サステナブルなオペレーション変革のポイント－ 製造業の SX 実現に向けて－Sectoor UpSect
U p d a te
サステナブルなオペレー
ション変革のポイント－ 製造業のSX 実現に向けて－
KPMG ジャパン

POINT 1

サステナブル経営に向けた実務
オペレーションの作り込み

サステナブル経営の実現には、方針づくりや開示の取組みだけでなく、サステナビリティを機会として 捉えた 現場部
門によるECM や SCM 等のオペレーションの作り込みが重要となる。
POINT 2

ECM のサステナビリティ対応：

製造セクター

サーキュラー型製品への移行

土谷 豪 ／パートナー

大木 俊和／シニアマネジャー

昨 り前 」なものになりつつあります。全社的な掛け声や対外的な開示

今では、企業経営におけるサステナビリティ対応の重要性が「当た強化が図られる一方で、事業部門や機能部門といったオペレーションを支える実務部門、すなわち現場層においては依然として「 コスト増をどう正当化するのか」「 結局は建て前やポーズだけではないか」といった冷めた声も根強く聞かれます。こうした意識差を乗り越え、製造業において、サステナビリティ経営を真の持続性、真の企業価値につなげるためには、製造業にとってのコアなオペレーションである「 エンジニアリングチェーンマネジメント（以下、「 ECM 」という）」と「サプライチェーンマネジメント（以下、「 SCM 」という）」におけるサステナビリティの実装が欠かせません。本稿

では、わが国の製造業にとっての、これらのオペレーションにおけるサステナビリティ対応のポイントと直面する課題、そして今後目指すべき方向性について解説します。

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることをあらかじめお断りいたします。

サーキュラー型製品 への 移行には、顧客のサステナビリティ課題の定量的な可視化と、提 供 する付 加価 値の 明 確化を行ったうえで サーキュラー化施 策を選定することが求められる。また、製品の 企画・開発現場でサーキュラー化施策が確実に実行される仕掛けづくりも必要となる。
POINT 3SCM のサステナビリティ対応：
サステナブル調達の加速

サステナブル 調達を実現するには、一部 の サステナビリティ担当者のリソースだけでは足りない。購買担当者やサプライヤー自身に 対 する知 識・スキルレベルの把握を行ったうえで、教育・研修、サポートによる底上げが 必要となる。また、QCD 観点だけでなく、ESG の観点でサプライヤーを評価できるスキルを高め、サプライヤーに対しても受け入れの体制（文化）を構築していくことも求められる。
Point 4ECMとSCM のサステナビリティ
対応を支えるコーポレート機能

ECMとSCM のサステナビリティ化を進土谷 豪

Go Tsuchiya

1

K PMG Insight Vol.55

大木 俊和

Toshikazu Oki

めるには、共通機能としてのコーポレート部門の支えが 不可欠となる。特に、サステナビリティのオペレーション実装を技術的にサポートする機能や、対外的な発 信や説明を担う機能との 連動が重要である。

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Sector UpdateⅠ

サステナブル経営実現には実務オペレーションの作り込みが不可欠要であると、筆者は考えます。

れる現在においては、リニアエコノミー型ンであるECMとSCMに注目します。ECM（ 資源循環 ）型なものづくりへの転換が求加価値の創出を目指し、SCMでは調達かサーキュラー・エコノミー型なものづくり

本稿では、製造業のコアなオペレーショ

では製品企画・開発のサイクルを通じた付企業のサステナビリティ対応に向けた社会的な、また資本市場等からの要請が強まっている昨今、製造業の経営者にとって「 サステナビリティが事業継続上の最低条件である」という意識が広く浸透してきているようです。実際、サステナビリティ経営に係る方針策定や、工場やオフィスの再エネ利用推進などの施策を進めている企業が増えてきています。

一方、事業部門や機能部門といったオペレーションを支える実務部門、すなわち現場層においては依然として「 サステナビリティ対応はコストがかかる」「 法規制で求めていることをやればよい」といった意識が勝り、受け身的な対応で留まっているなものづくりからサーキュラー・エコノミーめられています。

