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皆さん、お集まりいただきまして、ありがとうございます。
それでは資料に沿ってご説明させていただきたいと思います。

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今回お話し申し上げたい内容ですが、これまでの成果と課題、パーパスを制定しましたのでその背景、それから新しい中期経営計画と資本政策です。

 決算の中身につきましては既にご案内のとおりですので、説明は割愛します。
 いずれにしても、外債の含み損の処理、為替影響を除いたベースで8,600億円という業純計画は達成しているということです。

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23年度の計画です。
為替を120円/ドルと保守的に見積もった上で、9,000億円の業純を目指します。これまでの粗利の増加傾向、このモメンタムを維持してまいります。
一方で右側は経費ですが、足許のインフレ・処遇改善あるいは規制対応、これからISOも出てきます。また、一部ガバナンス強化もございます。したがって、どうしても経費が増えざるを得ないと思います。ただ一方、しっかりボトムラインコントロールを行い、60%前半の経費率は維持したいと思っています。
右側の滝図のオレンジの部分に、将来の成長に向けた投資もありますが、ここはしっかり粗利の進捗を見ながら取り組んでまいります。

 これまでの成果です。
 収益の質はかなり向上し、資本水準も目指すところに到達しました。
ただやはりROEの数字はまだまだだと思います。
政策保有株式についても、もう一段の削減が必要だと思っています。

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ビジネスの構造改革ですが、顧客部門の業純は16年から比較すると2倍になりました。様々な成果があった一方で、まだまだ課題もあると思っています。今日は課題を中心にご説明します。
1点目が、総合資産コンサルティングの強化です。我々はグローバルエクイティ戦略を進めてきたわけですが、そこにフォーカスがやや当たり過ぎた結果として、提案の機動性とかが失われたと思っています。
しっかりお客さまの資産ポートフォリオを見た上で、それに沿った提案を行う必要があり、そのためには営業スタイルをもう一段変えていく必要があると思っています。
それからデジタル化は、他メガやネット系銀行と比較すると劣後すると思っています。顧客利便性を、デジタルを使って徹底的に強化していくことが必要だと思っています。
これからの時代のキーワードは、私どもは共創だと思っています。誰一人、これからの課題を1人で解決できる方はいらっしゃいません。したがって、お客さまとお客さまを結びつけていくことも重要だと思っています。そういう意味でカンパニーの専門性を高めながらも、カンパニー間の共創が非常に重要になってまいります。
最後に、引き続きもう一段採算性を見極め、採算性の低い業務は徹底的に洗い出していく、見直していくことが重要だと思っています。

 経営基盤については、左側にありますように、ファシリティの集約や多様な働き方など、色々な成果がありました。ただ、ここもまだまだ課題があります。企業カルチャーの変革はまだ2合目・3合目ぐらいと私は思っています。
 DXも、まだまだ色々やっていかなければいけないと思います。
 システム構造も、後ほどまた触れますが、簡素化していくことも重要だと思います。
 右下ですが、サイバーあるいはグローバルガバナンスについて、やはりG-SIBsとしては徹底的に強化していくことが重要だろうと思います。

 抜本的構造改革です。
 足許までの進捗は、当初想定・計画通りと思っています。ただ、ここから先はインフレ・処遇改善等がありますので、量を単純に減らす方向は難しいと思います。したがって、経費率によるコントロールを徹底し、質を向上させていくということかと思います。

