お問い合わせ株式会社ニチレイ サステナビリティ推進部〒104-8402 東京都中央区築地六丁目19 番 20 号 ニチレイ東銀座ビル

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お問い合わせはこちらからストーリーナビゲーション／目次／編集方針／
コミュニケーションの全体像
ストーリーナビゲーション／目次
社会課題解決に向けた取り組みと重要指標目指す姿実現への事業基盤

取り組みの成果

ガバナンス／

ファクトデータ

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

目指す姿と長期経営戦略
長期戦略に基づく実行戦略

経営戦略／

中期経営計画／事業戦略

サステナビリティ／人財

ステークホルダー

価値創造ストーリー

ニチレイグループ企業経営理念／
サステナビリティ基本方針

4

社長メッセージ

30

財務戦略

34

中期経営計画「Compass Rose 2024」

36

事業ポートフォリオ

12

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ）

38

加工食品事業

重要事項（マテリアリティ）の KPI

42低温物流事業14

ニチレイグループのあゆみ

46

水産・畜産事業16

バイオサイエンス事業

18

価値創造のあゆみ〜水産・畜産事業〜

50

20

積み上げてきた資産と 3 つの強み
価値創造プロセス

24

ニチレイのビジネスモデルと強み

26

ニチレイの全体像

28

数字で見るニチレイ

ステークホルダーとの協創98 コーポレートガバナンス

116 中期経営計画の変遷

人財戦略

84 お客様

106 内部統制／コンプライアンス

118 財務・非財務ハイライト

マテリアリティの進捗

54

86 従業員108 リスクマネジメント

120 主要経営指標の推移

88 地域社会110

役員情報

89 業界団体・NGO・NPO・
イニシアチブ112

社外取締役対談

82

56 食と健康における新たな価値の創造
58 食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化
60 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

126 グローバルネットワーク

事業を通じた社会課題の解決

128 株式情報／会社情報

90 ニチレイのアセロラ事業
94 あさりの漁業
改善プロジェクトを通じた黄海沿岸の生物多様性の保全

74 多様な人財の確保と育成
DX 戦略

96 コンパニオン診断薬の開発

2030 年度

ニチレイグループでは株主や投資家の皆様をはじめとするステークホル
ダーの方々との重要なコミュニケーションツールとして「ニチレイグループ
統合レポート 2023」を位置づけています。当社の企業価値や目指す姿をより体系的にご理解いただくため、財務情報と非財務情報を経営戦略ととも長期経営目標「 2030 年の姿」の実現の向上

サステナビリティ
経営の実現

IR 情報は
こちらから

経済的価値
の向上

ESG 情報はサステナビリティ
情報は参考にしたガイドライン

こちらから

株式会社ニチレイおよび国内外の連結子会社

・GRI スタンダード・IFRS 財団（旧 VRF）国際統合報告フレームワーク
・ TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）ガイドライン
・経済産業省「価値協創ガイダンス 2.0」

将来の見通しに関する注意事項

2022 年 4 月1日〜 2023 年 3 月 31日（一部、対象期間外の情報も含みます）

発行

決算
説明会

こちらから

対象組織

対象期間

統合レポートコーポレート
ガバナンス
報告書

株主通信
「HOPPE」

有価証券
報告書

ファクト デー タ※ 金額および％は四捨五入して表示しています。
※ 当社の商標や登録商標については ™トレードマークや ® レジスターマークを割愛し、原則「」をつけて表記しています。
※ 会計年度の表示は 4 月1日に開始し翌年 3 月31日に終了した年度になります。

社会的価値

ウェブサイト財務情報

能な社会の実現および企業価値の向上を目指した当社の取り組みを知っ

ウェブサイト

非財務情報に、わかりやすくお伝えすることを目指しています。本ツールを通じ、持続可ていただければ幸いです。

将来に向けた情報

コミュニケーションの全体像

ガ バナンス／
リスクマネジメント

編集方針（2023 年 3 月31日現在）

130 外部評価／ 1 年間の受賞・表彰／
真正表明／編集後記

92 次世代輸配送システム「SULS」

66 気候変動への取り組み
81

122 連結貸借対照表／
連結損益計算書／
連結キャシュ・フロー計算書

ステークホルダ ー

22

サステナビリティ経営の推進

サステナビリ ティ／ 人 財

10 「2030 年の姿」実現に向けて

52

中期経営計画／事業戦略

2

リスクマネジメント

決算短信

現在までの情報

本レポートに記載されている業績見通しなどの将来に関する記述は、現在入手可能な情報に基づき合理的であると判断したものであり、不確実

2023 年 9 月

性を含んでいます。実際の業績は今後さまざまな要因によって、異なる結果となる可能性があります。
ニチレイグループ 統合レポート 2023

1

ニチレイグループ企業経営理念／サステナビリティ基本方針

提供する

ニチレイグループは、地球環境・地域社会に及ぼす影響に配慮し、人権を尊重しながら、食の「調達」
「生産」
「物流」
「販売」などの事業活動を通じて新たな価値を創造し、社会課題の解決に取り組みます。そして、これらの活動をステークホルダーの皆様に広く公表し、対話を深めながら、持続可能な社会の実現に向けて、豊かな食生活と健康を支える企業としての責任を果たしていきます。

新たな価値の創造

解決します

多様なニーズにこたえ、高い品質と安全ビジョン（目指す姿）

豊かな食生活と健康を支えつづけます。

性、安定した供給を実現し、お客様と社会からの信頼を獲得します

持続可能なサプライチェーンと循環型社会の実現
継続的で良好なパートナーシップの構築を通じ、環境や人権・労働環境に配慮した、倫理的で持続可能なサプライチェーンと循環型社会の実現を目指します

温室効果ガス排出削減、食資源や水資源の適切な管理などを通じ、地球環境と生物多様性の保全に努めます

社会との共生人財の多様性の尊重と働きがいの向上社会の一員として、ステークホル

働く人の多様性を尊重するとともに、労1. お客様第一、安全第一、品質第一を貫く

ダーと広く対話し、共に考え、行動

働安全衛生の確保、公正な処遇、能力開2. 健全な利益を追求するすることで、地域の発展や社会課

発機会の提供に努め、個々の能力を最大

題の解決に貢献します

限に発揮できる環境を実現します

ガ バナンス／
リスクマネジメント

ニチレイが大切にする価値観（日々の行動や意思決定の規準）

気候変動への取り組みと生物多様性の保全

ステークホルダ ー

卓越した物流サービスを通じて、サステナビリ ティ／ 人 財

業を通じてお客様および社会の課題を安全で高品質な商品とサービスの提供

新たな商 品やサービスを創り出し、事

私たちは地球の恵みを活かしたものづくりと、

中期経営計画／事業戦略

くらしを見つめ、
人々に心の満足をサステナビリティ基本方針

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ーミッション（使命・存在意義）

3. 透明性の高い経営を推進する
5. 変革と創造に挑戦する

コーポレートガバナンスの充実
適切な資源配分や意思決定

コンプライアンスの徹底の迅速化に努め、対話と情報事業を展開する各国の法令の開示を通じて、公正で透明性遵守、国際的な規範の尊重おの高い経営を推進します

よび企業倫理の徹底により、ファクト デー タ

4. 持続可能な社会の実現に取り組む

誠実な企業活動を実践します2

ニチレイグループ 統合レポート 2023

3

社長メッセージ

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー
中期経営計画／事業戦略

サステナビリティ経営を加速させ、ニチレイグループのさらなる成長を目指します。

サステナビリ ティ／ 人 財

中期経営計画「Compass Rose 2024」
初年度の振り返り
ち着いてきたものの、地政学リスクの高まりに加え、急に推移したことから、当初計画を上回り増益となりまし

激な為替変動や原材料およびエネルギー価格の高騰た。

など厳しい事業環境が続きました。そうした中、中期経

価格改定の実施後もお客様に受け入れていただけた（2022 年度〜 2024 年
営計画「Compass Rose 2024」

ことは、ニチレイの商品やサービスの価値が認められて度）の初年度として、サステナビリティ基本方針「ニチレいることと捉えています。引き続き生活者の方々がよりイの約束」に基づく事業活動を通じ、社会的価値と経よい食生活を送れるよう提供価値を高めていきます。

済的価値の向上を目指した施策に取り組みました。

2023 年度も厳しい事業環境が継続すると予想されサステナビリティに対する社会からの要請や市場環る中、加工食品事業においては、コロナ禍を機に変化

境の変化に接し、持続的な原材料調達や気候変動なした、人々のライフスタイルや価値観に即した商品やどの社会課題解決に資する事業活動が利益成長に不サービスの開発が直近の課題であると認識していま可欠であることを肌で感じた一年でした。

す。常態化するコストアップに対しては今後も対応を続ける一方で、時短ニーズの高まりやメニューの多様化

10％増の 6,622 億円となり、過去最高を更新し、加工などのマーケット変化に応じた加工米飯の拡大に注力

食品事業や低温物流事業といった主力事業において、します。また、当社ならではの新たな付加価値による海外事業を大きく伸長させることができました。利益パーソナルユース市場の創出に取り組み、既存品のラ

面では、過去に経験したことのない大幅なコストアップ

インアップ拡充に加え、人手不足や小ロットに対応しによる影響を受けたものの、加工食品事業の価格改定

た業務用の新規商品の展開により、収益成長の柱に育や低温物流事業の電力・燃料サーチャージ収受といっ成していきます。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

ファクト デー タ

業 績 面では、グループ 連 結 売 上 高が 前 年 度比 約

ガ バナンス／
リスクマネジメント

4た対応を進めたことや、バイオサイエンス事業が好調
ステークホルダ ー

株式会社ニチレイ代表取締役社長

2022 年度は新型コロナウイルス感染症の影響は落

5

社長メッセージ

低温物流事業は、働き方改革関連法案の施行によ「亜麻仁の恵み」シリーズなど「こだわり素材」の拡充にるドライバー不足、いわゆる「物流の 2024 年問題」に加え、環境に配慮した地域循環型モデル拡大の取り組対応するため、前中期経営計画からビジネスモデルのみを積極的に推進します。

」を全国にした次世代輸配送システム「SULS（サルス）2030 年度のグループ目標（施策・KPI）達成に向け、中順次拡大し、長距離輸送の抑制や物流拠点での手待期経営計画最終年度である 2024 年度の KPI を設定しち時間を削減します。高品質かつ持続可能な輸送シスています。特に、「環境」と「調達」に関する課題は優先

テムを早期に構築することで、社会課題解決と新たな度を上げて対応してきました。例えば、「気候変動へのビジネスチャンスの創出につなげていけると考えてい取り組み」では、ニチレイグループの主要事業所が集ます。

積する船橋市日の出エリア（千葉県）において、太陽光発電設備の導入やオフサイト PPA

水産・畜産事業においては、コスト変動に伴う価格※3の活用などの取り改定を継続的に行っていきますが、水産品に関しては、組みを加速させており、電力由来の CO2 排出ゼロに向世界的に枯渇する水産資源を安定的に供給していくた

けて着実に進展しています。また、「持続可能な食の調※1※2

達と循環型社会の実現」では、2023 年 4 月に、当社グの取り扱いを拡大します。トレーサビリティの確認がでループの事業活動を支える重要な食資源である水産

きないものはビジネスが続けられないという認識を物とパーム油に関する調達ガイドラインを制定しまし持ったうえで、私たちの強みを見極め、競争力のあるた。今後は、サプライヤー様やお取引先様とともに持商材へ資源の集中を進めています。畜産品は、新たな続可能な食の調達および持続可能なサプライチェーン

価値創造として、飼料や飼育方法などで差別化したの構築を目指していきます。

※1 MSC 認証：MSC（Marine Stewardship Council：海洋管理協議会）による持続可能な天然水産物の認証※2 ASC 認証：ASC（Aquaculture Stewardship Council：水産養殖管理協議会）による持続可能な養殖水産物の認証※3 PPA（Power Purchase Agreement：電力購入契約）：電力需要家が発電事業者から再生可能エネルギー電力を直接購入する契約形態

長期経営目標「2030年の姿」

重要事項（マテリアリティ ）● イノベーションの推進● 社会課題を解決する新たな価値の創造

2030 年から

バックキャスティング■ 売上高■ 海外売上高比率■ 営業利益率■ ROIC

2027 年2025 年

経営資源の再配分

私たちは地球の恵みを活かしたものづくりと、卓越した物流サービスを通じて、豊かな食生活と健康を支えつづけます。

人々の豊かな食生活と健康に貢献する

組織プロフィール
ニチレイグループでは経営の大きな枠組みとして、「日本経営品質賞」の枠組みに基づくセルフ
マネジメントを採用しています。
各事業は、現状分析や環境変化を整理したうえ
で、中長期的な事業の「ありたい姿」を定め、その実現に向けた経営戦略の方向性を
「組織プロ
フィール」
として作成し、これをもとに中期経営
計画（現在は3年スパン）を策定します。

ニチレイグループ サステナビリティ基本方針〜ニチレイの約束〜

中
期
経
営
計
画

資効果や機能拡充により事業規模を拡大した低温物
流 事 業の欧 州が 成 長を牽引し、前 年 度比 37 ％増の

1,333 億円となり、海外売上高比率は 20％を超えました。結果として、中期経営計画最終年度の海外売上高
目標 1,300 億円を初年度で上回ることができました。
中期経営計画では、海外拡大に経営資源を積極的に配分し、2030 年度には海外売上高比率 30％を目指

より、やや低 下する計 画ですが、2024 年 度は 7% 以

していきます。そのためには、事業拡大のスピードに応上を目標とし、2030 年度には 9% 以上に向上させたい

じたグローバル人財の育成強化が課題であると認識と考えています。ROIC 経営に対する組織全体の理解しています。当社グループでは、事業のマネジメントには進みましたが、ブレイクダウンし、次のアクションプ

必要な人財育成は各事業会社が主体となり、若手社

ランに活用する段階までには至っていないと感じてい員や国内の優秀なマネジメント層から選抜した人財をます。事業別に目標 ROIC を設定しましたので、内部管海外に派遣し、事業運営と中長期的な観点からのリー理 が できるレ ベ ル まで 要 素 分 解した KPI を 置 き、

ダー育成を行っています。成長し続けていくためには、PDCA を回すことで向上を目指していきます。2023 年

グローバル経営人財の育成とともに現地採用のマネジ

4 月に経営企画部門と数値を扱うモニタリング部門をメント層も計画的に増やしていかなければならないと

1 つに統合しましたので、より機動的に ROIC 経営の浸考えており、多様な人財が活躍できる人財戦略を推し透を図るとともに、ROIC を定量的な事業評価の一つ

進めています。

として、非財務面も考慮しながらポートフォリオマネジ

一方、グループとしてどうやってガバナンスをきかせるかについては非常に重要であると認識しています。
法務、財務・会計、情報・デジタル、サステナビリティなメントを推進していきます。

新規事業の創出

どの専門的なスキルを持つ人財は、グループ横断のグ

長期経営目標「2030 年の姿」では、売上高 1 兆円をローバル人財として、持株会社が育成と人員配置を目標に掲げており、目標達成には、海外事業の成長と担っていきます。計画的に育成した候補人財をプール

ROIC 経営に加え新規事業の創出が重要な鍵となりま形成することで、戦略に即した人員配置を推進し、事す。もちろん、事業会社において新規事業に注力してい業会社の海外展開を後押しする体制を構築していきますが、既存の事業領域から少し離れた新規事業の開ます。

発については、持株会社で行っています。すぐに成果が出るものではありませんので、スピード感を持ってい

ROIC 経営の浸透

ファクト デー タ

中期経営計画「Compass Rose 2024」「事業を通じた社会課題の解決・資本効率の追求」
・新たな価値の創造 ・事業ポートフォリオ管理・ESG対応の強化
・主力事業の成長と低収益事業の改善

6

ビジョン

1 兆円
30 %
8%
9%以上

長期目標（施策・KPI）

2024 年2022 年● 高付加価値化・資本効率最大化た加工食品事業の北米、前中期経営計画における投ガ バナンス／
リスクマネジメント• 食と健康における新たな価値の創造• 食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化• 持続可能な食の調達と循環型社会の実現• 気候変動への取り組み• 多様な人財の確保と育成

ミッション

くらしを見つめ、
人々に心の満足を提供する

アンフーズの米飯・チキンカテゴリーが好調に推移し

ステークホルダ ー

ニチレイグループ マネジメントサイクル

2022 年 度のグループ 全 体の海 外 売 上 高は、アジ

サステナビリ ティ／ 人 財

め、MSC ・ASC 認証品といった持続可能な水産物

海外事業の成長とグローバル人財育成

中期経営計画／事業戦略

2020 年 度に特 定した 5 つのマテリアリティには、

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー

見直しを着実に進めてきました。東名阪で運用を開始「 20 30 年の姿」実現に向けてかに柔軟な試行錯誤を繰り返していくかが重要になり

本中期経営計画では、資本効率の追求を掲げ、経営ます。スモールスタートで検証し、ターゲットやニーズ指標として ROIC を採用しました。2023 年度のグルーがないという評価であれば、次の案件にシフトするとプ全体の ROIC は、大型の設備投資が先行したことにいう一連のプロセスを早く回して事業化につなげていニチレイグループ 統合レポート 20237

社長メッセージ

人です。会社が設定し指示するのではなく、自ら目的

ループの発展につながります。一人ひとりが力を発揮

Management System）を定着させたいと考えていま

実証実験に進んでいます。組織や職種、地域の垣根をや目標を設定し、それが何を意味するのか自分で見出し活躍できるキャリアプランを支援するため、施策の一す。これまでは、進捗が見えにくいという課題がありま越え、新しいことに挑戦したいという従業員の想いをすことができる自律した組織をつくっていくことが重要つとして社内公募を行っています。昨年度はグループしたが、新たな価値の創造を推進する組織を社長直下行動に移せる場にしたいと考えています。これまでは、です。デジタルの知見を持つデジタルリーダーを育成

会社を横断した人財プラットフォームが整ったことで、に再編しましたので、長期的な視点で資源を配分し、各自の部署に在籍しながらプログラムに参加してもし、各職場のリーダー自らがビジネス全体を把握し、新グループ会社全体の公募を実施し、これまで難しかっ

ニチレイらしい新規事業の創出を推し進めていきます。

らっていましたが、社内副業制度を利用することで本たに変えていく体制にしたいと考えています。

た事業会社間の異動や異なる職種への異動がしやす

ニチレイグループの従業員から新たな価値に関する

格的に取り組める仕組みを整えました。成果について

アイデア公募も続けています。今年で 4 期目になります

も人事評価の対象とし、副業先で適正な評価をできる

サステナビリティの浸透・多様な人財の活躍からの応募も 2 倍以上に増えました。私は一人ひとりが、これまでに若手社員から中堅社員、ベテラン社員ようにしています。新たな価値の創造はグループ社員

サステナビリティも同様に捉えています。なぜ重要ながやりたいと思えることにチャレンジできる企 業 風まで幅広い年齢層からの提案があり、テーマとして採

みんなでつくり上げていくものです。挑戦を育む企業のかを一人ひとりが考える必要があります。グループと土を大切にしたいと思っています。そのためには、チャ

択されたアイデアは、社会的価値の創出をベースにし風土を醸成し、アイデアを出しリーダーとして挑戦する

しての方針は示していますが、それだけでは、現場とのレンジする人財を会社が見逃さない仕組みを構築する

た検証活動を経て、事業化を目指しています。現在、付人だけでなく、その挑戦をさまざまな形で支援する

乖離は大きくなっていきます。全従業員を対象とした eことが必要になります。人財の可視化をすることで、加価値をつけた新しい食材や食に関わる教育コンテン

人を増やしていくことが必要だと思っています。

ラーニングや役職者向け研修の実施など、階層別のサ

データの分析に基づく一人ひとりに適した育成計画のステナビリティ教育をグループ横断で積極的に推進し、作成を推進します。

デジタルリテラシーの向上

上を図ることで、若手社員から経営層まで共通言語でに IT・DX があります。基幹システムの整備や情報セ議論できるようにしたいと考えています。例えば、若手

キュリティ強化は以前から取り組んでいますが、事業からの提案を上司が理解できなければ、優れたアイデ

成長を続けていくためには、デジタル技術を活用した

アの芽を摘んでしまうことになりかねません。新規の業務改善や事業構造変革が必要不可欠です。そのた提案もしにくくなるでしょう。今後、マネジメント層はデ

めには、IT やデジタルに関する社内の認識や関心の底

ジタルマインドやリテラシーが必須要件になると考えて上げが喫緊の課題でした。そこで、2 年前に持株会社います。グループ横断の人財データの一元管理システに専門部署を設け、社内から人財を公募し当社の事業

ムを用いて、DX 研修プログラムの受講履歴やデジタルに即した DX を議論・推進できる土台をつくりました。

スキルのデータを活用した人財育成や組織づくりを目

また、2022 年度から全従業員を対象にデジタル人財

指していきます。

ルまで底上げを図っています。役員向けのサステナビリ

経営トップ人財については、ここ 4 年間、指名諮問委員

ティ勉強会は、サステナビリティ推進担当者や意欲があ会で活発な議論を交わし、母集団形成からの選抜・人る従業員もオンラインで参加できるようにしました。毎

選をさまざまな方法で実行し検証しています。また、長回多くの従業員の参加があり、これまでに、延べ 1,000

期経営目標「2030 年の姿」を見据え、次々期経営トッ

人以上が受講しました。従業員の関心が高まっている

プの人財要件の明確化も開始しました。次世代の経営のを感じています。こうした取り組みを継続していくこと

人財候補の育成と拡充を図るため、事業ポートフォリ

で、サステナビリティに対する感度の高い人財が育ち、オをまたいだ経営人財の流動化を進め、経営層の多様

各職場へ広がっていくことを期待しています。

性向上による新たなグループシナジーを生み出し、将多様な人財が個性を発揮し、活躍することは当社グ

来のグループ成長につなげていきます。

さらなるサステナビリティ経営の加速

ここ数年で加工食品事業や低温物流事業の現場で1,200 人が受講し、本年度で全従業員の基礎教育が修は、デジタル化が一気に進んできたと感じています。社

中期経営計画「Compass Rose 2024」はこれまでたうえで、本当にやりたいことを実現できる環境や仕組会課題の人手不足に対応するため、AI、自動運転、ロの経営スタイルを変え、サステナビリティ経営に大きくみづくりを続けていきたいと考えています。すでに成果

ボットなどの新しい技術を活用し、生産工場や冷蔵倉

舵を切りました。初年度を振り返り、この決断は正しは出始めていますので、事業ごとのさまざまな取り組

庫内での作業の効率化や省力化が可能になりました。

かったと感じています。社会的価値と経済的価値を創みへと展開し、企業価値向上を実現していきます。

一方で、本社の間接部門の生産性はまだまだ高められ造していく源泉は人財と認識しています。さらなるサス

これからもステークホルダーの皆様との対話とエンると思っています。スピード感を持ってグループ全体のテナビリティ経営を加速していくためには、経営層だけ

ゲージメントを大切にしながら、豊かな食生活と健デジタル化を推進していきます。

でなく、従業員の意識の改革が必要です。従業員が理康を支える企業として、グループの総合力で企業価値

DX は必要なスキルであることは疑いようがありま解を深め、一人ひとりが今の仕事を見直し、将来的に向上を目指します。今後とも、より一層のご支援を賜り

せんが、それをどう使って何をするのかを決めるのはどのように社会問題の解決に貢献できるのかを意識しますようお願い申し上げます。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

ファクト デー タ

育 成 研 修 の 取り組みを開 始しました。初 年 度は 約

ガ バナンス／
リスクマネジメント

私が社長として取り組んでいる大きなテーマの一つ

経営人財の育成も重要課題と認識しています。次期

ステークホルダ ー

8

了する予定です。従業員全体のデジタルリテラシー向

自分たちでトライアンドエラーができるようになるレベ

サステナビリ ティ／ 人 財

自律的な人財と組織づくり

くなりました。公募を掲載した部署が多くなり、従業員

中期経営計画／事業戦略

ツなど、食に関する社会課題解決につながるテーマが経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ーく、イノベーション創出のシステム（IMS：Innovation

9「 2030 年の姿」実現に向けて

2030

2030 年度

長期経営目標「2030 年の姿」の実現へ向け、事業環境の大きな変化や、リスクと機会を踏まえた、

人々の豊かな食生活と健康に貢献する

マテリアリティの遂行とともに、3 年ごとの中期経営計画を策定し、推進することで、「2030 年の姿」の実現を目指しています。

2025 〜 2027 年度

2030 年に向けた「変革の期間」

・グループ重要事項（マテリアリティ）の特定

・社会課題解決
・海外事業拡大
・資本効率向上・サステナビリティ経営の加速
・ 資本効率の追求

サステナビリティ
経営の実現

社会的価値
の向上

サステナビリ ティ／ 人 財2022 〜 2024 年度

長期経営目標「2030 年の姿」の策定

中期経営計画／事業戦略

長期経営目標「2030 年の姿」の実現

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ）を設定しています。

〜 2021 年度

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー

TOWARD

経済的価値
の向上

重要事項
（マテリアリティ）の遂行

2022 年〜 2024 年度 中期経営計画

Compass Rose 2024

売上高

詳細 は（ P.34 -35）

事業を通じた社会課題の解決・資本効率の追求
ESG対応の強化

詳細は（ P.56 -57）

事業ポートフォリオ
管理

解説 は（ P.52-53）

解説 は（ P.30 -31）

主力事業の成長と低収益事業の改善

9％以上

海外事業拡大新規事業

環境対応

ＩＴ・ＤＸ推進

人財開発

ファクト デー タ

10

ROIC

高付加価値化と資本効率の最大化

成長投資

詳細 は（ P.80 -81）8％

イノベーションの推進により、お客様および社会の課題を解決する新たな価値を創造し、人々の豊かな食生活と健康に貢献している。

経営資源配分

詳細 は（ P.64-73）

30％

営業利益率

ガ バナンス／
リスクマネジメント

新たな価値の創造

1兆円

海外売上高比率

ステークホルダ ー

長期経営目標「2030 年の姿」

解説 は（ P.54 -55）

ニチレイグループ 統合レポート 2023

11

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ）
マテリアリティの特定プロセスの詳細はニチレイグループ統合レポート 2020 をご参照ください。
ニチレイグループ統合レポート 2020

重要事項（マテリアリティ）
ニチレイグループは長期経営目標「2030 年の姿」の実現に向け、2020 年に 5 つのグループ重要事項（マテリアリ

グループ重要事項（マテリアリティ）

ティ）を特定し、それぞれについてのありたい姿を設定しています。マテリアリティを遂行し、社会課題の解決と事業

2030 年のありたい姿

成長を両立するサステナビリティ経営を推進しています。
1

食と健康における
新たな価値の創造

食と健康における
既存領域を超えた挑戦により、新たな市場や顧客価値を創造する

素材や冷力の可能性を見出し、食を通じて地球の未来と人々の“こころ”と“からだ”の健康に貢献している

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ーhttps://www.nichirei.co.jp/sites/default/files/inline-images/ir/integrated/pdf/ngir2020_all.pdf

中期経営計画／事業戦略

重要事項（マテリアリティ）特定プロセス

ステークホルダーの特定

社会課題の重要性評価

2

食品の加工・生産、低温物流で培った
コアコンピタンスをさらに磨き上げ、
グローバル市場において、社会課題の解決と競争優位性による収益力向上を実現する

ステークホルダーを選定してから、未来軸・グローバル視点で社会課題を抽出しました。

海外事業が新たな収益の柱となっている。

すべての原料・素材を
ニチレイグループサプライヤー行動規範・
ガイドラインに準拠したサプライヤーやパートナー企業から調達している。

事業成長を実現する課題を「攻め」、
企業価値の毀損を防ぐ課題を「守り」と位置づけ、両軸で、社会課題の重要性評価を実施しました。

重要課題を「攻め」と「守り」でマッピングし、
2019 年 11月、経営戦略を議論するグループ戦略会議の場で1 回目の審議を実施しました。

持続可能な
食の調達と
循環型社会の実現

事業の基盤である
サプライチェーンに関わるさまざまな社会課題を解決し、持続可能な食の調達と循環型社会の実現に貢献する

新たなビジネスモデルの創出などにより、サーキュラーエコノミー（循環型経済）を推進している。

ステークホルダ ー

3

重要課題をマッピング

食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

主力事業への経営資源集中により、キャッシュ創出力が一段と向上している。

サステナビリ ティ／ 人 財

社会課題（リスクと機会）の抽出

当社は食の提供を事業領域とし、多くのステークホルダーと関わっています。
事業活動自体がステークホルダーの生活や社会へ影響を及ぼすものであり、社会的な責任は大きいと認識しています。
そのため、ステークホルダーからの要請度と当社が社会に及ぼす影響度から、
ステークホルダーの特定を行いました。

水リスクを把握し、水資源に関するレジリエンスが向上している。

有識者ダイアログ「攻め」と「守り」別に素案を作成しました。

2019 年 12 月、検討した素案について、社外有識者による妥当性評価および代表取締役社長を含めた社内役員との意見交換を実施しました。
4
有識者からいただいたご意見も加味し、「攻め」と「守り」の重要事項をカテゴライズし統合化を実施しました。

素案の最終化2020 年 2 月、2 回目の戦略会議の場において、有識者からの妥当性評価やニチレイらしさについてのご意見などを参考に審議を重ね、最終的に 5 つのマテリアリティ（案）で意見をまとめました。

5

多様な人財の確保と育成

持続可能な成長を実現するため、多様な人財を確保・育成するとともに、包摂的な企業風土を醸成する

地球温暖化への取り組みとして生産・物流設備の脱フロン化が進展している。

ファクト デー タ

12

カテゴライズ・統合

気候変動への取り組み

気候変動の影響を大きく受ける
食品・物流企業として、
サプライチェーン全体での温暖化対策やエネルギー削減を
ステークホルダーとともに取り組む

2050 年のカーボンニュートラルの実現を目指し、
グループ国内外における
CO2 排出量削減の取り組みが進んでいる。

ガ バナンス／
リスクマネジメント

素案の作成

さまざまな個性や能力を持った多様な人財が、それぞれの力を最大限に発揮することで働きがいが向上し、グループの持続可能な成長を支えている。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

13

重要事項（マテリアリティ）の KPI

グループ重要事項（マテリアリティ）

1

食と健康における※1
新たな価値の創造

●

●

2

●

3

2024 年度
目標

2030 年度
目標

主に取り組む事業会社

464 億円

̶

600 億円

1,400 億円

1.03 憶人

̶

̶

2 億人

■ ニチレイフーズ P.38-41■ ニチレイフレッシュ P.46-49■ ニチレイ（持株会社）
グループ全体の取り組み P.56-57

8%

9%

10%

12%

※2022、2023、2024 年度は 2021 年度基準の成長率
2030 年度は 2025-2030 年の年成長率

5%

7%

7%

7% 以上

海外売上高比率

20%

21%

20%

30%

●

健康や地球環境、多様化する顧客価値探索に対する 人々の“こころ”と“からだ”の健康やR&D およびマーケティングへの資源配分
地球環境に対して付加価値を生み出す
商品・サービスの売上高
人々の“こころ”と“からだ”の健康や地球環境に対応した商品・サービスの開発および情報発信
新たな領域で価値を創出・育成する仕組みをつくり、 人々の豊かな食生活と健康につながる
情報提供（延べ人数 / 年）
イノベーション活動を推進
加工食品・低温物流事業における積極的な設備投資を通じた能力増強・業務革新・
環境負荷軽減・基盤整備などの推進
グローバル人財の確保・育成やパートナー企業の開拓、
M&A などを通じた海外展開の加速

人権や環境に配慮したサプライチェーンの構築とデューデリジェンスに取り組む

持続可能な資源調達やサーキュラーエコノミーの実現に取り組む

EBITDA マージン
EBITDA 年成長率

賛同率 89%主要原材料と重要サプライヤーへの
ESG デューデリジェンス実施率

気候変動への
取り組み

●

●

●

●

多様な人財の確保と育成●※ エンゲージメントサーベイ：経営理念の理解・共感や組織への主体的な関わり（働きがい）を見る指標●

14

施策の効果をモニタリングするグループ共通のエンゲージメントサーベイ※の導入
グループ従業員がそれぞれのキャリア観などに応じた働き方を選択でき、かつ、生産性向上に寄与する人事制度
ルールの整備と活用支援
従業員一人ひとりが働きがいを感じ、健康で生き生きと働ける職場環境や企業文化づくりに向けたコミュニケーション活動の推進と公平な学びの機会の提供

調達率

国内畜産 25%

国内畜産 50%（最重要先）

国内畜産・水産

100%

100%

教育プログラムを開始（役職者）（全従業員）

全拠点における廃棄物リサイクル率

99%

99%

99%

99%

91%

95%

100%

100%

19%

19%

32%

50%

水産事業における水産物の持続可能な※2
水産物調達ガイドラインに準じた調達率
うち、MSC・ASC 認証品等の※2
グローバル水産物認証品比率100％（ブックアンド
クレーム）

ー

100％

（ブックアンド
クレーム）
簡易調査表によるアンケートを実施

100%

100％

（認証油）

2023 年度に実施

定期的に全拠点での
水リスク
アセスメントを実施し、保全活動やBCP に取り組む

56%

69%

80%

100%

自然冷媒化率
低温物流関係（海外を含む）

58%

60%

62%

75%

13%

13%

20% 以上30% 以上

※

※

12.5

14.4

6.3

13.1

△ 50％

女性管理職（ライン長）比率（HD ）

15%

18%

20%

30%

人財投資額

1.2 倍

1.5 倍

1.7 倍

2.0 倍

（2018 〜 2020 年度平均の人財投資額に対する倍率）

4.7

15.2

自然冷媒化率
生産設備（国内）△ 30%■ ニチレイフーズ■ ニチレイロジグループ■ ニチレイフレッシュ P.46-49■ ニチレイバイオサイエンス P.50-51
グループ全体の取り組み P.60-65

100％（ブックアンド
クレーム）

△ 25%

女性取締役・監査役比率（HD ）12.2 ／ 12.6 14.4100%

CO2 排出量削減（2015 年度比、国内 Scope1,2）

△ 27％

8.7

100%

（最重要先）ー※ HD：ニチレイ（持株会社）

9.1 ／ 9.4

■ ニチレイフーズ P.38-41■ ニチレイロジグループ P.42-45
グループ全体の取り組み P.66-73

7.2 ／ 7.3

13.3

■ ニチレイフーズ■ ニチレイロジグループ■ ニチレイフレッシュ■ ニチレイバイオサイエンス（持株会社）■ ニチレイ
グループ全体の取り組み P.54-55,
74-80

ファクト デー タ

5

国内におけるすべての冷凍・冷蔵設備の自然冷媒への置き換え
海外における実態の把握を通じた
自然冷媒への置き換え

2.4

9.5

ガ バナンス／
リスクマネジメント

4

食品工場・物流センターにおける原単位での CO2 排出量削減や再生可能エネルギーの活用を推進するとともに、TCFD の提言に基づく情報開示を行う

賛同率 100%（国内最重要先） （国内・海外最重要先）

サーキュラーエコノミーの実現に向けた SDGs 教育プログラムの受講率

全拠点での水リスクアセスメント実施■ ニチレイフーズ P.38-41, 58■ ニチレイロジグループ P.42-45, 59■ ニチレイフレッシュ P.46-49

8.2

ステークホルダ ー●

賛同率 100%（国内最重要先）（最重要先）※2

全拠点での水リスクアセスメントを通じた
水リスクの特定と保全活動を実施する

3.d

8.b

ニチレイグループサプライヤー行動規範・
ガイドラインに準拠したサプライヤーやOEM 先からの調達率

持続可能なパーム油（RSPO 認証油）の調達比率●貢献する SDGs のゴールとターゲット

サステナビリ ティ／ 人 財

●

持続可能な
食の調達と
循環型社会の実現

2023 年度
計画

グループ目標（KPI）

中期経営計画／事業戦略

●

食品加工・
生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

2022 年度
実績

グループ施策●※1 マテリアリティ1 の「食と健康における新たな価値の創造」は、2023 年 7 月18日のニチレイ取締役会において、マテリアリティ、
2030 年のありたい姿、グループ施策、
2030 年度グルー
プ目標・KPI を見直しました。
※2 マテリアリティ3 の「持続可能な食の調達と循環型社会の実現」では、2023 年 4 月に、当社グループの事業活動を支える重要な食資源である水産物とパーム油に関する調達ガイド
ラインを制定し、グループ目標・KPI を追加しました。

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー

グループ重要事項（マテリアリティ）の取り組みを推進するため、2030 年のグループ目標（グループ施策・グループ
KPI）を 2021 年に設定しました。
2022 年度からは、中期経営計画「Compass Rose 2024」において、グループ KPI の 2024 年のマイルストーンを設定するとともに、持株会社・各事業会社がそれぞれ取り組む施策と目標値を設定しています。今後継続的に KPI のモ
ニタリングを行い、PDCA サイクルを回していくことで、目標の達成を目指します。

4.3 ／ 4.4 5.1 ／ 5.5

8.5

ニチレイグループ 統合レポート 2023

15

ニチレイグループのあゆみ

ニチレイ 75 年史
https://www.nichirei.co.jp/75thhistory

人々に心の満足を提供してきた
ニチレイグループの創出価値

2020 年〜
2000 年代

人々や社会のニーズを見極め、その時代に必要とされる商品・サービスを生み出すことで人々に心の満足を提供してきました。これからもニチレイグループは食生活の多様化と生活者の食の安全性への懸念の払拭に対応。
持株会社体制への移行により事業運営が迅速化

食の広い領域にわたる事業活動で人々の食生活を支え続けます。

電気冷蔵庫の普及に伴い食生活が変化。
ブロイラー事業・水産加工品事業を拡大

女性の社会進出により冷凍食品への注目が高まる。
新規事業も積極的に開発

名古屋みなと物流センター
初期の「本格的炒め炒飯」「純和鶏」

初期の「アセロラドリンク」
鎌ヶ谷試験所の回転鶏舎
社名変更の新聞広告

初期の「新・レンジ生活」
大阪万博の
テラス日冷

水産・冷蔵・製氷を祖業に日本冷蔵が誕生。
戦後の安定的な食料供給を使命として、1950 年代の消費ブームに事業の多角化を推進。

高度経済成長を迎え、電気冷蔵庫が普及し、家庭向け冷凍食品が受け入れられ始める。政府主導のコールドチェーン（産地から店頭まで鮮度を保ったまま食料品を運ぶ物流のネットワーク）構想に貢献。

1942 帝国水産統制株式会社の設立

1960 鎌ヶ谷試験所の開設（回転鶏舎を設置）

1945 民間企業・日本冷蔵株式会社として改組
1952 「冷凍天ぷらセット」発売
1954 「茶碗むし」発売（調理冷凍食品の先駆け）
1955 水産物の洋上輸出を開始
1956 畜産事業を開始
南極観測隊に冷凍食材を提供

1959 長距離冷凍貨物車「はやぶさ」を開発

2005 持株会社体制へ移行
中国に食品分析検査および研究開発を行う錦築（煙台）
食品研究開発有限公司を設立
いのち2006 インドネシアで「生命の森プロジェクト」（粗放養殖によるエビ調達およびマングローブ植林活動）を開始
2007 「純和鶏」の養鶏事業を開始

1982 バイオテクノロジー分野に進出

2008 チキン商品の安定供給のため、タイに生産子会社（GFPT ニチレイ）を設立

1985 「株式会社ニチレイ」に社名変更

2011 東扇島物流センター（川崎市）を新設。2013 年に 2 期棟を増設し、旺盛な低温物流需要に対応

2020 業務革新のモデルセンター「名古屋みなと物流センター」を新設

2012 米国でアジアンフードの販売事業を開始
2013 タイを皮切りに東南アジアで低温物流事業を開始「純和鶏」が特色 JAS（持続可能性に配慮した鶏卵・鶏肉規格）の第 1 号認証を取得

2021 国連グローバル・コンパクトに参加

2014 ニチレイフーズ船橋第二工場を新設
2017 CSR 基本方針を「ニチレイの約束」
として改定

SARS コロナウイルス抗原キット「イムノファイン SARS-CoV-2」を発売
2022 サステナビリティ基本方針「ニチレイの約束」制定

2018 企業内保育所「MIRAIterrace（みらいてらす）」開設
2019 バイオサイエンス事業の研究開発・生産拠点として、「グローバルイノベーションセンター」を新設

いのち「生命の海プロジェクト」
アマモ場再生活動開始

2023 キューレイに環境配慮型米飯工場を新設「ニチレイグループ人権方針」を制定
（億円）

6,000

じゅんわけい1980 「明日のニチレイ」を開始

1987 「アセロラドリンク」発売

1964 東京オリンピック選手村へ
冷凍食材を提供

1988 オランダを皮切りに欧州での低温物流事業を開始

1968 アフリカ産タコと中南米産エビ取扱シェア 1 位

1993 通過型物流センター（TC）事業を本格開始

1970 日本万国博覧会（大阪万博）に出店

1994 電子レンジ対応冷凍食品の先駆け「新・レンジ生活」発売

1974 家庭用冷凍食品のシリーズ化「グリーンベルト」
ブランドを展開2004 中国（上海）で低温物流事業を開始「企業の持続的な成長」と「持続的な社会の実現」を強く結びつけ、社会と向き合い、人々の食生活を支え続けていく。

5,000

4,000

1997 「ニチレイグループ技術開発センター」
開所

1977 運送取扱子会社設立

ガ バナンス／
リスクマネジメント

1946 果汁入りアイスキャンディ「レイカ」発売「テンダーツナ」（マグロの調理缶詰）発売

温物流各事業分野で海外展開を本格化。

2001 家庭用冷凍食品「本格炒め炒飯」発売

収益基盤強化と資産効率向上による利益
成長、海外事業の規模拡大を推進。ESG への取り組みも強化し企業価値向上を図る。

ステークホルダ ー「グリーンベルト」
ブランド

経営危機を契機に「明日のニチレイ」（ 従業員から革新改善の提言を募るボトムアップ
型の社内キャンペーン）を実施し、次々と新規事業に取り組む。また、女性の社会進出に伴い、簡便性に優れた冷凍食品の需要が拡大。1980 年代後半から、加工食品・低トレーサビリティシステムの構築などを抜本的に見直し、より安全で信頼していただ
ける商品を提供できるよう品質保証を強化。また、持株会社体制へ移行し、各事業で新たな取り組みを開始。

グローバルイノベーションセンター

サステナビリ ティ／ 人 財

GFPT ニチレイ

南極観測隊員

中期経営計画／事業戦略

ニチレイグループ誕生。
戦後の食料供給体制の再構築と消費ブームに対応

新たな顧客価値の創造と社会課題の解決を図り、持続可能な社会の実現に貢献する企業へ

1980 〜 1990 年代

1960 〜 1970 年代
1940 〜 1950 年代「調理の簡便化」「健康志向の高まり」「労働力不足」「グローバル化」に対応した中長期的視点で経営を推進

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー2010 年代

3,000

1979 米国に農・水・畜産品の集荷・販売子会社設立

ニチレイグループ売上高の推移

ファクト デー タ

2,000

1,000

0
1947

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2022 年度※ 2004年度より連結売上高

16

ニチレイグループ 統合レポート 2023

17

価値創造のあゆみ 〜水産・畜産事業〜
1942 年、戦中の食糧難の中、身近で貴重な動物性たんぱく質であった近海の水産物を日本国中に届けるた畜産事業を開始しました。これからも社会変化のニーズに応じた水産物と畜産物のめ、また品質を劣化させずより遠くまで流通させるという使命のもと、水産物の調達販売・製氷・冷凍保管の調達・最適加工・販売を国内外で展開するとともに、地球環境や社会に配慮した持事業からニチレイグループはスタートしました。その後 1960 年代、食生活の欧米化を新たな機会と捉え、続可能な食の実現に取り組んでいきます。

1950

水産事業に関わる
社会の変化
水産事業
の開始

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

・各国が自国領海近傍で行われる外国
遠洋船籍の漁獲量への規制強化
・200 海里問題などにより漁労が衰退

世界的に魚食が増加
するが日本での需要は低下傾向へ

大手回転寿司チェーンが多数出店

・天然水産資源の枯渇問題
・タイで養殖池のエビが死亡する
病気発生「EMS（早期死亡症候群）」

・輸出国での水産資源規制強化
・グローバルな持続可能な水産物認証
制度への要請増加

・自社漁労での調達
・世界各国から多品
種天然水産物を調達

・世界での調達網拡大
・高品質な商材調達のため重要拠点に
駐在員事務所を設置
・国内で水産加工品事業を開始

・水産加工品の取り扱い強化
・漁労事業から撤退

・海外販売（中国・北米）開始
・外食、中食・回転寿司向け商材
開発強化

・海外（アセアン）へ販売開始
・ベトナムへ自社水産加工会社を新設

・海外と水産加工品の販売強化
・持続可能なグローバル水産認
証品の取り扱い増加

1960 年代
アラスカで魚卵（筋子・いくら）・サーモンの調達開始

1942「帝国水産統制株式会社」の設立

1968
アフリカ産タコと中南米産エビ取り扱い
シェア 1位水産事業

1970 年代
カナダで数の子の調達開始

1996

ノル ウェ ー 産 アトランティックサーモンの輸入実績を評価され、同国王から、当社会長（当時）が功労勲章騎士一等を授
与される

1972
全国 9 拠点に水産加工品の生産販売マルイチ加工
（株）
設立
1978

1981

グリーンランド沖で甘エビ事業を本格開始。甘エビのパイオニアとなる

株式会社ニチレイに改組

分社化により株式会社
ニチレイフレッシュ

畜産事業

・畜産部に畜産加工品課を新設、チキン加工品の生産販売を開始

2021

中国黄海沿岸「あさり」
が MSC 認証を取得

2005：
水産・畜産事業共通の【こだわり素材】
コンセプト「鮮度・おいしさ・安全・安心・健康・環境にやさしい（2022年より持続可能性に変更）」の調達や開発を提供する

2000
抗生物質・合成抗菌剤を与えないで飼育した「FA チキン」を販売開始
エフエー

2005
第 1 回こだわりセミナー開催
2007

・脂肪酸バランスの健康価値に着目した「亜麻仁の恵み豚」の試験飼育開始
・岩手県に
（株）
ニチレイフレッシュファーム洋野農場を設立し、純国産鶏種「純和鶏」の養鶏事業を開始
じゅん わ け い・（株）ニチレイ飼料を設立

持続可能な
環境配慮型
水産品の提供持続可能な資源・
環境・社会に配慮した
新たな価値の提供を
目指します

2020

「純和鶏」が農林水産省の特色 JAS（持続可能性に配慮した鶏肉）を国内で初めて認証取得

2012
岩手県に
（株）
フレッシュチキン軽米を設立、国産チキンの処理・加工事業を開始「健康価値食肉」の提供による新たな市場開拓ガ バナンス／
リスクマネジメント

1979

い の ち

・インドネシア「生命の森プロジェクト」
バナメイエビが ASC 認証を取得

ステークホルダ ー日本冷蔵株式会社に改組

1993
船橋・川越・横浜で、大手量販店向け精肉アウトパック
受託事業（プロセスセン
ター事業）を開始

Trans Pacific Seafood Co.,Ltd.