ら物流、販売までのオペレーションを通じとは、廃棄物を発生させず、新しい原材料カバーします。これらのオペレーションに閉じている状態を目指すものです。日本でて開発された製品の安定的な市場投入をおけるサステナビリティ対応のポイントと、企業が一般的に直面するであろう課題を例示しながら、今後の企業が目指すべき方向性について解説します。の投入を極力抑え、資源循環のループがは従来から3R（Reduce、Reuse、Recycle）政策が進められてきた経緯もあり、多くの製造業でサーキュラー・エコノミー型製品の開発が進められています。先進的な事例としては、複写機メーカーの取組みが挙げられます。プラスチック使用量削減のため

Ⅱ

ECMのESG対応：に筐体の薄肉化を行うReduce設計、製品サーキュラー型製品への移行

寿命延命のために機種間における交換部品の互換性を高めた標準化設計の推進な

1. 主要企業の取組み状況

どが進められています。

これまで製造業はモノをつくる過程で、2. 企業が抱える課題企業が多いように見受けられます。

「採る」
「 作る」
「 捨てる」の直線的経済シスといったテーマをテコに企業価値を上げ、めてきました。その結果、資源の過剰採取業ではサーキュラー・エコノミー型製品をの製錬時や加工時の炭素排出、製品使用サーキュラー化施策の適用が進められて脱炭素や資源循環、また人権への対応

サステナブル経営を意味ある形で実現するためには、実務部門のオペレーションにおけるサステナビリティの「作り込み」が重
図表 1

テム（ リニアエコノミー）なものづくりを進による生態系への悪影響、採取した資源後の廃棄による環境汚染などを引き起こしてきました。しかし、ESG対応が求めら

サーキュラー移行モデル

PRE-USE（インプット）

オーダーメード型プロセスへの移行
需給コントロールのアジャイル化
構造の最適化調達トレーサビリティ強化など

長寿命化

サーキュラー
製品設計
サーキュラー
プロセス設計提供するため、製品の企画・開発段階からきていますが、資源循環のループが完全に閉じるような理想形の状態にするには、USE（利用）サーキュラーな製品設計プロセスへの変革

環境負荷を踏まえたサプライチェーン

上記の例のように、一部の先進的な企

サーキュラー調達

製品のサービス化（product-as- a-service）

シェアリング・プラットフォーム

トラック＆トレース（追跡）

POST-USE（アウトプット）

回収・再利用プロセスの整備
製品の修理・再生や再販売プロセスの整備

効率的にサイクルを回すための再利用・再配分

サプライチェーン機能再配置、など

修復
・維持
再生
リサイクル

出典：“Circular Revenue Models” (2019), KPMG
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K PMG Insight Vol.55

2SectorUpdate

サステナブルなオペレーション変革のポイント

まだ 多くの課 題を解 決する必 要があり

－ 製造業の SX 実現に向けて －ての推定が必要となります。

討します（図表2参照）。

一方、技術進化のスピードが速い製品

めようと製品売切りのビジネスモデルか用されている資源のインフロー（製品製造キュラー・エコノミー型製品への移行が進製品で創出される成果のみをサービスとしトフロー（ 製品使用後の再生、廃棄の量 ）ます。

やコスト競争が激しい製品などでは、サーんでおらず、これから本格的な検討に着手すべきか悩まれている企業も多いと思われます。

上記のようにサーキュラー・エコノミーの導入状況は違えど、サーキュラー・エコノ

ミー型製品の実現を目指す企業が直面する課題については共通した課題があります。以下では、その課題について述べたいと思います。

課題1：サーキュラー化施策の適切な選定

サーキュラー型製品の施策は、図表 1

たとえば、販売した製品の回収率を高ら、製品の所有権を企業においたままでて提供するビジネスモデル（ 製品のサービス化）もサーキュラー化施策の1つとして挙げられますが、顧客サービスデスクの拡充や製品回収時の物流機能の構築による投資が必要となります。それらの投資を考慮が自社や顧客にとっての重要なサステナビリティ課題を解決することになるのかを把握できず、本来必要な施策についても十分な検討がなされないまま、取組みやすいところから進めてしまうケースが散見されます。まずは、本来解決したいサステナビリティ課題の明確化が必要です。

