KPMG
Insight
KPMG Newsletter

Vol.

42

May 2020【Focus ①】

選ばれる BtoB 製造企業とは？
加速するコト売りモデルへの進化

home.kpmg/jp/kpmg-insightFocus

1
2
3
Point

選ばれるB to B 製造企業とは？
加速するコト売りモデルへの進化

昨今のデジタル技術の進展により、日本企業においては、従 来の製品・デバイスを販 売する「 モノ型 所 有 」から、

Focus

（Operational Technology）とIT（Information Technology）
OTの融合によりサービス「コト型利用 」へと、ビジネスモデルを進化・加速することが求められております。

かかる状況を踏まえて、「 グローバル」「デジタル」「シェアリングエコノミー＆プロダクトサービスシステム」をキーワードに、選ばれる製造企業とはどのようなものか。

本稿では、本年 2 月に開催されたKPMG特別セミナーの概要として、選ばれるBtoB 製造業として重要となるエコシステムプラットフォームを構成するための要件である「OT 」「 IT 」「 PSS（ Product Service System ）の経営管理 」の定義と各モジュール戦略について解説し、森川教授の提唱するデータ・ドリブン・エコノミーの講演内容についても紹介します。

「コト売り」の実現にはOTとITを融合したPSS機能を実装したエコシステムプラットフォームの構築が有効であり、IoT技術の発達により現実性が出てきた。

Point

OTとITの融合は、顧客とモノづくりならびに製品・サービス情報と密連携することであり、デジタルデータを活用したメンテナンスソリューションへの展開が可能となる。

Point

株式会社 KPMG FASStrategy & Integration

PSSの進化形として、サブスクリプションモデルの台頭が予想され、サブスクモデル独自の業績管理と組織体制の構築が重要である。

パートナー
おかもと

岡本
1

じゅん

准KPMG Insight Vol. 42 May 2020

© 2020 KPMG FAS Co.,Ltd., a company established under the Japan Company Law and a member firm of the KPMG network of independent member firms
affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Focus ①

I Operational Technology

PSSは 10 年以上前に提唱されていますが、ここ数年IoT技術の進展により、有効性が認められつつあり、コマツ、HILTI、ロールスロイスな

1 B to B製造業を取り巻く環境ど実現例も登場してきました。B to B製造企業はいよいよ資本財やPBRも1.3～2 倍でROEも10%以上であり、実はそんなに悪くありま効率化、プロセス支援・代行といった機能をシステムとして提供する

日本のB to B製造企業の市場目線での財務成果（ 2018年度）
は、生産財の提供のみならず、プロダクトライフサイクル最適化、アセットせん。しかし、重電産業を例にグローバルで収益性を俯瞰すると欧ことが求められています。コマツが建機の販売から建設現場全体の6%の水準に位置し、相対的には低い状況にあります。

ムとして提供しているのはPSSそのものと言えます。

ス、VR/AR、AI・機械学習などOT（制御技術）とIT（情報技術）にか4 システム売りに必要な経営資源のM&A／スタートアップ活

バル競争の中で、こうしたOTとITを融合した事業モデルを想定しなモーションコントローラ業界において、シーメンス等の欧米B to B

米企業が営業利益率で 7～15%の水準に対して、日本企業は 1～製造業が今後 10 年で直面するであろうメガトレンドは、ロボティクかわるものが挙げられます。したがって、B to B製造企業は、グローがら、収益性を向上することになると考えられます。

