米良重徳

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吉備国際大学研究紀要（人文・社会科学系）
第24号，13−22，2014

NPOのマネジメント―YMCA33年の働きを通して学んだこと―
米良 重徳
MANAGEMENT OF NPO’S
What I have learned through my 33-year service to YMCA
Shigenori Mera
Abstract
15 years have passed since NPO Law was enforced, finally granting citizenship to the term of NPO, or
Non-Profit(-making) Organization. When the citizens recognize a problem in society, there is such a change inattitude brewing that they might somehow try to solve it by themselves instead of just relying on the administrative
organization unilaterally. As organization to be limbs, there have been signs that they venture out to establish
NPO’s. Indeed it is not so difficult to set up ones, but not so easy as it seems to maintain and develop them.
Pitifully, bumping into not a few different touchstones, their noble zeal and plans often desert them on the way.
A word to the wise who set up a long-awaited organization, let me reveal my own experience and research on
management of an NPO, wishing them to achieve their goals by some means or other. These are some of the tips
based on my 33-year service to the Young Men’s Christian Association. YMCA, the largest-scaled NPO in the
U.S., is the oldest historic one in Japan as well, holding a 133-year track record since it was established in Tokyo in
1880. There buried is a treasury of wisdom in order to manage and maintain NPO’s. It would be my utmost
pleasure if I could introduce a taste of its wisdom in a modest attempt to contribute to the development of NPO’s.
Key words ：NPO Management, Governance, Mission, Fund-Raising, Professional staff, Volunteer
キーワード ：NPOマネジメント、ガバナンス、ミッション、ファンドレイジング、専門有給職員、ボラ
ンティア



吉備国際大学保健医療福祉学部社会福祉学科〒716-8508 岡山県高梁市伊賀町8

Kibi International University
8, Iga-machi Takahashi, Okayama, Japan(716-8508)

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NPOのマネジメント―YMCA33年の働きを通して学んだこと―

はじめに

合では全国協力の一環として弱っている YMCA をいかに支援するかが大きなテーマであったので、これら

私は 1972 年 4 月に財団法人神戸 YMCA に入職し、YMCA の問題点を洗い出し、解決の糸口をさぐる協議会員活動部という部署で子どもを対象にする体育活動に参加できたことがマネジメントを学ぶ良い機会になやキャンプ、野外活動に従事した後 1980 年 4 月よりったと考えている。

1982 年 3 月までシンガポール YMCA に派遣されて、1844 年ロンドンで出発した YMCA 運動は 1880 年にシンガポール滞在の日本人を対象とする活動に従事し北米経由で日本に上陸し、以来今日まで自主独立のた。シンガポールに派遣される前、1974 年 4 月から 7

YMCA 運動を継続することができた背景にはとてつも

月まで日本 YMCA 同盟研究所にて主事職としての基なく大きな知恵と関係者のたゆまぬ努力がある。その礎研修そして 1976 年 1 月から 6 月まで香港にあるアジ一端をこれからますます発展するだろう NPO 運動の

ア YMCA 研究所にて台湾・香港・シンガポール・ベト

ために披露することができればうれしい限りである。

ナム・スリランカ YMCA の仲間たちと共に学び、国際的な素養を得る機会が与えられ、YMCA 主事としての第 1 章 社会貢献のイメージ

基本的な姿勢が確立された。この頃にライフワークとして青少年教育、その働き人としてのボランティア養第 1 節 ミッション（使命）成、国際教育を強く意識したことを覚えている。そのYMCA は 1844 年ロンドンにて創設され、1855 年に意識の中で 1977 年に主事認証を受けるための主事論

8 ヵ国、38 の YMCA から 99 人の青年たちがパリに会

文「日本 YMCA 少年事業史」を書き上げた。シンガポ

合した時に 1 つの基準を制定した。いわゆる「パリ基ールから帰国した 1982 年 4 月から 1984 年 3 月までは準」である。曰く「われら世界の YMCA は、イエス・国際部に勤務し、1984 年 4 月に岡山 YMCA へ出向しキリストを聖書に従ってわが神わが救い主と仰ぎ、信て 1994 年 3 月に岡山 YMCA が財団法人格を取得して仰とその生活において彼の弟子でありたいと願う青年

独立するのを機に移籍して 2005 年 3 月まで在籍するこたちを一つとし、イエス・キリストの精神が広く青年ととなった。神戸 YMCA、シンガポール YMCA、岡山の間に生かされるよう、その努力を結集する。
」「そのYMCA 計 33 年間の主事人生だった。1980 年以降シン

