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◆インタビューイー：お名前

栗原道明（くりはら みちあき）様

ご経歴

1953 年 10 月 1 日生まれ 博士（経営学）
1982 年 慶應義塾大学大学院 経営管理研究科修士課程修了（MBA）。
大手製薬会社に 30 数年勤務。その間、経営企画部門、医薬品事業企画、グローバルビジネス（海外駐在含む）、アジア事業、生産、国内営業企画、流通、業界活動等幅広く経験。事業企画部長、国内子会社社長、営業本部副本部長、海外子会社副社長を歴任。
2012 年 神戸大学大学院 経営学研究科博士後期課程に入学。博士後期課程に在籍する中、今までの製薬企業での経験とアカデミアでの研究を融合させ三品和広研究室で研鑽を積む。
2015 年 「経営者と医薬品研究開発―画期的新薬の実証研究を通じて―」の論文で学位を取得。神戸大学大学院 経営学研究科博士後期課程修了。
現在 IQVIA ソリューションズジャパン（旧 IMS ジャパン）企画渉外部長、日本経営学会会員◆インタビュー：網本：

本日はよろしくお願いします。早速ですが、栗原さんのご経歴の紹介からお願いします。

栗原氏：

はい。学生時代は工業化学を専攻し藤沢薬品（現アステラス製薬）に入社、大阪道修町本社での研修を受けた後、当時藤沢の最新鋭工場であった富士工場に配属されました。そこでは藤沢がトップシェアであった抗生物質セファメジンの合成に従事し製造技術の吸収に加えて先輩や同僚とチームで仕事をすることの大切さを学びました。
その後、1980 年 3 月末に会社を休職して、当時日本で初めての経営大学院である慶応大学大学院 経営管理研究科修士課程(経営学修士・ＭＢＡ)に進学しました。

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網本：

確か藤沢薬品には国内留学制度という、社内選抜試験をパスすれば、給料をもらいながらMBA コースに進める制度があったと思います。多くのマネジメント人材がこの制度によって発掘され、輩出されました。

栗原氏：

それが制度化されたのは私が MBA を取得して会社に戻ってからでした。当時はまだ制度がなかったので、私は会社を辞めるつもりで上司に相談したのですが、当時の工場長や人事課長が本社人事に掛け合ってくれて「辞める必要はないよ、休職にするから卒業したら戻ってきなさい」と言ってくれました。

網本：先駆けだったのですね。しかし、休職なので給料はゼロになりますし、学費も自己負担しなければならなかった。なぜそこまでして経営学を学ぼうと思ったのですか？

栗原氏：

医薬品の製造技術の仕事は面白かった。大勢の仲間がいたし、仕事が終わってからみんなでよく飲みに行ったりもしました。ただ、私は製造技術の仕事をしながらも、経営戦略やマーケティング、営業、海外事業や財務に関心がありました。「もっと多くのことを学びたい」そんな思いから、慶応のＭＢＡコースのことを知り、進学して更に視野を拡げたいと考えるようになったのです。
休職して進学するときに職場の人たちが送別会を開いてくれたのですが、そこで後輩の一人が「今のまま働いていれば会社はいい給料を払ってくれるのに、なぜ無給になってまで勉強をしようとするのか、私には全く理解できません」と言ってきたことを今でも覚えています。
先程網本さんが言われたように、私が復職した後で会社は国内留学制度（MBA コース）を整備し、会社負担で学べるようになったのですが、私は自費で行って良かったと思っています。
会社に制度ができた際、自己負担した入学金、２年間の授業料他を会社が遡って支給しても良いという提案をしてくれました。とても有難い話だとは思いましたが、ある思いで辞退しました。
身銭を切って自分に投資したからこそ、そこで真剣に学ぶことが出来ましたし、これが自分の原点であると当時からそう考えていました。提案を受け入れたらこの気持ちが飛んでしまうのではとの思いがあり、今でも、その提案を辞退してよかったと本心で思っています。（笑）
自費で学んでいたのは私だけではありませんでした。卒業後に有名企業の社長になった人や大学教授として活躍することになる何人もの人たちが同じ境遇でした。もちろん会社派遣で来られた方でも優秀な方は多くおりましたが、ハングリーさという点では少し異なっていたような気がします。このような同じ釜の飯を食った仲間とのネットワークは、私にとって一生の財産になっています。