設立

い の ち

2005

1991

・ベトナムに自社水産加工品会社

・インドネシアで「生 命の森プロジェクト」
開始（粗放養殖エビ調達の売上の一部を基金としたマングローブ植林活動）

1985

タイで、
チキン畜産加工品を本格生産・販売・開始

2017

・セントマーチン島（ツナ缶用まぐろ）での買い付け事業から撤退

1945

1956
1960
1982
農畜産課を新設し、 千葉県鎌ケ谷試験所を開設。
当社（当時において）
豪州から牛肉を種鶏・養鶏事業と種豚の冷凍チキン輸入量が輸入開始
飼育事業を開始
日本で最大となる
1977
タイ・中国から
冷凍チキンを輸入開始

2014
香港に「日冷鮮貨香港有限公司」を設立

サステナビリ ティ／ 人 財

ブラジルにアマゾナス食品工業（AMASA）設立
天然エビの冷凍加工事業を開始

2006

・「水産事業再生プラン」を発表し、取り扱
い魚種と国内販売拠点を再構築

中期経営計画／事業戦略

漁労（自社遠洋船籍で漁獲）中心の水産物調達

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー

1942

2009

「純和鶏」を通じた地域農産物循環型プロジェクト開始

畜産事業に関わる
社会の変化

18

・国内での川上から川下までの畜産
インテグレー
ション事業の展開（チキン・ポーク）・畜産加工品事業の開始
・輸入チキンの強化
・インテグレーション事業撤退

動物性たんぱく質 ・食生活の欧米化の需要増の加速
・東京オリンピック

1956

1960

・CVS/ 外食など業務用顧客が使いやすい
最適加工度での畜産加工品の開発・販売

・【こだわり素材】のコンセプトに準じたオリジナル畜産品をサプライヤーと協働で開発し販売・サプライヤーや取引先と協働による持続可能な畜産業と資源循環に向けた取り組み
・自社で国産養鶏事業と処理場を運営

・海外子会社で畜産
加工品の生産開始・プロセスセンター事業を開始（大手量販店向け精肉アウト
パック受託事業）・豚肉 / 鶏肉の年間供給量が 100 万トン超

・牛肉の年間供
給量が 100 万トン超

・牛肉の輸入自由化
・輸入豚肉セーフガード発動・BSE/ 鳥インフルエンザ発生

・大規模小売店舗立地法改正
・大手量販店が多数出店
・牛肉の偽装問題

・畜産物が与える環境負荷や安全性についての問題意識の高まり

・気候変動の影響による飼料作物
不作と価格高騰

1970

1980

1990

2000

2010

2020

ファクト デー タ

畜産事業
の開始

ニチレイグループ 統合レポート 2023

19

積み上げてきた資産と3 つの強み
これまで培ってきた資産は、現在の当社の強みと特長である「食のフロンティア力」「食品加工・生産技術力と低温物流サー的に供給し続けることに注力する、その営為の繰り返しでした。挑戦し続けてきた歴史の中で、誇れる商品やサービスだけ

ビス力」「グループ総合力」の礎となり、社会課題解決企業として新しい挑戦とさらなる成長へつながっていきます。

でなく、現在の強みにつながる DNA や技術・ノウハウ、バリューチェーン全体に及ぶネットワークなどの無形資産を積み上げてきました。

強み

積み上げてきた資産

主な実績

資本

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー

当社の歴史は、どのような困難に直面しても懸命に新たな解決策を探り、皆様に安全で信頼を置いていただける食を安定• 創業時から積み重ねた動物性
中期経営計画／事業戦略

たんぱく質取り扱いの歴史• 日本初となる多数の商品

私たちの

DNA

時代とともに
新たな価値を創造し続けてきた

食のフロンティア力

創業時から常に挑戦し続け、今までにない食シーンや食文化を創造し、新たな価値として商品やサービスを• 挑戦を続け、社会課題を解決してきた歴史と DNA

・調理冷凍食品「茶碗むし」
・アセロラの商品化※
・特色 JAS 「純和鶏」※持続可能性に配慮した鶏卵・鶏肉規格

人的資本• 長距離冷凍トラック「はやぶさ」の開発

社会へ提供してきました。

サステナビリ ティ／ 人 財• バイオテクノロジー分野に進出• 電子レンジ調理のコロッケ• 通過型物流センター（TC 事業）• 加工・生産技術力• 冷凍設備・装備の独自開発

食品加工・生産技術力と低温物流サービス力• 独自の素材調達ネットワーク• 安全・信頼を高める品質保証力

食品加工・生産技術力を磨き、• 国内 No.1 の高度な低温物流• 提案・対応力

物流サービスを高度化することで、•「おいしさ」を表現する開発力、• トータル・ロジスティクス

多種多様な顧客・業態のニーズに対応し、利便性を実現してきました。

生産技術力• 高度な専門知識と経験を有する

豊富な人財

ステークホルダ ー

私たちの
独自性

磨き上げてきた高度な独自の素材調達ネットワークを開拓し、

知的資本

人的資本

• 独自の素材開発力• 最適加工度での商品提供

社会・関係資本• サプライヤーとの長年の信頼関係• 診断薬の開発・生産・品質評価力

自然資本
ガ バナンス／
リスクマネジメント• 冷凍食品売上高国内 No.1
• 自社製造拠点

グループ総合力

機能の総合力で、
コールドチェーンにおける食の調達・生産・物流・販売に至るまでの一貫したバリューを提供し続けてきました。

• 冷凍設備能力国内 No.1
• コールドチェーンにおいて保有する、食の調達・生産・物流・販売機能のグループ総合力• 冷凍設備能力世界 No.5

製造資本

• 国内外車両運行台数約 8,000 台

ファクト デー タ

私たちの
フィールド

コールドチェーンを自社で保有する

国内 21 拠点、海外 7 拠点

ニチレイグループが保有する（1日当たり）• 全国輸配送ネットワーク

社会・関係資本• 調達力約 30 ヵ国
詳細は（ P.29）

20

ニチレイグループ 統合レポート 2023

21

価値創造プロセス
外部環境

機会

食と健康における
新たな価値の創造

食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

持続可能な
食の調達と
循環型社会の実現

気候変動への取り組み

多様な人財の確保と育成

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー

グループ重要事項（マテリアリティ）• 持続可能な原材料の安定調達• 食のトレーサビリティ強化

調節機能への期待増※数値は原則として 2022 年度末データ• 健康志向商品の需要増

食と医療の促進法規制に対応した
新たな商品とサービスの提供• 循環型商品とサービスによる価値提供• フリー・キャッシュ・フロー
（配当前）：110 億円時代とともに
新たな価値を創造し続けてきた

製造資本• 製造拠点： 国内 21 拠点

7 拠点

海外

• 労働力不足• ノウハウ継承の断絶• 冷蔵設備能力：

国内 155 万トン
海外 71 万トン

• 再生可能エネルギーへのシフトによる環境投資増

市場の変化• 各国の輸出入に関する

8%

7% 以上

9% 以上

10%

12%

詳細は（ P.82-89）• イノベーション

お客様の推進による
お客様の課題
解決

2030年度グループ目標（KPI） 2024 年度目標
サーキュラーエコノミーの実現に向けた SDGs 教育プログラムの受講率 100%

社会課題
解決力

人的資本

詳細は（ P.24-25、P.90-97）• 連結従業員数：

15,766 名• 専門性を持った人財• 平均勤続年数：

男性 17.7 年
女性 15.7 年

社会・関係資本磨き上げた高度な食品加工・生産技術力と低温物流サービス力

コールドチェーンを自社で保有する

100%

2030 年度目標

100%

（役職者）

（全従業員）

全拠点における廃棄物
リサイクル率 99%

99%

99%

定期的に全拠点での
水リスクアセスメントを実施し、保全活動やBCP に取り組む

2023 年度に実施

定期的に全拠点での 水リスクアセス
メントを実施し、保全活動や BCP に取り組む

気候変動への取り組み
2030年度グループ目標（KPI） 2024 年度目標
CO2 排出量 50％削減

グループ総合力

△ 30%

△ 50％

自然冷媒化率
生産設備（国内） 100％

80%

100%

低温物流関係（海外を含む）
75％

62%

75%

2030年度グループ目標（KPI） 2024 年度目標

2030 年度目標（2015 年度比、国内 Scope1,2）• 販売ネットワーク• 物流ネットワーク

2030 年度目標

株主・
投資家

ビジネス
パートナー

従業員

地域社会

• 長期的な

企業価値の向上• パートナーとの

相互成長

• 多様な

人財の活躍

• 地域社会との共生

多様な人財の確保と育成• 社会貢献寄付金額：

4.3 億円女性取締役・監査役比率（HD ※1）30% 以上

自然資本• グローバルな
農畜水産品の調達ネットワーク：約 30ヵ国

20% 以上30% 以上女性管理職（ライン長）比率（HD ※1）30%

20%

30%

2030 年までに
人財投資額を 2 倍※2

1.7 倍

2.0 倍

業界団体・
NGO・NPO・イニシアチブ• 協働による

社会課題の解決

ファクト デー タ

規制強化

5.6%

持続可能な食の調達と循環型社会の実現• ブランド力• 人口構造に起因する

営業利益率

ステークホルダーとの協創

ガ バナンス／
リスクマネジメント• 原材料の調達コスト増

30%

社会的価値

• 物流ノウハウの断絶や維持困難

20%

EBITDA マージン

知的資本

• 持続可能なサプライチェーン

海外売上高比率

ステークホルダ ー

食資源や水資源の枯渇

1 兆円

ROIC

食の
フロンティア力• 調理加工技術力• 気候変動の影響による

6,600 億円

売上高

• 生産ノウハウ

リスク

2030 年度目標

サステナビリ ティ／ 人 財• 労働力不足や2024 年度目標

4,573 億円

• 自己資本比率： 49.1%

OUTCOME

持続可能な 社会の実現• 個人に最適化された

経済的価値

財務資本
• 総資産：• 冷凍食品の需要増

OUTPUT

中期経営計画／事業戦略• 食品の冷凍保管・供給・

INPUT※1 HD：ニチレイ（持株会社）※2 2018 〜 2020 年度平均人財投資額に対する倍率

サステナビリ22

企業経

ティ基本方針営理念

ニチレイグループ 統合レポート 2023

23

ニチレイのビジネスモデルと強み
ニチレイグループは、食の調達、生産、物流、販売に至る広い領域で事業を展開し、多様な顧客のニーズにお経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー

応えしています。この広い事業展開の機能とグループとして保持する 3 つの強みを活かし、多様な顧客のニーズにお応えしています。この広い事業展開の機能とグループとして保持する 3 つの強みを活かし、人々の豊かな食生活と健康に貢献します。そして、今後もステークホルダーとの協働を通じて社会的価値と経済的価値を創出し、企業価値をさらに向上させていきます。

中期経営計画／事業戦略

コールドチェーンを自社で保有する

グループ総合力

食のフロンティア力

詳細は（ P.20-21）

ニチレイグループが保有する機能の総合力でコールドチェーンにおける食の調達・生産・物流・販売に至るまでの一貫したバリューを提供

加工・生産

販売

保管・物流

国内 No.1 の
高度な低温物流「おいしさ」を再現する開発力、生産技術力

高度な専門知識と経験を有する
豊富な人財

DNA

食のフロンティア力

詳細は（ P.20-21）

今までにない食シーンや食文化を創造し、新たな価値として商品やサービスを社会へ提供し続けてきた 77 年間の挑戦

食品加工・生産技術力と低温物流サービス力

グループ総合力

ニチレイグループでは、「食のフロンティア力」「グループ総合力」「 食品
加工・生産技術力と低温物流サービス力」の強みと機能を使い、社会

ファクト デー タ

時代とともに新たな価値を創造し続けてきた

社会課題
解決力

ガ バナンス／
リスクマネジメント

独自の素材調達
ネットワーク

3 つの強みを掛け合わせ創出される

ステークホルダ ー

地 球の恵 み調達

詳細は（ P.20-21）

サステナビリ ティ／ 人 財

食品加工・生産技術力と低温物流サービス力

人 々の豊かな 食 生 活と 健 康に貢 献 す る磨き上げた高度な課題解決を通じて事業成長につなげてきました。環境・経済・社会の変化に適応しつつ新たな領域を開拓し、持続的な成長の実現を目指していきます。
詳細は（ P.90-97）

24

ニチレイグループ 統合レポート 2023

25

ニチレイの全体像

https://www.nichirei.co.jp/corpo/outline/ataglance.html

ニチレイグループは、加工食品事業と低温物流事業を中心に、水産・畜産事業、バイオサイエンス事業、不動産事業などを展開しています。グループ全体戦略を担う持株会社のもと、各事業会社が機動的に業務を遂行

加工食品事業

低温物流事業することで新たな顧客価値を創造し、中長期的な企業価値向上を目指しています。

低温物流事業35. 6 %
売上高構成比率

6,622

億円（2022 年度）

不動産事業

22 .6 %

ニチレイロジグループ

人々のくらしを見つめ、食を通じて、健康で豊かな社会

3PL や輸配送を軸とした物流ネットワーク事業と、各地の実現に貢献することを目指し、「おいしさ」「健康」「楽域に密着した保管・配送サービスを提供する地域保管

しさ」「安全・安心」「簡単・便利」「安定供給」「リーズナ事業、欧州・中国・タイ・マレーシアで展開している海外

ブルな価格」を 7 つの基本価値としています。冷凍食事業、低温物流設備の企画・設計から保守管理までを品、レトルト食品、ウエルネス食品を通じて、常に独自行うエンジニアリング事業で構成される、国内最大規能力を磨き卓越した価値を創造することで、世界で最模の低温物流事業グループです。サプライチェーン全も信頼される食品企業を目指します。

体にわたって高品質なサービスを提供します。

サステナビリ ティ／ 人 財

0. 7%

水産・畜産事業

ニチレイフーズ

中期経営計画／事業戦略

40. 2%（水産

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー

加工食品事業

その他の事業

0. 9 %

10.1 % 畜産 12.5 %）バイオサイエンス事業

ステークホルダ ー

加工食品事業

水産・畜産事業

低温物流事業41. 5 %

45. 0 %

ニチレイフレッシュ

329

億円（2022 年度）

グローバルな調達機能を活かし、「鮮度」「 おいしさ」

一人でも多くの方の心と身体の健康に貢献するため、

「安全」
「安心」
「 健康」
「 持続可能性」をキーワードに、

バイオテクノロジー分野の技術力を活かし、分子診断

水産品・ 畜産品の「こだわり素材」の開発を進めてい薬、バイオ医薬品原料、イムノクロマト診断薬の 3 つのます。あわせて資源や環境にも配慮しながら、より高い分野で事業を展開しています。専門性に秀でた技術志

生活者価値の創出を目指します。

向型企業を目指し、高品質な商品・サービスを提供しガ バナンス／
リスクマネジメント

営業利益構成比率

ニチレイバイオサイエンス

ます。

水産・畜産事業（水産

2.8 % 畜産 2.9 %）5. 3%
その他の事業

2. 5%

ニチレイ（持株会社）
不動産事業

ファクト デー タ

5 .7%

不動産事業

ニチレイグループ全体を統括する持株会社として、グループ全体の経営プランニング・
モニタリング・資金調達・各事業会社の経営支援の機能を有し、企業価値の最大化を目指した組織運営を推進しています。また、グループが保有する土地などの資産を有効活用する不動産事業を運営しています。

※ 金額は億円未満を四捨五入、比率は小数点第 2 位以下を四捨五入し、表示しています。

26

ニチレイグループ 統合レポート 2023

27

数字で見るニチレイ
ニチレイグループは、「長期保存」「品質保持」「食材の再現性」といった“ 冷力”の特性を活かした

低温物流事業

事業を展開することで、人々の食生活をよりよくし、社会からの期待に応えていきます。
その結果として、お客様や社会から信頼され、さらに成長・発展していきます。

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
価 値 創 造スト ー リ ー

冷蔵設備能力加工食品事業

国内シェア

冷蔵倉庫業界設備能力 国内シェア上位 5 社

国内

能力

No.5

冷蔵倉庫業界設備能力 世界シェア上位 10 社
能力
シェア

順位

社名・グループ名1

ニチレイロジグループ

2

横浜冷凍（株）

95

5.4%

3

（株）
マルハニチロ物流

66

3.8%

3

4

東洋水産（株）

55

3.2%

4

5

（株）C&F ロジホールディングス

44

2.5%

5

ニチレイロジグループ

6

（万トン）

順位

会社名

能力

主たる事

（万トン） 業展開国Lineage Logistics

3,226

米国

2

Americold Logistics

1,672

米国

United States Cold Storage, Inc.

479

米国

NewCold Cooperatief U.A.

244

米国

226

日本

Emergent Cold LatAm

167

ブラジル

7

Interstate Warehousing, Inc.

132

米国

売上高（億円）8

Frialsa Frigorificos S.A. De C.V.

123

メキシコ

2,886

9

Constellation Cold Logistics

117

ベルギー

10

Superfrio Logistica Frigorificada

92

ブラジル

No.1

出所：日本冷蔵倉庫協会 2022 年 11月資料「冷蔵倉庫の諸統計」をもとに加工※各社にはグループ企業庫腹含む

冷凍食品メーカー売上高ランキング（2022 年度）
順位

会社名

1

ニチレイ

2

A社

2,672

3

B社

2,186

C社

1,780

D社

1,020

出所：IARW（世界冷蔵倉庫協会）「Global Top 25 List」2023 年 3 月資料をもとに加工

出所：（株）食品産業新聞社「冷食日報」2023 年 8 月22日掲載記事

国内外車両運行台数

約

家庭用冷凍食品 ロングセラー商品

8,000

台

29 年

22 年

水産・畜産事業ガ バナンス／
リスクマネジメント（1日当たり）

54 年

ステークホルダ ー

4
5

サステナビリ ティ／ 人 財1

155 8.9%

中期経営計画／事業戦略

冷凍食品売上高

No.1

世界
シェア

「お弁当に Good ！
ミニハンバーグ」

28「今川焼（あずきあん）」「本格炒め炒飯」

約30

ファクト デー タ

水産品・畜産品を調達している国数ヵ国
ニチレイグループ 統合レポート 2023

29

財務戦略

取締役上席執行役員
経理部・広報 IR 部・経営監査部・品質保証部・不動産事業部管掌
財務部長

課題となります。2023 年度は、主力事業への成長投資流事業は 241 億円の計画に対して、実績は 135 億円とや環境対応投資などを継続します。加工食品事業の冷なりました。これは、大型倉庫の事業用地取得の遅れ

凍米飯新工場、低温物流事業の神戸六甲での新拠点、が主な要因です。また、戦略的に進めていこうと考えて

太陽光パネルの設置など、470 億円の設備投資を見いた環境関連投資、IT・DX 投資、ブランド関係投資な込んでいます。計画していた投資が着実に実行できるども計画に対して若干遅れており、これらは次年度のようにモニタリングしていきます。

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

ROIC を重視した資源配分と最適な資本構成の維持により、企業価値を高めます。

たが、結果的には 304 億円となりました。特に、低温物

鈴木 健二

発言が増えていて、利益率の向上だけでなく使用資本に掲げ、事業ポートフォリオ管理を推進しています。資本の圧縮に対する意識が高まっていると感じています。

についてはグループ全体で 4％に設定しコスト（WACC）

事業別の ROIC 改善に関しては、加工食品事業は比較ています。大型投資の先行により、2022 年度の ROIC 実

的資産回転率が高い事業ですので、利益率の改善を

績は 6.9％で、2023 年度計画は 6.7％ですが、中期経営

課題としています。低温物流事業は設備投資負担が重計画最終年度の目標値は 7% 以上としています。

い事業のため、設備投資の計画的な実施、投資効果の2022 年度の売上高は主力の加工食品事業と低温ことが影響し、若干低下しました。当期純利益につい

また、事業セグメント別に資本コストと ROIC の目標

実現、また、3PL や輸配送などのアセットライトな事業

物流事業が牽引し、6,622 億円と前年度比で約 10％のては、前年の投資有価証券売却益が減少したことなど

値を定めており、ROIC を分解した KPI を設定し、各事の拡大によりROIC 向上を図ります。水産事業では、増収となりました。海外売上高が 1,333 億円で約 37％により、減益となりました。

業において ROIC 向上への施策を進めることでスプ安定した収益体質への転換に向け、本中期経営計画

財務状況は、総資産 4,573 億円に対して純資産はレッドを拡大し、グループ全体の資本効率を高めていでは低収益商材の削減や商品構成の見直しにより減期経営計画における欧州での M&A や設備投資の効

2,335 億円、自己資本比率は 49％、D/E レシオ 0.5 倍ときます。各事業会社の月次業績会議や四半期モニタ収の計画ですが、あわせて棚卸資産の効率性を高め、果が表れたことも理由です。利益面では、営業利益がなり、いずれも想定内の着地となりました。一方、計画

リング会議においても、営業資金や設備資金に関するスリムで筋肉質な体質への転換を図ります。

前年度、期初計画をともに上回ることができましたが、に対して未達となったのが設備投資です。2022 年度

利益率については、コスト上昇の影響で原価が増えたは、期初時点で 436 億円を投資する計画としていましステークホルダ ーの大幅な増収となり、低温物流事業については、前中

サステナビリ ティ／ 人 財

中期経営計画「Compass Rose 2024」初年度の振り返り

資本効率の向上を目指し、ROIC を重要な財務指標

中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略

ROIC 経営について

ROIC による事業ポートフォリオ管理
グループ全体23/3 実績

ROE

9.9%

ニチレイグループ海外売上高の推移（全セグメントの海外売上高をエリア別に集計）
米国

欧州

タイ

その他

海外売上高比率20.1 %

1,600

16.2 %
1,200

13.2 %

14.1 %

13.1 %

11.6 %
800

137

756
169
137

708
152
131

13.6 %

196

13.4 %
976

792
138

797
129

151

162

769
116
143

353

338

205

216
15.0 %

192
133

6.7%
241 億円

使用資本3,391 億円

3,581 億円

NOPAT（率）

3.5％

3.6％

使用資本回転率

2.0 回

1.9 回

595

421

5.0 %

307

328

309

339

74
14/3

92
15/3

122
16/3

116
17/3

126
18/3

138

153

171

230

19/3

20/3

21/3

22/3

23/3

24/3E

為替レート

14/3

15/3

16/3

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

23/3

24/3E

米ドル／円

97.65

105.86121.05108.87112.19110.44109.06106.83109.80131.45135.00ユーロ／円

129.69140.43134.32120.36

126.66130.42122.08121.82129.88138.05145.00338

391

7％以上＞ WACC4.0%

23/3 実績

簡易 ROIC ※2
24/3 計画

25/3目標

加工食品

8.5%

9.3%

12% 以上

低温物流

7.7%

7.3%

7% 以上

・設備投資の計画的な実施と投資効果の実現
・3PL や輸配送などアセットライトな事業の拡大

水産

3.5%

5.7%

6% 以上

・低収益カテゴリーの取り扱い縮小
・海外販売の強化

畜産

13.8%

23.0%

25% 以上・加工・開発機能の強化による収益性の改善
・差別化商品の販売拡大

バイオサイエンス

8.9%

5.1%

5% 以上

・成長領域の分子診断薬に資源を注力
・イムノクロマト診断薬の安定成長

10.0 %

625

258（注）実績の為替レートは当該年 1月〜 12 月までの期中平均で算出している

6.9%
234 億円

198

365

0

30

732
125
142

13.6 %

ROIC

0.0 %

ROIC 向上への今後の施策

・利益率の改善（価格改定、戦略カテゴリーや新たな付加価値商品の販売強化など）※1 NOPAT= 支払利息と持分法投資損益を除く税引前利益 （1- 実効税率）＋持分法投資損益

ファクト デー タ

400

564
122
110

686
151

12.9 %

1,333

10% 以上NOPAT ※1
20.0 %

1,430

25/3 目標

ガ バナンス／
リスクマネジメント（億円）

21.2 %

24/3 計画※2 簡易 ROIC= 税引後営業利益 主要使用資本（営業資金＋有形無形固定資産）

ニチレイグループ 統合レポート 2023

31

財務戦略

財務戦略・投資戦略について

株主還元
普通配当（円）

当社では、財務健全性と資本効率性のバランスの観DOE（ % ）記念配当（円）

配当性向（ % ）泉および手法の多様化を心がけています。

42.2

本中期経営計画 3 年間の営業キャッシュ・フローは持や大規模な投融資のための調達余力確保を可能と

1,420 億円で、1,200 億円の設備投資を計画していまするレベルとして、その目安を 0.5 倍程度としています。

す。初年度は投資が計画より遅れましたが、当初より資金調達については、経済合理性と取引安定性のバ掲げていた成長投資・海外拡大・新規事業・環境対応・ランスを考慮し、長短比率・直間比率の目安を定めてDX 推進などにしっかりと資源を配分し、持続的な成長

おり、金融市場の急激な変化に対応できるよう調達源と中長期的な企業価値向上を実現していきます。

30.0

31.4

28.5

25.5

4.0
3.4

3.1
2.0

2.5

2.3

31.1

21.4

21.1

20.7

28.3

2.5

3.2

3.1

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

点から D/E レシオを重要指標としており、格付けの維

2.5
6

財務戦略

4

3 年間累計
設備投資 1,200 億円

15/3

16/3

17/3

18/3

19/3

44

50

20/3

21/3

22/3

23/3

DOE3.0％を目安
安定的な増配を継続

安定的な配当24/3E
DOE 4.0%へ引き上げ

自己株式の取得・消却の実施状況

株主還元 240 億円〜
・ DOE4.0% を目安に安定的な増配を継続
・ 機動的な自己株式の取得

借入金の
増減等

28

42

機動的な投融資

11/3

12/3

13/3

16/3

17/3

18/3

22/3

23/3

取得

235 万株515 万株442 万株

57 万株

472 万株433 万株381 万株182 万株

消却––

750 万株––

800 万株603 万株–注：2016 年 10 月1日に実施した株式併合後の数値に置き換えて表示（単位：億円）経営基盤強化とディスクロージャーについて

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

23/3

営業活動によるキャッシュ・フロー

408

299

313

394

455

347

379

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 114

△ 203

△ 179

△ 243

△ 322

△ 260

△ 268

グループの経営基盤を強化することや、グループを

ローバル基準のお取引先様からも評価され、売上高や投資活動によるキャッシュ・フロー
／営業活動によるキャッシュ・フロー

28%

68%

57%

62%

71%

75%

71%

代表してステークホルダーと対話することは、持株会コストを安定させることにつながります。無形資産の社の重要な役割です。社内では、企業価値向上につな構築も同様です。経営戦略や経営課題との連動を意識げるということを日常業務においても意識して、これらして人的資本や知的財産への投資を行うことで、持続の役割を果たすよう伝えています。

的な成長のための基盤を強化します。

資本市場における投資家やアナリストとの対話およ

ニチレイグループは、長期経営目標「2030 年の姿」

株主還元については、安定的な配当の継続と機動的かの食品セクター企業に比べて個人株主比率が低く、びディスクロージャーの充実は、ますます重要になってにおいて海外売上高比率 30％、ROIC9％を掲げていな自己株式取得を基本方針としています。配当につい個人投資家の方にも魅力を感じていただきたいといういくと感じています。ステークホルダーとの対話を通じます。投資家は中長期的なリターンに対する関心が非ては、自己資本の残高に対して一定割合を還元する意図もあります。

て市場からの信頼を獲得し、ボラティリティを下げるこ

常に高く、具体的な施策や KPI をわかりやすく開示すとが資本コストの低下につながります。

る必要があります。収益性や効率性に係る実績と併せ自己株式の取得についても、資本構成・資金需要・しています。株主にとって安定的にキャッシュ・インカ

株価などを総合的に勘案し、今後も継続的に検討してムが得られ、自己資本の増加に沿って安定的な増配がいく考えです。

近年は ESG 投資が増えてきていますが、気候変動て、海外事業拡大などの成長ストーリーについて、根対応の実績と目標をきちんと開示し、ニチレイグループ

拠をもって説明していくことが PER を高める要素だと株主還元は経営上の重要政策であり、今後も主力の取り組み内容を投資家に説明することで、ESG 投資思います。

今回 DOE の目安を従来の 3.0％から 4.0% に引き上事業から創出されるキャッシュ・フローを成長投資に家から評価され、ESG インデックスに選定されること

ステークホルダーの皆様の信頼と成長期待を獲得げました。この理由としては 2 点あり、資本効率をさら

振り向けつつ、安定的・継続的に株主還元を充実させになります。持続可能なサプライチェーンについても同するために、特に IR 活動を強化して、ニチレイグループに向上させることと、利益水準に対するコミットメンていきます。

じことであり、人権方針を策定し実行することで、グの取り組みをわかりやすく説明していきます。

ファクト デー タ

DOE（連結自己資本配当率）を 2006 年度から基準とガ バナンス／
リスクマネジメント

17/3

株主還元政策について

ステークホルダ ー

連結キャッシュ・フローの推移

継続されます。

サステナビリ ティ／ 人 財

1,420 億円

20

32

DOE2.5％を目標

・ 主力事業への成長投資を継続
・ 環境対応投資を拡大

営業 CF
3 年間累計20

30

中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略

7452

トを示すことです。また、株主構成に関して、当社はほ32

ニチレイグループ 統合レポート 2023

33

中期経営計画「Compass Rose 2024」

https://www.nichirei.co.jp/ir/news/2022/t_in170.html

中期経営計画基本方針

財務目標（セグメント別）

中期経営計画「Compass Rose 2024」は、長期経営目標「2030 年の姿」の実現に向けて中間点にさしかかる「変革の期
基本方針は、サステナビリティ基本方針に基づく事業
活動を通じて、豊かな食生活と健康を支える企業として

サステナビリティ
経営の実現

社会的価値

の社会的責任を果たしつつ、サステナビリティ経営の加

の向上

経済的価値
の向上

速と資本効率の追求により、社会的価値と経済的価値
重要事項（マテリアリティ）の遂行の向上を目指すこととしています。

2• 冷力の探究で新たな健康価値を実現する素材の開発、商品の提供

新たな価値の創造

加工食品• デジタルを活用し食を豊かにする新たなサービスや情報を提供• 新たな価値を創出・育成する仕組みをつくりイノベーション活動を推進

CAGR

308

4.0%

主力事業の成長と低収益事業の改善

成長投資• 水産は事業構造変革、
バイオサイエンスは収益基盤の立て直し• グループ合計の成長投資 615 億円（加工食品 165 億円／低温物流 435 億円）• 新たな価値創出に向け R&D、DX、マーケティングに資源を配分

D

環境対応

• 環境対応投資 292 億円（太陽光発電設備の設置／自然冷媒化への設備更新投資）• 海外売上高比率 20％• 情報関連投資 87 億円• リスキリングの取り組み

67

25

17.0%

その他

△3

5

8

―

△ 29

―

調整額

△9

△ 33

△ 24

―

売上高合計

6,027

6,600

573

3.1%

営業利益合計

314

370

56

5.6%

2023 年 3 月期末 決算説明会資料
https://www.nichirei.co.jp/sites/default/files/inline-images/ir/pdf_file/pres/230509kettsan.pdf

連結売上高・営業利益の推移
中期経営計画「WeWill 2021」（億円）

中期経営計画「Compass Rose 2024」

1.6%

1 株当たり当期純利益
EBITDAEBITDA マージン
ROIC
ROE

190 円以上
650
9.8%
7％以上
10％以上

経常利益

持続可能な調達

気候変動対応

125
1.1％

7.4%
̶

多様な人財の
確保と育成

30 0

6,750

6,622

40 0

6,600

20 0
10 0

6,027

0

0
売上高（左軸）

22/3

23/3

営業利益（右軸）

24/3E

25/3P

（決算期）

（注）
25/3Pの数値は、中期経営計画発表時点（2022年5月）で公表した情報となります。

サステナビリティ関連などへの戦略費用の増加を事業成長により吸収し、増収・増益の達成を目指します。

設備投資等（概要および主な内容）
加工食品事業と低温物流事業への集中投資を継続し、生産能力や保管拠点を増強し競争優位性の強化を図ります。また、持続可能な社会の実現に貢献するため、環境対応の投資を増加させます。
設備投資・減価償却費の推移
設備投資
（億円）

減価償却費
（億円）

257

222

200

135

20

242

低温物流
（576 億円）

加工食品

100

426
65

0

減価償却費
連結計

198

その他
低温物流
加工食品

100

設備投資等の内容

200

64
304

1,200 億円

300

470

300

3ヵ年
グループ合計

149

164

163

23/3

24/3E

25/3P （決算期）（476 億円）• 冷蔵倉庫の新設（大都市圏）• 環境対応投資（自然冷媒化、省エネ設備更新など）• 冷蔵倉庫の新設（欧州）• 米飯類の生産能力増強• チキン加工品などの生産能力増強• 環境対応投資（脱フロンなど）• 老朽化設備更新

環境対応投資の内容
総額 292 億円（冷蔵倉庫の新設分を含む）• 太陽光発電設備の導入 50 億円• 自然冷媒設備への更新 113 億円• 新規事業の創出

0• ガイドラインに準拠した調達率

2022 年度は、低温物流事業での大型倉庫の事業用地取得の遅れなどにより、当初計画から設備投資額は減少しまし• ESG デューデリジェンスの実施率• CO2 排出量 30% 削減• その他省エネ設備更新 などた。2023 年度はグループ全体で 470 億円を見込み、海外へ約 3 割を振り向けます。なお 470 億円の中には、環境投資やDX・情報関連投資で約 150 億円を含んでいます。

• 自然冷媒化比率• 女性管理職比率• 教育 / 研修への投資

計画期間の営業利益の年平均成長率（CAGR）は 5.6％、EBITDA の年平均成長率は 7.4％を目標としています。成長投資や環境対応投資によりROIC は一時的に低下しますが、2027 年度に向けて向上を目指します。

34

345

329

ファクト デー タ

11

営業利益率

• 高付加価値商品の提供

（億円）

370

ガ バナンス／
リスクマネジメント

245

営業利益

非財務目標

新たな価値創造

10.0%

△ 255

400

（金額：億円）

親会社株主に帰属する
当期純利益

海外売上高

3.5%

5

42

500

3.1%
10.0%
5.6%
―
6.1%

16

22

△ 226

• デジタル人財・グローバル人財・サステナビリティ人財の増強

573
324
56
0.4%
61

162

17

調整額

• デジタル活用による業務革新の推進

6,600
1,300
370
5.6%
378

146

不動産

その他

600

売上高

低温物流

3.6%

5

ステークホルダ ー• 海外売上高 1,300 億円（加工食品 510 億円／低温物流 638 億円）

CAGR

5.0%

355

• 加工食品は価格戦略による収益性向上

22/3 比19.6%

48• ROIC に基づく事業評価と資源配分の検討

25/3 計画

82,600• 利益率と資産回転率に関する KPI を設定し PDCA を推進

財務目標

20

43

• 事業別に資本コストと目標 ROIC を設定

財務・非財務目標（グループ全体）

12

2,245

6,0 0 0

新規事業

人財開発

畜産

5.8%

6,50 0

C

F

1.5%

147

• コーポレートガバナンス対応の強化を継続

海外事業拡大IT･DX 推進

8.9%

0

950

314

B

E

42

10

803

• 重点調達先への ESG デューデリジェンスの実施

経営資源配分
A

184

畜産

7,0 0 0• 低温物流は 3PL・輸配送の伸長や、
他社アセットの積極活用により資本効率を向上

CAGR

サステナビリ ティ／ 人 財

4事業ポートフォリオ管理22/3 比10△ 237 △ 13.4%• 役員報酬に ESG 指標の目標達成度を導入

3

25/3 計画

142

440

低温物流

22/3 実績

加工食品

2,750

677

不動産

（金額：億円）

営業利益

水産

2,442

水産

• 再生可能エネルギーの活用拡大

ESG 対応の強化

22/3 比

中期経営計画の進捗

重点施策
1

25/3 計画

中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略

グループ戦略 事業を通じた社会課題の解決・資本効率の追求（金額：億円）22/3 実績

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー間」と位置づけています。

売上高

財務戦略
営業キャッシュ・フローは、将来の成長に向けた主力事業への投資と株主還元に充当します。配当金は配当基準の変更
により、DOE（自己資本配当率）を 3% から 4% へ引き上げました。2023 年度からはこの水準を目安に安定的な増配を継続します。
自己株式の取得は、財務状況やフリー・キャッシュ・フローの見通しなどを総合的に判断して機動的に実施します。

D/E レシオは、財務健全性や資本効率性の観点から 0.5 倍を目安にしています。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

35

事業ポートフォリオ
ニチレイグループの事業ポートフォリオ
加工食品事業は、高い売上成長や資本効率といった強みがある一方で、直近では収益性が低下し、そのボラティリティ

成果を実現してきました。現在の事業ポートフォリオは、大きく分けて食品と物流という2 つの事業から構成されています。

の高さが課題となっています。また、低温物流事業は、安定的な収益が見込めるものの、初期投資負担が重く回収に時間を調理冷凍食品や冷凍野菜に加え、水産や畜産も含めて一通りの冷凍食品カテゴリーを持つことで、長期にわたり多くの顧要するため、投資後すぐに資本効率を上げることが難しい事業特性を持っています。

客や業態への対応が可能となり、当社の強みとなっています。低温物流事業にとって、これらの食品事業はベースカーゴとなっており、成長に欠かせない存在となってきました。

加工食品事業

低温物流事業

水産・畜産事業• 手づくりやシェフの「おいしさ」を再現する• 保管能力と輸配送ネットワークを最大限に活かした、• 多様な業態・生活者ニーズへの提案・対応力• お客様の利用体験価値を高め、技術の蓄積• 安全・安心を支える品質保証と徹底した生産管理体制• 分子診断薬事業における、診断薬と染色装置の開発・生産機能を併せ持つビジネスモデル

1,720 億円

総資産2,022 億円

総資産［水産］278 億円［畜産］196 億円

総資産

81 億円

グループ
会社

国内 6 社、海外 13 社

グループ
会社

国内 19 社、海外 20 社（関連会社：国内 6 社、海外 5 社）

グループ
会社

［水産］国内 2 社、海外 6 社［畜産］国内 5 社

従業員数

92 名

従業員数

9,496 名

従業員数

4,659 名

従業員数

［水産］764 名［畜産］400 名

主な生産拠点（生産・研究開発拠点）、

214 拠点（国内：151 拠点／海外：63 拠点 欧州 46、中国 8、

食品
生産工場

7 拠点（国内：6 拠点／海外：1 拠点）

主な
生産拠点

［水産］
（株）
フレッシュまるいち、Trans Pacific SeafoodCo., Ltd.

21 拠点（国内：15 拠点／海外：6 拠点）

主な
生産拠点

森（北海道茅部郡森町）、
白石、
山形、
船橋、
関西（大阪府高槻市）、
長崎、（株）キューレイ、（株）中冷、GFPT Nichirei（Thailand）Co., Ltd.、Surapon Nichirei Foods Co., Ltd.

