研究ノート

松下電器の戦後60年史における企業家社長像
Profiles of Entrepreneur Presidents during 60 years of postwar
history of Matsushita Electric Industrial Co.
前川洋一郎（Youichiro MAEKAWA）
関西外国語大学国際言語学部（守屋，2005;岡田，1990）広辞苑第二版（新村，

1. 本論の狙いと構成

1970）では「創業の後を受けて，その成立した事業を固めること」となっている。創業者は革21世紀初頭，企業の経営環境はグローバル経新と挑戦で，戦略を選別と集中して前進する。

済の進行による外圧やあらゆるステークホルダ

創業のあとを引き継ぐ者は，先祖先輩をみて守ーからの社会的責任（CSR：コーポレート・ソ成に戦略を駆使していかなければならない。企ーシャル・リスポンシビリティ）の要求，そし業とは法人，公器であるが故に幾代も持続するて，インターネットに代表されるICT（情報通守成戦略が期待される。

信技術）産業革命の進展，事業構造の変革（リ松下電器の社史年表（松下電器産業株式会社ストラクチャリング）の余波により，産業界の社史室，2000）をみると，戦前と戦後で大きく再編が，休む間もなく進行している。

二分できる。戦前の松下電器は個人経営から株創業者が革新と挑戦によって成長軌道にのせ式会社化し，持株会社体制へと転換している。

た企業を，後継者は前述の荒波を超えて，マネ松下幸之助は一貫して創業者として資本家経営ジメントをどうこなして持続していくのか？そ者として統治している。これを創業期と捉える。の経営戦略は一体どんなものか？マスコミで報

又，戦時下は国家の命により軍需生産を担当し，じられる企業トップの発言，経営方針で「成長，第二次大戦の最中は国家体制の枠組に入ってい拡大，発展」の言葉には多く接する。最近ではる。創業から終戦時までは本論の対象外とする。

リストラの後，革新や改革の言葉を見聞きしな

戦後の松下電器は，日本の復興，高度成長のい日はないといっても過言ではない。ところが

波とエレクトロニクスのイノベーションにの衰退，低下したあとの復活再生よりも，維持しり，家電から部品，住設，業務用，産業用まで続けるマネジメントはもっと難しいはずである

ドメインを拡大した。電機業界における成長ののに，持続の言葉は見られない。

花形選手となった。日本の国力増大と共に，国企業が不祥事によって存続が危なくなること

内市場から輸出，海外生産，そして多国籍企業も多い。企業へ最も期待されることは「持続」へと変身した姿は，まさに日本経済の縮図，代ではなかろうか。企業が顧客の創造，資源の活表選手ともいえる。売上高は戦後ゼロから昭和

用，雇用の創出など社会的責任を果たすことが60年代には単独ベースで５兆円規模，概して一過性であってはならない。持続はゴーイングGDPの１%相当である。従業員は国内で10万人，コンサーンであり，サステナビリティとも言え世界で20万人台となっている。しかも松下電器

るが，あえて中国の古典「貞観政要（じょうがは創業者松下幸之助の経営理念を実直に遵守しんせいよう）」に学ぶならば『守成』である。

つつ，時代の先端をいき，環境の変化を先取り研究ノート 松下電器の戦後60年史における企業家社長像 ［前川洋一郎］

23している。常に新製品を連打し脚光を浴び，発1999，17頁）と述べている。

展している。そのトップは創業者から同族そし

最近では，吉川洋は「企業家の多くは企業のてプロパーの専門経営者へ戦後60年間で６代に経営者かもしれないが，すべての経営者が企業亘って順当に継承されている。そして最近は構家であるわけではない」「企業家とは新しいこ

造改革，業界再編の中，中村改革といわれる経とをやり遂げる人であり，特定の職業というよ営改革で見事再生を果たしている。本論はこのりむしろ人間のタイプである」と述べている。

1945年（昭和20年）から2006年（平成18年）ま（吉川，2007）また，今井賢一は「新結合と創での戦後60年間を研究対象とする。

造的破壊の嵐を引き起こす経済主体が企業家で創業期には創業者がいる。守成期に入ると，ある」「単に新規設立のためのみ働き，一つの後継の経営者がいて，守成者がいることになる。

