特集

02 生成 AI がもたらす新時代の企業経営～金融業界が進む道のり

04 「相棒」としての生成 AI 導入で変化する
三菱 UFJ 銀行

広がる活用領域と可能性[ ゲ スト ]山本 忠司 氏株式会社三菱ＵＦＪ銀行
取締役常務執行役員／リテール・デジタル部門長兼CDTO[ インタビュアー ]伊藤 慎介／秋場 良太

あずさ監査法人

変わる監査役等の役割と求められる進化
08 「監査委員会に関する調査
2023」から見えてきた日本企業の監査のあり方[ ゲ スト ]松田 千恵子 氏

東京都立大学大学院 経営学研究科
教授[ インタビュアー ]田中 弘隆

あずさ監査法人

Digital Transformation

16

メタバースの特性を踏まえたビジネス展開のポイント

22

次世代経営管理基盤の実現像― データ・テクノロジーが牽引する ESG 経営管理 ―水口 拓哉

KPMGコンサルティング

中内 聡子

あずさ監査法人© 2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
global organization of independent member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

KPMG Information

Sustainability

28

�実行力�を伴う気候移行計画が求められる背景とその策定方法
土屋 大輔／池原 庸介／藤後 友弘

あずさ監査法人

82

KPMG News

83

Thought Leadership

84
85
86

会計・開示／税務 Digest

38

出版物のご 案内
海外関連情 報KPMGジャパン

メンバーファーム一覧

会 計・開示会計・開示情報（ 2024 . 3 - 5）
下田 勇矢 あずさ監査法人

41

税務

税務情報（ 2024 . 4 - 5）

大島 秀平／風間 綾／山崎 沙織／芝田 朋子 KPMG 税理士法人

Topic

49

プライベートエンタープライズ

日本におけるファミリーオフィス

創業家を支えるサステナブルな組織の必要性
澤田 正行 KPMG ジャパン

53

インフラストラクチャー

公共交通のリ・デザインとわが国経済の持続可能性～ 次の 100 年について考える
倉田 剛 KPMG ジャパン

61

海外

ブラジル／移転価格制度および付加価値税制度の改正
天野 義仁／三上 智大 KPMGブラジル

65

KPMG Insight の最 新号、バックナンバーは

KPMG ホームページよりご覧いただけます。

kpmg.com/jp/kpmg-insight金融

ビットコイン～15 年の軌跡と未来
保木 健次 あずさ監査法人

69

金融

暗号資産に関するマネロン等のリスクおよび対応のポイント
流 良和 あずさ監査法人

75

ピープル＆チェンジ

人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略
油布 顕史 KPMGコンサルティング

KPMG Insight Vol.67
発 行日：2024年 7月

発行所：KPMGジャパン〒100 - 8172

東京都千代田区大手町 1丁目 9 番 7号

大手町フィナンシャルシティー サウスタワー© 2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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生成 AI がもたらす新時代の企業経営～金融業界が進む道のり

指数関数的な発展により、生成 AI は世界に革命とも言える変化をもたらしています。生成 AI 市場は急拡大、総務省の『令和 5 年版情報通信白書』によると、世界の生成 AI 市場規模は 2030 年までに約 14 兆円に拡大すると予測されています。金融業界では、他業界に比 べ 早い段階から IT への取組みが進 められてきました。生成 AI もいち早く導入しており、国内外の金融機関では金融商品や顧客サポート、業務効率化と全方位での利活用が始まっています。金融業界は発展し続ける生成 AI とどう向き合い、どうやって使いこなしていくか。生成 AI の存在が当たり前になっていく世界での、金融業界のあり方を考えます。

「相棒」としての生成 AI 導入で変化する三菱 UFJ 銀行
広がる活用領域と可能性【ゲスト】

株式会社三菱ＵＦＪ銀 行
取締役常務執行役員 ／リテール・デジタル部 門 長 兼 CDTO

山本 忠司 氏2

K PMG Insight Vol.67
Vol.602024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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K PMG Insight Vol.67
Vol.603

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生成 AI がもたらす新時代の企業経営～金融業界が進む道のり「相棒」としての生成 AI 導入で変化する
三菱 UFJ 銀行
広がる活用領域と可能性

株式会社三菱ＵＦＪ銀行
取締役常務執行役員／
リテール・デジタル部門長兼 CDTO

山本 忠司 氏2022 年 11 月 に Chat GPT ※ がリリースされて 以 降、生 成 AI 市 場 が 世 界的に急拡大しています。今後、金融業界の生産性向上に大きく寄与すると考えられており、業務効率化や新たな価値創出を目指すうえで生成 AI は 欠かせない存在となるでしょう。

三 菱 UFJ 銀 行 は、すでに 20 0 を 超 える 生 成 AI を 活 用した ユースケース を発掘。生成 AI を行員の「相棒」とすべく業務での利活用を積極的に推進し、新中期経営計画では 生成 AI を含 む AI・データ基盤 の 強化 を図り、300 件を超える AI 案件支援を目指すとしています。三菱 UFJ 銀行における生成 AI
活用の現在とこれからについてお伺いしました。

【 インタビュアー 】
あずさ監査法人
マネージング・ディレクター

伊藤 慎介

あずさ監査法人
ディレクター

秋場 良太

所属・役職は、2024 年 6 月時点のものです。

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K PMG Insight Vol.67

2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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生成 AI の幅広い業務への利活用を推進伊藤

精度や能力といった機能面が十分に発達したことにより、銀行などの金融業界における生成 AI の利用が広がっています。貴行でも生成 AI を業務に活用されていると聞いています。現在、生成 AI をどのように捉え、活用しているでしょうか。
山本氏

当行は、生成 AI が話題になってきた頃から、「これは 1 つのゲームチェン

ジャーになる。すぐに取り組もう」ということで、かなり早い段階から動き出し、行内の手で行っている業務を生成 AI が相棒としまた、行内での利用促進にも力を入れ

約 3 万人が使えるように全行にシステムをてサポートをしてくれるわけですから、生ているのですが、利活用促進のための勉ですが、さまざまな業務領域から結構面白

また、効率化によって生み出された時間を募枠の10 倍を超える応募がありまして、行展開しました。昨年アイデアソンもやったの

産性は飛躍的に上がってくると思います。

いアイデアもたくさん出てきましたね。

より付加価値の高い業務に充てていくとが関わる広範な分野や業務の生産性向

くと思います。

まして、利用者や適用領域は限定されず

客さまのところに通いお話をする時間、提す。そのなかでも、顧客向け提案業務のきますので、人間同士だからこそ付加価に銀行業務で効率化に寄与する領域からいく形になると思います。

生成 AI はさまざまなスキルセットの人々上に資する「イコライザー」だと考えていに、行内の幅広い業務で活用しておりまサポートや、稟議書の作成サポートなど特優先的に活用していく方針です。

ことを感じています。実際システムリリー

たとえば、生み出された時間でもっとお増えていますね。各業務部門でも生成 AI

案のために考える時間に充てることがで値の出るような業務により時間を割いて導入後の変化はいかがでしょうか。

秋場

す。部署によって使い方にバリエーション

山本氏

昨年夏にアイデアソンを実施しがありますが、たとえば本部の企画部署たのですが、応募枠に対して3 倍を超える

しての活用や、アンケートの分析、手続き

デアが出てきました。そこで出たアイデア

成・校正などで活用しています。

果も見えてきました。

では企画のアイデア出しや壁打ち相手とマニュアル・通達文面等文章のドラフト作

Teamsトランスクリプトから会議の議事内での活用の機運が非常に高まっている

いった、行員の行動変容にもつながっていほかにも、各事業部門の幅広い業務・さまざまなシーンで活用を開始していま

強会やワークショップを開催した際は、応ス以降、毎月の利用者数は右肩上がりにを活用した新しい業務フローの開始や検討が多く進んできています。

生成 AI のモニタリング、
ガバナンス課題への対応
伊藤

行内への展開を進めていくにあた

り、どのような課題があった、あるいはあると思いますか。

応募があり、さまざまな領域での活用アイ

山本氏を試算すると、非常に大きな業務削減効なリスクを含んでいることから、生成 AI に

アイデアソンでは、一 例 として、各 種

生成 AI は出力する情報の信頼性や倫理的な問題等、従前の AI より多様適用した AI ガバナンスの構築と、生成 AIを利用するユーザーの教育が重要である録を作成するユースケースなんかは、誤変

EUC ツールのスキル取得・強化等教育的と考えます。

議事録を作ってくれるので、行内でよく使アや、文書の整合性チェックやレビューアの手続き･ 仕組みを独自に構築しており、換もきちんと認識して直してくれたうえでわれているケースの1つですね。

秋場

実際に導入をされて、生成 AI に関する影響・効果はいかがでしょうか。
山本氏

生成 AI 導入により、従来から人な部分を生成 AI に行わせるようなアイデ

当行では、5 年以上前から AI ガバナンス

シスタント、社内の照会応答の効率化等、すべての AI 活用において手続きを通すこ

デア実現に向けて各業務領域で検証や具せています。一方で、生成 AI については固多種多様なアイデアが出ていました。アイ体化を進めていますし、すでに業務フローのなかに組み込んで活用を開始しているケースも出てきています。

とによって、AI 横断的にガバナンスをきか有のリスクが存在しているため、きちんと詳細を把握したうえで生成 AI に特化したガバナンスの構築をすべく行内で議論を2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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生成 AI がもたらす新時代の企業経営～金融業界が進む道のり

山本 忠司 氏株式会社三菱ＵＦＪ銀行
取締役常務執行役員／リテール・デジタル部門長兼 CDTO
1992 年 入 行。経 営 企 画 部 長、CSO 兼 CPM 担 当 兼 総 務 部 担 当を歴 任。2023 年よりデジタルサービス部 門 長 兼
CDTO を担当し、2024 年 4 月より現職。

進めています。

ユーザー教育という観点では、生成 AIの性質やリスクを十分理解した上で利用をしてもらうことが重要ですので、当行では、利用者全員が e ラーニングを受講し、よく理解をしたうえで利用してもらうようた方法で AI の適切な運用を促しています。
生成 AI については、従来のモニタリング方法を適用するのが困難なケースも多いので、どういった方法でモニタリングするかを課題として検討しています。

伺いできますでしょうか。
山本氏

生成 AI がほとんどすべてのサービスに入りこむという世界が今年からどんどん始まると思うので、かなり本気でやらに徹底しているとともに、AI の回答を鵜呑秋場する必要があると認識をしてもらうようなべく議論があったとのことですが、どのよサポートする重要な要素であることは間とお考えでしょうか？現在想定されている(2026 年度末 ) では、『単なる効率化にとどみにせずきちんと最後は人間が確認・判断

生成 AI の固有リスクなどを考慮し、また投資を想定している領域についてお

生成 AI に特化したガバナンスの構築をす方針としています。

うな論点で通常の AI ガバナンスと異なる

活用するにあたって認識すべきリスク」や相違点を教えてください。

e ラーニングでは主に「生成 AI を業務で「利用上の注意点」についての内容を取扱いしています。

秋場 「生成 AI は出力する情報の信頼性や倫理的な問題等、従前の AI より多様なリスクを含んでいる」ということですが、多様なリスクを内包する生成 AI 含む AI に対して

山本氏

生成 AI には、ハルシネーション

るルールとして、『AI 管理手続』という規則を定めていまして、このなかで、AI の運用時のリスク管理として AI の出力結果を定期的にモニタリングするよう求めています。モニ

タリングする内容は、個々の AI の性質やリスクレベルに応じて定めています。たとえば審査などの公平性が重視される AI においては、男性対女性の承認率の比率からバイアスが生じていないかを確認する、といっ
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K PMG Insight Vol.67

態』をめざしています。そういったことを実現するためには AI がより真価を発揮しやデータを整備していこうと思っています。

ボックス化してしまう恐れがあります。

おりますので、今後はいかに業務のなか

たなリスク管理方法、外部が開発した AIことが重要になると考えています。そのなあると考えます。また生成 AI や AI 全般にたり、AI を使いこなせるような人材の育成多いため、その際には AI モデルがブラックモデルの検証方法を新たに定める必要が当行では、AI のリスク管理に関すめず、いたるところで AI が使われている状が開発した LLM や SaaS を利用することも合、どのように、どの項目をモニタリングす山本氏

違いないので、今中期経営計画完了時点

すい環境を整えていく必要があって、具体ます。また生成 AI を導入する場合、外部

そのため、生成 AI の固有リスクに対する新

るか等の方針があれば教えてください。

生成 AI を含む AI 全般は、事業推進をや著作権侵害といった固有リスクがあり出力結果などをモニタリングしようとされていますでしょうか？されようとしている場ないと、と思っています。

関する法的枠組みの整備が各国で進んでいるので、それに従う形で、これらの新たなリスク管理方法・検証方法を組み込んだ AI ガバナンス態勢の構築が必要と考えています。

今後の生成 AI 含む
AI に対する投資について
秋場

三菱 UFJ 銀行では、積極的な生成AI 活用が促進されています。投資スタンス

的には、「 AI の視点から」業務、システム、
現在は、全行システムはすでに展開してに組み込んでいくかや、使いこなしていく

かで行内にある他システムとの連携であっにも力を入れていきたいと思っています。
伊 藤 「 AI が真 価を発 揮しやすい環 境」

として�「 AI の視点から」業務、システム、

データを整備していく�とありますが、具体的にどのような取組みをされようとしているのでしょうか。
山本氏

システムの観点では、社内のあらゆる業務システムへの AI の組み込みをしていきます。それに伴い、今の業務フロー

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も「AI が裏で動くことを前提とした業務フ活用により効率化を加速させることができそうすると、金融業界との関係だけでロー」へ移行していく必要も出てきますし、ますし、そこで生み出された時間でお客さはなくて、他のいろいろなサービスや、ス

よう、社内のデータ整備をしていく必要も思います。あとはたとえばお客さまに対しグであれ、全部当たり前の世界に入ると、また、AI を使うユーザーが正しい使い

レコメンドを出すことで、新しい資産運用れないと思うんですよね。

ていることも重要であると考えていますのまへの提供価値の向上も期待できると考「 AI が解釈・学習しやすいデータ」となるあると考えています。

方や、効果を引き出す活用方法を理解しで、e ラーニングや勉強会、アイデアソンなどを通じて、社員が AI を使いこなせるようになるための育成も取り組んでいく方針です。
伊藤

今後、生成 AI を含む AI 導入で期待することはどういったことでしょうか。

まに対応する時間を増やすことができるとてレコメンドを出すときに非常に効果的なの手段をお客さまに提供できる等、お客さえています。
秋場

今後、生成 AI 導入による金融業界

山本氏

生成 AI がものすごく安く、早く提の変化はどのようにお考えでしょうか。

ポーツであれ、エンタメであれ、ショッピン

金融業界だけ昔のままというのは耐えら
生成 AI が入る世界は、まったく違う世界に変わる可能性があるので、我々金融機関もビジネスモデルにどのように反映させていくか、どこまでそれを使っていく
べきか危機感を持って見ていく必要があると思っています。
伊藤・秋場

本日は貴重なお話をありが供されてくるなかで、今までと違ってほとんとうございました。

成 AI が組み込まれる世界が3 年後には出※ Chat GPT は openAI 社の商標登録です。

提供価値の向上や新たなビジネスチャン

スモデルや皆さんの生活スタイルが全部

三菱 UFJ フィナンシャル・グループ

います。

組み込まれる世界が当たり前になってくる

株式会社三菱ＵＦＪ銀行

山本氏

生成 AI を始め、AI の導入により業務の効率化はもちろんのこと、対顧客スの創出という点での可能性を期待して今まで人手でたくさん行っていた業務を AI（右）株式会社三菱ＵＦＪ銀行

どすべてのサービスとか商品のなかに生来ていると思います。色々な企業のビジネ
変わっていきますし、お客さまも生成 AI がと思っています。

https://www.mufg.jp/index.html

https://www.bk.mufg.jp/

山本 忠司 氏 （左）あずさ監査法人 伊藤 慎介／秋場 良太

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dialogue

変わる監査役等の役割と求められる進化「監査委員会に関する調査2023」から見えてきた日本企業の監査のあり方

東京都立大学大学院 経営学研究科教授

松田 千恵子 氏

企業を取り巻く環境が変化し、直面するリスクの複雑化・多様化が加速しています。スピー

ディな対応が求められるなか、監査役等による監査の実効性の向上への期待が高まって【 インタビュアー 】

います。そこで KPMG 米国は、2023 年 2 ～ 3 月、世界 19 カ国・地域の監査委員会およびそれに準じる組織のメンバーを対象にオンラインアンケート調査「Audit Committee

Survey 2023」を実 施しました。この 調 査 結 果 を受 けて、KPMG ジャパンは 日 本 企業の監査委員会およびそれに準ずる組織の回答内容を英国と米国と比較する形で分析した「監査委員会に関する調査 2023 - 日本と英国および米国との比較分析」1 を公開しました。

今回は、東京都立大学大学院 経営学研究科 教授 松田 千恵子氏をお招きし、調査結果について、コーポレートガバナンス、監査役等の業務負荷、経営人材育成、ESG 、テクノ

ロジーなどをテーマに監査役等のあり方を深掘りします。

あずさ監査法人
専務理事／パートナー

田中 弘隆

所属・役職は、2024 年 6 月時点のものです。

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コーポレートガバナンスの現在地
田中

今 回 は、2024 年 4 月 に 公 開した「監 査 委 員 会 に関する調 査 2023 - 日 本

感じられていますか。
松田氏

私が関係している企業では、取締役と監査役の間にあまり差をつけず、取締役会では監査役も積極的に発言してほであると思っている方、社会からの期待に気が付いていないために業務負荷がさほどではないという方、そのいずれも「懸念はない」と回答したのではないかということです。

と英国および米国との比較分析」（以下、しいというところが大半です。今まで執行ます。最初のテーマはコーポレートガバ

監査役に就いている会社もあります。そう

企業とそうではない企業に分けると、またが問題です」とか、「監査役会でこういうことです。いわゆる合成の誤謬のようなも「本調査」という）をベースにお話を伺いのトップに近いポジションだった方が常勤ナンスです。最近、企業での不祥事が発いう方に主導頂いて、「今こういうところ

重要性がより認識されるようになりまし

話をしました」などといった内容を、定期生していることから、守りのガバナンスのた。その観点から、今の監査役もしくは監的に、かつ経営の視点から意見交換でき

最後は、さきほどの二極化のお話と重なりますが、意識や取組みが進んでいる

違った結果が出てくるのではないかというのがあるかもしれません。

査役会、監査等委員会または監査委員会

るのは非常に助かっています。また、執行田中

題感についてどう思われますか。

あれば、経営の目線で監査ができますし、

社会的な期待に応え、自分たちのバック

松田氏 2023 年 3 月のいわゆる PBR ショッ

思います。

（以 下、
「監 査 役 等」という）の 役 割や課クから、明らかにトレンドが変わってきたと感じています。やはり「実質化」が企業にも非常に意識されています。今まではコー
ポレートガバナンス・コードを「まずは順守」しようとしていました。しかし実質化と側のトップマネジメントチームの経験者でけん制も効きやすい。これはいいことだと「業務負荷は適正」と考える
監査役等の背景田中

本調査を見ると、企業を取り巻くなると、ガバナンスへの対応ではなく、自リスクが多様化・複雑化しており、リスク改革にまで及んできます。そうしたことをいることがわかります。そうすると、日本識が高まっていない企業の二極化が進んまったのではないかと思っていたのです

分たちのマネジメントの実質化のための意識し始めて動く企業と、まだそこまで意でいるように思えます。
田中

われわれも、そのように感じることはあります。取締役会や監査役等の機能で言えば、どういう形で何を主体的にモニタリングすればいいのか対応に苦慮している企業もあるようです。
松田氏

私が社外取締役を務めている企業はかなり力を入れているので、それほど対応に苦慮しているようには感じていません。ただ、セミナーや勉強会で社内外の取締役や監査役等の方にお話を伺うと、をしているから業務量も懸念はないという企業。もう１つは今の業務範囲においては懸念がないという企業。この2パターン

ですね。
松田氏

はい。たとえば、妥当性監査は

今や会社法の解釈上も監査役等の業務

企業の監査役等の業務負担が非常に高という方もいらっしゃいます。そういう方が、実際には「懸念はない（業務負担はいれ ばきちんとやっていることになるのだに「適法性監査だけが私の仕事です」にしてみると、適法性さえチェックをして適切である）」という回答が多くなりましで、「懸念はない」となる。でも、適法性監

われますか。

を認識していれ ば、忙しくて業務負荷がた（本調査 P13 ）。これについてはどう思
松田氏

私はこの結果から、3つのことを査だけでなく、妥当性監査における責務

大きいと感じるかもしれません。監査に関する認識の差が背景にあるように思い思いました。まず日本の監査のあり方にます。

懸念があると言われていますが、日米英田中

れには安心しました。

間を共有している」という調査結果にもついて、欧米の投資家の方々からはややで大きなギャップはありませんでした。こしかしながら、「懸念はない」と言い切れるはずがないとも思っています。これは松田先生は、社外取締役とそこでるものの、社会からの期待をふまえてやるの監査役等の方々との関係をどのようにボーンも含めて取締役会できちんと議論であることが有力となっていますが、いまもしかすると、「懸念はない（業務負荷は田中

可能性は十分にあると思います。１つは、に対してスピーディな対応が求められてそのあたりに問題意識をお持ちの企業は多いようです。

実体が 2 パターンに分かれている

適切である）」が多義的に捉えられたのではないでしょうか。つまり、業務負荷はあ

べきことはやれている、あるいはやるべき

それ は、「日 本の監 査 委 員 会 は、

CFO より内部監査部門長とより多くの時現れていると思います。
「誰とより多くの時間を共有していますか？」という問いに対し、最高財務責任者の CFO がカウンターパートだと回答している割合が、英米に比べると日本はきわめて低くなりました。

この結果は想定してはいましたが、松田先生としてはいかがでしょうか。

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dialogue

松田 千恵子 氏
東京都立大学大学院 経営学研究科 教授
東京外国語大学外国語学部卒業。仏国立ポンゼ・ショセ国際経営大学院経営学修士。筑波大学大学院企業科学
専攻博士課程修了。博士（経営学）。日本長期信用銀行、ムーディーズジャパン格付けアナリスト、国内外戦略コン
サルティングファームパートナーなどを経て現職。豊田通商株式会社など複数社の社外取締役も務める。

松田氏

そもそも監査役監査は経営レベだ多い状況です。諸外国の CFO のように、ルの監査を担いますが、もしかしたらオペ

財務面を含め CEO の右腕であり、全体に識が向いているのかもしれません。これ思います。

レーションやコンプライアンスのほうに意を見る限りは、非常にあり得そうです。

もう1 つ、これ は 監 査 役 等の方からよ

くお聞きしますが、監 査役等の手足となるスタッフがほとんどいないのも課題で目が行き届くような方は多くはないように
松田氏

CFO という役職を設けましたという企業

では、多くが経理財務の方を充てています。その方の視野が広ければ問題ありま
せんが、経理一筋、財務一筋という方の肩書だけ CFO と名前を変えても、何も変さすがに最近は経理担当役員とわりません。

揶揄する人は少なくなってきましたが、本その CFO がどちらであるかは、社外役

来の CFO の仕事をしているかといえば、必員には一目でわかります。取締役会の業

最近では CFO から社長に就く方もいて、ト

向で語りますが、そうでない CFO は見れす。本 来なら、監査役室の室員という存ずしもそうではないように思えます。ただ、タッフがいないのです。ですからその代

レンドの変化を感じています。

ている。でも、内 部 監 査 部 門にもリソー

トフォリオや経 営の諸 課 題を踏まえるとの将来はないとすら思います。CFO の質

そうすると、監 査 役 等 が 実 査 の 出 張 手

イナンスの機能、つまり CFO の機能だとです。

それでいいはずがありませんよね 。

を充てようとします。そして、CFO 機能が田中の多くは、経営企画部門の方を育成してCFO には財務、会計、経営の知識が広く在 がいてしかるべきですが、そういうス替として、内部監査部門に実務を依頼しスが 潤 沢 に ないということもあります。
配を自ら行うケースすらあると聞きます。
田中

取締役会は、通常、経営企画部に事務局があります。彼らは全社レベルで活動していますから、事務局の運営もしっかりしている。一方で、監査役等の事務局は利害が一致しない可能性があるため、経営企画部とは別の部門が担うことになります。しかし、そうなると該当する部門がない。これでは、進んでいる会社と適法性の面にフォーカスし過ぎている会社とのギャッ

プはなかなか埋まらないと思います。

監査役等に適した経営人材の育成田中

日本では、経理部出身の方が CFO

K PMG Insight Vol.67

日本企業に欠けているのはビジネスファ

いうことがわかるので、そこに適切な人材
従来とは違うものだと気づき始めた企業

CFO にしています。ところが、とりあえずばわかる数 字しか説 明しないからです。

私 は 後 者 が CFO のままでは、その企 業の底上げというのは、本当に大事な課題
私は、CFO の育成は、ひいては監

査 人 材の育 成でもあると思っています。
求められますから、きちんとしたサクセッ

図表 1 監査委員会の構成やスキルセットに関連してどのような懸念がありますか？
サイバーセキュリティやテクノロジーに関する専門知識が不足している
懸念はない

24

気候変動やその他ESGの課題に関する専門知識が不足している

リスクマネジメントに関する専門知識が不足している

10

新しい考えを取り入れるため、メンバーの入れ替えが必要である
多様な視点が不足している

監査委員会の規模が十分でない（負荷の分散や専門知識の拡充のために委員の増員が必要となる可能性がある）
その他

15
14

12

4
6

監査委員長もしくは複雑な財務報告・開示・統制の課題を監督できる
知見や経験が豊富な特定の監査委員に過度に依存しているになり、監査役等になっているケースがま
10

経営を理解している人ならば、事業ポー

務実績報告の際、本来の CFO は未来志

11

0

2

5

30
30

39

44
42
44

15
17

6
6

22

29

14

50

24
17

出所：KPMG作成「監査委員会に関する調査2023 - 日本と英国および米国との比較分析」P17

■ 日本

■ 英国

（％）

■ 米国

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図表 2 取締役会に設置された複数の委員会が管轄しているさまざまな企業リスクのうち、監督が十分でない可能性があるとして、あなたが最も懸念しているリスクはどれですか？
人的資本管理（HCM）
リスク

29

サイバーセキュリティ／データプライバシー／AI／リスク
サプライチェーンリスク
地政学的リスク15

M&Aリスク917

リスクや監査責任について再評価が必要であるという一般的な懸念

2

9

35

44

55

11

べきかがわからなくなっているのだと感じます。でも、最優先すべきは経営人材の育成です。

会で指名委員会での議論の仕組みを構築することです。経営人材が内部にいな

30

けれ ば外部から連れてくることも考えな

23
23
22

ながら、あまりに分野が広いので、何をすそうするとまずやるべきことは、取締役

26

24

13
8

39

20

14

ESG／サステナビリティ全般に関するリスク
その他

17

16

法令の遵守リスク

気候変動リスク

23

20

49

39

業で人的資本経営の重要性はわかっていければなりませんが、日本ではいまだ外24

部人材プールが乏しいですし、内部登用（％）

が主流です。ですから、内部登用を前提と■ 米国した経営人材育成は、指名委員会の大きションプランが必要です。そのうえで経理も

現 れ 始 めていますし、日 本 の 企 業 が 変務だと思っています。なぜならば、今までスを保ちながら経験を積んでいく。そうす

少し時間はかかるかもしれませんが、よらです。そして監査役等には、そのプロセないでしょうか。

められます。

5

7

出所：KPMG作成「監査委員会に関する調査2023 - 日本と英国および米国との比較分析」P13

含めいろいろな部署を回り、全体のバラン
れば監査役等の方も CFO と話そうという気になると思いますし、CFO とのコミュニ

ケーションも活性化します。

■ 日本

■ 英国

わっていっているという実感もあります。

り良いサイクルが回り始 めてくるのでは
松田氏

経 営 人 材の育 成が進んでくるなテーマになります。私はここが一番、急の日本企業は、それをやってこなかったか

スが適切に機能していることの監査が求田中

その流れができている会社はまだ本当にそうだと思います。図表 1と、その人たちをどういうポジションで育キル／専門性および構成の再評価」を選るようになるかがわかってきます。そのポ

松田氏 「財 務 部 門が直 面している最もことです。これは、今おっしゃられたことのでしょう。これから先に期 待しています。

いう問いでも、日 本では「人 材の確 保と査はエリートコースだからです。経営者と社内外での経営人材の確保と維持を最優先するす（図 表 3 参 照）。ここに も経 営 人 材 育

松田氏

で興味深く感じたのが、「監査委員会のス
択した割合に日米英でばらつきがあった
結果とも思えます。なぜなら欧米では、監1 対 1 で話すことができ、経営の全体像をつかめるという意味で非常に高度なポジションです。それがわかっている国や地域成したら経営の感覚をよりうまくつかめ

ジションには、おそらく監査も入ってくる

田中

本調査で、日本企業が最も「監督少ないですね。

大きな課 題はどれだと思いますか？」と維 持」という回 答が 7 7 ％と際立っていま成の遅 れが見て取 れます。

これ に 対して I T で置き換えよう、D X

推 進 だと皆さんおっしゃいますが、どのでは、もっとそこに若い人材を投入します。

が十分でない懸念がある」としたのは「人ような システム デ ザインを作ったら 良う。

参照）。これについては、企業が人的資本ションを動かす現 場 面など、やはり人は経営人材を育成する意図があるからでしょ

ところが、日本では監査役等のスキル評

価も期待もそこまで高いとはいえません。

また、監 査 役 等 も執 行 面 の CFO と監 査（オーディット）がうまくつながっていないという意識があると思います。そこがつなが的資本管理（HCM）リスク」でした（図表 2
管理に関してどのようなプランを立て、そるのか、何が D X では代 替できないのか思います。

ている監 査 役 等の重 要 な役 割 だと思い松田氏が形成できていないというのは、日本の大昨今「人的資本」と呼ばれる領域についてきな課題だと思います。
田中

ただ、そういう意識の高い企業も必 要なわけです。本 当に D X で代 替できれに対して監査委員会がどのようにモニターしていくのかが重要なテーマになるとり、会社のなかでインベストメントチェーン
ならぬオーディットチェーンのようなもの

いの かという企 画 面、実 際 にオペレー

そうですね。この調査の趣旨とを経 営 陣に知らせることは、現 状を知っます。

は必ずしも一致しないかもしれませんが、田中

は、コーポレートガバナンスの観点からは、ていました。でも私は、将来的に DX とはリ経営人材をどうやって育成するかにフォー

カスしてしまっていいと思います。多くの企おっしゃるとおりですね。これまで

DX は、生産性向上ばかりフォーカスされ

ソースマネジメントになるのではないかと思っています。リソースマネジメントの一環

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11

特集

dialogue

つきやスキル不足もあって、経営の視点

図表 3 財務部門が直面している最も大きな課題はどれだと思いますか？
人材の確保と維持

50
5035

戦略的思考やリーダーシップ
気候変動、
サイバーセキュリティ、人的資本管理、その他のESG関連の課題に関する新たな開示制度への備え

28

25

デジタルディスラプションやDXの管理
その他

2

3

います。なぜなら、モニタリングの基礎は

プランニングだからです。自分が理解して

6
■ 日本

■ 英国

（％）
■ 米国

れていますが、日本はまだそうではないこかもまさに同じで、従来のように内部登用

松田氏の人材プールをどうするかを議論する必要かについての経営者の判断プロセスの監があります。
松田氏

外 部 採 用 に関して言えば、最近、ようやくCFO を外部から採用する企

そうですね。私は、監査役等の営戦略を理解していないといけないと思42との現れでもあるような気がしています。

だけでなく、外部採用を含めた全体として補うかを考えていかなければならないとようにモニタリングや監査をする人ほど経代替していくかという議論は非常に重要です。将来のマネジメント層をどう育成するが、これからは不足しているものをどう

松田氏

36
37

33

を持つことが難しかったかもしれません
思います。

42
40

出所：KPMG作成「監査委員会に関する調査2023 - 日本と英国および米国との比較分析」P14

として、人的資本の観点からも DX で何を77

本調査 P10 の 2 つ目「どの ESG

いないプランをモニタリングすることは不可能ですから、当然ながら監査役等や社外も含めた取締役はマネジメントレベル

で経営を理解していないといけない。ですから、「社外取締役の要件は何ですか」と聞かれた時には、「少なくとも経営レベ

ルで戦略の議論ができること」と答えるよ

課題がビジネスに重大 な影響を及 ぼす

うにしています。これは、監査役等や社外督」と回答した割合が高いのは、基本的共通の要件です。そういう意味では、従来にはよいことです。ただ、今おっしゃられたように、ESG がまだ経営課題として組

み込まれていないことの証左でもあるよ

取締役といったモニタリングを担う方にの監査役等というのは、経営戦略を策定するというところから一番遠いところにいたかもしれません。

業 が出 始 めました。外 資 系 企 業の CFO

うにも見えました。

すると、「なぜこんなことをやっているの項への遵守状況の監査」や「任意の ESGうです。一方、受け入れる側の日本企業た割合も高い。これらが高いのは、監査田中

きない。それくらいの違いがあるのです。

取組みを、オペレーションとして見てしま

関連する統制リスクに加えて、監査委員

分野で鍛えられた方々が日本企業に参画か」と大きなフラストレーションを感じるそは何がフラストレーションなのかが理解でですが、その変化は大きな刺激になります。CxO が変 わると、その部署の仕組

