S CACALLe
SCALe 連載シリーズ：
CEOアジェンダとしてのサプライチェーン戦略

第 3回 デジタル×サプライ
チェーンの未来
KPMGコンサルティング

KPMGコンサルティング

足立 桂輔 ／パートナー

ストラテジー＆オペレーション

丸山 正晃 ／パートナー
KPMG 税理士法人

国際税務／関税部門

神津 隆幸／パートナー
KPMG FAS

リストラクチャリング部門

稲垣 雅久 ／執行役員パートナー

I

KPMG 税理士法人

製造セクター

移転価格部門藤原 拓哉 ／パートナー

POINT 1

スピーディな統合が M&A の差別化につながる

M&A 成功の鍵は、スピーディなシステ

KPMG FAS

ム 統合、データ統合にある。IT 統合が岡本 晋／執行役員パートナー

IT 責任者を関与させ、PMIプランニング

ストラテジー＆インテグレーション部門Tの 進化とインターネットの 普及は、時間と場所 の 制約をなくし、ビジネスのあり方を大きく変えました。なかでもデータの重要度はボトルネックにならないよう、早期から段階で IT 関連の統合費用を十分に見積もる必要がある。

年々高まっています。世界中に張り巡らされたグローバルサプライチェーン

POINT 2ているのです。

デジタル×サプライチェーンで得た追加が複雑化・高度化された今、データ活用は事業の根幹として不可欠となっSCALe 第 3 回テーマは、デジタルとサプライチェーンです。デジタルによって変貌しつつあるサプライチェーンの実態と未来について、KPMG の専門家がディール、税務、リスク、オペレーションの観点より議論します。

なお、本文中の意見に関する部分については、参加者の私見であることをあらかじめお断りいたします。

デジタルで変化する税務利益の帰属については慎重な検討を要する。一方 で、デジタル 化 で 税 務 調 査はより効率化・高度化していくことが 予想される。
POINT 3

デジタルサプライチェーンに求められる新たな「信頼」

従来のサプライチェーンに 求められた「信 頼 」。デジタルサプライチェーン には、デジタル時代ならではの新たな「信丸山 正晃

Masaaki Maruyama

神津 隆幸

Takayuki Kozu

稲垣 雅久

Masahisa Inagaki頼」獲得が必要となる。
POINT 4

日本版フィジカルインターネットの構築を目指す必要性

気候変動対策をリードする欧州で進む「フィジカルインターネット」構想。日本にも、デジタル時代に適した日本版フィ足立 桂輔

Keisuke Adachi

1

K PMG Insight Vol.51

藤原 拓哉

Takuya Fujihara

岡本 晋

ジカルインターネットが必要となる。

Shin Okamoto© 2021 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

SCALeⅠ点としたサービスのビジネス化などが代表なく、このような大きなビジネスTX をしかけ

デル変革を加速させるですね。M&A は、その変革に対する解決ケースも増えてきました。

DX が 構 造 改 革、ビジネスモ
丸山 2000年頃から始まったインターネットの 普及 により、時間・場所・フォーマットの 制約 がなくなり、コミュニケ―ションの自由度は飛躍的に向上しました。グロー
バルサプライチェーンの 運営において、拠点間の需給や輸出入・出荷の調整を同じデータを見ながら実施できるようになり、設備の設置・保全などを現地にいかなくても画像を見ながら支援したり、状況を確認できるようになりました。

それから20 年。今では業務の自動化が

進 み、AI によって人 が 認識 できる範囲を的です。いわゆる「モノ売りからコト売りへ」手段となる 場合 があります。たとえば、自社製品を活用したサービスプラットフォームを構築するために、レンタルやサブスクリプションのプラットフォームを持つ海外ソフトウェア企業に 出資し、業務提 携する。そしてその事業面にも関与することで、サービスビジネスのノウハウ 蓄積、プラットフォームの 顧客 接点化、新興国市場でトの大きなものになります。

最 近、ある大手電機 メーカーが サ

プライチェーン のソリューションベンダー
ジタル×サプライチェーン の 象 徴 的 な 出来事ではないかと思っています。

製造の現場プロセス、エッジデバイスなような 世界で、サプライチェーンはどう変どに強 みを持 つ 大手電機 メーカーと、AI業再生の観点から見たデジタル化の影響強みをもつソリューションベンダーがひとつわっていくのでしょうか。まずは、M&Aや事について伺います。
稲垣

