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皆さん、本日はお忙しい中ご参加いただき、ありがとうございました。 決算説明会でも冒頭の表紙で、皆さん驚かれたのですが、私どもは、アートと金融の力を使って、「社会をもっと元気にしていきたい」と考えています。経済だけではなくて心も豊かで、サステナブルな社会にしていこうというコンセプトで、東京藝術大学とコラボレーションを開始しています。さまざまな連携を進めていま
すが、今回は初の取組みとして、説明会資料の表紙について、
東京藝術大学の学生の五十嵐さんに、私どもの、「ともに挑む。
ともに実る。」というコーポレートスローガンをアートにしていただくと、どんな表現になるかなと描いていただいたのがこちらです。

 もちろん、アートにはさまざまな解釈がありますが、五十嵐さんがどのような想いを込めて描いていただいているかについて、2ペー
ジ目に載っておりますので、ぜひご覧いただきたいと思います。
 なお、今回の取組みは、ここにいるIR部の社員からの発案に基づいたものです。社員の提案を実現していく、そういう〈みずほ〉になっていきたいと思っていまして、そういう意味でも、そのカルチャーが徐々に変わりつつあることを皆さんにも実感していただ
けるのではないかなと思っているところです。

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早速、ご説明に入ります。4ページの、決算の中身、それからガイ
ダンスの変更については、皆さんすでにご存知のところですので、
あえてここで説明は深くは致しません。

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5ページに、「資本政策に関する基本方針」が載っています。基本
的な考えは変えていません。現状のCET１比率は9.6％ですが、成長投資に向けた一定の余力も確保しつつ、米中の対立構造等もあり、まだ不透明なところもあると思っておりますので、現在の水準をしっかり維持していきたいと思っております。

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6ページ、ご存じの通り、通期の予想は100円、プラスの15円、3期連続の増配になります。

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８ページです。前回の説明会でも同じ右側の表を示しましたが、私どもはPBR改善にコミットしていきたいと考えています。その構成要素として、資本効率の向上、アセットの採算性向上、経費率をしっかりコントロールしていくということ。成長期待を醸成するとのことで着実な利益成長の実現と本業収益の安定化。一方でディスカウント要因もありますので、日本の経済成長への働きか
け、海外の成長も取り込んでいきたいと思っております。

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資本効率の向上と成長期待の醸成は別途スライドがあるのでそちらで説明します。顧客部門を中心に収益にフォーカスしながらも、収益の多様化を図って、その収益間、ビジネス間、ポートフォ
リオ間の相互補完が効いて、安定的に収益は上がってきている、
拡大してきているということかなと思います。
右下、日本経済の成長への貢献ですが、当然、成長企業にしっかり貸出を打っていくことが重要でして、19年以降、貸出残高が伸びているということです。
海外の成長につきましても、19年度、海外の比率が30%程度だったのですが、アップ・アンド・ダウンありながらも、44%まできており、国内も伸びる中、海外も伸びているということかなと思います。

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10ページは、アセット採算性向上です。中期経営計画をご説明したときに、低採算リスクアセットを6から7兆円削減して、高採算領域に振り替えていきますのが、12から13兆円と申し上げました。

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左をご覧いただきますと、その動きを着々と進めているということで、この上期は低採算アセットを0.8兆削減、高採算領域に1兆増やしたということです。その結果、右下の対顧客部門のRORAは着実に改善を見せたということです。

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経費運営です。去年の上期は経費の金額が7,219億円、今期が7,961億円と、経費実額そのものは増えております。
図のように、不可避な経費増もあるということです。当然、為替、
インフレ、それから海外を中心にISOなど、そういったガバナンス
強化もあります。従って、どうしても不可避的に増えてしまうということです。
ただ、経費率、規律ある運営はしっかりやっているつもりでおります。右下、22年上期の経費率は62.1%、それに対して23年上期は59.8％ですので、規律ある経費運営をしてきているということです
し、今後も続けていきたいと思っています。もう一段、業務の効率化等は進められると思っていて、いろいろな形で中期的に経費のベースを下げていくことは、引き続きやっていきたいと思っております。
ちなみに、裁量的経費は今回プラス220億円ですが、80億強は海外を中心とした業績連動報酬のプラスです。

