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木原でございます。
皆さん、今日はお集まりいただきまして、ありがとうございます。
それでは、まず2ページをご覧いただきたいと思います。

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今日は数字等々については、中身についてもかなり皆さんご覧になられていると思いますので、中間決算の総括やそれから5ヶ年経営計画のこれまでの成果と課題はご案内等も多いと思いますので、簡単にご説明させていただきたいと思います。
5ヵ年経営計画も1年残っているのですが、今後の〈みずほ〉として、私が今考えていることをお話し申し上げたいと思います。
最後に、資本政策ということです。

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では、4ページをご覧ください。
ご案内のとおりで、中間ですが、業純は前年同期比マイナス108億円の4,494億円、計画に対しての進捗は52%です。バンキングが極めて弱かったということ、こういうマーケット環境ですから弱かったということなのですが、それ以外の部分で取り返して、何とか前年同期比マイナス約100億円というところです。
親会社株主純利益は前年同期比マイナス516億円です。去年は税効果等もありましたので3,339億円ということで、ほぼ60%強の達成率であります。
普通株式等Tier1比率は、円安で収益は増えるのですが、一方、リスクアセットが増えてしまうということで9.2%となり、若干落ちたということです。
配当ですが、年度当初から5,400億円という目標の蓋然性が高まったところでは引き上げますということを申し上げたということでありまして、相応に蓋然性があるかなと思っていますので、今回予想比+5円引き上げさせていただいて85円であります。

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個別に、5ページをご覧になっていただくと、これが私どもの安定収益とアップサイド、それからバンキングの業純の構成です。
バンキングのところはマイナス630億円です。
アップサイドは、為替影響も含めてプラスの影響もある中でマイナス180億円ということですが、主に内外の資本市場ビジネスが非常に弱かったということと、国内の資産運用ビジネスが株価の低迷でなかなか難しかったということです。
安定収益は、為替のプラス410億円も含めてプラス670億円ということで、海外を中心に外貨金利が上がったというところで、預貸の収支が大幅に上がったということと、トラバンのところも決済用預金にプラスアルファでFXが相応に取れているということであります。

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6ページ、22年度の見通しです。
年度当初8,600億円と申し上げて、今回も8,600億円の見通しであります。
いろいろ為替影響等もありますが、バンキングは残念ながら、これはもう何度かご説明させていただいておりますが、基本的にもう今ポジションニュートラルにしています。この状態は当面継続するべきだと私は思っています
ので、ここはもう期待しないということで、マイナス590億円ということです。
一方で、安定収益は、為替影響、これは計画比ですが、プラス140億円を入れて、プラス800億円です。
一方で、アップサイドは、少しずつキャピタルマーケッツも戻っているとか、多少は出てきているとか、不動産も多少回復しているということがあるのですが、残念ながら計画より下回るかなということで、マイナス210億円であります。
ただ、こういうことを全部入れ込んで、当初計画比プラスマイナスゼロの8,600億円という見込みであります。

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では、8ページ、これまでの成果ということで、簡単にざっと振り返りたいと思います。
連結業務純益は、見通し8,600億円です。18年度は、これは特殊要因もありますが、4,083億円ということで、リスクリターンないしはコストリターンは相応に改善したと認識しております。経費率もコストの適正化を進めてきたということで、下がってきているということです。
連結ROEも、我々が到達しなければいけないところからはまだ下ですが、22年度の見通し6.4%ということで、相応に改善してきています。ただ、まだまだやることはいっぱいあると思っていまして、後ほど事業ポートフォリオの考え方もご説明しますが、そこでご覧になっていただければと思います。
CET1比率は、目指すべき水準9%台前半に到達しているということであります。9.2%です。
政策保有株式の売却、5年間で4,500億円やろうということで、この上期までで3,349億円です。政策保有株式についてもいろいろなご意見を賜っておりまして、これについては今後、もう少しエキスペダイトする計画をつくっていきたいと思っております。

