みずほフィナンシャルグループ

2024
統合報告書
ディスクロージャー誌

本編

2023.4.1 – 2024.3.31

統合報告書 ディスクロージャー誌“変化の兆し”を大きな潮流に

本編
２０２４

この １年 で生まれてきた“変化の兆し”。
その “変化の兆し”を大きな潮流にしていく。
豊か に実 る未来の実現に向けて、
私た ちは 挑戦し続けます。

タウンホールミーティング・拠点訪問

1

みずほフィナンシャルグループ

MIZUHO BLUE DREAM MATCH 2023

＠JFA「ブレイキン」ダンサー Shigekix選手 社員イベント

みずほGCEOチャレンジ

WALL ART PROJECT〈みずほ〉お米プロジェクト

Forbes JAPAN〈みずほ〉150周年記念特別号制作〈みずほ〉創立150周年を記念し、ForbesJAPAN〈みずほ〉150周年記念特別号を発刊しました。
パーパス「ともに挑む。ともに実る。」をテーマに、日本社会およびグローバル経済の発展のため挑み続けてきた〈みずほ〉の姿を特集しています。ぜひ、ご覧ください。
https://www.mizuho-fg.co.jp/company/policy/ci/forbes/index.html
統合報告書 ディスクロージャー誌 20242

〈みずほ〉の企業理念
Mizuho’s Corporate Identity

バ リュ ー
パーパスを実 現するための価 値 観・行 動軸

変化の穂 先であれ。
・・・・・

お客さまの立 場で 考え、誠 心 誠 意 行 動する・・・・・・

強い思いを持ち、楽しく働く・・・・・・・・・
・・・
・・・・・

パーパス
みずほグループの存 在 意 義

基本理念
企 業 活 動の根 本的な考え方

迅 速に決断し、実 践する
何 事にも関心を持ち、創造 力を磨く
多 様な意 見に耳を傾け、協力するともに 挑 む 。 ともに 実 る。

〈 み ず ほ 〉は、フェア で オープ ン な 立 場 から、
時 代 の 先 を 読 み、お 客 さ ま、経 済・社 会 、そして 社 員 の〈 豊 か な 実 り 〉を 実 現 する。

パーパスに込めた思い
日本初の銀行である第一国立銀行。〈みずほ〉の源流の1つである同行が発足した1873年から150年が過ぎました。
グローバリズムの質的変化、ESGへの急速な意識の高まり、テクノロジーの進展に伴う社会変革、少子化・高齢化の加速等、時代はますます不確実性を増し、過去の延長線上に未来への解はありません。
そんな時代を切り開いていくために、日本、そして世界には、多くの挑戦が求められています。
これからの私たちは、あらゆる人々と関わり合いながら、これまでの常識を超える解をこれまでにないスピードで創出しつづけなければなりません。
〈みずほ〉には、渋沢栄一、安田善次郎等数多くの先人がフェアでオープンな姿勢と先見性をもって、社会経済の発展に挑んできたDNAがあります。
そして、現在の私たちには、だれよりも変化に先駆け、新しい価値を生みだそうとする熱意があります。
こうした背景や思いを踏まえ、〈みずほ〉は、「ともに挑む。ともに実る。」をパーパスとして掲げています。
それは、お客さま一人ひとりの夢と希望に向かう挑戦に寄り添い、金融やコンサルティングの力で幸福な人生に貢献すること。
それは、新しい技術や事業へ挑む企業に、他企業との協業や、事業・金融面のサポートをしながら、
サステナブルな社会に向けてともに歩んでいくこと。
そしてそれは、〈みずほ〉で働くすべての人がつながり合い、日々新たな視点で変革や改善に取り組み、未来を変えていくこと。
お客さまの挑戦を支え、自らも変革に挑戦しながら、豊かに実る未来を共創していく。
その決意を新たに、私たちの思いをこのことばに託しています。

3

みずほフィナンシャルグループ

CONTENTS

編集方針

トップメッセージ

本誌は、〈みずほ〉がどのようにお客さまや経済・社会とともに価値を創造していくのかを、ステークホルダーの皆さまに簡潔に分かりやすく
お伝えし、コミュニケーションを深めるために発行しています。
本誌における記載内容については、みずほフィナンシャルグループにおける、社外取締役も出席する取締役会や監査委員会への報告、またディスクロージャー委員会での適正性確認の審議を経て、最終的に執行役社長が決定しています。
本誌を通じて、「フェアでオープンな立場から、時代の先を読み、お客さま、経済・社会、そして社員の〈豊かな実り〉の実現」をめざす〈みずほ〉を、より一層ご理解いただければ幸いです。

P.5

CEOメッセージ

P.13

CFOメッセージ

P.19

エンティティ長メッセージ〈みずほ〉の価値創造ストーリー
P.21

価値創造プロセス

統合報告書本編2024年版の構成

P.23

価値創造のための資本『トップメッセージ』のあと、『〈みずほ〉の価値創造ストーリー』において、国際統合報告フ

P.25

マテリアリティP.27

中期経営計画の概要と進捗

P.37

財務・非財務ハイライト

P.39

社会のなかの
〈みずほ〉

P.41

鼎談

レームワークを参照した、「価値創造プロセス図」とその各要素（インプット、マテリアリティ、
経営戦略と事業活動としての中期経営計画、アウトプット／アウトカムとステークホルダーとの関わり）を説明します。続いて『価値創造のための事業戦略』としてステークホルダーの関心の高いテーマと事業ポートフォリオを説明し、最後に『価値創造を支えるガバナンス』を説明する構成としています。
参照
ガイドライン⃝IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」（2021年1月改訂版）⃝経済産業省「価値協創ガイダンス」2.0（2022年8月公表）

報告対象

期間： 2023年4月～2024年3月（一部、2024年4月以降の情報を含みます。
）
範囲： 原則としてみずほフィナンシャルグループおよび子会社・関連会社

発行時期

2024年７月

開示書類の体系
開示書類の体系については、下の図をご参照ください。情報開示関連規制等やステークホル求められるサステナビリティ

価値創造のための事業戦略
P.45

人材と組織

P.57

サステナビリティ

P.67

デジタルトランスフォーメーション

P.71

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

ダーのニーズ等に従い、随時見直します。財務と非財務情報を統合的に、かつナラティブ中心に説明する統合報告書に掲載しきれない詳細情報は、それぞれの領域・用途ごとの開示書類に掲載

価値創造を支えるガバナンス

されていますので、ぜひご活用ください。

ナラティブ中心統合報告書（兼 ディスクロジャー誌）
コーポレート・ガバナンスに関する報告書

有価証券報告書・事業報告
人的資本レポート
人権レポートコーポレート･ガバナンス

P.93

リスクガバナンス／サイバーセキュリティ

P.97

コンプライアンス

P.99

お客さま本位の実践

データセクション
非財務

財務

IR 説明会資料（決算・随時）

P.79

P.101

11年間の主要財務データ

P.103

2023年度の振り返りと分析

P.105

会社概要・外部評価

気候・自然関連レポート
ESGデータブック
決算短信
ウェブサイト
データ中心

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

4

CEOメッセージ

ともに挑む。ともに実る。
はじめにCEOの責任とは何か
世界は今、大きな変化の時代にあります。地政学的な緊張とグローバル化の変容が、イ
ンフレと金利高の長期化を引き起こし、不安定な経済環境をもたらしています。富裕層と低所得者層の間の社会的格差も社会問題へと発展しています。また、テクノロジーの急速な進化は新たな可能性を生み出すと同時に、未知のリスクもはらんでいます。一方で、日本経済もようやく長いデフレから脱し、企業による投資活動や賃上げが成長と分配の好循環を生み出しつつあります。それを契機に、家計による資産運用の気運が高まりを見せる
等、様々な局面において私たちは大きな転換点を迎えています。
この大きな変化の時代において、金融が果たすべき役割は重要です。そして、金融機関のCEOとしての私の責務は、変化の時代において〈みずほ〉が進むべき道を構想すること、その結果としてステークホルダーの皆さまに企業価値の向上と社会価値の創出をお届けすることです。そのことを胸に私はこの１年間、主に3つのことに取り組んできました。
まずは、大きな変化の時代において、〈みずほ〉が果たすべき役割・〈みずほ〉の存在意
義、すなわちパーパスを定めることです。パーパスを定めることでステークホルダーの皆さまと志や価値観を共有することができます。
「ともに挑む。ともに実る。
」
変化の時代において挑戦を支える、そして自らも果敢に挑戦していく。そのような思いを込めました。
次に、パーパスを実現していくための戦略の明確化です。まさに「ともに挑む。ともに実る。
」を実践していくことでどのような未来を創造していきたいか、〈みずほ〉の歴史や先人たちから受け継いだDNAも踏まえつつ未来に向かって発揮しうる強みは何か、この二軸でビジネスの注力テーマを5つ明確化しました。

5

みずほフィナンシャルグループ

価値創造を支えるガバナンス

体験を味わいモチベーション高く仕事に向き合えなければ、どのような戦略も絵に描いた餅です。社員の自由な発言と行動を促す環境を作り、誰もが自律的に行動し建設的に議論できる組織に変わっていくことにより、様々な挑戦が生まれ我々のパーパスも実現できる。
パーパス・戦略・健全な企業カルチャーが相互に絡み合って好循環することで、〈みずいます。
そのような思いを共有したうえで、まずは戦略の中核である5つのビジネス注力テーマ

データセクションほ〉はステークホルダーの皆さまとともに成長することができる。そんな思いを強くしての進捗と課題を共有したいと思います。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

6

エンティティ長メッセージ

価値創造のための事業戦略

最後に、健全な企業カルチャーの醸成です。戦略を実践するのは社員です。社員が成功

ＣＦＯメッセージ〈みずほ〉の価値創造ストーリー

木原 正裕

ＣＥＯメッセージ

トップメッセージ

取締役 兼 執行役社長 グループCEOCEOメッセージ

独自の競争力の創出に向けて戦略の中核となる5つのビジネス注力テーマそれぞれにおいて中期的にめざす姿を定義
するとともに、実現に向けた具体的な戦略を明確化してきました。これらの注力テーマは、それぞれ単独に存在するものではなく、相互に連関させていくことで〈みずほ〉の強みが発揮されていくものです。それぞれの強みに磨きをかけ、そしてつなぎ合わせていくことで、〈みずほ〉の独自の競争力へと昇華させていきます。

■ 〈みずほ〉の「目指すビジネスモデル」
パーパス「ともに挑む。ともに実る。
」 〈ありたき世界〉

10年後の
目指す世界

中期経営計画ビジネス注力テーマ

培ってきた〈強み〉
コーポレートバンキング

グループ一体

グローバル
CIB機能

イノベーション企業とのリレーション

地方とのネットワーク

金融法人とのネットワーク

① 顧客利便性の徹底追求

“サステナ
ビリティ
の視点”

②「資産所得倍増」に向けた挑戦③ 日本企業の競争力強化④ サステナビリティ＆イノベーション⑤ グローバルCIBビジネス戦略として具現化

強化・変革したい領域・機能
マスリテールビジネス

IT/デジタル推進力

中堅中小企業向け
ソリューション提供力

アセット
マネジメント〈みずほ〉の「目指すビジネスモデル」

外部環境の変化（リスクと機会）

7

みずほフィナンシャルグループ

テクノロジー/AI

日本の国力の低下

世代シフトや人口減

非金融事業者との競合

ビジネスモデルを実現する組織へ
社員と経営の変革

① 顧客利便性の徹底追求

一方で、店舗は、資産運用等の対面コンサルティングに適した快適で軽量型のスタイルに段階的に転換していきます。ネットと店舗の結節点となるリモートサービスについても、

トップメッセージに取り組み、定型反復的な取引がほぼオンラインで完結できる世界が見えつつあります。

ＣＥＯメッセージ

みずほダイレクトアプリや、決済機能集約型のみずほウォレットのUI/UX改善に継続的AI支援型の次世代コールセンターをリリースし、お客さまに対してより適切なアドバイス

チャネルをシームレスにつなぎ、デジタルマーケティングの手法も活用しながら、お客さ
まにとって最も便利で安心できるサービスを提供することをめざしています。預金口座の魅力を高め、お客さまから選ばれる金融機関となることで、金融の本源的な役割である信②「資産所得倍増」に向けた挑戦
価値創造のための事業戦略

資産運用立国をめざす国全体としての取り組みとも歩調を合わせて取り組んでいます。新NISAスタートに照準を合わせた口座獲得や、楽天証券株式会社やPayPay証
券株式会社との資本業務提携も通じたオン
ラインとリアルの融合型のサービス提供を

価値創造を支えるガバナンス

さらに進化させていくことで、資産形成層の取り込みを加速させています。また、みずほ証券においては、2023年度から個々の社員に対する営業目標を廃止し、お客さ
ま本位の業務運営に根差した営業姿勢への転換を徹底的に進めています。
今後は、コンサルティング力の強化に不断に取り組み、社員のリテラシー向上やお

データセクション

客さま本位の営業姿勢のさらなる向上を進めます。また、お客さまの志向や状況に応じて適切な投資機会をお選びいただくために、アセットマネジメントOneの運用力・統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

8

エンティティ長メッセージ

用創造の基盤を強化していきます。

〈みずほ〉の価値創造ストーリー

今後は、デジタル・店舗・コールセンターそれぞれの利便性を高めるとともに、3つのＣＦＯメッセージを提供できる体制を整備していきます。

CEOメッセージ

商品開発力の強化、また、海外の優良運用会社との提携強化
を通じた質の高い商品の品揃え強化に継続的に取り組んでいきます。
③ 日本企業の競争力強化
企業価値の低迷やPBR1倍割れ等の課題に直面する中堅企業を中心に、成長支援を軸としたアプローチを進めており、事業再編や非上場化の検討等、多くの具体的アクションに発展しています。また、創業者ファミリーが代々築き上げてきた事業や資産を次世代に発展的に引き継ぐための相談も増えています。
今後は、みずほ信託銀行やみずほ証券をはじめ、みずほグ
ループ各社が有するコンサルティング機能と金融技術を結集して、総合的なソリューション提供に向けてさらに取り組みを強化していきます。また、お客さまと〈みずほ〉がともに成長していく視点で、地域軸・顧客軸で経営資源の最適なバラン
スを見極めていきます。
④ サステナビリティ＆イノベーション
イノベーション領域においては、グローバルに勝てる、社会課題を解決する、そして産業発展に貢献する企業の創造・育成をめざし、成長資金の供給に注力しています。株式
会社UPSIDERと共同でのベンチャーデットファンド立ち上げや〈みずほ〉自身による資本投下も通じて、意欲ある起業家の挑戦を支えていきます。今後は、ディープテック分野
における日本発のユニコーン育成の支援も強化していきます。
サステナビリティは、金融機関にとって機会とリスクの両方の側面を持っています。ビ
ジネス面では、トランジションに取り組む企業や政府・自治体とともにグランドデザイン
を描き、〈みずほ〉の業界トップクラスの産業知見も時代に合わせて磨きながら、ファイナンス供与や価値共創投資等を進めています。その一方で、リスク管理面では、炭素関連セクターに対するエクスポージャー管理態勢の高度化に継続的に取り組む等、両者のバランスを追求していきます。
今後は、〈みずほ〉のグローバルネットワークから得られる最先端の技術や情報も駆使しながら、特に注力するテーマや分野として定めた、水素社会の実現、カーボンクレジッ
ト市場の育成、インパクトの創出等への取り組みを通じ、カーボンニュートラルな社会、

9

みずほフィナンシャルグループ

循環型社会の実現に積極的に貢献していきます。

力の高いCIB事業モデルの構築に取り組んできました。世界で最も肥沃な金融市場である

ＣＥＯメッセージ

資本の有効活用の観点からアセットの入れ替えを着実に進めながら、より安定的で収益

トップメッセージ⑤ グローバルCIB（コーポレート＆インベストメントバンキング）ビジネス

米国でリーグテーブルの上位に位置してきたほか、金利上昇局面を捉えたアジアにおけるの買収を通じ、M&Aやエクイティの分野における対応力も強化しています。日本と世界をつなぐ企業活動の支援においても、独自の強みを構築していくことをめざしています。

またぐ形で私たちの強みを「つなぐ」ことによって新たな付加価値を創出することが、私たちの「目指すビジネスモデル」です。
価値創造のための事業戦略

成長を支える経営基盤の強化
5つの注力テーマを〈みずほ〉の独自の競争力へと進化させるためには、戦略実行の原動力
チャーの醸成が必要です。その基軸となるパーパスを浸透させるべく、国内外の多くの拠点を訪問し、社員との対話を重ねてきました。社員から提起される提案は業務プロセス改善等に向けた源泉となり、経営と社員との距離を縮め、一体感を醸成する重要な要素となっています。
既に、挑戦する企業カルチャーへの変革を肌で感じています。社員が事業アイデアを競

価値創造を支えるガバナンスとなる一人ひとりの社員が領域を越えてつながり、建設的に議論し、挑戦できる企業カル

い合う「みずほGCEOチャレンジ」、拠点間での成功事例の共有、地方拠点間における事
務の相互協力体制の構築等、自発的な取り組みが次々と生まれています。
このような自発的な挑戦や、組織への貢献が公正に評価されるとともに、社員一人ひとまた、多様な人材が働ける環境を整備し、女性の活躍をより後押しするとともに、アルム
ナイネットワーク等も拡充し、多種多様な人材が集結し、互いに高め合う場の魅力を一層

データセクションりの自律的なキャリア形成を支える仕組みとして、人事制度の全面的な刷新も行います。

磨き上げていきます。

統合報告書 ディスクロージャー誌 202410

エンティティ長メッセージ

これら5つの注力テーマにおける競争力を徹底的に磨き上げるとともに、複数の領域を〈みずほ〉の価値創造ストーリー

トにおける私たちの従来からの強みに加えて、米国M&Aアドバイザリー会社Greenhill社

ＣＦＯメッセージ

トランザクションバンキングの一層の強化も進めてきました。社債やローンアレンジメン

CEOメッセージ

さらに、業務インフラの改善とDX推進による効率化を推進し、制度面だけでなく日常業務を通じて働きやすさを体感できる職場環境の構築も進めています。
これらの多岐にわたる取り組みを併進することで、社員一人ひとりに働きがいと働きやすさを実感してもらい、戦略遂行の要である人的資本を強化することで、〈みずほ〉と社員がともに成長する姿をめざしています。

■ 企業風土のさらなる変革と人的資本の徹底強化
戦略実行の原動力である「人材」が能力を最大限に発揮できるよう、
社員エンゲージメントの向上やインクルーシブな組織づくりを進める⃝新人事制度〈かなで〉の導入（2024年度～）

人材と組織を強化する
人的資本経営＜パーパスの制定＞
一体感の醸成⃝経営陣が粘り強く社員とのコミュニケーションを継続⃝管理職等の意思決定層における多様性の確保⃝「自分らしい」働き方を支援する
環境・ 制度作り

多様な人材を活かす
DEIの推進カルチャーの改革
社員の挑戦をサポート⃝社員起点のカルチャー改革、
行動様式の変化を促進

働きやすい
職場環境の整備⃝業務インフラの改善、DX（AI活用等）
推進による効率化

2024年度の取り組み〈みずほ〉は大きく前進しています。2023年度の連結業務純益は〈みずほ〉発足以来の水準となりました。マイナス金利という厳しい環境のなかで収益源の多様化を図った成果として、安定的に収益を創出する力は着実に向上しています。低採算アセットの見直しや政策
保有株式の売却等の取り組みも通じて、資本効率も改善し、PBRも改善してきました。さらなる成長加速のための資本の積極活用と株主還元の強化の双方を追求できる体制も整ってきました。
2024年度は、ビジネスモデルのさらなる磨き上げを通じて、中期経営計画の最終年度

11

みずほフィナンシャルグループ

である2025年度の収益目標を一年前倒しで達成することをめざします。また、社会や株成長の基盤としての組織と人の変革も、さらに強力に推進していきます。社員との対話にも一層力を入れていきます。また、社会やお客さまのニーズの変化に対応した持続可能

トップメッセージ

めにも、連結ROE８％とPBR１倍超の早期実現をめざします。

ＣＥＯメッセージ

主の皆さまからお預かりしている資本や人材をより大きな付加価値の創出に結びつけるたなサービス提供の観点から、事業やサービスの新陳代謝にも積極的に取り組み、戦略とリ

私たちの挑戦は始まったばかりです。パーパスの実現を通じて、世界の大きな変化の先にある〈豊かな実り〉に貢献するために、〈みずほ〉自身も変革を続けながら、お客さまや社会とともに挑み続けていきます。
“変化の兆し”を大きな潮流に。

2024年7月

価値創造のための事業戦略

すべての社員の挑戦を応援しながら、私自身が先頭に立ち、全力で牽引していきます。

価値創造を支えるガバナンス
データセクション
統合報告書 ディスクロージャー誌 202412

エンティティ長メッセージ〈みずほ〉の価値創造ストーリー

私は今、〈みずほ〉のなかに、“変化の兆し”を確かな実感として感じています。一方で、ＣＦＯメッセージ

ソースが未来志向で調和する仕組みを作っていきます。

CFOメッセージ

新たな成長ステージを見据え、財務運営の規律を堅持し、企業価値の最大化に向けた取り組みを加速させます
取締役 兼 執行役 グループCFO

中計初年度の振り返り

連結ROEも7.6%と中計目標8.0%超に向け順調に向上しています。2016年の日銀のマイナス金利政策導

2023年4月にグループCFOに就任後、株主・投資入により、銀行業務の収益性が低下するなか、収益家の皆さまとの対話を通して私が痛感したことは、の多様化を図るとともに、財務運営の規律を堅持し、パーパスを起点に策定した中期経営計画を着実に遂

経費・資本効率の改善に努めてきた成果が出ている

行し、〈みずほ〉固有の競争優位性を磨き上げ、成果と感じています。なお、2023年度は1年前倒しで終を出し続けることの重要性です。

了させた前５ヵ年経営計画の最終年度でもありまし2023年度は、こうした認識をグループCEOの木
原をはじめとした経営メンバーや社外取締役と共有

たが、掲げた財務目標をすべて達成しています。
▶P.103

2023年度の振り返りと分析しながら、中長期視点で戦略の具現化を進め、〈みずほ〉が目指すビジネスモデルの実現に向け、着実に

財務運営方針と飛躍に向けた2024年度計画

歩みを進めることができました。

13

2023年度決算は、顧客部門・市場部門ともにビジ

2024年3月に日銀のマイナス金利政策が解除となネスが順調に伸長したことに加え、市場環境の追いり、日本は「金利ある世界」の入り口に立ちましたが、風もあり、本業の儲けを示す連結業務純益は1兆円にロシア・ウクライナ情勢や中東情勢悪化といった地到達し、2002年の〈みずほ〉発足以来の最高益を

政学リスクの高まりに加え、欧米でのインフレの高更新しました。なお、顧客部門も2016年度のカンパ

止まりや米国大統領選を中心とした政治イベントがニー制導入以降の最高益を更新しています。また、

控える等、今後も不透明な事業環境が予想されます。

親会社株主純利益も過去最高益に次ぐ結果となり、このような状況下では、経費やリスクアセットのみずほフィナンシャルグループ

■ 中期経営計画目標に対する進捗状況

エンゲージメントスコア ※3
インクルージョンスコア ※3

10,700億円

7-8%

10,058億円

同目標

51%
55%

9,000億円

59%
60%

6,789億円

7,500億円

65%
65%

7,000億円台半ば【中期経営計画の前提となる金融指標】日本国債10年利回り: 0.95％、日経平均株価: 30,000円、ドル円: 120円（2025年度）※1. その他有価証券評価差額金を除く ※2. ETF関係損益等を含む※3. 社員意識調査におけるエンゲージメントおよびインクルージョンに関する各4設問に対する回答の肯定的回答率（1～5の5段階で4,5を回答した割合）▶エンゲージメントスコア・インクルージョンスコアの進捗についてはP.55をご参照ください

益を伸長させる計画です。これまでの成長のモメン

的に適応させるとともに、金融市場・世界経済に大タムをより確かなものとし、スピード感をもって、きなショックが生じることも想定して、収益や資本

企業価値の向上を追求していきます。
▶P.71

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）〈みずほ〉では、日次でカンパニー別の損益や経費・投資・リスクアセットの状況を把握しており、PBR改善に向けた取り組みの進捗

各ビジネスの進捗や変化の予兆を経営メンバーが常時共有し、スピード感ある打ち手を講じるようにし〈みずほ〉のPBRは、ROEの向上と持続的な成長へています。

の期待から着実に改善していますが、PBR1倍にはい
まだ届いていません。厳しい株式市場の評価を真摯ために、ビジネス戦略に沿った事業ポートフォリオに受け止め、経営の最重要課題としてPBR1倍超の早の構築を進め、収益多様化と相互補完性の向上を図

期回復の実現に取り組みます。

るとともに、業務効率化と生産性向上、競争優位性に乏しいビジネスの縮退を大胆に進め、経費率の低■ PBR・ROEの進捗

0.75

減・固定的経費の増加抑制に努めています。その結果として、仮に厳しい事業環境に直面した場合においても、利益を確保し、十分な資本を維持できるよ
2024年度は、「連結ROE：8％」「連結業務純益：
10,700億円」と中計最終年度目標の達成を前倒しす
る計画を策定しています。日銀のマイナス金利政策の解除による増収効果もありますが、財務規律を維持したうえでビジネス戦略を着実に遂行し、本業収

0.37

0.52
0.44

連結ROE※1（%）

5.8
2019年度

7.6

0.44
6.4

6.6

データセクション

うにしていきます。

PBR（倍）

5.9

2020年度

価値創造を支えるガバナンス

また、事業環境の変化による利益変動を抑制する

価値創造のための事業戦略のリスク耐性を高めておくことが求められます。

2021年度

2022年度

2023年度※1. その他有価証券評価差額金を除く

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

14

エンティティ長メッセージ

コントロール等、事業環境に応じて財務運営を機動

ＣＦＯメッセージ

5,555億円

中期経営計画期間

8%超

1-1.1兆円〈みずほ〉の価値創造ストーリー

親会社株主純利益

7.6%

前5ヵ年経営計画目標

ＣＥＯメッセージ

連結ROE

連結業務純益 ※2

6.6%
8,071億円

2025年度目標

トップメッセージ

2022年度実績※18.0%

中期経営計画
前倒し達成をめざす

2024年度計画

2023年度実績

CFOメッセージ■ PBR改善に向けた取り組み
着実な利益成長の実現 ……………………… ①
ビジネス面における
注力テーマ

アセット採算性向上 …………………………… ②

収益多様化、相互補完性の向上 ……… ⑤
継続的な戦略の遂行を通じた経営への信認向上下方耐性の強化

与信関係費用の抑制 …………………………… ④

ROE向上（資本効率の向上）

CET1比率
コントロール

効果的な資本活用 ……………………………… ⑥
経費率コントロール …………………………… ③

成長を支える
経営基盤の
強化

RORA
向上

PBR改善
ボラティリティ
抑制

資本コスト抑制（成長期待の醸成）

日本経済への働きかけ

期待醸成

PBRの改善は、ROE向上と資本コスト抑制を通じ2024年度は、人的資本の強化等、経営資源の先て実現されます。この２つの実現に向け、財務面では、

行投下も行い業務純益を2022年度比で870億円伸「RORA向上」「CET1比率コントロール」「ボラティリばす計画です。

ティ抑制」「期待醸成」の４点を意識して、後述する
6つの取り組みを遂行していきます。これらの取り組
みを通じ、成果を出し続けることで、株主・投資家の皆さまからの経営への信認を高めていきます。

② アセット採算性向上（RORA向上）
ROEを向上させるため、すべての顧客取引に採算性の基準を設けて、より資本収益性の高いビジネスに経営資源をシフトさせています。具体的には、金① 着実な利益成長の実現（RORA向上、期待醸成）

利競争の厳しい住宅ローンや国内外の低採算貸出を

中期経営計画で選定した5つのビジネス注力テーマ

削減し、M&Aや不動産等、様々な付帯収益が期待でのうち、「資産形成・運用」「国内法人」「グローバルきるビジネスに関連した貸出を増やし、RORAを着

CIB」を利益成長を牽引する重点分野と位置づけ、

実に改善させています。

2023年度からの3年間で約1,700億円の業務純益のまた、時価変動リスクが高く資本収益性が低い政

成長をめざします。2023年度は、これら重点分野の策保有株式の削減にも継続的に取り組んでいきます。

競争力を高めるための戦略を遂行し、業務純益を460

2015年度初に約2兆円あった政策保有株式の簿価は、億円伸ばすことができました。

2023年度初には約1兆円まで削減しました。この中期経営計画では、さらに3,000億円を削減する計画■ 重点分野の業務純益（億円）

2023年度

2024年度（2022年度比）（2022年度比）

資産形成・運用

+90

+180

国内法人

+250

+400

グローバルCIB※1

+120

+290

重点分野 計

+460

+870

※1. グ
 ローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー+グローバルマーケッツ
カンパニーの海外S&T（セールス＆トレーディング）

15

みずほフィナンシャルグループを掲げており、初年度となる2023年度は821億円（含む売却応諾額1,171億円）の削減を実現しました。
▶P.88

政策保有株式に関する方針③ 経費率コントロール（ボラティリティ抑制）
グローバルな金融規制強化、サイバーセキュリティ

■ リスクアセット

為替等

88
為替等

RWA

※1

84

RORA

RORA
3.1%

高採算
投下

RORA※22.7%

投下

2023年度+2.0兆円●国内法人
M&A関連・SI※3等の高採算アセットへ投下●グローバルCIB 米州・APACの非日系顧客を中心に投下
2024年
3月末

2025年
3月末見通し※1. リスクアセットは内部管理ベース。バンキング勘定の金利リスク等を考慮 ※2. 業務粗利益RORA（Return on Risk-weighted Asset）。除く外債健全化影響：2.8％（2023年3月末）※3. ストラテジック・インベストメント。エクイティ・メザニン等の資本性ファイナンス分野

人的資本投資、さらに欧米でのインフレや円安等、投今後もこの取り組みをさらに進めて、事業環境の資や経費の増加要因には枚挙にいとまがありません。

変化に対するリスク耐性のある強靭な事業ポート

安定的な業務運営の維持や中長期的な成長実現に必要フォリオを構築していきます。特に米国を中心とすな投資・経費の投下は行いつつも、経営の強いコミット

る「グローバルCIB」ビジネスにおいては、信用力のメントのもと、業務効率化と生産性向上、競争優位性高いグローバルトップ企業にフォーカスした貸出・に乏しいビジネスの縮退を大胆に進め、固定的経費の投資銀行ビジネス・マーケッツビジネスを一体的に増加を抑制し、経費率60％台前半を維持していきます。

展開し、金融市場の変動の影響を受けにくいビジネ
スモデルに磨きをかけていきます。

④ 与信関係費用の抑制（ボラティリティ抑制）

また、円外貨のバンキング・ポートフォリオを適
切にコントロールすることで、顧客部門と市場部門

与信関係費用が増加する懸念もあります。事業環境のの収益の相互補完性を高めて、金利の変化に伴う収変化を踏まえ、信用リスク悪化の予兆管理や財務面で益変動を抑制していきます。

困難に直面するお客さまに対する事業構造の見直し等の支援、またフォワード・ルッキング引当による予防的対応を徹底し、与信関係費用の抑制に努めていきます。

■ 国内金利収支■ 海外金利収支■ 国内非金利収支■ 海外非金利収支

2.4兆円

■ S&T

1.8兆円

データセクション

 益多様化、相互補完性の向上（ボラティリティ抑制）⑤収■ 業務粗利益（顧客部門＋S&T）の安定的な成長

価値創造を支えるガバナンス

今後、日本が「金利ある世界」に回帰していくと、

2016年の日銀によるマイナス金利政策導入以降、国内の貸出・預金ビジネスに関わる国内金利収支は大きく減少しました。これを受け、国内の非金利ビジネスや「グローバルCIB」ビジネスの強化を進め、収益多様化と相互補完性向上を図り、厳しい事業環

2015
年度

2016
年度

2017
年度

2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

2023
年度

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

16

エンティティ長メッセージ

境のなかで、安定的な利益成長を実現してきました。

価値創造のための事業戦略への対応、また競争力強化のためのITデジタル投資、〈みずほ〉の価値創造ストーリー

2023年
3月末

高採算
投下

中計3年間
+12～+13兆円

ＣＦＯメッセージ

低採算
削減

2023年度△2.1兆円●住宅ローン
所得水準・取引状況を踏まえ選別的に取り組み●政策保有株式売却目標（3年3,000億円）に沿って削減●低採算アセット 主に海外、リテール・事業法人カンパニーで削減

3.2%
低採算
削減

中計3年間
△6～△7兆円

ＣＥＯメッセージ

削減

トップメッセージ（兆円、概数）CFOメッセージ■ 資本運営の目線：CET１比率※1⑥効
 果的な資本活用（CET1比率コントロール、期待醸成）●追加的な株主還元を実施〈みずほ〉はバーゼルⅢ最終化対応のため、長らく10%台半ば資本蓄積を優先してきました。このため、過去10年間で計上した親会社株主純利益（5.2兆円）は、自己資本充実（2.7兆円）
・株主還元（2.0兆円）を中心に配賦し、成長投資への資本配賦は0.5兆円に留まりました。
一方、限られた資本を選び抜いた成長投資機会に●機動的な自社株買いの検討

9.8%●成長投資機会の追求●累進的配当の実施

2024年
3月末

9％台半ば
●累進的配当の維持●自己資本の充実

所要水準※1. バーゼルⅢ最終化完全実施ベース。その他有価証券評価差額金を除く

活用することで、北米CIBビジネスの強化等を実現し、資本政策は、これまで通り「自己資本充実、成長

利益成長につなげてきました。近年では、リテール

投資、株主還元強化の最適なバランスを実現」する

ビジネスのデジタルシフトを見据え、楽天証券株式基本方針を維持します。自己資本の充実度を示す

会社を関連会社化する等、「資産形成・運用」ビジネ

CET1比率は、事業環境の変化へのリスク耐性具備、スにおいても投資を行っています。

成長投資余力確保の観点から、9%台半ばから10％こうした成長投資による収益貢献もあわせて、安台半ばのレンジ内でコントロールしていきます。

定的な収益基盤の着実な成長に基づき、2024年度

2024年3月末時点のCET1比率は9.8％と充実しておの配当は一株当たり115円（前年度比+10円）と4期り、今後はより株主還元と成長投資に軸足を置いて連続の増配を計画しています。

資本政策を運営していきます。

■ トラックレコード
自己資本充実

利益配賦実績
（兆円）

親会社株主純利益の配賦実績

5.2兆円（過去10年間）

CET1比率※1

0.5

2.0

2.7

成長投資

株主還元

自己資本充実

9.3%

9.1%

8.8%

9.5%

9.8%

2020年3月末 2021年3月末 2022年3月末 2023年3月末 2024年3月末

成長投資

株主還元

（億円）

一株当たり配当金 （円）※410,058連結業務純益※2
CAGR 10％

6,725

75

75

80

85

105

115

成長投資貢献※3
CAGR
2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度

27％

2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度

2024年度予想※1. 完全実施ベース、その他有価証券評価差額金を除く ※2. ETF関係損益等を含む ※3. 持分法投資損益と北米CIBビジネスの業務純益の合計値 ※4. 2020年10月に実施した株式併合の影響を考慮

17

みずほフィナンシャルグループ

株主還元についても「累進的な配当（配当性向

開示の充実に取り組むと宣言しました。

実施する」という方針は不変です。自己株式取得は、の皆さまと対話する機会の拡大に向け、精力的にIR

自己資本の充実、株価、収益動向、成長投資機会を活動を行ってまいりました。面談件数を大幅に増や踏まえ、機動的に検討していきます。

しただけではなく、質の高い対話に向けてPBR改善案件を厳選して、投資リターンの十分性、ガバナン

いテーマの開示充実に努めたほか、北米CIBビジネス

スの実効性、投資先とのカルチャーの適合性等、多にフォーカスしたIR Selectや個人投資家向け説明会

面的かつ深度ある検証を行い、慎重に判断していきも開催しました。また、海外機関投資家の皆さまとは、ます。注力ビジネス以外でも、アジアのデジタル金

英語での対話を通じて、幅広いテーマについて密度

融等、将来の成長機会探索のための投資も検討しまの高い意見交換を数多く実施しました。
投資家の皆さまからいただいたご示唆は、持続的グを徹底し、想定した投資効果が得られなかった投な成長に向けた取り組みや開示充実に活かしていま

資は期限を定めてEXITする、規律ある運営を行います。

す。2023年度は、特にご要望の多かった株主総会開

ステークホルダーコミュニケーション

系列データの開示を行いました。
今後も、〈みずほ〉のさらなる発展に向け、忌憚の2023年度のCFOメッセージでは、ステークホルないご意見をお聞かせください。

ダーの皆さまとのエンゲージメントを一層強化し、2023年度⃝役員にて実施⃝IR部にて実施

価値創造を支えるガバナンス■ 機関投資家面談件数

価値創造のための事業戦略

催前の有価証券報告書の開示や四半期ごとの決算時770件（うち海外460件）前年比＋250件

320件 （うち海外150件） 前年比＋130件
450件 （うち海外310件） 前年比＋120件■ IR Select 〈みずほ〉固有の競争優位性を確立している北米CIBビジネスについて、ニューヨークとウェブでつなぎ、米州みずほの経営メンバーから直接説明しました。

データセクション■ 個人投資家向け説明会 

IR Select

楽天証券株式会社のプラットフォームを活用し、主に若年層の個人投資家向けに、グループCFOよりブランドイメージ向上も企図した説明会を開催しました。

■ 東京藝術大学との連携 

2023年度中間期の決算説明資料から、表紙にアート作品の掲載を開始しました。

決算説明資料の表紙

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

18

エンティティ長メッセージ

すが、出資時の検証に加えて、投資後のモニタリン

ＣＦＯメッセージに向けた取り組み等、投資家の皆さまのご関心の高〈みずほ〉の価値創造ストーリー

成長投資については、注力ビジネス強化に資する

ＣＥＯメッセージ

これを受けて、国内外の機関投資家や個人投資家
トップメッセージ

40％を目安）を基本とし、自己株式取得は機動的にエンティティ長メッセージ

グループをつなぎ牽引する、
挑戦・自走する組織へ

お客さま・社会から“信じて託される”パートナーに2023年の統合報告書で私は「〈みずほ〉の変化を実

2024年4月に社長に就任しました笹田です。一貫して信託銀行で現するために、役員・社員の皆さんに任せます」とおキャリアを重ね、資産流動化の仕組みを使った商品開発業務への従事話ししました。役員・社員を信頼し、権限移譲、内向や仙台・福岡支店長等を経て、直前は関西・西日本エリアの営業統括きで過剰な資料・報告等をなくすことを率先しました。

を担っておりました。

組織に柔軟さやしなやかさが芽生え、お客さまのため

みずほ信託銀行は、エッジの効いた信託機能とグループ各社の機能に頭や体力・時間を使う風土に徐々に向かっているとをつなぎ合わせた多様な価値提供を通じ、持続的な成長とその先の豊感じています。

かな未来をつむぎだすことをめざしています。

みずほ銀行はグループのなかでお客さまとの最大の2024年度は、みずほ信託銀行の強みであるコンサルティングを起接点です。お客さまとのリレーションの要となり、〈み点に、グループ全体の新たなビジネスの創出につなげてまいります。

ずほ〉の強みであるグループの多様な機能をつなぎ合

具体的な取り組みは以下２点です。

わせ、お客さまへの付加価値創出の最大化を牽引します。

「お客さま・社会の持続的な成長を支える」：信託ならではの専門性を「金利ある世界」への回帰等、環境が大きく変わるなかベースに、グループ横断の提案や実務支援までワンストップで行うコンで、お客さまのニーズに応える商品やソリューション

サルティングで、企業価値向上における経営者の“頼れるパートナー”、を不断に磨き上げていきたいと思います。

事業・資産を次世代につなぐ“承継のみずほ信託銀行”をめざします。

また、みずほ銀行はグループのなかで最大の実務の「“信じて託される”パートナーとなる」：お客さま・社会に寄り添い、担い手でもあります。安定的な業務運営を継続すると「想い」・「成長」の実現に高い倫理観と専門性をもって応え続けるこ

ともに、業務の改革も牽引していきます。人員が減少とで、“信じて託される”長期的なパートナーをめざします。

するトレンドのなかで持続的にお客さまへのサービス

みずほ信託銀行は、2025年に創立100周年を迎えます。私たちは、を向上させるために、商品・サービスラインアップの先人の高い志と培ってきた基盤をしっかりと受け継ぎつつ、新たな発適正化や、業務プロセスの見直しによる効率性・生産想をもって“信託”そのものの可能性を広げることで、急速に進展する性の追求、テクノロジー活用等に取り組みます。

社会・経済の構造変化や複雑化するお客さまの課題に対応し、持続的そのなかで、役員・社員一人ひとりが、自立したプ

な成長を支えてまいります。

ロフェッショナルとして成長し、意欲や創造力をもって、お客さまへのより高い価値提供や、より良い業務の運営のために、創意工夫を行う。みずほ銀行は挑戦し、自走する組織に成長していきます。
取締役頭取

