特集１

どうなる？ アジアシフト時代の日本企業の人材戦略｢リスクを乗り越え､事業貢献できる｣
グローバル人材を育成できるかがカギを握る
小平達也 こだいら たつや

グローバル人材戦略研究所 所長㈱ジェイエーエス(Japan Active Solutions)

2020年東京オリンピック開催が決定した｡ バブル崩壊以降 ｢失われた20年｣ といわれた経済の低代表取締役社長

消費力獲得に向けた競争にあることをまずは確認しておきたい｡

迷や3.11の大災害を経験した日本社会にとって久々の朗報といえよう｡ 一方で､ 日本経済・社会を取り巻く構造的なリスクは依然として何も解決して[２]中期―2020年のグローバル経営を考える人事部長いない状況であり､ 海外に目を転じると経済・社2012年から筆者は､ 企業の人事部長を対象とし会的なリスクから目が離せない｡ このような中､た ｢2020年のグローバル経営を考える人事部長の人事部門はアジアを中核としたグローバルビジネ会｣ (主催：企業研究会) のコーディネーターを務

スをどのように理解していくべきであろうか｡

めている｡ これは ｢グローバル｣ ｢ダイバーシティ｣

本稿では日本企業の人材戦略について国内外に｢イノベーション｣ というテーマで経営者目線が求おける中長期的な動向を踏まえつつ､ 人事としてめられる人事戦略決定者のための会であり､ 日産対応していくべき課題と対応の方向性について解自動車 前COOの志賀俊之氏 (現・副会長) や日説する｡

本IBM会長の橋本孝之氏など､ 毎回一流の経営者を講師に招き､ 講義のみならず､ 直接インタラク

1.長期･中期･そして短期―環境変化と多様化する
リスクティブな対話や､ やりとりができる会である｡
参加者である大手企業の人事部長の課題はさま[１]長期―2030年 ミドルクラス獲得に向けた競争ざまであるが､ 共通する問題意識としては ｢経営アメリカ政府の諮問機関である国家情報会議者に対し､ 受け身ではなく能動的に関与し､ 提案(NIC) は､ 15〜20年程度のスパンで世界情勢の力のある人事部門となっていく｣ という点であろ予測を行っており､ 2012年12月に公表した報告書う｡ すなわち､ グローバルビジネス展開において経※１の中で､ ｢2030年営からのオーダーをいわれるまま形にしたり､ 問の世界｣ を決める構造変化として ｢個人の力の拡題が発生してから受動的に対応したりするのでは大｣ ｢権力の拡散｣ ｢人口構成の変化｣ ｢食料・水・なく､ 経営に対してグローバル目線に立ち､ イニエネルギー問題の連鎖｣ の四つを挙げている｡ そシアチブを取っていくことが重視されてきている｡｢グローバル・トレンド2030｣の中でも注目すべきは､ ミドルクラス (中間所得層) の消費力の変化を取り上げている点であろう｡
日本ではこれから有望視されるマーケット分野として ｢富裕層向けビジネス｣ や､ その逆の ｢BOP60[３]短期―2014年

ビジネス展開地域としてのアジアの圧倒的な存在感は変わらず(ただし人口オーナスを念頭に)向けビジネス (Base of the Pyramid｡ 世界の人

経済産業省 ｢海外現地法人四半期調査｣ (2013

口構成の中で最も収入が低い所得層を指す言葉で年４−６月期) によると､ 日本企業のグローバルあり､ 約40億人が該当するといわれる)｣ などがビジネスに占めるアジアの売り上げシェアは実にそれぞれ注目されているが､ 中長期なビジネスの50.0％に上っている｡ 2012年４−６月期の同調査

ベースはあくまでも世界におけるミドルクラスので20.7％を占めていた中国 (香港含む) が今期は

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19.5％に減少するなど､ 中国での事業拡大志向の舞台として､ 豊穣なミドルクラスを消費者・労働減少はあるものの､ ASEAN４ (インドネシア､者として獲得するための競争はさらに激化していタイ､ フィリピン､ マレーシア) では１年前のく｡ そのような中､ 経営に対して主体的に働き掛20.2％に対し､ 今期は21.1％へと増加している｡

ける力を持つ人事部門への要請はかつてないほど

また､ 同調査によれば､ 日本企業の海外現地法人が全世界で雇用している従業員数は378万人おり､ このうちアジアの従業員シェアは72.3％に上っている※２に高まる｣
あくまでも一つの視座としてではあるが､ このようなシナリオを描くことができるだろう｡｡ 一方で注視すべきは人口動態であろう｡ 中国・韓国・台湾・香港・シンガポール・タ

