Value Creation Strategy

価値創造プロセス

社会・環境課題解決により、今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会創りに貢献
経営理念 サービス先端企業

主な経営資産脈々と受け継がれてきた
企業文化

ステークホルダーとともに創出する価値

ファイナンスサービスを軸にした総合生活サービスグループへの転換

年齢、性別、学歴無用の能力主義
創造的破壊、失敗を許容する組織風土

イノベーション
創出力

Inno
va
t

エンタテインメント
事業

与信力と幅広い顧客基盤を強みに
高度なセキュリティの多様なサービスを提供

ファイナンス事業

ファイナンス分野でのサービス開発実績

高い信用力に基づく多様な資金調達

配当金総額
株主総利回り（連結）609億円（前期523億円）
109億円 （前期86億円）
111.0%（前期85.5％）

サステナビリティ推進委員会を中心とした社会・環境課題取り組みの進捗

計28回

委員会9回／WG:気候変動10回／DE＆I:9回

214回
0件

株主・投資家との対話件数
セキュリティ事故件数

G lo b al

リース事業
金融サービスという手段でファイナンシャル・
インクルージョンに挑戦する

業界トップクラスの会員数を誇る
顧客基盤

健全な財務基盤

グループ事業利益の向上

働きがいと多様な価値観の醸成
74.5%
女性管理職比率※124.9%
デジタル人材
約260名
女性社員比率変化に機動的に対応できるシステム基盤

盤石な営業基盤

7.5% （前期6.5％）

委員会・ワーキンググループ開催数

創業70年超で培った与信ノウハウ
ペイメント・ファイナンス分野に経験豊富な専門人材

社員

レジリエントな組織の実現

l
gita
Di

全社員共通人事制度のもとで活躍する人材

株主

自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）15.4%（前期15.6％）

リアルを融合させたデジタル化の推進で
顧客体験・社員体験を変革する

ive

活力ある人材

地域・コミュニティ

ROE（自己資本利益率）

ペイメント事業
あらゆる「困りごと」
を起点に既存の価値観を変革し新しい価値を創造する

パートナー

財務成果

6つの事業 P5

すべてのステークホルダーとの共創意識

お客様

不動産関連事業

新事業・プロダクト開発

グローバル事業約 40件

新プロダクトリリース件数

SWITCH SAISON※2提案数と事業化数
提案数約 1,000案件

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）
持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

86.3%

有給取得率

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

お客様の生活を
豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、
よりよい社会をつくる

事業化 4 案件

社会・環境課題解決力の強化
豊かな自然環境・
人生を豊かにする文化を守り、
地域・コミュニティの人々を元気に独立系ノンバンク最上位クラスの信用力

カーボンニュートラル・循環型社会の構築を目指した業務提携
環境保護活動（赤城自然園の運営）

来園者数約 6.5万人

業務フローのデジタル化による紙消費量削減
アジアを超えた全世界のアンダーサーブド層へのファイナンシャル・インクルージョン

少子高齢化

気候変動

市場環境・社会からの要請
デジタル化
キャッシュレス化進展

12

資産形成ニーズの高まり※1 部課長職※2 社内ベンチャープログラム

詳細はP35

Value Creation Strategy

過去中期経営計画の振り返り
2016-2018年度

2019-2021年度

2022年度へ「ペイメント事業の復活」と「総合ノンバンク化」のさらなる加速

変革と再成長 Neo Finance Company in Asia

基盤構築

ペイメント事業※1

2018年度事業利益（IFRS）

2021年度事業利益（利息返還損失引当金影響除外）

2021年度事業利益（IFRS）

522億円

ファイナンス事業※1

523億円

2021年度事業利益（IFRS）
2018年度実績
EPS

186.8 円

自己資本比率15.3 %

ROE

6.2 %

EPS

226.4円

基本方針〜イノベーションの実現とビジネスモデル・チェンジ〜

新たなビジネスモデルへの挑戦
ストックビジネスとフィービジネスの拡大

共同基幹システムへの移行完遂
提携拡大・商品開発が可能な基盤の完成
多様な顧客ニーズへの対応
決済プラットフォーム拡充／ファイナンス事業拡大

自己資本比率

15.6%

ROE

6.5%
利息返還損失引当金の影響について

基本方針
お客様と50年間をともに歩むファイナンスカンパニーへ

お金に関する「安心」と「なるほど」
を成果

グローバル事業の進出国拡大

650億円超2021年度実績

当社では過去の返還実績等を慎重に検討するだけ
でなく、利息返還の請求動向について、経済状況の変化など将来の不確実性に対応するため、必要とされる引当額を計上し、想定外の事象が発生した場合にも耐成果え得るよう備えています。

2021年度は利息返還請求の今後の動向予測等を踏

事業の多角化に一定の目途
ペイメント事業

営業時間の短縮や外出自粛などの影響を受け回復途上

まえ、
利息返還損失引当金を136億円計上しました。

ファイナンス事業

第2の柱、
堅調に拡大
第3の柱、
利益貢献拡大の見通しが立つ

円を上回る650億円超の水準でした。

グローバル事業

この影響を除外した事業利益は当初計画の600億※1 ペイメント事業にはエンタテインメント事業を包含、
ファイナンス事業にはリース事業と不動産関連事業を包含

13

Value Creation Strategy

現中期経営計画の概要
2022年度

2024年度 –総合生活サービスグループへの転換

2024年度から新中期経営計画

事業利益（当初計画）

530億円

700億円

2022年度実績
EPS

278.9 円

2022年度事業利益（IFRS）

609億円

自己資本比率

15.4%
ROE

7.5 %
ペイメント事業※1

ファイナンス事業※1

ポートフォリオ変革

グローバル事業を含む連結貢献の伸長と単体各事業の伸長がどちらも堅調に推移

2024年度の目標である連結事業利益700億円を1年前倒しで達成見込み

中期的目標として事業利益
1,000億円超を目指す

再成長フェーズ

次期中期経営計画は2024年度より新たにスタート

事業構造の”筋肉質化”

グローバル事業※2※1 ペイメント事業にはエンタテインメント事業を包含、
ファイナンス事業にはリース事業と不動産関連事業を包含※2 2022年度までペイメント事業に含まれていたグローバル事業を、
2023年度第１四半期連結累計期間より独立して記載する方法に変更

基本方針

基本コンセプト

総合生活サービスグループへの転換

3つのコンセプトを継続し、浸透させ、各事業のドライブを加速させる〜リアルとデジタルの融合でカスタマーサクセスを実現〜

Digital「総合生活サービスグループへの転換」を中期経営ビジョンとして掲げ、「 Innovative 」

Innovative

Global「Digital」「Global」
を基本コンセプトとして、「リアルとデジタルの融合でカスタマーサクセスを実現」
をミッションステートメントとする2022〜2024年度までの中期経営計画を策定

成長戦略

中期経営計画で目指す姿
売上拡大

1 「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化
2 ペイメント事業の再生

グローバル
P21

3 ファイナンス事業の健全な成長および新たな事業領域への進出

ペイメント

ファイナンス

P27

P29

経営基盤の強化

4 グローバル事業の展開加速とさらなる成長拡大

CSDX戦略
P38

14

人財戦略
P31

財務資本戦略P41

収益性の向上Value Creation Strategy

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

主に関連するマテリアリティ

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せに

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気にパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化「セゾン・パートナー経済圏」の確立「総合生活サービスグループへの転換」
を目指すうえで私たちが実現したいのが、「セゾン・パートナー経済圏」の確立です。
ペイメント、
ファイナンス、
不動産関連といったそれぞれの金融事業で存在感の強いノンバンクになるために、既存の提携先に加えてグループ各社とのシナジーを追求します。当社グループがもつ約3,500万人の顧客資産を既存提携先のパートナー企業でも活用いただける
取り組みを積極的に推進し、グループ連携を通じて企業取引のシェア拡大を図ります。
ペイメント、資産運用、不動産といった新たな商品開発に加え、セゾン・パートナーのもつ資源を複合的に掛け合わせて、協業関係およびサービスを多層化することで、お客様一人ひとりに合わせた価値の創造を図ります。
提携先

銀行

Pa

ym

セゾンビジネスサポート

C

個人

BUSINESS SUPPORT

豊かな
生活

リース

Type A

金融サービスカラー 4C安全／安心

BUSINESSSUPPORT

証券
便利／
おトク

知りたい／
学びたい

CMYK：C 100
RGB ：R 29#1D4293

M 80
G 66

Y0

B 147

K0

CMYK：C 100
RGB ：R 0

M0

G 151

Y 100

K0

B 75

＃00974B

持続可能な
社会

情報・通信

投資
法人

ss

クラウド
ファンディングsi

決済サービス

Web3

15

人材育成サービスewlレンディングbu

インターネット広告

ba

lo

G

ne

FintechN

経営
コンサルティング

事業の
成功

困りごと

通信・OA 機器の
販売／保守

信用保証

増やしたい／
備えたいce

当社サービスnna

新社名ロゴタイプデザイン案

不動産

グループ企業

法人間決済
サービス

経費管理

信用金庫

Fi

en
t

百貨店

「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化｜担当役員インタビュー
全グループ社員、一丸となって「セゾン・パートナー経済圏」の確立に挑む

Q

若命 宏尚
執行役員
グループ戦略部 担当（兼）
グループ戦略部長

2022年度からの中期経営計画で掲げた「総合生活サービスグループへの転換」に向けて、関係会社とのグループ一体経営において新たに開始した
取り組み、それが生み出すシナジーについて教えてください。

Q

取り組みの進捗はいかがでしょうか。主な成果と、浮かんできた課題を教えてください。

当社を含めグループ全体的に、自社目線での顧客満足や利益創出を重視する傾向が見られます。
「セゾンらしさ」
として培われた営業力は決して全否

私たちは、関係会社各社の「自主独立」
を尊重し、切磋琢磨しながら企業

定するものではありませんが、これでは結果として部分最適の議論や行動

価値の向上を目指すグループ経営を行ってきました。その結果、多種多様になりがちであり、「グループ一体経営」
を実現するためにはグループ社員

な事業を展開するダイバーシティに富んだクレディセゾンらしい企業集団

一人ひとりが全体最適の観点で考え、行動することが重要です。
そのためにが形成されつつあります。現中期経営計画では「総合生活サービスグルー

最も必要なことは、当社と関係会社各社が互いの事業に興味関心をもち、プへの転換」を基本方針として掲げ、グループ一体経営を意識した「セゾ知ろうとすることだと考えており、そのための仕組みや仕掛けづくり、
コミュ

ン・パートナー経済圏」の構築を目指しています。

ニケーション強化に注力して取り組みを進めています。

例えば、事業連携において最も重要なのはコミュニケーションだと考え
当社の会長・社長が関係会社各社に足を運んで、直接中長期・短期的な事を実現するために、
Q 「総合生活サービスグループへの転換」
今後特に取り組まなければならないことは何でしょうか。

業戦略、進捗状況も併せて連携し、意見交換の場とすることで、グループ

グループ社員一人ひとりのさらなる意識改革が必要です。来春には公募一体となって経営を考える機会創出に取り組んでいます。現場レベルでのによるグループ間の人材交流やコミュニケーション強化を加速させ、拠点情報交換の深耕に向けても、
グループイントラ新設、共通Slack導入などグ統合による合理化も検討していきます。
また、グループ貢献が評価につながループ間の情報共有インフラ整備や、営業担当者交流会などリアルでの情る人事制度や、関係会社間の貢献度の可視化につながる管理会計制度の報交換の取り組みを進めています。

強化なども重要だと考えます。やるべきことはたくさんあります。私自身グており、関係会社から期初事業計画の説明、進捗報告を受けることに加え、また、一部関係会社にシェアードサービス（当社で経理業務などの間接業務受託）を導入することで業務効率化を図り、営業強化・合理化の仕組み

