頭 取 メッセージ

地域のお客さまの夢の実現に寄り添う課題解決型企業グループへの変革

取締役頭取

5

SHIZUOKA BANK GROUP REPORT 2020

頭 取 メッセ ー ジ

新型 コロナウイルス感染症で亡くなられた方 々に謹んでお悔やみを申しあげますとともに、罹患された皆さまに心より3つの事業領域・3つの構造改革に挑戦お見舞い申しあげます。また、罹患された皆さまの早期回復と感染の早期収束を心よりお祈り申しあげます。

さて、足元では新型コロナウイルスによる経済への影響や生活様式の変化が話題となるなか、未曾有の低金利政策のどのような環境にあっても変わらない使命長期化や、人口減少・ 高齢化の進行を背景とした社会構造の変化、デジタル技術の進展にともなう非対面サービスの普及・異業種の参入など、私たち地域金融機関を取り巻く環境はさま

新型コロナウイルスの感染拡大にともない、世界中で人・ざまな要因により変化を続け、厳しさを増しています。

モノの動きや各国の経済活動が強く制限されるなか、世界経済静岡銀行グループでは、こうした変化を見極めながら、地域とは11年ぶりにマイナス成長に陥り、日本経済も景気後退局面にともに持続的な成長を遂げるため、本年4月から第14次中期経営入りました。リーマン・ショックの際は、米国大手金融機関の計画をスタートさせました。具体的な説明をする前に、まずは、破綻から始まり、国内では輸出関連企業、なかでも製造業を昨年度までの3年間で取り組んだ第13次中期経営計画から中心に深刻な影響を受けましたが、影響の範囲はある程度限定振り返りたいと思います。

されていました。しかし、公衆衛生に端を発した今回の経済第13次中期経営計画「TSUNAGU〜つなぐ」では、「 地域と危機は、個人消費に大きな打撃を与え、その結果、ほぼ全ての手を携えてともに成長する」「ステークホルダーの皆さまを私たち産業にマイナスの影響が広がっています。の金融サービスを通じてつなぐ」「3つの構造改革を通じて第14次静岡県内でも、観光業、製造業をはじめとする幅広い産業、中期経営計画につなぐ」といった思いをこめ、さまざまな戦略をそして個人の生活に至るまで影響が拡大し、4〜6月期のGDP推進しました。そして、ビジョンである「Innovative Bank 〜が前年比▲17.8％との推計も出されています。緊急事態宣言が地域とともに新たな価値を創造し続ける『しずぎん』」の実現に解除され、経済活動は回復に向かいはじめているものの、県内向けて取り組んでまいりました。

企業経営者の多くは年内の景気回復は難しいとの見方を示して具体的には、4つの基本戦略を掲げ、地域を中心とする「コアビジネス」、「首都圏」、インターネットを介した「ネーションワイド」

おり、たいへん厳しい局面を迎えています。
こうしたなか、静岡銀行グループでは、感染防止に努めながら、資金繰り支援を中心とする地域、お客さまへの支援を最優先し、といった3つの事業領域で推進するとともに、「 収益 」「 ヒト」「チャネル」の3つの構造改革に取り組みました。

経済活動の再開と回復に全力を注いでいます。リーマン・ショック

策定当初の想定と比べ、市場運用環境をはじめとする事業や東日本大震災に起因する経済危機など、これまでに乗り越え環境が大きく変化するなか、残念ながら収益目標の達成には至りてきた幾多の試練と同じように、コロナ禍にあっても地域を守り、ませんでした。しかし、項目別に見ると、一定の成果が得られた

地域社会の豊かな発展に貢献するという私たちの使命を果たし、分野もありました。

地域の皆さまと力を合わせてこの難局を切り開いてまいりたいと思います。

■ 第13次中期経営計画の概念図
事業領域

構造改革

４つの基本戦略

ビジョンの実現

コアビジネス(静岡県を中心とする地域)

収益
首都チャネル圏

ネーションワイド

地域とともに持続的な成長
ヒト(全国展開)SHIZUOKA BANK GROUP REPORT 20206

頭 取 メッセージ

まず、3年間の業績面での成果として、貸出金、預金はともにへの行員派遣制度を開始したほか、役職員一人ひとりが自身の約1兆円増加し、2020年3月末の預金残高は10兆円を突破しま