一方で、「 ESG 関連の法令上の要求事／サステナビリティ報告の監督」と回答し役等として ESG やサステナビリティへのう傾向があるからではないでしょうか。

みも丸ごと変革しないといけないという田中

いと思います。

る。また、さまざまな経営課題の議論に意識が高まるので、その効果は相当大き

ESG をすべて経営課題に関する

ESG に 関して、日 本 の 監 査 役 等ているとも感じている。しかし、それをど

日本は英米に比べてきわめて高くなってい

度開示については発言する。しかし、経12

K PMG Insight Vol.67を有していますか？
（本調査 P6）」という問いに対して「サイバーセキュリティ・IT

52 ％。英米と比べるとテクノロジーへのかは迷っている。そういう方が多いように経営課題に関連するテーマと位置付けら会はどのリスクに対して重大な監督責任は ESG が必ずエッセンスとして入ってき

本調査 P10 を見ると、企業が検討ます。ESG は、欧米ではすでに、あらゆる味 深い結 果となりました。
「財 務 報告やは中長期志向が必要なことはわかっていうやって受け止めて、専門家ではない自すべき課題としての ESG への関心度が、

サイバーセキュリティについても興に関するリスク」を選択した割合は、英国テーマとして当たり前に検討する
田中チームとしてスキルマトリックスが埋まっていることを確認する

は 62 ％、米国は 72 ％なのに対し、日本は関心がやや低いようです。

日本の監査役等には比較的年分が監査役等としてどのように発言する

松田氏思います。ですから、発言しやすそうな制

い存在というか、触れたくないという意識

営全体の課題となるとそうはいきません。

意識はないけれども、もっと詳しい人が別

これまでは ESG に関する関 心 度の ばら

齢の高い方が多いため、IT は何となく遠もあるのではないでしょうか。また、苦手にいると思い込んでいるかもしれません。

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特集

田中

ESG と同様にサイバーセキュリティ

も経営課題ですから、理解しようとする能力は必要ですよね。
松田氏

はい。テクノロジーの分野も先いいからです。もし、内 部 に人 材 がいな

ければ、社外人材を招聘すればいい。たとえば、リーガルも、アカウンティングも、
ESG もカバーできるけども、DX がカバーめて判断するという機関だと位置付ける

してのスキルが保てているかは大事です。

ムを組むことまでは求められていないけせん。取締役チームも、全体としてバラン

これは、監査役等だけのことではありまスよくスキルを保有していることが大事で断 はできないといけない。IT や DX に関す。これは、多様性の議論にもつながりま断が難しいようです。

フィ型多様性の他に、スキルや経験など

数字に関わってこなかった方は、経理財

これらの多様性を認識したうえで、適切な経営レベルの話が弁別しにくく、アカウン

意味でも、指名委員会の役割は重要なもわったことがない人には、そのあたりの判でも、これはどこの分野でも同じです。

務のオペレーションレベルの話と CFO のす。多様性には、ジェンダー等のデモグラ

その視点は非常に大切だと思います。指名委員会は、日本でも広がりつつあります。私は全体をコントロールできる

られるスキルをしっかりと定義しなければのは指名委員会だと思っています。

直して、全体で議論することがとても重要松田氏

だと思います。

田中

今 後 問 われるコ ー ポレートガバ

ナンスにおける監査等のあり方に関連しいる割合が相対的に低いという結果が明田中

いけませんね。スキルマトリクスを定義し今後の監査役等には積極的な学びが求められる選任につなげることも大事です。そうしたいるのだろうと思います。

やはり、監査役等の皆さんに求めべきですね。

て、日本の監査等委員会は外部のステーのだと思います。

田中

員会は会社側が作る原案を公正性も含のタスク型多様性というものがあります。

ティングとファイナンスも一緒に見える。
おそらく、同じことが IT や DX でも起きて確かにそうです。執行する側にとっ監査役は独任制ですが、やはりチームと全体性、この2つを分けて考えなければい
れども、「もっとリソースが必要」などの判

田中ても、適正な監督という意味でも、指名委てくればいいわけです。

けないと思います。たとえば、IT でシステの仕事です。

できないならば、DX 担当を社外から連れほどの CFO の話と同じで、オペレーション

レベルの専門性とマネジメントレベルのしているかをチェックするのが社外取締役

そうですね。ただ、誤解している方も多いのですが、指名委員会は社外取

クホルダーに対する説明に確信を持ってらかとなりました。
「監査委員会は、委員会の業務負担に関する懸念にどのように対応していますか？
（本調査 P7）」との問いに対し、意外にも日本は「確信がある」
が26 ％と低かったことに驚きました。これはどういうことだと思われますか。
松田氏

興味深い結果だと思います。や

はり懸念があることの表れでしょう。調査で多くの問いが投げかけられていますが、締役が人事のすべてを決める場所ではあ

これらの回答全体を通して必ずしも整合る社外取締役が執行を担うことになってだと感じます。要は「確信がない」、「懸念

監査役等を選ぶ時に、個人がマりません。そんなことをしたら、監督であトですが、チームとしてどのぐらい機能をしまいます。社外取締役が担うのはあくまはある」ということの証左に見えます。

が全てを網羅する必要はなく、チームとし人材を熟知した執行機能の仕事です。そ役等に対する要求が急激に増え、昔と同

松田氏

ネジメントレベルで対話できることはマス発揮できるかという視点も重要です。1 人て監査すべき領域をカバーできていればでも監督機能で、原案を出すのは業務やれが公正なプロセスをもって適切に機能性がないことこそが、この調査結果の肝これは悪い意味ではありません。監査じことをやっていては駄目だとわかってい田中 弘隆
有限責任 あずさ監査法人 専務理事／パートナー
2007 年 有限責任 あずさ監査法人に加入、パートナーに就任。2019 年常務執行理事就任。ライフサイエンス部
門の統轄責任者（現職）に就任し、2023 年 7 月より、デジタルトランスフォーメーションならびにサステナビリティ領域を統 轄する専 務 理 事（現 職）、および KPMG ジャパンのサステナビリティ・ESG に関するサービスを統 轄する
KPMG サステナブルバリューサービス・ジャパン代表（現職）に就任。

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13

特集

dialogue

るからこその不安なのだと思います。ですから、見えている庭をきれいに掃除するこ

むことです。たとえば、本調査の「取締役に設置された複数の委員会が管轄していとに懸念はない。でも、たとえば「情報開るさまざまな企 業リスクのうち、監 督 がない庭に対しては「確信はない」となるのが最も懸念しているリスクはどれですか？

示は大丈夫ですか」と言われると、掃いてだと思います。

田中

監査役等には、今後どのような期待をされますか。

と英国および米国との比較分析」（本 調 査 P13 ）」との問 いに、サイバー セ

t s / 2 0 2 4 / 0 4 / s u s t a i n a b l e - va l u e - a u d i t -キュリティに懸念があると回答した日本の監査委員会は 39 ％ですが、この結果には非常に不安を感じます。専門家でなけとが前提になりますが、自らの知識レベルが不足しているならば外部の人材に頼KPMG 米国が 2023 年 2 ～ 3 月に実施した極めのためにも、監査役等は積極的に学

回答者は、世界 19ヵ国・地域の監査委員

び、外部のネットワークを作っていく必要

もう1 つ、これはリソースを拡充するこ

committee-survey.html

オンラインアンケート調査「 Audit Commi

トレベルの全体性の弁別が必要です。そなります。

https://kpmg.com/jp/ja/home/insigh

れば対処が難しい領域であれば、外部の専門家に依頼すべきです。そういった見のうえで、優先順位をつけることが重要と

1「監査委員会に関する調査 2023 - 日本

十分でない可能性があるとして、あなた

さきほど申し上げたように、オペ

松田氏

レーショナルレベルの専門性とマネジメン

本日はありがとうございました。

があるでしょう。
田中

そうすれ ば、社 会の期 待に応え、攻めと守りの両面で企業価値に資する企業の監査役等が増えていくことでしょう。

ttee Survey 2023」を翻訳したものです。

会 およびそれ に 準じる組 織 のメンバ ー
768 人、そのうち日本からの回答者は 111

人です。日本では、監査役、監査等委員

も監査委員会メンバーに含まれます。委員長についても同様です。

（右）東京都立大学大学院 経営学研究科 教授 松田 千恵子 氏 （左）あずさ監査法人 田中 弘隆
14

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15

メタバースの特性を踏まえた
ビジネス展開のポイント
KPMGコンサルティング

Financial Services - Solution

水口 拓哉 ／マネジャー「メ しています。複数あるメタバースプラットフォーム上で他者と交流

タバース 」は 2021年に大きく注目を集め、現在も着実に進化・成長

し、創作活動を楽しむ個人ユーザーが増えており、今後ますますメタバー
スの利用者が増加し、経済活動としても多様化することが予想されます。

企業や自治体においては、メタバースに既存顧客や見込み顧客が存在する
ことを踏まえて、事業戦略やデジタルトランスフォーメーション（ DX ）戦略の 1 つとしてメタバースを活用することが重要になります。実際に先進的な企業や自治体がメタバース上でのビジネス展開にチャレンジするケースが増えています。

本稿では、メタバースの特性を踏まえたビジネス展開におけるポイントについて解説します。

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることをあらかじめお断りいたします。

POINT 1顧客接点としての活用・顧客経験価値向上

個人向けのコンシューマーメタバースでは、メタバースを顧客との新たなタッチ
ポイントとして捉え、メタバースの特性を活かした対面接客や商品・サービスの魅力アピールを行うことにより、顧客経験価値を向上させることができる。
POINT 2

産業用や研修用コンテンツへの活用

ビジネス向けのインダストリアル／オフィ

スメタバースでは、メタバースでの自由
水口 拓哉

Takuya Mizuguchi

16

K PMG Insight Vol.67

な表現により、現実では再現が難しい

産業 用や 研 修用のコンテンツを 作成
し、効果的 な 共同作 業 やスキル 伝 承を行うことができる。

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Ⅰ

メタバースの概要

くあります。VRゴーグルを用いることでよ

れぞれのユーザーが異なる動画を見るこ

一方、スマートフォンやPC では手軽にアクです。

り没 入 感のある体験を得ることができ、「 メタバース」とは、現時点で明確な定義は確立されていないものの、内閣府によるメタバース上のコンテンツ等をめぐる新たな法的課題への対応に関する官民連携会議では、「 ネットワークを通じてアクセスでき、ユーザー間のコミュニケーショ
ンが可能な仮想空間のうち、特に自己投射性・没入感、リアルタイム性、オープン性（ 誰もが参加できること）等の特徴を備えるもの」と定義されています。

セスすることができるといったメリットがあります。最近は各プラットフォームでマ
ルチデバイス対応が進んでいます。

とも、全員で同じ動画を見ることも可能
これらの物理的な制約を適切にコントロールすることにより、現実空間では難しい体験価値をユーザーに提供することが可能になります。さらに、物理的な肉体は動かずともメタバース空間でさまざまな場Ⅱ

メタバースの特性

所に瞬時に移動できることは時間の制約をも緩和しているといえます。

1. 物理的な制約をコントロールできる
メタバースでは設計次第で物理的な制

2. 現実世界と異なるコミュニケーションが取れる

メタバースはその用途により、個人向約から解放させることも、現実世界と同じス向けの「 インダストリアル／オフィスメ

とると、アバターが手に持っていたリンゴ姿で存在し、現実世界とは異なるコミュ

ようにも、地面に落ちるようにも設計でき

ターは現実世界の本人の姿に近づけて作

けの「 コンシューマーメタバース」、ビジネ

タバース」に区分できます。さらに、コンシューマーメタバースには、メタバース上でユーザーの分身として表示されるキャラク

ターであるアバターを通じたユーザー同士のコミュニケーションが中心の「 ソーシャ
ル系 」と、多人数でプレイできるオンライ

ンゲームから発展した「 ゲーム系 」、NFT

制約を課すことも可能です。重力を例にを離したときに、リンゴを空中に浮遊するます。さらには、月面にいるかのようにリンゴがゆっくりと落ちたり、リンゴが空に舞い上がったりするように作ることもできます。

する範囲を決めたり、アバターが物体を掴めるようにしたりすることができます。

空間表現を個々のユーザーごとに見せによりその境目は曖昧になっていくことが方を分けるか、同じメタバース空間内にいデバイス面では、VR（ 仮想現実 ）ゴーグ

ます。空間に 1 つだけ置いてあるアイテム

予想されます。

ルを頭に被るイメージが強いですが必ずしもそうではなく、スマートフォンや PC から入ることのできるプラットフォームも数多作するユーザーが多いです。

現実世界とは異なり、アバターはその人フォーカスしたコミュニケーションが取らとが可能です。これによりアバターが移動て、プラットフォーム同士がつながることは異なるありたい姿や好きな姿を選択・創するのかを物体一つひとつに設定するこ種類があります。現在はこれら複数の種ムもあり、今後「 オープンメタバース」とし成することもできますが、現実の見た目との肉体ではなく心や人格にリンクしていきに、すり抜けて重なるのかそれとも衝突

類のメタバースに該当するプラットフォー

ニケーションを取ることができます。アバ

ほかにも、物体の表面が触れあったと（ 非代替性トークン）や暗号資産を活用した体験を中心とする「Web3.0系 」といった

メタバースでは、ユーザーはアバターのるユーザー同士で共有するかも決められるという意識があるからか、より内面にれる傾向があります。アバターを介することで距 離 感を詰めることが容 易になり、親密さが増すといわれています。また、現

実世界では難しい、匿名性を担保しながらの対面コミュニケーションも可能になります。

を、複製されたように全員が手に取ることも 1 人だけが手に取ることもできます。ほかには、空間に設置したスクリーンで、そ

図表 1 メタバースの区分
メタバースの区分

特徴
出所：KPMG 作成

ソーシャル系

個人向けの「コンシューマーメタバース」

アバ タ ー を 通 じ た ユ ー
ザー同 士のコミュニケー
ションが中心ゲーム系

多人 数 でプレイできるオ
ンラインゲームが発展し、メタバースの特徴を多く持つもの

Web 3.0 系

NFT（非代替性トークン）

や暗号資産を活用した体
験が中心

ビジネス向けの「インダストリアル／オフィスメタバース」

インダストリアル系

産業領域における製造や物 流のシミュレーション
や遠隔作業

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オフィス系

職 場 環 境におけるコミュ
ニケーションやコラボレーション

K PMG Insight Vol.67

17

Digital
Transformation

メタバースの特性を踏まえたビジネス展開のポイント

Ⅲ

メタバースの特性を踏まえた
ビジネス展開1. コンシューマーメタバースのユース
ケース

個人向けのコンシューマーメタバースでのビジネス展開を検 討する際には、メタバースを顧客との新しいタッチポイントとして捉えるとよいでしょう。タッチポイント
は、「 リアルチャネル」（ 店舗・訪問・コン
タクトセンターなど ）と「 デジタルチャネル」（ウェブサイト・モバイルアプリ・チャッ

ト・メール・SNSなど ）に分けられ、それぞていくと予想されます。メタバースの店舗

ンやゲームを通じて顧客に分かりやすく説にせず比較的安価に設立でき、世界中のス空間において、デバイスが振動することであれば、物理的な場所という制約を気どこにいる顧客とも対面で接客することができます。

さらに、スペースや建物構造の制約を考える必要がないため、店舗デザインの自由度も高く、顧客との対話を最大限有益にするためのデザインに注力できます。カ

ウンターや応接室のような造りである必
要はなく、サバンナでも宇宙空間でも構わないのです。それぞれの顧客にとって心

地の良い空間を選択してもらうのも一案です。

場所を問わない対面接客としてはウェブ

明することなどが考えられます。メタバー
でユーザーが実際のモノに触れているよ

うな触覚を実現するハプティクス技術や、VRゴーグルなどを必要とせずに空中に立体映像を浮かべるホログラム技術などの革新が進めば、このような表現のバリエー
ションや質がさらに高まることが期待されます。

② 現実世界と異なるコミュニケーショ

ンが 取れる特 性を踏まえたビジネ
ス上のポイント

メタバースでは自由にアバターを選択す

れの特性を活かした役割を与えることが会議がありますが、メタバースにはウェブることで、顧客が望むコミュニケーション

バースにはリアルチャネルとデジタルチャ

は顧客が商品・サービスを認知して興味を感を得るために実際の顔を見て対話した

顧客経験価値の向上につながります。メタ
ネルの両方の側面があり、さらに既存のチャネルにはない独自の特性もあるため、これらを踏まえた検討が必要になります。
たとえば、個人顧客の声を聴いて寄り

添い、嗜好やニーズに合った商品・サービスを提供するビジネスを想定するとどのよ
うなポイントがあるでしょうか。先ほどメタバースの特性として挙げた①物理的な制約をコントロールできることと、②現実世界と異なるコミュニケーションが取れることに着目して解説します。

① 物 理 的な 制 約をコントロールできる特 性を踏まえたビジネス上のポイント

メタバースでは、営業担当者が顧客と物理的に会うことなく、仮想空間で「 対面 」
して接客することが可能です。実店舗や顧客先に出向いて顧客としっかり相対して会話することはデジタル時代でも、むしろデジタル時代だからこそ強調されるリアル
チャネルの強みですが、物理的な制約を会議にはない強みがあります。ウェブ会議

持った後に詳しく知ってもらう段階では有効ですが、認知したり興味を持ったりする
きっかけにはなりません。一方で、
メタバー

スでは、楽しそうなのでふらっと立ち寄るような店舗を構築し、購買活動の初期フェーズである認知や興味の段階にも活用することができます。もう 1 つ、ウェブ会

議では平面の枠に映る相手と話しますが、
メタバースは 3D 空間で相手と会っている感覚で話すことができます。ただし、どれだけこの感覚を持てるかは使用するデバイスに大きく依存します。現在の技術でも視覚と聴覚については、ハイエンドなVRゴー
グルと体の動きをトラッキングする機器を装着することで、相手と同じ空間にいる感

K PMG Insight Vol.67に顧客が顔を出さないで対話したい場合には、現実の見た目とは異なるアバターを使用することができます。現実世界で顔を出さないようにするには音声やチャットのみでやり取りするか、対面なら顔を覆うといった方法になり、スムーズな対面コミュ

ニケーションとはいきません。一方、メタ

バースではアバターでの会話が自然な世界・文化であるため、匿名性を担保しつつ対面でコミュニケーションすることに向いています。

また、営業担当者が柔らかい雰囲気のとの新たな接点づくりにつなげることがで歩し軽量化して普及することで、メタバー

ス接客のメリットがさらに注目されると考えられます。

ことが苦手で対面接客を避けてきた顧客きます。営業担当者のアバターを顧客に選択してもらうのも一案です。

さらに、顧客と営業担当者との新しいか

また、現実では表現できない方法で商たちの関係を構築することも可能です。前できます。たとえば、デザインやパーツのカフェーズである認知や興味の段階から活スタマイズが可能な商品の場合、さまざま

18

ンしたCGの顔を映す方法があります。逆ではありません。今後デバイスがさらに進先進的なデバイスが広く普及しているわけが減っていくため、これまでのように顧客フィスを構えることが採算面で困難になっ映像を映すことや、事前に立体的にスキャ

アバターを使用することにより、人と話す品・サービスの魅力をアピールすることもがいるエリアを網羅するようにフロントオ

い場合は、アバターの頭部に自身の顔の覚を味わうことができますが、そのような受けてしまいます。これから人口減少が進む日本ではほぼすべての地域で居住者数を実現することが可能です。顧客が安心な組み合わせを購入前に試すことや、形のないサービスを３Dモデルのアニメーショ

述のとおり、メタバースは購買活動の初期用することができますが、この段階から営業担当者が参加し、顧客から親近感や信頼を獲得したうえで販売や勧誘に進むこ

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とにより、成約率の向上や顧客関係の強化につなげることができます。たとえば、顧客と営業担当者が商品・サービスをテーマとしたゲームを一緒に体験して関係性を醸成する方法が考えられます。

また、これはもう少し先の話になります

が、AI（ 人工知能 ）アバターに営業担当者① 物理的な制約をコントロールできる

特 性を踏まえたビジネス 上のポイ
ント

メタバースでの自由な表現により、現実

ス強化が見込めます。ほかにも、ゲーム要

ましたが、テクノロジーの進化によりここ

業担当者の夜間シフトの問題は残ります。
そこで、商品・サービスや接客作法を学習した AIアバターを配置することで、顧客の取りこぼしを防ぐことが可能になります。
AIアバターは情報検索能力が高く、顧客の欲しい情報を提供する点では人間を上回る水準を期待できます。一方で、きめ細やかなコミュニケーションはまだ人間と同じようにはいきませんが、現実世界でAIロ

ボットが人間の代わりに接客するよりも、最初からアバターがベースであるメタバー

スでアバターの中身にAIが入って接客する方が心理的な障壁は低いと考えられます。
現在、AIアバターの研究・開発が進められており、成熟度が上がってきています。

まずは部分的・補助的な役割から始め、徐々に活躍の領域を拡大させるアプロー
チが有効だと思われます。

2. インダストリアル／オフィスメタバー

ジタルシミュレーション技術が発達してき数年で実現可能な範囲が飛 躍的に広がり、メタバースの定義と重なる部分が大きくなってきています。個別の製品やデバイスのデジタルモデルを作成して特定の条
件下でシミュレーションを行っていたとこ

ろから、設備やプラント、さらには都市全体までをもデジタル空間で再現して現実

空間のデータをリアルタイムで反映することにより、広い範囲での異常検知や安全確保、効率化や最適化が可能になります。
さらに、そのデジタル空間に人間が入りコ果を高めることも考えられます。また、全国、さらには世界各国・地域の社員が異動の負担なく、同じ水準の研修を受講することが可能になります。物理的に同じ場所で行う必要があったワークショップ形

式などの集合研修をメタバース上で行うこともできます。

② 現実世界と異なるコミュニケーショ

ンが 取れる特 性を踏まえたビジネ
ス上のポイント

メタバースでは講師と生徒間の心理的が期待できます。また、メタバース内で多デジタル空間でオペレーションの大部分を実行することが可能になります。インダ

ストリアルメタバースは、メタバースのなかでも実利を得られやすい領域であり、ここ

図表 2

質問するなど講師から能動的に学ぶこと
数の生徒がスキルの高い営業担当者の接客実演や技術者のオペレーション実演を間近で見てスキルを伝承することも可能です。

メタバースの特性を踏まえたビジネス展開

メタバースの特性① 物理的な制約をコントロールできる② 現実世界と異なる
コミュニケーションが取れる

特性を踏まえた
ビジネス展開すでに取り組んでいる企業や大学もあり、ます。

成することで、退屈になりがちな研修の効を高めれば、物理的制約から解放されたできるようにして現実空間とのデータ連携

ビジネス向けとしては、メタバース空間

バースの特 性に沿ってポイントを解説し素を含めた体験型の研修コンテンツを作

障壁が低くなり、生徒が講師に積極的にの産業利用や研 修利用が挙げられます。
こからはインダストリアル／オフィスメタ

験させることで、緊急事態へのレジリエン

ミュニケーションを取りながら共同作業

スのユースケース

有効性が証明されつつある取組みで、こ研修の例としては、災害や犯罪、事故な産業利用については、メタバースというテンツを作成することが可能です。

に比べて低コストですが、営業担当者のリ店舗を24 時間オープンできたとしても、営ます。

どの対応を、社員にメタバース上で疑似体

言葉が浸透する前から製造業を中心にデソースについては同じく必要になります。

マーメタバースにも活用されると予想されでは再現が難しい産業用や研修用のコンの役割を担わせることも考えられます。メ
タバースの店舗は設立後の運営も実店舗

で実用化され磨かれた技術がコンシュー個人向けの「コンシューマーメタバース」の展開例• 顧客の好みに応じたコミュニケーション方法で接客• 新しい表現で商品・サービスの魅力をアピール• AI（人工知能）アバターによる顧客対応
出所：KPMG作成

ビジネス向けの「インダストリアル／
オフィスメタバース」の展開例• デジタル空間にオペレーションの現場を再現し、共同作業• 災害や犯罪、事故などの緊急事態を疑似体験する研修• 熟練者が目の前でオペレーションを実演し、スキルを伝承

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K PMG Insight Vol.67

19

Digital
Transformation

メタバースの特性を踏まえたビジネス展開のポイント

Ⅳ

さいごに

メタバースのビジネス展開はまだ黎明期であり、今後さまざまな取組みが増えていくと考えられます。

企業や自治体においては、まずは社内

利 用からトライして経 験 値を貯め、メタ

バースの活用可能性を社内で協議してメタ
バースの本格的な普及に向けた戦略を策定することを推奨します。

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

KPMGコンサルティング株式会社
水口 拓哉／マネジャー

takuya.mizuguchi@jp.kpmg.com

20

K PMG Insight Vol.67

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次世代経営管理基盤の実現像―データ・テクノロジーが牽引する
ESG 経営管理―
あずさ監査法人

コンサルティング事業部

POINT 1

CFO・経理財務部門の役割拡大と高まるデータの重要性

CFOと財務経理部門の強化すべき対象として、予算精度や 損益 の 適正化、将来予測への関心が高まっている。また、非財務情報の開示要請を受け、財務・非財務情報を横断してのデータ収集・分析・開示を
財務経理部門で担おうとする傾向も見られる。

中内 聡子／ディレクター

POINT 2

政 ESG 対応を折り込むビジネス変革は急務です。そして、限られたデータ分析基盤は、従来、原則的には 机上で 目指 す 経営 管 理 体 制 を 定義し、概念実証等 を 経て必要な データ分析要件を定めて構築していた。しかし、データ分
析基盤に係るテクノロジーの発展により、こうした従来のアプローチに加えて、社内外に散在する財務・非財務データ収集を起点としてデータ分析要件、ひいては経営管理体制を変革するアプローチも視野に入れることが可能となった。

治経済・社会の課題先進国である日本に拠点を置く企業にとって、経営リソースで対応スピードを向上するには、従来以上にデータ・テクノロ
ジー活用が欠かせません。増大するステークホルダーの要求に伴う継続的な課題に対応するため、CFOは経営管理にESG資本経営の要素を取り入れ、有意義な変化を推進していく必要があります。企業データの統合が進むことで、財務部門はESGの各領域に関する戦略的な意思決定をもサポートし、推進できるようになります。

本稿では、まず変容する競争環境で求められるESG 経営のためのデータ活用の重要性と、CFO への期待役割の拡大傾向を振り返ります。そして、目指す経営管理体制・データ分析
基盤と最新のデータ・テクノロジーとの双方向の実現アプローチ

目指すべき経営管理体制とデータ分析基盤の論点、その実現アプローチ

POINT 3基盤の実現像を考察します。

段階と将来的な実現像の導出を定義し、ESG 資本経営の要素を盛り込む経営管理の基礎となるデータ

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることをあらかじめお断りします。

中内 聡子

Satoko Nakauchi

22

K PMG Insight Vol.67

ESG 経営データ基盤構想の発展
多くの企業におけるデータ分析基盤の現
状 は、法 定・適時開示への 対応 段 階、あるいは FP&A（ 財務計画・分析）への対応段階にある。ESG 経営を支えるデータ分析
基盤としての発展の方向性を、最新テクノ
ロジー動向を反映して考察すると、ビジネス部門の業務プロセスレベルで生じる明細データまで 財務・非財務 データを統合
し、意思決定に活用する段階が想定される。中長 期的には、データ収 集・加工・分析 の 各段階 に 生 成 AI 等が 埋 め 込まれ、経営 管 理 の 半自動 化・高 速 意 思 決 定 が期待される。
統合管 理 対 象データの 拡 大と 最新 テクノロジー動向を見極め、経営管理体制に
フィードバックし、実現像を明確化することが重要である。

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は異なりますが、製造業であればScope1・

Ⅰ

変容する競争環境下でデー
タ活用の重要性とCFOへの期待役割が拡大

通じてインサイトを得る段階へと進んでい2 排出量 1 を算定するために工事建屋別やます。

生産ライン・工程別の燃料使用量・電力

CFOと財務経理部門の非財務データ領

消費量の実績値が求められるかもしれま域への関与度合いは、企業の運営体制やヤーからの調達品目の排出量を把握するネス部門の戦略パートナーとして、また開せん。Scope3 排出量 1 であれば、サプライ

現代の企業活動の命題を、事業活動を職務分掌により異なりますが、CEOやビジ必要が生じる場合もあります。また、各通じて収益を上げると同時に社会の長期

示内容にオーナーシップを持つという観Scopeの活動量をGHG 排出量へ換算する

的な持続可能性に貢献し、その促進のた点で、財務経理部門が非財務情報も把握ために、排出係数データベースを取得する

めの投資を行っていくことと位置付けるな

し、分析ニーズを探索する企業が出てきて必要もあります。このように、経営管理にらば、環境・社会・ガバナンスのESG課題

います。

必要なデータ領域は、財務・非財務を横を経営管理の構成要素に盛り込む必要がこれはすなわち、CFOと財務経理部門

断し拡大しています（ 図表1参照 ）。

にとってのデータ活用の重要性と期待役けた施策を折り込み、適切なモニタリング

き機能として、業績予測、中期経営計画、の実績から将来予測へと拡大しているこすること。それが広範なステークホルダー

ビス／顧客別の損益管理や分析など、予あります。財務指標を上位に置いてきた従一方、CFOと財務経理部門の強化すべ

来の戦略・計画策定にESG 課題解決に向M&A等の意思決定への参画、製品・サーとアクションを継続し、適切に把握・開示から求められています。

との証左と言えるでしょう。

このように拡大する期待役割を果たす

算 精度や損 益の適正化、将来予測に関には、先端テクノロジー・デジタルソリュー

す。KPMGジャパン発行の「 CFOサーベイとと、それを活用できる人材確保が欠かする役 割の 強 化に関 心が 高まっていま

経営意思決定においては、企業活動を財務的側面から捉えるデータに加え、社

ションによって分析データを整 備するこ2023」2 にて「 事業部門に対するインサイ

内 外 のビジネス活 動より生じる非 財 務

せません。テクノロジーを活用して、よりトの提供 」に取り組んでいると回答した企

データの必要性・重要性がより高まってい広範囲に効率化を推進しつつ、経営情報

業では、データ活用や既存システム改修、ます。企業活動の環境負荷を現す代表的からインサイトを得る業務高度化へと、リ新システム導入に取り組むと回答した割な指標であるGHG（ 温室効果ガス ）排出

ソースをシフトすることが必須となります。

合が高く、データ分析やシステム高度化を量を例に挙げると、算定手法により要件
図表 1

割が財務から非財務へ、また過去・現在

しかしながら、非財務データは社内外

中長期の価値創造に向けた ESG 経営のコンセプト

ESG経営（外部環境）

VUCA
金融
機関
競合
取引先
雇用
市場

中長期にわたる価値創造（持続的な成長と企業価値向上）

E S G

過去・現在

財務資本

製造資本

パーパス・ビジョン・ミッション・バリュー
リスク・機会

人的資本

自然資本

実績管理

財務・非財務データ

財務データ

ビジネスモデル

インプット

知的資本

社会・関係資本マテリアリティ

非財務データ

事業活動

アウト
プット

計画策定

ガバナンス

戦略・資源配分

管理実績データ

財務資本

製造資本
人的資本

アウトカム

知的資本

見通し・予測管理

ESG 経営管理データ（外部環境）

未来 E S G

社会・関係資本
自然資本

定量・定性データ

計画・見込データ

外部データ

収益性向上

資金調達力向上
資産価値向上
環境負荷低減ブランド力向上

事業リスク低減
地域社会貢献
・・・・

VUCA
顧客
行政
機関
地域
社会
・・・

客観的・信頼性の高い情報に基づく蓋然性の高い未来を管理し、価値創造を実現する
出所：KPMG作成
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Digital
Transformation

次世代経営管理基盤の実現像―データ・テクノロジーが牽引する ESG 経営管理―に広く存在し、必ずしも一元管理されてい目的に特化したデータは各業務部門の表

散在する財務・非財務データを取得、将務システムで記録・管理され、固有の業務います。限られた経営リソースで社内外に上するには、従来以上にデータ・テクノロ

ません。多くの場合、あるデータは基幹業

図表 2

計算ソフトや担当者の手元で管理されてCFO への期待役割の拡大

意思決定サポート

未来

現在

伝統的

戦略に合わせた目標設定

情報提供

オペレータ

統合された計画、ギャップの特定と解消

財務計画の準備作業者

リスクと機会の特定ビジネスレビューのサポート

データの統合決算クローズ提案されたアクションとバリュードライバーの整
合性確保

分析の実施

財務諸表の準備
取引処理

レポートの生成戦略計画と重要課題の定
義と管理
多次元の分析を提供する
企業価値向上を支援する

イノベーションと資本の効果的な割り当てを支援
する

予測分析を提供する

ビジネスレビューと意思決定のサポート
統合された報告と持続可
能性のKPIと提供する

統制活動

戦略アドバイザー

パフォーマンス
ドライバー

パートナー

戦略的投資ポートフォリオの管理
新規のビジネス・モデルと売却に関する戦略的な意思決定を支援する
イノベーション文化を育む
戦略的パートナーシップと提携との交渉を支援する市場をリードする分析とイ
ンテリジェンスによる企業
価値を創出