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12ページ、利益成長の実現ということで、業務純益は22年上期
が4,494億円、23年上期が5,543億円です。
これは、中計のときに、資産形成で3年間でプラス500、国内法人
でプラス700、それから、グローバルCIBでプラス600と申し上げました。この上期の状況は、資産形成でプラス60、国内法人でプラス290、グローバルCIBでプラス120です。
若干、資産形成が弱いかなという気が、私自身もしております。
AUMは、実は増えていますが、ここはまだ課題であるし、てこ入れが必要かなと思っています。
一方で、国内法人はCIBCを中心にソリューション収益が上がったなど、いろいろあるのですが、しっかりプラスが出ているかなと思っています。
グローバルCIBも、プライマリーとセカンダリー両方で、プライマ
リーは若干、資金利益が落ちたことでとんとんですが、セールス&
トレーディングで、また米州を中心にしっかり伸ばせたということです。

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13ページ、利益成長の実現②ということで、親会社株主純利益ですが、いずれにしても、強化すべき領域で収益の多様化を図り、収益を拡大させ、ビジネス間の相互補完を効かせたことで、ボトムラインが順調に伸びています。この上期も、Year on Yearでプ
ラス24.4%です。

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14ページでは、相互補完について少しお話ししたいと思います。
左上、みずほの収益は対顧中心でしっかり伸びてきているのですが、それをセールス&トレーディングと、非金利収支に分けたものです。
それが右側です。21年と22年に特徴的に出ているのですが、21
年は皆さんご案内のとおり、金利が全然動かなかったと、22年は逆に金利が上昇していった局面ですよね。金利が、ボラティリティがない21年はセールス&トレーディングが当然下がるわけですよね。一方で、プライマリーのほうはビジネス活況で、こちらの非金利で補完しています。
一方で、22年度は金利上昇で、なかなかプライマリーのほうは少し停滞した中で、一方で、ボラティリティを捉えて、セールス&ト
レーディングで、顧客フローでしっかり稼いでいると、そういう絵柄でして、相互補完が相応に効いているということかなと思って
おります。

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15ページは、本業収益の安定化ということです。大口等で皆様にご心配をかけてはおるのですが、予兆管理をしっかりやりながら、フォワード・ルッキング引当等もしっかり備えを徹底しながら、与信関係費用控除後の業務純益もしっかり右肩上がりになっています。そういう意味での収益の安定化も図られているかなということです。
いずれにしても、PBRの改善については当然、われわれは引き続きしっかりやっていきたいと思っていますし、ROE、経費率についてもしっかりと目配せしながら運営していくということだと思いま
す。

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それでは、ビジネス注力テーマの進捗状況をご説明します。
17ページは、以前ご覧いただいたものです。みずほとしての、30年後のありたい世界は、個人の幸福な生活、それからサステナ
ブルな社会経済です。
その30年後に向けて、10年後はどういう世界であってほしいか、
その10年後を実現するためにこの3年間は何にフォーカスするかということです。この下の、資産所得倍増に始まる五つの領域にフォーカスしますとご説明したということです。

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まず18ページ、資産形成・運用のすそ野拡大です。個人の幸福な生活を実現していくには、今の日本の課題である少子高齢化、健康あるいは長寿といったところの課題を解決しなくてはいけな
い、そのためには、資産形成が非常に重要になるのだろうと思います。
そういった中、日本の状況を見てみると、家計資産自体は、真ん
中の左側のように、伸び悩んでいます。それから、左下にあるよ
うに、世代間の金融資産の格差が結構ありますよね。
そういった視点で見ると、若年層の資産形成をサポートする、これは非常に大きな論点だし、やらなくてはいけないことだと思っています。そういう意味で右側、私どもとしては従来、マスリテール
はやや戦略が劣後していたと思いますが、このマスリテールへのアプローチを強化しようと思っています。具体は、次のページでご説明します。
それから、当然にして金融資産を相応に持っている世代もあるわけで、そういった世代に対しては、コンサルティング力・運用力を強化して、銀信証一体の総合資産コンサルティングを展開していくことかなと思っています。