革新を支援する企業として建築バリューチェーンの最適化をシステ

用法

製造企業は、OT領域での標準化戦略、モジュール化戦略、技術のS

B to B製造企業がこのOTとITのメガトレンドを考慮するに当たってカーブ戦略を連ねることで市場規模拡大と付加価値技術の開発とくと、新技術の初期段階は既存技術の性能を下回るため、得てして術実装を組み合わせたPSSによる自動化を図っています。この事業重要な観点が、「技術のSカーブ」（Foster 1986 ）です。Sカーブに基づ実装を実現しています。そして、ビッグデータを源泉としたIT領域の技メガトレンドで生じる初期の技術革新を軽視しがちとなります。
さらに、モデルの変遷に伴い提供価値も機能から便益へとシフトしています。とMP3ファイルのように急激な世代交代となる技術もあれば、HDDムプラットフォームの構築を意図してるように伺えます。そうなると提Sカーブの理論も昨今の技術革新の速さと複雑さを受けて、音楽CDとSSD のように緩やかな世代交代となる技術もあり、こうした傾向を1見定めながらメガトレンドを補足していくことが重要となります。

2 OT×ITのグローバル先進事例

モーションコントローラ業界を例にOTとITの融合の方向性を分析してみましょう。モーションコントローラ業界はエッジコンピューティン

そしてIndustry 4.0 が目指すネットワーク化を実現すべくエコシステ
供価値は自社を取り巻くステークホルダー全体での「 共進 」といったエコシステム全体の繁栄といったものになるのではないかと予想されます。 参照 図表1

図表1 欧米勢のOTとIT融合によるPSSの実現

駆動部グが効くなど、個別コンポーネントにかかわる要素技術が重要でした。そこにITが融合されることで、動力伝導機構全体の制御の高度化や自律化、省エネ制御などのフルターンキーソリューションへと付ジュール型の事業アーキテクチャを採用し、日本企業はコンポーネンOTトからシステムを構成するインテグラル型を採用するといった対称的な戦略を採用しています。欧州勢日本勢ともフルターンキーソリューションを整備しつつあり、臨戦態勢は整い、これからの動向が注目されます。

3 顧客利用シーンを想定したOTとITの融合によるPSS（Product Service System）

戦略

高精度位置決め領域技術の開発・実装

アセット効率化、プロセス代行等のOTとITの融合

コントロール技術等

市場規模拡大とコストダウン

標準化

提供
価値

出典：KPMG分析

付加価値技術の開発・実装

モジュー
ル化
機能技術のSカーブ

自動化による「コト」売り

エコシステムプラットフォーム

御システムなどが挙げられます。

欧州企業はシステム発想を基盤にコンポーネント領域に拡大するモ

AI、モーション

ビッグデータを活用した高度制御

した物体認識技術やすべてのモータの稼働監視が可能な省エネ制

こうしたOTとITの融合を実現すべくシーメンスやシュナイダーの3次元画像認識技術、UI/UX技術等

IT

最適・自立化制御部

ネットワーク化

加価値は移行してきています。具体的には 3DカメラやAI技術を活用

制御部

PSS
便益共進

コト売りです。
これはOTとITの融合で実現できることは平たく言うと、PSS（プロダクトサービスシステム）という形で理論立てられています。
1 HDDはハードディスクドライブ、SSDはソリッドステートドライブの略称で記憶デバイスの種類© 2020 KPMG FAS Co.,Ltd., a company established under the Japan Company Law and a member firm of the KPMG network of independent member firms
affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

KPMG Insight Vol. 42 May 2020

2FocusFocus ①

されるデータを提供し、その活用促進や事業変革に必要な新しいオ

II Information Technology

ファリングを主導し、イノベーションを触発することが求められます。

1 デジタル化による企業の在り方

2030 年を見据えると、都市化の進行、資源の不足、人口動態の変化、世界の経済力のシフト、テクノロジーの発展の 5 つのトレンドがカスタマーエクスペリエンスというと、B to C企業が想起されるか挙げられます。
こうした5つのトレンドは、産業構造が有為転変し、テクもしれませんが、デジタル化によって、B to B製造企業にとっても重トランスフォーメーションが必要となります。