ループの一員として、お客様を第一に考え、グループ全体最適を意識して行動していきます。

づくりにも着手しました。現在、対象会社拡大に向けグループ横断的なタス
クフォースを立ち上げ、当社だけでなく、関係会社のメンバーを交え検討を進めています。
そしてブランディング戦略にも動いており、社名や商品・サービス名に※「セゾン」と銘打つことでグループ一体感の醸成を図っています。

16※ ㈱アトリウムは、㈱セゾンリアルティに社名変更（2023年4月）、
ジェーピーエヌ債権回収㈱は、セゾン債権回収㈱に社名変更（2023年7月）

「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化

グループ各社の経営についてはブランドや資本関係で括ることなく、各企業の自主独立を重視してきました。今後も各社の自主性を維持しつつも、「セゾン・パートナー経済圏」という緩やかな横のつながりの中で、お客様を起点に、一人ひとりのお客様に対してグループ商材の連携をより強化することで、他社との差異化を図り、お客様にとって最も利便性の高い「総合生活サービスグループ」の確立を目指します。

グループ一体経営の成果

事例㈱セゾンファンデックス・㈱セゾンリアルティの利益貢献
グループ一体経営を進めている中で顕著な実績を上げているのがセゾンファンデックスとセゾンリアルティです。

グループ各社の法人営業担当者による交流会を行

特にセゾンファンデックスは、旧来の無担保ローンから不動産金融を中心とした事業ポートフォリオの転換が図られ、ビ
ジネスモデルチェンジが進んでいます。
セゾンファンデックスのシナジー創出に取り組んでいます。
ループ一体での資源活用や、顧客への価値提供につなが無担保ローン2%

リースバック

信用保証

7%

10%

39%

約900億円（オフバランス含む）

るようなアイデア創出に向け、意見交換を進めています。
不動産担保ローン

25%

無担保ローン

2012年度

25%

総合生活サービスグループへの転換を目指したグ

無担保ローン（カードローン）
から不動産金融を中心とした事業ポートフォリオへ

資産残高構成推移

PJ融資

2022年度

49%

17%

セゾンリアルティ

26%

じ、各社機能を組み合わせた複合提案など、
グループ対
また、
グループ企業間のコミュニケーションルートが（オフバランス含む）

不動産担保ローン

2023年度は交流会2回、計30案のプレゼン提案を通顧客の関係性確立に向けた連携強化が進んでいます。

約4,200億円

信用保証

PJ融資

利益貢献（日本基準）6.6億円

い、互いを知る機会をもつことで生まれる現場レベルで利益貢献（IFRS基準）78.3億円

拡充され、各社がダイレクト・フラット・タイムリーに繋がる関係性となることで、グループ一体の利益拡大を図っています。

注力事業を開発事業・賃貸事業に転換、整理事業資産は圧縮傾向
その他

資産構成推移その他

不動産売買事業20%

25%

2012年度

約2,400億円
整理事業

ホテル事業

2%

11%

整理事業

8%

開発事業

ホテル事業

2022年度6%

不動産売買事業約2,200億円

15%53%

不動産再生事業

賃貸事業

利益貢献（日本基準）2.5億円

17%

36%

利益貢献（IFRS基準）82.8億円

177%

法人営業担当者交流会

「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化

セゾン投信㈱ブロードマインド㈱クレディセゾン発行カードでのつみたて投資が可能に「セゾンのマネナビ」
を提供開始

セゾン投信は2006年の創業以来、お客様一人ひとりの大切な将来の幸せを支える資産形成

2022年8月、クレディセゾンとブロードマインド㈱は資本業務提携契約を締結し、両社におけるを支援するという理念のもと、長期資産育成型ファンドを提供し、契約者数15万人超、運用資産

金融サービス領域のさらなる拡大と成長を目指しています。
ファイナンシャルアドバイスサービス（2023年11月末時点）と多くのお客様にご支持をいただいています。
残高約7,000億円

での連携強化の一環として、
オンライン上でファイナンシャルプランナーの指名や面談（FP相談）

クレディ
新NISA制度がスタートする2024年1月より、を2023年7月より提供開始しました。保
予約ができるオンラインFPショップ「セゾンのマネナビ」

セゾン発行のセゾンカード·UC カード会員は、セゾン投

険、投資信託・債券・株式、住宅ローン、
不動産売買など、お金に関する幅広い相談を無料で受けら信の総合取引口座で購入できる3本の投資信託のつみたれるサービスです。

て投資をカード決済にて行うことができます。

投資信託の運用損益別顧客比率（その他事業者）

1位 99.5%

2024年1月

セゾン投信 新ネット取引「セゾンとつづく」
リリース

第

顧客比率

即時予約が可能

99.5%
A社

97.7%

B社

96.3%

C社

91.3%

D社

88.5%

-10%以上
0%未満

0%以上+10%未満+10%以上 +30%以上+30%未満 +50%未満

予約から面談までオンラインで完結。
即時予約・スマホでのご相談にも対応します。
クレディセゾン発行のクレジットカードで毎月10万円まで「カードでつみたて」が可能に+50%以上セゾンのマネナビの特長※ 出典：金融庁「投資信託の共通KPI に関する分析」（2023年３月末基準 ）をもとにクレディセゾンが作成※ R＆I ファンド大賞
セゾン資産形成の達人ファンド「投資信託10年／外国株式コア 優秀ファンド賞」「R&Iファンド大賞」
は、R&Iが信頼し得ると判断した過去のデータに基づく参考情報（ただし、その正確性及び完全性につきR&Iが保証するものではありません）の提供を目的としており、特定商品の購入、売却、保有を推奨、
または将来のパフォーマンスを保証するものではありません。
当大賞は、
信用格付業ではなく、金融商品取引業等に関する内閣府令第299条第1項第28号に規定されるその他業務（信用格付業以外の業務であり、かつ、関連業務以外の業務）です。
当該業務に関しては、
信用格付行為に不当な影響を及ぼさないための措置が法令上要請されていま
無断複製・転載等を禁じます。
す。
当大賞に関する著作権等の知的財産権その他一切の権利はR&Iに帰属しており、※ リフィニティブ・リッパー・ファンド・アワード・ジャパン 2023
セゾン資産形成の達人ファンド「投資信託/ミックスアセット 日本円 フレキシブル型/評価期間10年/最優秀ファンド賞」
リフィニティブ・リッパー・ファンド・アワードは、「Lipper Leader Rating（リッパー・リーダー・レーティング）
システム」
の中の
「コンシスタント・リターン（収益一貫性）（」リスク調整後リター
5年、10年でファンドを評価いたします。評価対象となる分類ごとに、コンシスタント・リターンが最も高いファンドにリフィニティブ・リッパー・ファンド・アワードがン）
を用い、評価期間3年、https://www.lipperfundawards.com（英語）をご覧ください。
Reﬁnitiv Lipper は、本資料に含まれるデータの正確性・信頼性を確保するよう合理的な努力を贈られます。
詳しい情報は、していますが、それらの正確性については保証しません。
※ 本内容は情報発信を目的として作成したものであり、金融商品取引法に基づく開示書類ではありません。
投資信託は値動きのある有価証券等に投資するため基準価額は変動します。
また、銘柄ごとに設定された信託報酬等の費用がかかります。
各投資信託のリスク、費用については投資信託説
明書（交付目論見書）に詳しく記載されております。
お申込はセゾン投信株式会社からお渡しする投資信託説明書（交付目論見書）の内容をご確認のうえ、
ご自身でご判断ください。
当社の投資信託は信託報酬等（税込 最大年率1.34±0.2%程度）の費用がかかります。
また、換金時の費用として信託財産留保額（0.1%程度）がかかります。
商号：セゾン投信株式会社
金融商品取引業者：関東財務局長
（金商）
第349号
加入協会：一般社団法人 投資信託協会

ファイナンシャルプランナーを指名できる

お金に関するあらゆるご相談に対応

約100人いるファイナンシャルプランナーの中からお客様のご希望で指名していただく
ことができます。

生命保険、投資信託・債券・株式、住宅ロー
ン、不動産売買など、お金に関する幅広い相談をすべてオンラインで行うことができます。

ファイナンシャルプランナー
在籍数約100人

18

保険相談

住宅ローン相談

資産運用

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

スルガ銀行㈱との資本業務提携

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気に

Neo Finance Solution Company の創造に向けて2023年5月、スルガ銀行㈱と資本業務提携契約を締結しました。
当社を取り巻く事業環境は、近年、銀行、証券会社および保険会社などの総合金融サービスを展開する競合他社の増加や BaaS の活用による銀行サービス提供が広がるなど、多種多様なプレーヤーとの差別化が求められる競争環境へと変化しています。
またスルガ銀行を取り巻く事業環境は、一般事業会社による銀行業への参入、

Fintech事業者による決済サービスの多様化など、旧来の銀行業界の枠にとどまらないものへと変化しています。両社が緊密かつ迅速に協業し、バンクとノンバンク双方の強みを融合させた新しいビジネスモデルを創出することで、両社の中長期的な企業価値の向上を目指します。
• カードローン• 目的別ローン• 住宅ローン• 投資用不動産ローン• 遺言信託• 保険• 外国籍の方向けビジネス

Bank

個人

Neo Finance Solution
Company• クレジットカード• フラット35• 資産形成ローン• リフォームローン• 不動産担保ローン• 銀行代理業• 不動産信託受益権販売• 保証（家賃・証貸・住宅ローン等）

Non-Bank

金融分野におけるあらゆる「困りごと」や「不※」にソリューションを提供

2023年10月

2023年11月

住宅ローン事業における連携

不動産ファイナンスの共同展開

スルガ銀行で「クレディセゾン保証付住宅ローン」
取扱いを開始「コラボレーションローン」の共同提供開始Bank

Non-Bank•顧客との直接対話力•カスタムメイドの審査力•豊富な顧客取引先基盤•即時与信、即時取引で培った審査力※不安・不便・不満など

事業領域合計で、今後5年間（2023-2027年度）

新規ローン実行額
法人• ビジネスローン• ビジネスマッチング（経営課題支援等）• アドバイザリーサービス（事業承継・M&A支援）• ストラクチャードファインナス

• コーポレートカード• 不動産担保ローン• マンション管理組合ローン• 診療報酬ファクタリング• ストラクチャードファイナンス
• リース

19

3,500億円以上を目指す

2024年夏（予定）2024年春（予定）

スルガ銀行
セゾン支店の設立

セゾンプラチナビジネスAMEX
カード共同事業化

スルガ銀行㈱との資本業務提携 Neo Finance Solution Company の創造に向けて「革新」
を生み出せる最良のパートナー

水野 克己㈱クレディセゾン代表取締役（兼）社長執行役員COO

共に成長し、新たな付加価値を創り出す

当社が中期経営計画で掲げる「総合生活サービスグ

当社の企業理念 “あってよかった、出会えてよかった、

ループへの転換」に向けて、銀行機能は顧客へのサービ「リテール・と思われる存在でありたい” を実現するため、

ス強化を図るうえで必要不可欠な機能です。
リテールビ

ソリューション事業の進化」
を経営戦略に掲げています。

ジネスに強みをもつノンバンク業態であるクレディセゾン「総合生活サービスグループ」を標榜するクレディセゾと銀行業態であるスルガ銀行がシームレスに連携するこンがもつ幅広い機能と、当社のリテール・バンキング機能とにより、企業価値の最大化が実現できるパートナーでをシームレスに組み合わせることで、より多くの生活シーあると判断したため、資本業務提携を行うことに合意しま

ンでお客様の「不」を解消できるビジネスモデルが創り出した。
また地方銀行ながら革新的なサービスを数々生みせると考えました。また、当社のお客様だけでなく、クレ出している社風も当社と相通じるものがあり、市場にない

