第８次中期経営計画

構造改革2024〜新たなサービス・価値の創造〜

第８次中期経営計画

経営基本方針2022年4月、日本アクセスグループは第8次中期経営計画を発表しました。2024年までを「変革を具現化する3カ年」と位置付け、企業理念を念頭に成長に向けた投資を行ってを創造することで、競争優位を確立。お客様のニーズに応

連結定量計画的な成長を実現します。2年目となる今年も外部環境の変化

中計期間の最終年度2024年の目いきます。盤石な事業基盤の構築と新たなサービス・価値

えるとともに、本業を通じた社会的課題の解決による持続に対応し、変革と挑戦を続けていきます。

これらの取り組みを通じ、第8次標として、売上高2兆4,203億円、経常利益278億円を目指します。
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2021年度

2022年度

売上高

21,203億円

21,976億円

経常利益

239億円

261億円

3カ年投資
（計画）

2024年度※中計最終年度

中計期間
21年度差

24,203億円＋3,000億円

278億円

＋39億円

物流関連投資、システム関連投資
一般・事業投資（M&A）

500億円

第８次中期経営計画

3つの基本方針
第8次中期経営計画における基本方針は「成長・競争優位の確立」「収益構造改革」「経営基盤改革」の3つ。各方針に基づいて展開する取り組みも、外部環境の変化を踏まえ2023年度の

成長・
競争優位の
確立

● 競争優位の確立による、卸売事業の売上・収益の拡大● EC 拡大と情報卸事業の事業モデルの確立● 商品開発とフルライン機能の強化、営業推進体制の構築● 外食、デリカの成長業態への取り組み強化による事業拡大

経営方針をブラッシュアップ

しました。その内容をご紹介します。

収益構造改革経営基盤改革11●デ ジタル技術を活用したビジネスモデル改革				〈攻めと守りの DX 推進〉● 事業成長と全体最適を踏まえた拠点整備計画の実行● 物流効率化のための省人化・省力化マテハンの推進● 高効率な経営基盤の確立●事 業変革を下支えする人材・		

風土改革、挑戦する風土の醸成●S DGs の取組推進			（食品ロス対策、CO２削減など）

第８次中期経営計画〜2023年度 経営方針〜

4つの柱と重点施策
1

2

重点テーマ

3

中核事業

4

新規事業

の4つの柱に整理して具体的なアクションに落とし込み、「変革と挑戦」の実現を目指していきます。

『既存事業・領域の拡大』●新 たなサービスと価値の創造。消費者のニーズの多様化と課題の解決による、卸売・ロジスティ

クス事業のトップライン拡大と収益力強化●卸 売・物流機能を磨き上げ、当社独自のビジネスモデルを確立『フルライン化に向けた強化分野』●新 たなビジネスモデルを作り上げるべく、卸機能強化、マーケットインの発想のもと、オリジナル商品の開発の強化『外部環境の変化に対応したビジネスモデル』●コ ロナ禍を経験し、消費者の生活習慣や食生活が大きく変化。市場の動向に注視し、スピード感をもって、新規顧客やマーケットを開拓『消費者の購買行動の変化に合わせたビジネス展開』●消 費者接点という、当社の豊富な優良資産と “食品卸モデルの変革と新たな価値創造”

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変革と挑戦

卸売事業・
ロジスティクス事業

前項の2023年度経営方針を「卸売事業・ロジスティクス戦略」「重点テーマ」「中核事業」「新規事業」

第８次中期経営計画

組織改編

本 中 期 経 営 計 画では、2022年度

業務用管掌を新設

外食流通
営業部門

中計1年目の2022年度は、内食・中食・「マーケットの変化に対応す

外食のシームレス化への対応として「業ています。

は、①新規得意先開拓と提案営業の強化るための組織改編を実施し2023年度

務用管掌」を新設しました。成果としてデリカ管掌下組織

商品統括・
マーケティング管掌《原料営業部》

業務用管掌下組織《組織再編》

による商権拡大 ②商品開発の強化 ③セン

トラルキッチン向け原料販売の強化 があ

内食り、外食・デリカメーカー向けの売上高

中食

外食

商品開発部を改組

2023年度は市販用・業務用・生鮮の商品開発組織を統合し、マーケットインによる開発機能の強化とブランド価値向上を目指

していきます。

は前年から8.9% 拡大することができました。

2023年度

本社組織から

営業部門組織下に、エリア商品・営業推進部を設置
掌下にあったエリア商品部を、営業部門組織下に移し、エリア商品・営業推進部として設置。これまでの商品軸からの提案力に加え、卸にとって重要な営業力・提案力・商品調達力の強化を行い、カテ商品統括・マーケティング管掌