積して共有知化やAI、IoT、ロボット、VR/ARを活用し、現場の徹底的ノロジーを活用したレジリエンスに向けて、組織レベルでのデジタルその中でも顕著な変化が、情報処理技術の変遷です。IT技術の発達に伴い、取得されたデータ価値は、データ処理⇒データ交換⇒

要な概念となって来ました。具体的には、現場の良質なデータを蓄な省力化を図るといったことが挙げられます。

実際、A commissioned study conducted by Forrester

データコミュニケーション⇒データイノベーションと発達すると予測

グローバル製
Consulting on behalf of KPMG（ 2 019 ）2 によると、来予測などのデータの利活用が加速するでしょう。

討するべきと回答しています。こうしたことから、現在多くの製造現場され、これにより運用プロセスが効率化され、複雑な原因解明や将造業の半数以上がカスタマーエクスペリエンスを優先事項として検そこでキーワードとなるのがデジタルです。デジタル化とはそもそもどういったことでしょうか。デジタル化には、DigitizationとDigitalizationの 2 つが挙げられます。Digitizationはデジタル技術のF
ocus

2 製造業のカスタマーエクスペリエンス

活用によりビジネス・プロセスを変換し、効率化や生産性、付加価値を向上させることと定義され、ユーザー・インフォメーションや生産性向上といった価値を生み出します。一方のDigitalizationは、デジタル技術の活用によりビジネスモデルを変換することと定義され、ユーザー・エクスペリエンスや破壊的競争力といった価値を生み出します。

で進んでいる機能のデジタルへの置き換えから顧客要求を把握し、サービス機能と連携するといったデジタルエクスペリエンス型基盤の形成が重要になってくると思われます。

3 顧客と繋がる時代へ（KPMG Connected Manufacturing）

カスタマーエクスペリエンスの実現に向けて、KPMGは企業と顧客の価値ある繋がり方として、KPMG Connected Manufacturing

つまり、Digitizationは特定領域のデジタル化であり、Digitalizationとして、「高度なデータ分析＆インサイト」「製品・価格・顧客戦略」「デるため、B to B製造企業は、自社がデジタル化により、改善を志向す

商取引 」「 俊敏なSCMとオペレーション」「 従業員の連携と能力強は社内外含めた広い視点でプロセス全体をデジタル化することであるのか、変革を目指すのかを明確にすることが重要です。

ザインによるエクスペリエンス中心主義 」「シームレスな相互作用と化」「デジタル技術アーキテクチャ」「パートナーとアライアンス」の 8

こうしたデジタル化を主導するCXOの役割は、社内であれば、業つのケイパビリティを掲げています。製造業はモノづくりから、データ変革を推進することが期待され、社外であれば、事業活動に有効とデルの段階に入っています。こうした状況では、優れた製品だけでは務オペレーションのための効率化の支援や社内横断的なデジタル

図表2 KPMG Connected Manufacturing の全体像

コスト削

DCS/SCADA
PLC/MES/PIMS

減・

レベル
温度
圧力

ポンプ

アクチュエーターバルブ

向上

メンテナンス QA
オペレーション制御システム

フローConnected
Manufacturing

デバイス、設備、センサー

工場

フロア

顧客

サービス ロジスティクス セールス

利益

アナリティクス

バリューチェーンプラットフォーム顧客と繋がることで、新たな事業モ

OT

工場

出典：KPMG分析

ォーパフHR
IR

法務
リスク分析
シェアードサービスサイバー
セキュリティ／IT

コーポレートイノベーション／M&A／スタートアップ／スピンオフ

Cレベル

IT

オフ

ィスGRC

税金会計
ファイナンスマーケティング＋ CRM

EPR

戦略 PMO マーケットインテリジェンス
監査改善ス
マン・ビジネス支GDPR

サプライチェーン

援

2 https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/za/pdf/2016/11/za-Forrester-Data-SA-Global-2016.pdf

3

KPMG Insight Vol. 42 May 2020

© 2020 KPMG FAS Co.,Ltd., a company established under the Japan Company Law and a member firm of the KPMG network of independent member firms
affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Focus ①

