東証１部 証券コード ３１１６

2020年度（2021年3月期）

2025中期経営計画説明会
開催日：2020年11月11日

スクリプト◆トヨタ紡織の沼でございます。
本日は、お忙しい中、当社の「2025年中期経営計画説明会」にご出席いただきましてありがとうございます。

◆初めに、新型コロナウイルスにより亡くなられた方々に深くお悔やみを申しあげます。
また、罹患されてた方々にお見舞いを申し上げますとともに、
医療・福祉従事者、社会生活維持にご尽力いただいている
みなさまに心より感謝申しあげます。
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１.2020年中期経営計画の概要と振り返り
１）経営の目指す姿
経済的価値向上の成果をステークホルダーに還元するとともに、
将来の成長に向け再投資することで、中長期的に企業価値向上をはかる
経済的価値の向上
成長への投資

企
業
価 経
値 済
の 的
価
向 値
上

事業領域の

持続可能な成長

拡大

4
3

社
会
的
価
値

成果の還元

1

2

株主・投資家

国際社会・
地域社会

提供価値の

多面化
競争力の強化
競争力の強化
経営基盤の強化
経営基盤の強化

社会との調和ある成長

お客さま

社員

社会的価値への貢献
CSR

取引先

社会的価値の向上
CSV
2/31

スクリプト◆まず初めに、2020年中期経営計画について振り返りますと2016年11月のIRで経営の目指す姿を発表いたしました。

1⃣社会との調和ある成長によって社会的価値への貢献を目指す。
2⃣経営基盤の強化と3⃣競争力の強化の取り組みを軸に4⃣提供価値の多面化と事業領域の拡大をし、持続可能な成長を追及するために企業の生み出す経済的価値向上を実現し、

ステークホルダの皆様にその成果を還元すると共に将来の成長に向け再投資することで中長期の企業価値の向上を図り

ステークホルダーの皆様の期待に応えていくとご説明いたしました。
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１.2020年中期経営計画の概要と振り返り
２）2020年中期経営計画の骨子
社
会
的
価
値

1

各ステｰクホルダーのみなさまの期待に応える活動を通じた社会的価値への貢献

企業価値向上シナリオ

事業別戦略

安定的に営業利益５％以上確保できる企業体質の構築

2
経
済
的
価
値

3
4

（1）中期経営実行計画の着実な実行による足許固め

既存事業 （1）コア事業の収益性の向上と持続的な拡大（2）コア事業で“稼ぐ力”をつける（3）世の中のニーズを先読みし新価値を創造（1）当社技術力を活かし、成長分野での製品づくりと事業化
新規事業 （2）新興国向け製品開発・新規顧客発掘（2）新興国向け製品開発・新規顧客開拓（3）新たなビジネスニーズの事業化推進（3）新たなビジネスニーズの事業化推進
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スクリプト◆中期経営計画を実行して経済的価値向上のために足許を固め、そして、コア事業で稼ぐ力をつけ、世の中のニーズを先読みして、新価値を創造し、安定的に営業利益率5％以上を確保できる企業体質を構築してまいりました。

◆また、既存事業では、（1）コア事業の収益性の向上。

新規事業においては、（1）成長分野での製品づくりと事業化、（2）新興国向け製品開発、新規顧客の発掘、（3）新たなビジネスニーズの事業化を推進してきました。
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１.2020年中期経営計画の概要と振り返り
３）2020年中期経営実行計画の振り返りと課題
2020年 中期経営実行計画

主な成果

課題

1 社会との調和ある成長

社会的価値への貢献

・CSV経営へのシフトを検討しマテリアリティを策定

マテリアリティに基づく次期
中期経営計画の策定

・経営管理体系の整備

マネジメント情報基盤整備

2 経営基盤の強化

グローバルな
経営基盤の強化・効率的な組織づくり
・グローバルな人材活用の促進

いきいき働き方改革の更なる推進4/31

スクリプト①2020年中期経営実行計画の振り返りと課題をまとめますと、②企業の社会的責任（CSR）という視点から共創価値（CSV） 即ち本業を通じて社会的課題を解決して企業価値を上げるために弊社のマテリアリティを策定し、それに基づいて③次期中期経営計画の策定に取り組んでまいりました。
④また、経営基盤の強化を実現するため⑤財務と非財務の目標を経営目標の管理体系として整備し、*日常管理できるように情報が必要であり、コロナ禍というニューノーマルに耐えうるいきいき働き改革が求められてきております。

*1)収益向上強化 2)事業構造の構築 3)資金管理
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１.2020年中期経営計画の概要と振り返り
３）2020年中期経営実行計画の振り返りと課題
2020年 中期経営実行計画