網本：

自費で学ぶことによって自分の真剣さを引き出し、多くのことを学ばれ、そこでの学びが栗原さんのキャリアを次々と拓いていったということですね。現状の仕事に大きな不満がないのであれば、その人なりに充実感や自身の成長を感じつつ、通常はその仕事を続けていくことになるのではないでしょうか？職場の方々と同じ空間・時間を共有していたはずの栗原さんがなぜ経営について学びたいという思いに駆られていったのか、そこはいかがですか？

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栗原氏：

性格的なものかもしれませんが、一言でいえば好奇心が旺盛なことかもしれません（笑）

網本：

当時、仕事と大学院受験という両立はなかなか大変ではなかったですか？

栗原氏：

当時会社の男子寮の寮長という立場もあり、多くの行事に顔を出したり、飲みに行ったりもしていましたが、受験を決めた頃から、考えを改めました。
当時ふと読んだ本（太平洋戦争で活躍した日本海軍のエースパイロットの話）に感銘を受けました。本の中で紹介されたエピソードとして、他のパイロットが激しい戦闘の後、基地に戻りそのストレスから夜遅くまで大酒を飲んで騒ぐことが日常化する中、彼はその誘いをきっぱりと断り、翌日の戦闘に備えて自室で腕力をつけるための訓練を黙々と行っていたというのがありました。結局多くの仲間が戦闘で散っていったのですが、彼は最後まで生き残りました。同じ人間なのにそういう心構えの人がいるのだなと思いました。

網本：

新たなことにチャレンジしようと思っても、習慣化された日常の中で自身の意識や行動を変えていくことは本当に難しいことです。まだ準備が整っていないから、今でなくてもまだ時間的余裕はあるはずだ、などと理由をつけて決断を先延ばしにしてしまうというようなことは、私も含めて多くの人が経験しているのではないでしょうか。栗原さんがそのタイミングで決断出来た
理由はどのようなものだったのですか？

栗原氏：

中国の教えで「啐啄同時」（そったくどうじ）という言葉があります。ヒナが卵の外に出ようと中から殻を突っつく。一方で親鳥がそれに呼応して卵をつつく。どちらが早すぎても上手く行かない。両方のタイミングがあってこそ、ヒナが生まれ出ることが出来るという話です。キャリアを拓くという意味でも、本人の思いと外から背中を押してくれる人の存在とタイミングが重要だと思います。

網本：

具体的にはどういうことですか？

栗原氏：

1979 年初めの頃だったと思いますが、かつて指導を受けた産業社会学の青沼吉松先生（元慶応大学経済学部教授）に相談したところ、慶応大学院(MBA)に進んで学んでみたらどうか、ここはハーバードビジネススクールと連携し実際のケースを使った実践的経営学を学ぶことができる。君自身の視野を大きく広げることができるし、２年間学んだ仲間との人脈はかけがえのないものになる。頑張りなさい、と背中を押してくれました。これで踏ん切りがつきました。
その年の秋に受験し、翌年 1980 年４月に入学、経営戦略、マーケティング、財務、人事制度はじめ最新のものを学ぶことができました。またグループディスカッションを通じてクラスのメンバーからも多くを学ぶことができました。もう 40 年も前のことですが、２年間の経験で得たものはとても有意義でした。