ディセゾンのお客様へも新しい付加価値をご提案するこ

新たなサービスを両社で生み出すことも可能だと考えてとが可能になり、両社の成長を一緒に目指せる相手だといます。

確信したことも、提携を決めた理由の一つです。

資本業務提携を成功させるには「相互理解」「尊重」「情

バンクとノンバンクの融合という新しいビジネスモデ

報開示」が必要不可欠だと考えています。両社が共通のルを成功させるためには、両社間の信頼関係を築いてい目標に向かって、双方の現状をよく理解した上でそれぞくことが最も大切です。役員レベルは当然ですが、いろれの企業文化を尊重すること、刻一刻とビジネスの状況

いろな階層・分野で、オープンなコミュニケーションを促が変化していく中で、情報格差が起きないよう常にコミュ進することが大切だと思っています。すでに社員の相互

ニケーションをとることなど、立場を超えてフランクに話派遣や各部署間での人材交流も始まっていますが、「企ができる距離を保つことが重要であると考えます。
すでに業風土が似ていて、議論しやすい」「良い刺激をもらった」

役員・部長クラスだけではなくスタッフレベルでも人材交「新しいアイデアが生まれそう」
といった声を当社の社員

流をスタートしています。
コミュニケーションをさらに活から聞いています。
これからも、社員同士がワイガヤでき性化させて関係を深めることで、本質的なシナジーが生るような「場」をつくり、刺激し合い、共に成長し、新たなまれると考えています。

付加価値をお客さまに提案できるよう、関係を深めてい
きたいと考えています。
20

加藤 広亮
スルガ銀行㈱代表取締役社長

Value Creation Strategy

グローバル事業｜担当役員インタビュー

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気に

インドで築いた事業モデルをグローバルレベルで水平展開し、利益貢献と「ファイナンシャル・インクルージョン」のスケールアップを図るQ

森 航介
取締役（兼）専務執行役員
グローバル事業全般執行グローバル事業部 管掌

Q

成長戦略「グローバル事業の展開加速」の進捗はいかがでしょうか。

急拡大しているインド事業の取り組みをお聞かせください。

2022 年度は、4月にシンガポールに設立したインターナショナルヘッド

インド参入当初の事業モデルはBtoBもしくはBtoBtoCでした。提携先のを中心として、特にレンディング（貸付）事業のグローバル
クォーター（IHQ）

Fintechプレーヤーや新興レンダーを通じた、アンダーサーブド層の個人

これまで利益貢献の牽引役であったベトナ化が大きく前進した1年でした。

に対する融資が中心で、与信や資金回収などにや中小・零細企業（MSME）

ムに加え、
コロナ禍以降、
インド事業が急成長を遂げました。
また同国での付随するリスクを最小限に抑制してきました。現地でのプレゼンスを高めて

ビジネスモデルやリソースを活用する形で、インド同様にFintechエコシス

いった結果、大量のデータや知見が蓄積され、これまで以上に事業機会がテムの大きいブラジル・メキシコでの事業展開を開始しました。
インドネシ

これまでのリスク分散型のビジネ
増加しています。
そこで2023年度からは、

アにおいては、
デジタルレンディング事業を行う会社JULOを持分法適用会

スモデルから一段進化させ事業のスケールアップを図るべく、BtoCモデル

社化し、同国でのレンディング事業モデルの再構築を進めています。

を本格スタートさせました。個人のお客様に対しては、
エンベデッドファイナ

インベストメント（投資）事業に関しては、約10年前に実施したアーリー

ンス※という形で、多くの顧客を抱えるアプリ・プラットフォームに我々のレステージへの投資が、2022年度に投資評価益として大きく数値に表れましンディング商品を埋め込み、自社で与信・回収を行うサービスを提供していた。
しかし足もとのベンチャー投資に対するグローバル事業環境は、金利上ます。
また、MSME向けレンディングも展開しています。MSMEとのコミュニ

昇などのマクロ環境が不透明なこともあり市場が冷え込んでいます。
それをケーションにおいては、最終的にはデジタルではなくフィジカル（対面）の場

踏まえて現状はより厳選した先に投資を絞っていますが、長期視点での戦が鍵となることが多いため、2022年度からインド国内に広げてきた約40の略としては、引き続き投資を継続していく方針に変わりはありません。
レン

支店網を活用しながら、デジタルとフィジカルを融合させた「フィジタル」戦

ディング事業とのシナジー創出や各マーケットでのネットワーク構築も見据略で推進しています。

えながら新規投資を厳選して行っていきます。

※ 自社の金融サービスを非金融事業者の提供サービス内に埋め込んでエンドユーザーに提供する仕組み。
埋込型金融や組込型金融ともいう。

21

グローバル事業｜担当役員インタビュー

Q

グローバル事業の成長の要因をどのように考えていますか。

Q

今後の事業戦略についてお話しください。

レンディング事業は、世界的な金利上昇局面での調達コストアップや当社のグローバル事業は、
レンディングもインベストメントもより飛躍的

Fintech関連の規制変更にも対応しながら事業成長を果たしてきました。
こに成長していけると確信しています。
インド、
ブラジル、
メキシコ、
インドネシ

の一番の要因は、自ら考えて動くことができる現地チームの強さと、それを支

アは子会社を通じて事業成長を図ります。
レンディング事業では、近接地域

えるIHQや本社の体制にあります。現地では、若くて優秀な人材が自ら起業で展開することのシナジーはあまり期待できません。なぜなら、国によってしたかのような当事者意識を持って事業に取り組んでいます。
こうした人材事業環境が全く異なるからです。例えば東南アジアは、言語・文化・民族がのポテンシャルを最大限に引き出せるのは、失敗を恐れず走りながら考える

多様で、かつ規制や事業ライセンス、
デジタルを含めたインフラの発展度も

またIHQと日ことを後押しする、
当社ならではのDNA・風土があるからです。

国・地域によって違います。
そのため地理的条件ではなく「Fintechエコシス

本のグローバル事業部もコインの表裏のように一体となって、財務・経理、
法

テムの規模」という観点で参入地域を選定することに重点を置いています。

務、
事業開発、
ガバナンスなどの領域で、事業を支える強力な土台となっていアフリカや中南米諸国、中央アジア、東欧など世界全体を視野に参入候補地

ます。
加えて、
インドに進出して間もない中、本格的な市場調査を開始してかの検証を続けます。
また、
グローバル事業の拡大に最も重要なリソースは人らわずか半年でブラジル・メキシコ進出のゴーサインを出せる経営陣の迅速材です。今後も引き続き優秀な人材の確保に努めていきます。

な意思決定も当社の強みです。
金利上昇や地政学リスクの高まりがある中でグローバル事業が拡大しているのは大きな前進だと捉えていますが、まだ「成功」といえる段階にはあり

BtoB、BtoCモデルで事業をスケールできるか、
グローバルでの水平ません。
2023年度以降に試されると認識しています。
展開が順調に進むか。

・インクルージョン（金融包摂）」を通じた
Q 「ファイナンシャル
SDGsへの貢献についてお考えをお聞かせください。
当社の事業は、SDGsに掲げられているファイナンシャル・インクルージョ
ンや雇用機会創出といったテーマに直接貢献しています。
ノンバンクである当社は、現地に根を下ろした事業会社として、長期的視点をもって市場にコミットして投融資を手がけている点で、一般的なインパクト投資ファンドとは異なる特徴を打ち出しています。2023年秋にはIHQにて初のインパク
トレポートも発行し、当社の取り組みを広く社会の皆さまにお伝えしています。
引き続きファイナンシャル・インクルージョンを推進して社会に貢献していきたいと考えます。

22

Value Creation Strategy

グローバル事業の展開加速加速するグローバル展開(Fin)Tech

当社はレンディングとインベストメントを事業の中核として、東南アジア·インドを中心にグローバル事業を展開しています。
また2022年度にはブラジルとメキシコにレンディング子会社を設立、現在7ヵ国に進出しています。
またレンディング事業においては、
アンダーサーブド層※への貸付を通じてファイナンシャル·インクルージョンの実現を推進、によるスタートアップへの投資
インベストメント事業では、
シンガポールを拠点としたコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）

INCLUSIONを通じ、リターンの追求と同時に既存ビジネスとのシナジーを創出しています。
シンガポールのIHQを中心にグローバル事業全レンディング事業体の拡大を加速し、当社の成長を牽引してまいります。

INNOVATION
インベストメント事業※ 銀行や伝統的な金融機関から十分な金融サービスを受けられない人々

インド

2022年度セグメント事業利益

Kisetsu Saison Finance (India) Pvt. Ltd.
（以下、Credit Saison India）
個人、中小企業向けレンディング事業

タイ(Fin)Tech-led INCLUSION and INNOVATION

90億円※内レンディング事業は32億円

メキシコ

Siam Saison Co., Ltd.

事業者向けレンディング事業

Credit Saison Mexico S.A. DE C.V., SOFOM E.N.R.
個人、中小企業向けレンディング事業

HD SAISON Finance Co., Ltd.

ベトナム

個人向けレンディング事業

Saison International Pte. Ltd.
国際統括本部（IHQ）
Saison Investment Management Pte. Ltd.

シンガポール 新興国を中心としたオフショアレンディング事業
Saison Capital Pte. Ltd.

海外におけるコーポレートベンチャーキャピタル

PT. Saison Modern Financeインドネシア

個人、
中小企業向けレンディング事業

ブラジル

Julo Holdings Pte. Ltd.

個人向けデジタルレンディング事業

23

Credit Saison Brazil Participações Ltda.
個人、中小企業向けレンディング事業

グローバル事業の展開加速加速するインド事業
Kisetsu Saison Finance (India) Pvt. Ltd.

■ さらなる飛躍に向けて（以下、Credit Saison India ）は、現地のア事業戦略

ンダーサーブド層を対象にレンディング事業

Credit Saison Indiaはこれまで、Fintechプレーヤーなどとの提携による貸付を通じ、データを展開、2019年の事業開始以降著しい成長や知見を獲得しながら事業基盤を構築してきました。2021年からはその経験をもとに最終顧客を遂げています。

への直接貸付を開始、
エンベデッドファイナンスやブランチレンディングなど、顧客タイプに合わせた戦略的な展開を行っています。

■ 4つのモデルで多角的に事業を展開

今後も事業の多角展開で他社との差別化

Credit Saison Indiaでは、4つの事業モデルによる多角化戦略を展開しています。2023年9月

BtoBtoC→BtoCのステップ戦略
参入ハードルを図るとともに、利益性の高い事業モデルへ

グ
末時点で債権残高は約1,500億円まで伸長、上期の連結貢献利益は9.1億円と順調に拡大し、の挑戦を続けます。

顧客への
直接貸付

ローバル事業のエースとしてその成長を牽引する存在となっています。

Fintechプレーヤーや新興レンダーなどのノンバンクに対する貸付。顧客獲得から回収までをノンバンクが実施• パ―トナーシップレンディング
Fintechプレーヤーとの提携を通じた貸付。
Credit Saison Indiaが最終顧客への与信をCredit Saison India債権残高推移
ホールセールレンディング
パートナーシップレンディング
エンベデッドファイナンス
ブランチレンディング

Fintech

との
共同貸付

(億円)

2,500

Fintech2,000

インド全土に40ヵ所の支店を開設

実施、債権を保有• エンベデッドファイナンス
（個人向け）
非金融業者との提携を通じた貸付。
携帯キャリ
アなどのアプリにCredit Saison Indiaのサービスを組み込み• ブランチレンディング（主に中小企業向け）
中小企業向けを中心とした直接貸付。
インド全土に開設した支店を営業拠点として活用

スケーラビリティ• ホールセールレンディング

への貸付

1,500

資本戦略
急速に拡大する事業を支え、また金利面における優位性を確保するべく、戦略的な資金調達を1,000行っています。

2022年3月にインドの格付会社CARE Ratingsから、2023年3月に現地最大級の格付会社

500

CRISIL Ratingから、どちらもAAAの格付を取得し、これまでに現地トップバンクを含む28の金0融機関から借入を行っています。
また8月には当社海外子会社初となる社債（Non-Convertible