デジタル×サプライチェーンは、企業にとって 間違いなく総力戦 になります。
サプライチェーンだけでも CEOアジェンダかつ全社マターと言える状況ですから、ここにデジタルが 絡めば、全社、さらにはグループあげての総力戦で臨むことになるでしょう。

M&A の視点から考えますと、今、サプライチェーンにおけるデジタル の ケイパビリティを獲得するためのディールが非常に増えています。センシング技術の獲得のようつですが、ここでのデジタル活用について統合する場合、一般的にはサプライチェーン全体にわたるシナジーの創出が 求められますから、特に重要なテーマになります。
垂直的な統合の場合でも、川上、川下のサプライチェーンの 連携は 求められます。
したがって、SCM に関わるデータ連携、およびそれを基盤とした業務連携を実現することは不可欠の活動となります。

ただ、これらの業務システムの統合を本格的に実施するには相当時間がかかりまになるという意味合いは、モノ作りの計画準備しなければなりません。しかしながら、から、実際 の 調達・生 産・デリバリーまで
一気 通 貫の オペレーション の自動 化・自律化を、自社 のノウハウ・アセットで 実現できてしまうということです。そして高度にデジタル化されたSCMを自社をショーケースとして、他社に売り込むこともできるわけです。

そして、M&Aを活用することでメーカーとソリューションベンダーの垣根を取り払うような大きな変革を仕掛けられるという点も見逃せません。

このようなディールを仕掛けようとすると、組織のさまざまな機能をフル活用しないとスプラットフォームの獲得などを目的としオペレーション、IT、新 規 技 術開発、新事が進みません。

た巨大なディールなどもあります。

規ビジネス検 討、M& A 、CVC まで、社内・岡本 製造業のデジタライゼーションといなります。うと、顧客接点のデジタル化や、そこを起て サプライチェーンマネジメント（以下、などを活かした計画系業務・需給調整にに バリューチェーンの 一部を高機能化していくためのディールもありますし、eコマー

次に、M＆ A 後 の 事業統合 におい

お 話したいと思います。同一事業同士 が大手を100％子会社化しました。これはデル上で可能になってきているからです。その岡本ですから、こうしたディールは非常にメリッユーザーの情報獲得などが考えられます。

ランザクションが自動化され、マスタデー
フィジカルなモノの 動きの 手配 が デジタ

サプライチェーンマネジメントの 第一 歩 は、地 道 な「データの見える化」「 SCM 」）の見 える化 は 重要な テーマの 1

稲垣

タが共有されるといったように、情報流とⅡの自社ブランドのプレゼンス向上、エンド超える示唆を得て判断できる世界へと変わってきています。上流と下流の取引でトるための組織の在り方のご相談を受ける

グループ 内の 総力を結集しての取組みと最近は、M&Aそのもののご相談だけですから、十分に練った PMIプランニングを今の日本企業の M&Aでは、クロージングの前段階 で IT 部門責任者の 関与が 十分でないというケースが多く見受けられます。
そうするとどうなるか。システムやデータな

ど IT 関連 の 統合 にかかる費 用が 過少 に見積もられてしまい、統合後のビジネスのボトルネックになる可能性が高くなります。
このデジタル化の時代に、こうした課題を解決できないというのはマイナスの要素でしかありません。

昨今では、M&Aを活用した事業統合や事業の切出しが 経営の手段として一般的になってきました。その際の差別化領域となるのは、いかにスピーディに 業務システムの統合を行えるかです。そのための基盤としてデータプラットフォームやアプリケーションプラットフォームを保有しているというのは、非常に大きな強みになるでしょう。
そういう意味でも、デューデリジェンスや© 2021 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
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SCALeSCALe 連載シリーズ：CEO アジェンダとしてのサプライチェーン戦略

第 3 回 デジタル×サプライチェーンの未来

PMI のプランニングでは、早い段階での ITネスをデータで把握できていない企業は、のは、基本的には人的な資本と物的な資ちろん、システム統合などを実現するためせん。