他のことがらについての意見の相違は、それ自体としガポール YMCA での 2 年、神戸 YMCA 国際部での 2ていかに重要であっても、そのことによって世界同盟

年そして岡山 YMCA での働きとずっと新しい仕事へを構成する加盟および準加盟 YMCA の間の友好的なの挑戦であったことは大変幸いなことであった。特に関係をそこなうものであってはならない。
」1) その後

岡山 YMCA では財政的に破綻していた状態からゼロ

1973 年ウガンダの首都カンパラにおいて開催された第にしてそして形の見えるプラスの状態までに引き上げ、6 回世界 YMCA 同盟総会においてこのパリ基準を再確

いわゆる YMCA 形成に奔走してきた。

認するとともに 5 項目から成る「解説文」を提示した。

今回この小論で取り上げる NPO のマネジメントに

いわゆる「カンパラ原則」である。

ついてはこれらの具体的な現場経験が参考になってい

日本 YMCA は 1976 年 5 月に開催された第 37 回日本

ることはもちろんのことであるが、もう 1 つ大きな財

YMCA 同盟臨時総会において「日本 YMCA 基本原則」

産がある。それは岡山 YMCA に赴任してからずっとを採択し、続く 1978 年 10 月に開催された日本 YMCA

21 年間も 1 つの YMCA の執行責任者として全国

同盟常務委員会において「日本 YMCA 綱領」を、そし

YMCA 総主事会議に出席してきたことである。この会てその後基本原則の見直し作業を進めて 1996 年 6 月に

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第 106 回日本 YMCA 同盟委員会において現行の「日本どんな活動をしているかを公に知ってもらうことがと

YMCA 基本原則」が採択された。曰く「私たち日本のても大切なことである。そのために機関誌の発行は最YMCA は、イエス・キリストにおいて示された愛と奉も有効な手段である。ところが機関誌を定期的に発行

仕の生き方にまなびつつ、世界の YMCA とのつながりすることが意外と難しいことを私は経験上よく知ってのなかで、次の使命を担います。私たちは、すべてのいる。実は機関誌を定期的に発行できるかどうかは事人びとが生涯をとおして全人的に成長することを願い、務局の能力に懸っていることは案外知られていないこ

すべてのいのちをかけがえのないものとして守り育てとである。私は各個 NPO がうまく運営されているかどます。私たちは、一人ひとりの人権を守り、正義と公うかの基準の 1 つに機関誌が年間数回定期的に発行さ正を求め、喜びを共にし痛みを分かちあう社会をめざれているかどうかを挙げている。機関誌に掲載する価します。私たちは、アジア・太平洋地域の人びとへの値のある活動があるかどうか、その活動内容を記事に歴史的責任を認識しつつ、世界の人びとと共に平和のする人と手間があるかどうか、機関誌を発行する財力実現に努めます。
」2)があるかどうかなどまさしくその NPO の総合力が問

そして私が所属した岡山 YMCA においても 1997 年

われているのである。

5 月に開催された会員総会において「岡山 YMCA の使事業活動に参加を呼び掛けるちらしをどのように作命～共に生きる社会をみんなの手で～」を採択し、ミ

るか、どのように配布するかも発信力を高めるかどう

ッション（使命）を明確に位置づけて活動を行うよう

かの分かれ道となる。ちらしの内容いかんで参加者のになった。

数が大きく異なることがよくあるからである。
「財団法

このように YMCA では 1844 年の創設以来今日に至人岡山 YMCA 創立 50 周年記念誌」に『キャンプ参加

るまで時に応じてミッション（使命）を意識し、その者数は 1994 年度から 1997 年度までは 700 人台前半を

存在を問い続けてきたことが分かる。しかもその策定推移し、特に大きな変化はなかったが、1998 年度になや改訂作業は足掛け 2 年はかかり、その間常にアイデって 958 名（延べ 2554 名）と飛躍的に増大した。このンティティを求めることとなり、担い手の意思統一の増大は 1997 年 5 月に採択された「岡山 YMCA の使命」

