CREDIT SAISONINTEGRATEDREPORT 2020

株式会社クレディセゾン〒170-6073 東京都豊島区東池袋3-1-1 サンシャイン60・52F

https://corporate.saisoncard.co.jp/

経営理念

CONTENTS

私たちは、
サービス先端企業として「顧客満足主義の実践」「取引先との相互利益の尊重」「創造的革新の社風創り」の133点を共通の価値観として浸透させ競争に打ち勝ち

15

お客様、株主の皆様、
そしてすべての取引先の皆様の期待に添うように

17

チャレンジを続け、社会的責任を果たしてまいります。

ロゴに秘めた思い

35

39
当社のコーポレートカラーについて
セゾンブルー

41

31

29

27

ペイメントビジネス

ソリューションビジネス

財務資本戦略

特集：事業を通じた価値共創

55

FINANCIAL INFORMATION

65

セゾングリーン
「信頼、
やすらぎ、
文化性、
先進性」
を象徴

70

69

68

67

61

変革と挑戦のあゆみ

中期経営計画（2019-2021年度）の概要

ファイナンスビジネス

セグメントハイライト

COOメッセージ

クレディセゾンの価値創造プロセス

資産運用ビジネス

57

CEOメッセージ

目指すビジョンと戦略

デジタルマーケティング

11ヵ年の要約財務データ

VISIONSTRATEGY

グローバルビジネス「生活する人びとの幸福、
希望」
を象徴

1

25

23

21

19

11

7

3

54

53

52

51

45

43

42

SUSTAINABILITY
クレディセゾンのESG経営

人材戦略

人材

パートナーシップ

地域振興

赤城自然園の運営を通した社会貢献事業活動を通じた環境・社会への貢献

リスク・機会への対応

CORPORATE GOVERNANCE
特集：ガバナンス強化に向けた外部意見・知見の取り込み

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役・執行役員

CORPORATE DATA
主な営業拠点主な関係会社

会社情報・投資家情報管掌役員保証・編集後記

編集方針

当社では、
お客様、
株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆さまに、正確、迅速かつ公平な情報開示に努めています。
は、中長期的な価値創造についてよりいっそうの理解を深めていただくことを目的に、当社の財「Credit Saison Integrated Report 2020」
務情報に加え、環境・社会・ガバナンスなどの非財務情報も合わせて掲載し、
ステークホルダーの皆さまに、
当社の持続的な成長をご理解いた
だくことを主眼に編集しています。

見通しに関する
注意事項

本報告書にある将来の業績予想・事業環境予測などに関する記述は、記述した時点で当社が入手できた財務情報に基づいたものであり、これ
らの予想・予測には不確実な要素が含まれています。
また、これらの予想・予測を覆す潜在的なリスクが顕在化する可能性もあります。従って、将来の実際の業績・事業環境などは、本報告書に記載した予想・予測とは異なったものとなる可能性があることをご承知おきください。

報告対象期間2019年度（2019年4月1日〜2020年3月31日）について報告していますが、一部2020年度の活動についても掲載しています。

2

VISION

CEOメッセージ
危機や制約が、顧客に支持されるイノベーションを生み出し、競争の勝者へと導いていく

不確実な時代こそ企業の本質が試される
昨年の統合報告書で、私はこの2020年を、人類の歴史上

え、社員とともに顧客価値の創造を実現してきました。

で1929年の世界大恐慌に似た画期的な1年になりそうだと

私は資本主義の本質は、リスクテイクをして創造的破壊を述べました。実際、新型コロナウイルス感染症によるパンデ起こすことだと考えます。西武百貨店を日本一の百貨店に成ミックで、ヒト・モノ・カネの動きが一気に止まり、自動車工場長させた堤清二氏は、「丸物」という百貨店を壊して新しい業をはじめとする各国のサプライチェーンや経済そのものが大態のパルコにし、「緑屋」という月賦販売の小売業をクレジッ代表取締役会長CEO

きな打撃を受け、人々はニューノーマル（新常態）での生活様

トカード会社に転換させました。
こういうイノベーションは、

林野 宏

式への移行をやむなくされました。世界中で薬やワクチンのまさに創造的破壊そのものです。
では資本主義社会における開発が急がれている一方で、第二波、第三波と世界的に収束

企業の本質とは何か。私は、それは競争にあると考えていまの兆しはいまだ見えず、先行きが不透明な中で、個人消費はす。顧客に対して良いサービス、良い商品を届けるために競減退しています。
もちろん、2019年の消費増税に伴うキャッ争をする。
その過程では、お客様が一体何をしてほしいと思っシュレス決済への優遇施策や、
コロナ感染防止対策として衛ているのか、お客様の喜びや驚き、楽しみを作り出すために、生面から現金ではなくカードを使う人が増えるなどの側面

顧客の考え方を知ろうとするマーケティングも重要です。そもありますが、私はこうした有事の時には、原点に返ることがしてお客様に支持されるためのイノベーションを続けること大事だと考えます。
当社の原点とは何か。
それは、
サービス先

で、競争の勝者になれるのです。
イノベーションを継続できな端企業として掲げる三つの価値観、すなわち「顧客満足主義

い企業は成長力を失ってやがて衰退し滅んでいきます。
当社の実践」「取引先との相互利益の尊重」「創造的革新の社風創がここまで成長を遂げられてきたのは、創造的革新の社風かり」
です。顧客を中心において、
より良いサービスを提供し、顧ら生まれた数々のイノベーションによるものだと考えます。

客の利便性を高め、顧客の支持を獲得することに全力投球する。当社は創業当初から、会社は社会のためにあるべきと考

この未知の時代だからこそ、
カスタマーサクセス、競争力、イノベーションを生み出す力が試されているのです。

イノベーションは危機や制約から生まれる

3

当社がなぜイノベーションを継続できたのか。セゾング

生き残るために必要なのは、新しいものを創り続けることでループの歴史を振り返って感じるのは、恵まれていない環境

す。
昨日と同じということは、他者が先に進んでいる分、
自分は

や危機感、
さまざまな制約があったからこそ、歯を食いしばっ

退化していることと同義です。
ですから、人は常に次はどう変わて頑張り、成果を生み出し、時代の変化へとつなげてきたよう

ろうかと考えていなければいけません。
当初、私にはひとつのに思います。私のいた西武百貨店も、池袋という、百貨店とし疑問がありました。
当時のクレジットカード会社の与信条件が、ては不利な立地でスタートした逆境を武器に、文化を核としだったので「一部上場企業の役職者、勤続10年以上、持ち家」

たイメージ戦略などを通じてさまざまな革新を起こし、世の1980年代の日本ですからこの条件に該当するのは、
ほとんす。

中を変えていきました。

ど男性といっても過言ではありません。一方、セゾングループ

私は、1970 年代に入って経営が悪化したことでセゾングの百貨店やスーパーで私が見ていたお客様は、
圧倒的に女性

ループの傘下に入ることになった月賦販売の小売業「緑屋」

持ち家」が中心です。
「一部上場企業の役職者、勤続10年以上、をクレジットカード会社へと転換を図るべく、1982年に転任の男性は、買い物をご夫人に任せている。
最も百貨店に買い物しました。信販系、銀行系のカードが普及し始めている国内に来ない人たちに向けて、クレジットカードを発行している。
そでは、当然後発です。
しかし私には、具体的なビジョンがありう捉えたのです。
それならば、
買い物に来られているお客様がました。以前視察に訪れた米国で、レジで高額紙幣を出すと、その場で名前と住所と電話番号を書いていただければ、即与

透かしを見て偽札ではないことを確認されるなど、現金より信、即発行、即使用可能、
年会費無料のクレジットカードを出そ

カードが信頼されるカード社会の姿を目にしていましたか

ショッピング10
うと考えました。
与信枠はキャッシング5万円、ら、日本でも米国と同じくらいカードが使われる社会をつく万円。
リスクはあるけれども、与信枠数万円で返済不能になる

れば、後発でも生き残れると確信していたのです。

方は多くないはず。
リスクを恐れるよりも多くの方にカードを

4

VISION

CEOメッセージ使っていただくほうが大切だ。
そのような思いで、
お買い物を

に対し、
当社は「即与信、即発行」
を開始以降、毎月10万枚単

職場にいやいや来るような会社だけにはしたくないと思ってには、変化に敏感な感性を磨くことが重要です。
私は、
そのSQ

担う中心層である女性にクレジットカードを開放したのです。

位でカード発行枚数が増えていきました。

います。
社員のアイデアをよりスピーディに事業化するための（感性）を、IQ（知性）やEQ（人間性）と掛け合わせたBQ（ビジ

小売業での割引特典も付与するなど、顧客満足主義を実践し既存の社会にさまざまな制約がある中で、当社は徹底し

社内ベンチャープログラムなども実施していますが、社会のネス感度）こそが、社会からの共感を集め、次世代で成長を続ましたから、
ものすごい勢いで女性の支持を獲得しました。

て顧客の利便性を追求し、業界のタブーを打ち破るイノベー

ニーズやマーケットの変化に対応した新サービスを創出する

けていくための大きな力になっていくと考えます。

お客様の支持は強烈な追い風となります。当時、業界トップのクレジットカード会社の発行枚数が約700万枚だったのションを生み出すこと。
これが当社のクレジットカードビジネ
スの成長の原点になっています。

「サービス先端企業」であり続けるために危機感の欠落は企業の最大の敵も積極的に行っています。
デジタル人材には、ある程度の自由

構築するなど、次世代に向けた投資も行い、いよいよ再び成を与えてさまざまなチャレンジをさせていくことが重要ですから、
私自身も入社後の人材活用にコミットしていきます。

厳しい状況の中に置かれていたほうが、イノベーションを起

その後、クレジットカードをはじめとする消費者金融業界は、長戦略を図るための基盤の構築が完了しました。
この基盤を

こし、
チャンスをつかみやすいことをお話ししましたが、それは2008年の過払い金返還請求に関する最高裁判決、貸金業法活かして、2019年度から変革と再成長を成し遂げる3ヵ年ととはいえ、少子高齢化で人口も減少していく、飽和市場の裏を返すと、安穏とした環境であぐらをかいていると一気に追、割賦販売法の改定（2008年6月施の改定（2010年6月施行）

をビジョンいうことで、「Neo Finance Company in Asia」

日本では、今後の高い成長は期待できません。当社の成長をに掲げた中期経営計画を策定し、取り組んでいます。

牽引していくのは、
アジアでのグローバルビジネスです。
当社

い抜かれかねないという警鐘でもありま行）
で大きな打撃を受けました。
これまで健す。業界トップに躍進した当社の社員の中全に運営されていた会社が、こうした法規国内のクレジットカード市場自体は、1人当たりの所有カー

はすでに中国、
インド、
シンガポール、
ベトナム、
ミャンマー、
イには、
自分は成功した会社に勤めていると制などの環境変化により突如窮地に追いスマートフォン
ド枚数が約2.6〜2.7枚と飽和状態にある中で、ンドネシア、
カンボジア、
タイ、
フィリピンと、関連会社・投資先

思うようになった人もいますが、実はそうし込まれたことには、憤りを感じましたが、こを活用した決済も頭角を現してきており、当社が20世紀に成功

アジアには銀行なども含めて9ヵ国に進出を果たしています。

た成功体験に伴う危機感の欠如が、当社にのことによって、競合各社が経営難からメしてきたビジネスモデル自体が陳腐化しつつあると認識していの金融サービスを受けられない層（Unbanked層）が大半をとって、一番大きなリスクとなっています。

ガバンクの傘下に入るなど、業界の景色がます。
加えて、コロナ禍が社会にもたらすインパクトも非常に大占めており、それぞれの国の発展段階に応じて、現地の方々

成功体験というのは人間に対してマイナス

一変しました。
当社は独立を維持しました

きく、ある意味でこれはイノベーションが起きる絶好のチャンの金融サービスニーズに着目しながら、経済的な豊かさを実の要素を与えます。
このままで良いというが、それをもって「この会社は大丈夫だ」とスにもなります。競合各社もDX（デジタルトランスフォーメー

現するお手伝いをし、各国の繁栄にもつなげていきたいと思感覚ではイノベーションも起きませんし、危機感が欠如してしまうのも、非常にまず2025年くらいまでにDXをやりション）
を推し進めていますが、います。
コロナ禍のパンデミックで当初の計画より出足が遅

競争心も働かなくなります。
自分たちが成いことです。
これら一連の出来事からは、い遂げないと、
逆に負け戦になりかねないとの危機感もあります。

れた部分もありますが、
アジア市場での成長を勝ち取るべく、功したという思い込みは慢心につながり、努力を怠るようにな

ろいろな教訓を得ることができましたが、組織が生き残るため国内市場は飽和状態ではありますが、商品やターゲットを力強く推し進めていきます。海外展開においては、コンプラ

り、
お客様からも見捨てられかねません。
危機感の欠如の次にに必要なことは、競争とイノベーションに加えて、危機感であ絞り込んで、3,700万人の会員基盤のさらなる拡充を図りまイアンスなどのガバナンスを利かせることももちろん重要で待っているものは、競争における敗北です。

り、
この３つの強化の重要性を、常に社員にも説いています。

す。
なかでもZ世代は注力すべきターゲット層です。個人事業はありますが、基本は現地主義を貫きます。
すなわち、現地の主や、BtoBビジネスでの決済も新たなターゲットとなっていマーケットや商習慣をもっとも理解している現地の人材を役ます。
スマートフォンをひとつの大きなプラットフォームとし員や幹部に起用して任せ、社員一人ひとりが情熱を傾けられて、「スマートフォンと言えばクレディセゾン」と言われるよう、る、
やりたいと思える仕事をやらせてあげられるようにしたい

新しい商品やサービスを月単位で投入していくことを目標に、とは言っていますが、もしかと考えています。
「Neo Finance」

感性を磨いて、社会からの
「共感力」
を高める

5

先の業法改定が大きな転換点となって、基幹システムを再だ、「SDGs」
だと、流行りを追
世の中を見ると、「ESG経営」

から、私が当社に来た時から、学歴、性別、国籍、年齢に関係

毎週、新しいアイデアやイノベーションを持ち寄ってフリーすると、金融の枠を超えた事業に発展していくかもしれませ

うかのようにどの企業も唱えています。私はそうした同質的なく、多様な人材を登用してきました。2017年にはパートタ

ディスカッションを行うビジネス戦略会議も社内風土としてん。当社の経営理念はサービス先端企業ですから、それもかな風潮には、違和感を覚えます。
もちろん、社会的に意義のあイムや嘱託などの区分をなくし、約2,200人について賃金体定着してきました。
また、DXを推進するデジタル人材の採用

まわないのです。

る事業をすること、そしてその成果として社会に貢献するこ系や福利厚生の待遇を改善する、同一労働、同一賃金を導入とは非常に大事なことです。
しかし、企業の本質は、競争に勝しました。私はそもそも「非正規社員」、「 正社員」といった呼つことであり、
それを忘れてはなりません。顧客の価値を創造

称そのものが好きではなく、すべての社員に対して、平等にし、イノベーションを起こし、競争に勝ったその成果として社チャンスを与え、公平な処遇を行いたい、
そしてライフステー

会への貢献が果たせるのだと思います。

ジの若い段階は消費ニーズが高く、そうした世代の可処分所

日本国内を見ても、将棋の藤井聡太棋聖をはじめ、弱冠10ためには、お客様からの支持がなければいけません。お客様

こうした価値を生み出す源泉は、人材にあります。破綻寸

得を増やす施策を打たなければ、消費も景気も良くはならな

代で世界を舞台に戦うアスリートなど、若い世代は限りないに支持されるであろう、ありとあらゆるアイデアを具現化し前の「緑屋」を再生し、今のクレディセゾンへと発展させてきいと考えてきました。正社員化を決断した背景には、そのよう可能性を秘めていることに改めて感動を覚えます。
当社の若て、イノベーションを起こすこと。
このチャンスを、当社ではたのも、30代の若手を中心とした人材でした。堤氏の時代かな思いもありました。

い世代の社員にとっても、会社に来るのが楽しくて面白くて、全社員の誰にでも平等に与えています。社内の多様性も武器

次世代への期待を込めてら、組織風土としてのヒューマニズム、
すなわち学歴や性別、私の描く理想は、働いている社員に自由が与えられ、一人ひ夢中になって仕事をしながら自分自身も進化し、報酬にも満に、チームで一丸となってイノベーションを生み出し続ける

国籍などの差別を一切しないことを経営思想としていました

とりの考えが仕事に反映されるような会社です。少なくとも、足できる、
そのような環境を用意したいと思っています。
そのサービス先端企業をこれからも実現し続けていきます。

6

VISION

COOメッセージ
デジタルを活用した利便性とヒューマンな顧客接点でお客様の豊かな生涯を金融面から支えていきますQ

COO兼社長就任後最初の1年であった
2019年度の振り返りを聞かせてください。

スマートフォンからお申し込みができるサービスの導入を進Eコマースの普及に伴って時間的制約や物
めてまいりました。
理的距離を超越した消費に対する対応を課題として進めてい2019年度は中期経営計画の初年度として、「お客様と50

た非対面・非接触という構想の実現を、
コロナ禍において一年間を共に歩むファイナンスカンパニー」というミッションス

さらに進化した「SAISON
気に加速させ、2020年11月より、テートメントの下で、法人・個人問わず、お客様のライフサイ

CARD Digital」を本格的にスタートさせました。
「SAISON

クル・ライフステージの変化に合わせたファイナンス商品を

CARD Digital」は、お申し込みから審査・カード発行・カード

代表取締役（兼）社長執行役員COO

提供していくために数々の施策展開を始めました。
また、
クレ

利用までのすべてをスマートフォンで完結し、最短5分でカー

山下 昌宏

ジットカードのプロセシング受託事業を行っている完全子会

ド番号を発番、
物理的なフィジカルカードすら不要の即発行・社キュービタスの経営統合を2020年4月1日付で完了し、今即利用が可能なデジタルクレジットです。
これによりセゾン

後はシームレスな体制で高品質とスピードを意識した事業

カードをお持ちでないお客様も各種優待やサービスを、その展開が可能となります。
さらに、林野CEOとも相談しながら場でご享受いただけるようになります。
これは、見方を変えれ「指名・報酬委員
ガバナンス面での強化も図り、2019年6月にば、お客様にとってのカードのご利用拠点が、当社にとっての会」を設置したことに続き、取締役会をより経営・監督機能にサービス提供拠点になり、カードの募集拠点にもなりうるとい「執行役員制度」
専念できる環境も整えるべく、2020年3月にうことです。
このことは時間や距離の制約による取扱高の機を導入、6月の定時株主総会以降は社外取締役3名を含む計会損失を極小化できるだけでなく、クレジットカードの発行に9名体制の取締役会に刷新いたしました。

係るイニシャルコストの低減によって幅広いパートナーとの業績面では、2017年秋と2018年秋に新基幹システムを順提携を実現できます。

次リリースし、2019 年度はその償却負担から保守的に見て国内市場は、大口提携を通じて顧客基盤の拡充を図るス

いましたが、事業そのものが順調に進捗したことに加えコス

テージはほぼ終わったと見ており、今後はこのようにきめ細ト削減努力も奏功し、第3四半期までは増収増益を見込める

かく拠点とサービスをよりスムースに連携させると同時に水準にありました。

カードの新規募集拠点としての顔も持ち合わせる施策を進

しかしながら、第4四半期のCOVID-19パンデミックの発

めていくことが新規会員の増加につながると考えています。

生により、万一に備えた貸倒引当金の積み増しやICチップをこうしたDX の活用はコロナ禍を機に加速しており、生産前倒して更新した費用増などから、事業利益は前期の522億

性向上や経費削減に向けた業務改善や新商品・新サービス

円に対し当期は361億円と、増収減益での着地となりました。

の開発、
メリハリのある資源投入を目的とした構造改革プロ
ジェクトも始動しています。

Q

コロナ禍がもたらした環境変化の中で、どのようにビジネスを展開していきますか。

Q

アフターコロナも見据えた事業環境認識について聞かせてください。

行動や思考は100回繰り返すと習慣になるといいますが、7

年明けからすでに半年以上コロナ禍での生活を強いられて国内のクレジットカード市場は、短期的には、
コロナによるおり、元に戻ることはなかなか想定しづらいと見ています。
ク

消費低迷により大きな打撃を受けています。
しかしながら少レジットカードはお客様の消費と密接に結びついています

し長いスパンで見ると、経済産業省が策定した「キャッシュレ

から、百貨店の一時営業停止などによる店頭での買い物や

ス・ビジョン」において2025 年までにキャッシュレス決済率

旅行、外食、イベントの自粛により打撃を受けた領域と、一方40％という目標を掲げて各種施策を推進するというような追で巣籠もり需要を背景にネット通販や動画配信、オンラインい風もあります。諸外国を見れば、韓国やスウェーデンなど、ゲームなど、好調に伸長した領域とで、その影響が数値にも日本においキャッシュレス決済率が90％を超える国もあり、如実に表れています。今後はウィズコロナの新常態での世のても40％にとどまらず、その先にかなりのポテンシャルがあ中の動向を一早く見極めながら経営資源を投入する領域にると考えられます。消費増税に伴うキャッシュレス決済へのメリハリを付けていくことが重要です。

還元施策は終了しましたが、「キャッシュレス」という言葉そ当社ではコロナ以前から、
デジタルチャネルの優位性に対のものが世の中に広く浸透したことの意義は大きいと感じて応するべく、
クレジットカードのお申し込みにお客様ご自身のいます。
コロナ禍において非接触・非対面に対するニーズも8

VISION

COOメッセージ

高まり、また大きな流れとして消費そのものがリアルからネッ

事業間のシナジーも創出しながらお客様のニーズに合致しトへと移行する中で、クレジットカードや電子決済の成長ポ

たさまざまな商材を提案してまいります。

そうした事業環境の中、お客様からの支持を得るには、
「お

Q

として、個
客様と50年間を共に歩むファイナンスカンパニー」

グローバルビジネスについてはいかがでしょうか。

人・法人ともにそれぞれのライフイベントやライフステージ、Q

お客様のニーズがあるところにはサービス提供するべく経営資源を投下していきますが、特に重点的に注力する領域

グローバル事業では、
これまで短期間のうちに東南アジア
さまざまな需要があることが見えています。
また、
当社が取引

を中心に9ヵ国に進出してきました。今後は、進出市場をさらをさせていただいている数十万社の事業者様からの資金需に増やしていくことよりも、
すでに進出した市場において「種ま

要や決済手段、信用保証などのさまざまなニーズにもお応え

き」
から
「収穫」
期への移行を進めていきたいと考えています。

できると考えております。

ります。

良い収益基盤を有していることが望ましいと思います。

Q

ESGについては、どのように考えていますか。

東南アジア市場では、日本市場と類似している部分も見られますが、国内で培ったノウハウがそのまま通用するとは限当社においては事業そのものが社会課題の解決につながる事業の成長ステージにアジャストさせたソリューションをタりません。例えば、長い時間をかけて固定電話からスマートと考えております。
特にそれがわかりやすいのはグローバル事

イムリーに提供していきたいと思います。

フォンへと進化させてきた先進国とは異なり、東南アジアの業です。東南アジアを中心に、銀行口座をもつことすらできな

中には、進化の過程をスキップしていきなりスマートフォン

その資金ニーズに対するファイナン
いUnbanked層に対して、が普及した国も多くあります。
これまで培ってきたノウハウ

スを支援することでそうした人たちの抱える問題はもちろん、が通用する部分と、新しいテクノロジーの活用を前提とした

ひいては東南アジア各国の繁栄への貢献にもつながると考え

グロー
事業展開を必然とする部分の2つの側面があります。

ています。

そしてグローバル領域の3つの領域です。
済のB2B領域、域のお客様に限定したプロダクトの開発も順次進めてまいと考えています。今回のCOVID-19のように何が起きるかわ

個人のお客様同様に法人のお客様に対しても、それぞれのは、女性・若年層・富裕層を中心としたB2C 領域と企業間決女性や若年層に特化したプロダクトや、ある一定の特殊領

まなリスクの検証を行いながら事業成長を図ることが重要だ
からない不確実性の時代において、将来を見据え、バランスのお客様のニーズに合わせた商品やサービスを絶え間なく提そのような事業環境で、どこに経営資源を重点的に配賦していくのですか。

つなげていく段階ですからもう少し時間が係ると思います。
また、
人種や商習慣が異なるグローバル事業については、
さまざ

テンシャルは十分にあると見ています。

供し続けることが重要だと考えます。

グローバル事業は蒔いた種をこれから育てて刈り取りへとQ

個人・法人のお客様に向けてその時々のステージに合わせたソリューションを提供するうえでポイントとなるのはどのようなことでしょうか。

また、
当社グループの3,700万人の会員様の中には富裕層

バル事業における事業展開のパターンにおいては、現地企の面については、キャッシュレス化に
国内におけるE（環境）業とジョイントして事業展開していくパターンと、例えば、当伴うペーパーレスによる資源保全の貢献、また、豊かな森をのお客様も多数いらっしゃいます。
これまで、富裕層に向けた

お客様との50年超にわたるお付き合いの中で、最初のタッ社が事業資金を融資させていただき、新興国でマイクロファ

未来の子供たちへ残していくという視点で運営している赤城

サービス開発に傾注してこなかった経緯からすると、富裕層

チポイントは、個人のお客様の場合、20 歳前後にクレジット

イナンス事業を展開している五常・アンド・カンパニー㈱のよの側面も持ち合わせた取り組
自然園は、EだけでなくS（社会）のお客様向けの商品やサービスの開発余地はまだ十分にあ

カードの発行を機にお取引が始まることが多いのが現状でうな、当該市場に先に進出した日本企業やスタートアップとみです。
また、次世代に向けた取り組みでは全国の中・高校生