さらに、商品統括・マーケティング管

加工食品 MD 部

ゴリー戦略の推進、営業マンの育成強化

チルド食品 MD 部

リテールソリューション部

乾物乾麺 MD 部

菓子 MD 部

フローズン食品 MD 部

酒類 MD 部

関東商品部
中部商品部

中四国商品部

していきます。

九州商品部

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東日本営業部門

商品開発部

東北 商品・営業推進部
関東 商品・営業推進部
中部 商品・営業推進部

西日本営業部門

東北商品部

近畿商品部

につなげ、お取引先様の売上拡大に貢献

マーケティング部

営業部門組織へ

近畿 商品・営業推進部

中四国商品・営業推進部
九州 商品・営業推進部

広域営業部門

広域 C 商品・営業推進部

Challenge.1

食品卸としての機能強化

商品開発強化 フルライン卸

ここからは、中期経営計画「構造改革2024」の実現に向けて進む
日本アクセスの4つの挑戦を取り上げます。

最初にスポットを当てるのは、「食品卸としての機能強化」。
事業環境に大きな変化が訪れようとしている今こそ、新たな製品の開発や、これからの強みとなる事業領域の開拓に力を入れるべき時だといえます。

「商品開発強化」と「フルライン卸」の2つを通じて進む、
食品卸としての機能強化の取り組みをご紹介します。

商品開発強化

ニーズに応え、
付加価値ある
商品をお届け近年、小売業を営むお客様

中計3ヵ年目標

お取引先様

お得意先様

顧客ニーズを満たし、お取引先様の売上向上

差別化および

付加価値ある商品の開発

当社ではそれを支えるべく、開発機能を強化しています。

マーケティング部に加え、2023
年4月より開発機能および人材強化を目的として、商品開発部と業務用商品開発部を組織様化を続ける「食」のあり方に寄り添い続けていきます。
Delcy

おいしい毎日をつなぐたブランド“オールアクセス” として商品開発中にあります。また価格競争

ますます重要になってきています。

多様なプライベートブランドを展開することで、さまざまなスタイルの食卓を彩る商品の開発、提供を実現してフローズン・チルドカテゴリーを中心としけて値上げを迫られる逆風の別化を図るため、商品開発は

プライベートブランドもさらに充実います。ラインアップを充実させ、時代の変化とともに多の多くは、原料価格高騰を受も激化する中で、競合との差

売上高200億円

みわび

ニッポンのおいしいをここからにっぽんの食文化においしさと新たな発見を提供するブランド

からだスマイルプロジェクト

健やかに楽しく、手軽に美味しく

マーケティング部

マーケット分析、販促強化、情報や知識、
マーケティング戦略

統合しました。各営業部門と連携し、「オールアクセス」の体制を構築。市場に寄り添うマー

ケットインの発想のもと、お客様のニーズを捉えた付加価値のあるオリジナル製品の開発にさらに注力していきます。

また、業務用管掌では、生鮮・デリカ・外食・原料の事

全社横断型

販売組織

商品開発部

（営業部門）

マーケットインでの商品開発

販売力の強化業拡大に向けて、シームレス化に対応できる商品開発力の強化を目指していきます。

当社の開発製品での売上高は2022年度約100億円でした

が、中計3カ年で200億円規模への売上拡大を目指していきます。

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からだとこころを笑顔にするブランド

ストックキッチン

いつでも、手作り日和

いつもそばに手軽な美味しさと安心を
豊かな食生活を提供するブランド

MAL de MEAT

身体にも地球にもやさしい、100% 植物
素材のプラントベースフード

謎唐日本唐揚協会の監修による、プラントベー

スの唐揚げフルライン卸

重点カテゴリーを強化し、「真のフルライン卸」の
実現を

菓子

酒類

ノンフード

ライン卸の一翼を担うべく菓子領域への酒に質を求める志向が強まり、価格に左売業者が店舗で販売する「日用雑貨」、

社の食に関するさまざまな情報やノウハウなど強みを活かした「日本アクセスの菓子」

います。そのため新しい価値の創造としてターゲットを明確にした差別化商品の開カトラリーといった「消耗品・包装資材」、ているチルド・フローズンの強化を図りつ

幅広いメーカー様との協業による商品開発やチルド物流を活用した「チル酒」ブランドを立ち上げ、新たな市場の開拓を目

店舗ののぼりといった「耐久消費財」の3

半生菓子をリリースしています。今後もラ温度帯の食と酒の連動などMD 強化によ2018年に菓子 MD 部を立ち上げ、フル注力を加速してきました。目指すは、当

日本アクセスでは、以前から強みとしの確立です。2021年度より体制も強化し、つ、菓子や酒類、ノンフードといった重点

発を推し進め、すでに90以上の一般菓子・カテゴリーを拡大し、「フルライン卸」化の取り組みを進めてきました。本中期経

インアップを充実させつつ、当社独自の提本中計期間3カ年で重点カテゴリー合計

網やグループ内の菓子機能を活用した菓

営計画3カ年は、その総仕上げの期間。
＋800億円の売上拡大を目指します。

案力による取引拡大、および全国の販売
子流通戦略を推進していきます。

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物価高騰で生活費が抑制される中、お右されない高付加価値商品が求められて食品以外の品目──具体的には ①小②店舗やバックヤードで使用する容器類や③従業員の身につけるユニフォームや、分野について、取り扱い拡大を図っていま指します。そして当社の強みとしている全