企業のESGの目的に影響を与える戦略的な意思決定をサポート

期待役割の拡大

出所：KPMG作成

図表 3

来予測も加えて分析し、対応スピードを向データドリブン ESG 経営実現に向けた主な課題

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上
戦略策定・意思決定

戦略策定・意思決定

サステナブル経営戦略・事業戦略策定

戦略策定・
意思決定

事業ポートフォリオ経営の実践（既存・新規事業）
ROIC経営・事業間シナジー・グループ組織再編
リスクマネジメント・BCP策定

統合報告書・財務・サステナビリティ開示等

業績評価（指標・目標）

経営戦略の中長期計画・施策への反映と財務・非財務（サステナビリティ）のKPI定義
中計・単年度計画・各事業計画との紐付け・整合性担保
事業評価におけるROC、ICP（インターナルカー
ボンプライシング）概念の取込み 等

組織整備・人材育成

組織横断で連携可能なDX・SX部門の設立およびデジタル人材の育成

管理データ要件変更（組織変更等）に柔軟に対応できるCoE組織の検討（データ管理組織）

経営管理データ収集業務に関するSSC組織の設立検討（経理・経企・経営管理リソース不足の対
応） 等

業績評価
（指標・目標）

組織整備・
人材育成

サステナブル&
データドリブン
経営プロセス
アナリティクス（業務・データ）

ITインフラ

経営データ基盤

プロセス（業務・データ）

データドリブン経営を前提とした意思決定プロ
セスの再構築

HQコーポレート・事業部・子会社等組織間の連携強化

計画・実績・見込／予測 データ収集プロセスの効率化
データガバナンス整備と組織知化（データト
レーサビリティ確保）等

アナリティクス

リスクシナリオ別事業損益シミュレーション分析

サプライチェーン情報を基にした収益予測（S&OP）や GHG 排出シミュレーション分析
外部データ（各種統計・競合情報等）を用いた比較分析AI 活用によるデータ分析の自動化・予測データ
生成 等

ITインフラ経営管理データの統合データ基盤の導入

管理要件変更に柔軟に対応できるIT基盤構成の採用
ローコード開発が可能なシステムの検討（開発
工数低減）
生成AIやRPA等を活用したITのセルフサービス化

出所：KPMG作成

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K PMG Insight Vol.67

IT統制およびデータアクセス制御・データセ
キュリティの担保（法定開示プロセスに耐えうるシステム基盤）等
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ジー活用が必要とされます（ 図表2参照 ）。

ス ）やETL（ Extract/Transform/Load ）など③組織・人材の 3 観点で、現状と中長期でⅡリジェンス）などのITソリューションを導入前提とした意思決定・情報収集プロセス、

ESG経営データ基盤構築に向けた論点とアプローチ

中長期にわたる価値創造に向けたESG

経営を行うには、財務・非財務領域横断
で戦略・マテリアリティから落とし込まれた事業計画データ、過去・現在の信頼性の高い実績データ、客観的データに基づいた蓋然性の高い将来予測データによる経営管理を可能とするデータドリブンののデータ処理ツール、BI（ ビジネスインテ
し、データ分析基盤を整備してきました。
しかし、それらの企業が必ずしも効果を上げているとは言い切れません。データ品についての原則的論点化したい方向性に合わせて継続的にメンテナンスされていない点が挙げられます。

の制約が解消され、押し上げられているこ

標準と分析ニーズに即してデータ分析基

スケーラビリティなどの制約を大前提としさらに、より高度な統計モデルや機械

学習・強化学習、生成 AIがさまざまなITソ

何を実現したいのか、どのような経営課題

分析自動化や将来予測に活用されつつあすることです。経営管理体制について言え

リューションに埋め込まれ、データ補完・ります。最新テクノロジーのデータ分析へば、①戦略・意思決定、②業績評価指標、の活用は年々加速しているのです。

前述のとおり、中長期で目指す経営管

経営管理データ基盤のTo-Be
未来予測

Level X

AIドリブン経営の実践（リアルタイム分析・高速意思決定）

Level 3

業務プロセス
レベル（明細データ）データドリブン経営（統合データを元に意思決定）

Level 2

事業連結
レベル

全社連結
レベル

に安価に構築できるようになりました。

ESG 経営の実現に有用なデータ分析基

過去・現在
の把握

非財務データサステナビリティ
・業務系

より、大規模なデータ分析基盤を相対的ます。

多くの企業の現状

財務データ

析処理技術の進化、クラウドの普及などにてデータが活用されないということになり

ESG 経営を行うためのデータ基盤構想

コーポレートデータ
管理粒度

現在、ハードウエアの処理能力の向上や分が限定されるデータが蓄積され、結果としを解決したいのか、目的や目標を明確化

図表 4てデータ分析基盤が構築されてきました。

織変更や担当者が変更されるたびに用途ン経営 」は、決して目新しい概念ではありに、多くの企業がDWH（ データウェアハウとです。過去にはデータ容量、処理速度やビジネス部門のニーズを取り込んだり、組盤構築の第 1 歩は、原則としてESG経営でません。データドリブン経営の実践を目的

留意点は、最新テクノロジーにより従来データの過 度な個 別最 適 化も一 因で全社的にデータとその分析を基に意思決定して目標達成を目指す「 データドリブ

高度化を起点とするアプローチ

データが経営管理体制の変化、または変盤を構築したものの、運用過程で個々の1. ESG経営管理体制とデータ分析基盤

2. 最新テクノロジーによる制約解消とタ品質の面で言えば、いったん蓄積したありません。経営管理体制と経営データ（ 図表3 参照 ）。

⑥ ITインフラ構成を定義して、経営データです。

まざまな要因がありますが、たとえばデー

す。当初は全社で一貫した目的で、データの分析基盤の両輪で構成されるものです⑤必要データと分析ニーズ・分析シナリオ、基盤構築の構想を具体化することが必要

質や組織文化、意思決定プロセスなどさ「 仕組み」が必要です。この「 仕組み」は、
単に情報システムのみを意味するのでは目指す姿を明確化し、④データドリブンをLevel 1

法定・適時開示対応（会計・サステナビリティ）

出所：KPMG作成

開示制度対応システム導入AI
予測・アドバイザリー

KPI自動選定

FP&Aの強化

EPM

AI

メンテナンス自動化

ETL

BI

EPM・BIシステム導入（経営見える化）

ERP／
業務システム
外部情報

持続
可能な
経営

ETL
DMP

BI

データ統合・分析自動化

DMP*の整備と分析AIの活用（社内外の経営データの一元化）

ERP／
業務システム

DMP

BI

外部情報

AIによる経営管理業務の半自動化

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業務の高度化（IT活用度）* DMP：Data Management Platform

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Digital
Transformation

次世代経営管理基盤の実現像―データ・テクノロジーが牽引する ESG 経営管理―

理 体 制を明 確にし、経営データ基 盤 構えるデータ分析基盤としての発展の方向

ローチですが、経営管理体制の検討段階

察すると、ビジネス部門の業務プロセスレ

築構想を具体化することが原則的なアプで最新テクノロジー動向をフィードバック

し、想定した技術的制約を押し上げ、目指す姿をより高度化するアプローチも欠かせません。

性を、最新テクノロジー動向を反映して考ベルで生じる明細データまで財務・非財務

化される段階（Level3 ）と考えます。ESG経

盤の論点と検討アプローチ、実現像を取タ管理・分析業務の自動化を進め、精度

発展と将来的な実現像の高い将来予測と高速な意思決定を可能

多くの 企 業におけるデータ分 析 基 盤にする経営データ分析基盤です。

本社管理対象の予実データがシステムで一元管理・効率的に可視化されているものの裏付けとなるビジネス部門のデータは個別管理の段階（ Level2 ）にあるのではな

予測モデル構築スキルが無くとも、基礎的な統計学やデータ加工・分析の理解で予測分析が可能になり、本社管理部門メン

バーだけでも精度の高いセントラルフォー
キャストを行うことが可能になると思われます（ 図表5 参照 ）。

AIドリブン経営の実践
計画策定

実績管理

経営

（連結管理）

管理データ粒度
全社連結値（連結管理）

事業管理

地域管理

製品群／主要顧客別

伝票明細

計画データ作成自動化

戦略・マテリアリティ

業務オペレーション
生
産

サプライヤー物流

顧客収集管理 AI

計画データ

販
売

ステム・データに精通した専門メンバーから成るCoE（ Center of Excellence ）組織の立ち上げを挙げます。CoE 組織にデータ基

盤管理や分析（AI含む）のノウハウを集積・組 織知化するというわけです。それにより、人材の異動・変更等の人的リソースの分析・レポート

DMPメンテナンスの自動化（統合・変換設定更新等）

経営者の問い合わせに対し、
自然言語でリアルタイムに回答

DMP 管理 AI
経営管理DMP

分析AI

収集KPI選定

計画データ自動作成

制度連結／管理連結

経営アドバイザリー（自然言語）

ナラティブデータ生成

・・・

+外部情報

BI

計画用マスタ修正

複数リスクシナリオ提示

計数管理業務の自動化 ＆コーポレート管理組織の統合

個社・拠点管理

R&D 調
達

統合・計算・蓄積

業務システム 個社管理部門（ERP,個別）会計

サステナビリティ

HCM

CRM

MRP

SCM

実績データ

実績データ収集自動化（変換処理メンテナンス含）

連結データ

データ変換

地域別／BU別持・拡張する施策例として、管理業務・シAI は、自然言語を用いた経営アドバイザリーを実施（ DMPの詳細データから、積み上げ式で精度が高い予測データを
生成）

事業データ
+外部情報

予測データ ＆
シミュレーションデータ
自動即時生成事業セグメント別

製品別・顧客別

データ収集

全社管理

更が生じると想定されます。そこで、ESG

Level X

戦略・マテリアリティ実現に必要な、全事業の詳細デー
タが DMP で一元管理化され、データ管理 業務が自動化されている

見通し・
予測管理

今後、経営環境の変化や分析ニーズの築することが可能となりますし、DX 人材

経営管理システム構成とデータフロー例（リアルタイム分析・高速意思決定）

じます。

変化に対応し、持続可能な管理体制を構いでしょうか（ 図表4 参照 ）。ESG経営を支

図表 5

人材面を始め多方面での影響・課題が生

経営データ基盤を持続的かつ機動的に維なります。そうなれば、ユーザーは高度なあらかじめマネジメントが必要だと定めたを構築し、継続的に運用するには、組織・各段階に生成 AI 等が埋め込まれるように管理され、経営管理データは表計算ソフ（Level1 ）、あるいは財務計画・分析目的でり上げました。実際にESG経営データ基盤

多様化に伴い、さまざまな管理要件の変を加味すると、データ収集・加工・分析のトなどで手作業で集計・管理される段階

待役割拡大を念頭に、ESG 経営データ基

さらに中長期的なテクノロジーの発展の現状は、会計システムや連結会計シス

テムで 決 算 開 示のための財 務 データが本稿では、ESG 経営におけるデータ活用の重要性とCFO・財務経理部門への期予測がテクノロジーにより部分的に自動トレーサビリティを確保し、AIによるデー

ESG経営データ基盤構想の

さいごにー全社的な取組み

データを一元管理し、分析・可視化と将来営に必要なデータの一元管理化によって

Ⅲ

Ⅳ

個社業務データ+外部情報

全経営データの一元管理化（システムサイロ化の解消）

開示会議
レポート レポート

レポート作成自動化

会議体（意思決定）

取締役会・監査役会

戦略・指示

報告

経営会議

各種委員会・分科会等
各事業部内運営会議
地域統括運営会議

チェック・アラート

オペレーション会議

分析サジェスト個社内運営会議

・
・
・

・・・

詳細 What-If 分析
予測分析（本社・個社）

出所：KPMG作成

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育成の課題も包含できます。

ESG 経営データ基盤構築は局所的な取組みではありません。マネジメントの意思の基に経営企画部門、経理財務部門、情報システム部門を含む全社的な取組みと位置付けることが成功要因の 1 つであると
考えます。

1

Scope1：自社における直接排出、

Scope2：他社共有の電力・熱・蒸気に伴う間接排出、Scope3：Scope1・2以外
2

の間接排出

KPMGジャパン CFOサーベイ2023

https://kpmg.com/jp/ja/home/campaigns/2023/05/cfo-survey-2023.
html

関連情報

デジタル時代に対応するCFO・財務経理部門向けコンテンツ

http://home.kpmg/jp/ja/home/insights/2021/07/aas.html

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

有限責任 あずさ監査法人
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�実行力�を伴う気候移行計画が求められる背景とその策定方法
KPMG サステナブルバリューサービス・ジャパン

あずさ監査法人

サステナブルバリュー統轄事業部

サステナビリティ・トランスフォーメーション

POINT 1

土屋 大輔 ／マネージング・ディレクター

気候移行計画策定は必須

池原 庸介／シニアマネジャー

IFRS S2 号などの国際的な情報開示要

藤後 友弘 ／シニアマネジャー

I

請 や グリーンウォッシュのリスク 回 避

FRS S 2 号などの国際的な情報開示要請やグリーンウォッシュのリスク回避から、ますます気候移行計画の重要性が増しています。

2 0 10 年代後半にTCFD（ 気候関連財務情報開示タスクフォース ）提言への対応のため、シナリオ分析や気候関連のリスクおよび機会についての検討が進んだ企業は多いものの、国際的に求められる水準の気候移行計画と比較すると、不十分なケースも多く見られます。

また、気候移行計画は、ネットゼロ目標が絵に描いた餅とならないよう、中期経営計画や事業戦略などの経営管理プロセスのなかに組み込まれ、�実
行力�を伴う必要があります。

本稿では、気候移行計画が求められる背景、構成要素および策定方法の全体像を解説するとともに、限られた経営リソースのなかで、何を優先して取り組むべきかについて解説します。

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者らの私見であることをあらかじめお断りいたします。

から、気候 移 行計画策 定 は 必須 である。

POINT 2

気候移行計画は 8 つの要素で構成
される

気候 移 行計画とは、単 なる GHG 排出量削減計画ではなく、8 つの 要素で構成される包括的な計画である。
POINT 3

実行力を伴う気候移行計画

実行力を 伴う気候 移 行計画とは、目標とする排出量削減および期待される

リターン 獲 得に 向けて、8 つの 構成要
素があるべき姿で実装され、経営管理
プロセスに組み込まれた状態を指す。
POINT 4

長期の財務計画策定が優先的取組み

まずは、気候関連のリスクおよび 機会
土屋 大輔

Daisuke Tsuchiya

28

K PMG Insight Vol.67

池原 庸介

Yosuke Ikehara

藤後 友弘

Tomohiro Togo

やその対応のための投資を織り込んだ
長期の 財務計画策定に 取り組み、事業ポートフォリオや企業価値への影響を可視化する。

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Sustainability

Ⅰ

一方、気候移行計画では、排出削減目

ることが徐々に問題視されるようになりま

実施していくかの「 How 」の部分を重視し伴わない見せかけの環境配慮を指す言葉

なぜ気候移行計画を策定
すべきか

標の達成やリスクへの対応をどのように示を求める要請が世界的に高まっていま

営企画部門や財務 部門等の他部門に加ネットゼロ目標を打ち出しているものの、要なリスク・機会への対応や温室効果ガス

めておらず、脱炭素化に向けた取組みの近年、企業に気候移行計画の策定・開す。TCFD 提言を始め、IFRS S2 号やESRS（欧州サステナビリティ報告基準）、GFANZています。そのため、サステナビリティ推進部門だけで完結させることは難しく、経えて、経営層の関与も欠かせません。重（Glasgow Financial Alliance for Net Zero ）（ GHG ）の排出削減目標の達成など、気候て、気候移行計画の策定が求められてい企業戦略や財務計画に落とし込まれるこなど、多くの国際的枠組み・基準においます。気候移行計画は、投資家に対し投融資判断のためのきわめて重要な情報を提供するという意義がある一方で、企業自移行計画の実現に係る事項は、必然的にととなり、それこそが投資家が求める本質的な中身を具現化したものと言えます。

財務報告の主要な利用者に有用な、気身にとっても、気候変動戦略やリスク対応

候関連のリスクおよび機会に関する情報

頼性を高めるツールとなり得ます。

項を定めることを目的に 2 0 2 3 年 6 月 2 6 日

等の実効性を高め、自社の情報開示の信1. 気候移行計画に関する国際的な開示
要請の流れ

2021年10月、TCFD 提言の一部改訂に伴を識別し、測定し、開示するための要求事付で最終化されたIFRS S2号では、気候移行計画を以下のように定義しており、明示的にその策定を求めています。

⸺温室効果ガス排出の削減などの活い、気候移行計画を求める新しいガイダン

動を含む、低炭素経済に向けた移行のた要素として開示が求められていた「 ガバナ源を示した企業の全体的な戦略の一側面

スが追加されました。従来から 4 つの中核ンス」、
「 戦略 」、「 リスク管理 」、「 指標・
目標 」の内、戦略部分のファクターとしてめの企業の目標（ targets ）、活動または資「 資源 」とありますが、この資源にはヒ

気候移行計画を追加した形です。

ト・モノ・カネが包含されています。たと

情報開示を参照していましたが、一部企業

投資額（ CAPEX ）や操業費用（ OPEX ）は、

これまで投資家は、TCFD 提言に沿ったにおいては 4 要素に沿って開示を行うこと自体に重きが置かれ、なかには表面的で形骸化した内容に留まるケースも見られます。これは、脱炭素化の流れにおいて企業が直面する気候関連のリスクおよび機会への対応の実効性、レジリエンス等を判断する材料としては必ずしも十分とは言えない状況でした。その証左は、サステナビリ

えば、排出削減目標の達成に要する設備

当然ながら気候移行計画のなかで確保され、財務諸表とも紐づけられるため、対外的にも目標達成の信頼性が高まります。

2. ネットゼロ目標がグリーンウォッシュとみなされるリスクました。

実態が乏しい企業が挙げられます。また、排出削減に取り組んではいても、自社の事業範囲内（ スコープ 1、2 ）に限られ、バリューチェーン全体（ スコープ 3 を含む）を対象とはしていない企業も散見されます。
ポートフォリオのリスクマネジメントの観点から、バリューチェーン全体での脱炭素化を重視する投資家から見ると、そのような企業のネットゼロ宣言は信頼性のある
目標とは言えません。

そうしたなか、同じくグリーンウォッ

シュにあたる宣言の増加を問題視した国連が、企業等の非国家主体によるネット

ゼロ目標の在り方に関する基準策定に乗り出しました。2022 年11月、COP27（ エジプト）において、グテーレス国連事務総長

が招集したハイレベル専門家グループは
10 項目の基準から成る提言を発表しました。提言書でネットゼロ目標を実行に移すための重要なツールとして提示されたのが、ネットゼロに向けた気候移行計画の策定です。短期・中期・長期の削減目標を達成し、ガバナンスや報酬制度、資本的支
出、R&D、技能・人材開発、アドボカシー

活動等を脱炭素化と整合させるために必要となる行動を示した気候移行計画を開示し、その進捗状況を毎年開示することを求めたのです。

翌 2 0 2 3 年のCOP2 8（ UAE ）では、このしました。今後、企業等によるネットゼロ

動きに伴い、自社の排出量を 20 5 0 年頃まことが少ないという現実が少なからずあり

2030 年およびそれ 以前の中間目標を定が 2 ℃目標から 1.5 ℃目標へとシフトした

スが多いということです。その弊害として、れ、企業戦略や財務計画に組み込まれる

その 典 型 例としては、 2050 年までのネットゼロ提言書の基準をさらに推進し議（ COP 等 ）における議論や交渉のベース

検 討 結果が本当の意味で全社に共 有さです。

2019 年頃より、気候変動分野の国際会

ティ推進部門等が単独でシナリオ分析等の検討を行い、開示対応を行っているケーした。グリーンウォッシュとは、実効性をでにネットゼロにするという目標を公表する企業が世界的に増加しました。ところが、そうしたネットゼロ目標のなかには、
グリーンウォッシュにあたる宣言も含まれていくためのタスクフォースが新たに発足宣言に関して、信頼性と説明責任がより重視されていくものと考えられます。グリー

ンウォッシュとみなされないためにも、気候移行計画の策定はきわめて重要となります。

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�実行力�を伴う気候移行計画が求められる背景とその策定方法

Sustainability

3. 気候移行計画に対する機関投資家の着眼点と企業価値向上

投資家のなかでも年金資金等の運用を行う機関投資家は、企業の脱炭素に向けた取組みが、リターンを犠牲にしてよいと

は考えていません 。このため、機関投資
1

要があると言えます。

枠組みやガイダンス等を踏まえ、気候移行

Ⅱ素から成り立つと整理しています。必ずし計画は図表 1 で示すとおり、主に 8 つの要

気候移行計画のあるべき姿と策定方法

パリ協定下の 1.5℃目標が努力目標から格資のリターンへの影響、また、その結果、となりました。現状は 1.5℃排出経路と乖

気候変動への対応が企業価値を向上させるのか、それとも毀損させるのか、という点に注目しています。ここで求められるリターンとは、中長期的にROIC が WACCを上回る水準であることを指します。

機関投資家が、脱炭素化とリターンの創出の両立を求めていることを踏まえると、気候移行計画は脱炭素化への取組みを示すだけではなく、投資やリターンへの影響を可視化できるような計画である必

図表 1

それぞれの要素が企業の主要な文書や事
業戦略、財務諸表等に組み込まれていることが重要です。いつまでに何をどうする上げされ、世界各国が目指す共通ゴールのか、時間軸とともに期限を定めた計画とし、定量的なKPIを基に進捗状況を評価で離がある脱炭素の取組みを、徐々に軌道きるようにしておくことが重要です。以下修正し整合させていくことによって、気候

では、図表 1 右上のガバナンスから順に各関連のリスクを最小化するとともに機会を構成要素の解説をとおして気候移行計画

最大化し、その道筋と整合させていくためのあるべき姿について述べます。

の移行方法を示したものが気候移行計画です。

【 ガバナンス】ガバナンスの観点では、経営者や取締役会が気候移行計画の実現に

1. 気候移行計画を構成する8つの要素責任を持っているか否かが問われます。ガバナンス機能として、気候移行計画の策定
や実行、リスク・機会の評価・管理、目標

KPMG はさまざまな気候変動に関する

気候移行計画の構成要素
事業プロセスおよびバリュー
チェーンの脱炭素化に向けた
期限付きの行動（エンゲージ
メント含 む）と、期 限 付 き の
KPI が不可欠

気候 移 行計画実 現の観 点から、組織の気候変動に対する戦略や目標と整合する形での公共 政 策への働きかけが 必
要完全性、正確性、透明性、一貫性、関 連 性 が あり、第 三者 によって 検 証され た スコ ープ
1,2,3 の排出インベントリの開示（毎年）が必要

出所：KPMG作成
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低炭素化の取組みとバリューチェーン・
エンゲージメント（Scope 1,2,3）

ガバナンス

ポリシー・
エンゲージメント検証を受けた
排出量報告（Scope 1,2,3）

組 織 が気候 移 行計画について取 締 役 会レベル の監 督を受け、計画の目標達成を着実に進めていくための明確なガバナンスのしくみ

シナリオ分析

気候移行計画目標

最新の気候科学に整合した、期 限付きで検 証された科 学
的 根 拠に 基づく目標の設 定が重要30ントとして開示する必要はありませんが、2021年のCOP26（ 英国）の決定により、家は、気候移行計画に対して、ネットゼロ

目標に向けた脱炭素投資の規模や当該投も、8 つの要素を統合した単一のドキュメ

財務計画

リスク
および機会

気候 移 行 計 画の下 で取り組む重要な気候関連リスクおよ
び機会を特定するために、シナリオ分析による裏付けが必要

気候移行計画は、特定された
重要な気候関連リスクを最小化し、機会を最大化するために行う組織のプロセスを説明するもの

ネットゼロを達成するための戦略の一環として、期限付きの財務計画の詳細に関する説 明が必 要（CAPEX、OPEX、売 上 等を含む）

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Sustainabilityの設定・管理、バリューチェーン・エンゲー

プロセスに統合された形で、重要な気候性を担保し、信頼性の高いデータ開示に究開発（R&D ）等々に係る進捗を実際に監策を講じていく体制・プロセスが不可欠と通じて、GHG 算定に関する組織内のキャ

ジメント、年間予算（ CAPEX、OPEX ）、研督していることが求められます。たとえガバナンスの体制図を開示していても、実態として機能していなければ何の意味もありません。必要に応じ、監督するために必要となるスキルやコンピテンシーを維持・向上するための能力開発も考慮すべきです。

関連のリスクおよび機会を把握し、対応なります。サステナビリティ推進部門等が事業計画との整合性を取ることなく、単独でリスクと機会を特定するのは得策とは言えません。

額や時期を明確にし、トランジッション・
ファイナンスの活用も含めた資金調達の計画を立てておく必要があります。

気候関連のリスクに脆弱な資産を保有機会の特定にあたっては、シナリオ分析にしている場合は、その金額や割合等を把移行リスクへの対応としては、 1.5 ℃シとなる可能性もあります。一方、脱炭素化よる裏付けが重要です。

ナリオで分析を行うことが不可欠と言えます。2 0 1 0 年代後半頃にシナリオ分析を行った多くの企業は、移行リスクと物理的リスクに対し、それぞれ 2℃と4℃のシナリ
オで分析を実施しているケースが多いですが、前述のように、現在の世界の共通握するとともに、処分計画の検討が必要がもたらす機会の面では、気候移行計画と整合する製品・サービス等の売上を把握し、他の売上と区別して目標管理を行っていくことも重要です。

【 目標 】重要なリスクおよび機会に対応

ゴールは 1.5℃目標であるため、2℃シナリするために必要な気候関連目標を設定し～4 年の間に、各国・地域が自国の削減目

くは不十分な企業の場合、まずは科学的

オでは不十分とみなされます。また直近 3標（ NDC ）を引き上げたことに伴い、20 30
年の各国・地域のNDC がすべて達成された場合の気温上昇予測は、従来予測よりも低い 3 度未満（ 2.1～2.8℃）2 と試算されています。したがって、物理的リスクに対するシナリオ分析も、4℃ではなく3℃で実施するという選択肢も現実的と言えます。
【 リスクおよび機会 】気候移行計画のもとでは、組織の見通しに影響を与えると合理的に見込まれる重要なリスクおよび機会を把握したうえで、それらが戦略や意思決定に与える影響や財務影響を明らかにもあります。仮に、気候・エネルギー政策

がパリ協定に整合しておらず、自社の計
画どおりに再生可能エネルギー活用等を進めることが困難であると危惧される場
合は、政策提言を通じてエネルギー政策の改善を促していくことも重要であり、投資家も企業によるそうしたポリシー・エン

ゲージメントを重視しています。業界団体を通じて公共政策に働きかけるケースも想定されますが、その場合、業界団体が自社の気候変動の戦略や目標と整合的な活動を行っているのかをモニタリングする必要があります。

【 低炭素化の取組みとバリューチェー

ン・エンゲージメント】削減目標を達成す

根拠に基づき、パリ協定と整合した 1.5 ℃

ざまな対策を講じていくことになります。

目標を短期、中期および長期の時間軸で設 定する必 要があります。そのような目標がなければ、そもそも行き先が定まらない無意味な移行計画となってしまいます。目標設定にあたっては、国際スタン

ダードとなっているSBT（ Science Based
Targets ）を活用することが効果的です。仮に自社の目標が SBT でない場合、企業自身が「 科学的根拠」や「 1.5℃との整合」を説明する必要があります。

【 検証を受けた排出量報告 】排出削減の進捗状況を開示する際は、スコープ 1、2す。そのためには、取締役会が責任を持し第三者による検証を受けることで、完全ち、全社的かつ分野横断でのリスク管理動に対する戦略や目標と整合する形で、ます。GHGの排出削減目標が未設定もししつつ、1.5℃排出経路への整合が着実に進んでいることを示していく必要がありま【 ポリシー・エンゲージメント】気候移行

公共政策への働きかけが必要となる場合

目標の達成に必要な CAPEXやOPEXの金【 シナリオ分析 】気候移行計画のもとでます。

いていることが前提となります。排出削減へと適切に組み込んでいることも重視さ取り組む重要な気候関連のリスクおよび報告に関する内部統制の強化にも貢献し計画を実現する観点から、組織の気候変

経営戦略に組み込まれ、財務計画と紐づれています。

パシティビルディングやサステナビリティ【 財務計画 】気候移行計画は、組織のそして、ガバナンスの帰結として、それぞれの監督事項の進捗や達成状況を役員報酬努めることが期待されます。第三者検証を

およびスコープ 3 の排出インベントリに対性、正確性、透明性、一貫性、そして関連るためには、低炭素化の取組みとしてさまエネルギー効率の向上や再生可能エネル
ギーの活用等を通じた自社の事業活動における排出（ スコープ 1、2 ）の削減に加えて、その上流および下流における排出（ ス

コープ 3 ）の削減を推進するうえで、サプライヤーや顧客を始め、バリューチェーン内のステークホルダーに対するエンゲージ

メントも重要となります。また、インターナ

ル・カーボンプライシングを導入し、1.5℃
排出経路に沿った炭素価格を設定することで、スコープ1、2およびスコープ 3の排出削減を後押しすることも可能です。

以上、8 つの構成要素について述べてきましたが、これらの要素をすべてカバーしていれば、気候移行計画を求めるあらゆ

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Sustainability

�実行力�を伴う気候移行計画が求められる背景とその策定方法

る国際的枠組み・基準などに対応できるとナリオ分析によるリスクおよび機会の特定

シュ・フロー計算書を含めた財務三表のされた目標やKPIを適宜定めて、気候移行

して、まずは過去のシナリオ分析のプロセ

S2 号は、15 項において、
リスクおよび機会

考えられます。加えて、期限付きで定量化計画に関する進捗状況を毎年開示することが重要です。

ガバナンスの観点から言えば、正確な情報を開示するために必要な内部統制の構築も不可欠となります。さらに、投資家等のステークホルダーからフィードバックを収集し、最新の技術動向等も反映するな

ど、気候移行計画そのものを適宜アップ
デートしていくプロセスを構築することも重要です。

（ⅰ）構成要素ごとの優先順位に基づいた検討

気候移行計画の策定は、互いに関連性のある各構成要素間のつながりを意識しながら検討を進めていく必要があります。
ただし、経営リソース上の制約もあり、すべての構成要素に関する取組みレベルを一度に完全なものとすることは現実的ではありません。以下のように、現状把握と優先順位付けを行いながら、要素ごとにステップ・バイ・ステップで対応し、気候移行計画全体の精度の向上を目指していくことが得策です。

【 現状把握 】8 つの構成要素それぞれについて、現状の取組み状況や目標設定状
況について棚卸しを実施します。

【 優先順位付け】気候移行計画策定にあたり、重要度や緊急度、経営リソースの状
況を踏まえ、取組みの優先順位を決定します。

【 優先順位に応じた構成要素ごとの計

画策定 】優先順位に応じて、各要素の計

画・取組みを策定し、8 つの要素をカバーします。

過去に TCFD 提言への対応において、シK PMG Insight Vol.67

スおよび結果の更新から着手するのではないかと想定されます。ただし、気候移行計画の策定にあたっては、シナリオ分析を策定が求められています。たとえば、IFRSの財務三表への影響が理解できる情報の開示を要求しています。

上記 3 点を念頭に置きながら、TCFD 提従来の延長線上で更新するだけでは不十言への対応によるシナリオ分析、リスクおむ必要があり、シナリオ分析それ自体を財すプロセスにより財務計画を策定します。

分です。最終的には財務計画に落とし込
務計画に落とし込めるように実施する必よび機会の分析結果を踏まえ、図表2で示
図表 2 で示した A からEのプロセスは事要があります。

業部門ごとに実施し、Fで各事業部門の長（ⅱ）シナリオ分析、リスクおよび機 会を

期財務計画を策定します。

踏まえた財務計画の策定

2. 気候移行計画の策定方法

32を実施済みの企業であれば、優先順位と期財務計画を取りまとめ、連結ベースの長多くの日本企業は、TCFD 提言への対応

A ）成行きベースの長期財務計画策定

が、長期的な財務計画のみならず、中期

ネットゼロ目標を達成する年度（ たとえ映するまでには至っていない企業が多い

成行きベースの長期の財務三表、およびの一環としてシナリオ分析を行っています
経営計画等を含めた事業・財務計画へ反ようです。考えられる要因は複数あります
が、TCFD 提言への対応は中期経営計画等のプロセスとは別物として扱われる傾向があること、また、そもそもどのようにリスク
および機会の財務インパクトを反映した
財務計画を策定するのか、という策定の実務が定着していないことなどが挙げられます。

財務計画を策定するうえでは、計画の時間軸、策定単位、財務三表の策定という3つの考慮事項があります。

1 つ目の計 画の時 間 軸 は、たとえば、既存の中期 経営計画等をベースとし、

ば 2 0 5 0 年）までの気候変動を加味しない
GHG 排出量の計画を策定します。策定にあたっては、一定の成長率での売上成長や既存の利益率の据え置き利用など、仮定を置きます。また、長期経営計画を別途策定している場合には、その計画を活用します。GHG 排出量は実績数値や既存計
画により排出原単位を作成し、シミュレー
ションします。

B ）リスクおよび機会の定量化方法・定量化可否の検討

気候 関 連 のリスクおよび 機 会 につい2050年までなど、企業のネットゼロ目標にて、定量化に必要な計算要素や計算式を必要があります。TCFD 提言への対応に見す。TCFD 提言への対応時には、2030 年や合わせた長期の時間軸で計画を検討するられがちな将来の特定の一時点だけではなく、計画に落とし込むためには経年での分析が必要となります。

