やDX、IoT の促進やニューのカンファレンスや個人投資家向け説明会なども実施し、ノーマル時代への対応など、環境変化にともなう投資も幅広い方々の声を聞くよう努めています。また格付機関な順次実施していく方針です。

どを対象としたいわゆるデットIR活動にも取り組んでおり、さまざまな観点で財務の健全性についてご意見をいただくことで機動的な資金調達につなげています。
今後もすべてのステークホルダーと対話を重ね、みなさまの声に耳を傾けるとともに、当社グループを正しくご理解いただくための情報開示・発信の充実に努めてまいります。みなさまには引き続き当社グループへのご理解・ご支援をいただきますよう、よろしくお願い申しあげます。

取締役執行役員
CFO

トヨタ紡織レポート 2021

26

特集

Feature1

MaaSを見据えた自動運転移動サービス空間「MOOX」

MOOXとは、MOBILEとBOXを合わせ、移動時間を自在に活用できる個室を意味する造語で、さまざまなサービスでの空間活用を想定した自動運転コンセプト車両

車室空間
統合システムInterior Space Creator
優れたUX※1
デザイン● 機能● クラフトマン
シップ●●

差別化された新価値の提供

総合的な価値管理※1 User eXperience

商品企画
原価
● 調達
● 製造
● 品質管理●●ビジネス、食事、医療などさまざまなシーンでMOOX が車室空間内で提供する価値のイメージ。車室内での仕事、料理の注文や食事、遠隔診療など、さまざまなサービス
での活用を想定

トヨタ紡織グループの目指すインテリアスペース
クリエイター

な製品を提供するだけでなく、移動空間の新価値創造を主導していくことです。

を提供することを目指します。
ステップ1・2の成果が、東京モーターショーで披露したMX191です。

2019 年 10月、トヨタ紡 織は東 京

その実現のために、3ステップの自動運転レベル3・4を想定した多彩モーターショーで、初めて「インテリアロードマップを描いています。ステップ

なシートアレンジや、乗員を守る安全

スペースクリエイター」
を目指すこと1で「先行開発の強化（トヨタグループ

システム、リフレッシュ、リラックス、を宣言。同時に、今後の事業の方向

連携強化）」に取り組み、ステップ 2で目覚めといったシーンに応じたモード

性を示す近未来の車室空間モック

は「車室空間全体を取りまとめるシス

切り替えなど、トヨタグループ 5 社※2

アップ MX191を発表しました。

テムサプライヤーへ」の進化を推進、が連携し、それぞれの持つ先進技術

当社グループの目指すインテリア

ステップ 3で「インテリアスペースクリ

を一つの車室空間に組み込みました。

スペースクリエイターとは、高品質エイター」を実現するソリューション

ステップ3では MaaS 市場向けの

27

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

将来に向けたありたい姿

エンターテインメントの場として
車窓の AR（拡張現実）映像に合わせ音響、振動、香りをも た ら す 装 置 や、乗 客 のジェスチャー（動作）による操作に対応した映像で、新
しく、インタラクティブな体
験を提供

（左から）
車室空間企画センター
主査

山内 克仁

車室空間企画開発部
空間企画室
空間計画Ｇ
グループ長

西川 徳行

車室空間企画開発部
UX 企画室コネクテッド計画Ｇ
グループ長

林 伸樹

さらに、公共交通、カーシェア、タク

MOOX（ムークス）です。MaaS のMaaS がもたらす変化を、新たなビジネス創出の機会に到来を想定し、車両で移動する時間にMaaSとは、ICT（情報通信技術）
をなどの移動の選択肢を組み合わせてさまざまなサービスをつなげて付加活用してマイカー以外の移動をシー

ユーザーの多様な移動ニーズに応え価値を付与することをねらったもの

ムレスにつなぐこと、すなわち移動そるMaaS の進展によって、自動車はで、お客さまの受容性確認を目的にのものをサービスとして捉える考え方

所有するものからシェアするものへ変化

2021 年 2 月に愛 知 県の愛・地 球 博です。

すると考えるお客さまが増えることも車室空間ビジョンを想定して開発した の が 自 動 運 転 コン セプト 空 間記念公園で実証実験を行いました。
※ 2 アイシン精機
（株）
（現
（株）
アイシン）
、
（株）
デンソー、
豊田合成
（株）
、
（株）
東海理化、トヨタ紡織（株）できるようになると考えられます。
シー、レンタカー、自動運転サービス

将来、普及していくであろう自動予測されます。自動車部品メーカー

運転の世界では、運転から解放されたも、新車向け部品を受注し納入する

乗客に移動時間中のサービスを提供

ビジネスだけに依存していては、持続

トヨタ紡織レポート 2021

28

特集

可能な成長が実現できなくなる可能に配信する制御技術が生かされてい性があります。そこで、MOOXの実証ます。

実験では、新ビジネスの創出をねらう技 術 開 発 の 成 果 を 検 証しました。
MOOXに搭載・実装した技術は次のようなものです。

約 300 人の方に園内の広場を周回するMOOXに乗車いただき、移動中

実証実験によって得られた成果、
見えてきた課題の新しいサービスを体験してもらいました。技術面では、空間内の立体音響や振動制御により、目標とした
80% 以上の視線誘導効果を達成しま

一つ目に、テイラードスペースシス

今回の実証実験は、愛知県によるした。また、試乗いただいた方にアンテム（シートと内装アイテムの脱着交

自動運転社会実装プロジェクト推進

ケートを実施し、車室空間やコンテン

換機能）。ビジネスやエンターテイン

事業の一環です。当社のほか、（株）

ツの印象、体験したコンテンツの価値

メントなど多様なサービスでの空間

ＮＴＴドコモ、（株）
JTB、トヨタ自動車などを評価してもらった結果、約 8 割

利用を想定し、車室内を自由に変更（株）の4社共創で実施しました。得意の方からポジティブな回答を得ました。

できます。アフターマーケットも視野に分野の異なる4 社が、新しい移動ビジ実証実験の成果として、移動中の入れ、シートや内装の交換による収益

ネスの企画・検証、新しいモビリティー

サービスが人々に受け入れられると化を想定しています。

の企画開発、そしてそれらによる社会

確認できました。一方で社会実装に変革の可能性を検証しました。

は、収益モデルのさらなる具体化が二つ目に、移動中のコンテンツ提供を支援する装置です。AR（拡張現実）
によるゲームやライブを配信する透

移動サービス空間による地域貢献

明ディスプレイを車窓に搭載し、さら移動サービス空間
・五感刺激システム制御・視線誘導制御に、ARの映像に合わせて座席が振動

運行業者

持たせました。走行位置や乗客のジェ
ビジネス連携とともに、インタラクティブな体験をコンテンツプロバイダー／スタートアップ

提供します。ここには、当社グループ

店舗／施設・観光地 連携が取り組む、車両の位置情報に合わせてコンテンツや情報をリアルタイム

29

トヨタ紡織レポート 2021

移動時間にお客さまの興味誘導

テーマパーク
観光地

したり香りが広がったりする機能をスチャーに合わせて変化するAR映像

新体験
コンテンツ提供

近隣店舗

周辺施設

地方自治体

周辺施設へヒトの誘導＝地域活性化へつなげる

MOOX の提供価値をベースに、周辺への観光を促すことができるしくみの実装を目指す

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

将来に向けたありたい姿

共同開 発 者の声

必要なこともわかりました。特に収益性の面では、乗車人数 3 人のMOOXから、多人数乗車への対応、さらに、対象に合わせて適切なコンテンツを適 切なタイミングで提 供する制 御技術をさらに高度化していかなければなりません。

アイデアをスピーディに形にしていく現場開発力が印象的
今回は「新たな車室空間体験をともなう移動」をテーマにした実証実験での協業でしたが、若手社員や外国人社員の多様なアイデアをスピーディに形にしていく貴社の現場開発力が非常に印象的でした。実験では当社の 5G 技術も活用いただき、位置情報・各種センサー・体感刺激デバイスを駆使して風景に重ね合わせる貴社開発のダイナミックな AR
コンテンツが、愛知県知事やメディアをはじめ多くの試乗 （株）ＮＴＴドコモ

新しいテーマを掲げ挑戦
2021 年度は、「多人数乗車における体験コンテンツの同時体験」に注力します。多人数乗車の課題は、乗客のし こう

年齢層などの属性や、趣味嗜好が多者から高い評価を受けました。
近い将来「社会的革新に寄与するモビリティー」が世界中で発展すると予測され、移動性能だけでなく車室でのサービス性がさらに重要になります。実験を通して得られた東海支社 法人営業部
ビジネスデザイン
ＩＣＴデザイン担当
担当課長

沖野 直氏

結果を生かし、車室空間を創造・制御する技術を有する貴社がその発展に大きく寄与されることを強く期待しています。

様であることです。開発のポイントは、
その一人ひとりが楽しめるコンテンツ
をいかにして提供するか。そのためにの活性化に貢献できると考えていまするために、今後、コンテンツプロバ

は、5Ｇ通信によるコンテンツのリアル

す。実装化に向け、インテリアスペー

イダーや異業種との協業を積極的にタイム配信と切り替え技術が必要

スクリエイターとして、ものづくりの進めていきます。これまでの「部品サです。多様な期待に添える複数コン

枠に留まらず、多様なニーズに対応

プライヤー」
から、製品を納入した後テンツを同時配信するしくみを実装

するサービス空間を提供することにも継続してお客さまとつながりを持つすることができれば、公道を走る車に引き続き挑戦していきます。

「インテリアスペースクリエイター」
へ対して、さまざまな店舗・施設と連携

地域情報や観光情報を提供すること

ユーザーが何を求めているかを常に意識し価値を生み出す

で、降車後の人の移動を誘導し、地域目指すサービス（空間創造）を実現

してターゲットに合わせたコンテンツ
や情報を提供できるようになります。

と進化します。当社グループは変革期を迎えた今、何を販売するかではなく、ユーザーが何を求めているかを常に考えて社会への価値提供に
まい進します。

実証実験での走行、コンテンツ体験
左：愛・地球博記念公園の園内を、乗客を乗せて走行するMOOX
中央：シートや内装アイテムの脱着交換機能「テイラードスペースシステム」を搭載。1 台で効率的にさまざまな空間を提供できる
右：乗車位置や乗客の動きに合わせて変化するAR 映像を投影

トヨタ紡織レポート 2021

30

特集

r

e

2
Fe

a

tu

「2025年

環境取り組みプラン」
を策定
グローバルに進める
森づくり活動中国の内モンゴル自治区では砂漠化防止を目的に植樹活動を実施。2025
年までにグローバ
ルで累計64万本の植樹達成を目指します

ものづくり革新センターの太陽光パネル
トヨタ紡織グループ全体で、再生可能エネル
ギーを計画的に導入し、カーボンニュートラ
ルへの対応を進めています「2050 年環境ビジョン」の実現に向けて

省エネ診断による日常改善の推進や性能を有する高 耐 衝 撃プラスチッ

計画的な高効率機器への更新、再生

クを（株）豊田中央研究所と共同で

トヨタ紡織グループは、環境問題

可能エネルギーを活用した太陽光発開発。これによりドアトリムの 20％に対して長期的な視野を持ち、より電の拡充を進めました。また、排熱軽量化を達成しました。

高いレベルでの挑戦が必要と考え、回収による総合効率の向上を実現し森づくりも、NGOと連携した植樹2016年5月に「2050年環境ビジョン」

たガスコージェネレーション設備の活動などを、ベトナム、中国、アマゾンを策定しました。

導 入 のほか、効 率 的な物 流なども川流域を含むさまざまな国・地域で事業活動での「CO2 排 出 量 ゼ ロ

推進し、これらの活動により着実な地道に進め、目標を達成しました。

チャレンジ」
をはじめ、2050 年に向け成果を上げ、目標を達成しました。

た6つの環境チャレンジ目標を設定し、豊橋北工場、豊橋東工場では、浄化槽

5 ヵ年ごとの「環境取り組みプラン」
を処理水の循環リサイクル化により排水推進しています。

ゼロを達成。トヨタ紡織滋賀では、カー

一方、環境課題への対応スピードや、
社内外連携による環境戦略、体制整
備など、課題も残っています。

「2020 年
環境取り組みプラン」
は、
目標を達成

た、独自のフィルトレーション技術を使った冷却循環水浄化システム「Weets」
を「2025 年
環境取り組みプラン」
では、
CO2 排出量目標を
「原単位」
から
「総量」
へ

2016 年度からの5 ヵ年を対象とし開発し、水使用量低減に貢献しています。

2021 年度から始まった「2025 年た「2020 年環境取り組みプラン」
で生産活動での天然資源使用量の環境取り組みプラン」
は、将来直面すは、まず CO2 排出量削減のために、低減も推進し、世界トップレベルのる気候変動や天然資源枯渇、水不足、ペット工程のウォータージェット排水の31

トヨタ紡織レポート 2021

循環リサイクル化を実施しています。ま経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

将来に向けたありたい姿「2020 年環境取り組みプラン」総括／「2025 年環境取り組みプラン」
目標
2050 年環境ビジョン
6つの環境チャレンジ目標

1

トヨタ紡織グループ
CO2 排出量ゼロにチャレンジ

2020 年環境取り組みプラン
取り組み項目

具体的な実施事項・目標

CO2 排出量

2025 年環境取り組みプラン
実績

評価

目標

2013年度比 25%減（グローバル）

2008 年度比 17% 減（トヨタ紡織）

30% 減

◯

2008 年度比 17% 減（トヨタ紡織）

17% 減

◯

2010 年度比 15% 減（グローバル）

16% 減

◯

トップクラスの燃費性能に貢献する製品開発

・製品軽量化・熱マネジメント( 遮熱内装材開発による空調負荷低減 )・高耐衝撃プラスチック※１を適用
したドアトリムの製品化（従来比約20%軽量化）
・TNGA※２用シリンダヘッドカバー
製品化（従来比約30%軽量化）◯

次世代自動車に対応した製品開発の推進・フィルター・パワートレーン機器部品の高効率技術開発⇒HEVモーター部品・FC部品の量産拡大

・遮熱天井開発(赤外線反射機
能による冷房負荷低減)製品
化◯

植物由来の原材料を使用した製品開発と製品化拡大・自動車部品への植物由来材料の活用

・ケナフ基材によるドアトリムの製品化◯

CO2原単位
再エネ導入率23

ライフサイクル
CO2 排出量ゼロにチャレンジ

トヨタ紡織グループ
生産工程
水リサイクル化による排出ゼロにチャレンジ

15%

物流活動におけるCO2 排出量2010 年度比 10% 減（トヨタ紡織）

30％減

◯

生産工程における
水使用量、排出量の低減

・ライン改装と連動した コンパクト化などの画期的取り組み
・各国、各地域の水事情を考慮した水使
用量低減活動の継続推進
・ムダの排除・高効率利用による水使用量の低減
・リサイクル化による水使用量低減

・カーペット工程 ウォータージェット排水の完全リサイクル化
・浄化槽処理水の循環リサイク
ル化の構築による排水ゼロ（Weets）
・冷却循環水浄化システムの開発
・CDPウォーターセキュリティ A（2019）◯・リサイクル材使用、再利用の一層の推進
・植物由来材料の一層の活用による資源を有効利用した開発・設計の推進・ケナフ基材をミサワホーム（株）ウッドデッキへリサイクル（株）豊田中央研究所と高耐衝撃
・プラスチックを共同開発◯

・2030年に向けた非石油材、再生材料使用量の目標値設定と製品化シナリオ策定
・植物由来材料の活用を加速する研究推進2008 年度比 12% 減（トヨタ紡織）

44% 減

◯

2011年度比 14%減

2010 年度比 10% 減（日本地域）

16% 減

◯

梱包・包装資材2008 年度比 12% 減（トヨタ紡織）

40% 減

◯

森づくり活動／
森林保全活動による環境社会貢献の推進

17 万本（累計 50 万本）

20 万本（累計 53 万本）◯

水使用原単位456

天然資源使用量ミニマム化にチャレンジ
トヨタ紡織グループ
廃棄物ミニマム化に
チャレンジ
森づくり活動132万本
植樹にチャレンジ・新型車への軽量化織り込み製品の計画・実績確認
・新型車への軽量化以外の織り込み製品の計画・実績確認

2013年度比 6%減

植物由来の
原 材 料 活用による化石
燃料資源の使用量低減

廃棄物量原単位

2011年度比 14%減

14万本（累計 64万本）※1 100%植物由来樹脂であるポリアミド（PA11）と石油由来樹脂のポリプロピレン（PP）を組み合わせ、ナノレベルで制御することでサラミ構造を形成し、PPと比較して約10倍の衝撃強度を実現※2 Toyota New Global Architecture：トヨタ自動車（株）が、クルマの基本性能や商品力を飛躍的に向上させることを目指し取り組むクルマづくりの構造改革

生物多様性危機の 4つの環境課題に

ルギーの活用の 3 つの方策を実施

対し、これまでの取り組み状況を踏することで目標の達成を目指します。

まえて、今後 5 年間で取り組むべき

また、製品の軽量化や、次世代自動実施事項を定めたものです。加えて、車に対応した製品開発などを確実に

本計画は2020 年度に策定したトヨタ

推進し、ライフサイクルCO2 排出量ゼロ

紡 織グル ープ のマテリアリティのを目指します。ほかにも非石油材、再一つである『取引先とともに「ものづく

生材料の使用目標値の設定と製品化り」の革新を図り、環境負荷のミニマのシナリオ策定にも挑戦していきます。

ム化を実現する』
を推進するための行動計画でもあります。

安全衛生環境領域
副領域長
カーボンニュートラル
環境部 部長平傑

カーボンニュートラル実現に向けて「2025 年環境取り組みプラン」
では、意欲的な目標を策定しました

取り組みを推進が、ゴールは 2050 年の CO2 排出ボンニュートラルの実現に向けた要請

社会の大きな要請であり重要な機会

この目標達成には、材料調達からの高まりに応えるべく、従来の原単位となるカーボンニュートラルを実現から総量へと目標を変更しました。

するため、2021 年４月にカー ボン

今後の成長戦略の中で生産量が拡大

ニュートラル環境部を新設しました。

のみならず、トヨタグループ、日本することを考えると、総量を削減して今後は、ライフサイクルごとにワーキ

自動車工業会、日本自動車部品工業

いくのは非常に難しい課題ですが、日常

ング を 設 置して推 進 体 制 を 整え、改善、革新技術の応用、太陽光発電

カーボンニュートラルの実現に向け設備などの設置による再生可能エネ

強力に推進していきます。

特に、CO2排出量は国内外でのカー量ゼロです。
製品製造、使用、廃棄までのライフサイクルでCO2 削減が必要になります。当社グループのすべての部門

会といった自動車業界との連携など、
ステークホルダーのみなさまと一緒に、積極的に取り組んでいきます。

トヨタ紡織レポート 2021

32

気候関連財務情報開示タスクフォース (TCFD) の提言に沿った情報開示

トヨタ紡織グループは、持続可能な成長に向け、気候変動を経営戦略に取り入れていることを明示するため、2020 年 4 月に
「気候関連財務情報開示タスクフォース」の最終提言に賛同しました。今後、TCFDの推（TCFD※1）
奨する開示項目に沿った情報開示に努めていきます。

TCFD は G20 の要請を受け、金融安定理事会※2 により、
気候関連の情報開示および金融機関の対応をどのように行うかを検討するため設立されました。2017 年 6 月に最終報告書を公表し、企業などに対し、気候変動関連リスクと機会に関する下記項目の情報を開示することを推奨しています。

※1 Task Force on Climate related Financial Disclosures※2 金融安定化フォーラムが発展して2009年に発足した組織。国際金融に関する措置、規制、監督などの役割を担う

開示推奨項目対応状況● 取締役会での意思決定、経営戦略会議、経営企画会議、経営会議などで業務執行● 取締役会での意思決定、経営戦略会議、経営企画会議、経営会議などでの指示に基づき、カーボンニュートラル環境推進会議や各地域の環境委員会で実務的な環境施策を検討し、実施● 気候変動をはじめとする課題を特定し、解決する姿として「マテリアリティ」
を策定し、取締
役会で決定

