Corporate Report 2023

コーポレートレポート2023

日本アクセスの約束「いただきます」をつないでいく。
いつでも、どこへでも、

あたたかい食卓がもたらす幸せをつないでいきたい。

私たちは「心に届く、美味しさを」“まもる・つなぐ・つくる” ことで、豊かな食を絶やさないことを使命に、流通改革に挑み続けます。
美味しいごはんがいつでも「あたりまえ」にあるために。

日本アクセスが皆様に届ける価値、その歩みと成果
編集方針
日本アクセスのこれまでの歩みとこれからのビジョンを踏まえ、「今」に主眼を置いた活動をレポート。主要な取り組みの内容と成果を、担当役員の言葉を交えて語っていきます。多様なステークホルダーが目を通すことを踏まえ、見やすさ・読みやすさにこだわった構成を目指します。

WEB サイト

CONTENTS

日本アクセスhttps://www.nippon-access.co.jp/
日本アクセス「サステナビリティ」
日本アクセスは2020年4月1日に「SDGs 宣言」を行い、組織全体で共通の課題を認識し、持続可能な社会の実現を目指してさまざまな活動を展開しています。詳細は、本レポート30～46ページの「SDGs への取り組み」

で紹介しています。

https://www.nippon-access.co.jp/corporate/sustainability/
日本アクセス「経営計画」

https://www.nippon-access.co.jp/keieikeikaku/
日本アクセス「財務 / 電子公告 / 決算」

https://www.nippon-access.co.jp/corporate/financial_top/

イントロダクション

2

沿革

6

トップメッセージ

日本アクセスの企業理念
第8次中期経営計画

Challenge 1. 食品卸としての機能強化
Challenge 2. 次世代卸の姿

Challenge 3. デジタルイノベーション
Challenge 4. インフラ投資

報告対象範囲日本アクセスグループ全体の活動

報告対象期間

財務情報は2022年度（2022年4月1日～2023年3月31日）。

SDGs への取り組み
労働環境
地球環境
社会貢献

食の安全・安心

ただし、その他の活動内容についてはそれ以降の情報も報告しています。

ガバナンス

発行年月

役員体制

2023年9月

会社情報

財務ハイライト
3

4
8

10
14
18
22
26
30
36
39
44
46
47
50
51
52

会長メッセージ

設立30周年を迎えて 今後の持続的な成長のために2023年10月、日本アクセスは設立30周年を迎えます。

に当社の対応力、成長力を理解してもらうためには積極的バーするフルライン物流の広域ネットワークを構築すべく、トレポートを発刊しております。従来の社会的責任を果たす

1993年、雪印流通グループ5社が合併し、全温度帯をカサプライチェーンをつなぐ「アクセス」を名前の由来に「雪「サステナビリティレポート」から、事業内容、財務情報な界を取り巻く環境は大きく変化したものの、当社はその変より「会社の全体像」を分かっていただける内容にアップデー

印アクセス」が誕生しました。あれから30年、食品流通業

トしました。皆さまから当社の活動に対して「共感」と「期も食品流通業界 No.1の企業に成長することができました。

2023年4月、服部真也に代表取締役社長を交代し、当社待」を持ってもらえる機会になれば幸いと考えております。

今後、次の30年、さらに次と持続的に成長し続けるためは今年度から服部新体制にて新たな船出をいたしました。

本業を通じて取り組み、社会の役に立つ企業であり続けるを121億円から173億円に増やすことができたのは、当社社を行い、物流の労働問題や食品ロスなどの課題に取り組み、らの多大なるご支援のお陰と感謝しております。今後も日事業者表彰」物流構造改革表彰や、「第10回食品産業もっ

ングカンパニーとしてステークホルダーの皆さまから愛されに、SDGs に代表される長期にわたる社会的課題の解決に

佐々木 淳一どを追加し、サステナビリティなどの非財務情報を併せて、化やニーズを先取りし、強みを活かした商流・物流の機能提案を行い続けることで、2022年3月期には売上・利益と代表取締役会長

な情報提供が必要と考えており、2022年度よりコーポレー

ことが重要と考えております。当社は2020年に SDGs 宣言
2022年度は経産省「令和４年度物流パートナーシップ優良

たいない大賞」農林水産大臣賞を受賞しました。

変化の激しい時代において、ステークホルダーの皆さま

4

約7年間、代表取締役社長を勤めさせていただき、純利益

員一人一人の努力の成果、社外ステークホルダーの皆様か
本アクセスは常に新しい価値を提供し続け、業界のリーディる食品卸であり続けてまいります。

社長メッセージ「変革と挑戦」で、当社ならではの新しいビジネスモデルを
2023年4月1日より、代表取締役社長

社長執行役員CEO を拝命しました。会社設立30周年という節目の年にこと「守り」の DXで進める「デジタルイノベーション」、④物

いであります。厳しい経営環境ですが、「今までとは違う、

備計画、チルドプラットフォーム構想で進める「インフラ投資」の責務を果たすのは、大変重責であり、身の引き締まる思

他社にはできない、日本アクセスならではの新しいビジネ

スモデル」を作り上げるため、常にスピードを意識し、「変革と挑戦」に取り組んでいきます。

当社は2022年3月期より売上・利益ともに食品卸業界

服部 真也

流課題を解決するフローズンマザーセンター、物流拠点整について、具体的な活動を紹介していますので、今後の成長に期待していただきたいと思います。

また、食品卸5社統合で誕生し、その後も統合や再編を繰り返してきた多様なルーツを持つ当社が、仲間の心を一No.１となりました。しかしながら今後の長期的な展望を考つにするための共通の価値観として社員自らの手で作り上せん。2060年には現在の3分の2程度に減少し、今年入社

宣言、食品ロス削減、食の安全・安心、ダイバーシティ、滅すると予測されています。その中で成長を続けていくため多数紹介しておりますので、共感いただけると嬉しいです。

えると、日本の人口減少問題を考えることは避けて通れま代表取締役社長
社長執行役員 CEO

卸、次世代ビジネスで進める「次世代卸の姿」、③「攻め」

した社員が定年を迎える頃には、食品市場の30％以上が消には、絶えず変化する消費者ニーズを把握し、需要に応える

げた企業理念、その企業理念を基に2020年に行った SDGs

健康経営の推進といった具体的なサステナビリティ活動も年に１回のコーポレートレポートは、ステークホルダーの「マーケットイン」の発想を持ち、食品卸としての機能強化

皆さまとの大切なコミュニケーションツールと考えており、が必須だと考えています。

今後もさらに皆様から信頼される企業となれるよう取り組んと新しい次世代ビジネスの創出を複合的に進めていくこと『コーポレートレポート2023』では、①商品開発強化、

フルライン卸で進める「食品卸としての機能強化」、②情報

5

当社の活動をご理解いただく機会になれば幸いに存じます。
でまいります。

沿革

日本アクセスの歩み

合流通サービス業の担い手として歩み出したのは1993年のことでした。

日本アクセスが誕生してから今日までの歩みと、統合、ユニバーサルフードとの合併などを経て事業規模を着実に拡大。6人の社長のもとで、そ1952

雪アイスを設立

2011年 経営統合
1998

ファミリーコーポレーションを設立

2011年 合併

第8次中期経営計画「構造改革2024」をスタート㈱ワンダーチルディアを設立

伊藤忠商事㈱の100%小会社となる

本社を東京都品川区西品川に移転

第7次中期経営計画「New ACCESS Way 2020
～進化・創造～」をスタート

ユニバーサルフード㈱を合併する

新プライベートブランド〝Delcy〟と〝miwabi〟誕生

ジャパンフードサプライ㈱を設立

第5次中期経営計画「Make
ACCESS VALUE 2015
〝創発〟」をスタート

アクセス業務用市場開発研究会設立

本社を東京都品川区大崎に移転

第4次中期経営計画「Make
ACCESS VALUE」をスタート

東日本大震災の復興に向けた継続的な支援
活動を開始
ファミリーコーポレーション㈱を合併する
同 時にユニバーサルフード㈱の株 式を取 得し連結子会社とする㈱あらた、アルフレッサホールディングス㈱ 、
シーエス薬品㈱、丹平中田㈱、当社の5社で業務提携契約

西野商事㈱と合併し、同時にみのわ商事㈱、㈱新晃、㈱ドルチェ、エヌアイエスフーズサー
ビス㈱を子会社とする本社を東京都世田谷区池尻に移転伊藤忠商事㈱による当社株式公開買付けが成立し、親会社となる

第3次中期経営計画「Spread 2010」をスタート

社名を「㈱日本アクセス」に変更

伊藤忠商事㈱が当社の筆頭株主となる

雪印乳業の食中毒事故が発生「ユニバーサルフード㈱」東京都千代田区に設立「ファミリーコーポレーション㈱」東京都台東区に設立
仁木島商事㈱、島屋商事㈱、雪印物産㈱、雪 印 商 事 ㈱、東 京 雪 印 販 売 ㈱の 5 社 が 対等合併して、新会社（「株）雪印アクセス」
が発足、本社を東京都新宿区四谷に置く「ヤイズ水産㈱」静岡県焼津市に設立（1998年「伊藤忠フレッシュ㈱」に社名変更）「雪印アイスクリーム販売㈱」東京都中央区に設立（1985年「東京雪印販売㈱」に社名変更）「㈱西野商店」東京都台東区に設立（1971年「西野商事㈱」に社名変更）「大 阪 市 乳 製 品 ㈱」大 阪 府 大 阪 市 （現） 中央区に設立（1965年「雪印商事㈱」に社名変更）「㈱雪アイス」東京都港区に設立（1957年「雪印物産㈱」に社名変更）
バ タ ー 専 門 卸「島 屋 商 店」大 阪 府 大 阪 市（現） 中央区で創業（1939年「島屋商事㈱」に社名変更）
乳 製 品 卸 売 業「仁 木 島 商 店」東 京 都 港 区
で創業（1967年「島屋商事㈱」に社名変更）

6

2022年
4月
2019年 2020年
3月
4月
2018年
4月
7月
10月
2016年
7月
2月
2013年
4月
8月
2011年
4月
3月
2010年
3月
2007年
4月

2006年
6月

服部真也

佐々木淳一
田中茂治
吉野芳夫
湯淺慎一郎

2004年
4月

2000年 2002年
6月
11月

1999年
3月

1998年
4月

伊藤忠フレッシュに社名変更

2023.4.01
2016.6.17
2009.6.17
2003.6.24

信田力正

1993年
10月

1980年
10月

1955年
3月

1952年
10月

1921年
10月

1918年
6月

大阪市乳製品を設立

1997.6.20
1993.10.1

歴代社長

雪印物産に社名変更
1957
1952

1965

雪印商事に社名変更
雪印アイス
クリーム販売を設立

1955の時代に応じた改革と挑戦を行いながら、今日の日本アクセスを築き上げてきました。

その過程で築き上げられた価値創造の礎たちをご紹介します。

2016年 合併
ユニバーサルフードを設立
1999

2004 日本アクセスに社名変更
5社が合併して雪印アクセスが発足

1993
1985

東京雪印販売に社名変更
島屋商事に社名変更
1921

島屋商店
を創業

1939

仁木島商事に社名変更
1967

仁木島商店を創業

1918

2007年 合併
西野商事に社名変更
1971

西野商店を設立
1952

1998

ヤイズ水産を設立
1980

当社のルーツは、それぞれに異なる歴史と強みを持つ5つの企業。それらが対等合併し、総以降、西野商事との合併、ファミリーコーポレーションとの合併、伊藤忠フレッシュとの経営

沿革

価値創造の礎

Apr.2004

常に心に
6つの「C」

Oct.1993

新時代のキーワード「アクセス」
5社統合により雪印アクセスが誕生

日本アクセスに

社名の「アクセス」には、①豊かな生活に貢献し、消費生活に「アクセ

社名変更、

ス＝密着」する ②メーカーと小売業の架け橋をつくり、消費と生産の効率

ロゴマーク制定

的な「アクセス＝手段」を提供する ③情報を高度に活用し、タイムリーに「アクセス＝接続」できるシステムを提供する という3つの決意を込めました。

Jun.2003

強固な基幹システム

Jul.2010

得意先様話（Communication）」を深 め「協 力 関 係（Cooperation）」のもと、「自 信（Cooperative）」を持って進み、日本の食文化の発展に寄与していくという6つの「C」を表しています。

機会創出の場

仕入先様
在庫公開機能

消費者様

宙に浮いた小さな「C」と、それを抱きしめるように隣り合う大きな「C」。「顧客（Customer）」や「消費者（Consumer）」から「信用（Credit）
」を得て、
「対

需要予測機能実績管理機能

入出荷機能

受発注機能

卸売事業

商品供給機能ロジスティクス機能

ロジスティクス事業（3PL事業 他）

品質管理機能流通加工機能製造／流通加工事業

物流基幹システム（Captain）

基幹システムCaptain 開発始動

当社の事業を支える物流基幹システム、Captain。「需要予測」
「受発注」
「入

フード

の多様なニーズに対応するとともに、新たなビジネスにも柔軟に対応する基盤

開催

出荷」「品質管理」「ロジスティクス」「流通加工」などの機能があり、お客様

コンベンション

となっています。

7

お得意先様とメーカー様をつなぐ食の展示商談会「フードコンベンション」。

2010年からスタートし、今や業界最大級の展示会として東日本・西日本の2会場で年2回開催しています。当社の戦略事業や機能、企画提案、地域商品の発掘なども行い、熱気あふれる商談イベントです（各エリア展示会も同時開催）。

