KPMG Japan
CFO Survey
2023
KPMGジャパン CFOサーベイ2023

May 2023

KPMG Japan
CFO Survey 2023
Contents
3 Introduction
4 Executive summary
5 Highlights
調査結果
6
8
10
13
16
19
22
25

1. CFO の役割

2. 経理人材の確保と次世代 CFO 育成
3. CFO 機能の高度化

4. 経理財務のオペレーション効率化とDX（デジタル・トランスフォ ーメーション）

5. SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）

6. グループガバナンス、海外地域統括会社
7. リスクマネジメント

8. 人的資本経営と CFO の役割

26 調査概要© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

2｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜Introduction
KPMG ジャパンが、2019 年に開始した CFO サーベイは

高 ま っ ていることが読 み取 れました 。サステナビリテ ィ

回答した企業も多く見られました。多くの企業が CFO 機能

皆様にご協力をいただきました。この場を借りて心より厚くして、事業ポートフォリオを最適化しなければなりません。

抱えています。経理財務領域に閉じた旧来型の CFO 機能を

今回で 4 回目となります。ご多忙のなか、大変多くの CFO の御礼を申し上げます。

前回のサーベイではサステナビリティ・トランスフォーメー

シ ョン（ S X ）にフ ォ ーカスを当 てましたが 、今回 の C F O

経営 の実現 のために 、企業 は中長期的 な経営課題 を特定事業を正しく評価し、企業の変革を促していく一連のプロセスにおいて、CFO は中核的な存在と言えます。

本年 3 月 31 日、東京証券取引所は、市場区分の見直しにサーベイでは、外部環境が大きく変化するなかで CFO 機能

関するフォローアップ会議における議論を踏まえて、「 資本

し、従来から取り上げている CFO の役割の変化、CFO 機能

お願いについて」を公表しました。このような流れのなかで、に関する現状の課題について幅広く把握することを目的との高度化やオペレーションの効率化というテーマに加えて、
人材 やテクノロジ ー 、事業ポ ートフ ォリオマネジメントや

リスクマネジメントなど 、多岐 にわたるテ ーマを横断的 に取り上げています。

今回 の調査結果 からは 、C F O が大局的 な戦略 の視点 を

持 ち 、経営 の意思決定 に貢献 することの重要性 の認識 がの変革に目を向けつつも、足元のオペレーションに課題を脱却し、企業の持続的な成長を支える未来志向の CFO 機能へと発展を遂げるにあたり、本レポートが CFO の皆様のご参考になれば幸いです。

コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応等に関する持続的な成長と中長期的な企業価値向上の実現に向けて、経営管理の高度化、株主との対話など、CFO の果たす役割の重要性はさらに増していくでしょう。

一方で今回の調査結果では、専門人材の確保やテクノロジーの活用など、CFO 機能の高度化を進めるために、まずは現状のオペレーションを改善し、効率性を高める必要があると© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

3

KPMG ジャパン
共同チェアマン山田 裕行

KPMG ジャパン
共同チェアマン

知野 雅彦｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜Executive summary
C E O のビジネスパートナーとして
C F O 機能の再定義が必要

未来の経理財務部門の構築に向けて優秀な人材の確保とデータ活用がカギ

CFO が果たすべき責任は財務情報の信頼性から日本企業が増加しました。一方で、欧米のグローバル企業に

CFO 機能においても、その高度化を妨げる最大の要因と重大な影響を与える不確実性が高まっているなか、企業権限も限定されている傾向が見られます。日本の CFO が、確保 の方策 には限界 があると考 えられます 。魅力 ある「経営の指針」が欠かせません。コーポレートガバナンス・

CFO の採用、リスキリング、ジョブ型移行、グローバル

知見からの幅広い議論を行い、長期的な視点でサステナ

今回の調査では、従来に比べて CFO という役職を置く

おける CFO と比較すると、日本の CFO の管掌範囲は狭く、一方で、人材不足は日本企業の共通課題となっており、な っ ています 。人口減少社会 において 、従来型 の人材

CEO のビジネスパートナーたる存在へ昇華していくため「未来の経理財務部門」の姿を描き、プロフェ ッショナル

機能としてではなく、企業価値向上に貢献することが期待

人材活用など、あらゆる選択肢を検討し、優秀な人材をには、CFO 機能を一定水準のサ ービスを提供 する静的 なされるダイナミックな機能として再定義し、その高度化に向けた変革・改善を進める意思を持つ必要があります。

FP&A（ Financial Planning ＆ Analysis ）機能強化に取り組む日本企業が増加していますが、そのトレンドは今後ますます進むでしょう。

確保する必要があります。

非財務情報の信頼性へと拡がっていく

気候変動 や地政学リスクなど 、企業 の持続可能性 に

価 値 を持 続 的 に向 上 させるためには 、長 期 視 点 でのコ ードでも求 められているように 、取締役会 が多様 な
ビリティ方針を打ち立てる必要があります。

CFO は、従来から、取締役会における企業価値向上の日本企業の本社部門・間接部門におけるテクノロジー

議論に資するため、取締役会への客観的で信頼ある財務

傾 向 が強 く 、経 理 財 務 部 門 における D X（ デジタル・

非財務情報の提供に関しても中心的な役割を果たすこと

活用は、業務効率化を目指した部分最適の取組みとなる

トランスフ ォ ーメ ーシ ョン ）も例外 ではありません 。
デ ータを活 用 した業 務 の高 度 化 についても取 組 みは

進 んでいません 。全社的 な D X と S X の推進 のために 、CFO がリーダーシップを発揮して、組織横断的な財務・非財務データの収集・活用を進めることが成功のカギと情報 の提供 に重要 な役割 を担 っ てきましたが 、今後 はが求 められます 。さらに 、外部 への開示 やステ ークホル

ダ ー との対話 においても 、C F O の役割 が財務資本 から
非財務資本へ、企業価値全般に拡大していくことになるでしょう。

なるでしょう。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

4｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜CFO の役割
CFO を置く企業は全体の55 ％まで増加。

CFO の役割も拡大が進み、投資判断やコーポレート戦略

10 %以上を管掌している CFO は、前回調査と比べて増加。

経理人材の確保と次世代 CFO 育成

CFO 機能の高度化

これからの CFO に必要な資質として、

89 % の CFO が大局的な戦略の視点と回答。

変革、リスクマネジメントなど、企業経営に係る資質が必要との回答も増加。

経理財務のオペレーション
効率化と DX

経理財務部門に関連する DX 施策として、ペーパーレス化やデジタルツール導入など、部分的な業務効率化が主流。

8割のCFOがFP&A強化の必要性を感じているものの、56 ％のCFO が具体的な取組みを進められていない。
業務高度化の前に、リソース捻出のための業務効率化が優先事項。

