〒065-0024 北海道札幌市東区北 24 条東 20 丁目1-21

https://www.tsuruha-hd.com

CONTENTS

経営理念

価値創造ストーリー
03

お客様の生活に豊かさと余裕を提供しよう。
日本が誇るツルハグループになる。
「ツルハグループこそ最高のドラッグストアだ」「また来よう。みんなに教えてあげよう。」
お客様にこう言ってもらえるドラッグストアになろう。
また地元の方々に「あのドラッグストアはすばらしい」「あのドラッグストアにしなさい」

05
07
11
13

理念体系
成長の軌跡
ツルハグループの強み
価値創造プロセス
持続的成長に向けて

15 トップメッセージ

成長戦略
19 中期経営計画
23 店舗戦略25 調剤戦略
27 PB 戦略29 DX 戦略31 財務戦略

サステナビリティ
33

サステナビリティマネジメント

35

環境

36

社会

39 コーポレート・ガバナンス
41

取締役紹介

45

社外取締役座談会

財務・企業情報49

財務・非財務サマリー

51

企業情報

と自信と誇りをもって推薦してもらえる
ドラッグストアになろう。

■ 編集方針そうなることが、高い生産性と高収益を生み出し、「ツルハホールディングス統合報告書2023」は、中長期的な企業価値向上に向けた経営戦略を中心に事業活動、業績

お客様と従業員一人一人の生活のしあわせと、めとしたステークホルダーの皆様とのさらなる対話のきっかけとなることを目指しています。本報告書の作成にあたっては、国

豊かさと、余裕を保証し、社会へ貢献できる
ただ一つの道である。

結果、社会的責任および経営管理体制に関する情報のうち、特に重要な情報を報告することにより、株主・投資家をはじ「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省「価値協創ガイダンス」等を参考にしました。
際統合報告評議会（IIRC）■ 報告対象期間を主な報告対象期間としていますが、一部2023年5月以降の活動につ
2022年度（2022年5月16日〜2023年5月15日）
いても掲載しています。
■ 発行日

2023年9月■ 本報告書での記載について・社名の記載がない場合は、
基本的には㈱ツルハホールディングスを指します。
・本書では以下の略称を使用する場合があります。

PB：プライベートブランド
TGMD：㈱ツルハグループマーチャンダイジング
TFS：㈱ツルハフィナンシャルサービス
TGN：ツルハグループドラッグ＆ファーマシー西日本