顧客期待価値を超えられず、パートナー、サプライヤーも含め顧客関

3 サブスクビジネスにおける業績評価

モノづくりと、顧客・製品・サー
IT/OTの格差は脅威になりつつあり、をすべきかについて考察します。サブスクモデルの成長パターンは提供が必要となります。そして、単にモノを売るのではなく、商品をモARRの獲得、継続ACV 5（年間契約額）最大化、Churn（離脱客）の係を増強できる製品サービスを創造することが求められます。また、

ビス情報を密連携し、デジタルデータを活用した新しい付加価値の次にサブスクモデルで成長を促進するには、どのように業績管理

大きく2 つあります。1つは、ARRの拡大であり、具体的には、新たなニタリングし、アフターケアも考慮することでメンテナンスソリューションも展開が可能となります。顧客はモノからサービスへ対価を払い、製造業と顧客は今後デジタルによって、近い将来より密接な関係になると考えられます。

最小化があります。もう1 つは、コスト低減であり、具体的には、定期コスト（原価、一般管理費、研究開発費）の低減と成長投資費用とのトレードオフの管理があります。

サブスクライバー平均
KPIとして、ARRの拡大は、ARRの成長率、こうした状況を想定のうえ、KPMG Connected Manufacturing

は、顧客エクスペリエンスのデータを取得し、企業のフロント、ミドル、バックオフィスがOTとIT領域で連携し、顧客へ次なる製品やサービスを提供する仕組みや組織を具体的に示しています。 参照 図表2

売上高、既存顧客維持率・解約率、定期コストの低減は、売上原価率、原価低減率、成長効率指標（新規契約金額を獲得するのに要したコスト効率を最大化するために、支出と実現額の効率性評価）の活用が有効です。

III PSSにかかわる経営管理

4 サブスクモデルを企業に定着させるためには実際にサブスクモデルを機能させるには、KPI管理だけでは不十1 IoTがもたらす新しいPSSビジネスモデル分です。サブスクモデルも運用主体は従来のビジネスモデルと同様にモIoT技術の発達とSDGsやESGの価値観の浸透もあり、現代は、人です。よって、サブスクモデルに適した組織のあり方が求められます。

ノの所有から利用へ消費スタイルを変えつつある併存型社会であり特に重要となるのが、営業・マーケティング部門と事業企画・経理部ます。米国の産業アナリストであるジェレマイア・オーヤン氏が策定門です。

いうフィルターを通してみると、小分類のサービス種別は14 種類から

図表3 サブスクリプションモデルの特徴した経済協働ハニカム（ Collaborative Economy Honeycomb ）と39 種類と約 3 倍に増加し、多様化する市場ニーズに適用する形で拡大しています。こうした状況における利用型サービスの基本戦略は、囲い込みとなります。

では、製造業にはどのような影響が考えられるでしょうか。この多様化トレンドから製造業がとるべき選択肢は、UX 3 の最大化、製品サブスクリプション
ビジネスモデル

顧客ニーズ・「利用」
ビジネスモデル「所有」

バリエーションの多様性、
プレミアム品質の 3 つありますが、特に前者収益モデル

定期収益・安定収入

×ITの活用による「コト売り」モデルですが、その中でも代表的なビジ

顧客への対応売った後が勝負導入前＜ 導入後2 つを束ねたPSSが有効となります。PSSはⅠ章で述べたとおり、OTネスモデルが、サブスクリプションです。 参照 図表32 サブスクリプション・ビジネスにおける財務モデル

