2007

Nosso caminho
em um mundo em
transformação
Our path in a worldin transformation

Relatório deSustentabilidade
Exercício 2006
Sustainability Report
Period 2006||2007
Relatório de Sustentabilidade
Exercício 2006
Sustainability Report
Period 2006

Nosso caminho em um mundo
em transformação
Our path in a worldin transformation

Sumário/Summary

4
Entrevista com os diretores
6 Interviews with Officers
Perfil12 Profile
Atuação
16 Market PresenceGestão26 Management
Inovação
42 Innovation
Desempenho Social
52 Social Performance
Desempenho Ambiental
66 Environmental Performance
Créditos
76 Credits
Carta ao Leitor
Letter to the reader

carta ao leitor / letter to the reader

nosso caminho
em um mundo
em tr ansformação

B

em-informada, capaz,
motivada, inovadora e com
uma visão clara de onde querchegar. É assim que a Embraco
trilha seu caminho no mundo atual,em que as transformações acontecem
em ritmo cada vez mais acelerado.
Essas características garantiram
à organização fôlego para reagir
rapidamente às mudanças nos cenários
macroeconômicos, em 2006 – como os
movimentos do câmbio e dos custos dematérias-primas –, e fechar o ano com
resultados positivos.
Diante dos desafios, a opção foi por
fortalecer o relacionamento com os
principais clientes e expandir a atuação
e a presença no mercado. Da mesma
forma, diante das demandas cada vez
maiores da sociedade pela atenção aos
aspectos sociais, ambientais e econômicos
do negócio, optou-se por consolidar aestratégia de responsabilidade social, no
Brasil, e expandi-la para as demais plantas.

||Ernesto Heinzelmann, Presidente / President

Diante dos desafios,
a opção foi por fortalecero relacionamento com
os principais clientes
e expandir a atuação
e a presença no mercado

Aos 36 anos, a Embraco mantém
vivos seus valores, ao mesmo tempo
em que se renova constantementepara se adaptar a esse mundo
em transformação e traçar seu
caminho, como bem ilustra
a imagem da capa do relatório,em que mostramos os passos
percorridos em 2006, evidenciamos
onde chegamos e apontamos osnovos rumos que queremos traçar

Boa leitura!
Our path in a world in transformation
Well informed, capable,
motivated, innovative and with aclear vision of where it wants to
go. This is the way that Embraco
sets its path in the modern world,
where transformations happen
at an ever increasing pace.
These were the characteristics
that guaranteed that theorganization had the energy toquickly react to the changes in
the macroeconomic scenarios
in 2006 – like the exchange rate
fluctuations and the prices ofraw materials – and close theyear with positive results.
Facing these challenges,
the option was to strengthen
the relationship with themain customers and expand
Embraco’s role and presence inthe market. In the same way,facing ever-increasing demands
from society regarding the social,environmental and economic
aspects of the business, theoption was to consolidate thesocial responsibility strategy inBrazil and expand it tothe other plants.
In its 36th year, Embraco
keeps its values alive, at thesame time that it renews itself
constantly to adapt to this worldin transformation and to plan its
path, as illustrated on the reportcover, where we show the steps
taken in 2006, the distance wehave successfully covered so far
and the new journeys ahead weare willing to lead on.
Have a good reading!

||entrevista / interview

DIRETO AO

Diretores respondem
a perguntas-chave sobreo desempenho da Embracodiante dos desafios de um mundo
em constante transformação
e projetam as perspectivas
para o futuro da organização

e r n e s t o||

f i g u e i r e d oComo a Embraco reagiu àsmudanças econômicas e de mercado,
em 2006, e qual o seu planejamentopara os próximos anos?
Ernesto Heinzelmann, Presidente Alcançamos um resultado bom, em um ambiente de negócios agressivo, com custos
crescentes de matérias-primas e câmbio desfavorável no Brasil e na
Eslováquia. É uma conquista que deve ser creditada ao trabalho em
equipe, com profissionais muito focados nas prioridades da empresa e com uma postura muito comprometida em proteger o futurol a i n o r

l a é r c i oda organização. Tivemos foco, metodologias, ferramentas e pessoas qualificadas para chegar onde planejávamos. Ao completar 36
anos, a Embraco deu mostras de que mantém vivos seus valores,
ao mesmo tempo em que aceita o desafio de se renovar constantemente para estar adaptada às condições de mercado. Temos planos
estruturados e consistentes de crescimento até 2010. Do ponto devista das perspectivas futuras, mesmo já sendo uma empresa global, os negócios internacionais passaram a ter maior relevância nos
nossos resultados, com a inauguração da nova fábrica na China e areestruturação de nossas atividades na Europa. A América do Nortesegue como nosso maior mercado individual e tem papel funda-m a r i or o b e r t omental na nossa estratégia de fornecimento de serviços cada vez
mais sofisticados e de produtos com alto valor agregado.

Quais são, hoje, as prioridades
estratégicas da Embraco?
Mário Ussyk, Diretor de Planejamento e Gestão Em termos de Planejamento e Gestão, temos cinco prioridades: oCrescimento da Receita e Geração de Valor, a Liderança Tecnológica, a Excelência Operacional, a Responsabilidade Sociale Pessoas. Elas foram definidas em 2006, como parte do Plane-

j o h n ie n r i c o||entrevista / interview

jamento Estratégico para o ciclo 2006/2010. Em 2007, com
o Encontro Global de Lideranças, que contou com a participação
de 80 líderes da organização, de todos os países em que atuamos,
essas diretrizes começaram a ser mais amplamente difundidas.
No caminho para a implementação dessas prioridades estratégicas, duas iniciativas foram marcantes para a Embraco, em
2006: maior envolvimento da diretoria e intensa atuação decada uma das plantas no Planejamento Estratégico. Entre os
principais resultados dessas mudanças, tivemos o ganho deagilidade na tomada de decisão e mais engajamento para a
concretização das ações.

Qual a importância da liderança
tecnológica nesse ambiente de negócios
cada vez mais agressivo e sujeito atransformações mais e mais velozes?

Roberto Holthausen Campos, Diretor Corporativode Tecnologia e EECON A liderança tecnológica é estraté-gica, pois nos garante diferenciação em um mercado muito
competitivo, proporciona maior valor agregado para nossos
produtos e reforça as parcerias de longo prazo que temos
com nossos clientes. Nossa liderança tecnológica reflete-senão apenas no aprimoramento constante das linhas atuais,
fruto de nossa dedicação permanente em pesquisa e desenvolvimento, mas também no lançamento de novos produtos
e novos negócios para a organização. Um exemplo é o compressor NT, voltado para o segmento comercial, que se tornou mais eficiente, mais leve e mais silencioso, substituindo aplicações de compressores maiores. Isso tem tudo a ver
com a sustentabilidade da empresa, pois representa menor
uso de matéria-prima, maior eficiência, valor agregado e sa-

Nossa liderança tecnológica reflete-se não apenas no aprimoramento constantedas linhas atuais, fruto de nossa dedicação permanente em pesquisa e desenvolvimento,
mas também no lançamento de novos produtos e novos negócios para a organização.
||

Feuxercip eliquam,conse facincin ver
tisfação para o cliente. Outro exemplo de grande relevância
é o novíssimo compressor EMB, produzido em nossa planta
na China, que é atualmente o compressor mais eficiente domundo. Nossa estratégia tecnológica está embasada em nossa visão de futuro, garantindo a competitividade da empresae uma perspectiva positiva de longo prazo.

O que significou a inauguração
da nova fábrica na China?
Johni Richter, Diretor de Operações Brasil e China
Foi um grande desafio, que a joint-venture Beijing Embraco
Snowflake venceu em menos de 14 meses, tempo recordepara construir e colocar em operação uma estrutura desse porte. Mais moderna e mais bem equipada, essa planta
conta com uma capacidade de produção de 4,5 milhões decompressores/ano, o dobro da fábrica antiga. Desde que
iniciou suas operações, em maio de 2006, ela produz a versão mais avançada do EM, compressor internacionalmente
reconhecido pela tecnologia de ponta, pelo baixo consumo
de energia e pelo funcionamento silencioso, com aplicação
no segmento de refrigeração doméstica. Acreditamos que ogrande diferencial competitivo representado por esse produto, aliado ao trabalho que está sendo desenvolvido no centro
de pesquisa e desenvolvimento de produtos da planta, deverá
conferir ainda mais competitividade à Embraco Snowflake e
servir como base para o crescimento da marca, não apenas
no mercado chinês, mas também em outros países da Ásia.

Como a Embraco se adaptou às mudanças
no ambiente de negócios, em 2006?
Enrico Zito, Diretor Financeiro O ano de 2006 foi desuperação e vitória. Soubemos reagir rapidamente aos movimentos do câmbio e dos preços das matérias-primas, etivemos grandes avanços do ponto de vista das nossas prioridades estratégicas. Isso só foi possível, claro, pelo esforço
coordenado de uma organização bem-informada, capaz e
motivada, e com uma visão clara de onde quer chegar. O
projeto de gestão integrada proporcionou foco para as iniciativas e estimulou a sinergia entre as áreas e equipes detrabalho. Tivemos um forte impacto positivo no ambientede trabalho. Todos tinham uma parcela de responsabilidade para alcançar os objetivos individuais e coletivos. É bomlembrar que o bom desempenho não foi somente financeiro.
A responsabilidade social é parte integrante da nossa forma
de fazer negócio, e a tendência é isso se intensificar daqui
pra frente. Atuamos de forma socialmente justa, ambientalmente responsável e economicamente viável.

“O ano de 2006 foi
de superação evitória. Soubemos
reagir rapidamente
aos movimentos
do câmbio e dos
preços das matériasprimas, e tivemos
grandes avanços doponto de vista das
nossas prioridades
estratégicas”
Enrico Zito,

Diretor Financeiro

A Embraco recuperou, em 2006,
um bom clima com o seu público
interno, nas diversas plantas?
Luis Figueiredo, Diretor Corporativo de Pessoas A melhoria dessa relação tem sido um dos principais focos do trabalho de Gestão de Pessoas, nos últimos anos. No final de 2006,
realizamos uma pesquisa global de clima organizacional, em
todas as fábricas, que nos trouxe informações sobre o nível desatisfação dos funcionários. Foram avaliados indicadores como
Relacionamento Interpessoal, Comunicação, Liderança, Desenvolvimento Profissional, Reconhecimento e Justiça, Imagem da
Empresa, Remuneração, Condições de Trabalho e Confiançae Comprometimento. Os resultados nos ofereceram subsídios
para a melhoria contínua e apontaram diversas oportunidades
de aprimoramento. Eles também espelharam um dos trabalhos
realizados na melhoria do clima interno, com a Criação dos
Grupos Pilares, ferramenta de gestão do clima organizacionalcom foco em quatro áreas: Pessoas, Ambiente de Trabalho, Relacionamento e Responsabilidade Social. No Brasil, também
comemoramos a volta ao ranking do Guia Exame/Você S.A 2006
Melhores empresas para trabalhar. Acreditamos que o clima é resultado das ações e atitudes de todos no dia-a-dia.

||entrevista / interview

O relacionamento com os clientes
tem feito a diferença para a Embraco?
Laércio Hardt, Diretor de Vendas e Marketing O cliente é nossa prioridade número um. Por isso, trabalhamos com
qualidade, tecnologia de ponta e excelentes níveis de serviçopara atendê-lo da melhor forma possível. A Embraco é líder
do mercado global de soluções para refrigeração, e um grande
diferencial está no atendimento de maneira integrada, ou seja,
todos os setores da empresa agregam o máximo de valor aos
nossos clientes. Dessa maneira, conseguimos desenvolver as

melhores soluções, com rapidez e eficiência, fortalecendo significativamente nossa estreita parceria com os clientes, de forma
a criar relações fortes, sustentáveis e de longo prazo.

Como a Embraco avalia seu
desempenho na Europa, em 2006?
Lainor Driessen, Diretor de Operações Embraco Europa Foi um ano de grandes desafios para as duas plantas euro-

péias. Na Eslováquia, o difícil momento socioeconômico vivido
pelo país provocou o turnover de um número significativo de tra-Straight to the Point
Embraco’s officers answer key questions about the company’s performance facing the challenges
of a world in constant transformation and give their perspectives on the organization’s future.
How did Embraco react to the market
and economic changes in 2006 andwhat are the plans for the next years?
Ernesto Heinzelmann, President and CEO – Weachieved good results in an aggressive businessenvironment, with growing raw-material
costs and unfavorable exchange rates in Brazil
and Slovakia. The success must be credited
to teamwork, with professionals focusedon the priorities of the company and with aposture committed to protect the future of theorganization. We had focus, methodologies,
tools and qualified people to get where weplanned. With its 35th anniversary, Embraco
has shown that it keeps its values alive, at thesame time accepting the challenge to renew
itself constantly and continuously adapting to
the market’s moves. We have well-structured
and consistent plans for growth up to 2010.
From a future perspective standpoint, even if
already a global company, our international
businesses started to have more relevancein the overall income after the opening of anew plant in China and the reorganizationof our activities in Europe. North America is
our biggest market and it has a fundamentalrole in our strategy of supplying ever moresophisticated services and products with highvalue added.

As of today, what are Embraco’s
strategic priorities?
Mário Ussyk, Planning & Management Officer– In terms of Planning and Management, wehave five priorities: Revenue Growth and Value
Creation, Technology Leadership, Operational| 10 |

Excellence, Social Responsibility and Our
People. They were defined in 2006 as part of theStrategic Planning for the 2006/2010 period. In
2007, with our Global Leadership Meeting, which
included the participation of 80 leaders of theorganization worldwide from countries that we
do business in, these directives started to be
widely spread. In the path to the implementationof these strategic priorities, two initiatives
were of special significance to Embraco in 2006:
an increased involvement of our officers andthe strong participation of each of our plants
in the Strategic Planning process. Some of themain results coming from these changes were
the agility we gained in the decision making
process and the higher engagement for thematerialization of the actions planned.

What is the importance of leading
the technology in a more aggressive
business environment and subject tofaster transformations?
Roberto Holthausen Campos, Corporate
Technology Officer and EECON Officer– Technology leadership is strategic, since
it guarantees us differentiation in a very
competitive market. It allows a higher value
added to our products and reinforces thelong-term partnerships we have with ourcustomers. Our technology leadership allows
us not just to constantly improve our current
lines, as a result of our adamant dedication toresearch and development, but also to launch
new products and to breed new businesses
for the organization. The NT compressor is an
example, aimed at the commercial segment. It

became lighter, more efficient and noiseless,replacing the use of bigger compressors. Allof this has to do with the sustainability of thecompany, because it represents consuming
less raw material, offering higher efficiency,
value added and customer satisfaction.
Another example of great relevance is thebrand new EMB compressor, manufactured
in our plant in China; it is currently the mostefficient compressor in the world.
Our technology strategy is based on our
vision of the future, guaranteeing thecompetitiveness of the company and apositive long-term perspective.

Our technology leadershipallows us not just to constantly
improve our current lines, asa result of our adamant dedication
to research and development,
but also to launch new products
and to breed new businesses
for the organization
What did the opening of
the new plant in China mean?
Johni Richter, Brazil-China Chief Operating
Officer – It was a great challenge, that the
Beijing Embraco Snowflake joint-venture
overcame, in less than 14 months - a record
time - to build and put into operation astructure of that size. More modern andbetter equipped, this plant has the production
capacity of 4.5 million compressors/year,balhadores da nossa fábrica. Esse desafio foi superado com
o empenho de todos, e conseguimos fechar o ano com ganhos em produtividade e aumento do volume de produção.
Na Itália, registramos um excedente no número de funcionários em relação ao volume de produção atualmente
absorvido pelo mercado. Contornamos a situação com acriação de um sistema de rodízio entre os trabalhadores,para a retomada dos volumes normais de produção. Esses
bons resultados indicam que, em 2007, conseguiremos
aumentar significativamente a participação das fábricas
européias no resultado operacional global da Embraco.

double compared to the old one. Since it
started its operations in May of 2006, it has
been producing the most advanced version
of EM, internationally renowned compressor
for its leading edge technology, low energy
consumption and noiseless operation, usedin the household refrigeration market. We
believe that the big competitive differential
represented by this product, allied with thework that is being developed in research anddevelopment, is going to provide even morecompetitiveness for Embraco Snowflake andwill serve as a basis for brand growth, not onlyin the Chinese market but also in other Asian
countries.

How did Embraco adapt to the changesof the business environment in 2006?
Enrico Zito, Financial Officer – The year 2006
was one of excelling performance and great
victories. We showed agility to respond to
exchange rate movements and the rawmaterials prices, and we had great advancesfrom the perspective of our strategic priorities.
This was only possible, of course, due to thecoordinated efforts of a well-informed, capableand motivated organization, and with a clear
vision of where it wants to go. The integrated
management project provided focus for the
initiatives and stimulated synergy between
areas and work teams. We had a strong positive
impact in the work environment. We all had apiece of responsibility in achieving individualand collective goals. It feels good to rememberthat the positive performance was not only
financial. Social responsibility is an integral
part of our way of doing business, and the trend
is for this to intensify even further from now
on. We acted in a socially just, environmentally
responsible and economically viable way.

“Em 2007, conseguiremos
aumentar significativamentea participação das fábricas
européias no resultado
operacional global da Embraco”
Lainor Driessen, Diretor de Operações Europa

Did Embraco recover the good
relationship with its internal public
in its many plants in 2006?

Has customer relationshipmade a difference to Embraco?

Luis Figueiredo, Corporate People Officer –Marketing Officer – Customers are our number
one priority. Therefore we work with quality,
leading edge technology and excellent levelsof service, in order to serve our customers
in the best possible way. Embraco is theglobal market leader in cooling solutions
and the great differential is our integrated
customer service, which means every sectorof the company adds maximum value to ourcustomers. This way, we can develop the bestsolutions quickly and efficiency, significantly
strengthening our close relationship withthe customers, in a way that creates strong,sustainable, long-term relationships.

The improvement of this relationship has been
the main focus of our People Management thelast few years. At the end of 2006, we carriedout a global survey about organizational
climate in all plants, which gave us information
about the employees’ level of satisfaction.
Indicators of the evaluation were Interpersonal
Relationship; Communication; Leadership;
Professional Development; Recognition and
Fairness; Company Image; Remuneration;Work Conditions, Trust and Engagement. The
results offered us support for continuous
improvement and pointed out several
opportunities for improvement. They also
reflected one of our initiatives for improving
internal climate, the creation of Pillar Groups,
a management tool of the organizational
climate with focus on four areas: People,
Work Environment, Relationship and Social
Responsibility. In Brazil, we also celebrated
the return to the Guia Exame/Você S.A. 2006
ranking – Best Companies to Work at. We
believe that the work climate is a result of
everyday actions and attitudes.

In 2007, we are going
to be able to increase
from 30 percent to 60
percent the contributionof the European plants
to Embraco’s global
operational resultsLaércio Hardt, Corporate Sales and

How does Embracoevaluate its performancein Europe in 2006?
Lainor Driessen, Europe Chief Operating Officer– It was a year of great challenges for both
European plants. In Slovakia, the difficult socialeconomic moment the country is going throughcaused the turnover of a significant numberof employees in our plant. This challenge wasovercome with everyone’s effort and we wereable to close the year with productivity gains
and an increase in production volume. In Italy,
we recorded a number of employees in excessof the required to deliver products according
to what the market can absorb. We dealt withthis situation by creating a system where ourworkers take turns in order to regain the normal
production level. These good results indicatedthat, in 2007, we are going to be able to increase
from 30 percent to 60 percent the contributionof the European plants to Embraco’s global
operational results.

| 11 |

perfil / profile

Com tradição no
desenvolvimento detecnologia, a Embraco
detém cerca de 22% departicipação no mercado
mundial de refrigeração
doméstica e comercial
de pequeno porte
With a tradition oftechnology development,
Embraco holds close to 22
percent of global market
share for household andsmall commercial cooling
products| 12 |

uma história de

trans
forma
ção

Atuando há mais de trêsdécadas no mercado global
de refrigeração, a Embraco
é líder mundial na produção
de compressores e referência
em inovação e tecnologiaMuita coisa mudou, desde 1971, quando trêsfabricantes de equipamentos de refrigeração – Consul, Springer e Prosdócimo – fundaram a Embraco, para garantir a auto-suficiência na compra de compressores, em uma época em
que o mercado dependia das importações. O objetivo inicial deu lugar a metas cada vez mais ambiciosas, vencidas
etapa por etapa, até transformar a organização em lídermundial do setor.
A Embraco detém, hoje, cerca de 22% do mercado mundial de refrigeração doméstica e comercial de pequeno portee é uma referência em inovação e tecnologia. No total, sãoaproximadamente 10 mil funcionários, em fábricas no Brasil, na China, na Itália e na Eslováquia, além de escritórios
de vendas no México, nos Estados Unidos e na Itália. Seus
produtos são comercializados em 80 países.
Com uma opção firme pelo investimento em tecnologia, é pioneira no desenvolvimento de compressores de alta

eficiência energética e de reduzido impacto ambiental. Seu
portfólio também inclui componentes elétricos e eletrônicos utilizados nos sistemas de refrigeração. A produção
abastece as linhas próprias e os mercados onde atua.
A vocação para inovar não se limita às áreas de tecnologia e produção: novos conceitos de gestão e iniciativas deresponsabilidade social garantem a evolução dos negócios.
É alto e constante o investimento na atualização do corpo
funcional e na conquista de novos talentos no mercado.
Desde maio de 2006, a Embraco atua no Brasil sob arazão social Whirlpool S.A., em função de sua junção
com a Multibrás S.A. Eletrodomésticos. A nova configuração tem como objetivo garantir uma sólida plataforma
de crescimento, maior eficiência financeira das operações
e ampliação de sua capacidade de financiamento. As duasorganizações mantiveram suas estruturas internas e continuam atuando de forma independente, de acordo com as
peculiaridades de seus negócios.

| 13 |

perfil / profile

3
5

4

2

6

1

Presença Global
1 Brasil

Fábricas de compressores,
produtos fundidos, controles
eletrônicos, componentes
elétricos, componentes emontagem de sistemas derefrigeração.

2 ChinaFábrica de compressores.

3 Eslováquia

Fábrica de compressores.

Global Presence
4 Estados Unidos

Escritório de vendas
e assistência técnica.

5 Itália

Fábrica de compressores
e escritório de vendas e
assistência técnica.

6 México

Escritório de vendas
e assistência técnica.

1 Brazil

Plants of compressors,
casting products,
electronic controls,
electric components,
cooling system components
and assembly.

2 China

Compressor Plant.

3 Slovakia

With more than three decades in the global market of coolingsolutions, Embraco is the world leader in the production ofcompressors and reference of technology and innovation| 14 |

Sales office andtechnical assistance.

5 Italy

Compressor Plant,
Sales office and technicalassistance.

6 Mexico

Sales office and technicalassistance.

Compressor Plant.

A history of transformation
In the global market of cooling solutions formore than three decades, Embraco is the world
leader in the production of compressors and areference for technology and innovation.
Much has changed since 1971, at a time
when the market depended on imports,
three makers of cooling equipment – Consul,
Springer and Prosdócimo – founded Embraco
to guarantee self-sufficiency in the purchase ofcompressors. The initial objective gave place
to more ambitious goals that were achieved,
one by one, until the transformation of theorganization into a world leader in its segment.