SX（サステナビリティ・

トランスフォ ーメーション）

Highlights

全 社 的 な業 務 効 率 化 や業 務 高 度 化 のための取 組 みは

67% の C F O が、S X 実 現のために事 業 ポート
フォリオ変 革が必 要と回 答。

ポートフォリオ変革の手段として、ノンコア事業の縮小・撤退よりコア事業の強化を志向。

あまり進んでいない。

グループガバナンス、
海外地域統括会社

リスクマネジメント

人的資本経営と CFO の役割

海 外 地 域 統 括 会社 を設置している企業 は企業価値に重要な影響があるリスクとして、大規模企業では「 人 的 資 本 可 視 化 指 針 」の人 材 育 成 に関 連 する開 示

24 ％ 、
設 置 検 討 中 が 15 ％ 。設 置 企 業 のうち 3 割 がその機能や在り方の見直しを検討。

地政学、中堅企業では人材確保がトップ。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

5

事項（ 例 ）のうち、企業価値 と相関 が高 い項目 として、

71 % の CFO がリーダーシップの育成を選択。

｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜1

CFO の役割• CFO を置いている企業は増加傾向。大企業では8 割まで増加。

• C F O には 、伝 統 的 な経 理 財 務 に係 る役 割 に加えて、資本市場への発信（82 ％）、経営への提言（ 79 ％ ）など、企業価値向上 に対 する貢献 への期待が高まっている。

• CFO の管掌範囲にも従来より広がりが見られる。
CFO の管掌業務として、投融資判断、コーポレート
戦略、リスクマネジメント、内部統制・内部監査と回答した企業は、前回調査に比べて、いずれも10-30 ％近く増加した。

図 1-1

CFO という役職を置いているか（単一選択）

全体
34%

2022

2019

21%

8%

CFOを置いている

55%

17%

7%

33%

拡大している傾向が見られましたが、欧米のグローバル
サステナビリテ ィ 経営 への移行 、そのための事業ポ ート

フォリオ見直 しに対応 するために 、C F O 機能 の重要性は増しています。

38%

6%

売上高5,000億円以上

2%

59%

2022

21%

5%

CFOを置いている
2019

38%

19%

6%

12%

80%
33%

4%

57%

企業における C F O の管掌範囲とはギャップがあります。
一方で、日本企業の共通課題 である 、資本効率性向上 、

3%

49%

Ins i g ht
C F O を置く企業は増加しており、C F O の管掌範囲が33%

CFOを置いている

CFOを置いているが、社外ではCFO呼称は使用していない

CFOを置いておらず、今後も予定はない

その他

C E O の意思決定サポ ートを含 めた C F O 機能 をより

今後 CFOを置くことを検討

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

一層強化していくために、財務経理の他、経営企画、経営管理など、CFO 機能をタテ割りの複数部署で担うサイロ状態からの脱却、業務の高度化（ FP&A の強化）、優秀な人材の確保と育成、オペレーションの効率化を、急ピッチで進める必要があると言えます。

全体としては、5 割強の企業が CFO を置いている一方、売上高 5,000 億円以上では、8 割もの企業が CFO を置いている。
前回調査（ 2019 年）の 57 ％に比べて大幅に増加。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

6｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 1-2

経営トップは CFO に何を期待するか

図 1-3（複数選択）

投資家・資本市場への説明力の強化
経営の参謀役、経営への提言
リスクマネジメント

82%
79%

52%

事業ポートフォリオマネジメントの高度化

50%

DX 推進
コスト削減

39%

34%

99%
96%

財務戦略

81%
80%

予算管理

78%

IR

57%

決算数値・業績予測の精度の向上

未来予測数値の提示

CFO の管掌業務範囲（複数選択）

62%

投融資判断

74%
61%

コーポレート戦略

56%
40%

リスクマネジメント

28%

内部統制・内部監査

27%

52%
51%

事業戦略

27%

SX 推進

28%
17%

IT 戦略・
システム企画業務

16%

その他

その他

5%

27%
22%
5%
13%

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

資本市場に対する発信、経営への提言など、企業価値向上への貢献に対する CFO への期待が高まっている。

2022
2019
出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

CFO を置いている企業の増加に伴い、伝統的な経理財務部門の責任者としての役割に加えて、投融資判断、コーポレート戦略、リスクマネジメント、内部統制・内部監査など、管掌範囲の広がりが見られる。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

7｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜2

経理人材の確保と次世代 CFO 育成

図 2-1• 多くの企業は、人事ローテーションと専門人材の中途採用によって経理財務人材を確保している状況。
リスキリング（31 ％ ）やシニア層活用（20 ％ ）、ジョブ型雇用（15 ％）、グローバル人材活用（10 ％）など、
人口減少社会に対応した人材確保施策の整備は道半ばにある。
• CFO や経理財務部門リーダー層の育成に特化したプログラムを整備している企業は非常に限定的（それぞれ 2 ％、8 ％ ）。

• CFO の過去の経歴は、コーポレート部門全体に広がる傾向。総務・法務・人事部門、内部統制・内部監査部門、
リスクマネジメント部門の経歴を持つ CFO は、前回調査に比べて、いずれも 10-20 ％近く増加した。

・変革（78％）など、企業経営に関わるものが挙げられている。
• これからのCFOに求められる資質として、戦略（89％）

経理財務部門で人材確保のために取り組んでいる事項（複数選択）

専門人材の中途採用枠の拡大

73%

人材育成視点を含めた人事ローテーション
人材育成・教育研修プログラムの整備

73%

70%

現従業員のリスキリング

31%

シニア層の活用

20%

ジョブ型雇用による専門人材の確保

15%

外国人などグローバル人材の積極的採用

Ins i g ht
少 子 高 齢 化・人 口 減 少 により 、人 材 確 保 は日 本 企 業 の

10%

経営環境の不確実性が高まるなか、次世代 CFO を含む経理

買収した会社からの専門人材の受け入れ

企業経営・ビジネスへの深い知見、デジタルリテラシー、例外

海外子会社からの専門人材の受け入れ

共通課題となっています。大企業では一般的となった、専門

財務のリーダー人材には、企業経営のナビゲーターとして、導入が進んでいくでしょう。また、人的資本経営の広がり

事象 を管理 する能力 、事業部門 に重要 なインサイトを提供性を要しない定型業務のアウトソーシングは、中堅企業でもとともに 、専門人材確保 のため 、ジ ョブ型雇用 への移行 による外部人材 の活用 や 、シニア層活用 、D X 推進 のための本格的 なリスキリングなどが進 んでいくと考 えられます 。
例 えばデ ータサイエンテ ィストなど 、従来 の職種 の枠組 みにはなかった人材の採用も検討する必要があります。

するためのデ ータ分析力・洞察力 など 、幅広 いスキルや経験が必要となります。この観点から、CFO 育成プログラムの早期整備による育成や、「 プロフェ ッショナル CFO 」の採用が非常に重要になると言えるでしょう。