ガバナンス

a) 気候関連のリスクと機会に関する取締役会の監督体制b) 気候関連のリスクと機会を評価・管理するうえでの経営者の役割●「2050 年環境ビジョン」
や「2025 年環境取り組みプラン」の内容を踏まえて、毎月KPI のチェックを行い、節目ごとにカーボンニュートラル環境推進会議で目標管理やモニタリングを実施し、その内容を取締役会で報告・審議● 気候関連の機会は、カーボンニュートラル環境推進会議での検討を経て、経営企画会議で対応方針 ( 機会への投資の意思決定 )を決定
● リスク管理推進会議、CSV 推進会議、経営会議で状況の確認を行い、その内容を取締役会で報告・審議することで、自社の目標・戦略などの見直しを検討● トヨタ紡織グループの気候関連リスク( 台風や洪水など) の特定・評価・管理は、最終的にリスク管理推進会議に報告・決裁し、その内容を取締役会に報告

a) 組織の重要課題による短期・中期・長期の気候関連のリスクと機会戦略● 長期：2050 年を見据えた「2050 年環境ビジョン」策定・公表● 中長期の重要課題を特定し、解決する姿である「マテリアリティ」
を策定

b) 気候関連のリスクと機会が組織のビジネス、戦略および財務計画に
及ぼす影響

● 中期：
「2030 年目標」
「2025 年環境取り組みプラン」を策定し、中期目標達成活動を推進

c) 2℃シナリオを含むさまざまなシナ
リオを踏まえたレジリエンスな組織の戦略●「2025 年中期経営計画」を策定し、中期の事業戦略・財務計画を明確化● 中期・長期の CO2 排出量の削減シナリオを設定● 短期：毎年、
トヨタ紡織グループ各社で、年間のCO2 排出量削減目標を策定し、活動● シナリオ分析は未対応a) 気候関連リスクを識別および評価
するプロセスの説明

リスク管理b) 気候関連リスクを管理するプロセスの説明
c) 気候関連リスクを識別・評価および管理するプロセスが、組織全体
でどのように統合して管理されているかの説明a) 戦 略とリスク管 理 を 行う際 に、進度状況を評価する際に用いる
指標
指標と目標

● 気候関連リスクの特定や評価はカーボンニュートラル環境推進会議で決定し、リスク管理推進会議で承認、実行
また、気候関連の機会は、カーボンニュートラル環境推進会議での検討を経て、
経営企画会議で対応方針 ( 機会への投資の意思決定 )を決定
リスクマネジメントの推進体制を構築し、重要なリスクを棚卸し。リスクの評価方法は、以下の評価方法を用いている。気候関連リスクもこれに含む
重要度

=

影響力

×

対応力

リスク度

=

重要度

×

発生可能性

● 2050 年環境ビジョン
トヨタ紡織グループ CO2 排出量ゼロにチャレンジ
ライフサイクル CO2 排出量ゼロにチャレンジ
中期・長期目標● 2025 年環境取り組みプラン
CO2 排出量 2013 年度比 ▲25%b)スコープ 1、2、3 の温室効果ガス
排出量の開示c) 気候関連リスクと機会を管理するために用いる目標および実績の説明

モニタリング指標

2020 年度実績( 千 t-CO2)

33

トヨタ紡織レポート 2021

● 2030 年目標
CO2 排出量 2013 年度比 ▲38%

● スコープ 1、2 の CO2 排出量とエネルギー量（トヨタ紡織
グループ）● スコープ 3 の CO2 排出量（トヨタ紡織）● スコープ 1：43（トヨタ紡織グループ）● スコープ 2：241（トヨタ紡織グループ）● スコープ 3：4,496（トヨタ紡織）

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティ
─CSV 経営へのシフトを加速─35

マテリアリティ策定プロセス

37

マテリアリティ一覧

39

マテリアリティ浸透のための取り組み

Visionマテリアリティ

2025 年
中期経営計画

3つの強み

フィロソフィー

トヨタ紡織レポート 2021

34

マテリアリティ策定プロセス

マテリアリティの位置付け

マテリアリティ策定プロセスと考え方

トヨタ紡織グループは、これまでの CSR からCSV 経営

2019 年 4 月から2020 年 7 月にかけて、全社をあげてへの変革を目指す中で、本業を通じて持続可能な社会の重要課題の特定に取り組み、6つのステップ（右図参照）

実現に貢献することで企業価値を向上させていきます。

でマテリアリティを策定しました。

社会への貢献は「世のため 人のため」という創業の精神特定した重要課題は、人と生活を豊かにする「プラスのから受け継ぐ経営姿勢です。

影響を最大化するもの」と、リスクを回避する「マイナスの

企業価値の向上に向けて、2025 年中期経営計画立案

影響を最小化するもの」に層別し、それらを「本業を通じプロセスの中でトヨタ紡織グループのマテリアリティをて解決する安全・環境・快適に関する課題」
と、
「競争力を

策定。さまざまな社会課題の中から本業を通じて優先的発揮するための源泉となる人・組織に関する課題」に整理。

に取り組む重要課題を特定し、それらを解決する姿をそれぞれの課題へ「解決する姿」を加えたものをトヨタ

マテリアリティと定めました。

紡織グループのマテリアリティとしました。

2020 年 7 月にマテリアリティを決定、その実現に向け一連のプロセスで、経営陣と主幹部署であるグローバル

た中期経営計画を同年 11 月に発表しました。その進捗

経営戦略部、次世代リーダーが、合計27回の協議を重ね、状況を経営管理体系 KPIでモニタリング、フォローアップ

最終的に取締役会でマテリアリティを決定しました。今後、していきます（P.71 参照）。

当社社長を議長とするCSV 推進会議でマテリアリティを
定期的にレビューし、環境変化に応じて適宜見直します。

社会課題のプロットと重要課題の抽出（環境） S Social（社会） G Governance（企業統治）
E Environment
プラスの影響を最大化するもの

マイナスの影響を最小化するもの

高

本業を

中

社会・環境へのインパクト

安全

重要課題
通じて解決する課題

快適

1. 製品の安全性

4. 環境負荷の低減

9. 快適な空間

2. 交通事故の低減

5. 生産性向上

3. 高齢化

6. 気候変動

10.イノベーションの促進

7. 省エネ・省資源
E

中

環境

8. 取引先との協業

S高

トヨタ紡織グループの事業へのインパクト

競争力を発揮するための源泉となる課題
S

G

人

組織

11. 多様性の確保

15.コンプライアンス

12. 働き方改革

16.ガバナンス

13. 人権の尊重

17. 情報セキュリティ強化

14. 社員の健康・労働安全

18. 公平で公正な調達

トヨタ紡織グループのマテリアリティ

P.37
35

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報CSV 経営へのシフトを加速

マテリアリティ策定プロセス

参画者
社員

0

Step

1

Step

2

Step

3

Step

4

Step

5

Step

6

Step

社外ステークホルダー 取締役 / 役員

CSR、CSV、ESG、SDGs などの理解● 役員、部長向け講演会
CSR 推進会議（現 CSV 推進会議）の定例メンバーに加え、2025 年中期経営計画の策定に携わる役員、関係部長も出席し、CSV 経営の理解を深めた● 役員、事業体トップ、次世代リーダー向けSDGs 講演会
当社グループの役員・事業体トップ・次世代リーダーが一堂に会し、当社グループの未来のあり方やその実現のために何をすべきか議論をする「グローバルウィーク」のプログラムとして実施し、SDGs に関する理解を深めた● SDGsカードゲームと社会課題の議論（13ヵ国 41 人の次世代リーダー参加）
カードゲーム形式で SDGsと社会課題への理解を深めた。その後、当社グループを取り巻く社会課題・経営課題に関し、フィロソフィーに含まれる当社にとって重要な考え方をベースに議論○○

社会課題の把握● SDGsをはじめとする社会課題の洗い出し
SDGs に加え、当社グループが事業を展開する国・地域の社会課題にも注目し、100 以上の社会課題を抽出● 現時点ですでに解決に貢献できている社会課題の確認
当社グループの事業のライフサイクルバリューチェーンマップを作成し、すでに実施できている社会課題解決への貢献を正（機会）と負（リスク）の両面から整理○

社会課題の抽出● 当社のフィロソフィーから取り組むべき社会課題の確認
フィロソフィーに織り込まれている意味を再度認識・理解し、抽出した社会課題の解決がフィロソフィーと一致しているかを確認● 当社の強みを生かして解決できる社会課題の確認
当社グループの 3 つの強みである「技術開発」「ものづくり」「人づくり」を発揮することで解決できるかを確認● マテリアリティワーキングによる議論：10 回（17 人参加）

ステークホルダーからの期待の確認● 投資家へのヒアリング：3 回（3 社 7 人参加）
● 社員向けアンケート：1 回（対象 260 人）● 経営上の課題確認：上記ヒアリング、アンケート結果を踏まえ、社内の方針との整合性を確認

○

○

○

○

社会課題のプロットと重要課題の特定●社会課題を整理し、当社が優先して取り組むべき重要課題を特定「社会・環境へのインパクト」と「当社グループの事業へのインパクト」の視点で検証し、取り組むべき重要課題を特定● 当社の Visionとも整合する、5つのマテリアリティを策定「本業を通じて解決する安全・環境・快適に関する課題」と「競争力を発揮するための源泉となる人・組織に関する課題」に整理し、5つのマテリアリティを特定○妥当性の確認● 社長を議長とするCSV 推進会議で議論
2020年2月に臨時のCSR推進会議（現CSV推進会議）を開催し、マテリアリティの構成・文言（表現）について議論。社員のマテリアリティへの理解を深めるため、この文言を選んだ
理由を「意味・想い」として整理することを決定● 社外取締役、社外監査役との議論
社外役員への説明を2 回実施（2020 年 4月、7月）。得られた指摘に基づいて経営におけるマテリアリティの位置付けを明確にし、「経営の考え方」として経営体系を整理○

マテリアリティ決定○○● 2020 年 7 月の取締役会で、トヨタ紡織グループのマテリアリティを決定

トヨタ紡織レポート 2021

36

マテリアリティ一覧

トヨタ紡織グループのマテリアリティ

本業を通じて解決する安全・環境・快適に関する課題

インテリアスペースクリエイターとしてイノベーションを通じ、快適・安全・安心を創造し、こころ豊かな暮らしに貢献する

1

快適な空間

確かな技術力で、安全な製品を提供し、交通事故死傷者ゼロ社会に貢献する

2

製品の安全性3

競争力を発揮するための源泉となる人・組織に関する課題

4

交通事故の低減

気候変動

省エネ・省資源

多様な価値観とチャレンジ精神、
チームワークを尊重し、世の中に貢献できる人を育てる
人権の尊重

高齢化

取引先とともに「ものづくり」の革新を図り、
環境負荷のミニマム化を実現する
生産性向上

たて

イノベーションの促進

5

社員の健康・労働安全

公正で良識ある行動を伝承し、全てのステークホルダーから信頼される誠実な企業であり続ける
ガバナンス

コンプライアンス

よこ

図は、経糸で社会を表し、緯糸で当社グループを表しています。5つのマテリアリティを経糸の間に緯糸を通す「杼（シャトル）」に表し、Vision の達成と、本業を通じて持続可能な社会の実現を当社グループが織りなす姿として表現しました。

中期経営計画との関連
トヨタ紡織グループは 2020 年 11 月に「2025 年中期経
営計画」を発表しました。
この計画は、
同年7月に策定したマテリアリティをベースに、その実現に向けてどのように取り組んでいくかを具体的に示したものです。あわせて、全員でチャレンジできる目標を設定しています。また、マテリアリティと連動させるべく、
KPIを整理していきます。
（P.71 参照）37

トヨタ紡織レポート 2021

マテリアリティ

1
2
3

4
5

2025 年中期経営計画

重点取り組み事項

1

安全・環境・快適を追求し、顧客を拡大することで、顧客へ最適な提案ができる、信頼されるサプライヤーへの進化

P.49

2

徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行

P.53

3

ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進

P.57

4

持続可能な成長を支える
強靭なグローバル経営基盤の確立と
人材育成

P.61

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報CSV 経営へのシフトを加速

マテリアリティの意味・想い
本業を通じて解決する安全・環境・快適に関する課題

関連するSDGs「世のため 人のため」、繊維事業から内装事業へと発展し、安全・安心な人々の暮らしの向1

インテリアスペースクリエイターとしてイノベーションを通じ、快適・安全・安心を創造し、
こころ豊かな暮らしに貢献する

上に貢献してきたトヨタ紡織グループが、「人々が不安なく・自分らしく生きること＝“快適”」の実現（スマートシティの実現）のために、センシングによる生体情報を活用するなどの製品やサービスの提供を行うインテリアスペースクリエイターへと進化する

究極の目標である「交通事故死傷者ゼロ」社
会に貢献するために、トヨタ紡織グループの2

確かな技術力で、安全な製品を提供し、交通事故死傷者ゼロ社会に貢献する

強みである「技術開発」を生かした、高品質
で安全性の高い製品（オールインシートやシートベルト、エアバックなどの 製 品）
やサービスを提供し続ける

子どもたちが笑顔で暮らせる持続可能な地
球環境を目指し、取引先とともに最先端技

3

取引先とともに「ものづくり」の革新を図り、
環境負荷のミニマム化を実現する術による「ものづくり（モノづくりに関わる全工程）」の革新・生産性を向上することにより、CO2 排出量ゼロや生産工程の排水ゼロ、天然資源使用量ミニマム化、廃棄物のミニマム化など2050 年環境ビジョンのチャレン
ジ目標を達成し、経営資源を有効活用する

競争力を発揮するための源泉となる人・組織に関する課題

4

多様な価値観とチャレンジ精神、
チームワークを尊重し、世の中に貢献できる人を育てる

世の中の困りごとを解決するテーマに挑戦し続けるために、世界中から人材が集まり、発想や考え方を理解し、認め合い、ともに考えられる自律した人材を育てる

これからも、すべてのステークホルダーから

5

公正で良識ある行動を伝承し、全てのステークホルダーから信頼される誠実な企業であり続ける

信頼され、ともに成長する会社であり続ける
ために、創業以来の豊田佐吉翁の想いを具現化した豊田綱領、基本理念にある「公正で透明な企業活動の推進」とTB Way の
「良識
ある行動」
を実践する

トヨタ紡織レポート 2021

38

マテリアリティ浸透のための取り組み

マテリアリティを実現するためには、取り組みの主体である社員がその意味を理解し、自分事として捉え、日々の業務に落とし込んでいくことが重要であると考えています。

マテリアリティの説明動画（YouTube が開きます）

トヨタ紡織グループでは、マテリアリティ浸透のため、さまざまな施策を実施しています。マテリアリティに対する経営層の想いを社員に伝えるためのメッセージ発信や、マテリアリティポスターの職場掲示、ポケット
カードの全社員配付などです。さらに、マテリアリティの説明動画を作成し、自分の仕事とのつながりの理解を促しました。これらに加え、地域統括会社を中心に、地域に合ったマテリアリティ浸透活動を展開しており、
ここではその浸透活動を紹介します。

トヨタ紡織

Japan

浸透活動ワーキンググループで、各 SDGs の目標に関連する業務や取り組みについて議論

各開発機能を一覧化したイラストに関連する
SDGsマークを貼り付けマテリアリティMAPを作成

ワーキング活動で理解を促進

トヨタ紡織（株）
シート事業本部
シートストラテジー・
クオリティ部横山 香

私の所属するシート事業本部では

活 動 を 通 じ て、マ テリアリティと「誰かじゃない、みんなで」をスローガン

2025 年中期経営計 画、SDGsとのに「知 る」「考 え る」「行 動 す る」のつながりを知り、理解を深めました。

3ステップでの活動を計画しています。

2021 年度は第 1ステップである

マテリアリティ浸透策やSDGs へ「知る」
をシート事業本部員一人ひとりの取り組みなど諸活動を計画・立案にまで 浸 透 できるように、新 聞 のするワーキンググループを 2021 年

発 行と掲 示、座 談 会の実 施などに1月に発足し、3月末までにワーキング取り組んでいきます。

を 17 回 開 催しました。ワーキング39

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報CSV 経営へのシフトを加速
豊田紡織（中国）

China
中国域内独自の取り組みで共通認識を醸成
中国地域では、社会の持続可能なのマテリアリティの浸透率は 75.9％

発展のために会社がどんな行動をを達成したと考えられますが、浸透すべきか、さらに個人の生活にどうつな

率 90％を目指します。

がるかをみんなに共有し、地域社員

今後も、社会課題を解決するという一人ひとりの考えを掘り出す活動を

意識を育み、身近なところから改善する

実施しています。

風土づくりを進めていきます。

2021 年 1 月から全地域に向けて各事業体で、勉強会やディスカッションを実施

地域社内報、マテリアリティのポス
ターなどを企 画・展 開し、3 月から5 月にかけてオンライン勉強会や職場
ディスカッション、「私のマテリアリ
ティ実施宣言」
を行いました。

豊田紡織（中国）
経営企画部

施策の中で、一人ひとりが中国、そし嵇 蕾て世界の社会課題解決に取り組んでいくことを改めて認識し、ともに取り組もうという思いを共有できました。
その結果、「私のマテリアリティ実施
宣言」の提出率から算出した、中国地域

統 括 会 社 で は、仕 事と私生活で社会課題の解決のためどう行 動したらよいかをテーマにディス
カッション

当事者意識を持ってマテリアリティの実現へ

The

トヨタ紡織アメリカ

Americas

マテリアリティの実 現に「自らが発信したメッセージを、メールや拠点貢献する」という意識を持った行動が掲示板を活用して共有するだけでなできるよう、日々取り組んでいます。

く、拠点ごとに説明会を実施するなど

2020 年度は、トヨタ紡織の経営層が全社員への理解活動を推進しました。
アメリカではバイデン政権による環境規制の強化が進むと見込まれ、社会課題への取り組みがこれまで以上に求められています。今後、米州地域役員のメッセージ発信や教育

トヨタ紡織アメリカ
経営戦略部
Senior Specialist

ツールの作成を行います。そして、全社員が業務を通して社会課題のMekeatngam 有香 解決に貢献していることが実感できる
よう、全社一丸となって取り組みを
社長が社員にマテリア
リティを説 明（トヨタ紡織イリノイ）

加速していきます。

トヨタ紡織レポート 2021

40

マテリアリティ浸透のための取り組み

トヨタ紡織ヨーロッパ

Europe &Africaマテリアリティ月間を経て
「理解」
から
「実践」
へ
欧州・アフリカ地域では、CSR から

2021 年度はその第一歩としてマCSV 経営への変革に向けて、マテリ

テリアリティにつなげた地域方針を

アリティの理解促進活動を行ってい策定しました。2025 年中期経営計画

ます。

と地域アクションプランも含めて、一連のつながりを示しています。
また、個人への浸透を図るため、2021 年 5 月を「マテリアリティ月間」とし、トヨタ紡織ヨーロッパの全社員と各拠点の管理職、合わせて約250人を対象にしたオンラインワークショップ

トヨタ紡織ヨーロッパ
経営戦略部
Senior Business Analyst

を 5 回開催しました。マテリアリティ

Palmer めぐみとSDGsについてゲーム形式を取り入れたディスカッションを行い、双方向で意見交換をすることで、個々

オ ン ラ イン ワ ー ク
ショップでマテリア
リティの説明動画を視聴がオーナーシップを持ち行動していく
環境づくりができたと思います。

日々の業務を通じてマテリアリティを実現
アジア・オセアニア地域では、地域方針や部方針、各個人の目標を、日々の業務を通じて達成していくことでマテリアリティを 実 現 するという意識・モチベーションを醸成したいと考えています。
浸透策として、マテリアリティの説明動画を各拠点で視聴したほか、各 自の日 常 業 務とマテリアリティのつながりについてディス
カッション

マテリアリティを各地の言語に翻訳し周知しました。また、社員の目に日々とどまるよう、イントラネットや社内報

Asia &

での情報発信にも注力しています。
今後は、域内の各拠点で実施した浸透活動の成果を吸い上げ、それをもとにPDCAサイクルを回すことで、地域全体でのさらなる浸透と実践に
努めます。

41

トヨタ紡織レポート 2021

トヨタ紡織アジア
トヨタ紡織アジア
総務部
Supervisor

Supinda Phanthong

Oceania

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

中期経営計画
─マテリアリティの実現に向けた取り組み計画─

43

経営計画の全体像

45

2020 年経営計画の振り返り

47

新中期経営計画の概要

49

重点取り組み事項 1

53

重点取り組み事項 2

57

重点取り組み事項 3

61

重点取り組み事項 4

65

事業別戦略

69

社外取締役メッセージ

71

KPI 一覧

Visionマテリアリティ

2025 年
中期経営計画

3つの強み

フィロソフィー

トヨタ紡織レポート 2021

42

経営計画の全体像

トヨタ紡織グループは 2020 年度、マテリアリティをベースに2021 年度から5ヵ年の中期経営計画を策定しました。
この過程で、2030 年ありたい姿と2025 年目指す姿を明らかにするとともに、中長期的な成長の道筋とその中で解決すべき課題を明確にしました。

マテリアリティ2020 年 7 月

マテリアリティ策定

反映

2021-2025
2016-20202011-2015
2007
2004
３社合併

第 2 の創業期

飛躍のための構造改革期

2020 年経営計画

2025 年中期経営計画
企業価値向上シナリオ（2025 年）

世界トップレベルの提案力により、売上拡大と利益率改善を両立

中期経営計画「足許固めと成長基盤の確立」

未来に向けて「強固な企業体質」
の創出期

2004

2007

2011

3 社合併から着実に成長
2006 年度に売上高 1 兆円を達成
2004 年 10 月、アラコ（株）（内装事業）、タカニチ
（株）、

2016

2021

2022

2023

2024

構築できました。新型コロナウイルス感染症の影響もあり最終年度の目標には届かなかったものの、厳しい事態への対応によって体質をさらに強靭化、次のステップに進む
準備を整えました。

