特別対談

セガサミーにおける、経営の継承とは何か

2023 年 3 月期のセガサミーホールディングスの業績は 、ポストコロナの環境下で飛躍的な改善を見せ 、想定以上の好決算となりました。過去 10 年近くにわたって 、コンシューマゲーム業界の技術革新や競争激化、遊技機市場における規制の変更や市場の縮小と、当グループは激動の時代を経験し、その渦中で社長・CEO の交代を進めました。
今回は、対談の席を設け、創業者である里見治会長（以下、里見治）から現・CEO である里見治紀（以下、治紀）へと、どのように経営が継承されたのか、その経緯と二人の思いをお伝えします。

余談ですが、当時のコンソールゲームのソフトは、まだパッケーピラミッドを掲げ 、一つの価値観のもと会社の一体化を目指

ジ販売が主流でしたので、旧態依然とした販売網のままでした。

しました 。

デジタル先進国の米国で事業に関われたのは、後に起こる様々な技術革新に備える上で、貴重な体験となりました。

里見治：この時期に、サミー の役員達が私のところに来て 、MBAコースの受講と仕事の両立はさすがにハードで辛かっ治紀をサミー の社長にしてほしい 、と談判されました。厳したですが、いま振り返ってみると、この3 年間は人生の糧になっい環境にあったセガの立て直しに貢献していることは認識しています。ていましたが 、私が想定していたよりも早くグル ープ内での2012 年に帰国後、スマホゲームに特化した事業会社であ求心力を獲得していたことに驚いたことを覚えています。

るセガネットワークスの立ち上げを行いました。ご承知の通りセガは家庭用ゲーム機やゲームセンター向けのゲームの2016 年 4 月、里見治紀 CEO がサミー の社長に就任しま開発を中心に手掛けていました。まだガラケー時代のモバした 。同 時に 、競 合 会 社 である（株）ユ ニ バ ー サ ル エン

イルゲームは異業種と感じており、その開発を希望する社員ターテインメントとの合弁会社、（株）
ジ ー グ設立を発表は多くありませんでした。しかし海外で先行して普及しはじしました 。業界のトップを争う競合関係であった 2 社の協めていたスマホの高い性能と、スマホゲームの将来性をセガ

業発表は、業界内でも驚きの声が大きかったのではないの社員たちに説いて回り、分社化に至りました。セガネット

でしょうか 。

たが 、このビジネスの成功を確信していた私は 、社員全員に治紀：ジ ーグについてはセガの構造改革と並行して 、サミー

セガからの転籍をお願いしました。当時、新興のモバイルゲー社長就任の数年前から準備を進めていました。このパートナー

ムの旗手たちには 、それほどの覚悟がなければ勝てないとシップによって筐体部材の共通化によるコストメリットや 、技感じたからです。その後ヒット作が生まれ 、事業もすぐに黒術連携によるエンタテインメント性の向上が見込めるため 、字化しましたが、私の思いに付き合ってくれた当時のセガネッ

長い時間をかけて社内外で協議を重ね、実現に至りました。

トワークスの社員には、本当に感謝しています。

Integrated Report 2023

SEGA SAMMY HOLDINGS

ワークス設立 1 年目は計画未達の大赤字となってしまいまし里見治：その頃の治紀にいろいろヒアリングすると、サミー、社員転籍の件は、里見会長はどのように見ていましたか 。

セガの両方の事業について 、そ の細部で起きていることも含め、どうも私よりはるかに詳しいという印象を持ちました 。

里見治：スマホゲームに関わる一連の動きを見ていると、私代表取締役社長
グループ CEO代表取締役会長

里見 治紀

里見 治

ならば私の下で 、COO としてグル ー プ全体の経営を任せて自身も ICT の進化は強く感じていたので 、来るべきスマホ時みようと考え 、彼を 2017 年からセガサミーホー ルディング代への対応を、全面的に支持していました。また、何かをなしスの代表取締役社長 COO に抜擢することを取締役会に諮り遂げるには、経営者が腹をくくることが非常に重要ですので、ました 。そ の時点では 、あくまで CEO は私であり、事業の自主的に背水の陣を敷く姿勢も評価しました。

前面には治紀が立つもの の 、経営の全責任は私にあるといただ正直に言えば 、我々 の年齢では 、目まぐるしく変化すう体制でした 。

里見治紀 CEO が、2017 年に社長 COO に就任するまでるデジタル領域で何が起きているか正しく理解することは難

まずは、里見治会長に質問です 。里見治紀CEOを経営トッ

望で業 務と並 行して UC Berkeley Haas にて MBA コースをしいと感じていましたので 、当グループとしてはデジタル分

里見治紀 CEO にとっては、COO 時代が一番プレッシャー

プにふさわしい人財にするために 、どのような育成機会習得し、知識的にも経営の基礎をこの時期に学びました。通野にそうした若い経営者が出てきた 、そして覚悟を持って取の強かった時期だったと伺いました 。どうように乗り越えを設けましたか 。