す。食品卸のロジスティクス機能をフル活る市場の活性化に貢献していきます。

る物流最適化・コスト削減やクロスMD の用し、ドライと日用雑貨品の共同配送によ提案、機能包材・環境対応製品の販売による差別化戦略を実行していきます。

担当役員の視点から機能強化の歩みを止めず、食品業界全体を活性化していく

淵之上 明生執行役員

商品統括・マーケティング管掌

進めていく挑戦。本章でご紹介している「食品卸としての機能強化」は、まさにそのための取り組みだといえます。
「断トツの食品総合卸企業」を目指すために
私は2023年4月より商品統括・マーケティング管掌担当役

員を務めていますが、それ以前から商品開発に携わってきま

当社は食品卸としてこれまで30年にわたり事業を展開し、多くのメーカー様やお得意先様から多大なご支援をいただいてまいりました。2021年度および2022年度の食品卸売上
No.1という業績は、その結果に他なりません。

インフレに伴う仕入れ価格やエネルギーコストの上昇は当社のビジネスにも少なからず影響を及ぼしていますが、メー

カー様各社にとっても大きな課題となっています。前述の商品開発や日々の卸売事業を通じた協業に留まらず、商品の魅力やそこに込められた思いを発信していくサポートをしていした。コロナ禍を経て「食」に対する意識の多様化が進んくことも当社の役割だと考えています。東西で開催するフーの発想で商品を送り出していくことの重要性を強く感じていなビジネスのきっかけを提供しているほか、「フローズンアワー

だいま、これまで以上に消費者目線に立った「マーケットイン」

ドコンベンションや各エリアでの展示商談会を主催して新たます。綿密な市場調査から次のニーズをつかんで戦略を立て、

ド」「新商品グランプリ」などの販促企画、リアルイベント「乾い価値を生み出していく──直近では冷凍ケーキなどで成功を実施。商品の紹介動画に各メーカー様の社員の方々が出いきたいと考えます。組織体制を見直し、商品開発部隊がマー楽しかった」という声を多くいただいています。

お得意先様にご提案を行い、メーカー様に働きかけて新し培ってきた強みを生かしながら、さらなる挑戦をお取引先様にご参加いただき、楽しんでいただくことを収めたこのようなアプローチを、今後も意欲的に展開してケティング部・販売組織と密に連携できるようになった「全麺グランプリ」「チン！するレストラン」など、さまざまな企画
演してくださるイベントもあり、幸いなことに「緊張したけどお取引先様にご参加いただける場をつくり、そして楽しん

社横断型の商品開発」体制のもと、さらなる価値提供を目でいただくこと。これができることもまた、全国各地で多く一方のフルライン卸戦略では、強みであるフローズン・チ

苦しい時代だからこそ、ものづくりの現場の熱気を売り場に指していきます。

ルドの強化に加え、菓子や酒類・ノンフードを「重点カテゴの企業と絆を深めてきた当社の強みの一つだと考えています。
届け、多くのお客様にお買い上げいただくことを目指してい一方で、さまざまな社会的変化──特に、確実に進行す

リー」に定め、継続的に強化を図っています。お取引先様きたい。食品業界全体を活性化させ、これまで以上にメーにして、従来通りのビジネスモデルを提供しているだけではなること。商品開発との両輪でそれを進めていくことこそが、ためにも、機能強化の歩みを止めてはならない。その推進

目標につながると考えています。

これまで以上に積極的に取り組んでいきます。

る日本の少子高齢化および人口減少という大きな課題を前立ちゆかなくなるのは目に見えています。必要なのは、これまで培ってきた強みを生かしながら、新たな領域へと歩みをの困りごとを、文字通りあらゆる領域でカバーできる存在に当社が本中計で掲げる「断トツの食品総合卸企業」という

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カー様とお得意先様の双方に貢献できる食品卸企業になる役を担う商品統括・マーケティング管掌の担当役員として、

Challenge.2

次世代卸の姿情報卸

次世代ビジネス「これまで」の卸から、「これから」の卸へ。

最新のデジタル技術や築き上げてきたさまざまな強みを活用しながら、なおも新たな付加価値を生み出すべく進化していきたいと
日本アクセスは考えます。

文字通り「次世代」の卸となるために必要なアプローチ──「情報卸」と「次世代ビジネス」の確立に向けた取り組みをご紹介します。

情報卸

小売業界の構造的課題をテクノロジーで解決

IT サービスでは対応しきれない特異性 ⑤部門間の仕組みがそれが情報卸サービス「RETAILSTUDIO®︎」です。さらに、造・配送・販売の業態間でも情報が分断されていて膨大な販売動向チェックアプリ（POSMIL）など各サービスを次々サイロ化しており、全社横断で課題解決に当たりにくい ⑥製