豊田紡織（株）の 3 社が合併。トヨタ紡織グループとして、世界トップレベルの内装システムサプライヤー、フィル
ターメーカーを目指して始動しました。
当 初 目 標とした 売 上 高 1 兆 円を2006 年 度 に達 成。

企業価値の向上に向け、重要課題を解決する姿としてマテリアリティを策定

2007 年度からを「第 2の創業期」と位置付け、先行施策の2019 年度から当社グループは 2025 年中期経営計画の完遂と「真のグローバルシステムサプライヤー」への基盤立案に着手しました。従来のCSRからCSV経営への変革を固めに注力しました。2011 年度に始動した中期経営計画

志向し、そのために取り組むべき重要課題を特定。企業価値

期間で構造改革を進め、2015 年度に売上高 1 兆 4,000の向上に向け、
さまざまな社会課題の中から本業を通じて優先億円を達成しました。

的に取り組む重要な課題を特定し、解決する姿としてマテ続く「2020 年経営計画」（P.45-46 参照）
では、競争力リアリティを策定（P.35-38 参照）
しました。このマテリアリと経営基盤を強化し、安定収益を確保できる企業体質がティに基づいて「2025年中期経営計画」を策定しています。

43

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

2030 年ありたい姿

企業価値の向上によりサステナブルかつ
世界トップレベルの企業になる

2026-2030
2025 年目指す姿

インテリアスペース次期中期経営計画

クリエイターとして

内装システムサプライヤーとして“ホーム※”となり、グローバルサプライヤーをりょう が凌駕する会社

新しい価値を創造

企業価値向上シナリオ（2030 年）

CASE のさらなる進展に対応し、車室空間のソリューション提案により世界から必要とされる会社を目指す※「ホーム」とは、「現地現物」
で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと

2025

2030 （年度）

マテリアリティの実行策を明示した「2025 年中期経営計画」
を始動

世界中のお客さまから車室全体の内装を任せていただけるだけの実力を身に付けます。また、デミング賞※獲得活動
を通じて業務品質を高め、さらにイノベーションにより社会2 0 2 0 年 1 1月に発 表した「 20 2 5 年中期 経 営 計画」

課題を解決する力を備えます。これらは、市場での競争力（P.47-48 参照）
は、マテリアリティの実現に向けた中期的に加えて存在感と経験値を高め、ビジネスの領域を拡げるな計画です。2020 年経営計画で積み残した課題にも取りことにつながります。次の 5 年間で、車室空間のソリュー

組み完遂を目指します。

ション提案の実績を積み、世界市場で支持されることを「2025 年中期 経 営 計 画」
では 2030 年ありたい姿と、目指します。そして、新しい価値を自ら創造するインテリア

2025年目指す姿を決め、それに到達するために2030年、

スペースクリエイターとしての地位を確立していきます。

2025 年に向けた「企業価値向上シナリオ」
を明示しました。

当社グループの創業の精神である「世のため 人のため」

これらは、マテリアリティに基づいて設定した将来像であるは小さな一歩一歩の積み重ねです。すべきことを見定め

2030年ありたい姿からバックキャスティングしたものです。

て、堅実に一つずつやり遂げていくことで、社会に対して、一連の方針・計画を通じて当社グループが目指す成長

よりよく、より大きな貢献ができる企業グループへと成長ストーリーは次のようなことです。2021 年度からの 5 年

していきます。

間で、良品廉価なものづくりと製品領域の拡大により、※ 日本科学技術連盟が制定したTQM（総合的品質管理）に関する世界最高ランクの賞

トヨタ紡織レポート 2021

44

2020 年経営計画の振り返り

2020 年経営計画（2016 年〜2020 年の 5ヵ年）

2020 年中期経営実行計画

社会的価値

1

各ステークホルダーのみなさまの期待に応える活動を通じた社会的価値への貢献

企業価値向上シナリオ

事業別戦略

安定的に営業利益５％以上確保できる企業体質の構築
経済的価値

既存事業

● コア事業の収益性の向上と持続的な拡大

2

中期経営実行計画の着実な実行による足許固め

新規事業

3

コア事業で“稼ぐ力”をつける● 当社技術力を生かし、成長分野での製品づくりと事業化

4

世の中のニーズを先読みし新価値を創造● 新興国向け製品開発・新規顧客開拓● 新たなビジネスニーズの事業化推進

2016年に、5 ヵ年計画である2020年中期経営実行計画

また、2030 年のモビリティーを取り巻く環境を見据えを策定し、社会との調和ある成長、経営基盤の強化、競争た新技術・新製品の開発にも注力。CSR、とりわけ環境側

力の強化、提供価値の多面化・事業領域の拡大に沿って面の活動にも力を入れ、環境取り組みプランを策定する

活動を進めました。ここでは、合併以降の足許固めや構造など、法令、規制、倫理を守りながら各ステークホルダー

改革で確立した基盤を生かし、「安定的に営業利益 5％の期待に応えていくことを目指しました。

以上を確保できる企業体質の構築」
を目標としました。

経営目標

次のステップへの準備として稼ぐ力を着実に強化2020 年経営計画を振り返ると、最終年度は新型コロナ

目標

実績

売上収益（億円）

14,00012,721

営業利益（億円）

700

571

営業利益率

5% 以上

4.5%

ROE

10% 以上10.0%

向上し、環境変化に対応した持続可能な成長のための

自己資本比率40% 程度

39.6%

課題（P.46 参照）
が明確になりました。

設備投資（億円）

1,800

1,667

研究開発費（億円）

1,400

1,346

ウイルス感染症拡大の影響もあり、売上収益は目標の 1 兆
4,000 億円に対し1 兆 2,721 億円、営業利益は 700 億円
に対し571 億円となりましたが、コロナ禍の影響を除いて試算すると目標を達成できたと考えています。
また、競争力と経営基盤を強化した結果、稼ぐ力が着実に(2018〜2020 年度 )(2018〜2020 年度 )45

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

主な成果、課題
2030 年を見据えた先行開発を、トヨタグループとのビジネスの事業化など、新規顧客ビジネスの事業基盤を連携を含めて強化することができました。その象徴的な確立できたことも成果です。

成果が、自動運転レベル 3・4を想定した車室空間モデル

こうした成果があったものの課題も残っており、これら

MX191です。新興国への小型車事業展開、航空機用シート
2020 年 中期経営実行計画
1

4

課題

● CSV 経営へのシフトを検討しマテリアリティを策定● マテリアリティ（P.35-38）に基づく
次期中期経営計画の策定● 経営管理体系の整備● マネジメント情報基盤整備● 効率的な組織づくり● グローバルな人材活用の促進● いきいき働き方改革のさらなる推進2030 年を見据えた新技術・新製品の開発● MOOX（P.27-30）● 起潮力● 五感＋空気質システム● 成長戦略アイテムの事業化計画

システムサプライヤー体制強化● モデルプロジェクトで試行● 事業領域の拡大

ものづくり基本的能力のさらなる向上● 開発工数を26％低減● デジタル化の推進● グローバル R&D の活用● 工場の自律化を促進● 最適生産・供給体制の実現● 競争力強化に向けた調達基盤の再構築● 新興国向け製品開発、リチウムイオン電池パイロット生産● 市場の電動化に対応した量産技術の確立

経営基盤の強化
グローバルな
経営基盤の強化3

主な成果

社会との調和ある成長
社会的価値への貢献

2を解決することでさらなる成長を目指します。

競争力の強化

提供価値の多面化・事業領域の拡大
新規事業の推進2025 年中期経営計画の策定
2020 年に策定したマテリアリティと2025 年に向けた本業を通じて社会課題を解決することにより、企業

社内課題、取り巻く環境分析などを踏まえて2025 年中期
経営計画の策定を進めました。

価値向上を図ります。
豊田綱領
基本理念

行動指針

TB WayVisionトヨタ紡織グループのマテリアリティ
2025年中期経営計画
2020 年経営計画の
振り返り

経営計画

収益計画

リソーセス計画年度グローバル方針

年度利益計画

年度要員計画

取り巻く環境分析

トヨタ紡織レポート 2021

46

新中期経営計画の概要

2025 年中期経営計画
2025 年中期経営計画では、目指す姿を「内装システムサプライヤーとして“ホーム”※1 となり、グローバルサプライヤーをりょう が凌駕する会社」としました。2025 年と2030 年の企業価値向上シナリオと事業別戦略を策定し、その実現に向けて重点取り
組み事項を策定しました。
※1「 ホーム」とは、現地現物で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと

2025 年目指す姿
内装システムサプライヤーとして“ホーム”となり、グローバルサプライヤーを凌駕する会社

企業価値向上シナリオ
2025 年

2030 年

世界トップレベルの提案力により、売上拡大と利益率改善を両立

CASEのさらなる進展に対応し、車室空間のソリューション提案により世界から必要とされる会社を目指す(1) 既存コア事業の強化により、体質強化を推進し( 損益分岐点 70%
未満へ引き下げ )､成長分野へのリソーセス再配分(2) 徹底的な競合ベンチマークに基づく商品の差別化、トヨタ以外の戦略 OEM への拡販
(3) デミング賞獲得活動を通じて業務品質を向上(4) イノベーションを通して社会課題を解決する力を具備(1) 既存コア事業の収益維持(2) インテリアスペースクリエイター実現のための専門性と能力の獲得に向け、アライアンスを含め効率的な技術の手の内化(3) モビリティーの空間ソリューションビジネスモデル確立と成果出し(4) 徹底的なシステム化による業務改革（DX)でリソーセス充当

重点取り組み事項

1
2

事業別戦略

安全・環境・快適を追求し、顧客を拡大することで、顧客へ最適な提案ができる、信頼されるサプライヤーへの進化
P.49

既存事業

徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行

シート

P.53

1) コア事業の強化と新規顧客への拡販
2) 稼ぐ力をさらに向上させ新たな成長分野への投資を促進
P.66
P.67
P.68

内外装
ユニット部品

3

ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進

P.57

新規事業

1) CASE、MaaSの進展への対応

4

持続可能な成長を支える
強靭なグローバル経営基盤の確立と人材育成

事業・地域別の重点取り組み事項：重点取り組み事項

1〈売上拡大〉
アジア・オセアニア、中国では市場の成長に合わせた売上拡大
日本は領域拡大
欧州・アフリカは顧客拡大：重点取り組み事項 2

米州2) 市場拡大に応じた電動化への対応
3) 第 4、５の柱となる新規事業の検討推進
アジア・オセアニア（中国含む）

欧州・アフリカ※2 現地調達化

トヨタ紡織レポート 2021

売上収益

シート

10,700

内外装

3,100

ユニット

1,600

その他

600

3

〈収益構造改革〉日本、米州は工場再編
アジア・オセアニア、中国、欧州・アフリカでは真の現調化※2

47

日本

P.61

売上収益

8,300

2,900

4,000

1,500

16,000

（億円）

連結消去
▲700

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

2025 年中期経営計画目標
経済的価値に関する目標
売上収益は、既存コア製品の販売拡大、新規 OEM 獲に充てるとともに、成長への投資に配分する方針です。

得により、1 兆 6,000 億円＋αを目指します。営業利益は

株主還元は長期安定的な配当の考え方に基づき、利益をさらなる効率化による固定費削減と原価低減により、将確実に向上させていくことにより、配当性向 30％程度を来の成長予算を確保しつつ、1,000 億円＋α、利益率にし目安に1 株当たり配当金の増額を図ります。また、成長スて6〜7％と設定し、ROE は 10％以上を目標とします。

ピードをさらに高めるために、アライアンス投資・設備投今後、生み出したキャッシュ・フローを株主さまへの還元

資本マネジメント

2025 年度 経営目標
売上収益（億円）

16,000+α

営業利益（億円）

1,000+α

営業利益率

6〜7%

ROE

10% 以上

自己資本比率40% 程度純資産（億円）

4,000

配当性向

資・研究開発を、戦略的かつ積極的に実施していきます。

30% 程度

設備投資（億円） (2021〜2025 年度累計）

2,500 +α

研究開発費（億円）(2021〜2025 年度累計）

2,000 +α

社会的価値に関する目標

原資

営業キャッシュ・フロー

有利子負債

使途

株主還元 ※3

成長投資 ※4

手元現預金※3 1 株当たり配当金の増額、さまざまな観点での株主還元※4 ホームとなるためのアライアンス投資
将来成長のための設備投資、研究開発投資

KPI の考え方
2020 年度まで

2021 年度以降

CSV 経営に向けて社会的価値を測る指標を新たに設定するため、ESG の観点で、KPI の整理を始めました。これらの KPIをもとにマテリアリティを実現し企業価値を向上

ステークホルダー
KPIすることで、ステークホルダーの期待に応えていきます。

ESG
KPI

また、KPI の達成状況をモニタリングし、PDCAサイク
ルを回していくための体制を構築し、社会的価値と経済的価値の両面から企業価値向上を目指します。

CSR
KPI

トヨタ紡織レポート 2021

48

重点取り組み事項 1

1
安全・環境・快適を追求し、顧客を拡大することで、顧客へ最適な提案ができる、信頼されるサプライヤーへの進化
活動目標

売上収益

1 兆 6,000 億円＋α取り巻く環境2020 年中期経営実行計画の課題● CASE、MaaS の進展にともなう自動車内装部品の変革への対応が迫られている● 成長戦略アイテムの事業化計画とさらなる収益貢献アイテムの追加● 事業領域の拡大と将来に向けたシステムサプライヤー体制の構築

関連するマテリアリティ
マテリアリティ

1

2

3● デジタル化の推進およびグローバルでの研究開発
拠点間のさらなる連携強化による開発効率化

実施事項／実施ポイント

1

競合他社を継続的に凌駕するシートフロント
骨格ならびにシートリヤ骨格進化の推進
および次世代シートデバイスの革新の追求

徹底的なベンチマークによる技術優位性の獲得

P.50

2

車室空間全体を企画でき、新規技術ならびにグローバルでの調達能力を習得し、グローバルでSS※1 領域を拡大する

地域・開発・品目の拡大活動

P.51

3

戦略 OEM（トヨタアライアンスパートナー）への拡販

世界トップレベルの提案型メーカーへ変革­

4電動化に向けた新規成長戦略アイテムの推進

将来の成長戦略へ飛躍

P.52

5

インテリアスペースクリエイターとして
トヨタ紡織グループの成長につながる
ビジネスモデルの構築

トヨタグループ連携効果の最大化­※1 システムサプライヤー

49

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

主な取り組み競合他社を継続的に凌駕するシートフロント骨格ならびにシートリヤ骨格進化の推進
および次世代シートデバイスの革新の追求

1

当社グループは、2025 年中期計営計画において次世代

マテリアリティ3

2）
シートリヤ骨格

シートデバイスの革新を追求しています。

リヤ骨格も車種ごとに新設していましたが、TNGA の

1）
シートフロント骨格

思想に基づいて4タイプに共通化し、スケールメリットを

フロント骨格は 2015 年からTNGA 骨格を立ち上げ、競争力の維持・向上に向け部品の軽量化、乗降サポート
シートなどの高付加価値製品の投入やコストのミニマム化を実施してきました。また、次期新骨格に向けて、軽量

出してきました。次期新骨格に向けては、軽量化など、新技術の採用を進めていきます。
※2 コンピューターによるシミュレーションを積極的に取り入れた製品開発の手法。従来、実物の試作品などで行われていた動作や性能の検証をコンピュー
ター上でモデル化して行い、製品開発の期間短縮や高効率化を図る

材料や新工法の確立、さらにモデルベース開発※2 による設計の効率化を進め、幅広いお客さまに受け入れられる仕様の骨格を開発していきます。

1)フロント骨格開発ロードマップ
TNGA1巡目

2巡目

2015年度〜

2022年度〜

次期新骨格
2027年度頃〜
骨格フルモデルチェンジ

乗降サポートシート

軽合金マグネ・アルミ化

ワンモーターパワーシート

レーザー溶接 異材接合

モデルベース開発による、効率設計と製品進化

統合マニュアルリクライナー
ゲージダウンによる軽量化

新興国骨格 アセアン棚追加

2)リヤ骨格開発ロードマップ
TNGA〜2015年度 2015年度〜

ミドルSUV
ミニバン

1
前後スライド操作ノブ

3

1

3 シート上下操作ノブ● 特殊なクラッチボックスを開発し、パワー6WAY 相当の機能性を持つシートを「ワンモーター」
で実現● 動力部品削減による軽量化、低価格化が実現でき、従来はマニュアル
シートの設定しかなかった車種にもパワーシートを搭載可能● 幅広い車種への採用を目指す

モーターギア

ハッチバック
スモールSUV

2

2 リクライニング操作ノブ

超々ハイテン

カラーレス骨格

セダン

ワンモーター式パワーシート（トヨタ新型ヤリスクロス搭載）

次期新骨格

ロングスライドレール（トヨタ新型シエナ搭載）

2027年度頃〜

パネルフレーム
車種ごとに
専用の骨格
を新設

パイプフレーム

マルチマテリアル
樹脂フレームアルミフレーム

フォールドダウン
バックフレーム

レーザー溶接ミニバンバック
フレーム

構造接着剤

● スライド荷重可変機構を搭載し、操作性が高い商品開発を実現● 従来に比べ、自重の影響を軽減し、前後への滑らかなスライドを実現● 今後はさらなる多機能化やセンサー制御の採用といった利便性を高め、より多くのお客さまへの提供を予定

トヨタ紡織レポート 202150

重点取り組み事項 1

主な取り組み車室空間全体を企画でき、新規技術ならびにグローバルでの調達能力を習得し、グローバルでSS 領域を拡大する

2

マテリアリティ23）品目

地域・開発領域・品目の 3つの軸で活動しています。
1）地域

現在の内装 SS 対象ではない部品の獲得に向けて活動

現在、トヨタ自動車（株）向けの内装 SSとして、日本とを推進しています。インストルメンタルパネル（インパネ）

アジア、中国と欧州の一部で活動をしています。今後はでは、将来の品目拡大に向け、OEM からデザイン、設計、

内装 SS の地域を拡大すべく、北米プロジェクトでの調達

生産、品質保証の技能・技術の習得を進めています。ドア能力を習得していきます。

モジュールでは、ワイヤーハーネスやレギュレーターと

2）開発領域

いった部品をモジュール化し、お客さまの組み立てライン

拡大した新たな製品領域で、デザインから開発、評価、へ直接納入することによる付加価値の向上を目指して調達、製造、品質保証、販売まで、バリューチェーン上のいます。

すべての工程を管理する能力を獲得するために、先行開発のパイロットプロジェクトを開始しています。

内装システムサプライヤーの事業領域拡大
1）地域の拡大

2）開発領域の拡大〈活動事例〉＝先行開発への取り組み❶ インパネ：将来の品目拡大に向けた、デザイン・設計・生産・品質保証などの技能・
技術の習得

北米

3）品目の拡大

1

、O
イ
H
ン
C※
パ
2
ネ
ド
ア
モ
ジ
ュ
ー
ル

❷ ドアモジュール：ワイヤー
ハーネス、レギュレーター
までをモジュール化し、ドアトリムの組付性と付加価値の向上に貢献

N
V※

ト
リ
ム

現状

内
装

先行開発
日本・
アジア・
中国・ プロジェクト開発
欧州

レギュレーターワイヤハーネス

圧力センサー
ECU

本体（樹脂）スピーカー
EA（樹脂）

事業領域の拡大を進め、内装 SSとして任せられる範囲を広げ、内装分野でホームになる※1 Noise and Vibration ※2 オーバーヘッドコンソール

領域拡大への取り組み
１）地域● 採用決定 ○ 活動中

２）開発領域

３）品目

採用車種

生産開始

中国

北米

アジア

欧州

B

2023 年

−

●

−

−

●

●

C

2023 年

−

−

−

−

●

●

D

2023 年

−

−

−

−

●

●

E

2024 年

−

●

−

●

●

●

期待効果）売上収益拡大 :300 億円（2025 年度）

51

トヨタ紡織レポート 2021

NV、OHC

インパネ

ドアモジュール○○

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

財務・会社情報ガバナンス

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

主な取り組み4

マテリアリティ

電動化に向けた新規成長戦略アイテムの推進

将来の自動車の電動化と環境への対応として、電動化

12

セパレーターに水素と冷却水を流す経路の成形工程を部品について以下の活動を進めています。

大幅に短縮したことにより、10 倍の生産能力確保が可能

1）HEV 用モーターコアの量産対応になりました。
3）
リチウムイオン電池

トヨタ新型ヤリスに新サイズのモーターコアが新規採用され、刈谷工場に新しいラインを設置し、量産を開始しま

当社グループの強みである微細繊維技術と精密プレスした。

加工技術を活用した製品開発を行っており、現在、刈谷

2) 燃料電池スタック用セパレーター

工場にパイロットラインを設置し、品質および量産性を確

当社グループ独自の精密プレス加工技術と金型技術を認しています。なお、自動車以外への用途検討もしており、活用しており、
トヨタ新型MIRAIに採用されました。今回、当社工場の自動搬送ロボットにも搭載しています。

