ポーター賞

受賞企業・事業レポート

ポーター賞を受賞した企業・事業の戦略について、ポーター賞運営委員会が作成したレポートです。
受賞企業・事業の優れた戦略を解説しています。
このレポートは、受賞企業が作成したポーター賞応募資料、運営委員会によるインタビュー、公開資料に基づいて作成し、受賞企業の許可を得て公開しています。
ポーター賞の審査基準
ポーター賞は、以下の基準で審査しています。
戦略の本質は他者と違うことをすることです。したがって、ポーター賞では、製品やプロセス、マネジメン
ト手法におけるイノベーションを起こすことによって独自性のある価値を提供し、その業界におけるユニークな方法で競争することを意図的に選択した企業・事業を評価します。
第一次審査・審査基準
1.

優れた収益性2.

価値の独自性

3.

戦略の一貫性4.

イノベーション

第二次審査・審査基準
5.

資本の効率的な利用

6.

独自のバリューチェーン

7.

トレードオフ

8.

活動間のフィット

注：「５．資本の効率的な利用」においては、特に、投下資本利益率（ROIC）と営業利益率（ROS）に注目します。各社の収益性分析において、ROIC、ROS の業界平均との差がパーセンテージ・ポイントで示されています。業界との差異がマイナスでない限り、当該企業・事業が業界平均を上回っていることを示します。５年間の平均は、それぞれの年のサンプルの全分子を加えたものを、全分母を加えたもので割っていますので、各年の比率の単純平均と必ずしも一致しません。業界平均を算出する際に使用したデータは、同じ産業に属する企業を細分類し選び出された企業のデータです。

主催：

一橋ビジネススクール 国際企業戦略専攻

協賛：

三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券株式会社

http://www.porterprize.org
E-mail：porterprize@ics.hub.hit-u.ac.jp

2018 年度 第 18 回ポーター賞
主催：一橋ビジネススクール 国際企業戦略専攻（一橋 ICS）
第 18 回ポーター賞協賛：三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券株式会社、
株式会社ピー・アンド・イー・ディレクションズ

受賞企業・事業(順不同)（事業内容）

ほけんの窓口グループ株式会社（保険代理店事業）

複数の保険会社の商品を扱う乗り合い型保険代理店。訪問営業を行わず、お客様が保険に関心を持った時に来店する来店型の店舗網を展開。徹底的に顧客の立場に立つため、保険会社の販売促進キャンペーンなどに左右される事なく、顧客ニーズの理解に基づいて幅広い保険商品から適した商品を推薦、販売する。

株式会社 MonotaRO（間接資材の小売 EC 事業）

工場などでのオペレーション、メンテナンス、補修などに必要な備品や消耗品など、間接資材の小売 E コマースを運営。製造業、建設・工事業、自動車整備工場などの中小企業を主な顧客とする。
たまに少量しか購入しない事が多いうえに種類が多い間接資材を、ワンプライス販売、簡単に検索、発注、納期を確定できるようにすることで、顧客の手間を大幅に削減。新しい顧客セグメントに求められる品揃えを加えて新規顧客を獲得しつつ、顧客利便性を改善し続けることで既存顧客への販売量も拡大。

RIZAP 株式会社 ボディメイク事業（スポーツジム業）

専属のパーソナル・トレーナーによる、週２回のジムでの運動指導とスマートフォンを活用した日々の食生活や行動への助言によって、顧客とともに打ち立てた減量目標という「結果に 100％コミットする」ボディメイク事業を運営。R&D に投資し、エビデンスに基づいたボディメイク・メソッドを開発、12 万人の利用者のデータに基づいた減量予測など、トレーナーの個人技に依存しない仕組みを確立。

トラスコ中山株式会社（間接資材の卸売り事業）

工場などでのオペレーション、メンテナンス、補修などに必要な備品や消耗品などのＭＲＯを中心とする間接資材の卸。
2,416 社（2018 年 9 月末時点）のメーカーから仕入れた 351,800（2018 年 9 月末時点）品目を在庫し、自社物
流のシステムを構築することで、多くの顧客に１日 2 便の配達便でドライバー1 本から配達する。お客様からの受注を在庫から出荷できた割合は 89.9％（2018 年 9 月末時点）で、在庫品は、即日あるいは翌日に納品可能。機械工具商やネット通販企業を中心とする顧客から「トラスコなら在庫がある」との信頼 を勝ち得ており、販売価格のみに訴求することなく、利便性向上を目的とした独自の取組みを行っている。

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ポーター賞 2018 受賞事業の戦略

一橋 ICS ポーター賞運営委員会

ほけんの窓口グループ株式会社 1
複数の保険会社の商品を扱う乗り合い型保険代理店。訪問営業を行わず、お客様が保険に関心を持った時に来店する来店型の店舗網を展開。徹底的に顧客の立場に立つため、保険会社の販売促進キャンペー
ンなどに左右される事なく、顧客ニーズの理解に基づいて幅広い保険商品から適した商品を推薦、販売
する。

業界背景
保険商品の販売は、生命保険のセールスレディに代表されるように保険会社が販売する場合と、販売代理店契約を結んだ代理店が行なう場合がある。保険代理店は、ある一つの保険会社の商品のみを扱う専属代理店と、複数の保険会社の商品を扱う乗合代理店に分かれる。保険代理店の業態も、保険代理業のみを専ら行う専業代理店（その多くは、外資系生命保険会社のライフプランナー、損保系代理店、ネット販売・通信販売、訪問型乗合代理店、来店型ショップなど）と、副業として保険代理業を行う副業代理店（多くは銀行の窓口販売、自動車ディーラーや自動車整備工場など）に分かれるが、具体的な形態は、近年の自由化によって多様化が進んだ。保険代理店は、代理店契約を保険会社と結べば、生命保険、損害保険の両方の保険を販売する事が可能で、代表的な乗合型代理店は、合計約 40 社の生命保険、損害保険会社と代理店契約を結んでいる場合が多い 2。保険商品の販売には、保障の範囲や条件など、販売時の丁寧なコミュニケーションが欠かせない。そのための十分な教育やモニタリングが行われているか懸念された結果、代理店社員ではない委託型募集人による販売が禁止されるなど、保険代理店の業務品質を確保する事が求められている。
日本の生命保険の市場規模は、年間支払い保険料で約 40 兆円強と、米国に次いで大きい。損害保険の市場規模
は、8 兆円強。生命保険文化センターの調査 3によれば、日本における生命保険の世帯加入率（普及率）は 88.7％と、世界でも高い。１世帯あたり 3.9 件の生命保険に加入、年間 38.2 万円の生命保険料を支払っているが、個人年金保険の世帯加入率は 21.9％、介護保険・介護特約は 14.1％、生活障害・就業不能保障保険、生活障害・就業不能保障特約は 12.0％に留まっている。情報入手経路は、保険会社の営業職員が 46.5％、保険代理店が 15.8％。
直近に加入した民間保険の加入チャネルは、生命保険会社の営業職員が 53.7％、保険代理店の窓口や営業職員が17.8％、通信販売 6.5％。生命保険や個人年金保険に関する知識全般についての自己評価は、「十分に知識がある」
が 30.5％、「ほとんど知識がない」は 66.6％で、商品の複雑さに対して不安を覚えている様子がうかがえる。また、加入している生命保険の保障内容に対して「充足感あり」は 46.1％に対して「充足感なし」は 35.5％で、保障が十分でない不安感を持っている様子がうかがえるが、世帯の支出可能保険料は 34.3 万円であり、実際に支払っている保険料を下回っていることから、既に持っている保険を整理し、保障が不足している分野に再配分するニーズがあることが推測される。

ユニークな価値提供
ほけんの窓口グループは、来店型の乗合険代理店、「ほけんの窓口」保険ショップを全国に展開し、直営店４０５
店舗を運営、パートナー店 235 店舗、22 の銀行と保険の窓口販売の提携を行ない 75 店舗の運営支援を行っている（2018 年 6 月時点）。営業収益（販売手数料収入）372 億円、決算を公表している保険代理店の中で 1 位（201７年度）。取り扱い保険会社は、生命保険 27 社、損害保険 16 社。2017 年度に販売した保険契約の内訳は、最も多かったのが医療保険（24％）、がん・三大疾病保険（18％）、自動車保険（17％）、終身保険（13％）、火災保険・
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本稿は、受賞企業の応募資料、受賞企業へのインタビュー、公表資料に基づいて、一橋ビジネススクール教授 大薗恵美
が執筆した。受賞企業の応諾を得て公開している。
2
日本で営業している生命保険会社は 41 社あり、その内訳は、伝統的生命保険会社 21 社、外資系 14 社、損保系生命保険子会社４社、インターネット専業が 2 社（2018 年 10 月現在）。損害保険会社は 26 社あるが、トップ 3 グループで売上の88％を占める（2017 年度）。
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公益財団法人生命保険文化センター、『平成 30 年度生命保険に関する全国実態調査 速報版』、平成 30 年 9 月発行。