拠点数

タイ 1、マレーシア７、ベトナム 1）［保管型物流センター（DC）］船橋、東扇島、平和島、大黒、
名古屋みなと、大阪埠頭、
大阪新南港

グローバルイノベーションセンター

分子診断薬、バイオ医薬品原料、イムノクロマト診断薬［畜産］（株）ニチレイフレッシュプロセス
（株）ニチレイフレッシュファーム
（株）フレッシュチキン軽米（株）フレッシュミート佐久平［通過型物流センター（TC）］川崎ファズ物流センター、
関西センター

主な商品

Pathcom Systems Corporation（米国／カリフォルニア州）

ステークホルダ ー食品
生産工場

サステナビリ ティ／ 人 財

事業規模

総資産

主な
生産拠点

主な商品

主な商品
主な事業

保管事業、輸配送事業、TC 事業、海外事業、3PL 事業、
エンジニアリング事業

2 食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

1 食と健康における新たな価値の創造

1 食と健康における新たな価値の創造

2 食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

3 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

2 食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

3 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

3 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

4 気候変動への取り組み

3 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

5 多様な人財の確保と育成

4 気候変動への取り組み

5 多様な人財の確保と育成

5 多様な人財の確保と育成

水産
※

24/3E

25/3P

売上高（億円）

2,757

2,960

2,750

営業利益（億円）

140

156

営業利益率

5.1 %

簡易 ROIC

8.5 %

畜産

23/3

24/3E

25/3P

売上高（億円）

690

500

162

営業利益（億円）

10

6.0 %

6.2 %

営業利益率

7.3 %

7 % 以上簡易 ROIC

23/3

24/3E

25/3P

売上高（億円）

2,442

2,550

2,600

184

営業利益（億円）

151

153

5.3 %

6.7 %

営業利益率

6.2 %

9.3 %

12 % 以上

簡易 ROIC

7.7 %

※

※

23/3

24/3E

25/3P

440

858

850

950

10

10

10

16

20

1.4 %

2.0 %

2.3 %

1.1 %

1.9 %

2.1 %

3.5 %

5.7 %

6 % 以上13.8 %

23.0 % 25% 以上

ファクト デー タ

財務数値

23/3

※

ガ バナンス／
リスクマネジメント

注 力 する
マテリ アリ ティ

1 食と健康における新たな価値の創造

5 多様な人財の確保と育成

36• 抗体を利用した診断薬の開発・生産・品質評価• 商社機能とメーカー機能を併せ持ち、最適加工による顧客到達力• サプライヤーとの長年の信頼関係による調達ネットワーク

食を支え続ける物流現場のオペレーション力• 安全と信頼を支える品質保証・トレーサビリティ

ライフサイエンス・ヘルスケア
分野への独自価値の提供• 健康と持続可能性に配慮した「こだわり素材」開発力

社会やお客様の課題を解決する最適なソリューションの提供

中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略

強み

国内 No.1 の
高度な低温物流

開発力、加工・生産技術力

バイオサイエンス事業

世界各地から「こだわり素材」を調達

冷凍食品のパイオニアであり、国内シェアトップ

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

当社の事業ポートフォリオは、成長性・収益性・安定性の観点から、加工食品と低温物流に資源配分を集中し、一定の※ 記載している計画は、中期経営計画発表時点（2022 年 5 月）で公表した情報となります。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

37

事業戦略

加工食品事業

い風に、米飯・チキンを中心とした事業成長を続けてhttps://www.nichireifoods.co.jp

株式会社ニチレイ 取締役上席執行役員
株式会社ニチレイフーズ 代表取締役社長

竹永 雅彦（Nichirei Sacramento Foods 社）を子会社化し、さらなリスクへの対応を進めています。中でも原材料調達

なる成長に向けた生産と販売が一体となるモデルを確

では、安定調達のみならず人権や環境への配慮も欠か立しました。現在は日本の生産技術を導入し、生産性のせません。
2022 年度より、
国内チキンサプライヤー様を改善にも努めています。タイGFPT ニチレイ社は、原料中心としたデューデリジェンスを実施しており、相互理

から製品までの一貫生産体制を活かし、日本国内向け解を深める取り組みを推進しています。また、地政学リのほか、欧州へのむね肉、タイ国内へのポートリーミー

スクを抱える一部原材料や製品では、調達国の変更や

ル、中国へのもみじなど、さまざまな部位の付加価値を分散などの対応を進めています。

（単位：億円）

23/3

前年同期間比
増減
率

実績

24/3
計画

前年同期間比増減率など販路の拡大を推進していきたいと考えています。

これからも、
北米アジアンフーズ事業、
アセロラ事業、続けています。食の外部化を背景に家庭用では利用者

タイ GFPT ニチレイ社海外販売事業を中心とした事業と食シーンが広がり、業務用においても人手不足や拡大を推進します。

13%

2,960

203

7%

家庭用調理品

814

46

6%

861

47

6%

業務用調理品

1,001

74

8%

1,084

83

8%

農産加工品

204

5

2%

215

11

5%

海外

589

181

44%

650

61

10%

その他

149

9

7%

150

1

1%

足元での重要な課題は、「収益基盤の再構築」
と
「事

営業利益

140

△3

△ 2%

156

16

12%

業の持続性向上」だと認識しています。中期経営計画

フードロス対策として、冷凍機能が持つ簡便性や保存

北米アジアンフーズ事業では、米飯・チキンカテゴ

性の価値がさらに求められています。当社はこの広がリーの成長に加えて、最も市場規模の大きいアペタイ

るマーケットを確実に捉えていきます。

ザー（前菜）カテゴリーへの本格的な参入に着手しま

最終年度の営業利益 184 億円の達成とその先の成長に向けた戦略の遂行が急務となっています。

リスク

コスト高の
常態化

チャンス

サプライチェーン
の混乱

Compass Rose 2024 基本戦略

収益基盤の再構築
サプライチェーン基盤の再編
新たな付加価値による市場創出

場占有率を広げていきます。
アセロラ事業では、ブラジルのニアグロ社にてパウダーの自社製造を開始します。アセロラパウダーはク

中期経営計画の 2 年目となる 2023 年度は、
「機敏

リーンラベルトレンドを背景に、食品以外にも化粧品な性を備えた堅固な事業構造への変革」を基本方針としどさまざまな用途にニーズが広がっています。また、市て掲げています。この方針に基づき、新たな価値の早場が大きい北米・欧州に販売拠点を新設しました。こ期事業化、既存事業の高収益化、海外事業の拡大、サ

れからはサステナブルな原料調達・パウダー製造機能・

プライチェーンの強靭化、多様な人財の育成の 5 つの現地販売拠点の 3 つの競争優位性を活かし、収益力の戦略を推進しています。

高い事業成長を目指します。

新たな価値の早期事業化では、新設した山形工場
拡大を進めています。昨年度発売した、レンジでできる

新たな収益の柱としても、マテリアリティ「食と健康「冷やし中華」は市場から高い評価をいただきました。

における新たな価値創造」が重要だと認識しています。

このような付加価値の高い麺類のラインアップを充実

当社ではあらためてブランドステートメントを策定しま善を実施しましたが、わずかに前年には届かず、減益させることに加えて、セットおかず類の開発を強化し老した。
「 お いしさと 健 康 を わ か ちあ える 世 界 へ ―での着地となりました。しかしながら、大幅な減益要健 福 祉 施設や外 食など業 務用個食マーケットの開

FoodJoy Equity―」です。今後はこのステートメント

2022 年度は変化への対応力を問われる 1 年でした。

因をほぼ打ち消すことができたのは、プロモーション

拓を急いでいます。

の実現に向けた戦略を遂行します。

原材料やエネルギーコストの高騰、急激な円安に加え、など一つひとつの着実な施策によるものであり、変化

既存事業の高収益化では、高い ROIC である米飯

新たな価値の具体的な事業としては、先に挙げた鳥インフルエンザによる卵の供給不足など、次々と減に対応する組織力が備わってきたのだと感じています。

類・チキン類など主力カテゴリーの成長をさらに進めパーソナルユースのほか、健康価値の開発に力点を置

また、海外事業の成長も大きな成果です。2022 年

ることで全体の収益力を高めます。米飯類においては、

いています。野菜がたくさんとれる日常的な健康の提売上高は、主力となるチキンカテゴリーの成長や業度は、北米アジアンフーズ事業とタイ GFPT ニチレイ社

2023 年 4 月より福岡県のキューレイ米飯新工場の稼供から、代替素材を活用した独自素材の開発など、当務用業態の復調など引き続き堅実な冷凍食品マーの海外販売事業が大きく牽引し、海外売上高比率が働が開始しました。炒飯類の供給量を 1.5 倍に増強す

社らしい価値提供で新しい冷凍マーケットの創造にもケットにも支えられ、315 億円の増収となりました。一

20% 台を超えるまでに至りました。北米アジアンフー

るとともに、主力品の生産を船橋工場とキューレイの 2取り組んでいます。

方で営業利益は、複数回にわたる価格改定と収益改ズ事業は、健康志向などによる旺盛なマーケットを追拠点体制にすることで、旺盛な需要を取り込みながら海外事業の収益成長

益要因が重なりました。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

ファクト デー タ

グループ重要事項（マテリアリティ）の進捗
ガ バナンス／
リスクマネジメントの冷凍個食ラインを活用したパーソナルユースの事業

冷凍食品の
市場拡大

中期経営計画「Compass Rose 2024」の進捗

38

グループを
牽引する
持続的成長

す。将来は自営拠点での生産も視野に入れながら、市

ステークホルダ ー

事業「リスク」と「チャンス」

サステナビリ ティ／ 人 財

315

基本戦略

海外事業戦略

日本国内の冷凍食品マーケットは、ますます拡大を

2,757

中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略

サプライチェーンの強靭化では、差し迫るさまざま

高め、海外への販路を広げています。今後もマレーシア■売上高と営業利益

売上高合計います。2022 年 7 月には、初の自営となる米 飯 拠 点

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ーニチレイフーズ

BCP への対応を進めています。

39

事業戦略

加工食品事業

マテリアリティ1

事業内容

食と健康における新たな価値の創造

売上構成（2022 年度）

力を活かした冷凍食品（家庭用・業務用）、レトルト食

家庭用調理品814億円

業務用調理品1,001億円

30%

36%

品、ウエルネス食品を提供しています。国内事業の冷凍食品では、家庭用・業務用ともチキン・米飯・冷凍
野菜・春巻のシェアが高く、業務用では中食・惣菜向けの比率が高いのが特徴です。海外事業では、北米にます。

2,757億円

7%

海外
589億円

21%

その他
149億円

当社ではあらためてブランドステートメントを策定しこれから「わかちあう」4 つの価値ました。おいしさを大切にした健康価値の提供を行う
こと、そしてフードロス削減に寄与する保存性などの
中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略

おいてアジアンフード商品の開発と販売に注力してい

売上高合計

農産加工品
204億円

新たなブランドステートメント「おいしさと健康をわかちあえる世界へ ―FoodJoy Equity―」

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ーニチレイフーズは、独自の商品開発力と品質保証

冷凍の価値を存分に活かし、「わかちあえる」よりよい

5%

世界を目指すことへの想いを込めました。FoodJoy は・家庭用調理品［主な販売先］量販店、ドラッグストア、コンビニエンスストア「冷凍食品がもたらす喜び」を、Equity は「一人ひとり

・業務用調理品［主な販売先］量販店（惣菜）、コンビニエンスストア（惣菜）、外食・給食向けに合わせた価値をお届けし、皆が公平になる」つまりは「わかちあう」を意味しています。
また、ステートメントの実現に向け、事業活動を通じて「4 つのわかちあう価値」を高めていきます。これらの市場環境
国内家庭用冷凍食品市場規模の推移

米国アジアンフーズ家庭用市場に占める当社のシェア
その他 24%12,000

9,000

1,134

1,067

6,000

7,690

7,346

1,380

8,446

ての人と社会が冷凍の利便性を享受できる事業へと発展させていきます。

■■ 冷凍野菜 ■■ 冷凍調理品（億円）

サステナビリ ティ／ 人 財

価値を高め、生活者だけではなく、私たちに関わるすべ

1,404

1,402

8,754

9,020

A社 22%
アジアンフーズ
家庭用市場規模

D社 7%

1,352百万ドル

C社 8 %

当社

21%

食品加工・生産技術力の強化

マテリアリティ4

気候変動への取り組み

ステークホルダ ー

マテリアリティ2

3,000

B社 17%

0

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

出所：インテージ SCI（100 人当たり購入金額（70 代まで）/ 全業態）
より市場規模を計算

出典：Nielsen データで家庭用アジアンブランド NB 商品のみを対象に計算（対象
期間：2022 年 1月〜 12 月）

約 115 億円を設備投資した環境配慮型米飯工場が稼働
福岡県宗像市のキューレイ米飯新工場が 2023 年 4 月に稼働を開始しました。この新工場では、日産約 70トンの生産が可能です。また、最新設備を導入しており、環境配慮や自動化への取り組みを強化しています。環境配慮では、フロンガスを使用しない自然冷媒冷凍機の使用のほか、屋上への太陽光パネルの設置、再生可能エネルギーの活

売上高の推移排除や原料の荷下ろし・製品パレット積み・パレット搬送の自動化を導入しています。

設備投資額と EBITDA の推移■■ 売上高（左軸）海外売上高比率（右軸）■■ 設備投資額（リース含む）

（億円）
3,000

2,960

（%）

（億円）

30

300

EBITDA

2,757
2,500

2,000

1,992 2,050

2,207 2,266

2,348

2,255

1,000

22

20

14

14

14

15

200

150

17
15

15

10

226
187

196

131

134

0

0

2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 （年）
（予想）

40

220

149

164

125

99

100

50

217

203

74
500

237

ファクト デー タ

1,500

260
250

2,442

21

ガ バナンス／
リスクマネジメント

用などによる CO2 排出量の抑制を推進しています。自動化では、AI ロボットと高性能カメラを活用した焦げの検品・時系列データ

54

81

40

新工場外観

0

AI ロボットと高性能カメラを活用した品質判定

2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 （年）（予想）

ニチレイグループ 統合レポート 2023

41

事業戦略

低温物流事業の貨物の集約を行い、幹線輸送の積載率の向上や車

https://www.nichirei-logi.co.jp

株式会社ニチレイ 取締役上席執行役員
株式会社ニチレイロジグループ本社 代表取締役社長

梅澤 一彦

した。また、「SULS」のキーポイントとなるトレーラーの実現に向けて積極的に経営資源を投下しており、2022確保を計画的に進めており、
トレーラー台数を増強す

年度の売上高は 600 億円を超えました。欧州事業でることにより、輸配送ネットワークの拡充を図ります。

は、オランダとフランスで増強した保管能力やイギリス

2023 年度には関西でもゲートウェイを稼働させる計画とポーランドでの企業買収によるシナジー効果を最大であり、幹線輸送機能のさらなる強化を進めていきま化していくとともに、各拠点の連携により国境をまたぐす。また、冷凍食品物流プラットフォームの構築にも注

ワンストップサービス の提供を拡大していきます。

24/3

前年同期間比増減率

計画

力しています。当社が長年培ってきた 3PL の提案力と2024 年 度にはポーランドのワルシャワ近 郊に新 拠実現力を活かし、例えば、在庫補充の頻度や積載率の点を増設し、川下・川上両領域でさらなる物流ニーズ

バランスの最適化、
物流共同化による輸送効率の向上、の獲得を目指します。

といったソリューションの提供に取り組んでいます。

前年同期間比増減率※4

アジアについて、中国事業では落ち込んだ消費からさらに、西日本エリアの事業基盤強化に向け、2024の回復需要をしっかり取り込むとともに、新たなエリア

3%

年 1月に新たに神戸六甲物流センターを稼働させる予への事業展開を図ります。ASEAN 事業において、タイ

売上高合計

2,442

197

9%

2,550

108

4%

国内小計

1,771

27

2%

1,830

59

637

178

39%

670

33

5%

定です。当社が関東圏で強みを持つ果汁・乳製品のでは増強した拠点での複数温度帯への対応を進めま

34

△9

△ 21%

50

16

49%

営業利益

ワンストップサービスを西日本でも東日本と同じレベす。マレーシアでは保管機能および運送機能にそれぞ

151

5

4%

153

2

1%

国内小計

135

1

1%

137

2

1%

ルで提供できるよう展開するとともに、顧客窓口は関れ強みを持つ 2 社の連携強化によるさらなる業容拡

海外

24

3

16%

26

2

8%

東の既存拠点に一本化することで、顧客の利便性を一

大を進めます。また、将来の市場成長が見込めるベト

その他・共通

△8

1

̶

△ 10

△2

̶

層高めていきます。

ナムに合弁の新会社を設立しました。今後、国内で培っます。これまで実証実験を進めてきた冷凍版 AGV

基本戦略
事業「リスク」と「チャンス」

チャンス

不安定なサプライチェーン

庫内水平搬送ラックといった自動化機器について、連Compass Rose 2024 基本戦略

動による全体最適化や庫内作業のオートメーション

考えています。

化を進めます。同時に、拠点間での事務業務のジョブ・グループ重要事項（マテリアリティ）の進捗

シェアリングや遠隔操作による現場オペレーションと中期経営計画で掲げている「低温物流サービスの高いった業務遠隔管理による DX も加速させていきます。

度化」は、私たちの現在のすべての取り組みがつながっ

当社はグループ唯一のサービス業であり、売り切りていくもの だと考 えています。特 に、注 力しているのフロー型ビジネスではなく、従量課金制のサブスク「SULS」の整備と冷凍食品物流プラットフォームの構

リプションサービスを提供するストック型のビジネスモ

築は、物流業界では先進的な取り組みです。同時に、こデルです。サービス品質の向上により顧客の利用体験

うした輸配送の効率化や共同配送の拡大への取り組

価値を高め、顧客生涯価値を最大化する基本姿勢やみ自体が、CO2 排出量の削減にもつながっています。

ロスボーダー輸送の需要を着実に取り込めたことが成施策の積み重ねが、現在の競争優位性につながってい

また、「気候変動への取り組み」
として、物流センター

果につながりました。

ると考えています。こうした顧客基盤と取扱物量があるの屋上を活用した太陽光発電設備の導入や船橋エリ（国内）次世代に向けた事業基盤の構築（海外）売上・利益両面での成長実現

収益性・
資本効率
の向上へ

持続的な成長に向けた取り組み

中期経営計画「Compass Rose 2024」の進捗

来的にはタイやマレーシアとの連携も実現させたいと

国内物流業界は、労働力不足に加え、トラックドライことで、新設物流センターの投資回収の確実性も高まアにおける電力由来の CO2 排出量をゼロにする施策を

ギー価格の高騰や大都市圏を中心とした庫腹の逼迫

バーの労働時間の上限が罰則つきで定められる、いわりますし、貨物のさまざまな組み合わせによる物流効

通じて、再生可能エネルギーの活用を進めています。さなど厳しい事業環境でした。そのような中でも、低温

ゆる「トラックドライバー 2024 年問題」が目前に迫って率化も可能となります。ROIC 向上へ向けては、こうしらに、国内・海外を含めた自社アセットの自然冷媒化を

物流事業は 13 年連続の増収、営業利益は 8 年連続のおり、大きな変革が必要です。当社はこれを最大の課た施策に加え、他社アセットの活用や、物流施設の築

計 画 的に進めており、2030 年 度には自然 冷 媒 化 率

増益と、過去最高を更新することができました。国内

題であると同時に事業機会と捉え、取り組みを進めて

年数別のポートフォリオ管理により、継続的に改善して75％の実現を目指します。これらの取り組みを通じ、今※3では、業務用商材の集荷が順調に推移するとともに、います。その対応として、次世代輸配送システム「SULS

いきます。簡 易 ROIC は、2012 年 度 の 5.8 ％から、業務効率化が進展したことが寄与しました。また、欧（サルス）」の整備を推進しています。輸送に好立地であ2022 年度は 7.7％へと向上しています。今後も、国内

州では、企業買収や拠点増強の効果が発現したことにる厚木物流センターを従来の保管型から幹線輸送の外で利益率と資産回転率を高めていくことで、2030 年

加えて輸入貨物の取り扱いが好調に推移したこと、クゲートウェイ用途に切り替えることにより、関西方面へ

度には 9％の達成を目指します。

ファクト デー タ

中期経営計画の初年度である 2022 年度は、エネル

ガ バナンス／
リスクマネジメント

持続可能な
物流ニーズ

や

たノウハウを活用して事業を展開していくとともに、将ステークホルダ ー

リスク

コスト高の
常態化

また、継続して業務革新の取り組みにも注力していサステナビリ ティ／ 人 財

海外
その他

※2

中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略（単位：億円）23/3

42

中期経営計画で掲げた売上・利益両面での成長の※1■売上高と営業利益
実績

両台数の削減、パレタイズ化の大幅な進展を実現しま

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ーニチレイロジグループ

海外事業戦略

後も環境負荷の低減を積極的に推進していきます。
※1 3PL：サードパーティー・ロジスティクス※2 AGV：Automated Guided Vehicle。 無人搬送機※3 簡易 ROIC：税引後営業利益 主要使用資本（営業資金＋有形無形固定資産）※ 4 ワンストップサービス：海上輸送から通関・保管・付加価値サービス・運送を一気通貫で行うサービス

ニチレイグループ 統合レポート 2023

43

事業戦略

低温物流事業

マテリアリティ2

事業内容

低温物流サービスの高度化

国内冷蔵倉庫設備能力一覧
拠点数

冷蔵能力（千トン）

よび 3PL 事業を軸とした物流ネットワーク事業と、冷

北海道

7

88

合弁会社を設立しベトナムに進出

蔵倉庫機能を担う地域保管事業、欧州・中国・ASEAN

東北

4

64

ニチレイロジグループ本社は、2023 年 1月31日にベ置するロンアン省ロンハウ工業団地に冷蔵倉庫を新設に展開している海外事業、低温物流設備の企画・設計

関東

18

563

トナムで低温物流事業を営む Tan Bao An Logistics

予定で、2024 年下期の稼働を予定しています。将来的から保守管理までを行うエンジニアリング事業で構成

中部

11

221

Joint Stock Companyと合弁会社の設立に関する契には、タイやマレーシアとの連携も視野に入れた事業

される、国内最大規模の低温物流企業グループです。

関西

12

283

約を締結し、
7月21日、合弁会社 Nichirei TBA Logistics

展開を目指していきます。

国内 No.1 の高機能な設備能力ときめ細かなサービ

中四国

12

130

Vietnam LLC への追加出資を経て連結子会社化が完スでユニバーサルにワンストップサービスの価値を提

九州

12

176

了しました。

合計

76

1,526

供しています。

中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略

地域

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ーニチレイロジグループは、輸配送や TC 事業、LLP お

ベトナム へ の 進 出 は、タイ、マレ ー シア に 続く

ASEAN3 カ国目となります。ベトナムは農林水産品を※ 2023 年 3 月末時点

中心とする輸出商材における巨大市場であるだけでな
く、中間所得層の増加に伴う生活水準の向上により、輸入商材や小売関連商材をはじめとする国内消費需低温物流市場の拡大が見込まれます。

冷蔵倉庫業界の品目別入庫数量の推移
（万トン）
3,000

■ 水産物

■ 畜産物

120
2,000

■ 農産物

（加工品を含む） （加工品を含む） （加工品を含む）

135

736

■ 冷凍食品

108

115

148

117

729

696

751

359

358

109

756

742

812

372

349

319

306

605

608

644

627

606

617

474

486

434

430

2018

2019

2020

2021

4%

1,000

252

615

558

0

455

498

479

476

2014

2015

2016

2017

新センター外観（イメージ）

水産物（加工品含む）

冷凍食品

31%

21%

品目別
在庫構成比

農産物
（加工品含む）マテリアリティ4（2021 年）

畜産物
（加工品含む）18%26%

気候変動への取り組み
ステークホルダ ー108

新会社は、ホーチミン市中心部から約 20 ㎞南に位

その他

■ その他

609
337

サステナビリ ティ／ 人 財要が伸長しており、きめ細かな温度管理が求められる市場環境（国内）

冷蔵・冷凍 EVトラック運行開始
ニチレイロジグループは、2023 年 2 月より「冷蔵・冷凍 EVトラック」の運行を開始しました。今回導入した 3 台の（年）

出所：日本冷蔵倉庫協会および国交省「倉庫統計季報」データを当社が加工

車両は、（株）ロジスティクス・ネットワークが首都圏における配送に活用し、CO2 排出量を削減するとともに、日本では実例の少ない低温 EVトラックの運行に関する知見を積み上げ、将来の本格導入への準備を図っています。2023

時系列データチェーンを支える持続可能な物流の実現に努めていきます。

売上高の推移設備投資額と EBITDA の推移■■ 売上高（左軸）海外売上高比率（右軸）■■ 設備投資額（リース含む）

（億円）

（%）

（億円）

3,000

30

300

2,442 2,550

2,500

2,000

18

17

1,951
18

19

18

2,245

26
20

200

236
194

200

207

210

254

264

279
242

217
199

ファクト デー タ

1,500

1,849 1,869

2,123
2,010 2,065

250

EBITDA

171

20
150

17

1,000

10

100

89

101

119

129

135

76

50

500

冷蔵・冷凍 EVトラック
00

2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 （年）
（予想）

44

ガ バナンス／
リスクマネジメント

年 7 月には、東海地区でさらに 2 台の運行を開始しました。これからも環境負荷低減に取り組み、お客様のサプライ

EVトラック出発式

0

2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 （年）（予想）

ニチレイグループ 統合レポート 2023

45

事業戦略

水産・畜産事業
https://www.nichireifresh.co.jp

Pacific Seafood 社の商品を起点とし、特に北米およ下しました。一方、海外では需要が高水準で推移し、び中国エリアでの販売を拡大していきます。北米にお2022 年度はその需要を捉えることで海外売上高およいては既存顧客への販売拡大に加えて、現地リテール

び収益を拡大させることができ、水産事業全体では目への販売を強化していきます。中国においては、関係標を達成することができました。

会社 3 拠点のシナジー効果を高め、販売を拡大してい2023 年度は、以前から取り組んでいる持続可能な※1

株式会社ニチレイ 取締役上席執行役員
株式会社ニチレイフレッシュ 代表取締役社長

田邉 弥（単位：億円）

23/3

前年同期間比
増減
率

実績

水産

計画

前年同期間比
増減
率

売上高

690

13

2%

500

△ 190

△ 28%

営業利益

10

△0

△ 1%

10

0

5%

売上高

858

55

7%

850

△8

△ 1%

営業利益

10

△2

△ 18%

16

6

67%

基本戦略
事業「リスク」と「チャンス」

チャンス

調達環境の
悪化

サプライチェーンの強化
成長領域の開拓

中期経営計画「Compass Rose 2024」の進捗
当社は、長年培った調達パートナー企業との信頼関
地と顧客をつなぎ、社会課題解決への取り組みによって、社会的価値と経済的価値を創出していきます。

組織体制を見直し、販売体制を構築していきます。今性向上に向けては、低収益商材の取り扱いを大胆に見後は海外各地の拠点と連携しながら、強みである「健

直し、私たちが強みを持ち、成長性と収益性の高い商

康価値食肉」や和牛などの国産品の輸出などで現地販材に大きくシフトするとともに、自営工場においても取売への参入を進めていきます。

り扱い品目の見直しと生産効率化を進めます。加えて、ROIC 向上に向けては、調達コストの上昇を踏まえた商グループ重要事項（マテリアリティ）の進捗

品カテゴリーの選択と集中、およびそれに伴う棚卸資「食と健康における新たな価値の創造」では「亜麻仁産をはじめとする使用資本の圧縮を行っていきます。

の恵み」シリーズなどの「健康価値食肉」の素材品の販■ 畜産事業

たな「健康価値食肉」
として、ごま由来の機能性成分で冷凍食肉が伸長し、また、「健康価値食肉」を中心としあるセサミンが含まれる「ごまんてん」ポークや、コレス

た「こだわり素材」の販売も拡大することで、売上高はテロールゼロを実現した魚卵状食品「みらいくら」の販目標を達成することができました。しかし、飼料価格の売を今年度より本格的に開始します。

上昇などによる生産コストの急激な上昇を価格改定で「持続可能な食の調達と循環型社会の実現」についカバーできず、減益となりました。また、内食需要の落ては、2023 年 4 月に制定した「ニチレイグループ持続可

ち着きや鳥インフルエンザの影響によって、量販店の能な水産物調達ガイドライン」に基づく調達と取り組

精肉パック加工のプロセス事業は生産量が大きく落ちみを進めていきます。MSC･ASC 認証などのグローバ

込む結果となりました。

ル認証水産物の取り扱い比率を高め、2030 年に 50％

畜産事業の喫緊の課題は収益性の改善です。2023にまで引き上げることを目標としました。あわせて、当年度は調達価格の上昇に適切に対応しながら、付加社独自の活動である「生 命の森プロジェクト」「 生 命の価値の高い畜産加工品へ販売をシフトし、自社生産拠

海プロジェクト」より調達するエビ商材の販売拡大に

点の稼働率を向上させることで、安定した収益基盤へも取り組んでいきます。また、サプライチェーンにおけの早期転換を図っていきます。また、「健康価値食肉」

る人権リスクに対しては、現地訪問やアンケート調査にである、「亜麻仁の恵み」シリーズや「ごまんてん」ポーよる分析を通じ、サプライヤー様と協働して改善を進

ク、持続可能性に配慮した「純和鶏」などの差別化されめていきます。

た各種国産品の「こだわり素材」のブランドを磨きまず、ニチレイフレッシュ合計では減 益となりました。

す。E コマース業態を含めてこれらの販売拡大を進め

2023 年度は、収益力を回復させるとともに、中期経営ることで収益性を向上させていきます。

■ 水産事業発を積極的に進め、販売拡大を目指していきます。新2022 年度は、中食・外食向けの畜産加工品や輸入

特に畜産事業において調達価格の上昇に対応しきれ計画で掲げた施策を着実に進めていきます。

路拡大に加え、これら素材品を使用した加工品の開

いのち

いのち

※1 MSC 認証：MSC（Marine Stewardship Council：海洋管理協議会）による持続可能な天然水産物の認証※2 ASC 認証：ASC（Aquaculture Stewardship Council：水産養殖管理協議会）による持続可能な養殖水産物の認証

ファクト デー タ

係、加工技術力、および国内外への営業力によって産

46

収益安定性
を伴った
事業成長

慮型商材の取り扱いをさらに拡大していきます。収益

ガ バナンス／
リスクマネジメント

高付加価値商材の需要増

事業構造改革

畜産品については、まだ売上規模は小さいですが、ステークホルダ ー

リスク

コスト高の
常態化

Compass Rose 2024 基本戦略

認証水産品（MSC 認証 ・ASC 認証 など）や環境配サステナビリ ティ／ 人 財

畜産

24/3

きます。

中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略■売上高と営業利益

※2

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ーニチレイフレッシュ

調達価格の上昇に対応しきれず、国内では利益率が低

海外事業戦略
成長領域として、水産品の海外販売の拡大を進めて2022 年度の国内市場は中食・外食需要が徐々に回

国内市場は従来からの縮小トレンドに加え、水産資

いきます。日本食市場は世界的に拡大を続けており、復を見せ、販売拡大や価格改定効果によって、水産・源獲得競争の激化による国際相場の上昇から、今後さ日本の回転寿司チェーンなどの海外出店も相次いでい畜産事業ともに増収となりました。利益面においては、らに消費の落ち込みが想定されます。販売においては、ます。そのようなニーズにベトナムの加工拠点 Trans

ニチレイグループ 統合レポート 2023

47

事業戦略

水産・畜産事業

マテリアリティ1

事業内容（2022 年度）
畜産事業

エビ

魚卵類

「健康価値食肉」事業の推進

鶏肉
豚肉

水産魚種別
売上構成

たこ

その他

あ

畜産畜種別
売上構成

分を配合した飼料を鶏・豚・牛 に与えることで、
α -リノレン酸を多く含み、肉質が柔らかく、脂の口どけが良い食肉を牛肉

開発、「亜麻仁の恵み」シリーズとして販売しています。

水産卸売
市場

惣菜・中食
生協

量販店
（精肉）

畜産業態別
売上構成

量販店・
その他

また、新たな「健康価値食肉」
として、飼料にごまを配合することで、本来食肉からは摂取できないごま由来の機能性成分であるセサミンを含む豚肉である「ごまんてん」の販売も本格的に

外食・
その他

100g から摂取できるオメガ 3 系脂肪酸（α -リノレン酸）の量の比較開始します。

豚ロース肉

ニチレイフレッシュは、日常 の 食

(mg)

400

健康管理や食バランスのサポートに貢350（その年に売上高が報告された製品の品目数）

世界で販売された ASC 水産物
製品重量（国内）畜産物消費量の推移

（トン）

（千トン）

300,000

2,500

25,00020,44720,000

豚肉

1,500

400

4倍

350
300
250
200

200
150

鶏肉

2,201

2,209

2,290

150

110

100

100

50

50

約

220

4倍

50

0
一般の豚ロース肉2,249「亜麻仁の恵み豚」

一般の鶏むね肉「亜麻仁の恵み鶏」
（国産）

（国産）

2,000

200,000

250

450

0
2,169

2,140

250,000

15,000

牛肉(mg)※牛については個体差があります。

1,812

1,827

1,811

1,827

1,852

1,835

904

930

937

930

887

880

2017

2018

2019

2020

2021

2022（年）

サステナビリ ティ／ 人 財

世界で流通している
消費者向けの MSC ラベルつき製品数

約300

献していきます。

鶏むね肉

436

450

シーンで多く登場する食肉を通じて、

市場環境

中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略

水産業態別
売上構成

に

※

貝類

外食

ま

ニチレイフレッシュでは、健康価値を高める食肉の研究と開発を進めています。α -リノレン酸を含む亜麻仁の成経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

水産事業

食と健康における新たな価値の創造

データはニチレイフレッシュ調べ

150,000
10,0001,000
100,000
500

50,000

0

0

2009

2011

2013

2015

2017

2019

（年度）
2021

2015

2016

2017

2018

2019

2020（年）

出所：農畜産業振興機構 国内統計資料の畜産物（牛、豚、鶏）需給データ「推定出回り量」をもとに当社で加工産を行っており、今後も多岐にわたる加工度の商品の生産で事業を拡大するため、生産能力の増強を進めていきます。

■■ 売上高（左軸）これらの商品は、日本のみならず北米、中国へと販売を拡大していきます。コロナ禍が収束に向かう中、日本の外畜産事業の売上高・営業利益推移

営業利益（右軸）■■ 売上高（左軸）

（億円）

（億円）

（億円）

1,000

30

1,200

食業態各社は海外進出を加速させています。こうした、現在日本で取引のあるお客様、あるいは日本で販売している営業利益（右軸）
（億円）
30

911
658

631

677

690

20

500
10

200

2

4

10

10

10

2021/3

15
13

12

9

400

20

16
10

2022/32023/32024/3

（予想）

（年）

0

カナダ

日本

0

2019/32020/32021/32022/32023/32024/3（予想）（年）*MSC（2021）Supplementary Information to the MSC Annual Report 2021- 22. Marine Stewardship Council, London, UK.
https://www.msc.org/docs/default-source/default-document-library/about-the-msc/msc-annual-report-2 0 2 1 -2 0 2 2 -supplementary-informationdata.
xlsx?sfvrsn=c40a294_6（ダウンロード：2023 年 8 月3日）

48

アメリカ

10

200

0

2020/3

803

850

香港

5

0

2019/3841

858

ファクト デー タ

400

883

800

600

続けていきます。
※当工場は、BRC Global Standard（for Food Safety）認証、および MSC（Marine Stewardship Council）の CoC（Chain of Custody）認証を取得しています。

1,000

800

商品を足掛かりに、現地の文化に根づいた商品開発も行いながら、常にマーケットインの視点で提案、販売拡大を

ガ バナンス／
リスクマネジメント

水産事業の売上高・営業利益推移

600

ベトナム加工拠点を起点とした海外販売の拡大
当社自社工場のベトナム Trans Pacific Seafood 社（TPS）は、顧客ニーズに合わせたさまざまな水産加工品の生

時系列データ712

食品加工・生産技術力の強化

0

2014

出所：ASC（水産養殖管理協議会）

出所：MSC（海洋管理協議会）*

マテリアリティ2

ステークホルダ ー

5,000

工場外観

海外販売の拡大MSC 認証のかに製品

ニチレイグループ 統合レポート 2023

49

事業戦略

ニチレイバイオサイエンス
https://www.nichirei.co.jp/bio

グループ重要事項（マテリアリティ）の進捗

検査装置とともにコンパニオン診断薬の販売を進めて当社は「新しい価値によって健康を支え続ける」こいきます。海外事業については、米国での薬事・品質シとをビジョンに掲げており、「食と健康における新たなステム規制への対応を進め、試薬販売開始に向けた準価値の創造」に注力しています。高齢化に伴って増加備を整えるとともに、海外向けバルク製品の安定供給するがん患者の病理診断のニーズ、インフルエンザウ

体 制 を 構 築 して い き ま す。ま た、米 国 子 会 社 のイルス、新型コロナウイルスといった感染症の迅速診※3

株式会社ニチレイ 上席執行役員
株式会社ニチレイバイオサイエンス 代表取締役社長

Pathcom 社においては、部材調達コスト上昇のためフ断のニーズは今後も増加すると予想されます。そのよ

ルオート自動染色装置の販売価格を改定し、収益性のうな社会課題の解決に直結する当社の事業価値は高横井 英夫

改善を図っていきます。

いと考えており、引き続き、技術に基づいた高品質な製みの売上高・営業利益となりました。2023 年度は、購

バイオサイエンス事業の変遷

し、短期間に抗原検査キットを供給する体制が必要で創出する取り組みの一環で始まりました。細胞培養でした。2021 年度までは当社の供給体制が追いつかず使用する牛胎児血清の輸入・販売のほか、化粧品の原

苦戦しましたが、自社生産の抗原検査キットだけでな料となるプラセンタエキスの製造・販売により事業をく中国の診断薬メーカーと連携し、供給体制を再構築

拡大しました。

しました。これにより感染者数が大きく増加した 2022

1990 年代からは、培地 の輸入・販売を手がけるバ※1

年度は検査需要に適切に対応できたことがビジネス

イオ医薬品原料事業をはじめ、アセロラのパウダーなチャンスにつながりました。今後はさらなる連携強化
により、抗原検査キットのリードタイム短縮を図るととた診断薬の開発・製造・販売を手がける分子診断薬事

もに新規販売先との提携も進めていきます。また、新業と迅速診断薬事業（現在はイムノクロマト事業）を展型コロナウイルス抗原検査キットの OTC（一般用医薬

開してきました。

品）化を新たな機会と捉え、薬事対応や販売ルートの整備といった対応を進めるとともに、市場環境の変化

売を開始、2019年には新たな研究開発・生産拠点としてに柔軟に対応できる組織体制を強化していきます。さグローバルイノベーションセンター設置、また米国の自らに、複数の感染症の同時検査や検体採取方法の低動染色装置メーカー Pathcom Systems Corporation 社

侵襲化といった市場ニーズを反映した製品開発も進め（以下、Pathcom 社）を買収するなど、技術力を活かしていきます。

た高品質な製品・サービスをグローバルに提供しています。

中期経営計画「Compass Rose 2024」の進捗

当社の成長領域と位置づけている分子診断薬事業について、2022 年度は、新たな免疫染色抗体試薬の発売やフルオート自動染色装置の販売拡大、海外向け
試薬バルク製品の売上拡大といった一定の成果が得また、2022 年度はグローバルサステナビリティプ

購入量をコントロールすることにより在庫量の最適

ラットフォームエコバディスによる評価において、2 年化を進め、資本効率の向上を目指していきます。また、連続で「シルバー評価 」をいただきました。2023 年

バイオ医薬品や再生医療等製品、ワクチンの開発・製度はさらに取り組みを強化します。

造における血清や培地の市場成長を背景とした新規ビジネスの取引拡大を進めていきます。

※4

多様な人財の活躍においては、当社は一般社員の約半数が女性であり、女性役

当社は、ニチレイグループのほかの事業と比べ、売上職者比率は 20％を超えてい高総利益率が高い収益構造となっている点が特徴でます。女性が活躍しやすい環

す。しかし、過去 3 年間は研究開発・生産拠点を新設し境を整備することで、この水たタイミングと新型コロナウイルスの影響による業績

準をさらに高めていきます。

悪 化が 重なり、営 業 利 益 率が 大きく低 下しました。

2022 年度は業績が回復したことにより以前の収益構造に戻りつつありますが、今後も使用資本の削減や競争優位性のある事業モデルへの転換を進め、引き続きバイオサイエンス事業全体の収益力を強化していきます。

マテリアリティ1※1 微生物の培養に使用する液体または固体の物質のことで、培養基ともいう。
※2 機能性素材事業は 2021 年 6 月にニチレイフーズへ事業譲渡。
※3 バイオマーカーや遺伝子などを検査して、患者に適切な医薬品や治療法を選択することを可能にする体外診断用医薬品。特定の医薬品の有効性や安全性の向上を目的に使用され、がんの分子標的治療薬の投与判断などに使用されている。
※ 4 サステナビリティ・サプライチェーン評価の世界的権威機関であるエコバディス社
は、「環境」「 労働慣行と人権」「 倫理」「 持続可能な資材調達」の 4 つの観点で、世界 175 ヵ国、200 業種、10 万以上の団体・企業を評価しており、「シルバー」は総合評価で上位 25% 以上の企業に与えられる。

食と健康における新たな価値の創造

遺伝子検査装置の専用診断薬が、大腸がんを対象とするコンパニオン診断薬として薬事承認を取得
ニチレイバイオサイエンスでは、当社提携先である Biocartis Group

中期経営計画の初年度である 2022 年度は、国内に回ることができました。引き続き病理検査市場へのフNV が開発した遺伝子検査装置の専用診断薬の日本での普及を図っておいて新型コロナウイルスに対する医療体制の整備がルオート自動染色装置の販売を推進していきます。こおり、2022 年および 2023 年に、専用診断薬を用いた体外診断用医薬進む一方で、依然として同ウイルスの感染拡大が継続

れにより、装置市場のシェアを維持するとともに、フル品 2 品目について、それぞれ大腸がんの治療に用いる分子標的薬のし、売上高・営業利益はイムノクロマト事業が牽引するオート専用試薬の売上を拡大し、収益性の向上を図り

形で、2021 年度を大きく上回る結果となりました。

ます。また、遺伝子を利用した診断薬として、ベルギーの Biocartis Group NV より導入した遺伝子検査装置症とは異なり、感染者数の予測が難しく、繰り返し発の専用診断薬が、大腸がんを対象とするコンパニオン

ファクト デー タ

られました。これらの成果により2021 年度の売上を上イムノクロマト事業では、これまでの季節性の感染

ガ バナンス／
リスクマネジメント

2006年には分子診断薬事業で自動染色装置の販

入予約に基づいた血清在庫の早期販売および新規のステークホルダ ーどを販売する機能性素材事業 のほか、抗体を活用しきます。

サステナビリ ティ／ 人 財バイオサイエンス事業は、1980 年代に新規事業を※250生する新型コロナウイルス感染症の大きな流行に対品・サービスによる独自の付加価値の提供に努めてい中 期 経 営事計業画戦／略事 業 戦 略

バイオ医薬品原料事業では、2022 年度は前年度並

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ーバイオサイエンス事業

診断薬 として薬事承認を取得しましたので、遺伝子コンパニオン診断薬として製造販売承認を取得しました。これは、従来外注することが多かったがんの遺伝子検査を患者さんが受診する医療機関内で完結させることを可能とする画期的なものです。検査結果が得られるまでの時間（Turn Around Time）を短縮することにより、がん診療に新たな価値を提供していきます。
ニチレイグループ 統合レポート 2023

51

サステナビリティ経営の推進

取締役上席執行役員
情報戦略部・サステナビリティ推進部管掌
経営企画部長髙久 祐一

サプライヤー様と連携してサプライチェーン全体に2030 年 CO2 排出量 50 ％削 減目標（ 国内、2015 年 度

おけるサステナビリティの取り組みを推進することが比）の確実な実現を目指します。また、ICP（社内炭素大切であると考えており、当社のサプライヤー行動規価 格 ）の 投 資 判 断 への 反 映 や、2050 年 のカーボン

範・ガイドラインの理解促進と価値観の共有を進める

ニュートラル実現に向けた Scope3 数値の精緻化、削ために ESG アンケートを開始しました。また、当社事減に向けた具体的なアクションプランの検討を開始し業における重要性などを基準に、サプライヤー様とのました。脱フロン化では、物流センター、食品工場での人権デューデリジェンスの取り組みも開始しています。

自然冷媒への切り替えを着実に進めていきます。

食資源の持続可能性、環境、人権の面でリスクが指企業に対する持続可能な社会の実現に向けた要請

向上と経済的価値向上に直結しています。これらの目

イドライン」を制定し、2030 年のグループ目標・KPI にや期待は、今後さらに高まっていくと思いますが、こう

標設定は柔軟かつ機動的に見直しも行っています。例

追加しました。今後は、生物多様性・TNFD（自然関連

した動きを追いかける、あるいは追いつくという姿勢でえば、ニチレイグループの未来への成長を考えるうえ

財務情報開示タスクフォース）、サーキュラーエコノ

はなく、むしろ業界を一歩リードするような存在となる

本 中 期 経 営 計 画 は「 サステナビリティ経 営 の 加で重要なマテリアリティ「食と健康における新たな価値

ミーについての取り組みが必要だと考えており、具体よう、先行して対応していくことが大切であると考えて速」を掲げてスタートしました。初年度となる 2022 年の創造」の定義とグループ目標を見直しました。目標策の検討を進めています。

います。このことが、新たな事業機会の獲得やニチレイ

度は、持株会社へのグループサステナビリティ委員会の一つを「人々の“こころ”と“からだ”の健康や地球

温室効果ガス排出量削減においては、再生可能エネ

グループのブランド価値向上につながっていきます。当およびサステナビリティ推進部の設置、役員報酬の業環境に対して付加価値を生み出す商品・サービスの売

ルギーのポートフォリオの再検討を進めています。物

社を取り巻く事業環境変化の潮流を契機とし、ニチレ

績連動賞与への ESG 評価指標の組み入れによって体上高」とし、加工食品事業、水産・畜産事業、持株会社

流センター・食品工場の屋根への太陽光発電設備のイグループらしい新たな価値創出による市場優位性を制を強化するとともに、サステナビリティ基本方針やサの新規事業の取り組みを合わせた目標に再設定しま

導入、オフサイト PPA や環境証書の活用などを通じ、確保することで、持続的に企業価値を向上させ、サス

プライヤー行動規範・ガイドラインなどの方針類を整した。

エネルギ ー 効 率 化 の 施 策とあわせて Scope1、2 のテナビリティ経営を実現していきます。

策を実行することを強く意識してきましたが、実際に成いては、役員向け勉強会、全従業員向けの e ラーニン

果が出始めていると感じています。外部環境の変化とグ、イントラネットでの情報配信に加え、2023 年度、しては、持続可能な社会の実現に向けた動きが速まっ

2024 年度は全役職者を対象にした SDGs 教育プログており、投資家や顧客からの環境や人権に対する要請

ラムを実施します。これまでのプログラムに対する社内がますます高まっています。サステナビリティへの取りからの反響は大変大きく、ニチレイグループにおけるサ組みを経営課題の中心として捉え、予算などの必要なステナビリティに対する意識は非常に高まっていると経営資源を積極的に配分していく必要があります。中

感じています。

2022 年度のグループサステナビリティ委員会の活動状況
開催実績ていくための道筋を描くことが重要だと、あらためて認識しているところです。

4回• 再生可能エネルギーのポートフォリオ指針• Scope3 CO2 排出量の現状調達および環境における取り組みの進捗
素材の調達から生産・販売、流通加工・物流までサは、それぞれに目標と KPI を定めて取り組みを進めて

プライチェーン全体の機能を担うニチレイグループにいます。グループサステナビリティ委員会で全体施策

とって「持続可能な食の調達と循環型社会の実現」とのモニタリングを行いつつ、各部門・各事業会社、各委「気候気変動への取り組み」は、経営の最重要課題とな

員会の実行計画に具体策を落とし込んで 進めていまります。これらはグループサステナビリティ委員会に加す。グループ目標と各事業会社の目標を連動させ、各え、取締役会や経営会議でも重要事項として適宜取り

社の事業計画達成がニチレイグループの社会的価値上げて審議・検討を進めています。

主な議題• 人権課題について• 持続可能な調達の実現に向けたサプライチェーンマネジメント• 持続可能な水産物・パーム油の調達ガイドラインの新設についてファクト デー タ

5 つのグループ重要事項（マテリアリティ）について• 2022 年度統合レポートでのマテリアリティ KPI および TCFD の開示内容

ガ バナンス／
リスクマネジメント

役員・従業員へのサステナビリティ経営の浸透につステークホルダ ー

備しました。この間、具体的なアクションを起こし、施

サスサ
テス
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ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

イン」
と
「ニチレイグループ持続可能なパーム油調達ガ

長期的な観点で、事業活動を通じて社会課題を解決し52

サステナビリティで一歩リードする

中期経営計画／事業戦略

摘される水産物とパーム油については、2023 年 4 月に「ニチレイグループ持続可能な水産物調達ガイドラ

中期経営計画「Compass Rose 2024」
初年度の振り返り

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

サステナビリティで一歩リードし、企業価値を高めていきます。

• マテリアリティ「多様な人財の確保と育成」の取り組みおよび人的資本開示• マテリアリティ KPI の進捗および 2023 年度目標

ニチレイグループ 統合レポート 2023

53

人財戦略

上席執行役員法務部管掌
総務部長 兼 人事部長 兼 秘書室長

狩野 豊ているものは 3 テーマにとどまりますが、それ以外の 5が共同で選定を行う「健康経営銘柄 2023」に選定されつのテーマについても今後の定性的・定量的 KPI の設ました。もう一つの「働きがい」ですが、これまでも従業定も含め、目標達成に向けた施策を講じて、しっかりモ

員重視の職場づくりに取り組んできましたが、今後はニタリングしていきます。

グループ統一で従業員と職場の信頼関係（エンゲージ

こうした人財戦略を、人事情報プラットフォームであメント）を重視したサーベイを実施し、その結果を起点

る人事基幹システムと人財活用ツールで支えていきまとしたアクションに取り組むことにしており、職場環境

す。2022 年に刷新した人事基幹システムでは、業務効の整備をさらに推進していきます。

率化、利便性向上の取り組みをさらに進めていきます。

人財戦略に基づく8 つのテーマを設定しています。

5 つの人財戦略を着実に進めるため、8 つのテーマをの従業員情報を可視化し、「人事管理から人財活用」へのシフトを進め、経営判断や各部署長のマネジメン
トに資するように進めています。

ニチレイグループの長期経営目標「2030 年の姿」お人財戦略の 5 本柱ですが、まず従業員が生き生きと設定しました。人財戦略を大分類とするならば、8 つの経営戦略の実現に向けて取り組むのは「人」である

