2024
2023年12月期 統合報告書

01

Who we are

私たちの使命目指す企業像

成長の軌跡

価値創造プロセス

マテリアリティManagement

Our Business

Sustainability

Data

グループ企業理念

世界をフィールドに先進の ICT をもって新しい価値を創造する
Who we areManagement

私たちの使命01

目指す企業像Our Business

CACグループの事業

20

02

国内IT事業

21

成長の軌跡

03

特集：P&S事業の取り組み

23

価値創造プロセス

04

海外IT事業29

マテリアリティ

05

CEOメッセージ

06

CAC Vision 2030

10

中長期戦略

11

CFOメッセージ

14

財務戦略

17

Sustainability

Data

基本方針

31

ロードマップ32

マテリアリティへの取り組み

33

ガバナンス

41

コンプライアンス / リスクマネジメント

45

会長・社外取締役 対談

47

財務データ

51

非財務データ

52

株式情報

54

会社情報

55

インフォメーション

56

Who we are

私たちの使命目指す企業像

成長の軌跡

価値創造プロセス

マテリアリティManagement

Our Business

Sustainability

02

Data

テクノロジーとアイデアで、社会にポジティブなインパクトを与え続ける企業グループへ
自らの仕事にプライドと責任を持ち、私たちは挑みます。
前例や先入観に囚われず、最先端の技術と独創的なアイデアを組み合わせ、
社会課題を解決していく。
ポジティブなインパクトを与え続けることで、きっと社会は豊かになる。
私たちが変えていく、共感者とともに。

CAC Vision 2030

P.10

CAC REPORT 2024

03

Who we are

私たちの使命目指す企業像

成長の軌跡

価値創造プロセス

Management

マテリアリティ

私たちは様々な挑戦を繰り返しながら、成長し続けています。

Our Business

Sustainability

Data

中期
経営計画
目標値

2025年12月期

非コア事業売却

IT会社を
複数子会社化2000

海外 IT企業を子会社化

2005

2014

2003

2019

2006

失敗を恐れず、私たちは新しい領域に挑んできました。そしてこれからも580

子会社を売却CRO 会社を

2021

複数子会社化

「挑戦の歴史」でもあります。
CACグループの成長の軌跡は、

売上高目標

CRO

億円

調整後EBITDA

55

2010

億円

新たな挑戦を続け、さらなる企業価値創造を目指します。
売上高

営業利益

調整後EBITDA

3 社合併し、
シーエーシー誕生
1994

独立系ソフトウェア
専門会社としてコンピュータアプリケーションズ設立
1966

1966

1970

1975

1980

1985

1990

早くからM&Aで成長

他社に先駆けて
海外展開を開始

1995
1994

2000

3社合併

コンピュータアプリケーションズ
がグループ会社2社を合併し、シーエーシーとなる

1989

1990

アメリカ進出
現地法人設立2005
2000-

ITシステムマルハニチロ、TOYOTIREなどのシステム部門であるIT関連会社を買収、
子会社化

2000-

ヨーロッパ進出
現地法人設立

2010
2006-

2015

BPO／BTO

成長分野であるCROに出資、事業買収、統合

2020
2014-

中国進出

海外

海外IT企業に投資

2010-

現地法人設立、IT企業買収（オフショア拠点）

2025
2021-

（年度）

IT特化

CRO事業会社を売却し、経営資源をIT事業に集中

2019

インド進出
現地法人設立、IT企業買収インドネシア進出
IT企業買収Who we are

私たちの使命目指す企業像

成長の軌跡

価値創造プロセス

価値創造プロセス

マテリアリティManagement

OUTPUT

LEVERAGE

価値創造の源泉

成長戦略

テクノロジーとアイデアで、社会にポジティブなインパクトを与え続ける企業グループへ

Five Values

社会・関係資本Creativity

受託事業

ChallengePride

マテリアリティ65%

女性社員の割合

国内IT事業

大手顧客との取引継続
プライム（元請）比率

90%

業界トップクラスの顧客企業との関係構築

50年以上
P.05

財務資本

地球環境へ配慮した企業活動

成長に向けた投資が可能な財務体質を維持

社員にとって働き甲斐のある「選ばれる」職場環境

健全な財務体質

4,447人24%

顧客との関係
プライムコントラクター（元請）としてユーザーに最適なシステムを開発・提供

グループ社員数

P.11

CACグループの事業

Humanity

Respect

ダイバーシティの進展

日本国籍以外の社員割合

CAC Vision 2030

人的資本

DX時代の新しいサービスを提供していくための人材活用・育成

プロダクト&
サービス目指す企業像

多様な人材

OUTCOME
創出価値（2023年度）

世界をフィールドに先進の ICT をもって新しい価値を創造する

デジタルビジネスへのシフト、
新サービス・製品開発への取り組み

04

Data

それらの解決に貢献するとともに自らも持続的な成長を目指します。

グループ企業理念

知的資本

Sustainability

CACグループは、社会のニーズや課題を捉え、事業活動を通じてINPUT

新技術への対応力

Our BusinessP.21

海外IT事業

価値創造の循環による持続的な成長

経営成績

505億円
EBITDA 41 億円
ROE
8.2%
売上高

豊かな社会づくりへの貢献・価値提供
社会からの信頼性を得るためのコンプライアンス・リスクマネジメント・ガバナンス

キャッシュの創出・
資本効率の向上

調整後

P.29

CAC REPORT 2024

05

Who we are

私たちの使命目指す企業像

成長の軌跡

価値創造プロセス

Management

マテリアリティ

Our Business

Sustainability

Data

マテリアリティ
CACグループは、企業理念とCAC Vision 2030のもと、ステークホルダーとともに、当社の高度IT人材による事業活動を通じて、持続的な社会づくりへの貢献と当社の成長を同時に追求するため、2022年にマテリアリティ（重要課題）の整理と優先順位付けを行い、ゴール（全社目標）を設定しました。
マテリアリティの特定プロセス
STEP

1

STEP

STEP

調査分析

課題抽出

マテリアリティ項目

3内部
ディスカッション

当社グループの状況把握と外部ステークホルダーの視点を踏まえて議論

企業理念・Vision・
中期経営計画から、課題抽出

重要課題の抽出、優先順位付け事業活動を通じた社会課題の解決
項目

高

1・2

ステークホルダーの優先順位

1

3

2

4

ゴール

社員にとって働き甲斐のある「選ばれる」
職場環境

関連するSDGs

2

3

3 人材育成：仕組みの構築と実行

CACグループでの優先順位

高

事業創出を通じた新しい価値の創造

3 地域社会・コミュニティとの共創による事業創出を通じた地方での雇用促
進と地域社会の活性化

KPI・

項目

ダイバーシティ&インクルージョンの実現

2 パートナー・取引先との共創による

妥当性評価

5

非財務指標
設定

価値創造のための基盤
ゴール

地球環境へ配慮した
企業活動

1 環境に配慮した投資・調達の実施
2 事業活動における省資源・省エネル
ギーの取組

1 法令・社会規範の順守

1 IT技術による社会的課題の解決

豊かな社会づくりへの貢献・
価値提供

STEP

取締役会において社外取締役、監査役により妥当性を評価

1 健康的で安全な職場の提供
2 個々の社員の価値観が尊重される

4

STEP

4

2 意思決定の透明性・公平性の確保、ス
社会からのテークホルダーへの社会的責務、的確信頼を得るためのな意思決定を行うためのガバナンス
コンプライアンス・
リスクマネジメント・ 3	
リスクマネジメント・危機管理の継続的
ガバナンス
な実施
4 健全な財務基盤の維持と向上

関連するSDGs

Who we areManagement

CEO MESSAGE

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

Our Business

Sustainability

06

Data

CEO MESSAGE

社会に対して価値を生み出し続けられる
新たなCACグループへ
2030年のあるべき姿を目指して
代表取締役社長の西森良太です。CACグ
ループは1966年の創業以降、変化の著し
いIT業界において様々な業界や業務に関する知識・技術を蓄積しながら、お客様の成長を実現するITサービスを提供してきました。
同時に、海外展開を積極的に行うことで自らも成長し、今や4,000名を超える社員を有する企業グループへと成長しています。
デジタルトランスフォーメーション（DX）
がビジネスだけでなく一般的にも認知・推進されていますが、日本ではデジタル技術を活用したサービスや業務プロセス、組織代表取締役社長

体制の再構築を行っているのは一部の企業

西森 良太にとどまり、いまだ途上という企業や官公

Ryota Nishimori

庁が少なからず存在していると認識してい
CAC REPORT 2024

07

Who we areManagement

CEO MESSAGE

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

Our Business

Sustainability

Data

高収益化戦略についても、積極的に事業ます。したがって、今後ますます私たちシス

革を起こす組織となれるよう、変化を恐れず、そのフェーズ 1 の成長戦略である「プロテムインテグレーターが担うべき役割は大社員とともに日々努力を重ね、新たなことにダクト&サービス基盤の構築」は、新製品やきくなり、CACグ ループ にとって 大 き な

果敢に挑戦していきたいと思っています。

新サービスなどの新しい価値を継続的に

まず、グループ全体の海外事業を統括す生み出すための施策です。このような新規る「海外統括本部」を新設。特に、インド子

チャンスであることは間違いありません。

の集中と選択を行いました。

成長戦略「プロダクト&サービス基盤の構築」は計画以上に進展しました。

事業開発にはこれまでも数多くの企業が取会社の構造改革に関してはドバイにある孫り組んできましたが、実のところ、あまり成会社を清算するなど、不採算事業の一段の功事例を耳にしたことがありません。そこ

整理を進めました。さらに、インド子会社が「 CAC Vision 2030」達
2023年度は、

で私たちは過去の事例を研究したり、有識立てた計画に対しても、明らかに不採算だ成に向けたフェーズ 1（2022 年度〜2025

者の話を参考にしたりしながら、自由な発と思われるプロジェクトはクローズを決定

私たちCACグループが2030年に目指す年度）の2年目でした。フェーズ1は、フェー

想で自由にアイデアを投稿できる仕組みをするなどこれまでよりも踏み込んだ形で実姿は「CAC Vision 2030」に掲げた「テクノズ 2（ 2026 年度〜2030 年度）の「高成長構築しました。その結果、2023年度内で数効性を分析、判断した結果、大幅な利益改

ロジーとアイデアで、社会にポジティブなの実現」、その先の「 CAC Vision 2030」

百件の案件が集まり、そのうち6 件の新規善を実現しています。この構造改革は道半インパクトを与え続ける企業グループへ」です。

へとつながる一歩目であり、強靭な屋台骨サービスをローンチすることができました。

ばではありますが、中期経営計画のフェー

これからも、進化するテクノロジーを活用しなを 築 い て いく重 要 な 期 間 と 位 置 付 け て

2024年度も斬新な新しいアイデアを集め

ズ 2 が始まる2026 年度に向けて、国内よ

がら、自分たちの新たなアイデアで社会に変います。

ながら、ローンチした案件について2025

りも成長余地の大きい海外市場の高収益年度までの2年間で入念な市場調査やユー化をさらに進めていく考えです。

このような変化をしっかりと取り込む一方で、チャンスの多い時期だからこそ、短期的な変動に左右されず持続的に成長し続ける組織となるための土台を、さらに強化できる時だとも感じています。

ザーの絞り込みなどを行い、収益化への確実な道筋を立てる予定です。

また、国内におきましても経営の効率化を進めるため、社員のリモートワークが定

同時に、既存のビジネスであるシステム

着した本社オフィスビルの面積の削減を行の 保 守・管 理、運 用 な ど の サービスを 新うことで、2024 年 度から年 間 5 億 円 の 経サービスとして一体化・メニュー化して請け費削減を予定しています。

負う「マネージドサービス化」も進めてきました。既存のお客様と十分な検討を重ねた
結果、乗り換えもスムーズに進み、同時に、新規のお客様を獲得できるなど良い効果「人」こそ最高の資産。社員が能力を最大限に発揮できる職場をつくります。

を得ることもできました。その結果、2023

私たちCACグループにとって最も大切

年度のプロダクト&サービス事業は、2025

なものは「人」です。社員の成長がそのまま

年度売上目標である50 億円を2 年前倒し

CACグループの成長となります。そのため、で達成しています。

2023年度も人材採用をより強化しながら、Who we areManagement

CEO MESSAGE

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

Our Business

Sustainability

08

Data

次世代リーダー育成プログラムや女性活躍

社員へのエンゲージメントに関するアンケー

あります。2025 年度までに年間で少なく推進プログラムなどを実施するなど、人材トを年2回実施していますが、その数字から

とも50億円のキャッシュを事業から創出し、の育成を推進してきました。

も成果を実感することができます。

2026年度から始まるフェーズ2で投資に

経 済 産 業 省 のレポ ートによりますと、

さらに2023 年度から、社員エンゲージ

2030年までに最大で79万人のIT人材が不メントを高める一環として、中期経営計画

そのために、事業から創出するキャッシュ

足する可能性があるとされています。現在も、期間の終了時に報酬として国内グループの実力を示す「調整後EBITDA」をKPIとし

働き手不足を補うためにDX投資が推奨され、社員 に自社株を配布する施策を新設しまて採択し、「営業利益・営業利益率」と置き

AIやクラウド環境の活用など様々なIT投資した。計画を達成したその喜びを全員で分替えることといたしました。

が急加速で進んでいます。しかし、このレかち合いたいというのが一番の目的ですが、現代の企業経営で重視されているのは

ポート通りにIT人材が不足すればIT活用は

個人的には、自社株を保有することで経営「BS経営」です。営業利益を上げるために進まず、生産性も低下するなど負の連鎖に者の視点を学ぶきっかけにもなることを大どれだけの経営資源を投資しているのか、

レーション本部」を中心に、他部署や事業会

陥ってしまう恐れもあります。かつ生成AIないに期待しています。株主様や経営者と同限られた経営資源を使っていかに利益を生み社のメンバーともタッグを組みながら、プロどを活用すれば生産性をある程度補うことはじ視点でグループ全体、もしくは自分が携出すの か が 問 わ れる 時 代で ありな がら、

ダクト&サービスの創出につながるもの、受できても、それはシステムエンジニアが担うわる事業を見ることで、仕事との向き合い

CACグループの現状は経営資源を有効に託事業であるシステム構築・運用に資する仕事のほんの数パーセントでしかないのです。

方のみならず、中期経営計画の達成率も大活用しているとは言い難い状況です。しかも、もの、この両面でM&Aの獲得を目指します。

そのような中、CACグループでは、絶えきく変わってくるのではないでしょうか。

2025年度の目標数値として挙げている売上高

また、社内に設置している戦略投資委員会

580億円を達成するためには積極的な投資がでもM&A案件一つひとつについて実行のず進化するテクノロジーに対応する人材育※

株価に一喜一憂する必要はありませんが、まわせる状態にしようと考えています。

成をここ数年間継続してきたことで、現在社員には「株価は株主様からの通信簿」だ必要であり、M&Aは間違いなく欠かすことの有無からバリュエーションに至るまでを精では若手社員にも成長が見られます。また、ということを意識して仕事に取り組むようできない戦略です。KPIを調整後EBITDAに査しています。設置から一年近くが経ち、中核人材を外部から招集し補強することでになってほしいと思います。

変更することで、現預金・投資有価証券などを判断能力も徐々に向上してきたことから「稼ぐ資産」に変えて将来の成長のための

M&A成功の確度やスピードをさらに加速

先行投資を推し進めていく際にもきちんとさせる土壌が整ったと感じています。

プロジェクトが無事立ち上がり、損益分岐点を超えて利益率も上昇するなどの効果も得られるようになりました。
しかも、流動性が高いこのIT業界において10%超あるとされる離職率が、CACグループ
は5%台と低く保たれているその理由も、こ2024年度からは「キャッシュ創出」に注力。稼ぐ力にご期待ください。

2024年度から注力するのは「稼ぐ力」、
キャッシュ創出力を強化することです。

キャッシュを生み出していることを定量的に確認することが可能となり、株主の皆様に安心して投資を続けていただけるのではないかと考えました。成長のための判断であるこ

持続的な社会づくりへの貢献とCACグループの成長をともに実現します。

の人的資本への先行投資が人と組織を一体

2030年度にプロダクト&サービス事業を化させ、双方の成長にお互いに貢献し合え

CACグループの柱の一つにするためには

そして、積極的なM&Aを実行するために実現に向けて、マテリアリティ（重要課題）をていることの表われだと感じています。実際、大胆な投資を行える体力をつける必要が設置した少数精鋭の専門部署「戦略インテグ

