特集 グローバル人材戦略の新展開

外国人社員の採用と活用㈱ジェイエーエス
代表取締役社長

リーマンショック以降、日本企業が模索していスモデルに親和性がある。

るのは「グローバル最適経営」のあり方であろう。

②グローバル本社の設置

小平達也「研究開発、調達、生産、販売、サポート」など

国内の本社機能とは別に、グローバル経営上、付加価値を生み出すバリューチェーンを、BRICs意思決定を行うための最適な場所に設置をするとなど成長市場を見据えたうえで、グローバルに最いう考え方。設置場所は国内・海外を問わない。

適なかたちで組み直すことが求められるように大和証券キャピタル・マーケッツのように香港現なってきているのである。

地法人を第２本社と位置づけ、役員４名体制を構

多くの企業にとって「グローバル最適経営」は築するとともにアジア地域の大幅な人員や資本の発展段階にあり、取り組み状況はまだら模様であ増強を行い、今までにない規模・スピードで経営るが、とりわけ「本社のグローバル化」のあり方資源を投下する企業もある。最近ではユニ・チャーが今問われている。研究開発、調達、生産、販売、ムが今春をメドに「中国本社」を設立し、国内かサポートなどのグローバルバリューチェーンにおいら商品開発や投資案件の意思決定を移管して迅速て、本社機能そのものをどう位置付けていけばよ化していくという。上記以外にも「財務部」「情いのであろうか。企業によって本社のあり方が異報システム部」など管理部門や研究開発部門など、なり、かつそのビジネスモデルによって「グローある機能に関してはその機能を海外の拠点に置くバル展開」の意味もさまざまである。など、いわば「部門のグローバル化」を推進している企業もある。キヤノンでは 2015 年までに米「本社グローバル化」３つの対応

欧にそれぞれ研究開発部門を統括する持ち株会社を設立し、効率的に海外発の新技術や新製品を生「本社のグローバル化」といっても多様な意味み出す体制を構築する。

合いがあるが、ここでは以下３分類に整理をして③人材がグローバル対応紹介する。

● 株主（資本）①既存の本社がグローバル経営を推進● 経営者

国内の本社機能をそのままに、グローバル経営● 管理職

上、国内外に広がる事業をどう管理していくのか、● 一般社員という考え方。
開発はあくまでも日本国内で行い、海外市場は輸出先もしくは生産拠点というビジネ

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2011年3月号※経 営者、管理職、一般社員については「日本人のグローバル対応能力確保・向上」も含む。

特集

グローバル人材戦略の新展開

株主、経営者については日産自動車のカルロス・る。

（こだいら・たつや）
外国人社員の活用を通じて日本企業のグローバル化を支援する㈱ジェイエーエス（JapanActive Solutions） 代 表。 厚
生労働省、文部科学省ほか政府 の 有 識 者 会 議 座 長・ 委 員、大学院講師などもつとめ幅広く活動。豊富な経験に基づく独自ノウハウと多数の事例を収録した『外国人社員採用・活用ハンドブック』は人事部における定番アイテムとなっている。

難しい「優秀さの見極め」

イントは以下の通りとなっており、採用・活用・ゴ―ン氏が代表的であるが、最近では横河電機がシンガポール法人の現地人社長を本社の執行役員に引き上げている。また堀場製作所も元米インテル副社長を専務執行役員に、東洋エンジニアリングはインド人の幹部社員を海外インフラ営業担当の常務執行役員に迎えるなどの動きも出てきてい維持など人材マネジメントの各プロセスで外国人
このように、一言で「本社のグローバル化」といってもさまざまな意味合いがあるが、本稿では日本企業、とりわけ本社における外国人社員の活社員採用・活用上の課題が顕在化してきた。
■企業が掲げた高度外国人材の採用・活用・維持を阻害する要因①採用：

用と育成について紹介をしていきたい。
「外国人社員」とは、専門的な技術や知識など●能力の判定が難しい（45.8％）を活用して「技術」「人文知識・国際業務」「企業●求 め る 日 本 語 能 力 を 有 す る 人 材 が 少 な い

内転勤」の在留資格で日本に滞在・就労している（29.5％）

外国籍の人材のことを指し、2009 年に日本で就労している外国人社員は 13 万 6674 人であった（注 1）。外国人社員の主要な輩出元である外国人留②活用：●採用しても受け入れることができる部署が限られる（41.1％）

学生の日本国内での就職は増加しており、08 年●言 語・ コミュニケーション上 の 障 壁 が あ るには１万 1040 人と過去最高となった。リーマン（36.6％）