無駄が発生する—といった課題がありました。ゆえに、これ

情報卸とは、小売業界が抱える複数の構造的課題を「情らを解決できれば、業界へのインパクトは大きい。そして、業界には、①小売企業様の基幹システムが重く、顧客向け

そこで当社グループ企業の D&Sソリューションズ株式会社報（データ）の流通」によって解決する取り組みです。小売

サービスが簡単に作れない ②自社でエンジニア採用が難し
い ③利益率が低く「大きな投資」が難しい ④全業界向けのその多くはテクノロジーによって解決できる課題でした。

では、2020年より小売業界に特化したITエンジニアリングサー

LINEミニアプリやポイントバック式ダイナミックプライシング、に開発、提供し、小売企業様が自社でエンジニアを雇用したり、開発を行わずとも、データ連携だけですぐに導入可能な仕組みを構築しました。

※ SaaS：「Software as a Service」の略。ベンダーが提供するクラウドサーバー

ビスの提供をスタート。初期投資不要の「小売専用のSaaS ※」、にあるソフトウェアを、インターネットに経由してユーザーが利用できるサービスのこと。

デジタルチラシ「チラシNEXT®」の導入拡大
2022年5月27日にリリースした、デジタルチラシサービス「チラシNEXT®」。これは単独サービスとしてだけでなく、「RETAILSTUDIO®」のサービスの1つとして提供しています。

コロナ禍以降、試食やお声掛けが難しくなり、リアルの場における商品説明の機会が減っています。来店者と小売企

業様・メーカー企業様とのコミュニケーションが難しくなる
中で、「チラシNEXT®」ではチラシをオンライン化するだけでなく、同時に商品を選ぶために必要な情報も提供。来店者が商品の価格だけでなく、価値を感じて購入できるようにな

1st Party ＆ 3rd Party「RETAILSTUDIO®︎」によるサービス提供イメージ

小売企業様が自ら開発することなく、データを連携するだけでさまざまなサービスやサービス①

アプリをご利用いただけます。

開発不要だから、サービス開発がすぐ実現

小売企業様

サービス②

RETAILSTUDIO®

ります。メーカー企業様からの広告費用を収益の柱としてい開発不要

るため、小売企業様は無償で導入可能です。メーカー企業

様は「チラシNEXT®︎」に記事コンテンツなどを掲載し、生活者と商品の新たな出会いの場として活用することができます。

19

連携に必要な

データをお預かり

開発不要

サービス③
サービス④

次世代ビジネス

EC ビジネス拡大に向けて様のさまざまな需要に応じるべく、EC ビジネスにおける個（Economic Commerce: 電子商取引）ビジネス。2021年度

店しノウハウを蓄積しながら、物流のみならず、商品開発や一般に「ネットショップ」や「eコマース」と呼ばれるECの食品業界において EC が占める割合は3.7％でしたが、前年対比で+14.1％と大きく伸長しています。

※1

急速に拡大するこの領域に対し、お得意先様、メーカー

食品 ECビジネス受託サービス（Smile Access）

人 向 け 出 荷 機 能 を 構 築 し ま し た。2019 年 に「Smile
Spoon」の屋号で、大手ネットモールにパイロット店舗を出

実店舗販売のマーケティングに活用。2022年には本格的に卸先様向けドロップシップ対応をスタートさせています。次世代の新たな流通に対応できる機能卸を目指していきます。

メーカー様 ECサイトの運営代行、アソート品の梱包、要冷を中心としたお得意先様サイトのドロッ

プシップ ( 直送 )まで、在庫一元管理とすることで効率よく管理。さらにさまざまな配送パートナーとの協業で独自の配送網構築を目指します。

メーカー様

商品

EC センター

出荷指示

出荷指示

卸センター
出荷指示

在庫共有

メーカー様
直営ECサイト

卸先様
ECサイト

商品注文

商品注文

お客様

当社ならではの「商物一体」事業確立へ
EC 専用センターとして、ドライ・チルドは土浦 EC

物流センター、フローズンは東京西低温物流センターと三温度帯の出荷拠点を確立。卸センターの倉出し機能を活用し、商品をバラ※2やアソート※3で柔軟な出荷・発送ができる体制を構築しました。こうした当社

ならではのドロップシップ※4機能と、長年にわたり培ってきた BtoB の商品を下地とするBtoBtoC の供給体制を活用し、EC 事業者としての優位性を確保していきます。2023年の注力事業はドロップシップを主軸としたサービスを「Smile Access」と称し、EC 食品流通にかかわる需要に対して、全方位でのご支援ができる体制を目指していきます。

EC 事業の売上高は年々拡大し、2022年度は40億円となりましたが、本中計期間で200億円の売上拡大

直営EC販売店

提携配送パートナーを目指していきます。
商品注文
商品※1「電子商取引に関する市場調査」経済産業省より。
※2 バラ：商品を箱単位でなく、1個単位で扱うこと。

※3 アソート：さまざまな種類の商品をまとめて扱うこと。

※4 ドロップシップ：日本語で「産地直送」。小売業者が商品を保有せず、商品の製造元から発送を行う事業形態のこと。

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担当役員の視点からリテール DX における「変革のリーダー」を目指して※「製・配・販」：メーカー（製）、中間流通・卸（配）、小売（販）のかという情報が「製・配・販」※ の間を円滑に流れる、最適な「情報流」をつくることが不可欠です。商品のみならをより的確に捉える仕組みとして評価いただいています。

