本日はお忙しい中、お集まりいただきまして誠にありがとうございます。
それではただいまより、カルビーグループ成⾧戦略につきまして、私江原よりご説明申し上げます。

0本日のアジェンダでございます。
２０３０年に向けて、これまでの振返り、２０３０年に目指す事業構造、ロードマップ、今後３カ年の計画をChange２０２５と名付けましたので、その重点方針、事業戦略概要についてご説明申し上げます。

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まず２０３０年に向けてですが、カルビーのコーポレートメッセージ「掘りだそう、自然の力。」、企業理念、グループビジョンにつきましては変更はございません。
これらの基本路線の上で、次なる成⾧に向けた変革に踏み出してまいります。

2これまでの振返りでございます。
この10年間で海外事業は拡大しまして、現時点で海外売上高比率は26％まで拡大いたしました。
一方で国内コア事業の量的拡大は、生産設備の稼働率が上限になってしまったこともございまして量的成⾧の限界性に直面しております。
そして、稼働率アップに伴う原価低減による利益創出モデルが崩れる中で新たな利益構造への転換ができていないというのが現状だと分析しております。

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現在の課題は大きく分けて３つございます。
一つは、従来の廉価販売、SKU拡大による量的成⾧の考え方から脱却できておらず、新たな価値の創出が不足していること。
もう一つは、リソース配分がやや国内に偏重しており、成⾧領域へのリソース投下が不足しているということ。
3番目は、組織の変化への対応力が弱いということがございます。
こうした問題点を解決することが急務であります。
すなわち、収益力の強化、事業ポートフォリオ変革、事業基盤の強化を行い、カルビーグループが今後持続的に成⾧できる企業へ変えてまいります。

4目指す事業構造をイメージで描いたものがこのスライドです。
縦軸が市場成⾧性、横軸が収益性です。
国内コア事業の収益性を磨いて、成⾧領域である海外、新規領域にリソースを振り向けることで、将来的に持続的に成⾧できる事業ポートフォリオ構造に転換してまいります。

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２０３０年に向けたロードマップでございます。
２３年から２５年度までを構造改革期、２６年から３０年度までを再成⾧期と位置づけております。最初の３年間の改革期をChange２０２５と名付けました。
次なる成⾧に向けての基盤確立をここで実行してまいります。
この期間のオーガニック売上成⾧率を４～６％ 、連結営業利益成⾧率を６～８％、ROE１０％以上を目指してまいります。

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Change２０２５の３カ年変革プランでは、収益力強化としては、メリハリの効いたブランド、マーケテイング投資を実行してブランド力を強化すること、その一方で付加価値向上を図ってまいります。
また、改めて各ブランド毎の収益性を精査して、販売稼働計画の最適化を図り、収益を捻出してまいります。
事業ポートフォリオ変革では、中⾧期成⾧機会の大きい領域を海外、アグリ分野、食と健康分野に定め、こちらに積極的にリソースの投下をしてまいります。
また、事業基盤強化としては、スピーディーな経営を実行する組織への変更を行い、４月より、従来の国内販売カンパニー、国内の生産、海外カンパニーの組織をリシャッフルし、Japan、欧米、アジア・オセアニアの製販一体型の３リージョン制にいたします。
全体戦略のもとに、オペレーションに関しては各リージョンに大幅に権限移譲を行ってまいります。
また、益々必要になるグローバル人財、DX人財などの戦略人財の育成強化を図ってまいります。

7４つの重点分野においては、国内では営業利益成⾧率を６～８％、海外事業では、売上高比率を３０～３５％、アグリ、食と健康の新領域では売上高比率５％を２５年度までに目指します。

8国内コア事業のイメージがこのページです。
従来のカルビーは、ともするとプロダクトアウトの考え方でやってまいりました。
もちろんプロダクトアウトは、お客様の潜在的なニーズを掘りだすという意味で、大いに意味があることですが、一方でそれだけでは駄目だと思っております。
ややマーケットイン発想に欠けている部分がありますので、お客様のニーズというものを考えつつ、ブランドの提供価値を考えて資源配分してまいります。
一方、販売面においても、急激に進化している小売り業界に対応すべく営業体制を変革していくとともに、卸業との戦略的パートナーシップを強化してまいります。
また、生産面においては、広島新工場に代表される次世代型工場の基盤を構築し、自働化、省力化による生産性向上、労働環境の改善とともに人手不足の対応をしてまいります。
生産、マーケ、販売のこうした変革を実行するとともに、販売・稼働計画を最適化して収益力を強化してまいります。