従来モデルの勝ちパターンは、「 販売数を増やす」「 値段を上げる」「コストを下げる」
でしたが、サブスクビジネスにおいては、長期にわたる顧客とのリレーションを構築し、常に価値を提供し続けることが重要となります。まず、収益については、当年度の定期収益（ ARR 4 ）の成長と縮小の抑制が必要となります。コストについては、収益向上のための支出として定義され、ARRを加味した、対応コストの最適化を推進するシナリオが必要となります。結果として、サブスクビジネスのP/Lは、今期定期収益からスタートし、翌期の「定期収益」を維持・拡大する施策を講じた結果としての、「 見越し収益力」を示すものとなります。

3 User experience（顧客体験価値）の略称

4 Annual Recurring Revenue の略称

顧客からの反応・顧客との関係性

従来型モデル（プロダクト販売）

各期ゼロスタート（各期新規契約⇒収益認識）
売るまでが勝負
導入前 ＞導入後

・満足しなけれ ば使わ顧客が満足しなくなるない⇔ 購入時に、選んとすぐ解約されるでもらう⇔ 長期にわたるリレー・買ってもらうことが重ション構築を重視
要・長期リレーション構築

・原価率・利益率ベースがしやすい、顧客が入で決定
りやすいプライシング
プライシング
一 度 決 めると変 更し・・顧 客ニーズに応じてにくい
柔軟にデザイン変更
製品・サービス企画
出典：KPMG分析・サービスの機能向上・改善サイクル：短い・サービスの機能向上・⇒ 顧客ニーズを随時理改善
解し、常にニーズに応サイクル：比較的長い・じた価値を提供し続けるモデル

5 Annual Contract Value の略称© 2020 KPMG FAS Co.,Ltd., a company established under the Japan Company Law and a member firm of the KPMG network of independent member firms
affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

KPMG Insight Vol. 42 May 2020

4FocusFocus ①

営業・マーケティング部門が果たすべき役割として挙げられるのエコノミーのループに気づいたケースです。自動車といった物的資産の勝ちパターンは長期にわたる顧客とのリレーションであると述べまタル化することで実現したAirbnb、といったように会議室や倉庫などめプライシングにより、収益メカニズムのほとんどが決まることを意

ン・エコノミーの一連のループに気づき得る可能性があるのではな

事業企画・経理部門が果たすべき役割が、顧客満足向上の施策

また、ドイツのIndustry 4.0 やアメリカのIndustrial Internetのようが、収益最適化を実現するプライシング機能です。サブスクビジネス

したが、これは経年的に収益をもたらす仕組みであるため、そのた味します。

意思決定に必要な経営情報をタイムリーに提供していくことです。サブスクモデルの本質は、IoTにより顧客から直接繋がったりデータドリブンに事業を進化させ続けることです。よって、営業・マーケティング部門はもちろん、マネジメントに向けても顧客施策向上に必要な情報を提供し、組織全体が渾然一体となってサブスクモデルを発展させていくことがPSSにかかわる経営管理の要諦でしょう。

Focus

製造業におけるデータ・ドリブン・
IV エコノミー（東京大学：森川博之教授）

1 デジタル変革（生産性向上と価値創出）

まず、デジタル変革の象徴的な事例として、スポーツ界で活用されをデジタル化することで実現したUber、客室という物的資産をデジほかにもさまざまな物的資産をデジタル化することで、データ・ドリブいでしょうか。

な大きな旗を掲げることも効果があります。こうした大きな旗を掲げると、多くの人がこのことについて考えるようになります。その結果この一連のループに気づくようになるのです。

3 強い思いで海兵隊として働く

データ・ドリブン・エコノミーのようなイノベーションにかかわる取組

みには「軽やかなフットワーク」が求められ、そして「高い死亡率」に苛まれます。これは � 海兵隊 �に求められる要件に合致し、強い想いを持った人に任せることが重要となります。
�海兵隊�として新事業発掘す

るには、知の深化よりも知の探索が求められます。知の探索においては、強い想いとこだわりと夢が必須です。そうなると事業の捉え方も従来のPDCAではなく、OODAとなるでしょう。ネットフリックスは2007

