【内部資料】

詳細版「全ては次世代のために。」

大阪維新の会【内部資料】

目次

第 1 マニフェスト総論 「全ては次世代のために。
」（1） 夏までの大阪都構想・設計図の作成 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１（2） 市長改革 VS 議会〜法定協の正常化〜・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・３（3） 次世代のための市政改革の推進 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・４

第 2 マニフェスト各論「後戻りさせない市政、未来への成長」（1） 市政改革 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・５① これまでの大阪市政・負の遺産
ⅰ 身のたけに合わない巨大な公共事業のツケ
ⅱ 不適切な労使関係
ⅲ 地域コミュニティの課題② 市政改革実績 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・７
ⅰ 教育改革ⅱ 公務員改革ⅲ 財政改革ⅳ 外郭団体改革ⅴ 次世代へのサービスの充実（2） 府市再編・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・14① 大阪維新の会が掲げる大阪都構想・府市再編② 府市統合本部実績（3） 議会の抵抗等でストップしている改革・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・20① 民営化「民間でできることは民間で」
ⅰ 地下鉄事業・バス事業民営化
ⅱ 水道事業・下水道事業民営化
ⅲ ごみ収集事業民営化
ⅳ 市営住宅管理事務の指定管理・住宅供給公社の民営化
ⅴ 市立幼稚園・市立保育所の民営化② 経営統合「効率化+機能向上」 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・26
ⅰ 市立高校・市立特別支援学校の府への移管
ⅱ 市内府営住宅の市への移管
ⅲ 市立大学・府立大学の統合

【内部資料】
ⅳ 市立病院（機構）、府立病院機構の統合
ⅴ 市立環境科学研究所・府立公衆衛生研究所の問統合
ⅵ 市立工業研究所・府立産業技術総合研究所の統合（4） 大阪の魅力向上のための更なる改革
第 3 資料編・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 30

第１

マニフェスト総論「全ては次世代のために。
」

・「夏までの大阪都構想・府市再編への設計図作成」
・「大阪府・大阪市特別区設置協議会(いわゆる法定協議会。以下同じ。
）の正常化」
・「更なる市政改革の推進」
我々の主張の根底には『全ては次世代のために』という強い思いがあります。
次世代に豊かな大阪を残すためには今、何が必要で、何をしなければならないのか。次世代にこれまでの放漫な市政のツケを残さないためには今、何をしなければならないのか。
それらを追求してきた結果できあがったこのマニフェストの実行で、次世代の子どもたちが暮らす大阪は大きく変わります。

(1)

夏までの大阪都構想・府市再編への設計図作成

我々は、今年の夏までに大阪都構想・府市再編への設計図を作り、市民の皆様にお示ししたいと考えています。
（資料編：図表 1）そして、実現するか否かの是非の最終判断は住民投票で決めるべきだと考えています。議会や知事・市長の判断で是非を決めて良いものではない。それほど、大阪の将来にとって重要な問題なのです。
平成 26 年 1 月 31 日の法定協議会において、パッケージ案、いわゆる区割り案を 4 案から 1 案に絞り込み、精緻な議論を進めていこうという提案をさせていただきました。しかし、その提案は、維新の会
以外の会派からは拒否をされました。
あの時点で 1 案に絞り込みをせず、4 案並行に精緻な議論を進めていこうとすると、想定される事務作
業量は膨大なものとなります。その工程は、5 年や 10 年の歳月を要する程になってしまいます。

我々大阪維新の会は、平成 23 年春の統一地方選挙においても、同年秋の知事・市長ダブル選挙においても、「大阪都構想」の実現を掲げ、平成 27 年 4 月の府市再編実施を目指すことを市民の皆様にお約束させていただきました。そして、大阪府議会では過半数の議席、大阪市会でも第一党、更には、知事・市長の職にも幹事長の松井一郎と代表の橋下徹を選出していただくことができました。
しかしながら、先の法定協議会の結果を受け、平成 27 年 4 月の府市再編実施という皆様とのお約束を実現することが、事実上不可能になってしまいました。
「議論を尽くせ」、「もっと協議をしろ」等、単なる先送り論やそもそも特別区の設置に反対する他会派は様々な批判を繰り広げています。しかし、本当に更なる議論で進むのでしょうか。これまで 2 年半
以上に渡って、法定協議会の前身の協議会も含めれば合計 27 回もの協議会が開かれてきました。十分な1

【内部資料】
議論を尽くしてきた上で、大阪都構想・府市再編への設計図作りの最終段階に来て、法定協議会の他会派は 1 案への絞り込みに反対をしています。それは、まさに無駄なお金と時間を使う、先のことは先で考えていく、先送りの無責任な今までの大阪そのものなのです。
国政においては議会と首相とが対立したときには衆議院を解散して民意を問うことができます。しかし、地方政治においてはそのような制度がありません。民意を問うためには、議会が自主的に解散する
か、首長が辞職して再選挙をするしか方法がないのです。
今年の夏までに市民の皆様にきちんと説明できる詳細な設計図を作らせてほしい。期限を区切って、有意義な議論をしていきたい。
大阪都構想・府市再編の是非は、詳細な設計図をお示し、ご説明した上で市民の皆様が住民投票で決める民主主義の原則に立ち返るのです。

2

【内部資料】(2) 市長改革 VS 議会〜法定協の正常化〜
目的から逸脱し異常な状態が続いている法定協議会を正常化します。
法定協議会の目的は、「大阪市における特別区の協定書（設計図）を作る」ことです。大阪府・大阪市
特別区設置協議会規約においては、以下の 8 つの項目について作成するものと定められています。
①

特別区の設置の日②

特別区の名称及び区域③

特別区の設置に伴う財産処分に関する事項④

特別区の議会の議員の定数⑤

特別区と大阪府の事務の分担に関する事項⑥

特別区と大阪府の税源の配分及び財政の調整に関する事項⑦

大阪市及び大阪府の職員の移管に関する事項⑧

前各号に掲げるもののほか、特別区の設置に関し必要な事項
これまで 13 回にわたり法定協議会が開催され、議論がおこなわれてきましたが、自民、民主・みらい、共産の各会派は、そもそも特別区設置に反対で、設計図作りに前向きな議論はされず、都構想の賛否に関する入口論に終始してきました。
（資料編：図表 2）
そして、先の法定協議会では、区割り案の絞り込みが否決され、事実上、今年の夏までの設計図作りが不可能となりました。法定協議会の規約、第 6 条 6 項には「会長及び委員は、協議会の目的に従い、誠実にその職務を行わなければならない。
」と定められております。設計図の作成に貢献するどころか、入口論で特別区設置に反対する自民、民主・みらい、共産は明らかな規約違反を行っている状態で、誠実に職務をおこなっているとは言えません。つまり、規約違反をしている以上、協議会委員としての資格はないのです。
そのような異常な状態の法定協議会を正常化させ、本来の目的である設計図の作成に対して誠実に職務を遂行する協議会にしていく必要があります。
特別区を作る優位性はこれまでの法定協議会で明確になっています。大都市局の 5 区・北中央分離案
についての財政シミュレーションでは、平成 45 年までに約 2917 億円の再編効果額、約 1375 億円の活用
可能財源が創出される見通しです。また、現状維持では約 2323 億円の赤字額が出てしまい、（資料編：
図表 3、4）大阪市は破たんしてしまいます。議論が先送りにされればされるほど、赤字額は積み上がっていきます。
法定協議会を正常化しない限り、設計図が完成することはありません。

3

【内部資料】(3) 次世代のための市政改革の推進
様々な改革と未来への投資を行ってきた橋下市政を更に推進させていくことが必要です。
我々はこれまでの間、行財政改革、教育・子育て施策の充実、観光行政の充実強化、公営企業改革、
市役所組織の再編等、先送りにされてきた様々な課題に着手してきました。
その結果として、議員報酬・市長報酬・職員給与のカットを皮切りに、積み重ねてきた行財政改革では平成 24 年度に約 31 億円、平成 25 年度に約 136 億円、平成 26 年度に約 211 億円、合計で約 379 億円
もの削減効果を見込むことができました。
組織改革では、各分野の重要なポストに外部人材を採用し、民間の感覚や経営ノウハウを活かした公営企業改革・役所組織改革を実行してきました。特に地下鉄事業では、収支改善、終発延長、駅ナカのコンビニ設置等を始めとして、市民ニーズの充足と経営効率の向上を実現することができました。
また、様々な行財政改革で生み出した財源は、現役世代への重点投資に活用してきました。子ども医療費助成の対象拡大、中学校給食の実施、小中学校普通教室へのクーラー設置、待機児童ゼロのための保育ママ事業、妊婦検診の充実、塾代助成バウチャー制度等を始めとする様々な施策を実現し、未来の大阪の成長のための大胆な投資をおこなってきました。
観光行政では大阪観光局の創設、民間の力を活かしたイベントの開催（大阪マラソンの継続、大阪城
モトクロス、大阪城 3D マッピング）等、大阪市の観光都市としての魅力の向上にも努め、一定の成果をあげてきたところです。このように聖域無き行財政改革と予算の組み替えにより、大阪の持続的な成長に向けた未来を見据えた施策を実現してきました。
しかしながら、先述した法定協議会のみならず、大阪市会では、維新の会以外の政党によって未だに先送りにされている重要な案件がいくつもあります。議論の先送りは直接的には目に見えない大きな無駄を発生させます。大阪市にとっても、市民にとっても見えない不利益を生み出しているのです。
我々は、大阪の持続的な成長と市民サービス水準の維持向上を目指していくためにも、そして次世代に負の遺産を残さないためにも、現在先送りにされている案件を含めた更なる市政改革の実現を目指していきます。
「全ては次世代のために。
」今やらなければならないことを逃げずに真正面から取り組む。
それが大阪維新の会です。