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地震保険（12％）、定期保険（8％）、その他の損害保険（5％）、年金・養老・学資保険など（3％）、就業不能保険（1％）、介護保険（0.4％）で、生命保険は取り扱い全 238 商品のうち、237 商品が販売された 4。
ほけんの窓口グループは、来店型の保険ショップを運営しており、新規顧客へのアプローチは、マスメディアでの広告や、視認性の高い場所への店舗展開、既存顧客による口コミ・紹介などの評判が重要な要素となっている。
年齢、家族構成、年収などによる顧客のセグメント化や絞り込みは行わず、また、職場や住居を訪問し、保険の必要性を認識してもらう働きかけはしない。したがって、ほけんの窓口の顧客は、リスクを意識し、何らかの保障が必要だと感じている顧客、ニーズがある程度顕在化していて、保険ショップを訪れようと考えるだけの十分な動機がある顧客が中心となる。
このような顧客に対するほけんの窓口の価値提供は、顧客が持つ将来への不安をより明確にし、それに適した保険を選択する助けをすることである。そこで同社は、店舗での活動を、「保険の販売」ではなく、「顧客の思いを形にする共同作業」と定義し、顧客とのコミュニケーションを「相談会」と呼び、担当スタッフを「ライフパートナー」と称する。相談会では、徹底して顧客に寄り添い傾聴し、また、保険の専門用語を使わずにわかりやすく説明することによって、顧客自らが、自身の価値観、将来設計、不安の原因に気づき、自らの必要性と負担能力に応じた保険を選択することができるようになる。そのために、相談会には平均２時間ほどを費やし、保険の契約まで 2
回から 3 回の相談会を経ることが多い。生命保険の訪問型トップセールスの成約率は７から８％程度とも言われている中、ほけんの窓口を訪れる顧客は保険へのニーズをすでに認識している場合が多いこともあるが、成約率（来店客のうち保険契約に至る顧客の割合）は 55％ほどに達している。契約後は保険証券が届いたタイミングで、契約内容が期待に沿ったものかの確認を行う「３＋①」（さんプラスいち）を実施しており、7 割程の顧客が呼びかけに応えて来店する。
価値提供の第二は、住所変更など、契約者情報に変更が生じた際や、保険金支払いなどの手続きに加え、生活の変化に伴う保険の見直しや新たな不安に備えるための継続的な相談を含めた、既存顧客との長期的な関係の提供である。年一回、誕生月の 2 か月前に「安心の輪定期便」を郵送し、その時のライフスタイルにあった保障が用意されているか確認を促すほか、原則年中無休で営業し、顧客が便利な時間に訪れられる環境を整え、地域に根差し、いつでも気軽に立ち寄れる存在であろうとしている。また、700 を超える全国の店舗のサービスを均質化することによって、転居などを経験する顧客とも継続的な関係性を構築しようとしている。 2017 年度における相談件数
812,000 件のうち加入後手続き等の 15 万件を除く 662,000 件の内訳は、新規顧客の相談が 499,000 件、既存顧客の相談が 163,000 件 5であることから、新規と既存顧客の相談の割合は 3 対 1 である。また、同じお客様に複数の保険を提供するクロスセールスの状況を見ると、2017 年度の契約者数 927,000 人に対して保有契約件数は 194
万件 6であることから、一人当たり 2 件の保険となり、一人の顧客が複数の保険商品を購入する場合が多いことがわかる。
ほけんの窓口グループの既存顧客の継続率は高く、生命保険の場合、加入後 25 か月目の継続率が 95.4％、37
ヶ月継続率が 93％を超えており、どちらも業界平均を相当程度上回っている。自動車保険の１年後の更新時の継続率は 90.4％ 7。

独自のバリューチェーン
ほけんの窓口グループのバリューチェーンの最大の特徴は、相談会と人的資源管理にある。徹底的に顧客を中心においたニーズ確認と商品選択のプロセスを支えているのがこれらの活動である。
調達
ほけんの窓口グループは、生命保険会社 27 社、損害保険会社 16 社と代理店契約を結び、保険商品を調達して

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ほけんの窓口グループ、『『お客さまにとって「最優の会社」宣言』に関するご報告』、2018 年 9 月 28 日。
ほけんの窓口グループ、『Value Report 2018』、p.21.
http://www.hokennomadoguchi.co.jp/about/pdf/ValueReport2018.pdf （アクセス 2018 年 11 月 1 日）
6
同上、p.21.
7
同上、p.22.
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いる。代理店契約の維持にはある一定量の保険販売が求められたり、代理店手数料は、保険販売実績や業務品質に応じて率が引き上げられる場合が多いが、ほけんの窓口は直営店舗だけでも 405 店舗を有するため、顧客ニーズに基づいて販売していても、それぞれの保険商品の販売額をある程度確保することができる。
顧客獲得
ほけんの窓口は訪問販売を行わないので、顧客認知を上げ、来店を検討してもらう必要がある。そのため、視認性の高い立地に出店する他、マス媒体、地域媒体、ウエブマーケティングを組み合わせて広告宣伝活動を行っている。既存顧客の再来店が毎年 20％近く増えている上に、推薦・口コミ・紹介で来店する顧客も新規来店者数の 10％程度を占める。
相談会
ほけんの窓口グループでは、来店客との商談を「相談会」と呼ぶ。相談会は、顧客がニーズを確認し、あるいは気づく場であることを最優先として、「聴く」ことと、保険用語を使わずに何が提供できるかの理解を得る。結果、
１回あたり 2 から 3 時間、保険契約に至るまで平均 3 回の相談会が行われるが、一人当たりの成約率は高く、また、満足度も高い。
ほけんの窓口グループは、独自に開発したお客さま本位の保険募集を実践するためのシステム、「ライフ・デザイ
ン・システム」を持ち、顧客の意向を聴き取りながら意向確認を積み上げていくことで、少数の保険商品に候補を絞り込む事ができる。
アフター・セールス・サービス
保険証券が顧客の自宅に届くころに来店を促がし、顧客のイメージ通りの保険が購入できたかどうかを確認する「３＋①」運動に加え、ほけんの窓口グループは、既存顧客に、生活環境の変化や定期的な安心の点検のために来店を促している。既存顧客と長期的な関係を構築することによって保険継続率を高く維持する他、お客様毎の「安心の輪」を完成させ、生涯顧客化により「真のお客さま本位」を追求している。これらの活動を支援するため、ほけんの窓口グループは、独自の契約管理システムと顧客管理システムを構築してデータベース化している。
店舗開発・提携

聴く力を中心とする相談会を可能にする人材育成や、結果として成約率の高い、つまり生産性の高い店舗運営のノウハウが開発できたことにより、また、当初はフランチャイズ制度、現在はパートナー店舗や提携銀行の窓口
販売によって、競合他社より早く多店舗展開を行うことができた 8。
人的資源管理ほけんの窓口グループは、保険営業未経験者を採用し、独自の教育を提供する。2017 年末時点で社員は約 3,100
人だが、パートナー企業の社員を加えると 5,000 人を超えており、これらの人材に対する教育・研修に最大限のヒ
ト・モノ・カネ・時間を投入している。
2013 年 7 月「お客さまにとって最優の会社」という経営理念を制定、教育・研修を「売らんがための研修」（売るための研修）から「人間性（マインド）」と「能力（スキル）」を身につける内容に徹底して転換した。新入社員
は、４泊５日の研修のあと、東京、大阪、名古屋で行われる 2 か月の初期導入研修を経験する。この研修は、顧客に親切、丁寧、親身に対応するためのマインドとスキルの育成に重きを置き、お客様と向き合うための７ヶ条を身に着けるためのロール・プレイングが中心となる。これらの研修は、パートナー店舗や提携銀行の保険販売担当者も必ず受講することが求められている。

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銀行窓販の取扱商品は、ほけんの窓口のショップより限定的である。取り扱いのない商品を希望する顧客は、ほけんの窓口
ショップへの来店を勧められる。

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「お客さまと向き合う７ヶ条」 9

現場配属後は、ベストプラクティスの共有が行われており、ともに育つ「共育」の文化の醸成に注力している。
昇格要件として、ファイナンシャルプランナー等の資格取得要件を設けている。
保険販売員の評価報酬制度は、業界では、毎月の売上が個人の報酬に反映されることが多いが、ほけんの窓口グ
ループでは、2015 年度より、給与は業績を含めた年間の人事評価に基づくもので、固定的である。評価は、店舗毎の目標設定を個人に落としこみ、質的、量的な項目それぞれに KPI を設定する。上位職になる程、定性評価の割合が 90%近くなり、人を育てることに重点が置かれる。

活動間のフィット
ほけんの窓口グループには、3 つのコアとなる戦略上の選択がある。
「メーカーサイドに立ったプッシュ販売をしない安心の相談環境」の下で行われる「相談会での真のコミュニケーション」、これらを可能にする「いつでもそこにある店舗ネットワーク」だ。豊富な商品ラインアップを持ち、保険会社による販売促進策に左右されない商品の比較販売を徹底することで、お客様は保険会社や代理店への収益貢献が大きい商品を勧められるのではないかという危惧を持つ必要がない「安心の相談環境」を提供することができる。このような枠組みの下、保険営業未経験者を採用し、聴く力を中心に育成し、安定的な評価報酬体系で顧客中心の行動を動機づけることで、お客様の真のニーズを引き出すコミュニケーションが可能になる。また、全国に店舗が多数あり、独自の顧客・契約管理システムを構築していることで組織での顧客対応が可能となっており、転居などを経験するお客様とも長期の付き合いが可能になる。また、顧客サービスの品質を高めることで、保険会社に対しても契約の質量の確保、業務品質や効率性の向上に貢献しており、代理店都合で特定の商品をお客様に勧めなくても、一定の販売数量を求められる代理店契約の維持などが可能になる。
（本セクション最後に掲載した「ほけんの窓口グループ株式会社の活動システム・マッ
プ」を参照ください。）

戦略を可能にしたイノベーション•

顧客中心の保険加入プロセスの確立。従来は、保険会社専属の営業員による職場や家庭への訪問販売によって保険へのニーズを喚起する保険販売が中心的であった。ほけんの窓口グループは、顧客自らが保険ショップを訪れ、相談会を通じて顧客が自らの不安や将来への備えを掘り下げて考え、認識し、生命保険、損害保険の多数の保険会社の商品から適した商品を選択するという新しい保険加入プロセスを確立した。

•

直営店のスタッフは全て正社員・固定給制の人事制度。

•

パートナー店舗、提携銀行の販売担当者に社員と同様の教育を課し、サービスの質を均一化、ブランドを守りながら少ない資本投下で成長、来店型保険ショップでの保険購入という新しい購買行動を普及させた。

トレードオフ•ほけんの窓口グループにおいて、「保険を売る」ことは仕事の本質ではないと位置づけられている。仕事の本
質は「保険という商品を通して安心と安全、そして笑顔と幸せをお届けすること」と定義されており、保険の販売額は目指すべき最終目標ではない。相談会の結果、すでに入っている保険を見直す必要がないと判断し、新たな保険を勧めることなく相談会が終わることも多い。社員の報酬も、店舗の第一線担当者を含め、固定給が中心で、一人ひとりの成績を競うのではなく、一人ひとりの成績の足し算で組織（店舗・ブロック）の成績

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ほけんの窓口グループ、『Value Report 2018』、p.2.
http://www.hokennomadoguchi.co.jp/about/pdf/ValueReport2018.pdf（アクセス 2018 年 11 月 1 日）

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を評価する仕組み。ほけんの窓口グループは、多くの保険会社にとって販売額上位の代理店であるが、保険会社が行う販売数量に基づいた代理店表彰には参加しない。
•