そのため「機能・リスク」分析を通じて所得専門家や責任者の関与が 望まれます。ものデジタル人材の確保も重要です。
稲垣

デジタル×サプライチェーンというと、ハードルの高い取組みだと感じられている企業もあるようで、「オペレーションの改革も 必要だし、情報システムへの 投資も必要、どこから手を付けるべきかお手上げ」な状況も見受けられます。

再生局面の企業となると「情報システム整備のための投資ができないので、サプライチェーンがうまくいかない」といった話もよく聞きます。しかしこの問題を深堀りす

事業再生はなかなか 厳しいのかもしれまの帰属を議論できると考えられてきました。

Ⅲ

デジタル化の副産物として生じるデータを、税務の観点から見える化する必要性
丸山

本から生まれる（労働価値説的といえる）、次に、デジタルという近年 の 変 化は、税務面ではどのような影響を与えているのでしょうか。税 務 面 で デジタル 化 推進において考慮すべき点についてお願いします。

所得 獲 得 の 寄与を 見出して所得 を 配分するということです。従来の事業形態においてはおそらくこれで問題ありませんでした。
しかし、デジタル×サプライチェーンはある意味「無」から利益を生み出すようなものです。そうなると、ある特定の「仕組み」によって利益が生じるとしてこの「仕組み」を無形資産と捉え、その無形資産の所有者に対する利益の帰属の在り方を考えることが適切なのではないかという意見も出てると、システムが整備されていないのではな神津のでうまくいかない」ことが多いのです。

りません。ただ、企業グループの中のさまの配分という考え方もあります。すなわち、点で大きな変化が出てくるのではないかとこと、場合によってはデータを供出するこく、実際には「データが 整備されていない
高価 なアプリケーションを 利用する余裕がないとしても、組織の中のどこにどういったデータがあるのか。それをしっかり正しく把握しておけば、簡易ツールでもオペ

M ＆ A や事業再生とは 違い、税務

つまり、人の機能や設備の所在地などにがデジタル化をドライブするということはあざまな拠点における機能や役割に、3 つの思っています。

1つは、与信リスクの管理や在庫管理、レーションの 整備 は可能 です。DX という受発注の調整など、今まで人がやっていたタをどれだけ整備していくかということ。つ税務の観点、とりわけ移転価格の観点かと大事に捉えられがちですが、基本はデーまり、データの見える化にあるからです。

たとえば、ある企業では「原価」と呼ばれるデータが何種類も存在し、各所に散業務の自動化によって得た経済的効果をらどのように考えるかです。これは重要な論点になると思っています。

2 つ目は、デジタル 化によって生じた副在していました。この 状態では「原価を見産物としてのデータの活用です。企業のグで利益の極大化を図る」という基本的なら税務の見える化が必要なのではないかえる化して、それを売価に反映させることプロセス が 機能しません。様々な「原価」に類するデータを見直し、真に必要な原価データを再定義し、基本の業務プロセスを簡易ツールで実装することで、大きなローバル化が進む中、全体最適の観点かという目線が高まっていることもあり、それらデータを積極的に活用する必要があります。

3 つ目は、企業がデータを活用するのと効果を創出することができました。このよう同時に、税務当局もデジタル化で武装し中に散在するデータをしっかり洗い出して、や 税務申告業務、そういった 実務 もどんに、デジタル 推 進の 前提は、まず企業 のそこからオペレーションを生成するという、地道ながらも重要な取組みにあるのではないかと思っています。
丸山

デジタルという時代において、データを把握できていることは非常に重要だということですね。裏返せば、自社のビジ3

K PMG Insight Vol.51てくるだろうと思われることです。税務調査
どん自動化、デジタル化は進展していくでしょう。
藤原

移転価格の分野では、新たな利益が生まれると、「その利益はどこから生み出されたのか」という利益源泉に関する議論がつきまといます。これまで利益源泉というくると予想されます。

さらにもう一歩進んで、グループシナジーグループ各社がこの「仕組み」に参加するとによって新たに利益が生まれると考え得るようなケースです。グループシナジーについて 実際に再配分（ Reallocation ）をしようとなっても、移転 価 格税制 の 基 本原則である独立企業原則における比較可能性が担保できない可能性があるため、妥当な再配分 の 在り方を納税者 が 立証することは実務的にハードルが高い印象です。
移転価格の国際的なガイドラインである