あり、本章でも取り上げた「情報卸」です。さらに、生活者

1人ひとりに寄り添った商品を届けるためにず「情報」も一緒に運んでいく。それが次世代卸の使命でに寄り添うアプローチとしては EC ビジネスも拡大しており、

岩崎 隼弥

D&Sソリューションズ株式会社
代表取締役社長 CEO

そのための仕組みであるECドロップシップ機能も着実に整備されています。

いただいた情報を、さらに有益な情報として還元する
そうした「情報流」を整備することで小売業界の DX 化を支援しているのが、私が代表を務めるD&Sソリューションズ
運ぶのは「商品」だけじゃない
中間流通の担い手である日本アクセスグループにとって、あらゆる商品をスムーズかつ安心安全に運ぶことが、これまでに求められてきた食品卸像でした。しかし、昨今の国内人口の減少による食品流通業界の競争激化の中で、日本アク入したかどうかまでデータとして残るため、お客様のニーズ㈱です。私たちの強みは、小売業に特化したエンジニアリン

2020年のサービス開始から、導入社数はすでに20社を超えています。小売業界の DX を推進するサポーターとして尽力していますが、世の中が変化するスピードや社会全体の動きと比較するといまだ限定的であり、大きな発展の余地があると感じています。システムを導入してゴールではなく、効果検証でその後の変化も捉えて発信していくなど、DX の有益性を業界に広く浸透させていく。そうした取り組みの根幹にあるのは、「私たちが変革のリーダーにならなければならない」

グ会社であること。小売業に寄り添ってきた日本アクセスグという信念です。小売業界でDX に取り組みたいすべての方々

題や変革が難しい商習慣にアプローチしています。

その際、日本アクセスグループが積み上げてきたネットワー

小しました。お客様が商品と出会う機会が減っている中で、

EC にノウハウが生きているほか、流通網をドロップシップにループならではの視点や経験を生かして、業界の構造的課

例えば、コロナ禍によってリアルな接客の機会は確実に縮いかに魅力を伝えていくのか。それは小売企業のみならず、が、必ず私たちに行き着くような存在感を発揮していきたい。

クは強固な土台となります。その強みは情報卸に限らず、生かせるなど、グループシナジーを駆使することで、業界全セスグループが変わらず存在感を発揮し続けるためには、次メーカーにとっても重要な視点です。お客様が小売のアプリ

では、この先の日本アクセスグループに求められる姿とはの商品に対する愛なども掲載することで、価格だけでない価を届けていくのではなく、各地域に根付く小売企業の特性をステムによる購買データからターゲット層を絞って商品の販提供する。そのための改革を担う存在となれるよう、次世代世代の食品卸のあり方を体現していく姿勢が欠かせません。

一体どのようなものでしょうか。私は、生活者一人ひとりのニーズに沿った形式・価格・タイミングで、商品をお届けする力だと考えています。そのためには、お客様が何を求めているや Web 上で閲覧できる「チラシNEXT®」では、商品開発者

値を見出して商品を購入いただくことができます。また、シ
促をかけることも可能。実際に閲覧した人がその商品を購

21

体を変えていくサービスを展開することができると考えています。
DX というと効率化に目がいきがちですが、画一的に商品大切にしながら、生活者一人ひとりに寄り添ったサービスを卸の姿を実現していきたいと考えています。

Challenge.3

デジタル

イノベーション
DX の推進もはやバズワードとなりつつあるDX（デジタルトランスフォーメーション）。
最新鋭のデジタル技術を活用して業務そのもののあり方を変えてしまう挑戦に、
日本アクセスもまた取り組んでいます。

ここでは当社が掲げる「攻め」と「守り」の DX、およびその推進に向けた体制の整備についてご紹介していきます。

DX の推進「攻め」と「守り」の両輪で取り組みを加速「攻め」のDX

新たな付加価値の提供

データ活用による付加価値の提供と新規事業創出①営業

社内外データの収集、分析によりお得意先様への施策提案やマーケティング支援などの付加価値を提供、および従来の枠にとらわれない新規事業創出を目指します。

当社は ICT 分野において、継続してデータとデジタル技術を活用した生産性の向上、組織、プ

食品サプライチェーンの可視化、プロセス最適化・省力化②物流

ロセスの変革を行ってきました。
第8次中期経営計画の経営重点

食品サプライチェーンを取り巻く人手不足やSDGｓ上の課題へ対応するため、BI ツールなどを用いた情報の可視化、AIやデータ分析を通じてプロセスの最適化・省力化を推進します。

