保守と保守開発におけるSoftware Evolutionの事例報告← ← ← ← ← ← ← ← ← ← ← ←↓↑ソフトのＳ[1]を進化
可視化 → 改善 → 実践 → ふりかえり → 共感
ハードのＳ[1]で資産化しながら継続進化
統制でコントロール or 共感と自律成長で進化
あなたはどちらのスタイルですか？
ソフトのＳ[1] :Skill, Staff, Style, Shared Value
ハードのＳ[1] :Structure, System, Strategy
2017/6/7
三輪 東[1] マッキンゼーの7S『フリー百科事典 ウィキペディア日本語版』（http://ja.wikipedia.org/）
2017年3月11日18時 （日本時間）現在での最新版を取得
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9E%E3%83%83%E3%82%A
Copyright(c) SCSK Corporation
D%E3%83%B3%E3%82%BC%E3%83%BC%E3%81%AE7S

序１：Software Evolution？ 保守？
私の考える Software Evolution は 「事業を継続するための Software にかかわる活動全般」です．既に稼働しているシステムに機能追加するプロジェクト，故障したHWを稼働中の Software に影響を与えず交換する保守など，Software と直接関わる活動全てを含み，かつ，Software への間接的な活動も含めます．間接的なものとは，教育・組織・営業・事業戦略など，Software 周辺の活動全てです．
周辺には影響を与える様々な活動があり，それらは複雑に関連しています．
我々の活動は「相互依存」 [2]で実現されています．自身の変化がさらなる変化の連鎖を生む複雑な世界です．加えて，今は変化の速いVUCA時代．短時間で前提が大きく変わるなど，素早い変化・適応が求められます．
今回の Software Evolution の事例は，そんな環境の中，我々が生き残るために真剣に取り組んだ結果として，こういうかたちになったという一例です．
気づけば，全員のセンサーでしなやかに全体最適に向けて進化する，アメーバのような活動体になりました．キーワードは「相互依存」 「共感」 「ソフトのＳ・ハードのS」です．
これまで実現してきたことを，書籍などのことばを借りながらご報告します．
1[2] 学習する組織 システム思考で未来を創造する，ピーター・Ｍ・センゲ，訳者：枝廣淳子・小田理一郎・中小路佳代子，英治出版，
ISBN978-4-86276-101-9，P5訳者まえがき

Copyright(c) SCSK Corporation

序２：相互依存，共感か統制か非共感か
実際はもっと複雑な網の目です
他社，他部署など

自部署

リーダー

私の外側は観えにくいでも影響を受けてしまう

私

共感

統制 非共感

範囲

大

偏り

小感度

敏感

偏り

鈍感

強・共

偏り

弱・滅

イメー
ジ

イメー
ジ
チーム

影響力チーム個人
感心・感度・センサー

様々な相互依存明記された関係明記された関係明記されていない関係
気づけない関係

暗黙だが影響のある関係※ 線の太さは影響力・メディア力[3]2相互依存の影響を受けてしまう前提で考える！
[3] あなたの話しはなぜ「通じない」のか，山田ズーニー，
ちくま文庫，ISBN978-4-480-42280-4, P12
Copyright(c) SCSK Corporation

序３：相互依存，網の目で変化をキャッチ
１．共感変化変化
チーム変化変変化
化変変変化 リーダー化
化変変化 変 化変化
化変変変化化化チーム

２．統制変化変変化
化変変変 化
化 リーダー
化変変化 変 化変化
化変チーム 化チーム

３．非共感変化

変化変化
変リーダー
化チーム

チーム

同じステークホルダーでも共感・統制・非共感は変化します．
共感をメインに，時に統制型でコントロールしながら，柔軟な変化を目指しました．
私が現場に納得感の無い統制を強いた時期もあり，組織が非共感サイクルに推移したこともあります．信頼を取り戻すため自分の非を認め，共感づくりから再スタートでした．
今思えば，Ｕ理論 社会的病理の反Ｕスペース[4]を取り除くことをしていました．
3[4] U理論 過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術，Ｃ・オットー・シャーマー，訳者：中土井僚・由佐美加子，英治出版，
ISBN978-4-86276-043-2，P336 図16-1 Uの空間と反空間，P356 図17-3 Ｕスペースと反Ｕスペースー会話

