しずおかフィナンシャルグループ
第1次中期経営計画 （2023-2027年度）

Xover～新時代を拓く

クロスオーバー

しずおかフィナンシャルグループ
Webサイト〔IRニュース〕

2023年4月17日
しずおかフィナンシャルグループ
社⾧ 柴田 久 社⾧の柴田でございます 皆さまには、日ごろよりしずおかフィナンシャルグループならびに静岡銀行に対するご理解とご支援をいただき、誠にありがとうございます 本日は、持株会社体制として初めて臨む「第1次中期経営計画」について説明させていただきます 質疑応答と合わせ、理解を深めていただければと思います1目次
１．しずおかフィナンシャルグループのこれまでの歩み

3

２．新中期経営計画の概要

5

３．基本戦略13

４．資本政策23

５．参考資料282しずおかフィナンシャルグループのこれまでの歩み
これまでの中計の成果がしずおかフィナンシャルグループの第１次中計の礎に
第 9 次中期経営計画(2005-2007)

創造と変革への挑戦 ～3Cプラン

第10次中期経営計画(2008-2010)

Dream TEN ～新たなる挑戦

第11次中期経営計画(2011-2013)MIRAI ～未来

100億円
規模

• グループ経営強化
 2005年度よりグループ連携の強化と各社の自立性強化を志向 グループ会社経常利益合計が100億円規模に成⾧29
2004年度• 業務BPR、フロントへの人員シフトによるトップライン成⾧
営業店における業務量削減

57%

営業店バック人員

▲900人
うち行員
▲500人

営業店フロント人員

2021年度

＋300人
うち行員
＋200人

第12次中期経営計画(2014-2016)

TOBIRA ～明日への扉を開くために

第13次中期経営計画(2017-2019)

TSUNAGU ～つなぐ

第14次中期経営計画 COLORs ～多彩～(2020-2022)• 異業種企業、スタートアップ企業とのネットワーク構築
 出資先ベンチャー約500社
ベンチャービジネスの基盤に• 次世代勘定系システムの稼働による開発生産性向上
 同期間・同コストで1.5倍の開発案件に対応可能• 地銀2行とのアライアンス締結（山梨中央銀行・名古屋銀行）

2007年度

2010年度

2008年3月末 2022年3月末

2008年3月末 2022年3月末

300億円• 新たな事業領域の開拓
規模
17 ストラクチャードファイナンス等の新たな事業領域が300億円規模に成⾧
2013年度

2021年度• 営業体制改革（店舗機能の見直し、人員集約・再配置）
 2022年度までに約9割の店舗機能を見直し
フルバンク店舗約30店舗削減、人員再配置約250人

しずおかフィナンシャルグループ設立（2022年10月）

第1次中期経営計画スタート（2023年4月～）
3 はじめに、しずおかFGのこれまでの歩みを振り返りたいと思います まず、2005年度にスタートした第9次中計において、総合金融サービスを提供する
グループ経営の強化に着手し、足元では100億円規模の収益力を誇るグループ会社群の礎を築きました 続く第10次・11次中計では、徹底したBPRにより銀行営業店や住宅ローンのバック業務をグループ会社に集約し、人員のフロントシフトを進めることで、生産性を高めながらトップラインの成⾧につなげてきました その次の第12次・13次中計では、ストラクチャードファイナンスや資産形成ローンなど、従来の延⾧線上にはない新たな事業領域を開拓し、300億円規模の収益ドライバーに育ててきました そして、前回の第14次中計では、異業種企業やスタートアップとのネットワークをベンチャーデットビジネスとして発展させたほか、業界で初めてオープン系の次世代
勘定系システムを稼働させ、同期間・同コストで従来の1.5倍のシステム開発案件をこなせる体制を築きました さらには、地域とグループ双方の持続的な成⾧を目指して、地銀2行とのアライアンスを締結した
ほか、グループ経営をさらに発展させるために、昨年10月には持株会社体制へ移行しました また、第13次・14次中計では、収益・チャネル・ヒトの3つの構造改革の一環として、経営環境や顧客ニーズの変化を踏まえた営業体制の改革に取り組み、マーケットに応じて店舗機能や人財の集約・最適化を図りながら、フルバンク機能を持つ店舗の数を約30店舗削減するとともに店舗内店舗化により実店舗数も減らすなど、より生産性と収益性の高い営業体制を構築しました いずれも時代に一歩先んじて自らの強みを作り、磨いてきた「変革の歴史」だと自負しています 他行にはない強みをアドバンテージに、第1次中計で更なる成⾧を実現したいと考えています なお、第14次中計の総括は、5月22日に予定している決算説明会において、財務目標の成果を含め、改めて説明させていただきます3目次
１．しずおかフィナンシャルグループのこれまでの歩み

3

２．新中期経営計画の概要

5

３．基本戦略13

４．資本政策23

５．参考資料28

4

第1次中計の考え方・目指す姿
将来目指す姿として「2030年度に目指す状態」を描き、その実現に向けた中計をバックキャストで策定

2030年度に目指す状態「すべてのステークホルダーがサステナブルかつ幸福度が高まっている状態」
地域・お客さまの課題・ニーズの解決により、ステークホルダーのWell-Beingの継続的向上および、しずおかFGの企業価値向上を両立

地域

目指す姿
・ヒト･企業が集まり続ける・イノベーションのまち“静岡”

株主

未来世代
目指す姿
・期待投資リターン充足・しずおかFGの応援団

目指す姿
・豊かな自然環境
・明るい未来･希望
・サステナブルな社会の創造
社会価値の創造×

企業価値の向上

お客さま

目指す姿
・あらゆる課題･ニーズを相談･解決できる安心感
・キャッシュレス・デジタルによる利便性・効率性向上
・サステナブルな企業活動

第1次中期経営計画（2023年度～2027年度）

現在

基本理念
（パーパス型ミッション）

役職員

目指す姿
地域とともに夢と豊かさを広げます。
・多様で高度な専門性を有するプロ集団
・一人ひとりの価値観･就労観に合わせた柔軟な働き方
・地域･お客さまに貢献していると実感

10年ビジョン
（2030年）

サステナビリティ指標

バックキャスト将来

5

 それでは、第1次中計の説明に移ります。はじめに、考え方と目指す姿についてです これまでの中計は、従来の延⾧線上かつ、短期間で実現可能なグループ像をフォアキャスト思考
で描き、策定してきましたが、先行きの予測が困難なVUCAの時代にあって、第1次中計では将来目指すべき未来像を描き、それを実現するための計画をバックキャスト思考で策定しました 地域の将来を担う人材や地域の将来そのものを指す「未来世代」を新たにステークホルダーに加え、その中心にしずおかFGを位置づけた上で、上段に記載の通り、地域・お客さまの課題・ニーズの解決により、ステークホルダーのウェルビーイングの継続的な向上と、我々の企業価値の向上が両立している状態を、2030年度に実現することを目指します 中計期間を従来の3年から5年に変更し、環境変化に合わせて軌道修正しながら、⾧期的な視点を持って目指す状態の実現に着実に向かってまいりたいと考えています5

第1次中計の概要
名称～サステナビリティ指標の設定

Xover（クロスオーバー）～新時代を拓く

期間

2023～2027年度（5年間）【名称に込めた意味】
クロスオーバーは異なる分野、要素がジャンルを越えて融合することを表す言葉であり、Xは未知数、掛け算といった意味を持つ
持株会社体制最初の中期経営計画として、全てのステークホルダーと新たな価値を共創しながら、不確実な時代に未来を切り拓いていく決意を込めた

10年ビジョン

地域の未来にコミットし、地域の成⾧をプロデュースする企業グループ

中計ビジョン

未来へつなぐ新たな価値を創造する課題解決型企業グループ

ステークホルダー地域

しずおかFGのマテリアリティ
地域共創戦略

地域社会の健全な成⾧
人口減少・少子高齢化への対応

お客さま

産業発展と金融イノベーション
デジタル社会の形成

未来世代
株主
役職員

環境と経済が両立した社会の充実

指標

基本戦略
グループビジネス戦略「地域・お客さまの社会的課題･ニーズ」
をグループ機能により徹底的に解決

課題解決を通じて地域
トランスフォーメーション戦略（経営基盤）を活性化「顧客接点」「営業」「人財」「経費」の変革にし、収益機会も広げる
取り組み、経営資源を捻出し、トップラインの拡大につなげる

