投稿論文

知的財産部門と開発部門の戦略的協働─キヤノンの事例から─
東北大学大学院経済学研究科 博士後期課程

赤間 愛理

１．はじめにンクさせるべきと提唱しており、多様な活動か企業の事業戦略の多様化・複雑化の進展に伴らのフィードバックループを想定したイノベー

い、知的財産（以下知財）の一層の戦略的活用

ションの起点が存在することを示している。しが求められている。政府は 2013 年に「知的財産かし、Kline and Rosenberg(1986)のチェーン・政策ビジョン」と「知的財産政策に関する基本

リンクトモデルもその後の改良チェーン・リン

方針」を取りまとめ、産業競争力強化のためのクトモデル(クライン,1992)においてもインタ

知財システムの構築に向けて具体的な取組みをーフェースとして知識の内容・形態について具始めている。各企業においても、イノベーショ体的に述べられてはいない。

ンに資する製品・サービスを創出し、成長につ

また知財部門と他部門の協働の重要性についなげていく知財戦略が不可欠であり、そこではては丸島(2011)、小川(2014)、妹尾(2014）、渡部

知財部門と他部門の協働が必要となってくる。

(2012)等近年急速に研究の蓄積が進んでいる。しこのような企業内での協働を考えた場合、知財かしいずれも協働の重要性についての指摘は共部門と新技術や製品が生み出される開発部門と通しているものの、個々の企業においてなぜ協の協働は、イノベーションへの貢献が大きく期働が必要なのか、どのような協働の仕組みが望待できる領域の 1 つと言えよう。

ましいのかという問いに十分に答えられている
わけではなく、企業側の認識も高いとは言えな

２．先行研究と本稿の問題意識

い現状である。

知財部門との協働に限定している議論ではな

本稿ではこのような先行研究での残された課

いが、企業の開発部門を統合することの重要性

題として知財部門と開発部門の戦略的協働の意

については多くの研究の蓄積がある

義についての検討を行う。

（Iansiti ,1998；Lim ,2004）。Kline andRosenberg(1986)は研究所の技術と市場のニー

３．分析の枠組み

ズを統合させ、イノベーションに貢献する連本稿の研究の目的は知財部門と他部門の協携・協働のあり方として「チェーン・リンクト

働がなぜ行われ、どのような仕組みで協働してモデル」を提示している。チェーン・リンクト

いるのかを明らかにすることである。

モデルでは、企業の研究活動を設計、テスト、

上記の研究の課題を明らかにするため、世界生産、流通などの各バリューチェーンと一体化的にも高い水準で特許の権利化を図り、事業にし、研究活動と事業部の活動を知識を介してリ活用しているキヤノンを採り上げ、知財部門とIP マネジメントレビュー 17 号| 67

開発部門の協働について、事例分析を行う。分

の在籍人数も 1999 年には全体で 400 名に膨ら析方法として、キヤノンの知財部門在席者、開み、現在は全世界でキヤノングループの知的財発部門在籍者計 3 氏に半構造化インタビューを

産関係の仕事に従事している人員数は 700 名を行った。インタビュー対象者は、知財部門在籍越える。全世界の知財部門の本部となるキヤノ

者として

長澤

ンの知的財産法務本部は 3 つのセンターからな

高尾昌之

り、それぞれ知的財産の管理、特許の出願・権知的財産法務本部長

取締役

健一氏、知的財産法務本部副本部長

氏、開発部門在籍者としてインクジェット事業
本部インクジェット技術開発センター

利化、契約・渉外を行っている* 3。

担当部

キヤノングループにおける知的財産活動は、中島一浩氏である。事例はインタビューデ

知的財産法務本部を中心とした中央集権的な知ータの他社史、論文、雑誌等の公刊資料を基に的財産管理体制（図 1 参照）とし、その目的を作成した。

「事業展開の支援」と明確に位置付けている。

長

以下の本稿の構成は、4 項でキヤノンの知財部門の業容・理念について記述する。続く 5 項
で知財部門と開発部門の製品開発段階の協働を述べ、6 項でインクジェットプリンターのプリントヘッド技術開発を事例として、基幹技術開
発段階の協働について記述する。7 項で事例分析から得られた協働の理由と成功要因を考察し、8 項で結びとして協働に向けた実務上のインプ
リケーションを述べる。

【図１】キヤノンの知的財産管理体制(キヤノン HP)
http://web.canon.jp/csr/operating/intellectual_property.html

４．知財部門* 1 の業容拡大の経緯と知財部門の理念

知的財産活動の基本方針として、「 知的財産活

キヤノンの知財部門は 1958 年に開発部門の動は事業展開を支援する重要な活動である」「研

技術部の中に特許課として組織化 *2 された。設

究開発活動の成果は製品と知的財産である」「他

立当初の在籍者はわずか数名であった。その後

社の知的財産権を尊重し、適切に対応する」の1960 年代後半から従来の精密技術、光学技術に

3 つ* 4 を挙げている。丸島(2002)では、事業展

加え、電子技術、記録技術、システム技術、通開の支援という理念についてやや詳しく次のよ

信技術等へ多角化を推進し、これに伴う形で特うに述べている。
「企業活動における特許は、自許戦略を浸透させていくにつれ、特許戦略の重分の事業を守るために独占的に使うのが本道で要性は高まっていった（キヤノン HP,丸島 2002,