ると考えています。2019年9月には㈱大和証券グループ本社

す。
そこからお客様の生涯にわたって当社はつながりを持て

ジョイントするパターンがあります。
そのようなタイアップ先を対象に当社社員が金融教育を提供する出張授業「SAISONと資本業務提携契約を締結し、お客様の相互紹介や新商品るようになります。
その間には、就職や起業、結婚、住宅、車の様から吸収できるノウハウや知見も多く、当社単独ではなくTEACHER」
も始めています。

の開発を進めており、両社のノウハウを融合し富裕層向けに購入といったさまざまなライフイベントをご経験されること最適なパートナーと連携することで市場でのプレゼンスの確イノベーションやテクノロジーの進化は、
社会課題を解決し特化したサービス開発も行っております。

になり、例えば、カードのお名前や住所を変更されたことに立を図ってまいります。
コロナ禍での事業展開にはなります

たいという強い意志からも生まれますから、当社として社会貢

よってお客様がご結婚されたことがデータによって判明いたが、インドではインド準備銀行からライセンスを取得してデ献に対する意識を持ち続けることを今後も大切にしていきたします。そのお客様は近い将来、住宅や自動車の購入、ある

ジタルレンディング事業をスタートしているほか、
ベトナムでいと思います。

いは保険の加入が必要かもしれないという予測がたち、そのは二輪車・スマートフォン・家電の個品割賦に加えクレジット

時々で必要とされるタイミングでお客様のご要望に応えられカード事業を新規に立ち上げるなど、複数の進出国ですでにる商材の的確なオファーを実現すべくプラットフォームの構

収益基盤としてのポテンシャルが見えてきております。

今後、開発したサービスを段階的にリリースさせていただ
き、
お客様の支持を確認しながら広げていく予定です。

Q

B2B領域ではどのように事業を展開していくのでしょうか。

Q

最後にステークホルダーへ一言、メッセージをお願いします。

築も準備しています。法人取引も同様で、例えばある法人様

9

B2B領域は、企業間の決済市場だけでもその規模は約900とは現状リースのお取引しかない場合、資金ニーズや決済手〜940兆円といわれており、その大部分はいまだに電子化さ段のお手伝いはできないかなど、過去より当社グループとどれていません。法人向けファイナンスについても、この大きなのようなお取引をいただき、現在のステージにおいてどのよ

市場を今後どう取り込んでいくかが大変重要です。決済領域

うなソリューションが必要なのか。
こうした見込み需要の抽2018年までの約10年間は新基幹システムの開発期間中

当社も劣後することなく“ハイテなど、DXが加速しています。

においては、大企業向けのコーポレートカードも大変重要で出や的確なタイミングでのご提案が重要だと考えています。

で、既存システムの新たな開発は凍結せざるをえませんでしク”を追求してまいりますが、同様に今後も人間味あふれる

すが、特に日本企業の9割超を占める中小企業（SME）は、一ペイメント事業においては新基幹システムを構築・リリー

た。
ペイメント事業の展開が制約を受けている中、
ファイナン“ハイタッチ”の要素も大切にしていきたいと思っています。
効

つひとつの決済規模は小さくても全体の決済ボリュームは莫スさせ、2019年度以降は新たな提携カードや新規の業務受ス事業を第二の柱として育成してまいりました。
今後はグロー

率化を追求するが故に無機質な関係性になりがちな中、より大です。
また個人として当社カードの会員になっていらっしゃ

託の獲得に向けてさまざまな提案を継続しており、いくつか

バル事業を第三の柱として成長させることで、当面はペイメンヒューマンな温かみを保つことでお客様やクライアント様にる個人事業主の方につきましても資金需要に加え、生産性向の案件が進みつつあります。情報を一元管理し、今後もペイト事業とファイナンス事業、
グローバル事業が１：１：１となる

寄り添いながらニーズを捉えたサービスと商品を提供してい上のための経費精算やお取引先との決済の電子化支援など、メント事業とファイナンス事業の融合によるクロスセルなど、ような事業ポートフォリオが望ましいと考えております。

きたいと考えております。

Q

将来的な事業ポートフォリオや収益構造のイメージを教えてください。

当社は、流通系カード会社としてマーケット・オリエンテッ
ド、
クライアント・オリエンテッドな発想で事業を展開してまいりました。現在、
コロナ禍を機にリモートワークが浸透する

10

VISION

変革と挑戦のあゆみ
月賦百貨店として創業

2003年 8月 出光興産㈱と包括提携に合意

1951年 5月 ㈱緑屋として会社設立

2004年 2月 ㈱りそなホールディングスと資本・業務提携

1968年 6月 東京証券取引所市場第一部上場

2004年 4月 ㈱高島屋と戦略的提携

1976年 3月 ㈱西武百貨店（現㈱そごう・西武）と資本提携

2004年 8月 ㈱みずほフィナンシャルグループ、㈱みずほ銀行、
ユーシーカード㈱と戦略的業務提携*に合意（*2019年10月に提携解消）

1980年 8月 ㈱緑屋から㈱西武クレジットに社名変更

第2の創業 クレジットカード会社への転換
1982年 8月 年会費無料「西武カード」発行

2014年 5月 シンガポールにおいて海外事業開発・統括管理会社の「Credit Saison Asia Paciﬁc Pte. Ltd.」設立
2014年 7月 スマートフォンアプリ
「セゾンPortal」「UC Portal」の提供開始
2014年 9月 当社およびセゾン投信㈱、日本郵便㈱と資本・業務提携

2006年 1月 ユーシーカード㈱（UC会員事業会社）と合併

2015年 5月 ベトナムにおいてHD Bankと資本業務提携
設立「HD SAISON Finance Company Ltd.」2015年 6月 国内カード業界初コーポレート・ベンチャーキャピタル

2006年 7月 ㈱静岡銀行と事業提携を締結

セゾンカードカウンターの全国展開開始

2013年 1月 「セゾンの資産形成ローン」取り扱い開始

2005年 4月 クレジットセンター「Ubiquitous（ユビキタス）」稼動

2006年 6月 ㈱ヤマダ電機と包括提携

即与信、
即発行の開始2011年 7月 海外専用プリペイドカード（ネオ・マネー）」を発行「NEO MONEY「㈱セゾン・ベンチャーズ」設立

2006年 10月 オンラインショッピングモール「永久不滅.com」

1983年 3月 「西武カード」を名称変更し「セゾンカード」が誕生

2015年 9月 インドネシアにおいてファイナンス事業会社「PT. Saison Modern Finance」設立

2006年 11月 大和ハウス工業㈱と合弁会社設立

1985年 5月 信用保証事業開始

2016年 12月 永久不滅ポイントで投資を体験できる

2007年 3月 ㈱山口フィナンシャルグループと包括提携に合意「ポイント運用サービス」
を提供開始

1988年 7月 VISAおよびMastercardとのインターナショナルカード発行

2007年 10月 業界初の総合プロセシングサービス会社㈱キュービタス設立（2020年4月に吸収合併）

2017年 7月 「セゾンの家賃保証 Rent Quick」取り扱い開始

リース事業開始（現セゾンポイントモール）運営開始

1989年 10月 ㈱クレディセゾンに社名変更
1990年 4月 日本初のサインレス決済導入
1991年 1月 アフィニティ（提携）
カード事業開始

2010年 3月 ㈱セブン&アイ・フィナンシャルグループと2017年 12月 Grab Holdings Inc.と資本業務提携「Grab Financial Services Asia Inc.」設立

2010年 4月 「赤城自然園」運営開始

2018年 6月 インドにおいて（India）
Private Limited」「Kisetsu Saison Finance

包括的業務提携で基本合意

1995年 6月 JCBとのインターナショナルカード発行
1997年 10月 「セゾン・アメリカン・エキスプレス®・カード」発行

2017年 9月 社員区分を撤廃、雇用期間を無期化「全社員共通人事制度」導入

2009年 3月 「フラット35」取り扱い開始

を設立

2002年 2月 有効期限のない「永久不滅ポイント」開始

2018年 11月 タイにおいてサイアム・セメント・グループ、

2019年 4月 「渋川市と赤城自然園との連携協力に関する協定」締結
2019年 6月 「指名・報酬委員会」設置
海外版ベンチャーキャピタル「Saison Capital Pte. Ltd.」設立

2019年 9月 ㈱大和証券グループ本社と資本業務提携
2019年 11月 スマートフォンでの即時入会・即時利用「セゾンカードレス決済」開始

スマートフォン証券サービス「セゾンポケット」
提供開始

2019年 12月 「セゾンコバルト・ビジネス・
募集開始
アメリカン・エキスプレス®・カード」
2020年 3月 「執行役員制度」導入
金融教育プログラム「出張授業〜SAISON TEACHER〜」提供開始

2020年 10月 「セゾンのふるさと納税」提供開始
2020年 11月 「大和証券セゾンプラチナ・
募集開始
アメリカン・エキスプレス®・カード」
スマホ完結型新決済サービス
提供開始「SAISON CARD Digital」「セゾンローズゴールド・アメリカン・エキスプレス®・カード」
募集開始

2020年 12月 「セゾンゲーミングカード」発行開始
シンガポール子会社におけるインパクト投資事業の開始

三井物産と提携、「SIAM SAISON Co., Ltd.」設立に合意

創業〜2000年代初頭

2000年代初頭〜2010年

2011年〜

2019年〜

事業拡大期

事業構造の転換

グローバル事業の本格化

サービス先端企業への先鋭化

会員基盤を確立

新たな収益源としてフィービジネスを拡大

新たなビジネスモデルへ転換

新たな価値創造へ挑戦

1951年5月、商品を月賦で販売する月賦百貨店㈱緑屋とクレジットカード業界の再編活発化に伴い、2002年以降、キャッシュレス決済市場におけるNo.1カンパニーを目指

Neo Finance Company in Asiaを経営ビジョンとする中して設立。
70年代の経営悪化により西武流通グループ（後流通系、金融系、信販系などとの戦略的提携を積極化、カーし、独自の商品・サービスや提携パートナーとのコラボレー期計画を推進。個人と法人のライフサイクルをカバーするソにセゾングループ）に入り、第 2 創業期を迎えクレジット

ド開拓・利用活性両面からマーケティングを強化するとともション経営を推進。同時にグローバル事業を将来の収益基

リューションを展開することで、お客様と50 年間を共に歩

カード会社への業態転換を経て、1980 年に㈱西武クレに、カードの付加価値を向上させる取り組みを推進。2006

盤として位置付け、ASEANを中心として各国に即したリ

むファイナンスカンパニーに挑戦。①ペイメント事業におけ

ジットに社名を変更。以降、業界のタブーを打ち破る即与

年にはユーシーカード㈱（UC会員事業会社）
と合併。
カード

テール金融ビジネスに参入。
さらにこれらの商品・サービスる成長戦略と構造改革、②デジタルイノベーションと新規

信、即発行、
サインレス決済、永久不滅ポイントなど、顧客事業で培った経営資源を最大活用し、リース、信用保証、を武器に、法人・個人を顧客化する複合営業体制を確立。変ビジネスの創造、③リース事業やファイナンス事業のさらな本位のサービスを次々にリリースし、2002年に年間カー

ファイナンス関連など各事業を強化したほか、業界初の化に対応できるノンバンクとして、企業における各種決済やる拡大、④将来を見据えたグローバル事業の収益基盤の拡ド発行枚数、年間カード稼働枚数、年間カード取扱高など

カードプロセシング会社を設立するなど、新たな収益源とし資金ニーズを取り込み、国内・アジアのあらゆる個人・法人

大とグループシナジーの発揮で、総合ノンバンクとしての持4指標で業界首位を達成しました。

てフィービジネスの拡大に取り組みました。

のキャッシュレス機能を提供するビジネスモデルへ転換。

続的な成長に取り組んでいます。

時代背景 高度経済成長期からバブル景気へ

11

バブル崩壊・平成不況

世界金融危機アベノミクス

東京五輪

12

VISION

クレディセゾンの価値創造プロセス

今よりもっと便利で豊かな
持続可能な社会づくりへの貢献

価値の源泉

社会・環境課題

市場環境

多様な人材

気候変動

キャッシュレス化の進展

人口構成など社会構造の変化

人生100年時代に向けた資産形成ニーズの拡大

全社員共通人事制度（アルバイト以外は賃金・処遇を統一）

クレジット・ファイナンスなどに精通したプロフェッショナルな人材

デジタル化

アジアにおける
金融ニーズの拡大

格差社会の進展強い組織／財務成果
株主

個人会員の豊かな生活のためのサービス提供
お客様内）女性

2,981名 2,169名

力
信独立系ノンバンクを活かしたサービス・ソリューション開発力

信用格付

R&I A+（1996年10月以降24年間継続）

ファイナンス・プラットフォーム

多

独立系ノンバンク
最上位クラスの信用力

盤

豊 かな

顧客基盤

）
（個人
・法 人・海 外

営業基盤

ペイメントビジネス

資産運用ビジネス

総会員数（連結） 提携カード発行先

3,700万人

約

10 支社

海外

国内

200社
9ヵ国

コーポレートカード・
法人カード発行先

50,000 社超

13

配当性向

31.4 %

お取引先

ステークホルダーとの価値共創デジタルマーケティング
ファイナンスビジネス

ダイバーシティの推進
女性社員比率 女性管理職比率

72.8%

有給休暇取得日数/率

15日 82.5%

社員

新サービス・ソリューション開発をはじめとするリリース・トピックス年間件数
約

行政機関

企業価値創造を支える仕組み
中期経営計画

財務・資本政策

お客様と50年間を共に歩む
ファイナンスカンパニーへの挑戦

最適な資本配分によるリスクキャピタルマネジメント

ESG経営
コーポレート・ガバナンスの強化

ダイバーシティの実現

指名・報酬委員会の設置
経営監視機能の強化

ダイバーシティ推進による会社と社員のエンゲージメント向上

21.0%

持続性のある職場環境の整備

グローバルビジネス

業界トップクラスの会員規模・顧客層
日本全国・ASEANを中心とした営業ネットワーク

総還元性向

ソリューションビジネス

クレディセゾンの

基
ティ
ュリ
盤石なセキ

健全な財務基盤

3分の1

社会価値

６つの事業ドメイン

多彩な
決済
ス

ム
ー
キ

創業70年で培った与信ノウハウ

与

ノウハウと
イノベーション力

158 回

75.1%

クレディセゾンのビジネスモデル

様なフ機能 ァイナンス
の提
供

社員数

約

株主・投資家との独立性
対話件数（社外取締役比率）

50 件

環境価値
法人に対する
ビジネスソリューション
の提供

地域社会

赤城自然園運営による
環境保全活動セゾンカウンターのデジタル化による紙消費量の削減

14

VISION

目指すビジョンと戦略
変革と再成長

中期経営計画2019-2021年度

詳細は次のページへ

中長期経営VISION

Neo Finance
Company in Asia

基盤構築

前中期経営計画
2016 -2018年度
基本方針〜 イノベーションの実現とビジネスモデル・チェンジ 〜

新たなビジネスモデルへの挑戦
ストックビジネスとフィービジネスの拡大
数値目標
連結経常利益 2018年度
施策

経営基本方針（日本基準）

1 カードビジネスのモデル・チェンジへの挑戦
2 オープンイノベーションによる提携戦略
3 ファイナンスビジネスを中核とした多角的提携
4 広範なアジアエリアでの多様な事業展開

2016年度以前の取り組み
2015年度

600億円

法人営業の強化を通じた

5つのビジネスを組み合わせるビジネスモデル・チェンジ
競合他社を圧倒する「アジアにおいて他にない新たなファイナンスカンパニー」への挑戦

成果
連結経常利益 2018年度

2014年度

経営基本方針法人営業力強化によるビジネスモデル・チェンジへの挑戦「変化に対応できるノンバンク」
への進化

541億円

（日本基準）

連結経常利益 2015年度

2013年度

経営基本方針「戦略武器を活用したコラボレーション経営」
による

ノンバンク化の加速、
アジア戦略具体化により連結イシュアーNo.1化、収益源のマルチ・コア体制の確立

15

438億円

（日本基準）

共同基幹システムへの移行完遂
提携拡大・商品開発が可能な基盤の完成

多様な顧客ニーズへの対応
決済プラットフォーム拡充／ファイナンス事業拡大

グローバル事業の進出国拡大
2015年度：5ヵ国

2018年度：9ヵ国

16

VISION

中期経営計画（2019-2021年度）の概要
お客様のQOL向上に貢献するための6つの事業ドメイン
中期経営VISION

Neo Finance Company in Asia

ペイメントビジネス

資産運用

お客様と50年間を共に歩むファイナンスカンパニーへ

各種ローン
保証
資金調達
仕入

●

提携パートナーの顧客戦略と一体となったハウスカード機能を提供し、決済サービスを通じて顧客基盤を拡大●

成長ポテンシャルが高く、マーケットが未成熟なアジア各国で国内のノウハウを活かした金融サービスを展開

リボ・分割
キャッシング

経費精算
業務効率化

数値目標

高
ローン残

高
ング取扱
ショッピ

ーン残高
住宅系ロ

保険収入

品残高
リボ・個

決済

ソリューションビジネス
Solution

残高
投資信託

保険

保証残高

広告収入
益
フィー収

ド
レコメン
に応じた
ト
ン
ベ
ライフイ

福利厚生

当社への帰属度合い︵ファン化︶

送金〜お金に関する「安心」と「なるほど」を〜

Finance

不動産
取引

借入

MISSION STATEMENT

ファイナンスビジネス

住宅購入
賃貸

ショッピング

Payment

リフォーム

貯蓄

投資
資産運用

資産運用ビジネス
Investment

相続

連結事業利益（≒連結経常利益）

グローバルビジネス2019年度（連結事業利益目標：425億円）をボトムとし、再度成長軌道を描く3ヵ年へ
2018年度

522億円（IFRS）

ライフイベント（ 就職・結婚・子育て）
企業サイクル（ 創業・成長・成熟・改革）

Global2021年度

600億円

デジタルマーケティング
Digital Marketing

1人のお客様（個人・法人）に多様なマネーサービス

ビジネス横断的な顧客軸のクロスセルによる金融商品の拡販

提携パートナーの顧客戦略と一体となったハウスカード機能を

成長ポテンシャルが高く、マーケットが未成熟なアジア各国で提供し、決済サービスを通じて顧客基盤を拡大

国内のノウハウを活かした金融サービスを展開（IFRS）

中期経営計画の目指す姿と重点ポイント「ペイメント事業の復活」と「総合ノンバンク化」のさらなる加速ペイメント事業の成長戦略と構造改革

ペイメント事業

1 ショッピング取扱高の拡大〈BtoC領域〉
2 ショッピング取扱高の拡大〈BtoB領域〉

ペイメントビジネス／ソリューションビジネス

3 ショッピングリボ・キャッシングビジネスの拡大
4 新規ビジネスの創造とデジタルマーケティングの強化

資産運用ビジネス／デジタルマーケティング

ノンバンクとしてファイナンス事業のさらなる拡大
1 提携先とのリレーション強化 と 新規アライアンス強化

リース＆ファイナンス事業

17（IFRS）（日本基準）

522億円

345億円

2021年度事業利益（IFRS）
イメージ

600億円

ファイナンスビジネス

将来を見据えたグローバル事業の収益基盤拡大
「種まき」
から
「収穫」
期への移行
1 進出国事業における2018年度事業利益

2008年度営業利益

グローバル事業
グローバルビジネス

ペイメント

グローバル

リース

ファイナンス

不動産関連

エンタテインメント

18

STRATEGY

ペイメントビジネス
当社ではお客様の利便性追求と小売系、鉄道系など

進などカードイシュアとしてのノウハウや、提携先の事務処理ニーズに応じたシステム開発から運用までのワ多彩な提携先のニーズに応えた多様な決済サービスを提供しています。

ンストップ受託の強みを活かし、プロセシング事業の拡大に取り組んでいます。現時点では、具体的な案件はクレジットカードに加え、プリペイドカードやスマートフォン決済、

まだお伝えすることができませんが、新規案件の獲得に向けて着実に進んでいることをお伝えします。

モバイルPOSなど、現金市場を打ち崩す施策の展開により、

個人消費・法人取引それぞれのキャッシュレス決済市場における

BtoC領域

No.1カンパニーを目指しています。

第1弾

SAISON CARD Digital

第3弾 セゾンローズゴールドAMEX

第2弾

大和証券
セゾンプラチナAMEX

第4弾 セゾンゲーミングカード

And more

第5弾予定

2023年

2022年
2021年
プロセシング領域

2020年11月

システム開発とオペレーションの受託を当社一社で受託可能● イシュアとしてのノウハウを提供可能（会員募集や利用促進等）●

プロセシング領域 当社の強み

日本のクレジットカード決済比率は約20％と、海外先進国と比較して市場環境遅れていますが、消費税増税後の経済対策として政府が推進する「2025
年までにキャッシュレス比率40%」
や、高度な金融サービスの創出を企図した銀行のシステム開放によりキャッシュレス化が進展しています。
さらに東京オリンピック開催に向けたコンタクトレス（NFC）決済などインフ
ラ整備に加え、コロナ禍による生活様式の変化もこの動きを加速することとなりました。一方で、決済手段は、
クレジットカード、交通系・流通系IC
カード、QR決済、
スマートフォン決済など多様化し、消費者にとっては利便性や購入時の割引率、決済事業者にとっては手数料や入金スピードの早さなどで、特にスマートフォン決済サービスの利用が増加しています。

コンビニ収納ペイジー

7.6%

今後の課題と取り組み

9.5%

デビットカード

イシュアとしてのノウハウを活かした
新規プロセシング受託先の拡大

新型コロナウイルス感染症による環境変化を踏まえ、
「非対面」
「非接触」
を推進しています。
その一例が、2020年11月にリリースした「SAISON CARD Digital」
です。本サービスは、
スマートフォンでクレジットカー
触決済を利用できるサービスとなります。環境変化に柔軟に対応しつつ、顧客利便性向上に向けたサービス
開発を継続することでペイメント事業の成長につなげることに加え、当社が掲げる中期経営ビジョン「Neo

Finance Company in Asia」ならびにミッションステートメント『お客様と50年間を共に歩むファイナンスカ

クレジットカードンパニーへ〜お金に関する「安心」と「なるほど」を〜』の実現を目指していきます。

21.3%* 経済産業省、日本銀行、ニューペイメントレポート、三菱
UFJリサーチ&コンサルティング、各社・各協会公表資料などを基に、
当社独自推計。
クレジットカードには、
法人系
カードの決済額（推計3兆円／シェア 1％分）
を含む

主要指標（KPI）

指標
クレジットカード総会員数

中期経営計画の進捗

And more

オンラインショッピングや実店舗での非接ドの申込完了から最短5分でアプリ上にデジタルカードを発行し、総額296.1兆円（2019年度）

プリペイド・
電子マネー

0.6%

40.5%

個人消費に
占める
決済手段別シェア

16.3%

第2弾予定

提携先ニーズに合わせた受託範囲のカスタマイズ※ 完全受託から途上管理/コールセンター等の部分受託も選択可能● 既存ペイメント事業者や新規参入者へのアプローチ

現金他

4.1%

振込・
口座振替

第1弾予定
●

■ デジタル時代に求められるUX（ユーザーエクスペリエンス）の実現

2017年度

2018年度2,695万人

2019年度1,498万人

1,490万人キャッシュレス化の進展により、
当社はクレジット事業の根幹である「信用供与」にデジタル時代ならではショッピング取扱高

4 兆 6,830億円

4 兆7,885億円の付加価値を提供すべく構造改革を推進しています。
これまでは㈱パルコや㈱ヤマダホールディングスをはキャッシング取扱高2,481億円

2,429億円

稼動会員数

2,639万人

2,679万人

1,496万人

4 兆9,469億円

2,375億円

じめとする提携先の商業施設において提携カード向けに「即時発行サービス」
を提供していましたが、その進化形として、入会後にプラスチックカードを待たずに即利用したいという顧客ニーズに対応した「SAISON

主要サービスCARD Digital」を2020年11月に開始しています。
特徴
スマホ完結！最短5分で番号発番●

お申し込みからカード番号発番まで最短5分●

申込管理 決済までスマートフォンだけで完結

国内初！番号レスカード
カード 番号、有効期限、セキュリティコードを表示しないタイプのフィジカルカード を発行

安心オプション機能●●

24時間ほぼリアルタイムでカードの利用内容をPUSH通知でお知らせ

スマートフォンで簡単にカード の利用制限可能

導入背景
スマートフォンは生活するうえで欠かせないマストアイテム 、且つコロナによる
「非対面」
「非接触」
ニーズの向上オリジナル

提携

プリペイドカード

アライアンスパートナー※サービス開始時（一例）

NEOMONEY MEMBERSAISON CARD Digitalの特徴「スマホ完結」「すぐ使える」「 簡単・安心」を活用した
アライアンスを展開

若年層にアプローチする
アライアンス戦略武器 として「SAISON CARD Digital 」の活用

役員メッセージ

2020年ペイメント事業のDXは、
スマートフォン完結型のカードレススキーム「SAISON CARD Digital」の開始、このカードはプリペイドカードです。Visa加盟店でご利用いただけます。
（一部店舗を除く）
ご利用の際は、「Visaカード、1回払い」とお伝えください。

パルコ様のアプリ決済連動によ
店頭申込における書面およびiPadからお客様自身のスマートフォン申込への移行、
ご署名 AUTHORIZED SIGNATURE 署名のないカードは使用できません。 Not Valid Unless Signed
VOID VOID VOID VOID VOID VOID VOID
A 07 DNP169999999999
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■ 顧客基盤の増強とそれを支える基幹システムの利活用促進
ショッピング取扱高の拡大には新規提携ネットワークの拡大が不可欠です。2019年9月には㈱大和証券
グループ本社と次世代総合金融サービスの開発・提供を目指して資本業務提携に合意し、大和証券グループの約300万件の口座と当社のカード会員3,700万人の顧客基盤をベースに相互送客や新たな顧客基盤の開拓、さらに両社のノウハウを組み合わせた新しい総合金融サービスの開発に取り組んでいます。
当社では会員募集や利用促
またUXの向上には決済手段の多様化に応じた事務処理の効率化が不可欠です。