常の MBA コースは 2 年間集中して勉強するところ、日中は業り組んでくれたことは、幸運だったと感じています。

たのですか？

里見治：治紀が 2004 年にサミー に入社した時、厳しい現場をていたので、当時は本当に大変だったと思います。

里見治紀CEOは、その後セガの構造改革も担当しましたね。

治紀：会社の全事業を任されたので 、大きな重圧でした。一務をこなしながら週末と夜間に通学する3 年コースを受講し方で 、個人的な話ですが 、私には以前から、自分が将来社長多く体験すべきだと思い 、入社こそ幼少期から馴染みのある72

サミー でしたが 、翌年あえてセガへと籍を移し同社の新規事

治紀：西海岸では、セガのゲームをインターネット配信する事

治紀：そうですね 。2005 年からセガの仕事を始めて 、2014に就任した時のことを想定してロールプレイをし、社長として業を担当させ幅広いビジネス経験を積ませることが有効だと業に取り組んでいました。もともと起業に興味があり、大学卒年にセガの副社長に就任しました 。当時はセガの業績がかすべきミッションをノートに箇条書きで書きためておくとい考えました。任地は米国西海岸でしたので 、助けてくれる人

業後はノウハウを得るために金融機関に勤めたという経緯もあっなり落 ち 込 んでいたので 、そ の 立て直しをやりました 。事う習慣があったので 、COO に就任した際には 、ノートを確認もいない環境下でキャリアを積みつつ 、あわせて 、本人の希たので、新規事業をやらせてもらえたのは、希望通りでした。

業ごとに分社化して収益責任を明確化し、さらにミッションして、一つずつ実行していました。
73

経営の継承とリーダーシップについて
勝川社外取締役は 2021 年の統合報告書で「新・中期計画忘れてはなりません。その意味で当グループは、まさに「第 2の達成に強い決意を持つ新CEOによる体制は、まさに『 第2 の創業期 』であると感じています 。」と語っていました 。
里見治会長は CEO を退任した現在、どのようなお考えをの創業期」
です。とです。当グループが歴史の分岐点で何を大事にし、どう振るお持ちですか 。

舞ってきたか、一番知っているのは私です。今の経営陣がそのまた、企業としての誠実さは、創業以来強くこだわってきたこ

点で間違えないかどうか、それは厳しく見ていきたいと思います。
里見治：私は会長や社長よりも 、CEOというタイトルに強い責任感をもって経営努力をしてきました。その観点でいうと里見治会長の考える 、リー ダ ー に必要な資質を教えてく

CEO の継承は大きな決断でしたし、継承した以上、経営の意ださい 。

思決定の場では私が必要以上に出しゃばることはありません。

2020 年の構造改革は、里見治紀が主導

里見治：最も大事な資質は求心力だと思います。求心力を得知の事実です。私が CEO に指図したら、権限はいまだ私にあるためには 、大きな方向性を定めてブレないこと、それを現2023 年 3 月期の好業績は 、2020 年のコロナ禍に断行

希望退職者には創業以来、私に尽くしてくれた 400 名近くると皆が感じてしまいます。治紀には 、当グル ープの経営責実的な施策に落とし込んで社員と共有すること、さらに成功した事 業 構 造 改 革 が 、大きく花 開 い た結 果だとい わ れのサミー の社員たちも含まれていました。退職を申し出てく任を十分に負ってもらっています。日本では創業者やカリスするまであきらめないことです。

れた社員たちとは直接話し合う機会を設け 、転職のケアなどマ的な CEO が 、後継者を指名した後でも経営の実権を握り続また 、ビジョンを大きく描いてほしい 。私が 1965 年にゲーも誠心誠意行いました。

け 、後継者を解任したりする事例が多いですが 、権限を手放ム機械で商売を始めたのは 、マーケットの巨大な将来性と当ています 。
治 紀：未達に終わった前中期計画「 Road to 2020（2018 年 3

したくないならCEO の責任を負い続けるべきだと考えます。

時の競合状況を勘案し、夢が描けると思ったからです。治紀

治紀：この改革を断行したのは 、スチュワードシップ・コード

グループ全体の脆弱な部分、課題点をしっかり把握できていやコーポレートガバナンス・コードが念頭にあったからです。

治紀：CEO の権限を明確にするのが 、コーポレートガバナンたことが結果として良かったと思います。コロナのインパクト

正直、当グル ープが上場企業でなければ 、最小限の黒字を維スの要諦です。CEO はその権限の範囲で 、企業価値を向上はご承知のとおり甚大で 、当社の事業にも大きな影響があり持しつつ 、変わらぬ日常の中でゆっくりと衰退することもでさせ 、株主等のステークホルダ ー に報いる。それを監督すました。まずは最悪のシナリオを想定し、そこからすべきこときたでしょう。しかしそれでは株主等のステークホルダー へ

