第３章

スーパーマーケットの新たな競争戦略の可能性〜スーパーマーケット
Good Action Initiativesに向けて～
淑徳大学コミュニティ政策学部

C h a p t e r

3

教授

矢尾板俊平

C h a p t e r

3

ス ー パ ー マ ー ケットの 新 た な 競 争 戦 略の可能性1～スーパーマーケット Good Action Initiativesに向けて～
淑 徳 大 学コミュニティ政 策 学 部

はじめに

教授

矢尾板俊平

提案する。

食品スーパーマーケットは、地域の顧客にとっこうした考え方は、すでに「企業の社会的責て、生鮮食品、お惣菜、お弁当などを最も購入す

任」や CSV 戦略の議論では、一般的になっている。

る身近な存在である。今般の新型コロナウイルス

そこで近年、注目される SDGs の意味も整理する

感染症の影響拡大においても、地域の食品スーことで、食品スーパーマーケットが目指すべき新パーマーケットは、地域の「生活インフラ」としたな経営戦略の可能性を見出していきたい。そして機能し、人々の生活を支えてきた。一方、人口て、全国スーパーマーケット協会と淑徳大学地域

減少、少子化、高齢化等の社会環境の変化、EC

連携センターとの共同研究を通じて検討してきたサイトや他業種の生鮮食品分野への参入、地域経「Good Action Initiatives」の提案を行う。

済の衰退など、スーパーマーケットを取り巻く事
業環境は厳しいものとなっている。このような中W E B モニター調 査 結 果 から見て取 れること

で、食品スーパーマーケットが、地元に愛され、－「 強 み 」と「 弱 み 」－

地域とともに歩み、売り上げを増加し、事業を継全国スーパーマーケット協会と淑徳大学地域連

続していくためには、どのような戦略が必要とさ携センターとの共同研究では、2020 年 3 月上旬

れるのだろうか。

に、全国 20 歳以上の男女 2,081 名の WEB モニ

本稿では、一般社団法人全国スーパーマーケッ

ターを対象としたスーパーマーケットの利用に関ト協会と淑徳大学地域連携センターとの共同研究

する消費者の意識・行動調査を行った。WEB モ

プロジェクトで実施された WEB モニター調査結

ニターの属性（性別、年齢、住居地域、世帯年収）果に基づき、食品スーパーマーケットの「強み」

は、表 1 の通りである。

と「弱み」を明らかにするとともに、食品スーパーマーケットの「機会」と「脅威」を整理し、「お惣菜」や「お弁当」を、どのような業種で購SWOT 分析のフレームワークを活用し、食品スー入するのか、ということを確認した。業種は、「大

パーマーケットのこれからの戦略を考えるための手の総合スーパー」、「地元の食品スーパー」、「コ「キーワード」を探る。

ンビニエンスストア」、「ドラッグストア」、「百貨

また、「脅威」は逆転の発想をすることで、時に「機会」に転換し得る。食品スーパーマーケッ

062

調査では、消費者が「生鮮食料品」、「生活用品」、店」、「商店街などの個人店」、「会員制の宅配サー
ビス」、「E- コマース」の 8 種別とした。

トを取り巻く事業環境の「脅威」のひとつであ

まず、「生鮮食料品」について質問したところ、

る「人口減少」や「高齢化」といった社会環境

結果は、図 1 となった。最も多くの消費者は「生の変化は、実は、新たな顧客を生み出す「機会」

鮮食料品」を地元の食品スーパーマーケットで購であるとも言える。そこで本稿では、「脅威」を「機入しており、次いで、大手の総合スーパーで、地会」に転換するために、自社の事業活動と社会元の食品スーパーマーケットと大手の総合スー

課題の解決との両立を行っていくための新たなパーを合わせると、83.3% となる。

事業やサービスの開発が、食品スーパーマーケッ

次に、「お惣菜」や「お弁当」などの購入先にトの新たな戦略となり得る可能性があることをついては、図 2 のように、地元の食品スーパーマー

1  本稿は、一般社団法人全国スーパーマーケット協会と淑徳大学地域連携センターによる「地域密着型スーパーマーケットの新たな競争戦略に関する共同研究」の成果物である。研究会において、研究会委員より多くの有益な示唆を得ることができた。研究会委員各位に御礼を申し上げます。