経営体との間に接続的な関係をもたないもので創業者は革新のエネルギーで事業を立ち上げあっても差し支えない」「単なる通常の経営維る。守成者はそれを引き継ぎ，いわゆる不易流持者や，技術発明家は新結合と指導者精神が伴行の「保守と改革」の戦略を選別と集中で舵取わないなら企業家ではない」と述べている。

りしていく。日々PDCサイクル（プラン・ド（今井，2007）やはり守成をこなし切る経営者ウ・チェック）をまわすだけの経営者ではすまは単なる経営者とは違い，企業家なのである。

ないことになる。

こうした守成期の経営を担う企業家精神を持つ

創業者に革新の企業家精神が必要ならば守成社長を，本論では「企業家社長」と位置づける。

者にも守成（保守・改革）の企業家精神が必要

本論は総合電機メーカー松下電器の戦後60年と言える。J.A.シュンペーターは新結合を自らの経営史を鳥瞰する中から，復興，苦難，成長，主体になって遂行する革新（イノベーション）

発展，苦況，再生，転換のタイミング，ステーの担い手・事業イノベーターを企業家，と位置ジにおいて，歴代トップはどのように駅伝経営づけている。（シュンペーター，1998）企業家をすすめたか分析する。この中でトップの交代，は単なる思い付き，アイディア，発明を一歩進輩出をみつつ，トップのあり方を整理する。さめ，様々な経営資源の組合せの変換で新しい価らに創業者の理念を引き継ぎ持続に邁進する守値を創造する。

成者，即ち企業家精神を発揮する後継「企業家革新で事業を興す初代（第一走者）の企業家社長」の概念を模索する。

が創業者であるが，その次（第二走者以降）の守成期の経営者はどうか？宮本（1999）は「根2. 松下電器の戦後60年史

本的革新と漸進的革新があり，企業家には前者の革新者，後者の経営管理者，技術者も含める」

戦後の1945年（昭和20年）から2006年（平成と述べている。（宮本，1999，18頁）同書によ18年）までの60年間を見ると表１の通りである。

ればハーバード大学企業者史研究センターの企

昭和20年８月終戦より25年前半までを戦後苦業家の概念は「創業者，革新者だけでなく，維表１：松下の戦後経営史持発展に尽くす経営者，管理者を含める」となっている。（宮本，1999，17頁）また，A.D.チ
ャンドラーは「企業内で経営資源をガバナンスする専門経営者が企業家である。一回きりの革新よりその後の組織能力が大切」（宮本，1999，20頁）そしてA.H.コールは「創始に次ぐ改善の積み重ねも大事であり，維持発展に努める経営者，管理者やチームも企業家と考える」（宮本，24

企業家研究〈第５号〉 2008.6（出所）松下電器社史年表より筆者作成

表２：製品構成の変化

難期，昭和25年から29年を再建期としている。
この間はGHQ統制下，インフレ―デフレの混乱の中，松下幸之助社長の陣頭指揮により，戦後の復興再建をやりとげたのである。これは第二創業であり，実質上，創業期と位置づけられる。よって次の昭和30年から守成期に入っていくのである。
昭和30年（1955年）以降38年までは拡大期となっている。36年１月には第２代松下正治社長に交代している。次に昭和39年のポスト東京五（出所）松下電器経営企画室

電機業界の動向より筆者作成

輪不況のあと，新家電販売体制への移行時の昭
和39年〜40年を改革期としている。昭和41年か74.2%であったのに，平成17年（2005年）はら48年の業績は向上の一途であり，躍進期とな29.2%となっている。大きな柱がなくなって，っている。

まさに総合百貨店であり，組織的にはトップの昭和48年のオイルショック後にプラザ合意があり，企業環境が大きく変化しだしたことにあ発言によくあるように，松下は中小企業の集合体である。

わせて，昭和52年に第３代山下社長に交代し，売上高と利益率の推移は表３の通りである。

構造改革路線で非家電ウェイトの向上に拍車を決算の連続性から，松下電器単独の数値である。

かけだした。社史では昭和49年〜60年を体質強これからわかることは各社長が交代する直後に化期，昭和61年〜平成４年を構造改革期としてなんらかの大不況，大苦難が押し寄せている。