あるはずです。排他独占的に、誰にも真似させ

NHK プロジェクトⅩ製作班 2012）。知財部門

ない、ライセンスも出さない、それが一番いいも名称を変更しながら陣容を拡大していく。

活用の仕方なのです。そうすればその事業は独1958 年技術部特許課、1966 年開発業務部特占できるわけですから。この考え方がバックボ

許課、1972 年特許部、1983 年特許法務センターンにある会社の特許戦略は絶対に強いのでー、1987 年特許法務本部、1989 年に現組織名す。」この理念について、長澤は「キヤノンはラ称である知的財産法務本部となった。知財部門

イセンス料で儲かっている、とよく言われます

68 |IP マネジメントレビュー 17 号

投稿論文

が、ライセンス料をとるための権利化は邪道でについて他社に参入されないよう、早期に、かす。あくまでも事業で正しく儲けるための知財

つ継続して特許網を構築する必要がある。その部門なのです。儲かるからまた次の製品ができ上で、他社特許の調査で事業化に必要な特許がる。」と説明する。またロイヤリティーに対して見つかった場合、オープン戦略を取る領域で攻の考え方として、「 ライセンスを出したくないと撃のための特許を用意し、早期に相手と交渉すいっても、最近の１つの製品やビジネスは異なることが必要となる。実質的に一社だけで製品る技術分野の多種多様な技術が組み込まれていを作るのが難しい状況にあっては、事業化にあるので、１つの製品やビジネスに用いる発明のたり、他社の特許が必要となる場合も少なくな

数も分野も非常に多くなっており、実質的に 1い。そこで、事業化前の早期の段階でこうした社の特許だけでは製品を作れません。だから自相手の権利を事由に使えるようにしておくこと社でビジネスを行うために必要なお互いの特許で、開発における設計の自由度を上げ、先行特をライセンスし合って、その特許評価の差額を許を回避する研究も不要 *5 となり、その分の労金銭に換算してもらうわけです。」と言う。

力をコア技術の開発に生かすことができる。

こうした知財戦略を整理すれば下記図 2 のよ交渉・紛争対応部門が高いパフォーマンスを

うにクローズ戦略とオープン戦略に分けられる。

挙げられるか如何も基礎となる適正な権利化にかかっている。

概要
クロ＜対象：他社事業を差異化するコアとなる技

ーズ

術を対象とする＞

戦略

・他社がこちらの権利を侵害していたら、訴訟をしてでも止めさせる。

オー＜対象：コアとなる技術以外を対象とする＞

プン

・事業に必要な権利があれば、この領域の特戦略

許を利用して自由に使えるようにする。
・クロスライセンスでポートフォリオに差がある場合には、その差額をライセンス料として得る。
・他社が自分の事業に対して攻撃してきた時に対抗する。

【図２】知財戦略におけるクローズ戦略とオープン戦略
インタビューをもとに筆者作成

これを長澤は次のように表現する。
「 日本の会
社は割に内弁慶なところがあって、侵害されてもこの程度ならまあいいか、とあまり前に出ないところも多いのです。でもうちは先手必勝で踏み込んでいく。なぜ先手を打てるのかというとうちの事業とバッティングしそうな他社の特許が存在する場合、最初から権利化担当部門にあれに勝てるように権利化してね、とお願いするわけです。ケースバイケースですが交渉自体にも 3、4 年はかかる。でもその前の権利化にも同等以上はかかるので長い場合は 10 年単位の仕事です。」戦略的な事前の権利化があるからこそ、結果的に後発の技術開発でも事業化できる可能性が高くなるということである。
この権利化業務を行っているのが次ページ図3 に示す知的財産法務本部内の知的財産技術センターである。知的財産技術センターには複数優れた知財戦略の実施のためには、まず、クローズ戦略を取るべき領域がどこなのか、関連する他社の特許を徹底的に調べ上げ、この領域の知的財産部があり、それらの知的財産部は基本的に、担当する各開発拠点の知的財産管理を行う(木下,2013)。

