論説

日本的経営技法の海外移転−アジアにおける日本生産性本部の活動−

Overseas Transfer of Japanese-style Management:
Activities of the Japan Productivity Center in Asia
森
直子（Naoko MORI）公益財団法人総合研究開発機構 研究調査部 研究コーディネーター・主任研究員
島西 智輝（Tomoki SHIMANISHI）香川大学 経済学部 准教授
梅崎修（Osamu UMEZAKI）法政大学 キャリアデザイン学部 准教授

も た ら し た 人 的 側 面 で あ る。 中 岡（1981，

1. 問題の所在

1982）が主張するように，日本的経営技法の導入は新しい生産技術の移転であるという見方，

本稿の目的は，日本企業において形成された

すなわち「技術」の移転の過大視だけでは，日新しい経営技法の海外移転について日本生産性

本企業の高い競争力を説明できないのではない

本部の活動を中心に分析することである。

か。日本企業の競争力の源泉が生産管理や労務

戦後日本の高度成長を生み出した第一の要因

管理なども含んだ経営技法全体に基づくものでとして日本企業の優れた経営技法をあげることあれば，狭義の技術移転を超えた経営技法の認ができる。本稿でとりあげる経営技法とは，狭識・学習という観点が生まれる。すなわち，欧い意味での産業技術にとらわれず，その技術を米の経営技法を基盤としつつも，改良されなが使う技法や人材運営の技法を含んだものであら日本的経営技法は完成したのである。海外視る。戦後日本の企業家たちは，戦前・戦中の経察団の特徴は，一つは技術偏重ではなく，経営営技法との「連続性」を維持しつつ，終戦後数手法まで含んだ内容であったこと，そして二つ十年をかけて新しい日本的経営技法を作り上げ

目は視察者たちが情報を取捨選択し，なおかつて き た（ 中 岡，1981，1982お よ び 佐 々 木，

解釈された情報が帰国後に社内で広く伝達され1998）。日本的経営技法の形成過程において最るという点にあった。

も大きな役割を果たしたのは，欧米（とくに米さらに森ほか（2007）は，日本生産性本部の国）の経営技法の導入である。それは欧米の経視察団が，トップ・マネジメント層だけに留ま営技法の正確な模倣ではなく，当時の企業家たらず，ミドル・マネジメント層までが海外視察

ちや彼らの指示を受けた企業人たちが欧米経営団に参加している事実を確認した。彼らは，文技法を修正・改良しながら導入されたものであ

書だけで学ぶのではなく，職場管理職が欧米のる。

職場を見る，そして短時間とはいえ現地の企業

森・島西・梅崎（2007）は，1955年に設立さ人と言葉を交わすという経験によって経営技法

れた日本生産性本部による海外視察団を分析への理解を深め，鵜呑みではなく批判的に深くし，欧米の経営技法を学ぶ日本の企業人による学習していた。

人的交流の仕組みを検証した。経営技法の導入

そのようにして形成されていった日本的経営と改良において最も重要な観点は導入と改良を技法は，特に1970年代後半以降，日本経済の好論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

1

調もあって海外からも注目されるようになっに内部の視察団受け入れや技術者の海外派遣のた。もちろん，1960年代の高度成長は海外から報告書を利用する。さらに本稿では，関係者の注目されていたが，1970年代後半以降，その成オーラル・ヒストリー資料を作成した２。むろ長が欧米の単なる模倣ではなく，独自の日本的ん日本生産性本部刊行の公式資料も利用した

経営技法の成果として認識されるようになった 。

が，公開を前提に刊行された文書資料は，一定

このような日本的経営技法の高い評価は，日本の情報バイアスを持ち，なおかつ具体的な運営が海外から学ぶという1950〜60年代とはまった実態に関する記述が少ないという問題点を抱えく逆の流れを生み出した。第一に，欧米企業がる。しかしオーラル・ヒストリー資料を使えば，日本企業を視察し，欧米の経営技法がどのよう元事務局や関係者たちの認識の一端をうかがうに改良されたのかを学び，第二に，多くのアジことが可能である。

１

ア諸国は，欧米の経営技法の導入の成功例としてその導入方法（学び方）を学ぼうとした。

2. 経営技法の移転

ところが，日本企業にとっては，日本的に改良された部分を教えるのは，学ぶこと以上に困

本節では，国を越えた経営技法の導入や移転難であった可能性も高い。視察という体験を通について先行研究を参照しながら分析の枠組みじて学習したことが，環境も異なる他国の企業を検討する。

へ直ちに言語化して教えられるとは限らない。

経営技法の移転としては，第一に産業技術のさらに，日本的経営技法の確立を仲介・支援し移転に付随する形態が考えられる。産業技術のた組織が，日本的に改良された知識を他国の企移転は，ある国の企業が海外から新技術を購入業へ仲介し，学習させることは，非常に困難でしたり，海外の企業が直接投資という形であるあった可能性が高い。しかし，海外，特にアジ国に生産拠点を移したりして生じることが多アの発展途上国への経営技法の移転に関してい。機械の導入，特許の利用，生産拠点の設置

は，日本企業の海外進出に伴って行われた移転

は量的にも観察しやすいが，経営技法の移転にに関する研究はあるものの，間接的な移転に関関してはそれ以外の要素も重要である。人事労する研究は少ない。日本的経営技法の間接的な務管理や生産管理等の領域では，産業技術を基海外移転を実施したのは準政府組織であり，海礎にして人材をどのように配置し，技能や知識

外技術者研修協会（AOTS），日本科学技術連をどのように形成させるかが課題となる。司馬盟（JUSE），日本能率協会，日本生産性本部な（1973），小池・猪木（1987），および小池（1996）

どが代表的であるが（立川，1999），これらのなどでは，同じ産業技術の下で大きな生産性の組織の活動についても，先行研究ではその概略

格差が生まれる要因を人事労務管理や人材育成が紹介されるにとどまり，具体的な活動内容がから説明した。

検討されることはなかった。したがって本研究

猪木（1998）は，経営技法に関する知識を広では，1950〜60年代の日本への経営技法導入をく捉えて次のように述べている。
「産業技術が前提にしながら，1970年以降の経営技法の海外

新しい風土のなかに根付くためには，形式的な移転を検討し，森ほか（2007）と同様に日本生

科学知識の教育だけでなく，人間がそれを体得

産性本部を調査対象にして海外視察団の受け入するべくいかに個別的・具体的な方法で教え訓れや企業人の海外派遣を詳細に分析する。さら練していくかという点を無視することはできなに，時点と場所は異なるが，1950〜60年代の経い。それが技術や技能の伝播の能率やスピード，

営技法の導入との違いも検討したい。

あるいはその可能性自体を大きく左右するから分析に当たっては，日本生産性本部が年度毎である。（43頁）」すなわち，形式的な科学知識に刊行してきた『事業報告書』や団体史，さらではなく，職場における非形式的な（暗黙の）2

企業家研究〈第10号〉 2013.9

知識が経営技法の違いを生み出していると言えたのである。このような正確な認識と学習に役よう。そして猪木（1986）によれば，こうした立ったのが，海外視察団という直接的な「見る・

非形式的な知識が違いを生む経営技法，つまり聞く」という体験であった。書物だけでも伝わ技 能 や 技 術 の 伝 播 に は， 人 的 接 触（human

りやすい「形式的な」科学知識と比べると，「非

medium）が極めて有効である。マニュアル化

形式的な」経営技法は直接的な体験を基に創造できない部分があるからこそ例示による伝授が的に学ぶことが求められると考えられる。さら必要となる。また，「教える側が発する言葉やに，産業技術とともに社会的環境を把握しなが

数式・記号によっては伝えることができずにら改良することは，経営技法の「社会文脈的な残されているものを，教えられる側が発見でき理解」と言い換えられる。

るか否かが決定的に重要だということ。つまりこのような人的接触による経営技法の移転を学ぶ側の能動的な努力，教師が示そうとしてい考えていくと，二つ目の経営技法移転の形態がることの意味を生徒がつかもうとする努力，こ

見えてくる。それが直接的な産業技術の移転をのような能動性と知的協力が，知識や技能の獲伴わないものである。日本においてそうした人得によっては不可欠な要素となっていること的接触による移転は，歴史的に見て大きく２種（99頁）」が指摘されている。