2019 2020 2021 2022 2023 2023（年度）
上期

Debentures）を発行するなど、現地マーケットでの信用を得ながら着実に成長を続けています。

見込24グローバル事業の展開加速

アジアを越えて、
ラテン地域へKisetsu Saison Finance (India) Pvt. Ltd. CEOインタビュー

インドにおけるレンディングビジネスの“Powerhouse（最強企業）” を目指す

2023年2月にブラジル、3月にメキシコに事業会社を設立確実に目標を達成し続けているその秘訣や具体的な取り組みを
Q 設立以来、教えてください。

し、
ラテン地域への進出を果たしました。両国は金融サービ
スに十分にアクセスできないアンダーサーブド層が多数存（Fintechエコシステ
在し、また近年は政府の後押しもありFintechプレーヤー企業を取り巻く環境

私たちはビジネスにおいて「実行」
が非常に重要だと考えています。
目標達成に向けた計画を確実に実行できるコアチームを編成できたことは、まずひとつ大きな成功要因といム）が急速に発達しています。
インド事業で得た知見、経験をもとに、現地に適した金融サービスをえます。
特に実務上のトップであるミドルマネジメント層には、さまざまな規制に対応しな提供することで、ラテン地域におけるファイナンシャル·インクルージョンの実現を目指します。

がら事業拡大に向け常にアグレッシブに行動できる、
素晴らしい人材が揃っています。
もうひとつには、
OKR（Objectives and Key Results）というフレームワークが非常に重要な役割を果たしたことが挙げられます。
これは、ある一定の期間で達成すべき具体的な目標を定め、定量的な成果指標を提示·測定する手法です。
当社では数年前からこのOKRを活用し、独自の仕様にカスタマイズしてきました。
この取り組みにより、四半期ごとに全事業部門が達成すべき目標が非常に明確になり、会社として大きな目標を達成する

現地の優秀な人材を積極的に登用ため、すべての部門が機動的に連携できる体制を作り上げることができました。
実行のみ
が“King（王）”だとするなら、OKRを使った実行はまさに“God（神）”と言えるでしょう！

インベストメント事業 ─海外CVC事業─

Q 今後の成長戦略について教えてください。

海外の有望なスタートアップ企業へ投資を行うSaison Capital Pte. Ltd.は、
インド、
インドネ
また2022
シアを中心にFintechやBtoBコマースなどの分野への投資を積極的に行っています。

になるというビジョ
これまで私たちは、
インドの「ネオレンディング·コングロマリット」
ンを掲げていました。
これは、多くの競合他社が単一の事業ラインであるのに対し、私た

年9月にはトークン投資に特化した法人（Saison Crypto Pte. Ltd.）を設立、リアルワールドア

ちはマルチプロダクト·マルチ事業を展開してきたからです。今後数年で、この戦略のもや分散型金融などの分野への投資も行っています。
セット
（RWA）

と構築してきた基盤をより強固なものとすることで、インドで強靭なビジネスを構築しWeb3領域の投資先（一例）ていけると確信しています。
そしてIPOなどを含めた資本と負債の両面からなる柔軟かつ効果的な資本戦略のもと、単なるコングロマリットを超え、同国のレンディングビジネスにおける“Powerhouse（最強企業）”を目指します。
Kisetsu Saison Finance (India) Pvt. Ltd.
CEO Presha Paragash (左)Asia PE-VC Summit 2023に登壇（写真右端）
メンバーはパネラーとしてさまざまなイベントに参加

25

グローバル事業の展開加速

当社グループ初のインパクトレポ―トを発刊
2023年11月、IHQであるシンガポールのSaison International Pte. Ltd.を通じて当社グルーインパクトレポート発刊にあたって

プ初のインパクトレポートを発刊しました。同社はインパクト投資の経験と知識を備えたメン

ESGやインパクトの考え方をグローバル事業全体に浸透させバーを中心に専門チームを組成し、まずはじめに、この度のインパクトレポート発刊を嬉しることで、ポジティブ・インパクト創出の最大化を目指しています。

く思うと同時に、本レポートへの掲載を誇りに思います。
現在私たちは、
グローバル事業共通のESG·インパク■ インパクト投資のゴールと事業モデル

GOAL
01

中小零細企業の潜在的な成長力と経済機会を引き出す

ト投資のフレームワークを設計することに注力し、
すで
GOAL
02

Management Pte. Ltd.をはじめ、各国のレンディ

クトを生み出したかを可視化するための「測定」が必須

融資先／提携先1,080,911※インパクトレポートより抜粋、2022年度末時点の数値となります。ただし、なかには十分なデータをもってい現地レンディング会社

現地707,344

インパクト投資においては、その事業がいかにインパ

融資

融資実行件数ンの達成を目指しています。

クレディセゾン

ンダーサーブド層に対し融資を行っています。

融資顧客数

パクトレンズ”を通して事業を行うことで、私たちのイン

クレディセゾングループ

ング子会社およびその融資先を通じて、現地のア

主要データ

終的には全海外子会社に浸透させ、各社が“ ESG·イン
パクト戦略の核であるファイナンシャル·インクルージョ

日本

当社は、シンガポールのSaison Investmentにいくつかの海外子会社での導入が進んでいます。最十分な金融サービスを受けていない個人
および世帯の生活向上

最終顧客

Saison International Pte. Ltd.
Head of Impact

Marie Anna Bénard

ない融資先もあるため、彼らの意識改善を行いつつ、今後はデータ収集の自動化など効融資

率的な運用を行うことで彼らをサポートしていきます。
また収集したデータを活用して、ノンバンク・Fintech

インパクトをさらに増大させることも私たちの大切な役割です。最終顧客へのネガティ

融資

ブ・インパクトを軽減するため、融資先の融資規程やプロセスについてアドバイスするなど、運営改善にも尽力しています。将来的には、気候変動などにも投融資のテーマを中小零細企業・個人

広げていくことを視野に入れています。
最後に、この数年でSaison Internationalはポジティブ・インパクトの増大に向け着利用者の声

実に規模を拡大してきました。一方でこの取り組みは、
ひとつ間違えると環境や社会的二児の母であるSophanarenさんは、5年前から衣装雑貨屋をリスクに対する脆弱性を増大させる可能性も孕んでいます。ポジティブ・インパクトへの貢献度を測定·実証すると同時に、潜在的なネガティブ·インパクトを管理·緩和する。

営んでいます。

この両方のケイパビリティを強化することで、
日本はもちろん、世界における当社の成「これまでいくつかの金融機関に融資を申し込みましたが、審査長と戦略的ポジショニングに大きな貢献を果たしていきたいと考えています。

が通ることはありませんでした。
今回初めて（Saison Investment

Managementの融資先である）MAXIMA Microfinanceから Phat Sophanarenさん

融資を受けられたことで、仕入れを増やすことができました」（カンボジア在住）

インパクトレポート
（英語版）
はこちら

26

https://saison-international.com/impact/持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

ペイメント事業の再生

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

ペイメント事業戦略の基本コンセプト
ペイメント事業は、富裕層・法人マーケットの拡大、
プレミアムカードへのシフト、手数料収入

この成長を加速させるために、
まずはお客様の日々の生活に寄り添った「感動体験の創出」と「快の拡大を目指した戦略などを展開しています。現中期経営計画の中で取り組んできた「新GOLD

適なキャッシュレス生活の提供」などに努め、
新たなお客様の定着を図り、
アクティブユーザー化を戦略」「AMEX戦略」
は順調に推移しており、高単価·高稼動の顧客づくり、営業体制の強化、DXに目指します。
同時にショッピングリボやキャッシングなどの手数料ビジネスの拡大も図ります。
これまで培ってきた豊富なノウハウ·与信力·営業力を活かし、成長土台となる安定した収益基よるコスト削減などが実現できつつあります。

盤を確立することで、収益·利益の最大化に取り組んでいます。

1

ペイメント事業戦略の3つの柱

収益・利益の最大化へ
今後の成長を加速させるもの

マスマーケット（個人）から
富裕層・法人（個人事業主・SME）
マーケットの拡大

定着顧客の利用促進
基盤強化の継続

グループシナジー追求
手数料収入の拡大

ターゲット戦略

安定した収益基盤の確立
会員構造変革2

手数料ビジネス強化

組織力向上・DX

豊富なノウハウ・与信力・営業力

今後の成長土台となるもの

個人

一般カードからプレミアムカードへ

高単価・高稼動顧客づくり

富裕層・法人3

手数料収入の拡大
ショッピングリボ

営業体制の強化キャッシングDX推進によるコスト削減、
スピード加速その他手数料（年会費）

27

ペイメント事業の再生

現中期経営計画におけるペイメント事業戦略
ペイメント事業の再生に向けては、AMEX戦略による個人·SME·富裕層などの顧客獲得、新GOLD戦略によるメインカード化を進めています。個人顧客では年会費無料カードで接点をもった幅広い
お客様にプレミアムカードへのランクアップを促進し、一客単価、年間利用金額向上によるメインカード化を目指しています。法人領域ではSME、富裕層向けカードの展開を進めています。

新たなロイヤリティサービス「SAISON GOLD Premium」
にてメインカード化を推進「AMEX戦略」と「新GOLDカード戦略」
を中核に、新たなモデルを確立

最上位カードSME

BUSINESSPro AMEX「GOLDの特別感」＋「日々利用したくなる特典」
により、お客様から選ばれるメインカードへ

日本初「METALSURFACE CARD™
（メタルサーフェスカード）」を採用• 映画料金1,000円など140万件の優待
主な特典• 年間50万円ごとにボーナスポイント進呈

富裕層・法人（個人事業主・SME）
マーケットの拡大

プレミアムカードへのシフト

新規発行の内訳シェア推移

ショッピング取扱高の内訳シェア推移

法人は個人の 約

富裕層シェア2018
約2022 （プレミアム）

2018
約2022 （プレミアム）

（年度）

約20%増

12pt増
法人シェア 約5 pt増

約8%
約8%
約20%

法人

約13%

プレミ
アム
法人
個人

• コンビニ・カフェ・マクドナルドで「最大5％ポイント還元」• 空港ラウンジ無料/旅行傷害保険

提携カード

ショッピング一客単価

3.5倍

SAISON GOLD Premium

インビテーション

コンセプト
カード

COBALT
BUSINESSAMEXPEARL AMEX

さまざまなアライアンス先の幅広い顧客層へアプローチ“特別感の演出”

PLATINUM
BUSINESS
AMEX

ROSE
GOLD
AMEX

これからのクレディセゾン

プロパー
カード

PLATINUM AMEX
GOLD
AMEX

これまでのクレディセゾン＝

AMEX戦略

個人

5pt増
法人シェア 約10pt増

富裕層シェア（年度）

4.78兆円
約10%

約15%

5.28兆円
約20%
約20%

プレミアムカード切替前後の単価
切替後単価（年平均）約※ SAISON GOLD Premium

40%増

年100万円以上利用の会員シェア
推移（個人・SME）

2018
2022 約
（年度）

30%増

2022

（年度）

2018

2022

中期的目標 （年度）

2022

10pt増

約

約5%

法人
個人

2018

プレミアムカードシェア

プレミアム

2018年度個人

2018

カード会員構成比

中期的目標 （年度）28プレミアムカード切替前 プレミアムカード（一般カード）
切替後

2018

2022

中期的目標 （年度）

約90%

プレミアムカード
約15%

2022年度

一般カード
約75%

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

ファイナンス事業の健全な成長と新たな事業領域への進出

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

ファイナンス事業における主な施策■ 有担保領域の保証ビジネスの拡大■ 不動産ファイナンスビジネスの成長

当社のファイナンス事業は、
これまでは無担保領域を中心に展開してきましたが、有担保の領不動産ファイナンスビジネスについては、
ビジネスパーソン·シニア·法人向けの商品拡充をは域に参入することにより事業領域を拡大し、さらなる成長フェーズに進んでいきます。2010年かじめとする施策により着実に成長しています。今後も㈱セゾンファンデックスとともに、さらなる

