【論文】

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか
How did Balanced Scorecard（BSC）come about?

髙

橋

淑

郎

TAKAHASHI Toshiro
目次
1 ．はじめに
2 ．BSC の初期理論の変化
3 ．BSC の主要重要概念
4 ．BSC の誕生の背景
5 ．BSC の誕生に影響を与えたと思われる手法の検討
5-1

コーポレート・スコアカードと BSC

5-2

GE 社の「鍵となる成果領域（key result areas）と呼ばれる 8 つの指標」と BSC

5-3

フランスのタブロー・デゥ・ボール（The tableau de bord）と BSC

5-4

ドラッカーの思想と BSC

5-5

目標管理（management by objectives）と BSC

5-6

方針管理（management by policy）と BSC

5-7

TQM（Total Quality Management）と BSC

6 ．BSC 誕生に影響を与えたと思われる手法の総合的検討
7 ．結論
（要旨）
本論文の目的は、BSC が誕生するまでのキャプランらの心理的な意味を考え見出したことである。BSC の誕生に関して様々な文献によって精査した。ある意味では、経営として当たり前のことを行う、また、管理会計としては当たり前の考え方をどうしていまさらという考えに対して、研究者のキャプランとコンサルタントのノートンが、なぜこの考えを出してきたのかについて何らかの答えを得たかった。つまり、1992 年の戦略マップのない BSC の誕生のプ
ロセスを明らかにした。さらに、BSC は、アメリカ人が得意な、これまでの研究成果をマイ
ナーチェンジして、整理して見やすく図表にしてコンサルタント会社が商売につなげるような経営の道具なのか、という批判的な問いかけに対して、そうではないことを示した。

― 55 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか【キーワード】：BSC の起源、レレバンス・ロスト、キャプランの思い、目標管理、方針管理、
タブロー・デゥ・ボール、経営戦略

1．はじめにを開発することを目的とした（Kaplan, R.S.
and Norton,D.P.1996a, p.vii ）包括的業績評

バ ラ ン ス ト・ ス コ ア カ ー ド（balanced
scorecard, BSC）は、ハーバード大学経営大価システムの研究からスタートしていると主張している。

学院教授のキャプランと経営コンサルタン

その研究の初期に、Analog Devices 社のトのノートンによって 1992 年に論文としてケースで、コーポレート・スコアカードとい

Harvard Business Review に示された（Kaplan,

う新たに構築した業績評価システムをどのよ

R.S. and Norton,D.P. 1992）。当初は、キャプ

うに利用しているかについて実証的な研究をランが管理会計、特に ABC（activity based

行い、実際に、メンバーの企業でも試してみcosting, 活動基準原価計算）の専門家であった（Kaplan,R.S.1998,p.101）。さらに多角的なたことから、管理会計領域の範囲内での話題視点を持つ BSC の重要性に着目したというであったが、経営戦略論あるいは業績測定・（Kaplan, R.S. and Norton,D.P.1996a,p.vii）。

評価・経営改善など様々な経営領域に拡大

それによって、長期と短期、財務と非財務なし、管理会計の領域を超えて浸透し、広く経

どのバランスをとるような業績評価システム

営の領域として非営利組織、営利組織を問わが可能になったことで 1992 年に最初に発表

ず、戦略的経営システムのツールとして認識された。そして BSC の最初の論文は、アナされ、現在では組織改革の道具として機能しログ・デバイス社の分析を、参加企業で実験ていると筆者は考える。また、キャプランは、的に行ってきた結果から生まれているとキャ

当初は、確かに、業績測定と評価のためのマ

プ ラ ン は 主 張 し て い る（Kaplan,R.S. 1994,

ネジメントシステムとして考えていたが、実pp.256-257）。

際に企業に導入してみると、戦略を実行してしかしながら、それに異を唱えたのがシュ

いくシステムであることに気づいたというよ

ナイダーマン（Schneiderman,A.M.2001）でうに、キャプランは櫻井のインタビューに答あり、本論文ではまずそこを検討する。

えている（櫻井通晴 2008,p.565）。さらにそれ次 に、BSC に 類 似 し た フ ラ ン ス の タ ブ

らが、組織を変えるという第 3 世代まで進化

ロー・デゥ・ボール（詳細は後述）に関してして（後述）きたのが、BSC と考える。

も、キャプランらの論文の中では、筆者の調

BSC が出現した経緯については、キャプ査した範囲では、引用は 1 回しかないが、双ランとノートンの最初の書籍（Kaplan, R.S.

方の内容はかなり類似している。あるいは、and Norton,D.P.1996a）の前書きに記述されキャプランとジョンソンのレレバンス・ロスているだけで、他には詳細な記載はない。

ト（後述）も影響していることも考えられ

BSC は、キャプランらのその著作からは、る。その他、目標管理、方針管理など我が直接の開発起源は、1990 年に Nolan Norton

国の品質管理の考え方も影響しているといわ研究所でキャプランが研究顧問、ノートンがれている。キャプランらの最初の BSC の発研 究 主 査 で 行 っ た measuring performance

表後、最近までの著作の変化などについては

in the Organization of the Future という研様々論文や発表もあるが、BSC の登場前に

究プロジェクトで、新しい業績測定モデル

さまざまに影響したものや BSC の誕生まで『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 56 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたかを広く詳細に BSC と類似の技法が検討されさらに、BSC は、組織内のコミュニケー

たことは少ないので（櫻井通晴 2003a,b,2004,

ションの向上、同時に、優先順位を理解し

梅田宙 2016）、本稿で広く、詳細に関係を探ったコミュニケーションということを有効的ていくことを目的として、BSC の誕生を探っに、効率的に出来るようにしたことも優れていく。

た特徴といえる（Kaplan, R.S. and Norton,D.
P.,1992）。これらの特徴は、組織の中で、個２．BSC の初期理論の変遷

人個人が優先順位を考え、組織目標を達成するための自分の役割を理解して、自ら考えて当 初 は「 包 括 的 業 績 評 価 の ツ ー ル 」 と動くということが達成できることが期待されし て 開 発 さ れ（Kaplan, R.S. and Norton,D.

ている。特に、コミュニケーションの向上と

P.1992,1993,1996a）、その特徴は、業績をい

能動的行動に関しては、実証的に論文で示さ

くつかの視点から正確に認識し、測定する手れ て い る（Lipe, M.G. and Salterio,S.E.2000,

法として示された。その背景は、これまでのMalina, M.A. and Selto, F.H. 2001）。 ま た、

業績評価の考え方は、財務主体で、財務の効果的なコミュニケーションを組織の戦略の専門家によって構築されてきたが、そこに成功と結び付けて考察した（Tucker,M.L. et

はトップマネジメントがあまり関与してこな

al,1996, pp.51-69, West Ⅲ ,P.G. and Meyer,D.

かった弊害および財務結果に偏った意思決定

G.1997 pp.25-58）研究成果も出てきた。さらによる経営がなされることへの違和感、危機に、マネジメント・コントロール・システム

感などがあるというものであった。
そこには、として、イノベーティブな戦略でナレッジの決して財務中心の測定方法が悪いというので変換やコミュニケーションの促進というようはなく、正しい表示ができないということでな双方向的に使用することができるというこあった（櫻井通晴 2008, p.570）。したがって、とも（Chenhall,R.H. 2003）示されてきている。

様々な文献や雑誌記事で見るように、決し

BSC は、ビジネスでの意思決定と成果とてを財務測定を軽視するというのではなく、のつながりを明確に意識していることで、戦BSC は、戦略経営実践のフレームワークと略策定、戦略の実行そしてコミュニケーショ

して、組織のビジョンを中心として、組織とンの向上を導くと考えられる。例えば、筆者しての優先順位をトップマネジメントが示すが、Duke 大学小児病院での BSC 導入成功

ことで BSC 作成に関与し、従業員が統制さの鍵を BSC の運用責任者にインタビューしれるのではなく、自ら考えてビジョンの達成

た（2003 年 11 月）時に、担当者が、BSC をに向かっていくように方向付けしていること導入して「情報の共有」と「コミュニケーショに特徴がある。

ンの向上」と「職員が病院の方向を理解してキャプランらの 1992 年の論文からわかる

プライオリティーをもって行動できるようにように、このコンセプトは、組織の上級管理なった」ことが大きな変化だったと聞いた。

者（シニアマネジャー）に、非財務の情報を

これもコミュニケーションの変化から由来す

積極的に使用できるように促し、実践できるる。

ようなフレームを提供したといえる。そしてこのように様々な調査や応用・実験的導入

上級管理者が成果を出すような仕事をするなどを踏まえて、多くの企業や病院では、全ために、より有効な情報を提供しなければ社的な PDCA サイクルを実践していく中で、ならないということを示した（Kaplan and

BSC という手法は、業績目標と実践による

Norton,1992,1993）のである。

実績のギャップを４つの視点（財務の視点、― 57 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成して有効であるというところまで進化してき長の視点）で分析し、結果としての財務指標ている。それが戦略マップ（図１）であり、だけでなく、それに先行する現在の指標でそれに対応する基本フォーマットとしてのスある業務プロセスや顧客の視点で考えること

コアカード（図２）の進化である。これによと、将来の指標である学習と成長の視点で考りそのプロセスでのコミュニケーション向上

えることとを同時に、トップ、ミドル、ロア

ツールとしての BSC が新たな機能として再が同一のテーマで、一緒に議論することで、認識されてきたのである。

日常の業務の中で、特に現場のオペレーショ
ナルな部分で起こっている様々なレベルでの

図１

戦略マップの基本形

課題や目標とされた業績が達成されない原因がどこにあるのかを探ることが可能になったのである。以上で分かるように、1992 年から最初の書籍が出版された 1996 年までの間に、BSC は単なる業績評価システムではな
く、この新しい業績評価システムを新しい戦略に直結させ，企業のコミュニケーションを図り、足並みをそろえるために利用しようと
試 み ら れ た（Kaplan, R.S. and Norton, D.P.
1996a, p. ⅳ）のである。
1996 年 か ら Alignment and Communication として、BSC はビジョンや戦略とから（出所）筆者作成であるが一般社団法人日本医療バランスト・ス
コアカード研究学会の教材として広く使用

めたマネジメント・システムとして機能して

図２いることを示した。ここでは、BSC を利用

スコアカードの基本形

して戦略を成功裏に導くには、①

ビジョンおよび戦略の明確化②

戦略目標と成果尺度の周知③

計画、目標値の設定、および実施項目の整合性の担保④

戦略のフィードバックおよび学習の強化という 4 つのプロセスを通じてマネジメン
トを行うことを示したことで、戦略的マネジ
メント・システムとして機能することを示した。
（Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 1996a,（出所）筆者作成であるが一般社団法人日本医療バランスト・ス
コアカード研究学会の教材として広く使用

p.10）
その後、
基本の「4 つの視点」の再考を行って、現在の標準的モデルになっている。

このような発展状況の中で、BSC は、わが国では多くは管理会計領域の研究者の研究

2000 年 ご ろ か ら、Enterprise-Wide Stra-

対象としてスタートしたといえる。例えば、

tegic Management としてみとめられ、2002

その成果は、わが国の管理会計のテキストに

年ごろからは、組織変革のフレームワークとも説明が掲載されるようになり、『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 58 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか伊藤博（1994）『顧客志向の管理会計』2000 年の 2 冊目の書籍の頃まで）、第 2 世代