日本アクセスの企業理念

多様なルーツの企業スローガン

食品卸5社をルーツに持ち、統合や再編を繰り返してきた当社。異なる会社でそれぞれ仲間の心をの理念の下働いてきた社員全員が一丸となって取り組んでいくため、共通の価値観として設一つにするための 定されたのが企業スローガン「心に届く、美「共通の価値観」

心に届く、美味しさを味しさを」をはじめとする理念体系でした。

ミッションとしては最も重要な品質・美味しさを「まもる」ことを第一優先とし、商品を顧客へいつでも、どこへでも「つなぐ」こと、そして美味しさの価値を「つくる」こと。そして判断に迷ったときや悩んだときに心の拠り所

ミッション～私たちの使命～

まもる。つなぐ。つくる。
私たち日本アクセスは、『まもる・つなぐ・つくる』ことを通じて働きがいを高め、個々の力を結集することで、人と食の未来への架け橋となります。

となる、6つのバリューを設定しています。

構築は社員自らの手でビジョン～私たちの目指す姿～

現在の企業理念が作り上げられたのは2012年からバリュー

2013年にかけて。全社員のベクトルを合わせるため、各拠点の若手社員を中心としたメンバー19名が企業～私たちの基本となる価値観～

理念構築プロジェクト「襷（たすき）」を立ち上げました。議論を重ね、思いを込めて、全社員が共有できる価値観を練り上げていきました。

情熱
8

挑戦

創造

誠実

尊重

感謝

日本アクセスの企業理念「襷」から「L ∞ P」へ
活動を継続

企業理念浸透プロジェクト「Ｌ∞Ｐ」
ル

ー

プ

活動事例

理念として制定された後は、その浸透を図るための社内横断プロジェクト「Ｌ∞Ｐ」が始動。「襷」の思いを引き継ぎ、①当社の活動が社会貢献へつながることが見える化できる仕組みづくり、②当社の存在意義を社会に発信する新たな取り組みの創造、をテーマに活動しています。

マイバリュー
シールの配布企業理念 VTR の作成、社内公開

展示会家族招待

西日本フードコンベンション
9

東日本フードコンベンション

第８次中期経営計画

構造改革2024〜新たなサービス・価値の創造〜

第８次中期経営計画

経営基本方針2022年4月、日本アクセスグループは第8次中期経営計画を発表しました。2024年までを「変革を具現化する3カ年」と位置付け、企業理念を念頭に成長に向けた投資を行ってを創造することで、競争優位を確立。お客様のニーズに応

連結定量計画的な成長を実現します。2年目となる今年も外部環境の変化

中計期間の最終年度2024年の目いきます。盤石な事業基盤の構築と新たなサービス・価値

えるとともに、本業を通じた社会的課題の解決による持続に対応し、変革と挑戦を続けていきます。

これらの取り組みを通じ、第8次標として、売上高2兆4,203億円、経常利益278億円を目指します。
10

2021年度

2022年度

売上高

21,203億円

21,976億円

経常利益

239億円

261億円

3カ年投資
（計画）

2024年度※中計最終年度

中計期間
21年度差

24,203億円＋3,000億円

278億円

＋39億円

物流関連投資、システム関連投資
一般・事業投資（M&A）

500億円

第８次中期経営計画

3つの基本方針
第8次中期経営計画における基本方針は「成長・競争優位の確立」「収益構造改革」「経営基盤改革」の3つ。各方針に基づいて展開する取り組みも、外部環境の変化を踏まえ2023年度の

成長・
競争優位の
確立

● 競争優位の確立による、卸売事業の売上・収益の拡大● EC 拡大と情報卸事業の事業モデルの確立● 商品開発とフルライン機能の強化、営業推進体制の構築● 外食、デリカの成長業態への取り組み強化による事業拡大

経営方針をブラッシュアップ

しました。その内容をご紹介します。

収益構造改革経営基盤改革11● デジタル技術を活用したビジネスモデル改革				〈攻めと守りの DX 推進〉● 事業成長と全体最適を踏まえた拠点整備計画の実行● 物流効率化のための省人化・省力化マテハンの推進● 高効率な経営基盤の確立●事 業変革を下支えする人材・		

風土改革、挑戦する風土の醸成●S DGs の取組推進			（食品ロス対策、CO２削減など）

第８次中期経営計画〜2023年度 経営方針〜

4つの柱と重点施策
1

2

重点テーマ

3

中核事業

4

新規事業

の4つの柱に整理して具体的なアクションに落とし込み、「変革と挑戦」の実現を目指していきます。

『既存事業・領域の拡大』●新 たなサービスと価値の創造。消費者のニーズの多様化と課題の解決による、卸売・ロジスティ

クス事業のトップライン拡大と収益力強化●卸 売・物流機能を磨き上げ、当社独自のビジネスモデルを確立『フルライン化に向けた強化分野』●新 たなビジネスモデルを作り上げるべく、卸機能強化、マーケットインの発想のもと、オリジナル商品の開発の強化『外部環境の変化に対応したビジネスモデル』●コ ロナ禍を経験し、消費者の生活習慣や食生活が大きく変化。市場の動向に注視し、スピード感をもって、新規顧客やマーケットを開拓『消費者の購買行動の変化に合わせたビジネス展開』●消 費者接点という、当社の豊富な優良資産と “食品卸モデルの変革と新たな価値創造”

12

変革と挑戦

卸売事業・
ロジスティクス事業

前項の2023年度経営方針を「卸売事業・ロジスティクス戦略」「重点テーマ」「中核事業」「新規事業」

第８次中期経営計画

組織改編

本 中 期 経 営 計 画では、2022年度

業務用管掌を新設

外食流通
営業部門

中計1年目の2022年度は、内食・中食・「マーケットの変化に対応す

外食のシームレス化への対応として「業ています。

は、①新規得意先開拓と提案営業の強化るための組織改編を実施し2023年度

務用管掌」を新設しました。成果としてデリカ管掌下組織

商品統括・
マーケティング管掌《原料営業部》

業務用管掌下組織《組織再編》

による商権拡大 ②商品開発の強化 ③セン

トラルキッチン向け原料販売の強化 があ

内食り、外食・デリカメーカー向けの売上高

中食

外食

商品開発部を改組

2023年度は市販用・業務用・生鮮の商品開発組織を統合し、マーケットインによる開発機能の強化とブランド価値向上を目指

していきます。

は前年から8.9% 拡大することができました。

2023年度

本社組織から

営業部門組織下に、エリア商品・営業推進部を設置
掌下にあったエリア商品部を、営業部門組織下に移し、エリア商品・営業推進部として設置。これまでの商品軸からの提案力に加え、卸にとって重要な営業力・提案力・商品調達力の強化を行い、カテ商品統括・マーケティング管掌

さらに、商品統括・マーケティング管

加工食品 MD 部

ゴリー戦略の推進、営業マンの育成強化

チルド食品 MD 部

リテールソリューション部

乾物乾麺 MD 部

菓子 MD 部

フローズン食品 MD 部

酒類 MD 部

関東商品部
中部商品部

中四国商品部

していきます。

九州商品部

13

東日本営業部門

商品開発部

東北 商品・営業推進部
関東 商品・営業推進部
中部 商品・営業推進部

西日本営業部門

東北商品部

近畿商品部

につなげ、お取引先様の売上拡大に貢献

マーケティング部

営業部門組織へ

近畿 商品・営業推進部

中四国商品・営業推進部
九州 商品・営業推進部

広域営業部門

広域 C 商品・営業推進部

Challenge.1

食品卸としての機能強化

商品開発強化 フルライン卸

ここからは、中期経営計画「構造改革2024」の実現に向けて進む
日本アクセスの4つの挑戦を取り上げます。

最初にスポットを当てるのは、「食品卸としての機能強化」。
事業環境に大きな変化が訪れようとしている今こそ、新たな製品の開発や、これからの強みとなる事業領域の開拓に力を入れるべき時だといえます。

「商品開発強化」と「フルライン卸」の2つを通じて進む、
食品卸としての機能強化の取り組みをご紹介します。

商品開発強化

ニーズに応え、
付加価値ある
商品をお届け近年、小売業を営むお客様

中計3ヵ年目標

お取引先様

お得意先様

顧客ニーズを満たし、お取引先様の売上向上

差別化および

付加価値ある商品の開発

当社ではそれを支えるべく、開発機能を強化しています。

マーケティング部に加え、2023
年4月より開発機能および人材強化を目的として、商品開発部と業務用商品開発部を組織様化を続ける「食」のあり方に寄り添い続けていきます。
Delcy

おいしい毎日をつなぐたブランド“オールアクセス” として商品開発中にあります。また価格競争

ますます重要になってきています。

多様なプライベートブランドを展開することで、さまざまなスタイルの食卓を彩る商品の開発、提供を実現してフローズン・チルドカテゴリーを中心としけて値上げを迫られる逆風の別化を図るため、商品開発は

プライベートブランドもさらに充実います。ラインアップを充実させ、時代の変化とともに多の多くは、原料価格高騰を受も激化する中で、競合との差

売上高200億円

みわび

ニッポンのおいしいをここからにっぽんの食文化においしさと新たな発見を提供するブランド

からだスマイルプロジェクト

健やかに楽しく、手軽に美味しく

マーケティング部

マーケット分析、販促強化、情報や知識、
マーケティング戦略

統合しました。各営業部門と連携し、「オールアクセス」の体制を構築。市場に寄り添うマー

ケットインの発想のもと、お客様のニーズを捉えた付加価値のあるオリジナル製品の開発にさらに注力していきます。

また、業務用管掌では、生鮮・デリカ・外食・原料の事

全社横断型

販売組織

商品開発部

（営業部門）

マーケットインでの商品開発

販売力の強化業拡大に向けて、シームレス化に対応できる商品開発力の強化を目指していきます。

当社の開発製品での売上高は2022年度約100億円でした

が、中計3カ年で200億円規模への売上拡大を目指していきます。

15

からだとこころを笑顔にするブランド

ストックキッチン

いつでも、手作り日和

いつもそばに手軽な美味しさと安心を
豊かな食生活を提供するブランド

MAL de MEAT

身体にも地球にもやさしい、100% 植物
素材のプラントベースフード

謎唐日本唐揚協会の監修による、プラントベー

スの唐揚げフルライン卸

重点カテゴリーを
強化し、

菓子

酒類

ノンフード

「真のフルライン卸」の実現をライン卸の一翼を担うべく菓子領域への酒に質を求める志向が強まり、価格に左売業者が店舗で販売する「日用雑貨」、

社の食に関するさまざまな情報やノウハウなど強みを活かした「日本アクセスの菓子」

います。そのため新しい価値の創造としてターゲットを明確にした差別化商品の開カトラリーといった「消耗品・包装資材」、ているチルド・フローズンの強化を図りつ

幅広いメーカー様との協業による商品開発やチルド物流を活用した「チル酒」ブランドを立ち上げ、新たな市場の開拓を目

店舗ののぼりといった「耐久消費財」の3

半生菓子をリリースしています。今後もラ温度帯の食と酒の連動などMD 強化によ2018年に菓子 MD 部を立ち上げ、フル注力を加速してきました。目指すは、当

日本アクセスでは、以前から強みとしの確立です。2021年度より体制も強化し、つ、菓子や酒類、ノンフードといった重点

発を推し進め、すでに90以上の一般菓子・カテゴリーを拡大し、「フルライン卸」化の取り組みを進めてきました。本中期経

インアップを充実させつつ、当社独自の提本中計期間3カ年で重点カテゴリー合計

網やグループ内の菓子機能を活用した菓

営計画3カ年は、その総仕上げの期間。
＋800億円の売上拡大を目指します。

案力による取引拡大、および全国の販売
子流通戦略を推進していきます。

16

物価高騰で生活費が抑制される中、お右されない高付加価値商品が求められて食品以外の品目──具体的には ①小②店舗やバックヤードで使用する容器類や③従業員の身につけるユニフォームや、分野について、取り扱い拡大を図っていま指します。そして当社の強みとしている全

す。食品卸のロジスティクス機能をフル活る市場の活性化に貢献していきます。

る物流最適化・コスト削減やクロスMD の用し、ドライと日用雑貨品の共同配送によ提案、機能包材・環境対応製品の販売による差別化戦略を実行していきます。

担当役員の視点から機能強化の歩みを止めず、食品業界全体を活性化していく

淵之上 明生執行役員
商品統括・マーケティング管掌

進めていく挑戦。本章でご紹介している「食品卸としての機能強化」は、まさにそのための取り組みだといえます。
「断トツの食品総合卸企業」を目指すために
私は2023年4月より商品統括・マーケティング管掌担当役

員を務めていますが、それ以前から商品開発に携わってきま

当社は食品卸としてこれまで30年にわたり事業を展開し、多くのメーカー様やお得意先様から多大なご支援をいただいてまいりました。2021年度および2022年度の食品卸売上
No.1という業績は、その結果に他なりません。

インフレに伴う仕入れ価格やエネルギーコストの上昇は当社のビジネスにも少なからず影響を及ぼしていますが、メー

カー様各社にとっても大きな課題となっています。前述の商品開発や日々の卸売事業を通じた協業に留まらず、商品の魅力やそこに込められた思いを発信していくサポートをしていした。コロナ禍を経て「食」に対する意識の多様化が進んくことも当社の役割だと考えています。東西で開催するフーの発想で商品を送り出していくことの重要性を強く感じていなビジネスのきっかけを提供しているほか、「フローズンアワー

だいま、これまで以上に消費者目線に立った「マーケットイン」

ドコンベンションや各エリアでの展示商談会を主催して新たます。綿密な市場調査から次のニーズをつかんで戦略を立て、

ド」「新商品グランプリ」などの販促企画、リアルイベント「乾い価値を生み出していく──直近では冷凍ケーキなどで成功を実施。商品の紹介動画に各メーカー様の社員の方々が出いきたいと考えます。組織体制を見直し、商品開発部隊がマー楽しかった」という声を多くいただいています。