企業価値の向上
人的資本経営の実践

グループガバナンス戦略

サ
ス
テ
ナ
ビ
リ
テ
ィ
指
標

持株会社体制下での企業統治体制を高度化、グループシナジーとスピード経営を促進

社
会
イ
ン
パ
ク
ト
企
業
価
値
向
上
6

 続いて、計画の名称とビジョンについてです 名称は、「Xover（クロスオーバー）～新時代を拓く～」です クロスオーバーは、異なる分野、要素がジャンルを越えて融合することを表す言葉であり、Xは未知数、掛け算といった意味を持ちます。持株会社体制で臨む最初の中計として、全てのステークホルダーと新たな価値を共創しながら、不確実な時代に未来を切り拓いていく決意を込めています また、第1次中計では2つのビジョンを掲げます 10年ビジョンは、前中計から掲げている⾧期ビジョンを継承し、地域金融機関の使命として、自らが地域の魅力を向上させ、地域を牽引する存在になることを目指します 中計ビジョン「未来へつなぐ新たな価値を創造する課題解決型企業グループ」は、中計の5年間で実現を目指すビジョンです 持株会社体制移行により、総合金融グループとしてお客さまの課題解決力に磨きをかけ、新たな価値を創造していくことを目指します また、地域としずおかFG双方の持続的な成⾧、2030年に目指す状態を計る尺度として「サステナビリティ指標」を新たに設定し、グループの重要課題であるマテリアリティを4つの基本戦略を通じて解決することで、各指標の達成を目指します6サステナビリティ指標
サステナビリティ指標は、株式会社として企業価値向上を目指す「財務目標」 「エンゲージメント指標」と地域金融機関としての立ち位置から
社会価値の創造の効果を計る「社会インパクト指標」で構成

企
業
価
値
向
上

財 収益性
務
目
標 効率性
健全性

エンゲージ
メント指標

社会インパクト
指標

指標

2027年度目標

連結経常利益900億円以上

連結ROE

6％程度

連結OHR

55％程度

連結CET1比率※1

13％以上

お客さまのグループ取引満足度※2

前年度比プラス

グループ役職員のエンゲージメント※3

4.0以上

カーボンニュートラル（Scope1、2）達成（2030年度）

静岡県内人口の社会増減率

継続的に増加

静岡県内実質総生産

持続的発展

静岡県内の温室効果ガス排出量削減率

2013年度比▲46％（2030年度）

コ
ミ
ッ
ト
す
る
指
標

目
指
す
指
標

※1:バーゼルⅢ最終化ベース※2:お客さまアンケートにより「NPS」で計測。NPS・・・Net Promoter Score 家族や友人、周りに商品やサービス、企業そのものをすすめたいと思う度合い、推奨度※3:「仕事での充実感」「仕事への適応感」「職場への満足感」「上司への満足感」「会社へのロイヤルティ」の5要素の平均を総合満足度として捉え計測（1～5で評価）

7

 次は、サステナビリティ指標についてです この指標は、株式会社として企業価値の向上を目指す「財務目標」「エンゲージメント指標」と、
地域金融機関としての立ち位置から社会価値創造の効果を計る「社会インパクト指標」で構成しています まず、「財務目標」として、収益性、効率性、健全性の3つの視点から、連結経常利益900億円
以上、連結ROE6%程度、連結OHR55%程度、そして、連結CET1比率13%以上の4つを目標に掲げます 次に、「エンゲージメント指標」として、お客さまの取引満足度や役職員のエンゲージメント、
しずおかFGのカーボンニュートラルの達成からなる3つの指標を目標に設定します これらの全7項目は「コミットする指標」として定め、この達成を通じて企業価値の向上を目指します また、「社会インパクト指標」として、静岡県内への社会インパクトを意識した指標を定めます 静岡県内人口の社会増減率、実質総生産、温室効果ガス排出量削減率の3つを「目指す指標」として定め、主たる経営基盤である地域経済の持続可能性を高めていきます なお、社会インパクト指標が静岡県内を対象とする内容になっていますが、我々にとっての地域は、静岡県外を含む全ての営業エリアを指します。県外の地域においても、第1次中計の考え方を広げ、各ステークホルダーの目指す状態に向けて基本戦略を展開することで、自らの持続的な成⾧につなげていきたいと考えています

7

計数計画①～連結経常利益のロードマップ

攻めの投資(DX投資・人的資本投資)を通じた経営資源の捻出をトップラインの拡大につなげ、
連結経常利益2027年度900億円、2030年度には1,000億円以上を展望する（億円）

トップライン拡大による増益に向けた基本戦略

攻めの投資による経営資源の捻出
トランスフォーメーション戦略（詳細P18、19、20）

地域共創戦略（詳細P13、14）
地域経済の活性化による経営基盤の安定的な成⾧
地域の課題解決を通じた収益機会の拡大

4つのトランスフォーメーションにより、生産性を高めトップラインの拡大につなげる

経費削減＋150＋α次世代システム
減価償却減少含む

グループビジネス戦略（詳細P15、16、17）
事業領域を「深く」「大きく」「新しく」して、「地域・お客さまの社会的課題･ニーズ」をグループ機能により徹底的に解決することでトップラインを＋260億円拡大する

新事業＋30～40

タッチポイントX

営業X

人財X

経費X

攻めの投資
による
経費増加
▲270＋αベンチャー・
ウェルス＋60～80

ALM・市場
SF※・海外＋60～80※SF:ストラクチャードファイナンス
コア事業（預貸金・フィー）＋60～80

900

1,000
以上

760
2022年度計画比 ＋140
2022年度計画

2027年度計画

2030年度に目指す姿

8 こちらは、連結経常利益計画の達成に向けたロードマップとなります 2030年度に連結経常利益1,000億円への到達を目指し、そこからのバックキャストで第1次中計
最終年度の連結経常利益目標を900億円としました グラフ左側の通り、グループビジネス戦略を通じたトップラインの拡大による増益を中心に、目標の達成を目指します その前提として、地域共創戦略において課題解決を通じた収益機会の拡大を図るとともに、トランスフォーメーション戦略において「攻めの投資」を行うことで経営資源を捻出し、トップラインを260億円拡大します 第1次中計は、オレンジの枠で囲んだ攻めの投資により経費水準が大きく増加する計画となります 次世代勘定系システムの償却費負担の減少や、BPRの成果などにより150億円以上の経費削減を見込む一方、DXや人的資本、新事業への投資等を積極的に行います つまり、大きく経費構造を変えながら、将来を見据えた先行投資を加速させる方針です 次世代勘定系システム稼働による開発生産性向上のアドバンテージを最大限に活かしながら、中計の5年間で500億円を超える積極的な投資を行い、お客さまとの接点であるチャネルや営業のあり方を未来志向で変革していきます あらゆる取引・手続きのデジタルシフトが想定されるなか、拠点や人財の最適化を図りながら、将来の運営コストを低下させていく必要があり、そのためには、今こそ投資すべきタイミングだと考えています 経費の増加を吸収しながら連結経常利益は過去最高の900億円を目指し、その先の姿につなげたい
と思います

8

計数計画②～2027年度のP/L、B/Sのイメージ

P/L（損益計算書）

B/S主要勘定の増減（静岡銀行単体）
（億円）

（億円）

2022年度計画

2027年度計画

2022年度計画

2027年度計画

増減【資産】
貸出金（国内）

94,000109,500＋15,500

円貨貸出金

90,500105,000＋14,500

外貨貸出金

3,500

4,500

＋1,000

貸出金（海外）

2,500

5,500

＋3,000

有価証券

26,00040,500＋14,500

円債

13,00027,500＋14,500増減

連結業務粗利益

1,700

2,000

＋300

うち静岡銀行

1,515

1,725

＋210

資金利益

1,260

1,440

＋180

役務取引等利益

195

225

＋30

連単差（銀行以外）

185

275

＋90

グループ会社

185

235

＋45

0

40

＋40

連結経費

970

1,100

＋130

連結経常利益

760

900

＋140

円貨預金等

108,500

120,500＋12,000

連結当期純利益

540

640

＋100

外貨預金

6,000

7,500

＋1,500

新事業

【負債】

9

 こちらは、2027年度におけるP/LとB/Sのイメージです 損益面では、銀行のトップライン拡大に加え、グループ会社と新事業の成⾧により連単差を拡大します B/Sの主要勘定では、地域シェアの拡大やストラクチャードファイナンス、ベンチャーデット等の成⾧ビジネスにおける貸出金ボリュームの拡大に加え、⾧期・安定的にキャリー収益を生み出す
ALM運用の比重を高め、資金利益の持続的な成⾧につなげます 次ページ以降には、グループ各社の計数計画や貸出金、フィー収益の計画を記載しています 詳細は、後ほどご確認ください

9

計数計画③～2027年度のグループ各社計画

2027年度は連結経常利益900億円、連結ROE6％程度、CET1比率13％以上を目指す（億円）
2022年度
期初計画（A）

2021年度
実績

経常利益

S
F
G
連
結

542

+140

416

540

640

+100

ROE

3.8%

4.7%

6%程度

―

OHR

64.2%

57.3%

55%程度

―

16.08%

業務粗利益
資金利益

岡

900

15.2%

13%以上

1,347

1,515

1,725

+210

1,245

1,260

1,440

+180

148

195

225

+30

特定取引利益

9

10

10

+0

△55

55

50

△5

銀

経費 (△)

882

875

925

+50

行

経常利益

453

645

750

+105

当期純利益

361

450

520

+70

与信関係費用

(△)