保険会社の側に立った従来型の狭義の代理業。保険代理店は法的には保険会社を代理して活動する存在であるが、ほけんの窓口グループでは、顧客と保険会社の両方のニーズを満たす主体的な流通事業者と位置付けて事業活動を行っている。

•

新規顧客開拓。ブランド認知の向上などの施策は本社や店舗で行うものの、個々の営業職員に新規顧客開拓を
求めない。

•

保険会社の販売促進策。「お客さまを主役・主人公」とした営業施策とは相容れないものであり、キャンペー
ン的取組みは行わない。顧客の意向を確認した上で商品情報提供をし、商品の選択は顧客が行なう。

•

即戦力採用。ほけんの窓口の販売方針や販売プロセスは、業界他社と大きく異なるので、業界で保険営業を経験した人材の行動を変えるのは容易ではない。ほけんの窓口グループは、未経験者を育成する社内プログラムを開発し、即戦力は求めない。

•

営業成績に基づいた評価報酬制度。ほけんの窓口グループでは、保険を売ることを最終目的としないために、社員の評価報酬の業績評価連動部分は殆どないと言って良い程、業界の慣行よりも小さくしている。ほけんの窓口のような評価報酬体系の場合、従来の保険業界でもっとも稼ぐと言われる営業職員にとっては大幅な年収減になるため、業績評価連動の仕組みを採用している企業がほけんの窓口のような評価報酬体系に変えるのは容易ではない。

戦略の一貫性1996 年に改正された新保険業法により、子会社を通じて、生命保険は損害保険に、損害保険会社は生命保険に参入することは可能になると同時に、保険商品の企画や値段を、届け出制によって各社がより自由に設定できるようになった。保険業界の自由化の始まりであった。これを受けて、保険代理店業界にも、複数の保険会社の保険を販売する乗合型が生まれ、2001 年には銀行における保険の販売が一部許可された。ほけんの窓口は 2000 年に来店型保険ショップの１号店を神奈川県横浜市港北ニュータウンに開店、顧客が複数の保険会社の商品を比較して選べる乗合型であること、顧客の来店を待ち、訪問販売を行わないことが当初から決められた。またこのころ、誰もが努力により身に着けられる均質な相談会の原型が生まれた。また、訪問販売を行わない代わりに、広告などの手段で顧客認知を高めてきた。その具体的な媒体は、ほけんの窓口の企業規模が拡大するにつれて変化している。店
舗数が少なかった 2000 年代半ばごろまでは、地域に訴求力のあるフリーペーパーなどの紙媒体を中心にしていたが、全国に店舗数が増えてきた２０００年代後半から徐々に TVCM などのマス媒体へ移行し、現在はウエブマーケ
ティングやスマホ経由での相談会のオンライン予約なども加わっている。出店戦略も、当初は路地裏の空中店舗も多かったが、2000 年代後半からショッピングセンターや駅前商業施設など顧客に便利で視認性も高い立地に出店を増やしている。
2013 年 4 月、窪田泰彦会長の会長兼社長就任によって、徹底して「お客さま本位の会社」に創り変えるべく、全てのことに前提条件を付けない「21 の経営改革」に取り組んだ。「売らない」相談会、保険会社の販売促進キャンペーンに左右されない方針、固定的な報酬体系などが徹底され、顧客中心のニーズ認識と商品選択の仕組みが徹底された。

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収益性

ほけんの窓口グループ株式会社の投下資本利益率は 5 年間の業界平均を大きく上回っている。営業利益率は業界平均をわずかに下回っているが、比較対象企業の利益に代理店管理システムの外販による利益が含まれている。
単位：パーセンテージ・ポイント
投下資本利益率（ROIC）＝営業利益／平均投下資本
業界平均との差異
5 年間平均2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

15.0%P

4.8%P

3.5%P

26.4%P

23.4%P

13.2%P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 10.9 %P
営業利益率（ROS）＝営業利益／売上高
業界平均との差異
5 年間平均2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年-1.6%P

-3.9%P-5.0%P

4.7%P-0.3%P-2.0%P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 7.3 %P※業界平均との収益性比較は、PwC Japan の協力を得ている。

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活動システム・マップ

固定給
中心の
給与体系

マインドと
スキルを磨く
人材教育

売らない
姿勢

未経験者
中心の
人材採用

共育の
文化・風土

組織的な
顧客対応

相談会での
真の
コミュニケーション

プル型
アプローチ

生涯顧客化
政策

お客さまに
とって
最優の会社
豊富な
商品
ラインナップ

販売サイド
の商品推奨
をしない

安心の
相談環境

柔軟な
マーケティング活動

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いつでも
そこにある
店舗ネットワーク

独自の顧客・契約管理システム銀行
アライアンス
提携

パートナー
提携

8

ポーター賞 2018 受賞事業の戦略

一橋 ICS ポーター賞運営委員会

株式会社 MonotaRO10
工場などでのオペレーション、メンテナンス、補修などに必要な備品や消耗品など、間接資材の小売 E
コマースを運営。製造業、建設・工事業、自動車整備工場などの中小企業を主な顧客とする。
たまに少量しか購入しない事が多いうえに種類が多い間接資材を、ワンプライス販売、簡単に検索、発注、納期を確定できるようにすることで、顧客の手間を大幅に削減。新しい顧客セグメントに求められる品揃えを加えて新規顧客を獲得しつつ、顧客利便性を改善し続けることで既存顧客への販売量も拡大。

業界背景・企業概況
間接資材は MRO とも呼ばれ、MonotaRO の社名には MRO が含まれている。MRO とは、メンテナンス（保守）、リペア（修理）、オペレーションズ（稼働）の頭文字をとった言葉で、主に工場や作業場で業務を行うために必要な器具や資材を意味する。大きな特徴は、最終製品に組み込まれない間接資材だということ。具体的には、コンプレ
ッサーやポンプなどの小型機器、ドリルなどの工具や冶具、潤滑油やテープ、パテなどの補修用品、防塵マスクや手袋などの消耗品、燃料など。現在は、PC や文具、オフィス用品、蛍光灯などの簡単な設備用品まで、幅広い間接資材を含む概念となっている。
間接資材は、多品種で供給業者が多く、また、顧客数も多いという特徴がある。SKU 数 1,000 万以上、メーカ
ーは国内外 1 万社あるとされるが、大手メーカーは数社に限られ、その多くは中小メーカーである。最終顧客であるユーザーは製造業、自動車整備業、建設業などの工場や作業現場を主な顧客として、一般のオフィスを含む全事
業所や日曜大工を行う個人も含まれる。間接資材の市場規模は日本で約 8 兆円（2015 年）。1990 年代以降、ほぼ横ばい 11。
メーカー、顧客ともに小規模なプレイヤーが多数存在する間接資材の流通は従来、全国規模の一次卸、二次卸、小売、という多層構造になっていた。間接資材小売業の中心となってきたのは、機械工具商であった。機械工具商
は、地域の工場などを訪問し、専門性の高い商品の納入に力を発揮する。機械工具商は、顧客の購買部門との関係性を構築しており、御用聞き営業の下、様々な要望にきめ細かく対応する。しかし、資金力の制約から、機械工具商が在庫する商品は、購買頻度が高いナショナル・ブランドのものが中心となり、品揃えも限られる。品揃えにない商品は、卸から調達し、顧客に納品する。訪問営業の手法でカバーできる顧客数と地域は限られるため、間接資
材小売業界は、機械工具商による商圏の棲み分けにより、地域別に分断されていた。機械工具商の数は減少傾向にあるが、その理由としては、家族経営であることが多い機械工具商の高齢化とそれゆえの廃業が指摘されている。

ユニークな価値提供
MonotaRO は、間接資材の購買における、商品を探す、見積もり依頼、在庫確認、注文、支払い、配達を待つな
どの作業を簡単にし、顧客がこれらに費やす時間を短縮することに貢献している。顧客が使用する間接資材は種類が多いうえに、一商品あたりの購買金額は大きくない。非常にたまにしか購入しないものもあり、購買経験の蓄積
が購買活動の効率化に結び付きにくい。少ない品種を大量に購入する直接資材であれば少しでも安く調達したり納期をコントロールすることが重要だが、それと比較して、間接資材購買は活動にかける時間に対するリターンは小さい。
MonotaRO の顧客は、中小の事業者が中心で、従業員 10 人以下が 32％、11 から 30 人が 26％。これらの顧客は、事業規模が小さく間接資材の購入規模も小さいため、多くの機械工具商が十分な営業をできてこなかった顧客
10

本稿は、受賞企業の応募資料、受賞企業へのインタビュー、公表資料に基づいて、一橋ビジネススクール教授 大薗恵美
が執筆した。受賞企業の応諾を得て公開している。
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経済産業省、商業統計。

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層でもある。業種としては、製造業が 41％、建設業が 18％、自動車整備業が 12％（2017 年売上高を基に試算。
従業員数は会員登録時の顧客による任意の自己申告）。
購買活動における顧客の効率を高めるため、MonotaRO は、ワンプライス・ポリシーを採用している。MonotaROが事業を始めるまでは、間接資材は価格が公表されておらず、小売業者に問い合わせて初めて価格がわかるうえ、
購入数量によって割引を受けられるため、価格交渉が行われるのが一般的であった。MonotaRO は、必ずしも最低価格ではないが、リーズナブルな価格を商品ごとに設定し、それをインターネットで一般に広く公表し、価格交渉を行わない。顧客はその価格に満足であれば、より安い商品を求めて商品を探す必要がなくなる。
また、MonotaRO は、多品種にわたる間接資材をワンストップ・ショッピングできる利便性を提供している。
MonotaRO は顧客が必要とするものを買えるよう、1,700 万点超（2018 年 10 月末実績）の商品を取扱っているが、サイト内の検索機能を高め、顧客が必要とする商品を短時間で探し出すことを可能にしている。また、300 万超口座の顧客との取引データを分析し、個々の顧客に対して、ニーズのありそうな商品を適時に紹介している。
MonotaRO は分野別に 19 種類のカタログを顧客に配布しているが、カタログは顧客がそれまで意識していなかった 商 品 を 発 見 す る き っ か け と な っ て い る 。 MonotaRO の 品 揃 え の 拡 充 に 加 え て 、 こ れ ら の 施 策 が 功 を 奏 し 、MonotaRO の既存顧客あたりの購買額は、同社との取引が長くなるにつれてより多くなる傾向を示している。
MonotaRO は短納期の利便性も提供している。約 40 万点の商品については、自社物流センターに在庫を有しており、平日午後 3 時までに受け付けた注文についてはその日のうちに出荷する。この中には、売れる頻度が低く一
度に複数買う顧客が少ないため、1 個しか在庫を置かない商品も含まれている。また、在庫商品とは別に 10 万点
は、自社在庫ではないが、注文当日に出荷する体制を整えている。
MonotaRO はリーズナブルな価格で良い品質の商品を提供するため、販売量がある程度見込めるものについては、プライベート・ブランド商品を開発し、ナショナル・ブランド商品よりも低価格で提供している。たとえば、
綿軍手、ゴム手袋、ウエス、コピー用紙、クリーナー、ブルーシート、ナット、ボルトなど、顧客がメーカーにあまりこだわらない消耗品が中心。プライベート・ブランド商品の売上は、2017 年度売上の約 2 割であった。