IP マネジメントレビュー 17 号| 69

が描かれる。この段階では、開発者の「発明になるかもしれない」という直観を掬い上げるこ

知的財産法務本部
知的財産技術センターとに重きが置かれ、アイデアシートに書く内容

知的財産企画部は「発明らしきもの」で充分とされている。

A 知的財産部

開発拠点

B 知的財産部

開発拠点

・

・

(2)権利化可否の決定段階
前(1)項のアイデアシートが 10 件程度集まる【図３】知的財産技術センターの位置付けとそのアイデアシートを基に知財部門と開発拠

木下(2013)をもとに筆者作成

点が一緒* 7 に PGA と呼ぶ 2 段階の会議を開き、権利化に向けてのスケジュールを組んでいく。

本稿では知財戦略の根幹となる権利化プロセ

どちらの会議も PGA（ピージーエー）と呼ばれスに焦点を当て、製品開発段階、基幹技術開発

るが、それぞれの意味合いは異なり、1 回目に段階における知財部門と開発部門の協働の仕組

開かれるのがパテント・グレードアップ・アク

みと機能を考察する。

ティビティであり、これを経た後の 2 回目のPGA はパテント・アセスメント・アクティビテ

５．製品開発段階の知財部門と開発部門の協働

ィの意である。パテント・グレードアップ・ア

日本では、今まで事業を知財権で積極的に守クティビティで審議されるのは、特許になりうるという意識が比較的希薄であったこともあり、るかどうかであり、パテント・アセスメント・

永田(2004)の指摘にある通り、知財への組織的アクティビティは出願するかどうかを決定する

対応は技術や製品に対する補完的機能にとどま会議となる。パテント・グレードアップ・アクっており、次への展開を模索している段階とい

ティビティの出席者は知財部門、開発部門の担うのが現状である。これに対してキヤノンの知当者* 8 レベルであり、2 回目のパテント・アセ

財部門は、開発部門と対等の関係を築き、製品・

スメント・アクティビティの出席者は両部門の技術を知財権で守るという認識を貫いている。

課長・部長クラスも出席する。

以下では知財部門と開発部門が協働する製品開同じ権利化に向けての取り組みでありながら、発段階における両者の協働プロセスを段階別に

2 回目のパテント・アセスメント・アクティビ

記述した後、協働の意義を考察する。

ティの方が出席者の役職が高いのは、権利化するか否かを最終決定する会議のため、決済権限【1】協働のプロセスを持つ役職者が出席するという理由だけではな(1)アイデア発掘段階い。1 回目から、役職者が方向性を決めてしま

キヤノンが重視するのは、権利化に向けてのうと担当者は自分の意見を言えなくなってしま

過程で将来性* 6 の高いアイデアを潰さないというという面があるからである。両 PGA 会議にうことである。アイデア発掘段階では、まず開おいて知財・開発部門出席者の役職権限をほぼ発者が自分の担当している製品に関わる技術を同等にしておくことが適正な権利化のために必見つけた時点で A4 1､2 枚程度の「アイデアシ

要となるからである。これを高尾は次のようにート」を記載する。ここには通常担当製品の設表現する。

計課題とそれをクリアするための方法、図面等
70 |IP マネジメントレビュー 17 号

「例えば、開発室からマネージャー、シニア投稿論文

マネージャークラスが出てきて、これはいい発である。知財担当者が発明の種として最初に眼明だから、特許にしてよ、と言われたら知財のにするのは前(2)項で記述した PGA でのアイデ

若手が押し切られて、とんでもない発明を権利

アシートであり、発明者自身の直観からの表現化せざるを得なくなってしまう。もちろん逆のであることもしばしばである。ここから自社の場合もあります。こうしたこと防ぐために、2

みならず、他社の発明の動向を読み、かつ発明回目の PGA は知財と開発のそれなりの役職者

者にアドバイスもする。長澤は次のような例をが出席して、両者のバランスをとるのです。」

挙げて説明する。
「 マニアックな技術や発明に携わっている発明者だと、そのアイデアは当たり(3)戦略的権利化段階前だと言うのです。例えば A という技術がある、権利化が決定されたら、アイデアシートを出B という技術もある、ここまではみんな知ってした開発部門の発明者本人と知財担当者が協働いることです。でも発明者は A、B を組み合わしてどのように権利化していくかを決定していせると違う技術効果になる、という。その組みく。まず発明者が明細書* 9 を書く。これは実際

合わせは従来からあるのですか、と聞くとない、の明細書* 10 とほぼ同じである。開発拠点所属のでも特許は出したくない、と言うのですね。当

発明者が特許明細書と同等のものが書けること

たり前のことでぼくの名前を出すのは恥ずかし

は同業他社ではほとんどないという。知財担当

いと。こうした人もいます。」

者はこれを見て、ここから実際の特許明細書にそして、知財担当者の目利き力を次のように落とし込んでいく。特許となった時に将来通用言う。「A と B の技術は当たり前でも、組み合するのか、他社はどうなのか、日本で出願する

わせたら違う効果が出てくる。これはテクニカのか、出願国は何カ国にするのか等を検討し、ルアドバンテージですから、私が必ず特許を通戦略的に特許網を構築していく。権利化後は 3、します、特許を書きましょう、いえ書いて下さ7、11 年後に継続保有するか否かを検討する。

