21論説

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動―アイシン系２次サプライヤーを事例にして―
的

場

竜

一

（高知大学 人文社会科学部 講師）目次

１ はじめに
２ ５Ｓに関する先行研究
３ 自動車産業の環境変化とサプライヤー
４ ５Ｓに取り組む２次サプライヤーの事例
５ ５Ｓの効果とサプライヤー・システム
６ おわりに１ はじめに本稿の課題は，100年に１度といわれる自動車産業の激動期に，中小自動車
部品サプライヤーがどのように対応しているかを検討し，今日の中小自動車部
品サプライヤーによる５Ｓ1への取り組み方を具体的に分析することで，５Ｓ

1

５Ｓは３Ｓ／５Ｓと呼ばれることもあり，まず３Ｓとは整理・整頓・清掃を指している。
そして５Ｓは整理・整頓・清掃・清潔・躾を指す。企業によっては躾が最も重要という立場から４Ｓ＋躾という呼称を用いたり，さらに多くの要素を取り入れた６Ｓあるいは８Ｓ，10Ｓなど様々な呼称を用いたりしている。本稿では混乱を避けるため，５Ｓという呼称で統一する。
高知論叢（社会科学）第126号

2024年３月

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高知論叢

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の効果を明らかにすることである2。その際，単一企業内における５Ｓの効果と同時にトヨタ生産方式（Toyota Production System. 以下，TPS）にとって５
Ｓがどのような意味を持つのかを明らかにする。
これまで日本の製造業企業の現場は５Ｓが機能し，製造現場の清潔な状態が維持され，異常の発見につながることが改善を促し，QCD競争力が形成されるとされてきた3。同時に，日本企業の競争力の源泉は，一般的にはすり合わせ能力にあり，製造現場のすり合わせはもちろん，部品間のすり合わせや企業間同士を調整する能力にあるとされてきた。そして，日本企業における製造現場の状態は諸外国のそれと比較して整然としており，５Ｓが機能していることによってすり合わせが上手くいき，コストと品質の両立が可能となっている。およそこういったストーリーが語られてきたと筆者は考える4。
そこで，本稿で議論することは以下の通りである。
第１に，果たして日本企業の製造現場は本当に５Ｓが機能していたのかどうかということである。あまりにも現場の５Ｓに対して無検証であり，日本企業はできていて当然といった調子で日本企業の５Ｓが語られてきたのではないか2

ところで，生産合理化を実現するための基本原理としての単純化（Simplification），標準化（Standardization），専門化（Specialization）の英語の頭文字を取って生産管理の３Ｓと呼ぶ場合もある。生産管理の３Ｓと本稿で取り上げる３Ｓ／５Ｓとの関係については重要な論点だが，本稿で論じきれる論点ではないため今後の課題とする。
3
後に詳述するが，正面から５Ｓが競争力の源泉であるということを証明した学術的研
究は実は多くはない。というのも，多くの議論では日本の製造業企業は５Ｓができていて当たり前であり，企業活動にとっての前提であると考えられていることに加えて，５Ｓは付加価値を生み出すわけではないと考えられてきたため，殊更取り上げるべき論点とされてこなかったものだと考えられる。しかし，本稿で明らかにするように，５Ｓは基本的な取り組みであると同時に付加価値の生産性に関係しており，しかもこれまで長年の間にわたって利益を生み出してきている自動車部品サプライヤーであっても様々な工夫を取り入れながら，日々，５Ｓに取り組んでいるのが実態である。そのため，５Ｓに関する学術的議論が今後，重要になるものと考える。
4とりわけ日本企業の競争力の源泉が「すり合わせ」の能力であるとする代表的な研究は
藤本（2003）である。藤本の研究は日本企業の競争力を見事に表現しており，「すり合わせ」という枠組みは環境変化の大きな今日も依然として有効であると考える。あるいはサプラ
イヤーの「関係特殊的技能」が競争力の源泉であるとする浅沼（1997）も企業間同士の関係に競争力の根拠を見出す研究である。本稿はこれらの研究を否定するものではなく，む
しろ今日ではどのような環境下でどのような「すり合わせ」がおこなわれているか，そしてどのような環境下でどのような「関係特殊的技能」が形成されているのかを示唆するものだと考える。

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

23と考えられるのである。
第２に，日本企業を取り巻く諸条件が変化することで５Ｓを機能させるための諸条件もまた変化してきたのではないか，ということである。具体的には非正規雇用の増大と外国人労働者の増大によって５Ｓを機能させるために必要な条件が変化していると考えられるのである。
第３に，自動車産業激動期の今日に，自動車部品サプライヤー各社は５Ｓにどのように取り組んでいるのか，ということである。本稿では２次サプライヤーを対象に，アイシン系２次サプライヤー5がどのように５Ｓに取り組んでいるかを検討する。
そのうえで第４に，５ＳはTPSというサプライヤー・システムの文脈のなかで，もっと大きな意味を持っているのではないか，ということである。TPSはトヨタ自動車株式会社（以下，トヨタ）単体でも取り組まれているが，その効
果はサプライヤーにも波及し，TPSが１つのサプライヤー・システムとして機能している側面がある。そのサプライヤー・システムを機能させるうえで，５
Ｓがどのような効果を発揮しているのかを明らかにする。
本稿の構成は，以下の通りである。
第２節では５Ｓに関する学術的研究を検討し，あらためてこの問題に立ち入る際の重要な論点の整理をおこなう。
第３節では自動車産業の環境変化をマクロデータから整理し，サプライヤーがどのような環境に置かれているかを指摘する。
第４節では実際に今日のサプライヤーの事例を検討することで，５Ｓにどのように取り組んでいるか，あるいは取り組むべきかを明らかにする。
第５節では５Ｓを単純に企業の製造現場における努力ととらえるだけではな
く，サプライヤー・システムのなかで５Ｓがどのように位置づけられるのかを概念的に明らかにする。

5

株式会社アイシン（以下，アイシン）と取引をおこなっているサプライヤーをアイシン
系２次サプライヤーとしているが，インタビューを重ねるうちに同じアイシン系であっても，実際には旧アイシン精機系と旧アイシンAW系とが存在し，企業内の慣習や文化，製造現場の運用の方法が異なることが判明した。しかし本稿では，旧アイシン精機系と旧アイシンAW系の違いを検証することを目的とはしておらず，また本稿で論じきれる論点でもないため，アイシン系と統一して表現する。