4 United States

Today, Embraco has about 22 percent of theworld market share for domestic and small sizedcommercial cooling systems and is a reference
for technology and innovation. In total, there
are approximately 10 thousand employees in its
plants in Brazil, China, Italy and Slovakia, besides
the sales offices in Mexico, United States and Italy.
Its products are sold in 80 countries.
With the steadfast option of investing intechnology, it is a pioneer in the developmentof compressors with high-energy efficiency
and less environmental impact. Its portfolio
also includes electric and electronic

components used in cooling systems. Its
production supplies its own lines and themarkets where it is present.
The talent for innovation is not limited
to the technology and production areas:
new management concepts and social
responsibility initiatives guarantee theevolution of the business. The investment in
training employees and searching for new
talent in the market is high and constant.
Since May of 2006, after its merger with
Multibrás S.A Eletrodomésticos, Embraco
has been working in Brazil under the nameof Whirlpool S.A. The objective of the new
structure is to guarantee a solid base for
growth, greater financial efficiency of theoperations and expanding its financing
capacity. Both organizations have kept
their internal structures and still act
independently, according to the particular
aspects of each business.

Linha do Tempo / Timeline

1971

Fundação
da Empresa Brasileirade Compressores S.A.
– Embraco.
Empresa Brasileira de Compressores
S.A. – Embraco is founded.

1974 A fábrica

começa a operar.
Plant starts operations.

1977 Início da faseexportadora. Primeiro destino:
América Latina.

Opening of the Foundry
in Joinville (SC).

Inauguration of Slovakian plant,
expanding European activities.

1990 A produção anual

2001 Ampliação do mix

alcança 50 milhões decompressores. Começa aprodução dos componentes
elétricos utilizados nos
equipamentos.
Annual production reaches
50 million compressors.
Starts the production of electriccomponents used in
the equipment.

1992 De forma pioneira node produtos, com a inclusão
de unidades condensadoras.
Expansion of product mix,
inclusion of condensing units.

2003 Início das atividades

da Embraco Electronic
Controls (EECON), em Joinville(SC), para produção decomponentes eletrônicos
utilizados nos compressores.

Brasil, começa a produção decompressores a base de fluidos
refrigeradores alternativos
aos CFCs.

Embraco Electronic Controls(EECON) starts its activities,
in Joinville (SC) for the productionof electronic components used in
the compressors.

Expansion of exports, inclusion of
the United States and Canada.

Pioneers the production of CFC
alternative cooling fluid based
compressors in Brazil.

2004 Instalação

1982 Em convênio de

1994 Expansão das

Opening of sales office in Mexico.

Export phase begins, First
Destination: Latin America.

1978 Expansão das

exportações, com a inclusão
dos Estados Unidos e Canadá.

cooperação técnica com a
Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC), começa ainvestir no desenvolvimento
de tecnologia própria,
com reflexos nas linhas demontagem.
Through a technical cooperationagreement with the Federal
University of Santa Catarina, starts
to invest in the development of its
own technology, reflected in theassembly lines.

1987 Inauguração da

Embraco North America(ENA), sediada nos Estados
Unidos e focada em vendas
e assistência técnica.
Opening of Embraco North America(ENA) located in the United Statesand focused on sales and technicalassistance.

1988 Inauguração daFundição em Joinville (SC).

atividades para a Europa,
com a incorporação da
fábrica italiana Aspera.
Expansion of the European
activities, with the incorporationof Italian plant Aspera.

1995 Início das operações
na China, com a criação
da joint-venture Beijing
Embraco Snowflake.
Operations in China begin,joint venture with Beijing
Embraco Snowflake.

1996 Lançamento docompressor de capacidade
variável (VCC), de alta
eficiência energética.
.
Launching of variable capacity
compressor (VCC), high-energy
efficiency.

1999 Inauguração

da fábrica na Eslováquia,
ampliando as atividades
na Europa.

do escritório de vendas
no México.

2005 Criação da Embraco

Cooling Solutions, unidadede negócios focada no
mercado de soluções
integrais de refrigeração. Um
novo produto é acrescentado
ao portfólio: trocadoresde calor (condensadores eevaporadores).
Creation of Embraco Cooling
Solutions, business unit focused on
the market of integrated coolingsolutions. A new product is added
to the portfolio, heat exchangers(condensers and evaporators).

2006

Inauguração
de nova fábrica na China.
No Brasil, a Embraco passa
a operar com a razão social
Whirlpool S.A.
Opening of new plant in China.
In Brazil, Embraco begins
operating under the nameWhirlpool S.A.

| 15 |

atuação / market presence

Atuação com os clientes inclui
soluções personalizadas,
velocidade nas negociações
e contato descentralizado,
envolvendo as diferentesáreas da organização
Our work with clients
includes personalized
solutions, negotiating speed
and decentralized contact,
involving the different areasof the organization

crescimento
equilibr a dor e s u lta d o s
positivos
garanteTodas as fábricas da Embraco contribuíram de forma significativa
para o aumento de 20% na receita com as vendas

Em um setor no qual a competição fica mais acirrada
a cada ano, a Embraco fechou 2006 com motivospara comemorar: a organização fortaleceu o seu relacionamento com os principais clientes e expandiu
a sua atuação e a sua presença no mercado.
A instalação da nova fábrica na China e o aumento da
produção local desempenharam papel fundamental para os
resultados na região. Para o futuro, as perspectivas são ainda
melhores. A experiência de mais de dez anos na produção evenda no mercado chinês é o ponto de partida para metas
ainda mais ambiciosas da Embraco para o mercado asiático,o maior do mundo.
A Embraco continuará a desenvolver suas ações de maneira a manter a expansão geográfica e a trabalhar cada vez
mais em parceria para o desenvolvimento dos negócios com
seus clientes.

AEmbracoem2006
Volume recorde de vendas

27,4 milhões
de compressores

Market share

cerca de 22%(aumento de mais de 2 pontos
percentuais em relação a 2005)

Diferencial competitivo

Mercado desafiador

A relação da Embraco com seus clientes foi um diferencialpara que a organização pudesse aproveitar com eficiência as
oportunidades geradas em 2006. Sua plataforma de atendimento global foi uma vantagem competitiva importante.
Também se mostrou acertada a estratégia de aproximação
com os clientes, adotada há alguns anos: soluções personalizadas, velocidade nas negociações e contato descentralizado
envolvendo diferentes setores da organização (vendas, qualidade e engenharia).

Assim como em 2005, em 2006, a situação do mercado derefrigeração e o cenário econômico apresentaram desafios
para a Embraco. O Real sobrevalorizado elevou os custos
no Brasil. Também foram registrados aumentos significativos nos preços das commodities, como cobre e aço. Excelência operacional, uma gestão cuidadosa da cadeia de valore o Modelo de Gestão Embraco foram fundamentais paraque a organização conseguisse minimizar os impactos negativos desse cenário desafiador.

Balanced growth guarantees positive results
All of Embraco’s plants contributed significantly to the 20 percent increase in sales revenues
In a sector where competition gets fiercer
Embraco will continue to develop its
every year, Embraco ended 2006 with reasonscourse of action in a way that maintains
to celebrate: the organization strengthened
geographical expansion and fosters
its relationship with its principal customers
partnerships for the development ofand expanded its presence in the market.
business with its customers.
The installation of the new plant in China
and the increase of local production playedCompetitive Differential
a fundamental role for
Embraco’s relationshipthe results in the region.
with its customers was
The perspectives for thea differential by which
Record of sales volume of
future are even better. The
the organization could
experience of more thaneffectively take10 years in production
advantage of thecompressors
and sales in the Chinese
opportunities created inMarket sharemarket is the springboard
2006. Its global service
for Embraco’s even more
platform was an important(a 2 percentual points
ambitious goals for thecompetitive advantage.
increase from 2005)
Asian market, which is the
The strategy oflargest in the world.
approximation to the

Embracoin2006

27.4 million
about 22%

customers that was adopted a few years
ago also proved to be correct: customized
solutions, negotiation speed anddecentralized contacts, involving several
areas of the organization (sales, quality andengineering).

Challenging Market
As in 2005, the situation of the coolingmarket and the economic scenario posed
challenges to Embraco in 2006. The overvalued
Brazilian Real raised costs in Brazil.
Significant increases in commodity prices,such as copper and steel were also registered.
Operational excellence, careful managementof the value chain and Embraco’s Management
Model were paramount for the organization
to minimize the negative impacts of thischallenging scenario.

| 17 |

atuação / market presence

na

C
h
Novo
i
capítulonembracoada história da

Em tempo recorde, nova fábrica entra em
operação na Ásia para atender um dos mercadosde refrigeração que mais crescem no mundo| 18 |

No dia 16 de maio de 2006, o soar do alarme que marca o início do turno de produção teve um significado especial para a Embraco na China. Nessa data, aEmbraco e o grupo chinês Snowflake inauguraram
sua nova fábrica no país, começando mais um capítulo na história que vêm escrevendo na Ásia. A joint-venture Beijing Embraco
Snowflake construiu e colocou em operação a estrutura em tempo
recorde – foram menos de 14 meses, desde o lançamento da pedra
fundamental, até a inauguração da linha de produção.
Um dos grandes desafios na implementação do projeto foi operíodo de transição, em que duas fábricas operaram ao mesmo
tempo. Enquanto a antiga era desativada, a nova entrava em operação, compartilhando boa parte dos funcionários disponíveis.
Muitos funcionários brasileiros foram temporariamente deslocados para a China, na busca por acelerar o amadurecimento
da nova estrutura, enquanto diversos funcionários chineses – incluindo operadores das linhas de produção – vieram receber treinamento no Brasil. Esse intercâmbio, que favoreceu os chineses
com uma transferência mais rápida de conhecimento técnico e degestão, também possibilitou crescimento aos brasileiros, muitosdeles em sua primeira viagem ao exterior.
Resultado de um investimento de US$ 65 milhões – realizado
em conjunto com a Snowflake –, a nova fábrica conta com uma
capacidade de produção de 4,5 milhões de compressores/ano (odobro da antiga, dedicada à fabricação do modelo EC). Ela produz a versão mais avançada do EM, compressor internacionalmente reconhecido pela tecnologia de ponta, pelo baixo consumo de energia e pelo funcionamento silencioso, com aplicação

no segmento de refrigeração doméstica.
A planta conta, ainda, com um centro de pesquisa e desenvolvimento de produtos de última geração. As melhorias nos laboratórios de Aplicação e Acústica, por exemplo, devem intensificar
os projetos de cooperação com clientes e a pesquisa aplicada.
Além de trazer ganhos ao produto e à sua aplicação, o trabalho
desenvolvido pela estrutura deve colaborar para aumentar acompetitividade da Embraco Snowflake.
Mais que uma fábrica com maior capacidade e instalações
mais modernas, a nova planta representa o interesse da Embraco
em desenvolver-se no mercado chinês, um dos que mais cresce nomundo, e também em outros países asiáticos. A meta é dobrar ovolume de exportações a partir da China – de 15% para 30% –, à
medida que os volumes de produção forem ampliados.

Fábrica na China: investimento de US$ 65 milhões
China plant: investment of US$ 65 million

A new chapter of Embraco’s history in China
In record time, the new plant starts operations in Asia to service one of
the fastest growing markets worldwide
On May 16th 2006, the siren sound marks the
beginning of the production shift that carrieda special meaning for Embraco in China. On
this date, Embraco and the Chinese group
Snowflake opened its new plant, starting
another chapter in the history that has been
written in Asia. The joint venture Beijing
Embraco Snowflake was built and put into
operation in record time – less than 14 months,
from the laying of its foundation stone to thestart of the production line.
One of the biggest challenges during theimplementation project was the transition
period where both plants were working at
the same time. While the old plant was being
deactivated, the new one was beginning tooperate, sharing a good part of its employees.
Many Brazilian employees were temporarily
relocated to China, looking to speed up thecompletion of the new structure, meanwhile
several Chinese employees – including
assembly line operators – came to Brazil
to receive training. This exchange, whichassisted in a faster transfer of technical andmanagement know-how to the Chinese, also
helped the Brazilians to grow; for many ofthem, their first trip abroad.
The new plant was the result of aninvestment of US$ 65 million – jointly with
Snowflake. It has a production capacity of
4.5 million compressors/year (double thanthe old plant, dedicated to the EC model).
The new plant produces a more advanced
version of the EM model, an internationallyrenowned compressor for its leading edge
technology, low energy consumption andsilent operation, with application in thedomestic cooling segment.

In the search for the development of thenewest generation of products, the plant has
a new center for research and development.
The improvements in the Acoustic andApplication Laboratories, for instance,
should intensify the cooperation projects
with customers and the applied research.
Apart from adding value to the productin its application, the work developed by
the structure should help to increase thecompetitiveness of Embraco Snowflake.
The new plant is more than just a plant withlarger capacity and more modern installations;
it represents Embraco’s interest in developing
itself in the Chinese market, one of the fastest
growing markets in the world, and also in other
Asian countries. The goal is to double the export
volume from China – from 15 to 30 percent – asproduction volumes are expanded.

| 19 |

atuação / market presence

Crescimento,
eficiência e
produtividade

Em todo o mundo, as fábricasda Embraco atingiram metas
e encerraram 2006 com
resultados positivosC

rescimento, aumento de produtividade e concretização de metas fizeram parte do balanço
de todas as fábricas da Embraco, em 2006. No
Brasil, a fábrica fechou o ano contabilizando
crescimento significativo na produtividade, com aumento
no nível de qualidade, bons resultados financeiros e um
volume de produção superior a 17 milhões de compressores. Com reduções de custo, a planta conseguiu compensar as dificuldades causadas pela relação cambial desfavorável e pelas variações nos preços da matéria-prima.
Para 2007, os desafios da fábrica, no Brasil, são dar continuidade à implantação do lean thinking na manufatura eestender a filosofia a toda a cadeia, além de avançar ainda
mais nos níveis de produtividade e nos índices de qualidade
percebidos pelos clientes internos e externos.

EECON:focodocliente
A eletrônica está cada vez mais presente no dia-a-dia das
pessoas. Ela desempenha papel fundamental no aumento
da praticidade, da utilidade, da eficiência e do valor dos
equipamentos. A Embraco Electronic Controls (EECON)
atua como um centro de excelência em eletrônica, aliando
tecnologia a uma percepção aguçada do valor das soluções
para o cliente. Presente em diversos mercados, inova pela
aplicação de tecnologia na dose certa e, a cada ano, consolida
sua posição de parceria no desenvolvimento de soluções.
Um exemplo de oportunidade convertida em produto
de sucesso pela EECON é o controle eletrônico do
Compressor de Capacidade Variável (VCC), cujas vendas
crescem de forma expressiva no mercado mundial.
De elevado conteúdo tecnológico, o VCC tem comocaracterísticas principais a eficiência e a confiabilidade, demodo a proporcionar melhor qualidade de vida e grandeeconomia de energia ao consumidor.
Ainda em sintonia com o ponto de vista do cliente, a
EECON estruturou-se para atender de forma diferenciada– mas com a mesma rapidez e eficiência – os segmentos
de refrigeração doméstica e de refrigeração comercial, já
que cada qual conta com suas particularidades. O líder decada segmento é responsável por todo o processo, desdeo conceito e o desenvolvimento do produto, até a entrega
ao cliente, ganhando mais foco e comprometimento em
relação às necessidades de seu mercado.
O mercado asiático vem recebendo atenção adicional porparte da EECON, que contará com uma unidade na região,localizada na China. A presença no continente asiático
permite perceber com propriedade as movimentações
e aproveitar as oportunidades desse mercado, onde a
inovação e o crescimento são intensos.

Growth, efficiency and productivity
Embraco’s plants achieved goals and ended 2006 with positive results
Growth, increases in productivity andachievement of the goals were part of theannual results of all Embraco’s plants in2006. In Brazil the plant ended the year
recording significant growth in productivity,
increased level of quality, good financial
results and a production volume of over 17
million compressors. With cost reductions,the plant was able to compensate for thedifficulties caused by unfavorable exchange
rates and raw-material prices. For 2007, thechallenges for the Brazilian plant are tocontinue implementing Lean Thinking in| 20 |

manufacturing and extend the philosophy tothe entire supply chain, besides advancing
even more on productivity levels and quality
indicators perceived both by internal andexternal customers.
Positive results were also registeredin Europe. In Slovakia, production volume
exceeded the nominal capacity of the plant,
the production of 4.3 million compressors – 30
percent more than in 2005. In Italy, the newversion of the EM compressor started to be
produced and it already represents more than90 percent of the plant’s total production.

Restructured, the unit closed the year with thehighest productivity indicator of all of Embraco’s
plants. In 2007, it should also account for gains
in productivity with the implementation of Lean
Thinking, initiated in 2006.
At Embraco North America (ENA), themain achievements are the move to new
installations and the increase of 20 percent
in the number of full time employees. In 2007,
apart from continuing to work in line with thecorporate goals, ENA will seek to recover its
position as a high-level service provider both
locally and globally.

Na Europa, também foram registrados resultados positivos. Na
Eslováquia, o volume de produção ultrapassou a capacidade nominal da fábrica, com a produção de 4,3 milhões de compressores– 30% a mais que em 2005. Na Itália, entrou em linha a nova versão do compressor EM, que já representa mais de 90% da produção
total da fábrica. Reestruturada, a unidade chegou ao final do ano
com o mais alto índice de produtividade entre todas as fábricas da
Embraco. Em 2007, também deve contabilizar ganhos na produtividade com a implantação do lean thinking, iniciada em 2006.
Na Embraco North America (ENA), os principais destaques sãoa mudança para novas instalações e o aumento de 20% no número
de funcionários trabalhando em período integral. Em 2007, alémde continuar a trabalhar alinhada às metas corporativas, a ENA
buscará recuperar a posição de alto nível de prestação de serviços,
localmente e globalmente.

Para 2007, os desafiosda fábrica no Brasilsão dar continuidadeà implantação
do lean thinking
na manufatura
e estender a filosofia
a toda a cadeia

EECON:focusonthecustomer
Electronics are becoming more andmore a part of people’s everyday lives.
They perform a key role in the increaseof practicality, utility, efficiency andequipment value. Embraco Electronic
Controls (EECON) acts as a center ofelectronics excellence, uniting technology
with a sharp perception of the solutions’value to the customer. Present in several
markets, it innovates by applying
technology at the right dose and, eachyear, consolidates its partnership position
in developing solutions.
One example of an opportunity turned

into a successful product by EECON is
the Electronic Control of the Variable
Capacity Compressor (VCC), whose sales
continue to grow significantly in theworld market. With high technologicalcontent, VCC has as its main
characteristics efficiency and reliability,
in a way to provide better quality of lifeand high energy savings to the consumer.
Still in sync with the customers’ pointof view, EECON structured itself to serve
the customer in a different way – but withthe same speed and efficiency – domestic
and commercial cooling segments, eachwith its own particularities. The leader of
each segment is responsible for the entire
process, from its concept and productdevelopment all the way to delivery to
the final customer, gaining more focus
and commitment in relation to themarket’s needs.
The Asian market has been receiving
additional attention from EECON, that will
have a unit in the region, located in China.
The presence in the Asian continent allows
the company to perceive the movements
and take advantage of this market, where
innovation and growth are intense.

| 21 |

atuação / market presence

embracocooling
solutionsconquista espaço no mercado
P
Com foco em soluções integrais derefrigeração, a ECS aumentou em 40%
o seu faturamento, em relação a 2005

Mercado de grandes equipamentos de refrigeração deve proporcionar
crescimento de 50% para 2007
The market for large cooling equipment should experience a growth of 50% in 2007ara a Embraco Cooling Solutions (ECS), 2006 foi
um ano de resultados expressivos e de conquistade espaço no mercado de soluções integrais derefrigeração. Seu faturamento cresceu em cerca
de 40%, e as perspectivas para 2007 são positivas, com um
aumento projetado em 50%. Esse crescimento é esperado
de forma equilibrada em todos os mercados onde atua.
A ECS coordena todas as atividades da Embraco relacionadas ao negócio de soluções integradas de refrigeração.
A idéia é oferecer aos clientes a possibilidade de adquirir
sistemas de refrigeração completos, em vez de comprar os
componentes e montá-los internamente. Dessa forma, a ECS
atua na cadeia de valor dos clientes, proporcionando maior
produtividade. Os principais compradores são fabricantes demáquinas expositoras de bebidas e alimentos, máquinas devenda automática e freezers utilizados em supermercados,
restaurantes e lojas de conveniência, entre outros.
O mix de componentes produzidos está em fase de ampliação. Além da produção atual de trocadores de calor, apartir de julho de 2007, a ECS começa a produzir os acumuladores de líquido utilizados nas unidades condensadoras. A fabricação estará concentrada em Itaiópolis (SC).

Embraco Cooling Solutions
expanding its market presence
Focusing on integrated cooling solutions, ECS increased
its revenues by 40 percent when compared to 2005
For Embraco Cooling Solutions (ECS),
2006 was a year of substantial results andbreaking grounds in the market of integrated
cooling solutions, its revenues grew about
40 percent, and its perspectives for 2007
are positive, with a projected increase of
50 percent. This growth is expected to be wellbalanced in all markets where it is present.
ECS coordinates all Embraco’s activities| 22 |

related to the business of integrated coolingsolutions. The idea is to offer our customers
the possibility of acquiring complete coolingsystems, instead of buying components andassembling them internally. In this way, ECS
acts in the customers’ value chain, allowing
for more productivity. The main buyers
are manufacturers of vending machines
for beverage and food, automatic

self-service machines and freezers usedin supermarkets, restaurants andconvenience stores, among others.
The mix of components produced is in the
expansion phase. Besides the production ofheat exchangers, beginning in July 2007, ECS
will start to produce liquid accumulators usedin the condensing units. The plant will belocated in Itaiópolis (SC).

Gestão
cuidadosa

da cadeia defornecimentoO

esforço da Embraco para aumentar o número defornecedores globais – aqueles que vendem para
várias fábricas da organização, e não somentepara uma – apresentou avanços importantes, em
2006. Na plataforma corporativa, cresceu o peso das compras globais de matérias-primas, como plásticos, sintetizados,aço e óleos. Outra importante ação foi relativa à migração dopainel de fornecedores para regiões de preços mais competitivos, com ênfase na Ásia. Além disso, a organização iniciou a
discussão sobre a inclusão de princípios de responsabilidadesocial no monitoramento de seus fornecedores.
Com a gestão cuidadosa da cadeia de fornecimento, a Embraco espera obter impactos significativos na competitividade
final dos seus produtos. Isso porque os materiais diretos (commodities e componentes de engenharia) respondem por 68%
dos custos de fabricação dos compressores.
Em 2007, o trabalho continua e ganha uma nova frentede ação. A partir da identificação de boas oportunidadesde negócio na Ásia, a organização decidiu instalar um escritório de Procurement na China. Sua missão: prospectar
e desenvolver potenciais parceiros globais para as unidades
produtivas da Embraco. Com a nova estrutura, as plantas
do Brasil, da Itália e da Eslováquia se beneficiarão das compras na Ásia, e a planta da China se beneficiará da redução
de preços proveniente da negociação de volumes globais.
Motivar, nos parceiros, as condutas socialmente responsáveis é uma prática rotineira na Embraco. Os contratos incluem cláusulas de respeito aos direitos humanos e
às normas internacionais de proteção ao meio ambiente. O
próximo passo será incluir os princípios mais abrangentes
de responsabilidade social no processo de desenvolvimento
dos fornecedores.
O tema começou a ser tratado no encontro de fornecedores realizado na China, no final de 2006. Ao longo de 2007,
o plano é construir o escopo de atuação com a cadeia defornecedores globais.