中央経済社、
大塚宗春・辻正雄（1999）『管理会計の清（2000）『原価計算六訂版』、国元

田中隆雄（2002）『管理会計の知見』第 2 版、1996 年頃までは、業績評価に関連して幅裕 他（2003）『管理会計』

広く検討してきたが、BSC は業績評価ある

中央経済社、
谷

化は大きいので、その間は、論文で補う必要
がある。

森山書店、
清・尾畑

先に述べたように、1996 年の最初の書籍と2000 年の 2 番目の書籍までの間の BSC の変

書房、

岡本

は 1996 年頃から 2005 年ごろまでを考え、その後は第３世代として考えている。ただし、基礎』、税務経理協会、
岡本から 1996 年頃までを考え（場合によっては

武幸編著（2004）『成功する管理会計

いは業績管理という側面と戦略策定、実行、評価という側面を持つようになった。確かに、システム』中央経済社など）

2000 年以前は、BSC は戦略は所与のものとような書籍があらわされた。
そのような中で、BSC は管理会計の領域いう前提で議論されてきた。その後は、企業を超えたとして、経営の道具として意識したを中心とした、実務家やコンサルタントあるのが、
経営戦略論や組織論の研究者であった。

いは管理会計の研究者や経営学の研究者達に同時期にいくつかの経営学のテキストにもよって、戦略策定、実行、評価ということが、幅広く試され、検証され、改善され、応用さ

BSC は収録された。
高橋宏幸他（2002）『現代経営入門』、有斐

れてきたという経緯を持つが、本稿の目的は、
BSC の起源を探ることにあるので、本稿で閣ブックス、
髙 橋 淑 郎（2003）『新発想の医業経営』

は主にそれに関する資料から検討するものである。

TKC 出版、
金井壽宏、高橋潔（2004）『組織行動の考図３

え方』東洋経済新報社

BSC の変化髙橋淑郎編著（2004）『医療経営のバラン
スト・スコアカード』、生産性出版、
藤末健三（2004）『技術経営入門』、日経
BP、

業績評価システム
としてのBSC

マネジメントシステムとしての BSC

髙橋淑郎監修・著（2005）『病院価値を高めるバランスト・スコアカード、』メディ
カル・パブリケーションズ、
岸川善光（2006）『経営戦略要論』，
同文舘、のような書籍が出版されてきた。
同時期に、清水は管理会計と経営学の中間領域として、
管理会計的な戦略マネジメント・（出所）森沢徹（2001）知的資産創造の進化」

12 月号 p.64 図３「ＢＳＣシステム（清水孝『戦略マネジメント・シス
テム、』東洋経済社，2004）と位置づけた。

３．BSC の主要重要概念

さらに、森沢は、図３のように BSC の発

BSC は、組織が戦略を効率的に遂行する展を 3 世代に区分した。第１世代を 1992 年

ために、財務の測定に関して、財務指標では― 59 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

欠けている点に対する回答として開発され達するために設計または改良が必要な業務プた。バランスト・スコアカード・アプローチ

ロセスとして、例えばマーケティング部門とについての徹底的な検証は本稿の範囲を超え

業務部門のタイムリーな意思疎通を定義し、るが、この研究全体を通じて使用する、いそして最後に、その業務を実行するために必くつかの概念について再考しておく必要があ

要なノウハウや、時間の経過とともにそのノる。

ウハウを維持するための方法を学習と成長の第１の基本概念は、財務的な視点に加えて、視点から定義する必要がある。

新たに 3 つの「視点」を設定したこと。

図４

企業が過去において（そして現在も）財務

バランスト・スコアカード

目標だけを拠り所に経営されているとすれば、それ以外の非財務的目標も重要であるというのが、キャプランとノートンの命題である。ただし、これらの非財務的目標を有益なものにするためには、これらを集約して合理化する必要がある。実際のところ、組織
では非財務的指標も、かなり前から、例えば 1980 年代の品質向上運動に使われてきた。
現在のアプローチに何が欠けているかと言えば、本当に重要な事項を集中的に実施することであり、結果的に、これらの指標も財務指（出所）Kaplan,R.S. and Norton,D.P. 1996a, p.9

標と同じレベルまで格上げすることである。

２番目の重要な概念（図５）は、先行指標（プ

図４に示すように、キャプランとノートン

ロセス指標）と遅行指標（事後指標・結果指は、このような非財務的指標を 3 つの新しい標・成果指標）である。

視点（顧客の視点、業務プロセスの視点、イ

遅行指標は、過去に起こった出来事に関すノベーションと成長の視点（初期のころは、る尺度である。そのため、企業はこの指標に学習と成長の視点とは呼んでいなかった）に反応しても、例えば、半年、1 年遅れになり集約している。これら視点はいずれも、財務

手遅れということになる。遅行指標の古典的とは違った分野における企業の業績を管理すな例が財務指標である。たとえば売上の増加るための新しい手段と見なす必要がある。企は、昨年の業績が良かったという事実を伝え

業はそれぞれの視点で、目標（何を達成すべるだけで、今年も同じ業績が再現されるかど

きか）、指標（その目標の尺度）、ターゲット

うかについては、何の洞察も与えてくれない。

（いつまでに、
どんなスコアを達成すべきか）、

一方、先行指標は、将来について何かを語っ活動（どのように実施するか）を定義する。

てくれるものである。ある企業が顧客満足度

これらの観点が選択される理論的根拠は、実の指標で、普通以上に優れた成績を示してい際のところ非常に単純明快である。

る場合、その指標が正しく設計されているとある企業が財務的な視点から財務的なター仮定すれば、その企業は外的環境が激変しなゲットを決定した後は、そのターゲットを達ければ、今年も引き続き好調な売上を達成す成するために企業が顧客からどのように見らる可能性がある。

れるようにすべきか、例えば、顧客の視点かそれぞれの視点の中にも、先行指標と遅行らの顧客満足度を明らかにし、その結果に到指標の関係がある。たとえば、顧客満足度『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 60 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか（顧客の観点に含まれる遅行指標）を高める

し、別の分野（例 : マーケティング、業務）必要があり、なおかつ、企業の顧客に対するでの活動によって創出される価値が理解でき

対応関係の質が、顧客満足度と正比例の関係

るようになる。

にあるとわかっている場合、「関係の質の指標」のような尺度から、希望するレベルの顧図６ 因果関係（連鎖）の例と先行 / 遅行指標

客満足度を達成できるかどうかが明らかになる（顧客の観点に含まれる先行指標）。
図５

先行指標と遅行指標

戦略目標

事後指標
先行指標

（出所）Kaplan, R.S. and Norton, D.P.（1996）の図を Epstein, M.
and Manzoni, J.（1998）が加筆修正した図 5 を筆者が病院版に修正した。

戦略目標

事後指標
先行指標

4 番目の重要概念は、組織内における BSCの連鎖という概念である。
（出所）筆者作成であるが一般社団法人日本医療バランスト・ス
コアカード研究学会の教材として広く使用

図７で示すように、複数の部門のある病院
では通常、まず最初に全社レベルの BSC を作成し、次に、それに基づいて部門の戦略マッ

さらに、各視点の戦略目標には、それぞれ

プとスコアカードを作成する。部署は、全社

先行指標、遅行指標がセットで考えることがスコアカードの戦略テーマを意識しながら、重要である。すなわち、先行指標を管理する

目標と、場合によっては指標を出発点としてことで、遅行指標が変化し、それが戦略目標採用し、全社的なターゲットに最も貢献するの達成度を変化させる（ここまでが第 2 の特にはどうすればよいかを解明する。

徴）。各視点ごとに、下の戦略目標の達成が次に、下位ユニットが部署の目標を採用し、上の戦略目標の達成を促すことになり、戦略

自分たちが影響を及ぼせる指標をターゲット

目標間の因果連鎖をそれを継続的にスパイラに設定する。戦略論としての BSC に適さなルアップしていくことが（これが後述する第い規模や機能を持つ一部の組織では、このよ

3 番目の特徴）、BSC 全体の特徴と言える。

うな連鎖が、BSC ではなく、目標管理シス

3 番目の重要な概念は、因果関係（因果連テムを通じて、個人レベルまで徹底されている（表 1 参照）。

鎖）である。
相互に絡み合ったいくつかの指標（図６）の中で、ある指標の現在の成績が、他の指標の将来的な好成績を指し示すものである場
合、
因果関係マップが構築されたことになる。
キャプランらは、企業の過去 10 年以上の経験から、こうした関係をマッピングすること
で、実施中の戦略の明らかなギャップが判明― 61 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

図７

付け

BSC のカスケード③

計画立案およびターゲットの定義④

戦略的フィードバックおよび学習という、4 つの段階で行われる。
この機能の重要な点は、事前に定義された戦略を管理するだけで、計画どおりの結果からの逸脱を「不具合」として扱うような姿勢は、もはや経営戦略として不適格であるという前提にある。情報化時代においては、戦略上のアイデアを第一線のスタッフがもたらす場合もある。ビジネス環境に内在する複雑性（出所）筆者作成であるが一般社団法人日本医療バランスト・ス
コアカード研究学会の教材として広く使用

表１を、トップ経営陣がすべて把握するのは不可能だからである。

カスケードのタイプ

図８

ダブル・ループ学習プロセス

伊藤和憲（2012）一般社団法人日本医療バランスト・スコアカード研究学会「BSC の基礎理論」資料を髙橋が加筆修正

5 番目の重要な概念は、キャプランとノー（出所）Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 1996a, p.289 の図を改変

トンが「ダブル・ループ学習」と呼ぶものである（図８を参照）。

すなわち、シングルループは、図８の中心

BSC を策定した企業では、事前に定義さから下部（下の正方形の枠）であり、トップれた戦略を成功に導くための手段（シングル・

マネジメントの指示にしたかい、戦略を守っ

ループ学習）のほか、経営環境内で入手したて目標を変えずに行うループであり、ダブル

新たな情報により、戦略それ自体がどのよう学習ループ（大きな正方形の枠）は、図の全な課題に直面しているかを討議するための基体であり、現場からの情報のフィードバック盤としても（ダブル・ループ学習）、BSC をによって、戦略や目標を変えていくものであ

使用する必要がある。

るといえる。

このフィードバック・プロセスは

このダブルループの考え方は、キャプラン① 基本的に BSC の全体的な「策定」には、正直に「ハーバードの研究者であるアー

つながる、ビジョンと戦略と明確化およジ リ ス（Argiris） や サ イ モ ン ズ（Simons）

び解釈のシングル・ループ学習やダブル・ループ② BSC の伝達および個人目標への関連『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

学習の見解も取り入れている」（櫻井通晴― 62 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

2008、p.563）と櫻井のインタビューに答える（Johnson,H.T. and Kaplan,R.S.1987）。 そている。したがって、BSC の発展プロセス