よび 5 つのグループ重要事項（マテリアリティ）の目標

働き続けられることが大前提となるため、「健康経営」とテーマは中分類という位置づけになります。それぞれことから、人財戦略の実現はとても重要なものになり※

中期経営計画／事業戦略

新たに導入した人財活用ツールでは、グループ横断で提供」「既存事業の収益率向上」にも同時にアプローチ

経営戦略の実現に向けた人財戦略の活用などが評価され、経済産業省と東京証券取引所

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

経営戦略と連動した
人財戦略を展開し、企業価値向上を図ります。

その上に「DE&I 」
「働きがい」の 2 つの戦略を土台とし、のテーマについて狙いを明文化し、具体的な施策を実ます。人事施策の一つひとつが、企業価値向上につな

つの人財方針（ありたい姿・組織）として掲げています。

「新たな価値創造」「 個人に即した学習機会」という企行していきます。
経営課題との結びつきという観点では、がる形で設計・実施できるよう、今後も取り組みを進これらの課題解決へ向けて人財戦略を定義しています

業価値向上につながる 3 つの戦略を組み立てていま「海外事業推進を支える人財の育成」は特に注力が必

めていきます。

が、人財戦略は上記課題よりも時間軸の短い経営課

す。土台の一つである「健康経営」は、産業保健体制の要と考えており、グループ全体での取り組みを進めて

題である「海外事業の拡大」「新たな価値やサービスの整備・充実やヘルスリテラシー教育の充実、FemTech

います。8 つのテーマのうち、定量的な KPI を設定でき

サスサ
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ィテ
／ィ
人財

達成に向け、人財面から取り組むべき課題について 3※ ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン

人財戦略に基づいた 8 テーマ

グループ人財方針（どんな人財・組織を目指すのか）

事業を通じた
社会課題の解決に共感し、行動する人財の育成

多様な知とデジタルを掛け合わせ、
新たな価値を創造し続ける
組織の構築

マテリアリティ

挑戦を促す
安全安心な企業文化の醸成

1※

2

※

3

DE&I

新たな価値創造個人に即した学習機会• 個々の考え方や知識、経験、働き方な• 私たちの存在意義をきちんと理解し、• 自己変革を促し、学び続ける意識づけ

どの得手・不得手を受容する• 機会を公正に提供することを大切に

お客様と社会の課題を解決するためのチャレンジを繰り返すことを促す

し一人ひとりが存分に活躍できる環境・文化をつくる4狙い

健康保持・増進による従業員パフォーマンス
向上

グループ全従業員が、年齢・性別に関わらず常に心身ともに健康で生き生きと働いている状態を目指して、プレゼンティーイズム・アブセンティーイズムを低減させる施策を
推進する。

•

会 社と従 業 員 の 相 互
信頼関係の強化

会社と従業員の相互信頼関係（エンゲージメント）と業績は相関関係があることから、エンゲージメントの状態を測定・分析し、課題に対してアクションプラン実行のサイクルを回すことでエンゲージメントの向上を図る。

••

女 性 への 機 会 提 供と活躍実現意欲のある女性社員の役職・管理職に占める割合の増加と、属性や働くことへの価値観の多様化に伴い、これまでの男性中心の場を見直し、意欲のある従業員の能力を最大限引き出すための施策を展開する。

海 外 事 業 推 進を支える人財の育成経営目標の達成には海外事業の成長が欠かせないため、海外事業の推進・支援に必要なスキルの取得機会や、海外事業経験を含めたキャリアパスの提供、海外チャレンジを促すなど、海外で活躍できる人財を増強する。

•••とリスキリングを行う• 標準的な学びの機会の提供のみならず一人ひとりの状況に合わせた学習機会を提供する

健康経営• 従業員の心身の健康を保ち、安全での信頼関係のもと、意欲を持って働ける職場を従業員とともにつくる（エンゲージメントの向上）

風通しよく活性化された職場環境をつくる••

デジタル・サステナビリ
ティ関連教育の実践

これからの新しい時代・社会に求められるベーシックなスキルとして、デジタル・サステ
ナビリティに関する教育機会を提供し、従業員全体の底上げを図ることに加え、意欲のある人に対しさらなる学習機会を提供する。

6※••

自立 的 な 学 習 機 会 の提供と実践

経営施策を推進するために必要な要員規模・スキルの特定と、従業員のスキルを明らかにすることで、従業員自身が過不足を理解し、必要なスキル、知識を自ら学習できるよう仕組みを構築する。加えて、その礎となる自ら学習する企業文化を醸成する。

7

••••

グループ内外から新たな視点を獲得社会課題の解決と事業成長を両立するために、グループ内外の人財と知見の交流を図り、組織の活性化と新たな知見の獲得を促す仕組みを構築し、機会を提供する。

8

ファクト デー タ

働きがい• 自分の仕事や職場に誇りを持ち、互い

5

ガ バナンス／
リスクマネジメント

人財戦略（現状とのギャップを埋めるための 5 つの観点）

テーマ

ステークホルダ ー• 健康経営 • 働きがい •ＤＥ＆Ｉ • 新たな価値創造 • 個人に即した学習機会 • 労務

法令遵守と安全・安心
従業員が安全・安心に働ける職場環境、制度の維持向上に、労使が協働して取り組む。
• な労働環境の整備※ テーマ 1・3・6 は KPI 設定済み

54

ニチレイグループ 統合レポート 2023

55

マテリアリティ 1

食と健康における新たな価値の創造

ニチレイ流「新たな価値の創造」の仕組みづくり
持続的に新たな価値を創造し、将来の事業を生み出すための仕組みの 1 つとして、2020 年から社員であれば誰でも新食と健康における既存領域を超えた挑戦により、新たな市場や顧客価値を創造するグループ目標（KPI）

2023 年度
計画

2024 年度
目標

2030 年度
目標

464 億円

̶

600 億円

1,400 億円

ニチレイは 2023 年 7 月、マテリアリティ「食と健康における新たな価値の創造」のありたい姿を「素材や冷力の可能性を見出し、食を通じて地球の未来と人々の“こころ”と“からだ”の健康に貢献している」と改訂しました。それに伴い、グルー
プ施策と KPI も見直しを行いました。

よう、ビジネスモデルの構築に必要な知識や顧客ニーズの探索方法などを学べるスキルアッププログラム、アイデア創発のためのワークショップなども備えています。

ニチレイアクセラレーションプログラム「MinoruN」

スキルアップ
プログラム

アイデア創発ワークショップ

アイデア
提案

アイデア
ブラッシュアッププログラム

フェーズ 1

フェーズ 2

フェーズ 3

顧客価値
検証

商品・
サービスの
実現性検証

商品・
サービスの
需要性検証

審査

審査

審査

中期経営計画／事業戦略

人々の“こころ”と“からだ”の健康や地球環境に対して付加価値を生み出す
商品・サービスの売上高

2022 年度
実績

業アイデアを募集・選抜し、事業化を推進する取り組みです。新規事業の経験がない社員でも事業アイデアを提案できる

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

規事業に挑戦できる“ニチレイアクセラレーションプログラム「MinoruN（みのるん）」”を開始しました。全従業員から事

事業化

審査

健康については、栄養に配慮した商品開発を強化するとともに、精神的かつ社会的な健康、つまり“こころ”の健康にもするだけでなく、先端技術の活用や資源保護の取り組みにより、ポジティブなインパクトを与える取り組みを強化していき
ます。

サスサ
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人財

取り組み、ウェルビーイングの実現に貢献していきます。さらに未来の地球環境に向け、ネガティブなインパクトを最小化

年に 1 回アイデアを募集し、審査を通過したテーマは、3 段階で検証活動を行い、事業化を目指します。まずフェーズ 1 では想定顧客へのヒアリングを徹底的に行い、顧客価値の確認を行います。次のフェーズ 2 では、実際にプロトタイプをつく
り、商品・サービスの実現性の確認と、そのプロダクトで顧客の課題を解決できるかを検証します。最後のフェーズ 3 では
実際に小規模でテスト販売を行い需要性の検証を行います。もし検証結果が想定どおりにいかなくても 1 つ前のフェーズに戻って検証活動をやり直すことを“よし”としており、このサイクルを小さく速く回すことで事業化の確率を高めていくこ

食と健康における既存領域を超えた挑戦により、新たな市場や顧客価値を創造する
ニチレイグループの提供価値『必要な量を確保する』

できる人財も育成されています。
ステークホルダ ー『質を上げていく』とができると考えています。まだ事業化に至ったテーマはありませんが、プログラムに参加することで「新たな価値」を推進「MinoruN」から生まれる新規事業
人々の豊かな食生活と健康に貢献する“からだ”の健康“こころ”の健康

持続可能な
地球環境に配慮「栄養不良の二重負荷」
への取り組み楽しさ
ゆとりある時間の創出

ポジティブインパクト

食資源の持続性に配慮した事業活動「みらいくら」（魚卵状食品）の開発
2021 年に採択され、現在需要検証中のテーマとして魚卵状食品「みらいくら」があります。昨今の地球環境の変化により、天然資源であるいくらや筋子などの魚卵原料の調達にも影響を及ぼしており、将来における持続的・安定的な調達へのリスクは避けられない状況です。このような課題に対するニチレイフレッシュ水産事業部を中心としたメンバーの思いが

素材

冷力

加工技術

シュまるいちの支援を受けて商品開発を行っています。
フェーズ 1 で顧客価値を検証したところ、コレステロールが含まれていないため健康に気遣っている方や魚卵アレルギーを持つ方にも日常的に召し上がっていただけることがわかりました。また、
動物性原料を使っていないため、ヴィーガン

2030 年のありたい姿

素材や冷力の可能性を見出し、食を通じて地球の未来と志向の方向けにも新しい食材としてお使いいただけると思っています。近い将来、持続可能で健康に配慮した新たな食のガ バナンス／
リスクマネジメント

発端となってアイデアが生まれ、食品物性の知見を持つ技術部門や、魚卵加工品に関する生産技術力を持つ（株）
フレッ

選択肢として国内だけでなく北米なども視野に入れ、世界中の食卓にお届けできるよう検証を進めていきます。

ファクト デー タ

人々の “こころ”と“からだ ”の健康に貢献している• 健康や地球環境、多様化する顧客価値探索に対する R&D およびマーケティングへの資源配分

グループ施策• 人々の“こころ”と“からだ”の健康や地球環境に対応した商品・サービスの開発および情報発信• 新たな領域で価値を創出・育成する仕組みをつくり、イノベーション活動を推進

56「みらいくら」

ニチレイフレッシュの社内表彰制度「海と大地と人をつなぐ SKS JAPAN 2023 で「みらいくら」のピッチを行い、国内外
ニチレイフレッシュ AWARD」で「社長賞」を受賞。新たな分 のフードテック関係者から高い関心が寄せられました。
野への挑戦が評価されました。
画像提供：SKS JAPANhttps://food-innovation.co/sksjapan/sksj2023
ニチレイグループ 統合レポート 2023

57

マテリアリティ 2

食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

欧州事業（低温物流事業）進出から 30 年以上が経ったニチレイロジグループの欧州事業は、1988 年にオランダ・ロッテルダムの冷蔵倉庫会社をの現地企業への高品質な低温物流サービスの提供によって成長を続け、現在の冷蔵倉庫庫腹量も欧州第 5 位にまでなりました。

海外事業の推進
海外売上高比率

港湾型のビジネスモデルは、ロッテルダム港で培われまました。今後は周辺国である東欧への展開も視野に入れ

2022 年度
実績

2023 年度
計画

2024 年度
目標

2030 年度目標

した。港湾の冷蔵保管機能に、海上輸送からドレージ、通

20%

21%

20%

30%

関、流通加工、輸配送までを組み合わせたワンストップ

これら 2 つのビジネスモデルを活かし、トータルサービ

サービスを提供しています。今後は、イギリスや、ドイツ、フスを提供していくことが基本的な戦略となります。
今後は、ランスといった周辺国の主要港湾での展開を目指します。

増強した保管能力やイギリスとポーランドでの企業買収

流通型のビジネスモデルでは、
ドイツやポーランドにおによるシナジー効果を最大化していくとともに、各拠点のける小売りチェーン向け低温物流サービスを展開してお連携により国境をまたぐワンストップサービスの提供をり、特にポーランドでは、核となる量販店向け冷凍物流事

拡大していきます。

ニチレイグループは、食品の加工・生産、低温物流で培ったコアコンピタンスをさらに磨き上げ、グローバル市場における社会課題の解決と競争優位性により、収益力向上を実現していきます。

北米事業（加工食品事業）

業において圧倒的なポジションを確立するまでに成長しおり、その中でも、アジア系人口の増加などにより、アジ式を 2022 年 7 月に完全取得し、商号もニチレイサクラメン

アンフーズ市場は成長が続いています。ニチレイフーズはトフーズとしました。ニチレイフーズの技術や知見も投入

北米における事業拡大のため、2012 年に米国で冷凍食して生産性を改善させ、商品開発力を高めることで米飯品を企画・販売するイノバジアン・クイジーン社（以下、カテゴリーの生産・販売を強化します。今後は、チキン・ICE 社）を買収しました。アジアンフーズ冷凍食品を企画・

米飯で商品ラインアップを拡充するとともに、最も市場規販売する ICE 社は、市場の伸びを上回って大きく成長して模の大きいアペタイザー（前菜）カテゴリーへ本格的に参きており、加工食品事業の海外事業成長のドライバーと入します。

ICE 社には大きく3 つの強みがあります。1 つ目はマー

生産国

進出状況／拠点一覧

商品開発で事業を拡大し、トップシェアを目指していきます。

冷蔵倉庫／クロスドック

クロスボーダー輸送
国内輸配送

フォワーディングオフィス

オランダ

納品先

欧州 約 50 ヵ国

輸配送機能

ロッテルダム港湾
リトアニア

内陸

英国

港湾型ビジネスモデル

たり分析し、商品開発や販売戦略に活かしています。2 つ

流通型ビジネスモデル（川上領域）

目は商品開発力です。現地の嗜好に合わせた商品をどのドイツです。大手量販店などに対してさまざまな商品や販促を（川下領域）

ドイツ・ポーランドにおける小売りチェーン向け
冷凍物流

フランス
イタリア

提案し、受け入れられてきました。
主力商品カテゴリーはチキンと米飯ですが、米飯につ

スペイン

米飯商品

ガ バナンス／
リスクマネジメント

じて商品開発できる力を培ってきました。3 つ目は販売力

ポーランド

ベルギー

オランダ・ロッテルダムを中心とした港湾 + 輸配送ビジネス

ように企画し、開発をしていけばよいか、長年の経験を通いては、さらなる事業拡大のため自社生産機能を保有し

保管
流通加工

港湾機能

ICE 社は今後も現地の嗜好に合わせたマーケティングとケティング力です。アジアンフーズ市場の動向を長年にわ

ドレージ
動植物検疫
通関

海上輸送

ステークホルダ ーました。2019 年に他社と共同出資で設立した会社の株

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

北米での家庭用冷凍食品市場は毎年堅調に推移してなっています。

ています。

中期経営計画／事業戦略

グループ目標（KPI）

ワンストップサービスを提供できるビジネスモデル

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

買収したことから始まりました。そこから M&A によってドイツ、ポーランド、フランス、イギリスへと事業を拡大。欧州各地

各事業会社の経営は現地化されています。これらを統括しているのが、ファクト デー タ

ニチレイロジグループ駐在員が籍を置く中間持株会社 Nichirei Holding

Holland（NHH）です。NHH は、欧州各社の事業モニタリングや、事業拡大のための戦略立案、実行支援などの役割を担っています。特に戦略面では、大型投資計画や M ＆ A 案件の実現に向け、欧州各社経営層とコミュニ
ケーションを重ねながら日々業務に取り組んでいます。
ICE 社とニチレイサクラメントフーズ社の経営陣

58

ニチレイサクラメントフーズ社

NHH（欧州地域統括会社）の経営陣

ニチレイグループ 統合レポート 2023

59

マテリアリティ 3

持続可能な食の調達と循環型社会の実現

持続可能な水産物とパーム油の調達

主要原材料と重要サプライヤーへの
ESG デューデリジェンス実施率

2023 年度
計画

賛同率 89%

賛同率 100%（国内最重要先）

国内畜産 25%（最重要先）（国内最重要先）

国内畜産 50%（最重要先）

2024 年度
目標

2030 年度
目標

賛同率 100%

調達率（国内・海外最重要先）

国内畜産・水産100%（最重要先）

100%
100%

ニチレイグループ持続可能な調達方針

https://www.nichirei.co.jp/sustainability/social/supplychain/supply.html

ニチレイグループサプライヤー行動規範

https://www.nichirei.co.jp/sustainability/social/supplychain/regulation.html

水産事業における水産物の持続可能な水産物調達ガイドラインに準じた調達率

91%

95%

100%

100%

うち、MSC・ASC 認証品等のグローバル水産物認証品比率

19%

19%

32%

50%

持続可能なパーム油（RSPO 認証油）の調達比率

持続可能な水産物の調達

100％（ブックアンド
クレーム）

100％

（ブックアンド
クレーム）

100％

100％

（ブックアンド
クレーム）

（認証油）

持続可能な水産物調達ガイドライン
https://www.nichirei.co.jp/sustainability/social/supplychain/marine_products_guideline.html

持 続可能な水産物調達ガイドラインの制定
水産物はニチレイグループの事業活動を支える重要な資源です。近年、気候変動、乱獲や混獲による生態系への影響、
人工的な養殖場のための森林破壊等の生息域破壊、また漁業関係者への人権侵害などの問題が指摘されています。
2023 年 4 月、ニチレイグループではサプライチェーンにおける持続可能な水産物の課題解決に取り組み、サプライヤー
やステークホルダーとともに持続可能な社会の実現を目指すため、「ニチレイグループ持続可能な水産物調達ガイドライン」を制定するとともに、グループマテリアリティの目標として新たに KPI を設定しました。

ニ チレイフレッシュの MSC ／ ASC 認証取得水産物

ニチレイグループサプライヤーガイドライン https://www.nichirei.co.jp/sustainability/social/supplychain/guideline.html

MSC【認証番号】MSC-C-52165

サプライヤー ESG アンケートの実施

対象

ニチレイフーズ、ニチレイフレッシュ、ニチレイロジグループ、ニチレイバイオサイエンスの国内サプライヤー。対象先の選定にあたっては、各社における取引の重要性（取引量等）などを加味し、取引金額で約 50％をカバー。

内容

サプライヤー行動規範・ガイドラインへの賛同を求めるとともに、セルフアセスメント質問票への回答を依頼

設問の設計

サプライヤー行動規範・ガイドラインに沿い、各サプライヤーの取り組み状況を確認するための設問で、「法令遵守・倫理的行動」「人権・労働」「安全衛生」「環境」「マネジメント」「サステナビリティに関わるコーポレートガバナンス」からなる。作成にあたっては、
グローバル・コンパクト・（第 1 版）」を参照。
ネットワーク・ジャパンが作成した「CSR 調達セルフ・アセスメント・ツール・セット

回答率89％（賛同率も同じ）

畜産物と水産物のサプライヤーに対する人権デューデリジェンスの実施

2
 022 - 2024 年度の人権デューデリジェンス実施計画
2022 年度実績

2023 年度計画

2024 年度計画

畜産サプライヤー（国内チキン）

畜産サプライヤー（国内）
水産サプライヤー（海外）

畜産サプライヤー（国内）
水産サプライヤー（海外・国内）【認証番号】
ASC-C-01632

社
 員食堂から始める「持続可能な水産物を食べよう!」活動
持続可能な食を次世代につなげる大切さについて従業員に知ってもらうため、従業員にとって身※近な食の場である社員食堂での活動を始めました。ニチレイフレッシュが CoC 認証 を取得し、調達販売している ASC 認証のエビを本社の社員食堂メニューで提供しました。第 2 弾は MSC 認証のあさりをメニュー化する予定です。
2023 年度は本社（東京都）をはじめとした関東圏の拠点から取り組み、2024 年度以降は関東圏以外のニチレイグループ社員食堂への導入を目指します。
※ 非認証の水産物の混入を防ぐための加工流通過程を管理する仕組み

持続可能なパーム油の調達

持続可能なパーム油調達ガイドライン
https://www.nichirei.co.jp/sustainability/social/supplychain/palm_oil_guideline.html

持 続可能なパーム油調達ガイドラインの制定
ニチレイグループは、NDPE 方針（No Deforestation, No Peat, No Exploitation = 森林破壊ゼロ、泥炭地開発ゼロ、
搾取ゼロ）を支持し、サプライヤーであるお取引先様とともに責任あるパーム油の調達に取り組むため、2023 年 4 月に「持続可能なパーム油調達ガイドライン」を制定するとともに、グループマテリアリティの目標として新たに KPI を設定しました。

持 続可能なパーム油への取り組み
ニチレイグループは、2018 年 8月、持続可能なパーム油の生産と利用を促進する非営利組織、RSPO（Roundtable on Sustainable Palm Oil：持続可能なパーム油のための円卓会議）に加盟し製品に使用するパーム油を持続可能なパーム油にする取り組みを進めています。パーム油を使用しているニチ
レイフーズの食品工場（国内外の連結対象子会社）では、使用しているパーム油の全量（100%）に該当する RSPO 認証油クレジット（ブック& クレーム方式）を 2018 年から継続して購入しています。
2030 年に向け、持続可能なパーム油（RSPO 認証油）の調達比率 100％を目指し取り組みを進めていきます。

ファクト デー タ

当社グループの事業活動において上位の調達量を占める畜産物と水産物について、サプライヤーに対する人権デューデ
リジェンスの取り組みを開始しました。実施にあたっては、お取引の重要性および国別・産業別の人権リスクを考慮のうえ、
優先順位を決めています。

ブラックタイガー、バナメイ
エビ、マガキ、タイセイヨウ
サケ、ギンザケ、ニジマス

ASC

ガ バナンス／
リスクマネジメント

2
 022 年度に実施したサプライヤー ESG アンケート

カナダホッキガイ、カラフトシシャモ、カレイ類（アラスカアブラガレイ、ウマガレイ、アブラガ
レイ、シュムシュガレイ、コガネガレイ、カラスガレイ）、サケ類（キングサーモン、シロザケ、ギンザケ、
カラフトマス、
ベニザケ）、
タイセイヨウニシン、
アメリカケンサキイカ、
マダラ、
マガキ、
タラバガニ、ズワイガニ、スケトウダラ、ホタテガイ、シマホッケ、アサリ、アラスカメヌケ

2023 年 6 月時点

ステークホルダ ー

当社は 2022 年 4 月に「ニチレイグループサプライヤー行動規範・ガイドライン」を制定しました。2022 年度は国内のサプライヤーの皆様に対し、サプライヤー行動規範・ガイドラインへのご賛同と、セルフアセスメント質問票へのご回答を依頼する「サプライヤー ESG アンケート」を実施しました。
実施したアンケートに対し、89％のサプライヤーから回答があり、そのすべてからご賛同をいただきました。残りの 11％のサプライヤーに対しても引き続きご回答を継続しています。アンケートの回答結果から、ESG に関する負の影響が懸念された数社のサプライヤーに対してはコミュニケーションを実施し、問題がなかったことを確認しています。
今後は、アンケートの対象を海外サプライヤーまで拡大するとともに、サプライヤーに当社の持続可能な調達への取り組みやサプライヤー行動規範・ガイドラインへのご理解を深めていただくための説明会を実施するなどし、さらにサプライ
ヤーとのコミュニケーションを深めていきます。

60

2030 年度
目標

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

ニチレイグループでは、事業基盤であるサプライチェーンの持続可能性の取り組みを進めています。
「責任ある企業行動のための OECD デュー・ディリジェンス・ガイダンス」を参考に、当社の事業活動が労働者、人権、環境、贈賄、消費者およびコーポレートガバナンスに負の影響をもたらす可能性があることを認識したうえで、当社事業やサプライチェーンおよびその他のビジネス上の関係に関連する負の影響を回避し、それらに対処するための活動を進めています。

対象

2024 年度目標

中期経営計画／事業戦略

ニチレイグループサプライヤー行動規範・
ガイドラインに準拠したサプライヤーやOEM 先からの調達率

2022 年度
実績

2023 年度
計画

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

持続可能な調達の実現に向けたサプライチェーンマネジメント
グループ目標（KPI）

2022 年度
実績

グループ目標（KPI）

4-1055-18-100-00
会員プロフィールページ（英文）https://rspo.org/members/7750

ニチレイグループ 統合レポート 2023

61

マテリアリティ 3

持続可能な食の調達と循環型社会の実現

役職者向け

サステナビリティ教育
2022 年度
実績

2023 年度
計画

2024 年度
目標

ー教育プログラムを開始（役職者）

サーキュラーエコノミーの実現に向けた SDGs 教育プログラムの受講率2030 年度
目標

100%

目的

ニチレイが目指すサステナビリティ経営を理解し、社会課
題の解決を通じた社会的価値と経済的価値の両立の実
現を疑似体験してもらうことで、サステナビリティ・マインド
セットと行動変容を促すこと

対象

全役職者（約 1,300 人）

100%（全従業員）

ニチレイグループでは、サステナビリティ経営の加速に向け、経営層から全従業員まで、階層別の勉強会や教育研修プ

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

グループ目標（KPI）

SDGs マテリアリティ研修「One for Future」

ニチレイグループの役 職 者 全 員（ 約 1,300 人 ）を対 象とした研 修を2023 年 8 月から実施しています。グループの資産やマテリアリティなどを

ログラムを 2022 年度より実施しています。

中期経営計画／事業戦略組み込んだ独自のオンラインビジネスカードゲーム「One for Future」を通じ、社会的価値と経済的価値の両立に向けての思考を深める研修となっています。各自が所属している事業会社とは別の事業会社の一員とし2022 〜 2024 年度 階層別サステナビリティ研修計画
2022 年度

役員て 1 つのチームを組み、グループの強みや機能を使ってどのような社会課

2023 年度

取締役会メンバー
サステナビリティ勉強会（6 回開催）事業会社役員

サステナビリティ勉強会（3 回開催）

サステナビリティ勉強会（必要に応じて開催）

新入社員・新任役職者向け

グループリーダーおよびマネージャー層

SDGs マテリアリティ研修「One for Future」

新任役職者

目的

当社のサステナビリティ経営の方向性やマテリアリティとの関係を理解し、自分の業務との関連性やグループで解決できる社会課題について考えてもらいながら、社会課題解決
思考を学んでもらうこと対象

新入社員、新任役職者

SDGs 社会課題解決思考研修

新入社員

サステナビリティ e ラーニング（3 回実施）全従業員

サステナビリティ e ラーニング（4 回実施予定）

原材料調達担当者（ニチレイフーズ・ニチレイフレッシュ）

サステナビリティe ラーニング

SDGs 社会課題解決思考研修
サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

部長層
役職者

ニチレイ版オンラインビジネスカードゲーム「One for Future」

題解決ができるかを考えます。

2024 年度

ニチレイグループの機能や強みを使い、社会課題を解決しながら社会

持続可能な調達（実施予定）

的価値と経済的価値を両立できる事業モデルについてチームで考えます。

経営層向け

全従業員向けサステナビリティ勉強会

目的

最新のサステナビリティに関する情報や潮流を学び、経営への影響度を測り、財務・非財務両軸での経営戦
略に活かす

対象

取締役会メンバー（社外取締役、社外監査役、事業会社の経営層、部長職は任意参加）

対象

全従業員
ｅラーニング（テーマ）連する ESG（環境、社会、人権、持続可能な食など）について、グローバ
しています。動画も使うことで、専門

講師（うち、取締役人数）

参加者数

ニチレイ取締役
出席率

5月
2022 年度

2022 年 4 月26日

企業が直面するサステナビリティ課題（株）ニューラル代表取締役 CEO

夫馬 賢治氏124 名（6 名）

60%

第2回

2022 年 5 月24日

食料と輸送の未来（株）ニューラル代表取締役 CEO

夫馬 賢治氏127 名（7 名）

70%

第3回

2022 年 6 月28日

持続可能な調達と人権課題

LRQA サステナビリティ（株）代表取締役 冨田 秀実氏

139 名（8 名）

80%

第4回

2022 年 8 月23日

SDGs の重要性と企業が取り組む意義

SDG パートナーズ（有）代表取締役 CEO 田瀬 和夫氏

131 名（9 名）

90%

第5回

2022 年 9 月27日

サーキュラーエコノミーへのビジネス変革

アミタ（株） 田部井 進一氏

140 名（10 名）

100%

第6回

2023 年 1月24日

サプライチェーンで取り組む「人権」〜今、企業に期待される
人権デューデリジェンスとは〜

NPO 法人経済人コー円卓会議日本委員会
事務局長 石田 寛氏

154 名（10 名）

100%

https://nichirei.disclosure.site/ja/themes/178

用語をわかりやすく学べるようにしています。

全従業員向け2023 年度

グローバルイベント

サーキュラーエコノミー

5 月 22 日

国際生物多様性の日

受講率

97.1%

11 月

SDGs 全般

11 月 20 日

世界子どもの日

93.8%

12 月

ビジネスと人権12 月 10 日

世界人権デー

93.9%

6月

環境（ CO 2 排出量削減）

6 月5日

世界環境デー

93.8%

7月

環境（地球温暖化）

7 月7日

クールアースデー

93.1%

9月

SDGs 全般

9 月 25 日を含む 1 週間 SDGs 週間

ー

12 月

ビジネスと人権12 月 10 日ー

世界人権デー

サステナビリティ推進ポータルサイト

目的

全従業員がアクセス可能な情報プラットフォーム（イントラネット）。グループのサステナビリティ活動やマテリアリティの進捗を公開するとともに、学びを深めたい個人のためのサステナビリティ・ESG 関連コンテンツを掲載

対象

全従業員

ファクト デー タ

第1回

2023 年度サステナビリティ勉強会

62

SDGs や当社事業活動に関係する ESG についての基礎知識の習得

ルイベントの期間に連動させて実施

2022 年度に開催したサステナビリティ勉強会
テーマ

目的

ガ バナンス／
リスクマネジメント

性などのテーマについて、有識者の方に講演を依頼し、学びを深めています。

開催日

サステナビリティｅラーニング

SDGs や当社マテリアリティに関サステナビリティ経営、持続可能な調達、ビジネスと人権、気候変動、サーキュラーエコノミー、生物多様性、人財の多様

ステークホルダ ー

研修資料（抜粋）

サステナビリティ推進ポータルサイト

ニチレイグループ 統合レポート 2023

63

マテリアリティ 3

持続可能な食の調達と循環型社会の実現

資源循環に向けた取り組み

水資源・生物多様性・資源循環

廃棄物リサイクルの取り組み

水リスクと生物多様性の重要性評価の実施

https://nichirei.disclosure.site/ja/themes/166

廃棄物量とリサイクル率の推移

ニチレイグループでは、事業活動により廃棄される産業（千トン）

ます。廃棄物のリサイクル率についても 99％の維持を掲

ニチレイグループでは、持続可能なサプライチェーンの構築のため、原材料生産や事業運営に使用する水資源の重要60

げ、さまざまなリサイクル方法を取り入れ、活動しています。

50

性を認識し水資源保全に取り組んでいます。
内部要因の両面から水リスクが高い拠点を特定。2020 年度は、水リスクが高いと特定された 3 拠点について実際にヒア国内拠点における大型台風や豪雨などによる河川の洪水リスクと高潮リスクについて調査しました。

全拠点における廃棄物リサイクル率ているかを評価するとともに、近接している拠点については今後の事業活動の方向性を検討していくうえで参考にするため、重要性の根拠を整理しました。

2022 年度実績

2023 年度計画

2024 年度目標

2030 年度目標

20

99.5 %

99 %

99 %

99 %

10

80

43.4

60
40
20
0

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

プラスチック削減への取り組み

規制・評判リスク

施前と比べ、直近では対象 7 商品（群）で 200トン強の削減になっています。今後も、パッケージや容器包装の見直しによりプラスチック削減を進めるとともに、CO2 排出量削減に努めていきます。

質問項目の設定

これまでのプラスチック削減への取り組み
年度

2006 年度

高リスク拠点の抽出
事業特性分析

ステップ 3

取水量

排水量

パッケージの小型化

生産量

ヒアリングの実施

ステップ 4

水量

水質

規制・評判

リスクが起きていないことを確認

トレーの小型化と薄肉化

パッケージの薄肉化

対象アイテム

施策

「今川焼」

トレー廃止

2009 年度「焼おにぎり10 個入」

トレー廃止

2011 年度「本格炒め炒飯」

パッケージ薄肉化

2014 年度「焼おにぎり10 個入」

パッケージ薄肉化

2015 年度「本格炒め炒飯」

パッケージ薄肉化（2 回目）

2018 年度「えびピラフ」「チキンライス」

パッケージ薄肉化

2020 年度「えびとチーズのグラタン」「えびとチーズのドリア」

トレー薄肉化・手持ち部の幅を縮小

2021 年度「焼おにぎり」類

トレー廃止

ステークホルダ ーPriority 拠点の抽出

国内拠点地域の大中小河川の洪水リスクと高潮リスクについて調査
第三者機関の水リスク評価サービスを活用

最悪の場合を想定してリスク分析

2. 生物多様性の重要性の根拠整理
2.1. 当該地域における生物多様性の価値を示す情報として、当該地域の特徴および保護地域等に選定された基準を整理する※
2.2. KBA については、KBA 選定のトリガー（引き金）となった種（トリガー種）について整理する

評価ツール・レイヤー

基

冷凍食品の規格外品を除菌ウエットティッシュへ
ニチレイフーズでは、冷凍食品の製造過程でどうしても出てしまう食品残渣や規格外品などの一部を、発酵・蒸留したエタノールを使用した除菌ウエットティッシュへアップサイクルする取り組みを進めています。
「今川焼」除菌ウエットティッシュができるまで

準

エタノール

拠点から半径 5km 圏内に KBA あるいは保護地域が存在する場合、重要性が高い地域に近接していると評価＜評価結果＞
グループ全拠点のうち生物多様性の重要性が高い地域に隣接していたのは日本国内の拠点全体の約 89％でした。これは、当社の事業特性上、沿岸地域での立地が多いことに起因していると推測されます。今後は、この結果の詳細な分析や現

規格外の
「今川焼」

除菌ウエットティッシュ

発酵・蒸留
ニワトリの飼料発酵粕

地訪問で実態調査を行うとともに、海外拠点についても生物多様性への当社グループの影響度や対策を検討していきます。
※ Key Biodiversity Area：生物多様性の鍵になる重要な地域

ファクト デー タ

・IBAT： KBA（AZE, IBA, Other）
・IBAT： 保護地域（世界遺産、ラムサール条約湿地、IUCN 管理カテゴリ（Ia, Ib, II, III, IV））

アップサイクルの取り組み

ガ バナンス／
リスクマネジメント

生物多様性の重要性評価の実施

検討内容
1. 生物多様性の重要性の評価
1.1. 以下のツール・レイヤー・基準を用いて、生物多様性の重要性が高い地域に近接しているかどうかを評価する

64

47.9

0

水リスク管理状況アンケートの構成検討

ステップ 6

47.1

100

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

水質リスク

ステップ 22022 年度

47.9

（%）

99.5

ニチレイフーズでは 2006 年度より家庭用冷凍食品の容器包装におけるプラスチック削減に取り組んでいます。施策実

Aqueduc 評価結果（外部要因評価）
水量リスク

水リスク管理状況アンケート調査実施［日本語・英語］（内部要因評価）

ステップ 598.9

冷凍食品の容器包装におけるプラスチック削減

水リスクと生物多様性の重要性評価

2021 年度

98.7

30

2022 年度は、ニチレイグループが直接操業している国内 133 拠点について、生物多様性の重要性の高い地域に近接し2020 年度

45.4

99.4

中期経営計画／事業戦略

リングを実施し、現時点において「水量、水質、規制・評判」の水リスクが起きていないことを確認しました。2021 年度には、2019 年度

99.5

40

2019 年度から 2021 年度までは、グループ全拠点（国内海外：152 拠点）で水リスクアセスメントを実施し、外部要因とステップ 1

廃棄物リサイクル率

事業所外排出量

廃棄物量と一般廃棄物量の削減への取り組みを進めてい経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

水資源保全への取り組み「ニチレイ 育みの森」の肥料に「焼おにぎり」から作られた除菌ウエットティッシュ「今川焼」
から作られた除菌ウエットティッシュ

ニチレイグループ 統合レポート 2023

65

マテリアリティ 4

気候変動への取り組み
CO2 排出量削減（2015 年度比、国内 Scope1,2）

ニチレイグループの Scope3 排出量は GHG 総排出量の約 90％を占め、そのうちカテゴリ1 が Scope3 総量の約 89％を2023 年度
計画

△ 27％

△ 25%

2024 年度
目標△ 30%

2030 年度
目標△ 50％占めています。加工食品や水産・畜産製品に用いる原材料や OEM 製品などの調達、低温物流事業の委託輸送などを主な排出源として確認しています。

（トン -CO2 e）

Scope3 カテゴリ
カテゴリの説明No.
カテゴリ 1

購入した製品・サービス

カテゴリ 2※2021 年度

2022 年度

資本財

113,938

101,503

カテゴリ 3

Scope1、2 に含まれない燃料およびエネルギー活動

62,82865,438カテゴリ 4

輸送、配送（上流）

98,01695,991

カテゴリ 5

事業から出る廃案物

2,527

2,197

カテゴリ 6

出張

505

1,563

カテゴリ 7

雇用者の通勤

2,400

2,541

カテゴリ 8

リース資産（上流）00カテゴリ 9

輸送、配送（下流）

3,519

3,696

2050 年カーボンニュートラル宣言

カテゴリ 10

販売した製品の加工

33,83337,563カテゴリ 11

販売した製品の使用

9,902

11,160「ニチレイグループは 2050 年までにカーボンニュートラルを達成する」

カテゴリ 12

販売した製品の廃棄

16,431

15,519カテゴリ 13

リース資産（下流）

6,582

6,418

ニチレイグル ープでは、2050 年に向け、国 内 外を含めたサプライチェーン全 体

カテゴリ 14フランチャイズ

算定対象外

算定対象外

（Scope1,2,3）の GHG（温室効果ガス）排出量を可能な限りゼロに近づけるとともに、カテゴリ 15

投資

算定対象外

算定対象外

3,074,586

3,145,951

GHG（温室効果ガス）排出量
ニチレイグループ環境方針／生物多様性方針
https://www.nichirei.co.jp/sustainability/environment/policy.html

削減できなかった排出量については、吸収・除去の取り組みによりカーボンニュートラ
ルを達成します。

合計

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

2,802,360

中期経営計画／事業戦略

2,724,104

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー2022 年度
実績

グループ目標（KPI）

ニチレイグループのカテゴリ別 Scope3 排出量※「統合レポート 2022」で公表した 2021 年度の Scope3 排出量と比べ約 61％増加しています。カテゴリ1 の集計範囲を拡大したことが主な理由です。

ステークホルダ ー

ニチレイグループの国内 Scope1,2 の CO2 排出量の推移
2022 年度までに 2015 年度比で CO2 排出量 25% 削減を達成しています。

ニチレイグループの GHG 総排出量（国内＋海外 Scope1,2,3
年度 ）

2022
2022 年度のニチレイグループの GHG
総排出量は 3,485 千トン -CO e でした。
国内・海外
CO2排出量国内 CO2 排出量 の推移

2（千トン・CO2）

国内 Scope1（トン・CO2/生産トン）

0.8

286
259
241
224

1,298

国内 Scope2

海外 Scope2

海外

89

200

0.54

243

国内 Scope3

2

215

100

34
■ 国内Scope3■ 海外Scope1■ 海外Scope2■■ 国内Scope2排出量※１（マーケット基準）

0.41

182

185

172

原単位

0.4

※2
（トン・CO2/生産トン）

0.2

43

43

42

42

43

44

2015

2018

2019

2020

2021

2022

0

■ 国内Scope2

199

0.41

0.41

1,848

海外 Scope1■ 国内Scope1

216

ファクト デー タ

3,485千トン-CO e

0.42

国内

■■ 国内Scope1排出量0.6

CO2排出量(合計)

0.46

172

2022 年度
国内・海外
GHG 総排出量

228

ガ バナンス／
リスクマネジメント

44

海外 Scope3

66

300

0
（年度）

※1 電力の CO2 排出係数は、電気事業者
別排出係数（環境省）の調整後排出係数※2 生産トン当たりの排出原単位の対象
範囲はニチレイフーズとニチレイフ
レッシュの国内工場（一部工場を除く）■ 海外Scope3

ニチレイグループ 統合レポート 2023

67

マテリアリティ 4

気候変動への取り組み

事業所の電力再生可能エネルギー 100%（電力由来の CO2 排出ゼロ）への取り組み

GHG 排出量削減への取り組み

ニチレイグループでは事業所の電力再生可能エネルギー 100％の実現にも取り組んでいます。2022 年度はニチレイロ※1

ジグループの太陽光発電設備を設置している 2 事業所で、FIT 非化石証書 の購入も含めて 100% を達成しています。
発電設備の設置に加えてグリーン電力証書、FIT 非化石証書などの再生可能エネルギー調達手法を活用し、電力再生可能

エネルギー効率向上／冷媒漏洩防止

エネルギー 100％の実現に向けて取り組んでいます。

ニチレイグループでは、大型低温物流倉庫や食品工場を保有しています。エネルギー効率の向上に向け、さまざまな取り組みを実施し、エネルギー効率向上を実現しています。これに加え、日常の点検・管理を徹底し、フロン漏洩を抑えてい※1 FIT 非化石証書（FIT：Feed in Tariff 固定価格買取制度）：非化石証書とは、
太陽光・風力・水力・地熱・バイオマスなどによって作られた再生可能エネルギーなどの非化石電源の「環境価値」を取引するために証書にしたもので、このうち FIT 電源で発電されている電気に対して発行されるものが FIT 非化石証書

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー2023 年度はこれに加え、ニチレイグループの主要事業所が集まる船橋市日の出エリア（千葉県）でも、屋上への太陽光ます。また、2021 年度からは高性能フロン検知器を導入し、定期冷媒漏洩点検を実施して削減に取り組んでいます。
圧縮機や冷却器の適切更新

グリーン電力 証書の活用

冷却塔設定の最適化

冷凍機高圧抑制、冷却塔運転時間削減

ニチレイフーズでは 2020 年 3 月より、家庭用冷凍食品

えて、2023 年 6 月に当社が主催したプロゴルフトーナメン

暖気侵入防止暖気排出装置設置・ドックシェルターやエアシェルターの適切設置の一部の商品の製造に使用される電力量や生産工場でト「ニチレイレディス」で使用された全電力量をグリーン

冷媒漏洩の早期発見と早期処置

高性能フロン検知器を導入使用する総電力量について、グリーン電力証書を購入、ま電力証書でまかないました。

中期経営計画／事業戦略※2

冷凍機の更新たは水力発電やバイオマス発電などの再生可能エネル
ギーに転換しています。2023 年春に新設した（株）キュー

エネルギー転換

レイの新工場で使用する総電力量については、自社で設ルギー（CO2 排出ゼロ）へ転換していくとともに、電化や、食品工場の製造ラインで揚げる・焼くなどで使う熱エネルギーをつくるための燃料を、CO2 排出量の小さいものへ転換する取り組みも進めています。

3 台の「冷蔵・冷凍 EVトラック」を導入しました。2023

調達の取り組みを進めています。2022 年度は、2021

ニチレイフーズの生産工場における再生可能エネルギーの取り組み

詳細 は（ P.45）

対象工場

電力の再生可能エネルギー目標（％）
2021 年度実績 2022 年度実績

5%

年度より4 ポイント高めることができました。

9%2024 年度

2030 年度

15 %

40 %

太陽光発電の活用
ニチレイグループでは、食品工場の敷地内や低温

ニチレイグループ太陽光発電設備
設置拠点一覧

員に再生可能エネルギーや CO2 排出量削減に関心を

NL 釧路 DCNF 大泉 IP（山梨県 北杜市）（埼玉県 北葛飾郡）（福岡県 宗像市）

NF 船橋工場

NL 松江 DC

（千葉県 船橋市）（島根県 松江市）

NL 船橋 DC

工場全体で使用する
総電力量

取り組み

グリーン電力証書の購入

水力発電所からの再生可能エネルギーに切り替え

バイオマス発電所等からの再生可能エネルギー
に切り替え

開始年度

2020 年 3 月より継続

2022 年 2 月より継続

2023 年 4 月より継続

〇

〇

〇

※2 グリーン電力とは、バイオマス・太陽光・風力など再生可能エネルギーでの発電電力のこと。その再生可能エネルギー発電での CO2 排出量削減分を、電力証書という形で取引すること。

（神奈川県 川﨑市）

脱フロンへの取り組み
自然冷媒への切り替え
ニチレイグループでは気候変動への取り組みとして、脱フロン化に向け、冷凍設備での自然冷媒機への切り替えを計画的に実施しています。
自然冷媒化率の目標

NL 大黒 DC

設置拠点（累計）

8

9

10

11

発電量（MWh）

2,068

2,149

2,974

3,201

CO2排出削減量（トン） 1,003

986

1,408

1,429

2022 年度 実績

2023 年度 計画

2024 年度 目標

2030 年度 目標

自然冷媒化率
生産設備（国内）

56%

69%

80%

100%

自然冷媒化率
低温物流関係（海外を含む）

58%

60%

62%

75%

（神奈川県 横浜市）

2019年度 2020年度 2021年度 2022年度
NL 咲洲 DC

NL 本牧

（大阪府 大阪市）（神奈川県 横浜市）

NF：ニチレイフーズグループ
NL：ニチレイロジグループ
NB：ニチレイバイオサイエンス

DC：ディストリビューションセンター
IP：アイスプラント
GIC：グローバルイノベーションセンター

ファクト デー タ

NL 東扇島太陽光発電量と CO2 削減量68

NB GIC（埼玉県 狭山市）

NL 杉戸 DC

NF キューレイ

高めてもらうための情報発信にも取り組んでいます。

設置年度

工場全体で使用する総電力量（北海道 釧路市）

CO2 排出削減量となりました。2023 年度はさらに 3電量などは社内イントラネットで周知しており、従業「本格炒め炒飯」で使用する電力量

ガ バナンス／
リスクマネジメント

進しています。2022 年度までに国内の 11 拠点に設置
し、3,201MWh の 発 電 量、な ら び に 1,429トン のまた、これらの太陽光パネル設置拠点や日々の発