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第２マニフェスト各論

本章では、これまでの大阪市政における負の遺産を紹介したうえで、橋下市政がどのように改革に取り組み、どのような効果を生みだしてきたかについて説明していきます。
また、これまでの府市統合本部による二重行政解消の取り組みと効果についてまとめ、根本的な仕組みとして二重行政を解消する府市統合・府市再編の必要性について記載していきます。
そして、現在議会の抵抗が主な要因でストップしている改革案件と改革実行中の案件で、今後さらに力を入れて取り組むべきであると考えている案件についても記載していきます。

(1) 市政改革
ここでは、これまでの大阪市政・負の遺産を振り返るとともに、橋下市政で何が実現できたのかについて説明していきます。

①

これまでの大阪市政・負の遺産
ⅰ 身の丈に合わない巨大な公共事業のツケ

大阪市はこれまで政令市としての権限と信用力を背景に、都道府県並み、あるいはそれ以上の巨大な公共事業をやってきました。特に大阪府が「りんくうゲートタワービル」を建てれば、それよりも高い「WTC ビル」を建てようとする等、府と市の対立構造が無駄な投資に拍車をかけました。また同じ大阪市内の組織でも港湾局、建設局、経済局（当時）等が、それぞれ様々な理由をつけて、後に負の遺産となるような開発を進めました。当時の市長は、市の助役出身のため、各局のほぼ要求通りに事業を広めました。平成 3 年にバブルがはじけ大幅に経済が落ち込んでからも、それまでの需給見通しをほとんど見直すことなく、再開発ビルや地下駐車場等を様々な事業形態で借金をしながら作り続けました。
さらに各局が建物や車庫の跡地等として保有していた広大な土地活用として土地信託事業を多く行いましたが、これも甘い需給見通しで多くが失敗しました。特に弁天町駅前の再開発として行った「オーク 200」は大阪市が 3 銀行に債務計約 700 億円もの巨額な支払いを命じる判決が大阪地裁で出されてしま
い現在控訴中です。交通局バス事業の「オスカードリーム」も約 283 億円の和解勧告をされ、その支払いも必要になりました。
こういった超巨大な施設建設等による土木建設事業だけではなく、区でおこなわれるような事業でも負の遺産となったものは数多くあります。また、その後にも多くの外郭団体等が施設の維持管理や受託事業を実施し、長きにわたって天下り等の温床となってきました。
現在多くの事業について、破たん・再建が行われていますが、奇抜な建物である「なにわの海の時空館」のように売却すらできない物件も多く、「オーク 200」のように係争中で今後の支払い額である財務
リスクが確定していないものもあります。
（資料編：図表 5）
荒い概算に示されたほぼ確定している財務リスクだけで、今後毎年約 100～約 300 億円、状況によってはそれ以上もの市民の税金が、過去から引き継がれた負の遺産である巨大開発事業の借金を返すために5

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使われます。
（資料編：図表 6）●大阪市が行った土地信託事業（全 6 事業で、総事業費の合計金額が約 2,157 億円）※特定調停後の補助金・事業費等も含む
予想受取配当金額
約 1,162 億円⇒

実際受取配当金額
約 24 億円※事業費の回収も出来ず、甘い事業化の予測で受け取れなかった配当金が約 1,138 億円もあり、さらに裁判の費用や和解金の支払い等で大阪市が行った土地信託事業は大きな負担として市民に背負わせる結果となった。

ⅱ

不適切な労使関係

大阪市は高度成長期の豊かだった時代の莫大な税収をもとに、ごみ収集や上下水道事業等多くの事業を直営かつ非常に多くの人数をかけてやっていました。外部委託をすることをほとんど許さず、文書を運ぶ人間が減らされるからと FAX すら置かせない、パソコンもほとんどない事務所ばかりでした。
職員厚遇問題を引き起こした労働組合は市長選挙に介入し、勤務労働条件を団体交渉ではなく、市長選挙で実現してきました。労働組合の支援を受けた市長は職員に痛みをともなう公務員改革をおこなう
ことはできません。
例えば、選挙で市長を支えた見返りとして、係長等にならなくともどんどん高くなっていく給料表が作られ、多くの特殊勤務手当等が支払われてきた歴史があります。また超過勤務手当の水増し、いわゆ
るカラ残業や条例に基づかない年金支給であるヤミ年金までもがおこなわれていました。多くの補助金が職員互助会等に支払われ、ヴィアーレ大阪（総工費約 60 億円）や阪南パラドーム（総工費約 20 億円）
等の立派な福利厚生施設が 10 か所以上も建設されました。関淳一市長時代にそれらが明るみに出て社会問題となり、組合との関係を断ち切るための出直し選挙が平成 17 年におこなわれ、一定の是正はされました。しかしながら給料表の見直し等抜本的な改革まではおこなわれず、平成 19 年の市長選挙で関淳一
市長は労働組合が推薦した平松邦夫市長に敗れたため改革はストップすることとなりました。
橋下市長就任以降は、正当な労働組合活動を尊重する事は当然として、給与水準や諸手当を見直し、（資料編：図表 7）民間と同一労働同一賃金にすべく改善しています。

ⅲ

地域コミュニティの課題

大阪市では地域自治組織として小学校区単位で連合町会が作られ、地域防犯・防災や通学・育児支援、高齢者の生きがい作り・見守り活動等が地域団体においておこなわれてきました。
しかしその中で、多くの問題が発生しました。実際に、補助金・交付金に関しては、不正な使用が地
域団体の内部からも大阪市へ通報があり、大きな問題となりました。
監査委員の意見では、地域の活動に尽力されていることに敬意を表するものであるが、地域に交付さ6

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れる補助金は公金であり、厳正な会計処理が求められる。今後、同様の事例が発生しないよう、補助金の交付先に対する指導の強化やチェックにより市民に疑念を持たれない適正な補助金制度とするように、との指摘があります。市からの公金であり、また地域団体の会計である以上、地域団体の内外を問わず
説明責任を果たせるような会計の透明性を確保する必要があります。

②

市政改革実績

市政改革実績～フルパワー・フルスピードでグレートリセット～
橋下市長就任後3 年間の効果額
約 379 億円

・市政改革プランは平成 24 年、25 年、26 年の 3 か年で約 394 億円の財政再建プラン。
・実績では 379 億円、95％の達成率（効果額）を実現。
・平成 26 年度の効果額は約 211 億円、以降最低でも約 211 億円/年の効果を継続。

ⅰ 教育改革・教育行政基本条例、教育振興基本計画の改訂（英語教育の充実、土曜日授業の復活等）
・市立学校活性化条例（学校協議会の設置、学校選択制の導入）、学力テスト結果公表
・校長公募・副校長のモデル設置
・中学校給食の実施、小中学校への空調機等設置、学校耐震化の推進
・校務支援ICT活用事業、学校教育ICT活用事業、施設一体型小中一貫校の整備
・学校活性化推進事業
校長経営戦略予算の設定
優れた教育実践を創る仕組みづくり（がんばる先生支援）
グローバル社会において活躍し貫献できる人材育成（英語イノべーション事業）
・近現代史を学ぶ施設の基本構想の策定（調査・検討）

大阪市における教育行政は、教育委員会の独立性という名の下に、教員組織と教育行政が聖域化され、市民から遠ざけられ、閉鎖された教育委員会、教育委員会事務局の中で全て決定されてきました。しかし、大阪市の教育委員会は、わずか6人で構成されており、しかも常勤は、委員長の1人だけであり、残り5人は、全て非常勤の委員です。そのような体制で、教員等の人事権を含めた500校を超える市内公立
学校のほぼ全ての教育行政を管理しており、これでは、適材適所の教育人事、児童・生徒目線の細やかな教育サービスを行うことは不可能です。
児童・生徒の将来を考えると、加速する昨今のグローバル社会に十分に対応できる人材を育てる教育、
個々の児童・生徒の個性を伸ばす教育、障がいやハンディがある児童・生徒をきめ細やかにフォローする教育、まさに各学校が切磋琢磨し、学校ごとに学校の特徴を発揮できる教育の仕組みが必要です。
教育委員会に教育行政、教員組織の全てを無条件、無責任に委ねるのではなく、教育委員会制度を一7

【内部資料】
から見直し、市長が教育基本計画の策定に責任を負わなければなりません。さらに学校経営については
校長のマネジメント能力を尊重し、校長の権限を強化し児童・生徒の目線に立って、保護者や周辺地域
住民が積極的に教育に参加、関与できる仕組みを構築する必要があります。 そのために教育改革を断行し続けます。

ⅱ

公務員改革○大阪市職員基本条例を制定（政治活動の禁止、相対評価の導入、人事監察委員会の設置、職員の天下り禁止等）
・職員の退職管理に関する条例の制定
・部長級昇任に民間人の面接官による面接を導入
・病気休暇・休職制度の厳格化
・人事制度の改革○組織規律の確保
・組織規律・服務規律の徹底（不祥事処分件数の削減目標設定）
・懲戒処分基準の厳格化
・職員の不適正な労働組合活動・政治活動に関する調査、職員の入れ墨調査
・労働組合事務所を庁舎から撤去
・労使関係に関する条例の制定
・職員の政治的行為の制限に関する条例の制定（国家公務員と同等の規制）
・政治的中立性を確保するための組織的活動の制限に関する条例の制定
・要望記録制度の拡充