19

るすべてのセゾンカードホルダーの3％ポイント付与など、着実に進んでおります。新型コロナウイルス感染症は大●このカードは署名会員ご本人様のみがご利用いただけます。
●このカードは、
プリペイド（前払い式）
カードです。
あらかじめチャージ（ご入金）
いただいた金額の範囲内で、海外のVisa・PLUSマークのあるATMでの現金の引き出しや、国内・海外のVisa加盟店でのお買物にご利用いただけます。
店頭での残高確認、レシートへの残高表示はございません。
●このカードを拾得された方は下記インフォメーションセンターへご連絡ください。

カードに関するお問い合わせ先

きなダメージを社会に与えた一方で、前述のような動きをお客様の意識、企業アクションの両側面で一気に推進さ
DNP169999999999 100003「消費者目線」
での改良を日々我々の仕事の中心としせたとも言えます。DXは常に進化させ続けるべきものであり、セゾンAMEXを中心としたプロて取り組み続けます。
また、戦略的にはミレニアル、Gen-Zへのフォーカスを強め、ブランドの認知・認識を
パーカードのリブランディングによる機能・サービス進化を行うことで、新たな「SAISON」
高めて、既存の提携カードを含めたペイメント事業全体のさらなる活性につなげていきます。
取締役（兼）専務執行役員 ペイメント事業部長

三浦 義昭
20

STRATEGY

ソリューションビジネス
当社のカードビジネスのノウハウやグループ約3,700万人の顧客基盤、今後の課題と取り組み

多種多様な提携パートナーのリソースを活用し、個人事業主や中小企業向けに経費精算などの企業規模や企業ニーズに応じたさらなるキャッシュレス化支援やバックオフィス需要を取り込むためには、
顧客満足度を高めることと、
企業ニーズに確実に応える体制構築が不可欠です。
当社では使い勝手の良い法人商材を開発するために与信枠拡大や支払いの繰延機能など新たな商品設計やサービス改訂に取り組みます。

バックオフィス業務の効率化やキャッシュフローの改善、

また、顧客ニーズに沿ったソリューション提案を実現すべく、「商材単位」から「法人単位」
で推奨できる事

キャッシュレス化支援など、企業ニーズに応じた業横断型プラットフォームの構築に取り組んでいます。今後は加盟店・リース契約などを通した企業情報のビジネスのサポートサービスを提供しています。

に基づいた独自与統合管理を実現し、企業ごとに全事業共通のIDを採番、取引深度（取引数・取引内容など）
信モデルを構築し、適時適切な企業融資やレンディングのご提案など、
ソリューションビジネスの精度向上を目指しています。

市場環境

現在、日本企業は労働人口の減少による人手不足、1 人
当たりの生産性向上、働き方改革、ワークライフバランスなどさまざまな課題を抱えています。日本における企業数は主要指標（KPI）
日本の法人決済マーケット
カード決済未開拓領域

カード決済額400万社、
うち9割が中小企業・小規模事業者と言われていますが、その数は労働者不足や経営者の高齢化などにより減少傾向にあります。一方で、日本の法人決済市場は920兆円であり、
うちカード決済額はいまだ3兆円と開拓余地は

法人系カードのラインナップ

約1.25倍

917兆円

3兆円

BtoB領域におけるカードショッピング取扱高

法人決済
マーケット

約5,100億円

920兆円

約5,800
億円

大企業

中規模企業

約6,500億円

コーポレートカード

中／小規模企業向け
プロダクト開発予定

小規模企業

セゾンプラチナ
ビジネスAMEX

個人事業主

セゾンコバルト
ビジネスAMEX十分にあると考えます。
※ VISAワールドワイド「日本の法人決済市場とVISA戦略」など
より当社独自推計

中期経営計画の進捗

2017年度 2018年度 2019年度■ BtoB領域のショッピング取扱高拡大

労働人口の減少により、生産性向上や業務の省力化ニーズが高まっています。当社では法人系カードの主要サービス

発行に加え、企業ニーズを複合的に組み合わせたソリューションサービスを提案し、企業間決済におけるキャッシュレス化を支援しました。その結果、前年度比 10％増、6,500 億円を超えるなど、取扱高は着実に伸長しています。

経費精算の手間を省く
世界基準の経費管理システム

将来のクレジットカード売上で資金調達
売上ペースに合わせて精算可能

売掛債権買取&請求書作成代行
BtoBの請求業務負担軽減

給与受取サービス
人材確保に効果的

振込手数料削減と経理業務の効率化

カード会員の集客効果
さまざまな告知ツールでのPR掲載の営業拡大■ 中小・個人事業主向け市場（SMEマーケット）

2019年度には中小・個人事業主向けカードを新たに2つリリースしました。

個人事業主・中小企業向け
カードの伸び率

1つ目は、クラウド会計ソフトを提供するfreee ㈱と提携し、同社サービスを導入する個人事業主・中小企業経営者を対象に、企業の財務データや取引データを活用した与信モデルによる「freeeセゾンプラチナ・ビジネス・アメリカン・

個人事業主・中小企業向けカード
前年度比+30%以上です。
エキスプレス®・カード」

2つ目は、中小企業・小規模事業者・個人事業主をはじめ、スタートアップ企業などのビジネスオーナーにご活用いた
だける、BtoB決済の優遇サービスを付帯した新しいビジネ
スカード「セゾンコバルト・ビジネス・アメリカン・エキスプレです。
ス®・カード」BtoB領域全体
前年度比+10%以上役員メッセージ

BtoB領域におけるショッピング取扱高の拡大を含めたキャッシュレス化の推進は、当社にとって大きなミッションとなっています。取引先企業様からは、
キャッシュレスソリューションだけでなく、経費精算などのバックオフィス
業務の効率化を目的としたソリューション提供に加え、新型コロナウイルス感染症の影響を受け、企業融資・レンディ
ング、
売上支援などのニーズも増加しております。
当社としては、これまで培ってきたカードビジネスのノウハウや約3,700万人の顧客基盤、多種多様なパートナーなどのリソースを強みに、さまざまなニーズに応えることでリレーションを強化し、企業様と共に成長を目指してまいります。
今後、法人カード発行先様、加盟店契約先様、リース取引先様などの各取引情報の統合管理を実現することで、企業様との多面的な取引の実現を目指してまいります。
常務執行役員 ビジネスソリューション部 担当

21

足利 駿二
22

STRATEGY

資産運用ビジネス
サービス寿命の長いクレジットカードをタッチポイントに、というおまけを楽しみながら長期運用を体験することで、投資に馴染みのない若年層の投資初心者の利用が資産形成の第一歩として長期投資の体験サービスや投資に関わる※ 2018年6月「ポイント運用サービス」特許取得（第6357521号）

人生100年時代に向けてお客様一人ひとりのライフイベントに寄り添い、増加するなど、貯蓄から資産形成の流れが活発化していくものと期待されます。

多様なソリューションを提供しています。
当社では資産形成のリテラシーの向上に加え、若年層や子育て中の女性など幅広い層に対し金融商品に関する興味を喚起し、今後の課題と取り組み

金融市場全体の健全な発展に貢献すべく取り組みを強化しています。

当社では、「貯蓄の増やし方」
や「資産形成や運用方法」
に関するお客様の関心や疑問に応え、富裕層向けと捉えられがちな資産形成サービスを、広く若年層や主婦層にも浸透させることが資産運用ビジネスの拡大と市場の健全な発展に必要と考えています。
そこで利用者拡大に向けた取扱商品やサービス拡充とともに、「セ
ゾンポケット」拡大に向けて大和証券グループやスマートプラス、
セゾン投信との連携強化に取り組みます。

主要指標（KPI）
市場環境

利用者

長期資産形成ファンド
運用資産残高

我が国の社会保障制度はさまざまな問題を抱え、とりわけ年金制度の先行きが不透明さを増す中で、将来に向けた資産形成は個人の自己責任が基本といった考え方が一般的になりつつあります。最近では「老約

また、「つみたてNISA」
や
後2,000万円問題」が話題になるなど、世の中の資産形成への関心はより高まり、といった制度面での国の後押しもあり、投資への興味・関心は確実に高まっています。一方で、「 iDeCo 」

約

3,000 億円

50 万人

運用金額

約

10 億円

2019年12月末の家計の金融資産残高は約1,903兆円となり、うち「現金・預金」は52.9％を占めるなど貯蓄から資産形成への動きが進展していない状況が継続しています。

主要サービス
クレジットカード会員数

残あり顧客口座数

中期経営計画の進捗

純金融資産分類

産運用の疑似体験ができる手軽さから、永久不滅ポイントの交換ランキングで上位となり、ポイント運用金額

超富裕層

は約10億円を達成しました。

大和証券セゾンプラチナ・
アメリカン・エキスプレス®・カード

「セゾンポ
す。
当社ではこれらを解消し「やさしい」「簡単」「わかりやすい」投資を実現するため、2019年11月

富裕層て、さらには永久不滅ポイントによる購入も可能で、お客様のスムーズな投資をサポートしています。
ポイント

2019年度結果

マス層
3千万円未満2020年度ポイント

資産運用ビジネスの沿革

利用者拡大に向けた取扱商品拡充やサービス拡充

2016年12月 「ポイント運用サービス」提供開始

資産形成プラットフォームとしての「セゾンポケット」
拡大に向けて「大和証券グループ」「セゾン投信」「スマートプラス」との連携強化

90代以上

50代以上

大和証券とお取引をされているお客様への特別なクレジットカード
2020年11月提供開始

40代以上
20代以下

役員メッセージ
資産形成と言うと富裕層に向けたサービスであり、自分には関係がないと思われるお客様が大半ではないでしょうか。
クレディセゾンでは、「どうすれば自分自身のお金を育てていくことができるのか」、
また「大切な資産をどのように運用していけば良いのか」と言うお客様の声に応えていくために、
アセットビジネスの領域を拡充しております。
お客様が手軽に始められるポイント運用サービスはビジネス特許を取得。3年目にして利用者が50万人超となりま

資産形成プラットフォームした。若年層や女性層が疑似体験から本格的な運用を始めるきっかけを提供しています。
まだまだ少しのポイント「セゾンポケット」提供開始

連携強化

連携強化

を動かしているだけのお客様が多い状態ではありますが、稼動も着実に増えています。
また、2020年4月より提携先

お客様にサービス提案をしていきである大和証券グループ本社とのタイアップが始動。
リアルとWebを活用して、ます。
これからもお客様から支持され、わかりやすく安心して資産を預けられるサービスを提供していきたいと思います。
執行役員 アセットマネジメント部 担当

23

年代別分布

アッパーマス層
3千万円以上お客様のライフサイクルに寄り添い
人生100年時代に向けて、お客様の投資への第一歩をサポート

カード決済、永久不滅ポイントで投資信託・株式の積立が可能に

カード会員への証券・資産運用サービス

1億円以上

ケット」
をリリースしました。簡単な手続きによる証券口座の開設、カード決済による投資信託・株式の積み立

2019年11月 スマートフォン証券サービス

富裕層顧客への決済・ローンサービス

5億円以上

投資初心者が投資を始める際には「怖い」「面倒」「わからない」といった思いを抱く方が多いのが実態で

提供開始

約

約

た。
サービス開始から約3年で利用者数は約50万人に上っています。証券口座の開設といった手間がなく、資2018年9月 「ポイント運用サービス」株式コース

2,600万人

300万人※からスタートしまし
当社における資産運用ビジネスは、2016年12月、業界初の「ポイント運用サービス」

嶋田 かおり24

STRATEGY

デジタルマーケティング
当社では、IT技術に金融サービスのノウハウを融合させることで、る目的で、2020年3月末現在、
セゾンベンチャーズを通じて、決済、
コマース、
シェアリング、新技術など多様

カード会員様向けに「良質なコンテンツ」と「利便性の高い決済機能」を提供しています。

なベンチャー29社に出資を行っています。

新型コロナウイルス感染症がもたらした
「非対面」
「非接触」
など

UXを磨くことを目的とした
顧客心理・行動変容への対応に加えて、DXの加速度的な推進が必要だと認識しています。

今後の課題と取り組み「マーケティング」のこれらを解決すべく「ペイメント事業」「周辺サービス」「社内IT」を推進することで成長軌道への基盤構築を目指しています。
「4つのDX戦略」

デジタル技術の急速な変化にスピーディーかつ的確に対応していくためにはデジタル人材の確保が不可欠です。
当社ではエンジニアの採用を強化するとともに、
デジタル技術をお客様の喜びや驚きに満ちた顧客体験として創出できるデジタル人材の育成に取り組んでいます。
同時にお客様からお預かりした情報を、
有効活用す
るために、
個人情報保護法に基づき適切に管理するなどコンプライアンスのさらなる強化に取り組みます。

主要指標（KPI）
市場環境

2017年度

2018年度

2019年度1,425万人

1,505万人

1,563万人

398万

549万

736万

4件（累計17社）

7件（累計24社）

5件（累計29社）

指標
インターネットサービス「Netアンサー」「アットユーネット」
登録会員数

2019年における国内の消費者向け電子商取引の市場規模は、19.4兆円（前年比7.7％増）、国内の企業間

スマートフォンアプリ
「セゾンPortal」「UC Portal」
累計ダウンロード数（前年比2.5％増）に拡大しています。全商取引におけるEC化率は、BtoCで6.8％（前
電子商取引は353.0兆円（前年比1.5%増）と増加傾向にあり、商取引の電子化が引き続き進展していま
年比0.5%増）、BtoBで31.7％

セゾンベンチャーズ(出資先企業数)す。
このようにデジタル技術の進展により、生活スタイルやビジネス環境が大きく変化する中、当社のビジネスも商品、販売、競合環境などあらゆる側面で急速に変化しています。

主要サービス
中期経営計画の進捗

デジタル化の急速な進展でビジネス環境が大きく変化する中、当社はDXを新たなイノベーション創出に向

ふるさと納税サイト「セゾンのふるさと納税」

けた重点戦略として取り組んでいます。
デジタル技術によって顧客体験や業務効率が大きく変わる領域は、
審

寄付のお申し込み、寄付金のお支払いまでワンストップで利用できるだけでなく、寄付金のお支払いにはセゾンカード・UC
カード決済に加え永久不滅ポイントも利用可能。
また、
インターネットサービス
「Net
アンサー」
「アットユーネット」
でログインすると、ふるさと納税に必要な氏名や住所などの基本情報・クレジットカード情報が自動連携され、簡便に利用できます。

査、発行、利用、請求、途上、債権管理に至るクレジットオペレーションからブランディング、販売促進、CRMに至るマーケティング領域、
当社リソースを活用した新規事業開発、そして社内の生産性向上、組織活性化など
カード会員様、
提携クライアント様、
カード加盟店様、すべてのお客様
全社に及ぶものです。
当社はDXを通じ、

セゾンクラッセ

に対し卓越したサービス体験の創出に取り組んでいます。

■

コンセプト型カードの開発

SAISON CARD Digital

事業
ト

社
内

IT

デジタル入金機能開発■ カードレスローン開発
■

ペイ
メン

■

セゾンカード・UCカードのスマートフォンアプリ
「セゾンPortal」「UC Portal」
をご利用のカード会員様を対象に、
当社サービスの利用実績に応じたクラスで特典がプラスされ、アプリで簡単に特典の利用やお得な情報を確認することができます。

顧客接点頻度の高い業務の内製化・自社開発へ■ 社内インフラの業務効率化■ コールセンターのデジタル化■

セゾンのお月玉セゾンカード・UCカードのご利用金額500円（税込）
ごとに、“現金1万円が当たる抽選券”をプレゼント（毎日最大3枚まで）。獲得した抽選券1枚を1口として毎月15日に抽選を行い、抽選で1万人に現金1万円をプレゼントします。

周辺

周辺サービスの新規開発

ー

サ

■

セゾンクラッセ、
セゾンのお月玉、
ポイントモール、
セゾンのふるさと納税
データビジネスなどの強化

ビ

ス

テ
ィ
ング

4つのDX戦略■ケ
マー

SAISON CARD Digital

スマートフォンでクレジットカードの申込完了から最短5分でアプリ上にデジタルカードを発行し、オンラインショッピングや実店舗での非接触決済をすぐに利用できるサービスです。
P19 ペイメントビジネス

永久不滅ポイントが使えるお店「STOREE SAISON」■

デジタルマーケティングの本格稼働■

SNS マーケティングの本格稼働■

お客様の日々の暮らしを豊かにする国内外の商品や体験を紹介するメディア型通販サイトです。
単にア
イテムを紹介するだけではなく、誕生秘話や制作過程での苦労や創意工夫など作り手の想いや楽しみ方などを伝えています。

若年層への訴求方法見直し■ 会員サービスやコンシェルジュ機能、
新規ビジネスの創出

カード会員様向けのQOL向上には、
デジタル技術を活用した「まだ知らない情報」「知りたかった情報」
を
適時、適切にお届けすることが不可欠であり、お客様の喜びや驚きに満ちた顧客体験を創造していくために、など新たなビジネスを創出しています。
「セゾンクラッセ」「セゾンのお月玉」「SAISON CARD Digital」

役員メッセージ
デジタルイノベーション事業部では「ペイメント事業」「周辺サービス」「社内IT」「マーケティング」の「4つのDX戦略」を掲げています。
これらの実現を目指し、2019年度よりデジタル時代に向けたシステム開発内製化チームであるテクノロジーセンターを立ち上げました。
このチームではエンジニア、
データサイエンティスト、
デザイナーなどのスペシャリストを外部から採用し、さらに社内でも十数名の社員をスペシャリストとして育成しています。
クレジット
カードの審査発行から社内の組織活性化に至るまで、
デジタル技術の力を用いることでよりお客様に喜んでいただ■ DXの推進に向けた技術の取り込み

デジタル時代のサービスの開発に向けて、先進的、革新的な技術をもつ企業との早期の取り組みを強化す

25

けるサービスを提供し、社内の業務も効率化することを目指していきます。
常務執行役員 CTO デジタルイノベーション事業部 管掌

小野 和俊
26

STRATEGY

ファイナンスビジネス
当社のファイナンスビジネスは「リース＆レンタル」「信用保証」「ファイナンスビジネス」の3つを柱として事業を展開しています。

徹底した顧客志向のもと、資産形成ローンなどマーケットニーズに即した主要指標（KPI）

ファイナンス機能の提供や提携先企業とのリレーション強化により、収益源の多様化を実現し、環境変化に強いノンバンクとしての2017年度

2018年度

2019年度リース＆レンタル債権残高

2,954億円

3,085億円

3,281億円

信用保証債権残高

3,424億円

3,466億円

3,489億円

資産形成ローン債権残高

3,415億円

5,062億円

6,221億円

5,934億円

7,646億円

9,609億円

指標

事業基盤を構築しています。

フラット35貸出残高（住宅金融支援機構への債権譲渡済み残高を含む）

市場環境

少子高齢化が加速し「人生100年時代」と言われる現代においてファイナンスニーズは多様化しており、新たに外国人居住者やシニア層に向けたサービスの拡充が求められています。
また、安全で持続可能な社会を実現するためにエコ商材やセキュリティ商材など環境問題や社会問題に対応することが新たなビジネスチャ

主要サービスンスの創出にとどまらず、
すべての人のQOL向上に資するものと考えています。

賃貸契約、住宅購入とそれらに付随する諸費用に対応する商品を提供しており、個人のお客様の生活の基盤となる住宅需要に応えています。
また、不動産による資産形成にも対応し豊かな生活の創造をサポートしています。

中期経営計画の進捗

リース&レンタル事業

ファイナンス商品の拡充に加え、提携先とのリレーション強化と新規アライアンスの拡大により、2019年
度のファイナンス事業の資産残高は2兆円を突破しました。

事業者の設備投資計画に合わせたOA通信機器やLED照明などを中心としたファイナンスリース・事業用割賦・レンタル
サービスを展開しています。

■ ファイナンス商品の拡充

信用保証事業

2019年4月には、「セゾンの家賃保証 Rent Quick」*において、永久不滅ポイント交換による家賃や次年度金融機関の個人向け証書貸付型フリーローンの保証業務を中心とし、提携金融機関と密接な連携を行い、個人ローンの推進をサポートしています。

の取り扱いを開始しました。2019年6月に保証料のお支払いを可能とする「ポイント de 家賃充当サービス」
よりさらに低金利でご利用可能な住宅
は、自己資金をご用意いただくことで「セゾンのフラット35（買取型）」

フラット35・家賃保証（保証型）」の提供を開始するなど、独自商品のラインナップを拡充しました。
ローン「セゾンのフラット35

フラット35（買取型・保証型）
や家賃保証を提供し、賃貸から住宅購入まで、生活創造金融サービスを展開しています。

* 2017年7月から提供を開始した、お客様（入居者様）に代わって賃貸借契約に係る賃料などを賃貸人様に立替払いを行う家賃保証
サービスです。
クレジットカードで家賃や保証料を支払うことで永久不滅ポイントが貯まります。

不動産ファイナンス

今後の課題と取り組み

当社は生活創造金融サービスとして、一人ひとりのお客様（個人・法人）のライフサイクルに寄り添った幅広いマネーサービスの提供に向け、2020年7月に信用保証事業の提携先である碧海信用金庫との提携カー
ドの募集を開始しました。
ペイメント事業とファイナンス事業の融合に向けてペイメント事業の約3,700万人のカード会員様向けにファイナンス関連商材を提供し、一方でファイナンス事業取引先約33万先にペイメン
ト関連商材を提供していきます。
サブスクリプション費用など、新商材の開発や事業性割賦を活
リース＆レンタル事業は、IT・クラウド商材、用した内装工事などの新規市場の開発推進を通じた債権残高の拡大に取り組みます。
信用保証は従来の個人向けに加えて中小企業向けのファイナンス商品の開発に取り組み、地方も含めた日本全体のさらなる活性化につなげていきます。
の活用や資産形成ローンのデジタル化による顧客利便性
ファイナンスビジネスでは、
フラット35（保証型）の向上に加えて、SAISON CARD Digitalを活用した家賃保証の獲得チャネルの拡大を目指します。
さらに、当社が保有するビッグデータを活用したシニア層、外国人居住者、富裕層向けの開発に加えて、

RPAとAIを用いた効率化と継続的なリスク抑制により利益の最大化を目指します。
27

個人向け投資用不動産購入ローン（資産形成ローン）やリフォームローン、
不動産事業者向けプロジェクト融資（不動産
担保ローン）、
不動産ノンリコースローンを展開しています。

役員メッセージ
当社のファイナンスビジネスは、「リース＆レンタル」「信用保証」「ファイナンス関連」の3つを柱として事業を展開し

OA通信機器や厨房機器などに加えて、働き方改革ています。
リース＆レンタルは、事業者の設備投資計画に合わせ、に伴う、法人向けテレワーク商材を強化して営業を推進しています。
また信用保証では、金融機関の個人向け証書貸付型フリーローンの保証に特化し、提携金融機関との営業・管理両面の密接な連携を通じて案件の獲得に注力しています。
今後はオーナー転貸型保証やWeb小口ローンなど新しい商品・サービスをリリースしてまいります。

お客様のニーズに沿った特色のある商
ファイナンス関連では、
フラット35、資産形成ローン、家賃保証をはじめ、品・サービスを提供し、提携先との関係強化により良質な資産の積み上げに取り組んでいます。今後は医療機関向けサービスのリリースを予定しており、カードビジネスで培った営業力・全国ネットワークを活かし、マーケットニーズに即したファイナンス機能の提供と、提携先企業とのリレーション強化により、収益源の多角化と環境変化に強い
ノンバンクとしての事業基盤構築に取り組んでいきます。
取締役（兼）常務執行役員 ファイナンス事業部 管掌

岡本 龍成
28

STRATEGY

グローバルビジネス
当社のグローバル事業は2005年中国上海進出からスタートし、

PT.Saison Modern Financeを通じて、現地企業と協業のうえ、P2Pレンディング分野でSMEおよび個人向

2014年のグローバル事業拡大に向けた海外統括オフィス設置以降、けのファイナンス事業を推進していきます。
インドではノンバンクファイナンス事業のライセンスを取得し、
レ

ベトナム、
カンボジア、
インドネシア、
シンガポール、
タイ、
インドなど

ンディングノウハウを保有する現地企業との提携拡大により事業拡大を目指します。

9ヵ国への進出を果たしています。東南アジア・インドを中心に、さらに、進出国の増加や事業拡大にあたり、これらを支えるグローバル人材の確保が不可欠です。異なる文銀行などから十分な金融サービスが受けられていないアンダーサーブド層に対して、化・多様な価値観をもつ現地社員を積極的に採用するほか、幹部候補についても日本人に拘ることなく登用

現地企業と協業のうえ、
ファイナンス商品や金融ソリューションを提供することで、を進めます。
また、各事業会社の内部統制の整備に加え、東京本社および地域統括としてのシンガポール子

ファイナンシャルインクルージョンを実現し、その地域の経済発展に貢献していきます。

会社双方からの事業統括・モニタリングを通じて相互牽制体制を構築するなどガバナンス体制の強化にも取り組みます。

ミャンマー

市場環境

アジア地域は、今後も人口、GDPともに増加することが予測されており、大きな成長が見込まれています。
一方、銀行口座保有率の低さにも示されるように国民全員に十分な金融サービスが行き届いていないのが現タイ

中国
SIAM SAISON Co., Ltd.