55

110

80

2022年度計画

2027年度
計画

売上総利益

24

32

経 費（△）

14

17

経常利益

10

16

△30

静銀リース

5年間
増減

2027年度
計画

売上総利益

6

8

経 費（△）

3

4

経常利益

3

4

5年間
増減

2022年度計画

2027年度
計画

+8

35

44

+3

18

19

+1

+6

17

25

+8

静岡キャピタル
2022年度計画―

役務取引等利益その他業務利益

静銀経営
コンサルティング

5年間増減
（B－A）

親会社株主に帰属する
当期純利益

CET1比率静760

2027年度計画（B）+9

静銀ティーエム証券
5年間
増減

5年間
増減

2022年度計画

2027年度
計画

+2

90

111

+1

56

61

+5

+1

34

50

+16

+21

【連結経常利益（静岡銀行除き）・持分法投資損益】
持分法投資損益
連結経常利益（静岡銀行除き）
116
20

180

143

30

30

96

113

2021年度

2022年度計画

150

2027年度計画

1010

計数計画④～2027年度の貸出金計画、連結フィー収益計画
SBK:静岡銀行

貸出金残高（平残）96,500

個人
その他
（公共等）

66,500＋9,00057,500

法人・
ストラクチャード
ファイナンス等

115,000＋18,500

47,500＋9,50038,000
1,000

1,000

2022年度計画（億円）

2022年度計画 2027年度計画

5年間増減

静岡

25,600神奈川

26,800＋1,200

4,100

5,900

＋1,800ベンチャーデット

30

1,000

＋970

ストラクチャードファイ
ナンス・海外店等

10,30014,500＋4,200個人（主な内訳）
住宅ローン

25,10031,100＋6,000アパートローン

8,000

10,000＋2,000

資産形成ローン

2,000

3,200

＋1,200

無担保ローン

1,000

1,300

＋300

SLS:静銀リース SCG:静銀信用保証

＋40
～70

300
STM

35

SCG
SLS
SMC
SBK

40
15
10

STM:静銀ティーエム証券

ストラクチャードファイナンス等

ソリューション関連
その他（シローン、法人向けローン手数料等）

SMC経常利益
SLS経常利益
資産運用
保険
投信
STM経常利益
その他
その他役務取引等利益※
特定取引利益SCG経常利益

（億円）

50

25
15

235

200

法人フィー

340～37045

2022年度計画

2027年度計画

法人・ストラクチャードファイナンス等（主な内訳）

SMC:静銀経営コンサルティング

連結フィー収益

2027年度計画

2022年度計画 2027年度計画
90
110～120
20
25
10
15

5年間増減
＋20～30
＋5
＋5

35

40

＋5

10
15
105
55
15
35
105
55
10
40

15
25
115～12560
1550
115～125
70
10
45

＋5
＋10
＋10～20+5+0+15+10～20+15+0+5※為替手数料、個人向けローン手数料、キャッシュレス等

11

11

目次
１．しずおかフィナンシャルグループのこれまでの歩み

3

２．新中期経営計画の概要

5

３．基本戦略13

４．資本政策23

５．参考資料28

12

地域共創戦略
地域金融機関として、主たる経営基盤である地域経済の発展は自らの持続的成⾧と不可分。多様な課題に応じて関係者間のネットワーク（地域プラットフォーム）を形成し、課題解決を通じた地域の活性化を目指す。その過程でビジネスチャンスを創出し、グループビジネス戦略を通じて収益化を図る
地域あってのしずおかFG【地域プラットフォームの形成】
まち
づくり

地域

スタート
アップ

×

自治体

しずおか
FG

異業種
企業

スタート
アップ

人口減少

デジタル化

しずおか
FG

地域
企業

異業種
企業

地域・取引先の抱える課題は複雑化・多様化

脱炭素

・・・

地域
ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ

産業変革
支援

スタート
アップ

自治体

しずおか
FG

異業種
企業
地域
企業

地域
企業

など

地域エコシステム（循環型地域経済モデル）
課題解決
ソリューション提供

しずおかFG

自治体

地域プラットフォーム拡充
企業価値向上コーディネート力（信頼）、ネットワーク、資金力、人財を活用し、自治体やベンチャー等異業種と連携したプラットフォームを形成

しず
おか
FG

課題・ニーズが解決

お客さま

ノウハウを蓄積・再現性を高める・他の地域へ展開など

地域
社会

地域の活性化

新たな収益機会の創出

関係人口の増加
地域住民の生活の質向上
取引基盤の拡大
地域企業の企業価値向上
人が集まる魅力的な地域社会の構築

地域共創のモデルケース13

 ここからは、4つの基本戦略を説明します まず、1つ目の基本戦略、「地域共創戦略」についてです 我々地域金融機関にとって、主たる経営基盤である地域経済の発展なくして自らの持続的な成⾧は実現できません
 その観点から、地域のリーディングカンパニーとして、様々な関係者とのネットワークとコーディネート力を持つ我々が中心となって地域の課題を解決し、地域経済の成⾧を支えることは極めて重要となります この戦略では、地域の多種多様な課題に対して、我々がハブとなり、自治体や異業種企業、地域企業等と連携して、地域ごと、課題ごとにプラットフォームを形成します そして、構成メンバーとのネットワークや資金力、人財をフル活用し、課題解決を積み重ねることで、社会価値の創造が自らの企業価値向上につながる好循環を創り出す、いわゆる地域エコシステムの構築を目指します この地域プラットフォーム形成の取組み過程でビジネスチャンスを創出し、基本戦略2つ目の「グループビジネス戦略」を通じて収益化につなげてまいります なお、将来的には、地域エコシステムのノウハウを蓄積し、再現性を高めることで、アライアンス
先を含む他地域への展開を目指したいと考えています13

地域共創戦略～地域イノベーションエコシステム

しずおかFGの強みであるネットワークとコーディネート力を活かし、スタートアップや異業種企業と地域企業をマッチングすることで、地域発のイノベーションを生み出し続けるエコシステムの構築を目指す
TECH BEAT Shizuoka

地域イノベーションの取組み

スタートアップと地域企業をマッチングする先端テクノロジーフェア
技術革新
産業誘致

地域プロデュース
地域
・新たな産業の創出・育成
プラットフォーム ・社会構造の変化への対応

地域
イノベーション

・地域の魅力向上

地域人口の
維持・増加

しずおかFGのネットワーク
地域企業の
活力向上

異業種
ﾍﾞﾝﾁｬｰ
ｷｬﾋﾟﾀﾙ

ｽﾀｰﾄ
ｱｯﾌﾟ

産学官金の連携によるイベントの開催、連携を促進するコミュニティの設置【起業家大賞】

創業・新規事業に取り組む事業者の優れたビジネスプランを称揚し、しずおかFGが課題解決を支援することで、雇用増大や地域活性化を図る

事業成⾧の機会
先端技術・サービス

ビジネス機会
トライアル機会

経営課題
人的資源等

テクノロジー
アイデア

静岡県内
事業者

スタートアップ

開催テーマ

開催回数

全産業

4

農業等第一次産業

3

医療

1

合計

8

参加者数

約3.4万人

個別商談件数

約1,400件

ｽﾀｰﾄｱｯﾌﾟ出展数

約400社※すべて累計値【ジョイントLAB.】

外部事業者との協業による課題解決を目的に、しずおかFGと連携して実施する新事業アイデアを募集し、ともに事業を推進する【Joint U Labo】

県内の大学発ベンチャー・シーズと県内企業との出会いの場を提供
し、産学官金の連携により静岡から世界へ羽ばたく企業を輩出する

県

スタート
× 金融
機関 × アップ

国内最大規模のイベント
14

 画面には、地域プラットフォームの一例として、「地域イノベーションエコシステム」をお示ししています このプラットフォームでは、しずおかFGの強みであるネットワークとコーディネート力を活かし、スタートアップや異業種企業と地域企業をマッチングすることで、地域発のイノベーションを生み出し続けるエコシステムの構築を目指しています その一環で、右側に記載のビジネスマッチングフェア「TECH BEAT Shizuoka」を延べ8回、静岡県と共同開催しています 現在までに、400社のスタートアップと地域企業のマッチングを通じて、約1,400件の商談機会が生まれる国内最大規模のイベントへと成⾧しており、エコシステムの構築に向けた取組みとして今後も継続する方針です このほか、左下の通り産学官金の連携によるイベント、コミュニティの設置等にも取り組んでいます こうしたプラットフォームを地域、課題ごとに作り出し、新たな社会価値の創造と自らの事業の成⾧を通じた企業価値向上の両立につなげたいと考えています14

グループビジネス戦略～「深く」- 既存ビジネスの深堀り
コア事業

グループビジネス戦略では、事業領域を「深く」「大きく」「新しく」して、地域･お客さまの社会的課題･ニーズを徹底的に解決 （預貸金・フィー）＋60～80億円
ALM・市場＋60～80億円「既存ビジネスの深掘り」においては、地域・分野毎、採算性と市場性を踏まえ資源を適切に配分し、収益性を高める
SF・海外
貸出金利息・残高
静岡県内
シェア40%以上を目指し法人個人併進【貸出金利息※】※東京、ストラクチャードファイナンス、利子補給を除く

