2023 年度グラデュエーションペーパー
予稿
題

目

ユーザー企業のシステム内製化に向けた SIer の関わり方の研究

技術経営論文ビジネス企画提案

8822214

学
籍番号

片山氏

健太郎

名教員

主査

中山 裕香子 教授

担
当審
査
委員

東京理科大学大学院

経営学研究科

技術経営専攻2023 年度

グラデュエーションペーパー予稿

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片山健太郎

目次「ユーザー企業のシステム内製化に向けた SIer の関わり方の研究」
第１章 研究の背景、概要

第６章 考察(1) はじめに(1) 仮説に対しての考察

第２章 SIer、IT 業界の概要(2) 内製化に対する SIer のサポートのス(1) IT 業界の歴史

テップ(2) ビジネスモデル

第７章 まとめ(3) SIer の強み、弱み(1) 今回の検証で判明したこと(4) 市場環境(2) 今後の課題と展望(5) 競合環境

謝辞(6) 海外における SIer、ユーザー企業の図表一覧

IT の状況、概要

参考文献

第３章 ユーザー企業における IT(1) ユーザー企業の問題(2) 内製化に向かう背景(3) システム内製化事例
第４章 検証(1) システム内製化事例の分析からの仮説(2) 従来の IT（基幹系システムなど）と内製化領域（フロントプロダクトなど）の違い(3) ユーザー企業へのヒアリング
第５章 分析
(1) ユーザー企業が求めているもの

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1. 研究の背景、概要
1.

はじめに

私は、システムインテグレーター（SIer）に勤めており、インフラのシステムエンジニアとして顧客システムの開発、運用業務に従事している。最近活発化している「攻めのIT」（競争領域であり、変化が早く素早い改善が求められる領域）では、アジリティなどの重要性からシステムの内製化が求められている。一方、基幹系等の信頼性が重要視される領域は「守りの IT」と呼ばれ、コモディティー領域として、顧客企業は引き続きSaaS や外部 SIer を活用し、領域ごとに方針を使い分けるようになると考えられる。しかし「攻めの IT」の失敗事例も多く、人材と組織の両輪での推進、改革は難しい状況である。2000 年代に入ってからは、顧客企業において業務システムへの考え方が安定性志向からスピード重視になり、またクラウドサービスや、昨今のノーコード、ローコード開発などの技術変革も加わって、システムの内製化に舵を切り始めている企業もある。
IT 人材白書 2020 の図１「ユーザー企業の内製化状況の調査」においても、内製化を進めている企業が 2018 年（左）と比較しても 2019 年（右）では比率が高くなっており、今後さらに内製化が加速していくと考えられる。SIer として、顧客企業の内製化支援に向けた取り組みについて考える。

図 1 ユーザー企業が社内に IT のスキルを蓄積、強化するための内製化状況（従業員規模別）

2. SIer、IT 業界の概要
1.

IT 業界の歴史

1960、1970 年代はメインフレームベンダ主導でのシステム開発が進められておりました。その後、1980、1990 年代からは HW の性能向上、HW の低価格化が進み、オープン化がなされ、システムインテグレーション（SI）が求められるようになった。また、日本特有ではあるが、人材の流動性が低いため、システムの大規模更改を顧客企業の人
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材だけでは実施できず、SIer が肩代わりしてきた状況にあります。その結果、図２「ソフトウェアタイプ別投資額構成（左側）」の年々、赤色の外部委託の割合が増え、SIerへの依存が高くなっていった状況にある。2000 年代以降はクラウドサービスが提供され、顧客企業においてもシステム開発が一部可能になり、今に至っている。

図 2 日米のソフトウェアタイプ別投資額構成42023 年度

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3. ユーザー企業における IT
1.

ユーザー企業が内製化に向かう背景

ユーザー企業が内製化を進める理由は、４つに大別できる。①業務のスピードアップ、②コスト削減、③業務ノウハウの蓄積、④柔軟で臨機応変な対応。
一方で次のようなデメリットがある。①人材育成に時間とコストがかかる、②設備投資や運用コストが必要になる、③コスト意識が低くなる可能性がある。
図 3 企業の方向性が内製化である理由

図 4 内製化推進の妨げ、および外部委託推進の理由

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ユーザー企業のシステム内製化事例

そのような中で、実際に内製化を進めている企業、どの企業も組織として体制を構築し、内製化を推進してきた事例になります。内製化理由は前出の 4 つのメリットの享受するために、実施している状況です体制に関しては会社の規模に依存すると思いますが、各社が機動的に動けると判断した結果と考えます。
表 1 内製化事例
企業名

内製化した理由

体制

内製化したシステム

C.専門組織型
2020 年 2 月、顧客向け会員アプリを① スピード、④柔軟2019 年 1 月にデジタル部門を新設 内製開発
自社で開発をコントロールし、時代カインズ
し、約 10 人だったデジタル担当を その後、取り置きシステム、顧客向の変化に素早く柔軟に対応できる
グループ企業からの異動や中途採 け予約システム、店外で商品を受け体制を構築するため用で 100 超まで拡大とるアプリなどを開発
A.IT 部門拡張型
星 野 リ ゾ ① スピード、②コスト、③業務蓄 2018 年から内製化に舵を切る。2017 現地宿泊施設内でエンドユーザが積「大浴場の混雑度がスマホでわかート
年に 10 人だった情報システム部門
技術負債が多いため、内製化に着手
る」サービスなどを内製で開発を 2021 年に 45 人まで拡大する予定