いるが，これは山下社長の中期計画の柱の一つ

歴代の各社長は順風満帆で引き継ぎそのあと苦である，体質強化のワードから，及び谷井社長

しみもがき，そこからはいあがって一服ついての中期計画の柱の一つである，経営構造改革の次に後退している―というパターンの繰り返しワードから引用したネーミングであると考えらが松下電器の特長である。

れる。

このことは電機業界がほぼ８〜10年のサイク

本論では，各社長の経営政策の中味をみれば，ル（昭和29年朝鮮特需後の反動，昭和39年五輪

前者の山下社長時代は構造改革期であり，後者後の不況，昭和48年オイルショック，1988年円の谷井社長時代は円高不況の中であり，体質強高不況，1992年バブル崩壊，2000年IT不況）化期そのものであったと位置づけて，社史とはで内憂外患のつらい時期が到来し，売上高がへ異なる区分名称を用いる。また，平成５年からこんでいる歴史からも証明される。そして谷井

12年は森下社長時代のバブル崩壊をうけての再社長の頃，総合電機メーカーとしてトップグル生持続期であり，平成13年から18年の中村社長

ープに安定，即ち占有率が頭打ちとなる頃より時代はデジタル技術による家電本業への回帰，成長は横ばいとなり，アップダウンの繰り返し家丸ごと事業ドメインへの転換をすすめた。本で天井がつかえているのがわかる。利益率は片論ではこの時期を回帰転換期と表現する。

手の内におさまっているのである。

戦後60年における松下電器の製品構成を10年きざみで概括すると表２の通りである。

戦後60年間の中で守成期の歴代社長の社内向け経営スローガンを一覧し，かつ各年度の経営

松下電器の構造は電機業界の構造と相似形で方針の骨子及び主要な中期計画（戦略）を羅列あるが，いかんせん重電（エネルギー）部門はして整理すると，表４，５，６の通りになる。

小さく，情報（コンピュータ）部門は弱いので電機業界のイノベーションや外圧に対して各ある。昭和25年（1950年）のベスト５が累計社長は次々と手を打ってきた。新技術の着手

研究ノート 松下電器の戦後60年史における企業家社長像 ［前川洋一郎］

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表３：戦後〜20世紀末までの成長推移（出所）松下電器社史年表及び決算報告より筆者作成

表４：各社長の経営方針骨子・中期計画のまとめ（開花，結実は不透明なのに）新商品の開発（刈り取りは次代になるのに）流通革命への対応（既存勢力から嫌われるのに）海外市場の開拓（コストがかかり，リスクがあるのに）。概して松下電器は，技術は世の流れにつかず離れず，商品の創造は横並びスタート，流通覇権と海外開拓は先手を打ち，そして人事，経理，組織のマネジメント，経営システムにおいては日本のトップメーカーにふさわしい新手法，モデ（出所）松下電器社史年表より筆者作成

ルを連打してきた。これが新陳代謝，若々しい挑戦と躍進の原動力である。

表５：電機業界のイノベーションへの対応（１）

表６：電機業界のイノベーションへの対応（２）（出所）松下電器社史年表より筆者作成（出所）松下電器社史年表より筆者作成

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企業家研究〈第５号〉 2008.6

その上，歴代社長はその方針，政策の遂行に

表９：通常執行における主な政策・行動

あたっては常になんらかの形でなんらかの機会に創業者松下幸之助の言葉を引用して一致団結，力闘向上を求めている。即ち経営理念を口伝しているのである。
トップとして当然のことながら，PDCサイクルをまわす，即ち通常の執行としての仕事が社長の業務である。電機メーカーの場合，この本業専心の仕事は，第一に商品（もの）づくり―ヒット商品，第二にコスト力強化―資金力，生産性，第三に現場社員力―モラール，ガバナ（出所）松下電器社史年表より筆者作成