Careful managementof the supply chain
Global partnerships were expanded and business opportunities
were identified in Asia, where a purchasing office was installed
Embraco’s effort to increase the number of global
suppliers – those that sell to several plants of
the organization and not only to one – showed
important progress in 2006. In the corporate
platform the weight of global purchases of raw
materials such as plastics, synthetics, steel and oilgrew considerably. Another important action was
related to the migration of the suppliers to regionsof more competitive prices, with emphasis in Asia.
Besides this, the organization started a discussion
about the inclusion of social responsibility

Foram ampliadas
as parcerias globais
e identificadas
oportunidadesde negócio na Ásia,onde foi instalado um
escritório de compras

principles in the monitoring of its suppliers.
Because direct materials (commodities andengineering components) respond for 68 percentof the compressors manufacturing costs, Embracohopes that through careful management of its
supply chain, it can obtain significant impacts inthe final competitiveness of its products.
In 2007 the work continues and gains a new planof action. From the identification of new business
opportunities in Asia, the organization decided to
install a Procurement office in China. Its mission:

to prospect and develop potential global partners
for Embraco’s production units. With the new
structure, the plants in Brazil, Italy and Slovakia will
benefit from purchases in Asia and the China plant
will benefit with the price reduction derived fromthe negotiations for global volumes.
To motivate, in its partners, socially
responsible conduct is a routine habit at
Embraco. The contracts include clauses torespect human rights and international rulesof environmental protection. The next step
will be to include the most comprehensive
principles of social responsibility in theprocess of supplier development.
The theme started to be discussed during
the suppliers meeting that took place in China
at the end of 2006. Throughout 2007, the plan is
to build the scope of action together with thechain of global suppliers.

| 23 |

atuação / market presence

trabalho

conjunto
define código
de ética embraco

Mais de 800 pessoas, em todo o mundo,
participaram dos workshops de discussão do tema.
O documento servirá de guia para a organização

O

Código de Ética Embraco é mais um passo na gestão socialmente responsável da organização. O
documento orienta a conduta entre os funcionários e demais públicos de relacionamento, comoclientes, fornecedores, acionistas, comunidade, meio ambiente, governo e sociedade.
O Código de Ética tem como referência os Valores Embraco,e sua elaboração teve início em 2005. Ao todo, mais de 800
pessoas, em todo o mundo, participaram dos workshops de discussão do tema. Em 2005, os encontros aconteceram no Brasile, em 2006, nos Estados Unidos, na China, na Eslováquia e na
Itália. A redação final do documento teve como base o código deética da Whirlpool Corporation.
A partir de 2007, inicia-se a disseminação do documentopara todos os funcionários. Os próximos passos já estão definidos, e um deles é a criação do Comitê de Ética – que terá
como funções esclarecer processos e propor ações disciplinares. Todas as iniciativas voltadas ao Código serão estendidasa outras plantas e escritórios de vendas da Embraco e, em
cada etapa, contarão com a participação das lideranças.
Além de cumprir as determinações do documento, esses
profissionais têm o papel de estimular o diálogo sobre os
Valores, esclarecer dúvidas e informar qualquer suspeita dedesrespeito ao Código.

Embraco’s code of ethics:
a product of Teamwork
More than 800 people, worldwide, took part in theworkshops to discuss the subject. This document
will serve as a guide to the organization| 24 |

Embraco’s Code of Ethics is anotherstep of our socially responsible
management. The document is aconduct guide for the employees
and for the relationship withstakeholders such as customers,
suppliers, shareholders, community,
environment, government and society.
The elaboration of the Code of Ethics

started in 2005 and had Embraco’s
values as a reference. In all, more than
800 people, from all over the world,
participated in the workshops. In 2005,
the meetings took place in Brazil andin 2006 in the United States, China,
Slovakia and Italy. The final document
was based on Whirlpool Corporation’s
Code of Ethics.

In 2007, the document is being
disseminated to all employees. The
next steps are already defined and oneof them is the creation of an Ethics
Committee – which will have as its
main functions to clarify processes andpropose disciplinary actions. All the
initiatives in connection with the Codewill be extended to the other plants

and sales offices and in each step
will count on the participationof the leaders. In addition to carryingout the guidelines of the document,
those professionals have the roleof stimulating dialogues about values,
clarifying doubts and informing
any suspicious behavior in violationof the code.

| 25 |

gestão / management

planejar ho| 26 |

oje

a embraco
do futuro
A visão dos resultados para 2010 está nohorizonte do Planejamento Estratégico
e já está sendo construída, por meio
de prioridades e planos de ação definidos
e disseminados na organização

Os números positivos registrados pela Embraco nos últimos anos não são
resultado do acaso. A organização planeja atentamente seu crescimento
e foca seus esforços em cinco prioridades estratégicas: Crescimento da
Receita e Geração de Valor, Liderança Tecnológica, Excelência Operacional, Responsabilidade Social e Pessoas. Essas prioridades, que estão interligadase são interdependentes, constituem sua estratégia para conquistar um posicionamento único de competitividade em seu mercado.
A visão de negócio da Embraco é chegar a 2010 com um crescimento do seu
faturamento líquido da ordem de dois dígitos, anualmente, com os produtos existentes, além de elevar a receita com novos produtos.
Delineada em março de 2006, a estratégia foi revisitada e detalhada no iníciode 2007, durante o Encontro Global de Liderança. Com a participação de cerca
de 80 líderes da organização em todo o mundo, o encontro ajudou a difundir aslinhas de ação para colocar em prática cada uma das prioridades estratégicas.

Planning today
the Embraco of the future
The vision for the 2010 results is already on the horizon of strategicplanning and under construction, through established priorities
and action plans disseminated throughout the organization
The positive numbers recorded by Embraco
the last few years were not a result ofchance. The organization carefully plansits growth and concentrates its efforts infive strategic priorities: revenue growthand value creation, technology leadership,
operational excellence, social responsibility
and people. These priorities, which areinterconnected and interdependent,
constitute its strategy to gain a uniquecompetitive position in its market.
The business vision of Embraco is toarrive in 2010 with a growth in net sales,
hitting two digits annually, with the existingproducts, on top of increasing revenue withnew products.
Having been drawn-up in March of 2006,
the strategy was revised and detailed at
the beginning of 2007 during the Global
Leadership Meeting. With the participationof around 80 leaders of the organization fromaround the world, the meeting helped tospread the action items in order to place inmotion each one of the strategic priorities.

| 27 |

gestão / management

Superaçã
de resultados
Programa de gestão integrada ultrapassa objetivos
e possibilita a definição de metas ainda mais ambiciosas| 28 |

ão| 29 |

gestão / management

Quando foi lançado, em junho de 2005, o programa degestão integrada da Embraco parecia ambicioso demais. Mas um ano e meio de trabalho provou que era
possível alcançar – e superar – as metas. Centrado em
cinco frentes de trabalho – Materiais, Manufatura, Gestão de
Tecnologia, Produtos e Processos (GTPP), Vendas e Capital deGiro –, o programa buscou identificar ajustes capazes de garantir ganhos financeiros no processo de produção. Foram criados
1,3 mil projetos, que, até o final de 2007, vão gerar impactos
positivos no resultado financeiro e serão capazes de neutralizar
os impactos dos significativos aumentos de matéria-prima e davalorização do Real. Desses, mais da metade já foi implementada: são 726 projetos, que resultaram em ganhos substanciais e
impulsionaram o desempenho positivo no ano.
O programa de gestão integrada possibilitou mudanças
significativas, como melhorar o aproveitamento da matériaprima, evitar desperdícios e reduzir estoques, além de mudanças no acabamento de algumas peças, renegociação com
fornecedores para redução de preços, bem como aumento da
produtividade na fábrica. Todas as alterações foram cuidadosamente avaliadas e testadas para evitar prejuízos à qualidade
final dos produtos.
A rotina de trabalho do programa de gestão integrada envolve
reuniões semanais das frentes, para avaliação das novas idéias (riscos, custos, definição de prioridades e forma de implantação) e dos

A rotina de trabalho
do programa de gestão
integrada envolve reuniões
semanais das frentes
para avaliação das novas
idéias e dos projetos
implementados
projetos implementados (contabilidade de resultados). O acompanhamento sistemático e o comprometimento com os resultados são
as principais características do programa e estão fortemente ligados
ao seu papel diante do plano de sustentabilidade da organização.

Novas metas

Os resultados positivos do programa abriram caminho para
novas metas, a partir de 2007. A ênfase, agora, é no trabalho
multifuncional e na interação entre as fábricas, além da reorganização das frentes de trabalho.

Gestão integrada
procura, agora,obter sinergias
entre as fábricas

Integrated
management now
seeks to obtain synergy
among the plants

Antes, as frentes eram divididas por áreas da organização. A partir de agora, o esforço passa a se concentrar em
processos de trabalho. A palavra de ordem é integração,para garantir resultados nas nove frentes: Commodities,
Componentes, Materiais Indiretos e Serviços, Logística
Integrada, Lean, Vendas e Gestão de Portfólio (Doméstico), Vendas e Gestão de Portfólio (Comercial e Cooling Solutions), Capital de Giro e Investimentos.
Como uma iniciativa corporativa, o programa de gestão
integrada envolveu todas as fábricas e escritórios da Embraco
no mundo, e foi intensa a troca de informações e boas práticas. Mas, até o final de 2006, as ações se concentraram maisno Brasil e na Eslováquia. O objetivo, agora, é integrar ainda
mais as instalações da Itália, da China e dos Estados Unidos
ao processo. O que se busca é padronizar melhor o conhecimento e as técnicas adotadas a partir do programa.

Extraordinary results
The Integrated management program delivers results in excess
of its targets and makes it possible to set even more ambitious goals
When it was launched in June of 2005,
Embraco’s integrated management
program seemed too ambitious.
However, one and a half year ofwork proved it possible to achieve– and exceed – the goals. Centeredin five workstreams – Materials,
Manufacturing, Technology
Management, Products and Processes(GTPP), Sales and Working Capital – theprogram sought to identify adjustments
to the capacity that would guarantee
financial gains in the production
process. During this period, 1.3 thousand
projects were created, which by the endof 2007 will generate positive impacts
on the financial results and will be able
to offset the impacts of substantial
increases in raw materials and theappreciation of the Brazilian Real. Out of
those, more than half have already been
implemented: 726 projects that resulted
in substantial gains propelling thepositive performance for the year.
The integrated management
program allowed significant changes.
A few implemented initiatives, were:to improve raw materials use, to avoid
waste and to reduce inventories,changes on the finishing of someparts, renegotiation with suppliers forprice reductions, as well as increase
productivity in the plant. All the changes
were carefully evaluated and tested to
avoid jeopardizing the final quality ofthe products.
The work method of the integrated
management program involves weekly
meetings of the workstreams to evaluate
new ideas (risks, costs, definition ofpriorities and implementation plan) and
implemented projects (recording results).

The work methodof the integrated
management
program involves
weekly meetings of
the workstreams toevaluate new ideas
and implemented
projects
New goals
The positive results of the program
opened the way to new goals beginningin 2007. The emphasis now is on
multifunctional work and interaction
between the plants, on top of thereorganization of the workstreams .
Previously, the workstreams weredivided by areas of the organization.
From now on the effort starts toconcentrate on work processes.
The marching order is integration,
to guarantee results on nine fronts:
Commodities, Components, Services
and Indirect Materials, Integrated
Logistics, Lean, Sales and Portfolio
Management (Domestic), Sales andPortfolio Management (Commercial
and Cooling Solutions), Working
Capital and Investments.
As a corporate initiative, theintegrated management program
involved all Embraco’s plants and sales
offices worldwide, and the exchange
of information and good practices wasintense. However, until the end of 2006,
the actions were concentrated more in
Brazil and Slovakia. The goal now is tointegrate even more the installationsof Italy, China and United States tothe process. The search is to better
standardize the knowledge and thetechniques adopted from the program.

| 31 |

gestão / management

processos
mais simples e ágeis
| 32 |

Aumento da
produtividade eredução dos custos
e dos estoques são
alguns dos resultados
obtidos no primeiro
ano de implantação dolean thinking no BrasilUma das iniciativas definidas pela organização
para garantir a excelência operacional dos processos, o lean thinking (pensamento enxuto, eminglês) completou seu primeiro ano de implantação, no Brasil, com resultados positivos. Os números são
animadores: economia de R$ 6,9 milhões, resultante dasações de redução de custo e aumento de produtividade,além de R$ 3,7 milhões gerados pela redução de estoques(e conseqüente disponibilização de capital). Também foram
registrados ganhos em ergonomia, qualidade e segurança,
com aperfeiçoamento de mais de 400 processos.
O lean thinking é uma filosofia japonesa orientada à eliminação de todo tipo de desperdício: material, tempo, espaço e procedimentos. No dia-a-dia, isso significa redesenhar
linhas de montagem, diminuir estoques, eliminar equipamentos obsoletos e controles desnecessários, organizar e
padronizar o trabalho e reduzir o tempo de mudança das
ferramentas (setup), entre outras iniciativas. Alcançar esses
resultados depende de um esforço conjunto. Nos chamados
kaizens (ver quadro na próxima página), os funcionários decada área discutem os problemas e buscam soluções.

| 33 |

gestão / management

Na Embraco, a filosofia começou a ser difundida, inicialmente,
nos setores produtivos, com a implantação na manufatura, no Brasil
e na Eslováquia, em dezembro de 2005. Depois, estendeu-se à áreade engenharia, na Europa. Ao longo de 2006, o lean foi tomando
corpo em algumas áreas administrativas (como o Recebimento deMateriais, na fábrica do Brasil). Em 2007, o processo alcançará as
fábricas da Itália, da China e a Embraco North America – Centro
de Distribuição da Embraco nos Estados Unidos –, e há planos deenvolver progressivamente os fornecedores.

Cadeia de valor
Somente no Brasil, em 2007, o número de kaizens deve ficar em
torno de 170 (o dobro do registrado em 2006), e está prevista aparticipação direta de 1,7 mil pessoas. O lean também deve atingir outros agentes da cadeia de valor, como os fornecedores.
Em uma experiência-piloto, a Embraco apresentou a filosofia lean a dois fornecedores, de um total de oito previstos
para 2007. Nas empresas interessadas, apoiará a realização do
Mapa de Fluxo de Valor (MFV), onde são identificadas as oportunidades de melhoria dos processos.

Saibamaissobre
oleanthinking
A proposta do lean é reduzir desperdícios por meio
da melhoria contínua. A partir da análise de todos os
processos, é possível determinar o valor de cada ação ea melhor seqüência de execução, o que garante ganhos
em eficiência e produtividade para toda a organização.
A principal ferramenta utilizada para a construção do“pensamento enxuto” é o kaizen. Cada kaizen envolveum planejamento prévio, de cerca de um mês, quando
se faz o mapeamento das oportunidades de melhoriana área a ser trabalhada.
A partir desse diagnóstico prévio, entram em cena os
profissionais envolvidos diretamente na operação daárea e que têm, portanto, maior conhecimento da rotina
e das reais possibilidades de mudança. Conduzidos e
apoiados pela equipe do lean, eles se dedicam, durante
uma semana, à resolução de problemas, eliminação
de desperdícios e ao aperfeiçoamento dos processos.
Ainda que seja focado nos resultados de curto prazo,o lean envolve uma complexa mudança cultural.
O grande desafio da filosofia é ser absorvida eincorporada à lógica pessoal de cada um.
Faça o teste. Em que situação uma empresa é mais
eficiente: quando produz grandes lotes de mercadoria
ou quando opta por lotes pequenos? Instintivamente,estamos acostumados a vincular eficiência a grandes
quantidades de produto. Mas um lote grande significa,
também, grandes intervalos na entrega do produto
ao mercado. Lotes menores, portanto, garantem maisagilidade no atendimento aos clientes e maior flexibilidadepara adequar a produção às necessidades do mercado.

| 34 |Em 2007, o Lean Thinking
alcançará as fábricas da Itália,da China e a Embraco North América
In 2007, Lean Thinking will reachthe plants in Italy, China, andEmbraco North America

Na Embraco North America (ENA) e na Embraco Snowflake,o processo de sensibilização começou com a realização deworkshops para a difusão da filosofia. Na ENA, o processo estará
focado nas oportunidades de melhoria de logística. O MFV dafábrica da China já foi elaborado e, até o final de 2007, devem serrealizados dez kaizens.

Trabalho em equipe
Na fábrica de componentes, que envolve a Fundição e parte da operação em Itaiópolis (SC), uma única ação permitiu a economia de
US$ 900 mil. A partir de um acordo com as usinas que fornecem asbobinas de aço – utilizadas na fabricação do corpo e de vários componentes do compressor –, foi possível adequar melhor o materialàs necessidades específicas da produção. Não há mais necessidadede rebarbar as peças, e diminuiu-se a sucata no final da linha.
Na fábrica de Minis – responsável pelos compressores EM –,os novos processos criados sob a filosofia lean ajudaram a melhorar a qualidade dos produtos. A produtividade na fábrica aumentou 7% em relação ao ano passado, os índices gerais de qualidade
cresceram 8,5%, e o número de peças rejeitadas pelos controlesinternos caiu 22%, também comparados ao período anterior.

Lean em2006
83 Kaizens
267 Melhorias em ergonomia e segurança
156 Melhorias em qualidade
420 Ações com foco no 5S

Simpler and more agile processes
Productivity increases, cost reductions and inventory reductions are someof the results obtained in the first year of implementation of Lean Thinking in Brazil
One of the initiatives defined by theorganization to guarantee operational
excellence of the processes, Lean Thinking
reached its first year in Brazil with positive
results. The numbers are encouraging:savings of R$ 6.9 million resulting fromcost reduction actions and productivity
increases, besides the R$ 3.7 million
generated by the inventory reduction (andconsequently the availability of capital).
It also registered gains in ergonomics,
quality and safety, and the improvementof more than 400 processes.
Lean Thinking is a Japanese philosophy
directed to the elimination of any waste:material, time, space and procedures. In
the daily activities this means redesigningassembly lines, decreasing inventories,
eliminating obsolete equipment andunnecessary controls, organizing andstandardizing the work to reduce thetime of tooling changes (setup), among
other initiatives. Achieving these results
depends on joint efforts. In the Kaizen
workshops (see box) the employees ofeach area discuss the problems and try tofind solutions.
At Embraco, the philosophy started
to be divulged initially in the production
areas, with the implementation in
manufacturing in Brazil and Slovakia
in December of 2005. Afterwards, it
extended to the engineering areas inEurope. During 2006 Lean Thinking also

started to be used in some administrative
areas (like Material Receiving in theplant in Brazil). In 2007, the process willreach the plants in Italy and China andEmbraco North America – United States
Distribution Center – and already there
are plans to progressively take thephilosophy to suppliers.

Value Chain
In 2007, just in Brazil, the number ofKaizen workshops should be around
170 (double those registered in 2006).
The direct participation of 1.7 thousandpeople is anticipated. Lean Thinking
should also reach other agents in thevalue chain, like the suppliers.

Knowmoreabouttheleanthinking
The proposal of Lean Thinking is to reduce
waste through continuous improvement.
From the analyses of all the processes it
is possible to determine the value of eachaction and the best sequence of execution,
which guarantees gains in efficiency andproductivity for the entire organization. The
main tool used for the construction of Lean
Thinking is Kaizen workshops. Each Kaizen
workshop involves previous planning, ofroughly one month, when the mapping of
improvement opportunities of the area to beworked on is done.

During a test, Embraco presented the
Lean Philosophy to two suppliers, out ofa total of eight anticipated for 2007. Theinterested companies will support thecreation of the Value Stream Mapping(VSM), where the opportunities of process
improvements are identified.
At Embraco North America (ENA) andat Embraco Snowflake the awarenessprocess started with workshops to explain
the philosophy. At ENA the process will
be focused on the opportunities for
improvements in Logistics. The VSM at the
China plant has already been elaborated,and by the end of 2007, ten Kaizen
workshops should have been carried out.

From this previous diagnostic, theprofessionals that are directly involved in
the operation of the area come into action,
they have the best knowledge of the areas’
routine and the real possibilities for change.
Conducted and supported by the Lean
Thinking team, they dedicate themselves,during one week, to the resolution of the
problem, elimination of waste and theimprovement of the processes.
Even if it is focused on short-term results,
Lean involves a complex cultural change.
The big challenge of the philosophy is to be

Teamwork
In the component’s plant, which involves
the Foundry and part of the operationin Itaiópolis (SC), one action alone
resulted in a savings of US$ 900 thousand.
From an agreement with the suppliers ofsteel coils – used in the body and several
other components of the compressor –it was possible to fit the material to thespecific production needs. No need ofdeburring the pieces hence less scrap at
the end of the line.
At the Minis plant – responsible
for the EM compressors, the newprocesses created under the philosophy
helped to improve the quality of theabsorbed and incorporated by each one’s
personal way of thinking.
Test it. In which situation is a company
more efficient: is it when it produces highproduction volumes or low production
volumes? Instinctively we usually link
efficiency to higher production volumes.
But high volume also means larger intervals
between deliveries of the products to themarket. Low volumes, therefore, guarantee
more agility in attending the customers, andgreater flexibility to fit the production to themarket’s needs.

products. Productivity increased 7
percent as compared to last year;
general quality indicators increased
8.5 percent and the number of rejectedparts fell 22 percent, also comparedto the previous period.

Leanin2006
83 Kaizen workshops
267 ergonomy and safety
improvements

156 quality improvements
420 actions focusing in 5s| 35 |

gestão / managementum ambiente pararealizações
profissionais
Pesquisa de clima organizacional mostra nível de satisfação
dos funcionários e oferece subsídios para melhoria contínua

E

m 2006, a Embraco avançou no propósito demanter um clima saudável e de qualidade e na
busca da excelência no relacionamento com os
funcionários. No Brasil, a organização voltou a
integrar o ranking do Guia Exame/Você S.A. 2006 Melhores
empresas para trabalhar, conquistou a Etapa Estadual do Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho e alcançou 7,3 pontos,
em uma escala de 0 a 10, na pesquisa de clima realizada
corporativamente.
A pesquisa global de clima organizacional, feita em todas
as fábricas, entre novembro de 2006 e janeiro de 2007, teveparticipação voluntária.
Os resultados da pesquisa são reflexos do trabalho concretizado ao longo do ano, no levantamento de evidências e na
realização de planos de ação, para fazer da Embraco Brasil um

excelente lugar para se trabalhar. A estruturação de grupos
pilares, que dão sustentação à gestão de clima na Embraco, foi
a ferramenta escolhida. Por meio dos quatro pilares – Pessoas, Ambiente de Trabalho, Relacionamento e Responsabilidade Social –, avanços significativos foram alcançados.

Ações implementadas
No âmbito do pilar Pessoas, foi realizada uma pesquisa salarial abrangendo os cargos de horistas diretos, indiretos,
mensalistas e líderes. O resultado foi um reajuste salarial
para 55% de seus funcionários, entre julho e setembro de2006. As políticas de recrutamento interno e promoções
mudaram, em 2006, para atender a uma expectativa dos
próprios funcionários, que desejavam mais informações sobre oportunidades de crescimento dentro da organização.

An environment for professional accomplishment
Organizational climate survey measured employee satisfaction
indicators, offering the support for continuous improvement
In 2006, Embraco advanced closer towards
its objective of maintaining a healthy andquality climate in the search of excellence in
its relationship with employees. In Brazil, theorganization returned to the ranking of “Bestcompanies to work at” in the magazine Guia
Exame/Você S.A 2006, received the “Etapa
Estadual do Prêmio SESI” an award for quality
at work and reached 7.3 points out of 10 in a
corporate climate survey.
The internal climate survey was done in all| 36 |

plants from November 2006 through Januaryof 2007, with volunteer participation.
The results of the survey reflects
the work done throughout the year,
the identification of evidence and thefulfillment of the action plans to make
Embraco Brazil an excellent place to work.
The structuring of pillar groups was chosen
to sustain Embraco’s climate management.
Through 4 established pillars – People,
Work Environment, Relationship and Social

Responsibility – significant advances wereachieved.

