【表紙】
木原でございます。皆さんよろしくお願いいたします。本日はお集まりいただきまして、ありがとうございます。それでは、私からご説明申し上げます。
それでは、決算の総括ということで簡単に、4ページをご覧ください。
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業純ですけれども、前年比プラス534億円の8,531億円であります。市場部門がやはり４Qは苦戦しましたけれども、顧客部門が2016年カンパニー制導入以来、いずれの4カンパニーともども最高益更新と、プラス530億円の業純を残せたということでございます。
与信コストは、大口の引当計上、それから、ロシア絡みの引当を1,161億円フォワード・ルッキングも含めて、引き当てているということで、マイナス2,351億円と。
それから、株式等関連損益は、売却益もありましたけれども、ベアファンドを早期に前倒しで解約しているということと、それから、一部株式の減損もありまして、マイナス457億円であります。
それから特別利益、税効果等々もあり、純利益はプラス594億円の5,304億円であります。
CET1は新規制ベースで9.3%。それから配当はプラス5円の80円でございます。

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5ページをお願いいたします。
先ほど対顧部門いずれも、最高益と申し上げたんですけれども、2016年以降の各カンパニーの業純の推移であります。
右側にドライバーが書いてありますけれども、やはり確実に稼ぐ力は上がってきているということかなと思います。

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それでは、7ページにいってください。システム障害の業務改善計画の進捗であります。
1月に業務改善計画を出したわけですけれども、4月15日に3月までの進捗について、皆様と共有しております。
大事な点、3点であります。システム障害の防止ということで、保守期限等々、徹底的にチェックするということと、それから予兆管理をしっかりやっていく、それから冗長構成等々が、しっかりワークすることを検証するということであります。
2点目が、障害が発生しても、お客様に対する影響度を少なくしていくことで、重要な業務は30あるんですけれども、BCP・SCP、この連動がしっかり働くかを検証、高度化していっているということであります。足元まで、15業務ぐらい終了しております。
三つ目は、やっぱり人と組織でありまして、組織全体でコミュニケーションを改善。カルチャーを良くしていくということかなと思います。

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8ページをご覧ください。システム障害の影響ということで、上段が安定業務運営に関わるコスト、下段がビジネス影響であります。
昨年度は、左側ご覧になっていただきますと、業務基盤強化枠で、十分なバッファーを持って予算枠を設定して、推進してきたということであります。
ただ、左側の真ん中の表にあるように、実際の実績で見ますと、費消率大体25%から50%と、あまり高くない水準だったということであります。2022年度も、右側ですけれども、引き続き、この業務基盤強化枠、これは設定しませんけれども、業務の安定化にコストをつけるということであります。
ただ、現場との会話をしっかりして、余裕をもって計画的・機動的に予算を計上しているということであります。
それから、下の収益のところ。ここは基本的には、影響はわずかであります。

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2022年度の業務運営、10ページにいってください。
ここに大きく、私から今日お伝えしたいことをまとめております。
財務運営、ビジネス戦略、それから人と組織ということで、財務運営について申し上げま
すと、やはり、しっかりと安定的な業務運営を最優先するということでありますけれども、引き続き、収益の質、これはコスト・リターン、リスク・リターンですね。これにしっかりこだわって、ROEにこだわって、持続的な成長を目指すということだと思います。
一方で、非常に環境は不透明でありますので、地政学リスク、市場動向等々には十分留意しながら、やっていくということであります。
ビジネス戦略、5カ年前半のこの3年間に相応の成果はあったと思っています。
この成果を、しっかりと引き続き、領域、ドメインを拡大していくことによって、強みとして定着させて、成長につなげていきたいと思っています。
三つ目のポチ、DXの領域です。しっかり社内外のリソースをフル活用して、新たな価値を創出していくということをやっていきたいと思っています。
それから、この上二つを実践していくために、やっぱり社員の皆さんの働きやすさを追求していって、社員と会社がともに成長していく、そういう好循環をつくっていかなきゃいけないんだろうと思っています。
そのためにも、一番最後のポチですけれども、人材、それからIT、DX、こういったものへの投資を、持続的にやっていくということかなと思っております。