マイクロファインナンス事業の開始に向け、
事業ライセンスの申請手続を実施中（2020年3月現在）●●

2018年11月設立（出資比率40%）

デジタル与信・決済事業

世尊商務諮詢
（上海）
有限公司
●
●

2005年3月設立（出資比率100%）
コンサルティング事業状です。
そのような中、
スマートフォンの普及やデジタル化の急速な発展により、最新技術を取り入れたサービスが開発され始めています。
フィリピン

中期経営計画の進捗

インド

当社では、国内で蓄積した金融サービスのノウハウを、金融アクセスが不十分なアジア諸国で展開すべく、

FinTech企業をはじめとした現地企業への投資や協業を通じて、将来を見据えたグローバル事業の収益基盤

ローン事業の開始に向けた準備を実施中（2020年3月現在）

Kisetsu Saison Finance(India) Private Limitedの拡大に取り組んでいます。
●●■ グローバル事業の収益基盤の確立に向けた進出国の拡大

2018年6月設立（出資比率99.99%）

台湾

バングラデシュカンボジア

デジタルレンディング事業

進出済
エリア

これまでに進出した9ヵ国の既存事業を中核として着実に事業拡大を進めるとともに、各国事業基盤をよ

Idemitsu Saison
Microfinance(Cambodia) Plc.

進出検討
エリア

モバイル決済などの機能開発、多り強固にするための補完的な役割として、
デジタルスコアリングやAI与信、

マレーシア

国展開企業との協業などの取り組みを進めています。
シンガポール■ 事業の多角化・複線化

2019年6月にはコーポレートベンチャ―キャピタルSaison Capitalをシンガポールに設立し、スタートアップ企業へ投融資を行う事業を開始しました。
すでにインドネシアのSME向けP2Pプラットフォーマーであ●2014年5月設立（出資比率100%）
海外事業開発・統括管理●●2019年6月設立（出資比率100%）
海外スタートアップ企業への投融資

ベトナム

インドネシアHD SAISON Finance
Company Ltd.

PT. Saison
Modern Finance

Saison Capital Pte. Ltd.

への投資を実行しています。
るファンド「Quona」
しました。銀行から十分に融資を受けられていない中小零細企業や個人顧客の資金需要を背景に急成長す2015年8月設立（当社50%出資先の完全子会社）● 融資・割賦事業●

Credit Saison Asia Paciﬁc Pte. Ltd.
●や、中南米やアフリカなどの新興国でファイナンシャルインクルージョンをテーマに活動する「KoinWorks」

2019年11月には、インドに設立したKisetsu Saison Financeを通じてデジタルレンディング事業を開始

Idemitsu Saison
Microﬁnance(Cambodia) Plc.

●●

2015年9月設立（出資比率82%）
デジタルレンディング事業、
リース事業

●
●

2015年5月設立（出資比率49%）
リテールファイナンス事業

カンボジア・ミャ
るインドのデジタルレンディング市場において事業拡大に取り組みました。2020年2月には、
ンマー・スリランカ・インドの4ヵ国において現地子会社・関係会社を通じてマイクロファイナンスを提供する
五常・アンド・カンパニー㈱に新規融資を実行しました。

役員メッセージ
当社のグローバル事業も東南アジア、インドを中心に感染が拡大する新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けました。感染拡大が顕著に出始めた年初より各国における新規融資を一時ストップし、動向をウォッチしてまいりました。結果、大きな損失もなく、現在では各国ごとの状況を見ながら事業を順次再開しております。

今後の課題と取り組み

29

今後は進出国で築いた事業基盤から確実に収益を拡大させるために事業の選択と集中に取り組みます。
クレジットカー
ベトナムではリテールファイナンスを提供するHD SAISON Finance Companyを通じて、コロナが終息したあ当社のメインターゲットである中間層・Unbanked層はこの状況下でも需要は旺盛であり、とのさらなる成長を実感しております。
当社は、今後の持続的な成長に向けて各国ごと、多種多様な現地パートナー

ド事業の新規立ち上げによる新たな収益基盤の創出に取り組むほか、二輪車・スマートフォン・家電の個品と組み、グローバル事業を加速していきます。

割賦を中心に事業を展開していきます。インドネシアではデジタルレンディングやリース事業を展開する取締役（兼）専務執行役員 グローバル事業部 管掌

水野 克己
30

STRATEGY

財務資本戦略

財務健全性の維持・向上を最優先に、3本柱の事業をバランスよく成長させていく
常務執行役員
経営企画部、
リスク統括部、財務経理部 管掌

馬場 信吾

Q

財務戦略の基本方針について教えてください。

ない財務基盤となって活かされています。
当社グループの総コミットメントラインとして約資産は3兆円超あるのに対し、3,000億円、
クレジット債権の流動化枠として約1,800億円、ペイメント事業を主体としたノンバンクである当社にとっ手元資金で約1,000億円と、約5,800億円の手元流動性を確て、「資金調達」は、一般の事業会社でいう「仕入」に相当しま保しており、加えて、日本銀行をはじめFRB（米国連邦準備制

す。
「 仕入」をいかに安価かつ安定的に調達できるかによっといった中央銀行がグローバル度）やECB（欧州中央銀行）て、その後の営業活動にも直結し、利鞘をどれだけ確保でき規模での金融緩和策を推し進めたことで、
コロナ禍においてるかという収益性も左右します。
こうした事業モデルを踏まも資金面で困難に直面することはありませんでした。今後も、え、当社の財務戦略では、特に格付を意識した経営を行って有事に対する備えの態勢は引き続き維持していきます。

Q

財務の視点から、過去10年間の成果について総括してください。

から発行体格付います。
当社は格付投資情報センター（R&I）（安定的）」を取得していますが、この格付に見合うリス「A＋
それぞれの事ク量である信頼水準を99.75％として計測し、業や関係会社ごとに定量化して必要最低資本を配賦するリ
スクキャピタル・マネジメントを行っています。
ここから導きだされた投資可能枠から「成長への投資」
や「株主還元」
を実

適切なリスクキャピタルマネジメントによる財務の健全性（信用格付Ａ+）の維持向上
各事業の想定リスク量の把握できるコマーシャルペーパーの活用も組み合わせながら、調といった法規制の強化や過払い問題に関する最高裁判決な

達の固定金利化を進め、将来的な金利変動リスクの低減を図

ど、特に当社グループの中核を占めていたペイメント事業にりながら、低利での調達を実現させています。同時に、一時的かでも新基幹システムの構築プロジェクトが進行中だったた

外などの投融資や自社株買いなどであっても投資可能枠の事業ポートフォリオの入れ替えによる余剰枠の拡大

め、新規提携などによるシステム開発の一時凍結を余儀なくされたことは、
ペイメント事業の成長の足かせとなりました。

範囲内であれば機動的に意思決定できるようにしており、財一方この間に大きく事業を拡大したのがリース＆レンタル、

務健全性の維持・向上を重視しています。

信用保証、資産形成ローン、家賃保証などのファイナンス事
余剰資本の配分

当社が財務健全性の維持に向けて特に留意しているのが、業です。資産構成（特殊運用を除く）
を見ても、10年前には約有事に備えた資金の手元流動性の確保です。2008年のリー7割を占めていたペイメント事業は今では5割弱に低下し、利マン・ショックの影響で、不動産業を営む上場子会社が経営益貢献の視点でも、従来の一本足から、
ファイナンス事業とい成長分野への積極的な投資て同社を完全子会社化するなど、全面的に経営再建を支援し金調達が大変困難で、どのように資金の手元流動性を確保す
るか、大変苦慮しながら乗り越えた経験があると思います。
当社もこれらの経験から有事に備えて手元流動性を確保する運用をしています。
この教訓は今回のコロナ禍でも揺るぎ31

リーマン・ショック以降も、貸金業法や割賦販売法の改定

とっては、大変な苦戦を強いられる事業環境となりました。
な

特定事業に依存しないリスク分散

施しています。
これらを算出することによってリスクが高い海ました。当時は日本中のどの会社も金融マーケットからの資成されています。
また、日本銀行のマイナス金利政策という歴史的な低金利水準の恩恵を享受すべく、
ほぼゼロ金利で調達

資産効率（=利益率）の向上

危機に陥り、当社は、すべての債務の引受や株式交換を通じ長20年で調達した社債や長期借入金といった長期資金で構国内外の戦略投資（資本提携・M＆A）

適切な株主還元
利益基盤拡大に伴う安定・継続配当

2020年度

予想1株配当 予想配当性向
各事業における
新規提携等への投資

45円

29.3%

資本効率の向上を図る
自己株式取得

ペイメント事う2本目の柱の成長が窺えるようになりました。
業、
ファイナンス事業ともに国内で相応のシェアを有し、事業の安定性が図れていますが、今後はここに、より成長性の見込める東南アジアを中心としたグローバル事業を、3 本目の柱として育成していきます。
負債サイドを見ますと、当社の有利子負債は2020年3月末
その6割超は、最現在で約2兆4,000億円弱となっています。

有利子負債残高推移（単体）
借入金

社債

CP

債権流動化

（億円）

25,00022,011
20,00018,509400

15,000

3,580
3,050

23,802200

19,516

200

5,110

3,895
4,150

3,400

350
5,500

4,670

10,0005,000

011,4792016

12,551

12,02120172018

13,2822019（年度）※ フラット35事業に伴う流動化借入金を除いて算出

32

STRATEGY

財務資本戦略なファイナンスニーズによって返済額が大幅に増えることのないよう、デュレーションをコントロールしながら返済期限

Q

財務視点から把握しているリスクと付保について教えてください。

資本政策（リスクキャピタルのマネジメント）
各事業ごとにリスク計測し、リスクキャピタルを配賦するALM管理を導入の平準化・分散化も図っています。

リスクキャピタル・マネジメントを実行するうえで、
重要な経営指標やリスク管理、
投資判断について教えてください。

Q

国内では、将来的な金利上昇リスクが見込まれており、そA+維持に必要な水準をEaR（Earnings at Risk）等で信頼水準99.75%として将来の損益変動リスクを計測

こに対しては調達年限の長期化や金利の固定化に加え、投トラックレコードの更新およびB/Sの増減を反映し、定期的に再計測を実施

資家の多様化、調達手段の多様化も進めることで、いろいろな意味での分散化を図ってリスクの軽減・排除につなげてい自己
当社では、企業価値の向上に向けて、事業利益、ROE、

また、
今後東南アジアでの事業を拡大していくに伴い、為替資本比率を重要な経営指標に位置付けています。
なかでも独リスクを排除するための施策も検討が必要です。
当社の事業

立系ノンバンク企業の当社にとって、一定の自己資本比率をは信用リスクを取ってリターンを生むモデルであり、当社でコ確保することは、財務安定性を構築するうえで不可欠との認

ントロールできない為替リスクまで取るべきではありません。

識の下、格付機関の意見なども参考にしたうえで、中長期的

一定程度までは、国内での円調達に為替予約や通貨スワップに自己資本比率15％を意識した運営を行っています。

を絡ませることで為替リスクに対応できますが、海外事業のリスク管理についてはALM委員会が、事業ごとのリスクの定量化やリスクキャピタルの活用方針、WACC（加重平均コ

ペイメント
事業

リース
事業

信用保証
事業

ファイナンス
事業

不動産
事業

グローバル
事業

4,972 億円

連結自己資本はIFRS第9号の適用による影響を除く

2019年度など

規模が拡大していきますので今後は現地での資金調達・運用も検討・準備していきます。

貸倒リスク

配当 70億円
投資可能枠 109億円

各事業資産に対するモニタリングなど
投資対効果の検証を実施し、非効率資産に関しては入れ替えや圧縮、有効活用を行うなど資源投下の見直しを図るスト）やROIC（投下資本利益率）のターゲットなどを議論し事業ポートフォリオの観点では、1つの事業への依存度がています。
また、個別の投資案件については、投資戦略会議に高まると、企業としての存続リスクを高めることになります。

おいて、
ファイナンスやデジタル、
グローバルに精通したメン

その意味で、前述の3つの事業の柱をバランスよく強化してバーだけでなく、財務・会計・法務、
リスク統括、などの多角的いくことが肝要です。国内のペイメント事業とファイナンス事な視点を交えて議論し、リスクを洗い出した後で、執行役員

業に関しては、それぞれの事業で得られた情報をもとにデー

会や取締役会で投資判断を行っています。
投資額の規模が大タベースの一元化を図ることが、お客様のニーズやライフイ

当社では、株主に対しては安定かつ継続的に配当を実施す

きいものや海外への投資案件などについては、外部の有識者

ベントに合わせたタイムリーなご提案を可能とし、両事業のることを方針としています。過去を見ても、不動産子会社再建

一方で、自己株式の取得についても、いつでも実施できるの力も借りながら考えられ得るリスクを洗い出し、その対応

強化につながります。AIやDXの活用も、事業運営を効率化さに伴う赤字計上時も安定配当を維持してきました。今回のコ

強固な財務体質を維持しながら、必要なタイミングで機動的策などについて取締役会で議論しています。

せ、経営基盤そのものの強化につながっていくと思います。

ロナ禍でも、配当予想は据え置いています。
ノンバンクにとっ株主還元に関する考え方について教えてください。

Qては、事業運営をするうえで、一定の自己資本を有することが重要であり、今後も業績や一過性の要因に左右されることな経営指標の推移

長期・固定借入比率推移（単体）
長期借入比率

中長期的な経営指標

ROE
自己資本

自己資本比率

5,000

ROE

80

67.3

（%）

4,847

20

14.4

10
3,500
5

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 （年度）

60

61.8

62.6

65.9

60

60.3

59.2

42.9

20
2017

2018

2019

0

21.6

45

45
35

45
31.4 29.3

24.1

23.7
13.5

（%）

60

43.6

16.8

（年度）

システム移行完遂（第2段システムリリース）

アトリウム
再構築計画の完遂

30 29.3
2016

バランスを考慮しながら対応を進めていきます。

共同基幹システム
第1段リリース

アトリウム
アトリウム
再建計画 貸金業法 事業再編
完全施行
開始
（会社分割）
40

50

0

目線を共有していくことも重要であり、株主や債権者双方の安定継続配当

配当性向

58.3

66.1

当期純利益

4.7
0

1株当たり配当金

68.2に向けては、債権者の方々ともしっかりとした対話を通じて

経営課題直面時において、過去一度も減配なし

（円）

15

4,500

固定金利借入比率

80

70

（億円）

配当方針

（%）

10 %超 自己資本比率 15%程度

く、安定的に配当を実施できるよう注力していきます。

に対応できるよう準備をしています。
当社の企業価値の向上

1株当たり配当金と配当性向推移

33

余剰
キャピタル
1,103億円

必要最低資本 994億円

価格変動
リスク

余剰リスクキャピタルの内、連結自己資本の20％は必要最低資本（994億円）
として確保
必要最低資本を除く投資可能枠109億円は、高収益事業、成長事業、新規事業に配分、
または、
株主還元に使用

各事業への配賦リスク
3,798億円

リスク要素
金利
リスク

リスクキャピタルの配分方針

連結自己資本

事業別に分類されたアセット

ます。

30

14.9

財務で重視しているのは、各事業で必要となる資金を安定的に調達し、安定性と成長性を併せ持った３つの事業ポートフォリオに対し、効率的かつバランスよく資本をアロケートして、事業の強化を図ることです。基幹システムの安定リリース
シュレス比率40％という目標を掲げるなど、追い風も吹いています。
また、海外事業展開は、
日本よりはハイリスクとなる

0

予想

128 94 327 255 126 261 422 383 305 228 240

億円 億円 億円 億円 億円 億円 億円 億円 億円 億円 億円 億円 億円
日本基準

最後にステークホルダーの皆さまに、一言お願いします。

を果たしたペイメント事業では、日本政府が2025年にキャッ152008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020（年度）▲555 186

Q

IFRS

ものの、
リスクキャピタル・マネジメントの下、財務健全性を3つの事業維持した形でリターンの最大化を図っていきます。
を制約なく伸ばしていける環境がようやく整いましたので、今後の当社のパフォーマンスにご期待ください。

34

STRATEGY

特集

事業を通じた価値共創 グローバル事業

社会へのインパクト

マイクロファイナンスを含む金融サービスへのアクセスの改善
中小零細企業向け金融サービスの確保
安価な資金貸付などの金融サービスへのアクセスの拡大

関連するSDGs

融資候補先

インパクト投資を通じた
ファイナンシャル・インクルージョンの推進

融資候補先の1 社であるコインワークス社はインドネシア金融庁（ OJK ）監督下の最大級P2P（貸手と借手をマッチングする）融資プラットフォームです。中小零細企業を中心とした法人や個人を対象に、伝統的な銀行やノンバンク・ファイナンスによる融当社は国内で培ったノンバンクの金融ノウハウをグローバルに展開すべく、資を受けられない借手に、機械学習などの最新の技術を活用したオンラインプラット

アジア地域を中心に現地企業との協業により金融サービスやソリューションを提供しています。
特に東南アジアは口座保有率が低く、銀行からの融資が受けられないなど

フォームを通じて貸手の資金を提供しています。
インドネシアの30万人を超えるアン

金融サービスへのアクセスに課題を抱えています。

ダーサーブド層のアクティブユーザーに対して融資を中心とした金融サービスを提供

当社では、成長ポテンシャルの高いこれら新興市場において、することにより、より多くの事業者の成長や個人の生活の向上を目指しています。

誰もが金融サービスを享受できるファイナンシャル・インクルージョンを推進していますが、さらにこれらの解決に取り組む金融機関への融資を通じて取り組みを強化しています。

コインワークス社 CEOインタビュー
当社の取り組みインパクト投資事業のビジネスモデルおよび運営

当社は、すべての人々に金融サービスを提供することを目

当社では、人材・情報・資金が集まりやすくアクセスの利便的に「ファイナンシャル・インクルージョン」
をテーマとしたイ性も高いシンガポールを拠点に、自己資金に加え、インパクト非常に重要と考えています。
インドネシアには数多くの成長機会がありますが、まだこれは東南アジアを中心としンパクト投資※を開始しました。

投資を志向する投資家の資金を最大活用する事業モデルを

その可能性に到達できていません。成人人口1億7,300万人のうち80%が銀行口座をた新興市場向けに、金融サービスを十分に享受できていない

目指しています。
また、運営は融資事業やインパクト投資に豊保有していないアンバンクド層または金融サービスを十分に享受できないアンダー（アンダーサーブド層）人々や中小零細企業に金融サービス

富な知識やノウハウをもつ人員やアドバイザーが担います。

サーブド層であり、当然ながら人々が生活向上のために資金を確保することが困難なを提供する金融機関向け貸付資金の融資です。
インパクト投東南アジア地域で活動する300社以上の融資先候補金融機

状況です。
インドネシア市場は、
デジタル化と同時にデジタル化を通じた成長基盤を構資を通じた融資は、国連が掲げるSDGsの目標達成への貢献

関のうち、複数社に対し、融資総額 1,000 万ドル程度のパイ築している過程であり、コロナの影響によってこの傾向は加速しています。

とともに、成長ポテンシャルの高い新興市場における当社のロット運用から開始しました。

Q1 インドネシアにおけるファイナンシャル・インクルージョンの重要性と市場成長性についてどのように考えていますか。

Q2 コインワークス社のミッションとその実現に向けた取り組みについて教えて中長期の持続的成長にもつながります。
※ インパクト投資とは、経済的利益に加え、社会・環境課題を解決することによる計測・評価可能なインパクトの創出を目的とする投資のこと。国連が社会・環境課題の解決を目指す17の開発目標（SDGs）達成に向けた毎
年約2.5兆ドルの追加投資を補完するものとして期待されている。
従来の投資

経済的リターン

社会的課題の解決
インパクト
投資

投融資

ください。

融資

コインワークスのミッションは、手頃でアクセスしやすいファイナンスを通じて人々の
リターン
投資家

リターン
当社
（シンガポール）

夢を実現できるようにすることです。社会にインパクトを与えたいという強い想いとその事業が課題解決につながることが証明できるという野心の両方に駆り立てられてい

金融機関

ます。
当社は収益性と高い社会的インパクトの両軸をミッションに設立しました。十分な金融サービスを享受できていない中小零細企業に、
オンラインプラットフォームを通寄付・慈善じて資金を提供するモデルによってこのミッションは実現できると確信しています。

社会的および環境的リターン

Q3 コインワークス社が中小零細企業にファイナンスを提供する際に直面する課
題とその対応についてお聞かせください。

特に企業の金融リテラシーをいかに高めるか、そのためにどのように意識付けを行うかが一番の課題です。当社ではオンラインも含め、教育イベントを積極的に実施し東南アジア地域を中心とした新興市場における展開

35

プロジェクトチーム

KoinWorks CEO & Co-founder
Benedicto Haryono（ベネディクト・ハルヨノ氏）ていますが、数多くの企業が現状に満足してしまっています。
より高いレベルのリテラシー習得には、
オンラインを通じた取り組みの強化がよりいっそう重要となります。

36

STRATEGY

特集

事業を通じた価値共創 ペイメント事業

社会へのインパクト

安全な決済サービス
インフラの提供

対談

関連するSDGs

セキュリティにおける新たな価値創出を目指して── Withコロナ時代におけるサービス先端企業としての責務

安心・安全なキャッシュレス決済の実現に向けた取り組み

初期審査および途上審査に関わる審査センター センター

デジタル化に伴い日本国内のキャッシュレス化は大きく前進しています。
私たちの日常生活に大きな変化をもたらしました。
そのような変化の中で、企業にはキャッシュレス化の進展に伴う新たな不正などセキュリティ課題への対応が求められています。

ております。
さまざまな調査からもクレジットカードには「不Q1 コロナ禍における新たな課題について当社の取り組み当社では創業より70年間で培ったクレジットカードにおけ技術の導入、不正デバイス検知の３つの方向性でキャッシュる審査のノウハウ・経験と、パートナー企業との協働による新レス決済における不正排除に取り組んでいます。
こうした取たなシステムを掛け合わせることで、より強固なセキュリティ

り組みを通じて、お客様に安心・安全な決済環境を提供し、新基盤を構築しています。

シュレス化を推進し、社会に安全かつ利便性の高い決済イン

コロナの影響でカード申し込みは「対面から非対面」

フラを提供することにもなると考えています。

るためのシステム。
巧妙化する不正手口の自動学
データから素早く精度の高い不正検知が可能。

2

デバイス
識別技術による不正防止── デバイス識別技術による不正防止について西山

山田

コロナ禍前と今では不正の手段が変化してきていま

現在、世の中が大きく変わり、従来と比較して不正のす。外部環境に応じて変化する不正トレンドに対して、企業に手段も多様化しています。
デバイス情報の活用など今までには継続的な対策が求められていると思います。

ない方法で、初期審査と途上審査のそれぞれで不正を排除することにより、安心してカードを使っていただけるようにする

セキュリティの取り組みについて教えてください。

時代におけるタイムリーかつ非接触の決済手段の普及に貢山田

新たな不正に対する新しいソリューションとして、献しています。

個々のデバイス情報を識別し、不審なデバイスからの申し込

西山みを排除するといった取り組みも行っています。

改良を加え、よりスピーディに検知できるようになりました。

西山

セキュリティ対策に必要なのは、不正を発生させない

AIは人が気づけない関係性を見つけ、答えを導き出せる強み

でことと、発生した不正の早期発見の2つにあると考えます。

があります。お客様に安心してカードを使っていただくため

きるだけお客様が被害に遭わないよう、
タイムリーな情報配にさらに精度を高めていきます。

1
AIによる

不正検知の自動化

習と最新トレンドの早期把握により、膨大な取引要となります。

Q2

キャッシュレス時代のセキュアな決済環境分析し、第三者による不正利用を未然に防止す

安全を第一にして、セキュリティ対策を講じることでキャッ教えてください。

へ変化しています。非対面では新たな不正排除の仕組みが必

お客様の安心・安全なキャッシュレス決済の実現に取り組んでいます。

eKYC

生体認証による本人認証技術を有する㈱Liquidが提供する本人確認書類や顔画像等を撮影するだけで入会手続きがオンラインで完結する新たカード情報をAPI連携する「セゾンコネクト」
を組み合わせることで、
プラスチックカードの受け取

Q3りを待たずに、審査完了後スマートフォンでの即時利用（モバイルペイメント）が可能。

不正デバイス検知
お客様が利用するデバイスの一つひとつを識別する技術を使って、
イ
ンターネット上で行われる不正行為を検知するサービス。
インター
ネット上で行われる不正なカード申し込みや本人になりすました
ショッピング利用を検知・防止することで、 インターネット取引に対す

3

顔認証技術によるなりすまし防止ことが大切なのだと考えます。
── AIによる不正検知の自動化について
昨年から始まったAI不正検知システムの取り組みは、信や検知の精度向上に取り組んでいます。

な本人確認サービス「LIQUID eKYC」と、当社のる不安を解消し、
安心・安全なインターネットサービスの提供が可能。

37さんのお二人にお話を聞きました。

山田

グモデルによって不正リスクが高い取引を判別業界の先駆けとなり、安心・安全なキャッシュレス決済の普及につながれば、業界への信頼も高まるのではと考え

新しいセキュリティ対策ソリューションを導入し、AI（機械学習）を活用した不正リスクスコアリン

西山 隆太

長 山田恵さんと東京途上管理センター センター長 西山隆太

当社では、「初期審査」と「途上審査」
における不正排除のため、

不正検知システム

東京途上管理センター センター長

安」「不信」のイメージが根強いことがわかっています。安心・さらに新型コロナウイルスの感染拡大は非接触・リモートをキーワードとする動きを加速させ、具体的には、AIによる不正検知の自動化、なりすまし防止

山田

審査センター センター長
山田 恵

不正排除の３つの戦略とお客様、業界、社会への新
たな価値創出について教えてください。

──顔認証技術によるなりすまし防止について

Q4

今後の展望についてお聞かせください。

西山

今後は不正に関する情報を業界内で共有、さらには業界を超えて社会全体で共有し、不正を排除する取り組みを

eKYCの顔認証技術を導入することにより、業界で初考える必要があると考えています。一方で、競争領域としてのめて、非対面の申し込みでもリアルタイムで、なりすまし防止セ
与信は、eKYCのように業界に先立ち差別化を図ることで、を実現できるようになりました。

キュリティの分野での新たな取り組みをクレディセゾンの武

山田

西山

eKYCは昨年の秋頃に導入し、同業他社からも問い合器にしていきたいと考えています。
今まで70年間積み上げてきた経験値とまだ見ぬ新たわせを受けるなど関心も高いようです。当社としては今後の