こでは管理会計の有用性の喪失（Relevance

では、他の研究者の研究成果を取り入れていLost）問題が大きく取り上げられた。すなわ

ることが分かる。

ち、伝統的管理会計の知識や手法では、現在のあり方を示せないということであり、財務

4．BSC の誕生の背景

指標のみでは、現場でのプロセスが見えないので、業務改善から業績改善へという変化と組織において、意思決定の基礎を財務にドライバーが見えないというようにも解釈でおいて考えるという思考の限界は、すでにきる。その中で「管理会計システムは、組

かなり昔から言われてきた（Deraden,J.1969,

織の業務や戦略を支援するように設計するこ

pp.124-125）。同時に、財務での成果に関してとができるし、またそうであるべきである」

非財務的データとの特別な関係を見い出し、 （Johnson,H.T. and Kaplan,R.S.1987） と し てその有効的活用も議論もなされてきた（Behn,いる。

B.K.,and Riley,R.A.1999）。この非財務的デー

この喪失した「レレバンス」を如何にする

タの活用議論は、財務と非財務のデータを如か。どのように再度獲得していくのかという

何にバランスよく考慮して意思決定するかとことについては、「管理会計の枠内でのレレいう問題として現在まで続いている。

バンスであるのか否かという点」（会計フロ

業績評価という視点では、管理会計の領域

ンティア研究会編、1996 p.2）によって 4 つ

で、先達の研究が多々ある。特に、学問的なの対応の仕方が考えられるといわれている。

こと以外に実務家の出版物でもそれは現れてその中でもキャプランは、管理会計の枠組み

いる（Neely,2001,2002）。業績評価システムを拡張あるいは伸張しようと管理会計の中でとして管理会計が求めるものは、従業員の行解決しようとするものであるとこれまで考動と企業の最終的な目標との間の関連を明えられてきた。その延長線上に ABC と並ん確にし、組織目標と従業員の行動との整合

で BSC が存在するというのが管理会計的発性をとり、結果としての業績をタイムリー

想であろう。しかし、後述するように、キャにフィードバックすること（Simons,R.2000、

プランは BSC の誕生から発展まで、経営学

Nelly,A.2002）といわれている。すなわち、的手法を多く取り入れ、管理会計の領域をは

非財務指標を如何に開発して、個人と組織

るかに超えたと考えられる。実際、経営戦略との関係において、成果を導くドライバーを専門とする研究者と意見交換すると、BSC（牽引するもの）を評価し，管理するかに力を戦略論と一つとしてとらえていることが多点があった。すなわちマネジメントの基礎い。

として、バランスのとれた業績評価システ

これらから分かるように、1992 年突如とムを利用している組織の方がそうでない組

して BSC が出現したのではなく、キャプラ

織よりも業績が伸びている（Lingle,J.H. andンは、様々な歴史的背景やアメリカの近視眼

Schiemann,W.A.1996）と言われている。

的・財務主体の業績評価に違和感を感じた上

財務指標に偏った業績評価に関しては、ア

で、伝統的な管理会計の限界を超えないとメリカでも批判的な意見が見られる。例え管理会計が生き残れないという意味合いでば、財務指標が現在の企業の戦略の遂行や競1987 年に上記の書籍を著していると考えら

争的な経済状況の変化にスピードも内容もれる。

ついていかれないという指摘がなされてい― 63 ―

1993 年に BSC とかなり類似する部分が多『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

い研究結果が発表された。ある工場での調査

バッターは、長打を放つ、大量点に結びつくであるが、製品の品質に関する情報を従業員

ヒーローである。しかし、4 番が打って、大に知らせることとジャストインタイムなどの量点に結びつくのは、1 番や 2 番が塁に出て実施の程度との間に関係がみられ、従業員のいるからであり、その 1 番や 2 番の仕事を評

モラルと業績評価に関する情報との間にも価して，マネジメントすることで結果として相関関係が見られるという（Banker, R.D., etの成果を確実なものにしようということでもal.,1993）報告である。これは何を意味するある。

のであろうか。劉は、「非財務的指標によるしたがって、財務と非財務のデータを総合

業績評価を行い、それに関する情報を従業員的、多角的に評価しようとしたのが、キャプに伝達することによって、業務の実行や従業ランらの最初の提示であり、彼らは、当初は員モラルの向上に期待できる」（劉慕和 2004,

包括的な業績評価を主眼にしていた。それゆp.529）と説明する。確かに、その通りであえ、成績表ではないと言いながら、バランスると考えるが、これを BSC に関係させて考ト・スコアカードという名称であることからえると、この考え方は、BSC の基本的スタもわかる。その後、業績を踏まえて、同時にンスそのものといえる。ここでは非財務の指戦略を考慮して考えるフレームワークの提示

標として品質を例にとり上げているが、そのをしたのが BSC といえる。特に、4 つの視

他にも、情報や組織などの持つ無形資産や顧点の中で、「学習と成長の視点」を組み込ん

客満足や従業員のやる気なども広く、無形資

だことは、戦略論としてみると、将来にわたっ産を如何に結びつけるかなどを研究対象とした視点として、新しい試みといえる。

て考えることが必要であると考える。これら

BSC は、業績評価から戦略のコントローの萌芽は、アメリカの産業での考え方が、有ル、そして組織風土改革まで進めてきたが、形資産中心から無形資産への変化してきたこ

業績評価という BSC にとっての第一世代のともあって、1993 年以前からあったと推測

比較検討では、業績評価フレームに必要なされる。

5 要素を述べている（Otley, D. 1999, pp.365-

非財務的データを、戦略的経営計画あるい366）。

は戦略的な政策決定に使用しようというの① 企業が将来にわたって達成しようとしは、1980 年代になって議論が活発になってている中心的目標は何か？その目標の達き た（Gupta,A.K. and Govindarajan,V.1984,

成はどのように評価されるのか

Johnson, H.T. and Kaplan,R.S.1987, Dixon,J.

② 企業が用いた戦略や計画は何か？これ

R.,et.al.,1990, Bromwich, M. and Bhimani, A.

らの戦略や計画をうまく実行させるため

1994）
。

のプロセスや行動は何か？その行動はど

非財務の有効性が本格的に議論され始めのように評価されるのか？

た。BSC でも必ず示される成果とそれを引っ③ ①と②において目標とした成果がどの張るパフォーマンス・ドライバー（成果を牽程度達成されたか？そのレベルまでに成引するもの）の区分と役割の明示である。財果を上げるために、適切な業績ターゲッ

務は結果である。ただし結果にすべては表現

トが設定されているか？

されない。結果がすべてではないということ④ 業績ターゲットを達成できた管理者のは、多くの人々にとって納得する考えであ報酬は？達成できなかった管理者の罰則る。財務の結果を導くドライバーとなるのがは？

非財務である。例えば、野球で言えば、4 番『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 64 ―⑤ 過去の経験を生かしていくための情報

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたかのフィードバック、フィードフォワードが存在していた（櫻井通晴 2004, p.10）ことというような情報の流れを如何に構築すである。
このことを裏付けるように、コーポレー

べきか？
ここでの項目は、多くはスコアカードに落ト・スコアカードについては、元アナログ・とし込まれる情報である。したがって、BSC

ディバイス社（中堅規模のセミコンダクターの最初の一歩（きっかけ）に関しては、管理の製造メーカー）でコーポレート・スコア

会計からということはこれまでの先行研究か

カードの推進担当であり、品質と生産性改らも十分に同意できる。

善担当の副社長であったシュナイダーマン
は、自分こそが BSC を開発した源流である

5．BSC の誕生に影響を与えたと思われる手法の検討ことを主張し、自分の BSC が First BSC と呼んでいる（Schneiderman, A.M. 1999）。さらに、シュナイダーマンが、（Schneiderman,

これまで BSC の誕生や発展に影響を与え

A.M.2001, p.16）示しているように、BSC のてきたと思われるものは数々あったが、本稿キャプランにとどまらず、「シャンクやヘンでは他の研究者やキャプランらの著書や論文

ドリクソンなどの発想は、われわれへのイ
ンタビューから始まっていると信じている」

から厳選して検討する。

（Schneiderman, A.M. 2001, p.16） と い う 記
5-1

コーポレート・スコアカードと BSC

述からも、源流はここであるという意味合い

キャプランらの書籍では、1990 年から始が読み取れる。したがって、BSC の原型は、めた研究会の初期の頃に、コーポレート・ス

コーポレートスコアカードであるという主張

コアカードをケースにして検討しているとがなされている。

いう記述から始まり、Analog Devices 社は、シュナイダーマンによれば、アナログ・

コーポレート・スコアカードという新たに構

ディバイス社のコーポレート・スコアカード

築した業績評価システムをどのように利用しの基本は、戦略的経営計画と品質改善も 5 カているかについて記述されている。
それには、年計画からなる（Schneiderman, A.M. 2001,

伝統的な財務的業績評価指標に加えて、顧客

p.16）。

に対する納期、品質、工程のサイクルタイ

また、櫻井もシュナイダーマンを批判して

ム、新製品開発の効果などに関する業績評価いる。櫻井は、3 つの点で BSC と異なると指標から構成されている（Kaplan, R.S. and言及している。第一が、BSC は財務を中心

Norton, D.P. 1996a, p. ⅶ）。この結果として、にしてステークホールダー間のバランスを取参加者が共通してスコアカードの有効性につろうとするのに対してアナログ社のコーポ

いて確認したと考えられる。そこから初期のレート・スコアカードでは、プロセス改善に

4 つの視点、（1）財務の視点（2）顧客の視点（3）

焦点が当てられていることが異なる。第二が、社内ビジネス・プロセスの視点（4）イノベー

BSC は常に 4 つの視点間の因果連鎖や先行ションと学習の視点から構成される BSC が指標（パフォーマンス・ドライバー）と事後

作 成 さ れ た（Kaplan, R.S. and Norton, D.P.

指標（成果）との間の因果連鎖を考えている

1996a, p. ⅷ）。ここでのポイントは、企業内が、アナログ社のコーポレート・スコアカーの長期・中期・短期の目標を組織能力と資源

ドにでは、明示的な因果連鎖は示されていなに関係させながら、スコアカードの測定項目

い。第三が、BSC は戦略の策定と実行に責に関して、達成するための明確な改善手続き

任を持つと論じられているが、アナログ社の― 65 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

コーポレート・スコアカードでは、プロセス

けで、シュナイダーマンの First BSC とは無改善のアプローチしか見られないとしている関係としているが、内容ではなく、研究者と（櫻井通晴 2003a, pp.375-376, 櫻井通晴 2003b,

してアイデアの原点の話とは異なる。

pp.11-12）。したがって、シュナイダーマ

このように、BSC の誕生を自分たちだけ

ンの First BSC は、プロセスの改善を目的とに絞ってきたのであるが、BSC を取り巻くしたものでしかない（櫻井通晴 2003, p.376）

環境すなわち、多くの産業で受け入れられと批判している。櫻井の批判からは、BSCて来たことによって、BSC は、戦略マネジとアナログ・デバイス社のものは本質的な関メントのためのフレームワークとして、急係はないと見ることができる。

速に浸透してきていること（Olive,D. et.al.,

同様に、伊藤（伊藤和憲 2007, p.70）は、

2001）。BSC は 20 世紀におけるもっとも重シュナイダーマンのコーポレートスコアカー

要なマネジメント・イノベーションのひとつ

ドは、業務改善に過ぎないと主張している。

だという（Steele,J.,2001）ような、外的評価

以上のように、コーポレート・スコアカー

によって心情が変わってきたのでないかと推ドに関しては、BSC の内容としては不完全

測することができる。なぜなら、キャプラ

で、戦略的思考が不足しているという考え方

ンとノートン（Kaplan,R.S. and Norton,D.P.