整理するとともに、優先して取り組む順位付とをぜひご理解いただければ幸いです。

「CAC Vision 2030」
CACグループでは、※国内子会社の社員を対象
CAC REPORT 2024

09

Who we areManagement

CEO MESSAGE

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

Our Business

Sustainability

Data

けを行いました。マテリアリティは以下の4つ

課題解決のための取り組みを進めています。

の当社所属選手をこの4月からもう一名増

価値観は何だろうというところから考え始め、を特定しています。 P.05

そこで成果が出れば、他の地域にも貢献の場

やし、さらに普及・支援活動を推進していCreativity、Humanity、Challenge、Respect、を広げ、活動していくことができるでしょう。

きます。

Prideの5つの言葉にたどり着きました。

社員にとって働きがいのある「選ばれる」
職場環境

また、CSR 活動の一環としては、2016 年

3つ 目 の「 地 球 環 境 へ 配 慮した 企 業 活

これらの取り組みは、CACグループの持

豊かな社会づくりへの貢献・価値提供

から障害者スポーツ「ボッチャ」の普及・支動」も、グリーン電力に切り替えたり、エネ

続的な成長だけでなく、持続可能な社会づ援活動を通して、CACグループ社員が社

ルギーを効率的に使ったりする努力を社内くりに貢献するものであり、社内にくまな

地球環境へ配慮した企業活動

会とのつながりを持ち、社会に貢献するこで行ってきました。今後も国内のみならず

く浸透させ海外も含めたグループ全体で取社会からの信頼を得るためのコンプライ
アンス・リスクマネジメント・ガバナンスとを目標に様々な取り組みを行っています。

海外子会社も含めて取り組むべき課題だ

り組んでいく考えです。

特に、東京都内の特別支援学校に通う生徒と理解しています。

CACグループは今、第二の創業期にあるを 対 象とした、CACグ ループ 主 催 の ボッ

4つ目の「社会から信頼を得るためのコンと私は思います。それはこれまでの60年近

まず、ひとつ目の「社員にとって働きがい

チャ競技会「CACカップ〜学生ボッチャ交

プライアンス・リスクマネジメント・ガバナン

い歴史に依存するのではなく、私たち自身のある『選ばれる』職場環境」については、流戦」は2017年から毎年開催しており、こス」については企業としては当たり前のことが社会に対して価値を生み出し続ける会社

まさに働き方改革そのものです。個々の社の度、「東京都スポーツ推進モデル企業」と捉えています。CACグループでは、企業にならなければ、持続的な成長は実現でき員の価値観を尊重し、言いたいことが言えの 10 社に認定されました。単に資金を提理念、中長期的に目指す企業像CAC Vision

ない時代に突入したからです。まずは2030

る企業風土づくりを進めるとともに、女性供するのではなく、社員自らの手で支援す2030を実現するために社員全員で共有す

年に向かって全力で変化を促し、キラッとの役職者を集めて経営陣に提言してもらう

ることが社員一人ひとりの成長にもつながべき価値観として、「Five Values」を定めま輝く企業を目指します。株主の皆様には私など多様性を共有できる職場環境づくりにり、多様性の重要性を実感することもできした。この「Five Values」は社員の行動様たちの成長を末永くご支援いただきますよも取り組んでいます。その結果、女性を応ます。また、現在一名在籍しているボッチャ

式であり、自分たちが大切にするValue＝

うどうぞよろしくお願いいたします。

援する男性リーダーも増え、社内もさらに明るく、働きやすい雰囲気になったように感じます。また、IT人材の育成だけでなく、将来の経営を担う人材の育成にも時間を企業
理念
果たすべき使命

かけています。
ふたつ目 の「 豊かな社 会 づくりへの 貢
献・価値提供」に関しては、例えば、当社のVision
中長期的に目指す企業像

事業所がある長崎市は高齢社会をはじめとする、日本の多くの地方が抱える課題が凝縮された土地です。そこで、長崎県や長崎市に在籍する財団・企業の方々と協力し、世界をフィールドに先進のICTをもって新しい価値を創造する

CAC Vision 2030
テクノロジーとアイデアで、社会にポジティブなインパクトを与え続ける企業グループへ

Five Values
Value
社員全員で共有すべき価値観

Creativity 既成概念に囚われないアイデアや発想を大切にする
Humanity 人間性を重視し、人間らしく生きる
Challenge 失敗を恐れずに、挑み続ける

RespectPride

相手を尊重し、常に感謝の気持ちを忘れない
仲間と自らの努力を信じ、社会に誇れる仕事をするWho we areManagement

CEO MESSAGE

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

Our Business

10

Data

AR・VR授業、
バーチャル見学

私たちの想像する

2030 年の姿

CAC Vision 2030

AIやVR、ロボティクス等
様々なテクノロジー同士が融合（コンバージェンス）し、あらゆる領域での変化が加速度的に引き起こされていく

テクノロジーとアイデアで、社会にポジティブなインパクトを与え続ける企業グループへ
変化が激しい昨今の状況を鑑み、短期的タを活用したソリューションにより、人ならな変動に左右されず持続的な成長を目指

ではの多様な想像力や創造力を発揮させ、すため、2022年に私たちは、約10年後で社会課題の解決につなげていくことを想定ある2030年におけるCACグループの向かしています。そして、このようなポジティブ

うべき方向性やありたい姿を議論し、あるインパクトを与えるデジタルソリューション

べき姿として「CAC Vision 2030」を策定

をいくつも生み出し成長させることで、高しました。

収益・高成長の企業グループとなることを

CAC Vision 2030では、CACグループ

Sustainability

物流の自動化・最適化、
ドローン配達自動運転で場所から自由にスマートファクトリー・
無人化

ロボットが
あらゆる面で活躍

予防医療・遠隔医療

目指していくものです。

スマート農業におけるAIやIoT等のデジタル技術やデー

ポジティブなインパクト
AIやIoT等のデジタル技術・データによる「手段」の提供を通じて発電・蓄電・送電の最適化

人ならではの多様な想像／創造力を発揮できるようにすること

スマートシティ

社会課題の解決へつながるデジタルソリューションの誕生
無人店舗

ポジティブインパクトを与えるデジタルソリューションを
いくつも生み出し成長させることで、高収益・高成長の企業グループとなることを目指す

参考資料：デ ィア マ ン デ ィス、コトラ ー『2030年：すべてが「加速」する
世界に備えよ』（ 2020年）
CAC REPORT 2024

11

Who we areManagement

CEO MESSAGE

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

Our Business

Sustainability

Data

今次中期経営計画
フェーズ

1

フェーズ

2022〜2025年度

2026〜2030年度

プロダクト&サービス基盤の構築

高成長の実現

既存受託事業での安定した収益の獲得

フェーズ1の仕込み・グループ挙げての努力

フェーズ2に向け、継続的に新規プロダクト&サービスをが結果に結び付く

生み出す仕組みの構築

定量面

プロダクト&サービス

売上高

受託事業

実績

479億円

営業利益

31億円

ROE
エクイティ
スプレッド

実績

505億円

売上高

目標

580億円

33億円

7.1%

ROE

8.2%

▲0.6%

エクイティ
スプレッド

1.2%

DOE

5%水準

DOE

4.6%

営業利益

50億円

3.4%

DOE

間を、2022年度から2025年度までの前半

売上高

営業利益

営業利益率 6.6%

CAC Vision 2030 の 実 現 に 向け た 期

2

営業利益率 6.6%

（以降、「フェーズ 1」）と、2026 年度から

ROE

10%以上

エクイティ 2.5%以上
スプレッド

営業利益率

イメージ
売上高

営業利益率

800億円
15%以上

8%以上

目標項目変更
P.12「フェーズ
2030 年 度 まで の 後 半（ 以 降、2」）とに分割します。フェーズ1は国内外における既存受託事業での安定した収益

50億円

※

12億円

60億円

479億円

467億円

445億円

530億円

2021

2022

2023

2025

の確保と、フェーズ 2に向けて継続的にデジタルプロダクト&サービスを生み出す仕組みの構築を行う期間とし、フェーズ2ではフェーズ1での仕込みや努力の結果を得る
期間と設定した上で、各フェーズにおいて
中期経営計画を策定し、遂行しています。

2030 （年度）※ 中期経営計画策定時の目標値

Who we areManagement

目標項目の変更 フェーズ

CEO MESSAGE

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

Our Business

Sustainability

12

Data

1 利益項目2026年からの次期中期経営計画に向けてキャッシュ創出に注力

KPIを変更・調整後EBITDAを選定

2026年度からのフェーズ2では、プロダ

創出力の強化に注力します。これに伴い、事業から創出するキャッシュの実力を示す「調整後EBITDA」をKPIとして採択、「営

クト& サービス事 業を CACグループ の 柱

当社グループの重要な経営指標として事業

業利益・営業利益率」と置換しました。

の一つにまで成長させることで、グループから創出するキャッシュの実力を示す「調全体が高成長を遂げることを目指していま

整後EBITDA」を採択することとし、これますが、フェーズ2で断続的かつ大胆な投資で指標の一つであった「営業利益・営業利を行えるよう、2024年度からはキャッシュ益率」と置き換えることとしました。

変更前

営業利益
営業利益率

変更後

調整後EBITDA※※調整後EBITDA：営業利益＋減価償却費＋のれん償却費＋株式報酬費用

売上高および調整後EBITDAの推移

売上高

調整後EBITDA

対売上比

目標
予想

479億円

9.4%

8.4%
44億円

2021

515億円

505億円

479億円

9.5%
8.7%

8.2%

55億円
45億円

41億円

40億円

2022

580億円

2023

2024

2025

（年度）
CAC REPORT 2024

13

Who we areManagement

中期経営計画 フェーズ

CEO MESSAGE

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

1

Our Business

Sustainability

Data

CAC Vision 2030 の 実 現 に 向 け た
フェーズ 1 の中期経営計画では、国内外に

2022〜2025年度の戦略を中心に取り組んでいます。

おける既存受託事業での安定した収益の2023年度は、既存事業の成長に向けた取り組みや新規プロダクト&サービスへの確保と、2026 年度以降に向けてデジタル

取り組みが進捗しました。また高収益化に

プロダクト&サービス創造のための準備と向けて海外不採算拠点の整理なども実施

し て、「成長基盤の醸成」「高収益化」しました。

「コーポレート機能の見直し、発展」の3つ区分

内容

2023年度の取り組み
継続的な新規事業の立ち上げ（R&D強化やM&A、
アライアンス、様々なステークホルダーとの共創等）
プロダクト&サービスのローンチ6件、M&A2件、出資1件、事業提携1件

成長基盤の
醸成

受託事業を、内部資源の拡充を図りながら成長させることで収益基盤の礎としつつ、新規デジタルプロダクトやサービスを継続的に立ち上げる仕組みやビジネス基盤の構築を目指す

既存事業から新規事業への転換も順調に進捗

人材採用の継続
新卒採用23%増、中途採用11%増（前年度比・国内IT事業）
離職率5.3%、前年度比▲1pt（国内IT事業）
人材強化策の実施

次世代リーダー育成プログラムや女性活躍推進プログラムなどを実施

社員エンゲージメント向上施策の実施 ほか従業員を対象に株式給付信託（J-ESOP）を導入
サステナビリティKPI指標管理、ダイバーシティ&インクルージョンの推進

2024年度の取り組み

既存事業の収益向上
国内IT事業にて、収益構造改善の継続や人的リソースの早期収益化により受託事業の拡大を図る

新規事業のグロース注力
プロダクト&サービスのローンチを継続しつつ、ター

ゲット層の反応がよいものを特定
強みのある技術・製品については、事業拡大を推進

海外子会社の構造改革を推進

高収益化

コーポレート機能の見直し、発展事業の整理や経営効率化を行うことで営業利益の改善を目指す

事業のガバナンス強化と新規事業への理解や協力が生まれやすい仕組みの構築を目指す

海外不採算拠点の整理
中国関連事業を再編

2024年度以降2億円の利益改善予定
2024年1月新会社設立

経営効率化

海外事業会社の体制立て直し継続

本社オフィス面積の縮小により、2024年度以降は年間5億円を削減
不要な固定費を削減

ガバナンス体制の整備

社外取締役を過半に執行役員体制を中計施策にあわせて刷新

コーポレート機能の高度化
大型の事業投資を複数実現することを見込み、モニタ
リングおよびリスク管理を強化
グループガバナンスの整理・強化

次期中計
準備

グループ体制の検討
海外事業の検討など

Who we areManagement

CEO MESSAGE

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

Our Business

Sustainability

14

Data

CFO MESSAGE

執行役員
経営統括副担当 兼
経営統括副本部長 兼
CFO（Chief Financial Officer）

キャッシュ創出力を強化し、財務戦略をドライブしていきます。

神子田 達雄Tatsuo Mikoda
2023年度は、成長に向けた活動の質も量も大幅に増加した一年でした。
私がCFOに就任してから一年が経ちました。

サービス創出の種まきも思いのほか順調に進んだことから、そう遠くない未来には刈り取れるチャンスが来ることを期待しています。
このような結果が得られたのは、間違いなく「人」の力です。新製品や新サービス

この一年を振り返ると売上高や各利益は計などの新しい価値を継続的に生み出す「プ画通りに着地したほか、ROEなどの財務指ロ ダ クト& サ ー ビ ス 事 業 」も、新 設 し た

標 も概 ね 予 想 値 を 上 回り、「CAC Vision

M&A を 実 行 する た め の 専 門 部 署「 戦 略2030」の実現に向けて着実に進捗した一年

インテグレーション本部」でも、行動力、決だったのではないかと捉えています。また、断力を兼ね備えた執行役員がそれぞれのいずれ実績につながるM&Aやプロダクト&

チームをけん引し、メンバーが力を発揮し

CAC REPORT 2024

15

Who we areManagement

CEO MESSAGEてくれた結果、活動の質も量も大幅に上昇しました。例えば、これまで「積極的な投資を」と言いながら実行力が伴わなかった

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

Our Business

CACグループの強みは「人的資本」「顧客基盤」「財務基盤」です。

Sustainability

Data

略をCEOとともに策定・実行しています。

を発揮しています。3つ目は投資に回せる

着任以来、私が感じているCACグループ

金融資産を多く保有する「財務基盤」です。

の強みは主に3つあります。

これらの基盤がしっかりしているからこそ、

M&Aに関しては、新体制が整ってからの

ここで私のバックグラウンドを少しお話し

ひとつ目は「人的資本」です。最先端のCACグループの行動規範 Five Valuesで半年程度で、180 社超の案件について、具ます。監査法人やコンサルティング・ファー

AIなどの知識や技術を有するエンジニア

掲げている「Challenge 」を推進すること

体的な検討・議論を行っています。M&A がムを経て、外資系事業会社に入社し、ビジが多く、グループ全体のエンゲージメント

が で きます。そして、CAC Vision 2030

成約に至るかどうかは、当社の投資基準とネスプランの策定や予実管理、経営課題のスコアが高い上に5 % 台という低い離職率で目指している社会課題解決に寄与しなの整合性や先方の状況にもよるので不確改善業務などに従事してきました。CACグを保つ、IT 業界において特異な存在です。

がら大きな事業成長を実現することで、株実な要素も多いですが、活動量の増加や具

ループでは戦略投資部上席担当部長・ファ

ふたつ目は強靭な「顧客基盤」です。日

主の皆様を含めたステークホルダーへの体性から成果に近づきつつあるのではな

イナンス担当を務めた後、2023年1月より

本を代表するような企業を含む多くのおいかと感じています。
（ 2024 年第 1 四半期

CFOとして財務戦略はもちろん、経営と財客様との信頼関係を築き、特に、間違いがに2件の M&Aを実行）

務の視点から企業価値を高めるための戦

あってはならない金融や製薬の領域で力

人的資本

顧客基盤

社員エンゲージメント調査におけるエンゲージメントスコア

69.2%（2023 年度）

業界平均

62%

財務基盤

上位顧客30社の売上高の構成比

68.4%

68.4%

69.4%

自己資本比率推移

71.0%

業界平均※

11.9%
9.2%
5.2%
2020

2022

65.8%

2020

2021

2022

2023 （年度）

0.1

0.1

0.1

0.1

2019

2020

2021

2022

54.7%

5.3%
2023 （年度）※出典：厚生労働省 雇用統計調査 常用労働者の移動状況（率）産業別

2021

2022

2023 （年度）

57.0%

2019

D/Eレシオ

業種別売上高

47%

6.3%
2021

2020

その他

9.1%
7.0%

64.7%

50%※
2019

国内IT子会社

65.1%

69.3%

※ 株式会社アトラエ Wevox エンゲージメント
SIer・受託開発企業 企業規模1001人〜5000人の平均値

国内IT子会社の離職率推移

還元も充実していくと考えています。

2023年度

業種別売上高

505

金融向け

0.5倍※

36%

億円

製薬向け

17%

※

は社内モニタリング水準

0.1
2023 （年度）Who we areManagement

CEO MESSAGE

キャッシュ創出に注力し、成長のための「体力づくり」「仕組みづくり」を進めます。

中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

取り合いです。これまでのような人数×工数×単価で稼ぐシステム開発・運用だけでは高い成長を実現することは難しく、テク

Our Business

Sustainability

16

Data

CACグループは成長過程にある企業です。

これからさらに株主の皆様との対話も増やし、私たちの考えをお伝えしていきます。
ま た、株 主 還 元 に つ い て は、原 則 としてノロジーとアイデアで社会に貢献する新た