お得意先様にご提案を行い、メーカー様に働きかけて新し培ってきた強みを生かしながら、さらなる挑戦をお取引先様にご参加いただき、楽しんでいただくことを収めたこのようなアプローチを、今後も意欲的に展開してケティング部・販売組織と密に連携できるようになった「全麺グランプリ」「チン！するレストラン」など、さまざまな企画
演してくださるイベントもあり、幸いなことに「緊張したけどお取引先様にご参加いただける場をつくり、そして楽しん

社横断型の商品開発」体制のもと、さらなる価値提供を目でいただくこと。これができることもまた、全国各地で多く一方のフルライン卸戦略では、強みであるフローズン・チ

苦しい時代だからこそ、ものづくりの現場の熱気を売り場に指していきます。

ルドの強化に加え、菓子や酒類・ノンフードを「重点カテゴの企業と絆を深めてきた当社の強みの一つだと考えています。
届け、多くのお客様にお買い上げいただくことを目指してい一方で、さまざまな社会的変化──特に、確実に進行す

リー」に定め、継続的に強化を図っています。お取引先様きたい。食品業界全体を活性化させ、これまで以上にメーにして、従来通りのビジネスモデルを提供しているだけではなること。商品開発との両輪でそれを進めていくことこそが、ためにも、機能強化の歩みを止めてはならない。その推進

目標につながると考えています。

これまで以上に積極的に取り組んでいきます。

る日本の少子高齢化および人口減少という大きな課題を前立ちゆかなくなるのは目に見えています。必要なのは、これまで培ってきた強みを生かしながら、新たな領域へと歩みをの困りごとを、文字通りあらゆる領域でカバーできる存在に当社が本中計で掲げる「断トツの食品総合卸企業」という

17

カー様とお得意先様の双方に貢献できる食品卸企業になる役を担う商品統括・マーケティング管掌の担当役員として、

Challenge.2

次世代卸の姿情報卸

次世代ビジネス「これまで」の卸から、「これから」の卸へ。

最新のデジタル技術や築き上げてきたさまざまな強みを活用しながら、なおも新たな付加価値を生み出すべく進化していきたいと
日本アクセスは考えます。

文字通り「次世代」の卸となるために必要なアプローチ──「情報卸」と「次世代ビジネス」の確立に向けた取り組みをご紹介します。

情報卸

小売業界の構造的課題をテクノロジーで解決

IT サービスでは対応しきれない特異性 ⑤部門間の仕組みがそれが情報卸サービス「RETAILSTUDIO®︎」です。さらに、造・配送・販売の業態間でも情報が分断されていて膨大な販売動向チェックアプリ（POSMIL）など各サービスを次々サイロ化しており、全社横断で課題解決に当たりにくい ⑥製

無駄が発生する—といった課題がありました。ゆえに、これ

情報卸とは、小売業界が抱える複数の構造的課題を「情らを解決できれば、業界へのインパクトは大きい。そして、業界には、①小売企業様の基幹システムが重く、顧客向け

そこで当社グループ企業の D&Sソリューションズ株式会社報（データ）の流通」によって解決する取り組みです。小売

サービスが簡単に作れない ②自社でエンジニア採用が難し
い ③利益率が低く「大きな投資」が難しい ④全業界向けのその多くはテクノロジーによって解決できる課題でした。

では、2020年より小売業界に特化したITエンジニアリングサー

LINEミニアプリやポイントバック式ダイナミックプライシング、に開発、提供し、小売企業様が自社でエンジニアを雇用したり、開発を行わずとも、データ連携だけですぐに導入可能な仕組みを構築しました。

※ SaaS：「Software as a Service」の略。ベンダーが提供するクラウドサーバー

ビスの提供をスタート。初期投資不要の「小売専用のSaaS ※」、にあるソフトウェアを、インターネットに経由してユーザーが利用できるサービスのこと。

デジタルチラシ「チラシNEXT®」の導入拡大
2022年5月27日にリリースした、デジタルチラシサービス「チラシNEXT®」。これは単独サービスとしてだけでなく、「RETAILSTUDIO®」のサービスの1つとして提供しています。

コロナ禍以降、試食やお声掛けが難しくなり、リアルの場における商品説明の機会が減っています。来店者と小売企

業様・メーカー企業様とのコミュニケーションが難しくなる
中で、「チラシNEXT®」ではチラシをオンライン化するだけでなく、同時に商品を選ぶために必要な情報も提供。来店者が商品の価格だけでなく、価値を感じて購入できるようにな

1st Party ＆ 3rd Party「RETAILSTUDIO®︎」によるサービス提供イメージ

小売企業様が自ら開発することなく、データを連携するだけでさまざまなサービスやサービス①

アプリをご利用いただけます。

開発不要だから、サービス開発がすぐ実現

小売企業様

サービス②

RETAILSTUDIO®

ります。メーカー企業様からの広告費用を収益の柱としてい開発不要

るため、小売企業様は無償で導入可能です。メーカー企業

様は「チラシNEXT®︎」に記事コンテンツなどを掲載し、生活者と商品の新たな出会いの場として活用することができます。

19

連携に必要な

データをお預かり

開発不要

サービス③
サービス④

次世代ビジネス

EC ビジネス拡大に向けて様のさまざまな需要に応じるべく、EC ビジネスにおける個（Economic Commerce: 電子商取引）ビジネス。2021年度

店しノウハウを蓄積しながら、物流のみならず、商品開発や一般に「ネットショップ」や「eコマース」と呼ばれるECの食品業界において EC が占める割合は3.7％でしたが、前年対比で+14.1％と大きく伸長しています。

※1

急速に拡大するこの領域に対し、お得意先様、メーカー

食品 ECビジネス受託サービス（Smile Access）

人 向 け 出 荷 機 能 を 構 築 し ま し た。2019 年 に「Smile
Spoon」の屋号で、大手ネットモールにパイロット店舗を出

実店舗販売のマーケティングに活用。2022年には本格的に卸先様向けドロップシップ対応をスタートさせています。次世代の新たな流通に対応できる機能卸を目指していきます。

メーカー様 ECサイトの運営代行、アソート品の梱包、要冷を中心としたお得意先様サイトのドロッ

プシップ ( 直送 )まで、在庫一元管理とすることで効率よく管理。さらにさまざまな配送パートナーとの協業で独自の配送網構築を目指します。

メーカー様

商品

EC センター

出荷指示

出荷指示

卸センター
出荷指示

在庫共有

メーカー様
直営ECサイト

卸先様
ECサイト

商品注文

商品注文

お客様

当社ならではの「商物一体」事業確立へ
EC 専用センターとして、ドライ・チルドは土浦 EC

物流センター、フローズンは東京西低温物流センターと三温度帯の出荷拠点を確立。卸センターの倉出し機能を活用し、商品をバラ※2やアソート※3で柔軟な出荷・発送ができる体制を構築しました。こうした当社

ならではのドロップシップ※4機能と、長年にわたり培ってきた BtoB の商品を下地とするBtoBtoC の供給体制を活用し、EC 事業者としての優位性を確保していきます。2023年の注力事業はドロップシップを主軸としたサービスを「Smile Access」と称し、EC 食品流通にかかわる需要に対して、全方位でのご支援ができる体制を目指していきます。

EC 事業の売上高は年々拡大し、2022年度は40億円となりましたが、本中計期間で200億円の売上拡大

直営EC販売店

提携配送パートナーを目指していきます。
商品注文
商品※1「電子商取引に関する市場調査」経済産業省より。
※2 バラ：商品を箱単位でなく、1個単位で扱うこと。

※3 アソート：さまざまな種類の商品をまとめて扱うこと。

※4 ドロップシップ：日本語で「産地直送」。小売業者が商品を保有せず、商品の製造元から発送を行う事業形態のこと。

20

担当役員の視点からリテール DX における「変革のリーダー」を目指して※「製・配・販」：メーカー（製）、中間流通・卸（配）、小売（販）のかという情報が「製・配・販」※ の間を円滑に流れる、最適な「情報流」をつくることが不可欠です。商品のみならをより的確に捉える仕組みとして評価いただいています。

あり、本章でも取り上げた「情報卸」です。さらに、生活者

1人ひとりに寄り添った商品を届けるためにず「情報」も一緒に運んでいく。それが次世代卸の使命でに寄り添うアプローチとしては EC ビジネスも拡大しており、

岩崎 隼弥

D&Sソリューションズ株式会社
代表取締役社長 CEO

そのための仕組みであるECドロップシップ機能も着実に整備されています。

いただいた情報を、さらに有益な情報として還元する
そうした「情報流」を整備することで小売業界の DX 化を支援しているのが、私が代表を務めるD&Sソリューションズ
運ぶのは「商品」だけじゃない
中間流通の担い手である日本アクセスグループにとって、あらゆる商品をスムーズかつ安心安全に運ぶことが、これまでに求められてきた食品卸像でした。しかし、昨今の国内人口の減少による食品流通業界の競争激化の中で、日本アク入したかどうかまでデータとして残るため、お客様のニーズ㈱です。私たちの強みは、小売業に特化したエンジニアリン

2020年のサービス開始から、導入社数はすでに20社を超えています。小売業界の DX を推進するサポーターとして尽力していますが、世の中が変化するスピードや社会全体の動きと比較するといまだ限定的であり、大きな発展の余地があると感じています。システムを導入してゴールではなく、効果検証でその後の変化も捉えて発信していくなど、DX の有益性を業界に広く浸透させていく。そうした取り組みの根幹にあるのは、「私たちが変革のリーダーにならなければならない」

グ会社であること。小売業に寄り添ってきた日本アクセスグという信念です。小売業界でDX に取り組みたいすべての方々

題や変革が難しい商習慣にアプローチしています。

その際、日本アクセスグループが積み上げてきたネットワー

小しました。お客様が商品と出会う機会が減っている中で、

EC にノウハウが生きているほか、流通網をドロップシップにループならではの視点や経験を生かして、業界の構造的課

例えば、コロナ禍によってリアルな接客の機会は確実に縮いかに魅力を伝えていくのか。それは小売企業のみならず、が、必ず私たちに行き着くような存在感を発揮していきたい。

クは強固な土台となります。その強みは情報卸に限らず、生かせるなど、グループシナジーを駆使することで、業界全セスグループが変わらず存在感を発揮し続けるためには、次メーカーにとっても重要な視点です。お客様が小売のアプリ

では、この先の日本アクセスグループに求められる姿とはの商品に対する愛なども掲載することで、価格だけでない価を届けていくのではなく、各地域に根付く小売企業の特性をステムによる購買データからターゲット層を絞って商品の販提供する。そのための改革を担う存在となれるよう、次世代世代の食品卸のあり方を体現していく姿勢が欠かせません。

一体どのようなものでしょうか。私は、生活者一人ひとりのニーズに沿った形式・価格・タイミングで、商品をお届けする力だと考えています。そのためには、お客様が何を求めているや Web 上で閲覧できる「チラシNEXT®」では、商品開発者

値を見出して商品を購入いただくことができます。また、シ
促をかけることも可能。実際に閲覧した人がその商品を購

21

体を変えていくサービスを展開することができると考えています。
DX というと効率化に目がいきがちですが、画一的に商品大切にしながら、生活者一人ひとりに寄り添ったサービスを卸の姿を実現していきたいと考えています。

Challenge.3

デジタル

イノベーション
DX の推進もはやバズワードとなりつつあるDX（デジタルトランスフォーメーション）。
最新鋭のデジタル技術を活用して業務そのもののあり方を変えてしまう挑戦に、
日本アクセスもまた取り組んでいます。

ここでは当社が掲げる「攻め」と「守り」の DX、およびその推進に向けた体制の整備についてご紹介していきます。

DX の推進「攻め」と「守り」の両輪で取り組みを加速「攻め」のDX

新たな付加価値の提供

データ活用による付加価値の提供と新規事業創出①営業

社内外データの収集、分析によりお得意先様への施策提案やマーケティング支援などの付加価値を提供、および従来の枠にとらわれない新規事業創出を目指します。

当社は ICT 分野において、継続してデータとデジタル技術を活用した生産性の向上、組織、プ

食品サプライチェーンの可視化、プロセス最適化・省力化②物流

ロセスの変革を行ってきました。
第8次中期経営計画の経営重点

食品サプライチェーンを取り巻く人手不足やSDGｓ上の課題へ対応するため、BI ツールなどを用いた情報の可視化、AIやデータ分析を通じてプロセスの最適化・省力化を推進します。

施策の一つに「DX 推進」を掲げ、収益基盤を支えるIT 基盤整備に投資を行っています。

現在、５つの領域においてデー

タとデジタル技術を活用した改革を推進中。「攻め」のDXと「守り」の DX に取り組み、3カ年で30億円の効果創出を目指します。

「守り」のDX
ムリ・ムダ・ムラの解消③バックオフィス④ ITインフラ整備⑤組織／人材23

デジタル技術活用とBPR による業務省力化、生産性向上

IT ツール、AI、RPA などのデジタル技術活用と業務プロセス再構築を行い業務の省力化、生産性向上を図ります。

デジタルによる構造改革を支える成長投資の実行「経営を支える成長投資」としてシステム関連をはじめ他案件も含め3カ年500億円の投資を予定。

IT 基盤整備を行うことで経営環境変化への対応、DX の加速・恒常化を図ります。

“デジタル” により “トランスフォーメーション” を起こせる人材の育成

DX 推進の加速・恒常化のため、データから課題発見・改善アクションを起こせる「データ利活用人材」と、さらに改革 PJ を推進できる「DXプロジェクトリーダー人材」の育成を実施します。