4%

2%

その他

3%

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

会計士など専門人材の中途採用、計画的な人事ローテーション、
育成プログラム整備 などが一般的 。シニア層活用 は前回調査

14 ％（ 2019 年）より増加したものの、未だ限定的であり、リスキ

リングやジョブ型移行も広がりが見られない。グローバル人材
活用は、コロナ禍の影響もあり大きく進まなかった。
© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

8｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 2-2

次世代 CFO 人材を育成するプログラムはあるか（複数選択）

CFOを育成するためのプログラムがある
2%

CFO はどのような部署・業務を経験してきたか

図 2-4（複数選択）

これからの CFO に求められる資質（複数選択）

2019 2022

CFOを含めた経営層を育成するための指名制のプログラムがある
22%

経理財務部門の管理職向けのプログラムがある

財務経理（経理・決算・税務・財務戦略等）

84%

81%

経営企画・管理（戦略・経営企画等）

69%

65%

IR

48%

53%

26%

45%

20%

38%

24%

34%

28%

26%

24%

25%

4%

21%

18%

15%

3%

10%

5%

7%

4%

6%

14%

6%

総務・法務・人事

8%

CFO人材育成のプログラムはない

図 2-3

内部統制・内部監査
73%

その他

リスクマネジメント
営業・製造等

IT 戦略・システム

5%
出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

子会社CFO

子会社CEO
調達

他社CFO

CFO以外のC×O

その他

大局的な戦略の視点

89%
78%
76%

変革に対する受容力
リスク対応能力74% コミュニケーション・調整能力
64% ステークホルダーへの対応能力
57% グローバル対応能力・経験
57% リーダーとしての資質
48% 人材育成能力

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

次世代経営人材の育成を指名制で行う企業は 22 ％あるものの、CFO が経験してきた部署・業務として、経理財務、経営企画、IR

次世代 CFO に必要な資質として、戦略、変革、リスクなど、企業している企業は非常に限定的。

コーポレート機能（総務・法務・人事、内部統制・内部監査、リスク

グローバル対応など、リーダーのジェネラルな資質に関わる回答

CFO や経理財務部門のリーダークラスの育成プログラムを整備

は、前回調査（ 2019 年 ）とほぼ変わらず上位。一方で、その他のマネジメント）を経験した CFO が、前回と比べて大幅に増加。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

9

経営に関わる回答が多い。コミュニケーション、リーダーシップ、を上回った。

｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜3

CFO 機能の高度化

図 3-1• 経理財務部門の高度化テーマとして、中長期の企業価値向上のための意思決定や変革に関連する取組みを進める企業が最も多い（67 ％ ）。また、DX の一環として、業績管理の精度・スピード向上に取り組む企業も多数（62 ％）。
• 高度化に向けた大きな障害は、データやシステムよりも人材（ 73 ％ ）。高度化の前に、リソース捻出のための効率化が必要と考える企業も多い（66 ％ ）。

• FP&A の機能強化が必要と考える企業は全体の約 8 割を占めるも、56 ％の企業が具体的な取組みは進んでいないと回答※。

経理財務部門の業務高度化を実現するうえで優先度の高いテーマ（ 3 つ選択）

中期的な成長、中期経営計画の策定に対するさらなる貢献

67%

業績管理の精度・スピードの向上
業績予測の精度向上

62%

43%

事業ポートフォリオの見直し、ポートフォリオマネジメントの強化

36%

Ins i g ht
経 理 財 務 部門は 、中長 期 的な企 業価 値向上のために、経 営

意 思 決 定をサポートする必 要があります。計 数の取りまとめに終始するのではなく、事業部門に対して業績改善のアクションにつながるインサイトを提供 する役割 が期待 されます。経 理 財 務部門の関与範囲も広がる傾向にあり、中期経営計画や事業ポート

フォリオ管理、業績予測、投資判断への関与は、より一層進んでいくでしょう。FP& A 機能の強化も広がっていくトレンドと言えます。経理財務部門の役割の変革のために、組織や機能・権限の在り方に踏み込んで議論していく必要があります。

K P M G は 、後 述 する「 5 . S X（ サステナビリテ ィ・トランス事業部門に対するインサイトの提供※ FP ＆ A（Financial Planning & Analysis ）F P & A は 、C F O の配下 で 、業績目標 の達成 のために計画策定やモニタリング、業績予測や分析を通じて、CEOや事業部門の意思決定を支援し、企業価値向上に貢献する機能 です 。欧米企業に多く見 られます 。事業部門 に配置された FP&A が、事業部門と協業しながら本社の CFO ／FP&A 部門にダイレクトに報告を行うため、本社 CFO は、
全事業部門 の計数管理 や事業計画 の進捗モニタリングを
タイムリーに実施できます。

従来より日本企業では、経理財務部門と経営企画部門でフォ ーメーシ ョン：持 続 的 な 企 業 価 値 向 上 のためのポ ート

計数管理の機能・権限が分散し、制度会計と管理会計の推進していくものと考えています。CFO 機能の高度化の成否が、欧米企業では、CFO が制度会計・管理会計の両方を管轄しフォリオ変革）」について、CF O が主導してその仕 組みを作り、今後の企業価値にも影響すると言えるでしょう。

26%

リスクマネジメントの高度化、リスク検知の精度向上

25%

ESG経営、サステナビリティに対する貢献
22%

M&A 戦略立案、M&Aの成功への貢献
21%

不正防止、コンプライアンス、内部統制

21%

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

所管やレポートラインが分かれていることが多いですが、ます。日系企業が FP&A に関心を持ち始めた背景として、投資家からCFOへの期待が、企業価値向上およびその施策、事業ポートフォリオの組換えなどに広がっていることが挙げられます。

業務高度化を実現するために優先度の高いテーマとして、中期的な企業成長への貢献、業績管理の精度・スピード向上が上位となった。事業ポートフォリオマネジメントの強化も注目を集めている。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

10｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 3-2

経理財務部門の業務高度化において、DX の一環としてすでに取り組んでいる事項（複数選択）

経理財務部門で業務高度化を進めるにあたり、障害となる事項

図 3-3（複数選択）

高度化を推進できる人材が不足
業績管理の精度・スピード
の向上

74%
業績予測の
精度向上

ESG経営、
サステナビリティに対する貢献

FP ＆ A (Financial Planning & Analysis) の機能強化に取り組んでいるか（単一選択）73%

現状業務の負荷が高く、業務効率化を優先しないとリソースを捻出できない
66%

3% 4%
12%
具体的な取組みを進められていない

システムから得られるデータが限られている
組織の壁、サイロ化した組織

37%

25%

56%

26%

23%

25%
不正防止、
コンプライアンス、
内部統制

図 3-4

事業部門に対する
インサイトの提供

19%
17%
10%

リスクマネジメントの高度化、リスク検知の
精度向上

8%

その他

テクノロジー活用が進まない

15%

経理・財務部門のミッションが不明瞭または限定されている

14%

FP&A 機能の強化を実現しており、大きな課題はない
FP&A 機能の強化を進めている

その他

FP&A 機能の強化に関心はあるが、具体的な取組みを進めていない
FP&A 機能の強化の必要性を感じていない

3%

その他

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

74 ％の CFO が、DX の一環として、経理財務部門の業績管理の多くの CFO が、業務高度化のための人材が質的、量的に不足してFP&A 機能に課題がない企業は非常に限定的で、約 8 割の企業が効率化が必要と認識している。