これまでの公務員制度では身分保障の名の下に、一度公務員になれば公務員という地位が保障され、成果を上げずとも、年を重ねれば昇給する年功序列型の人事がまかり通ってきました。しかし、より良
い住民サービスを実現するためには、意欲と能力があり、努力し、成果をあげる公務員には、年齢に関係なく、責任ある仕事の機会や重要なポストを与え、それにふさわしい待遇にするべきです。
身分的、特権的な公務員組織である大阪市役所を、市民のための普通の組織、当たり前の組織に変えていく。つまり、公務員を「身分」から「職業」に変えていくことが必要です。能力、意欲のない公務
員には退場してもらい、能力、意欲のある公務員を抜擢する組織に変えていく必要があります。
公務員に対する市民の信頼を高め、市民のための組織に変えていくため、公務員改革を断行します。
能力とやる気のある職員にはその労に報いる必要があり、そうでない職員を市民の税金で養うことはできません。また、幹部公務員については、年功序列ではなく、公務員内外を問わず、やる気と能力のあ8

【内部資料】る者を積極的に登用する必要があります。
その観点から、部長職以上の幹部ポストの公募制、なれあい評価から適正な人事評価と給与への反映等を実現しました。
天下りは、天下りをした退職職員の人件費を確保する目的で税の投入がされ、事業を不必要に増加させる傾向にあり、市民の理解が得られるものではありません。
それゆえ、天下りについては、原則として全面的に禁止しました。

・市長の報酬及び退職金削減
市長報酬の40％、退職手当の80％カット（給料▲約60万円/月、退職手当▲約3，200万円）
現職の市会議員より安い報酬の市長
市職員数の削減や給与カット等厳しい財政改革を行うに当たり、市長自ら改革に取り組む姿勢を示す
ために、就任直後市長の報酬を3割削減し、退職金をマニフェストでは5割のところ8割削減しました。

・公務員給与の見直しと人数の削減（効果額24年度▲約136億円、25年度▲約136億円）
給与カット 給与（▲3％～▲14％）管理職手当（▲5％）退職手当（▲5％）※交通局はさらに▲20％カット
幹部職員に定額給与制を導入、給料表・住宅手当・旅費等給与制度の見直し
民間との給与比較による現業職員給与水準見直し
退職手当の官民較差（▲16．35％）を解消 ▲約39億円
職員数の削減（平成27年度に職員数は半減（約4万人→約2万人））

処遇重視・年功序列型の人事制度のために、大阪市における一般行政職全体の係長の占める割合が、31.4％と極めて高く、横浜市の14.0％と比較して2倍以上にもなっていました。また、現業職員の職員が他都市と比較して圧倒的に多く、大阪市民人口1万人当たりの現業職員数は51.4人であるのに対し、横浜市のそれは14.5人でした。しかも、現業職員の給料についても、同種の民間企業の給料よりも高いという状態であったため給料の見直しを実行しました。
職員は、市民のために誠実に職務を行わなければならず、勤務成績不良の職員や適格性を欠く職員を、
市民の税金で養うことはできません。また、民間で行うことができ、必ずしも公務員が行う必要がない
現業部門は民間に開放するべきです。それゆえ、これまで形骸化していた分限制度を見直し、組織改廃による場合も含め、分限制度の積極活用により、職員数を大幅削減します。
平成27年度には職員数を約2万人（平成21年には約4万人の職員）まで削減します。組織改廃等により不要となった不動産等の資産を売却します。また、大阪府の公務員給与制度改革と同様に、幹部職員への「定額制（シングルレート）」の導入、役職間の給料月額の「重なり」幅を縮減しました。また、現業職員の給与を民間の同職種程度にするための公民比較方式の「大阪モデル」を構築しました。

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ⅲ

財政改革

削減効果 約 379 億円（平成 24 年から平成 26 年予算案まで）

就任前までの通常収支不足470億円から25年度は当初予算346億円の収支不足が、決算時には、通常
収支不足ゼロとなったうえで、さらに約200億円の積立金を創出。26年度も当初予算174億円の収支不足
が、決算時には、収支不足ゼロ、プラスの見込みへ改善。（資料編：図表8）
市政改革プランでは約394億円削減計画のうち、約397億円、95％の達成率を実現
これまで大阪市役所・市議会では実現できなかった政策を実行したにも関わらず、借金や予算不足額の着実な削減を達成（資料編：図表9）予算編成改定・財政規律の遵守と健全な財政運営にむけ、補てん財源に依存しない方針
・これまでの予算編成をリセット、暫定的予算の手法により一気に政策転換を実現
・予算編成過程の公開
・新公会計制度の導入決定
・財政調整基金の設置・起債残高の削減（一般会計・臨時財政対策債除く） ▲約1,395億円（平成23年度末残高 約2兆3,611億円 ⇒ 平成25年度予算約2兆2,216億円）
・経常収支不足額の縮減 ▲約217億円（平成24年度予算 ▲約454億円、平成25年度予算▲約346億円、平成26年度予算（財源配分時） ▲約237億円）

具体的改革項目○市政改革プランの策定-改革事務事業分類109項目のうち82項目完了、11項目実施中、見直し16項目・一律削減でなく、施策・事業を聖域なくゼロベースで見直し
・これまで手付かずの懸案課題に初めてのメス
・政策転換を先行、単なる削減でなく前向きな政策議論を展開・・PT(プロジェクトチーム)と所管局との公開議論で意思決定のプロセスをオープン化
・未収金対策の強化

未収金残高▲約80億円（平成22年度決算→平成24年度末比）（平成22年度決算 約700億円、平成23年度決算 約660億円、平成24年度末 約620億円）
・不用地等の売却 平成24年度 約141億円
・施策・事業の見直し 平成24年度▲31億円

平成25年度▲約136億円(敬老パス、高齢者の上下水道料金福祉措置、新婚家賃補助市民利用施設、コミュニティバス 等)
・補助助金等の削減等 平成24年度▲約2億円 平成25年度▲約7億円
・固定資産税の減免、（不動産の）使用料等減免の見直し10

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Ⅳ

外郭団体改革・財政的・人的・資本的関与の見直しにより天下り先との批判の多い外郭団体を大幅削減▲51 団体（45.8％減） （市長就任前 72 団体⇒平成 26 年末時点で 21 団体）
・大阪市職員基本条例等の条例制定により、外郭団体への天下りが大幅減少▲748 名（50.3％減） （市長就任前 1487 名⇒平成 25 年 7 月時点 739 名）・随意契約の見直し▲約 271 億円（約 84％減）（平成 22 年度決算ベース 321 億円→平成 25 年決算ベース 約 50 億円）

今までの歴代の大阪市長は、労働組合から推薦される形で市長の座に就いていたので、大阪市役所職
員 OB の退職後の再就職、いわゆる天下りの改革がかなり遅れていました。
しかし、天下りの温床になっている外郭団体についてしがらみのない橋下市長の下で、上記の通り大変大きな成果をあげてきました。
そこで、ここでは、平成 23 年 4 月におこなわれた統一地方選挙で大阪維新の会が第一党となり、また同年 11 月のＷ選挙での橋下市長誕生によって進められるようになった外郭団体の改革について説明していきます。

・大阪市職員 OB の天下りを半減
職員の再就職について、市民の疑惑や不信を招くような行為の防止を図り、市民の信頼回復のために、「大阪市職員基本条例」及び「職員の退職管理に関する条例」を制定し、職員の退職管理の更なる適正化に取り組みました。
2 年間で半減を達成し、今後もさらなる削減に向けて目標を厳しく策定していきます。
平成 23 年 7 月

平成 25 年 7 月

外郭団体への再就職者数

1,487 名

739 名

（うち役員で再就職）

74 名

46 名

（うち職員で再就職）

1,413 名693 名※課長代理級以上 24 年の 108 人から 25 年の 34 人へ約 70％削減

・外郭団体の団体数をほぼ半減
大阪市から出資や補助を受ける等して市の業務を補完するために設立された団体（いわゆる外郭団体）
は大阪市職員の人件費を見かけ上少なく見せるための出向先として使われ、また、市職員の退職後の安定した生活を支える（いわゆる）天下り受け皿として使われてきました。橋下市政では大幅に削減する事ができました。
今後 1 年間でさらに 18 団体まで削減させる計画です。

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平成 23 年 7 月

平成 26 年 1 月

平成 27 年 3 月見込

72 団体

39 団体

18 団体

外郭団体数

・外郭団体への委託料の見直しを約 84％削減(平成 22 年度約 321 億円→平成 25 年度約 50 億円)
外郭団体には、通常なら競争入札を行うところを随意契約で締結することにより、優先的に仕事を融通し、大阪市の財政状態を顧みず外郭団体の経営安定や存続のために手厚い保護を大阪市から受けていました。
これまでの大阪市 OB 等の受け皿である外郭団体に対する委託料についても、橋下市政で大きく見直しを図りました。
今後、批判の大変多い随意契約についても厳しく見直していきます。
平成 25 年度

平成 26 年度

（見込）

（予算見込）

平成 22 年度

平成 23 年度

平成 24 年度

外郭団体への委託件数

325 件

286 件

153 件

20 件

14 件

外郭団体への委託料

321 億円

297 億円

147 億円

44 億円

42 億円

・大阪市職員の外郭団体への派遣の半減削減
大阪市職員給与の金額や職員数を少なく見せるためにこれまでは市職員を外郭団体へ出向させてきま
したが、この方法は何の改革でも何の解決でもありません。そこで橋下市政ではこういった悪しき慣習を無くすべく、形だけでなく意味のある改革をおこないました。
大阪市職員の外郭団体への派遣についても、引き続き厳しく監視し、更なる削減に向けて努力していきます。

大阪市職員派遣数

平成 23 年 7 月

平成 25 年 7 月

264 人

118 人

・外部人材の活用
多方面の有識者を特別顧問・特別参与として活用し民間の視点での改革促進
外部人材を活用した調査チーム、PT(プロジェクトチーム)の設置
交通局長を私鉄から起用し顧客目線での改革実行中
全区長を公募登用（約1,500人の応募） (公務員を退職してまでの応募もあり)局長を公募登用（約260人の応募）
学校活性化条例に校長公募を明記、校長を公募登用（約1,300人の応募）
教育委員公募の実施（約30人の応募）