山田

差別化領域として期待していますし、業界の発展にも貢献でな決済領域とを組み合わせることで、安心・安全なキャッシュ

きるのではと考えています。
また非対面の申し込みに、利便性

レス社会を構築し、お客様に安心してカードをご利用いただの高いeKYCという選択肢を提供できたことはお客様への新けるようにしていきたいと思います。

たな価値の提供にもなったと考えます。

38

FINANCIAL INFORMATION

11ヵ年の要約財務データ（単位：百万円）

日本基準*1／IFRS*2

2009年度

2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

営業収益／純収益

306,855

285,712244,009244,405

247,577

259,076

269,919

278,944

292,183

304,855

311,410

販売費および一般管理費

246,305

235,758

192,184

187,170

197,852

206,192

221,553

236,661

241,740

220,974

236,910

金融費用

24,377

22,577

19,95814,922

13,38812,722

11,772

11,069

9,671

9,878

10,471

営業利益

36,17327,37731,86542,31236,33640,161

36,59331,213

40,771

ｰ

ｰ

財務データ
連結ベース

3月31日に終了した1年間

3月31日現在

経常利益／事業利益

39,10633,762

38,59053,214

44,40843,68743,80253,06556,71752,23336,184

親会社株主に帰属する当期純利益／
親会社の所有者に帰属する当期利益

18,68012,8299,453

32,77025,552

12,62826,16342,25338,32930,51722,863

純資産／資本341,405

347,915355,727

394,868

422,829447,082

418,988446,882

480,669

491,741

485,476

総資産2,374,129

2,231,246

2,155,906

2,141,802

2,285,943

2,373,299

2,550,990

2,720,051

2,940,022

3,212,465

3,357,229

有利子負債

1,776,827

1,657,832

1,409,802

1,359,856

1,468,740

1,557,836

1,729,066

1,857,477

1,957,244

2,203,818

2,413,565（円）
1株当たりデータ

当期純利益／基本的1株当たり当期利益

財務指標（%）

自己資本当期純利益率（ROE）

5.7

3.8

2.7

8.8

6.3

2.9

6.1

9.8

8.3

6.2

4.7

総資産当期純利益率（ROA）

0.8

0.6

0.4

1.5

1.2

0.5

1.1

1.6

1.4

1.0

0.8

自己資本比率

14.3

15.5

16.4

18.3

18.3

18.8

16.4

16.4

16.3

15.3

14.4

営業収益

257,924

239,657

210,207204,121205,873219,336

228,713238,637

249,865

259,018

268,020

販売費および一般管理費

205,042

194,194

153,505

149,844

160,927

169,899

186,492

203,038

207,093

215,726

235,794

金融費用

22,221

19,97718,80916,882

15,11914,066

12,62011,282

9,872

9,748

10,535

営業利益

30,661

25,48437,89337,39429,82635,37029,59924,31632,90033,543

21,690

経常利益

33,78728,70641,001

41,52934,87238,44932,61428,21038,871

39,634

28,348

当期純利益

16,137

7,596

5,613

24,147

18,637

11,31525,57021,04522,19025,87533,391

純資産／親会社所有者帰属持分

102

70

51

178

139

69

147

259

235

187

143

1,846

1,880

1,921

2,132

2,283

2,424

2,564

2,725

2,933

3,006

3,102

単体ベース

3月31日に終了した1年間

3月31日現在

財務指標（%）

取扱高実績

純資産

319,712

320,303

322,502349,202367,808

388,470

359,428

374,477

396,831407,533

404,809

総資産2,200,459

2,097,773

2,059,435

2,051,908

2,200,459

2,287,986

2,468,797

2,623,644

2,831,296

3,107,284

3,210,925

有利子負債

1,645,206

1,575,231

1,368,154

1,337,201

1,457,001

1,551,189

1,725,891

1,852,551

1,953,740

2,202,839

2,378,401

5.2

2.4

1.8

7.2

5.2

3.0

6.8

5.7

5.8

6.4

8.2

自己資本当期純利益率（ROE）
総資産当期純利益率（ROA）

0.7

0.4

0.3

1.2

0.9

0.5

1.1

0.8

0.8

0.9

1.1

自己資本比率

14.5

15.3

15.7

17.0

16.7

17.0

14.6

14.3

14.0

13.1

12.6

3,844,670

3,953,411

3,402,494

3,547,050

3,852,980

4,089,389

4,258,284

4,476,608

4,683,038

4,788,537

4,946,908

604,347

371,403

266,904

260,089

264,092

277,025

267,723

253,837

248,156

242,980

237,555

包括信用購入あっせん
カードキャッシング

43,76836,514

34,597

32,95045,506

74,687

121,294

212,217

328,300

512,063686,501

業務代行

1,310,419

1,362,275

2,112,431

2,166,062

2,303,998

2,434,824

2,522,242

2,671,710

2,873,183

3,014,831

2,985,255

リース

100,893

94,831

96,852

105,356

114,694

106,801

106,000

108,101

114,569

115,589

127,178

信用保証

85,63773,37592,837

115,297

126,281

137,335

150,101

159,914

131,922

114,277

101,510

各種ローン

23,38022,895

20,482

23,86930,00533,73233,29832,17730,677

25,77429,001

6,013,118

5,912,587

6,026,599

6,250,675

6,737,558

7,153,795

7,458,944

7,914,568

8,409,848

8,814,054

9,113,911

社員数（人）
（単体）

2,234

2,265

1,865

1,938

2,007

2,078

2,163

2,289

3,297

3,239

2,981

（うち女性）

1,624

1,652

1,306

1,358

1,395

1,447

1,515

1,597

2,483

2,424

2,169

その他
取扱高計
非財務データ（うち男性）

610

613

559

580

612

631

648

692

814

815

812

女性管理職比率（％）
（単体）

21.6

20.5

20.8

19.0

18.1

20.1

20.9

22.4

21.2

20.8

21.0

9.5（54.8）

9.1（52.1）

8.3（46.1）

9.1（49.8）

9.1（49.9）

9.5（52.8）

8.2（45.7）

9.2 (52.4)

10.0 (56.8)

13.1 (72.9)

15.0（82.5）

13.6

13.7

14.6

13.2

16.2

15.6

16.1

14.5

11.1

10.2

10.8

有給休暇取得日数（日）/取得率（％）（単体）
月間平均所定外労働時間（時間）（単体）*1 2017年度まで日本基準を適用しています。

*2 2018年度からIFRS（国際財務報告基準）を適用しています。2018年4月1日よりIFRS第9号「金融商品」を適用しています。

39

40

FINANCIAL INFORMATIONSUSTAINABILITY

クレディセゾンのESG経営

セグメントハイライト（単位：百万円）

日本基準*1／IFRS*2*3

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

ペイメント事業204,268

211,633

220,320

228,518

232,441

リース事業

13,542

13,27812,885

12,586

12,269

ファイナンス事業

27,32031,07435,41739,231

43,112

不動産関連事業

15,46913,64815,472

18,113

17,227

エンタテインメント事業

10,388

10,396

9,288

8,761

8,822

調整額

△1,070△1,086△1,200△2,357△2,462

純収益合計

269,919

278,944

292,183

304,855

311,410

営業収益／純収益

営業利益／事業利益

ESG経営に関する基本的考え方「サービス先端企業」という経営理念のもと、当社独自のノウハウ、経営資源、そして社員一人ひとりの経験を活かし、
クレディセゾンだからこそできる社会の発展・課題解決に日々の事業を通じて貢献することで、今よりもっと便利
で豊かな持続可能な社会をつくっていきます。

ステークホルダーとの価値共創SDGsへの取り組み

社会から必要とされる企業であり続けるためには、
ステーク

当社にとって2030年に向けたSDGsに貢献することは、大ホルダーから「何を求められているか」を理解し、サービス

きな目標のひとつです。
「社会的価値」と「経済的価値」の同や企業活動に反映させていくことが重要だと考えます。ま

時創出は、
グローバルに事業を展開する企業に課せられたた当社にとってステークホルダーの皆さまは、企業価値向責務であり、
これを実現するためにESG経営を着実に推進

ペイメント事業

8,268

7,971

12,71916,915

6,297

リース事業

5,109

4,313

4,349

5,720

2,951

上の重要なファクターであり、ご期待や厳しいご意見を常していきます。ESG経営の推進にあたっては、SDGsが目指

ファイナンス事業

15,802

12,817

16,213

19,20918,004に真摯に受け止めることが当社の持続的成長に欠かせないを切口として社会・す「包摂性」を実現するための「5つのP」

不動産関連事業

6,427

4,904

6,401

8,305

6,957

ものと考えます。

環境課題に取り組んでいます。

981

1,199

1,082

2,078

1,969

3

5

3

3

3

36,59331,213

40,771

52,23336,184

カードショッピング

116,830

124,654

131,827

136,464

140,579

うち加盟店手数料

68,89370,99073,59775,003

77,849

うち顧客手数料

40,08245,60749,94053,091

54,242

エンタテインメント事業
調整額
事業利益合計ペイメント事業収益の内訳

うち年会費など

7,854

8,056

8,289

8,368

8,487

カードキャッシング

36,65235,47334,74533,08432,932

証書ローン

1,777

1,511

1,329

1,071

844

プロセシング・他社カード代行

25,151

25,542

27,03428,22731,014

業務代行

13,927

13,934

15,045

15,896

12,491

ペイメント関連

8,613

9,219

8,969

11,507

12,297

202,952

210,336

218,952

226,250

230,160

330

323

290

250

210

ペイメント事業収益合計

SDGs目標達成への貢献

お客様と50年間を共に歩むファイナンスカンパニーを目指して

社会・環境課題に対処するための「５つのP」

Partnership
People
人材

ESG経営の実践

Planetパートナーとの協働 Prosperity 環境配慮
地域振興

Social

Peace

社会貢献

Environment

Governance

カード主要指標（単体）
開拓（万枚）
新規発行（万枚）

262

261

244

211

180

総会員数（万人）

2,561

2,646

2,695

2,679

2,639

稼動会員数（万人）

1,477

1,478

1,498

1,490

1,496

取扱高（億円）

45,26047,30449,31150,31551,844

ショッピング

42,582

44,766

46,83047,88549,469キャッシング

2,677

2,538

2,481

2,429

2,375

5,552

5,948

6,313

6,405

6,457

ショッピング・リボ

3,387

3,808

4,142

4,225

4,268

キャッシング

2,165

2,140

2,171

2,180

2,188

残高（億円）*1 2017年度まで日本基準を適用しています。

*2 2018年度からIFRS（国際財務報告基準）を適用しています。2018年4月1日よりIFRS第9号「金融商品」を適用しています。
*3 純収益および事業利益は、セグメント間取引前の数値を記載しています。

41

ステークホルダーとの
価値共創
株主

お取引先

行政機関

社員

お客様
気候変動

人口構成など社会構造の変化

地域社会

社会・環境課題

デジタル化

格差社会の進展42

SUSTAINABILITYPEOPLE

人材戦略
全社員とのエンゲージメントにより人事施策を創り続けていきますのものの周知をさらに広げ、今以上に活用されるよう、働きかことも大事という、企業理念に通じる思いがあります。
どんなけていきたいと思います。

ことをやりたいのか、
それはなぜか、
そのサービスは世の中にないのか、といったことを社員が自分の目線でA4の紙１枚にQ

社員とのエンゲージメントについて、海外を含めて聞かせてください。

まとめて応募するのですが、昨年は半期で約 300 件、今年もすでに270件の応募があり、改めて元気がある会社だなと感じます。
これらを書類審査したうえで、20件程がピッチプレゼ

執行役員
プロセシング事業部長（兼）審査センター、
東京途上管理センター、
大阪途上管理センター、
戦略人事部 担当

安森 一惠

Q

人材に関する基本的な考え方を聞かせてください。

ンに進み、次にその分野に長けているメンターと共に協議をれから実現したいことなど、自身のキャリアを棚卸する機会

重ね、数件の提案が経営層の前で最終プレゼンとして発表さを設けています。加えて、人材に関する記録をあらゆる角度かれ、事業化するかどうかの審査が下されます。実際にサービら可視化する人材管理システムも現在開発中です。一人ひとス化されたものもすでにあり、このことが他の社員の提案力

りのキャリアをさまざまな部門長に共有するだけでなく、
月1につながっていると実感します。

回の実施を推奨している上長との１on１ミーティングなどのまた、8年前から全社での表彰式を開催しています。過去は記録も残すことで、一人ひとりが自身を振り返ることのできる

事業部単位での表彰がメインでしたが、表彰だけにとどまらけましたが、
その枠に入るための基準を各部門に委ねている

エンプロイージャーニーマップのような活用のされ方にも拡ず、当社のビジョンを共有してお互いを賞賛し合うことを目ため、
その曖昧さゆえに十分活用しきれていない部分も否め

張できればと考えています。

的に切り替えました。当社社員として称えるに相応しい取りません。2019年度下期に、約80名の部門長全員と人事育成

昨年は部門長との面談だけでなく、北海道から九州にある組みに対しては「レジェンド・オブ・クレディセゾン」にエント

当社は学歴、性別、年齢、国籍などに関係なく、能力発揮で施策に関する対話を行いましたが、そこでもスペシャリスト

良いことも悪いことも踏まえて営業10拠点の生の声を聞き、リーしてもらい、今年も40件程エントリーが届きました。世のきる人材育成を基本としています。
自身の努力とやる気次第

制度の活用に悩むという声を多く聞きました。特に生え抜き社員が望む人材育成施策や人事制度を創るために反映して中に役立つまだ見ぬサービス、
お客様の潜在的ニーズを突きで、どんなポジションも目指していける、と新卒採用時に学生の社員がスペシャリストの枠に入るための道を示していく必

いく必要があると痛感しました。会社がどのような方向を目詰めて考え、行動しよう、と社員の心が動かされるような活動の皆さんにもお話ししています。ゼネラリストもいればスペ要性があると認識しています。
当社は社員の約75％を女性が指すのか、トップが発したメッセージを実現するのは5,000のひとつとなっています。

シャリストもいて、そのなかで一人ひとりが当社で働くことを占めていますが、私は管理職となって部下をもつことだけが人の社員一人ひとりの行動にかかっています。
そのため社員

ベースにどう生きていきたいのかを自ら考え、個人の成長が女性の活躍ではないと考えています。豊富な経験と知識をもとのエンゲージメントを目的とした対話は非常に重要と認識

組織の成長、
さらには社会への貢献という大義を果たしていち会社への貢献度が高い女性が多くいますので、スペシャリしていますので、
このコロナ禍で対面は難しいものの、オンラ

くことを理想としています。

ストの制度もうまく活用して彼女たちの発言力を上げていく

インなどを活用しながら今後も続けていきます。

ことで、会社の変革へと結び付けられたらと思っています。

Q

そのために、
どのような人材育成施策を実施していますか。

ひとつは、5年前から実施している20代、30代、40代、50代

Q

同一労働同一賃金など、人事制度も他社に先駆けて先進的な取り組みをしていますね。

といった年代ごとでのキャリアデザインプログラムです。
自身の価値観や強みを再認識しながら、社内で働く先輩社員の生

歴代の人事担当役員・人事部長の人材活用意識は非常にの声を聴く機会を通じて、一人ひとりが会社全体への興味関高く、制度設計は他社に先駆けている部分も多いと思います。

心を高められる取り組みを進めています。
当社を構成する8つ今年は同一労働同一賃金がスタートしましたが、
当社はそれ

Q

今後注力する人事施策を教えてください。

海外拠点には日本から約 20 名の社員が赴任しています。

ひとつは、女性活躍のさらなる風土醸成です。いまだに日

私自身も昨年は、ミャンマーに居住環境や労働環境の視察に

本では、出産や育児などのライフイベントで女性に大きな負赴きました。長期間にわたり日本にいないがために得られな担が強いられています。女性がキャリアを諦めることなく、一い情報へのニーズや健康上のストレスなど、異なる環境で同人ひとりに合った多様な働き方でキャリアを形成していける

じ目標に向かって働く社員の思いを目の前で感じながら、そ道を示せればと思っています。例えば私は、役員として初の営の取り組み姿勢や活躍ぶりを社内報などを通じて社員に共業職未経験者なのですが、こうした異質な存在が出ることで、有しています。

「役員になるなら営業を経験しないといけない」
といった考え方にも変化をもたらせます。次世代を担える幹部候補社員

Q

企業理念や風土を浸透させるためにどのような取り組みをしていますか。

に対しては、ひとつの事業部に限定せず、営業、
オペレーショ

の事業部はそれぞれ独立性が高いため、社員同士の交流機会

時間給で働いていを見越して2017年には社員区分を撤廃し、や、中途入社社員が持ち込む異文化、さらには600人弱いる出た方々も会社に貢献している社員の一員として、無期雇用と向社員が得た外からの視点なども取り込み、自浄作用を働かする全社員共通人事制度を導入しました。
この人事制度の下事業部の独立性が高いからこそ、海外も含め、企業理念やもうひとつは、女性活躍でもお伝えしたようにゼネラリスト

せながら一人ひとりの視野が多角的に広がって、自身のキャリでは、自分自身の努力と能力によって上のグレードに昇進でき風土の浸透は非常に重要です。昨年は、社内ベンチャー制度

雇用として入社した社員に対して、専門的分野での資格取得

ア形成を考えられるような働きかけもしています。

る、
これは革新的な制度だと感じます。
またテレワークも2016

これは世の中「 SWITCH SAISON 」をスタートさせました。

や豊富な経験に基づくスペシャリスト雇用への転換など、多様

年から試験導入しており、今回の緊急事態宣言が発令されたにこんな新しいサービスがあれば良いのではないか、私たちな働き方を推進していきたいと思っています。
スペシャリスト

際も、大きな混乱もなくテレワークが実現できました。

Q

社員のキャリア形成を考えるうえで、人事としての課題はありますか。

2017年の人事制度改定で新たにスペシャリストの枠を設
43

こ
ひとつは、年1回、社員が今まで自分が実現してきたこと、ン、
コーポレートといったさまざまな経験を積めるようなキャ
リアプランを提示していけたらと考えています。

のお客様はこんなサービスを待ち望んでいる、という社員の雇用への転換基準や業績評価などでまだまだ手探りな側面も当社に入社した社員の方が、できるだけ長く勤められるよ

アイデアを事業化へとつなげる取り組みで、
そこには、
ほかの

ありますが、働きやすい制度設計と働きがいのある風土醸成でう、時間単位有休や、短時間・短日勤務制度など、そのときど誰かが作ったサービスを世に提供するだけでなく、「サービス

多様性の推進に取り組み、
世の中の変化を感じ取りながらイノ

きの選択肢としてさまざまな制度を用意しています。制度そ先端企業」
として新しいサービスを発明できる主人公になる

ベーティブな提案ができる人材育成に取り組んでまいります。

44

SUSTAINABILITYPEOPLE

人材
社員一人ひとりが価値を創造する企業へ
当社は、性別・学歴・国籍・バックグラウンドなどの異なる多様な人材が、これまで性別・学歴・国籍・バックグラウンドによる区別な

一人ひとりの個性を活かし、活躍するための仕組み作りと風土の醸成を大切にしています。

く、一人ひとりの個性や能力が発揮できる環境づくりを通じ「女性の活躍推進」「同一労働同一賃金」などについても、
多くの日本企業が取り組みを始める前から先駆けて注力してきました。

て成長を遂げてきました。当社の持続的成長のためには、一

ここでは、企業価値向上の源泉である
「人材」
について、
当社の取り組み姿勢とその概要をご紹介します。

人ひとりがもてる能力を全開にし、常に成長しようとするベン「サービス先端企業」
として持続的成長を図る

業務効率化とスマートワークを実現するワークスタイルに変革
未来に続くオフィスの実現■ 働き方への意識改革「健康経営優良法人
2019ホワイト500」に認定（3年連続）

棚卸と中長期的なキャリアプランをもとにキャリア面談を実を目指して、
これまでの専門職社員やメイト社員（パートタイ

施し、本人の希望や適性などを踏まえて積極的に配属先の再マー）といった社員区分を撤廃し、アルバイト社員を除く全社配置を行っているほか、
ワーキングマザーを対象とした「ワー

員を無期雇用の
「正社員」
とし、
その
「担う役割」に応じた処遇

クライフバランス」
や「キャリアデザイン」
をテーマにしたセミ（同一労働同一賃金）を実現しています。
また、全員に賞与をナーの実施などを通じて、両立を支援しています。

無期雇用

無期雇用
賞与
月給

確定拠出年金通
全社員共 人事制度

健康
経営

専門職社員

賞与

メイト社員
（パートタイマー）

ぶことを習慣化し、主体的にキャリアを形成していくことをサ

有期雇用

有期雇用

ポートしています。社員が年1回、主体的に今後の自身のキャ月給

時給

リアを考える「キャリアディベロップメントシート」に加え、年代別のキャリアデザインプログラム、2019年からは、個々の現在（2017年9月16日〜）
正社員

開
リア
キャ
発

ン
み スの

賞与

キャリアディベロップメントシート
1on1ミーティング■ オープンチャレンジ■ 選択型研修45

CSスタイルSWITCH SAISON■ CREDIT SAISON AWARD■ CSスタイルチップ

■

■

■

■

キャリア開発を支援する仕組みとして、社員一人ひとりの育成プランを組織的に考える「人材育成会議」
や、上司と部下が双方向でコミュニケーションを行い、安心して挑戦できる環

無期雇用

ラ
バ 組
フ
り
イ
クラ や取
ー
ワ
制度

一人ひとりが挑戦し続けられる企業文化の醸成

キャリア自立支援
一人ひとりの社員が期待されている役割を理解し、自ら学

確定拠出年金境を作るための「 1on1ミーティング」、社員が自ら主体的に■社員区分を撤廃、全員無期雇用に考えるキャリア開発支援などを導入し、社員と組織のさらな■役割等級に基づく、同一労働同一賃金を実現

る成長を目指しています。

■

全員に賞与を支給■

確定拠出年金、福利厚生などの各種制度を統一

そのほか、年1回、部署異動の希望を戦略人事部に直接申告できる「夢中力チャレンジ」制度や、新規ビジネス・部署立ち上げ時に、上長を通さずに直接募集ポジションに応募できる

ワークライフバランスを実現する制度や取り組み

学びを習慣化し、自ら主体的にキャリアを形成できる仕組みを整備

成果を出すことができる組織の醸成に注力していきます。

嘱託社員

月給

クレ
ディ
セゾ
ンの風土

人ひとりがライフステージごとに適した働き方を選び、
最大限

総合職社員

月給

ワークライフバランスを実現する多様な制度を取りそろえ、その制度や仕組みの理解浸透をさらに進めることで、社員一制度改定前（2017年9月まで）

上

人材戦略

自己のスキルアップや成長、
パラレルキャリアの形成を後押しする「副業制度」●「社員一人ひとりのポテンシャルを引き出す環境・風土創り」

社員区分を撤廃し、「担う役割」
で処遇を決める（同一労働同一賃金）

企業
価
値
向

場所にとらわれずに働くことができる「テレワーク」

その他にも社員の育休復帰時には、
これまでのキャリアの員共通の人事制度に統一しました。

境の整備
ス環
ィ
オフ

●

チャースピリットが必要です。
そこで当社では、2017年9月に支給するほか、確定拠出年金や福利厚生など、全制度を全社■

1日ではなく1ヵ月で総労働時間を定め、一人ひとりの生活と業務の調和を図りながら効率的に働くことのできる「フ
レックスタイム制」●

全社員共通人事制度

フレックスタイム制やテレワークなど
社員が自律的に、より生産性を目指した環境作り■

セゾン・ワークライフデザイン部「オープンチャレンジ」制度、課長職以上の社員においては、「ジョブコンペティ
年 1回、希望するポジションを申告できる社員が活き活きと働き続けるには、育児や介護など、社員のション」を用意しています。
「ジョブコンペティション」の申告

さまざまなライフステージにおける生活と仕事を両立できる

内容はすべて経営者が目を通し、組織・人事改定時の参考と環境作りが欠かせません。
社員が個々の環境に合わせて、柔軟しても活用されています。

な働き方が実現できるよう、様々な制度を整備しています。
●

1時間単位で有給休暇が取得できる「時間単位有休」

社員自らの意思で自身の課題に合った研修や必要な学びを受講できる「選択型研修」を用意しています。

育児や介護に限らず自己啓発などの理由でも取得が可能な「短時間・短日勤務制度」●

46

SUSTAINABILITYPEOPLE

人材

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

女性活躍推進の歴史

CSスタイル

企業として変化に富む組織運営を目指すために、社員一人

世の中に「女性活躍推進」「ダイバーシティ」という概念が一人ひとりがクレディセゾンらしさを体現するために全社

ひとりの活躍の形、貢献の仕方、キャリアが存在する多様性

当社では、女性の社会進
普及するずっと前の1980年代から、員共通の行動指針を「チャレンジする」「常識を疑う」「やりき「CREDIT SAISON AWARD」は、全社一丸となって強い組織であることが重要だと考えています。
そのために性別・学出を目指すべく、女性社員を積極的に採用し、さまざまな職る」「チーム力を高める」「自分を高める」の5つのワードに集組織となるきっかけの場とすべく、会社のビジョンを共有し、歴・国籍・バックグラウンドなどに関わらず、誰もが公平に意種で活躍する女性が、当社の成長の一翼を担ってきました。