OECD ガイドラインにも「グループシナジーがある場合には、比較可能性が歪むので、適切に調整しなければならない」という旨が 書かれており、現時点では個別事案ごとの実務レベル の工夫に委ねられているのが 実情 でしょう。また、各 国 の 税 務当局が異なる主張を展開する可能性もあり、予測可能性が担保しにくく、税務リスクの高い領域といえます。このように、デジタル×サプライチェーンが推進されるとすれば、これによって生み出された追加的利益（ベネフィット）をどのような考え方でグループ各社に帰属させるべきか、という移転価格税務の論点を意識しつつ、慎重な検討が必要になるでしょう。

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SCALe神津 コンプライアンスとガバナンスという観点からは、デジタル の 活用可能性は非常に高いと思っています。サプライチェーンから取得できるさまざまなトランザクショ
ンデータ を 統合・整 理し、それを 税 務 管理目的で利用する。このような仕組みは、

既 に 欧 米 企 業 ではかなり 進 んでいます。
ERP システムでも、モノの流れに着目したデータフローや商流のフローなどさまざまなデータがありますが、そういったデータを活用して人的なエラーを探したり、トランザクションの 処理における税務上の不備を探索する。そういった 使い方が 実際になされています。

このように、税務ガバナンスの高度化を達成するような使い方というのもできるのではないかと思っています。逆にいうと、デジタル 化の際に副産物として生じるデータを、税 務コンプライアンス、ガバナンスを強化するために積極的に活用していくという視点が必要になってくるのではないかと思っています。

また、将来的には 貿易取引に関連した事務手続きなどにブロックチェーンを活用する動きも見られます。実際、法人所得税や 輸入申告などの電子申告は、日本をはじめとした各国でも主流になりつつあります。
また、現在は 情 報 に 対 するアクセシビリティの問題もあり十分に活用できていませんが、税務当局もデータを活用した 精緻Ⅳ

デジタルの信頼を獲得し、日本 版フィジカルインターネッ
ト構築を目指す丸山 デジタルによるメリットは大きいですが、逆 にリスク もあります。また、デジタルデータがあるからリスクを削減できるという考え方もあるかと思いますが、リスクマネジメントの観点からはいかがでしょうか。
足立

デジタルによって増大するリスクも、デジタルによってコントロールし低減するリスクも、それぞれあります。第一に 異業

種 参入によるコンプライアンス 上の 課 題です。これまでもコンプライアンス上の不祥事の典型的な原因の 1つは、本業以外の傍系ビジネスにおける業界知見の不足でした。デジタル化によって促進される異業種からの参入は、自社事業のレギュレーション対応として、十分な経験値を持ってされますので、企業側もデジタルで武装し、効率的にトランザクションにおける税務処理の正確性を担保するような取組みが必要な状況になっていると思います。

れるデータの 移転 や 管 理に係 る規制 が次々と実行されます。更に中国ではデジタル産業に対する国家統制を強めつつあります。また米国は最先端デジタル 技術についてアメリカからの輸出規制をかけ、一方 で 一部の中国企業が 開発製造したハイテク製品を中心に調達規制をかけつつあります。もし、これらの技術や調達先企業が自社のサプライチェーンに係っているとなるとサプライチェーン全体が大きな影響が受けることもありえます。そうするとグローバルでつながった一枚岩のデジタルサプライチェーン が 本当に実現できるのか、難しい気がします。本来はネットワーキン

グ やコネクティビティをもたらすデジタル化が国家間の寸断とブロック化を招いているという現実は皮肉なものだと思います。
一方、デジタルによって低減されるリスクとよばれるデジタル分野が盛んになってして実施されてきた傾向もありますが、デジタルという流動性の高い時代においては 動的に、組織的に対応していく必要があります。