主な成果

課題

2030年を見据えた新技術・新製品の開発

・MOOX 起潮力
・五感＋空気質システム開発

成長戦略アイテムの事業化計画

システムサプライヤー体制強化

・モデルプロジェクトで試行

事業領域の拡大

・開発工数を26％低減

デジタル化の推進
グローバルR&Dの活用

・工場の自律化を促進

最適生産・供給体制の実現
競争力強化に向けた調達基盤の再構築

3 競争力の強化

ものづくり基本的能力のさらなる向上4 提供価値の多面化／事業領域の拡大

新規事業の推進・新興国向け製品開発、
Li-バッテリーパイロット生産

市場電動化に対応した量産技術の確立
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スクリプト◆また、競争力の強化である、2030年を見据えた新技術、新製品の開発については、芽の出てきた成長戦略アイテムの安全・環境快適に関する事業化が必要です。

◆モノづくり基本的な能力の更なる向上では、グローバルでのＲ＆Ｄのリソーセス活用、最適生産供給体制の実現等が課題です。

◆最後に新規事業の推進におきましては、新興国向けに開発した骨格の実装やリチウムバッテリーのパイロット生産等により、電動化に対応できる量産技術の確立を目指します。
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１.2020年中期経営計画の概要と振り返り
４）2020年度の財務見通し

2020年経営目標には届かないものの、次に向かう準備が完了しつつある
目標

見通し

（億円）

見通し (コロナ除き※)

売上収益

14,00012,40013,900

営業利益

700

360

670

営業利益率

5% 以上

2.9%

4.8%

ROE

10% 以上

4.8%

10.5%

自己資本比率40% 程度

37.8%

38.2%

設備投資(FY18～FY20)

1,800

1,700

1,700

研究開発費(FY18～FY20)

1,400

1,340

1,340

※コロナ除き…新型コロナウィルス影響発生前にお客様から頂いた年計台数からの減産影響を除いた試算値

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スクリプト◆2020年の経営目標と、通期見通しをご説明いたします。

◆売上収益目標、1兆4000億円に対しまして、
コロナの影響を除きますと1兆3900億円。
営業利益も同様に、700億円に対して、コロナの影響を除きますと670億円になります。

◆振り返りを総括しますと、競争力の強化および経営基盤の強化で着実に稼ぐ力が身についてきております。
また、環境変化に対応しながら持続可能な成長のための課題は明確になってきたと思います。
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２.2025年中期経営計画策定の考え方
CSV経営へシフト。 足許課題及び将来の社会ニーズから整理されたマテリアリティを全社一丸となって実現［経営の考え方］

1)トヨタ紡織のVision
明日の社会を見据え、世界中のお客様へ感動を織りなす
移動空間の未来を創造する

2)2030年 ありたい姿
企業価値の向上によりサステナブルかつ世界トップレベルの企業になる（インテリアスペースクリエイターとして新しい価値を創造）

3)トヨタ紡織のマテリアリティ
持続可能な社会の実現に貢献するためにトヨタ紡織のマテリアリティを策定⇒ 全社員がSDGsを認知して、本業を通じ社会に貢献することへ取組む

4)2025年中期経営計画の考え方
社員の活力につながり、全員でチャレンジできる目標を掲げ、更なる飛躍に向けトヨタ紡織のマテリアリティをベースに中期経営計画を策定

2025年
目指す姿

内装システムサプライヤーとして“ホーム”※となり、グローバルサプライヤーを凌駕する※ 「ホーム」 とは、「現地現物」で、自分たちで付加価値をつけることができ、競合と比較しても競争力で勝っている事業や地域のこと

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スクリプト◆それでは、2025年中期経営計画策定の考え方について説明いたします。
◆ＣＳＲ視点からＣＳＶ経営へシフト、
すなわち足元課題、将来の社会ニーズから整理されたマテリアリティを

全社一丸となって実現して参ります。
◆我々のビジョン、◆「2030年のありたい姿」をマテリアリティから考え方を整理し、2025年の目指す姿を「内装システムサプライヤーとしてホームとなり、グローバルサプライヤーを凌駕する」

会社になることを決めました。

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２.2025年中期経営計画策定の考え方
トヨタ紡織のマテリアリティ

8/31

スクリプト◆ここで少し、トヨタ紡織のマテリアリティをご説明いたします。

◆ 「本業を通じて解決する安全・環境・快適に関する課題」と「競争力を発揮するための源泉となる人・組織に関する課題」を解決する2つの構造としております。
また、人と生活を豊かにする「プラスの影響を最大化するもの」(表①④⑤)と、リスクを回避する「マイナスの影響を最小化するもの」(表②③)に層別されます。

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３.2025年中期経営計画骨子
企業価値向上シナリオ
世界トップレベルの提案力により、売上拡大と利益率改善を両立

2
０
2
５
年

(1) 既存コア事業の強化により、体質強化を推進し(損益分岐点70%未満へ引き下げ)､
成長分野へのリソーセス再配分(2) 徹底的な競合ベンチマークに基づく商品の差別化・ﾄﾖﾀ以外の戦略OEMへの拡販(3) デミング賞獲得活動を通じて業務品質を向上(4) イノベーションを通して社会課題を解決する力を具備