Implemented Actions
In the scope of the People pillar, a salarysurvey for hourly workers, both direct
and indirect, salary workers and leaders
was conducted. The result was a salaryadjustment for 55 percent of its employees
between July and September of 2006. Theinternal recruiting and promotion policies

No que diz respeito ao Pilar Ambiente de Trabalho,
foram promovidas melhorias nas instalações brasileiras,
incluindo a construção de um novo vestiário e de um estacionamento coberto em Itaiópolis (SC), alterações norestaurante interno da Embraco Joinville (SC), mudanças
nas instalações e no visual das fábricas no Brasil.
No âmbito do Pilar Relacionamento, alguns exemplos sãoa ampliação da rede credenciada do Programa de Saúde, com
inclusão de novas especialidades médicas, e a promoção detreinamentos destinados ao desenvolvimento das lideranças.
No Pilar Responsabilidade Social, a ênfase foi para oprograma Biopsicossocial, que a Embraco mantém com oobjetivo de promover a saúde integral do indivíduo.
Para 2007, o desafio dos grupos que coordenam cadapilar é implementar as demais ações previstas e monitorar sua repercussão no clima da organização. Além disso, a
Embraco continuará trabalhando com a convicção de que
a gestão do clima é papel de todos na organização. Com
essas atitudes, avança em direção a uma meta importante:contar com uma gestão de pessoas mais participativa, envolvida com as áreas e voltada ao desenvolvimento.

Pesquisa Global de Clima
Organizacional 2006
Indicadores Avaliados• Relacionamento
interpessoal• Comunicação
• Liderança• Desenvolvimento
profissional• Remuneração

• Reconhecimento
e justiça• Imagem da empresa• Condições
de trabalho• Confiança
e comprometimentochanged in 2006 to answer an expectationof the employees that wanted more
information about growth opportunities
inside the organization.
Concerning the Work Environment Pillar,
Brazilian facilities were improved, including
the construction of a new dressing room
and a new garage in Itaiópolis, changes in
the internal restaurant at Embraco Brazil,changes to the buildings and the “looks” ofthe plants in Brazil.
In the scope of the Relationship
Pillar, some examples are the increaseof the Health Care program system,
including new medical specialties andthe promotion of training targeted toleadership development.

For the Social Responsibility Pillar,
the emphasis was on the Biopsychosocial
program, which is maintained by Embraco,with the purpose of promoting the total
health of the individual.
For 2007, the challenge for the groups
that coordinate each pillar is to implement
the other planned actions and to monitor
its impact on the organizational climate.
Also, Embraco will continue working withthe conviction that climate management
is everyone’s responsibility in theorganization. With these attitudes, it
moves closer towards a very important
goal: to have a more participative
management of personnel, involved withthe areas and be development oriented.

GlobalSurveyof
OrganizationalClimate2006
Indicators evaluated:• Inter-personal Relationship• Communication• Leadership• Professional Development• Fairness and Recognition• Company Image• Remuneration• Work Conditions• Trust and Engagement| 37 |

gestão / management

somando pontos na

busca porexcelência
No Brasil, a fábrica da Embraco alcançou 699 pontos na avaliação anual dagestão, número bem próximo da pontuação de empresas de classe mundialO

Modelo de Gestão Embraco (MGE) atingiu um
novo patamar de excelência, em 2006. Avaliado segundo os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) – liderança, estratégia e planos, clientes,
sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados –, o modelo demonstrou avanços importantes no Brasil,
na China, na Eslováquia e nos Estados Unidos.
O MGE expressa o jeito de ser, fazer e medir da Embraco, alémde preservar e buscar maneiras de estimular seu desenvolvimento. O
objetivo do modelo é construir uma empresa cada vez mais integrada (áreas e unidades), a partir da busca contínua e compartilhada deaprendizado e melhoria. Em constante evolução, o modelo é avaliado
anualmente, e os resultados ajudam a definir os ajustes necessários.
A planta Brasil alcançou 699 pontos, beirando o marco dos
700 – pontuação de empresas de classe mundial, ou seja, empresas com organização interna e resultados alinhados com benchmarks mundiais. Embraco Snowflake e Embraco North America(ENA) registraram, respectivamente, crescimento acumulado de
18% e 17,5%, nos últimos três anos. A fábrica na China alcançou

Climbing up
to the peakof excellence
mountain
In Brazil, Embraco’s plant achieved
699 points in the annual management
evaluation, a score very close toworld-class companies
Embraco’s Management Model (MGE) reached a newlevel of excellence in 2006. Evaluated according to
the criteria of the National Quality Award (PNQ) –leadership; strategy and planning; customers; society;information and knowledge; people; processes andresults – the model showed an important advance inBrazil, China, Slovakia and the United States.

| 38 |

565 pontos, e o escritório nos Estados Unidos teve 544 pontos na
avaliação MGE de 2006. Já a Embraco Eslováquia alcançou 533
pontos, e a Embraco Itália, 381 pontos.
Outro exemplo bastante positivo veio da Embraco Electronic
Controls (EECON), que, com 490 pontos, consolida um salto de
153%, nos últimos três anos. Sua estratégia: reuniões internas daliderança para discutir a busca de melhorias alinhadas com oscritérios de excelência. A prática também está presente na ENA.
Em 2006, a Responsabilidade Social foi um dos itens enfatizados durante o processo de avaliação do modelo de gestão. Dentre os
resultados obtidos, constataram-se evidências de ações socialmente
responsáveis nas práticas de gestão. Além disso, ficou clara a atuação
das lideranças no sentido de integrar as dimensões ambientais e sociais à econômica. Em 2007, as iniciativas de Responsabilidade Social devem ser formalmente integradas à avaliação MGE no Brasil.
Na Itália, o ano marcará o Italy Turnaround, programa elaborado para acelerar a melhoria dos resultados e a busca da excelência na nova fase da fábrica, ajudando-a a retomar seu crescimentona pontuação do MGE.

MGE expresses Embraco’s way of being, doing
and measuring, in addition to preserving andsearching for ways to stimulate its development.
The objective of the model is to build a company thatis each time more and more integrated (areas andunits), originating from the continuous and sharing
search for knowledge and improvement. In constantevolution, the model is evaluated annually, and theresults help to define necessary adjustments.
The Brazil plant reached 699 points, almost
hitting the mark of 700 points – score of worldclass companies, meaning companies withinternal organization and results aligned withworldwide benchmarks. Embraco Snowflakeand Embraco North America (ENA) registered,respectively, an accumulated growth of 18
percent and 17.5 percent in the last three years.
The plant in China reached 565 points, and theoffice in the United States 544 points on the 2006
MGE evaluation. Embraco Slovakia reached 533
points and Italy 381 points.

Another very positive example came from
Embraco Electronic Controls (EECON) that, with 490
points, leaped 153 percent in the last three years. The
strategy is: internal leadership meetings to discuss
the search for improvements, aligned with the criteriaof excellence. This practice is also present at ENA.
In 2006, Social Responsibility was one of theitems emphasized during the evaluation processof the management model. Among the results
obtained was the evidence of socially responsible
actions in management practices. In addition tothis, its presence was also clear in the way theleadership integrated the social and environmental
dimensions to the economic dimension. In 2007, thesocial responsibility initiatives must be formally
integrated with the MGE evaluation in Brazil.
In Italy, the year will mark the Italy
Turnaround, a program elaborated to accelerate
the improvement of results and the search forexcellence in the plant’s new phase, helping it toregain its growth in the MGE score.

culturade liderança
Em todas as plantas da Embraco,o Executive Development Program prepara
líderes e gestores para vencer desafios

Cerca de 170 lideranças, entre líderes e gestores, globalmente,participam do Executive Development Program. O foco principal é o desenvolvimento dos executivos no aspecto comportamental, fortalecendo a cultura e a prática da liderança. Os
cursos são alinhados às competências da organização, consideradas essenciais, como ética, criatividade, empreendedorismo, liderança, trabalho em equipe, flexibilidade, equilíbrio emocional e energia.
O programa foi formatado em parceria com universidades e entidades locais e envolve atividades teóricas e práticas relacionadas aos desafios que as lideranças enfrentam no dia-a-dia da organização. Ele teve
início em 2005, no Brasil e na Eslováquia, e, em 2006, foi estendido para
Itália, Estados Unidos e China.
Na Embraco, o potencial dos líderes dentro do processo de evolução da organização assume papel cada vez mais importante, lado alado com a capacitação tecnológica e gerencial. O que se espera dolíder é que ele atue como um catalisador do seu próprio desenvolvimento profissional e de toda a sua equipe, oportunizando crescimento pessoal e profissional.

Universidades e entidades locais
apóiam preparação de gestores
Universities and local entities
support management training

Treinamento de pessoal /People Training

Horas de treinamento / Training hours
Pessoas treinadas / People trained

Total
161.614 / 161,614
12.562 /12,562

Leadership culture
In all of Embraco’s plants, the Executive Development Program
prepares leaders and managers to overcome challenges
Around 170 leaders and managers, globally,
participate in the Executive Development
Program. The main focus is the executives’development in behavioral aspects,
strengthening the culture and the practiceof leadership. The courses are alignedwith the competences of the organization,
considered essential like, ethics, creativity,
entrepreneurship, leadership, teamwork,

flexibility, emotional balance and energy.
The Program was formatted inpartnership with universities and local
entities and it involves theoretical activities
and practices related to the challenges
that leaders face in the everyday life of theorganization. It began in 2005 in Brazil and
Slovakia, and in 2006 it was extended to
Italy, United States and China.

In Embraco, the leaders’ potential within
the evolutionary process assumes a more
and more important role, side-by-side withtechnological and managerial qualifications.
What is expected of a leader is that he
acts as a catalyst to his own professional
development as well as to his entire team,creating opportunities for personal andprofessional growth.

| 39 |

gestão / management

Fábricas na Europa passarama responder por 30% do total
comercializado pela Embraco
Plants in Europe now accountfor 30 percent of Embraco’s
total revenues

D esafios na

e u ropa
O comprometimento dos funcionários na Eslováquia e olançamento de um novo produto na Itália garantiram o aumento
da produção, mesmo diante de difíceis cenários socioeconômicos

Challenges in Europe
The commitment of the Slovakian employees and the launchingof a new product in Italy guaranteed an increase in production
even with difficult social-economic scenarios
Embraco works to increase its sales inthe European market, which currently
represent 30 percent of the total sales.
The expectation is that, in 2007, both| 40 |

plants will more than double their
participation in the organization’s
operational results.
In Slovakia, the challenge is to face

the growing market demand that isheightened by the country’s current
social-economic situation. The great
migration of people from the East to
the West of Europe, with many young
people searching for better professional
opportunities in other countries of theEuropean Union, also impacted Embraco.
Special efforts were taken in orderto balance the high staff turnover of the
production department. The employees’commitment guaranteed excellent
results in a plant where almost half ofthe production department employees

A

Embraco trabalha para aumentar suas vendas no mercado
europeu, que, hoje, representam 30% do total comercializado. A expectativa é que, em 2007, as
duas fábricas instaladas na Europa maisque dobrem sua participação no resultado operacional da organização.
Na Eslováquia, o desafio de fazer frenteà crescente demanda de mercado é potencializado pelo momento socioeconômico
vivido pelo país. A grande migração depessoas do Leste para o Oeste europeu,
com muitos jovens buscando melhores
Capacitação emanutenção deoportunidades profissionais em outros patalentos é umíses da União Européia, causou impactos
dos desafios na
Eslováquia
também na Embraco.
O turnover de um número significativo de trabalhadores da produção precisou
ser equilibrado por esforços especiais. O comprometimento
dos funcionários garantiu resultados excelentes a uma fábrica em que quase a metade dos funcionários no setor produtivo tem perto de um ano de casa, em função do efeito citado
anteriormente.
Em momentos críticos, engenheiros e técnicos de manutenção arregaçaram as mangas e trabalharam nas linhas deprodução para acelerar a produção e o processo de adaptação
dos novos trabalhadores. O saldo: uma produção acima da capacidade nominal e um crescimento de 30% em relação ao
volume produzido em 2005. O próximo passo: um crescimento de mais 20% em produtividade, em 2007.
Enquanto a estabilidade da mão-de-obra é um desafio na
Eslováquia, o número expressivo de pessoal treinado e capacitado marca o cenário na Itália. Como conta com praticamente o dobro do número de trabalhadores necessários, a fábrica
opera em um regime especial. Como parte de um acordo fir-

have been there for only about one year,
because of the fact previously mentioned.
In critical moments, engineers andmaintenance technicians roll up theirsleeves and worked in the productionlines to accelerate production and theadaptation process of new employees.
The result: a production above nominal
capacity and a 30 percent growth involume from 2005. Next step: a more than
20 percent growth in productivity in 2007.
Meanwhile labor stability is achallenge in Slovakia, a significant
number of people trained and qualified isTraining andmaintenanceof talented employees
is one of the challenges
in Slovakia

mado entre a Embraco, o governo italiano e os sindicatos paramanter os postos de trabalho, cerca de 30% dos funcionários
trabalham em um esquema de rodízio ajustado à nova capacidade produtiva.
No segundo semestre de 2006, a fábrica voltou a trabalhar nos volumes normais de produção e já colhe os frutos
do sucesso do novo EM – versão atualizada do compressor.
Com menor custo e maior eficiência energética, o novo EM
responde por mais de 90% da produção da Embraco Itália. A
comercialização do produto colaborou para que a unidade fechasse o ano com um aumento de produtividade da ordem de
15%, projetando um crescimento de mais 20% para 2007.
Ações para a melhoria do clima interno, a expansão das
atividades relacionadas ao lean e um trabalho de desenvolvimento e consolidação das lideranças são algumas das ferramentas com as quais as duas fábricas da Embraco na Europa
contam para atingir suas metas.

the highlight of the scenario in Italy.
Since it has doubled the number of
employees, the plant operates in a special
regime. As part of an agreement made by
Embraco, the Italian government and theUnions, in order to maintain jobs, around30 percent of the employees work with asystem job rotation, adjusted to the new
production capacity.
In the second semester of 2006,
the plant went back to working undernormal production volumes and it isalready obtaining successful results of
the new EM – updated version of thecompressor. The new EM, lower cost andhigher energy efficiency, already makes
up more than 90 percent of the Italianproduction. Sales of the product helped
so that the unit ended the year with a 15
percent increase in productivity, and it
projects a 20 percent growth for 2007.
Actions to improve the internal
climate, the expansion of activities
related to Lean Thinking and the workof developing and consolidating
leaders are some of the tools thatboth European plants have in orderto achieve their goals.

| 41 |

inovação / innovation

vocação
para

inovarInvestimentos permanentes em pesquisa
e desenvolvimento garantem constante evolução
no mercado e a conquista de novos níveis de desempenhoAposição de líder em tecnologia que a Embraco ocuano, foram realizados cerca de 1,3 mil projetos para criação depa no seu segmento é resultado de mais de duas
novos produtos e para o aperfeiçoamento das linhas atuais. Esdécadas de investimento em novas tecnologias e
ses números, repetidos ano a ano, garantem à organização uma
de construção de parcerias estratégicas. Historiconstante evolução no mercado.
camente, a organização direciona até 3% de seu faturamenA redução no nível de ruído, a maior eficiência energética
to líquido para o setor de pesquisa e desenvolvimento. Maise a diminuição do peso dos compressores são exemplos dos
de 60% da sua receita vêm de produtos criados nos últimos
resultados obtidos com os investimentos constantes em pesquatro anos. Esses resultados são a maquisa e desenvolvimento. Por exemterialização de uma das estratégias deplo, no período de 1980 a 2005, alongo prazo da organização, que é a Lieficiência energética do compressor
derança Tecnológica.
EG aumentou 63%.
Em 2006, a Embraco foi eleita uma
Faz parte da essência da Embraco inEntre a antiga linha de compresdas empresas mais inovadoras do
vestir em pesquisa e desenvolvimento,
sores EC e a nova linha de compresSul do Brasil pela revista Amanhã. O
e a prática tem garantido à organização
sores EM, que substituíram os prilevantamento “Campeãs da Inovação
uma posição de destaque no mercado.
meiros no mercado chinês, o peso
2006” foi realizado pela consultoria
Um exemplo é o compressor EM, profoi reduzido de 11 para 7 quilos.
Eduxys, em parceria com a revista.
Ele demonstra como as companhias
duzido na China, que representa, hoje,
Além de significar menor consumo
lidam com a arte de inovar aoo que há de mais avançado em eficiência
de matéria-prima, a alteração tamexaminar diferentes dimensões:energética em todo o mundo. Produzir
bém tem impacto no transporte,
estrutura e cultura organizacional,
um compressor que consome menos
porque torna possível transportar
processo de geração de criatividade eenergia ajuda a abrir as portas de mercamais peças dentro do mesmo limite
desenvolvimento inicial da inovação,dos cada vez mais exigentes e preocupade peso e volume. Os ganhos repertratamento e orientação à inovação,dos com o meio ambiente.
cutem também nos clientes da Ematitude e resultados da inovação na
Em 2006, a Embraco obteve o registro
braco, em um efeito dominó, já queorganização. A Embraco foi a vencedora
na categoria Mecânica.
de 24 novas patentes; o total acumulado
um compressor menor exige menosé de 583, em todo o mundo. Ao longo doespaço no refrigerador.

No ranking da inovação

Impacto da redução de peso do compressor na cadeia produtiva
Impact of the weight reduction of the compressor in the productive chain

1

Menosmatéria-prima
Lessraw-material

4

Economianotransporte
Savingsintransportation

2

5

A talent
for innovating
Permanent Investment inresearch and development
guarantees constantevolution in the market
and the achievement of
new performance levels
The position of technology leader that
Embraco holds in its industry is the resultof more than two decades of investingin new technologies and building new
strategic partnerships. Historically, theorganization directs 3 percent of its net
revenues to research and development.
Around 60 percent of the revenue comesfrom products created in the last 4 years.
These results are the fruition of the longterm strategy of the organization that iscalled Technology Leadership.
It’s part of Embraco’s essence to invest
in Research and Development, and this has

Economianotransporte
Savingsintransportation

Refrigeradormaisleve
Lighterrefrigerator

6

3

Menorpesonotransporte paraaloja
Lessweight intransportationtostore

guaranteed an important position in themarket. An example is the EM compressor
produced in China; it represents today
what is the most advanced in energy
efficiency in the world. Producing acompressor that consumes less energy
helps to open the doors of a market
that is more and more demanding andenvironmentally concerned.
In 2006, Embraco obtained theregistration of 24 new patents; theaccumulated total is 583 worldwide. Alongthe year, 1.3 thousand projects were done
to develop new products and improvecurrent ones. These numbers, repeatedyear after year, guarantee the organizationa constant evolution in the market.
The noise level reduction, higher
energy efficiency and the weight
reduction of the compressors areexamples of results obtained withconstant investments in research anddevelopment. From 1980 to 2005, theenergy efficiency of the EG compressor
increased by 63 percent.
Between the old line of EC
compressors and the new line of EM
compressors, which were the first to
be replaced in the Chinese market, theProdutosmenoresemaiseficientes
Smallerandmoreefficientproducts

7

Economiadeenergia
na casa do consumidor
Energysavingsatthefinal
customer’shomeweight was reduced from 11 to 7 kilos.
Apart from meaning less raw-material
consumption, the alterations also havean impact on transportation, since,with this, it is possible to transport
more parts within the same weightand volume limit. Embraco’s customers
also won; it is a domino effect, sincea smaller compressor takes up lessspace in the refrigerator.

Attherankingofinnovation
In 2006, Embraco was elected one of themost innovative companies from theSouth of Brazil by the Amanhã magazine.
The survey, Champions of Innovation 2006,
was carried out by Eduxys Consulting,in partnership with the magazine. It
demonstrates how companies deal withthe art of innovating when examining
different dimensions: organizational
culture and structure, generation of thecreativity process and initial developmentof the innovation, treatment and guidanceof innovation, attitude and results of theinnovation in the organization. Embraco
was the winner in the Mechanical category.

| 43 |

CO
inovação / innovationembraco cria

compressor à base de

Com um fluido refrigerante natural,o novo produto alia viabilidade econômica
e respeito ao meio ambienteO

compressor à base de CO2 inaugura uma nova geração de fluidos refrigerantes e reafirma o pioneirismo da Embraco em aliar responsabilidade
ambiental e viabilidade econômica. Projetado em 2006 e lançado em maio
de 2007, o novo produto apresenta baixo consumo de energia, além deutilizar um fluido encontrado na natureza e não-inflamável.
Esse produto utiliza CO2, em vez de produzi-lo, o que contribui para minimizar impactos ambientais. O gás é adquirido pela Embraco de empresas envasadoras de gases, que
captam o CO2 da atmosfera e o vendem para aplicações industriais (como o uso em bebidas| 44 |

O

Novo produto tem
baixo consumo deenergia e utiliza um
fluido não-inflamável
encontrado na
natureza
New product has low
energy consumption
and uses a nonflammable fluid
found in nature| 45 |

inovação / innovation

gaseificadas, por exemplo). Quanto à eficiência energética, a utilização do novo compressor ao longo de um ano pode representar
uma economia de 20% no consumo de energia, em relação a outros compressores de mesma capacidade.
Destinado inicialmente à refrigeração comercial leve (máquinas de venda automática, expositores de bebidas e freezers
para sorvetes), o projeto do compressor prevê adaptações futuras para atender alguns equipamentos comerciais de maior
porte, como balcões frigoríficos de supermercados. Os mercados preferenciais são a Europa, onde está se consolidando atendência de migração para os fluidos refrigerantes naturais, ea Ásia, especialmente Japão e China.

Dos CFCs ao CO2
Algumas normas internacionais que restringem o uso dos gases degrande impacto que contribuem para intensificar o aquecimento
global devem servir de impulso para as vendas do compressor àbase de CO2. Essas normas estão fazendo com que a indústria derefrigeração busque alternativas aos fluidos refrigerantes utilizados atualmente, como os HFCs (hidrofluorcarbonos).
Os HFCs substituíram os CFCs (clorofluorcarbonos), que foram reduzidos ou eliminados em vários países devido aos danosà camada de ozônio. A Embraco foi uma das pioneiras nessa fase:em 1992, lançou os primeiros compressores com HFCs.
Entretanto, tanto CFCs quanto HFCs são produzidos arti-

O compressor para CO2 é
destinado, inicialmente,à refrigeração comercial
leve: máquinas de venda
automática, expositoresde bebidas e freezers
para sorvetes
The CO2 compressor
is originally intended
for light commercial
refrigeration: vending
machines, beverage
displays and ice cream
freezers| 46 |

PrêmioDestaquede
ComércioExterior-categoria
ResponsabilidadeSocial
Pelo desenvolvimento de soluções para gases
refrigerantes alternativos – como o compressor à basede CO2 –, a Embraco recebeu o Prêmio Destaque deComércio Exterior 2006, na categoria Responsabilidade
Social. O reconhecimento é concedido pelo Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e a
Associação de Comércio Exterior do Brasil (AEB). O prêmio
é uma tradição nos Encontros Nacionais de Comércio
Exterior, quando a AEB e o Ministério homenageiam
empresas ou instituições que se destacam no comércio
exterior brasileiro, em diversas categorias.

ficialmente, e mesmo os HFCs causam impactos na atmosfera. Por isso, a partir de 2017, os HFCs deverão ser banidos detodos os processos industriais na Europa, mas as mudanças
começam agora, com a definição de medidas que restringem
sua aplicação. Entre elas, está a exigência de que fabricantes
que utilizam esses materiais em seus processos passem a adotar sistemas de controle, avaliação e relatórios anuais, além demedidas mais rígidas para evitar vazamentos.