SOMPO① スピード、④柔軟
D.子会社型
自社開発によって短期間で必要な2021 年 7 月にデジタル事業子会社 スタートアップとの協業で内製化アプリやサービスを作る。自社内のを設立、2023/4 で 48 名、脱損保に 基幹系刷新では、引き続き SIerチームであれば、事業部門とも対等向けて活動かつ率直に意見を交換できる。

4. 検証
1.

ユーザー企業のシステム内製化事例の分析からの仮説事例を調査した結果、システム全領域で内製化を実現できている企業はなく、一部の領域において、実現されている状況にある。また、その一部の領域は基幹システムではなく、デジタルプロダクトで導入している企業が多い状況である。一方、内製化で経験を積むことにより IT 人材の質、量が増えることが予想され、いずれは基幹系システムの内製化にも着手する可能性も高い。
図 5 現在の主な内製化の動き

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2.

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従来の IT（基幹系システムなど）と内製化領域（フロントプロダクトなど）の違い

領域により、求められる素養が異なるが、良い悪いの話ではなく、適材適所で使い分けができればよいと考える。従来のＩＴの情報システム部は、ＩＴの素養があり、技術の事業への見極め、またシステム運用経験もあるため、ＩＴ寄りの人材と捉え、一方ＤＸ部門ではＩＴより事業寄りの人材になる。
表 2 求められる素養
担当部門
目的開発手法
サイクル
KPI事業部門との関係
社内での IT 部門の位置づけ

3.

基幹系システム（従来の IT）
情報システム部
業務効率化
ウォーターフォール型
PDCA
コスト、品質、期限
明確な役割分担コストセンター

顧客フロントプロダクト（デジタル化）事業部、ＤＸ部門
付加価値創出アジャイル型OODA
顧客獲得数、利用回数など
協働、共創
ビジネスパートナー

ユーザー企業への検証（ヒアリング）

自社の顧客企業を中心に顧客フロントプロダクト領域と基幹系システムの調査をした。
インタビュー企業は上場企業を対象に実施（流通業、製造業、広告業）し、顧客フロン
トプロダクト領域についてのヒアリング結果としては、SIer の参画、サポートが必要という結果になった。理由としては、内製化を実施している（もしくは計画中）が人材確保困難、テクニカル、マネジメントスキル不足で推進できる体制にならない、などであった。
同じく基幹系システムについてのヒアリング結果としては、引き続き SIer に運用を委託する（自社で実施すべき領域があれば実施する）という結果になった。理由としては、本業に経営資源を集中する（限られたリソースを充てるべき領域でないと考えている）、社員だけの体制（量、質ともに）は確保できない、自社にノウハウがないなどであった。

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表 3 顧客フロントプダクトに関するヒアリング
フロントプロダ
製造業 A 社クト

流通業 B 社

流通業 C 社

広告業 D 社

取り組み状況

実施している

実施できていない（やり実施しているたい）

実施している対象

業務系ツール、クラウド―サービス

EC 系など今後注力する領域は内製化を強化し EC 系などの領域たい。

課題

改善目標を持った人を対象に育成を実施する
専門人材が不在、内製化ことで進捗中。次の世代に向けてのコストと継続的な育成体制が十分ではない。

IT 人材の確保。IT 人材が求める勤務形態の自 人材の確保が課題。企業
由さ、柔軟さが当社には 文化として独立支援をない。また、IT 人材は、 後押ししているため、独既存人材との給与体系 立、転職が多くプロパー差が生まれ、それが社内 が安定しない。の軋轢となっている。

技術的な部分を継続的に自社で把握すること
PMO ような人材を設置
SIer に期待する は非現実的であるため、して、全体最適を SIer
こと
中堅規模の企業においと伴走できる体制構築ては、SIer のサポートが必要である。