2 つ目の策定単位は、気候変動に関する

シナリオ、リスクおよび機会や投資の多寡が事業部門ごとに異なることが想定されるため、事業部門ごとに財務計画を策定
したうえで、連結ベースで合算し、取りまとめます。

3 つ目の財務三表の策定は、損益計算書のみならず、貸借対照表およびキャッ

検討し、定量化に必要な情報を収集しま
2 0 5 0 年といった特定の一時点のみのデー

タを基に、一時点の財務インパクトを算定する例が多く見られました。しかし、気候移行計画におけるリスクおよび機会の定量化は、計画に落とし込むという観点から、2 0 5 0 年までなどの経年での試算が必要となります。このため、外部の情報源等を基に、定量化に必要なデータを経年で集める必要があります。経年データは、外部の情報源からは将来の特定の一時点のデータのみしか取得できない場合でも、2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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Sustainability

取得可能な時点のデータの背景にある考過程で立案した脱炭素に向けた投資に

ロケーション、すなわち、全社的なキャッて作成します。たとえば、炭素価格であ・ 必要に応じて設備サプライヤーから設のバランスを考慮し、検討します（ 図表 32023 ）には、2030 年、2040 年、2050 年の・ 明らかに炭素負荷が低い事業に関してえ方を基に、一定の合理的な仮定を置いれば、World Energy Outlook 2023（ WEO
3 時点について予測されています 。WEO
32023 の分析を基に、炭素価格は線形で推移するなどの一定の合理的な仮定を置き、計画策定時から2050年まで経年で炭素価格を推定し、財務インパクト算定にあたり必要なデータを収集します。

関する情報を収集する

シュインフローとキャッシュアウトフロー

備更新の見積もり情報を取得する参照 ）。なお、財務計画は事業部門ごとに策定し、連結ベースで取りまとめるもの

は損益中立の原則（ 減価償却範囲内のの、キャッシュフローアロケーションを検投資）を仮定する討する際は、各事業部門（ 子会社等）が独・ 他社の先進的事例を調査し、当該事例

自でグループ外部から資金調達を検討すを踏まえた投資情報を収集する

るオペレーションではない限り、全社的な観点で検討を行います。

上記の検討を通じて、全社レベルで脱キャッシュアウトフローは、投 資と株

なお、リスクおよび機会のなかには、現

炭 素に向けて必 要な投 資 情 報を収 集し主還元の 2 つに区分ができ、脱炭素に向ます。その場合、当該項目は定量化対象

また、投資計画の検討と並行して、資て位置付けられます。投資と株主還元を時点では定量化が困難な項目も想定されます。

外とします。

金調達計画についても検討し、投資の実

C ）リスクおよび機 会の財務インパクト

計画は、脱炭素に向けた投資に対する資考慮後の長期財務計画策定

成行きベースの長期財務計画（ A ）に、リ

スクおよび機会の財務インパクト（ B ）を発現の時間軸を考慮しながら反映し、リス
クおよび機会の財務インパクト考慮後の長期財務計画を策定します。当該財務計
画は、リスクおよび機会の定量化方法の検討過程で収集した、各計算要素の経年データを基に、各年度の財務計画にリス

クおよび機会の財務インパクトを反映します。

脱炭素に向けた投資計画を検討します。
投資計画は、CAPEX、OPEX、償却費、対応するリターンの情報を含みます。脱炭素に向けた投資は、事業部門等がすでに検合わせたキャッシュアウトフロー合計は、行を裏付ける必要があります。資金調達

キャッシュインフローの枠内、すなわち営業キャッシュフロー、Debt Capacity（ 有利

金調達として、単独で切り出して検討する

子負債の最大調達額 ）、ノンコアアセットのではなく、全社的なキャッシュフローア

図表 2

B

の売却の合計金額の枠内である必要があ

財務計画策定プロセス

事業部門ごとの財務計画

D ）脱炭素に向けた投資計画の検討

リスクおよび機会への対応策を立案し、けた投資は、投資のなかの 1つの項目とし

A
成行きベースの長期財務計画策定

リスクおよび機会の定量化方法・定量化可否の検討

CD

リスクおよび機会の財務インパクト考慮後の長期財務計画策定

脱炭素に向けた投資計画の検討

E討を開始している状況が想定されるため、最新の検討状況を踏まえ、全社的な視点で投資に関する情報を収集する必要があ

脱炭素に向けた投資計画考慮後の長期財務計画策定ります。そのため、たとえば以下のような点を考慮します。

F・ 各事業部門や本社部門において、すでに計画済みの脱炭素に向けた投資に関する情報を関連部門より収集する・ SBT 認証済みの企業は、SBT 認証取得

連結ベースの長期財務計画策定
出所：KPMG作成

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Sustainability

�実行力�を伴う気候移行計画が求められる背景とその策定方法

ります。

は、脱炭素に向けた投資が多額となる結等の調達コスト最小化のためにサステナ

記の検討過程で収集した脱炭素に向けた

インフローの枠内に収まらない場合が想検討します。ただし、サステナブルファイナ

キャッシュアウトフローについては、上投資計画、成行きベースの長期財務計画（ A ）で検討した投資計画および株主還元方針を考慮して算定します。

キャッシュインフローについては、同じ果、キャッシュアウトフローがキャッシュ

定されます。その場合、キャッシュアウトフ
ローを削減するか、キャッシュインフローを増加させる必要があります。

キャッシュアウトフローを削減する場合

く、成行きベースの長期財務計画（ A ）では、必須の維持更新投資以外の戦略投資に向けた投資計画における対応リターン

その場合、戦略投資が実行できず、リター検討した営業キャッシュフロー、脱炭素の影響の反映、また計画されているノンコ

アアセットの売却を考慮します。加えて、Debt Capacityを考慮する必要があります

が、Debt Capacityは最適資本構成の方針により導出します。最適資本構成は、事業リスクに見合うD（ 有利子負債 ）／E（ 自己資本）の構成比であり、最適資本構成の方

枠（ M&A 枠等 ）等の削減が考えられます。
ンを犠牲にする可能性があるため、投資上記検討を通じてキャッシュフローアロ

ケーションを検討しますが、企業によって

図表 3

キャッシュフローアロケーション
キャッシュ
インフロー

ノンコアアセットの売却

営業キャッシュフロー（R&Dを除く）

厳選する方針を定め、事業部門の理解を得たうえで検討を進める必要があります。
一方、キャッシュインフローを増加させ

出所：KPMG作成

34

K PMG Insight Vol.67

Debt Capacity

E ）脱炭素に向けた投資計画考慮後の長期財務計画策定

リスクおよび機会の財務インパクト考た投資計画（ D ）を反映し、脱炭素に向け部門ごとに策定します。

F ）連結ベースの長期財務計画策定

事業部門ごとの長期財務計画（ E ）を取たDebt Capacityの追加確保が考えられまりまとめ、連結ベースの長期財務計画を

財務格付を悪化させる可能性があるため、財務計画は、事業ポートフォリオ評価と策定します。

全社的な財務戦略の見直しを踏まえた検連動させる必要があります。脱炭素に向け併せて、資金調達において、金利負担

事業ポートフォリオ評価を実施し、各事業討が必要となります。

キャッシュ
アウトフローた投資計画を考慮した財務計画を用いて

詳細
成長投資

投資

維持更新投資脱炭素に向けた
投資

R&D
戦略投資
（M&A 枠など）

最適資本構成の方針より導出が重要です。

た投資計画考慮後の長期財務計画を事業す。しかし、Debt Capacityの追加確保はを参照）。

め、まずは Debt Capacityを検討することもあることから、全社的な観点で投資を事業部門の投資計画削減を意味する場合的に判断する必要があります（ 詳細な説
明はKPMG Insight Vol.39 /2019年11月号

Capacityの範囲内に収める必要があるた

慮後の長期財務計画（ C ）に脱炭素に向ける場合は、最適資本構成の見直しを通じ4ンスであったとしても、資金調達額はDebtの厳選が必要となります。投資の厳選は、

針は格付の観点、事業リスクの観点、投資家の期待収益率等の観点を踏まえて総合

ブルファイナンス等の資金調達スキームを

株主還元

自社株買い
配当

脱炭素に向けた投資がキャッシュフロー
アロケーションの 枠 内に 収まっているか。収まらない場合は以下のオプションを検討する必要がある。
戦略投資枠等の見直し⇔ただし、戦略 投資等を減らすことになればリターンを犠 牲にする可能性がある
最適資本構成の見直し⇔ Debt Capacityの追加確保は
財務格付を悪化させる可能性がある

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SustainabilityのROICの長期的変化などを踏まえ、気候見直しの結果によっては、更新が不要

力の伴う気候移行計画とは、目標とするとも考えられますが、年次の見直しをプロ獲得に向けて、気候移行計画を構成する

変動が企業価値へ与える影響を精査しまと結論付けられる構成要素が出てくるこ排出セクターは、本格的な脱炭素投資がセス化することは重要です。特に財務計画す。特に、鉄鋼や化学、セメントなどの多発生するのは 2 0 2 0 年代後半以降となるこは、通常の経営プロセスにおける各年度とが想定されることから、長期財務計画

計画の見直しや中期経営計画の更新時にを基にした事業ポートフォリオ評価を実施

合わせて更新する必要があります。このたすることは、中長期的な事業ポートフォリ

め、気候移行計画の年次の見直しをどのよ

オの入替えの検討の観点からも有効であ

うに経営管理プロセスに組み込むかを検ると考えられます（ 図表4 参照）。

（ⅲ）気候移行計画の年次の見直し

れぞれの構成要素の見直しを行います。脱炭素の取組みは将来の技術革新に負って組み込まれている状態を指します。

このために、経営層のリーダーシップのいつまでに何をどうするのか、定量的な気候関連のKPIを展開し、進捗状況を評価でありません。毎年見直すことによって、気る開示に終わらせることなく、実行力を伴

図表 4

経営計画等を含めた経営管理プロセスに

画部門、財務部門と事業部門が連携し、本稿では気候移行計画が求められていていくことが重要です。

部門のなかに留まることなく、企業の中期Ⅲる背景や 8 つの構成要素について考察しま

候移行計画の精度向上と実現確度を高め

サステナビリティ推進部門などの特定のもと、サステナビリティ推進部門、経営企いる側面もあり、必ずしもすべての構成要
素を現時点で計画に反映できるわけでは

8 つの構成要素があるべき姿で実装され、討する必要があります。

さいごに

気候移行計画は、策定した後、毎年、そ排出量削減および期待されるリターンのきるような仕組みづくりが望ましいと言えます。

また、本稿で考察したとおり、気候移行した。重要なことは、気候移行計画を単な

計画を企業価値向上につなげていくため

う計画とすることで脱炭素と企業価値向

フォリオマネジメントに連動させ、脱炭素上を着実に進める、ということです。実行

には、気候移行計画の内容を事業ポートに向けた取組みが及ぼす影響を事業ごと財務計画と事業ポートフォリオ評価の連動イメージ

シミュレーション結果
営業利益

ベースケース

200

シナリオ①

150
100

シナリオ②

50
00
-50

‘24

‘26

‘28

‘30

フリーキャッシュフロー

‘32

‘34

‘36

‘38

‘40

‘42

‘44

‘46

‘48

シナリオ③

‘50

200

150
100

G事業

C事業

E事業 F事業●シナリオ考慮前〇シナリオ考慮後

B事業

D事業

A事業

H事業

ハードル
レート

気候変動シナリオ反映による
ROICの低下

GHG 排出量売上高原単位（t/ 百万円）

50
00
-50

2035年近傍 シナリオ②反映後事業ポートフォリオ
企業価値軸︵シナリオ考慮後 ROIC
︶

250

‘24

‘26

‘28

‘30

‘32

‘34

‘36

‘38

‘40

‘42

‘44

‘46

‘48

‘50

‘24

‘26

‘28

‘30

‘32

‘34

‘36

‘38

‘40

‘42

‘44

‘46

‘48

‘50

ROIC
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
-5.0%

出所：KPMG作成

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Sustainability

�実行力�を伴う気候移行計画が求められる背景とその策定方法に可視化し、投資の厳選や中長期の時間軸での事業ポートフォリオの入替えを促していくことが求められます。

実行力の伴う気候移行計画の策定、また、計画の実行を通じて、企業がネットゼ

ロ目標を達成し、企業価値向上を実現していくことが期待されます。

1「 ROIC 経営におけるサステナビリティ

投資の評価方法 」KPMG Insight Vol.6 0/2023年5月号

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2023/05/202305-roicsustainability-investment.html
2023 NDC Synthesis Report（UNFCCC

2/ 2023年11月）

https://unfccc.int/ndc-synthesisreport-2023
3

World Energy Outlook
2023(International Energy

Agency/2023年10月）におけるCO2
Pricesを参考

https://www.iea.org/reports/worldenergy-outlook-2023
4「 キャッシュリターンを意識した財務
フレームワーク」KPMG Insight Vol.3 9/2019年11月号

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2019/11/roic-debtcapacity-20191115.html

関連情報

ウェブサイトでは、筆者の記事等を紹介しています。

https://kpmg.com/jp/ja/home/contacts/t/
daisuke-tsuchiya.html

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

有限責任 あずさ監査法人

土屋 大輔／マネージング・ディレクター
daisuke.tsuchiya@jp.kpmg.com

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K PMG Insight Vol.67

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会計・開示／税務 Digest

会計・開示

会計・開示情報（ 2024 . 3 - 5）

会計・開示 ダイジェスト
最新 号はこちらからご覧になれます。

有限責任 あずさ監査法人

会計・開示ダイジェストは、日本基準及びIFRS ® 会計基準等の会計及び開示の主な動向についての概要を記載したものです。

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2021/01/accountingdigest.html

2024 年 3 月号

企業会計基準委員会（ ASBJ）、
日本公認会計士協会（JICPA ）及びサステナビリティ基準委員会（SSBJ）【最終基準】
改正企業会計基準適用指針第 2 号「 自己株式及び準備金の額の減少等に関する会計基準の適用指針」等の公表

会計制度委員会報告第 7号「連結財務諸表における資本連結手続に関する実務指針 」の改正及び「 公開草案に対するコメントの概要及び対応」について

本適用指針等は、2 0 2 3 年度税制改正において、完全子会社株式の現物分配の際に一部持分（ 20%未満）を残すパーシャルスピンオフが一定の要件を満たす場合も適格組織再編となる特例措置が加えられたことを受けて、保有する完全子会社株式を株式数に応じて比例的に配当し子会社株式に該当しなくなった場合の現物配当実施会社における会計処理の取扱いを示すことを目的として公表されました。本
適用指針等では、以下の 3 つの論点に関する会計処理が定められて• 子会社株式の 一部を現物配当実施会社の株主に現物配当する

38

K PMG Insight Vol.67

場合の、現物配当実施会社の連結財務諸表上の取扱い• 配当対象となる子会社株式に関する連結税効果の取扱い

本適用指針等は公表日（ 2024 年 3 月 22日）以後適用されます。また、本適用指針適用日前に行われた保有する完全子会社株式の一部を株式数に応じて比例的に配当し子会社株式に該当しなくなる取引並
びに本実務指針適用日前に行われた保有する完全子会社株式の一部を株式数に応じて比例的に配当し子会社株式に該当しなくなる取

1

います。

場合の、現物配当実施会社の個別財務諸表上の取扱い• 子会社株式の 一部を現物配当実施会社の株主に現物配当する

引及び保有する子会社株式のすべてを株式数に応じて比例的に配当する取引については、適用日において会計処理の見直し及び遡及的な処理は行わないこととされています。
あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 4月8日）【最終基準】

2

実務対応報告第 46 号「グローバル・ミニマム課税制度に係る法
人税等の会計処理及び開示に関する取扱い」等の公表

本実務対応報告は、グローバル・ミニマム課税制度に係る法人税等（ 当期税金 ）の会計処理及び開示に関する取扱いを示すことを目的として公表されました。また、本実務対応報告を適用する場合の実2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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ており、基本的な方針として、企業会計基準第 12 号「 四半期財務諸ます。

務諸表に関する会計基準の適用指針」の会計処理及び開示を引き継課税制度に係る法人税等に関する見積りについて」が公表されていい、貸借対照表及び損益計算書における表示及び注記、四半期財務
諸表及び中間財務諸表における取扱い及び注記について規定されています。本実務対応報告は、2024 年 4月1日以降開始する連結会計年度及び事業年度の期首から適用されます。

ぐこととしています。また、この方針の下、四半期決算の会計期間（3ヵ月）と中間会計期間（ 6ヵ月）の相違により会計処理に差異が生じる可能性がある特定の項目について、従来の四半期での実務が継続して適用可能であるとされています。

なお、四半期財務諸表及び中間財務諸表における注記の定めについ本会計基準等は、「 金融商品取引法等の一部を改正する法律 （」 令和

び事業年度の期首から適用されます。

2 4 条の 5 第 1 項の規定による半期報告書の提出が求められる最初のては、上記に関わらず、2025 年 4月1日以降開始する連結会計年度及あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 3月29日）【最終基準】

3

改正実務対応報告第 44号「グローバル・ミニマム課税制度に係

5 年法律第 79 号）の附則第 3 条に基づき、改正後の金融商品取引法第中間会計期間から適用されます。
あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 4月2日）【公開草案】

1

る税効果会計の適用に関する取扱い」の公表

サステナビリティ開示基準公開草案

本実務対応報告では、グローバル・ミニマム課税制度における所得2 0 24 年 3 月 2 9 日、SSBJは日本において適用されるサステナビリティ

ず、今後の税制改正により法制化される予定の軽課税所得ルール

本公開草案は、以下の3つのサステナビリティ開示基準案で構成され合算ルール（ Income Inclusion Rule（ IIR ））に係る取扱いのみなら（ Undertaxed Profits Rule（ UTPR ））及び国内ミニマム課税（ Qualified

Domestic Minimum Top-up Tax（ QDMTT ））等の取扱いも含めて、国際的な動向等に変化が生じない限り、企業会計基準適用指針第 2 8

開示基準の公開草案を公表しました。
ています。

• サステナビリティ開示ユニバーサル基準公開草案「サステナビリティ

開示基準の適用（案）」

号「 税効果会計に係る会計基準の適用指針」の定めにかかわらず、グ• サステナビリティ開示テーマ 別基準公開草案 第 1 号「一般開示基扱いを継続することとされています。

• サステナビリティ開示テーマ 別基準公開草案 第 2 号「気候関連開ることとされています。

基準案の特徴は以下のとおりです。

ローバル・ミニマム課税制度の影響を反映しないこととする当面の取また、上記取扱いは、四半期決算並びに中間決算においても適用す本実務対応報告は、公表日（ 2024 年 3月22日）以後適用されます。
あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 3月29日）【最終基準】

4

企業会計基準第 3 3 号「 中間財務諸表に関する会計基準 」等の

準
（案）」

示基準
（案）」

• プライム上場企業が適用すること、また、SSBJ 基準案に基づく開示が有価証券報告書に含められることを想定して、基準の開発が行われています。

• 国際的 な 比 較可能性の 確保 のため、国際サステナビリティ基 準

審議会（ ISSB ）が公表するIFRS® サステナビリティ開示基準（以下、「 ISSB™ 基準」という）の要求事項を基本的にすべて取り入れています。そのうえで、一部の定めについては、ISSB 基準の要求事項に代えて、SSBJ 基準独自の取扱いを選択することを認めており、また、
一部の定めについては ISSB 基準に追加して要求しています。

公表

公開草案に対するコメントの締切りは、2024 年7月31日です。

本会計基準等は、改正後の金融商品取引法に従って新たに半期報告

あずさ監査法人解説資料（会員サイト）：

書において開示される中間財務諸表に係る会計処理及び開示を定め

KPMG Japan Insight Plus

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K PMG Insight Vol.67

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会計・開示

本実務対応報告では、当該法人税等の計上時期及び見積りの取扱表に関する会計基準」及び企業会計基準適用指針第 14 号「四半期財Digest

務に資する情報提供を目的として、補足文書「 グローバル・ミニマム

会計・開示／税 務

2024 年 3 月号

会計・開示／税務 Digest ： 会計・開示情報（ 2024.3 – 5）2024 年 3 月号
本改正等は、20 24 年 4 月1日から施行・適用されます。なお、改正後

東京証券取引所の規定のうち、有価証券報告書等の様式に係る規定の適用については、別途の定めがあります。

【改正】

1

金融商品取引法改正に伴う四半期開示の見直し等に係る有価証券上場規程等の一部改正について

金融商品取引法改正に伴う四半期開示の見直しに関する上場制度の見直し等について

2024 年 3月28 日、東京証券取引所は「金融商品取引法改正に伴う四半期開示の見直し等に係る有価証券上場規程等の一部改正について」等を公表しました。

本改正の主な内容は以下のとおりです。

（ 1） 第 1・第 3 四半期決算短信の取扱い（ 2） 第 2 四半期・通期決算短信の取扱い（ 3） 上場規則の実効性の確保

本改正は、改正金商法の施行日（ 2024 年 4月1日）から施行されます。
上記（ 1「）第1・第 3 四半期決算短信の取扱い」については、2024 年 4月

1 日以後に開始する四半期会計期間に係る第 1・第 3 四半期決算短信から適用されます。

ポイント解説速報（ 2024 年 4月1日）

【改正】

2

「 連結財務諸表の用語、様式及び作成方法に関する規則に規定する金融庁長官が定める企業会計の基準を指定する件」等の公表

2024 年 3月29日、金融庁は、「 連結財務諸表の用語、様式及び作成方法に関する規則に規定する金融庁長官が定める企業会計の基準を指定する件」等を公表しました。改正の概要は以下のとおりであり、
2024 年2月8日に公表された改正案からの変更点はありません。

1. 一般に公正妥当と認められる企業会計の基準の指定について➣ 追加：企業会計基準第 33 号
「中間財務諸表に関する会計基準」➣ 削除：企業会計基準第 12 号
「四半期財務諸表に関する会計基
準」2. 指定国際会計基準の指定について

3. 財務諸表等規則等の改正に伴う改正について

本改正は、2024 年 4月1日から施行されます。

あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 4月4日）

金融庁

あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 4月1日）【Information】

1「記述情報の開示の好事例集 2023 」の更新

【改正】

1

「令和5 年金融商品取引法等改正に係る政令・内閣府令」等の公表

2023 年1月に改正された「企業内容等の開示に関する開示府令」において、有価証券報告書等にサステナビリティに関する考え方及び取組の記載欄が新設され、どのような開示が投資判断にとって有益と2024 年 3 月 27日、金融庁は「令和 5 年金融商品取引法等改正に係る

政令・内閣府令」等を公表しました。本改正等の主な内容は以下のとおりです。

• 上場会社等が提出する半期報告書に関する規定の整備• 半期報告書に含まれる中間（連結）財務諸表に関する規定の整備

40

あずさ監査法人解説資料：

K PMG Insight Vol.67

考えられるかについて、投資家・アナリスト・有識者及び企業を構成員とする勉強会で検討が行われました。2023 年12 月27日に公表された本事例集では、勉強会で議論された内容を踏まえて、「 投資家・ア
ナリスト・有識者が期待する主な開示のポイント」及び「好事例として取り上げた企業の主な取組み」を掲載しています。今般、新たに「コーポレート・ガバナンスの状況等」及び「経営上の重要な契約等」に関する開示の好事例や、「投資家・アナリスト・有識者が期待する開示を充2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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ています。

ポイント解説速報（ 2024 年 3月12日）【Information】

2

有価証券報告書の作成・提出に際しての留意すべき事項等（ サステナビリティ開示等の課題対応にあたって参考となる開示例集を含む）及び有価証券報告書レビューの実施について（令和 6
年度）

金融庁は 2024 年 3月29日に、「 有価証券報告書の作成・提出に際しての留意すべき事項等（サステナビリティ開示等の課題対応にあたって参考となる開示例集を含む）及び有価証券報告書レビューの実施について（令和 6 年度）」を公表しました。主な内容は以下のとおりです。
• 前年度の 有価証券報告書レビューの 審査結果 及び 審査結果 を踏まえた留意すべき事項• 識別された課題への対応にあたり、参考となる開示例集• 2024 年 3 月期以降の事業年度に係る有価証券報告書のレビュー（審査）の実施概要（法令改正関係 審査）・2023 年 1月に施行された企業内容等の開示に関する内閣府令
等の一部を改正する内閣府令（「従業員の状況」における女性管【公開草案】

1

公開草案「企業結合―開示、のれん及び減損」
本公開草案は、企業が企業結合に関する有用な情報を合理的なコストで提供し、その情報により財務諸表の利用者が当該企業結合のパ
フォーマンスを直接評価できるようにすることを目的として、主として以下の点を中心に、IFRS第 3 号「企業結合」の開示要求事項の改訂を提案しています。

• 企業結合により期待されるシナジーに関する情報開示の追加• 戦略的企業結合に関する情報開示の追加

また、主として減損損失の認識タイミングが時に遅すぎるのではないかとの指摘や、減損テストのコストや複雑さに関する懸念に対応するため、主に以下の点につき、IAS 第 36 号
「資産の減損」の改訂を提案しています。

• のれんの CGU 又は CGU グループへの配分方法に関するガイダンスの追加• のれんが配分された CGU がどの報告セグメントに含まれるのかの

開示の追加

理職比率並びに「コーポレート・ガバナンスの状況等」における取• 使用価値の算定方法の改訂

開示を含む。）

公開草案に対するコメントの締切りは、2024 年7月15日です。

締役会・監査役会等の活動状況及び政策保有株式に関連した（重点テーマ審査）

・サステナビリティに関する企業の取組の開示

あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 4月5日）

あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 4月9日）

法務省
今月、特にお知らせする事項はありません。

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会計・開示

あずさ監査法人解説資料：

国際会計基準審議会（IASB）、
IFRS解釈指針委員会（委員会）及び国際サステナビリティ基準審議会（ISSB）

Digest実化されるための取組み」「 中堅中小上場企業の開示例 」が追加され会計・開示／税 務

2024 年 3 月号

会計・開示／税務 Digest ： 会計・開示情報（ 2024.3 – 5）2024 年 3 月号

米国財務会計基準審議会（FASB）

上の見積りや 仮定に対する重要な影響について、定量的及び 定
性的な情報

（※）
2029 年度以降段階的に、保証業務提供者による限定的保証業務を受けることが求められる。なお、Large Accelerated Filerに該当する企業は、2033 年度から合理的保証業務を受けることが求められる。

【最終基準（会計基準更新書（ Accounting standards

update; ASU））】（財務 情報）1

ASU第2024 - 01号「報酬 ー 株式に基づく報酬（トピック718 ）」
本 ASUは、従業員への報酬として利益持分及び類似の報奨（ 利益持分型報奨（Profits interest awards））を提供している企業に対して、利益持分型報奨が「 報酬―株式に基づく報酬（ トピック 7 1 8 ）」の適用範囲に含まれるか、あるいは現金賞与や利益分配型の報酬と同様に「報酬―全般（トピック 710 ）」又は他の基準に従って処理されるかを判断するためのガイダンスを提供する4つの例示を提供しています。

本 ASUは、2024 年12月16日以降開始する事業年度（非公開企業においては 2025 年12 月16日以降開始する事業年度）から将来に向かって適用され、早期適用が認められています。

財務諸表の注記による以下に関する開示• 深刻な天候事象及びその他の自然条件を踏まえて費用又は損失計上された支出額及び関連する回収額（例：保険金受領額）• カーボンオフセット及び再生可能エネルギークレジット・証書• 深刻な天候事象及びその他の自然条件に関するリスクや不確実性又は知られることになった影響、もしくは企業が開示した気候関連の目標や移行計画によって重要な影響を受けた見積り及び仮定

本規則は、開示要求を企業の規模及び開示情報の内容等に応じて、2025 年開始会計年度以降、段階的に適用することとされています。

KPMG関連資料：

SEC on Climate（英語）KPMG関連資料：

Defining Issues（英語）

米国証券取引委員会（SEC）【最終規則】

1

気候変動開示の最終規則の公表
SECは 2024 年 3月6日に、気候関連開示に関する最終規則を採択しました。

本規則は、非財務情報及び財務情報において気候関連開示を要求するものです。本規則の主な開示要求事項は以下の通りです。
（非財務 情報）• ガバナンス、戦略、リスク管理、指標及び目標に関する情報• スコープ 1、2 の GHG 排出量に関する情報（ Large Accelerated Filer（※）
又は Accelerated Filer に該当し、重要性がある場合）• 気候関連リスクの緩和や適応のための活動において発生した重要な支出額、及び 移行計画等によって 直接生じると評価した 財務

42

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東京証券取引所
今月、特にお知らせする事項はありません。

金融庁
今月、特にお知らせする事項はありません。

法務省
今月、特にお知らせする事項はありません。

国際会計基準審議会（IASB）、
IFRS解釈指針委員会（委員会）
及び国際サステナビリティ基準
審議会（ISSB）【最終基準】1

IFRS 第18号「財務諸表における表示及び開示」の公表
IASB は 2 0 2 4 年 4 月、IFRS 第 1 8 号「 財務諸表における表示及び開示 （」 以下、本基準という）を公表しました。本基準は公開草案（ ED/2 019/7 「） 全般的な表示及び開示」について寄せられたコメント

純損益計算書において、収益及び費用を 5つの区分に分け、純損益に至る前の 2 つの段階で新たな小計（損益）を表示することが求められています。

（集約又は分解）のレベルについて取り扱う原則及• 情報の詳細さび要求事項の導入

情報を基本財務諸表と注記のいずれに掲載すべきかの判断に資するため、それぞれの役割を明確化するとともに、情報の集約及び分解の原則及び要求事項が定められています。

• 経営者が定義した業績指標「経営者が定義した業績指標」を明確化したうえで、要件を満たす
すべての指標について、財務諸表の単一の注記において特定の開示を行うことが求められています。

本基準は、2027年1月1日以降開始する事業年度から適用され、早期適用が認められます。また、一定の経過措置が設けられています。
あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 4月24日）【アジェンダ決定】

1

引継期間中の継続雇用を条件とする支払（IFRS 第 3号）
企業が取得した事業の売主に対する支払が、取得後の引継期間中の売主の継続雇用を条件とする場合の会計処理についてのIFRS 解釈指針委員会のアジェンダ決定が確定し、IFRIC Updateへの補遺としてリリースされました。

委員会による調査の結果、本論点に係る実務のばらつきは認められないと判断されたことから、当該論点を基準設定プロジェクトの作業計画に追加しないことが決定されました。なお、委員会は、そのよ

うな継続雇用を条件とする支払は、通常、追加の取得対価ではなく、取得後の報酬費用として会計処理すると指摘しています。
あずさ監査法人解説資料：

IFRS解釈指針委員会ニュース（ 2024 年 6月）（後日掲載予定）【アジェンダ決定】2

気候関連のコミットメント（IAS 第 37号）

を踏まえ、審議を重ねた結果として公表されたものであり、主に、純2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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会計・開示

今月、特にお知らせする事項はありません。

• 純損益計算書の構成

Digest

企業会計基準委員会（ ASBJ）、
日本公認会計士協会（JICPA ）及びサステナビリティ基準委員会（SSBJ）

損益計算書の財務業績に関する情報の改善に焦点を当てています。

会計・開示／税 務

2024 年 4 月号

会計・開示／税務 Digest ： 会計・開示情報（ 2024.3 – 5）2024 年 4 月号
温室効果ガス排出を削減または相殺するという企業のコミットメントに対して IAS第 37号「引当金、偶発負債及び偶発資産」に基づく引当金の認識・測定要件がどのように適用されるのかについてのIFRS 解釈指針委員会のアジェンダ決定が確定し、IFRIC Updateへの補遺としてリリースされました。

委員会による審議の結果、IFRS会計基準上の扱いは明らかであると判断されたことから、当該論点を基準設定プロジェクトの作業計画に追加しないことが決定されました。
あずさ監査法人解説資料：

IFRS解釈指針委員会ニュース（ 2024 年 6月）（後日掲載予定）

米国財務会計基準審議会（FASB）
今月、特にお知らせする事項はありません。

44

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会計・開示／税 務

2024 年 5 月号

東京証券取引所【改正】

1「 プライム市場における英文開示の拡充に向けた上場制度の整備に係る有価証券上場規程等の一部改正について」を公表

東京証券取引所は 20 24 年 5 月 9 日、「プライム市場における英文開示の拡充に向けた上場制度の整備に係る有価証券上場規程等の一部
改正について」を公表しました。本改正では、上場規程の企業行動規範において、プライム市場上場会社に対して以下の内容が規定されました。
••

決算情報・適時開示情報の英文開示の義務化

会社情報について可能な限り英文開示を行うことの努力義務

英文開示の義務化については、2025 年 4月1日以後に開示するものから適用することとされていますが、所定の書面を提出することで 1 年間の猶予が認められます。

あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 5月14日）

金融庁
今月、特にお知らせする事項はありません。

法務省
今月、特にお知らせする事項はありません。

会計・開示

今月、特にお知らせする事項はありません。

国際会計基準審議会（IASB）、
IFRS解釈指針委員会（委員会）
及び国際サステナビリティ基準
審議会（ISSB）

Digest

企業会計基準委員会（ ASBJ）、
日本公認会計士協会（JICPA ）及びサステナビリティ基準委員会（SSBJ）【最終基準】1

IFRS 第19 号「公的説明責任のない子会社：開示」を公表
IASBは 2 0 24 年 5 月 9 日、IFRS第 19 号「公的説明責任のない子会社：

開示」（ 以下、本基準という）を公表しました。本基準は、次の条件を満たす子会社が、認識、測定及び表示についてIFRS会計基準に基づいて自社の一般目的財務諸表を作成する場合に利用することができる、IFRS会計基準と比較して削減された開示要求事項を定めています。
••