電動化対応状況
１）HEV 用モーターコア

３）
リチウムイオン電池

拡張性の高い生産体制の構築

微細繊維技術、精密プレス加工技術の活用
FCEV・BEV
モーターコアHEV・PHEV
高出力
高寿命
● 低発熱
●

既存エンジン

2015

●

2020
自動搬送ロボット

２）燃料電池スタック用セパレーター

2025

2030（年度）

リチウムイオン電池

独自の精密プレス加工技術と金型技術を活用
セパレーター

燃料電池セル
マイナス極触媒層
O2
プラス極
触媒層
高分子
電解質膜

燃料電池スタック

H2

微細繊維技術
精密プレス加工技術

H2

MEA( 膜／電極複合体）

トヨタ紡織レポート 202152

重点取り組み事項 22
徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行

活動目標

営業利益

1,000 億円＋α取り巻く環境2020 年中期経営実行計画の課題● 将来の自動車産業の変革に対応するための、コア事業の強化と収益向上が必要● 日本地域の再編における効果の最大化

関連するマテリアリティ
マテリアリティ3

実施事項／実施ポイント

53

1

限界利益の向上に向けた
アジア・中国での真の現調化の推進

2

客先の増産に対応できる
米州・中国での生産体制の整備

3

日本地域の再編における効果の最大化

トヨタ紡織レポート 2021

P.54

限られた投資額、リソーセスの有効活用

P.55

P.56

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

主な取り組み1

限界利益の向上に向けたアジア・中国での真の現調化の推進

限界利益の向上を目指し、原材料や難易度の高い部品

マテリアリティ3

リフターブレーキ※1 があります。現在、日本から各国を現地調達化し、“真の現調化”を目指します。

への輸出を主としていますが、今後は中国地域で現地

1）PP（ポリプロピレン）樹脂材料

仕入先の発掘と採用を行い、全世界へ供給を行うこと

アジア地域では、PP 樹脂材料をナフサの精製からコン
パウンドまで自工程完結できるローカルサプライヤーの材料評価を完了し、次期モデルより採用します。
2）
シート精密プレス部品

で、コスト競争力の向上をねらっていきます。
4）PA66（ナイロン66）材
PA66 材の世界的な需要のひっ迫に対応すべく、まずは必要量を安定的に確保するために、複社発注化を進め、中国地域では、シートのパワーリクライニング用の精密

地域間の材料の相互補完を行いました。今後は、汎用プレス部品と難易度の高い部品の現調化に挑戦して性の高い材料への変更を進め、仕入先と協働したサプいます。

ライチェーン全体で、グローバルでのコスト競争力の3）
シートリフターブレーキ向上に努めていきます。

難易度の高い部品の現調化の事例として、シートの※1 シートクッションの高さを調節する装置

2025 年のありたい姿
1）PP 樹脂材料

3）
シートリフターブレーキ

ナフサ〜プロピレン
現状

PP 重合

V-V※2

コンパウンド

現状

活動後

日本から各国へ供給

中国現地仕入先の
発掘と採用

現地生産

グローバル
展開検討

現地生産

V-V
2025年のありたい姿

日本からの輸出

真の現調化

中国新規仕入先検討

コスト指数

2）
シート精密プレス部品

輸送費

現地調達化部品

日本

中国

中国

4）PA66 材
V-V

現状
現地生産
2025年の
ありたい姿

真の現調化

課題
V-V
V-V

対策

①材料確保困難②価格高騰

ステップ 1：地域間の材料の相互補完（量確保）ステップ 2：汎用性が高い材料（PA6 材）へ変更※2 Vendor to Vendor

トヨタ紡織レポート 2021

54

重点取り組み事項 2

主な取り組み2

客先の増産に対応できる米州・中国での生産体制の整備

市場ニーズの多様化や納入先であるお客さまの生産

具体的には、ドアトリム生産での樹脂成形と組み立て

変動の短期化に、今まで以上に柔軟に対応していくため、工程をケンタッキー工場へ集約します。またシート生産

グローバルで生産体制の再編に取り組んでいます。

ではシート骨格生産をイリノイ工場からテネシー工場へ

日本での拠点のスリム化、米州での地区をまたいだ生産体制の再編、中国でのビジネス拡大にともなう生産体制の整備が、その代表的な取り組みです。

集約するなどの検討が始まっています。
一方、中国地域では、ビジネスの拡大を視野に工場の生産能力の拡大を図ります。特に広州地区での生産能力

米州地域では、納入先であるお客さまの増産に備え、拡大が始まりますが、天津地区の生産能力や物流再編もインディアナ地区を中心とした生産体制の再編を進めて組み合わせた低投資での能力増強を目指すことで工場います。当社が位置するインディアナ工場は、お客さまの利益の最大化を図っていきます。

工場と隣接しており、人材獲得競争が激しく、労務費のまた日本では拠点スリム化、および物流再編など、限界上昇も課題となっており、その対策として工程の集中と利益向上に向けた取り組みが実行段階に入っています。

分散を検討しています。

グローバルでの拠点再編

ビジネスの拡大に合わせ順次、増産体制を整える

2025 年に向けた生産の寄せ止めなど、拠点再編をグローバルで推進（工程の集中と分散を検討）

米州地区をまたいだ生産体制の再編（中西部〜南部）

中国

日本

天津、広州の 2 極化
+ 増産対応拠点スリム化、物流再編など徹底した限界利益向上

米州地域の再編
インディアナ地区での生産体制の整備
シート骨格
プレス・溶接Sub Assy

ドアトリム

溶接 Assy

シートAssy

ミドルボード（表皮を基材に巻き込み）

アッパーボード（真空成型）

ドアAssy

工程

現状

再編後

テネシー工場

テネシー工場

イリノイ工場
インディアナ工場
イリノイ工場
インディアナ工場

溶接 Assy はテネシー工場へ集約

55

トヨタ紡織レポート 2021

ケンタッキー工場

ケンタッキー工場

イリノイ工場
インディアナ工場
イリノイ工場

ボード類、ドアAssy の一部はケンタッキー工場へ集約

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

主な取り組み3

マテリアリティ

日本地域の再編における効果の最大化

3

日本地域では、納入先であるお客さまの地区をまたいだ

また、物流では関係会社であるTB 物流サービスと寿生産再編、過去に例を見ない生産変動など、市場ニーズへ

陸運の 2 社を合併し、より踏み込んだ物流再編の実行により迅速かつ柔軟に対応することが求められています。

より当社グループのみならず、トヨタグループ全体での当社としては生産と供給のフレキシビリティを一層高め、

物流競争力の向上に寄与するべく取り組んでいます。

サプライチェーン全体で、お客さまの期待に応えていく

具体的には輸送ルートの統廃合やトラック積載率の向取り組みを進めています。

上など、物流 KPI を定めグローバルでマネジメントする

2020 年度には、富士裾野工場、尾西工場に、関係会社

ことで、物流コスト低減による収益向上やCO2 排出量低減の TBソーテック関東を加えた 3 拠点の再編を実施しまによるカーボンニュートラルへの貢献など、企業価値のした。

向上にも努めていきます。

2021 年度は、関係会社の範囲を拡大して再編を行い、再編効果の最大化を図っていきます。

日本地域の再編
当社拠点のみならず、関係会社を含めた生産再編の拡大● 重点 3 地区の取り組み● 生産拠点の再編

尾張地区
繊維事業を中心に、工程再配置

▲3 拠点

1

▲3 拠点

2

豊田地区
生産工程集約、物流統合を重点に再編を加速
豊橋地区

▲3 拠点

富士裾野
尾西
TBソーテック関東

3

関係会社含めた生産
リードタイム短縮に着手

2019

2020

2021

2022

（年度）

物流再編および物流 KPIマネジメントによる物流コストの低減、CO2 排出量低減の加速

拠点Ａ

積載効率アップ、
物流ルートの統廃合 など

日本での物流 KPIマネジメントを
グローバルに展開中
拠点 B

トヨタ紡織レポート 202156

重点取り組み事項 3

3
ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進
活動目標

信頼され、選ばれる「ものづくり基盤」
がグローバルで確立している● 将来のインテリアスペースクリエイターの進化を下支えする「ものづくり競争力」
が備わっている●

取り巻く環境2020 年中期経営実行計画の課題● カーボンニュートラルに向け、サプライチェーン
全体での生産・物流体制の構築が迫られている● DX 活用による「ものづくり競争力」の強化● グローバルでの最適生産・供給体制の実現● 市場の電動化に対応した量産技術

関連するマテリアリティ
マテリアリティ3

実施事項／実施ポイント

57

1

全社員一人ひとりのTQM 実践による業務品質向上2

グローバルでの最適生産・供給体制の実現目標とする損益分岐点の達成­

3

グローバル競争力強化に向けた調達基盤の構築

強固なサプライチェーンマネジメントの構築

P.58

4

DX 推進による「グローバルものづくり競争力」の強化

グローバルサプライチェーンでの「つながる工場」化

P.59

5

ものづくり革新の推進による環境負荷のミニマム化「2050 年環境ビジョン」の達成

トヨタ紡織レポート 2021

TQM 活動の理解と定着による将来の競争力獲得

環境経営の実践による

­

P.60

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

主な取り組み3

マテリアリティグローバル競争力強化に向けた調達基盤の構築

当社がグローバルで競争力あるものづくりを行うため

3

コアサプライヤー育成活動の具体的事例には、支えていただいている多くの仕入先と各機能でより

1）シートカバー縫製を取りまとめるコアサプライヤー

強く連携し、仕入先の「育成・協業・新規開拓」を柱に、育成に向け、当社の各機能から人員を出向させ、機能サプライチェーン再構築のためのグローバル統一活動をを強化

実施し、ともに成長していくことが不可欠です。

2）ドアトリムの表皮巻きメーカーの育成に向け、仕入先2025年に目指す姿として、各地域での仕入先総会、協力と当社が一体となった改善活動を実施し、収益面を「より高いレベルのSQCD」
会活動、期待値活動※1 を通じ、含む仕入先の企業体質を強化を実現できるコアサプライヤー群を拡大するとともに、当社

3）近年、サプライヤーの事業承継が課題となっており、の内製を補完できるサプライヤーを育成していきます。

その対策として、当社と仕入先による経営懇談会で強み※1 仕入先に対し、Safety（安全）、Quality
（品質）
、Cost
（原価）
、Delivery（納期）の到達目標を示し、課題について議論する場と弱みを共有。次世代経営者育成活動を推進するなど、仕入先の弱みを補完

評価層別によるサプライチェーン再構築（より高いレベルの SQCD）
目指す姿：2025 年に向けたロードマップ
競争力

コアサプライヤー群拡大●

製品戦略を踏まえた
当社との方向性共有● サプライヤー育成活動●

評価層別による
育成サプライヤー決定● 活動のグローバル
意思統一●

インテリアスペースクリエイター、
新規事業、システムサプライヤー
領域拡大に向け
オープンドアポリシーで新規サプライヤー開拓

2021

2022

E

B

A

当社

C

D

E

当社各機能からA 社へ出向

Ａ社を機能強化のうえ、コアサプライヤー化

仕入先

当社

品質
生産技術
設計

品質
生産技術
設計
…

D

2024

…

当社
C

2023

2) 仕入先の体質改善活動（ドア表皮巻きメーカー）(2020/10〜)

B

内製を
補完できる
サプライヤー

育成サプライヤー

1)コアサプライヤーの育成（シートカバーメーカー）

A

協業

新規サプライヤー開拓

課題サプライヤー
2020

当社内製

品質 W/G
生産技術 W/G

生産準備 W/G

当社・仕入先が一体となった改善活動推進により仕入先の収益基盤を強化

2025

（年）

3) 仕入先の弱みの補完
F社
高品質
強み ● コスト競争力
● 技術力
●

弱み

●

貢献

当社

世代空洞化による、 支援
次期社長の不在経営懇談会で強みと弱みを共有し、事業承継問題への支援と次世代経営者を育成

トヨタ紡織レポート 202158

重点取り組み事項 3

主な取り組み4

マテリアリティDX 推進による「グローバルものづくり競争力」の強化

3

2020 年 1 月に完成したものづくり革新センターをハブ生産準備の早期段階でTPS（トヨタ生産方式）などの従来知見として、DX 推進によるものづくり競争力の強化に向け、をVRやシミュレーションなどのデジタル技術と融合させ、リード

以下の 3 項目を柱として取り組んでいます。

タイム短縮や工数、やり直しロスを低減していきます。その一つ目の柱は IoT 技術の活用です。生産現場の稼働ためには自動化、AI、センシングの技術が重要になってきます。

状況の見える化や、ものづくりのトレーサビリティー情報

三つ目の柱は、それらを織り込んだ工程革新です。これの活用などにより、グローバル同一品質の実現、兆候管理によりデジタルエンジニアリングを加速させ、革新的なの推進、また現場改善の加速、現場力の向上につなげて

工程、および働き方改革を目指していきます。

いきます。現在、2025年の完了をめどに日本以外の拠点へ

この三本柱を通して、IoTによる現場力の強化、デジタルのIoTの導入を推進して、日本と日本以外の各地域を結ん

エンジニアリングと工程革新による生産準備力の強化がだ「グローバル情報ネットワーク」を構築していきます。

つながることにより、さらなるものづくり競争力の向上を

二つ目の柱はデジタルエンジニアリングの取り組みです。

目指していきます。

DX 推進によるものづくり競争力に向けた三本柱〈現場情報 稼働モニター〉「グローバル情報ネットワーク」を構築
cloud
IoT

ものづくり情報
2025 年

cloud

経営情報
IoT

IoT

IoT

IoT 導入の効果（百万円）（グローバル主要 40 拠点の合計）

IoT

IoT

2020年
2025年

130
1,800

1
〈VRを活用した作業性評価、工程検討〉

デジタル活用による早期問題摘出と製造要件の反映

2
デジタル
エンジニア
リング

DX 活用効果イメージ（プロジェクト生産準備〜ラインオフ）
工数

やり直しロス低減
前出し

生産準備
工数低減

従来

今後

計画・SE※1 フェーズ ラインオフ〈縫製工程 自動縫製ミシン〉

IoT 技術の活用

ものづくり
DX の推進縫製労働人口減少への対応

3
工程革新
の推進

リードタイム短縮
時間※1 Simultaneous Engineering：技術・生産技術・工場が、同時並行して車両開発を進めること

59

トヨタ紡織レポート 2021

縫製工程の自動化率
2020年
2025年

30%
50%

（百万円）
縫製加工費低減効果（累積）2020年 10
2025年

260

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

主な取り組み5

マテリアリティ

ものづくり革新の推進による環境負荷のミニマム化

3

当社グループでは、「2050 年環境ビジョン」
でCO2 排出太陽光発電などによる再生可能エネルギー導入率は量ゼロを掲げ、2025 年の排出量を2013 年度比 25% 減、2025 年度に 15%とすることを「2025 年環境取り組み

2030 年に38% 減とマイルストーンを明確にし、毎年目標

プラン」
で公表し、グローバルで推進しています。
またライフサイクル CO2 の削減も重要な課題であり、を達成しています。

バリューチェーン全体へと活動の幅を広げます。

カーボンニュートラルの具体的な取り組みとして、以下

2050 年カーボンニュートラルという高い目標に対応の 3 点に取り組んでいます。
1）
日常改善の推進するため、カーボンニュートラル環境部を新設するととも省エネ改善 40アイテムのやり切りや、からくり改善※2に、トヨタグループや日本自動車工業会、日本自動車部品推進

工業会などとも連携を強化して進めていきます。

2）革新技術の応用※2 現場にある困りごとや課題を、そこで働く人たちが見つけ出し、重力などの
自然エネルギーや、歯車やてこの原理などの簡単な機構・しくみを用いて、環境負荷を少なくローコストに改善するもの※3 Power Purchase Agreement：電力事業者と需要者が直接電気の売買契約を結ぶこと

CO2 回収メタン化システム実験プラントの導入
3）再生可能エネルギーの導入
PPA※3 を使った太陽光発電の計画的導入

トヨタ紡織グループ CO2 2050 年排出量ゼロにチャレンジ（基準年：2013 年度）
2020

2025

2030

▲12%

▲25%

▲38%

成行きの CO2 排出量

▲10%

▲55%

1）
日常改善の推進（省エネ、からくり改善）
省エネ改善 40アイテムを推進
2）革新技術の応用
CO2 回収メタン化
システム実験プラント（2022 年導入予定）
3）再生可能エネルギーの導入

▲35%
ゼロ
2013

2020

2025

2030

2040

再生可能エネルギー導入率2%2020 年度
2025 年度

2022年導入予定
排気ガス

再生可能
エネルギー

排気ガス
CO₂回収器

水
水素生成器

CO₂

水素
貯蔵タンク
(水素)

水素

内燃機関(ガス)

炭素循環

メタン化反応器

メタン

メタン
貯蔵タンク
(メタン)

メタネーション
CO₂+４H₂(水素)→CH₄(メタン)+2H₂O(水)15%2050（年度）

ライフサイクル CO2 排出量ゼロにチャレンジ
素材製造

生産

物流

走行

廃棄

バリューチェーン全体で活動推進

トヨタ紡織レポート 202160

重点取り組み事項 44
持続可能な成長を支える
強靭なグローバル経営基盤の確立と人材育成
活動目標

経営情報の統合と活用による2025 年中期経営計画達成の進捗モニタリングと意思決定の迅速化
取り巻く環境2020 年中期経営実行計画の課題● 経営環境の激しい変化に対応するために、迅速かつ透明性の高い経営の意思決定ができる体制を構築し、それを支える人材を
グローバルに育成し活用することが求められている● PDCAサイクルを回しながらリスク対応力を継続的に向上関連するマテリアリティ● 能力マップを活用した人材育成

マテリアリティ● いきいき働き方改革のさらなる推進

45● 経営管理体系のさらなる充実● 経営の PDCAサイクルのスピードアップと着実な実行

実施事項／実施ポイント

1

販売、開発、投資、生産、要員、利益の各計画の情報統合と執行のフォロー

2

意思決定の迅速化（課題把握、対策実行の早期化）
企業価値向上に貢献できるグローバル人材育成

3 （多様な価値観とチャレンジ精神、チームワークを尊重し、世の中に貢献できる人を育てる）

61

トヨタ紡織レポート 2021

P.62

投入リソーセスの効率化とリターンの最大化

P.62

P.63

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

主な取り組み1
2

販売、開発、投資、生産、要員、利益の各計画の情報統合と執行のフォロー

マテリアリティ

5

意思決定の迅速化（課題把握、対策実行の早期化）

2025 年中期経営計画の前提となる販売、開発、投資、

今後は、中期経営計画における損益予測をレベルアップ

生産、要員など、ものづくりに関する財務情報と非財務情報

し、進捗をモニタリングするとともに、ものづくりに関するの統合を進め、中期経営計画の達成状況のモニタリング

非財務情報の充実により、さらなるガバナンスの強化とと意思決定の迅速化を目指しています。

意思決定の迅速化を実現し、2025 年中期経営計画を着実経営者と管理者・メンバーがグローバルに情報共有に実行していきます。

できる基盤を構築。これまでに各地域、各拠点の財務情報
を全世界からタイムリーに集約・一元化し、財務情報収集のリードタイム短縮や製品別損益、損益予測精度向上を実現してきました。

経営基盤情報の統合
競争力強化

ガバナンスの強化・意思決定の迅速化

解析

安全

安全
環境
要員

製品別
損益

情報
一元化

非財務 KPI

財務 KPI

拠点別
損益

財務

改善

設備
生産性

環境
グローバル
本社

品質
生産性
労働
生産性

業務横断型
基幹システム要員
品質

トヨタ紡織レポート 202162

重点取り組み事項 4

主な取り組み企業価値向上に貢献できるグローバル人材育成

3（多様な価値観とチャレンジ精神、チームワークを尊重し、世の中に貢献できる人を育てる）

グローバルに事業を展開する当社グループにとって、マテリアリティ42）組織の適正化、標準化

限られた経営資源を最大限に活用し、組織能力を向上

管理スパンのガイドラインや組織のテンプレートを定め、させることが重要です。

機能の配置の適正化を推進しています。

全世界で、社員がいきいきと働き、組織としての成果

3）適正な要員計画

を最大限に発揮するために、人を育てる組織づくりと、

グローバル要員ガイドラインに基づく適正な要員計画

一人ひとりの能力を最大限生かすしくみづくりを推進してを策定し、リーンな組織で適材適所な配置や多様ないます。

人材が活躍できる職場環境を推進しています。

グローバル共通の人事制度であるGlobal HRプラット
フォームを基盤として、まずは、以下の取り組みを日本で今後は、GSCT※1 での議論を通じた幹部候補者の地域を先行して推進。その結果をもとにグローバル各地への導入