られていない企業が全体の 56 ％に上る。

精度・スピード向上に取り組んでいると回答。

いると回答。業務高度化推進の前に、リソース捻出のための業務© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

11

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

FP&A の機能強化の必要性を認識。しかしながら、取組みを進め｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 3-5

FP&A 機能に含まれる、または含まれる予定の業務範囲（複数選択）｜ または「FP&A 機能の強化を進めている」と回答した企業

回答対象

3-4 で「FP&A 機能の強化を実現しており、大きな課題はない」

単年度予算計画の策定とモニタリング
データ分析による業績予測

93%
85%

中期経営計画の策定とモニタリング

79%

M&Aや設備投資の意思決定への参画

図 3-6

コーポレートガバナンスコード（2021 年改訂）で要請される事項のうち、CFO にとって優先度の高い事項（単一選択）

1位

資本政策の立案・評価

3位

取締役会での議論活性化のための情報提供

2位
4位

5位

中期経営計画の達成状況についての分析・説明
気候変動に係るリスク・機会の開示
株主との対話の機会の向上

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

56%

製品・サービス別／顧客別の損益管理・分析

53%

原価・コスト削減に対する事業部門へのインサイト提供

52%

一般管理費・経費の最適化に対するマネジメントへのアドバイス

51%

製品・サービス・顧客ポートフォリオの入替に対するアドバイス提供

27%

販売戦略・プライシングに対する事業部門へのインサイト提供

27%

その他

5%
出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

FP&A の用語どおりの業務（企業全体の短期・中期の計画策定と経理財務の機能に関連する項目が上位となったが、取締役会への事業部門レベルの業績管理への助言・指導なども含まれると回答する役割の広がりが表れている。

モニタリング、業績予測や分析）に加えて、投資判断への関与、した企業が半数以上に上った。

情報提供、気候変動に関連する項目なども選ばれ、CFO に期待© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

12｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜4

経理財務のオペレーション効率化とDX（デジタル・トランスフォーメーション）

図４ -1• 経理財務部門における DX（デジタル・トランスフォーメーション）では、部分的な業務自動化は進んでいるが、広範な業務を対象とした D X は実現できておらず、業務効率化による追加のリソースの捻出までには至っていない。
また、一部の先進的な企業において、業務高度化に向けたデータ活用に取り組むと回答した企業は増加している（ 35 ％ ）ものの、全体的に経営意思決定
サポートのための DX は進んでいない。

経理財務部門の業務効率化を実現するうえで、優先度の高いテーマ（ 3 つ選択）

業務の標準化、属人化の排除

69%
45%

業務の削減・廃止を含む
業務プロセスの見直し

62%
65%

経理部門要員のデジタルリテラシー、
その他のスキル向上

38%
20%

RPA、デジタルツール等の活用による自動化

37%
10%

新システム導入34%
40%

ペーパーレス化

30%
25%

データ活用

26%
35%

既存システム改修

15%
25%

リモートワークの推進等、働き方の見直し

14%
15%

ます。経営レベルで D X を強力に推進するための優先事項を明確にして、全社レベルでシェアードサービス化

12%
15%

より広範囲に効率化を推進しつつ、経営情報からインサイトを得る業務高度化へリソースアウトソーシング

10%
15%• 既存メンバーのリスキリングで DX 人材を確保する（ 56 ％ ）と回答した企業が多い一方、スキル定義の明確化（ 13 ％ ）や人事評価への反映（ 4 ％ ）は進んでおらず、各部門で個別対応している段階。全社的な DX 人材の不足を受けて、外部採用を行う企業も 19 ％に上る。

• DX の実現に重要なデータの利用可能性については、システムが分散しており、必要なデータ収集に障害があると回答した企業は約半数に上った。

Ins i g ht
多くの企業が、優先度の定まらない、部門別・個別の取組みで足踏みしている状態にあり

DX のための人材と予算を確保することが重要です。デジタルテクノロジーを活用して、シフトすることが必須となります。DX 人材が市場全体で不足している状況を鑑みると、全体

外部からの採用に頼りすぎず、既存従業員のデジタルリテラシー向上のための研修プロ
グラムやスキル定義設定等の具体的な取組みを推進する必要があるでしょう。

3-2で「事業部門に対するインサイトの提供」と回答した企業
出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

また、企業経営におけるデータ活用の重要性は、
すでに広く認識されていて、現実に競争力やイノ

ベーションの差として表れてきています。経理財務業務を、一定水準のサービスを提供する静的

業務標準化、属人的業務の排除、業務削減・廃止を含む業務の見直し（ BPR ）など伝統的な効率化の高度化に向けた変革・改善を進める意思を持つこと、その成功のカギとして、財務・非財務両面の取り組んでいると回答した先進的な企業では、業務の標準化、デジタルリテラシ―向上、RPA やデジな機能ではなく、企業価値向上に貢献することが期待されるダイナミックな機能として捉え、そのテーマが上位を占める。一方、経理財務部門の DX の一環で「事業部門に対するインサイトの提供」に
タルツール活用に取り組むと回答した割合が全体より低く、データ活用や既存システム改修に取り組む

データを組織横断的に活用すべくリーダーシップを発揮していくことが重要と言えるでしょう。

と回答した割合が高くなっている。目的（インサイト提供）のための前提・手段は整い、実践（データ
分析やシステム高度化）
を通じて成果を得る段階へと進んでいることが窺える。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

13｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 4-2

経理財務部門の DX は進んでいるか

図 4-3（単一選択）

電子帳簿保存法の対応、ペーパーレス化

1% 3%

4%

9%

7%

82%

経費精算・ワークフロー・請求書発行などのデジタルツール

業務高度化により大きな成果を得ている

39%

経理財務部門の業務効率化において、DX の一環としてすでに取り組んでいる事項（複数選択）

76%

会計システムのリプレイスや導入（経理財務領域のみ）

44%

RPAなどを活用した自動化・デジタル化の推進

51%

50%

基幹システム・ERPのリプレイスや導入（広範な業務プロセス）43%

財務情報を収集・蓄積・可視化する経営情報データベースやダッシュボードなどの整備

33%

経理財務部門の業務高度化により、経営や事業部門へのインサイト提供などサービス価値が向上している

経理財務部門内の効率化や可視化が実現され、大きな成果が出ている
経理財務部門内の効率化や可視化を進めており、一部に具体的な成果が出ている

業績管理・予算管理システムの新規導入

20%

決算プラットフォームの導入による決算業務の可視化・一元管理

16%

経理財務部門内でDX化を進めているが、非財務情報の収集・蓄積・可視化も含めた経営情報データベースやダッシュボードなどの整備

経理財務部門におけるDX化は進んでいない

その他

具体的な成果につなげるのはこれからである
その他

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

10%

2%

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

90 ％の企業が経理財務部門の DX に取り組んでいるものの、業務

以下の分類で見た場合、部分的な業務効率化への取組みが大半を占めており、いる企業は非常に限定的。

1. 部分的な業務効率化：ペーパーレス化、デジタルツールの導入、RPA 等の導入の高度化、効率化・可視化などで大きな成果を得るまでに至って全社的な取組みや高度化のための取組みはあまり進んでいない結果となった。

2. 全社的な取組み：基幹システムや ERP のリプレイス

3. 経営意思決定サポートのための業務高度化：経営情報ダッシュボードの整備、予算管理システム導入等© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

14｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 4-4

経理財務部門で DX 人材確保のために取り組んでいる事項（複数選択）

既存メンバーのリスキリング

図 4-5

経理財務部門の業務高度化のために、必要なデータが利用可能な状態か（単一選択）

図 4-6

DX 推進のための予算は十分に確保されているか（単一選択）

1%
56%

5%

DX 研修プログラムの実践

1%8%システムの分散により適時のデータ収集が難しい

22%

データ分析手法など新しいスキルの習得と実務への応用

49%

21%

DX 人材の外部採用

全社方針に基づくDX予算の確保がある

44%

37%

35%

27%

8%

19%

ローテーションによる他部門からのDX 人材の受入

20%

15%

経理財務部門に必要なDX 人材のスキル定義の明確化

13%

人事評価へのDX 項目の追加・反映

4%

その他

システム統合が進んでおり、全社横断で各種データを入手できる確保されているジェンス（BI）ツールなどがあり、限定はあるものの各種データが他予算の影響は受けないシステムが分散しているため、定型業務で収集・利用するデータ以外

確保しているシステムは分散しているが、データウェアハウスやビジネスインテリ
入手可能となっている

13%
出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

前述「 2. 経理人材の確保と次世代 CFO 育成」のとおり、経理財務部門に求められる役割は多様化しており、56 ％の企業が、既存メンバーのリスキリング（ DX に必要な新たなスキルの獲得 ）を全社的なDX推進のために、全社で利用できるDX推進予算が仕組みがあるのデータは収集できない、または収集に労力と時間がかかる
データを活用した業務の高度化は検討していない

その他

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

システムが分散 しており 、業務高度化 のためのデ ータ入手 に障害がある企業は 49 ％に上った。

挙げている。一方で、スキル定義の明確化や人事評価への反映は

全社方針を受けて、各部門に一定のDX推進予算が確保されており、自部門の予算内で、DX推進のための一定の金額を予算としてDX推進のための予算としては確保していないが、個別に取組みの必要性に応じて判断する
その他

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

D X を経営 の優先事項 として進 めるためには 、全社 D X 予算 の確保、全社 DX 方針を受けた各部門での一定額の予算確保が望まれるが、該当企業は全体の 40 ％に満たない。多くの企業が、各部門におけるそれぞれの優先順位で DX に取り組む状況と言える。

まだ進んでいない。DX 人材の外部採用は 19 ％と、社内人事異動での受入（ 15 ％ ）を上回った。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

15｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜5

SX（サステナビリティ・トランスフォ ーメーション）

図 5-1

SX 実現のための長期的な経営課題を特定できているか（単一選択）

今回の調査における SX の位置づけ

1% 1%

KPMG は、SX を、ビジネスモデルの持続可能性を高め、中長期的な企業価値向上を実現するために、ESG を切り口としたサステナビリティの視点を経営判断に取り入れて、企業（ドメイン・ポートフォリオ・戦略・ビジネスモデル・オペ

18%

レーションなど）の変革を進めることと定義しています。また、サステナビリティの視点が企業経営の仕組みにビルト

長期的な経営課題の特定が完了していない

インされ、恒常的に運営されて、ステークホルダーに認知されている状態を「サステナビリティ経営」と考えています。

SX は、サステナビリティ課題の特定と、特定された課題に対する戦略立案・遂行で構成されます。今回の調査では、

60%

サステナビリティ課題の特定状況と、従来から日本企業の共通課題であり、SX の実現において論点となる事業ポートフォリオの変革にフォ ーカスします。

• SX 実現に向けて、長期的な経営課題が特定できている企業は 38 ％にとどまる。

41%• 67 ％の企業が、事業ポートフォリオの変革が必要と回答。その実現方法として、不採算事業やノンコア事業の縮小撤退よりもコア事業の強化を志向している。

• SX の実現に向けた投資戦略の立案・遂行に向けて、投資基準に ESG の観点を取り入れている企業は多いものの（63 ％ ）
、気候変動やサプライチェ ーンに関する ESG デューデリジェンスを実施するまでには至っていない。

SX の実現に当たって、約半数の CFO が、フリーキャ ッシュ

変革 が必要 と考 える一方 で 、長期的 な経営課題 の特定 や事業フローの範囲内で投資をすると回答していますが、長期的な経営特 に喫緊 の課題 として 、事業 ごとの資本コストの設定 とそののか不明瞭 であるため様子 を見 ている 、というのが実態 では

ポートフォリオ評価の仕組み整備が不十分と認識しています。
適用 が挙 が っ ており 、資本コストを意識 した事業 の評価 や投資・撤退 の仕組 みの構築 が十分 でないことがわかります 。
コア事業 の強化 に優先的 に取 り組 む意向 を示 す C F O が多 くなっていますが、そもそも事業ごとの資本コストから見て、コア事業の実力値や事業ポートフォリオが最適化されているかを正しく評価するところから始める必要があります。

特定できている

特定している最中・特定を検討している特定できていない

予定はしていない／既に課題に対応できている

Ins i g ht
多 くの C F O が 、S X の実現 のために事業ポ ートフ ォリオの

38%

その他

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

課題を特定できていない企業が多く、どの程度の投資が発生するないかと推察されます。一方で、SX 実現のためには、気候変動対応を中心に、多額の資金が必要となると言われています。開示

負担の高さやグリーニアム（金利差）がないといった理由から、トランジションファイナンスを活用する企業は未だ少ないですが、資金調達手段の多様化の観点からも、その内容についてスタディを進め、来るべき投資に備えておくことが重要となるでしょう。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