公的説明責任を有していない。

その最終的な又は中間的な親会社が IFRS 会計基準に準拠した、一般の使用のために利用可能な連結財務諸表を作成している。

本基準を適用する企業は、財務諸表が IFRS会計基準及び本基準の開示要求に準拠している旨の明示的かつ無限定の記述を注記する必要があります。本基準は、2027 年1月1日以降開始する事業年度から適用を選択することができ、早期適用も認められます。早期適用する場合には、その旨の開示が必要になります。
あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 5月17日）【最終基準】

2「金融商品の分類及び測定に関する基準の改訂」を公表
IASBは 2024 年 5月30日、IFRS第 9 号「金融商品」の分類と測定に関する要求事項についての適用後レビュー（ Post Implementation Review（ 以下、PIR ））の結果を受け、「 金融商品の分類及び測定に関する基

準の改訂（IFRS第 9 号とIFRS第 7号の改訂）（」以下、本改訂）を公表しました。このPIRにおいては、特に、ESGリンク特性を持つ金融資産の分類について多くの疑問が生じており、対応が必要とされていました。

今回の改訂では、偶発的な特性を有する場合を含め、金融資産の分類に関するガイダンスが追加され、特定の偶発的な特性を有する金2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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K PMG Insight Vol.67

45会計・開示／税務 Digest ： 会計・開示情報（ 2024.3 – 5）2024 年 5 月号
融資産及び金融負債の開示規定もあわせて追加されています。また、

また、本公開草案は、IFRS第 7 号の改訂により、再生可能電力に係るに関する開示の見直しや、電子送金システムを通じた決済について金業績に与える影響等の開示を求めることを提案しています。

その他の包括利益を通じて公正価値で測定される資本性金融商品

融負債の認識の中止を認める例外的な取扱いの追加などの改訂も行
われています。

主な改訂内容は以下のとおりです。
•

金融資産の分類に関する追加のガイダンス

1. 基本的な融資の取決めに係る利息の構成要素の明確化

2. 偶発的な特性により契約上のキャッシュ・フローの時期または••金額が変動する場合の SPPI の評価方法

資本性金融商品への投資に関する開示の見直し
その他の改訂内容

1. ノンリコース特性及び契約上リンクしている商品の特徴やルッ

クスルーテストを行う際に企業が考慮する要因等の明確化

2. 電子送金システムを通じて決済された金融負債の認識の中止要件

契約条件、公正価値測定に関連する情報、電力の売手となる企業の本公開草案に対するコメント期限は、2024 年 8月7日です。
あずさ監査法人解説資料：

ポイント解説速報（ 2024 年 5月26日）

米国財務会計基準審議会（FASB）
今月、特にお知らせする事項はありません。

本改訂は 2026 年1月1日以降開始する事業年度から適用されます。早期適用も可能であり、その際は、特定の改訂・開示のみを先に早期適用することも選択できます。本改訂は過去に遡って適用されます
が、比較情報の修正再表示は要求されません。
あずさ監査法人解説資料：

関連情報

ポイント解説速報（ 2024 年 6月6日）

多くの 企業に影響する最新の 会計・開示情報を、【公開草案】

home.kpmg/jp/act-ist

1

公開草案「再生可能電力に係る契約」を公表
IASBは 2024 年 5月8日、公開草案「再生可能電力に関する契約（IFRS

第 9 号及びIFRS第 7 号の改訂案 ）（」 以下、本公開草案 ）を公表しました。本公開草案は、以下の要件をともに満たす再生可能電力に係る契約を対象としています。
•

再生可能電力の生産の源泉が自然に依存するものであるため、電•電力購入者 が、数量リスク（電力の 供給量 が、供給時点における力の供給のタイミングまたは供給量を保証できない契約

購入者の需要量と一致しないリスク）に晒されている契約

上述の要件を満たす契約について、本公開草案は、以下の会計処理に関する実務上の課題に対応するためにIFRS 第 9 号を改訂する提案を行っています。
•

再生可能電力の購入者による「自己使用」の例外の適用可否を検•一定の要件を満たす場合に、再生可能電力の変動する予定売上

討する際に考慮すべき事項を定める。

または予定購入へのヘッジ会計の適用を認める。

46

K PMG Insight Vol.67

専門家 がわかりやすく解説します。

各基準についてのより詳細 な情報、過去情報は、あずさ監査法人のウェブサイトをご 確認ください。

日本基準

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2016/05/
accounting-standards/j-gaap.html

IFRS 基準

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2016/05/
accounting-standards/ifrs.html

修正国際基準https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2016/05/
accounting-standards/jmis.html

米国基準

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2016/05/
accounting-standards/us-gaap.html

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

有限責任 あずさ監査法人
下田 勇矢
azsa-accounting@jp.kpmg.com

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税務

税務コンテンツ

税務

税務情報（ 2024. 4 – 5）
KPMG 税 理士 法人

本稿は、2024 年 4月から5月に国税庁及び経済産業省等から公表された税務情報についkpmg.com/jp/tax-topicsてお知らせしたKPMG Japan e-Tax Newsの情報をまとめてご紹介するものです。

国税庁– 2024年度税制改正における消費税改正に関する情報の公表

2024-04-02（KPMG Japan e-Tax News No.302 ）
国税庁は 4月1日、2024 年度税制改正における消費税の改正に対応した改正消費税法基本通達を発遣しました。

また、同日、2 0 24 年度税制改正で創設されたプラットフォーム課税制度に関する情要領を定める省令が公布されました。
【 詳しくはこちら 】

日本語版 ： https://assets.kpmg.com/
英語版

content/dam/kpmg/jp/pdf/2024/
jp-e-taxnews-20240415.pdf： https://assets.kpmg.com/
content/dam/kpmg/jp/pdf/2024/
jp-en-e-taxnews-20240415.pdf

経済産業省–「カーボンニュートラルに向けた投資促進税制」のサイトを更新

国税庁– 所得合算ルールに相当する制度に係る通達の趣旨説明の公表

2024-04-30（KPMG Japan e-Tax News No.305 ）
国税庁は 4 月26 日、2023 年度税制改正で創設された、グローバル・ミニマム課税における所得合算ルールに相当する「 各対象会計年度の国際最低課税額に対する法報を集約する「 消費税のプラットフォーム

2024-04-18（KPMG Japan e-Tax News No.304 ）

人税 」に対応して発遣された通達に係るともに、プラットフォーム課税制度の概要

経済産業省は 4 月 1 6 日、
「 カーボンニュー【 詳しくはこちら 】

課税について」というページを開設するとを紹介するリーフレットを掲載しました。
【 詳しくはこちら 】

日本語版 ： https://assets.kpmg.com/

content/dam/kpmg/jp/pdf/2024/
jp-e-taxnews-20240402.pdf

2023年度・2024年度税制改正– 所得合算ルールに係る別表等を定める省令の公布

2024-04-15（KPMG Japan e-Tax News No.303 ）4月12日、2023 年度税制改正で創設され、
2 0 2 4 年度税制改正で追加的な見直しが行われた、グローバル・ミニマム課税における所得合算ルールに相当する「 各対象

会計年度の国際最低課税額に対する法人税 」等に係る別表・付表及びこれらの記載

トラルに向けた投資促進税制 」のサイトを

2024 年度税制改正を踏まえた内容に更新しました。

また、同サイトに 2 0 24 年度税制改正の内容を反映したカーボンニュートラルに向け趣旨説明を公表しました。

日本語版 ： https://assets.kpmg.com/
英語版

content/dam/kpmg/jp/pdf/2024/
jp-e-taxnews-20240430.pdf： https://assets.kpmg.com/
content/dam/kpmg/jp/pdf/2024/
jp-en-e-taxnews-20240430.pdf

た投資促進税制の適用に係るエネルギー

経済産業省

方法・審査のポイントをまとめた資料及び2024-05-14

利用環境負荷低減事業 適応計画の申請
Q&Aを公表しました。
【 詳しくはこちら 】

日本語版 ： https://assets.kpmg.com/

content/dam/kpmg/jp/pdf/2024/
jp-e-taxnews-20240418.pdf

Digest

最新の税 務 情報はこちらからご覧になれます。

会 計・開 示 ／税 務

会計・開示／税務 Digest– 2024年度税制改正関連情報の公表（KPMG Japan e-Tax News No.306 ）
経済産業省は 5 月 1 0 日、スピンオフの円
滑な実施を支援するために公表している「『 スピンオフ』の活用に関する手引 」及び事業再編計画の認定要件や支援措置をまとめた資料について、2 0 2 4 年度税制改正を踏まえた内容に更新しました。

また、同日、「 研究開発税制について」のページに掲載している研究開発税制の概2024 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
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会 計・開示／税務 Digest ： 税 務情報（ 2024.4 – 5）

要資料について、2 0 24 年度税制改正の内容を反映した改訂版を公表しました。
【 詳しくはこちら 】

日本語版 ： https://assets.kpmg.com/

content/dam/kpmg/jp/pdf/2024/
jp-e-taxnews-20240514.pdf

2024年度税制改正– 所得合算ルールに相当する規定に係る省令の一部訂正

2024-06-03（KPMG Japan e-Tax News No.307 ）
5月23日、官報第1227 号の「 公告」の「 会社その他 」における「 正誤 」の欄に、3 月30日の官報特別号外第 28 号で公布された
2024 年度税制改正に係る「 法人税法施行規則等の一部を改正する省令 」の原稿誤りが掲載され、グローバル・ミニマム課税における所得合算ルールに相当する「 各対象会計年度の国際最低課税額に対する法

人税 」の規定に係る省令の一部が訂正されました。

【 詳しくはこちら 】

日本語版 ： https://assets.kpmg.com/

content/dam/kpmg/jp/pdf/2024/
jp-e-taxnews-20240603.pdf

関連情報

本稿でご紹介したKPMG Japan e-Tax Newsは、以下のウェブサイトからアクセスいただけます。

kpmg.com/jp/tax-topics

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

KPMG 税 理 士 法人

大 島 秀平、風間 綾、山崎 沙織、芝田 朋子
info -t ax @ jp.kpmg.com

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Topic

プライベートエンタープライズ
Topic

日本におけるファミリーオフィス

プライベ ー トエンタ ー プライズ

創業家を支えるサステナブルな組織の必要性
KPMG ジャパン

プライベートエンタープライズセクター

澤田 正行／パートナー

企業オーナー等の富裕層ファミリーに対して、ファミリーの財産を運用・保全し、ファミリーの永続的な発展を支援する組織があります。欧米を中心に発展してきた「ファミリーオフィス」です。ファミリーオフィスは、投資運用等の支援機能のみならず、ファミリーガバナンスの構築支援といったファミリー内調整機能も保持します。

日本ではファミリーオフィスは普及しておらず、いわゆるオーナー企業経営者の番頭が属人的にファミリーを支援しているケースが多いと考えられます。しかし、近年では番頭の後継者問題等が顕在化し、従来型の番頭制度ではファミリーに対す

る永続的な支援が難しくなってきました。このような背景から、日本でも組織的にファミリーを支援するファミリーオフィスが注目されています。

澤田 正行

Masayuki Sawada

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることをあらかじめお断りいたします。
POINT 1ファミリーオフィスのミッションファミリーオフィスの最大のミッションは、ファミリーの財産を運用・保全し、ファミリーの永続的な発展を支援することである。
POINT 2ファミリーガバナンスの確立

ファミリービジネス特有のガバナンスの二層構造、ファミリーガバナンス確立もファミリーオフィスに期待される機能である。
POINT 3ファミリーオフィスと番頭制度の違い

ファミリーオフィスと番頭制度の大きな違いは、支援対象（ファミリー全体／特定の個人）と支援体制（組織／個人）である。
POINT 4

日本におけるファミリーオフィス

番頭制度の組織化によってファミリーオフィスを形成することで、ファミリーに対するサステナブルな支援体制を確立することができる。

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Topic ： 日本におけるファミリーオフィス

創業家を支えるサステナブルな組織の必要性

Ⅰ

図表 1

ファミリーオフィスとはファミリーオフィスは、企業オーナー等

ファミリーオフィスのストレクチャー例

コンシェルジュサービス

の富裕層ファミリーに対して、ファミリーの持株会社／信託

財産を運用・保全し、ファミリーの永続的な発展を支援する組織で、欧米を中心に発展してきました。

しかし、ファミリーオフィスは単なる資ファミリーオフィス

フォリオの管理運用を軸とする金融・財務

従業員（各領域専門家）

産管理会社ではありません。財産ポート支援のみならず、ファミリーが長年大切に

ファミリー

財産管理運用サービス

してきた価値観、行動規範、人脈、経験と

出所：KPMG作成

議の運営等、多方面にわたりファミリーを

図表 2 ファミリーオフィスのサービス例

いった無形資産の承継支援、ファミリー会
支えます。

項目

Ⅱ

ファミリーオフィスの構造と主な機能
1. ファミリーオフィスの構造
ファミリーオフィスは、単一のファミリーを支援する「 シングル・ファミリーオ
フィス」と、複数のファミリーを支援する「 マルチ・ファミリーオフィス」に大別されます。

海 外におけるシングル ・ファミリーオ

フィスの典型的な構造は、図表 1 に示すとおり、独立したエンティティとして組成されています。投資、財務、税務、法務等の各領域の専門的知見を有する人材を雇用
し、ファミリーとファミリーの財産を保有

投資運用
財務管理

法務管理

税務管理、
事業・財産承継

投資対象資産に関する助言、金融機関との各種調整、投資運用成果のレポーティング等
個人および法人の資金・財産管理、経理事務、キャッシュハンドリン
グ等

個人および法人の契約書レビュー、契約書・文書の管理、規制対応等
税務対策、税務コンプライアンス、事業・財産承継プランの策定・実行・モニタリング等

コンシェルジュ

次世代メンバー教育、ヘルスケア関連、美術品等のコレクション管理等

慈善活動

個人および法人の慈善活動サポート、ファミリーの財団法人の運営支
援等ファミリー内調整

出所：KPMG 作成

ファミリー会議の開催・運営、ファミリーガバナンスの構築支援等

2. ファミリーオフィスの主な機能

また、ファミリーオフィスを独立したエ

わたります（ 図表2 参照 ）。これらのサービファミリーオフィス」という形態も存在します。バーチャル・ファミリーオフィスは、いわゆるファミリーの番頭格といった中心的人物が、外部専門家とのネットワークを形成・活用することで、ファミリーに対する各種支援を行います。

50

K PMG Insight Vol. 67

図表 3

スリーサークルモデル

支援対象となるファミリーの規模やニーズに応じて幅はあるものの、ファミリーオ

ンティティとして組成しない「 バーチャル・

有価証券等

内容

する投資ビークルに対してサービス提供を行います。

投資ビークル

フィスが提供するサービス内容は多岐にオーナーシップ

スをワンストップで提供することが、
ファミリーオフィスの特徴ともなっています。

ファミリー

ビジネス

出典：「Bivalent Attributes of Family Firm By Renato
Tagiuri, John Davis, 1996」を基にKPMG作成

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Topicファミリーガバナンス
ファミリービジネスの持続的成長という観点から、オーナーである創業家の「 ファミリーガバナンス」は重要なテーマです。
ファミリーガバナンスとは、ファミリービジネスの創業家におけるガバナンスのこと
で、創業家が一体となって長期的にファミリービジネスを支える仕組みのことです。

ファミリービジネスの特 徴を概念的に捉えたものとして、スリーサークルモデル

り方などが記載された、ファミリーガバナ
ンスの土台となるものです。

ファミリーオフィスは、ファミリー憲章の策定支援、ファミリー会議の運営等を通じて、ファミリーガバナンスの構築支援をすることも期待されています。
Ⅳ

日本におけるファミリー
オフィスの普及状況
ファミリーオフィスは、欧州や米国を中があります（ 図表 3 参照 ）。スリーサークル

心に普及していますが、近年ではアジア地「ビジネス（経営）」、「ファミリー（家族 ）」ポールや香港は、ファミリーオフィスに対モデルでは、「 オーナーシップ（ 所有 ）」、の 3 つの円が相互に重なりあうところにファミリービジネス独特の複雑な課題が内在することが示されています。

スリーサークルモデルをガバナンス構域でも増加傾向にあります。特に、シンガ
する税制優遇措置が設けられており、積極的にファミリーオフィスの誘致を進めています。

他方、日本ではファミリーオフィスの普造の観点から解釈すると、オーナーシップ

及は進んでおらず、組織として存在していバナンスが構築されるわけですが、ファミで一般的なのは、いわゆるオーナー企業とビジネスの関係においてコーポレートガ

リービジネスの場合、ファミリーという要
素がオーナーシップとビジネスに密接に関係するという構造になります。

ファミリービジネスにはこのような構造上の特性があることから、創業家がビジネスにどのように関与するのか、オーナー

シップとビジネスを分離する場合に誰に経営を担わせるのかなどの重要な経営課
題に対して、創業家として足並みを揃えて意思決定をしていく必要があります。それるケースは稀であると考えられます。日本

経営者の番頭と呼ばれる人材が、自身がⅤ

番頭制度の限界
日本で長きにわたりオーナー経営者を支えてきた番頭制度ですが、近年、その仕組み上の問題が顕在化してきており、それがオーナー経営者の悩みに繋がっています。

代表的な問題に、番頭の後継者問題があります。番頭制度は属人的な仕組みで組織化されておらず、番頭の後継者となる人材の発掘、教育も計画的になされていません。これは、番頭が定年退職したら、ファミリーを支える人材がいなくなるということです。また、番頭は事業会社の役職員として、通常業務に加えて、オーナー経営者に対する支援業務を行っていますから、社内リソースが不足すれば、支援体制が手薄になることも考えられます。個人による通常業務とファミリー支援の兼任を前提とする番頭制度は、キャパシティの面で限界があるものと考えます。

さらに、番頭の後継者問題は、番頭が雇用されている企業における通常業務の長年にわたるファミリー支援業務を通じて税務等の支援業務を行っているというもてしまうことにも繋がりかねません。これ

かたわら、オーナー経営者に対する財務、のです。なお、日本のファミリーが保有する資産管理会社とは、主に税務対策を目的としてファミリーの財産を保持する法人のことを指しており、ファミリーオフィスとは目的・性格が異なります。

番頭 制 度とファミリーオフィスの大き蓄積してきた知識、経験、人脈等が途絶えは、オーナーファミリーにとっても深刻な問題と言えます。
Ⅵ

日本におけるファミリー
オフィスの必要性

が、ファミリーガバナンス構築が求められな違いは、支援対象と支援体制にありまの仕組みに実効性を持たせるために、ファ場合、番頭自身が雇用されている企業のリーオフィスに代替するものとして機能しファミリーオフィスはファミリー内の特定を主体とする体制である限り、永続的にる理由です。そして、ファミリーガバナンス

ミリー会議を開催し、ファミリービジネス
に関する意思決定や利害関係の調整等を行います。

ファミリーガバナンスの構築にあたっては、ファミリー憲章の策 定が 行われることがあります。ファミリー憲章とは、ファミリーにおけるルールを定めたものです。
ファミリーの理念・価値観、ファミリーとビジネスの関係、株式承継、社会貢献のあす。番頭制度における支援対象は、多くのオーナー経営者個人です。それに対して、の個人ではなく、ファミリー全体を支援対象とします。支援体制に関しては、番頭制

度は基本的に番頭個人が中心となるのに対して、ファミリーオフィスは組織レベルでの支援体制を保持します。

日本では、これまで番頭制度がファミてきました。しかし、前述のとおり、個人
創業家を支援できなくなるリスクを抱えることになると思われます。

ファミリーオフィスの 最 大の目的 が、ファミリーの永続的な発展の支援であることから、既存の番頭制度を土台として、
ファミリーに対する支援機能・体制を拡充させて、ファミリーオフィスに進化させてい2024 KPMG Tax Corporation, a tax corporation incorporated under the Japanese CPTA Law and a member firm of the KPMG global organization of independent
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プライベ ー トエンタ ー プライズ

ⅢTopic ： 日本におけるファミリーオフィス

創業家を支えるサステナブルな組織の必要性

くことが必要と考えます。現実的には、現在の番頭が中心となり、各領域の専門的人材を追加的に配置することによってファミリーオフィスを設置、運営していくことになるでしょう。

ファミリーオフィスは、ファミリーガバナ

ンスを強化し、ファミリービジネスとファミリーの永続的な発展に貢献する仕組みです。また、近年ではファミリーオフィスサー

ビスを提供する事業者も増えていることから、自前でファミリーオフィスを設置しなくても、外部リソースを活用するという選択 肢もあります。日本においてファミリーオフィスの普及が進み、ファミリーおよびファミリービジネスの永続的な発展に貢献することを期待します。

関連情報

ウェブサイトでは、プライベートエンタープライズセ
クターの情報を紹介しています。

http://home.kpmg/jp/ja/home/industries/
private-enterprise.html

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

KPMG ジャパン

プライベートエンタープライズセクター
Sector-Japan@jp.kpmg.com

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インフラストラクチャー

Topic

Topic

インフラストラクチ ャ ー

公共交 通のリ・デザインとわが国経済の持 続可能性～次の100 年について考える
KPMG ジャパン インフラストラクチャーセクター

運輸・物流・ホテル・観光セクター統轄リーダー
KPMG Asia Pacific Head of Public Transport
KPMG モビリティ研究所
KPMGコンサルティング

倉田 剛 ／プリンシパル

ビジネスイノベーションユニット

鉄道会社をはじめ、多くの民間事業者が支える日本の公共交通。路線の開発と沿線の価値向上を合わせたモデルは世界に誇るべきものである一方、特に地方部における持続可能性において課題を抱えている。

コロナ禍を経て、今後続く急激な人口減少社会に向き合うにあたり、新たな価値創造モデルを検討すべき時期に来ているのではないだろうか。

KPMGが行う各種の取組みを紹介し、我々にとっての �移動�がもたらす意味を再考しつつ、今後の可能性について提言する。

倉田 剛

Takeshi Kurata

POINT 1

アフターコロナの公共交通

2020 年に世界中を襲った新型コロナウイルスは、わが国の公共交通に深刻なダメージを与えた。一定程度の回復を迎えた今、更なる飛躍に向けた抜本的な変革が必要ではないだろうか。
POINT 2

サステナビリティ経営の浸透と日本の公共交通

日本の資本主義の父、渋沢 栄一の思想を引続き、社会性と事業性の同時追求

により、主に民間の事業推進力よってに支えてられてきた鉄道を始めたとした

日本の公共交通。世界に誇るべき素晴らしいモデルである一方、地方部では存続可能性の危機に瀕している。
POINT 3

公共交通の持続性担保のために

地域交通の持続性は、単に交通事業者だけでなく、日本という国土の持続可能性を考えるうえでも重要な意味を持っている。データ利活用により � 移動がもたらす価値 � をあらためて考え直し、新たな価値創造のための日本流の合意形成を図る必要があると考える。

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Topic ： 公共交通のリ・デザインとわが国経済の持続可能性～次の 100 年について考えるⅠ

アフターコロナの公共交通
2019 年12月中国の武漢で最初の感染例が報告された新型コロナウイルス感染症（ COVID-19 ）は、瞬く間に全世界に広がりました。わが国においても2020 年1月に最Ⅱ

サステナビリティ経営の進展と公共交通
1. 運輸業におけるサステナビリティ
サステナビリティ経営のトレンドは引続

3. 鉄道業に受け継がれる渋沢栄一の遺伝子

日本の資本主義の父、また言い換えればサステナブル経営の父とも言える渋沢栄一がデザインされた紙幣が今年発行されます。その渋沢の遺伝子は、鉄道業界初の感染者が確認されたのち全国に蔓延き進行しており、鉄 道をはじめとした公より、外出の自粛をはじめ、企業におけるKPMGが2022年に出した「 CFOサーベイか間の事業会社が設備を持ち、オペレーショ

1でも触れたとおり、当時は脱炭素
ター版 」

す。少なくとも、鉄道事業者が 20 0 以上、し、計 3 回発出された緊急事態宣言等にリモートワークの推奨、学校の休校、百貨

店や映画館のように多人数が集まる施設の使用制限など感染の防止に必要な協力を要請しました。

新型コロナウイルスの蔓延により、交通事業者は経営的に大ダメージを受けました。これまで右肩上がりだったインバウ

ンド需要は入国制限により消滅し、首都圏の鉄道で見られた朝夕の通勤ラッシュの風景は激変し、鉄道各社は運行本数の削減や終電の繰り上げなどの措置も取りました。各鉄道事業者は軒並み赤字に転落するとともに、売上は大きく落ち込み、未曽有の危機に瀕していました。リモート
ワークの定着により新型コロナ後も通勤需要は元に戻らないことが予想されていましたし、インバウンド需要の回復も不透

共交 通分野においても進 展がみらます。
らの考察

運輸・物流・ホテル・観光セクへの取組みに関して運輸業は他の産業と比べてやや遅れをとっている状況でした。
その後、国土交通省鉄道局がリードする形で行われた官民連携プラットフォーム2の活動は、鉄道業における脱炭素化の流れを加速するものでした。各鉄道会社はそれぞれ創意工夫を凝らして脱炭素化に取り組むとともに、昨今の非財務情報開示のトレンドと相まって、その活動を積極的に開示しています。

2. 日本人のメンタリティとサステナブル
経営

2 0 1 5 年に国連でSDGsが採択され、日明な状況でした。

本でも経団連が2017年に企業行動憲章を

ンバウント需要は新型コロナの反動もあでも SDGs や ESG 、サステナビリティ経営

そうした状況から一変し、現在ではイり予想を上回る回復を見せています。首都圏のターミナル駅や観光地でも、大きなスーツケースを引いて歩く外国人観光客であふれています。コロナ危機を固定費の削減や鉄道以外のビジネスへの注力な
どの構造改革で凌いできた交通事業者にとっては、一息ついている、というところではないでしょうか。

しかしながら、パンデミックはいつ再び起こるか予想できません。また、日本経済は長く続く構造的な課題に向き合っています。回復の流れに一息つくことなく、改革の流れをより一層、進めるべきだと考えます。

54

K PMG Insight Vol. 67

大幅に改定したことが契機となり、わが国などの用語が注目を集め始めた頃、日本の資本主義の父とも言われる渋沢 栄一氏にも色濃く引き継がれています。

日本の鉄道業は、民設民営、つまり民ンも行う、世界的に見ると珍しいモデルで上場の鉄道会社だけで 25 社もあるというのは、世界でも日本だけではないでしょうか。鉄道発祥の地、イギリスをはじめ世界

的には国や自治体が設備を保有し、オペ

レーションを民間の事業会社に委託する、というスタイルが多いと言われています。
線路や駅などの設備は、道路や橋脚と同様、国のインフラである、という考え方によるものでしょう。フランスの交通税、ドイツの連邦補助制度など、公共交通が公的な財源によって支えられるケースも知ら3
れています。

そもそも欧 州では規 則 1370 / 2007 4 によって、車がなくても暮らしやすい社会を作るための旅客輸送サービスが多くの場

合商業ベースで運営することが難しいという前提のもと、加盟国の行政当局に一定水準の公共交通を提供することを義務付
けています。

鉄道業界に詳しい人であれば周知の事の『 論語と算盤 』、『 道徳経済合一説 』が実ですが、この民設民営の経営スタイルと企業の利益を追求することによりお金

阪 急の創業 者である小 林一三が広めた注目された時期がありました。簡単に言うを循環し、「 富の永続 」と「 幸福の継続 」の両立をめざすことができる、という考え方です。近江商人の「 三方よし：『 売り手によし、買い手によし、世間によし』」という考え方も、これに通じるものでしょう。
我々日本人のメンタリティにはこのような考え方がもともと備わっている、とも言えます。

は、もともと渋沢栄一が提唱し、その後ものと言われています。鉄道敷設とともに沿線開発で住宅開発や小売店の出店、大学の誘致などを行い、ターミナルには百貨店を作って人の流れを作る、という経営スタイルは後に五島慶太率いる東急に引き継がれ、「 西の小林、東の五島 」とも称されました。TOD（ Transit Oriented

Development ）つまり自家用車に頼らず、

公共交通機関の利用を前提に組み立てら

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Topic1990 年代アメリカのP. カルソープによって提唱され注目されましたが、日本でそれより半世紀以上前からこうした手法が定着していたのです（ 図表1参照 ）。

筆者もKPMGの海外の同僚と鉄道事業について話をする際、こうした前提の違い

人口集中の流れは止まっていません。今Ⅲわが国が抱える構造的な課題

後起こりうる自然災害を考えても、最も出生率の低い東京に人が集まり続けること
は、大きなリスクと言えるでしょう。2014 年

1. 急激に進む人口減少と東京一極集中

6 以来10 年ぶりのいわゆる「 増田レポート」のリスクに、先頃公表された 2024 年版のレポート

Ⅰにおいて日本経済が長く続く構造的では全国 1729自治体のうち 74 4 が � 消滅を説明するのに時間を要することがありな課題に向き合っている、と書きました。

おける鉄道の利便性に驚くという話をよくドで進展する少子高齢化です。2008 年に三次国土形成計画においては、「 地域生

少局面に転じ、有史以来経験してこなかっます。� 国土計画 �と言われても一般的なます。日本に来た外国人が特に都市部に聞きますが、これを民間事業者が利益を出しながら支えているというと、さらに驚かれます。私も海外出張に行くとできるだ
け現地の公共交通機関を利用するようにしていますが、鉄道の運行の正確性、オペ

レーターの接客態度、清潔な設備などは日本が格段に優れていると感じます。

いうまでもなく、世界に類を見ないスピー

する可能性がある�とされています。

こうした状況下、昨年閣議決定した第活圏の形成 」という考え方が強調されていピークを迎えたわが国の人口は急激な減

認知度は必ずしも高くないかもしれません

たスピードで人口が減り続けています。少が、古くは高度成長期に出された池田勇子高齢化ととも大きな課題なのは、東京人内閣の「 所得倍増計画 」、あるいは大平

一極集中です。

正芳内閣の「 田園都市国家構想 」まで系

ここ数年過去最低を更新し続けている譜をたどると、ピンとくるのではないでしょ

東京の合計特殊出生率 5 は 2023 年度はつうか。言い換えれば、日本の国土、ひいて

いに 0.99 と1を割り込みました。単純計算

は国家自体のサステナビリティを考えるもで 1 世代後には人口が約半分に、2 世代後の、と言えるでしょう。

には約 4 分の 1 になる、ということです。コロナ禍初期には東京からの人口転出超過が話題になったことがありましたが、それも一時のことで、東京を含む首都圏への

図表 1

日本資本主義の父︓渋沢 栄一とサステナビリティ経営

渋沢 栄一の思想

サステナビリティ経営の実現

利益

売上拡大

市場占有率
『論語と算盤』の言葉に代表される
道徳経済合一の思想

事業性

脱炭素
両立

財務体質

株主還元

人権

社会性
地方創生

少子高齢化

多様性

“事業性”と“社会性”の両立

小林 一三
私鉄経営モデルの原型

五島 慶太
関東でモデル展開

出所：KPMG 作成

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インフラストラクチ ャ ー

れた都市開発もしくは沿線開発の手法が

Topic ： 公共交通のリ・デザインとわが国経済の持続可能性～次の 100 年について考える

2. 地域の生活圏を支える公共交通
地 域 生 活 圏の形成において、重 要 視されているのが地域公共交通の維持です（ 図表 2 参照 ）。地方部における赤字路線の維持はわが国にとっても喫緊の課題ですし、運転免許のない中高生や高齢者などにとって、公共交通機関は貴重な移動手段です。一定規模の地方の中核都市に人口をと留め、国土を維持するためにはある程度の経済規模が必要であり、そのためにも人々の生活、経済活動を支えるため

図表 3

KPMG が取り組む地域モビリティプロジェクト

東成瀬村

スマートICT拠点整備×
モビリティ人材育成

京都府

自動運転導入、スマートシティ推進組織運営

名護市

スマートシティの推進に伴う新モビリティ導入、
バスタ―ミナル整備などの移動手段は必要不可欠なのです。

十勝帯広

交通事業者、教育機関等との連携による新モビリティ
×地方創生

仙台市

ステークホルダーの連携によるスマートシティの推進

さいたま市

住民ニーズ調査に基づいた
AIオンデマンドの実証

裾野市

移動データ分析、自治体
DX推進

出所：KPMG 作成

図表 2

地域生活圏の形成に資する具体的な取組みのイメージ例

出所：KPMG 作成
出典：国土交通省

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国土形成計画 https://www.mlit.go.jp/kokudoseisaku/content/001621776.pdf

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TopicプロジェクトKPMG ではこうした一連の課題に正面から向き合うため、数年前から地域に根差したモビリティの持続可能性の確保に

経済合理性を超えた価値があることを認識する必要があると考えます。

5. 分野を超えて進む共創
鉄道、あるいは公共交通というところか

短期的には儲からない」という認識広がると、一時下火になった時期がありました。
それがコロナ禍を経て、これまで � 競争 �関係にあった企業グループ同士の � 共創 �が各地で見られます。九州旅客鉄道 (JR九州 )と西日本鉄道らが進める九州 MaaSなどはその最たる例ですし、関西の鉄道