720 （億円）＋25～35 ～730695

神奈川・西東京
成⾧市場と位置づけ取引拡大を追求
2022年度計画
2027年度計画
神奈川県西:静岡県内同様に法人個人併進 【県内貸出金・シェア】（兆円）
神奈川県央以東:不動産・消費者ローン中心
平残
シェア
37%

東京・大阪
大規模・高収益案件を追求

5.2

山梨・愛知
アライアンスを通じたファイナンスの推進

2022年度計画

連結フィー収益・法人フィー【連結フィー収益】

脱炭素・ESGファイナンス・ソリューション
・サステナブルファイナンスの推進
・排出量算定ツール提供など、脱炭素関連の多様なソリューションを提供
事業承継・M&Aソリューション
他地銀連携、地元企業への出資を通じた事業承継・M&A推進
外部連携ソリューション
地元中小企業の人財マッチング強化
不動産、アセットビジネスへの取組み

5.5

（億円）
340

300

資産運用

110
～120

90
105

2022年度計画

2027年度計画＋40～70 ～370

法人フィー

その他

40%

ALM運営・市場性運用・SF・海外【部門別損益※】※ALM、市場、ストラクチャードファイナンス、海外ALM運営・市場性運用（億円）
・市況変化に強い中⾧期ALMﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ構築＋60～80・安定した外貨調達基盤に基づく外貨ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ構築
270～275
ストラクチャードファイナンス・PE
215
市場性運用
・ROA・RORAを意識した残高の積上げ
・不動産ﾌｧｲﾅﾝｽ 年間実行700～900億円
ストラクチャード
195
160
ファイナンス～200
・PE投資 年間出資約束額300～350億円
海外他
25
35
海外
その他
～40
100
60
（政策投資）～65
非日系・シップファイナンスの拡大

115
～125

105

115
～125

2022年度計画

2027年度計画

グループ会社（銀行以外）
自立的な成⾧と連携による収益機会の拡大
静銀ティーエム証券
投信、ラップを中心にストック収益資産を拡大
静銀経営コンサルティング
事業承継・M&Aの取組強化
静銀リース
取引先ﾌｧｲﾅﾝｽ支援および海外案件への取組み
静岡キャピタル
管理報酬ビジネスから投資収益型ビジネスへ

2027年度計画【静銀ティーエム証券】（億円）

ストック収益資産残高
8,000～
経常利益
8,500
4,900
50

35

2022年度計画【静銀リース】
リース残高
1,150

15
2022年度計画

2027年度計画（億円）
経常利益
1,200～
1,300
25

2027年度計画

15

 続いて、2つ目の基本戦略、「グループビジネス戦略」についてです この戦略では、従来からのコア事業領域の成⾧に加え、既存ビジネスの深掘りや事業領域の拡大、新事業への挑戦を通じて、課題解決に徹底的に取り組むことでトップラインの拡大を目指します まず、「既存ビジネスの深掘り」では、地域やマーケットの特性に合わせた戦略を明確にし、課題解決型企業グループの強み・ポテンシャルを存分に発揮し、収益性を高めます 左上のストラクチャードファイナンス等の特定分野を除く一般貸出金では、静岡県内における取引
シェアの拡大や、神奈川県央・西東京地区における不動産・消費者ローンビジネスの強化、東京・大阪での大規模・高収益案件の追求など、地域・マーケットごとに経営資源を最適配分し、採算を分析・検証しながらアジャイルな戦略を展開することで残高の積み上げを図り、30億円程度の利息収入増加を目指します また、左下の役務取引等利益では、脱炭素支援や事業承継・M&A、人材紹介ビジネスなど、社会構造の変化や地域課題の解決に向けたコンサルティング業務のフィー収益を中心に40億円以上の増益
 そして、右上の特定分野では、⾧期ALM運用による安定収入増加やマーケット部門の運用改善に加え、成⾧ドライバーであるストラクチャードファイナンスの更なる成⾧、そして、海外非日系ビジネスの強化等により60～80億円の増益を目指します 右下には、連結子会社4社の取組みを記載しています 各社が自立と連携のもとで収益機会の拡大を図り、グループとしての収益力向上につなげてまいります これらの取組みにより、合計で140億円程度の増益を見込みます15

グループビジネス戦略～「大きく」- 既存ビジネスの事業領域拡大

グループ各社やアライアンス行、異業種企業との協業・連携等を通じて、マーケット開拓と既存ビジネスのサービス拡充を図り、事業領域を拡大する
ベンチャー関連ビジネス【ベンチャーデットの残高（平残）】 【ベンチャーファンド出資約束額】

マーケットの拡大
ベンチャーデットのソーシングルート拡大
アライアンス行との協調投融資
商品・サービスの拡充
IPO後の資産管理・運用の提案
投資先役職員の資金需要等
スタートアップ企業との協業による新たなサービス・支援を展開

（億円）

（億円）

（億円）

350
～400

900～
1,000

ベンチャー
デット

＋50～6025～30

ベンチャーファンド、 25
新株予約権など ～30

180
33

2022年度計画

資産形成ローン【ベンチャー関連収益】

1
2027年度計画

2022年度計画

2027年度計画

2022年度計画

2027年度計画

新型ローン
新築案件等既往ローンとは別のマーケットを開拓

ベンチャー・ウェルス＋60～80億円【資産形成ローン利息】

新型ローン

（億円）

10
～20

資産形成ローン
適切なニーズ取込みにより安定的な収益を確保

70

70

総資産営業への展開
PB担当者との連携による預り資産クロスセル推進

2022年度計画

2027年度計画

キャッシュレス
保証業務
異業種連携（グループ証券戦略）
マーケットの拡大
加盟店事業参入・新商品投入
マネックスグループ
ネット銀行等への外部保証業務の展開 VISA/Mastercardのライセンス取得、JCBとのフランチャイズ
静銀TM証券では取扱いが難しい商品を非対面で提供
契約締結による加盟店事業参入、新商品投入（デビットカード、商品・サービスの拡充
富裕層・超富裕層向けサービスでマネックスPBと連携
クレジットカード）を通じて新たな収益基盤を確立
住宅ローン債権以外の保証へ拡大
ラップ商品で小口の資金ニーズへも対応（家賃債務等）【グループ証券関連収益】
コモンズ投信【キャッシュレス関連収益】 （億円）
【加盟店数】
20,000件（億円）【静銀信用保証】（兆円）
新NISA取込みに向け、保証残高(兆円)
2.910
経常利益(億円)
120
ｲﾝﾊﾟｸﾄ投資やｽﾀｰﾄｱｯﾌﾟ等、
～15
45
～130
2.4
他社と差別化できる商品を
90
40
5
計画なし
共同設計
2022年度計画

2027年度計画

2022年度計画

2027年度計画

2022年度計画

2027年度計画

2022年度計画

2030年度（目指す姿）

16 次に、「既存ビジネスの事業領域拡大」では、グループ各社やアライアンス行、異業種企業との協業・連携等により、新たなマーケットの開拓やサービス拡充を図り、事業領域の拡大を目指します 中でも、左上に記載のベンチャー関連ビジネスを収益ドライバーに育てるべく、アライアンス行や異業種企業とも連携し、積極的に投融資先を広げていくとともに、ベンチャーデット先のIPO支援
やその後の資産管理・運用の提案、投資先役職員の資金需要への対応など、新たなビジネスチャンスを確実に取り込み、50～60億円の増益を目指します また、右上の資産形成ローンは、適切なニーズ取込みにより安定的な収益を確保しながら、新築案件など、既往ローンとは別のマーケットを開拓することで残高を反転させ、10～20億円の利息収入増加を見込みます そのほか特徴的な取組みとしては、下段のとおり、保証業務では、住宅ローンの外部保証や、ローン以外の債務保証の受託など、新たな取組みにより保証料収入の増加を、キャッシュレス戦略
では、加盟店事業参入や新商品投入を通じた新たな収益基盤の確立を目指します 加えて、戦略的パートナーのマネックスグループやコモンズ投信との連携による商品・サービスの拡充など、既存ビジネスを更に大きく広げます これらの取組みにより、合計で60～80億円の増益を見込みます16