優秀な IT 人材はやはりSIer に集まりやすい。
そのため、難易度の高いプロジェクトでは SIer参画が必須。

プロパーだけでは対応できない。そのため
PMO 会社、SIer からの常駐等の外部委託に頼る。

流通業 C 社

広告業 D 社

表 4 基幹系システムに関するヒアリング
基幹系システ
製造業 A 社ム

流通業 B 社

すべて委託している
すべて委託している
すべて委託している
すべて委託している開発、運用保守
本業の小売りに経営資
昨年度より、自社対応と 自社のケイパ不足によ
元々事業制であり、複数を SIer に委託源を集中させるため、SIer 対応の区別を進め るベンダロックイン状
社の SIer が参画していしているかSIer に委託する決断をているる態
した基幹システムを中心と安定したシステム運用。 安定したシステム運用。
するデジタル基盤の方
SIer に期待す
ToBe を見据えたよりよ
コストについては更な スピード感をもった対向性を共に議論できるることは何かい提案をしてほしいる明朗化を期待する。 応。
存在となることを期待している委託する。
現行ベンダーは長年の 委託する。
委託する付き合いで当社社員に 規模も大きく、プロパー弊社システム部門の限比べて、豊富な業務知 だけでは対応できない。
られたリソースを優先委託する
引き続き、SIer識、システム知識を保持 そのため PMO 会社、的に回す業務ではないに委託する計
ケイパビリティ不足と、 している。加えて当社の SIer からの常駐等の外と考えている。自社でや画かIT 人材の確保が困難
基幹業務は既存パッケ 部体躯に頼る。ただし、るべき領域と SIer に委ージにフィットしない 上流工程のシステム化託する領域を定め、分担ため、SIer のノウハウが 計画、要件定義などは主することになる。
不可欠な状況となって 体で活動する。
いる。

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5. 分析
各社のヒアリング結果から、課題および、期待することはフロントプロダクト領域の内製化はどの企業においても求められているが、人材不足、スキル不足により思うように進んでおらず、SIer としてサポートする体制作りと IT スキルの指導が期待されていることがわかった。また、基幹系システムの内製化は現時点では計画、実施されておらず、引き続き SIer の支援が必要である。ただし、コストの明朗化、システムの透明化（ベンダロックインの解除）や、システムの安定性を課題と捉えており、SIer が顧客立場、顧客目線での考慮、活動が不十分であることもわかった。

6. 考察
1.

仮説に対しての考察

前提として、少子高齢化で他業種と同じく IT も人材不足のため、既存 IT 人材の活用が必須である。
（日本全体で、IT 人口は増えず、むしろ減っていく方向にある）
フロントプロダクト領域から基幹系システム領域に内製化が進むのではなく、フロントプロダクト領域の内製化を自立させるために、基幹系システム領域の人材が求められている。ユーザー企業、SIer ともに IT 人材の 90%以上が基幹系システム領域に従事している。基幹系システム領域の人材は、IT の素養、システム運用の経験があるため、フロントプロダクト領域への参入が比較的容易であると考える。

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2.

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内製化に対する SIer のサポートのステップ

フロントプロダクト（FP）領域の内製化に対する道筋① 従来の基幹系システム（スクラッチ）をパッケージ（PaaS、SaaS）へ移行し、基幹系システムの維持管理人員を削減する② スクラッチで捻出した人員をフロントプロダクト領域にスライドさせ、組織を構成し、自立化させる



To-Be に向けて、SIer としては以下の活動が必要と考える① ユーザー企業 CxO への意識づけ·

従来 IT をパッケージ（PaaS、SaaS）へ移行するには、トップダウンで従業員への意識づけが必要·

従来 IT、FP ともにコストではなく競争力。最小の力で最大の効果を生むための手当てが必要② 基幹系システムのパッケージ化の推進（スクラッチとパッケージのシステム割合を逆転させる）·

業界連携を推進し、オープンでシームレスな社会基盤への底上げが必要③ ユーザー企業の IT 自立に向けた体制の強化活動·

IT 人材が働くための制度、導入の運営支援や SIer の研修講座の提供·

SIer 出身の CIO、CIO 補佐クラス、現場リーダの提供
SIer が推進機能になり、出向や準委任でユーザー企業の組織に合わせて、サポート可能と考える·

従来の IT からフロントプロダクト領域への配置変更に対しては、「営業マインド」を根付かせ、事業と開発を俯瞰的に捉えられるようにする

図 6 サポート体制案

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7. まとめSIer は、現時点ではユーザー企業から求められる内製化支援ができない状況である。本来の支援体制を構築するために、パッケージ化を推進し、ユーザー企業、SIer ともに人員のシフトが必要と考える。その後、SIer が推進機能になり、効率的かつ効果的に本来の内製化支援を実施する。また、標準化、パッケージ化を推進し、SIer が目利きをして、SaaS の組み合わせでプラットフォーム化することにより、大企業だけでなく、中小企業への展開も可能となり、デジタル庁のミッション「誰一人取り残されない、人にやさしいデジタル化を。
」を SIer としてサポートすることができると考える。
今後の課題としては、スクラッチに優位性を感じ、標準化、パッケージ化を敬遠する日本企業の意識改革が必要と捉えているそのためにも SIer がパッケージの将来性やパッケージ企業の倒産リスク、買収リスク等を目利きして、選定する必要があると考える。

8. 参考文献一覧[1]日経 BP, 事例で学ぶ DX 推進の切り札システム内製化の極意, 日経 BP, 2022[2]日経 BP, 先進企業の事例と調査から学ぶ DX 成功のカギデジタル人材,日経 BP, 2021
[3]石黒直樹・解夏, 情シスの定石, 技術評論社, 2022
[4]室脇慶彦, SI 企業の進む道, 日経 BP, 2022
[5]斎藤昌義・後藤晃, システムインテグレーション再生の戦略, 技術評論社, 2016[6]野村総合研究所, CIO ハンドブック改訂 5 版, 日経 BP, 2018[7]楠真, 頑張れ日本のデジタル革命, 日経 BP, 201711