取り組むプロジェクトを進めています（ 図ら視野をさらに広げると、分野を超えたモ

4 年前から取り組んでいる十勝帯広のプ感じます。これらは脱炭素など環境意識「 KANSAI MaaS 」も、注目すべきプロジェ

都市部の交通渋滞や事故、地方部におけ

これは、単に環境負荷の高い自動車か

表3 参照 ）。

ロジェクトでは、十勝バスなど複数の事業者と連携して公共交通の持続可能性を探求する取組みを続けており、2 0 2 3 年には第二回CSP（ クルマ・社会・パートナーシップ ）大賞を受賞するなど、各方面からも一定の評価を頂いています。

沖縄県名護市では「 もっと輝く名護市」の実現に向け、モビリティのみならず現地の産業振興などを含めたビジョン・計画の策定から実証・実装に至るまでさまざまなビリティ事業者の共創が進みつつあるとの高まりとともに、過度な自家用車依存が

7 社を中心として企業グループが進める

クトと言えるでしょう。

る公共交通の衰退を招いたことへの反動

ら、環境負荷の低い公共交通へのシフト

MaaS（ Mobility as a Service ）という言

いて全体としての移動総量を上げようといがあるのかもしれません（ 図表6 参照 ）。

葉が一時もてはやされ、その後「 MaaSは図4を図る、というだけでなく、人口減少下にう危機感が背景にあると考えられます。

首都圏交通事業者ラウンドテーブルミーティング

活動を推し進めています。

これらの地域は地方創生の新たな可能性やわが国 経済の持 続可能性だけでな

く、日本という国土の安全保障を考える意
味でも、きわめて重要な意味を持つと考えています。

4. 経済合理性を超えた価値測定とは地域のモビリティを維持するにあたり、運賃収入や一日あたりの輸送量など、従来の経済性指標だけで存続を論ずることは難しく、国と自治体、交通事業者が一体となって取りうる選択 肢を視野にいれたうえで多面的に考える必要があるでしょう。2023 年 2 月に閣議決定された「 地域公共交通活性化法改正法 」において、地方

出所：KPMG 作成

図表 5

移動の多様性と幸福度の相関関係
幸福度が「低い」人の移動幸福度が「高い」人の移動

職場と家だけのような単調な移動

多様で新規性のある移動

自治体による主体的な取組みを推奨していますが、その先行きは決して前途洋々とは言えません。� 地域交通の維持 �というと田舎の原風景を残す、といったノスタル
ジー的な側面と捉えられがちですが、先にみたように地方の存続は日本という国の持続可能性を考えるうえでも重要な課題であり、それを支える交 通には従来の出典︓ナゾロジー「幸せの鍵は新しい場所︕人の脳は「移動」を快楽と捉えていた」https://nazology.net/archives/60575

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インフラストラクチ ャ ー

3. KPMGが取り組む地域モビリティ

Topic ： 公共交通のリ・デザインとわが国経済の持続可能性～次の 100 年について考える

KPMGでは、こうした活動が世界一の人

値創造を企図しています。将来的には、こでもできるのではないかと考え、「 首都圏

口減少地域でのモビリティの持続可能性

口密集地である東京を中心とした首都圏

交 通事業者ラウンドテーブルミーティン
グ」7 と題した活動を昨年 11 月より実施しています。この会合では、業種や事業者をこで得られた知見を地域にも展開し、人にも活かすことを目指しています（ 図 4 参
照 ）。

すでに述べてきたとおり、サステナビリ

ティ経営の実践は、事業性と社会性の同時追求です。ここでいう � 持続性 �とは企業にとっての持続性という狭い意味ではあ

横断してのデータ利活用による新たな価
図表 66. 見えない価値の見える化

りません。自社の利益ばかり追求し、環境や社会に配慮しない企業は消費者に受け分野を超えて進む連携

過度に自家用車（内燃機関）に依存した移動入れられず、優秀な社員を集めることはできないのは当然のこととして、長い視点で多様でシームレスな移動

社会や環境が棄損された状況では経済活

動自体が沈滞し、企業が存続し得ないで
しょう。
Hub

移動すること自体には、我々の心身の健康を保ち、物流や人流を通じて経済活動を支えるという意味において、従来の経済性計算で考慮する運賃以上の価値があると言えます。たとえば、移動の多様性の高い人ほど、幸福度が高いというアメリカ

出典：KPMG 作成

図表 7

Volvo のTrue Value ～見えない価値の可視化

バッテリーのレアメタルの利用

炭素税を加味
従来の考えではディーゼルバスより高いEVバスのデザインが昇降をスムースにすることによる時間短縮効果

環境汚染や騒音が健康に与えるマイナス
影響が少ないEVバスを導入することによる
TAXインセンティブ

化石燃料抽出コストがディーゼル
バスよりかなり少ない

出所︓KPMG True Value Case Study Volvo Group（https://home.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/10/volvo-group-kpmg-true-value-case-study.pdf）を基にKPMGモビリティ研究所で加工

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Topic

機関、自治体、民間企業などと協業しなあると考えます。

る化するための取組みを進めています。サ

にし、都市部における新たな価値の創造、史が、事業者同士の � 共創 �を遅らせてきなどに応用できれば、と考えています（ 図

域をあげてデータ共有が進む欧州などと

KPMGでもこの �見えない価値 � を見え

ステナビリティ経営の進んでいる欧州においては、こうした � 移動価値の見える化 �を開示している例があります。

図表 7 は Volvo 社による 2015 年の EVバスの効果の見える化です。従来の伝統的な会計のルールによると、EVバスはディー

ゼルバスよりも割 高になります。一方、
CO 2 排出が少ないことによる環境への影

がら、移動がもたらす価値の見える化を形

地方部における新たな存続モデルの検討
表8 参照 ）。

ります。一方で、特に地方部においては危9方が優れている、というものです。

日本でもこうした取組みが少しずつ進んでいます。たとえば、東京地下鉄（ 東京

メトロ ）が進めるサステナビリティ経営の実践に向けて、メトロCO2 ゼロ チャレンジ

2050 達成に向けてGHG排出量データの収集・分析から情報開示に関する高度化、および社会的なインパクト算定を支援しま
10した。

今後も、データアナリストや外部の研究

図表 8を開発してきた状況ではありますが、各地でみられるMaaSの共創や、首都圏でも見られるような相互乗り入れの流れは、日本

におけるMaaS進展の新たな潮流と言える

日本の公共交通は鉄道をはじめ、多く味すると、True Value（ 真の価値 ）はEVのよる社会への影響、税制の優遇などを加共有が進まず、各社が独自のデータ基盤

がカギの民間事業者が切磋琢磨して全体のサーた、という側面も否定できません。国や地比べても日本ではなかなかデータの相互

7. 次の10 0年に向けて ～ データ利活用

響や、低床で騒音や振動の少ないことにまた、複数の事業者による � 競争�の歴でしょう。データの相互活用によるメリッ
トを � 見える化 � することができれば、各

ビスレベルが向上してきたという歴史があ社が経営資源を投入して築いてきたデー

タ基盤の相互活用はより一層進むのでは機的な状況が全国各地で見られます。国ないでしょうか。

内でもフランスのような交 通税の導入が複 数の民 間 事 業 者による切 磋 琢 磨に

一部の自治体で検討されていますが、規則によって行政当局による公共交通の維

よって培われてきた優れた運行システム、

公的資金の投入に関する地域住民の同意

界に誇るべきものだと言えます。一方、そ沿線価値向上の仕組（ TOD ）は日本が世持が定められている欧州と違い、単純なを得るには多くの時間と労力を要します。
公的資金を使うことの合意を得るためにのビジネスモデルは 10 0 年以上変わっていない、ということもできます。サステナビリ

ティ経営が注目されるなか、複数の事業

は、移動がもたらす価値を見える化し、関者の共創により、データを用いて移動がも係者の納得感を得ることが1つの解決策でデータ利活用による移動価値の見える化

モビリティがもたらす価値（True Value）を定量的に測定するロジックモデルの構築
移動がもたらすQOL向上⇒True Valueの算定

最終創出価値の定量化⇒新規事業の可能性・地域持続性の検証

公共交通サービス
アクセシビリティ

利用しやすさ自動車
アクセシビリティ

運転しやすさ徒歩
アクセシビリティ

中期
アウトカム

移動がもたらすQOLの向上

長期

QOLと移動の相関分

価値算定ロジックモデル

歩きやすさ

経済
地域経済
活性化

生活・文化
生活利便性
向上

• 居住水準• 通勤・通学水準• 買い物機会• 医療機会• 都市サービス機会

歩行距離短縮

時間信頼性
向上

短期
アウト
プット

公共交通
分担向上

活動
︵施策︶

コミュバス
導入

• 居住環境• 自然環境• 自然災害リスク• 交通事故リスク• 健康被害リスク

公共交通収支 乗換回数減少
バランス改善

回遊性向上

パーク＆
ライド

バス路線
整備・検討

居住
安全・安心
居住性・快適 安全性・リジ性向上
リエンス向上• 対・環境• まちの清潔感

True
Value

・・・

待ち時間減少 所要時間減少 ・・・

パターン
ダイヤ

駐輪場
設置・整備

環境
環境価値
向上

フリー
乗降制

事業
価値
事業
KPI

・・・

新交通
ウォーカブル
サービス導入 ゾーン構築

・・・

出所︓「QOL に基づく道路事業評価手法の開発とSDGs への貢献評価」を基に KPMG モビリティ研究所で加筆

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インフラストラクチ ャ ーの研究結果もあります（ 図表5 参照 ）。8

Topic ： 公共交通のリ・デザインとわが国経済の持続可能性～次の 100 年について考える

たらす価値を見える化することが、持続可

能な公共交通を支える財政基盤構築のカ
ギになるのではないでしょうか。

CFOサーベイからの考察 運輸・物流・

1

ホテル・観光セクター版：https://assets.

kpmg.com/content/dam/kpmg/jp/pdf/
2022/jp-cfo-survey2021-infrastructure.
pdf

鉄道脱炭素官民連携プラットフォーム：

2https://www.mlit.go.jp/tetudo/tetudo_
fr1_000081.html

3 「 諸外 国における地 域公共 交 通 補 助

制度 」レファレンス

平成 2 7 年 1 月号

高峯康世：https://dl.ndl.go.jp/ view/
download/digidepo_8 9 41425_po_076
804.pdf?contentNo=1

欧州規則：https://eur-lex.europa.eu/

4legal-content/EN/ALL/?uri=celex%
3A32007R1370

厚生労働省：https://www.mhlw.

5go.jp/toukei/saikin/hw/jinkou/geppo/
nengai23/dl/gaikyouR5.pdf

消滅可能都市：https://www.mlit.go.jp/

6pri/kouenkai/syousai/pdf/b-141105_2.
pdf

ラウンドテーブル開催レポート：第 1 回

7

転換期を迎えるわが国の都市交 通の新たな方向性ナゾロジー「 幸せの鍵は新しい場所！

8

人の脳は「 移動 」を快楽と捉えていた 」

9：https://nazology.net/

KPMG True Value Case Study Volvo

Group：https://home.kpmg.com/

content/dam/kpmg/pdf/2015/10/volvo-

関連情報

ウェブサイトでは、自動車・モビリティに 関 する 情報を等を紹介しています。

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2016/05/mobility.html

group-kpmg-true-value-case-study.pdf
10

東京メトロプレスリリース：

https://www.tokyometro.jp/
news/2024/217661.html

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

KPMG コンサルティング株式会社
倉田 剛／プリンシパル

takeshi.kurata@jp.kpmg.com

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海外

Topic

Topic

KPMGブラジル

Global Japanese Practice

海外ブラジル／移転 価格制度および付加価 値
税制度の改 正南米地域統括責任者

天野 義仁 ／アソシエイト・パートナー
あずさ監査法人

三上 智大 ／マネジャー※ 24 年 7月 1日付 KPMG Sao Paoloより帰任

ブラジルでは、各企業がビジネスを展開するうえで「ブラジルコスト」と総称される
リスクやハードルが立ち塞がります。しかしながら、2023 年にはブラジルコストの1 つと言われていた移転価格制度の改正に続き、年末には付加価値税の改正がなされ、長年続いた独自のブラジル税制が歴史的な転換期を迎えています。

本稿は、新移転価格制度の主な改正点、公表されたガイドラインにおける主なポイントおよび留意点、検討すべき今後のステップ、新付加価値税制度の概要および

天野 義仁

Yoshinori Amano

移行に向けた今後のステップならびに今後に向けた留意点について解説します。

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることをあらかじめお断りいたします。
POINT 1

新移転価格制度• ブラジル独自の算定式ベースの移転価格制度から、OECDガイドラインに適三上 智大

Tomohiro Mikami

合した独立企業間原則を採用した移転価格制度への移行
POINT 2

新付加価値税制度• 従来のPISおよび COFINS 、ICMS 、ISSが廃止され、CBS 、IBSという重複型

付加価値税（Dual VAT）制度への移行• 2024 年から2025 年にかけて、細則を規定した補足法の制定（ 2024 年 4月24日に補足法の議案が下院に提出済 ）、税金に関する一般法の制定等を控える• 2026 年には CBS、IBSが試験的に導入され、2027年から2032 年にかけて新制度の税率の段階的引き上げおよび現行制度の税率の段階的引き下げを経て、2033年より新制度が完全適用される

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Topic ： ブラジル／移転価格制度および付加価値税制度の改正

Ⅰ

移転価格制度の改正、およびガイドラインの公表（ a ）移転価格制度の改正（ 法律14,596
号／23）

者間の取引は「 資産、サービス、権利、金融取引 」が対象でしたが、無形資産、
企業再編および金融取引に関する十分なアプローチがなされていませんでした。新制度では、企業再編を含めた、切に反映する方法（ ベストメソッド方式 ）を選択しなければなりません。
⑥ 文書の拡充

す で に 導 入さ れて い る 国 別 報 告 書

いかなる商業および金融取引が対象と（CbCレポート）の他、ローカルファイル、

定令 1,15 2 号／2 3 を採択する法律 14,5 9 6③ M LT（ 取引単位営業 利 益 法 ）および

（ b）移転価格制度のガイドラインの公ジルの移転 価 格制 度を大幅に変 更する

従来、MLTおよび MDLの算定方法が認

ブラジル大統領は 2023 年 6 月14日、暫／2 3 号に署名しました。この法律は、ブラものであり、ブラジル独自の算定式ベースの移転価格制度に対して、2 0 24 年期から
OECDガイドラインに適合した独立企業間原則が強制適用されています。

（ 1 ）主な改正点① 独立企業間原則（ アームス・レングス・
プリンシプル）の導入

新制度では、「 独立企業間原則 」が基礎として位置付けられます。背景として、移転価格が市場原理および独立企
業間原則を反映していない場合、関連者が支払うべき租税や関連者所在地国の税収が歪められることが挙げられます。言い換えれば、国外関連者企業との取引価格を操作し、国外に所得を移転させることにより、所在国の税収が歪められます。そのため、当該歪みを是正し、独立企業間原則を確保するため、関連者間取引で生じた利益を必要に応じて調整します。調整は「 国外関連者と取引を行う場合、支配関係がない第三者と同等の条件（ 自由な競争下で交渉された時と同等の条件）で取引すべき」という考え方に基づきます。また、関連当事者間の取引から生じる課

税標準は、非関連当事者間で行われる類似の取引において合意される条件を考慮して判断されます。

② 移転価格の対象となる関連当事者間の取引範囲の拡大

従来、移転価格の対象となる関連当事

62

K PMG Insight Vol. 67

なります。

MDL（ 利益分割法 ）の導入

められていませんでしたが、新制度では OECD ガイドライン同様に認められるようになります。

④ 機能分析およびベンチマーキングの導入（ 固定マージンは廃止 ）

従来、算定方法の多くに固定マージン

マスターファイルが導入されました。

表（ 規範指令2,161号／23）

ブラジル連邦歳入庁（ Receita Federal

do Brasil、RFB ）は 2023 年 9 月29 日、規範

指令 2,161号／23 を公表しました。移転価格算定方法に関するRFBの解釈は、OECD

ガイドラインに 非 常に 近 いものとなります。

旧制度からの多くの変更がある新制度が使用され、たとえば PRL 法（ 再販売

では、概念的な観点も強まりました。納税または 40％の利益マージンを考慮するアプローチを全面的に見直さなければな

価格基準法 ）では産業別に 20％、30％

ことが求められていました。結果、多くの在伯企業に二重課税をもたらしてい者は、移転価格制度や対象取引に対する
りません。

ました。

（ 1 ）移転価格制度のガイドラインにおチマーキング（ 比較可能性 ）」が分析に① 文書化要件に係る3つのカテゴリー

新制度では「 機能分析 」および「 ベン用いられ、固定マージンは廃止されました。言い換えれば、従来の客観的な手法から、より主観的な手法に変更されたとも言えます。例として、従来、固定マージンによる算定では、社内に存在する関連会社との客観的な取引情報をベースに調整額の算出が可能でしたが、今後は、機能分析およびベンチ

ける主なポイントI. 関連当事者間取引が 5 億ブラジルレアル以上の納税者は、完全なマス

ターファイルとローカルファイルを提出する必要があります。RFBは英語

またはスペイン語のマスターファイ
ルを受理しますが、RFB がポルトガ
ル語への翻訳を要求する可能性があります。

マーキング（ 比較可能分析 ）を実施す

II. 第 2 のカテゴリーには、関連当事者を入手し、文書化していくことが必要と上、5 億ブラジルレアル未満の納税るにあたり、社外よりさまざまな情報なります。

⑤ ベストメソッド方式の採用

従来、企業は最も有益な算定方法を自間取引が 1,5 0 0 万ブラジルレアル以者 が含まれます。これらの 納 税者

は、移転価格に関する基本的な情報を含む簡易的なローカルファイルを提出する必要があります。

由に選択することが可能でしたが、新III. 最後のカテゴリーである 1,5 0 0 万ブ

企業は非関連者間取引価値を最も適引を行う納税者は、移転価格文書制度では選択することは認められず、

ラジルレアル未満の関連当事者間取2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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Topicの提出が免除されますが、取引におるため、本社等を含めた対応が必要と税金に関する一般法等の制定が控えてい要があります。

業は以下の点を検討することが考えら

採用、税務恩典制度の縮小等により、現いて独立企業間原則を遵守する必れます。

② 提出期限

1. リスクと機会を含めた潜在的な影響

納税者は電子法人所得税申告書（ECF）の評価の一部として、一定の移転価格情報を

2. 無形資産および有形資産を含めた、提示することが義務付けられています。

企業間取引に関するプランニングの原則として、移転価格文書はECF 提出

可能性の検討ます。新制度ではCBS、IBSの統一税率の行制度と比較して簡素な税制度となることが期待されています。2033 年にかけて段階的に移行される新たな付加価値税の概
要、今後のステップおよび留意点について
下記にて概説します。

後 3ヵ月以内に提出しなければなりま

3. 年度を通して価格を調整する仕組み（ 1 ）重複型付加価値税（ Dual VAT ）書については、2025 年12 月31日までに

4. 無形資産（ 知的財産 ）の移転または① C B S（ c o n t r i b u i ç ã o s o b r e b e n s e

特に適用初年度においては、納税者はよび受取りに関するモデル変更の可せん。なお、2024 年分の移転価格申告

として、補償的調整の実施の検討提出する必要があります。

企業間でのロイヤルティの支払いお早い段階から準備を開始することが望まれます。

（ 1 ）主な留意点① 無形資産新移転価格制度は、無形資産取引に関しても変化をもたらしています。ブラジルの企業は、従来のアプローチを見

能性の検討
Ⅱ

付加価値税制度の改正
PEC 45/2019税制改正の成立もブラジル法人とは限りません。その代わり、企業の機能的な特徴や複雑性

村税のサービス税（ ISS）等、税金の種類が多く、各州等における税務恩典の種類も多く、関連法令は頻繁に発令・改定されます。現に、ブラジルの1社平均の税務コンプライアンス対応時間は1,492時間（ 2020年

1 であり、
世界銀行調べ。日本は 12 9 時間 ）を考慮し、管理された取引のどの当事

世界で最も税務対応に時間を要する国の評価する必要があります。

度となく付加価値税制度の改正について者を検証対象とみなすべきかを適切に③ 検討すべき今後のステップ

企業は、新移転価格制度が、潜在的なリスクや機会、新しい状況に適応する方法を特定するために、ブラジルに関わるビジネスモデルの維持および見直

しを検 討することはとても重要です。
関係会社間との取引を見直す場 合には、ブラジル側のみならず、本社を含む

相手先側の移転価格制度にも影響す② IBS（ imposto sobre bens e serviços、
商品およびサービスに対する税 ）
（ 州・
市税 ）

現行のICMSおよびISSに代わるもの

健康および環境に有害な商品の消費を

税の商品流通サービス税（ ICMS ）、市町

移転価格算定上の検証対象は、必ずし現行のPISおよびCOFINSに代わるもの

および COFINS ）、工業製品税（ IPI ）、州立企業間価 格を考慮する必要があり② 検証対象負担金 ）（ 連邦税 ）

③ IS（ imposto seletivo、個別消費税）（連

常に複雑です。連邦税の社会負担金（ PIS

ます。

serviços、商品およびサービスに対する

ブラジルの現行の付加価値税制度は非直し、ロイヤルティを含む無形資産の関連当事者間の請求額を基礎とした独制度等の導入1 つとなります。ブラジルでは過去より幾国会で議論されてきましたが、2 0 2 3 年 12

月 2 0 日に、連邦・州・市町村の付加価値税を含む税制改 正の基 本文章で構成された憲 法 改 正 案 が公布されました。当

該改正により従来のPISおよび COFINS 、
ICMS 、ISS が廃止され、CBS 、IBSという重複型付加価値税（ Dual VAT ）制度へ移行されます。2024 年から2025 年にかけて、細則を規定した補足法の制定（ 2 0 2 4 年 4

邦税 ）抑制する目的とした税金を連邦税として創設。現行のIPIに代わるもの（ 2 ）移行に向けた今後のステップ① 2024 年～2025 年

細則を規定した補足法の制定、税金に関する一般法の制定、CBS および IBSの納付システムの開発② 2026 年

CBSを 0.9%、IBSを 0.1%の税率で試験的に導入（ PISおよび COFINS 、ならびに他の連邦税と相殺可能 ）③ 2027年

CBSの納付開始、PISおよび COFINSの廃止、IPI税率を 0%に引き下げ（ マナウ
ス・フリーゾーン除く）、ISの創設

月24日に補足法の議案が下院に提出済）、

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63

海外なります。今後のステップとして、各企

Topic ： ブラジル／移転価格制度および付加価値税制度の改正④ 2029年～2032年

クレジットを使い切ることが推奨され

IBS を導入し、税率を段階的に引き上げると同時に、ICMSおよび ISSの税率を引き下げることにより、ICMSとISSを
IBSに移行ます。

⑥ ERPや基幹システム

2026年以降、旧制度と新制度の税制が併存することから、複数のERPの使用⑤ 2033年または既存の基幹システムに両制度へ

新制度の完全適用の対応に向けた改修の必要性があります。当該機能を必要に応じてアウト（ 3 ）今後に向けた留意点

ソーシング（ 外注／コソーシング ）する① 規制に係る細則

P E C 45 ／ 2019 のさまざまな 細 則 は 、
2 0 24 年から 2 0 25 年にかけて制定される予定の補足法（ 2024 年 4 月24日に補ことも考えられます。
⑦ 申告書類新しい形式の申告書類に対応するため

足法議案が下院提出済 ）により、初めに必要な人・プロセス・システムの改修て明確となります。納税者は今後施行される細則を待ちつつ、ビジネスへの影
響に留意する必要があります。

に備えなければなりません。
⑧ 人材の研修

税務専門家は、日々の業務と並行して、② 税負担の影響

新たな税制のルールを学ぶ必要があり

新制度により税負担が増加するか軽減ます。また、購買、販売、財務、生産な

するかについては、CBS 、IBSの適用税

どの他部門の従業員も、税制改正がそ率、税務恩典の縮小または廃止、ISのれぞれの分野に与える影響を理解する

適用の有無などにより、会社毎に影響が異なる点に留意が必要となります。
③ Dual VATの税率ための研修が必要となります。
⑨ 契約関連価格転嫁、競争力のある価格の維持な政府の試算ではCBSとIBSを合わせてどの課題について、サプライヤーおよび平均 26.5%と見積られています。今後

顧客との契約において、税金の影響をの決定が待たれます。

受ける契約条項を再検討する必要があります。

④ ICMSの累積クレジットICMSのクレジットが累積している企業

は、回収の権利を確保するため、これらのクレジットの価値について税務当局より承認を得る必要があります。承

関連情報

KPMG は、日本企業の海外事業展開をこまやかに

支 援 するため、世界 の 主 要 31 カ 国 8 5 都市に、約800 名の日本人および 日本 語対応 が 可能 なプロ

フェッショナルを配しています。

各国の最新情報については、下記をご覧ください。
海外進出支援窓口

https://home.kpmg/jp/ja/home/services/globalsupport.html

1

https://archive.doingbusiness.org/en/
doingbusiness

ブラジル

https://home.kpmg/jp/ja/home/services/globalsupport/brazil-latinamerica.html

認されたクレジットが移行期間終了まで相殺されない場合、20 年かけて還付されます。

以下の担当者までお願いいたします。

⑤ IPI、PIS、COFINSクレジット

これらの連邦税の還付については、まだ明確な規定がないため、クレジット残高がある納税者は、移 行期間前に64

K PMG Insight Vol. 67

本稿に関するご質問等は、

KPMG ブラジル

天野 義仁／アソシエイト・パートナー

yoshinoriamano 1 @kpmg.com.br

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Topic

金融
Topic

金融

ビットコイン～15 年の軌 跡と未 来
あずさ監査法人

金融統轄事業部

保木 健次 ／ディレクター
代表的な暗号資産であるビットコインは、2009 年の誕生から15 年が経過しました。多くの後発トークンの誕生にも関わらず、裏付資産や特徴的な役割・機能もな
いビットコインは、いまだに時価総額最大のトークンとして市場の拡大をけん引す
るなど、これまでにない「資産」へと変貌しています。

ネット上の「資産 」であるビットコインは、通貨に用いる資産として高い適格性を有するとともに、高い流動性に基づく価値交換機能と発行上限からくるデジタルゴー

ルドとしての価値保存機能を有するに至り、徐々に通貨としての性質を帯びてきました。

今後、ビットコインが通貨としての機能を提供するのであれば、ビットコインの蓄積

保木 健次
Kenji Hokiと流動性を持つ国と持たない国で企業の競争力に差がつくことになるかもしれま
せん。

本稿は、誕生から15 年経つビットコインの軌跡と未来について考察します。

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることをあらかじめお断りいたします。
POINT 1

裏付資産もなく特段の機能も持たないビットコインが誕生から 1 5 年経ってな

お、巨大になったトークン市場で依然時価総額で最大であり、流動性もトップクラスであり続けていることは、これまでにない「資産」である。
POINT 2

ビットコインは、通貨に用いる資産としては「金」よりも優れているが、広く決済に利用されるためには、ユーザーの受入れおよび規制等の環境整備が必要である。ただし、経済成長をもたらすトークン市場を前に当局の姿勢も変わりつつある。

POINT 3

トークン経済圏の基軸通貨となり得るビットコインの蓄積や流動性がその国における企業の競争力に大きく影響する可能性がある。

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65

Topic ： ビットコイン～15 年の軌跡と未来

います。

Ⅰ

ビットコインの特殊性

東証で時価総額最大の個別銘柄は、ト代表的な暗号資産であるビットコイン

は、20 0 9 年の誕生から15 年が経過しました。この 1 5 年を経て、ビットコインについヨタ（ 約 54 兆円 ）です。ビットコインの時
価総額はトヨタの約 4 倍ということになります。

一般的に新しい市場が切りひらかれるクン市場全体の拡 大をけん引する形で、時価総額を拡大させています。

2. 高い流動性
ビットコインの売買回転率（ 売買代金て、見えてきた特徴と、いまだ見えていな

とき草分け的な役割を果たした商品は、さ÷時価総額で算出 ）は、一般的な上場株

ビットコインは、いろいろな意味で「異質」奪われることがほとんどです。

ます。

い将来像があります。ただ、いずれにせよ、です。

1. いまだ最大の時価総額と無色性
ビットコインが誕生した2009年から現在（ 20 24 年 6 月執筆時点 ）に至るまで、時価総額で最大のパブリック型ブロックチェー

ン上のトークン（ 以下、「 トークン」という）

まざまな改善を施した後発商品に市場をビットコインに続くトークンが生まれて式と比較して非常に高い数値になってい
たとえば、東証の 2024 年 3月の1日平均こなかったわけではありません。いまや売買高は約 6.2兆円です。先ほどの時価総

われています。そのいずれもが、時価総額ます。

トークンの種類は 2 万を超えているといでビットコインを超えることができていま額で除すると、売買回転率は 0.6%となりこれに対してビットコインの 24 時間売

せん。

買金額は、曜日や相場環境などによりか額の大きいトークンの多くは、ステーキング

6.3 兆円（ 5 月16 日時点 ）となっており、売現在ビットコイン以外で比較的時価総なりブレがあるものの、東証と同等の約買回転率は3.1%となっています。

は、いまだにビットコイン（ 時価総額約202（ トークンを預託し報酬を得る仕組み）が断りのない限りCoinMarketCap 1による）。

クン保有者間での意思決定に用いられる

20%という時価総額もさることながら、そ広く使われているステーブルコインといっえれば財産的価値の移転（ 流動性 ）にお兆円 ）です（ 以後、トークンに係る数値はトークン市場全体（ 時価総額約 363 兆

円 ）の約 54%を占めており、歴史的にも30%を下回ったことがありません（ 図表 1

参照 ）。

まず、ビットコインの時価総額について可能であったり、ガバナンストークン（ トー
投票権が付与されたトークン）であったり、た裏付け資産を持つトークンであったりします。

これに対して、ビットコインは、マイニン

したがって、ビットコインは、東証比約

れ以上に東証と同等の売買金額、言い換
いてより大きなインパクトを経済にもたらしているといえます。

別の見方をすれば、投資（ 投機と評さ確認すると、東京証券取引所（ 以下、「東グ（ 取引記録の検証・承認 ）成功者に報酬れるケースもあります ）的な側面よりも、

1,000兆円です。ビットコインは、東証の時能は有しておらず、裏付資産もない、言いおいて、より大きな役割や機能を果たすア

証 」という）上場企業全体の時価総額が約

価総額の2 割に匹敵する規模まで拡大して

図表 1 トークン市場のシェアの推移

として支払われる以外に特段の役割や機換えれば特徴的な「 色 」がないまま、トー

財産的価値の移転という経済的な側面に
セットクラスであるといえます。
Ⅱ

ビットコイン決済の可能性
ビットコインの潜在的なユースケースの1 つとして決済用途が指摘されることがあ

る一方、この用途については非常に否定的な意見も多いのが現状です。

しかしながら、決済用途の否定に用いられるいくつかの意見については、根拠として弱いものが見られます。

本セクションでは、そのなかから、価格変動が大きいこと、決済に使われている
出典：CoinMarketCap
CoinMarketCap https://coinmarketcap.com/
出典：66

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ケースが少ないこと、裏付資産がないこと
について整理します。

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Topic1. 通貨に用いる資産の適格性

ビットコインが決済用途に向いていない

資産の適格性について確認します。

という根拠に用いられることが多い価格

産のなかで最も通貨に適した性質（ 適格ですが、どちらも現時点の状態が今後も歴史的に見れば、通貨は、あらゆる資性 ）を有する資産が 利用されてきたといえます。通貨に適した資産の適格性につ変動の大きさと決済ユースケースの少なさ
続くという論理になっています。

この理屈では、今後もビットコインは高いて定まった要件はありませんが、たとえいボラティリティを維持し続けることになます。

来も高いままであり続けるという論理的なば、以下のような性質があると考えられ• 持ち運びに便利• 腐らない・変質しない• 受領者の価値観に差がない• 適度な利用可能量と上限

昔は、貝殻や石が通貨として使われていました。ある程度持ち運びが容易で腐らないうえに、価値観にあまり差がなく適度りますが、現在ボラティリティが高いと将く適度な採掘可能量と上限があります。

けではありません。したがって、価格変動
は外部の要因によって引き起こされていることになります。

かで「 金 」の制約を外し、中央銀行の信用によってのみ発行される不換紙幣に移行しました。

ここで話を戻すと、ビットコインが通貨なのか「 裏付資産が必要 」なのかが論点なのか兌換紙幣の紙幣部分に相当するのかということです。

トークンすべてが「 資産 」ではないこと

体から見つけられないのだとすると、過去

付ける、つまり裏付資産を表章させる構想

ます。しかしながら、長期にわたって高い

ボラティリティを維持し続けたアセットク

ラスは筆者の知る限り思い当たりません。

現実資産（ RWA：Real World Assset ）を紐は、トークンそれ自体が「 資産 」というよ

り、裏付資産により財産的価値を表章させているといえます。

通常、トークンだけをみると発行時点で同様に、実態として決済に使われていなはほとんど無価値です。ステーキングやガくということが前提になっており、ビットコともあれば、裏付資産と紐付けることで財譲渡が不可能な「 デジタル資産 」が現れインが将来も決済に使われないという根