私は、2030 年度の売上高目標 800 億円

DOE5% 水 準を目 処に、経 営 環 境を総 合「CAC Vision 2030」実 現 に 向 け たなビジネスを生み出せる「仕組みづくり」

は 単 なる 通 過 点 で あり、そ の 先、売 上 高

的に勘案しながら、継続して安定的な利益フェーズ 1（2022 年度〜2025 年度）の最が急務です。

1,000億円規模の会社に成長する力があ

還元を行ってまいります。

終年度となる2025 年度に向けて、そして

この「体力づくり」と「仕組みづくり」をると思っています。そのためには、既存事

株主の皆様とは CACグループがまだ成その次のフェーズ 2（2026 年度〜2030 年進めるために、ここから私たちはM&Aやプ業の拡大、新規事業に加えて、グローバル

長過程にある企業であることを共有させて度）に向けて、2024 年度より、事業から創

ロダクト&サービス創出、国内IT事業の収益推進も必要だと思っています。私たちにはいただきつつ、CFOとして、よいブレーキ

出 するキャッシュの 実 力 を 示 す「 調 整 後力改善などに向けた施策への投資を行いますでに成功・失敗含めた海外事業展開で役でありながらアクセルにもなる、という

EBITDA」をKPIとして採択し、これまでのす。しかしながら、M&Aなどの意思を持っの様々な経験があり、これも当社が保有す両面を持って成長に注力していきます。

「営業利益・営業利益率」と置き換えるこた先行投資を積極的に行えば、営業利益なる重要なアセットであると考えています。

ととしました。2025 年度目標値としては、

どの「会計上の利益」は押し下がります。

売 上 高 580 億 円、調 整 後 EBITDA 55 億 円、

ここで 私 たち が 注 力 する べ きことは、

ROE10%以上、エクイティスプレッド2.5%

2026 年 以 降さらなる飛 躍を遂げるため

以上、DOE 5%水準を目指します。

「事業から創出するキャッシュを生み出す

この変更理由もここでお話します。

力を高める」ことですので、利益の目標項

今、私たちがやるべきことは、「継続的に目をキャッシュベースの指標、つまり、会計投資できる体力をつける」ことです。事業か基準や会計方針の影響を受けない調整後ら創出したキャッシュを投資にまわすサイク

EBITDAに更改することを決断しました。

ルが生まれれば、CACグループの成長力を

社内外のステークホルダーをミスリードし加速度的に高めることができるからです。私

ないためにも、重要なアップデートだと考たちは2030年度の売上高目標として800

えています。これまでの営業利益・営業利億円を目指していますが、この難しい目標を益率と置き換わることで、わかりにくく感

クリアするためには、継続的な投資ができるじられる部分もあると思いますが、私たち「体力づくり」が必要だと考えています。

CACグループが何を大切に思っているの

また、もう一つのやるべきことは「プロダか、何を果たそうとしているのかを株主のクト&サービス事業を柱の一つに育てる」こ

皆様にもご理解いただき、その上でご支援とです。IT 業界は変化が激しい上、人材の賜れれば幸いです。
CAC REPORT 2024

17

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Data

財務戦略
資本効率性

2025年度目標

ROE

中期経営計画に定めている既存受託事目指します。あわせて、強固な財務基盤に業からの安定収益の獲得、および継続的に基づく優位な株主資本コストを活かし、同

新規プロダクト&サービスを生み出す仕組

年 度に2.5% 以 上 のエクイティスプレッド

みの構築を推進するとともに、最適な投資（株主資本コストを上回るROE）の創出を判断を行い、現中期経営計画の最終年度と目指します。

なる2025年度にROE10%以上の達成を10%以上

ROE、エクイティスプレッド推移
株主資本コスト※

エクイティスプレッド

2.5%以上エクイティスプレッド

ROE※株主資本コストは当社試算値。

ROE

10%以上

DOE

5%水準

8.8%

エクイティ
スプレッド

8.3%

8.2%
7.1%

1.9%

6.6%
5.6%

2.5%以上
1.2%

1.3%

0.7%

1.2%

5.9%

6.9%

7.6%

7.0%

7.0%

2023

2024予想

4.5%

-0.6%

2019

2020

2021

2022

2025目標（年度）

Management

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中長期戦略

CFO MESSAGE

財務戦略

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Sustainability

18

Data

財務戦略
キャッシュ・アロケーション
中期経営計画の達成には、新たな事業の創出につながるアイデアや既存の受託事業

人材への投資や新規事業開発に関わる投資いことから、必要に応じて借入金を活用したを行います。

調達を行っていく方針です。

2022年度から2023年度まで、約25億の収益向上につながる投資を最適に行うこ

新 規 事 業 に 関 わ る 投 資 に つ い て はリとが必要です。必要な投資を加速度的に行うターンに関する不確実性が高いことから、保ことを目的に2025年度までのキャッシュ・

有資産の活用を予定しています。一方、受託人材採用や新規事業開発など自社単独でアロケーションを策定しています。

事業に関する投資（M&A等）については、行う施策については、概ね計画通り実施して投資に対するリターンの見通しが立ちやす

おり、すべて保有資産内で実行しています。

保有する現預金や投資有価証券を元手に、投資原資事業からの獲得資金

主な投資配分（〜2025年度）

株主還元・再投資

人材投資

現預金

約

65億円〜

投資有価証券
借入金

投資実行額

主な用途

既存事業運営に係る再投資

DOE指標に基づく配当の実施
国内技術者400名超の採用新規事業やR&D人材の採用
エンゲージメント向上への投資
教育関連投資 等

事業投資

新規事業開発にかかわる投資

約

M&A、R&D投資等

100億円〜

円を投資しました。

約13.0億円〜

約11.7億円〜

国内技術者採用
新規事業人材採用
人材育成
事業譲受
新規事業開発など

CAC REPORT 2024

19

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Data

財務戦略
投資基準

株主還元方針キャッシュ・アロケーションの策定と同時に、することを基本とした投資基準を定め、投資株主に対する利益還元を経営上の重要5%水準を基本方針としています。各期の投資基準であるハードルレートと撤退基準

判 断 を 行って います。一 方、プロダクト&

課題と位置付けており、中期経営計画期間

具体的な配当金額については、業績や経済について、受託事業と新規事業に区分・整サービス事業にかかる新規事業投資についの2年目以降である2023年度以降は、株主情勢も勘案しながら決定してまいります。

理し整備しています。

ては、機動的な投資による迅速な意思決定還元の姿勢をより明確にするとともに、将この 配 当 方 針 に 基 づ き、2023 年 12 月

受託事業における投資については、今まを実現するため、一定の投資枠を確保する

来の成長のための内部留保と、株主への継期の 1 株当たり配当金は、20 円増配の 80

での事業活動から一定の知識や経験を有しとともに撤退基準を整備し、事業創出サイク

続的・安定的な配当の実現を目指し、DOE円を予定しています。

ており、また、成熟・安定した事業であるこルの高速化を図っています。

※とから資金調達コストを上回る利益を実現

投資区分ごとの投資基準設定およびモニタリングフロー

DOE、配当金推移予想

投資実行前

投資区分
目的 事業拡大

受託事業

認識 成熟・安定した事業であることから、リターンの不確実性が低い

目的 新規事業創出

新規事業

認識 こ れ か ら 成 長していく領域のため、リターンの不確実性が高い

ハードルレート

投資実行後

撤退基準

モニタリング

3.2%
投資に係る資金
調達コストを上回るIRR（内部収益率）50円
事業内容を勘案して案件ごとに個別
設定

投資枠内であること を 条 件 に、画一的には設定
せず

配当金額

投資
決定

3.6%

3.3%

3.4%

60円

60円

60円

2020

2021

2022

DOE

4.6%

4.7%

80円

80円

2023

2024予想5.0%

計画対比と撤退
トリガーの状況をモニタリング2019※ 自己資本配当率（DOE）=

2025目標 （年度）

配当金総額
（期首自己資本+期末自己資本）÷2

Who we areManagement

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CACグループの事業

国内 IT 事業

海外 IT 事業

Sustainability

20

Data

CAC Group
Businesses

Domestic IT Business
国内IT事業P.21

国内子会社におけるシステム構築サービス、
システム運用管理サービス、
人事BPOサービスなどの提供

CACグループの事業

主な関係会社

CACグループは国内および海外で（株）
シーエーシー／（株）
アークシステム／（株）CACオルビス

ITサービスを展開しています。
ここではセグメントごとに事業内容をご紹介します。

海外IT事業29%

国内IT事業

売上高構成比2023年12月期

71%

Overseas IT Business
海外IT事業P.29

海外子会社におけるシステム構築サービス、
システム運用管理サービス、保守サービスなどの提供
主な関係会社

CAC AMERICA CORPORATION／CAC EUROPE LIMITED／
希亜思（上海）信息技術有限公司／Inspirisys Solutions Limited／
Mitrais Pte. Ltd.

CAC REPORT 2024

21

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Our Business

CACグループの事業

国内 IT 事業

国内 IT 事業

Domestic
IT Business
国内子会社におけるシステム構築サービス、

海外 IT 事業

Sustainability

Data

構成会社と事業内容
国内子会社において、システム構築サーの他のグループ会社が担っており、システム

ビスやシステム運用サービス、業務アウト

運用サービスを中心に提供しています。東ソーシングサービス（BPOサービス）などを

京都内およびその近郊を中心にビジネスを提供しています。創業の流れをくむシーエー

展開していますが、CACオルビスなど大阪

シーと、2000年代初頭に買収した企業のITを拠点とする会社もあります。また、2019年

関連会社4社などの計6社によって構成さ7月にBPOサービスのニアショア拠点としれています（2023年12月末時点）。

て長崎県長崎市に設立した長崎BPOセン

シーエーシーはシステム構築サービス、シターは、BPOサービスだけでなく、東京拠点

ステム運用サービス、BPOサービスを提供の社員と共同で様々な企業向けのITサービしており、国内IT事業に占める売上高比率スを提供しており、CACグループの地方創はおよそ8割となっています。残る2割をそ

生の取り組みの拠点として拡大しています。

システム運用管理サービス、人事BPOサービスなどの提供
主な関係会社（株）シーエーシー／（株）アークシステム／（株）CACオルビス

システム構築サービス

創業の流れをくむ会社

シーエーシー

システム運用サービス

BPOサービス

その他のグループ会社

システム運用
サービス中心

アーク
システム

ハイテック
システムズ

CAC

オルビス

Who we areManagement

Our Business

CACグループの事業

国内 IT 事業

海外 IT 事業

2023年度は堅調に推移したものの、連結除外の影響を受ける
2023年度は、中核子会社シーエーシー

資本投資や新規事業開発を推進したことなを中心に顧客のIT需要を取り込み、堅調にどによる販売管理費の増加や、連結除外の伸長したものの、子会社1社を連結範囲か影響などにより減少（同5.5%減）しました。

ら 除 外した 影 響 に より、減 収（ 前 年 度 比

受注高は、売上高同様に、中核子会社をセグメント利益については、中期経営計画に基づいた成長基盤の醸成に向け、人的

22

Data

売上高構成比（2023年度）

2023年度業績／2024年度の見通し

1.4%減）となりました。

Sustainability

海外IT事業29%

71%
国内IT事業中心に堅調であったものの、連結除外の影
響を受け前年度比でほぼ同額となりました。
受注残高は堅調に推移しました。
売上高とセグメント利益
売上高

セグメント利益（億円）

2024年度も成長に向けた投資を継続

335

2024年度も顧客のIT投資意欲に大きな

年度）に基づいた、将来の成長基盤のための変化はないとみており、事業は堅調に推移

投資を継続・実施していくことから、2024

する見通しです。

年度は前年度と同程度の売上高、利益の確

一方、中期経営計画（2022年度〜2025保を目標に取り組みます。

359
36.6

35.2

（年度）

2021

34.6

2022

2023

※2023 年度よりセグメント利益の算出方法を変更して います。なお、2021 年 度、2022 年 度 の 数 値についても同様に変更して表示しています。

業種別売上高構成比（2023年度）

中期経営計画既存事業はCACグループの収益基盤へ

364

プロダクト&サービス事業はグロースに注力

既存事業については、成長性や親和性に

プロダクト&サービス事業については、

乏しい事業の整理や経営効率化への取り新サービスやプロダクトの開発・ローンチ

組み継続に加え、技術者の採用による人員を継続しながらも、ターゲット層の反応がの増強を図ります。また、人材育成を強化

よいプロダクト&サービスを特定し、それらすることで、早期収益化による受託事業のについて売上拡大を推進します。

金融

サービス業など

21.9%

情報・通信

9. 0 %
製造

15.4%

32 .0%

359億円
製薬

21.7%

拡大も図っていきます。
CAC REPORT 2024

23

Who we areManagement

Our Business

CACグループの事業

特集
プロダクト&サービス

P&S事業の取り組み

CAC Vision 2030では、社会にポジティブなインパクトを与えるデジタルソリューションを生み出すことで、企業と国内 IT 事業

海外 IT 事業

Sustainability

Data

P&S創出に向けた2つのプロセス
新規事業として創り上げる今までにないP&S

CAC Vision 2030の策定に伴い、2021年に事業開発室を社長直轄で立ち上げ、翌年、ひとつの本部として組織改編を行いました。技術開発を担うR&D
部門とも協力しながら、今まで社会や当社になかったプロダクトやサービスのR&D部門での開発過程のアイデアや技術をベースにすることもありますし、
技術と課題解決やアイデアを組み合わせるなど様々なアプローチで新たなサービスを開発しています。さらに社外の技術などとCACグループの技術を組み合わせることも積極的に行っています。 P.24

既存のITサービスから生まれる新たな P&S「プロダクト&サービス（P&S）」事業であり、中期経営計

新規事業開発部門だけでなく、ITサービスを提供している部門においても、降に向け、継続的に新規プロダクト&サービス（P&S）を生み出す仕組みの構築に取り組んでいます。

P&S の創出プロセスは、大きく分けて 2 つあります。
ひとつは、まったくの新規事業として創り上げていくもの、
もうひとつは、既存のサービスの中から生み出していくものです。
ここではこの P&S 創出の取り組みについて紹介して
いきます。

既存の事業

開発に取り組んでいます。

しても成長することを想定しています。その要となるのが画フェーズ1（2022年度〜2025年度）では、2026年以P&S 事業

今まで培ってきた技術や知識、顧客の近くで提供してきた経験などを活かし、

2022

新規プロダクト&サービスを生み出すアプローチ

テクノロジー

世界各国 の 先端テクノロ
ジーや自社研究開発したテクノロジーを活用し新たなサービスを生み出す

社会課題

思 いやアイデアをもとに社会課題を解決するためのサービスを生み出す

提供方法

アプローチ方法や提供の仕方を工夫することで顧客の新たな IT 需要を喚起する

新たなプロダクトやサービスへ転換させる取り組みを行っています。現在は、中核子会社シーエーシーの運用サービスを中心にサービス転換による新サー
ビス化を図っています。 P.27

2030

（目標）

売上目標は前倒しで達成
中期経営計画フェーズ1を策定した2021年末時点では、最終年度

売上高目標と実績
2025年度
目標 50

である2025年にP&S事業の売上高の目標として、50億円としてい60

ましたが、2023年末時点で60億円と目標を前倒しで達成となりました。これは、既存のITサービスからの転換が進捗し、事業拡大したこ

12
（年度）

2022

2023

2025

とによります。

Who we are

特集

Management

Our Business

CACグループの事業

国内 IT 事業

海外 IT 事業

Sustainability

24

Data

プロダクト&サービス（P&S）事業の取り組み

新規事業開発執行役員
新規事業推進担当
兼 新規事業推進本部長（株式会社シーエーシー 取締役
兼 業務担当執行役員）

中西 英介

新規事業として創り上げる
今までにない「プロダクト&サービス」
CACグループの中核企業であるシーエーシーの新規事業開発部門では、
今まで社会や企業になかったプロダクトやサービスの開発に取り組んでいます。
この取り組みについて、担当役員である
新規事業推進本部長の中西に話を聞きました。

した。そこでCACグループの将来や今後の社長への提言から始まった挑戦

方向性を考えたときに、現業の売り上げは

CAC Vision 2030について、2021年ぐ

どこかで半減、もしくはそれ以下になる可

らいから多くの社内外の人たちと検討を始能性もあるのではないか、そんな危機感をめたのですが、私もそのメンバーの一人で覚えました。なぜなら、特定のタスクを高い

アイデア数

572 件

M&A等※1

4件

事業化※2

14 件
※1 出資事業提携含む※2 2024年6月時点

CAC REPORT 2024

25

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特集

Management

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CACグループの事業

国内 IT 事業

海外 IT 事業

Sustainability

Data

プロダクト&サービス（P&S）事業の取り組み

精度で処理する現在のAIは、人間のようなのような領域で、画像認識や感情認識といっる）」と同等もしくはより難しいことだろう

ネスを創り上げていく デジタルクリエイ

一般的な認識能力を持つことで様々な課題

たAI技術を用いてプロダクトに落とし込んでだと予想しています。なぜなら私たちSIer

ティブ人材 だと確信しています。優秀なプ解決ができるようになり（=AGI：汎用人工

いくような展開です。

の性で、よいものを「つくる（つくりこむ）」

レイヤーや強力なパートナーの獲得で共創

知 能 ）、約 10 年 後には、人 間 の 知 能 を 超

当然ながらシステムインテグレーターのという発想が先行してしまうからです。
「売と競争が進み、頭角を現す社員も増えてきえる（ = ASI：人 工 超 知 能 ）とも言 わ れて