表1：WEBモニターの属性
性別

単一回答

％

男性

1037

49.8

1

20 才〜 29 才

322

15.4

2

女性

1044

50.2

2

30 才〜 39 才

404

19.4

全体

2081

100.0

地域

単一回答

N

年齢

単一回答

N

％

3

40 才〜 49 才

479

23.0

4

50 才〜 59 才

405

19.5

5

60 才以上

471

22.6

全体

2081

100.0

N

％

％

世帯年収

単一回答

1

北海道

90

4.3

1

200 万円未満

159

7.6

2

東北地方

122

5.9

2

200 〜 400 万円未満

362

17.4

3

関東地方

707

34.0

3

400 〜 600 万円未満

447

21.5

4

中部地方

352

16.9

4

600 〜 800 万円未満

284

13.6

5

近畿地方

491

23.6

5

800 〜 1000 万円未満

165

7.9

6

中国地方

98

4.7

6

1000 万円以上

152

7.4

7

四国地方

42

2.0

7

わからない

227

10.9

8

九州地方

179

8.6

8

無回答

285

13.7

全体

2081

100.0

全体

2081

100.0

ケットは 53.8%、大手の総合スーパーは 23.6%、

エンスストアも主要な購入先の 1 つであると考えコンビニエンスストアが 16.8% となり、これらのられる。

業種がそれに次ぐ百貨店（3.6%）と大きく差があ一方、「生活用品」については、図 3 のように、ることも明らかになった。地元の食品スーパー

最も多い消費者が購入する先は、ドラッグストア

マーケットと大手の総合スーパーを合わせると、（46.0%）であった。それに次ぎ、大手の総合スー

77.4% を占めている。
「お惣菜」や「お弁当」にパーが 25.9%、そして地元の食品スーパーマー

ついては、「生鮮食料品」とは異なり、コンビニ

ケットが 20.1% であった。

図1：生鮮食料品の購入先

図2：お惣菜やお弁当の購入先

百貨店
1.0%

商店街などの個人店

会員制の宅配サービス

0.7%

2.0%

ドラッグストア
1.4%
コンビニエンスストア

百貨店
3.6%

E-コマース

ドラッグストア

0.3%

0.6%

1.3%

商店街などの個人店

E-コマース

1.3%

0.3%

第 ３ 章 ス ー パーマー ケット の 新 た な 競 争 戦 略 の 可 能 性N1

コンビニエンスストア
16.8%
大手の総合スーパー
29.8%

大手の総合スーパー
23.6%

地元の食品スーパー
63.5%

地元の食品スーパー
53.8%

063

地域に密着したサービスの展開が可能であるとい

図3：生活用品の購入先
商店街などの個人店

うことである。地域のスーパーマーケットは、地

会員制の宅配サービス
1.8%

0.1%

E-コマース
3.8%

百貨店

域経済の担い手であり、地域住民の生活インフラ
として、日々の「暮らし」に寄り添い、支える存0.7%

在である。また、地域住民にとって、最も身近な大手の総合スーパー事業者であると言える。常に変化していく身近な

26.3%

顧客のニーズに対応をすることができるという「強み」を食品スーパーは持っている。

ドラッグストア

一方で、『2020 年版スーパーマーケット白書』

46.7%
地元の食品スーパー

で筆者が寄稿した「財務データでみる「現在」と20.4%「戦略」」で指摘しているように、もちろん売上高の規模によっても異なるが、多くの食品スーパー

コンビニエンスストア
0.2%

ここまでのアンケート結果で明らかになったこ

的な「弱み」と言える。
食 品スーパ ーの「 機 会 」と「 脅 威 」とは、地元の食品スーパーは、消費者にとって、「生

次に外部環境について、整理してみよう。今般鮮食料品」の購入先であり、「お惣菜」や「お弁当」の新型コロナウイルス感染症の流行拡大は、社会の購入先であり、「生活用品」の購入先であるこ

全体に大きな脅威を与えている。その中で、注目とである。
すなわち、地元の食品スーパーマーケッ

をするべき点は、消費者の行動変容である。

トは、地域の生活インフラであると言える。一方、

関西国際大学、共愛学園前橋国際大学、淑徳大

食品スーパーマーケットの「ライバル」は、品目学、富山国際大学、宮崎国際大学、名桜大学の 6ごとに整理すると、表 2 のようになる。

大学が 2020 年度に実施した学生有志の共同研究
プロジェクト「Consider Corona Project 6 大学」

表2：食品スーパーとの競合業種
競合する業種では、「流通・ビジネス・購買行動」分科会が設

生鮮食料品

大手の総合スーパー

けられ、コロナ禍における人々の購買行動やスー

お惣菜・お弁当

コンビニエンスストア

パーの取り組みについて議論を行った。その議論

生活用品

ドラッグストアの中では、「おうち時間」が増加したことや「家ここで SWOT 分析のフレームに基づいて考察

族みんなで一緒に作る」商品の購入意欲の高まりしてみよう。SWOT 分析とは、自社の強みと弱み、が指摘された。これらの行動変容や購入意欲の変

業界全体の機会と脅威を整理し、業界全体の機会化は、食品スーパーマーケットにとっての「機会」と脅威の中で、自社の強みをどのように活かしてであると言える。

いくのか、自社の弱みにどのように対応していく

新型コロナウイルス感染症の流行拡大に伴い、のか、という戦略を検討するための分析フレーム

飲食店の営業時間の時短化やリモートワーク・テである。

レワークの増加は、自宅で食事をする機会を増加

食品スーパーにとって、今回の WEB モニターさせることにもつながる。例えば、残業後に、会調査を通じて、消費者目線で考えれば、「生鮮食社の同僚とともに、「軽く一杯」という機会が減料品」と「お惣菜・お弁当」の商品は、「強み」

り、自宅に戻って食事をする。そのため、食材をであることが再認識することができた。言い換え

購入し、お惣菜やお弁当を購入する機会が増加す

れば、食品スーパーマーケットの強みは、「新鮮る。また、家族の時間が増加することで、家族ででおいしい食材」であると言える。

一緒におやつを作る、料理をする機会も増えるか

もうひとつの食品スーパーマーケットの強みは、

064

にとって、コストや投資余力等の財務面が、相対もしれない。そこで、その材料をスーパーで購入するという機会も増えるだろう。

お弁当の商品力が、食品スーパーが取り扱う生鮮
食料品、お惣菜やお弁当の商品力を同等に、もしの購入に関する通販や E- コマースの利用についくは上回り、かつ、価格を食品スーパーマーケッては、実際の商品を自分の目で選びたいという理

トよりも安価にできるとすれば、ドラッグストア

由により、あまり進んでいないことも明らかにやコンビニエンスストアの比較優位性は必然的になった。これは生鮮食料品、お惣菜やお弁当は、高まる。

消費者にとっては、工業製品とは異なり、一品ごとの微妙な「違い」が購入判断に大きな影響を及第 ３ 章 ス ー パーマー ケット の 新 た な 競 争 戦 略 の 可 能 性

また、同共同プロジェクトでは、生鮮食品など

さらには、人口減少や高齢化等の社会構造の変化や地域経済の衰退も大きな脅威である。

ぼすことが理由として挙げられる。だからこそ、商品が届くまで、中身がわからない通販や E- コ

S W O T 分 析による食 品スーパ ーの「 戦 略 」

マースを利用せず、こうした食品に丁寧に対応す

これまで挙げてきた食品スーパーマーケットのることができる食品スーパーが選ばれていると考「強み」と「弱み」を整理するとともに、近年のえられる。
「期待満足度」（満足度とその満足を得