DX の推進

推進を加速し、恒常化を図る体制を構築

経済産業省が定める「DX 認定事業者」に認定

本領域を専門に扱う部署として、当社は2022年4月、「DX“目利き”（取り組みベンダーの提案およびシステムの全社最進の加速と恒常化。全社 DX 施策の取りまとめ（進捗・課題・の推進、DX 人材育成企画・推進、社内外への情報発信）推進室」を新設しました。DX 推進室のミッションは、DX 推

適化、全社データ基盤整備の取り組み）、全社横断 DX 案件

定量の取りまとめや個別案件の推進サポート）やシステムの具体的施策

構造改革の実現
成長領域の拡大【攻め】の DX

物流事業の
全体最適
業務改革

【守り】の DX

SDGs

営業
物流

バックオフィス

事務管理 DX 施策／業界共通 PF ／新規 DX 施策
物流基盤システム導入／情報系ツールの整理・統合

ITインフラ推進

IT セキュリティリスクの対応強化
DX 人材育成強化

可視化

DX 推進室24

デジタルマーケティング（情報卸データ活用）
AI 自動発注／配送最適化

組織／人材

組織再編・
人材最適

報処理の促進に関する法律」に基づき、「デジタルガバナンス・

コード」の基本的事項に対応する企業を国が認定する制度です。

に取り組んでいきます。

日本アクセスの DX 戦略

成長事業・

当社は、2022年10月1日、経済産業省が定めるDX 認定制度に基づく「DX 認定事業者」に認定されました。本制度は、「情人材育成支援担当役員の視点からカギとなるのは意識の変革
DX が叶えるさらなる可能性

そうした中でも、決して止められない、止めてはならない「食のインフラ」を担う立場として、私たちは社会の中で役割を果たし続けていかなくてはなりません。そのためには、従来の仕事のあり方や事業そのものを見直し、変革していくことが必要不可欠であり、デジタル技術を利用したDX（デジタルトランス

奥川 洋介

取締役 常務執行役員

総合企画・ICT 管掌補佐
兼 ICT 統括

社員の “自分ごと化” で目指す未来の実現へ
現在、さまざまなツールを選定し現場への導入を進めてフォーメーション）を進めていくことが重要であると考えています。

いますが、それと並行して力を入れているのが従業員の意識

デジタル技術はあくまでも「ツール」

なく、自らが主体となって積極的に取り組み、変革を起こし

2022年4月、当社は DX 推進の旗振り役となる「DX 推進室」

を発足しました。もちろん、これまでもグループ内でさまざまな部門がDX に関する取り組みを進めており、DX 推進室は、“エッセンシャルワーカー” としての役割を全うするためにることのないよう常に意識しています。

改革です。DX は「会社に与えられるもの」と捉えるのではていくマインドの醸成を図っています。そのための具体的な取り組みが、DX 関連動画コンテンツの作成と投稿。背景となる考え方をレクチャーした上で、具体的な活用事例を紹介することで、社員が「自分の職場に応用するには」と考える

それらの取り組みを一つに集約しながら、全社横断的に展ヒントを提供しています。また、データ分析や活用のできる

本章にも記述があるように、大きく分けて「攻めの DX」と

こうしたDXに関わる戦略やさまざまな取り組みが認められ、開していく役割を担っています。

DX 人財育成のため、体験型の研修を実施していきます。

当社はコロナ禍においても食の供給責任を担うエッセンシャ「守りのDX」の二軸で変革に取り組んでいますが、前者はデー2022年10月には経済産業省により「DX認定事業者」に認定さを鑑みると当社を取り巻く事業環境は決して楽観視できる状提供などの機能強化をはじめ従来の枠にとらわれない新規も多くの関心を持っていただけるきっかけとなればと考えています。

格の高騰という問題一つとっても、全国に冷蔵・冷凍機能をプロセスを見直し省力化、生産性向上を図るものという位

出し、育ててきた企業理念とその実践、そして今目指すべき

クをつないでいる当社にとって、大きな逆風となることは避けても大切なのはより大きな付加価値を生み出し、当社がこれれています。デジタルイノベーションはそれら全ての下支えとのものに与える影響もさることながら人材確保のハードルをル技術はあくまでも変革を起こすための手段です。DX を推進

ルワーカーとして役割を全うすることができたものの、現状

況ではありません。国内外の情勢に端を発するエネルギー価持つセンターを置き、主に自動車輸送を用いて物流ネットワー

られません。また、少子高齢化に伴う人口減少は、事業そ大きく上げることでしょう。

タを元にした施策提案やマーケティング支援による付加価値
事業創出を目指すもの、後者はデジタル技術を用いて業務置付けでさまざまな取り組みを進めていますが、いずれにしからも成長を続けていくための変革につなげること。デジタ

していく立場だからこそ、「デジタル化」そのものが目的化す

25

れました。
社員のDXに対する意識がさらに向上し、他社様からこのコーポレートレポートでは、当社の従業員が自ら生み

中期経営計画の実現に向けたさまざまな取り組みが紹介さなる存在。より良い企業に進化していくためデジタル技術を上手に使いトランスフォーメーションを起こしていけるようさ

らなる推進と浸透を図っていきます。

Challenge.4

インフラ投資フローズンマザー物流センター
物流拠点整備計画
チルドプラットフォーム構想

全国に拠点を置き、当社のビジネスを支える物流網。
未来を見据えた各種の挑戦が進む中、そのあり方を常に検証し、さらなる成長に向けた地盤をより強固なものにしておかなくてはなりません。

適切な投資を行い、飛躍につなげるための取り組みそのものもまた、
私たちのチャレンジです。

フローズンマザー物流センター

フローズン業界の課題解決に向けて

フローズン業界が抱えるドライバー不足や高齢化、長時間待機問題といった課題を解決し、大幅な効率化を図るべく当社が取り組んでいるのが「フローズン

マザー物流センター」の取り組みです。

解決の鍵は「パレチゼーション」。品物をパレット（荷台）に乗せ、そのまま荷役・輸送・保管といった物

関東に続き近畿エリアへ展開、そして全国へこれらを踏まえパレチゼーションを進める拠点として2022

あげた改善を推し進めています。今期は東北エリアへ展開

ターに続き、2023年3月27日には大阪市此花区に近畿フロー標に計画進行中。これらをプラットフォームとしたフローズン

年1月17日に稼働を開始した関東フローズンマザー物流セン

ズンマザー物流センターを稼働。関東同様にパレットごとに商品をデータと紐づけ、バーコードにより一括検品・一括計上を行える「SCMラベル」などの仕組みも導入し、業界を予定で、第8次中期経営計画中に全国6エリアへの展開を目

業界全体での一貫パレチゼーションを実現させていく計画です。

当社マザーセンター経由で、工場から当社物流センターまで積み

流業務を行うことで、物流の合理化・効率化につな替え作業を行うことなく流通が可がる手法として一般的ですが、フローズン業界では他能。パレット納品の荷下ろし時間の温度帯と比べて遅れていました。メーカーサイドでは平均30分程度で、作業生産性

は3倍以上に改善された（関東フ

はサイズの異なるパレットが混在していたり、作業効

ローズンマザー物流センター実績）

率よりも積載効率を重視するなどの理由から途中での積み替えを行わざるを得ず、そのたびに手積み・

手降ろし作業が発生。また、一部の古い卸センター

ではドック開口部が狭く、フォークリフトによるパレッ

トハンドリングができないといった問題もありました。

27

物流拠点整備計画／チルドプラットフォーム構想

ハードとソフトの両面で物流拠点を整備

商流

チルドプラットフォームサイト

当社の事業規模の拡大ならびにビジネスの多様化

物流

データ・ノウハウに伴って、全体最適の物流拠点政策を企画・立案し、流拠点整備推進室」を設置しました。

3カ年で20拠点の整備を計画していますが、増床に

商品

きょうあい

よって狭隘化を改善し、効率的な拠点政策を推進します。また、営業部門横断型の拠点整備を推進。卸拠省力化マテハンの推進、CVS ロジ事業と卸物流の相互活用による全体最適化など、コスト削減を実現します。こうしたハード面での整備と並行して、ソフト面での整備にも注力。当社の基幹システム、Captain の再構築に取り組みます。

これらの取り組みへの投資は、3カ年で360億円。

効率的な拠点構築を推進し、当社の収益基盤をさらに盤石なものにしていきます。

北海道

情報

効率的な拠点構築を推進するべく、2022年4月に「物点およびTPL 拠点の配送費・作業費削減、省人化・

全国チルド幹線便

東北

物流

九州

商品発掘・開発 チルド物流網

中四国

近畿

関東

チルドプラットフォームで圧倒的な地位確立を
チルドプラットフォーム構想とは、既存のマーケティングデー

タや営業ノウハウなどの情報を集約した商流軸と、全国のチルド拠点をつなぐチルド幹線便機能からなる物流軸を統合し、流の構築や、物流インフラの整備・強化を推進。フローズンも含めた「フロチル」ビジネスの推進および、ロボットや AIを活用した拠点の作業の効率化と品質向上を推し進めていチルド事業を拡大していく構想です。

きます。

様の商品情報、市場 POS 比較やトレンド分析に基づく販促円。チルドプラットフォームの確立により、それぞれの機能を

ンを活性化することでチルドカテゴリーの売上拡大を図ります。

度比で1,000億円の増収を目指していきます。

商流軸ではチルド専用サイト「チルプラ」を活用し、メーカー情報提供を通じ、営業同士またスタッフとのコミュニケーショ

また物流軸では、既存チルド幹線物流を進化させた川上物

28

本取り組みを通じた今中計期間の目標は売上高8,000億連携した圧倒的な地位を確立し、構想検討開始時の2019年

担当役員の視点からさらなる飛躍を目指すため、
強みの低温領域を盤石に
山本 泰之
執行役員

ロジスティクス管掌補佐
兼 物流拠点整備推進室長「食のライフライン」の担い手として※2024年問題：働き方改革関連法によって、2024年4月以降、自動車運転業務の時間
外労働の上限が設定されることによって生じるとされる問題のこと。具体的にはドライバー不足、車両不足の深刻化が懸念されている。

いることも事実です。ここで揺るぎない優位性を獲得するたチによる「チルドプラットフォーム」の確立を目指す構想。いずれ

躍のための地盤をしっかりと固めておかなくてはなりません。

であり、そのためにも計画的な投資は必須といえるでしょう。

物流拠点整備推進室です。これまで拠点の設置は東日本・一丸となって、ダントツの地位確立をめには、俯瞰的な視点から物流インフラの整備を行い、飛そのために2022年に新設されたのが、私が室長を務める

西日本・広域の各部門がそれぞれに計画を立案していまし

たが、そこに横串を通し、全社最適のインフラ投資を進めていく体制を整えました。第1号となる北陸エリアの拠点整備

も食品卸トップとしてのスケールメリットを生かした新たな挑戦

目下の課題としては、世界的なインフレにより建築費や設備費が高騰していることが挙げられます。建築用資材のみなでは石川県に卸物流とＣＶＳ、ドラッグストア用のセンターをらず、フローズンやチルドの物流センターに欠かせない断熱

稼働しています。

ています。過剰なコストを抑えつつ、当社の描く成長戦略に

新たな挑戦を支える計画的な投資は大きい。前述の全社最適による合理的な拠点設置を推し集約し、配送車両も相互活用な拠点を構築、今年3月に全材や労務費も上がっており、今後も上昇することが予想され必要な物流機能向上を果たしていくために、私たちの責任

本章ではこの他に、フローズンマザー物流センターとチルド

進めるとともに、そこで設置する新センターについても新設だけに固執せず、賃借や既存拠点の改修なども含めた柔軟

近所の店に行けば、いつどんなときでもバラエティ豊かなプラットフォーム構想についてもご紹介しました。前者についてな姿勢が求められます。

は、近年の多発する自然災害やコロナ禍を経て、多くの方がが共同配送を行い、物流の効率化を図る取り組みであり、すい視野を持ち、会社としての成長のために何ができるかを考

食料品を購入できる──そんな「食のライフライン」の重要性

はメーカー様各社が直面している2024年問題 対策として当社※

いずれの施策においても大切なのは、社員一人ひとりが広実感するところとなりました。当社の使命は、それを支えるこでに稼働中の関東フローズンマザー物流センターに続き３月にえること。自部門だけに留まらない「オールアクセス」として浦々にお住まいの皆さんに全国の美味をお届けしてきました。

リアでの稼働を計画しています。また後者に関してはチルド専います。一丸となって、当社の強みである低温物流の世界で得意分野として成長を続け、おかげさまで2022年度も業界トッ

業ノウハウを駆使した商流軸のアプローチと、全国に張り巡らてこれからもお客様に感動を与え、永続的に広く社会に貢献と。各地の物流センターとそれらをつなぐ配送網を駆使し、津々取り扱う三温度帯の中でも特にフローズンやチルド領域をプの座を獲得。さらなる成長に向けてドライ領域の拡大を図っていますが、一方で競合各社が低温領域に力を入れ始めて

近畿フローズンマザー物流センターが稼働、今年度は東北エ
用サイト「チルプラ」
を活用した情報収集や当社が培ってきた営

せた「チルド幹線便」
を活用し、三温度帯の中で最も品質保持期限が短い商品群をスピーディに送り届ける物流軸のアプロー

29の意識を高めていくことが、これまで以上に重要になってきて他の追随を許さないダントツの存在になること。
「食」を通じしていくこと。そして、それらを通じて企業価値を高めていく

ことを目指して、取り組みを加速していきたいと考えています。

SDGs への取り組み

当社は2020年4月に「日本アクセス SDGs 宣言」を行い、「食の安全・安心」「地球環境」「労働環境」「社会貢献」の4つの切り口から、持続可能な社会作りにつながる