IT 的な知 見を持ちプロダクトやサービスる」ことの優先順位を上げて行動できるよました。今後も今までにない発想で新たない る か ら で す。近 い 将 来、システム の 構を即座に形にできる、システム化、アプリ化

うにしていく必要があります。マーケティン

プロダクトやサービスを創っていく社員が築・運用といった今の私たちの仕事の多くの力は大きな強みです。一方で、今後サー

グ強化の結果、売れる確証を得てから「つ次々と出てきて、また、成功した際にはインは AIなどに取って代わられることになるでビスを「売る」というフェーズで大変重要くる」という転換ができるようになるといセンティブが得られるよう、キャリアパスのしょう。

になってくるマーケティングや販売プロセ

いなと考えています。

制定や、報酬制度などを準備していきたい

生き残るために何をすべきか考える中で、スなどは課題だと認識しています。

これまでの受託開発とはベクトルを真逆に

現在、シーエーシーのR&D部門と連携ししたビジネスを当社の主軸にすべきだと思てサービス開発に取り組みつつ、魅力的ないました。そして、新規事業などを含むビ

技術や発想を持つ企業やサービスと連携しジョンを検討会のメンバーとともに考え、て新たなサービスにつなげていく取り組み

社長に提言したのです。その後、私が新規も進めています。

事業の担当に就任することになりました。

AI技術が強み

今後の鍵はデジタルクリエイティブ人材

CACグループの新規事業における最大

私たちは、事業を始めるまでのステップの強みは、ベースとなるAI技術です。そして、は確立できましたので、これからは断続的AIを社会課題と結びつけて、事業のアイデに新たなサービスを誕生させながら、最もアを発想していくことを得意としています。

重要な「売る」というフェーズに突入します。

具体的には、例えば、地方創生や一次産業

これは、当社にとって「創る（ゼロからつく

また、今後最も鍵となるのが、課題を発と思っています。

見し、アイデアをもとに新たなデジタルビジ

事業開発をテーマに情報発信
CAC
Innovation Hub
https://innovationhub.
cac.co.jp/

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Sustainability

26

Data

プロダクト&サービス（P&S）事業の取り組み

新規事業開発のプロダクト紹介

カチメン！
表情分析 AI と音声分析 AI を活用した面
接の練習・選考動画分析アプリ。スマー
トフォンで撮った動画をリアルタイム分析し、アドバイスする。分析にあたっては面接ア

まもあい（ mamoAI ）詳しい「カチメン！」の紹介はこちらhttps://kachimen.jp/

ドバイザーや表情分析の専門家の監修をAI を活用した転倒検知システム。転倒や転落に影響する姿勢を検知し、対象者の画像とともにアラームする。転倒転落した後ではなく、関連動作を検知できることから事故を未然に防ぐことを重視してFairLenz詳しい「まもあい（mamoAI）」の紹介はこちらhttps://mamoai.jp/

生簀を水中カメラで撮影した動画から画像認識 AI を用いて個々の養殖魚の体重を推定し、体重の分布を計算してデータ化する魚体鑑定システム。このシステムを用いて算出した生簀内の魚の資産価受けており、2024年6月時点で累計1万いることが特徴。再発対策検討にも活用値などを担保にして資金調達可能とする

ダウンロードに近づいている。

できるため、病院や施設などでの利用を仕組みづくりに取り組んでいる。

詳しい「FairLenz」の紹介はこちらhttps://www.cac.
co.jp/news/
topics_231226.html

想定している。

hashigake
社員同士のマッチングやトークの設定をシステムが自動で行うサービス。現在、リモートワークなどで関係性の希薄化が問題視されている「人と人」に橋を架け、企業・組織・働き方の活性化を後押しする。

WithGrow詳しい「hashigake」の紹介はこちらhttps://hashigake.jp/

企業が抱える T 課題と経験・実績がある
外部のプロフェッショナル IT 人材をマッチングするサービス。CAC の経験とノウハウをもとに企業の IT 課題の診断および、IT

Empath詳しい「WithGrow」の紹介はこちらhttps://withgrow.jp/

音声等の物理的な特徴量から気分の状
態を独自のアルゴリズムで判定するプログラム。幅広い用途で利用可能で、コールセンター な どこれまで に 世界 50ヵ国、プロ人材のスキルと経験の診断を行うため、

4,300社以上で利用されている。また、多くの従業員を抱える企業や、拠点を複企業と IT プロ人材の双方にとって最適な音響解析によって機械の故障検知や打音数持つ企業、リモートワークを推進していマッチングが可能となる点が特徴。

検査の自動化などにも転用が広がっている。

詳しい「Empath」の紹介はこちらhttps://webempath.
com/

る企業の活用を想定している。
CAC REPORT 2024

27

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プロダクト&サービス（P&S）事業の取り組み

既存事業の「プロダクト&サービス（ P&S ）」化

既存のITサービスから生まれる新たな「プロダクト&サービス」
現在、既存のITサービスにおいても、
国内を中心に、新たな「プロダクト&サービス（P&S）」に転換させる取り組みを行っています。
その代表例として、中核事業会社シーエーシーが提供している「マネージドDWS（デジタルワークプレースサービス）」を紹介します。

マネージドDWS紹介が減少し、結果的に売上や利益の減少につ原動力となったのは 危機感ながっていました。また、作業内容をお客様

私たちが提供しているシステム運用サーと個々に決めるという性格上、サービス提供

ビスは、システムを利用する方が、24時間を行うエンジニアは当社サービスを提供して365日、問題なく利用できる状態を維持するいるというより、お客様の作業を代行していことが目的のサービスで、安定稼働のためのるという意識が強く、キャリアパスを描きづ管理やトラブルを未然に防ぐ処置、そして、

らく、エンジニアとしてのプライドを感じにく

実際にトラブル（障害）が起こった際の対いという問題もありました。私としては、コロ

応や利用者からの問い合わせ対応などが「このナ禍以降のDXの急速な浸透もあり、主な仕事になります。システム運用サービ

ままではシステム運用サービスは縮小してスは通常、個々に必要な作業をお客様と相いってしまう、何とかしないといけない」とい談、決定した後、難易度や作業量を勘案し、う危機感がありました。お客様側も、コロナ

要員の「人月単価」という形でお客様と契禍での労働環境の変化、日々更新される

約しています。これは、私たちサービス提供

様々なICTサービス/技術への対応に限界や側からすると、安定的な利益を確保できる課題を強く認識されるようになっていました。

一方、自動化や効率化を推進すると作業量

株式会社シーエーシー
取締役 兼 業務担当執行役員
エンタープライズサービス統括本部所管
エンタープライズサービス統括本部長

穗積 裕憲

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Data

プロダクト&サービス（P&S）事業の取り組み

いるケースが多く、しかもクラウド上で当社個々に作業内容などを決める必要がなくがその基盤を提供できれば、お客様側の設なり、自社内でのインフラ運用要員育成の

私自身の危機感に加え、CACグループ

備投資なども省略することができるので、負荷を軽減できます。

がP&S事業に注力する方針を打ち出したこ

サービス化しやすい点がありました。また、とが追い風となり、既存のITサービスを新た作業が標準化・定型化することで、人員のなP&Sに転換できないかと考え始めました。

育成、エンジニアとしての必要スキルやキャリ

そこで 海 外で 活 用されているマネージド

アパスを明示しやすくなり、海外ベンダーを

この「マネージドDWS」を導入いただく

サービスを参考に、これまでお客様ごと個はじめとするパートナーからのリソース調達

お客様は順調に増えており、今まで取引が日本を代表するライフサイエンス企業であり、バイ
オテクノロジーと抗体医薬を強みとする協和キリン

P&S化の鍵は標準化・定型化

今後も新たなP&Sにつなげていく

別に行ってきたインフラ運用サービスの一のハードルも下がりました。海外ベンダーとあったお客様だけでなく、新たなお客様との部を標準化・定型化し、それを私たちが用提携することで、世界中で事業を展開するグお取引にもつながっています。また、2024年

意した環境で複数のお客様が共有して利用

ローバル企業などに対しても時差や言葉の5月からは企業のITアプリケーション運用をできる、「マネージドDWS」のサービス化

壁を越えて一定の品質のサービスをどこで包括的に担う「マネージドAOS（マネージドにたどり着きました。今回対象としたインフもいつでも提供することも可能になります。

アプリケーション オペレーション サービス）」

ラ運用領域では、サービス基盤が共通してお客様にとってもメニューを選ぶだけで、の提供も開始しました。運用業務の効率化の取り組みとして、生 成AIや自 動 化/効 率 化

非定型タスク

A社

お客様導入事例

協和キリン株式会社様グローバルでサービスデスクを集約
エンドユーザーの満足度向上とICT部門の企画業務へのシフトを目指す

株式会社。日本発の「グローバル・スペシャリティ
ファーマ」として世界市場でのビジネスを拡大させている同社では、全世界の従業員の利便性向
上と、IT部門コア業務を運用 主 体 から企 画 主 体
へシフトすること を 目 指し、株 式 会 社シーエー
シーによる支援のもと、グローバルサービスデス
クの統合を実現した。

ツールの活用も進めています。将来的には、

定型タスク

B社

A社

B社

今までの蓄積されたノウハウ、資産を活用し、業界/業務に特化したマネージドサービスも複数展開し、CACグループの成長をけん引していきたいと思います。

定型タスクを共通
メニュー化

写真左：ICTソリューション部長
廣瀬 拓生 様写真右：ICTソリューション部
デジタル & データ / クラウド&グローバルインフ
ラストラクチャーグループ長
渋谷 正吉 様※ 2024年5月時点

詳しくはこちら
各タスクごとに人数を配置し、サービス提供タスクを定型・非定型に分け
担当作業者を区分し、定型タスクをメニュー化することで効率的なサービス提供

https://www.cac.co.jp/
case/kyowa-kirin.html

CAC REPORT 2024

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海外 IT 事業

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Data

構成会社と事業内容

Overseas
IT Business

当社は、他社に先駆けて1978年に台湾法

2010年代に入り、アジアのIT市場の成長を人を設立して以降、海外展開に取り組んでい見込み、現地の需要を獲得するため、インドます。

に 現 地 法 人 を 設 立 する とと もに 同 国 で1980年代に金融機関など顧客の海外進

Inspirisys Solutions（当時 Accel Frontline）

出に伴い、現地での顧客サポート需要に対を買収し、2019年にはインドネシアに事業応するため、米国、英国に現地法人を設立、拠点を持つMitraisを買収し、現在は14社で2000年代初頭からは、顧客の中国進出対構成しています（2023年12月末時点）。主要

応や、オフショア開発体制整備のため、中国に子会社の地域別売上高分布と事業内容は現地法人を設立、現地企業を買収しました。

下図の通りです。

海外子会社におけるシステム構築サービス、
システム運用管理サービス、保守サービスなどの提供

地域別売上高分布と事業内容

主な関係会社
CAC AMERICA CORPORATION／CAC EUROPE LIMITED／希亜思（上海）
信息技術有限公司／Inspirisys Solutions Limited／Mitrais Pte. Ltd.

1割

1割

6割

インド

インド等現地でのITサービス提供※円グラフは外部顧客売上高構成比。

2割

欧米

日系企業の海外拠点のITサポート中国

日系企業の現地ITサポート、オフショア拠点

東南アジア

アジャイル開発のグループ展開
およびインドネシア周辺市場

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2024年度は利益改善を見込む

2023年度は、インド子会社で金融機関向

海外IT事業の中心を担うインド子会社やけの大型案件が計上されたことや為替の影

インドネシア子会社の受注環境に大きな変化

響等から、増収（前年度比26.5%増）となりはなく、堅調に推移していくと見ています。

ました。セグメント利益については、増収に2023年度に計上したインド子会社での大型加え、インド子会社の構造改革の進捗により案件の反動減などを考慮し、売上高は、前年

利 益 が 改 善 さ れ たこと 等 から、増 加（ 同と同額程度と予想しています。

30.4%増）しました。

30

Data

売上高構成比（2023年度）

2023年度業績／2024年度の見通し
インド子会社の大型案件の影響等で伸長

Sustainability

海外IT事業29%

国内IT事業71%

一方、インド子会社の構造改革が進んでい受注高と受注残高は、インド子会社およびることからセグメント利益の改善を見込んでインドネシア子会社が堅調に推移したこと

おり、2023年度と比較して増益を予想してから、大幅増加となりました。

います。

売上高とセグメント利益
売上高

セグメント利益（億円）

146

115

14.2

95
10.8

中期経営計画5.7

各子会社での事業を成長させながら、グ
ループ会社協働で手掛けるグローバル案件を増やす取り組みを行っていきます。
また、親和性や成長性に乏しい事業の整理や固定費の削減など経営効率化を図ることで利益の改善を目指していきます。

（年度）

2021

2022

2023

※2023 年度よりセグメント利益の算出方法を変更して います。なお、2021 年 度、2022 年 度 の 数 値についても同様に変更して表示しています。

地域ごとの事業体制と役割は下記の通りです。
業種別売上高構成比（2023年度）
サービス業など

中期経営計画期間中の事業体制と役割

11.4%

情報・通信

26.7%
アメリカ／ヨーロッパ

日系企業の現地拠点サポー
トの ほ か、グローバ ル 案 件についてアライアンスパート
ナー（海外ITベンダー等）との共同サポート提供。

中国

受託事業（主に日本のオフショア）が中心であるも、日系・非日系を問わず現地企業案件の受注拡大を図る。

インド

インドを中 心とした現 地 案
件中心。
構造改革に継続的に取り組むことで、収 益 力 向 上を目指す。

インドネシアインドネシアおよびオースト
ラリアにおける受託事業を中 心としつ つ、CACグ ルー
プ内におけるアジャイル開発
をリードする役割を担う。

146

億円

金融

47.1%

製造

10.3%

製薬

4. 5 %CAC REPORT 2024

31

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基本方針

ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

サステナビリティ

Sustainability
CACグループのサステナビリティ

サステナビリティ基本方針

CACグループ企業理念とサステナビリティ経営の関係
世界をフィールドに先進のICTをもって新しい価値を創造する

当社グループは、「テクノロジーとアイデアで、社会にポジティブなインパクトを

CAC Vision 2030

与え続ける企業グループへ」をビジョンとし、テクノロジーとアイデアで、社会にポジティブなインパクトを与え続ける企業グループへ

当社グループと社会の持続的な発展に貢献します。

Five Values
Creativity

既成概念に囚われないアイデアや発想を大切にする

Humanity

人間性を重視し、人間らしく生きる

Challenge

失敗を恐れずに、挑み続ける

Respect

相手を尊重し、常に感謝の気持ちを忘れないPride

仲間と自らの努力を信じ、社会に誇れる仕事をする

企業
理念
果たすべき
使命

Vision
中長期的に目指す企業像

従業員にとって働きやすい、やりがいのある会社を目指します

ステークホルダーとの共創により豊かな社会創りへ貢献します

環境にポジティブなインパクトを与える、
企業活動を
行います

従 業 員に 健 康 的 な 職 場 を 提供し、働き方改革を進めます

顧客の持続的な成長に資するサービスを提供し、企業および社会の持続的成長に貢献します

顧客に提供するサービスや業
務を通じて、環境問題に貢献することに努めます「グループ方針」は環境に配慮した投資先へ積極的な投資を行います

サステナビリティ基本方針

ご覧ください。

マテリアリティ（重要課題）

https://www.cac-holdings.
com/csr/group-policy.html

グループ方針人材育成投資を拡大し、誰もが最大限の能力を発揮できる企業を目指します
多様な人材採用・登用により、個々の価値観が尊重されるダイバーシティを実現しますパートナー・取引先と共に、社会 に 新 た な 価 値 を もたらすICTサービスを提供します
地 域 社 会・コミュニティーとの共創による事業創出に努め、地方での雇用促進と地域社会の活性化に取り組みます

当社グループの事業活動において、省資源、省エネルギー等の環境問題に取り組みます

当社WebサイトをValue
社員全体で共有すべき価値観

各社方針／中期経営計画／年度計画等

DataWho we areManagement

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ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

サステナビリティ経営のロードマップ
CACグループでは、サステナビリティ推進体制として、代表取締役社長を委員長とするサステナビリティ経営委員会を設置しています。

CAC Holdingsおよび国内主要子会社から集まったメンバーを委員とした2030年

委員会での議論をもとに、経営会議等へ提言を行っています。

2030 年には「マテリアリティに恒常的に取り組んでいる」状態となっていることを目指し、現在のフェーズ 1「浸透」の段階では、サステナビリティについて社員が理解し、説明できる状態となることを目標に様々な取り組みを進めています。