価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

理念体系とステークホルダー

すべてのステークホルダーの期待に応えるために事業を通じた社会課題解決に取り組んでいます・株主価値向上と株主還元の充実

経営理念の実現に向けて、お客様をはじめとするすべてのステークホルダーの・適時・正確な情報開示・
コミュニケーション

・人財育成・活躍推進・
キャリアアップ支援

・公正かつ透明性ある経営・労働安全衛生（従業員の健康促進）

皆様の期待に応えるために、目指すグループ像で掲げる「事業活動の推進」と「社会課題解決に向けたアクション」に取り組んでいます。

お客様
方針・課題・取り組み
・商品・サービスを通じた「豊かさと余裕」の提供

従業員

・付加価値の高い商品の開発
・店頭での接客

方針・課題・取り組み

方針・課題・取り組み

・自社アプリ・働きやすい・働き甲斐のある
職場環境・ホームページ・SNS・ガバナンスの充実と強化
・リスクマネジメント

・決算説明会・投資家ミーティング・取材対応

主な接点・対話方法

お客様

主な接点・対話方法
・株主総会

・経営方針発表会
・社内報・社内イントラネット

株主
投資家

従業員

・投資家向けウェブサイト

経営理念

お客様の生活に
豊かさと余裕を提供しよう

主な接点・対話方法

株主・投資家・研修・勉強会
・自己評価と面談によるフィードバック目指す
グループ像

・内部通報窓口「経営理念の実現に向基本方針

けた事 業 活 動の推 進」と、「社会課題解決に向ビジネスパートナー

地域のお客様を守るライフラインとしての役割を担い、美しく健やかな暮らしのお手伝いをするとともに地域の生活、雇用や経済活動の場を提供し、地域社会へ貢献する

方針・課題・取り組み
・公正な取引を通じた連携強化
・サプライチェーンを通じた
サステナビリティ推進（法令順守、人権、環境）

地域社会

ビジネス
パートナー

地域社会
地球環境

・お取引先様向け説明会
・お取引先様懇親会

・社会インフラの提供・地域のライフラインとしての役割
・地域経済の活性化、雇用促進を遂 行する最 大にして最良の日本一のドラッグ
ストアチェーン

主な接点・対話方法

主な接点・対話方法
・商品開発等に関するミーティング

方針・課題・取り組み

けたアクションの充実」

・新規出店による店舗網拡充
・自治体、医療機関との連携

地球環境・地域活動への参加

方針・課題・取り組み
・脱炭素社会への貢献
・資源循環への貢献
主な接点・対話方法
・次世代への地球環境対策（脱炭素社会への持続可能なエシカル環境活動、再生エネ
ルギーの活用）・環境配慮型PBの開発・提供

3

TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

4

価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

成長の軌跡

2029

地域のお客様のライフラインを目指して
戦略的なM&Aを推進し、グループ成長を実現してきました

売上高目標

1兆5,000億円
4億 4,486万人

3億 6,769万人「鶴羽薬師堂」の創業より90 余年、ツルハグループは地域に密着し、お客様に寄り添った店づくりを追求し、M&Aとドミナント戦略の推進によって、着実に成長を遂げてきました。

2025

2023年5月期

連結売上高

グループ店舗数

国内

2 ,589店 海外18店

2018

JR九州ドラッグイレブン（現・ドラッグイレブン）
グループ入り培った強み

ビー・アンド・ディー
グループ入り2009

ウェルネス湖北（現・TGN※4）
グループ入り

1989
100店舗
2002

1929

2008

TGMD※2、TFS※3設立

（株）
ツルハが
（株）
ドラッグトマト（岩手県）の全株式を取得し子会社化。
以降、M&Aによる拡大戦略を開始

2013

ハーティウォンツ
（現・TGN）
グループ入り

TGN設立
レデイ薬局
グループ入り5,000 億円

多彩な
事業展開と
幅広い商品
ラインナップ2012
タイ国1号店開店

2007

2000

北海道旭川市において、売場面積わずか9坪の薬局「鶴羽薬師堂」
を創業

地域に密着した
ストアブランドによる店舗網と顧客基盤

杏林堂薬局
グループ入り

2015

2006
500店舗

（株）
ツルハが
東証一部
（現・東証プライム）
銘柄に指定

2017

2012
1,000店舗

8,945 万人のべ総客数

グループ店舗数

1兆600億円
2020

2016
1,500店舗

1億 7,822万人

4 億 4 ,486万人

総客数

2019
2,000店舗

2億 5,608万人

9,700億円

売上高目標

くすりの福太郎
グループ入り2005
ツルハホールディングス設立※1

事業規模を
活かした
バイイングパワー

1,000 億円

売上高
1929
ツルハ

5

1975 1980 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
現中計期間

くすりの福太郎

TSURUHA HOLDINGS REPORT

TGN

レデイ薬局

杏林堂

B&D

ドラッグイレブン

2029

（目標）

※1 株式会社クレーン商事より株式会社ツルハホールディングスに社名を変更※2 TGMDの事業内容：PB商品の企画・販売促進事業、通信販売事業、物流・商品調達・MDサポート※3 TFS の事業内容：生命保険・損害保険代理店業務等
処方箋による調剤業務※4 TGNの事業内容：医薬品・健康食品・化粧品・日用雑貨・ベビー用品小売、

2023 年

TSURUHA HOLDINGS REPORT

6

価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

ツルハグループの強み❶

全国のお客様のより身近な存在として安心と信頼をお届けするネットワークを構築しています

2,589店舗で 40 都道府県をカバーする
各地域に根差したストアブランド

ツルハグループは、各地域に密着したドラッグストアを迎え入れることで、店舗網を拡大してきました。ドミナン

北海道

トエリア戦略の推進によって現在、国内 40 都道府県に2,589 店舗を展開しています（2023 年 5月15日時点）。
今後は海外進出の加速も視野に入れ、さらなるグループネットワークの強化を目指します。