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19ページは、マスリテールへのアプローチ強化ということで、アクイジションとリテンションが非常に重要になると思っています。
アクイジションという点でいうと、やや傷ついてしまった〈みずほ〉のブランドをもう1回、再構築していくこと、それから従来あまりプ
ロモーションをかけていなかったのですが、プロモーションにも一定のコストを使うこと、それから職域・学域をしっかりと丁寧に拾い上げていくことが重要かなと思っています。
その上で、リテンションが重要で、給振口座をしっかり獲得する、決済口座を獲得する、それから今、資産形成、NISA、iDeCoは大きなモメンタムになっておりますので、NISA口座、iDeCo口座をしっかり獲得していくことが重要かなと思っています。
このリテンションを継続させていく意味で、チャネルの改革、顧客利便性を徹底的に追求していくことが重要だと思っています。また、お客様のニーズに合ったマーケティングがものすごく重要なことだろうと思っています。

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以上の点について、もう少し深掘りして20ページ以降でご説明します。
20ページ、「資産所得倍増に向けた挑戦」です。今、もう皆さんご案内のように、資産形成に対する意識が非常に高まっていると思うのですね。そのモメンタムがかなり広がってきています。これを継続させていきたいです。
ここにありますように、市場拡大の動きの促進を、私どももしていきたいということで、金融経済教育や、信託機能を使った親世代
から子世代への資金の受け渡しを促進するなど、そういったことをやっていきたいと思っています。
それから、お客様にしっかりアプローチするということで、NISAを梃子にしてアプローチしていきます。去年の上期は、NISAの口座開設がだいたい、真ん中の真ん中ですが5,000、この9月が9,000ということで、いろいろ梃子入れし、NISAをプロモーションした結果として、ここが増えてきています。それから、後ほどご説明しま
すが、アライアンスを通じてNISA口座にアクセスしていくことも重要かなと思っています。
銀信証一体の総合コンサルティングが右側に出ていますが、いずれにしても、NISAを通じて市場拡大をわれわれとしても側面支援し、お客様へのアプローチを強化し、コンサルティング力と商品力でわれわれのAUMを増やしていく、その結果として、業純プラ
ス500を実現していきたいと思っています。

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21ページ、コンサルティング力です。商品力、運用力で、当然コン
サルティング力は、FDを実践する、最善の利益を追求していくことなのですが、今期からRM個人への収益目標の配分をやめました。どうしてもプロダクトアウトになってしまうところがあるので、やめました。結果として、今上期はだいぶ、そういった意味では慣れるのに苦戦したのですが、ここにきてだいぶ慣れてきて、いい動きも出てきているかなと思います。
BKでは、預金から運用商品へのシフトも増えていますし、証券ではしっかりとお客様のニーズを把握することが必要になってきま
すので、お客様の稼働率が上がってきて、接点、回数が増えていることが、大きな成果として上がってきているかなと思っています。
ただ、いずれにせよまだまだで、証券等では先期からコンサル
ティングアカデミーも作って、若手中心にコンサルティングのあり方、資産ポートフォリオの見方などについて研修しています。この分野、人的資本強化も非常に重要で、個人コンサルティング人材を増やしていきたいと思っております。