Copyright(c) SCSK Corporation

序４：魂無きハードのＳによる機能不全
ソフトのＳを意識しなければいけないと感じたのは，私自身のある失敗でした．
【仮説】長年の積み重ねで磨きをかけたプロセスは，過去ノウハウの蓄積．
そのプロセスを支援するツールもある．これらを組み合わせて成長途上の組織に適応すれば，効率化できている組織と同様の運営ができるのでは！？
【結果】期待の成果は実現できず，私の中では大失敗．
現場は「使っています！」 実際は機能の数%だけ．使いこなせていない！
使っているのは旧来の管理レベルで，ツールが変わっただけ．
プロセス＋ツールでは何も生まれない．プロセス＋ツール＋人でようやく動く.
効率的な組織と成長途上の組織の「ソフトのＳ」レベル差を認識できていなかった．
ソフトのＳ:Skill, Staff, Style, Shared Value ハードのＳ:Structure, System, Strategy○○のしくみを変えればうまくいく！ PDCA を回せ！ 隣のやり方を真似ろ！
それらは「人」の影響をうけますが，無視して「できるはず」と考えていませんか？
スタイルや価値観が違って理解されないと，時間も必要ですが大丈夫ですか？
4Copyright(c) SCSK Corporation

進化の軌跡をタックマンモデル で説明します[5]

スタート地点はココ！
１．成立期（フォーミング Forming）
出会いと結成．個人が組織の在り方や目標を模索しており，チームの位置づけも不明瞭．

開発
プロセス

２．動乱期（ストーミング Storming）
チーム活動が具体化し始めるが，組織の在り方や目標などを巡って，権限争い・意見の対立・混乱が生じる段階．コンフリクトが多く発生．

評価データ

経験ナレッジチー
ム・個人

ソフトのＳで共感と信頼の醸成
進化の歴史をお話します！

３．安定期（ノーミング Norming）
チームの見解が共有され関係性が安定．協調による役割分担から行動様式の規範が確立，目的達成へ向け意欲的になる段階．
４．遂行期（パフォーミング Performing）
メンバー間の信頼が高く自発的に活動できる．
優れたチームワークで生産性・品質の高い結果を自然に出すことができる段階．

管理プロセスco-evolutionをハードのＳで加速開発
プロセス[5] 以下を参考に記述

今はココ！

管理プロセス評価
データ

経験
ナレッジチーム・個人

５．解散期（アジャーニング Adjourning） PMP教科書 Project Management Professional 第5版，キム・ヘマルドン，訳者：株式会社トップスタジオ，
翔泳社，ISBN978-4-7981-3729-2（日本時間）現在
目的を達成し、チームを解散・卒業する．weblio辞書（http://www.weblio.jp/）で「タックマンモデル」の検索結果 2017年3月11日23時
5
Copyright(c) SCSK Corporation

Ⅰ期（成立期→動乱期）大暗黒時代
１．成立期（フォーミングForming）

本番
運用

開発プ
ロセス

出会いと結成。個人が組織の在り方や目標を模索しており，チームの位置づけも不明瞭．

障害多い

工程だ
けパッチ
地獄

IN/OUTの定義なし

２．動乱期（ストーミング
Storming）
チーム活動が具体化し始めるが、組織の在り方や目標などを巡って，権限争い・意見の対立・混乱が生じる
段階．コンフリク
トが多く発生．

毎晩コール寝れない
無意味
アラート
多数
ログ無6

自由
チェック
も自由
最後
動けば良し

成果物
スパゲ
ティコー
ド
最低限の文書
・行間
多過ぎ・
本人以
外読めない
経緯・
ポリシ
ーなし

管理
プロセス

都度PMの趣味出来た？進捗
（超粗）
コストは
結果
品質
無知

評価データ

経験
ナレッジ

チーム
個人

（まともに）ない
レビュ
ー記録
怪しい
実績データ後付け？
評価軸・評価ス
キルない

孤独と不安（組織に）ない混沌

個人の頭の中自分のことで精一杯

経緯
不明
忘れる

超達人とそれ以外
苦労が共感
Copyright(c) SCSK Corporation

動乱期で起きていたこと
経験
ナレッジ

存在
しない

散在した資料
のみ

チーム・
個人
（気持ち）
バッチ
業務端末
外部接続機能ビジネス・ロジック
画面

管理プロ
セス

評価データ

バッチ
業務端末
外部接続機能ビジネス・ロジック
画面

バッチ
業務端末
外部接続機能
ビジネス・
ロジック
画面

１．成立期
（フォーミング Forming）
出会いと結成．個人が組織の在り方や目標を模索しており，チームの位置づけも不明瞭．

開発
プロセス

誰が
２．動乱期
見たいやった（ストーミング Storming）
人がかだけ
チーム活動が具体化し始めるが，見る組織の在り方や目標などを巡って，権限争い・意見の対立・混乱が機能単位のチーム構成といいながら個人商店の集まり生じる段階．コンフリクトが多く発生．