社会環境の変化やそれに基づく消費者の行動を踏られる確率）という考え方をすれば、生鮮食料品、まえながら「機会」と「脅威」を整理すると、表

お惣菜やお弁当は、満足を得られる確率が不安定

3 のようにまとめられる。

であると言える。消費者は、期待満足度をできるだけ高くするために、実際に自分の目で選ぶとい

表3：食品スーパーのSWOT
強み

生鮮食料品、お惣菜、お弁当等の商品力
地域に密着したサービス

このことは、新型コロナウイルス感染症の脅威

弱み

財務面（コスト構造、投資余力）の中でも、他業種と比較しても、差別化ができる

機会

おうち時間の増加

脅威

他業態の事業多角化・参入社会構造の変化う行動を行うのである。

「強み」であり、こうした消費者意識は、食品スーパーマーケットにとって「機会」であるとも言える。

SWOT 分析のフレームワークでは、例えば、「弱

一方、生活用品等においては、既製品であればみと脅威」を掛け合わせた際に見て取れる課題をあるほど、一品ごとの「違い」は大きくはない。

明らかにするとともに、「強みと機会」を掛け合

そのため、通販や E- コマースを利用しても、満わせた場合の戦略を検討することになる。

足を得られる確率も一定であるため、期待満足度
は、自分の目で選んでも、選ばなくても、大きく①弱み

×

脅 威による「 課 題 」

変わることはない。買物に関わるコスト（時間や食品スーパーマーケットの弱みを「財務面（コ

移動のコストも含む）を考えれば、インターネッ

スト構造や投資余力）」、脅威を「社会構造の変化

トやスマートフォンで注文すれば、手元に届く通（人口減少・高齢化）」と「他業態の事業多角化（生販や E- コマースを利用することを選択するであ鮮食料品、お惣菜、お弁当分野への進出）」の 2

ろう。つまり、通販や E- コマースの存在は、食つの要因であると考えてみよう。

品スーパーマーケットよりも生活用品に比較優位性を持つドラッグストアや大手の総合スーパー

弱みマーケットの方が脅威であると言える。
食品スーパーマーケットにとっての脅威は、新財務面（コスト構造、投資余力）×

脅威 1

社会構造の変化（人口減少、高齢化）型コロナウイルス感染症による脅威はもちろんであるが、ドラッグストアやコンビニエンスストア

人口減少・高齢化といった社会構造の変化は、が生鮮食料品等の分野に進出し、事業の多角化を企業にとって二重の意味での脅威となる。ひとつ進めている点であろう。ドラッグストアやコンビ

は需要サイドの変化（市場規模の縮小）である。

ニエンスストアが取り扱う生鮮食料品、お惣菜や人口減少が進めば、顧客（消費者）も減少する。

065

また高齢化に伴い、顧客（消費者）の所得が減少

図4：商品ポートフォリオ

すれば、それにより需要も縮小する。
もうひとつは、供給サイド（事業規模の縮小）の変化である。特に、就業人口が減少することにより、人材の確保が困難になる。また、需要サイ

Ⅱ

Ⅰ

ドの縮小により、利益が減少することで、人件費を削減する必要がある場合は、地域内の他業種と顧客の幅比べ、賃金水準が相対的に安くなれば、就業者を集める力も弱くなる。結果として、供給も縮小する。
これから地域経済では、需要と供給が双方に影響を与えあいながら、縮小均衡が生じていくことⅣが想定される。このような市場環境の変化は、個Ⅲ

別企業の財務政策にも大きな影響を及ぼす。コストが増加し、利益率が減少することで、投資余力も減少する。コスト効率化のためには、IT 投資や無人レジ導入の設備投資などが考えられるが、た、顧客の幅が狭くても（ニッチでも）、利益率

そもそも投資余力が無ければ、こうした設備投資が高い商品（Ⅱ）も、これも企業にとっての「主も困難になる。このことは、もうひとつの脅威で力商品」になり得る。一方、ニーズが安定的ではある他業種の事業多角化や算入による脅威をさらなく、利益率が低い商品（Ⅳ）を取り扱うことは、に高めることになる。

収益源とはなりにくく、余剰在庫になるリスクも高いので避けるべきであろう。利益率が高くない

弱み

脅威 2

財務面（コスト構造、投資余力）

が、顧客の幅が広い商品（Ⅲ）は、あまり大きな×

収益源にはならないが、主力商品とシナジー効果

他業種の事業多角化・参入を持つ場合は、その商品を取り扱うことが考えられる。

例えば、ドラッグストアチェーン企業の生鮮食

ⅠやⅡの商品がⅢの商品とのシナジーにより、料品分野の参入を考えてみよう。ドラッグストア

一時的にⅢの商品の利益率を低下させても、そのチェーン企業にとって、主力商品は医薬品であり、分を、ⅠやⅡの商品からの利益で回収することが生活用品である。このことは、WEB モニター調できるのであれば、Ⅲの商品の価格を引き下げ、査の結果からも明らかである。このドラッグスト

Ⅲの市場にいる競合他社に対し、競争優位性を持

アが生鮮食料品を取り扱うことにより、生活用品

ち、その市場を支配するような戦略を選択するこを購入する消費者にとっては、生活用品と同時に、とができる。

生鮮食料品を購入することができるので利便性がまた、チェーンストア理論を想定すれば、コス

高まり、商品間のシナジー効果があると考えられ

ト効率化を図ることで、利益率を保ちながら、価る。このことは、生鮮食料品の価格競争を引き起格の引き下げを可能とする。

こす可能性がある。
商品間のシナジー効果について、図 4 に基づいて考えてみよう。いま、縦軸に利益率、横軸に顧066

このことを生鮮食料品分野で考えれば、ドラッ
グストアチェーンの生鮮食料品分野の参入は、価格競争が生じる可能性があり、脅威となる。

客の幅を置くことにする。このとき、利益率が一

ここで検討される戦略のひとつは、食品スー

定以上あり、顧客の幅が広い商品（Ⅰ）は、言い

パー企業間での連携である。つまり、企業間連携

換えれば、安定的に収入を得る手段となるので、（アライアンス）をすることで、共同仕入れや共その企業にとっての「主力商品」になり得る。ま

同厨房、共同商品開発などの体制を構築し、スケートに対して、「他のお客さんが、直接、商品に触とにより、各食品スーパーマーケット企業の独自らない工夫」や「店内で密にならない環境づく性を保ちながら、コスト効率化と利益率の増加をり」を希望していることも挙げられた。また、店目指すことができる。