ビットコインは、ステーキング機能やガ

やがて、さらに経済活動が大きくなるなは確かです。イーサリアム上のトークンにいという指摘も、現在の状態が今後も続ました。

行がその役割を担うようになりました。

将 来もビットコインは高いボラティリ

ここにきてパブリック型ブロックチェー

ンの登場により、ネット上に改ざんや二重に信頼できる第三者が必要になり中央銀となります。ビットコインは、金貨と同等の類似事例を持ち出す方法等が考えられ変質も非常に少なくなり、価値観に差がなましたが、「 金 」を裏付け資産とするため

らかのプログラムが組み込まれているわ

ビットコイン自体に価格変動を起こす何りました。貝殻や石よりも小さい容積で価量に加工でき、持ち運びに便利で、腐食や幣が誕生しました。持ち運びに便利になりの役割を担うのだとすると「 資産 」としてティを維持し続ける証拠をビットコイン自値を表章させ、成形により同じような形・要が生じ、「 金 」との交換を約する兌換紙

説明はなされていません。

な採取可能性を持ちつつ上限があります。
次いで、金属が通貨に使われるようにな

展するなかでより大きな金額を取扱う必拠としては強くはありません。

また、利用者がビットコインを決済に利バナンストークン機能により価値が付くこ

産的価値を表章させることで価値が付くことがあります。

そういう意味では、ビットコインは、前バナンストークン機能もなく、裏付資産用しないのは、価格変動が大きいからとい述のように目立った役割や機能がなく、価「 色 」がない、つまり価値観の差が生まれ部分があると考えます。利用者は相手がま、自らの高い流動性により財産的価値も持たないため、他のトークンと比較してにくいといった特徴があります。

また、上限も設定されています。つまり、通貨となる資産に求められる性質を持ち合わせるとともに、持ち運びの容易性や腐食・変質しないことについては金属以上の性能を有しています。

資産としての性質においては、非常に高い通貨適格性を持っているといえます。

うストーリーについても、説得力に欠ける
対価として受け入れてない、支払う手段を持っていないという理由の方が自然に聞こえます。

3. 裏付資産
ビットコインには、裏付資産がないことが問題視されることがあります。

値観に差がつくような「 色 」もつかないまの移転という機能を発揮することで「 資産 」としての価値を生み出しました。そして、前述のように発行上限があることで、通貨としての適格性を有するに至っています。ビットコインは、トークンの中で裏付られる側に入る稀有な「 資産 」なのかもしれません。

前述の貝殻や石、金属はそれ自体が「資産 」です。裏付資産は持っていません。

一旦、裏付資産の話をすると、経済が発2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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67

金融

まず前述の整理の前に、通貨に用いる

2. 価格変動と決済ユースケース

Topic ： ビットコイン～15 年の軌跡と未来

ビットコインが、現在のインフレ過程にⅢ

ビットコインの未来

おいて、デジタルゴールドとしてのインフレ

ヘッジの役割を十分に果たすのであれば、価値保存手段、価値交換および価値尺度

1. 規制との折り合い主として仲介機関に対する規制を通じて規制目的を果たそうとする規制当局から見ると、仲介機関のいないビットコイン
は、効果的な規制手段がほとんどない一方で取引自体を止めることもできない厄介な存在でした。

社債発行では国内だけでなく海外投資家

3. 決済通貨
前述のとおり、ビットコインは、通貨の最後の価値尺度という通貨の機能が実る能力を有しています。

含め通貨主権を失うため、マスアダプショ際に備わるのであれば、収入や支出もビッ

実際に中米エルサルバドルがビットコイ

での価格変動は問題ではなくなります。

ら法定通貨化された後もIMF（ 国際通貨

基金 ）が同国に法定通貨化の撤廃を迫り続けました。

トコイン建てになり、そもそも対法定通貨
ただし、慣れ親しんだ通貨単位が変わるにはかなり長い時間を要すると考えられます。

あり得るシナリオとしては、既存の不換

しかしながら、徐々にビットコインに限紙幣が信用を失った場合への対応として姿勢を取る国や規制当局が増えています。

はなくビットコインが用いられることが考らずトークンやWeb3.0 に対して寛容的な背景として、財産的価値を持つトークンを用いたビジネスが活発化するなかで、経済成長をもたらす効果を無視できなくなってきたことがあると考えられます。トーク

兌換紙幣に戻る際に裏付けとして「 金 」でえられます。実態として決済に用いられながら、通貨単位は現状のままということにです。

ビットコインの量に制約されます。

ビットコインをデジタルゴールドと表現するケースが増えています。たしかに、ビッ

トコインの発行枚数に上限が定められている点やそれ自体何かしらの権利や機能が付随しているわけではないところなどは「 金 」と似ているところがあります。

幣なので発行上限は中央銀行が保有する

Arkhamによると、米国政府は世界各国の中で最大のビットコイン保有者であり約

2.2 5 兆円保有しているとしています。英国

政府およびドイツ政府が 2 番目、3 番目に多く、それぞれ約 6,4 0 0 億円、約 5,2 0 0 億円を保有しているとされています。エルサ

ルバドルは、それらの国よりはるかに少な
い約 600 億円です。

ビットコイン建てで決済が行われるよう

さらに、世界的にインフレが強まってくになると、企業は、ビットコインまたはビッであるビットコインに対して、インフレヘッ

下、総称して「 ビットコイン等」という）にるなかで、「 金 」と同様、デジタルゴールド
ジ機能に対する期待が高まっています。

68

K PMG Insight Vol. 67にも販売しなければいけなくなるかもしれません。

ビットコイン等の調達コストを下げるにはストックと流動性の双方が必要となります。ビットコイン現物を多く保有し、高い流動性を持つ国ほど、ビジネス活動に必要なビットコイン等を安く調達できることになり、これらが乏しい国においてビジネスをする企業は、市場競争力が削がれることになり、企業・起業の海外流出を招くことになります。

ビットコインを蓄積することはもはや国策と言えるかもしれません。

1

暗 号資 産ライブ価 格チャートと市 場
データ

https://coinmarketcap.com/ja/charts/

この場合、中央銀行が引き続き法定通貨を発行することになりますが、兌換紙

2. デジタルゴールドとインフレヘッジ

らビットコイン等を調達することになり、なります。

ンを遠ざけるデメリット、裏を返すと取り込むメリットが大きくなってきたということ

銀行の場合、預金のようにビットコインになります。

決済用途で普及すると金融政策の手段を

ンを法定通貨にした際には、構想段階かが考えられます。

等の蓄積がなければ、海外を含む市中か

値保存手段としては認められたということ

機能の 1 つである価値交換機能を提供す

ンを止めなければいけない存在でした。

なります。銀行借り入れや社債の発行などという通貨の主要な 3 つの機能のうち、価中央銀行にとっては、ビットコイン等中央銀行がコントロールできないトークンがになければ借り入れて支払いをすることにトコインを裏付資産とするトークン等（ 以よる支払いが求められるようになり、手元

関連情報

ウェブサイトでは、その 他フィンテックに関する記
事を紹介しています。

www.kpmg.com/jp/ja/home/insights/2016/05/fintech.html

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

有限責任 あずさ監査法人
金融統轄事業部
保木 健次／ディレクター
kenji.hoki@jp.kpmg.com

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Topic

金融
Topic

あずさ監査法人

金融統轄事業部

金融アドバイザリー事業部

流 良和／マネジャー

金融

暗 号資産に関するマネロン等のリスクおよび 対応のポイント
AML・CFT アドバイザリー部

マネー・ローンダリングおよびテロ資金供与防止対策（ AML/CFT ）は、幅広い業

態の事業者にとって重要なテーマとなっています。近年では、預金取扱金融機関等における対策が強化されるに従い、犯罪者等が代替手段として暗号資産等の従来にはなかったサービスを悪用し、マネー・ローンダリング等を敢行するケースが見られます。特に暗号資産は、ランサムウェア攻撃による身代金支払い、テロ組織への資金提供、北朝鮮による拡散金融等の手段として悪用されています。また、預金取扱金融機関等においても、顧客または振込相手先等に暗号資産交換業者が存在する場合、間接的にマネー・ローンダリング等の機会を提供する可能性もあります。本稿では、AML/CFTを推進するうえで前提となる暗号資産および関連する技術のリスク、また暗号資産交換業者、預金取扱金融機関等における対応のポイン

流 良和

Yoshikazu Nagare

トについて解説します。

なお、本文の内容については、筆者の私見であることをあらかじめお断りいたします。

POINT 1

暗号資産取引は財産的価値の移転に利用可能な性質があること、また匿名性を高めるための技術もあることから、マネー・ローンダリングやテロ資金供与を企図する犯罪者にとって魅力的なサービスとなっている。また、態勢整備不備を起因とした事案では、当局より巨額の制裁金が暗号資産交換業者に課されたケースも認められる。各事業者は対応の前提として、このようなリスクが存在することを理解しておく必要がある。
POINT 2

暗号資産交換業者には、FATFが提唱するトラベルルール等、法規制への対応はもとより、自社のリスク評価を踏まえた態勢整備が求められる。特に、規制外のP2P

取引についてリスクが高いとされているため、暗号資産ウォレットの入出庫にあたってのリスクを踏まえた取引モニタリング・制限等を検討することが有用である。
POINT 3

預金取扱金融機関等も、暗号資産のリスクを踏まえた対応が必要である。特に、暗号資産交換業者に振込入金専用口座（ バーチャル口座等 ）を提供する場合は、当該事業者の態勢整備状況の確認をすることが考えられる。このほか、自行顧客の振込相手先が暗号資産交換業者である場合のリスクを踏まえた対応も求められる。

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Topic ： 暗号資産に関するマネロン等のリスクおよび対応のポイント

Ⅰ

暗号資産取引に関するリスク・
法規制の状況

書 」1（ 以下、
「 NRA 」という）では、当該技たことが指摘されています（ これまでに数ます。

得たとも言われます）。この他、2023 年に術として以下のようなものが挙げられていAML/CFTの重要性が高まるなか、近年• さまざまな手段を利用して暗号資産の化が実施されてきました。一方で、暗号資りを隠す「 ミキサー」、「 タンブラー」

は預金取扱金融機関等において対策の強産取引は事業者が関わることなく、利用者間で価値の移転をすることも可能であるため、マネー・ローンダリングやテロ資

送信アドレスと受信アドレスとのつなが• 複数の中間アドレスを経由し、暗号資産を少しずつ連続して新しいアドレスに移転する「 ピールチェーン」

十億米ドルの暗号資産を犯罪行為によりは、当該グループにミキサーのサービスを提供していたとする事業者に対し、米国

財務省外国資産管理室（ OFAC ）は制裁を課しています。

② P 2P取引

暗号資産取引には、暗号資産交換業者

金供与を企図する犯罪者にとっても利便• 暗号資産を、記録されているブロック

を介して行うほか、直接利用者間で取引

ここでは、このような性質に起因するリ移動させる「 チェーンホッピング」（ P2P ）取引と言います。P2P取引を可能と実際に、北朝鮮とつながりがあるとされステッド・ウォレットがあります（ 図表 2 参

性の高い性質があります。

スクのほか、各事業者が準拠する必要のある法規制等について解説いたします。

チェ－ンから、別のブロックチェーンにるサイバー犯罪グループが、これら技術を使用してマネー・ローンダリングを実施し• 暗号資産の性質（ 1 ）資金決済・保管機能

暗号資産には、資金決済に関する法律（ 以下、「 資金決済法 」という）の定義のとおり、財産的価値の移転に利用可能な性質があり、これを売買・交換または保管等する事業者のことを「 暗号資産交換業者」と言います（ 図表1参照 ）。

国・地域もあり、銀行口座を使用せずとも価値の移転が可能な場合もあります。

（ 2 ）暗号資産のリスクが高い理由

このような利便性がある一方で、暗号

資産には、
マネー・ローンダリング等のリスクを高める要因も存在します。

用語

一

暗号資産
二

暗号資産
交換業者

一
二
三
四

物品等を購入し、若しくは借り受け、又は役務の提供を受ける場合に、これらの代価の弁済のために不特定の者に対して使用することができ、かつ、不特定の者を相手方として購入及び売却を行うことができる財産的価値（電子機器その他の物に電子的方法により記録されているものに限り、本邦通貨及び外国通貨、通貨建資産
並びに電子決済手段（通貨建資産に該当するものを除く。）を除く。次号において同じ。）であって、電子情報処理組織を用いて移転することができるもの
不特定の者を相手方として前号に掲げるものと相互に交換を行うことができる財産的価値であって、電子情報処理組織を用いて移転することができるもの
暗号資産の売買又は他の暗号資産との交換
前号に掲げる行為の媒介、取次ぎ又は代理

その行う前二号に掲げる行為に関して、利用者の金銭の管理をすること。

他人のために暗号資産の管理をすること（当該管理を業として行うことにつき他の法律に特別の規定のある場合を除く）

図表 2 P 2P取引を可能とする仕組み

DEXが困難となるリスクがあります。

この点について、暗号資産は移転記録

がブロックチェーン上で記録・公開されることで、取引の追跡が可能ですが、その追跡を困難とする技術も存在します。国家公安委員会「 犯罪収益移転危険 度調査

70

K PMG Insight Vol. 67

暗号資産取引交換所は、各種 AML/CFT

出典：e-gov（ 資金決済に関する法律）を基にKPMG作成① 匿名性を高める技術

ンダリング等が行われた際に、その追跡

照 ）。

定義

仕組み

資産の匿名性が高い場合、マネー・ローする仕組みの一 例として、DE X やアンホ

図表 1 資金決済法上の定義

また、海外では、暗号資産を購入・売却することが可能な ATM が設置されているする方法があります。後者は、Peer to Peer

説明• 暗 号 資 産 取 引 を可 能 とする分 散 型 取 引 所 のことを 指 す（Decentralized
Exchange の略称）

• DEX では、P2P による暗号資産取引が可能• 従来、金融サービスは、第三者（信用のある金融機関等）による管理・仲介がなされていた。DEX では、スマートコントラクト（条件が満たされた際に、自動的にプログラムを作動させる仕組み）により、第三者の関与なしの取引を実現する

アンホステッド・
ウォレット
出所：KPMG作成• 暗号資産を保管するウォレット（暗号資産を保管する財布のようなもの）の

うち、暗号資産交換業者等がホスト（管理）しておらず、個人が管理しているものを指す• 暗号資産交換業者等がホスト（管理）しているウォレットと同様、暗号資産の保管のほか、個人間の送金等も可能

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Topicに関する法規制の対象となります。一方、がなされていないために、そのような法ケースもあります。この点、NRAでは以下規制の対象外となります。この場合、違法となる取引がなされていたとしても、誰にも検知されず、取引が実行されてしまう可能性があります。その点にリスクがあります（ FATF*の関連ガイダンス2（ パラグラフ
44 ）には、実施した調査において、P2P取

引は暗号資産交換業者を介した取引に比べて違法な取引の割合が高いことが記載されています）。

* Financial Action Task Force（ 金融活動作

置に関する調査を実施。結果、135法域
き（ 法案のドラフトを公開、パブコメ募集中である等 ）に取組み中であるのは27法域であり、不十分な進捗状況• トラベルルールの有効性は、
グローバルでの一貫した取組みに依るため、当該領域の進捗の遅れにつき、深刻に懸念している

日本では、前掲のとおりトラベルルール

暗号資産交換業者に関する規制として、の適用開始のため、犯収法を改正、2 0 2 3ら、日本においてもAML/CFT 関連法令が号資産交換業者が顧客の暗号資産等を施行されています。主な法令と暗号資産に特に関する義務等は以下のとおりです。

法律（ 以下、「 犯収法 」という）者として指定（ 第 2 条 ）。また、実施

年 6月より施行しました。内容としては、暗移転する際に、送付人・受取人の情報を通知する義務を定めるものとなります（ 図表3 参照 ）。加えて、暗号資産交換業者は、ト

ラベルルール遵守の前提として、顧客の情報の取得・通知事項の記録・保存等が必要となります。

すべき事項として、取引時確認（ 第 4
図表 3 トラベルルール上、通知が必要となる事項
自然人

中、トラベルルールに関する法律がすでに可決済であるのは 3 5 法域、立法手続よる処分がなされる可能性もある点、配（ 2 ）トラベルルール

暗号資産交換業者につき、特定事業• 2 0 2 3 年 4 月にトラベルルールの立法措

もに、態勢不備があった場合には、当局に意が必要であるものと思われます。

• 法規制等ルールの浸透状況に関し、FATFの関連ガ
ように述べられています。

上記のように各種義務が課されるととあるものと思われます。

• 犯罪による収益の移転防止に関する

イダンス2（パラグラフ16～17 ）では以下の63条の17 ）の実施等を規定

ング等を行う傾向があると考えられます。

対応が遅れている国・地域との取引は、リスクが高くなります。たとえば、トラベル

63条の16 ）および登録の取消し等（ 第犯罪者等は AML/CFTの対策が劣ってい

マネー・ローンダリング等防止の観 点か

暗号資産は、預金と同様に海外にも移査（ 第63条の15 ）、業務改善命令（ 第の所有者を特定することは困難となるる。

転することが可能です。この点、規制等の規定。そのうえで、当局による立入検合には、取引により移転した暗号資産（ 1 ）主な法令③ 海外取引うえ、登録の要件（ 第 6 3 条の 2 ）等を個人の取得・管理に係るものである場

業部会 ）の略称。マネー・ローンダリング等対策の国際基準策定・履行を担ってい暗号資産交換業者を定義（ 第 2 条 ）の地域に所在する暗号資産交換業者や、そのため、上記のような状況にもリスクがしてしまうリスクもあります。

• 資金決済に関する法律認等の措置が義務化されていない国・

レットに犯罪収益を入庫した後、出庫先する等の場合には、間接的に取引に関与確認（ 第18条の6 ）等を規定• 取引に利用されるウォレットが、本人確る国・地域等を標的に、マネー・ローンダリ

を自社がホスト（ 管理 ）するウォレットと暗号資産移転時における顧客の本人のようなリスクを述べています。

この点、暗号資産交換業者にとっても、たとえば犯罪者がアンホステッド・ウォ

を規定• 外国為替および外国貿易法

すが、暗号資産の場合には実施されない

送付人
情報
受取人
情報

• 氏名

• 住居または顧客識別番号等• ブロックチェーンアドレスまたは当該アドレスを特定できる番号• 氏名• ブロックチェーンアドレスまたは当該アドレスを特定できる番号

• 名称

法人

• 本店または主たる事務所の所在地または顧客識別番号等• ブロックチェーンアドレスまたは当該アドレスを特定できる番号• 名称• ブロックチェーンアドレスまたは当該アドレスを特定できる番号

出典：金融庁資料（暗号資産・電子決済手段等の移転に係る通知義務（トラベルルール））を基にKPMG作成
https://www.fsa.go.jp/news/r4/sonota/20230526-2/00.pdf

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金融の金融機 関でも本人確 認 等がなされまる場合、暗号資産交換業者等による管理条 ）、トラベルルール（ 第 10 条の 5 ）等

また、預金口座の場合には通常、海外

図表 2 に挙げたような仕組みで取引され

Topic ： 暗号資産に関するマネロン等のリスクおよび対応のポイント（ 3 ）規制等に違反した場合のリスク

このほか、海外における事例となりますに対して、4つの評価軸（ 自社の商品・サー

し、AML/CFT 関連規制に違反したことをリスクを特定・評価のうえ、低減措置を検各種 法 規 制 等に違 反した場 合、前章

が、近年では大手暗号資産交換業者に対うに、当局より処分される可能性がありま事由に、数千億円相当の罰金が米国当局

I.(2).①節「 暗号資産の性質 」に記載のよす。過去にマネー・ローンダリング等に関連し、処分が行われた事例としては、以下のようなケースが存在します。

• 取引時確認の不備、疑わしい取引の届

け出要否の判断が適切になされていな

い、また利用者情報の管理態勢等に不備がある等の事由により、業務停止命令等の処分がなされたケースから課されている事案もあります。態勢の不備が大きなリスクにつながる可能性もある点、配意が必要なものと思われます。
Ⅱ

暗号資産交換業者等における対応のポイント
各事業者には、暗号資産取引のリスク• 犯収法に定める取引時確認や、確認記を踏まえた AML /CF T 態勢構築が求めら違反行為等が認められたために、業務者における対応のポイントについて述べ録の作成を行っていないといった、法令
改善命令がなされたケース

これらのケースでは、直接犯罪等に関与したという情 報は見られませんでしたが、取引時確認・確認記録の作成等が行れます。本章では、まず暗号資産交換業ます。

• 全社的リスク評価の実施
暗号資産取引全般として、前章に挙げた

われていないことをもって業務 停止命令

リスクが存在します。一方で、事業内容等

た態勢整備自体が当局より求められてい類や大きさは異なるため、リスクベースで等がなされていることから、しっかりとしるものと考えられます。なお、トラベルルー

により、個々の事業者の抱えるリスクの種の対応が必要となります。この点、金融庁

ルについての処分事例は見受けられませ「 マネー・ローンダリング及びテロ資金供のと思われます。

融庁ガイドライン」という）では、各事業者んでしたが、同様に対応する必要があるも与対策に関するガイドライン」3（以下、「金

ビス、顧客属性、取引形態、国・地域 ）の討・実施することを求めております。

これらリスク評価の実施にあたっては、

たとえば商品・サービスならば、すべての取扱商品（取引可能な暗号資産の銘柄等）
を対象にする等、網羅的なリスクの特定・評価が求められます。つまり、上記 4 つの評価軸別に暗号資産の特性を踏まえることが必要となるものと考えられます。一例

としては、想定される取引の局面ごとに、どのようなリスクがあるかを評価することが挙げられます（ 図表4 参照 ）。

• リスク低減措置の実施
リスク評価の結果を踏まえ、現状の態

勢に不足がある場合には、追加のリスク低減措置を講じる必要が生じます。この点、前掲図表 4 の①～④の局面別に、たとえば以下のような取組みが実施されているか、また高度化の余地が無いかなどを検討することも考えられます。

① 顧客受入 / 継続時• KYCによる顧客の氏名や実質的支配者

情報等の取得。また、当該情報を用い

図表 4 リスク評価

顧客

①

②

顧客受入／
継続時

• 自社の顧客が反社会的勢力である等、不芳な属性であるリスク• アカウントが譲渡・売買等されるリスク②③共通

入庫／出庫時• 匿名性の高い暗号資産取引を行うリスク• 不芳な入庫元／出庫先と取引をするリスク（資産凍結対象者等、入庫元／出庫先自体が不芳な場合）• 規制下に置かれていない先と取引をするリスク（アンホステッド
ウォレット、または規制が整備されていない国の暗号資産交換業者を利用する者等が入庫元／出庫先である場合）④

外部事業者との取引／接続時• 暗号資産の調達先等がマネー・ローンダリング等に関わったことにより、自社も風評被害を受けるリスク①

暗号資産交換業者

③

④
外部事業者

出所：KPMG 作成

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Topic

しまう、また風評被害等が及ぶことが考え• 取引モニタリングにより、これまでの態が求められます。ここでは、そのような対力等に該当しないかの確認 ）様と異なる取引を検知（ アカウントが不正に譲渡等されていないかを確認 ）② ③ 入庫 /出庫時

• 取引可能な暗号資産の銘柄を限定（ たられます。このため、リスクに応じた対応
応のポイントについて述べます。

• リスクの特定・評価
暗号資産はNRA（ 第 5.1（ 8 ））にも、そのとえば、暗号資産交換業協会でグリー

リスクについて触れられています。この点、を匿名化する仕組みの有無等が挙げら

リスクの特定・評価の対象として、暗号資

ンリストとして公表されているか、取引れる）• 入庫元 / 出庫先のリスクに応じて取引制限等を実施（ 児童虐待と関連するサイ

金融庁ガイドライン（Ⅱ-2（1）①）を踏まえ、産交換業者を含めることも必要と思われます。

評価にあたっては、暗号資産交換業者

ト等への入出庫は禁止する等 ）の顧客取引に間接的に関与する場合のリ

トや高リスク国・地域との関連があるア

す。この点、たとえば暗号資産交換業者に• 上記に関連し、
アンホステッド・ウォレッ

カウントや相手先との入出庫が見られる場合には、より厳格に取引モニタリン
グを実施。そのうえで不審な取引が見られる場合には、疑わしい取引の届け出、または取引制限等の実施を検討④ 外部事業者との取引/ 接続時• 暗号資産の調達先となる外部事業者に対し、必要に応じ質問票等を用いて態勢確認を実施（ たとえば、AML/CFTに関する方針・手続きの有無、K YC/ 取引

モニタリング/ スクリーニングの実施内容等を確認する等 ）Ⅲ

預金取扱金融機関等における対応のポイント
預金取扱金融機関等も、顧客または顧客の振 込相手先等に暗号資産交換業者

スクを踏まえ、実施することが考えられま
対し、当該事業者の顧客アカウントへのれることにより、自社にも責任が問われてたあと、暗号資産を購入し、即時に購入した暗号資産を出金するといった手口が多数認められることから、暗号資産交換業者へ振込入金専用口座を提供する一部の預金取扱金融機関においては、暗号資産交換業者のマネー・ローン
ダリング等リスク管理態勢を確認する

ための質問状の発出（ 中略 ）等の対策を実施（ 2 ）暗号資産交換業者への振 込時の対応

近時の事案として、特殊詐欺の被害金関に求められています（ 警察庁「 暗号資社が知らないまま、間接的にサービスがマ
ネー・ローンダリング等に悪用されるリス例が多発しており、以下の対策が金融機
産交換業者への不正送金対策の強化に関する金融機関への要請について」4（ 以下、ク）。

「 警察庁要請 」という））。

• リスク低減措置• 振込名義変更による暗号資産交換業者

暗号資産交換業者が顧客、または顧客の振込相手先等が暗号資産交換業者である場合、間接的にマネー・ローンダリング等に関わる可能性があります。ここでは、対応ごとに考えられるリスク低減措置を説明します。

（ 1 ）暗 号資 産 交 換 業者が顧客である
場合の対応

前掲の暗号資産交換業者の顧客アカウのように記載されているように、暗号資産

ことや、提携先として自社の名前が公表さを振込入金専用口座を経由して入金しえ、対応を検討する等が挙げられます（ 自金専用口座等の提供 ）のリスクを分析のうがあります（ 暗号資産交換業者の顧客が、等 ）。その場合、決済の場を提供していた• 特殊詐欺や不正送金等による犯罪収益

チャージ機能等を提供する場合（ 振込入ントへのチャージ機能等を提供する場合、

マネー・ローンダリングを実 施する場 合

考えられます）。

が暗号資産交換業者あてに送金される事が存在する場合には、間接的にマネー・
ローンダリング等に関わってしまう可能性

内部監査の実施状況等を確認することもNRA（ 第 5.1（ 1 ）ウ（ ウ））においても以下

等への送金停止等• 暗号資産交換業者等への不正な送金への監視強化

上記については、一般社団法人全国銀行協会等に対して、会員等への周知の要請がなされている（ 警察庁要請の「 1. 経緯 」参照 ）ことから、すでに取組みをしている金融機関も多数あるものと思われま

すが、自社に直接取引が無い場合にも対応が求められる点には配意が必要である
ものと思われます。

以上、暗号資産に関するリスク、またそ

交換業者の態勢を確認することが対応のの対応のポイントを紹介しました。暗号資との取引／接続時 」で挙げたもののほか、ても認知され、幅広く使用される一方で、ポイントとなります（ Ⅱ.④節「 外部事業者

たとえば AML/CFTに関するリスク評価や産は、近年決済手段および投資対象とし暗号資産に関連するマネー・ローンダリン

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金融

たスクリーニングを実施（ 反社会的勢

Topic ： 暗号資産に関するマネロン等のリスクおよび対応のポイント

グ等の事案も多数見られます。この点、各

1

事業者へのAML/CFTに関する役割期待も2023年12月
度調査書」

高まってきており、各種法規制の整備が行われています。もし、AML/CFTの態勢に不備がある場合、自社が犯罪に加担して国家公安委員会「 犯罪収 益移転 危険
https://www.npa.go.jp/sosikihanzai/
jafic/nenzihokoku/risk/risk051207.pdf

2

FATF「TARGETED UPDATE ON

しまう、または態勢不備を事由とした処分

IMPLEMENTATION OF THE FATF

このため、AML/CFT 態勢の高度化を進AND VIRTUAL ASSET SERVICE

等のリスクもあります。

STANDARDS ON VIRTUAL ASSETS

めることが、今後さらに各事業者に求めら

PROVIDERS」
2023年 6月

れるものと思われます。

https://www.fatf-gafi.org/content/dam/
fatf-gafi/guidance/June2023-TargetedUpdate-VA-VASP.pdf.coredownload.
inline.pdf
3

金融庁「 マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策に関するガイドライン」
2021年11月

https://www.fsa.go.jp/common/law/amlcft/211122_amlcft_guidelines.pdf
4

警察庁「 暗号資産交換業者への不正送

金対 策の強化に関する金融機関への2024 年2月
要請について」https://www.npa.go.jp/bureau/cyber/koho/news/20240206.html

関連情報

ウェブサイトでは、マネー・ローンダリング、テロ 資
金供与および 拡散金融 対 策関連サービス等を紹介しています。

https://kpmg.com/jp/ja/home/services/advisory/
sectors-markets/financial-services/aml-cft.html

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

有限責任 あずさ監査法人
流 良和／マネジャー

0 3 - 3 5 4 8 - 5 1 2 5（代表電話）
yoshikazu.nagare@jp.kpmg.com

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Topicピープル＆チェンジ
Topic

ピ ー プル ＆ チ ェ ンジ

人的資本を高める
日本企業のリスキリング戦略
KPMGコンサルティング

コーポレートサービス

油布 顕史 ／プリンシパル
日本企業のリスキリング熱が高まっています。政府も人への投資につながる重要施策であるとして、2024 年度から、5 年間で1兆円を「リスキリング」に投じる支援が始まりました。しかしながら、多くの企業がリスキリングの目的をはき違え、誤った運用になっているケースが散見されます。リスキリングとは、企業が生き残りをかけて人材を事業戦略に適応させる「組織的な教育」です。会社は何を目指し、社員に何を学ばせるのか、経営戦略と結びつけ明確に説明できなければなりません。また、リスキリングは社員に直接働きかけて、すぐに達成できるものでもありません。
そこで、KPMGではリスキリングを比較的取り組みやすいコーポレート部門から着手することを推奨しています。

油布 顕史
Kenji Yufu

本稿では、リスキリングを「 技術革新やビジネスモデルの変化を背景に、社員にこれまでとは異なる業務を行うスキルを獲得させる企業の生き残りの手段 」と定義
し、人的資本経営の推進に資するリスキリングの考え方、今後の成果を上げる進め方について解説します。

なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることをあらかじめお断りいたします。
POINT 1

スキルは成果を出すために知識を活用できる能力である。リスキリングは企業が生き残りをかけて人材を事業戦略に適応させる「 組織的な教育」であり、人的資本経営を進める要素の 1 つとして、個人や組織を活性化させる重要な施策である。

POINT 2

コーポレート部門はこれまで、オペレーション業務に多くの人員・工数を配置してきたが、これからはデジタルテクノロジーを活用して経営の意思決定サポート業務などの高付加価値業務に人員・工数をシフトする必要がある。
POINT 3

リスキリングの成果を上げる方法として、「制度化・仕組み化 」と「社員個人への動機付け」がある。特に、リスキリング後の実務経験が積める環境を与えること、人事部が社員の生産性を高めるための部署としての能力を高めること、事業部の人材開発機能を強化することが重要である。

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Topic ： 人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略

2. スキルは成果を上げるために知識をⅠ

リスキリングとは活用できる能力

1. リスキリングは企業が持続的な成長「 スキル」とは、成果を出すために知識を遂げる「 組織的教育」

を活用できる能力をいいます。つまり、知リスキリングは、企業が生き残りをか言えます。スキルを身につけるということ

けて、今いる人材を事業戦略に適応させる「 組織的な教育」です。すなわち、リスキリ
ングは企業が変化に対応するために、人材に新しいスキルを獲得させ、組織の戦略を遂行する手段といえます。したがって、企業の事業戦略によってリスキリングすべき人材や具体的な内容は変わり、社員がリスキリングするための時間や費用は企業が負担します。

リスキリングの対象は、仕事の変化に対識を使いこなす考え方や行動の仕方とも

は、知識をどのようなタイミングで活用す
れば最も効果が上がるかの勘所を経験を通じて習得することです。人はスキルを磨くことで、質の高い成果を出せるようにな
り、パフォーマンスが向上します（ 図表 1参照 ）。

3. 欧米と日本のリスキリングの相違
リスキリングが海外で注目されたのは、応しなければならない社員です。特に、会「 テクノロジーの進展にともなう技術的失デートできなくなった社員が主な対象となが整備され職務が明確な欧米では、将来社に強制されないと自らのスキルをアップります。リスキリングするタイミングは、仕事のスタイルが確立し、成功体験に固執し始めてきた頃です。

業の対応策 」と言われています。転職市場のリスキリングは、社内または企業グループ内の労働移動をうながすために企業が社員に投資するのが現実的です。欧米と日本の労働慣習の違いにより、リスキリン
グの考え方やアプローチも違って然るべきです。

4. 人的資本経営には「 個人と組織の活性化 」が不可欠

雇用する人材の能力を、利益を生む「資本 」と捉え、能力や意欲を刺激して会社の価値創造につなげる経営手法が「 人的資本経営 」です。図表 2 に示すとおり、企業は外部環境の変化に加え、内部環境の変化にも直面しています。リスキリングは人的資本経営を進める戦略的要素の1つとして、個人や組織を活性化させる重点的な施策です。