ら信用保証事業を開始している㈱セゾンファンデックスと連携しながら、有担保保証領域を拡大

成長を目指していきます。

していきます。
提携金融機関
約400先

1985年

（証書貸付型フリーローン保証）の拡大

2nd Step Payment

個人
個人事業主向け

事業開始

不動産ファイナンス領域の商品拡充

1st Step “無” 担保 保証領域

2013年

（

共同営業

• 提携金融機関 約400先へのアプローチ• スルガ銀行「クレディセゾン保証付住宅ローン」

3rd Step

2003年
2016年
1994年 不動産担保融資 リースバック“有” 担保 保証領域へ
住宅ローン保証事業に参入（22年4月）

プロジェクト融資

不動産ファイナンス領域の残高推移

提携先16先事業開始

12,000“有” 担保 保証領域（不動産担保ローンに関する保証）の拡大

高齢社会
人生100年時代
老後資金2000万円問題

金融機関向け（億円）

10,000

ビジネスパーソン・シニア・法人向けの商品拡充“残高拡大”と“資産効率性”両輪での運営への移行（億円）

提携金融機関2010年

セゾンの資産形成ローン プレミア

商材の紹介等）

取扱開始

約40先

2023年

資産形成ローン

提携金融機関との関係性向上

リースバックプロジェクト融資
不動産
担保

保証残高 推移
信用保証

セゾン
ファンデックス

6,000

不動産ファイナンス領域の商品拡充による債権残高の拡大
2021-2022年度

5,000

資産形成ローン
債権売却

住宅ローン
保証

信用保証

2020

2021

2022

2023
上期

2023
計画

中期的目標

クレディ
セゾン

（累計1,100 億円）

クレディセゾン

0

セゾン
ファン
デックス

0

（年度）

29

資産形成
ローン
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2023
上期 計画

中期的目標（年度）Value Creation Strategy

ファイナンス事業とペイメント事業の融合
家賃保証事業の成長
2022年度、20〜30代の若年層が入会者の多くの割合を占め、お客様の約55%は20代です。

家賃保証が有効な新規獲得チャネルに

家賃のカード決済をきっかけにメインカード化へというルートをつくることで、LTV（Life Time

Value：顧客生涯価値）の高いお客様の獲得につながっています。

20〜30代以下のこの取り組みをさらに推進するために、2022年10月の組織改定で家賃保証部がファイナンス

若い顧客層の獲得

若年層が中心メインカード化による長いお付き合い事業部からペイメント事業部に再編されました。

LTVの高い会員の獲得
若年層の囲い込み

家賃保証事業についてはDXを先行して進めていたため、ペーパーレス化や自動化を組み合わせながら展開できており、業量が拡大するなかでも人的リソースを投入することなくビ
ジネスを展開できています。

家賃保証経由での新規カード入会者に占める20代以下の割合は、当社全体の約2倍

40代以上

30代以上

家賃保証事業の成長とDX推進

20代以下

家賃保証経由の新規カード入会者
年代別構成

40代以上

約55％

20代以下

（参考）
当社の新規カード
入会者における
年代別構成

約30％

家賃保証事業のDX化
家賃保証審査をカード審査と統合し、業務のDX化で業務効率を改善

30代以上

カード審査へ統合

ペーパーレス化

手作業のデジタル化審査スピード UP

業務効率の改善

人件費の低減

新規獲得数拡大

一人当たりの処理量拡大

人員数の適正化※2022年度

メインカード化

家賃のカード決済をキーにメインカード化へ成長

家賃保証に契約
当社カード同時入会

キャッシング
利用増

初期費用・引越代でまとまった現金ニーズ

ショッピングリボ
利用増

家賃のカード決済開始

メインカード化へ

LTV

家具・家電等の大型商品の購入

家賃をカード決済している会員の顧客単価は、
当社平均の約3倍

30持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

人財戦略｜担当役員インタビュー

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気に

一人ひとりの個性と強みを活かしながら「今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会」
を実現する

Q

現中期経営計画では、事業成長を担う人財力強化の目標がありますが、
クレディセゾンにおける「プロフェッショナル人財」の定義を教えてください。

ロジーセンターでコアデジタル人財やビジネスデジタル人財を260名育成
しており、2023年度はテクノロジーセンターと各事業部協業によるデジタ
ルIT人財の育成に注力しています。
また、多様な人財が決定権をもつために女性社員や中途入社社員の管理「プロフェッショナル人財」とは専門領域を深耕する社員と、多岐にわたる（※部
職登用が必要だと考えています。2022年度は女性管理職比率24.9％

事業領域を新耕する社員を指します。専門領域を深く耕せる社員は世の中

課長職）と決して低くはないですが、全社における女性社員比率と比較するの動きやお客様の声を踏まえて既存の商品やサービスをブラッシュアップと物足りないため、あらゆる社員に決定権のあるポジションに就くチャンス

安森 一惠

しながら１を10に、10を100に育てることができ、時に100を0に導くことがを与えるためにも新たな取り組みを講じていきたいと考えています。

常務執行役員
戦略人事部、
プロセシング事業部 管掌（兼）
プロセシング事業部長

できる重要な役割を担います。一方で多岐にわたる事業領域を経験しながら新しい領域を耕せる社員は既存の商品やサービスのカタチに拘らず、０から１を生み出すことができる貴重な役割を担います。
いずれも“自分の得意なこと・やりたいこと”と社会情勢を意識しながら“経営戦略が求める成果発揮”ができる視座の高さ・視野の広さを養うことが必要です。

Q

2024年5月に発表される新中期経営計画において、人財戦略で特に重視する点はどのようなことですか。

新中期経営計画での人財戦略として重視している考え方は3つあり、ひとつは「深耕と新耕のプロフェッショナル人財の創造強化」、次に事業部と協働し、事業部の特性や課題を踏まえ具体的な取り組みで組織成果を目指Q「総合生活サービスグループへの転換」の実現に向けた
現中期経営計画における主な目標と、その進捗、達成度合い、
課題を教えてください。

す「事業部人事機能構築（Human Resource Business Assist）」、最後に「ライフワークフルネスを基盤としたダイバーシティ」
です。
プロフェッショナル人財創造は、
オープンチャレンジ
（社内公募）の選考プ「今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会」の一翼を担うためには、多ロセスへの対話機会の拡充や、多様性も重視したアセスメントプログラムの様な経歴・経験・思考・働き方の社員が活躍する必要があります。論理に基改定、専門知識を有する人財の中途採用強化など、運用や基準を改定しなづくデジタル思考と顧客満足主義を実現するセールスマインドを有する社

がら引き続き取り組んでいきます。

員は新しいクレディセゾンを創るために不可欠です。
当社は2024年度まで

事業部人事機能構築は、事業部により採用・教育・労務・組織活性・配置にデジタル人財1,000名創出を目指していますが、2022年度までにテクノ転換などの課題が異なり一律の運用や制度で対応することが難しいという31

人財戦略｜担当役員インタビュー

実態を受けて、戦略人事部と事業部を兼務する人財を配置します。実態をよ2023年4月はアセスメントプログラム受講の対象条件拡大と、本人意思り詳細に捉え、課題解決を試みることで、最終的に事業部の成長を人事側による申し込みを必須とする改定を行いました。人事制度として用意した多面でアシストできる存在になることを目指します。

様なキャリアパスの活用には自律したキャリア形成が不可欠なので、自らのライフワークフルネスとは、会社も自分も、仕事も家庭も、どちらかではな意思で受講に挑むこと、仮にくどちらも充実させること。性別、年齢、障がい、国籍といった属性の多様性

失敗しても啓発点を理解してだけでなく、1人の人間として多様なライフステージを充実させるため、制度次を目指せることを目的とし設計や環境整備を行います。例えば社員は出産・育児・介護といった自分自て改定しています。

身以外のことで会社を離れる期間があり、会社はそのための休暇制度を制

2023年度は各事業部で受定してきましたが、自分自身のスキル習得や知見を広げることが理由で会講者を後押しする勉強会や社を離れる場合、退職しか選択肢がありませんでした。
この常識を変えてい経験者との座談会などの取りき、再びクレディセゾンを創る一員として戻れる制度を考えています。

組みも広がっており、業務を超えた縦横のつながりが強くなったと感じています。

Q

2017年、2022年に続き、2023年4月にも人事制度をさらに対話機会の創出につながる社員食堂リニューアルプロジェクトに参画した際の一枚「SAISON CAMPUS」

改定しています。
その狙いと、
特に成果が表れた取り組みを教えてください。

社員一人ひとりが個性や強みを活かして失敗を恐れずチャレンジできる
こと、組織として失敗を許容し成長につなげられることを目的に、二度にわたる人事制度リニューアルを行い、社員区分統一、等級区分の整理、
アセス
メントプログラムの導入、さらに課長職と同等の“スペシャリスト職”を新たQ

人的資本強化がより重要視されるようになる中、
クレディセゾンとして今後どのような取り組みを進めていくことをお考えでしょうか。
また、社員に期待することを教えてください。

なキャリアパスとして設けました。
アセスメントプログラムを受講して自身

社内外問わず、今まで接点のない人と数多く対話してもらいたいです。
タの得意領域が理解できたうえで成果発揮したことが理由と考えますが、ス

イムパフォーマンス、
コストパフォーマンスなど“〇〇効果”が取り上げられペシャリスト職への登用が増えています。

る昨今ですが、短期的な効果にとらわれず多くの価値観に触れ、理解する機

従来のキャリアパスはマネジメント領域を中心とした“課長職”だけでし会を積んでもらいたいです。
「今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会」

たから、専門分野を深耕しても将来のキャリアが描けなかった社員にとってを築くためには、物事の本質を見極める力と多様な価値観を満足させるたは不安が大きかったと思います。
自身の得意領域において結果が認められめの手法を考える力が必要です。
「個人」
「チーム」
「会社」
などの枠に固執せ

次のステップに進むことは社員にも当社にも大きな成果が生まれると考えず、知らないことを知り、自分の頭で考え答えを出して行動できる社員と共ます。

に、新しいクレディセゾンを創っていきたいです。
32

Value Creation Strategy

人的資本
経営戦略・事業戦略実現のための人財戦略

企業価値創造実現に向けた取り組み

当社は、
創業以来、
さまざまな困難の中、「人」
を価値創造の源泉と捉え、サービス先端企業とし

クレディセゾンの
人的資本・文化てチャレンジを続けてきました。
「今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会」
を目指し、
中期経営