16

SX を実現するためには、中期経営計画のスパンを越えた、より長い時間軸での課題を捉える必要があるものの、60 ％の企業で長期的な経営課題の特定が未了。

｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 5-2

SX 実現のために、事業ポートフォリオの変革が必要か（単一選択）

図 5-3

どのような事業ポートフォリオの変革が必要か

図 5-4（複数選択）

回答対象｜5 -2 で「事業ポートフォリオの変革が必要」と回答した企業

33%

事業ポートフォリオの
変革は必要

67%

オーガニック成長によるコア事業の強化

70%

インオーガニック成長（M&A）によるコア事業の強化

67%

不採算事業の縮小・撤退
既存事業のリバランス

46%

その他

45%

44%

11%

事業ポートフォリオ評価の仕組みの整備が必要

事業ポートフォリオ評価の仕組みまたは運用の改善が必要
特になし

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

事業ポートフォリオ評価に関する整備・運用の改善に向けて何が必要か（複数選択）

回答対象｜5-4で「事業ポートフォリオ評価の仕組みまたは運用の改善が必要」と回答した企業

4%

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

事業ポートフォリオ変革のための評価の仕組みが必要

図 5-5

32%

事業ポートフォリオは現状の構成でよい

回答対象｜5 -2 で「事業ポートフォリオの変革が必要」と回答した企業

39%

ノンコア事業の縮小・撤退
事業ポートフォリオの変革は必要である

事業ポートフォリオ評価に関する整備・運用の状況（単一選択）

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

事業ごとの資本コストやハードルレートの設定とその適用
バックキャスティングによる現在の事業の位置づけの評価

97%
71%

気候変動リスク・機会の財務インパクトの定量化と必要な投資の見積もり

59%

現在の事業が創出している社会的インパクトの定量的な把握

43%

気候変動以外のESG・サステナビリティの要素の評価への織込み

その他

51%

7%
出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

67 ％の企業が、SX 実現のために事業ポートフォリオの変革が必要と認識。

多くの企業でコア事業の強化を優先する傾向が強く、不採算事業

多くの企業が、事業ポートフォリオ変革のための評価の仕組みが多くなかった。

コストやハードルレートの設定が必要と認識。

の縮小・撤退やノンコア事業の縮小・撤退を実施するとの回答は© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

17

必要と回答。加えて、97 ％の企業が、評価軸として事業ごとの資本｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 5-6

SX 実現のための投資戦略の立案・遂行に関して、今後必要となる取組み（複数選択）

図 5-7

SX 実現のために、事業ポートフォリオ変革や投資を推進する
際の資金調達手段（単一選択）投資基準にESG・サステナビリティの観点を盛り込む

トランジションファイナンスの活用に向けた課題（複数選択）

情報開示の負荷が高い

63%

1%

投資対象先のサプライチェーン上のリスクを精査する仕組みを設ける（サプライチェーンDDの実施）

10%
フリーキャッシュフローの範囲内で投資

13%

30%

47%

ESGを考慮したハードルレートを設定する
25%

投資対象先の気候変動リスクを精査する仕組みを設ける（気候変動DDの実施）

39%

通常の調達との差異がわかりにくい（通常の調達で十分である）

27%

金利メリットがあるか否かが定かではない

26%

投資家の需要が実際にどれだけあるかわからない

23%

特に課題はない

28%

20%

特になし

図 5-8

7%

トランジションファイナンスを活用する予定はない

17%

フリーキャッシュフローの範囲内で投資を行う予定である

ICP（内部炭素価格）を設定し投資判断に活用する
16%

通常の銀行借入あるいは社債発行によって調達する

トランジションファイナンス
（＝事業活動を脱炭素型・低環境負荷型に移行させるためのファイナンス手法）の活用を検討する
エクイティファイナンスによる調達を検討する

その他

その他

2%

企業は 63 ％と上位を占めたものの、気候変動デューデリジェンスの実施が必要と回答した企業は限定的。

その他

3%

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

投資基準に ESG・サステナビリティの観点を盛り込むと回答した

39%

半数弱の企業が、フリーキャ ッシュフローの範囲内で投資を行うことで SX の実現が可能と回答。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

18

情報開示負担が高いとの回答が上位。通常の資金調達と比較したメリットが不明瞭であることが課題となっている。

｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜6

グループガバナンス、海外地域統括会社

図 6-1

グループガバナンス強化のために、経理財務部門が取り組むべき課題（複数選択）、• 経理財務部門は、事業部門や子会社に対するモニタリング（50 ％以上）
子会社からのレポートラインの整備（46 ％ ）により、グループガバナンスの強化が必要と考えている。

54%• 海外地域統括会社を設置している企業は 24 ％ 。
設置がない 76 ％のうち、今後の設置を検討している企業は 15 ％。

• 海外地域統括会社を設置している企業のうち、その機能や在り方の見直しを予定している企業は 32 ％であり、その多くが経営の現地化を一層進める必要性を認識。

事業部門に
対する牽制
機能の強化

日本企業の海外進出は、その多くが事業部門主導で進めら

一方、昨今の地政学リスクの高まりや、コロナ禍で進んだ

れたため、海外現地法人に対する本社部門による統治・管理

テクノロジー活用などを受けて、海外地域統括会社の設置

レート機能）の出先としての地域統括会社を設置し、各現地

海 外 子 会 社 管 理 やグル ープガバナンスにおいては 、日 本が弱 い傾向 があります 。これに対 して 、日本本社（ コ ーポ

法人の間接業務の集約による経営効率化、ルール整備や経営
指導 を通 じた経営改善、モニタリングによる経営管理の精度向上など、事業部門主導では進みにくい取組みを進める企業が増えています。日本企業における海外事業の重要性の高まりとともに、経営の現地化と現地法人の統治・管理をバランスよく進めるために、地域統括会社の設置は今後も増加すると考えられます。

メリットと運営コストのバランスが変化しています。今後の本社ー地域統括会社ー現地法人間の機能・権限配置のリバラ

グループガバナンス
に関する方針の策定・見直しンスのみならず、日本本社からリモートによる海外現地法人の管理や事業本社機能の海外への移転など、企業の実情に合わせてさまざまな選択肢が考えられます。現地ビジネスにおける意思決定の迅速化と多様なリスクへの対応、優秀な人材の確保などの要素も考慮し、柔軟な組織体制・ガバナンス

53%
46%

Ins i g ht

体制を追求する必要があるでしょう。

子会社経理
財務部門からのレポートラインの強化

33%

26%
子会社 CFO
人材の育成

本社のモニタリング体制の強化

買収した会社に対するガバナンスの改善

22%
3%

その他
出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

グループガバナンス強化のために、子会社のモニタリング強化や、事業部門への牽制、子会社からのレポートライン整備などが必要と認識されている。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

19｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 6-2

海外地域統括会社を設置しているか（単一選択）

図 6-3

海外地域統括会社を設置していない理由（単一選択）

図 6-4

海外地域統括会社が担っている機能（複数選択）

回答対象｜6 -2 で「設置していない」と回答した企業

海外地域統括会社を設置している

24%

76%

45%

29%

ビジネスモデルやサプライチェーンの性質上、地域統括会社の必要性が乏しい

15%

情勢を見ながら設置する地域や運営方法などを検討中

3%
8%

Yes
No

海外事業の規模が小さいため必要性が乏しい、
またはコストを上回るメリットがない

その他

設置していたがメリット低下等のため撤退した

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

回答対象｜6 -2 で「設置している」と回答した企業

域内子会社の経営の管理・監督

82%

域内子会社の事業の支援

78%

域内子会社のコーポレート機能（人事、法務、財務、経理、システム等）の代行

74%

域内のファイナンス機能
域内の事業戦略の立案

68%

56%

域内のM&A 戦略の立案

36%

その他

6%

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

全体の 24 ％の企業が海外地域統括会社を設置。

7 ～ 8 割の企業が、海外地域統括会社に対して、域内子会社の経営設置していない企業（全体の 76 ％ ）のうち、今後の設置を検討中の企業は 15 ％存在している。

管理、事業支援、間接機能の代行、ファイナンスの機能を持たせている。地域マーケットにおける事業戦略を持たせる企業も半数以上に上る。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

20｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 6-5

海外地域統括会社の見直しを予定しているか（単一選択）

回答対象｜6 -2で「設置している」と回答した企業

機能や在り方の変更を予定している

32%

68%

図 6-6

海外地域統括会社についてどのような見直しが必要か（複数選択）

回答対象｜6-5で「海外地域統括会社の機能や在り方を変更する予定」と回答した企業

67%

統括会社の機能強化・拡充

41%

統括会社への権限移譲

30%

海外子会社の機能の統括会社への集約

Yes
No
出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

19%
15%
11%
11%
4%

統括会社で有する機能の一部の
本社／事業部門への移管
事業上のメリットの追求
所在国の変更管轄エリアの変更
その他
出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

海外地域統括会社を有する企業のうち、3 割以上が機能や在り方の見直しを予定している。

なかでも、機能強化・拡充、親会社からの権限移譲の必要性を認識している企業が多く、経営の現地化を進める方向にあることが分かる。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

21｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜7

リスクマネジメント• 企業価値に重要な影響があるリスクは、大規模企業では地政学リスク、サイバーセキュリティ、中堅企業では人材確保が上位に選ばれた。グローバルなビジネス展開やサプライチェ ーンがあるかによって、経営上の重要リスクに大きな違いが見られた。
• 専門部署を設置するなど、高度な全社的リスクマネジメント体制を有している企業は全体の約 3 割。
• 約 4 割の企業が、取締役会へのリスク情報提供に課題があると回答。

Ins i g ht
サステナビリティが企業の重要な経営課題となった今日 、

企業は超長期視点で自社のサステナビリティ課題を特定し、リスクや機会に対応していく必要があります。これには、現行のビジネスや短期的 な業績 に寄与 しない意思決定 を迫 るものも含まれるため、取締役会で十分に検討し、方針を定めることが求められます。

また昨今、取締役会にリスク専門委員会の設置を求めること※日本のコーポレートガバナンス・コードにおけるリスクマネジメント

2015 年 6 月に東京証券取引所から公表されたコーポレートガバナンス・コード（その後 2021 年 6 月に改訂）には、取締役会の責務として、「経営陣幹部による適切なリスクテイクを支える環境整備」
を行い、「全社的なリスク管理体制 」を整備すべきと定められています。また、ステークホルダーとの協働や株主との適切な対話のための基盤として、企業はリスクやガバナンスに関する情報の開示に主体的に取り組むことが必要とされており、情報の正確性の担保と有用性の向上の必要性についても触れられています。

が議論されています※ 。多くの企業では、リスク管理部門などを※リスク専門委員会

リングを行っていますが、現場の想定を超えるリスク、長期視点改訂案を検討しており、その案のなかで、リスク専門委員会の設置が言及されています。この背景とし多様 なリスクに対 して 、不足 や見逃 しなく適時 に議論 できる

ESG・サイバーセキュリティに関する知見の面など適切な取締役の不足や、監査委員会のタスク増加が設置して現場からリスク情報を吸い上げ、対応・管理、モニタでのリスクが見落 とされる可能性 を常 に抱 えています 。多種
監督体制 を整 えるためにも 、自社 に影響 するリスクに関 する
知見の観点から、取締役会が適切な構成となっているか再度見直す必要があると言えるでしょう。

経済協力開発機構（OECD ）と 20 ヵ国・地域（G20 ）は、各国の指針となる新たなコーポレートガバナンスては、リスクが多様化・拡大している経営環境において、経営執行の監督を担う取締役会においても、問題視されてきた点が挙げられます。独立したリスク委員会を設置することで、各委員会の責務を明確化し、必要とされる専門知識を有するメンバー構成を定めることができ、取締役会の監督機能が一層強化されることが期待 されています 。日本 では金融機関 における設置 が多 か っ たリスク委員会
ですが、一般企業にも広がっていく機運が到来しており、近い将来、日本のコーポレートガバナンスコードに反映される可能性も想定されます。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

22｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 7-1

企業価値に大きな影響があるリスク

図 7-2（ 5 つ選択）

1位
地政学
リスク

人材確保

2位

3位

4位

5位

6位

7位

8位

10位

サプライ
不安定な
サイバー 為替・金利
チェーン 人材確保 気候変動 景気停滞 物価上昇 原材料 自然災害
セキュリティ
変動
分断
供給
為替・金利
変動

地政学
リスク

サプライ
不安定な
サイバー
気候変動
チェーン 景気停滞 原材料 物価上昇 自然災害
セキュリティ
分断
供給

新たな
サプライ
不安定な
為替・金利 サイバー
テクノロジー 物価上昇 チェーン
人材確保 景気停滞 原材料
セキュリティ
変動
への対応
分断
供給
地政学

9位

環境

経済

オペレーション

地政学
リスク

機密情報
漏洩

全社的なリスクマネジメントの体制（単一選択）

2%全体
売上高5,000億円以上

34%

47%

リスクマネジメントの専門部署がある

18%
1%

67%

27%

5%

リスクマネジメントの専門部署がある

リスクマネジメントの専門部署はないが、複数の部署からなるリスクマネジメント委員会などの会議体がある
リスクマネジメントは各部門で分散して管轄している
その他

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

テクノロジー
出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

自社の企業価値に重要な影響があるリスクとして、地政学リスク、サイバーセキュリティ、人材確保などが上位に挙げられているが、企業全社的なリスク管理のために専門部署を設置する企業は全体の起因するリスク（地政学や環境カテゴリー ）が中堅企業より上位となった。一方、中堅企業では、ヒト・モノなど足元の経営に必要なリソース