として掲げています。経営理念「サービス
約し、「CSスタイル」

部門を超えて日頃の成果を称え合うことで、社員と会社が双見でき、かつ、挑戦できる組織作りを進めています。

多様な職種、職位で女性の活躍を実現するために、女性社員

先端企業」の実現につながる行動指針として、社員一人ひと方に貢献し合う風土醸成を目指すことを目的に、2012 年か

また、あらゆる職種と職位で女性社員が活躍しています

が結婚や出産などのライフイベントによって就業の継続やりが日々その実践に取り組んでいます。

ら実施しています。その前にも、営業部門に特化した表彰式

が、
ジェンダーの違いに限らず、多様な背景をもつ社員が働

キャリア形成を諦めることがないよう、社員の声を聞きながきやすく、自分らしく能力を発揮し、全員が活躍できる組織をら、制度を拡充させてきた歴史があります。

を開催していましたが、取り巻く環境変化に伴い、全社をあCSスタイルの概要

げて意識・行動を変えるきっかけを作り、当社らしい風土醸成「CREDIT SAISONと組織強化を実現するために、2012年に作るため、戦略人事部が中心となって、制度面での整備と相
経営理念

互理解の風土醸成に取り組み、今では、
ジェンダーの違いに

健康経営

限らず、
さまざまな制約をもちながらも、仕事との両立を目指

AWARD」へ変更しました。

サービス先端企業

当社では、会社としての安全配慮義務を遵守し、管理監督者

す仲間の状況を理解し、サポートし合う風土が醸成されていや社員に対する安全衛生教育を行うと同時に、社員自らが健

ます。

価値観

障がい者採用に関しては通年で採用を実施しています。

康維持増進に努めることを、健康経営の取り組み方針として2018年には屋内農園型障がい者雇用支援サービスIBUKIを

います。
産業医、
保健師とともに戦略人事部内にある健康推進

顧客満足主義の実践

利用してハーブや葉物野菜を栽培する「セゾンファーム戸田」

チームが中心となって、社員が活き活きと働きパフォーマンス

取引先との相互利益の尊重を開設、2020年には事業部内で発生している事務・軽作業のを最大限発揮できるよう社員の健康維持増進活動を推進して業務を切り出し、集約することで各部の業務を担う
「ユビキタ

おり、
全国各事業所に配置した衛生推進者を通じて、全社的なス事務チーム」
を組成しました。

活動と事業所別の課題に応じた活動を行っています。全社員

当社では、障がい特性に合わせた仕事内容、役割、
フォロー

ストレス
の定期健康診断受診率は100％を維持しているほか、体制の構築、
また柔軟な働き方の選択肢を設けることで新しチェックの実施などを通じた職場環境の改善施策を推進して

い雇用の機会の創出と活躍の推進をしています。

います。
カフェテリアポイントを活用した健康作りの自己投資

また、職場向けセミナーの実施や就業をサポートするツール

こうしや5年に1度のウエルネス休暇の取得を推奨しています。

の導入など、定着のための環境づくりにも取り組んでいます。

た活動は外部機関にも評価され、経済産業省、
日本健康会議

経営理念実現のために、社員に求められる行動指針（仕事のスタイル）
CSスタイルチャレンジ 常識を疑う
する

やりきる

ピアボーナス制度「CSスタイルチップ」
チーム力を
高める

自分を
高める

日ごろ表面化しにくい仕事による成果や貢献などに対して、社員同士が互いにインセンティブを贈り合えるピアボーに沿った行動や取ナス制度を導入しています。
「CSスタイル」

認定されました。

り組みに対し、社員同士で感謝の言葉や賞賛の意味を込めて'07 短時間勤務制度の拡充（小4の4/15まで取得可能）'89 勤務地コースを導入'07 カウンター限定職の（全国型・地域限定型）

創造的革新の社風創りにが共同で選出する「健康経営優良法人2019ホワイト500」'82 新卒、中途採用ともに女性の積極採用を実施

成果を賞賛し合う表彰式「CREDIT SAISON AWARD」'17 全社員共通人事制度を導入し、さらなる活躍へ

社内ベンチャープログラム「SWITCH SAISON」
当社では、社員がアイデアを生み出す風土を醸成すること

職務範囲を営業全般に拡大と、社会のニーズやマーケットの変化に対応した新サービス'07 「配偶者出産休暇制度」導入を創出することの 2つの目的から、社員のアイデアをよりス

チップを贈ることで、拠点や部門を超えたコミュニケーションの活性化とモチベーションの向上、CSスタイルの実践促進につながっています。

CSスタイルチップの概要

ピーディに事業化する社内ベンチャープログラム「SWITCHSAISON」を年に2回実施しています。このプログラムは、す

1980年

1990年

2000年

2010年

2017年

べての社員に応募資格があり、幅広い世代からアイデアを募っています。事業化につなげるためのメンター制度によるサポートや、事業開発費用の予算化などを行うと同時に、採'92 育児休業制度の導入'93 介護休業制度導入'97 育児介護短時間勤務制度の導入'12 介護休業期間の延長、短時間勤務制度の拡充（短縮時間の選択肢を拡大）'13 短時間勤務制度の拡充（通常勤務復帰後の短時間勤務再取得）'16 テレワーク導入実験を開始

47

用された案件に関しては、発案者の柔軟な人事異動も実現しています。

お客様へのZoomを使ったオンラインセミナーの開催成功すごい！
“お客様に来社いただかないとできない”と思い込んでいましたが、一度にたくさんの方と接点が持て、お客様にもご足労をかけずにWin-Winでしたね！
私も見習っていきたいです！
#チャレンジする #常識を疑う

48

SUSTAINABILITYPEOPLESUSTAINABILITY

特集 CSスタイルの浸透事例

PEOPLE

特集 SWITCH SAISONの事業化事例※が日常業務でどのように発揮されているか、
当社の「CSスタイル」
社内ベンチャープログラム「SWITCH SAISON」

第2期で単身者向け新サービスを発案・提案した中部・近畿統括部 業務統括担当 係長 生野薫さんと、を受賞し、営業実績や業務管理などの運営を総合的に評価された
社内表彰制度「CREDIT SAISON AWARD 2019」

関西支社三井アウトレットパークマリンピア神戸ショップマスター 福本江梨さんのお二人に聞きました。

※ 経営理念実現のために、社員に求められる行動指針（仕事のスタイル）
を5つのワードに集約「チャレンジする、常識を疑う、やりきる、
チーム力を高め
る、
自分を高める」チャレンジするチーム力を高める

次世代金融教育「出張授業〜SAISON TEACHER〜」
プリペイドカードや電子マネーの利用が拡大しキャッシュ

代を担う子どもたちが正しい金融知識を身に付けるためのレス化が急速に進む中、子どもたちの金融トラブルが増加すを
金融教育プログラム「出張授業〜SAISON TEACHER〜」

るなど、金銭感覚や道徳観念への影響が懸念されています。

提供しています。
当社社員が講師となり、近年のキャッシュレ

「 金融リテ
また、2022 年 4月の成年年齢の引き下げに伴い、ス決済の動向やクレジットサービスとの上手な付き合い方

ラシー」
をより早い段階から身に付けておく必要性に迫られなどを対話やワークを通して学ぶことができるオリジナルプています。

ログラムです。

そこで、当社では、成年年齢の引き下げを見据えて、次世
中部・近畿統括部
業務統括担当 係長

関西支社三井アウトレットパーク
マリンピア神戸
ショップマスター

生野 薫

Q1

CSスタイルやその価値観について、日々の業務で大切にしていることはありますか？

福本 江梨

ての力」
だと思います。
そ福本 課題に対してメンバー間でとことん話し合いました。

生野 私自身が入院した時、将来に対する不安を感じて調べの過程でメンバーが互いを認め合い、各自責任と自信てみると、社会には同じ不安を抱えている人がたくさんをもつことで、自分を高め、
さらにはチーム力を高める

いることがわかりました。
「お客様と50年間を共に歩む

ことにつながったと思います。結果、昨年度は業務負荷

ファイナンスカンパニー」を目指す当社だからこそ、単の軽減やOJTを活用したメンバーの早期即戦力化によ

身者向け新サービスを考え、社内ベンチャープログラ

るお客様へのサービス向上など、新たな取り組みもス

ムで提案しました。

タートすることができました。

「自分たちで考え
福本 私はカードデスクでの責任者として、行動する」
ことを大切にしています。
日々お客様と向き合う私たちだからこそ、「業務改善」
や「チーム力を高める」
ことで、より良い顧客サービスの提供にチャレンジ

Q4 ご自身の取り組みにより、会社の貢献に社員インタビュー「SWITCH SAISON」の第一期生として金融教育活動を実現
Q1

なぜ提案しようと思ったのでしょうか？

つながったと思えることをお聞かせください。

「出張授業〜SAISON TEACHER〜」は、社内ベンチャープログラム「SWITCH

の提案数は、回を重ねるごとに増生野 「SWITCH SAISON」

SAISON」
で提案し、実現した案件です。
セゾンカウンターでの勤務経験から若年層えています。
私の姿を見て、提案に不慣れな人でも、自分への金融教育の必要性を感じました。
また、自身の考えや想いをカタチにすることの考えを会社に提案しようと思う人が増えたのであればができる新たなチャレンジは、自身のさらなる成長につながると考え提案しました。

できると考えています。

Q2 お客様が抱える課題や、業務上抱える課題を嬉しいです。
また、「おひとりさま」という社会が抱える課解決するためにどのようなハードルがありましたか？

題に、当社が目を向けるきっかけがつくれたと思います。

それをカタ
生野 お客様にとって良いサービスだと思っても、

福本 チームの全員が自信をもつことで、体制が強化されまチにする方法がわからず、具現化させる提案までのスした。またチームとして前向きな提案や行動につなが当社は、チャレンジを推奨する風土やサポート体制があるため、挑戦しやすい環境

テップではいくつものハードルがありました。

り、顧客満足の追求へ力を注ぐことができています。

が整っていると感じています。
日頃から現状に満足することなく、新しい取り組みを

福本 私はチーム一丸となって課題解決に向かうため、自分に自信がないメンバーや、失敗を恐れチャレンジできないメンバーの意識改革をどうすべきかでした。

Q3 それらのハードルをどのように乗り越えたか
お聞かせください。

Q2

CSスタイルについて日常で感じること、意識していることはありますか？

積極的に取り入れることを意識しているなかで、失敗を恐れずにまずはやってみる

Q5

今後の展望についてお聞かせください。

生野 お客様に“安心”の価値を提供できるように引き続き取

49

授業の様子

り組んでいきます。

という「チャレンジ精神」
を活かすことができています。

Q3

今後どのようなことに挑戦したいでしょうか？

「自分たちで考え行動する」。新
福本 どのような環境下でも、2022年4月の民法改定で成年年齢の引き下げが予定されている中、一人でも多く

生野 自分がわからないことも周りの方の協力や他部署の方

たなチャレンジが楽しみとなり、
達成感や充実感が得らの子どもたちに正しい金融知識を身に付けてほしいと考えています。正しい金融知のアドバイスが刺激となり、カタチにする方法を考える

れ、チーム力が高まるプラスのサイクルを生みだす、進識を身に付けることで子どもたちの未来が安心かつ豊かなものとなるよう、
これから原動力になりました。一番はクレディセゾンの「人とし化し続けるチームを目指します！

も取り組んでいきます。

CS企画部

安部 志桜里経歴

2012 年入社、関西支社、東海支社でセゾンカウンター勤務を経て東京支社で社員教育に携わる。2019 年より現職で金融教育活動を推進

50

SUSTAINABILITY

PARTNERSHIPSUSTAINABILITYPROSPERITY

パートナーシップ

地域振興

オープンイノベーションによる新たな金融サービス創造への挑戦

金融サービスを通じて国内外の地域経済発展・課題解決に貢献し、便利で豊かな社会を創造する

当社の強みや企業資産に、他社がもつ技術やアイデア、
サービスなどを組み合わせるオープンイノベーションにより既存のビジネスモデルを変え、新たな金融サービスの開発や各社との事業連携などに取り組んでいます。

当社だからこそできる地域経済発展・課題解決に取り組み、
今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会の実現へ向けて挑戦を続けてまいります。

進を通じて、多様化するマーケットニーズに対応可能な次世

オープンイノベーション

代の総合金融サービスの開発・提供を図っています。

国内カード業界では初となるコーポレート・ベンチャー・キャピタルを2015 年 6 月に設立するなど、当社がこれまで培ってきたリテールファイナンスのノウハウや顧客基盤を活金融を通じた社会課題の解決に寄与するためにテムの精度向上にも努めるなど、セキュリティの強化と同時

安心・安全・便利なキャッシュレス社会の実現に向けてに安心・安全な決済環境の提供に注力しています。
また、慎重な与信と与信後の適切なフォローを通じて、お客様の使い過キャッシュレス社会の実現に向けて、お客様の利便性向上

ぎによる「多重債務者」の発生防止にも努めています。

を目的に、多種多様な決済プラットフォームの実現に取り組用しながら、FinTechやIoT 、AIなど、幅広い領域で先進的・

2020年2月、新興国でマイクロファイナンス事業に取り組んでいます。
クレジットカードやプリペイドカードをはじめと革新的な技術を有するベンチャー企業への投融資を通じて、

む国内スタートアップ企業、五常・アンド・カンパニー㈱へのするプラスチックカードの発行に加え、スマートフォン決済

オープンイノベーション戦略を推進しています。

事業資金を融資しました。同社は、カンボジア・ミャンマー・ス

や提携先アプリと連携したQRコード決済など次世代決済ス

リランカ・インドの4ヵ国に拠点を置く7つのグループ会社を

キームを提供しています。

アジアにおける金融サービスの提供
当社では、成長著しいアジア圏内において、各国に即したリテール金融ビジネスを展開し、台頭する中間層に対する金融

通じて、新興国の貧困層向けにマイクロファイナンス
（小口融

個人情報の管理では、法令やガイドライン・業界ルールな包摂の実現を目指しています。
また、
ファイナンス事業の進出

資）を展開し、世界的な課題のひとつである金融包摂の実現

どの遵守はもとより、社内規程を定めて、社内研修・コンプラ

拡大と地域経済発展への貢献に向けて、各国での戦略的パー「金融の未来」の創造を目的に、2019年9月に㈱大和証券に寄与しています。
グローバル事業を将来の収益基盤の柱とイアンス教育を通じて㈳日本クレジット協会の資格制度「個トナーとの事業提携と有望企業への投融資の2軸で、中長期グループ本社と資本業務提携を締結しました。2020 年 2月

して位置付ける当社と、同社が掲げるミッションとの親和性

人情報取扱主任者」の取得を実質的に社員に義務付けるな的な海外戦略の基盤づくりと事業展開を推進しています。

には、同社が保有するFintertech㈱への資本参加を実行しまは高く、今後の協業も視野にいっそうの連携を深めています。

ど、管理意識の醸成と浸透に努めています。また、個人情報した。Fintertechは、投資型クラウドファンディングやブロッ

また、海 外のアーリーステージを中心に投 融 資を行うを取り扱ううえで、カードのお申し込みやNetアンサーなど、

クチェーンをはじめとする最先端テクノロジーを活用して、

Saison Capitalでは、アジア圏のみならずアフリカ・南米な

Webシステムにおけるお客様の大切な情報を預かる部分で●デジタルネイティブ世代向けに「次世代金融サービスの創ど、世界の有望なスタートアップを対象に投資事業を開始しは暗号通信技術TLS/ SSLを採用してお客様の個人情報を保インドネシアでは、
デジタルレンディング事業を展開●

出」
を進めており、大和証券グループ本社との協業の下、顧客ており、既進出国事業との連携や革新的事業モデルの早期取護するほか、最新テクノロジーを活用して不正利用検知シス

タイでは、BtoB金融サービスを提供●

インドでは、
デジタルレンディング事業を展開

ネットワークの相互活用およびオープンイノベーションの推り込みの実現を図っています。

「金融の未来」の創造に向けて●

ベトナムでは、クレジットカード事業の新規立ち上げに加えて二輪車や家電などの個品割賦事業を展開

国内
（一例）

ベンチャーファンドへのＬＰ出資

クレジット
カード

当社との
アライアンスや出資・提携候補
企業の紹介

個人情報の
適正管理

プリペイド
カード

セキュリティ
対策強化

不正検知
システムの
精度向上

スマートフォン
決済
ＣＶＣ子会社

51

銀行などから十分な金融サービスが受けられないアンダーサーブド層

現地企業と協業し、ファイナンス商品や金融ソリューション提供

海外（一例）
国内

海外

国内外のシード・アーリー
企業への出資

QRコード
決済

多重債務への対応

ファイナンシャル・インクルージョンを実現し、進出国の経済発展へ貢献

52

SUSTAINABILITY

PLANET & PEACESUSTAINABILITY

赤城自然園の運営を通した社会貢献「豊かな森を、
未来を、
こどもたちへ」PLANET & PEACE

事業活動を通じた環境・社会への貢献
当社の経営資源を活用し、社会的責任を果たす

当社では、赤城自然園の運営を2010年から開始し、来園者数は累計50万人を超えました。
赤城自然園の運営理念でもある「豊かな森を、未来を、
こどもたちへ」を根底に、「事業活動のデジタル化」
により、自社の環境負荷低減に取り組んでいます。
また、「ポイント寄付活動」「スポーツ・文化活動支援」
による社会貢献の取り組みを継続しています。

SDGsの達成に向け、社会課題の解決に取り組んでいます。

群馬県や渋川市との連携を強め、今年度は群馬県デスティネーションキャンペーンの5連ポスターに採用されるなど、地域活性
これまで土・日・祝日のバス運行に加え、平日の開園日にも運行されていに貢献しています。2020年4月より、渋川市の協力のもと、ます。今後も赤城自然園のフィールドを活用し、環境保全活動、教育・学習などの次世代支援につながる取り組み、地域貢献など多お取引先様事例

スポーツ・文化活動支援

カード利用明細や申込書のWeb化を推進し、紙消費量やサッカー日本代表とともに成長し続けていきたいという想

CO2排出量の削減に取り組んでいます。

様な活動を行っていきます。

TOPICS

事業活動のデジタル化

渋川市と連携協力に関する協定を締結（2019年4月）

親子向け環境学習の開催、健康増進を目的とした森林セラピー基地としての活用、観光客の誘致による地域経済の活性化など、取り組みを推進しています。
渋川市長より、赤城自然園の取り組みについてメッセージをいただきました。

渋川市との取り組み例（一例）
渋川市とクレディセゾンは、2019年4月5日「渋川市と赤城自然園との連携協力に関する協定」を締結し、地域社会の発展を目的に連携を深めて参りました。
なかでも、健康増進を目的とした本市事業においては、
多大なるご協力を賜り、自然観察会や環境学習会の実施■ 健康増進市民の健康増進を目的に、
ウォーキング大会などの会場として赤城自然園を利用。
2020 年 10月11日（日）、溝呂木自治会イベント「健康ウォー
ク」に107名が参加。

など、多くの市民が赤城自然園を訪れる機会を設けていただきました。現在、先を見通せないコロナ禍のな

デジ
紙の消費量削減は、CO2排出量の削減にもつながり、

カー日本代表を応援しています。2014 年からはアジアサッ

タル化によって、利用明細書の封筒1通当たり500ｇのCO2とのスポンサーシップ契約により、アジアカー連盟（ AFC ）排出量削減効果が見込まれており、今後もデジタル化の拡充

サッカー界も支援しています。また、当社は次世代を担う子

によって、お客様の利便性向上と、環境課題への取り組みのどもたちのために、試合会場に足を運んでもらい日本代表が双方を推し進めていきます。

勝利に向かって戦う生の姿を見てもらいたいという理念のもまた、2020年度上期には、一部店舗にデジタルカウンターと、ハイタッチキッズなど日常では味わえない貴重な体験機を導入し、セゾンカウンターにおける諸手続きのペーパーレ

会を提供することで子どもたちの夢を応援することにも尽力

ス化、業務省力化を進めています。
またこれまでは、セゾンカ

しています。

ウンターによる対面で「即日発行・即日利用」
サービスを提供

また当社では、世界三大テノール歌手として名高いスペイしていましたが、
スマートフォン決済「セゾンカードレス決済」

ンのホセ・カレーラス氏の日本公演を1999 年から協賛してを導入したほか、QRコードの活用を通じてカード入会をセル

当社でおり、2019年にリサイタル協賛20周年を迎えました。

フ化することで、
コロナ禍でニーズの高い非対面でのカード

は、カレーラス氏が自身の白血病との闘病を克服した後に設申し込みの体制を構築しました。

立した「ホセ・カレーラス国際白血病財団」に対して、毎年のリサイタルの開催記念グッズの作成を通じて得られた資金をかにありますが、赤城自然園は、密を避け、春夏秋冬、

ポイント活用による社会貢献

四季折々の自然を感じることができる市民の心の拠り所であり、ニューノーマルのなかにあってますます癒やしの場になると思います。
今後も、赤城自然園の魅力を市民へ発信し、双方の有する資源を有効活用しながら、相互に連携を深めていければ幸いです。
健康という共通の願いを実現するために、赤城自然園が新たな価

サッ
いから、2001年よりサポーティングカンパニーとして、■ 親子向け環境学習会開催「豊かな自然と多様な風土を守り育て未来へ継承するまち渋川」の実現に向け、子どもたちに身近な自然を通し環境問題にも興味をもつきっかけとなるよう、
アサギマダラのマーキング体験を実施。渋川市の親子10組29名が参加。

ポイント交換やカード決済を通じて、災害復興や研究への寄付するなど、同氏の活動を支援しています。
今後もこうしたスポーツ・文化活動支援や寄付を通じて、社会貢献の取り組みを継続していきます。

寄付活動を行うことで、地域社会へ貢献しています。
また、
ポ
イント運用サービスなど、投資を疑似体験できるサービスを開発し、投資機会の提供など、金融教育と豊かな人生設計をサポートしています。

値を創造し続けてくれることを願っています。

「人と動物と
例えば、当社は2016年より神奈川県が目指す

令和2年11月20日 渋川市長 髙木 勉

が共に幸せに暮らせる社会の実現」に賛同し、動物保護セン
ター建設基金へ1,700万円に上る寄付金を贈るなど、神奈川県の動物愛護推進に貢献してきましたが、2020年1月には新
たに、ペットの命を守る取り組み、未来のパラアスリートの支

渋川市長

髙木 勉 様■ 観光活性援、神奈川県の地域活性化や社会課題の解決などを含む「連

市内観光資源の再発見と磨き上げを行い、観光産業の活性化を図るため、「渋川市版マイクロツーリズム」
を構築。
2020年10月〜2021年3月に、全15コース35回のバスツアーを
実施
（予定）
。
そのうち11コース14回、赤城自然園へ立ち寄り。

携と協力に関する包括協定」
を神奈川県との間に締結しています。
その他にも首里城再建や新型コロナウイルス感染症対策活動支援など今後も、本取り組みを通じて社会的意義の高い活動や自然災害からの復興支援などに協力していきます。

53

54

SUSTAINABILITY

リスク・機会への対応
当社グループの事業には、外部環境に関わるリスク、財務面に関するリスク、業務面に関するリスクなど、さまざまなリスクがあります。
この中でこれまでも対処してきた業界共通のリスクについては、
引き続き対応を強化するとともに、外部環境の変化によって出現したリスクについては中長期的視点で評価し、対応策を講じていく必要があります。投資者の判断に重要な影響を及ぼす可中長期で対応が必要なリスクと機会リスク能性のある事項には、以下のようなものがあります。
なお、文中における将来に関する事項は、有価証券報告書提出日（2020年6月18日）時点において当社グループが判断したものであります。

経済状況

内容

国内外の経済環境（景気後退に伴う雇用環境、
家計可処分所得、個人消費など）の悪化に伴う、当社グループが提供するクレジットカードやローン、信用保証および不動産担保融資などの取扱高の減少や債権回収率の下落

リスク

規制緩和および技術の進展によるペイメント業界への異業種からの新規参入などによる競争激化

機会

異業種との協業による新たな事業領域や新商品・サービスの開発

競争環境

業界共通のリスク
リスク

内容

対応

RCM（リスクキャピタル・マネジメント）による格付の維持に必要な事業別リスクキャピタルの算
出と余剰リスクキャピタルの範囲内でのリター
ン最大化

リスク

主要提携先
との関係

機会

提携先である企業や団体との提携を通じた会員獲得
やサービス商品販売チャネルの拡大・多角化、双方の顧客基盤などを活かした事業展開

リスク

事業を展開する所在国の市場動向、競合会社の存
在、政治、経済、法律、文化、宗教、習慣、為替、その他のさまざまなカントリーリスク

機会

銀行口座を保有していない、
金融サービスを受けられない層が多い国・地域における既存・新規サービス展
開

リスク

地震などの大規模自然災害発生による保有資産の物
理的な損害、社員への人的被害

海外事業展開資金調達

金融機関からの借入金、社債やCP（コマーシャ
ル・ペーパー）の発行などの資金調達のうち、調達期間が一年以内のものが相当額あることによる流動性リスク

資金調達のうち長期化・固定化の一定割合の維持、コミットメントラインなど流動性補完枠の設定、社債や債権流動化など直接調達の実行による多様化の推進による流動性リスクの軽減

大規模災害
および
パンデミックなどの発生重要戦略である業務提携や資本関係を結ぶ提携先の業績悪化、提携先との業務提携条件変更や提携解消

マーケットリスク●金融商品の減損（貸倒引当金）上場会社・非上場会社の株式、ベンチャー企業
投資ファンド、債券、不動産および不動産ファンドなど投資資産の価格下落リスク

RCMやALM（資産および負債の総合的管理）の導入と活用によるマーケットリスクの適切な管理

機会

金利上昇時の調達金利の上昇

国内外の経済環境（景気後退に伴う雇用環境、
家計可処分所得、個人消費など）の状況の変化
による、多数の顧客に対する債権の返済がなされないリスク

継続的な債権内容の健全化と、与信限度額、信用情報管理、内部格付など与信管理に関する体制を整備・運営、債権状況モニタリングなどの与信管理体制の強化による適切な貸倒引当金計上

リスク

システムリスクおよび
サイバー攻撃リスク

事務リスクの顕在化●●

新型コロナウイルス感染症による顧客心理・行動様
式の変化を踏まえた事業構造転換への着手

●

●

機会

●

内製開発した基幹システムの不具合、通信回線の障害などによるシステムの機能不全
サイバー攻撃などによる個人情報（会員情報）や機密情報などの漏洩や不正利用による信頼性低下
長年のノウハウが蓄積された基幹システムの外販●●