キャリアを自ら考え、デザインすることを支援する「マイキャリア・した。

デザイン制度」において、グループ内副業（兼業）を可能とする「サイドジョブ」を新設するなど、人事諸制度を拡充し、人財育成■ 貸出金残高（平残）■ 預金残高（平残）の強化に力を注ぎました。
3つ目の「チャネルの構造改革」では、店舗網の最適化と人財0.9兆円
増加1兆円
増加の集約による均質なサービスの提供を目指す営業体制改革を、
9.9兆円

8.7兆円

静岡県内の37エリアのうち16エリアで実施しました。あわせて、

9.0兆円

7.7兆円

スマホアプリの利便性向上や、インターネットで完結するサービスの拡大など、非対面チャネルの充実を図り、対面・非対面の静岡県内
4.7兆円

静岡県内
5.0兆円

2016年度

2019年度

静岡県内
7.7兆円

静岡県内
8.6兆円

チャネル全体での最適化を進めました。
この3つの構造改革については、第14次中期経営計画で完結2016年度を目指し、引き続き注力する方針です。

2019年度

また、貸出金利息も住宅ローンの増加に加え、ストラクチャード■ 新たな事業領域における獲得収益（収益の構造改革）

ファイナンスや資産形成ローンなどの首都圏ビジネスが成長し、（億円）

3年間で約100億円増加しました。

■ 小規模事業者向けビジネス■ コンシューマーファイナンス

次に、3つの構造改革の成果として、1つ目の「収益の構造改革」

270

270

■ 資産形成ローン■ ストラクチャードファイナンス

では、新たな事業領域における収益を300億円の規模に成長193させることを目指して取り組み、当初のイメージに近い規模まで139ビジネスを成長させることができました。
2つ目の「ヒトの構造改革」では、働き方改革を中心に、従業員77の多様な価値観に対応すべく、総労働時間の削減と業務運営の見直しに取り組むことで、生産性向上を図りました。くわえて、「グループの実力を決めるのは人財」との考えから、
地域・取引先に対する課題解決力の向上を目的に、2018年度より地域企業■ 異業種連携の取り組み

7

連携企業

48

第13次中期経営計画

17
2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017
年度

2018
年度

2019
年度

実績

異業種のネットワークを活用した住宅ローンの全国展開

申込：602件、231億円（3社合計・2019年度）

従来の銀行にない新たな金融サービスの提供

Money Forward（アプリ）：114,417件
ほけんの窓口：6拠点、4,283人（2019年度来店客数）

非対面チャネルでのビジネス拡大

小口ラップサービス「しずぎんラップ（MSV LIFE）」取扱開始

ベンチャー企業とのネットワーク構築（ファンド出資）

左記の他4ファンドへの出資を通じ、ベンチャー企業174社へ出資

AI技術の活用

AIを活用した当行独自の賃貸用不動産投資シミュレーション導入
による審査精度向上

SHIZUOKA BANK GROUP REPORT 2020

頭 取 メッセ ー ジ■ チャネルの最適化に向けた取り組み（チャネルの構造改革）
営業体制改革非対面チャネルの充実

エリア単位でフルバンク機能を提供する体制へ

非対面チャネルの利便性を向上

店舗網最適化
店舗運営効率化●人財集約● スキル・ノウハウの高度化● 成長分野への人財投入
2019年度までに静岡県内37エリア中16エリアで実施（約4割）

サービスラインアップの充実● スマホアプリのサービスや利便性を向上
インターネットで完結可能なサービス拡大● 無担保ローン、住宅ローン
しずぎんラップグループ経営の一層の強化を図り、「地域のお客さまの夢の実現に寄り添う、課題解決型企業グループ」に変革することです。
名称である「COLORs 〜多彩〜」には、これまでの銀行中心の営業から脱却し、グループ一体で多様なソリューションを提供する営業に変革するとともに、ダイバーシティの推進やSDGsの理念に基づく経営戦略に取り組むという強い想いが込められています。