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それでは、9ページをご覧ください。
資産運用のところです。ご案内のとおり、私どもはグローバル・エクイティ戦略ということで、資産運用にかなり力を傾注してきたということであります。
それで、22年9月末のところで、19年末対比プラス1.7兆円の5.8兆円の株投残高を積み上げたということです。
それから、基本的には回転売買ではないということでありまして、私どもの投信のお客さまの保有期間は平均で5.6年です。業界は4.3年なので、こういったところで、私どものお客さまのニーズに即した資産運用ビジネスを展開するというところがかなり出来つつあるかなと思います。
アライアンスは、別途、後ほど紙がありますので、そこでご説明します。
価値共創は、お客さまが事業構造を変えるときに一緒にリスクを取ろうと、政策株を落としていく一方で、メザニンだったり、優先、劣後、そういったものを取っていこう、一緒になってリスクを取って、お客さまと価値共創しようということでやってきたところであります。これについては、SI残高と呼んでいますが、19年3月末対比で1.5倍になっているということであります。
それから、グローバルのところ、かなりここは採算性の改善に努めてきたということと、19年度に5ヶ年経営計画をつくったときに、前任の坂井がものすごく採算性の改善を訴えたわけですね。その結果として、地道に毎年毎年、採算性の改善を努めてきたということ。
そういった中で、我々のCIBビジネスモデルを展開してきて、米州を中心にDCM、ECM、M&A、こういったものが拡大してきたということ。それから同時に、CIBモデルですから、プライマリーとセカンダリーを一体運営するという中で、セカンダリービジネスを拡大してきたということで、米州では、粗利でいうと1.8倍、グローバルで見ても1.5倍であります。
SX・DX、それから企業風土・人材は後ほどご説明します。

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10ページに行ってください。アライアンスです。
皆さんもソフトバンクさんとのアライアンスはどうなっているんだとか、海外はどうなっているんだと、いろいろとご質問をいただいているということであります。ここで進捗の評価ということで、〇、×、△。×はないのですが、〇、△で表現しております。
PayPay証券、これはソフトバンクさんとやっているネット証券ですが、いわゆるポイントを活用したユーザー、これは700万まで来ています。今、キャッシュの実数投資のユーザー数を増やしにいっているということで、この数字は今、開示できないのですが、少し遅れたのですが、順調に来ているかなと思います。
PayPayアセットは、始めたばかりということで評価なしです。
LINE Creditはかなり順調にきておりまして、後ろに紙が付いておりますが、残高500億円ぐらいにきています。LINEの行動履歴を使った分析と信用情報を組み合わせてやっていくということで、ここはかなり順調にきているということです。
LINE Bankは△ということで、ちょっとスケジュールの見直しをせざるを得ないかなと思っています。やはり社会的なインパクトが大きいものですから、しっかりと安心・安全・確実にやっていく必要があるということで、テスト等々も少しみっちりやるということで、スケジュールの見直しを今、LINEさんと議論しているところであります。
J.Scoreは、残念ながらスケール化にかなり課題があって、今、ソフトバンクさんと今後の展開について、見直しを含めて検討中、議論中であります。

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J-Coin、これはアライアンスではないのですが、想定どおりにはいっていないというのは、そのとおりだと思います。一方で、この基盤を使って、これは後ほど出てくるのですが、いろいろな方にこの基盤を使っていただくことが少しずつできてきているということであります。
海外、MoMo、Tonikは順調にユーザー数が増えておりまして、まだ黒字化は見えていないのですが、当初想定どおりのユーザー数の増加になっているということであります。
それから、右側、楽天証券です。この意図はなんぞやということについて、いろいろと問いかけをいただいていると思います。これは決算説明でも申し上げたのですが、短期、中長期、両面あると思っています。短期的に見れば、私どもの持っている商品を、楽天証券さんのプラットフォームで販売していけるということであります。それから、今、楽天証券さんは富裕層がかなりそれなりに増えているという中でIFAを使っておりますが、私どものプラットフォームも同時に使っていただくことによって、私どもとして楽天証券さんの顧客に資産運用ビジネスを展開できるということがあろうかと思います。
一方で、中期的というか、長期的と言ってもいいかもしれませんが、10年、20年ぐらいを展望すると、みずほ証券の顧客層は今70代が中心です。180万口座ありますが、なかなか口座数が増えないのが現状です。この方たちは、日本の資産運用ビジネスにおける金融資産の、基本的には高齢者に偏っていますから、これ自体は別に問題ではないんですね。
ただ、ここから10年、20年たつと相続が起きて、その相続資金がどこに行くかという論点だと私は思っています。そのときに、必ずしもみずほ証券に滞留しないということは、これからのお客さまのチャネルをいっぱいつくっておく必要があるだろうと。それはソフトバンクさんともそういう趣旨でやってきていて、今、楽天証券を見ますと、30代から50代ぐらいが中心になってきます。この方たちが10年、20年後になってくると50代、70代になってきて、金融資産を1億円以上持っている方々も結構、増えています。
こういった方々に対して私どもの資産運用のコンサルを展開できるという、中長期的な視点です。そのような視点でやってきているということであります。