施策の一つに「DX 推進」を掲げ、収益基盤を支えるIT 基盤整備に投資を行っています。

現在、５つの領域においてデー

タとデジタル技術を活用した改革を推進中。「攻め」のDXと「守り」の DX に取り組み、3カ年で30億円の効果創出を目指します。

「守り」のDX
ムリ・ムダ・ムラの解消③バックオフィス④ ITインフラ整備⑤組織／人材23

デジタル技術活用とBPR による業務省力化、生産性向上

IT ツール、AI、RPA などのデジタル技術活用と業務プロセス再構築を行い業務の省力化、生産性向上を図ります。

デジタルによる構造改革を支える成長投資の実行「経営を支える成長投資」としてシステム関連をはじめ他案件も含め3カ年500億円の投資を予定。

IT 基盤整備を行うことで経営環境変化への対応、DX の加速・恒常化を図ります。

“デジタル” により “トランスフォーメーション” を起こせる人材の育成

DX 推進の加速・恒常化のため、データから課題発見・改善アクションを起こせる「データ利活用人材」と、さらに改革 PJ を推進できる「DXプロジェクトリーダー人材」の育成を実施します。

DX の推進

推進を加速し、恒常化を図る体制を構築

経済産業省が定める「DX 認定事業者」に認定

本領域を専門に扱う部署として、当社は2022年4月、「DX“目利き”（取り組みベンダーの提案およびシステムの全社最進の加速と恒常化。全社 DX 施策の取りまとめ（進捗・課題・の推進、DX 人材育成企画・推進、社内外への情報発信）推進室」を新設しました。DX 推進室のミッションは、DX 推

適化、全社データ基盤整備の取り組み）、全社横断 DX 案件

定量の取りまとめや個別案件の推進サポート）やシステムの具体的施策

構造改革の実現
成長領域の拡大【攻め】の DX

物流事業の
全体最適
業務改革

【守り】の DX

SDGs

営業
物流

バックオフィス

事務管理 DX 施策／業界共通 PF ／新規 DX 施策
物流基盤システム導入／情報系ツールの整理・統合

ITインフラ推進

IT セキュリティリスクの対応強化
DX 人材育成強化

可視化

DX 推進室24

デジタルマーケティング（情報卸データ活用）
AI 自動発注／配送最適化

組織／人材

組織再編・
人材最適

報処理の促進に関する法律」に基づき、「デジタルガバナンス・

コード」の基本的事項に対応する企業を国が認定する制度です。

に取り組んでいきます。

日本アクセスの DX 戦略

成長事業・

当社は、2022年10月1日、経済産業省が定めるDX 認定制度に基づく「DX 認定事業者」に認定されました。本制度は、「情人材育成支援担当役員の視点からカギとなるのは意識の変革
DX が叶えるさらなる可能性

そうした中でも、決して止められない、止めてはならない「食のインフラ」を担う立場として、私たちは社会の中で役割を果たし続けていかなくてはなりません。そのためには、従来の仕事のあり方や事業そのものを見直し、変革していくことが必要不可欠であり、デジタル技術を利用したDX（デジタルトランス

奥川 洋介

取締役 常務執行役員

総合企画・ICT 管掌補佐
兼 ICT 統括

社員の “自分ごと化” で目指す未来の実現へ
現在、さまざまなツールを選定し現場への導入を進めてフォーメーション）を進めていくことが重要であると考えています。

いますが、それと並行して力を入れているのが従業員の意識

デジタル技術はあくまでも「ツール」

なく、自らが主体となって積極的に取り組み、変革を起こし

2022年4月、当社は DX 推進の旗振り役となる「DX 推進室」

を発足しました。もちろん、これまでもグループ内でさまざまな部門がDX に関する取り組みを進めており、DX 推進室は、“エッセンシャルワーカー” としての役割を全うするためにることのないよう常に意識しています。

改革です。DX は「会社に与えられるもの」と捉えるのではていくマインドの醸成を図っています。そのための具体的な取り組みが、DX 関連動画コンテンツの作成と投稿。背景となる考え方をレクチャーした上で、具体的な活用事例を紹介することで、社員が「自分の職場に応用するには」と考える

それらの取り組みを一つに集約しながら、全社横断的に展ヒントを提供しています。また、データ分析や活用のできる

本章にも記述があるように、大きく分けて「攻めの DX」と

こうしたDXに関わる戦略やさまざまな取り組みが認められ、開していく役割を担っています。

DX 人財育成のため、体験型の研修を実施していきます。

当社はコロナ禍においても食の供給責任を担うエッセンシャ「守りのDX」の二軸で変革に取り組んでいますが、前者はデー2022年10月には経済産業省により「DX認定事業者」に認定さを鑑みると当社を取り巻く事業環境は決して楽観視できる状提供などの機能強化をはじめ従来の枠にとらわれない新規も多くの関心を持っていただけるきっかけとなればと考えています。