機会となり、YMCA 運動を進めるエネルギー源となっと大いに関係がある。
「岡山 YMCA の使命」採択に合ていると言うこともできる。

わせて、各活動をこれに照らし合わせて見直しを図り、P・F・ドラッカーは著書「非営利組織の経営」の第広報もがらっと趣を変えたのである。特にキャンプ参

1 章でまず「使命とは何か」と題して、その冒頭で「非加者が敏感に反応したと言える。
』4)というくだりがあ

営利機関は、人と社会の変革を目的としている。したる。
「岡山 YMCA の使命」を策定し、岡山 YMCA のアがって、まずとりあげなければならないのは、いかな

イデンティティーを明らかにしたことそしてそれに基る使命を非営利機関は果たしうるか、いかなる使命はづき事業活動の理念を問い直して活動内容をチェック

果たしえないか、そして、その使命をどのように定めしたことそしてそのことを活動案内のちらしに書き込

3)

るかという問題である。
」 と述べて、非営利機関におんで公にしたことなどで反響を呼んだものと思われる。

ける使命の重要性を強調している。

岡山 YMCA の成長にとって画期的な一連の出来事であった。

第 2 節 発信力

NPO の発信力を高めるために今後欠くことのできな

NPO 活動は使命を達成するための社会貢献活動であいのがフェイスブックやツイッターなどのソーシャル

るから、その活動を広げるためにはどんな使命の下にネットワーキングサービス（以後 SNS）の活用である。

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NPOのマネジメント―YMCA33年の働きを通して学んだこと―

発信対象にどうしても限りのある印刷媒体と違ってる。いかにマーケティングするか、サービスを提供すSNS には無限の可能性がある。極論すれば世界の 60

るために必要とする資金をいかに入手するか、という

億人につながる可能性があるのである。昨年 NPO の中ことである。
」5) また、彼はマーケティング戦略に関間支援組織である NPO 法人岡山 NPO センターが NPO

する 2 つの原則を述べている。すなわち第 1 は自分たを財政的に支援するために市民財団「みんなでつくる

ちがとくに優れた能力を有する分野だけに、集中する

財団おかやま」を立ち上げた際に必要な財団基金 300ことである。成果の得られそうもない分野に、手持ち万円を募金で集めようと SNS をフル稼働させ、結果わの限られた資源を投入すべきではない。第 2 に顧客をずか 1 ヵ月半で 530 名もの協力者から目標金額を大幅知れということである。顧客にとって価値あるものはに上回る 4,133,000 円を集めることができた。しかもそ何か、どうやったら自分はその価値に迫ることができの協力者の大半が 30 代から 40 代の比較的若い人々かるかを考えなければならない6)。

らの協力であったことで、若者に浸透する SNS の発信力の凄さを改めて感じた次第である。

私自身の経験から言うと、社会的ニーズがどれだけあるかを調べるために小さなパイロットプログラムでその反応を試してみることをよくやったものである。

第 2 章 財政の自立参加者からの聞き取りによってさらに精度を上げて、定期的な事業に仕上げるのである。

第 1 節 事業の質（顧客満足度）

さて、マーケティングがきちっと行われ、社会的ニ

NPO が社会的に責任ある存在として認知されるためーズを把握した上で私たちが次に考えなければならなにはミッション（使命）を果たすための活動を続けていことがいかに事業の質を保ち、高めていくかという行うことが必要である。そのためには財政の自立が大ことである。社会的ニーズに応える活動であってもそ前提である。財源をどこから導き出すか NPO の永遠のの質つまり顧客満足度が低ければ、その活動が停滞し課題とも言える。NPO の財源は会費・寄付金・助成金・ていくことは火を見るより明らかである。顧客満足度

委託金・事業収入等が挙げられるが、活動内容によっを上げるために NPO が問われるのはその専門性であて財源が異なるのは当然としてどのように財源を確保る。活動が続けられると当然いろいろな情報が入ってするか NPO マネジメントの最大のポイントである。こくるので、ごく自然に専門性が高まるが、それだけでの節では財源を最も安定的に確保することが可能な事は十分でない。YMCA は全国のネットワークがあるの業収入について考えてみたい。ここで言う事業収入とで、事業担当者会を結成していて定期的に会合を持っはミッション（使命）を果たすための活動即ち社会かてその事業の検証を行っている。また、外部専門家にら求められているサービスを提供することによって得研究対象となるフィールドを提供するなどして助言をられる収入のことである。

もらったりすることなどもしている。さらに適宜全国

ドラッカーは著書「非営利組織の経営」の中でⅡ部レベルで研究会や発表会などを開催して、課題を整理「使命から成果へ」の 1 章「よき意図を成果に結びつしたり将来構想を語り合ったりして、専門性を高めてけるには」でマーケティングの重要性を強調している。