い、と発明者を励ましたり説得したりもします。

権利化を進める一方で、何を今後秘匿化してこれを A4 1 枚のまだ発明にもなっていない情

いくのが効果的なのか両部門で把握することも報量を基に行うのです。」

必要である。これについては、例えば工場現場

また知財部門は技術を理解しつつ、開発者と等で秘匿化したい事項、すでに秘匿化している同じ視点だけで判断してはいけない、と指摘す

事項は知財部門に報告義務がある。

る。
「 当たり前ということは知財からみて重要なのです。当たり前ということは皆が実施したが【2】製品開発段階の知財部門と開発部門の協働の意義
製品開発段階では知財部門と開発部門が開発時から協働することで、権利化前に知財部門ることなのです。それはいい発明になる可能性が高い。事業化して成功する、収益を上げられるということです。だから当たり前の発明を守るのです。」と開発部門の視点をすり合わせることになる。

また開発部門でも同様に高い特許リテラシー

これにより牽制力のある権利化が迅速になされ、が必須である。これは「開発者が明細書を書く」

効果的な特許網の形成につながるのである。

という方針により養われる部分が大きい。他社

これらを可能にしているのが知財部門担当者

では一般的ではない* 11 この仕組みにより開発の目利き力と開発部門の特許リテラシーの高さ

者自身が明細書を書くために特許を読み込む必IP マネジメントレビュー 17 号| 71

然性が生まれる。これを中島は次のように言う。
「よいことばかりが書いてある特許の裏を読み取ることができるようになるのです。他社が何を隠したいのかわかってくる。」
開発者自身が明細書を書くということは、担当分野の権利化された従来技術の見取り図が開発者自身のなかに蓄積され、自身の手掛ける技
術と相俟って、開発の方向性に影響を与える可能性も存在する。開発者が書く明細書に知財部門の視点を与えるのが知財担当者であり、その後の権利化プロセスに入ってからの特許庁からの拒絶理由通知等* 12 における指摘を開発者に【図 4】キヤノンの事業構成（2014）(キヤノン HP)
http://web.canon.jp/ir/individual/detail/02.html

フィードバックしていく。この循環は知財部門と開発部門を母体とする学習基盤が存在すると考えることもでき、こうした学習過程が機能して、新しい技術と製品が生まれていく。キヤノンの知的財産活動の基本方針* 13 が掲げる「研究開発活動の成果は製品と知的財産である」の背景にはこのような協働の仕組みがあるのである。

【1】FINE 技術の位置付け
FINE 技術は、キヤノンのインクジェットプ
リンターのプリントヘッドのインク吐出技術である。インクジェットとは、なんらかのデジタ
ル信号を受けて、インクを液滴にして空間に吐出し、対象物に接触することなく印刷を行う技
術全般(山口・山路,2012)を指す。インクジェッ

６．基幹技術開発段階の知財部門と開発部門の協働：FINE 技術開発を事例として製品に搭載する技術の開発には大きくわけて、複数の製品に使用する基幹技術と各製品毎に採用する技術がある。基幹技術は、開発に至るま

トプリンターの方式は、インク滴の形成方法、
噴射エネルギーの発生方法によりいくつかに分かれるが、小型プリンターとして家庭やオフィスの主流となっているのは、印刷するときだけインクを吐出するオンデマンド方式である。キで 3 年から長ければ 10 年近くを要するものでヤノンはオンデマンド方式のうちインクを瞬時ある。本項ではキヤノンにおける基幹技術の 1に加熱して気泡を発生させ、その圧力でインクつであるインクジェットプリンターのプリント
ヘッド技術「FINE（Full-photolithography
Inkjet Nozzle Engineering）」の開発を取り上げ、基幹技術開発段階の協働を考察する。
キヤノンのインクジェットプリンターは、図4 の通り、2014 年現在カメラ、プリンター、プ
ロジェクター等を取り扱うイメージングシステ
ム部門で売上比 27%を占める主力製品の 1 つである。

72 |IP マネジメントレビュー 17 号を吐出するサーマル方式を採用し、自社開発のサーマル方式インクジェットをバブルジェットと呼んでいる(吉村,2005)。インクジェットプリ
ンターを構成する技術のなかでも、プリントヘ
ッドはインク吐出の鍵となる技術が集積される心臓部である。FINE はキヤノンの基幹技術の1 つとして位置付けられて* 14 おり、1999 年発
売の BJ F850 以降ほぼ全ての後継機種に採用されている。

投稿論文【2】FINE 技術開発における協働を自前で開発し、開発環境を整備* 15 しながら検FINE 技術開発は、技術開発過程の段階と開証を進め、理論的な確証を得るに到り、FINE

発後の権利化段階に分けられる。本項では各段技術の中核となる微細なインク滴の吐出コント

階別開発経緯を記述する。

ロール技術を生み出すことに成功した。
基幹技術開発の場合は、前 5 項の製品開発段(1)FINE 技術開発過程

階よりも更に上流から知財部門のリエゾンが開

キヤノンが FINE 技術開発に取り組み始めた

発チームを担当する。リエゾンとは、所属は知のは 1990 年からである。FINE 原理を発明し、財部門であるが技術開発部隊と同じフロアに席

基本特許の筆頭発明者となる中島が新技術開発を並べ、開発チームを知財側からサポートするを命ぜられたのは、インクジェットとは無関係

担当者のことである。中島はリエゾンがいかにな分野の研究に携わっていた中央研究所からイ

開発の源流に入っているのかを次のように説明

ンクジェット開発部門に移って間もない 1989

する。
「FINE で言えば原理はわからないけれど、年年末であった。上層部からの指示は、「将来の検証実験をしてみて技術に独創性がありそうだ

インクジェットのボトルネックを打破する技術となったら、その瞬間からリエゾンに連絡を取を生み出せ」であった。この頃を中島は次のよって、来てもらうのです。」「私は当時 30 歳でうに振り返る。
「 インクジェットに関して何も知したが、大先輩の優秀なリエゾンをつけてもららない。何から始めていいのかもわからない。