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財務運営、12ページをご覧ください。
このページは、収益のカテゴリーに応じて、2022年度の計画と2021年度の実績を比較しています。
青い棒グラフが安定収益ですけれども、2022年度につきましては、安定的な業務運営のコスト、それから、やはり人材の投資、あるいはDX、IT投資を少し増やしたいということで、経費が増えますので、その分、安定収益は落ちると。マイナス240億円でございます。
一方で、アップサイドですけれども、ここはセールス&トレーディング中心に引き上げていって、プラス160億円の2,810億円であります。
それからバンキングのところ、610億円とありますけれども、外債のところは、引き続き、少し保守的な運営を継続せざるを得ないかなと思います。ただ、しっかりALMのところで、収益を稼ぐということでありますし。それから外債も、一本調子に金利が上がっていくということではないんだと思っていまして、どこかではチャンスがあると思っていますので、慎重ながらも、しっかりと機動的にポジションを取って、収益を上げていきたいということで、610億円であります。
この三つ合わせて、8,600億円であります。
それから右側に、薄く棒グラフになっていますけれども、これは2023年度、中計で立てた計画、9,000億円であります。私としましては、成長領域、注力領域について、もう一段しっかりやっていくと。
しっかり、ここの領域を拡大していくことによって、やはり9,000億円をしのぐ業純をつくっていかなきゃいけないんだろうなと思っています。いくらとは、ちょっとなかなか今、申し上げられないんですけれど、そういう気持ちでいるということでございます。

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14ページにいってください。ここにリスク・リターン、コスト・リターンということで、各カンパニーの、2018年度と2022年度の計画を対比させております。
これまで、収益の質にこだわってきて、ビジネスの構造、財務の構造を変えてきたわけですけれども、各カンパニーとも、しっかり右上にいっているということが、ご覧なっていただけると思います。
引き続き、ROEにこだわって、7～8%と書いてありますけれども、2023年に向けて、やっぱり8%を超えてくるようなところを、しっかり目指さなきゃいけないんだろうなと、私自身は思っているということであります。

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15ページにいってください。2022年度の経費。これは、2021年度からの滝図でお示ししております。
2021年度の着地は、左側にありますけれども、1兆4,213億円です。一部、特殊要因もあって、実態ベースで言うと、そこにある1兆4,320億円でございます。
そこからの増減を、ご説明申し上げます。まずは、引き続き構造改革、これを手綱を緩めることなく、しっかり生産性を上げていくことは、これは重要でありまして、ここのマイナス260億円は、そういったことであります。
一方で、このマイナス260億円で落ちた分を、安定的業務運営に振り向けていくということをやりたいと思っています。これがプラス280億円です。
それからその右側、成長投資、プラス350億円とありますけれども、やはり人材・システム、こういったもの、DXですね、こういったところへの投資をやりたいということと。それから、もう一段粗利を上げていくための既存領域の強化、それから新しい領域への投資、これを合わせて350億円やりたいということでございます。
それから、最後に、インフレ・為替影響という、ここはちょっとどうしようもないんですけれども、プラス330億円で、この増減合わせて、今年度の計画は、経費1兆5,020億円でございます。
ちなみに、この成長投資の既存領域と新規事業領域から、線が出ております。下にちょっと目を転じていただきますと、セールス&トレーディング・デジタルマーケティングへの投資と書いてあります。これは、今年度はプラス80億円ですけれども、来年度ももう少し、これと同じぐらい投資をすると思いますが、その投資の結果の、粗利の効果ということで、プラス640億円程度を想定しています。

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16ページにいってください。与信関係費用であります。
2021年度は2,351億円ですけれども、2022年度の予想は1,000億円でございます。コロナ
影響が残存している、財務が少し毀損しているような先とか、あるいは、商品価格が高止まりの影響を受けやすいところ、こういったところについて、引当を想定しています。

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では次、株式です。17ページをお願いいたします。株式の削減であります。
この棒グラフの真ん中に、３年間の削減目標、3,000億円に対しまして、2021年度までの3年間で3,158億円削減でございます。
引き続き、私どもといたしましては、やはり、リスクアセットをリサイクルして、高採算領域に投入してROEを上げていく。これは極めて重要なことだと思っていますので、右上にありますけれども、3年間の計画を5年に延伸して、5年間で合計4,500億円の削減に注力したいと思っています。
それから、右下にもありますけれど、引き続き退給信、ここもしっかりやっていきたいと思っていまして、2022年3月末から2024年3月末の2年間で、1,700億円削減を計画しています。

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それでは、2022年度の業績予想であります。
以上、全体で業純は8,600億円、それから与信関係費用マイナス1,000億円、株式等関係損益は200億円、経常7,700億円、親会社株主純利益5,400億円と、計画させていただきたいと思います。以上です。