課題 2：サステナビリティ対応と収益の両立

サーキュラー化施策を実施することで、廃棄物削減等のサステナビリティ価値をます。

課題 3：サーキュラー化施策の確実な実行

優先的に実施すべき施策を決定しても、ては、QCDが優先され、サーキュラー化施かけていますが、コストの目標値の達成に目途が立たず、最終的には納期が優先され、従来どおりのバージン材の使用が決定されてしまうという事象が起きていました。結果的に機種ごと、はたまた同じ機種るとなれば、プラスチック（ What ）を脱炭素（ Why ）実現という目的から資源循環させるべきであると結論付けることができます。

B to B の製造業では、さらに複雑な分で循環させるべきと考えている資源と、顧す。その場合には、自社の分析に加え、顧客企業で扱っている資源や顧客業界のサステナビリティに対する動向調査も必要となります。

以上のように、サステナビリティ課題のた。製品戦略立案や製品企画において決必要なサーキュラー化施策の候補を適切ラー化対応の差異が発生してしまいまし

定されたサーキュラー化施策が、確実に製品に反映されるような仕組みをいかに構築するかがポイントなります。に訴求できるのか、サステナビリティ対応社製品で使用している資源のうち「何を循K PMG Insight Vol.55

インパクトが相対的に大きな割合を占め大きさを定量的に可視化することで、解決選定するには、サステナビリティ課題の明3ます。仮に、プラスチックの炭素排出量のであってもプロジェクトによってサーキュ伸びるかもしれませんが、ターゲットとす目標の販売台数を達成できるか等について、インパクトの大きさを定量的に見積り客企業のそれが異なるケースがあるためで

対応1：サステナビリティ課題の定量化により増加したコストを売価に反映しても時の燃 焼による炭 素 排出量を上 記のイな設計を行うようにトップダウンで号令を生材の積極利用やリサイクルしやすいよういという問題があります。一部のサステナる顧客にそのサステナビリティ価値が本当たとえば、プラスチック精製段階で排析が必要となる場合があります。自社製品

3. 課題解決の方向性

ビリティ意識の高い顧客に対する販売はます。

あります。ある産業機器メーカーでは、再顧客に提供することはできますが、顧客がその価値に対価を払ってくれるとは限らなクトの大きさを評価することが求められンフロー、アウトフローの数値から算出し策の実施は結局見送られてしまうことがしかしながら、どの施策を採用することの資源循環による社会的、環境的インパ選択するかについての検討が必要となり等の施策から、製品利用時のシェアリン岐にわたります。の量がどの程度なのかを定量化し、現状出される炭素排出量やプラスチック廃棄したとき、顧客が自社の製品・サービスを実際の製品開発時のプロジェクトにおいグ、また利用後の再生、リサイクルなど多時のバージン材、再生材の使用量 ）とアウしても、収益が成立するように売価を決定のサーキュラー移行モデルに示すように、Reduce設計などのサーキュラー製品設計

WhatとWhyの検討には、自社製品で使複数ある製品のサーキュラー化施策を確化から取り組む必要があります。まず自環させるのか（ What ）」と「なぜ、その資源を循環させる必要があるのか（Why）」を検すべき課題が把握でき、その課題解決にに検討することが可能となります。

対応 2：サーキュラー化施策の顧客提供価値の明確化

次に、抽出したサーキュラー化施策の優先度付けを検討するために、その施策が顧客等に提供する価値が何かを明らかにすることが求められます。提供価値には、客観的に価値を評価でき、顧客の経済性に直結する提供価値（ 以下、「 財務的な提供価値 」という）と、サステナビリティ価値のような顧客が主観的に価値を評価し、経済性に直結しにくい非財務的な提© 2022 KPMG Consulting Co., Ltd., a company established under the Japan Companies Act and a member firm of the KPMG global organization of independent
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Sector Update