2
０
3
０
年

CASEの更なる進展に対応し、車室空間のソリューション提案により世界から必要とされる会社を目指す(1) 既存コア事業の収益維持(2) インテリアスペースクリエイター実現のための専門性と能力の獲得に向け、
アライアンスを含め効率的な技術の手の内化(3) モビリティの空間ソリューションビジネスモデル確立と成果出し(4) 徹底的なシステム化による業務改革（DX)でリソーセス充当
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スクリプト◆2025年中期経営計画の骨子は2本立てになっております。
◆まず2025年に向けましては、
世界トップレベルの提案力による売上拡大と、利益率の向上を図るために（1）既存コア事業の強化 （2）商品の差別化・戦略ＯＥＭへの拡販（3）業務品質の向上 （4）社会課題を解決する力の具備を実現してまいります。
◆また、2030年に向けましては、
CASEのさらなる進展に対応し、車室空間のソリューションを提案することによって世界から必要とされる会社を目指すために（1）既存コア事業の収益維持 （2）インテリアスペースクリエイター実現のための専門性と能力の獲得 （3）空間ソリューションビジネスモデルの確立（4）システム化による業務改革を実現してまいります。
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３.2025年中期経営計画骨子
事業別戦略(1) コア事業の強化と新規顧客への拡販

既存事業
シート
内外装
ユニット部品① 日本・米州・中国での再編加速② 内装製品の領域拡大③ 中国でのEV市場の確実な受注④ 競争力強化に向けた調達基盤強化(2) 稼ぐ力を更に向上させ新たな成長分野への投資を促進(1) CASE/MaaSの進展への対応① 先行開発の強化 (グループ連携強化)

新規事業② 車室全体を取り纏めるシステムサプライヤーへ進化(2) 市場拡大に応じた電動化への対応(3) 第4、５の柱となる新規事業の検討推進
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スクリプト◆まず既存事業ですが、（1）コア事業の強化、 新規顧客の拡販（2）稼ぐ力をさらに向上させて、新たな成長分野への投資を促進いたします。
◆次に新規事業におきましては、（1）CASE／MaaSの進展への対応、（2）市場拡大に応じた電動化への対応、（3）第4、第５の柱となる新規事業の取り組みを推進すること、でございます。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
マテリアリティ実現と企業価値向上に向けて以下の４つを重点取組み事項とする【2020年中期経営実行計画の課題】【マテリアリティ】

1

社会との調和ある成長5

公正で良識ある行動を伝承し、すべてのステークホルダーから信頼される誠実な企業であり続ける2

経営基盤の強化4

多様な価値観とチャレンジ精神、
チームワークを尊重し、世の中に貢献できる人を育てる【2025年重点取り組み事項】

重点取り組み事項 ④
持続可能な成長を支える強靭なグローバル経営基盤の確立

重点取り組み事項 ①

3

競争力の強化

提供価値の多面化

1

インテリアスペースクリエイターとして、イノベーションを通じ、快適・安全・安心を創造し、こころ豊かな暮らしに貢献する

安全・環境・快適を追求し、顧客を拡大することで、顧客へ最適な提案ができる、信頼されるサプライヤーへの進化

2

確かな技術力で、安全な製品を提供し交通事故死傷者ゼロ社会に貢献する

重点取り組み事項 ②
徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行

3

取引先とともに「ものづくり」の革新を図り
環境負荷のミニマム化を実現する

4
事業領域の拡大

重点取り組み事項 ③
ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進
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スクリプト◆2025年中期経営計画の重点取り組み事項として4つ挙げております。
◆重点取組み事項の①は「安全・環境・快適を追求し、顧客へ最適な提案ができる、信頼されるサプライヤーの進化」②は「徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行」③は「ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進」④は「持続可能な成長を支える強靱なグローバル経営基盤の確立」です。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
売上目標

重点取り組み事項 ①・市場の伸びが大きい地域(中国・アジア) で売上拡大(T社・戦略OEM)
重点取り組み事項 ②

重点取り組み事項 ③◎

T社

・稼げる地域は、事業再編、現調化等による収益構造改革に注力

シート

日本

米州

◎

◎

内外装

◎

ユニット

◎

中国

アジア

欧州

BMW

◎

◎

3,100

◎

1,600

◎

（億円）

10,700ダイハツ、スズキ

600

その他
売上収益

売上収益

8,300

2,900

4,000

1,500

16,000

連結消去
▲700

12/31

スクリプト◆実施する4つの「重点取り組み事項」について事業・地域別に注力する

ポイントを整理しました。
◆図に示しました「矢印」をご覧ください。

中国・アジアでは市場の成長に合わせた売上拡大を目指して参ります。
また、日本においては領域拡大、
欧州においては顧客拡大を進めて参ります。
◆「二重丸」は、収益向上に注力する事業・地域を示し、特に日本・米州は工場再編を、その他地域では真の現調化等に取り組んで参ります。
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４.2025年中期経営計画の取り組み
重点取り組み事項 ①