類に分けられる３。第一に明治期のお雇い外国

上記の先行研究を踏まえると，このような経人のように産業技術の知識を持った移転元の立営技法の国際的な移転が成果を上げるには，自場の人が移転先の社会環境を分析しつつ行う場

国の社会環境に合わせて経営技法を改良しつ合がある。明治期の技術移転に大きな役割を果

つ，再設計することが必要である。特に個々のたしたお雇い外国人は，日本社会をよく分析し職場における人材の特質と技能形成のやり方がたため，改良や調整の大部分を肩代わりしたと異なれば，その技法も大きく変容する。改良し言えよう（尾高，1998）。第二に，移転先の社ながら日本に移転された経営技法の代表的な事

会環境をよく知る人が，外国を視察しながら産例としては，QCサークルがあげられる。もと業技術を分析し，経営技法の移転を設計，調整

もとアメリカの生産システムの中央主権的な一した場合である。高度成長期の日本では，技術手法としてはじまった統計的品質管理が，日本や技法の移転元である外国人が「来る」よりもの工場に導入されるにあたって分権的な従業員受け手である日本人が「行く」方が多かったと参加の品質管理運動として展開した（佐々木，言える。森ほか（2007）は，日本生産性本部の1998）。日本的経営技法のひとつとして1980年

視察団の量的把握を試みるとともに，経営技法

代に注目された改善（KAIZEN）も，日本的なのギャップを認識し，新しい経営技法を生み出変容の結果である。

した担い手たちの活動を側面から分析した。そ

経営技法の移転が導入する側の社会的環境，
特に雇用環境を踏まえて行われる場合，移転のれによって，経営技法を学ぶ側の能動性が発揮されていく構図の一端を明らかにした。

担い手は導入したい経営技法の正確な認識だけ

戦後日本における経営技法移転の歴史は，欧でなく，それを受け入れる側の正確な認識が必米における経営技法の改良の歴史として研究が要である。アメリカの工場と日本の工場を歴史積み上げられている。しかし，高度成長期にほ的に比較した尾高（1998）では，日本の工場担ぼ完成した日本的経営技法が1970年代後半以降

当者たちが欧米工場との技術ギャップを認識に諸外国から注目されるにしたがって，導入さし，「旺盛な学習意欲を持って欧米の知識経験れる対象となった事例についての研究は，日本を吸収しようとした（76頁）」と指摘されている。

企業の海外進出によるものを除くと少なかった４。

つまり，学ぶ側の「能動性」が発揮されており，日系企業の海外子会社において日本的経営技法

改良を模索しながら学び，新しい独創を目指し

がどのように導入されたかを分析した板垣論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

3

（1995）は，日本企業が経営技法を海外へ移転

進性』と『戦後性』の特殊な産物であった」（大する方が，アメリカ企業がそれを行うよりも困内，1962，297頁）。同時代の日本経済論の中に難な度合が高いと指摘する。これは，一般的に日本の経営技法が成長を促したという認識を確言われるように，アメリカが普遍で日本が特殊認することはできない。このような日本の経営という単純な図式ではない。板垣（1995）は，技法に対する低い評価（もしくは無視）は，

移民国家であるアメリカは，多様な労働者とい1977年に刊行された山崎（1977）でも基本的にう社会的文脈（つまり，世界性）を持っており，は同じである。山崎（1977）では，高度成長期

それゆえ自国の特殊性が他国に移転しやすいのの後半の成長を促した要因として労働生産性がに対して，日本の経営技法は日本固有の社会的あげられているが，日本企業の経営技法への関文脈に密接に繋がっている人的要素に依存する

心は低いと言える。むろん，これらの研究は一度合が高いので，国際移転が困難になると解釈つの認識であって，実態としては，1950年代後する。

半より欧米経営技法の導入と改良が進められ，

上記の先行研究を踏まえて本研究では，以下経済は成長していたと言える（香西，1981など）。

の２点に分析の焦点を絞る。第一に，日本的経日本の経営技法に関心が高まり，高い評価が営技法を海外移転する場合，どのような担い手

与えられるのは，石油ショック以降の安定成長がどのように移転するのであろうか。第二に，期に入ってからである。この時期，日本経済は日本的経営技法の非形式的な知識は，日本の社

国際的にみると相対的に高い成長率であった。

会環境の上に成り立っているので，諸外国に移1950年代までの貧しい敗戦国というイメージ

転される時に伝え方を工夫したのか。これらのと，豊かな大国というイメージのギャップを調

分析対象は幅広いので，本稿では，1970年代後

整 す る 必 要 が 生 ま れ て き た（ 杉 本・ ロ ス，

半以降の日本生産性本部による海外視察団の受1981，59〜60頁）。つまり，この時期に初めてけ入れや企業人の海外派遣に絞って詳細な分析

経営技法と成長の間の因果関係が多くの外国人を行いたい。なお，高度成長期の日本生産性本に認識されたと言えよう。このような認識・評

部の海外視察の分析結果（森ほか，2007）は，価の変換は，既にDore（1973）やVogel（1979）

言うなれば「輸入」と「輸出」という移転の比に代表される欧米の日本の会社に対する評価に較として参照したい。

よって主導されていた。その後1980年代には，欧米企業が日本企業から経営技法を学ぶ意欲を

3. 高度成長期以後の日本的経営への関心高めた。ヒューレット・パッカード社長であったヤングを委員長として策定した『ヤング・レ日本の経営技法が諸外国から本格的に注目をポート』が1985年に，またマサチューセッツ工

集めるのは，1960年代半ばからである。本節で科 大 学（MIT） を 中 心 と し た『Made inは，日本経済や日本の経営に関する研究や書物

America』が1989年に発表された。尾高（1984）の歴史を整理しながら，研究そのものよりもそによれば，1980年代に入って欧米ばかりではなの成果がどのように普及したのかについて検討

く，中南米，東南アジア，韓国や台湾でも日本する。

的経営のブームが起こったことが指摘されていまず，1960年代前半までの日本の経済成長は，る。なお，日本的経営に学ぶということは，日諸外国はもとより日本においても，経営技法よ本が欧米の経営技法を学んだのとは異なり，日りも相対的に低い労働条件とそれを生み出す遅本企業がどのように欧米の経営技法を学んだかれた社会環境にあると考えられてきた。橘川を学ぶという過程でもあった。

（1995）が整理するように，経済学や経営学のこのような認識変化は，文化人類学や社会学

分野では，経済成長とは，「日本資本主義の『後における日本人論の分析結果とも一致する。例4

企業家研究〈第10号〉 2013.9

えば，日本および海外における日本人論を整理いう後発効果を主張し，逆に収斂する可能性をし，その系譜と内容の構造を分析した研究とし主張した。この時点で，日本企業の「先進性」て杉本・ロス（1982）があげられる。この研究

が普遍理論に基づいて説明され，広まったと言によれば，日本社会独特説の時代ごとの価値観える５。

的底流は以下のようにまとめられる（表１）。
表１ 杉本・ロス（1982）による日本人論の整理
時代

主 流 的 日 本 に 対 す る 理論の普遍性・テーマ 評価個別性

1930〜45年

国体文 先進国として 独 自 の 個 別 理
化論
高い評価
論が必要

4. 日本生産性本部による移転
4.1. 日本生産性本部とは生産性運動とは，1948年にマーシャル・プラ

アメリカ流民民主化 後進国として 主 主 義 を モ デ1945〜55年
理論
広い評価ルとした普遍理論を応用

ン（欧州復興計画）の受入機関として設立され後進国的側面
近代化 を批判すると
1955〜70年
理論
共 に， 先 進 国的側面を評価パでは1948年に英米生産性協議会が設立された

1965年〜

産業発展論によって経済成長の普遍性を強調

個別理論を主張 と し て， 逆
新国民 先進国として収斂論を使っ性論
評価て普遍理論も認める

資料）杉本・ロス（1982），81頁より作成。

た欧州経済協力機構（OEEC）がアメリカ政府の要請を受けてはじめたものである。ヨーロッイギリスを皮切りに，各国に生産性運動の実施機関が設立された。その狙いは，生産性向上にともなう経済成長によって労働者の賃金や労働条件を向上させることで階級対立を解消させる
ことにあった（中北，1998）。
日本の生産性運動も，アメリカ政府が強く関この整理によれば，日本社会を分析するには，与していた。1953年にアメリカ大使館と経済同