グループビジネス戦略～「新しく」- 新事業分野への挑戦
新事業＋30～40億円

地域の持続可能性に資する事業について、金融ビジネスにとらわれない事業、前例のない事業に挑戦し、非連続な成⾧につなげる
候補となる事業の例

取組みのポイント
持続可能な
地域社会の
実現

地域・取引先の課題解決

社会構造の変化を捉えた事業展開

社会インパクト収益性

× 成⾧性 の追求

教育

広告・マーケティング

サービサー

地域プロデュース

投資型クラウドファンディング

家賃保証

脱炭素

農業

経営資源の効果的な活用
しずおかFG

人的資本

DX

脱炭素

ベンチャー

など

信用力

チャネル

情報

アライ
アンス

＜銀行法改正（2021年11月施行）による業務範囲規制の緩和＞

法
改
正
で
可
能
と
な
っ
た
事
業

登録型人材派遣

一定の高度化会社

他業銀行業高度化等会社

フィンテック

アプリ開発・
販売

地域の持続可能性に資する事業であれば取扱可能

地域プロ
デュース

広告・マーケ
ティング

農業

登録型人材
派遣

高齢者
見守り

教育

脱炭素

人財

時
間
×
期
待
利
益

＜TOPICS＞
株式会社ティージェイエス（TJS）を完全子会社化（2023年2月）
TJS
の業務内容

しずおかFGの支援メニュー

地域の課題を解決

ソフトウェア開発

IT化支援

IT・DX

人材派遣

人材紹介

人材不足
17

 「新事業分野への挑戦」では、銀行法改正を踏まえ、金融ビジネスや前例にとらわれず、社会にインパクトを与え、企業価値向上につながる事業分野に積極的に挑戦してまいります 検討・取組みにあたっては、「地域社会の持続可能性」や「社会構造の変化」への対応を念頭に、事業の収益性や成⾧性を追求すべく、グループの経営資源を効果的に活用します 右上は候補となる事業の一例を記載しておりますが、課題＝ビジネスチャンスと捉えれば、脱炭素、人材関連、農業、教育など、様々な切り口があると考えています 今年の2月に、静岡県内を中心に人材派遣とシステム開発に強みをもつTJSをM&Aで完全子会社化
したほか、足元でも、地域経済の活性化や持続可能性に資する事業の検討を進めています 2030年度に経常利益1,000億円を目指す上でも非連続な成⾧は不可欠であり、案件ごとに投資効果やタイミングを見極めながら積極的に投資を行うことで、5年間で30～40億円程度の収益貢献を実現したいと考えています17トランスフォーメーション戦略
しずおかFGの持続的な成⾧に向け、拠点や人財等の経営資源を、将来目指す姿を見据えて最適なかたちに変革していく必要性を認識
デジタル技術やデータの活用等により、４つの変革（トランスフォーメーション）に取り組み、経営資源を捻出することで、トップラインの拡大につなげる戦略の基本的な考え方

4つのトランスフォーメーション

現在の経営資源タッチポイントX ⇒日常取引のデジタル完結・拠点網の最適化による店舗運営コストの抑制

×

リアル中心の営業拠点

・アプリなどのデジタルを起点に、リアル拠点で補完

急速な経営環境の変化を踏まえ、拠点や人財等の経営資源を最適化していく必要性を認識
デジタル化の進展

来店客数の減少

 国内拠点網の最適化

 日常的な取引はデジタル完結

電話や対面営業が中心
金融中心の専門性

フルバンク店舗

2022年度
2027年度・ツール活用の高度化、ワークスタイル
変革等により、営業時間を捻出

抜本的な変革
次世代勘定系システム稼働によるアドバンテージを活かし、デジタル基盤の整備等によりトランスフォーメーション戦略を実現

最適な拠点網の実現

業務生産性の向上
重点分野への人財再配置

・・・

経営資源を捻出・再配置し、トップライン拡大につなげる
ローコストオペレーション体制の構築

約80店舗
デジタルを活用し軽量化

 営業活動の精度向上・知の共有
・データを活用した顧客アプローチ
・しずおかFG内の情報、スキルの共有

人財X ⇒業務のデジタル化・育成により重点分野に人財を再配置し、各基本戦略の推進を加速 人財の再配置
・既存業務、バック関連人員の再配置（店舗運営コストの最適化)

人員を集約し高付加価値営業に特化

営業X ⇒営業時間の捻出・データ活用等による営業の質・量の向上によりトップラインを拡大
 営業時間の捻出

・・・

フルバンク店舗以外

約110店舗（詳細P19） 人財の多様化・専門化
・デジタル、ベンチャービジネス等
価値創造を提供できる人財を育成

経費X ⇒経費構造を転換しながら「攻めの投資」を積極化
 経費構造の転換
既存業務の経費削減と成⾧投資の好循環を実現（詳細P20）18

 続いて、3つ目の基本戦略、「トランスフォーメーション戦略」です しずおかFGが持続的な成⾧を実現していくためには、デジタル化の進展や来店客の減少といった経営環境の変化を踏まえ、拠点や人財などの経営資源を、将来目指す姿を見据えて最適なかたちに変革していく必要があります この戦略では、次世代勘定系システム稼働によるアドバンテージを活かしながら、デジタル技術やデータの活用等により、右側に記載のタッチポイントX以下4つの変革に取り組み、経営資源を捻出・再配置することでトップライン拡大につなげるローコストオペレーション体制を構築します タッチポイントのトランスフォーメーション（X）では、グループ全体の日常的な取引をアプリや法人ポータルサイト等でデジタル完結できるようにすると同時に、取引のデジタルシフトに伴う拠点網の最適化に取り組み、店舗運営コストの抑制を図ります 営業のトランスフォーメーション（X）では、営業で使用するデジタル基盤の整備、活用の高度化により、｢営業時間の捻出｣｢営業活動の精度向上｣｢知の共有｣を実現し、データを活用したお客さまへのアプローチやグループの知を結集させたソリューション営業の実践等、組織全体の営業レベルを高めることで、生産性と収益性の両面を向上させます 人財のトランスフォーメーション（X）では、既存業務のデジタル化や人財育成の充実・多様化等を通じて重点分野に人財を再配置し、各基本戦略の推進を加速します 経費のトランスフォーメーション（X）では、BPR等を通じた経費削減等により、経費構造を変えながら、5年間にシステム関連で500億円を超える攻めの投資を行います こちらも、後ほど説明を加えます18

トランスフォーメーション戦略 ～重点分野への人財再配置・データ利活用
トランスフォーメーション戦略による業務のデジタル化や育成強化を通じて人財を重点分野に再配置し、各基本戦略の推進を加速
しずおかFGが保有するさまざまなデータを重要な経営資源と捉え、最大限に利活用することでお客さまへの提供価値を向上
重点分野への人財再配置

データを活用した営業イメージ

グループ全体の人財を重点分野に再配置し、各基本戦略の推進を加速

さまざまな顧客接点から収集した情報を最大限に活用し、業務の変革とともにお客さまへの提供価値を向上【人財ポートイメージ】（副業･兼業人財含む）

課題解決型人財
価値創造型人財ﾃﾞｼﾞﾀﾙ･IT（既存ﾋﾞｼﾞﾈｽ等） （ﾍﾞﾝﾁｬｰ、ｳｪﾙｽ等）

4,150

4,000

1,000

業務のデジタル
シフトに伴う再配置

2022年度

業務のデジタル化
更なる生産性向上

目指す姿

リアル拠点
新営業支援システム

非対面

ホームページキャッシュレス
営業店・グループ各社

データの蓄積・分析・可視化

700

800

デジタル人財の
育成・活用

200

モバイル
アプリ
法人ポータル500

データの収集データ分析・活用プラットフォーム（2023年1月稼働）

450
既存ビジネスに加え、新たな
価値創造を提供

ﾐﾄﾞﾙ･ﾊﾞｯｸ

4,400

100
350

250
150
2,600

新規事業

700

価値創造型人財 ベンチャービジネス
 脱炭素・産業変革支援 ウェルス・医療
など

2,450

2,300

2027年度（予定）

2030年度に目指す姿

人財を重点分野に再配置（デジタル・IT、価値創造、新規事業）

お客さまごとに最適な情報を最適なチャネルに提供

お客さま

営業活動の
精度向上

 蓄積したデータをもとにお客さまのニーズを予測→ ニーズの高いお客さまとのコミュニケーションを創出

知の共有

 グループ役職員がリアルタイムに情報を共有→ グループ一体での情報営業、意思決定の迅速化
19 次は、重点分野への人財の再配置とデータの利活用についてです 左側の通り、業務のデジタル化、更なる生産性向上に加え、デジタル・ITやベンチャービジネス等の新たな社会価値を創造することができる人財の育成強化を図り、中計における重点分野に再配置することでトップラインの拡大につなげます 右側は、データを活用した営業のトランスフォーメーション（X）のイメージです 今年1月に稼働したデータ活用基盤を通じて、各チャネルの取引情報や、営業活動を通じて収集するお客さまのニーズ等の情報を蓄積し、その分析や可視化に取り組みます そして、データを起点に営業活動を変革し、担い手となるデジタル人財の育成も計画的に進めながら、グループ一体となってお客さまに最適な情報を最適なチャネルで提供することを目指します19トランスフォーメーション戦略 ～投資・経費構造の変化
前中計より稼働した次世代勘定系システムによる開発生産性向上により、第１次中計では攻めの投資へ注力し、デジタル基盤を整備
トランスフォーメーション戦略の実現により経費構造を変化させ、新事業関連、人的資本経営の実践に向けた投資を増加
システム関連投資670
次世代勘定系システム 380
収益向上につながる
攻めの投資