いる。YMCA の更なる優位性は世界レベルの交流があ曰く「ここでは、計画を成果へと転化するための戦略

るということである。先進的な活動を行っている諸外について述べる。顧客すなわち非営利機関がサービス

国に指導者を派遣することもしばしば行われてきたし、を提供するために存在するコミュニティーに対し、現これからも行われるだろう。YMCA のように全国さら

実にいかにそのサービスをとどけるかということであには世界のネットワークがなくても、地域にあるそれ

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ぞれの NPO が唯我独尊にならずに、同じような志を持得て、11,873,252 円の募金が集められ、当初の目的を達

つ NPO 同士が情報交換を行いつつ、それぞれの力量を成した7)。この募金運動の成功と更なるネットワークの高め合うことは NPO 全体の底上げにつながる大切な広がりによって今後の財団法人の運営にも自信を持っ心がけではないだろうか。積極的なネットワーキングて取り組むことができるようになったことを覚えていを推奨したいものである。

る。
21 年間の岡山 YMCA 勤務の間、毎年「国際協力募

第 2 節 ファンドレイジング（募金運動）金」を実施したことも思い出深いファンドレイジング

ファンドレイジングは組織にとって大変重要なプロであった。YMCA が国際協力のために用いる財源をこグラムである。1 つにはもちろん財源が与えられるとこに求めたのであるが、ここでは用途をいかに明確にいうことで重要であるが、もっと重要なことは組織のするかに腐心した。募金対象者は主に会員であったの力量が問われるということである。ミッションは理解で、国際情勢の把握や国際理解を深めるという目的もされ心に響くものであるか、ミッションを果たすため併せ持って、趣意書を作るのに心を砕いた。募金は募の能力があると認識されているか、ネットワークの広心であるという観念を追及したつもりである。毎年のがりはどうであるかなど組織の信頼性が問われていることであるので、募金をいただいた会員の方々に心かのである。また、募金活動を通じて組織のネットワー

らの感謝の念と具体的に募金がどのように使われたかクを広げることができるようになることも重要なことの丁寧な報告は次の募金活動にもつながることなので、である。ファンドレイジングを敢えて募金運動と呼ばとても重要なことであると考えた。年によって異なるせていただく意味がここにあることを確認いただきたが、年額 40 万円から 70 万円の間の募金額であった。

い。

最後にネットで「ファンドレイジング道場」を主催

私も何度かファンドレイジングの先頭に立って動いする鵜尾雅隆氏の「ファンドレイジング成功のためのたことがあるが、
1993 年 3 月から 1 年間実施された「財

7 つの原則」を紹介して、この節を終えよう。第一の団法人設立募金」は私の YMCA 時代の仕事の中でも最原則＝ファンドレイジングを「単なる資金集めの手段」

も印象深いものだった。当時勤めていた岡山 YMCA がではなく、「社会を変えていく手段」として捉え直す。

財団法人格を取得しようという理事会の決定に基づい第二の原則＝ファンドレイジングは、「施しをお願いすて必要な基本金の不足分を募金で集めようということる行為」ではなく、社会に「共感」してもらい、自らになった。まず行ったことは募金委員会で趣意書を作の団体の持つ「解決策」を理解してもらう行為である

り、当時の人脈を駆使して募金発起人会を設立するとと考える。第三の原則＝「よい活動をしているのに寄いうことで、発起人の代表者に岡山の教育福祉関係で付などが集まらないのは、社会が成熟していないから最も影響力のあった江草安彦氏に就任依頼をして、快だ」という発想を捨てる。第四の原則＝大きな支援を諾を得ることができた。次に発起人のメンバーとして得るためには、NPO 自身も「つり銭型寄付」のパラダ

教育界、財界、キリスト教関係者、マスコミ関係者、

イムのみならず、「社会変革型寄付」のパラダイムを念

その他 YMCA に関係ある分野から地域に影響力のあ頭に置く。第五の原則＝日本には寄付文化がないのでる方々に発起人になっていただくようお願いをし、総はなく、寄付の成功体験と習慣がないにすぎないと理

勢 78 名の方々から快諾をいただいた。1 年間発起人の解する。第六の原則＝活動の質を高め、適切な組織マ方々の協力や YMCA 会員の皆さんへの呼びかけなど

ネジメントを行うことは、良いファンドレイジングのを行って、最終的に 368 個人、53 企業・団体の協力を前提であると理解する。第七の原則＝日本の寄付市場

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NPOのマネジメント―YMCA33年の働きを通して学んだこと―の大きな変化の流れに乗る8)。