内の感染対策について、掲示等を通じて「見える第 ３ 章 ス ー パーマー ケット の 新 た な 競 争 戦 略 の 可 能 性

ルメリットを生むことで、コスト効率化を図るこ

化」することで、顧客の安心感を高められるとの②強み

×

機 会による「 戦 略 」

指摘もあった。特に、毎日の混雑時間帯に関する

食品スーパーマーケットの強みは、生鮮食料品、情報発信も重要であることも挙げられた。具体的

お惣菜、お弁当等の「商品力」と地域に密着したに言えば、曜日ごとの混雑時間帯を掲示したり、「サービス」である。また、食品スーパーマーケッ

Twitter などの SNS を通じて、定期的にリアル

トにとって、おうち時間が増加したことや家族でタイムで、混雑状況を配信したりすることなどが一緒におやつ作りや料理をする機会が増えたこと挙げられる。

は、大きな「機会」である。

食品スーパーマーケットにとって、他業種との価格引き下げ競争で勝負をするのではなく、食品

強み 1

機会

生鮮食料品、お惣菜、お弁当等の商品力

スーパーマーケットが持ち続ける高い商品力を軸×に置きながら、地域に密着したきめ細かいサービ

おうち時間の増加

スを提供することが、持続的で、優位性の高い競争力の源泉となり得る。

その上で、コロナ禍における消費者の行動変容を適切に捉えていくことが、「強み」と「機会」を掛け合わせた戦略を、さらに後押しすることになる。

ファイブ・ウェイ・ポジショニング 戦 略
筆者は、『2020 年版スーパーマーケット白書』
において、クロフォード氏とマシューズ氏による食品スーパーマーケットが持つお惣菜やお弁当「ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略」を紹の高い商品力を生かし、「おうち時間」や自宅で介した。「ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略」の食事機会の増加に対応するサービスを高めていは、価格、商品、サービス、経験価値、アクセス

くことは、食品スーパーマーケットの競争優位性の 5 つの競争要因について、1 つの要因は圧倒的を高めることにつながる。

に強い市場支配レベルの水準を目指し、もう 1 つ

お惣菜やお弁当市場の競合相手は、中食事業者の要因は他社と差別化された高いレベルの水準をとコンビニエンスストアであるが、価格、おいし目指すことで、競争優位性を獲得することを目指

さ、手作り感、さらには飲料商品等との組み合わすものである。

せを設定することで、競争優位性を高めることが可能である。また例えば、ギャザリングサービス

図5：ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略の5つの要因（下ごしらえをした料理を提供し、自宅で、自分価格で好きな時に、最終的な仕上げをして食事をすることができるサービス）や宅配サービスなども有効であろう。
先 述 し た「Consider Corona Project 6 大 学 」

商品

サービス

の「流通・ビジネス・購買行動」分科会での議論
では、コロナ禍における購買行動の変化について、「買物の時短化」、「まとめ買いや消費期限が長い商品を選ぶなどの買物機会の減少」、「買物時間帯や買物に行く人数の調整」などが挙げられ

経験価値

アクセス

た。また消費者の視点からは、スーパーマーケッ

図5 出所：クロフォード・マシューズ（2013）067

今回の WEB モニター調査では、「ファイブ・

ス」要因が続いた。

ウェイ・ポジショニング戦略」の 5 つの競争要因

これまで見てきたように、食品スーパーマーに基づき、消費者がどのような競争要因が店舗選

ケットは、生鮮食料品、お惣菜やお弁当といったびの基準となるか、ということについても調査「商品」は強みであり、「商品」要因を圧倒的に強した。

い市場支配レベルの水準を追求していくことが望

この質問では、「生鮮食料品」を購入するお店ましい。重要なのは、第 2 の要素をどの要因に設選びを考えた場合、それぞれの要因について、「と定するかである。コスト構造等を踏まえれば、「価ても重要である」、「どちらかと言えば重要であ格」要因を追求し、価格引き下げ競争に算入する

る」、「どちらかと言えば重要ではない」、「重要でことは望ましいとは言えない。また、「立地」にはない」のいずれかを選択する形式で回答を得た。

ついては、出店先を選択することができる場合もその結果を図 6 にまとめた。

あれば、選択することができない場合もあるだろう。そのため、「価格」や「立地」を除くと、「経験価値」を第 2 の要素（他社と差別化された高い

図6：お店選びの基準
とても重要である

どちらかと言えば重要である

どちらかと言えば重要ではない

重要ではない

価格が安い

56.1

レベルの水準を目指す）を選ぶことが望ましいと言えるのではないか。
4.1 1.0

38.8「経験価値」とは、「消費者が店を訪れたり買物をする際に抱く感情（クロフォード・マシューズ

立地・アクセス

57.8

が良い

4.0 0.9

37.2（2013））」と定義され、言葉を換えれば、お店を利用することにより得られる「思い出」であった

店員さんが親切

16.2

52.7

25.4

5.8

15.2

52.5

26.6

5.7

り、「感動」であったり、「愛着」であったりするかもしれない。

店員さんのサービスが良いこのことを確認するため、WEB モニター調査
では、下記のような質問も設定した。

商品の品質が良い

51.2

品揃えが良い45.8

楽しく買い物を18.0

することができる

店内の雰囲気が良い

54.4

20.3

0%

42.8

4.7 1.3

50.2

3.3 0.7

23.0

59.7

20%

40%

16.5

60%

80%

4.7

3.5

100%

最も「とても重要である」または「どちらかと言えば重要である」という選択が多かったのは、「立地・アクセスが良いから」という「アクセス」

この質問では、WEB モニターをランダムに 5

要因が 95%、「価格が安いから」という「価格」

つのグループに分け、単純な価格比較を行うグ

要因が 94.9% であった。次に多かったのは、「品

ループ以外に、「おいしさ」、「店内の雰囲気」、「店揃えが良いから」「、商品の品質が良いから」といっ員対応」、「地域の教育機関との連携や教育活動へた「商品」要因、そして「店内の雰囲気が良いかの貢献」の要因を質問内容に付け加えた質問を行ら」、「楽しく買物ができるから」といった「経験うことで、比較を行った。

価値」要因、
そして「店員さんが親切だから」「、店員さんのサービスが良いから」といった「サービ068

あなたは、「お惣菜」を購入するために買物に来ました。目の前には、A スーパーとB スーパーが隣り合って出店しています。A
スーパーは、あなたがいつも利用している
スーパーです。B スーパーは、最近、開店したスーパーです。B スーパーは、「とにかく安い！」がコンセプトの激安スーパーで、価格は A スーパーよりも安いことが「売り」となっています。あなたは、A スーパーとB スーパーのどちらで「お惣菜」を購入しますか？