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２ ５Ｓに関する先行研究
５Ｓについてはこれまで多くの書籍が出版されているが，主として中小企業
や製造業企業がいかに現場をマネジメントするか，といった観点のものである。
他方で，学術的に５Ｓの意義あるいは生産性との関係を正面から実証的に分析したものは多くない。以下では，トヨタおよびサプライヤーにおける５Ｓについて検討した研究と地域中小企業における５Ｓを検討した研究を整理していく。
2-1 トヨタおよびサプライヤーにおける５Ｓ
トヨタが取り組んでいる３本柱活動6を検討するなかで，その基盤に５Ｓがあるということを明らかにしたのが野村（2019）である。野村の研究が明らかにした３本柱活動は標準作業，自主保全，加工点マネジメントをそれぞれゴー
ルド・シルバー・ブロンズで評価していき，現場の状態を改善していく仕組みとなっているが，
５Ｓもまた同様に細かくチェックシートが存在し，そのチェッ
クシートにもとづいてゴールド・シルバー・ブロンズで評価されるようになっている。すなわち，トヨタの製造現場では５Ｓが徹底されており，５Ｓができていないところでは３本柱活動も始められず，トヨタの製造現場でのあらゆる取り組みの基礎には５Ｓが存在しているのである。
そして，トヨタの３本柱活動がサプライヤーにどのように展開しているかを調査，研究したものが，筆者も参加した中小企業研究センター編（2023）である7。

6

３本柱活動とは製造現場のマネジメントにおいて（1）標準作業の徹底と改訂，（2）自主
保全，（3）加工点マネジメントの３つに焦点を当て，これら３つのPDCAサイクルを回し続けることで，一方では現場の異常が減少することで生産性が増大し，他方では改善も進むという仕組みである。３本柱活動そのものの研究は野村（2019）を参照されたい。
7
中小企業研究センター編（2023）では，トヨタ生産方式と３本柱活動の関係について遠山（2023）で検討し，サプライヤーへの展開については的場（2023），太田（2023）において検討している。

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

25

図表１ ５Ｓチェックシートと躾の内容ߴ໪ٗ೵ҽ̪̒ʶᫀ͹ࣰߨ

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出所：的場（2023）より転載。

図表１はサプライヤーが用いている５Ｓチェックシートのなかの躾にかかわる部分を抜粋したものである。このように，躾だけでも細かくチェックするべきポイントが文章化され，これにしたがって現場では５Ｓ活動に取り組まれているのである。
チェックシートにしたがって各項目を０～５点で評価していくことになるが，躾だけでもこれだけの項目になるため，５Ｓ全体になると膨大な項目になっている。それらを１つ１つ確認することが，５Ｓを回すことにつながるのである。
以上にみたように，サプライヤーにも５Ｓのノウハウが展開されており，
チェックシートといった形でノウハウが体系化・文章化されているということが明らかになっている。

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2-2 中小企業における５Ｓ
中小企業を対象に５Ｓを論じたものに三宅・横山（2020）がある。三宅・横山は地域中小企業を対象に，躾がどのようにおこなわれているのかという視点
から５Ｓ活動の実態を明らかにしようとしている。とりわけ５Ｓ活動の目的として「安全性の向上」，「生産性の向上」，「製品品質の向上」，「作業の標準化」にかかわるものが多かったという指摘は重要である（三宅・横山, 2020, 113頁）。
５Ｓ活動そのものは付加価値を直接生み出す活動ではないものの，付加価値に関連する取り組みであり，企業もそのように認識しているのである。
また，５Ｓ活動のなかで最もよくおこなわれていたことは清掃であったと指摘されている（同上）。本稿でも以下で述べるが，５Ｓ活動に取り組んでいる企
業は決まった時間に「５Ｓの時間」を確保し，清掃に日々取り組んでいるのである。整理・整頓はそのために時間を取っておこなう活動というよりは日々の業務時間のなかで異常を発見した際に各自が取り組むものである。ゆえに，５
Ｓ活動のなかで時間を取っておこなうもの，という意味において最もよくおこなわれているものが清掃であったという調査結果であると考えられる。
他方で，最も取り組めていない項目は躾であったと指摘される（同上）。その理由として，躾は５Ｓ活動の始まりから終わりまで関係はしているものの，職場の改善に直接かかわるものではないためだと解釈される8。躾は５Ｓ活動の支えであるという一方で，躾が最もむずかしく，またなかなか取り組めていないという企業の葛藤が明らかにされている。
2-3 小括このように，トヨタおよびサプライヤーが５Ｓにどのように取り組んでいるか，その内実が明らかにされており，とりわけ製造現場の活動の基盤に５Ｓが据えられているということが指摘されている。また，中小企業が５Ｓ活動をどのように認識しているか，どのように取り組んでいると自己評価しているかといった点は明らかにされつつある。
8

本稿での躾に対する考え方は，職場の改善に直接かかわるものではない，というわけではなく，即座に効果が発揮されるわけではないが改善にはかかわる取り組みであるという立場である。

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

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他方で，中小サプライヤーが具体的に５Ｓをどのように進めているか，５Ｓに取り組むことでどのような効果があらわれているかは学術的に明らかにされているわけではない。そこで本稿では，５Ｓ活動に取り組む自動車部品サプラ
イヤーの実態を分析し，５Ｓ活動の意義と取り組みの実態を明らかにしていく。

３ 自動車産業の環境変化とサプライヤー
まず指摘しておくべきことは，周知の通り自動車産業が大きな環境変化に直面しているということである。CASE化やEV化といった製品それ自体の変化に加えてカーボンニュートラルといった時代的な潮流への対応も必要になっている。さらに，本稿で指摘しておきたいことは，製造現場における労働者層の構成が変化していることである。
第１に，非正規雇用の増大である。
図表２ 日本における正規雇用と非正規雇用の数と比率


1984

1989

1994

1999

2004

2010

2015

2020

2021

2022

ṇつ㞠⏝

3333

3452

3805

3688

3410

3374

3317

3556

3587

3588

㠀ṇつ㞠⏝

604

817

971

1225

1564

1763

1986

2100

2075

2101

㠀ṇつ⋡

15.3

19.1

20.3

24.9

31.4

34.4

37.5

37.2

36.7

36.9

注：正規雇用と非正規雇用ともに単位は万人であり、非正規率は％である。
出 所：厚 生 労 働 省 ウ ェ ブ サ イ ト（https: //www. mhlw. go. jp/stf/seisakunitsuite/bunya/
koyou_roudou/part_haken/index.html 最終閲覧2024年１月７日）を参考に筆者作成。

図表２のように，日本的生産システムとして日本のモノづくりが評価された
1980年代，日本のモノづくりがリーン生産システムとして世界的な普及を見せた1990年代にくらべて，2000年代以降は非正規雇用の割合が30%を超えており，
2010年代中盤以降は40%をうかがうところまで増大している。本来の日本のモノづくりは，長期的な雇用を前提に多能工を育成し，多能工が持つ熟練あるいはチームワークが製造現場の競争力の根拠とされてきたが，今日では長期的な