日本人や日本社会だけに当てはまる概念や理論友会が会合を持った際，アメリカ側から生産性（個別理論）が必要だと考えられた時代と，全協議会の設置と技術援助を提案された（中北，世界に共通する概念や理論（普遍理論）が必要

1998）。後述するようにヨーロッパの生産性運だと考えられた時代があり，それぞれの理論を動に関心を持っていた同友会はこの提案に賛同基にした肯定論と否定論があった。

し，経済団体連合会（経団連）などの経済団体

高度成長期は，近代化による経済発展が主張の同意を取り付け，1954年に同友会の主導で日されつつも，日本の経営技法に対してはその「後米生産性増強委員会（後に日本生産性協議会に進性」が批判されてきたが，1960年代後半より改称）を設立した。そして，1955年に同会を発徐々に高い評価が生まれた。この変化を代表す

展 的 に 改 組 す る 形 で 日 本 生 産 性 本 部（ 以 下

る著作として，ジェームズ・アベグレンの『日。設立にあたって
JPC）が設立された６（表２）

本の経営』（ The Japanese Factory ）があげは日本政府から約4000万円，アメリカ政府からられる（Abegglen，1958）。1958年に刊行され50万ドルの資金援助があった。JPCは，労使協たこの著作では，年功序列や終身雇用といった調，技術進歩による失業の防止，経営者・労働雇用慣行は日本企業の「後進性」の象徴であっ者・消費者間の公正配分を生産性運動の原則とたが，1974年に『日本の経営』の改訂版としてした。主な活動として，労使協議制の研究と普出版された『日本の経営から何を学ぶか』では，及，海外技術交流７，経営者教育，中小企業育成，

日本の雇用慣行が肯定的に評価されている。さ

消費者教育等があった。1950年以降，海外かららに，Dore（1973）は，収斂論のように工業の視察団受け入れがはじまり，1970年代からは化とともに欧米の企業経営に近づいていくので

企業人派遣の活動が進められた。JPCの活動にはなく，工業化が開始した時期が遅ければ，新よって，相互信頼的労使関係や日本的経営技法

しい産業により適した社会制度が設計されるとが定着したと言えよう８。

論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

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表２ 日本生産性本部の活動年表
1953年

経済同友会幹部，米大使館ハロルドソン商務官と会談。
経団連，日経連，日商等の経済団体は，日米生産性増強委員会設立につき協議，委員会設立。
日米生産性増強委員会，日本生産性協議会と改称。事務局設置。
1954年
FOA（アメリカ対外活動本部），通産省，大蔵省，外務省，日本の生産性向上につき懇談。
政府，「生産性向上対策について」閣議決定。
財団法人日本生産性本部創立（会長石坂泰三，副会長永野重雄，中山伊知郎，専務理事郷司浩平）。その後，第 1 回日本生産性連絡会議開催。「生産性向上に関する了解事項」（いわゆる三原則）を決定。
1955年
海外視察団第一陣渡米（団長・富士製鉄佐山励一ほか10名）。
トップ・マネジメント・セミナー開催。
第一次労働団体生産性視察団出発（団長・前田種男）。
1956年
インドから生産性視察団の受入（最初の海外視察団受入）。
1957年 労使協議制常任委員会設置。
1958年 労働部設置。「生産性統計」創刊。
アジア生産性機構（Asian Productivity Organization：APO）の発足。
1961年
日米合同第三国訓練計画（AID計画）に基づく視察団・研修団の受入開始（〜63年まで）。
日米技術援助協定による海外視察団への米国政府補助終了。
1962年
労働団体向け視察団運営業務を国際部から労働部へ移管。
1965年 オランダとフランスからの視察団の受入（最初の欧米からの視察団受入）。
1968年 APO「品質管理訓練コース」開設。
1969年 ソ連からゴスプラン関連の来日訪問が続く。
生産性運動15周年宣言。「生産性年間」発足。
1970年
APOによる「アジア生産性年間」開始。
1971年 ニューヨークで日本経済の実情紹介セミナー（Forum on Japan）開催。
1972年 パリで日本セミナーを開催。
1980年 中華人民共和国より「経営管理コース」研修生を受け入れ。
第一回国際生産性シンポジウム（IPS）を東京で開催（OECD後援）。
1983年 シンガポール生産性向上プロジェクト開始。JPC内にシンガポール協力室を設置。長期専門家をシンガ
ポールに派遣。
米Brookings Institute，仏パリ商工会議所と共同で「ワールド・マネジメント・プログラム（日米欧の1987年
巡回セミナー）」実施。
シンガポール生産性向上プロジェクト終了。
1990年
旧ソ連，東欧生産性向上支援プロジェクト開始（ロシア東欧貿易会（当時）との共催）。
ソ連生産性本部と「生産性向上推進協力プロジェクト」協定締結。
1991年
APO創立30周年国際生産性大会を開催。
生産性国際移転委員会設置。
1992年「中米域内産業技術育成計画（於：コスタリカ）」（〜1997年）の開始。
1993年 「タイ生産性向上プロジェクト」（〜1999年）の開始。
1994年 日本生産性本部と社会経済国民会議との統合による「社会経済生産性本部」発足。
「ロシア生産性向上支援プログラム」（〜1997年）開始。
1995年「ブラジル生産性・品質向上プロジェクト」（〜2000年）の開始。
1996年 生産性国際交流センター（IPC）の完成。
資料）社会経済生産性本部（2005）；JPC，1956〜1995より作成。

工場見学を行った（日本生産性本部（JPC），
4.2. 日本国内での国際交流事業

1962，37頁）。図１に見るように，1960年まで（１）JPC設立初期の視察団受け入れ

視察団件数は順調に増加した。派遣国は，イン

JPCの設立から間もない1956年10月，JPCはド，台湾（中華民国），韓国，タイ，インドネ

インドから生産性視察団を受け入れた。インド

シアと，東アジアから南アジアにおよんだ。資

宇宙開発の父としても知られるヴィクラム・A・

材管理や包装技術など特定の管理技法・生産技

サラバイ（アムダバッド繊維産業研究協会理事

術にテーマを絞った視察団も来日したが，次に長）を団長とする視察団は（Shah，2007），約１ヶ掲げた表３からも明らかなように，トップ・マ

月にわたって政府機関や業界団体との懇親会にネジメントが「日本から具体的に何を学べるか

くわえて，東京芝浦電気川崎工場など25工場のの探索」するものや，特定産業にかんするもの

6

企業家研究〈第10号〉 2013.9

図１ 海外視察団・研修団の受入・派遣件数単位）件注）Asiaはアジア諸国，USEUは北米とヨーロッパ諸国を指す。
資料）森直子・島西智輝・梅崎修『海外視察団データベース』より作成。

が 視 察 の 中 心 テ ー マ で あ っ た（JPC，1958；た。その後，２度にわたって各国が参加した円

JPC，1959；JPC，1960；JPC，1961；梅崎ほか，

卓会議が開催された。当初は民間主導による機

2003，第二巻，102頁）。

関設立が目指されたが，アジア諸国の生産性機

これらの視察は，当時のアメリカがアジア諸

関の多くが政府機関であったこと10，そして政国に生産性運動機関の設置と生産性運動の導入

府間協定に基づく機関であればアメリカ国務省を推進した際に，各国においてアメリカよりもがプログラム運営資金を提供可能であったこと

アジア諸国の発展レベルに近い日本への訪問希などの理由により，1961年に政府間協定に基づ望が多かったために実現したものであった

いてアジア生産性機構（以下APO）が設立さ（JPC，1961，３頁；梅崎ほか，2003，第二巻，れた11。APOの主要事業は，加盟国間での生産

101〜103頁）。それゆえ，高度成長前期にJPC性向上に関する技術調査やシンポジウム開催，が日本から欧米に派遣した視察団の費用がアメ専門家派遣，視察・研修であった。このうち，

リカの資金によって賄われていたのと同様に日本への視察団，および視察団よりも長期間日（森ほか，2007，48頁），訪日視察団の費用もま本 で 学 ぶ 研 修 団 の 受 け 入 れ をJPCが 受 託 し，たアメリカやILOからの資金によって賄われて1962年度から受け入れ事業が開始された（図いた（梅崎ほか，2003，第二巻，100〜101頁） 。