第二に、AI（人工知能）と倫理 の 問題です。一方で、AI の発達とビジネスにおけ分析などの活用が進展してくることが想定

中国ではこの秋にかけてデータ三法とよばン対応は、現場に根付いた「伝統の技」とタも申告書と共に提出することを求めてしてきますと、税務調査の分野でもデータ国が規制と監視を強化してきており、特にクはいくつか考えられます。気候変動に伴っます。従 来企業にとってのレギュレーショです。AI の活用は産業の様々な分野で進いる国もあります。このような状況が進展近年は、技術やデータの移転に対して各いない領域が多くなるということも意味しな 税務調査を行う可能性があります。実際に、税務申告の 基礎となった帳簿デー国益をかけてしのぎを削るものです。特にんでおり、サプライチェーンにおいても同様る 役割の 拡 大に伴い、それによって引きて高まる災害リスクに対しては、防災テッいます。たとえば AIを用いた高度な気象予測は防災のみならずより高度な在庫管理や物流を可能とします。また SNS などの情報を瞬時に 取り入れて、報道機関よりも早く災害や事件の発生を検知し、そのサプライチェーンへの 影響把握 や 復旧にいち早く着手することをサポートするものもあります。

サードパーティ（ 取引先 ）リスク管理の起こされる倫理上の問題や、責任の曖昧ためには、プレスリリースやSNSをはじめと自身の開発過程において人間が潜在的に取引先の異常やコンプライアンスリスクをさの問題も実際に生じはじめています。AI抱えているバイアス（偏見）が AI の判断に影響を与えるケースも報告されています。
AI の開発と利用に対する組織的ガバナンするオープンソース情報からサプライヤや収集・分析してアラートを上げるといったサービスが出始めています。

最期に、デジタル×サプライチェーンのスの確立が必要と思います。

潮流で考えなければいけない大事なリスクク です。デジタル の 領域は 地 政学リスク

それは TRUST すなわち信頼です。元来サ第三にデジタルに関連する地政学リスの 最前線 でもあり、デジタル 技術 や データの獲得と保有は、米中をはじめ各国が管理上のキーワードについてお 話します。
プライチェーンには与信や取引条件、品質への保証など、信頼をつなぎ合わせる機能© 2021 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
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SCALeSCALe 連載シリーズ：CEO アジェンダとしてのサプライチェーン戦略があると、私は考えています。それは、デジタル化されたサプライチェーンでも同じです。しかし、コネクトされる、よりオープン

第 3 回 デジタル×サプライチェーンの未来

えた日本版フィジカルインターネットのような検討が必要なのではないかと考えます。

になるということで、従来とはまた異なる形での信頼獲得が必要になるのではないかと思います。

たとえば、電子決済の普及度が非常に高まっているアフリカでは、個々人の携帯電話の電話帳に登録された人数で信頼度を測るといったデジタル時代ならではの新たな与信モデルが作られていたりもします。もちろん、こうしたモデルにも透明性や倫理性の担保などの新たな課題が常につきまといます。ただ、新しい信頼のモデル作りこそが、今後のサプライチェーンのデジタル化そのものとも言えるかもしれません。
丸山

オペレーションの 視点から少し述べさせていただきます。現在、欧米において「フィジカルインターネット」というキーワードで構想が 策定され 実証実験 が 行われ関連情報KPMG では、状 況に応じた最善のサプライチェーンています。CO2 削減の目標達成のためにはネットワークの探索を支援します。

間に合わない。既存のサプライチェーンのadvisory/management-consulting/strategy-グリーンエネルギーを待っているだけではリソースを有効活用し、現状のリソースで2 倍の 物量供給に対応することを目標に置いています。拠点間を専用回線で 結んでいた時代からインターネットに変わっていったように、できるだけダイレクト発着拠

https://home.kpmg/jp/ja/home/services/
operation/supply-chain/gsc-tax-cost.html

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

点を移動させる時代から、拠点や輸送機KPMG ジ ャ パ ン SCALe (Supply ChainAdvisory Leadership) メンバー

えた サプライチェーントータルでのリソー

KPMG コンサルティング株式会社とも言えます。もちろんそのためには拠点はmasaaki.maruyama@jp.kpmg.com

器 のシェアリング を図り、企業の 枠を 超ス効率を追求する時代に移ろうとしている
輸送機器の標準化が必要ですし、また重要な視点は需要側（流通サイド）、供給側（製造サイド）の情報（データ）の標準化、プロトコルの標準化になります。個別企業

オリジナルの DX ではなく、サプライチェーンを構成する企業がともに標準化を念頭に DX を推進することが求められる時代になりつつあるのでしょう。日本も欧州を参考に日本の 抱える課題を盛り込んだ、デジタル化と標準化を進め、企業の枠を超
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