供価値があります（ 図表 3 参照 ）。ハイブに、サーキュラー化施策の適用に社内のコらの税制が適用されるタイミングや影響

う提供価値はコストという客観的な価値立するような施策から適用していくことがに企画・開発しておくことが対応の方向性

リッド自動車の例で示すと、低燃費といで評価でき、顧客の燃料費削減という経済性に直結するため、財務的な提供価値と言えます。一方、炭素排出削減というサンセンサスが取りにくい企業の場合は、両の大きさを推測して、必要な施策を先行的サーキュラー型製品への移行のファーストとなります。

ステップであると考えます。

2 つ目は、現在はサステナビリティ価値

対応 3：製品開発段階における将来的には財務的な提供価値につながる仕組みの構築

ステナビリティ価値は顧客の経済性に直である非財務的な提供価値しかないが、ます。

ような施策がどれかを推察して、優先度付結しないため、非財務な提供価値となり施策の中には前述の製品のサービス化のように、その 2 つの提供価値が背反してしまうケースがあり、サーキュラー化施策の優先度付けや実施可否の選択を難しくしている原因となっています。

では、どのように施策の優先度付けを行えばよいのでしょうか。1 つは、財務的は、複数の製品開発プロジェクトで確実にチック税等すでにグローバルで適用の動築が求められます。財務的な提供価値とヒントの 1 つになります。炭素税やプラス

きがありますが、自社のマーケットでそれ
図表 3

図表 2

顧客提供価値の種類

非財務的な提供価値

顧客が主観的に価値を評価するため、価値の大小が変わったり、経済的な価値への変換が容易でない価値 （デザイン、ブランド、環境価値など）な例として、耐久性や信頼性のニーズが強性を他社より高めることが、サステナビリ

非財務的な提供価値が両立している施策

顧客が客観的に価値を評価でき、経済的な価値に変換が可能な価値（機能、性能、品質など）策を優先的に適用することです。シンプル
い製品は、従来どおりその耐久性や信頼その施策が実行されるような仕組みの構

財務的な提供価値サステナビリティ価値の両立ができる施両方の価値を提供する施策となります。特施策を選定し、優先度付けを行った後けを検討することです。税制の動向がそのな提供価値と非財務的な提供価値である

ティな非財務的な価値と財務的な価値のサーキュラー化施策実行の

出典：KPMG作成

サーキュラー化の Why/ What
目的は何か？（ Why ）脱炭素

何を循環させるのか？（ What ） ※着目されているマテリアルのみ記載
二酸化炭素、メタン、一酸化二窒素、フロンガス

繊維
社会的・環境的価値の訴求

廃棄物削減

食糧

食品廃棄物（加工残さ、売れ残り、調理くず、食べ残し、食品廃棄）建設資材

建設・解体廃棄物（鉄鋼、金属、ガラス、セメント）

容器包装
電子機器
財務的価値の訴求（コスト削減など）

規制への対応（リサイクル規制など）
出典：KPMG作成

天然繊維（コットン、ウール、麻、シルク）、化学繊維（再生繊維、版合成繊維、合成繊維）

紙、ガラス、金属、プラスチック（PE、PET、PS、PP、PVC、PMMA）

電子廃棄物（充電器、充電ケーブル、携帯電話、タブレット端末）

資源枯渇の抑制アンチモン、重晶石、ベリリウム、ビスマス、ホウ酸、コバルト、
粘結炭、蛍石、ガリウム、ゲルマニウム、ハフニウム、希土類元素、インジウム、マグネシウム、グラファイト、天然ゴム、ニオブ、白金族金属、リン酸塩、リン、スカンジウム、シリコンメタル、タンタル、タングステン、バナジウム、ボーキサイト、チタン、ストロンチウム、リチウム