１）。

（２）アジア諸国との国際交流の定着計画）に基づく視察団と研修団の受け入れも開９

1961年には，日米合同第三国訓練計画（AID
1959年，アジア地域で生産性運動を推進する始された（1963年終了）。APO設立以前と同様

機関（生産性機関）の設立を構想していた郷司に，トップ・マネジメントによる包括的な視察

浩平（JPC専務理事）がアジア８カ国を視察しだけでなく，機械保全やマーケティングなど経論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

7

営技法に注目した視察団も数多く来日したから学習するフェーズを終え，欧米発の生産性（JPC，1962，50〜53頁；JPC，1963，80〜83頁；

運動のなかから学んだ諸経営技法を修正・改良

JPC，1964，80〜86頁；JPC，1966，29〜31頁） 。

した日本的経営技法への関心を強めるフェーズ

また，フォード財団から２年間32万ドルの資金に入ったのである。

12

援助を受け，APOとJPCが協力して「APO-JPC

こうした動向を反映して，1970年代後半には，中小企業経営指導者養成コース」も1964年からアジアからの視察団や研修団は，日本的経営技実施され，15名が来日した（JPC，1965，78〜

法と密接に関連するテーマを掲げた受け入れ事82頁）。このように，日本はアジア諸国の生産業を要望するようになった（JPC，1979，32頁）。

性視察団受け入れの拠点となったが，APOの1980年にはフィリピンQCサークル視察団が初

資金制約や，印パ紛争など国際政治の影響もあめて来日した（JPC，1981，32頁）13。1989年

り，1960年代半ば以降は視察団，研修団（1964には，TQC（イラン），５S（シンガポール），

年度から研修コースに改称）ともにほぼ横ばい

JIT（香港），労使協議制（フィリピン）の視で推移した（図１）。高度成長を続ける日本の察団も組織された（JPC，1990，22頁）。こう

企業経営を直接目で見て学習しようという動き

したTQCや小集団活動への関心の高まりは，は存在したものの，大きな広がりは見られな

表３の視察団名からも確認できる。学習方法にかったのである。なお，1960年代には香港，イ

ついても，座学から実際の日本企業の経営技法

ラン，ベトナム，セイロン，インドネシア，シを 学 ぶ 実 践 的 な も の へ と 改 め ら れ た（JPC，

ン ガ ポ ー ル がAPOに 新 た に 加 盟 し た た め，

1972，34〜35頁）。後述するJPCが各国で展開

APO加盟国は順調に増加した（APO，2001）。

する生産性向上プロジェクトは，こうした動向の延長に位置づけることができる。なお，アジ（３）受け入れ事業の質的・量的変化

アからの視察団や研修団は視察先企業の固有技

JPCは1966〜67年度に台湾政府の要請に基づ術 へ の 関 心 も 強 め た が（JPC，1977，29頁 ），いて経営コンサルタントの派遣を開始した。

日本の視察先企業は技術流出を懸念して固有技

JPCは，この事業の意義について「同国におけ術の公開に慎重になっていた（JPC，1974，32

る生産性運動は啓蒙の段階から実践段階へと大〜33頁；JPC，1976，29頁；JPC，1980，30頁）。

きく前進した」と評価している（JPC，1967，

日本的経営技法の学習と比較して，企業特殊的

30頁；JPC，1968，34〜36頁（ 引 用 はJPC，な固有技術の学習には限界があったのである。

1968，36頁））。また，1968年度の事業報告書にアジアからの視察・研修事業については，質は，「今日アジアにおける先進国日本に対する的変化にくわえて，量的変化も指摘できる。

域内各国の要望と期待は，自国経済の自立と高1976年には，日本政府の特別拠出金を事業資金度化の足並みを，我が国の資本と技術の援助のとして，APO非加盟国が視察団や研修団を日下で，一日も早く健全成長の軌道に乗せたいと

本に派遣できるようになった（JPC，1977，28

いう彼らの切なる願いに基づくものである」と〜29頁）。1979年からは，JPCの独自事業とししたうえで，経済発展に必要な資源は「単に資て中華人民共和国（中国）からの視察団受け入本だけではなく，生産技術・経営技術も含まれれと経営コンサルタント派遣が開始された

るものであって，これを如何にアジア地域の中（JPC，1981，35頁 ）。 ま た， 図 １ を 見 る と，に蓄積してくかが，彼らとわが国との協力の進

1980年代に入ると視察団数は停滞を脱し，増加

め方を今後，方向付けていくところとなるだろに転じたことがわかる。1988年度から急激に増う」と記されている（JPC，1969，32〜33頁；

加 し た 韓 国 か ら の 視 察 団 を 差 し 引 い て も14，

JPC，1978，31頁）。アジア諸国は，1960年代

1990年代初頭まで15〜30件で推移している。研

後半には生産性運動導入の先行事例として日本修団数は，大きな変動こそないものの安定的に

8

企業家研究〈第10号〉 2013.9

表３ 派遣元別の訪日視察団リストの一例
年度
台湾
タイ
1957 紡織工業
研 修 団（ 第1〜2次 ）， 中 小 企 業，
1960 中小企業トップ・マネジメント， 中小企業トップ・マネジメント
品質管理
1965 金属工業
ホテル経営，中小企業経営
工業開発投資，中小企業トップ・
1970
製薬工業，品質管理
マネジメント1975 中小企業トップ・マネジメント

アジア各国相乗り

経済成長と生産性，工作機械工業
経営教育・訓練，経済記者

ローコスト・オートメーション
エネルギー管理，食品加工行政，
1980 自動車部品工業，中小企業投資
電気鍍金，放送産業
農民教育普及事業，ローコスト・
オートメーション
エネルギー管理，エネルギー保全，
家具産業，管理者訓練技法，高級1985 生産性向上
QCサークル，生産性向上
経営幹部，代替エネルギー，中小企 業 育 成， 廃 棄 物 処 理， 再 利 用，
放送技術
OAセミナー，銀行経営，資源再利用，小集団活動，戦略経営，地域
1990 TQC，総合的FA戦略
TQC活動と生産性向上，生産性向上
経済活性化，トップマネジメント，
労使関係セミナー
1995 異業種交流
環境，生産性担当者
不明
注）アジア各国相乗り視察団には，セミナーの一環として訪日したものが含まれている。
資料）森・島西・梅崎『海外視察団データベース』より作成。

推移している。日本のバブル崩壊までは，アジに学んでもらおうという構造を持っていた。そア諸国からの視察・研修事業はおおむね活発での後，日本の経営技法に対する関心の高まりにあったのである。これに対して，欧米からの視合わせて日本の現状を視察するというように目察団数は1979年度から増加に転じて，1980〜81

的が変化したものの，基本的な構造に変化はな

年度に52件に達した後，急速に減少した （図

かった。

15

１）。視察団数の推移を見る限り，1970年代終1970年代後半になると，日本が高度経済成長

わり以降の欧米諸国における日本の経営技法にを果たし，安定成長に移行する傍らで，アジア対する関心の高まりは一過性のブームであったでは「発展途上国」あるいは「後進国」から「中のに対して，アジア諸国におけるそれは持続的進国」と呼ばれるようになった国が出現し始め16，なものであったと言える。

日本の経済発展の鍵となった日本的品質管理，経営技法などを学んでさらなる発展を目指すた

4.3. 現地への国際技術移転としての「生産性めに，そうした技術を日本から総合的に移転して欲しいという希望が強くなってくる。そこで，向上プロジェクト」（１）シンガポール生産性向上プロジェクト

日本ではそうした要求に答えるべく，特定産業

1980年代にJPCの国際事業を大きく変化させ分野に拘らない，経済全般での生産性向上を目たのが，いわゆる「生産性向上プロジェクト」

指す技術移転プロジェクトの開発が希求されての開始と展開である。前節で述べたように，いた。

1956年という早い時期からJPCは，各国からの既に1961年にアジアでは生産性運動の中心組

視察団を受け入れ日本で学んでもらうという手織としてAPOが設立され，加盟各国に一つずつ法によって国際交流を展開してきた。これは，「 生 産 性 機 関（National Productivity