キューレイ

太陽光パネルの設置

物流倉庫の屋上などへ太陽光発電設備の設置を推拠点へ設置を予定しています。

山形工場

対象
再生可能エネルギーの調達※国内電力使用量に占める再生可能エネルギーの割合

船橋工場

ステークホルダ ー

ニチレイグループでは、電力の再生可能エネルギー

また、2020 年度よりニチレイグループ本社ビル（ニチレ
書を活用した再生可能エネルギーに転換しています。加

年度は東海地区に 2 台導入します。

電力の
再生可能
エネルギー化の再生可能エネルギーに切り替えています。
イ東銀座ビル）で使用する全電力量をグリーン電力証

ニチレイロジグループでは、2022 年度、関東地区に電化置している太陽光発電のほか、バイオマス発電所などから

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

ニチレイグループでは、使用エネルギーを、CO2 排出量の小さいものへの切り替えを進めています。電力を再生可能エネ

ニチレイグループ 統合レポート 2023

69

マテリアリティ 4

気候変動への取り組み

気候変動への対応（TCFD）

2

戦略

2020 年度に特定した事業別・重要度の高いシナリオ別リスク・機会において、2023 年度は【エビ】の調達に関するシナリオ分析を行いました。
経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー2020 年に特定した事業別・重要度の高いシナリオ別リスク・機会事業

チキン

気候変動の影響は年々深刻さを増し、気候変動が原因の一つとされる異常気象・自然災害が多発し、自然の恵みを享受して事業を行うニチレイグループにとって重要な社会課題であり事業継続に対する脅威と認識しています。

エビ現行

踏まえた複数のシナリオを検討し適切に開示していきます。

共通

洪水／
海面上昇

1.5℃

• 原材料の品質悪化• 物流網の寸断による原料入手困難・生産の停滞• 生産効率・生産量の減少、養殖池の水没

野菜・
水産品・
畜産品

食品事業

• 農業生産の縮小に伴う仕入価格の高騰

中期経営計画／事業戦略

気候変動への取り組みは、長期経営目標「2030 年の姿」の実現に向けたグループ重要事項（マテリアリティ）の一つとして気候変動に伴う外部環境の変化によって及ぼされるリスクへの適切な対応を進めるとともに、新たな事業機会の想定も

異常気象
全般

コメ

ニチレイグループでは、2020 年 6 月、TCFD 提言への賛同を表明するとともに、「TCFD コンソーシアム」に参画しました。
も位置づけており、気候変動に関連する社会課題の解決に向け、積極的に取り組みを進めています。

リスク

低炭素
政策

現行

異常気象全般

1.5℃

低炭素政策

低温物流事業事業• サプライチェーン寸断による原料入手困難・生産の停滞• 再生可能エネルギー・電化設備への転換や排出削減対策へのコスト増加• 取引の縮小、
グローバル認証維持等の対策コストの増加

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

サプライチェーン上の環境対策• 農場・加工場・養殖池の水没• 冷蔵倉庫・物流センターの損壊• 災害危険地域における人財確保難• 自然冷媒化投資の増加や EV 車・低炭素自動車など

新技術プラットフォーム乗り遅れによるチャンスロス

機会
ステークホルダ ー

気象パターンの変化

現行• 冷凍食品や加工食品の需要増加• SEDEX 対応やグローバル認証の原材料を活かした

食品事業

1.5℃

サプライチェーン上の
環境対策強化

エシカル商品の需要増加• 開発段階での環境配慮型商品の開発や技術開発による、サプライチェーンでのフードロス削減への需要増加

1

現行

ガバナンス

ニチレイグループでは、気候変動を含めたサステナビリティ全体の戦略策定や進捗管理を行うグループサステナビリ
ティ委員会を 2022 年 4 月より設置しています。グループサステナビリティ委員会は、持株会社の代表取締役社長を委員長とし、気候変動戦略の遂行に責任を持つ取締役執行役員、社外取締役と社外監査役を含む全役員、各事業会社の経営企
画部門・サステナビリティ部門の関係者をメンバーとしています。ここで審議・検討された気候変動に係る戦略や目標値な

低温物流事業• 持続可能な原料の商品開発・需要拡大

異常気象全般• 災害対策、
レジリエンス強化による顧客拡大による売上増加

モーダルシフト• モーダルシフトによる輸送効率化による費用削減

1.5℃
環境意識の高まり• 積極的な環境対策に関する情報開示企業へのガ バナンス／
リスクマネジメント

環境意識の高まり

評価の高まりによる取引先の増加（注）バイオサイエンス事業においては、気候変動の気象による影響を受けにくい事業特性であり、重要度の高い事項は現時点において該当がないと判断しました。

また、気候変動を含む広範なサステナビリティ課題へ対応するため、2022 年 4 月に持株会社へサステナビリティ推進部を創設しました。

2019 年より実施しているシナリオ分析の内容は上記委員会の中で審議されており、今回の開示内容については、2023
年 7 月25日に開催された同委員会の審議を経て、開示に至っています。

70

ファクト デー タ

どは、気候変動担当役員よりグループ取締役会に答申・報告を行い、戦略や目標、計画の見直しを適宜行っています。
過去 3 年間の気候変動シナリオ分析は統合レポートで開示

2022 年度気候変動シナリオ https://www.nichirei.co.jp/sites/default/files/inline-images/ir/integrated/pdf/p68_p71.pdf
2021 年度気候変動シナリオ https://www.nichirei.co.jp/sites/default/files/inline-images/ir/integrated/pdf/p58_p61.pdf
2020 年度気候変動シナリオ https://www.nichirei.co.jp/sites/default/files/inline-images/ir/integrated/pdf/p21_p24.pdf

ニチレイグループ 統合レポート 2023

71

マテリアリティ 4

気候変動への取り組み「エビ」調達に関するリスクと機会分析

財務的影響• 評価項目

エビ事業への財務影響はサプライヤーコスト負担に起因する買付けコストアップと、高価格帯サイズ商品の市場流通に

ニチレイフレッシュが調達しているエビの上位 3 ヵ国（インドネシア・ベトナム・タイ）における主要産地（計 11 拠点）の生存起因する諸影響が想定されます。中長期的には高たんぱく質食品であるエビが安定的に流通できるという社会的価値の訴求効果が期待されます。

• 測定条件• 対象となるエリア
8
10

9

7

11

最小空間解像度6

海水温：約 50km メッシュ
（格子間隔約 0.5 度）

1

3

時間断面

基準年〜 2090 年の 1 年毎

使用データ

海水温：GBI（C3S 提供・全球気候モデル）

・出荷コストアップ
後期幼生体の生存率低下

・空調エネルギー使用量増によるコストアップ
利益率低下

気温：NEX-GDDP（NASA 提供・全球気候モデル）

4

・生育コストダウン
体長増加

機会

物理変化による影響（現行シナリオ）

後期幼生体（稚エビ）は 2020 年対比で生存率最大 3 割程度低下

エビの体長は 2020 年対比で最大 3 割程度増加

移行シナリオにおける影響

炭素価格転嫁に伴う生産・調達コストの上昇

長期視点での消費者需要変化への対応、
持続可能な認証原料の調達および生産者支援

3

成長エビの体長増大効果
特大

中
小

中

小

① インドネシア・タラカン③ インドネシア・東ジャワ④ インドネシア・南スラウェシ⑪ タイ・サムットソンクラーム県⑨ タイ・チャンタブリー県⑥ ベトナム・カント―⑤ ベトナム・ソクチャン⑩ タイ・ラヨーン県⑧ ベトナム・フエ

買付けコストアップ

・調達先の開拓（気温上昇影響の少ない調達先などの検討）

利益率現状維持〜利益率やや低下

・エビの生息場所となるマングローブ林の植樹および管理のさらなる徹底・年間買付け費用の一部の生産者への資金協力
・調味加工技術によるコストコントロール （管理費用アップ分）
・低価格帯サイズ商品の相場先高を踏まえた対応

買付けコスト影響

利益率減少〜利益率やや上昇

・新規カテゴリー商品の創出（現在ないサイズの高価格帯商品
の展開等）

リスク管理

当社が事業活動を行ううえで気候変動を含むさまざまなリスクが事業経営へ及ぼす影響については、全体的視点から合理的かつ最適な部門・方法で管理し、代表取締役社長を委員長とする「グループリスクマネジメント委員会」で審議・検ステークホルダ ー

大生 存 率 低下 影 響

大② インドネシア・ランプン

・高利益率商品の生産能力増大利益率上昇• 産地評価（気候シナリオ RCP8.5）

財務影響に対する対策②

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

リスク

財務影響に
対する対策①飼育期間短縮成長エビの• 評価結果（気候シナリオ RCP8.5）

ニチレイが受ける
想定財務影響最終的な生存率の低下

取り扱い品種：ブラックタイガー（①）、バナメイ（②〜⑪）⑦ ベトナム・ダナン

サプライヤーに与える
想定財務影響

中期経営計画／事業戦略

気温：約 25km メッシュ
（格子間隔約 0.25 度）

5

2

確認された
事象

気候変動シナリオ RCP4.5（2.0℃強上昇）、RCP8.5（4.0℃上昇）

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー※率（Survival Rate）と成長エビの体長（＝重量）を評価討しています。当社の事業経営に関わる重大なリスクへの対応について当委員会でマネジメントしてきましたが、ESG に関
わるさまざまな社会課題への迅速かつ的確な対応が求められる中、気候変動を含む ESGリスク・機会への対応に特化した審議を、別途 2022 年度に新設した「グループサステナビリティ委員会」にて行うこととしました。

主要インドネシア 4 拠点では体長増大効果が他地域と比べ高い。後期幼生体期では生存率低下の影響が大きいものの、
ハッチェリー（孵化場）での室内飼育期間であるため、空調制御などにより影響は限定的と考えられます。

グループサステナビリティ委員会では、ニチレイグループにとって重要な ESG 課題やリスクに関するテーマを各事業会
社の経営企画部門・サステナビリティ部門とともに抽出し、最も重要なテーマが委員会にて審議されます。特に、気候変動
シナリオにおけるリスクは全社重要リスクの一つとして位置づけており、シナリオ分析で得られた事業リスクと機会への対• 成長エビの体長予測マップ

バナメイエビ生育ステージと気候変動による影響（2050→2080）2020年対比

RCP8.5（4.0℃上昇）時における 2090 年バナメイエビ体長予測（抜粋）（2020 年度実績を 100 としたときの相対値）

縦軸は 2020 年度実績に対する比率
横軸は 左： 2050 年 右： 2080 年
孵化率
（%）

RCP
4.5

0％

増加（プラス）
減少（マイナス）

生存率
（%）

生存率
（%）

+
- 1％

※エリア間に差異はあるものの、体長は横ばい〜増加する傾向

-2〜1％

-9〜1％

小

タイ
チャンタブリー

ベトナム
ソクチャン

100

101

大
RCP
8.5

0〜1％

卵生期 孵化率-19〜1％
後期幼生体期 生存率-2〜-1％ -3〜-2％成体期 生存率

インドネシア
ランプン

119

100 %

水産事業における水産物の持続可能な水産物調達
ガイドラインに準じた調達率（2024 年度目標、2030 年度目標）

上記水産物調達率のうち、MSC・ASC 認証品等のグローバル水産物認証品比率

32 %（2024 年度目標）
50 %（2030 年度目標）

グループ目標
（KPI）

-8〜1％
-3〜2％

指標と目標

ファクト デー タ

気候変動の影響度

小4

ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ）「持続可能な食の調達と循環型社会の実現」

-1％
-6〜0％

ガ バナンス／
リスクマネジメント

応は、当該委員会の中で審議・管理をしていきます。

• エビの生育期間別の生存率結果※最終的な生存率は、（卵生期孵化率）（後期幼生体期生存率）（成体期生存率）にて得られる

72

ニチレイグループ 統合レポート 2023

73

マテリアリティ 5

多様な人財の確保と育成

ニチレイフーズの取り組み「多様な人々
ニチレイフーズでは 2022 年にダイバーシティ推進部が発足、DE＆ I：女性活躍備」を目標とし、さまざまな活動を行っています。
その中で女性活躍は D ＆ I 推進のための重要課題と位置づけており、キャリアを主体的に考えるための機会提供や女性社員同士のネットワークづく
2023 年度
計画

2024 年度
目標

2030 年度
目標

り、両立支援のための福利厚生拡充など、各自のライフステージや価値観に女性取締役・監査役比率（HD ）

13%

13%

20% 以上30% 以上

寄り添いながら、キャリアアップをかなえるための施策を展開しています。

※

15%

18%

20%

30%

※

女性管理職（ライン長）比率（HD ）※ HD：ニチレイ（持株会社）

ニチレイグループでは、持続可能な成長を実現するため、多様な人財を確保・育成するとともに、それぞれの力を最大限

女性のためのキャリアアップセミナー

ニチレイフーズ ダイバーシティ推進部

久保 久美子（左）鶴谷 ゆりか（右）中期経営計画／事業戦略

2022 年度
実績

グループ目標（KPI）

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ーが各自の得意技を発揮し、やりがいを感じながら働くことのできる環境の整研究開発部・商品開発部門編
女性経営者育成や職種特有のキャリアの悩み解決を目的に発揮することができる包摂的な企業風土を醸成していきます。

として、2023 年 3 月に開 発 部 門 に 所 属 する管 理 職・マネジャー職の女性社員に向けたセミナーを開催しました。前半

ニチレイロジグループの取り組みの講演会では商品開発のキャリアを持つ外部の女性役員を
サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

講師に招聘、後半はグループワークによる意見交換を実施しニチレイロジグループでは、イノベーションの実現に向け DE&I を最重ました。参加者からは「今後キャリアアップに挑戦することへ視しています。DE&I の推進に大きな影響をもたらすアンコンシャスバイア

のイメージが持てた」「女性目線ならではの悩み解決のヒント

スについて、女性自らが「女性は家庭にいるもの」「性別により業務遂行能や前向きな考えが大変参考になった」という声が多く寄せら力に差がある」という捉え方をしている状況が見えてきました。物流業界

れ、キャリア構築に対する不安の払拭や、成長マインドセット

は男性が多いという現状もありますが、ダイバーシティを推進するにあたの形成につながりました。

り女性活躍も引き続き取り組む課題として、ダイバーシティ推進室を中心に施策を進めています。

ニチレイロジグループで実施したアンケート結果から、役職登用後に男性は悩むことは少ないが、女性の過半数は何らかの迷いや悩みがあることがわかりました。役職登用により裁量が増えたという前向きな気持ちの
女性は 4 分の 1 に満たない状況でした。そこで、役職登用された女性向け

2021 年に発 足した「N-win プロジェクト」ではニチレイ
スキルアップフーズで働く従業員の働きがい向上を目的とし、社員アン･ 女性リーダー研修･WAM･ 女性リーダー研修･ 中堅役職者研修

ケートの実施や、アンケートから得られた現場の声に対する2030 年度
女性役職者20 % ･ダイバーシティ通信･ 女性交流会（西日本地区）･WAM･ 女性役職者研修※東日本は今後開催予定※各社のダイバーシティ活動から波及して自主的に開催

ロールモデル

女性活躍環境･ 女性役職者研修実施

全 4 回（11月〜 2 月 各月1 回）

参加者

全 20 代女性従業員 69 名（対象 77 名）+ 参加者上長

パネリスト

16 名（ 4 名 4 回）30 代中心に各職種・エリアより

ガ バナンス／
リスクマネジメント

育てることができる部署長」の育成をあわせて実施しています。

取り組みを行っています。2022 年度は 20 代女性社員を対象に全 4 回の座談会を開催、69 名が参加しました。

役職登用

た。この研修の重要な点は、上長に対しても職域拡大するための支援が上長が研修受講者に伴走しながら研修を進めることで、「女性役職者を女性社員プロジェクト「N-win」による取り組み

マインド改革に、役職者についての考え方・働き方をインプットする研修を開始しまし
できるようなマインドセットとなるカリキュラムを導入していることです。

ステークホルダ ー

女性役職者研修（2021年度〜）

ニチレイロジグループ本社
ダイバーシティ推進室のメンバー

女性階層交流ミーティング「WAM」（Woman-Advance-Meeting）（2022 年度〜）
ニチレイロジグループの特徴として、「物流センターで役職者として働く
想像できないという実情があります。そこで、女性役職者としての働き方などを知るきっかけとして、また、拠点を超えたネットワークづくりの場として、2022 年度よりWAM を運営しています。年 4 回の開催で 1 回当たり

60 分、役職者 2 名と一般社員 3 名の計 5 名で実施する取り組みです。交
流を楽しみながら、キャリアを考える有意義な時間となっています。

74

担当役員の声（Woman-Advance-Meeting）① 価値観の認知・拡大② 活躍フィールドのイメージアップ③ 女性ネットワークの深化様の声に迅速、かつ柔軟にお応えすることが求められます。そのためには、女性ならではの視点や経験を活かし、製品やサービスの開発、マー

通称：「WAM（ワム）」
目的

加工食品事業を担うニチレイフーズでは、常に変化する社会やお客ファクト デー タ

女性の姿」を見たことがない従業員が多く、役職者として働くキャリアを女性階層交流ミーティング

ケティングの際に新しいアイデアを導入していくことが必要だと考えてニチレイフーズ
常務執行役員
ダイバーシティ推進部長

片岡 恵美

います。ダイバーシティ推進部では、多様なロールモデルの提供とキャリア支援、両立支援やリーダーシップの開発を通じ、女性が生き生きと働ける職場風土の醸成に向けて今後も取り組んでいきます。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

75

マテリアリティ 5

多様な人財の確保と育成

メンタルヘルス

健康経営

2023 年度よりニチレイグループのメンタルヘルス教育をセミナーから研修に格上げし、対策を強化しています。

https://nichirei.disclosure.site/ja/themes/184

ニチレイグループでは、2015 年度より「『働きがいの向上』は従業員の健康がベースにある」という考え方のもと、従業員の健康の保持・増進を経営課題として位置づけ、ニチレイ健康推進センターが中心となり取り組みを推進しています。

ス不調者に接する機会も多くなっています。そのため、職場の要となる役職者のメンタルヘルスに関するスキルを向上させていくとともに、負荷のかかりやすい自身のメンタルヘルスも大切にしてもらうため、2023 年度よりラインケア研修を「COCO サポ育成制度」とし、役職者必須受講の研修としました。

ラインケア研修（COCO サポ育成制度）

ニチレイグループ健康宣言「おいしい瞬間を届けたい」、
その想いを大切に、「基本編（オンライン研修）」に加え、「実践編（リアル集合型研修）
」の
受講が必須

両研修を修了された方々を「COCO サポ」と認定

ニチレイグループで働く一人ひとりの対象者は全役職者
約 1600 人。
4 年間ですべての役職者が受講を完了

中期経営計画／事業戦略

任意受講制から必須受講制へ変更

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ーニチレイグループの高ストレス者率は高い状態が続いており、職場を取り巻く環境も変化する中、役職者がメンタルヘル

健康づくりに取り組みますニチレイ健康推進センターの従業員

治療と仕事の両立支援
ニチレイグループ従業員が、長期間にわたる治療を必要とする疾患に罹患した場合に、離職せず安心して治療と仕事を

食と健康を支える企業として、自社の従業員が、年齢・2022 年度 2024 年度 2030 年度
実績
目標
目標

性別にかかわらず常に心身ともに健康で生き生きと働いている状態を目指しています。アブセンティーイズム・プレ※1アブセンティーイズム

援を進めています。その取り組みが評価され「健康経営銘

2.6日

1.0日

「両立相談」では、年 1 回、保健師とつながりのある罹患者の方に声がけし、施策に対する意見要望をヒアリングしています。また、2023 年 5 月から「みんなのつぶやき部屋」と※2

プレゼンティーイズム

79%

85%

90%

※1 心身の体調不良が原因により業務自体が行えない日数※2 通常発揮できるパフォーマンスのレベルを 100% とした場合の、現在のパフォーマン
スレベル

開始しました。
「教育啓発」では、2022 年度、3 回の講演会を開催しました。

ト 500）」に認定されました。

（株） がんに関する知識
2022 年 7 月 ヒューリック保険サービス
石井健一氏とお金と仕事の話

20 名
参加

フィジカル・事後措置

2022 年 10 月 統括産業医 関川高志先生

がん治療の現状

24 名
参加2023 年 2 月 よつばの会 原千晶氏大切にしたい
自分の体

46 名
参加

2018 年度以降、従業員の健康診断受診率は 100％を達成しています。また、現役死亡 0 を目指して事後措置の徹底に注力し、産業医判定に基づいて保健師がメールやオンラインツールなどを使った面談指導を実施しています。特に就業制限

D
C

A

2021 年度

2022 年度

そのほかにも、社内掲示板などにより正しく、信頼できる情報発信を心がけています。

「みんなのつぶやき部屋」は、治療と仕事の両立について従業員の心の声をつづる場です。

就業制限検討値

即受診

2.1

1.8

1.8

ハイリスク層

要受診

40.6

38.0

38.5

37.2

39.8

40.0

国内勤務者と同様の健康管理支援が受けられるよう取り組みを強化しています。

15.5

15.9

15.3

海外赴任者への保健師面談

4.6

4.4

4.4

2020 年 12 月末
データ到着分 n=6010

2021 年 12 月末
データ到着分 n=6123

2022 年 12 月末
データ到着分 n=6339

リスク層予備軍〜中リスク層 経過観察
健康層〜リスク層予備軍 有所見・問題なし
健康層

異常なし

海外勤務者の健康管理
ファクト デー タ

B2020 年度

ガ バナンス／
リスクマネジメント

2023 年度は 4 回開催する予定です。

定期健診 総合判定別割合（%（法定外項目含む））

E

がんをはじめとした病気を自分事として捉え、正しく知り、
よりよい職場環境について考える機会を提供しています。

検討値該当者へは、就業規則の改正を踏まえ、定期的な治療確認を必須とし、支援を強化しています。

ニチレイグループ判定基準

ステークホルダ ー

柄 2023」ならびに 7 年連続で「健康経営優良法人（ホワイ

3.6日

両立できる職場環境が整っていることを目指して、「両立相談」「教育啓発」「各社連携」の 3 本柱で施策を進めています。

いう従業員の心の声を集めるウェブアンケートの運用を

ゼンティーイズムを低減させる取り組みとして、産業保健体制の整備、ヘルスリテラシー教育、治療と仕事の両立支

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

健康保持・増進による従業員のパフォーマンス向上

海外勤務者の健康保持増進のため、Teams を用いたオンラインによる保健師面談を実施しています。赴任前・帰任時面談に加え、2022 年度より赴任中の面談（年 1 回）も開始し、不調者の早期発見・支援のほか、海外勤務ならニチレイ基準 D 判定以上の方への
受診勧奨

76

E 判定（就業制限検討値）の方への産業保健スタッフによる定期フォロー

産業医指示に基づく個別対応

ではの健康課題の把握に努めています。2022 年度は、ご本人からの健康相談の希望や上長からの依頼も含め、約 100 名の保健師面談を実施しました。

オンライン保健師面談の様子

ニチレイグループ 統合レポート 2023

77

マテリアリティ 5

多様な人財の確保と育成

ニチレイグループの育児休業取得推進の取り組み

働きがい

2022 年 10 月の育児・介護休業法改正に伴い、ニチレイグループでも育児休業規程を改正しました。ニチレイグループの育児休業の分割取得などの制度がより充実し、育児休業の取得について選択肢が広がりました。

ニチレイグループでは、多様な人財や価値観、発想を受け入れ組織を活性化させることで、さらなる生産性の向上や活力ある職場づくりを目指しています。2017 年度には「ニチレイグループ 働き方改革方針」を定め、事業会社ごとに同方針に「働きがいの向上」を推進する組
基づく目標を設定し 2021 年度までの 5 年間においてさまざまな取り組みを進めました。
織として、グループ人財委員会の下にグループダイバーシティ推進協議会とグループ健康推進連絡会を組織し、グループ

また、ニチレイグループでは労使で協議し、この機会に育児のための休暇・休業に関する目標値として「男性従業員の 3※日以上取得率 100％」 を掲げ、男性が子育てに参画することを契機に女性の活躍の場を拡大し、その結果、男女ともに子育て期のワーク・ライフ・バランスの実現を目指していきます。

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

育児休業制度は改正前も法定を上回って整備されていましたが、規程改正の結果、出生時育児休業の新設や 1 歳までの※女性従業員の育児休業取得率は 100％であるため、男性従業員に関する目標値を設定しています。

中期経営計画／事業戦略

全体の持続的な成長の実現に資する人財戦略を協議し、施策の意見交換、情報共有、進捗確認を行いました。

働き方改革の主な施策と活動実績（2018 〜 2021 年度）
方針

重点
施策

働く場所や時間といった就業環
境に自由度を持たせた制度を導入し、状況に合わせて選択できるようにする
就業における
選択肢の拡充

長時間労働の是正

育児休業を取得した方への質問

公平な機会の提供

出産や育 児、介 護、配
偶 者 の 転 勤、健 康 不安・罹 患など、従 業 員が置かれているさまざ
まな 状 況 にか か わらず、キャリア分 断が 起
こらない仕組みを構築する

労使協働で働き方改 革 に 取り組 み、
従 業員一 人ひとりが 健 康で 働きがいを持ち、能力がより発 揮できる適 切な労働時間を実現
する

公 平に機 会・教 育の場を提供し、ニチ
レイグル ープ の 貴
重な戦力となるよう支援する

キャリア継続の仕組み

有給休暇取得の
推進

女性
活躍
推進

ダイバーシ
ティ＆インクルージョン「 障がい者と健 常 者が分け隔てなく共存する社 会（ 共 生 社 会 ）の 実現」という理念のもと、障がいのある方の働く場や機 会を創出し、生き生きと働き、生活していくことを支援する

健康寿命が延びる中で、シニアならではの経験を活 かし、一 人 ひ
とりの 価 値 観、働き方に応じた
活躍の場を創出する

障がい者が生き生きと働く場を提供シニア雇用の創出

上司の方への質問

1. 業務内容を教えてください

1. 相談があったときどう思われましたか ?

A 新ライン・新製法商品の開発推進から国内生産

A 葛西さんは日頃から家事・育児フル参戦のパパ

拠点、製法・配合、設備投資まで、本社生産系部

なので、家庭に貢献できる非常に有意義な育児署および事業部と連携して商品開発を推進して休業になるだろうなとすぐ思いました。また、部います。

署の若手男性社員たちが、後に続きやすい良い
モデルケースにしたいと思いました。

2. 育休を取得しようと思ったきっかけは ?
A 今回は第三子の出産でした。長男が小学生、長女は保育園生で、これまでのように妻が子どもを連れて里帰り出産することができず、父として出2. 不在中の業務はどう対応されましたか ?
A 1 ヵ月と短期なので不在のシミュレーションはしやすかったです。議論や判断が必要な打ち合わ

産後のサポートが必要だったためです。

障がい者が生き生きと働く場を整備
33 名の障がいのあるスタッフが、本社やグループ会社の食品工場や物流センターの事務所内の清掃や緑地環境整備などをはじめ、幅広い業務に従事しています。これからも、障がい者の皆さんが働きやすい職場環境づくりに取り組んでいきます。

せは育休前に固めておき、不在中その検証を若手社員が進められるような態勢を取りました。

3. 取得期間は ?
A 2022 年 3 月から 4 月にかけての 1 ヵ月間です。

4. 上司・周囲の反応は ?
A 上司も 2 人の子どもの母で、さらに、職場でも仕事と育児を両立している方が多いためか、賛同

3. 部下が育休を取得して良かったと感じたことがあれば教えてください
A これまで葛西さんの後押しや指示を受けながら業務を遂行していた若手にとって、当然不安や迷は得やすかったと感じています。業務の引き継いはあったと思いますが、自分でとことん考え、ぎを依頼したメンバーには新たなポジションでするなど良い経験もできたと思います。

じています。

「シニアスタッフ制度」を設置し、定年退職後の就職機会の提供に取り組んで

5. 育休を取得して良かった点を教えてください

います。60 歳の定年を迎えた後、希望者を 65 歳まで雇用しています。現在

200 名を超えるシニアスタッフがその経験や知識を活かし、グループの発展に

A 新生児が中心の生活は大変だろうと思っていま
小学校での食育活動

したが、妻や子どもたちと協力することで育児が楽しく感じられました。長男もちょうど春休みだったため、家族で一緒に過ごす時間も増えて良かったです。

4. ほかの上長の方へアドバイスがありましたら教えてくださいA「育休期間前後へ計画的な業務の振り分け」「不在中の役割分担」を、前もって本人と入念に打ち合わせ、グループメンバーに共有・把握してガ バナンス／
リスクマネジメント

成長につながる側面もあったのではないかと感

ニチレイグループでは、定年退職後の就業機会提供について 2002 年度から寄与しています。

葛西さんの代わりに責任者として会議で報告を責任感を持って業務を進めてもらい、個々人のシニア雇用の創出

ステークホルダ ー

ニチレイグループは積極的に障がい者雇用を進めています。当社グループの特例子会社である（株）ニチレイアウラでは、

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

目指す
姿

多様な働き方の実現

もらうことは効果的だと思います。また、不測の事態に備えて適宜カバーできる体制を整えておくことも重要だと感じます。
ファクト デー タ

次世代育成ガイドブック
男女ともに子育て期のワーク・ライフ・バランスを実現することを目指し、ニチレイグループの出産・育児に関する休暇・休業の制度を中心にまとめたガイ

ニチレイフーズ
商品開発部

ドブックです。仕事と育児の両立支援の流れをはじめ、出産前の準備、出産か

葛西 俊之

ら復職までの各段階に必要な手続きなどを、女性従業員と男性従業員それぞニチレイフーズ
商品開発部

白石 麻希子れに分けて掲載しています。
次世代育成ガイドブック

78

ニチレイグループ 統合レポート 2023

79

マテリアリティ 5

ＤＸ戦略

多様な人財の確保と育成

個人に即した学習機会
人財投資額

革活動を DX（デジタル・トランスフォーメーション）
として位置づけ 2021 年度より取り組みを進めています。
2022 年度
実績

2023 年度
計画

2024 年度
目標

2030 年度
目標

1.2 倍

1.5 倍

1.7 倍

2.0 倍

DX 戦略
従業員一人ひとりがごく当たり前にデータ・テクノロジーを使いこなし、
地球と人々に新たな価値を提供し続けます2018 年度〜 2020 年度平均の人財投資額に対する倍率

DX 研修の実施

ＤＸ推進組織体制図

ニチレイ

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

グループ目標（KPI）と紐づけたデータ・テクノロジーを活用したビジネス変
ニチレイグループは 5 つの重要事項（マテリアリティ）

取締役会

2022 年度からの中期経営計画「Compass Rose 2024」では、特に重点的に取り組む人財育成施策として、データ・テ

中期経営計画／事業戦略

情報システム統括責任者

クノロジー活用をニチレイグループ内で推進しており、個人に即した学習機会の充実を進めています。

情報戦略部（DX・IT）

データ・テクノロジー活用を推進するデジタルリーダーを本中期経営計画の最終年に国内主要会社の各部署に一人ずつ任命することを目指し、必須のデジタルリテラシーを身につける基礎編である DX ブロンズ、さらに上位の DX シルバー、DX ゴールドと、段階を設けたプログラムを実施しています。このうち、
DX ブロンズについては国内主要会社の社員全員（約ニチレイフーズ

ニチレイフレッシュ

ニチレイロジグループ本社

ニチレイバイオサイエンス

情報システム統括責任者

情報システム統括責任者

情報システム統括責任者

情報システム統括責任者

3,500 人）を対象に 2023 年度末までに全員が受講完了予定です。DX シルバーからは個人レベルに沿った学習プログラ

情報関連部署

情報関連部署

情報関連部署

情報関連部署ムを提供していきます。

システム運用：日立フーズ＆ロジスティクスシステムズ※（株）日立製作所とニチレイの合弁会社として 2003 年に設立

DX 推進に必要なデジタル人財

DX 戦略の全体像

ビジョンの実現DX 研修
第 3 段階：実践

DX ゴールド

データやデジタル技術を業務やビジネスに

グループ重要事項（マテリアリティ）（DX を実践する）

適用するための企画・検証などの行動を起こすことができる

DX を牽引する人財＝デジタルリーダーに任命する要件

食と健康における
新たな価値の創造

第 2 段階：活用

DX シルバー

データやデジタル技術の価値とリスクを踏まえて

サスサ
テス
ナテ
ビナ
リビ
テリ
ィテ
／ィ
人財

DX 研修の展開

食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの
高度化

持続可能な
食の調達と
循環型社会の実現

気候変動への取り組み

多様な人財の確保と育成（DX に触れる）

第 1 段階：理解

全社必須のリテラシー

DX ブロンズ（DX を知る）

デジタル化の必要性・重要性を正しく認識・理解している

価値創造 DX

生産・物流 DX

サステナビリティ DX

人財 DX

デジタルサービス
創生

さらなる
現場業務革新持続可能なサプライチェーンの構築

新たな働き方への挑戦

ステークホルダ ー

業務やビジネスに活用できる

経営基盤 DX
DX 研修の 3 ヵ年教育時間（計画）DX ゴールドDX シルバーDX ブロンズ

研修コンテンツ（実績）• ワークショップ̶• 独自研修• e ラーニング• ワークショップ• e ラーニング

約 50 人［800 時間］

約 1,200 人［11,000 時間］

グループグローバル IT

2023 年度

2024 年度
計画

3 ヵ年合計

10 人

140 人

150 人

（見込み）

［200 時間］［2,800 時間］

450 人

450 人

［7,500 時間］［7,500 時間］

2,600 人［24,700 時間］

価値創造 DX

生産・物流 DX

［3,000 時間］

データ・デジタル技術を活用し豊かな食生活と健康寿命のIoT・AI・ロボットなどを活用した自動化、工場での生産数950 人延伸に貢献する新規事業の創生および顧客体験価値の向量や冷蔵倉庫での入出庫・在庫数量の把握など工場と倉上の提供を行い、業界を超えた取り組みにより、新たなエ庫を連携させた全体最適化に取り組みます。また、工場・

3,800 人コシステム構築、収益化を目指します。

倉庫管理ノウハウを結集した最適な機器運用・保守の実［15,800 時間］［35,700 時間］

現や複数拠点を俯瞰したコントロールに取り組みます。

サステナビリティ DX
DX ブロンズは e ラーニングのみでインプット中心の研修でしたが、DX シルバーでは e ラーニング
での知識習得に加えワークショップを取り入れています。
デジタルで変えよう！

データで変えよう！

業務をデジタル化するための着眼点を養う

身の回りのデータを活用できると知る

何から始めたらよいのかを考え、DX 活動に踏み出すきっかけをつくる
80

人財 DX

調達先などをはじめとしたサプライチェーン全体での関係

人財活用においては、社内での“ 適所適材 ”を進めていき

者のサステナビリティ情報を収集・管理・分析し、持続可ます。あわせて、外部人財との連携を促進することで、業務

能なサプライチェーンの構築に取り組みます。

の効率化に取り組みます。

ファクト デー タDX
シルバー

ガ バナンス／
リスクマネジメント

研修体系

2022 年度

経営基盤 DX
社内外のデータを収集・管理・分析し、価値ある情報に変換したうえでタイムリーに経営に提供し、スピーディーな意思決定を実現します。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

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ステークホルダーとの協創ニチレイグループは、グローバルに展開する事業活動において、さまざまなステークホルダーとの対話が重要だと認識しています。ステークホルダーとのさまざまなコミュニケーション活動や情報開示を通じて当社事業への理解を促進するとともに、当社へいただいたご期待やご意見を事業活動へ反映し、長期的な信頼関係を構築することで、企業価値の向上を目指します。

ビジネスパートナー

従業員

地域社会

業界団体・NGO・NPO
・イニシアチブ

ニチレイグループの商品・サービス

ニチレイグループの財務資本の提ニチレイグループが原材料や商製

ニチレイグループの従業員は、価値をニチレイグループは社会の一員としニチレイグループは業界団体の協議を利用してくださるお客様です。多供者です。対話と情報開示を通じ品を調達する仕入先、製造を委託

創出し、安全で高品質な商品・サービて、ステークホルダーと広く対話し、会などへ積極的に参加することによ様なお客様のニーズに応えながらて持 続 的な成 長を支 援いただきする OEM 先、運送や荷役などの物

スを生み出すかけがえのない存在でともに考え、行動することで、地域のり、他社との協働で課題解決に取り新たな価値提供を行っていくことます。

組みます。また、国内外のさまざまな
NGO・NPO などとの連携により、社会課題の解決に取り組みます。

流サービスを委託する協力会社なす。働く人の多様性を尊重するととも

発 展や社会 課 題の解決に貢献しま

で、豊かな食生活と健康に貢献しどのお取引先様であるサプライヤーに、労 働安全 衛 生の確 保、公 正な処す。事業を通じた雇用を地域に創出ていきます。

です。ともに価値を生み出す大切な遇、能力開発機会の提供に努め、個々するとともに、地域社会や環境に配慮

パートナーであり、相互成長に向けの能力を最大限に発揮できる環境をし、共生を図ります。

た長期的な信頼関係を築きます。

実現し、エンゲージメントを高めます。

• 新たな価値の創造• 企業価値の向上• 公平、公正、誠実な取引• 労働安全衛生• 安全で高品質な商品とサービス• 適正な利益還元• 品質向上への取り組み• 健康経営• 地域環境の保全• 気候変動• 適時適切な情報開示• 長期の建設的な関係構築、• 働きがいの向上• 地域教育活動• 地球環境の保全• 能力開発と能力発揮の機会• 雇用創出、地域の発展への貢献• フードロス

• DE&I• 環境や騒音への配慮、
安全な操業• 持続可能な調達

詳細 は（ P.84-85）• 豊かな食生活と健康の実現• 適切な情報提供• ESG への取り組み• サプライチェーン全体での持続可能な調達の実現• サステナビリティへの取り組み

詳細 は（ P.60）

詳細 は（ P.88）• 多様性の尊重• 協働による業界の課題解決• 株主総会• 日々の調達・事業活動• 内部通報窓口の設置• 社会貢献活動• TCFD コンソーシアム• お客様相談センター• 決算説明会• ビジネスパートナーを招待して• EAP 心の相談窓口の設置• 地域行事への参加•（一社）日本冷凍食品協会• お客様満足度（CS）調査• 事業説明会・施設見学会• 労使協議会• ボランティア活動•（一社）日本冷蔵倉庫協会• ウェブサイト• 国内外投資家との個別面談• 安全衛生委員会• 食育活動•（一社）大日本水産会• ソーシャルメディア• IR サイト、
ESG サイト• 経営層と従業員との座談会• 食品工場や物流倉庫の見学会• WWF（世界自然保護基金）• 広報誌• スポーツイベントの開催• RSPO（持続可能なパーム油）• イントラネット• ウェブサイト•（認定 NPO）経済人コー円卓会議• 統合レポートの会合やセミナーの開催• サプライヤー行動規範・ガイド

ライン、ESG アンケートの実施• コミュニケーションを通じた品質向上の取り組み• 社員表彰制度• 国連グローバル・コンパクト• 従業員ストレスチェック

長期的な企業価値の向上

持続可能な食の調達
循環型社会の実現

多様な人財の活躍

気候変動への取り組み
財務資本

循環型社会の実現
気候変動への取り組み

社会・関係資本知的資本

社会・関係資本

自然資本

人的資本

自然資本

1 食と健康における新たな価値の創造

1 食と健康における新たな価値の創造

1 食と健康における新たな価値の創造

2 食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

2 食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

2 食品加工・生産技術力の強化と低温物流サービスの高度化

3 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

3 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

4 気候変動への取り組み

4 気候変動への取り組み

協働による社会課題の解決

5 多様な人財の確保と育成

社会・関係資本3 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

3 持続可能な食の調達と循環型社会の実現

4 気候変動への取り組み

4 気候変動への取り組み

ファクト デー タ

関連する
マテリアリティ

社会・関係資本

持続可能な食の調達

ガ バナンス／
リスクマネジメント

地域社会との共生パートナーとの相互成長
イノベーションの推進による
お客様の課題解決

日本委員会• ザ・コンシューマー・グッズ・フォーラム• 従業員エンゲージメントサーベイ

関連する諸資本詳細 は（ P.89）• 日々の営業・事業活動• 株主通信

アウトカム

• 人権

ステークホルダ ー

コミュニケーション
チャネル

共存共栄を前提とした相互発展• 地域社会との共生

サステナビリ ティ／ 人 財の提供

詳細 は（ P.86-87）

中期経営計画／事業戦略

期待・関心

株主・投資家経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

関係

お客様

5 多様な人財の確保と育成

5 多様な人財の確保と育成

82

ニチレイグループ 統合レポート 2023

83

ステークホルダーとの協創

お客様

食の安全・信頼https://www.nichirei.co.jp/safety

ニチレイグループ品質保証に関する基本方針

食品安全文化の定着への取り組み
品質保証の考え方と改善サイクル
改善

全性を確保することで、生活者の健康被害を防止し、ニチレイグループ全体

危機管理

※9

全文化） の考え方が広く導入されており、FSSC22000 などの食品安全マネジメントシステムの要求事項としても追加が進められています。
当社では従来、企業経営理念の中で「お客様第一、安全第一、品質第一を貫く」を掲げ、お客様との長期的な信頼の構の品質管理・品質保証水準および顧客満足の維持・向上を図ることを目的と築に努めていますが、これをより強固にするため、2022 年度は社内規程の中に食品安全文化の考え方を取り入れたほか、して、品質保証に関する基本方針を定めています。

グループ会社の品質保証担当者約 60 人を対象に外部講師による研修会を開催しました。

食品安全

グループ全体の食品安全文化の定着には継続的な従業員の教育、コミュニケーションの推進が不可欠ですので、今後品質保証に関する基本方針（1）食品関連法令などにより要求される事項を遵守すること。

食品防御（フードディフェンス）

とも「品質のニチレイ」の継承を目指し、取り組みを継続していきます。
※9 2020 年には CODEX 委員会の「食品衛生の一般原則」にも採択

中期経営計画／事業戦略（2）業界団体の示す規格・基準を遵守すること。

食品偽装
予防

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ーニチレイグループが提供する食品に関する商品・サービスの品質および安近年、欧米諸国では食品安全に影響を及ぼす「人の行動」や「組織文化」に着目する「Food Safety Culture」（＝食品安（3）食品の安全・安心に対する生活者・顧客の要求事項を確実に把握し、グループ全体の品
質管理・品質保証力を継続的に高めること。
（4）生活者の健康被害を防止するために、食品安全（Food Safety）、危機管理（Food Crisis
Management）のみならず食品防御（Food Defense）、食品偽装（Food Fraud）予防の考え方を取り入れること。

フードディフェンスの取り組み

内部監査
工場監査

また、
これらの取り組みが確実に実施されているかについては、品質マネジメントシステム（QMS）や食品安全マネジメン
トシステム（FS Ｍ S）に基づく組織内の内部監査や事業会社が行う工場監査、および自主モニタリング検査の結果（主に当社食品安全センターで実施）を活用し、不備があれば改善を促すことによりPDCA サイクルを回転させ、さらなるレベル

ニチレイフーズのフードディフェンス 4 原則止するためには、事業所と従業員の信頼関係を高め、事故が第 1 原則第 2 原則“ 信頼関係 ”をつくる“ 不審者 ”を入れない

公平かつ公正な組織風土を構築

部外者・不審者の侵入禁止

このような考えのもと、事業会社ごとに商品形態などに応

第 3 原則第 4 原則じた食品防御の仕組みを構築し、工場内のセルフチェックや“ 攻撃 ”させない“ 証明 ”できる

不審行動の抑止

行動履歴

起こりにくい職場をつくることが最も重要だと考えています。
また、ソフト面およびハード面での防御策や、事故が発生した際の検証手段を備えるなど、商品形態などに応じた食品グループ会社の年間工場監査件数（国内、海外）（2018 〜 2022 年度）

防御（フードディフェンス）の仕組みを構築しています。

工場監査は、各事業会社が取り扱い商品の特性や国際規格の認証取得の有無、取り扱い数量などをもとにリスクの大小を合
理的・客観的に評価して年間計画を作成し、その計画に従い実施しており、指摘事項などは工場の改善活動や全社的なルールの見直しにも反映しています。
2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

工場監査により安全を確認するとともに、従業員の面談など

工場監査件数（国内、海外）

104

72

50

62

87

グループ年間実施率（対計画）

99%

85%

48%

60%

84%

に基づいた職場環境改善にも積極的に取り組んでいます。

トレーサビリティの構築
ニチレイグループでは、常に安全・安心で高品質な食品を提供するため、原材料から製品まで徹底した品質管理と検自主モニタリング検査の実施検査数（2018 〜 2022 年度）
食品安全センターでは当社グループが取り扱う商品の安全性や適法性を確認するため、取り扱い商品の特性やリスクの大小に応じて検査項目、頻度について年間計画を定め、各種検査を実施しています（一部はほかの検査機関も活用）。なお、基準に適合している場合であっても検査結果にいつもと異なる兆候や傾向があれば、工場に注意喚起を行い、改善活動に役立てています2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

微生物

679

584

625

637

616

残留農薬・動物用医薬品

609

486

485

492

534

その他（放射線、臭気、海外販売など）

202

193

151

144

140

査を実施するとともに、それぞれの商品特性に合ったトレーサビリティシステムを構築しています。例えば、冷凍野菜では、
以下のような管理を行うことにより、万が一、問題が発生した場合でも、製品のコード記号から、工場が保管している管理
記録類の追跡調査を行い、原因の究明、問題の拡散防止・未然防止を図ることができます。
原料運搬時