年にビデオレンタルからストリーミング配信に移行しましたが、当時はつつある選手の動きをセンシング技術によりデータで可視化する事インターネット速度もきわめて遅く、動画配信が主流になることが誰スケットボール）において選手のリアルタイムな動きを可視化しデー洞察し、成功を掴んだわけです。インターネットは必ず速くなる、と信例が挙げられます。ここではNFL（アメリカンフットボール）とNBA（バも予見していませんでした。しかし、ネットフリックスは誰よりも将来をタ化することで、どの選手をどのタイミングで休ませ、起用するか、とじたことで変化を生み出すことができるのではないでしょうか。

状態でしたが、そのデータに興味を持ったコアなファン層からアプリ4 顧客価値に深入りする数が増えるといった流れに変わってきています。他にもスペインでのぐことで成り立ちますが、そのためにはつなぐ役割としての「カタリスいった戦術に活用されています。導入当初はマネタイズが見えないを開発する動きが始まり、そのアプリをファンが活用することで、集客データ・ドリブン・エコノミーは、デジタルと現場（アナログ）をつなペイパーラフ（お笑い劇場での一笑いに課金するモデル）の事例があト」が重要となります。カタリストの要件として挙げられるのが、「 利他があります。

題に気づき、デジタルを実装できるのです。イノベーションには多様性り、アナログ化されているものをデジタル化することで見えてくるものと共感力」
です。自分よりも他人に思いを馳せられる人が、現場の課データ・ドリブン・エコノミーを実践するには、データ収集⇒データも重要です。多様性の中から気づきが得られるためです。ただし、おが重要ですが、このループになかなか気づかないのが現実です。そていくことは簡単ではありません。よって、カタリストには、「 お互いが良いと思います。これにより、現場で何がなされているのかを把握し、した取組みにより、データ・ドリブン・エコノミーが実現されていくと考蓄積・解析⇒現実世界への展開といった一連のループに気づくことのためのきっかけとして、「 業務フローの棚卸から始めてみる」
こともデジタル化できるアナログプロセスを見出すことで、このループに気づく可能性が出てきます。

2 すべてを再定義する「気づく」
ために求められる姿勢として挙げられるのが、固定・既成概念を取り払うことです。たとえばアメリカン航空が1960年に開始した座席予約システムSABREは、座席という物的資産をデジタル化したものとみなすことができますが、20 0 0 年にアメリカン航空本体の時価総額を上回ったこともあり、分離独立しました。
データ・ドリブン・

5

KPMG Insight Vol. 42 May 2020

互い土地勘がないという多様な環境の中から、顧客価値を明確にし与え合う」という価値観と行動様式がきわめて重要と思います。こう

えています。

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

株式会社 KPMG FAS
パートナー 岡本 准

03-3548-5776（代表電話）
Jun.Okamoto@jp.kpmg.com© 2020 KPMG FAS Co.,Ltd., a company established under the Japan Company Law and a member firm of the KPMG network of independent member firms
affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

KPMG ジャパン

marketing@jp.kpmg.com
home.kpmg/jp

home.kpmg/jp/socialmedia

FSC マークをこちらに入れてください。

本書の全部または一部の複写・複製・転訳載 および 磁気または光記 録媒体への入力等を禁じます。

ここに記載されている情報はあくまで一般的なものであり、特定の個人や組織が置かれている状況に対応するものではありません。私たちは、的確な情報をタイムリーに提供するよう努めておりますが、情報を受け取られた時点及びそれ以降においての正確さは保証の限りではありません。何らかの行動を取られる場合は、ここにある情報のみを根拠とせず、プロフェッショナルが特定の状況を綿密に調査した上で提案する適切なアドバイスをもとにご判断ください。

© 2020 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law
and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMGInternational”), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Japan.
© 2020 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG
network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity.
All rights reserved. Printed in Japan.
The KPMG name and logo are registered trademarks or trademarks of KPMG International.