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今回パーパスとして「ともに挑む。ともに実る。」というものを制定しました。
真ん中にメガトレンド・潮流の変化、つまり今起きている大きなパラダイムシフトを記載しています。パラダイムシフトが起きているということは、不確実性が高いということではあるのですが、一方で大きなチャンスだろうと思っています
特に日本という視点でいうと、日本の国力をもう一度復活させて、向上させていく大きなチャンスと私は思っています。
いずれにしましても、パラダイムシフトが起きている中において、10年あるいは30年後の世界を見渡したときに、われわれ〈みずほ〉は何をしていくのか、どういう存在であるべきなのかを、この1年間ずっと、社員・役員で議論してきました。社員の草の根運動や、役員と社員のコラボレーションで出来上がったパーパスが、「ともに挑む。ともに実る。」です。
これからの時代は、課題解決に色々な挑戦があると思います。お客さまの挑戦に、しっかり寄り添っていく。それから、色々な挑戦をつなぎ合わせていく、それによってプラットフォームをつくっていく。そういった存在になっていきたい。その中で、われわれ自身も常識を捨てて挑んでいく、そういう気持ちを込めて、「ともに挑む。ともに実る。」とさせていただきました。

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新中期経営計画を策定するにあたり、この1年間、企業理念を再定義することと、みずほが進むべき道は何なのかとについて、社員・役員で議論してきました。
新しく定義した企業理念を踏まえながら、未来からバックキャストする形で今何をすべきか考えていったのが、この図です。
右側に30年とか40年のありたき世界がありますが、このありたき世界を実現する上で、10年後の目指す世界は何なんだろうと考え、4点掲げています。
1点目は、色々な多くの人が活躍できて、豊かな生活を送れるインクルーシブな社会。2点目が、いろいろなテクノロジーが進展、社会の隅々まで行きわたって、利便性が高まること。3点目が、日本の国力が、色々な逆境はあるわけですが、それを跳ね返して上向きになっていくこと。最後が、グローバルなサステナビリティに向けて、色々な技術が実用段階に入っていくこと。こういう世界をつくりたいというのが、みずほが思っていることです。
では、そこに向けて今やるべきテーマは何だろうというのが、次のページです。

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ビジネスという面では、5つの大きなテーマを掲げています。
一つが、「資産所得倍増」に向けた挑戦。それから、顧客利便性を徹底追求していく。それから、日本企業の競争力を強化していきたい。
それから、グローバルなCIBビジネスを追求していきたい。
この日本企業の競争力強化やグローバルなCIBビジネスが、おそらくサステナやイノベーションにつながっていくということであります。
ただそのためには、しっかりとした経営基盤を持っていなくてはなりません。企業風土の改革、DX、人的資本の強化、ITの改革、それから安定的な業務運営が大きな礎になっていくということだと思います。
この5つのテーマを推進していくにあたって、経営資源は有限でありますので、メリハリをつけていくことが極めて重要だろうと思っています。

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これが、私どもの価値創造プロセスになります。
左側に私どもの経営資本があり、この経営資本を今ありたき世界からバックキャストしてつくった経営戦略に活用していく。その結果として、われわれの企業価値を上げていく。中期経営計画目標として、ここに4つ記載があります。
連結ROE8%超、連結業純1～1.1兆円。また皆様から企業カルチャーの変革を定量的に見られないのかというご指摘を去年いただきました。
エンゲージメントスコア、インクルージョンスコアを65%に引き上げていく。こういった目標を掲げながら、われわれの企業価値を向上させていき、これが結果的には社会価値の創出につながる。社会的インパクトを追求していくことによって、ありたき世界をつくっていく。
これが、またわれわれの経営資本に返ってきて、それをまた充当していくという、この循環をぐるぐる回すことで、ありたき世界をつくっていく、社会価値をつくっていく、そういうことに取り組んでいきたいということです。

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新しい中期経営計画は、5年にするか3年にするか色々な議論があったのですが、中々世の中を見渡すのは難しいということで3年にしました。
この3年間のメインのシナリオは、金利が高止まっている中、インフレも収斂しない中で、おそらく米欧は下振れていき、一方で日本はインバウンド等々があって強いという景況感を念頭に置いています。
留意しなければいけないことは、去年1年間、FEDが金利を0%から5%に急激に上げたことです。過去を見ると、FEDが金利を上げた先に、なんらかの危機が起きています。それが今回のシリコンバレーバンクに始まる一連の地銀の破綻でして、これが終わっていることであればいいのですが、必ずしもそうでもないと思います。狙い撃ちされるリスクもまだありますし、地銀セクター以外にもこのリスクが波及してくる可能性もなきにしもあらずだと思っています。
したがって、少なくともこの1年間は、相当コーシャスな運営を続けていこうと思っています。その中でメリハリをつけて、われわれの強みのところにしっかり資源を充当していきます。あとは守りをしっかり固めていくと思っています。