超えた登用や、グローバル幹部教育プログラム（GEDP※2、を進めています。

GLDP※3）による育成、そしてダイバーシティをさらに

1）人材育成・能力を生かすしくみ

進めていきます。

業務分掌と結びついた能力マップをもとに育成計画を立案し、OJT 実践による問題解決力の向上に上司とメンバーが一体となって取り組み、自律型で専門性の高い人材を育成していきます。

※1 Global Succession Committee by Top Executives: CXO 以上のメンバー
による経営幹部の後継者育成委員会※2 Global Executive Development Program：中堅幹部職クラスを対象とした選抜教育※3 Global Leader Development Program：基幹職から若手幹部職を対象とした選抜教育グローバル人材育成のしくみ
1）人材育成・能力を生かすしくみ

人を育てる
組織

2）組織の適正化、標準化

育成計画

能力マップ

業務分掌

全社教育体系
OJT 文化の醸成
上司、メンター、本人

幹部候補者の人選、教育

3）適正な要員計画

一人ひとりの能力を最大限活用

グローバル組織全体の管理スパンのガイドライン・組織のテンプレート化

損益分岐点 70％に到達するためのグローバル要員ガイドライン

限界利益

固定費

【土台】 Global HR プラットフォーム（グローバル共通の人事制度）

63

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

TOPICS
ものづくり技能の育成
極めたものづくり技能の育成のために、当社グループは、2006 年度
から毎年技能コンクールを開催し、2010 年度からは、世界各地の予選を勝ち抜いた参加者を集め、オールトヨタ紡織技能コンクールとして開催しています。
2020 年度は新型コロナウイルス感染症拡大により中止となりまし
たが、このような状況においても「ものづくりの魂」
を忘れないようにと開催を望む声が多かったことから、種目の一部である「コマ大戦」
を、
リモートで各拠点をつなぎ「新春コマ大戦」
として開催しました。参加者が自ら考え、創意と工夫を織り込んだコマを設計・加工し、回転時間

情熱と誇りをかけて競い合うや耐久性を競いました。

企業スポーツ活動を通じた社会貢献
陸上部、女子バスケットボール部、ボート部、トヨタ紡織九州ハンドボール部の4つのクラブが、「よき企業市民として社会との調和ある成長を目指す」という基本理念のもと、青少年育成に寄与する活動に取り組んでいます。例えば、子どもたちを対象にスポーツ教室を開き、技術面のレベルアップだけではなく、スポーツの大切さや楽しさを伝えたり、夢の実現や努力について講演を行ったりしています。今後も、ニュー
ノーマルに対応した社会貢献活動や、強化クラブの活動自体を通して地域社会に貢献していきます。

小学校でのハンドボール体験教室

森づくり活動当社グループで進める森づくり活動は、2050 年までに132 万本を植樹することを目標として、世界中に広がっています。森づくり活動には、社員だけではなく家族や取引先の方、労働組合や地域の方なども参加し、生物多様性や持続可能な地球環境について学び、考える機会にもなっています。2020 年度は、目標本数 5 万 4 千本に対し、6 万 1千本の植樹を行い、2020年度までの累計本数は53万本となりました。
（地域別植樹実績：日本：2万3千本、米州：8千本、アジア・オセアニア：
1 万 2 千本、中国：1 万 5 千本、欧州・アフリカ：3 千本）

フランス環境保全団体の協力のもと、トヨタ紡織
フランスの社員とその家族が参加し、会社の敷地内に600 本を植樹

トヨタ紡織レポート 2021

64

事業別戦略2020 年度
取り組み実績

シート事業

業界をリードするシートのプロフェッショナルとして、魅力ある製品を生み出していく
快適・安全・安心を追求し続け、トヨタアライアンスパートナー・取引先と、ものづくりの革新を図り、より競争力のある「いいシートづくり」
でこころ豊かな暮らしに貢献する。

売上収益（億円）
9,569

2019

8,931

2020 年度の取り組み
シートのホームを目指し、徹底したベンチマークや他社販売により競争力強化の推進
シートの価値の最大化● SAFETYシートの開発によるCASE 社会への対応● 新価値創出と商品の具現化

さまざまな
ニーズに
応える
シートの採用● トヨタ新型ヤリスクロスの
ワンモーターパワーシート【世界初】● トヨタ ハリアーの 2 ポジション
リヤシートバックロック● トヨタ新型シエナの軽々操作ロングスライドレール
TNGAミニバン統合骨格
シートバック連動格納式オットマン

2020 （年度）

内外装事業● 世界トップレベルの徹底した
次世代フロントシート骨格開発
ベンチマークにより ● トヨタグループと将来技術で世界 No.１の連携し事業を拡大
設計、品質、
コスト競争力

高効率な生産体制の構築

● IoT・自動化などの生産基盤を検討したモデルラインの完成● シート骨格・機能品生産工程の集約● 地域特性・数量変動に対応できる
進化可能な工法の開発

内装システムサプライヤーに向けた将来の事業戦略を立案および、推進する
車室内全体の企画、デザイン、開発、調達、生産を任され、付加価値の高い室内空間をグローバルに提供する。
常に競争力を持ち、多くのOEMと取引することでグローバルな内装システムサプライヤーとして認知される。

売上収益（億円）
2,797
2,505

2020 年度の取り組み
内装システムサプライヤーへ向けた取り組み
新規部品
取り込みと
技術領域拡大システム
サプライヤー
地域の拡大

2019● 中国と北米地域でシステムサプライ
ヤーとして開発を開始

売上収益（億円）● 中国地域でのBMW 天井ビジネスの受注

893

フィルター製品、エンジン周辺樹脂製品、FC（燃料電池）関連製品、電動パワートレーン関連製品の４つの製品を中心とする事業。既存ビジネスであるフィルター、エンジン周辺樹脂製品の拡販に加え、電動化に対応するため、モーターコアやFC( 燃料電池 ) 関連製品の拡大を進める。

2020 年度の取り組み
既存、新規ビジネスの競争力強化と技術力の評価

新規ビジネスフィルター製品● 性能、価格の競争力強化による拡販● 宮城工場（子会社のトヨタ紡織東北）
で、ユニット部品生産開始

モーターコア● トヨタ新型ヤリスに小型のモーターコアが採用され、量産開始

燃料電池関連● トヨタ新型 MIRAI の燃料電池スタック用のセパレーター量産開始

2020 （年度）※ 2020 年度の売上収益は、コロナウイルス感染症による減産によるもの

トヨタ紡織レポート 2021

● オイルフィルター、キャビンフィルター、エアフィルター、それぞれの市場にマッチした、良品廉価な製品ラインアップの構築● 中国とタイのアフターマーケットで独自ブランドの展開

エンジン周辺樹脂製品

リチウムイオン電池

65

戦略 OEM への拡販● ドアトリム標準構造に従った、
オールトヨタ紡織での生産スキームの構築

電動化時代を見据えた製品開発を進めるとともに、コア技術を生かした新規事業も推進し、新たな価値を創造する

既存ビジネス

2019

グローバルでの競争力強化に向けた活動

2020 （年度）

ユニット部品事業

975● インストルメントパネル開発能力獲得に向けた活動の開始● 騒音・振動・遮熱の企画、開発提案活動を開始● パイロットラインによる少量生産のめど付け

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

シート事業

2025 年度の目標達成に向けて世界トップレベルの先進技術と商品ラインアップで多くのお客さまから選ばれるシートサプライヤーを目指す
2025 年中期経営計画の目標達成に向けて、シートサプライヤーとして自らエンドユーザー目線の付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っており、お客さまから選ばれることを「ホーム」と定義しています。具体的には高い商品力と幅広い商品ラインアップを有し、業界をリードする先進技術でシートを提案することです。
さらに、デミング賞獲得を目指した徹底的な品質向上、トヨタ自動車
およびトヨタ自動車以外の OEM への販売拡大が必要不可欠です。シートの「ホーム」
を目指し、取り組んでいきます。

取締役執行役員
Chief Technology Ofﬁcer
シート事業本部 本部長

山本 卓

SWOT 分析
強み

Strength● シートシステムサプライヤーとしての事業の安定性● トヨタグループ各社との連携体制● 事業集約、業務提携が生む高いポテンシャル● グローバルに開発・生産拠点を有する
機会

Opportunity● 自動運転化にともなうシートの可能性● 連携強化の機会● SDGs への取り組み● カーボンニュートラルへの取り組み

弱み

Weakness● 新規顧客への受注活動● CASE、MaaS に必要な新技術の手の内化

脅威

Threat● グローバルメガサプライヤーの動向● CASE、MaaS に対応する異業種からの参入● 新型コロナウイルス感染症への対応

戦略

2021 年度の取り組みプラン

世界トップレベルの先進技術と高い商品力・幅広い商品ラインアップを有し、多くのお客さまから選ばれるシートサプライヤーを目指す● 開発から生産までの従来プロセスの改善により一体になった製品開発● CASE、MaaS に対応したシートの可能性追求
移動空間での新しい価値を提供する● 高効率生産の実現

生産工程の集約や自動化で競争力向上を実現する● CASE、MaaSを意識した製品開発やビジネスモデル検討● 徹底したベンチマークによるエンドユーザー目線の提案力強化● グローバルな生産体制最適化● 他社とのさらなる連携強化● 他社販売の強化

グローバルメガサプライヤーに立ち向かう競争力をつけ、業界をリードする

トヨタ紡織レポート 2021

66

事業別戦略

内外装事業

2025 年度の目標達成に向けてデザインから生産までを一貫して提案できる
内装システムサプライヤーを目指す
競合他社を凌駕する内装システムサプライヤーを目指すために、日本国内
だけでなくグローバルでのシステムサプライヤーとしての対応を強化していきます。そのためには、お客さまの要望・指示を待つ姿勢から脱却し、デザイン、開発から調達、生産まで一気通貫で担当し、お客さまに提案できる
ようになることが重要だと考えています。
カーボンニュートラルに向けた取り組みや、設計やデザインの力を高め、車両としての構造を熟知するとともに、徹底的なベンチマークと適切な
マーケティングを行い、生産・製造のことも考えた商品の提案ができるように施策を実行していきます。

執行役員
内外装事業本部 本部長
プロダクト企画開発推進センター
センター長

寺地 誠司

SWOT 分析
強み

Strength● 内装全体をコーディネートできる体制と提案力● 高い品質を実現できる生産技術● グローバルな供給体制

機会Opportunity● OEM、サービスプロバイダの多様化に応じた空間企画提案、プロダクトを提供● EVの進展で車室内のNV、熱マネジメントの重要性が拡大

Weakness● 新規顧客への対応力● 既存製品の競争力

脅威

Threat● 異業種からの参入● 技術革新のスピードアップ● 中国などローカルメーカーの競争力

戦略

2021 年度の取り組みプラン

内装全体を企画、デザイン、開発、調達、生産まですべて任される真の内装システムサプライヤーへ● 部品領域と業務領域の拡大● 内装全体の部品受注のための計画立案とそれに向けた活動開始● コア技術の競争力強化● 戦略 OEM への拡販

● カーボンニュートラルに向けた取り組み強化

● ものづくり競争力の強化

67

弱み

トヨタ紡織レポート 2021

● システムサプライヤーのグローバル拡大● 戦略 OEM への拡販

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

ユニット部品事業

2025 年度の目標達成に向けて既存事業で培ったコア技術を活用した
電動化対応製品の拡大と既存製品の深化・拡販を目指す
需要が急速に高まっている電動化対応製品の拡大に向けて、顧客ニーズをいち早く捉え、具現化するために必要な設計・生産技術を明確にすることが必要です。フィルターメーカーとして培ってきた経験や、精密プレスや樹脂成形などの技術開発力を生かし、競合他社を上回る魅力的な商品を提供していきます。
既存事業については、フィルトレーション技術のさらなる深化と生産技術力により、圧倒的な競争力を確保し、拡販にも取り組んでいきます。

ユニット部品事業本部 本部長
ユニット部品センター センター長

榊原 正己

SWOT 分析
強み

Strength● 既存製品の性能とコスト競争力● コア技術を活用した新製品開発力（精密プレス加工、樹脂成形、ろ材における生産技術）
機会

Opportunity● 車両の電動化による関連部品の需要拡大● 快適な車室空間を演出するフィルター製品のニーズの高まり弱み

Weakness● 既存製品の設備の最大活用● 電動化部品・燃料電池部品の市場認知度不足

脅威

Threat● 市場の電動化拡大スピード● 新規サプライヤーの参入戦略

2021 年度の取り組みプラン

既存事業で培ったコア技術の活用による電動化対応製品の拡大と既存製品の深化・拡販● いきいき働き方改革と人材育成● 新規ビジネスの拡大● リチウムイオン電池のビジネス獲得● 既存製品の深化と拡販● 既存製品の拡販に対応する
投資ミニマムとなる
グローバル生産体制の構築

リチウムイオン電池生産のさらなる量産技術の手の内化
HEV、FCEV 製品技術のさらなる強化と応用拡大
フィルトレーション技術のさらなる深化と応用拡大
樹脂部品の生産技術による圧倒的な競争力確保
アフターマーケットでの競争力強化● 既存製品のさらなる競争力向上と拡販● モーターコア、FC（燃料電池）製品の量産促進

トヨタ紡織レポート 2021

68

社外取締役メッセージ

リスク管理の要諦は将来リスクの予兆管理、経営陣が気づいていないリスクを注視

社外取締役

小笠原 剛

取締役会で承認されたマテリアリティは、「本業を通じて解決する安全・環境・快適に関する課題」と「競争力を発揮するための源泉となる人・組織に関する課題」の二重構造になっています。数ある社会課題から優先的に取り組む課題を特定したことで、持続可能な成長に向けての取り組みが整理されたと思います。
2021 年度から2025 年中期経営計画がスタートしました。計画推進に向けタイ
ムリーな経営判断を行うためには、原価管理や財務、人事などのグローバルな情報の一元管理が必要です。合併の歴史を持つ当社はシステムの集約に時間を要していますが、現在取り組んでいる「マネジメント情報基盤強化」のプロジェクトの早期実現に期待しています。
また、コーポレートガバナンスのさらなる強化に向けて、リスク管理も重要です。
その要諦は将来リスクの予兆管理であると私は考えています。将来リスクは日常業務の中に潜んでおり、社員の声から真の問題点を分析して対応していくことが重要です。内部通報などについても取締役会で定期的に報告されるようになっており、その声の中に経営陣が気づいていない何か大きな問題が潜んでいないか社外取締役として注視していきたいと思います。

社外取締役

塩川 純子

海外での弁護士経験を生かして、当社のグローバルな発展に貢献
トヨタ紡織に関しては、日本を代表する優良グローバル企業であり、日本経済を牽引するリーダーとのイメージがありました。さらに、経営陣との対話の中で、ものづくりに対する真摯な姿勢とグローバルなビジョンに深く感銘を受け、2021
年度から社外取締役に就任しました。私は日本で弁護士としてのキャリアをスタートし、その後、英国、米国、香港とキャリアの半分以上を海外で積んでまいりました。
社外取締役を務めるにあたって私が重要視していることは、独立した立場として自身の意見をいかに表明していくか、ということです。社外取締役自体は外部の視点による企業経営のチェック機能を担っているわけですが、私自身が過去に一切トヨタグループとは関係がなく独立性が高いことと、海外における弁護士としての経験に基づき新たな視点から取締役会においても経営を見ることが期待されていると考えています。
脱炭素化や新型コロナウイルス感染症拡大などの影響により、自動車業界を含む世界経済は転換期にあります。コーポレートガバナンスの維持および強化とともに、当社がさらなるグローバルな発展を遂げられるよう貢献していきます。

69

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

マテリアリティの実現に向けた取り組み計画

すぐれたマテリアリティの実現を目指す中
意欲的な目標設定に期待

社外取締役

小山 明宏

私はこれまで日本と海外の大学で、ファイナンス、コーポレートガバナンス、
日本的経営の研究に携わってきました。この経験を生かし、近年、重視されている企業の総合的な企業評価、特にマテリアリティを踏まえた経営改善への提言に重点を置いて、今後の当社の企業価値向上に貢献したいと考えています。
2020 年度はマテリアリティについての議論を本格的に開始し、優先的に取り組むべき重要課題を５つに整理して発表しました。2021 年度は、マテリアリティ
に関する数値目標の設定を行っており、意欲的な目標設定に期待しています。
マテリアリティ策定までに社内では、かなりの回数のミーティングが実施されていました。この中で、どのような議論がなされたのか、当社がどのような思いで
マテリアリティを策定したのかを、外部に発信していけば、ステークホルダーからの理解も深まるのではないかと考えます。
これまで、コーポレートガバナンスを強化していくために、私自身の研究で得た知見に基づき取締役会では幅広く意見を述べてきました。今後はこの 2021 年
6 月に公表された改訂コーポレートガバナンスコードへ当社がどのように対応していくのかについても提言していきます。

社外取締役

伊奈 博之

インテリアスペースクリエイターの実現に向け具体的な実行計画への落とし込みが重要
自動車用電子制御装置の事業に携わってきた長年の経験から、開発、設計、製品
品質および製造に関する知見を生かして、これまで当社の経営に意見を述べてきました。
4 人の社外取締役はそれぞれ違うバックボーンを持っており、さまざまな角度から意見が出され、取締役会ては十分に議論ができていると思います。議案に関しても事前の情報提供や説明が十分なされており、審議に問題はありませんが、重要な開発投資など会社の方向性を決めるようなテーマの議論をもっと増やしてもよいのではないかと考えています。
当社は2030年にありたい姿として、インテリアスペースクリエイターとして新しい価値を創造することを目指しています。そのためには、最終ユーザーを重視した
マーケティング能力や必要な人材の獲得、どの分野の商品力を強化し、どう効率化した設計に結びつけ、製造含めてどのような競争力を持つかについて、達成方法を
具体的な実行計画に落とし込むことが重要です。これからも社内とは異なる観点を意識しながら、当社の持続可能な成長に向けて助言していきます。

トヨタ紡織レポート 2021

70

KPI 一覧

当社グループでは、CSV 経営の実現に向け、社会的価値を測る指標として、ESG KPIを設定しています。これは、ESG の視点で人や組織に関する目標を整理したもの

項目などを設定しています。
2020 年度の実績は CO2 排出量をはじめとした環境や社会の KPI の値は前年度比で良化しました。
なお、2021年度以降は2020年度に発表したトヨタ紡織

です。
E
（環境）
では
「2025 年環境取り組みプラン」（詳細 P.32）

グループのマテリアリティに合わせ、KPIを再設定し取りの目標値、S（社会）では人材の多様性、地域社会との関係組んでいく計画です。今後も社会的価値、経済的価値のに関する項目、G（企業統治）
ではコンプライアンスに関する向上を両立させ、持続可能な成長を目指します。

（ ）内は 2019 年度実績
は 2019 年度より改善した項目

ESG KPI 2020 年度の実績
E（環境）CO2 排出量（総量）

再エネ導入率物流 CO2 排出量
（総量）

S（社会）

273.7 千 t-CO2/ 年［2019 年度比 ▲5％］女性管理職比率2%­］

障がい者雇用率

2.39％（2.21%）

P2 ポスト以上の日本人以外の比率

0.12％（0.11%）

いきいきKPI（働きがい）
肯定率

71.5％（67.2%）

社員の重大災害
発生件数

0件
（0 件）

［2019 年度比

6,590t-CO2/ 年［2019 年度比 ▲13%］

主なKPI
廃棄物排出量
（原単位）

水使用量
（原単位）

G（企業統治）2.54t/ 千台［2019 年度比 ▲5%］0.22 千 m3/ 千台［2019 年度比 ▲19%］2.0％（1.9％）

QCサークル
参加率90.7％（85.2％）

環境異常・苦情
発生件数

1件
（1 件）

国・地域への
持続的な納税の実施

適時・適正な
情報開示の遵守（適時開示遵守率）

ろうえい

100％
（100%）

機密情報漏洩
件数

0件
（0 件）

重大な
法令違反件数0件（0 件）

仕入先満足度

不正な通報 0 件
（0 件）

全進出国で納税実施（同上）

2020 年度の取り組み事例「いきいきKPI（働きがい）肯定率」の向上に向け、あいの労働時間の削減を達成することができました。

さつ運動やテレワーク推進、TQM 活動の推進による業務

また、仕入先との定例会や会議などを動画配信やリモート

品 質の向 上などに取り組みました。中でも、「やめる・開催したことなどで、コロナ禍においても、仕入先満足度

減らす・変える」活動では、業務の要否を判断するたな卸の向上につながりました。

や会議の見直しを徹底し、平均で 1 人あたり1ヵ月5 時間

71

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報ガバナンス
─強靭なグローバル経営基盤の確立─

73

コーポレートガバナンス

ガバナンス早見表

79

役員一覧

機関設計の形態

監査役会設置会社81

コンプライアンス／
リスクマネジメント

取締役の人数（うち社外取締役の人数）

9 人（4 人）

監査役の人数（うち社外監査役の人数）

4 人（2 人）取締役の任期

1年

チーフオフィサー制度

有

指名委員会または報酬委員会に相当する任意の委員会

経営諮問会議取締役の報酬制度
（社外取締役除く）①固定報酬（月額報酬）、②業績連動報酬（賞与）、③株式報酬（譲渡制限付株式）（P.76 参照）

会計監査人

PwCあらた有限責任監査法人

トヨタ紡織レポート 2021

72

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス・コードへの対応状況

など監査役の機能の強化を図っています。
なお、社外監査役に選任されている２人は金融商品取引所の定める独立役員の要件を満たしており、一般株主とコーポレートガバナンス・コードの各原則をすべて実施