経費構造（2027年度見込み）
700～800
500
～600

200

第14次中計（2020-2022年度）

第1次中計（2023-2027年度）

維持更新等投資次世代勘定系システム稼働によるシステムの開発生産性向上を活かし、トランスフォーメーション戦略に必要なデジタル基盤を整備

タッチポイントX「日常取引のデジタル完結」

新規事業などシステムの開発生産性が1.5倍に向上

130
160

973

物件費
501

トランスフォーメーション戦略実施効果および既存システム経費、
次世代勘定系システム償却の減少を中心に経費削減見込み▲150億円＋α

課題解決
価値創造
DX人財
等270

既存
システム
ランニング
105

人件費
407

税金
65

バック関連
業務

攻めの投資拡大＋270＋α

課題解決
価値創造
DX人財等

新規事業関連 社会インパクトおよび収益性の高い案件に積極的に挑戦

人的資本経営の実践
 「人的資本投資」および「人員ポートの構築」を実施
 IT人財や課題解決/価値創造
人財の強化を行う
人的投資

システム関連

攻めの投資

デジタル基盤の整備


既存経費の削減▲150＋α

既存システム
ランニング

105

バック関連
業務

その他

その他

(店舗コスト含む)(店舗コスト含む)

その他償却

その他償却

2021年度（億円）

新規事業

次世代勘定系
システム償却
95

営業X「営業時間捻出」「営業活動の精度向上」「知の共有」

1,100

タッチポイントXおよび営業Xの実現に向けた「攻めの投資」に伴う経費増加
DX推進

バック業務効率化


従来:事務集中化
新中計:デジタルの活用
人的投資

DX推進

2027年度20

 次は、投資・経費構造の変化についてです。左側の通り、中計の5年間では800億円規模のシステム関連投資を予定しており、このうち収益向上につながる「攻めのシステム投資」を500億円を超える規模で行います 前中計では、次世代勘定系システムへの投資がシステム投資の6割を占めましたが、第1次中計では、各部門システムにおいて攻めの投資に注力し、トランスフォーメーション戦略に必要なデジタル基盤を整備します これらの取組みを通じて、チャネル構造を変え、人財を重点分野に再配置し、生産性をさらに高めながら、グループビジネス戦略におけるトップライン拡大につなげます 右側には最終年度の経費構造の変化をお示ししていますが、トランスフォーメーション戦略の実現
により既存の経費を大幅に削減しながら、システム投資に加え、新規事業関連や人的資本への投資も積極的に行う方針です20

グループガバナンス戦略
持株会社が事業を推進するグループ会社間のシナジーを創り出すとともに、人財をはじめとする経営資源を最適に配賦することで事業活動を高度化し、社会価値の創造と企業価値向上の両立を目指す
持
株
会
社

取締役会

監査等委員会

指名・報酬委員会 アドバイザリーボード

独立性のある経営監督 監
社内外の多様な知見

執行

督

経営資源の最適な配賦

サステナビリティ会議（経営執行会議）

グループシナジー
事業の深掘りと探索

グループCxO

事業開発部

リスクテイクを支える経営基盤

静岡銀行

グ
ル
ー
プ
各
社

静岡キャピタル

静銀
ティーエム証券グループ各社の自立と連携
地域・お客さまの課題解決に幅広く対応する多様性、専門性、機動性を備えたグループ会社の自立した成⾧と相互連携によるシナジーの発揮【持分法適用関連会社】
マネックスグループ【子会社（連結対象外）】
ティージェイエス

環境委員会
人的資本経営委員会

静銀経営
コンサルティング

【静岡銀行の子会社】
静銀ITソリューション
静銀信用保証静銀ディーシーカード
静銀総合サービス
静銀モーゲージサービス
静銀ビジネスクリエイト
静銀ハートフル
欧州静岡銀行
Shizuoka Liquidity
Reserve Limited【静岡銀行の持分法適用関連会社】
静銀セゾンカード
コモンズ投信静銀リース

環境変化を捉えた持続可能なグループ成⾧戦略を実行
地域共創戦略

グループビジネス戦略

トランスフォーメーション戦略21

 続いて、先の3つの基本戦略の実現を支える「グループガバナンス戦略」です この戦略では、持株会社が事業を推進するグループ会社間のシナジーを創り出すとともに、人財をはじめとする経営資源を最適に配賦することで事業活動を高度化し、社会価値の創造と企業
価値向上の両立を目指します ガバナンスの中心たる持株会社の取締役会は、社外取締役の多様な知見を取り入れながら、社会の変化に適応するための課題への対応方針を議論し、練り上げていきます その一方で執行部門への権限移譲を進め、分野ごとに配置したグループチーフオフィサーを中心に、グループ全体を統括、底上げしながら、全体最適となる事業推進にスピード感を持って取り組む
ことで、先の3つの基本戦略の成果の極大化を目指します21目次
１．しずおかフィナンシャルグループのこれまでの歩み

3

２．新中期経営計画の概要

5

３．基本戦略13

４．資本政策23

５．参考資料28

22

資本政策の基本的な考え方
健全性と経営基盤の成⾧性・安定性を通じ、収益性を追求することで、しずおかFGの持続的な企業価値向上を実現するとともに、
成⾧投資・株主還元の強化につなげる好循環の創出を目指す

株主還元
配当を基本に機動的な自己株取得も実施「配当性向40％以上」へ累進的に引き上げ

成⾧投資

収益性
グループ全体最適の資本配賦運営
RAFに基づくグループ全体最適の資本配賦「リスクアセット＋1.8兆円」の増加

しずおかFGの
持続的な
企業価値向上変革に向けた攻めの投資の実施
次世代勘定系システム稼働効果を活かしたシステム投資
人的資本経営の実践、新事業に向けた投資「攻めのシステム投資500億円超」

ROE・EPS･BPSの持続的向上

健全性
地域金融機関トップ水準の健全性
バーゼル自己資本規制の充足格付機関による高格付の維持「CET1比率13%以上」の維持

経営基盤の成⾧性・安定性
地域経済の活性化による顧客基盤の強化
調達サイド（預金）の安定性を維持し資本政策を機動的に行える体質へ
地域株主、役職員株主づくりに向けた取組み

23

 最後に資本政策について説明します まず、基本的な考え方として、「地域金融機関トップ水準の健全性」を維持しながら、取引先や株主等のステークホルダーとの価値共創を通じて「経営基盤の成⾧性・安定性」を図るとともに、グループ全体最適の資本配賦運営によって「収益性」を追求し、EPS、BPSといった一株当たりの価値を高めつつ、ROEの向上を志向してまいります その上で、変革に向けた「成⾧投資」や「株主還元」の充実にも取り組んでいく方針です23キャピタルアロケーション
CET1比率は13%以上を目標とし、リスクアセット積上げ、株主還元により適切にコントロールする
ROA、RORAを意識したリスクアセットの積上げにより、資本効率を高めROE6%の達成を目指す
CET1比率

株主還元

ALM運用
SF※1 （円債、投信）
ベンチャー等

貸出金

その他有価証券評価差額金相当

1.4%

地震リスク・気候変動リスクの影響度としてバッファー資本約900億円を見込む
リスクアセット
増加
ROA、RORAを意識した
リスクアセットの積上げ＋
新規事業投資2021年度末

5.7

政策投資株式

3.2%

株主還元

（兆円）

7.5

資料P25

資料P26

16%

バーゼル
最終化の
影響等

リスクアセット

連結当期
純利益 リスクアセット増加

バーゼル最終化等
13%以上

2022年度
2027年度※1 ストラクチャードファイナンス（ローン、PE）
計画
計画

ROEの変化
政策投資
株式

コーポレートガバナ
累進的な配当 ンス・コードに則り
縮減
+
＋
機動的な
自己株式取得 売却益の活用

2022年度

2027年度

連結
当期純利益

540億円

640億円

自己資本

1.1兆円

1.0～1.1兆円

ROE

5％以上

6%程度

2027年度末

24

 次に、CET1比率の目標に向けたキャピタルアロケーションについてです CET1比率の目標は、資本の効率性と最低限必要な資本水準の両面を考慮し、13％以上と定めました バーゼルⅢにおける資本保全バッファー含みの最低自己資本比率10.5%に、その他有価証券評価
差額金の変動や地震リスク・気候変動リスクの影響度を考慮した水準としています 5年間の利益を、リスクアセット積上げや株主還元に振り向けつつ、政策投資株式の売却にも努め、バーゼル最終化の影響を考慮した上で、CET1比率を13％以上で適切にコントロールしていく方針です リスクアセットは、ROA、RORA等の収益性を意識し、資本効率を高めながら積上げを図り、ROE6％の達成を目指します24

株主還元方針
株主還元は、2027年度までに「配当性向40％以上」への累進的な引き上げを目指すとともに、自己株式取得は株価を含めた市場環境等を踏まえ機動的に実施していく。総還元を意識しつつ、ROEおよびEPS、BPSの持続的な向上を目指す
株主還元推移年間配当額（億円）

自己株式取得額（億円）

21円

22円

222

230

１株当たりの年間配当金

22円

25円

26円

13円
6円
総還元額

218

234

212

148

30円
268

144

年度

1997

97

2007

07

2017

17

2018

18

2019

19

2020

20

2021

21

配当性向（％）
総還元性向（％）
株式総数（億株）
EPS（円）
BPS（円）

29.3
90.3
8.0
20.4
587.6

26.3
62.6
7.1
49.3
1,003.8

24.9
44.3
6.5
83.7
1,669.0

27.6
49.1
6.2
79.3
1,738.5

32.6
54.9
6.1
67.2
1,727.1

32.9
32.9
6.0
76.0
1,922.6

35.2
56.3
6.0
73.3
1,926.0

22

27

31.1
49.6※

40%以上
ー

2022（見込） 2027（目標）→ 1997年比2億株（約1/4）減少→ 1997年比3.6倍に増加→ 1997年比3.3倍に増加※ 自己株式取得100億円を含む