資源保護

水、木、土

（生物多様性と関連）© 2022 KPMG Consulting Co., Ltd., a company established under the Japan Companies Act and a member firm of the KPMG global organization of independent
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4SectorUpdate

サステナブルなオペレーション変革のポイント－ 製造業の SX 実現に向けて －であれば問題はありませんが、将来的にして、研 究 開 発 や新 規事 業の取 組みがいるサーキュラー化施策や、非財務なサスレーションの変革がポイントであると考え財務的な提供価値につながると予測してテナビリティ価値の側面が強い施策を実行するには、製品の企画・開発現場でサステナビリティ対応のインセンティブが働くようにすることが対応案となります。

1 つは、インターナルカーボンプライシング（以下、「 ICP」という）の導入が取組み例となります。現在、ICPの導入は、再生可能エネルギーを事業所や工場へ導入するために設備投資の計算で用いられるケースが多く見られますが、この考え方を製品「 サステ ナブル 調 達 」とは 、サプライ

中長期的な目線で判断されるようなオペヤーを選定・評価する際にQCDの観点だます。

働、児童労働等 ）や環境リスク（ 環境汚けでなく、調達先の人権リスク（ 強制労染、生態系の破壊等 ）を評価し、問題点

Ⅲ

SCMのESG対応：サステナ
ブル調達の加速化

1. 主要企業の取組み状況
調 達に関するサステナビリティ・トラ

ンスフォーメーション（ SX ）については、があった場合には是正する取組みのことです。ISO2 0 4 0 0 では、関連規格である

ISO26000 に記載されているESG関連のイシューだけでなく、図表 4 のような調達に特化した要素も定められています。組織統

治や人権、労働慣行、環境、公正な事業慣行に対する社会的責任を果たすことだけでなく、持続可能な調達の実践に向けた開発プロジェクトに適用するという試みで「 サステナブル調達 」（ ＝サプライチェー

ステナビリティ対応に対して、仮想的な財が 重 要 な キ ー ワードとなります。これのデータプラットフォームや、EcoVadisのキーワードで、 環 境 問 題 や人権 問 題にみの活用が広がってきており、日本においす。すなわち、サーキュラー化のようなサ務価値を与え、製品開発の現場においてサーキュラー化施策の優先度が上がるような仕掛けを施します。

具体的には、再生材の選定で原価を見ン 全 体 で 社 会 的 責 任 を 果 たす 調 達 ）までもグリーン 調 達 や C S R 調 達という配 慮した調 達 を行う企 業は存 在しましたが、2 0 17 年に発行された「 ISO2 0 4 0 0

積もるときに、バージン材料と再生材を使（ Sustainable procurement ）」や、2 0 1 8 年

し、ICP で設 定した社内の炭素価格を乗動に関するデュー・ディリジェンス・ガイ用したときの炭素排出量をそれぞれ算出じて炭素排出量をコストに転換します。そのコストを本来のコストに加え、原価見積を行うことで、実際はコストが高い再生材が、ICPの計算においてはバージン材料より仮想的に安くなり、サーキュラー化施策である再生材を選定するようなインセンティブを働かせます。

実際には、ICPを実務適用することで設計開発担当や原価企画担当の作業負荷が増えることが想定されるため、ICP の自動計算ツール等の IT 施策導入や運用面の工夫もセットで考えることが必須となります。
また、I CP は 製品開発のシーンだけでなく、さらに上流の研究開発や新規事業でも適 用の余地があります。サステナビという判断基準で、研究開発テーマや新規事業テーマを判断することは時代にそぐわないと筆者は考えます。ICPを例としたサステナビリティ価値を財務価値に置き換えられるような社内の仕組みを構築
5K PMG Insight Vol.55

また、欧米を中心に、RBAやSEDEXなどようなCSRパフォーマンスを評価する仕組ても一部先進企業では登録・活用が進んでいます。

先進企業の取組みとしては、自社独自に採 択された「 O E C D 責 任ある企 業 行のサプライヤー評価プログラムを策定し、ダンス 」を契 機に、グリーン調 達 や C S Rを徹底、取引継続の判断に生かすような調達の概念をも含めた「 サステナブル調達 」の取組みが加速してきた印象があります。