民間人材を活用することにより、民間の知識やノウハウを公務員組織に取り入れます。新しい価値観12

【内部資料】
を取り入れることにより、組織を活性化させ、業務効率の改善・市民サービスの向上を目指します。

ⅴ

次世代へのサービスの充実○現役世代の重点投資
今後の事業費見込み（平成 23 年度）約 67 億円 →（平成 24 年度）約 188 億円→(平成 25 年度)約 196 億円→(平成 26 年度予算)300 億円超の見込み（資料編：図表10）
次世代の大阪の成長を支える取り組み一覧表

カテゴリー

主な取り組み待機児童の解消（保育所整備、保育ママ事業の拡充、年度途中入所対策、保育所面積基準の緩和、保育人材の確保、低年齢児保育の安全確保のための民間保育所への看護師等の派遣）
バウチャー塾代助成事業（平成 24 年度西成区における試行実施、平成 25 年度
全市展開）

現役世代への
重点投資（平成 26 年度は300 億円超の見込み）

中学校給食の実施
小中学校普通教室エアコン設置
こども医療費助成の拡充（中学校修了まで）
こども難病医療費の助成（既存制度の対象とならない小児難病患者に助成
妊婦検診の実質無料化（国標準検査）
学校教育 ICT の活用
校長経営戦略予算の設定
優れた教育実践を作る仕組みづくり（がんばる先生支援）

雇用

しごと情報広場総合的就労支援事業、ジョブアタック事業、再チャレンジ支援事業
児童虐待対策の強化（心理的援助、施設児童自立支援、児童院整備、子育て支

安全・安心

援室事業体制強化、こども相談センターの機能強化）
通学路の安全対策（路側帯のカラー化・交差点のカラー化等
自動車レーン設置（本町通）
セーフティーネットの確立（真に支援を必要とする人々のための福祉施策の再

福祉構築）
ライフステージに応じた発達障がい者支援体制の構築
医療機関の病床確保によるショートステイ事業

13

【内部資料】
認知症高齢者等の支援充実
在宅高齢者の支援体制強化
特別擁護老人ホーム等の支援充実
特別擁護老人ホーム等の整備促進等(平成 29 年度には希望者全員が入居可)「ごみ屋敷」課題解決推進事業
区、地域の実情に応じた福祉施策推進パイロット事業 24 区 62 事業
生活保護（適正化推進事業、本人確認カード、医療扶助・住宅扶助の適正化、就労自立支援）防災・減災対策「大阪市地域防災計画」の見直し、密集住宅市街地整備プログラム作成
集中豪雨被害軽減対策（下水道の枝線管きょのネットワーク化・バイパス化等）
結核対策
イメージアップ推進

西成特区構想施設一体型小中一貫校の整備
日雇労働者等自立支援事業
基礎学力アップ事業（西成まなび塾）

公募区長の取り組み

公募区長予算の増額（金額）
各区で裁量を持った区長が独自の取り組みを実施（資料編：（3））

次世代の大阪の成長を支える取り組みを数多く実施し、子ども達の力を伸ばし、夢を実現させる力を身につけてもらいたいと考えています。そして、大阪の成長を支える一員になったもらうために、世界最高水準の教育環境の整備を目指しています。具体的には、空調機の設置、中学校給食の実施、ICT機器の導入等、これまでの市政では実現できなかった取り組みの多くを実現しました。
子ども達が力強く成長していくとともに、現役世代が元気になることによって、大阪の成長は促進されます。そのために、子育て・雇用分野に政策的な投資を行っています。また、これまでの大阪を支えてきてくださった高齢者の安全・安心を守るために限りある財源で、狙いを定めた安全・安心・福祉への取り組みを実施しています。
更には、地域コミュニティの活性化と地域の実情に併せた区政を実現するためにも区長予算を大幅に拡充してきました。（資料編：図表11）(2) 府市再編
本章は、府市再編の必要性と、松井一郎知事、橋下徹市長が誕生してからの「バーチャル大阪都」として位置づけられる府市統合本部の実績について説明します。

14

【内部資料】①

大阪維新の会が掲げる大阪都構想・府市再編

府市再編は二重行政の恒久的な解消を図るために必要な統治機構改革です。
大阪維新の会が掲げる、大阪都構想・府市再編には3つ の要素があります。
第1は 「集権化」です。
大阪府庁と大阪市役所の統合による広域的かつ長期的視点に立った都市戦略の実行です。政策、予算、組織を一元化することにより、信用保証協会等の外郭団体や各種研究所・施設等の二重行政・二元行政が是正されます。さらに、大阪の成長のために必要な事業の選択と集中をおこなうことにより、遅れていた関西国際空港への連絡鉄道の高速化、高速道路の淀川左岸船の建設等のインフラ整備や都市戦略の推進が可能です。
第2は 「分権化」です。
現在、267万人の大都市である大阪市において、選挙で選ばれる首長はひとりしかいません。まずは、大阪市域を再編し、特別区を設立します。その特別区には通常の市町村より上の中核市並みの権限である教育委員会、保健所等の運営権限を持たせ、公選職とします。
選挙で選ばれた区長なので、予算編成権や人事権を持ち、具体的な政策を決定することができます。
また、その権限をもった区長を、公約として提示する政策を元に住民が自らの手で選ぶことができます。公選職でなければ、大幅な予算編成権は持てません。つまり、今の政令市のままでは大阪市全域での共通行政サービスのみで、本当に地域が必要とする行政サービスの対応には限界があります。
例えば東京都の特別区では、商業が発展している区なのか、子育て世帯が多い区なのか等の区ごとの状況により、区長が力を入れる行政サービスを選択することができます。商業が発展している区では観光施策や放置自転車対策等に力を入れることも可能ですし、子育て世帯の多い区では待機児童対策や通学路の安全確保等の施策に力を入れることができます。
しかし、今の政令市である大阪のままでは、市域全体での行政サービスになってしまいます。
自分の住む地域をどうしていきたいか、自分の考えと合う区長を選挙で選ぶことにより、地域に合った発展を進めていくことができます。

第3は 「民営化」です。
民間でできるサービスは民間でおこなってもらうようにします。特に黒字事業については、税金を投入してまで公務員が行うメリットはありません。行政サービスは利益を追求することができず、事業内容に制限があります。つまり、平等なサービスの提供しかできず予算にも制限があるため、地域ニーズにあった事業展開やよりよいサービスの追求ができません。さらに競争原理も働かないため、いつまでも行政サービスの枠を超えることはなく、顧客である市民のためのサービスの追求をおこなうことができません。しかし民営化をすることにより、そのような状況は打破することができます。また、地下鉄
事業のような民間でも同種のサービスを行っている事業は民業を圧迫することにも繋がり、公務員の数を増やし雇用の拡大にもならず、大阪の発展を阻害している要因にもなっています。

15

【内部資料】
可能な限り公共サービス事業は市役所本体から切り離して別法人化し、地下鉄や水道等の黒字事業は民営化します。（資料編：図表 12）バスの路線は民間に事業譲渡します。これらの事業はいずれも売上高にして数百億円の規模です。公務員による直営をやめて経営を効率化、透明化します。

②

府市統合本部実績

二重行政の解消（府市統合本部）
平成 23 年 12 月に大阪府、大阪市の合同設置によって「大阪府市統合本部」を立ち上げ、広域行政の一元化や府市二重行政の解消、公営企業の経営形態の見直し（民営化）等に取り組んできました。
大阪府が抱える 2,145 事務と大阪市が抱える 2,149 事務の合計 4,294 事務を、A 項目（広域自治体でやるべき事業と基礎自治体でやるべき事業の基本的な役割分担に基づく仕分け）と、B 項目（基本的な役割
分担では仕分け出来ない論点のある事務について議論の上で仕分け）に分類し、広域で担うべきもの、基礎自治で担うべきもの、廃止するものに整理してきました。
A 項目として挙げられるもの
・ 地下鉄事業 ・バス事業 ・一般廃棄物事業
・ 消防事業 ・病院事業 ・港湾事業
・ 大学事業 ・公営住宅事業

・文化施設事業・ 市場事業 ・下水道事業
B 項目として挙げられるもの
・ 出資法人サービスや利用者の重複、財務や投資の状況等を整理分析し、あるべき姿を検証
大阪府

大阪市

信用保証協会

信用保証協会

国際交流財団

国際交流センター

保健医療財団

環境保健協会道路公社

道路公社

住宅供給公社

住宅供給公社

堺泉北埠頭㈱大阪港埠頭㈱文化財センター

市博物館協会・ 集客施設サービスや利用者の重複、収支コスト、公民の役割分担等を整理分析し、あるべき姿を検証
大阪府
府立中央図書館

大阪市
市立中央図書館

16

【内部資料】
府立体育館

市立体育館

門真スポーツセンター

大阪プール

府立大型児童館ビッグバン

キッズプラザ大阪

大阪国際会議場

インテックス大阪

・ 公設試験施設
検査・研究機能のあり方や経営形態等について整理分析し、あるべき姿を検証
大阪府

大阪市

産業技術総合研究所

工業研究所

公衆衛生研究所

環境科学研究所

・ その他の施設
府市の役割分担やサービスの必要性等を整理分析し、あるべき姿を検証
大阪府

大阪市

子ども青少年施設

子ども青少年施設

障がい者交流促進センター

障がい者スポーツセンター

マイドーム大阪

産業創造間（産業振興機構）（都市型産業振興センター）

ドーンセンター

クレオ大阪

府立高校

市立高校

府立支援学校

市立特別支援学校

こころの健康総合センター

こころの健康センター

犬管理指導所

動物管理センター

議会で成立した条例
二重行政の解消を進めるにあたっては、機能や利用者の重複等で非効率、非合理な投資となっている
施策、施設を廃止するための条例を議会に提案し、成立させる必要があります。
この間、大阪府市では、機能重複や二重投資となっている施策・施設の整理のための協定書、検討素案、基本プラン等を事務局で作成し、府議会、市会に対して多くの条例を提案、成立させ、二重行政のムダの解消を着実に進めてきました。
議会で成立した条例
・ 地方独立行政法人大阪市民病院機構定款の制定（市立病院の独立法人化）・ 大阪市民病院機構評価委員会条例の制定
・ 大阪健康安全基盤研究所定款、評価委員会共同設置規約の制定