も異なることを、BSC を日本に紹介し、浸1993）は、アナログ・デバイス社は BSC の透させてきた研究者達が示している。
確かに、原型を構築した企業であるとして高く評価し1996 年、2000 年の書籍の内容からは、納得ているのであるが、2004 年に著書の中で批できるものであるが、本稿では、その発想の判している。それは、BSC の基本アイデア

原点を作ったのは何かということを探ること

ではなく、内容を否定して、それがひいてはである。したがって、BSC が誕生したアイ

基本アイデアも否定することにしたのでない

デアに関して、キャプランらの思いや心の変かと推測することも可能であろう。
梅田によって指摘されているように、シュ化を含めた総合的なアプローチを行う。
キャプランとノートンの論文や著作の中にナイダーマンの BSC は、「指標設定の問題、は、このアナログ・ディバイス社の事例検討

目標や指標の落とし込みに対応する主張が多はほとんど行われていない（Kaplan,R.S. andく、いずれも業務管理の発想である」（梅田Norton,D.P.1993,pp.140-141 , 1996 a,pp.137-

宙 2016, p.10）。このことが BSC のスタート

139）。したがって、疑ってかかれば、シュナであると筆者は考える。すなわち、アイデア

イダーマンのアイデアをキャプランらが真似に近い初期の BSC のみを考えれば、まだ戦て、それを一般化して、アカデミックにして、略的思考は存在しないものであり、そこにはだれでも理解できるように変えていったので

総合的、包括的な業績管理としての BSC なはないかとも考えられる、のである。そこには成功のストーリとして2004 年 に 出 版 さ れ た『 戦 略 マ ッ プ 』の戦略マップは、最初の論文（Kaplan, R.S.

（Kaplan,R.S. and Norton,D.P. 2004）の中で、and Borton, D.P. 1992）にはないことからも

アナログ・ディバイス社の事例を失敗事例分かる。

として記述している。例えば、顧客の視点

以上から、シュナイダーマンのコーポレー

での尺度が顧客価値の提案になっていない

トスコアカードは、少なくとも BSC の基本（Kaplan,R.S. and Norton,D.P.2004, pp.92-93）のアイデアを提供していると判断する。

といった指摘をしている。つまり、BSC を進化および深化させてきた結果として、後付『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 66 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか5-2

GE 社 の「 鍵 と な る 成 果 領 域（key

BSC の起源という視点では、正確ではないと呼ばれる 8 つの指標」
result areas）と判断する。なぜなら、櫻井の指摘は、第二と BSC

世代の BSC として 1996 年以降の論点であれ

８つの領域のうち、短期の収益性は財務のば同意できるが、起源を議論している時点で視点、市場占有率は顧客（社会）の視点、生は、業績評価が主たる目的であったという理

産性、製品のリーダーシップ、公共への責任由であったと考える。

を内部ビジネスの視点、従業員開発、従業員

第３に、GE 社の指標では、短期・長期目の勤務態度は学習と成長の視点と相当して標が「鍵となる成果領域」に含められているいるとしている指摘している（Norton,D.P.

が、BSC はスコアカードそのものに長期短2002, p.3）。

期のバランスが含まれていると指摘する。こしかし、櫻井（櫻井通晴 2004, pp.3-4）は、
ここに BSC と比較して４つの相違があるとの指摘は、キャプランたちの主たる主張に沿っているので同意できる。
第４に、BSC は外部のステークホールダーいう。
第 1 が、BSC はステークホールダーを意の立場が顧客だけで表現されているが、GE

識 し て、 明 確 に し て い る で あ る が、GE 社

社の指標は、社会的責任まで含まれているとの指標は、ステークホールダーが明確でな指摘する。しかし、これは第一の指摘でも示いと指摘する。確かに、GE 社の指標では、

したように、ステークホールだとしてどこを複数のステークホールダーが示されている

見るかということとつながる。2001 年の書だ け で あ り、 パ フ ォ ー マ ン ス・ プ リ ズ ム

籍から戦略マップで、企業市民として戦略（Neely,A.2002）のようにフル・レンジでス

テーマを絞り込む作業が入ってきたことに、

テークホーリダーが明確に示されていないとつながってきたと判断できる。
櫻井は、これまでも財務以外の指標の重要筆者も考える。

性は各企業で感じ利用されてきた。その上、GE 社の考え方は、BSC の一部であるがす

図 9 鍵となる成果領域

べてではない。したがって、「BSC の起源を
GE 社の「鍵となる成果領域」に求めるノートンの主張には、にわかに応じられない」（櫻井通晴 2004, p.4）と主張する。
一方、ノートンの著作（Norton,D.P.2002）の最初のパラグラフで、「我々の研究によれ
ば、BSC は、1950 年代の GE 方式の開発までさかのぼれた。GE は 150 のプロフィット
センターに事業を分散さて来たパイオニアで（出所）N orton, The Fast Balanced Scorecard, Balanced
Scorecard report,March-April,2002,p.3, Harvard Business
School Publications, Balanced Scorecard collabotive,No.
B0203Gあった。測定プログラムは、それらの新しい事業単位の成果を評価するのに役立つ事
実情報を提供するものであった。それは長期と短期の成果情報と同様にそれぞれの事

第 2 に、
GE 社の指標は業績評価のみとなっ業に対する報告の一般的な雛形を提供するているが、BSC は戦略のコントロールに主ものであった。広範囲な研究の後に、GE の眼が置かれていると指摘する。この指摘は、

8 領域の設定は最も意味のある測定と分かっ― 67 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたかた」（図９のように、現代の BSC のフレーム

5-3

タブロー・デゥ・ボール（The tableaude bord）と BSC

ワークに重ねることが出来る）。
（Norton,D.
P. 2002, p.3）というものであるが、BSC 生

The tableau de bord は、1932 年からフラみ出した人が、「我々の研究によれば……、ンスで利用され、BSC よりもはるか昔から

The first Balanced Scorecard, according

存在した（Bourguignon,A. et.al.,2004,p.116）。

to our research, was developed at General

端的に説明すれば、このフレームは、非財務

Electronic way back……」と言う文章にはの情報と財務の情報を結合した階層ごとの業違和感がある。すなわち、BSC は既存の業

績評価システムであるといえる。

績評価や、経営の様々な方法の使えるところ

一般論で言えば、フランスの民間企業がこを真似て取り入れているところが多いのであれまで業績指標を財務と非財務で扱ってきたるが、それをあんに表現するための文章のよことを基本として、フランスの企業で会計をうにも読める。

担当するある種の人々（management control

しかしながら、研究には直感が大切であauthors）には有用なものであった。これはり、これまでの一般論で言われていた財務に英語で言うところのダッシュボードであり、偏らない多元的評価を感じつつ何かを打開し自動車の運転席のダッシュボードあるいは飛たいと研究開発してきた経営コンサルタント

行機のコクピットの意味合いで、指標そのものノートンにとっては、GE の考え方に共感のではなく、運転するものに運転に必要な情し、そこからヒントを得たといえるのではな

報を瞬時に理解できるように指標の種類や内いかと考える。例えば、医療経営を研究領域

容をよく練って配置したものといえる。時速にし、財務数値にすべての組織活動が集約さ

120 キロメートルで走っている車を運転してれるというような職業会計人的な会計の考えいるときに、スピードメーターやエンジンの方をはじめから持っていなかった筆者にとっ回転数や油圧などを瞬時に見ることができるては、ノートンの思考には共感できる。

ようになっているのと同じ意味である。

筆者が、病院経営を研究対象にするようにフランスの管理会計の研究者である

なり、病院の経営診断を一条勝夫先生（元自H. ブッカンのタブロー・デゥ・ボールの定治医科大学教授）のもとで研究・開発してき義をわが国でフランスの管理会計に詳しい大たことは、まさに、病院の非財務データをい下の訳によれば「意思決定と予測を支援するかに評価し、改善の糸口を見出していくかと手段であるタブロー・デゥ・ボールは、管理いう手法の開発であり、多元的評価、複眼的者が自ら制御する（piloter）システムの現状評価をいかに経営改善、経営改革につなげると発展を認識し、システムの諸機能属性と一かでもがいてきた筆者にとっての、BSC と貫した範囲内で、そのシステムに影響を与えの出会いに通じる。したがって、BSC に共る諸傾向を明らかにするために考え出された感した筆者にとってノートンの表現はもっと（5 から 10 ほどの）それほど多くない指標のもと感じられる。

全 体 で あ る（Bouquin H.1991, p.299） と さ

ただし、櫻井が主張するように、BSC は、れている。これを大下は、「システム制御の単なる業績評価システムではなく、戦略をコための意思決定・予測の指標」（甲斐諭他編

ントロールするところまで進み、現在では組

2002, p.154）」と看過している。つまり、管織改革に及んでいる方を評価することには、理者にとって必須の過去・現在・未来を視野全面的に筆者も同意するものである。

に置いた非財務的なことを視野に入れた業績
評価システムといえる。

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 68 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

キャプランらの最初の書籍（Kaplan,R.S.