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サステナです。
いろいろなことをやってきています。これからトランジションファイナンスが本流になってくるということで、そのためにはしっかりと基準を私どもとして持っていなければいけないので、トランジション戦略を評価する基準をつくって、やりやすい形にしているということです。
それから、年初にトランジション出資枠を設けましたと、私からご説明しました。500億円設定し、今170件超を上回るぐらいの引き合いをいただいておりまして、これから5～6件、実際に稟議をかけて、お客さまと一緒に実証実験をやっていくということが出てくるということであります。
人権とダイバーシティですが、人権についても私どもは人権方針を改定して、邦銀として初めて人権レポートを出したということであります。
それから、ダイバーシティ、これが極めて私は重要だと思っていまして、多様性は非常に重要だと思っています。この多様性は別に女性だけに限定されるわけではないのですが、女性の経営リーダーもしっかりつくっていこうということで、今、役員のメンタリング等々も、女性の方に役員からメンタリングさせていただくとか、そういうこともさせていただいているということです。

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これは、J-Coin、あるいはフィナンシャルテクノロジー（FT）、リサーチ＆テクノロジーズ（RT）です。
FTは、どちらかというとデータです。RTは、ITの実装とコンサル、リサーチです。コンサルのところは、いわゆる環境のコンサルティングですが、こういったような力、この三つを融合していって今期は、例えば八丈島におけるスマートアイランド構想を一緒にやっていくとか、これはパナソニックさんですが、パナソニックさんのEVステーション、チャージャーですね、これにJ-Coinの機能も使っていただくということで、やっているということであります。

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13ページをご覧ください。
こちらは参考と書いてあるのですが、どちらかというと、こっちのほうが主にご説明したかったことなのですが、下の人材をご覧なっていただきますと、これはRB部門が中心ですが、サステナについてしっかりと中堅中小のお客さまと議論できる、そういうエキスパートをつくっていこうということで、認定制度をやり、1,000名ぐらいそういう方々がいらっしゃいます。
それから、先ほどRTと申し上げたのですが、環境エネルギー分野のコンサルタントが130名いて、この方々たちが今、フル回転でいろいろなコンサルをしています。
それから、FT、データアナリスト、これは博士・修士ですが、この方たちが今100名いるんですね。これは極めてユニークな存在だと思います。少しずつ新しいビジネス、これは全然金融とは関係ないですが、新しいビジネスの芽も生まれつつあるということであります。
そういった中で、今の私どものSX・DXの状態というか、どこまで来ているかといったところについて、上側に記載しております。
Scope3について言うと、電力セクターの目標を出したわけですね。今、石油、ガスについて、近々に発表する予定でございます。
サステナファイナンスは、国内、グローバルを含めて、それなりに高い地位を維持しているということであります。
それから、新しい取り組みもやっておりまして、つい最近、これはマルハニ
チロさんですね、ブルーボンドを組成させていただいたということであります。
それから、中堅中小向けにも、サステナ関連のファイナンス、そういったものをいろいろやらせていただいているところです。

右側、DXですが、Googleさんとの提携はどうなっているんだという話もおありかと思います。Googleさんとの大きな狙いは、私どものデータを活用し、パーソナライズされたマーケティングをリテールの世界で展開していこうということであります。多分23年の上期中ぐらいには、プロトタイプを出せる状況まで来ているということでございます。
右側に、デジタル地域振興券、地域通貨、あるいは自治体DXが出ています
が、これはJ-Coinのプラットフォームを使いながらやっているものでございます。