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19ページにいってください。株主還元であります。
資本還元についての考え方、基本方針、これは何ら変わっておりません。
それから、若干私が、この間の記者会見のときに、少し皆様に誤解を与えてしまったのかもしれないんですけれども、自己株式取得の考え方も変えてはいません。基本的に、資本の状況、それから成長投資の機会等々を睨みながら、総合的に勘案して決定していくということだと思っています。
それで、下に2022年度の考え方を記載しております。足元やはり、非常に不透明な環境が続いているということであります。少し、やはり米州等々のキャピタルマーケットのスローダウン、それから、上海等々のロックダウンも続いているということですので、ちょっと不透明感があるということでありまして、そういったことも踏まえまして、配当予想は据置きとさせていただきたいと思っております。
ただ、やはり成長領域、注力領域について、もう一段深めていくと。それによって粗利を拡大していく。それから、やはりコストコントロール、ここの規律をしっかり、従前もやってきましたけれども、さらに強めていく。そういった観点で、しっかり当期利益5,400億円の蓋然性を高めていきたいと思っています。
その上で、85円の配当を、なんとか達成したいとは思っております。以上でございます。

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次、ビジネス戦略でありまして、21ページにいってください。
先ほど来、3年間注力していた領域で成果が出ていると。その成果をもう一段高めていって、ドメインを拡大していきたいと申し上げてきました。
この21ページと22ページは、その主な注力領域について、3年間の成果と、今後の方向性を、KPI的にお示ししているということであります。
全部はご説明しませんけれども、この21ページ、例えば個人のところ。左上をご覧になっていただきますと、個人の運用のところ、資産運用ですね。グローバル・エクイティ戦略を進め、それから銀証連携をかなり進めて。さらに言えば、昨年、新営業部店体制に転換して、法人と個人を分けて、個人の専門性みたいなところを、もう一段高めてきたということなわけです。その結果、株投残高は今、6.6兆円まで積み上がっております。
それから投信の保有期間も、業界平均が3.9年のところが4.9年になっているということで、こういった成果が上がっています。
引き続き、政府もまた貯蓄から投資と言っておりますし、われわれとしてもしっかり、お客さまのポートフォリオを可視化して、提案営業を高めていく。それによって、将来的には株投については10兆円にしてきたい。
それから2022年度は、ラップですね。ファンドラップの営業をかなり強化いたしました。足
元、2022年3月末までに4,300億円積み上がっているんですけれども、これを1兆円水準まで早期にもっていきたいと思っております。

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次のページ、22ページをご覧ください。下ですね。海外のところをご説明申し上げます。
ご覧の通り、米州でCIBモデル、銀行と証券一体、それからプライマリー、セカンダリー一体ということで、これを推進してきて、銀証のセールス体制を一体化してきたということであります。
ご案内の通り、米国のIGの引き受け、ここは8位とか9位とか、こういったところを恒常的に本邦系1位になるということでありますし、それから米州のセールス&トレーディングの業粗は、2018年度対比2.1倍、まあ2倍ぐらいになっているということであります。
引き続き、右側ですけれども、ここのCIBのところは、プロダクツ、それから今IHCにはなってなくて、BHCなんですけれども、そういう意味では、アセットのバランスシートの規模、50ビリオンドルでやっているわけですけれども。これを、少しIHCライトに転換していって、バランスシートを少しマージンが高い取引に使っていく、そんなこともやってみたいと思っています。そんなことも検討しております。
その結果として、米州の業粗を、これは2020年度対比ですけれども25%増加させたいと思っています。
それから、アメリカのCIBのフィーウォレットですね。これを1%。これは2027年、ちょっと先ですけれども、増加させたいと思っております。

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続いて、グローバルリテール、23ページをご覧ください。
もうご案内の通り、ベトナムの決済アプリ、これはナンバーワンですけれども、MoMoと、それからフィリピン初のデジタルバンク、Tonikに、去年、投資いたしました。
私どもの戦略は、アジア新興国の、ファイナンシャル・インクルージョンに貢献して、アジアの成長を取り込むということでありまして、そういうチャンスがあれば、引き続き、私どもとしては、キャピタルライトでありますので、このデジタル領域は投資していきたいと思っております。
それからMoMoについては、ご案内の通り、私どもはベトコンバンクに出資しておりますけ
れども、こことの連携も、将来的には視野に入ってくると考えております。