2.駐在員を悩ます｢グローバルマネジメントのイなどで人口ボーナスが終了し労働力が減少して三重苦｣

いく中 ※３ ､ より少ない人数で高い生産性を実現

筆者は国内外でグローバル／異文化マネジメンするという､ 組織マネジメントの高度化が求めら

ト研修を行っているが､ 2012年にシンガポール日れることになる｡ これは旧態依然とした勤怠管理

本商工会議所で駐在員向け講演会の講師を務めた型の上司には太刀打ちのできないものである｡

際に行ったアンケートから分かったのが､ それこ

さらに2015年には､ ASEAN加盟国の域内関税が原則ゼロとなる｡ 例えばタイでは従来の国内ビ

そ ｢ある日突然｣ 国内転勤のように海外駐在を言い渡されるケースが増えていることだ※４｡

ジネスのみならず､ 陸続きのカンボジア・ラオス・｢目先の仕事に追われる日々で､ 肝心のマネジ

ミャンマーなど周辺国にサプライチェーン・マネメントについて考える機会がない｣ ｢部下から提ジメントを拡大・統括する戦略拠点としての位置案を引き出すことが難しい｣

づけが高まるため､ タイ人のリージョナル人材をトで寄せられたコメントの一部である｡ 海外駐在育成・輩出していくことが求められるようになる｡の中核を担うミドルマネージャーは､ 日本で勤務

これらはアンケーしているときよりもポジション・権限・部下の数[４]多様化するリスクなどが高くなる (増える) のが一般的だ｡ 先のア

また､ 時期を問わず常に念頭に置いておくべきンケートでは､ ｢日本におけるマネジメント経験こととして各種リスクへの対応を挙げたい｡ 国内なしで駐在・海外で初めてマネジメントをする｣においては首都圏・東海・東南海地震のリスクがという方が回答者の２割に上っていた｡

叫ばれているが､ 海外においても企業活動へのリこれらをまとめると､ ①アウェーである海外にいとまスク要因は枚挙に暇がない｡ ユーロ危機､ アメリ

おいて､ ②日本よりも高いポジション・権限 (まカ政府の債務不履行危機､ 中国における反日デモ

たは部下の人数) を持ち､ ③マネジメント経験がやバブル崩壊可能性など､ 政治・経済から自然災少ない (人によってはまったくない) まま異文化害に至るまで､ これまで経験をしたことがないよ

マネジメント (Cross-Cultural Management) をうな甚大な被害をもたらすリスクの真っただ中に執行する､ という ｢グローバルマネジメントの三あるといえる｡ このように､ 多くの日本企業にとっ重苦｣ ともいえる状態に陥っている人が少なくなては不慣れで未知の領域に足を踏み入れているこいということになる｡とも指摘しておきたい｡

また､ 同アンケートによると赴任前もしくは赴任後に ｢海外・異文化マネジメント研修を受講していここまで触れた変化の流れを整理してみよう｡

ない｣ という答えが実に75％を占めるなど､ それぞ｢内外に存在する多様なリスク要因を踏まえながれの駐在員が赴任先で徒手空拳の異文化マネジメらも､ 中国・ASEANを主要地域とするアジアをントに試行錯誤している姿が浮かび上がっている｡

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3.｢リスクを乗り越え､事業貢献できる｣いたり､ 柔軟性のある対応ができたりする組織をグローバル人材の育成ができているか指す｡ そこで求められるマネージャー像は､ ｢既生産性向上とレジリエンス強化

存業務の指示・実行力が強く､ 一方で顧客や部下

では ｢グローバルマネジメント三重苦｣ を乗りとの対話や傾聴もできる｣ というものである｡

越え､ 国内外問わず変化が激しく､ リスクに満ち当然のことながら､ この ｢強く､ しなやかな組た環境において成果を出す､ いわば事業貢献でき織｣ はすべての組織にとっての目標像といえる｡

る組織・人材像とはどのようなものであろうか｡

それを目指さないことには､ たとえ一時的な事業筆者は求められる要素として ｢高い生産性｣ と貢献ができたとしても､ もはや常態化している環｢強いレジリエンス (Resilience 復元力・弾力性)｣

境変化の下では優良資産が簡単に陳腐化・負債化の二つを挙げたい｡ ｢高い生産性｣ は日本のみなしてしまい､ 組織の生存自体が危うくなってしまらず､ 中国・韓国・台湾・香港・シンガポール・うからである｡

タイなど労働力の減少と賃金上昇が同時に進む地域において､ より少ない人数で高い生産性を実現

先に触れたように､ とりわけ海外では､ 多様化するという点でまず求められるものであり､ マネーする未体験のリスクが企業を取り巻く中で､ 組織ジャーの指示を徹底させる実行力そのものである｡