活動目標
実施事項

（★: 事例紹介）

安全・環境・快適を追求し、顧客を拡大することで、顧客に最適な提案ができる
信頼されるサプライヤーへの進化
売上収益

1兆6,000億円+α★1) 競合他社を継続的に凌駕するシートFr骨格ならびにシートRr骨格進化の推進
および 次世代シートデバイスの革新の追求
2) 車両全体が企画でき、新規技術ならびにグローバルでの調達能力を習得し、グローバルでSS領域を拡大する
3) 戦略OEM（トヨタアライアンスパートナー）への拡販
4) 電動化にむけた新規成長戦略アイテムの推進★5) インテリアスペースクリエイターとしてTBの成長につながるビジネスモデルの構築
実施ポイント1）3）徹底的なBMCによる技術優位性の獲得
2）技術開発力の向上
4）将来の成長戦略へ飛躍
5）トヨタグループ連携効果の最大化
13/31

スクリプト◆重点取り組み事項①『安全・環境・快適を追求し、顧客に最適な提案ができる信頼されるサプライヤーへの進化』では◆活動目標として、売上収益 1兆6,000億円を目指します◆また、主な実施事項はご覧の５つですが、本日は、
1) 競合他社を凌駕するシート骨格の進化を推進
および 次世代シートデバイス革新の追求 と
5) インテリアスペースクリエイターとしてのビジネスモデル構築についてご説明いたします。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
1）競合他社を継続的に凌駕するシートFr骨格進化の推進
およびシートデバイスの革新の追求

実施事項
1巡目

’15～

2巡目

次期新骨格

’22～

’27頃～

マテリアリティNo.3
骨格
フルモデルチェンジ

超々ハイテン
カラーレス骨格

軽合金マグネ・アルミ化

乗降サポートシート

レーザー溶接 異材接合

1モーターパワーシート

モデルベース開発による、効率設計と製品進化

統合マニュアルリクライナ
ゲージダウンによる軽量化
モーターギア新興国骨格

アセアン棚追加TNGA立ち上がり以降も、新デバイス・軽量化アイテムを投入
次期新骨格に向けては、モデルベース開発を活用し、幅広いOEM向け骨格を開発
14/31

スクリプト◆フロント骨格については2015年からTNGA骨格を立ち上げ、競争力維持・向上に向け部品軽量化、乗降サポートシート等
高付加価値製品の投入やコストミニマム化を追求しました。
◆また、次期新骨格に向けては、軽量材料や新工法技術の確立、さらに、モデルベース開発による効率設計を進め

幅広いOEMに受け入れられる仕様の骨格を開発してまいります。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
1）競合他社を凌駕するシートRr骨格進化の推進

実施事項

TNGA

～’15
セダン

ミニバン

’15 ～

’27頃～
マテリアリティNo.3

パネルフレーム

ハッチバック
スモールSUV
ミドルSUV

次期新骨格

マルチマテリアル

車種毎に
専用の
骨格を
新設

樹脂フレームアルミフレーム

パイプフレーム

フォールドダウン
バックフレーム

レーザー溶接構造接着剤

ミニバンバックフレーム

車種毎に起こしていたRr骨格をTNGA以降は共通化（４タイプ）
量をまとめることにより競合に勝るシート骨格を実現
15/31

スクリプト◆リア骨格については2015年にフロント骨格と同様に、TNGAの思想で車種毎に新設していた骨格を4タイプに共通化しスケールメリットを出してきました。

◆更に、次期新骨格に向けては、更なる軽量化等、新技術の採用を進めてまいります。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
実施事項5）インテリアスペースクリエイターとしてTBの成長につながるビジネスモデルの構築＜ステップ３＞

Lv5

インテリアスペースクリエイターへ（MaaS対応）

運転から解放された変幻自在空間

Lv4

常に見守り移動が楽しくなる空間

Lv3＜ステップ２＞＜ステップ１＞

Lv2

世界中のお客様に安全・環境を前提に快適を追求した車室空間を実現するためのソリューションを提供

車室空間全体を取りまとめるシステムサプライヤーへ

先行開発の強化（グループ連携強化）

5社連携 ・パーソナル空調・覚醒維持システム ・拘束安全装置のシート一体化

マテリアリティNo.1

マテリアリティNo.2

マテリアリティNo.2＜これまでの取り組み＞

体質強化を進め稼ぐ力を向上2018年■材料開発からアッセンブリーまで担うサプライヤーへ■開発力強化 ■生技生産力強化 ■人材育成 ■マネジメント基盤の強化

2020年

2025年

2030年
16/31

スクリプト◆次に、インテリアススペースクリエイターに向けての取り組みとして、
ステップ1では 先行開発強化、トヨタグループ連携強化を図る
ステップ2では 車室空間全体をとりまとめるシステムサプライヤーを目指し、
ステップ3では システムサプライヤーの進化し、インテリアスペースクリエーターを目指し、車室空間を提供するソリューションを提供いたします。
◆昨年度の東京モーターショーで発表したMX191では、ステップ1からステップ2へ移行してトヨタグループ各社と連携して提案し、現在商品化を進めています。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
実施事項5）インテリアスペースクリエイターとしてTBの成長につながるビジネスモデルの構築
EV普及により益々NV、熱マネジメント技術が重要
マテリアリティNo.1
autoneum、日本特殊塗料、トヨタ紡織
3社 JV