里 見 治 紀 CEO からみて 、リー ダ ー として里 見 治 会 長かる上位機関が取締役会であって 、そこは多彩な社外取締役を考えようと思いました。

ら学んだことは何でしたでしょうか？には、社員やステークホルダーと夢を共有するリーダーになってほしいです。の説明責任が果たせません。我々 が上場企業である以上、が様々な観点から、CEO の経営を評価する場だと思います。

最悪のシナリオでは 、450 億円の損失が出るという試算で一定の資本収益率を達成しながら、さらに会社を成長軌道へ

私は取締役でもありますが 、取締役会では執行役員の長とした。そうなったとしても直ちに会社が倒産することはありと押し上げる義務が 、経営陣にはあります。そうでなければして、自身の責任で経営戦略を上申するという立場を常にとっ抜けていると感じました。人は決して自分の思い通りになりませんが、逆にこれを機会にかねてからの課題点に向き合い、経営陣はすぐに投資家からの信頼を失ってしまいますし、企ています。

ませんが 、信じて任せることができ、部下や取引先を信頼で平時では決断できなかったレベルでの構造改革をすべきだ

業としては存在意義もなくなります。

構造改革内容について事業ポートフォリオの見直し（ AM 施設分野の譲渡／ AM 機器分野からコンシューマ分野へのリソース再配分）きるからこそ、求心力が増していきます。自分もその点を日々
里見治：今後の私は、取締役の一人として経営に関与してまい見習っています。

里見治：この改革をもって私も CEO を退任することを決意しります。もちろん創業者として、当グループの時価総額を 1 兆ました。2021 年に、治紀の就任を、社外取締役全員でのみ構円に戻したい 、世界一のエンタテインメント企業にしたいとい

里見治：人をだましたり、むやみに人に怒りをぶつけたり、人成される独立諮問委員会に諮りましたが 、反対する声はありう思いは強いので 、そのチャレンジを促す攻めのガバナンスの悪口を言ったりなど決してしないことが 、私の信条でした。

ませんでした。

を実施したい。しかし、その夢の実現を後継者に託したことを言いかえれば、自分の振る舞いが家族や社員へいかに影響す固定費削減の実施（希望退職者の募集）
非事業用資産の見直し（保有資産の売却）

治紀：私は会長をずっと見てきて 、「人を信じる勇気」がずばIntegrated Report 2023

SEGA SAMMY HOLDINGS月期-2020 年3 月期）」
で中計のPDCAを一度回したことにより、と考えました。

74

CEO を退いたとはいえ、私が創業者であることは当然周るかを、はっきり意識してここまで生きてきたということです。
治紀：サステナビリティの観点からいうと、個人的意見ですが、誠実さもリーダーにとって大事なことかも知れません。事業

まずは企業の存続が一番大事だと思っています。次に大事なにおいても後ろ指をさされるような方法で利益を得ようとし

里見治：当時 CEOとして構造改革の提案内容を見せられたとのは 、「どのように収益を上げるのか」。社会や環境への悪影

たことは一度もありません 。

き、正直そこまでする必要があるのかと思いました。AM 施

響を考慮しなければ、短期的に高収益を上げることはできるし、設分野は黒字を維持しているし、安値で売るのももったいな

実際に遊技機でもコンシューマゲームでも 、そうした戦略の治紀：会長の経営から学んだ人間力を、突破・共感・決断・自いなどと考えました。しかし、治紀や深澤（ CFO ）は 、いくつ企業が時折現れます。

制・徹底という5 つの力として社員に継承していきます。また、かのシナリオから私に選択させることで自分たちの責任を逃

しかし、それでは企業の将来性を担保できません。当グルー

私も誠実さを大切にしています。ビジネスにおいて社員や取れるのではなく、彼らのベストチョイスを自身の責任でやりプに関わる社員と取引先のすべてが、日々胸を張って社会への引先に対して、たとえ厳しい要求をする必要があったとしても、遂げたいと言うのです。その熱意を知ったことで 、彼らが会貢献を実感できる、すなわち「王道」の経営あってこそ、企業の根底には常に誠実さがあるべきです。謙虚さを失って誠実で社と経営をどれほど真剣に考えているかが伝わり、グループ価値は高まります。2020 年の構造改革は、そうした体制をつくなくなれば 、求心力が落ちて衰亡するしかないことは 、歴史の将来のため、彼らの構造改革案に賛同しました。

り上げるためにも、絶対必要な施策だったと確信しています。

が明確に物語っていますので。
75