あの人は出来るから頼もう、個人技で仕事が進んでしまう
共通のルール、プロセス、成果物、評価軸がほぼ無い
３．安定期案件ごとに担当が変わりプロセス・成果物がバラバラ（ノーミング Norming）
個人が個人で成果を出すだけ、共感の作りこみは困難
チームの見解が共有され関係性が共感が無いのでチームとしての一体感を出しにくい
安定．協調による役割分担から行動様式の規範が確立，目的達成へ共感がなく、責任が曖昧、協調で動かず、強制力が強い
向け意欲的になる段階．
7
Copyright(c) SCSK Corporation

動乱期→安定期へ 進化の幕開け！
２．動乱期（ストーミング
Storming）
チーム活動が具体化し始めるが，組織の在り方や目標などを巡って，権限争い・意見の対立・混乱が生じる
段階．コンフリク
トが多く発生．

３．安定期（ノーミングNorming）
チームの見解が共有され関係性が安定．協調による役割分担から行動様式の規範が確立，目的達成へ向け意欲的になる
段階．
8

若きリーダーによる改善が幕開け！
出来ることからやろう！！
無駄な苦労を減らすにはどうしたら良い？ 現場の納得感が大事！
・リファクタリング
コーディングスタイル・規約の整理，構造化・分割，行数を短く
自動テストコード作成とテストコードを書きやすい構造に見直し
コンパイル時のスタイル自動チェック，レビュー用資料の自動生成
本番環境の無意味アラートの消しこみ
エラー時のログ情報の拡充（メモリ情報のダンプ）・成果物やプロセスの整備
設計書の集約・不足分の作成，行間をなくす文書
IN/OUTのドキュメント定義，レビュー運用の確立
・テストデータの管理・流用
書籍や知人の話を聞いたり，専門家を招いて勉強しながら自分達なりの改善を少しずつ実践．部分最適が進む．
Copyright(c) SCSK Corporation身近な協力から徐々に共感
BEFORE
チームリーダー

AFTER

空いている（いそう）な人に振るだけ頼みやすい人に振る
リーダーはチェンジ！

チームリーダー

A君，頼むぞ！

頼むぞ！
メンバーに仕事を割り当て進捗だけチェック，中身は見ない

若きリーダー
Aさん

またオレ！？

協業しないので関係性が薄い

設計書分かり難
いなぁ
9

既にある仕事

追加の仕事

忙しいし，設計書は後回し

Cさんが作った
追加は難易度資料はBさんが高いから，Bさレビューしながんよろしく．今の仕事はCさらブラッシュアッ
協業を通じて関係性が強まる
プと育成ね．
んに移そう．

○○するとさらに良くなるよ！

うん，納得！
Copyright(c) SCSK Corporation共感と資産化の流れ
その後みんなの意見でどんどん良くなるね！

共感コーディネート
関係性が強固に！
若きリーダー
Aさん「え!?、またあの苦労するの?」の連鎖から解放！

そうは言ってもルールだし．
仕事だと思って我慢しよう．

若きリーダー
苦労と愚痴のAさん

共感ループ・・・
負の共感

同じ成果物・プロセスを観るので目線が合う

納得感のないモノが出来てしまう
ルールがそれを推し進める成果物・プロセスの改善を体感！
またやろう！好循環のサイクル！
【真の資産化の流れ】

苦労が多いわりに報われない
モチベーション低・感度鈍・品質低【負の資産化の流れ】

設計書，こんな風に変えようよ！
10【想像】仮にトップダウンでプロセスや成果物を決めていたらドキュメント反映のタイミング変えない？

このフォーマット
書きたいことが書けない

中身知らない人がチェックしても意味ないよCopyright(c) SCSK Corporation共感で現場が変わり，安定期へ進化
１．成立期（フォーミング Forming）
出会いと結成．個人が組織の在り方や目標を模索しており，チームの位置づけも不明瞭．