利益相反が生じる恐れがないと判断したため、当社の独立していると判断しています。なお、詳細は、東京証券取引役員に指定しています。

※を所に提出している「コーポレート・ガバナンス報告書」

加えて、経営課題、経営陣幹部の選解任と取締役・監査ご参照ください。

役候補の指名、ならびに経営陣幹部・取締役の報酬などに※ コーポレート・ガバナンス報告書は webでご確認いただけます。
https://www.toyota-boshoku.com/jp/company/library/

関して、率直な意見交換を行う場として、会社法上の機関とは別に「経営諮問会議」を設置しています。
社外役員比率

コーポレートガバナンス体制

社外役員

0％

取締役

トヨタ紡織は社内取締役５人と、豊富な経験と幅広い

60％

監査役

見識を有する社外取締役を４人選任し、社外取締役の監督

2009 年 12％

機能を通して、取締役会の意思決定と取締役の職務執行の適法性・妥当性を確保しています。

44％

取締役

なお、社外取締役に選任されている４人は金融商品取引

50％

監査役

所の定める独立役員の要件を満たしており、一般株主と2021 年 46%

利益相反が生じる恐れがないと判断したため、当社の独立業務執行体制

役員に指定しています。
また、監査役制度を採用し、社外監査役２人を含む、

トヨタ紡織は、４つの分野（コーポレート、製品事業、４人体制で取締役の経営を監査しています。
監査役は、取締役の業務執行と国内外子会社の業務や地域事業、機能連携推進）と工場統括による簡素な組織と財務状況を監査しており、監査役室に専任スタッフを置くしています。機能横串で連携するためにチーフオフィサー

コーポレートガバナンス体制図（2021 年 9 月1日現在）
株主総会
選任・解任
選任・
解任

選任・
解任

報告

（

報告

監査役会
監査役 4 人
うち社外 2 人

意思決定
取締役会（取締役 9 人 うち社外 4 人）

報告

指示・監督

報告
監査改良室
監査

73

トヨタ紡織レポート 2021

付議・報告
業務執行

連携

監査

諮問
提案

） 監査

監査役室

会計監査人

付議・報告

経営戦略会議・
経営企画会議
指示・監督

付議・報告

経営会議
マネジメントレビュー

報告

各本部（製品事業・地域など）、領域、センター、グループ会社（チーフオフィサー、
本部長、領域長、センター長、統括工場長）

報告
委員会など
報告
モニタリング・
指導

経営諮問会議社外取締役・
会長・副会長・社長（（

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

強靭なグローバル経営基盤の確立

制度を導入するとともに、本部長、領域長、センター長、本部長、領域長、センター長、統括工場長などへ権限委譲

統括工場長を配置し、役割・責任・権限の明確化と、意思しています。

決定プロセスの簡素化を図り、迅速な経営判断に努めています。

② 監査役・監査役会

2020 年度開催回数 13 回

なお、取締役会に諮る前に、経営戦略会議や経営企画

監査役会は、常勤監査役 2 人と社外監査役 2 人により会議で十分審議を尽くし、経営課題への迅速な対応を構成されており、監査役会議長は筆頭の常勤監査役が図っています。さらに、社内取締役、常勤監査役、チーフ務めています。

オフィサー、本部長などの情報共有の場である経営会議や、監査役会の主な検討事項は、常勤監査役の選定、監査

各種会議体・各種委員会を設け、個別事項の審議の充実をの方針および監査実施計画、内部統制システムの整備・図るとともに取締役会で決定した方針に基づく業務執行

運用状況、会計監査人の監査の方法および結果の相当状況を定期的に監督・フォローするよう努めています。

性、監査報告の作成などです。
監査役の活動としては、監査の方針と年間計画に基づき、① 取締役会2020 年度開催回数 12 回社内部署と国内外グループ会社に対する監査を実施する

取締役会を毎月 1 回以上開催し、経営上の意思決定とともに、取締役などとの意思疎通、取締役会や経営企画機関として法定事項および会社方針、事業計画、設備投資会議などの重要会議への出席、重要書類などの閲覧、計画など経営の重要事項を決議するとともに、業務執行

内部監査部門・会計監査人との情報交換などを実施しての監督を行っています。

います。

取締役会の議長は取締役会長が務めています。
取締役会に上程すべき項目は取締役会規則で規定し、それ以外の項目は決裁規定で社長、チーフオフィサー、
2020 年度の主な議論
株主総会● 株主総会の招集と議案の決定● 事業報告、計算書類などの承認● 取締役・監査役候補者の決定

役員、組織● 代表取締役、役付取締役の選定● 取締役の報酬と賞与● チーフオフィサー制度の導入● 執行役員、本部長、領域長、センター長の選任

経営全般

その他

● マテリアリティの策定● 2025 年中期経営計画の策定● グローバル方針の策定● 事業進出、提携、再編などに関する審議● 財産、資産に関する事項● 中間配当の実施● 内部統制システムの整備に関する基本方針の運用状況報告● 利益相反取引の承認、報告● 取締役会の実効性評価の実施、報告
詳細P.75、76● 株主総会議案における議決権行使の状況● 政策保有株式の検証● 内部通報制度の運用状況
詳細 P.81● 一貫性ある情報開示の取り組み報告● 新型コロナウイルス感染症、サイバーセキュリティなどの事業リスクへの対応状況報告
詳細P.82、83● 品質に関する取り組み報告2020 年度の主な議論（監査報告を除く）
経営全般● 社員の安全・健康マネジメント、環境経営への取り組み

内部統制・
監査

● 内部統制システムの整備に関する基本方針 など● KAM（Key Audit Matters：「監査上の主要な検討
事項」）
の導入検討
● グローバルな内部監査体制の状況● 日本以外の子会社リモート監査結果

その他● 新型コロナウイルス感染症への対応③経営諮問会議2020 年度開催回数 5 回

経営諮問会議は、社外取締役の4人（小笠原剛、
小山明宏、
塩川純子、伊奈博之）に加え、取締役会長 豊田周平、取締役副会長 宮﨑直樹と取締役社長 沼毅により構成されており、経営諮問会議の議長は取締役会長が務めています。
経営諮問会議は、取締役会の諮問機関として重要な経営戦略・課題や経営陣の選解任、報酬、後継者計画などに関する審議を行うとともに、取締役会の決議を経たうえで取締役の個別報酬額の決定を行う権限を有しています。

トヨタ紡織レポート 2021

74

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス強化の取り組み
以前

2016

2004（2004 年 トヨタ紡織発足）

取締役会・
監査役会

●社外監査役の選任

2017●社外取締役の選任（2015）●取締役の任期を1 年に短縮（2005）

2018

2020

2021

（年度）

●経営諮問会議の設置（2018） ●譲渡制限付株式報酬制度の導入（2020）●取締役会の実効性評価の開始（2016）●取締役会規則改定（2017）…執行への権限委譲●女性取締役の就任（2021）●取締役会のスリム化（2017）●中長期インセンティブ制度の導入（2018）

業務執行
体制

●マネジメント体制の変更…製品事業軸マネジメントの強化（2016）●役員体制の変更…役員数の削減（2019）●CSR 推進会議の設置（2006）

推進会議・
委員会

●環境委員会の設置●安全衛生委員会の設置●リスク管理推進会議の設置（2016）●安全・衛生・環境機能会議に統合（2016）

当社は、社外取締役・社外監査役の就任にあたって、会社の事業・財務・組織などに関する必要な知識を、社内●副社長廃止（2021）●CSV 推進会議に●DX 推進会議の設置
名称変更（2020） （2021）●情報開示委員会の設置（2010）

社外取締役・社外監査役へのサポート体制●チーフオフィサー制度の導入（2021）●カーボンニュートラル環境推進会議に分離 (2021)●安全・衛生・健康機能会議に
分離 (2021)

取締役会の実効性評価
取締役会の実効性について、以下の通り分析・評価を実施しています。

取締役や常勤監査役から説明しています。また、取締役会
資料の事前送付や取締役会上程議案の重要事項の事前(1) 方法説明を実施するとともに、グローバル方針の推進状況報告①運営状況や過去に指摘された課題への対応状況を分析

や工場、拠点の視察を行っています。監査役室内には、し、１月度の取締役会へ報告

監査役スタッフを配置し、常勤監査役の日常監査活動を②取締役会事務局の担当本部長が、社外を含む取締役・

サポートするとともに、監査役会の運営などを通して、社外監査役全員に対し、2 月にアンケートとヒアリングを監査役の監査活動をサポートしています。

実施③評価結果と課題に対する方向性を取りまとめ、３月度の取締役会へ報告し、議論を実施(2) 2020 年度評価結果の概要①議題の計画化により、リスクやコンプライアンスに関する報告の実施、ならびに2025 年中期経営計画策定
過程での社外役員の議論参画など、改善を続けてきた
結果、取締役会において、経営上の重要な意思決定と業務執行の監督を行うための実効性は確保されているとの評価②2025 年中期経営計画の議論はできたものの、将来をものづくり革新センターを視察

75

トヨタ紡織レポート 2021

見据えたテーマでの議論の必要性や、議題に合わせた

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

強靭なグローバル経営基盤の確立④メンバーの多様性確保

適切な審議時間の設定、取締役会メンバーの多様性のさらなる向上について意見が出た

必要な経験と専門性をスキルマトリクスとして整理し③また、議論を円滑に行うため、社外役員への情報提供の活用することで、さらなる多様性の向上を進める。

充実や、役員同士のコミュニケーション頻度増加への

役員の報酬額またはその算定方法の決定に関する方針

改善要望あり(3) 主な課題と改善策「取締役・執行役員の報酬決定方針」
は取締役会で決議

取締役会のさらなる実効性確保に向け、次の課題のしています。

改善に取り組んでいきます。
①議題の年間計画化や戦略議論の深化(1) 基本的な考え方

年間を通じて必要な議題をさらに精査し、適切な時間

会社業績との連動性の高い報酬体系を実現するため、を確保することで、カーボンニュートラルや健康づくり、
また、将来を見据えたDXといったテーマでの議論を計画①役割・職責に照らし、職位間格差を合理的に設定し、的に実施する。

②社外取締役を除く取締役に譲渡制限付株式報酬制度②意見交換会の実施に基づく株式報酬の付与を実施しています。
また、年度業績、中期企業価値向上への取り組みを報酬

社外役員それぞれの専門分野から当社への改善点を示していただき、自由な議論を行うことで、将来を見据えた（賞与）に反映するため戦略への示唆と役員同士のコミュニケーションの充実を③単年度の、全社一律の年度業績と個人別の年度方針

図る。

達成度と、

③社外役員への情報提供の充実④中期企業価値向上を社会的価値と経済的価値向上から議論のさらなる活性化に向けて、社外役員に対して、評価し、報酬構成の一部に反映しています。

議題に関連した視察や関連情報の提供を行う。

取締役の報酬の構成
報酬の種類

支給基準

報酬構成

固定報酬※1（月額報酬）

報酬テーブル：職位別（責任の度合い）に応じて設定資格間の格差を一定率で設定し、各職位の指数により報酬額を設定

業績連動報酬※1（賞与）① 単年度の業績反映を、連結営業利益を基準に職位別に応じて報酬（賞与）
テーブルで設定② 中期の企業価値向上の反映を3 年後の経済価値向上（純資産 +20% 増）
および社会的価値向上の貢献（CSR 評価スコア+20% 増）を基準値として達成率（0〜150%）に応じ賞与支給額に反映【賞与の構成】
100%①単年度業績反映（82%）

株式報酬（譲渡制限付株式）

区分

55％

金銭報酬
35％

②中期（18%）社外取締役を除く取締役に対し、一定期間売却が制限された株式を交付（2020 年 6 月17日開催の定時株主総会で株式報酬の総額を年額 100 百万円以内で決議。
2021 年以降は取締役会で支給時期、配分を決議 )

10％

株式報酬

※1 取締役の報酬は年額 600 百万円以内（うち社外取締役 年額 70 百万円以内）と2020 年 6 月17 日開催の定時株主総会で決議しています。当該定時株主総会終結時点の取締役の員数は 9 人（うち社外取締役は 4 人）です。

トヨタ紡織レポート 2021

76

コーポレートガバナンス(2) 報酬水準の考え方
報酬水準は、企業規模、連結売上収益、連結営業利益、社員数など東証一部上場企業を選定し、外部報酬調査機関の結果をもとにベンチマークを行い、報酬額の適正以内）を用いて、具体的な支給時期と配分については取締役会で決議しています。
取締役と監査役の報酬などの総額
報酬などの種類別の総額（百万円）

性を確認しています。
(3) 取締役の報酬の構成
取締役の報酬は年額 600 百万円以内（うち社外取締役
年額 70 百万円以内）と2020 年６月17日開催の定時株主総会で決議しています。当該定時株主総会終結時点の取締役の員数は 9 人（うち社外取締役は 4 人）です。
(4) 社外取締役の報酬
社外取締役は、業務執行と完全に独立した立場でその役割と責任を果たすことを期待されていることから、月額

区分

業績連動
株式報酬 支給
固定報酬
報酬（譲渡制限 人員（百万円） （月額報酬） （賞与）付株式） （人）

報酬などの
総額

取締役
（うち社外
取締役）

459
（43）

282
（43）

137
（−）

40
（−）

11
（4）

監査役
（うち社外
監査役）

94
（18）

94
（18）

−

−

5
（2）

合計
（うち社外
役員）

554
（61）

376
（61）

137
（−）

40
（−）

16
（6）

固定報酬のみを支給しています。
(5) 監査役の報酬

取締役・監査役候補の指名を行うにあたっての方針と手続き

監査役は、月額固定報酬のみを支給しており、業績による変動要素はありません。なお、監査役の報酬は、2012
年 6 月14日開催の定時株主総会の決議によって定めら

取締役・監査役候補の指名は、経営諮問会議での議論・審議を経て取締役会で選解任を決議しています。

れた報酬枠（月額８百万円以内、当該定時株主総会終結

経営陣幹部の選任と取締役候補の指名の方針は、分野

時点の監査役の員数は５人）の範囲内において、監査役のをカバーできるバランスを考慮しつつ、的確かつ迅速な協議によって決定しています。

意思決定が行えるよう、適材適所の観点で総合的に検討しています。

(6) 報酬などの決定に関する手続き

監査役候補の指名の方針は、財務・会計に関する知見、報酬の水準と報酬額の妥当性と決定プロセスの透明性

当社事業全般に関する理解、企業経営に関する多様なを確保するため、報酬決定方針に基づく具体的な個別の視点を有しているかの観点で総合的に検討しています。

報酬支給額の決定については、独立社外取締役４人と取社外取締役候補・社外監査役候補の指名の方針につい締役会長（議長）、取締役副会長、取締役社長で構成するては、会社法に定める社外性要件と金融商品取引所が経営諮問会議に一任しています。

定める独立性基準に加え、豊富な経験、幅広い見識を当該プロセスは、取締役会規則と経営諮問会議規則で定めており、決められた手続きを経て取締役の個人別の報酬額が決定されていることから、取締役会はその内容が決定方針に沿うものであると判断しています。
(7) 譲渡制限付株式報酬2020 年 6 月17日開催の定時株主総会で定められた株
式報酬枠（金銭枠年額 100 百万円以内、株式枠 年 10 万株77

トヨタ紡織レポート 2021

有しているかの観点より総合的に検討しています。

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

強靭なグローバル経営基盤の確立

財務

人事

法務・
コンプライアンス

環境・エネルギー

●

●

●

●

取締役スキルマトリックス（2021 年 9 月1日現在）

氏名

経営諮問
会議

企業経営

業界の知見

ガバナンス

海外事業

技術・開発

モノづくり

営業・調達

取締役会長

豊田 周平

○

●

●

●

●

●

●

●

取締役副会長

宮﨑 直樹

○

●

●

●

●

取締役社長

沼毅

○

●

●

●

●

取締役執行役員

伊藤 嘉浩

●

●

●

●

取締役執行役員

山本 卓

●

●

●

社外取締役

小笠原 剛

○

社外取締役

小山 明宏

○

●

社外取締役

塩川 純子

○

●

社外取締役

伊奈 博之

○

役職

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●
●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

社外役員の選任理由区分2020 年度の取締役会、監査役会への出席回数

独立役員

適合項目に関する補足説明

選任の理由

小笠原 剛

○

同氏は当社の取引先である（株）三 菱 UFJ 銀 行 の 顧 問です。

長年にわたる経営者としての豊富な経験と幅広い見識を当社の経営に反映し、当社のガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

取12/12 回

小山 明宏

○

−

長年にわたる企業財務、コーポレートガバナンスなどの研究、
グローバルな視点での企業経営の専門知識を当社の経営に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

取

12/12 回

塩川 純子

○

−

投資ファンド、ファイナンス、クロスボーダー企業買収、投資ファンド関連紛争解決などグローバルな事案についての弁護士としての高い知見を当社の経営に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

取

伊奈 博之

○

同氏は当社製品の販売先である（株）
デンソーの経営役員です。

長年にわたり自動車の根幹をなす電子部品の事業経営に携わってきた豊富な経験と幅広い見識を当社の経営に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

取

12/12 回

横山 裕行○

同氏は当社製品の販売先であるダイハツ工業（株）のエグゼクティブ・アドバイザーを務めていました。

トヨタ自動車（株）における品質保証部門や海外拠点での経験、
ダイハツ工業（株）での幅広い経験と見識を当社の監査体制に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

取

12/12 回監

13/13 回

藍田 正和

○

−

長年にわたる経営者としての経験と高い知見などを有し、これらの豊富な経験と幅広い見識を当社の監査体制に反映し、ガバナンスの維持・強化に貢献できると判断したため。

取

12/12 回監

13/13 回

取締役

氏名

─回※2

監査役

※2 取締役 塩川純子氏は、2021 年６月11日開催の第 96 回定時株主総会で社外取締役に選任されています。

トヨタ紡織レポート 2021

78

役員一覧
（2021 年 7 月 1 日現在）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

79

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

強靭なグローバル経営基盤の確立

取締役
1

取締役総数9人 うち社外取締役4人

豊田 周平

代表取締役会長
1977年4月
1998年6月
2001年6月
2001年6月
2001年9月
2002年4月
2003年6月
2004年6月
2006年6月
2015年6月

42

取締役副会長

在任年数17年

トヨタ自動車工業（株）入社
トヨタ自動車（株）取締役
同社常務取締役
トヨタモーターヨーロッパマニュファクチャリング
（株）
取締役社長
トヨタ自動車（株）取締役(常務待遇)
トヨタモーターヨーロッパ（株）取締役社長
トヨタ自動車（株）取締役（専務待遇）
当社取締役副社長
当社取締役社長
当社取締役会長就任 現在に至る

伊藤 嘉浩

取締役執行役員

宮﨑 直樹

1980年4月
2008年6月
2013年4月
2014年6月
2015年6月
2020年6月
2021年6月

6

1980年4月
2009年6月
2010年6月
2010年6月
2014年6月
2016年4月
2016年6月
2017年4月
2018年4月
2018年6月
2021年4月

1982年4月
2014年4月
2018年1月
2018年4月
2019年4月
2020年4月
2020年6月
2021年4月

7

小山 明宏

社外取締役
1981年4月
1988年4月
1995年3月
1995年9月
2018年6月

8

塩川 純子

9

伊奈 博之
在任年数2年

1981年4月 日本電装（株）入社
2009年6月 （株）
デンソー常務役員
2015年6月 同社専務役員
2019年4月 同社経営役員就任 現在に至る
2019年6月 当社取締役就任 現在に至る

監査役総数4人 うち社外監査役2人

南康

常勤監査役

在任年数4年

社外取締役

新任

1995年4月 第一東京弁護士会登録 長島大野法律事務所（現長島・大野・常松法律事務所）入所
1998年7月 欧州復興開発銀行 ロンドンオフィス出向
2000年10月 サリヴァン・アンド・クロムウェル法律事務所
ニューヨークオフィス 入所
2002年4月 米国ニューヨーク州弁護士登録
2005年4月 バークレイズ・キャピタル証券（株）（現バークレイズ証券（株））入社
2010年6月 コンヤース・ディル・アンド・ピアマン法律事務所
香港オフィス入所
2010年7月 香港外国法弁護士登録
2014年11月 ハーニーズ法律事務所
香港オフィス入所（パートナー）
2017年6月 （株）朝日ネット社外取締役
2018年9月 ウィザーズ法律事務所
香港オフィス入所（パートナー）現在に至る
2021年6月 当社取締役就任 現在に至る