25

 次に、株主還元方針についてです 第1次中計では、今後の新たな株主づくり、そして株主の皆さまとの価値共創に向け、株式の魅力を高める観点から配当性向を引き上げていくとともに、株価を含めた市場環境を踏まえて自己株式取得を機動的に実施していく方針です 配当性向は、過去減配することなく累進的な配当を実施してきた考え方を継承し、「2027年度
までに40％以上への累進的な引上げ」を目標として掲げます これまで目標としていた「中⾧期的に株主還元率50％以上」は記載していませんが、引き続き中⾧期的に50％程度の株主還元を意識しつつ、ROEおよびEPS、BPSといった一株当たりの価値を継続的に高めてまいります25

政策投資株式の縮減
政策投資株式はコーポレートガバナンス・コードに則り縮減していく方針
第1次中期経営計画では売却益をDX投資、人的資本投資、新事業などの戦略的な投資に活用
政策投資株式取得原価※の推移
取引関係の強化※ グループ会社および持分法適用関連会社の株式を除く

事業投資・地域貢献

退職給付信託相当分

自己資本に占める割合

約500先

約1,700
退職給付信託相当分
288先

約33％

約1,100約11％

2000年3月末

2017年3月末

287先

277先

1,060

1,031

10.7%

9.5%

2020年3月末

2022年3月末

さらなる
縮減

200先

第14次中計（2020-2022）

政策保有に関する方針（CGC原則1-4）（コーポレートガバナンス報告書P1抜粋）

政策投資株式については、縮減していくことを基本方針としたうえで、 ｢事業投資｣｢取引関係の強化｣｢地域貢献｣の各観点から、保有意義があると認められるものに限り保有しております
（以下略）

870

約8％

2028年3月末

株式売却益の活用方針
・次世代勘定系システム経費に充当

銘柄数

第1次中計（2023-2027）
・次世代勘定系システム経費に充当
・DX、人的資本、新事業などの戦略的な投資に活用

開発から30年以上経過したソフト (アプリ) の刷新により開発生産性を向上させつつ、ハード等のオープン化を通じて システム基盤の先進性・優位性をベースに次の10年を見先進技術を取り入れやすいシステム基盤を実現
据えたシステム投資により、トップラインの増加につなげる

事業投資・地域貢献
経営戦略上必要な投資、地域貢献に資する
投資は個別に精査し、新規取得も検討する。
新たに取得す る場合はその分売却を増やし、取得原価ベースで縮減目標達成を目指す。
【これまでの戦略的投資による効果】
・異業種企業との連携
・ベンチャービジネスの基盤となるネットワーク

売却に伴うリスクアセットの減少分は、ベンチャー、PE等の収益性の高い分野に再投下
26

 次は、政策投資株式の縮減についてです 政策投資株式は、議決権行使助言会社の目線を意識しつつ、コーポレートガバナンス・コードに則り縮減していく方針です 第1次中計の5年間を通じて、全体で200先、取得原価ベースで870億円への縮減を目標とし、資本効率を高めます 前中計では、売却益を次世代勘定系システムの開発費などに充当してきましたが、第1次中計では、700～800億円規模の売却益を次世代勘定系システムの償却費に充当することに加え、DXや人的資本、新事業等の攻めの投資等に活用し、成⾧戦略に結びつけてまいります 併せて、売却に伴うリスクアセットの減少分は、ベンチャー、PE等の収益性の高い分野に再投下し、資産効率の向上を図ります 駆け足となりましたが、以上で第1次中計の説明を終わります。28ぺージ以降の参考ページものちほどご確認ください 皆さまにおかれましては、今後とも変わらぬご支援をお願いいたします ご清聴ありがとうございました

26

目次
１．しずおかフィナンシャルグループのこれまでの歩み

3

２．新中期経営計画の概要

5

３．基本戦略13

４．資本政策23

５．参考資料28

27

サステナビリティ経営の実現に向けて①～マテリアリティの特定地域社会としずおかFGの課題を抽出し、「社会価値創造」「企業価値向上」の観点から評価し、マテリアリティを特定
マテリアリティの定義

マテリアリティ特定手順
検討課題の抽出

検討課題の評価・絞込み

マテリアリティの特定

検討課題

多様な目線を包含（社会・経済・環境）
地域社会としずおかFGの双方の検討課題を抽出

社会価値創造

赤字:マテリアリティ➊人口減少・
少子高齢化への対応④環境と経済が両立した ➋産業発展と社会の形成
金融イノベーション創出➌地域社会の健全な成⾧

社会価値創造と企業価値向上の観点から、地域社会としずおかFGの機会・リスクを評価し、マテリアリティを絞込み

マテリアリティをグルーピングし特定※静岡県新ビジョン 後期アクションプラン 基本理念を具体化する12の政策★静岡県・神奈川県・山梨県・愛知県で共通の課題

静岡県の課題※しずおかFGの課題① 命を守る安全な地域づくり ★
② 安心して暮らせる医療･福祉の充実 ★
③ デジタル社会の形成④ 環境と経済が両立した社会の形成⑤ 子供が健やかに学び育つ社会の形成 ★
⑥ “才徳兼備”の人づくり⑦ 誰もが活躍できる社会の実現 ★
⑧ 富をつくる産業の展開 ★
⑨ 多彩なライフスタイルの提案⑩ 地域の価値を高める交通ネットワークの充実⑪ “ふじのくに”の魅力の向上と発信⑫ 世界の人々との交流の拡大❶ 人口減少･少子高齢化への対応❷ 産業発展と金融イノベーション創出❸ 地域社会の健全な成⾧❹ グループ事業領域拡大（既存事業の収益性悪化）❺ 新規事業への挑戦（銀行法改正）❻ DX実現とモダナイゼーション❼ DE&Iの浸透❽ 企業文化の変革❾ 顧客起点での商品･サービスの提供❿ グループガバナンス高度化（グループの自立と連携）⓫ 複雑化･高度化するセキュリティへの対応⓬ 環境に配慮した商品･サービスの開発

黒字:課題

①

⑧富をつくる産業の展開③デジタル社会の形成➐DE&Iの浸透⑦誰もが活躍できる社会の実現
⑪

②
⑤

⑩

⑨ ⓬

➒

⑥
⑫
➓

➑

➏

⓫
➍ ➎

企業価値向上28

28

サステナビリティ経営の実現に向けて②～マテリアリティの解決による社会インパクト創出「社会価値の創造」「企業価値の向上」に向けた取り組みとして「社会」「経済」「環境」をテーマに7つの重要課題（マテリアリティ）を特定
地域の課題解決を通じて社会インパクトを創出する

マテリアリティ

事業活動

人口減少・少子高齢化への対応

人が集まる街づくり支援

観光地
創造件数

地域社会の健全な成⾧

地域金融リテラシー向上

資産形成
コンサル数

産業発展と金融イノベーション

産業構造の変化を見据えた変革支援

産業変革
支援件数

デジタル社会の形成

地域のDX支援

DX認定
事業者数

環境

環境と経済が両立した社会の充実

脱炭素と事業性を両立した地域づくり

環境ファイナンス
実行額

カーボンオフセット浸透(2013年度比▲46％(2030年度))