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右側の、運用力、商品力は、いろいろなお客様のニーズを踏まえながら、多くの商品を導入してきています。バランス型2本、それから日本株ファンドはアセットマネジメントOneのほうでのオールキャップのファンドを久々に導入しました。
真ん中の右、たわらノーロードはNISA向けエントリー商品で、アセットマネジメントOneですが、これの拡充を図って、プロモーショ
ンもかなり大々的にやったということです。
まだまだ梃子入れが必要なのがファンドラップで、ファンドラップ
は、実は私どもの手数料が一番低いです。それから、パフォーマ
ンスも非常にいいのですね。増えてはいるのですが、ほかの証券会社さんと比べるとかなり見劣りするなということで、下期以降、ここはしっかりとやっていきたいと思っています。
アセットマネジメントOneの運用力評価も非常に重要だと思っています。そういう意味では、アセットマネジメントOneでは、インオー
ガニック戦略も線上に上がるだろうと思っています。

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22ページ、楽天証券です。今回、出資比率を49%まで引き上げたということです。CET1比率への影響は最大で6bpsです。細かいところは、また米澤からもしあればお話しさせていただきます。
いずれにしても、やりたいことはオンラインとリアルを連携、連続させると、新しいリテールの事業モデルを作っていく、言ってみれば、「オンライン」と、「相談できる」、この二つを一緒にやることですよね。
それによって、証券、その資産運用・資産形成ビジネスを私どもとしては成長させていくことができるのだろうなと思っています。
いろいろと書いてあるのですが、「オンライン」と、「相談できる」、
この二つだと思います。

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23ページ、楽天証券への出資を29%増やした背景です。この世界は、相当デジタル化が進んでいると思います。それから、資産形
成層にまずアクセスして、その資産形成層の人たちが10年、20年というスパンで相応の資産保有家なりするということです。ただ、その入口の資産形成を押さえてないと、どうにもならないだろうなということです。今、ものすごい勢いでデジタル化が進んでいます。
左上のグラフの合計稼働口座数では、20年度ぐらいからネット証
券が大手5大証券を抜き去るということが起きているのですが、かなり差がついてきたかなということです。
右側は、NISAやiDeCoの口座数です。NISAは、私どもは頑張っていると思います。iDeCoも実は、対面の金融機関の中で私どもは1位です。けれど、この楽天証券との比較では雲泥の差ですよね。NISAは頑張っても90、100万はたぶんいかないと思います。
けれども、楽天は700万ということなのですね。ここは全く差があると。
それから、若手へのペネトレーションという意味でも、新規口座開
設は、みずほは60代が中心、楽天証券は30代です。さらに、純営業収益的に見ても、みずほの22年度はやや下振れてはいるのですが、だいぶ楽天証券と肉薄してきたというか、似たような水準に近づいてきています。なので、ある種この二つを同時にやりながら、みずほの成長につなげていきたいのが、私どもの発想で
す。

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24ページは、これまでの歩みです。楽天証券とは月次で、経営レベルでステアリングコミッティを開き、お互いの信念、哲学を共有
し合い、それから楽天証券とみずほ証券の経営レベルでの信頼感はずいぶんと醸成されたと思っています。そんな中で、ここまでもいろいろな取り組みが、ここに書いてあるようなことができています。ただ、これをもう一段進展させていきたいです。
例えば、みずほ銀行の口座保有者で、NISAに関心があるというお客さまがいらっしゃいます。ただ、何が起きているかというと、ウィンドウショッピングして、そのままネット証券に行くケースが非常に多くなっています。ここを楽天証券、これはお客さまが選んでいただければいいのでPayPay証券もあると思っていますが、このネット系に私どもとしても、場合によっては誘導することもあろう
かなと思っています。
それから、楽天証券のお客さまで、相談したい方たちは、何も資産形成だけではないのだと思います。例えば今後、相続や資産承継といったことも出てくると思うのですね。そのとき、みずほ銀
行の機能を使っていただければいいということなので、多面的な協働ができるかなと思います。
システム等についても、楽天さんが持っている優れたDXを私どもとして活用させていただく、あるいはAI等も楽天さんは優れていますので、そういうAIのマーケティング機能を使わせていただくことも考えています。