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24ページ、DXであります。
一言で申し上げますと、DXのところは、組織的な対応が、やはりちょっと、みずほは遅れたかなと、課題が多いなと感じております。
左側をご覧になっていただきますと、データの分析力とか、あるいはいろんなAIの技術とか、ITの実装例、これはRTとか、FT、みずほリサーチ&テクノロジーズ、それから、みずほ第一フィナンシャルテクノロジー、この二つの会社を持っておりますけれども、これはかなり高いものを持っています。ただそれが、有効に活かしきれてないというのが実情だと思っています。
それから右上ですね。いろんな企業さんとの接点があって、企業さんのDXニーズであったりだとか、新しいDXのノウハウであったりだとか、そういったことに接して、それを中に取り込んでいく、そういう機会があるはずですけれども、それができていないのが実情かなと思っています。
それで、この中と外のいろんなDX関連の情報を、やっぱりしっかりと集約化して、中と外をつないでいって、DX、SX、社会全体のそれを進めていくことが必要かなと思っています。
そういう意味では、梅宮副社長に、CDIOという職務を担っていただいて、これから、ゲートキーピング機能をしっかり立ち上げると。ゲートキーピング機能を立ち上げることによって、いろいろつないでいくということをやっていきたいと思っています。
それから、私ども、Blue Labという組織を持っています。会社ですね。それから、デジタルイノベーション部もありますけれども、創業当時は、どちらかと言うと、新しいものをやっていこうよということで、そういうコンセプトでやってきたんですけれど、ちょっと今そこが廃れている感じがします。
したがって、もう1回創業の精神に立ち戻って、イノベーション、インキュベーションを起こしていく、そういう形にもっていきたいと思っています。
これは後ほどご説明するんですけれども、そういった観点からも、新しいことに挑戦する、そういうカルチャーを醸成しなきゃいけないなと思っています。
そんなことをやっていった結果として、お客様、あるいは私どもの中にあるようなペインポイントを解決していって、いろんな価値を創出していくということをやっていきたいと思っております。

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それでは、次に25ページをご覧ください。
もう既にご存じのところだとは思うんですけれども、Googleとの提携を発表したということであります。
下に、大きく三つポイントが書いてあるんですけれども、一番のポイントは、この左側でありまして、お客様から頂戴した、提供していただいたお客様の情報、それからみずほの中にあるお客様取引情報、こういったものを融合させて、個々のお客様に最適なマーケティングをしていく。私ども、これをハイパー・パーソナライズド・マーケティングと呼んでいます。こういったことを、推進していきたいと思っているということであります。
そういった分野への投資も、先ほどの成長投資の中に入っています。

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26ページへいってください。サステナブルビジネスであります。
サステナブルビジネスの領域は、われわれフロントランナーでいようよということで、ずっと新しいことに取り組んできたということであります。
そんなことで、公募の引き受けのところ、これは3年連続1位でありますし、サステナブルファイナンスの組成額、これもグローバルでも邦銀として1位であります。
最近、新聞紙上でご覧になっていただいたかもしれませんけれども、5月17日にプレスリリースしておりますが、イオンモールさんに、新しい再生エネルギーの仕組みを、ファイナンス、これをBKと証券とリースが、この機能を提供して、融合して、新しい仕組みを提供したというのがあります。
それから左下ですけれども、東京ガスさんに、エネルギー企業としては初めてのトランジションボンド、これを組成したということであります。
そんなこんなで、引き続き、フロントランナーでいたいということですけれども、右側ちょっとご覧なっていただきますと、私どもやっぱり強みは、非金融のケイパビリティと金融をつないで、トータルのソリューションをつくっていくということだと思っています。
非金融という意味では、銀行の産調が持っている産業の知見、業種の知見、それからRTが持っている、いろんな技術の知見、ちなみにRTには環境のコンサルタントが130名いて、ここに書いてありますけれども、例えばインターナルカーボンプライシングの制度設計とか、あるいは事業化コンサルですね。このようなことをやっていまして、この辺りが私どもの強みであります。

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27ページ、お願いします。ここは、リスク管理です。
右側をご覧ください。私ども、セクターと各企業さんの移行リスクへの対応状況で、そのリスク状況をマッピングしています。
高リスク領域については削減の方向で、今回、炭素関連セクターに鉄鋼とセメントを加えました。その上で、高リスクエクスポージャーの金額が、2021年3月末は1.8兆円、2022年3月末は1.6兆円と、削減は図れているかなということであります。

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28ページをお願いします。ネットゼロに向けた、私どものロードマップです。
真ん中に青い線の網かけをしております。やはり、気温上昇については、2度ではなくて、1.5度に抑制するための努力をしていかなきゃいけないんだろうと私は思っています。
そういった観点から、上ですけれども、私どものScope1・2についても、2030年にネットゼロ前倒しということでありますし、昨日公表しておりますけれども、Scope3、電力セクターについて、2030年までの削減の中間目標を設定したということであります。
各セクターについて、その他のセクターについても、順次やっていこうと思っております。