9海外事業です。
じゃがりこを始めとした日本発ブランドをグローバルに展開してまいります。

10特に市場規模が大きく、かつ成⾧機会が期待できる中国、北米にリソースの集中投下をしてまいります。
中国では、カルビーブランドの認知が非常に高いわけですが、今まではややこれに甘んじており、あまりコミュニケーション部分に投資をしてきておりませんでした。
今後SNS、KOLなどのコミュニケーション向けの投資を実行して、中国での更なる認知度アップ、売上拡大を図ってまいります。
また同時に、現在は輸出依存型ですが、中国国内での生産を視野に入れてまいります。
北米では、一定の認知度を得たHarvest Snapsがここにきてまた成⾧軌道にのっております。このブランドを活かし、パフやトルティーヤなど他の製品にラインアップを拡大してまいります。
それととともに、かっぱえびせん、じゃがりこなどのジャパンブランドの展開を強化してまいります。
中⾧期的には、じゃがりこをグローバルのブランドへ育成することを目指してまいります。

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次に新規領域の一つでありますアグリ領域です。
ご存じのようにカルビーは日本のばれいしょの１５％程度を使用しています。
弊社が持つばれいしょの専門性を活かして、さらにこの分野の拡大を図っていきます。
昨今の気候変動や地政学的課題から輸入原料が高コスト化しています。
そうした脆弱性を鑑みるに、益々国産原料の重要性が高まってくると考えています。
付加価値の高い加工用としての圃場拡大に注力するとともに成⾧の見込まれる外食、内食向けなどの出口戦略に取り組んでまいります。
一方、グループ化した甘しょ事業については、ばれいしょ調達で培ったノウハウを活用しながら、甘しょ調達を拡大するとともに、焼き芋ビジネスの拡大、干し芋生産の省力化などによる生産拡大に取り組んでまいります。

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４番目の領域であります食と健康です。
食を通じて健やかなくらしへ貢献することは、創業者がかっぱえびせんを世に出したときの一つの使命でした。当時は戦後まもなくで栄養不足が最大の課題だったからです。
カルシウムとビタミンＢ１を提供する、それがカルビーの語源でもありました。
まさに原点とも言える事業を新しい時代に取り組んでまいります。
ポイントは、３つです。
パーソナライズ、デジタル×ヒューマンタッチ、多彩なソリューションです。
パーソナライズでは、個人個人の状況に応じた製品を提案すべく、検査とアンケートに基づいての製品提供を実行してまいります。
そしてデジタル×ヒューマンタッチでは、デジタルだけでは無機的になりがちなコンサルテーション機能をヒューマンタッチでケアし、課題である食品の継続性の問題をクリアすることにトライしたいと思います。
また、多彩なソリューションでは、自社製品にこだわらず積極的に最適な組み合わせが提案できるようにしてまいります。
いずれも外部研究機関と連携し、いわゆるエビデンスベースドメディスンならぬエビデンスベースドフードをカルビーが作り上げていきたいと考えています。

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事業基盤である、組織、人財育成です。
組織に関しましては、従来の海外カンパニー、国内販売カンパニー、国内製造という枠組みを取り払い、製造から販売までを一貫いたします。
Japan、欧米、アジア・オセアニアという３つのリージョンに大ぐくりをしました。
PL責任をより明確化するとともに、権限移譲を進めます。
人財育成では、経営人財すなわち内外子会社の経営を担える人財の育成、グローバル人財の育成、DX人財の育成を強化してまいります。

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引き続きサステナブル経営はカルビーの事業の基盤でございます。
常に外部環境の変化を見据えてマテリアリティと課題の見直しをしてまいります。
今回人権や、生物多様性の課題など重要性が高いテーマを追加いたしました。

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財務戦略を絵にしたものです。
今後３年間で得られるキャッシュフローを９００億円、手許資金が３００億円ございますので、累計１２００億円となります。
一方で、キャッシュアウトするものは株主還元、 ESG対応や自働化、省力化対応の生産性向上のための投資、そして成⾧投資としての国内外の既存事業成⾧のための設備投資、新規領域投資、海外基盤強化のためのM&Aという分け方になります。
株主還元で２５０億円、効率化投資で６００億円、成⾧投資で８００億円となります。
累計手許資金を上回るキャッシュアウトとなりますが、こちらは借入金を活用してレバレッジしてまいります。

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従来の２０３０ビジョンであるNext Calbeeを更に進化させ、次の新２０３０ビジョンはNEXT Calbee＆Beyondとし、事業構造の変革による再成⾧軌道への回帰を目指していきたいと思います。
ご清聴ありがとうございました。

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