籍を表す時に、キャプランらが、タブロー・and Norton.D.P. 1996 a）中では、フランス

デゥ・ボールを研究したことは 1）、明らかにでは多くの企業が 20 年も前から組織の成功なったといえる。したがって、BSC の起源のための鍵となる指標をダッシュボードに入に影響を与えた可能性が高いと考えることがれ込んだタブロー・デゥ・ボールを開発し利妥当であろう。

用している。これは鍵となり、物理的に価値

タブロー・デゥ・ボールに関して、大下のあるものとして測定することができる成功はフランス語の動詞 piloter（操縦すること、要因を特定し、従業員がマネジメントできる

制御すること）に焦点を当て、経営を制御すようにしている。ここでのポイントは、タるという意味合いを考慮し、ブッカンの考え

ブロー・デゥ・ボールでの財務や非財務の方を導入して、情報システムと業務システム

成果尺度が BSC のものと比較して、足りてとの関連で、タブロー・デゥ・ボールは、「シ

いるか、あるいは BSC に代われるのかであ

ステム制御のための情報（または情報シスる（Kaplan, R.S. and Norton,D.P. 1996a, p.29）

テム）の一つ」（甲斐諭他編 2002, p.155）とと、1994 年発行の Lebas, M．のフランスのして考えている。さらに大下によれば、タブ

管理会計の変遷や特徴を議論した論文を、引

ロー・デゥ・ボールは、「最も下位の単位の用文献ではなく、参考文献として利用して、責任者（係長クラス）を基礎とし、彼らの業

1996 年の書籍で示していることは、BSC 誕

務管理に役立つ指標をそろえることが出発点

生ではなく、BSC の業績評価システムからとなる。その中で上位者に報告すべきものの戦略的マネジメントシステムへの移行期に、みを上にあげていく。最終的にトップマネジ

比較しながらわざわざ記述していることは、メントの周辺で企業全体のタブロー・デゥ・

タブロー・デゥ・ボールをその頃知ったといボールができあがる。
」（西村明、大下丈平編

うことにはならない。ハーバード大学のビジ

2003, p.239）という工程になっているという。

ネススクールの教授としてのこの領域で権威

すなわち、単に、会計情報としてのみ作成

ある教授が、研究中に、あるいは発表前に類されること。およびボトムアップで積みあ

似の論文の検索等をしていなかったというこ

がっていくことが特徴と考えられる。一方、とは考え難いし、フランス語だから読まな

BSC は、あくまでも、日本よりはっきりしかったということも考えにくい。

ているアメリカ流階層社会の中で、トップダ

キャプランらは BSC とタブロー・デゥ・

ウンで上司から 4 つの視点に戦略を落としてボールの違いをその機能あるいは、4 つの視いくことで作られていくように、その方向が点での非財務の関係に特徴を求めている。そ異なること。BSC は戦略を実行していくた

して、BSC は、複数の成功要因間の複雑なめに、非財務にしても、財務にしても会計デー

因果連鎖を組み込んでいるフライト・シュ

タを会計の知識と経営の知識に変換する機能

ミレーターのようなものである（Kaplan,R.S.

を BSC 作成・運用プロセスに備えているとand Norton,D.P. 1996, p.30）とも表現してい考える。したがって、会計情報ということでる。
つまり、
キャプランらによれば、
タブロー・は、BSC の方が、経営の知識と行動、すな

デゥ・ボールは、非財務、財務の指標を組み

わち、戦略的会計と言う意味ではなく、BSC

込んだだけのダッシュボードとしての機能しは戦略的経営に近づいていると考えることがかしないという理解をした上で、BSC とのできる。尚、フランスには、戦略と各部門の違いを出そうとしていることが分かる。確か目標を調整する役割としてマネジメント・コに、違いはあるであろうが、逆に、最初の書

ントローラー 2）という職能があり、タブロー・― 69 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

デゥ・ボールを使用して仕事をしているといことをマネジメント・コントローラーが行っう（西村明、大下丈平編 2003, p.239-240）。

た結果を企業のトップが見ることになる。

すなわち、タブロー・デゥ・ボールでは、② 「1980 年代後半までは、目標の達成を認

マネジメント・コントローラーというすでに識してコントロールを可能にし、経営診断確立された職能が存在することが必要であるのための道具として、権力者の対話と反抗

が、BSC は、伝道師という、新しい中間管のための「報告のための装置」として位置理職を生み出すことが求められている。

づけられてきた。」

さらに、タブロー・デゥ・ボールは、戦略③ 「1990 年代に入り、管理会計の限界や戦との関係が曖昧である。BSC は戦略を実行

略遂行の諸問題が浮き彫りにされ、Theしていくための道具としての機能が重視されtableau de bord の 利 用 を 避 け る 傾 向 にていることを考えると、少なくとも第二世代なった。」

からは異なると言える。しかし、第一世代の④ 「 当 時 は、 成 果 測 定 の 目 的 は「 戦 略

頃、BSC がまだ、成績表あるいは業績評価

目 的 に 向 か っ て 資 源 を 集 中 し、 行 動 ののみで見られていた時代、すなわち BSC 誕

一貫性を確実にする」ことにあること

生の頃は、戦略の意識は第２世代以降よりもを 考 慮 し、 行 動 に 焦 点 を 当 て、 新 し く

薄く、タブロー・デゥ・ボールに近いと思わ

OVAR（Objectives-Variables d’ Action-れる。厳密に考えると、第 2 世代から戦略のResponsible, す な わ ち、objectives-action

コントロールが強く言われるようになっていvariables- responsible persons’）メソッド

るが、戦略への関連性ということでは、第 1と呼ばれているものに変化した。

世代からも BSC は、関係性をわずかではあるが、持っていたのであるから、タブロー・

フランスでは 50 年以上も前から非財務指

デゥ・ボールとは異なるともいえる。一方、標を使用し、財務指標と非財務指標をバラン

BSC の特徴であるステークホールダーに関スよく考える思考が根付いていたといわれしての関係であるが、タブロー・デゥ・ボーている（Bourguignon,A., et al.,2004, p.107）。

ルには、
その意識は少ないといえる。
したがっそのような状況で、キャプランらが 1996 年て、タブロー・デゥ・ボールは、BSC の開に書籍として出版した BSC の最初の本に対発の思考的根底にはかなり影響していると思するフランスの反応は、「BSC は、フランス

われるが、道具としての形式では、異なる展の The tableau de bord を翻訳しただけとい開がされてきていると考えられる。

う評価であった」という（Bourguignon,A.,

さて、このタブロー・デゥ・ボールというet al.,2004, p.108）。これは 2 つの業績評価へ

システムは様々な論者によって何回も改定さの考え方の混乱や取り違えを生じることなっれ、論者の考え方も若干異なることもあるが、た。 ま た、 フ ラ ン ス で は、 伝 統 的 な The

現在の、大方の見方として以下の点は共通項

tableau de bord に 嫌 気 を 感 じ て い る と ことして理解されている（Bourguignon,A., et

ろに、それと類似の機能を持つという BSC。
al.,2004, p.116）

が入ってきたことを快く思わなかったとい① 「伝統的な見方によれば、企業のトップ

う 側 面 も あ る（Bourguignon,A., et al.,2004,

がマネジメントする道具として環境の状態

p.108）。これは BSC に限ったことではなく、や現場のオペレーションの状況を広く、迅ABC や MBO に関してもフランスの企業で速に見ることが出来るもの」であり、現場かは、同じような問題が生じ、アメリカ流のマら積み上げられたデータを情報に変換する

ネジメント・スタイルに嫌悪感を抱いてきた『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 70 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか（Bourguignon, A., et al.,2004, p.108）こともえているなどを指摘している。これらを考え関係すると思われる。これらを総合すると、ると BSC とタブロード・ドュ・ボールは類

フランス人の研究者たちは、BSC はフラン似点が多いといえる。

スの企業の経営のやり方には馴染まない。特ブッカンも著書の中で、業績を測定するのに、彼らの指摘は、BSC のトップダウンのに業績をその根源で捉えればよい。その解仕組みは、「増加と集合の構造」というフラ決策が非財務指標であり、例えばタブロー

ンスの戦略を無視することになる。従って、

ド・ドュ・ボールが再発見されているとし文化の違いが背景にあり、現状で、フランスて、Johnson and Kaplan の relevance lostでは BSC はあまり浸透していないといえる。

（Johnson,H.T. and Kaplan,R.S. 1987, pp.238-

さて、エプステインとマンゾーニ（Epstein, M.

239,256-257）を明確に引用していることからand Manzoni,J. 1998）は、その論文で以下も、BSC によってタブロード・ドュ・ボーのように指摘している。BSC もタブロード・ルとの考え方の類似性を示してるこは分か

ドュ・ボールには共通して、非財務指標を使る。したがって、双方が影響を与え合ってい用した業績測定をしている。
さらに、
ミッショ

ると考えられないか。つまり、BSC は最初

ン、ビジョンから目標，重要成功要因、重要の段階で、タブロード・ドュ・ボールの考え

業績尺度へ因果連鎖を考えながらつなげて考方に影響を受け、その後の発展段階では、現

表２

BSC とタブロー・デゥ・ボールとの比較

BSC

タブロー・デゥ・ボール

組織の活動前に、準備が始まり、焦点を当てる

組織の行動中のシステム制御に関心

BSC 作成時は、予算は戦略のストリーの中で示し、スコアカードで管理。活動が始まってからは、戦略の遂行と現場をつなぐ役割を BSC が担う。

予算に平行した形で予算を補足する機能

3-5 年先を見据えた意思決定

短期的な意思決定

財務と非財務の指標を使用

財務と非財務の指標を使用

組織の学習と成長を重視している組織の学習と成長は意識されない

将来の行動の予測と準備

将来の行動の予測

戦略的マネジメントの手法

マネジメント・コントロールの手法

トップダウンの構造を持つトップから落とし込み、職員に対して、組織目的達成のための戦略の因果連鎖と指標体系で表現あし実行する道具

トップダウンの構造とはいえない
部署ごとに目的にあわせて作成
システム制御としてのトップの指標の運用の仕方

トップとロアの意識・思考対立。戦略マップで重要度をバランスさせる

ロアから積み上げた思考をマネジメント・コントローラー
が制御

オペレーショナルな情報だけでなく、トップ、ミドルの様々な情報を扱う

オペレーショナルな情報が主

日次、週次、月次、3 ヶ月 6 ヶ月など様々に使用

日次、週次、月次のデータを使用選択されたすべての情報が因果連鎖を持って上位レベルに上がっていく

いくつかの情報のみが上位レベルへと連結される情報の選択性あり

情報の選択性あり

ステークホールダーの視点は基本の 4 つの視点で、戦略的重要度によって含めたり含めなかったりする

ステークホールダーを配慮戦略との関係性あり戦略との関係性なし（出所）西村明、大下丈平編『管理会計の国際的展開』p.280、九州大学出版会、2003 年の表 4 のタブロー・デゥ・ボールの特徴を参考にして、同時に、「管理会計の国際比較の一視点 ―タブロー・デゥ・ボールとバランスト・スコアカード」収録：甲斐諭他編『国際経済のグローバル化と多様化 1』、九州大学出版会、ｐ .157 の図 ,2002）を参考にして、経営の視点から筆者が加筆・修正した。

― 71 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

在のタブロード・ドュ・ボールの変化に影響

繁栄に直接かつ重大な影響を与えるすべてを与えていると考えられる。

の領域において必要である。すべての領域

さて、大下が管理会計の外延的展開としてとは、マネジメントの意思決定の対象としBSC とタブロード・ドュ・ボールを整理して考慮に入れるべきすべての領域である」

た有益な表がある。その表のタブロー・デゥ・（Drucker,P,F.1954, p.83）として事業目標のボールの項を参考にしながら、BSC に関し重要性を述べ、具体的に、「いかなる事業にては筆者の理解と経験で新しく考えたのが表おいても、仕事と成果について目標を設定す２である。

べき領域は 8 つある。マーケチィング、イ

以上のように、考えてくると、櫻井が指オベーション、生産性、資源と資金、利益、摘するように「バランスト・スコアカード

経営管理者の仕事振りとその育成、一般従構築の過程では、フランス語であることも業員の仕事振りと行動、社会的責任である」

あって、キャプランとノートンがタブロー・（Drucker,P.F.1954, p.83）と示している。とデゥ・ボールをほとんど注目しなかったのいうことからも分かるように、8 つの領域でではないかと筆者には思われる」（櫻井通晴の業績評価の必要性を述べている。さらに「目2004,p.13.,2003a, p.259）と言う記述は同意で標の設定を実りあるものにする方法は、1 つきない。なぜなら、タブロー・デゥ・ボール

しかない。8 つの領域それぞれにおいて、何は、50 年以上も前から、存在し、その有用を評価測定するのかを決定し、その評価の尺性が認められてきた非財務と財務を織り込ん度を決定することにある」（Drucker,P.F.1954,

で階層ごとに情報を提供し、経営で操縦してp.85）ここで重要なのは、評価測定する方法

きた道具である。フランス語だから読まないの選択である。すなわち、何を知りたいのか、と言うのではなく、研究者であるキャプラン

何をもってその測定の正当性と妥当性を表明

は、少なくとも、英語でもそれを紹介されたできるのか。その客観的事実が必要になる。

文章は読んでいなければならないし、研究者

さらに「何を評価するかによって、注意をであれば先行研究や類似の研究を収集し、検払うべきものが規定される。何を評価測定す

討することは基本であるので、かなり詳しくるのかの決定が , 物事を目に見える具体的な知っていたことは当然と考える。さらに言えものにする。評価測定の対象となったもの

ば、レレバンスト・ロストの研究時には、広だけが、意味あるものになる」（Drucker,P.