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25ページ、顧客利便性の徹底追求ということで、お客さまによっては、使われるチャネルが違うと思うのですね。それから、そのお客さまにとっても場面、場面によってチャンネルを使い分けるということだと思うので、〈みずほ〉としては、あらゆるチャネルの利便性を上げていくことが重要かなと思います。
ただ、差し当たってはデジタルのところをしっかりやらなくてはい
けないなと思っております。当然、来店数は減って、デジタルに流れていくのは世の流れですから、デジタルをしっかり整備していくことだと思います。個人のお客様については説明ページがありますので、そちらでご説明しますが、法人も然りだと思っています。
法人向けの、例えば、内為や外為といったサービスについても
今、当然デジタルでやっているわけですので、これをもっともっと利便性を高めていく、また右下にあるように、既存サービスのデジタル化もどんどん進めていくことが必要かなと思います。

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26ページご覧ください。これは個人領域ですが、みずほダイレク
ト、いろいろ使いにくいという声も、あったのですが、だいぶ改善させていまして、ストア評価は4.5で、最高水準になりました。それから、MAUも22年1月から、改良を始めたときからの比較で2倍程
度、50%は上がってきているので、まだまだやらなくてはいけないのですが、だいぶ改善できたかなと思います。
カンパニー長の磯貝がいろいろなところでお話しておりますように、みずほWalletについても利便性を上げていくと、お客様の持っているあらゆる決済機能、決済チャネルをこのみずほWalletに乗っけていくことによって、お客様にとってのキャッシュレスの世界を拡大していきます。まずは、JCBさんのデビットカードを乗せましたが、近々みずほのクレジットカード、J-coin、みずほはオープンですので、25年からは、他社さんのクレジットカードも乗せられるようにしていきたいと思っています。

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Googleさんとやっているデジタルマーケティングはどうなったのだというご質問もあろうかなと思いますが、ようやくスタートしつつあります。あらゆるチャネルで、最適なタイミングで、最適なお客様への提案をしていくということで、10月から一部始まっております。
バンキングアプリ等で見られる形になります。マーケティングするということになります。また、24年からは例えば、店頭にいてもこのお客様はこういうことをやって、こういうニーズがあると思うよというようなことが出てくる形にしたいと思います。
少しエポックメイキングで申し上げますと、VoCの活用、お客様の声をデジタル的に集約し、AIで解析して、改善提案を出すのがあり、これが実は、最近のCRM協会の賞でベストプラクティス賞と大星賞という最優秀賞もいただいています。

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27ページです。店舗についても利便性を徹底追求していこうと、
従来、店舗は事務手続きとコンサルティングだったのですが、事務手続きはセルフを導入していくこと、それから事務処理はできればバックオフィスにどんどん集約することをやっていきます。店
舗は基本的にはコンサルティングの場にします。
さらに今日、日本経済新聞にも出ていたように、池袋で専門型の店舗も作っていこうと、口座開設に特化した店舗も作っていきた
いということです。

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日本企業の競争力強化です。サステナブルな社会、経済を作っていく観点からすると、右上のように、環境問題、健全な経済成
長、産業発展とイノベーションをしっかりと解決していく必要があると。
みずほとしては、右下のように、サステナビリティを起点とするビ
ジネス創出です。左上の、これもご案内のとおり、日本の場合はエネルギー自給率が非常に低いと、サステナビリティを実現するには相当のハードルがあります。ただ、であるからこそビジネス
チャンスがいっぱいあるだろうと思います。
また、ミッドキャップ企業への戦略的アプローチということで、左側、上場企業の時価相当、PBRをマッピングしています。ミッド
キャップでPBR1倍以下が非常に多いということですよね。だから、ここに働きかけていきたいです。それから、イノベーション企業への取り組みということです。