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今、我々を取り巻く環境は、非常に大きく変わっていると思うんですね。大きなゲームチェンジが起きているだろうと。米中の対立だけではなくて、いろいろなところで対立が起きているということ、それからロシア・ウクライナというものがあると。結果として、エネルギー価格、食料品価格が高騰し、一方で、サステナに対する意識も高まったと。
そういう中で、経済安全保障に対する意識が非常に高まってきているということだと思うんですね。この間、国内半導体再生ということで新しい会社が出ていましたが、ああいったものもそういう路線の中のことなのだろうなと思います。
この下に書いてあるのですが、まさに失われた20年、30年ではないのですが、日本がまさに復活できる、もう一回輝きを取り戻す絶好のチャンスだと思います。それから、世界の力を日本に導入しながらも、それができる本当に絶好のチャンス。これがここでできなければ多分もうできない、そういう局面だと思います。それから、グローバルなサステナも本当に真剣にやらなければいけない、そういう時期に来ているのだろうなと思います。
そういった中で、〈みずほ〉は5ヶ年経営計画で、システムで残念ながら皆様に大変なご心配をかけたわけですが、ビジネス面ではだいぶ進化しただろうと。グローバルにも稼げるようになってきたということで、グローバルで稼ぎながら日本に根ざした銀行として日本をしっかり支える、これが私は極めて重要なことだと思っています。
そういう意味では、そういった視点で、今の取り巻く環境をベースに、もう一回新たな成長戦略とか企業理念をつくっていかなければいけないだろうと思っています。

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16ページをご覧ください。
今、企業理念とか私どもの成長戦略を考えるときに、やはり私どものDNAって何だったんだろうということを、もう一回考える必要があると思っています。
もともと三つの金融グループが一緒になった、そういうDNAなのですが、ここにあるように、これは企業理念の一部ですが、「フェアでオープンな立場で時代の先を読み豊かな実りを追求する」。豊かな実りを追求、結局社会に貢献しようということだと思っているのですが、私どもの旧第一銀行、渋沢栄一、安田財閥ですね、安田善次郎、あるいは興銀で言えば結城豊太郎とか、中山素平とか、こういう方が何を考えたかというと、日本の産業をしっかりつくっていく、こういうことですよね。これが我々のDNAなんです。これをもう一回しっかり認識しようではないかということ。
それから、〈みずほ〉という名前も「みずみずしい稲穂」ということで、これは日本を象徴しているわけです。そういう意味でいうと、我々は当然グローバルな銀行になるのですが、日本を見捨ててはいけないと思っているということです。そういった中で、10年後に「ありたい姿」って何だろうということを考えているということです。
そういった中で、我々も企業理念等々も大きく変えるわけではないのですが、今のDNAをもう一回認識し、次の10年、20年に向けて何をしていくんだ、どういう存在になりたいんだということをパーパスとして再定義したいと思っています。
それから、10年後の「ありたい姿」を踏まえながら、短期的な、これは3年、5年という視点でしょうけど、事業ポートフォリオを見直すとか、リソース再配分していくとか、注力領域は何かということを考えなければいけないと思っているということです。

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17ページをご覧ください。これは私どもの事業ポートフォリオです。
ちょっとデフォルメしていると言えばデフォルメしているのですが、もう少し正確に言うと、もう少し細分化したもので当然見ているのですが、縦軸がリスクリターンで、横軸が成長性で見ています。やはり、この右上に向かっていかなければいけないということだと思っているんですね。右上に向かっていく中で、我々のDNA、これを実現していく、もう一回実現していくということだと思っています。
それで、左下を変えていかなければいけないと思っているんですね。まず、マスの個人とか、マスの中堅中小企業は、デジタルを徹底的に使っていくことだと思います。ここをやらないといかんということだと思います。一方で、住宅ローン、これもいろいろお話はいただくのですが、過去のものがあるので高いのですが、今のものは明らかに言って低いです。これを少し受身でやっていくということに変えていかなければいけないと思います。それから、政策株も徹底的に削減していかなければいけない。
それから、その下に欧州ビジネスと書いてあるのですが、欧州はリターンが低いです。貸出はあるんだけど、あまりリターンが返っていないというのが結果であります。これはもうリサイクルすると。ただ、欧州は、サステナという意味で言うと先を行っているわけですよね。そこの付き合いは必要なので、サステナという軸にフォーカスして欧州はやっていこうではないかと。
右上をご覧なっていただくと、日本の資産形成ですよね、これはとにかくしっかりやらなければいけない。

