私共が最優先すべきは、お客さまに〈みずほ〉のサービスを安心してご利用頂くことであります。上段のとおり、本計画に全社一丸で取り組み、システムと業務の安定的な運営を確保いたします。また、そのことは、私共が5ヵ年経営計画で掲げる「次世代金融への転換」にも繋がる、と考えております。一連の障害に対する深い反省の下、不退転の決意で臨みます。
柱は大きく３つ。まず何よりも、お客さまに重大な影響を及ぼす障害を再び起こさないよう、「多層的な障害対応力の向上」に取り組むことです。
システム障害を防止し、万一発生した場合もお客さま影響を極小化する。そのために、「システム」「顧客対応・危機管理」の両面から、従来の再発防止策を徹底的に再検証、見直しいたしました。それにあたっては、右側、お客さま目線や現場の意見、外部の知見を採り入れること、プロセスを確立して取り組みを永続的なものにしていくことを、重視しました。
この「多層的な障害対応力の向上」を確かなものとするために、資料下段、「経営管理面の対応高度化」と「企業風土の変革」にも取り組みます。
左下、「経営管理面の対応高度化」です。カンパニー制はOne MIZUHO戦略の根幹をなすものですが、一方で、カンパニーの戦略と、それを支えるエンティティの執行・内部管理が確りとバランスしていたのか、というのが反省点です。
戦略を支えるシステム・業務の安定運営を確保するために、現場実態を複線的に把握し、戦略や資源配分のプロセスを高度化します。また、それを監督・執行のそれぞれで、外部の知見も入れ、多層的・専門的にチェックします。
次に右下、「企業風土の変革」です。組織間の連携や一体感が不足したのはなぜか、社員の自由な発言や行動を促せていたか、さらには、過去の取り組みが継続せず、失敗を繰り返すのはなぜか。こうした事を真摯に振り返り、今度こそ変わる、という強い決意で、改めて、お客さま・社会から信頼頂ける〈みずほ〉を形作ります。
そのために、経営自らがコミットし、自ら具体的に取り組み、障害の教訓を決して風化させることなく継続してまいります。

続いて、柱となる３つの取り組みを、具体的にご説明します。まず「多層的な障害対応力の向上」への取り組みです。
一番上に基本方針をお示ししていますが、これに従い、昨年6月の再発防止策について、8月以降の障害や当局のご指摘を十分踏まえ、徹底的に再検証・見直しを行いました。
その際の視点は3つ、「①お客さま・現場の目線」「②外部目線・専門的知見の活用」「③定着・継続に向けたプロセス構築」であります。

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主な再発防止策を下の表でお示ししています。上半分は、システム障害の防止に向けた取り組みです。
左側、システムでは、保守・運営フェーズに相応しい態勢を整備し、アプリケーション・インフラ基盤の双方で、範囲・深さともに高い水準での点検を、継続的に行います。
アプリケーションについては、重大障害に繋がるシステムの挙動やメンテナンス内容の点検、リスク懸念事象のモニタリング等を行います。加えて、インフラ基盤についても、安定稼働に必要な予兆管理を徹底します。重要機器のログ点検による経年劣化や故障率の監視、バックアップが要件通り働くことの確認、保守期限や製品バグ情報等の詳細な管理などです。システムの開発管理も高度化してまいります。
お客さま対応は、上半分、右側です。お客さまや現場の声を切り口に、サービス内容の点検・改善を行います。例えば、ATMの改善は既に終えていますが、その他にも、お客さまや現場の声、あるいは過去の障害事案等から、重大障害に繋がるようなシステムの仕様が残っていないかを確認し、対策を打ちます。システムリリース時には、常にお客さまへの最大影響を想定した態勢を整備して、これに臨みます。

次に、表の下半分、障害発生時のお客さま影響極小化への取り組みです。
プロセス・システム全体について俯瞰し、万一障害が発生した場合の対応手順や態勢を整備します。さらに、IT部門・ユーザー部門横断で訓練を行うなど、平時・有事の対応力を不断に高めてまいります。
初動対応として、システム監視態勢を強化し、障害検知時の速やかな対策協議、有識者の即時動員などの態勢を整えます。
万一の備えとしては、システム・ビジネスのコンティンジェンシープランの実効性向上と、部門横断でのウォークスルーを継続的に行います。実機を使った実戦型の訓練や、復旧対応のためのインフラ・態勢の整備、また、ベンダーとの連携強化、外部知見を活用したシステムの品質管理強化に取り組みます。
さらに、危機対応時の営業部店との連携体制を拡充し、対外告知についても早期化や手段の増強に取り組みます。
以上が、「多層的な障害対応力の向上」に向けた主な施策です。外部の専門家にも客観的に見て頂き、網羅的に必要な対策が打たれていると評価を頂いています。
これらの諸施策については、既に実施済みのものも多くあり、今後の具体化分も含め、本年9月までには全て実行いたします。そして、以降も継続的に定着に向けたモニタリングと、不断の見直しを行ってまいります。