農場管理者（フィールドマン）が原料の数量、汚染防止の処置状況、
トラック発車時刻などを確認し、送り状を作成。

工場搬入時

原料受入担当者が送り状と照合したうえで、
トラック番号ごとに原料を標識で管理。

加工時

ラインの各工程でトレースコード標識を設置。工場に到着した順に原料を加工（産地が違う原料は区分）。

冷凍枝豆の場合のトレーサビリティ（イメージ図）

国際規格の積極的導入による品質管理体制の構築
ニチレイグループでは、さまざまな特性を持った商品・サービスを取り扱っています。グループ各社ではその特性に合っトレースコードでわかること

2023．10．23 ／ＥＢ

た社内ルールの運用だけでなく品質管理、食品安全などのマネジメントシステムの国際規格の認証取得を積極的に進め、

賞味期限

トレースコードにより栽培農地まで

工場コード追跡することができます。ニチレイフー

品質保証体制の強化を図るとともに、安全な商品とサービスの提供に取り組んでいます。

ニチレイロジグループ
ニチレイバイオサイエンス

21
9
119
3

※6

2 （10%）※6
5 （56%）
85（71%）
0（0%）

食品安全
マネジメントシステム※2※3（FSSC22000 、ISO 22000 、※4
SQF 認証 ）21（100%）※7
8 （100%）※8
2 （100%）̶

2 月13日入荷

生産ライン番号の追跡のためにトレースコードを印字し
農場コード

医療機器−品質
マネジメントシステム※5（ISO13485 ）̶̶̶

ています。このトレースコードがわかれば、畑での栽培管理状況から工場での生産状況までの履歴を追跡することがこの列の表示で、以下を追跡することができます。
● 収穫された農場● 収穫品の搬送に使用したトラック● 生産工場への入荷日● 生産ライン番号

3（100%）※1 認証取得率：取得事業所数／国内・海外の連結対象子会社の事業所数（食品工場、物流センターなど）。 ※2 ISO22000 を基盤に FSSC22000 財団（オランダ）によって開発。
※3 ISO9001 を基盤に国際標準化機構が規定。 ※ 4 アメリカ FMI（アメリカ）が HACCP 手法と GMP をベースに構築。 ※5 ISO9001 の一部の要求事項を省略し、医療機器に関する固有の要求事項を付加。 ※6 食品安全マネジメントシステム（FSSC22000）へ移行中。 ※7 ニチレイフレッシュファームは対象外。 ※8 プロセスセンターのみを対象。

84

トラック番号

ファクト デー タ

ニチレイフーズ
ニチレイフレッシュ）は認証取得率

品質
マネジメントシステム（ISO9001）

ズの冷凍枝豆は、栽培管理・生産管理

13Ｂ 03 1 Ｆ401

※1

ガ バナンス／
リスクマネジメント

2018 年度

対象※1
事業所

ステークホルダ ー

なお、2020 年度以降は新型コロナウイルス感染症の世界的流行による行動制限のため、実地での工場監査の実施件数は少な
くなっていますが、リモート監査の拡充、駐在員を活用したハイブリッド監査の導入、リスクの程度による実地監査とリモート監査の使い分けを有効に行うことにより、安全確保に努めています。

2022 年度のグループ各社の認証取得状況 （サステナビリ ティ／ 人 財アップを目指して取り組んでいます。

ニチレイグループでは、食品への「意図的混入」などを防できます。トレースコードを有効に機能させるために、ニチレイフーズでは現地生産者と相談しながら継続的な改善を行い、お客様のさまざまなご要望におこの列の表示で、以下を追跡することができます。
● 最終製品の包装年月日● 包装工場

応えできるように、進化し続けています。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

85

ステークホルダーとの協創

従業員

労働組合との労使協議会の実施
ニチレイグループでは、年 1 回、労働協約によりグループ全体

労働安全衛生
ニチレイグループでは、「働きがいのベースには心身の健康がある」という考えのもと、各職場で安全管理体制の強化を継続的に行い、
役員・従業員一丸となって働きがいのある職場づくりに取り組んでいます。また、ニチレイグループのサプライヤー
であるお取引先様にも、本方針に従い、労働安全衛生に関する各種対策の実施と継続的な取り組みをお願いしていきます。

労働安全衛生方針

行っています（新型コロナウイルス感染症のため、2022 年度は規模を縮小して開催しました）。

労働安全衛生の取り組みを含むグループ人財委員会

当社では、労働安全衛生法に基づいて安全衛生委員の内容は、取締役会へ定期的に報告を実施しています。

会を設置し、労働災害の防止や従業員の健康管理を目

持株会社取締役会的とした安全衛生管理に努めています。本社・各支社においては、長時間労働および労働時間の管理や、職場の毎年定期的に報告

巡回を毎月1 回実施しています。また、食品工場や冷蔵倉庫においては労災事故防止を主な課題として、各職場

ニチレイ
フレッシュ

ニチレイ
ロジグループ

ニチレイ
バイオサイエンス

ニチレイ労働組合機関紙「99」従業員と経営層との対話

ニチレイフーズとニチレイフレッシュでは、ミッション・ビジョンの浸透と風通しのよい職場づくりや現場の声を大切にしたいとの想いから、
2011 年より毎年、経営層と従業員との対話の会を開催しています。経営層の想いを従業員に直接伝え、従業員は普段思っていることや考えを経営層に話す機会になっています。

サステナビリ ティ／ 人 財

グループ人財委員会
委員長：上席執行役員人事部長

中期経営計画／事業戦略

主な取り組み

ニチレイ
フーズ

て、
経営層の委員 13 名、組合員側委員 13 名が率直な意見交換を

https://www.nichirei.co.jp/sustainability/policy/occupational_safety.html

マネジメント体制

ニチレイ

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

で開催する労使協議会「中央協議会」を設置しています。グループの事業発展、業務運営の向上、組合員の福祉増進などについの状況に応じて職場環境の改善活動を毎月1 回実施しています。

食品工場の安全活動
ニチレイフーズは、食品工場における安全活動の重点施策として「安全パトロール」「ヒヤリハット活動」「安全ルールを守る」の 3 点を“安全活動の 3 本柱”として掲げています。
「安全パトロール」（月1回実施）においては、パトロール項目を工場ごとにニチレイフーズ

従業員と経営層の対話「あぐら」

ステークホルダ ー

カスタマイズし、現場の声をもとに、実効性の高い取り組みとしています。管理者が手薄となる早朝・深夜を中心にパトロー

ニチレイフレッシュ 従業員と経営層の対話「OPEN DOOR」

ルを実施し、従業員から問題点や意見を吸い上げています。また、「ヒヤリハット活動」（随時実施）においては、啓発活動を図るとともに、従業員からあがってきたヒヤリハット報告を確実に防止策へとつなげる仕組みづくりに鋭意取り組んでいます。

外国人技能実習生とのコミュニケーションを通じた
労働安全衛生への取り組み

ニチレイロジグループ「選ばれつづける仕事賞」
ニチレイロジグループでは、食品物流業界において、常にお客様から選ばれ続ける事業者でありたいという思いから、「お客様の利用体験価値向上」や「働きがいのある職場づくり」などに貢献した従業員や派遣社員、パート、業務委託先企
表彰式では、国内外で 28 件の個人・チームが受賞しました。

全衛生などの研修を実施しています。不慣れな日本での生活や日本語上達に向けてのサポートも「選ばれつづける仕事賞（2022 年度）」の表彰式 https://nichirei-logi.co.jp/news/2023/20230518.html

含め、労働災害の防止や健康管理を目的とした安全衛生管理への理解促進に努めています。
ベトナム語のポスター

事故ゼロの実現を目指す安全品質研修センター

ガ バナンス／
リスクマネジメント

業の従業員の方を称える「選ばれつづける仕事賞」を 2007 年度に導入しました。2023 年 5 月の第 17 回目（2022 年度）のニチレイグループでは、国内食品工場で実習している外国人技能実習生に向け、事前に労働安

ニチレイロジグループの安全品質研修センターは、「安全・品質・環境」を最優先の課題とし、現場作業における人身事故の撲滅と商品事故ゼロの達成をファクト デー タ

目指して開設されました。受講者が主体的に参加できる対話型の安全教育を通じて、現場における安全行動を体現できるようにしています。現場でのオペ
レーションにおける安全と品質のさらなる向上を目的とし、2021 年に東京研VR 講習風景修センター、2022 年には名古屋研修センターをリニューアルしました。現地の業務特性に合わせ、座学研修と VR（仮想現実）などのデジタル技術を活用した実技研修を実施しています。

86

名古屋ニチレイサービス制作の研修テキスト

SCG Nichirei Logistics Co., Ltd.
エンジニアリングチーム（株）ニチレイ・ロジスティクス関西
ロジ関西 ロジシティ

ニチレイグループ 統合レポート 2023

87

ステークホルダーとの協創

業界団体・NGO・
NPO・イニシアチブ

地域社会
ニチレイ MIRAIterrace 財団
https://nichireimiraiterrace.or.jp

2022 年 8 月、
「食」と「健康」に関連する社会課題の解決に長期的な視点で取り組むことを目的として「一般財団法人ニチレイ MIRAIterrace 財団」を設立しました。

人権尊重への取り組み

ニチレイグループ人権方針
https://www.nichirei.co.jp/corpo/management/humanrightspolicy.html

ニチレイグループでは、研究開発、調達から、商品・サービスの提供に至るまでの事業活動が、潜在的あるいは実際に人権への影響を及ぼす可能性があることを理解し、「ビジネスと人権に関する国連指導原則」に従って、ニチレイグループの本財団では、子ども食堂をはじめ、社会福祉に取り組まれている団体に対する助成金の給付を中心とした支援を行って事業活動に関係する人権への負の影響を特定、予防、軽減するためにデューデリジェンスを実施しています。

います。豊かな食生活と健康増進を実現し、一人でも多くの方に心の満足を届けられるよう貢献していきます。

外国人技能実習生・特定技能への人権デューデリジェンス

フードバンク

こども食堂

ニチレイフーズ・ニチレイロジグループでは 2006 年から 17 年間にわた

ニチレイフーズでは、2021 年より、り、セカンドハーベスト・ジャパン（認定 NPO 法人）の活動を支援していま

全 国の子ども食 堂を支 援しているす。年間約 2 千ケースの冷凍食品を児童養護・母子支援・障がい者支援な「認 定 NPO 法人全国こども食堂支

どの福祉施設に提供しています。

援センター・むすびえ」

また、商品提供だけではなく、安心して冷凍食品を食べていただくため、のご協力をいただき、
こども食堂への支援を始めました。

提供可能商品リストを
セカンドハーベスト・ジャパンに連絡2022 年 10-11月①ウェブアンケート

済人コー円卓会議日本委員会のサポートをいただきながら、・対象：対象者が在籍する全食品工場

ニチレイグループで働いている外国人技能実習生と外国籍の特定技能の方が、心身ともに健やかに安全で充実した日々を過ごすことができているかを確認するため、ダッカ原※

則 に沿って実態調査を行いました。

実施方法

・日本語以外の母国語（ベトナム語、中国語、インド
ネシア語）での回答が可能②インタビュー
・対象：一部の食品工場
・インタビュアー：CRT 日本委員会

石田氏※ 責任ある移住労働者の募集および雇用のための原則

調査結果と課題点について
CRT 日本委員会では、人権尊重の取り組み（人権デューデリジェンス）として、外国人

ご提供までの流れ

労働者を対象に、ダッカ原則に基づいたアンケート調査やインタビューを第三者機関のセカンドハーベスト・ジャパン

ニチレイグループ

調査期間

サステナビリ ティ／ 人 財

冷凍食品の物流サポートも行っています。

2022 年 10 月から 11月の 2 ヵ月間にわたり、NPO 法人経

ニチレイグループで働く外国人技能実習生、特定技能

中期経営計画／事業戦略

フードロス削減の活動

対象者

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

一般財団法人ニチレイ MIRAIterrace 財団の設立・各施設に必要な商品を打診
・各施設からのご要望を取りまとめる・ニチレイフーズに連絡

ニチレイグループ

立場で実施しました。その結果、継続してニチレイの一員として働き続けたいとするコ

ニチレイフーズがご要望の商品を出庫し、ニチレイロジグループが各施設までお届け

メントが多々あり、深刻な人権侵害は見受けられませんでしたが、ダッカ原則 1 の「採用時の支払有無」に関しては、個人差があるものの、かなりの金額に達していることが判明「お魚を殖やす植樹運動」に参加

石田 寛

しました。ニチレイグループとしてはさらなる外国人労働者との信頼基盤を確立していくためにも、外国人労働者が採用時に支払った金額の実態を把握し、経営層を巻き込ん
ステークホルダ ー

特定非営利活動法人
経済人コー円卓会議（CRT）
日本委員会
事務局長

だ形で具体的な施策が講じられることを期待します。

ニチレイフレッシュは、2013 年より北海道雄武漁協が主体となって活動する「お魚を殖やす植樹運動」に参加しています。
この活動は、北海道幌内でサケ・マス孵化場の脇を流れる幌内川の周辺環境を豊かにすることでサケ・マスの回帰率の向上や海の環境回
復により他の魚種も増やすことを目的として毎年開催されています。
方々を含め約 100 名が参加しました。ミズナラの木を中心に 700 本の植樹を行い、植樹本数は累計 25,200 本に達しました。
ウェブアンケートへの回答協力依頼
文書（日本語・ベトナム語）

ニチレイグループ社会貢献支出額
（百万円）

450

429

40 0

62

338
49

250

57

1

68

142
134

134
79

10 0
50
0

88

83

59

20 0
150

0.7

75
22

63
22

62

2020 年度

2021年度

2022 年度

その他
地域社会の活動、
史跡・伝統文化保全、防災まちづくり、防犯、雇用創出及び技能開発、就労支援
環境保全
健康・スポーツ・芸術
教育・福祉
社会福祉・災害支援

Sedex に加入する食品・飲料業界 10 社によるワーキングチーム結成
サプライチェーンにおけるhttps://www.nichireifoods.co.jp/news/2022/info_id14398
人権デューデリジェンスの推進を目指して始動

ファクト デー タ

350
30 0

347

0.8

食品工場でのインタビュー

ガ バナンス／
リスクマネジメント

28 回目を迎えた 2023 年は、ニチレイフレッシュの従業員や地域のニチレイフーズを含む食品・飲料業界 10 社は、加入する「Supplier Ethical Data Exchange（以下、Sedex）」において「食品＆飲料業界のバイヤー会員 Sedex ワーキングチーム」を結成しました。食品＆飲料業界内での Sedex の共通活用推
進と標準化の働きかけ、およびサプライヤー企業に対する Sedex 合同説明会の実施（2023 年 1、2 月実施）、商社機能を有する企業への説明会実施（2023 年 7 月実施）など、加入促進の働きかけなどを行っていきます。
（注）ニチレイフーズは、グローバルサプライチェーンにおけるエシカルかつ責任あるビジネス慣行の実現を目的に活動する非営利団体 Sedex に 2019 年 7 月から加入しています。2021
年度に国内のすべての自営投資工場が Sedex「SMETA 監査」を受審しています。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

89

事業を通じた社会課題の解決

ニチレイフーズ

世界市場におけるクリーンラベルの新商品発売数増加割合（単位：%）

地域社会の発展に貢献し、クリーンラベル需要を捉えて成長する

ニチレイのアセロラ事業（単位：%）

116

115

110

110

クリーンラベル原材料の供給

109

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

社会課題

世界市場におけるクリーンラベルの新商品発売数増加割合

105

※1

2021 年に世界市場で新たに発売されたクリーンラベル 訴求商品の数は、生活者の食の安全・安心意識の高まりを背景に、2017
年比 116%と増加しました。今後もこのトレンドは継続が見込まれ、クリーンラベル原料市場の安定的な成長が予測されます。このようなトレンドを受け、天然ビタミン C を多く含むアセロラパウダーを、食品の品質維持などに使用するニーズが拡大しています。
※1 クリーンラベルとは「わかりやすい表示やシンプルな原材料でつくる」という欧米を中心に確立された食の新しい潮流のこと。代表的な考え方として、
無添加、
ナチュラル、
オーガニッ
ク、NON-GMO などがある。

100

100

101

95
90

2017

2018

2019

2020

2021 （年）※出典：Innova Market Insights、2017 年を 100 とした時の各年の指数（ニチレイフーズ作成）

中期経営計画／事業戦略

解決に向けた取り組み

社会的価値と経済的価値を両立するニアグロの取り組み
アセロラ事業のパイオニア

サステナビリティの取り組み
ニアグロでは、環境に配慮したアセロラ事業を営むとともに、雇用

ち早くアセロラを日本に紹介したニチレイ。1990の創出や地域への貢献を通じ、地域社会の発展に貢献しています。

年にはアセロラ原料ビジネスを本格スタートさ

1. 契約農家との信頼関係の構築

せ、1991年 ブ ラジ ル に 子 会 社 の Nichirei do

・苗木の無償提供、栽培指導による就農支援
・契約栽培での買付による安定収入
・定期的な講習会の開催による継続的な技術支援を設立しまBrasil Agricola Ltda.（以下、ニアグロ）した。農園や果汁加工施設の運営に直接携わり、欧米にもアセロラ果汁製品の販売を展開しました。また、ニアグロでは契約農家に苗木を無料で配布し、社員が直接栽培指導を行うことにより、
ト・貧困家庭向け児童施設への支援（アセロラジュースの提供、学校備品の修理など）
・学生のインターンシップなどによる雇用の創出
・従業員、契約農家に対する歯科検診の提供

定的栽培・収穫が可能になっています。全量買い

3. 環境への配慮

取りすることで、契約農家の安定収入につながり、・水使用量削減（効率のよい灌漑の技術指導）
・環境に配慮した工場排水（微生物利用による水処理）・果汁製造時の残渣の有効活用（家畜の飼料、「アセロラ真鯛」、アセロラ種子エキス）・工場屋根への太陽光パネルの設置

栽培スキルの向上も図られています。この取り組
みによって、ニチレイフーズは世界中のお客様に
高品質な商品を安定的に供給しています。

ビタミン C の規格化

品質の優位性

原料全量のトレーサビリティ
を担保

果汁用途だけでなく、天然ビタミン C の多様な価値を提供
クリーンラベル原料としてのアセロラ

アセロラパウダーの生産ラインを新設

アセロラはブラジルやベトナムなどが主な生産地で、南国の強い日差

クリーンラベル原料として注目の高まるア

しに負けないよう、レモン果汁の約 34 倍という大量の天然ビタミン C を

セロラパウダーの需要に応えるため、ニアグ

生成します。ただし、アセロラは果実が赤く熟すにつれ天然ビタミン C

ロでは生産ラインを新設し、2023年6月にアが減少する特性があるため、より多量に天然ビタミン C を含む「早摘みセロラパウダーの生産を開始しました。ニア

果実」のうちに収穫してアセロラパウダーへ加工します。現状、天然ビタ

グロでは、契約農家から買い取りするアセロ

ミン C を豊富に含む食材で、かつ、産業レベルで生産可能な食材はア

ラ原料のみを取り扱っているため、パウダー

セロラ以外にはなく、欧州や北米を中心にサプリメントや、製パンや畜原料全量のフルトレースを通じトレーサビリ

肉加工品など、「クリーンラベル原料」
として幅広く活用されています。

ティを担保することが可能です。従来の「アセ

今後もクリーンラベル原料市場の拡大に伴い、アセロラパウダー需

ロラ果汁」に加えて「アセロラパウダー」を新
たな事業の柱へと育成していきます。

要の高まりが期待されます。

ガ バナンス／
リスクマネジメント

外部機関によるサステナビリティ評価※2

ニアグロは、2023 年のエコバディス社によるサステナビリティ調査 において、評価対
象企業全体の上位 1% 水準相当である最高位の「プラチナ」評価を初めて獲得しました。
可能な資材調達」についての各種取り組みを継続してきました。2023 年の評価では、
「労

アセロラ

働と人権」に対する継続的な取り組みが特に評価されました。
エコバディス社
サステナビリティ調査の評価

2016 年〜 2020 年

2021 年・2022 年

2023 年「シルバー」評価「ゴールド」評価「プラチナ」評価

従業員への労働人権研修の様子※2 エコバディス社は世界 175 カ国、200 業種、100,000 以上の団体・企業（2023 年 6 月時点）を評価する、サステナビリティ・サプライチェーン評価の世界的機関• 地域経済、地域社会発展への貢献• 環境に配慮した持続可能な事業の実現

社会的価値

汁

飲料

菓子原料

エキ
ス

ニアグロの新工場

天然ビタミンサプリメント
品質改良（ベーカリー）

経済的価値

化粧品原料

アセロラパウダー

ファクト デー タ• クリーンラベル原材料の供給

90

果

変色防止
（ハム・ベーコン・
ソーセージ） パウダー

ニアグロは、同社サステナビリティ調査の 4 つの観点「環境」「 労働と人権」
「 倫理」
「 持続

ステークホルダ ー

レーサビリティが担保された高品質な果実の安2. 地域への貢献

2 大産地
アセロラ事業開始から （ブラジル、ベトナム）で約 40 年間のノウハウ 100％子会社を保有し、取り扱い量世界 No.1

サステナビリ ティ／ 人 財1987年にアセロラドリンクを発売するなど、いニチレイフーズグループだからできる理由• クリーンラベル原料のニーズ拡大を捉えた

アセロラパウダー事業の拡大、利益創出• 果汁製造時の残渣を有効活用
ニチレイグループ 統合レポート 2023

91

事業を通じた社会課題の解決

ニチレイロジグループ

次世代輸配送システム「SULS（サルス）」「物流の 2024 年問題」

（時間）

2,600

−トラックドライバーの不足と長時間労働問題

自動車運転に代表される「トラックドライバーの業務」は長距離輸配送に加え、物流拠点での手待ち時間、運転以外の付帯作業も実質的に請け負う商慣行などにより、長時間労働が常態化していました。
「物流の 2024 年問題」とは、このような労働環境の適正化を目的に、働き方改革関連法に基づき、2024 年 4 月1日以降、「自動車運転の業務」の時間外労働時間の上限が、年間 960 時間に制限されることで、荷主業界・物流業界が対応を迫られる諸課題の総称です。

労働時間（大型トラック）

労働時間（中小型トラック）

労働時間（全産業）

2,800

2,400
2,200

2,616

2,604

2,580

2,592

2,580

2,580

2,568

2,484
2,148

2,148

2,136

2,136

2015

2016

2017

2018

2,580

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

社会課題

トラックドライバーの年間労働時間の推移

2,532

2,544

2,484

2,484

2,484

2,088

2,100

2,112

2019

2020

2021 （年）2,000

出典：厚生労働省「賃金構造基本統計調査」

中期経営計画／事業戦略

解決に向けた取り組み
ニチレイロジグループだからできる理由「SULS」により新たな低温物流の輸配送基盤を構築
国内 No.1 の食品低温物流ネットワーク「SULS」の名称は、「S＆ U Logistics System」の頭文字からとってお30 年以上にわたる
全国約 100 社の協力パートナー様

ベースカーゴとしての圧倒的な保管荷主様の商品取り扱い量

全国約 80 ヵ所ある自社（ニチレイロジグループ）物流拠点とのパートナーシップ

サステナビリ ティ／ 人 財り、「S」には「3 つの S」、
Speedy（よりスピーディーに）、
Sustainable（持続可能な）、Solution（課題を解決する）、そして「U」には「3 つの U」、

期待される効果

Utility（より効率よく）、Usability（より使いやすく）、User Experience
国内最大規模のベースカーゴ全国約 80 拠点の自営 DC

強固な輸配送ネットワーク（約 100 社の協力パートナー様）（高い体験価値）、という意味を込めています。ニチレイロジグループの

これまでの運行

強みを掛け合わせることで「3 つの S」を生み出し、社会や顧客に「3 つ「SULS」の運行（イメージ）の U」
をご提供していきたいと考えています。
長時間運転・
荷下ろし

ニチレイロジグループの拠点間輸配送において、「SULS」の仕組みをまずは東名阪から開始。今後は全国へ順次拡大予
ます。

関西

関東

トレーラーをロジグループで保有し、中継拠点に常に荷積みされた状態のトレーラー（箱部分）を用意しておくことで、車両到着後すぐに次の目的地への運行に移ることができる

東海
スイッチセンター（名古屋・浜松）

自社
拠点

関西

関西
※
GW

日帰り運行

厚木
※
GW

関東

他社
拠点

他社
拠点

日帰り運行

※ゲートウェイ

長距離輸送の抑制

トラックドライバーの運転業務への
集中化推進

他社
拠点

2022 年 4 月の厚木ゲートウェイ稼働で、西向き貨物の一元化による積載効率向上を実現しました。スイッチセンターお国内では最大の積載量となる
パレット 24 枚積みのトレーラーを導入

よびゲートウェイを活用した「SULS」の効果により、関東〜関西間を日帰り運行でつなぐことが可能となりました。

（16 枚積み 10トン車比 1.5 倍）

2023 年度の取り組み
切り離し可能

物流拠点での
手待ち時間の削減
（箱部分）
トレーラー

（牽引車部分）トラクター

ゲートウェイ機能の拡充（幹線中継）

輸配送ネットワークの拡充（トレーラー）

関西ゲートウェイの稼働により、東向き輸配送でも関東

荷台切り離し可能な大容量トレーラー台数の増強（19 台

発同様の効果を創出

ガ バナンス／
リスクマネジメント

荷積み・荷下ろしなどの作業をトラックドライバーではなくロジグループの拠点側で行うこと

地域内

自社
拠点

長時間運転・
荷下ろし

荷台部分の切り離しが可能な低温トレーラーを活用することで中継折り返し運送を実現

他社
拠点「SULS」の運行（幹線）ステークホルダ ー

定。低温物流における輸配送をより高品質で持続可能な形に進化させ、これからもお客様のサプライチェーンを支え続け

地域内「SULS」稼働拡から 34 台へ）による、東名阪エリアにおける充と東名阪以外への運行エリアの拡大
ファクト デー タ• 安定的でサステナブルな輸配送の実現• トラックドライバーの拘束時間短縮による業務負荷の軽減• 環境負荷の低減
92• 物が運べなくなるリスクの低減• トータルの運行時間を大幅に短縮

社会的価値

経済的価値

• 効率的でサステナブルな輸送基盤を構築• 輸送能力の大幅な拡大
ニチレイグループ 統合レポート 2023

93

事業を通じた社会課題の解決
黄海沿岸域における干潟面積の変化（中国）

ニチレイフレッシュ

社会課題

あさりを育む干潟の生態系の持続可能性

黄海沿岸域における干潟面積の変化（中国）1950年代0.54

1980年代0.27

2000年代0.16※1

日本のあさり供給量のうち、6 割にあたる量が中国からの輸入 によるものであり、あさりの主要生産地である黄海沿岸の豊かな自然によって日本の食が支えられています。しかし、沿岸の埋め立てを伴う開発が急速に進んだことなどを理由とした干潟の減少
や、過剰な漁獲も問題となっていました。こうした問題により、資源の減少や、生産現場である自然環境への影響が懸念されてきました。このため、鴨緑江河口域において、豊かな生産性のある湿地帯の保全活動を実施する必要性がありました。

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

あさりの漁業改善プロジェクトを通じた黄海沿岸の生物多様性の保全

0

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

推定干潟面積（Mha）
Nicolas et al. (2014) Tracking the rapid loss of tidal wetlands in the Yellow Sea.
Frontiers in Ecology and the Environment をもとに当社作成

中期経営計画／事業戦略

解決に向けた取り組み

持続可能な生産と供給を目指したあさりの漁業改善プロジェクト
鴨緑江河口域における環境・生態系の調査

取り組みパートナーと信頼関係を構築できる
人財のケイパビリティ

鴨緑江河口域沿岸湿地生態系の主要素

鳥（渉禽類）（貝類蓄養漁業従事者）

鴨緑江河口域人間

MSC 漁業認証規格の 3 原則

これらの原則の要件を満たし、①資源の持続可能性

自然環境に配慮した持続可能な②漁業が生態系に与える影響

漁業として認証を取得③漁業の管理システム
底生生物生態系

ステークホルダ ー貝（あさり）

黄海

今後の展開

TOPIC
ジャパン・サステナブルシーフード・アワードでの受賞

MSC 漁業認証の取得※3

漁業改善プロジェクトの結果 、あさり漁業は2020 年 1月に MSC 本審査入りし、2021 年 9 月に審査が終了、MSC 漁業認証の取得に至りました。これにより、認証を取得したあさり漁業が、渡り鳥の休息や採餌に欠かせない黄海沿岸域の豊かな自然環境に配慮した持続可能な漁業と認められました。
今回の鴨緑江河口域のあさり漁業の MSC 漁業認証の取得は、漁場から加工、商品までをつなぐ中
国と日本のサプライチェーン上の関係者が協働する漁業改善プロジェクトを通じて実現した、中国では初めての事例となりました。

MSC 漁業認証製品の普及へ向けて

今回のプロジェクト「中国・黄海沿岸域での漁業改善プロジェク

ニチレイフレッシュはこれからも生物トを通じたあさりの MSC 漁業認証の取得」が評価され、2022 年 10

多様性の保全と水産物の持続可能な生

月の第 4 回ジャパン・サステナブルシーフード・アワード、コラボレー

産の両立を推進し、MSC 漁業認証のあさション部門で「チャンピオン」を受賞しました。今回の受賞は、ニチり製品の普及に努めていきます。

レイフレッシュだけでなく、丹東泰宏食品有限公司、WWF 中国、

WWF ジャパンとの協働で、4 社での受賞となりました。

ガ バナンス／
リスクマネジメント

ニチレイフレッシュと WWF は 2011 年より鴨緑江河口域でのあさりについての情報交流を開始し、2015 年に持続可能な水産物の生産と消費の促進を通じて黄海の生物多様性を進めることで考えが一致しました。
た ん と う た い こ うしょくひん
ニチレイフレッシュは、あさりの加工会社である丹 東泰 宏食品
ゆうげんこう し有限公司に対し、当時、中国では知名度がまだ低かったものの、持※2続可能な漁業のみが取得可能な MSC 漁業認証 の意義を説明し、理解していただきました。ニチレイフレッシュと丹東泰宏食品と WWF の持続可能なあさり漁業を目指したいという強い想いとともに、2016 年より黄海沿岸の鴨緑江河口域であさりの漁業改善
プロジェクトが開始しました。
漁業改善プロジェクトは、①資源の持続可能性、②漁業が生態系に与える影響、③漁業の管理システム、の 3 つの原則で構成される
MSC 認証制度の漁業認証規格を満たすことをゴールに設定し、段階的に漁業の改善を進めていくプロジェクトです。予備審査で洗い出された課題をもとに、調査を通じて漁業が生態系に影響を与える可能性を明らかにし、漁業管理計画の議論を通じて中長期的にわたる適切な管理を促進するなど、あさり漁業の改善が行われました。
改善までの道のりは簡単ではなく、プロジェクト開始当初は順調に進まない時期もありましたが、関係者で話し合いを重ね、政府関係者の協力も得ながら、粘り強くプロジェクトは進められました。

産地から顧客まで、食のサプライチェーンをつなぐ力

漁業改善プロジェクトを通じた MSC 漁業認証の取得による成果

シギ・チドリ類

漁業改善プロジェクトの開始

持続可能な認証水産品の取り扱いノウハウ

サステナビリ ティ／ 人 財

ニチレイフレッシュは 2006 年から中国産あさりを「こだわり素材」
として取り扱いを始めました。あさりの産地である鴨緑江河口域での環境も日々変化しており、開発による埋め立てを原因としたあさりの浜の減少や、塩田の養殖に使用される農薬のあさりへの影響などの課題について調査していました。
WWF は 2007 年から 2014 年に行った黄海エコリージョン支援プロジェクトの中で、鴨緑江河口域での渡り鳥・沿岸漁
業・底生生物の生態的なつながりの調査を実施しました。また、その結果をもとに生物多様性の保全や持続可能な水産業の推進に関して中国の行政府に提言を行いました。

ニチレイフレッシュグループだからできる理由

MSC-C-52165

ジャパン・サステナブル
シーフード・アワード

ファクト デー タ

https://sustainableseafoodnow.com/2022/award※1 2019 年時点※2 MSC（Marine Stewardship Council：海洋管理協議会）漁業認証とは水産資源や海洋環境に配慮し、適切に管理された持続可能な漁業に対する認証制度※3 この漁業改善プロジェクトは 2019 年 4 月に完了しました• 持続可能な漁業・資源の実現• 生物多様性保全のうえでも意義の大きい干潟の保全。

シギやチドリをはじめとした渡り鳥の中継地の確保

94

社会的価値

経済的価値

• 持続可能で安定したあさりの調達• MSC 認証水産品の販売拡大
ニチレイグループ 統合レポート 2023

95

事業を通じた社会課題の解決

ニチレイバイオサイエンス

分子標的薬承認件数累計

社会課題（単位：件）

80

70
60「がん患者さんにいかにして最適な治療を届けるか」

58
44

40

従来、
同じ種類のがんと診断された患者さんには、同じ治療が行われてきましたが、近年のバイオマーカー研究の進展により、がんの発生や進行に関与する遺伝子の変異が見つかり、これらの遺伝子やその遺伝子からつくられるたんぱく質を標的とする治療薬（分子標的薬）が開発されました。分子標的薬は、正常細胞にも作用してしまう従来の抗がん剤に比べると副作用を抑えられるな
どのメリットがありますが、標的となる遺伝子やたんぱく質がない患者さんには効果が期待できないため、治療開始前に、分子標的薬による治療の対象になるか否かを正確に診断する体外診断用医薬品（コンパニオン診断薬）が開発されました。

27
20
0

77

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

コンパニオン診断薬の開発

過去 10 年間に日本で承認された
分子標的治療薬の累計

12

50

33

18

4
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 （年）

中期経営計画／事業戦略「承認されたがん分子標的治療薬一覧 2022」
よりニチレイバイオサイエンス作成
出典：水上 民夫 . 承認されたがん分子標的治療薬一覧 2022. JAMTTC News Letter
No.26-2 August, 2022, p5-9.
※無断転載禁止

解決に向けた取り組み
ニチレイバイオサイエンスだからできる理由
免疫組織染色における独自技術※

コンパニオン診断薬製品化の経験とノウハウ

医療機関向けの情報提供とフォローアップを行う体制

サステナビリ ティ／ 人 財

特定の治療の対象となるかどうかの診断が可能になる
コンパニオン診断薬 の開発・製造・供給
がんの診療では、患者さんから採取した腫瘍組織を対象とした病理診断が行われます。腫瘍組織を薄くスライスした標本を専門の医師（病理医）が観察することで、がんに関するさまざまな情報が得られ、治療方針の決定などに活かされています。病理診断に汎用される重要な検査技術の一つが免疫組織染色で、たんぱく質などの特定の物質を標本上で検出、可期待される効果

視化することが可能です。
免疫組織染色を実施するためには専用の試薬が必要となりますが、ニチレイバイオサイエンスはその試薬を開発・製造する技術を有する数少ない存在です。当社ではこの技術を応用したコンパニオン診断薬を開発・製造・供給しています。ま（米国）を子会社化し、コンパニオン診断薬開発に関するさらなる機能の強化を進めています。
※コンパニオン診断薬：特定の医薬品の有効性や安全性を一層高めるために、その使用対象患者に該当するかどうかなどをあらかじめ検査する目的で使用される診断薬。

コンパニオン診断薬を用いた診療

同じ種類のがんの中にも、異なるタイプ

分子標的薬の登場により、患者さんが持つ遺伝子の変異ごとの遺伝子の変異を持つ患者さんがいますに治療を選択できるようになり、また、比較的副作用の軽い治療

が、従来は、がん細胞の活発な増殖を抑が可能となりました。コンパニオン診断薬は、特定の分子標的薬

えるメカニズムの薬による一律の治療がによる治療の効果が期待できる患者さん、逆に効果が期待でき実施されていました。

ない患者さんを正確に選ぶうえで、不可欠な検査になっています。

独自のポリマーコンパニオン診断薬の原理

ニチレイバ イオサイエンスは Universal Immuno-enzyme
Polymer という独自のアミノ酸ポリマー試薬を開発しました。この試薬を用いることで、たんぱく質などの生体分子（抗原）を、特異的に結合する抗体を介して検出することができます。これを病理診断に用いられる免疫組織染色という検査技術に応用することで、病理組織標本上で抗原の検出と可視化が可能となります。
この試薬は免疫組織染色用の試薬として製品化されており、コン
パニオン診断薬にも応用されています。

がん患者

一律の治療

特定の分子標的薬による治療の効果が期待できる

がん患者

コンパニオン
診断薬

別の治療を選択（効果が期待できない治療の回避）

抗体
組織

抗原

今後の展開
自動染色装置

分子標的薬の市場は拡大を続けており、分子標的薬を含め、特定の遺伝子の変異やたんぱく質をターゲットとする治療

ガ バナンス／
リスクマネジメント

免疫組織染色への独自技術の応用

十分な効果が得られる患者さんがいる一方で、効果が得られない患者さんもいて、また、強い
副 作 用 に 悩 まされ るケースも。

ステークホルダ ーた、2019 年には免疫組織染色を自動化するための装置を開発・製造している企業である Pathcom Systems Corporation

これまでの診療の開発は今後も増加していくことが予想されます。当社は、コンパニオン診断薬の開発に応用可能なユニークな技術を持つ会社として、アカデミアや治療開発を担うパートナーと協力しながら、さらなる個別化医療の発展に貢献していきます。
ファクト デー タ

特定のたんぱく質を独自のポリマーによって茶色の色素で可視化した病理組織標本• 治療の安全性と有効性の向上• 患者さんの QOL 向上• 最適な治療の選択による医療費の低減• 個別化医療の発展への貢献
96• ライフサイエンスの発展への貢献

社会的価値

経済的価値

• 個別化医療を推進するコンパニオン診断薬事業の拡大• コンパニオン診断薬メーカーとしてのブランド価値向上• アカデミアなど、パートナーとの共同開発による診断薬開発ノウハウの蓄積
ニチレイグループ 統合レポート 2023

97

コーポレートガバナンス

https://www.nichirei.co.jp/corpo/governance

基本方針 / 体制

取締役会

グループサステナビリティ委員会
詳細は次ページをご覧ください

ニチレイグループは、持株会社体制のもと、事業会社が加工食品、水産・畜産、低温物流およびバイオサイエンス
行を監督するという構造をとり、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指します。
営課題と認識し、取締役会の監督のもと、適切な資源配分、意思決定の迅速化、コンプライアンスの徹底を推進す

詳細は次ページをご覧ください

報酬諮問委員会

また、会社法上の機関設計として監査役会設置会社を採用しています。

審議し、社会的価値と経済的価値の両立により、ニチレイグルー
プの企業価値の最大化に寄与することを目的とする。

指名諮問委員会

るなど、コーポレートガバナンスの充実に努めています。

代表取締役社長
大櫛 顕也

持続可能な社会の実現に向けたニチレイグループの取り組みを
詳細は次ページをご覧ください

持株会社は、コーポレートガバナンス・コードの各原則に照らし、公正かつ透明性の高い経営の実現を重要な経委員長

詳細は次ページをご覧ください

グループリスクマネジメント委員会
2022 年度開催回数 2 回

委員長

代表取締役社長
大櫛 顕也

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

監査役会などの多岐にわたる事業を展開しています。当社の取締役会が当社グループの戦略を立案し、事業会社の業務執2022 年度開催回数 4 回

ニチレイグループの企業価値を毀損する不確実性を全体的視点

コーポレートガバナンス体制図（2023 年 6 月27日現在）

株主総会
選任 / 解任

選任 / 解任

持株会社（諮問機関）

グループ内部統制委員会
2022 年度開催回数 1 回

選任 / 解任

委員長

代表取締役社長
大櫛 顕也

グループ各社における内部統制システムの整備・運用、
モニタリン
グならびに改善活動を実施することにより、グループ会社の事業選任

報酬諮問委員会

答申

取締役会 10 名
社内取締役 6 名

社内監査役 2 名社外取締役 4 名

グループ

監査役会 5 名

監査

運営の健全化、効率化を図ることを目的とする。

社外監査役 3 名

連携

グループ役員審査委員会
2022 年度開催回数 0 回（女性取締役 2 名）

グループ

• 戦略会議• コミットメント会議• モニタリング会議

連携

監査
監督

監査

代表取締役
監査

ことを目的とする。

グループ戦略会議
2022 年度開催回数 2 回

議長

代表取締役社長
大櫛 顕也

持株会社および基幹 4 社グループの中長期または次年度の戦

連携略・定量目標の審議・合意を通じて、ニチレイグループの企業価値の最大化に寄与することを目的とする。

経営会議（執行役員で構成）• 審査委員会• 知的財産管理委員会

顧問弁護士

グループコミットメント会議

持株会社各部門

2022 年度開催回数 1 回

監査

議長

代表取締役社長
大櫛 顕也

算の示達およびコミットメントを行い、経営目標の達成に向けて

監査（業務執行）ニチレイグループ各社

グループ会社が取り組むことにより、ニチレイグループの企業価値の最大化に寄与することを目的とする。

グループ品質保証委員会
委員長

上席執行役員狩野 豊

2022 年度開催回数 2 回

経営会議
委員長

執行役員
奥河 卓司

2022 年度開催回数 25 回

グループモニタリング会議議長

代表取締役社長
大櫛 顕也

2022 年度開催回数 3 回

議長

代表取締役社長
大櫛 顕也

顧客および社会から期待される商品 ･サービス品質の実現を目

取締役会決議事項以外の事項および取締役会決議事項の事前

ニチレイグループの業務執行状況の報告、
予算統制およびグルーメントの推進を基本方針として、グループ会社の人事政策と健康的とする。

審議事項の審議を通じて、ニチレイグループの企業価値の最大

プ 各 社 の PDCA（P：Plan、D：Do、C：Check、A：Act）の CA の化に寄与することを目的とする。

進捗をモニタリングする会議として、持株会社、基幹 4 社が、報告展開を推進することにより、従業員の働きがいの向上を通じて新しい顧客価値の創造につなげることを目的とする。

グループ社会貢献委員会
2022 年度開催回数 1 回

ファクト デー タ

従業員重視の職場づくりとダイバーシティならびに健康マネジ推進施策をモニタリングし、有用な施策の共有と、その横断的な

リ
ガス
バク
ナマ
ンネ
スジ
／メント&
リバ
スナ
クン
マス
ネジメント
ガ

持株会社および基幹 4 社グループの次年度経営方針・次年度予グループ人財委員会

ステークホルダ ー（業務執行）• 人財委員会• 品質保証委員会• 社会貢献委員会

内部監査部門グループ

委員長

持株会社・基幹 4 社の取締役・執行役員の賞罰の公正を期する会 計 監査人• サステナビリティ委員会• リスクマネジメント委員会• 内部統制委員会• 役員審査委員会

サステナビリ ティ／ 人 財

指名諮問委員会

2022 年度開催回数 2 回

中期経営計画／事業戦略

で合理的かつ最適な方法で管理することを目的とする。

すべき事項等について説明責任を果たすことにより、ニチレイグ
委員長

上席執行役員狩野 豊

ループの企業価値の最大化に寄与することを目的とする。

グループ会社がその事業特性を活かし、企業市民として「食や物
流に関する教育」や「地域貢献・環境保護」などニチレイグループ
らしい社会貢献を推進することを目的とする。

98

注 基幹 4 社：㈱ニチレイフーズ、㈱ニチレイロジグループ本社、㈱ニチレイフレッシュ、㈱ニチレイバイオサイエンス

ニチレイグループ 統合レポート 2023

99

コーポレートガバナンス

取締役会の概要
取締役 10 名（うち社外取締役 4 名）

2022 年度
開催実績

実施内容

当社グループの戦略立案および事業会社の業務執行を監督することを通じて、グループの適切な資源配分、意思決定の迅速化、コンプライアンスの徹底を推進しています。
年 2 回開催されるグルー
プ戦略会議の審議を経たうえで当社グループの戦略を策定、承認し、四半期ごとにグループ各事
業の実行状況を確認するとともに、業務執行取締役および執行役員に対する実効性の高い監督を
行います。

実施内容

取締役会の
出席状況

指名諮問
委員会の
出席状況

報酬諮問
委員会の
出席状況

大櫛 顕也

19/19 回

8/8 回

5/5 回

梅澤 一彦

19/19 回

竹永 雅彦

19/19 回

田邉 弥

19/19 回

鈴木 健二

15/15 回

●

●

※2

●

●

氏名

全 16 回

取締役会から独立した機関として、毎期の監査方
針・監査計画などに従い、取締役、内部監査部門
経営監査部をはじめとする持株会社各部門などと意思疎通を図り、情報の収集および監査の環境の整備に努めています。

取締役

任意の委員会の設置状況、委員長の属性

髙久 祐一

経営陣幹部および取締役・監査役の候補者として適切な人財や後継者育成計画などについて、審議のうえ取締役会へ答申する。

社外取締役
昌子 久仁子

8回

昌子 久仁子報酬制度、報酬水準、報酬の妥当性などについて、審議のうえ取締役会へ答申する。

社外取締役
濱島 健爾

5回

鍋嶋 麻奈

指名諮問委員会

報酬諮問委員会

独立役員

独立役員

独立役員

濱 逸夫
独立役員

スキル・マトリックス

経営における「意思決定」に必要なスキル（中長期の企業価値向上に資する）

監査役有することに加えて、当社として特に期待する分野を定めたうえで取締役候補者を選定しています。

グローバル（国際性）

現地法人のマネジメント等の経験から得た、異文化コミュニケーションスキルおよび海外事業における高い実行力、
特定の国・地域における市場・経済・ビジネスに関する知見・専門性