く文献を収集し、読んでいると推測される。

F.1954, p.85）という。すなわち、評価対象

したがって、新しい、BSC というフレーを限定し、可視化していくことで評価に結びムが突如として生まれてきたものではなく、つける。根底の発想に、目に見えないものはタブロー・デゥ・ボールに関しては、BSC

評価できないので、目に見えるようにしようを考案して行くプロセスの前に、何らかの情と言う発想がある。すなわち、可視化させる

報や知識があったと考えることが妥当であろことで、管理対象となるのである。

う。それが、レレバンス・ロストの解決へ向このようなドラッカーの思想は、アメリカ

けての方法論へ転化していく「思い」への影

経営学界に影響を与えたと考えられる。これ

響はかなり強かったと推察できる。

までの成功している企業も多かれ少なかれ、ドラッカー的発想の経営をしてきていると考

5-4

ドラッカーの思想と BSC

えられるので、BSC の誕生の背景にはドラッ

ド ラ ッ カ ー は 著 書（Drucker,P.F. 1954）

カーの思想の影響があったと思われる。

の な か で、「 事 業の目標は、事業の存続と『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 72 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

5-5

目標管理（management by

リアデザインといった、個人の成長を長期的

objectives）と BSCに見守っていこうという意識が無く、「目標「目標による管理」（management by

管理」を人員削減や経費削減といった方向で

objectives, MBO）を略して「目標管理」と使用するという意識が働いた場合、「目標管して使用されることが多い。この起源は、ド理」が職員のモチベーションを下げる結果に

ラ ッ カ ー（Drukcer,P.F.） が“The practice

なる（今野能志 2005, p.67）。そうなると、職

of management,1954”で組織の構成員に共員の組織内での協働意欲が減少するので、組通の目的を付与しなければならないとし、目織とし好ましいものではなくなる。

標設定の重要性と目標による動機付けを示し

さらに、わが国の病院で、目標管理とそのた。日本でも 1960 年代に目標管理ブームが人個人のキャリアデザインを同時に考えてみ企業で起きた。

ることが少なかったことは、目標管理を、管

目標管理は、ある意味、組織の業績向上を目指して、目標を組織のレベルから個人のレ

理のための管理手法としてゆがめてきたように見受けられる。

ベルまで落とし込んで展開していく方法であ

目標管理のもう一つの側面、すなわち、上るが、現在では、個人や組織の能力改善を目

司の指揮・監督から離れて、個人の主体的・指すことも目的となってきている。個人レベ

自立的参加による自己コントロールという側

ルでは、個人が目標に挑戦していくというこ

面も、思うような成果が上がってこなかっとでチャレンジ性で精神を高揚させ、自己た。
「目標と自己統制」と考えれば、仕事は啓発や動機付けがなされていくことで、組織病院から与えれるものでいのであり、病院のが活性化されていくことが望まれている。ま

方向を理解し、病院が自分に期待しているこ

た、目標を本人が設定することで、意識を高とを理解し、自己実現や個人がやりたい仕事

めるのであるが、設定目標が個人の意識で大をいかに強調して、いかに達成するかが重要

きく変わり、さらに、個人が組織での役割をになる。したがって、ここで BSC の思考が、理解していないと、組織全体の方向とは別の個々の病院職員にとっては、戦略意識を醸成

方向で目標を定めることもよくある問題点とした個人の活動ということとマッチするのでなる。目標設定に当たっては、トップダウンある。

ではなく、部下の自主性を尊重するというこ

何よりも目標管理の大きな問題点は、結果とで、上司からのダイレクトな目標の指示をの重視にある。結果よければすべてよしでは、行わないことが一般的である。

組織の発展が望めない。

わが国では、これまで誰かが定めた目標に以上を考察すれば、目標管理は、単なる制

ただ向かって進んでいればよかった、あるい

度ではなく、いわんや評価制度などでもない。

は、結果がよければプロセスは、厳しく見ら

目標管理は一人一人の仕事を本人にとって意

れてこなかった。しかし、それでは、ゴーイ

味のあるものにして、仕事を通じて、一人一ング・コンサーン（永続する組織）として、人が成長できるようにしようという基本コン

組織は回っていかないのである。環境が変化

セプトである（今野能志 2005, p.67）

し、組織の経営課題や個人に求められるスキそれに比較して、BSC では、プロセスのルや知識が変化している今日において、個人改善を重視しながら目標間の関係性やビジョ

個人に目標を設定して、実行する計画を立てンにつながる全社的な戦略との関係を重視ることが必要になってきたのである。

し、視点間の因果連鎖を強調して考えるもの

しかしながら、わが国で、組織で個人のキャである。さらには、結果指標だけではなく、― 73 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

将来への「先行指標」をも包含するものと言るものである。つまり、QC 的な手法を取りえる。したがって、厳密に言えば既存の目標

入れて問題を解決していく方法をとる。そし管理とは異なるのであるが、目標管理を実行て、PDCA サイクルを使用して、原因分析する上でツールとして BSC を導入することを行い、原因を突き止めてから改善を行う。
一方、これまでの日本の病院では、方針管で、その内容が飛躍的に向上するといえる。

理として、長期ビジョンや戦略を設定し、そ5-6 方針管理（management by policy）と BSC

れにもとづいて中長期計画を策定し、それに基づいて、売上、利益、原価、質などの具体

方針管理は、もともと日本的 TQC から開的項目を担当の部長クラスが方針決定するこ発されたといわれている。より現実的には、とが多かった。目標は順次下位の層に伝達さ方針管理は、MBO に不満をもったわが国のれていくが、そのプロセスで、記述が定性的

TQC（Total Quality Control） 界 が、MBO

であいまいになっていく傾向があった。したを改善して考案した日本固有の経営ツールでがって、実際には書類づくりで終わっていたある（飯塚他 , 1996）ともいわれる。しかしといわれることが多かったのである。

ながら、日常の品質管理業務というのではな

プロセス重視と言うことでは共通点のあく、「長期の経営計画の達成のために品質やる方針管理と BSC はどのような関係であろコストなど経営の主要課題を革新的に解決すうか。BSC 導入時に苦慮する点で、成果をる管理手法である（長田他 1996, p.9）という。

示すために、あるいは目標に掲げるのに、原

わが国企業の日本的 TQC から生まれた方則として、定量化しなければならないという

針管理は，BSC との類似性が際立っていることがある。この点を苦慮する背景として、（伊藤嘉博 , 2002, p.11）と指摘されている。

方針管理の負の影響を指摘（伊藤嘉博 2003）

さらには、BSC のルーツは方針管理にあるされることもある。これまで企業は品質管理とする見解（松原恭司朗 , 2000）などは、現を行う中で様々な経験を積んできた。換言す

場を熟知した経営コンサルタントに多い。

れば、BSC ほど定量化を厳密に行ってこな

方針管理というのは、マネジャー以上のかった企業にとって、コンセプトは似ていて人々に対して、あるいは、組織レベルで、組も、目標やアクションを定量的に示さないで織の方針を PDCA サイクルで展開していく来たので、かえって苦慮するという考えであ

マネジメント・ツールの一つであると考える

る。もう一つの負の遺産は、方針管理を積極ことが出来る。具体的に言えば、組織の経営的に行ってきた組織は、徹底的に、方針を目

目的を達成するために、ミッション・ビジョ

標と方策に区分して、徹底的にブレークダウ

ン・戦略・経営計画に基づいて、ある方針にンして組織の末端の作業者まで示そうとする

そって実行し、計画を展開し、組織の最高ののである。しかし、BSC は、戦略をすべて力を発揮し、業績を向上させるシステムとい網羅して書くのではなく、戦略マップに従っえる。これで分かるように、ミッション・ビて、組織が戦略を実行するに当たって、必要

ジョン・戦略に基づいた経営計画をトップダとなる行動や方向をに関連されるすべての成ウンで実行していくツールである。したがっ果尺度が示されるのではなく、そのとき皆でて、Plan で方針・方策を策定し、Do で方策議論して考える重要成功要因に関係する指標を実行し、Check で方策の実行状況を把握のみで考えることとは異なるのである。

し評価する。そして最後に Action で方策のいづれにしても、目標管理や方針管理とい

修正とコンとロールを行い、次年度につなげう既存のマネジメント手法を排除するのでは『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 74 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

なく、BSC と既存のシステムとを融合させ上で、その手法を実際に行うところとして企ることで、今までの経験が活かせるようにな

業現場を見る目が開眼されたという（小暮正ると考えられる。すなわち、櫻井が言うよう

夫 1988, p.23）。それが現在の日本の品質管に「今後バランスト・スコアカードや方針管理を考える基本の考え方である統計ツールと理を生かして利用していくためには、バラン

マネジメント・ツールが出来上がったと思わ

スト・スコアカードのどこをどのように活用れる。即ち、経営者を巻き込むことが成功のしていったらよいかを考えていって、…」（櫻秘訣だったといえる。ただし、アメリカのよ井通晴 2003a,p.292）という考えが運用上重

うに、トップダウンではなく、トップの理解要となろう。

を得た中で、ミドルが中心になって行い、現場に落としていく手法である。同時に、技

5-7 TQM（Total Quality Management）

術主体の QC から、経営全体に目を向けた

キャプランらは、企業は常に改善プログ

QC の方向へ動き出した。技術者を中心としラムを率先して導入しているとして、TQM、

た SQC だけでは限界があり、マネジメント

JIT、エンパワーメント、リエンジニアリンのツールとしての QC 現在の全社的品質管理

グなどを上げた上で、これらの改善プログラへと進む契機となった（石川馨 1992）と考ムは、残念な結果に終わっていることが多い。

えることが妥当であろう。ここでの重要な視

その理由は、改善プログラムが企業の戦略に点は、技術者だけでなく、経営を巻き込むこも、さらに、経済成果にも直結していなかっとである。BSC は、トップの理解が最初にた か ら で あ る（Kaplan,R.S. and Norton,D.

