【日本郵政】【郵便事株主総会

株主

取締役会

スは、同日、国際フォワーディング業務を開始した37。

指名委員会

取締

報酬委員会

代表取
代表取

経営
代表執行役社長
経営会議

第４章（専門委員会）
コンプライアンス委員会
CSR委員会郵便局㈱人事・経理集約センター
災害補償事務センター

第１節
１

経営体制・方針

健康管理事務センター（専門コンプライ
CSR
リスク管
CS推進
予算・投調達郵便局㈱の業務・組織

郵便局㈱は、日本郵政公社の郵便局での窓口業【郵便局㈱の組織（2008年7月1日現在）】【郵便局㈱】

務の機能を引き継ぎ、郵便事業㈱の窓口業務並び株主総会
地方監査室（50室）にゆうちょ銀行及びかんぽ生命保険の代理店（銀行代理業者、保険募集人）としての金融商品の販売を行うもの等とされ、発行済株式の総数を日本郵政が保有することとされているため、監査役会設置会社とした。郵便局㈱の組織については、
2008（平成20）年7月1日現在等の資料しか入手できなかったが、代表取締役の下に経営会議を置き、同会議の下に専門委員会としてコンプライアンス

取締役会

コンプライアンス室

代表取締役会長
代表取締役社長

研修センター（10か所）

経営会議

地域グループ地区グループ（専門委員会）
コンプライアンス委員会
リスク管理委員会
CS委員会（参考：簡易郵便局（4,299局））

注1: 郵便局には簡易郵便局を含まない。
【ゆうちょ銀行】【かんぽ2:

郵便局及び簡易郵便局の数は2007年9月30日現在のもの
株主総会委員会、リスク管理委員会等を置いた。本社には部門や本部は置かず、部を直接置いた。

株主取締役会

取締

指名委員会

指名
監査委員会
報酬

支社は13か所に置き、郵便局は2万230局（2007年9月30日現在。簡易郵便局
報酬委員会

コーポレートサービス部門（4部）を含まない。
）を置いた。直営郵便局については、10～20局程度で構成する地区グループを編成し、10程度の地区グループをまとめた地域グループを設けた。
代表執行役
経営会議
なお、代表取締役会長及び代表取締役社長は、以下のとおりである（括弧内の年月日は、就任日）。
代表取締役会長（専門委員会）
コンプライアンス委員会
川茂夫（CEO）（2007年10月1日）
リスク管理委員会
ALM委員会古川洽治（2009年12月1日。前ゆうちょ銀行取締役兼CSR委員会

代表

経営（専門委
収益管理
リスク管代表執行役会長）

代表取締役社長

寺阪元之（COO）（2007年10月1日）
永富晶

注1: 郵便局には簡易郵便局を含まない。
（2009年11月18日。前㈱スミセイビルマネー
ジメント取締役会長）

2:□郵便事業㈱及び郵便局㈱は2008年7月1日現在。たび集配センターの数は2008年3月31日現在のもの、は2007年9月30日現在のもの

 郵便事業㈱を承継した日本郵便は、保有するJPサンキュウグローバルロジスティクス全株式を2019年4月1日

37に山九に譲渡し、JPサンキュウグローバルロジスティクスは日本郵便の子会社ではなくなった。

第６編

民営・分社化（主要5社時代）（2007年～2012年）

581

２

経営理念・事業戦略発足（民営・分社化）時の郵便局㈱の経営理念、経営課題、事業戦略等は、「日本郵政公社の業務等の承継に関する実施計画」が示した。
経営理念は、以下のもの（ただし、その後一部字句等を修正したもの）とした。
身近な郵便局ネットワークを通じて、商品・サービスをわかりやすく提供することにより、「お客様の現在と将来のよりよい生活づくり」に貢献し、お客様や委託会社から長くご利用いただける経営を実現します。

１．お客様一人ひとりの立場に立って、お客様のニーズにきめ細かくお応えする商品・サービスを提供します。
２．社会・地域の変化に対応して、常に郵便局ネットワークの機能の向上を図り、お客様のよりよい生活の基盤を作ります。
３．企業ガバナンスを確立し、コンプライアンスを徹底することにより、企業としての社会的責任を果たします。
４．社員一人ひとりが、社会・地域の人々との交流の中で、自らの能力を磨き、成長し続けます。

郵便局㈱は、郵便事業㈱、ゆうちょ銀行及びかんぽ生命保険から支払われる委託手数料が主たる収益となるが、発足時のこれら3社の事業環境から、委託手数料はいずれも減少していくことを見込んだ。主要な経営課題は、①生産性・収益性の向上、②新しい収益基盤の確立、③内部統制の確立及び④独自システムの開発・整備とし、それぞれ以下のように捉えた。
①については、3社と協同で営業戦略を構築し、収益確保に積極的に取り組み、営業力の強化を図るとともに、効率化を進め、生産性及び収益性の向上を図ることが必要である。
②については、全国の郵便局ネットワークを活用し、新たな金融商品の代理販売、小売業、不動産事業等の新規事業を展開し、新しい収益基盤を確立することが必要である。
③については、多数の小規模郵便局を中心とした自社の店舗ネットワークの特性を踏まえ、独自の管理態勢を確立することで銀行代理業者、保険募集人等としての高い業務品質を確立するとともに、財務報告面を含め、コンプライアンス及びリスク管理を徹底し、内部統制を確立することが必要である。
④については、お客さまに対するよりきめ細かくスピーディな商品及びサービスの提供を実現するため、将来を見据えた自社独自のシステムを早期に開発し、整備することが必要である。

582

第６編

民営・分社化（主要5社時代）（2007年～2012年）

以上の上で、発足時の事業戦略は、以下のようなものとした。
○ 全国の郵便局ネットワークを生かしたハブアンドスポーク態勢の構築
 少人数郵便局（スポーク）と専門スタッフを配置した取扱郵便局（ハブ）の連携による投資信託の取扱い等、生活設計・資産形成コンサル
ティングサービスの充実を図る。
○ 顧客ニーズに応じた多様な金融商品の積極販売
 投資信託の取扱郵便局の拡大及び商品ラインナップの拡充、自動車保険（発足時から）、変額年金保険、第三分野商品等の生・損保商品の取扱い等を進める。
○ 不動産事業等新たな事業戦略 東京中央郵便局、大阪中央郵便局、名古屋中央郵便局駅前分室等をオフィス、商業施設、住宅等に賃貸、管理、分譲等する不動産開発事業、低未利用資産を有効活用した駐車場、貸店舗等不動産賃貸・管理業、カタログ販売等通信販売事業等を行う。
○ 業務品質の向上等
 郵便局の業務指導・点検、研修の徹底等による高いセキュリティレベ
ルの確保、銀行代理業、金融商品仲介業等としての適切な個人情報管理、グループ3社上場審査に適合する財務報告に係る内部統制の確保等を図る。
○ 効率化・能率の向上
 各種事務処理スキームの標準化及び簡略化、窓口社員の知識及び技能の向上等を図る。
○ 人事・給与制度の改革
 人事・給与制度を能力及び業績を重視したものに改め、各種手当をインセンティブ要素を持ったものとする等する。
○ 郵便局別損益管理による自律的経営管理・独自システムの導入
局別損益管理の導入、汎用端末の導入、本格システムの開発等をする。
○ CSRの推進
 省エネ・省資源及び環境に配慮した店舗管理、地方公共団体事務等の積極的受託、地域特産物の全国への情報発信、地域住民との交流等をする。

第２節
１

郵便局㈱の取組

郵便局ネットワークの水準の維持

第６編

民営・分社化（主要5社時代）（2007年～2012年）

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