イノベーション／マーケティング

イノベーション推進に資する知見・専門性、営業・マーケティングに関する経験・専門性●

19/19 回

8/8 回

5/5 回

●

※1

14/15 回
※1

100

企業経営

企業経営におけるトップとしてのリーダーシップ発揮、多様なステークホルダーを有する上場企業等における経営経験

財務会計／ファイナンス

財務報告・監査等に必要な財務会計に関する専門性、企業の資金調達・管理に関する経験・専門性

法務／コンプライアンス

法令遵守・規制対応・内部統制、その他社会から求められる規範・企業行動の推進等に関する経験・専門性、法曹界での経験、品質保証に関する専門性・ネットワーク

※1

6/6 回
※1

6/6 回

※1

3/3 回
※1

3/3 回

●

●

●

●

法務／
コンプライ
アンス

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

11/11 回●●

19/19 回

16/16 回●●

19/19 回

16/16 回●

19/19 回

16/16 回●

16/16 回●●

※1 鈴木健二氏、濱逸夫氏、濱島健爾氏、片渕哲郎氏は 2022 年 6 月24日開催の第 104 期定時株主総会において新たに選任され、就任したため、就任後に開催された各会議体への出席状況を記載しています。
※2 髙久祐一氏は、2023 年 6 月27日開催の第 105 期定時株主総会において新たに選任され、就任したため、2022 年度の出席状況は記載していません。

サクセッションプラン（後継者育成計画）

ファクト デー タ

経営における「監督」に必要なスキル（経営の継続性担保に資する）

独立役員

●

イノベーション／ 財務会計／
マーケティング ファイナンス

リ
ガス
バク
ナマ
ンネ
スジ
／メント&
リバ
スナ
クン
マス
ネジメント
ガ

清田 宗明

●

5/5 回

※1

ESG（環境・社会・企業統治）の推進役としての経験・専門性、ESG や企業の社会的意義・持続性についての価値判
断の知見・専門性、企業のサステナビリティ推進に関する知見・経験、多様な人財を継続的に育成するための人財開発に関する経験・専門性

●

8/8 回

※1

ESG ／サステナビリティ●●

15/15 回

独立役員●

（水産・畜産）

片渕 哲郎

朝比奈 清

●

●

19/19 回

企業経営におけるトップとしてのリーダーシップ発揮、多様なステークホルダーを有する上場企業等における経営経験●（加工食品）

加藤 達志

企業経営

●

●

濱島 健爾

独立役員

●

（低温物流）

15/15 回

齊藤 雄彦●

19/ 19 回

ついて、社内外を問わず十分な知識と経験を有する人財で構成される必要があると考えています。会社経営の観点から当社にとって重要と考えられる知識・経験を下記のように定義しています。すべての分野について適切な知見を

グローバル
（国際性）

ステークホルダ ー

ニチレイグループでは、取締役会がその役割・責務を実効的に果たすため、事業経営に関わるそれぞれの分野に

ESG ／
サステナ
ビリティ

サステナビリ ティ／ 人 財2022 年度開催実績

役割

企業経営

※1

新任

委員長

委員会

監査役会の
出席状況

中期経営計画／事業戦略

全 19 回監査役 5 名（うち社外監査役 3 名）保有する経験・スキル

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー2022 年度
開催実績

構成

取締役会の構成
区別

構成

監査役会の概要

当社は、代表取締役社長の後継者育成計画を、最重要課題の一つと位置づけており、当社グループの企業経営理念に基づいた中長期的な視点で取り組みを実施しています。具体的には、社外取締役が委員長を務める指名諮問委員会にて、選定プロセスに沿って候補者の育成・モニタリング・選定を実施し、十分に審議を重ねたうえで、取締役会へ答申します。
取締役会は指名諮問委員会の答申を受け、グループ役員新体制案の承認、代表取締役社長の決定を行います。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

101

コーポレートガバナンス

社外取締役（社外監査役）のサポート体制／
取締役・監査役に対するトレーニングの方針

2. 機関設計

現時点では機関設計の変更は必須事項とは考えていないもの

当社は、社外役員と有意義な議論を行うために、取締役会の資料は、会日の 3日前までに各取締役および各監査

機関設計について問題は感じなの、経営戦略、今後の事業環境の変化、コーポレートガバナンス・

いが、今後継続的に議論を行っ

コードの要請などを踏まえて、引き続き、適切な機関設計に関す役に配布しています。なお、独立社外取締役や独立社外監査役の指示を受けて会社の情報を的確に提供できるようていくことが良いとの趣旨の意

る議論を行うこととしました。また取締役会が戦略的な議論にさ社内との連絡・調整が必要となる場合には、担当秘書が窓口となり、社内の関連部署と必要な連携がとれるようにし見が多くありました。

らに注力するという視点においても、現在の監査役会設置会社という機関設計は、個別具体的な業務執行の決定を執行側に委任

ています。

すること
（左記 1. の付議基準の見直し）について会社法上の制約

取締役または監査役が新たに就任する際は、会社法およびその他の関連法令、経営戦略、財務分析などに関するがあることを踏まえ、モニタリング・モデルをどの程度まで志向す

研修を必要に応じて行い、就任後も法改正や経営課題に関する研修を適宜実施します。また、社外役員に対しては、

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

現在の監査役会設置会社というるかという観点から、監査役会設置会社とそれ以外の機関設計

当社グループの事業概況の説明や主要拠点の視察を必要に応じて実施します。

との比較検討も含めて議論を継続し、必要に応じて取締役会で取締役会での具体的な審議内容
当社の取締役会は、当社グループの戦略を立案し、事業会社の業務執行を監督するという構造をとり、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指しています。2022 年度の具体的な審議内容としては、下記のとおりです。
ニチレイグループ重要事項（マテリアリティ）の KPI の設定およびその実現に向けた課題

中期経営計画中期経営計画「Compass Rose 2024」の進捗と課題

サステナビリティ

グループ人財方針、ニチレイグループ持続可能な水産物・パーム油の調達ガイドラインの策定およびその
推進と課題

ガバナンス

モニタリング・モデルを志向した取締役会のあり方およびその実現に向けた取締役会規程・付議基準の
見直し

事業戦略

重要な国内・海外投資案件における経営戦略上の課題

主に委員以外の役員の意見とし取締役会においても諮問委員会の議論の内容を一定程度共有して、取締役会に対して、各委員会た方が良い面がある一方で、任意の会議体である諮問委員会のからの答申は行われているもの

議論の自由闊達さが失われる面があることも考えられ、よって、の、各委員会における議論の内

指名諮問委員会および報酬諮問委員会における議論の内容をど容が必ずしも共有されていないの程度取締役会に共有するかについては、指名諮問委員会や報という趣旨の指摘が複数ありま

酬諮問委員会において検討していくことにしました。

サステナビリ ティ／ 人 財

経営戦略

3. 指名諮問委員会
および報酬諮問
委員会における
議論内容の共有

中期経営計画／事業戦略

報告・審議することにしました。

した。

ニチレイグループのコーポレートガバナンス体制強化の変遷
取締役会の実効性評価

2001 年度 2005 年度 2006 年度

営状況などに関する分析・評価を行い、その結果の概要を開示することにしています。
対象者 ：取締役、監査役（計 15 名）
時期 ：2023 年 1月から 2 月
手法 ：外部専門家に委託してアンケートを実施する第三者関与の自己評価方式

2022 年度の評価結果

発言しやすい 雰囲気の中で自由闊達かつ忌憚のない意見交換がなされており、また取締役会での議論をより充実したものとするための取り組みとして、付議事項の年間スケジュールの作成や付議事項の見直しが実施されているなど、全体として取締役会の実効性は相当程度確保されているとの肯定的な意見が多く見られました。

抽出した課題1. 資料および
付議基準

評価・意見

今後について取締役会における本質的な議論

説明内容・資料が多くなりがちな投資案件や出資案件などの重について肯定的な評価を示す意

要性の高い特定の議案について、わかりやすい内容となるよう提案部門の意識を促すとともに、取締役会事務局がより深く関与

役会の審議時間が予定よりも超し、取締役会資料の作成段階から支援を行うことで意思決定や過することが多いとの意見や取監督に必要な情報を整理し、執行サイドに委ねるべき細かな内

締役会の開催回数が多いとの意

容は省くなど内容と質を向上させることとしました。また取締役見があったほか、取締役会での会当日の説明（プレゼンテーション）においては、当該資料に基づ

議論の質のさらなる向上を図る

いた要点の説明により説明時間を短縮し、十分な審議時間を確べきとする意見もありました。

保することにしました。取締役会の付議基準については、2023
年 4 月1日付でモニタリング・モデルを志向した見直しを行いました。今後は、その効用を分析し、検討を継続することにしました。

102

持株会社体
制へ移行

経営の監督と 執行役員制
度の導入
執行の分離

社外取締役

うち女性
社外取締役

独立
社外取締役
3 名体制へ4名

1名
女性社外
取締役（1名）が初めて就任

2名

社外監査役

3名

2名

3名

任意の
委員会の設置
取締役会の
実効性評
価を開始

取締役会の
実効性評価

役員報酬

その他

役員
報酬制度を
改定

役員退職
慰労金制度
の廃止

当社株券等
コーポレート の大量買付
に関する
ガバナンス
基本方針の 適正ルール
制定（買収防衛策）の非更新

ニチレイ
グループ
ディスク
ロージャー
ポリシーの
策定

「コーポレートガバナンス
基本方針」改正（資本政策の改定等・社外監査役の独立性確保の観点からの在任期間（上限）の変更）

ファクト デー タ

見が見受けられた一方で、取締2018 年度 2019 年度 2020 年度 2021 年度 2022 年度 2023 年度

リ
ガス
バク
ナマ
ンネ
スジ
／メント&
リバ
スナ
クン
マス
ネジメント
ガ

評価の
実施方法

グループの
体制

2015 年度 2016 年度

ステークホルダ ー

当社の取締役会は、その実効性を担保するために、必要に応じて外部専門家の支援を受けながら、取締役会の運2012 年度

役員
報酬制度を
改定

スキル・マトリックスの開示

ニチレイグループ 統合レポート 2023

103

コーポレートガバナンス

役員報酬制度❸ 業績連動賞与

役員報酬等の決定方針

役職別基準額の 0 〜 200％の範囲で変動します。

❶ 基本方針個人別賞与支給額 ＝ 役職別基準額 業績評価係数（0 〜 200％）※業績評価係数は、各業績評価指数（KPI）の評価係数の加重平均値

業績連動賞与として個人別に支給する金銭の額は、全社業績、事業業績、個人業績の目標達成状況等に応じて、売上高

EBITDA• 長期経営目標を実現するため、グループ重要事項（マテリアリティ）や中期経営計画等における具

代表
取締役

10％

40％

体的な経営目標の達成を強く動機づけるものとする。

• 当社グループの持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能させるため、短期的な成果• 当社グループが担う社会的役割や責任の大きさ、食品・物流業界をはじめとした当社グループとビ

ジネスや人財の競合する他社の動向、ならびに経営環境の変化を勘案したうえで、当社の役員にふさわしい処遇とする。

• 独立かつ客観的な立場から当社の経営を監督するという役割に鑑みて、基本報酬（固定報酬）のみ

社外取締役

取締役
（機能担当）（b）事業業績評価
売上高

※

ROIC

ESG 第三者評価

20％

20％

EBITDA

100%
10％
60％
10％

20％

10％

10％

10％

5％

70％
5％

30％

5％

（c）個人業績評価

ROIC

̶

̶

30％

10％

15%

10%

̶

15％

30％

中期経営計画／事業戦略や職務遂行の状況等に連動する報酬（業績連動賞与）と中長期的な成果や企業価値に連動する報酬（株式報酬）の割合を適切に設定する。

取締役（事業担当）

当期純利益

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

評価
ウエイト

則した職務の遂行を強く促すものとする。

取締役（社外取締役を除く）（a）全社業績評価• 当社グループの企業経営理念、
サステナビリティ基本方針「ニチレイの約束」、ならびに経営戦略に

15％※ ESG 第三者評価については、評価の客観性・公正性を担保するため、複数の ESG 評価機関の評価を活用します。
具体的には、以下の 3 つとします。

ESG 第三者評価

選定理由

・FTSE4Good Index Series
・MSCI ESG Ratings
・CDP Climate Change

・ESG に関するリスクと機会の適切な管理
・気候変動への対応強化

サステナビリ ティ／ 人 財とする。

❹ 報酬決定手続き
取締役の個人別の報酬等に関する事項は、その妥当性と客観性を確保するため、独立社外取締役を中心とした
報酬諮問委員会の審議・答申を経て、取締役会において決定します。

❷ 報酬構成・報酬水準

2022 年度の役員報酬等の詳細は第 105 期有価証券報告書に記載しています。

社外取締役を除く取締役の報酬
基本報酬（固定報酬）である「役割給」「取締役手当」および変動報酬である「業績連動賞与」「株式報酬」により構

https://www.nichirei.co.jp/sites/default/files/inline-images/ir/pdf_file/yuhohh-pdf/yuho_23.pdf

成します。報酬水準は、客観的な報酬市場調査データ（食品・物流業界をはじめとした当社グループとビジネスや人

役員区分
取締役（社外取締役を除く）

第三者機関の意見を取り入れたうえで、適切な金額に設定します。
社外取締役を除く取締役の報酬の割合の目安
変動報酬

固定報酬
取締役
手当

役割給 60％

業績連動賞与 20％

株式報酬 20％

業務の執行（職務の執行）に対する基礎的な報酬
各取締役の役割の大きさに応じて設定

取締役手当

経営の意思決定およびその遂行を監督する職責に対する報酬
取締役について一律の金額で設定

業績連動賞与

毎期の財務目標・戦略目標の達成を動機づける報酬
目標達成時に支給する額（「基準額」）は役割給に対する割合で設定
目標達成度に応じて基準額の 0 〜 200％の範囲内で金銭を支給
長期視点・グループ全体視点ならびに株主・投資家視点の経営を促すための報酬
毎期交付する株式の価値（「基準額」）は役割給に対する割合で設定
毎期、基準額相当の譲渡制限付株式を交付し、退任時に譲渡制限を解除

社外取締役の報酬
基本報酬（固定報酬）のみとします。報酬水準は、各社外取締役に期待する役割・機能を果たすために費やす時間・労力ならびに客観的な報酬市場調査データ（当社と業態や規模が類似する企業の報酬水準）等を勘案したうえで、
適切な金額に設定します。

104

30

（63）

62

報酬等の総額（百万円）

203

対象となる役員の員数（人）

7

（62）

（336）

（ 7）

社外取締役

46

−

−

46

6

48

−

−

48

3

社外監査役

32

−

−

32

3

237
（337）

30
（63）

62
（62）

330
（463）

19
（19）

（注）1 上記には、2022 年 6 月24日開催の第 104 期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 3 名（うち社外取締役 2 名）および常勤監査役 1 名を含んでいます。
2 上記の報酬などの総額は当社が負担する報酬など（当社が支払ったまたは支払う予定のもしくは負担した費用などの合計額）として記載しています。取締役（社外取締役を除く）および合計の括弧内の金額は、当社および当社子会社が負担する連結報酬などの総額となります。
3 上記「業績連動賞与」の額は、2022 年度の業績等の結果を踏まえて支給する見込みの額（全額金銭報酬）となります。

政策保有株式の考え方
政策保有株式については、取引・協業関係の維持・強化などを通じて当社の企業価値向上に資すると判断した場
合のみに保有します。また、取締役会で毎年、個別の政策保有株式について中長期的な経済合理性などを検証し、保有意義が薄いと判断する株式は売却します。検証にあたっては、取引上の利益・配当金等の便益やリスクが資本ファクト デー タ

株式報酬（譲渡制限付株式）

110

（210）

譲渡制限付株式報酬

リ
ガス
バク
ナマ
ンネ
スジ
／メント&
リバ
スナ
クン
マス
ネジメント
ガ

役割給

目的・概要

業績連動賞与監査役（社外監査役を除く）

合計

報酬構成要素

基本報酬

ステークホルダ ー

財の競合する企業の報酬水準）等を参考に、当社取締役の職責・員数、および今後の経営環境の変化等を勘案し、報酬等の種類別の総額（百万円）

コストに見合っているかを個別に精査したうえで、戦略的な重要性などの定性的評価も勘案し総合的に判断します。
政策保有株式の議決権行使については、すべての議案内容を確認し、投資先企業が次のいずれかの項目に該当する場合には、個別に精査したうえで判断します。
（1）株主価値の毀損につながる行為がある場合（2）業績や株価が著しく悪化している場合（3）その他議案に賛成することに重大な疑義がある場合

ニチレイグループ 統合レポート 2023

105

内部統制／コンプライアンス
内部統制についての考え方

https://www.nichirei.co.jp/corpo/governance/internal_control.html

当社グループは、「業務の有効性と効率性の向上」「 財務報告の信頼性確保」「 事業活動に関わる法令等の遵守」ています。
当社は、会社法に基づく「取締役の職務の執行が法令および定款に適合することを確保するための体制その他株式会社の業務ならびに当該株式会社およびその子会社からなる企業集団の業務の適正を確保するために必要なものとして法務省令で定める体制の整備」
として、内部統制システムの基本方針を定めていますが、経営環境の変化などに対応するために毎年見直し、改善に努めています。

ニチレイグループに以前から存在していたポリシーや規程をベースに、海外子会社向けにわかりやすくまとめ直し

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー「資産の保全」を図るため、内部統制システムを整備・運用していくことが、企業価値の向上につながるものと認識しニチレイグループグローバルガバナンス基本規程の制定た「ニチレイグループグローバルガバナンス基本規程」を2021 年に制定しました。日本と海外では法律や文化が異なり、また、M&A により当社グループの一員となった会社にはそれまで築き上げてきた企業風土があることから、各社の自主性を尊重しつつ、ニチレイグループとして一番大事な概念を盛り込んだものが本規程です。日本語、英語、

コンプライアンスについての考え方

し、周知・運用を図っています。これにより、「2030 年の姿」
https://www.nichirei.co.jp/corpo/compliance.html

ニチレイグループの行動規範

るために、さまざまな取り組みを行っています。役員・

1. 人権の尊重・労働に関する法令の遵守

従業員が法令や定款を守り、企業倫理に即して行動す

2. 環境保全への取り組み

るための指針となる「グループ倫理規程」を制定し、ニ

3. 法令および社内規程の遵守

チレイグループで働くすべての人々が遵守すべき基本

4. 会社財産の管理と保全

ライアンスの視点で重要と判断される「インサイダー取引の禁止」「 反社会的勢力との関与、取引の禁止」など
腐敗防止に関する事項も含まれています。

5. 会社財産の私物化の禁止
6. インサイダー取引の禁止
7. 財務情報の信頼性の確保
8. 情報の管理と利用
9. 会社の利益と相反する個人の行為の禁止
10. 公務員、取引先などとの不当な利益の授受の禁止
12. 行動規範の遵守と報告・相談について

ニチレイグループでは、腐敗行為・贈収賄防止指針を定め、グループ全体として腐敗行為・贈収賄防止に取り組む
ことを対外的に示すとともに、すべての役員・従業員が公務員等に対する贈収賄行為を行わないために遵守すべき
基本的事項を明確にした、贈収賄防止基準および贈収賄防止マニュアルを定めています。これらの基準・マニュア
ルでは、日本国内の法令以外にも、米国、英国、中国など主要国の法規制の概要を紹介するとともに、Q&A 形式で具体的に注意すべき事項を周知しています。
海外子会社に対しては、ニチレイグループグローバルガバナンス基本規程において贈収賄行為の禁止を定めるとともに、各国の適用法令と当社贈収賄防止基準に基づいた従業員向けの周知体制の整備を啓発しています。

内部通報・相談制度

ステークホルダ ー

11. 反社会的勢力との関与、取引の禁止

腐敗行為・贈収賄防止への取り組み

サステナビリ ティ／ 人 財

社会規範を遵守し、倫理性の高い事業活動を推進す

徹底を図っています。
「行動規範」には国際的なコンプの一項目である海外売上高比率 30％の実現へ向け、海外子会社のガバナンス体制を強化していきます。

ニチレイグループは、事業を展開する各国の法令や的事項を「行動規範」として定め、コンプライアンスの

中期経営計画／事業戦略

中国語、ベトナム語、ポルトガル語、タイ語の６言語に対応

法令や定款・社内規程に違反する行為、社会規範上問題のある行為などに関して、従業員からの通報・相談に応じるため、2003 年 10 月に内部通報・相談制度（ニチレイ・ホットライン）を導入しました。2015 年度には、コーポレー

コンプライアンスの徹底への取り組み
ニチレイグループは、役員・従業員の高い倫理観によって、広く社会から信頼され、好感を寄せられる企業としてによるモニタリングおよびチェック機能を導入しました。2022 年には、同年 6 月の改正公益通報者保護法の施行に伴い、改正法の趣旨に沿い、政府の指針に準拠してあらためて制度設計を見直しました。通報者保護や守秘義務の強化、通報者の範囲拡大など、対応体制の再整備を行っています。

業員を対象としたコンプライアンス研修を実施しています。役員・従業員一人ひとりの倫理観の醸成に関しては、行

役員・従業員への制度周知のため、
全国の各事業場には周知ポスターを掲出し、「ニチレイ・ホットライン」携帯カー

動規範の具体的事例を示した「行動規範事例集」をわかりやすく解説した啓発用スライド「あなたは大丈夫 ?」シリー

ドを全役員・従業員に配布しています。ニチレイ・ホットラインで受けつけたすべての通報・相談は、グループ内部通ズの発行や、各種 e ラーニングを実施し、コンプライアンスに関する教育・啓発を継続して行っています。そのほか、

報規程の定めに従い、事務局が事実確認のための調査を行い、必要な場合は是正処置を施しています。通報者は匿コンプライアンス監査や内部通報・相談制度などの仕組みを整えています。

名性が確保され、会社や通報の対象となった者などからの報復行為を含む不利益な取り扱いは一切禁止されていま

リ
ガス
バク
ナマ
ンネ
スジ
／メント&
リバ
スナ
クン
マス
ネジメント
ガ

存続・発展していくことを目指しています。コンプライアンス経営の理念および体制がより浸透するように、役員・従トガバナンス・コードが求める「経営陣から独立した内部通報窓口」に対応した制度改正を行い、監査役や社外役員す。また、通報者が求める場合には事務局からフィードバックを受けることができます。
また、事業の海外展開の加速に伴い、国外の事業拠点における内部通報・相談制度の必要性も高まってきました。各国の個人情報に係る法制などに基づき、適切な制度設
ファクト デー タ

計を進めています。
内部通報・相談の対応状況については、定期的に取締役会に報告され、適切に運用されているかモニタリングしています。
内部通報件数
啓発用スライド「あなたは大丈夫 ?」シリーズ

106

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

5 ヵ年の合計（2018 〜 2022）

12

21

27

20

26

106

ニチレイ・ホットラインのカード

ニチレイグループ 統合レポート 2023

107

リスクマネジメント
リスクマネジメントについての考え方

当社グループは、事業活動を行ううえでのさまざまなリスクを、全体的視点から合理的かつ最適な方法で管理し、・サステナビリティ委員会

10. 気候変動

・温室効果ガスの排出削減に向けた社会的要請、炭素税の賦課などの政策や規制強化（当社は冷凍・冷蔵技術を基盤とし、電力を中心にエネルギーを消費）
・地球温暖化に伴う気温の上昇および異常気象の発生による原材料調達、生産、物流などのサプライチェーンへの影響

・フロン冷媒から自然冷媒等への切り替え、
太陽光発電設備の設置やグリーン電力証書の活用などの再生可能エネルギーの導入
・ TCFD の提言に準じた継続的な気候変動の影響評価および情報開示

・サステナビリティ委員会

11. 大規模
自然災害

・巨大地震や局地的な暴風雨などによる、
当社グループ拠点および近隣の道路・港・鉄道などへの甚大な被害の発生、あるいは市場の縮小、サプライチェーンの寸断、営業活動の制限など

・耐震補強工事、非常用発電機の配備、従業員安否確認システム、
防災マニュアル・事業継続計画（BCP）の整備、
データセンターの複数拠点化など

・リスクマネジメント
委員会

12. 国際情勢について・エネルギー・原材料価格の上昇
・金融市場への影響
・サプライチェーンへの影響・情勢を注視し、事業活動に及ぼす影響を最小化

・戦略マネジメント

13. 技術革新

・デジタル技術やフードテックの急速な進展など、技術革新による当社グループの持つ技術や提供する商品・サービスの競争力の低下

・デジタル技術やデータ活用による業務プロセスの変革、イノベーションの推進
・戦略マネジメント
・ISO56002 に基づいたイノベーション・マネジメント
システムの運用

14. 固定資産の保有

・物流センターでの荷主企業の移転や道路交通網の変化等を原因とした立地条件の悪化による減損
・生産工場での設備の老朽化・陳腐化や販売不振による減損
・出資時の事業計画からの乖離の発生によるのれんや
投資有価証券の減損・評価減・投資起案時の検討項目や事後検証ルールの明確化

15. 政策保有
株式・政策保有株式の時価や発行会社の財政状態の
大幅な変動

→

当社グループの企業価値を最大化するため、代表取締役社長を委員長とするグループリスクマネジメント委員会を設置しています。委員会がグループ全体のリスクの識別・評価を行い、構築したリスクマネジメントサイクルに基づき、当社および各事業会社は自主的に対応するとともに、重要な事項については当社の取締役会等へ報告のうえ対応を協議します。

リスクマネジメント体制
取締役会

リスクマネジメントサイクル
代表取締役社長

社外役員を委員等に含む社外役員を委員等に含まない

P• リスク対策方針策定• 次年度目標の策定• アクションプランの策定

戦略マネジメント

リスクマネジメント

人財マネジメントD• 教育・啓発活動

グループ人財委員会

経営会議
グループ戦略会議
グループモニタリング会議
グループコミットメント会議

グループリスクマネジメント委員会

C

グループ内部統制委員会
グループ役員審査委員会• リスク対策の活動評価• 全社統制状況のチェック

社会貢献活動グループ社会貢献委員会

グループ
サステナビリティ委員会

グループ品質保証委員会• リスク把握・評価• 内部・外部監査• 整備・運用テスト

A・戦略マネジメント

サステナビリ ティ／ 人 財

リスクを分類し
合理的かつ最適な部門・
方法で管理• アクションプランの実行

中期経営計画／事業戦略

・持続可能な調達方針、サプライヤー行動規範・
ガイドラインの整備、サプライヤーへの ESG アンケートの実施
・MSC・ASC 認証水産物の取り扱い、
持続可能なパーム油の調達への取り組み、
循環型農畜産の養鶏事業への取り組みなど

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

9. 持続可能な食の調達

・サプライチェーン上の人権や労働環境への配慮、天然水産資源の管理、食品ロスの削減、
海洋プラスチック問題の解決などに対する社会的要請の高まり、法規制・ソフトローの変更や新設
・不十分な取り組みあるいは取り組みが不十分と見なされた場合の原材料などの安定調達への支障や、社会的信用の毀損

https://www.nichirei.co.jp/corpo/riskmanagement.html

・取締役会へ
毎年報告

P.105 をご参照ください。

• 責任者レビュー• リスク対策の是正・改善

コンプライアンスの徹底

事業継続計画（BCP）への取り組み

リスク項目

リスク

マネジメント体制

1. 経済状況
および
事業環境

・戦略マネジメント

2. 食品に関する
品質問題

・衛生基準、農薬・動物用医薬品残留基準の超過、異物混入、特定家畜伝染病など、食品に関する品質問題の発生・大規模な商品回収の発生・食品安全マネジメントシステムの導入
・適切な原材料・商品の品質・生産管理、
トレーサビリティシステム、フードディフェンス、要員の育成・適正配置

・品質保証委員会

・働く環境の整備や生産性の向上
・健康経営の推進
・人的資本への投資

・人財委員会・ファイアウォール、侵入検知システム、
認証システムの整備・社内規程類の整備、e ラーニングなどによる従業員への教育、情報システム管理体制の整備

・リスク
マネジメント委員会

5. 商品や原材料等の価格変動

・生産性向上などによるコストダウン
・市況や作柄、漁獲量などによる原材料価格の大幅な変動
・新たな付加価値商品の開発、差別化商品の拡大（水産品・畜産品など）
・需給バランスに沿った調達・販売
・新技術の導入や業務改善などによるコストダウン

海外危機管理・戦略マネジメント

・戦略マネジメント

7. 為替変動の影響

・米国ドル、タイバーツ、ユーロなどの変動による商品や原材料の調達価格の変動、および海外子会社業績の為替換算影響

・為替予約取引の実施など

・戦略マネジメント

8. 法規制等の変更

・国内外における法規制・ソフトローの変更

・各国・地域の法規制等の動向の注視、コンプライアンスの徹底

・戦略マネジメント

海外における事件・事故、自然災害などのさまざまなリスクに対し、出張者、従業員とその家族などの安全を確保するため、予備知識や対応方法・体制について定めた海外危機対応マニュアルを管理・運用しています。
情報システムの BCP
当社グループの主要な基幹系システムは、事業継続を目的としてディザスタリカバリ（以下、DR）を含め冗長化しています。具体的な事例は以下のとおりです。
物流基幹システムの BCP 対応の強化

ニチレイロジグループでは、
リスクマネジメントの一環として、2018 年 2月より物流基幹システムの BCP 対応の強化を図りました。一極集中となっていた
データセンターの被災を想定して、迅速な事業継続を可能とする DR を構築「2しました。大規模災害の発生時、メインサイトから DR サイトに切り替える拠点化」を実現することにより、速やかに業務復旧を進めることができます。
DR 発動からオンライン再開までの時間は約 1 時間と、さまざまな状況下でお客様の業務や食品物流に影響を与えない最大限の配慮がなされています。取引先の事業継続にも寄与することを目指し、食品物流のライフラインとして先進的な取り組みを実践していきます。

物流基幹システム
BCP 概念図
メインサイト

DRサイト（災害復旧）

西日本データセンター

東日本データセンター

通常運用

西日本災害時の対応

ファクト デー タ

・業務上使用するシステムにおける運用上のトラブルやサイバー攻撃などによるシステムの停止・重要情報の漏洩や改ざんなど

ニチレイグループ全体で、安否確認システムを導入しています。震度 5 強以上の地震などの災害等が発生した場
合に、安否確認メールや現地情報を入力する旨のメールが従業員に一斉送信され、それらの情報が専用ホームペー
ジで閲覧および集計できるなど、情報共有を迅速に行えるシステムです。

リ
ガス
バク
ナマ
ンネ
スジ
／メント&
リバ
スナ
クン
マス
ネジメント
ガ

4. 情報
セキュリティ

6. 原油価格等の ・原油価格などの高騰による電力料・軽油・重油など変動
燃料調達費用の増加、商品・原材料の調達コストの増加

108

災害時等の安否確認
対応・取り組み（国内市場）人口減少に伴う長期的な総需要の縮小／
・
世帯構成・ライフスタイルの変化を背景とした新たな需要・イノベーションの推進、（海外市場）経済成長などを背景とした・
社会課題を解決する新たな価値の創造
地域ごとに異なるニーズの拡大
・持続可能な社会の実現に向けた期待と要請の高まり

3. 多様な人財の ・必要な人財の確保と育成
確保および・少子高齢化に伴う労働力不足への対応
育成等

ステークホルダ ー

従業員の安全確保

ニチレイグループ 主要なリスクと対応

西日本
被災時
通常時

通常運用体制ニチレイグループ 統合レポート 2023

109

役員情報

（ 2023 年 6 月 27 日現在）

取締役

監査役
代表取締役社長

常勤監査役

取締役上席執行役員

大櫛 顕也

常勤監査役

加藤 達志

梅澤 一彦

片渕 哲郎

重要な兼職の状況
株式会社ニチレイロジグループ本社代表取締役社長

在任年数

6 年※

在任年数

5年

在任年数

2年

在任年数

1年

所有する株式の数

330（百株）

所有する株式の数

233（百株）

所有する株式の数

11（百株）

所有する株式の数

7（百株）※2019 年の代表取締役就任後の在任年数は 4 年

取締役上席執行役員

取締役上席執行役員

竹永 雅彦

社外監査役

田邉 弥

重要な兼職の状況
株式会社ニチレイフレッシュ代表取締役社長

在任年数

4年

在任年数

2年

所有する株式の数

233（百株）

所有する株式の数

79（百株）

取締役上席執行役員

髙久 祐一

経理部・広報 IR 部・経営監査部・品質保証部・不動産事業部管掌
財務部長

情報戦略部・サステナビリティ推進部管掌
経営企画部長

在任年数

1年

在任年数

新任

所有する株式の数

51（百株）

所有する株式の数

51（百株）

在任年数

4年

在任年数

3年

所有する株式の数

16（百株）

所有する株式の数

3（百株）

検事任官
法務省保護局長
京都地方検察庁検事正
横浜地方検察庁検事正
高松高等検察庁検事長
広島高等検察庁検事長
退官
弁護士登録（堂島法律事務所）（現在に至る）
当社社外監査役（現在に至る）

1978 年 4 月
1994 年 5 月
1997 年 5 月
2001 年 1月
2003 年 7 月
2004 年 7 月
2008 年 4 月
2010 年 4 月
2014 年 6 月

農林省（現農林水産省）入省
野菜供給安定基金企画指導部長
在連合王国日本国大使館参事官
内閣官房内閣参事官（内閣官房副長官補付）
林野庁林政部林政課長
大臣官房協同組合検査部長
近畿中国森林管理局長
独立行政法人水産総合研究センター監事
公益財団法人ジャパン・スタッドブック・インターナショナル
国際業務部参与2020 年 6 月 当社社外監査役（現在に至る）

社外監査役

サステナビリ ティ／ 人 財鈴木 健二

1983 年 4 月
2012 年 9 月
2014 年 7 月
2015 年 4 月
2016 年 9 月
2017 年 3 月
2018 年 1月
2018 年 3 月
2019 年 6 月

朝比奈 清
中期経営計画／事業戦略

重要な兼職の状況
株式会社ニチレイフーズ代表取締役社長

取締役上席執行役員

社外監査役

齊藤 雄彦

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

重要な兼職の状況
一般社団法人日本冷凍食品協会会長

清田 宗明
重要な兼職の状況

社外取締役
社外取締役

社外取締役

昌子 久仁子鍋嶋 麻奈
重要な兼職の状況
株式会社和喜愛愛代表取締役

在任年数

5年

所有する株式の数

20（百株）

2年

所有する株式の数

29（百株）

シティバンク、エヌ・エイ東京支店入行
ゴールドマン・サックス証券株式会社入社
DBS 銀行入行
DBS 証券株式会社代表取締役
DBS 銀行在日代表
HiJoJo Partners 株式会社執行役員営業部長
デジタルグリッド株式会社バイスチェアマン（現在に至る）
株式会社和喜愛愛代表取締役（現在に至る）
当社社外取締役（現在に至る）

3（百株）

株式会社富士銀行（現株式会社みずほ銀行）入行
株式会社みずほコーポレート銀行（現株式会社みずほ銀行）国際為替部長
同行バンコック支店長
みずほ証券株式会社執行役員兼スイスみずほ銀行社長
みずほ証券株式会社理事
岡谷電機産業株式会社常勤監査役
同社常務執行役員
同社取締役常務執行役員
同社取締役専務執行役員
同社取締役
当社社外監査役（現在に至る）
株式会社小森コーポレーション社外監査役（現在に至る）
株式会社 JCU 社外取締役（現在に至る）

執行役員
上席執行役員

上席執行役員法務部管掌
総務部長 兼人事部長 兼秘書室長

株式会社ニチレイバイオサイエンス代表取締役社長

執行役員

執行役員

狩野 豊

社外取締役

社外取締役

濱 逸夫

濱島 健爾

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

ライオン株式会社相談役

稲畑産業株式会社社外取締役

1年

在任年数

1年

所有する株式の数

3（百株）

所有する株式の数

9（百株）

ウシオ電機株式会社入社
Ushio America, Inc. 取締役社長 CEO
Christie Digital Systems, Inc. 取締役社長 CEO
ウシオ電機株式会社上級グループ執行役員
同社グループ常務執行役員
同社取締役兼専務執行役員
同社代表取締役兼執行役員副社長
同社代表取締役社長
同社相談役
同社特別顧問（現在に至る）
稲畑産業株式会社社外取締役
同社社外取締役 監査等委員（現在に至る）
当社社外取締役（現在に至る）

重要な兼職の状況

奥河 卓司

坂口 譲司

品質保証部長

情報戦略部長ファクト デー タ

1982 年 4 月
1999 年 4 月
2000 年 11月
2004 年 4 月
2007 年 4 月
2010 年 6 月
2014 年 4 月
2014 年 10 月
2019 年 4 月
2020 年 4 月
2020 年 6 月
2022 年 6 月
2022 年 6 月

横井 英夫

監査等委員

在任年数

1977 年 4 月 ライオン油脂株式会社（現ライオン株式会社）入社
2008 年 3 月 ライオン株式会社取締役、ハウスホールド事業本部長
2009 年 1月 同社取締役、ハウスホールド事業本部長、宣伝部・生活者行動研究所・流通政策部・営業開発部担当
2010 年 3 月 同社常務取締役、ヘルスケア事業本部・ハウスホールド事業本部・特販事業本部分担、宣伝部・生活者行動研究所・流通政策部・営業開発部担当
2012 年 1月 同社代表取締役、取締役社長、執行役員、最高執行責任者
リスク統括管理担当
2016 年 3 月 同社代表取締役、取締役社長、執行役員、取締役会議長、最高経営責任者
2019 年 1月 同社代表取締役会長、取締役会議長、最高経営責任者
2022 年 3 月 同社代表取締役会長、取締役会議長
2022 年 6 月 当社社外取締役（現在に至る）
2023 年 3 月 ライオン株式会社相談役（現在に至る）

3年

所有する株式の数

リ
ガス
バク
ナマ
ンネ
スジ
／メント&
リバ
スナ
クン
マス
ネジメント
ガ

1991 年 8 月
2000 年 10 月
2015 年 1月
2016 年 8 月
2016 年 9 月
2020 年 1月
2020 年 7 月
2020 年 12 月
2021 年 6 月

在任年数

1981 年 4 月
2004 年 6 月
2007 年 4 月
2009 年 4 月
2010 年 4 月
2010 年 6 月
2012 年 6 月
2014 年 6 月
2018 年 4 月
2020 年 4 月
2020 年 6 月
2020 年 6 月
2021 年 6 月

在任年数

ステークホルダ ー

重要な兼職の状況
株式会社メディパルホールディングス社外取締役
DIC 株式会社社外取締役
公立大学法人神奈川県立保健福祉大学大学院
ヘルスイノベーション研究科教授

1977 年 4 月 持田製薬株式会社入社
1986 年 7 月 ジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル株式会社（現ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社）入社
2002 年 9 月 テルモ株式会社入社 薬事部長
2004 年 6 月 同社執行役員薬事部長
2007 年 6 月 同社上席執行役員薬事部長、臨床開発部長
2010 年 6 月 同社取締役上席執行役員、薬事部長、臨床開発部長
2017 年 4 月 同社取締役顧問
2018 年 6 月 当社社外取締役（現在に至る）
株式会社メディパルホールディングス社外取締役（現在に至る）
2019 年 3 月 DIC 株式会社社外取締役（現在に至る）
2019 年 4 月 公立大学法人神奈川県立保健福祉大学大学院
ヘルスイノベーション研究科教授（現在に至る）

110

株式会社小森コーポレーション社外監査役
株式会社 JCU 社外取締役

各役員の詳細情報は下記をご覧ください。
https://www.nichirei.co.jp/corpo/outline

ニチレイグループ 統合レポート 2023

111

社外取締役対談
思いますが、監査役もかなり発言されており、非常にそれよりも戦略的な議論にもっと時間を割くべきで有益なご意見をいただいています。日本企業の取締す。また、各取締役が忖度なしで発言する点は良いの役会では、会長や社長の発言力が強く、社内取締役ですが、事業会社や親会社それぞれの個別案件につの発言が遠慮がちになるといった話も聞きますが、ニいての議論が多いように感じます。本来は、事業会社

チレイの取締役会の場合は、それはまったく感じま同士のシナジーをどう発現していくのか、グループとせん。事業会社の社長という立場にある取締役も、ほしての武器をどのように強化し、ニチレイグループとしかの事業会社の案件に対して、躊躇なく発言されていての進化につなげていくかといった、大きな視点でのます。いろいろな意見を発信できる開かれた雰囲気

議論に多くの時間を費やすべきだと考えます。そこにがあり、この点も非常に良いと思います。一方で、私

ついては、まだまだ課題があります。我々社外取締役

は経営会議など取締役会以外の会議体にもオブザー

が、取締役会や戦略会議といった場で違う視点で意バー参加が可能ですが、執行をモニタリングする立見を申し上げたことに対して、グループ内でも事業会

場の社外取締役が経営会議のような執行に関する会

社をまたいでお互いに問題提起し、意見交換していた議体で積極的に意見することは控えるべきであるとだきたいと思います。

認識しており、節度を持って臨むようにしています。

濱島

決議が求められる案件というものがあり、それらが優

社外取締役

方は、私も濱島さんと同じです。経営会議の資料につ先されることで、戦略に関する議論などに十分な時間

濱 逸夫

濱島 健爾

いては社外役員にも配付されるので、どのような議論がとれないといったことが起きてしまいがちですね。

がなされているのかについては把握することができま

ニチレイには多くの会議体があり、例えば、サステナす。その中で経営に直結するような戦略的なテーマにビリティや ESG についてはサステナビリティ委員会で関する経営会議の議案に対して意見がある場合は、議論できる時間が確保されており、重要な議論の内取締役会で提起するようにしています。取締役会での容については取締役会で報告されています。

議案に関しては、決議事項にせよ報告事項にせよ、そ取締役のトレーニングに関するニチレイの取り組み、また取締役のスキルについて、どのようにお考えですか？

ニチレイグループは、取締役会の活性化と、各種委員会や諸会議体での議論の充実のために、さまざまな工夫を凝らしています。ここでは、社外取締役のお二人に、取締役会や各種委員会等での議論の様子、役員報酬のあり方、次世代経営人財の育成について、議論していただきました。

ニチレイの取締役会と各種委員会等について、どのような印象をお持ちですか？

ば、事業のイノベーションにつながる事業機会を追求

リックスとして開示しています。ニチレイでは 6 項目、するための DX 活用もあります。専門性の高い分野で会社によってはさらに多くの項目に関するスキルをもあり、IT や DX のスキルを持つ方が取締役に加わる

挙げていますが、この項目の数はあまり問題ではな

ことは極めて重要です。スキル・マトリックスの開示といと思っています。スキルに関する情報をどのようにいう面でも、IT・DX というスキルを切り出して開示す活用するかが大事です。例えば、それぞれ取締役個々

べきかもしれません。

のスキルレベルを設定し、その情報をサクセッション濱

トレーニングとしては、役員を対象とした勉強

大変興味深く、勉強になることばかりです。こうした充や経営人財の獲得の際により活用していくべきだと会があります。サステナビリティに関する勉強会は、昨が非常に充実した議論の場となっていることです。多く実した議論がニチレイグループの強いガバナンスを支考えます。

年は 6 回、今年に入ってからはすでに 3 回開催されての情報が提供され、皆さん、闊達に意見を述べていまえていると思います。一方で、取締役会において、社外

濱島IT・DX、そしてメーカーですから研究の分野

います。任意参加ですが、オンラインでも出席できるのす。取締役会のほかにも、グループの戦略会議やモニ役員からの問いに対し、社内役員が答えるような流れでのスキルも必要だと感じます。特に、これからは DX

で、皆さん、とても熱心に取り組んでいると思います。

タリング会議などを含め、ニチレイにはさまざまな会議になることが多いのは一つの課題かもしれません。社

の活用方法によって、企業の競争力が大きく変わって

濱島

体がありますが、出席される方々はいずれも多様性に内の役員からの意見提案や問題提起がもっと多くある

くる時代が到来します。サイバー攻撃から会社を守る

受講できます。取締役のスキルアップの機会としては

富み、多様な視点を持って発言されるため、私自身もと、さらに議論が深まっていくのではないでしょうか。

ためのリスク管理の強化につながる DX の活用もあれ充実していると思います。

ファクト デー タ

出席していて感じるのが、ニチレイの取締役会

濱112

取締役が保有する適性や経験をスキル・マト

濱

リ
ガス
バク
ナマ
ンネ
スジ
／メント&
リバ
スナ
クン
マス
ネジメント
ガ

ニチレイの取締役会と委員会について

ステークホルダ ー

取締役会やさまざまな会議体での健全で充実した議論がニチレイグループの強固なガバナンスを支えています

サステナビリ ティ／ 人 財社外取締役

ニチレイに限らず、取締役会には会社法上、執行に関する会議体での発言に対する考え

濱

中期経営計画／事業戦略の背景説明に費やす時間がやや長くなっていますが、経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

同感ですね。ニチレイの取締役会の特徴だと

濱島

勉強会のほかにも、任意で DX の通信講座をニチレイグループ 統合レポート 2023

113

社外取締役対談

役員報酬について

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

役員報酬に対するニチレイの考え方については、どう思われますか？

事業会社同士のシナジーをどう起こし、
ニチレイグループの進化にどうつなげていくかを多く議論すべき。

踏まえたインデックスが組み込まれているほか、財務ます。社外取締役を除く取締役の報酬は、現状では的な視点の ROIC や非財務的な視点の ESG に関する固定報酬が 6 割、変動報酬が 4 割で、このバランスも第三者評価も入っています。また、それぞれの役職別