日本が米国から学んだ生産性向上の諸知識を他

Organization: NPO）
」が設置されていた。しかの国へと再移転するという目的で開始されたもし，これらの組織は政府機関としての予算面やので，基本的に日本が学んだ姿を他の国にさら事業内容の制約が大きく，視察団や研修団の規論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

9

模や内容の自由な拡大や展開ができずに15年以の視野には乏しかった。

上が過ぎていた。JPCもAPOの枠組みの中では，ここで露呈した問題は二つある。ひとつは，

日本におけるリエゾン・オフィスに過ぎず，日1969年にAPOに加盟し，既に国内で生産性運本に受け入れる視察団や研修団のプログラム内動を開始していたはずのシンガポールが，新た容に責任をもつ以外にできることはあまりなな経路をとおしてJPCに日本の生産性運動の経かった（梅崎ほか，2003，第一巻，51，61頁）17。

験を移転するよう要請したということは，それまたAPOが国際機関であるために，シンガポー

までJPCが実施してきた視察団を中心とする技

ルと日本，のように二国間での協力関係を強化

術移転の受け入れ側の「自主的学び」を期待すするのには適した枠組みではなかった。例えば，る手法がアジアでは成果を上げていない，とい1980年に韓国生産性本部の要請で日本生産性本う事実である。二つ目は，JPC内部の問題で，部が日韓生産性比較調査交流を実施するが，そそれまで視察団の受け入れを通して移転しようの 事 業 も， 一 部APOの 専 門 家 派 遣 シ ス テ ムとしていた，部分的な生産管理技法ではなく，（Technical Expert Services: TES）を利用した総体としての日本的経営技法をどのように移転

ものの，基本的に日韓の両生産性本部が直接交するのかについて，JPC内部でも具体的な方法

渉をして実現したものであった。

が確立されていない，という事実がようやく露こうした状況のなかで，1983年から５年間の見したことであった。JPCではSPDPを実施す

国際協力事業として始まったのがシンガポール

るにあたり，海外視察団などを担当している国

生 産 性 向 上 プ ロ ジ ェ ク ト（Singapore

際協力部とは別に「シンガポール室」を設置しProductivity Development Project， 以 下ており，従来からの延長では対処しきれないと

SPDP）である。このプロジェクトはJPCの独の認識があった（梅崎ほか，2003，第一巻，51

自の事業ではなく，国際協力事業団（現：国際頁，谷口オーラル）。しかし，後述するように，

協力機構，以下JICA）の「ASEAN人造りプロ

1955年以来，日本で生産性運動を主導して成果ジェクト」の一環であった。

を上げ，APOなどを通じて生産性国際交流に

この「ASEAN人造りプロジェクト」自体は，努めてきたJPCは，手探りながらもこれまでのアジアで唯一の先進国である日本が，経済発展

経験を生かして日本的経営技法の総合的国際移の基盤となる人材育成分野で他のアジア諸国の転ができるという自負はあった。

支援を行おうというものであり，主に職業訓練

日本の二国間ODA事業（プロジェクト型技

センターを各国に設立して中堅技術者を養成し術協力）の一つとなったSPDPは，シンガポー

ようというものであった 。そのなかにあって，

ル

SPDPは，他の人造りプロジェクトとは異なり，Singapore（以下NPBS），日本側19はJPCがカウ組織全体の生産性向上を担う管理者・監督者をンターパートとなって実施され，プロジェクト

養成するもので，異色の存在であった。それは，期間は1983年から1988年まで，その後２年間のこれがリー・クァン・ユー首相（当時）からのフォローアップが行われた７か年の事業であっ強いイニシアチブで実現したプロジェクトで，た。その間に延べ100人以上の日本人専門家（短JPCの郷司浩平名誉会長（当時）へ直接協力要期・長期）が派遣された。

18

側がNational Productivity Board of

請があったという特別の経緯があったからである（梅崎ほか，2003，第一巻，47頁）。つまり，（２）他の生産性向上プロジェクト

1980年代初頭においては，日本の高度経済成長

SPDPをプロトタイプとしたプロジェクト

はアジアで学びの対象として大きな注目を集めは，中米地域でコスタ・リカ，南米地域にブラていたものの，その中心は技術者の水準の問題

ジル，東南アジア地域ではタイ，中・東欧地域として捉えられており，日本的経営技法全体へ

ではハンガリーに於いて実施された。これらの10

企業家研究〈第10号〉 2013.9

生産性向上プロジェクトは，SPDP同様，JPC察団の受入や専門家の派遣が徐々に増え始め独自の事業ではなく，いずれも日本の政府開発た。さらに1970年代に入ると，アジアからの視援助（以下ODA）事業，特に，1990年に海部察団や研修団は，視察先企業の具体的な経営技

俊樹首相（当時）が打ち出した「人づくり」構法への関心を強めるようになった。欧米発の生想の一環と位置付けられており，各広域地域の産性運動のなかから学んだ諸経営技法を修正・

経済発展の一つのプロトタイプとなることで周改良した日本的経営技法が移転する対象として

辺国の経済発展に資すべく，拠点づくりが進め認識されたと言えよう。

られた。JPCはその実施を担う日本側実施機関

第三に，1970年代後半以降は，日本企業へのの一つと位置付けられ，JPC独自の構想が展開

関心はさらに強まり続けた。視察団も研修団もされたわけではない。

日本企業の個別技術や経営技法への関心を高

これらのプロジェクトはSPDPに比較して小め，その内容もレクチャータイプよりもケース・規模で，JPCを中心とした日本人専門家の派遣

スタディや企業内実習に変化した。さらに，80も５年間で延べ40人程度であった20。その結果，年代に入ると，アジア諸国も日本への視察や専日本的経営技法をシステムとして技術移転する門家の派遣を増やした。プロジェクト型移転事

拠点とはなりえず，生産管理やマーケティング業が開始された。SPDPは試行錯誤を続けながなど受け入れ側の要請に従った，部分的な移転ら進められたもっとも大規模なプロジェクトでにとどまっている21。

あった。
以上のように，ネットワーク構築から経営技

4.4. 小括法の移転事業の多様化と拡大，さらには移転事

本節では，JPCによる経営技法の移転事業を業の充実へと徐々に変化してきた。しかし，時間軸に沿って量的かつ質的に分析してきた。

JPCが日本的経営技法を総体的に移転しようと分析の結果，JPCの海外移転にかんする事業はした最初かつ最大の事業であるSPDPもすべて

大きく３つの時期で変化していることが確認さ試みが成功したわけではなく，いくつかの限界れた。

を抱えていた。そこで次節では，その成果と限第一に，1950年代後半から60年代前半までは，界について詳しく検討したい。

アジア諸国と広く交流していることが確認された。特に1961年にはAPOが設立され，アジア

5. 学習の構造

諸国とのネットワーク構築が模索された。この時期におけるネットワークの構築は，国際的な本節では，このSPDPを事例として日本的経生産性運動の一翼を担いつつ，国際関係の強化

営技法の海外移転事業を検討し，移転の担い手，による日本経済の基盤づくりを目指したものと移転に関わる諸問題，および移転・改良の過程言えよう。これらの活動から，政労使が参加すについて考察したい。表４は，SPDPの経緯をる中間組織であるJPCの国際的な戦略性を読み記した年表である。本節では，R/D（Record

解くことが可能である。しかし，この時期の移of Discussion）を締結した1983年以降の過程を

転は，移転先であるアジア諸国の産業発展の水分析する。

準が日本に比較して大幅に低かったことから，日本の現状を視察してもらうことによる国際的5.1. 移転の壁

な人的接触とネットワークづくりの側面に主眼

SPDP開始時点では，５年の協力期間のうちをおかざるを得ず，日本的経営技法の具体的な３年間を準備・開発期間（第１フェーズ），２

中身までに踏み込んだとはいえない。

年間を具体的展開の期間（第２フェーズ）とす

第二に，1960年代後半以降，アジアからの視る計画であった（JPC編，1990，５頁）。しか論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