RESOURCE

ビジョンに「総合生活サービスグループへの転換」
を掲げた今、「新しい価値を創造し続けるプロ

強化ポイント/主な取り組み
INPUT・ACTION

中途採用の強化

多様な人財います。経営戦略・事業戦略・人財戦略が三位一体となり、これからもクレディセゾンらしい価値

1 多様な人財創造を実現していきます。

の活躍

今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会の実現

年齢・性別・
学歴無用の能力主義

総合生活サービスグループへの転換

デジタル人財
採用育成

DE＆I推進

多様な働き方エンゲージメントサーベイを起点とした
効果的な人事施策の実行

2 挑戦する風土

1 多様な人財の活躍• 中途採用の強化• 個を活かす環境づくり• 年齢や社歴にとらわれない働き方• ジェンダー平等• 障がい者雇用• グローバルシナジー

2 挑戦する風土• オープンチャレンジ（公募）• FOC推進会議• NEXT SAISON• SWITCH SAISON• 挑戦意欲醸成

社員の活躍を支える職場環境

挑戦意欲の
醸成

挑戦と変革のデジタル人財 260人

3 主体的な

主体的に学び成長する
人財への教育支援

学び・成長

全社員共通
人事制度

3 主体的な学び・成長•アセスメントプログラム• 多様な研修プログラム• 資格取得支援• キャリア自律支援

2024年度

前比173.3%

1,000人

女性管理職比率 24.9%

2024年度

前比101.6%

25%

育休取得率

2024年度

女性100% 男性 58.5%

男性育休※

50%

任用 55人NEXT SAISON実績

実行中 10件 検討中 5件

DNA

３つの強化ポイント
多様な人財が個の強みを失敗を恐れずチャレンジし、活かして活躍できる環境づくり 失敗を許容する組織風土醸成

前比159.4%

教育体系の再構築
リスキリングメンタル対策

4 健康経営
生活習慣病対策

人財育成投資額 137千円@人
前比108.4％

ストレスチェック実施率

2023年度

定期健康診断受診率

2023年度

89.9%
100%

サービス先端企業

人財KPIを設定し、人事施策の浸透度や効果を測定

ありたい姿

中途採用実績 110人

社内公募エントリー 180人

新しい価値を創造し続けるプロフェッショナル集団

目標

価値創造し続ける多様なプロフェッショナル人財の活躍と挑戦るという考えのもと、人財戦略の3つの強化ポイントを柱として、人的資本への積極投資を行って2022年度実績

価値創造

OUTCOME

世の中の﹁困りごと﹂
を解決する
総合生活サービスグループ

フェッショナル人財の活躍と挑戦」
こそが、経営戦略実現のための価値創造を牽引するものであ

2022年度取組成果
OUTPUT

90%

100%※ 行動計画（2022〜2024年度）
にて定めた目標を早期達成し、新たな目標値を設定予定

4 健康経営TOPICS

エンゲージメントサーベイの導入

2023年12月、各組織の自律的な組織改善と効果的な人事施策実行を目指し、全社員対象のエンゲージメントサーベイを導入しました。社員のエンゲージメントを注視しながら、組織・人財活性に向けた効果的な施策の検討・実行を続けます。

社員 サステナビリティ重要課題

一人ひとりが自分らしく活躍する人財・組織をつくる

33

人的資本

■ 年齢や社歴にとらわれない働き方

多様な人財の活躍

2017年に「全社員共通人事制度」を導入し、「同一労働同一賃金」を実現しました。
これによ

当社は年齢、
ジェンダー、ハンディキャップ、国籍、
ライフスタイル、
キャリア、働き方など多様なり、社員区分や年齢による賃金や制度の格差を解消し、「担う役割」に基づいた処遇を提供してい個性や強み、価値観をもつ人財が集まることでイノベーションが生まれると考えています。DE&I

ます。年齢や社歴に関係なく、一人ひとりが自分らしく活躍し、新たな価値を創造するための風土の精神を大切にし、全員が自分らしく活躍できる環境づくりに取り組んでいます。

と環境を継続的に整備しています。

■ 中途採用の強化■ ジェンダー平等

中期経営計画の実現のために、プロフェッショナル人財を中心に中途採用し、知識と経験の多様

当社は1980年代から多様性を尊重し、社員一人ひとりの能力を最大限に発揮する人事制度

性の確保、同質性の打破を推進しています。
事業戦略の実現を加速するため、異なる能力をもつメを導入してきました。女性活躍推進については、当社社員の約7割を占める女性社員が、発言力

ンバーと共にシナジーを生み出しています。
また、
さまざまな理由でやむを得ず継続勤務できず退のある役割を担い、会社に貢献することを重要戦略のひとつと捉え、2024年度までに女性管理職したメンバーが、一定条件のもと、退職時と同条件で再入社できる「リワークエントリー制度」
を

これを実現するために、育児と仕事の両立支援セミナーの実施な
職比率25％を目指しています。

設けています。
労働市場の変化に対応し、自社で活躍できる即戦力人財の確保を目指しています。

ど、多様な取り組みを行っています。
また、育児に関わる男性社員の座談会を開催するなど男性の育児休業取得の向上にも取り組んでいます。性別にかかわらず全員が育児参加できる職場風

多様なプロフェッショナル集団

同質的な組織土を醸成するとともに、育児や家事の両立をパートナーと分かち合うことで、女性の継続就業を促進し、会社全体の働き方改革を推進しています。
男性

管理職における
中途比率

イノベーション

25.5%

34.8%

安定風土

女性

挑戦する風土

27.8%
部長
相当職

社員
男女比率
女性

74.5%

男性

83.5%

男性

女性

16.5%

28.8%
課長
相当職

係長
相当職

男性

72.2%

■ 多様な個を活かす環境づくり

女性

71.2%
※2022年度■ 障がい者雇用と環境づくり

多様な経験、
スキル、価値観をもつ人財が働きやすい環境を提供するために、副業、
テレワー
ク、
フレックス勤務などの柔軟な働き方を可能にする制度を整備しています。
また、専門人財の処

障がいのある社員も自分らしく活躍し続けられるよう、個々の特性やスキルなどにあわせたさ遇制度を改定し、「課長職」と同等の新たなキャリアパス
「スペシャリスト職」
を設けるなど、複線

まざまな就労場所（各事業部配属・業務切り出し型の事務チーム・屋内型農園セゾンファームな的なキャリアパスを用意し、個々の強みやスキルを活かす環境づくりを促進しています。
また、社

ど）の提供、環境整備に向けた取り組みを行っています。
また、「障がい理解を深める勉強会」「本

員間で感謝を伝え合うピアボーナス制度を導入し、互いの成果を認め合う風土を育てています。

人・周囲の社員・支援者との面談」など、定着支援に向けた取り組みも強化しています。
34

人的資本

■ NEXT SAISON■ グローバルシナジーの創出

海外拠点では、現地採用をメインに多国籍なメンバーが活躍しており、経営陣においても経営戦略の実現に向けて、幹部がリーダーシップを発揮し、社員と共にクレディセゾンの未来

優秀な現地の人財を登用することで、現地主導の事業運営を推進しています。また、年に1 回を考えることを目指した取り組みです。幹部自らが率先し、社員を巻きこみながら新規事業創出を開催し、多様な価値観の交流の場を設け、事業内容の共有や「SAISON GLOBAL SUMMIT」

や既存事業拡大など、新しいクレディセゾンを進めており、2022年8月に設立したサーキュラー

宗教理解、言語対応などを通じた多様性と包摂性の推進に取り組んでいます。

エコノミーの実現を目指す㈱リ・セゾンの立ち上げなど、新たな取り組みにつながっています。社
員は幹部との交流を通して、経営者視点の思考も学んでいます。

挑戦する風土「サービス先端企業」
として新たな価値を創造するため、「失敗を恐れずチャレンジする挑戦意
欲」と「心理的安全性を高める協働風土」のふたつの柱をもとに、組織全体の挑戦風土を醸成しています。社員の挑戦を応援する企業風土をさらに拡大するため、私たちの挑戦は続きます。
■ オープンチャレンジ（公募）

経営戦略に基づき、当社が注力する事業領域、新規事業、そしてグループ会社を対象にした社

2022年度は自ら公募に手を挙げた社員のうち、30.6％のメンバーが希員公募を展開しています。

NEXT SAISONの様子

望する部門への異動を実現させ、グループ会社含めた新しいフィールドで挑戦・活躍しています。
■ SWITCH SAISON■ FOC推進会議

社員のアイデアをよりスピーディに具現化するための社内ベンチャープログラムとして2019

グループ会社を含めた社内外にコミュニケーションの洪水（Full of Communication）
を巻き

年から実施しています。
このプログラムは、社員が自発的にアイデアを生み出す風土の醸成とス

起こし、社内外で知り合い社員を増やしてコミュニケーションの壁をなくす活動を推進すべく、キル向上を目指し、社員の挑戦を後押ししています。累計約1,000件の提案の中から4件が事業2023年4月にFOC推進会議を立ち上げました。4つのプロジェクトを通じて、あらゆるコミュニ「社員YouTuber サイソ
化されており、金融教育プログラム「出張授業〜SAISON TEACHER〜」

ケーションを軸にした活動を行うことで、事業発展に向けたスピードを加速することを目指してなどさまざまな取り組みが生まれています。
ンKAZUYA」

います。
■ 挑戦意欲醸成に向けた取り組み

FOC推進会議のプロジェクト
赤城自然園を活用した社員交流

お節介を通じた
職場環境づくりコミュニティを広げる業務外交流

スムーズな
社内連絡システム

DonGreen

おせっ会

TGIF

タレコミュ

当社は、
すべての社員が意欲的にチャレンジし、組織に貢献できる環境を目指しています。
そのため、2023年4月にアセスメントプログラムの受験資格条件を見直し、対象者を拡大し、立候補制に変更しました。
これにより、社員が自らの意志でキャリアアップに挑戦でき、さらなる企業成
長につながることを期待しています。
35

人的資本

②専門スキル研修

主体的な学び、成長

各部門で、
セールス、
ファイナンス、
デジタル、顧客対応などの自らの専門領域において、研修と事業ポートフォリオの変革が進む中、経営戦略を実現するためには、社員自身の変革と「自ら実践を組み合わせたスキル向上研修や、資格取得を目指す勉強会を実施しています。

学ぶ」文化の定着が必要です。
当社は、自己成長と継続的な発展を志向する社員一人ひとりの学③マネージャー向け研修

びを支援します。

社員一人ひとりの能力開発を促進するためには、上司のサポートと働きかけが重要です。
当社■ アセスメントプログラム

はマネジメント層に対して、困難な環境下で成果を生み出し、新価値を創造するためのマネジメ

2022年度から「課長相当職」
および「係長相当職」
グレードへの昇格に際して「アセスメントプ

ントと考え方を学ぶ機会を提供しています。

ログラム」
を導入しました。
このプログラムでは、課題発見や対人協働などさまざまな側面から個④選択型研修人の能力を可視化することで、自身の強みや啓発すべき能力を明確にします。能力開発の精度を一人ひとりが、習得したいコンピテンシーに合わせて研修を自由に選択し、受講できる制度を向上させ、主体的な学びが促進されることを目指します。

提供しています。
自己学習を習慣化し、社員と会社の成長を促進する行動を支援しています。
■ 多様な研修プログラム

階層·役割に応じたスキル

若手

中堅

管理職

入社時研修

昇格研修

フォローアップ研修（新卒）

発揮能力測定プログラム

役員の提案（NEXT SAISON）
から生まれた社内塾制度「セゾンの学び」
を2022年6月から開レジリエンス研修
マネジメントアップデート研修

始しています。社員間の交流活性・自己啓発を目的とし、社員が講師役となりビジネススキルや業

ハラスメント研修

務知識などさまざまなテーマで社内授業を行います。講師への感謝を表すためにピアボーナス

スキル向上研修

専門スキル⑤セゾンの学び

経営層

制度を通じて「永久不滅ポイント」
を贈ることができます。

新任マネージャー研修
専門スキル向上研修■ 資格の取得支援

業務関連資格の取得支援

事業運営上必須となる資格に加え、業務の成果を高めるために必要と判断する資格も含めて

選択型研修
自己啓発

資格の取得支援を行っています。取得に向けた事前学習や受検にかかる費用を支援することにセゾンの学びより、社員のプロフェッショナル化を推進していきます。

DE&Iに関する研修
FPリテラシー向上研修

支援資格例①階層別研修

貸金業務取扱主任者

役割に応じた能力やスキルを取得する研修を提供しています。社員の主体的な学習とキャリア

個人情報取扱主任者

ITパスポート 証券外務員

AML/CFTスタンダード ファイナンシャルプランナー などのリスキリングの機会として活用され、社員と会社の成長につながることを目指しています。
36

人的資本

で、
身体力・情動力・思考力・精神力の4つの活力を■ 社員のキャリア自律に向けた支援

キャリアシートを中心に、社員が主体的に「今後のキャリア」を考えるためのキャリア自律支

高める習慣を身につけ、組織全体に広げることで、援体制を整備しています。
また、部門の課長以上が集まり、社員一人ひとりの活躍状況、適性、育社員がイキイキと幸せに働き続けられることを目指