る有給の主事が生まれたのは 1890 年に東京 YMCA においてである。東京 YMCA 創設の 10 年後のことであ

第 3 章 担い手（働き人）る。その後 1909 年に最初の組織的な主事会が開催され、全国から 15 名の主事が集まった。1917 年には最初の

第 1 節 有給職員

「主事講習会」が 6 日間にわたって開催され、全国かNPO の発展段階で共通して言えることはまず思いをら 28 名の参加を得て組織的な主事養成が実施された。

共有する有志が自発的に集まって組織を創るが、そのこの主事養成は戦後になると更に系統立てて開催され段階ではほとんどの場合まず全員がボランティアであるようになり、
1947 年から 1952 年までは 30 日間、1953る。活動が活発化するにつれて不定期なボランティア

年から 1972 年までは 8 ヵ月間、1973 年以降は 100 日の働きに限界が見えてきて、ある程度時間を拘束でき間毎年現場を離れての徹底した主事養成のための訓練

る有給職員の必要性を感じ出す。活動がさらに活発化である。これら主事養成コース以外にも主事たちは事すると有給職員が一人から二人になり三人となり増え

業担当者会に所属して情報交換を行ったり、研修会なてくる。NPO の発展段階の 1 つ目のハードルはまずこどに参加して技量を磨き、成長する機会を持った。4

れら有給職員の給料を払い続けることができるかどう

年に 1 回開催される世界大会やアジア大会に参加するかにかかっている。2 つ目のハードルは生活をかけてことも国際的素養を高める良い機会となった。

働く有給職員が日夜働き続けることによって膨大な情

私自身の主事としての研修機会は 1972 年の神戸報を手にしてその専門性を高めることができるかどう

YMCA への入職以来 1975 年 4 月から 7 月の主事養成

かにかかってくる。ここからの NPO の発展はこれら専

100 日コース、1976 年 1 月から 6 月までの香港にある門性を持った有給職員が中核となってボランティアを

アジア YMCA 研究所の基礎コース、1987 年 9 月に 2

巻き込みながら使命を果たす成果をもたらすかどうか週間にわたる北米研修などが挙げられるが、その他にかかってくる。つまり NPO の発展の鍵はまずこれら

1984 年に岡山 YMCA の執行責任者となってから出席高い専門性を持った有給職員が育つかどうかである。

するようになった全国 YMCA 総主事会議は結局そのボランティアプラス有給職員から有給職員プラスボラ

後 21 年間続き、そこから得たものは NPO マネジメン

ンティアへの転換が NPO 発展のエポックメーキング

トを学ぶ貴重な財産となって今日に至っている。

と言っても過言ではない。そこでは当然発想の転換が必要である。もちろんボランティアの存在が大切であることは言うまでもないことであるので、そのことについては次節に譲りたい。

第 2 節 ボランティア
NPO が成長・発展するためには専門性を持った有給職員がその中核に存在することがいかに大切であるかNPO にとって有給職員の存在がいかに大切かそれゆということを前節で述べたところであるが、健全なえいかに大事に育ててきたか YMCA の例を紹介した

NPO には必ずやボランティアの存在が目立っているとい。YMCA の専任有給職員は幹部候補生と言われる主いうことを強調したい。ではなぜ健全な NPO にはボラ

事職とそれ以外の事務職に分かれるが、ここでは主事

ンティアが目立つのだろうか。それはボランティアが職に絞っての記述となることを了解いただきたい。日NPO のエネルギー源であるからである。人間は社会的本の YMCA 運動は 1880 年の東京 YMCA の創設によっ存在であるがゆえに、社会のために他者のために何かて始まり、その後 1882 年大阪、1884 年横浜、1886 年