次に、第12次中期経営計画から継続して取り組む異業種連携については、全国展開する住宅ローン専門金融機関 アルヒ（株）の変動金利ローンをグループ会社の静銀信用保証（株）が保証する連携スキームを始動させたほか、AIに強みを持つスタートアップ企業との連携を進めました。
収益化はまだ道半ばですが、その実現に向けた顧客基盤の拡大は成果が見え始めています。第14次中期経営計画では、収益化に向けてそれぞれの事業をしっかりと育ててまいります。
また、静岡銀行 グループとスタートアップ企業の連携だけではなく、これまで築いたネットワークを活用して、スタートアップ企業と地域企業をつなぐ「TECH BEAT Shizuoka」を静岡県と共同開催しました。これにより、IT人材の不足という地域の課題解決や新たな産業創出に取り組みました。
このほか、コンサルティング機能の高度化や意思決定の迅速化を目的に、2017年度、2019年度の2回にわたり組織改定を実施しました。くわえて、本年6月には、さらなる監督と執行の分離を目指すプロセスとして、社外取締役の割合を3分の1とした
うえで、日々の業務執行は執行部門で完結できるよう体制の見直しを図りました。

また、基本コンセプトは、私たちの事業の目的であるグループの基本理念「地域とともに夢と豊かさを広げます。」と、SDGsの第14次中期経営計画「COLORs〜多彩〜」

理念である「誰一人取り残さない持続可能で多様性と包摂性のある社会の実現」に基づき、「これからも金融を通して地域から続いて、本年度からスタートした第14次中期経営計画「COLORs必要とされる企業グループとして存続し続ける」
ことです。

〜多彩 〜」について、皆さまに理解を深めていただけるよう、ビジョンや基本戦略などを順序立てて説明します。

■ 第14次中期経営計画のビジョン

まず、この計画では、社会構造の変化や技術の進展にともない10年ビジョン

金融機関を取り巻く環境や求められる役割が大きく変わるなか、静岡銀行グループが将来にわたって地域とともに持続的な成長を遂げるため、2つのビジョンを掲げ、その実現に向けて取り組み（長期的に目指す姿）

地域の未来にコミットし、地域の成長をプロデュースする企業グループ

第14次中期経営計画
ビジョン

ます。1つは、長期的な視点で、「地域の未来にコミットし、地域の成長をプロデュースする企業グループ」を目指すこと。もう1つは、その長期ビジョンを実現するために、まずはこれからの3年間で地域のお客さまの夢の実現に寄り添う、課題解決型企業グループへの変革

SHIZUOKA BANK GROUP REPORT 20208

頭 取 メッセージ

なお、中期経営計画策定のプロセスにおいては、SDGsの主要そして、この2つの戦略を展開するための収益を確保し、経済的・原則から静岡銀行グループが優先的に取り組む課題（マテリ社会的サステナビリティを保つための戦略として、基本戦略2アリティ）を特定し、基本戦略等に反映しています。

「イノベーション戦略」と基本戦略3「ビジネスポートフォリオ戦略」

そして、第14次中期経営計画で目指す経営目標は、過去の計画からの連続性を考慮しつつ、収益性、健全性、株主還元のバランスを重視して設定しました。

を並行して推進します。
言い換えると、成長地域・ 分野への経営資源投入・リスクテイクにより、主要基盤である地域における取り組みに必要ないずれも新型コロナウイルスの感染拡大にともなうマイナス要因を織り込む前の計画となりますが、2022年度の連結経常収益を補完しながら、地域とともに持続的な成長を目指す戦略となります。

利益は、過去最高益となる800億円以上とし、成長戦略を継承続いて、各戦略についての説明を加えます。

します。資金収支の厳しい状況が続くことや、次世代システム稼動

１つ目の基本戦略「グループ営業戦略」は、「グループ総営業にともなうシステム関連費用の増加に対し、3つの基本戦略と体質の浸透」「地域金融システムの利便性向上」「第13次中期10年戦略の取り組みを通じた収益増加により、連結経常利益

経営計画における3つの構造改革の完結」の3つの柱で取り組むの達成を目指します。

戦略です。

また、連結ROEは5％以上、連結普通株式等Tier1比率は14％以上、連結OHRは55％程度と第13次中期経営計画の水準■ 基本戦略１「グループ営業戦略」（2019年度事業計画における経営目標値）を据え置きました。

グループ総営業体質の浸透

一方、株主還元率は従来の単体ベースから連結ベースに改めた
うえで、これまで「中長期的に株主還元率50%程度」としていた

コーポレートニーズ

高度なコンサルティング● 最適な調達方法の提案

目標を「中長期的に株主還元率50%以上」としています。

ビジョン実現のための基本戦略
ここからは、第14次中期経営計画の基本戦略等について説明します。この計画では、目指すべきビジョン、経営目標を達成するため、3つの基本戦略と10年戦略に分けて戦略を定めました。