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足許のROEは6%台ですが、徹底的に資本効率を追求していきます。メ
リハリをつけて重点分野に経営資源を投下していき、それによって中期経営計画最終年度でROE8%を達成します。さらに、その後も効率化を進め、生産性を向上させていき、PBR1倍を達成したいという思いです。

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左上の算式については、皆さん色々ご意見があろうかと思いますが、いずれにせよ、PBR改善に向けてROEをしっかり上げていきます。ア
セットの採算性を向上させ、経費率コントロールをしっかり実施し、それから成長期待を醸成していくことが重要です。
分母は資本コストー期待成長率とお示ししています。われわれの資本コストはややディスカウントされてしまっており、そこには〈みずほ〉固有の要因とマーケット全体の要因があると思います。
〈みずほ〉固有の要因は、収益ボラティリティや、安定性のようなものです。マーケット全体要因は、日本経済の低成長などになっていると思います。
〈みずほ〉固有の安定性についていうと、今回の決算もそうでしたが、ビジネスラインで相互に補完し合う関係ができました。例えばここ２～
３年、海外では、プライマリーのキャピタルマーケッツが弱いとセカンダリーが補完、セカンダリーが弱いとプライマリーが補完するという関係性が結構できています。相応に安定性は増してきたと思いますが、もう一段進めていくということだと思います。
日本経済について申し上げれば、われわれ自身がしっかりと経済発展に貢献していき、働きかけていくことも重要と思っています。そういう観点から、今回5つのテーマの中に「日本企業の競争力強化」を掲げました。
後ほどご覧いただきますが、2年ぐらいミドルキャップ営業を集約し、その結果、お客さまの成長に相応に貢献する取引ができています。

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これは、中間期のときに1度ご覧になっていただいているスライドで、どういう形でポートフォリオをリバランスしていきたいか示しています。
詳細は22ページでまたご説明するのですが、今のリスクアセットの約6兆円から7兆円ぐらいをリバランスしていきます。
ここから先は景況感によってきますが、さらに採算性が高いところに6兆円ぐらい上乗せしていくことができれば、顧客部門の業純1,700億円増加が達成できると思います。
6兆円を上乗せするかどうかは、景況感をよくよく見なければならず、特にこの1年間は非常に慎重に対応するということです。

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中計期間の最終年度の業純1～1.1兆円に向けてこのような形で上げていき、当期利益は、7,000億円台半ばを目指します。
22年度の業純が8,071億円でした。業純目標が1～1.1兆円なので、滝図にあるように、資産形成・資産運用で500億円、国内の法人ビジネスで700億円、グローバルCIBで600億円です。
グローバルCIBはどういう形で低採算から高採算にかじを切るのか、後ほどご説明したいと思います。
国内法人は、これからサステナ関連の投資が増えてきます。サステナ
ファイナンス目標を従来の25兆円から100兆円に引き上げましたが、これは現在毎年約7兆円の実行額を10兆円に増やしていくことになります。毎年3兆円増えれば、ファイナンスアレンジだけで約100～150億円の収益増が見込まれます。アセットでも2～3兆円とっていくことで、国内法人ビジネスで業純700億円ぐらいは十分できる算段です。
これは私どもの反省なのですが、皆様に私どもの不動産は非常に強いと申し上げていたところ、特に三菱さんに対して、去年はかなり割り負けました。ここは徹底的に深掘っていき、これを取り返すことも含め700億円は十分できると思っています。
資産形成について、NISAにはかなり手応えがあります。SCの資産運用ビジネスのあり方は、徹底的にスタイルを変えていく必要があります。ここは少しチャレンジングな数字という感じはしています。ただやれないことはないと思っており、しっかり営業担当者を教育して、3年間で営業スタイルを変えるということです。