役に立ちたいという本性が少なからず備わっているが、神戸、1889 年京都その後も各地に生まれるが、いわゆそのことによって社会貢献度の高い NPO からの要請

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があると比較的簡単にその NPO 活動に参加する傾向

でボランティアの有意性について述べている。すなわがしばしば見られる。つまり関わるボランティアの数

ち「我々のモデルには、コミュニティの問題を解決すが多いということは NPO の社会貢献度の高さのバロ

る上での資源として、コミュニティの住民を参加させメーターになるということである。ボランティアの存るという重要な概念が含まれている。最も優れた

在は NPO の中核である有給職員を励まし、地域社会にYMCA のボランティアプログラムでは、YMCA の会員

おけるその NPO の社会的ポジションを確かなものととコミュニティの住民は、彼ら自身の居住地区で問題する。

を特定し、その解決に向けて集まることが求められる。

アメリカのボランティアマネジメントの第一人者で―中略― ボランティアを募集し、トレーニングをし、あるスーザン・エリスはその著書「なぜボランティア

彼らをコミュニティの問題解決に参加させるのは、単か？」において NPO がボランティアを必要とする理由に現在行われている最高の大人のプログラムであるとを述べている。それらを要約すると、①ボランティア

いうだけでなく、子どもたちにとっても最高のプログには無報酬であるからこその信頼性がある。無報酬でラムの一つであるのは言うまでもない。ボランティア

関わるボランティアの数が多い NPO はそれだけ信頼プログラムは、Y 運動の土台であり、かつ我々の生きされる度合いが高いということである。②ボランティ方の土台である。
」10) アメリカ YMCA ではこの時点

アは身内であり、よそ者である。ボランティアはより

でボランティアは 431,139 人で、これに対してフルタ

広い視野で NPO を把握することができる。③ボランテ

イムの有給職員は 9,432 人で、これを言い換えると有ィアは組織の理解者となる。活動に直接参加するボラ

給職員一人に対して、重要な仕事についているボラン

ンティアは組織への理解度が深く、なお且組織の存在

ティアの数はおよそ 46 人に達することになる。ちなみを近くにいる人々に知らせてくれる。④ボランティアにアメリカの YMCA は、ボランティアを意志決定を行は特定の問題に特化できる。ボランティアは自発的にうポリシーボランティア、募金に関与する財政ボラン

参加するので、組織がチャレンジしたいと思う課題に

ティア、プログラムに従事するプログラムボランティ

関わってくれる可能性が高い。⑤ボランティアは自由

ア、会計・労務などの専門的事柄に関与するマネジメに批判ができる。組織的な位置づけに立っていないボ

ントボランティア、単純な事務作業などに従事するサランティアは組織上の課題に自由に取り組むことがで

ポートボランティアにカテゴリー化して、発掘・養成

きる。⑥ボランティアは新しいサービスを創造するパに努めている。

イオニアである。ボランティアは給与などのコストがかからないし、自発的な関わりによって新しい課題に

第 4 章 ガバナンス（組織統治）

挑戦しやすい環境にあるので、組織のパイオニア的存在と言える9)。
YMCA はボランティアを積極的に活用しようとして、

第 1 節 理事会
通常成熟した NPO では理事会と執行責任機関がト

最も熱心に戦略的にボランティアを獲得しようとする

ップマネジメントを掌るが、執行責任者が職務上理事

NPO 組織である。アメリカ YMCA 同盟は今までのボを兼ねることによって、統治機関としての理事会の存

ランティア運動の総まとめのような形で “The Seven

在を確かなものとしている。NPO における理事会の役

Rs of Volunteer Development” を 1994 年に刊行した。い

割 に つ い て 、 1988 年 ア メ リ カ で 設 立 さ れ た

わゆるボランティア開発マニュアルである。当時の同NCNB(National Center for Nonprofit Boards―全米 NPO

盟総主事デイヴィッド・R・マーサー氏がその序文の中

理事センター)が 10 項の基本的責任を挙げている。そ20

NPOのマネジメント―YMCA33年の働きを通して学んだこと―

れらは①組織のミッション、目的を決定すること ②

理事が依存的になってしまうケースである。この場合執行責任者を選任すること ③執行責任者を支援し、組織の継続性が危ぶまれる。第 4 は理事会の進め方でその業績を評価すること ④有効な組織計画を確定すある。何が決まって、何が決まらなかったかの確認作

ること ⑤適切な財務資源を確保すること ⑥財務資業が必要である。議論を効率的且つ有意義に進めるた源を有効に管理すること ⑦組織のプログラムやサーめに協議の目的を常に明らかにして、決議事項や保留ビスを決定、評価、強化すること ⑧組織の公共的地