って、毎日ああでもない、こうやったらいいの

とりあえず当時の技術開発の現場である実験室

じゃないか、とディスカッションしました。」こを毎日うろうろしていました。」そこで中島は開の段階のリエゾンは権利化だけでなく、実験数発のヒントを得ることになる。
「 目にしたのはイ

値のアドバイスまで行う。これを中島は次のよ

ンク滴飛翔観察装置の映像でした。それは毎回うに言う。
「こうしたデータがとれないかな、牽飛び出すインク滴のスピードがかなり揺らいで制力を出すには数値が必要だね、と言って知財いることを示していました。スピードが揺らぐの視点から検証実験にまで関わるのがリエゾンとインク滴の大きさもそれに伴って変化するはです。」

ず。こんなに不安定でいいのかと先輩に聞くと、

FINE のような新しい技術を開発する際は、インクジェットはそんなもんだ、文字をプリン開発部門と知財部門が協働して特許マップを作トするには十分だと言うのです。でも、将来もり、どの領域を攻めるのかを決めていく。特許

っときれいな絵をプリントするためにはこんなマップの効果を中島は次のように説明する。
「マに揺らいじゃいけないのじゃないか、と私は強ップといっても、表のようなものなのですが、く思いました。」

他社の特許も含めてマッピングして、貼って眺

インク滴が揺らがず安定して飛ばせるインク

める。キヤノンでは特許マップも開発者が書きジェット技術の開発がテーマとなった。中島はます。書いて開発と知財で毎日眺める。すると

あるとき一つの着想を得る。それを検証するた

誰かがここだと気づくのですね。」

めに当時導入されたばかりのスーパーコンピュ

この FINE の技術開発及びその後のプリンタ

ーターと液体シュミレーターを使わせてもらう

ーヘッドのノズルの製法の開発を経て、キヤノ

ために中央研究所に何度も足を運び、頼み込んンのインクジェットプリンターは、一層のインだ。コンピュータルームに籠り、可視化ツール

ク滴の微細化や吐出の高精度が実現されること
IP マネジメントレビュー 17 号| 73

となり、市場で高い評価を受けている。

特許を押さえられてしまうと、上位概念特許を持っていても製品実施できなくなってしまうの(2)権利化段階
基幹技術が開発されると権利化が次の課題となる。FINE の場合は、一見良く似た概念の特である。これを中島は上位の特許網が破れるというニュアンスで「そうなるとドンと真ん中を抜かれてしまう。」と表現する。

許が他社により、すでに出願されていたのであ

更に権利化にあたり、発明 1 つ 1 つの特許とる。これに対して中島は「その先行特許はアイしての切り分け方も戦略的に行う必要がある。

デア特許で想定しているメカニズムは明らかに

例えば事業化された場合、戦略的な権利化を行

使い物にはならないものでしたが、構成だけをっていれば、他社がライセンスを申し込んでき見ればよく似ている。そのメカニズムの違いをた場合に、これに応じつつ、中核となる発明は明確に主張しなければ特許にはならない。どこ

渡さないことができる。これを長澤は次のようかに突破口があるはず、この思いでリエゾンとに説明する。
「 製品をつくるには多くの特許が必一緒に特許明細書を一字一句まで何度も何度も要です。クロスライセンスを申し込まれたら、

読み直しました。夜中までディスカッションである程度の水準の製品をつくれる特許は渡します。最終的にはある 1 枚の特許図面に書かれたす。でもキヤノンと同等のものができるような現象がキヤノンの発明とのメカニズムの違いを特許は絶対に渡さない。これが知財の戦略なの明らかに示していることを見出し、これを元にです。」

クレームを起こし、最終的に特許庁にキヤノン

FINE 技術の権利化段階において、リエゾンの主張* 16 が通りました。これでキヤノンが開発

は中島の状況と特許の仕上がり具合を勘案しなした技術をキヤノンのプリンターに載せることがら負担にならないように、定期的に権利化にができる。ほっとしました。」

かかる開発部門と知財部門の会議の場を設けてそこから本格的な権利化に向かうのだが、基いった。権利化の大筋の方針が固まり、リエゾ

幹技術をいつ、どの国に出願するのかというこンから提案書類が作成されると、以降は知的財とは高い戦略性を持つ。基幹技術は実用化後複

産法務本部の担当者が権利化案件として引き継数の製品への展開を想定しているため長期に亘

ぐことになる。

る競争優位が必要である。権利化においても従来の技術が存在しない場合が多く、製品開発段【3】基幹技術開発段階の知財部門と開発部

階と比較し、より精緻に戦略的な特許網を編み門の協働の意義出していかなければならない。

基幹技術開発段階では、知財リエゾンが製品

そのため発明の上位概念、下位概念を意識し開発段階よりさらに源流に入り、開発者が取りた権利化の構築が必要である。上位概念の発明

組む原理に知財の視点を付与する。検証実験のとは基幹技術のようにかなり広い権利範囲を指数値へのアドバイスを行うということは基本原定しての請求となり、他社が発明を実施するこ理そのものの形態にも影響を与えることとなり、とに抑制力を発揮する。下位概念の発明は実際