事前の審査や取引後のサプライヤー監査事例もあります。

日本企業においては、SAQ（ セルフアセスメント質問票 ）を活用したサプライヤー

図表 4 持続的な調達に向けたガイドライン（ ISO 20400）
項目名

詳細

革新的な解決策（ソリューション）

環境や社会への悪影響が少ない製品やサプライヤーから調達するだけでなく、これまでなかった革新的な技術により環境の影響を大きく緩和するなどの発想の転換を行うことを考慮すべきということ

統合

日常的な調達行為とサステナビリティ調達が乖離した取組みになっているのではなく、既存のすべての調達慣行にサステナビリティが統合されていることニーズへの焦点リティ課題への対応の要請が日に日に強くなる現在において、短期的な収益のみ実務的なガイドラインとなっています。

全費用（コスト）の分析

出典：ISO20400よりKPMG作成

不必要なものを購入せず、無駄な在庫を持たないということ調達価格だけでなく、調達する製品のライフサイクルを通じた金銭的コストや、社会・環境コストも考慮すべきという概念。ライフサイ
クルコスティング（LCC）と呼び、エネルギーコスト・メンテナンスコ
スト・廃棄コストなどを含む総所有コストに加えて、社会・環境にまつわる外部への影響やコストを加味する考え方。具体的には、排出するCO2 を金額換算（カーボンプライシング）したものを加えることなどが想定される。将来的にはこのような点も考慮したコストを考慮することが推奨されている© 2022 KPMG Consulting Co., Ltd., a company established under the Japan Companies Act and a member firm of the KPMG global organization of independent
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Sector Updateへの調査をするに留まり、実地監査まで降には tier1 から働きかけてもらう必要がます。しかし、昨今の動向を踏まえると、サいため、業界全体での取組みや、前述の実施できていないケースは多いと思われありますが、強制力を働かせることも難しプライチェーン上のサステナビリティ課題ようなプラットフォーム活用が必要となりを自社の重要課題であると捉え、通常業ます。

務に統合し、経営課題として徹底的に取また、調査手法に関しても、書面調査

3. 課題解決の方向性
これらの課題に対して、以下のような解決策が想定されます。

対応1：包括的なサードパーティー
リスク管理体制の構築り組まなければ、時代から取り残されるよ（ SAQ ）は有効な手段ではありますが、本いかと思料します。

虚偽報告の懸念もあります。そのため現はなく、統括部門が一括してデータを集約題もあるため、第三者を活用するなどの検を中心に、一括してリスク評価・モニタリ

うな時代に差し掛かってきているのではな

質的な問題を的確に捉えるには至らず、場実査が必要となりますが、リソースの課

2. 企業が抱える主な課題討も必要となります。

サステナブル調達を徹底的に進めてい課題 3：調達（ 購買 ）担当者・サプライ

くには、以下の課題が想定されます

サプライヤー管理をバラバラに行うのでするとともに、リスクが高いサプライヤーングを行うことで管理上の重複が回避できます。

一方で、集約には集約部門のリソースやヤーの知見・スキル不足

社内における発言力が必要となるため、経

一般的にtier1 だけでも多数のサプライ一部のサステナビリティ担当者のリソースESGおよび調達の経験・スキルが一定以上膨大な数のサプライヤーが存在します。まライヤー自身に対する知識・スキルレベル

課題1：サプライヤー管理工数の肥大化

サステナブル調達を実現するためにはヤーがあり、さらにtier2 以降も含めるとだけでは足りません。購買担当者やサプた、直接材だけでなく間接材も含めると、その数はさらに大きくなるため、サプライヤーのリスクを踏まえた優先順位付けが必要となります。の把握を行ったうえで、教育・研修、サポートによる底上げが必要となります。QCD 観