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雇用という前提が成立しなくなっており，そうであればいかにして競争力の根拠を確保しているのか明らかにされる必要があると考える。
第２に，外国人労働者の増大である。
図表３ 外国人労働者数と割合の推移
2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

事業所数

95294

108760116561119731

126729137053152261

外国人労働者

562818649982686246682450717504787627907896

全国（％）

5.9

6.0

5.9

5.7

5.7

5.7

6.0

愛知県（％）

8.7

8.6

8.5

11.8

10.9

10.7

10.4

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

事業所数

172798194595216348242608267243285080298790

外国人労働者

1083769 1278670 1460463 1658804 1724328 1727221 1822725

全国（％）

6.3

6.6

6.8

6.8

6.5

6.1

6.1

愛知県（％）

10.2

10.1

10.4

10.6

10.2

10.3

10.4

注１： 事業所数の単位は件数、外国人労働者の単位は人である。
注２：本稿で取り上げる事例はすべて愛知県に本社を持つため愛知県の割合を参考として載せている。
出所：厚生労働省「『外国人雇用状況』の届出状況表一覧」各年版を参考に筆者作成。

図表３のように2010年代に入り，外国人労働数は急速に増大している。割合
としては大きな変化がないようにみえるが，これは外国人労働者の受け入れをしている事業所数が増大しているために割合に大きな変化がないのであって，外国人労働者の数自体は確実に増大しているため，受け入れ企業は外国人労働者の雇用にともない対応をする必要が生じている9。

9

外国人労働者受け入れの実態は様々である。筆者の所属する高知大学では「外国人労働者と地域社会包摂」をテーマに，岩佐和幸教授（人文社会科学部）と中川香代教授（人文社会科学部）が定期的に研究会・講演会を開催されている。そこでは外国人労働者受け入れの実態や，いかにして外国人労働者との共生社会を構築していくかが議論されている。
そこで議論され，明らかにされた実態として，高知県のような人口減少が著しい地域では，
外国人労働者の受け入れによる地域社会・企業経営の維持が喫緊の課題であり，「明日にでも外国人労働者を紹介してくれないか」といった声もあがっていることが指摘されている。
現時点では人口が飽和状態である大都市圏における外国人労働者受け入れの実態と人口減少が著しい地域の外国人労働者受け入れの実態にはグラデーションが存在していると考えられるが，いずれにしても近い将来，日本各地で外国人労働者受け入れと共生社会の構築が待ったなしの課題になると考えられる。

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

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以上にみたように，自動車産業はCASE化やEV化といった製品戦略レベルでの変化が大きく報道されているが，足元の製造現場を取り巻く諸条件も変化しているのである。大きくは非正規雇用の増大と外国人労働者の増大であり，かつての日本的生産システムが議論された時代のような，長期継続雇用を前提とした熟練の形成と暗黙知による製造現場の競争力という状況とは大きくかけ離れているのである10。
それでは，こういった諸条件の変化のなかでサプライヤーはどのように対応しているのかを５Ｓに焦点を当てて次節で検討する。

４ ５Ｓに取り組む２次サプライヤーの事例11
本節では，実際に２次サプライヤーがどのように５Ｓに取り組んでいるかを具体的に分析し，５Ｓの効果を明らかにする。
前提として，５Ｓの基本的な内容を確認しておきたい。
図表４が整理・整頓・清掃・清潔・躾のそれぞれの内容である。整理で不要なものを処分し，整頓できちんと並べ，清掃で汚れを取る。そしてそれらの維持によって清潔な状態が実現される。そういった人材を育成することが躾である。おおよそ，以上のような内容であるが，整理・整頓・清掃・清潔が経営資
10

かつて「日本的生産システム」に関する研究は坂本（1998, 2005），鈴木（1994），林・坂本（1996），丸山（1995），三井（1999），宗像・坂本・貫（2000）などが，あるいは「日本的生産システム」の北米への移転という視点からリーン生産システム論としてウォマッ
ク・ルース・ジョーンズ（1990）やライカー・フルーイン・アドラー（2005）などがあり，「日本的生産システム」に関する研究は枚挙にいとまがない。ところが，2000年代後半以降
はこれらの研究が下火になり，最近の研究では「日本的生産システム」を柔軟統合型生産システムとして捉えたうえで環境統合型生産システムへの発展の必要性を明らかにしている中瀬・田口（2019），労働過程論の見地からあらためて「日本的生産システム」を検討している小松（2023）があるが，全盛期と比較すると「日本的生産システム」は現在ではほぼ「死語」のようになっている。本稿では，上記の研究が否定されたのではなく，「日本的生産システム」が機能していた諸条件がグローバル化によってあまりにも変化したため，その諸条件の変化とそれにともなう製造現場の変化にあらためて目を向ける必要があるという立場に立っている。
11
本節で検討している事例は，中小企業研究センター編（2023）の事例編にも掲載されて
いる。

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源のなかのモノ・カネ・情報に対する行為を指す一方で，躾だけはヒトに対する概念であることに注意が必要である。
図表４ 整理・整頓・清掃・清潔・躾とはなにかᩚ⌮ᚲせ࡞≀࡜୙ᚲせ࡞≀ࢆ༊ูࡋ୙せ࡞≀ࡣฎศࡍࡿࡇ࡜ᩚ㡻ᚲせ࡞≀ࢆ౑࠸ࡸࡍ࠸ࡼ࠺࡟ྡ⛠ࠊᡤ␒ᆅࢆỴࡵ࡚ࡁࡕࢇ࡜୪࡭ࡿࡇ࡜

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出所：的場（2023）より転載。

4-1 株式会社浅賀井製作所
株式会社浅賀井製作所（以下，浅賀井製作所）は愛知県安城市に本社をおく
アイシン系２次サプライヤーである。主要事業は自動車部品のプレス加工である。資本金5075万円，従業員数330名である12。本社工場，西尾工場，岡崎工場の３拠点体制を取っており，各拠点はそれぞれ20キロメートル圏内であることから，代替生産が可能となっている。
ブレーキ，サンルーフ，トランスミッション，スライドドア，バックドア等の部品を製造している。
IATF16949を2022年に取得しており，ISO9001よりも５倍は厳しかった体感だという。IATF16949の取得はつばさ会13加盟企業のなかでも数社しか取得できておらず，プレス加工を主要事業とする企業に限っては２社のみである14。
浅賀井製作所の５Ｓへの取り組みの１つに５分間清掃が上げられる。毎日1312

資本金と従業員数は浅賀井製作所の公式ウェブサイト（https://www.asagai.co.jp/
2024年１月９日最終閲覧）を参考。
13
つばさ会とは株式会社アイシンと取引のあるサプライヤーを中心とした協力会であり，109社が加盟している（https://tsubasa-kai.com/members/ 2024年１月15日最終閲覧）。
14
インタビュー実施時点での情報である。