17

【内部資料】
・ 市立環境科学研究所廃止条例
・ 市立青少年野外活動施設条例の改正（伊賀・びわ湖の施設を廃止）
・ 地方道路公社法に基づく解散議決等

議会等の抵抗しかし一方で、地下鉄事業民営化やバス事業の民営化、府域一水道の実現等公営企業の経営形態の変更による広域行政の一元化、効率化については議会の抵抗にあい、特に重要ないくつもの条例案が結論を先送りする継続審議の状態となっています。
現在も議会で継続審議の状態とされている条例
・ 高速鉄道事業及び中量軌道事業の廃止に関する条例（いわゆる地下鉄民営化条例）
・ 自動車運送事業の廃止に関する条例（いわゆるバス事業民営化条例）
・ 大阪市・八尾市・松原市環境施設組合の設置に関する協議について

二重行政のムダを排し、更なる成長へ
この他にも消防事業における府市消防学校の組織統合や府域内消防本部の水平連携、新港務局による
大阪、堺、泉北港湾の一元管理、府市公立大学の統合（新大学構想）、住宅供給公社の二重建設の解消、信用保証協会の統合、文化施設や会議場を始めとする大型施設の機能整理等についてムダな投資を徹底的に排除し、大阪の更なる成長のために投資する資金を捻出すべく、事務局内部で各施策のあり方の検討がおこなわれています。
大阪の更なる成長については、大阪府市大都市局を始めとした各部局において、これまでにも経済政策の分野における国際戦略総合特区の指定や府市医療戦略会議の設置、国家戦略特区申請によるエネル
ギープロジェクトや物流インフラの強化、健康医療産業の創出等を柱としてあらゆる手だてを講じながら前例にとらわれる事なく進めてきました。
文化政策の分野では大阪都市魅力想像戦略を策定し、アーツカウンシルの設置による府市文化振興を押し進め、これまでの過去の遺産として保護、保存する文化施策から、現代に生きる私達の感性に訴え刺激し合う生きた文化の活力を支える施策へと転換を図っています。
観光の分野では府・市・民間の出資により大阪観光局を立ち上げ、来阪外国人を 2020 年までに 650万人にするという数値目標を掲げ大阪城エリアの観光拠点化を進めています。平成 25 年度には大阪城を背景としたモトクロスの世界大会や 3D マッピングを駆使したイルミネーションの実施等が世界各国のメディアで大きく報じられました。
大阪が世界中から人・もの・お金が集まる国際都市として更なる成長を遂げるために更に取り組むべ
き課題は、阪神港の国際ハブ化や阪神高速大和川線・淀川左岸線の開通、なにわ筋線による関空—市街地
アクセスの強化等山積しています。

18

【内部資料】
府市再編の効果額は職員数の削減等を合わせると毎年約 800 億円〜900 億円規模との試算がなされており、今進んでいる府市二重行政の解消と広域戦略の一元化による行政の効率化を一層押し進め、大阪を成長させる財源を確実に生み出し続けることで大阪に住む市民の暮らしを豊かにする最も現実的かつ有効な方策を継続して実施していきます。

19

【内部資料】(3) 議会の抵抗等でストップしている改革
以下の表は、大阪維新の会以外の会派の先延ばしにより議会等でストップしている改革項目と効果の一覧表を表したものです。
改革項目

効果
・平成 26 年 4 月には初乗り 200 円から 180 円へ値下げ

地下鉄民営化

さらに民営化後 2 区間 240 円を 220 円へ値下げ
・初期効果約 33 億円、継続効果約 165 億円/年

バス民営化

・29 年連続の赤字経営からの脱却（平成 23 年度赤字額 139 億円）
・水道基本料金 100 円値下げ

水道事業の民営化

・約 10 億円/年の削減効果
・老朽水道管の改修アップ 55 キロ/年から 80 キロ/年

ごみ収集事業の民営化

・約 79 億円/年の経費削減
・職員約 2,000 人を非公務員化
・約 5 億 7,300 万円/年の削減効果

市営住宅管理の・近接地域における一体的なまちづくり、効率的な建替えの実現

指定管理制度の導入・・基礎自治体による地域ニーズを踏まえた事業の展開

府営住宅の市への移管

・管理制度の統一化、募集・窓口の一元化による効率化の実現及び、市民へわかりやすいサービスの提供

住宅供給公社の民営化

市立幼稚園の民営化

市立保育所の民営化

市立高校・市立支援学校の府への移管

市立大学・府立大学の統合

・市民ニーズに柔軟に対応する経営・人件費等経営のスリム化による継続的なコスト削減
・約 25 億円/年の経費削減
・送迎バス、給食等サービス向上
・約 80 億円/年の経費削減
・保育サービスの柔軟性、効率性の向上
・運営の一元化による教育目標等の統一
・府域全体から見た学校の適正配置
・教職員の幅広い人材交流
・継続的なコスト削減
・両大学の強みを活かし、大阪の成長に貢献できる大学の実現
・初期効果約 17 億円、継続効果約 34 億 3,400 万円/年

市立病院（機構）と・府域全体での医療資源の最適化

府立病院機構の統合

・非公務員方地方独立行政法人として、自立的・効率的な運営
・医師、看護師など柔軟な人材確保体制の構築と診療機能の強化

市立環境科学研究所と・約 1 億 4,800 万円/年の削減効果

20

【内部資料】
府立公衆衛生研究所の統合
市立工業研究所と
府立産業技術総合研究所の統合

・大規模食中毒・感染症対策等の迅速化・初期効果約 6,800 万円、継続効果約 7,600 万円/年
・大学や企業との密接な連携によるイノベーションの創出
・高度かつ先進的な機器の効果的な整備や利用者の利便性の向上

これらの改革項目は、事業を効率化し持続可能性を担保すると共に、よりよい市民サービスを達成するために実現が不可欠です。以下それぞれの項目について、意義及び目指すべき方向性について説明いたします。
① 民営化「民間でできることは民間で」
ⅰ 地下鉄、バス「地下鉄事業民営化」
地下鉄事業の平成 23 年度決算は約 167 億円の黒字となっていますが、一般会計から約 104 億円の補助金・出資金を繰り入れています。
（資料編：図表 13）過去 10 カ年では、累積約 1,980 億円、年平均約 200
億円もの繰入を行っています。
年間乗客数は平成 2 年度をピークに減少し続けており、運輸収入での増加を見込むのは困難です。迅速かつ柔軟な経営戦略を取らなければ、将来に渡る安全・安心な地下鉄事業の継続は困難な状況にあると見込まれています。
今の公営企業のままでは、民間企業とはかけ離れた時間・管理コストの負担があると共に、経営責任が不明確であり、この構造が非効率な経営の温床となっています。
地下鉄事業を継続していくためには、民営化することによって経営責任を明確化し、持続的に効率性・生産性を追求し成長していける企業経営を実現することが必要不可欠です。
また、民営化することによって、「税金を使う」企業から「税金を納める」企業になると共に、今までは流動性・兌換制のなかった「運輸サービス」という資産を株式という流動性をもった資産に組み替えることができます。それにより、運輸サービスは民間事業として維持しつつ、大阪市として活用可能な財源を新たに創出できることも大きなメリットです。企業経営の効率化と企業の成長を実現する事で、公営のままでは難しかった運賃の値下げも市民が享受できるメリットです。さらには、大阪に巨大な資本力・技術力を持つ民間の地下鉄企業が誕生することによって、これまで参入できなかった新たな事業分野や海外への技術輸出等を積極展開することによって大きな経済効果と、国際協力による都市格の向上が期待できます。大阪は阪急・阪神・近鉄・南海といった民鉄が積極的に都市の成長に貢献してきました。民営化により地下鉄も町づくりに参加する事によって、より豊かな大阪を実現する事も可能になります。

平成 25 年 1 月 17 日から平成 25 年 2 月 8 日の期間で大阪市交通局が行ったアンケートでは、地下鉄事業の民営化について「評価・賛成する」意見が 2,562 件、「課題提起・反対する」意見が 1,653 件、その21

【内部資料】
他の意見が 180 件という結果となり、過半数が賛成しているという事実もあります。
しかし、現在の議会では、自民を始め公明や民主系の会派が「議論が不十分」等として条例案の可決に慎重姿勢を崩さず、平成 25 年 12 月の本会議で大阪市会史上でも異例の 3 度目の継続審議が決まりました。このように議会では再三にわたり先送りにされていますが、我々は市民のアンケートで賛成の意
見が半数を超え、市民にメリットのある地下鉄事業の民営化を推し進めていきます。
地下鉄事業民営化アンケート結果
出典：大阪市民・お客さまアンケート報告書 平成 25 年 2 月 大阪市交通局
賛成意見
・ 乗車料金の値下げが期待出来る。
・ 地下鉄のさらなる延伸と終電時間の延長、初乗り料金の値下げをさらに推し進めて頂きたい。
・ 安全優先で他民鉄乗り入れ等利便性向上に努めて下さい。
・ 料金サービスの改善とさらなる充実を。より使いやすくなる新サービスを希望する。
・ 地下鉄のトイレはなるべく避けてきたので、綺麗になるのはうれしいこと。
・ 民営化されることで職員の皆さんには「自分の仕事がリアルに自分の給料を生んでいる」と思っていただきたい。
・ 私鉄のように商業やレジャーもすべき。地下街や駅前ビル等をグループ会社にして、街の賑わいを。
反対意見
・ 政治的主張が強く出ており、公営企業として残すことは考えていないように感じる。
・ 大阪の地下鉄は大きな間違いさえなければ将来にわたって十分持続可能である。
・ 大阪市が過去から築き上げた大阪市民の財産を軽々に民営化することは将来に禍根を残す。
・ 大阪市（公営）であるから市民は安全で安心して利用していると思われる。