19

みずほフィナンシャルグループ取締役社長

みずほリサーチ＆テクノロジーズは、リサーチ、コン
サルティング、IT、研究開発等の事業領域を併せ持つ専門家集団として、〈みずほ〉のグループ戦略の一翼を担うとともに、システムの安定稼働・高品質なITサービスの提供を通じて、お客さま・社会の課題解決に貢献していきます。

されるお客さまに寄り添いながら、豊富な顧客基盤や投資家ネット

今次中期経営計画においては、「強みの磨き上げ・融ワークを活かし、個人の資産形成、社会の課題解決、企業の価値向上

合」「業務の改革」への挑戦と、そのための「経営基盤

等、あらゆるアジェンダに、お客さまとともに挑戦します。

の再構築・強化」を掲げ、その初年度にあたる2023年
度にはグループ内の共創や当社内の事業領域をまたい

数料ランキング（LSEG調べ、2024年1月2日時点）でも10位にランだ取り組み等を通じてお客さまニーズへの対応力を高クインしました。Greenhillの買収や楽天証券株式会社への追加出資

めるとともに、〈みずほ〉のITシステムの安定稼働を支もあり、実り多き1年でした。

えるエンティティとして、IT業務の変革とシステム構
造の最適化に取り組んでまいりました。また、各事業に〈豊かな実り〉を追求します。「お客さま本位」を徹底し、事業基領域における不断の業務改善や、業務プロセスおよび盤のさらなる「成長投資」を行い、競争優位性のあるサービスを軸に、ITインフラの改革を通じた業務運営の効率化、カル

お客さまのニーズに最大限応えることで、〈みずほ〉の資本効率性向

チャー変革や〈かなで〉に向けた人事戦略への移行、

上と成長を牽引します。現場目線を尊重した企業風土改革、業務運営

2024年から開始する大規模拠点再編に向けたワークスのさらなる堅確化や効率化にもしっかりと取り組みます。

タイル変革等、経営基盤の再構築・強化も進めてまい

お客さまをはじめ、すべてのステークホルダーの皆さまと、ともに挑み、ともに実ることで、最も信頼され、最も必要とされる証券会社になっていきます。

りました。
2024年度を「中期経営計画の重点戦略を着実に推進
し、達成にめどをつける1年」とし、テクノロジーの加

価値創造のための事業戦略

2024年度、みずほ証券はさらなる飛躍に向けて、お客さまととも

速度的な進展や〈みずほ〉グループ全体のDXにおける取締役社長

役割の高まりも踏まえ、生成AI等の活用による強みの磨き上げや業務効率化・高度化を推進するとともに、献をめざしてまいります。
取締役社長

価値創造を支えるガバナンス〈みずほ〉のDX戦略を技術面で牽引し、より一層の貢

データセクション
統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

20

エンティティ長メッセージ

2023年度、みずほ証券は過去最高益を達成し、世界の投資銀行手〈みずほ〉の価値創造ストーリー

サステナビリティ、DX、次世代への資産継承等様々な課題に直面

ＣＦＯメッセージ

新NISAが始動し、日経平均株価も史上最高値を更新しました。日本
経済の持続的成長、貯蓄から投資へのシフト、さらには企業の新たなる価値創造に向けた変革と進化への内外市場の期待の高さを表しています。

ＣＥＯメッセージ

みずほ証券は常に自らを変革し、お客さまとともに価値の共創に挑戦します。

知と技を結集し、
お客さま、そして社会とともに未来を創る

トップメッセージ〈みずほ〉の成長の牽引役として、お客さま第一を貫き、お客さまとともに成長していく証券会社に

価値創造プロセス
パーパス

外部環境

ともに挑む。ともに実る。

〈みずほ〉は『ともに挑む。ともに実る。』
を掲げ、不透明な世界情勢

少子化人口減少

人生100年時代

社会価値の創出と企業価値の向上を一体に考えます。
お客さまや社会とともに挑戦し、正の社会的インパクトを創出するとともに、SDGsへの取り組み拡大

デジタル技術の進展 コロナ後のニューノーマル〈みずほ〉も成長し、その成長をさらなる価値の創造につなげ、
社会価値の創出と企業価値の向上の好循環をめざします。

INPUT

経営戦略と事業活動〈みずほ〉の歴史とDNA

マテリアリティ“One MIZUHO”で培ったグループ一体運営の強み●少子高齢化と健康・長寿 ●産業発展とイノベーション●健全な経済成長 ●環境・社会 ●人材 ●ガバナンス▶P.25

金融仲介機能提供の基盤となる蓄積

マテリアリティ●安定した財務基盤●国内外の拠点ネットワーク

社会課題の解決・持続的成長に向けた重点分野〈みずほ〉のなかに存在する人材や組織・風土●人材の専門性と自律性●グループ一体が浸透した組織●グループ一体のサービス提供力

ビジネス面における注力テーマ「資産所得倍増」に向けた挑戦

顧客利便性の徹底追求

日本企業の競争力強化

グローバルCIBビジネス

サステナビリティ＆イノベーション

一体で推進
ビジネスにおいて培ってきた強み・特長●コーポレートバンキングの歴史と強み●グローバルCIBの機能とプレゼンス●お客さまとのつながり●オープンな社内外との共創

▶P.23

21

みずほフィナンシャルグループ

価値創造のための資本

成長を支える経営基盤の強化
企業風土の変革

人的資本の強化

DX推進力の強化

IT改革の推進
安定的な業務運営

▶P.27
▶P.71

中期経営計画の概要と進捗
事業ポートフォリオ

〈みずほ〉が描く世界観（ありたき世界）

社会価値の創出〈豊かな実り〉
社会的インパクトの創出

法人ビジネス

●米国資本市場におけるプレゼンスの向上●世界と日本の結びつきの強化

企業価値の向上▶P.37

財務・非財務ハイライト

統合報告書 ディスクロージャー誌 202422

社会のなかの〈みずほ〉●企業理念に基づく行動の発揮●人材力の強化と、多様な人材が活躍する組織の実現●安定的な業務遂行とガバナンスの強化

中期経営計画目標（財務目標）価値創造のための基盤●連結ROE 8％超●連結業務純益 1~1.1兆円（非財務目標）社員とともに成長●エンゲージメントスコア 65%●インクルージョンスコア 65%

データセクション

人材・組織、ガバナンス●企業価値向上(将来的なPBR1倍超への道筋)●累進的な配当(配当性向40％を目安)と機動的な自己株式取得

財務・非財務ハイライト

グローバルビジネス

株主・投資家への貢献

価値創造を支えるガバナンス●サステナブルファイナンス100兆円●サステナビリティ・トランスフォーメーションの支援

環境・気候変動関連目標●Scope1,2 2030年度カーボンニュートラル
●Scope3 2050年ネットゼロ
人的資本関連目標●女性管理職比率30%(2030年代早期)

中期経営計画の概要と進捗

サステナブルビジネス

持続可能性の向上

価値創造のための事業戦略●家計金融資産の拡大●インクルーシブな社会への進展●日本の国際競争力強化●世界のネットゼロへの進展

マテリアリティ●NISA口座・iDeCo口座の増加●運用預かり資産・投信運用残高の増加●デジタル利用率の向上

価値創造のための資本

OUTCOME

個人ビジネス●事業成長・企業価値向上支援等によるお客さまの成長●国内資本市場の活性化・裾野拡大

社会のなかの〈みずほ〉〈みずほ〉の価値創造ストーリー

OUTPUT

価値創造プロセス▶P.39

トップメッセージ

個 人の幸 福な生 活とそれを支えるサステナブルな社会・経済価値創造のための資本
基本的な考え方〈みずほ〉は、社会の課題に対応し公益を追求してきたDNAと、2000年の〈みずほ〉創立以降積み重ねたグループ一体
運営の強みを土台として、価値創造のための資本（インプット）を強化しながら、社会価値の創出と企業価値をさらに高めていきます。

〈みずほ〉の歴史とDNA、培ってきた強み
渋沢栄一氏

お客さまと社会に貢献してきた150年の歴史。
基本理念『フェアでオープン』、パーパス『ともに挑む。ともに実る。』

安田善次郎氏2023年は〈みずほ〉の源流の1つである第一国立銀行150周年の年でした。〈みずほ〉の源流である先人は、先見性を持ち、同じ思いを持つ仲間と協力し、公益を第一として、産業・事業の育成や金融業の発展に尽力しました。この、「フェアでオープン」であり「時代の先を読む」姿勢は、今でも〈みずほ〉のアイデンティティとなっています。

渋沢史料館所蔵

国立国会図書館所蔵“One MIZUHO”のもとで培った“グループ一体”
1999年に第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行の３行統合を発表しました。以来、様々な統合・再編を経て、銀行・信託・証券・アセットマネジメント・リサーチ＆コンサルティングからなる今の〈みずほ〉に至っています。
2013年度より“One MIZUHO”を掲げ、お客さまのニーズを起点に“One MIZUHO”で応える、グループ一体運営を培ってき
ました。
1873年

第一国立銀行

1896年
第一銀行に改名
1971年
日本勧業銀行との合併により第一勧業銀行発足

1880年

1948年
富士銀行へ
商号変更

写真提供
国立国会図書館

・3行統合発表

・みずほ銀行とみずほコーポレート銀行に統合・再編

・みずほリサーチ&テクノロジーズ
発足

安田銀行
1999

2000

2002

写真提供
国立国会図書館

1902年

・カンパニー制導入
・アセットマネジメントOne発足
・米州みずほ設立・みずほホールディングス設立

2011

2013

2016

・みずほ信託銀行の完全子会社化

日本興業銀行

写真提供
毎日新聞社

2003

・みずほフィナンシャルグループ設立
・みずほ信託銀行とみずほアセット信託銀行が合併

2021

2022

・みずほ証券の完全子会社化

・みずほ証券とみずほインベスターズ証券が合併
・みずほ銀行とみずほコーポレート銀行が合併

エンティティ横断のカンパニー制と、グループ一体での顧客ニーズ対応力やソリューション提供力“One MIZUHO”のもとで培ったグループ一体運営を土台として、2016年度より始まったカンパニー制は、お客さまの属性に応じた、エンティティ横断の組織運営です。エンティティ横断的な戦略を策定・推進する５つのカンパニーと、全カンパニー横断的にすべてのお客さまに機能を提供する２つのユニットにより、お客さまのニーズに即したサービスを迅速に提供していきます。
銀行

信託

み
ず
ほ
銀
行

み
ず
ほ
信
託
銀
行

証券

アセット
マネジメント

リサーチ＆コンサルティング

個人／中小企業／中堅企業

リテール・事業法人カンパニー
コーポレート＆インベストメント
バンキングカンパニー
グローバルコーポレート＆インベストメント
バンキングカンパニー

グローバルマーケッツカンパニー
アセットマネジメントカンパニー
グローバルトランザクションユニット
リサーチ＆コンサルティングユニット

23

みずほフィナンシャルグループ

お客さま

大企業法人／金融法人／公共法人

み
ず
ほ
証
券

海外の日系企業／非日系企業

投資家

アセット
マネジメント
One

投資家

みずほ
リサーチ＆
テクノロジーズ

パーパス

外部環境

〈ありたき世界〉

経営戦略・事業活動
マテリアリティINPUTOUTPUTOUTCOME

重点分野〈みずほ〉の価値創造をさらに高めるためのインプットの強化

金融仲介機能提供の基盤となる蓄積〈培ってきた強み〉⃝安定した財務基盤⃝国内外の拠点ネットワーク

・なかでも“グループ一体”でお客さまのニーズに対応する、国内の銀行信託証券共同店舗（45拠点）と銀行証券共同店
舗（147拠点）⃝競争力ある財務基盤と資本効率・収益力（PBR1倍超）⃝デジタル・対面での顧客利便性No.1⃝システムと業務の安定稼働〈目指す姿に向けた課題とインプットを高める強化の取り組み〉⃝連結ROEおよびPBRの改善⃝規律とメリハリのある事業展開による経営資源の有効活用⃝デジタル投資と店舗改革⃝安定的な業務運営の不断の取り組み

・グローバルベースのビジネスを支える専門性と自律性を有する人材 グループ社員：約５万人※2
・“グループ一体”を支える、グループ横断の人事の枠組み⃝成長戦略を実現する質と量を有した人材ポートフォリオ⃝社員一人ひとりが“自分らしくある”こと⃝社員一人ひとりが成功体験を味わえる戦略⃝グループ内外の機能が自律的に結びつく組織※2. ‌みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ＆テクノロジーズ〈目指す姿に向けた課題とインプットを高める強化の取り組み〉⃝人材と組織⃝“グループ一体”のサービス提供力

ビジネスにおいて培ってきた強み・特長⃝コーポレートバンキングの歴史と強み

・国内の産業育成・企業成長に取り組んできた実績⃝CIBビジネスの機能とプレゼンス

・銀行・証券、プライマリー・セカンダリーが融合したビジ
ネスモデル〈目指す姿に向けた課題とインプットを高める強化の取り組み〉⃝ビジネス面における5つのテーマへの注力⃝デジタル・リモート・リアルにおける利便性の追求⃝ブランド価値の向上⃝サステナブルファイナンスの積み上げ、カーボンニュートラル実現（Scope1,2、3）に向けた取り組み※3. Forbes Global 2000のうち上位200社（除く金融機関）⃝オープンな社内外との共創・幅広い業界の事業会社・スタートアップ企業とのつながり（お客さまとして、そして事業パートナーとして）統合報告書 ディスクロージャー誌 202424

社会のなかの〈みずほ〉・個人のお客さま：約2,400万人
・国内法人のお客さま：上場企業の約8割
・海外法人のお客さま：世界の大企業の約9割※3⃝〈みずほ〉の競争優位性の、マーケットとお客さまからの支持⃝持続的なお客さまとのつながり、お客さまからの支持⃝地球環境と自然資本のサステナビリティの実現

データセクション⃝お客さまとのつながり〈目指す姿・状態〉

財務・非財務ハイライト〈培ってきた強み〉

価値創造を支えるガバナンス

・“グループ一体”に裏打ちされた、シームレスで幅広い金融・非金融機能・サービスの提供、産業・プロダクツ・その他
専門領域での知見⃝社員一人ひとりが自律的にキャリアを追求し成長する、
その結果として戦略遂行に必要なスキルを有する人材を確保する⃝ビジネス面における5つのテーマへの注力

中期経営計画の概要と進捗〈目指す姿・状態〉
価値創造のための事業戦略〈培ってきた強み〉

マテリアリティ〈みずほ〉のなかに存在する人材や組織・風土

価値創造のための資本※1. バーゼルⅢ最終化完全実施ベース。その他有価証券評価差額金を除く〈目指す姿・状態〉〈みずほ〉の価値創造ストーリー・充実した資本蓄積（CET1比率※1 9.8%）・高い格付（Moody’s A1、S&P A-、Fitch A-）
・ファンディングを支える十分な預金：約160兆円

トップメッセージ（資本）を目指す姿に向かって、さらに高めていくことで、価値創造の持続的な強化に取り組んでいきます。

価値創造プロセス〈みずほ〉は、これまで培ってきた強み、資本（インプット）を組み合わせ、付加価値を生み出していきます。それらの強みマテリアリティ〈みずほ〉は、サステナビリティを経営戦略と一体に捉え、「社会の期待※1」と「〈みずほ〉にとっての重要性※2」を踏まえて、
マテリアリティを特定しています。マテリアリティへの取り組みを通じて、環境の保全および内外の経済・産業・社会の持続的な発展・繁栄に貢献し、当社グループの持続的かつ安定的な成長による企業価値の向上をめざしています。
※1. 社会の期待：〈みずほ〉が社会に与えるインパクトに対するステークホルダーの期待※2.〈みずほ〉にとっての重要性：中長期的な企業価値への影響、〈みずほ〉の戦略・事業領域との親和性〈みずほ〉と、お客さま、社員、経済・社会をはじめとする
ステークホルダーの持続的な成長・発展にとっての中長期にわたる優先課題

マテリアリティの定義

マテリアリティの位置づけ
企業理念

経営戦略

永続的・超長期

基本理念〈ありたき世界〉

10年目線

パーパス

10年後の目指す世界

マテリアリティ3年

中期経営計画

1年

業務計画

SDGs
達成に貢献

環境の保全および内外の経済・産業・社会の持続的な発展・繁栄、ならびに当社グループの持続的かつ安定的な成長（〈みずほ〉におけるサステナビリティ）の実現〈みずほ〉にとっての重要性（リスクと機会）、主な取り組み（成長戦略・中期経営計画）
ステーク
ホルダー

マテリアリティ（目指す姿・状態）

お客さま

個人の
幸福な生活

個人

少子高齢化と健康・長寿⃝ 少子高齢化等の社会の変化は、〈みずほ〉の事業基盤である個人のお客さま層の変化でもあり、事業基盤を棄損するリスク。
⃝ 一方で、個人資産形成・運用・承継や利便性追求を通じて、社会課題解決と事業基盤拡大を通じた〈みずほ〉の企業価値向上の機会となる。

産業発展とイノベーション⃝ 産業・事業構造転換等への対応の遅れは、〈みずほ〉の事業基盤である法人のお客さまや社会の持続可能性を棄損するリスク。

法人

人生100年時代の一人ひとりに応じた
安心・安全・便利

市場等
環境等

経済・社会

サステナブルな経済・社会

産業・事業の発展を支え、
グローバルに新たな価値を創造

健全な経済成長⃝ 変化を先取りし、お客さまや社会の持続的な発展に貢献することで、社会課題解決と変わりゆく競
争環境のなかでの優位性発揮の機会となる。
⃝ 経済や金融市場の環境変化は、〈みずほ〉の事業活動に影響を及ぼす。

環境変化に対応する金融インフラ機能の発揮を通じた経済発展への貢献⃝ 健全な経済成長に貢献し、そのなかで役割を発揮することで、〈みずほ〉にとって直接的な事業機会拡大と間接的には事業環境の安定となり得る。

環境・社会⃝〈みずほ〉の事業活動の根本的な土台である経済や環境を含む社会がサステナブルであることが、〈みずほ〉の持続可能性の大前提。

お客さまとともに環境の保全をはじめとする社会の持続的な発展を実現

経営基盤

貢献の基盤

社員

人材

⃝ 一方で、環境・社会のサステナビリティ実現に向けた支援は、〈みずほ〉の事業機会そのものにもなり得る。
⃝人
 材が確保できないことは、〈みずほ〉の事業継続へのリスク。

自律的な企業文化のもと多様な社員が活躍し、お客さま・社会とともに成長⃝ 会社と社員がともに自律的な企業風土を醸成し、多様な人材が活躍することが、社会価値創出と〈みずほ〉の企業価値向上の機会となる。

ガバナンス⃝ ガバナンス不全による行政処分や社会的信用失墜は、〈みずほ〉の存続、事業継続、戦略遂行に対するリスク。

お客さま・社会に貢献するための強固な企業統治と安定的な業務運営

25

マテリアリティ選定理由（〈みずほ〉にとってのリスクと機会）

みずほフィナンシャルグループ⃝ 一方で、ガバナンスに裏打ちされた安定的な業務運営は、成長戦略とそれを支える経営基盤、〈みずほ〉のすべての土台を支える。

パーパス

外部環境

〈ありたき世界〉

経営戦略・事業活動
マテリアリティINPUTOUTPUTOUTCOME

人材

ガバナンス

重点分野

マテリアリティの見直し
マテリアリティは、経営会議・取締役会を通じて、原則、年に一度見直しの必要性を確認しています。

⃝ 投資家向け開示・規制動向・報道等を基にした外部データから、グローバル・日本の『総合金融機関に対する関心の高い事項』
をリストアップ（1～16）

ステークホルダーの関心の高い事項（≒社会の期待）（出所：Datamaran）⃝ 金融行政方針・投資家面談・顧客アンケー
ト等より、追加すべき事象・みずほ固有の事象等を追加（A～I）⃝ マテリアリティと経営戦略（成長戦略・中期経営計画の注力テーマ）の連関性を確認

3

倫理・コンプライアンス

4

インクルージョンとアクセシビリティ●

5

社会的変化、災害、地政学的事象●

6

イノベーション・テクノロジー

7

気候変動・GHG排出

8エネルギーの使用・削減・代替エネルギー

9

公正で包括的な職場

10

ビジネスモデルのレジリエンス

11

人権

12

組織文化とマネジメント

13

自然資本

14

従業員のウェルビーイング、健康、安全

15

顧客への責任16

コミュニティへの参画

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日本・〈みずほ〉固有で追加すべきと思われる事象

リスクと機会、主な取り組みの確認・決定

構造的賃上げ・「人への投資」・分厚い中間層

C

投資の拡大と経済社会改革の実行

D

少子化対策・こども政策の抜本強化●

E

包括社会の実現●

F

地域・中小企業の活性化

●
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●

G

事業者支援の一層の推進

H

資産運用立国実現と資産所得倍増プランの推進

I

金融システムの安定・信頼の確保

●

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●

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●

●
●

重点分野

主な取り組み「資産所得倍増」に向けた挑戦⃝ 個人資産形成・運用・承継に対する総合資産コンサ
ルティング

日本企業の競争力強化⃝ 様々な企業や機会を有機的につなぐことによる、新
たな価値共創サステナビリティ＆イノベーション⃝ 知見と金融・非金融の機能を掛け合わせたサステナ
ビリティの推進とイノベーションの創出

日本企業の競争力強化⃝ ホ ームマーケットである日本における企業価値向
上・事業拡大グローバルCIBビジネス⃝ グローバルな金融資本市場のなかでのプレゼンスと、
日本と海外をつなぐ役割の発揮

日本企業の競争力強化⃝ サステナビリティを軸としたソリューション・ファ
イナンス提供や産業・事業構造転換支援

サステナビリティ＆イノベーション

安定的な業務運営⃝ サステナブルファイナンス額⃝ Scope1,2 カーボンニュートラル、
Scope3 ネットゼロ⃝ 各ビジネスを支える人材等の人的資本KPI⃝ 企業風土変革の取り組み推進⃝ オ ペレーショナルレジリエンス（事業継続力）、サ
イバーセキュリティ対策やAML/CFT対策、グロー
バルガバナンスの強化等⃝ 大規模システム障害件数

統合報告書 ディスクロージャー誌 202426

社会のなかの〈みずほ〉企業風土の変革⃝ ビジネス戦略と人事戦略の連動性の向上と、挑戦を支える・貢献が報われる・働きやすさを感じる組織の実現⃝ 国内IB・SDGs債リーグテーブル⃝ グローバルCIBリーグテーブル

データセクション

人的資本の強化⃝ お客さま・社会のサステナビリティの支援・実現と、〈みずほ〉自身のESG経営⃝ 中堅中小法人ソリューション収益額等⃝ ベンチャーデットファンド組成額等

財務・非財務ハイライト⃝ 対面・デジタル等の顧客接点の質と顧客体験価値の向上⃝ 個人預かり資産残高等⃝ インターネットバンキングやアプリの利用者数と店頭タブレット使用率等
価値創造を支えるガバナンス

顧客利便性の徹底追求

代表的なKPI

中期経営計画の概要と進捗

成長戦略・中期経営計画

価値創造のための事業戦略⃝ マ テリアリティに連関する、成長戦略・
中期経営計画の注力テーマとその取り組
み内容

安定的な業務運営

B

マテリアリティ⃝ マテリアリティ選定理由として、〈みずほ〉にとってのリスクと機会A〈みずほ〉の価値創造ストーリー「〈みずほ〉にとっての重要性」と整合しているかの確認責任ある投融資
ガバナンス

価値創造のための資本▶ 計25個とマテリアリティの整合を確認

1
2

環境・社会

トップメッセージ「社会の期待」と整合しているかの確認

健全な
経済成長

価値創造プロセス

マテリアリティ
少子高齢化
産業発展とと健康・長寿 イノベーション

中期経営計画の概要と進捗
中期経営計画（2023年度～2025年度）の概要〈みずほ〉は、2023年度より中期経営計画を開始しました。

ト
ャス
キ
ック
バ

まず「
〈みずほ〉が描く世界観」と10年後の目指す世界を設定し、その実現に向けた〈みずほ〉の成長戦略の方向感を定めました。そして、次の3年間で取り組むべきことを
中期経営計画としてまとめました。
新たな解の創造に挑戦することを通じ、3年間における成長の果実を得るとともに、その先の持続的な成長への土台を築くことをめざします。

中計期間

5ヵ年経営計画（2019～2023年度）

中期経営計画(2023～2025年度)

お客さま、社会の課題に対し、様々な挑戦をつなぎ、新たな解を創造する3年間※１年前倒しで終了

サステナビリティを軸とした、メリハリのある事業展開により経営資源を最大限に有効活用
お客さま、社会とともに、その先の持続的な成長、豊かさへの礎を築く「来るべき時代において、社会課題の解決・持続的成長に向けた重点分野

お客さまから今まで以上に「資産所得倍増」に向けた挑戦必要とされ頼りにされる、ビジネス面におけるより強力で強靭な注力テーマ

金融グループ」を目指す、「前に進むための構造改革」

顧客利便性の徹底追求
日本企業の競争力強化
サステナビリティ＆イノベーション
グローバルCIBビジネス

一体で推進

成長を支える
経営基盤の強化

10年
目線

永続的

27

企業風土の変革

人的資本の強化

DX推進力の強化

IT改革の推進

安定的な業務運営

パーパス

ともに挑む。ともに実る。

基本理念 ～企業活動の根本的な考え方〈みずほ〉は、フェアでオープンな立場から、時代の先を読み、みずほフィナンシャルグループ

パーパス

外部環境

〈ありたき世界〉

経営戦略・事業活動
マテリアリティINPUTOUTPUTOUTCOME

重点分野

ト
ャス
キ
ック
バ

生活できる社会の実現

・人間とテクノロジーの共存

好循環
日本の国力が上向き、成長軌道に・世界が有機的につながり、脱炭素化・循環型社会に向けた取り組みが加速・日本が社会課題を乗り越え、世界での競争力を回復

・グローバルな

サステナビリティの実現

統合報告書 ディスクロージャー誌 202428

社会のなかの〈みずほ〉データセクション

お客さま、経済・社会、そして社員の〈豊かな実り〉を実現する。

財務・非財務ハイライト

サステナビリティに向けた動きが加速

サステナブルな
社会・経済
価値創造を支えるガバナンス

・次世代を担う新技術や企業が勃興
・企業間の共創により、新たな価値を次々と創出
・グローバルに競争力ある技術で世界を牽引

中期経営計画の概要と進捗

価値創造のための事業戦略

・テクノロジーの力で生活がより便利に・意欲あるすべての人々の学びや挑戦の機会が充実

・将来不安なく、いきいきと

マテリアリティ

AI等の革新的なテクノロジーが社会に浸透

個人の幸福な生活

価値創造のための資本

インクルーシブな社会構築が進展
・経済成長・人的資本投資・DX活用により所得増加
・NISAを起爆剤に資産所得が増加
・多様な人材が活躍できる社会に〈みずほ〉の価値創造ストーリー

10年後の目指す世界

価値創造プロセス

世界観に向けた10年後の目指す姿

トップメッセージ

10年
目線〈みずほ〉が描く世界観（ありたき世界）

中期経営計画の進捗

ビジネス面における注力テーマ
個人ビジネス

▶P.73

リテール・事業法人カンパニー▶P.77

アセットマネジメントカンパニー「資産所得倍増」に向けた挑戦／顧客利便性の徹底追求〈みずほ〉は、個人のお客さまの資産形成・運用・承継を通じた資産所得の増加や、テクノロジーの活用による利便性の向上
等により、「個人の幸福な生活」の実現に貢献します。
NISAを起爆剤に、お客さまとともに「資産所得倍増」に向けて挑戦します。また、預金口座の魅力を高め、お客さま・産業・社会への資金供給に必要な安定的な個人預金を確保するとともに、将来につながるお客さま層の獲得を実現します。

2023年度の実績／課題とこれからの取り組み“NISAと言えばみずほ”というブランド確立
2024年1月から始まった新NISAを契機とした資産形成の裾野拡大の機会を捉え、プロモーションを展開し、気軽に立ち寄り相談できる「みずほNISAカフェ」をスタートしました。店舗だけでなく、商業施設やマンションでもNISAカフェセミナーを開催する等、よりお客さまの近くで資産形成の情報と機会を提供しました。「NISAと言えばみずほ」というブランドの確立をめざします。
今後さらに、グループ一体のコンサルティング力や運用商品提供力の強化に取り組みます。
デジタル・リモート・リアル（店舗・ATM等）のチャネル改革
みずほダイレクトアプリの利便性改善により、利用者が着実に増加しています。店頭に来店されるお客さまにおいても、店頭
タブレットというツールをご利用いただく割合が上昇し、事務手続き・処理の自動化が進んでいます。併せて、既存店舗の店舗形態も見直し、資産形成・運用等のコンサルティング型や口座開設専門型等への移行を進めます。2024年2月には、池袋口座開設ショップを開設しました。
今後さらに、デジタルツールの高度化を進めます。
他社との連携も活用した、デジタル・対面双方における顧客利便性の徹底追求
2023年12月にみずほ証券と楽天証券ホールディングス株式会社は2022年10月より行っている戦略的な資本業務提携を強化しました。資産形成・運用分野におけるオンラインでの利便性と相談ができるリアルな体験を組み合わせた新しいリテール事業
モデル構築をめざします。金融機関側がお客さまをいずれかに誘導するのではなく、お客さま自身が最適なアクセスを選択できる体制を構築します。

フォローする主なビジネス指標
NISA口座数
2024年3月末

75万件（2023年度の新規開設数 約12万件）

個人運用預かり資産残高
2024年3月末

29.6兆円（2023年3月末対比+4.6兆円）▶︎成長戦略を実現する人材戦略およびフォローする主な指標（人的資本KPI）については、
P.49-50 成長戦略の実現に向けた人材ポートフォリオの構築（「人材と組織」内）

29

みずほフィナンシャルグループ

みずほダイレクトアプリMAU

2024年3月時点で、

UI/UX改善前の2022年1月対比+75%増加(MAU: Monthly Active User、月間利用者数)

法人ビジネス

リテール・事業法人カンパニー▶P.74

コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー

日本企業の競争力の強化

経済」の実現に貢献します。

中堅
上場企業

大企業

中堅
中小企業

イノベーション
企業

技術力

海外展開

サステナビリティ対応

事業承継

イノベーション

強み・ニーズ・機会をつなぐ

2023年度の実績／課題とこれからの取り組み
企業成長支援〈みずほ〉の価値創造ストーリー

共創・成長

100社のお客さまにフォーカスし、事業成長についての提案・議論を行いました。約3割のお客さまから前向きな反応をいただき、
事業成長支援の手応えを得、アプローチを拡げました。2024年4月からは、ビジネスマッチング、海外進出支援等の法人向けソイノベーション企業の支援
イノベーション企業に対するリスクマネー供給策として、グロース・レイターステージにある企業を中心として新株予約権付
また、独自のAI与信を通じた法人向け決済サービスを提供するフィンテック、株式会社UPSIDERと合弁で、グロースステージのスタートアップ向けのデットファンドを設立し、2024年1月に初回投資を行いました。
事業承継の支援
日本の課題である中堅中小企業の事業や技術の承継について、法人・オーナー双方の視点への対応や信託銀行の知見・ソ増加しているM&AやMBOも含めて、事業承継の支援に取り組みます。

150社に提案

2023年度（カッコ内は2022年度） DCM

1位（1位） ECM

4位（4位） M&A

7位（5位）（出所：Capital Eye, LSEG）▶︎成長戦略を実現する人材戦略およびフォローする主な指標（人的資本KPI）については、
P.49-50 成長戦略の実現に向けた人材ポートフォリオの構築（「人材と組織」内）

統合報告書 ディスクロージャー誌 202430

社会のなかの〈みずほ〉2023年度

国内リーグテーブル

財務・非財務ハイライト

企業成長支援アプローチ社数

データセクション

フォローする主なビジネス指標

価値創造を支えるガバナンス

リューション、投資銀行のプロダクツ力等、みずほのグループ力を活かして支援に取り組んでいます。親族内承継に加え、近年

中期経営計画の概要と進捗

社債の取得を通じた資金提供を行う“みずほベンチャーデットファンド”を2023年8月に設立し、11月に初回投資を行いました。

価値創造のための事業戦略

リューション機能を結集し、「事業成長支援部」として対象とするお客さまや提案・議論のテーマを広げて推進していきます。

マテリアリティ

2023年度に中堅企業のお客さまへの事業成長のディスカッションを行う専門チーム「事業成長支援室」を立ち上げ、まず価値創造のための資本

様々な規模やステージのお客さまをつなぎ、挑戦を支え、事業
成長・企業価値向上を徹底的に支援します。

企業価値

事業成長

〈みずほ〉は、日本の成長軌道への復帰や国際競争力の回復、脱炭素化・資源循環型社会への転換等の「サステナブルな社会・

トップメッセージ

日本企業の競争力強化

価値創造プロセス▶P.73

中期経営計画の進捗

ビジネス面における注力テーマ
サステナブルビジネス▶P.57

サステナビリティ

サステナビリティ＆イノベーション〈みずほ〉は、お客さまの脱炭素化や循環型社会といったサステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）に向けた動きを支援することを通じて、「サステナブルな社会・経済」の実現に貢献します。
2050年のカーボンニュートラル実現に向けたグランドデザインを構築、トランジションへの資金支援を行い、産業セクター・
技術・官民連携の懸け橋となるとともに、金融・非金融のサービスを掛け合わせ、新しいビジネスを創出します。

2023年度の実績／課題とこれからの取り組み
トランジションに対する資金供給〈みずほ〉は国内デット資本市場（DCM）の領域において、トップのマーケットプレゼンスを有してきました。その強みに、
サステナビリティの知見を掛け合わせ、サステナブルファイナンスにおいても、国内シンジケートローンと国内SDGs債では継続してリーグテーブルのトップであり、グローバルでもシンジケートローンにおいて上位に位置しています（出所：LSEG）。ト
ランジションファイナンスについても、日本がその資金調達をリードしていますが、〈みずほ〉はその過半をサポートしています（出所：Bloombergを基にみずほ集計）。
価値共創の取り組み～サステナビリティの推進とイノベーションの創出
社会課題の複雑化が進み、1社単独では対応することが難しい時代になっており、このような社会課題解決と新規事業創出をめざすお客さまとともに挑戦する『価値共創』のアプローチを強めています。
社会課題の解決をめざす技術・事業に対し、お客さまとともに出資を行うとともに、多様な当事者をつなぐことで、事業化やプラットフォーム構築を推進します。
技術や事業の成長段階に応じたトランジション出資枠※1と価値共創投資※2という2つの投資枠を用意しており、2024年3月末時点で計11件の投資を実績化し、パイプラインも積み上がっています。
※1. トランジション出資枠：開発・実証段階にあるトランジション領域に関するプロジェクトに対する出資枠。500億円超を視野に2022年4月に設定※2. 価値共創投資：お客さまによる新たな事業の創出やその商用化を後押しする出資

脱炭素や社会課題解決に向けた個別領域の深掘り（水素、カーボンクレジット、インパクト評価等）
サプライチェーン構築の早期実現に向けて、金融機関による資金供給の重要性が高まる水素等について、2024年5月に、2030年までに水素等の関連分野へ2兆円のファイナンスアレンジをめざすことを発表しました。
カーボンクレジット分野では、ルールメイキングへの関与やクレジット創出企業との連携等を行いました。東証カーボンクレ
ジット市場のマーケットメイカーに邦銀として唯一指定され、2024年2月には「ベスト・マーケットメイカー」を受賞しました。
また、インパクトに関する考え方を整理したうえで、インパクトビジネスの可能性や取り組み方針等を示した「インパクトビ
ジネスの羅針盤」を2024年5月に公表しました。

フォローする主なビジネス指標
サステナブルファイナンス
2019~2023年度累計

31.0兆円（速報ベース）（2023年度で+約10兆円）

国内SDGs債リーグテーブル
2023年度

1位【5年連続】（出所：Capital Eye）

▶︎成長戦略を実現する人材戦略およびフォローする主な指標（人的資本KPI）については、
P.49-50 成長戦略の実現に向けた人材ポートフォリオの構築（「人材と組織」内）

31

みずほフィナンシャルグループ

グローバルビジネス

グローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー▶P.76

グローバルマーケッツカンパニー〈みずほ〉は、グローバルな金融資本市場における事業の展開を通じて、複雑化する世界のもと、ビジネス経験を蓄積し、まトップメッセージ

グローバルCIBビジネス

価値創造プロセス▶P.75

た日本を含む地域間をグローバルにつなぎ、日本と各国の課題解決にも活用することで、「サステナブルな社会・経済」の実現に貢献します。

米州：〈みずほ〉の強みである、銀行・証券一体、プライマリー・セカンダリー一体の米州CIBビジネスモデルの機能をさらに強化
これまで培ってきたデット分野での米国資本市場での高いプレゼンスに加え、株式資本市場（ECM）やM&A、プライマリー
ビジネスに資するセールス&トレーディングを深化させてきたなかで、2023年12月に米国M&Aアドバイザリー会社Greenhill
買収したGreenhillを融合することで米州ビジネスをさらに拡大するとともに、Greenhillを起点に、〈みずほ〉の日本国内・
グローバル各地域とも連携し、クロスボーダーでのM&A機会を捕捉していきます。
2023年10月に欧州大陸において関係当局の許認可を前提として、ユニバーサルバンクを設立し、銀行・証券の拠点を集約する方針を決定しました。
イナンスアレンジや知見獲得を推進します。
APAC：アジアにおけるトランザクションバンキングを拡大。デリバティブや資本市場における米州の成功モデルを移設
今後も成長を続けるアジアにおいて、国や地域の特性に応じて、トランザクションバンキングや、デリバティブ、資本市場ビジネスを推進しています。

資しました。

8位（8位） Non-IG L/DCM

14位

（16位）

（出所：Dealogic）

2023年度

1,085百万ドル（2022年度対比+24％）▶︎成長戦略を実現する人材戦略およびフォローする主な指標（人的資本KPI）については、
P.49-50 成長戦略の実現に向けた人材ポートフォリオの構築（「人材と組織」内）

統合報告書 ディスクロージャー誌 202432

社会のなかの〈みずほ〉2023年度（カッコ内は2022年度） IG DCM

アジアトランザクションバンキング収益額

財務・非財務ハイライト

米州リーグテーブル

データセクション

フォローする主なビジネス指標

価値創造を支えるガバナンス

また、高い経済成長と世界1位の人口規模を背景にデジタル金融サービスのニーズが急拡大しているインドにおいて、2024年
3月に、株式会社クレディセゾンのインドのレンディング事業子会社Kisetsu Saison Finance (India)に対し、持分15%相当を出

中期経営計画の概要と進捗

持続的かつ安定的な金融サービスの提供・拡大をめざすCIBモデルへの移行を進める一方で、サステナビリティ領域でのファ価値創造のための事業戦略

EMEA：サステナビリティ軸をベースに軽量・選別的なCIBモデルに移行

マテリアリティの買収を完了しました。

〈みずほ〉の価値創造ストーリー

2023年度の実績／課題とこれからの取り組み

価値創造のための資本

米州CIB（コーポレート＆インベストメントバンキング）やグローバルなネットワークといった〈強み〉を発揮します。

中期経営計画の進捗

成長を支える経営基盤の強化

人的資本の強化

▶P.45

人材と組織

「社員と会社が対等なパートナーとして、ともに輝き価値創造できる関係性」を構築して、人的資本をより強固にしていくた
めに、新たな人事の枠組み〈かなで〉がスタートしました。社員一人ひとりのスキル・能力を、育成・採用等により高めて人的資本を強化し、さらに、最大限に発揮できるよう働きがい・働きやすさを向上します。
⃝社員一人ひとりの人材力強化⃝組織をリードする人材の輩出⃝潜在力を引き出す環境作り – 社員の挑戦を支え、貢献が報われ、働きやすさを感じる

2023年度の実績／課題とこれからの取り組み
2024年度から〈かなで〉を本格的にスタートするに際し、2023年度は枠組みの構築や社員への浸透に取り組みました。
〈かな
で〉の取り組みを通じて人的資本の強化を実現するために、ビジネス戦略と人事戦略とをしっかりと連動させていきます。同時に、社員一人ひとりの働きがい・働きやすさを高めてスキル・能力を最大限発揮させていくほか、社員の声を絶えず幅広く取り入れていきます。

企業風土の変革▶P.55 「社員が働きがいを感じ活躍できる企業風土の構築」（「人材と組織」内）

インターナルコミュニケーション（カルチャー改革）の推進とブランドコミュニケーション（ブランド価値の向上）の一体的な推進を通じ、社員・お客さまのエンゲージメントを向上します。