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

31

時00分～13時05分のあいだ清掃を実行しているという。当初はかならずしも順調ではなく，従業員にやる気がみられなかったり，
掃除時間にトイレにこもったりなど，課題もあったというが，毎日決められた時間に実行し，現場の管理監督者15が粘り強く指導したことで次第に全体に定着していったという。
このように５分間清掃が決められた時間に整理・整頓・清掃を実施する取り組みであったのに対して，清潔な状態を維持するための取り組みとして「あるべき姿」の提示をおこなっている。
「あるべき姿」とは各製造ラインに良い状態と悪い状態のそれぞれの写真を掲示し，良い状態でなくなっていれば気が付いた者や管理監督者が良い状態に戻すという取り組みである16。
現場ではウエス17の使いっぱなしや鉛筆の使いっぱなしなど，一見すると細かく思えるようなことかもしれないが，清潔な状態を保つうえで解決しなければいけない課題があったため，「あるべき姿」を掲示し，管理監督者が指導をしていっているという。
上述の５分間清掃や「あるべき姿」の提示に関わって，重要な取り組みはこ
れらの標準を作成することであるという。５分間清掃であれば，「～～ライン
の作業者は○曜日は掃き掃除」というように，いつ，だれが，なぜ，どこを，どのように掃除するのかを決めた文書を作成し，その文書にしたがって清掃をおこなっているのである。
「あるべき姿」についても，各製造ラインにおける清潔か否かを評価する基準，すなわち標準の作成をおこない，その標準にしたがって作業員や管理監督者が行動しているということである。
多くの製造現場では標準作業が記載された文書は作業要領書と呼ばれ，この15

２次サプライヤーの製造現場における管理監督者の役割については的場（2023）でも触れており，一般の作業員と管理監督者の役割には差異が存在するため，それぞれどのような役割を担っているかを検討することは学術的にも意義のあることだと考える。しかし紙幅の都合上，管理監督者についての学術的な分析は別稿に譲る。
16
後に検討する事例も「あるべき姿」の掲示がおこなわれている。「あるべき姿」がトヨタの専門用語なのかどうかを断言することはむずかしいが，サプライヤーの製造現場に共通して「あるべき姿」が掲示されていたことから，「あるべき姿」とはなにかしらの専門用語である可能性が高いものと推測される。
17
ウエスとは製造現場における機械設備のメンテナンスや清掃などに用いられる工業用の拭布のことである。

32

高知論叢

第126号

作業要領書にしたがえばモノづくりが可能であるという仕組みとなっている。
そして，５Ｓについても要領書の作成をおこなっているのである。
以上にみたように，浅賀井製作所では決められた時間に５Ｓの実行，清潔な状態の維持の工夫，
そのために標準すなわち要領書の作成といったことにより，製造現場の５Ｓが進んでいるのである。
4-2 日進工業株式会社
日進工業株式会社（以下，日進工業）は愛知県碧南市に本社をおくアイシン
系２次サプライヤーである18。主要事業は自動車部品の樹脂射出成形である。
資本金9900万円，従業員数368名である19。日本国内には本社工場と武豊工場の２拠点体制になっており，中国では蘇州工場，天津工場，佛山工場の３拠点体制となっている。
2000年代前半から蘇州に進出し，日本と中国３拠点のデータ共有といったIoT化を進めている。見える化やIoT化，そして中国戦略に特徴があると考えられる。
日進工業の５Ｓへの取り組みとして，基本になるのは５Ｓのなかの躾になるという。現場にゴミを捨てないことや，現場を清潔に保つことを従業員に伝えている。他方で，躾はむずかしいといい，たとえば中国拠点では「This is myhome」と伝えて指導しているという。というのも，自分の家であればごみのポ
イ捨てはしない，汚れれば掃除をする，そういう感覚で製造現場への認識をしてほしいと考えているためである。従業員に，トイレ掃除をきちんとすることや履物を揃えること，そういった５Ｓが定着すると気持ちがいいということが伝わるかどうかが重要だという。５Ｓは技術よりも考え方の部分であるとしている。
これは他方で，製造現場は自分の家と同じであるということが伝わらないと18

筆者は長年にわたり日進工業へのインタビュー調査をおこなってきた。日進工業のIoT戦略および中国展開については的場（2019）を，コロナ禍への対応と製造現場の変化については的場（2022）を参照されたい。
19
資本金と従業員数は日進工業公式ウェブサイト（https://www.enissin.com/ 2024年
１月９日最終閲覧）を参考。

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

33

現場の５Ｓは維持されにくいことをあらわしているといえる。
また５Ｓの運用を管理する方法としては，２節で取り上げたように，５Ｓの内容が体系化・文章化されたチェックシートを用いて取り組んでいる。
そして日進工業は５Ｓと関連してカーボンニュートラル20 に取り組んでいる。このカーボンニュートラルへの取り組みとは，工程内でムダを出さずに
カーボンニュートラルの達成を目指す取り組みである。
図表５ つばさ会の組織構造

出所：つばさ会公式ウェブサイト（https://tsubasa-kai.com/schedule/
終閲覧）を参考に筆者作成。

2024年１月18日最

図表５のように，つばさ会には各部会が組織され，部会のなかには委員会や分科会が組織されている。そして，企画部会のなかにカーボンニュートラル分科会が組織され，企業単体での取り組みにとどまらず，カーボンニュートラル
への取り組みの情報やノウハウが会員企業に展開されているのである21。
20

トヨタ，アイシン，２次サプライヤーによるカーボンニュートラルへの取り組みについて，その詳細については太田（2023）を参考されたい。
21
ところで，日進工業へのインタビューによれば，つばさ会の各部会は原則自由参加とされている。しかし，安全環境委員会だけは必須活動となっているため，109社すべてが参加する取り組みである。具体的な内容としては８～10社程度の小集団に分かれており，１
年間に３社程度を持ち回りで安全点検をおこなっている。また，視察だけではなく座学もおこなっており，加盟企業の新入社員がアイシン本社の道場で２日間にわたって安全面の教育を受けるという。

34

高知論叢

第126号

具体的には，つばさ会の会員企業の中でも品質的に優れた企業をモデル会社に設定し，そのモデル会社によるカーボンニュートラルへの取り組みの実践によって蓄積されたノウハウを会員企業に展開しているという。
同時に，カーボンニュートラルを推進するために５Ｓの徹底がなされ，その５Ｓのノウハウもまたカーボンニュートラル分科会を通じて会員同士での情報共有および水平展開がされているのである。
図表６ トヨタの省エネルギー策アプローチ「６つの心得」
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出所：太田（2023）より転載。