点だけでなく、ESGの観点でサプライヤーを評価できるスキルを高め、サプライヤーに対しても受入れの体制（ 文化 ）を構築し課題 2：調査の限界（どこまでやればていくことが重要となります。

いいのか？）

多くの企業は、teir2 以降どこまでどのよ

購買データ PF

フォームの整備

サプライヤーの 選 定・評 価 、 購 買 活動、サプライヤーとのコミュニケーション（ SAQ含む）、改善活動などを一気通貫で管理できるようなプラットフォームを準備

サプライヤー
コラボレーションツール

評価

仕入先
データ

支払

支払
データ

検収

納品
データ

対応 2：サプライヤー管理プラット

サプライヤービジネスポータル

取引管理 PF

発注

人事データ

発注
データ

外部データ

選定部門
データ

ます。

括的・効率的に行うことが有効です（図表サプライヤー管理プラットフォームのイメージ

サプライヤー分析
ダッシュボードあるメンバーを選定することが重要となりし、サプライヤーに対するリスク管理を包うに調査すべきかを悩んでいます。Teir2 以

図表 5営層による本件の重要性の全社発 信や、個別支援・対応

出典：KPMG作成

下記モニタリングで警告があがったサプライヤーに対して、詳細実態を確認し、立て直しや業務継続を支援。

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6SectorUpdate

サステナブルなオペレーション変革のポイント－ 製造業の SX 実現に向けて －5 参照 ）。これにより、サプライヤーとの取リティ対応のための製品ラインナップをデータを含めたデータ分析基盤を整備すとともに、環境性能に係る情報開示を充引の一連のプロセスをカバーし、また関連ることで、サプライヤーのリスク検知やサプライヤーとの一層のコラボレーションを促進することが可能となります。

充実させていますが、プロモーション施策実させて、従来の製品ラインナップに比しての売価増への理解を得ています。

また、調達部門においても、取引先へサ自社でそのようなシステムを開発する以ステナビリティに取り組む意義、また目標とEcovadisの連携や、SEDEX・RBAなどの発信することで、共感と共創の関係づくり外にも、coupaなどの購買プラットフォーム活用による効率化や連携も有効です。

このように、調達機能を 1 つのハブとして、変化を続けるサステナビリティ課題に対する効率的なオペレーションを作り込むことが、サステナブルSCMにおける変革のポイントであると考えます。

やロードマップを積極的にサプライヤーにを進めている事例もあります。
Ⅴ

さいごに

日本は古来より三方良しの考え方があり、現場層におけるサステナビリティ経営

Ⅳ

コーポレートを活用したサステナブルなオペレーション変革の促進

ECM や SCMといったオペレーションへのサステナビリティの作り込みを成功させるには、コーポレート機能の活用も重要そのものへの理解獲得は比較的容易と考えます。本日紹介したように、ECMとSCMといったオペレーションにサステナビリティを真の意味で実装し、日本企業の強みである現場での創意工夫につなげることで、日本の製造業の復権の機会となることを切に願います。

です。

1 つのカギはサステナビリティに精通している専門チームの構築です。ある通信機器メーカーでは、外部からサステナビリティの知見を持つ有識者を積極登用し、具体的なオペレーションに深く訴求する形で、ECM や SCM 全体でサステナビリティの取組みを最適化できるようなサステナビリティ推進チームを構築しています。設
計開発段階における審査会や調達方針を関連情報決める会議などサステナビリティ視点のウェブサイトでは、インダストリー関連の情報を紹

また、ICP のようなオペレーション変革のhttps://home.kpmg/jp/ja/home/industries/
industrial-manufacturing.html

織込みが必要な会議の参加やレビュー、仕組み構築の企画構想も担っています。

介しています。

2 つ目のカギは、効果的な対外的開示やステークホルダーエンゲージメントに向けた取組みです。ECMやSCMにおける取組
みの効果をステークホルダーに対して説明とメッセージングを行い、かつフィードバックを適切に得ることが求められます。

ある産業機械メーカーでは、サステナビ

7

K PMG Insight Vol.55

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

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