が激安スーパーを選択する人を上回ることはない

図7：お店選び要因の比較
いつも使っているスーパー

80%

72.1
62.4

使っているスーパーを選択する人が多い。このこ

59.9

43.5
37.6

40.1

54.8
45.2

とから、「地域の教育機関との連携や教育活動へ

第 ３ 章 ス ー パーマー ケット の 新 た な 競 争 戦 略 の 可 能 性

56.5

60%

40%

が、価格だけを比較したグループよりは、いつも

新規開店の激安スーパーの貢献」要因も少なからず、選択に影響に与えることが推測される。

27.9「サービス」については、価格だけを比較したグ20%

ループよりは、いつも使っているスーパーを選択
0%

単純価格比較

おいしさ

雰囲気

店員対応

教育活動貢献する人が若干多いが、価格要因と大きな違いがあるとは言えない。

単純に価格だけを比較するグループでは、激安

つまり、食品スーパーマーケットの競争優位性

スーパーで購入すると回答した人が 62.3% で、いは、価格要因を除けば、やはり「商品」と「経つも使っているスーパーで購入する回答した人

験価値」が鍵となる可能性が高い。「商品力」は、が 37.7% であった。価格要因以外に「おいしさ」

食品スーパーマーケットにとって、最大の「強み」（商品）の要因を付け加えたグループでは、激安である 2。

スーパーで購入すると回答した人が 27.9% で、い食品スーパーマーケットの競争優位性を持続的つも使っているスーパーで購入する回答した人なものとしていくためには、ファイブ・ウェイ・が 72.1% であった。価格要因以外に「店内の雰囲

ポジショニング戦略に基づけば、「商品」要因に

気」（経験価値）の要因を付け加えたグループでは、

加えて、もう一つの競争要因を持つことが必要と激安スーパーで購入すると回答した人が 43.5% で、なる。その要因は、今回の WEB モニター調査にいつも使っているスーパーで購入する回答した人

基づけば、「経験価値」であると言える。そこで、が 56.5% であった。価格要因以外に「店員の対顧客に「経験価値」を提供するサービスの創造と応」（サービス）の要因を付け加えたグループでは、開発が、食品スーパーマーケットの新たな競争戦

激安スーパーで購入すると回答した人が 59.9% で、略となる。

いつも使っているスーパーで購入する回答した人が 40.1% であった。さらに、価格要因以外に、「地

変 化 対 応と逆 転 の 発 想域の教育機関との連携や教育活動への貢献」の要

人口減少や高齢化などの社会環境の変化は、先因を付け加えたグループでは、激安スーパーで購述したように、需要と供給の縮小均衡をもたらし、入すると回答した人が 54.8% で、いつも使ってい経営環境を厳しいものとしていくと考えられる。

るスーパーで購入する回答した人が 45.2% であっ

しかし、こうした「逆境」は、考え方によっては、た。なお、「アクセス」要因は、店舗が隣り合っ

新たな事業機会を生む可能性がある。経営とは「変ているという前提であるため、両店に違いは無く、化対応」であると考えれば、適切に変化に対応す

今回の分析からは除外している。

ることは、「脅威」を「機会」に転換していく、「逆

この結果から分かることは、「価格」要因は、転の発想」につながる。

消費者の購入先選択に大きな影響を及ぼしてい図 8 は、2015 年の『国勢調査』によって明らるということである。その上で、「商品」要因は、かになった人口をベースに、国立社会保障・人価格以上に消費者に影響を与えるということが明

口問題研究所が 2065 年までの 50 年間の人口をらかとなった。「商品」に続いて、「経験価値」要推計した『日本の将来推計人口』である。2015

因も、「商品」と比較すれば低いが、同様に価格

年の日本の人口は、約 1 億 2709 万 500 人であっ以上に消費者に影響を与える。

た。それが 2065 年になると、約 8807 万 700 人「地域の教育機関との連携や教育活動への貢献」に 減 少 し、50 年 間 で 約 3 割 の 人 口 が 減 少 す る

要因は、いつも使っているスーパーを選択する人という推計である。また、人口減少数を 50 年

2  この点で、全国スーパーマーケット協会が主催する「お弁当・お惣菜大賞」の取り組みは、食品スーパーマーケットの「強み」を活かす取り組みであると言える。
http://www.obentou-osouzai.jp/about.html

069

間 で 割 っ た 平 均 減 少 数 は、1 年 間 で 約 78 万 人である。
図8：日本の将来推計人口発想となる。
図9：1990年代以降の人口変化（全国、人口集中地区、
人口集中地区以外の地区）
全国
105%

（千人）

人口集中地区

140,000

101.9%
100%

120,000

人口集中地区以外の地区

104.0%

101.6%

101.8%

101.1%

100.7%

99.6%

100.9%
100.2%

98.5%

97.5%

96.5%

95%

100,000

102.1%

99.2%

95.9%

90%

80,000

1990年

1995年

2000年

2005年

2010年

→1995年→2000年→2005年→2010年→2015年

60,0002015年 2020年 2025年 2030年 2035年 2040年 2045年 2050年 2055年 2060年 2065年

ここで、総務省統計局『国勢調査』に基づき、新たな顧客なり需要ニーズの一例を挙げれば、

1990 年代以降の都市部とそれ以外の地域と人口

それは超高齢社会というキーワードであろう。わの変化について確認してみよう。国勢調査は 5 年

が国は、人口減少と同時に高齢化が進展し、超高ごとに実施されるため、図 9 も 1990 年から 5 年

齢社会の到来が予測されている。今後の高齢化のごとの変化を表している。

進展も、国立社会保障・人口問題研究所の『日本全国では、2010 年から 2015 年の 5 年間で、人の将来推計人口』において、推計がなされてい口減少となっている。一方、都市部を意味する「人る。図 10 は、65 歳以上人口の割合と 75 歳以上

口集中地区 」は、人口増加率は低下しているも人口の割合をグラフにしたものである。高齢化のの、2010 年から 2015 年の 5 年間でも人口は増率の定義は、65 歳以上人口の割合であるが、今加している。

後の超高齢社会においては、75 歳以上人口の割

3

人口減少が進んでいるのは、人口集中地区以外

合も重要な指標となる。2015 年では、65 歳以上の地区、すなわち、都市部以外の地域の人口で人口の割合は 13.8% で、75 歳以上人口の割合はある。

12.8% であった。65 歳以上人口の割合だけを見

地域の人口が減少することにより、地域の小売

れば、2021 年を機に、2030 年頃までの期間にお業にとっては、その商圏が小さくなることを意味

いて、一時的に減少し、その後、増加する。こする。商圏が小さくなることにより、商圏に対す

れは団塊ジュニア世代とその後の世代が 65 歳をる事業者数が過剰となり、競争が厳しくなる。こ超える時期に重なる。また、2044 年以降は、再うした事象は、地方都市では始まっており、近年では、地元では長い歴史を持つ百貨店等の閉店や撤退も続いている。地域経済が衰退することによ