「バス事業民営化」
バス事業は平成 23 年度決算で約 43 億円の経常赤字となっており、昭和 58 年度以来 29 年連続の赤字になっています。累積欠損金は約 638 億円にものぼり、他都市と比較しても非常に大きな欠損金を抱えるに至っています。
（資料編：図表 14）
公営企業としては既に破綻状態にあると言え、現状のままでは事業の持続可能性が危ぶまれている状
況です。
大きなコスト要因である職員数は、民間企業に比べて多く、さらに稼働率も低くなっているにも関わらず、未だに非効率な運営を行っています。
持続可能な輸送サービスを確保すると共に、大阪市の財政負担を縮減し、民間のノウハウを活用した
交通政策を実施するために民営化を目指していく必要があります。
平成 25 年 1 月 17 日から平成 25 年 2 月 8 日の期間で大阪市交通局が行ったアンケートでは、バス事業

22

【内部資料】の民営化について「評価・賛成する」意見が 2,026 件、「課題提起・反対する意見」が 1,541 件、その他の意見が 221 件という結果となり、過半数が賛成をしているという事実もあります。
バス事業についても、地下鉄事業と同様にいち早く民営化し、効率的な運営体制への転換をすすめる
中で、「持続可能な交通サービス」としての再建を図っていきます。

バス事業民営化アンケート結果
出典：大阪市民・お客さまアンケート報告書 平成 25 年 2 月 大阪市交通局
賛成意見
・ 運転手の給料が民間の同業種と比較して高いことにとても違和感がある。
・ 経費削減、収入アップで全体としての路線網確保ができればと思います。
・ コスト削減ができ、大阪市の財政改善になり、サービス向上につながる。
・ 民営化の具体化によって明らかに現市バス運転手のサービスが変わった。
反対意見
・ 民営化すると、特に不採算区間が多いバス事業に関しては、民営化後に民間バス事業者が経営効率化を理由に減便や路線廃止を行い、バスを必要不可欠とする交通弱者に対して、大きな影響が出る恐れがあります。
・ 路線縮小はとんでもない。高齢化がすすむなかで、交通弱者の移動手段を行政が責任を持って確保すべきである。
・ 市民の税金でできたシステムを簡単に一民間会社に売るのは、市民に対する背信行為である。

ⅱ水道事業・下水道事業民営化「水道事業民営化」
水の需要は長期的に低落傾向にあり、将来的にも人口減少等の要因により需要増が見込めないため、使用量収入の他に収入源の確保が課題です。
現有施設の水供給能力と実需用の乖離が大きく、供給能力には余剰が多分にあるにも関わらず、事業
エリアが市域に限定されるため余剰分を他市町村の顧客に販売する事もできず、企業としての成長は見込めない状態にあります。また、今後経年管路の耐震化等、多額の更新費用が必要となっていることも見込まれています。
この水道事業についても、類似団体に比べ職員数が多く、生産性・効率性が低く、企業債残高も多額にのぼっています。
この状況を打開するためには、抜本的な経営改革を行い、事業の効率性と発展性、規模の拡大を実現する必要があります。
経営面をみれば、上下一体による民営化が望ましいところではあります。しかし、リスクを最小限に抑えると共に、民間企業並の効率的な運営を行え、かつ早期での実現が可能となる運営権制度を活用し23

【内部資料】
た、上下分離方式による水道事業スキームの構築が現実的です。
現在においても大阪市の水道事業は他の市町村に比べ生産コストが低く市場競争力に勝りますが、水道事業を民営化する事により、余剰生産分の水を大阪市域外の顧客に対しても販売する事が出来ることができ、事業規模の拡大によって更なる効率化が望めます。また、豊富に蓄積された技術力を他市町村
水道事業に対するコンサルティング事業や、海外での水ビジネス事業に活かすことで水道料収入以外での収益を上げる事が可能になり、結果として大阪市民の皆様の水道料金を下げる事ができます。
災害対策の面においても、経営のさらなるスリム化や水道料金外収入の拡大によって生まれた利益によって老朽化した大阪市の水道管を新しく付け替える工事が、これまでの 60 キロ/年のペースから 80 キ
ロ/年のペースへと約 30%以上向上し、今後数十年の間に高い確率で発生するといわれる南海トラフ地震
等の大震災の際に断水する地域を飛躍的に縮小する事が可能になります。
これらの事実をふまえ、現状、および今後を見据えたうえで、市民にとってよりよい上水道事業となるようしっかりと考慮し、上水道事業の民営化を進めていきます。

「下水道事業民営化」
下水道は、汚水処理費用の削減を上回る流入汚水量の長期的な減少に伴い、（資料編：図表 15）費用当たりの処理水量が低下傾向となるとともに、起債償還、改築更新投資の増加による将来の資金需要増が見込まれています。大阪市は、平成 32 年頃に対平成 17 年比で維持管理部門の職員数を半減させる経営改善シナリオを有していますが、このままでは将来的に資金不足が発生する見込みです。
今後、市の内部に蓄積されている資源である技術やノウハウを外販し、国内外に貢献しつつ収益増を目指すことが強く求められています。しかし公営企業であるため、広域的な事業展開に対してインセン
ティブが働かない状態にあります。
これらの課題を解決するため、行政が施設の所有、許認可、政策経営等を担当し、民間が実施計画、
経営管理、運転等を行う、上下分離による新たな経営形態を基本に、下水道事業の民営化を進めていきます。

ⅲ

ごみ収集事業民営化
ごみ収集事業についても、民間給与と環境局職員（技能職員）給与を比較すると、大きな差があります。類似職種試算値では民間給与額が年間約 403.5 万円、環境局職員給与額は年間約 663.7 万円とその差は約 260 万円にものぼります（資料編：図表 16）
大阪市における家庭系一般廃棄物の収集輸送に係る事業コストは、人件費約 190 億円、物件費約 13 億円と大半を人件費が占めていますが、そのほとんどが税によって賄われている状況です。
ごみの収集輸送に係る業務のうち、普及啓発、規制指導、委託業務の検収については行政が実施する必要があります。しかし、その他の事業については民間での実施が可能であるため、経営効率の向上と税負担の減を実現させるべく、民間実施可能事業においては、完全民営化を目指していきます。

24

【内部資料】

ⅳ市営住宅管理事務の指定管理・住宅供給公社の民営化「市営住宅管理事務の指定管理」
外郭団体との競争性の無い随意契約については、競争性が働かず、業務改善に対してインセンティブが働かない状態に陥りがちです。市営住宅管理業務について競争性を確保できるよう公募による指定管理者制度の導入を推進していきます。

「住宅供給公社の民営化」
住宅供給公社はこれまでの第 1 次および第 2 次経営改善プログラムの実施によって、公社の経営状況
は少しずつ改善されてきています。しかしながら、将来人口減少の予測（資料編：図表 17）、世帯構成の変化（資料編：図表 18、19）、空き家数の高止まり（資料編：図表 20）等、今なお厳しい経営環境におかれ、ニーズの変化に対応する柔軟な経営が必要とされる状況になっています。
府市統合本部においては B 項目に設定され議論されており、「現行の公社法上府市都道府県又は政令市
しか公社を設立できないため、新たな大都市制度移行時に市公社が存続できない場合には解散することを基本とし、その場合の課題について検討し、平成 25 年度中に方向性をまとめる」との方向性が示されています。
しかし、経営環境及び市場の変化への対応は大都市制度への移行スケジュールにとらわれずに迅速に行う必要が有るため、早期に民営化を進めていきます。

ⅴ

市立幼稚園・市立保育所の民営化「市立幼稚園民営化」
平成 24 年 5 月 1 日現在、大阪市内に所在する幼稚園は、市立幼稚園が 59 園、私立幼稚園が 136 園、国立幼稚園が 1 園のあわせて 196 園あります。通所する園児の内、市立幼稚園に通う園児は 5,212 人、私立幼稚園に通う園児は 23,786 人で、約 8 割が私立幼稚園に通っている状況です。（資料編：図表 21）
私立幼稚園に通う園児の家庭における平均負担年額は 345,850 円、市立幼稚園は 114,700 円で、私立幼稚園に通う約 8 割の園児の家庭は市立幼稚園に通う園児の家庭の約 3 倍の金銭的負担をしている状況です。
（資料編：図表 22）
市立幼稚園は私立幼稚園に比べた人件費等の高さ（資料編：図表 23）に起因し、園児 1 人あたりの運営費が高く市費負担額も高いため、市立幼稚園の民営化により運営が効率化され、その結果、税負担削減効果が見込めます。
幼稚園だけでなく保育所等を含めた、幼児教育全体を充実させるため、市立幼稚園民営化により生み出された財源の活用を図っていきます。
また、くじ引きで当選して市立幼稚園に通う園児の家庭は負担が軽く、くじに外れた結果、私立幼稚園に通う園児の家庭は負担が重いという税の均等配分が行われていない状況も正していきます。

25

【内部資料】「市立保育所民営化」
市立保育所は児童 1 人あたりの保育にかかる経費が民間保育所に比して高いという課題があります。
これは、市立保育所では勤続年数の長い保育士が多い事や、給食調理業務を直営で実施していることによる人件費の高さに起因しているものです。
（資料編：図表 24）
これらの課題を是正し、さらに事務効率を高めるために民間活力をさらに活用する方式である民間移管の実現を進めていきます。