日進工業としても，図表６のようなアプローチを意識して取り組んでいるという。このカーボンニュートラルへの取り組みは，けっして新しい取り組みではなく，従来までの５Ｓでの取り組みのノウハウをカーボンニュートラルの観点からとらえ直し，あらためてCO2の削減や工程内のムダの削減，そしてムダの削減による利益の創出に取り組むものであると考えられる。
以上にみたように，日進工業ではチェックシートを用いた躾の重視や５Ｓの考え方を基礎としたカーボンニュートラルへの取り組みをおこない，製造現場の状態を維持・改善しているのである。
4-3 丸藤精工株式会社
丸藤精工株式会社（以下，丸藤精工）は愛知県西尾市に本社をおくアイシン
系２次サプライヤーである。主要事業は自動車部品の切削・研削である。資本トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

35

金3570万円，従業員数306名である22。広大な敷地に第10工場まで建設され量産体制が取られている。
NC旋盤を325台置いているように，圧倒的な設備とそれらの管理のノウハウ，
技術力に特徴がある。切削と研削は切粉が発生するため，２次サプライヤーのなかでもとりわけ５Ｓが重要になる分野であるといえる。
また，丸藤精工は2023年度のつばさ会会長企業であり23，２次サプライヤーのなかでも重要な位置づけを占めるサプライヤーであるといえる。
丸藤精工の５Ｓへの取り組みとして，まず製造現場に「あるべき姿」を掲示している。以前はどういう設備と工具をどこに置けばいいかだけを指示していたが，いまは置き場所まで細かく指示している。どこになにを置けばいいかを写真で掲示することで，整頓された状態を維持しているという。
そして，５Ｓのチェックシートを用いた管理にも取り組んでいる。このチェックシートを用いた管理については，これまでは80点を取れていればという感覚であったというが，いまでは100点を目指して５Ｓに取り組んでいるという。５Ｓがしっかりできていれば，ムダが削減され，結果として利益が生まれるため，その利益を原資にして次のステップを目指している。
また，丸藤精工としてもカーボンニュートラルに取り組んでおり，カーボン
ニュートラルを推進するうえで重要になるのはやはり５Ｓであるという。モノづくりの現場に余計なものを置かない，あるいは正しく配置する，こういったことが異常の見える化につながるという発想である。
カーボンニュートラルによって最も大きく削減されるのは電力である。工場
内エアーのためにコンプレッサーを使用しておりこれが電力を使用するため，エアーの消費量を減らすことができれば電力の削減につながる。そしてマシンの加工時間を減らすことも目指している。エアーの使用量削減，マシンの加工時間削減，これらの２つの削減で電力使用量を大きく減らすことができるという。

22

資本金と従業員数は丸藤精工公式ウェブサイト（https://www.marufuji-seiko.com/
2024年１月10日最終閲覧）と2023年インタビュー時の情報を参考。
23
つばさ会公式ウェブサイト（https://tsubasa-kai.com/sosiki/ 2024年１月15日最終閲
覧）を参考。

36

高知論叢

第126号

マシンはプログラムによって制御されており，加工の条件によってプログラ
ムが変化する。この加工条件を改善することでプログラムが変化し，加工時間が短縮されていく。時間短縮と生産性の向上を目指す改善に取り組んでいるのである。
以上にみたように丸藤精工ではチェックシートを用いた５Ｓやカーボンニュー
トラルもそうだが，とりわけNC旋盤325台とあるように，カーボンニュートラル
による省電力化の効果が大きいと考えられる。また，切削・研削の業界であるため，５Ｓによる機械設備のメンテナンスも重要になっていると考えられる。
4-4 盟和精工株式会社
盟和精工株式会社（以下，盟和精工）は愛知県弥富市に本社をおくアイシン
系２次サプライヤーである。主要事業は自動車部品のプレス，曲げ，溶接，組
み立て，成形など幅広く手掛けている。資本金1200万円，従業員数220名である24。本社工場で試作や研究開発がなされ，湾岸工場で量産がなされている。
車体系部品は１次サプライヤーに納品しているが，パワースライドドアはセット・メーカーに直納しており，幅広く手掛けているだけではなく，技術力に対する信頼性が高いものと考えられる。
盟和精工の５Ｓへの取り組みについても，まずは製造現場の各ラインに「あるべき姿」を掲示している。現場の従業員はこの「あるべき姿」にもとづいて整頓された状態の維持に取り組むこととなる。
そして，チェックシートを活用した５Ｓをおこなっており，チェックシート
を使って生産ラインの見直しをしているという。とりわけ作業の終わりにどういう状態になっているかを重視しているという。
他方で，５Ｓでもっともむずかしいのは躾だという。というのも，その場で整理・整頓・清掃をおこない，清潔な状態をつくりだすことはできるが，これを維持するのがむずかしく，維持するためには躾が重要になるからである。

24

資本金と従業員数は盟和精工公式ウェブサイト（https://www.meiwa-sk.jp/
１月10日最終閲覧）を参考。

2024年

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

37

以上にみたように，盟和精工は主力製品が多岐にわたるなかで，５Ｓをすすめるうえでチェックシートを用いた管理や「あるべき姿」の掲示，そして躾の重視による清潔な状態の維持を重視しているのである。
4-5 小括以上，２次サプライヤーの５Ｓへの取り組みを検討してきた。事例から明らかになったことは以下の通りである。
第１に，どのサプライヤーもチェックシートや「あるべき姿」といったように見える化による５Ｓをおこなっていることである。これまでは，熟練技能者
による暗黙知によって５Ｓがおこなわれてきたものと考えられるが25，製造現場における熟練の定着という前提が崩れつつある現在，５Ｓに関連する知識を体系化・文章化することで長期的雇用を前提としなくとも製造現場が清潔に保たれるように工夫しているのである。
第２に，５Ｓのなかでも躾がもっともむずかしいということである。整理・整頓・清掃はその場で実行させることで工場内が清潔になるが，その状態を維持するための取り組みが躾である。躾はその場で実行させることはできず，何度も繰り返し５Ｓをおこなわせることで次第に定着していくものだと考えられる。４Ｓを定着させるために躾があり，全体で５Ｓとなっているのである。そして，躾が定着するとそもそも躾にかける時間，５Ｓにかける時間が減少して25というのも，例えば門田（1991）では５Ｓについて「５Ｓの推進はトップマネジメントのやる気で決まる。（中略）各職場のリーダーは，まず自分が５Ｓの模範を示し実践をしなければならない。そのような熱意が部下に伝わっていき，５Ｓが成功していくのである」（門田, 1991, 369頁）と述べられている。門田の研究は，門田（1989）のようにトヨタ生産方式と他の企業の生産システムを比較しトヨタ生産方式が持つ競争力を明らかにしている研究や大野・門田（1983）のようにトヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏の監修のもとでトヨタ生産方式の特徴を明らかにした研究があり，トヨタ生産方式を体系的にかつ正確に描写した第一人者として知られる。その門田であっても門田（1991）では５Ｓについて曖昧な表現となっており，さらに門田（2006）では５Ｓについて言及している個所がわ
ずか１頁にまで後退しているのである（門田, 2006, 531頁）。これは門田の認識や研究が誤っているということではなく，トヨタおよびサプライヤーにとって５Ｓの体系化・文章化・見える化がむずかしく，実際の製造現場における５Ｓの実践は熟練を身に着けた技能者の知識に依るところが大きかったからではないかと推測されるのである。