さまざまな活動を展開してきました。

本章では、それらの多様な活動内容と、数値や受賞などの形となって着実に実を結びつつある
活動の成果をご紹介していきます。
30

日本アクセス
SDGs 宣言
Nippon AccessSustainability Policy

日本アクセスは、「心に届く、美味しさを “まもる・つなぐ・つくる” ことを通じて、働きがいを高め、個々の力を結集することで、人と食の未来への架け橋となる」ことを企業理念とし、事業を展開しています。
私たちは、この企業理念のもと、2015年に国連において採択された

SDGs（Sustainable Development Goals: 持続可能な開発目標）を重要な目標と捉え、2030年までに持続可能でよりよい世界を目指すため、本業を通じた社会的課題の解決と新しい価値創造を両立することにより、持続可能な社会の実現に貢献します。

地 球 の た め に 、 私 た ち が で き る こ と。
食の安全・安心／リスクの未然防止

地球環境／食品ロス対策・気候変動対策

食品ロスの削減、
気候変動対策など、
循環型社会・低炭素社会の実現に貢献します。

「誰もが働きがいを持って活躍できる会社」
を実現するため、ダイバーシティ、
健康経営を推進します。

社会貢献／地域支援・次世代育成「本業」
を通じた活動で、食に関わる社会貢献を持続的に推進します。

注力する
SDGs
日本アクセスの企業理念

企業スローガン

メーカー
生産者

マーチャン
ダイジング

マーケティング

ロジスティクス

小売り業
外食業

お客 様

私たちは持続可能な開発目標（SDGs）
を支援しています。

持続可能な社会の実現

産地から食卓までサプライチェーンのリスク低減のため、会社をあげて食の安全・安心に取り組みます。

労働環境／ダイバーシティ、健康経営推進

ミッション

ビジョン
バリュー

SDGs が示す社会課題解決へ貢献するために、日本アクセスが注力すべき課題を「食の安全・安心」「地球環境」「労働環境」「社会貢献」の4つの事業活動に整理し、この活動を食のサプライチェーン全体に広げていくことで、豊かな食生活を担います。

31

日本アクセスグループ環境方針

基本理念

私たち日本アクセスグループは、食品を取り扱う企業として人と自然の恵みを大きく享受し事業活動を行っています。私たちは生命を育む源である
地球環境を、より健全な状態で次世代に引き継ぐことを社会的な責務と考え、顧客・社会・社員 • 株主などステークホルダーとのコミュニケーション

行動指針

を通じて持続可能な社会を築くことに貢献していきます。
1

省エネ・省資源・廃棄物の削減・リサイクル・排ガス低減など、

2

環境保全に資する商品・サービスの開発を推進します。

3
4
5
6
7
8
9
10

環境負荷の極小化に取り組みます。

廃棄物の適正処理を通じて環境汚染の未然防止に努めます。

卸企業のさまざまな活動を通じて「食品ロス」の削減に努めます。
食の安全・安心の確保に努めます。

ISO14001の認証
当社は1999年に合併会社の一社である西野 商 事 が ISO14001認 証 を取 得しており、

2007年同社との合併後も認証を継続更新しています。2017年には2015年版14001新規

格への移行を果たしました。対象を本社組織とし、マネジメントに関わる諸活動※について目標を設定し、サステナビリティ活動の継続的改善に努めています。

※本社における食品卸売業における商品仕入れ、販売、保管、流通加工、配送、商品開発、事務所業務など

環境法規制など順守のための管理基準を構築し、			
環境リスク未然防止に取り組みます。

環境マネジメントシステムの取り組みを通じて				
環境パフォーマンスの継続的改善を図ります。

環境保全に貢献できる人材の育成、労働環境の整備に努めます。

社会貢献活動を積極的に推進することで社会との共生を図ります。

この環境方針は組織内で周知するとともに社外にも公開します。
32

COPY

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日本アクセスの重要課題／2030年に目指す姿とは重要課題 SDGs17の目標／

課題／ SDGs 目標

169のターゲットから、

食品ロス削減日本アクセスが考えるゴールを選定

廃棄物の適正処理

12.3
7.3

環境技術の導入9.4

廃棄物の削減11.6

リサイクル推進海洋プラスチック対策❶ 食品ロス削減❷ 安全・安心な食品の提供

優先順位 A の課題❸ ダイバーシティ❹ 健康経営の推進△ エネルギー使用量削減△ 食品ロス削減△ 環境技術の導入□ ダイバーシティ△ 再生可能エネルギー活用△ 生物資源枯渇への配慮△ 廃棄物の削減△ リサイクル推進
ステークホルダー
関心度△サプライチェーン上の汚染防止☆ 寄付活動☆ 次世代育成、食育活動☆ 被災地支援高い↓☆ 地域経済の振興支援■ 優先順位 B○：食の安全・安心

日本アクセスにおける重要度■ 優先順位 C△：地球環境□：労働環境☆：社会貢献▽ コンプライアンス徹底△ 廃棄物の適正処理○ 適切な食品表示□ 働き方改革▽：その他のリスク

3.b

5.1
5.4
5.5
5.b

3.a
3.9
3.d

健康経営の推進
働き方改革

寄付活動

次世代育成、食育活動
被災地支援

12.5

14.1

14.1

9.b

8.5

8.8

1.2

2.1

2.2

地域経済の振興支援

33

17.17
15.a
15.2

12.4

16.5

10.2
10.3

8.8

3.6

交通事故予防災害対策プロセス整備□ 労働安全衛生

非常に高い→

3.9

ハラスメント防止

適切な人事制度□ 社員教育の推進▽ 交通事故予防

適切な食品表示6.a

労働安全衛生▽ 災害対策プロセス整備□ 適切な人事制度

3.9

社員教育の推進

社会貢献☆ グリーン購入促進←高い■ 優先順位 A□ ハラスメント防止○ 安全・安心な食品の提供□ 健康経営の推進

安全・安心な食品の提供

コンプライアンス徹底

ダイバーシティ

労働環境↑非常に高い△ 海洋プラスチック対策

12.5

12.7

サプライチェーン上の環境汚染防止
食の安全・安心（コンプラ）

優先順位付けしました。

17.17

12.2

生物資源枯渇への配慮

グリーン購入促進

日本アクセスが取り組むべき重要課題を

17.17
13.1

7.2

再生可能エネルギー活用

地球環境対応表として整理しました。

2.1

エネルギー使用量削減

日本アクセスの重要課題の中で、何が SDGsの目標・ターゲットに該当するのかを抽出し

1.2

4.7

8.6

12.8
10.4

11.b

11.b

13.3
16.b

17.17

日本アクセスの重要課題／2030年に目指す姿とは

753t

地球環境 ／食品ロス削減
目標：食品廃棄物排出量 2016年度比2016 年

2030 年

376t

50 ％削減食の安全・安心／リスクの未然防止
目標：フードチェーン全体の食品重大事故を撲滅
国際標準の規格に適合した『JFS-B』による工場監査の実施

2030年 精度の高い工場監査により、食品事故発生リスクを低減■ SDGsターゲット12.4：2020年までに、合意された国際的枠組みに従い、製品ライフサイクルを通じた管理を達成しヒトの健康・環境への影響を最小限に留める。

■ SDGsターゲット12.3：2030年までに一人当たりの食品廃棄物を半減

103,689t-CO2
地球環境／気候変動対策
目標：温室効果ガス排出量 2013年度比2013 年■ SDGsターゲット17.7：さまざまな経験や資源戦略を基にした、効果的な公的、官民などのパートナーシップを推進する。

労働環境／ダイバーシティ推進
目標：誰もが能力を発揮し、					活躍できる働きがいのある会社を実現する

46 ％削減54,920t-CO2

合併・統合の繰り返しにより、多様な文化を醸成（参考）日本の目標：2030年の温室効果ガスの排出を2013年を基準「心に届く、ダイバーシティ宣言」（2019 年 4 月）

として46% 削減

2030年度

2050年までに排出実質ゼロを目指す

2030年 働きがいをもてる会社へ■ SDGsターゲット8.5：2030年までに、すべての人の完全かつ生産的な雇用およびディーセントワーク（人間らしい働き方）、
同一労働同一賃金を達成する

34

エグゼクティブメッセージ

SDGs 担当役員から、本領域への取り組みをお伝えします。

SDGs 宣言がもたらした意識の変化

成果を糧に「次」のフェーズへ髙倍 正浩
日本アクセス取締役 専務執行役員
総合企画・ICT 管掌「社会課題解決＝企業の成長」という共通認識

可能かを分析・抽出しました（33ページ参照）。そこから見優秀賞をいただいたドライバー作業改善の取り組みは、社あったかということ。そして同時に、まだまだ挑戦の余地が「消費者庁食品ロス削減推進大賞」、2022年度は「食品産大きく「労働環境」「地球環境」「社会貢献」「食の安全・安することができました。これまでのように社内で共有して終めていくことを決定。本章でも、この4項目に沿ってさまざまという認識を浸透させています。

えてきたのは、それまでの取り組みがいかに意義深いもので多く残されていることも浮き彫りになりました。議論を重ね、心」のテーマに分類・整理し、全社体制でアプローチを進な取り組みを掲載しています。

取り組みの価値に自覚的になるということ「日本アクセスSDGs 宣言」を行って3年半が経過し、各所で着実な進捗が見られるようになってきました。具体的な成内の改善事例発表会で報告された事例の一つ。2021年度は業もったいない大賞」それぞれ最高賞である大臣賞も受賞

わるのではなく、それを目に見える社会的な評価につながる「本業の中で」という枠組みを超えてお客様や社会のニーズに耳を傾け、私たちにできることはな

いかを考え、実行に移していく──現在進行中の「離島プロジェ

クト」は、そんな姿勢を象徴するような取り組みだといえるでしょ

果はこの後のページでご紹介していきますが、担当役員としう。積み重ねてきた地方創生活動の成果が、今年、製品とし対する意識が年々高まってきているということです。これは、組みが生まれ、発展していくはず。都度、このレポートでご報て結実するまでに至りました。今後もこうしたさまざまな取り

当社は、全国各地に物流センターを配し、それらを自動て何よりうれしく感じているのは、社員一人ひとりの SDGs に

こうした事業を営む以上、「省エネ」や「食品ロス削減」は宣言と同時に「広報・サステナビリティ推進部」を設置し、告していきますので、引き続き見守っていただければと思います。

係ではないでしょう。それまで業務の一環としてごく自然に取きるかを模索・実行してきた積み重 ねが、現在の当社のされる活動だということに多くの社員が気付いた。結果、従成熟し、社内の意識も高まりつつある状況を踏まえると、今車輸送で結んだネットワークを有する食品総合卸企業です。
事業に直結する永遠の課題。創業以来これらの解決に継続的に取り組んできたことで、「社会課題の解決に取り組むこ

本領域に対する社内外への広報活動を強化したことと無関とが企業としての成長につながる」という認識を、多くの社り組んできたことが、社会をより良くする取り組みとして賞賛に向けた取り組みを進める上で、このことは非常に大きなア

来以上に高いモチベーションを持って取り組めるようになり、員が自然と身につけることになりました。当社が SDGs 達成

ドバンテージであると感じています。

2020年4月に「日本アクセスSDGs 宣言」を行ったとき、プロジェクトチームは国連で採択された17の目標と当社の事

業活動を改めて照らし合わせ、具体的にどのような貢献が成果につながっていく好循環が生まれています。

こうした機運を後押しすべく、取り組みの中で秀でたもの

は社外に報告・アピールすることにも注力しています。例えば、「経済産業省サプライチェーンイノベーション大賞2022」の35

冒頭で申し上げたとおり、本業の中でどういった貢献がでSDGs 活動を形作っています。一方で、それらの取り組みが後はさらに「次」を目指すべき段階に来ているのかもしれま

せん。社会のニーズを起点に、これまで社内になかった、まっ

たく新しい挑戦を始めるフェーズです。食品総合卸のトップランナーとして、この領域でも業界をリードしていける会社となれるよう、さらなる加速を図っていきたいと考えています。

心とからだを健やかに労働環境

財産である社員一人ひとりが「働く喜び」を実感できる企業であるために。

健康経営の推進「健康宣言」

からだの健康● 定期健康診断実施、

健康経営施策の推進

社員一人ひとりがいきいきと働く喜びを感じることができる会社にするため、2021年

３月１日「健康宣言」を行い、社員へのさらなる支援、働く環境づくりや健康増進に取（ヘルシー ACCESS 2024の推進 )り組んでいます。

経年データより課題を抽出し、「からだの健康宣言

ルシーACCESS 2024」を積極的に推進します。

１． 会 社は社員の心とからだの健康保持・増進を積極的に支援します。

日本アクセスの財産は、社員一人ひとりです。

その社員がやりがいをもって「働く喜び」を実感でき項

２． 社 員は自らの心とからだの健康に興味る企業であるために、働きやすい職場環境づくりと社につなげます。

えられるように、積極的に支援してまいります。
制定日：2021年3月1日

３．「健やかな食生活を支える」
、「豊かな食代表取締役社長 社長執行役員 CEO

生活を担う」使命を果たし、食を通じて

服部 真也

肥満
睡眠

永続的に広く社会に貢献していきます。

極 的 に推 進するた め、右

食事
行動変容

喫煙
メンタルヘルス対策
ストレスチェック受検率

健康経営推進リーダー

安全衛生委員会
労働組合

目

１回30分以上の軽く汗をかく運動を2回以上 / 週、１年以上実施。
日常生活において歩行又は同等の身体活動を１日１時間以上実施。
朝食を抜くことが3回未満／週。
運動や食生活等の生活習慣を改善に取り組んでいる。
非喫煙率