NV

車室内性能企画

企画
提案

熱マネ

評価・解析・シミュレーション

材料・部品開発

OEM

高周波改善
天井

中周波改善
フロア
防振材（マスダンパー）

製品
提案

防音材

遮音材

NVシミュレーションモデル

制振材（塗布型制振材）

吸音材
エンジンノイズ(CONV、HV)

内装部品

モーターノイズ(EV、HV)

主な騒音

外装部品

Isokell0

電動ノイズ(EV、HV)
ロード ノイズ
100

200

400

最適化計算

風切り音
1000

周波数（Hz）

4000

6300

10000

技術の手の内化

ATNのNV・熱マネ技術を活用し材料・部品開発を推進してビジネス領域を拡大 快適な時空間を企画提案
17/31

スクリプト◆EVが普及することにより、快適な時空間を提供していくうえで、NV（騒音、振動、ノイズバイブレーション）熱マネジメントが重要になってきます。
また、EVはエンジン音がないため、中周波域の改善が必要です。

◆ATN＊の評価、解析、シミュレーションを活用し、 技術の手の内化をすすめ、

中周波域はフロア廻りの部品、高周波域は天井廻りの部品など、材料まで踏み込んだ提案をお客様であるＯＥＭにいたします。
＊A：オートニウム、T：トヨタ紡織、N：日本特殊塗料
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４.2025年中期経営計画の取り組み
重点取り組み事項 ②
活動目標

実施事項

（★: 事例紹介）

徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行
営業利益 1,000億円＋α★１) 限界利益の向上に向けたアジア・中国での真の現調化の推進★２) 客先増産に対応できる中国・米州での生産体制の整備

3) 日本地域の再編における効果の最大化
実施ポイント

限られた投資額、リソーセスの有効活用

18/31

スクリプト◆次に重点取り組み事項②『徹底的な生産性向上と事業・地域一体となった事業戦略の確実な実行』では◆活動目標としては、営業利益1,000億円＋αを目指します◆主な実施事項はご覧の3つで◆本日は1）の真の現調化活動と2）の客先の増産対応についてご紹介します。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
１) 限界利益の向上に向けたアジア・中国での真の現調化の推進

実施事項

・「真の現調化」とは原材料や難易度の高い部品の現地調達活動＜アジア地域＞ 原材料（樹脂）の現調化推進＜中国地域＞ 機能部品の現調化【例 PP樹脂材料】【例 精密プレス部品】

ナフサ～プロピレン
現 状

PP重合

V-V

コンパウンド
現地生産

V-V

V-V
現地生産

2025年の
ありたい姿

真の現調化

V-V

真の現調化

V-V

：25年に向け真の現調化をグローバルに展開

各地域の現調化率
米州地域

現 状

現地生産

2025年の
ありたい姿

現調化部品

V-V 5％

・ランリク
・螺子類

現調化

中国・アジア地域
・原材料
・ランリク構成品
・モーター構成品

V-V 13％

現調化

87％

95％
2020年現調化率

欧州地域
・ランリク
・ブレーキ
・螺子類
・アジャスター（南ア・ロシア）V-V 21％

現調化

79％
19/31

スクリプト◆真の現調化では原材料や難易度の高い部品の現地調達化を目指します。
◆アジア地域においては、PP樹脂材をナフサの精製からコンパウンドまで
自工程完結できるローカルサプライヤーの活用検討を進めております。

◆また、中国地域においては、精密プレス部品（パワーリクライニング）等
難易度の高い部品の現調化にも挑戦してまいります。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
実施事項

２) 客先増産に対応できる中国・米州での生産体制の整備＜中国地域＞広州・天津地区における生産体制の整備
トヨタ増産への対応
広州地区における生産能増

天津地区における生産能増

客先のブリッジ生産に備え広州桜泰を能増

新規車種の生産対応として天津英泰を能増

河源TBを核としたカバー縫製能力増強

TBカワシマを活用したカバー縫製能力の確保

競争力強化への取り組み
1）工場利益の向上：FY25ロードマップに基づく限界利益向上、固定費低減

2）設備投資のミニマム化 ：骨格の南北相互補完生産によるプレス・溶接工程の投資抑制
3）南北物流の再編：骨格S/A単位での効率的な物流の仕組みづくり

4）内外製の見直し：大型投資を抑制した供給体制の構築（プレス・ウレタン）
20/31

スクリプト

◆広州地区におきましては客先のブリッジ生産に備え広州桜泰の能増と◆天津地区におきましては、客先のEV車生産の動向を踏まえながら
天津英泰の能増を◆単に対応するのでは無く、工場利益向上に向け、設備投資のミニマム化、南北物流の再編、内外製の見直しで効率的に実現してまいります。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
２) 客先増産に対応できる中国・米州での生産体制の整備