事項を明確にすることが必要である。出席している理位を確立すること ⑨法律的、倫理的高潔性を確立し、事たちが疲れを覚えることのないように議論すること説明責任を維持すること ⑩新しい理事を探すこと、が肝要である。第 5 は実行力である。理事会で実行す理事会の業績を評価すること である。次のように要るよう決議されたことは必ず実行されなければならな約することができるであろう。①組織のミッションをい。議論のための議論に終わってしまうようなことは確立し、成果にむすびつけること ②執行責任者を選絶対に避けなければならない。最後には実行された事

任・支援・評価すること ③組織を取り巻く社会環境

業がきちっと評価されることである。理事会の総意でとの橋渡し、よい関係の維持を図ること ④自己評価実行されるよう決議された事業がどのような成果をも11)すること である 。これら大切な役割が理事会に課たらしたか理事のみなさんにとっては大いなる関心事せられている。

である。また、きちっとした評価は次に行われる事業

これらの役割を理事会がきちっと果たすことができの良き道しるべとなるものである。

るかどうかが NPO 発展の鍵となることは言うまでも理事会と言えども人間の集団である。ちょっとしたないことである。これらの役割を果たすための一般的やり取りで理事たちのモチベーションが上がったり下な課題に言及し、効果的な理事会運営に資することががったりは日常茶飯事である。理事会の健全なる運営

できればと願っている。まずは理事会の構成メンバーのために理事会のコーディネーターの力量が問われるである。地域に影響力のある人、組織管理に長けた企ゆえんである。

業や施設の経営者、学識経験者、法務・労務・会計などの専門家、使命感に燃えている人などが選ばれ、年

第 2 節 職員組織

齢層や性別においてもバランスが取れていることであNPO が成果を上げるにはやはりその中核である執行る。第 2 に理事会の出席率である。NPO においては通機関すなわち職員組織の働き具合が重要である。NPO

常ほとんどの理事がボランティアであるが、それでいは予算や職員の数など規模が大きくなるにつれてそのてそれぞれの日常生活において優先度が高く、確固た

組織マネジメントは企業スタイルに似てくるが、それる使命感・責任感を持って関わる姿勢が求められる。

でもどこまでも NPO ならではの特有の課題がある。そそのことは何よりもまず出席率に顕われるからである。

の基本的課題に注目しながら NPO 職員組織の統治に

第 3 は理事会の協議においての発言の様子である。たついて考えてみたい。

とえ出席率が高くても発言する人がごく一部の理事に

基本的課題の第 1 は人事管理である。企業の場合は限られている場合はどうかと思うことが多い。出席理

人事管理のコツはまずはどんなポジションについても事がみんなそれなりに発言することによって責任を分

らうか、そしてそれに見合う給与はいくらか、短期的かち合う姿勢が生まれてくるものである。また、NPOにはボーナスはいくらになるかなど比較的シンプルでではよくありがちであるが、カリスマ的リーダーの存ある。ところが、NPO の場合まずポジションにそれほ在である。彼（彼女）の発言力・影響力が強く、他のどの選択肢がない、そして給与についても原資にそれ

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ほど余裕がないことが多い。ましてや利益配分のようことである。また、上司から部下への一方的な一律的な形でのボーナスはそもそも考えられない。基本的課

な評価ではなく、あくまでも部下の課題を共有し、課題の第 2 はモチベーション管理である。企業の場合人

題克服のために一緒に考える姿勢がいかにも NPO 的

事管理とモチベーション管理はある意味一体である。

である。

すなわちポジションや給与面での待遇が働くモチベー
ションと深く関係してくる。ところが、NPO の場合働おわりにき人のモチベーションはポジションや給与ではなく、その組織の使命達成に深く関わってくる。すなわち社NPO 法が施行されてから 15 年、NPO という言葉が会的使命を果たすことに最もやりがいを感じるのであ頻繁に飛び交うようになってその存在意義が高まりつる。このことに関連してついでに言えば、組織に対すつあるが、ここであらためて NPO 存在の社会的意義をる忠誠心についても企業と NPO の働き人はかなりの確認しておきたい。まずは高齢社会の到来にともなう違いがある。日本では欧米に比べるとまだまだ終身雇

住民ニーズの多様化に対応するためには公平・平等・用的考え方が根強く社名にこだわる企業人が多い中で、画一的にならざるを得ない行政サービスでは限界があ

社会的使命を果たす働き方に魅力を感じる NPO 人はり、多種多様なサービスを提供できる NPO の存在が不組織へのこだわりが低く、より働きがいのある組織へ可欠である。第 2 に過密な都市でも過疎の中山間地域