11

表４ SPDPの年表
年
月
事項
1981
1 鈴木善幸首相，「アセアン人造り協力」を表明
1981
6 リー・カンユー首相が郷司JPC会長と会談，生産性向上のための人造りの協力を要請
1981
8 シンガポール予備調査団７名派遣
1981
アセアン人造りプロジェクト準備会合（第１回３〜４月，第２回10月）
1982
11 シンガポールへの事前調査団12名派遣
1983
2 〜 6 シンガポールへの長期調査員派遣，合意議事録（Record of Discussion）締結（６月）1983
10 チーフアドバイザー石原氏及び長期専門家７名派遣
1983
12 第１次無償資金協力交換公文調印（8.1億円）
1984
５ シンガポール調査団８名派遣
1984
５〜６ 長期専門家（OHP，リソースセンター）２名出発
1984
生産性研修コースの開始（第１次２〜４月，第２次10〜翌１月）
1985
３ チーフアドバイザーとして桜井氏派遣，開発教材第１次引渡
1985
９〜12 第３次生産性研修コース
1985
巡回指導調査団派遣開始（第１次３月，第２次４月）
1986
７ チーフアドバイザーとして福田氏派遣
1986
８〜12 第４次生産性研修コース
1986
巡回指導調査団（第３次１月，第４次８月）
1987
２ SPDP研修フォロー・アップミッション
1987
８〜11 第５次生産性研修コース
1987
巡回指導調査団（第５次３月，第６次10月）
1988
２ エバリュエーション調査団派遣（10名）
1988
８〜11 第６次生産性研修コース
1989
９〜12 第７次生産性研修コース
1989
６ SPDP終了式典
資料）JPC編（1990），資料１〜２頁より作成。

し実際には，計画は修正を余儀なくされ，最初内での成功体験に基づくものであったのであの約２年弱は混乱とその修正に追われ，残りのる。それゆえ，テキストも再設計されることな期間で準備・開発・具体的展開を行うことになっく，教育内容に応じた各コースが設定され，過た（JPC編，1990，７頁）。まず第１フェーズ

去の経験に基づいて作成された（梅崎ほか，の推移を見ていこう。日本側は，生産性の理念，

2003，第一巻，56〜57頁，谷口オーラル）。

労使関係の安定などに代表される生産性のコン

以上の準備に基づいてSPDPが動き始めた

セプトを２ステップにわたってNPBS職員，経が，次々と問題が生じ始めた。たとえば，生産

営幹部，労組幹部に教育したうえで，IE，QC

性向上や国民の福祉というような抽象的な理念などの具体的技法を管理職層以下のホワイトカを，理念実現による具体的な効果を示さずに教ラー・ブルーカラーに教育する計画であった。

え る こ と は 困 難 で あ っ た（ 梅 崎・ 森・ 島 西，「生産性運動は人と人が触れ合うことによって2005，28頁）22。また，ホワイトカラーの経営円滑な理解と，その理念の展開が可能で有り，管理を説明する際，派遣された日本人専門家は優れてヒューマン・ウェア的な特徴を持つもの

論理的に説明する能力をもたず，曖昧な説明にである」ため，「ヒューマン・ウェアを移転す終始したため，欧米的な教育を受けた者が多い

ることこそが即ち生産性運動を移転することでシンガポール側は理解できなかった。作成したあり，且つ日本のマネジメントの神髄を移転す

コースも教材も，Expected Resultが存在しなることであり，それこそがこのプロジェクトのかったために契約違反と指弾されてしまった

中心課題であると信じていた」からである（JPC（梅崎ほか，2003，第一巻，57頁，谷口オーラル）。

編，1990，
10〜18頁，
引用は14頁）。日本側にとっ1983年から開始された生産性測定の移転について，SPDPは第２フェーズ以降に徐々に効果がても，生産性測定の目的や準備方法を日本側が発揮されるものであり，しかもそれは過去の国最初から示さなかったため，NPBS職員はデー

12

企業家研究〈第10号〉 2013.9

タを能動的に収集する必要性を理解せず，デー

2003，第一巻，55頁，谷口オーラル；梅崎ほか，

タ収集や収集したデータの整理は日本人が先頭

2006，33〜34頁，井上オーラル）。まず，日本に 立 っ て や ら ね ば な ら な か っ た（JPC編，の経験を重視した計画を改め，新たにシンガ

1990，33〜40頁）。

ポール人と長期間交流があった人物として，

こうして遅々として事業が進まないなか，理リー・クァン・ユーの友人で，シンガポールで

念教育を先行する計画に対して，シンガポール

造船合弁企業の社長を務めた経験をもつ桜井清側から早急に具体的成果（Tangible Result）

彦氏（石川島播磨重工業出身）をチーフアドバを求める声が高まった（JPC編，1990，13頁）。

イザーに迎えた。桜井氏は，生産性運動と日本

教材すら用意できないなか，教育体系や方法に的経営技法の移転という曖昧な目的に代えて，おいて具体性や論理性を重視するシンガポール

Institutional Building（組織・制度構築）を大側にとって，教える側が具体的な目的を示さず，目的とし，NPBSの組織構築，NPBS職員の育教わる側も「全部説明しなくてもわかったつも成強化，コンサルティング能力向上，そしてモり」であるという日本人の学習構造は23，まっ

デル企業による成功事例の積み上げと展開を具たく受け入れられなかったのである（梅崎ほか，

体的目的に掲げた（JPC編，1990，13，15頁；

2003，第一巻，55頁；梅崎・森・戸田・島西，

梅崎ほか，2003，第一巻，57，67頁，谷口オー2006，42頁）。

ラル）。ここからSPDPの第２フェーズが始まっ

問題はそれだけではない。SPDPは日本のた。

ODAの一環であるJICA事業であったため（第第１フェーズからSPDPに関わった人々も，

４節），当時は「国民の税金を使って技術移転

シンガポール側には学習意欲がない訳ではなをするときに，個別企業の経営者を呼んでそれく，具体的な技法を学ぶ意欲が旺盛なことは認を直接指導するということは許されて」おらず，識していた。それゆえ，生産性のコンセプトを企業で直接教育を行うことができなかった。そ最初に教えた後に具体的技法の教育へとステッ

れゆえ，日本人専門家がNPBSの職員を育成し，プ・アップする計画を改め，具体的技法の教育

その職員が経営者を教育するという方法をとらと，その実践によって得られる成果の理解を繰ざるを得なかった。しかし，当然のことながらり返すことで生産性のコンセプトを浸透する方

シンガポール側の経営幹部や労組幹部は，日本法を採用した（JPC編，1990，65〜66頁）。教

人専門家から直接教育を受けることを望んだた

材も改定され，視聴覚教材も活用された（梅崎め，それが実現しないことに彼らもNPBS職員

ほか，2005，28頁，石原オーラル）。JICA，外も苛立った（梅崎ほか，2003，第一巻，72頁，

務省，通産省との調整の結果，NPBS職員と日谷口オーラル）。さらに，日本の経験を踏まえ

本人専門家が同時に行動することで，日本人専て労使関係の安定を強調する教育内容は，外部門家が実質的にモデル企業を訪れて，シンガ

労働市場が発達し転職が珍しくなかったシンガ

ポール人を直接教育することも可能になった

ポール側に対して（梅崎ほか，2005，28頁），（梅崎ほか，2003，第一巻，73〜74頁，谷口オー

SPDPが組合作り運動や企業内労使関係の押しラル）。

つけであるとの疑念を抱かせる要因となった（梅崎ほか，2003，第一巻，66〜67頁）。

こうした改良が行われた結果，SPDPは徐々に軌道に乗り始めた。具体的技法については，
Institutional Buildingという目標のもとに優先

5.2. 改良

順位づけが行われ，JIT，TQC，TPMなどのSPDPは，開始からわずか１年余りにして早技法の教育に先立ち，それらを導入する前提条

くも暗礁に乗り上げ，日本側は問題点の洗い出件となる「５S（整理，整頓，清掃，清潔，躾）」し と 事 業 の 見 直 し を 迫 ら れ た（ 梅 崎 ほ か，の導入が1985年から実施された。５Sは，日本論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

13

人専門家がモデル企業を直接指導し，NPBS職の経営開発などで評価の低い項目が多かったも員はそれを見て学ぶという形態がとられた。そのの，総合では半数の項目が高い評価を受けた。