うち 調剤薬局数

18店舗

2,589
850

総店舗数（国内）

ツルハグループの事業

海外（タイ王国）

地域別店舗数（2023年5月15日時点）
店舗

北海道エリア店舗

タイ

ドラッグストア事業
当社グループの中核をなすドラッグストア事業は、地域集中出店によるシェア拡大をECサイト

早期に図るドミナント戦略を推進し、お客様にとって、いつも身近にあるという「安心」とオンラインショップ「e-shop（」https://shop.tsuruha.co.jp/）
では、

「信頼」
のドラッグストアを目指しています。グループ体制の確立によるローコストオペ
レーション効果を商品価格へ反映させるほか、地域や特性に合わせた多彩なタイプの店作りを行い、お客様の視点に立った、地域に愛され、喜ばれる日本一のドラッグスト
アチェーンの構築に取り組んでいます。

中国エリア

216店舗

店舗販売で培ったノウハウを活用し、店舗展開地域以外のお客様も含め、全国に商品を供給するための販売チャネルを拡充。医薬品、

93店舗
1店舗

取り揃えています。

調剤事業
地域の皆様の「かかりつけ薬局」を目指し、医薬分業に対応した調剤部門【治療機能】と、セルフメディケーション意識の高まりに応えるOTC 部門【予防機能】での総合的なサービスを提供するための体制づくりに力を入れています。地域の皆様にわかりやすく親切な健康相談、服薬指導などを行えるよう、調剤研修センターを利用した薬剤師のスキルアップや、
グループ内の学術発表会を通した専門知識の向上などを行っております。

介護・在宅医療ドラッグストア・調剤薬局としての店舗網を活かし、地域医療や介護ネッ
トワークを担うサポートセンターを目指した介護サービスを推進しています。介護・福祉用品の充実を積極的に図るとともに、一部の店舗で山口

は専門スタッフによる介護相談窓口を設け、より利便性の高いサービスの展開に取り組んでいます。

佐賀
長崎

海外事業

2023

を設立。豊富な品揃えと2011 年にサハグループと共同出資でタイ国内にドラッグストア事業を運営するための合弁会社「Tsuruha (Thailand) Co.,Ltd」
健康・美容に関するカウンセリングサービスを提供する「ツルハ式ドラッグストア」のさらなる展開拡大を目指し、タイ国内での早期ドミナント化を図っています。
今後はタイ国を起点に、ツルハブランドのドラッグストアチェーンの海外展開を推進していきます。