構造においてはBCP (事業継続計画) 等の整備

他方､ ｢レジリエンス｣ とは､ 外力によるひずみが多くで進められている｡ 一方､ 組織マネジメンをはね返す力のことであり､ ｢困難な状況においトにおけるレジリエンス向上にはどのような変革ても､ しなやかに適応していく力｣ である※５[図表１]｡ これは著しい成長とともに変化と多様性が求められるのだろうか｡
例えば､ 20世紀初頭の社会思想家として知られるメアリー・Ｐ・フォレットは ｢状況に従う管理｣に富むアジアにおいて､ 特に求められる｡[図表１]の右上の象限に示した､ 生産性が高く､を指摘している｡ これは､ 単に上司からの指示・レジリエンスの強い ｢強く､ しなやかな組織｣ と命令に基づいて動く組織ではなく､ 人々がそれぞは､ 既存のビジネスオペレーションが高度にシスれの役割から状況を認識し権限を行使していくとテム化されていたり､ 特定商材や業界で強い営業いう水平的・継続的な組織の姿であり ※６ ､ チー力を備える一方､ メンバー構成が多様性に富んでムのメンバーの一人ひとりが必要に応じてリーダーシップを発揮するというシェアード・リー

図表１

ダーシップ (Shared Leadership) という考えに生産性とレジリエンスの組み合わせ連なるものである｡
高いまた､ ピーター・Ｍ・センゲは議論 (ディスカッション) と対話 (ダイアログ) の使い分けの強いがもろい組織

強く､ しなやかな組織大切さを指摘している ※７ ｡ 変化が激しく先行きが読みづらい環境では ｢上司と部下が一緒にある生産性べき姿を探索する｣ という対話型コミュニケーションが組織マネジメントにおけるレジリエンス向上にとって大切になると筆者は考える[図表２]｡
弱くてもろい組織

弱いがしなやかな組織

ラインマネージャーは､ 人手不足や優秀人材の低い

離職､ 部下のモチベーションマネジメント､ セクハ
弱い62

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レジリエンス

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強いラやパワハラ､ 労使紛争など数多くの人事労務リ

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スクに日々直面しているが､ これらのプレッシャー関連文献などをしなやかにはね返すレジリエンスの強化につい※１：邦訳 2030年 世界はこう変わるては ｢マネージャー個人の資質任せ｣ といった企(2013・講談社)

業が多いのではないだろうか｡ 性別・国籍・年※２：従業員数シェアの内訳は中国 (香港含む) 30.3％､

齢・契約形態､ 年上の部下など､ 多様性に富む

ASEAN４ (インドネシア､ タイ､ フィリピン､ マレー

チームそのものがレジリエンス強化に寄与するとシア) 27.5％､ NIEs３ (シンガポール､ 台湾､ 韓国) 3.5

いえるが､ それでも人事部門は現場任せにせず､％である｡

グローバル／異文化マネジメント研修の実施や対※３：｢人口ボーナス｣ とは､ 経済を支える生産年齢人口

話法・コーチング技法の習得支援等を通じて､ よが被扶養人口よりも多い状態で､ 豊富な労働力により高り積極的にレジリエンス向上に関与していくべき度の経済成長が可能とされる (逆の状態を ｢人口オーナである｡

ス｣ と呼ぶ)｡ ここに挙げた国々では2010〜15年に終了

研修を企画する人事部門からすると､ 駐在の時期や人数の関係で研修メニューの準備がしづらいするといわれている｡※４：同セミナーレポートをグローバル人材戦略研究所のという現状はあるが､ 赴任前・赴任後を問わず､サイトで紹介している｡

時間的・空間的制約が少ないオンライン研修

http://ja-sol.jp/report.html(ｅ‑ラーニング) 等を上手に活用することにより※５：安倍内閣官房参与を務める藤井 聡氏 (京都大学大｢グローバルマネジメント三重苦｣ に対応してい学院教授) は､ 著書くことは可能である｡

靭化構想

レジリエンス・ジャパン 日本強(2013・飛鳥新社) において､ レジリエンスの３要素として以下を挙げている｡

本稿で解説してきたとおり､ 今日の環境の下で●どんな危機に遭遇しても ｢致命傷｣ を負わないは､ リスクを乗り越え､ 短期のみならず中長期で●その危険による ｢被害を最小化｣ する

事業貢献できるグローバル人材の育成が求められ●受けた被害を ｢迅速に回復｣ させるている｡ その人材プールづくりは次世代リーダーの､ さらには将来の経営者の育成そのものともいえる｡ このような時間軸と､ 国内外に広がりアジ※６：三井 泉 社会的ネットワーキング論の源流―Ｍ.Ｐ.
フォレットの思想 (2009・文眞堂)※７：ピーター・Ｍ・センゲ

アシフトしつつある地域軸の中で､ 自社事業に対学習する組織(2011・英治出版)

してより主導的かつ適切な影響力を行使していくことが､ 2014年以降の人事部門にますます求められる役割となる｡

図表２

組織マネジメントにおける生産性とレジリエンスの違い
生

産性

レジリエンス

意

味

投入した労働に対して､ どれだけ価値を生めたか

困難な状況においても､ しなやかに適応していく力

志向

部分最適・効率全体最適・効果

軸

過去・実績に基づく

未来を描く

時間マ ネ ジ メ ン ト 部下に指示・管理

部下を支援

コミュニケーション

● 議論型

● 対話型

● Teach● Coach(結論を出す)(上司は答えを知っている)● ｢How to do｣(認識の共有をする)(部下が答えを探す支援をする)● ｢What to do｣

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