実施事項＜米州地域＞インディアナ地区における生産体制の整備
生産ロケーション変更
1［考え方］インディアナ地区の人員の適正化と工程集約による効果を追求する
2

シートフレーム
プレス・溶接S/A
プレス・溶接S/A

溶接Assy
溶接Assy

シートAssy

工
工
程
程

現
現
状
状

再
再
編
編
後
後

ドアトリム
ミドルボードアッパーボード（表皮を基材に巻込み）（真空成型）

ドアAssy工
程テネシー工場
テネシー工場

テネシー工場
テネシー工場

イリノイ工場
イリノイ工場
インディアナ工場
インディアナ工場

イリノイ工場
イリノイ工場
インディアナ工場
インディアナ工場

溶接ASSYはテネシー工場へ集約

現
状

再
編
後

ケンタッキー
ケンタッキー

イリノイ工場
イリノイ工場

工場

インディアナ工場
インディアナ工場

ケンタッキー工場
ケンタッキー工場

イリノイ工場
イリノイ工場

ボード類はケンタッキー工場へ集約
ドアASSYの一部はケンタッキー工場へ集約
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スクリプト◆米州地域では客先の増産に備えインディアナ地区での生産体制の整備を進めてまいります。
◆当社が位置する工場の周辺は客先工場とも隣接しており人材確保が難しく労務費上昇等が考えられますので◆シートフレームにつきましてはイリノイ及びインディアナ工場の溶接Assy工程をテネシー工場に集約し、溶接工程の一貫生産を目指します。
◆また、ドアトリムにつきましては、工程の一部をケンタッキー工場へ集約してまいります。
◆これら人員の適正化と工程集約を進めることで地域の持続可能な成長へとつなげてまいります。
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４.2025年中期経営計画の取り組み
重点取り組み事項 ③
活動目標

ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進
・ 信頼され、選ばれる “ものづくり基盤” がグローバルで確立されている
・ 将来のISCの進化を下支えする “ものづくり競争力” が備わっている

実施事項（★: 事例紹介）

1）全社員一人ひとりのTQM実践による業務品質向上
2）グローバルでの最適生産・供給体制の実現★3）グローバル競争力強化に向けた調達基盤の構築★4）DX活用による ”ものづくり競争力” の強化★5）ものづくり革新の推進による環境負荷のミニマム化

実施ポイント1）TQM活動の理解と定着による将来の競争力獲得
2）3）4）目標とする損益分岐点BEPの達成
5）環境経営の実践による “2050環境ビジョン” の達成
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スクリプト◆続きまして、重点取組み事項③ 『ものづくり革新による競争力の向上と環境への取り組みの推進』では◆グローバルな“ものづくり基盤”の確立や将来のインテリアスペースクリエイターとして競争力をつけてまいりますが、◆主な実施事項は
3）グローバル競争力強化に向けた調達基盤の構築
4）デジタルトランスフォーメーション活用による”ものづくり競争力”の強化
5）ものづくり革新の推進による環境負荷のミニマム化をご紹介いたします。
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４.2025年中期経営計画の取り組み
3）グローバル競争力強化に向けた調達基盤の構築

実施事項

マテリアリティNo.3

サプライチェーンの変革 ：評価層別によるサプライチェーン再構築（より高いレベルのSQCD）
強固な調達基盤の構築

グローバル統一活動
トヨタ紡織

協業

新規開拓

サプライヤ

サプライヤ

育成

トヨタ紡織
ヨーロッパ

Safety豊田紡織
Quality （中国）
Delivery
Cost

サプライヤ

トヨタ紡織
アメリカ

競争力

ありたい姿（2025年）

現状（2020年）

競争力

コアサプライヤ群の拡大

コアサプライヤ群
育成

育成サプライヤ
課題サプライヤトヨタ紡織
アジア

新規サプライヤ開拓
購入額

購入額

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スクリプト◆当社がグローバルで競争力のあるモノづくりを行うためには、支えていただく多くの仕入先様と各機能でより強く連携し、仕入先様の『育成、協業、新規開拓』 を柱にグローバル統一活動を実施し、共に成長して参ります。
◆そして、インテリアスペースクリエイターへの対応に向けてサプライチェーンの変革による『より高いレベルのＳＱＣＤ（安全品質コストデリバリー）』 を実現できる
コアサプライヤー群を仕入先様と共に拡大して参ります。
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４.2025年中期経営計画の取り組み
4）DX活用による”ものづくり競争力”の強化

IoT活用による “ものづくり情報” 連携
グローバル同一品質・生産性の達成
稼働情報

工程革新によるものづくり競争力の更なる強化
縫製労働人口減少への対応

品質情報

設備情報

原反
裁断

シートカバー
縫製自働化
工程

ｚ

実施事項

仕上げ縫製
検査工程

ベストプラクティスの横展による生産性向上、グローバルプロジェクト同一品質の達成

国内 内製工場 IoT導入完了
海外工場

2025年完了予定

IoT導入効果
1800
［百万円］

50％
30％

130
2020年

縫製工程の自働化率

2025年

2020年

加工費低減効果（累積）
260
［百万円］
10

2023年

2020年

2025年
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スクリプト◆左側の“IoTの活用”事例は、生産現場からの稼働・品質・設備などのものづくり情報でグローバル同一品質の実現、生産性の向上などでございます。
◆右側の“工程革新による自働化”事例は、 2023年までにシートカバー縫製工程の自動化率50％を目標に取り組んでおります。
◆この後 “ものづくり革新センター”巡視 にて、ご紹介いたします。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
実施事項