協働の前提として開発部門の知財部門に対しての実施製品形態に近いものとなることが多い。

の高い信頼がある。中島はリエゾンとのディスより広い上位概念の発明だけを抑えておけば用カッションにより「アイデアがブラッシュアッ

が足りるというものではない。有効な下位概念プされた」という。この段階では、開発・知財

74 |IP マネジメントレビュー 17 号

投稿論文の垣根を越え、リエゾンは開発チームの一員とえて育てることが可能となる。併せてどこを権みなされる。リエゾンを評し、知的財産法務本

利化するか秘匿化するかを切り分け、クロスラ部の長澤と高尾は、地下から生える木の根っこ

イセンスの可能性も視野に入れながら、自社のや、人間の神経に例え、開発者である中島は開優位性を発揮できる特許網を構築する。

発チームに寄り添ってくれる存在と表現する。

第二にやや短期的な視点として、各発明からキヤノンにおけるリエゾンはすぐれて基幹技術

明細書が作成される時点までの協働の意義を考開発における開発の協働者なのである。

えてみる。製品開発段階・基幹技術開発段階共に、少なくとも数年先までの技術進歩を見極め

７．考察ることが必要である。なぜなら特許化されるま

今までの事例分析を通じ、知財部門と開発部

で数年はかかるため、公開時点で事業に使用で門が協働する仕組みを見てきた。本項では、得きないような陳腐化した技術を明細書に書いてられた分析結果を通じて、知財部門と開発部門も意味がない。陳腐化していなくても牽制力がとの協働体制の理由と成功の要因を整理し、そない明細書であれば、他社の参入を抑えられなこから導出される知財部門の役割の発展の可能い。つまり、技術の見通しと牽制力、この 2 つ性について議論する。

が 1 つの明細書に織り込まれて初めて十分な効果を発揮することになる。すなわち、特許化で【1】知財部門と開発部門の協働の理由
知財部門と開発部門の協働の理由を長期的な視点と短期的な視点から考察する。

効果を得るためには、知財部門と開発部門と協働の成果として明細書が作成されなければならない。誤解をおそれずにいえば、知財部門と開第一に長期的な視点から見れば、キヤノンに発部門の協働の仕組みが明細書に体現されていおける知財部門と開発部門の協働の理由は、開るとも言え、もし両部門の協働や関係がうまく発の源流から開発部門に知財部門の視点を与え、いっていないのなら、明細書にもそれは表出し事業化に資することである。

てしまい、従って権利化の効力が減ずる可能性

製 品開 発段階 では 、採 用さ れる 技術の 複雑があるという示唆が得られる。

化 ・多 様化が 進む なか で、 製品 ライフ サイ ク

製品開発段階、基幹技術開発段階共に開発業

ル も早 くなっ てい る。 事業 化し ていく ため に務と知財業務がほぼ同時並行的にかつ一緒のメ

は 、製 品に採 用で きる 技術 に発 展する であ ろ

ンバーとして、業務を進捗させることにより上う アイ デアを 見抜 くと 同時 に、 知財権 の持 つ記の効果が得られており、開発業務の後工程の力 を製 品に埋 め込 み、 他社 に対 しての 牽制 力

知財業務ではない。これがキヤノンが従前よりを 働か せるこ とが 必要 であ る。 これに より 、提唱してきた｢特許担当者は源流に入れ｣（丸製 品は 技術と 知財 権で 守ら れ、 ひいて は交 渉

島,2002）の本来の意であろう。

時 や紛 争対応 時に 有利 なポ ジシ ョンを 得る こと がで きるの であ る。

【2】協働を成功させる要因

基幹技術開発段階の協働の理由は、基幹技術

知財部門と開発部門の協働から適正な成果をの原理の発見前から協働することにより、筋の得るためには、両者の組織体としてのパワーのよい技術に牽制力の高い数値データを織り込む

バランスがとれていることが重要である。ここ

こと等により、更に堅牢性を高めた方向性を与でのバランスは、組織体上対等であること、構IP マネジメントレビュー 17 号| 75

成員の能力が対等であること、その両方を指す。

の状況に陥った場合に製品を守るような情報を

キヤノンでは組織体上、両部門の位置付けは

事前に埋め込んでいくことも理論上では可能で同等であり、製品開発段階における 2 種類のある。

PGA 会議においても両部門の関係が対等にな

このような知財部門による製品や製品が存在るように役職者の出席に対する配慮がなされてする環境に対する一種のコントロールが可能だいる。基幹技術段階の両部門の関係は、更に密としたら、製品に高い競争優位を与えるであろ接になり、開発者と知財担当者が同じフロアにうことは容易に推察できる。これを実現するた席を並べ、開発者が手掛ける基幹技術を理解でめには、知財部門を再度自社の各バリューチェ