網本：会社に戻ってからのキャリア展開はどのようなものだったのですか？

3栗原氏：

大学院在学時の授業の様子が日経新聞に載り、その記事を見た当時の副社長が人事部長を伴って東京に来られ食事に誘ってくださり、復職後の進路希望を聞かれました。大学院で学んだことを会社の中で生かす機会があれば、とお伝えしました。
復職後の配属先は医療用医薬品の営業部門でした。営業は業を営むと書き、製薬会社の売り上げと利益を支える主力事業部門です。当時は新製品の薬価申請も東京支社と連携し営業企画部で行っていました。見ること聞くこと初めてでしたが、先輩から新しいことを教えて頂き吸収することが楽しく遅くまでの残業も全く気になりませんでした。
その後、経営企画室に異動し、全社的立場で医薬事業の企画業務を担当しました。その時の経営企画室次長が、かつて私が大学院（ＭＢＡ）に進学する際に本社に掛け合ってくださった富士工場の人事課長さんだったというのも不思議な巡りあわせと感じました。再度医薬営業本部に戻り、業務企画部長を経て山之内製薬との合併前には営業本部 副本部長をさせていただきました。

網本：

合併後のキャリアは、一転してグローバルビジネスに向かわれました。

栗原氏：

合併した会社の人員配置が落ち着くには時間を要しました。私の場合は、たまたまアジア事業を推進する部長ポジションに空きが生じ、あるトップの方の推薦で、国内営業部門から海外事業部門に異動しました。当時、中国、韓国、台湾、アセアンの医薬品市場の規模はそれほど大きいものではありませんでしたが、その潜在力の大きさから将来の成長性を予感させるものでした。アジア事業の課題は、各子会社の自社販売を強力に推進していくものでした。そのための経営戦略、経営制度、製品戦略、営業、人事制度、財務、ガバナンス等の経営機能をどう高めていくかが早急の課題でした。各拠点のトップとの連携も含め基盤づくりに取り組みました。インドでの子会社設立も良い経験になりました。ご承知のように現在アジアの市場成長率は高く、中国の医薬品市場は既に日本を抜き米国の次です。数年間腰を落ち着けてアジア事業に注力することが出来たことは自身にとっても視野を広げる貴重な経験になりました。
その後、双子の息子が高校生になり東京での単身赴任を解消すべく関西に戻ろうと考えていたところに、ＭＢＡ時代の１年先輩の方との縁で関西の製薬企業に転職することになりました。
この会社でもアジア事業を担当し、市場分析やマーケット戦略立案など今までの経験やノウハウをトランスファーすることができました。入社して１年後に海外拠点にて現地責任者を務めさせていただきました。
帰任してから神戸大学大学院 経営学研究科 博士後期課程に入学しその後、ＩＭＳ（医薬品市場のビッグデータ/テクノロジー/コンサルタント業務等）に企画渉外部長で入社、２０１８年にクインタイルズ（開発～薬事～承認申請他）との合併によって誕生した IQVIA で現在、企画渉外部長をしております。

網本：

お仕事の方で何度も転機が訪れるなかで、神戸大学大学院の経営学博士課程への進学を決められました。どのような理由から経営学の博士号を取ろうと思われたのでしょうか？またその内容はどのようなものだったのでしょうか？

4栗原氏：

海外赴任から大阪本社に帰任した時には 58 歳になっており、これからの人生 100 年時代をどう考えるのか、また今まで自分が歩んできた会社人生をアカデミアの中でもう一度振り返ってみたいと考えるようになりました。
当時神戸大学大学院の実践的経営学者である三品和広先教授に相談し 2012 年 4 月に入学（博士後期課程）しました。博士課程は、MBA 課程とは全く異なるものでした。

網本：

具体的にはどのような違いだったのでしょうか？

栗原氏：

経営学といえども哲学や歴史、定性的方法論等が必須で最新の経営理論もふんだんに学びました。いくつかの試験をパスしていよいよ博士論文を書くことになりましたが、先生から言われたのは、博士論文は MBA の修士論文とは全く異なるものであるということでした。多くの社
会人院生の書く論文はビジネス文書に近く、論文ではないと、これは衝撃的でした。