転職を繰り返す傾向が強い。第 3 の課題は働き人個人

でもコミュニティの崩壊が叫ばれて久しいが、コミュの業績評価に関するものである。企業の場合は評価す

ニティ再生のためにはどの場においても共助の働きをる判断材料として売上額などのように数字で表すこと

強めることが求められている。そのためにはボランテのできる明確で客観的な指標を提示できるのに、NPO

ィアの活躍を前提とする NPO の存在が不可欠である。

ではそのような具体的な指標を持ち合わせていない場

第 3 に国家財政の破綻が挙げられる。およそ 1,000 兆合が多い。ただ漠然と社会のために役に立っていると円にも達する国家財政の赤字では満足できる行政サー

か社会が良い方向に変わりつつあるでは評価をする判

ビスははかない夢物語である。後世の人々にとって住断材料としてはあまりにも主観的過ぎるのである。そみやすい国となるよういわゆる持続可能な国造りをす

もそも NPO 人は他者から評価されるのをきらう独善るためには公助の負担を最低限必要なものにだけ限定性を有する傾向が強いのも問題点の 1 つとして考えらして、できるだけ自助や共助の部分を多くするまちづれる。業績評価がきちっとできなければ、人事管理やくりが求められている。多くのボランティアを巻き込

モチベーション管理も行いにくく、職員組織の統治がむ NPO を活用することはまちづくりコストを下げる

困難な状態が続くことになる。日本の YMCA では 10ことにも貢献する。第 4 に社会的使命を果たす社会貢

数年前から目標管理システムを導入し、これらの課題

献活動に関わる人々の行動思考は主体的で活発で元気と取り組んでいるが、道半ばといったところだろうか。

そのものである。NPO はエネルギーあふれた元気なま

私が思うに NPO ではまず職員間で使命を徹底してちにふさわしい存在である。

共有し、次に使命を果たす事業を客観的に評価できる

日本国憲法の 3 大原則の 1 つである国民主権というように形を整え、事業評価と合わせてそれに関わったのは国民一人ひとりの願いや思いが多数決原理の下に職員の働きを評価することが肝要ではないかと考えて具体的な生活の場面で実現されるという法的な約束でいる。評価の仕方はマイナス的よりはプラス的思考のあるが、この実体たる社会を私は市民の市民による市方が職員のモチベーションが高まることはもちろんの民のための社会すなわち「市民社会」と呼んでいる。

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NPOのマネジメント―YMCA33年の働きを通して学んだこと―

この市民社会を形成する担い手として存在価値を高め「NPO のマネジメント」と呼ばれるものであり、小論ているのが NPO でないだろうかと確信しつつある。こ

のテーマとなっている。きわめて経験的にまとめたもの NPO を創設することはそんなに難しいことではなのであり、実証的なアプローチとしては不十分この上

いが、これを維持し、発展させるためにはそれなりのないが、少しでも NPO 関係者の参考にでもなればうれ工夫がいるものである。それなりの工夫がすなわちしい限りである。

引用文献
1）齋藤総衛監修(1984)「YMCA オリエンテーションシリーズ 2」日本 YMCA 研究所 東京 pp.7～82）齋藤総衛監修(1984)「YMCA オリエンテーションシリーズ 2」日本 YMCA 研究所 東京 pp.10～11
3）P・F・ドラッカー(1996)「非営利組織の経営」10 版 ダイヤモンド社 東京 pp.5
4）米良重徳・太田直宏(2003)「財団法人岡山 YMCA 創立 50 周年記念誌」 財団法人岡山 YMCA 岡山 pp.46
5）P・F・ドラッカー(1996)「非営利組織の経営」10 版 ダイヤモンド社 東京 pp.67～68
6）P・F・ドラッカー(1996)「非営利組織の経営」10 版 ダイヤモンド社 東京 pp.69～71
7）米良重徳・太田直宏(2003)「財団法人岡山 YMCA 創立 50 周年記念誌」 財団法人岡山 YMCA 岡山 pp.39
8）鵜尾雅隆(2009)「ファンドレイジングが社会を変える」第一版第一刷 三一書房 東京 pp.120～121
9）スーザン・エリス(2001)「なぜボランティアか？」初版 海象社 東京 pp.20～25
10）手島毅郎・川村勇二翻訳(2004)「ボランティア開発マニュアル」日本 YMCA 同盟 東京 pp.3～pp.4
11）島田恒(1999)「非営利組織のマネジメント」東洋経済新報社 東京 pp.79～80