必要で、その後、ミドルのアップアンドダウ

P.1996a, p.6）として、単発の経営手法を批ンが必要になるが、病院の現場で BSC を作判した上で、経営ツールの総合的な利用を行成していると、病棟などでは、医師と看護師

う BSC の有効性を示すのであるが、その時以外は、現場のことは分からないから口を出に、TQM という言葉が使用され、TQM をすなという感覚が残っている場合が未だ見受検討した跡がうかがわれる。さらに、顧客のけられる。それでは、BSC を作成している視点での品質への言及は、TQM の思想が影ことにはならない。したがって、そこを避け響していると考えられる。

るために、あるいはそこを意識して、第一世
代 BSC から、無形資本のつながりを「従業5-7-1TQC（total quality control）開員の能力」「情報システムの能力」「モチベー発の時代

ション、エンパワーメントおよびアライメン

1954 年に、ジュラン（J.M.Juran）が来日

ト」（Kaplan,R.S. and Norton,D.P., 1996a）のし、品質管理マネジメントの講習会を部課長

カテゴリーを指摘したにとどまった表現しか向けと企業の経営者向けに行った。これらのされてこなかったが、第三世代の『戦略マッ講義によって、各種の管理技法、パレート図

プ』では、より具体的に、学習と成長の視点や重要度分析などの技法が浸透したことは事で、人材という無形資本、情報という無形資実であるが、それと同時にわが国の品質管理

本、組織という無形資本の結合（Kaplan,R.S.

で重要なことが浸透して言ったという。それ

and Norton,D.P., 2005）という表現で詳細にがグループ討論による教育法である。なぜな記述されてきることからも分かる。したがっら、BSC 同様に、討論がコミュニケーショて、BSC は現場の知識をうまく出させて共ン・プラット・フォームとして機能している有するために、無形資産を使用しながら、マことである。そこで実際の管理手法を学んだ

ネジメント意識を植え付けていくところに意― 75 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか味があると考える。

で、項目ごとに検討は行わないが、この運動

1955 年あたりから、日本の TQC を支えるの中で、「品質」とは、モノであれば、単にのは現場であるという考えの浸透があり、そ

物理的な意味合いだけでなく、また、顧客のの現場の従業員を巻き込むことが重要にな

ニーズに合致したサービスという意味ではなり、職場末端の人まで参加してもらい、監督

く、モノやサービスのデリバリーやコストま者層の人々と品質管理について一緒に勉強すでを含むことを理解しておくことが重要なこ

るということが生まれた。当時の職場活性化とであろう。この品質を達成するためには「全やモラール向上運動などと相まって小集団活員参加」によって、十分な教育を行い、モラー

動として活発化していった。ただし、それがルを向上させることによって、組織を構成す

一部では組合対策に利用されるなど変則的なるすべての人が向上するようにしむけた。ま利用もあったが、概ね、現場で考え、行動す

た、常に組織内のサブシステムの機能を見直るという思考が根付いていった。

し、「改善」を目指すことで、全体のシステ

5-7-2

ム向上につなげるという意味では、全員参

日本的な品質管理

加の改善を目指し、その道具として QC サー

アメリカ型の統計的品質管理手法を日本

クルが機能してきたといえる。その時に、重的に改良し、アメリカ型の総合的品質管理

要な役割を果たしたのが、トップのリーダー（TQC）とは異なる日本的品質管理を、1969

シップである。すなわち、組織の目指す方向

年に全社的品質管理（company-wide quality

へ、トップの指導の下で、全員参加で実行しcontrol）とした。その背景には、物理、化ていくという仕組みが、TQC という共通の学、機械工学などは万国共通であるが、それ言語で共有化して組織横断的に理解できること異なり、品質管理は、管理という言葉が表とがその原動力になったと考えられる。

すように、その国々の文化や社会背景が異な全社的取り組み、QC 活動、統計的手法のることに加え、人間化関与するので、日本流理解と活用を行いながら、教育訓練をしていの品質管理を生みだすことが求められ、全社

く活動を行うことという意味と理解すれば、的品質管理が生まれてきたといえる（石川馨、 「品質」
「全員参加」「改善」という 3 要素で1989 a,b）。
考えると、BSC の展開として、「学習と成長BSC と関連させると、BSC が 2000 年ごろの視点」を重視して、各種のデータを駆使（活から、Enterprise-wide Strategic Management動の数値化への工夫と非財務データの表現のとして変化してきたことに通じるものを感じ工夫を行いながら成果尺度を設定する）しなる。

がら、トップの理解の下でミドルを中心とし

さて、日本型の全社的品質管理（CWQC）て現場で改善のために、顧客の望む価値を作の特徴は、次のように定義された（石川馨

り上げるために、全員で BSC を議論してい1992, pp.52-53）。

くことと類似性が見られる。

① 全社的品質管理（の実際）

さらに、重要なことは、日本型の品質管理② QC サークル活動（の展開）

では、部門別の縦割りの仕事の中で、横に横③ QC 診断断する利益管理などと同じように品質管理を④ 統計的手法の活用行うという意味では職能別管理を行うことが⑤ 品質管理教育および訓練可能になるように、社内で教育訓練を重視し⑥ 全国的品質管理推進運動てきたといえる。この点がアメリカのようなといわれる。ここでは本書の趣旨と異なるの

専門職能の自立性、自律性を重視した互いの『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 76 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

領域を侵さないようなバランスを持った納得賞は、日本のデミング賞を十分に意識し、徹性のある総合的品質管理（TQC）とは異なる。

底的に分析し、改善を加えて作られたと考えしたがって、BSC は、どちらかというとられ、その中にはプロセス、ビジョン、事業

アメリカの TQC の概念ではなく、日本的品戦略までも含まれている。尚、2000 年度から、質管理に近い感覚で、縦割り組織に横断的に「教育」と「ヘルス・ケア」の 2 部門が新設

横串を刺すという意味では興味深い発想をしさ れ、Baptist Hospital,Inc（FL） な ど が 受ているので、この点は BSC に日本的品質管賞している。

理が影響を与えた可能性は高いといえる。
5-7-4
5-7-3

TQC から TQM へアメリカ型品質管理
（TQC）
の変化

1990 年ごろから、企業では，現実に即し

1985 年あたりから、アメリカでは日本の品た意味で、質を向上させるために「如何に行質月間になぞらえて、毎年 10 月を National

うか」というプロセス重視の時代から、組織

Quality Month と 定 め て、 品 質 重 視 の キ ャは何を目指していくのか「何をするのか」とンペーンを繰り広げている。そこでは、日いう目的を思考する方向に変化してきた。そ本型のプロセス重視の質の保証を試みて、れが、戦略重視の変化ともいえる。したがっstatistical process control の 活 用 に よ る 品て、それまで TQC の方針管理という道具を、

質改善運動を国を挙げて行った。その結果、戦略と絡めて考えようというように変化して1987 年にマルコム・ボルドリッジ国家品質

きた時代背景がある。

改 善 法（Malcom Baldrige National Quality

TQM を推進しているグループの研究成果

Improvement Act,1987） が 制 定 さ れ、 そなどをみても、TQM の定義は明確ではない。

れに基づいてマルコム・ボルドリッジ国家

しいて言えば「TQM は企業・組織の経営の品 質 賞（Malcom Baldride National Quality「質」の向上に貢献する経営科学・管理技術

Award）が、1988 年に制定され第一回の受である。TQM は 21 世紀の企業・組織の経賞があった。ここから、アメリカ型の品質管営に望まれる「尊敬される存在」とそのため理が日本的なプロセス重視に変化してきたとに必要となる「ステークホールダーとの感動いえる。

共有型関係」の確立に貢献する。そのために

ここでのアセスメント領域は、①リーダ

TQM は、「組織能力（技術力、対応力、活力）

シップ、②戦略の策定③顧客・市場への対応の向上を直接的の目的とする（TQM 委員会（患者や他の顧客・市場へのフォーカス）④

編著 1998）。という。

経営分析とナレッジマネジメント⑤人材への筆者は、以下で述べるように 1991 年から対応（従業員重視）⑥プロセスマネジメント

TQM という表現で CQI と関連させて医療経⑦行動結果（組織行動の成果）であり、自分営の領域で使用してきた。3）の組織において適切なツールを使ってアセス

以上、目標管理（MBO）、方針管理、QC、メントすることで、組織の高校や現状との

TQC あるいは TQM を考えてきたが、櫻井

ギャップの明確化を行うものである。

のインタビューから分かるように、当時のア

この MB 賞は、モトローラ、ゼロックス、メリカの産業界では、カイゼンが、日本の企

IBM、AT&T などの一流有力企業が受賞し業の経営哲学や経営手法を包括的に変えたて い る。 こ の MB 賞 が ア メ リ カ の 製 造 業、

（櫻井通晴 2008、p.573）と共通の思いがあり、最近はサービス業の復活に大きな貢献をしアメリカ産業界の停滞を打破するには、品質てきたことは周知の事実であろう。この MB重視の経営へシフトすることを感じたと言え― 77 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたかる。したがって、上述した各種の経営手法は、の形で、かなり影響を与えているように感じ

品質指向になり、BSC は、品質指向の考えられる。
さらに、ジョンソンとキャプランによって方からの影響を受けたと判断できる。
1980 年代に日本が高品質、低コストの製示 さ れ た「Relevance Lost」（Johnson,H.T.