Mercado em desenvolvimento
Mesmo com todas as vantagens em relação a outros fluidos, o
CO2 ainda é coisa rara no mercado de refrigeração e, até agora,
nenhuma empresa no mundo foi capaz de oferecer uma produção em larga escala. Isso acontece porque, entre a busca de soluções e um projeto concreto de aplicação no mercado, há um longo caminho de investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
No caso do CO2, foi preciso alterar radicalmente a estruturade funcionamento dos compressores. Desde 2002, a Embraco
realiza sondagens no mercado e estuda a viabilidade técnica eeconômica do projeto, e nos últimos três anos se dedicou ao seu
desenvolvimento. Foi como começar do zero: definir o concei-

to, desenhar o produto, criar os primeiros protótipos e promover
melhorias no nível de eficiência energética e de emissão de ruído.
Desde 2005, a organização mantém compressores em teste, em
alguns clientes, e, ao final de 2006, o produto foi considerado em
condições de lançamento no mercado.
Entretanto, o trabalho de evolução da nova tecnologia não seencerra com o lançamento do compressor no mercado. Já estão
em estudo outras aplicações para o sistema, que podem ajudar aabrir as portas para outros segmentos de atuação. Um exemplo
é a fabricação de bombas de calor para aquecimento de água,cujos principais mercados potenciais estão localizados na América do Norte, na Europa e no Japão.

Embraco creates CO2-based compressor
The new product, with a natural cooling fluid, allies economical feasibility and respect to the environment
The CO2-based compressor opens a newgeneration of cooling fluids and confirms
Embraco as a pioneer in allying environmental
responsibility and economical feasibility.
Designed in 2006 and its launch projected for
May of 2007, the new product offers low energy
consumption and uses a non-inflammable fluid
found in nature.
This product uses CO2 instead of producing
it; this contributes to minimize environmental
impacts. The gas is purchased by Embraco frombottled gas companies. They capture CO2 fromthe atmosphere and sell it to industries (like theones used in sparkling beverages, for example).
Regarding energy efficiency, the use of the newcompressor can represent a 20 percent yearlysavings in energy consumption if compared toother compressors of the same capacity.
Initially directed to light commercial cooling(automatic vending machines, beverage displays
and ice-cream freezers), the compressor project
foresees future adaptations to attend also
heavy commercial equipment, supermarket
refrigerated displays. Preferential markets are
Europe, where the tendency of switching tonatural cooling is occurring, and Asia, especiallyJapan and China.

From the CFCs to the CO2
Some international regulations that
restrict the usage of great impact gasesthat contribute to intensify global
warming should serve as a springboard
for sales of the CO2 based compressor.
These regulations are forcing the coolingindustry to search for alternatives to thecooling fluid currently used, like the HFCs
(hidrofluorcarbons).

The HFCs replaced the CFCs
(chlorofluorocarbons), which were reduced oreliminated in several countries due to damageof the ozone layer. Embraco was one of thepioneers in this phase: in 1992, launched the first
HFCs compressors.
However, CFCs and HFCs are produced
artificially, and even the HFCs cause impact tothe atmosphere. Because of this, beginning in2017 the HFCs will be banned from all industrial
processes in Europe, but the changes start now,with the definition of measures that restrict
its application. Among the restrictions is therequirement that manufacturers who use thesematerials in their processes start adopting
control systems, annual reports and evaluations
and stricter measures to prevent leakage.

Developing Market
Even with all the advantages in relation
to other fluids, CO2 is still rare in the coolingmarket, and until now no company in theworld was capable of offering production
on a large-scale. This happens because
between the search for solutions anda concrete project for application in themarket there is a long path of investments
in research and development.
In the case of CO2, it was necessary toradically change the working structure of
the compressors. Since 2002 Embraco has
been exploring the market and studying
the technical and economical feasibilityof the project, and in the last three years it
has dedicated itself to its development. It
was like beginning from zero: defining theconcept, drawing the product, creating thefirst prototypes and promoting improvements

in energy efficiency and noise emission. Since
2005 the organization maintains tests of thecompressors at some customers, and at theend of 2006 the product was considered readyto be launched into the market.
However, the evolution of the work of
the new technology doesn’t end with thelaunching of the compressor in the market.
There are other applications for the systemalready being studied, which can help open
doors to other segments. An example is the
manufacturing of heat pumps for heatingwater, whose main potential markets areNorth America, Europe and Japan.

Internationaltradeachievement
award-SocialResponsibilityCategory
For the development of solutions
for an alternative cooling gas– like the CO2 based compressor –,Embraco received the International
Trade Achievement Award 2006,
Social Responsibility category.
The recognition is given by the
Department of Development,
Industry and International Tradeand the Association of International
Trade of Brazil (AEB). The award is a
tradition in the National Meetingsof International Trade; it’s whenthe AEB and the Department honor
companies or institutions thathave demonstrated outstandingachievements in several categories ofBrazilian international trade.

| 47 |

inovação / innovation

alianças

para

inovação
Parceria de 25 anos com a Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC) é uma das alianças
bem-sucedidas entre a Embraco e centros de pesquisa

Alliances to innovate
A 25-year partnership with the Federal University of Santa Catarina is oneof the most successful alliances between Embraco and research centers
Embraco has in innovation one of its maindifferentials in the market. The organization bets
on alliances with research centers to maintainand to expand its capacity to innovate andguarantees technology leadership in the coolingmarket. An example of this is the partnershipwith the Federal University of Santa Catarina(UFSC), which completes 25 years and allowed
the creation, in 2006, of POLO – Laboratories of
Research in cooling and thermophysics.

| 48 |A unique enterprise in Brazil, POLO acts
to generate technologies; form research
consortiums; extend partnership to otheruniversities and institutions; carry out
investigative projects on subjects likecompressors and cooling systems, and, especially,
train specialized engineers.
The creation of the laboratory represents
a milestone in the partnership between
Embraco and the UFSC. The university has been

responsible for graduating about 40 percent of
the engineers that today work in the company’s
Research & Development. The growth
generated from teamwork has already madeit possible to complete more than 280 projects
related to compressors and cooling systems
manufactured by Embraco.
The replacement of CFC for a cooling gasthat does not destroy the ozone layer, the gain
in energy efficiency and the developmentof new technologies are among the benefits
acquired by the partnership. Currently, about
40 students and professionals work only on
Embraco’s projects at POLO, this is a sign that
this list of advances will continue to grow.
In parallel to the work done internally, theA

Embraco tem na inovação um de seus principais
diferenciais de mercado. A organização aposta
em alianças com centros de pesquisa para mantere ampliar sua capacidade de inovar e garantir aliderança tecnológica no mercado de refrigeração. Exemplo disso é a parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC), que completa 25 anos e que permitiu acriação, em 2006, do POLO – Laboratórios de Pesquisa em
Refrigeração e Termofísica.
Empreendimento único no Brasil, o POLO atua na geração de tecnologias, na formação de consórcios de pesquisa,
na extensão da parceria a outras universidades e instituições, na realização de projetos de investigação em temas
como compressores e sistemas de refrigeração, e, principalmente, na formação de engenheiros especializados.
A criação do laboratório representa um marco na parceria
entre a Embraco e a UFSC. A universidade tem sido responsável pela formação de cerca de 40% dos engenheiros que, hoje,
atuam na área de pesquisa e desenvolvimento da organização. O
conhecimento gerado a partir do trabalho conjunto já possibilitou
a realização de mais de 280 projetos relacionados aos compressores e aos sistemas de refrigeração produzidos pela Embraco.
A substituição do CFC por gases refrigerantes que não
destroem a camada de ozônio, os ganhos em eficiência
energética e o desenvolvimento de novas tecnologias estão
entre os benefícios conquistados pela parceria. Atualmente, cerca de 40 estudantes e profissionais trabalham em
projetos da Embraco somente no POLO, em um indício deque essa lista de avanços deve continuar crescendo.
Em paralelo ao trabalho conduzido internamente, os
projetos desenvolvidos com os diversos laboratórios da
UFSC também funcionam como aglutinadores de esforçosnas parcerias entre a Embraco e outras universidades, noBrasil e no exterior. Em 2006, foram assinados contratos

projects developed by the several laboratories
of UFSC also work as a hub to bring together theefforts of the partnerships between Embracoand other universities in Brazil and abroad.
In 2006, contracts of cooperation were signedthat resulted in technical cooperation of theexchange of people with the Federal Universityof Uberlândia, in Minas Gerais and with theTechnical Institute of Lisbon, in Portugal, just to
name two examples.
Along the year, UFSC had eight more newresearch projects approved by the Projects
and Studies Financing (Finep), a publiccompany linked to the Science and Technology
Department, created to support cooperative
research between universities and companies.

de cooperação que resultaram em colaboração técnica ou
intercâmbio de pessoas com a Universidade Federal de
Uberlândia, em Minas Gerais, e com o Instituto Técnico deLisboa, em Portugal, apenas para nomear dois exemplos.
Ao longo do ano, a UFSC teve, ainda, oito novos projetos
de pesquisa aprovados pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), uma empresa pública, vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia, criada para apoiar a realização
de pesquisas cooperativas entre universidades e empresas.
Em 2006, a Embraco também participou de consórciosde pesquisa, no Brasil – voltados à nanotecnologia, ferramenta científica dedicada à construção de estruturas e novos materiais a partir dos átomos – e no exterior, como os
firmados nos Estados Unidos, na área de refrigeração, e na
Escócia, na área de motores. Esses consórcios representam
a união de esforços para a pesquisa investigativa, da qualparticipam universidades e empresas.

Cooperação entre
universidade e empresa
Em março de 2006, a Embraco sediou a primeira edição do
INOVA-SC, uma iniciativa para promover a inovação na indústria, organizada pela Fundação Centros de Referência em
Tecnologias Inovadoras (Certi), instituição independente e
sem fins lucrativos voltada à pesquisa e ao desenvolvimento
tecnológico, com foco na inovação em negócios, produtos e
serviços no segmento de tecnologia da informação, com apoio
da Finep, de instituições e do governo do Estado de Santa
Catarina. Diversos seminários e mesas-redondas discutiramtemas como cooperação entre universidade e empresa, lei dainovação e planejamento tecnológico. O evento fortaleceu aposição da Embraco como referência nas áreas de pesquisa
e inovação e a sua intenção de repassar essa experiência ao
maior número possível de instituições.

In 2006, Embraco also participated inresearch consortiums in Brazil – directed tonanotechnology, a scientific tool dedicatedto the construction of structures and newmaterials from atoms – and abroad, likethe ones established in the United States,in cooling areas, and in Scotland, in engine
areas. These consortiums represent the unionof efforts for investigative research wherecompanies and universities participate.

Cooperation between
university and company
In March of 2006, Embraco hosted thefirst edition of INOVA-SC, an initiative topromote industrial innovation organizedby the Foundation of Reference Center in
Innovative Technologies (Certi), a non-profit,
independent research and development
technological institution, with a focus on
business innovation, products and services
for the information technology segment
supported by Finep and other governmental
institutions of the State of Santa Catarina.
Several conferences and round tables
discussed subjects like cooperation between
university and company, innovation law andtechnological planning. The event reinforced
Embraco’s position as a reference in areas ofresearch and innovation and its intention topass forward this experience onto the largest
number of institutions possible.

| 49 |

inovação / innovation

Cerca de 1.900 funcionários
participam voluntariamente
dos grupos de trabalho
Close to 1,900 employees
participate in voluntary
work groups

círculos decontrole da qualidade
completam dez anos no brasil

De forma voluntária, os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)
já implantaram quase 27 mil projetos, que apresentam novos
caminhos para melhorar o desempenho em diversas áreas

Com uma trajetória de dez anos, completados no iníciode 2007, os Círculos de Controle de Qualidade têm,cada vez mais, papel fundamental na Embraco, com
o envolvimento cada vez maior dos funcionários e acriação de uma verdadeira cultura de envolvimento individual, trabalho em time e busca pela melhoria. No Brasil, atualmente, participam da ação quase 1.900 funcionários, que, deforma voluntária, procuram novos caminhos para melhorar o| 50 |

desempenho da organização.
Concentrados em atividades tão distintas quanto qualidade, custos, entrega, segurança, meio ambiente, ergonomia,
solidariedade e moral, os integrantes dos 294 CCQ têm em
comum a vocação para fazer parte da melhoria contínua dos
processos da Embraco. Desde a criação dos primeiros círculos,
em 1997, os grupos já foram responsáveis pela implantação dequase 27 mil projetos.

Por toda a parte

Melhoria contínua

São tantas as ações que é praticamente impossível encontrar proOs grupos se reúnem ao menos uma vez por mês e, sob a
cessos na organização que não tenham sido aperfeiçoados por alcoordenação do líder de cada CCQ, discutem soluções paragum projeto dos CCQ. Novas especificações de materiais, ajustes
problemas considerados prioritários em sua área de trabalho.
no desenho das ferramentas, inovação nos controles, campanhas
A organização oferece alguns cursos periódicos para confede arrecadação de doações, ativirir mais eficiência à elaboração edades de valorização e reconheciao monitoramento dos projetos.
mento dos funcionários são alguns
Uma das ferramentas aplicadas
exemplos das melhorias geradasé o PDCA (sigla em inglês parapelo trabalho dos círculos.
planejamento, desenvolvimento,• 294 círculos
Em muitos casos, os benefíação e padronização), que prevê
cios dos projetos ultrapassam os
ciclos contínuos de melhoria ba• 1.888 funcionários participantes
limites de atuação das equipes.
seados em quatro fases: planejar,• 26.800 projetos
Algumas boas idéias nascidas
desenvolver, controlar e avaliar.
no Brasil já foram compartilhaA qualidade do trabalho dos
implantados desde 1997
das com outras fábricas e ajugrupos é monitorada anualmente.
• Áreas de atuação: qualidade,
daram a expandir a cultura do
A avaliação inclui temas como oaperfeiçoamento contínuo.
número de projetos implantados, acustos, entrega, segurança,
Fórum democrático de partiparticipação em mostras internas eergonomia, meio ambiente,cipação dos funcionários, os círexternas e a aplicação das metodosolidariedadeemoral
culos são um forte aliado para alogias recomendadas. Na avaliação
difusão e a implementação derealizada no início de 2007, refe• 83% dos grupos apresentaram
novas metodologias de trabalho
rente a 2006, aproximadamente
performance considerada modelo
e para o engajamento nas estra83% dos grupos apresentaram pertégias da organização.
formance considerada modelo.

NúmerosdosCCQ

Quality Control Groups:
10 years of activity in Brazil
Voluntarily, the Quality Control Groups (CCQs) have already
implemented almost 27 thousand projects that have introduced
new ways to improve performance in several areas
With a 10-year trajectory completed in the
beginning of 2007, the Quality Control Groups
have, more and more, played a fundamental roleat Embraco, with the employees’ involvement
and the creation of a true culture of individual
involvement, teamwork and search for
improvement. In Brazil, currently almost 1,900
volunteer employees participate in the actions;they search for new paths to improve theperformance of the organization.
Concentrated on specific activities like quality,
costs, delivery, safety, environment, ergonomics,
solidarity and morale, the participants of the 294
CCQ have in common, the talent to be part of thecontinuous improvement of Embraco’s processes.
Since the creation of the first groups, in 1997,
they have already been responsible for almost 27
thousand projects.

Everywhere
There are so many actions that it is practically

impossible to find processes in the organizationthat have not been perfected by some
CCQ project. New materials specifications,adjustments in tooling design, control innovation,
donation campaigns, and activities to value andrecognize employees are some of the examplesof the improvements generated by the groups’
work. In many cases, the benefits of the projects
surpass the limits of the teams’ presence. Some
ideas that were born in Brazil have already beenshared with other plants, and helped to expand
the culture of continuous improvement.
Democratic forum of employee participation,
the groups are a strong ally for the disseminationand implementation of new work methodologies
and involvement in the organization’s strategies.

Continuous Improvement
The groups meet at least once a month, under
the coordination of each CCQ leader, they
discuss solutions for problems considered

CCQNumbers• 294 groups• 1,888 participant employees• 26,800 projects implemented since 1997
• Areas worked: quality, costs, delivery,safety, ergonomics, environment,
solidarity and moral• 83 percent of the groups presented
performances considered modelpriorities in their work area. The organization
offers some periodic courses to provide more
efficiency to the elaboration and monitoringof the projects. One of these tools is the
PDCA (planning, development, action andstandardization), which foresees continuous
improvements based on four phases: to plan,develop, control and evaluate.
The quality of the groups’ work ismonitored annually. The evaluation
includes subjects like the number ofprojects implemented, the participation
in internal and external presentations
and the application of recommended
methodologies. In the evaluation made in
the beginning of 2007, compared with 2006,
more than 83 percent of the groups presented
performances considered model.

| 51 |

desempenho social / social performance

Fábrica no Brasil realiza obras
para facilitar a acessibilidade
Factory in Brazil carried out
works to facilitate accessibility

valorização

respeito
Programa de Valorização da Diversidade inclui desdeobras de adequação arquitetônica até a revisão das políticas
internas de contratação e capacitação de funcionários

R

espeitar as diferenças e evitar que fatores como etnia,gênero, deficiência, idade, classe social ou nacionalidade sejam barreiras ao desenvolvimento pessoal e
profissional são alguns dos objetivos do Programa deValorização da Diversidade da Embraco. Para alcançá-los, a organização põe em prática diversas ações, que incluem desde obrasde adequação arquitetônica até a revisão das políticas internas decontratação e capacitação de empregados.
Criado no final de 2004, o programa faz parte da estratégia
corporativa de Responsabilidade Social e é parte fundamental da| 52 |

Gestão de Pessoas. Em 2006, as fábricas na Europa e na China começaram a delinear suas próprias políticas de gestão da diversidade – a partir da política global e considerando as particularidades
locais –, e as ações devem começar em 2007.
No Brasil, que já conta com uma política desde 2005, o ano
de 2006 foi dedicado principalmente às atividades de comunicação, às campanhas de sensibilização e capacitação para garantirum ambiente mais receptivo, ao desenvolvimento de mecanismos
mais assertivos de treinamento das pessoas com deficiência e àrevisão das políticas internas visando à inclusão. O Comitê da Di-

versidade, formado por representantes de diversas áreas daorganização, é o responsável pela elaboração das diretrizes
para a implementação da política.
O trabalho incluiu um plano de adaptação arquitetônica àsnecessidades das pessoas com deficiência, que mudou o aspecto
dos escritórios de Itaiópolis (SC). Os trajetos ganharam pistas
táteis, guias rebaixadas, novo calçamento e sinalização. Nosedifícios, rampas e portas alargadas facilitam a circulação das
cadeiras de rodas. Os vestiários e alguns banheiros também foram adaptados. As mudanças começaram em 2006 e, em 2007,
beneficiam também os prédios em Joinville (SC).
Em 2006, uma ampla campanha de comunicação interna
levou o tema Diversidade ao centro das discussões, com a distribuição de cartilhas e folhetos e a realização de workshops,
apresentações teatrais e palestras. O objetivo foi sensibilizar os
funcionários e ajudar a criar um ambiente mais receptivo à diversidade. As atividades também ajudaram a capacitar as lideranças para atuar como Agentes da Diversidade, ampliando e
aprofundando as discussões sobre o tema com suas equipes.
Para facilitar o acesso das pessoas com deficiência à organização, também foram promovidas mudanças no processo
de recrutamento e seleção dos candidatos, com o apoio deentidades do setor.

Valuing+ respect
The Program of Valuing
Diversity includes from theconstruction of architectural
adaptations to the revision ofinternal policies for hiring andtraining employees.
Respecting the differences and avoiding factors
like ethnicity, gender, special needs, age, social
class or nationality from being barriers topersonal and professional development, aresome of the objectives of Embraco’s Program ofValuing Diversity . In order to achieve them, theorganization is practicing several actions that
include from the construction of architectural
adaptations to the revision of internal policies forhiring and training employees.
Created at the end of 2004, the Program is partof the Corporate Social Responsibility strategy
and is a fundamental part of People Management.
In 2006, the plants in Europe and China started
to draw up their own policies of diversity
management – from the global policies andconsidering local particularities – and the actions
should start in 2007.
In Brazil, which has already had a policy since2005, the year of 2006 was mainly dedicatedto communication activities, to campaigns ofAções desenvolvidas pelo Programa
de Valorização da Diversidade
Sensibilização e educação:• 40 diretores e gestores capacitados
como Agentes da Diversidade;• 800 funcionários assistiram a esquetes teatrais;• Workshops e palestras contaram com 400 participantes;• Curso de Libras (Linguagem Brasileira de Sinais)
oferecido a 40 funcionários.
Diversidade na gestão:• Aperfeiçoamento dos mecanismosde seleção e treinamento, em parceria com
entidades que atendem pessoas com deficiência;• Revisão das políticas internas;• Análise dos postos de trabalho.
Inclusão de pessoas com deficiência:• Adaptação arquitetônica;• Troca de informações com entidades
governamentais e associações do setor;• Plano de ampliação do número de pessoas
com deficiência nos quadros da organização.

sensitization and training in order to guarantee amore receptive environment, to the developmentof more assertive mechanisms for the training of
disabled people and to the revision of the internal
policies focusing on inclusion. The Diversity
committee, formed by the representatives ofseveral areas of the organization, is responsible
for the elaboration of the guidelines for thepolicies’ implementation.
The work includes a plan of architectural
adaptations to the needs of disabled people; itchanged the “look” of the offices in Itaiópolis(SC). The passageways received adaptations,new pavement and signs. In the buildings theaccess ramps and the enlarged doors facilitate
wheelchair circulation. The dressing rooms
and some restrooms were also adapted. Thechanges started in 2006 and also benefit somebuildings in Joinville (SC).
In 2006, a wide internal communication
campaign focused on the subject of ‘Diversity’
began with the distribution of booklets andpamphlets, and the realization of workshops,
showing theatrical plays and lectures. The goal
was to sensitize the employees and to help createa more receptive environment for diversity. The
activities also helped to qualify some leaders to
act as Diversity Agents, spreading and deepening
the discussions about the subject with its teams.
In order to facilitate the access for disabled
people into the organization, some changes werealso promoted in the recruiting and selection
process of candidates, with the support from theentities of the sector.