独自のバリューチェーン
MonotaRO のバリューチェーンの最大の特徴は、マーケティングと仕入れ、人的資源管理にある。優れたデータ分析力で市場ニーズに対応して品揃えを整え、検索と調達に関わる顧客の利便性を高めるための実験と進化が起きている。
品揃え決定・仕入れ
MonotaRO は、商品カテゴリーごとに、顧客が購買する間接資材の種類やその商品の市場環境の調査を行い、取扱商品とサプライヤーの選定を行う。商品によって、メーカーから直に仕入れる場合と、卸から仕入れる場合がある。品揃えの決定と仕入れ業者選定は、専門チームが担当し、対応する商品カテゴリーが広がっても担当者の人員増を抑えられるよう、ノウハウの蓄積・共有が行われている。
仕入れは当初はサプライヤーからの直送や都度取り寄せでスタートし、ある程度の販売頻度が実績として確認されると在庫保有する。安定した販売頻度が見込め、汎用品に近いものについては、プライベート・ブランドとして商品化し、十分に良い品質で低価格、短納期な商品として提供する。
マーケティング
MonotaRO のサイトでの商品選択のプロセスを快適なものにするため、商品間の比較が可能な商品情報の充実、
検索ロジックの改善、商品推薦機能の改善を行うとともに、これらの機能を顧客ごとに適時かつ適切に実現するための取組みを行っている。また、販売促進活動は、電子メール、カタログ、チラシなどを組み合わせるが、顧客ごとに最適なアプローチを、蓄積したデータの機械学習などの分析により費用対効果の確率計算や AB テストの活用（パターンの比較）などによって最適化、その精度を改善し続けている。
MonotaRO の新規顧客獲得の最大のチャネルは、インターネットにおけるキーワード検索だ。同社は、検索エン

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ジン最適化を行い、ウエブを検索する顧客の目に留まる確率を高めている。また、2013 年より大阪地区で開始したテレビコマーシャルを、2015 年からは一部地域を除く全国に広げ、知名度向上に努めている。この結果、放映地域における MonotaRO の社名認知度は 8 割に達している。
カタログは創業当初より発行している。ネット検索が、欲しい商品を探す行動を中心にしているのに対し、カタログは、顧客がそれまで意識していなかった商品の存在に気付くきっかけを与えている。
物流
MonotaRO は、関西、関東、北海道にディストリビューション・センターを持つ。在庫品については、平日の午後 3 時までに受け付けた注文はその日のうちに出荷される。
人的資源管理MonotaRO の行動指針第一は、他者への敬意である。他者への敬意は、バックグラウンドの異なる様々なスタッ
フが前向きに業務に取組み、自己実現を果たしていくための社内文化であると共に、サプライヤー、顧客との関係を健全に保ち、社会における共生を果たしていくための手段でもある。また、自らの誤りを素直に認め、他者の誤りを受け入れ、小さな実験でデータを分析し、学習することを組織文化として定着させている。更に、週に一度、上司に週報を提出することと、週次で上司と部下が面談することを業務の中に組込み、社員間の相互連携を促している。

活動間のフィット
MonotaRO には、３つのコアとなる戦略上の選択がある。「検索機能の向上」、「トラフィック・顧客ベースの拡大」、「リードタイム短縮」だ。これらは、互いを強め合う関係にある。検索機能の向上は、顧客数と取扱商品の増加、それに伴うトラフィックの増大によるデータの蓄積と分析によって可能になる。顧客数の増大は、品揃えの充実、広告キーワード数の増加と質の向上、検索エンジン最適化、マス広告、短納期（リードタイム短縮）、サイトの使いやすさなどが支えている。リードタイム短縮は、主に顧客ベースと利用の拡大によって在庫商品が増大することで可能となり、倉庫オペレーションの効率化がこれを支えている。（本セクション最後に掲載した「株式会社MonotaRO の活動システム・マップ」を参照ください。）

戦略を可能にしたイノベーション•

少 量ずつ多品種で購入する多数の顧客という市場特性から、地域に分散していた間接資材市場において、検索、
納期確定、発注の容易な EC によって、地域を超えた市場を創造。

•

価格情報が公開されていなかった間接資材市場にワンプライス・ポリシーを導入。価格をオープンにし、価格の比較、価格交渉における顧客の手間を減らした。

•

データベース・マーケティングの活用により、新規顧客獲得や既存顧客向け販売促進策の実施を標準化、オンライン化しており、少数の大企業担当者を除き、訪問営業や企業別担当をなくした。

•

多様な人材を受け入れ、失敗を恐れず小さな実験を積み重ね、学びとする企業文化の創造。

トレードオフ•

営業担当者による販売価格・条件の交渉を行わない。ワンプライス・ポリシーを採用、価格はオープンにしている。

•

直接資材（原材料）は取り扱わない。直接資材は、価格や取引条件が顧客の利益率に大きな影響を与えるため、個別交渉を避けることが難しい。

•

産業資材以外の品揃えにフォーカスしない。取扱商品採用の基準は、顧客の購買プロセスの生産性向上に貢献
できるかどうか。事業所で使われるものでも日用品に近い物の品揃えには注力しない。

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11•

モール型 EC サイトは運営しない。モール型 EC サイトでは、複数の出店者が品揃えや価格を競うことができるが、同一基準で商品情報を提供することが難しく、また、一覧性を損なうことも多いことから、類似商品の比較、同一商品の価格や納期の比較が煩雑になることが多い。

•

社員間の相互連携を排除した生産性向上は追わない。報告や連携の頻度を個人任せにした方が個々人における短期的な生産性は上がるかもしれないが、MonotaRO では、週報や週次面談を業務に組込み、サービス水準の継続的な向上のため、社員相互の連携や学習を重視する。

戦略の一貫性MonotaRO は 2000 年、間接資材の E コマースサイトとして事業を始めた。その時から、間接資材を発注する顧客の手間とそれに費やす時間を削減する、顧客の時間あたりの生産性を高めるという価値提供は一貫している。その実現のためには、ワンプライス・ポリシーは必須と考えられ、当初から実行された。しかしながら、価格の透明性が高まることを望まない卸やメーカーの存在もあり、現在のように幅広くは品揃えできなかった。それでもワンストップ・ショッピングの利便性を実現するため、ターゲット顧客を中小規模の鉄工所や機械加工業者とし、彼らが必要とする商品の品揃えを優先した。また、対象とする中小事業所のネット普及率は まだ低かった。そこでMonotaRO は、ファックスとダイレクト・メールでも顧客にアプローチし、注文を集めた。ウエブ注文は、2003
年に受け付けた注文の 3 割弱であった。2004 年、ヤフーとグーグルが日本で検索広告事業を始め、ウエブでのキーワード検索を経た新規顧客の流入が増えていった。
MonotaRO は、新規顧客がどの業界から入ってきているかを分析、それに対応して、ターゲット市場を拡大し、品揃えを対応させていった。2008 年に自動車整備工場、2009 年に建設・施工業者、2010 年に研究所・研究開発
部門、2011 年にオフィス・店舗、2014 年に農業関連と厨房関係、2015 年に医療・介護関係が取扱カテゴリーとして加わった。ターゲット市場の拡大は、それまで購入頻度が低かった商品の売上を拡大する効果があった。購入がある程度の頻度に達すると MonotaRO はその商品を在庫するので、顧客にとっては納期の短縮という利便性が向上する。つまり、ターゲット市場の拡大によって、既存、新規両方の顧客の利便性が拡大するという正の循環が生み出された。さらに、安定的に売上が見込め、かつ、汎用品に近い商品については、プライベート・ブランド化することで、十分に良い品質で低価格、短納期で入手できる商品を提供し、顧客の利便性を高める、という価値提供をより強化した。
MonotaRO は 、 中 小 事 業 所 を タ ー ゲ ッ ト と し て 成 長 し て き た が 、 2010 年 頃 か ら 大 企 業 の 工 場 や 事 業 所 がMonotaRO の利用を始めた。直接資材と違い、間接資材については、購入意思決定が現場に分散している場合が多い。MonotaRO は、大企業がこれら分散して行われた購買を取りまとめられる、大企業向け購買管理システムとして、2014 年に「MonotaRO One Source」を、2017 年に「MonotaRO One Source Lite」を導入し、大企業担当者を置いたが、これら以外の事業活動においては、中小企業ターゲットの方針の下で開発してきた活動の仕組みが活かされている。つまり、戦略の一貫性を保ったまま大企業への取組みを本格化させることに成功している。

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収益性

株式会社 MonotaRO の投下資本利益率、営業利益率ともに 5 年間の業界平均を大きく上回っている。
単位：パーセンテージ・ポイント
投下資本利益率（ROIC）＝営業利益／平均投下資本
業界平均との差異
5 年間平均2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

32.5%P

43.2%P

36.4%P

36.1%P

31.0%P

32.0%P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 4.3 %P
営業利益率（ROS）＝営業利益／売上高
業界平均との差異
5 年間平均2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

10.0%P

9.8%P

8.2%P

9.6%P

9.6%P

10.9%P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 3.1 %P※業界平均との収益性比較は、PwC Japan の協力を得ている。