開発
プロセス

管理プロ
セス

評価
データ

経験
ナレッジ

チーム・
個人
（気持ち）
業務端末
外部接続機能
ビジネス・
ロジック

業務端末
外部接続機能
ビジネス・
ロジック

業務端末
外部接続機能ビジネス・
ロジック

個人技だけ → 協力と助け合いで仕事をシェアしだす
散在し共通のルール，プロセス，成果物を自分達で考えるた資料
共通の仕事から共感が生まれチームに一体感が出てくるのみ
自分達で判断・改善
コンフリクトが減り，不具合が減り，残業が減る
存在
２．動乱期
自分達の仕事に安心感が持てるようになった！
したことは腹落ちする！
しない（ストーミング
Storming）
見たい
短期的成果を体感したことで，仕事に充実感が出た！！
真の共感はそこにあり！
チーム活動が具体化し始めるが，人が自分達で考えた等身大の改善がKSF
組織の在り方や目標などを巡って，本来の資産化．
見る自分達が理解できる改善だったからこそ安定期に移れた！
権限争い・意見の対立・混乱が生じる段階．コンフリクトが多く発生．
変革で成功したチームを見て他のチームでも改善開始！

レビューデータなどが溜ってくる

過去資産が活用されてくる

バッチ
業務端末
外部接続機能ビジネス・ロジック画面

バッチ
業務端末
外部接続機能ビジネス・ロジック画面

バッチ
業務端末
外部接続機能
ビジネス・
ロジック
画面

３．安定期
（ノーミング Norming）
チームの見解が共有され関係性が安定．協調による役割分担から行動様式の規範が確立，目的達成へ 改善サイクルが出来る向け意欲的になる段階．
11

共感

Copyright(c) SCSK Corporation

安定期への好循環サイクル
２．動乱期（ストーミング
Storming）
チーム活動が具体化し始めるが、組織の在り方や目標などを巡って，権限争い・意見の対立・混乱が生じる
段階．コンフリク
トが多く発生．

３．安定期（ノーミングNorming）
チームの見解が共有され関係性が安定．協調による役割分担から行動様式の規範が確立，目的達成へ向け意欲的になる
段階．
12・スタートは助け合いと協業，人として普通のことから・チームの外から「これをやれ」というハードのSの強制アプローチではなく，「一緒にやろう！」でソフトのSに働きかけた・メンバー自ら考えたので，腹落ち・共感を得られた・PDCAより Do Look Think Grow[6] (外部Checkではなくco-thinking）
共通の評価軸やデータがない動乱期に PDCA は困難（できる？）だからこそDo（試す）→Look（観察）→Thnk（考え・理解）→Grow（改善）
急には成長しないし成果も出ない，時間をかける（ジレンマとの戦い！）
徐々にソフトのS（Skill, Staff, Style, Shared Value）で共感が生まれる
成長に必要なハードのS（Structure, System, Strategy）が揃いはじめる
自らのハードのSに改良を重ね，自分たちなりの武器に変わる
自分達で考えた改善だから腹落ちするし，遂行に前向きになれる
個人がお互いを信頼するようになり，協調とチームが育まれる
ソフトのS → ハードのS この順番がとても大事！ まずは部分最適でも良い
動乱期のハードのSは現場で生みださせる，外から決めない[6] チームが成長し続ける「ラーニングサイクル」 IT現場を強くする 究極のチームビルディング，斉藤 秀樹，日経BP社，ISBN978-4-8222-7186-2，P26-27
Copyright(c) SCSK Corporation

動乱期→安定期でどう変化した？
２．動乱期（ストーミング
Storming）
チーム活動が具体化し始めるが、組織の在り方や目標などを巡って，権限争い・意見の対立・混乱が生じる
段階．コンフリク
トが多く発生．