ショックの影響を受け 09 年には 9,584 人となった③維持：

ものの、1999 年の 2,989 人と比較すると、この●ビザの延長等法制度上の制約が多い（25.1％）

10 年間に日本で就職する留学生数は実に３倍以●高度外国人材の雇用管理ができる管理者が不（注２）上となっている。この背景には 01 年の中国足（24.1％）

WTO 加盟のように、特に新興国市場に対するグローバル要員として留学生を考える企業が増加し

上記調査では「能力の判定が難しい」が 45.8％てきたこと、04 年から 08 年のリーマンショックまと最多を占めており、多くの企業にとって悩ましでの間、企業は人手不足の状況であり日本人以外い点であるということが分かる。「日本人の新卒」に留学生に目を向ける企業が増加してきたこと、であれば、優秀さの見極めとして出身大学・学部大学や行政が留学生の就職支援に乗り出してきたなど「属性に基づく見極め」というものがある程ことなどが挙げられる。
このように増加しつつある外国人社員の採用と活用であるが、筆者が委員として参加した厚生労働省「企業における高度外国人材活用促進事業」（注３）

調査検討委員会が提出した調査報告書のポ

注１：
「平成 21 年末現在における外国人登録者統計について」（法務省入局管理局）
注２：
「平成 21 年における留学生等の日本企業等への就職状況について」（法務省入局管理局）
注３：
「企業における高度外国人材活用促進事業報告書」（厚生労働省）

2011年3月号

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グローバル人材戦略の新展開＜留学生など海外人材採用時の見極めポイント＞
見極めポイント
適性検査

書類
対象スキル①

専門スキル

グローバル
スキル

基礎スキル

面接
マネジメント
スキル

総合判断

ストレス
対象スキル② 専攻・経験・実績
言語
数理
行動特性
耐性
リーダー
社風適応
英語：TOEIC
ハ リ ソ ン ア セ ス メ 異文化対応
シップ
自社出題、市
実施内容例
論文・レポート
日本語：BJT など
ンツなどの市販ア販ツールなどの日本語検定
セスメントツール
留学生など海 ・大学名等、「属性」 ・レベル設定
・ど のような評判を得ているか（得ら外人材採用時での見極めはしづ （資 格 間 の 互 換 ・適切なツール展開れるか）という人物像のポイント
らい性のなさ）

度機能したが、外国人留学生や海外採用では属性観点から見ていく。

による見極めがしづらいという課題である。また

第１の壁「ライフライン」（一般適応）

採用選考時の評価方法として書類、面接以外にも「ライフライン」とは住居・雇用契約・処遇、社筆記試験を実施し、言語・数理やストレス耐性、会保障、納税など仕事をするうえで、まずは前提行動特性の検査があるが、「質問が日本語であるとなる事項である。

ので質問内容の理解に、日本人以上に時間がかか外国人社員が日本で働く場合は日本人と同様、る」ということや「ツールによってはロジックを社会保険の支払義務があるが、日本では年金や健抽出する母集団が日本人のみになっており、これ

康保険、納税などは企業経由で対応しているのにを外国人採用する場面で活用してもあまり意味を対し、外国人社員の母国では個人が直接、行政手なさない」ことなどがあるので注意が必要である。

続きに対応していることがあるなど、社会システこれら現状を踏まえた対応例として企業によってム自体の違いが当然のことながら存在する。このは富士通のように外国人社員の採用に関しては適場合、企業は自社の外国人社員に対して行政に代性試験では判断せず、基本的に応募者全員と面談わって詳細な説明をすることが求められることにを行い、判断している企業もある。

なり、年末調整や年金脱退一時金の説明も同様である。また、給与など処遇についても、日本企業

外国人社員活用を阻む３つの壁での慣行では新卒で入社後、学歴や在職年数によって一律に近いことが多く、実質「就社」であ次に日本企業における外国人社員の活用を阻むる日本企業と、職務定義により個別性が高い文字ポイントを「３つの壁」に分けて紹介する。日本通り「就職」である海外企業という違いもある。

企業と海外企業（非日本企業）の違いを一般化し、第２の壁「コミュニケーション」（対人適応）「ライフライン（一般適応）」「コミュニケーション（対「コミュニケーション」は職場における意思疎通人適応）」「キャリア（職務適応）」という３つのについてである。