監査役
10

小笠原 剛

1977年4月 （株）東海銀行入行
2004年5月 （株）UFJ銀行執行役員
2004年6月 同行取締役執行役員
2006年1月 （株）三菱東京UFJ銀行執行役員
2007年5月 同行常務執行役員
2008年6月 同行常務取締役
2011年5月 同行専務取締役
2012年6月 同行取締役副頭取
2016年6月 同行常任顧問
2017年6月 当社取締役就任 現在に至る
2018年6月 （株）三菱UFJ銀行顧問就任 現在に至る

トヨタ自動車工業（株）入社
トヨタ自動車（株）常務役員
当社顧問
当社専務役員
当社執行役員
当社副社長
当社取締役副社長
当社取締役執行役員就任 現在に至る

社外取締役

在任年数3年

学習院大学経済学部専任講師
同大学経済学部教授
ドイツ・バイロイト大学 経営学科 正教授
学習院大学経済学部教授就任
当社取締役就任 現在に至る

トヨタ自動車工業（株）入社
トヨタ自動車（株）常務役員
当社副社長
当社取締役副社長
当社取締役社長就任 現在に至る

社外取締役

在任年数1年

Chief Technology Ofﬁcer
シート事業本部 本部長

荒川車体工業（株）入社
当社執行役員
当社常務役員
トヨタ紡織アメリカ（株）取締役副社長
当社取締役兼専務役員
トヨタ紡織アメリカ（株）取締役会長兼社長
当社専務役員
トヨタ紡織アメリカ（株）取締役社長
当社副社長
当社取締役副社長
当社取締役執行役員就任 現在に至る

1981年4月
2012年4月
2016年4月
2016年6月
2018年4月

山本 卓

取締役執行役員

在任年数5年

Chief Executive Ofﬁcer
Chief Strategy Ofﬁcer
Chief Quality Ofﬁcer

トヨタ自動車工業（株）入社
トヨタ自動車（株）常務役員
同社専務役員
豊田合成（株）取締役副社長
同社取締役社長
同社取締役会長就任
同社取締役就任 現在に至る
当社取締役副会長就任 現在に至る

Chief Financial Ofﬁcer
Chief Branding Ofﬁcer

沼毅代表取締役社長

新任

Chief Risk Ofﬁcer
監査改良室担当5

在任年数3年

3

11

笛田 泰弘

常勤監査役

在任年数1年

1977年4月 トヨタ自動車工業（株）入社
2012年2月 当社顧問
2012年6月 当社常務役員
2015年6月 当社専務役員
2016年4月 トヨタ紡織アジア
（株）
取締役会長
2017年4月 同社取締役社長
2019年4月 当社執行役員
2020年6月 当社常勤監査役就任 現在に至る

12

横山 裕行

社外監査役

新任

1983年4月 トヨタ自動車（株）入社
2015年1月 当社顧問
2015年6月 当社常務役員
2017年6月 当社取締役常務役員
2018年4月 当社取締役専務役員
2019年4月 当社取締役執行役員
2020年6月 当社執行役員
2021年6月 当社常勤監査役就任 現在に至る

平均年齢 64歳

在任年数2年

1974年4月 トヨタ自動車工業（株）入社
2008年6月 トヨタ自動車（株）常務役員
2012年4月 同社専務役員
2015年4月 ダイハツ工業（株）顧問
2015年6月 同社取締役副社長
2019年1月 同社エグゼクティブ・アドバイザー
2019年6月 当社監査役就任 現在に至る

13

平均年齢 67歳

藍田 正和

社外監査役

在任年数3年

1975年4月 中部電力（株）入社
2007年7月 同社常務執行役員
2009年6月 同社取締役専務執行役員
2011年6月 （株）
テクノ中部取締役社長
2018年6月 当社監査役就任 現在に至る

執行役員
五百木 広志

全統括工場長Chief Manufacturing Ofﬁcer

足立 昌司

欧州・アフリカ地域本部 本部長
トヨタ紡織ヨーロッパ 社長

角田 浩樹

アジア・オセアニア地域本部 本部長
トヨタ紡織アジア 社長

小出 一夫

中国地域本部 本部長
豊田紡織（中国）総経理

寺地 誠司

内外装事業本部 本部長
プロダクト企画開発推進センター
センター長

トヨタ紡織レポート 2021

80

コンプライアンス

基本姿勢

当社および国内子会社から寄せられた相談件数
2016

2017

2018

2019

2020

なんでも相談室（件）※1

87

134

152

107

163

コンプライアンス相談（通報）窓口（件）※2

12

9

8

12

9

（年度）

基本理念で
「よき企業市民として社会との調和ある成長を目指す」
ことを宣言するとともに、経営トップの強いリーダーシップのもと、グローバルでコンプライアンスのあり方、推進体制、活動内容・目標を明確にし、各地域の法務担当者が課題を共有しながら、コンプライアンス活動※1 コンプライアンス、仕事、人間関係、家族など個人的な悩みに関する相談・通報窓口（社内）※2 コンプライアンス、法令・社内規則違反、不正行為に関する相談・通報窓口（社外）の強化を図っています。

コンプライアンスの強化と人権への取り組み

知的財産管理当社グループは、知的財産をグローバルな事業展開に

独占禁止法や贈収賄防止などに加えて、人権を尊重する

欠かせない経営上の重要な資産であると捉え、自他のことの重要性がますます高まっています。法令を遵守する

知的財産を尊重しながらその保護・活用に取り組んでいだけではなく、多様な文化や価値観、個性を尊重し、地域ます。知的財産の出願・権利化は、費用対効果を見極め

社会と共生していくために、役員や社員を対象とする研修、ながら、適正な量の出願、適正な量の権利保有を推し進啓発活動を通じて、コンプライアンスや人権に関わる意識

めています。

向上と実践度の向上に努めています。また、グローバル

他社の特許を侵害しないため、特許保証活動の整備

での法令リスク管理体制の整備、内部通報窓口の周知活動にも注力しています。また、社員の知的財産の創造を促進

や内部通報制度の継続的な改善などを推進しています。

するため、よい発明には手厚い報奨を与えるなど、公平性

職場のトラブルや法令違反・社内不正などに関する相談・を重視した適正な報奨金制度への改革も進めています。

通報窓口として、日本のグループ会社も利用できる「なん

さらに 2019 年度から、IP ランドスケープ※3 によってでも相談室」
や、弁護士事務所に相談・通報窓口を設けて得られた特許解析情報を事業本部に提供し、設計開発やいます。また、日本以外の国でも、地域共通の窓口と各

その方向性の検討に利用する活動を始めました。

グループ会社独自の窓口を設置し運用。通報者の利益が損なわれない相談しやすい環境を整えています。

今後も、知財情報と技術やサービス、市場、競合他社の情報を統合して分析した結果を経営層に提供し、事業戦略に活用できるよう活動の幅を広げます。また、日本を中心

行動指針の浸透と実践を強化に、米州、アジア・オセアニア、中国、欧州・アフリカ地域の開発拠点があるそれぞれの地域での自立化も合わせてコンプライアンスの基本となる「トヨタ紡織グループ行動
指針」（P.06 参照）
を全員に配付して、入社時、昇格時、海外赴任前などの教育を通じて徹底に努めており、また英語や中国語などに翻訳し、グローバルにも展開しています。
各職場で行動指針の浸透と実践強化に取り組むとともに、コンプライアンス、行動指針、内部通報窓口などをテーマとするe-Learning 研修や、世界中のトヨタ紡織グループ
各社で取り組む企業倫理強化月間活動などを通して、推進し、知財連携体制の強化に注力していきます。
※3 特許庁が公表した知財人材スキル標準に定められたもので、個別技術・特許の動向把握や、知財情報と市場情報を統合した自社分析、競合分析、市場分析などを行うこと

特許保有件数
（件）

日本

1,941
1,207

日本以外

2,112
1,371

2,174
1,546

2,195
1,753

1,924
1,589

コンプライアンス意識を高めています。

2016

81

トヨタ紡織レポート 2021

2017

2018

2019

2020

（年度）

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

リスクマネジメント

ガバナンス

財務・会社情報

強靭なグローバル経営基盤の確立

基本姿勢

Risk Ofﬁcer（CRO）
を新設し、CROを中心にグループのリスクマネジメント体制をグローバルに整備し、より実効経営に関わるリスク、日常業務にともなうリスク、災害性のあるリスクマネジメント活動を進めていきます。

や事故などによるリスク、温暖化や水などの外部環境に起因するリスク、社会的レピュテーションリスク※4 などの2020 年度の取り組み

重要なリスクに迅速に対応するため、マネジメントの強化会社に対する影響、発生可能性などを基準にリスクを5とリスク低減に努めています。

段階で評価し、リスク管理推進会議で協議のうえ、グループ※4 社会的な信頼を失うリスクが共通に取り組むグループ重点リスク（地震、伝染病、

リスクマネジメント活動

サイバー攻撃など）を選定しました。
そのうち、DX の観点からも、サイバー攻撃に対しては対応すべきリスクに対する備えを、事業・地域・コーポ対策を強化することと並行してガイドラインに沿った関連

レート・各機能が一体となって推進し、リスクマネジメント

規定類の見直し、緊急対応体制の明確化などを進めました。

活動の PDCAを回しています。当社でリスクを統合的に

また、実際のサイバー攻撃を想定した教育・訓練を繰り把握・管理し、当社グループでリスクを共有することで、返し実施しました。

未然防止や被害最小化に努めています。

2019 年に発生した欧州の資金流出事案の再発防止の2020 年度は自然災害へのリスク対応強化として３密をため、社長を総括責任者、経営収益管理本部長を推進回避した避難訓練、マスクの備蓄、情報ツール（安否確認責任者として再発防止対策委員会を立ち上げ、取引・業務

システムなど）の運用や、新型コロナウイルス感染症のフローの見直しやシステム対応、ルールを遵守する風土

初動対応における体制整備を実施しました。また近年、の構築、社員の意識改革や社員教育を実施し、全管理職、多くの大型台風が襲来しており、それを背景に台風対応

海外の経理責任者に対しては詐欺被害への注意喚起メール

マニュアルを改定し、台風襲来時の関係機能の役割を明を繰り返し送付するなどの対策を実施しました。

確にして緊急時に迅速な対応ができる体制を整えました。

2021 年からはリスク管理推進会議のもとで再発防止

2021 年度はチーフオフィサー制の導入にともない、Chief

策の浸透・定着や危機意識の風化防止に努めています。

リスクマネジメントの体制図とその活動リスク管理推進会議で確認

取締役会

リスクアセスメント

ガバナンス

リスクの棚卸しCRO

リスクの分析・評価（事業活動遂行 /継続リスク）（事業機会リスク）

リスク管理推進会議

P

リスクの優先順位付け

経営戦略会議・経営企画会議

その他リスク

詐欺リスク

サイバー攻撃リスク

伝染病リスク

地震リスク

グローバル対応
重点リスクの選定

個別（各部）対応
リスク

コーポレート・
各機能

対策の実行

対策の実行

D

製品事業

教育・訓練と標準化

教育・訓練と標準化

C

地域

モニタリング＆レビュー

モニタリング＆レビュー

A

トヨタ紡織レポート 2021

82

リスクマネジメント

機密管理と情報セキュリティ

さらに、近年増加しているウイルス感染や標的型メールに対しては、社員への教育とメールでの模擬訓練を定期

機密情報の適切な管理が事業活動の重要な要素の一つ的に実施しています。

と考え、当社グループ共通の方針である「情報セキュリティ
基本方針」
を新たに制定し、グローバルに機密管理体制

DX への取り組みを整え、グループ一体となり組織的かつ継続的に情報
2021 年 4月より、Chief Information System Ofﬁcer

セキュリティの強化に取り組んでいます。
また、トヨタグループ共通のオールトヨタセキュリティとDX&IT 推進領域を新たに設けることで、DX 推進体制

ガイドライン（ATSG）などに基づき、社内体制の整備・を構築し、さらなるデジタル化、業務プロセス変革を加速

ルールの周知・教育・点検を当社と国内外連結子会社でしています。

実施しており、グローバルで同レベルのセキュリティが確保できるよう、活動を行っています。ATSG は、目まぐるしく
変化する環境に対応できるよう、定期的に見直されるため、最新の基準での評価・対策を、各地域のグループ会社がそれぞれ行っています。
働き方改革やコロナ禍における環境の変化による、自宅やサテライトオフィスなど、働く場の多様化に対しては、IT
環境のセキュリティ強化と、機密管理規定や関連要領の
ろうえい

主な取り組み事項
グローバルかつ事業・機能横断で IT 技術を活用し、業務品質向上・リード
タイム短縮などの業務プロセス変革
経営情報基盤、ものづくり、PLM※での DX 実現を含む、サプライチェーン
マネジメント強化などを重点とした効果的な投資・基幹システムの最適化
けんろう

社会的信用を維持し、企業活動を継続するための、安全かつ堅牢で持続可能なシステム環境の構築※ Product Lifecycle Management：製品の企画から開発、生産、販売、廃棄まで、製品のライフサイクル全体を通して、製品情報を一元管理すること更新を行い、機密情報漏洩リスクへの対策を行っています。

TOPICS
車室空間での飛沫の飛散防止対策として、自動車の取り付けることで、運転席にクリーンな空気を供給する

運転席に後付け可能なパーティションを開発し、2021とともに、エアシールドを形成、飛沫の付着リスクを軽減

年 4 月から本格的にタクシーの営業車両で実証実験をします。

開始しました。

これは当社が人中心の空間開発で培ってきた技術を今回開発したパーティションは、運転席のシートに取り生かしたもので、タクシーやシェアカーなどの運転席に付けるもので、パーティションで飛沫の飛散を防止する

後付けすることで、快適・安全・安心な車室空間を提供だけでなく、フィルター付送風ファンをパーティションにしていきます。

1）
後席からの飛沫防止2）
クリーンな空気の供給

3）
エアシールド高性能フィルターを搭載

後席飛沫をパーティションで防止

83

トヨタ紡織レポート 2021

フィルターを通した
クリーンな空気を供給

パーティションの曲面形状によって風の流れを制御し、空気の壁（エアシールド）を形成。飛沫の付着リスクを軽減

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

財務・会社情報85

10ヵ年の財務サマリー

87

財務レビュー91

連結財務諸表95

ビジネスドメイン97

投資家向け情報・会社情報

トヨタ紡織レポート 2021

84

10ヵ年の財務サマリー（百万円）

75,00060,00045,00030,000ROE（右軸）営業利益（左軸）

15,000
0

日本基準

2011

2012

2013

売上収益

964,295

1,079,497

1,218,399

営業利益

20,91025,302

28,823年度

3 月31日終了会計年度

親会社の所有者に帰属する当期利益
資本合計

3,232

15,792

12,610190,347

220,740

249,082

資本金

8,400

8,400

8,400

資産合計

597,654583,955

659,008

設備投資

37,58336,805

51,116

減価償却費

31,52932,74436,302

研究開発費

32,54336,32140,189

17.45

85.23

68.05

–

–

–

16.00

18.00

18.00

1 株当たり（円）
基本的当期利益
希薄化後当期利益：希薄化要因がある場合※
配当金
配当性向（連結）
（%）

91.7

21.1

26.5

親会社所有者帰属持分

868.93

1,010.49

1,115.69

営業活動によるキャッシュ・フロー

46,92044,474

49,590

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 76,108

5,826△ 51,867

財務活動によるキャッシュ・フロー

30,748△ 41,942△ 5,636

現金および現金同等物

113,947

129,323

126,648

売上収益営業利益率

2.2

2.3

2.4

ROE：親会社所有者帰属持分当期利益率

2.0

9.1

6.4

親会社所有者帰属持分比率

26.9

32.1

31.4

発行済株式総数（千株）

187,665

187,665

187,665

株主数（人）

22,04021,23922,191

社員数（人）（臨時社員除く）

31,88332,98638,198キャッシュ・フロー（百万円）

財務指標（％）

株式（期末）※ 2011 年度、2012 年度、2013 年度、2014 年度、2017 年度、2018 年度、2019 年度、2020 年度の希薄化後当期利益については、希薄化効果を有している潜在株式は存在していません。

85

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

（%）

25
20
15
10
5
0

国際会計基準（IFRS）

百万円

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1,305,502

1,415,772

1,357,913

1,399,530

1,417,376

1,372,616

1,272,140

32,39359,492

71,936

71,19861,25747,785

57,103

5,204

3,900

45,35942,762

27,457

24,786

31,188264,038

243,146

276,274

308,620

329,329

321,701

369,650

8,400

8,400

8,400

8,400

8,400

8,400

8,400

719,680

725,895

691,921744,558

793,599

780,714845,778

50,19036,89835,50052,09561,341

58,71546,731

40,12141,01236,22834,75535,15337,57538,19438,821

38,45037,88447,393

46,96545,902

41,831

28.08

21.02

244.28230.27147.85132.88166.93–21.02

244.27

–

–

–

–

18.00

30.00

50.00

54.00

56.00

54.00

45.00

64.1

142.7

20.5

23.5

37.9

40.6

27.0

1,164.36

1,065.72

1,240.77

1,414.91

1,573.44

1,557.93

1,792.56

65,53678,912

95,38986,11760,72079,67374,483△ 51,615△ 48,086△ 48,927△ 51,707△ 58,915△ 54,175△ 51,392

516△ 8,739△ 61,347△ 3,528△ 19,526△ 13,964

2,756

143,493

160,904

144,889

178,372

158,192

163,377

195,180

2.5

4.2

5.3

5.1

4.3

3.5

4.5

2.5

1.9

21.2

17.3

9.6

8.5

10.0

30.0

27.3

33.3

35.3

36.8

37.3

39.6

187,665

187,665

187,665

187,665

187,665

187,665

187,665

16,746

14,517

12,226

13,287

14,066

14,715

16,17741,50941,624

41,42841,40943,10344,375

44,154トヨタ紡織レポート 2021

86

財務レビュー

2020 年度の概況

利益
新型コロナウイルス感染症拡大にともなう減産影響は

世界情勢は、新型コロナウイルス感染症の拡大により、あったものの、中国での増産や全社をあげた諸経費の効

歴史的な経済危機に陥りました。社会生活にも大きな影響率化を推進したことにより、連結営業利益は、2019 年度を与え、ライフスタイルが大きく変化し、ソーシャルディス

に比べ 93 億円（19.5％）増加の 571 億円、税引前利益は、タンスを守るための非接触化が進み、ニューノーマルの2019 年度に比べ 92 億円（19.3％）
増加の 573 億円となり中でデジタル化が加速しています。また、気候変動への対ました。親会社の所有者に帰属する当期利益は、2019 年

応が世界規模で進み、世界各国でカーボンニュートラル

度に比べ 64 億円（25.8％）増加の 311 億円となりました。

に向けた取り組みが一段と進んでいます。日本でも、新型
コロナウイルス感染症の影響による経済停滞が続く中、

営業利益
（億円）

対売上収益比率（％）

719

政府による2050 年温室効果ガス実質ゼロ宣言による環境

711
5.3

対応や DX の動きが加速しています。

612
5.1

571
4.3

477

4.5
3.5

シート生産台数
シート生産台数は、連結全体では、2019 年度に比べ52 万台減少の 702 万台となりました。地域別では、日本

2016

日本基準

2017

2018

2019
IFRS

2020 （年度）が 37 万台減少の 290 万台。米州が 13 万台減少の 109万台。アジア・オセアニアが9万台増加の231万台。欧州・地域別の売上収益、営業利益

アフリカが 10 万台減少の 72 万台となりました。

【日本】
新型コロナウイルス感染症拡大や、2021 年 2 月に発生

（万台）

740

726

751

753

702

した福島県沖地震による減産影響により、売上収益は、2019 年度に比べ 686 億円（△8.9％）減少の 6,996 億円。
営業利益は、減産影響があったものの、合理化や諸経費の効率化により、2019 年度に比べ 38 億円（37.1％）増加の
140 億円となりました。

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）【米州】
新型コロナウイルス感染症拡大による減産影響により、

売上収益

売上収益は 2019 年度に比べ 268 億円（△9.8％）減少の

連結売上収益は、主に第 1 四半期の新型コロナウイルス

2,460 億円。営業利益は、減産影響があったものの、新感染症拡大にともなう稼働停止影響などにより、2019 年

製品立ち上げにともなう生産準備費用の減少、合理化など度に比べ 1,004 億円（△7.3％）減少の 1 兆 2,721 億円とにより、2019 年度に比べ 6 億円
（72.4％）増加の 14 億円なりました。

となりました。
【アジア・オセアニア】（億円）

13,57913,995

14,173

13,726

中国での増産影響はありましたが、タイやインドネシア
12,721などアジア諸国での新型コロナウイルス感染症拡大にともなう減産影響などにより、売上収益は、2019 年度に比べ 96 億円（△2.9％）減少の 3,242 億円。営業利益は、
中国での増産影響や製品構成の変化などにより、2019