図10：日本の高齢化率の将来推計
65歳以上

25%

さらなる人口減少を引き起こすという負の循環を20%

このような人口減少は、食品スーパーマーケッ
トにとっても大きな脅威であるが、このような状

75歳以上

30%

り、雇用の観点からも人口を維持する力も弱まり、生じさせる。

070

超 高 齢 社 会における新たなニーズ

15%
10%

況の中で、新たな顧客なり需要ニーズを探すこと

5%

が、「脅威」を「機会」に転換するための逆転の

0%

13.8
12.8

2015年 2020年 2025年 2030年 2035年 2040年 2045年 2050年 2055年 2060年 2065年

図8 出所：国立社会保障・人口問題研究所『日本の将来推計人口』
図9 出所：総務省統計局『国勢調査』時系列データ
図10 出所：国立社会保障・人口問題研究所『日本の将来推計人口』
3  総務省統計局によれば、人口集中地区を、以下のように定義している。「国勢調査基本単位区及び基本単位区内に複数の調査区がある場合は調査区（以下「基本単位区等」という。）を基礎単位として、1)原則として人口密度が1平方キロメートル当たり4,000人以上の基本単位区等が市区町村の境域内で互いに隣接して、2)それらの隣接した地域の人口が国勢調査時に5,000人以上を有するこの地域を「人口集中地区」とした。」
 https://www.stat.go.jp/data/chiri/1-1.html

び、減少に転じる。一方、75 歳以上人口の割合は、を事業化することで、社会課題の解決と売上の増

継続的に増加をしていく。すなわち、日本の超加を両立させていくことも、これからの食品スー

高齢社会の問題は、75 歳以上人口の割合の増加

パーマーケットにおける重要な戦略となる。

超高齢社会においては、様々な社会課題が表層

C S R と C S V 、 そして S D G s化することが予測される。その課題のひとつに、企業の事業活動と社会との関係性については、「買物弱者問題」が挙げられる。
「買物弱者問題」

これまでも多くの検討がなされてきている 5。わとは流通機能や交通網の弱体化に伴い、日常生活が国では、2000 年代には、「企業の社会的責任」

における買物の機会が十分に提供されない状況に（Corporate Social Responsibility : CSR）の議論

よって生み出される問題である。

を通じて、顧客、取引先、従業員、地域社会など

経済産業省商務情報政策局商務・サービスグの企業と関係するマルチステークホルダーとの関

ループ消費・流通政策課の「買物弱者等に関する係性をどのように構築していくか、ということが報告書」では、買物に困難を感じている人の割合検討され、多くの取り組みが実際に行われてきた。

と 60 歳以上高齢者数を踏まえて、買物弱者数をまた、近年は ESG（環境（Environment）・社会

推計したところ、平成 26 年度において、約 700（Social）・ガバナンス（Governance））の要素が万人であったことを指摘している。

投資活動において、財務指標とともに重視されて食品スーパーマーケットの新たな戦略において、きたこともあり、企業の社会的責任は、社会貢献「店舗に買物に来てもらう方法」を食品スーパー

や地域貢献を通じたマルチステークホルダーとのマーケット自身が提供することや、「店舗に買物

関係性を構築していくことや、企業の経営資源やに来てもらう」から「顧客がいるところに売りに

経営環境に改善の「働きかけ」をしていくことで、行く」という発想に転換した場合、全国で約 700

企業の内部環境の課題を改善し、企業の社会的信万人（平成 26 年度）は、食品スーパーマーケッ

用を高め、企業の持続的成長を目指す取り組みでトの顧客になり得る。

あると言える。

例えば、「店舗に買物に来てもらう方法」を食

また、近年、企業の戦略として注目がなされて品スーパーマーケット自身が提供する手段としているのが、ハーバード大学のマイケル・ポーター

は、「買物バス」や「買物タクシー」などを、地教授が提唱した「共有価値の創造」（Create Share

元の他事業者と連携しながら、新たなサービスとValue : CSV）戦略である。ポーター教授は、CSVして提供するということが考えられるかもしれな

戦略を「企業が事業を営む地域社会や経済環境

い。また、「店舗に買物に来てもらう」から「顧を改善しながら、みずからの競争力を高める方針

客がいるところに売りに行く」という発想への転とその実行」と定義し、企業の事業活動を通じて、換については、「とくし丸 4」の事例は参考となる。

企業の利益の増進（企業価値）と社会課題の解決「とくし丸」は、移動スーパーの車両を所有する（社会的価値）の両立を目指すことで、新たな競争

事業者が、地元スーパーマーケットと提携し、スー力の源泉を生み出していくという考え方である。

パーマーケットが取り扱う商品を移動販売する仕企業の事業活動との位置付けを整理すれば、組みである。
「とくし丸」は、地元スーパーマーケッ

CSR の場合は、企業の事業活動と切り離されたトと地域とを結ぶ「ハブ」機能を持つことになる。

取り組みであったり、企業が事業活動を展開してこれにより、買物弱者問題の緩和に貢献することいくための基盤における取り組みであったりするができる。

が、CSV 戦略は、企業の事業活動そのものであ

このように、社会課題は事業機会でもある。企り、社会課題の解決を事業に取り込んでいくこと

業が自社の強みを活かした社会課題の解決モデル

で、新たな事業モデルやサービスを創造する活動

4  移動スーパー「とくし丸」https://www.tokushimaru.jp/
 2020年2月5日時点での全国の稼働数は685台とのことである。
5  例えば、経済産業省と独立行政法人経済産業研究所は、2004年に企業の社会的責任と新たな資金の流れに関する研究プロジェクトを通じて、企業の社会的責任、社会的責任投資、さらには社会課題を解決する事業モデル（コミュニティビジネス、ソーシャルビジネス）の可能性について議論している。
 https://www.rieti.go.jp/users/uesugi-iichiro/financial-flow/index.html

071

第 ３ 章 ス ー パーマー ケット の 新 た な 競 争 戦 略 の 可 能 性である。

標である。社会課題を解決する手段は、それぞれであると言える。
前節では、高齢化という「脅威」をいかに「機会」の事業活動であり、その事業活動が、どのようなへと展開していくか、という議論を整理した。そ社会課題と結びついているのか、または、その事の中で、「買物弱者」対応を新たな事業として検業活動に関わる分野は、どのように社会課題と結討していく可能性を示したが、こうした新たな事