２つ目の柱、経営管理面での対応高度化です。
上段記載のとおり、FG・エンティティそれぞれの役割・機能分担のもと、現場実態を踏まえ、「戦略」と「それを支える内部管理」のバランスを最適化します。
また、ITにおいては、経営管理・方針策定を担うFG、開発推進・委託を行うBK、開発・保守を受託するみずほリサーチ＆テクノロジーズ、RTなどが、それぞれの役割・機能を発揮しつつ、一体となってお客さまへのサービス提供に取り組みます。
左側は、グループ全体のガバナンス強化策です。冒頭のご説明と重複しますので、ここでは、監督における対応についてのみ、申し上げます。
監督機能の更なる発揮のために、左下のとおり、エンティティ長やグループ役職員を通じた多面的な情報収集力の強化により、執行状況の深度ある把握を行います。また、取締役の拡充等で専門性を強化・補完し、課題の可視化等を通じた執行経営陣へのフォローアップ強化にも取り組みます。
次に右側、ITガバナンスの強化です。FG・BK・RT各社に、現場実態を把握し対策を立案する統括機能を設置し、相互に連携していきます。また、IT部門・ユーザー部門協働での点検や訓練を通じて、システム・業務の相互連携を促進します。
戦略・資源配分プロセスは、BK・RTの現場実態やスキルの十分性を踏まえた要員管理を行うなど、ITの現場実態を反映したものとします。また、戦略やシステムの安定稼働と、現場実態に乖離がないか、継続的に検証し、機動的な見直しを行います。
チェック機能については、多層的なシステムリスク管理態勢の構築、ベンダー等の外部知見も活用した品質管理態勢の強化等に、各社が連携して取り組みます。

３つ目の柱、企業風土の変革です。
難しい課題でありますが、これまでの発想・行動・日常を変え、お客さま・社会に向き合う人財を育み、誰もが自律的に行動し建設的に議論できる、そのような組織へと〈みずほ〉を変革します。これが経営としてのコミットメントです。
そのために、下段のとおり、経営自らが具体的に取り組みます。左側、お客さ
ま・社会に向き合うために内向き業務を抜本的に削減し、中ほど、働きやすく働き甲斐のある職場作りと双方向のコミュニケーションを徹底、さらに右側、任せることで社員の主体的な行動を後押しします。
これら経営の取り組みに加えて、社員参加型のワーキンググループも立ち上げる予定です。ワークショップ等で社員の生の声をしっかりと受け止め、改善に向けて共に議論します。その内容は社員にも開示し、役職員一丸となった変革に繋げていきたいと考えております。
そして、一番下、何にも増して大切なのは、これらの取り組みを風化させることなく継続することです。システム障害を胸に刻み続けるための取り組みと共に、変革への強い意志を示し続けるために、社員エンゲージメント等の情報は社内外にも開示していく考えです。
最後に、資料に記載はありませんが、計画のフォローアップについて申し上げます。本計画の確実な実行・定着と、適切な再検証・見直しは、外部の知見や専門性も活用しつつ継続的にフォローします。FG・BKの監督においては「システム障害対応検証委員会」、執行においては「システム障害改善対応推進委員会」が、この役割を担います。

12月30日の事象については、全銀システム経由の他行宛振込で発生した事象です。原因は、必要なシステム上の変更作業の洗い出しと設定が漏れたことによるものです。それにより、日中の処理を担うコアタイムシステムから、夜間・休日の処理を担うモアタイムシステムへの接続が切り替わらず、15時30分から約1時間、ATMやインターネットバンキング等を利用した他行宛振込でエラーが生じました。結果、一部で当日中の処理が行えないなど、お客さまに多大なご迷惑をお掛けしてしまいました。

1月11日の事象では、法人向けのインターネットバンキングである「みずほe-ビジネスサイト」で、午前8時から11時30分頃まで、ログインしにくい状況が発生しました。原因は、データベースサーバーへのアクセスを高速で行うためにシステム内で保有する、統計情報の不具合によるものです。週末の自動更新処理が不定期の作業と競合し、適切に更新が行われませんでした。結果として、データベース処理の長時間化に繋がったものです。
午前中には復旧し、最終的に所定の時限までに処理を行うことができましたが、内国為替・外国為替のサービスが一時的にご利用頂けず、多くのお客さまに影響を及ぼしてしまいました。