●

ライフプラン
コンサルティング

バンキングニーズ● 預金、貸出金、為替等
多様なニーズにグループ各社や提携先の機能を最大限に発揮して対応

下図でお示しした通り、私たちの主要地盤である地域における業務
提携先コンサル
ティング

リース

取り組みとして、基本戦略1「グループ営業戦略」と10年戦略

証券商品・サービス拡充「地域プロデュース戦略」の2つの戦略を定め、最優先で経営資源を投入するとともに、積極的にリスクテイクを行います。

ライフプランニーズ
相続・事業承継

●

バンキング

キャピタル

静岡銀行グループ
グループ一体で課題解決メニューを提供■ 第14次中期経営計画の基本戦略

カード

新事業展開

信託基本戦略1（3年戦略）

10年戦略

グループ営業戦略

地域プロデュース
戦略

地域商社
不動産

〜
「銀行中心」
からの脱却「地域」
における取り組みに最優先で経営資源投入・リスクテイク

なかでも、「グループ総営業体質の浸透」は、取引先の多様なニーズに対し、銀行機能に限定することなく、グループ会社や業務提携先の機能を最大限に発揮してお応えするという、今回

基本戦略3（3年戦略）

イノベーション
戦略

ビジネスポートフォリオ
戦略

具体的には、預貸金等の「 バンキングニーズ 」、法人向けの〜新たな収益機会の追求〜経営資源の最適配賦「コーポレートニーズ」、個人向けの「ライフプランニーズ」に対し、成長地域・分野への経営資源投入・リスクテイクにより収益を補完（経済的・社会的サステナビリティ）

9の中期経営計画における最重要の施策となります。

基本戦略2（3年戦略）SHIZUOKA BANK GROUP REPORT 2020

グループの総力を結集して対応することで収益増加を目指します。
まず、預貸金など伝統的な銀行取引へのニーズである「バンキングニーズ」
に対しては、営業体制改革により人員捻出を行い、頭 取 メッセ ー ジ

成長分野へ再投入することにより、効率化、成長性の追求の両面から収益力向上を図ります。

まず、「デジタルトランスフォーメーション」では、業務BPR、次世代システムをベースに、営業体制改革とスマホ金融サービ

次に、法人向けの「コーポレートニーズ」
に対しては、事業承継・スの刷新に取り組み、対面におけるサービスの高度化を図るとM&Aの分野では、グループ会社の静銀経営コンサルティング（株）

ともに、非対面においてもスマホアプリを通じて、いつでも、どこやファンド、外部コンサル会社との連携を強化します。証券、リース

でも、すぐにサービスが利用できる体制を整備します。

分野は銀行からグループ会社への戦略的人員配置を行い、株式今後の銀行業務は、基本的な取引が非対面へシフトするなか、移転や債券引受、証券運用の提案などの法人証券分野への取り対面の中心は店舗からヒトにシフトすると考えています。店舗で組みを推進するとともに、不動産、航空機など、海外案件も含めた新たなリース分野への本格参入を進め、事業領域の拡大を図ります。
そして、個人の「ライフプランニーズ」への対応については、ライフステージごとのニーズに合わせて、グループや業務提携先の機能を活用してワンストップで支援できる体制を強化します。
今後増加が予想される相続 ニーズに対しては、信託業務に本格参入し、これまでグループ外に委託せざるを得なかった相続関連取引の内製化を図ります。将来的には、相続ビジネスを老後の生活に関する情報やサー ビスが集まる相続 プラットフォーム事業へと発展させ、ワンストップでさまざまなニーズにお応えするビジネスにつなげたいと考えています。まずは、この3年間で足掛かりを作り、10年戦略の中で実現を目指す方針です。
このほか、「 地域金融システムの利便性向上 」に向けては、地域の社会 インフラである地域金融機関として、SDGsの観点から外国人労働者向けや非正規労働者向けの金融サービスを異業種との連携により構築していくほか、県内他金融機関と非競争分野における連携を進め、地域のお客さまの利便性の向上と当グループの業務効率化の双方を追求します。
くわえて、第13次中期経営計画で取り組んできた「3つの構造改革」の完結に向けた取り組みに注力します。
2つ目の基本戦略「イノベーション戦略」は、従来と異なる方法や、新しい領域へと踏み込むなど、新たな視点で収益機会を追求する戦略として、「デジタルトランスフォーメーション」「グローバル来店を待つのではなく、営業担当者がモバイルツールを持って戦略」「戦略的投資・異業種連携」の3つの柱で取り組みます。