の際にも，第１フェーズの経験を踏まえて，日SPDPによる生産性運動の移転をとおした日本

本人専門家によって移転方法は継続的に改良さ的経営技法の移転は，一定程度の成功をおさめれた。たとえば，５Sの構成要素である「整頓」たのである。

の英訳は， Arrange the rest in good orderfor use から， Arrange necessary items in a

5.3. 学習の三要素

proper order so that they can be easily

SPDPは，日本側にとって初めての生産性運

picked up for use に変更され，シンガポール

動と日本的経営技法の移転であった。上述した人が理解しやすいように具体的な目的，対象，

ように，日本側は，日本での成功経験を過信し方法が示されるようになった。また，NHKかて，シンガポールの社会経済状況を考えずに日ら派遣された専門家が５Sの意味を具体的かつ本での教育方法をそのまま持ち込もうとした。

論理的に再解釈して紹介した視聴覚教材も開発

シンガポール側もまた，それに対して事後的にされた。５Sのうち，整理，整頓，清掃は明確異議を唱えた。また，シンガポール側は日本側にその効果が見えることもあってシンガポール

から直接教育を受けられることを期待していた企業に速やかに浸透し，NPBSはシンガポールにもかかわらず，JICA事業という日本側の制流 に 改 良 し た ５ Sを Good Housekeeping

度的な制約によって，日本人専門家は個別企業

Practice と名づけていっそうの普及を図ったを直接指導できなかった。それらの結果，両者（JPC編，1990，43〜51頁）。

の間にコンフリクトが発生し，第１フェーズは第１フェーズから実施されていた生産性測定

失敗に終わったのである。

も，データの収集，整理，検討方法をマニュア

このことをJPCは「フィージビリティスタ

ル化した後に，NPBS職員と日本人専門家が討

ディが日シ双方不十分の状態のままに終った」

議しながら実際に作業をして生産性統計を完成「全体計画について，双方の理解が基本的なとさせるというプロセスを経て，NPBS職員が自ころで食い違っていた」と表現しているが，本らの手で生産性統計を作成できるようになった稿の視角にしたがえば，技能や技術の伝播に有（JPC編，1990，33〜40頁 ）。 そ の 他 に も，効な人的接触が当初は不十分であったと解釈で

SPDPは1988年末時点で生産性運動に関するテ

きる。

キスト39冊を制作し，労働安全衛生に関しても

しかし，プロジェクト開始後の人的接触の本

テキストやスライドを制作した。日本人専門家

格化は，両者の間にあるコンフリクトの存在をも定期的に交代し，新陳代謝が図られた。そし

認識することに貢献したものの，コンフリクトて，SPDPはこれらの事業の成果をTangible

そのものを解決できなかった。日本側は学習のResultsとして数値化した。桜井氏の表現を借

方法や目的を学習の過程で身につけていくのがりれば，Institutional Buildingという大目的の能動的学習であり，それを最初に求めるのは能もとに設定された具体的な技法を日本人が動的ではないと考えていたのに対して，シンガ「やって見せて，そのとうり彼らにやらせ，効

ポール側は自国の教育制度を踏まえて具体的な果が出ることを確認させ」た後（国際協力事業

学習内容や目的をまず求める能動的な学習意欲団（JICA），1988，32頁），教わった側が改良を見せているのに，日本側が教えてくれないとするという学習構造が確立したのである。

考えていたからである。すなわち，日本側の考表 ５ に 見 る よ う に，1988年 にJICA，JPC，外務省が組織した調査団によって実施された分
野別の事業評価では ，QCとTQC，中小企業
24

14

企業家研究〈第10号〉 2013.9

える学習の「能動性」とシンガポール側のそれとの間には，隔たりが存在したと言える。
SPDPの場合，このコンフリクトは，シンガ表５ SPDP終了年におけるJICAの事業評価
項目
総合

Ⅰ

評価
Ⅱ

Ⅲ
Management Supervisory Development
経営管理技術の移転・発展○
Labour Management Relations
労使関係○
QC Circle Activities
QCサークル○Industrial & Operarions engineering and TQC
生産管理，QC，TQC○
Resource Center & AV Tecnhology
学習環境（資料室，AV技術）○
Productivity Measurement
生産性測定○
Occupational Safety & Health
労働安全衛生○Management Consultancy & SMES
中小企業の経営開発・コンサルティング
○
小計
０
４
４
分野別
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Management Supervisory Development
経営管理技術の移転・発展０
０
５Labour Management Relations
労使関係
０
０
９
QC Circle Activities
QCサークル００９Industrial & Operarions engineering and TQC
生産管理，QC，TQC
０
７
４
Resource Center & AV Tecnhology
学習環境（資料室，AV技術）
０
４
２
Productivity Measurement
生産性測定
０
０
７
Occupational Safety & Health
労働安全衛生０２
３Management Consultancy & SMES
中小企業の経営開発・コンサルティング
０
７
０
小計
０
20
39
注）Ⅲがもっとも高評価である。総合項目は各項目に与えられた評価に○を，分野別項目は評価別の評価数を記した。
資料）国際協力事業団（1988），96〜115頁より作成。

ポールの社会制度を理解する桜井氏がチーフア

ける欧米的な社会制度や労働市場の状況は，日

ドバイザーに就任し，シンガポール側の能動性

本のそれと異なっていたからである。社会制度に日本側が適応してInstitutional Buildingを大や労働市場の状況が移転の成否にいかなる影響

目的に掲げ，具体的な教育を先行させることでを与えるかについては，他国の事例との比較な解決が図られた。その後の第２フェーズでは，

どによる分析が必要なため，ここでは具体的な５Sや生産性測定の移転の事例で示したよう

経営技法の移転の際には上記の３要素の存在がに，日本人専門家から具体的な経営技法を直接必要であること，しかしながら理念や「非形式

見聞きし，シンガポール側が自ら実行してみる的」技法の移転については，３要素の存在だけという学習構造が確立した。以上要するに，では難しかったことを確認しておくことにした

SPDPが日本の生産性運動および日本的経営技

い25。

法の学習に一定程度成功した背景には，人的接触，能動性の共有，そして具体的な例示や経験

6. 結語の３要素が存在したのである。ここでの能動性の共有とは，当初その認識に違いがあった能動日本生産性本部（JPC）は，経営技法の海外性が統一されるようになったことであり，経験移転に関して多くの活動を行ってきた。内部関とは，同一の空間・時間のなかでの経営技法実係者のオーラル・ヒストリーと内部資料を使っ行の経験である。

て，それらの活動を分析した。特に，視察団のただし，これらの３要素が揃ったとしても，受け入れや専門家派遣という具体的な事業活動

SPDPは生産性の理念や日本的経営技法に少なが量的にも質的にも把握できた。分析の結果，からず存在する「非形式的」技法までも全面的明らかになった事実は，以下の４点である。

に移転することはできなかった（梅崎ほか，（ １）1950年 代 後 半 か ら60年 代 前 半 ま で，

2005，29頁，石原オーラル）。これまでの移転

JPCはアジア諸国と広く交流していることが確の過程から明らかなように，シンガポールにお認された。特に1961年にはアジア生産性機構論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

15

（APO）が設立され，アジア諸国とのネットワー

実際に自ら実行してみるという例示と経験が重ク構築が模索された。この時期におけるネット

要であることが確認された。一方，これらの３ワークの構築は，国際的な生産性運動の一翼を要素を揃えることは難しく，また日本とは異な担いつつ，国際関係の強化による日本経済の基る社会制度や労働市場の下では，自国に合わせ盤づくりを目指したものと言えよう。これらのた新しい経営技法を生み出す必要があることも活動は，政労使が参加する中間組織であるJPC

指摘できる。

の国際的な戦略性として解釈することができ

以上，JPCの具体的な活動に焦点を当てて分る。しかし，この時期の移転は，移転先である析することで，長期間にわたる日本的経営技法

アジア諸国の産業発展の水準が日本に比較しての移転の変遷を分析することができた。JPCは，

大幅に低かったことから，日本の現状を視察し試行錯誤を重ねつつ，移転支援のやり方を変えてもらうことによる国際的な人的接触とネットてきたことが確認できた。残された課題は，他

ワークづくりの側面に主眼をおかざるを得ず，団体での移転支援の事例分析を行うこと，また日本的経営技法の具体的な中身までに踏み込ま

受け入れ国側の資料を集め，受け入れ国側かられていないと言える。

みた経営技法の導入を分析することである。今（２）視察団受け入れや専門家派遣を分析し後，新たな調査と資料収集に取り組みたい。

た結果，1960年代後半以降，アジアからの視察団の受入や専門家の派遣が徐々に増え始めたことが確認された。また1970年代に入ると，アジ
アからの視察団や研修団は，視察先企業の具体的な経営技法への関心を強めるようになった。