成方法、
そして本人の希望について詳細に議論する「人財育成会議」
を年に1回開催しています。

しています。

2019年から続けており、多角的な視点から効果的で計画的な育成プランを策定し、社員を支援
し育てる組織体制を構築しています。
上司による育成
プランの検討双方向
コミュニケーション

社会環境の変化・当社の事業構造改革を理解して主体的にキャリアを考える

部下の特性を十分に把握し、社員や組織の成長を目的としたプランを議論・策定

安心して挑戦できる環境として、部下から上司への相談機会のルール化

キャリアシート

事業部・部門単位開催の人財育成会議

（年1回）

（年1回）

キャリアを考える

自ら学ぶ

キャリアシート
選択型研修（OFFJT）
職務経験（OJT）
夢中力チャレンジ

チャレンジする

オープンチャレンジ
（公募）

1 on 1ミーティング■ 女性の健康課題への取り組み

ライフステージの変化に対
社員全体の約7割を占める女性社員が健康に働き続けられるよう、社員の成長を
組織力の強化へ

本人によるキャリアビジョンの検討応した取り組みを行っています。新規事業として女性社員から提案されたFemtech（女性の健康
課題をテクノロジーで解決する製品やサービス）の展開と並行して、心身ともに健康的に働ける職場づくりを目指すコンセプトのもと、セミナーや社内啓蒙活動を実施しています。

（月1回）■ 仕事と治療の両立支援

現時点の自己理解・なりたい姿・それに向けて必要な支援や行動計画をより具体的に考える

当社では「セルフマネジメントアシストプログラム」
を通じて、メンタルやフィジカルにかかわ

各種プログラムから、自らの意思で学ぶことをサポートする

らず、疾病でやむなく休業した社員が自律的に仕事を続けられるよう復職支援をしています。各

現場での職務経験から業務スキルを習得し、パフォーマンスの向上を目指す

フェーズで、本人の目標や健康状態を把握し、上司、産業医、保健師、戦略人事部が連携して休業中から復職後までのサポートを提供しています。

社員自身が他部門への異動希望を申告できる機会をつくり、主体的なキャリア形成を支援する■ 労働時間適正化、ワークライフバランスの取り組み

労働時間の適正化を目指し、社員と上司が休日・休暇の取得状況や時間外労働の状況を日々確認し、労使で開催する時間管理委員会で労働時間改善の取り組みを行っています。時間単位

健康経営

有給休暇、半日有給休暇、フルフレックスタイム、
テレワークなどの柔軟な働き方を支える制度を整備し、社員のワークライフバランスの充実を目指しています。

経営戦略の実現は社員の健康と健全な職場環境の上に成り立つものと考え、社員が継続的に活躍できる職場環境づくりに努め、さまざまな取り組みを推進しています。

2020年度

2021年度

2022年度

9.3

10.1

11.4

年間総実労働時間（時間）1797.21787.41768.8

第3創業に向けて、変化に強い
「人」
と
「組織」
をつくるため、逆境時に組織を牽引する能力（レジ

平均有給休暇取得率（％）

72.4

73.5

86.3

リエンス）
に着目し、役員向けにレジリエンスプログラムを実施しました。役員が率先垂範の姿勢

平均有給休暇取得日数（日）

13.1

14.0

15.2

月間平均所定外労働時間（時間）■ トップ層へのアプローチ「レジリエンスプログラム」

37

CSDX戦略｜担当役員インタビュー
内製化をはじめCSDX戦略が大きく前進
2022年度はCSDX戦略に非常に大きな進展のあった1年でした。従来、内小野 和俊

取締役（兼）専務執行役員CDO（兼）CTO
グループDX戦略、
Why SAISON戦略
CSDX推進部、
カスタマーサクセス事業部 管掌

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せに

全社DX

製化の範囲はソフトウェア開発、
データ分析、
デザインを中心としていました

2019年3月にCTOである小野と総合職の社員2名とで立ち上げたテクノ

ITインフラの領域でも内製化チームを発足し、端末、
ネットワーク、セキュが、

ロジーセンターも設立から4年が経過し、2023年9月時点で117名の組織とリティ体制などを、より強固で、柔軟性·利便性の高いモダンなものへとつくなるまでに拡大。今ではソフトウェア開発、
データ分析やデザインなど、幅広

り替えを行っています。
アプリレイヤーだけでなくインフラレイヤーまで内製

い領域の内製開発・データ活用を推進しています。

お客様体験の面でも、現化の範囲が拡大した1年だったといえるでしょう。

フェーズ 1として内製開発
全社 DXに向けた環境構築の取り組みでは、に関する在多数の方にご利用いただいている「SAISON GOLD Premium」

チームをゼロから立ち上げ、エンジニア、デザイナーの採用をしながらス

各種システムを自社で開発し、リリース後も頻繁に改善を重ねています。
まマートフォンアプリ「セゾンPortal 」への機能追加などを実施。CX（カスタ「セゾン
た、複数のカードをもつお客様でもひとつのIDでログインができる

マーエクスペリエンス：お客様体験）のための内製開発を推進しました。

ID」という新ID基盤を内製開発できたことも大きな進展でした。

リスキリングを目指す総合職社員の社
フェーズ2ではさらに規模を拡大し、これまでクレディセゾンでは、外部から採用したデジタルプロフェッショ内公募を実施。CXに加えEX（エンプロイーエクスペリエンス：社員の仕事のナル人材（コアデジタル人材）、社内公募で異動してきたリスキリング人材しやすさ）の向上を目指し、社員が利用する社内システムの内製開発を推進（ビジネスデジタル人材）を中心に採用·育成を進めてきましたが、今期からそれぞれの良さすることで、IT部門と内製部門をひとつの事業部にまとめ、は全社員を対象にデジタルリテラシー習得を推進しています。
デジタルやITを相互補完する体制を構築しました。

の部門以外の各事業部の社員が、
ノーコード·ローコードツールを業務特性

これからはフェーズ3「全社員によるDX」
を進め、
内製開発、
ITベンダーへに合わせて順次習得し、自らの業務を自動化していくのです。
すでに一部事の依頼による開発に加えた第三の選択として「事業部が自ら開発」
できる環業部はこうした取り組みで成果が出ており、2023年3月には経営層自らが境を目指します。IT関連部署だけがデジタル化を推進するのではなく、事業

ノーコード·ローコードブートキャンプに参加して手を動かす姿を見せるこ部に在籍する社員一人ひとりがデジタル技術の利活用をできるように、
ノーとで、率先垂範するイベントも実施しました。

コード・ローコードツールの社内教育体制を構築していきます。

クレディセゾンは2023年度で74期を迎える企業です。歴史がある分、従来から続く業務の中には今でもまだ手作業や紙の業務といった改善余地がシステム開発領域

2019年度〜2022年度の累計で79万時間の業務を自動多数残っています。

挑戦化し、紙についても2019年度以降現在までにリリースしたシステムや現在仕掛中のシステムによりペーパーレス化を加速させていきます。
加えて、
シス
テム開発の内製化により、自動化や効率化だけでなく、市場の素早い変化への対応や、高頻度なサービスの改善も実現できており、変化の激しい現代において競争優位性を保ち続けるための強力な武器となっています。
38

達成
フェーズ1

フェーズ3

フェーズ2

全社員が自らの業務をデジタル化

全社員によるDXへ「内製開発」「ITベンダー開発」に加えて、「事業部が自ら開発」
できる体制を目指す。

CSDXを策定し全社DXへ

CXに加え、EXの向上を目指し、
社内システムの伴走型内製開発を推進。

内製開発チームをスモールスタート
内製開発チーム「テクノロジーセンター」
を立ち上げ、CXのための内製開発を推進。

CSDX戦略

CSDXによる内製開発の推進
当初は新規キャンペーン「セゾンのお月玉」の展開から始まった内製開発も、今ではSAISON

内製開発事例① お客様対応マニュアルシステム

GOLD Premiumのアプリ開発、社内API基盤システムの構築、不正検知精度の向上や、LINE公

2021年8月、
コールセンターのコミュニケーター向けナレッジシステムとして、約2万ペー

式アカウントのリリースなど50を超える案件の内製開発やデータ活用を実現しています。

ジあるお客様対応マニュアルのシステムを内製開発で構築し、お客様対応時に必要な項

人員数

テクノロジーセンターの歩み

目をすぐに検索できるよう改善しました。
ナレッジシステムにはマニュアル内容をフィード

117名

3名
2021

2023

2022

LINE 公式アカウント リリース
セゾンID リリース

ノーコード・ローコード活用推進

ワークフローシステム構築

発行
SAISON GOLD Premium

社内API基盤システム構築

ポータルアプリ リニューアル
新たな不正取引対策の導入

社内FAQシステム構築
データ分析チーム設立

CSDX推進部設立

発行
SAISONCARD Digital

事業部内製化チーム設立

ビジネスデジタル人材募集開始

エンジニア獲得本格化

セゾンのお月玉 リリース

テクノロジーセンター設立
代表的な案件可視化ダッシュボード稼働

2020

ナレッジシステム構築

2019

バックする機能を搭載し、現場の声を反映できる業務プロセスに見直ししたことで、
自己解決が出来なかった問い合わせも次回対応時には回答できるようになり、約8万時間の業務削減を実現しました。
システムのリリース後も精度向上のため機能追加を継続的に実施し、お客様対応品質の向上を目指しています。

リリース案件

53案件

EX課題
お客様対応時に自己解決ができない

EX課題
分かりにくいマニュアルが修正されない

自己解決力の全体的な向上

お客様対応時にマニュアルを検索

お客様対応時にマニュアルを検索

自己解決力
サイクル
簡単にチームへ
情報共有

社内システムの内製化については、
デジタル人材とビジネスサイドの人材が「伴走」
しながらシ

ナレッジシステムをコミュニケーターが利用し組織的な自己解決力が継続的に向上

ステム開発することを目指しています。
デジタル人材がビジネス部門の現場へと足を運び、そこでの課題を直接見聞きしながら、課題解決につながるシステム開発を進めています。社内で簡単なナレッジ改善サイクル

ナレッジシステム

よく使うマニュアルを付箋・ブックマーク

現場の声から
マニュアルを改善

業務削減効果 ▲8万時間

マニュアルへのフィードバックを実施

フィードバック内容を定期的に確認マニュアル改善を定期的に実施することでナレッジ精度と改善速度が継続的に向上

プロトタイプを作り、ビジネス側からのフィードバックを受けながら改善していく開発体制を実現

内製開発事例②

しています。

作る側 と、 望む側

デジタル部門ビジネス部門

デジタル部門2022年8月からBIツール※「Tableau」を活用した可視化ダッシュボードの構築を本格が完全に融合した開発

ビジネス部門

可視化ダッシュボードの構築

稼働しています。各事業の主要営業係数、提携商業施設の営業実績やアンケート結果な
どのダッシュボードをデジタル部門が開発を担当し、部署と伴走する形でダッシュボード
開発の柔軟性を構築しています。今までExcelで手作業で集計していたデータや属人的に処理されてい開発コストの削減

り、データによる意思決定の迅速化を加速させています。

たデータをリアルタイムに更新するフローに置き換えが実現してお※ Business Inteligence（ビジネス・インテリジェンス）
ツール企業が持つさまざまなデータを分析・見える化し、経営戦略の意思決定や業務に役立てるソフトウェア