ゴール
2026年~2029年

拡充

フェーズ

3

2023 年 ~2025年

浸透

2022年

サステナビリティ経営元年
フェーズ

0

現状調査と把握
重要課題の抽出フェーズ

1

経営戦略としての宣言
意思決定層の多様化加速

フェーズ

2

持続可能な経営基盤による社会創生の牽引

意思決定層の多様化拡大
挑戦する風土醸成の加速

IT技術による
社会課題解決先の拡大

挑戦の明確化と機会提供

IT技術による
社会課題解決の取り組み強化
グループ内への展開強化

課題の優先順位付け
推進体制の構築CAC REPORT 2024

32

33

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ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

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Data

マテリアリティへの取組み
SDGs

社員にとって働き甲斐のある「選ばれる」職場環境

1 健康的で安全な職場の提供

ゴール

関連する

マテリアリティ

身体的のみならず、精神的にも社会的にも健康な状態にあってこそ、社員それぞれが能力を最大限に発揮することができます。そのために、社員の健康管理と健康課題の把CAC グループでは、マテリアリティとして特定した4項目
それぞれについて目標を定めて取り組んでいますが、

P.05

かねてより「社員」こそが最重要の資産であるとの考えから、社員にとって働き甲斐のある「選ばれる」職場環境となることを最優先事項として推進しています。

握、メンタルヘルス対 策、過 重 労 働 防 止に重 点 的に取り組んでいます。
健康管理については健康意識の向上を目的としたEラー
ニングの実施や健康診断受診の勧奨、メンタルヘルス対策としてはストレスチェック実施によるメンタルヘルス状態の把握や予防、復職支援サポート等の取組みを行っています。

多様性にあふれた社員一人ひとりがその能力を最大限に発揮できるような職場環境・風土を2030 年までに醸成するべく、より一層「健康経営」「ダイバーシティ & イン
クルージョン」「人材育成」に取り組んでまいります。
これらの取組みはエンゲージメント調査の定期的な実施によって効果検証を行い、一層の改善につなげていきます。2024 年度はエンゲージメント調査結果を自社組織の改善につなげられるよう、役職者向けのエンゲージ

過重労働の防止に向けては、有給休暇の取得奨励や法定外労働時間の監視・報告等を行っています。
主要子会社であるシーエーシーは、健康経営への積極的な取組みが評価され、経済産業省と日本健康会議が推進する
健康経営優良法人認定制度において、2023年より「健康経営優良法人（大規模法人部門）」に認定されています。
同社では引き続き社員の健康増進と働きやすい環境の整備に努め、今後は「ホワイト500※」の認定を目指しています。

メント勉強会も開催しています。
KPI

社員エンゲージメント調査におけるエンゲージメントスコア

68.6pt69.2pt2022年実績

2023年実績※2※1

全業種の上位
20%以内
2030年目標※1 CAC Holdings、シーエーシー、アークシステム ※2 CAC Holdings、シーエーシー※ 大規模法人部門のなかで上位の500法人が認定されるもの。

KPI

健康診断受診率※87.0%
2022年実績

KPI

2022年実績

95.0%
2023年実績

年次有給休暇取得率※53.1%
2022年実績

KPI

2023年実績

ストレスチェック実施率※

92.6%
KPI

91.3%

64.3%
2023年実績

平均月間法定外労働時間※

15.2

時間
2022年実績

12.4

時間
2023年実績※CAC Holdingsおよびすべての国内子会社

100%

達成
2030年目標

100%達成
2030年目標

80%達成
2030年目標

10

時間以下
2030年目標

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ロードマップマテリアリティへの取り組み

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コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

マテリアリティへの取組み

社員にとって働き甲斐のある「選ばれる」職場環境

ゴール

2 個々の社員の価値観が尊重されるダイバーシティ&インクルージョン（D&I）の実現

CAC Vision 2030に掲げている「テクノロジーとアイデアで、 （https://hashigake.jp/）です。リモートワークやフレックス
社会にポジティブなインパクトを与え続ける企業グループへ」と制など働き方が多様化する中で新たな課題となっている社

なるためには、多様な考えや価値観から生み出されるイノベー

員同士のコミュニケーションを促すため、「hashigake」を社

ションが必要です。そのためにはD&Iが欠かせないことから、内利用することで組織内の壁を越えたつながり、対話の促進

CACグループではD&Iを経営戦略として推進してまいります。

に取り組んでいます。
「ダイバーシティカフェ」「hashigake」

CACグループのD&Iが目指す姿は、性別や年齢、国籍、経験には代表取締役社長も参加し、D&Iの進展を加速しています。

などによらず、社員一人ひとりが互いに尊重し合い、その能力や価値観を活かした人材マネジメントが実践できている会社です。多様性をもった社員とその能力が尊重される企業風土
は自由闊達な議論を促し、企業として新しい価値を創造する土壌となりえます。この土壌があってこそ、AIやIoT等のデジタル技術を活用したイノベーションを生み出して社会の課題解決を実現し、持続可能な社会づくりに貢献できると考えています。

D&I実現に向けては、まずは国内グループ会社を対象にD&Iへの理解を深める研修や、無意識での思い込みや偏ったものの見方への気づきを与えるアンコンシャスバイアス
研 修などを実施しています。また、CAC Holdingsとシー
エーシーでは、「ダイバーシティカフェ」や「hashigake（ハシガケ）」を介した社員間コミュニケーションによるD&I実現にも取り組んでいます。
「ダイバーシティカフェ」はランチ
タイムに定期開催しており、各回のテーマに沿って各自の経験談を聴くこと・話すことによって社員の多様な意見を知ると同時に、自身の意見が受け入れられることも実感できる場となっています。
「hashigake」は社員同士のトーク機会を提供するシーエーシーが開発したマッチングWebサービス

KPI

6.7%

2022年実績

KPI

10.5%

30%

達成

2023年実績

2030年目標

女性役職者比率※1（管理職・その他の管理職）

14.2%
2022年実績

KPI

D&Iのロードマップ

女性役員比率※1（取締役・執行役員・監査役）

15.0%

男性社員の育児休業取得率73.3%
2022年実績

30%達成
2030年目標

2023年実績

47.1%
2023年実績

0

2022年

100%

達成
2030年目標

D&I

元年

1

浸透

2026~
2030年度

2022年実績

4.0%
2023年実績※1 CAC Holdings、シーエーシー、アークシステム※2 CAC Holdings、シーエーシー

5%達成

2030年目標

フェーズ

3

2030年

課題の優先順位付け
推進体制の構築

意思決定層への女性登用加速
多様性理解と意識啓発

意思決定層への多様化加速

拡充

日本国内における日本国籍以外の社員比率※24.1%

重要課題の抽出

グループ内へのD&I展開強化

フェーズ

2

現状調査と把握経営戦略としてのD&I宣言

フェーズ

2022~
2025年度※1

子が生まれた男性従業員に育児休業取得の意識を醸成する過程にあるため、年ごとの数値に差が生じる傾向にあります。

KPI

フェーズ

ゴール

個を活かす
人材マネジメントの実践
自由闊達な議論がなされる
風土醸成への取組み

自律・自走する
組織活動の定着

CAC REPORT 2024

34

35

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ロードマップマテリアリティへの取り組み

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コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

マテリアリティへの取組み

社員にとって働き甲斐のある「選ばれる」職場環境

女性活躍の推進
多様な人材がお互いに受容しあうことで多様な考えや価思決定層に求められる視点の獲得を目的として始めました。

値観が活かされ、企業価値が高まるという考えのもと、D&I

2023年度の活動は「CACグループにおける女性活躍のを経営戦略と位置付けるとともに、ダイバーシティの中でも促進に向けて」をテーマに、女性の活躍に影響を与えるアン

特に女性活躍推進が重要課題と捉えています。

コンシャスバイアスやガラスの天井などの一般的な要素を

当社では職業生活と育児・介護の両立支援を目的に、分析し、課題と解決策を研究しました。その結果を経営層に

育児・介護に関する法律に対応した社内就業環境の整備、提言するとともに、浮かび上がった課題と解決策は経営

労働時間の適正化、フレックス制度や在宅勤務を活用した多戦 略や人事施策に取り入れていきます。
「グループメンタ

様な働き方の実現に努めています。その結果、女性社員のリング」は役職候補者である女性に向けたグループメンタ

育児休業からの復職率は約100%となっており、ライフイ

リング機会の提供です。女性役職者をメンターとして、将来、ベントを経ても女性社員が働き続けています。

役職に就くことを期待される女性であるメンティーと定

しかしながら、ダイバーシティ経営の執行やモニタリングには多様な役員によるガバナンス強化が不可欠である中で、意思期的にメンタリングを行うことでキャリア形成上の課題や悩

女性役職者ワーキング

みの解決をサポートしていきます。

決定層における女性比率は高いとは言えないため、意思決定

一方で、男性社員の育児休業取得率もKPIとして設定してい層の多様化を目的とした女性活躍推進を実施していきます。

ます。男性が家事や育児に積極的に参加することで、長時間労まずは女性役員比率と女性役職者比率をKPIとし、2030働を前提とした労働慣行の変革を促せること、また、男女が年の達成目標を30%と設定しました。この目標を実現する

ともに家事育児に継続的に携わることで、女性の産休・育休

ため、経営幹部候補育成の仕組みを構築し、次世代経営によるキャリア中断を最小限に留め得ることなどの期待効果

トップ候補者層、次世代役員候補者層、次世代役職候補者層

から、積極的に男性社員の育児休業取得を推奨しています。

の各層に候補者をプール、育成プログラムを実践します。な

対外的には、2023年にシーエーシーがえるぼし認定を取

お、各層には女性枠を設け、役員や役職者を計画的に輩出得しました。また、CAC Holdingsでは、国連グローバル・できるようなスキームを構成しています。

コンパクトと国連女性機関が共同で作成した女性のエンパ

また、女性活躍推進策として、CAC Holdings、シーエー

ワーメント原則（WEPs）へ署名し、国際的に女性活躍を推進

シー、アークシステムの3社では「女性役職者ワーキング」やする立場を表明しているほか、内閣府男女共同参画局が実施「グループメンタリング」を開始しています。
「女性役職者

する「輝く女性の活躍を加速する男性リーダーの会」にも参ワーキング」は3社から約20名の女性役職者を招集し、意加しています。

女性のエンパワーメント原則（ WEPs ）へ署名

シーエーシーがえるぼし認定を取得

輝く女性の活躍を加速する
男性リーダーの会に参加

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基本方針

ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

マテリアリティへの取組み

社員にとって働き甲斐のある「選ばれる」職場環境

ゴール

3 人材育成：仕組みの構築と実行

CACグループの価値を生み出す源泉は「人」であり、グ

まず挑戦機会を創出する制度と運用の設計です。挑戦機会

ループの持続的な成長と発展には「人」の成長が最も重要としては、積極的なアサインメント変更やローテーション、と考え、積極的に人材育成に取り組んでいます。

社内公募、越境学習 ※、副業の推奨等が考えられますが、こ社 員 全 員 で 共 有 す べ き 価 値 観 とし て 定 め た「Fiveれらを可能にする制度を順次整えており、挑戦マインドのValues」に お い て、5つ の 言 葉 の 中 心 に 配した も の が喚起・定着を図っています。また、会社の中核を担い、組織「Challenge 挑戦」です。失敗を恐れずに様々なことに挑を支える人材を育成するスキーム構築・運用にも取り組ん

むことで「経験値を上げる」ことこそが人の成長につながでいます。その一環として、2023年度は若手人材を対象とるという考えのもと、事業活動に必要な人材像の整理と育した「CAC Next Academy 2023」を開催しました。CAC成のための仕組みを構築するとともに、自身の成長に積極

Next Academyは今後も継続開催し、将来の経営人材候的な社員に対して「挑戦」の場を提供し、支援していきます。

補のプール構築に取り組んでいきます。

2025年を目標として重点的に取り組んでいる事項は、※異業種交流やボランティア、コミュニティ活動への参加等を通じて新たな視点を獲得し、自分も組織も成長するような学習機会。

KPI「挑戦」機会を実感した社員の割合※
2030年
目標

80%

達成

2024年より運用・計測開始のため、実績値はなし※CAC Holdings、シーエーシー、アークシステム

CAC Next Academy 2023の様子

CAC REPORT 2024

36

37

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マテリアリティManagement

Our Business

Sustainability

関連する

SDGs

豊かな社会づくりへの貢献・価値提供

基本方針

ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

る顧客ビジネスの変革促進や、イノベーションを通じた社会課題の解決を通じて持続可能な豊かな社会づくりへ貢献することを目指しています。そのような取組事例をいく
つかご紹介します。
ゴール

1 IT技術による社会的課題の解決

ゴール

2

ゴール

3

パートナー・取引先との共創による事業創出を通じた
新しい価値の創造

会長・社外取締役 対談

Data

画像認識AIを活用した転倒検知システム「まもあい（mamoAI）」
シーエーシーは、介護施設や医療機関における高齢者や詰まっています。また、数千枚にわたる姿勢画像を収集し、患者の転倒・転落、離床の予防と再発防止を支援する転倒「これが転倒しそうな姿勢である」とAIに繰り返し学習させ、検知システム「まもあい」を開発し、2023年12月よりMVP

誤検知になり得る姿勢の排除に注力しています。

（Minimum Viable Product：実用最小限の製品）版の提CAC グループは、ICT を駆使した新しい価値創造によコンプライアンス / リスクマネジメント

供を開始しました。

今後は、ベッド周辺だけでなく居室や病室全体を見守る
機能や、レポートの自動作成機能等の追加を予定しています。

介護施設や医療機関では、高齢者や患者の転倒事故が「まもあい」の名称には、介護士や看護師の相棒（あいぼ

毎日のように発生しており、いかに「予防」と「対策」をすう）として、AIと愛（あい）を持った目（eye：あい）で、一緒るかが課題となっています。センサーを使用して転倒を検に介護・医療現場を見守るという意味を込めています。介護知するシステムはすでに存在していますが、従来のシステ

職員・看護職員とAIがひとチームとなり、安心安全な介護・

ムではアラートを受信したスタッフが急いで現場を見に医療現場が実現することを目指していきます。

行っても寝返りしていただけといった状況も多く、人手不足である現場の負荷軽減につながりにくいという課題がありました。また、アラートを発するのはセンサーに触れた後「まもあい（mamoAI）」の詳細はWebサイトをご覧ください。
https://mamoai.jp/であるためすでに転倒していることが多く、転倒を未然に防ぐことが難しいという課題も抱えていました。このような課題を解決するために「まもあい」は開発されました。

AIが転落に影響する姿勢を検知

AI技術の研究・開発が強みの一つであるシーエーシーでは、人の骨格を画像認識 AIで捉え、その人がどういう姿勢を地域社会・コミュニティとの共創による事業創出を通じた地方での雇用促進と地域社会の活性化とっているのか判断する技術を以前より開発していました。
この技術を転倒防止に活用できるのではないかと、医療機関の協力もいただきながら検証を進め、実用化に辿り着き現場の生産性が向上し施設の価値UP

画像とアラームでお知らせました。まもあいは、複数のAIを組み合わせて開発しており、今どんな姿勢なのか、転倒しそうな危険な姿勢ではないかを検知します。そして転倒や転落のリスクがあると、現場スタッフのモバイル端末に通知する機能を備えています。
人とベッドなどの位置関係や人の姿勢をもとに適切なアウ
トプットを生み出す部分に、シーエーシー独自のノウハウが録画された映像で
再発防止に
取り組める

事故が起きる前に駆けつけることができるWho we areManagement

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基本方針

ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

マテリアリティへの取組み
豊かな社会づくりへの貢献・価値提供

長崎県での地方創生への取組み
CACグループでは、豊かな社会づくりに貢献していくため、地地域社会の活性化に貢献していきます。また、長崎県雲仙市

さらには長崎市・雲仙市でのワーケーションも実施してい域社会やコミュニティとの共創を目指しています。この共創にとも包括連携協定を締結しており、デジタル化推進やオーます。これまでCAC Holdings、シーエーシー、CACオルビ

より、事業を創出し、ひいてはその地域やコミュニティでの雇

プンイノベーション推進、観光振興などで支援を行っています。

スが利用し、地域の方々との交流などを図りました。

用促進と地域社会の活性化につながることを目指しています。
シーエーシーでは、2019年に長崎県長崎市にサテライトオ
フィスである「長崎BPOセンター」を開設し、120人以上の現地の人材を採用してきました。2021年11月には研究開発ラボでオープンイノベーションの拠点となる「HCTech AI Lab長崎」を併設した長崎市内で2つ目のオフィス「長崎NBCオ
フィス」を開設しています。長崎市とは新しい働き方の推進
および新規事業の創出に向けた協定を締結しており、今後もHCTech AI Lab 長崎の内観

インドネシアでの教育支援活動
2019年10月からCACグループの一員となった、インドネ
シアに主要拠点を持つMitraisは、Yayasan Kemanusiaan