グループ出店地域拡大の推移

2007

くすりの福太郎

2009

ウェルネス湖北（現・ツルハグループドラッグ＆ファーマシー西日本）

TSURUHA HOLDINGS REPORT

香川
徳島
高知

大分

兵庫

岡山

京都 滋賀

愛知

東北エリア

593店舗

宮城

福島

茨城

関東甲信越エリア

295店舗
234店舗

埼玉

山梨 東京
神奈川

鳥取

岩手

千葉

静岡

大阪
和歌山

中部・関西エリア

熊本
宮崎

79店舗
6店舗
95店舗
76店舗

四国エリア

鹿児島

24店舗
203店舗

九州・沖縄エリア

30店舗
183店舗

沖縄

（現・
ドラッグイレブン）

ハーティウォンツ
（現・ツルハグループドラッグ＆ファーマシー西日本）

2015

レデイ薬局

2017

各事業会社のグループ入り後の営業利益率

杏林堂薬局

2006年10月期

2023年5月期

1.4 ％

4.1%

2017年4月期

2023年5月期

3.1 ％

7

広島

2013

2010
2005

島根

ビー・アンド・ディー

2020
JR九州ドラッグイレブン

新潟

長野

2018

2016

山形

栃木

愛媛

福岡

秋田

36店舗

※広島中央薬局1店舗を含む

サプリメント、健康、美容、ダイエット用品など暮らしに役立つ商品を

425店舗

青森

4.2 %

2013年3月期

2023年5月期

7.0 ％

7.7 %

2018年5月期

2023年5月期

0.1 ％

3.6 %

2015年2月期

2023年5月期

2.2 ％

6.3 %

2019年2月期

2023年5月期

2.6 ％

2.8%

TSURUHA HOLDINGS REPORT

8

価値創造ストーリー

ツルハグループの強み❷

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報株式会社レデイ薬局

事業会社の個性を最大限に発揮するとともにグループシナジーを創出しています
事業会社がそれぞれの個性を最大限に発揮するとともに、グループシナジーを創出。

本社所在地
従業員数

愛媛県松山市3,754人

店舗数

245店舗

代表取締役社長 白石 明生

地域のお客様がより気軽に、身近に、相談できるかかりつけ薬局として地域社会への貢献を目指す
当社は「すべてはお客様のために」というキーワードを基本コンセプトに、日々の営業活動を行っています。 お客様の要望に応えることが使命であり、存在価値であると考えています。薬剤師・登録販売者を中心とする接客は、今後も変わらず人と人による会話が必要であり、地域の方の健康寿命の延伸に寄与できると考えています。 地域の方の健康と美容を継続的にサポートし、独自の多店舗展開のスケールメリットを活かし、収益性の向上につなげています。

喜びと感動と安心を提供できる薬局の実現を目指します。お客様の幸せや喜びを本気で願い、実現を目指す“ 使命感 ”のある薬局です。地域のお客様がより気軽に、身近に、相談できるかかりつけ薬局として地域社会に貢献することを目指していきます。
店舗数・従業員数は2023年5月現在

株式会社ツルハ
本社所在地
従業員数

北海道札幌市25,298人

株式会社杏林堂薬局
店舗数

1,416店舗代表取締役社長 八幡 政浩

従業員数

静岡県浜松市5,698人

店舗数

95店舗

代表取締役社長 小河路 直孝

お客様の生活に寄り添い「親切第一・信用第一」を掲げ、人々の暮らしのお役に立つことで「お客様の生活に豊かさと余裕を提供する」
ことを目指す杏林堂薬局は地域医療の一翼を担う「相談薬局」
として全店舗の80 ％で調剤併設化を行い、またお客様の生活を幅広くカ

ツルハドラッグは現在23都道府県へ展開し、
医薬品、
健康食品、
化粧品、
医療機器などの多岐にわたる商品を取り扱っています。

バーする「総合生活者ストア」
として食品売上構成比 45 ％を超える、全国的に稀有なスーパードラッグストアを展開しています。

近年では、精肉青果などの食品を取り揃え、また調剤薬局事業においてはドラッグストアへの併設化を加速化し、地域社会を支

創業 120 年を超えて、静岡県で店舗展開を行い、現在県内エリアシェア率はＮｏ.１の３８％となっています。また静岡県を含む「相談薬局」「総合生活者ストア」
として、スーパードラッグストアを展開

える調剤薬局として地域の医療や健康に貢献しています。高い専門知識・カウンセリング接客技術を身に付け顧客ニーズの変

静岡県下 14 市町と包括連携協定を締結し、地域貢献活動を重視しています。
「医」「食」「スポーツ」
を通じて、元気とキレイの化に対応し、地域のお客様に頼られるドラッグストアを目指しています。

創造企業として、地域の皆様の健康づくりに欠かせないインフラとなることを目指しています。

株式会社ビー・アンド・ディー

株式会社くすりの福太郎
本社所在地
従業員数

千葉県鎌ケ谷市

3,604人

店舗数

234店舗

代表取締役社長 春田 康行

千葉・東京地区を中心に展開する駅前立地型 カウンセリング接客をはじめ、地域密着のサービスを提供
くすりの福太郎は、千葉・東京地区を中心に展開する駅前立地型を主とするドラッグストアであり、カウンセリング接客を強みとして