手作業による大量の事務処理に起因する過失や不適切な事務処理の発生リスク

機会

提携カードやパートナーにおける事務処理代行需要の拡大

お客様のライフサイクルに寄り添うサービスを提供
する「総合ノンバンク」
としての差別化

既存提携先とのリレーション強化
多様な業種・業界のパートナーとの新規アライアンスの推進による特定の提携先に依存しないビジネ
スモデルの構築

複数の国・地域への進出によるカントリーリスクの分散と、定期的な所在国のリスク分析およびモニタリン
グを通じたリスクの軽減
P29 グローバルビジネス

●

●

●

●

●

外部パートナーとの協業による不正利用防止技術を活用した安全な決済システムの外販

リスク

クレジットカード決済だけでなく新たに非接触型決済やQR・バーコード決済など多様な決済手段の拡充を通じた顧客基盤の拡大

P51 パートナーシップ

●

●
●

対応

BCPプランの策定と定期的な実効性の確認、教育、訓練の実施
オーソリゼーションシステムの関東と関西への分散によるクレジットカードの利用環境整備
新型コロナウイルスの感染予防対策の徹底、非接触型決済やQR・バーコード決済など感染リスクを低減させる決済手段の拡充
重要なシステムのバックアップの確保など、コンティンジェンシープランの策定
ファイアウォールの強化および社員の情報セキュリ
ティ意識の向上、
ウイルス感染後の被害の最小化などサイバー攻撃対応策の整備
個人情報保護法に定められる、個人情報の適切な保護措置や体制整備、
プライバシーマークの取得
P19 ペイメントビジネス
P37 特集｜事業を通じた価値共創｜ペイメント事業●●

事務取扱マニュアルの制定、事務処理状況の定期的な点検、社員の誤謬・不正を防止し、早期発見するための内部通報制度の整備、運用
システム化とRPA（ロボティック・プロセス・オート
メーション）などの導入による事務処理の自動化を推進
P19 ペイメントビジネス●

各種規制および
法制度の変更●55

国内の当社グループにおいて利息制限法改定
前に弁済を受けた利息制限法に定められた利
息の上限金利を超過する部分に対する、顧客からの返還請求額の増加リスク規制の変更などにより一定のサービスを停止せざるを得ないリスク●●

返還実績などの検討や、利息返還の請求動向も見据え、現時点において必要とされる引当額を計上
法令を遵守しながら、新たな規制に則したサービス開発の迅速な対応

人材の育成
および確保

リスク

顧客に高水準のサービスを提供し、先進的な商品・サービスを開発するための、多様な人材確保ができ
ないリスク

機会

デジタル人材確保による新サービス・商品開発

社員のニーズに応じた勤務制度の整備や雇用形態の統一による公平な機会の提供、執行役員制度やスペ
シャリスト・エキスパート制度など社員の能力や特徴を活かせる人事制度の採用による優秀な人材の確保
P43 人材戦略

56

CORPORATE GOVERNANCE

特集 ガバナンス強化に向けた外部意見・知見の取り込みに書いてあるんですね。私は、監督機関である取締役
会は、緊張感というかそういうことを感じさせるような存在でなければいけないと思っています。
つまり、予防と発見という観点でいうと、取締役会に上がってきたら発見する、というスタンスではなく、きちんと活性化し機能している会議体があるから変な考えを起こすのはやめようと、その存在自体が最大の抑止効果となる
ような取締役会があると、コンプライアンスに従った経営をより確保しやすいと思います。議論が活性化する
ためにも、きちんとした情報がタイムリーに上がってきて、加えてそこまでの間にどういう揉まれ方をしてきたのかというのが取締役会の場でわかることは非常に重社外取締役（独立）早稲田リーガルコモンズ法律事務所 パートナー
みのり監査法人監事

横倉 仁

社外取締役（独立）
マネックス証券㈱ 執行役員
名古屋商科大学 大学院教授
二松學舎大学 国際政治経済学部客員教授 理事
東京海上ホールディングス㈱ 監査役

大槻 奈那

社外取締役（独立）オリバー・ワイマングループ㈱ 代表取締役 日本代表パートナー㈱ナガホリ 取締役
経済同友会 幹事

富樫 直記

要だと思います。

Q

これまで出席された取締役会の中で印象に残ったディスカッションはありますか。

富樫 過去に、金額的なインパクトは大きくないもののグルー
プ経営という観点では重要性を感じる事項について、社外取締役座談会

Q

57

最初にクレディセゾンの現状のガバナンスや取締役会についての評価を聞かせてください。

といった機能が本社に比べて脆弱になりやすい側面が知見やカルチャーの多様性にもフォーカスをされた体資料を追加して取締役会に再付議するよう求めたことあり、そこをそのまま放置していると、意図的に隠され制へと、さらにダイバーシティを拡充していくとより良がありました。差し戻すことがあっても、それを柔軟にていたものも含めて、ある日突然、経営者自身も知らな

いのではないでしょうか。多様なカルチャーをもった人受け入れてもらえますから、議論はやりやすいと感じてかった不正が、全く想定していなかったところから明るがいて、いろいろと違うもの同士を組み合わせることが

います。

みに出る、
ということが起きます。

イノベーションの源泉ですから、その点を今後さらに当社の取締役会の評価ですが、取締役会の資料は期待したいです。

大槻 確かに、当社の取締役会は議論が活発で、反対意見に対する聞く耳をもっていると思います。
そうした議論のしっかり作られているという印象はあります。一方で改横倉 私は今年から参加しましたが、取締役会の資料そのも中で私が印象に残っているのは、中期経営計画などの富樫 当社に限らず、
これまで社外取締役として企業の経営善していただきたい点としては、取締役会に上るまでのは、意思決定することのメリット・デメリットと、しな

経営方針のディスカッションがとても充実していることに携わってきた経験から、私は、取締役会で審議すべきの議論の過程で出たプロコン双方を客観的な資料としいことによるメリット・デメリットがリスクとして明示です。
グループ経営においては、
グループ会社も含め、内容が、議論に必要な情報が「透明性ある形」
で、いかて共有することだと思います。特に我々社外取締役はされており、
とてもわかりやすいと感心しています。
こ

一覧性のある形で包括的な議論ができることが大事だに「タイムリーに」上がってくるか、
これが、ガバナンス

個々の事業ラインに関わっていませんし、専門分野でれだけ世の中がすごいスピードで変革していく時代でと思うのですが、当社はこれだけグループ会社が多い

上、非常に重要だと思っています。
当社はグローバル展

はない領域もありますので、そうした情報を加えていたは、何もしないことが手遅れとなって企業経営そのもにもかかわらず、
トップダウンで示された全体のター開も含め、関連会社や子会社が多くありますが、今申しだけることで、より適切な判断がしやすくなります。

のに重大な影響を及ぼすことは十分あり得ますから、ゲットが、各事業部やグループ会社に整合性の取れる上げた点で、
いかに内外グループ会社にわたるグルー

大槻 そこは同感です。当社は執行役員制度を導入し、組織変わろうとする議案が上がってくることは良いことで形で落とし込まれ、とても整理された中で充実した議プガバナンスを効かせていくかは、
ひとつの大きなテーの面でも執行と監督の役割分担を明確にしました。

す。一方で、お二方のご意見にもありましたように、報論ができていたと思います。

マです。外部の目が入らない非上場の関連会社・子会

この点は、よりガバナンスが効きやすい方向性へと向告内容も含め、議案が付議されるまでの執行側での議

横倉 私の少ない出席経験の中で申し上げますと、初めて参社などについて、経営実態を正しく把握できるだけのかっていると評価しています。
そこへの期待はあります

論のプロセスについてもご説明いただけると、監督と執加した取締役会で議論の末に多数決で決した議案が情報がしっかりと上がってきているかどうか。現業部門

が、執行側の議論の過程がより伝わりやすい形で私た

行とが分離された中で、監督の実を上げやすいようにあったことは、取締役会が形骸化していないことを強くも含めて、不正などの不祥事が起きない統制が本当にちに情報を共有していただければ、私たちも取締役会思います。

印象付ける出来事でした。1年目ということもあり、私は取れているのかどうか。特に、他社で起きた事例などをとしての役割を果たしやすくなります。
もうひとつ課題

私は仕事柄、不正などの問題が発生した際の第三者

取締役会の前日までに担当者からご説明を受ける機会

見ますと、本社に隠れて意図的に行われる不正もありに感じているのはダイバーシティです。
そこを指摘する委員会に加わった経験などもあります。そのような時を設けていただいているのですが、感覚的には消化不ますから、業種を問わず、この部分はとても重要なポイ

ことは、女性である私自身のひとつの役割と思ってあえに、関係者の供述を見ると、本当にこんな説明で会議

良のまま臨んでいるような気もしていますので、欲を申ントとなります。一般的に、海外展開をすると、その業て触れますが、ジェンダーだけでなく国籍や年齢はも体を通過するのだろうかと、非常に緊張していた、取締し上げれば、多少早めに材料をご提供いただけるとよ況・業績を支えるリスク管理やコンプライアンス、監査

ちろん、多様な業務を展開しているからこその、個人の役会の前日は眠れなかったということがたくさん資料り闊達な議論に参加できるようになると思います。

58

CORPORATE GOVERNANCE

特集 ガバナンス強化に向けた外部意見・知見の取り込み断しやすくなります。
こうした態勢を取ることも、
取締役

すく、議論も闊達になって、その結果、不正の抑止にも会での審議を効果的に行うために有効かと思います。

つながる好循環に入るのかなと考えます。

大槻 社外取締役の使命は、執行側がしっかりと執行しているかどうかのチェック機能です。チェックをしていくう
えで必要な目線としては、個々人の知見や経験に拠るQ

不正の抑止など、
ガバナンスがうまく機能する
ためのポイントをどう考えますか。

ところが大きいので、結果として、執行側にアドバイスとして与えられる部分もあるかもしれませんが、課せら化」という“不正のトライアングル”があるといわれます。

恐竜は絶滅し哺乳類が生き残ったように、強いもの

私は長くマーケットを見てきましたので、企業価値

ここに抜け穴ができないように運営していくことが重要が生き残るのではなく、変化に対応できたものが生き残を高めることが、経営者や社員の皆さまが目指すべきだと思います。不正の機会が生まれやすい心理や組織るのだと思います。
ですから、芯をもちつつも、変化にき

富樫 取締役、とりわけ社外取締役の使命は、経営の監督でところだと考えています。
そこに向けてどういう方向性といった枠組みをなくすことも大事ですし、根底にあるちんと対応し、身軽で柔軟に変わり続ける、そのようなす。多くの日本の経営者が、社外取締役に対して外部が良いのかという確認ができるよう努めているつもり

カルチャーも重要です。一般に、心が離れてしまうと不会社であり続けてほしいと思いますし、私もそうなるたの意見を期待されていますが、その背景には、社外取です。

正は発生しやすい印象がありますので、経営陣自らにめにお役に立てたらと思います。

Q

59

「動機」
「機会」
「正当
大槻 不正が発生してしまう要因として社外取締役として、どのような形で経営に貢献することが期待されていると思いますか。

れた任務はあくまで執行の監督です。

締役が事業そのものに関わっていない立場だからこそ自問自答している問いなのですが、ひとつ
横倉 私も常日頃、よる対話も効果的だと感じています。当社は毎年全国

大槻 アイザック・ニュートンが万有引力の法則などの主要の良さを見ているのだと思います。
同じ事業を経験しての解としては、執行と監督という視点で見ると、
アクセ

規模で表彰式を開催していますが、非常にメッセージ

な法則を生み出したのは、実はペストでケンブリッジ

いなくても、
これまでのキャリアの中で身に付けた知恵ルとブレーキでいえば、最後の非常ブレーキを踏む役

性が高く、社員の伸びしろだけでなく不正などのリスクが休講になった際の“リモートワーク”中だったとされや経験が役に立ったり参考になるような場面は必ずあ

割は絶対に社外取締役に期待されている部分だと思いの最小化という点でも効果的だと感じています。
一丸とます。故郷の畑でりんごが落ちるのを見た時、大学ではります。
しかし、事業の専門的な議論の必要性が高まっます。社外取締役が加わることによって取締役会の議なって目標に向けて力を尽くしたチームが、経営陣からできなかった柔軟な発想ができたということのようでている中で、社外取締役がどれだけ事業のことを深く論が闊達になることは重要ですが、もしかすると究極に直接言葉をかけられながらリワードを受け、涙しながらす。パンデミックそのものは不幸な事態ではあります

理解したうえでコメントできるのかについては限界も目指す姿は、非常ブレーキを踏む必要のない経営、つま受け取る姿に、私も毎年感動します。

が、コロナ禍で、時間ができたり、オフィス以外で過ごあり、だからこそ我々社外取締役の使命は、経営の監督

り、社外取締役が目立たないで済むような経営なのか

富樫 日本ではバブル崩壊後、銀行での不正が取り沙汰されす時間が増えたことで、イノベーションが起きやすいかに限定されているのだと思います。

もしれません。
もうひとつは、非常勤ですので会社の細ましたが、その背景のひとつには銀行員の給与削減がもしれません。
日常業務だけではない、
いろいろな角度

外資系企業では、経営者に近い部署で、マーケットイ

かい部分までは熟知できませんけれど、社内のバイアありました。働いたことに対する対価が報酬ですから、から物事を見られる今の状況を活かし、柔軟で、思い

ンテリジェンスの組織を設置している企業が多くありスなどにまみれない引いた立場である第三者性と、専現代の雇用制度が変わりつつある過渡期においては、も寄らない方向に目を向けた新しい発想を期待してい

ます。
例えば今、
日本では中央銀行のデジタル通貨の問門職出身の社外取締役としては、法律家なら法律家な

しっかり働くことを前提に競合との比較で少しでも高ます。

題などが急速に問題になってきていますが、こうした市りの思考の仕方、会計士なら会計士なりの視点など、そい報酬を用意し、不正をしたら信賞必罰で終身雇用もゲームチェンジャーとなって勝ち残った企富樫 GAFAなど、

場トレンドを押さえ、そのトレンドが自社に与えうるイ

ういう目線も期待されていると思います。

保証しないということを明確にしておくことも、効果が業に共通しているのは、コア事業に集中特化し続けてンパクトについて、どういう時間軸で、どのように影響

ガバナンスについてはさまざまな議論がなされます

あると思います。私は日本企業の給与は低すぎると個いる点です。今のクレディセゾンは決済を核にその周を及ぼすのか、そうなったらカードや預金口座はどうなが、どんなに立派な仕組みを作っても社外取締役の人

人的に思っていますが、社員の金銭に係る不正のきっ辺にも網を張っており、その意味では少しオーバースト

るのか、といった事業への影響を現場の利害とは直接数を増やしても、起こるところでは不祥事は起こっていかけの多くは、報酬の減少か、終身雇用を前提にした時レッチしているのですが、拠って立つべきコア事業は決関わらないところで分析し検討する部隊があります。
ガます。要は、いかに仕組みを作るかというよりは、作っの期待報酬との差異、
このどちらかだと思います。

済だと思います。
そこを外さずに極めていく哲学をもっバナンスと事業戦略はコインの表裏の関係にあり、ガバたものがいかにきちんと機能して運用されているかとナンスに対する客観的な第三者意見は社外取締役がいうことに、我々の限られた時間と知見をフルに発揮す提供しますが、事業戦略に関わる部分の第三者的な分る。そのためにも、目の前に提示された議案が、どのよ

析や見解は、
インハウスのマーケットインテリジェンス

うな背景から出てどのように揉まれてきた結果ここに部隊もしくは社外のコンサルタントが出す、
というケー

あるのか、
といったことが見えてくると、疑問を呈しやてほしいと思います。
そもそも決済で収益を上げるビジQ

コロナ禍で大きな環境変化の中にありますが、最後に一言、今後のクレディセゾンへの期待をお願いします。

ネスとは何かを突き詰めると、それは支払いの繰り延べです。1950年代初頭に米国でクレジットカードが起こした革新は、それまで法人間で行われていた紙ベースでの信用状を個人の世界にも導入したということでスが多いのです。ですから、事業戦略上の第三者意見

横倉 長きにわたって不確実な時代だといわれてきた中で、す。
カードがスマートフォンやプラスチックレスに変化

を直接社外取締役に求めるのではなく、事業戦略につ

今回のコロナ禍が強く印象付けたのは、局地的ではな

しても、
クレジットカードのコアが決済の繰り延べであいてはインハウスのマーケットインテリジェンス部隊

くて世界中で同時に起きたということと、強制的な契機

ることに変わりはありません。
この決済の繰り延べ機能などを通じて社内でのサードパーティ意見を出したうがあると世の中ががらっと変わるということのふたつでをどう収益にしていくかが、
すなわちファイナンスです。

えで取締役会に上げてくる。
そのうえで、最後に経営者す。
来年の動向すら読めない中で企業経営をしていくにの「Neo」
が何なのかを突「Neo Finance Company」

がリスクを取ると意思決定するならば、社外取締役は、

は、
迅速な意思決定と、事業環境に適合した軌道修正をき詰めながら、他社と同質化しない哲学を大切にしな「この件はリスクを取るんですね、わかりました」と判常にしていくことが重要だと思います。

がら、
ファイナンスを極めていってほしいと思います。

60

CORPORATE GOVERNANCE

コーポレート・ガバナンス
機関構成・組織運営などに係る事項

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

組織形態

監査役設置会社

取締役の構成指名・報酬委員会

当社は、革新的なサービスを創造し、継続的に企業価値を定款上の取締役の員数

25名

取締役会の諮問機関として、取締役会の決議によって選任向上させることによって、株主の皆さまから理解と賛同を得

定款上の取締役の任期1年るという経営の基本方針を実現するためには、経営における取締役会の議長

社長

された取締役で構成され、代表取締役会長 CEOを委員長と透明性の向上と経営目標の達成に向けた経営監視機能の強化が極めて重要であると認識し、コーポレート・ガバナンスの充実に向けたさまざまな取り組みを実施しています。
詳細については、「コーポレート・ガバナンス報告書」
をご覧ください。

https://corporate.saisoncard.co.jp/esg/governance/pdf/
governance_report_202011.pdf

取締役の人数（うち社外）

9名（3名）

社外取締役の選任状況

選任している社外取締役のうち独立役員に指定されている人数

3名

定款上の監査役の員数5名

監査役の人数（うち社外）

4名（3名）

社外監査役のうち独立役員に指定されている人数

し、社外取締役を半数以上とする5名の委員で構成されています。同委員会は、取締役の選解任に関する事項、取締役が

3名

監視・検証

取締役会
選任・委任・監督

連携

指示・命令

（リスク管理委員会・
コンプライアンス委員会 等）

答申・助言

指名・報酬委員会

業務執行権限委任

各部門

監視・モニタリング●●

評価結果の概要
有効性担保

監査

監査室

重要会議体

代表取締役

選任・諮問

●

●

（2）取締役会の運営

取締役会は概ね適切に運営されており、取締役会全体の実効性は確保されていることを確認しています。

2018年度に実施した取締役会評価に基づいて、取締役などの指名および報酬などの決定に係る取締役会の機能の客観性・透明性確保を目的として、2019年6月に指名・報酬委員会を設置しました。2019年度は指名・報酬委員会を4回実施し、取締役の選任プロセスや取締役が受ける報酬の基準を策定したことから、今後はそれらに基づき、指名・報酬委員会の審議を経たうえで、取締役会で決定されることになり、取締役会の客観性・透明性が確保されることになります。

より適切な人数で深く議論するための取締役会の役員構成を検討した結果、2020年3月に執行役員制度を導入することにより、業務執行と管理監督の分離を図り、コーポレート・ガバナンス体制のいっそうの強化を図るとともに、経営環境の変化に、より迅速に対応できる体制を構築します。
取締役会における企業価値向上に向けた議論をよりいっそう活性化するための課題認識を踏まえ、さらなる実効性向上に向けた
運営改善などに努めます。

当社は、東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード」に定められている各原則のうち、下記以外はすべて実施

2015 コーポレートガバナンス・コード適用開始
2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

執行役員制度導入（2020年6月より取締役減員）

経営と執行の分離

取締役選解任、役員報酬等透明性確保

指名・報酬委員会

しています。
■ 補充原則４−１③ 取締役会の役割・責務（1）

当社を取り巻く経営環境はFinTechをはじめとするデジタル革命によって大きく変化していることに加えて、海外における創業な社外取締役

ど新たな視点が求められる事業が拡大していることから、一時点社外監査役の議論により当社の最高経営責任者（以下「CEO」）などに相応し

取締役会実効性評価

い知識、経験、能力の基準を設けることが必ずしも適切ではないと
取締役会の機能向上、開示

考えられ、現時点では具体的なCEOなどの後継者計画の策定とそれに対する取締役会での監督を行っていません。今後、当社の中長

経営・執行体制
当社では、監査役・監査役会制度を採用しています。
また、株主・投資家などからの信任を確保していくために、社外取

61

多様性

（女性比率）

経営企画部・リスク統括部 等

2006 会社法施行2014 スチュワードシップ・コード策定
2006

独立性

（社外取締役比率）88.9%（3）取締役会の役割・責務

コーポレートガバナンス・コードへの対応状況
ガバナンス体制推移

11.1%

当社では、取締役会の実効性向上を目的として、年１回、前年度選任された役員を対象とし、全取締役・監査役（任期満了前の退任者を含む）の自己評価による分析・評価を実施しています。各取締役・監査役から以下の項目についてアンケートを実施し、取締役会においてその結果のフィードバックに基づきディスカッションを実施します。

評価項目の概要 （1）取締役会の構成

選任
経営リスク・財務状況の適時報告

監査役会

66.7%

男性

取締役会の実効性について

株主総会

会計監査人

33.3%

女性

諮問を受け審議し、取締役会に答申します。

実施概要
選任

社内

受ける報酬などの方針の策定などについて、取締役会からのコーポレート・ガバナンス体制の模式図選任

社外通した取締役が経営効率の維持向上を図ることができます。
また、監査役会は内部監査や内部統制統括部門の担当取締役などと連携を図ることで、経営に対する監督機能を強化しています。
さらに、2020年3月より執行役員制度を導入し、締役・社外監査役の選任によるコーポレート・ガバナンスの

経営環境の変化に、より迅速に対応するため、取締役会が経充実を図っています。取締役会や指名・報酬委員会などにお営・監督機能に専念できる環境を整えることでコーポレート・

いて、社外取締役から経営における意思決定の妥当性・適正性を確保するための助言・提言を受けることにより、業務に精期の経営戦略を見据えた後継者計画の指針を指名・報酬委員会で議論するなど、取締役会が後継者計画について適切に監督を行える方法を検討していきます。
■ 補充原則４−３② 取締役会の役割・責務（3）

いません。今後、当社の中長期の経営戦略を見据えた後継者計画の指針を指名・報酬委員会で議論するなど、資質を備えたCEOなどを適切に選任するための手続を検討していきます。
■ 補充原則４−３③ 取締役会の役割・責務（3）

現時点で、当社では、CEOなどを解任するための評価基準や解任要件は定めていません。万が一、CEOなどが法令・定款などに違反する場合や当社の企業価値を著しく毀損したと認められる場合など解任が相当と考えられる事象が発生した場合には、独立社外取締役が参加する取締役会において十分な審議を尽くした上で解任を決議することとなります。
■ 原則４-１１ 取締役・監査役会の実効性確保のための前提条件

当社では、変化の著しい経営環境において、取締役会をジェン
ダーや国際性に限らず多様な経験・知見・特性を有する人材で構成することが当社の価値創造機能を高めるために重要だと考えています。
当社の強みを生かし中長期の経営戦略を見据えた業態転換にも対応できるだけの多様性を有する人材を取締役に登用しておりますが、現時点におきまして、
ジェンダー・国際性の面を十分に考慮したと言えるだけの取締役会の構成にはなっていません。今後、当社の中長期の経営戦略を見据え、
ジェンダー・国際性の面を当社を取り巻く経営環境はFinTechをはじめとするデジタル革含む多様な取締役を選任できるよう努めます。
なお、当社の独立社命によって大きく変化していることに加えて、海外における創業外取締役には、資本効率などの財務に関する知識など、当社の持続など新たな視点が求められる事業が拡大していることから、一時的成長と中長期的な企業価値の向上に実効的に寄与するためにガバナンスのいっそうの充実を図るとともに、経営に携わる人

点の議論により当社のCEOなどに相応しい知識、経験、能力の基必要な知見を備えた人材を選任しており、また、監査役には、適切準を設けることが必ずしも適切ではないと考えられ、現時点ではな経験・能力および必要な財務・会計・法務に関する知識を有する

材登用の機会の拡大により次世代経営層の育成を図ります。

CEOなどを選任するための評価基準や特別な選任手続は定めて者が選任されています。

62

CORPORATE GOVERNANCE

コーポレート・ガバナンス

役員報酬および監査報酬■ 役員の報酬について

当社は役員の報酬などの額またはその算定方法の決定に関する方針として、取締役会において役員報酬規程を定めて業績等への貢献度について当該取締役を含む全取締役が評価した結果を踏まえ、指名・報酬委員会で策定された取締役

リスク管理体制およびコンプライアンス体制強化

べきかを「行動基準」
として取りまとめ、それらを徹底するたが受ける報酬の基準に基づき、取締役会より委任を受けた

当社では、持続的な企業価値の向上を実現するため、
コー

めの社内ウェブサイト上の開示、相談窓口の周知、
コンプライ

代表取締役会長 CEO が取締役会決議により委任された範ポレート・ガバナンスの充実を経営上重要な取り組みと位置

アンス研修の実施など、
コンプライアンス体制の強化に取り囲に従い、役員報酬規程に基づき決定します。

付け、内部統制システムの整備やリスク管理体制の強化、コ

組んでいます。

います。2019年度の取締役の報酬体系については、職位や経

なお、
当社は、役員報酬の総額については、2007年６月23

ンプライアンスの徹底などにより、その実現に努めています。

今後も引き続き、コーポレート・ガバナンスに関する国際的営責任レベルに応じた報酬水準に基づき個人別に設定され、日開催の第 57 回定時株主総会において、取締役の報酬な内部統制システムの構築にあたっては、
内部統制統括部門