島の恵まれない子どもたちに小学校から大学まで勉強を続ける機会を与え、地域社会に貢献しています。

Ibu Pertiwi 財団（YKIP）の主要スポンサーとして、子どもたちに教育機会を与えるための支援を継続しています。

YKIP は、2002 年に起こったバリ島爆弾テロ事件後の復興支援として設立され、「教育を通じて貧困の連鎖を断ち切る」ことを目的に活動している財団ですが、現在はプログラムを拡大し、奨学金プログラムを通じた教育サービ
スの提供も行っています。Mitrais はこの財団を通じ、バリ支援パーティの様子
CAC REPORT 2024

38

39

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基本方針

ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

マテリアリティへの取組み
豊かな社会づくりへの貢献・価値提供

障害者スポーツ・ボッチャの普及・支援活動
CACグ ループ は、豊 か な 社 会 づくりへ の 貢 献として、2016年からボッチャの普及・支援活動に取り組んでいます。
日本ボッチャ協会のゴールドトップパートナーとしての支援のほか、学校での体験授業実施、協会公認審判員の資格を取得したグループ社員による各地での審判活動などを行っています。また、ボッチャボール間の距離を自動測定するAndroidアプリ「ボッチャメジャー」の開発、主催大会である「CACカップ」の開催、ボッチャ用具寄贈、本社社屋内にすることはもとより、セカンドキャリアを見据え社会人として自立できる人材ともなるようサポートしています。

2016年度〜2023年度までの活動実績
体験会や講習などの
普及活動

82

イベント

81のボッチャ大会でのグループ社員による審判活動

設置したボッチャコートの一般貸し出しなども行っています。
ボッチャアスリートへの支援も行っており、2024年4月時
点で2名のボッチャ選手を雇用しています。競技活動を支援

ボッチャ用具の寄贈

参加者

約6,800名延べ佐藤 駿 選手

469名

105団体

ボッチャメジャー

唐司 あみ選手提供（株）つなひろワールド

主催ボッチャ大会の実施〜障害者スポーツを通した地域活性化・交流
東京都内の特別支援学校に通う生徒たち100名超が参加

関東圏以外の地域では大会の機会がまだまだ少ないという

なおCACカップは、CACグループ社員自らが企画・運営をする、CACグループ主催のボッチャ大会「CACカップ〜学

現状から、2023年4月に初の地方大会である「CACカップ

行っており、大会に携わる社員スタッフにとって社会貢献を体

生ボッチャ交流戦」。2017年から開催しており、2024年秋

インクルーシブボッチャ2023 in 雲仙」を開催しました。

感できる貴重な場であると同時に、グループ会社間のコミュ

で 8 回目を迎えます。競技としてのボッチャを楽しむ機会

シーエーシーが長崎県雲仙市と包括連携協定を締結していニケーションを深めることのできる機会ともなっています。

が少ない特別支援学校の生徒たちが本気で試合に臨むこるご縁もあり P.38 、雲仙市での開催を決定。雲仙市の活とのできる貴重な場であるとともに、光 や 音 で の 演 出 を性化とダイバーシティ&インクルージョン推進に寄与するこ加えたり、大スクリーンに映像を投影するなどの工夫もとを目的として開催しました。

凝らすことによって、参加する生徒たちにとっては一つの大会当日は障害者の方が対象の個人戦のみならず、誰でも目標となる大会にまで成長し、今では 都内 の肢 体不自由チームを組んで参加できるチーム戦も行い、ボッチャが障害の特別支援学校のほとんどが参加する規模となっています。

有無や老若男女を問わず、すべての人が楽しむことのできる、

ボッチャの知名度が以前に比べて格段に上がった一方で、「CACカップ」の詳細はWebサイトをご覧ください。
https://caccup-boccia.com/

まさにインクルーシブなスポーツであることを実感できました。
「CACカップ インクルーシブボッチャ2023 in 雲仙」の様子

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基本方針

ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

関連する

SDGs

地球環境へ
配慮した企業活動

組みを世界共通の課題と認識し、環境に配慮した投資・調達の実施や、事業活動における省資源・省エネルギーの取組みの継続など、地球環境に配慮した企業活動を目指しています。事業活動を行う主要拠点であるオフィスにおいて、レス化等に取り組んでいます。

2022年11月より、本社ビルで利用する電力を地球環境

源を枯渇させず、発電時や熱利用時のCO2や有害ガスをほへの負荷がより少ないグリーン電力に切り替えました。再生

とんど排出しないことで、環境により配慮した企業活動を目可能エネルギーをもとにした電力の利用で、石油由来の資指しています。

2 事業活動における省資源・省エネルギーの取組み

ゴール

環境に配慮した調達の実施や電力使用量の低減、ペーパー

1 環境に配慮した投資・調達の実施

ゴール

CAC グループでは、気候変動を含む地球環境への取りオフィスにおける事業活動において、オフィスビルの効率化などによる電力使用量の低減、社内関連資料の電子化や電子契約システムの導入などによるペーパーレス化、オフィスで発生した紙などのリサイクル等に取り組んでいます。

関係する非財務指標（2023年度）

消費電力量

469,573kWh
2022年実績

336,209kWh

事務用紙購入量（A4換算）

108,500
2022年実績枚

2023年実績

121,5382023年実績枚

すべてCAC Holdings、シーエーシー、アークシステムの集計値です。消費電力量は
箱崎本社ビルにおけるこれら3社の電力使用量です。

CAC REPORT 2024

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Sustainability

基本方針

ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方CACグループ

CACグループでは、企業理念および「Five

企業理念

Values」に 基 づ き、株 主 を はじ め とする世界をフィールドに先進のICTをもって新しい価値を創造する「コーポレート・
ガバナンスに関する基本方針」は様々なステークホルダー（お客様、取引先、

当社Webサイトを株主、社会、従業員など）への社会的責務を果たし、中長期的な企業価値の向上を実現するため、「コーポレート・ガバナンスに関す

Five
Valuesる基本方針」を制定し、コーポレート・ガバ
ナンスの充実に持続的に取り組んでいます。

Creativity
Humanity
Challenge
Respect
Pride

ご覧ください。

既成概念に囚われないアイデアや発想を大切にする

https://www.cac-holdings.
com/ir/governance_policy.html

人間性を重視し、人間らしく生きる
失敗を恐れずに、挑み続ける
相手を尊重し、常に感謝の気持ちを忘れない
仲間と自らの努力を信じ、社会に誇れる仕事をする

ガバナンスの基本構造と経営執行体制
CACグループは、経営の透明性を重視しする助言や提言を得る取り組みを開始しま

すべて独立役員です。また、グループ全体の目的に経営の意思決定・監督機能と業務執た「開かれた経営」を目指し、ガバナンスのした。2005年には社外取締役を加えた経営

経営戦略の立案、およびグループ各社の経行機能を分離しました。取締役会はグループ強化を行ってきました。2003年には「経営体制とし、現在（2024年3月27日時点）は、営管理をより迅速に行うべく、2014年に純全体の経営方針や戦略の決定と、執行役員にアドバイザリーボード」 を設置して社外の有取締役7人、うち社外取締役4人（男性2人、

粋持株会社体制に移行しています。

よる業務執行の監督を行い、執行役員は取締識者からのコーポレート・ガバナンスに関女性2人）で構成しています。社外取締役はガバナンス体制の進化

男性（

は社外取締役）

2019年からガバナンスのさらなる強化を役の方針に沿った業務執行に専念しています。

女性（ は社外取締役）

2003

2005

2007

2011

2013

2014

2019

2021

2023

「経営アドバイザリーボード」
を導入

社外取締役選出
取締役8人（うち社外1人）

社外取締役1人増加
取締役9人（うち社外2人）

社外取締役2人増加
取締役8人（うち社外4人）※女性役員（社外）1人

社内取締役増加
取締役9人（うち社外4人）※女性役員（社外）1人

CAC Holdings発足
取締役9人（うち社外4人）※女性役員（社外）1人※外国籍役員2人

社外取締役を過半数超に取締役5人（うち社外3人）※女性役員（社外）1人

女性取締役が2名に取締役6人（うち社外3人）※女性役員（社外）2人

社外取締役増加
取締役7人（うち社外4人）※女性役員（社外）2人

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基本方針

ロードマップコーポレート・ガバナンス体制図

答申

報酬委員会

諮問

連携

内部統制室

選任・解任

選任・解任

取締役会

監査役会

取締役

監査役

選定・解職

監督

代表取締役社長

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

報酬委員会
株主総会

指名委員会

マテリアリティへの取り組み

選任・解任
連携

会計監査人による外部監査（会計監査）
報告

経営会議
報告

各部門

フィードバック

報告

内部通報窓口

執行役員
報告

図るインセンティブとして株主利益と連動し決議された報酬限度額の範囲内で、取締役た報酬体系とし、各職責を踏まえた適正な会にて各取締役の役割、貢献度を総合的に水準とすることを基本方針としています。
報酬は、基本報酬と業績連動報酬及び株評価し、決定しています。

会計監査人

監査役監査（業務監査・会計監査）

取締役の報酬等については、株主総会で経営管理・指導
グループコンプライアンスマニュアルの策定

取締役等の報酬に関する妥当性を審議す

式報酬により構成されており、報酬委員会

るため、社外監査役（石野雄一氏）を委員長

における年次計画の達成率等を総合的に勘とする報酬委員会を設置しており、諮問を案した諮問の結果を踏まえ決定しており、基経ることとしています。さらに、株主との一本報酬、業績連動報酬及び株式報酬の割合

層の価値共有を進めることを目的として、は2対1対1となるよう設計しています。

2019年3月27日開催の第53回定時株主総会において、譲渡制限付株式報酬制度を導

報告

フィード
バック

グループ会社

取締役会

毎月1回定期に、必要に応じて臨時に開催て経営会議を設けており、原則として毎月2されています。重要事項はすべて付議され、回定期的に、必要に応じて臨時に開催され、業務執行状況についても随時報告されてい機動的な業務執行を図っています。経営会

ます。また、当社グループ全体の重要な業務

議は、代表取締役社長および代表取締役社

執行に関する審議・決裁等を行う機関とし長が指名する者で構成されています。

監査役会は、監査役4人、うち社外監査役の協議を行っています。監査役は、取締役会が2人で構成されています。毎月1回定期に、はもとより経営会議等の重要な会議へも積必要に応じて臨時に開催されて、取締役会の極的に参加し、取締役の職務執行を十分に監意思決定の妥当性・適正性を確保するため視できる体制となっています。

取締役および監査役の選任・解任に関す入しました。
取締役の個別の報酬については、2021年

る株主総会の議案内容について、指名に関す

2月22日開催の取締役会において、取締役

る妥当性を審議するため、社外取締役（松尾の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を美香氏）を委員長とする指名委員会を設置し決議しており、企業価値の持続的な向上をており、諮問を経ることとしています。

2023年度の役員報酬実績
役員区分

人員数 （名）支給総額 （百万円）

内訳

報酬限度額
年額 240 百万円以内

年額96百万円以内

取締役

7（4）

166（20）

基本報酬91百万円
株式報酬40百万円
賞与35百万円（社外取締役は基本報酬のみ）

監査役

4（2）

52（12）

基本報酬のみ

合

11（6）

218

（うち社外取締役）（うち社外監査役）

監査役会

指名委員会

計

（注）1 取締役の報酬限度額は、2006年3月30日開催の第40回定時株主総会において年額240百万円以内（ただし、使用人分給与は含まない。）とご承認をいただいております。
2 監査役の報酬限度額は、2022年3月29日開催の第56回定期株主総会において、年額96百万円以内とご承認いただいております。

3 2008年3月27日開催の第42回定時株主総会において、役員退職慰労金制度を廃止し、制度廃止時の要支給額を打切り支給すること、また、贈呈の時期は、各取締役および各監査役の退任時とする旨、併せてご承認をいただいております。

4 取締役（社外取締役を除く）に対する譲渡制限付株式の付与のために支給する金銭報酬債権の限度額は、2019年3月27日開催の第53回定時株主総会において年額50百万円以内（ただし、使用人分給与は含まない。）とご承認をいただいております。
CAC REPORT 2024

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基本方針

ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

役員紹介 （2024 年 3月27日現在）
取締役
西森 良太 Ryota Nishimori 代表取締役社長 1967年12月18日生

大槻 友紀 Yuki Otsuki

1994 年当社入社。国内外にて、金融機関向けシステム開発案件等に従事。当社経営企画部長、執行役員兼金融ビジネスユニット副ビジネスユニット長などを経て、海外子会社での社長職や国内外子会社の管理職を歴任。2018 年株式会社シーエーシー代表取締役社長就任。2020 年 3 月当社取締役、2021 年 1 月から当社代表取締役社長。
主な兼職 株式会社シーエーシー代表取締役社長

主な兼職 東京ビジネスサービス株式会社専属産業医

渡邊 龍男 Tatsuo Watanabe

1983 年当社入社。1989 年から米国で子会社の設立や現地でのシステム開発
案件等に従事。帰国後、金融システム第一事業部長、経営統括本部長などを経て、2011 年 1 月 当 社 代 表 取 締 役 社 長、2021 年 1 月 か ら 当 社 代 表 取 締 役 会 長。
2023年3月より当社取締役会長。2023年6月より全国情報サービス産業企業
年金基金理事長（現任）。

社外

取締役

1961年5月29日生

株式会社東京スター銀行 執行役 チーフオブスタッフ、AIG ジャパン・ホールディン
グス株式会社取締役執行役員兼チーフ・ヒューマンリソース・オフィサー、アサヒ
グループホールディングス株式会社顧問（現任）、株式会社船場社外取締役監
査等委員（現任）を歴任。2021年3 月から当社取締役。

社外

主な兼職

アサヒグループホールディングス株式会社顧問
株式会社船場社外取締役 監査等委員

1964年6月11日生

株式会社ワイヤレスゲート社外取締役 監査等委員
株式会社インターネットインフィニティー 監査役
主な兼職
株式会社オールアバウト社外取締役 監査等委員
株式会社セルム社外取締役 監査等委員

原田 達也 Tatsuya Harada

1982 年株式会社日本興業銀行（現株式会社みずほ銀行）入行。株式会社みず松尾 美香 Mika Matsuo

取締役

1987年住友生命保険相互会社入社、2004年株式会社オールアバウト常勤監査役、
2012年一般社団法人オープンイノベーション促進協議会理事（現任）、2016年
ワイヤレスゲート社外取締役 監査等委員（現任）、2020年セルム社外取締役など
様々な企業の社外取締役や監査役を歴任。2023年3月から当社取締役。

清水 東吾 Togo Shimizu 専務取締役 1956年9月28日生

ほコーポレート銀行（現株式会社みずほ銀行）のキャリア戦略部長、常務執行役
員 IT・システムグループ副担当役員などを歴任。2013 年みずほ情報総研株式会社（現みずほリサーチ & テクノロジーズ株式会社）代表取締役副社長を経て2019 年 3 月から当社専務取締役。2022 年 1 月から当社取締役兼執行役員 戦
略投資部管掌 戦略投資委員会委員長 インド担当。2023年1月から当社専務取締役兼執行役員 戦略投資委員会委員長 経営統括担当兼経営統括本部長。

1986年2月9日生

社外

酒匂 明彦 Akihiko Sako 取締役会長 1960年6月15日生

主な兼職 全国情報サービス産業企業年金基金理事長

取締役

株式会社東芝専属産業医、東京ビジネスサービス株式会社専属産業医（現任）、
東京医科歯科大学医学部附属病院（現東京医科歯科大学病院）皮膚科助教、草加市立病院皮膚科医長等を歴任。日本皮膚科学会認定皮膚科専門医。2021年3月から当社取締役。

取締役

1972年6月14日生

2001年日本学術振興会特別研究員（PD）、カーネギーメロン大学客員研究員等を経て、2009年より東京大学 大学院情報理工学系研究科准教授、2013年東京大学 大学院情報理工学系研究科教授。2016年より理化学研究所 革新知能統合

社外

研究センター チームリーダ（現任）、国立情報学研究所 医療ビッグデータ研究セン
ター客員教授（現任）、東京大学 先端科学技術研究センター教授（現任）を歴任。
2023年3月から当社取締役。2023年8月理化学研究所 理事長補佐（現任）。
東京大学 先端科学技術研究センター教授
主な兼職 理化学研究所 理事長補佐および革新知能統合研究センター チームリーダ
国立情報学研究所 医療ビッグデータ研究センター客員教授

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ロードマップ基本方針

マテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

監査役
吉田 昌亮 Masaaki Yoshida

監査役

本多 広和 Hirokazu Honda

1959年5月10日生

1990年日本勧業角丸証券株式会社（現みずほ証券株式会社）入社、証券アナリスト等を経て、2005年当社入社。当社経営統括本部副本部長兼同本部経営企画
部長、経営統括部長等を歴任。2017年3月から当社常勤監査役。

監査役

1970年5月5日生

1997年弁護士登録、阿部・井窪・片山法律事務所入所。2004年米国ニューヨーク州
弁護士登録、阿部・井窪・片山法律事務所パートナー（現任）に就任。株式会社魚力の社外監査役や社外取締役を歴任し、2017年3月から当社社外監査役。