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持分法収益も当然向上していきますので、チャレンジングではあります
が、やれない数字ではないと思っています。

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アセットのリアロケーションのイメージについての詳細です。
まず皆様の関心が高かった住宅ローンですが、基本的には脱力していくということです。むやみやたらに金利競争の世界には入っていかないということです。
ただデータを見た結果、一定範囲でメリット、すなわちわれわれにとって付加価値のあるケースがあります。一定の年収だとコア顧客になっていく蓋然性が高いということがあります。加えて住宅ローンと同時に給振口座を私どもに変えてくれるなどのケースにおいては、一定範囲内で限定的に対応していくということです。
政策保有株式は、22年～23年度で1,500億円減らすと申し上げましたが、ここをもっとやっていくということで、今後3年間で3,000億円を計画しました。
その他、内外の低採算アセットを落とし、国内外の高採算アセットに振り替えていきます。海外は欧州中心に、実はよく見ていくとアジアも相応に低採算なものありましたのでこれも削減し、米・APAC中心に振り向けていきたいと思っています。

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今申し上げた通り、政策保有株式の売却を再加速させ、3,000億円の売却を覚悟を決めてやります。これを実施すると、株価次第ではありますが、純資産に対する時価ベースの株式割合は20%未満を達成できます。簿価ベースでいえば10%未満になっていきます。
この3,000億円で止めるということではなく、引き続き保有意義をしっかりと検証し、リスクリターンの関係があわないものについては、引き続き売却をしていくということです。
それから、退職給付信託すなわちプロパーではないところについても、2,000億円の売却という計画を立てました。

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目標達成に向けた指標の中で、経営資源についてです。
経費はどうしても上がらざるを得ないですが、岩盤コストの削減は徹底的にやり、経費率のコントロールをしっかり利かせます。
それから人員は、これまでデジタル化が進まない中で人員が落ちていってしまったのは紛れもない事実です。したがいまして、DXも進め、重点領域にも人員を張りながら、結果的には少し人員が下がっていくと思っています。まだ検証中なのですが、4,000人ぐらい削減し、3,000人ぐらい重点領域に貼っていくイメージです。
IT投資です。当然、業務運営の安定化は大命題ですから、ここにしっかり投資していくことが重要です。ただ一方で、既存ビジネスについて、商品やサービスに無駄なものがないかどうかを徹底的に検証し、既存ビジネスのそぎ落としをやっていくということです。
その結果として、既存のシステムの維持メンテナンス・更新コストは効率化を図っていきます。一方で、次の成長に向けた投資コストをまかなっていきます。Run the bank、 Change the bankとよく言いますが、今、Change the bankの割合が15%から20%、これを30%ぐらいには引き上げていきたいと思っています。

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このスライドは専門性を持った人材をどれぐらい作っていこうかというイメージなので、割愛します。

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本スライドも、これまで言ってきたことをまとめたものなので、割愛です。

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27ページから、個別領域について少し戦略的なことを話します。別途IR Dayがありますので、詳細は各カンパニー長に譲ります。
まず、RBCで「資産所得倍増」に向けた挑戦です。左上に現状認識があり、グローバルエクイティ戦略を進めてきた結果、株式投資信託の残高は随分増加したことは紛れもない事実で、戦略として間違ったとは思っていません。ただし、やはり硬直的になってしまいました。グローバルエクイティにとどまらない真の総合資産コンサルティングに脱皮していく必要があろうと思っています。
左下はお客さまのセグメンテーションです。マス層、特にデジタルで十分とおっしゃる方は、アライアンス先としてPayPay証券と楽天証券があり、こちらに誘導していきます。
一方で、デジタル＋コンサルの足し算での対応を望まれる方も当然いらっしゃいます。そういうお客さまには、私どものデジタルの利便性を高め、同時に店頭・コンタクトセンターによるコンサル力を徹底的に深掘っていきます。これはBKの資産形成になりますが、今幸いにもBKのLife Plan Adviserや個人RMは、多面的な提案ができるようになってきています。したがって、デジタル＋対面を志向される方には、BKで徹底的にやっていくということです。
将来的な富裕層へのステップアップも図っていきます。富裕層になると、BKがリレーションのハブにはなりますが、やはりSCの資産運用の力、あるいはTBの不動産・承継等を融合しながら、色々なサービスを提供していくということです。