格の高騰という問題一つとっても、全国に冷蔵・冷凍機能をプロセスを見直し省力化、生産性向上を図るものという位

出し、育ててきた企業理念とその実践、そして今目指すべき

クをつないでいる当社にとって、大きな逆風となることは避けても大切なのはより大きな付加価値を生み出し、当社がこれれています。デジタルイノベーションはそれら全ての下支えとのものに与える影響もさることながら人材確保のハードルをル技術はあくまでも変革を起こすための手段です。DX を推進

ルワーカーとして役割を全うすることができたものの、現状

況ではありません。国内外の情勢に端を発するエネルギー価持つセンターを置き、主に自動車輸送を用いて物流ネットワー

られません。また、少子高齢化に伴う人口減少は、事業そ大きく上げることでしょう。

タを元にした施策提案やマーケティング支援による付加価値
事業創出を目指すもの、後者はデジタル技術を用いて業務置付けでさまざまな取り組みを進めていますが、いずれにしからも成長を続けていくための変革につなげること。デジタ

していく立場だからこそ、「デジタル化」そのものが目的化す

25

れました。
社員のDXに対する意識がさらに向上し、他社様からこのコーポレートレポートでは、当社の従業員が自ら生み

中期経営計画の実現に向けたさまざまな取り組みが紹介さなる存在。より良い企業に進化していくためデジタル技術を上手に使いトランスフォーメーションを起こしていけるようさ

らなる推進と浸透を図っていきます。

Challenge.4

インフラ投資フローズンマザー物流センター
物流拠点整備計画
チルドプラットフォーム構想

全国に拠点を置き、当社のビジネスを支える物流網。
未来を見据えた各種の挑戦が進む中、そのあり方を常に検証し、さらなる成長に向けた地盤をより強固なものにしておかなくてはなりません。

適切な投資を行い、飛躍につなげるための取り組みそのものもまた、
私たちのチャレンジです。

フローズンマザー物流センター

フローズン業界の課題解決に向けて

フローズン業界が抱えるドライバー不足や高齢化、長時間待機問題といった課題を解決し、大幅な効率化を図るべく当社が取り組んでいるのが「フローズン

マザー物流センター」の取り組みです。

解決の鍵は「パレチゼーション」。品物をパレット（荷台）に乗せ、そのまま荷役・輸送・保管といった物

関東に続き近畿エリアへ展開、そして全国へこれらを踏まえパレチゼーションを進める拠点として2022

あげた改善を推し進めています。今期は東北エリアへ展開

ターに続き、2023年3月27日には大阪市此花区に近畿フロー標に計画進行中。これらをプラットフォームとしたフローズン

年1月17日に稼働を開始した関東フローズンマザー物流セン

ズンマザー物流センターを稼働。関東同様にパレットごとに商品をデータと紐づけ、バーコードにより一括検品・一括計上を行える「SCMラベル」などの仕組みも導入し、業界を予定で、第8次中期経営計画中に全国6エリアへの展開を目

業界全体での一貫パレチゼーションを実現させていく計画です。

当社マザーセンター経由で、工場から当社物流センターまで積み

流業務を行うことで、物流の合理化・効率化につな替え作業を行うことなく流通が可がる手法として一般的ですが、フローズン業界では他能。パレット納品の荷下ろし時間の温度帯と比べて遅れていました。メーカーサイドでは平均30分程度で、作業生産性

は3倍以上に改善された（関東フ

はサイズの異なるパレットが混在していたり、作業効

ローズンマザー物流センター実績）

率よりも積載効率を重視するなどの理由から途中での積み替えを行わざるを得ず、そのたびに手積み・

手降ろし作業が発生。また、一部の古い卸センター

ではドック開口部が狭く、フォークリフトによるパレッ

トハンドリングができないといった問題もありました。

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物流拠点整備計画／チルドプラットフォーム構想

ハードとソフトの両面で物流拠点を整備

商流

チルドプラットフォームサイト

当社の事業規模の拡大ならびにビジネスの多様化

物流

データ・ノウハウに伴って、全体最適の物流拠点政策を企画・立案し、流拠点整備推進室」を設置しました。

3カ年で20拠点の整備を計画していますが、増床に

商品

きょうあい

よって狭隘化を改善し、効率的な拠点政策を推進します。また、営業部門横断型の拠点整備を推進。卸拠省力化マテハンの推進、CVS ロジ事業と卸物流の相互活用による全体最適化など、コスト削減を実現します。こうしたハード面での整備と並行して、ソフト面での整備にも注力。当社の基幹システム、Captain の再構築に取り組みます。

これらの取り組みへの投資は、3カ年で360億円。

効率的な拠点構築を推進し、当社の収益基盤をさらに盤石なものにしていきます。

北海道

情報

効率的な拠点構築を推進するべく、2022年4月に「物点およびTPL 拠点の配送費・作業費削減、省人化・

全国チルド幹線便

東北

物流

九州

商品発掘・開発 チルド物流網

中四国

近畿

関東

チルドプラットフォームで圧倒的な地位確立を
チルドプラットフォーム構想とは、既存のマーケティングデー

タや営業ノウハウなどの情報を集約した商流軸と、全国のチルド拠点をつなぐチルド幹線便機能からなる物流軸を統合し、流の構築や、物流インフラの整備・強化を推進。フローズンも含めた「フロチル」ビジネスの推進および、ロボットや AIを活用した拠点の作業の効率化と品質向上を推し進めていチルド事業を拡大していく構想です。