①

経営統合「効率化＋機能向上」

ⅰ

市立高校・市立特別支援学校の府への移管

府内の中卒者数は昭和 62 年の約 148,000 人がピークでした。その後減少を続け、平成 21 年にはピー
ク時の 50%を下回る約 78,000 人となりました。平成 26 年に向けて一旦増加傾向に転じますが、中長期的に見ると減少傾向が予想されています。
（資料編：図表 25）
その様な状況においても、限られた財源の中で、多様な課程や学科等を備える高等学校を地域間で偏在することなく整備していく必要があります。総募集定員の計画や統廃合を含めた再編整備計画については広域的な視点で対応していくことで効率的・効果的な高等教育の実現が期待できます。また、大阪の公立・私立高校を取り巻く状況等も踏まえ、府域全体でバランスよく高校を配置し、教育の普及及び機会均等を図るためには、公立高校全体のあり方を検討する必要があります。
特別支援教育においては、知的障害特別支援学校の在籍児童生徒数の増加や、卒業後の社会自立に向けた就労への対応が府市共通の課題となっており、広域的な視点で課題に対応することが求められています。
これらのことを鑑み、新たな大都市制度の移行時における府市高等学校・市立高等学校、府立支援学校・市立特別支援学校の広域自治体である府への一元化や、今後の中高一貫校の設置について、大阪府教育委員会と協議・検討を進め、大阪市を含めた大阪府域全体における高等学校教育・特別支援教育を府へ移管することで、高等教育、特別支援教育の充実に繋げていきます。

ⅱ

府営住宅の市への移管
大阪市内には府営住宅が約 1 万 5 千戸、市営住宅が約 10 万 1 千戸あります。
府営住宅については、まちづくりやセーフティネットの役割を担う基礎自治体である市が家賃・募集

枠の決定、建替・耐震改修等の計画策定、住民サービス（コミュニティ活性化・住民福祉支援）向上等の政策決定に関与できていない現状があります。
また、同一地域で異なった事業主体により公営住宅等が管理・運営されており、管理制度や募集・窓口が府市で別々等、市民にわかりにくい面があると指摘されています。
大阪市内の公的賃貸住宅ストック・資産は他政令市に比べて多く、（資料編：図表 26）人口や世帯が減26

【内部資料】
少していく時代にあっては、住宅セーフティネット機能をしっかり確保した上で、これらのストック・
資産を地域のまちづくりへ活用することが求められています。これらの施策を効率的に進めていくには、市内の公営住宅の約 13％を占める府営住宅も一体的に活用する方策を図っていく必要が有ります。
地域経営の主体である基礎自治体等が自らの意思により、ストックとしての府営住宅を活用して多様なサービスを提供できるよう制度を構築し、市民に身近な行政として府営住宅を市へ移管していきます。

ⅲ

市立大学・府立大学の統合
今後の日本における大学経営は、少子化の進展により全国的に学生数が減少し、大学間の競争が今後も激化していく事が見込まれています。そのような状況の中で、府立大・市立大共に、規模、ブランド力、資金力等を鑑みると、今後、国立、私立の狭間で埋没していく可能性があります。
府立大・市立大をあわせると約 200 億円を超える公費負担をしており、（資料編：図表 27）投資資金の更なる有効活用を図っていく必要があります。
現有の強みとしては、一定のブランド力と強みのある学部を有していることがあげられ、統合により公立学校としては全国一の規模が実現される見通しです。
国内外での競争に打ち勝つ特色を生み出し、公立大学としての地域貢献、そして国内外から優秀な人
材が集まる魅力を想像するためにも、国立、私立の狭間で埋没してしまう前の今の段階で、両大学の統合を目指していきます。

ⅳ

市立病院（機構）と府立病院機構の統合
新たな大都市制度における公立病院として適切な役割を担うためには、非公務員型の地方独立行政法

人として、効率的な運営を行うと共に、法人経営の自立性を高める必要があります。
市立病院（機構）と府立病院機構（資料編：図表 28）の統合により、医師、看護師等の柔軟な人材確保体制を構築し、診療機能の強化を図ると共に、大阪府域全体で最適となるよう医療資源の有効活用を図っていきます。また、非公務員型の独立行政法人では、不足する診療科医師への手厚い報酬を支給、年功序列の廃止、救急患者受け入れにインセンティブをつける等、実態に見合った報酬システム、医療の質向上に対する戦略的な報酬システムの実現が可能となります。
住吉市民病院と府立急性期・総合医療センターの機能統合では、市南部地域に不足する小児・周産期医療を確保することができます。また、既存の医療資源の活用により、24 時間 365 日の小児救急対応等に加え、最重症・合併症母体等の対応が強化されます。さらには、診療体制の充実による医師等の勤務環境の向上とイニシャル・ランニングコストの抑制も実現できます。

ⅴ

市立環境科学研究所と府立公衆衛生研究所の統合

高度な試験検査や調査研究を、市と府で個別に実施する事は非効率です。
感染症や食品衛生、環境衛生の両研究所に共通する分野における検査業務の大半は、保健所や本庁各27

【内部資料】
課からの依頼に基づく業務であり、その内容は、法令・指針等で規定されたもので、市立環境科学研究所と府立公衆衛生研究所の両研究所間で大差は見られません。
（資料編：図表 29）
これらの業務を統合して実施することにより、一定規模のメリット効果が期待できます。また、共通分野の人的資源を更なる検査・研究能力の拡充に充てることで、地域における中核的な検査・研究基幹としての役割を果たすと考えられます。感染症や食中毒等が発生した際に府・市バラバラで検査を行っていたのでは迅速な対応ができない等の危機管理上の問題を解消する事もできます。統合により、コス
ト面、機能面、市民の安心・安全のより一層の向上が見込まれるため、市立環境科学研究所と府立公衆衛生研究所の統合を目指していきます。

ⅵ

市立工業研究所と府立産業技術総合研究所の統合

市立工業研究所と府立産業技術総合研究所（資料編：図表 30）の法人統合により、両研究所の強みと総合力を活かし、工業技術とものづくりを支える知と技術の支援拠点「スーパー公設試」を目指します。
法人統合に先行して、経営戦略の一体化と業務プロセスの共通化等を行い、機能面の実質的な統合と事業の効率化を図っていきます。
統合により研究員当たりの業務収入や保有知的財産の水準等、他の工業系試験研究所を凌ぐ強みを多く持っていることを活かした、両研究所の得意分野を融合させた共同研究開発の推進と、大学や企業との密接な連携によるイノベーションの創出が期待できます。
また、高度かつ先進的な機器の効果的な整備や利用者の利便性の向上が図られると共に、間接部門の一元化による効率化が期待できます。
これらの期待されるメリットを実現するためにも、市立工業研究所と府立産業技術総合研究所の法人統合を進めていきます。

(4) 大阪の魅力向上のための更なる改革
統治機構改革、市政改革についてこの間府市統合本部を設置し、大阪府と大阪市が一体となってマニ
フェストに掲げた政調戦略を着実に進めてきました。今後さらにムダな投資を排し生きた投資によって大阪の都市魅力を向上させるとともに、国内外から民間資本を呼び込む事で大阪の経済成長・雇用創出を着実に実現していきます。
項目
先端技術産業の集積
国際競争環境の整備

広域インフラ方針
経済戦略特区の指定

進捗
指定

規制緩和＋地方税ゼロの取組
平成 26 年 5 月１日

中小企業（金融）支援一本化

府市信用保証協会の統合

高度専門人材の育成・集積

府市大学統合による新大学構想

事務案を作成中道路

ミッシングリンクの整備

淀川左岸線開通

28

予定

【内部資料】
引き続き整備鉄道
水道
空港
港湾

国際エンターテイメント都市化

都市魅力

地下鉄事業民営化
府域一水道の実現 水道事業民営化
関空・伊丹の経営統合 一体運営
行政委員会の府市共同設置→
新港務局による阪神港の一体運営

立ち上げ

大阪観光局を設立

観光魅力の発信

海外への大阪の魅力発信

緑化

うめきた 2 期工事

べる施設へ
総領事館等誘致促進事業

自治体外交
ビジネスの海外展開をサポート 大阪ビジネスサポートデスク

政策

議会審議中

旅行客の獲得阿倍野・天王寺エリアの再開発 力向上国内遠方からも観光客を呼エネルギー

平成 25 年 7 月 1 日

候補地検討調査会を

天王寺動植物公園の課題改善・魅

文化振興

議会審議中

ＩR（統合型リゾート）を軸とした海外

大阪城・中之島・ベイエリア等

国際機関・領事館誘致

議会審議中

平成 25 年 4 月設立
民間提案を募集中
民間資本との提携を模索
咲洲地区を中心に
府市連携
府市連携して設置・整備

上方文化 PR大阪府市文化振興会議設置

平成 25 年 4 月

芸術家の集まる都市へ

大阪アーツカウンシル設立

平成 25 年７月

原発依存度を下げる

関電株主権行使

平成 24 年 6 月 27 日

新エネルギーへの投資

大阪へ投資を呼び込むプロモーションセミナーを大阪、東京で開催

随時開催中

これらの政策を引き続き推進する事によって、成長目標に掲げた平成 32 年までの実質経済成長率 2％、雇用の創出 1 万人/年、阪神港の取扱貨物 190 万 TEU 増加、関空 60 万 t 増加、来阪外国人 650 万人の全ての項目を達成します。