38

高知論叢

第126号

いき，付加価値を直接生み出す活動26に時間を割けるようになるという関係になっている。
図表７ ５Ｓと付加価値の関係
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出所：的場（2023）および各事例を参考に筆者作成。

図表７は５Ｓと付加価値の関係を整理したものである。５Ｓの取り組みそのものは付加価値を生産するわけではないものの，トヨタおよびサプライヤーが５Ｓに徹底して取り組んでいるのは紛れもない事実であり，なぜ徹底して取り組むのかをあらわしている。
５Ｓをはじめた初期はまずは２Ｓから始められる。現場の余計なものを捨て，それを整列させることで製造現場が綺麗になるという段階である。つぎに５分間清掃のように毎日決められた時間に清掃をおこなうことによって，作業後の汚れが少なくなっていく段階である。この時点ではまだ付加価値は間接的に生まれる段階である。現場が汚れにくくなっているため，作業がしやすかっ
たり，移動がしやすかったりといったことが考えられ，結果として付加価値の生産に効果があることは考えられるが，直接的に付加価値を生み出しているわ

26

本稿における付加価値を生み出す活動とは，トヨタ生産方式の文脈のもとで語られる概念である。というのも，一般的に付加価値とは生産高や売上高から原材料費や設備投資費を除いたものを意味している（神戸大学大学院経営学研究室編，1999，813頁；日本経営工学会編，2002，374頁）。しかしながら，トヨタ生産方式における付加価値を生み出す作
業とは「手を加えることによって，粗形材や半製品の価値を増大させる変形作業，ないしは加工作業，部品組付，粗形材の鍛造，ギヤの焼き戻し，ボディの塗装作業など」（門田，2006，209-210頁）を指しており，一般的に考えられている付加価値の概念に対して現場作業をより細部まで分析したうえで，純粋なムダ，付加価値を生み出さない作業，付加価値を生み出す正味作業に区別されているのである。

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

39

けではない。
そして，５Ｓが定着する段階では，すなわち従業員全体に５Ｓの意識が定着し，ゆえにそもそも５Ｓにかける時間が減少していくこととなる。５Ｓにかける時間が減少していくのであるから，一日のなかの業務時間内における付加価
値の生産にかけられる時間は必然的に増大し，この段階では付加価値の生産を直接生み出す効果を持つこととなる。５Ｓの目的は５Ｓをおこなうことではな
く，５Ｓにかける時間を減少させるという点にあるのである27。
第３に，カーボンニュートラルの取り組みによるムダの削減と５Ｓが密接に関係していることである。つばさ会がカーボンニュートラル分科会を組織し，そこで情報共有をしているという事実からも，２次サプライヤーのトレンドの１つにカーボンニュートラルがあり，カーボンニュートラルに取り組むために重要になるのが５Ｓである。
このように，５Ｓへの取り組みとして２次サプライヤーは様々な工夫を試みており，アイシン系２次サプライヤーは企業単体として取り組むのではなく，集団的に取り組むことでノウハウを共有し，５Ｓの効果を向上させ，さらにはカーボ
ンニュートラルに結びつけることで付加価値生産につなげているのである。

５ ５Ｓの効果とTPS
ここでは，各サプライヤーによる５Ｓへの取り組みを，より広い意味でのTPSとの関係から試論的に検討していきたい。
５Ｓとは製造現場を清潔な状態に維持し，それが定着することでいずれは５
Ｓにかける時間が減少し，付加価値生産を直接生み出せるようになっていくことを明らかにしたが，サプライヤー・システムのなかで５Ｓとはどのような効果を発揮しているのであろうか。

27

この点についてのトヨタの見解は野村（2019）を，サプライヤーと５Ｓの関係は中小企業研究センター編（2023）や的場（2023）を参照されたい。

40

高知論叢

第126号

5-1 TPSと５Ｓ
従来からTPSとは「ジャスト・イン・タイム」と「自働化」の２本の柱からなるといわれている28。筆者も参加した中小企業研究センター編（2023）や遠山（2023）ではより踏み込んで，TPSの基盤には３本柱活動があり，３本柱活動の前提に５Ｓが位置づけられることを明らかにしている29。
図表８ トヨタ生産方式と３本柱活動および５Ｓの関係

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注：図表では４Ｓ＋躾となっているが、本稿での５Ｓを意味する。
出所：遠山（2023）より転載。

図表８のように従来のTPSはジャスト・イン・タイムと自働化の２つの柱からなっていると思われていたところが，実際の製造現場では３本柱活動への取り組みとそれらを支える５Ｓが存在している。
28

ト ヨ タ 自 動 車 公 式 ウ ェ ブ サ イ ト（https: //global. toyota/jp/company/vision-andphilosophy/production-system/ 2024年１月12日最終閲覧）。
29
２節でも言及したように，３本柱活動そのものと５Ｓとの関係は野村（2019）で明らかにされている。中小企業研究センター編（2023）では３本柱活動とサプライヤーとの関係
やサプライヤーによる５Ｓへの取り組みを検討している。

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

41

これはあくまでトヨタというセット・メーカーからみたTPSと５Ｓの関係である。しかし，TPSにおける「ジャスト・イン・タイム」とは実際にはトヨタの内部にとどまらず，いかにして必要なときに，必要なものを，必要なだけ調達するか，サプライヤーからすればいかにして必要なときに，必要なものを，必要なだけ供給するかということが問われるシステムであり，トヨタピラミッドとも呼ばれるサプライヤー・システムの総体がTPSであるともいえる。
すなわち，サプライヤーからみた場合のTPSとは，部品をとどこおりなく供給する必要に迫られるシステムであるため，ジャスト・イン・タイムを実現するためには，製造現場が清潔であり，異常も発生せず，日々の生産が着実に遂行され，さらに情報がつねに共有されている必要があるといえる。これらを実現するためには５Ｓへの取り組みが必要不可欠である30。
したがって本稿ではここまで５Ｓへの取り組みと付加価値の生産との関係性
を単一企業内部の問題として扱ってきたが，サプライヤー・システムの全体像から俯瞰してみた場合には，５Ｓとはサプライヤー・システムを機能させるための重要な要素なのである。
5-2 TPSと２次サプライヤー
なぜ２次サプライヤーがTPS全体にかかわるのかというと，２次サプライ
ヤーにとってもトヨタとの取引31は付加価値と利益に大きくかかわるからである。２次サプライヤーX社はトヨタとの取引について以下のように述べている。
「正直に話しますけど，トヨタさんって素晴らしくって，コロナみたいな時にはイレギュラーもありますけど大体は計画に沿ってやるんですよ。だ30