Actions developed by the Program of Valuing
Diversity Sensitization and education:• 40 officers and managers qualified as
Diversity Agents;• 800 employees watched theatrical plays;• Workshops and lectures– 400 participants;• Libras Course (Brazilian Sign Language)– offered to 40 employees.
Diversity in the management:• Improvement of the selection and training
mechanisms, in partnership with entities thatserve disabled people;• Revision of internal policies;• Analysis of work posts.
Inclusion of disabled people:• Architectural adaptation;• Information exchangewith governmental entities
and associations of the sector;• Plan for the increase of the numberof disabled people working in theorganization.

| 53 |

desempenho social / social performanceÁreas de lazer beneficiam
funcionários, familiares
e projetos sociais locais
Leisure areas benefit
employees, families andlocal social projects| 54 |

esporte e lazer emjoinville
Com diversas opções de entretenimento, a Associação Desportiva
Embraco (ADE) recebe, em média, 33 mil visitas ao mêsRestaurantes, quiosques, academia de musculação com
professores à disposição, escolinha de futebol, ginásio,pista de atletismo, quadras de futebol... Opções deentretenimento não faltam na Associação Desportiva
Embraco, localizada em Joinville (SC). Com um clima que favorece as atividades ao ar livre, a estrutura tem público garantido oano todo: uma média de 33 mil visitas ao mês. As atividades são
gratuitas e beneficiam funcionários e familiares.
A Associação, que completou 30 anos em 2005, também estimula a prática de esportes entre os funcionários. Todos os anos,
sedia a Oliembraco (Olimpíada Embraco), que, em 2007, chega asua 20ª. edição. Com 22 modalidades no masculino e 18 no feminino, e uma média de 3 mil participantes, a competição internaorienta a seleção dos atletas que representam a organização nos
Jogos do Sesi, em que a Embraco se destaca ano a ano. Em 2006, aorganização foi a vice-campeã geral dessa competição, que reúne
29 empresas da região, disputando 20 modalidades.
Um calendário de eventos anima a programação da ADE:
Gincana de Pesca (março), Mostra de CCQ (junho), Acampamento de Férias (última semana de julho), Festa da Criança (12Sports andleisure in JoinvilleWith several entertainment
options, the Athletic Associationof Embraco receives an averageof 3 thousand visits per month
Restaurants, kiosks, weight lifting gym withpersonal trainers available, soccer school,
gymnasium, athletics track, soccer fields.
Entertainment options are not a problem
at the Athletic Association of Embraco, located in
Joinville (SC). With a climate that favors outside
activities, the structure has a guaranteed public
all year long: an average of 33 thousand visits/month. Some of the activities are free and benefit
employees and their families.

de outubro) e Festival da Canção (início de dezembro). Também
são organizadas escolinhas para filhos de funcionários, nas modalidades de basquete, futsal e vôlei, além de projetos de atendimento à comunidade vizinha, em parceria com a Prefeitura
Municipal de Joinville, com atividades no período em que ascrianças não estão na escola. No Programa Jovem Cidadão, por
exemplo, a ADE cede o espaço para que crianças carentes dobairro Costa e Silva, em Joinville, onde está localizada a Embraco, participem de atividades esportivas, com professores daFundação Municipal de Esportes.
Aos 30 anos, a ADE é uma espécie de clube que acompanhaos funcionários desde os primeiros anos da Embraco. É mantida com os recursos da própria organização (que cobre 65% dos
gastos) e a receita proveniente das mensalidades pagas pelos
funcionários (0,4% do salário mensal).
Os funcionários de Itaiópolis também contam com um espaço
para a prática esportiva e para o lazer. Na ADE de Itaiópolis, háquiosque, salão de festas e parquinho de diversões, além de campo de futebol suíço, cancha de bocha, estande para tiro ao alvo,
quadra de vôlei de areia, mesa de sinuca e tênis de mesa.

The Association, which completed 30 years
in 2005, also stimulates the practice of sportsby the employees. Every year, it hosts theOliembraco (Embraco’s Olympics), and in 2007,
it will be its 20th edition. It has 22 sports’disciplines for men and 18 sports’ disciplines
for women and an average of 3 thousand
participants. The internal competitions decide
the selection of the athletes who will represent
the organization at the Sesi Games, in which
Embraco is prominent year after year. In 2006,
the organization was general vice-champion ofthis competition in which 29 regional companies
participated, competing in 20 disciplines.
A calendar of events animates the ADE Program:
Fishing Competition (March), CCQ showings (June),
Vacation Camping (last week of July), Children’s
Party (October 12th) and the Musical Festival(beginning of December). For the employees´children, there are activities like basketball, indoor

soccer and volleyball, besides other projects for theneighboring communities in partnership with theCity Hall of Joinville, with before and after school
activities. With the Young Christian Program, forexample, ADE provides a place for needy children
from the neighborhood of Costa e Silva in Joinville,
where Embraco is located. They participate inathletic activities along with teachers from theMunicipal Sports Foundation.
In its 30th year, ADE is a type of club that has
been with the employees since Embraco’s firstyears, and it is maintained with resources from theorganization (covers 65 percent of the expenses)
and fees paid monthly by the employees (0.4
percent of their monthly salary).
Itaiópolis’ employees also have a space for
sports and leisure. Itaiópolis’ ADE has a kiosk, aparty room and a playground besides soccer field,
bocce court, place for schooling, sand volleyballcourt, pool table and ping-pong.

| 55 |

desempenho social / social performance

Grupo de Teatro
Embraco atua em
eventos para o público
interno e comunidade
Theater group performs
events for employees
and for the community

desenvolvimento

e transformação

social
Funcionários comprometidos com a responsabilidadesocial e diretrizes para o Investimento Social garantem
eficácia a programas sociais da Embraco| 56 |

A

responsabilidade social é uma das cinco estratégias
corporativas da Embraco. O tema foi discutido com
as lideranças da organização em diversas reuniões,organizadas durante o ano de 2006, e foi apresentado durante um encontro de fornecedores realizado em novembro, na China. Para 2007, serão designados profissionais nas
plantas para coordenar a implantação estratégica da responsabilidade social, com grupos de trabalho locais, formados por
profissionais cada vez mais comprometidos com o tema.
Investimento em educação ambiental e cultura, parcerias
com escolas e hospitais, doação de recursos, estímulo ao trabalho voluntário: a atuação em benefício da comunidade sempre
esteve presente na rotina da Embraco, em todo o mundo. O
grande desafio, em 2006, foi começar a integrar todas as práticas em uma Política de Investimento Social que garantissemaior eficácia às ações.

O principal objetivo dos programas e das ações sociais da organização é contribuir para o desenvolvimento e a real transformação das comunidades em que atua. O caminho escolhido para issosão programas de saúde e educação voltados ao atendimento decrianças e adolescentes. Adaptados às realidades e às necessidades
locais, esses princípios se transformam em planos de ação.
A partir do levantamento dos programas existentes e dasnecessidades identificadas na comunidade, foram definidas aspolíticas de investimento para Eslováquia e Brasil, a ser implementadas a partir de 2007. Na China e Itália, foi concluído odiagnóstico prévio, no segundo semestre de 2006, e 2007 marcará a fase de elaboração e aprovação das políticas.
No Brasil, os principais programas desenvolvidos atualmente são o Programa de Voluntariado Embraco (Prove), o Prêmio
Embraco de Ecologia, o Espaço do Saber Digital, o Coral Canta
Embraco e o grupo de Teatro Embraco.

País

Projeto ou açãoResultados

BrasilPrograma deVoluntariado Embraco• 16 instituições atendidas; 116 voluntários ; 900 beneficiados

Doações CCQ –Campanha de Inverno• 132 pacotes de fralda descartável; 314 quilos de alimentos; 457
cobertores e edredons; 674 cestas básicas; 1.248 litros de leite longa
vida; 2.973 travesseiros; 4.131 pares de calçados; 84.180 peças de roupaDoações CCQ –Campanha de Natal• 1.447 livros; 2.095 litros de leite longa vida; 3.960 quilos de alimentos;
15.206 brinquedosPrêmio Embraco de Ecologia• Financia ações de educação ambiental nas escolas; 14 anos deexistência; 56 projetos premiados; 65 mil alunos envolvidos

Espaço do Saber Digital• 200 pessoas inscritas nos cursos, em 2006; 8 mil pessoas formadas
desde o início do programa, em 2003

Coral Canta Embraco• 7 apresentações; 24 funcionários; público: 4 mil pessoas

Teatro• 8 funcionários; 63 apresentações; público: 11 mil pessoas

Eslováquia

Hospital Spišská Nová Vês• Recuperação da ala pediátrica; doação de brinquedos e presentes àscrianças internadas

ItáliaConcurso Nacionalde Poesia “Palazzo Grosso”• Parceria com a prefeitura de Riva di Chieri; público-alvo: estudantes
de ensino médio e superior; prêmio: publicação dos poemas em livros
distribuídos em escolas e livrarias das principais cidades italianas; 590
participantes, em 2006; criado em 1994

China

Sun Village• 20 voluntários da empresa realizam aulas de reforço em inglês eleitura de histórias; 43 funcionários; 180 crianças e adolescentes

EUA

March of Dimes – organização que financia
a pesquisa médica e o tratamento de bebês
prematuros• Participação, pelo terceiro ano consecutivo,de caminhada, com a doação de US$ 50
por funcionário participanteAmerican Cancer Society – organização
que se dedica a programas de prevenção
e conscientização para o diagnóstico
precoce, além de atendimento a doentes em
tratamento• Doação de US$ 750

Hands of Christ – organização sem fins
lucrativos que atende a comunidade carente• Doação, pelos funcionários, de alimentos não-perecíveis, crédito para
compras em supermercado e presentes para crianças no Natal| 57 |

desempenho social / social performancePrêmio Embraco de Ecologia
mobiliza escolas do município
Embraco Ecology Award
mobilizes municipal schools

ProgramadeVoluntariadoEmbraco(Prove)PrêmioEmbracodeEcologia

Cerca de 274 inscritos e 120 funcionários participam comovoluntários em entidades e projetos cadastrados no programa,como hospitais, escolas, atividades para crianças fora do período
escolar e atendimento à população carente. Foram maisde 3 mil horas de trabalho voluntário e mais de 2 mil criançase adolescentes, de 14 instituições, atendidas.
As atividades são definidas em conjunto com as instituições
e envolvem aulas de reforço escolar, palestras, brincadeiras e
apresentações de mágica e teatro. Os voluntários do Prove também
separam os donativos de roupas, calçados, alimentos e brinquedos,
arrecadados pelos CCQ nas fábricas, antes de seu repasse às entidades.
A Embraco capacita, coordena e fornece material de apoio– conteúdo didático, transporte e alimentação – aos voluntários.
Desde 2006, os participantes contam com duas horas mensais,durante o horário de expediente, para as atividades de planejamento
das ações. O programa existe desde 2003.

Em 2006, a empresa investiu R$ 45 mil no financiamento
de projetos de educação ambiental, em sete escolas
municipais de Joinville e Itaiópolis (SC). Os projetos
envolveram a realização de feiras de ciências, atividades
educativas com a comunidade, compra de torneiraspara redução do consumo de água, campanhas para
incentivar a coleta seletiva e estudos e pesquisas sobre
biodiversidade. A Embraco acompanha e monitora
o desenvolvimento dos projetos.
O Prêmio existe desde 1993. Em sua 14ª. edição,adotou o tema “Educar para um novo olhar que seja capazde ver o todo”. No total, 42 escolas concorreram, em
duas categorias: Semente, que prevê financiamentos de
R$ 5 mil para cada escola; e Raiz, beneficiada com R$ 10 mil.
O desenvolvimento dos projetos acontecerá em 2007 e,
como sempre, contará com o monitoramento da Embraco.

Social Development and transformation
Employees committed to social responsibility and guidelines
for the Social Investment guarantee efficiency to Embraco’s social programs
Social Responsibility is one of the fivecorporate strategies of Embraco. The
subject was discussed with leaders of theorganization in several meetings organized
during 2006 and it was introduced in China
during the suppliers meeting in November.
For 2007, professionals at the plants havebeen assigned to coordinate the strategic
implementation of Social Responsibility withlocal work groups, formed by professionals,
each time more, committed to the subject.
Investment in environmental andcultural education, partnerships withschools and hospitals, resource donations,| 58 |

encouragement to do volunteer work:
acting for the community’s benefit has
always been present at Embraco, all over
the world. The big challenge, in 2006, wasto start integrating all the practices in one
Social Investment Policy that guaranteed
more efficiency to the actions.
The main objective of the programs
and social actions of the organization is tocontribute to the development and the realtransformation of the communities in which
it is present. The path chosen is the Educationand Health Programs directed to children,
teenagers and local needs, these principles

were transformed into action plans.
From the survey of existing programs
and needs’ identification in the community,
investment policies were defined for Slovakia
and Brazil, to be implemented beginningin 2007. In China and Italy a preliminary
diagnosis was done in the second semester of2006 and 2007 will mark the elaboration andapproval phases of the new policies.
In Brazil, the main programs currently
developed are Embraco Volunteer Program(Prove), Embraco Ecology Award, Digital
Knowledge Space, Embraco Canta Choirand Embraco Theater Group.

Embraco Volunteer Program (Prove)

Embraco Ecology Award

Around 274 enrolled and 120 employees participate as volunteers
in entities and projects registered in the program, like hospitals,
schools, before and after school activities for the children andserving the needy population. It has been more than 3 thousand
hours of volunteer work and has served more than 2 thousandchildren and teenagers from 14 institutions.
The activities are defined together with the institutions andthey involve supporting classes, lectures, games and theatre andmagic presentations. Before sending the donations to the entities,
the Prove volunteers also separate donations of clothing, shoes
and toys, collected by the CCQs. Embraco qualifies, coordinatesand supplies support material – educational content, food andtransportation – to the volunteers. Since 2006, the participants
have had two hours weekly, during working hours, for the action
plan activities. The program has existed since 2003.

In 2006, the company invested R$ 45 thousand in the financing of
projects for environmental education in seven municipal schoolsof Joinville and Itaiópolis. The projects involved the realization ofscience fairs, educational activities for the community, purchasingof taps to reduce water consumption, campaigns to encourage
waste collection and the study and research of biodiversity.
Embraco follows up and monitors the development of
the projects.
The award has existed since1993. In its 14th edition, it adopted
the theme “Educate for a new vision that is capable to see all”.
In total, 42 schools competed in two categories: Seed, which
foresees financing of R$ 5 thousand for each school; and Root,which was benefited with R$ 10 thousand. The developmentof the projects will happen in 2007, and as always, will receive
monitoring from Embraco.

Country

Project or action

Results

BrazilEmbraco Volunteer
Project – Prove• 900 benefited ; 16 served institutions; 116 volunteers

CCQ Donations–
Winter Campaign• 132 packages of disposable diapers ; 314 kilos of food; 457 blankets; 674
basic needs basket; 1,248 liters of milk; 2,973 pillows; 4,131 pairs of shoes;
84,180 pieces of clothing

CCQ donations–
Christmas Campaign• 1,447 books; 2,095 milk; 3,960 kilos of food; 15.206 toys

Embraco Ecology Award• Finances environmental education actions in schools; 14 years old;
56 projects awarded; 65 thousand students involved

Digital knowledge Space• 200 people registered in the courses in 2006; 8 thousand people
graduated since the beginning of the Program, in 2003

Embraco Canta Choir• 24 employees; 7 presentations; public: 4 thousand people

Theater• 8 employees; 63 presentations; public: 11thousand people

Slovakia

Spišská Nová Vês Hospital• Recovering of pediatric ward; Donation of toys and gifts for thehospitalized children

Italy“Palazzo Grosso”
National Competitionof Poetry• Created in 1994; Partnership with Riva di Chieri City Hall; Target public:
under graduated and high school students ; Prize: publishing of poems
in books distributed in schools and bookstores of the main Italian cities;
590 participants in 2006;

China

Sun Village• 20 volunteers from the company teach classes of support in English andstory reading; 43 employees; 180 children and teenagers;

USA

March of Dimes – organization that finances
medical research and the treatment ofpremature babies• Participation in the “Walk”, for the third consecutive year,
donation of US$ 50 by employee participant

American Cancer Society – organizationthat is dedicated to Prevention andAwareness Programs of early diagnosis,
besides serving sick patients during
treatment• Donation of US$ 750

Hands of Christ – non-profit organizationthat attends needy communities• Donation, by the employees, of non-perishable foods, credit forpurchases in the supermarkets and presents for the children at Christmas| 59 |

desempenho social / social performance

acompanhamento

constante
Controles médicos específicos para cada posto de trabalho
minimizam os riscos enfrentados por empregados terceirizados

E

m 2006, a gestão ocupacional da fábrica do Brasil passou
a beneficiar também os prestadores de serviços. A partirde uma relação mais próxima com as empresas parceiras,
a Embraco aperfeiçoou os controles e passou a aplicar as
informações na melhora das condições de trabalho e na redução
dos riscos enfrentados pelos colaboradores terceirizados.
A partir dos riscos identificados nos postos de trabalho ocupados pelos empregados terceirizados, a Embraco passou a exigir controles médicos específicos. Por exemplo: se um prestador
de serviço está exposto a ruído intenso na fábrica, o atestado
de saúde funcional deve incluir uma avaliação periódica da capacidade auditiva. Essa informação ajudará a empresa a adotar
medidas de redução de riscos no ambiente de trabalho. Os exames médicos periódicos garantiram a avaliação de 100% dos
funcionários e dos prestadores de serviço no Brasil.

Filosofia de trabalho da Embraco
Houve, também, um esforço de integração de todos os prestadores de serviço à cultura e à filosofia de trabalho da Embraco.
Assim que começam a trabalhar, eles participam de um treinamento em que conhecem melhor a Embraco e sua atuação nomercado. Além disso, desde 2006, todos os terceirizados passaram a integrar as ações de orientação e de prevenção, como
palestras, campanhas de vacinação e Diálogos de Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
Atualmente, há cerca de 550 prestadores de serviço atuando
diariamente na organização, em áreas como limpeza, refeitório,berçário, farmácia, serralheria, manutenção de ar-condicionado,
posto bancário e portaria. Há, ainda, os terceirizados que executam tarefas pontuais, como a manutenção de equipamentos
específicos ou consultorias.

Iniciativasemsaúdeesegurança
Pratique Saúde• Informativo bimensal com
orientações de saúde• Campanhas de orientação eacompanhamento
Prevenção em Saúde• Vacinação contra a gripe: 3.209
pessoas• Palestras: Aids, doenças
sexualmente transmissíveis,
prevenção de perdas auditivas,
orientação a gestantes
Grupo de Discussão
sobre Ergonomia• Avaliação semanal de queixas
registradas entre os funcionários
• Orientação ao setor decompras, a fim de garantir
cuidados com ergonomia na| 60 |

aquisição de máquinas
e equipamentos
Ginástica Laboral• Duas vezes por turno,
na Manufatura• Uma vez por dia, nos setoresadministrativos
Diálogos Saúde, Segurançae Meio Ambiente (SSMA)• Breve conversa semanal• Envolve todas as áreas da
Manufatura
Dia “S”• Reflexão sobre segurança• Envolve todos os funcionários
• 1 dia por ano“Super Zero” Acidentes• Premia setores com bomdesempenho (auditoria interna) e

que não registram acidentes com
afastamento durante todo o ano• 16 áreas premiadas, em 2006 –1.844 funcionários
Brigada de Emergência
• Unificação da Brigada de Incêndio
com a Brigada de Primeiros Socorros,com otimização do trabalho• 300 voluntários
• Integrantes distribuídos por
todos os turnos de trabalho• 16 horas de treinamento
Conscientização
para a prevenção
• Semana Interna de Prevenção
de Acidentes no Trabalho –4.386 participantes• Semana Interna de Prevenção
de Acidentes de Trânsito –2.460 participantes

Boas práticas
No primeiro semestre de 2007, a Embraco Electronic Controls (EECON), em Joinville (SC), foi certificada pela norma OHSAS 18001 (Ocupational, Healthand Safety Assessment Series), que sistematiza as boas
práticas nos aspectos de saúde e segurança.
A fábrica da Eslováquia também começou adar os primeiros passos em direção à certificação.
Mais da metade dos postos de trabalho teve seus
riscos e perigos mapeados, em 2006, e o trabalho
de levantamento continuará ao longo de 2007, em
uma ação que prepara a planta para se candidatar
à certificação.

Investimento Social Externo
External Social Investment
Educação / Education
Educação Ambiental /Environmental Education
Cultura / Culture
Saúde e Saneamento /Health and Sanitation
Esporte / Sports
Outros / Other
Total

2005
489.700,00

2006
520.067,92

136.700,00
406.500,00

263.518,40
8.200,00

33.328,00
48.000,00
74.371,00
1.188.599,00

10.000,00
26.000,00
307.429,62
1.135.215,94

Constant follow up
Specific medical controls for each work post in orderto minimize the risks faced by outsourced employees
In 2006, the occupational management of theplant in Brazil also started to benefit fromservice providers. From a closer relationshipwith its partner companies, Embraco
perfected its controls and began applying
the information about improvements inworking conditions and in the reduction ofrisks faced by outsourced employees.
From the identified risks at the work
posts occupied by outsourced employees,
Embraco started to demand specific medical
controls. For example: if a service provider is
exposed to intense noise in the plant, the billof health must include a periodic evaluationof hearing capacity. This information will
help the company to adopt risk reduction
measures in the work environment. Periodic
medical exams will guarantee the evaluationof 100 percent of the employees and service
providers in Brazil.

posts and front gate. There are still outsourced
companies that execute specific tasks likeequipment maintenance or consulting.

Embraco´s Work Philosophy
There was also an effort to integrate all service
providers to Embraco’s culture and work
philosophy. As soon as they start working,they participate in training in which they get
to know more about Embraco and its presencein the market. Apart from this, since 2006 alloutsourced companies started to integrateprevention and orientation actions, like
lectures, vaccination campaigns and Health,Security and Environmental discussions.
There are currently around 550 service
providers, working daily in the organization,in areas such as cleaning, cafeteria, child care,pharmacy, air conditioning maintenance, bank

Good practices
In the first semester of 2007, Embraco
Electronic Controls (EECON), in Joinville (SC),was certified by OHSAS 18001 (Occupational,
Health and Safety Assessment Series), which
standardizes good practices regarding healthand safety aspects.
The plant in Slovakia also started totake the first steps towards certification.
More than half of the work posts had theirrisks and dangers mapped out in 2006
and the identification work will continue
throughout 2007, which will prepare theplant for certification.

HealthandSafetyInitiatives
Practice Health
Bimonthly informative with healthorientations
Orientation and monitoring campaigns

Orientation for the Purchasing Department
in order to guarantee precautions withergonomics when acquiring machinery andequipment

Prevention in Health
Health, Safety and Environmental
Influenza vaccines: 3,209 people
Discussions (SSMA)
Lectures: Aids, sexually transmitted diseases, Brief weekly discussions
hearing loss prevention, pregnancy orientation Involves all areas of Production
Exercising in the Work Place
Twice per shift in the Production Dept
Once a day in the administrative areas
Discussion group about Ergonomics
Weekly evaluation of the complaints
registered by the employees“S” Day
Safety Reflection
Involves all employees
1 day per year
“Super Zero” AccidentsAwards departments with good performance(internal auditing) and that do not haveaccidents registered with leave of absence
during the whole year.
16 areas awarded in 2006 – 1,844 employees
Emergency Brigade
Uniting of the Fire Brigade and the First Aid
Brigade, with the optimization of work
300 volunteers
Participants are distributed in all work shifts
16 hours of training
Awareness for the prevention
Internal Week of Workplace Accident
Prevention – 4,386 participants
Internal Week of Traffic Accident Prevention– 2,460 participants| 61 |

desempenho social / social performance

qualidadede vida na
aposentadoria

Programa prepara funcionários para planejar, de forma tranqüila,transição para novas atividades na aposentadoriaP

ara muita gente, a idéia da aposentadoria funcionacomo um grande arquivo de desejos para o futuro.
“Quando eu me aposentar, vou fazer...” É um projetodistante, mas que, um dia, acabachegando. E, para quem não está preparado
para a mudança, os sonhos de ter tempo livre
para a família, fazer a viagem da sua vida ou investir em um talento há tempos esquecido dãolugar a problemas sérios, como crise de identidade (entre a vida profissional e a pessoal), dificuldades financeiras, tédio e depressão.
Para apoiar seus funcionários nesse processo, a Embraco deu início, em 2006, ao
Programa de Preparação para a Aposentadoria De Olho no Futuro. A idéia é oferecer
orientação nas áreas de saúde física, emocional, financeira e relações sociais, beneficiando os funcionários a partir de 53 anos deQualityof life after
retirement
Program prepares employees
to plan, calmly, the transition
to new activities at retirement
For many people, the idea of retirement
works like a big list of wishes for the future.
“When I retire I will...” Although it is a distant| 62 |

idade. A participação é voluntária.
Além de palestras sobre temas-chave para quem está se preparando para essa nova fase, o programa também oferece atendimento
personalizado, no qual os funcionários aprendem a planejar a própria transição entre o trabalho e a aposentadoria, de forma mais tranqüila.
Orientações de saúde, dicas para desfrutar otempo livre e para desenvolver novas habilidades são alguns dos temas abordados.
Investimentos em treinamentos relacionados aos projetos pessoais dos participantes estão
previstos no programa. Nos seis meses que antecedem sua saída da organização, o funcionário é beneficiado, ainda, com 36 horas livres por
mês para investir em seus próprios projetos.
Depois de uma experiência-piloto realizada em 2006, o programa será ampliado para
todas as unidades no Brasil.

project, it will arrive some day. And for thosethat are not prepared for the change, thedreams to have free time with the family,
to take the trip of their lives or to invest ina talent long ago forgotten will be replacedwith serious problems, like identity crises(between personal and work life), financial
difficulties, boredom and depression.
In order to support its employees inthis process Embraco began, in 2006, thePreparation for Retirement Program “De Olhono Futuro” (Keeping an Eye on the Future). The
idea is to offer guidance in areas of physical,
emotional and financial health and social
relationships, benefiting employees that are 53
years old or more. It’s a volunteer participation.