ンスに集約される。
歴代社長の経営執行を上記の３点にフォーカ

表10：通常執行における主な政策・行動

スして社史より拾い出すと次の表７，８，９，10，11となる。
各時代に各社長は手をかえ品をかえ言葉の表
表７：通常執行における主な政策・行動（出所）松下電器社史年表より筆者作成

表11：通常執行における主な政策・行動（出所）松下電器社史年表より筆者作成

表８：通常執行における主な政策・行動（出所）松下電器社史年表より筆者作成

現は違っても同じ事を繰り返し執行している。
やはり企業経営に妙薬はない。当たり前のことを愚直に繰り返すことに前進と成就があるので（出所）松下電器社史年表より筆者作成ある。企業は熱い内だけ打つのではなく，常に打って熱くしておかなければならないものかも研究ノート 松下電器の戦後60年史における企業家社長像 ［前川洋一郎］

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しれない。例えば商品作りをみると，松下社長

新製品の開発，そして市場投入には次のステッは製品表彰制度，製品提案，山下社長は製品のプがある。第一は研究段階のシーズから魔の川優位性確保，重点TOP商品づくり，谷井社長（デビルリバー）を渡って開発段階の試作実験

はV商品・画期的新商品づくり，森下社長は初から知財ノウハウの確立にいたる。第二はそのの商品づくり，ネット家電商品プロジェクト，あと死の谷（デスバレー）といわれる事業たち

中村社長はV商品，コラボ商品づくりと続いてあげ量産までのつらい時が続く。第三は起業しいる。メーカーにとって商品づくりが本命本業てからいかに顧客ニーズにフィットした商品をであることがいやが上にも知らされるのであ出すかで，ビジネスが始まり，市場を創造できる。

る，ダーウィンの海に入る。（出川，2000，16

創業期を過ぎて守成期に入っている企業は，頁）

保守であれ改革であれ，守成の戦略に邁進しなトップが技術事業の流れの中で，どういうスければならない。松下電器の場合，この守成のタンスに立ち，どう関与するかはどのステージ

戦略は，本業と周辺の事業戦略（研究開発，新に歴史的に巡りあわせたかで決まる。魔の川に規事業，撤退再編），国内と海外の市場戦略巡り合わせたトップ，華々しいが消耗戦もある（新販路，マーケティング，仕組），本社とグル成熟期にたったトップ，そのパフォーマンスにープの組織戦略（人事，経理，ガバナンス，社は違いがあって当然である。

会的責任）の三つに集約される。本論では一つ

現在エレクトロニクス業界で，各社の売上利の事例として光ディスクの技術，事業戦略の推益占有率のエンジンとなっているPDP（プラズ移をとりあげて，技術革新と新規事業化が企業

マディスプレイ）LCD（液晶）の薄型テレビ，の守成戦略の中でいかにおこなわれたかをみて

SDメモリーカード，DVDプレーヤーレコーダみる。

は，およそ30年前の1970年代に新技術が生まれ，出川（2000）によれば，新規事業の立上げ，1980年代に第一世代が誕生，1990年代に規格が表12：事業・技術戦略・光ディスクの推移①（出所）神尾健三『ビデオディスクが開く世界』中公新書

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企業家研究〈第５号〉 2008.6

昭和60年及び新聞データより筆者作成

淘汰され，消費者ニーズにあう商品に絞り込ま像データ用にも使われるようになり，AV業界れて，2000年代に大量生産，大量消費を謳歌しを席巻した。しかし1980年代の中頃より，マルチメディア時代となり，AV（映像音響）とITている。
表12で光ディスクの歴史を追ってみると，（情報通信）の融合でPC用のCDの延長としてエジソンが1877年，音の出るレコード（蓄音機）

容量の拡大とビデオの代替として高精細度・長を発明してから100年後，絵の出るレコードが時間の要望がでてきた。そこで第二世代として欲しいという人類の夢を競って開発し，芽が出DVD（デジタルバーサタイルディスク）がてきたのが1970年代である。レコードの延長線1990年代中頃に規格統一された。