お客さまのところへ出向きその場で取引を完結する。つまり、「銀行＝店舗」ではなく「銀行＝ヒト」という時代が到来すること■ 基本戦略２「イノベーション戦略」
既存のビジネス領域が予想され、その将来像に対応するための重要な取り組みと位置
新たなビジネス領域

グローバル戦略
既存のやり方・ノウハウ

非日系融資案件開拓
先端情報の収集、国内への還元●成長市場の取り込み●

づけています。本年6月には経営企画部内にDX（デジタルトランスフォーメーション）戦略統括室を新設しており、今後の取り組みInnovationを加速していく方針です。
次に「グローバル戦略」では、私たちが持つ海外ネットワーク●を活用し、グロー バル市場の成長機会を取り込むとともに、国内取引先への情報発信を強化します。くわえて、適切な管理

新しいやり方・ノウハウ

デジタルトランスフォーメーション

Innovation

業務BPR●スマホ金融サービス●情報の利活用●

戦略的投資・
異業種連携
既存提携スキームの収益化●新たな戦略提携●

Innovation

態勢を構築したうえで、銀行における非日系案件や、リースなどグループ会社の機能を活用した東南アジア市場の成長の取り込みを図ります。
そして、「戦略的投資・異業種連携」では、マネックスグループ

SHIZUOKA BANK GROUP REPORT 202010

頭 取 メッセージとの連携や外部保証スキーム、ファンド投資など、これまでに取り取り組みます。

組んできた異業種連携の収益化を目指します。今後の戦略提携

長期ビジョンの実現に向けて取り組む10年戦略「地域プロの方向性としては、営業体制改革やBPRを通じて投資余力をデュース戦略」は、地域を牽引する企業グループとして、地域確保し、グループ機能の拡充や収益機会の多角化などの観点

産業や経済の持続的な成長への貢献、またSDGsの観点などから必要とされる投資に積極的に取り組む方針です。

から地域の課題解決に対し、中長期的視点で取り組む戦略

3つ目の基本戦略「ビジネスポートフォリオ戦略」は、グループです。

全体での全体最適を前提とする経営資源やリスク資本の各分野グループのネットワークを活用した地域の課題解決や、地域への配賦により、「人財戦略」「市場・東京営業戦略」「アセット

商社、相続プラットフォームといった非金融分野のソリューションアロケーション」の３つの柱で取り組み、収益増加を目指す戦略強化など、地域のプラットフォームとしての事業を通じて、地域です。

人口の維持・増加へとつなげます。

■ 基本戦略３「ビジネスポートフォリオ戦略」

異業種企業との連携で培ってきたネットワークを駆使し、「TECHあわせて、地域にイノベーションを起こす取り組みも推進します。
BEAT Shizuoka」のような取り組みを通じて、地域企業の活力経営資源・リスク資本向上や技術革新・産業誘致の活性化を図ります。
グループ全体最適となるように配賦

こうした取り組みを通じて、新たな産業を創出・ 育成するとともに、社会構造の変化に対応できる地域基盤を作り、地域の魅力向上へとつなげます。

人財戦略

市場・東京営業戦略

アセット
アロケーション

■ 10年戦略「地域プロデュース戦略」

まず、「 人財戦略 」では、営業体制改革や業務BPRを通じて200名程度を捻出するとともに、社内外のプロ人財を活用し、３つの基本戦略において成長を追求する分野に戦略配置を行います。これにより、スピード感を持って各戦略の実現を目指します。

地域プロデュース
地域プラットフォーム

また、グループ役職員の育成を強化するとともに、専門分野●

新たな産業の創出・育成●

社会構造の変化への対応●

地域の魅力向上地域イノベーションに強みを持つスペシャリストの職務確立や、外部プロ人財の採用・ 連携に取り組むなど、課題解決能力の極大化を目指し地域人口の維持・増加ます。
次に、「市場・東京営業戦略」では、安定した資金調達基盤と地域企業の活力向上
技術革新
産業誘致