３．安定期（ノーミングNorming）
チームの見解が共有され関係性が安定．協調による役割分担から行動様式の規範が確立、目的達成へ向け意欲的になる
段階．
13

本番
運用

開発プ
ロセス

成果物

管理
プロセス

評価データ

経験
ナレッジ

チーム
個人

コール
回数減
ログで迅速な調査
非機能含め可視化・予防保守
障害
訓練
開始

IN/OUTを定義
工程の可視化
品質に意識が向き始める

皆で観る・直す書く
意識共有・伝達の意識統一で楽に定性か
ら定量
定量からコント
ロール
開始

記録実
績デー
タの評
価開始
データの有用性に気付く

協調
経験を残す
習慣

チームの一員失敗とふりかえり

より良くしたい欲求

全員の眼線が合い協調，ダメなところも認められる
可視化・資産化・改善の好循環サイクル
Copyright(c) SCSK Corporation

安定期以降 共感しながらハードのSを充実
成長へのLead私

私

私

QMSチームチームリーダー
私

安心へのServant

バッチ

私

業務端末

14

外部接続機能画面

自ら変化をつくる
Agile

私

私

ビジネス・ロジック

私チームリーダー
QMSチームハードのS:Structure, System, Strategy
1.組織的な支援チームQMSチーム設立
a) 評価・経験データ蓄積・可視化・利用推進b) ツール利用促進c) 改善・KPTふりかえりの支援d) 実績データから納得感のあるPDCA運用
2.チームリーダー全員参加，マトリクス型組織へ
3.キックオフなどで行動指針の共有
Lead・Servant・Agileのファシリテーション 私a) 好機リスクを取るLead（矢面）b) 脅威リスクに対抗するServant（殿）c) 変化の中心で適応するAgile（中）様々な役割を共感し視野を拡げる
リーダーは全員情報共有・改善アイデアも共有
Copyright(c) SCSK Corporation

開発した自作ツールの紹介
出来高で管理．レビュー時の課題が全てCLOSEしないと完了させない運用．
◇ポイント
1. 本数と工数の両面から状況をリアル
タイム把握
2.EVMデータを標準出力（ 10週分の推移データ含む）
計画の見直し（リスケ）
もPVの凸凹で可視化

データリアル
タイム更新
15

3.EVMグラフによりプロジェクトの変化を見える化（全体とチーム単位で）4.EACによる着地予測を定量面から考える癖をつける
Copyright(c) SCSK Corporation

導入したツールの紹介
キーワード検索可能．原因分析データなども蓄積，顧客とのワークフローとしても機能．

◇ポイント
1.レポート登録・更新時に状況に応じた相手先に通知メールを自動送信
2.充実した検索機能により必要な情報に即時にアクセスが可能
3.情報に応じて承認ワー
クフローを設定することでステータス管理が容易
16

Copyright(c) SCSK Corporation

安定期→遂行期 どう変化した？
３．安定期（ノーミングNorming）
チームの見解が共有され関係性が安定．協調による役割分担から行動様式の規範が確立，目的達成へ向け意欲的になる段階．

４．遂行期（パフォーミング
Performing）
メンバー間の信頼が高く自発的に活動できる．優れたチームワークで生産性・品質の高い結果を自然に出すことができる段階．
17

本番
運用

予測できる障害はフロー通りに障害
コールも落ち
着いて対応

開発プ
ロセス

過去パターンで最適を選択ベース
はいつもと同じ
他チー
ム協業
も意識

成果物

迷わず作れる
情報共有と伝達の道具他チームの仕様も理
解管理
プロセス

過去パ
ターン
で最適を選択ベース
はいつもと同じ
効率的ツール

評価データ

経験
ナレッジ

自然と貯まりすぐに使える

自然と貯まりすぐに使える

データは個別分析でさらなる考察

引継ぎが容易
忘れず
気づく

チーム
個人

共感と多様性
充実感
安心感
チャレンジ

Copyright(c) SCSK Corporation

話せなかったことも含めて，まとめ
・VUCA時代の相互依存， 人で繋がるからこそ共感を育む
・第5水準のリーダーシップ[7] ，コッターの8段階変革プロセス[8]などの実行力
・成果にはタイムラグある（フィードバック・プロセスの遅れ[9]）・負の共感，非共感の流れを撲滅せよ（反Uスペース[4]の撲滅）
・部分最適でチーム内の共感づくりから始め，徐々に共感の相互依存を増やす
・プロセス・成果物などを合わせる ＝ 目線が合う（共感）→ 問題解決しやすい
・動乱期は，チーム共感で現場がつくる ハードのS をじっくりと待つ
・PDCAの運用は要注意，外部Checkで共感を削ぎ，悲共感を助長しない・安定期からは積極的なツール化・データ分析，さらなる資産化で進化を加速
・改善と共感の好循環が途切れなければ，安定期→遂行期は自然と移行
・改善と共感の好循環には，KPTや勉強会が効果的※※ 6/8（木） 10:35-11:00 「勉強会を活用した組織成長モデル～機能期のチームが継続的に成長するために～」で伊藤が発表します！
[7] ビジョナリー・カンパニー② 飛躍の法則，ジム・コリンズ，訳者：山岡洋一，日経BP社，ISBN978-4-8222-4263-2，P56-P63[8] 企業変革力，ション・Ｐ・コッター，訳者：梅津祐良，日経BP社，ISBN978-4-8222-4274-9，P45[9] 学習する組織 システム思考で未来を創造する，ピーター・Ｍ・センゲ，訳者：枝廣淳子・小田理一郎・中小路佳代子，英治出版，ISBN978-4-86276-101-9，P147-P150

18

Copyright(c) SCSK Corporation