既存システムの更改 / 部門の業務課題の解決 / デジタル技術の活用など

39

CSDX戦略を推進しています。今後は全社員のノーコード・ローコードツールの習得と活用を実現するため、デジタル人材

本年度から研修プログラムを内製で構築し、参加者の募集を開始しています。研修では当社デー

デジタル人材については3階層を定義し、デジタル技術を保有するコアデジタル人材と業務知タを利用した学習コンテンツや知識の習得状況が分かる確認テストなどを用意し、受講者の知識を保有するビジネスデジタル人材やリスキリングでデジタル知識を習得したデジタルIT人材が識習得をサポートしています。本研修の受講者は知識習得後、自部門で課題を解決するダッシュ

お互いに共創しながら、全社のデジタル化を推進しています。

ボードなどを構築し、活用していく予定となっています。

Layer1

コアデジタル人材

デジタル技術やデータ活用に深い知識や経験を有し、全社のデジタル化をリードする人材• エンジニア• データサイエンティスト• サイバーセキュリティ• デザイナーLayer2

ビジネスデジタル人材ビジネス部門の業務知識や経験に加えて、デジタル技術やデータ活用をリスキリングし、全社のデジタル化を推進する人材• ゼネラリスト＋コア技術

Layer3

デジタルIT人材• シチズンデベロッパー• シチズンデータサイエンティスト• デジタルマーケター• ドメインエキスパート

デジタルやデータ活用に関する知識を保有し、自らの業務に活用する人材

生成AIの活用
現在のビジネス環境では生成AIの活用が競争優位を生み出す重要な要素になると当社では考えています。
そのため、本年度のCSDXの重点事項のひとつとして生成AIの活用推進を掲げてすでに全社員での利用います。2023年11月時点では社内専用ChatGPTの内製開発を実施し、が始まっています。
また社内での業務効率を改善する新たなシステムとして、社内外での打ち合
わせや会議などの音声データをテキスト化するとともに生成AIで会議の要約や議事録を作成してくれるシステムの内製構築に着手しています。
これからも私たちのビジネスの効率化やお客様

ノーコード·ローコードツールの活用

イノベーションを推満足度の向上に向けて、新たなサービスや既存システムに生成AIを活用し、クレディセゾンではノーコード・ローコードツールの活用を広げるため、全社員へのリスキリン

進していきます。

グを推進しています。
まず経営層自ら開発のブートキャンプ研修に参加し、ノーコード・ローコー

構築中

ド開発で実現できることを実際に体験しています。
またビジネス部門とデジタル部門での兼務発① 音声データ

令を実施し、
ツールの知識を習得しながら、自部門の課題を解決するハイブリットな体制の構築

議事録
システム
⑥ 議事録要約取得

追加学習を行う⑤ 要約生成④ テキスト連携② 音声連携
営業定例会議③ テキスト
生成

話者

Aさん

よろしくお願いします。本日のアジェンダは「XXXXX」「XXXXX」
これ以外で何かありましたらお願いします

Aさん 目標数値の達成ですがAエリアは90％、Bエリアは120％。

Bさん

こちらの差についてはキャンペーンを実施したこと・
・
・
・
・
・
・
・
・

音声合成

40

Bさん

LLM

テキスト

要約

今月の営業状況に
営業定例会議ついて報告します。
補足がありますｘｘｘの件

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

財務資本戦略｜担当役員インタビュー
成長に直結する投資を速やかに実行
新たな中期経営計画は現在も議論を継続していますが、大きなテーマは、資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて、企業価値の向上と中長期的な視点ももち合わせながら利益規模の増大にとどまらず、企業価

PBR1倍以上を目指すための重点政策として、以下の3点に注力していきます。

独立系ノンバンクとして、
ローカライズされた特徴ある事業を国内外で展

企業価値向上の構成要素

開することで成長を実現します。
特に国外における事業機会の創出に力を入れており、今後も十分な成長投資を実行します。国内各社の事業が稼ぐ力を向上させることにより投資余力を生み出し、連結ベースでの資本効率向上を実現したいと考えています。
また取り組みとしては、
利益成長、
資本効率向

利益成長

なる中で、
いかに早く大きな成長を安全に実現するかが求められます。
そのため、経営資源、なかでも資本の生産性までも意識した中での配賦について
また、財務やは、ALM委員会や取締役会での議論の重要性も増しています。
資本に関する戦略は、
経営戦略（成長戦略）と一体的であることから、
経営戦
略、財務戦略、IRを担う部門が一体的に社内外に向き合うことの重要性も増

PBR1倍以上を目指す

資本効率向上

資本コスト最適化

企業価値の向上に向けた重点政策

めていきたいと考えています。
財務資本戦略においては、事業により成長速度、アセット規模、リスクが異

企業価値向上
事業利益
1,000億円超

上、資本コスト最適化を軸として、短中長期の時間軸も掛け合わせながら進常務執行役員CFO
財務経理部 管掌（兼）グローバル事業部長（兼）経営企画部 担当

パートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

資本コストや株価を意識した経営実現に向けた考え方

値向上に向けた取り組みを具体化することです。

根岸 正樹

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せに

既存ビジネスの「稼ぐ力」の改善

生産性向上を意識した事業運営

安定的・継続的な配当政策

グローバル事業の拡大

政策保有株式の縮減

機動的な自社株買い

成長投資による「稼ぐ力」の強化

CSDX戦略や

人材育成・活躍IRの強化

しています。
特に資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた取り組み
を進めるうえでは、総合戦略としてのストーリーとして市場と対話することが重要であると考えています。

※ 詳細は、
新中期経営計画で公表予定です（2024年5月）

余剰資本の水準

株主価値の増大のためには、企業体質の強化と継続的な事業拡大に向けた取り組みが重要です。
そのうえで、
利益還元については、
それらを実現する

今後のオーガニックな成長を加味した余剰資本の水準
約500億円

内部留保金の充実を図る一方、中長期での利益成長の基盤が整いつつあることも踏まえて、株主の皆さまに適正かつ安定的、継続的な配当を行ってい2023年度第2四半期にスルガ銀行を持分法適きたいと考えています。
また、用会社としたことに伴い生じた負ののれん発生益を勘案して、進行期の配当特別配当20円の計100円を配当したいと考えています。
を普通配当80円、
41

自己株式取得に関する状況
自己株式の取得を実施する方針に変更はなく、当社を取り巻く環境に見通しがつき次第、別途、
当社取締役会において決議予定

財務資本戦略

中長期的な経営目標

株主還元・配当

当社グループは企業価値の向上を目指すにあたり、財務の健全性の維持向上を優先課題と当社では企業体質の強化と継続的な事業拡大に向けた取り組みが、株主価値の増大のためにし、経営上重要となる主な指標のうち自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）、ROE（親会重要であると考えています。利益還元につきましては、
これらを実現する内部留保金の充実を図社所有者帰属持分当期利益率）
を最も重要な指標としています。独立系ノンバンクである当社にる一方、株主の皆さまへ適正かつ安定的、継続的な配当を行っていきたいと考えています。
自己株式
株主の皆さまへの利益還元方針に変更はなく、安定的·継続的な配当政策を継続し、とって、一定の自己資本比率の確保は格付や債権者である金融機関とのお取引を考慮するうえの取得方針についても引き続き時機を見て機動的に実施する予定です。

で重要となります。
今後の金利上昇局面も懸念されるなか、安定的な財務運営とそれを支えるリスクキャピタル・
マネジメントの強化はさらに重要になります。

配当基本方針安定的・継続的な配当
中長期的な経営目標
自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）

ROE（親会社所有者帰属持分当期利益率）

15%程度

10%超

メルクマールどおり進捗

2022年度8%程度

配当性向

自己資本比率

5,983
15.3%
4,909

15.6%
14.4%
4,846

6.2%
3,000

2018

4.7%

2019

6.5%

2021

35円

10

20

7.5%

2022

45円

40

5

2020

70円

60

15

次期中計以降の達成を目指す

4,000

80円

（期初）

50

55円

15.4%

5,309

7.1%

20

（ %）
75

特別配当
+20円

80

5,623
15.6%

100円

ROE
（ %）
25

6,000

中期経営計画の事業利益目標700億円を1年前倒しで達成見込みであること、
スルガ銀行を持分法適用会社化したこと（2023年7月3日付）、
負ののれん発生益相当額200億円を持分法による投資利益として計上するなど通期業績予想を上方修正したことにより、特別配当を実施

（円）
100

自己資本

0

配当金

次期中計以降で達成を目指す

（億円）
7,000

5,000

1株当たり

0

0
次期中計以降 （年度）

当期利益

42

31.4%

24.1%

25

19.5%

14.9%

24.3%

25.1%

25.5%

2023

2017

2018

2019

2020

2021

2022

383億円

305億円

228億円

361億円

353億円

435億円

（修正予想）

640億円

0
（年度）

財務資本戦略

リスクキャピタルマネジメントの基本的な考え方

2022年の主な見直し• 各事業ごとにリスク計測し、リスクキャピタルを配賦するALM管理を導入• A+維持に必要な水準をEaRなどで信頼水準99.75%として将来の損益変動リスクを計測• トラックレコードの更新およびB/Sの増減を反映し、定期的に再計測を実施

ファイナンス事業

リース事業

不動産事業

リスクキャピタル配賦モデル見直しの背景
従来のペイメント事業中心の事業モデルから、第2の事業の柱として成長したファイナンス事業、第3の事業の柱に向けてグローバル事業の利益貢献の見通しが立つなど当社事業環境の変化を踏まえた余剰リスクキャピタル配賦モデルの見直しを実施

タル水準を充足

リスク要素

事業別に分類されたアセット
ペイメント事業最優先事項
2.5兆円超の有利子負債を抱え、ノンバンクである当社において、R&I による格付A+が維持できるリスクキャピ

信用保証事業グローバル事業金利リスク

主な項目の見直し結果

貸倒リスク

格付A+維持に必要な水準

必要最低資本として確保する
連結自己資本の割合

EaRなど信頼水準

価格変動リスク

99.75%

変更なし

20%

15%に見直しなど

資金調達の基本方針
基本方針
安定性とコストを重視し、調達手法の多様化を図るとともに将来の金利上昇に備え、資金調達の長期·固定化を進めており、
引
き続き保守的な財務運営を継続

各種リスク軽減·調達コストの軽減に向けた取り組み
間接調達：
既存取引先との関係強化、新規取引先開拓、調達先の分散化、有利子負債の基本方針継続
直接調達：
資金調達手法の多様化、健全な財務基盤を示す格付の維持

2023年3月末の連結有利子負債（リース負債139億円を含む）：
2兆8,051億円（借入金55.4％、社債18.9％、CP17.5％、営業債権の流動化等8.2％）■ 健全な財務基盤• 信用格付

7割程度を長期資金で構成• 固定金利調達は全体の約6割程度で構成

R&I A＋• 有利子負債の約

20

80億円
130億円

• 流動性補完枠はコミットメントラインなどを

4,800億円備える

有利子負債残高推移（単体）（億円）
30,00020,00010,0000

社債
0.48
22,011CP

長期・固定借入比率推移（単体）
平均調達金利

債権流動化

0.47

0.49

23,91924,1160.47

25,352

935
4,820

1,560

4,150

4,670

5,050

5,330

12,551

13,282

13,31113,801

200
5,110

2018

単体：ファイナンス関連事業
連結：不動産関連事業／
グローバル事業などを見直し■ 有利子負債の構造• カード会社初の年社債発行
2017年6月
100億円
2021年1月
2018年4月
150億円
2021年10月
2019年4月
120億円

借入金

各事業のリスク配賦モデル

467
5,500

2019

2020

43

4,660

2021

0.48

（%）

27,129

2,166
4,900
5,330

0.5
0.4
0.3
0.2

14,7322022

長期借入比率（%）

固定金利借入比率

80
60

65.9

66.1

60.3

59.2

2018

2019

40

69.8

71.9

72.7

64.4

65.2

67.8

2020

2021

2022

0.1
0
（年度）

0

（年度）