For those who are preparing for this newphase, the program offers lectures about the
key-subjects, customized service where theemployees learn to plan their own transition
from work to retirement in a more peacefulway. Health information, hints on how toenjoy the free time and the development of
new skills are some of the subjects discussed.
Investments in training related to personal
projects for the participants are foreseen in
the Program. During 6 months before leaving
the organization, the employee is benefited,also, with 36 free hours per month to invest
in his/her own projects.
After a pilot-program in 2006, the Program
will be expanded to all units in Brazil.

Indicadores Sociais Internos 2006 (em mil reais)
Indicadores Sociais Internos

2006

2005

Alimentação
Encargos sociais compulsórios
Previdência privada
Saúde
Segurança e saúde no trabalho
Educação
CulturaCapacitação e desenvolvimento profissional
Creches ou auxílio-crecheParticipação nos lucros ou resultados
Outros

4.639
0812
11.612
6.490
1.084
0
2.121
145
20.5750

4.001
49.2661.483
12.761
5.737
1.408
31
1.765
140
17.938
5.077

Total - Indicadores sociais internos

47.478 	99.607

Indicadores do Corpo Funcional

2006

2005

Nº de empregados(as) ao final do período
Nº de admissões durante o período
Nº de empregados(as) terceirizados(as)Nº de estagiários(as)Nº de empregados(as) acima de 45 anos
Nº de mulheres que trabalham na empresa% de cargos de chefia ocupados por mulheres
Nº de negros(as) que trabalham na empresa% de cargos de chefia ocupados por negros(as)Nº de portadores(as) de deficiências ou necessidades especiais

5.397
361
677
79
729
1.062
6,3%
79
0,5%
95

5.401
599
641
163
628
1.070
4,24%
84
1,00%
73

Internal Social Indicators

2006

2005

Food
Mandatory payroll taxes and benefits
Private pension plan
HealthSafety and medicine at workplace
Education
CultureTraining and professional development
Day care or stipend for Day care
Profit sharing
Other

4,639
0
812
11,612
6,490
1,084
0
2,121
145
20,5750

4,001
49,266
1,483
12,761
5,737
1,408
31
1,765
140
17,938
5,077

Total - Internal Social Indicators

47,478 	99,607

Employee composition indicators

2006

2005

Nr. of employees at the end of term
Nr. hires at the end of term
Nr. outsourced employees
Nr. of interns
Nr. of employees over 45 years
Nr. of women working at the company% of management positions occupied by women
Nr. of black employees working at the company% of management positions occupied by blacks
Nr. of disabled employees

5,397
361
677
79
729
1,062
6.3%
79
0.5%
95

5,401
599
641
163
628
1,070
4.24%
84
1.00%
73

Internal Social Indicators 2006 (in thousand reais)| 63 |

desempenho social / social performance

Diálogo com asociedadeA

participação em todas as entidades e organizações
em que possa haver discussão de temas de interesseda Embraco é item da política de relacionamento externo da organização. Participante da vida associativa, a Embraco define sua atuação pelo reconhecimento de que
tem uma responsabilidade em relação às comunidades com asquais atua. O desenvolvimento dessas comunidades e das regiões
em que está presente, e também de seu próprio negócio, norteia
o relacionamento da Embraco com os governos, com seus concorrentes e a sociedade dos países em que está estabelecida.
No Brasil, desenvolve ações constantes com as entidadesde classe e, por intermédio da aproximação com órgãos do
Governo Federal, procura garantir a inserção dos produtos
nos mercados externos, colaborando para a sustentabilidade

Dialog withthe society
The organization’s external relationshippolicy involves participation in all entities
and organizations in which there might
be discussions about subjects that are ofinterest to Embraco. As a participant of
the associative life, Embraco defines its
performance by recognizing that it has
a responsibility to the communities inwhich it operates. The development of| 64 |da Embraco e do setor e para a geração de renda daqueles
ligados a ela. Por meio das discussões em fóruns setoriais,
colabora de forma estratégica para a própria Embraco – beneficiando-se de um leque de relações que permite à organização conhecer e informar-se em primeira mão sobre diversos
assuntos relacionados ao seu mercado. Ressalte-se, também,
a contribuição para a educação empresarial, por meio de inúmeras palestras e participações em eventos nos quais temas
vinculados ao comércio internacional, normas e certificação
de produtos, acesso a mercados e outros são discutidos por
estudantes, acadêmicos e empresários.
A Embraco relaciona-se com a sociedade por meio de iniciativas diretas e via representação nas entidades descritas noquadro a seguir.

these communities and the regions
where it is present, as well as its own
business, direct Embraco’s relationshipwith the government, its competitors
and the society of the countries where
it is established.
In Brazil, it develops continuous
actions with the class associations
and, by getting closer to the federal
government agencies, it seeks toguarantee product placement in foreign
markets, thus collaborating with thesustainability of both Embraco andthe industry and income generation
for those linked to it. Discussions
in sector forums, strategically help

Embraco by obtaining benefits from aseries of relationships that allow theorganization to get to know and quickly
be informed about the various mattersrelated to its market. Furthermore, it isworth emphasizing the contribution tocorporate education through countless
speeches and participation in events
where topics related to foreign trade,
product standards and certifications,access to markets and others are
discussed by students, academics
and entrepreneurs.
Embraco relates with society throughdirect initiatives and also throughrepresentation in the following entities:

ABA – Associação
Brasileira de Anunciantes
ABA – Brazilian Associationof Advertisers
ABERJE – Associação Brasileirade Comunicação Empresarial
ABERJE – Brazilian BusinessCommunication Association
ABIFA – Associação
Brasileira de FundiçãoABIFA – Brazilian Foundry
Association
ABINEE – Associação Brasileirada Indústria Elétrica e Eletrônica
ABINEE – Brazilian Electrical andElectronic Industry Association
ABINEE – Associação
Brasileira da Indústria Elétricae Eletrônica / Relações
Internacionais
ABINEE – Brazilian Electrical andElectronic Industry Association/
International Relations Department
ABINEE – Associação Brasileirada Indústria Elétrica e Eletrônica
/ Grupo Técnico Amplo de Meio
Ambiente
ABINEE – Brazilian Electricaland Electronic Industry
Association/ Ample TechnicalGroup for the Environment

ACIJ – Associação Empresarial
de Joinville / CONSEP - Conselho
de Entidades Patronais
ACIJ – Joinville Corporate Association/ CONSEP – Employers’ Entity Council
AEB – Associação deComércio Exterior do Brasil
AEB – Brazilian Foreign Trade
Association
ALAINEE – Associação LatinoAmericana da Indústria Elétricae Eletrônica
ALAINEE – Latin American Electricaland Electronic Industrial Association
ANPEI – Associação Nacionalde Pesquisa, Desenvolvimentoe Engenharia das Empresas
Inovadoras
ANPEI – National Research,
Development and Engineering
Association of Innovation Companies
APSSOJ – Associação dos
Profissionais de Segurança e Saúde
Ocupacional de Joinville e RegiãoAPSSOJ – Occupational Health andSecurity Professionals Association of
Joinville and Surrounding Areas
Câmara de Indústria, Comércio eTurismo Brasil-México
Brazil-Mexico Chamber of Industry,
Commerce and Tourism

ABRAVA – Associação Brasileira
de Refrigeração, Ar Condicionado,
Ventilação e Aquecimento
ABRAVA – Brazilian Refrigeration,
Air Conditioning, Ventilation andHeating Association

CAMEX – Câmara de Comércio
Exterior / Programa Especial deExportação de Eletrodomésticos
CAMEX – Chamber of Overseas
Commerce / Special Export Program
Home Appliance Sector

ABRH – Associação Brasileira
de Recursos Humanos / SC
ABRH – Brazilian Human Resources
Association / Santa Catarina

CAP – Conselho de Autoridade
Portuária do Porto de São Francisco
CAP – São Francisco do Sul
Port Authority

ABRH – Associação Brasileira
de Recursos Humanos / Joinville
ABRH – Brazilian Human Resources
Association / Joinville

CEACEX – Conselho Estadual de
Articulação do Comércio Exterior
CEACEX – State Council for Foreign
Trade Advancement

ACII – Associação Comercial
e Industrial de Itaiópolis
ACII – Itaiópolis Commercial andIndustrial Association

CEAJ – Centro de Engenheiros
e Arquitetos de Joinville
CEAJ – Joinville Architectand Engineer Center

ACIJ – Associação
Empresarial de Joinville
ACIJ – Joinville Corporate Association

CEBC – Conselho
Empresarial Brasil-China
CEBC – Brazil-China Business Council

ACIJ – Associação Empresarial
de Joinville / Núcleo Setorialde Meio Ambiente
ACIJ – Joinville Corporate Association/ Environment Sector

CEBC – Conselho Empresarial
Brasil-China / Grupo Técnicode Créditos de Carbono
CEBC - Brazil-China Business Council/ Carbon Credits Technical GroupACIJ – Associação Empresarial
de Joinville / Núcleo Setorial de
Responsabilidade Social
ACIJ – Joinville Corporate Association/ Social Responsibility Sector

FIESC/CIESC – Centro das
Indústrias do Estado de Santa
Catarina
FIESC/CIESC – Center of Industriesof the State of Santa Catarina

CELESC – Centrais Elétricas
de Santa Catarina
Electricity Utility Company
of Santa Catarina
Fundação CERTI –Centros de Referência
em Tecnologias Inovadoras
CERTI Foundation – Center ofReference in Innovative Technologies
CNI/CEB – Confederação
Nacional da Indústria /Coalizão Empresarial Brasileira
CNI/CEB – National Confederationof Industry / Brazilian BusinessCoalition
Comitê Cidades Irmãs deJoinville – Spisská Nová Vês
Joinville – Spišská Nová Vês Sister
City Committee
Consulado Honorário
da República Eslovaca
no Sul do Brasil
Honorary Consulate of the Slovak
Republic in the South of Brazil
Corpo de Bombeiros
Voluntários de Itaiópolis
Itaiópolis Volunteer Fire Brigade
ELETROS – Associação
Nacional de Fabricantes
de Produtos Eletroeletrônicos
ELETROS – National Associationof Manufacturers of Electroelectronic Products
FIESC – Federação das
Indústrias do Estado
de Santa Catarina
FIESC – Federation of Industriesof the State of Santa Catarina
FIESC – Federação das
Indústrias do Estado
de Santa Catarina / Câmara
de Assuntos Tributários
e Legislativos
FIESC – Federation of Industriesof the State of Santa Catarina /Chamber of Tributary andLegislative Affairs
FIESC – Federação das
Indústrias do Estado
de Santa Catarina /Câmara de Assuntos deTransportes e Logística
FIESC – Federation of Industriesof the State of Santa Catarina /Chamber of Transport andLogistics Affairs
FIESC – Federação
das Indústrias do Estado
de Santa Catarina / Câmara
de Comércio Exterior
FIESC – Federation ofIndustries of the Stateof Santa Catarina / Chamberof Overseas Commerce

FIESC – Federação das
Indústrias do Estado
de Santa Catarina / Câmara
de Qualidade Ambiental
FIESC – Federation of Industriesof the State of Santa Catarina /Chamber of Environmental
Quality
FIESC – Federação das
Indústrias do Estado
de Santa Catarina /Instituto Euvaldo Lodi
FIESC – Federation of Industriesof the State of Santa Catarina /Euvaldo Lodi Institute
Fórum de Líderes Empresariais
Forum of Business LeadersFórum de Líderes Sociais
Forum of Social Leaders
MCE – Movimento
Catarinense para Excelência
MCE – Santa Catarina Movement
for Excellence
MERCOEX – Conselho
de Comércio Exterior
do Mercosul Abinee e Eletros
MERCOEX – Abinee and Eletros
Mercosur Overseas Trade Council
SENALCA – Seção Nacionalde Coordenação dos Assuntos
Relativos à ALCA / Itamaraty
SENALCA – National Coordinationof Affairs Related to the FTAA /Itamaraty
SENEUROPA – Seção Nacionalde Coordenação dos Assuntos
Relativos à União Européia
SENEUROPA – National Coordinationof European Union Negotiations
SINDITHERME Patronal
SINDITHERME Employers’ Federation
SINTIMESC – Sindicato
Intermunicipal dos Trabalhadores
nas Indústrias Metalúrgicas,
Mecânicas e de Material Elétricode Santa Catarina
SINTIMESC – Inter-municipal
Union of Workers in Metallurgical,
Mechanical, and Electrical Material
Industries of Santa Catarina
Sociedade Corpo de Bombeiros
Voluntários de JoinvilleJoinville Volunteer Fire Brigade
Sociesc – Sociedade
Educacional de Santa Catarina
Sociesc – Santa Catarina
Educational Society
SUCESU / SC – Sociedadede Usuários de Informática
e TelecomunicaçõesSUCESU / SC – Informatics andTelecommunications Users Society| 65 |

desempenho ambiental / environmental performance

de
olhos
voltados para omeio ambiente
Os processos de fabricação e os produtos
Embraco são continuamente aprimorados
para reduzir seus impactos no meio ambienteAgestão ambiental da Embraco fundamenta-se no monitoramento constante dos seus impactos no meio
ambiente, na prevenção da poluição e na minimização do uso dos recursos naturais. Suas fábricas no
Brasil, na Itália e na Eslováquia são certificadas pela ISO 14001,
o que atesta que os processos de fabricação de compressores ecomponentes – incluídos os de fundição, no Brasil – seguem parâmetros adequados de gestão ambiental.
Líderes na utilização eficiente de energia, os compressores
Embraco são constantemente aprimorados para obter resultados
ainda melhores. Hoje, consomem metade da energia de duas dé-

cadas atrás, quando comparados aos modelos que forneciam amesma capacidade de refrigeração. A Embraco também é pioneira, na América Latina, no desenvolvimento de compressorespara gases alternativos aos CFCs, contribuindo para a preservação da camada de ozônio.
O sistema de gestão ambiental da organização contempla,
ainda, ações de educação ambiental, com programas como oPrêmio Embraco de Ecologia e outros, direcionados ao público
interno, objetivando conscientizá-lo sobre a importância da reciclagem de lixo, da redução do consumo de energia e de água eda diminuição do volume de resíduos.

A look upon the environment
Embraco’s manufacturing processes and products are continuously
improved in order to reduce impacts on the environment
The environmental management of Embraco
is based on the constant monitoring of the
impact on the environment, the preventionof pollution and the minimization of the useof natural resources. The plants in Brazil, Italy
and Slovakia are ISO 14001 certified, whichguarantees that the manufacturing processesof compressors and components – including| 66 |

the casting ones in Brazil – follow adequate
parameters of environmental management.
Leaders in efficient energy use,
Embraco’s compressors are constantly
improved in order to obtain even better
results. Today, they consume less energy
than two decades ago, when compared withthe same cooling capacity models. Embraco

is also a Latin American pioneer in thedevelopment of compressors of alternative
gases to the CFCs, contributing to ozone
layer preservation.
The organization’s environmental
management system considers
environmental education actions, with
programs like Embraco Ecology Award, andothers directed to the internal public, withthe objective of making the people aware of
the importance of recycling, the reductionof water and energy consumption and the
reduction of waste.

Embraco entende que aeliminação do desperdícioé boa para o negócio epara o meio ambiente
Embraco understands thatelimination of wastefulness
is good for business and theenvironment| 67 |

desempenho ambiental / environmental performanceControle permanente dos
indicadores ambientais
faz parte do processo demelhoria dos processos
Permanent controlof the environmental
indicators is part of process
improvement

prevenire monitorar
Projetos geram economia e contribuem
para preservar os recursos naturaisR

eduzir os impactos ambientais da organização foi
uma das preocupações dos CCQs, em 2006. O trabalho dos grupos garantiu a implantação de dezenas deprojetos relacionados à preservação dos recursos naturais, que, em muitos casos, também significaram redução decustos para a empresa. Reciclagem e reaproveitamento de materiais, redução no consumo de água, gás e energia e eliminação
de desperdícios foram algumas das melhorias implantadas.
Criados há dez anos, os CCQs já fazem parte da cultura da
Embraco, expressa em valores como a participação e valorização
do funcionário e a busca contínua pela melhoria e evolução daorganização. No Brasil, atualmente, participam da ação quase
1.900 funcionários, que, de forma voluntária, buscam novos caminhos para melhorar o desempenho da empresa e para proteger o meio ambiente.

Economia de energia
A idéia do CCQ Nightly Vision (da área Administrativa) era encontrar uma alternativa mais barata e ecologicamente correta| 68 |

para controlar a temperatura no box dos painéis de calorímetrosdo Laboratório de Avaliação, onde é testada a eficiência dos compressores. Os painéis devem funcionar a uma temperatura constante durante a realização dos testes. Para isso, era utilizada uma
unidade condensadora, que fornecia o frio necessário para controlar a temperatura e mantê-la na faixa ideal de funcionamento.
Os circulistas tiveram a idéia de substituir a unidade condensadora pela rede de água gelada industrial que já era utilizada no laboratório. Foram instalados dois tubos, um de entrada e outro de saída de água, que foram ligados ao evaporador
do calorímetro. A água gelada, que chega a uma temperaturade até 5 ºC, circula dentro do evaporador e permite que seatinja a temperatura ideal à realização dos testes.
A mudança garantiu a economia de 27.648 Kw/h ao ano.
Além disso, a água consumida no processo é reaproveitada
no final do ciclo, garantindo a economia dos recursos naturais renováveis. Outras vantagens são: maior precisão nocontrole de temperatura no box do calorímetro e redução donível de ruído no local de trabalho.

Reaproveitamento de embalagens

de 100 mil LEDs já estão instalados na Montagem. Além deuma estimativa de maior vida útil – 100 mil horas dos LED
contra 1.000 horas das lâmpadas incandescentes, segundoo fabricante – e economia de energia, a troca trouxe outra
vantagem: a montagem dos LEDs não tem custo, porque éfeita pelos próprios funcionários.

O CCQ Rompendo Limites (da área de Componentes Estampados) reduziu o desperdício de embalagens plásticas utilizadas no transporte de rotores e de lâminas de estatores daFábrica de Componentes para a Montagem.
O desperdício acontecia porque as peças chegam à Fábrica de Componentes embaladas em plásticos que as protegemda oxidação decorrente da umidade. Depois de estampado, omaterial é transportado a Montagem. Como não é necessário
utilizar sacos plásticos nesse trajeto – porque os contêineres
utilizados contam com uma manta plástica em seu interior –,eles acabam indo para o lixo.
O CCQ criou um suporte de aço para pendurar e acumular os sacos, antes de enviá-los a Usinagem. Com a prática,
360 bolsas plásticas deixaram de ser descartadas todos osmeses, reduzindo a quantidade de resíduos e contribuindopara a preservação ambiental.

Fim do desperdício de chapas de aço
Uma idéia do CCQ Unidos pela Qualidade (Cooling Solutions)garantiu a eliminação do desperdício das chapas de aço nos
testes de solda. Os testes passaram a ser feitos em retalhosde chapas, com uma economia diária de R$ 528. Antes do
projeto do CCQ, os testes de solda eram feitos em uma cobertura, que, depois do procedimento, perdia a utilidade evirava sucata. Como a operação se repete a cada 30 minutos,
o desperdício era de 44 peças por dia.

Redução do consumo de gás

Coleta seletiva de grampos e clipes

Ao criar uma simples tampa de panela, o CCQ Qualidade emAção (da Fundição) conseguiu reduzir o consumo de gás na fusão. O principal problema no setor era aquecer a panela para ometal líquido, pois essa operação demorava duas horas. Os circulistas criaram uma tampa que mantém o calor no interior dorecipiente, reduzindo em 50% o tempo de aquecimento. Alémda economia de gás, a mudança também trouxe mais segurançaà operação, porque a chama do maçarico já não fica exposta.

O CCQ Materiais.com (da área de Materiais) implantou, em caráter piloto na área de materiais, um projeto que possibilitará areciclagem da sucata de aço – grampos e clipes –, que, muitas
vezes, atrapalha o reaproveitamento do papel. A idéia é simples:no momento de destinar para a reciclagem o papel usado, os
funcionários retiram os grampos e clipes, que são acumulados
em copos plásticos para serem enviados à reciclagem. O programa deve ser implantado no restante da fábrica.

Redução no consumo de papel

Economia de energia e trabalho

O CCQ EECON Nomia (da EECON) descobriu como eliminara folha extra (“falso rosto”) que o sistema de computadores gera
automaticamente cada vez que alguém imprime um documento, reduzindo o consumo de papel utilizado nas impressões. A
economia anual na EECON será de R$ 1.413, e a intenção dos
circulistas é estender a idéia para toda a planta Brasil.