グループ会社機能を活かし、首都圏におけるビジネスチャンスを取り込むことで、収益成長を目指します。
市場部門では中長期的目線での収益ポートフォリオ構築や投資対象・手法の多様化、外貨調達コストの低減を、ストラク■グループのネットワークや知見の活用による地域の課題解決に向けた取り組み

チャードファイナンスでは、リスクリターンを意識したポートフォリオの拡大や新たな投融資手法の開拓を、東京営業部では大企業取引における幅広い収益機会の捕捉や資産形成層・■非金融分野のソリューション強化

地域商社事業● 相続プラットフォーム等●■異業種連携で培われたネットワーク活用
有力起業家・投資家との協業を通じたベンチャービジネス参入

地域のイノベーション促進
ベンチャー投資● 社内起業促進●●

富裕層のビジネスチャンスを図ります。
そして「アセットアロケーション」では、グループ連携を強化

11する戦略にあわせて、グループ全体の保有資産に着目し、連結以上、ご説明した3つの基本戦略と10年戦略を通じて、第14ベースのバランスシートを基準としたアセットアロケーション

次中期経営計画では、「地域のお客さまの夢の実現に寄り添う、運営を実践することで運用収益の拡大や調達コストの削減に課題解決型企業グループへの変革」を目指します。

SHIZUOKA BANK GROUP REPORT 2020

頭 取 メッセ ー ジ

勇気をもって困難をプラスの力に変える

足元では、緊急事態宣言下での経済活動を通じて、デジタル技術の活用やイノベーションの必要性が改めて浮き彫りとなりました。こうした課題に直面されているお客さまに対し、本年「地域経済の発展なくして静岡銀行グループの持続的な成長7月にオンラインで開催した「TECH BEAT Shizuoka」などのはない」。これは、私が機会を捉えてはグループの役職員に繰り取り組みを通じて、その解決支援に力を注ぐとともに、私たち返し伝えていることです。どんなに時代や環境が変わろうとも、自身もサービスのあり方を見直す良い機会にしていかなければ私たちには安心安全な金融サービスを安定的に提供する、ならないと強く認識しています。

「 地域の金融 インフラとしての社会的使命 」を果たすことが求められます。そのうえで、お客さま一人ひとりの期待に応える

これからの静岡銀行 グループは、第14次中期経営計画をことこそが、地域経済の新たな活力を生み出し、地域と静岡着実に実践することで「課題解決型企業グループへの変革」を銀行グループ双方の持続的な成長につながるものと考えてい目指し、基本理念以外に聖域を設けず、変えるべきことは変えるます。

勇気を持ちながら、新たな挑戦を繰り返してまいります。そして、グループ14社の専門スキル、ノウハウを結集し、困難を恐れぬ果敢な行動力と強い意志をもって、地域の皆さまとともに、コロナ■ TECH BEAT Shizuoka

禍という歴史的転換点をプラスの力に変えてまいりたいと思います。
皆さまにおかれましては、変わらぬご理解とご支援を賜りますようお願い申しあげます。

2019年７月、IT人材の不足という地域の課題解決や新たな産業創出を目的に静岡県と共催で「TECH BEAT Shizuoka」を開催。
以 降 、2 0 2 0 年 3月に「TECH BEATShizuoka for agri」（オンライン形式）、2020年7月に「TECH BEAT Shizuoka2020」（オンライン形式）を開催。

この考えは、「 地域とともに夢と豊かさを広げます。」というグループの基本理念や、「誰一人取り残さない」というSDGsの理念にも通ずる普遍的なものであり、コロナ禍における資金繰り等の支援もこうした考えに基づいています。引き続き、感染防止と経済成長の両立を目指し、最善を尽くしたいと思います。
コロナ禍による経済危機は地域経済に大きな困難を強いていますが、見方を変えれば、首都圏集中リスクに対して地方が見直される好機と捉えることもできます。その意味では、資金繰り支援の先にある、お取引先の課題解決を通じて地域をより良くしていくことは、プラットフォーマーやベンチャー企業には代替できない、私たち地域金融機関の大切な役割であると考えています。

SHIZUOKA BANK GROUP REPORT 202012