き経験豊富な知財部門のリエゾンが開発チーム

ーンに適正に位置付け、いついかなる状況になを担当する。このように組織体上部から担当者った時に知財権が貢献するのかを認識する必要に至るまで両部門は対等である。

がある。この場合複数の状況を想定して製品に構成員の能力のバランスという点では、本稿

明細書情報を付与しておくことが可能である。

で述べた通り、開発者が明細書を書き、知財の知財部門がこのような役割を担った場合は、開リエゾンが基幹技術開発の検証実験に関わる等

発部門と同時並行的に業務を行う知財部門とい両者は互いの業務に深い理解があり、両部門のう位置付けから更に一歩進んで、開発部門と連構成員の知識と能力は偏在していない。

携･協働しつつも開発業務の前工程の知財部門

開発部門と知財部門がパワーバランスを保っの業務領域が大きくなるかもしれない。つまり、ているからこそ、「 研究開発活動の成果は製品と知財部門の役割をいかに定義し捉えるのかによ

知的財産である」という基本方針に基づき、製り、知財部門の新たな活動領域は広がっていく

品と知的財産を同等の重さ・価値で取り扱うこのである。

とができるのである。言い換えれば、製品と知今までの考察は、イノベーションが多元的な的財産が同等の重さであるという基本方針が組部門から得られるとするチェーン・リンクトモ

織編成、会議構成メンバー上にも具現化されてデルと整合的であるが、モデルにおいて知財部いる。

門への明示的な言及はない。また改良チェー
ン・リンクトモデル(クライン,1992)においても【3】知財部門の役割の発展性とチェーン･知識の分類は科学的知識と技術的知識の 2 種類

リンクトモデルの検討のみである。知財部門と開発部門が協働し、想知財部門の基幹業務を本稿で焦点を当てたよ

定環境を有体である製品に明細書情報として埋うに権利化と想定した場合、権利化とは、バリ

め込むことにより、事前に想定した環境が出現ューチェーンで取り扱う基幹技術や製品等の何したときのみ、科学的知識と技術的知識を起動

らかの有体物に二次元の明細書で情報を埋め込させる一種のメタコントロール知識が創出する

んでいくことである。各明細書と有体が 1 対 1

可能性がある。このモデルの詳細の検討についである必要性はなく、むしろ実施品である製品ては、今後の課題として別稿に譲りたい。

には複数の明細書情報からなる概念が詰まって本稿の分析対象はキヤノン 1 社であるが、キいると考えられるべきである(田辺,2003)。つまヤノン独自の事業環境を想定しているものではり、この考え方を拡張すれば、製品ライフサイない。知財部門がなぜ協働し、いかに成果をあクルや他社との競合状況を勘案して有体が特定げていくのかという本稿の考察は他の企業にと76 |IP マネジメントレビュー 17 号

投稿論文っても適用可能な一定の汎用性があると考えらり開くことができる可能性もある。本稿で基幹れる。

技術開発段階の分析対象としたインクジェット技術も現在ではプリンターの他捺染等幅広い分

８．おわりに野で応用され、今後関連分野の技術の発展に伴知財部門と開発部門の協働体制に向けて

い将来のものづくりを大きく変革する可能性を最後に本事例から得られる実務上のインプリ
ケーションについて検討したい。
キヤノンのように知財部門のリソースが現時点で充実している企業は一部の大企業を除き、秘めている技術である。事業化のためにこのよ
うな筋のよい発明を見つけて、集中して蓄積していけば、自ずと事業の拡張性が得られる可能性は高いであろう。

それほど多くはないだろう。知財部門と開発部

また事例で述べたとおり、知財部門と開発部

門の協働を始めるための最初のステップは、そ門が対等に協働できる仕組み作りと組織編成がもそも権利化する必要性があるのか、権利化は大切である。両部門が対等の関係で協働するか

何のためにするのか、知財部門は何によって貢らこそ、製品と知的財産が育ち、守られ、収益献していくのかという認識を両部門はもちろんに寄与するのである。

全社で共有することである。特許取得にはコス

下記はインタビューの最後に中島が言った

トも時間もかかる。件数獲得に重きをおいた権言葉である。
「技術は素材なのです。それだけじ

利化では資源が疲弊してしまう。

ゃ食べられない。素材をおいしい料理に仕上げ

次のステップは自社で事業化するための権利てくれるのが知財。私は開発を 30 年やってき化に集中することである。政府によればオープて、開発と知財ってそういう関係なのじゃない