労働時間の適正化 ワークライフバランスの取組推進
平均有給休暇取得率（年次有給休暇取得日数÷年次有給休暇付与日数×100）（社長）（人事・総務・法務・コンプライアンス・
食品安全管理管掌）

ヘルシー
ACCESS2024

高ストレス者率

健康経営責任者

記の体制で取り組んでまい

セルフケア、		
高ストレス者対応、分析による職場環境改善● 管理職教育● 休務者対応

適正体重者率（BMI 25未満）
睡眠で休養が十分とれている。

運動

日本アクセス 従業員

当社は、健康経営を積

こころの健康● ストレスチェック実施、

生活習慣病予防・重症化予防対策・喫煙対策
定期健康診断受診率
前年度ハイリスクで当該年度は非ハイリスクの割合（糖代謝のみ）
健康診断
要再検査・要医療の受診者率
事後フォロー
保健指導実施（一部の特定保健指導含む）
メタボリックシンドローム 非該当者率（全年齢対象）をもち、維持・増進に向けた行動変容

員一人ひとりが健康保持・増進を最重要であると捉ります。

目標値を定め、健康経営推進施策である「ヘ行動指針

一人ひとりがいきいきと働く喜びを感じられる会社に

健康経営推進体制

健康」、「こころの健康」、「働く環境」ごとに※目標設定は、伊藤忠連合健康保険組合、厚生労働省 国民健康・栄養調査を参考に決定

健康経営推進副リーダー

人事・総務部
健康経営推進担当者

事後フォロー、		
重症化予防● 生活習慣改善対策● 女性の健康施策実施● 喫煙対策

働く環境● 過重労働対策● 有給休暇取得促進● フレックスタイム制度の活用● 治療と仕事の両立支援● 仕事と家庭の両立支援

青矢印：改善2021年度実績

赤矢印：悪化

2022年度
実績※数値が高い方が良い
100%
100%
67.7%
50.0% ↓
88.0%
86.2% ↓

2024年度
目標値
100%
100%
100%

78.8%
83.2%

81.8% ↑
82.5% ↓

85.0%
85.5%

21.7%
35.2%

22.7% ↑
37.7% ↑

25.0%
38.0%

67.0%
74.1%
66.8%
22.1%
70.7%

67.4% ↑
72.0% ↓
66.3% ↓
21.5% ↓
72.1% ↑

90.9%

91.0% ↑

71.7%

74.4% ↑

10.1%

70.6%
76.5%
72.0%
25.0%
77.5%

11.4% ↑
75.0%

「健康経営優良法人2023（大規模法人部門）」に認定（人事・総務部長）

2023年3月8日、経済産業省と日本健康会議が共同で顕彰する「健康経営優良法人2023（大規模法人部門）」に認定されました（2

産業医・保健師年連続）。今後も健康経営推進施策である「ヘルシー ACCESS 2024」を掲げ積極的に推進してまいります。

健康保険組合36労働環境

豊かな Work&Life の実現を目指すのは、誰もが能力を発揮し、活躍できる働きがいのある会社。

ダイバーシティの推進

両立支援の取り組み

育児や介護といった事情と仕事の両立に向けて、ハンドブックや「心に届く、ダイバーシティ宣言」

面談実施等、さまざまな取り組みから男女問わず支援しています。

当社は、2019年4月に「心に届く、ダイバーシティ宣言」を発表し、“誰もが能力を発揮し、活躍できる「仕事と育児の両立」に向けたランチ座談会を開催

働きがいのある会社” を実現するための活動を推進しています。

同じ立場の方とのつながりを作ることを目的として、仕事と育児を両立している方々を募り、ランチ座談会（オンライン）を開催しています。両立の不安やモチベーション維持の難しさなどを参加者同士で活発に意見交換し、共感し合うことで仕事や育児に対してあらためて前向きに思えるような機会を創出しています。
男性社員における育児休職の取得促進

当社で働きながら育児参画するイメージを持ち、男性社員でも育休を取得しやすい風土を醸成することを目的として、取得者の声を紹介しています。

全管理職による「イクボス推進」

2019年4月イクボス企業同盟に加盟。「誰もが能力を最大限に発揮し活躍できる働きがいのある働きやすい職場」をつくるため、人

財育成およびマネジメント変革において重要な役割を担う管理職の「イクボス」推進・支援を進めています。

多様性への理解浸透を目的とした講演会

安心して長く働ける会社の実現（ニューロダイバーシティの推進）

全従業員がダイバーシティに関する知見を深めることを目的に、外部講師の方をお招きし、さまざまなテーマにて社内講演会を開催

2018年に社員の業務サポート、障がい者の雇用推進を目的にビジネスサポー

しています。

ト課を発足しました。本社に4名を迎えスタートし、サポート機能を強化した

・伊 藤忠商事社外取締役（当時）の村木厚子氏『仕事を楽しもう

機関と提携して障がい者のメンタルケアや各種サポート体制を整備している＜2022年度開催内容＞

結果、2023年度現在で20名まで仲間を増やしています。また、外部の支援～働きやすく働き甲斐のある職場をどう創るか～』ことで、風通しよく安心して働ける『心のバリアフリー』な環境を整えていま

村真紀氏『日本アクセスが今後より発展していくためには～働き

ニューロダイバーシティ人材を含めた雇用を推進し、それぞれの特性を活かした就労経験や柔軟な働き方

す。今後はこれまでに得たノウハウを活かし、全国各拠点でのサポート強化、

・22年度より、当社のダイバーシティ推進に参画いただいている中を通じて、専門的なスキルや業務経験を積み、キャリアの選択肢を広げられるような体制を目指しています。

がいを高め個々の力を結集するために皆さんは何をしますか～』

37

労働環境

最強の人財基盤をつくる

会社を支える最大の基盤である「人」を支え、育てる仕組みを整えています。

「学びのプラットフォーム」の構築
アクセスアカデミー

業務に生きる資格取得を支援
人材の競争力向上を図るため

社員一人ひとりの成長が会社の永続的な成長と発展につながると考えています。会社指定の階層別研修とは別に、社員一人ひとりがさまざまなことにに、全社員を対象として資格取得

挑戦できるよう、公平な学ぶ機会を提供し社員の自己啓発を支援しています。

支援を行っております。

学ぶ時期や内容、方法はさまざまで、業務に紐づくスキルから自分の幅を広その中でも惣菜管理士について

げる非スキルまで、幅広くチャレンジできるように提供しています。

学ぶ形式

対面・オンラインなどの研修、講座、
ワークショップ

学ぶ対象はパート・契約社員〜新卒〜中堅〜部長・支店長〜役員まで誰でも！

ツールとして取り組んで10年、現在810人が取得しています。特に、

階層別系
マネジメント基礎研修、キャリアデザイン研修、スキルアップ研修など

2021年度から資格取得に対する補助を会社全額負担とし、さらにビジネス系自己啓発
コミュニケーション & アサーション講座、未来構想力向上研修、
ライティング講座、DX ビジネスデザイナー など
ワークライフ・バランス
語学研修、flier、Udemy など※ eラーニングを推奨、講座を拡充

課題提出型通信教育

はデリカ領域に精通した人材育成

約 200コースの中から講座を選択

資格者 DATA

社内の資格保有者数（2022年度）

惣菜管理士数

810 名（1 級〜 3 級累計）

食品卸業界強化を図っています。

管理栄養士

48 名

（2022年9月時点）

No.1!

5年間の惣菜管理士資格保有者数の推移（１～３級の合計値）

2022年度
受講率

（人）

52.3%

1000

800
600
400
38

537
2018

587

2019

647

2020

700

2021

810

2022 （年度）地球環境

全社を挙げた食品ロス削減①「ロスを出さず、売り切る」ための取り組み。

食品ロスを抑制する4つのフェーズ

1

ロスを
出さない

当社では、食品ロス削減策を以下の4つのフェーズに分け、「自社で減らす」観点、川上の食品メーカーや川下の小売業者、消費者などに削減してもらう「サプライチェーンに広げる観点」

で課題を整理し、対策を行っています。

2

まずは、「ロスを出さない」ことが最も大事です。

需要予測精度向上、的確な発注・管理や、期限の長い商品・長期保存可能な包材採用など、商品開発を通じた対策があります。

継続的改善

（営業部門

場合、多様なチャネルとの連携を活かし、いかに「売り切る」か、を考えます。

当社の EC 店舗「Smile Spoon」の活用

的確な発注管理

IS014001を活用した

売り切る

商品滞留化、納品期限オーバーとなってしまった

PLAN

アクションプランにて物流統括部署の事例）
年度目標、実施計画を策定

DO

CHECK

ACT

定期的に滞留在庫、消化状況をリスト化

半期ごとのレビュー、
増減分析、対策

評価、
次回の目標へ

一 Amazon、楽天、Yahoo! ショッピングなどを通じ消費者に直接販売一PB 商品の「ネット」と「リアル」包括的な取り組み ⇒商品の良さを説明し作り手の思いを届けることでブランド力・付加価値 UP ⇒「売上増 + 食品ロス削減」を実現

商品開発を通じて廃棄ロスを削減

当社の健康志向商品 PB「からだスマイルプロジェクト」の事例

冷凍ミールキット「ストックキッチン」の展開

先行広域販売状況フィードバック

認知度 UP

期限近接商品を「売り切り」

実績や消費者の声の反映

棚の拡大

納品期限、販売期限（Smile Spoon のシェア50% 超）

ルキット「ストックキッチン」は、ごみが少ないオールインワンタイ

リアル店舗

プ。食材も使い切りなので、消費側での食材廃棄が削減できま

売上増加（2020年度以降、取り組み開始前の約7倍）と「ほぼ廃棄なし」の両方を実現 !

す。また、冷凍で販売期間が長いため流通上のロスも少なく、顧客ニーズ・マーケットへの対応と同時に食品ロス削減への貢献が期待されます。

39

相乗効果

ネット販売

2019年にスタートした冷凍ミー

地球環境
3

配る

フードバンクへの寄贈拡大

全社を挙げた食品ロス削減②
社内外に「配る」ことで廃棄を抑制しています。

子ども食堂への支援

商品を売り切る見込みがなくなったら、フードバンクなどへの寄付や社内配布などによりできるだけ廃棄を抑制します。

全国各地でフードバンクへの寄贈を拡大しています。2023年6月までに23カ所、18のフードバンクに寄贈を行いました。2021年度以降、さまざまなケースで寄贈を行うようになっています。

東京本社で、乾物乾麺の展示品を棚割に使用した商品／埼玉

地域貢献の一環として、地元の自治体と連携し、支援を行っています。

期限が近づいた災害用備蓄商品／
東京本社

継続的に寄贈災害による破損品／関東、東北

フードドライブの実施

全国各地の当社展示会に2022年11月、品川区社会福祉協議
会より感謝状をいただきました

郡山オフィスで、社会福祉法人に寄贈「フードドライブ」は、従業員が各家庭で使いきれない食べ物を持ち寄り、フードバンクなどに寄贈を行う取り組みです。「消費者」としての食品ロス削減、意識付けの一環として行っています。

おいて、出 展メーカー様のご協力による食品寄贈

2021年より、労働組合、大崎本社、2022年からは組合（全国14支部）（東日本、西日本から、中と会社の共同実施と規模を拡大し、年2回ペースで実施しています。

部、中四国、九州、東北
へ拡大）

全国に拡大

労働組合の実施状況
40

大崎本社の実施状況

全社を挙げた食品ロス削減③

地球環境
4

リサイクルによって、ロスのない未来の実現へ。

リサイクルする消費者庁「令和3年度食品ロス削減推進大賞」
内閣府特命担当大臣賞受賞！

2021年10月、当社の全社を挙げた食品ロス削減活動が評価さ廃棄となった場合には、できる限りリサイク

れ、「食品ロス削減推進大賞」の最高賞となる【内閣府特命担当

大臣（消費者及び食品安全）賞】を受賞しました。

ルをします。近隣にリサイクル業者があるか探索し、必ず訪問し信頼できる業者であることを確認した上で委託します。

食品リサイクルの推進

食品廃棄物は、飼料・肥料化などのリサイクル処

理業者に優先委託しています。2013年度以降毎年70％以上のリサイクル率を達成し（2018年度は災害要因を除けば達成）、さらなる向上に努めています。
食品リサイクル率（%）

100

800

前年度比

対16年度比

120

700

80

600

96%

500

60

400

40

100

80

300
200

20
0

食品廃棄物排出量（t）

農林水産省協賛「第10回食品産業もったいない大賞」
農林水産大臣賞受賞！

50%

100
2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

0

削減達成
2018

2019

2020

2021

2022

41

2030

（年度）

60

40

2022年12月、当社の製・配・販をつなげて取り組む食品ロス削減が評価され、農林水産省協賛「第10回食品産業もったいない大賞」の最高賞である『農林水産大臣賞』を受賞しました。