Um projeto do CCQ Unicamente (da fábrica de Midis) proporcionou economia de energia elétrica ao substituir lâmpadas incandescentes por painéis de LEDs. A idéia inicial era
diminuir o alto número de reposições de lâmpadas queimadas, que chegava a 100 mil por mês, em cada turno. Cerca

Indicadores – Materiais / Indicators – Materials
Compressores/ Compressors

Fundição/ Foundry

Consumo / Consumption

Componentes/ Components

Consumo / Consumption

Artefatos de ferro e aço /Items in iron and steel

155.788 ton
155,788 ton

Areia siliciosa e areias quartzosas /Silica and quartz sands

6.988 ton
6,988 ton

Cobre /
Copper

11.865 ton
11,865 ton

Estanho /Tin

9.120 ton
9,120 ton

Alumínio /Aluminum3.822 ton
3,822 tonÓleo diesel /Diesel Oil

130.000 L
130,000 LÓleos de processos em geral /Process oils in general

768.120 L
768,120 LÓleos desmoldantes
e antiaderentes /Anti-friction and anti-adhesion oils

34.200 L
34,200 L

Tintas e vernizes /Paints and varnishes

141.870 L
141,870 L

Bentonita / BentoniteCarvão / Coal
Ferro – gusa / Pig iron
Ferro – ligas / Iron alloy
Cobre / Copper

3,432 ton / 3.432 ton
839 ton2.307 ton / 2,307 ton
926 ton9,85 ton / 9.85 ton

Sucatas metálicas /Scrap metal

37.468 ton

Piritas de ferro /Iron sulphide38.190 ton

Consumo / Consumption

Aglutinantes preparados
para moldes ou para núcleos
de fundição / Agglutinates preparedfor molds or for foundry cells

129 tonArtefatos diversos de ferro e aço /Sundry items in iron and steel

1.157 ton
1,157 ton

Alumínio / Aluminum
Fosfato mono ou dissódico /Phosphate

9 ton
5 ton

Metanol /Methanol

24.600 L
24,600 LÓleos desmoldantes
ou antiaderentes /Anti-friction and anti-adhesion oils

2.800 L2,800 L

Cobre / Copper

246 ton| 69 |

desempenho ambiental / environmental performance

Indicadores Ambientais / Environmental Indicators
Uso de Resíduos / Use of waste

EN 2

Compressores / Compressors

Fundição / Foundry
576 ton
576 tonResíduo plástico
Waste plastics

2 ton
2 ton

Embalagens vazias e contaminadas
Contaminated empty containers

2,31 ton
2.31 tonÓleo de refrigeração contaminado
Contaminated cooling oils

585 ton
585 tonResíduo papel and papelão
Waste paper and cardboard

12 ton
12 tonOutros resíduos perigosos de processo
Other dangerous residues from process

9,7 ton
9.7 tonÓleo lubrificante usado
Used lubricant oils

110 ton
110 tonÓleo lubrificante usado
Used lubricant oils

2,5 ton
2.5 tonResíduo de madeira
Waste woods

137 ton137 tonResíduo gerado fora Processo Indl.
Waste generated out of theIndustrial Process

234 tonÓleo de refrigeração contaminado
Contaminated cooling oils

32 ton32 tonResíduo papel and papelão
Waste paper and cardboard

81 ton81 tonLodo perigoso de ETE
Mud from industrial effluent
treating station

216 ton

Sucata de metais ferrosos
Scrap ferrous metals

64,77 ton
64.77 ton

Resíduo têxtil contaminado
Contaminated textile waste

2,3 ton
2.3 ton

216 tonResíduo plástico
Waste plastics

83 ton
83 ton

Sucata de metais não ferrosos
Scrap non-ferrous metalsÓleo lubrificante usado
Used lubricant oils

1,2 ton
1.2 tonResíduo de papel e papelão
Waste paper and cardboard

357 ton
357 tonResíduo plástico
Waste plastics

12,2 ton
12.2 ton

Embalagens vazias contaminadas
Contaminated empty containers

108 ton108 tonResíduo metálico
Waste metals

1,7 ton
1.7 ton

Sucata de metais ferrosos
Scrap ferrous metals

38 ton38 ton

Sucata de metais não-ferrosos
Scrap non-ferrous metals

320 ton
320 ton

Sucata de metais ferrosos
Scrap ferrous metals

234 tonEN 3

Consumo direto /Direct consumption

Consumo total/ Total consumption
Fonte natural / Natural source
Com reúso / Including re-use

0,9 ton
0.9 tonEmbalagens vazias contaminadas
Contaminated empty containers

10,44 ton
10.44 ton

61.334 ton
61,334 ton

Compressores / Compressors

EN 5

Componentes / Components

Resíduo de madeira /Waste woods

Energia elétrica
Electrical energy
Gás natural
Natural gasÓleo diesel
Diesel oil

435.682,2 GJ
435,682.2 GJ
18.205.681 GJ
18,205,681 GJ
5,26 GJ
5.26 GJ

Fundição / Foundry
Energia elétrica
Electrical energy
GLP
LPG
Gás natural
Natural gas

EN 8
EN 9

Gases da camada de ozônio /Emissions of ozone-depleting
substances

Energia elétrica
Electrical energy
GLP
LPG
Metanol
Methanol

13.211 GJ
13,211 GJ
3.876,8 GJ
3,876.8 GJ
389,6 GJ
389.6 GJ

Compressores / Compressors

Fundição / Foundry

Componentes / Components

224.892 m3 / 224,892 m3
402.473 m3 / 402,473 m3

106.547 m3 / 106,547 m3
167.011 m3 / 167,011 m3

8.667m3 / 8,667m3----

Compressores / Compressors
Gases de efeito estufa/
Greenhouse gases

Componentes / Components
216.825 GJ
216,825 GJ
3439,4 GJ
3439.4 GJ
7979,9 GJ
7979.9 GJ

HFC 134a: 3,13 ton
HFC 134a: 3.13 ton
4.069 ton CO2 equivalente
4,069 ton CO2 equivalent

Componentes / Components
Fundição / Foundry––––

HFC 134a: 15.357 ton
HFC 134a: 15,357 ton
19,98 ton CO2 equivalente
19.98 ton CO2 equivalent

Fundição / Foundry––––

Componentes / Components––––

Compressores / Compressors
Não determinado / Not determined

Fundição / Foundry––––

Componentes / Components––––

Compressores / Compressors
34 m3/h / 34 m3/h

Fundição / Foundry
20,3 m3/h / 20.3 m3/hComponentes / Components
0,70 m3/h / 0.7 m3/h

EN 10
EN 12

Efluentes/ Effluents

Vazamentos/ Spills

EN 15Óxidos / Oxides

EN 13

Compressores / Compressors
CFC 12: 130 kg de CFC 11 equivalente /CFC 12: 130 kg of CFC 11 equivalent
HCFC 22: 1,8 kg de CFC 11 equivalente /HCFC 22: 1.8 kg of CFC 11 equivalent

Produtos e serviços / Products and Services
Reciclados ou reutilizados / Recycled or reused
Porcentagem recuperada do mercado de reposição /Percentage reclaimed from the replacement market

EN 35

Autuação/ Incidents

Gastos ambientais/ Environmental expenditure| 70 |

Não determinado/ Not determined

Consumo/ Consumption
68% (240.000 compressores) / 68% (240,000 compressors)
Não houve autuação/ No incidents occurred

R$ 3.136.582,84 / R$ 3,136,582.84

Preventing and monitoring
Projects generate economy and contributeto the preservation of natural resources
Reducing the environmental impactsof the organization was one of the
Quality Control Groups (CCQ) concerns
in 2006. The groups’ work guaranteed
the implementation of tens of projects
related to the preservation of natural
resources that, in several cases,
also meant cost reductions for thecompany. Recycling and re-usageof materials, reduction of water, gas
and energy consumption, andelimination of waste were someof the improvements implemented.
Created ten years ago, the CCQs are
already part of Embraco’s culture; theyexpress values like the participationand valuing of employees, and thecontinuous search for improvement
and evolution of the organization. In
Brazil, currently nearly 1,900 employees
participate who, voluntarily, search
for new ways to improve the company’s
performance and to protect
the environment.

Energy Savings
The idea of the CCQ Nightly Vision(Administrative) was to find a cheaperand ecologically correct alternative
to control the temperature at thecalorimeters’ panel box in the Evaluation
Laboratory, where the compressors’
efficiency is tested. The panels must workat a constant temperature during thetests. Because of this a condensing unit
was used, which supplied the necessary
coldness to control the temperature andto maintain it at an ideal working level.
A CCQ participant had the idea of
replacing the condensing unit with theindustrial cold water system already usedby the laboratory.
Two tubes were installed, one for theentrance and another for the exit of
the water, both were connected to theevaporator of the calorimeter. The cold
water that reaches the temperature of
5º C circulates inside the evaporator
and allows the ideal temperature for
performing the tests.
This change guaranteed the savingsof 27,648 Kw/h year. Besides, the waterused in the process is reused at the
final cycle, guaranteeing the savingsof renewable natural resources. Other
advantages are: higher precision of thetemperature control at the calorimeterbox and reduction of the noise level inthe workplace.

Packing Re-usage
The CCQ Breaking the Limits (Stamped
Components Area): reduced the wasteof plastic packing material used in thetransportation of rotors and stator blades
from the Components Plant to the Assembly.
The waste occurred because the partsarrived at the Components Plant packed
in plastic that protects against oxidation
due to humidity. After stamping, thematerial is transported to the Assembly.
Since it is not necessary to use plasticbags in this journey – because thecontainers already have plastic coverings
inside - they ended up being thrown away.
The CCQ created a steel support to hang
and accumulate the bags, before sending
them to Machining. Because of this, 360
plastic bags are not being disposed of every
month, reducing the quantity of waste andcontributing to environmental preservation.

Selective waste collectionof staples and clips
The CCQ Materials.com (Materials)
implemented a trial pilot in the materials
area, a project that will make steel scrap
recycling possible – staples and clips– which in several cases gets in the wayof paper re-usage. The idea is simple: atthe moment of recycling the used paper,
the employees take the staples and clips
out, which are accumulated in plastic
cups, to be sent to be recycled. The
program should be implemented in therest of the plant.

Savings in energy and work
A project from CCQ “Solely” (Midis plant)
provided the savings in electric energy
when it replaced incandescent bulbs
with LEDs panels. The initial idea was toreduce the high number of burnt bulb
replacement, around 100 thousand permonth in each shift. Around 100 thousand
LEDs have already been installed in
Assembly. Besides having a longer
estimated life - 100 thousand hours for
LED against 1000 hours for incandescentbulbs (according to the manufacturer), andthe energy savings, the exchange brought
another advantage: the assembly of theLEDs has no extra cost because it is doneby the employees themselves.

The end of steel plates waste
An idea from CCQ United for Quality(Cooling Solutions) guaranteed theelimination of steel plate waste in welding
tests. The tests started to be done withthe remnants of the steel plates, with dailysavings of R$ 528. Before the CCQ project,
the welding tests were made with thecover, which after the procedure would
have no use and become scrap. Since thisoperation is repeated every 30 minutes, thewaste was 44 parts per day.

Reduction of
Gas consumption
When creating a simple lid for pans, the
CCQ Quality in Action (Foundry) was able
to reduce the gas consumption during
fusion. The main problem was to heat thepan to liquid metal, since this operation
took two hours. The CCQ participants
created a lid that maintains the heatinside the recipient, reducing heatingtime in half. Besides the savings in gas, thechange made the operation safer, since
the blowpipe torch is no longer exposed.

Reduction ofPaper Consumption
The CCQ EECON Nomia (EECON) foundout how to eliminate the extra paper(“false face”) that the computer systems
generates automatically every timesomeone prints a document, reducing theconsumption of paper used in printings.
The annual savings for EECON is going to be
R$ 1,413, and the intention is to extend theidea to the whole plant in Brazil.

| 71 |

desempenho ambiental / environmental performance

Para cada compressor reciclado,
aproximadamente 10 quilosde material ganham destino
correto, em vez de virar lixo
For each compressor recycled,
approximately 10 kilos of material
reaches the right destination
instead of becoming trashprograma dereciclagembate recorde

Reestruturado, o Programa Top Verde supera expectativas
e recicla materiais de mais de 1 milhão de compressores| 72 |

D

epois de passar por uma reestruturação, em 2005,
o Programa Top Verde superou as expectativas,
em 2006. Por meio da reciclagem, cada um dos
componentes dos compressores Embraco – cobre,
alumínio, aço, óleo e peças fundidas – é recuperado, após otérmino da vida útil do produto. Para cada compressor reciclado, aproximadamente 10 quilos de material ganham destino correto: em vez de virar lixo, ocupando espaço em aterros
sanitários, voltam para o ciclo produtivo.
Criado em setembro de 2000, o Top Verde previa a troca, nosrevendedores, de 14 compressores usados por um novo. Em 2006,
essa relação foi revista, e o distribuidor passou a receber um compressor novo a cada 10 compressores retirados do mercado. Assim
mesmo, o programa manteve sua característica inicial de ser autosustentável: os materiais reciclados possuem valor e pagam os custos dos compressores fornecidos na troca.
Além disso, para estimular o retorno, a Embraco também investiu na valorização de sua rede de distribuição. A Revista Bola Preta– principal publicação nacional voltada aos refrigeristas, com tiragem de 50 mil unidades, editada pela Embraco há 22 anos – ofereceu apoio à iniciativa e, hoje, publica uma relação com o nome
dos revendedores que aderem ao programa. Em 2006, a Embraco
recuperou 240 mil compressores, contra 102 mil do ano anterior.
Para 2007, a Embraco pretende ampliar ainda mais o programa,
com a ajuda de uma equipe multidisciplinar, que trabalhará no levantamento de novas possibilidades. Desde seu início, o Top Verdejá permitiu a reciclagem de 10 mil toneladas de material.

Destaque no
Guia Exame de Boa
Cidadania Corporativa
Em 2006, o programa Top Verde foi destaque no Guia
Exame de Boa Cidadania
Corporativa, na categoria
Meio Ambiente. A
iniciativa foi escolhida
entre mais de 1.700
práticas, inscritas por
201 companhias. Elasforam avaliadas por
especialistas em
responsabilidadesocial e por
jornalistas da revista
Exame, com baseem critérios comoclareza de objetivos,
resultados para onegócio e utilização
de indicadores.

Recycling program hits a record
Restructured, the Top Green Program exceeds expectations
and recycles materials of more than 1 million compressors
After going through a restructuring in 2005, theTop Green Program surpassed its expectationsin 2006. Through recycling, each one of thecomponents of the compressors – copper,
aluminum, steel, oil and casting products – isrecovered after the end of its useful life. For
each compressor recycled, approximately 10
kilos of material receive the correct destination:
instead of becoming garbage, occupying space atlandfills, they go back to the productive cycle.
Created in September of 2000, Top Green
used to exchange, at the distributors, 14 usedcompressors for a new one. In 2006 this wasreviewed and the distributors began receiving
one new compressor for each 10 compressors
taken from the market. Even with this, theprogram kept its initial characteristic of selfsustainability: the recycled materials havevalue and pay for the costs of the compressors
received at the exchange.
In addition to this, to stimulate return,Embraco also invested in valuing its
distribution chain. The Bola Preta magazine–
main national publication directed to thecooling businesses, with 50 thousand copies
printed, edited by Embraco for 22 years– offered support to the initiative and today
it publishes a report with the names of the
distributors enrolled in the program.
For 2007, Embraco intends to increase
the program even more, with the helpof a multidisciplinary team that will workon the identification of new possibilities.
Since its beginning, the Top Green Program
has made possible the recycling of 10
thousand tons of materials.

Good Corporate CitizenshipAchievement at Guia Exame
In 2006, the Top Green Program was ahighlight in the Guia Exame for Good
Corporate Citizenship, Environment
category. The initiative was chosenfrom more than 1,700 practices,
submitted from 201 companies.
They were evaluated by specialists
in Social Responsibility and byjournalists of Exame magazine,
based on the criteria of clarity ofobjectives, results for the businessand the use of indicators.

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desempenho ambiental / environmental performance

fábricas alinham

sistemas de gestão

ambiental

Embraco Electronic Controls (EECON) foi certificada pela ISO 14001,
em 2007, e a Embraco Snowflake prepara-se para a certificação

E

m 2006, teve início o processo de construção do sistema de gestão ambiental
nas duas unidades que ainda não contavam com a certificação
pela norma ISO 14001: a nova fábrica
instalada na China e a Embraco Electronic Controls (EECON), em Joinville, Santa Catarina. Na EECON, acertificação foi obtida em maio de2007, e a Embraco Snowflake está
trabalhando para ser certificada ainda no segundo semestre de 2007. A
certificação faz parte da política da
Embraco e serve para conhecer enormatizar os processos dentro dafábrica, garantindo o respeito aomeio ambiente.
O processo de preparação com
vistas à certificação foi semelhante,
nas duas unidades, e começou com odiagnóstico operacional de práticas,
procedimentos e programas existentes. As informações ajudaram a definir os planos de ação, colocados em
prática pelas equipes locais. No início de 2007, começou a fase de conscientização dos funcionários sobre opapel de cada um na implantação danorma. Para isso, foram realizadas
campanhas internas de conscientização sobre questões ambientais.
Na fábrica da Itália, que já era
certificada pela ISO 14001, o ano de2006 marcou o início de uma ampla
revisão e adaptação dos procedimentos e das práticas existentes. O objetivo é adequar o sistema à nova realidade da organização, que, em 2005,
passou por uma forte redução daslinhas de montagem e do número defuncionários na Manufatura.

Plants align environmental
management systems
Embraco Electronic Controls (EECON) was certified by ISO 14001, in 2007,
and Embraco Snowflake is preparing to receive the certification
In 2006, the process of building theenvironmental management system began
in both units that still did not have ISO
14001 certification - the new plant in China
and Embraco Electronic Controls (EECON),in Joinville, Santa Catarina. At EECON
the certification was obtained in May of2007, and Embraco Snowflake is working
to get the certification during the second| 74 |

semester of 2007. The certification
is part of Embraco’s policies, and it
serves to understand and to standardize
the processes of the plant, guaranteeing
respect to the environment.
The preparation process of thecertification aspects was similar in bothunits. It started with an operational
diagnosis of the practices and existing

EECON recebe
certificação degestão ambiental
EECON receives
environmental
management
certification

procedures and programs. The information
helped to define action plans, put into
practice by local teams. In the beginning of
2007, it began the awareness phase of theemployees about each person’s role in theimplementation of the standard. Because ofthis, internal campaigns were made about
the awareness of environmental issues.
At the Italian plant, which is alreadyISO 14001certified, the year of 2006 was
the beginning of a broad revision andadaptation of the existing practices
and procedures. The goal is to fit thesystem to the new reality of the company
that in 2005 experienced a strong
reduction in assembly lines and numberof manufacturing employees.

novo indicador

reduz riscos
ambientais

O Fator de Impacto Ambiental identifica os
riscos potenciais e possibilita a sua minimização

De olho na prevenção de riscos ao meio ambiente, a
Embraco criou um novo indicador para medir os
impactos potenciais nessa área: o Fator de Impacto
Ambiental (FIA). O objetivo é contar com mais informações para gerenciar as questões ambientais. Ao contrário
dos índices utilizados atualmente, que se ocupam em medir oimpacto já ocorrido, o novo fator possui uma característica maisproativa, pontuando também situações de risco potencial.
Em 2006, a Embraco avaliou quais informações deveriamcompor o novo indicador e como calculá-lo. O resultado foi
uma complexa fórmula matemática, que leva em consideração
o peso relativo de cada um dos aspectos envolvidos na geração
de impactos negativos. A fórmula já foi aplicada em caráter piloto na área de Usinagem de uma das fábricas no Brasil.
Os técnicos e especialistas de segurança e meio ambiente
foram treinados na nova metodologia e, a partir de 2007, de-verão mapear todas as áreas da Embraco Brasil e identificar o
FIA de cada uma delas. O processo será desenvolvido ao longo de todo o ano. Tal indicador servirá como uma ferramenta
gerencial, norteando projetos de melhorias.
A metodologia de criação do fator de impacto não é novidade na empresa, e vem sendo aplicada desde 2004 para
medir o potencial de acidentes e os riscos ergonômicos na
fábrica no Brasil. No Fator de Risco de Acidentes, por exemplo, foram definidas cinco faixas de gravidade para os maisde 10 mil riscos identificados na empresa. O monitoramento
mensal por área favorece a rapidez das ações e o controle dos
riscos. Já o Fator de Risco Ergonômico, que avalia os riscos
potenciais referentes à segurança e à eficiência da interação
entre as pessoas e os equipamentos, é utilizado em cerca demil postos de trabalho e, em 2007, será estendido à Embraco
Electronic Controls (EECON).

New indicator reduces environmental risks
The Environmental Impact Factor identifies the potential risks and makes its minimization possible
Always looking out for environmental
protection, Embraco created a new indicator
to measure the potential impacts in thisarea: the Environmental Impact Factor (FIA).
The goal is to rely on more information to
manage environmental issues. Contrary to theindicators currently used, that only measure
impacts that have already occurred, the newfactor has more proactive characteristics,
showing also situations with potential risks.
In 2006 Embraco evaluated what information
should make up the new indicator and how
to calculate it. The result was a complex
mathematical formula that takes into

consideration the weight of each one of
the aspects involved in the generation ofnegative impacts. The formula has alreadybeen applied in a trial test at the machining
area of one of the Brazilian plants.
Technicians and Safety and Environmental
Specialists were trained with the new
methodology, and beginning in 2007 should
map out all areas of Embraco Brazil and identify
the FIA of each one of them. The process will
be developed along the year. This indicator
will serve as a management tool, guiding
improvement projects.
The methodology of the impact factor

development is not something new to thecompany and it has been applied since 2004 to
measure potential accidents and ergonomic
risks at the plant in Brazil. In the Accident Risk
factor, for example, five levels of importancewere identified for more than 10 thousand risks
in the company. Monthly monitoring by area
allows for fast action and control of the risks.
The Ergonomic Risk factor, which evaluates
potential risks related to the safety andefficiency of the interaction between people
and equipment, is used in about one thousand
work posts and, in 2007 will be extended to
Embraco Electronic Controls (EECON).

| 75 |

cr é ditos / credits
Coordenação Geral /General Coordination
Rosangela Santos CoelhoÁreas participantes do processo de coleta
de informações e apuração dos indicadores /Coordenação Editorial e Gráfica /Art and Editorial Coordination
Elaine Arantes, Jociane do Nascimento• Assessoria Corporativa em
Planejamento e Gestão
Strategic Planning ManagementEdição, redação e apuração
Edition, writing and revision
Report Relatórios Sociais
Direção de arte, projeto gráfico
e edição de arte
Art Direction, graphic project
and art edition
Mentes DesignVersão para o inglês / Translation
Toff’s Comunicação Internacional
Revisão para o português /Proofreader (Portuguese version)
Assertiva Produções Editoriais
Fotos / Pictures
Ebner Gonçalves, Marcelo Caetano
e Ricardo Corrêa
Tiragem / Print run
2.000 exemplares
Impressão /Printing
Gráfica Coan

Areas involved in gathering and calculating indicators• Associação Desportiva Embraco
Embraco Sporting Association• Centro de Documentação
e Memória (CDM)
Memory and Documentation
Center (CDM)• Comunicação da Embraco
na China, na Eslováquia,na Itália e nos Estados Unidos
Embraco Communication in China,
Slovakia, Italy and the UnitedStates• Gestão de Pessoas Planta Brasil
People Management – Brazil Plant• Gestão Corporativa
de Comércio Exterior
Corporate Foreign Trade
Management• Gestão Corporativa
de Materiais
Corporate Procurement• Gestão Corporativa
de Saúde, Segurançae Meio Ambiente (SSMA)
Corporate Environment,
Health and Safety• Coordenação Círculo
de Controle de Qualidade (CCQ)
Quality Control Circle
Coordination (CCQ)• Gestão Corporativa
de Comunicação e
Responsabilidade Social
Corporate Communication andSocial Responsibility Office• Embraco Electronic
Controls – EECON
Embraco Electronic
Controls – EECON• Gestão Corporativa
de Vendas e Marketing
Corporate Sales, Marketingand S&OP• Embraco Fundição
Embraco Foundry• Embraco Itaiópolis
Embraco Itaiópolis• Engenharia de Manufatura
Manufacturing Engineering• Gestão Corporativo Jurídico
Corporate Legal Department• Gestão Garantia
da Qualidade Planta Brasil
Quality Assurance – Brazil Plant• Gestão Controladoria
Planta Brasil
Controller – Brazil Plant• Gestão Tecnologia deProdutos e Processos Corporativo
Corporate Products and Processes
Technology• Gestão Corporativa de Pessoas
Corporate People Management• PMO
Project Management Office (PMO)www.embraco.com.br