2023年度の実績／課題とこれからの取り組み
企業理念を広く浸透させるために、グループCEO自らがタウンホールミーティングや拠点訪問を増やし、理念やパーパスに込められた意味や想いを直接社員に向けて語りかけ、発信してきました。あわせて、組織を牽引する経営メンバーが企業理念をしっか
りと自分事として捉えるために、経営メンバー向けのワークショップの実施や経営メンバーからのメッセージ発信等も実施しました。
社員の意識にも変化の兆しが見られ、人的資本KPIとして掲げているエンゲージメントスコア・インクルージョンスコアも改善しつつあります。一方で、短期的な取り組みに留まることなく、継続的に取り組んでいく必要があります。
2024年度はパーパス『ともに挑む。ともに実る。
』の浸透に加え、そのパーパスを実現するための価値観・行動軸であるバリューの浸透に取り組みます。社員が日々の業務のなかでバリューを実践し、その行動がしっかりと評価・奨励されるように様々な取り組みを進めていきます。
タウンホールミーティング・拠点訪問～企業理念の浸透に向けた経営と現場の対話
グループCEOによるタウンホールミーティングを全カンパニー・ユニット・グループに向けて開催しました。また、グループ
CEOをはじめとした経営メンバーによる全国各地の拠点訪問等も継続的に行っており、今後も経営と現場の接点をしっかり確保
し対話の機会を増やしていきます。

社員の声

経営陣の気づき「企業理念に込められた想いを実感できた」「現場が実際に抱えている課
題や困りごとを把握できた」「経営との直接対話により業務方針への理解が深まった」「企業理念の浸透に向けた社員との直接対話の重要性を認識した」「現場でも変革を進めるという意識が高まった」

33

みずほフィナンシャルグループ

変化の兆し ～社員の自発的な取り組み

ライフプランアドバイザー（LPA）としてトップメッセージ

感じさせる取り組みが徐々に増えつつあります。
〈みずほ〉は引き続き変革に向けた社員の自発的な行動を奨励・支援していきます。

価値創造プロセス〈みずほ〉全体で変革に向けた取り組みを続けるなかで、社員が自身の気づきやアイデアを自発的に実行に移す、“変化の兆し”を

私は「銀行を誰もが気軽に来店し、資産運用の相談ができる場所にしたい」という思いを持ち、LPAになりました。武蔵小杉支店（インタビュー当時）では、「わくわくプロジェクト～

また、同じエリアの支店との勉強会開催、研修等で出会った全国の支店のメンバーとの情報交換、社内SNSへの投稿等を通じて、武蔵小杉支店で開催したセミナーやその工夫を積極的に
みずほ銀行

ライフプランアドバイザー

石橋 澪

発信しました。自分達の支店での取り組みを発信したことで、全国のLPAの仲間から問い合わ

せをもらいました。今では、社内SNS上でも様々な支店が色々なアイデアを発信していて、全国各地の支店での前向きな取り組みの広がりを実感しています。

〈みずほ〉の価値創造ストーリー

メンバーの活躍を全員で共有する仕組みを作り、楽しみながら業務に取り組みました。

子炉工学を専攻し、現在もデータ解析等の業務を担っています。そうした理系バックグラウンドを活かし、加藤さんとは自然言語処理やネットワーク理論についてや、若手として就職やZ世代/α世代といったテーマについて会話しました。

特に自身を含む若手層に対してメッセージを伝える方法や、社員が役員との距離を近く感じられるアプローチについて、「単独スピーチより対談の方が記憶に残りやすい」「社員側も経営メンバーへの認知を高めるための機会を増やす必要がある」等のディスカッションをしました。その後、頭取からの社員向け動画メッセージを単独形式から対談形式に変更したり、役員・社員

清水 亮輔

ニケーションの変化を実感しています。

私は民政化直後のミャンマーへ長期出張した際に、国家が発展していく様子を目の当たりにし、日本においても新たな活力をもたらすプロジェクトに取り組みたいと考え、2022年に始まった「みずほGCEOチャレンジ」（社員発の新規事業に挑戦できる社内ビジネスコンテスト）に応募しました。はじめは仕事と家庭の両立を支える学童事業を考えていましたが、コロナ禍による

財務・非財務ハイライト

みずほ発の起業で社会課題解決をめざす

価値創造を支えるガバナンスの親睦イベント開催、加藤さんを含む役員からの社内SNSへの積極的な投稿等、社内でのコミュ

みずほ第一
フィナンシャルテクノロジー

中期経営計画の概要と進捗

価値創造のための事業戦略

リバースメンターは、若手社員が役員のメンターとなり、若い視点で役員と対話をする制度です。私は2023年8月からみずほ銀行頭取の加藤さんのメンターを務めました。私は大学院で原マテリアリティ

リバースメンタリングを通じた変化の兆し

価値創造のための資本すべては武蔵小杉地域の為に～」と名づけて、お客さまの資産形成支援に向けた相談や支店の環境の変化や様々なアドバイスを経て、コンセプトの1つであった「〈みずほ〉らしい金融教育」

みずほポシェット
代表取締役社長

小原 綾子

かで時間を捻出し挑戦することへの周囲の理解やサポートを強く感じました。
〈みずほ〉が持つ有形・無形のリソースをフルに活用して社会課題の解決のための新たな価値を提供するモデル

ケースとして、この取り組みを粘り強く成長させていきたいと思います。
▶P.70

みずほGCEOチャレンジ 【第1号案件】ポシェットの事例（「デジタルトランスフォーメーション」内）

統合報告書 ディスクロージャー誌 202434

社会のなかの〈みずほ〉2024年4月には株式会社セガ エックスディーと合弁で新会社を設立しましたが、ここまで来られた理由としては、発案したアイデアを最後まで成し遂げる強い覚悟に加え、通常業務のな

データセクションに特化した「みずほポシェット」へと事業を移行させることになりました。

中期経営計画の進捗

成長を支える経営基盤の強化

DX推進力の強化▶P.67

デジタルトランスフォーメーション

みずほリサーチ＆テクノロジーズやみずほ第一フィナンシャルテクノロジー等の特長あるグループ会社も含めて、グループ
CDO（Chief Digital Officer）のもとにDX機能を集約し、一体的にDXを推進します。
⃝AI利活用やDX人材育成等のDX共通基盤の整備⃝ビジネスや業務のDX化による、お客さま利便性の向上と業務の高度化・効率化の加速⃝グループの強みや機能と、オープンな外部とのアライアンスを最大限活用した、新規事業創出

2023年度の実績／課題とこれからの取り組み
生成AIの社員向け導入や「生成AIアイデアソン」の実施、グループ横断的な「DX人材育成プログラム」による社員のDXリテ
ラシー向上等、DXを推進する基盤整備に着実に取り組みました。また、ビジネス・業務のDX化におけるUI・UXの改善によるお客さま利便性の向上や、社員発の新規事業アイデアが法人設立に至る等、DXの成果の芽が出始めています。この兆しを大きな潮流にするために、共通基盤の整備、ビジネス・業務のDX化、新規事業創出を加速させます。
▶︎成長戦略を実現する人材戦略およびフォローする主な指標（人的資本KPI）については、
P.49-50 成長戦略の実現に向けた人材ポートフォリオの構築（「人材と組織」内）

IT改革の推進
安定的な業務運営に必要なコストは確保しつつ、既存システムの構造見直しや新技術も活用した保守・運用体制の高度化により、システム維持更新に必要な投資を効率化します。これにより、新たなビジネスやサービスの投資余力を確保し、〈みずほ〉の持続的な成長を実現します。
⃝既存・新規システム構造の見直しと、商品・サービス・業務自体の見直し⃝ユーザー部門と一体でのIT開発・運用およびIT投資運営の高度化⃝システム可視化やリスク管理等のガバナンス⃝ビジネスを理解し、IT・システムでそれを実現するIT人材・体制強化

2023年度の実績／課題とこれからの取り組み
システムごとの投資効果の検証等によるシステム・業務・サービス見直し等の促進、開発・保守業務の自動化・運用の自動化に取り組むとともに、高度化が定着したシステムリスク管理の

既存ストック
見直し、
全体最適化（乱立解消等）

システム
構造最適化

IT業務
変革

開発・
運用高度化、
IT投資運営
高度化 等

さらなる改革に着手しました。
これからの取り組みとして、ビジネスの迅速な遂行を実現するためには、従来以上に投資効果を検証し、システム改廃を進

ガバナンス
発揮

IT改革

人材・
体制強化

める必要があり、投資実行時のROI等のKPI設定による投資効果
評価の実効性向上や、コストの可視化によるIT投資・経費運営の高度化を進めます。また、IT投資の意思決定や開発プロセス
等のIT業務運営の抜本的見直しや、ビジネスアナリスト・プロ
ジェクトマネージャー等のIT人材の強化等にも取り組み、引き続き「IT改革」を進めます。

35

みずほフィナンシャルグループ

システム
情報可視化、
リスク管理態勢
強化 等

商品･
サービス･
業務自体の
見直し

人材育成、
パートナー企業との持続的な
関係構築 等全社で統一的に取り組み（BPR※、業務廃止等）※ Business Process Re-engineering

た新たなリスクへの対応も含めた、安定的な業務運営のさらなる強化に取り組みます。
⃝システム障害風化防止と平時の危機対応力の強化

トップメッセージ

成長戦略とそれを支える経営基盤、〈みずほ〉のすべての土台を支えるものとして「安定的な業務運営」に注力します。シス
テム障害等を踏まえた未然防止、障害対応力強化、ガバナンス強化に加え、世の中の変化や法的・社会的要請の高まりも踏まえ

価値創造プロセス

安定的な業務運営⃝G-SIBsに相応しいサイバーセキュリティ態勢の不断の高度化⃝マネー・ローンダリング対策・テロ資金供与対策（AML/CFT）態勢のさらなる強化・拡充

プログラムを予定通り進捗しています。満足することなく新たな課題への挑戦とさらなるレベルアップを継続します。

業務の安定運営に関する取り組み
2021年2月以降に発生した一連のシステム障害に対する再発防止に向けて、多層的な障害対応力の向上をはじめとした業務改善計画を策定しました。「システム障害防止」「障害対応力向上」に加え、「お客さま・現場の声の活用」や「ITガバナンス」「企

障害
対応力
強化

⃝初動の徹底：30分以内に初報、1時間以内に会議⃝IT部門・業務担当部署合同でのウォークスルーにより、業務プロ
セス・データフローを可視化⃝コンティンジェンシープランの磨き上げ、実戦型訓練の積み重ね

各種システム点検や改善対応が一巡した以降も、それらを日常業務に組性能起因リリース起因2021

実効性の維持・風化防止の取り組み
今後も、お客さまにご迷惑をかけた事実を忘れず、得られた教訓を引き継ぎ、風化させることなく、環境変化も捉えながら不断の取り組みを継続します。

0

2022

年度

2023

年度

システム復旧3時間超※1

年度

翌日扱い障害件数

（件数）

（件数）

7

7

も速やかにリカバリーし、大規模なシステム障害を継続して抑止できる態勢を構築しています。

2

ハード起因

0

2021 2022 2023
年度

年度

2

0
年度

※1※2

0

2021 2022 2023
年度

年度

年度

※1. 影響が大きいシステム障害（国内影響。外部起因除く）。
2021年度は一部2021年2月～2022年3月※2. 当日中に処理すべき取引が翌日扱いとなった障害の発生件数（国内）

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

36

社会のなかの〈みずほ〉⃝毎年2月を「システム障害を考える月間」に設定し、全社的な風化防止に取り組み⃝過去のシステム障害を振り返り・風化させないための展示室の設置⃝リアリティと緊張感を持ったグループ横断での実戦型訓練の実施

データセクション

取り組みの ⃝点検等で得られた気づき、他社で発生した障害事象や外部規制等の変化もとらえ、システムや対応を見直し・レベルアップ⃝安定的な業務運営に加え、競争力の源泉であるIT・DXに対する監督機能のさらなる発揮に向けて、「IT・DX委員会」を設置
継続
風化防止

財務・非財務ハイライト

み入れて継続し、システム障害の発生を防ぐとともに、万一発生した場合

11

その他

価値創造を支えるガバナンス

改善・定着状況

大規模障害件数 ※1（件数）

中期経営計画の概要と進捗

システム
障害防止

⃝重要システムを多面的に点検①部品：故障の予兆を捉え、早めに交換②構成：複数の機器で切り替える構成を確立③手順：復旧手順を可視化、共有⃝ATMの改善：障害時、通帳・カードを取り込まない仕様に改善

価値創造のための事業戦略

業風土改革」「法令遵守」「監督機能の発揮」等にも取り組んできました。

マテリアリティ

2021年2月以降のシステム障害と業務改善計画〈みずほ〉の価値創造ストーリー

2023年度の実績／課題とこれからの取り組み
システム障害防止・障害対応力強化に加え、サイバーセキュリティやAML/CFT態勢、グローバルガバナンス強化等、各強化

価値創造のための資本⃝グローバルガバナンスの徹底強化と機動的なリスクコントロール

財務・非財務ハイライト

財務ハイライト
連結ROE※1

連結業務純益※1（億円）
目標

計画

5.8%

5.9%

2019

2020

年度

年度

6.4%

6.6%

2021

2022

年度

年度

8.0% 8%超

7.6%

➡

2023

6,725

2024

年度

2025

年度

年度

※1. その他有価証券評価差額金を除く

目標

計画

2019
年度

2020
年度

5,304 5,555

2021
年度

2019
年度

8,531 8,071
7,997

2020
年度

2021
年度

2022
年度

10,058

2023
年度

2024

2025

年度

年度

※1. ETF関係損益（2行合算）と営業有価証券等損益（みずほ証券連結）を含む

親会社株主純利益（億円）

4,485 4,710

目標

計画 1～1.1
10,700 兆円

2022
年度

政策保有株式※1（億円）

7,000

7,500
6,789

億円台
半ば

19,629

売却・応諾額合計△1,171△9,655目標

3,000

売却のみ※2
△821

2023
年度

2024
年度

2025
年度

2015年
3月末

9,973

9,169

2023年
3月末

2024年
3月末

億円売却

2026年
3月末

※1. 取得原価※2. 除く退職給付信託からの返還等+17億円

一株当たり配当金※1（円）普通株式等Tier1（CET1）比率※1

8.8%

2020年
3月末

9.1%

2021年
3月末

9.3%

2022年
3月末

9.5%

2023年
3月末

9.8%

2024年
3月末

※1. バーゼルⅢ最終化完全実施ベース。その他有価証券評価差額金を除く

37

みずほフィナンシャルグループ

105
75

75

2019

2020

年度

年度

80

2021
年度

115

（予想）

85

2022
年度

※1. 2020年10月に実施した株式併合の影響を考慮

2023
年度

2024
年度

パーパス

外部環境

〈ありたき世界〉

経営戦略・事業活動
マテリアリティINPUTOUTPUTOUTCOME

重点分野

非財務ハイライト

サステナブルファイナンス
環境・気候変動対応ファイナンス（兆円）

2

2030年度カーボンニュートラルに向け、再エネへの転換等が進展。

164

151

58

（暫定値）

目標

うち環境・気候変動対応ファイナンス
（2019年度からの累計金額）

100

31.0

2020

2021

年度

2022

年度

2023

年度

13.1

2030

年度

年度

2021年度
まで累計

まで累計

目標

2023年度実績

中長期的に削減

1.5兆円(2020年度末比 ▲0.3兆円）

4.2 gCO2e/MJ

Scope32019年度比 ▲12～▲29%

石炭火力発電所向け与信残高※4

OECD諸国 2030年度ゼロ
非OECD諸国 2040年度ゼロ

目標

2023年度実績(2030年度) 2019年度比50%削減(2040年度) ゼロ

19.6％削減（2,408億円）

Scope1,2

2021年度比 ▲38%

Scope32021年度比 ▲31～▲43%

2023年12月設定

気候変動整合度 ≦0%

鉄鋼

2024年4月設定

2021年度比 ▲17～▲23%

不動産

2024年4月設定

33～42 kgCO2e/㎡※4. 環境・社会に配慮した投融資の取組方針で禁止している
新設・拡張を資金使途とするもの▶P.57

サステナビリティ

エンゲージメントスコア・インクルージョンスコア※1
2022年度
実績

2023年度
実績

2025年度
目標

59%

65%

インクルージョンスコア

55%

60%

65%

※1. 社員意識調査におけるエンゲージメントおよびインクルージョンに関する各4設問に対する回答の、肯定的回答率（1～5の5段階で4,5を回答した割合）

16%
7%
2021
年度

19%

20%

9%

10%

2022

2023

年度

年度

21%

14%
2025

2030

年度

実績

年代早期
目標

※2. 国内（みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、
みずほリサーチ＆テクノロジーズ）合算※3. 2023年度より、算定対象の変更により、算出範囲から海外関連会社への出向者を除外

▶P.45

人材と組織

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

38

社会のなかの〈みずほ〉

51%

目標30%

データセクション

エンゲージメントスコア

女性管理職比率※2● 課長相当職※3以上● 部長相当職（部長および部長に準ずる役職）

財務・非財務ハイライト

人的資本関連価値創造を支えるガバナンス

海運

中期経営計画の概要と進捗

2023年

2030年度まで累計

Scope1,2

石炭採掘(一般炭)自動車 12月設定

2023年度

価値創造のための事業戦略

138～232 kgCO2e/MWh

石油・ガス

まで累計

移行リスクセクターにおける高リスク領域エクスポージャー

目標（2030年度）

電力

2022年度マテリアリティ

Scope3(投融資を通じた温室効果ガス排出量)
2050年ネットゼロに向けて、NZBAガイドラインに基づくセクター別の
中期目標の初期設定を完了。

セクター

8.1

4.6

※1. みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサー
チ＆テクノロジーズ※2、アセットマネジメントOne、米州みずほ(2021年度までは旧みずほプライベートウェルスマネジメント※3を含む8社)※2. 2020年度は、旧みずほ情報総研および旧みずほ総合研究所の数値を集計※3. 2022年3月23日付で清算結了、当社機能をみずほ銀行が承継

50

14.0

〈みずほ〉の価値創造ストーリー

21.2

価値創造のための資本

107

カーボン
ニュートラル

価値創造プロセス

Scope1,2（グループ7社※1の温室効果ガス排出量）（ktCO ）トップメッセージ

環境・気候変動関連

社会のなかの〈みずほ〉〈みずほ〉は、様々なステークホルダーとともに、社会に対する〈豊かな実り〉を生み出します。
お 客 さ ま の 価 値 向 上、 社 会 の な か で の 社 員 の 活 躍、〈 み ず ほ 〉 の 企 業 価 値 向 上、
これら様々な経路を通して、社会に貢献し、〈ありたき世界〉の実現に貢献します。

ステークホルダー

みずほの企業行動規範〈みずほ〉の経営戦略と事業活動⃝お客さま本位の実践⃝社会課題の解決・持続的成長に向けた重点課題に、お客さまとともに挑戦▶︎お客さまを良く知り、常にお客さまのお客さま

立場で考えることで、真のニーズにあった質の高いサービスを提供する。
▶︎す べての業務が、お客さまの信頼を得ることにつながっていることを自覚し、誠心誠意行動する。

⃝人権の尊重
経済・社会⃝環境への配慮⃝金融犯罪・反社会的勢力への対応⃝「よき企業市民」としての役割

社員⃝多様性の尊重と一人ひとりが「自分らしくあること」の実現▶P.27

中期経営計画の概要と進捗⃝お客さまの属性に応じた組織とサービス提供▶P.71

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）⃝お客さまの「最善の利益」を追求▶P.99

お客さま本位の実践⃝サステナブルな社会・経済実現への貢献▶P.57

サステナビリティ⃝社会的責任と公共的使命、信頼に応える▶P.97

コンプライアンス⃝社員の挑戦を支え、貢献に報い、働きやすさを感じる環境の構築
▶P.45

人材と組織

みずほの企業行動規範▶https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/mizuhocsr/management/pdf/conduct.pdf

投資家・
株主の皆さま39

みずほフィナンシャルグループ（位置づけ）

金融仲介機能提供等のために必要な財務資本の提供者⃝エンゲージメントの一層強化と開示の充実▶P.18 CFOメッセージ（ステークホルダーコミュニケーション）

パーパス

外部環境

〈ありたき世界〉

経営戦略・事業活動
マテリアリティINPUTOUTPUTOUTCOME

重点分野▶︎NISA口座・iDeCo口座の増加、運用預かり資産・
投信運用残高の増加、デジタル利用率の向上▶︎事業成長・企業価値向上に対する法人ソリューション
提供、投資銀行・資本市場ビジネスの拡大
トランスフォーメーションの支援▶︎米国資本市場におけるプレゼンスの向上、▶︎運用資産増加による資産所得の増加▶︎金融サービスへのアクセスの改善・向上

日本の国際競争力強化▶︎事業成長や企業価値の向上▶︎国内資本市場の活性化・裾野拡大

世界のネットゼロへの進展▶︎トランジションに向けた事業・業界再編▶︎事業共創やイノベーションの創出

サステナビリティの取り組み▶︎マネー・ローンダリング等防止や反社会的勢力との関係遮断

ESG（環境・社会・ガバナンス）面における〈みずほ〉の持続可能性の向上▶︎金融経済教育をはじめとした社会貢献活動

退職者に対する考え方の変化等の新たな関係性の〈みずほ〉

の人的資本の強化
社会全体への人的資本の強化への貢献

構築と、組織の枠を超えた価値創造▶取締役会・経営へのフィードバック〈みずほ〉
の企業価値向上と株主還元

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

40

社会のなかの〈みずほ〉〈みずほ〉の財務基盤の維持

データセクション▶︎ステークホルダーとの建設的な対話

財務・非財務ハイライト「自分らしくあること」の実現に向けた進捗▶︎アルムナイネットワークの構築等を通じた、

価値創造を支えるガバナンス▶︎多様性の尊重と一人ひとりが中期経営計画の概要と進捗▶︎
「人権方針」「環境方針」等に基づく価値創造のための事業戦略

世界と日本の結びつきの強化

家計金融資産の拡大

マテリアリティ▶︎サステナブルファイナンス、サステナビリティ・

OUTCOME

価値創造のための資本ともに生み出す価値〈豊かな実り〉〈みずほ〉の価値創造ストーリー

OUTPUT

トップメッセージ

個人の幸福な生活とそれを支えるサステナブルな社会・経済

価値創造プロセス〈みずほ〉が描く世界観（ありたき世界）

鼎談

求められるサステナビリティ

取締役 兼 執行役社長 グループCEO

木原 正裕

社外取締役

執行役 グループCSuO

野田 由美子

牛窪 恭彦

世の中で求められるサステナビリティについて、これまでの議論や取り組み、今後の課題等について、グループCEOの木原正裕、グループCSuOの牛窪恭彦、社外取締役の野田由美子氏の3名が意見交換しました。

サステナビリティを取り巻く環境認識

ギーやEV化が必要となりますが、そのために必要となる希少鉱物資源をめぐる地政学リスクの増大や生物多様性の毀損に本日のテーマは「サステナビリティ」ですが、概念のつながる可能性もあります。地域の雇用等社会への影響も考広い言葉ですので、経営、ビジネス、社員や組織への浸透とえる必要があるでしょう。企業経営者は、こうした相反する

牛窪

いう3つの視点に沿って、意見交換をしたいと思います。まず、いくつもの矛盾に対峙し、前に進んでいかなければならない「経営」の観点ですが、サステナビリティを取り巻く世の中ののです。大きな挑戦に直面しています。

環境について、様々な場での議論やこれまでのご自身のご経木原験を踏まえ、どのような課題認識を持たれていますか。

ナビリティは難しい」という捉え方が広がっていると感じま

私が副会長を務めている経団連でも、「サステナブル

した。野田さんが指摘された通り、「サステナビリティ」は切な資本主義」の実現を理念に掲げ、サステナビリティを企業り口が増えています。環境・気候変動から、循環型社会、人経営の中心的なテーマと位置づけ、取り組んでいます。サス

的資本、人権に加えて、少子高齢化・長寿化が進むなかでは

テナビリティに関して、私は3つの点が重要だと考えています。

「健康」もサステナビリティの1つのテーマだと思いますし、

野田

41

私も2024年1月にダボス会議に行った際に「サステ

1つ目は、言うまでもなく、地球環境の保全です。もはや地インフレで日本でも「格差」が広がっていく可能性がある。

球環境の存続すら危ぶまれる状況にあって、グリーントラン

これらのサステナビリティの課題に対して、〈みずほ〉はパー

スフォーメーション（GX）やサーキュラーエコノミー（CE）

パス「ともに挑む。ともに実る。
」のもとで今回の中期経営計に向けた本気の変革が求められます。2つ目は、社会のサス画から、企業価値と社会価値の両方を創出すると掲げていま

テナビリティです。企業も社会的視座を持ち、公平・公正なすが、それは難易度が高いものです。

社会の構築に向けて貢献することが大切です。例えば、人へ

野田の投資を行ったり、サプライチェーン・下請け企業への責任

常に重要だと思います。

を果たす等、社会全体をより良くしながら経営することが求木原

そこで「ともに挑む。ともに実る。」という精神は非社会に役立つ企業になるのであれば、まずは〈みずめられます。3つ目は、サステナビリティの概念の複雑さです。

ほ〉自身もサステナブルな会社になるために、我々もまた挑

何をもって「サステナブル」であると考えるのか、その判断

まなければならない。つまり、〈みずほ〉自身の経営体制を整は決して容易ではありません。例えば、GXには再生エネル

備する必要があります。例えば、人的資本であれば、〈みず

みずほフィナンシャルグループ

「つなぐ」ことの裾野を広げていきたい（木原）ほ〉で成長した人が社会に出ていくことも歓迎しなければな

しかし、欧州の若い世代は、人類の活動が既に「地球の限界」

らないし、人権であれば人権デューデリジェンスをしっかりを超えつつあることに気づいています。2023年にブリュッセと取り組まなければならない。循環型社会への貢献であれば、ルでお会いした欧州委員会の環境担当コミッショナーは33歳

自社の取り組みも当然に必要です。

で、「CEへの移行は当然のこと。やらない選択肢は無い」と〈みずほ〉自身の経営という観点では、トランジショの考えをお持ちでした。CEの実現には、多くのプレーヤーをン（移行）へのリスクマネーの供給という金融機関としての巻き込んだ連携が不可欠です。産業金融の雄である〈みずほ〉

役割を果たすことが重要と考えており、国や地域によってトには、これらを「つなぐ」役割を担えるものと期待しています。

ランジションの進展には様々な違いがあるので、それぞれの木原

牛窪

色々な当事者をつながないと、過去とは決別できませ

状況に応じた社会やお客さまのニーズに丁寧に向き合い、「つん。
〈みずほ〉で大企業を担当するコーポレート＆インベスト

なぐ」をキーワードに社会課題解決に貢献していきます。同メントバンキングカンパニーに価値共創チームというチーム

時に、移行リスクもしっかりと認識していく必要があり、セがあり、金融バックグラウンドの社員に加え、商社から転職

クター自体が炭素高排出かということに加えて、それぞれのしてきた社員もいます。発想力豊かに、お客さまと新たな事

お客さまが事業を移行する意思・計画があるか、という点も業を議論して出資をするのみならず、事業のプラットフォー

含めて２軸で考え、サポートしていく必要があります。もうム作りに一緒に取り組んでいます。例えば、インドに数多あ1つ重要なのは情報開示です。グローバルなサステナビリティ

るごみ廃棄場から代替燃料を製造する技術を持つスタート

情報開示基準が導入されようとしており、日本におけるルーアップ企業に日本企業と一緒に出資しましたが、今後は、技ルも議論中です。
〈みずほ〉も対応を準備していますが、た術開発のみならず、廃棄物から代替燃料を製造するプラント

だ規制に沿った開示を行うだけでなく、わかりやすく発信すが必要になってきます。そのようななかで、事業が拡大すれることも理解を深めるために重要だと感じています。

ば、資金需要も出てきて、金融ビジネスとしても成長するでしょう。また、大企業のみならず、新たな事業のバリュー
チェーンを構築するなかで、中堅中小企業に、「つなぐ」こと

ビジネス戦略としてどう差別化を図るかの裾野を広げていきたいと思います。また、産業構造を変えていくことは非常に大きな話であり、グランドデザインを描

取引先の脱炭素支援は非常に重要ですね。企業経営者

く必要があります。それは独りよがりではいけません。様々も羅針盤が無く迷っており、〈みずほ〉が経営者に寄り添い、な当事者と会話をし、グランドデザインを練り上げるという野田

ともに挑戦できるかがポイントではないでしょうか。さらに、

ことを、〈みずほ〉はやりたいと思いますし、やらなければな

20世紀の大量生産・大量消費・大量廃棄のリニアエコノミー

らないと思っています。

からサーキュラーエコノミー（CE）への移行を実現するには、

野田

設計・製造・消費・回収・再生までのバリューチェーンをすいことです。私も銀行に勤めていましたが、銀行は「企業活べて変革しなければなりません。
「革命」ともいえる転換です。

動の結果である決算書を見て融資判断する」というスタンス

まさにそれが〈みずほ〉の強みであり、挑戦して欲し

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

42

鼎談

求められるサステナビリティになりがちです。これからは、多様なバックグラウンドを

対し、リスクマネーを供給することが金融の役割です。
「つな持った人材とお客さまとの幅広いつながりを活かし、より能ぐ」ことについても、大企業を地方や中堅中小企業につなげる、

動的な役割を果たしていただきたいですね。

もしくは、技術を持つ中堅中小企業を大企業につなげる〈み木原

決算書ではなく、企業の成長性を見るのが、新しい金ずほ〉でありたいと思います。さらには、サステナビリティは融の在り方だと思います。日本政府はGX実行会議等で、産協調領域も多いです。競争相手と協調する領域であり、「ライ業の在り方や2040年ビジョンを真剣に議論しています。産バルの企業と手を組みませんか？」というきっかけとなる会話

官学の動きをどうつなげていくか、それに対して〈みずほ〉は〈みずほ〉にしかできないのではないか、と思っています。

に何ができるか、ということを私も考えています。

野田

では逆に、〈みずほ〉の課題は何でしょうか？

牛窪

課題はグローバルです。サステナビリティのルール作

牛窪

2023年度は取締役会でも議論しましたが、サステナ

ブルビジネス戦略を策定しました。カーボンニュートラルや循りで先行する欧州の情報をつかむことや、海外で進むイノ

環型社会等が実現した将来を想像しながら、〈みずほ〉の強み

ベーションを日本に紹介できること。これらを強化していきがどのように貢献できるか、何をめざすのか、について、足たいと思います。グローバルなサステナビリティのリテラ

元と中長期の両方の時間軸を含めて構想・発想していくこと

シーや感度を上げていかなければならないと考えています。

が必要だと思います。そのためには「調査」を重視する〈み海外拠点の現地社員もいますが、日本へのインプリケーショ

ずほ〉のカルチャーは重要な特徴だと思います。そして、足ンをつかむという観点から日本からも派遣しています。

元の支援としてファイナンスも重要です。サステナブルファイ野田

やることはたくさんありますが、何より重要なのは、ナンスを2030年までに100兆円にするという目標は、〈みず

今牛窪さんがおっしゃったような「覚悟」だと思います。誰ほ〉の覚悟を示しています。また、みずほリサーチ＆テクノロも答えを持たない時代において、立ち止まらず前に進むため

ジーズのコンサルティング部門がインパクト評価を行う人的には、覚悟や勇気が必要です。木原さんも面談されたと伺い

資本経営インパクトファイナンスを2023年度にリリースしま

ましたが、例えば、ユニリーバの元CEOのPaul Polman氏はしたが、既に10社に利用いただき、さらに多くの企業の関心

20年以上前からサステナビリティを訴え続け、ぶれることなを集めています。この「インパクト」は、社会貢献と企業価

くユニリーバのサステナビリティ経営を進めてきました。
〈み値のベクトルを合わせる考え方として有効です。また、中長ずほ〉にも、覚悟と勇気を持って挑む企業を支える金融機関

期では、木原が紹介したような、レイターステージへの価値であって欲しいと思っています。

共創投資やアーリーステージを支えるトランジション出資枠等

木原

まさにPaul Polman氏と面談するに際し、彼の著書の投資・出資も重要です。水素では、2030年までに2兆円の『Net Positive』を読みましたが、彼のスタンスは「難しい

資金供給することを宣言しました。日本政府が掲げた動きにから、やめる」ではなく、「難しいから、やる」ですよね。

社員全員がサステナビリティを自分事として捉えること
（牛窪）

43

みずほフィナンシャルグループ

覚悟と勇気を持って挑む
企業を支える金融機関であって欲しい（野田）

ファイナンスというのは、そのような企業の背中を押すもの

ずほ〉はまだまだやれるはず」「お客さまのサステナビリティ

だと思っています。第一国立銀行も含めて様々な企業を創業に応えるソリューション提供ができずに悔しい思いをした。次した渋沢栄一の思いも同じだったのではないかと思います。

はもっと良い提案がしたい」という声を聞けたことです。若い当時、欧米には存在する産業や企業が日本には無い。日本で世代はサステナビリティの意識が高いということを目の当たり成功するかどうかは分からない。
「分からない」からこそ支にしました。そこで2024年度には、〈みずほ〉自身をサステナ援する。これこそ、金融の役割だと思います。

ビリティ色に染める、お客さまへのソリューションを提供する、という社員のアイデアや意見を募り実現していく、社員ワーキ
ンググループを始動します。関係するセクターの大企業担当

社員へのサステナビリティの浸透について者や、大きなプロジェクトファイナンスを手がける部署、または政策提言を行う部署等だけではなく、社員全員がサステナ

そのように「挑む」ことは、一部の社員だけではできビリティを自分事として捉えること。そうすることで、具体的ません。社員全員にサステナビリティの意識を浸透させる工に発想することができ、お客さまがまだ気づいていないサステ

夫について、ご自身の経営者としての経験から何かアドバイ

ナビリティのニーズを発掘できるようになれると思います。

スはありますか？

木原

牛窪

消費電力の大きい半導体製造において、消費電力を削

私が所属する企業も、〈みずほ〉と同じく全国で事業減できる素材を扱うスタートアップ企業への融資に取り組んを展開しており、社員も1万人近くいます。地域で働く現場のだ事例があります。難易度の高い融資案件に挑んだ好事例と社員すべてにパーパスやサステナビリティを浸透させるのはして社内で取り上げられましたが、この事例はサステナビリ

本当に難しいことです。私の経験から大切だと感じるのは、

ティへの取り組みでもあります。
「今、自分が手がけているこ

トップからのメッセージのみならず、ビジネスラインのヘッド、とがサステナビリティにつながっている」と気づくこと、そそして部長・課長、営業所長と、それぞれのリーダーが自分れを伝播することも重要だと思います。

の言葉でパーパスを語り伝えていくことです。そして、社員

野田

一人ひとりに、自分の仕事のなかで、パーパスやサステナビ

も、自分の仕事がサステナビリティにつながっていることを発野田

リティの意味することを考えてもらうことが重要だと思います。

まさに、社員一人ひとりが、たとえ小さなことであって見し、実感できるとよいですよね。金融機関として、持続可能

色々なレイヤーでメッセージを発することが重要です

な経済社会の構築にどう貢献できるのか、〈みずほ〉として何がね。私も「CSuOダイアログ」として2023年度は約30回、営できるのか、これからも議論していきましょう。社外取締役と業部店で日々お客さまと接している社員を中心に会話をしまし

して、〈みずほ〉の挑戦をともに支えていきたいと思っています。

た。嬉しい誤算であったのは、1~2年目の若手社員から「
〈み

木原

牛窪

本日はありがとうございました。

統合報告書 ディスクロージャー誌 202444

人材と組織パーパス実現に向け、〈かなで〉を通じて、〈みずほ〉の価値創造の源泉となる人的資本を持続的に強化していきます。
また、社員一人ひとりが潜在力を最大限に発揮できるよう、社員エンゲージメ
ントの向上やインクルーシブな組織づく
執行役 グループCHRO

上ノ山 信宏執行役員 グループCPO

河野 朋子

執行役 グループCCuO

秋田 夏実

りに取り組んでいきます

人的資本インパクトパス〈みずほ〉は人的資本の強化を中期経営計画における重点分野の1つと掲げ、様々な施策に取り組んでいます。今回、そのような人的資本強化の取り組みが〈みずほ〉のパーパス「ともに挑む。ともに実る。」の実現にどのように寄与しているのかを「人的資本インパクトパス」として可視化しました。同時にそのなかで、2023年度に設定した人的資本KPIの位置づけを、人的資本強化の取り組みの実施状況・効果を計測するものとして再整理しました。今後は、人的資本の強化を進め、人的資本KPIを用いて取り組みの実施状況・効果を検証し、適時適切に施策の見直しを行っていきます。また、競争力のあるビジネス戦略を策定し、人事戦略と連動させることで、成長するビジネス領域で社員が活躍する機会を創出し、一人ひとりの成長やキャリア形成への挑戦を後押ししていきます。
〈かなで〉で目指す姿を実現するための重要なマイルストーン

人的資本強化の取り組み

KPI

経営人材の育成
成長戦略の実現に向けた人材ポートフォリオの構築

P.48

お客さまや社会の多種多様なニーズに応えられる強固な人材ポートフォリオ

キャリア採用の推進P.49

モニタリング

機動的な人材配置
KPI

〈かなで〉

社員一人ひとりの人材力強化

P.51

育成への投資社員が持つスキル総和の拡充

キャリア形成・学習機会の提供

自分らしいキャリアへのチャレンジ

公正な評価・処遇と年次・経験 P.47
年数によらない人材登用・抜擢
企業風土変革

KPI

エンゲージメントの向上

P.55
KPI

KPI

DEIの推進KPI

KPI

ウェルビーイングの追求

45

みずほフィナンシャルグループ

インクルージョンの向上

P.52

P.54

モニタリング

心身の健康が整う人的資本KPIは、下記フォーマットで記載しています。

22年度
実績

25年度
目標

23年度
実績

人材と組織に関する推進体制
グループCHRO※1は〈みずほ〉における人事戦

監督

執行

取締役会

グループCEO

す。グループCPO は、人事運営のうち、人材開※2発・組織開発、多様な人材の活躍の推進等に取り組んでいます。また、グループCCuO※3は、グルー

グループCHRO

人材開発・
組織開発

グループCCuO
企業風土変革人材戦略会議しています。三者が相互に連携し合い、人材と組織の強化を実現していきます。

グループCPO

人事戦略・
人的資本政策

人権啓発推進委員会
ダイバーシティ・エクイティ & インクルージョン推進委員会※1. グループCHRO（Group Chief Human Resources Officer）※2. グループCPO（Group Chief People Officer）※3. グループCCuO（Group Chief Culture Officer）

グループ各社

KPI

人的資本KPIを設定している項目

モニタリング

人的資本モニタリング指標を設定している項目〈かなで〉で目指す姿

会社視点のパス

社員視点のパス〈みずほ〉のパーパス

ビジネスを牽引するためのスキル・経験が成熟している状態

ともに挑む。
〈みずほ〉がお客さま一人ひとりの
幸福な人生に貢献し新しい技術や事業へ挑む企業とともに歩む

社員の挑戦を支えている状態
社員が進んで挑戦に取り組んでいる状態

社員の貢献に対して公正に報いている状態

働きやすい環境や仕組みが整備された状態

ビジネス価値の実現を通じた
人材への還元ともに実る。
〈みずほ〉で働くすべての人がつながり合い日々新たな視点で変革や改善に取り組み未来を変えていく

データセクション

社員の貢献が報われている状態

人的資本への
投資による
ビジネス
価値の実現

価値創造を支えるガバナンス

ビジネスを牽引する人材が質・量ともに確保されている状態

社員が働きやすさを感じている状態

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

46

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

価値創造のための事業戦略

取り組み推進の指示・対応

デジタルトランスフォーメーション

プ全体の企業風土に関する取り組みを企画・推進

経営会議

サステナビリティ

人事運営に関する取り組みを企画・推進していま

みずほフィナンシャルグループ〈みずほ〉の価値創造ストーリー

略・人的資本政策責任者として、グループ全体の

人材と組織

XXXX

KPI

XXXX

XXXX

トップメッセージ

2024年度、新たに人的資本レポートを作成しました、各種人事施策における取り組み詳細は、人的資本レポートをご参照ください。
https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/mizuhocsr/report/pdf/hc_report_2024.pdf

人材と組織〈かなで〉における新たな人事運営
社員の挑戦を後押しするための人事の枠組み
お客さまや社会を取り巻く環境、抱える課題は、日々刻々と変化、複雑化しており、〈みずほ〉が求められるものも大きく変わりつつあります。社員が、望むキャリアに向けて自ら専門性を磨き、新たな役割に挑戦し、その結果として、会社が、お客さ
まや社会の多種多様なニーズに応えられる人材ポートフォリオを構築することが重要です。
従来の人事運営では、年功序列等の既成概念や旧習をなかなか払拭することができませんでした。人事運営のあり方を社員の挑戦を後押しするかたちへと変化させていくために、〈かなで〉では、「貢献に報いる」「挑戦を支える」を主要な柱にしました。