地球環境

低炭素社会の実現を

持続可能な環境を未来に残すための、エネルギー使用量削減に向けたチャレンジ。

気候変動対策、電気使用量の実績
照明機器の LED 化と全拠点の5年間のエネルギー推移

太陽光発電システムの導入

当社の使用エネルギーは主に電気ですが、使用物流センターにおける照明機器の LED 化をほぼ

量・原単位ともに順調に減少傾向を続けています。

また、2023年4月現在、22の拠点において太陽

加していますが、エネルギー消費原単位は削減で2018年度・2019年度は業容拡大により使用量が増完了し、現在は次世代 LED への更新を行っています。

きています。

光発電システムを導入、3,000トン以上の CO2を削減しています。

エネルギー
消費原単位

社有車のハイブリッド化とテレマティクスシステム導入

エネルギー使用量の原油換算（KL）
売り上げ（百億円）
×
その年の平均気温（℃）

全国の拠点で使用する社有車の一部にハイブリッ

ドカーを導入しています。また、テレマティクスシス

テム導入を順次拡大し、アイドリング、急発進などの抑制をはかり、事故の防止だけでなくCO2も削減

省エネ評価8年連続しています。ハイブリッドカーの導入では年間約58「S 評価」を獲得

トン（推定値）CO2削減となっています。

省エネルギー法定期報告に基づいて行われる事
業者別クラス分け評価制

センター遮熱塗装によるエネルギー使用量の削減

度において、当社は S・遮熱塗装をすることにより、夏場の物流センター

A・B・C 評価で2015年度の庫内温度上昇を抑え、室温では5℃～10℃低下、から2022年度提出分まで2023年4月現在、27のセンターにおいて遮熱塗装ました。

空調機器のエネルギーを抑制することができます。

8年連続 Sランクを獲得しを行っています。

42

エネルギー消費原単位
25

実績

前年度比

%
100

20

80

15

60

10

40

5

20

0

2013

2018

2019

2020

2021

エネルギー使用量（原油換算：KL）

50,000

対2013年度

2022

（基準年）

49,00048,00047,00046,00045,000

2013

2018

2019

2020

2021

0

2022

地球環境

効率化がもたらす環境負荷軽減
作業内容の精査を通じ、よりサステナブルな業務フローを実現しています。

輸送時における作業軽減、CO2排出削減
物流合理化・
効率化の推進（統一クレート導入）

配送コースの

作業時間の分析を行ったところ、クレート整理作業や売り場への搬送作業により納品に時間がかかっていました。統一クレートを導入することでドライバー

最適化の店舗およびセンター内での整理作業負担を軽減しました。

※ 経済産業省「サプライチェーンイノベーション大賞2022」において、当社が株式会社東急ストアと協力して上記の取り組みをしたことが評価され、『優秀賞』を受

配送 KPI を見える化し、改善賞しました。

ポイントにあたりをつけるた※ 当社は昨年に続き、2年連続で優秀賞を受賞。

めの BI ツール

取り組み前

クレート：約120種類

約140m
取り組み後

クレート：約60種類※約60種類を統一クレートに切り替え

約120m
43

配送シミュレータ・TMS・BI ツールや動態管理端末などの活用により積極的にDX 推進することで、積載率の向上、配送コースの最適化、車両削減を図っています。運行距離が抑制されることで、使用燃料・CO2排出量削減にもつながっています。

社会貢献

食を通じた社会貢献・次世代育成

食文化を受け継ぎ、新たな時代に合った価値を「つくる」こともまた、私たちの使命。

からだスマイルプロジェクト「こどもフードアライアンス」の取り組みを継続
コロナ禍で経済的に困窮する家庭の生活実態が切実さを増す中、当社では認定 NPO 法人フローレンスとの「こどもフードアライアンス」事業を継続しています。

メー カー 各 社 様 のご賛 同 により、2022年1月のトライアルでは14社、10月「からだスマイルプロジェクト」は、長年にわたり食品の総合卸として日本の食に携わっの第２弾は30社のメーカー様にご協力いてきた当社が提唱する “働く女性のための健康増進プロジェクト” です。

ただき、約65の福祉団体を通じて、延「健やかに楽しく、手軽に美味しく」をコンセプトに、簡単に美味しく栄養バランスを整べ約3万世帯の子育て家庭に約32万食

えたラインナップで、忙しい方の健康的な食生活をサポートします。

をお届けしました。

離島振興・地方創生の取り組み

プラントベースフードの開発

一般社団法人離島振興地方創生協会

は、島々の食産業の振興、生産者の生当社が商品開発を手掛けているプラン

活基盤を整備するため2020年4月に設トベースフード「MAL de MEAT」は健康

当社は同協会の理念に賛同し、地方の人口増加に伴い懸念される食肉不足

立されました。

志向の消費者ニーズへの対応と、今後の少子高齢化・過疎化などの課題解決（タンパク質クライシス）などの環境・取り組みを行っています。

も、当社では、「からだスマイルプロジェのため、「離 島 振 興」・「地 方 創 生」の社会課題解決につながります。その他に生産者との協働による商品開発や量

クト」やプラントベースの唐揚げ「謎唐」

販店への販売支援が当社の主な取り組などのさまざまなプラントベース商品にみ内容です。

チャレンジしています。
44

社会貢献

食を通じた社会貢献・次世代育成
食に携わる企業として、すべての人においしさを届けます。

食育活動

子ども食堂・フードバンクへの食品寄贈

どを目的に小学校での授業や料ドバンク団体や地域の子ども食堂ネットワークを食文化の継承、次世代育成な

食品ロス削減と併せた活動として、全国のフー理教室を通じて食育活動を推進し通じて食の支援を継続的に行っています。

ています。

サンプル品や賞味期限のまだ残っている食品を

未来を担う子どもたちに幅広く提供することで、食品ロス削減の他、社会貢献

食の重要性や楽しさを伝えています。

にもつながった活動となっています。

「ご当地！絶品うまいもん甲子園」への支援
高校生の夢を応援する食企画「ご当地！絶品う

まいもん甲子園」をパートナー企業として支援しています。

国連 WFP への支援～学校給食で子どもたちの未来に夢を～

この大会では「夢の舞台を創造」「人材育成」

社員募金、イベントへの参加を「地域活性化」をコンセプトとして掲げ、食を通（World Food Programme：国連

域を盛り上げ日本を元気にすることを目的として、じて農林漁業の大切さを伝え、夢を応援し、地通じて、WFP 国連世界食糧計画

2012年より開催されています。

WFP) の「学校給食支援」を応援しています。

地域と次世代への貢献～物流センター社会科見学～

国連 WFP は、飢餓のない世界の実現を目標に活動する世界最大の人道支援機関です。

当社物流センターでは、地域の小学校の社会科見学を受け入れています。

©️WFP/Par Tim

流通の仕組みや商品の保管方法を知り、倉庫内の各設備を見学することで次世代を担う子ども

たちが食への理解を深める機会を提供しています。
45

食の安全性確保のためのリスク未然防止

食の安全・安心

産地から食卓まで、サプライチェーンのリスク低減に取り組みます。

食品安全ハンドブックを全社員に配布

工場監査の実施

当社の PB 商品を製造委託している工場に

食品安全に関する法令や社対し、日本発の食品安全規格 JFS-B を用い

内ルールを掲載した「食品安全・安心を確認しています。その他、得意社員に配布しています。

※て工場監査を定期実施し、国際水準での安全ハンドブック」を作成し全先と共同開発する商品の工場確認やHACCP

安全・安心な商品を取り扱制度化を考慮した工場監査も実施しています。

うために必要な情報、知識を（JFSM）が作成した日本発の食品安全規格

図っています。

社 員 に対して周 知・浸 透 を※ JFS-B：一般社団法人食品安全マネジメント協会

開発から製造に至る流れ
PB・留型商品製造へ取り扱い可否判定

PB・商品開発

商品規格基準書類などの確認
定期監査（JFS-B）

お取引先様、グループ会社、社内向けオンライン勉強会の開催
全国の得意先様、取引先様向けに専門の講師を招き勉強会を開催しています。食品表示法、HACCP、クレーム対応など時事に沿ったテーマを選定し、食

規格基準の管理

当社 PB・留型商品の規格書

やパッケージ文言を社内有資格者が確認し、法律違反や表示ミスの未然防止に努めています。

品安全の知識を深めていただいています。

主な確認項目
名称

栄養成分

理化学規格
添加物

原料原産地

容器包装

期限根拠確認

微生物規格

原材料名

効能効果

トレーサビリティ

各自治体条例

社内およびグループ会社向けにも、

強調表示

食品安全勉強会や動画配信による学習

製造工程を定期的に実施することで安全な食品をアレルゲン扱うために必要な知識と意識のレベルアップを図っています。
46

ガバナンス

基本方針​

当社は、「三方よし」の精神を企業理念に掲げる伊藤忠商事グループの一員として、当社の企業理念である「心に届く、美味しさを」“まもる、つなぐ、つくる” ために、自社の利益だけでなく、食品の流通・物流などの業務を通じて、さまざまなステークホルダーの全体最適を考え、信頼される企業となるための重要な “守り”

として、法令違反やリスクの未然防止を図ってまいります。そのために、長期的・持続的な社会貢献およびコーポレートガバナンス体制

企業価値向上を支える社内体制の整備に努めております。

取締役については任期を１年とするとともに、社外より複数名の非常勤取締役を選任しております。また取締役の業務執行を厳正に監視するための監査役についても、親会社より非常勤監

査役を配置しております。適正かつ効率的な業務執行を確保することができるよう、意思決定の透明性を高めると共に、監視・監督機能が適切に組み込まれたコーポレートガバナンス体制の構築に努めております。

取締役会

取締役会は、当社の業務執行に関する重要事項を決定する最高決議機関であり、また取締役の職務の執行を監督しています。現在、非常勤取締役２名を含む計11名で構成しており、非コーポレート・ガバナンス体制

取締役会
取締役

監査役

ます。執行役員は、定款および社内規程の定めにより取締役会で選任された、会社の業務執行を担当する執行役員の地位表示を認められた役員をいい、取締役会の決定に従い、代表取締役社長の指揮命令・監督の下に、その担当する業務を執行しております。

監査役は、当社グループの健全なる発展・企業価値向上に寄与すべく、重要な経営課題へ

監査出席し職務遂行に必要な報告を受けるとともに、代表取締役社長との定期的な意見交換会を実施しております。

47

連携

会計監査人

最高リスク
マネジメント責任者

経営会議

内部統制・監査部

内部統制・
リスクマネジメント委員

コンプライアンス委員会

サステナビリティ推進委員会の対応状況の監査方針および計画を毎年立て、適宜、監査結果などについて内部統制・監査

部および会計監査人と定期的な意見交換の場を設けております。また、監査役は主要会議に

選任・解任

会計監査

代表取締役社長

月に１回取締役会にて報告しております。

制度の導入

監査役

監査

選定・監督

社内規程に従い、取締役会で決定した職務を執行しております。なお、その職務内容は、３カ取締役会の意思決定の迅速化と監督機能の強化を図るために、執行役員制度を導入してい

選任・解任

選任・解任

常勤監査役１名を含む監査役３名も出席しております。取締役は、法令や定款、取締役会決議、

執行役員

株主総会

本社、営業部門、事業会社

助言
指導

顧問弁護士

ガバナンス

リスクマネジメント体制
内部統制システムの整備

リスクの把握と変化への対応それぞれのリスクにおける責

取締役の職務の執行が法令および定款に適合しているこ

員会を設置し、コンプライアンス経営を推進しています。​

整備し、その運用状況のレビューを毎年実施しています。

教育・するために必要な体制（内部統制システム）の基本方針を啓発活動

リスクマネジメント体制

ヘルプライン

内部統制・リスクマネジメント委員会
委員長

最高リスクマネジメント責任者

多様かつ変化の激しいリスクへ委

本社職能組織・本社戦略組織・営業部門職能組織の対応を図っています。

日本アクセスは一定の役員・部長および外部弁護士から構成されるコンプライアンス委とを確保するための体制ならびにその他業務の適正を確保

任の明確化、モニタリングとレビューを繰り返すことにより、コンプライアンス体制​

員

事務局

内部統制・監査部

統括管理部署制度

違反事例への対応

常勤監査役

内部統制・監査部

変化する多岐にわたるリスク対応

リスク

リスク

リスク管理責任部署

リスク管理責任部署

リスク管理責任部署に研修を行っており、これらによって全社員の意識向上を図っています。

全社員がコンプライアンス委員会事務局（法務・コンプライアンス部）または外部機関へ通報することができる「ヘルプライン」を設け、不正やハラスメント等のコンプ

ライアンスに関する問題の早期発見と是正に取り組んでいます

社員からの報告やヘルプラインによって判明したコンプライアンス違反事例に対しては事実関係の調査、原因の究明、再発防止策の策定・実施を徹底して行います。また、違反に関与した役員・社員に対しては懲戒処分も含め厳しく対処します。

コンプライアンス管理体制

コンプライアンス委員会

事務局

法務・コンプライアンス部

コンプライアンス経営の推進
違反事例などの報告
教育・研修などの状況報告

教育・研修などに関する指示

リスクのモニタリングおよびレビュー

コンプライアンスリーダー

全社で抽出した具体的リスクを18のリスクに分類し、各リスクごとにリスク管理責任部署を定め

各組織

有効性についてモニタリングおよびレビューを実施します。モニタリング・レビューの結果、既知の教育・研修などています。リスク管理責任部署はリスクに対する対応策を定め、定期的に対応策の実施状況およびリスクが顕在化した場合や新たなリスクが把握された場合は、それらのリスクに対する具体的な対組織内の啓発違反事例などの報告

全社員

応策を適時に検討・実施を行います。

48

情報収集など

直接情報提供可

ヘルプライン制度

リスク

各組織にコンプライアンスリーダーが配置され、コンプライアンス委員会の指示のもと組織内に教育・研修等を行っています。また、法務・コンプライアンス部は階層別

ガバナンスBCM 推進体制
有事に備える

大規模地震などの災害やパンデミックの発生など、会社に著しい損害を及ぼす不測の事態の発生に備え、優先的に継続または復旧する重要業務を特定のうえ、事業中断を最小限にとどめるために、「BCM
推進委員会」を設置し、BCP策定および事業継続マネジメ