ジャスト・イン・タイムと５Ｓの関係については門田（2006）において「ジャストイン
タイムの導入方法」という項目で「現場改善の基礎は，何といっても５Ｓである。整理・整頓・清掃・清潔・躾が行われていない工場では，納期遅れや不良の発生が頻発する。作業者のモラルも低い」（門田, 2006, 531頁）と指摘されているように，ジャスト・イン・タイムを実現するためには５Ｓの徹底が必要となる。他方で，前節で指摘したように，門田（2006）が５Ｓについて指摘しているのはこの個所のみである。
31
実際には１次サプライヤーへの供給を介しての取引である。

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高知論叢

第126号

から，トヨタさんの計画にはばらつきがないですけれども，そんなお客さんばかりではないですから。要る要らんがもう当月で変わっちゃうお客さんもいるんですよ。倉庫がいっぱいになったらやっぱり要らないよ，倉庫が空いたらやっぱりいっぱいになるまで注文を出すというようなお客さんもいるんです。言い換えたらトヨタさんが素晴らしすぎちゃうんですけ
ど。そうするとモノづくりの現場が，忙しい時と暇な時の波は小さいというイメージですよね。トヨタさんの仕事は安定してますし，計画も立てやすいんで。材料発注から在庫管理までやりやすいですよね」
上述のように２次サプライヤーにとってもトヨタとの取引が付加価値や利益につながることをあらわしている。
すなわち，トヨタが製造現場において３本柱活動や５Ｓに注力するのは，トヨタという企業単体での利益のみを追求しているからだけではない。他面では，３本柱活動や５Ｓによって製造現場が正常に稼働することで計画的な発注が可能となり，計画的かつ確実に注文が継続するため，サプライヤーもその注文をめぐって競争をおこなうようになる。サプライヤーが競争をおこなうのであるから，コストダウンと改善への推進力が発生し，TPS全体が利益を創出するシステムを形成することとなるのである。
そして，サプライヤーにとってもジャスト・イン・タイムに対応するためには製造現場の異常を防止しなければならないのであるから，まずは５Ｓへの取り組みが前提となる。サプライヤー単体の利益を増大させる効果も５Ｓにはあるが，５Ｓはとどこおりなくトヨタに供給をおこなうための活動でもあり，
ジャ
スト・イン・タイムに対応しながら計画通りに供給することがTPSというシス
テム内で生存するために不可欠となる。
したがって，５Ｓとは第１に企業単体の利益を増大させる効果を持っているが，第２にトヨタにとってのジャスト・イン・タイム生産とサプライヤーにとってのジャスト・イン・タイム供給を実現する効果を持ち，第３に階層的なサプ
ライヤー・システムを維持し，強化する効果を持っているのである。製造業企業の製造現場をささえる５Ｓには企業単体のパフォーマンスを向上させる効果

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

43

があるのはもちろん，サプライヤー・システム全体のパフォーマンスを向上させる効果を持つものとしても把握される。
図表９は５Ｓそれぞれの効果である。
第１に，５Ｓは製造現場の生産性向上の効果を持っている。トヨタもサプラ
イヤーもその点に関しては同様である。
第２に，トヨタのジャスト・イン・タイムを実現するためには，異常無く製造現場を稼働させる必要があり，５Ｓの徹底はそのための条件である。ゆえに
一方ではトヨタがジャスト・イン・タイムで生産するために５Ｓが徹底され，他方ではサプライヤーがトヨタからの指示通りにジャスト・イン・タイムで供給するために５Ｓが徹底されるのである。
図表９ TPSにおける５Ｓの効果φϦνͶ͕͜Ζ̪̓ʤ̏ʥ੣ଆ‫ݳ‬৖͹ਫ਼ࢊ੓޴৏̪̓ ʤ̐ʥζϡηφʀ΢ϱʀν΢Ϟਫ਼ࢊ͹ࣰ‫ݳ‬
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注：（１）～（３）は取引のなかでそれぞれ対応し合う関係にある。
出所：筆者作成。

第３に，トヨタが計画通りの受発注を実現すること自体がサプライヤーへのインセンティブとなり，トヨタとの取引をめぐって集まったサプライヤーに５

44

高知論叢

第126号

Ｓの徹底を指導することでサプライヤーがますます競争し，利益を増大することとなる。他方では，サプライヤーとしてもトヨタとの繰り返しの受発注によって成長し，競争力を強化することで，利益を確保することにつながっているのである。
こうして５Ｓは製造現場の生産性向上，ジャスト・イン・タイムの実現，TPS
全体というサプライヤー・システムの競争力の強化を実現する効果を持っていると考えられるのである。

６ おわりに以上にみたように，自動者産業を取り巻く環境変化のなかで製造現場にとってなによりも５Ｓが必要になっていることを明らかにした。それは企業単体のレベルでは，非正規雇用の増大や外国人労働者の増大といった製造現場における労働者の構成の変化に対応するために必要となっている。実際にトヨタおよびサ
プライヤーは５Ｓの徹底をおこなっており，製造現場の改善につながっているのである。
そしてこの５Ｓの徹底は，企業単体のパフォーマンスを向上させるだけではなく，これまで以上にジャスト・イン・タイムを強化し，TPSというサプライ
ヤー・システム全体の利益を増大するという効果を持っているのである。サプ
ライヤーはその利益をめぐってますます５Ｓに取り組み，競争し，システムを強化するという効果を発揮しているのである。
言い換えれば，５Ｓを徹底することが企業単体のパフォーマンスの向上だけではなく，ジャスト・イン・タイムという企業間のパフォーマンスやTPSとい
うサプライヤー・システム全体のパフォーマンスを向上させているということは，５Ｓとはモノづくりにおける普遍的な要素だと考えられるのである。
ところで，本稿では２次サプライヤーによる５Ｓへの主体的な取り組みとして分析をおこなってきたが，２次サプライヤーが５Ｓをおこなううえでトヨタトヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