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まず、サステナビリティからご説明させていただきます。29ページです。私どもとしては、グランドデザインの構築とありますように、業界別のグランドデザインを自分たちで描いて、それを業界の企業の方と議論し、産業構造の変革に向けて、お互いに挑戦していくことをやっていきたいと思っています。
もう一つは、脱炭素の切り札になる技術をしっかり支援していくことをやりたいと思っています。こういう形で、サステナビリティのマーケットをしっかり作っていきます。ちなみに、脱炭素化技術の実証支援という意味では、ここにありますように、浮体式洋上風力、あるいは世界のあらゆるところでグリーン水素、アンモニアのプロジェクトのFAを獲得し始めております。
従って、それなりの手応えがあるということです。まず、グランドデザインと、将来ブレークスルーになっていく技術に対してしっかりとお金をつけていくことによって、マーケットを作っていきたいで
す。

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30ページです。そういうことをやりながら、内と外をつないで、いろ
いろな主体をつないでいって、いろいろな方々の挑戦をつないでいって、プラットフォーム作りにも貢献していきたいと思っています。
左側、例えば、最近SAFのACT FOR SKYに加盟したり、あるいは
日本政策投資銀行さんと水素等に関する共同提言などをやっています。
左下は、BlackRockとTemasekがやっている脱炭素化パートナーズです。こういう海外の脱炭素技術に対する知見も深めて、場合
によっては国内展開もやりたいと思っています。そんな取り組み
でしっかりマーケットを作って、サステナビリティビジネスをマネタ
イズしていきたいなと思っております。
ちなみに右側に、圧倒的な存在感、やや手前みそで大変申し訳ないのですが、サステナブルファイナンスローンの世界で、日本では1位、グローバルでも3位です。それから、サステナブルファイ
ナンス関連は必ずストラクチャリング・エージェントが入りますが、
私どもはこの3年間ずっと1位の座ということです。

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31ページ、ミッドキャップ企業です。この左側は前にもご説明したのですが、いわゆるアッパーミドル先については、ここ3年間ぐらい大企業を担当した社員を部長級に据えて、営業部隊を集約化
して、成長支援、IB的なアプローチをやってきました。
その結果として、下のグラフ、20年度から順調に金利、非金利収支も伸びてきています。今期についても、この領域については、
パイプラインの積み上げは前年同期比約1割です。
それだけではなくて、アッパーではないもう少し下の規模の中堅
企業の成長に働きかけていく必要があり、取り組みたいというのが右側です。今回、上期に事業成長支援室を立ち上げました。
そこで70社ぐらいですかね。ピックアップして、成長ストーリーについて提案しました。その結果、7割はいや、いいよと、でも、3割はこれは面白いと、一緒にやろうと言ってくれました。実際、そういったパイプラインが積み上がっております。
今、この対象先を100社ぐらいにもう一段広げる、70社の中で7割は、いいよと言った方の中にも、例えばバイアウトをやりたいな
ど、そういう方たちもいるのですね。ただ、いずれにしても、いいよといった方々についてはいったんリストから外して、また入れ込
んで100社ぐらいにしていきたいと思っています。

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それから、東証改革、ROE、PBRを上げていく、この論点についても、従来は主に大企業フォーカスだったのですが、中堅企業についてもやろうと、ここのパイプラインが2割ぐらい増えています。
また、業績下方局面にある取引先についても、見ているだけではなくて、審査に、事業再生、企業再生の力量を持った社員が結構多いので、そういう方たちにも入ってもらって、個社ピックアップして、この先について徹底的にやろうではないかと、そんなことをやっております。だいぶ中堅企業に対する取り組みが活性化してきているかなと思います。

23/11/22 9時28分

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32ページ、イノベーション企業にいきます。イノベーション企業については、上段の真ん中にあるように、われわれはかなり前から、
特にEarly、Middleステージの企業に対していろいろなアプローチ
をして、投融資残高を増やしてきました。ですが、この局面では、どちらかというとGrowthステージを徹底的にやりたいと思っています。
皆さんご案内のとおり、だいたいベンチャーキャピタルの投資期
間は10年で、10年たつとエグジットしなくてはいけなくて、残念ながら小粒のIPOになってしまう、ディープテックだと10年では足りないなど、いろいろあると思うのですね。このGrowthステージを金融機関としてしっかりサポートすることによって、しっかり成長した
あとのIPOができる形に持っていきたいと思っています。
右側に二つほど、みずほベンチャーデットファンド、これはまさに
Growthステージのイノベーション企業を支援するためのデットファ
ンドを作りました。それから、最近も新聞に出ましたが、UPSIDER、AIを活用した与信モデルを持っているスタートアップ企業とタイアップし、後ほど詳細にご説明しますが、ファンドを一緒に作ろうということになっております。
左下、いわゆるアクセラレーションプログラムもずっとやっていまして、この10月、おそらく日本で最大級だと思いますが、イベントを開催させていただいたということです。