特に、無形資産の価値を高め、将来の収益に結びつけ

よくとれていると思っています。変動報酬は業績連動に査定幅が明確に設定されており、制度自体の頑健ることのできる人財がニチレイグループの次期経営者

賞与 2 割と株式報酬 2 割により構成されています。業性が極めて高いと感じます。ただし、ESG に関する評としてふさわしいと思います。

績連動賞与には ESG の要素も組み込まれており、代価については、議論の余地が残されているように思い

表取締役については業績連動賞与（全社業績評価）

ます。ESG の評価は、第三者評価だけでなく、ニチレて、これからの経営者に必要な資質として重要なことの 2 割を ESG が占めるなど、なかなか大きいウエイ

イとしてのさまざまな企業活動が具体的にサステナビ

は 2 つあると考えています。一つは「戦略構想力」です。

トを ESG にかけられています。役員報酬に関する議

リティの実現にどう貢献したのかを示す指標も取り入

常に短期・中長期の視点でニチレイグループのダイナが非常に重要です。常にトップと現場が心を開いて議論自体は続いているところですが、資本市場の要求にれ、総合的に評価できるようにしていく必要があるとミックな企業活動を構想し、実行に移すことのできる論をし合いながら進められる環境づくりをすることで、十分に応えていると思っています。

思います。ESG 評価を導入している点では先進的で人財が必要です。もう一つは「人間力」です。平時だけ

環境変化にもスピーディーに対応できる企業になり得る

すが、まだ“ 形から入っている”という印象は拭いきれ

でなく、有事の中であっても組織を力強く牽引していけ

し、その積み重ねがニチレイという会社のカルチャーにません。

る「人間力」を持つ人財が必要です。人間力とは、ひとなってくると思います。この「戦略構想力」と「人間力」を言で言えば「相手の立場に立って聞くことができる力」

兼ね備えた次世代の人財プールを、ニチレイグループとです。トップが現場の話を聞いて、一緒に考えていくことしてどう築いていくかが重要になってくると思います。

てはバランスがとれています。短期・中長期の視点を経営環境が大きく変化するような時代においサステナビリ ティ／ 人 財

おっしゃるとおりで、役員報酬の体系につい濱

濱

中期経営計画／事業戦略

役員報酬の体系は非常にバランスがとれてい濱島

サクセッションについて
次世代経営人財の育成向けて、留意すべきポイントは何でしょうか。
経営トップのサクセッションについての議論

濱島

幹部社員だけでなく、すべてのグループ社員がもさることながら、次世代の経営人財のプールをいか「健全な野心」を持ってほしいと思います。
「野心」
とい品など加工食品事業のイメージが強いのですが、低くだけではなく、事業体同士のケミストリーをどう起に拡大させていくかについて突き詰めた議論が必要

うと、ネガティブなイメージがありますが、企業である

温物流事業や水産・畜産事業、バイオサイエンス事業

こし、いかにして新しいものを生み出せるかが重要なですね。これは指名諮問委員会でも議論が始まって以上、厳しい競争を勝ち抜き、社員の人生を充実させなど、多様な事業を展開し、他の企業にはない多様性

ポイントとなってきます。こうしたケミストリーを起こいますが、ニチレイグループをどのような会社にしたていく必要があります。私たちニチレイグループの考があります。したがって、グループ全体の成長を実現

し続けるには、設備や工場といった有形資産のみなら

いか、そのためにはどういう投資が必要か、どのようえをステークホルダーにしっかり伝えることで、サポーず、人財育成やエンゲージメントの向上、ブランド価な人財が必要かといった議論がまだまだ足りていなトしていただき、そして業績を伸ばし、然るべき税金を値の向上、サステナビリティへの取り組みなど、無形

い気がします。
「やらなければいけないからやります」

納め、社会に貢献することができます。そのためにも資産の活用にも目を向けることが不可欠です。その意ではなく、「これをやりたいから、そのためにこうした「健全な野心」を持つべきなのです。与えられた目標を

味では、ニチレイグループが有する多様な有形・無形

い」という、目指したいことを熱く議論したい。“Have

こなし、業績に貢献した人が次世代の経営者にふさわの資産価値を深く理解し、それらを向上できる人財、to” ではなく “Want to” で話をしましょうと働きか

しいとは限りません。社内外の環境変化を踏まえ、新けているところです。今までは事業会社単独で行ってたな価値を創造するためには何が必要なのかを自らきた人的資本強化についても、グループで横串を通す

考え、
周囲の共感を得て、自ら行動を起こす人財であっ取り組みであったり、グループ全体をまたいだ人財のてほしいということです。危機意識がなければ、人間はエンゲージメントを最大化する取り組みであったり、なかなか動きません。危機意識を常に持つ人のエネル

ニチレイのカルチャーを少しずつ変えていく取り組

ギーは会社を成長させる一つの原動力になります。ぜ

みを進めてほしいと思っています。

ひ、その点は社員全員が認識し、目指したいニチレイグ

厳しい競争を勝ち抜くため、社員には「健全な野心」を持ってほしい。

ファクト デー タさせていくには、各事業体がそれぞれ成長を遂げてい

リ
ガス
バク
ナマ
ンネ
スジ
／メント&
リバ
スナ
クン
マス
ネジメント
ガ

ニチレイグループというと、一般的には冷凍食

濱島

114

濱

ステークホルダ ー

ニチレイグループの経営を担う人財には、どのような資質が必要だと思いますか？

ループの姿に向けて挑戦してほしいと思います。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

115

中期経営計画の変遷
従業員の「1．元気・活力、2．行動する力・実行力、
3（力強い）．
努力・取り組み」をベースに事業活動を推進し、2012 年度の目標達成を目指す

中期経営ビジョン「GROWTH 2016」の達成に向けて本計画で目指す持続的成長を実現し、ニチレイグループの企業価値が高まっている

グループの基盤強化と構造改革を着実に進め、持続的成長を可能にする“ 底力”をつくりあげる

長期経営目標「2030 年の姿」の実現を目指し、
私たち皆で「やるぞ」という強い意志を持ち、自分たちで未来を創っていく

期間2010.4 〜 2013.3

2013.4 〜 2016.3

2016.4 〜 2019.3

2019.4 〜 2022.3

社長

村井 利彰

大谷 邦夫

大谷 邦夫

大櫛 顕也

事業戦略の着実な遂行とスピーディーな環境対応を通じて、持続的な利益成長へつなげる

経営環境

・東日本大震災とそれに続く原子力発電所事故の発生
・欧州金融不安が本格化し、円高が進行

・農薬問題や食肉期限切れ事件など「食」への安全・安心が注目される・アベノミクスが始動し、円安基調へと転換する中で消費税率が 8％へ

株価・為替
（最終年度末の終値）

・国内事業は収益基盤強化と資産効率向上による利益成長を、
海外事業は規模拡大のスピードアップを追求
・中長期的な成長に向けた業務革新や新規事業開発にも注力

前中期経営計画を大幅に上回る投資を計画し、「持続的な利益成長」のさらなる加速と、「豊かな食生活と健康を支える新たな価値創造」の実現を目指す

・米国をはじめとした自国第一主義の顕在化や、英国では EU 離脱交渉が難航
・パリ協定や TPP が発効
・国内では自然災害が相次ぐ

・消費税率が 10％へ
・新型コロナウイルスの世界的な感染拡大により社会環境が激変
・英国の EU 離脱完了
・東京オリンピック・パラリンピックが 1 年延期で開催

日経平均株価：12,397.91 円／ドル円相場：94.19 円

日経平均株価：16,758.67 円／ドル円相場：112.56 円

数値関連

最終年度実績

最終年度実績

最終年度実績

最終年度実績

売上高

4,701 億円

5,353 億円

5,801 億円

6,027 億円

（海外売上高）375 億円

755 億円

792 億円

976 億円

営業利益

179 億円

215 億円

295 億円

314 億円

日経平均株価：27,821.43 円／ドル円相場：121.68 円

3.8%

4.0%

5.1%

5.2%

172 億円

214 億円

299 億円

317 億円

当期純利益

98 億円

134 億円

199 億円

234 億円EBITDA

322 億円

380 億円

470 億円

525 億円

8.2%

9.1%

11.7%

11.3％

ROE
EPS

33.40 円

94.30 円

149.65 円

176.72 円

3 ヵ年の設備投資総額475 億円

644 億円

630 億円

930 億円

うち 加工食品事業

155 億円

247 億円

213 億円

340 億円低温物流事業278 億円

344 億円

296 億円

499 億円116〈財務戦略〉
・ROE は 8％以上を維持
・連結自己資本配当率（DOE）は 2.5% を目標とし、安定的な配当を継続
・20 百万株程度（発行済株式総数の約 7%）の自己株式取得を検討（3）豊かな食生活と健康を支える新たな価値の創造、事業を通じた社会課題の解決を行う。

持続的成長に向けた成長投資を実施し、グループ全体の売上高・営業利益は計画達成［加工食品］
・国内自営工場の生産体制強化
・米国での事業規模拡大［低温物流］
・東京圏、大阪圏での大型冷蔵倉庫の稼働

加工食品の利益率向上や低温物流の安定拡大により、グループ全体の売上高・営業利益は計画達成［加工食品］
・主力商品の拡販などによる国内事業の採算性向上［低温物流］
・大都市圏を中心とした集荷拡大や運送収支の改善［畜産］・利益水準の向上

新型コロナウイルス感染症の影響によるタイの生産拠点の稼働率低下や、原材料調達コストの上昇などにより、グループ全体の売上高・営業利益は計画未達［加工食品］ 内食需要を取り込み家庭用商品の販売が拡大［低温物流］ 適正料金収受や業務革新推進など事業体質を強化［財務］
・ROE10% 以上を維持
・DOE3.0％を目安に安定的な増配を実施［ESG］サステナビリティ関連の基盤整備、ESG の取り組みを強化

・2013 年度
［加工食品］船橋第二工場新設［低温物流］東扇島 DC 第 2 期棟・2017 年度
［低温物流］平和島 DC（賃借）［水産］Trans Pacific Seafood（ベトナム）設立

・2011 年度
［低温物流］東扇島 DC、鹿児島曽於 DC・2014 年度
［加工食品］米飯ライン増設［低温物流］咲州 DC、十勝 DC

・2018 年度
［バイオサイエンス］グローバルイノベーションセンター新設

・2020 年度
［加工食品］ 船橋工場 ライン増設、GFPT ニチレイ 第二工場増設（新設）名古屋みなと DC、本牧 DC［低温物流］（買収）Kevin Hancock 社（イギリス）

・2012 年度
［加工食品］イノバジアン・クイジーン社（米国）買収

・2015 年度
［低温物流］船橋 DC（建替）主力の加工食品と低温物流の営業利益は計画達成、水産・畜産が大幅に未達［加工食品］
・内食・中食市場向けに調理冷凍食品を拡販
・タイのチキン加工品 2 工場が本格稼働［低温物流］
・東扇島 DC などの新規拠点稼働による収益基盤拡大・新規 TC 受託の拡大
・2010 年度
［加工食品］GFPT ニチレイ稼働、スラポンニチレイフーズ・カ
ビンブリ第 2 工場増設
［低温物流］福岡東浜 DC、ゴドフロア社（フランス）買収（2）資本効率の向上と株主還元の充実
・ROE10％以上の維持と、連結自己資本配当率（DOE）3.0％を目安として
安定的な増配を継続する。

ファクト デー タ

主な投資（1）持続的な利益成長
・国内では経営基盤の強化や事業構造の変革による収益力の向上を目指す。
・海外では事業規模拡大を加速させる。
・主力事業への計画的な資源配分を実施する。

（1）グループ各社の国内外における収益力を向上し、持続的成長を実現する。
（2）グローバルな品質保証体制を構築する。
（3）グループ経営資源の適正配分を行うとともに、
自己株式取得・増配等適正な株主還元策を継続する。
（4）持株会社体制におけるコーポレート機能を強化する。
（5）社会・経済環境の大きな変化に対応して技術戦略の強化を図る。

ガ バナンス／
リスクマネジメント

成果〈全体戦略〉（1）持続的な利益成長と資本効率の向上を確かなものとする。
（2）海外事業は、引き続き規模拡大を追求する。
（3）グループ全体の品質保証力のさらなる向上を図る。
（4）コーポレートガバナンスなど ESG 関連の取り組みを
引き続き強化する。
（5）多様な人財の活躍推進に注力する。

（1）収益力を向上させ、適正な経営資源の配分により持続的なグループの成長を実現する。
（2）成長機会を迅速に捉え、基幹事業会社の自立的成長を推進する。
（3）「食の安全・安定」という価値の提供を通じて社会からの信頼を獲得する。
（4）経営品質のさらなる向上に取り組み、
グループ競争力の源泉を強化する。
（5）新規技術に関する情報収集分析力を強化し、グループの持続的成長に向けた新規ビジネスモデル創出につなげる。
（6）資本政策の一環として自己株式取得を検討する。
（7）退職給付制度を再構築する。

ステークホルダ ー

主な施策

サステナビリ ティ／ 人 財（営業利益率）
経常利益

日経平均株価：21,205.81 円／ドル円相場：110.84 円

中期経営計画／事業戦略

基本方針

各事業会社が独自能力を発揮し、事業の展開を通じて社会的な課題の解決に貢献することにより、「6 つの責任」を果たしつつ、国内外で環境変化に対応した持続的な成長基盤を確立する

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

RISING 2015

コンセプト

POWER UP 2018

WeWill 2021

energy 2012

・2021 年度
［加工食品］ 山形工場 ライン増設（増設）
マースフラクタ DC（オランダ）、リヨン DC（フランス）、［低温物流］
ルアーブル DC（フランス）（買収）Norish 社（イギリス）、Armir Logisyka 社（ポーランド）

ニチレイグループ 統合レポート 2023

117

財務・非財務 ハイライト
売上高
5,849

5,801

5,728

事業所外排出量／廃棄物リサイクル率■■ 国内Scope1排出量

6,622

（億円）

6,000

CO2 排出量

EBITDA
6,027

600

494

526

300

551

525

0.6

0.54
0.42

200

0.41

0.41

0.41

0.4

243
200

60

99.5
45.4

廃棄物リサイクル率

99.4

98.7

98.9

47.9

47.1

47.9

40

99.5
43.4

199

100

0

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

182

172

185

0.2

40

20

20

2022

（年度）

43

43

42

42

43

44

2015

2018

2019

2020

2021

2022

0

親会社株主に帰属する当期純利益※1 電力の CO2 排出係数は、電気事業者別排出係数（環境省）の調整後排出係数※2 生産トン当たりの排出原単位の対象範囲はニチレイフーズとニチレイフレッシュの国内工場（一部工場を除く）

400

10

250

5.1

329
5.8

5.3

314
5.2

329
5.0

100

2019

2020

2021

2022

8

200

6

150

2021

2022

（年度）

食品残渣や事業活動として排出される廃棄物量の削減とリサイ
クル活動に積極的に取り組んでいます。

※

グループ女性役職者数

離職者数 ／離職率

（名）

234
199

196

212

160

160

216

171

離職率

（名）

（%）

150

5.0

140
120

120

100

93

82

80
4

100

2

50

0

0

（年度）

為替変動や原材料、エネルギーコストの高騰による影響を受けたものの、主力事業を中心にコストアップへの対応を進めたことや、バイオサイエンス事業が好調に推移したことから、5% の増益となりました。

2020

2.1

106

94

82
2.1

2.4

76

2.6

1.9

40

1.0
0

0

2019

2020

2021

2022

（年度）

当期純利益は、投資有価証券売却益の減少により、8% の減益となりました。

3.0
2.0

50

2018

4.0

2018

2019

2020

2021

0

（年度）

2022
※

2030 年度までに女性管理職（ライン長）比率を HD 30% とすることをグループ重要事項（マテリアリティ）の目標（KPI）の一つとして設定しており、女性活躍推進に積極的に取り組んでいます。

ステークホルダ ー

0

2018

2019

■■ 離職者数

（億円）

310

0

2018

2030 年度 50％削減（2015 年度比）を目標としています。省エ
ネを進めるとともに、太陽光パネルの設置やグリーン電力証書購入などの再生可能エネルギーの利用拡大を図っています。

（%）

295

0

（年度）

営業利益率

■■ 営業利益

200

2021

営業利益が増益になったことや主力事業の減価償却費が増加したことによりEBITDA は増加しました。

（億円）

300

2020

サステナビリ ティ／ 人 財p112 営業利益／営業利益率
営業利益／営業利益率

2019

80

中期経営計画／事業戦略

売上高は、主力の加工食品事業や低温物流事業が堅調に推移
し 10％の増収となりました。加工食品事業は主力商品や新たな付加価値商品を拡販したことや、海外での売上も伸長し増収となりました。低温物流事業は海外事業の売上が伸長しました。

0

2018

100

60

10
0

（%）

30

215
2,000

事業所外排出量
（千トン）

50

0.46

400

（トン・CO2/生産トン）

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

470
4,000

（マーケット基準）※1（千トン・CO2）

（億円）

原単位
※2
（トン・CO2/生産トン）■■ 国内Scope2排出量

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

働きやすい職場づくり、多様な働き方の実現、働きがいの向上などに継続的に取り組んでいます。
※退職事由が自己都合とその他の合計※ HD：ニチレイ（持株会社）

ROE

有利子負債残高／自己資本比率
ROIC■■ 有利子負債残高

（%）

（億円）

20

1,200

15

900

11.7
10

10.9

10.9

11.3

600

47.3

964

50.1

1,047

49.4

1,146

49.1

300

6.9

0

0

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

ROE は当期純利益が減少したことにより9.9% となりました。
ROIC は大型の設備投資を実施したことなどにより6.9% とな
りました。

118

46.9

964

■■ 教育研修時間

2018

2019

2020

2021

2022

（%）

（時間）

100

100,000

80

80,00060

60,00040,00020

20,00000（年度）

有利子負債残高は 99 億円増加し、1,146 億円となりました。自
己資本比率は 49.1% となりました。

健康診断受診率
（人）

（%）

5,000

100

4,000

95

58,037

3,000

90

2,650

2,000

85

4,503
74,18349,61040

健康診断受診率／ストレスチェック受検率

受講者数

46,92736,376

1,711

1,614

1,509

2018

2019

2020

ストレスチェック受検率

100

100

90.1

89.6

2018

2019

100

100

100

90.8

90.1

90.1

2020

2021

2022

ファクト デー タ

7.8

5

9.9

960

教育研修時間／受講者数

自己資本比率ガ バナンス／
リスクマネジメント

ROE・ROIC

1,000
0

2021

2022

（年度）

人財投資として、教育研修内容の充実に取り組んでいます。
2022 年度より全社での DX 研修やサステナビリティ勉強会が開始し、教育研修時間、受講者数ともに増加しました。

0（年度）

ニチレイグループ健康宣言のもと、健康保持増進・メンタルヘ
ルス対策・安全衛生管理を 3 つの柱とした健康マネジメントに取り組んでいます。健康診断受診率は 100％を達成しています。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

119

主要経営指標の推移 （11 年間）

主要な財務データはこちらからダウンロードいただけます
https://www.nichirei.co.jp/ir/financial/download.html

Compass Rose 2024
ニチレイおよび連結子会社

energy 2012
2013

2014

WeWill 2021

POWER UP 2018
2015

2016

2017

2018

2019

2020

2022 （年度）2021

連結損益計算書
売上高（百万円）

539,657

568,032

580,141

584,858

572,757

602,696662,204

378,652

417,928

446,180454,265448,516

475,194

486,926

485,784

473,954

500,451

553,330

73,541

77,47256,37659,501

61,831

62,94063,704

68,03865,85370,83575,939営業利益

17,932

15,78917,406

21,58329,30929,89729,511

31,03532,94931,41032,935

営業外収益

1,880

2,113

1,993

1,704

1,433

2,102

1,753

1,891

1,798

1,444

2,003

（受取利息・配当金）

575

1,060

616

664

716

817

871

896

880

903

1,068

（持分法投資利益）

224

―

140

131

278

715

399

387

376

116

292

2,609

3,459

2,498

1,893

1,637

1,350

1,399

1,150

1,215

1,187

1,490

1,438

1,295

1,138

1,053

954

898

870

791

709

619

787

―

795

―

―

―

―

―

―

―

̶

̶

経常利益

17,202

14,443

16,902

21,394

29,10530,65029,864

31,77733,532

31,66733,448

特別利益

1,690

2,347

137

220

468

102

1,085

505

870

5,188

1,653

5,291

1,432

1,167

1,014

1,756

1,515

1,410

2,489

2,799

1,747

2,113

13,601

15,357

15,871

20,60027,81829,23729,54029,792

31,60335,10732,987

5,489

5,480

4,850

5,933

7,322

8,601

8,773

9,008

8,954

10,8399,349

非支配株主に帰属する当期純利益△ 1,712

978

1,504

1,195

1,744

1,538

822

1,174

1,437

886

2,069

親会社株主に帰属する当期純利益

9,823

8,898

9,516

13,471

18,751

19,097

19,943

19,60921,212

23,382

21,568

減価償却費

14,302

14,475

15,621

16,455

16,057

16,155

17,481

18,355

19,66921,08922,198

10,522

10,748

11,871

12,65812,347

12,543

13,91014,69015,89417,503

18,66813,171

24,041

24,171

16,175

13,887

24,952

24,132

27,287

37,776

27,91330,416

10,724

21,20919,75013,216

10,25322,312

21,32024,86433,851

25,40427,024

1,817

1,607

1,730

1,600

1,559

1,986

2,359

2,486

2,403

1,939

1,892

売上原価
販売費及び一般管理費

営業外費用

注

注

（支払利息）（持分法投資損失）

特別損失

注

税引前当期純利益
法人税等（リース資産を除く）

注

注

設備投資等（資本的支出）（リース資産を除く）

注

研究開発費

ガ バナンス／
リスクマネジメント

535,351

ステークホルダ ー

519,963

サステナビリ ティ／ 人 財

511,189

中期経営計画／事業戦略

470,126

注

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

2012

RISING 2015

連結損益計算書付属指標
注

33.40

31.12

33.29

47.15

135.11

142.23149.65147.16159.19176.72167.14

1 株当たり配当額（円）

注

10

10

10

12

28

30

32

42

50

50

52

30%

32%

30%

26%

21%

21%

21%

29%

31%

28%

31％

配当性向（％）

ファクト デー タ

1 株当たり当期純利益（円）（注）1. 連結損益計算書記載の数値は、有価証券報告書に基づくもので、単位は百万円、単位未満は切り捨ての表示となっています。ただし、「注」を付した項目においては、ご利用上の便宜を図るため、端数調整を行っています。

2. 2015 年度より加工食品事業の売上計上基準について会計方針を変更（従来、販売費で計上していたものの一部を売上高から控除）しています。これに伴い、2014 年度は遡及
修正後の数値で表示しています。
3. 2016 年度より1 株当たり当期純利益（円）、1 株当たり配当額（円）について、2016 年 10 月1日に実施した株式併合後の数値で表示しています。

120

ニチレイグループ 統合レポート 2023

121

連結貸借対照表
資産の部

前連結会計年度（2022 年 3 月31日）

当連結会計年度（2023 年 3 月31日）

金額
（百万円）

金額
（百万円）

構成比
（％）

構成比
（％）

対前連結会計
年度比較
金額
（百万円）

負債の部

27,843

23,413

金額
（百万円）

買掛金

26,77828,423

1,645

2,476

1,710

△ 766

16,919

3,428
4,000

受取手形及び売掛金

90,965

101,275

10,310

商品及び製品41,07742,741

1,664

短期借入金

13,490

仕掛品

1,189

987

△ 202

コマーシャル・ペーパー

2,000

6,000

1,354

1 年内償還予定の社債

10,00011,216

9,861
13,904

12,761△ 1,143

貸倒引当金

△ 112

△ 130

△ 18

流動資産合計180,29942.2

196,695

43.0

16,396

建物及び構築物

15,463△ 179,393△ 186,834△ 7,440

82,095

90,1188,022

機械装置及び運搬具

125,441

137,180

11,738

減価償却累計額△ 88,650△ 95,987△ 7,336

36,79041,1924,401

土地41,07541,433357

リース資産36,26733,592△ 2,675

減価償却累計額△ 22,777△ 20,197

2,579

リース資産（純額）

13,49013,394

△ 95

建設仮勘定

4,904

4,768

△ 136

その他

12,866

15,3612,494

減価償却累計額△ 10,117△ 11,195△ 1,077

その他（純額）

2,748

4,165

1,416

有形固定資産合計

181,106

建物及び構築物（純額）

機械装置及び運搬具（純額）

42.4

195,073

42.7

△ 13

純資産の部

その他

8,080

7,632

△ 448

株主資本

退職給付に係る資産

3.1

38,281

38,106

3,395

3,462

67

未払費用

34,90937,5352,626

未払法人税等

4,779

4,049

△ 729

役員賞与引当金

198

185

△ 12

その他

17,947

19,5201,573

流動負債合計120,77528.2

130,086

28.4

9,310

社債

40,00030,000△ 10,000

長期借入金

19,882

34,867

14,984

リース債務

11,14911,052△ 96

繰延税金負債

5,853

6,145

291

役員退職慰労引当金

102

65

△ 37

退職給付に係る負債

2,029

2,121

91

資産除去債務

4,180

4,643

462

長期預り保証金

2,181

2,327

146

その他

3,548

固定負債合計88,92820.8

93,73320.5△ 1,038

4,805

209,70349.0

223,81948.9

14,115

2,510

△ 462

174

資本金

30,47230,512

39

資本剰余金

5,495

5,492

△3

利益剰余金

172,369

187,333

14,964

自己株式△ 11,841

株主資本合計196,494

その他有価証券評価差額金

11,984

12,342357△ 16,847

46.0

206,490△ 5,005

45.2

9,995

49

38

△ 10

繰延税金資産

2,607

2,726

118

その他

11,024

10,597△ 427

繰延ヘッジ損益

2,360

1,436

△ 923

貸倒引当金

△ 369

△ 399

△ 30

為替換算調整勘定

329

4,173

3,843

投資その他の資産合計

51,41912.0

51,244

11.2

△ 174

その他の包括利益累計額合計

固定資産合計247,30757.8

260,637

57.0

13,330100.0457,333

100.0

29,726

非支配株主持分

14,674

3.4

17,952

3.9

3,278

6,733

1.6

9,070

2.0

2,337

純資産合計

217,903

51.0

233,51351.1

15,610

負債純資産合計

427,606

100.0

457,333

100.0

29,726

ニチレイグループ 統合レポート 2023

ファクト デー タ

427,606

その他の包括利益
累計額

ガ バナンス／
リスクマネジメント

投資有価証券

14,319

リース債務

負債合計

6,687
3.5

△ 12,521

13,9676,700
14,781

2,277

固定負債

のれん
無形固定資産合計

14,798ステークホルダ ー

276,952

1 年内返済予定の長期借入金

サステナビリ ティ／ 人 財

261,489̶

10,000

中期経営計画／事業戦略

その他

減価償却累計額

122

構成比
（％）

4,430

固定資産

資産合計

金額
（百万円）

構成比
（％）

電子記録債務

原材料及び貯蔵品

投資その他の資産金額（百万円）

対前連結会計
年度比較

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

現金及び預金

無形固定資産当連結会計年度（2023 年 3 月31日）

流動負債

流動資産

有形固定資産前連結会計年度（2022 年 3 月31日）

123

連結損益計算書

連結キャッシュ・フロー計算書
前連結会計年度（自 2021 年 4 月1日
至 2022 年 3 月31日）

売上原価
売上総利益

販売促進費
広告宣伝費
役員報酬及び従業員給料・賞与・手当
退職給付費用
法定福利及び厚生費
旅費交通費及び通信費
賃借料
業務委託費
研究開発費
その他
販売費及び一般管理費合計

百分比
（％）

金額
（百万円）

百分比
（％）

増減額
（百万円）

増減率
（％）

602,696
500,451
102,245

100.0
83.0
17.0

662,204
553,330
108,874

100.0
83.6
16.4

59,50852,878
6,629

9.9
10.6
6.5

11.8
5.2

21,7601,282
3,450
21,032
1,127
3,733
1,835
2,367
4,511
1,892
12,94375,93932,935

11.5
5.0

2,029
24
94
599
55
88
588
198
122
△ 47
1,349
5,104
1,525

受取利息
持分法による投資利益
その他
営業外収益合計

その他
営業外費用合計
経常利益

投資有価証券売却益
収用補償金
負ののれん発生益
特別利益合計

固定資産除却損
減損損失
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

46,687

2,999

1,102
1,221
△ 630
△ 10,721

1,221
242
△ 755
△ 9,530

34,66037,8653,205

有形固定資産の取得による支出△ 21,289△ 23,830△ 2,540

有形固定資産の売却による収入117△ 1,261△ 1,5651,913△ 659△ 1,560

△ 25

その他

142
△ 1,422△ 80
5,611△ 8,432△ 545

161△ 1,484△ 3,697
7,773△ 1,014

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 26,016△ 26,844

△ 827

5,790
2,000
5,454
△ 4,832
9,951△ 10,000△ 3,699△ 10,012△ 7,053
△ 899
△ 878

△ 3,041

0

2,748
4,000
15,794△ 15,390̶̶△ 3,621△ 5,009△ 6,595
△ 388
△ 128
0

△ 14,179△ 8,591865△ 4,670
28,011
23,3401,997
4,426
23,34027,767

持分法による投資損益（△は益）負ののれん発生益
固定資産売却損益（△は益）固定資産除却損
投資有価証券売却損益（△は益）
売上債権の増減額（△は増加）
たな卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）

7.2
4.9

106
797
116
423
1,444

0.2

201
867
292
641
2,003

0.3

94
69
175
218
558

収用補償金

利息及び配当金の受取額
収用補償金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額

38.7

営業活動によるキャッシュ・フロー

119
△ 979
△ 124

1,190

投資活動によるキャッシュ・フロー

619
72
495
1,187
31,667

0.2
5.3

787
221
481
1,490
33,448

0.2
5.1

167
148
△ 13
302
1,781

無形固定資産の取得による支出

25.5
5.6

投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出

38
3,924
1,221
―
3
5,188

0.9

90
674
242
543
102
1,653

51
△ 3,249
△ 979

0.2

543
98
△ 3,535

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）
コマーシャル・ペーパーの純増減額（△は減少）△ 68.1

長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出

12
1,216
196
322
1,747
35,107
10,83924,268886
23,382

0.3
5.8
1.8
4.0
3.9

35
1,083
487
506
2,113
32,987
9,349
23,6382,069
21,568

0.3
5.0
1.4
3.6
3.3

23
△ 133
291
184
365
△ 2,119△ 1,489△ 630
1,183△ 1,813社債の発行による収入社債の償還による支出
リース債務の返済による支出
自己株式の取得による支出

20.9
△ 6.0
△ 13.7△ 2.6

配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 7.8

現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

124

1,109
291
△ 83
△ 164
167
△ 175
△ 543
△ 28
△ 133
3,248
△ 464
2,575
△ 820
979
△ 837

2,000
10,339△ 10,558△ 9,951
10,000
77
5,002
458
511
750
0

ファクト デー タ

法人税等合計

43,688

支払利息

特別損失
固定資産売却損

小計

税金等調整前当期純利益
減価償却費

ガ バナンス／
リスクマネジメント

その他

32,98722,198487
16△ 1,069
787
△ 292
△ 543
△ 54
1,083
△ 674
△ 8,407△ 1,327
114
△ 242
1,623

△ 2,119

その他

35,10721,089
196
100
△ 904
619
△ 116
̶
△ 26
1,216
△ 3,923△ 7,943△ 3,902935△ 1,2212,461

営業活動によるキャッシュ・フロー

受取利息及び受取配当金

特別利益
固定資産売却益増減額（百万円）

ステークホルダ ー

為替差損

金額
（百万円）

貸倒引当金の増減額（△は減少）

営業外費用
支払利息

金額
（百万円）

減損損失

19,7301,258
3,355
20,433
1,071
3,645
1,247
2,169
4,388
1,939
11,59470,83531,410

営業外収益
受取配当金

対前連結
累計期間比較

サステナビリ ティ／ 人 財

営業利益

当連結会計年度（自 2022 年 4 月1日
至 2023 年 3 月31日）

中期経営計画／事業戦略

金額
（百万円）

販売費及び一般管理費
運送費及び保管費

前連結会計年度（自 2021 年 4 月1日
至 2022 年 3 月31日）

対前連結
累計期間比較

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

売上高

当連結会計年度（自 2022 年 4 月1日
至 2023 年 3 月31日）

5,587
1,131
9,097
△ 4,670
4,426

ニチレイグループ 統合レポート 2023

125

グローバルネットワーク（ 2023 年 6 月 30 日現在）

ニチレイグループグローバルネットワーク（拠点・主要活動エリア）
フーズグループ

ロジグループ

フレッシュグループ

ネットワークの詳細情報は下記をご覧ください。
https://www.nichirei.co.jp/corpo/outline/list.html

バイオサイエンスグループ

経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー
中期経営計画／事業戦略
サステナビリ ティ／ 人 財

国内
ネットワーク本社
各事業会社支店およびロジグループ地域会社所在地
フーズグループ 主要拠点
ロジグループ 主要拠点
フレッシュグループ 主要拠点
バイオサイエンスグループ 主要拠点

ステークホルダ ー欧州

Nichirei Holding Holland B.V.
Hiwa Rotterdam Port Cold Stores B.V.
Eurofrigo B.V.
Thermotraffic Holland B.V.
■ ポーランド

Frigo Logistics Sp. z o.o.
Armir Logistyka Sp. z o.o.
Armir Dystrybucja Sp. z o.o.
Thermotraffic GmbH■ フランスTransports Godfroy S.A.S.
Entrepots Godfroy S.A.S.
■ イギリス

Thermotraffic UK Ltd.
Kevin Hancock Limited
Norish（N.I.）Limited
Norish Limited

Nichirei Australia Pty. Ltd.
■ タイ

Surapon Nichirei Foods Co., Ltd
GFPT Nichirei（Thailand）Company Limited■ ベトナムNichirei Suco Vietnam Co., Ltd.
■ 中国

日冷企業管理諮詢（上海）有限公司
日冷食品貿易（上海）有限公司
山東日冷食品有限公司

フレッシュグループ■ 中国

日照美冷食品貿易有限公司
日冷鮮貨香港有限公司
日冷鮮貨貿易（大連）有限公司■ ベトナムTrans Pacific Seafood Co.,LTD
Nichirei Fresh Vietnam Company Limited

126

ロジグループ■ マレーシアNL Cold Chain Network(M)SDN BHD
NL Litt Tatt Group Sdn. Bhd.
Litt Tatt Enterprise Sdn. Bhd.
Litt Tatt Distribution Sdn. Bhd.
■ ベトナムNichirei TBA Logistics Vietnam LLC■ タイ

SCG Nichirei Logistics Co.,Ltd.
■ 中国

上海鮮冷儲運有限公司
上海鮮栄運物流有限公司
江蘇鮮華物流有限公司
南京鮮華物流有限公司
日冷物流投資（上海）有限公司（株）ニチレイ（株）ニチレイアウラ（株）ニチレイビジネスパートナーズ（株）ニューハウジング
（株）
ミーニュー
フーズグループ（株）ニチレイフーズ（株）ニチレイ・アイス（株）中冷（株）ニチレイウエルダイニング（株）キューレイ（株）ニチレイアグリ
フレッシュグループ（株）ニチレイフレッシュ（株）ニチレイフレッシュプロセス
（株）ニチレイフレッシュファーム
（株）フレッシュチキン軽米（株）フレッシュまるいち（株）フレッシュミート佐久平

南北アメリカロジグループ（株）ニチレイロジグループ本社（株）ニチレイ・ロジスティクス北海道（株）ニチレイ・ロジスティクス東北（株）キョクレイ（株）ニチレイ・ロジスティクス東海（株）ニチレイ・ロジスティクス関西（株）ニチレイ・ロジスティクス中四国（株）ニチレイ・ロジスティクス九州（株）札幌ニチレイサービス（株）東北ニチレイサービス（株）東京ニチレイサービス（株）キョクレイオペレーション（株）名古屋ニチレイサービス（株）大阪ニチレイサービス（株）中四国ニチレイサービス（株）九州ニチレイサービス（株）NKトランス（株）ロジスティクス・ネットワーク（株）ニチレイ・ロジスティクスエンジニアリング

フーズグループ■ カナダ

INNOVASIAN CUISINE CANADA ULC■ アメリカ

Nichirei Foods U.S.A., Inc.
Nichirei U.S.A., LLC
InnovAsian Cuisine Enterprises Inc.
Nichirei Sacramento Foods Corporation■ ブラジル

Nichirei do Brasil Agricola Ltda.

ファクト デー タ■ ドイツ

フーズグループ■ オーストラリア

日本国内

ガ バナンス／
リスクマネジメント

ロジグループ■ オランダアジア・オセアニア

フレッシュグループ■ アメリカ

Nichirei Seafoods, Inc.（アメリカ）

バイオサイエンスグループ■ アメリカPathcom Systems Corporation

バイオサイエンスグループ（株）ニチレイバイオサイエンス
ニチレイグループ 統合レポート 2023

127

株式情報／会社情報（ 2023 年 3 月 31日現在）

株式の基本事項

格付け

格付投資情報センター（R&I）

発行可能株式総数

360,000,000 株

発行済株式総数

134,042,599 株（うち自己株式 6,351,246 株）
日本格付研究所
（JCR）

100 株

期末配当金支払株主確定日

毎年 3 月31日

中間配当金支払株主確定日

持株数

持株比率

（千株）

（％）

25,71520.1

株式会社日本カストディ銀行（信託口） 13,793

10.8

日本生命保険相互会社

4.5

株主名

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

A+

A+

5,744
3,813

3.0

株式会社日清製粉グループ本社

2,719

2.1

毎年 9 月30日

農林中央金庫

2,675

2.1

株主数

22,588 名

株式会社三菱 UFJ 銀行

2,554

2.0

株式名簿管理人

みずほ信託銀行株式会社

富国生命保険相互会社

2,050

1.6

定時株主総会6月

GOVERNMENT OF NORWAY

1,884

1.5

住友生命保険相互会社

1,855

1.5

会計監査人

EY 新日本有限責任監査法人

＊

ニチレイ

その他
国内法人 9.3%

金融商品取引業者

2.3%（注）「個人その他」には自己株式（6,351 千株）を含めて計算しています。

企業データ
TOPIX

TOPIX 食品

（index）

出来高（千株）

株価パフォーマンス（Total Shareholdersʼ Return）
3年

1年
累積
60,000

51.7%

21.4%

株式会社ニチレイ設立

1942（昭和 17）年 12 月※

資本金30,512 百万円

本社所在地〒104-8402 東京都中央区築地六丁目19 番 20 号 ニチレイ東銀座ビル

電話番号03-3248-2101（代表）

従業員数（連結）15,766 名

日本および海外事業所・
海外現地法人

14 ヵ国

800

5年
年率

社名

ステークホルダ ー

80,000

金融機関
外国法人等（注）持株比率は、自己株式（6,351 千株）を控除して計算しています。小数点第 2 位で四捨五入して表示しています。

株主総利回り（TSR ）推移
（千株）

15.3%

サステナビリ ティ／ 人 財株式会社みずほ銀行

個人その他

10 年

累積

年率

累積

年率

ニチレイ

15.5%

-17.5%

-6.2%

-1.0%

-0.2% 170.2%

10.5%

TOPIX

5.8%

53.4%

15.3%

31.8%

5.7% 142.1%

9.2%

TOPIX 食品

16.9%

29.1%

8.9%

9.1%

1.8% 105.2%

7.5%

600

40,000400

20,000200

ファクト デー タ0

ガ バナンス／
リスクマネジメント※ 年率換算は累積リターンの幾何平均

2013/3

中期経営計画／事業戦略

単元株式数

格付け

株主構成
経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

格付機関名

東京証券取引所（プライム市場）
証券コード番号：2871

上場証券取引所

大株主

02014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/3※ ニチレイと TOPIX の値は、2013 年 3 月末日の終値データを 100 としています。

2021/32022/32023/3※ TSR の保有期間は 2023 年 3 月末を基準としています。
：株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた、株主にとっての総合投資利回りを表します。
＊ TSR（Total Shareholder Return）

128※ 前身の帝国水産統制株式会社の設立年月。1945 年 12 月、日本冷蔵株式会社に改組

ニチレイグループ 統合レポート 2023

129

外部評価／ 1 年間の受賞・表彰／真正表明／編集後記
外部評価

真正表明
年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF ※）が選定する ESG6 指数（国内株）すべての構成銘柄へ継続採用「ニチレイグループ統合レポート 2023 」の発行にあたって「ニチレイグループ統合レポート 2023」の発行にあす。私は本レポートの制作責任を担うサステナビリティ

たり、当社の事業活動について多大なご理解ご支援を推進部管掌役員として、その作成プロセスが正当であいただき、誠にありがとうございます。

りかつ記載内容が正確であることを表明いたします。
これからもニチレイグループの経営戦略および財務・通じた社会的価値と経済的価値の両立を実現していく

非財務情報の積極的な開示に努めていきます。本レ

ため、企業としての持続的成長に向けた価値協創プロ

ポートをお読みいただいたステークホルダーの皆様か

セスをあらためてお伝えするとともに、2030 年に向けらの忌憚のないご意見・ご要望をお待ちいたします。

中期経営計画／事業戦略

本レポートでは、企業理念のもと、社会課題の解決を経営戦略／
価 値 創 造スト ー リ ー

インデックスへの組み入れ状況

た 5 つのマテリアリティ目標（KPI）達成に向けた取り組

免責事項

THE INCLUSION OF NICHIREI IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS,
TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE ASPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF NICHIREI BY MSCI OR ANY OF ITS
AFFILIATES.
THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEXNAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

日本取引所グループ（JPX）と日本経済新聞社が共同開発した「JPX
日経 400」に 2023 年度も選定されました。

みと 2022 年よりスタートした中期経営計画の進捗に

取締役上席執行役員
情報戦略部・サステナビリティ推進部管掌
経営企画部長

ついて紹介しています。
本レポートは、持株会社のサステナビリティ推進部

髙久 祐一

が中心となり、社内の多くの部署と連携し制作していま

サステナビリ ティ／ 人 財2013 - 2023 年度選定

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marks of Morningstar, Inc. Past performance is no guarantee of future results.

※ Government Pension Investment Fund の略

編集後記
従業員の健康管理・安全衛生への評価「ニチレイグループ統合レポート 2023」を最後までお読み
いただき、ありがとうございます。
本レポートでは、当社グループの事業環境におけるリスクと機会、経営戦略と財務・非財務目標との考え方やグループ全体
今年度の本レポートでは、当グループが目指す「2030 年の経済産業省より「健康経営優良法人〜大規模法人部門（ホワイト 500）〜」の認定を、7 年連続で認定されました。

経済産業省と東京証券取引所が共同で選定する「健康経営銘柄」に 2020 年、2021 年に続き選定されました。

厚生労働省より「安全衛生優良企業」の認定を受けました。

姿」の実現に向けた 5 つのマテリアリティごとの目標（KPI）は

ステークホルダ ーの方向性について、ご理解いただけるよう留意しました。
ニチレイサステナビリティ推進部「ニチレイグループ統合レポート 2023」制作メンバー

各事業会社の施策に連動され、国内外で従事している多様な人財がさまざまな形で取り組んでいる姿を“サステナビリティ／人財 ”というセクションでわかりやすくお伝えするよう努めました。また、ステークホルダーの皆様からいただいたご意見ご要望を踏まえ、経済産業省「価値協創ガイダンス 2.0」のガイドラインを参考にし、
当グループが目指す長期経営戦略を実現するための成長ストーリーをわかりやすくお伝えするよう、大幅な構2022 年 4 月 4 日「お弁当に Good ！地球に Good ！プログラム」が「 SDGs カーボン・オフセット賞」を受賞伝えできるよう努めています。
今後もステークホルダーの皆様に当社グループへのご理解を深めていただくため、本レポートの内容の充実を図っていきたいと考えています。つきましては、皆様からの忌憚のないご意見ご要望を賜りますよう、よろ

ロジグループ8 月 9日フーズ

10 月25 日

フレッシュ

第 4 回ジャパン・サステナブルシーフード・アワード コラボレーション部門で「チャンピオン」を受賞

2023 年 1 月17 日

フレッシュジャパン・フード・セレクションにて純国産鶏種「純和鶏」（もも肉）が最高位となる「グランプリ」二度目の受賞

発行プロセスバイオ

エコバディス社・サステナビリティ調査（ 2022 年）で上位 25% 相当の「シルバー」評価を 2 年連続で獲得「ニチレイグループ統合レポート 2023」の発行にあたっては、日々の株主・投資家の皆3 月15 日

ニチレイ
フレッシュ

Nichirei do Brasil Agricola Ltda.（ニアグロ）がエコバディス社・サステナビリティ調査（ 2022 年）で上位 5% 水準相当の「ゴールド」評価を 2 年連続で獲得「日経統合報告書アワード 2022 」において優秀賞を受賞
ジャパン・フード・セレクションにて「亜麻仁の恵み黒豚」（ロース肉）が最高位となる「グランプリ」の受賞

しくお願い申し上げます。
最後に、本レポートの制作にあたり多くのニチレイグループ従業員の方や当社グループと関係のあるステー
クホルダーの皆様方からの多大なご協力をいただき発行に至りましたこと、深く感謝
申し上げます。

ファクト デー タ

3 月 7日

第 23 回物流環境大賞で「先進技術賞」
・「特別賞」を受賞

本中期経営計画「Compass Rose 2024」における財務戦略・事業戦略・進捗状況についてもわかりやすくお

7 月 8日2 月 2日130

フーズ

成変更を行いました。そして、社会的価値と経済的価値の向上に向けたステークホルダーの皆様との協創や、ガ バナンス／
リスクマネジメント

1 年間の受賞・表彰（日付はリリース日）

様との対話やヒアリング、そして幅広いステークホルダーの皆様からいただいたご意
見ご要望を踏まえ、統合思考のもと、持株会社のサステナビリティ推進部を中心として、各事業会社や関係部署が連携・協働し、グループ一体となって編集しました。

ニチレイグループ 統合レポート 2023

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