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活動システム・マップ

インターネット
広告手法
改善

データ
蓄積・分析

広告キー
ワード数
拡大

商品採用
プロセス
の改善

取扱商品
点数拡大

検索
エンジン
最適化
周辺商品
取扱拡大

ダイレクトマーケティング
手法に
よる販促

検索機能
向上
カスタマー
サービス

集客を補
完するマス
広告展開

トラフィック・
顧客ベースの拡大

スケール拡大・
顧客利便性向上

商品推薦
手法の
改善

高頻度注
文商品数
拡大

売上成長

PB 商品
投入
物流
ネットワーク
改善

売れ筋商
品の拡大

リード
タイム
短縮

在庫商品
拡大

倉庫内
オペレーション
の改善

KPI 計測技術の改善

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システム
開発

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ポーター賞 2018 受賞事業の戦略

RIZAP 株式会社

一橋 ICS ポーター賞運営委員会

ボディメイク事業 12

専属のパーソナル・トレーナーによる、週２回のジムでの運動指導とスマートフォンを活用した日々の食生活や行動への助言によって、顧客とともに打ち立てた減量目標という「結果に 100％コミットする」
ボディメイク事業を運営。R&D に投資し、エビデンスに基づいたボディメイク・メソッドを開発、12万人の利用者のデータに基づいた減量予測など、トレーナーの個人技に依存しない仕組みを確立。

業界背景
フィットネスクラブ市場は、2017 年度の市場規模が 4,610 億円、前年比 2.9％増で、2012 年から一貫して拡大している 13。日本生産性本部の行う余暇市場調査は、スポーツ部門、趣味・創作部門、娯楽部門、観光・行楽部
門に分かれる。観光・行楽部門は、海外からのインバウンド消費が貢献して、４年前と比較して 8％、市場が拡大したが、趣味・創作部門と娯楽部門は同期間、縮小を続けており、趣味・創作部門は 6.8％、娯楽部門は 5.9％の減少となった。スポーツ部門は同 4％増。うち、フィットネスクラブ市場は 8.7％増加した。フィットネスクラブ
市場の市場規模はスポーツ部門の市場規模の 11.3％であった。
フィットネスクラブ市場の近年の継続的な拡大の背景には、高齢化の進行を背景とした健康寿命や長生きリスクという概念の浸透や、企業でも健康経営が重視されるなど、健康への意識の高まりが指摘されている。同時に、成果報酬型、24 時間セルフ、女性専用小型スタジオ、暗闇ジム、ホットヨガ、ストレッチ専門、シニア向けロコモ対策プログラムなど、新しいサービスが挿入され、サービスの多様化が進んだ。

ユニークな価値提供
RIZAP は、120 店舗のスポーツジムを展開し、800 名のパーソナル・トレーナーを雇用している。RIZAP のサービスの特徴は、「顧客が求める結果に徹底的にフォーカスし、短期間で結果を実現する」こと、「顧客が求める結
果に 100％コミットする」ことだ。
RIZAP のターゲット顧客は、体重を減らしたい、体型を変えたい、より健康な体になりたい、それを維持したいと希望する人々だ。RIZAP の顧客は、当初は、どうしても体重を減らしたい、体型を変えたい、という強いニーズをもった顧客が中心で、20 代から 30 代の女性が多かった。その後、30 代から 40 代の男性が加わったが、現在は 60 代までまんべんなく顧客になっている。
これらの顧客に RIZAP は、専属のパーソナル・トレーナーをつけ、共同で 2 か月後のなりたい姿の目標設定を行なう。週 2 回のジムでのトレーニングに加え、日々の 3 食の食事内容と毎日の体重の携帯アプリ「RIZAP touch」
からのレポートと、それへのパーソナル・トレーナーによる毎日のアドバイスとサポートを通じて、ジムでの時間に限らず日々の行動変容を促す。指導内容は、年齢やライフスタイルなどによって異なる。心理学を専門とするカ
ウンセラーもメンタル面のケアとサポートを提供し、たとえば、体重変化の停滞期などを支える。また、栄養士のチームが、365 日、顧客からの質問に答える。RIZAP の累積顧客も 12 万人を超え、体重減少などについての顧客のコミットメントは、当初の顧客ほど強くない場合も増えている。しかし、そのような顧客であっても、スマホのメッセージ機能を使ったコミュニケーションに加え、来店しなくなったら電話するなど、あきらめずに継続してもらうための専属トレーナーによる働きかけが行われる。エビデンスに基づいたエクササイズ・メニューに加え、これらの諦めさせない、挫折させないサービスによって、顧客は、高い確率で目標を達成する。
当然、目標の質が重要になる。RIZAP では、専属トレーナーが、顧客がはっきり口に出さない希望も理解できる

12

本稿は、受賞企業の応募資料、受賞企業へのインタビュー、公表資料に基づいて、一橋ビジネススクール教授 大薗恵美
が執筆した。受賞企業の応諾を得て公開している。
13
公益財団法人日本生産性本部、『レジャー白書２０１８』、２０１８年７月.

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ようなカウンセリングを心掛けている。さらに、累積 12 万人のユーザーの実績データに基づいたプログラムが、一人一人の顧客の情報に基づいて到達可能な目標値を導き出す。このプログラムによって、これから起こる可能性の高い変化の様子のイメージを予め共有することで、顧客の目標設定を支援する。トレーナー達は、結果にコミットするからといって目標を低く設定するのではなく、RIZAP の実績に基づいた現実的、かつユーザーにしてみれば高い目標を設定する。
このようなサービスによって RIZAP が提供する価値は、一義的にはより健康的な体だが、顧客の自己変容とそれを成し遂げたことによる自信などの精神的な変化もまた、同社の提供する価値である。
RIZAP の価格設定は、業界に比較して高額である。入会金 5 万円、2 か月の会費 298,000 円で、これには、専属のパーソナル・トレーナーによる個室での 1 時間のトレーニング 16 回、日々の食事などへのフィードバック、SNS を通じたコミュニケーションによる動機づけ、無制限のジムのセルフ利用が含まれているが、パーソナル・ト
レーナーによるジムでの指導の多くが 1 時間 5000 円で提供されていることを考えると、非常に高額であることがわかる（RIZAP ブランドのサプリメントや低糖質食品の価格は、確立されたブランドによる商品と同等、全体から見れば高価格帯に位置する）。割賦払いも選択肢として提供されているが 、顧客は前払いを求められる。これは、顧客から 2 か月のコミットメントを引き出す効果がある。高額な価格設定は、結果にコミットしているから可能なのであり、RIZAP は、転居や仕事が忙しくなったなどの理由を含め、いかなる理由でも開始後 30 日以内にサービスを中断する場合には、全額返金を保証している（全額返金保証）。
また、RIZAP は、２か月のプログラムを終了した顧客には、正しい生活習慣の定着と、リバウンドさせずにさらに良い体をつくることを目的とする長期のプログラム、「ボディ・マネジメント・プログラム（BMP）」を提供している。１年間継続のコミットメントの下、月々29,800 円で、1 か月後、1 年後、3 年後の目標を設定。顧客の期待に応えられない結果になった場合には、同じ専属トレーナーの下、サービスを追加で 2 か月まで無料で延長することができる（リバウンド保険）。
2017 年度は、約５％の顧客が全額返金保証かリバウンド保険を使用した。2017 年度の一人当たりの売上は約90 万円であり、2 か月を超えて RIZAP のサービスを継続している顧客が一定数いたことがわかる。同社によれば、
たとえば、100 キロの体重の顧客が 60 キロまで減量する場合、およそ 1 年間を要し、総額 150 万円ほどになるという。

独自のバリューチェーン
RIZAP ボディメイク事業のバリューチェーンの最大の特徴は、R&D と人的資源管理にある。
調達
RIZAP で販売しているサプリメントや低糖質食は、RIZAP グループの子会社、健康コーポレーションが開発製造している。
R&D
RIZAP はトレーニング・メソッドを、医師、研究者、管理栄養士などの監修を経て開発し、トレーナー・マニュ
アルにまとめた。これは、日本トレーナー協会の支持を得ている。その後も研究開発を進め、顧客の年齢、性別、身体状況に応じて、安全かつ効率的に目標が達成できるようなものに改善が続けられている。RIZAP メソッドによる累積 12 万人の顧客の身体の変化は電子カルテに記録され、その分析結果は、「RIZAP ナビゲーター」として実装され、店舗での、新しい顧客への RIZAP メソッドの体重、体脂肪の予想に使われている。RIZAP メソッドの効
果の検証を、大学や病院と行い、その結果を公表している。
健康情報の配信、顧客からの食事内容の報告が簡単にできたり、質問や悩みを投稿しフィードバックを受けられるメッセージ・アプリなどを含むスマホアプリ RIZAP touch など、ジム外での顧客とのコミュニケーション・ツールの開発にも注力している。
全国にある 125 の RIZAP 店舗全てが、近隣の医療機関と連携しており、提携している医療機関数は１７０あまCopyright © 2018by 一橋ビジネススクール国際企業戦略専攻