5）ものづくり革新の推進による環境負荷のミニマム化
マテリアリティNo.3

1 トヨタ紡織グループCO2 2050年排出量ゼロにチャレンジ

革新技術の応用
革新技術による生産性の向上
TB製Liイオン電池を応用した
自動搬送ロボットの導入 Liイオン電池

成行きのCO2排出量
▲12%

▲25%

▲38%

(2013年比)(2013年比)(2013年比)▲10%

日常改善の推進微細繊維技術
精密ﾌﾟﾚｽ加工技術（省エネ、からくり改善）

軽量化、充電効率の向上

自律搬送ロボット求められる低減幅▲3～5%/年

2013

2020

2025

2030

2040

▲55%

革新技術の応用▲35%

再生可能エネルギー導入

消費電力低減 ：▲24％
CO2排出低減量：▲150kg/年・台再生可能エネルギー導入
PPA※を活用した太陽光発電導入

ゼロ
2050※PPA：Power Purchase Agreement
電力事業者と、需要者が直接、電気の売買契約を結ぶこと

13%
2%
太陽光発電

7%

2020 2025 2030
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スクリプト◆ 次に、当社のCO2排出量ゼロに向けた事例を紹介いたします。
◆ 我々が持つ「微細繊維技術」「精密プレス加工技術」を応用し、開発したリチウムイオン電池パックを、自動搬送ロボットの電源として導入することで、従来の鉛バッテリーと比べて、消費電力では24％低減、CO2排出削減量では

年間1台当たり150㎏の削減が可能となり、◆ また、再生可能エネルギーについても、太陽光発電等を積極的に導入していきます。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
重点取り組み事項 ④
活動目標

実施事項

（★: 事例紹介）

持続可能な成長を支える強靭なグローバル経営基盤の確立と人材育成
経営情報の統合と活用による中期経営計画達成の進捗モニタリングと意思決定の迅速化★
1) 販売、開発、投資、生産、要員、利益、各計画の情報統合と執行のフォロー★
2) 意思決定の迅速化（課題把握、対策実行の早期化）★
3) 企業価値向上に貢献できるグローバル人材育成（多様な価値観とチャレンジ精神、チームワークを尊重し、世の中に貢献できる人を育てる）

実施ポイント投入リソーセスの効率化とリターンの最大化
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スクリプト◆重点取り組み事項④は、持続可能な成長を支える強靭なグローバル

経営基盤の確立と人材育成です。
◆ものづくりと財務情報という経営情報の統合と活用による経営計画達成の状況のモニタリングと意思決定の迅速化につなげていきたいと思います。

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４.2025年中期経営計画の取り組み
実施事項 ①１) 販売、開発、投資、生産、要員、利益、各計画の情報統合と執行のフォロー
２) 意思決定の迅速化（課題把握、対策実行の早期化）

マテリアリティNo.5

これまでに構築して来た経営情報基盤をレベルアップし、経営計画を着実に実行
情報の一元化と共有

分析と対策の早期化

ガバナンス強化・意思決定迅速化
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スクリプト◆これまでに、各機能のデータを全世界からタイムリーに集約、一元化し、経営者と管理者・メンバーがグローバルに共有できる経営情報基盤を構築し、タイムリーな経営判断と現場の改善スピードの向上に取り組んできました。
◆現在、今回の2０2５中期経営計画の前提となる販売、開発、投資、生産、要員などの詳細計画の統合を進めております。
◆このレベルアップした経営情報基盤を活用し、モニタリングしながら更なるガバナンスの強化と意思決定の迅速化を実現し、経営計画を着実に実行して参ります。
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４.2025年中期経営計画の取り組み
実施事項 ②

３)企業価値向上に貢献できるグローバル人材育成

マテリアリティNo.4

人材育成の推進と適正な組織づくり
適正な要員計画
人材育成・能力を活かす登用
OJT強化を通じた人材育成文化の醸成③ より適正な昇格・評価・報酬① 「能力マップ」活用を含めた人材育成サイクルの実践② 主要ポスト 及び経営人材候補の人選・教育(RCS・GSC・GSCT/GEDP・GLDP)

育成
計画

グローバル人材の視える化
グローバルアサイメントの実現

BEP70％
到達するためのグローバル要員
ガイドライン
固定費の適正化

人を育てる・育つ
組織づくり

限界利益
固定費

適正な組織づくり
管理スパンガイドライン・組織テンプレートに基づいた
グローバル組織全体の適正化･標準化

効率的な組織運営を実現する人づくり
グローバルレベルでのポストの視える化

GHR Platform (グローバル共通の人事制度)・資格体系、職務評価の共通化

・職能と職務を軸としたハイブリッド型で実力主義の人事制度

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スクリプト◆続いて人材育成の取り組みについてです。

グローバル共通の人事制度をベースに能力マップの活用、次期経営人材育成の
OJT強化の機会のもてる配置ローテーションを通じた人材育成文化の醸成に取り組んでおります。
◆またグローバルに適正な組織づくりとして、管理スパンガイドや組織テンプレートに基づいた活動を推進してグローバル人材の育成をより一層進めて参ります。