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次、人と組織ということで、これは30ページです。
やはり、非常に変化が激しい、そういう時代だと思います。その中でやはり、社員が建設的な意見を発信していって、新しいことに挑戦していける、そういう風土をつくっていく必要があるんだと思っています。
そういった観点からは、やはり社員一人ひとりの働きがい・働きやすさ、そういった職場環境づくりが極めて重要だと思っています。
このページの上段が働きがい、真ん中が働きやすさですけれども、働きがいという点で言えば、人材投資をしっかりやっていくということだと思っています。今回、賃上げ3%半ばを公表しております。こんなことです。
それから右側に、人事制度って書いてあります。私どもの強みは、非金融のRTも含めて、各エンティティがつながって、ソリューションを提供していくということですね。
各エンティティの壁を低くしていかなきゃいけないんですけれども、やっぱり今まだ、人事の枠組みが、各エンティティごとになっているところがあって、ここを取っ払って、一つの共通の枠組みをつくっていきたいと思っています。
そんなことをすることによって、社員一人ひとりが、このみずほの広いフィールドの中で動き回れて、一人ひとりのキャリアを追求していける、そういう形をつくっていきたいと思っています。
それから真ん中、働きやすい環境と書いてあります。やはり、ムリなこととか、ムダなこと、こういったことを排除していって、生産性を上げていく。これが重要だと思っています。
その観点から、DXも進めますし、コミュニケーション強化みたいなことをやっていきたいと思っています。
いずれにしましても、この働きがいと働きやすさを追求していって、社員と会社ともに成長していく、そういう形をつくっていきたいと思っております。

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次の31ページ、カルチャーの改革については、私自身も先頭に走って、いろいろやってきております。
2月1日就任以降、業務スタイルの改善で、ムダな業務がどれぐらいあるかということで、廃止したい業務を募って、620件ぐらい集まっていて、順次対応を開始しています。
それから、いろんな座談会等々で意見を聞いている。
三つ目ですけれど、カルチャーに関する社員の参加型ワークショップ、ワーキンググルー
プをつくっています。これは四つのテーマでやっております。
一つずつご説明しないんですけれども、こういったこともやりながら、私としては、やはり今のみずほが持っているビジョンとか、これが本当に時代の要請に合っているかどうかということ。
それから、あるいはそのパーパス、これは最近流行りですけれども、パーパスみたいなものを設定しなきゃいけないのかどうか、こんなことも、しっかり考えていきたいと思っております。

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最後です。ちょっとくどいようですけれども、おわりに、ということで、私からのメッセージでございます。
非常に環境は不透明ですけれども、安定的な業務運営を継続するということと、リスクに対する感度を高めていきたいと思っています。
それから、やはり次の成長の布石をしっかり打っていくことが重要で、人材、IT・デジタルへの投資を積極化していきたいと思っています。
それをすることによって、カルチャーを変えて、新しい挑戦ができていく、できる、そういう形にもっていきたいと思っていますし、DX・SXの時代において、多様なステークホルダーとつながって、価値をともに共創できる、そういう形にもっていきたいと思っています。
それから、今日ご参加の皆さんもそうですけれども、やはりステークホルダーの皆さんの声にしっかり耳を傾けて、オープンでアカウンタウブルな経営を実践していきたいと思っています。
最後です。今年度について申し上げますと、安定的な業務運営と、人材・IT投資で経費が上がる、そういうことではあるんですけれども、これまで成果が上がった領域で、しっかり粗利を拡大していって、業純8,600億円ですね。それから、当期利益5,400億円、この蓋然性を高めていく。これをしっかりやっていきたいと思っております。
その上で、やっぱり5カ年経営計画をつくった当時、これは2018年ですよね。もう環境がガラッと変わっています。皆さんももうご案内の通りです。SDGsに対する意識は全く違っていますし、それから、いろんなプラットフォーマーがリテールの世界の中に入っていますし、それから地政学的リスクも全然違うわけですね。
そういった意味では、もう1回ここで、ちょっと地に足をつけて、自分のビジネスのポートフォリオを、これはサブ・ポートフォリオも含めて、しっかりもう1回可視化して検証して、やっぱり注力、縮退、それからどういうところに経営資源をフォーカスしていくべきかについて、もう1回やっぱり考えて再構築していく、そういう1年なんだろうなと思っております。
ご清聴ありがとうございました。

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