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り。入会時に健康面で不安がある顧客を医療機関に紹介し、事前に検査を受け、RIZAP メソッド適用の可否、注意点を把握する。また、トレーナーは、ゲストを対応する際に生じた医療的な疑問について、医師にメールで相談し、アドバイスをもらうことができる。
専属トレーナーによる指導
年齢や体の状態などによってカスタマイズした、エクササイズと食事の指導が提供される。週 2 回のジムでの指導以外の時間のすごし方が、成果に与える影響が大きいため、スマホアプリを使用して顧客に寄り添う。具体的には、スマホアプリで顧客が 3 食の食事に何を食べたかを報告し、専属トレーナーから 5 段階評価を受けたりコメン
トを受け取ったりする他、毎日の体重の記録をする。加えて、栄養士や心理カウンセラーからのアドバイスも受けることができる。
マーケティング
RIZAP は積極的な TV コマーシャルとターミナル駅における交通広告により認知度を急速に高め、関東圏における認知度は 74％に達した。会員から紹介をうけて入会した新会員には、5 万円の金券が付与される（入会金が５万円なので、実質的に入会金免除の効果がある）。提携医療機関から、過体重で膝に負担がかかっており減量が望ましい患者や、生活習慣病等のリスクがあり痩せた方が良い患者の紹介を受けることもある。
アフター・セールス・サービス
理由を問わず顧客が満足しなければ、プログラム開始から 30 日間、全額返金保証を受けることができる。また、
2 か月のプログラム終了者には、体型維持のための、ジムでのトレーニングの頻度がより緩やかなボディ・マネジ
メント・プログラムが用意されており、その契約者はリバウンド保険によって無料で追加 2 か月のサービスを受けることができる。
店舗開発
RIZAP のジムは全て直営である。直営であることによって、需要に合わせて店の間でパーソナル・トレーナーを機動的に移動することができる。ジムにはスイミングプールやサウナなど大規模な設備を持たないので、幅広い選
択肢から場所を選ぶことができる。さらに、会員制の顧客が目的を持ってジムを訪れるので、路面店である必要はなく、地下やビルの 2 階、3 階など、路面店に比べれば家賃を抑えることができる。
新たな地域に出店する際には、投下した広告への反応を参考に市場ポテンシャルを判断する。小さい店から大きい店（トレーナー10 名規模）へと徐々に拡大していくことで、リスクを管理している。
人的資源管理RIZAP は全てのトレーナーを正社員として採用しているが、採用に経験の有無を問わない。採用率は非常に低く、たとえば 2017 年は 3.2％であった。採用者は、RIZAP アカデミーで 192 時間に及ぶカリキュラムを履修する。内容は、トレーニングの知識、技術、生理学、栄養学、メンタル・ケア、ビジネスなど。修了時には、難易度の高い試験に合格しないと店舗に配属されない。
店舗への配置後は、定期的な研修への参加が求められる他、E ラーニングによる自己研鑽が可能。店舗責任者や
エリア統括者など、経営管理の分野でキャリアパスを構築したいトレーナーにはそのための社内のライセンスが、
トレーニング・スキルを軸にキャリアパスを積み上げたいトレーナーにはコーチング・トレーナーになるための社
内ライセンス制度が用意されている。
パーソナル・トレーナーの評価は、顧客にいかに寄り添っているかを中心に行われる。具 体的には、契約期間に顧客が何回ジムを利用したか、顧客の食事報告に 5 段階評価をつけたりコメントを送るなどの RIZAP touch の稼働状況、目標達成度など。
パーソナル・トレーナーの離職率は数パーセントで推移している。これは、個人にスキルがあり流動性が高いパーソナル・トレーナーとしては低い割合だ。この数字は、新人トレーナーが最初に受講する 192 時間に及ぶ研修の終了前に離職する場合も含んでおり、店舗で働き始めてからの離職率はさらに低い。

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活動間のフィット
RIZAP のボディメイク事業には、３つのコアとなる戦略上の選択がある。「徹底的な寄り添いサービス」、「結果にコミットするブランド力」、それを支える「パーソナル・トレーナーの育成と評価」だ。徹底的な寄り添いサービ
スは、エビデンスに裏付けられた RIZAP メソッドとこれまでの利用者の実績に基づいた RIZAP ナビゲーターという方法論を柱として指導内容をパーソナライズすることと、RIZAP touch（スマホアプリ）によって顧客の日々の行動に影響を与えることで実現できている。結果にコミットするブランド力は、専門家の監修や大学や病院との共同研究によるメソッドへの信頼、パーソナル・トレーナーの個人技に依存しないサービス、全額返金制度やリバウ
ンド保険の仕組み、成果が出ることを伝える積極的なマーケティングが支えている。RIZAP アカデミーでの人材育成と寄り添いを重視した評価の仕組みが、寄り添いと結果を出すことに貢献している。（本セクション最後に掲載
した「RIZAP 株式会社ボディメイク事業の活動システム・マップ」を参照ください。）

戦略を可能にしたイノベーション•

ボディメイクという個人差の大きいサービスにおいて結果にコミットする価値提供を選択し、トレーナーの個
人差少なく、高い確率でそれを実現する方法を生み出したこと。

•

減量、増量（筋肉量の向上）、美脚など、各種トレーニング・メソッドを自社開発。医師、管理栄養士、スポー
ツ科学、心理学などの専門家チームが監修し、科学的根拠に基づき体系化。

•

独自の予測システム。RIZAP のトレーニングを経験した 12 万人を超える顧客データを基に、体組成情報や生活習慣に関する情報を入力することで、RIZAP メソッドを実施した場合の、その顧客の体重、体脂肪の推移、停滞期などをシミュレーションできる。

•

日々の 3 食の食事を含め、ジムにいない時間帯に行われる食事やライフスタイルに影響を与えるための、スマホアプリ、RIZAP TOUGH を基盤としてパーソナル・トレーナーが主となってアドバイスなど日々のコミュニ
ケーションを行う手法。

•「自己変容」が顧客にもたらす価値を信じて「100％結果にコミット」するという理念を共有し、ボディメイ
クのメソッドを身に着けたパーソナル・トレーナーを育成する人材育成の仕組み。

•

全額返金制度とリバウンド保険。

トレードオフ
•採用時にトレーナー経験の有無を問わない。RIZAP は、顧客の求める結果にコミットできる、顧客に寄り添うことができる人材であることが、最も重要と考える。

•

一人の顧客を複数のトレーナーで担当しない。一人の顧客を複数のトレーナーで担当する場合に比べて、予約の調整や新規顧客の受入に制約が生じるが、RIZAP は、徹底して寄り添うには一人のトレーナーが担当する方が良いと考える。

•

価格競争をしない。

•

非稼働会員をよしとしない。

•

店舗にスイミングプールや大浴場、サウナなどの大型設備を持たない。

戦略の一貫性RIZAP の 1 号店は、2012 年 2 月に東京の都心にオープンした。専門家により多角的に検討されたメソッド、食事を含むジム外の日常に寄り添う指導、顧客の選んだ目標に 100％コミットする姿勢、専属パーソナル・トレーナーなどの戦略の核は、当初から一貫している。

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1 号店の開店にあたって RIZAP は、短期間で結果が出るメソッドを、心理学、解剖学、生理学、栄養学などの専門家の協力を仰いで開発し、「顧客の求める結果にコミット」し、顧客に徹底して「寄り添う」ことのできるトレー
ナーを育成した。価格設定も現在と同じ、入会金 5 万円、2 か月 30 万円弱であった。全額返金制度も 1 号店の開店時から導入。2013 年、パーソナルトレーニング市場の満足度 1 位、プライベートジム市場で人気 1 位、完全個室プレイベートジム市場で売り上げ 1 位（株式会社ネオマーケティング社調べ）。
2015 年 1 月、RIZAP アカデミーを設立、多店舗展開に備え、トレーナーを育成する体制を強化した。
2017 年 7 月、目標達成後の顧客が健康的な体を維持することを長期的に支援する「ボディ・マネジメント・プ
ログラム」を導入。月 2 回のジムにおけるパーソナル・トレーナーによるセッションと、メールでのアドバイスを
月 29,800 円で提供している。
2016 年、RIZAP は企業の福利厚生市場、2017 年には自治体の健康増進事業など、BtoB 市場に参入した。企業
向けでは、３か月で全８回、企業にトレーナーを派遣し、講義とエクササイズを行なう。RIZAP のジムと違って、トレーナー一人に対して多くの社員が受講することができる。日々の寄り添いについては、参加者のグループを形成し、グループリーダーを支援することで、継続的に寄り添い、行動変更を促すことに成功している。2017 年 3月には自治体向けのプログラムを開始。静岡県牧之原市における、23 名を対象としたシニア向けパイロット・プ
ログラムで体力年齢の若返り、体重減少（筋肉量は減らさず体脂肪率を下げた）の成果を出した 14。2017 年 8 月、2020 年までに 1000 万人に RIZAP メソッドを経験してもらう「1000 万人健康宣言」を発表。2018 年には、1
月から 3 か月間、長野県伊那市と提携、RIZAP メソッドによるエクササイズと食事指導を提供した。この取り組みには４６名が参加し、そのうち３６名が体力年齢を測定し、３５名の体力年齢が１０歳以上若返った。伊那市との取り組みでは、RIZAP は、成果報酬型の料金体系を導入、①体力年齢が 10 歳以上若返った人数につき一人 5 万円と、参加者全員の医療費削減分が①を上回った分の半額の合計を報酬として受け取る仕組み。同社は、医療費削減
効果が表れる時期や因果関係などについて、精査を続けている。

収益性

RIZAP 株式会社ボディメイク事業の投下資本利益率、営業利益率ともに 5 年間の業界平均を上回っている。
単位：パーセンテージ・ポイント
投下資本利益率（ROIC）＝営業利益／平均投下資本
業界平均との差異
5 年間平均2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年34.9%P

541.5%P

35.3%P

83.5%P

33.2%P

21.9%P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 12.1 %P
営業利益率（ROS）＝営業利益／売上高
業界平均との差異
5 年間平均2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

4.8%P-3.2%P

-4.0%P

8.5%P

8.3%P

7.2%P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 7.4 %P※業界平均との収益性比較は、PwC Japan の協力を得ている。

14

RIZAP 株式会社、プレスリリース、2017 年 11 月 8 日。
https://www.sse.or.jp/wp-content/uploads/2017/11/rizap171108-1.pdf（アクセス、2018 年 11 月 1 日）

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19

活動システム・マップ

RIZAP
アカデミー

サービス品質の標準化
顧客への寄り添いと成果に基づいたインセンティブ制度

人財（専属トレーナー／
カウンセラー）

独自の
採用基準

自社開発の
サプリメント・フード

セッション以
外での日常
生活管理

高価格
料金設定

全額返金
保証制度

紹介

積極的な
マーケティング
及び広告投資徹底的な寄り添い

結果にコミットするというブランド力

ボディ・マネジメント・プ
ログラム（リバウンド保険）
RIZAP
TOUCH

専門家
の監修
科学的根拠に基づく
最高水準のトレーニングメソッド

膨大な顧客
データベースRIZAP
ナビゲーター

研究機関と
の共同研究

パーソナライズしたサービス

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提携医療機関20

ポーター賞 2018 受賞事業の戦略

一橋 ICS ポーター賞運営委員会

トラスコ中山株式会社 15
工場などでのメンテナンス（保守）、リペア（修理）、オペレーションズ（稼動）などに必要な備品や消耗品などのＭＲＯを中心とする間接資材の卸。
2,416 社（2018 年 9 月末時点）のメーカーから仕入れた 351,800（2018 年 9 月末時点）品目を在庫し、自社物流のシステムを構築することで、多くの顧客に１日 2 便の配達便