処遇・配置⃝仕事の難易度や責任の大きさに応じた処遇・配置へ
社員にとって働きがいを感じられる会社であるためには、社員一人ひとりの貢献とその成果に公正に報いていくことが重要です。
〈かなで〉では、仕事の難易度や責任の大きさに応じて社員の貢献に報いることとし、すべての社員の給与体系に新たに「役割給」を導入しました。同時に、賞与においても、賞与額の決定要素から社員が属する複層的な組織業績を外し、個人目標の達成や業績貢献度に基づき決定する方法に変更しました。これらの変更により、社員一人ひとりが担う役割や成果に対して報いる仕組みが明確となり、自ら成長し、より大きな役割に挑戦するインセンティブを社員が持つことができるようになりました。
⃝年次・経験年数によらない人材登用・抜擢が可能に「役割給」の導入により、年齢や経験年数に関係なく、個々人が保有するスキルや能力に基づき適材適所を実現することが可能となり、従来以上に若手の抜擢が可能になりました。同時に、一定年齢で個人のスキルや能力に関係なく処遇を下げる専任職員制度を廃止し、経験豊富な社員の活躍機会を拡大しています。このように、「個人に徹底的に向き合う」をモットーとして制度の見直しを進めたことで、年齢等によらず、社員は成長しながら、より難易度が高く、責任の大きな仕事を担うことができる
ようになりました。
また、人事プラットフォームをグループ主要5社※1共通とし、エンティティが異なっていても同じ役割であれば同じ処遇となるように処遇体系を見直し、グループでエンティティを超えた適材適所を実現することができるようになりました。
※1. みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ＆テクノロジーズ

評価⃝社員の成長を重視した評価制度へ〈みずほ〉は、社員一人ひとりが自ら成長し、より難易度が高く、責任の大きな役割に挑戦する会社をめざしています。人事
制度や運営は、それを支えるものであるべきと考えています。評価制度については、従来は評価結果を表すランクが給与・配置に直結していたため、社員は、高いランクを得ることに注力し、挑戦や自己の成長に向けた取り組みが十分ではありませんでした。この状況を改めるため、評価制度を、社員一人ひとりが自省し、自らの成長に向けた取り組みに邁進していくために、社員とマネージャーが課題をともに考え、対話を通じて個々の成長のためのコミュニケーションに集中できるよう、ランクづけしない運営へと変更しました。
⃝〈みずほ〉の企業理念を体現する人材を評価する枠組みへ
また、従来の評価制度では、スキルや能力の水準に軸を置いた枠組みとなっていました。社員一人ひとりの行動を企業理念（パーパス・バリュー）と同期させ、それらを〈みずほ〉の力にさらにつなげていくために、企業理念の再定義と同時に、スキル・能力の保有状況に加え、企業理念に基づく社員の行動軸であるバリューの実践状況を重視する枠組みへと評価制度を変更し
ました。

47

みずほフィナンシャルグループ

未来の経営を支える人材育成

経営人材育成プログラムの見直しを行いました。

人材と組織き、事業全体の将来像を捉える「構想力」と、横断的に組織を牽引する「実現力」を持つリーダーを安定的に輩出できるよう、

トップメッセージ〈みずほ〉が持続的な成長を遂げるためには、〈みずほ〉の経営人材には、恒常的な変化のなかで会社の向かう方向性を明確にし、取り組むべき課題を見極め、その解決に向けて組織をリードできる力を有する人材が不可欠です。こうした問題意識に基づ

経営人材

KPI設定
の背景

役員数の2倍以上とする
目標値を設定しました。
繰り返し選抜や評価を行

KPI

役員※数の

うことで質の確保にも取倍以上

2022年度以降、役員数の2倍以上の候補者を確保しており、早期の選抜や継続的なトレー
ニングに取り組んでいます。

今後の方針

役員候補者の総数は堅調に推移しているものの、ビジネス領域によって候補者数に偏りが生じてきています。〈みずほ〉が持続的に成長していくために、最適な候補者プール構築に向けて計画的に取り組んでいきます。

（22年度・23年度実績）

2倍以上維持（25年度目標）

り組んでいます。

現状分析

経営をリードする人材を、質と量の両面から強化・輩出する「あおいプログラム」の創立〈みずほ〉では、これから求められる経営人材を確保するための体系や仕組みが十分ではないとの課題認識のもと、〈みずほ〉の
未来の経営を支える人材を、質・量ともに確保していく枠組みとして、グループCEOのオーナーシップのもと経営人材育成プロ
グラム〈あおいプログラム〉を創立しました。この〈あおい（AOI）〉には、「“未来の経営チームの一員としての高い志をもつ”＝I gnorance」の思いを込めています。
このプログラムは、継続的に経営人材としての適性を見極められるように評価体系を整備し、候補者の特性や動機に鑑みながら新たな対象者を選抜していくサイクルとしています。また、対象者にはトレーニングのなかで一人ひとりに見えてきた課題をいます。この取り組みはまだスタートしたばかりであり、〈みずほ〉の将来を担うにふさわしい経営人材が十分かつ安定的に輩出できるよう、今後も必要な見直しや改善を行いながら鋭意取り組んでいきます。

経営人材としての覚悟・覚醒を実現する〈あおい塾〉の立ち上げ
体系全体の刷新に加えてトレーニングプログラムもリニューアルし、〈あお価値創造を支えるガバナンス

踏まえながら戦略的にタフなアサインメントを付与することや深い内省を促すことで候補者の成長を底上げできる仕組みにしてい塾〉として2023年度よりスタートしました。このプログラムでは、戦略的思考や変革に必要な突破力といった経営に必要な力を習得するだけでなく、候補者の経営人材としての覚悟や覚醒にも重点を置き、グループCEOをはじ
データセクションめとした経営陣との直接対話や、参加者が自分自身と徹底的に向き合う内省の機会を設けています。これにより、経営人材に要求される強力なリーダー
シップを養いつつ、〈あおい塾〉修了後においてもそれぞれの職務におけるタ
フアサインメントを通じた継続的な成長を後押ししています。

統合報告書 ディスクロージャー誌 202448

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）＝Aspiration」、「“悲 観 は 感 情 に 属 し、 楽 観 は 意 思 に 属 す”＝Optimism」 そ し て「“学 べ ば 学 ぶ ほ ど、 自 分 の 無 知 を 知 る”

価値創造のための事業戦略

ビジネス環境が急速に変化するなか、会社に必要とされる経営人材は自然発生的に生まれる時代ではなくなってきています。

デジタルトランスフォーメーション※ 執行役、グループ執行役員、常務執行役員等

サステナビリティ

るよう、経営人材の数を〈みずほ〉の価値創造ストーリー2

役員を安定的に輩出でき人材と組織成長戦略の実現に向けた人材ポートフォリオの構築
個々のビジネスを牽引する人材を確保していく取り組み〈みずほ〉は中期経営計画において、事業ポートフォリオ全体のなかで重点的に取り組んでいく領域を定め、それらの事業領
域ごとに成長戦略を策定しました。それらの成長戦略実現の蓋然性を高めていくには、それぞれの事業領域を支える人材の確保が不可欠です。それぞれの人材確保の取り組みの実施状況・効果を計測するものとして2023年度にKPIを設定しました。同時に、事業戦略と人材戦略の連動性を高めていくために、事業ポートフォリオ全体についても人材要件の定義に着手しています。
▶P.29-36

中期経営計画の進捗

個人ビジネス
個人コンサルティング人材※1
KPI設定
の背景

お客さまにより高い水準のご提案ができるよう、営業店約300支店に新たに1名ずつ資格保有者を配置できる水準をめざします。

※1. FP1級、CFP（Certified Financial Planner：認定ファイナンシャルプランナーの国際資格）の取得者

1,785名 1,876名

2,100名

22年度
実績

25年度
目標

現状分析

新たな資格取得支援講座の導入等、社内の資格取得支援制度の拡充により、順調に人材確保が進んでいます。

今後の方針

現在の取り組みを継続するとともに、目標達成に向け、資格取得支援制度のさらなる拡充に取り組んでいきます。

KPI
23年度
実績

「顧客利便性の徹底追求」と「『資産所得倍増』に向けた挑戦」を重点分野として掲げる個人ビジネスでは、デジタル・リモー

ト・店舗のあり方を見直し、事務手続きの徹底したデジタル化を進め、店舗を事務手続きの場からコンサルティングの場に変革します。お客さま本位で資産運用・形成・承継をサポートできる対面コンサルティングの知識・経験を有する人材の重要性がさらに増しているため、「個人コンサルティング人材」をKPIとして掲げることで人材育成に注力しています。
法人ビジネス
事業承継人材※2
KPI設定の背景

育成に一定期間を要するため、まずは
首都圏・関西圏を中心とする約100拠
点への専門人材の配置をめざします。

※2. 社内認定制度における認定者（2023年度より開始）
+100名

KPI

現状分析

初年度は、基礎知識のインプットをはじめ実践的な提案手法を学ぶプログラムを開始し、認定者を20名輩出しました。

今後の方針

教育プログラムが軌道に乗ったため、2024年度はプログラムのコンテンツを拡充し、一層の人材育成に注力していきます。

2023年度 +
20名
より開始
22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

イノベーション人材※3
KPI設定
の背景

競争優位確立に向け、イノベーション
企業支援担当者、支援本部担当者それぞれ約100名の人材確保をめざします。

※3. 社内認定制度における認定者。イノベーション企業支援人材（2023年度より開始）
+161名

KPI

+200名

現状分析

社内研修やイノベーション企業支援担当者向けの定期的なナレッ
ジ共有を通じて順調に人材確保が進んでいます。

今後の方針

引き続きイノベーション企業の成長ステージに応じた社内研修やナレッジ提供に取り組んでいきます。

2023年度
より開始
22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

「日本企業の競争力強化」を掲げる法人ビジネスでは、業界動向の把握や顧客ニーズ発掘等に求められる洞察力、企業の成長ストーリーを描く構想力が必要です。なかでも事業承継分野では、専門的な知識と実務経験を要するため「事業承継人材」を
KPIに設定し戦略的に人材をアサインすることで、集中的に育成に取り組んでいます。同様にイノベーション企業支援分野においても、先端テクノロジー領域での支援経験や、成長ステージごとに異なる企業ニーズに対応するための専門知見を有する人材を計画的に育成するため、「イノベーション人材」をKPIに設定しています。
サステナブルビジネス
環境・エネルギー分野コンサルタント
サステナビリティ分野でのテーマ多様
KPI設定 化等に対応するため、一層の陣容強化の背景 として専門人材の15%増加をめざします。

名
131名 140名 150

現状分析

研修・OJT等社内での育成強化と、キャリア採用を中心とした人材確保に取り組み、順調に推移しています。

今後の方針

新卒・キャリア採用の増強や、採用者に対する育成の一層の強化に取り組んでいきます。

現状分析

若手社員を中心に資格取得が進んだことに加え、課長層以上も意識的に取得した結果、前倒しで目標を達成しました。

今後の方針

サステナビリティ人材の裾野拡大は一定程度できましたが、今後は業務経験を通じて人材の質を一層高める取り組みに注力してい
きます。

KPI
22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

サステナビリティ経営エキスパート
KPI設定
の背景

49

サステナビリティの知見を活かし法人のお客さまへのご提案ができるよう、
新入社員を中心に毎年100名の人材確保をめざします。

みずほフィナンシャルグループ

1,300名1,647名 1,600名

KPI
22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

「サステナビリティ＆イノベーション」の領域では、大企業のお客さまを中心に、様々なサステナビリティに係る課題に対応するため、みずほリサーチ&テクノロジーズの「環境・エネルギー分野コンサルタント」の人材拡充に取り組んでいます。一方

客さまとSX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）のディスカッションを実施するために必要な基礎知識の習得を進めています。

グローバルビジネス
グローバル人材※4※4. 新規海外派遣者

KPI

2023年度
より開始

+92名

23年度
実績

22年度
実績

+150名

25年度
目標

現状分析

若手社員30名を含め、海外新規派遣を進めており、量・質ともに順調に人材ポートフォリオの拡充ができています。

今後の方針

2023年度に派遣した若手社員のフォローおよび新規派遣を進めることで、より一層の人材プール拡充に注力していきます。

「グローバルCIB（コーポレート＆インベストメントバンキング）ビジネス」では米国やEMEAにおけるCIBビジネスモデルの進化、アジアにおけるトランザクションバンキングや資本市場ビジネスの拡大に取り組んでいます。それぞれのマーケットでビジネスを強化するためには、マーケットに精通した現地人材を確保する必要があり、海外拠点の管理職における現地人材の比率
一方で、現地人材とともに業務が遂行できる海外勤務経験者の人材プールを持続的に確保することも必要です。若手社員育成

では、新規の海外派遣を重点的に増やし、派遣期間も1年から2年に延長し、営業部門・内部管理部門を各1年経験する形に変更することで、フロントとガバナンス両面の実務経験を積む機会を提供し、持続的な海外勤務経験者の人材ポートフォリオを形成します。

DX人材※5
既に一定のDX素養があり、高度な専門
KPI
人材として重点的に育成したい人材を特定し、100名の増加を目標としました。

+84名

+100名

22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

DXベーシック人材※6

RT、FTに お け る 一 定 のDX素 養 が あ る 人 材 を 中 心 に、 研 修・
OJTのほか、資格取得推進等を通じて、認定を進めています。

今後の方針

研修・OJT、資格取得の推進等に加え、キャリア採用も活用しながら、一層の人材強化に取り組んでいきます。

※6. 社内DX認定Lv.2（IPA Lv.1相当以上：DX推進に必要な最低限の知識を有する人材）（2023年度より開始）

各事業領域において、同業他社水準も参考にしながら、DXの基礎的素養が必要な業務を鑑み、計1,000名の増加をめざします。

+924名+1,000名

KPI

現状分析

人材育成プログラム推進や資格取得支援等により、認定者数が目標近くまで到達し、裾野拡大が順調に進んでいます。

今後の方針

今後も既存プログラムの浸透を図り、裾野拡大を進めるとともに、習得した知識の業務での活用を推進していきます。

2023年度
より開始
22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

グループベースで「DX推進力の強化」が中期経営計画の重点分野となっており、DX・デジタルの高度な専門性を有し、お客さまや〈みずほ〉のビジネス変革を推進できる人材が求められています。この実現に向け、「DX人材」をKPIに設定し、みずほ

リサーチ＆テクノロジーズ（RT）やみずほ第一フィナンシャルテクノロジー（FT）を中心に人材拡充を進めています。同時に、DX・デジタルに関する知識を有する社員の裾野拡大のため「DXベーシック人材」をKPIに設定し、「DX人材育成プログラム」

価値創造を支えるガバナンス

KPI設定
の背景

現状分析

2023年度より開始

を通じて知識の底上げを図っています。（詳しくは→ Ｐ.68「DX共通基盤の整備（「デジタルトランスフォーメーション」内）」参照）

ビジネスを支える2線・3線
ガバナンス人材※7

リスク・コンプライアンス管理、内部監査領域における人材の質と量の一層の強化・拡充に向けて、ガバナンス人
材を200名増やします。

+200名

現状分析

リスク管理・コンプライアンス統括・内部監査の3グループを中
心に、〈みずほ〉全体で937名のガバナンス人材を有しています。

今後の方針

専門資格の取得推進や専門性を持ったキャリア採用の強化等により、人材の質と量の強化・拡充を進めます。

2024年度
より開始

KPI
22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

データセクション

KPI設定
の背景

※7. リスク管理・コンプライアンス統括・内部監査のいずれかの業務経験があり、ビジネスを理解し、2線・3線に求められる専門知識・スキル※を保有する人材（※同領域に対応する特定の専門資格）

新規

中期経営計画では、成長戦略とそれを支える経営基盤、〈みずほ〉のすべての土台を支えるものとして「安定的な業務運営」

を重点分野の1つとしています。組織としてのガバナンスの深化・高度化が求められるなか、ビジネスを支える2線・3線となる

リスク・コンプライアンス管理、内部監査領域の専門人材確保は重要性を増しており、その強化を新たなKPIとして設定しました。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

50

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

KPI設定
の背景

※5. 社内DX認定Lv.4（IPA Lv.3相当以上：要求された作業を独力で遂行しプロジェクトを主導できる人材）（2023年度より開始）

価値創造のための事業戦略

DX推進力の強化

デジタルトランスフォーメーション

を、引き続き高い水準に維持します。

サステナビリティ

コロナ禍で遅れた海外経験者プール構
築を挽回するため、年間50名（若手30名）の新規派遣により、海外経験者を150名増やします。

〈みずほ〉の価値創造ストーリー

KPI設定
の背景

人材と組織

みも重要です。そのため「サステナビリティ経営エキスパート」をKPIに設定し、関連する資格の取得を通じ、幅広い法人のおトップメッセージ

で、社会全体のサステナビリティの推進のためには、大企業のみならず、サプライチェーンを構成する中堅・中小企業の取り組

人材と組織社員一人ひとりの人材力強化
会社として成長戦略を実現するためには、〈みずほ〉で働くすべての社員が自分らしく成長しながら、一人ひとりがめざすキャ
リアに向かってスキル・能力の強化に前向きに挑戦していくことが重要です。こうした社員の自発的な姿勢を会社としても後押しするため、キャリアディベロップメント運営やミドルマネジメント層のサポート力強化に取り組んでいます。また、このような取り組みは社員の成長のための投資と捉えており、学習機会の提供を通じて社員が自身のスキル・能力を向上することで、〈みずほ〉のビジネスを支える人材プールの構築へとつながるものと考えています。
1人当たり育成投資額

新規

社員一人ひとりの人材力強化の取り組
み状況を可視化し、1人当たりの育成投KPI設定 資額をKPIに設定しています。2025年の背景 度までに1人当たり10万円／年相当の育成投資を達成することを目標として
います。

（年間）

7.2万円

8.5万円

現状分析

2023年度は、1人当たり8.5万円／年相当の育成投資を実施しました。中計重点分野であるIT・DXの認定制度をはじめとした取り組みや、マネジメント層向けの研修ラインアップの拡充等により、学習機会や研修コンテンツが充実し、社員の知識やスキルの底上げが進んでいます。

今後の方針

知識の底上げが進む一方、高度な専門性を持つ人材育成は継続的な取り組みが必要です。座学によるインプットに加え、実務の場における実践やハンズオンでのトレーニングを継続し、各領域のスペシャリストの育成に取り組んでいきます。

10.0万円

KPI

22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

キャリア自立を促進する「キャリアディベロップメント運営」〈みずほ〉では、社員一人ひとりが自分らしいキャリアを描き、新しい役割を担いながら成長していくために、〈キャリアディベロップメント運営〉という取自分を知るり組みを行っています。また、キャリアアドバイザーとしてキャリアコンサル
キャリアのフィールドや事例を知る

仕事を通じて成長する

キャリア
ディベロップ
メント運営

自己研鑽する

足元では、キャリア面談等で自分を知り、「キャリアコレクション」（部署・業務紹介）等を通じてキャリアフィールドを把握したうえで、キャリアを会社とともに考え、各種研修等を通じて自己研鑽しながらキャリアをともに作り、キャリアをともに考える

キャリアを
ともに作る

タント資格を有する人材も多く在籍しています（人事部門に常時30名程度）。

新たな役割に挑戦して成長し、また自分を知るという循環を繰り返しています。
一方、社内のアンケート調査では、今後のキャリアへの不安、あるいは自らキャリアをつくっていくことへの意識の弱さ、実現に必要な自発的学習に課題が見受けられました。これらを解決するために、キャリアアドバイザーが、社
員がどのようなキャリアをめざすのか、そのためにどのような取り組みを行っていくか等についてアドバイスする取り組みを行っています。

社員と会社の結節点となるミドルマネジメント層の強化
社員の挑戦を⽀える取り組みは、社員と会社が一体となって進めていく必要があります。そのため社員と会社の結節点であるミドルマネジメント層が、日常業務における社員の挑戦を後押しし、フィードバックを通じてスキル・能力の伸長を促していくことが重要であると考えています。
2023年度は新任マネジメント研修の内容を一新しました。社員と向き合う姿勢の習得、多様な個性を活かすための組織牽引力の理解をテーマに、社員と会社の意思疎通を束ねることの重要性や、置かれている立場によるモチベーションの違いを疑似的に体験するプログラムを提供しました。さらに、めざすべきマネージャー像の確立を目的として「マネージャーの道しるべ」を策定しました。
2024年度よりマネージャーに必要な知識・スキル・能力を明示し、年間を通じた様々な研修によりレベルアップをめざすとともに、一人ひとりの受講状況を可視化・モニタリングしていきます。これら一連のマネジメント人材強化の取り組みを「Manager Update Program（通称：M-UP）」と名づけ、詳細を分かりやすく記したマネジメントガイドブックの発刊等により浸透を図っていきます。

51

みずほフィナンシャルグループ「マネージャーの道しるべ」

人と組織を育てる
尊重し、向き合う
仕事の意義を伝える
ビジョンを示し、信頼して任せる
率先して学び、問いを投げかける
傾聴し、受け止める多様性を力にするDEI※の推進ています。これにより、社員一人ひとりが自分らしく輝き、〈みずほ〉の一員として働くことにやりがいと誇りを感じられる組

人材と組織

ト（3つの約束）として「多様性を力に」「自分らしく働き人生を豊かに」「認め合い高め合うカルチャー」を掲げDEIを推進しトップメッセージ

日々変化するビジネスニーズに応え、イノベーションを創出し続けるためには、一人ひとりの人材力の強化に加え、あらゆる多様性を尊重し、日々の業務推進や意思決定においてDEIを推進していくことが不可欠です。〈みずほ〉では、DEIコミットメン

織となり、〈みずほ〉に関わるすべての人や社会に新たな価値を生み出していきます。
※ ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン⃝女性活躍を推進する基盤整備
女性管理職比率向上のため、業務を通じたアサインメント付与とネットワーキング強化に注力しています。部長相当職層向けを知る場を設ける等、包括的な取り組みを行っています。また、中長期的に女性社員の育成・活躍を推進するための重要な指標の1つである女性新卒採用者比率も順調に推移しています。
女性管理職比率※1

部長相当職（部長および部長に準ずる役職）

16%

7%

21年度
実績

19%

20%

9%

10%

女性新卒採用者比率

21%目標
14%目標

22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

37%

31%

30年代早期
目標

30%維持

22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

現状分析

管理職層への積極的な登用や育成強化等の実施により、女性管理職比率は着実に向上しています。
一方で、実際にマネジメントを行うことに対する不安や抵抗感を持つ女性社員も相当数存在しており、こうした層の不安をいかに取り除いていくかは引き続き課題となっています。

今後の方針

目標達成に向け、課題を解決するために、社内外のネットワーキングの強化や、ロールモデルとなる社員の登壇・座談会等を通じた、マネジメントの魅力を発信する機会を継続して提供していきます。

⃝海外現地採用社員の登用
海外現地採用社員の管理職比率の維持・向上のため、海外現地採用社員の育成・サクセッションプラン策定とともに、海外と接する本社の海外リテラシー向上に取り組んでいます。本社の海外対応ポストを可視化し、海外勤務経験者の配置や集中的な語学研修を実施したほか、海外のサクセッション候補者を本社に招き、国内マネジメントと共同で経営幹部候補者向けの研修を受

価値創造を支えるガバナンス〈みずほ〉の社員の半数を占める女性の視点や発想を活かした業務運営を推進し、KPI設定 中長期的な女性社員の活躍の基盤を整えの背景 るため、管理職等の意思決定層のみならず、女性新卒採用者比率も人的資本KPIの1つとして設定しています。

け、経営課題について議論する機会を提供しました。
海外現地採用社員の管理職比率
84%

85%

22年度
実績

23年度
実績

83%維持

現状分析

目標を達成し、比率は順調に推移しています。ただし、比率維持の観点からは、登用候補者の計画的な育成が課題です。

今後の方針

登用候補者向けの拠点間異動を含む育成の枠組み構築や本社の海外リテラシー向上等に取り組んでいきます。

KPI
25年度
目標

⃝キャリア採用者の獲得と定着

データセクション

多様化するグローバルビジネスを推進
KPI設定 するうえで、管理職の一層の現地化がの背景 必要であり人的資本KPIに設定しています。

キャリア採用者の比率は近年大幅に増加しており、特にDX等、重点分野における人材の獲得に注力してきました。その結果、キャリア採用者の管理職比率は16%に達しており、引き続きリテンションの強化や積極的な採用を進めていきます。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

52

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）※1. 国内（みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ＆テクノロジーズ）合算※2. 2023年度より、算定対象の変更により、算出範囲から海外関連会社への出向者を除外

価値創造のための事業戦略課長相当職※2以上30%目標

デジタルトランスフォーメーション

へは役員メンタリングや女性新任部店長研修を行い、課長相当職層には先輩社員の登壇セッションを通じてマネジメントの魅力

サステナビリティ

多様な視点や価値観を業務推進や意思決定に取り入れるために、〈みずほ〉では、まず管理職等の意思決定層における多様性を確保するため、特に「女性」「海外現地採用社員」「キャリア採用者」の登用を重要な戦略テーマとして捉えています。

〈みずほ〉の価値創造ストーリー

管理職等の意思決定層における多様性の確保

人材と組織

互いを認め合い高め合い、自分らしさを感じることができる組織の実現〈豊かな実り〉を実現するためには、意思決定層における多様性確保に加え、社員一人ひとりが自分らしく活躍できる環境を整備し、互いを認め合い高め合うことが必要です。〈みずほ〉では、“誰もが働きやすい職場、自律的に成長できる職場”をめざし、
人と人のつながりを通じた自発的な挑戦を後押しするネットワークであるERG（Employee Resource Group：社員の自発的なグループ活動）のほか、M-DIM（Mizuho Diversity, Equity & Inclusion Month：社員参加型DEI推進月間）やアルムナイ
ネットワーク等、多様な活動が様々な場所・機会で活発に行われています。

⃝育児・介護との両立を支える環境の整備
育児や介護との両立は働きやすい職場づくりの要であり、時間・場所に制約されない柔軟な働き方の制度整備や理解浸透を促す研修等を継続的に実施しています。特に、介護に関しては、今後予想される両立する社員の大幅な増加に備え、介護経験や両立に関するアンケートと研修を実施しました。育児に関しては、管理職に対する研修や、育休取得経験のある部長による登壇
セッション、両立セミナーへの配偶者の招待等、周囲の理解を促進するための取り組みにも注力しています。
男性育児休業取得率
男性の育児への主体的参画を促し、仕事と育児の両立に対する理解や実践をKPI設定
組織全体に浸透させることにより、“誰の背景もが働きやすい職場”の実現をめざして
います。

104%

105%

22年度
実績

23年度
実績

KPI

100%維持

25年度
目標

現状分析

2022年度に引き続き目標を達成しました。しかし短期間の取得が大半であり、本人の意向に応じ長期の休業取得もできる環境の整備が課題です。

今後の方針

目標の継続的な達成を確固たるものとするため、計画的な取得を促進し、管理職を含む周囲の社員へも働きかける等、環境の整備をしていきます。

⃝多様な価値観を持つ社員一人ひとりが活躍できる職場へ
多彩な個が活躍するためには、障がいや性的マイノリティといった様々な多様性へ積極的に向き合っていくことが必要です。〈みずほ〉では、障がいのある社員が能力や個性を発揮できる職場環
境の整備に向け、本人への支援のほか、周囲の理解促進のための施策を実施してきました。
また、LGBT+の社員に対する環境整備や啓発活動等に継続的に取り組んでおり、PRIDE指標「ゴールド」を8年連続受賞しています。加えて、組織と社員がともに理解促進に取り組む風土が育まれてきています。一方、職場におけるアンコンシャスバイアスの払拭は途上であり、今後も社員
一人ひとりのSOGI（性的指向/性自認）を各人の個性として尊重しあえる組織であるために、意識啓発を実施していきます。

PRIDE指標「ゴールド」
8年連続受賞⃝組織の枠を超えたネットワークの拡充（アルムナイ）〈みずほ〉では社外の多様なフィールドで活躍する元社員（アルムナイ）とのネットワーク拡大を推進しており、アルムナイ
登録者数は1,500名を超える規模へと発展しています。また、2023年度からは、現役社員とアルムナイがつながり、新たなビ
ジネス創出と社会貢献をめざし、ビジネス連携トライアルを開始しました。同時に、退職者の再入社に対する垣根を下げるため2021年度から専用窓口を設置のうえ、人材獲得も積極的に進めています。これらの取り組みが評価され、「ジャパン・アルムナ
イ・アワード」グランプリを2年連続受賞しました。

グランプリ
2年連続受賞

53

みずほフィナンシャルグループ

アルムナイネットワーク対面型交流イベント実施

社員がいきいきと働くためのウェルビーイングの追求

グとして推進しています。

人材と組織ルネス）」と、将来の経済的な不安の解消につながる「経済的健康（ファイナンシャル・ウェルネス）」の両面をウェルビーイン

トップメッセージ

社員一人ひとりが日々いきいきと仕事に臨んでいくためには、継続的な心身の健康維持・増進が必要と考えています。〈みずほ〉では、社員の生産性向上ひいては意欲的な挑戦を高める「身体的・精神的健康（フィジカル・ウェルネス／メンタル・ウェ＜身体的・精神的健康＞健康経営を実現するための戦略マップ策定

組みの必要性を認識しています。
※1. 改善をめざす一方、必要な時には休むべきであり、現時点では目標値は設定せずモニタリングと要因分析を行う

新規

各種施策を通じた健康経営による生産
KPI設定 性の向上を図るには、プレゼンティーの背景 ズムの向上が不可欠と考え、新たに人的資本KPIに設定しました。

※2. 病気や怪我がない状態を100%とした場合、過去4週間の自分の状態が何%かを問う。100%から欠ける部分（損失割合）をKPIに設定。

20%

22年度
実績

23年度
実績

78%

83%

15%以下

KPI

25年度
目標

一般的な水準と比べやや高く、将来的に疾病休業者の増加につながっていく可能性があるため、予防・早期発見に向けた対策等の継続的な取り組みが必要です。

今後の方針

生活習慣の改善に向けた様々な取り組みを継続するほか、病気の予防・早期発見に向け、マネージャーのサポート体制および自己管理の支援を強化します。

現状分析

有給休暇取得率は順調に推移し2022年度に続き目標を達成しました。ただし取得率には組織によるバラツキもあり、所属組織や業務に関係なく休暇を取得できる環境の整備が課題です。

今後の方針

新たな目標値の達成に向け、働き方改革コンサルティング等も継続活用しながら、業務効率化の徹底と生産性向上につなげ、休暇取得が全社に定着するよう取り組みます。

有給休暇取得率
生産性高くいきいきと働くためには、
社員一人ひとりが十分に休暇を取得す
KPI設定 ることが必要であり、社員の心身の健の背景 康を一層整えるため、2024年度より有給休暇取得率の目標を80%に引き上げます。

80%維持目標

70%維持 目標

KPI

引き上げ

22年度
実績

23年度
実績

25年度
目標

⃝健康経営戦略マップ
健康経営で実現したい姿

意識・行動
変容に
関する目標

健康投資

各種施策

重点取組課題プレゼンティーズムの改善

アブセンティーズムの改善

エンゲージメントの向上

生活習慣の改善

各種受診率の向上

安心して働ける職場環境の確保● 運動習慣者比率● 各種セミナー参加者数● 定期健康診断・再検査● ストレスチェック● 婦人科検診 等

生活習慣

等

女性の健康

●ウォーキングセミナー●健康増進アプリ（QOLism）●女性の健康支援サービス●セミナー・動画配信

ヘルスリテラシー向上● 各種制度利用率● 有給休暇取得率

メンタルヘルス対応●管理者・本人向け研修●ストレスチェック後フォロー

等

価値創造を支えるガバナンス

健康投資効果

最終的な目標

多様な社員がいきいきと仕事に臨める環境を構築し、モチベーション・生産性を高め
すべての社員の強みや個性を活かすことで、企業価値向上と持続的成長につなげることをめざします

各種費用補助・休暇等●検診の費用補助・休暇●週休3・4日制度＜経済的健康＞社員の自律的資産形成のきっかけづくりと、後押しする制度整備
従来から資産形成を支える仕組み整備や社員への教育は実施していましたが、社員の理解度・満足度に課題がありました。そデータセクション

社員の抱える傷病・疾病への支援・予防対策の強化こで、社員の自律的な資産形成のきっかけづくりとして資産形成メニューの周知キャンペーンを実施するとともに、企業型確定拠出年金制度の改定も行う予定です。今後は社員の自律的な資産形成の実践状況を確認する等、効果を測りながら取り組みを進めます。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

54

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

現状分析

価値創造のための事業戦略

2023年度より算出開始デジタルトランスフォーメーション

プレゼンティーズム※2〈みずほ〉の価値創造ストーリー

職は近年増加傾向にあるため、不調者の早期発見につながる取り組みや復職支援の強化等に注力しています。アブセンティーズ
ム※1（疾病休業開始後、有給休暇を除き、暦30日以上の疾病休業者の割合）は1.8%と2022年度と同水準のため、さらなる取り

サステナビリティ

健康経営でめざす姿を実現するために、2023年度、目標と各種施策のつながりを可視化する健康経営戦略マップを策定しました。健康推進月間のほか、様々な施策の効果もあり、社員の健康意識は向上しています。一方、メンタルヘルス不調による休人材と組織社員が働きがいを感じ活躍できる企業風土の構築〈みずほ〉では、社員が自分らしさを感じながらいきいきと働ける職場をつくると同時に、“すべての役員・社員が企業理念を自分ごととして捉え、その体現に向け自発的に考え・行動し一体となってお客さま・経済・社会に価値提供できる状態”をめざし、
企業風土変革に取り組んでいます。
社員が自発的貢献意欲を発揮し自分らしいキャリアにチャレンジすることが、成長への喜び・〈みずほ〉で働く意義の実感につながり、さらに自分の強みや個性を発揮しながら他者とつながることで自分らしさを実感することができます。これらの社員の活躍が企業価値向上の源泉となり、ビジネスの成長を通じ、社員も働きがいを感じる好循環が生まれ、さらには良好な風土が健全な組織運営とリスクの軽減をもたらします。その実現に向け、定期的な社員意識調査を通じて社員の今の意識や置かれた状態を適時把握し、スピーディーな打ち手を講じています。

社員の意識変化の兆しが見られるものの、めざす企業風土には道半ば
エンゲージメント

59%

れば、特に2つの人的資本KPI（エンゲージメントとインクルージョン）の達成に向

インクルージョン

60%

総合的体験

34%
（中立含め83%※2）

継続勤務意向49%（中立含め87%※2）

ウェルビーイング72%

けてはまだ道半ばです。
加えて、〈みずほ〉で働くことが期待通りかを問う総合的体験は、期待に満たない社員が2割程度おり、自身の業務がどのように〈みずほ〉の戦略や組織目標に結びついているか十分な実感をもてていない層が存在します。

2022年度比➡ ➡

に推進してきた結果、すべての重要結果指標が改善しました。しかし、総合的に見

+8pt
+5pt

➡

肯定的回答率※1+6pt➡

重要結果指標+5pt➡

2023年度は、企業理念の浸透やコミュニケーションの活性化に向けた施策を着実+1pt※1. 1~5の5段階で4,5を回答した割合。 ※2. 3を含む割合〈みずほ〉で今後も働く意向を問う継続勤務意向では、否定的回答は約1割と強い退職意向を持つ社員は少ないものの、今後も自身が従事する業務が存続するのか等、将来に対する不安の声も挙がっています。
仕事への活力の状態を測るウェルビーイングは、一般的に問題ないとされる水準を超え良好ですが、仕事に対しては前向きであるものの、仕事から得られる体験には期待感を持てていない社員も一定数存在します。
エンゲージメントスコア
65％（2025年度目標）
51%

51％
2022年10月

2023年4月

人的資本が企業価値に与える影響を極大化するのがエンゲージメントです。社員
KPI設定 と会社が対等なパートナーとしてともにの背景 輝き価値創造できる関係の実現をめざし、まずは一般的に問題ないとされる水準を目標に設定しました。

現状分析

53%

2023年7月

59％

55%

2023年10月

経営のメッセージがまだ浸透していない層もあり、変化の感じ方には個人差があると受け止めています。加えて、経営が現場の実態を把握していないとの声もあり、自社を誇りに思う気持ちが十分に醸成されていないことも課題の1つです。

2024年1月〈かなで〉の実践を通じ、社員と会社の対等な関係構築を行い、継続的に現場との対話を重ねていくことで、社員一
今後の方針
人ひとりが自発的貢献意欲を醸成し、働きがいを実感できるよう努めていきます。

インクルージョンスコア
65％（2025年度目標）
55％

2022年10月

社員同士のつながりにより組織力を極大化するのがインクルージョンです。 多様
KPI設定 な視点や価値観を持つ他者とつながり自の背景 分らしさを実感して働く状態をめざし、まずは一般的に問題ないとされる水準を目標に設定しました。

55

みずほフィナンシャルグループ

53%

2023年4月

現状分析

55%

2023年7月

58%

60％

2023年10月

組織間の連携やコミュニケーション、特に相互尊重に関する課題がまだ散見されるため、グループ全体としての一体感を感じにくい社員も存在し、社員の実情を一層深く把握したうえでの対応が必要です。

2024年1月

今後の方針

組織間のコミュニケーションの障壁を取り除く活動を行っていくとともに、社員同士の尊重や相互理解を深める取り組みを粘り強く継続することで、組織・個人間の連携・一体感を生み出すことができるよう努めていきます。

社員意識調査結果の分析から課題を特定し、経営コミットメントのもと打ち手につなげる
社員意識調査から、経営陣や本部による現場理解、キャリア上の目標を達成できる実感、業務効率（それを支えるリソース・⃝戦略の浸透

人材と組織

絶対値や日本企業での平均水準との乖離幅等から以下の4つの課題を分類・抽出し、グループをあげて取り組んでいます。

トップメッセージ

インフラ整備を含む）に関連する設問は、特に肯定的回答率が低いことが明らかになりました。コメント分析も含め、スコアの2023年度は再定義した企業理念の浸透に向けタウンホールミーティング等を実施し、経営のメッセージを発信してきました
が、まだ十分に響いていない層も存在します。これは社員の従事する業務特性や置かれる状況によりメッセージの受け止め方が異なることに要因があると考えています。今後社員の生の声を丁寧かつ数多く拾い、各組織・各社員の置かれた状況をつぶさに自発的にチャレンジできる企業風土や、多様な自分らしさを認め合うことを通じた一体感の醸成に向け、各種施策を実施しコ
ミュニケーションの質に対する社員の感じ方も改善してきました。一方、組織間の連携や本部と現場の相互理解にはなお課題があります。お客さま・経済・社会に価値を提供するうえですべての社員は対等ですが、立場やセクションの間で上下意識を感じ⃝キャリア目標の達成
社員のキャリア目標達成に向け、挑戦・成長を後押しし貢献に報いる〈かなで〉の制度運営の浸透を行ってきましたが、社員の受け止め方は期待と不安が入り混じっているのが実情です。加えて、マネージャーとの対話不足に起因して自身の評価や異動に対する納得感が十分でないことも明らかになりました。この背景には、ミドルマネジメント層に、メンバーの成長を支援する
ト層の強化に向けた施策に注力しています（P.51「社員と会社の結節点となるミドルマネジメント層の強化」参照）。

⃝生産性・リソースの充足
前述のミドルマネジメント層の強化に加え、業務インフラの改善をグループ共通の課題として取り組みを講じてきたことで、状に応じたさらなる取り組みを継続していきます。
課題

コミュニケーション
キャリア目標生産性・リソース

企業理念の浸透・タウンホールミーティング
・経営陣向けワークショップ

自発的な取り組みの促進

・クロスファンクション業務公募
・独自表彰

対話の促進

・経営陣と社員の対話
・社員間の対話〈かなで〉の実践（マネージャー・メンバー間の対話促進、評価・異動に関する納得感確保、等）
ミドルマネジメント層の業務実態の把握、ITやファシリティ等の業務インフラ改善▶P.33 企業風土の変革

価値創造を支えるガバナンス

戦略の浸透
社員意識調査
結果

取り組み例

取り組み例

相互理解を深めコミュニケーションを深化させる“個”と“個”の対話

データセクション

コミュニケーションの課題解決に向けては、あらゆる立場の“個”と“個”が互いを理解することも重要です。経営陣と社員の対話もその1つです。2023年度はこれまで以上に経営陣と社員の直接の接点を増やし、対話を重ねてきました。 社員の「生の声」から見出した課題に対し、経営のコミットメントのもとスピーディーに打ち手を講じ、再び対話のなかで効果検証を行っていきます。
また、社員間の対話を促進する取り組みとして、社員と社員の協働的な関係性を強化し組織活力を向上させる組織開発に注力しています。継続的な対話を通じて心理的安全性や相互理解が高まり、業務上の連携や協働のプロセスがより良くなる等、働きがいの実感や組織の一体感の醸成へとつながっています。