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33ページです。いずれにしても、サステナブルな社会を作っていく、それから中堅企業、スタートアップも含めて日本を元気にしていくということです。われわれとしても、どんどん挑戦していくことが重要かなと思っています。
そういった意味で、お客様が新しいビジネスをやるときに一緒に共創する、あるいは、まだトラックレコードがない新しい技術に対しても、私どもが資金を出す、それからコーポレートベンチャー
で、ベンチャーさんといろいろ共創することが極めて重要かなと思っています。
UPSIDERは、独自のAI与信モデルを持っていて、クレジットカードを発行し、法人ですでに2万5,000社との取引を有しています。こちらと、第1弾で100億のファンドを作って、Growthステージのス
タートアップに資金供給していこうということです。UPSIDERが持っているAIの技術と、われわれの事業を見る目をコンバインしながらやっていこうということです。

23/11/22 9時37分

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34ページは、先ほど申し上げたイノベーション企業とともにということで、Startup WEEKの話なのでご覧ください。日本ではたぶん最大級のイベントができたのではないかなと思います。

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35ページは、共創の取り組みなので、これもまた後ほどご覧いただければと思います。私どもの取引先と、デジタル系の取引先と私どものデジタルソリューションが必要なお客さまをつなぎ合わせることもやっています。
右上、ウシオ電機さんとPhoto electron Soul、ウシオ電機さんが新しいビジネスをやりたいと。このPhoto electron Soulは名大発のスタートアップで、次世代のレーザービーム技術を持っております。この二つを掛け算する中で、私どもも一緒になって投資しましょうと、取り組んだ案件です。

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36ページ以降は、グローバルCIBです。これも中計のときに、グローバルで、リーグテーブルで25年度までに、15番以内に入るぞと、そう申し上げました。今期、上期は14位です。ARMのIPO等もありましたので、ちょっと出来すぎかなとは思っていますが、15位
以内もあながちできないものではないなと思っています。
右側は、いろいろなそれ以外のリーグテーブルです。アメリカ、それからアメリカにおけるIG、DCM、あるいはアメリカにおけるIG
DCM/LCM、全て邦銀では1位です。

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37ページ、そのアメリカです。少しこれまでの変遷を申し上げますと、ご案内のとおり、2015年にRBSから貸出債権を購入し、そのときに130名ぐらい人を採ったということですよね。その結果として、
DCMが8位まで上がったと。
その後、19年度にプライマリーとセカンダリー、これは車の両輪だと、一体運営ということで、CIBを新設し、そのヘッドを置いたということです。そこで、プライマリーとセカンダリーの連携が非常に良くなったと思います。
23年には、Greenhill買収ということです。今、だいたい人員数で言うと、19年3末に2,300人だったのが2,700人ぐらいなっています。
右に、全世界の資本市場のフィープールがありますが、ご案内のとおりアメリカが一番と、そのアメリカの中でもM＆Aが大きいです。
そういった意味では、このGreenhillは間もなく買収プロセスが完了すると思うのですが、ここを手に入れたことは大きいかなと思っています。
当然、Greenhillのお客さまに私どものデット、エクイティのソリュー
ションを提供する、その逆もあると思いますが、そういった意味でのシナジーがこれから生まれてくるとも思いますので、楽しみにし
ています。