でドライバー1 本から配達する。お客様からの受注を在庫から出荷できた割合は 89.9％（2018 年 9 月末時点）で、在庫品は、即日あるいは翌日に納品可能。機械工具商やネット通販企業を中心とする顧客から「ト ラスコ
なら在庫がある」との信頼を勝ち得ており、販売価格のみに訴求することなく、利便性向上を目的とした独自の取組みを行っている。

業界背景
MRO とは、メンテナンス（保守）、リペア（修理）、オペレーションズ（稼働）の頭文字をとった言葉で、主に工場や作業場で業務を行うために必要な備品や消耗品を意味する。大きな特徴は、最終製品に組み込まれない間接資材だということ。具体的には、コンプレッサーやポンプなどの小型機器、ドリルなどの工具や冶具、潤滑油やテープ、パテなどの補修用品、防塵マスクや手袋などの消耗品、燃料など。現在は、PC や文具、オフィス用品、蛍光灯などの簡単な設備用品まで、幅広い間接資材を含む概念となっている。
間接資材は、多品種で供給業者が多く、また、顧客数も多いという特徴がある。SKU 数 1,000 万以上、メーカ
ーは国内外 1 万社あるとされるが、切削工具の三菱マテリアル㈱や京セラ㈱、補修テープなどのスリーエムジャ
パン㈱など、大手企業は数社に限られ、その多くは中小企業である。最終顧客であるユーザーは製造業、整備業、建築業、建設業などの工場や作業現場を主な顧客として、一般のオフィスを含む全事業所や日曜大工を行う個人も含まれる。間接資材の市場規模は日本で約 8 兆円（2015 年）。1990 年代以降、ほぼ横ばい 16。
メーカー、顧客ともに小規模なプレイヤーが多数存在する間接資材の流通は従来、全国規模の一次卸、二次卸、小売、という多層構造になっていた。トラスコ中山は 1959 年に機械工具や間接資材の卸を創業し約 60 年経つが、それ以降ある程度の規模に成長した新規参入業者はない。メーカーの多さ、商品数の多さ、顧客の地域的分散から、ある程度以上の規模に成長するのが難しい業界であった。
間接資材の小売業の中心となってきたのは、機械工具商であった。機械工具商は、地域の工場などを訪問し、専門性の高い商品の納入に力を発揮する。機械工具商は、顧客の購買部門との関係性を構築しており、御用聞き営業の下、様々な要望にきめ細かく対応する。しかし、資金力の制約から、機械工具商が在庫する商品は、購買頻度が高いナショナル・ブランドのものが中心となり、品揃えも限られる。品揃えにない商品は 、卸から調達し、顧客に納品する。訪問営業の手法でカバーできる顧客数と地域は限られるため、間接資材の小売業界は、機械工具商による商圏の棲み分けにより、地域別に分断されていた。機械工具商の数は減少傾向にあるが、その理由としては、家族経営であることが多く、経営者の高齢化に伴い、後継者不在による廃業が指摘されている。
2000 年、株式会社 MonotaRO が創業し、間接資材の小売 E コマースは、様々な種類の顧客層を惹きつけながら急成長している。

15

本稿は、受賞企業の応募資料、受賞企業へのインタビュー、公表資料に基づいて、一橋ビジネススクール教授 大薗恵美
が執筆した。受賞企業の応諾を得て公開している。
16
経済産業省、商業統計。

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21

ユニークな価値提供
トラスコ中山は、2,416 社（2018 年 9 月末時点）のメーカーから間接資材を仕入れ、5,327 社（2018 年 9 月
末時点）の小売業者に販売する。仕入れ先のメーカーは主に日本企業で、2,416 社のうち 2,224 社が国内企業だ。
顧客である小売業者の 80.7％（売上構成比）が機械工具商や溶接材料商で、その最終顧客は製造業や建設関連業などだ。次に大きな顧客セグメントは、ネット通販企業で 12.5％。その先には、製造業や一般消費者など幅広い顧客がいる。三番目に大きな顧客セグメントはホームセンターやより専門的な品ぞろえに特化したプロショップで6.3％。屋外作業関連の請負業者や個人がこれらの小売業者の主な顧客だ。残る 0.5％は海外向けで、国内ユーザーの海外支店の支援をする海外ディーラーや、現地の機械工具商などが顧客。これらのチャネルを通じてアクセスできるユーザー数は 100 万以上にのぼる。約 100 万のユーザーのうち、大手や中規模ユーザーは約 20 万ユーザー、
小規模ユーザーや個人は約 80 万ユーザーになる。
トラスコ中山は、間接資材の卸売業界随一の取扱商品と在庫点数を誇り、取扱アイテム数は約 173 万点。そのうち全国 22 か所の物流センターに合わせて 351,800 点を在庫している（2018 年 9 月末時点）。顧客から受けた注文のうち在庫から出荷できた割合は 89.9％であった（2018 年 9 月末時点）。
トラスコ中山が、間接資材の小売業者に対して提供する価値は、約 173 万点の幅広い間接資材をワンストップで調達できる利便性、短納期で入手できる利便性である。顧客は、トラスコ中山の EC サイト「トラスコ オレンジブ
ック.Com」、あるいは、カタログ『トラスコ オレンジブック』に掲載された 35 万 9,800ＳＫＵから欲しい商品を発注する。また、電子購買サイト「オレンジコマース」の接続企業数は 307 社、1,024 工場(2018 年 9 月末時点)にのぼる。全受注のうちシステムで受注した割合は 81.6％（2018 年 9 月末時点）。トラスコ オレンジブックは有償（10 冊組で税込み 15,660 円）だが、毎年約 24 万冊の販売実績がある。トラスコ中山は全国に物流拠点 22 か所、営業支店 75 か所、本社 2 か所から顧客を支援し、営業支店のうち 31 か所は在庫を保有している。
第二の価値提供は、顧客である小売業者の在庫削減と品揃え強化を同時に実現することだ。機械工具商などの小売業者の多くは、地域に密着した家族経営であることが多く、在庫保有・管理に伴う資本や手間の負担が大きい。
トラスコ中山は、注文頻度の低いロングテール商品も在庫しており、「トラスコなら在庫がある」との評判を得ている。さらに、小ロットにて受注をしており、顧客はドライバー1 本から注文、配達を受けることができる。1 日 2回の配達により、ほとんどの顧客に対して即日あるいは翌日に届けることができる短納期につながっている。つまり、「必要な時に、必要なものを、必要なだけ」届ける。他の間接資材の卸売業者がトラスコ中山から仕入れることもあるが、それは、メーカー側に小ロット出荷の仕組みがないことが多く、小ロットでメーカーから直接購入するのには時間を要し、追加費用が発生するなど、難しいからだ。また、トラスコ中山は、在庫品については無料で返品を受け付けている。これらの結果、小売業者は安心して在庫レベルを下げることができ、保有在庫を少なくしつ
つも、顧客への品ぞろえを充実することができる。
第三の価値提供は、顧客である小売業者の運営支援だ。Ｅコマースを運営する顧客とは、システム連携を推進。
一部の顧客とは、約 173 万点に及ぶ商品データベースを提供し、リアルタイム在庫連携、ユーザー直送への取組などが進められている。ホームセンターを運営する顧客には、ストア・ブランド商品の開発支援、売り場改善、Ｅコ
マースとの連携などを助言する。
トラスコ中山は低価格を追求していない。顧客は、ある程度の低価格も求めるが、即納などの利便性を求めてトラスコ中山から購入する。
中山哲也社長は、「トラスコ中山が好きだから取引する、というお客様なら、何かの理由で好きでなくなったら取引が終わる。そのため、できればトラスコ中山から買いたくないが、買うしかない、という状態を目指している」と述べた 17。小ロット即納の利便性は顧客にとって手放しがたく、また、他の卸売業者では同レベルで実現できない価値提供である。また、中山社長は、「一人一人の社員のレベルでも、注文を取ることよりも、お客様の事業をどう繁栄させるかに、意識を向けたい」 18と話している。

17
18

中山哲也トラスコ中山株式会社社長、ポーター賞運営委員会によるインタビュー、2018 年 10 月 3 日実施。
同上。

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22

メーカーに対して提供する価値は、5,327 社の小売業者、100 万以上のユーザーへのアクセスである。トラスコ
中山は、間接資材の卸売業上位 7 社（事業部含む）の売上合計約 7,360 億円のうち、26.5％（2017 年度実績）を構成し、最大の市場シェアを持つ。

独自のバリューチェーン
トラスコ中山のバリューチェーンの最大の特徴は、R&D と仕入れ、物流と人的資源管理にある。
品揃え決定・仕入れ
トラスコ中山は、品揃えをモノづくりに必要とされるプロツール（間接資材）に特化し、生活用品などの一般に使用される商品は扱わない。取扱商品を拡充すると同時に、在庫する商品数も拡充する（2018 年度は 2,130 億円の売上に対し在庫 364 億円。）。取り扱いアイテム数は 2008 年の 83 万点から 2017 年には 166 万 2,400 点に倍増し、プライベート・ブランド商品のアイテム数も同時期に 25,000 点から 50,200 点に増加した（売上約 401 億円）。これに伴い、カタログ「トラスコ オレンジブック』は 4 冊から 10 冊に、掲載アイテム数は 10 万 7,000Ｓ
ＫＵから 35 万 9,800ＳＫＵ、掲載メーカー数は 980 社から 1,572 社に増加した。トラスコ中山は、「仕入れ力が上がると販売力が上がる」 19と考えており、年に一回、七夕会（仕入先の会）を催している。
R&D
トラスコ中山では、システムに投資し、システムの力を引き出すことが業務品質において競合との差を生むと考え、10 年ほど前から大きく注力している。たとえば、仕入先からの請求書をなくし、納品時の検品情報をもとに、支払い手続きが起きるよう自動化されている。また、EＣサイト「トラスコ オレンジブック.Com」の検索性、受発注機能の強化を強化している。現在、AI、「ＡＩオレンジレスキュー」の社内導入により、自然言語による曖昧検
索や画像検索などの精度を向上させており、準備が整い次第、顧客向け運用を開始予定。
物流
トラスコ中山は、全注文のうち在庫から出荷できる割合を「在庫ヒット率」として重要視しており、2018 年 9月末時点の実績は 89.9％。取扱商品の拡充と同時に、物流機能の強化が進められており、物流センターは 2008 年の 14 拠点から 2018 年には 22 拠点に増加した。キューブ型自動倉庫システム、Jakob Hatteland Computer 社
製（ノルウェー）AutoStore の導入など、自動化にも積極的に投資している。大量の在庫の管理、小ロットでの出荷、即納を重視した倉庫運営は、多くの物流倉庫で試みられているジャストインタイムで在庫を滞留させない倉庫
運営とは大きく異なる。
トラスコ中山は自社でトラックを所有し、全国 22 か所の物流センターから片道 1 時間の顧客については 1 日
2 便、固定ルートで配送トラックを走らせている。片道 2 から 3 時間の距離については、毎晩固定ルートを運行しており、そのルート上にあるサテライト支店に在庫を届ける。サテライト支店からは、顧客に対し 1 日 2 便の配達が運行されている。また、物流センターから 3 時間以上離れた場所にあるストック支店には、1 日 1 便の在庫補充が行われる。ストック支店からは、顧客に対し 1 日 2 便の配達が運行されている。これらの配達ルートから外れる
顧客については、路線業者を利用して、1 日 1 回の納品が行われるが、全顧客の約 8 割が固定ルートでカバーされている。
マーケティング・販売
トラスコ中山は、新規顧客開拓のための訪問や、新規顧客獲得のノルマを課すなどの運営はしていない。主たる
顧客セグメントである機械工具商などは、仕入先からの紹介や、顧客からのアプローチが主。大手のＥコマース小売業の顧客に対しては、物流センター見学会などを開催し、即納体制を周知するとともに、新規顧客の獲得につなげている。トラスコ中山は、一日平均 5 万件の、在庫の有無、価格の問い合わせ、見積もり依頼を受け付けている。
人的資源管理19