45

やアイシンからどのような影響を受けているかは，つばさ会や若芽会32といった協力会の役割が重要になってくる。これらサプライヤー集団に関する研究は別稿に譲る。

謝 辞
本稿は中小企業研究センター編（2023）『進化・変容するトヨタ生産方式の新展開に関する調査研究』のプロジェクトにおけるインタビュー調査および調査報告書を元に，筆者の担当章であった「第６章 中小部品サプライヤーへの影
響（１）：サプライヤーにおける５Ｓ活動と標準の確立・維持・改善」の一部を学術的に大幅にブラッシュアップしたものである。
この場をお借りして，中小企業研究センターのみなさま，インタビューをお引き受けくださった企業のみなさま，ご指導いただいた先生方にお礼を申し上
げます。

参考文献
浅沼万里・菊谷達弥編（1997）『日本の企業組織

革新的適応のメカニズム：長期取引関係の構造と機能』東洋経済新報社。
ウォマック, J. P., ルース, D., and ジョーンズD. T.（1990）（沢田博訳）『リーン生産方式が世界の自動車産業をこう変える』経済界（Womack, J. P., Jones, D. T., and Roos, D. (1990)
The Machine That Changed the World. Rawson Associates, Harper Collins.）。
大野耐一・門田安弘（1983）『トヨタ生産方式の新展開』日本能率協会。
32「アイシンでは取引先の経営者の子息を研修で受け入れ，育てる制度があり，研修に来た 人 の 組 織 が『若 芽 会』で あ る」（https: //monoist. itmedia. co. jp/mn/articles/1104/25/
news001_2.html 2024年１月19日最終閲覧）とされている。また，西口・ボーデ（1999）
においても若干の言及があるが，若芽会に関する本格的な学術研究は現時点では存在しな
い。

46

高知論叢

太田志乃（2023）
「第７章

第126号

中小部品サプライヤーへの影響（２）：カーボンニュートラルの観点導入」中小企業研究センター編（2023）『進化・変容するトヨタ生産方式の新展開に関する調査研究』95-114頁。
神戸大学大学院経営学研究室編（編集代表
学大辞典

奥林康司・宗像正幸・坂下昭宣）（1999）『経営第２版』中央経済社。

小松史朗（2023）『日本的生産システムにおける労働と管理：変容過程とその含意』ミネル
ヴァ書房。
坂本清編（1998）『日本企業の生産システム』中央経済社。
――――編（2005）『日本企業の生産システム革新』ミネルヴァ書房。
鈴木良始（1994）『日本的生産システムと企業社会』北海道大学出版会。
中小企業研究センター編（2023）『進化・変容するトヨタ生産方式の新展開に関する調査研究』公益社団法人中小企業研究センター。
遠山恭司（2023）「第４章

トヨタ生産方式のブラックボックスの体系化」中小企業研究センター編（2023）『進化・変容するトヨタ生産方式の新展開に関する調査研究』29-49頁。
中瀬哲史・田口直樹編（2019）『環境統合型生産システムと地域創生』文眞堂。
西口敏宏・ボーデ, A.（1999）「カオスにおける自己組織化：トヨタ・グループとアイシン精機火災」『組織科学』第32巻第４号, 58- 72頁（Nishiguchi, T., and Beaudet, A. (1998). The
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日本経営工学会編（2002）『生産管理用語辞典』日本規格協会。
野村俊郎（2019）「ネオTPSとしての３本柱活動：グローバル適応で進化するTPS」鹿児島県立短期大学地域研究所『研究年報』第50号, 1-16頁。
林正樹・坂本清編（1996）『経営革新へのアプローチ』八千代出版。
藤本隆宏（2003）『能力構築競争：日本の自動車産業はなぜ強いのか』中公新書。
的場竜一（2019）「日系２次サプライヤーの中国戦略と環境変化適応：日進工業の企業間関係に着目して」『アジア経営研究』第25号, 19-31頁。
――――（2022）「CASE時代とコロナ禍における日系サプライヤーの現地適応：日系２次サ
プライヤーの作業平準化と多能工化への取り組みの事例から」『同志社商学』第74巻第2号, 597-615頁。
――――（2023）「第６章

中小部品サプライヤーへの影響（１）：サプライヤーにおける５

トヨタ生産方式と中小自動車部品サプライヤーの５Ｓ活動

47

Ｓ活動と標準の確立・維持・改善」中小企業研究センター編（2023）『進化・変容する
トヨタ生産方式の新展開に関する調査研究』75-93頁。
丸山惠也（1995）『日本的生産システムとフレキシビリティ』日本評論社。
三井逸友（1999）『日本的生産システムの評価と展望』ミネルヴァ書房。
三宅章介・横山悦生（2020）「地域中小企業における５Ｓ活動の現状とその課題についての調査研究―とりわけ「躾」に焦点を当てて―」名古屋大学大学院教育発達科学研究科技術教育学（横山）研究室『技術教育学の探求』第21号, 89-116頁。
宗像正幸・坂本清・貫隆夫編（2000）『現代生産システム論：再構築への新展開』ミネルヴァ
書房。
門田安弘（1989）『実例

自動車産業のJIT（ジャストインタイム）生産方式』日本能率協会。

――――（1991）『新トヨタシステム』講談社。
――――（2006）『トヨタプロダクションシステム：その理論と体系』ダイヤモンド社。
ライカー, J. K., フルーイン, W. M., and アドラー, P. S.（2005）（林正樹監訳）『リメイド・イン・
アメリカ：日本的経営システムの差異文脈化』中央大学出版部（Liker, J. K., Fruin, W.
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中小企業研究センター（https://www.chukiken.or.jp/research/report_list/#report_list_06
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つばさ会公式ウェブサイト（https://tsubasa-kai.com/
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会員会社一覧（https://tsubasa-kai.com/members/

2024年１

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高知論叢

つばさ会公式ウェブサイト

第126号

2023年度活動内容（https://tsubasa-kai.com/schedule/

2024

年１月15日最終閲覧）。
つばさ会公式ウェブサイト

2023年度つばさ会役員一覧（https://tsubasa-kai.com/sosiki/

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トヨタ自動車株式会社公式ウェブサイト（https://global.toyota/jp/company/vision-andphilosophy/production-system/

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モノづくりスペシャリストのための情報ポータル「震災で試されるトヨタの『絆』～付加価値向上システムの崩壊とグローバル価格競争」（https://monoist.itmedia.co.jp/mn/
articles/1104/25/news001_2.html

2024年１月19日最終閲覧）。

参考資料
厚生労働省「『外国人雇用状況』の届出状況表一覧」各年版。

インタビューリスト
株式会社浅賀井製作所，2023年８月24日
日進工業株式会社，2023年５月30日
丸藤精工株式会社，2023年７月31日
盟和精工株式会社，2023年８月28日
X社，2022年３月４日