である針式にも機械圧電方式と，静電容量方式それが2000年となり，より高精細度・大容量がある。そこへレーザー技術，半導体技術に乗を求めてBD（ブルーレイディスク）とHD−っかって光学式がでてくる。これら前世代に欧DVD（ハイビジョンDVD）の規格争いとなり，米日の電機メーカー11社が凌ぎを削った。それ2008年２月にはBDの勝利宣言となっている。

が1980〜1990年代に，技術的及びコンテンツ的これは第３世代であり，すでに第４世代の競争に収束して，商品として蕾となるのである。

も視野に入ってきている。この間松下電器では，第一世代としては1970年代の後半，PCM前世代を松下正治社長が，第１世代を山下社長，（パルスコードモジュレーション）技術による谷井社長が，第２世代を森下社長が，第３世代

データ圧縮と材料の相変化技術によってデジタを中村社長が，第４世代を大坪社長が陣頭にた

ル記録が可能となり，デジタルオーディオが誕って研究開発，規格づくり，事業化と商品化，生したのである。極めつきは1978年フィリップ業界のリードに東奔西走している。

ス社のCD（コンパクトディスク）である。ここのことは表13の各社長の取組の一覧をみのCDはオーディオ用からコンピュータ用，画ても理解できる。家電出身で家電が本業の松下

表13：事業・技術戦略・光ディスクの推移②（出所）松下電器社史年表及び新聞記事より筆者作成

研究ノート 松下電器の戦後60年史における企業家社長像 ［前川洋一郎］

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電器は，光ディスクを家電の本命としている。

3. 松下電器に見る「企業家社長像」

各社長は花開き，実を結ぶ前のステージで必死に尽力をして，次に引き継いでいるのである。

各トップについてその時代だけでその達成度

しかも第４走者で終わりそうにない，アンカー

合，政策の良否を判断することはできない。リのいないレースである。それでいて事業である

レー競争を考えると，前任からの受け継ぎ，後から山あり，谷あり，平地あり，カーブあり，任への引き継ぎも大事ではないだろうか。

水面下あり，バトンゾーンも長い時や短い時が業の持続が社会的責任といわれればいわれるほある。守成期の経営はゴールのない駅伝競争でど，経営の継続を多面的，歴史的に評価しなけある。

ればならない。特に，巷に再生，改革，革新，企

松下電器のDVDはレースをチームプレーで戦略の言葉がジャーナリスティックに跋扈して頑張り1996年10月，世界初のDVDプレーヤー

いるが，革新の創業と保守改革の守成を冷静にを出荷してから，2006年には世界で５，000億見つめなければならない。

円，内国内で１，500億円の大事業となり，世売上，利益，株価，占有率など専門家しか判界需要１億台，その内600万台を占有している。

断できない財務的な数字でみることは，リレー４人の社長が引き継いでセミを育ててきて，５の途中区間の記録だけみて，全体の勝負を見誤

人目の時地上に出て鳴き声をきいたようなものるのと同じである。前掲表12の，各トップを見である。各代トップがイノベーションに挑戦しても，何が保守で何が改革かの戦略的価値判断続ける企業家精神をもった経営者，すなわち企に苦しむことが多い。時間が経過して保守か改業家であったから成功したのである。その意味

革か，その中味外形が見えてくることもある。

で松下の歴代トップは，企業家社長なのである。

企業経営チームで駅伝とも言える継承持続に勝ってこそ，チームはサバイバルし，次のレースにも又出ていられるのである。だから創業期はスタートダッシュでよいが，守成期は駅伝経営

表14：トップ交代の推移（出所）松下電器社史年表より筆者作成

30企業家研究〈第５号〉 2008.6

環境変化を察知し，機敏に保守と改革を使い分といえる。
松下電器のトップ交代の推移をみると，表け，企業家精神でもって持続に成功してきた。

14の通りである。昭和25年戦後の苦難混乱期

まさに駅伝経営に責任を持つ，企業家社長であを経て，創業者の松下幸之助はPHP研究を一服る。

して社長業に復帰した時が，戦後の歴史のスタ

伊丹・田中・加藤・中野（2007）は「生む改ートである。初代社長として昭和25〜36年まで

革はその成果がでてくるまでに時間がかかるこ

いわば戦後の第二創業期を勤めた後，２代目松とが多い。しかし努力を持続していく必要があ

下正治社長が昭和36〜52年まで，３代目山下社る」（伊丹ほか，2007，325頁）さらに「敢えて長が昭和52年から61年まで，４代目谷井社長が守りと共に攻めの戦略を同時にもつ必要があ昭和61年〜平成５年まで，５代目森下社長が平る」（伊丹ほか，2007，326頁）と述べている。