2016

87

日本基準

2017

2018

トヨタ紡織レポート 2021

2019
IFRS

2020 （年度）年度に比べ19億円（5.8％）増加の355億円となりました。

経営の考え方

Vision【欧州・アフリカ】

マテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報【営業活動によるキャッシュ・フロー】

新型コロナウイルス感染症拡大にともなう減産影響などに営業活動の結果、増加した現金および現金同等物はより、売上収益は、2019 年度に比べ57 億円（△6.5％）
減少

744 億円となりました。これは主に、営業債権の増加 179の826億円。営業利益は、減産影響があったものの、諸経費億円などによる資金の減少はありましたが、税引前利益の効率化や為替の影響に加え、2019 年度に資金流出事案

573 億円、減価償却費および償却費 399 億円などによりにともなう見積り損失を計上したことなどもあり、2019 年

資金が増加したことによるものです。

度に比べ 30 億円（100.2％）増加の 60 億円となりました。

【投資活動によるキャッシュ・フロー】

地域別売上収益（億円）

日本

米州

アジア・オセアニア

投資活動の結果、減少した現金および現金同等物は欧州・アフリカ

906

1,009

992

3,276

3,388

3,528

2,954

2,857

2,668

2,729

7,186

7,553

7,999

7,683

883
3,338

513 億円となりました。これは主に、有形固定資産の取得
826

による支出489 億円などにより資金が減少したことによる

3,242

ものです。

2,460

【財務活動によるキャッシュ・フロー】
財務活動の結果、増加した現金および現金同等物は

6,996

27 億円となりました。これは主に、長期借入金の返済による支出 179 億円、短期借入金の返済による支出 128 億

2016

日本基準

2017

2018

2019
IFRS

2020 （年度）

円などによる資金の減少はありましたが、長期借入れによる収入 459 億円などにより資金が増加したことによる財政状態の概況

ものです。

2020 年度末の資産は、現金および現金同等物や営業債権の増加などにより、2019 年度末に比べ 650 億円増加の 8,457 億円となりました。

設備投資などの概要
新製品への対応、生産設備の合理化・更新などの投資

一 方、負 債 は、2019 年 度 末 に比べ 171 億 円 増 加し、を重点に実施した結果、467 億円となりました。これは主4,761 億円となりました。主な要因は、長期借入金の増加に日本、アジア・オセアニアの設備投資によるものです。

などによるものです。

日本では、主に新製品対応、生産設備の合理化・更新、

資本は、2019 年度末に比べ 479 億円増加し、3,696 億

情報システムの整備などに290億円の投資を行いました。

円となりました。主な要因は、親会社の所有者に帰属する米州では、主に新製品対応、生産設備の合理化・更新など当期利益の計上などによるものです。

に51 億円の投資を行いました。アジア・オセアニアでは、
主に新製品対応、生産設備の合理化・更新などに104 億キャッシュ・フローの状況

円の投資を行いました。欧州・アフリカでは、主に新製品

2020 年度における連結ベースの現金および現金同等物の期末残高は、1,951 億円と、2019 年度末に比べ 318
億円（19.5％）の増加となりました。

対応、生産設備の合理化・更新などに21 億円の投資を行いました。
設備投資
（億円）

減価償却費
（億円）

613

現金および現金同等物の期末残高（億円）

1,783
1,448

2016

2017
日本基準

1,951
1,581

2018

1,633

2019
IFRS

355 3622020 （年度）

587

520

2016

日本基準

467
347

2017

351

2018

375

2019
IFRS

トヨタ紡織レポート 2021

381

2020 （年度）88財務レビュー

2021 年度の見通し

研究開発活動の基本方針
当社グループでは、「お客さまに信頼と満足をお届けする製品の開発」という基本的な考えのもと、当社独自の2021 年度の世界経済は、新型コロナウイルス感染症

技術やしくみにより、世界のあらゆるお客さまの期待に応えの変異株の急拡大や米中貿易摩擦など、先行きは依然とられる魅力的で高品質な商品開発に取り組んでいます。

して不透明な状況が続くものと予想されます。

そのために、年々高度化・多様化するお客さまのニーズ
りょう が当社を取り巻く環境では、グローバルでの需要回復をを先取りし、他社を凌駕する魅力的な技術・商品開発、見込んでいる一方、半導体不足や寒波、地震といった自然

およびコア技術のさらなる熟成を図っています。また、各災害による材料供給問題が懸念されており、予断を許さ

地域統括会社が、それぞれの地域のニーズに即した製品ない状況が続くものと見込まれます。

開発を行うことで、グループをあげて、グローバルマー

そのような状況の中、2021 年度の連結業績見通しは、ケットを視野に入れた最適な開発体制を構築しています。

新型コロナウイルス感染症の影響や部品供給問題による

また、新興国市場の急激な拡大にも対応できる徹底したリスクはあるものの、グローバルでの需要回復などにより良品廉価活動による競争力の強化を進めていきます。

売 上 収 益 1 兆 4,000 億円（対 2020 年 度比 10.1％増）のなお、無形資産に計上された開発費を含む 2020 年度の研究開発費は、418 億円です。

増収となる見込みです。
営業利益は、将来の成長に向けた先行投資などを実施する一方、増産影響やモデルチェンジなどによる新製品

研究開発費（億円）

473

469

459

378

効果などにより720億円（対2020年度比26.1％増）の増益
418となる見込みです。親会社の所有者に帰属する当期利益は470億円（対2020年度比50.7％増）
を見込んでいます。
2021 年度 業績予想

2016

日本基準

2017

2018

2019
IFRS

2020 （年度）2020 年度実績

2021 年度予想

売上収益

12,721 億円

14,000 億円

営業利益

571 億円

720 億円

親会社の所有者に帰属する
当期利益

311 億円

470 億円

シート生産台数

702 万台

803 万台基本的 1 株当たり当期利益

166 円 93 銭

251 円 54 銭

1 株当たり配当金

45 円 00 銭

64 円 00 銭

USドル

106 円

105 円

ユーロ

124 円

125 円

為替レート

※2021 年 7 月30日公表

89

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionシート生産台数

マテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報【米州】

連結全体では、2020 年度に比べ 101 万台増加の 803

売上収益は、2020 年度比 339 億円増加の 2,800 億円。

万台となる見通しです。地域別では、日本は、2020 年度に営業利益は、増産影響や、モデルチェンジにともなう一時的比べ 29 万台増加の 318 万台。米州は、2020 年度に比べな不効率の解消などにより、2020 年度比 105 億円増益

25 万台増加の 134 万台。アジア・オセアニアは、2020 年の 120 億円となる見込みです。

度 に比 べ 32 万 台 増 加 の 264 万 台。欧 州・アフリカは、【アジア・オセアニア】

2020年度に比べ15万台増加の87万台となる見通しです。
（万台）

2020年度実績

売上収益は、2020 年度比 357 億円増加の 3,600 億円。
営業利益は、増産影響や中国での新製品効果などにより、2021年度予想

2020 年度比 9 億円増益の 365 億円となる見込みです。

803【欧州・アフリカ】

702

売 上 収 益は、2020 年 度比 73 億 円 増 加 の 900 億 円。
営業利益は、諸経費の増加による減益要因はありますが、

290 318231
109 134

連結全体

日本

米州

増産影響などにより、2020 年度並みの 60 億円となる

264
72 87

アジア・
オセアニア

セグメント別欧州・アフリカ

見込みです。
地域別売上収益（億円）

日本

米州

アジア・オセアニア

欧州・アフリカ

900
826

3,600

3,242

営業利益の増減要因
将来の成長に向けた先行投資などを実施する一方、

2,800

2,460

グローバルでの増産効果や、主に日本、中国での新製品効果などにより148 億円増益の720 億円と想定しており、

7,600

6,996

収益力は着実に向上しているものと考えています。
2020

280

32

2021 （年度）実績

営業利益の増減要因（見通し）
（億円）

予想

31

配当金
△133

△1

571

720
△60

2021 年度の配当金は、2020 年度比で19円増配の年間64 円を予定しています。
配当金の推移
（円）

中間配当金

期末配当金

64

142.7

2020

構成差

実績

合理化
吸収

諸経費

為替

その他

2021 （年度）
予想

29

30
15

地域別の業績予想
【日本】
売上収益は、2020 年度比 603 億円増加の 7,600 億円。

21
15
2015

56

54

50
操業度

配当性向
（連結）
（%）

20.5
2016
日本基準

54
45

29

28

26

25

37.9

40.6

28

28

23.5
2017

2018

32

35

2019

32

27.0

25.4

10
2020

2021 （年度）

トヨタ紡織レポート 2021

90

IFRS

予定

営業利益は、将来投資などによる減益要因はありますが、増産影響や新製品効果による増益を見込み、2020 年度
比 34 億円増益の 175 億円となる見込みです。

連結財務諸表

連結財政状態計算書
百万円

2019

年度

資産
流動資産
現金及び現金同等物
営業債権及びその他の債権
棚卸資産
その他の金融資産
未収法人所得税
その他の流動資産
流動資産合計非流動資産
有形固定資産のれん
無形資産
持分法で会計処理されている投資
その他の金融資産
繰延税金資産その他の非流動資産
非流動資産合計
資産合計
負債及び資本負債
流動負債
営業債務及びその他の債務社債及び借入金
その他の金融負債
未払法人所得税
引当金
その他の流動負債
流動負債合計非流動負債
社債及び借入金
その他の金融負債
退職給付に係る負債
引当金
繰延税金負債
その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計
資本
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
その他の資本の構成要素
親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計
負債及び資本合計

91

トヨタ紡織レポート 2021

2020

（2020 年 3 月31日）（2021 年 3 月31日）

163,377
197,081
68,16615,1204,827
8,976
457,548

195,180
222,827
61,84814,416
3,710
8,868
506,851

256,661
4,871
10,87315,011
18,561
15,572
1,614
323,166
780,714

263,841
4,881
13,177
13,447
26,21915,725
1,632
338,926
845,778

179,103
50,231
3,410
6,302
3,921
70,358313,327

175,133
22,151
4,076
7,498
5,937
71,213
286,01074,301
7,758
58,982
255
2,776
1,611
145,685
459,013

119,623
6,490
55,376
224
6,552
1,848
190,116
476,127

8,400
3,044
289,880△ 1,674△ 8,599
291,051
30,649321,701
780,714

8,400
3,092
316,931△ 1,6208,131
334,935
34,715
369,650
845,778

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

連結損益計算書
百万円
年度

2019

2020

⎛ 自 2019 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2020 年 3 月31日⎠⎛ 自 2020 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2021 年 3 月31日⎠

売上収益

1,372,616

1,272,140

売上原価

1,238,561

1,138,717

売上総利益

134,054

133,423

販売費及び一般管理費

84,32377,774

その他の収益

5,847

6,243

その他の費用

7,792

4,789

営業利益

47,785

57,103

金融収益

2,245

2,102

金融費用

2,865

1,437

908

△ 423

税引前利益

48,07457,345

法人所得税費用

16,446

19,748

当期利益

31,62837,597

親会社の所有者

24,786

31,188

非支配持分

6,841

6,408

132.88166.93——

持分法による投資利益（△は損失）

当期利益の帰属

1 株当たり親会社の株主に帰属する当期利益
基本的 1 株当たり当期利益（円）
希薄化後 1 株当たり当期利益（円）トヨタ紡織レポート 2021

92

連結財務諸表

連結包括利益計算書
百万円

2019

年度

2020

⎛ 自 2019 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2020 年 3 月31日⎠⎛ 自 2020 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2021 年 3 月31日⎠

31,62837,597257

2,552△ 1,904

4,663

100

23

△ 13,317

14,455

△0

△8

△ 302

82

△ 15,165

21,76916,46259,366

親会社の所有者

11,63650,506

非支配持分

4,825

8,859

当期利益

その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目
確定給付制度の再測定
その他の包括利益を通じて測定する
資本性金融商品の公正価値の純変動額
持分法によるその他の包括利益
純損益に振り替えられる可能性のある項目
在外営業活動体の外貨換算差額
その他の包括利益を通じて測定する
負債性金融商品の公正価値の純変動額
持分法によるその他の包括利益
税引後その他の包括利益合計
当期包括利益当期包括利益の帰属

93

トヨタ紡織レポート 2021

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

連結キャッシュ・フロー計算書
百万円
年度

2019

2020

⎛ 自 2019 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2020 年 3 月31日⎠⎛ 自 2020 年 4 月 1日 ⎞⎝ 至 2021 年 3 月31日⎠

48,07457,345

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前利益
減価償却費及び償却費

40,22339,947

受取利息及び受取配当金△ 1,920△ 1,465

営業債権の増減（△は増加）

37,983△ 17,965

棚卸資産の増減（△は増加）△ 4,3878,004

営業債務の増減（△は減少）△ 29,601△ 96

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

1,659△ 1,216

その他

3,646

3,847

（小計）

95,67888,401

利息の受取額

1,725

1,303

配当金の受取額

1,046

1,460

利息の支払額△ 1,435△ 1,232△ 17,342△ 15,449

79,67374,483

有形固定資産の取得による支出△ 49,848△ 48,922

有形固定資産の売却による収入

1,799

1,818

無形資産の取得による支出△ 3,235△ 5,494

資本性金融商品の取得による支出△ 3,864△ 292

定期預金の預入による支出△ 8,118△ 8,382

定期預金の払戻による収入

10,041

11,033その他△ 949△ 1,153△ 54,175△ 51,392

短期借入れによる収入

14,219791

短期借入金の返済による支出△ 534△ 12,816

法人所得税の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

長期借入れによる収入—

45,909△ 3,674△ 17,923△ 10,423△ 6,728

非支配持分への配当金の支払額△ 4,660△ 4,856

非支配持分からの子会社持分取得による支出△ 6,883△ 36

リース負債の返済による支出△ 2,007△ 1,786△0205△ 13,964

2,756△ 6,3485,955

現金及び現金同等物の増減額

5,184

31,802

現金及び現金同等物の期首残高

158,192

163,377

現金及び現金同等物の期末残高

163,377

195,180

長期借入金の返済による支出
配当金の支払額

その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の為替変動による影響

トヨタ紡織レポート 2021

94

ビジネスドメイン

世界中のお客さまに、最高のモビリティーライフを提供する3つの事業領域
トヨタ紡織グループは、
「シート」
「内外装」
「ユニット部品」の 3つの事業領域で、モビリティーの中で人が過ごす、より豊かで上質な時間や空間を実現する、確かな品質と新たな価値を生む数々の製品をお届けしていきます。

それぞれのクルマが持つポテン

シート事業

自動車用シート

シャルを最大限に引き出し、クルマに乗る人が運転しやすい、使いやすい、心地よいと感じるシートを目指して。
私たちは、世 界中のあらゆるシーンでモビリティーに乗る全ての人たちに快適と安全をお届けするシートを追求しています。

世界中のあらゆる国や地域の

内外装事業

人々が、
クルマの中で家族や友人、

シート

スポーツシート（レース専用）

シート骨格

内装品

大切な人とかけがえのない時間を過ごすために。
私たちは、時代の一歩先を見
据え、移動空間をトータルにコー
ディネートすることで、人々が心から魅力的に感じるインテリアを開発し、快適な移動空間を提供
しています。

どんな過酷な環境の中でも、ユニット部品事業

スムーズで安定した走りができる

ドアトリム
内装システムフィルター製品

クルマのために。
私たちは、エンジンの性 能をフルに引き出す製品づくりを進めるとともに、
次世代パワートレーン
部品の開発にも取り組むことで、クリーンで快適な移動空間の実現

エアフィルター

オイルフィルターに貢献しています。

粉塵除去フィルター

FCEV（燃料電池車）、
HEV（ハイブリッド車）、保護フィルター

BEV（電気自動車）

ケミカルフィルター

向け
燃料電池 FC
セパレーター
燃料電池スタック

95

トヨタ紡織レポート 2021

エアクリーナー経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

● シート
● 内外装
● ユニット部品

自動車以外

エグゼクティブラウンジシート

レクサスLSシート

鉄道車両用シート（写真提供 JR東日本） 航空機用シート

外装品

その他（繊維製品）

シートベルトウェビング

バンパー

イルミネーション
天井

フェンダー
ライナー

シートファブリック

カーテンシールド
エアバッグ

エンジン周辺樹脂製品

キャビンエアフィルター

トヨタ紡織ブランド
エアフィルター 美濾（MIRO）

モーターコア

吸気システムエアクリーナー

インテークマニホールド オイルミスト（水平対向エンジン用） セパレーター

リチウムイオン電池

トヨタ紡織レポート 2021

96

投資家向け情報・会社情報

2021 年 3 月31日時点

所有者別株式分布状況

会社データ
本 社 所 在 地

〒448-8651 愛知県刈谷市豊田町1丁目1番地

資

本

金

84億円

社

員

数

単独 8,301人

自己株式

0.44%

連結 44,154人

業

1918（大正7）年

設立

1950（昭和25）年

1.61%

金融機関

（臨時社員除く）

創

金融商品取引業者

11.99%

上 場 取 引 所

東京証券取引所、名古屋証券取引所

証 券 コ ー ド

3116

独立監査法人PwCあらた有限責任監査法人

株主名簿管理人

三菱UFJ信託銀行（株）

外国法人

13.09%
国内事業法人等

60.09%

12.78%
個人

株主数
16,177 人

株式の総数
発行可能株式総数

500,000,000 株

発行済株式の総数

186,847,278 株（自己株式 818,460 株を除く）

組織図

2021 年 7 月時点

株主総会
監査役会
取締役会
経営諮問会議経営戦略会議・経営企画会議・経営会議
監査改良室[ コーポレート分野 ］
経営企画改革本部[ 製品事業分野 ］
シート事業本部

経営収益管理本部
新価値創造センター
車室空間企画センター

プロダクト企画開発推進センター★
内外装事業本部

内装 SS センター
内外装部品センター

ユニット部品事業本部

ユニット部品センター
ユニット生技センター[ 機能連携推進分野 ］
品質領域

97

トヨタ紡織レポート 2021

シート部品センター
シート生技センター
シートSS センター

〔生産領域〕
生産技術領域技術開発領域

生産管理領域

DX&IT 推進領域★

物流領域★

調達領域

安全衛生環境領域

営業領域

モノづくり推進領域

経営の考え方

Visionマテリアリティ

中期経営計画

ガバナンス

財務・会社情報

外部からの評価（株）日本取引所グループ、（ 株）東京証券取引所、（ 株）日本経済
新聞社が共同で開発、運営する株価指数。
「 投資者にとって投資魅力の高い会社」で構成されています。

インデックス（社会的責任投資）などへの組み入れ

SOMPOアセットマネジメント（株）が独自に設定している構成銘柄。企業のESG（環境・社会・ガバナンス）を評価し、構成銘柄を選定しています。

（株）日本政策投資銀行（DBJ）が、企業の環境経営度を評点化し、優れた企業を選定、格付するとともに、得点に応じて融資条件を設定。当社は、「環境への配慮に対する取り組みが特に先進的」という最高ランクの格付を取得しました。

気候変動への戦略や温室効果ガス排出量などの情報開示を求め、
評価スコアを世界に公表しているNGO。当社は、「 ウォーター
セキュリティ」部門でA-の評価を受けました。
また、「サプライヤー・
エンゲージメント評価」
では「リーダーボード」に選出されました。

評 価

経済産業省が日本健康会議と共同で選ぶ「健康経営優良法人
2021（大規模法人部門）」に認定されました。

★マークは 2021 年 4 月1日付 新設組織

【各チーフオフィサーの職務管掌・担当】
CFO（Chief Financial Officer）：経営収益管理本部
CBO（Chief Branding Officer）：営業領域・調達領域（グローバル：地域コーポレート担当）

CEO（Chief
Executive
Officer）

CSO（ChiefStrategy
Officer）
グローバル
経営戦略

CRO
（Chief Risk Officer）：監査改良室
CTO（Chief Technology Officer）：製品事業（シート・内外装・ユニット事業本部・プロダクト企画開発推進センター、
新価値創造センター、車室空間企画センター、技術開発領域）：（グローバル：地域 R&D 担当）
CMO（Chief Manufacturing Officer）：地域（米州・アジア オセアニア・中国・欧州アフリカ・工場統括・生産領域※1）：（グローバル：製造担当）※1：生産技術・生産管理・物流・安全衛生環境・モノづくり

CISO（Chief Information System Officer）：DX&IT 推進領域
CQO
（Chief Quality Officer）：品質領域

CISO、CQO、CBO、CSO[ 地域事業分野 ］
米州地域本部
アジア・オセアニア地域本部
中国地域本部
欧州・アフリカ地域本部

トヨタ紡織の CXO 担当
CFO/CRO

CTO

CMO

コーポレートR&D

生管・生技・品質・製造[ 工場統括 ］
日本工場統括体制

全統括工場長

第 1 工場統括
第 2 工場統括
第 3 工場統括
第 4 工場統括

トヨタ紡織レポート 202198

〒448-8651 愛知県刈谷市豊田町1丁目1番地

https://www.toyota-boshoku.com

本レポートは森林保全に配慮したFSC®認証紙を使用し、環境に配慮した植物油インキを採用しています。