品 を TQM と 関 連 し て 考 え る こ と を 学 び、and Kaplan,R.S.1987） の 著 者 の 一 人 で あ る

キャプランらも全社的に経営を考えるという

キャプラン達が示した「管理会計システムは、一環としての様々な発想は TQM の考え方が企業の業務や戦略を支援するよう設計され得役に立つ。同時に、どのようなプロセス改善

るし、またそうあるべきである。
・・・・
（省略）

が戦略に遂行に役立つかということを示すよ

欠如しているのは知識（knowledge）である。

うな評価尺度の設定において TQM は、BSC

しかし、この知識は、現実の企業環境の中で構築に役立つものであるということは確認し正否を検証し、それらに関する情報の交換て い る（Kaplan,R.S. and Norton,D.P. 2001hから得られるものである。」（Johnson,H.T.

p.158）。と述べている。ということは、アメand Kaplan,R.S. ,1987, p.17、 邦 訳 p.15、） とリカ的発想では、短期的に品質を高めればそいう考えを、実践しようとし、研究者としてれで経営はよくなると言うことが大方賛同をのキャプランの方向性と実務家としてのノー得ていたところに、日本的な品質を全社的にトンの嗅覚と現場感覚があいまって BSC が、高めていくプロセスを重視し、経営者も技術生まれて生きたと考えられるのである。

的品質だけではなく、経営的質を高めるこ

そこには、ハーバード大学ビジネス・スとで、長期的な成長利益を確保していこう

クールの考え方や教員同士のコラボレーショ

とう発想に転換してきたといえる。さらに、ンの存在が重要な要素であると考えられる。

TQM、TQC で は、BSC が 顧 客 視 点 で 製 品

例えば、SWOT を使う手法で、1950 年代かやサービスの質を意識し、それを実行するたら開発されたビジネス・ポリシーの書籍が版めの組織の内部での業務プロセスの改善を考を増やすごとに、その時々のハーバードの考えて、業務改善から業績改善へ、経営の質えを取り入れ、1980 年代には、ポーターとを考慮し、経営者と職員が一緒になって品質

アンドリュースが第 5 版を出版していることを作り込んでいくプロセスの重視ということでも分かるように、BSC にはハーバード流

は、すべて、考え方は同質のものとみなしての戦略論の下敷きがあると考えることが自然よいであろう。

であろうし、キャプランらも指摘している（Kaplan,R.S. and Norton,D.P. 2001 p.75,89）。

6．BSC 誕生に影響を与えたと思われる類似手法の総合的検討

同時に、大下が主張するように「バランスト・ ス コ ア カ ー ド は ABC（ABC,

activity

based costing）における原価の因果性モデ
これまで議論してきたように、文献上では

ルに支えられていると言ってよいであろう」

50 年以上前から、様々な道具としても BSC（西村明・大下丈平 , 2003 p.281）ということ

類似のマネジメント・ツールが開発され、実は、因果を考えると言う点では ABM（activity

施されてきている。フランスのタブロ・デュ・

based management）にその特徴があるうえボールなどの経営ツールは、表面的にみるに、キャプランが ABC の専門家であるといと、取り扱う対象が異なっていたり、管理会

うことは、その発想の源の一つがそこにあっ計での議論に終始しているようにも考えられたと言える。

るが、実際は、キャプランらの思考に何らか『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 78 ―

さらに、アメリカの企業における ABC に

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

関して、ハーバード大学ビジネス・スクール

シーから経営戦略論に変化し、経営戦略論も、が多くの事例でその有用性や妥当性を示しある経営戦略からアイデアを受けて、新規にてきた（Cooper,R. and Kaplan,R.S. 1991）こ

自分で修正をかけて、分かりやすくし提案さとを考え合わせると、ハーバードでの流れとれたり、他の研究者から提案された考え方に、

ABC 開発も納得がいく。したがって、2 つ

自分のオリジナルな考えや、類似の戦略論かの要素、すなわち、ハーバード大学ビジネら得た知見や解釈を加えて変化させることはス・スクールの「戦略の考え方」の下敷きと多くの研究者は異を唱えないであろう。それ「ABC での因果性の追求」と言うことが手段を正しく評価するための先行研究の調査とそとしてあったと考えられる。その手段を思いれらの評価だと考える。

つかせたのが、日本の方針管理、フランスの別の表現をすれば、ひとつのイノベーショ

タブロ・デュ・ボールなどキャプランらが、ンを様々な形のイノベーションや利用法とい

若かりしころから、身の回りにあった情報と

う変種につくりかえ、取り込んでゆく結果と知識であろうと考える。それを支えてきたのなったのである、という表現もできるであろが、ハーバード大学・ビジネススクールでのう。しかし、研究者にとって、自分の考え方

教員間の刺激と競争であり、研究者としてのを形成し研究フレームを作る時には、必ず、コラボレーションを行ってきたことで、BSC

あとさきは別にしても、先行研究を広くサーというフレームにまとめ上げたといえる。

ベイすることは必須である。

さらに、訪米での経営、会計系統の研究者

キャプランは、心の底にあった、レレバンの研究成果を交換していくプロセスで、ミス・ロストからの脱却を模索する中で、様々

ンツバーグの「創発戦略」なども BSC の考なアイデアを取り入れてきたというのが、ごえ方に取り入れられている（櫻井通晴 2008

く標準的な結論と言える。以上のような、こp.565）。 こ の こ と は 2000 年 の 書 籍 の 中 で、れまでの議論に付加して考えるべきことは、モービルの事例としても検討されている。

キャプランが ABC や BSC の開発に当たっ

さ ら に、 キ ャ プ ラ ン ら の 周 辺 に、CQIては、実務に優れた企業を対象にして、エン（continuous quality improvement）、TQC、

ピリカル・リサーチを積極的に進めたことをMB 賞、アメリカ的ガバナンス、ドラッカー

表明している点である（Kaplan, R.S.1994）。

の思想などが自然に身の回りに存在し、それその後、キャプランは（Kaplan, R.S. 1998）

らをまとめる格好で実験および事例として検“Innovation Action Research: Creating New

討することで、レレバンス・ロストの克服とManagement Theory and Practice”を著わ

いう手段をいかに表現するかその表現形にヒし、レレバンス・ロスト（1987）を経由して、ントをくれたのがコーポレート・スコアカー

活動基準原価計算（ABC）の開発、BSC のドというフレームであると考えられる。

開発の経験をベースにしてエンピリカル・リ
サーチの有効性の記述がなされている。その7．結論

後、このような考え方は変化し、観察をする
のみではなく、アクションリサーチとして、

例えば、経営戦略論は世界に認知された代現場に介入して一緒に考えることの必要性を表的な経営戦略論だけでも多々ある。これら説いた（Kaplan, R.S. 1998, p. 90）。このキャはすべて各研究者によって、独立して作られプランの考え方は、アナログ・デバイス社でてきたのかと言えば、決してそういうものばの経験からも読み取れる。

かりではない。アメリカではビジネス・ポリ― 79 ―『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたか

図 10 BSC の誕生の基礎的考え方と影響要因経験を実践したのであろうと予想するのである。
したがって、レレバンス・ロストからの脱却を目指す心が根底にある。その脱却のために、おそらく、タブロー・デゥ・ボールやコー
ポレート・スコアカードなどのアイデアを受けて、第 1 の方法としての ABC の経験、第2 の方法としてのコーポレート・スコアカー
ドでのアクションリサーチの経験、他の類似の経営手法の BSC に関するエッセンスの修（出所）髙橋淑郎（2011）「BSC の起源を探る」病院、70（4）p.307の図 1 を修正

得などが、ハーバード大学の教員間のコラボ
レーションから何かを得て、絡み合うこと
で、キャプランの思いを形にして表現したの

この図 10 で、十字のボックスが会計系のが「BSC= バランスト・スコアカード」と言道具であり、楕円形が経営・経済系の道具でえると考えている。特に、BSC での戦略は、ある。
ここで重要なことを気づくことになる。

キャプランらが言うように、同じハーバード

BSC に影響を与えたと考えられる様々な手のポーターの競争戦略を下敷きにしているの法は、多くが経営学の領域の手法であり、管であるが、ミンツバーグなどの戦略論も取り

理会計の手法が少ないと言う点である。

入れながら管理会計以外の様々な研究者や実すなわち、キャプランらが、レレバンスト・
ロストを超えるために、アクションリサーチ

務家との積極的な交流によって生まれてきたと考えられる。

を行いながら、経営の領域の様々な手法を
「積

図 11

極的」に取り入れたことが分かる。それは、BSC 誕生までの心と表現

もしかすると管理会計をはじめから意識していなかったのではないかとも考えられる。ただし、その思考の原点は、
仮に、
コーポレート・

レレバンスト・ロストからの脱却という思い

イデアを頂いた可能性もある。さらに、タブ
ロー・デゥ・ボールでの指標の取り扱いやコー様々な類似の「思い」の達成の先行研究成果（管理会計・管理会計以外）

ポレート・スコアカードの中でも議論されている品質管理の側面を TQC や TQM から影響を受けたとも推測できる。

アクション・リサーチ

スコアカードが、その発端としても、そのアコーポレート・スコアカード
類似の表現方法

1990 年から
コーポレートスコアカードの検証

BSC

同時に、図 10 で分かるように、キャプラ
ンにとっては、レレバンス・ロストからの（出所）髙橋淑郎（2011）「BSC の起源を探る」病院、
70（4）p.307の図２

脱却方法として、包括的業績評価という戦略マップのないスコアカードだけの BSC をしたがって、キャプランらが BSC の起源

作って、スコアカードの 4 つの視点での縦のとする 1990 年からのコーポレート・スコア

因果連鎖を戦略的にみることを考えたのでは

カードに関する共同研究はあくまでも、それないであろうか。そして、ABC を作った経の実験であり、レレバンス・ロストというキャ験から行為や視点の関係性を考えることのプランの心の空洞を埋めるための幾多の試み『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 80 ―

バランスト・スコアカード（BSC）はどのようにして生まれてきたかから BSC のオリジナルな素朴なアイデアがを持っているもをのができたのであろう。つ

誕生したのではないか。したがって、本来

まり、BSC は理論というよりは実務をわかは、もっと奥深いキャプランという研究者のりやすく説明することで、実務家にとっては、

実際に組織に役立つツールを作らなければと戦略を的確に描写することが可能になり、仕いう強い「思い」がそこに込められていると事のガイドラインとして機能することで、社考えることができるのではないか。その思い会に役立つ経営のツールとして誕生したのでがアクションリサーチにつながり、現場のさある。したがって、これまでも類似のものは

まざまな理論を取りいれながらシンプルな経多々あり、単なる多くの研究成果を寄せ集め営に役立つスコアカードを包括的業績評価をて整理したものではないかという批判は当た

4 つの視点で行い、その 4 つの視点が関係性らないと考える。

（注）には、タブロー・デゥ・ボールを研究して1 ）キャプランらは、タブロー・デゥ・ボール

いることは事実であると参考文献から確かの参考文献を 1994 年の論文 1 本しか記載していないが、BSC の違いを明確にするためだと考える。
2 ） こ れ は 上 述 し た、Management controlには、研究者であれば、より多くの情報を

author であると考える

得て判断しているはずである。また、ノー3 ）著者は、この CQI の表現を 1991 年から医トンはコンサルタントであるから、フラン療経営の領域で使用していた。それを日本スのものは使いたくないということよりも、

語訳で 1992 年に「フェイズ

仕事で使えるか、使えないかが重要である

療経営雑誌に掲載し、さらに、拙著『変革ので、役に立つ道具は調べ上げているはず

期の病院経営』（中央経済社、1996 年）にである。したがって、BSC 開発前あるいはも分析の角度を変えて 1 つの章として記述

開発中から知っていたと考えることが自然した。

3」という医であろう。少なくとも、BSC を発表した後（参考文献）
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劉 慕和（2004）「業績評価に関する最近の研究動向」商学集志 74,（100 周年記念誌）, pp.527-538.

（Abstract）
This paper aims to uncover the psychological implications of Kaplan, et al. leading to the birthof BSC. The author has carefully examined the birth of BSC in various literatures. In other words,
in a sense, we wanted to get some answers as to why Kaplan the researcher and Norton the
consultant dared to come up with this concept in the face doing business and ways of thinking inmanagerial accounting that had been taken for granted. In short, the paper clarifies the process ofthe 1992 birth of BSC without its strategy map. In addition, in response to critical questioning, thepaper shows that BSC is not a management tool that leads to business for consultancy companies
by making minor changes to historical research findings and organizing them into clear tables andcharts, tasks at which Americans are skilled.

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 88 ―