成５年〜12年まで，６代目中村社長が平成18年

これから企業の持続性が重要視される中，守成まで順次引き継いできている。

期のトップ社長は単なる経営者（マネジャー）

創業者は資本家経営者としてリードし，第２だけではならない。企業家精神を併せ持つ革新代目の同族経営者に引き継いだが，第３代目か家（イノベーター）の「企業家社長」が望ましらは専門経営者である。以降創業者の高齢化とい。守成期の駅伝経営においては，「守り」と共に同族，譜代の番頭の相対的パワーは低下し，「攻め」の守成戦略が大事である。

重役陣という専門経営者階層のパワーが増大している。

【付記】

これは業容の拡大とも比例している。創業者

本論は事例が一企業に限られていることは遺憾です

から第２代への引継ぎは，家電ブームの絶頂でが，筆者の平成19年１月15日関西学院大学大学院経ある。その後東京五輪不況，価格乱売，オイル営戦略研究科の特別講義，４月26日と10月５日立命ショックのトンネル型不況を経て第３代へ引き館大学大学院テクノロジー・マネジメント研究科の継いでいる。第３代は家電成熟不況，第４代は円高不況，第５代はバブル崩壊複合不況，第６特別講義における議論を参考にしました。さらに平成19年７月７日，企業家研究フォーラム第５回年次大会の筆者の自由議題報告を基盤としてまとめたも代はIT不況…と歴代概ね景気，業績のよい時のです。原稿執筆中に松下電器の90年史が刊行されに引き継ぎ，直後に不況が飛来している。そしることを聞きましたが，その中味と対比検証する機て苦難をなんとか乗り切り，ようやく挽回した会に恵まれず，甚だ残念ですが，今後研究を重ねるところで次に引き継ぐパターンである。その後中で参考にいたしたく思います。最後に，松下電器
産業株式会社社史室，はじめ引用参考文献一覧に掲引き継いだものが，前任からの息切れというか，載させて頂いた各位と，友人松本由香氏の心温まる交代の直後に不振に陥る。そして又挽回というサポートに謝意を記します。

パターンの繰り返しである。
第１章の企業家概念と第２章の事例研究とを重ね合わせた上で，松下電器のトップをまとめると，第一が愚直な執行役，本分に徹してPDCサイクルをまわし続ける。第二が社内をガバナンスし，社外にステートメントを出し，リーダーシップを発揮するまとめ役。第三が創業者の志を口伝し，実現に向け組織を引っ張っていく具現者。第四がタイミングよくバトンタッチする，引き継ぎ交代の演出家。そして第五に守成期であっても事業，市場，組織の分野で【参照文献】
伊丹敬之・田中一弘・加藤俊彦・中野誠『松下電器の経営改革』有斐閣 2007年
今井賢一『シュンペーター経済発展の理論』日本経済
新聞・経済教室
2007年１月10日
岡田清治『守成の経営』PHP研究所 1990年
神尾健三『ビデオディスクが開く世界』中公新書
1985年
新村出『広辞苑第二版』岩波書店 1970年
J.A.シュンペーター『企業家とは何か』清成忠男（訳）

研究ノート 松下電器の戦後60年史における企業家社長像 ［前川洋一郎］

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東洋経済新報社 1998年
出川通『技術経営の考え方』光文社 2004年
松下電器産業株式会社経営企画室

電機業界の動向2006年
松下電器産業株式会社社史室

松下電器社史年表

2006年
宮本又郎『日本の近代Ⅱ

企業家たちの挑戦』中央公論社 1999年
守屋洋『貞観政要のリーダー学』プレジデント社
2005年
吉川洋『企業家の営為で成長加速』日本経済新聞・経済教室2007年１月10日

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