きます。

様の商品情報、市場 POS 比較やトレンド分析に基づく販促円。チルドプラットフォームの確立により、それぞれの機能を

ンを活性化することでチルドカテゴリーの売上拡大を図ります。

度比で1,000億円の増収を目指していきます。

商流軸ではチルド専用サイト「チルプラ」を活用し、メーカー情報提供を通じ、営業同士またスタッフとのコミュニケーショ

また物流軸では、既存チルド幹線物流を進化させた川上物

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本取り組みを通じた今中計期間の目標は売上高8,000億連携した圧倒的な地位を確立し、構想検討開始時の2019年

担当役員の視点からさらなる飛躍を目指すため、
強みの低温領域を盤石に
山本 泰之

執行役員
ロジスティクス管掌補佐
兼 物流拠点整備推進室長「食のライフライン」の担い手として※2024年問題：働き方改革関連法によって、2024年4月以降、自動車運転業務の時間
外労働の上限が設定されることによって生じるとされる問題のこと。具体的にはドライバー不足、車両不足の深刻化が懸念されている。

いることも事実です。ここで揺るぎない優位性を獲得するたチによる「チルドプラットフォーム」の確立を目指す構想。いずれ

躍のための地盤をしっかりと固めておかなくてはなりません。

であり、そのためにも計画的な投資は必須といえるでしょう。

物流拠点整備推進室です。これまで拠点の設置は東日本・一丸となって、ダントツの地位確立をめには、俯瞰的な視点から物流インフラの整備を行い、飛そのために2022年に新設されたのが、私が室長を務める

西日本・広域の各部門がそれぞれに計画を立案していまし

たが、そこに横串を通し、全社最適のインフラ投資を進めていく体制を整えました。第1号となる北陸エリアの拠点整備

も食品卸トップとしてのスケールメリットを生かした新たな挑戦

目下の課題としては、世界的なインフレにより建築費や設備費が高騰していることが挙げられます。建築用資材のみなでは石川県に卸物流とＣＶＳ、ドラッグストア用のセンターをらず、フローズンやチルドの物流センターに欠かせない断熱

稼働しています。

ています。過剰なコストを抑えつつ、当社の描く成長戦略に

新たな挑戦を支える計画的な投資は大きい。前述の全社最適による合理的な拠点設置を推し集約し、配送車両も相互活用な拠点を構築、今年3月に全材や労務費も上がっており、今後も上昇することが予想され必要な物流機能向上を果たしていくために、私たちの責任

本章ではこの他に、フローズンマザー物流センターとチルド

進めるとともに、そこで設置する新センターについても新設だけに固執せず、賃借や既存拠点の改修なども含めた柔軟

近所の店に行けば、いつどんなときでもバラエティ豊かなプラットフォーム構想についてもご紹介しました。前者についてな姿勢が求められます。

は、近年の多発する自然災害やコロナ禍を経て、多くの方がが共同配送を行い、物流の効率化を図る取り組みであり、すい視野を持ち、会社としての成長のために何ができるかを考

食料品を購入できる──そんな「食のライフライン」の重要性

はメーカー様各社が直面している2024年問題 対策として当社※

いずれの施策においても大切なのは、社員一人ひとりが広実感するところとなりました。当社の使命は、それを支えるこでに稼働中の関東フローズンマザー物流センターに続き３月にえること。自部門だけに留まらない「オールアクセス」として浦々にお住まいの皆さんに全国の美味をお届けしてきました。

リアでの稼働を計画しています。また後者に関してはチルド専います。一丸となって、当社の強みである低温物流の世界で得意分野として成長を続け、おかげさまで2022年度も業界トッ

業ノウハウを駆使した商流軸のアプローチと、全国に張り巡らてこれからもお客様に感動を与え、永続的に広く社会に貢献と。各地の物流センターとそれらをつなぐ配送網を駆使し、津々取り扱う三温度帯の中でも特にフローズンやチルド領域をプの座を獲得。さらなる成長に向けてドライ領域の拡大を図っていますが、一方で競合各社が低温領域に力を入れ始めて

近畿フローズンマザー物流センターが稼働、今年度は東北エ
用サイト「チルプラ」
を活用した情報収集や当社が培ってきた営

せた「チルド幹線便」
を活用し、三温度帯の中で最も品質保持期限が短い商品群をスピーディに送り届ける物流軸のアプロー

29の意識を高めていくことが、これまで以上に重要になってきて他の追随を許さないダントツの存在になること。
「食」を通じしていくこと。そして、それらを通じて企業価値を高めていく

ことを目指して、取り組みを加速していきたいと考えています。