海外拠点社員と秋田グループCCuOの対話の様子

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

56

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

慢性的な人員不足や長時間労働に関しては改善傾向にありますが、依然として課題を抱える組織も存在するため、それぞれの現価値創造のための事業戦略

スキルや能力、加えてマネジメント業務に割く時間が不足していることがあると考えており、〈みずほ〉ではミドルマネジメン

デジタルトランスフォーメーションている社員が一部存在しており、ヒエラルキー意識の払拭に向けて継続して取り組んでいきます。

サステナビリティ⃝コミュニケーションの活性化〈みずほ〉の価値創造ストーリー

理解し、スピーディーな打ち手を講じることで変化の実感をより多くの層へ拡大していきます。

サステナビリティ

執行役 グループCSuO

牛窪 恭彦

サステナブルな社会・経済の実現への課題は、気候変動対応、自然資本の保全、循環型社会の実現、人権の尊重と多岐にわたり、〈みずほ〉は、世界の持続的な成長に貢献するために着実に取り組みを拡大してきました。
なかでも、気候変動への対応は最重要課題の1つです。〈みずほ〉は、2050年脱炭素社会実
現に向けて、ネットゼロ移行計画を策定し、実体経済の移行促進・ビジネス機会獲得・リスク管理を統合的に進めています。投融資を通じた温室効果ガス（GHG）排出ネットゼロに向けて、GHG排出削減の中期目標設定の対象セクターを拡大し、お客さまとエンゲージメントを行っています。同時に、リスク管理の枠組みを強化することで、お客さまの移行リスクへの対応状況を適切に把握して必要な支援を行っています。
脱炭素社会への移行は、お客さまの事業構造の転換や次世代技術の社会実装を通じて、産業競争力を強化する機会でもあります。〈みずほ〉は、サステナブルファイナンス目標100兆円のもと、トランジションに必要な資金に加え、先進領域へのリスクマネーの供給も行っています。
これらの取り組みの実行を支えるのは、幅広いステークホルダーとの連携と、〈みずほ〉の社員一人ひとりの高い意識・知見です。営業部店をはじめとした様々な職場の社員と双方向の対話を行うことでケイパビリティ・ビルディングに注力しています。
〈みずほ〉のパーパス「ともに挑む。ともに実る。」を体現するため、私たちは、お客さまや
ステークホルダーと共創し、サステナビリティの実現へ向けて、果敢に挑戦し続けていきます。

サステナビリティの取り組みの全体感
環境の保全および内外の経済・産業・社会の持続的な発展・繁栄に貢献し、様々なステークホルダーの価値創造に配慮した経営と〈みずほ〉の持続的かつ安定的な成長による企業価値の向上

目指す姿

相互連関性を意識し、取り組み

気候変動対応自然資本の保全

▶ P.58▶ P.61

機会の最大化（ポジティブインパクトの拡大）

循環型社会の実現● 2030年に向けた着実なトランジション支援と将来を見据えたお客さまのアクション促進 ▶ P.59
● サステナブルファイナンスの供給 ▶ P.64 等

基盤整備● ステークホルダー協働・外部連携（サステナビリティ推進を促すプラットフォーム・環境の整備） ▶ P.64
● 人材育成/知見強化/社内浸透（知見・ノウハウのグループ内での蓄積） ▶ P.64

サステナビリティ推進委員会や経営会議等の執行での議論を経て、取締役会やリスク委員会で監督を行っています。

● 気候関連リスク管理 ▶ P.60
● 環境・社会への負の影響の防止・軽減に向けた責任ある投融資 ▶ P.63 等

みずほフィナンシャルグループ
監督
取締役会

執行
グループCEO

しています。また、グループCROのもと、
サステナビリティ関連のリスク管理を一元的に行うための体制も構築しています。

経営会議 （議長：グループ CEO）
重要な事項の審議

リスク管理委員会 （委員長：グループ CRO）

リスク
委員会

リスクのモニタリング

サステナビリティ推進委員会※1（委員長：グループ CEO）

グループCSuOは、グループCEO直下
で、組織横断での取り組みを企画・推進

審議・調整※1. 2023年度は9回開催

グループCSuO

グループCRO

・サステナビリティ企画部
・サステナブルビジネス部

リスク管理グループ リスク統括部
サステナビリティリスク管理室
取り組み推進の指示・対応

グループ各社57

みずほフィナンシャルグループ▶ P.62

リスクの軽減・回避（ネガティブインパクトの低減）

推進の両輪

サステナビリティ推進体制

人権の尊重▶ P.61

気候変動対応

スク管理に統合的に取り組んでいます。
NZBA（Net-Zero Banking Alliance）が定めるガイドラインに基づき、投融資を通じた排出（Scope3）のセクター別中期

人材と組織

気温上昇1.5℃抑制への努力を追求するため、「ネットゼロ移行計画」を策定し、実体経済の移行促進・ビジネス機会獲得・リ

トップメッセージ

2050年ネットゼロに向けて目標を設定しています。新たに自動車・海運・鉄鋼・不動産セクターの中期目標を設定し、Scope3目標の初期設定を完了しました。ロードマップで掲げた各指標の実績は、着実に進捗をしています。

ガバナンス

2050年ネットゼロに向けた〈みずほ〉のアプローチ

移行計画【承認・監督・報告】移行計画は取締役会で決議、執行での議論を経て報告された進捗内容につき取締役会で監督に関する【説明責任・レビュー】執行は移行計画の遂行に対して責任・権限を有し、定期的に計画の遂行状況をレビューし取締役会に報告
ガバナンス 【透明性】移行計画の内容・取り組み状況は定期的に外部ステークホルダーに開示・報告
態勢
マテリアリティ「環境・社会」
を設定

ビジネス機会獲得

金融・非金融ソリューション提供を通じた
脱炭素移行・構造転換支援- トランジション資金供給、新ビジネス創出 等

トップリスク「気候変動影響の深刻化」を設定

取引先エンゲージメント

エンゲージメント

取引先の移行リスクへの対応状況

GHG排出削減

自社排出（Scope1,2）削減目標

2022

2023

GHG排出削減

ケイパビリティ・ビルディング SX人材の強化・ 社内浸透強化
移行リスクセクターにおける高リスク領域エクスポージャー

ケイパビリティ・ビルディング

SX人材 KPI

投融資を通じた排出（Scope3）削減目標

2024

2020年度比△65％見込・ Scope1,2石炭火力発電所向け
与信残高削減目標

リスク管理… 2030… 2040… 2050

カーボンニュートラル

● 電力、石油・ガス、石炭採掘（一般炭）
目標設定
セクター

● 自動車、海運（2023/12設定）

ネットゼロ

価値創造を支えるガバナンス⃝2050年ネットゼロに向けたロードマップ

次世代技術
重要セクター関連の次世代技術を特定● 鉄鋼、不動産（2024/4設定）
主要セクターへの中期目標設定を完了

ビジネス機会獲得
21.2兆円
31.0兆円（8.1兆円） （14.0兆円）

100兆円（50兆円）

リスク管理
・ 石炭火力発電所向け与信残高※2

2,355億円

2,408億円※3・ 移行リスクセクター
高リスク領域エクスポージャー

1.6兆円

1.5兆円

△50%※4

ゼロ

データセクション・ サステナブルファイナンス※1（うち環境・気候変動対応）

中長期的に削減※1. 2019年度からの累計※2. 環境・社会に配慮した投融資の取組方針で禁止している新設・拡張を資金使途とするもの※3. 円安影響により日本円換算での与信残高が増加、原通貨ベースでは着実な残高削減を確認※4. 2019年度末比

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

58

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

サステナブルファイナンス/
環境・気候変動対応ファイナンス 目標

重要セクター
ネットゼロへの移行上重要なセクターを特定リスク管理態勢・方針の継続的な高度化- 炭素関連セクターリスクコントロール、環境・社会に配慮した投融資の取組方針の運用と継続的な見直し 等

リスク管理

ルールメイキングへの意見発信

ビジネス機会獲得

・ Scope３（投融資を通じた排出）

シナリオ分析
企業の移行リスク対応、エンゲージメントの重要性を認識

価値創造のための事業戦略

重要課題の特定エンゲージメント強化

指標・目標

目指す姿・アクション

環境方針（気候変動への取組姿勢）

デジタルトランスフォーメーション

戦略方針

サステナビリティ

基礎〈みずほ〉の価値創造ストーリー⃝「ネットゼロ移行計画」概要

サステナビリティ

脱炭素社会への移行に向けた〈みずほ〉のビジネス戦略
産業構造転換を通じた日本産業の競争力強化や、経済価値と社会価値の両立に向けて、〈みずほ〉の強みを活かして、脱炭素戦略を含むお客さまのサステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）を支援しています。
実体経済のネットゼロ移行に向けて、〈みずほ〉はエンゲージメントを重視し、お客さまの各種戦略にアプローチしていきます。
セクターごとに異なる特性や課題を踏まえ、お客さまとともに、トランジション推進や次世代技術の導入に取り組んでいます。

〈みずほ〉の注力テーマ

2030年に向けた着実なトランジション支援⃝お客さまの事業ポートフォリオの見直しやサプライチェーン転換⃝次世代技術の社会実装に向けた取り組み⃝サステナブルファイナンス供給力のさらなる強化

最近の主な取り組み
水素

将来を見据えたお客さまのアクション促進

水素2兆円宣言(2030年までのファイナンス実行）

東証カーボンクレジット市場で金融機関
カーボンとして唯一、ベスト・マーケットメイカー
クレジット
受賞

⃝サステナブルな社会・経済の実現に向けた鍵となるテーマの推進⃝開発・実証・商用化段階の技術・ビジネスモデル確立を支援⃝業界・サプライチェーン横断でのステークホルダーとの協働⃝グループ内外連携での新商品・ビジネス開発

インパクト 「インパクトビジネスの羅針盤」のリリース⃝お客さまエンゲージメントの全体感
お客さま

相互
連関

カーボンニュートラル戦略

事業戦略

相互
連関

財務・資本戦略

企業価値向上

気候変動対応を起点に、お客さまの各戦略へアプローチ
分析・構想

〈みずほ〉

反復･深化

 気候変動に伴うお客さまのリスク/機会を把握・分析し、セ ク タ ー 全 体・個 社 の 将 来像を踏まえた打ち手を構想

強み

産業･業界知見
技術の目利き力

建設的な対話ソリューション
提供・共創 お客さまの事業環境や経営
課題について共通認識を醸成し、コーポレートアクションへと昇華〈みずほ〉の強みを活かした金融・非金融ソリュー
ションの提供やお客さま
との共創

自動車
海運
不動産

石油・ガス

⃝非 石油関連ビジネス立ち上げに向けたインオーガ
ニック戦略議論⃝将来の燃料転換を見据えた事業ポートフォリオ再構
築、水素バリューチェーン構築支援⃝石油化学事業の強化・再編に関する検討支援、SAF（持続可能な航空燃料）製造に関する事業化支援

鉄鋼

電力⃝電源構成・事業構造転換に関する各種議論⃝脱炭素電源への移行、電力ネットワーク強化に向けた支援⃝洋上風力・太陽光発電等次世代技術の社会実装支援

みずほフィナンシャルグループ

社会課題
解決

⃝高炉法の低炭素化や水素直接還元の実用化等に関する議論や政府等への意見発信⃝再エネ調達や技術開発等の脱炭素戦略実行に向けた資金調達支援⃝サプライチェーンの排出量可視化・管理サービス等の提案⃝IMO（国際海事機関）規制対応の議論⃝低炭素燃料船の導入拡大に対するファイナンス支援⃝GHG排出量可視化・再エネ調達スキーム構築の支援⃝不動産の環境対応を後押しするファイナンスの提供〈みずほ〉のSX支援の取り組みはこちら https://www.mizuho-fg.co.jp/sx/index.html

59

機会
獲得

ファイナンス
アレンジ力

グループ内外をつなぐ力⃝セクター別アプローチ状況

リスク低減

気候関連リスク管理⃝気候関連リスクの重要性評価⃝炭素関連セクターリスクコントロール

人材と組織理しています。

トップメッセージ

統合的なリスク把握のため、リスク区分ごとに重要性の評価を行い、特に信用リスク（取引先の業績悪化）と市場リスク（保有株式の価値低下）の高い重要性を認識しています。重要性に基づき、シナリオ分析等を通じた定量的なリスク影響を把握・管（1）取引先の属するセクター、（2）移行リスクへの対応状況の2軸でリスクを評価し、高・中リスク領域を特定しモニタリン
グする態勢を構築しています。各レベルに属するエクスポージャーをモニタリングするとともに、2024年度に（2）移行リスク②①
・移行リスクの認識がない ・移行リスク対応戦略あり
・移行リスクの対応戦略が ・定量目標ありない
石炭火力発電高リスク領域※2（計1.5兆円）

石油・ガス火力発電等

低リスク領域

中リスク領域

再エネ/原子力/送配電等
資源

石炭（一般炭）
石炭（原料炭）

素材

鉄鋼
セメント

より低リスクな領域への
事業構造転換を支援

その他のセクター※1. Science Based Targets 等※2. 2024年3月末時点のエクスポージャーの金額。高リスク領域には、プロジェクトファイナンス（PF）の石炭火力発電所向けエクスポージャーも合算※3. 国際的なスタンダードの充足等を要件として、お客さまの移行リスク対応・事業構造転換等をより積極的に支援する「トランジション支援の枠組み」を設定

対応状況の評価基準の高度化（2024年度に実施）
移行リスク対応状況 ③

移行リスク対応状況 ④「目標と実績が1.5℃の軌道に整合していること」
を本レベルと判定する基準の1つとして追加⃝取引先の移行リスク対応状況の進展〈みずほ〉は、エンゲージメントを通じて取引先の移行リスクの対応状況を確認し、移行への対応が段階的に進展するよう支援しています。各セクターにおける取引先の移行リスクへの対応状況は、過年度と比べて着実に進展しています。

低水準
電力

石炭/石油/
ガス
火力発電

②

21/3末

0%

22/3末

0% 14%

23/3末

0% 10%

24/3末

0% 7%

75%

（24/3末 エクスポージャー金額

4.5兆円）

53%

43%
80%
83%

③

7%
18%

0% 10%

90%

0%

23/3末

0% 6%

94%

0%

24/3末

0% 1%

99%

0%

（24/3末 エクスポージャー金額

2.0兆円）

1%

33%

65%

0%

22/3末

0%

32%

66%

1%

石炭採掘/

23/3末

0%

27%

72%

1%

石油・ガス

24/3末

0%

26%

74%

0%

資源

（24/3末 エクスポージャー金額

22/3末

高水準

21/3末

4%
7%

④

セメント

6.9兆円）

27%

22/3末

0%

23/3末

0% 1%

24/3末

0% 1%

31%

42%

59%

39%

41%

（24/3末 エクスポージャー金額

データセクション

鉄鋼①

価値創造を支えるガバナンス「目標に対する一定のGHG排出削減実績があること」
を基準としてレベルを細分化

57%
0.3兆円）

気候関連リスク管理に関する詳細については、当社の気候・自然関連レポート2024をご参照ください。
https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/mizuhocsr/report/pdf/climate_nature_report_2024.pdf
統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

60

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

価値創造のための事業戦略

お客さまの移行リスク対応促進を支援※3

石油・ガス

デジタルトランスフォーメーション

電力

取引先の属するセクター

（1）

④
③
※１
・パリ協定と整合した目標 ・第三者認証等 により目
標達成に向けた軌道上にを設定しているあることが確認できる
・目標を踏まえた具体的な取り組みを実施している ・目標達成が確実である〈みずほ〉の価値創造ストーリー（2）移行リスクへの対応状況

サステナビリティ

への対応状況の評価基準の⾼度化を⾏う等、分類方法の高度化にも取り組んでいます。

サステナビリティ

自然資本の保全
自然資本の保全・回復は気候変動と密接に関連し、金融機関としてリスクと機会の両面から取り組むべき重要な課題です。
〈みずほ〉にとって特に重要な自然資本は「水」「生物多様性」です。2023年度はそれらへの依存・影響が特に大きく、今後のビジネス機会が見込まれる、化学、一般卸売・小売、食品セクターについてLEAPアプローチ※1により分析しました。あわせてお客さまの自然資本の保全の取り組み支援のため、ファイナンスやコンサルティング等を提供しています。
※1. Locate（発見する）、Evaluate（診断する）、Assess（評価する）、Prepare（準備する）のステップを踏む自然課題の評価手法〈みずほ〉の融資ポートフォリオと自然資本の関連性を見える化

LEAPアプローチによる分析の手法を用いて〈みずほ〉の取引先が自然資本にどのように依存・影響しているかを把握することで、自然資本関連のビジネス機会獲得やリスクの適切な管理に活用
実施事項

分析結果

Step

重要な自然資本の特定

水・生物多様性（生息地、生物・遺伝子）Step

水・生物多様性への依存・影響が大きいセクターの特定食品、石油・ガス（採掘）、林産物セクター〈みずほ〉のエクスポージャーの大きさを加味した場合は、化学、自動車、
不動産、一般卸売・小売、石油・ガス（採掘）セクター3

今後のビジネス機会が見込まれる食品、化学、一般
卸売・小売セクターを選定し、水・生物多様性への依存・影響が大きいプロセスの特定原材料採取・生産等のプロセス（バリューチェーンの上流）
食品は製造・加工等も含む

2023 Step
年度 4

自然との接点のリスクが高く、水・生物多様性への依存・影響が大きい優先地域の把握

地域の固有性が高く、同じセクター・企業・生産プロセスでも各拠点でリスクが
異なる

Step

優先地域に所在する取引先の拠点周辺で想定されるリスクの特定評判リスク（先住民族・地域住民の文化的多様性への影響、水紛争等）、
物理的リスク（洪水や森林資源の過剰消費等）

2022
年度

1
2

Step

5

お客さまの支援
ブルーファイナンス
自然資本関連コンサルティング

お客さまの「水」に関連した新規事業やインフラ整備への資金供与（2023年度実績：13件組成・引受）
みずほリサーチ＆テクノロジーズが国際航業株式会社と協業して、衛星データを活用し企業の持続可能な原材料調達の促進を支援する「みずほネイチャーポジティブ・デザイン®」を提供

自然資本の保全に関する詳細については、当社の気候・自然関連レポート2024をご参照ください。
https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/mizuhocsr/report/pdf/climate_nature_report_2024.pdf

循環型社会の実現
グローバルでの経済成長が続くなかで資源不足・制約が顕在化しつつあり、循環型社会への転換は必須です。循環型社会の考え方は、製品・素材の価値を限りなく長期間にわたり保全・維持し、廃棄物の発生を最小化することであり、気候変動対応や自然資本の保全を強化するうえでも親和性が高く、それぞれの取り組みを連動させて推進していきます。

61

ファイナンスの提供

国内公募債初となる資源循環に関するKPIを採用したサステナビリティ・リンク・ボンドで、みずほ証券が事
務主幹事/ストラクチャリングエージェントに就任

リスクマネーの提供

インドにおけるゴミ処理課題の解決に向けて、廃棄物から代替燃料を製造する循環型の廃棄物処理事業を手がけるベンチャー企業に、みずほ銀行が価値共創投資を活用し出資

投資機会の提供

アセットマネジメントOneが公募投信「みずほサステナブルファンドシリーズ－LO・サーキュラー・エコノ
ミー」の取り扱いを開始。循環型社会への移行に関連して収益機会を拡大することが期待される企業に投資

産官学のパートナーシップへの参画

みずほフィナンシャルグループ／みずほリサーチ＆テクノロジーズ／みずほリースが、循環型社会の実現に取り組む関係者の連携を促進する組織「サーキュラーパートナーズ」に参加。天然資源から製品を生み出す動脈
産業と、廃棄物を回収して再生・再利用を行う静脈産業をつなぐプラットフォームの構築を推進

みずほフィナンシャルグループ

人権の尊重則」等に従い、人権方針を定めています。2023年度には、投融資先で生じた様々な人権課題についてデューデリジェンスを実施するとともに、第三者が運営する苦情相談窓口を活用した苦情処理メカニズムを強化しました。役員・社員の人権に関するリ

人材と組織

グローバルに展開する事業のバリューチェーンを通じた人権尊重の責任を果たすため、国連「ビジネスと人権に関する指導原

トップメッセージ

人権尊重の取り組み強化

テラシー向上にも取り組んでいます。

・サステナビリティ推進委員会や経営会議等での議論を経て、取締役会に定期的に報告しています。

⃝人権デューデリジェンス
・〈みずほ〉の事業活動が人権に及ぼす負の影響を特定・評価し、人権への負の影響の防止・軽減に取り組んでいます。
ています。
❶負の影響の特定・評価❹ステークホルダーとのコミュニケーション❷負の影響の予防・軽減❸実施状況や
結果のモニタリング⃝ステークホルダーとのエンゲージメントと情報開示・ステークホルダーの意見を人権尊重の取り組み強化に活かすとともに、透明性の確保に向けて、開示強化を図っています。

2023年度の取り組み強化のポイント

苦情処理メカニズムの強化

役員・社員の啓発

・一般社団法人ビジネスと人権対話救済機構（JaCER）が運営・提供
する「対話救済プラットフォーム」に参加。あらゆるステークホル
ダーから人権侵害の通報を受け付けるため、専門的かつ中立的な第三者を通じた公平な対話による救済プロセスを提供
・企業が人権尊重に取り組む重要性や、人権侵害の事案が検知された際の金融機関として取るべきアクション等について社内で周知・浸透を図るため、役員・社員向けの研修を実施

データセクション

人権に関するグローバルな金融機関のネットワークに参加

・計12件の人権に関する事案について、強化デューデリジェンスを通じてより精緻に検証を実施
・環境・社会に配慮した投融資の取組方針を改定し、対象となる人権課題を「強制労働・児童労働・人身取引」から様々な人権課題に拡大

価値創造を支えるガバナンス

人権デューデリジェンス

・非営利組織 Shift が運営する人権尊重の取り組みを議論するプラット
フ ォ ー ム「Financial Institutions Practitioners Circle（FIs Circle）」に参加。グローバル金融機関との意見交換を通じて〈みずほ〉の取り組みのさらなる高度化を推進

人権尊重の取り組みに関する詳細については、当社の人権レポートをご参照ください。https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/human/solution/pdf/report_2024.pdf

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

62

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

・お客さま・サプライヤーとの対話・協働に加えて、役員・社員への人権啓発に取り組んでいます。

価値創造のための事業戦略

各種方針・取り組みを継続的に高度化

デジタルトランスフォーメーション

・人権課題が検出された場合は、強化デューデリジェンスを行い、エンゲージメントやモニタリング等の追加的な対応を実施し〈みずほ〉の価値創造ストーリー⃝ガバナンス

サステナビリティ推進の枠組みサステナビリティ

責任ある投融資
投融資等を通じた環境・社会に対する負の影響を防止・軽減するため、気候変動への対応や生物多様性の保全、人権の尊重等の観点から、「環境・社会に配慮した投融資の取組方針」（以下、ESポリシー）を制定しています。2024年3月、気候変動や自然の損失、人権課題への対応を強化するため、ESポリシーを改定しました。

責任ある投融資等の概観
投資（アセットマネジメント）

資金提供・資金調達支援業務等
環境・社会に配慮した投融資の取組方針（ESポリシー）

みずほ信託銀行
アセットマネジメントOne【制定】みずほフィナンシャルグループ【運用】みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、米州みずほ※1●取組方針を制定し、「責任ある投資」を推進

エクエーター原則の採択と適用
みずほ銀行

大規模な開発プロジェクト向け融資※1. 各社の海外現地法人を含む子会社も対象

ESポリシーの概要

セクター横断（禁止・留意）
人権課題
移行リスクセクター
電力（石炭/石油/ガス火力発電）、石炭鉱業、
石油・ガス、鉄鋼、セメント

特定セクター
兵器・武器

石炭火力発電

一般炭採掘

石油・ガス

鉱業

大規模水力発電

木質バイオマス発電

大規模農園

パームオイル

木材・紙パルプ

漁業・養殖：改定・追加

主な改定内容（2024年3月）
人権課題

改定

・ESポリシーの対象となる人権課題を「強制労働・児童労働・人身取引」から様々な人権課題に拡大

兵器・武器

改定

・核兵器の製造・販売・流通を資金使途とする投融資等を禁止
・クラスター弾、対人地雷、生物化学兵器の製造に加えて、販売・流通を行う企業との取引も禁止

石炭火力発電

改定

・石炭火力発電事業を主たる事業とする、現在投融資等の取引がない企業への投融資等は禁止
・ただし、石炭火力発電所の早期廃止を可能にするための投融資の必要性が認められていることを踏まえ、石炭
火力発電所の早期廃止や再生可能エネルギーへの転換を前提とした脱炭素化に資する案件については、例外的
に検討可能

鉱業※2

新設

・廃棄物の処分方法、強制労働・児童労働、先住民族・地域住民の権利等について検証

木質バイオマス発電※3 新設

・燃料の輸送等も含めたライフサイクル全体でのGHG排出量、燃料生産における持続可能性、木材の他の用途や食料生産との競合の回避等について検証

漁業・養殖・IUU（違法・無報告・無規制）漁業、破壊的で無差別な漁法等について検証※2. 採石業は除く

新設※3. 専焼の木質バイオマス発電所が対象

その他取組方針・詳細については、当社のウェブサイトをご参照ください。https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/business/investment/index.html● ESポリシーの運用

定期的なエンゲージメント

ガバナンス● 石炭火力発電所向け与信残高削減目標※4

移行リスクセクター・特定セクターの取引先に対し、エンゲージメント（建設的な対話）を年に1回以上実施

2023年度

約

2,995億円
2,408億円

900 社

目標
2019年度比

50％削減
目標
ゼロ

外部環境変化と運用結果を踏まえ、執行・監督で定期的にレビューし、方針の見直しと運営の高度化を実施
2019年度

2023年度

2030年度

2040年度

※4. 集計対象：ESポリシーで禁止している新設・拡張を資金使途とするもの

63

みずほフィナンシャルグループ

サステナブルファイナンスの供給

共創投資等のリスクマネーの供給に積極的に取り組んでいます。
目標

サステナブルファイナンス目標・実績
31.0兆円

50兆円

21.2兆円
13.1兆円

14.0兆円

8.1兆円

4.6兆円

1位

公募SDGs債（国内）

2023年度 （5年連続）（出所）Capital Eye

サステナブルファイナンス（ローン）
組成額（グローバル）
2023年度

1位（邦銀）（出所）LSEG

2022年度
まで累計

2023年度
まで累計

2030年度まで累計

トランジション出資枠（開発・実証）・価値共創投資（商用化）

両枠運用実績は、2023年度約6倍（2022年度対比）に増加

基盤整備
社会・経済のサステナビリティ推進に向け、プラットフォームや環境整備に取り組み、カーボンクレジットの普及やサステナ
ビリティ経営の裾野拡大等、様々なステークホルダーと協働・連携しています。

・金融を通じたカーボンクレジットの普及－ カーボンクレジットの取引プラットフォームを運営するシンガポールのClimate Impact Xに出資

・CO2排出量の可視化と削減

・サステナビリティ情報開示や経営の支援－ サステナビリティデータ標準機構に加盟し、非上場・中堅中小企業向けのサステナビリティ情報開示やサステナビリティ経営を進めるためのハンドブックの作成に貢献

人材育成/知見強化/社内浸透

価値創造を支えるガバナンス－ サプライチェーン全体での構造転換を支えるため、企業等のCO2排出量の可視化から削減までを総合支援するe-dash株式
会社と資本業務提携契約を締結

お客さまのSX支援の裾野拡大に向け、社員一人ひとりのナレッジ強化を通じた人材育成を進めていくとともに、〈みずほ〉社
員がサステナビリティへの関心・理解を深め、サステナビリティの取り組みを推進できるよう、社内浸透に取り組んでいます。

人材育成

2022年度
約130名

2023年度

約140名

知見強化

サステナビリティ経営
エキスパート2022年度
約1,300名

2023年度

約1,650名

エグゼグティブダイアログ
サステナビリティ経営の第一人者であるPaul Polman氏（ユニリーバ元CEO）と木原グループCEOの対談を実施。国内外約500名の社員が視聴、サステナビリティの意識を啓蒙

中堅・中小企業
RM勉強会

大企業
RM勉強会

2023年度

2023年度

全18回

約200名/回

全4回

約600名/回CSuOダイアログ
牛窪グループCSuOが営業部店で意見交換、社員の意見や課題認識を取り組みに反映データセクション

環境・エネルギー分野
コンサルタント

34回

約1,000名参加
統合報告書 ディスクロージャー誌 202464

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）⃝取り組み事例

価値創造のための事業戦略

ステークホルダー協働・外部連携

デジタルトランスフォーメーション

2021年度まで累計

リーグテーブル〈みずほ〉の価値創造ストーリー（対象期間:2019～2030年度）

100兆円

サステナビリティ

サステナブルファイナンス
うち環境・気候変動対応ファイナンス

人材と組織

また、先進領域での開発・実証フェーズの技術・事業に対するトランジション出資枠や、商業化フェーズの事業に対する価値

トップメッセージ

社会課題の解決に向けたさらなる資金の流れを作り出すため、サステナブルファイナンス100兆円の目標に向けて、着実に実績を積み上げ、マーケットを牽引しています。人的資本経営インパクトファイナンス等、新たな社会課題へ領域を拡大しています。

サステナビリティ

TCFD提言への〈みずほ〉の対応状況（サマリー）
アップデートのポイント（統合報告書2023（2023年7月発行）以降）
ガバナンス

移行計画・TCFD提言の対応状況や、GHG排出削減目標・方針改定等について、執行で審議のうえ、監督に報告・付議戦略

サステナブルビジネス戦略 ▶〈みずほ〉の強みを活かして、2030年に向けた着実なトランジション支援と、将来を見据えた取引先のアクション促進に取り組む戦略を明確化。注力テーマとして「水素」「カーボンクレジット」「インパクト」への対応を強化
シナリオ分析 ▶ 移行リスク分析対象セクターにセメント・化学・自動車（サプライヤー）を追加

リスク管理

炭素関連セクターリスクコントロール ▶ 取引先の移行リスク対応状況を評価する基準として「GHG排出削減実績」、「目標・実績の1.5℃整合」を2024年度中に追加
環境・社会に配慮した投融資の取組方針（ESポリシー）▶ 人権課題、兵器・武器、石炭火力発電における取組方針を見直し、特定セクターとして鉱業、木質バイオマス発電、漁業・養殖を追加

指標・目標

Scope3（投融資を通じた排出）▶ 自動車・海運・鉄鋼・不動産セクターにおける中期目標を設定。
NZBAガイドラインに基づく初期目標設定を完了
モニタリング指標以外の開示項目 ▶ 資本市場業務を通じた排出量（Facilitated Emissions）を試行的に計測

開示

従来のTCFDレポートから、TCFD/TNFD提言を踏まえた〈みずほ〉の気候・自然関連の情報を統合的に開示する「気候・自然関連レポート」に拡充

ガバナンス⃝取締役会を中心とした監督・執行のガバナンス態勢を構築（P.57

サステナビリティ推進体制）［監督］取締役会、リスク委員会において、執行での議論を経て報告・付議された内容について監督［執行］サステナビリティ推進委員会、リスク管理委員会、経営会議等で審議・議論し、取締役会へ報告⃝グループCEO統括のもと、グループCSuO・グループCROが各領域の取り組みを推進⃝役員報酬に「サステナブルファイナンス金額」「気候変動への取り組み」「ESG評価機関評価」等のサステナビリティ
に関する評価指標を採用（P.89 会社役員に対する報酬等（コーポレートガバナンス内））

戦略（P.58 気候変動対応）⃝グループでの統合的な気候変動対応を推進するため、「ネットゼロ移行計画」を策定（2022年制定、2023年改定）⃝機会認識・機会獲得への取り組み：－ 脱炭素社会に向けた産業・事業構造転換や新しいテクノロジーの実用化に向けた投資・社会実装を機会と認識－ サステナブルビジネス戦略（P.59）に基づき、お客さまの脱炭素社会への移行や気候変動対応を積極的に支援⃝エンゲージメントへの取り組み：取引先の各種戦略に対して、「分析・構想」「建設的な対話」「ソリューション提供・共創」によりアプローチ。ポリシーメーカーに対する意見発信、国際的なルールメイキングへの関与も強化⃝ケイパビリティ・ビルディング：サステナビリティに関する社内浸透推進、SX人材の育成強化⃝リスク認識：リスク区分ごとに重要性の評価を行うことで、気候変動に伴うリスクを統合的に把握。特に信用リスク（取引先の業績悪化）、市場リスク（保有株式の価値低下）の重要性が高いことを認識⃝シナリオ分析：
移行リスク

65

物理的リスク

分析
内容◦急性リスク：気温上昇での災害の変化に伴う資産の損傷、事業停滞◦重要なリスク・機会のパラメータを用いて、シナリオ下におけるお等での影響を分析
客さまの業績影響の予想を作成することにより、移行リスクに起因◦慢性リスク：気温上昇に伴う資産の劣化、労働力低下等での影響をする与信コストの増加額を分析
分析

示唆◦2050年までの与信コスト累積増加額はNet Zero 2050シナリオに ◦計測対象の災害が同時発生する可能性は低いものの、最大のストレおいて約19,100億円となり、中長期的には相応の財務影響が生じる
ス事象（風水災）が顕在化した場合は単年で約900億円の追加的な可能性はあるものの、短期的な財務の健全性に及ぼす影響は限定的損失が発生する可能性を確認

みずほフィナンシャルグループ

リスク管理⃝炭素関連セクターリスクコントロール（P.60

気候関連リスク管理）：－（1）取引先の属するセクター、
（2）移行リスクへの対応状況の2軸で、取引先ごとのリスクの高低を評価、高・中リス
ク領域を特定し、モニタリングする態勢を構築－ 高リスク領域については、エンゲージメントや必要な支援による移行促進を通じてエクスポージャーをコントロール

モニタリング指標

目標

直近実績

2050年ネットゼロ（セクター別に目標・実績を開示）

電力セクター2030年度 138 - 232kgCO2e/MWh

2022年度 368kgCO2e/MWh

石油・ガスセクター

2030年度 Scope1,2：4.2gCO2e/MJ
Scope3：▲12 - ▲29%（2019年度比）

2022年度 Scope1,2：5.6gCO2e/MJ
Scope3：▲43%（34.8MtCO2e）

石炭採掘（一般炭）セクター

2030年度 OECD諸国ゼロ
2040年度 非OECD諸国ゼロ

2022年度 0.6MtCO2e

鉄鋼セクター2030年度 ▲17 - ▲23%（2021年度比）

2022年度 ▲18%（14.1MtCO2e）

自動車セクター

2030年度 Scope1,2：▲38%（2021年度比） 2022年度 Scope1,2：▲11%（831ktCO2e）
Scope3：▲7%（184gCO2e/vkm）
Scope3：▲31 - ▲43%（2021年度比）

海運セクター2030年度 気候変動整合度≦0%

2022年度 -1.55%

不動産セクター

2030年度 33 - 42kgCO2e/㎡

2022年度 65kgCO2e/㎡

サステナブルファイナンス金額

2019-30年度 累計100兆円
うち環境・気候変動対応50兆円

2019-23年度 累計31.0兆円
うち環境・気候変動対応14.0兆円

石炭火力発電所向け※1
与信残高削減目標

2030年度までに2019年度比50%
2040年度までに残高ゼロ

2024/3末
2,408億円（2019年度末比 ▲19.6%）

移行リスクセクターにおける高リスク領域エクスポージャー

中長期的に削減

2024/3末
1.5兆円（2020年度末比 ▲0.3兆円）

取引先の移行リスクへの対応状況―

2024/3末時点
対象セクターにおいて着実に進展

SX人材 ①サステナビリティ経営エキスパート②環境・エネルギー分野コンサルタント

2025年度①1,600名、②150名

2024/3末時点①約1,650名、②約140名※1. 環境・社会に配慮した投融資の取組方針で禁止している新設・拡張を資金使途とするもの

データセクション⃝モニタリング指標以外の開示項目：－ TCFD開示推奨項目を踏まえたセクター別の信用エクスポージャー－ 投融資を通じたGHG排出量（Financed Emissions）の計測に加え、資本市場業務（引受）を通じたGHG排出量（Facilitated Emissions）の計測を試行的に開始

詳細については、当社の気候・自然関連レポート2024をご参照ください。
https://www.mizuho-fg.co.jp/csr/mizuhocsr/report/pdf/climate_nature_report_2024.pdf

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

66

デジタルトランスフォーメーション

Scope3（投融資を通じた排出）

価値創造を支えるガバナンス

2022年度 106,750tCO2

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

2030年度 カーボンニュートラル

価値創造のための事業戦略

Scope1,2排出量

サステナビリティ

指標・目標〈みずほ〉の価値創造ストーリー⃝環境・社会に配慮した投融資の取組方針（ESポリシー）：環境・社会への負の影響を助長する可能性が高い事業やセクターに対する投融資の取組方針を制定・運用（P.63 責任ある投融資）

人材と組織⃝気候関連リスクを信用リスク等の各リスク区分と関連づけながら、重要な気候関連リスクを特定し、リスクアペタイ
ト・フレームワークや総合リスク管理の枠組みでマネジメントする態勢を構築

トップメッセージ⃝〈みずほ〉に重大な影響を及ぼすリスクを経営で認識する「トップリスク運営」において、「気候変動影響の深刻化」
をトップリスクに選定し、コントロールを強化（P.93 リスクガバナンス）

デジタルトランスフォーメーション

技術革新による恩恵を最大限に活かし、お客さまへの価値提供、
そして社会課題解決のために〈みずほ〉は挑戦していきます
執行役 グループCDO

上ノ山 信宏〈みずほ〉のあらゆる事業領域において、めざましい勢いで進化を遂げているデジタル技術を最大限活用していくため、グルー
プ内に散らばっていた機能を2023年4月にグループCDOのもとに集約し、DX推進に取り組んできました。
具体的には、生成AIの社員向け導入、DX推進を支える人材育成プログラムの運用等を着実に進めてまいりました。また、デジタルを活用したビジネス・業務の高度化・効率化における、お客さま一人ひとりにとって最適なタイミングで最適なサービス
を最適なチャネルでご提供するシステムの運用開始、みずほWalletアプリの利便性改善等、サービス・チャネルの強化等も行いました。加えて、社員発案型ビジネスコンテストのみずほGCEOチャレンジからも、結実した案件が出始めております。
ただ、〈みずほ〉のチャレンジはまだ緒に就いたばかりです。デジタル技術は、私たちの生活や行動様式を変えるのみならず、
金融サービスのありようや社員の働き方にも大きな影響を与える可能性があります。〈みずほ〉は、多彩な企業や個人の皆さま
とも良好なパートナーシップを築き、実りある未来の実現に貢献していきます。

●AIをはじめとした先端テクノロジーのR&D強化、ビジネスへの活用

DX共通基盤の整備●DX人材育成プログラムの着実な進展による全社的なDX推進力の向上●データ利活用・ガバナンス・アーキテクチャ一体での高度化、体制強化●ワークスタイルDX、DXに取り組むカルチャーの浸透

ビジネス・業務の
DX化

新規事業
創出

67

みずほフィナンシャルグループ●お客さま向け、社内業務向けの両面で、領域・案件を戦略的に選定し、リソースを集中・最適化することでDXを加速（AI活用、業務改革等）
ー お客さま向け ：お客さま利便性の向上

ー 社内業務向け ：業務の効率化・高度化●スタートアップ企業との連携や、コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）活用等による他社とのさらなる協業による新たな価値の創出●社員起点の新規事業アイデアの発案および事業化

DX共通基盤の整備
人材と組織DX推進に向けた原動力として、AIをはじめとした先端テクノロジーのR&D強化およびビジネスへの活用、DX人材の育成、
データ利活用・ガバナンス、ワークスタイルDX、DXに取り組むカルチャーの浸透等、DX共通基盤の強化に取り組んでいます。

トップメッセージ〈みずほ〉が考えるDXとは、経営・事業のあらゆる場面において、デジタル関連技術を最適に活用し、環境変化も踏まえた
様々な課題に対応しながら、将来的な変革につなげる取り組みです。

AI利活用の推進

を社員向けに導入しました。ドキュメント作成、ブ
レーンストーミング、翻訳等、用途に合わせたサポー
トテンプレートを準備したことにより、初心者でも簡単に使うことができ、社員のなかでも活用が広がっています。
また2023年8月には、生成AIの業務活用アイデア
を社員から集める「生成AIアイデアソン」を開催し、国内外の社員から2,000件超のアイデアの応募がありました。特に優秀なアイデアとして選定された10件
AIの技術は日進月歩であり、将来的にさらなる活用余地の拡大が期待されます。今後も最新技術をしっかりと捕捉し、AIに適した領域を見極めて活用を進めていきます。

DXを全社的に推進していくためには、幅広い社員への教育が必要です。
併せて、デジタル関連の最先端技術を駆使し、高度な専門性を持ったチー

DX人材
Lv.5

ムを組織することで、競争力を高める必要があります。〈みずほ〉はこれ

プロ

デザイナー
データサイエンティスト

Lv.4

2023年度は「DX人材育成プログラム」を立ち上げ、全社的な推進を開始しました。高度なデジタル領域での専門性を有し、お客さまと〈みずほ〉の変革を推進できる「DX人材」と、DXリテラシーを有し、自らの業務に活用できる「DXベーシック人材」を、5段階で認定する制度です。
ベーシック人材の育成については、広く社員への受講を推奨しています。

ソフトウェアエンジニア

アドバンス

サイバーセキュリティ

Lv.3

Lv.2
Lv.1

デジタルアドバイザー

DXベーシック人材

価値創造を支えるガバナンス

ら2つのアプローチを同時に進めていきます。

6つの人材類型
ビジネスアーキテクト

全社的に積極的な受講が進んでおり、2025年度末までに、DXにおいて最低限必要な基礎知識を有するLv.2の認定1,000名取得をKPIとして設定しているなか、2023年度末時点で924名が認定を取得す
る等、全社で取り組み意識が着々と高まってきています。
ハイレベル人材の育成については、2025年度末までにLv.4認定100名取得をKPIとして設定しているなか、実案件等を通じ、ない事が課題です。DXを推進していくために、こうした課題への対応も含め、取り組みを強化していきます。