上り、中堅企業より体制が整備されていることが窺える。

規模により重要リスクの認識に違いが見られる。大規模企業ほど、グローバルなビジネスの広がりから、世界的な外部環境の不確実性にの確保に起因するリスク（オペレーションカテゴリー ）が上位となったことが特徴的である。
© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

23

3 分の 1 程度だが、売上高 5000 億円以上の企業では 3 分の 2 に｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜図 7-3

全社的なリスクマネジメントの方針やプロセス（単一選択）

図 7-4

取締役会に経営上の重要なリスク情報が十分に提供されているか（単一選択）0%2%
取締役会へのリスク情報の提供において課題がある

23%

全社的なリスクを統一的な基準・手法で管理

38%

31%

60%

46%

全社的なリスクが統一的な基準・手法で管理されている

経営上の重要なリスクについて取締役会に定期的に共有されており、全社的なリスクをマネジメントに報告する

経営上の重要なリスクについて取締役会に情報提供されているが、統一的に管理していないが、各部門からリスクに関する情報が仕組みが存在する全社的なリスクを収集・管理する仕組みはない、または十分ではない
その他

適切に情報提供されている
課題がある
その他

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

全社統一のリスク管理基準や手法が整備されていると回答した

取締役会への経営上の重要なリスク情報の提供につき、約 4 割の企業は約 3 割。半数弱が、各部門のリスク情報の共有を通じて全社的なリスクマネジメントを行っていると回答。

企業が課題ありと回答。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

24｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜8

人的資本経営とCFO の役割

図 8-1

CFO が人的資本の向上・可視化の取組みに関与しているか（単一選択）• 人的資本 の向上・可視化 に対 して 6 割以上 のCFO が関与。

4%22%
人的資本の向上・可視化の取組みに関与している

32%

Ins i g ht
前述「 7. リスクマネジメント」調査結果のとおり、多くの64%

企業が、企業価値を左右する重要なリスクとして「人材の確保」を挙げています。特に、中核人材、リーダーシップの昨今の有価証券報告書等における人的資本に関する開示拡充を、単なる制度対応として済ませるのではなく、これを契機に経理財務部門と人事部門が連携し、「人的資本経営」
を

42%

CFOが人的資本の向上・可視化の取組みを所管している

CFOが人的資本の向上・可視化の取組みに対して部分的に関与している
CFOの所管外の他部門が人的資本の向上・可視化の取組みを所管しているその他

出典：「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

強く推し進めることが求められています。自社の戦略目標を

71%

パフォーマンスとキャリア開発につき定期的なレビューを受けている従業員の割合

48%

人材確保・定着の取組みの説明

48%

47%

スキル向上プログラムの種類・対象等

コストではなく企業価値向上 のための資本 と捉える「 人的実情です。

うち、企業価値と相関が高いと思われる項目は何か（複数選択）

研修と人材開発の効果

育成は、企業の持続的成長のカギであると言えます。人材を経営戦略との連動、KPI 管理がほとんど進んでいないのが「人的資本可視化指針」の「人材育成に関連する開示事項（例）」のリーダーシップの育成• 「人的資本可視化指針※」の「人材育成に関連する開示事項（例 ）」のうち、企業価値と相関が高い
項目として、71 ％の企業が「リーダーシップの
育成」
と回答。

資本経営」の必要性が叫ばれるなか、人的資本の可視化、図 8-2実現するために必要なリーダーシップや人材像を定義し、その

43%

研修時間

20%

研修費用

15%

研修参加率

10%

複数分野の研修受講率

9%

その他

2%

獲得・育成に経営資源を十分に割り振ると同時に、
その投資

出典：
「 CFO Survey 2023 」KPMG ジャパン

対効果を測るための仕組みを整えることが必要となります。
※人的資本可視化指針

人的資本に関する情報開示の在り方に焦点を当てて、既存の基準やガイドラインの活用方法を含めた対応の方向性について包括的に整理した手引きとして、2022 年 8 月に内閣官房から公表された。

CFO が人的資本の向上・可視化の取組みを所管している企業は「人的資本可視化指針」の「人材育成に関連する開示事項（例）」のの CFO が人的資本の取組みに関与している。

リーダーシップの育成。一方、研修費用や研修時間等の定量的な全体の 22 ％ 。部分的に関与があるとの回答を加えると、6 割以上© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

25

うち、最も多くの CFO が企業価値と相関が高いと回答したのは、指標については限定的。

｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜

調査概要
調査の目的

C F O の役割、経理財務機能の課題などの定点観測と、D X（デジタル・トランスフォ ーメーション）や ESG などホットトピックに関連した取組みに関する調査・分析

有効回答数

302

売上高規模別 ※直近の連結売上高

社

131

調査期間

2022 年 12 月 13 日～ 2023 年 3 月 31 日

1000億円未満

調査方法

単位：社

59

90
1000億円以上5000億円未満

3兆円以上

5000億円以上3兆円未満

業界別

ウェブアンケートシステムによる回答

調査対象

機械・素材

上場企業の CFO または経理財務部門責任者様

通信

単位：社

43

30

建設
金融

21

21

自動車

電力・ガス・オイル

食料品

ヘルスケアサービス
メディア

4

14

3

12

サーベイ結果の比率表示

小売・消費財運輸・物流・レジャー

製薬・医療機器構成比の表示において合計しても 100 ％にならないものが電気機器・電子デバイス

プロフェッショナル
サービス

不動産

化学

鉄鋼・金属

30

本サーベイの結果の比率は、小数点第 1 位を四捨五入しており、あります© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

22

25

26

21

19

18

17

9

2

7

総合商社

6

｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜お問合わせ先KPMG ジャパン
CFO サーベイ事務局

JP-FM-kpmg-CFO-Survey@jp.kpmg.com© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

27｜ KPMG Japan CFO Survey 2023 ｜KPMGジャパン
kpmg.com/jp

ここに記載されている情報はあくまで一般的なものであり、特定の個人や組織が置かれている状況に対応するものではありません。
私たちは、的確な情報をタイムリーに提供するよう努めておりますが、情報を受け取られた時点及びそれ以降においての正確さは保証の限りではありません。
何らかの行動を取られる場合は、ここにある情報のみを根拠とせず、プロフェッショナルが特定の状況を綿密に調査した上で提案する適切なアドバイスをもとにご判断ください。

© 2023 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants
Law and a member firm of the KPMG global organization of independent member firms affiliated with KPMG International
Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.
Printed in Japan. 23-1009
The KPMG name and logo are trademarks used under license by the independent member firms of the KPMG globalorganization.