ン・クローズ戦略とは、「知的財産のうち、どのか、と思っています。」

部分を秘匿または特許などによる独占的排他権を実施（クローズ化）し、どの部分を他社に公開またはライセンスするか（オープン化）を、自社利益拡大のために検討・選択すること」と定義（経済産業省・厚生労働省・文部科学省,2014）されているが、オープン化とは対外交渉が含まれる高度な戦略である。そしてオー
プン化が効果を発揮するのはライセンス等に応じられる特許網が事前に構築されているからである。従って、最初は自社で事業化するための強い特許網の構築に集中することが大切である。
ここでの権利化があってはじめて、ライセンス
交渉・紛争時に力を発揮できるのである。
事業化のための権利化であれば、基本特許を守るための防衛出願であっても、特定分野での技術知識が累積されていく。この技術知識を他領域と組み合わせることにより新たな分野を切【謝辞】
インタビューは、キヤノン株式会社の下記の皆様にご対応いただきました。(所属はインタビュー当時)
知的財産法務本部長 取締役 長澤 健一 様
知的財産法務本部副本部長 高尾 昌之 様
インクジェット事業本部 インクジェット技術開発センター 担当部長 中島 一浩 様
知的財産法務本部 知的財産法務本部長室専任主任 古川 靖之 様
知的財産法務本部 知的財産法務本部長室
相田 小百合 様
お忙しいなか貴重なお話を伺い、本研究テーマを論文とすることができました。深く感謝申し上げます。
東北大学大学院経済学研究科の福嶋路先生には、日頃の研究全般にわたる厳しくも温かいご指導に加え、本研究に際しても研究の構想段階から原稿に至るまで多くのアドバイスをいただきました。
また、2 名の匿名の査読者の方々にはきめ細かなアドバイスをいただきました。いただいたご指摘は今後の研究に生かしていく所存です。
記してお世話になった方々に心よりお礼を申し上げます。ありがとうございました。
【注記】*1 業容拡大に伴い、名称変更はされているが、知IP マネジメントレビュー 17 号| 77

的財産を取り扱う部門という意で本稿では呼称
を知財部門に統一している。
*2 キヤノンHP(イメージング開拓史)
http://web.canon.jp/technology/approach/history/index.html*3 『キヤノン70年史 1937-2007 資料編』30～41
頁,日経産業新聞 2001.5.23、2015.7.1 インタビ
ューによる*4 キヤノンHP(知的財産活動の基本方針)
http://web.canon.jp/csr/operating/intellectual_property.html*5 諸コストの低減割合については丸島（2002）139
頁に「もしクロスライセンス契約がなければ、相手の特許を研究しなくてはなりません。当然
時間も人件費もかかります。この研究時間だけで、トータルの開発時間の 20%が費やされるのです（現在はもっとかかるかもしれません）。」との記述がある。
*6 ここでの将来性とは、画期的な技術・製品・製
造方法・測定技術に育つ特許及び他社実施に強い牽制力を発揮する特許の両方の意を含む。
*7 課題によっては、この前段階として開発拠点メンバーのみで会議を開くケースもある。
*8 知財担当者は通常3名～6名で1グループを形成しており、このグループ単位で開発拠点と対応する。担当者レベルとはこのグループを指す。
*9 キヤノンではこれを特許提案書と呼んでいる。
実際の特許明細書とほぼ同じ様式である。
*10 特許では「明細書」、「 特許請求の範囲｣、｢図面｣、｢要約書｣はそれぞれ別の区部であるが、本稿ではこれら一式を明細書と記述する。
*11 中島は「私はキヤノンに入社する前に他社で働いていました。その時は発明者は内容が固まってから簡単なメモを知財部門に渡すだけです。
だからキヤノンに入ってびっくりしました。」と言う。
*12 特許出願を行うと、特許庁から拒絶理由通知または特許査定がくるが、非常に多くの場合拒絶理由通知がくる（高橋,2011）*13 本稿 4.項参照*14 キヤノン HP
http://web.canon.jp/technology/canon_tech/ex
planation/ij.html*15 中島(2004)*16 特許庁からの新規性の有無があるかどうかの指摘に対しての主張である。
【参考文献】
キヤノン株式会社 企画部社史編纂室（2012）『キヤノン 70 年史 1937-2007 資料編』30～41
頁､94～95 頁
キヤノン HP http://canon.jp/(2015.3.25 閲覧)
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経済産業省・厚生労働省・文部科学省(2014)『2014 年版ものづくり白書』107 頁

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山口 修一・山路 達也(2015)『インクジェット時代がきた! 液晶テレビも骨も作れる驚異の技術』
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吉村茂(2005) ｢サーマルジェットプリンター｣（バブルジェットプリンタ）」『インクジェットプリン
ター』シーエムシー出版.71～100 頁【インタビューデータ】
下記の日時にインタビューを行い、インタビューデータとした。
2014 年 7 月 1 日
知的財産法務本部長 取締役 長澤 健一 氏
知的財産法務本部副本部長 高尾 昌之 氏
2014 年 9 月 1 日
インクジェット事業本部 インクジェット技術
開発センター 担当部長 中島 一浩 氏

（論文受領日：2015 年 5 月 14 日）