びついていくのか、ということを示す「道しるべ」

業モデルやサービスを創造する活動が、CSV 戦であると言える。
食品スーパーマーケットに関わる社会課題は、略であると言える。
企業が CSR や CSV 戦略を検討していく際に、参例えば、「フードロス」問題は、身近な課題であ考となるのが、SDGs（Sustainable Development

ると言える。「フードロス」対策に取り組むことは、

Goals : 持続可能な開発目標）である。SDGs とは、

目標 12「持続可能な生産と消費」（つくる責任つ

国際的な課題について、2016 年から 2030 年まで

かう責任）で設定されるターゲット「12.3 2030に対応すべき、国連が採択した 17 の目標（ゴール）

年までに小売・消費レベルにおける世界全体の一と 169 のターゲットからなる「持続可能な開発目

人当たりの食料の廃棄を半減させ、収穫後損失な標」である。17 の目標を表 4 に整理した。

どの生産・サプライチェーンにおける食料の損失

企業、教育機関、NPO/NGO にとって、SDGsとは、
自分たちの事業活動と国際的な目標との「結を減少させる。」と結びつく。
また「買物バッグ」の推奨（レジ袋の有料化）は、びつき」（接点）を「見える化」するということで、

目標 14「海洋資源」（海の豊かさを守ろう）につ

大きな意味がある。SDGs とは手段ではなく、目ながるし、子ども食堂の取り組みなどは、目標 1

表4：持続可能な開発目標（SDGs）17の目標

072

目標 1

貧困

あらゆる場所のあらゆる形態の貧困を終わらせる。

目標 2

飢餓

飢餓を終わらせ、食料安全保障及び栄養改善を実現し、持続可能な農業を促進する。

目標 3

保健

あらゆる年齢のすべての人々の健康的な生活を確保し、福祉を促進する。

目標 4

教育

すべての人に包摂的かつ公正な質の高い教育を確保し、生涯学習の機会を促進する。

目標 5

ジェンダー

ジェンダー平等を達成し、すべての女性及び女児のエンパワーメントを行う。

目標 6

水・衛生

すべての人々の水と衛生の利用可能性と持続可能な管理を確保する。

目標 7

エネルギー

すべての人々の、安価かつ信頼できる持続可能な近代的エネルギーへのアクセスを確
保する。

目標 8

経済成長と雇用包摂的かつ持続可能な経済成長及びすべての人々の完全かつ生産的な雇用と働きがいのある人間らしい雇用（ディーセント・ワーク）を促進する。

目標 9

インフラ、産業化、イノベーション

強靱（レジリエント）なインフラ構築、包摂的かつ持続可能な産業化の促進及びイノベーションの推進を図る。

目標 10 不平等

各国内及び各国間の不平等を是正する。

目標 11 持続可能な都市包摂的で安全かつ強靱（レジリエント）で持続可能な都市及び人間居住を実現する。

目標 12 持続可能な生産と消費

持続可能な生産消費形態を確保する。

目標 13 気候変動

気候変動及びその影響を軽減するための緊急対策を講じる。

目標 14 海洋資源

持続可能な開発のために海洋・海洋資源を保全し、持続可能な形で利用する。

目標 15 陸上資源

陸域生態系の保護、回復、持続可能な利用の推進、持続可能な森林の経営、砂漠化への対処、ならびに土地の劣化の阻止・回復及び生物多様性の損失を阻止する。

目標 16 平和

持続可能な開発のための平和で包摂的な社会を促進し、すべての人々に司法へのアクセスを提供し、あらゆるレベルにおいて効果的で説明責任のある包摂的な制度を構築する。

目標 17 実施手段

持続可能な開発のための実施手段を強化し、グローバル・パートナーシップを活性化する。

表4

出所：外務省JAPAN SDGs Action Platform「持続可能な開発のための2030アジェンダ」
https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/oda/sdgs/pdf/000270935.pdf

「貧困」（貧困をなくす）や目標 2「飢餓」（飢餓こうした取り組みを食品スーパーマーケットの新たな戦略として検討していくこと、また、すで

目標 1「貧困」（貧困をなくす）の「1.4 2030 年に事業を通じて行われている取り組みを、経営戦までに、貧困層及び脆弱層をはじめ、すべての男

略の中で位置づけをしていくことが、食品スー

性及び女性が、基礎的サービスへのアクセス、土パーマーケットにとって、新たな競争力の源泉に地及びその他の形態の財産に対する所有権と管理なり得る。このような問題意識に基づき、全国スー

権限、相続財産、天然資源、適切な新技術、マイパーマーケット協会と淑徳大学地域連携センター

クロファイナンスを含む金融サービスに加え、経の共同研究プロジェクトでは、「スーパーマーケッ

済的資源についても平等な権利を持つことができ

ト Good Action Initiatives」という食品スーパー

るように確保する。」につながる。

マーケットが新たな戦略として目指していくべき

さらに、CSR の観点から環境問題や働き方・目標を設定するとともに、その目標に結びつく食

雇用の問題に取り組むことは、目標 5「ジェン品スーパーマーケット企業の取り組み（事例）をダー」（ジェンダー平等を実現しよう）や目標 8「経顕彰する取り組みを検討してきた。

済成長と雇用」（働きがいも経済成長も）につな「スーパーマーケット Good Action Initiatives」

がる。

が対象となるのは、図 11 にあるように、本稿でこのように、SDGs は、事業者に特別な取り組も検討してきた食品スーパーマーケットの競争力みを求めるものではなく、自分たちの事業活動やの源泉となり得るキーワードである「経験価値」

CSR 活動を国際的な目標の中で位置付け、そのと「社会的価値」（地域貢献・社会貢献、CSV 戦

活動を社会に発信していくために「わかりやすく」略）を想定している。「商品」については、すでするという効果がある。

に「お弁当・お惣菜大賞」があるため、「スーパー第 ３ 章 ス ー パーマー ケット の 新 た な 競 争 戦 略 の 可 能 性をゼロに）につながっている。「買物弱者」対策は、マーケット Good Action Initiatives」では対象と結 び に 代 え て ～ 地 域 の 生 活 イ ン フ ラ とし てしないこととする。また、「スーパーマーケットの 価 値 創 造 を 目 標 と す る Good Action