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中堅中小は、イノベーションのところは、これからの日本の活力になっていくはずなので、しっかり事業承継とか、海外にしっかり売り込める技術であったり、商品だったり、これをしっかり我々としても見極めて、そこはお手伝いをするということはしなければいけないだろうと思います。それから、大企業は当たり前、当然のことと。
グローバル非日系のところは、ある意味、北米とアジアに注力するんだろうと。欧州は脱力をしながらも、サステナという領域でしっかりやっていく、そういうことだろうなと思っています。
その結果として、我々のリスクリターンをもう少し上に持っていきたいということです。ちなみに、このリスクリターンの幅が、上から業純ROEで20%ぐらいです。20%が上限です。下は10からそれぐらいの下ということなので、下を上げていくと収益も上げていけるだろうと思います。

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18ページが、我々のインオーガニックということで、こんなところが考えられるだろうなということで、必ずしもこれに限ったことではないと思いますが、一つは資産形成のところで、オルタナの運用、ケイパビリティをつけていく。
そのための投資銀行の機能をしっかり我々としてはつけていく必要があるだろう。これはストラクチャリングですから、そういうことは必要だろうと思います。
真ん中に、グローバル、サステナ、イノベーションと出ていますが、内外のCIBは徹底的に追求していくということであります。イノベーションという意味
では、国内のイノベーティブな企業と何か一緒にやることも当然あろうかと思いますし、引き続きアジアの成長に貢献したいという思いでやっていきたいです。
それから、DXと書いてあるのですが、我々のDXとかSXの提案のケイパビリティを上げていけるような方々との連携は当然あるだろうなと思います。
それから、中からイノベーションを起こしていくことも極めて重要で、ここの部分は、〈みずほ〉はちょっと遅れていたなと思います。今、梅宮CDIOのほうで、イノベーションの立て付け、どういった組織体制がいいかということを検討しております。だいぶ出来上がってきて、やれる状況になっているかなと思います。
それから、銀行法上の投資専門会社もつくろうということで、間もなくつくって出していきます。

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19ページ、ここはあまりご説明申し上げません。
今申し上げたようなことが、フォーカス領域として資産運用/事業承継、サステナとイノベーション、それからグローバル・CIB、ここに我々の経営資源を振り向けていくんだろうと。細かいところはまだこれからいろいろあると思います。ただ、方向性としては、こういうことだろうと思っているということです。

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チャネルということで、20ページをご覧ください。
この5ヶ年経営計画で、もともと利便性向上とかいろいろ申し上げたのですが、やはりチャネルのところの利便性が相当遅くなったと私は思っています。
ここをもう一回エキスペダイトしないと駄目だと思います。来店しないと関係しないサービスがあったり、店舗もお客さまにまだまだ手取り足取りやっていただいているとか、手間がかかるとか、そういったところがあると思うんですね。
個人も企業もWebのところをしっかりもう一回やって、利便性を高める。それから、今、店頭のほうは、店頭タブレットでだいぶいろいろなことができるようになってきたのですが、これをもっともっと広げていく。コモディティ化されたサービスは、もう店に来ていただかなくてもできると。一方で、店に来ていただくのは、コンサルのために来ていただく。こういう形にしていかないと多分いけないんだろうと。
上に書いてありますが、複数年にわたって合計で1,000億円ぐらいの投資をしていきたいと思っています。これは、ランザバンク、チェンジザバンクと、両方あるのですが、ランザバンクに400億円、チェンジザバンクに600億円と考えています。

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21ページに行ってください。
企業風土改革、これはもう一丁目一番地です。CEOとして最も大切なことは、ストラテジーと企業価値、企業カルチャーだと思っています。私もいろいろな形で社員とのコミュニケーションを深めてきたという、ここにいろいろ書いてありますので、後ほどご覧ください。