中山哲也トラスコ中山株式会社社長、ポーター賞運営委員会によるインタビュー、2018 年 10 月 3 日実施。

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全社員に対し、半年毎に 360 度評価を実施。役員に対しては、全国 155 人(2018 年 9 月末時点)の責任者が無記名で評価を行う。また、定期的に部門を超えた人事異動や部署内の異動を通じ、人材の新陳代謝を図る。また、先輩社員などが講師を務め、階層別に設定した独自の集合研修を通じて、人的資源の底上げを図っている。
トラスコ中山では、派遣社員を雇わず、正社員とパートタイマー社員（世帯主以外）として直接雇用する。2,720
人の社員のうち、正社員が 1,621 人、パートタイマー社員が 1,099 人(2018 年 9 月末時点)。社員採用は徹底しており、事業所で働く看護師や物流拠点に併設した託児所の保育士、保養所の料理担当者も正社員雇用している。新
入社員は全員、物流拠点に配属され 14 か月、物流関係の仕事に携わる。顔写真とコメント入りの社員名簿が作成、配布され、社員間の関係性構築に貢献している。
トラスコ中山は、社員が安心して長く働くための制度を 2001 年から次々と創設している。たとえば、2001 年に創設した「ゆとり時短制度」では、子供が小学校 6 年生修了まで、介護の場合は必要がなくなるまで、一日最大
3 時間勤務時間を短縮できる。2001 年に創設した「ハッピーサンデー」では、月 2 回の帰省旅費、単身社宅の会
社負担、手当支給。勤務地に戻る際、月曜の朝に自宅の最寄り駅の始発電車を利用し ても始業時間に間に合わない
場合、事前承認を受けていれば遅刻扱いにならない。定年延長は、2012 年、2015 年と 2 段階で引き揚げた。2015
年の延長の結果、役職定年 62 歳、定年 65 歳、雇用延長 70 歳、パートタイマー75 歳。
全般管理
トラスコ中山の財務管理の方針の大きな柱は、変動費か固定費かを選択する際に、固定費を選ぶという事だ。具
体的には、倉庫や配達トラックを自社所有する事や、在庫を多く保有する事、派遣社員ではなく正社員とパートタ
イマー社員として雇用する事などを意味する。自ら所有して運用することで、継続的に活動を改善できるだけでなく、間接資材の多くがそうであるように需要の下方硬直性がある程度高い場合、商品単価が低いほど、固定費比率の高い費用構造がより多くの利益を生み出すことができると、同社では考えている。

活動間のフィット
トラスコ中山には、4 つのコアとなる活動がある。「即納」「低コスト配送」「社員が働きやすい人事管理」「限定的サービス」だ。即納は、幅広い品揃えと幅広い在庫保有、自社所有の物流拠点と固定ルート型の配達便を中心とした配送網、自動化が進んだ物流管理が支えている。低コスト配送は、幅広い品揃えと幅広い顧客基盤、倉庫の自動化への設備投資が可能にしている。低コスト配送であるがゆえに、小ロット出荷や 1 日 2 便の配達便も運行できる。社員が働きやすい環境は、社員の定着と成長を支え、全国に分散した物流拠点や支店の運営、多様な顧客セグ
メントへのサービスの充実、プライベート・ブランド商品の開発などに貢献している。限定的なサービスは、品揃
えをプロツールに特化する事、卸売りに特化する事を中心に、手形の全廃、営業活動は国内に特化する事、株式持ち合いの解消などを意味している。事業ドメインをプロツールの卸に特化する事へ限定した事で、物流倉庫や配送システムの自社保有、在庫保有、正社員化など固定費を増大させる投資が可能になっている。
（本セクション最後に掲載した「トラスコ中山株式会社の活動システム・マップ」を参照ください。）

戦略を可能にしたイノベーション•

中山式在庫の方程式１：「在庫はあると売れる」。トラスコ中山は、即納こそ最大のサービスと考えている。一般的には、売れない在庫は置かないと考えるが、トラスコ中山は、在庫があると売れると考える。顧客が在庫によって可能になる即納を評価するからだ。

•

中山式在庫の方程式２：「在庫ヒット率を重視」。一般的には在庫回転率を重視するが、トラスコ中山は、注文のうちどれだけを在庫から出荷できたかを重視する。

•

中山式在庫の方程式３：「在庫は成長のエネルギー」。一般的には、在庫は経費と考えられるが、トラスコ中山
では、幅広い品揃えと幅広く在庫があることによって「トラスコなら在庫がある」との信頼を生み、それが事業の成長につながると考えている。

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トレードオフ•

卸に徹する。ユーザーへの販売を手掛けないことで、小売業者、他の卸も含め、顧客基盤を拡大できる。

•

在庫回転率の重視と在庫削減。保管コストや不良在庫のリスクはあっても、在庫を充実させることで、在庫からの即時出荷、短納期が可能となり顧客利便性に貢献する。

•

手形全廃。顧客からの支払いを手形で受けないことで、貸倒金額や倒産件数を減少させることができ、また、
仕入先・顧客ともに手形回収などの債権管理の煩雑さをなくすことができる。仕入れについては、翌月 10 日に現金払いとしている。

•

プロツール（間接資材）に特化し、品揃えを拡充することで、ワンストップ・ショッピングの利便性を高める。

•

日本国内に営業活動を特化。

•

持合い株の廃止。株式市場に対する公平性を保つため、従業員株式も自由な売買を促している。

•

物流センター、支店、本社の不動産、設備は自社で所有することを基本とし、社員の働き安さを追求する。

•

派遣社員を雇わない。正社員とパートタイマー社員（世帯主以外）として直接雇用することで、人材の成長、企業の成長につなげる。

•

物流機能を外部業者に依存しない。自社所有のトラックで専用物流網を構築し、物流センターから固定ルート
を作り、特に配送頻度の高い地域については、1 日 2 回の配達便を出す。遠隔地については、路線業者を利用する。

•

在庫商品は返品手数料を取らない。システムによる返品入力にも対応。

戦略の一貫性
トラスコ中山は 1959 年、大阪で機械工具や間接資材の卸売業、中山機工商会として創業した。1963 年にカタログ「中山商報」を創刊。2000 年以降は「トラスコ オレンジブック」に改名し発刊が続けられている。
プライベート・ブランド商品の開発の歴史は創業当時にさかのぼる。中山機工商会は機械工具や間接資材の卸として最後発であったため、当時多くの卸が注力していた工具ではなく、プロツールでありながら周辺的な商品に着目。一斗缶でしか販売されていなかった防錆、防腐、焼付防止用の粉末を小分けにした「光明丹」をプライベート・
ブランドで売り出した。
自社物流の強みである小ロット即納及び自社配達の概念も創業時から始まっている。1994 年、自社の物流セン
ターを九州に設立。以来、物流機能を強化し続けている。2002 年物流センターにバーコード管理を導入、2005 年
物流システム「ココナッツ」稼動、2006 年プラネット東関東（千葉県松戸市）を稼動して以降、大型物流センターへの投資を継続し、在庫を持つことで得意先の利便性向上が高まると考え、在庫の拡充を強化している。

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収益性
トラスコ中山株式会社の投下資本利益率、営業利益率ともに 5 年間の業界平均を上回っている。
単位：パーセンテージ・ポイント
投下資本利益率（ROIC）＝営業利益／平均投下資本
業界平均との差異
5 年間平均2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

4.2%P

1.9%P

2.2%P

6.9%P

7.8%P

4.1%P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 5.5 %P
営業利益率（ROS）＝営業利益／売上高
業界平均との差異
5 年間平均2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

4.1%P

3.9%P

4.7%P

4.8%P

4.5%P

3.8%P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 2.1 %P※業界平均との収益性比較は、PwC Japan の協力を得ている。

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活動システム・マップ

営業は
日本国内
に特化

プロツー

卸売りに

原則

ルに特化

徹する

自社物件

限定的サ

持ち合い

ウェルカム

従業員持

ービスの

株の廃止

手形全廃

ち株制度

確立

従業員へ

バック制度

の報酬増

など

在庫保有
トラスコ
オレンジブックと

1日2回

トラスコ

納品

オレンジブック.Com

品目数の
拡大

即納
サービスの確

多店舗展開

社員の

（自前の

働き

支店、物流）

やすさ

低コストな
配送運賃

小ロット出

（固定化

荷可能

立

物流費）

販売

高収益

チャネルの

構造の

拡大

確立
間接資材

「必要な時に」であれば「必要なモノを」すべて揃う「必要なだけ」

企業イメージ

届けてくれる
企業イメージ

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