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このとき非常に重要なことが右側の図で、お客さまの資産ポートフォリオをしっかり見て、それからリスクリターン選好を見て、生活設計も議論しながら、色々なアセットの提案ができる形になってくることが重要と思っており、これをしっかりやっていきたいと思います。

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顧客利便性の徹底追求では、私どもの自社サービスの徹底的な利便性向上に加えて、アライアンスも活用していくということです。
自社サービスの強化で申し上げますと、更新投資も含め1,000億円規模のデジタル投資と書いています。それから法人・個人は、徹底的にデジタル化のサービスを上げていきます。
以前、Googleと一緒に取り組んでいるデジタルマーケティングについて申し上げたのですが、いよいよ10月以降にリリースできそうな形になってきています。
店舗は、色々なプロセスを徹底的にデジタル化し、そぎ落としていくことで、セルフでできる形にすると同時に、セルフ＋コンサルの軽量型店舗にしていくような動きをしていきます。
店頭にいらした方で必ずしもNISAやiDeCoのニーズで来ているわけではなくとも、提案をすると、意外と取れてきているということもあり、こういう軽量型店舗も有用と思っています。
右側のアライアンスは、オープン・柔軟にやっていきます。
右下、残念ながらLINE BankとJ. Scoreはやめましたが、大きな反省は、インキュベーション時に徹底的に蓋然性を見に行ったかどうか、更にその後モニタリング時に勇気を持って撤退することをもう少し早めることができたのではないかということです。
いずれにしても、新しいことはトライ&エラーを繰り返す挑戦は必要だと思いますので、その管理をしっかりやっていくことと思います。

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日本企業の競争力強化です。
先ほど申し上げたように、大きなパラダイムシフトが起きています。私自身はある程度、残された10年のようなイメージがあり、このパラダイムシフトを活用して日本の企業が復活できるラストチャンスと考えています。そういう意味で、私どもとして、中堅企業を中心に徹底的に深掘りしていきたいと思っています。
そういう中で、大企業の分野で培ったセクター知見や、大企業・イノベーション企業・中堅企業の共創も進めていきたいと考えています。
左下に18年度：業純3,300億円、22年度：4,400億円と書いてあります。
CAGR8%まではいかないですが、なんとか25年度はCAGR5%で5,100億円を目指したいということです。
右上にありますが、アッパーミドルの中堅企業について、営業を首都圏法人部に集約いたしました。その結果、色々なノウハウ共有ができて、それから様々な成長に向けたビジネス提案ができ、収益はかなり伸びてきています。中堅企業の分野で、まだまだわれわれとしてやれることがあるだろうと思っています。
大企業の分野ではサステナについて、一生懸命やっていきたいところです。

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サステナビリティ&イノベーションですが、2点だけ申し上げます。
トランジション実現には、新技術の実証が極めて重要です。その実証に対して、背中を押すことが重要と思っており、以前申し上げたトランジション出資の枠組みではかなりパイプラインができており、3件ほど出資もいたしました。
右側のサステナブルファイナンスは、25兆円の目標を100兆円に引き上げました。足許年間で7兆円～7.5兆円くらい組成・アレンジしていますので、これは年間10兆円ぐらいには当然なるだろうと思います。

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31ページは近時の事例ということで、ここは後ほどご覧ください。