データセクション

2023年度末時点で84名が認定を取得しています。育成には、実案件での実践の機会等が必要なものの、社内で十分に用意でき▶P.49-50 成長戦略の実現に向けた人材ポートフォリオの構築（「人材と組織」内）

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

68

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

DX人材の育成

価値創造のための事業戦略については、実現に向けた検討や技術検証を進めています。

デジタルトランスフォーメーション〈みずほ〉の価値創造ストーリーを活用して、みずほ版ChatGPTである「Wiz Chat」

サステナビリティ

2023年6月にMicrosoftのAzure OpenAI Service

デジタルトランスフォーメーション

ビジネス・業務のDX化
デジタル技術の活用により、お客さまの利便性の向上や、業務の高度化と効率化を加速するため、〈みずほ〉では様々な取り組みを行っています。
2024年5月には、「みずほWalletアプリ」のリニューアルを行い、UI・UXの刷新、および決済機能の集約による利便性向上を図りました。また、2024年1月には、ハイパーパーソナライズドマーケティングの運用を開始し、お客さま一人ひとりにとって最適なタイミングで最適なサービスを、最適なチャネルでご提供する取り組みも始まりました。
〈みずほ〉では、このようなDX化が進む取り組みもある一方で、DXの前段階にも様々な課題があります。DXの取り組みを今後加速させていくために、このような課題も含め、領域・案件を戦略的に選定し、リソースを集中・最適化していきます。将来的なDXの実現につなげていく事を展望しつつ、2023年度にグループCDOのもとに集約した、みずほリサーチ＆テクノロジー
ズや、みずほ第一フィナンシャルテクノロジーの各機能とも連携を行いながら、取り組みを着実に推進させることで、お客さまへのより良いサービスの提供につなげていきます。

「みずほWalletアプリ」のUI・UXの刷新、および決済機能の集約による利便性向上
2024年5月より、キャッシュレス決済サービスである「みずほWalletアプリ」の決済機能を拡張するリニューアルを行いました。
既に実装済の機能を含め、クレジットカード、デビットカード、Suica、J-Coin Pay の機能が同アプリ1つで利用可能となり、デザイン・操作性も刷新したことで、お客さまが自分にあった決済手法
をより簡単に選べるようになりました。また、口座開設機能等の各
種銀行サービスとの連携強化を検討しています。
これからも〈みずほ〉は、リアル（店舗）とデジタル（アプリ）の融合を加速させ、お客さまがより便利に〈みずほ〉と取引いただ
けるよう、サービスの向上に努めていきます。

ハイパーパーソナライズドマーケティングの運用開始
2024年1月より、ハイパーパーソナライ
ズドマーケティングの運用を開始しました。
これはお客さまのご了承のもと、ご提供いた〈みずほ〉からのお客さまへのお約束～～ハイパーパーソナライズドマーケティング～
ハイパー・パーソナライズド・マーケティング ～〈みずほ〉からのお客さまへのお約束
・お客さまのご希望に添わないレコメンドは送らず、お金の不安や悩みの解消や、夢の実現に資するレコメンドをお送りします
・同じことを二度ご説明いただくことは行わず、お客さまが望むタイミング・方法で心地よいコンサルティングのお時間を提供します

お客さま

だいたお客さま情報や金融データ、行動デー
タの分析結果に基づき、画一化した情報ではなく、お客さま一人ひとりに最適なタイミン
グ・チャネルで最適な情報を提供するサービスです。このサービスは、多様なデータを高速かつ安全に処理できるデジタルマーケ
ティング基盤の活用により実現しました。

店頭で伺った内容、
WEBでお探しの情報等

お客さまの声の収集

アプリ・ウェブ
サイト・メール

コンタクト
センター

デジタル

リモート

お探しの情報に関するご案内デジタル･コンタクトセンター･店頭間で連携
関心･お悩みに合わせたご案内

店頭
対面

一人ひとりに最適なタイミング・方法でご案内

内外の声・組織横断革新モデル
多様な内外の声を収集・分析・活用して、商品サービス向上や
マーケティング等に活用＜「2023 CRMベストプラクティス賞」「大星賞」を同時受賞＞

デジタルマーケティング基盤（お客さまの情報を一元的に保有）

サービス開始後、みずほダイレクトをご利用いただいたお客さまにパーソナライズ同意のご案内を行い、9割を超えるお客さま※にご同意いただき、NISAや住宅ローンの領域を中心に活用を開始しています。今後一層、お客さまのニーズに合わせた情報提供を行えるようにサービスの拡充を進めていきます。
本件は、2022年3月に公表したグーグル・クラウド・ジャパン合同会社とのデジタルトランスフォーメーション分野における戦略提携の一環として進めてきた取り組みであり、今後も〈みずほ〉は革新的な金融サービスの共創に挑戦します。
※ 2024年3月末時点

69

みずほフィナンシャルグループ

新規事業創出

変化に先駆けて新たな価値を生み出し、お客さまや経済・社会の〈豊かな実り〉を実現するために、〈みずほ〉では様々な形
お客さまや社会のニーズをもとに生まれる新たなビジネスアイデア（熊本の県産品「球磨焼酎」の若年層への認知拡大という課題にweb3技術で貢献した事例や、生成AI活用支援サービス「ATHEUS for Generative AI」等）に加え、社員から事業アイ
デアを募る「みずほGCEOチャレンジ」、大企業・スタートアップ企業等のお客さまとともにエコシステムを創り出す取引先共
創やアライアンス等、オープンな取り組みを行っています。
オープンなイノベーションを行っています。
さらに、2023年4月に設立したコーポレートベンチャーキャピタル「みずほイノベーション・フロンティア」は、こうした取創出する事業に出資を進め、イノベーションの加速に貢献しています。
2023年度はBlue Lab、みずほイノベーション・フロンティアを含めたグループ一体の新規事業創出体制を整備し、新体制での取り組みを開始しました。
「みずほポシェット」をはじめ、成果は少しずつ出始めていますが、2024年度はこの取り組みを加速させることで、さらなる価値を創出し、実りある未来の実現につなげていきます。

社員起点

みずほGCEOチャレンジ

本格検討

事業化

異動

GCEO
ピッチ

有識者会

二次選考

一次選考

エントリー

案件検討

【第1号案件】みずほポシェット

2023年3月に行われた「みずほGCEOチャレンジ」で、金融経済教育に関するコンテンツとして、親子で楽しくお金の役割や経済を学べるアプリが事業化検討案件として採用されました。
Blue Labが事業開発をサポートし、みずほ
イノベーション・フロンティアも出資を行う
等、グループ一体で事業化に取り組み、応募メンバーの一人が代表取締役社長に就任する形で2024年4月に新会社「株式会社みずほポシェット」の設立に至りました。
P.34「変化の兆し ～社員の自発的な取り組み」(「中期経営計画の進捗」内）

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

データセクション「みずほGCEOチャレンジ」は、社員からの新規事業アイデアを募る社内ビジネスコンテストです。選定された案件は、応募メンバー自らが、木原グループCEOや関係する経営メンバー等に対してプレゼンテーションを行う、ピッチイベントを実施
しています。
採用されたアイデアには事業化のための経営資源が配賦され、発案した社員自らが事業アイデアについて、Blue Labや社内外の有識者のアドバイス、みずほイノベーション・フロンティアの支援も受けながら、事業化をめざします。
社員の自発的な新規事業創出を促進し、新しいサービスの提供に向けて、引き続きグループ一体で取り組んでいきます。

価値創造を支えるガバナンス※2017年に株式会社Wilを筆頭に、〈みずほ〉等複数社が出資して設立した新規事業開発に特化した会社。

70

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

り組みを資金面で支えています。設立して1年で9件の出資を行っており、サステナビリティをはじめ様々な領域で新たな価値を

価値創造のための事業戦略

また、グループ内の新規ビジネス開発に特化した組織であるBlue Lab※では、外部連携を強化し、金融・非金融領域におけるデジタルトランスフォーメーション

で新規事業・イノベーションの創出に取り組んでいます。

〈みずほ〉の価値創造ストーリー

新規事業

新規事業への出資

サステナビリティ

スタートアップ、
アカデミア、大企業等

イノベーション・フロンティア

人材と組織

トップメッセージ

新規事業

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

事業ポートフォリオ〈みずほ〉は、銀行・信託・証券・アセットマネジメント・リサーチ＆コンサルティング等、幅広い領域に係る業務を行っています。持株会社のもと、5つのカンパニーを設置し、お客さまのニーズに即したサービスを迅速に提供しています。
全社戦略に基づきカンパニーに対する最適な経営資源配分を行い、お客さまに対する各カンパニーのサービス提供を通じて、〈みずほ〉全体として企業価値の持続的、安定的な成長をめざしています。全社の財務目標とカンパニーごとの事業特性・事業
環境を踏まえ、利益水準やROE、経費率等のカンパニー別の目標設定やその期中フォローを行うことで規律ある財務運営を行っています。加えて、各カンパニーにおいても、全社戦略に連動したカンパニー戦略に基づき、それぞれの強みを活かせる領域に
経費や人員、RWA等の経営資源を重点的に投下することで、お客さまへの最適なソリューション提供を推進しています。
資本効率や成長性の観点に加え、安定的な収益基盤の拡充や収益源の多様化、カンパニー内あるいはカンパニーをまたぐ事業
領域間の収益の分散・補完効果の向上を図ることを通じて、事業ポートフォリオ全体として市場や経済環境の変化へ耐性を高める取り組みを進めています。2023年度から開始した中期経営計画では、財務目標として掲げる連結ROEおよび連結業務純益と親会社株主純利益の達成をめざし、各カンパニーの特色を踏まえた不断のポートフォリオ最適化への取り組みを通じて、成長性・効率性・安定性を兼ね備えたより強靭な事業ポートフォリオを実現していきます。
2023年度は、市場環境を踏まえて有価証券ポートフォリオの健全化を行いましたが、投資銀行やソリューション等のビジネ
ス拡大や米国金利の高止まりを受けた外貨預金収支の伸長により着実に利益成長し、連結ROEも向上しました。

連結ROE※1

連結業務純益※2

6.6% 7.6%
2022年度

8.0%

2023年度

2024年度（計画）※1. その他有価証券評価差額金を除く

8,071億円 10,058億円 10,700億円
2022年度

2023年度

2024年度（計画）※2. ETF関係損益等を含むカンパニー別のROE推移●リテール・事業法人カンパニー（RBC） ●コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー（CIBC）●グローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー（GCIBC） ●グローバルマーケッツカンパニー（GMC）●アセットマネジメントカンパニー（AMC）

当期純利益ROE
15%

2023年度実績
2024年度見通し

うちS&T

円の面積は当期純利益

GCIBC
10%

GMC
5%

AMC※

0%
※ 2023年度実績については、当期純利益マイナス

71

みずほフィナンシャルグループ

RBC

内部リスク資本CIBC

（カンパニー別の業績推移

グループ合算、管理会計、概数、単位：億円
2025年度は中期経営計画の公表時の計画値（以下、当初計画）
2023年度と2024年度は2024年度管理会計ルールにて、それ以外の年度は2023年度管理会計ルールにて算出
グローバルマーケッツカンパニーの業務純益にはETF関係損益等を含む

）

業務純益

902
90.6

804

1,047

96.9

96.4

97.7

95.6

684

348

370

322

398

90.7

86.1

85.7

87.0

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

年度

年度

年度

年度

年度

年度

年度

当期純利益ROE（%）

2.0

年度

2024
年度

2025
年度

2022
年度

見通し 当初計画
4.9
4.7

2.6

2023
年度

2024
年度

2025
年度

コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー
■■

業務純益

経費率（%）

2,310

2,729

2,975

3,129

2,132

2,137

49.1

49.7

50.1

45.2

49.3

44.3

41.2

39.7

39.2

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

年度

年度

年度

年度

年度

年度

当期純利益ROE（%）

8.9

2,141

年度

見通し 当初計画
3,600
3,550

年度

年度

2024
年度

2025
年度

2022
年度

8.0

2023
年度

見通し 当初計画
10.4
9.8

2024
年度

2025
年度

■■

業務純益

1,217
2015

75.2

942
2016
年度

2,214

3,376

1,879

887

60.1

60.6

57.0

51.8

49.3

51.5

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

年度

年度

年度

年度

年度

当期純利益ROE（%）

9.4

見通し 当初計画
7.9
7.9

2023

2024

当期純利益ROE（%）

見通し
6.8

7.6

1,796

年度

見通し 当初計画
3,840
3,800

年度

2024
年度

2025
年度

2022
年度

年度

年度

2025
年度

グローバルマーケッツカンパニー
■■

業務純益

4,196

経費率（%）

3,576

102.9
1,904

28.3

35.1

2015

2016

年度

年度

51.0
2017
年度

▲ 67
2018
年度

2,108

2,713

44.8

2019

2020

年度

80.7

71.1

1,524

599

1,283

2021

2022

2023

60.1

49.2

年度

見通し
2,720

年度

年度

年度

2024
年度

当初計画
1,800

2025
年度

4.1

当初計画
4.6

2.1

2022
年度

2023
年度

2024
年度

2025
年度

業務純益

177

68.2

経費率（%）

204
140
65.6

157

60.7

137

137

60.6

62.1

128

114
64.9

見通し
160

56.2

63.9

当初計画
200

当期純利益ROE※（%）

見通し
4.3

3.5

当初計画
7.5

データセクション

アセットマネジメントカンパニー■■

価値創造を支えるガバナンス

年度

72.7

2,806

3,794

63.1
12

2015
年度

2016
年度

2017
年度

2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

2023
年度

2024
年度

2025
年度

2022
年度

2023
年度

2024
年度

2025
年度

※ 2023年度実績については、当期純利益マイナス

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

72

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

63.9

経費率（%）

価値創造のための事業戦略

グローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー

デジタルトランスフォーメーション

2,561

3,451

サステナビリティ

年度

1,035

見通し
1,050

当初計画
1,400

〈みずほ〉の価値創造ストーリー

2015

経費率（%）

人材と組織■■

トップメッセージ

リテール・事業法人カンパニー

カンパニー・ユニット別事業戦略
Re t ai l & B u s i ne s s Ba n k in g Co m p a n y

リテール・事業法人カンパニー

個人・中小企業・中堅企業のお客さまを担当

お客さまは、人生100年時代、SX・DX、資産・事業承継といった内外環境を背景とした課題に直面しています。業務プロセス改革や商品・サービスの継続的な見直し等を通じたメリハリある経営資源配分と顧客基盤の持続的拡大に向けた成長投資を通じ、事業成長・拡大フェーズへと転換を図っていきます。個人のお客さまの豊かさの増進に貢献し、法人のお客さまの成長戦略・事業改革を支援します
執行役
リテール・事業法人カンパニー長

磯貝 和俊※マテリアリティ：少子高齢化と健康・長寿

強

産業発展とイノベーション

健全な経済成長

環境・社会

み⃝個人･法人のお客さまに対する銀行･信託･証券等のグループ一体でのコンサルティング･ソリューション提供⃝個人・法人のお客さま別の営業部店体制のもとでの高度な専門性に基づくニーズ対応力・ビジネス創出力⃝イノベーション企業やプラットフォーマー、テックカンパニーとの幅広いネットワーク
注力分野

効率化分野

⃝銀 行・信託・証券それぞれの強みや機能を活かし、資産運 ⃝デ ジタル・リモート・リアル（店舗・ATM）の各チャネル
用・形成や資産・事業の承継を強力に支援します。
の改革により、利便性・サービス品質の向上と業務効率化を⃝中 堅中小企業の事業成長・企業価値向上の支援やイノベー
同時に実現し、人材をコンサルティングや成長支援にシフト
ション企業へのリスクマネー供給等を強化します。
します。
各種取引を来店不要で完結可能な利便性の高いデジタルサービスを提供するとともに、お客さまとの接点を中計施策

重視した店舗とリモートでの対応力も併せて強化し、顧客体験価値の向上に取り組みます。個人のお客さまには、
グループ一体での総合資産コンサルティングにより資産運用・承継・形成ニーズにお応えし、法人のお客さまには、〈みずほ〉のノウハウや知見、ネットワークを活用した付加価値の高いソリューション提供およびリスク
マネーの提供に取り組みます。

顧客利便性の向上を通じた口座獲得強化や新NISAも契機とした相談ニーズへの対応力強化により、預金口

取り組み
進捗

座・NISA口座等が着実に増加するとともに、総合資産コンサルティングの実践や提案の幅の拡大を通じ、預金・国債等から運用商品へのシフトが進みました。また、オンラインとリアルを融合した事業モデル構築に向け、
楽天証券株式会社との戦略的な資本業務提携を強化しました。企業の成長ストーリー構築に向けたアプローチ
強化により、企業価値向上に資するソリューション提供が増加しました。

個人運用預かり資産残高（兆円）

73

25

25

2021年度

2022年度

みずほフィナンシャルグループ

+25％

30

2023年度

2025年度計画

法人ソリューション収益（億円）

1,138

1,177

1,215

2021年度

2022年度

2023年度+20％

2025年度計画

C o rp o rat e & In v e s tm e n t B a n k in g C o mpany

コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー

国内の大企業法人・金融法人・公共法人のお客さまを担当し、プロダクツ（M&A、不動産等）をグループ横断で提供

サステナビリティへの社会的関心の高まり等により、様々な構造転換が加ます。お客さまの価値向上への支援を通じて、社会課題の解決に取り組み、
産業・経済・社会の持続的成長と発展に貢献してまいります

健全な経済成長※マテリアリティ：産業発展とイノベーション

強

環境・社会

み

⃝銀行・信託・証券横断のセクター別営業体制によるセクター内・セクター間での共創を構想する力⃝お客さまとの価値共創を実現するリスクマネー供給力
注力分野

効率化分野

度あるエンゲージメントを実施するなかで、社会・産業やお客さまの課題解決に取り組み、金融面に留まらない広範な領域でのビジネス創出をめざします。

ンの実現に取り組んでいきます。政策保有株式を引き続き着実に削減するとともに、採算性の高いプロダクツ領域やメザ
ニン投融資等へ効果的にアセットを投下していきます。

非金融の多様なソリューション提供を通じて、お客さまの価値共創パートナーとしての役割を一層発揮していきます。カバレッジとプロダクツの一体化を推進することで、マーケットインによるお客さま向けアプローチを徹底し、ソリューション提供力を高度化していきます。

アセットを投下する一方、政策保有株式については着実に削減することで事業ポートフォリオの組み替えを進

取り組み
進捗

めました。引き続き、企業の競争力強化に向けた能動的なアプローチや、サステナビリティを起点としたお客さまとのエンゲージメントに取り組みます。

価値創造を支えるガバナンス

サステナブルな社会の実現に向け、価値共創投資やトランジション出資等を通じて、お客さまとともに先端技術の社会実装や地域創生等に取り組みました。また、重点領域であるM&A・不動産・SI※領域等に効果的にストラテジック・インベストメント。エクイティ・メザニン等の資本性ファイナンス分野※

各種リーグテーブル

SI投資残高推移
2021年度

2022年度

2023年度

1位

1位

1位

1位

1位

1位

1位

1位

ECM※3

4位

4位

4位

4位

M&A金額※4

15位

5位

5位

7位

DCM

SDGs債

※2

※1. 引受金額ベース、ローンチ日ベース サムライ債、地方債（主幹事方式）、優先出資証券を含み、自社債・証券化・ST除く（出所）Capital Eye※2.（出所）Capital Eye※3. ブックランナーベース、価格決定日ベース 新規公開株式、既公開株式、転換社債型新株予約権付社
債の合算（REIT含む）（出所）LSEG※4. 取引金額ベース、日本企業関連、不動産案件除く（出所）LSEG

100※5

102

2021年度

2022年度

データセクション

2020年度※1

114

2023年度

2025年度計画※5. 2021年度実績＝100

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

74

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

社会・産業の大きな構造変化の潮流を的確に捉え、お客さまのサステナブルな成長と発展に向けて、金融・

価値創造のための事業戦略⃝脱炭素等のサステナビリティ領域において、お客さまとの深 ⃝事 業ポートフォリオの見直しを通じ、適切なリスクリター

デジタルトランスフォーメーション⃝セクターとプロダクツを融合した組織とグループ内の多様な機能をつなぐ金融・非金融ソリューション提供力〈みずほ〉の価値創造ストーリー

菅原 正幸

サステナビリティ

執行役
コーポレート＆インベストメントバンキング
カンパニー長

中計施策

人材と組織

セクター別営業体制を通じて、企業の競争力強化に能動的にアプローチしトップメッセージ

速しています。こうした環境下、変化を的確に捉え、多様化・複雑化する
お客さまニーズへの対応力を一層強化していくために、グループ横断的なカンパニー・ユニット別事業戦略
Gl o b al C o rp o r a te & In v e s tm e n t B a n k in g C om pany

グローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー

海外に進出する日系
および非日系企業等のお客さまを担当

お客さまのビジネスを“グローバルに共創する戦略的パートナー”として、
米国資本市場における高いプレゼンスや、アジア経済圏における充実したネットワーク等を活かし、各地域のお客さまに総合的な金融ソリュー
ションを提供します。またエンゲージメントを通じて、お客さまの事業展開・脱炭素に向けたトランジション等をサポートするとともに、社会
課題の解決に貢献していきます

取締役 兼 執行役副社長
グローバルコーポレート＆インベストメントバンキング
カンパニー長武 英克

健全な経済成長※マテリアリティ：産業発展とイノベーション

強

環境・社会

み

⃝バランスシートと投資銀行機能・市場機能を併せ持つCIBビジネスモデルと米国資本市場での高いプレゼンス⃝成長著しいアジア経済圏を中心に充実した海外ネットワーク⃝優良な顧客基盤と良質な貸出ポートフォリオ
注力分野

効率化分野

⃝肥沃なフィーウォレットを有する米国とファンダメンタルズ ⃝Mizuho Global Services India（MGS）へ海外拠点の事務・が強いアジアが海外事業の成長を支えるドライバーであり、ここに経営資源を優先的に投下することにより、さらなる成長を取り込んでいきます。

IT業務を集約し、ベストプラクティスの展開やデジタル技術を活用した業務標準化・最適化を行います。また、各地域において低採算アセットから高採算アセットへの経営資源の戦略的なリバランスを徹底します。

米国で培ったCIBビジネスモデルのさらなる深化と、APAC・欧州地域への展開を通じた非金利収益増強とポートフォリオ見直しにより、事業ドメインを大胆にリバランスしていきます。また同時に、高まる監督目線

中計施策

や規制強化、業容拡大と整合性のある内部管理体制の高度化に対応します。ビジネスの拡大と安定的な業務運営を実現するために、現地マーケットに精通したプロ人材の登用と将来の海外コア人材の育成を通じた人材ポー
トフォリオの拡充・多様化を推進していきます。

2023年12月に買収したM&Aアドバイザリー会社Greenhillとの統合を進めるなかで、M&Aを起点とした資本市場ビジネスの機会を捕捉し、地域間の連携を加速していきます。低採算アセットの削減が着実に進捗し、ROEが向上しています。引き続き、米州・APACを中心とした成長領域にアセットをシフトし、一層の採算性・

取り組み
進捗

資本効率向上を推進していきます。また、MGSへの事務・IT業務の集約等を通じ、業務効率化・生産性向上を追求してきました。今後も、ケイパビリティをさらに拡大し、グローバルビジネスを支えるコーポレート機能を強化していきます。

リーグテーブル

トランザクションバンキング
APAC（百万ドル）
2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

9位

8位

8位

8位

除く米銀

3位

2位

2位

2位

シェア

3.4%

3.5%

4.2%

4.4%

17位

21位

16位

14位

米州DCM※1

米州Non－IG
LCM/DCM※2
除く米銀

8位

10位

6位

6位

シェア

1.4%

1.4%

1.7%

1.9%

※1. ‌投資適格の企業が発行する債券、フィーベース（出所）Dealogic※2. ‌非投資適格の企業が発行する債券・ローン、フィーベース（出所）Dealogic

75

みずほフィナンシャルグループ

874

+32％

1,085

527

2021年度

2022年度

2023年度

2025年度計画

G l o b al M ark et s C o mp a n y

市場商品を提供するセールス＆トレー
デ ィ ン グ（S&T） 業 務、ALM・ 投 資 を行うバンキング業務を担当

グローバルマーケッツカンパニー

セールス＆トレーディング業務においては、各地域での務においては、日銀金融政策のさらなる変更や海外中銀

人材と組織

お客さまニーズへの対応力を強化します。バンキング業

トップメッセージ

銀行・証券実質一体運営をさらに深め、市場ソリューショ
ン提供力の向上やデジタル化の推進により、多様化するの利下げ転換等の金融環境変化が想定されるなか、予兆
スクコントロールを継続し、安定的な収益を実現します輿水 賢哉※マテリアリティ：健全な経済成長

強み⃝地域特性に応じたS&Tビジネスと銀行・証券実質一体運営体制⃝バンキング業務における、グローバルなALM運営と予兆管理等を駆使した柔軟なポートフォリオ運営
注力分野⃝S&T業務では、国内・海外のCIBビジネスモデルの成長に資するプロダクツライン拡充にフォーカスし、ビジネスの多様化と中計施策

外貨バランスシートの拡大に対しては、円建て資産等も活用しつつ、外貨調達力の安定性・効率性を高めます。
国内運用ビジネスでは、金融商品仲介業務体制の強化によって銀行・証券実質一体運営を進め、法人運用ビジ
ネスの収益機会の拡大をめざします。

取り組み
進捗

ツラインと業務基盤の拡充を進めました。収益の安定性とともに、収益性や経営資源の効率的な活用を意識した運営により、ROE改善に貢献します。バンキング業務では、国内外の金融政策変更の可能性を踏まえ、金利上昇への耐性を高めたポートフォリオ運営を基本としつつ、局面に応じて機動的かつダイナミックにリスク量をコントロールすることで、収益を積み上げました。

海外S&T収益額（億円）

2022年度■■ 外貨中長期調達金額

外貨中長期調達比率

41.6

2,660

1,413

2021年度

外貨中長期調達金額（億ドル、％）2023年度

データセクション

2,286

+15％

2025年度計画

価値創造を支えるガバナンス

S&T業務では、アジアのデリバティブビジネス拡大に向けた基盤整備を推進する等、国内外ともにプロダク

29.8

30.8

851

877

2021年度

2022年度

1,055

2023年度

2025年度計画

統合報告書 ディスクロージャー誌 202476

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

日米でのエクイティビジネスとAPACでのデリバティブビジネスの拡大、欧州においてはCIBビジネスモデルと整合的なプロダクツにフォーカスし、各地域でのS&T業務の銀行・証券実質一体運営をさらに強化します。

価値創造のための事業戦略

顧客フローに根差したビジネスモデルによる収益の安定性を確保します。バンキング業務では、市場環境の変化を捉えた円
貨・外貨ALM運営の高度化を進めるとともに、投資・ALM一体での柔軟なポートフォリオ運営に注力します。

デジタルトランスフォーメーション⃝CIBビジネスモデルに基づいた顧客起点の安定的なS&Tビジネス基盤〈みずほ〉の価値創造ストーリー

佐々木 大志管理と緻密な市場分析を踏まえた、柔軟かつ機動的なリ

執行役
グローバルマーケッツカンパニー
共同カンパニー長

サステナビリティ

執行役
グローバルマーケッツカンパニー
共同カンパニー長

カンパニー・ユニット別事業戦略
As s et M an ag em e n t Co m p a n y

個人から機関投資家まで幅広いお客さまの資産運用ニーズに運用商品・ソリューションを提供

アセットマネジメントカンパニー

人生100年時代を見据え、ますます高まっていく資産運用ニーズに対応するため、プロダクトラインアップ・ソリューション提供の充実および運用力強化に取り組んでまいります。NISAやiDeCoといった税制度の後押しも捉えた個人のお客さまの中長期的な資産形成や、機関投資家のお客さまのオルタナティブ投資も含めた運用の多様化のニーズに応え、アセットマネジメントビジネスのさらなる成長をめざします
執行役
アセットマネジメントカンパニー長

佐藤 紀行※マテリアリティ：少子高齢化と健康・長寿

強

健全な経済成長

環境・社会

み⃝グループ内外の販売会社とのリレーションおよび豊富なプロダクトラインアップ⃝企業年金を通じた幅広い企業および従業員のお客さまとの接点⃝機関投資家へのグループ一体でのソリューション提供⃝運用ビジネスにおけるサステナビリティのフロントランナー
注力分野⃝個人資産形成促進・資産運用サービス拡充と、運用パフォーマンス向上⃝年金ビジネスを通じた個人資産形成の促進⃝機関投資家ニーズに対応する運用ソリューション・オルタナティブ運用強化⃝インオーガニック戦略を通じた運用力・プロダクトラインアップ強化
個人のお客さまに対しては、提供する運用力の向上に加え、お客さま本位の業務運営の遵守を前提にグルー

プ各社と連携して新NISA向け戦略プロダクツを充実化する等、プロダクトポートフォリオを拡充します。また、

中計施策

年金ビジネスを通じて、企業の人的資本強化へのサポートや個人資産形成の促進を図ります。加えて、年金をはじめとする機関投資家のお客さまのニーズに応える運用ソリューションを開発・提供し、またオルタナティ
ブ資産の運用力を強化します。

NISAやiDeCoといった税制度の後押しにより、ますます高まった資産運用ニーズに対応するため、国内株式ファンドの新規設定や、インデックスファンドシリーズの信託報酬引き下げ等、幅広い商品開発・提供を通じ、

取り組み
進捗

多様なニーズに応えてきました。金利上昇局面等の金融市場の変化を捉えたプロダクトラインアップ拡充や販売会社へのサポート体制の強化を図り、付加価値の高い商品を提供していくことで、安定的な収益増加およびROE改善をめざします。

公募投信※残高（兆円）

+40％
11.0

9.0

DB・DC資産残高※（兆円）

+15％
9.4

8.8

iDeCo加入者等数（万人）

9.4

+60％

10.8

26.9

2021年度 2022年度 2023年度※公募株式投信除くETF

77

みずほフィナンシャルグループ

2025年度計画

2021年度 2022年度 2023年度 2025年度
計画※DB（確定給付年金）およびDC（企業型・個人型確定拠出年金）の資産残高合計2021年度

31.4

34.5

2022年度 2023年度

2025年度計画

Gl o b al T ran s a c tio n Ba n k in g Un it

グローバルトランザクションユニット
国内外の法人のお客さまに対する決済や資金管理等のトラン
ザクション分野における各種ソリューションを提供

性・利便性の高い新たなビジネス領域の確立をめざします

執行役
グローバルトランザクション
ユニット長

山本 力

人材と組織

するため、決済業務を安定的に提供しつつ、デジタル化の進展も捉えた安全

トップメッセージ

グローバルに高度化・複雑化するトランザクションビジネスへのニーズに対応⃝プロダクツを複層的に提供し、課題を解決するお客さま指向での高い専門性
み⃝国内外のネットワークを活用したグローバルなソリューション提供力

社会基盤としての決済業務の安定的な提供のため、決済インフラ・基盤の維持・増強に不断に取り組みます。

加えて、グローバルな商流、サプライチェーン、規制変更も踏まえた能動的なソリューションの提案、さらには、

取り組み
進捗

流の変化、新技術・プレイヤーの台頭に加えて、「金利ある世界」の到来でトランザクションビジネスがさらに新たな技術・プレイヤーの出現による潮流にも柔軟に対応し、次世代ビジネスの創出にも取り組んでいきます。
安全、迅速、透明な決済サービスの提供のため、国内外で決済制度の高度化に対応中です。グローバルな商重要となる環境下、能動的なソリューション提案と次世代ビジネス創出に継続的に取り組んでいます。

リサーチ＆コンサルティングユニット
産業・企業や経済・金融市場に関するリサーチと、経営戦略
やSX・DX等に関するコンサルティングを提供

客さまのニーズの変化に対して、差別化されたリサーチコンテンツの発信や高い専門性を有するコンサルティングサービスの提供により、一歩先を見据えた目線でお客さま・社会の課題解決に挑戦します

執行役
リサーチ＆コンサルティング
ユニット長

牛窪 恭彦

価値創造を支えるガバナンス「〈みずほ〉差別化の源泉」として、社会、経済、産業の不確実性の高まりやお⃝産業・企業や経済・金融市場に関する深い知見に裏づけられた質の高いリサーチ機能
強み⃝経営戦略、SX、DX等の高い専門性を有するコンサルティング機能⃝各種専門領域の融合やグループ内の金融機能との連携による高度かつ先進的な価値提供⃝領域横断的な知見の融合や社内外のパートナーとの連携も含む、コンサルティング力の強化⃝外部知見等も活用した新規分野への取り組み強化による、新たな「ビジネスの種」の創出

取り組み
進捗

データセクション⃝テーマ軸やクロスセクター、一歩先や中長期を見据えた、差別化されたリサーチコンテンツの発信

中計施策

SX・DXの潮流加速やマクロ経済環境・国際情勢の転換等を捉え、中長期での日本産業の勝ち筋や「金利ある世界」等に関するリサーチコンテンツを発信しました。また、企業のSX戦略の策定や新技術の社会実装等のサポートに取り組んだほか、企業の関心が高まる人的資本経営等の分野でも、コンサルティング力を強化しました。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

78

事業ポートフォリオ（カンパニー別事業戦略）

価値創造のための事業戦略

R es earc h & C on s u ltin g Un it

デジタルトランスフォーメーション

中計施策〈みずほ〉の価値創造ストーリー⃝カストディ、トレードファイナンス分野で国内・アジアトップの外部評価を継続

サステナビリティ

強コーポレート・ガバナンス〈みずほ〉の挑戦を後押しすることで成長に向けた取り組みを加速し、ステークホルダーの皆さまとともに成長できるよう、
取締役会議長として力を尽くしてまいります
社外取締役（取締役会議長）

小林 いずみ2023年度の取締役会運営について

け、ビジネス戦略と一体でDXに取り組むことの重要性等に⃝中期経営計画の走り出しを丁寧にフォローアップ

ついて、活発に議論されています。

2023年度は、戦略に込めた想いが社員の意識に浸透し、ありたき世界の実現に向け、具体的な実行に移せているか、という観点を意識しつつ、中期経営計画の重点テーマを中心に走り出しを丁寧にフォローアップしてきました。

79

2024年度の取締役会運営について⃝取締役会議長としての環境認識

マイナス金利の解除や急速な円安進行等の外部環境の変化

ビジネス面においては、戦略を踏まえた具体的なアクショもありますが、2023年度は、中期経営計画初年度として比ンを起こし、環境変化に応じて自律的にPDCAを回していく

較的順調に走り出すことができたと評価しています。一方で、ことが重要です。そこで、ビジネスの実態を確認するため、この流れを定着、加速させ、より一層の成長を遂げていくた

カンパニー長やエンティティ長との議論を充実させました。

めには、〈みずほ〉としてのあくなき挑戦が必要です。そのまた、サステナブルビジネス戦略、マスリテール戦略、DXためには何が必要かというと、私は10年先を見据えた先を推進力強化等の個別テーマの議論では、課題が共有され、戦読む力がより一層重要になると感じています。

略実現のための具体的な計画になっているか、パーパスやバ⃝2024年度における具体的なポイント

リューともリンクした多面的なKPIの設定と評価、社員の具

具体的には、中長期目線での成長戦略に関する議論と、継体的な行動を促せる仕組みになっているか等、社外取締役か続的な人材育成、社員の意識変革への取り組みを通じ、組織ら様々な意見がなされ、議論してきました。

のすべての場で、先を読む力を鍛えていくことができると考また、経営基盤については、安定的な業務運営を持続的かえています。そこで、2024年度の取締役会としては、中長つ、より強固なものにしていくには、何よりも、社員一人ひ期的な成長戦略に関するテーマを議題の中心に据え、執行経

とりの意識の変化と、現場での日々の行動に具現化されてい営陣と議論する機会を拡充するとともに、ビジネスにおいてるかが鍵となります。企業風土変革や社員の意識変革のリア〈みずほ〉の優位性を活かしながらどのように差別化を図っ

ルな状況把握のため、オフサイトミーティングや、職場訪問ているか、社員一人ひとりが現状への疑問に声を上げ、行動での役職員との面談、銀行・信託・証券の社外取締役との意

変容につなげられているか、多様なリソースを最大限有効活

見交換等の多面的な情報収集を継続し、グループ全体の状況用できているか、戦略遂行を支える人材をどのように育成しを把握することに注力しました。

ているか、等の観点で議論を尽くし、執行経営陣の挑戦を後

⃝IT・DX委員会の新設

押ししていきます。

企業としての競争力の源泉となるIT・DX領域における議〈みずほ〉がお客さま、経済・社会、社員の〈豊かな実り〉

論の拡充を図るため、取締役会の諮問機関としてIT・DX委を実現するため、成長に向けた取り組みを加速させ、ステー

員会を新設しました。委員会では、システムの安定稼働に加クホルダーの皆さまとともに成長できるよう、取締役会議長

え、ビジネスでのIT・DX活用の課題や競争優位の確立に向として力を尽くしてまいります。

みずほフィナンシャルグループ

行うとともに、企業の持続的かつ安定的な成長による企業価値の向上を実現し、内外の経済・産業の発展と社会の繁栄に貢献することにより、その社会的役割・使命を全うします。これからも、コーポレート・ガバナンスの一層の強化に尽力
していきます。

トップメッセージ〈みずほ〉は、取締役会を中心とした企業統治システムを構築し、様々なステークホルダーの価値創造に資する経営を

みずほフィナンシャルグループ（持株会社）は、以下の企業統治システムに関する基本的な考え方を実現するための最も有効な体制として、指名委員会等設置会社を採用し、社外取締役を中心とした各種委員会により、社外者の視点を十分に活用した企
業統治システムを構築しています。

執行役への「業務執行の決定」の最大限の委任

取締役会は、業務執行の決定を執行役に対し最大限委任することにより、迅速かつ機動的な意思決定を可能とし、スピード感のある企業経営を実現

経営監督における独立性確保〈みずほ〉の経営から独立した社外取締役を中心とした委員会等を活用し、経営陣の任免・処遇等における、意思決定プロセスの透明性・公正性と経営に対する監督の実効性を確保

グローバルスタンダードの採用

コーポレート・ガバナンスに関し、グローバルレベルで推奨されている運営・慣行を当社においても積極的に採用

みずほフィナンシャルグループ

株主総会
監督

取締役会

指名委員会

社外取締役

報酬決定

議長

社内非執行取締役
職務執行
監査

社内執行役兼務取締役※議長は原則社外取締役

報酬委員会
監査委員会

※過半数が非執行取締役

委員長

委員長

委員長

※過半数が社外取締役

リスク委員会
人事検討会議執行役の職務執行監査執行役の報酬決定

執行役社長（グループCEO）

取締役会からの委任に基づく業務執行の決定と業務の執行を実施

みずほ銀行・みずほ信託銀行・みずほ証券

株主総会
取締役会

監査等委員会

データセクション

執行役の選任・解任
業務執行の決定の委任
職務執行の監督執行役※原則、全員が社外取締役

IT・DX委員会

社外取締役会議

経営※原則、全員が社外取締役

価値創造を支えるガバナンス

取締役の選任・解任議案の決定

取締役の選任連携

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

80

お客さま本位の実践

体制図

コンプライアンス

監督と経営の分離を徹底し、取締役会が、執行役による職務執行等の経営の監督に最大限専念することにより、コーポレート・ガバナンスの実効性を確保

価値創造のための事業戦略

監督と経営の分離の徹底〈みずほ〉の価値創造ストーリー

当社の企業統治システムに関するポイント

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティ

コーポレート・ガバナンス体制

コーポレート・ガバナンス

基本的な考え方コーポレート・ガバナンス

取締役会の構成およびスキル等
取締役会の役割および構成
当社の取締役会は、グループにおける戦略の方向づけを行うとともに、当社および当社が経営管理を行っている子会社等に対するガバナンス機能を適切に発揮する役割を果たすことが重要であると考えています。このため、当社の取締役会は、当社グ
ループのビジネスモデルに精通した「社内取締役」と、自社にない複合的・多様な視点を有する「社外取締役」の適切なバラン
スにより構成することとしています。
なお、当社では、「コーポレート・ガバナンスガイドライン」に定める取締役の選任基準および取締役会全体として備えるべきスキルを踏まえ、指名委員会にて取締役候補者を決定しています。

取締役会全体として備えるべきスキル
当社では、2023年にグループの「企業理念」の再定義ならびに中期経営計画の策定を行うとともに、この実現に向けたスピー
ド感ある企業経営、および、適切な監督機能を発揮するため、取締役会全体として備えるべきスキルを明確化し、「経営」「リスク管理・内部統制」「財務・会計」「金融」「人材・組織」「IT・デジタル」「サステナビリティ」「グローバル」を選定しました。
スキル選定における基本的な考え方

