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海外人材育成海外駐在員研修の実施について検討しています。 派遣の決定から赴任までが短いため、彼らは引き継ぎなどで多忙を極めています。そんななかでも研修を実施すべきなのでしょうか。実施すべきであれば、赴任前と赴任してからのどちらのタイミングで行うのが効果的なのか教えてください。

駐在員向け研修は赴任前と併せ、赴任後の研修も大切です。異文化マネジメントを実施する駐在員を本社人材育成担当者が支援していくことが現地法人経営上の課題ともいえます。
増える「ある日突然、海外駐在」
筆者がシンガポールで行った現地日本商工会議所の会員企業の経営者、実務責任者および管理部門等の駐在員向け講演会でのアンケート結果 をみると、国内
注１で仕事をしていた人が、それこそ「ある日突然」国内転勤を命じられるように海外駐在を言い渡されるケースが増えているようです。異文化適応の段階としては生活への適応である「一般適応」、コミュニケーションなどの「対人適応」、仕事への適応である「職務適応」があるといわれています 。駐在員は異国での生活、注２

第 2 回

駐在員向け研修のタイミングと内容
グローバル人材戦略研究所 所長
ジェイエーエス（Japan Active Solutions）代表取締役社長

小平達也

異文化におけるコミュニケーションやマネジメント、そして駐在中のみならず帰国後のキャリア形成と、さまざまな悩みを抱えることが多く、赴任前には現地での生活やコミュニケーションなどについて、最低限のオリエンテーションは行うべきだと思います。

待ち受けるマネジメント「三重苦」と研修の関係「目先の仕事に追われる日々で肝心のマネジメント

こだいら たつや
日本企業のグローバル展開を組織・人材マネジメントの側面から支援。政府関係機関の有識者会議座長・委員、大学院講師なども務める。日
本語、英語、中国語の 3 カ国語でのインタラク
ティブな研修をはじめ、組織・人材マネジメントの領域において年間 100 回近くの講演・研修を行う。日本・中国・シンガポール等を軸に異文化人材マネジメントを通じた組織イノベーション実現へのプロセスを提示した「違いを価値に変える 6 段階理論」の普及に努めている。

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企業と人材2013年５月号

について考える機会がない」、「国民性や人種による考え方の違いを知りたい」、「部下から提案を引き出すことが難しい」―これらは先の講演会参加者アンケートに寄せられたコメントの一部です。海外駐在の中核を担うミドルマネージャーは、そもそも日本においても部下育成についての悩みが大きく、また必ずしもうまくいっていないという職場が多いという現状がありま教育スタッフ

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図表１ 海外マネジメント「三重苦」の背景

Ⅰ：
担当者
グローバル
X
（アウェイ）
グローバル

Ⅱ：
マネージャー
X
グローバル

Ⅲ：
担当者
X
ローカル

Ⅳ：
マネージャー
X

担当者

マネージャー

ローカル（ホーム）

日本よりも高い（多い）・ポジション・権限・部下の人数

図表２ 異文化マネジメント研修例
目的・
効 果・国 内外において外国人社員をマネジメントする際にマネージャーに求められる能力を理解する。
・コミュニケーションと多国籍チーム形成のテクニックを学習し身につける。
・方針を持論としてまとめ、日常業務において異文化マネジメント能力を向上させる。

対国内外において外国人社員を部下に持つ管理職

象

ローカル

す。そのうえ、舞台はアウェイである海外です。さらに海外では日本で勤務しているときよりもポジション・権限・部下の数などが高くなる（増える）ことが内容例

Ⅰ．外国人社員を部下にもつ上司に求められるマネジメントテ
クニック
・求められる３つの能力―マネジメント能力、コミュニケーション、異文化適応・フィードバックの技術とワーク
Ⅱ．外国人社員とのチームメイク・プロジェクトマネジメント
・チームビルディングの４ステップ
・対話の技術とワーク
Ⅲ．多国籍／異文化チーム形成
・異なる立場、発想のメンバーと限られた時間内で目的を達成するための手法・技術・ケーススタディ
Ⅳ．持論作成異文化マネジメントに向けての方針を持論・アクションプランとしてまとめる

一般的です。先のアンケートでは「日本におけるマネ講していないという現状は前述のとおりです。異文化ジメント経験なしで駐在・海外で初めてマネジメント

マネジメントとは、「国籍、地域、民族、宗教、言語、をする」という方が２割もいました。

性別、世代、社会階級等により考え方、感じ方、行動

これらをまとめると、①アウェイである海外においパターンの異なるメンバーが、共通の目的を達成するて、②日本よりも高いポジション・権限（または部下ために、一人ひとりの役割を果たすよう働きかけるこの人数）をもち、③マネジメント経験が少ない（人にと」と定義できますが、大切なのは考え方・立場の異よってはまったくないまま）異文化マネジメント

なる相手と単に意思疎通を図るだけでなく、共通の目（Cross-Cultural Management）を執行するという、的を達成することです。図表２は異文化マネジメント

マネジメント「三重苦」ともいえる状況に陥っているの研修例ですが、日々課題に直面している駐在員の経。
人も少なくありません（図表１）

験が生きるよう、ワークショップやロールプレイを多さらには中国・韓国・台湾・香港・シンガポール・用する、より実践的な内容がよいでしょう。

タイなどで人口ボーナス が終了し、労働力が減少し「グローバル」、「異文化」という理念的・概念的にていくなか 、より少ない人数で高い生産性を実現すなりがちなものを実際の現場におけるマネジメントにるという、組織マネジメントの高度化が求められてい落とし込むには、異文化マネジメントに向けての行動ます。しかし実際には、こうした問題に直面するのは指針を「持論」や「アクションプラン」としてまとめ、赴任後であるため、本社の人材育成担当者には海外の言語化しておき、日々の実践につなげることが大切に現場で起こっている課題が把握しづらいという構造的なります。また、実施手法は日本国内の「国内外におな問題もはらんでいます。
アンケートによると赴任前・いて外国人社員を部下に持つ（可能性のある）マネーもしくは赴任後に「海外・異文化マネジメント研修をジャー」に対しては社内研修という形で、海外では拠受講していない」が実に75％を占めているなど、そ点人数が少ないこともあり各種機関が実施する集合型

れぞれの駐在員が赴任先で徒手空拳の異文化マネジメ研修に参加させるという形がよいでしょう。

注３

ントを試行錯誤している姿が浮かび上がってきます。

異文化マネジメント研修の内容例と実施手法
昨今、一部の大手企業を中心に、地域統括機能の設置が増加しており、そこで人材育成機能を担っているというケースもあります 。しかしあくまでも一部の注４傾向であり、多数の駐在員が赴任前・赴任後研修を受

注１ 「セミナーレポート」はグローバル人材戦略研究所のサイトにて公開されている。http://ja-sol.jp/report.html
注２ J. Stewart Black ら（1999）『Globalizing people ThroughInternational Assignments』Addison-Wesley
注３ 生産年齢人口が被扶養人口よりも多く、豊富な労働力で高度の経済成長が可能とされる。ここに挙げた国々では2010～15年に終了といわれている。
注４ ジェトロ・シンガポール、シンガポール日本商工会議所、在シンガポール日本国大使館「第３回シンガポール日系企業の地域統括機能に関するアンケート調査」（2012年）

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