29

【内部資料】
3

資料編（1） 各項目の補足資料
図表 1 大阪都構想実現までのスケジュール

図表 2 法定協議会の現状30

【内部資料】
図表 3 5 区・北中央分離案財政シミュレーション

図表 4 5 区北中央分離・区割り案※確定した区割り案ではありません。

31

【内部資料】
図表 5 大阪市・負の遺産実績●大阪市の主な負の遺産[数字は すべて概算で、総事業費等には 関連予算を含む]
事業名

総事業費等

現況（損失額・破たん処理等）

阿倍野再開発事業

4,800億円⇒

大阪市財政悪化の最大の要因

ワールドトレードセンター（WTC)

1,193億円⇒

大阪府に86億円で譲渡

アジア太平洋トレードセンター（ATC)3,065億円⇒

平成16年に特定調停（いわゆる破綻）

湊町開発ｾﾝﾀｰ（MDC)

1,059億円⇒

平成16年に特定調停（いわゆる破綻）

クリ スタ長堀

907億円⇒

平成17年に特定調停（いわゆる破綻）

大阪シティドーム

745億円⇒

平成18年に事業譲渡（108億円の債権放棄）

大阪市土地開発公社

901億円

⇒

平成22年度末解散（152億円の三セク債発行）

大阪市道路公社

667億円⇒

平成25年度末解散（331億円の三セク債発行）

なにわの海の時空館

253億円

⇒

平成25年3月閉館したが、引き受けて無し

ふれあい港館

59億円⇒

平成23年に約7億円で売却

ラスパOSAKA

120億円⇒

平成22年に閉鎖

リ フレうりわり

18億円⇒

平成23年に閉鎖

あこ がれ（航海訓練船）

56億円

⇒

平成25年に約3,000万円で売却●大阪市の土地信託事業[数字は すべて概算で、総事業費等には 関連予算を含む]
事業名

総事業費

予想配当

実際配当

現況（損失額・破たん処理等）

オーク２００1027億円

272億円

⇒

0円

本市控訴中

ビッグステップ

131億円

259億円

⇒

8億円

平成19年に売却

ソ ーラ新大阪

178億円

166億円

⇒

0円

平成20年に売却

オスカードリ ーム

225億円

261億円

⇒

0円

平成25年度末に283億円で和解

キッズパーク

256億円

75億円

⇒

16億円

平成20年に売却

フェスティバルゲート

340億円

129億円

⇒

0円

平成21年に売却※特定調停後の補助金・事業費等も含む
図表 6 今後の財政収支概算（財務リスク）32

【内部資料】
図表 7 職員給与表の改革

図表 8 大阪市通常収支不足額の推移

通常収支不足額億円

平成 26 年度決算では不足額ゼロの見込み

300
200
100
0
-100
-200
-300

平成 25 年度決算では-400

206 億円の積み立て

-500

-600
23年度
予算
通常収支不足額

-470

24年度
就任時
本格予算
暫定予算
（7月）
-535

-454

33

24年度
決算

25年度
予算

25年度
決算

26年度
予算

26年度
決算
（見込）

-100

-346

206

-174

0

【内部資料】
図表 9 市債残高の推移

図表 10 現役世代への重点投資額の推移

34

【内部資料】

図表 11 区長裁量予算比較

図表 12 民営化のイメージ

地下鉄・水道・下水道
など

都市再生・
地域のまちづくりへの活用

株式の保有

住民

住民
還
元

特別区
大阪市
税
金
投
入

民営化
維
持
管
理

株式会社
維持管理

公務員経営
公務員 職員

（6,200億円）

プロ経営
会社員

35

税
金
納

運
賃
値
下

【内部資料】
図表 13 地下鉄・バス一般会計補助金の推移
億円
400
350
300
250
200
150
100
50

0

H１４ H１５ H１６ H１７ H１８ H１９ H２０ H２１ H２２ H２３

地下鉄

194

206

271

367

237

146

152

154

149

104

バス

91

49

40

37

28

25

24

25

24

23

出典：地下鉄民営化基本プラン（案）

図表 14 バス事業・累積欠損金の他都市比較
億円
100
0
-100

-200
-300
-400
-500
-600
-700

H23

横浜市

神戸市

東京都

京都市

仙台市

名古屋
市

大阪市

8

6

3

-36

-54

-482

-636

36

【内部資料】
出典：バス民営化基本プラン（案）

図表 15 大阪市の使用水量と使用料収入の推移と見込み(使用水量：百万 m3)(使用料収入：億円)

450

600

440
500

430
420

400

410
400

300

390
200

380
370

100

360
350

200 200 200 200 200 201 201 201 201 201 201 201 201 201 201 202
5
6
7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0

使用料収入 478 474 470 456 429 429 421 427 413 409 405 401 397 393 389 385
使用水量

438 436 434 427 408 407 402 400 398 395 393 391 388 386 384 381

出典：府市下水道事業のあり方について 平成 24 年 4 月 下水道 TF 報告資料

図表 16 環境局職員給与・民間比較
万円
700

約 1.6 倍

600
500
400
300
200
100
0
環境局職員

全国平均給与出典：一般廃棄物事業のあり方について−参考資料370【内部資料】
図表 17 将来人口推計（2010 年を 100％とした比較）
105%
100%
95%

大阪市

東京都

90%

全国

85%
80%
2010

2015

2020

2025

2030

2035

2040

出典：日本の地域別将来推計人口

図表 18 大阪市の 65 歳以上親族のいる一般世帯数の推移

出典：大阪市住まい公社 経営改善の状況−第 2 次経営改善プログラムの進捗状況−

38

【内部資料】
図表 19 世帯人員の推移

出典：大阪市住まい公社 経営改善の状況−第 2 次経営改善プログラムの進捗状況−

図表 20 空き家の推移

出典：大阪市住まい公社 経営改善の状況−第 2 次経営改善プログラムの進捗状況−

39

【内部資料】
図表 21 市内通所園児数の比較

図表 22 平均年負担額の比較

人
25000

円
40000035000020000

30000015000

250000

約8割

20000010000

約 3倍150000

約2割

100000

5000

50000
0
市立

0

私立

市立

図表 23 給与官民比較（管理作業員）

図表 24 給与官民比較（保育園）

万円
600

万円
600

500

500

約 2.2 倍

400

400

倍

約 2.3 倍

300

300

200

200

100

100

0

0
大阪市幼稚園

私立

私立幼稚園

出典：大阪市教育委員会作成資料

大阪市保育所

民間保育所

出典：大阪市こども青少年局作成資料40

【内部資料】
図表 25 府内公立中学校卒業者数の推移と将来推計

出典：府立高等学校再編整備方針

図表 26 市営住宅の政令市比較41

【内部資料】
図表 27 運営（経営）状況等（平成 23 年度）
公立大学法人大阪府立大学

公立大学法人大阪市立大学

大学：4 学域 7 研究科

大学：8 学部 10 研究科

高専：1 学科 1 専攻科

医学部附属病院

学生数

大学：8,110 人、高専：1,037 人

8,820 人

教員数

大学 728 人、高専：78 人

713 人

職員数

大学：183 人、高専：12 人

大学：187 人、病院：1,166 人

校舎

なかもず、羽曳野、りんくう

杉本、阿倍野資本金73,621,776 千円

98,178,029 千円

運営費

大学 10,523,767 千円

大学：11,081,072 千円

交付金

高専：1,178,328 千円

病院：2,226,538 千円

常：理事長 1、理事 5

常：理事長 1、副理事長 1、理事 4

非：監事 2

非：理事 1、監事 1

学部等

役員

出典：
「経営形態の見直し検討項目（A 項目）基本的方向性（案）」 大阪府市統合本部

図表 28 府・市病院運営指標（H22 年度）
大阪府立病院機構

大阪市立市民病院

入院 80.6 万人

入院 42.6 万人

外来 101.1 満員

外来 76.3 万人

総病床数2,701 床1,540 床

（稼働病床）（2,597 床）（1,421 床）

病床利用率85.60%

77.70%

職員数

3,374 人（H23.4.1）

機構本部職員を含む

年間のべ患者数

1,944 人病院局総務部職員、助産師学院職員含む

出典：「経営形態の見直し検討項目（A 項目）基本的方向性（案）」 大阪府市統合本部

42

【内部資料】
図表 29 大阪府立公衆衛生研究所・大阪市立環境科学研究所基礎データ

出典：「類似・重複している行政サービス（B 項目）論点整理」 大阪府市統合本部事務局

図表 30 市立工業研究所・府立産業儀実総合研究所基礎データ

出典：「類似・重複している行政サービス（B 項目）論点整理」 大阪府市統合本部事務局

43

【内部資料】（2） 市会での議決状況
各派の態度

項目

結
果

地下鉄・バス民営化

継続

水道事業民営化

市立幼稚園・市立保育所の民営化市立大学・府立大学の統合
市立病院（機構）と府立病院機構の統合
市立環境科学研究所と府立公衆衛生研究
所の統合
市立工業研究所と府
立産業技術総合研究
所の統合

否
決
否
決
一
部
可
決
否
決

維
新

公
明

自
民

み
ら
い
（
民
主
）

共
産

12 月 17 日閉会中継続審査 議案第 41・42 号
○

×

×

×

×

議案第 220・221 号

○

△

△

×

×

廃園・民営化合わせて 19 園中 5 園可決

○

×

×

×

×

議案第 308 号 309 号公立大学法人大阪市立
大学定款の一部変更について

継続

一部可決 議案 211 号 212 号可決

継続議案第 300 号
今後の議会案件

下水道事業民営化

今後の議会案件

ごみ収集事業民営化

今後の議会案件

市営住宅管理事務の指定管理・住宅供給
公社の民営化
市立高校・市立特別支援学校の府への移管
府営住宅の市への移管

今後の議会案件
今後の議会案件
今後の議会案件44

【内部資料】（3）大阪 24 区独自施策

45

【内部資料】

46

【内部資料】（4） 東京 23 区の独自施策

47