当社取締役会の特徴等

注力ビジネステーマ

取締役会は経営の「監督」に最大限専念（＝監督と経営の分離）
当社グループがめざすもの〈みずほ〉の描く世界観〈みずほ〉のパーパス「個人の幸福な生活」「サステナブルな社会・経済」「ともに挑む。ともに実る。」「資産所得倍増」に向けた挑戦

顧客利便性の徹底追求

日本企業の競争力強化

グローバルCIBビジネス

サステナビリティ＆イノベーション
企業風土の変革
DX推進力の強化

成長を支える
経営基盤の強化

人的資本の強化
IT改革の推進

安定的な業務運営

各スキル項目の主な選定理由と必要とされる主な経験・知見の考え方〈みずほ〉のビジネス戦略等を踏まえた基本要素

監督に必要な基本要素

81

経営

企業等の経営、とりわけ大企業等における経営トップとしての経験は、当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

リスク管理・
内部統制

事業法人や監査法人、あるいは法曹界等におけるリスクガバナンスや内部統制に関する専門的な経験や知見は、経営陣による公正な企業活動、健全な業務運営を監督するために必要と考えます。

財務・会計

事業法人におけるCFO等の経験や公認会計士等としての専門的な経験や知見は、健全な財務基盤の構築や資本効率の追求・成長戦略の実現をめざす経営を監督するために必要と考えます。

金融金融機関における業務経験等に裏付けられた金融ビジネスに対する知見は、銀行・信託・証券を中核とする当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

人材・組織

当社グループは、「人材」を将来の成長を支える重要な経営資源の1つと位置づけており、経営者の育成や人材・組織開発等の経験・知見は、経営陣による人的資本や企業風土の変革に向けた取り組みを適切に監督する観点より必要と考えます。

IT・デジタルIT・デジタルは、お客さまに安心してサービスをご利用いただくための基盤であるとともに、今後の競争力の鍵でもあり、同分野における技術開発やビジネス開発等の経験・知見は、当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

サステナビリティ

当社グループは、社会課題に向き合い、その解決に貢献することを通じて自らの成長を実現する
ことをめざしており、環境等のサステナビリティに関する業務経験・知見は、当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

グローバル

当社グループの事業はグローバルに広がっており、今後ますます世界の持続的成長への貢献をめ
ざすなか、グローバル企業や海外における経営経験等は、当社グループの監督機能を果たすために必要と考えます。

みずほフィナンシャルグループ

下記の表は、これら取締役会全体として備えるべきスキルに対し、各取締役が特に有する中核的なスキルを一覧としたもので委員会にて外部委員の知見を確保することも含め、各々の役割を踏まえた必要なスキルが備わっているものと考えています。
男性

委員会（☆は委員長）

光

佐

藤

良

二

月

岡

隆

●

大

野

恒太郎

●

篠

原

弘

●

小

林

いずみ※1

野

田

由美子

●

内

田

貴

和

●

今

井

誠

司

平

間

久

顕

木

原

正

裕

英

克

☆

道

金

澤

光

洋

米

澤

武

史

●

☆

●
●

●
☆

●

●

●

●
●

●
●

●

☆

●
☆
価値創造を支えるガバナンス

武☆

※1. 取締役会議長※2. 外部有識者として以下の2名が委員となっています。
玉木 林太郎氏（公益財団法人国際金融情報センター理事長） 仲 浩史氏（東京大学未来ビジョン研究センター教授）※3. 外部有識者として以下の2名が委員となっています。
下野 雅承氏（日本アイ・ビー・エム株式会社名誉顧問） 山本 正已氏（JFEホールディングス株式会社社外取締役、元富士通株式会社代表取締役社長）

社外取締役比率71.4%

女性取締役比率
データセクション

57.1%

社外・非執行取締役比率14.3%

8名/14名

10名/14名

2名/14名

第22期総会後第22期総会後第22期総会後※ 取締役の平均在任期間： 第22期 2.2年／ 平均年齢： 第22期 65.0歳

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

82

お客さま本位の実践

喜コンプライアンス林

価値創造のための事業戦略

小〈みずほ〉の価値創造ストーリー（※2）

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティ（※3）

人事検討会議ＩＴ・ＤＸ
委員会

リスク委員会

監査委員会

報酬委員会

指名委員会

グローバル

サステナビリティ

ＩＴ・デジタル

人材・組織

金融

財務・会計

リスク管理・
内部統制

経営

氏名

女性

トップメッセージあり、当社としては、取締役会全体として必要なスキルが備わっているものと考えています。また、各委員会においても、任意

コーポレート・ガバナンス

取締役会スキルマトリクス

コーポレート・ガバナンス

取締役会の活動状況
2023年度の取締役会の取り組み
2023年度は、2023年5月に策定した取締役会運営方針に基づき、年間を通した計画的なモニタリングを行いました。
具体的には、中長期的な企業価値向上に向けた競争優位を確立するために〈みずほ〉が強みを発揮していくべき領域について議論を行うとともに、戦略の実現に向けて、社員一人ひとりの意識変革・行動変容をどのように促していくか、グ
ローバルやデジタル領域をはじめとした専門人材の育成や、多様な価値観を持つ人材確保にどのように取り組んでいくか等、多面的な視点から活発な議論を行いました。

開催数：15回
平均出席率：99％（社外取締役：100％）
取締役会で議論された主な議題⃝ビジネス面の注力テーマ
・企業風土変革・IT改革・サステナビリティ・人的資本⃝財務関連
・2023年度業務計画、資本政策⃝ガバナンス関連
・コンプライアンス、リスク定例 ・政策保有株式保有意義検証
・取締役会実効性評価
等

多面的な情報収集
取締役会の充実した、質の高い議論のためには、多様なバックグラウンドを持つ社外取締役の知見活用が重要です。そのため、取締役会議案の事前説明等に加え、当社グループ全体の理解を深めるための取り組みとして、直接的な実態把握や情報インプッ
トの機会を継続的に設けています。

⃝ 経営状況オフサイトミーティング⃝ 社外取締役会議

社外取締役が執行とのコミュニケーションの充実を図り、

社外取締役が互いに情報交換して認識を共有し、経営上の執行の実態を十分理解したうえで取締役会の質の高い議論に課題やガバナンスのあり方等に関する意見交換等を実施する

つなげるための情報インプットの場として開催しています。

場として開催しています。

・開催回数：11回

・ビジネス面における主要テーマを中心に、情報インプットの場を設定-フィデューシャリー・デューティーの実践状況、
マスリテール領域の現状認識-インオーガニック戦略の考え方-脱炭素コンサルティングビジネスの現状-新しい人事の枠組み〈かなで〉の状況 等

・開催回数：3回

・みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券社外取締役と、それぞれ以下のテーマを中心に意見交換を実施-みずほ銀行：「企業風土変革」等-みずほ信託銀行：「安定的な業務運営」等-みずほ証券：「お客さま本位の業務運営」等

取締役会の実効性向上に向けた取り組み
当社では、持続的な企業価値向上を実現するため、取締役

当年5月

会の実効性向上に向けた取り組みを通じ監督機能の強化を図っています。具体的には、「取締役会の実効性評価」を通じた課題認識等を「取締役会運営方針」に反映することで、自律的かつ継続的な取り組みを行っています。

Plan

年度運営方針策定
翌年4月

当年6月～翌年5月

課題認識・改善策

年間計画実行

Action

Do

翌年4月

Check

実効性評価

83

みずほフィナンシャルグループ

全取締役に対し、2023年度の監督活動に関するアンケート、インタビューを行いました。
そのうえで、取締役会やオフサイト
ミーティングにおいて、問題意識を確認のうえ、取締役間での認識共有を図り、今後の対応について議論を行いました。

トップメッセージ⃝ 2023年度実効性評価プロセス

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価⃝ 2023年度評価結果の概要
評価の結果、取締役会の効率的かつ効果的な運営の観点から、運営面は着実に改善・高度化が図られていることが確認され（1）前回課題認識に対する改善状況
前回認識した課題

効率的かつ効果的な運営に課題。また、さらなる実効性向上に向けた取り組みに高度化余地
運営面の実効性・効率性の向上の観点では一定の評価

上記に対する評価⃝ 委員会との役割分担による議案の絞り込み、子会社取締役会の議論状況の共有等、重複排除・効率（2） さらなる実効性向上に向けて認識した課題⃝ 企業風土を含め経営基盤の議論は進展・充実。今後は将来に向けた成長戦略に関する議論のウエイトを高めていく必要性を認識②議論すべき論点を絞り込み、今まで以上に骨太な議論を行う余地
一層議論の焦点を絞っていく必要性を認識

取締役会運営方針

当社取締役会は、実効性評価における課題認識等を踏まえ、以下の通り2024年度取締役会運営方針を策定しました。

中期経営計画を踏まえたテーマ
ビジネス面の注力テーマ

重点テーマ「資産所得倍増」に向けた挑戦

顧客利便性の徹底追求

企業風土の変革

DX推進力の強化

サステナビリティ＆イノベーション
グローバルCIB

人的資本の強化
IT改革の推進▶ どのように差別化を図っているか▶ どのように経営方針の浸透を図っているか▶ どのように全体最適を実現しようとしているか▶ どのように戦略遂行を支える人材を育成しているか

データセクション

安定的な業務運営

個 別 具 体 的 な 事 項 に つ いて は 執 行 側 に 委 ね 、 グ ル ー プ の 経 営 方 針 に つ い て 骨 太 に 議 論

例示

監督
目線

日本企業の競争力強化

価値創造を支えるガバナンス

取締役会は、前年度の実効性評価結果や課題認識、および執行側の業務計画等を踏まえ、取締役会運営方針（重点テーマ・
監督目線）を策定することで、自律的、かつ継続的に監督機能の高度化を実現できると考えています。

等

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

84

お客さま本位の実践⃝ 個別具体的な戦術・施策については執行側に判断を委ねつつ、取締役会は、長期的な成長戦略に対する課題や重要な論点に、より価値創造のための事業戦略①内外環境の変化を踏まえ、成長戦略の議論を一層充実させる余地

コンプライアンス化は相応に進展〈みずほ〉の価値創造ストーリー

るとの意見が出されました。

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティました。一方で、取締役会における議論の具体的なテーマや焦点を当てるポイント等については、依然として改善の余地があコーポレート・ガバナンス

法定委員会（指名・報酬・監査委員会）委員長メッセージ

指名委員会
指名委員会では、当社および中核子会社における取締役会構成の在り方や、取締役・社長・頭取等のサクセッション・プランニング、および人材要件等について、継続的に議論を行っております。2024年度においても、企業理念・パーパスの実現や当社グループの成長戦略の着実な遂行のため、引き続きグループガバナンスのさらなる強化に向けた取締役
会全体としてのバランスや多様性の確保等について継続的に検討してまいります。また、グループCEO等のサクセッション・プランニングに関するモニタリング機能を発揮し、執行サイドのCxO等の構成や人物像の把握等について人事検討会議と連携し進め、適切な2024年度委員長

プロセスで後継者を選任できる態勢の確保を図ってまいります。

小林 喜光

指名委員会の機能・役割

2023年度

開催実績

開催数

平均出席率

・株主総会に提出する当社取締役の選任・解任議案の内容決定等を行っています

14回

100％

・グループCEOの人材要件議論された主なテーマ
・グループCEOおよび中核3社の頭取・社長のサクセッション・プランニング
・当社および中核３社の社外取締役サクセッション・プランニング
・当社および中核３社の取締役人事 等（ご参考）グループCEO人材要件等

グループCEOの人材要件
当社グループCEOは、以下の要件を充足するリーダーであることが求められます。
①

豊かな知見と経験、グローバルな視点で時代の先を見通す力を備え、揺るぎない信念と変化に対する柔軟さをもって、新たな価値の創造や変革を導く人物であること②

自らの価値観を行動で示し役員・社員の心に灯をともすことで、健全な企業風土の醸成と経営陣の結束および社員の成長を促し、〈みずほ〉の持続的成長を成し遂げる人物であること③

謙虚かつ真摯な姿勢でコミュニケーションを行うことで共感を得、社内外の多様なステークホルダーとパートナー
シップを構築できる人物であること

グループCEOの選定
グループCEOの選任にあたっては、上記人材要件に加え、その時点における時代認識や、当社を取り巻く経営環境の変化、
将来にわたるグループ戦略の方向性等を踏まえ、重視する、または追加で考慮すべき資質や能力要件につき検討を行い、候補者を選定します。

85

みずほフィナンシャルグループ

コーポレート・ガバナンス

トップメッセージ

報酬委員会
報酬委員会では、内外の環境変化を踏まえつつ、当社グループの役員報酬制度がグループの経営戦略に即したものとなっているか、また役員が各々の役割を最大限発揮するため制度の適切性の議論を深めるとともに、優秀な人材確保の観点から競争力のある報酬体系
の構築と適切な報酬ガバナンスの確立に向けて、継続的に検討を行ってまいります。
2024年度委員長

月岡隆

報酬委員会の機能・役割

2023年度100％

議論された主なテーマ
・役員報酬制度設計および運用に関する適切性検証プロセス
・役員報酬制度のインセンティブ機能の妥当性
・2022年度業績連動報酬
・取締役および執行役の個人別報酬

等（ご参考）当社の役員報酬制度については、
P.89をご参照ください。

監査委員会の有効性検証のため、当社グループにおける重点戦略の進捗状況や課題認識、内部管理態
勢の強化に向けた取り組みについて重点的にモニタリングを行っております。2024年度に
おいても、国内外の拠点往査や役職員との対話を通じた実態把握を継続するとともに、内価値創造を支えるガバナンス

監査委員会では、役職員との対話を通じた実態把握を行うとともに、内部統制システム

部監査グループ、会計監査人、中核子会社の監査等委員会と緊密に連携しながら、より堅固な経営基盤の構築に貢献してまいります。
2024年度委員長

佐藤 良二

2023年度

開催実績

開催数

平均出席率

18回

100％

・安定的な業務運営の確立に向けたグローバルベースでの内部管理態勢の状況議論された主なテーマ

データセクション

監査委員会の機能・役割・取締役・執行役の職務遂行について、適法性・妥当性の監査を行っています

・国内外の拠点への往査も含めた役員・社員からの報告聴取や意見交換等を通じた現場実態把握
・会計監査上の重要な論点や開示規制改正への対応

等

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

86

お客さま本位の実践

価値創造のための事業戦略

8回

開催実績

平均出席率

・役員報酬に関する基本方針や、取締役・執行役の個人別報酬の決定等を行っています

コンプライアンス

開催数〈みずほ〉の価値創造ストーリー

不断の見直しを図っております。2024年度においても、引き続き当社グループの役員報酬

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティのインセンティブとして機能しているか等の観点より議論を重ね、役員報酬制度についてコーポレート・ガバナンス

任意委員会の活動状況

リスク委員会（委員長 平間 久顕）

2023年度活動状況 ▶ ビジネス環境やマクロ経済動向を踏まえた、〈みずほ〉として認識すべきトップリスクやリスクコントロールの状況をはじめ、サイバーセキュリティにおけるレジリエンス向上の取組状況のほか、特にサステナビリティについては、グローバルな潮流を踏まえた気候変動・自然資本に関する諸課題への対応、人権デューデリジェンスの強化およびサステナビリティ情報開示への取組
状況等、多面的な視点から活発な議論を行いました。
リスク委員会の機能・役割

2023年度

開催実績

開催数

平均出席率

・リスクガバナンスに関する決定・監督等に関し、取締役会に提言を行っています

9回

100％

・トップリスクの選定、
リスクアペタイト・フレームワークの運営状況議論された主なテーマ
・総合リスク管理の状況 ・サステナビリティへの取組状況
・サイバーセキュリティの取組状況

IT・DX委員会

等（委員長 篠原 弘道）

設立経緯 ▶ 安定的な業務運営に加え、グループとしての競争力の源泉であるITおよびDXに対するモニタリングを強化する観点
より、システム障害対応検証委員会に代え、2024年1月にIT・DX委員会を設置しました。
2023年度活動状況 ▶ IT戦略やDX推進の取組状況に関わる議論を通じ、競争優位の確立に向けて、ビジネス戦略と一体でDXに取り組むことの重要性をはじめ、テクノロジーの進化や内外環境変化を踏まえたIT投資に関わるプライオリティの考え方、および経営陣や社員全員が自律的にシステムリスク管理に取り組むことの必要性等、多面的な視点から活発な議論を行いました。
IT・DX委員会の機能・役割

2023年度

開催実績

開催数

平均出席率

2回

100％

・ITおよびDXに関わる決定・監督、およびシステムリスク管理の状況等の監督に関し、取締役会に提言を行っています
議論された主なテーマ
・IT・システムに関する今後の取組方針およびIT投資等の経営資源計画
・DX推進に関する今後の取組方針 ・システムリスク管理の状況

人事検討会議等（議長 木原 正裕）

2023年度活動状況 ▶ 当社グループの企業理念・パーパスの実践、経営戦略の遂行を図るために、当社グループ経営陣の持続的強化について議論を重ね、グループ内の多様な役割を踏まえた人材育成および主要経営陣のサクセッション・プランニングの状況、候補人材の積極的な登用・アサインメント拡大、2024年度の役員人事等について、検討を重ねました。

2023年度

開催実績

87

みずほフィナンシャルグループ

人事検討会議の機能・役割

開催数

平均出席率

・取締役会で決定する当社執行役等の選任案および委嘱案等の審議を行っています

12回

100％

・主要経営陣のサクセッション・プランニング

議論された主なテーマ
・2024年度執行ライン役員人事等る方針」と「政策保有株式に係る議決権行使基準」を策定し、公表しています。
政策保有株式に関する方針 https://www.mizuho-fg.co.jp/company/structure/governance/structure/hold.html

トップメッセージ

みずほフィナンシャルグループおよび中核3社（みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券）は、「上場株式の政策保有に関す

コーポレート・ガバナンス

政策保有株式に関する方針

上場株式の政策保有に関する方針

財務ハイライト〈みずほ〉の価値創造ストーリー▶政策保有株式の削減実績は、P.37「上場株式の政策保有に関する方針」を踏まえ、以下のようなプロセスで保有意義の検証を実施しています。

〇充足

×未充足

保有意義あり

採算性向上の蓋然性を考慮

採算改善交渉売却交渉（全部または一部）

進捗状況を
定期的に
フォロー

・取引先の総合採算（信用コスト・経費・
ファンディングコスト等控除後）とリス
クキャピタルを比較したものが、資本コストを踏まえて設定したハードルレート（資本コスト＋α）を上回っているか

総合判定基準・取引先との対話による採算の改善を通じ、採算性基準を充足できるか
・再生途上にある等の事情を考慮◦ 当社および当社の中核3社は、発行会社が適切なガバナンス体制を構築し、中長期的な企業価値の増大につながる適切な意思決定を行っているかという観点や、当社グループの企業価値向上の観点も踏まえ、総合的に賛否を判断し議決権行使を行います。
◦ なお、会社議案に賛成できないと判断する際は、売却の要否について検討を行うことがあります。
◦ 具体的な議案検討に際しては、発行会社との対話や専門部署による検証等を通じ、議案の賛否を検討します。特に、企業価値や株主利益に影響を与える可能性のある議案については、その目的および企業価値向上に向けた考え方等を確認したうえで、賛否を総合的に判断します。
統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

データセクション

政策保有株式に係る議決権行使基準

価値創造を支えるガバナンス◦「定量判定」により、採算性の基準を充足したお客さまの株式については、保有を継続しますが、コーポレートガバナン
ス・コードを巡る環境の変化や、株価変動リスクが財務状況に大きな影響を与え得ることに鑑み、お客さまとの対話を通じて削減に努めています。
◦「総合判定」も踏まえ、「採算改善交渉」となったお客さまとは、信頼関係を基盤とした建設的な対話を実施し、採算改善ができる場合には保有を継続し、採算改善ができない場合には売却交渉を実施します。
◦ 売却交渉や採算改善の状況については、進捗状況を定期的に確認するとともに、年に1回、取締役会にてすべての国内上場株式の保有意義検証を実施しています。
◦ 2023年3月末基準における保有意義検証の結果、国内上場株式（2023年3月末：9,973億円）のうち、約3割が基準未達となっています。検証結果は、基準時点におけるお客さまとの取引状況や市場環境等により変動しますが、引き続き政策保有株式の削減を着実に進めます。
◦ なお、みなし保有株式（退職給付信託に拠出した株式等）についても同様の保有意義検証を実施しています。

88

お客さま本位の実践

取引先ごと
の採算性

定量判定基準

総合判定

価値創造のための事業戦略

定量判定

コンプライアンス

保有意義検証のプロセス

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティ◦ 当社および当社の中核3社は、政策保有株式について、コーポレートガバナンス・コードを巡る環境の変化や、株価変動リスクが財務状況に大きな影響を与え得ることに鑑み、その保有の意義が認められる場合を除き、保有しないことを基本方針とします。
◦ 保有の意義が認められる場合とは、取引先の成長性、将来性、もしくは再生等の観点や、現時点あるいは将来の採算性・収益性等の検証結果を踏まえ、取引先および当社グループの企業価値の維持・向上に資すると判断される場合を言います。
◦ 上記各社は、保有する株式について、個別銘柄ごとに、定期的、継続的に保有の意義を検証し、その意義が乏しいと判断される銘柄については、市場への影響やその他考慮すべき事情にも配慮しつつ売却を行います。また、その意義が認められる銘柄についても、対話を通じて削減に努めていきます。

コーポレート・ガバナンス

会社役員に対する報酬等基本方針※1
役員報酬は、当社グループの企業狙い

理念のもと、経営の基本方針に基づ
き、次の狙いと在り方の実現を目的

在り方

として制度設計しています。

⃝様々なステークホルダーの価値創造に資する経営⃝当社グループの持続的かつ安定的な成長による企業価値の向上⃝役員等が役割を最大限に発揮するためのインセンティブとして機能⃝役員等が果たすべき責任やその成果に対する対価※1.「役員報酬に関する基本方針」の全文を当社ウェブサイトに掲載しています
https://www.mizuho-fg.co.jp/company/structure/governance/pdf/compensation.pdf

役員報酬制度
役員報酬制度は、基本方針を踏まえ、当社グループの中長期的な業績に加え、経済・社会の情勢等を反映できる内容としています。また、国内外の役員報酬に係る規制・ガイドライン等を遵守し、報酬決定プロセスに係る客観性、妥当性および公平性を実効的に確保しています。
報酬体系
当社グループの役員報酬は、「基本報酬」および「インセンティブ報酬」の構成としています。報酬種類の詳細ならびに報酬
種類ごとの業績連動性、支給時期および支給方法については、下図の通りです。
役員等の報酬構成割合については、各役員等の役割や職責等に応じて決定し、インセンティブ報酬の構成割合は、グループ
CEOが最大となるようにしています。なお、経営の監督を担う非執行役員は、監督機能を有効に機能させる観点から、原則として、当社業績等により支給内容が変動しない「基本報酬」および「株式報酬Ⅰ」のみの構成としています。

報酬種類

報酬構成例

業績連動性
(連動幅)

支給時期

非連動

毎月

基本報酬 ※1

支給方法

業務執行を担う役員等
グループCEO

金銭

40%

グループ執行役員

40%
55%

非連動

株式報酬Ⅰ※2
インセンティブ報酬

中長期
インセンティブ報酬

株式報酬Ⅱ※3

退任時

翌々年度
連動
以降3年に
（0~150%）
わたり繰延

非金銭
（株式）
非金銭
（株式）

非執行役員

55%

5%

85%

85%

15%

15%

5%

30%
60%

17.5%
45%

短期インセンティブ報酬 ※4

連動（0~150%）

翌年度
一括 ※5

金銭

25%

22.5%

マルス・クローバックの対象※6※1. 各役員等の役割や職責等に応じて毎月支給※2. 中長期的な企業価値向上等に対するインセンティブとして各役員等の役割や職責等に応じて支給※3. 中長期的な企業価値向上等に対するインセンティブとして、当社グループが重視する財務関連指標の達成度や、ステークホルダーに関する指標の評価等に応じて支給※4. 企業価値向上に向けた単年度の成果に対するインセンティブとして、当社グループが重視する財務関連指標の達成度や、個人のパフォーマンス評価等に応じて支給※5. 一定額以上は翌々年度以降3年にわたり繰延支給※6. 会社や本人の業績次第で、報酬委員会の決議等により、未支給の報酬の没収（マルス）および支給済みの報酬の返還請求（クローバック）が可能な仕組みを導入

89

みずほフィナンシャルグループ

業績連動報酬に係る業績評価指標は、当社グループおよび「お客さま」「経済・社会」「社員」等のステークホルダーを評価軸
トップメッセージとして選定する指標を設定しています。

⃝ 中長期インセンティブ報酬（株式報酬Ⅱ）
中長期業績指標評価※1
評価軸

連結ROE※325%

連結業務純益※425%※5TSR（株主総利回り）

10%

お客さま満足度
サステナブルファイナンス額※6
ESG評価機関評価※7
気候変動への取り組み※6
エンゲージメントスコア※8
インクルージョンスコア※8

10%

※6

経済・社会
社員

達成率と評価係数の関係（連結ROE目標達成率の例）
評価係数（%）
150
100

0

100

150 達成率（%）

サステナビリティへの取り組みを評価に反映

10%
20%

40%

短期業績指標評価※1
評価軸

業績評価指標※2

ウェイト※2

主な評価の観点※2

みずほフィナンシャル
グループ財務親会社株主純利益※350%

業務粗利益RORA※450%⃝パーパス・行動軸の浸透、企業風土改善等に向けたリーダーシップの発揮⃝グ ル ー プCEOお よ び 経 営 陣 の サ ク
セッションの取り組み 等※1. 報
 酬委員会が、評価の観点等に基づき決定。
グループCEOの場合、0～110％で変動※2. グ
 ループCEOの例※「短期業績指標評価」と「個人評価」の評価係数の乗数は150%を上限とする

報酬ガバナンス
個人別報酬の決定プロセス
報酬委員会は「役員報酬に関する基本方針」を踏まえて報個人別報酬の決定プロセスイメージ

みずほフィナンシャルグループ
報酬委員会（社外取締役で構成）

酬体系を含む役員報酬制度の決定を行います。また、役員等

報酬等の決定が受ける個人別の報酬に関する公正性・客観性を確保するた

執行役社長

締役の個人別の報酬等の当社における承認等を行います。
報酬水準・構成の妥当性
毎年同業他社や同規模の企業群をピアグループとしたマーケット調査を行い、報酬水準・構成の妥当性を検証して
います。

報酬等の
承認

報酬等の
承認

各取締役

報酬等の決定

各執行役員
みずほ銀行
みずほ信託銀行
みずほ証券

報酬等の申請

報酬等の申請頭取・社長
報酬等の決定各取締役

各執行役
データセクション

め、当社取締役および執行役の個人別の報酬等の決定、中核
3社（みずほ銀行、みずほ信託銀行およびみずほ証券）の取

価値創造を支えるガバナンス※1. 報酬委員会が、業績評価指標の目標達成率等に基づき、経営環境や個別に反映すべき事象の有無等を踏まえて最終的に決定。グループCEOの場合、0～140％で変動※2. グループCEOの例※3. 親会社株主に帰属する当期純利益※4. RORA：Return on Risk-weighted Assets

報酬等の決定各執行役員

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

90

お客さま本位の実践

基準額

個人評価※1

コンプライアンス⃝ 短期インセンティブ報酬

価値創造のための事業戦略※1. 報酬委員会が、業績評価指標の目標達成率等に基づき、経営環境や個別に反映すべき事象の有無等を踏まえて最終的に決定（上限150％）※2. グループCEOの例※3. その他有価証券評価差額金を除く※4. 連結業務純益＋ETF関係損益等※5. 競合他社等との相対的な比較により評価※6. 関連する指標の社内目標達成率等により評価※7. 主要ESG評価機関4社(S&P Global、Sustainalytics、MSCI、FTSE)評価の過年度比/他社比等により評価※8. 社員意識調査におけるエンゲージメントおよびインクルージョンに関する各4設問に対する回答の肯定的回答率の目標達成率等により評価〈みずほ〉の価値創造ストーリー

お客さま

基準額

ウェイト※2

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティ

みずほフィナンシャル
グループ財務

業績評価指標※2

コーポレート・ガバナンス

業績連動報酬フォーミュラ

コーポレート・ガバナンス

取締役一覧
社外取締役

小林
指名委員長

喜光

社外取締役

人検委員

佐藤

良二

社外取締役

監査委員長

月岡
指名委員

隆

報酬委員長

IT・DX委員

略歴（太字は重要な兼職）

略歴（太字は重要な兼職）

略歴（太字は重要な兼職）

三菱化成工業株式会社（現三菱ケミカル株式会社）入社
2005年 4月 同 常務執行役員※
2007年 4月 株式会社三菱ケミカルホールディングス
取締役社長
三菱化学株式会社 取締役社長
2012年 6月 東京電力株式会社 社外取締役（2015年3月まで）
2015年 4月 公益社団法人経済同友会 代表幹事（2019年4月まで）※
2015年 6月 株式会社三菱ケミカルホールディングス
取締役会長
2015年 9月 株式会社東芝 社外取締役（2020年7月まで）
2018年 6月 同 取締役会議長（2020年7月まで）
2020年 6月 当社 社外取締役（現職）※
2021年 6月 株式会社三菱ケミカルホールディングス
取締役（2022年6月まで）
東京電力ホールディングス株式会社
取締役会長（現職）

1969年 4月

1975年 4月
2007年 6月

大野篠原

1974年12月

日興証券株式会社（現SMBC日興証券株式会社）入社※
1971年10月 等松青木監査法人 入所
1975年 2月 公認会計士登録※
1983年 5月 等松青木監査法人 パートナー※
2007年 6月 監査法人トーマツ 包括代表社員（CEO）
2010年11月 有限責任監査法人トーマツ
シニアアドバイザー（2011年5月まで）
2015年 9月 株式会社東芝 社外取締役（2019年6月まで）
2016年 7月 日本生命保険相互会社 社外監査役（2022年7月より社外取締役（監査等委員））（現職）
2020年 6月 当社 社外取締役（現職）※ 現有限責任監査法人トーマツ

2008年 6月
2009年 6月
2010年 6月
2011年 4月
2012年 6月
2013年 6月
2018年 4月
2020年 6月
2021年 6月
2022年 6月
2023年 6月

社外取締役
人検委員

出光興産株式会社 入社

同 執行役員 需給部長
同 常務執行役員 需給部長
同 取締役 需給部長
同 常務取締役
兼 常務執行役員 経営企画部長
同 常務取締役
同 代表取締役 副社長
同 代表取締役 社長
同 代表取締役 会長
同 特別顧問当社 社外取締役（現職）
出光興産株式会社 名誉顧問（現職）
三井倉庫ホールディングス株式会社
社外取締役（現職）※ 現三菱ケミカルグループ株式会社

指名委員

恒太郎
監査委員

社外取締役

人検委員

IT・DX委員長

社外取締役

人検委員

小 林 いずみ
取締役会議長

指名委員

リスク委員

略歴（太字は重要な兼職）

略歴（太字は重要な兼職）

略歴（太字は重要な兼職）

1976年 4月
2009年 7月
2011年 8月
2012年 7月
2014年 7月
2016年11月

1978年 4月

1981年 4月

検事任官
法務事務次官
仙台高等検察庁 検事長
東京高等検察庁 検事長
検事総長
森・濱田松本法律事務所 客員弁護士（2022年12月まで）
2017年 5月 イオン株式会社 社外取締役（2023年5月まで）
2017年 6月 伊藤忠商事株式会社 社外監査役（2021年6月まで）
株式会社小松製作所 社外監査役（現職）
2023年 1月 渥美坂井法律事務所・
外国法共同事業 顧問（現職）
2023年 6月 当社 社外取締役（現職）

91

指名委員

弘道

みずほフィナンシャルグループ

日本電信電話公社（現 日本電信電話株式会社）入社
2009年 6月 日本電信電話株式会社取締役 研究企画部門長
2012年 6月 同 常務取締役 研究企画部門長
2014年 6月 同 代表取締役副社長 研究企画部門長
2018年 6月 同 取締役会長
2021年 6月 ヤマハ株式会社 社外取締役（現職）
2022年 6月 日本電信電話株式会社 相談役（現職）
2023年 6月 当社 社外取締役（現職）

社外取締役
人検委員

三菱化成工業株式会社（現 三菱ケミカル株式会社）入社
1985年 6月 メリルリンチ・フューチャーズ・ジャパン株式会社 入社
2001年12月 メリルリンチ日本証券株式会社（現 BofA証券株式会社）代表取締役社長（2008年11月まで）
2008年11月 世界銀行グループ多数国間投資保証機関
長官
2013年 7月 ANAホールディングス株式会社
社外取締役（現職）
2014年 6月 三井物産株式会社 社外取締役（2023年6月まで）
2014年 7月 当社 リスク委員会委員（取締役でない外部専門家として
2017年6月まで）
2017年 6月 当社 社外取締役（現職）
2020年 6月 オムロン株式会社 社外取締役（現職）トップメッセージ

社外取締役

木原

正裕

取締役 兼 執行役社長（代表執行役）
グループCEO

リスク委員

略歴（太字は重要な兼職）
1982年 4月
1996年 3月

英克

人事検討会議長

取締役 兼 執行役副社長（代表執行役）
グローバルコーポレート＆インベストメント
バンキングカンパニー長 兼 特命事項担当

主な略歴

主な略歴

▪リスクガバナンス高度化PT長▪リスク統括部長（SC）▪財務・主計グループ長（SC）▪グローバルプロダクツユニット長▪グローバルコーポレート部門長（BK）▪アジア・オセアニア地域本部長▪商社・不動産・フィナンシャルスポンサー
インダストリーグループ長（BK）▪大企業・金融・公共法人カンパニー長 兼グローバルコーポレートカンパニー長

報酬委員

貴和

米澤

武史

取締役 兼 執行役
グループCFO 兼 国際会計基準対応PT長

主な略歴

主な略歴

▪リスク統括部長▪IT・システムグループ共同グループ長▪グループ共同CIO 兼 グループCPrO▪財務企画部長▪財務・主計グループ副グループ長

社外取締役

監査委員

略歴（太字は重要な兼職）
三井物産株式会社 入社
同 執行役員 財務部長
同 常務執行役員 財務部長
同 常務執行役員 CFO
同 代表取締役常務執行役員 CFO
同 代表取締役専務執行役員 CFO
同 代表取締役副社長執行役員 CFO
年金積立金管理運用独立行政法人
経営委員（2024年2月まで）
2021年 4月 金融庁政策評価に関する有識者会議委員（現職）
2022年 4月 三井物産株式会社 取締役
2022年 6月 同 顧問（2024年6月まで）
2022年 7月 日本証券業協会自主規制会議
副議長公益委員（2024年6月まで）
2024年 6月 当社 社外取締役（現職）

今井

誠司

平間

久顕

取締役会長（社内非執行取締役）

取締役（社内非執行取締役）

主な略歴

主な略歴

▪グローバルコーポレートカンパニー長▪大企業・金融・公共法人カンパニー長▪グローバルプロダクツユニット長▪主計部長▪名古屋営業部長（BK）▪内部監査グループ長（BK）

監査委員（用語の定義）BK：株式会社みずほ銀行

リスク委員長IT・DX委員

データセクション

1983年 4月
2014年 4月
2017年 4月
2018年 4月
2018年 6月
2019年 4月
2020年 4月
2020年 7月

価値創造を支えるガバナンス内田

光洋

取締役 兼 執行役
グループCIO

SC：みずほ証券株式会社
統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

92

お客さま本位の実践

金澤

コンプライアンス※ 現PwC アドバイザリー合同会社

価値創造のための事業戦略

バンク・オブ・アメリカ東京支店 入社
日本長期信用銀行ロンドン支店 次長（ストラクチャードファイナンス部門統括）
2000年 1月 プライスウォーターハウスクーパース・フィナンシャル・
アドバイザリー・サービス株式会社※ パートナー
2007年 6月 横浜市 副市長
2011年 1月 PwC アドバイザリー株式会社※ パートナー（インフラ・PPP部門 アジア太平洋地区統括）
2017年10月 ヴェオリア・ジャパン株式会社（現ヴェオリア・
ジャパン合同会社）代表取締役社長
2020年 6月 ヴェオリア・ジャパン株式会社（現ヴェオリア・
ジャパン合同会社）代表取締役会長（現職）
2021年 6月 出光興産株式会社 社外取締役（2024年６月まで）
株式会社ベネッセホールディングス 社外取締役（2024年６月まで）
2023年 6月 当社 社外取締役（現職）
2024年 6月 東日本旅客鉄道株式会社
社外取締役（現職）
住友化学株式会社 社外取締役（現職）武〈みずほ〉の価値創造ストーリー

報酬委員

由美子

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティ

野田コーポレート・ガバナンス

取締役

リスクガバナンス

基本的な考え方〈みずほ〉はグローバルな金融機関としての責務のもと、お客さま、経済・社会とともに持続的に成長・発展するため、
リスクアペタイト・フレームワークを通じて事業戦略・財務戦略の遂行とリスク管理の運営を一体化し、適切なリスクテ
イクとリスクコントロールを推進します。

「リスクの本質を理解し、立場を超えたオープンなコミュニケーションを通じて、リスクテイクの適切さを常に追求する」
それが、リスクに向き合う際の私たちの基本姿勢です
執行役 グループCRO

白石 志郎
2024年度のトップリスクの選定にあたっては、国内外のマクロ環境や金融政策の行方に対するリスク認識に加え、気候変動、自然の損失、人権侵害等の環境・社会課題に対する社会的な目線の一段の高まり、生成AIがもたらすリスク等について議論を重ねてきました。各トップリスクに対しては様々なコントロール策を講じていますが、ここでは中期経営計画の注力テーマとも関連する3つの取り組みをお伝えします。
1つ目は、不透明感の高まる国内および海外の金融経済環境への備えについてです。信用リスクについては、金利上昇がマク
ロ経済や企業業績に与える影響について様々なシミュレーションにより精査し、適切なリスク・リターンを踏まえたリスクテイクを推進しています。また、ドル円相場が歴史的な円安水準となる等ボラタイルな市場環境となっていますが、市場・流動性リ
スクについては、各国金融政策の動向を注視し、ここ数年の米欧の急ピッチな利上げによるマーケット変動からの学びも活かしながら、フォワードルッキングなリスクコントロールに取り組んでいます。
2つ目は、グローバルなリスク管理についてです。米州のGreenhill買収等、〈みずほ〉は着実にグローバルCIBビジネスの裾野を広げていますが、グローバルに銀行・証券機能を提供するためのリスク管理態勢についても、米州・EＭEA・APACの各地域で強化しています。
最後に、経営基盤強化についてです。サイバーセキュリティリスク等、リスクの高まりが顕著な領域への備えや、AIの急速な普及による新たなリスクの可能性にも意を用いることが必要です。安定的な金融サービス提供のため、オペレーショナル・レジ
リエンスの観点も踏まえリスク管理の高度化を図ってまいります。
足元では国内外ともに、これまでになく不確実性が高まっています。リスクアペタイト・フレームワークのもとでフォワード
ルッキングに内外環境を見極め、機動的かつ適切なリスクテイクとリスクコントロールによる戦略遂行が重要な一年です。リス
クと機会を俯瞰的に把握・評価し、グループ・グローバルベースで適切なリスク管理を推進してまいります。

トップリスク93

米欧のインフレ再燃と景気減速

国内物価・金利上昇と財政懸念の拡大

米中対立の激化と中国経済の低迷

世界の分断と地政学リスクの高まり

気候変動影響の深刻化

システム障害サイバー攻撃マネロン・テロ資金供与

役員・職員による不適切な行為・不作為

人材不足等による持続的成長の停滞

競争環境の変化

みずほフィナンシャルグループ（2024年3月時点）

スクテイクを実現するための経営管理の枠組みと位置付けています。RAFにより戦略とリスク管理を一体的に運営し、適切なリ
スクテイクとリスクコントロールを通じた最適なリスク・リターンの実現をめざしています。
RAFの具体的な運営では、取締役会がRAFに関する基本的事項、およびRAFの運営態勢やリスクアペタイト等を文書化したリ

トップメッセージ〈みずほ〉はRAFを、リスクアペタイト（事業戦略や財務戦略を実現するために受け入れるリスクの種類と水準）に沿ったリ

コーポレート・ガバナンス

リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）

スクアペタイト・ステートメント（RAS）を決定し、当該決定に基づく経営の業務執行を監督しています。また、取締役会の諮問機関であるリスク委員会は、RAFに関する事項等について取締役会へ提言を行っています。一方、業務執行では、グループ

リスクアペタイトの設定では、トップリスク等のリスク事象を経営で議論し、これらを組織内で共有するためのベースライン
シナリオおよびリスクシナリオを策定しています。そして、これらの内外環境に関する認識を踏まえて、中期経営計画や業務計
画と整合したリスクアペタイト方針を策定します。また、資本力・収益力・流動性等について、定量的なリスクアペタイト指標とその水準を設定しています。リスクアペタイト方針およびリスクアペタイト指標・水準は取締役会で決定します。リスクアペ
タイトの運営状況は定期的にモニタリングを実施し、取締役会等へも報告を行います。また、環境や戦略に変化があれば、必要〈みずほ〉のリスク管理態勢