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32ページも官民の共創の枠組みということで、ここも後ほどご覧いただければと思います。

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グローバルCIBビジネスです。
業純は18年度から2倍強に増えました。これを繰り返すのは難しいと思いますが、引き続き粗利を上げつつ、経費は微増しますが、4,800億円を目指したいと思っています。
その大きな牽引役が、もう一度アセットを低採算から高採算の領域に移していくことだと思っています。このイメージが左下です。
RORAで見ると、1.5%以下のものがまだあり、これを4兆円落として、高採算に貼り返す、更に言えば4兆円ぐらい高採算領域に新規で投下することを考えています。4兆円を貼り返すだけで、400～500億円ぐらいの効果は出てくるだろうと思います。
地域別に申し上げますと、EMEAは徹底的な軽量化・効率化を進めていき、基本的にはSDGsの観点から有用なところをやっていくということです。

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米州については、IGのDCMをずっとやってきており、8位を維持しています。去年はシェアも伸びました。直近は随分力がついてきたと思います。ここのDCMだけでなく、ECM・M&Aについてもしっかり力をつけていくということだと思います。
左下、米州のセールス&トレーディングは、この4年間で＋650億です。
当然環境によってでこぼこはあるのですが、随分と力がついてきたと思っていまして、プライマリーとセカンダリーの両輪で米州は引き続き拡大させていきます。
それから、米州で培ったデリバティブのプラットフォームの成功をアジアに移植することをやっています。

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DXですが、1点だけ申し上げます。
従来はBlue Labでインキュベーションをしていました。例えばJ-Coinなどです。ただ、いつの間にかそのインキュベーション機能を忘れてしまったように思います。Blue Labでもう1回インキュベーションをやるぞということです。
実際のスケール化は、当然インキュベーションとフロントが一緒になってやるのですが、J-Coinは横に捨てられてしまい、スケール化ができませんでした。非常に残念です。インキュベーションし、最終的にいけると思ったものはしっかりフロントでスケール化することをやっていきたいと思います。

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人材についてです。
カルチャーの改革、ウェルビーイング、そして「かなで」について申し上げていましたが、一人ひとりに向き合った人事をやっていくことで、働きがいや働きやすさを社員に感じていただきます。
その結果として、人材のスキルセットが上がっていき、外から人が採用でき、経営人材も育成され、人的資本が充実する、そういう循環をつくっていくということです。

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最近の外部人材登用の動向です。
去年570名採りました。さらにマネジメントクラスも、右側にあるように、採りにいっています。

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企業風土の改革についてです。
私が先頭に立ってやっていきます。色々な形でLive Sessionをやったり、タウンホールをやったり、臨店したりしています。4月末は、鹿児島から名古屋にかけて１週間臨店し、15店舗をまわりました。企業理念
等々についてお話したというです。
それから、先ほども申し上げたのですが、エンゲージメントスコア・インクルージョンスコアをしっかり見ていこうということです。
カルチャーということでは、CFOが中心になって、東京藝大とコラボを始めています。芸術と金融で何ができるかはこれからなのですが、カルチャーの改革には有用だろうと思います。

資本政策です。
基本方針は変わっていません。所要水準9％台前半、これは引き続き維持と思っています。ただ、足許の状況はちょっとリスクがあるなということなので、9.5％まできましたが、やはり少し9.5％で見たいという意識です。

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株主還元については公表した通り、来年度は配当95円が予想ということです。

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最後に、是非、みずほに投資していただきたいと思っています。
私どもは、ビジネスモデルについては大変色々な形で磨きをかけてきて、クオリティが上がってきたと思っています。
私の意思としては、徹底的にROEを追求していくし、メリハリのある資本効率を徹底的に追求したいと思っています。それから、サステナビリティ、人的資本経営も進めていきたいと思っています。引き続き、みずほに応援を賜れればと思っています。
ご説明は以上でございます。ありがとうございました。

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