網本：なるほど、それで論文のテーマについてはどのように進めたのですか？

栗原氏：

2014 年夏の暑い日、博士論文のテーマについて三品先生と打ち合わせをして議論がひと段落したところで、先生から「栗原さんは藤沢薬品に長く勤めていたのであれば、藤沢が自社で創薬～開発した画期的新薬タクロリムス（免疫抑制剤）について、筑波山の土中から偶然発見されたという通説に対し、真実はいったいどうであったのか、当時の創薬～開発の事実を丹念に積み重ね、同時に重要な局面で経営者がどのように関わったのか、経営学の視点でこれらの実証研究に取り組んでみたらどうか」と助言をいただきました。

網本：

三品先生は藤沢のタクロリムスのことをご存じだったのですね。

栗原氏：

はい。更に「これらは経営史の視点からも重要であり、後世に伝えるべく歴史的所産として残しておくことも大きな意味がある」と励ましの言葉をいただきました。
幸い当時の創薬・開発研究者、経営者も健在であり、オーラルヒストリーという学問的手法によりその真実に迫ることも可能でした。
このまま何もしなければ時間経過によって皆さん年老いて、貴重な体験を後世に残すことが出来なくなる。そのような思いもあり、三品先生の指導の下でチャレンジしてみることにしました。
インタビューをお願いした経営者から創薬～開発に関わった方は皆さん快く応じてくださいました。実際にインタビューをしてみると、これを世に出すための関係者の仕事ぶりが凄かったのです。本当に衝撃を受けました。

網本：

当時の経営者が研究開発の現場とどのように関わったのかのインタビューも貴重ですね。

5栗原氏：

当時いくつかの要因で医薬品としての開発が難しいだろうという見通しの中、あくまで自社の力でグローバルに開発を進めるという英断を下した藤沢友吉郎前会長のご自宅にお邪魔して長時間お話を伺ったり、物質が発見された当時筑波の探索研究所長（新薬のタネを探索する研究所）であった元アステラス製薬会長の青木初夫さんからは物質が発見された時の様子や創薬の本質について丁寧にご指導いただきました。また研究開発の各ステージに関わったキーマンの方々からは当時の生々しい様子も含めて詳細に話をお聞きしました。これらの膨大なインタビュー結果をサイモン（Simon.H.A.）の理論に基づき一定のフレームワークの下でまとめ、論文として提出し 61 才で博士号（経営学）を授与されました。
経営者に焦点を当て、その経営行動を深く観察し、常にその本質的な意味を問い続ける実践的経営学者、三品和広先生との邂逅は私の人生にとって、とてつもなく大きなことでした。

網本：

その成果がこのご本「経営者と研究開発」になったのですね。

栗原氏：

こうして本になったことで皆様にも大変喜んでいただきました。皆様、機会があればぜひご一読ください（笑）

網本：

今は VUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）の時代、また人生 100 年時代と言われと言われています。そんな時代を生きるみなさんへのメッセージをお願いします。

栗原氏：

先ず、慶応大学 MBA コースでの学びの経験からは、「自分に投資すること」「ネットワークを構築すること」「何事も事前によく準備をすること」「常に学ぶ心を忘れないこと」の 4 つをお勧めしたいと思います。また、不透明な VＵＣＡの時代を生きるという意味では、「事前の合理性は事後の合理性を保証しない。また事前の非合理性は事後の非合理性に必ずしもつながるとは言えない」という神戸大学大学院の三品先生の言葉をご紹介したいと思います。一見、愚直な努力というものは非合理的に見えるかもしれません。しかし、追い風が吹いた時への備えを固めるという視点に立てば、愚直は非合理どころか、極めて価値の高い美徳へと転化します。いざ鎌倉という時に備えて、愚直に鍛錬を怠らないということこそが、VUCA の時代、最良の戦略となるということです。愚直に鍛錬を怠らないことが大切です。
京都の古いお寺にある掛け軸に「心は行動を呼び、行動は品性を養い、品性は運命を決す」というのがありました。考えさせられるメッセージですね。

網本：

本日は栗原さんのご経歴に沿ってお話を伺いました。最後のメッセージも、今の時代をともに生きる者として非常に共感するところがありました。本日はたくさんの示唆を含むお話をいただ
きまして、本当に有難うございました。

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