な潮流および内部統制システム基本方針を踏まえて、当社に長期インセンティブとなる当社株式購入（役員持株会拠出）のどの額を年額 750百万円以内（うち社外取締役分は年額 50である経営企画部を中心に、業務の適正性・効率性を確保す原資となる報酬を含んだ「基本報酬」、単年度の当社業績およ

百万円以内）、監査役の報酬などの額を年額150百万円以内るための体制構築を行うことを目的として、内部統制システムび各取締役の当社業績への貢献度（将来の成長戦略を含む）（ただし、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていま

基本方針を取締役会において決定しています。なお、財務報について全取締役が相互評価した結果などを踏まえ算出するせん。）と決議いただいていますが、2020年６月18日開催の告に係る内部統制への対応につきましては、
リスク統括部を「変動報酬（賞与）」で構成されています（社外取締役は固定

第70回定時株主総会において、社外取締役を除く取締役に中心として当社および連結対象会社における内部統制整備の

当社は株主や投資家の皆さまに企業情報を公平でわかり

報酬のみ）
。

対する譲渡制限付株式の付与のための報酬決定を決議いた

推進と、監査室による独立したモニタリングを行っています。

やすく迅速にお伝えすることを心がけ、当社をご理解いただ

変動報酬（賞与）は、企業価値向上を図るため単体の経常

だき、2007年６月23日開催の第57回定時株主総会においてリスク管理については、「リスク管理委員会」およびリスク

くために有効と思われる業績結果・財務内容・戦略などの情利益（一過性要因などを除く）の成長率を定量的な業績指標（う
決議いただいた取締役の報酬などの年額750百万円以内

統括部を中心として、リスク発生の予防および顕在化による報も積極的に開示しています。決算説明会における経営トッとしているほか、各取締役の当社業績への貢献度について当のうち、譲渡制限付株
ち社外取締役分は年額50百万円以内）

当社への影響の極小化に努めています。
そのため、
「リスク管

プのプレゼンテーションを動画配信するなど、IR関連コンテ

該取締役を含む全取締役が評価した結果などを定性的な業式の付与のために支給する金銭報酬の総額は、年額150百万理規程」「損失の危険の管理に関する規程」
および「危機管理ンツを拡充し、個人投資家を含め広く投資家の皆さまに企業績指標としています。

円以内と決議いただいています。

規程」に基づき、社員に対して定期的な社内教育・訓練を行

活動をご理解いただけるよう努めています。
また、2020 年 9

適した経営機構のあり方を検討していきます。

株主・投資家の皆さまとの対話（IR活動）

変動報酬（賞与）の算定方法は、職位別の基準額に対して2019 年度における当社の役員区分ごとの報酬などの総い、リスク管理体制の維持に努めています。
また、
当社グルー

月末時点で当社発行株式の約30％を外国人株主が保有して定量指標の業績連動係数（定量的な業績指標の前年比）と定額、報酬などの種類別の総額および対象となる役員の員数

プ内に内在する諸問題または重大なリスクを伴う統制事項

いますので、海外在住の投資家へのIR活動として、電話会議を乗じ性的な評価の業績連動係数（おおむね80％〜120％）

は、以下のとおりです。

については、経営企画部グループ戦略室を中心としてグルーなどを活用して企業活動を説明しています。

たもので算定されます。2019年度の定量指標の業績連動係数は92％となりました。
（長期インセンティ
報酬の構成比はおおよそ基本報酬80％

報酬など 報酬などの種類別の 対象となる
総額
（百万円）
の総額
役員の
（百万円） 基本報酬
員数
（人）
賞与

区分

プ各社の業務執行状況を監督するとともに、グループ各社の主管部門と情報共有を行っています。
コンプライアンス体制については、企業活動における法令ブとなる当社株式購入の原資となる報酬を含む）に対し、賞取締役（社外取締役を除く）

468

349

119

14

遵守、公正性、倫理性を確保するために、「コンプライアンス

与は20％程度であり、賞与の割合は当社業績などに応じて変監査役（社外監査役を除く）

14

14

−

2

委員会」
を設置しています。各部門にコンプライアンス責任者

動します。

社外取締役

24

24

−

3

を任命しているほか、会社自身がどのように行動するかを
「行

社外監査役

33

33

−

4

監査役の報酬は、固定報酬のみとし、株主総会で決議された総額の範囲内で、監査役会の協議によって各監査役の報酬額を決定しています。
当社は、2019年6月7日開催の取締役会において、任意の（注）1 取締役の報酬などの総額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。

んでいます。

報酬につきましては、同委員会が取締役会の諮問に基づき以下の事項を答申します。
●

単年度の当社業績および当社業績への貢献度

Do

Action■ 株主総会招集通知を法定期日より前（株主総会開催日2週間以上前）Check
モニタリング・報告

各取締役への支給額は、2020年度から、各取締役の当社

職位や経営責任レベルに応じて設定（株式報酬を含む）

変動報酬（約20％）

1回

当社は、株主が十分な議案の検討時間を確保できるよう、

導入・テストその他、指名・報酬委員会が必要と認めた事項

基本報酬（約80％）

Plan
リスクへの
対応計画

前各号を審議するために必要な基本方針などの制定、変
更、廃止

報告

各部・グループ各社

リスクの集約●社内取締役の報酬体系

証券会社主催コンファレンス

2019年11月開催 決算説明会の様子

リスク主管部

リスクの評価●その他取締役会が指名・報酬委員会に諮問した事項

158回

リスク統括部

連結報酬などの総額が 1 億円以上の役員が存在しないた
め、記載を省略しています。

セルサイドアナリスト／機関投資家との個別面談

Check

全社リスクマネジメント方針
重要リスクの計画、実行、進捗管理

反映

リスクの識別●●■ 役員ごとの氏名、
役員区分、連結報酬などの総額

取締役が受ける報酬などの方針の策定および取締役が受ける個人別の報酬などの基準の策定

2回

リスク管理委員会

Action●および連結報酬などの種類別の額

決算説明会

クレディセゾン取締役会

2 2020年3月末現在の取締役人員は15名、監査役人員は4名です。

3 基本報酬には当社株式購入（役員持株会拠出）原資となる報酬を含

2019年度のIR活動実績

リスク管理体制

諮問委員会である「指名・報酬委員会」の設置を決議し、役員

63

動宣言」
として定めたうえで、役員や社員がどのように行動すに発送するとともに、当社WEBサイトおよびTDnetに開示しています。

第70回定時株主総会（2020年6月18日開催）
ご来場株主数

47名

議決権行使比率89.68%

64

CORPORATE GOVERNANCE

取締役･監査役･執行役員（2020年10月1日現在）
監査役

取締役

左より：
井川 裕昌
金子 美壽
笠原 智恵
原田 宗宏

金子 美壽

1956年11月生常勤監査役
1990年１月
2008年６月
2010年３月
2015年３月

当社入社
当社取締役
当社常務取締役㈱キュービタス（2020年4月
当社に吸収合併）代表取締
役社長

原田 宗宏

1954年7月生

井川 裕昌

1958年10月生

笠原 智恵

1968年9月生常勤監査役（社外・独立）常勤監査役（社外・独立）監査役（社外・独立）

1978年４月 警察庁入庁
2012年４月 関東管区警察局長
2013年６月 日本電動式遊技機工業協同

1982年４月
2013年６月
2014年６月
2019年６月

2000年４月 弁護士（第一東京弁護士会）

組合専務理事2019年６月 当社常勤監査役（現任）

大蔵省（現財務省）
入省
名古屋税関長東日本高速道路㈱常勤監査役
当社常勤監査役（現任）

2019年６月 当社常勤監査役（現任）

登録
（現任）

2015年６月 当社監査役（現任）2019年１月 渥美総合法律事務所・外国法共同事業（現渥美坂井法律事務所・外国法共同事業）
シニアパートナー（現任）

2019年６月 アキレス㈱監査役（現任）

執行役員
前列
（左より）
：髙橋 直樹 林野 宏 山下 昌宏 水野 克己

林野 宏

1942年8月生

水野 克己

1969年8月生代表取締役会長CEO
経営政策、
グローバル戦略、
ブランディング、関係会社

取締役（兼）専務執行役員
ブランディング戦略部、
プロセシング事業部、
グローバル事業部 管掌（兼）戦略企画部 担当

1982年３月
1983年4月
2000年6月
2019年３月

1992年４月 当社入社
2013年6月 当社取締役
2020年６月 当社取締役（兼）専務執行役員

当社入社 クレジット本部営業企画部長
当社取締役
当社代表取締役社長

1958年3月生代表取締役（兼）社長執行役員COO
経営全般執行、カード合弁会社
広報室、
ペイメント事業部、営業推進事業部 管掌
1981年４月
2010年6月
2019年3月
2020年３月

富樫 直記

1960年10月生

取締役（社外・独立）
2007年４月 経済同友会幹事（現任）2014年６月 ㈱ナガホリ取締役（現任）2017年４月 オリバー・ワイマングループ㈱

前列
（左より）
：
安森 一惠
小野 和俊
馬場 信吾
嶋田 かおり代表取締役日本代表パートナー（現任）

2017年６月 当社取締役（現任）

後列
（左より）
：
根岸 正樹
森 航介
足利 駿二
重政 啓太郎
磯部 泰之
中山 直喜

当社代表取締役会長CEO

山下 昌宏

当社入社
当社取締役
当社代表取締役社長COO

当社代表取締役（兼）社長執行役員COO

髙橋 直樹

65

後列
（左より）
：富樫 直記 岡本 龍成 三浦 義昭 大槻 奈那 横倉 仁

1950年8月生

三浦 義昭

1966年9月生

取締役（兼）専務執行役員
ペイメント事業部長、営業推進事業部長（兼）
プロセシング推進部、
アフィニティ営業一部、
アフィニティ営業二部、事業戦略部、
アライアンス開発部 担当
1990年４月 当社入社
2016年6月 当社取締役
2020年６月 当社取締役（兼）専務執行役員

岡本 龍成

1967年4月生代表取締役（兼）副社長執行役員CHO
管理部門全般戦略推進、新規事業
監査室、総務部、戦略人事部、IT戦略部 管掌

取締役（兼）常務執行役員
ファイナンス事業
ファイナンス事業部 管掌（兼）部長（兼）リース＆レンタル部 担当

2005年４月
2005年6月
2016年3月
2020年3月

1990年４月 当社入社
2011年6月 当社取締役
2020年６月 当社取締役（兼）常務執行役員

当社入社 顧問
当社常務取締役]
当社代表取締役副社長
当社代表取締役（兼）副社長執行役員CHO

大槻 奈那

1964年9月生

取締役（社外・独立）
2016年１月
2017年６月
2018年４月
2018年４月

マネックス証券㈱執行役員
（現任）
当社取締役
（現任）
名古屋商科大学大学院教授（現任）
二松學舍大学国際政治経済学部客員教授（現任）

2018年６月 東京海上ホールディングス㈱監査役（現任）2019年９月 二松學舍大学理事（現任）横倉 仁

1969年5月生

取締役（社外・独立）
2014年４月 早稲田リーガルコモンズ法律事務所
パートナー
（現任）

2017年７月 みのり監査法人監事（現任）2020年６月 当社取締役（現任）

常務執行役員
馬場 信吾

執行役員
1971年1月生

重政 啓太郎1965年2月生

経営企画部、
リスク統括部、財務経理部 管掌CIO IT戦略部 担当（兼）
IT戦略部長

小野 和俊

森 航介

1976年8月生

1977年5月生

CTO デジタルイノベーション事業部

磯部 泰之

1969年8月生

嶋田 かおり1966年10月生

CS企画部 管掌（兼）事業開発部、

クレジット事業部 管掌（兼）クレジット事業部長（兼）カードファイナンス部、加盟店企画部 担当（兼）アセットマネジメント部 担当
CS企画部長（兼）事業開発部長

安森 一惠

根岸 正樹

1973年11月生

1972年9月生

グローバル事業部長（兼）Credit
管掌（兼）
デジタルイノベーション事業 Saison Asia Pacific Pte. Ltd. 出向
部長（兼）テクノロジーセンター長（兼）グローバル事業部付（インド担当）部長

プロセシング事業部長（兼）
経営企画部、
プロセシング営業部、審査センター、
東京途上管理センター、 プロセシング企画部、
グローバル戦略（兼）経営企画部長
大阪途上管理センター、
戦略人事部 担当 企画部 担当

足利 駿二

中山 直喜

1971年5月生

セゾンAMEX事業部 管掌（兼）セゾンAMEX事業部長（兼）ビジネスソリューション部、信用保証部、営業企画部（法人営業担当）担当

1965年6月生

ファイナンス企画部、
ファイナンスビジネス部 担当（兼）ファイナンスビジネス部長（兼）ストラクチャードファイナンスグループ 部長

66

CORPORATE DATACORPORATE DATA

主な営業拠点（2020年10月1日現在）

主な関係会社（※50音順 2020年9月30日現在）

本社

組織図

株主総会

〒170-6073
東京都豊島区東池袋3-1-1
サンシャイン60・52F

北海道支社〒060-0005
北海道札幌市中央区北五条西6-2-2
札幌センタービル3F

東北支社〒980-0021
宮城県仙台市青葉区中央3-1-24
荘銀ビル7F

北関東支社〒330-0802
埼玉県さいたま市大宮区宮町1-114-1
ORE大宮ビル3F

東関東支社〒261-7119
千葉県千葉市美浜区中瀬2-6-1
WBGマリブイースト19F

東京支社〒112-0013
東京都文京区音羽2-10-2
日本生命音羽ビル2F

神奈川支社〒220-0004
神奈川県横浜市西区北幸2-10-39
日総第5ビル3F

東海支社〒450-0003
愛知県名古屋市中村区名駅南1-16-28
NMF名古屋柳橋ビル4F

関西支社〒542-0081
大阪府大阪市中央区南船場1-12-11
関西ユビキタス4F

監査役会

代表取締役

監査役

広報室
ブランディング戦略部
経営企画部
経営計画室

ファイナンス事業部
リース&レンタル部
事業統括グループグループ戦略室

オペレーションセンター
信用保証部

リスク統括部

企画グループコンプライアンス室

営業グループ

財務経理部

戦略人事部
キャリア開発室

CS企画部

オペレーションセンター
ファイナンスビジネス部
事業統括グループ
ストラクチャードファイナンスグループ
資産形成ローングループ

IT戦略部

オペレーションセンター

システム開発部

デジタルサービス部

基盤統括部

デジタルマーケティング部
プロダクト開発推進部

プロセシング営業部

デジタルプラットフォーム開発部

プロセシング企画部

テクノロジーセンター

東京インフォメーションセンター

営業推進事業部

大阪インフォメーションセンター

営業企画部

請求精算センター

法人グループ

事務センター

統括グループ

クレジット事業部

東日本統括部

信用企画部
審査センター

首都圏統括部

大阪途上管理センター

東関東支社

信用管理部

東京支社

債権管理部

神奈川支社

ペイメント事業部

法人営業一部

戦略企画部

中部・近畿統括部
関西支社

Credit Saison Asia Pacific Pte. Ltd.
16 Collyer Quay #21-01, Income At Raffles
Singapore 049318

東海支社

事業戦略部

株式会社コンチェルト

不動産賃貸事業・アミューズメント事業

セゾン投信株式会社

投資信託の設定、運用ならびに販売

株式会社セゾンパーソナルプラス

人材派遣事業・業務請負事業・サービサー事業

株式会社セゾンファンデックス

不動産金融事業・信用保証事業・融資事業

株式会社セゾン・ベンチャーズ

ベンチャー企業の発掘および投資株式会社セゾン保険サービス

損害保険代理業・生命保険媒介業

Credit Saison Asia Pacific Pte. Ltd.

シンガポールにおける海外事業開発・統括管理

Kisetsu Saison Finance（India）Pvt. Ltd.

インドにおけるデジタルレンディング事業

PT. Saison Modern Financeインドネシアにおけるデジタルレンディング・
ペイメント・ポイント事業・リース事業

Saison Capital Pte. Ltd.

海外のスタートアップ企業への投融資
計33社

中四国支社

カードファイナンス部

九州支社

アライアンス開発部

グローバル事業部

加盟店企画部

グローバル戦略企画部

事業開発部

シンガポール共和国※1

アセットマネジメント部

インド共和国※2

セゾンAMEX事業部

インドネシア共和国※3

セゾンAMEX企画部

タイ王国※5

商品開発部

フィリピン共和国

営業推進部

中華人民共和国※6
ベトナム社会主義共和国※7

デジタルセールスグループ※3 Saison Modern Finance※4 Idemitsu Saison Microfinance株式会社イープラス

入場券・チケット販売

出光クレジット株式会社

クレジットカード事業・プリペイドカード事業・
ファイナンス事業

静銀セゾンカード株式会社

クレジットカード事業・信用保証事業・
プリペイドカード事業

株式会社セゾン情報システムズ

フィナンシャルITサービスビジネス・流通ITサービス
ビジネス・リンケージビジネス・HULFTビジネス

株式会社セブンCSカードサービス

クレジットカード事業

大和ハウスフィナンシャル株式会社

クレジットカード事業・決済代行事業・ローン事業

髙島屋ファイナンシャル・パートナーズ株式会社

クレジットカード事業

株式会社ヤマダフィナンシャル

クレジットカード事業

りそなカード株式会社

クレジットカード事業・信用保証事業

HD SAISON Finance Company Ltd.

ベトナムにおけるリテールファイナンス事業

カンボジア王国※4

AMEXビジネスカード部

営業グループ

主な持分法適用会社

西日本統括部

ビジネスソリューション部※1 CS Asia Pacific Pte.
※2 Kisetsu Saison Finance

生活雑貨の輸入販売

北関東支社

東京途上管理センター

法人営業二部

シンガポール

株式会社カサラゴ

東北支社

アフィニティ営業二部

Landmark East Nanjing Rd. Shanghai, China

インターネット広告代理業・マーケティング
コンサルティング業

北海道支社

提携準備室

アフィニティ営業一部

世尊商務諮詢（上海）有限公司
No. 909. 9F, No. 409‒459

株式会社オムニバス

デジタルイノベーション事業部〒730-0051
広島県広島市中区大手町2-8-5
合人社広島大手町ビル5F

中国・上海

ハウスクリーニング業務・住宅設備取付
メンテナンス業務・ＡＴＭ関連業務

家賃保証グループ

システム企画部

プロセシング事業部

株式会社エール

住宅ローングループ

お客様相談室

業務システム推進部

総合不動産事業・サービサー事業

ファイナンス企画部

戦略ビジネス企画室

総務部

株式会社アトリウム
監査室

中四国支社

九州支社

主な連結子会社

経営会議

プロセシング推進部〒812-0011
福岡県福岡市博多区博多駅前2-19-27
九勧博多駅前ビル9F

67

取締役会

ミャンマー連邦共和国※5 SIAM SAISON※6 世尊商務諮詢※7 HD SAISON Finance
（略称）

計32社

68

CORPORATE DATACORPORATE DATA

会社情報・投資家情報（2020年9月30日現在）

管掌役員保証・編集後記

株式の状況

管掌役員保証

発行可能株式総数

300,000,000株

発行済株式総数

185,444,772株
15,184名

株主数
個人その他

大株主（上位10名）

40.34%

証券会社

0.47%

その他の法人

9.39%

自己株式

15.69%

所有者別
保有分布
状況

外国法人など持株数（千株）出資比率（%）

株主名

金融機関

4.46%

「Credit Saison Integrated Report 2020」の発行にあたって

出資状況

日本マスタートラスト信託銀行㈱（信託口）

29,26818.72

当社では、財務情報と非財務情報を体系的にまとめることで、株主・投資家をはじめとし㈱日本カストディ銀行（信託口）

13,135

8.40

たステークホルダーの皆さまに当社をご理解いただくためのコミュニケーションツールと㈱大和証券グループ本社

8,050

5.15

して、2020年3月に初めて統合レポートを発刊いたしました。

㈱日本カストディ銀行（信託口9）

5,855

3.75

では、サステナビリティ戦略の５つのP「 Credit Saison Integrated Report 2020 」

HSBC BANK PLC A/C CLIENTS 1

4,694

3.00

BNYMSANV AS AGENT/CLIENTS LUX UCITS NON TREATY 1

4,067

2.60

「People、Partnership、Prosperity、Planet、Peace」に加え、社外取締役座談会などのイ㈱日本カストディ銀行（証券投資信託口）

3,926

2.51

THE BANK OF NEWYORK 133972

3,118

1.99

㈱みずほ銀行

3,000

1.92

㈱日本カストディ銀行（信託口5）

2,879

1.84

※ 当社は、
自己株式を29,100,948株保有しておりますが、
上記大株主からは除外しております。

29.65%

ンタビュー形式による新たなコンテンツを取り入れ、経営戦略、業績、事業活動の報告に、事業を通じた社会的課題解決・地域貢献など、持続的成長に向けた当社の取り組みをよりご理解いただけるように内容を充実しております。
作成にあたっては、国際統合報告評議会（ IIRC ）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」や、経済産業省が提唱する「価値協創ガイダンス」なども参考にしながら、全社横断的に各部門が協力して編集しております。私は、その作成プ

自己株式を控除して算出しております。
※ 持株比率は、ロセスが正当であり、記載内容が正確であることを表明いたし
ます。

株主メモ
毎年4月1日から翌年3月31日まで

を通して、
ステークホルダーの皆さまとのコミュニケーション

定時株主総会

毎年6月開催を進化させていくとともに、さらなる企業価値向上に向けた取基準日

定時株主総会・期末配当 毎年3月31日 その他必要がある場合は、
あらかじめ公告いたします。
東京都千代田区丸の内一丁目４番1号 三井住友信託銀行株式会社

り組みを進めてまいります。

株主名簿管理人および特別口座の口座管理機関
株主名簿管理人事務取扱所

東京都千代田区丸の内一丁目４番1号 三井住友信託銀行株式会社 証券代行部（郵便物送付先）〒168-0063 東京都杉並区和泉二丁目8番4号 三井住友信託銀行株式会社 証券代行部（電話照会先）0120-782-031（9：00 〜17：00 土・日・祝日を除く）（インターネットホームページURL）

https://www.smtb.jp/personal/agency/index.html

公告の方法

電子公告（当社のホームページに掲載）https://corporate.saisoncard.co.jp/public_announcement/

上場証券取引所

東京証券取引所

証券コード

8253

情報開示ツール
WEBサイトにて、株主・投資家をはじめ、すべてのステークホルダーの皆さまのために、さまざまな情報を開示しています。
当社は、
●

IR情報

https://corporate.saisoncard.co.jp/ir/

住所変更などのお届出およびご照会は、口座のある証券会社宛にお願いいたします。
【株式に関する住所変更などのお届出およびご照会について】証券会社に口座を開設されている株主様は、証券会社に口座を開設されていない株主様は、
上記の電話照会先にご連絡ください。
「ほふり」（株式会社証券保管振替機構）を利用されていなかった株主様は、
株主名簿管理人である上記の三井住友信託銀行株式会社に口座（特別口座とい【特別口座について】 株券電子化前にいます）
を開設しております。
特別口座についてのご照会は、
上記の電話照会先にお願いいたします。

会社概要

株主総会情報https://corporate.saisoncard.co.jp/ir/meeting/●

営業のご報告https://corporate.saisoncard.co.jp/ir/business_report/●

統合レポートhttps://corporate.saisoncard.co.jp/ir/integrated_report/

●

編集後記

商号

株式会社 クレディセゾン

英文表記

Credit Saison Co., Ltd.

会社設立

1951年5月1日

本社所在地〒170-6073 東京都豊島区東池袋3-1-1
サンシャイン60・52F①ペイメント事業（クレジットカード事業およびサービサー（債権回収）事業など）②リース事業（リース事業）
主要な営業内容

代表取締役（兼）社長執行役員COO 山下 昌宏

代表取締役（兼）副社長執行役員CHO 髙橋 直樹

上場証券取引所 東京（市場第一部）③ ファイナンス事業（信用保証事業およびファイナンス関連事業）④ 不動産関連事業（不動産事業、不動産賃貸事業
およびサービサー（債権回収）事業など）

代表取締役会長CEO 林野 宏

⑤エンタテインメント事業（アミューズメント事業など）
資本金759億29百万円

社員数4,415名嘱託、
パートおよびアルバイトを雇用しており、その期中平均雇用人数は666名（1日7.5時間換算）となっています。
（注）上記社員のほかに、

69

馬場 信吾

当社は、今後も「Credit Saison Integrated Report 2020」

事業年度

代表者

常務執行役員
経営企画部、
リスク統括部、財務経理部 管掌

「Credit Saison Integrated Report 2020」を最後までお読みいただき、ありがとうございます。
当社は、経営理念である「サービス先端企業」に加え、ミッションステートメントとして「お客様と50年間を共に歩むファイナンス
ライフステージの変化に合わせ一人ひとりに寄り添い提案し続けられる真カンパニーへ」を掲げた中期経営計画の2年目を迎え、のファイナンスカンパニーに挑戦しています。
本統合レポートは、「進化」と「つながり」
をキーワードとして「これまでのクレディセゾン」
そして「これからのクレディセゾン」
をより理解していただくために、図やグラフ、データを使ってできるだけわかりやすく表現するよう努めるとともに、インタビューページ
や特集ページを設けるなど、新たな試みで作成しました。今後も、ステークホルダーの皆さまとのコミュニケーションをさらに深めるために、読者の皆さまからの率直なご意見を頂載し、内容をいっそう充実させていきます。

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