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38ページ、APACとEMEAです。APACについては、トランザクショ
ンバンキングとセールス&トレーディング、特にデリバティブの機能を作っていました。ようやく今年度ローンチして、これからマネ
タイズを図っていきたいと思っています。
トランザクションバンキングもだいぶできるようなってきたのです
が、アジアのトランザクションバンキングは、一定のチャンスはあると思っています。ただ、よくよく見なくてはいけないと思っていて、ここは本当に強みが発揮できるかどうかはこれからです。
それから、EMEA、軽量化、効率化と申し上げて、ユニバーサル
バンクに移行して、拠点数を減らしつつ、これからやっていきたいと思います。

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最後に、成長支援を支える経営基盤ということで、IT改革、40ページです。業務の変革、それから商品・サービス、業務自体を見直してスリム化していく、それに伴って、システムのアーキテク
チャを最適化していく、そうやって既存のビジネスに関わるITコストを落として、成長に向けられるようにしたいです。



41ページ、社員発の取り組みということで、社員の思い、自発的な取り組みをわれわれとしてはサポートする、そういう挑戦するカルチャーにかじを切っていきたいと思っています。この上期、生成AIがずいぶん話題になりましたが、そのアイデアソンを募って、応募は2,000件ぐらい出てきました。
それから、新規ビジネス、こういうのをやりたいというものについて、GCEOチャレンジと呼んで、推薦すべき案件についてはしっかり経営資源も投入してやるということで、2022年度は3案件選定しております。



42ページ、人材です。ご案内のとおり、アルムナイネットワークをずいぶん取り上げていただいておりますが、ずいぶんここも増えて、最近は出戻りの人も増えています。それから、キャリア採用、
右ですが、ここも活発にやっており、女性比率も5割です。

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43ページ、カルチャーです。真ん中にあるように、私も含めて、各
エンティティのトップが全国津々浦々行って、いろいろな座談会も含めてやっております。
私自身としては、カルチャーの変革や、企業理念についての思いを共有すると同時に、座談会をやって社員の意見を聞いて、その意見を、変えるべきところは変えていくということで、だいぶ話していると、社員の気持ちも変わってきているかなと思います。

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44ページは、この間のBLUE DREAM MATCHです。ご覧くださ
い。

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最後に、45ページです。みずほに投資いただきたい理由は、企業価値向上に向け、強みをさらに磨き、課題に手を打つと。大企
業的なところのその産業知見にもう一つ、デットが私はあると思いますけれども。それから、内製化を軸とした特徴ある海外戦
略、企業風土に変化の兆しと、そういう強みがあるかなと思っています。
ただ、私自身は、強みが本当に強みなのかは、本当によく見なくてはいけないと思っています。今回、三菱UFJフィナンシャル・グ
ループさんの当期利益予想が1.3兆ですか、三井住友銀行さん
が9,200、私どもは6,400、彼我の差がありますよね。当然、ビジネ
スモデルが違うので何とも言えないのですが、競合している領域
で本当に負けていないか、これはしっかりやる必要があると思っています。例えば、大企業の領域は本当に大丈夫かというところはよくよく見る必要があると思っていますので、検証していきます。
それから、強みとも弱みとも言えない領域があると思うのですね。例えば、先ほどの中堅企業、あるいは資産運用・資産形成、
まだまだみんな横並びだと思うのですよ。でも、私どもとしてはこ
こに市場をしっかり作っていって、シェアを伸ばして、強みとした
いと思っています。



最後に、弱みはあると思っています。マスリテールでは絶対に弱みです、うちは。ただ、これは弱みだからやめるわけにはいかないです。そういう議論もあったのですが、預金がなくなっては、大企業に対するファイナンスはできないですよね。ですので、ここは大変申し訳なく、ちょっと我慢していただきたいのですが、徹底的にやらせてください。しっかり成果を上げますので、ぜひ見ていていただきたいと思います。
私から、だいぶ長くなて申し訳ございません。ちょっと力が入りす
ぎて申し訳ございませんでした。以上でございます。ありがとうご
ざいました。