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５.2025年中期経営計画目標
経済的価値・既存コア製品の拡販･新規OEM獲得により、売上収益1兆6000億円＋α
・固定費の更なる効率化と原価低減により、将来の成長予算を確保しつつ、営業利益1000億円＋αを目指す
FY20見通し (コロナ除き※)
売上収益

13,900

営業利益

670

営業利益率

4.8%

ROE

10.5%

自己資本比率

38.2%

純資産

3,522

配当性向

22%

FY25 経営目標

16,000 + α
1,000 + α
6~7%

（億円）

10% 以上40% 程度
4,000

設備投資(FY18~20累計)

1,700(FY21~25累計)

30% 程度2,500 + α

研究開発費

(FY18~20累計)

1,340(FY21~25累計)

2,000 + α

※コロナ除き…新型コロナウィルス影響発生前にお客様から頂いた年計台数からの減産影響を除いた試算値

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スクリプト◆2025年の経営目標といたしまして、
既存コア製品の拡販･新規OEM獲得により、売上収益1兆6000億円＋α
固定費の更なる効率化と原価低減により、将来の成長予算を確保しつつ営業利益1000億円＋α、営業利益率 ６～７％ を目指して参ります。

◆また、ROE 10％以上の資本効率を維持しつつ、自己資本比率40%、純資産額4000億円を目標に
自己資本の安定的な向上を図って参ります。
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５.2025年中期経営計画目標

資本マネジメント

マテリアリティNo.5

産み出したキャッシュフローの戦略的な活用とアロケーション
＜原資＞

＜使途＞
※1 一株当たり配当金の増額、営業C／F

株主還元 ※1

様々な観点での 株主還元
※2 ホームとなるための

有利子負債
手元現預金

成長投資 ※2

アライアンス投資
将来成長のための設備投資、研究開発投資30/31

スクリプト◆今後産み出したキャッシュフローに対しましては株主様への還元と、成長のための投資に配分してまいります。
◆株主還元につきましては、
長期安定的な配当の考え方の元、利益を確実に向上させていくことにより一株当たり配当金の増額を図ってまいります。
◆また、成長投資としましては、
アライアンス投資、設備投資、研究開発投資を、戦略的かつ積極的に実施し、成長スピードの維持、加速をしてまいります。
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５.2025年中期経営計画目標
社会的価値：CSV経営に向け、社会的価値を測る指標を新たにセット

ESGの視点で人・組織に関する目標を整理（考え方）E：2025年環境取り組みプラン目標値
S：人材の多様性（ダイバーシティ）、地域社会との関係に関する項目抽出
G：コンプライアンスに関する項目
E（環境）
S（社会）
G（企業統治）CO2排出量（総量）女性管理職比率

障がい者雇用率

適時・適正な情報開示の順守(適時開示遵守率 ）G2ポスト以上の外国人比率
再エネ導入率
主な
KPI

物流CO2排出量(総量)
廃棄物排出量(原単位)

いきいきKPI（働きがい） 肯定率

機密情報漏洩件数

社員の重大災害発生件数
QCサークル/SQC改善活動の参加率

重大な法令違反件数

環境異常苦情発生件数
水使用量(原単位)

主な
KGI

・CDP 水 Aランク獲得
・CDP 気候変動Aランク獲得、など

国・地域への持続的な納税の実施

・健康経営銘柄（ホワイト500）選定
・FTSE,MSCI選出、など

仕入先満足度・ディスクロージャー評価優良企業選定（TOP3以内）、など

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スクリプト◆最後になりますが、CSV経営に向けて、
社会的価値向上を図る指標を新たにセット致しました。
◆「社会的価値の目標」については、マテリアリテイを達成するためのKPIとして、E（環境）、S（社会）、G（企業統治）の観点で分類し、活用してまいります。
◆今後も、本業を通じて社会課題を解決して、
ステークホルダーの皆様の期待に応えてまいります。

次のページへうつります31/31

障子を開けてみよ、外は広いぞ

ともに挑む 新たな100年 Open the door!
＜注意事項＞
本資料に記載されている将来に関する業績予想は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想値であり、不確実性やリスクを含んでおります。
そのため 実際の結果は様々な要因によって業績予想と異なる可能性があります。

スクリプト◆トヨタ紡織は、ビジョンの実現に向け、2025年中期経営計画を確実に実現してまいります。

◆全社を挙げて、トヨタ紡織の未来を作っていきたいと、決意を新たにしております。
◆引き続き、皆様方のご理解、ご支援を賜りますようお願い申し上げます。
◆本日は説明会にご参加いただきありがとうございました。
◆以上をもちまして2025年中期経営計画の説明は終了となります。

説明終了です