監督

執行
取締役会

グループCEO●RAF、総合リスク管理の基本的事項の決定●リスクアペタイト方針/
指標/RASの決定●経営の業務執行(リスク
管理の状況）の監督

経営政策委員会
リスク管理委員会

等●リスク管理に係る基本方針/リスク管理態勢に関する審議・調整●リスク管理に関する運営・モニタリングに関する事項の審議・調整●トップリスクの決定●リスク管理に関する重要な事項の審議

リスクアペタイト・フレームワーク●リスクガバナンスに関する決定・監督等に関し取締役会への提言

リスク・リターンを意識した適切なリスクテイク・リスクコントロールの推進

IT・DX委員会

各リスクの特性に応じた、リスク管理を実施

総合リスク管理

●ITおよびDXに関わる決定・監督およびシステム
リスク管理の状況等の監督に関し取締役会へ提言

オペレーショナルリスク

信用リスク

システムリスクサイバーセキュリティリスク
事務リスク

市場リスク

法務リスク

監査委員会

規制・制度変更リスク

リスク管理に関する指示・承認

みずほ信託銀行※1. 各リスクにまたがった複合的なリスク

サードパーティリスク※1

有形資産リスク

流動性リスク

基本方針の提示モデルリスクみずほ証券

気候関連リスク※2

リスク管理状況の報告

リスク管理に関する申請

米州みずほ

左記以外の主要グループ会社

データセクション

人的リスク●取締役および執行役の職務遂行について、適法性・妥当性を監査

みずほ銀行

レピュテーショナルリスク

価値創造を支えるガバナンス

リスク委員会

経営会議●重要なリスク管理に関する運営・モニタリング 事項の審議・調整※2. 各リスクを増幅させる可能性のあるリスク

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

94

お客さま本位の実践

価値創造のための事業戦略

みずほフィナンシャルグループ

コンプライアンスに応じてリスクアペタイトの見直しも都度実施します。

〈みずほ〉の価値創造ストーリー営を行っています。

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティ

CEOの統括のもと、グループCRO、グループCFOおよびグループCSOがこれを補佐し、事業・財務戦略とリスク管理の一体運リスクガバナンス

ストレステスト〈みずほ〉では、リスクアペタイトの適切性や業務計画等の妥当性を検証するために、自己資本比率や業績等への影響を算出・評価するストレステストを実施しています。
ストレステストは、足元の経済状況や今後の見通し、〈みずほ〉の事業・財務構造の脆弱性等を踏まえてシナリオを設定し、実施しています。ストレス状況においても必要な自己資本比率や業績等を確保できることを確認し、必要な水準を下回る場合には、リスクアペタイトや業務計画等の見直しを検討・実施します。また、規制資本には含まれていないバンキング勘定の金利リ
スク等も含めたリスク量への影響を算出し、それらと自己資本とのバランスを確認することで、自己資本充実度の評価に活用しています。
加えて、流動性リスクおよび市場リスク等のリスクカテゴリーごとの管理においてもストレステストを行い、頑健なリスク管理態勢を構築しています。

〈みずほ〉の自己資本関連のストレステスト
1. シナリオの設定●足元の経済状況や今後の見通し●〈みずほ〉の事業・財務構造の脆弱性

2. 影響の算出

3. 結果の分析・活用●リスクシナリオ発生時の当社グループへの●リスクアペタイトの適切性や業務計画等の
妥当性検証

影響を算出

●自己資本充実度の評価●主 要 な 算 出 項 目：自 己 資 本 比 率、損 失、
VAR（Value at Risk）等

サイバーセキュリティ
基本的な考え方2023年は不正アクセスによる企業の個人情報流出やフィッシングによる不正送金被害額が過去最高額を記録する等、サイバー攻撃手口の高度化による被害が拡大しています。〈みずほ〉では、お客さまに安心してサービスをご利用いただける
よう、「サイバーセキュリティ経営宣言」に基づいて、継続的にサイバーセキュリティ対策を推進しています。
サイバーセキュリティ経営宣言 https://www.mizuho-fg.co.jp/company/activity/cybersecurity/index.html

ガバナンス体制〈みずほ〉では、当社グループ・グローバルのサイバーセ
キュリティ管理業務全体を統括するグループCISO※を設置しています。グループCISOをグループCIOに対する2線機能に

監督

執行

取締役会

グループCEO

プCROに対して報告するダブルレポーティング体制をとるこ

リスク委員会

経営会議とで、サイバーセキュリティ態勢強化を図っています。グルー

IT・DX委員会

おける牽制機能明確化の観点から、グループCIOおよびグルー

プCISOはサイバーセキュリティリスク管理や各種対策の推進
における責任者として経営会議・取締役会に報告し、経営と一体となりサイバーセキュリティに関する方針や資源配分を適時適切に見直しています。
また、子会社においてサイバーセキュリティ責任者を設置
し、連絡体制を整備することにより、子会社におけるサイバー
セキュリティ対策状況の把握やインシデント発生時の迅速な情報集約を実現しています。
※ Chief Information Security Officer95

みずほフィナンシャルグループ

みずほフィナンシャルグループ

グループCIO

グループCRO

情報セキュリティ担当（グループCISO）
所管部

サイバーセキュリティ統括部

把握・管理

グループ各社サイバーセキュリティ

トップメッセージ〈みずほ〉ではSOC※１およびMizuho-CIRT※２等の専門部隊を設置し、外部の専門機関とも連携のうえ、
インシデント対応を行っています。SOCは24時間
365日の監視体制でインシデントの予兆となる不審コーポレート・ガバナンス

インシデント発生時の体制

なログ等を検知しており、Mizuho-CIRTはSOCの検知情報をもとに、社内外への情報連携やインシデ〈みずほ〉の価値創造ストーリー

これら専門部隊は、有事に備え、日頃からサイバー攻撃手法ごとの対応フローを制定し、手続きに沿った対応ができるよう社内外で訓練・演習を行っています。
※１．Security Operation Center（企業等の組織において、情報シス
テムに対する脅威の監視や分析等を行う役割や専門チーム)※２．Cyber Incident Response Team（組織内の情報セキュリティ上

海外における監視の様子

サイバーセキュリティ対策の取り組み状況

スを収集し、当社に与えうる影響を踏まえて、優先度をつけた対策を実施しています。
まで含めたすべてのシステム開発ライフサイクルにおいて一貫したセキュリティを確保するための対策を行っています。
当社システムでは、ウイルス解析や多層的防御体制等を導入しており、これら技術的な対策の有効性や対応プロセスの実効性をテストするためにTLPT※1を実施する等、レジリエンス態勢の強化に取り組んでいます。
〈みずほ〉では、これらサイバーセキュリティ対策の成熟度を評価するため、FFIEC※2 Cybersecurity Assessment Toolによ※１．Threat-Led Penetration Testing（攻撃対象の脅威を分析のうえ、実際の攻撃を模した攻撃を行い、システムや対応プロセスを評価する）※２．Federal Financial Institutions Examination Council(米国連邦金融機関検査協議会)※３．National Institute of Standards and Technology（米国立標準技術研究所)

サイバーセキュリティ人材の育成

価値創造を支えるガバナンス

る第三者評価の実施やNIST※3のCybersecurity Framework等を参考にしています。

〈みずほ〉では、サイバーインシデント等が発生した場合に組織的に適切な対応が取れるかを定期的に検証し、認識した課題等を確実に解消することで個人および組織的なインシデント対応力を強化していくことが大切であると考えています。
経営層を含めたインシデント対応訓練や役職レイヤーごとのサイバーセキュリティ研修、全役員・社員向けに半年に1回以上りが身につけています。
また、専門資格取得に向けた積極的な支援や専門機関のプログラム受講による社員育成のほか、キャリア採用を積極的に進めるとともに、新卒採用ではITシステムコースを設立する等、高度な専門性を持つ人材を獲得・育成しています。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

データセクション

フィッシングメール訓練を実施する等、社内外の研修・訓練・演習を通して必要な意識、知識、スキル等を役員・社員一人ひと96

お客さま本位の実践

近年のシステムは絶え間なく多種多様なセキュリティの脅威にさらされるため、システムの企画工程から開発工程、運用工程

価値創造のための事業戦略〈みずほ〉ではグループ・グローバルおよびサプライチェーンを含めたサイバーセキュリティ対策を推進しています。サイバー
セキュリティリスクの特定・発現の未然防止のため、公的機関や信頼できるコミュニティ・メディア等から脅威インテリジェン

コンプライアンスの問題を専門に扱うインシデント対応チーム)

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティ

ント発生時の対応・調査・復旧等を実施します。

コンプライアンス

基本的な考え方〈みずほ〉は、「法令・諸規則を遵守し、社会的規範にもとることのない誠実かつ公正な企業活動を実践すること」を経営の基本原則と位置づけ、グローバルに展開する金融グループに相応しいコンプライアンス態勢を確立しています。

経済･社会インフラを担う社会的責任と公共的使命の重みを常に意識し、お客さまや社会からの信頼に応え、誠実かつ公正な企業活動を実践するためのコンプライアンス態勢を構築します⃝マネー・ローンダリング等金融犯罪への対策や反社会的勢力との関係遮断、市場取引や個人情報管理に関するグローバルな規制厳格化への対応等、国内外の環境変化・要請の高まりも踏まえたコンプライアンス態勢の高度化に取り組みます⃝経営からのメッセージ発信や研修等を通じて、社員一人ひとりが自律的にコンプライアンス活動を実践するカルチャーの醸成に努めます

執行役 グループCCO

コンプライアンス運営体制
みずほフィナンシャルグループおよび主要グ
ループ各社では、コンプライアンス委員会（委員長：（グループ）CCO）にて重要事項を審議
し、（グループ）CCOのもとに、コンプライア

松原 真

みずほフィナンシャルグループ
監査・監督

執行
グループCEO

取締役会

コンプライアンス委員会

監査委員会（委員長：グループCCO）

ンスを推進しています。

グループCCO（所管部：コンプライアンス統括部）

また、各社の部室店では、その長がコンプラ

各部室
部室長

イアンスの責任者として指導・実践するとともに、コンプライアンス管理者を配置し、遵守状
況をチェックする運営としています。

経営会議

コンプライアンス管理者

把握・管理

みずほ銀行、
みずほ信託銀行、みずほ証券等の主要グループ会社
把握・管理

各社のグループ会社

コンプライアンス活動〈みずほ〉では、企業理念を実践するうえで、すべての役員・社員が遵守すべき規範として「みずほの企業行動規範」を策定しています。また、実践すべき行動様式として「コンプライアンスの行動指針」を各社にて定め、継続的な研修や経営陣からのメッセージ等を通じて、役員・社員一人ひとりに周知徹底しています。
コンプライアンスの遵守状況については、各部署自らがチェックを行うことに加え、コンプライアンス統括部署がモニタリン
グを実施しています。また、各社は、マネー・ローンダリング等防止、グローバルベースでの市場取引・個人情報管理等、国内外の環境変化・要請の高まりも踏まえ、体制整備、研修、チェック等の具体的な実践計画であるコンプライアンス・プログラム
を年度ごとに策定し、半年ごとにその実施状況をフォローアップしています。

97

みずほフィナンシャルグループ

金融犯罪が多様化かつ巧妙化し、世界各所でテロ犯罪が継続的に発生する等、マネー・ローンダリング、テロ資金供与およびループでは、「マネロン・テロ資金供与」をトップリスクの1つにあげ、国内外の法令諸規則を遵守する態勢を整備するとともに、「AML態勢高度化部会」での議論や、遵守状況等の点検を行い、マネロン対策のさらなる強化を継続的に実施しています。また、すべての役員・社員に対する研修を通じて、マネロン対策の重要性、および役割について周知徹底しています。これらの取り組

トップメッセージ

拡散金融対策（以下、「マネロン対策」という）の重要性は高く、金融機関のマネロン対策の強化が課題となっています。当社グコーポレート・ガバナンス

金融犯罪対策への取り組み

みを通じて、犯罪による収益の移転防止や、テロ組織への資金供給を遮断し、お客さまの保護、国際社会の安全の確保、そして経済活動の健全な発展に貢献していきます。

また、当社グループでは、贈収賄行為および汚職・腐敗行為の防止の社会的重要性を認識し、「贈収賄行為および汚職・腐敗行為防止に関する取組方針」を策定しており、グループ各社で贈収賄等を防止するための態勢を整備しています。

反社会的勢力との関係遮断
当社グループは、反社会的勢力による経営活動への関与の防止や当該勢力による被害を防止する観点から、「みずほの企業行することを定めています。
当社では、「グループ反社取引排除部会」で外部専門家の知見も取り入れて専門的・集中的な議論を行い、反社会的勢力とのコンプライアンス委員会にて審議・報告を行っています。
なお、主要グループ会社では、対応統括部署や不当要求防止責任者を設置し、対応マニュアルや研修体制等の整備・徹底に努め、個別事案には、必要に応じ外部専門機関とも連携し、対処しています。

コンプライアンスの徹底に向けた取り組み
教育・研修
2023年度は、全社員を対象としたeラーニング研修をコンプライアンスの各テーマについて実施するとともに、役員、部長、コンプライ
アンス管理者等の各階層に対して職務に即した内容の研修を提供し、幅広い層に対して実効性のある研修を行いました。
特に、全社員向け研修については、ルールや手続きのみならず、「法令の趣旨や背景等を踏まえ原理原則を理解したうえで、自発的に実際の行動に移す準備ができること」を目的とし、理解を深められるような内容やタイムリーなコンプライアンスリスクへの対応に関する留意点を伝える内容としており、今後も継続的に高度化に取り組んでいきます。
また、コンプライアンス上の問題をいち早く検知し、適切に対応していくことも重要な課題として認識し、役員・社員等が直接通報できる、グループ各社のコンプライアンス部門や外部の法律事務所・専門業者等を通報窓口とした内部通報制度を整備しています。

価値創造を支えるガバナンス

当社グループでは、コンプライアンスに係る教育と研修をコンプライアンスを徹底する重要な施策として位置づけています。

〈みずほ〉の内部通報制度（コンプライアンス・ホットライン）
当社は、24時間・365日、外国語にも対応可能なグループ共通社外窓口を設置し、匿名での通報も受け付ける等、内部通り、内部通報制度の周知を図っています。また、事案等が特定されない内容での内部通報事例等の情報の定期的な発信や、通報者保護を徹底した対応をする等、その実効性向上に取り組んでいます。なお、2023年度には、当社グループにおける社内
外の通報窓口に175件の通報が寄せられ、その対応状況等については、当社監査委員に報告しています。

会計・監査ホットライン

データセクション

報制度を整備し、全役員・社員等を対象とした社内研修、ポスターの掲示、各種連絡窓口を記載した携帯カードの配布等によ当社は、会計、財務報告に係る内部統制、監査に係る不適切な事項について、社内外から通報を受け付けるホットラインを外部の法律事務所に設置しています。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

98

お客さま本位の実践

価値創造のための事業戦略

関係遮断にグループベースで取り組むとともに、その議論を踏まえ、当社、みずほ銀行、みずほ信託銀行、およびみずほ証券のコンプライアンス

動規範」において、経済・社会に対する姿勢として、市民社会の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力とは一切の関係を遮断〈みずほ〉の価値創造ストーリー

グ・取引停止措置の実施等、被害の発生・拡大を防ぐ対策に取り組んでいます。

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティ

昨今、国内において被害が増加している特殊詐欺や投資詐欺に対しては、お客さまへの注意喚起の強化や、取引のモニタリン

お客さま本位の実践

基本的な考え方〈みずほ〉は、「お客さま本位の実践」、すなわち、「お客さまの立場で考え、誠心誠意行動する」ことを、パーパス「ともに挑む。ともに実る。」を実現するうえでのバリュー（価値観・行動軸）の1つとしています。お客さま本位の実践により、お客さまの信頼を得ることが、あらゆるステークホルダーの信頼を得ることにつながり、ひいては〈みずほ〉の中長期的な成長の基盤になると考えています。

「すべての業務が、お客さまからの信頼を得ることにつながっている」との自覚のもと、Integrity（誠実さ）を持って行動するとともに、お客さまにとっての「最善の利益」が何かを徹底的に考え、追求することに、私たちは挑戦し続けます

執行役 グループCGO

中本 美菜子

お客さまのニーズ・期待を把握し企業活動に活かす仕組み〈みずほ〉は、様々なチャネルを通じていただいたお客さまの声を企業活動における貴重な財産と捉え、常に変化し続ける多様なお客さまのニーズ・期待の把握に努めています。お客さまのニーズ・期待も踏まえ、お客さまに選んでいただける商品・サービスを提供し続けるために、サービス品質の改善・向上に取り組んでいます。各社における取り組み状況は、みずほフィナンシャル
グループに報告され、検証・協議を行うことにより、さらなる改善・向上につなげるサイクルを構築しています。

お客さま
お客さまに選んでいただける商品・サービスの提供
スピーディーな提案や情報提供
高度な専門性のあるコンサルティング
ソリューション機能の充実

お客さまそれぞれの
ニーズ・期待の把握

みずほフィナンシャルグループ

みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券において、様々なチャネルを通じてお客さまの声を集める取り組みを行っています。
⃝ 商品・サービス、提案等に対するお客さまの評
価をうかがう、定期的なお客さま満足度調査
トセンター⃝ ご意見・ご要望をお聞きするウェブサイト窓口
および専用フリーダイヤル

指示・検証

みずほフィナンシャルグループ（持株会社）

99

お客さま満足度調査
コンタクトセンター
ウェブサイト
窓口・専用
フリーダイヤル

お客さまの声を集めるチャネル⃝ お客さまのお問い合わせにお応えするコンタク

グループ各社
報告・共有

お客さまの声を集める取り組みして「〈みずほ〉のフィデューシャリー・デューティー※に関する取組方針」を策定・公表しています。また、持株会社および各機能を担うグループ会社において、当該取組方針に基づくアクションプランを策定・公表し、実行しています。
※他者の信認に応えるべく一定の任務を遂行する者が負うべき幅広い様々な役割・責任の総称

トップメッセージ「お客さまの最善の利益の追求」として、お客さまの利益に真にかなう商品・サービスを提供するため、グループ全体の方針とコーポレート・ガバナンス

資産運用関連業務における取り組み〈みずほ〉のフィデューシャリー・デューティーに関する取組方針 https://www.mizuho-fg.co.jp/company/policy/fiduciary/

定量指標（KPI）〈みずほ〉では、お客さまの利益に真にかなう商品・サービスの提供を通じ、お客さま

お客さま本位の業務運営の定のゴールの実現に向けて金融資産を守り増やすことがお客さまの最善の利益につながると着状況を確認するため、定量指標

考え、取り組んでいます。

（KPI）を設定し、アクションプラ

同時に、お客さまの満足・信頼に基づくお取引基盤の拡大やブランドの構築を通じ、〈みンの取り組み状況とともに、定期

ずほ〉の中長期的な成長をさらなるお客さまサービスの向上につなげていくことをめざします。
～お客さまの最善の利益の追求～

お客さま本位の実践
お客さま

商品・サービスの提供

ゴールの実現に向けて金融資産を守り増やすこと

お客さまの満足・信頼向上

成果
〈みずほ〉

中長期的な成長

顧客基盤の拡大・ブランド構築

定量指標（KPI）※上記の定量指標（KPI）に加え、以下の「共通KPI」を公表しています。

共通
KPI① 投資信託・ファンドラップの運用損益別お客さま比率② 投資信託の預り資産残高上位銘柄のコスト・リターン③ 投資信託の預り資産残高上位銘柄のリスク・リターン④ 外貨建保険の運用評価別お客さま比率⑤ 外貨建保険の銘柄別コスト・リターン「共通KPI」は、金融庁から公表された「投資信託の販売会社における比較可能な共通KPIについて」（2018年6月）、「外貨建保険の販売会社における比較可能な共通KPIについて」（2022年1月）に基づく指標です。

「R&I顧客本位の金融販売会社評価」で「SS」「S+」を取得
みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券は、格付投資情報センター(R&I)の「R&I顧客本位の金融販売会社評価」を取得しています。
「S+」評価となり、業界トップレベルの評価をいただいています。
本評価は、投資信託販売業務を行う金融事業者の「顧客本位の業務運営」に関するR&Iの意見であり、事実の表明ではありません。R&Iが本評価を行うに際して用いた情報は、R&Iがその裁量により信頼できると判断したものではあるものの、R&Iは、これらの情報の正確性等について独自に検証しているわけではありません。また、その正確性および完全性につきR&I等が保証するものではなく、特定商品の購入、売却、保有を推奨、または将来のパフォーマンスを保証するものではありません。本評価に関する著作権等の知的財産権その他一切の権利はR&Iに帰属しており、無断複製・転載等を禁じます。なお、株式会社みずほフィナンシャルグループに対する本評価は、株式会社みずほ銀行、みずほ信託銀行株式会社、みずほ証券株式会社の各社に対する本評価を総合したものです。

データセクション

2024年2月には、グループ4社のうちみずほ信託銀行が「SS」、他3社が4年連続で〈みずほ〉のフィデューシャリー・デューティーに関する取り組み
https://www.mizuho-fg.co.jp/release/pdf/20240628release_jp.pdf

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

100

お客さま本位の実践● お客さま満足度調査● ファンドアウォード受賞ファンド数● 投信会社満足度調査● 投資運用商品の預り資産残高● 投資運用商品保有者数● 投資信託の運用損益別お客さま比率● 外貨建保険の運用評価別お客さま比率● 投資信託の平均保有期間● アセットマネジメントOne資産残高● 資産形成向け商品残高● 私的年金受託残高● 公募投信の受託残高

価値創造を支えるガバナンス● 資格保有者数● レーティング☆4以上のファンド数● エンゲージメント活動先のTOPIX構成比率● 公募投信残高別ファンド数● 公募投信1ファンド当たり平均残高● ウェブサイト閲覧数● 金融経済教育受講者数

価値創造のための事業戦略〈みずほ〉

お客さまの利益に真にかなう

お客さま等の支持・評価

コンプライアンス

めざす姿

的に公表しています。

〈みずほ〉の価値創造ストーリー～お客さまの最善の利益の追求～

リスクガバナンス／
サイバーセキュリティ

めざす姿11年間の主要財務データ



連結業績サマリー
2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

連結粗利益

20,352

22,47722,21620,927

19,153

資金利益

11,083

11,294

10,036

8,678

8,073

信託報酬

520

526

534

506

554

—

—

—

—

—

役務取引等利益

5,607

5,933

6,075

6,035

6,143

特定取引利益

1,874

2,629

3,105

3,253

2,757

その他業務利益

1,267

2,093

2,464

2,454

1,624

△12,582△13,516△13,495△14,672△14,889

連結業務純益※

7,442

8,769

8,528

6,634

4,578

与信関係費用

1,128

△46

△304

△475

1,563

2行合算

1,166

△78

△267

△493

1,532

うち信託勘定与信関係費用

営業経費

株式等関係損益

770

1,319

2,056

2,421

2,720

株式等売却損益

815

1,437

2,253

2,611

2,883

株式等償却

△53

△53

△103

△48

△51

持分法による投資損益

154

150

242

188

214

その他

51

△275

△740

△1,015

△937

経常利益

9,875

10,108

9,975

7,375

7,824

特別損益

△22

△202

107

466

175

△1,370△2,602△2,132△1,965△1,901

法人税等調整額

△779

△447

△692

588

△14

当期純利益

7,703

6,856

7,257

6,464

6,083

非支配株主に帰属する当期純損益

△819

△737

△547

△429

△317

親会社株主に帰属する当期純利益

6,884

6,119

6,709

6,035

5,765

法人税、住民税及び事業税※ ‌連結業務純益＝連結粗利益－経費（除く臨時処理分）＋持分法による投資損益等連結調整



連結貸借対照表サマリー
2013年度

2014年度

2015年度

2017年度1,758,228

1,896,847

1,934,585

2,005,086

2,050,283

貸出金

693,014734,151

737,088783,377

794,214

有価証券

439,975

432,787

395,059

323,531

341,830

負債の部合計

1,675,183

1,798,842

1,841,053

1,912,352

1,952,070

預金890,555

977,575

1,056,290

1,200,452

1,250,812

譲渡性預金

127,557

156,949

118,275

106,312

113,825

純資産の部合計

83,04598,00593,532

92,733

98,212

株主資本56,762

61,311

65,59970,01273,88323,156

27,693

31,97636,15440,028

その他の包括利益累計額

7,810

20,29916,07815,20916,775

非支配株主持分

18,44016,355

11,826

7,493

7,542

うち利益剰余金

財務指標等
2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度連結普通株式等Tier1比率（国際統一基準）

8.80

9.43

10.50

11.34

12.49

連結Tier1比率（国際統一基準）

11.35

11.50

12.64

13.30

15.44

連結総自己資本比率（国際統一基準）

14.36

14.58

15.41

16.28

18.24

253.25322.86322.46335.96357.41※
1株当たり当期純利益（円）

28.18

24.91

26.94

23.86

22.72

連結自己資本利益率

11.65

8.60

8.37

7.27

6.55

※
1株当たり純資産（円）※ ‌2020年10月1日付で、普通株式10株につき1株の割合で株式併合を行っています。
2019年度の期首に当該株式併合が行われたと仮定して1株当たり純資産および1株当たり当期純利益を算定しています。

101

2016年度

資産の部合計

みずほフィナンシャルグループ

（億円）
2019年度

2020年度

2021年度11

2023年度

2022年度

21,98622,52422,78427,033

7,624

7,335

9,056

9,934

9,605

8,876

551

585

551

604

589

614

—

―

―

―

―

―

6,104

6,192

6,871

7,409

7,516

8,566

2,973

3,912

3,881

2,876

3,347

7,265

873

2,595

1,625

1,698

1,724

1,710

△14,308△13,783△14,146△13,928△14,452△16,639

6,619

7,977

8,512

8,052

10,368△1,717△2,049△2,351△893△1,063△227△1,737△2,015△3,037

△362

△971

2,748

1,371

121

△438

864

236

3,052

1,537

568

295

980

611

△57

△416

△58

△416

△20

△22

512

303

199

254

118

262

△742

△417

△748

△461

△525

△688
9,140

6,378

5,363

5,598

7,896

△191

1,158

440

△106

409

△1,613△1,500△1,656△1,173△1,708△2,761

1,638

△114

△90

566

△480

44

1,187

4,572

4,773

5,431

5,601

6,832

△86

△63

△127

△46

△43

965

4,485

4,710

5,304

5,555

6,789

（億円）
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2,146,590

2,255,862

2,370,661

2,542,582

2,786,721

784,569

834,681

837,046

847,362

886,871927,787

297,744

349,072

436,972

446,410373,631

382,454

1,915,981

2,059,952

2,162,240

2,278,651

2,450,497

2,683,600

1,243,110

1,311,896

1,333,124

1,388,308

1,504,989

1,598,546

133,385

132,825

171,925

168,689

137,883

115,905

91,94086,63893,622

92,01092,084

103,12173,03075,61078,07281,301

84,711

89,15939,15541,741

44,21647,56450,93955,38814,457

9,929

14,490

9,471

6,621

13,165

4,445

1,096

1,057

1,235

751

795

価値創造を支えるガバナンス

2,007,922

価値創造のための事業戦略

△221

（％）
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

11.65

11.63

12.46

11.80

12.73

15.94

14.52

14.37

15.00

13.91

14.85

18.85

17.25

16.87

17.53

16.05

16.93

345.003,372.96

3,650.87

3,581.39

3,603.98

4,037.28

3.80

176.87185.75209.27219.20267.88

1.08

5.18

5.29

5.78

6.10

7.01

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

データセクション

12.76

102

会社概要・外部評価

6,141△4,978〈みずほ〉の価値創造ストーリー

3,933
△195

２０２３年度の振り返りと分析

20,622

トップメッセージ

18,127

年間の主要財務データ

2018年度

2023年度の振り返りと分析

損益の概要

B/Sの概要※1



総資産

（億円）
2023年度   連結粗利益※1

前年度比26,722＋3,920△16,819△2,083

   連結業務純益※1

10,058＋1,986

    うち顧客部門

7,914＋477※4

    うち市場部門

1,250＋651※4

   与信関係費用△1,063

△170

547

△299

9,140

＋1,244

   経費※2

   株式等関係損益※3
   経常利益
   特別損益   親会社株主純利益

409※5
6,789

＋1,234

   連結ROE※6

7.6％＋1.0pt

   経費率62.9％△1.6pt

預金・譲渡性預金

92 (+4.0)

171 (+7.1)

38 (+0.8)
日本国債
外国債券
日本株式

11.4（△5.7）
15.8 （+5.0）
3.7 （+0.7）

その他
147 (+19.4)（ご参考）※1. ETF関係損益等△310億円（前年度比△328億円）
を含む※2. 臨時処理分等を除く※3. ETF関係損益等を除く※4. 前年度の計数を2023年度管理会計ルールに組み替えて算出※5. 退職給付信託返還益527億円（前年度比+51億円）
を含む※6. その他有価証券評価差額金を除く

貸出金

有価証券

＋516

（兆円）

278 (+24.4)

現金・預け金 72.9（＋5.8）
うち日銀預け金※2 57.5（＋6.3）

RBC個人※3
RBC法人※3
CIBC※3
GCIBC※3

47.1（+0.8）
32.6（+1.7）
46.8（+1.6）
27.8（+1.0）

その他
96 (+16.1)

純資産
10 (+1.1)※1. ( )は2023年3月末対比※2. みずほ銀行+みずほ信託銀行※3. みずほ銀行+みずほ信託銀行、2023年度管理会計ルール

連結業務純益B/Sの全体感

連結業務純益は、米国金利の高止まりや円安といった追い

総資産は、個人・法人預金の増加や円安影響等により前年

風もありましたが、金利収支やソリューション・投資銀行関連収益の拡大を受け、顧客部門、市場部門ともに好調に推移

度末から24.4兆円増加の278兆円となりました。

し、前年度比1,986億円増益の10,058億円となり、2002

貸出金・預金年の〈みずほ〉発足以来の最高益を更新しました。

国内貸出金は、コロナ関連貸出金の返済により減少基調でしたが、物価上昇に伴う運転資金需要への対応や設備投資、親会社株主純利益

M&A等の成長投資需要の高まりを受けて、2023年度は増

親会社株主純利益は、連結業務純益の増加に加え、政策保加に転じました。海外貸出金は、米国金利の高止まり等を受有株式の売却に伴う売却益等が寄与し、将来に備えた引当金

けて資金需要が全般に弱含んだことに加えて、採算改善に向を与信関係費用にて計上したうえで、前年度比1,234億円増

けた案件の取捨選択を推進したこともあり、外貨ベースでは

益の6,789億円となり、中間期時点の修正見通し6,400億円

減少しましたが、円安影響により円貨ベースでは増加していも超過達成しました。

ます。

連結ROE
連結ROEは、資本効率の改善を進め、親会社株主純利益

預金は個人・法人、国内外ともに増加しました。

有価証券・その他を着実に成長させたことにより前年度比+1.0pt良化し、日銀のマイナス金利解除を受け、日本国債は前年度末から7.6%となりました。PBRの早期1倍超の回復に向けて、資本5.7兆円減少している一方、日銀への預け金が前年度末から

効率の向上によるROEの改善に注力していきます。

6.3兆円増加しています。
外国債券は円安影響もあり前年度末から5.0兆円増加して
います。

103

みずほフィナンシャルグループ

アセットクオリティ※1

自己資本

1.12

1.25

1.07

1.15％

日本※3

2022年3月末

2023年3月末

0.62％
2024年3月末

2024年3月末

2023年3月末

12.73％

11.80%

11.83％

11.28%

14.85％

13.91%

総自己資本比率

16.93％

16.05%

レバレッジ比率

4.70％

4.46%

2024年3月末

2023年3月末

10.5％

9.9%

9.8％

9.5%

＜参考＞バーゼルⅢ最終化完全実施ベース
普通株式等Tier1比率※1. 信託勘定を含む※2. みずほ銀行（海外現地法人を含む）、
カンパニー管理ベース※3. 代表主管店ベース

同（その他有価証券評価差額金を除く）

現行規制ベースの普通株式等Tier1比率をはじめとする規となり、不良債権比率も0.12pt上昇しましたが、引き続き制諸比率はすべて規制水準対比で十分な水準を確保していま低水準を維持しています。与信関係費用は、将来に備えた引す。また、バーゼルⅢ最終化完全実施ベースにおける普通株

当金の計上も行いましたが、過年度に予防的に計上していた

式等Tier1比率は、その他有価証券評価差額金を除くベース

引当の戻入等もあり、おおむね年度計画水準でコントロール

で9.8%に上昇しています。引き続き規律ある資本運営を継できました。引き続き事業環境を取り巻くリスクを適切に見続し、財務健全性を高めていきます。

有価証券ポートフォリオ※1

株主還元



（億円）
取得原価

価値創造のための事業戦略

極め、予兆把握と予防的対応の徹底に努めていきます。

評価差額※2

1株当たり配当金（年間）

増配

3期連続

2024年3月末 2023年3月末比 2024年3月末 2023年3月末比
合計△22,089

14,554＋6,430

9,169

△803

21,332＋6,514

債券

143,948△59,059

△345

＋414

うち国債

109,681△55,131

2

＋466

外国債券

130,050＋28,698△4,941△395

うち米国債※385,730＋22,065△4,609△469

その他

30,877＋9,074△1,490△102

ベアファンド※4

3,464

△828

△1,369△1,111

投資信託等

27,413＋9,903△120＋1,008※1. その他有価証券で時価のあるもの、組合出資分を除く※2. 純資産直入処理対象分。繰延ヘッジ会計適用分のネット繰延損益を勘案※3. 米国債、
GSE債（GSE：Government Sponsored Enterprises、政府支援企業）※4. 株式含み益の固定化を目的とするヘッジ取引分円増加したことに加え、市場環境を踏まえた債券等のポート

配当性向

中間＋5円

85円

期初＋10円

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

40.3％

38.2％

38.7％

39.1％

2023年度の普通株式の1株当たり配当金については、「安定的な収益基盤の着実な成長に基づき、配当性向40%を目安に決定」との株主還元方針のもと、中間決算時予想からさらに＋5円増配し、前年度より20円増額の1株当たり105円
といたしました。

フォリオの健全化も行い、有価証券ポートフォリオ全体の評
価差額は、前年度末から6,430億円増加の14,554億円とな

データセクション

株高の影響により株式の評価差額が前年度末から6,514億

75円

80円

期末＋5円

価値創造を支えるガバナンス

314,046

株式

105円

りました。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

104

会社概要・外部評価

不良債権残高は、前年度末から0.18兆円増加の1.25兆円〈みずほ〉の価値創造ストーリー

Tier1比率

２０２３年度の振り返りと分析

0.52％

普通株式等Tier1比率
同（その他有価証券評価差額金を除く）

1.17％

1.05％

0.51％

海外※3

トップメッセージ

不良債権比率（全体）
海外不良債権比率※2

年間の主要財務データ

11
（兆円）

会社概要・外部評価（2024年3月31日現在）
商号

株式会社みずほフィナンシャルグループ

上場（証券コード） 東京証券取引所プライム市場（8411）

株価推移

東京証券取引所

みずほフィナンシャルグループ

日経平均

200
180

ニューヨーク証券取引所（MFG）

160

所在地

〒100-8176

120

代表者

執行役社長

資本金

2兆2,567億円

発行済株式総数

2,539,249,894株

従業員数

2,457人140

東京都千代田区大手町1-5-5

100
80

木原 正裕

60
40
2019年
3月末

2020年
3月末

2021年
3月末

2022年
3月末

2023年
3月末

2024年
3月末

（注）グラフは、2019年3月末の終値を100として作成しています。
	みずほフィナンシャルグループは2020年10月1日付で普通株式10株につき１株の割合で（みずほフィナンシャルグループおよび連結子会社就業者数合計 52,307人）

設立日

2003年1月8日

ウェブサイトhttps://www.mizuho-fg.co.jp

株式併合を行っています。上記の株価推移は、当該株式併合の影響を考慮した金額を表示
しています。

ウェブサイト評価
Internet IR
優良賞

2023

2023

大和インベスター・リレーションズ
2023年インターネットIR表彰（みずほフィナンシャルグループ）

日興アイ・アール 2023年度 全上場企業
ホームページ充実度ランキング（みずほフィナンシャルグループ）

Gomez ESGサイトランキング 2023
（みずほフィナンシャルグループ）

プラチナくるみん（グループ5社※1）

PRIDE指標2023（グループ5社※1）

D&I AWARD 2023
「ベストワークプレイス※2」（グループ5社※1）

D&I AWARD賞※3（従業員数3001人以上の企業部門）（グループ5社※1）2024 J–Winダイバーシティ・アワード「準大賞」（企業賞アドバンス部門）（グループ5社※1）

ジャパン・アルムナイ・アワード2023（グループ5社※1）

日経スマートワーク経営調査2024（みずほフィナンシャルグループ）

健康経営優良法人2024（大規模法人部門）（グループ5社※1）

Gomez IRサイトランキング 2023
（みずほフィナンシャルグループ）

受賞・認定等※1. みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ&テクノロジーズ※2. ビギナー、スタンダード、アドバンス、ベストワークプレイスの4段階のうち最上位の認定※3. アドバンス認定もしくはベストワークプレイス認定を受けた企業のなかで特筆すべき取り組みをしている企業へ贈られる賞

ESGインデックス組入状況 （2024年6月現在）
GPIF選定総合型指数105

みずほフィナンシャルグループ

ESGインデックス

GPIF選定

ESGインデックス（続き）

トップメッセージ

持続可能な社会の形成に向けた
金融行動原則（みずほ銀行）

エクエーター原則（みずほ銀行）

インパクトコンソーシアム（みずほフィナンシャルグループ）

サステナビリティデータ標準化機構（みずほフィナンシャルグループ・
みずほ第一フィナンシャルテクノロジー）

PCAF（みずほフィナンシャルグループ）

CDP気候変動プログラム（みずほフィナンシャルグループ・
アセットマネジメントOne）

Net-Zero Banking Alliance(みずほフィナンシャルグループ)
Net Zero Asset Managers initiative（アセットマネジメントOne）

Asia Investor Groupon Climate Change（アセットマネジメントOne）

Climate Action 100＋
（アセットマネジメントOne ）GXリーグ（みずほフィナンシャルグループ）

経団連生物多様性宣言イニシアチブ（みずほフィナンシャルグループ）

異業種間生物多様性イニシアティブ（みずほ銀行）

自然関連財務情報開示タスクフォース
フォーラム(みずほフィナンシャルグループ・
みずほリサーチ&テクノロジーズ・
アセットマネジメントOne)

30 ％ Club Japan（みずほフィナンシャルグループ）

人的資本経営コンソーシアム（みずほフィナンシャルグループ・
アセットマネジメントOne）

一般社団法人ビジネスと人権対話救済機構（みずほフィナンシャルグループ）

本資料には、将来の業績および計画等に関する記述が含まれています。こうした記述は、本資料作成時点における入手可能な情報および将来の業績に影響を与える不確実な要因に係る仮定を前提としており、かかる記述および仮定は将来実現する保証はなく、実際の結果と大きく異なる可能性があります。
また、事業戦略や業績等、将来の見通しに関する事項はその時点での株式会社みずほフィナンシャルグループおよびグループ会社の認識を反映しており、一定のリスクや不確実性等が含まれています。これらのリスクや不確実性の原因としては、与信関係費用の増加、株価下落、金利の変動、外国為替相場の変動、法令違反、事務・システム
リスク、日本における経済状況の悪化その他さまざまな要因があげられます。これらの要因により、将来の見通しと実際の結果は必ずしも一致するものではありません。
株式会社みずほフィナンシャルグループおよびグループ会社の財政状態および経営成績や投資者の投資判断に重要な影響を及ぼす可能性がある事項については、本資料の他、有価証券報告書、決算短信等の本邦開示書類や米国証券取引委員会に提出したForm 20-F年次報告書等の米国開示書類等、株式会社みずほフィナンシャルグループが公表した各種資料のうち最新のものをご参照ください。
株式会社みずほフィナンシャルグループは、業績予想の修正等将来の見通しの変更に関する公表については、東京証券取引所の定める適時開示規則等に基づいて実施します。したがって、最新の予想や将来の見通しを常に改定する訳ではなく、またその責任も有しません。

統合報告書 ディスクロージャー誌 2024

データセクション

本誌（本編および資料編）は、銀行法第21条および第52条の29に基づいて作成したディスクロージャー資料です。

106

会社概要・外部評価

責任投資原則（みずほ信託銀行・アセットマネジメントOne）

価値創造を支えるガバナンス

責任銀行原則（みずほフィナンシャルグループ）

価値創造のための事業戦略

国連環境計画・金融イニシアティブ（みずほフィナンシャルグループ）〈みずほ〉の価値創造ストーリー

国連グローバル・コンパクト（みずほフィナンシャルグループ）

２０２３年度の振り返りと分析

イニシアティブ等への参画

年間の主要財務データ

11

テーマ型指数みずほフィナンシャルグループ

統  ィスクロージャー誌| 合報告書 デ本編

２０２４

株式会社みずほフィナンシャルグループ〒100－8176 東京都千代田区大手町1－5－5
https://www.mizuho-fg.co.jp/