ント（BCM）体制を整備しています。

BCM 推進委員会・推進体制
BCM 責任者

委員長
委員
委員会事務局

サステナビリティ推進体制

当社は、本業を通じたサステナビリティを経営の一環として行うことを確実にするため、2023年4月に「サステナビリティ推進委員会」を立ち上げました。サステナビリティ推進委

代表取締役社長

員会では、気候変動を含むサステナビリティ課題に責任を持つ取締役である総合企画・
ICT 管掌が委員長を務め、重要課題における方針や目標を設定し、年2回以上、進捗の報

BCM 推進委員会

告、審議、討議などが行われます。審議・決定事項は、取締役会、経営会議などへ報告

人事・総務・法務・コンプライアンス・食品安全管理管掌され、これにより、取締役会、経営陣による目標の進捗、パフォーマンスに対するモニタリ

最高リスクマネジメント責任者、総合企画・ICT 管掌、管
理管掌、ロジスティクス管掌、次世代ビジネス管掌、商品統括・マーケティング管掌、生鮮管掌、業務用管掌、東日
本営業部門長、西日本営業部門長、広域営業部門長、内部統制・監査部長、財務経理部長、人事・総務部長

ング、監督が確実に行われます。

人事・総務部（事務局長 人事・総務部長）

サステナビリティ推進委員会

BCM 推進担当者 本社各部署および営業部門から選任

委 員 長：総合企画・ICT 管掌
委
員：最高リスクマネジメント責任者、管理管掌、			
人事・総務・法務・コンプライアンス・食品安全管理管掌、ロジスティクス管掌、商品統括・マーケティング管掌、		

全社員

東日本営業部門長、西日本営業部門長
事 務 局：広報・サステナビリティ推進部

所管事項
・サステナビリティに関する方針・活動計画の審議・サステナビリティに関する目標・指標設定の審議
・サステナビリティに関する計画の進捗報告
・その他、サステナビリティ推進上重要とされる事項
・取締役会、経営会議等への報告事項

サステナビリティ責任者

本社各部署および営業部門から選任
全社員

49

報告・承認
年 2 回の報告
取締役会

代表取締役

経営会議

経営情報連絡会

推進・実行
広報・サステナビリティ
推進部

会社情報
会社概要
社

名

株式会社 日本アクセス（NIPPON ACCESS,INC.）

設

立

1993年10月1日

創
代

立
表

者

本 社 所 在 地

主な事業内容
株
資

本

売

上

決

算

主

金
期
高

経 常 利 益従 業 員 数関 係 会 社

事業所

1952年10月1日

代表取締役会長
代表取締役社長〒141-8582

佐々木 淳一社長執行役員 CEO

本社

事業会社
日本アクセス北海道

服部 真也〒141-8582 東京都品川区西品川一丁目1番1号
住友不動産大崎ガーデンタワー
TEL：03-5435-5800／ FAX：03-5435-5757

東京都品川区西品川一丁目1番1号

住友不動産大崎ガーデンタワー

営業部門

食品および関連消費財などの卸売業、食品安全コンサルタント業務、● 東日本営業部門〒141-8582 東京都品川区西品川一丁目1番1号
住友不動産大崎ガーデンタワー
TEL：03-5435-5612／ FAX：03-5435-5625

TEL：03-5435-5800（代表）情報処理サービス業務、貨物利用運送事業
伊藤忠商事株式会社
26億2千万円

100%

3月

東日本営業部門

2兆1,976億円（2022年度・連結）
261億円（2022年度・連結）

3,908名（2023年3月末現在）※従業員数は連結の就業人員
ジャパンフードサプライ㈱日本アクセス北海道㈱㈱ SHINKO ロジ

みのわ商事㈱㈱ドルチェ㈱ワンダーチルディア● 東北オフィス〒983-0034 宮城県仙台市宮城野区扇町一丁目5-17
TEL：022-788-0374／ FAX：022-788-0388

西日本営業部門

東北オフィス
西日本オフィス
西日本営業部門

中四国オフィス

九州オフィス

エヌアイエスフーズサービス㈱中部オフィス

アクセスフレッシュ加工㈱D&Sソリューションズ㈱本社
東日本営業部門
広域営業部門CVS 営業部門● 中部オフィス〒485-0825 愛知県小牧市大字下末字長田790-1
TEL：0568-71-7333／ FAX：0568-41-3561● 西日本営業部門〒567-8555 大阪府茨木市宮島2-6-1
TEL：072-630-2703／ FAX：072-630-2710● 中四国オフィス〒736-0084 広島県広島市安芸区矢野新町2-4-37
TEL：082-820-1332／ FAX：082-820-1351● 九州オフィス〒811-2319 福岡県糟屋郡粕屋町戸原西4-7-1
TEL：092-687-5180／ FAX：092-687-5190
広域営業部門〒141-8582 東京都品川区西品川一丁目1番1号
住友不動産大崎ガーデンタワー
TEL：03-5435-5812／ FAX：03-5435-5649

北海道 F&C サービス㈱㈱マリンアクセス㈱ジーマアクセス

エイ・ケイ・フランチャイズシステム㈱CVS 営業部門〒141-8582 東京都品川区西品川一丁目1番1号
住友不動産大崎ガーデンタワー
TEL：03-5435-5812／ FAX：03-5435-5649㈱ジャパン・インフォレックス

50

役員体制 （2023年6月19日付）
役員一覧
取締役

さ さ き じゅんいち

代表取締役会長

佐々木 淳一取締役

た か べ まさひろ

髙倍 正浩

取締役

な る と はじめ代表取締役社長

取締役

はっとり ま さ や

服部 真也
う

さ

み ふみとし宇佐美 文俊成戸 肇

ふ く だ まさひろ

取締役

福田 雅弘

取締役

た か の てつろう

高野 哲朗

取締役（非常勤）

なかむら ひろゆき

取締役
取締役

取締役（非常勤）

監査役

監査役
監査役

監査役（非常勤）

いずみ た つ や

泉 竜也

執行役員

社長執行役員 CEO

奥川 洋介
お お た よしろう

太田 喜朗

専務執行役員

専務執行役員おがわ

た

しと よ だ ゆういち

豊田 雄一

成戸 肇

東日本営業部門長

いずみ た つ や

泉 竜也
う

さ

管理管掌

み ふみとしロジスティクス管掌

常務執行役員おくがわ ようすけ

奥川 洋介

総合企画・ICT 管掌補佐 兼 ICT 統括

常務執行役員み と め まさとし

執行役員
か

福田 雅弘

宇佐美 文俊執行役員

小川 多賀志

総合企画・ICT 管掌

専務執行役員

常務執行役員やまぐち きよし

西日本営業部門長

な る と はじめ

専務執行役員

執行役員
山口 潔

ふ く だ まさひろ髙倍 正浩

常務執行役員中村 洋幸

経営全般 兼 次世代ビジネス管掌

た か べ まさひろ

専務執行役員

常務執行役員おくがわ ようすけ

はっとり ま さ や

服部 真也

執行役員
執行役員

た か の てつろう

高野 哲朗
ふ

せ かずひろ

布施 和博
松本 和宏
大石 康也

東日本営業部門長代行 関東第1エリア統括

やまもと やすゆき

山本 泰之
み

き

ロジスティクス管掌補佐 兼 物流拠点整備推進室長

わだ たつひろ和田 龍裕

西日本営業部門長代行 近畿エリア統括

あきやま つよし

業務用管掌補佐 兼 デリカ・原料統括

たてつお

三木田 哲夫生鮮管掌

じん よしてる

神 慶照

執行役員

髙橋 宏典

執行役員

ふちのうえ あ き お

執行役員

業務用管掌

おおいし や す やたかはし ひろすけ

執行役員

広域営業部門長

まつもと かずひろ

秋山 剛

執行役員

CVS 営業部門長

見留 正俊

執行役員

執行役員

最高リスクマネジメント責任者 兼 人事・総務・法務・コンプライアンス・食品安全管理管掌

東日本営業部門長代行 東北エリア統括

ま る お やすひさ

丸尾 泰久

西日本営業部門長代行 ロジスティクス統括

くらべ まさみ管理管掌補佐 兼 管理部長

東日本営業部門長代行 関東第2エリア統括

藏部 雅巳

淵之上 明生商品統括・マーケティング管掌

お が た たかてる

尾方 高輝

西日本営業部門長代行 中四国エリア統括

さ さ き たけし佐々木 健

ロジスティクス管掌補佐51

財務ハイライト

2022年度連結決算情報（単位：億円、％）売上高

売上総利益／売上総利益率（億円）
25,00020,000（億円）

21,32021,544

21,472

21,2031,500

21,976

1,200

1,329
6.23

1,368
6.35

1,336
6.22

1,285
6.06

1,368
6.22

（%）
7

営業利益／営業利益率

（億円）
250

6

200

5

150

15,000900

10,000

600

4

100

5,000

300

3

50

2
2022 （年度）

0

0

2018

2019

2020

2021

経常利益／経常利益率

（億円）
250
200
150
100

196
0.92

214
0.99

239
179

1.13

261
1.19

（%）
1.20
1.05
0.90

0.83

0.75

50
0

2022 （年度）

0.60
2018

2019

2020

2021

※「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号

0.45
2022 （年度）

0

2018

2019

2020

2021

親会社株主に帰属する当期純利益／当期純利益率

（億円）
200
150
100

123

0.58

141
0.65

2018

97

0.77

0.45

50
0

163

2019

2020

2020年3月31日）などを2022年3月期期首から適用

52

174
0.79

（%）
1.00
0.75
0.50
0.25

2021

0.00
2022 （年度）

234

208

192

175

0.97

0.90

1.10

252
1.15

1.20
1.05
0.90

0.82

0.75
0.60

2018

2019

2020

2021

0.50
2022 （年度）

ROA ／ ROE
（%）
30
25

26.8

26.4

24.7

20

26.0

17.3

15
10
5
0

2.9

2.4
2018

3.4

2.1
2019

2020

2021

3.5
2022 （年度）財務ハイライト

市場分野別売上高（2021年度比較）
市販用（一般小売）

1兆6,777億円（+1.6%）

16,7772022年度

2021年度3,586億円（+7.5%）
3,336

3,586

2022年度外食
2021年度
2022年度

2022年度

市販用・中食内訳

市販用
中食

業態

SM・GMS 他

15.9%

21年度比

+1.2%

CVS

+0.5%

ドラッグ

+7.5%

SM・GMS 他

24.4%

+8.9%

CVS

+6.9%

1,995

1,955

33.5%

ナショナル
チェーングループ

15.6%

ドラッグストア

業態別売上高1,955億円（▲2.0%）

3PL 事業他

ロジスティクス営業（調達物流など）

1,640億円（▲2.3%） 315億円（▲0.2%）
2021年度

2022年度

3.6％

リージョナルチェーン

CVS

1,523

1,751

卸売業・その他

外食・
デリカメーカー

1,751億円（+15.0%）

ロジスティクス事業
2021年度

業態別売上高構成比

16,5162021年度

中食

業態別売上高（2021年度比較）

1,679

1,640

2021年度

2022年度※「収益認識に関する会計基準」適用前（旧基準）の数値比較

53

316

315

リージョナルチェーン

ナショナルチェーングループ

ドラッグストア
CVS

外食・デリカメーカー
卸売業・その他
合計※単位：億円、％

7.0%

2021年度

2022年度

21年度比

3,569

3,640

102.0

7,658
1,506
5,577
3,399

806

22,515

7,804
1,618
5,685
3,700

841

23.288

101.9
107.5
101.9
108.9
104.3
103.4

財務ハイライト

温度帯／カテゴリー別売上高（2021年度比較）

2 兆 1,253 億円 低温商品 1 兆 2,582 億円

商品売上高

ドライ

8,672（+4.7%）

商品売上高構成比

40.8%

清涼飲料・
嗜好飲料

1,877

（+8.1%）
調味料

菓子

954

（▲ 3.2%）（+2.9% ）

993

乾物乾麺・
他加工食品

1,638

201

フローズン

7,546（+2.3%）

酒類

35.5%

456

4,506
（+2.3%）

23.7%
1,497
（+3.3%）

1,758
和日配（▲ 1.3%）

業務用商品・生鮮商品
54（▲1.6%）

市販用
冷凍食品（＋14.9%） （▲ 0.3%）※「収益認識に関する会計基準」適用前（旧基準）の数値比較※内容：連結、単位：億円、（ ）内21年度比

物流収入・
その他事業

5,036（+5.2%） 2,034

洋日配・乳製品（+3.1%）
原料

チルド

アイス
クリーム

1,362
（+2.7%）

5,961（7.9%）

財務ハイライトエリア別売上規模（2021年度比較）
総事業規模
全国売上高
全国通過額

稼働契約車両台数

4.87 兆円

北海道

1,011（+4.3%）【758】

2兆3,288億円（3.4%）

2兆 5,382億円（▲0.9%）約東北

7.6千台／日（▲0.7千台／日）

中部

1,727（+5.5%）

2,864（+3.8%）【2,583】【1,996】

九州・沖縄※売上高は「収益認識に関する会計基準」適用前（旧基準）の数値比較※内容：連結、単位：億円、（ ）：21年度比、【 】：通過額※本頁のエリア別売上高は物流収入などを含む数値

1,879（+3.3%）【1,876】

関東

9,775（+2.7%）

中四国

1,845（+3.5%）【2,242】【10,648】

近畿

4,187（+3.8%）【5,279】

拠点数
北海道
東北
関東

営業

2

物流

10

69

25
79

38

155

193

近畿

11

78

89

九州・沖縄

8

中部
中四国
全国計
建屋数

9
8

86
86

※2023年3月末時点※本社・エリアおよび子会社を含む

55

23

エリア計

63
67
70

525
320

72
75
78

611
406

広報・サステナビリティ推進部