＜外国人社員の活用を阻む日本企業３つの壁＞
適応分類
ライフライン（一般適応）「日本企業では日本語が社内一般的な日本企業
海外企業（非日本企業）
処遇は一律の傾向。
処遇は個別性が高い傾向。
社会保障などは会社経由で手続き 社会保障や納税などは個人が直接 公用語」というのが一般的を行うことが多い。
行政上の手続きを行うことが多い。

コミュニケーション
日本語が社内公用語。
（対人適応）
キャリア（職務適応）

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国内・海外進出先問わず英語が社内公用語。

比較的短期の雇用契約を前提とし長期雇用を前提としていることがていることが多く、人材育成に際多く、人材育成に際しても OJT なしてはマニュアルや座学研修などど時間をかけ対応する傾向がある。に重きを置く傾向がある。

2011年3月号

であるが、メールをはじめと し 社 内 文 章 な ど の 読 み・書きは特に非漢字圏出身者にとって難易度が高い。ま特集グローバル人材戦略の新展開＜職場における外国人社員の育成ポイント＞
段階

成長テーマ

上司・組織の役割（外国人社員の育成に際し留意すべき点）

学ぶ（吸収）

仕事の基本動作、仕事のコツや押さえどころを学び、身につける・スキルだけに偏重しすぎず、より大きな枠組みで仕事をとらえるように教える・自社における時間軸（多くの日本企業では通常比較的長期）の共有実践する（自律）・自律して、仕事を自分でやり切る
・問題を解決していく力をつける

チームメンバーなど他者との関係性を通じての実践により面白み、達成感を感じられるという気づきが持てるように導く（日本人社員にも異文化チームならではの成果、醍醐味を実感できるように導く）

伝える（自信）・経験をノウハウ化し周囲に伝える・周囲からの認知を高める

社内・外の日本人社員に対し、より適切に考えを伝えていけるように表現技術上の支援をする

広げる（脱皮）新たな経験の場においては国籍、性別など外国人社員ならではの属性
従来のやり方、領域を超える、新たなが直接的に関係する強みだけではなく、仕事を通じて学び・実践する
チャレンジを行い、自分の幅を広げる
ことにより得られる、属性を超えた自己発見の機会を提供する

た、日本語コミュニケーション以外に、非言語コミュ方を抜本的に見直すべし」ということではなく、ニケーションやビジネスコミュニケーションという壁むしろその逆であり、上記３つのポイント（およも存在する。非言語コミュニケーションには動作びリスクマネジメント）を踏まえ、人材マネジメに関するもの（表情、身振り、姿勢など、顔や体ントの各プロセスを丁寧に紡ぐことにより十分対の動きによるメッセージの伝達）、時間に関する応は可能である、ということである。

もの（仕事上のアポイントメントや待ち合わせ時間への対応など）、表現に関するもの（TPO をわ

職場上司の対応力が重要

きまえた服装や髪型かなど外見面。色彩感覚なども含まれる）など多数存在するが、「職場での活用」という点で注意・把握しておく必要がある。
第３の壁「キャリア」（職務適応）
ここでいう「キャリア」とは仕事に対する時間

最後に職場における外国人社員の育成について
以下の通り紹介する。
学ぶ（吸収）⇒実践する（自律）⇒伝える（自信）⇒広げる（脱皮）という育成プロセスにおい軸の認識ギャップである。て、それぞれ成長テーマや上司・組織の役割が存「中・長期の雇用を前提としたパフォーマンス在するが、外国人社員の育成に際し留意すべき点発揮」が求められることが多い日本企業では５年、もあり、とりわけ職場上司のマネジメント能力に10 年かけて学び、それ以後時間をかけ貢献する大きく依存することとなる。その意味では外国人というモデルが機能するが、１年単位の雇用契約社員の育成については、人事部は職場上司が適切など「期間の限られた中でのパフォーマンス発揮」なマネジメント能力を発揮できるように支援するが求められる海外企業は、成果を生み出すためのことも含まれるのである。

時間軸が当然異なる。長期間の勤続が前提であれ＊

ば、仕事のインプット・アウトプットも「経験則・ここまで、日本本社がグローバル対応能力を強OJT」をベースとしたいわば暗黙知型で十分対応化していくために必要なポイントとして、外国人可能であるが、短期であれば「マニュアル主義・社員の採用・活用・育成を中心に紹介をしてきたOff JT（座学の研修などによる習得）」という形が、大切なことは自社のグローバル事業戦略に基式知型が最適なかたちということになる。

づいた採用戦略・活用戦略をとることであり、三位一体の一貫した対応をすることである。本稿が筆者が強調したいのは「だから日本企業のやり一助となれば幸いである。

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