また、スキルをアップデートした社員が、のキャリアを考えた労働力の移動が比較

新たな環境で多様な人材との対話や意見

業間、産業間の労働移動をうながすこととでやりがいを感じながら、組織全体の的容易ですが、そうではない日本では、企は時期尚早といえます。したがって、日本交換を通じて新たな発想や学びを得るこ
対話が行き交うカルチャーを醸成することも人的資本経営の取組みとしては重要です。企業には今のリスキリング施策が「 個人や組織の活性化につながっている

図表 1 スキルは知識を活用する考え方・行動の仕方か」を検証しながら進めることが求められパフォーマンスます。
Ⅱ

アウトプットビジネススキルナレッジ
マインド・スタンス
出所：KPMG 作成

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K PMG Insight Vol. 67

業務に直結する
仕事の成果物そのもの
知識活用に必要となる
考え方・行動の仕方
成果を出すために必要な知識スキルを磨くベースとなる
仕事への取組み姿勢

コーポレート部門から始める
リスキリング
1. CxOをサポートできるコーポレート部門

コーポレート部門とは、経営企画、経理

財務、人事、情報システムなどの各機能を備えた組織機能の総称です。企業経営に必要とされる「 資金 」、「 資産 」、「 人材」、「 情報 」などの経営資源を管理・統括する機能を持ち、企業の成長や変革に関する意思決定において、これらの経営資源を2024 KPMG Consulting Co., Ltd., a company established under the Japan Companies Act and a member firm of the KPMG global organization of independent
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Topicスも増えてきています。経営変革や事業

レート部門のメンバーにも従来とは異なる

課題解決を支援しなければならないケー

業務へのシフトが求められるなか、コーポ

こうした背景から、コーポレート部門かは、コーポレート部門が事業部門の抱える課題の解決を支援できる付加価値の高い能力が必要とされています。

図表 2 人的資本経営の概念とリスキリング
ビジネスモデル・経営戦略
買収、合併【視点 1】
経営戦略と人材戦略のアライン
組織

経営戦略の実現

市場環境の変化

新たなビジネスモデルへの対応
適材要員確保

中途採用、出戻り、副業人材の受入れ【視点 2】
As is-To be ギャップの
定量把握

人事戦略

学び直し、兼業・副業、育成出向

多様な個人

要素① 動的な人材ポートフォリオ

自律的なキャリ
ア 形成

個人・組織の活性化

価値観の
多様化

意欲、モチベーションの多様化

要素② 知・経験の融合（イノベーション）

人生

要素③ リスキル・学び直し

デジタル化

100 年
時代

要素④ 従業員エンゲージメント

事業ポートフォリオの見直し、スピンオフ、
カーブアウト

転職、独立、
キャリアチェンジ

要素⑤ 時間や場所にとらわれない働き方
人事施策（採用・評価・報酬や教育
投資、HRテックの活用）

人材戦略の実行プロセスを通じた企業文化の醸成【視点3】
企業文化への定着

人事施策

専門人材の採用、M&A（兼業・副業やリモートワーク、
マネジメントスキル向上）

出所：経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」を基に KPMG が作成
出典：経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」を基に KPMG が作成
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_1.pdf
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_1.pdf

図表 3 これからのコーポレート部門の期待役割と人員配置
コーポレート部門の役割
洞察

認知・分析

伝統的な人材配置

将来志向の人材配置

ビジネスパートナーとしてCEO や事業部に対して戦略的意思決定を支援

統制、マネジメント

有効性を意識した
ガバナンスとコントロール

処理・オペレーション

定型・低付加価値業
務の効率化・自動化

出所：KPMG 作成

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ピ ー プル ＆ チ ェ ンジ

差配する重要な役割を担います。近年でTopic ： 人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略

らリスキリングを始め、コーポレート部門

持続的成長を遂げるために社員を戦略的行、年功要素を残した昇格運用などによら、事業部に向けたリスキリングを進める

進めるものです。そのため、リスキリング

リアを考える必要がありませんでした。民内にリスキリングのノウハウを蓄積してかことが効果的と考えられます。

2. コーポレート部門に必要となる人材像

従 来のコーポレート部門は、バックオ

フィス部門またはスタッフ部門として、オペ

レーション業務に多くの人員・工数を配置してきました。これからは、デジタルテクノ
ロジーを活用してオペレーション業務の効率化を実現し、プロセスやデータの管理統制業務や経営の意思決定サポート業務な
どの高付加価値業務に人員・工数をシフトする必要があります。目指すべき組織人員構成は図表3に示す逆三角形です。
Ⅲ

リスキリングの進め方
1. 日本企業のリスキリングが進まない
5つの要因

コーポレート部門のみならず、全社員を対象にした日本企業のリスキリング運営の実態に目を向けると、能力開発研修と同に育成させる手段で、企業が主体となってに取り組む目的を、事業戦略に基づいてス

トーリーとして説明できなければ、社員は納得して学ぼうとしないでしょう。

また、リスキリングした社員に対して、学んだスキルを生かすポジションを組織が用意できていない状 況も散 見されます。
学んだことで、たとえば希望のポジション

り、社員は長期的な観点から自身のキャ間のある調査では「会社から自律的なキャリア形成を求められることにストレスや息苦しさを感じる」という声も散見されます。

2. リスキリングの成果を上げる取組み
リスキリングの成 果を上げる方法は、に就けるといった人事面での優遇がなけ「（ A ）組織に働きかける制度・機能アプした事態を避けるには、社員教育と人事動機付けアプローチ」の 2 つに大別できま

れば、社員の不信を招きかねません。そう
制度とを一体的に運用するのが効果的です。また、日本企業で働く日本人の多くが、自身のキャリアについて主体的に考えていないようにも見受けられます。この傾向

ローチ」と「（ B ）人材に働きかける内発的す。前者は制度化や仕組み化で、後者は社員個人に向けた動機付けで働きかけるというものです（ 図表4 参照 ）。

は、特に 40 歳以上のベテラン・シニア人材（ 1 ）組織に働きかける制度・機能アプ続いた日本の労働慣行や人事制度に根差「（ A ）組織に働きかける制度・機能アプで顕著です。これは、高度経済成長期からローチ

す根幹的な要因が大きいと考えられます。

ローチ」には、「（ A-1 ）異動・配置の制度

続ける終身雇用、職務範囲を明確に定めを強化する」の2つの方法があります。

これまでは、特定の会社に定年まで働きないゼネラリスト（ 総合職 ）中心の雇用慣を活用する」と「（ A-2 ）組織の役割・機能

A-1 は、異動や配置の制度を活用して、

図表 4 リスキリングの成果を上げるアプローチ

義で扱っていたり、多様な分野のeラーニ

リスキリングの成果を上げる

ングの受講を推奨したりと、知識の習得にとどまっている状況が多く見られます。リ
スキリングが進まない主な要因には、以下（ A ）組織に働きかける［制度・機能アプローチ］の5つが挙げられます。

① 企業としてリスキリングに取り組む目的が明確になっていない② リスキリングが「 知識 」の習得で終わっている（ A－1）
異動・配置の制度を活用する（ A－2）
組織の役割・機能を強化する（B）人材に働きかける［内発的動機付けアプローチ］（B－1）
社員のキャリア
意識を高める（ B－2）
リーダーを通じて動機付ける③ 学んだ先の仕事を見せていない（ スキル取得後の異動配置が不明 ）④ 社員のキャリア意識が乏しい⑤ 社員が自発的に学ぶ意欲が低い
前述したとおり、リスキリングは企業が78

K PMG Insight Vol. 67

出所：KPMG 作成

（ア）
人事部門の
組織的な
能力を
高める

（イ）
事業部の
人材開発
機能を
強化する

2024 KPMG Consulting Co., Ltd., a company established under the Japan Companies Act and a member firm of the KPMG global organization of independent
member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

Topicする人材の獲得やリスキリングを含む人材というものです。たとえば、社内FA制度や部内の人事のプロと言えるHRBP（ HRビジ

験が積める環境を獲得できるようにする【 ステップ1 】自律的キャリアが求められる背景を理解する

開発といった人事課題の解決には、事業

社内公募制度を活用して、リスキリングし【 ステップ 2 】過去にやってきた業務を振り返り、スキルをリスト化する

ネスパートナー）が必要です。

た後の実践環境を社員に提供するなどが挙げられます。ただし、日本人には異動や（ 2 ）人材に働きかける内発的動機づけ

根強く残っています。そのため、ネガティ「（ B ）人材に働きかける内発的動機づ【 ステップ 3 】これまで経験した仕事が生かせそうな環境のオプ
ションを考えるアプローチ

配置に関するためらいや否定的な見方がブイメージの払拭も重要なことです。これ

けアプローチ」にも、「（ B-1 ）社員のキャ

よって、心理的抵抗を下げることが有効

通じて動機づける」の 2 つの方法がありまには、成功のロールモデルを見せることに【 ステップ4 】当面のキャリアゴールの設定と計画を立てる

リア意識を高める」と「（ B-2 ）リーダーをです。

【 ステップ 5 】リスキリング後の就労環境について話し合う

す。B-1 は社員に自律的なキャリア意識を

A-2 には、「（ ア ）人事部門の組織として植えつけることで、B-2はリーダーを通じての能力を高める」と「（ イ）事業部の人材開発機能を強化する」の2つが考えられます。
A-2（ ア ）では、多様な労働力を想定した雇用形態の整備や人材のアセット化を進めることが目的の手法です。たとえば、
人材ポートフォリオを活用して人材の需給ギャップを可視化するなどが挙げられます

一方、B-2 には多種多様な方法がありま

社員にリスキリングへの動機付けを行います。ここではその1つを紹介します。一般的

す。日本企業の多くは、これまでの雇用慣に、リスキリングに対して、どのような感情

行から自律的キャリア形成が根付いていを抱くかは意味付けによって決まります。

ません。そのため、社員に自律的なキャリ

たとえば、改革の類いのプロジェクトが発

ア意識を植えつけるには、以下の 5 つのス表されると、社員にはポジティブあるいはテップが効果的です。

ネガティブといった感情が生じます。しかし、ポジティブ・ネガティブの感情は、目の（ 図表5 参照 ）。

前にあるプロジェクトそのもので決まるの

一方、A-2（ イ）は事業部門における人材ではなく、その意味付けを行うことでそれの課題を解決する機能強化が目的の手法に見合った感情が生じるのです。

となります。前述した人材ポートフォリオ

シニア社員の多くは、リスキリングといを活用するためには、今まで以上に人事う言葉にネガティブな感情を抱きがちで部門が各事業部門と連携を深める必要がすが、これはリスキリング自体が悪いのであります。それには、事業部が今後必要とはなく、その意味付けが悪いからです。こ

図表 5 人材ポートフォリオの活用例

現状の人材ポートフォリオ

将来求められる人材ポートフォリオ

将来への変革アドバイザリー型

人材ギャップの明確化

ビジネス創出型

15%

アウトソーシング

5%
実務

リード

50%

30%

担当・サポート型

運営リーダー型

既存の業務運営

将来への変革アドバイザリー型

ビジネス創出型

25%

30%

実務

採用

ギャップ
解消策

代謝

再教育・
テクノロジースキルシフト
活用

リード

20%

25%

担当・サポート型

運営リーダー型

既存の業務運営

出所：KPMG 作成

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K PMG Insight Vol. 67

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ピ ー プル ＆ チ ェ ンジ

社員が主体的にリスキリング後の実務経Topic ： 人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略のような場合、相手がリスキリングにどのを最新かつ必要なものへと更新できるよ

リーダーがポジティブな意味付けを与える

自らがリスキリングした姿を見せることがような意味付けをしているのかを推察し、と効果的です。

3. 制度としてのリスキリングの効果検証と改善

リスキリングを形骸化させないためには、リスキリングの仕 組みが 有効に機能し、想定していた成果が得られているかを
継続的に確認し、改善し続ける必要があります。また、リスキリングの仕組みは一度築き上げればそれで終わりというものでもありません。定量的・定性的に評価し、その有効性を確認しながら、修正・調整しうになることです。それには、経営トップ
効果的です。

人は学ぶことによって成長し、多くの気付きを得ることができると、成果が上がります。それが自信となり、他者との質の高い会話を通じてこれまでの認識を改め、制約を取り払うことで視野が広がります。
その結果、よい友人や仲間ができるという好循環が機能し始めます。そうなると、自発的に学ぶようになります。このようなウェルビーイングな状況を創ることが、目指すべきリスキリングなのです。

KPMGコンサルティングでは、『 人的資ていくことが重要です。

本を高める日本企業のリスキリング戦略 』

測する仕組みを、経営全体のサイクルのなルティングが人事、経理財務といったコー

加えて、リスキリングの効果性を定点観かに組み入れることも忘れてはいけません。リスキリング戦略を立て、モニタリン
グ結果を踏まえて戦略や施策を作り直すという一連のサイクルを丁寧に回し、社員にも公開することで形骸化させないようにすることが重要です。

リスキリング施策は、すぐにできるもの

を刊行しました。本書では、KPMGコンサ

ポレート部門の変革に向けたアドバイザ
リーを提供するなかで得られた知見を基に、日本企業が持続可能な成長を遂げる

書籍情報『 人的資本を高める日本企業のリスキリング
戦略 』

【著】

KPMGコンサルティング

山田和延、油布顕史、平野留亥【 出版社 】

東洋経済新報社

ための人材戦略の柱であるリスキリングについて、経理財務部門と人事部門を中心に事例とともに解説しています。

と中長期的に検討を重ねるものがありま

すが、リスキリングの取組みが満足のいく
成果が出ていないからといって、早く成果を出そうと焦るのは禁 物です。リスキ
リングが進まない、または成果が出ていない原因が社員自身やリーダーにあるのか、組織にあるのか。状況を多角的に捉えて課題を明確にし、対応することが重要
です。

出版物一覧

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2021/06/publications.html
関連情報

ウェブサイトでは、ピープル＆チェンジに関する情報を紹介しています。

https://kpmg.com/jp/ja/home/services/advisory/
management-consulting/people-change.html

Ⅳ

さいごにリスキリングの最終ゴールは、学びが組

本稿に関するご質問等は、以下の担当者までお願いいたします。

織のカルチャーとして根付くことです。社

KPMG コンサルティング株式会社

内の文化となり、社員 1 人ひとりが将来会

kenji.yufu@jp.kpmg.com

員が学ぶ楽しさを実感し、学ぶことが社
社が発展した姿を思い描きながらスキル

80

K PMG Insight Vol. 67

油布 顕史／プリンシパル

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KPMG Information

KPMG News「 KPMG Global Tech Innovator Competition in
Japan 2024 」7月26日に日本大会開催

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日本経済新聞社主催「 NIKKEI生成 AIシンポジウム 」でKPMGジャパン
熊谷 堅パートナーが講演

谷堅パートナーが、「 �AIガバナンス�を理論から実践へ -Trusted AIの実現-」

KPMG ジャパンは、「 KPMG Global Tech Innovator Competition in
Japan 2024 」と題し、11 月にリスボンで開かれる世界大会の日本代表を選出するピッチイベントを 7 月 2 6 日に開催します。今年で 3 回目となる本予選

なか、
リスク対応が社会課題だと指摘し、競争力のある利活用推進とガバナる熱い想いをピッチする場が提供されます。KPMGジャパンは、
トップテクノロ

日本経済新聞社主催の「 NIKKEI生成AIシンポジウム」が 6 月 26 日に開催さ
れ、KPMGジャパンのAIガバナンス構築アドバイザリーサービスを統括する熊は、最新のテクノロジーを駆使したスタートアップ企業が登壇し、自社にかけをテーマに講演しました。熊谷パートナーは、AIの進化により実用性が高まる

ジー・イノベーターの継続的な成長を支援し、オープンイノベーションを通じンス構築をどのように進めるべきかを解説しました。

て新たな社会価値を創造することを目指します。

詳細についてはウェブサイトをご参照ください。

詳 細についてはウェブサイトをご参照ください。

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2024/02/kpmg-private-enterpriseglobal-tech-innovator-in-japan-2024.html

Fairness（公平性）

データプライバシー規制および個人データの使用に対するコ
ンプライアンスを確保すること

ステークホルダーに、AIソリューション内およびAIライフサイ
クル全体で何が起きているかを明確に理解してもらうために、責任ある開示を含めること

AIソリューションを最適化して、環境への悪影響を可能な限り抑えること

Explainability（説明可能性）

AIソリューションが、推奨事項の作成方法や理由、結論の導出
方法について理解できるようにすること

Accountability（説明責任）

リスクを管理し、規制や適用される法律遵守を確保するために、AIライフサイクル全体に人間による監視と責任が組み込まれていることSecurity（セキュリティ）不正アクセス、不正行為者、誤まった情報、職権乱用、攻撃等から保護すること

n
io
at
m

ブラインドサッカーおよびロービジョンフットサル
日本代表ユニフォームの年間スポンサーに就任

Privacy（プライバシー）

AIモデルが、個人／コミュニティ／グループに対するバイアスを確実に軽減または排除すること

Transparency（透明性）

for

KPMGジャパン、AIガバナンス構築のアドバイザリーサービス提供体制を強化

In

Se

rv

ice

https://kpmg.com/jp/ja/home/media/press-releases/2024/05/generative-aiconsortium-2024.html

Sustainability（持続可能性）

Data integrity（データインテグリティ）

データ品質、ガバナンス、データ結合と洞察のステップ（データ
エンリッチメント）に信頼が組み込まれていることを確認する
こと

Reliability（信頼性）

AIシステムが適切な精度と一貫性のある動作を確実にすること

Safety（安全性）

AIソリューションによる人間や財産への危害から保護すること

KPMGジャパンは、企業のAIガバナンス構築と実践のためのアドバイザリー

サービスの提供体制を強化し、「 KPMG Trusted AI フレームワーク」と国内外の知見に基づくサービスの展開を本格化します。

テクノロジーや規制などに関わるリスク管理の経験と専門性を生かしたチー

KPMGジャパンとNPO法人日本ブラインドサッカー協会（ JBFA）は、ブラインドサッカー男子・女子、ロービジョンフットサルの 3 カテゴリーにおける日本代

表ユニフォームスポンサーの年間契約を締結しました。KPMGジャパンは、今回のユニフォーム年間スポンサーを含めJBFAの活動を支援するとともに、さムを組成し、AI利活用を推進するためのガバナンス構築をAI関係団体やサーらなる協働・共創を続け、視覚障がい者と健常者が当たり前に混ざり合う社

詳 細についてはウェブサイトをご参照ください。

詳細についてはウェブサイトをご参照ください。

ビス提供企業と連携・協業しながら進めてまいります。

https://kpmg.com/jp/ja/home/media/press-releases/2024/06/kpmg-trustedai.html

82

K PMG Insight Vol.67

会の実現を目指して取り組んでまいります。

https://kpmg.com/jp/ja/home/media/press-releases/2024/05/jbfa-kpmguniformsponsor2024.html© 2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
global organization of independent member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

Thought Leadership
KPMG では、会計基準に関する最新情報、各国における法令改正および法規制の情報、また各業界での最新のトピックなど、
国内外の重要なビジネス上の課題を、「 Thought Leadership 」としてタイムリーに解説・分析しています。
ニューズレター

KPMG FAS Newsletter � Driver � Vol.16 PBR1倍のその先へ～ 持続的成長に向けたエッセンス～
Japanese

今号では、PBR 向上のために日本企業が持つべき俯瞰的な視点・取組むべきアクションを包括的に取り上げています。Close-up 1 でPBRの理論的な背景を概説しつつ、PBRの構成要素であるPER・ROEの向上を含めた企業の持続的な成長改善に向けた主要な論点を整理します。Close-up 2 は、M&Aを含めた成長投資を3 つの類型に分け、PER
向上のために企業が採るべき戦略を探ります。Close-up 3 ではROEにフォーカスし、投資後のバリューアップを通じて資産効率を高める筋道を提言しつつ、成長実現におけるコーポレート部門の役割についても掘り下げています。
https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2024/04/fas-driver-16.html
テクノロジー

Future of IT ― これからの IT 戦略
English / Japanese
AIをはじめパブリッククラウドやXaaS （あらゆる物事のサービス化 ）などの先端技術の普及が進むなか、企業はテクノロジーを統合・活用し、持続可能なデータドリブン組織を構築することが求められています。
本レポートは、企業のITリーダーやIT部門が優先的に取り組むべき事項や習得すべき能力について、「 XaaSチャンピオン」「データ中心主義 」「レジリエンス重視 」「 人材の育成 」「イノベーションの加速 」「 責任ある運営 」の 6 つについて解説しています。

Future of IT

これからのIT戦略
企業ITを進化させるクラウドとAIにおける戦略

KPMG. Make the Difference.
Enter

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2024/05/future-of-it2024.html
サステナビリティ

自然への投資：自然に関する資金ギャップを解消するための投資戦略
English / Japanese
ネイチャーポジティブに向けて、自然や生物多様性のための資金が2030 年までに年間 4,840 億米ドル必要と言われています。本稿では、資金不足を埋めるための「 自然への投資 」の具体的な方法や認識されている課題について、海外における先進的なケーススタディを交えながら解説します。

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2024/05/the-investment-case-for-nature.html

消費財・小売監査委員会（米国）の優先課題 2024：消費財・小売セクター
English / Japanese
近年のビジネスとリスク環境の変化により、米国の監査委員会は多くの課題に直面しています。グローバルな経済不安定や紛争、サイバーセキュリティリスク、気候変動報告要件などが影響を与えます。2024年の課題に取り組むにあた
り、最優先すべき8つの重要分野を取り上げます。

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2024/05/audit-committee-agenda.html© 2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
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K PMG Insight Vol.67

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KPMG Information

出版物のご案内

国際協力を学ぶ人のために

人的資本を高める日本企業のリスキリング戦略

国際協力は、人類の理想を実現するための「 リスキリング 」は 、 企 業 が生き残りをか

多くの課題を抱えています。頻発する紛争、「 組織的な教育 」です。

る気候変動。国際協力の最前線から、今あ的要素の 1 つとして、人材を「 企業価値を高努力の 1 つであるのは確かですが、同時にけて、今いる人材を事業戦略に適応させる

越境する感染症、増加する難民、激しくな

今、日本企業は人的資本経営を進める戦略

る世界の困難と、人々の協力の可能性を学める資本 」と位置づけ、個人と組織を活性化

ぶ定番のテキストです。

させるためにリスキリングをどう活かすかを動している組織が一挙に分かり、国際協力

本書は、KPMGコンサルティングが人事、経本書では、国際協力のテーマ、実践例、活検討する必要に迫られています。

分野で活躍したい人のためのガイドも掲載

理財務といったコーポレート部門の変革に向しています。国際協力の最前線を知る執筆

けた支援を提供するなかで得られた知見ををしております。

ための人材戦略の柱であるリスキリングにつ陣として、あずさ監査法人からも部分執筆

基に、日本企業が持続可能な成長を遂げるいて、その重要性をはじめ、実施するために【 編】
あずさ監査法人【 著】
KPMGコンサルティング

世界思想社教学社

東洋経済新報社

山田和延、油布顕史、

部分執筆

平野留亥

2,420 円（ 税込）2024 年 5月刊

単行本

単行本

日経 MOOK 『スポーツビジネス革命』

Q＆ Aでわかる IFRS サステナビリティ開示基準

日本の新たな基幹産業として発展が期待さ

国際サステナビリティ基準審議会 （ ISSB ）略の 1 つと捉えるなど、スタジアム・アリー

ティ開示基準としてIFRS S1 号（全般的要技術の活用や他産業とのコラボレーション

ました。日本でも、今後、サステナビリティ

進められています。

したサステナビリティ関連財務情報を有価

フェッショナルが、スポーツビジネスを「 財に対して義務付けられることが見込まれてれる「スポーツビジネス」。政府が成長戦

は、2023年6月に最初のIFRSサステナビリ

ナ改革や経営人材の育成・確保、デジタル

求事項 ）・S2 号（ 気候関連開示 ）を公表しなど、官民連携によるさまざまな取組みが基準委員会（ SSBJ ）基準に準拠して作成

本書は、KPMG コンサルティングのプロ

証券報告書で開示することが大手上場企業

務価値」「潜在的財務価値」「社会的価値」

います。

レンドを解説しています。さらに、元サッをIFRSサステナビリティ開示基準の内容と氏をはじめとしたスポーツ業界関係者や有実際、SSBJの基準 （ 案 ）は IFRS S1・S2の観点から提言するほか、最新の動向やト

SSBJは、基準開発にあたって、SSBJ基準

カー日本代表で実業家でもある本田 圭佑

日経BP 日本経済新聞出版

A 4 変形・122頁
1,980 円（ 税込）2024 年 6月
ムック

識者との対談記事のほか、先進企業や自治体、競技団体、アスリートの事例を通して日本のスポーツビジネスを紹介します。

整合性のあるものとする方針を示しており、K PMG Insight Vol.67

号の基準にきわめて近いものとなっていま【 編】
あずさ監査法人す。このため、ISSB基準への準拠を検討し【 編著】
関口 智和・辻野 幸子

することは重要と考えられます。

開示高度化推進部

中央経済社

A5 判・240頁
3,300 円（ 税込）2024 年 3月刊 単行本

詳しい内容や出版物一覧につきましては、ウェブサイトをご覧ください。
また、ご注文の際は、直接出版社または Kindleストアまでお問い合わせください。

84

成果をあげるためのアプローチ、効果検証と改善方法について解説しています。

A5 判・208頁
3,300 円（ 税込）2024 年 6月

四六判・288頁【 監修】
KPMGコンサルティング

目指すべきコーポレート部門のあるべき姿、ている企業に限らず、同基準を正しく理解
本書では、幅広い読者層を想定して「基準の内容を正しく、かつ、分かりやすく伝えること」をコンセプトに一問一答形式でIFRS

S1・S2号のポイントを解説しています。

https://home.kpmg/jp/publication© 2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
global organization of independent member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

海外関連情報
海外投資ガイド・最新トピックス

KPMG では、海外進出を検討されている、あるいは事業展開されている企業の皆様に、現地での事業活動に役立つ情報を纏めた海外投資ガイド・最新トピックスを発行し、ウェブサイトにおいて一部公開しています。

なお、投資ガイド・最新トピックスの全 PDFファイルを閲覧するには、会員登録が必要です。

海外投資ガイド・
最新トピックス一覧

2024 年 4 月発行

2024 年度 版 マレーシア投 資ガイド

Japanese

現 在、ウェブサイトにて公開している海外投資
ガイド・最新トピックス一覧です。詳細は下記
URLをご参照ください。

本投資ガイドは、マレーシアに投資またはマレーシアにて事業を検討されている企業の皆様に、情報提供を目的として発行しています。

https://home.kpmg/jp/ja/home/insights/
2021/12/investment-guide.html

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2013/10/malaysia.html

掲載国

発行年

中国

2023 年

香港

2023 年

台湾

2023 年ている方々のために、情報提供を目的としています。

インド

2022 年

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2015/09/singapore.html

シンガポール2023 年

マレーシア

2024 年

フィリピン

2022 年

ベトナム

2022 年

メキシコ

2022 年

ペルー2017 年

イタリア

2022 年

ベルギー

2017 年

スペイン

2022 年

チェコ

2023 年

ドイツ

2023 年

アラブ首長国連邦（UAE ）2021 年

南アフリカ

2022 年2023 年 12 月発行

2023 年度版 シンガポール投資ガイド

Japanese

本投資ガイドはシンガポールに投資またはシンガポールにて事業を行うことを検討され2023 年 11 月発行

2024 年版 台湾投 資環境 案内

Japanese

Investment
in Taiwan

本冊子は、台湾へすでに投資を開始しているか、または台湾への投資を予定している日系企業の皆様に、事前調査に資する情報を紹介することを目的として作成したガイドブッ

2023ⴲ䄆

クです。

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2013/10/taiwan.html

2023 年 10 月発行

ASEAN 地 域最新トピックス2023 / 2024

Japanese

ASEAN

ASEAN 地域最新トピックスは、ASEAN 9ヵ国とインドの主要制度の各国比較や最新トピックスを掲載している資料です。

各国の最新情報については、右記 URL をご確認ください。

2023/2024

Global Japanese Practicev01

https://kpmg.com/jp/ja/home/insights/2023/11/asean-latesttopics-202311.html

海外進出支援窓口

ASEAN地域
最新トピックスhttps://home.kpmg/jp/ja/home/services/global-support.html© 2024 KPMG AZSA LLC, a limited liability audit corporation incorporated under the Japanese Certified Public Accountants Law and a member firm of the KPMG
global organization of independent member firms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved.

K PMG Insight Vol.67

85

KPMG Information

KPMG ジャパン メンバーファーム一覧
有限責任 あずさ監査法人

監査や各種証明業務をはじめ、財務関連

アドバイザリーサービス、株式上場支援 などを提供しています。また、金融、テクノロ

ジー・メディア・通 信、製 造、ガバメント・

パブリックなど、業界特有のニーズに対応した専門性の高いサービスを提供する体制を有しています。

東 京 事 務 所 03 - 3266 -7500
大 阪 事 務 所 06 -7731- 8000
名古 屋 事 務 所 052- 589 - 0500
札幌事務所
仙台事務所
北陸事務所
北関東事務所
横浜事務所
京都事務所
神戸事務所
広島事務所
福岡事務所

011 - 221 - 2434
022 -715 - 8820
076 -264 - 3666
048 - 650 - 5390
045 - 316 - 0761
075 - 221- 1531
078 - 291- 4051
082 - 248 - 2932
092 - 741- 9901

盛 岡 オフィス
新 潟 オフィス
富 山 オフィス
福 井 オフィス
高 崎 オフィス
静 岡 オフィス
浜 松 オフィス岐 阜 オフィス
三 重 オフィス
岡 山 オフィス
下 関 オフィス
松 山 オフィス

019 - 606 - 3145
025 - 227- 3777
0766 -23 - 0396
0776 - 25 - 2572
027- 310 - 6051
054 - 652- 0707
053 - 451- 7811
058 -264 - 6472
059 - 350 - 0511
086 - 221- 8911
083 - 235 - 5771
089 - 987- 8116

KPMGコンサルティング株式会社

グローバル 規模での 事業モデルの 変革や

経 営 管 理 全 般 の 改 善 をサポートします。
具 体 的 には、事 業 戦 略 策 定、業 務 改 革、
収益管理能力の向上、ガバナンス強化、リ

スク管 理、IT 戦 略 策 定・導 入 支 援、組 織人事変革、サイバーセキュリティなどに 関

東 京 事 務 所 03 - 3548 - 5111
大 阪 事 務 所 06-7731- 8052
名古屋事務所 052- 571- 5485
福 岡 事 務 所 092-741- 9903

するアドバイザリーを提供しています。

株 式会社 KPMG FAS

企 業 戦 略 の 策 定 から、
トランザクション（M&A 、事業再編、企業・事業再生等）、ポストディールに至るまで、企業価値向上に向けた取組みを総合的にサポートします。
主なサービスとして、M&Aアドバイザリー（ FA 業 務、バリュエーション、デューデリ

東 京 事 務 所 03- 3548- 5770
大 阪 事 務 所 06- 7731- 8054
名古屋事務所 052- 589- 0520
福 岡 事 務 所 092-741- 9904

ジェンス、ストラクチャリングアドバイス）、

事業再生アドバイザリー、経営戦略コンサ

ルティング、不正調査等を提供しています。

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非財務情報の信頼性向上のための第三者保証業務の提供のほか、非財務情報の開示 に 対する支援、サステナビリティ領域で

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により、多様化する企業経営の 局面 に 対応した的確な税務アドバイス（ 税務申告書作成、国内／国際税務、移転価格、BEPS

対応、関税／間接税、M&A、組織再編／
企業再生、グローバルモビリティ、事業承継等 ）を、国内企業 および 外資系企業 の

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03- 6229- 8000
06- 4708- 5150
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075- 353-1270
082- 241- 2810
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KPMG ヘルスケアジャパン株式会社
医療・介護を含むヘルスケア産業に特化したビジネスおよびフィナンシャルサービス（戦略関連、リスク評価関連、M&A・ファ
イナンス・事業再生などにかかわる各種ア

ドバイザリー ）を提供しています。

日本子会社等に対して提供しています。

株式会社 KPMG Ignition Tokyo

KPMG 社会保険労務士法人

監査、税務、アドバイザリーサービスで培っグローバル に 展開する日本企業および 外資系企業の日本子会社等に対して、社会保険 の 新規適用手続き支援、給与計算、
各種社会保険手続き、社会保障協定、就03- 6229- 8000

た 専門的知見と、最新のデジタル 技術と03- 3548- 5144

を融合させ、企業のデジタルトランスフォー

メーションを促進させることを使命としています。グローバルおよび KPMG ジャパンの各メンバーファームと協業して共通基盤と業規則に関するサポートなど、人事・労務

ソリューションを創発し、クライアント企業

ます。

します。

関連業務を日英バイリンガルで提供してい03- 3548- 5470のデジタル 化に伴うビジネス変革を支援

株式会社 KPMG アドバイザリーライトハウス
KPMG ジャパンのアドバイザリー領域におけるデータ統合戦略、データサイエンス、

03- 3548- 5700

デジタルインテリジェンスをコア とした セ

ンターオブエクセレンス 機 能 として、プロフェッショナルサービスの 強化および 高度化を通じて、クライアント企業の価値向上を支援します。

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