主な兼職 阿部・井窪・片山法律事務所パートナー

社外

川真田 一幾 Kazuki Kawamata

監査役

石野 雄一 Yuichi Ishino

1962年9月17日生

社外

氏

経

取締役会出席状況 監査役会出席状況

名（2023年12月期） （2023年12月期）

酒匂 明彦

17回/17回

ー西森 良太

17回/17回

ー清水 東吾

17回/17回

ー

松尾 美香

独立社外

17回/17回

ー

大槻 友紀

独立社外

17回/17回

ー

原田達也

独立社外

12回/13回

ー

渡邊龍男

独立社外

13回/13回ー吉田 昌亮

17回/17回

18回/18回

川真田 一幾17回/17回

18回/18回

本多 広和

独立社外

17回/17回

18回/18回

石野 雄一

独立社外

17回/17回

18回/18回

企業経営

ファイナンス法務/リスク/
ガバナンス

IT/技術動向/製品

1968年3月13日生

株式会社三菱銀行（現株式会社三菱 UFJ 銀行）、ブーズ・アレン・ハミルトン株式会社（現 PwC コンサルティング合同会社）等を経て経営コンサルティングを行う株式会社オントラック代表取締役（現任）に就任。2019 年 3 月から当社社外監査役。

1986年当社入社、国内外の銀行向けシステム開発案件等に従事。金融システム
ビジネスユニット長、営業本部長、株式会社シーエーシー取締役兼常務執行役員
等を経て2019年3 月から当社常勤監査役。

スキルセット監査役

主な兼職 株式会社オントラック代表取締役

執行役員

験
グローバル
経験

人事/人材育成/
社会/環境
事業開発/営業/
健康経営
サステナビリティ マーケティング

執行役員

佐別當 宏友 Hirotomo Sabetto

コアICT担当

執行役員

中西 英介 Eisuke Nakanishi

執行役員

神子田 達雄 Tatsuo Mikoda

執行役員

松橋 俊信 Toshinobu Matsuhashi

執行役員

前田卓也 Takuya Maeda

新規事業推進担当 兼 新規事業推進本部長

経営統括副担当 兼 経営統括副本部長 兼
CFO（Chief Financial Officer）

海外統括担当 兼 海外統括本部長

戦略インテグレーション担当 兼
戦略インテグレーション本部長※各取締役・監査役の有するすべての知見・経験を表すものではありません。
CAC REPORT 2024

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Sustainability

Our Business

基本方針

ロードマップマテリアリティへの取り組み

ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

コンプライアンス／リスクマネジメント
CACグループは、企業の社会的・公共的責任を強く認識し、社会の理解と信頼を強固なものとすることが自らの持続的な発展につながると考えています。企業としての倫理観や誠実性を高めるため、
コンプライアンスやリスクマネジメントに対する方針・体制を定め、その維持に努めています。

コンプライアンス

リスクマネジメント「法令・諸規則なら
CACグループでは、

アンス基 本 行 動 指 針 を 定 め、コンプ ライ

役会において指名したチーフ・コンプライ

企 業 が 事 業 活 動を行っていく上では、

びに社 会 的 規 範を厳 格に遵 守し、企 業 のアンス推進体制の整備と、その実践に取り

アンス・オフィサー（CCO）の下に、コンプ社外の経営環境から生じるリスクのみな

倫理観や誠実性を高めること」をコンプライ

組むことをコンプライアンス基本方針としライアンス統括部門として法務コンプライ

らず、社内に存在するリスクにも直面してアンスと定義しています。
「Five Values」にています。

アンス担当を設置しています。CCOはコン

います。CACグループが企業価値を維持、

プライアンス統括部門を所管し、コンプライ増大していくためには、このようなリスク

アンス統括部門はコンプライアンスについてに対し、適切に対処することが必要です。

の企画、教育、監督、改善などを実施していCACグループでは、リスク管 理 の 基 本

ます。グループ従業員がコンプライアンス

規程としてリスクマネジメント要綱を定め、違反の発生またはその恐れのある状況をリスク管理時の行動指針や適切に管理し知った場合には、そのような状況に適切になければならないリスクの内容、推進体制対応できるよう、コンプライアンス・ヘルプなどを明確にしています。リスクを適切にライン制度（内部通報制度）を社内外で運用認識・評価し、対応するための推進体制としています。

しては、リスク管理統括責任者（CRO）の基づき、グループ全体としてのコンプライ

KPI

コンプライアンス
研修実施率

94.2%

2022
年度

（インド除く）コンプライアンス推進体制としては、取締

98.6%（インド除く）2023

100.0%

年度

2030

年度目標

※CACグループ主要子会社

グループ・コンプライアンス推進体制
監視

社長

CCO

監査役会
コンプライアンス
統括部門

CAC
Holdings

各部

内部統制室

部長

担当部長

グループ会社

取締役会※グループ各社は部の位置付けとなり、社長が部長の役割と責任を担います。

また、CACグループは社会の秩序や安全に脅威を与える勢力または団体とは一切関係を持たず、さらにこれらの勢力や団体からの要求を断固拒否し、これらと関わ社長りのある企業、団体、個人とはいかなる取コンプライアンス・オフィサー

引も行わないことを反社会的勢力排除へ

コンプライアンス担当部門／担当者

向けた基本的な考え方としています。

下にリスク管理統括部門を設置しています。

Who we areManagement

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ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Data

重要リスクへの取り組み （2023年12月31日現在）
当社グループの経営や業績に重要な影響を及ぼす可能性があると考えられる主なリスクは以下の通りです。
これらのリスク発生の可能性を認識した上で、発生防止および発生した場合の適切な対処に努めています。

リスク

事業環境

当社グループへの影響

術

策

競争環境の激化案件が獲得できず、人員の不稼働による損失やプロジェクト採算の悪化を引き起こす

顧客や市場動向、競合先等に関する情報収集とモニタリング
営業力の強化

特定顧客・業種への依存

売上高上位を占める特定顧客・業種におけるIT投資や経営環境の変動により、業績の振れ幅が大きくなる

顧客動向の定常的な把握
新規顧客の開拓

海外事業展開各国における政治や経済、為替等の動向、様々な法的規制、商習慣、社会的混乱等が、海外での事業活動に悪影響を及ぼす

各国の政治、経済、社会情勢等の情報収集
海外拠点とのスムーズな連絡体制保持

企業買収、出資

買収・出資先の企業について、投下した資金の回収ができない場合や追加的費用が発生した場合、業績や事業展開等に悪影響を及ぼす

事前調査・検討の徹底
買収・出資基準と撤退基準の策定
買収後の統合プロセス（PMI）強化

保有資産の価値

投資有価証券等の保有資産の価値下落が、業績や財政状態に悪影響を及ぼす

資産価値のモニタリング
保有方針に基づく迅速な保有判断

人材の確保・育成

優秀な人材の確保・育成が計画通りに進まず、事業推進に悪影響を及ぼす

適切かつ効果的な採用活動、人材教育
企業ブランドの向上や魅力ある職場作り

情報セキュリティ

機密情報の紛失、破壊、漏洩等により、社会的信用の低下・失墜や損害賠償責任が発生する

情報管理に関するポリシーや事務手続き等の策定
全社員への情報管理に関する教育
セキュリティ対策

不採算プロジェクト

開発工数や作業工数が超過し、売上原価率が悪化する

受注前段階での案件精査
専門部署によるプロジェクトのモニタリング

サービスの中断

システム障害や自然災害、パンデミック等により、各種ITサービスの提供が中断し、業績に悪影響を及ぼす

早期復旧に向けた施策の策定・維持・更新

企業運営

技

対

CAC REPORT 2024

46

47

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会長・取締役会議長

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会長・社外取締役 対談

Data

社外取締役 対談

進化をリードし、その進化を継続的な成長につなげる。
これが我々取締役会の責務です。
社外取締役

渡邊 龍男
取締役会長（取締役会議長）

酒匂 明彦

Akihiko Sako

Tatsuo Watanabe

大変革期にあるIT業界では、取締役会もスピード感ある議論をすべき
酒匂渡 邊さんが 2023年 3 月に社 外 取締役に就任されてから1年が経ちました。
ベンチャー企業から上場企業まで幅広い分
野で活躍されたご経験のもと、積極的に議論に参加し、私たちの凝り固まっていたところを解きほぐしていただいたように思います。ご自身ではこの一年をどのように感じられましたか。
渡邊

これまでは、スタートアップから上場するくらいまでの比較的若い企業の経営に携わることが多かったため、CACグループの60年近い社歴の中で積み上げられた専門性と、一段上に高められたエンジニア気質から「底力」を感じた一年でした。
また、取締役会等でも大変丁寧に議論が進んできた印象があり、執行役員や事務局のWho we areManagement

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ロードマップ緻密な準備の上で、参加者は努めて建設

感は、多くの社員も感じているのではない的に議論を進めてきました。実は、異なるでしょうか。しかも、今回の変革期は、すでバックグラウンドを持ち、それぞれの信念に多くの企業から「乗り遅れるとビジネスでを持つ人たちが集まる場では、「建設的に議大きく水をあけられてしまうのでは」という論する」というのはとても難しいことです。

危機感が生じ始めています。それは、専門性

しかも、事業の三分の一が海外事業であるがあり、技 術 力で 生き抜 いてきた当 社グ

当社グループでは、この海外事業に関するループにとっては大きなビジネスチャンス

議論にも比較的多くの時間を使わなくてはであり、実際に社内から多くの新規事業へなりません。私自身、この分野においては勉のアイデアが発芽しています。今後、我々の強不足を感じざるを得ませんでしたが、議長

議論の方向性や時間軸も変えていく必要がが非常にテンポよく、バランスよく采配してあるでしょう。

マテリアリティへの取り組み

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会長・社外取締役 対談

Data

くださっているように感じています。
酒匂

当社グループは創業から58年、当時の東京証券取引所市場第一部に上場してからも24年経ち、おっしゃる通り様々な積み重ねがあるのはいい点です。しかし、IT業

取締役会の責務を果たすだけでなく、さらなる実効性向上を目指す
酒匂AI元年と言われた2023年にも増

界は約10年周期で技術トレンドが変わる

して、これからはAIの実装が加速度的に進み、ような経営者の裁量的行動を防ぐために監を確実に実現し、実効性の向上につながる業界であり、生き抜くためには素早い対応

当社グループにとっても非常に大きなインパ視する「モニタリング機能」です。取締役ののではないでしょうか。

力が必須です。取締役会でももっと技術トクトとなります。すでにその時代を見越して、

スキルセットをバランスよく配置すること

レンドに沿った変革のあり方や当社グルー

執行サイドには若い役員を登用し、今、技術でこれらの機能を向上させることができる株会社」であることの難しさがあります。一プの将来像への議論を深めながらも、同時やトレンドの本質を理解している者たちがそはずです。

般的に、親会社自体が事業を行っていれば、に、生まれたての企業のようなベンチャーの力を発揮しています。取締役会はさらなる取締役の布陣において重視すべきことはその親会社の事業戦略がグループ戦略に気質ある議論も活発に行うべきだとも思う

会社の進化をリードし、モニタリングするこ

企業ごとに異なりますが、共通しているのはほぼ合致しますが、純粋持株会社であるがのですがいかがでしょう。

とでその進化を継続的な成長へとつなげな「専門性」あるいは「独立性」です。これにゆえに戦略の方向性をそれぞれの事業会社

ければなりません。

加えるべきは「社会性」であり、ステークホに委ねる部分も多くなります。その結果、取締役会の一層の実効性向上は必要

ルダーから見て課題にきちんと真正面か

ホールディングスは実質的に資源管理を行問題です。しかし、生成AIの活用など、テクですね。そもそも取締役会の役割は、グルーら向き合い、合理的なチームだという納得う会社という位置付けになってしまいがちノロジーの大変革期を迎えている今、酒匂

プの将来を決める「戦略策定機能」と、株主感を醸成することも重要です。これらを基です。参考までに、他の純粋持株会社の役員会長が感じておられるその時間軸への違和の代理人として、株主価値の毀損につながる本に取締役を布陣すれば、取締役会の機能の顔ぶれを見てみましたが、法務や会計の専渡邊

上場に関するルールや様々な規制に関する議論も、後回しにできない重要な渡邊

酒匂

当社の場合、上場会社が「純粋持CAC REPORT 2024

48

49

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会長・社外取締役 対談

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門家などホールディングスとしての重要な戦略もバランスよく、効率的に行えるように場会社は、短期的な課題を解決しながらも、私自身も、取締役の役割はまず「常識的役割を果たせるメンバーになっているパなるでしょう。

同時に、長期的視点で次の次の世代までをであること」だと思っています。ただ、常識見通した上で、投資を決断しなくてはなりまはとても難しく、今の社会的常識で判断しせん。これもまた取締役会の責務ですね。

ても、後から見れば疑問に感じるものもあターンが 多く、そこは 当 社 グ ル ープ と のギャップを感じました。

渡邊

ある企業で以前、事業部制を導入

して各事業部の事業部長が実質的な社長

当社グループの場合は、私自身、事業会となり、報酬の評価もセットにしたことが社のトップを務めてきた経験から、取締役ありました。それは当時、先進的だと社会にも専門性のある方や技術の専門家に就にも評価されましたが、蓋を開けてみると、任いただき、より実効性の高い事業戦略を

短期的な成果を優先して長期的な投資をつくって遂行していくことが重要だと考え行わなくなり、その結果、会社全体がシュてきました。専門性ある社外取締役の方々にリンクしていってしまいました。

るでしょう。しかし、それでも取締役会は企

CACグループのガバナンスの歴史は「常識」から始まった
酒匂当社では、日本ではまだ「ガバナンス」

業にとって社会との重要な接点です。時代が変わっても常識的に振る舞える人に対しては憧れのような気持ちがあります。
酒匂

もちろんです（笑）。私自身、様々という言葉が聞かれなかった20 年ほど前、な説明を聞いている最中に違和感を覚え

短期志向になりがちなところを、大き他社に先駆けて「報酬委員会」を設置しまることもあるのですが、議長という立場上、等に関した情報交換を行うのもいいかもしれな方向性の中でうまくリードしていくのもした。簡単に言えば、社長が自分自身の給途中では指摘しにくいときもあります。そうません。これが機能すれば、よりグループとホールディングスの重要な役割ですね。

料を自分で決めてはいけないだろうといいう時、渡邊さんが議論を常識の上に持っう考えから、そういう体制にしたわけです。

ていくための軌道修正をしてくださいます。

今も当社のガバナンスは、すべてのステー

コーポレートガバナンスコードの適用につクホルダーの期待に応えるために、内向きいての議論をした際にも、渡邊さんには非の論理だけでなく、第三者の目を通そうと常に常識的でかつ先進的な意見をいただ

いう考えの延長線上にあります。

きましたね。

は事業会社にも入っていただき、個別の技術

各事業会社の戦略が合致しやすくなり、財務

酒匂渡邊

四半期ごとに業績を明らかにする上渡邊20年前からというのはかなり珍しい

渡邊

コーポレートガバナンスコードは非ですよね。他社に同様の動きが出てきたの常に数が多い上、改訂・追加されるため、がその数年後だったと記憶していますから。

毎年、問題点をピックアップして議論し、報告

そもそも株式公開するということがステーク書を提出していますが、いつまでたっても追ホルダーに開示すべきものを開示すること、

いつくことができません。そこで思いついた

すなわち透明性を担保するということは今のが、コーポレートガバナンスコードも、我々では常識化していますが、それが一般化さが10年 後 に な り た い 姿 を 示 し た「CAC

れていなかった20 年前ですから、先見性

Vision 2030」から顧みたらいいのではなをお持ちだったのでしょう。
「常識」がどこいかということでした。このビジョンには、にあるかということを社会と対話し、高い

多岐にわたって詳細な目標設定もしています

視点から判断されたのだろうと想像します。

から、それに沿ってコーポレートガバナンス

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ガバナンス

コンプライアンス / リスクマネジメント

会長・社外取締役 対談

Dataました。非常に難易度の高い課題でしたが、もこれまでそれをしてこなかった人たちが達成した執行陣と現場の社員に敬意を表しやらなければなりません。そのために「人」

き方がさらに変わって生産性が上がれば、ます。

を大きく変革しなければならず、その点から今度は人としての働き方がフォーカスされ見ても大きなチャレンジです。

る可能性もありますね。いま、当社グルー

酒匂このP&S事業は、大変革期に際して

渡邊

これから先、例えばAI等で我々の働

当社グループも変わらなければならない

モニタリングする我々もあらかじめ想定

プの従業員の離職率は非常に低く、満足しという決意表明であり、それを前倒しで達成できるリスクを頭出しし、タイミングを図りて働いてくれているのではないかと思いま

できたことは、大 変 革 期に備えるべきだ

ながら詳細に議論し決議するようにしておすが、この先はどう彼らの家庭を守り、どうというある種の危機感が全社員に浸透した

けば、迅速な解決の糸口になるのではない

地域社会を支えているのかというようなこ結果だと受け止めています。

でしょうか。

とも、経 営 の 評 価 対 象になるか もしれま

この長期ビジョンは、我々がこれまで築酒匂そうですね。現在、定例の取締役会

せん。変化をいち早くキャッチし、迅速に体き上げてきたビジネスを半分にして、残りが年12回、決算取締役会4回の計16回をコードを組み立てるのは難しいとは思いますの半分を新たな技術に対応したものに変基本に議論すべき事柄の年間計画を立てて、