【注】
１

当時の高い評価を代表する著作としてVogel（1979）などをあげることができる。

２

日本生産性本部において経営技法の移転に携わっ

欧米発の生産性運動のなかから学んだ諸経営手た国際部と経営開発部の職員および元職員のヒアリ法を修正・改良した日本的経営技法が移転する

ング調査を行った（参考文献参照）。オーラル・ヒス
トリーの手法にかんしては，御厨（2002）などが詳対象として認識されたと言える。視察団も研修
団も日本企業の個別技術や経営技法への関心をしい。
３

Scoville（1951）の分類を参考にした。また，人的高め，その内容もレクチャータイプよりもケー

交流による学習過程は大内（1998）が理論的に検討している。

ス・スタディや企業内実習に変化した。
（３）経営技法の移転にかんして規模的にも４

日本企業の海外進出による日本的経営技法の移転については，代表的なものに安保（1994），Tran（1993），

内容的にも最も展開したのは，1983年から始Yamazaki（1991）などがある。日本企業の海外進出

まった日本と諸外国との二国間のプロジェクト

以外でのアジアへの日本的経営技法の移転をまとめ協力事業であった。特にシンガポール生産性向たものに立川（1999）があるが，海外教育（留学生），

上 プ ロ ジ ェ ク ト（Singapore Productivity

国際研修を全て日本的経営技法に関する同列の移転

Development Project）では，相手国に合わせモードととらえてしまっている。
５て数々の試行錯誤が行われ，それゆえ一定の成よう（青木，2001）。

果を上げたことを確認した。
（４）シンガポール生産性向上プロジェクトにおける当初の失敗とその後の改良を分析し，経済学の分野で発展した比較制度分析も，異なる

経済システムを普遍的な理論で説明する試みと言え
６ 生産性運動の開始からJPCの設立へと至る経緯については，中北（1998）が詳しい。
７

経営技法の移転における学習の要素を析出し

海外技術交流の中心となった海外視察団の派遣に関するオーラル・ヒストリーとして，梅崎・森・島た。第一に経営技法の移転における「人的接触」

西（2003），島西・森・戸田・梅崎（2007a，b），島西・の重要性，第二に移転には学ぶ側の「能動性」

森・梅崎（2007）がある。

が不可欠であること，第三に移転する側の人間が実際に模範を示して，受け入れ国側の人間が16

企業家研究〈第10号〉 2013.9

８

相互信頼的労使関係（もしくは協調的労使関係）の形成に生産性運動が与えた影響については，島西・森・梅崎（2012）を参照。

９

梅崎・森・島西（2003）によれば，通産省が経費

20

コスタ・リカでは48名（長期16名，短期32名），ブ

ラジルでは34名（長期12名，短期22名），タイでは43を一部負担した場合もあったという。
アジア各国に設立された「生産性機関」「生産性本名（長期８名，短期35名（フォローアップ期間除く）），

部」は，郷司会長（当時）のアジア歴訪を契機に設ハンガリーでは31名（長期５名，短期26名）であった。

10

立されたものばかりではなく，それ以前にILO主導で

21

その後，日本のODAの技術協力事業のなかで「生設立が進められたタイやインド，マレーシア，日本

産性向上プロジェクト」は「KAIZEN」を移転するとほぼ同時期に米国の主導によって設立された台湾

プロジェクトと位置付けられている。

やフィリピンなどがあったため（梅崎・森・島西，
2003，第二巻，100頁），JPCが思い描くような民間主導による機関設立が果たせなかったという事情も

22

記す）。
23

あった。
11 APO設立の経緯は，JPC（1962），１〜２頁；梅崎・森・ 島 西（2003）， 第 二 巻，104〜132頁；Asian
Productivity Organization (APO), 2001による。郷司

石原和夫氏（元・SPDP担当者）のオーラル・ヒス

トリーによる（以下，参照頁の後に石原オーラルと谷口オーラルおよび井上安彦氏（元・JPC国際部）のオーラル・ヒストリーによる（以下，参照頁の後に井上オーラルと記す）。
24

各ODA事業の進捗状況を日本側と相手側双方で確が視察した８カ国は，タイ，ビルマ，インド，セイ

認するために設けられている評価の一つで，「エバロン，インドネシア，フィリピン，台湾，香港であっリュエーション調査」は事業期間終了までに当初のたが，設立時の加盟国は，タイ，インド，フィリピン，事業目標が達成されたかどうか，フォローアップ事

台湾，韓国，ネパール，パキスタン，日本であった。

業が必要かどうかに関して，日本側と相手側で共通

12

この時期には，日本企業の東南アジア諸国への関心も徐々に高まり，1962年からは毎年，１ないし２チームのJPC「東南アジア産業開発視察団」が派遣さの評価を得るためのもの（JICA，1988，１〜４頁）。
現地で面談などを含めた調査が行われた。
25

谷口氏は，この点をシンガポール人の「メンタリれるようになった（森・島西・梅崎『海外視察団デー

ティや社会の仕組みが，必ずしも日本と同じようなタベース』より）。こうした視察団は1960年代後半よ

かたちになっていない」と表現している（梅崎ほか，

り盛んになっていく日本の業界独自のアジア視察団

2003，第一巻，65頁）。これがどのような社会制度のの先駆けとなるものと言えよう。

相違を表現したと解釈すべきかについては，今後の13

この点は，森・島西・梅崎「海外視察団データベー課題としたい。

ス」（未公開）からも確認できる。
14

韓国からの視察団が増加した背景の解明は，今後【参考文献】の課題としたい。
15

本稿の課題とは異なるため詳細な分析はくわえな

いが，この変化は，日本の経済規模の拡大にくわえて，
経営管理・生産管理技術の進歩によって，アメリカ

安保哲夫編著『日本的経営生産システムとアメリカ』
ミネルヴァ書房，1994年
板垣博「日本型生産システムの国際移転（第７章）」橋

を中心とした欧米諸国の日本企業への注目が高まっ

本寿朗編『20世紀資本主義Ⅰたためであったと考えられる。

テム』東京大学出版会，1995年

16

1979年のOECD報告で新興工業国（NICs，1988年

以降はNIEs）に挙げられた韓国，台湾，香港，シンガポール，そして東南アジア諸国連合（ASEAN）の技術革新と生産シス

猪木武徳「連載講座/日常生活と労働〔４〕技能や技術の伝わり方」，『経済セミナー』，372号，1986年
猪木武徳「第１章

第二次大戦後世界における米国の原加盟国であるタイ，マレーシア，インドネシア，フィ

技術的優位―その変化の素描」東京大学社会科学研

リピンなどがアジアでは中進国化を果たしている。

究所編『20世紀システム３

17

谷口恒明氏（元・シンガポール室長）のオーラル・

ヒストリーによる（以下，参照頁の後に谷口オーラルと記す。肩書きは当時のものを中心に示した）。
18

この協力事業は，鈴木善幸前総理が1981年のアセ

アン諸国歴訪で提唱したもの。
19

経済成長Ⅱ

受容と対

抗』東京大学出版会，1998年
大内章子「欧米経営技法の導入―昭和30年代生産性向
上運動に見る―」，『三田商学研究』第40巻第６号，1998年。
大内力『日本経済論（上）』東京大学出版会，1962年

SPDPはプロジェクト型技術協力の中でも特殊な実施形態をとっており，JPCは日本側のプロジェクト実
施機関であるが，協力機関の中央労働災害防止協会

尾高邦雄『日本的経営―その神話と現実』中公新書，
1984年
尾高煌之助「アメリカの工場・日本の工場（第２章）」

やNHKの専門家をとりまとめるコーディネーター役

東京大学社会科学研究所編『20世紀システム３も果たしている。本稿ではそれらを一括して「日本側」

済成長Ⅱと表記する。

経

受容と対抗』東京大学出版会，1998年

小池和男・猪木武徳『人材形成の国際比較̶東南アジ

論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

17

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度版（未公開）
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論 説 日本的経営技法の海外移転［森直子・島西智輝・梅崎修］

19