株主

企業価値の向上

各戦略を通じた生産性向上、収益機会の拡大

トップラインの拡大
経費削減

利益増加

財務目標
収益性・効率性・健全性

役職員

人的資本経営の実践

人財Xへの取り組み

社会経済

アウトプット・アウトカム
静岡県内
関係人口
増加

静岡県内
企業数
増加

課題解決および価値 グループ役職員
創造型人財の創出 エンゲージメント

インパクト
静岡県内人口の社会増減率（継続的に増加）

実質県内総生産（持続的発展）

県内の温室効果ガス
排出量削減率役職員のWell-being（エンゲージメント指標）
2929

サステナビリティ経営の実現に向けて③Input・Activity（経営資源･企業活動）～社会へのインパクトロードマップ
Outcome

Output（間接的に得られる成果）（直接的な結果）

医療・介護事業支援

開業支援件数

医療・介護の充実

健康寿命の延伸

障がい者雇用推進、実習等開催

しずおかFG障がい者雇用率

障がい者雇用機会の拡大

静岡県内雇用環境改善

海外･首都圏からの誘致

観光振興、観光地創造

インバウンド・県内施設利用者増

関係人口の増加

まちづくり事業

自治体業務の受託件数

公共サービスの充実

キャッシュレス推進

キャッシュレスサービス利用件数

静岡県内のキャッシュレス利用促進

デジタル取引の浸透

非対面サービス利用者数

取引の利便性向上

金融経済教育地域教育事業の関与件数

地域の金融リテラシー向上

⾧期資産形成提案

ストック収益資産残高

家計金融資産残高増加

総資産営業

ウェルス・相続等収益額

所得・資産の増加

海外進出支援・販路拡大支援

海外販路開拓(顧客紹介)支援件数

地域企業の海外取引拡大

ベンチャービジネスベンチャーデッド実行件数、VCファンド出資先数

ベンチャー企業の成⾧相続・事業承継

各種コンサル収益額

企業数減少抑制･増加

エクイティ機能の強化

バイアウトファンド組成金額

必要な事業･技術等の承継

求人ニーズへの対応・働く場の提供

県内企業への人材紹介

経営者、労働力の確保･拡充

産業変革支援産業変革支援件数、ファンド活用件数

脱炭素社会に適合する産業構造への転換

DX推進

取引先DX支援件数

生産性向上・利益の確保

発電・コジェネ関連設備投資支援

ESGリース取扱件数

SDGsへの取り組み支援

環境ファイナンス実行額

再エネ導入や、省エネ設備・工場・社屋・家屋等の拡大

Impact（社会へのインパクト）

静岡県内人口の社会増減率（継続的に増加）生活の質向上貯蓄から投資へ

実質県内総生産（持続的発展）
地域企業のサステナビリティ確保（業績向上、法人税納税増）

温室効果ガス排出量ゼロの製品やサービスの開発、拡大

静岡県内の温室効果
ガス排出量削減率（2013年度▲46％）（2030年度）

30

30

「グループビジネス戦略」における地域別の戦略
地域・マーケット毎に重点戦略を策定し、経営資源を最適配分、適切な採算分析・検証のうえ、必要に応じて戦略再構築を行うアジャイルな戦略を展開
神奈川（県西）～静岡県と同戦略～

神奈川（県央・湘南・横浜）、西東京～大規模・高収益案件を追求～• 不動産関連市場ニーズの取込強化• ローンを起点としたライフプランビジネスの展開• ホールセール取引シェアアップ
⇒メイン先拡大• 一般法人推進、取引
シェアアップ⇒メイン先拡大

地域・マーケット別に重点戦略を策定
地域の課題を創出し、解決

経済

環境

サステナブルファイナンス（投融資･リース等）

愛知 ～ライフプランビジネス・アライアンス～• 産業変革支援に向けた名古屋銀行との連携• ローンを起点としたライフプランビジネスの展開
社会産業変革支援経済

ライフプランビジネス

山梨 ～アライアンス～• アライアンスを通じたグループビジネスの成⾧• 静岡・山梨両県を1つの経済圏とした活性化
経済社会

グループビジネスの拡大

経済ウェルス戦略• 各地区特有の課題解決に向けた施策展開や人員配置を行い、グループの総合力を生かしたコンサルティング業務に注力

ライフプラン

コーポレート
産業変革支援社会

キャッシュレス

経済ベンチャービジネス

経済

資産形成ビジネス

経済最先端の金融サービス

ALM・市場・海外～収益の拡大～• 適切なリスクテイクによる収益機会の捕捉
経済環境

サステナブルファイナンス・コンサル

経済ウェルス戦略

経済

ベンチャービジネス（地域イノベーション）

社会金融経済教育経済（証券・リース・保証等）

地方創生・観光活性化

不動産関連ビジネス

静岡県内 ～全方位の支援・事業展開～

社会

東京・大阪

～不動産を中心としたライフプランビジネス～社会

エクイティビジネス
事業承継およびM&Aビジネス

経済

経済

総資産営業（相続・資産形成等）
経営改善、事業再生

経済

非日系融資・
シップファイナンス
ストラクチャードファイナンス

経済

市場運用

経済

ALM戦略運用

31

31

「トランスフォーメーション戦略」を通じて目指す姿
トランスフォーメーション戦略における各分野の変革が相関しあうことで、チャネル・拠点網の最適化、生産性向上、人財価値向上の実現を目指す
2023年度Phase

デジタル基盤の整備

2027年度
業務の改革・営業力の強化

デジタル人財の採用・育成
人財X

課題解決・価値創造に向けた人財の育成・再配置

経費X
人的資本投資バック業務人員捻出

システム投資システムの整備

タッチポイントX

（デ
個ジ
人タ
・ル
法Ｐ
人Ｆ
）

個人向けアプリ
マイページ

UI/UX
コンタクトセンター の向上

法人ポータル

データ蓄積 ）
データ分析・）
活用プラットフォーム

営業X

新営業支援システム
グループOA基盤

リアル×デジタルの最適化

業務効率化
デジタル化に合わせた
業務フローの見直し

データの活用
デジタル
マーケティング

経費X
店舗コストの削減
店舗投資

営業拠点の集約リアル 窓口手続き業務の減少
 来店客数の減少
デジタル デジタル取引の利用者増加

データを活用したアプローチ

チャネル・拠点網の最適化

お客さまの動向に合わせ、営業拠点の集約などにより最適なタッチポイントを設定
営業拠点の集約による
高付加価値営業の実践
リアル拠点
価値創造・課題解決の実践

経営効率・業務
生産性の向上人財価値の向上デジタル
日常的な取引をカバー
営業の時間捻出
営業活動の精度向上

組織全体の営業レベルの向上

知の共有
32

32

人的資本経営の取組み
多様な価値観、個性を掛け合わせることにより、新たな発想で課題解決に取組む組織風土へ変革し、サステナブルな社会の創造に貢献
第14次中期経営計画

第13次中期経営計画











フルフレックスタイム制度の導入
ダイバーシティにかかる勤務制度の拡充（学び直し、ライフイベント等）
ベテラン人財の雇用上限年齢の延⾧カルチャー＆ウェルビーイング・イノベーション1.0
ＷＳＩ3.0（2022年10月～） （2023年4月～）

ドレスセレクトの導入・役職員、家族のフレックスタイム制度・テレワークの対象拡大（全行員）
副業・兼業の段階的な実施

しずおかFG 第1次中期経営計画

ＷＳＩ2.0（2021年4月～）「ダイバーシティ」を推進し、それぞれウェルビーイングの追求
・多様性の尊重と最大発揮が持つ価値観を認め合 い 、 個性 を・地域、お客さまに寄り添う企業文化・伝統の維持と社内風土の変革の併進
・ヘルス＆ウェルビーイングの向上（健康経営の深化、多様性の受容による個人と組織の共成⾧）

掛 け 合 わ せ る ことで、これまでにない
ＷＳＩ（2019年7月～）「企業のルール」から「お客さま･地域社会」
へ視点をうつし自律的に 働くスタイルの確立

発想や新感覚を生み出す

育児支援にかかる休業・勤務制度の充実
ダイバーシティに関する休職・勤務制度のさらなる拡充同性パートナーシップ制度の導入（2023年3月～）



経営陣と役職員間のタウンミーティング開催

役職員間における肩書き呼称の撤廃



ヘルスキーパー制度の試行開始（視覚障がい者による企業内理療士）

私傷病休暇制度の利用対象拡大 など
33

33

グループ連携のイメージ
グループ全体の最適な経営資源配賦によりグループ戦略を実現するとともに、新会社設立・M&A等により新事業分野も開拓することで環境変化に柔軟に対応し収益機会を創出する

人財・資金・リスク資本

配賦

捻出

静銀リース

静岡キャピタル
全国から案件が集まる専門家集団への成⾧
 県内他行庫等からのLP出資による事業
再生ファンド組成

ファイナンスビジネス

エクイティビジネス静岡銀行（子会社含む）

 ベンチャーファンドを通じたIPO投資

地域･お客さまとグループ各社をつなぐハブとなり、価値創造を推進 アライアンスファンドも活用したバイアウト投資 産業変革・脱炭素
地域戦略
ALM運用総資産営業・NISA

静銀ティーエム証券
高い専門性を活かした資産形成パートナー
 FD深化によるストック資産拡大
 金融教育を通じたラップや債券による新規顧客開拓
 アライアンスを活用した顧客基盤と収益
基盤拡大

キャッシュレス

全てのｱｾｯﾄに価値を見出しﾌｧｲﾅﾝｽを提供
 新事業への挑戦（M&A、航空機等
リース、BM他）
 ベンチャー向けリースの推進 地域インフラ事業への参入

グループBPR
コンサルビジネス

証券ビジネス
新たなシナジーの追求

新事業
新会社設立・M&A等による新事業分野開拓
 地域DX、人材派遣、銀行法における地域活性化会社 など

静銀経営コンサルティング
最適・最速・最新のコンサルビジネスを展開
 M&A支援 事業承継・経営改善 DX･脱炭素コンサル等の新規事業
3434本資料には、将来の業績に関わる記述が含まれています。こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。
将来の業績は、経営環境の変化などにより、目標対比異なる可能性があることにご留意ください。

〔本件に関するご照会先〕
株式会社 しずおかフィナンシャルグループ 経営企画部 経営企画室（納本）ＴＥＬ:０５４－２６１－３１１１（代表）

０５４－３４５－９１６１（直通）ＦＡＸ:０５４－３４４－０１３１
Ｅ-ｍａｉｌ:ir@jp.shizugin.com ＵＲＬ:https://www.shizuoka-fg.co.jp/

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