実は、当社グループの株主総会で忘れらが、当社ならできるのではないかとも感じた

えていくという非常にチャレンジングな計

その計画に基づきながら進めること自体、れない出来事がありました。それは、おそらわけです。

画です。まだ序盤ではあるものの、社員た

モニタリングの要素を含んでいると思います。

く中学生と小学生と思われる兄弟が参加し確かに、重要ではあるものの、コーポ

ちがその厳しさと正面から向き合って業績

単に数字に対する議論だけでなく、方向性てくれたことです。当社グループが中長期的レートガバナンスコードに関する議論に時を出したことを、しっかりと評価をしたいとも含めた議論をする場ですから。また、今後に目指すのは『テクノロジーとアイデアで、間をかけすぎていますね。これをより我々思います。

さらに、検討すべき課題について議論する

社会にポジティブなインパクトを与え続ける

時間を増やしていくことで、モニタリング効

企業グループ』です。言い換えれば、この果もより高まると考えています。

「目指す企業像」は、先週よりも良い提案をし、酒匂グループの将来像を主体に的を絞って議論

渡邊

新しいモノが社内で生まれるように制を整えることも重要です。

すれば、企業価値向上のための議論など、なったと同時に、やり方を変えていることを別な議論に時間を割けるようになりますから、評価したいですよね。世間から見ると同じよ

また近年では、資本コストや株価を意識

先月よりも効率的に動くコードを書き、今ま

改善の余地は大いにあります。

うに見えても、IT企業にはシステムインテグ

した経営についての議論にも多くの時間をでよりもお客さんに寄り添ってサポートをレーターとプロダクトアウトしていく会社が費やすようになりました。特に評価されて改善していくことです。そういった地道な努あり、中身は全く異なります。要するにお客いるのが、取締役の報酬等を決める仕組み

力を続ける当社に、彼らがなんらかの理由

様のニーズに合わせてシステムを組み上げのようです。これは、取締役会において各で関わってくれたことが嬉しくて堪りません。

ていく前者と、社会のニーズを半歩先回りし取締役の役割・貢献度を総合的に評価した「CAC Vision 2030」に 向 け て、てマーケットに出していく後者では、ビジネ

上で、株主資本コストとROE のスプレッドを連綿と続けてきました。大変革期を乗り2023年度には売上高500億円超となり、中でもプロダクト&サービス（P&S）事業にスのやり方が全く違うのです。当社グループなど定量的に出る数字に連動する仕立て

切った後、大人になった彼らがカッコいいは徐々に前者から後者へとシフトチェンジしになっていて、公平性も透明性もしっかりと思ってくれる会社に成長させていくのもついては、2025年の目標を前倒しで達成している最中であり、新しいモノを生み出すの担保されています。

また我々の責務ですね。

CAC Vision 2030の実現に貢献すべく

時代の変化をいち早く掴んでいく
渡邊

酒匂

そうですね。我々は 50 数年、それ

CAC REPORT 2024

50

51

Who we areManagement

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Sustainability

Data

財務データ

非財務データ

株式情報

会社情報

財務データ
第48期
第49期
第50期
第51期
第52期
第53期
第54期
第55期
第56期
第57期
第58期
2013年12月期 2014年12月期 2015年12月期 2016年12月期 2017年12月期 2018年12月期 2019年12月期 2020年12月期 2021年12月期 2022年12月期 2023年12月期
売上高（百万円）

40,96350,031

52,10552,52153,26849,906

50,68348,53947,93547,97150,539営業利益（百万円）

2,528

3,191

1,209

1,202

698

1,426

1,314

1,948

3,697

3,187

3,327

経常利益（百万円）

2,664

3,000

1,080

937

717

1,368

1,257

1,909

3,668

3,158

3,118

親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）

1,514

2,343

142

2,039

1,100

1,319

1,500

1,669

2,476

2,093

2,473

純資産（百万円）

22,83330,31029,293

27,68332,42928,857

25,797

26,236

31,39829,30032,346

総資産（百万円）

37,02053,38751,78350,344

54,12546,96845,62644,56547,261

44,21348,532

営業活動によるキャッシュ・フロー（百万円）

2,100

2,331

770

892

1,014

3,276

104

1,110

2,902

2,625

594

投資活動によるキャッシュ・フロー（百万円）

2,312

432

2,760

3,233

307

2,362

3,523

1,338

532

591

1,247

財務活動によるキャッシュ・フロー（百万円）

989

1,388

796

1,920

2,196

2,310

6,324

1,704

2,930

1,711

2,070

1,124.81

1,455.06

1,439.40

1,447.09

1,720.38

1,527.13

1,512.07

1,505.09

1,822.34

1,683.23

1,873,73

1株当たり当期純利益〈EPS〉（円）76.07

117.697.21

105.54

59.69

71.57

84.83

100.55146.75

123.60145.24

自己資本当期純利益率〈ROE〉
（%）

7.2

9.1

0.5

7.4

3.8

4.4

5.6

6.6

8.8

7.1

8.2

総資産経常利益率〈ROA〉
（%）

7.7

6.6

2.1

1.8

1.4

2.7

2.7

4.2

8.0

6.9

6.7

自己資本比率（%）

60.5

54.3

54.6

53.0

58.6

59.9

54.7

57.0

65.1

64.7

65.8

株価収益率〈PER〉
（倍）

12.07

9.97

—

8.38

17.77

13.02

18.50

14.16

9.89

11.59

11.97

1株当たり配当額（円）

32.00

32.00

32.00

40.00

36.00

38.00

50.00

60.00

60.00

60.00

80.00

配当性向（%）

42.1

27.2

—

37.9

60.3

53.1

58.9

59.7

40.9

48.5

55.1

1株当たり純資産〈BPS〉（円）※株価は、期末終値を使用

Who we areManagement

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Data

財務データ

非財務データ

株式情報

52

会社情報

非財務データ
人員関連
第48期
第49期
第50期
第51期
第52期
第53期
第54期
第55期
第56期
第57期
第58期
2013年12月期 2014年12月期 2015年12月期 2016年12月期 2017年12月期 2018年12月期 2019年12月期 2020年12月期 2021年12月期 2022年12月期 2023年12月期

社員数（名）

全体

2,239

4,833

5,202

5,711

5,364

4,821

5,077

4,960

4,249

4,357

4,447

男性

—

—

—

4,493

4,147

3,680

3,841

3,717

3,301

3,369

3,397

女性

—

—

—

1,218

1,217

1,141

1,236

1,243

948

988

1,050

（女性比率）

—

—

—

21.3%

22.7%

23.7%

24.3%

25.1%

28.6%

22.7%

23.6%

日本国籍

—

—

—

2,015

2,023

1,969

1,959

1,934

1,477

1,544

1,571

外国籍

—

—

—

3,696

3,341

2,852

3,118

3,026

2,772

2,813

2,876

（外国籍比率）

—

—

—

64.7%

62.3%

59.2%

61.4%

61.1%

65.2%

64.6%

64.7

※海外を含むグループの主要子会社

第56期
2021年12月期
平均年齢（歳）

平均勤続年数（年）

新卒採用（人）中途採用（人）第57期
2022年12月期

第58期
2023年12月期

全体

—

44.4

40.8

男性

—

46.0

42.4

女性

—

41.1

37.2

全体

—

14.8

13.8

男性

—

15.7

15.5

女性

—

13

全体

58

84

男性

45

55

80

女性

13

29

30

全体

62

67

76

男性

28

30

43

女性

34

37

33

※主要三社（株式会社CAC Holdings 、株式会社シーエーシー、株式会社アークシステム）

第56期
2021年12月期

第57期
2022年12月期

第58期
2023年12月期

全体

—

86

71

男性

—

62

43

女性

—

24

28

全体

44

48

51

男性

25

28

28

10.0

女性

19

20

23

110

全体

—

7

10

男性

—

5

7

女性

—

2

3

全体

8

6

7

男性

8

6

6

女性

0

0

1

離職者数（人）

日本国籍以外の社員数（人）

障害者雇用数（人）

執行役員（人）※主要三社（株式会社 CAC Holdings 、株式会社シーエーシー、株式会社アークシステム）
CAC REPORT 2024

53

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Sustainability

第56期
2021年12月期

社員満足度

エンゲージメント調
査回答率（%）
エンゲージメントス
コア（平均）

人材育成投資額（百万円）

第57期
2022年12月期

—

78.3

—

67.3

—

58

Data

財務データ

株式情報

会社情報

第58期
2023年12月期

84.6

第56期
2021年12月期
全体
育児休業取得率（%）

69.2
82

人材育成投資（時間）—45,14674,477

社会貢献費用（千円）—

25,122

26,202

社会貢献参加延べ人数（人）

—

223

310

平均月間総労働時間（時間）

—

167.7

162.1

平均月間法定外労働時間（時間）

—

11.5

12.3

年次有給休暇取得率（%）

—

55.9

非財務データ64.5

育児休業復職率（%）

育児時短勤務
利用者（人）—

第57期
2022年12月期

第58期
2023年12月期

146.7

108.6

男性

—

73.3

47.1

女性

—

220.0

166.7

全体

—

66.7

97.7

男性

—

33.3

97.4

女性

—

66.7

98.2

全体

—

16

25

男性

—

0

0

女性

—

16

25

介護休業取得者（人）

—

0

0

介護時短勤務利用者（人）

—

0

0

健康診断受診率（%）

—

85.3

91.4

健康診断有所見率（%）

—

64.1

53.1

ストレスチェック実施率（%）

—

86

94.8

高ストレス者比率（%）

—

7.6

10.5

※主要三社（株式会社 CAC Holdings 、株式会社シーエーシー、株式会社アークシステム）※主要三社（株式会社CAC Holdings 、株式会社シーエーシー、株式会社アークシステム）

環境

企業統治

消費電力・資源消費

第56期
2021年12月期

第57期
2022年12月期

第58期
2023年12月期

消費電力量（kWh）—

469,573

336,209

事務用紙購入量（A4換算：枚）—

108,500

121,538※主要三社（株式会社CAC Holdings、株式会社シーエーシー、株式会社アークシステム）
消費電力量については、箱崎ビルにおける主要三社の電力使用量

法令順守（連結データ）

コンプライアンス研修実施率（%）※海外を含むグループの主要子会社

第56期
2021年12月期—

第57期
2022年12月期

83.1

第58期
2023年12月期

98.7

Who we areManagement

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Sustainability

Data

財務データ

非財務データ

株式情報

54

会社情報

株式情報
株式概要 （2023年12月31日現在）
発行可能株式総数

大株主の状況 （2023年12月31日現在）

86 , 284 , 000 株

株主名

所有株式数
（千株）

発行済株式（自己株式を除く。）の総数に対する所有株式数の割合（%）

発行済株式総数

20 , 541 , 400 株

単元株式数

100 株

株式会社小学館

3,102

17.81

株主数

6 , 701 名

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

1,406

8.07

事業年度

毎年 1 月 1 日から12 月 31 日まで

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

874

5.02

定時株主総会

毎年 3 月下旬

CAC社員持株会

493

2.83

基準日

定時株主総会・期末配当：12 月 31 日
中間配当：6 月 30 日

株式会社三井住友銀行

484

2.78

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目 4 番 5 号
三菱 UFJ 信託銀行株式会社

田辺三菱製薬株式会社

431

2.47

住友不動産株式会社

395

2.27

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場 （2000年10月上場／証券コード：4725）

株式会社日本カストディ銀行（信託E口）

370

2.12

株式会社巴コーポレーション

300

1.73

KLab株式会社

300

1.72

マルハニチロ株式会社

300

1.72

ユアサ商事株式会社

300

1.72

所有者別状況 （2023年12月31日現在）
区

分

株主数

所有株式数

発行済株式総数に対する所有株式数の割合

金融機関

15名

3,611千株

17.60%

金融商品取引業者

20名

411千株

2.01%

その他の法人

63名

6,425千株

31.32%

外国法人等

85名

1,706 千株

8.32%

個人・その他

5,359名

8,363千株

40.76%

計5,542名20,518千株

100.00%※上記のほか、2023年12月31日現在の自己株式が3 ,125千株あります。
※上記信託銀行の所有株式のすべては、信託業務に係るものです。

※2023年12月31日現在の自己株式3,125千株は「個人・その他」に含まれています。
※「その他の法人」の中には証券保管振替機構名義の株式が12単元含まれています。
CAC REPORT 2024

55

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Data

財務データ

非財務データ

株式情報

会社情報

会社情報
会社概要

主な関係会社

名称

株式会社CAC Holdings

英文名称

CAC Holdings Corporation

本社所在地〒103-0015 東京都中央区日本橋箱崎町24番1号
TEL.（03）6667-8001（代表）代表者

代表取締役社長 西森 良太

設立

1966年（昭和41年） 8月8日

資本金37億2百万円

連結売上高

505億39百万円（2023年12月期）

グループ社員数（2023年12月31日現在）

4,447名事業内容

グループの経営戦略策定および経営管理

主要取引銀行

三井住友銀行、三菱UFJ銀行、みずほ銀行、
三菱UFJ信託銀行、三井住友信託銀行

株式会社シーエーシー
所在地

東京都中央区

主要事業

システム構築サービス
システム運用サービス

CAC EUROPE LIMITED［CACヨーロッパ］
所在地

英国・ロンドン市

主要事業

システム・コンサルティング
システム・インテグレーション

BPO/BTOサービス
株式会社アークシステム
所在地

東京都中央区

主要事業

メインフレーム基盤ソリューション
オープン基盤ソリューション

希亜思（上海）信息技術有限公司［CAC上海］
所在地

中国・上海市

主要事業

システム・コンサルティング
システム・インテグレーション
オフショア・システム開発センター（日本、米国向け）
システム運用（ヘルプデスク・サービス、
エリアサービス）

Webシステムソリューション
IT運用管理ソリューション
株式会社CACオルビス
所在地

大阪府大阪市西区

主要事業

システム・コンサルティング
ソフトウェア企画・開発
特機事業（工場向け各種ハード及び高達計算機技術（蘇州）有限公司
所在地

中国・蘇州市

主要事業

システム開発ソフトウェアの請負開発

ソフトウェア開発）
システム運用・保守

編集方針

CAC グループでは、2015年度から「CAC REPORT」を発行しています。本報告書は、長期的な視点に基づく投資家を中心とする幅広いステークホルダーの皆様に、CAC グループの価値創造に向けた取り組みをご理解いただくことを目的としています。

報告対象範囲
対象期間：2023年1月1日〜2023年12月31日（一部、2024年1月以降の活動内容を含みます）
対象組織：CAC Holdings および連結子会社20社（2023年12月31日現在）
将来の見通しについての注意事項
本報告書には、CAC Holdings をはじめ関係会社の将来についての計画や戦略、業績に関する予想および見通しの記述が含まれています。
これらの記述は、現時点で入手可能な情報から判断した見通しによるものです。このため実際の業績は、様々な外部環境要因により、当初の見込みとは異なる結果となる可能性がありますことをご了承ください。

株式会社ハイテックシステムズ
所在地

山口県下関市

主要事業

システム開発・保守・運用

Inspirisys Solutions Limited
所在地

インド・チェンナイ市

主要事業

ITインフラストラクチャサービス
ソフトウェアサービス
製品保証サービス

パッケージソフト開発・販売

Mitrais Pte. Ltd.
CAC AMERICA CORPORATION［CACアメリカ］
所在地

米国・ニューヨーク市

主要事業

システム・コンサルティング
システム・インテグレーション
ヘルプデスク・サービス

所在地

シンガポール

主要事業

ソフトウェア製品の販売・メンテナンス
ソフトウェア開発受託サービス

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Data

財務データ

非財務データ

株式情報

56

会社情報

インフォメーション
当社は、株主や投資家を含むすべてのステークホルダーに対し、有用な情報をお届けするため、適時かつ公平に情報開示を行っております。

WEBサイトのご案内

また、当社は、すべてのステークホルダーの CACグループに対する事業活動の理解向上や信頼関係の醸成に向けて、IR 活動および情報開示を充実させてまいります。

ホームページ
https://www.cac-holdings.com/
index.php

IRカレンダー
第1四半期

1月

2月

第2四半期

3月

4月

5月
第1四半期
決算発表

通期決算発表通期決算説明会
定時株主総会

第3四半期

6月

7月

8月

第4四半期

9月

10月

第2四半期決算発表
第2四半期決算発表会

11月

IRページ
12月

https://www.cac-holdings.com/ir/
index.php

第3四半期
決算発表

サステナビリティページ
https://www.cac-holdings.com/csr/
index.php

中間配当支払期末配当支払ボッチャ普及への取り組みについて

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