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22ページをご覧なっていただきますと、社員の皆さんからの自発的な提言も最近かなり増えてきています。4月以降、社員ワーキンググループが立ち上がりました。これは140名ぐらいの社員が手を挙げて、やりたいと言ってやってくれました。9月末に提言をいただきました。
その中で今日は二つご紹介します。これに限らないのですが、一つは、経営も思っていたことなのですが、企業理念をもう一回再構築すべきだろうということです。これは、〈みずほ〉のDNAというのをもう一回みんなで認識してやらないと駄目だという意見が、やはり社員からも出てきているということです。
カルチャーについては、やはり恒久的にやっていかなければいけないということなので、コミュニケーション活性化のために、今回、Chief CultureOfficerを設定しました。これは秋田さん、5月にAdobeさんから来ていただ
いたのですが、外部の知見も入れていただいてカルチャーを良くしていくことが必要ということで、秋田さんにお願いしたということであります。

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23ページ、これは「かなで」と、これも時々新聞紙上に出ています。人事の在り方を変えていきたいということです。社員一人ひとりが自分らしく働ける、そういう形の人事に変えていこうということで、人事も共にかなでる、社員と会社が共にかなでるという意味で、「かなで」と名前をつけています。
完全な移行は24年度ですが、24年度のところにストライプに書いてあるところをご覧になっていただきたいと思います。FG・BK・TB・SC・RT5社の人事制度を統一したいと思っています。それから、一人ひとりの「自分らしさ」を追求するためのキャリアデザインにしっかり向き合うということ、それから処遇についても、役割給で決めていくということ、そのようなことをやっていきたいと思っています。

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では、最後に、資本政策ということで、25ページです。
今、9.2%で、もともと目標にした9%台前半に到達しているということです。いわゆるいろいろな環境を踏まえたストレステストをやっても、十分、金融仲介機能を果たせるレベルだろうということです。
一方で、そういった中で、これから成長投資と株主還元のバランスをとっていきたいと思っています。
成長投資について言えば、人的資本は極めて重要になっていますので、人的投資をしなければいけませんし、成長に資する既存領域をもう一段深堀できる、あるいは新しいビジネス領域をつくれる、そういういったところについて投資をしていきたいと思っています。
それから、今期は2期連続の増配ということでやらせていただきたいと思っています。

次のページに株主還元方針が出ていますが、これはもう変わらないということで、累進的な配当を基本とし、自己株取得は機動的に実施ということであります。そういう精神でやっていきたいということです。

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27ページは、もうこれは皆さんご覧なっていただいていると思います。ご質問があれば、後ほどお受けいたします。業務改善計画の状況です。
それから、念のため、これからの環境は非常に厳しいと私思っていますので、52、53ページに飛んでいただきます。

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今の私どもの海外における貸出のポートフォリオの状況を、52ページは中資系、53ページは米州、LBO等々もありますので、その状況を記載させていただいております。
基本的には、中国であれば不動産は極めて少ない、それから海外においてLBOの占める割合、大きさは4%でしかないということなので、基本的には非常にコンサバティブなポートフォリオになっていると思います。ただ、これからいろいろなことが起こる可能性がありますから、ここはしっかりと見るということで指示をしております。

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最後に、83ページに飛んでください。

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皆さんも非常にご関心が高かった政策保有株式の保有意義検証です。
保有意義検証をしても、何も情報開示してくれないではないかという声もいろいろあったわけですが、今回、私どものどういう形でやっているかということに加えて、リスクとリターンの関係でどうなっているかというものをお見せしております。
基準未達、これは4割です。その中で、私どものフォーミュラでリスクとリターンを計算した結果、やはり8%を満たしていないものは相当にあると思っています。この辺りは、引き続き難しい交渉であります。
ただ、経営としてはしっかり認識し、上げられるのだったら上げるし、上げられないのだったら落としていくことは絶対やらなければいけないと思っていますので、私自身の戒めという意味でも、これを出させていただいたということであります。
ご説明以上でございます。ありがとうございました。