Good Action Initiatives」の取り組みは、新たなInitiatives ～経営戦略の可能性を見出していく取り組みであ

本稿では、全国スーパーマーケット協会と淑徳るので、当該企業の経営の持続性や安定性も欠大学地域連携センターとの共同研究プロジェクト

かせない。つまり、「スーパーマーケット Goodで実施した WEB モニター調査の結果を踏まえな

Action Initiatives」は、経営の持続性や安定性をがら、食品スーパーマーケットの「強み」と「弱持つ企業が行う「経験価値」や「社会的価値」をみ」を整理するとともに、「機会」や「脅威」を高める取り組み事例で、その取り組みを業界内さ整理することで、SWOT 分析のフレームワーク

らには社会的に発信していくべき事例を認定し、を通じて、食品スーパーマーケットの新たな戦略

検証し、普及をしていくための仕組みにしていくの可能性を議論してきた。その結果、新たな戦略のキーワードは、「商品」と「経験価値」であった。
また、社会環境の大きな変化の中で、本来、食図11：スーパーマーケット Good Action Initiativesの対象品スーパーマーケットにとって、人口減少や高齢商品化は大きな「脅威」であるが、逆転の発想に基づき、自社の事業活動と社会課題の解決との両立を可能とする新たな事業やサービスの創造に取り組むことで、「機会」になり得ることを示した。このような事業活動（企業価値の向上）と社会課題

経験価値

社会的価値

の解決（社会的価値の向上）の両立は、CSV 戦
略の考え方と一致する。

経営の持続性・安定性

073

パーマーケットを目指そう」というスローガンをことを想定している。
経験価値や社会的価値について、どのような取当てはめることができる。

り組みが該当するのかということを、キーワード

すなわち、食品スーパーマーケットの新たな戦で例示しているのが、図 12 である。例示した「お略とは、自社が営業する地域の中で、最も多くの店づくり」、「地域貢献」、「社会貢献」、「サービス」、「幸せ」を創り出し、それを継続していくために、「ホスピタリティ」、「災害対応」、「復興支援」、「新「商品」という強みに加え、「経験価値」や「社会型コロナウイルス感染症対策」は、いずれも経験的価値」の向上を、事業活動と両立させながら行っ価値（顧客の感動や思い出に残るような機会）をていくことであると言える。それにより、地域の提供したり、社会的な価値を増進したりする。

ファンを創造し、地域に愛され、共に歩む地域のパートナーになっていくことが求められる。

図12：Good Action Initiativesのキーワードの例示

お店

地域貢献

づくり

社会的貢献

サービス

そこで、全国スーパーマーケット協会と淑徳大学地域連携センターとの共同研究では、「GoodAction Initiatives 7 つの目標」と一致する食品

ホスピタリ

スーパーマーケットの取り組みの事例を、「スーティパーマーケット Good Action Initiatives」として認定するとともに、他社にとっても参考になる事
例、拡大させていきたい事例を発表していく取り

災害対応
復興支援

組みを進めていく予定である。

新型コロナ
ウイルス
感染症対策

また、より具体的にするために、食品スーパー
マーケットが目指すべき新たな戦略の目標として、
表 5 の よ う に「Good Action Initiatives

7 つの目標」を設定した。
表5：Good Action Initiatives

7つの目標

目標 1

お客様が安心して購入でき、おいしい商品を目標 2

お客様が笑顔で買い物ができるお店づくりや
サービスを

目標 3

働いている人がみんな笑顔で、働きがいが感じられる環境を

目標 4

取引先と良いパートナーシップを構築し、連
携を

目標 5

地域とのつながりを深め、地域の困りごとに関わり合いながら、地域の発展に貢献

目標 6

事業を通じて社会の課題を解決

目標 7

事業を安定的に継続できるような経営を

ま た、「Good Action Initiatives

7 つの目標」を ま と め、
「 ス ー パ ー マ ー ケ ッ ト Good Action
Initiatives」の価値を一言で示すと、「最も多くの地域の「幸せ」
を創り出し続けることができるスー074

兼任講師、中央大学経済研究所客員研究員、政Crowford Fred and Mathews Ryan, The Myth

策研究フォーラム理事、一般社団法人総合政策

of Excellence: Why Great Companies Never Try

フォーラム理事、日本経済政策学会常務理事、日to Be the Best at Everything, Cap Gemini Ernst

本経済政策学会国際会議プログラム委員長、公共& Young U.S. LLC, 2001（星野佳路監修（2013）『競選択学会幹事、スーパーマーケット Good Action

争優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニ

Initiatives 実行委員会委員長等を務める。

ング戦略』、イーストプレス）

専門は、総合政策論、公共選択論、地域政策論。

Porter, M. and M.Kramer, 2011,“Creating Shared

主な著書に『地方創生の総合政策論』（勁草書房、

Value: Redefining Capitalism and the Role of2017 年）がある。

第 ３ 章 ス ー パーマー ケット の 新 た な 競 争 戦 略 の 可 能 性【参考文献】

the Corporation in Society”, Harvard Business
Review, January and February 2011.
外 務 省 JAPAN SDGs Action Platform「 持 続 可
能な開発のための 2030 アジェンダ」
https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/oda/sdgs/
pdf/000270935.pdf
経済産業省・独立行政法人経済産業研究所「企業の社会的責任と新たな資金の流れに関する研究会」（平成 15 年度）
https://www.rieti.go.jp/users/uesugi-iichiro/
financial-flow/index.html
経済産業省商務情報政策局商務・サービスグルー
プ消費・流通政策課「買物弱者等に関する報告書」（平成 26 年度）
https://www.meti.go.jp/policy/economy/
distribution/kaimonojakusyashien.html【 デ ータ】
国立社会保障・人口問題研究所『日本の将来推計
人口』
総務省統計局『国勢調査』時系列データ【著者紹介】
矢尾板俊平（やおいたしゅんぺい）
淑徳大学学長特別補佐、大学地域連携センター長、
コミュニティ政策学部教授。
2008 年に中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了。博士（総合政策）。三重中京大学現代法経学部専任講師、淑徳大学コミュニティ政策学部専任講師、准教授、同コミュニティ政策学科
長を経て現職。また現在、ちば産学官連携プラッ
トフォーム運営委員長、中央大学国際情報学部

075