本社所在地
従業員数

愛知県春日井市

2,101人

店舗数

76店舗

代表取締役社長 上條 明子

地域に根付き必要とされ、愛されるチェーンストアを目指す
B＆Dは、愛知県でドラッグストアおよび調剤薬局を展開しています。2018 年のツルハグループ参入以降、各事業会社の皆様います。地域の皆様に対し、充実した社会生活のサポートと「美と健康」の提供を通して社会に貢献するという企業使命のもと、から多くを学ぶ機会を得ています。一番のシナジー効果は、従業員の向上心が刺激され、企業としての高い理想をもつようになっ

全社員が一丸となり行動しています。医薬品や化粧品に関するカウンセリングに加え、調剤薬局を併設し、健康相談コーナー設たことだと考えています。
「お客様の健康と美を守る」という我々の使命のすばらしさを誇りとして、従業員の成長と幸福を大切に

置や健康教室の開催などを通して、地域に密着したサービスに注力しています。
「お客様の生活に豊かさと余裕を提供する」
といしています。そして地域に根付き必要とされ、愛されることのすばらしさが、B＆Dが企業として存在し続ける想いのすべてである

うツルハグループの経営理念にもとづき、地域とお客様の暮らしに欠かせない企業であり続けることを目指します。

ことを従業員は知っています。これからも成長し続けるチェーンストアであり続けます。

株式会社ツルハグループドラッグ＆ファーマシー西日本
本社所在地
従業員数

広島県広島市4,202人

店舗数

339店舗

代表取締役社長 村上 正一

3つの屋号の店舗を運営 中国地方、九州地方への出店を積極的に推進
当社は中国地方最大規模の店舗数を誇り、中国地方、九州地方への出店を積極的に行っています。当社の特徴の一つは、3つ

9

本社所在地

株式会社ドラッグイレブン
本社所在地
従業員数

福岡県大野城市

2,183人

店舗数

183店舗

代表取締役社長 半澤 剛

お客様の健康と美容を支えるパートナーとして九州・沖縄を中心に店舗を展開
九州・沖縄を中心に店舗展開を行い、「お客様の健康と美容と満足を喜びに、感謝の心をもって地域に貢献する」
という企業

の屋号
「ウォンツ」「ウェルネス」「ツルハドラッグ」の店舗を運営していることです。地域の皆様に親しまれている屋号を保持し続けると理念のもと、
これまで培った高い専門性とコミュニケーションを重視した接客にさらに磨きをかけ、お客様の「健康になりたい」「美同時に、新規出店エリアの九州地方においては全国的に知名度のある「ツルハドラッグ」の屋号を掲げ、よりお客様に親しまれる存しくなりたい」という想いに応えていきます。グループで築き上げたノウハウを活かしたより利便性の高い売場づくりに加え、時代在を目指しています。また、もう一つの特徴は調剤併設型店舗を多数擁していることであり、「地域の身近な医療機関であること」「地やニーズに合わせた商品提案を追求することでお客様の生活に豊かさを提供し、調剤薬局やヘアサロンの運営を通じて地域域の重要な生活インフラであること」
を目指し、店舗調剤併設化の推進および信頼性の高い薬剤師の育成に日々取り組んでいます。

の健康と美容を支えるパートナーとして、お客様に愛され続ける企業を目指します。

TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

10価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

価値創造プロセス

グループの力を活かした独自の価値創造を通じてさらなる企業価値向上へとつなげています

ツルハグループの価値創造を支えているのは、地域に根差した8 つのストアブランドと国内を幅広くカバーする店舗網を活かしたビジネスモデル、お客様のニーズに寄り添った
スタッフと商品ラインナップです。事業活動を通じたステークホルダーの皆様への価値提供が、さらなる企業価値の向上につながっています。

戦略

中期経営計画 P. 19
店舗戦略

メガトレンド：対応すべき社会課題

PB 戦略

DX 戦略

財務戦略

アウトプット（事業セグメント）

ビジネスモデルとインプット

健康寿命の延伸・
QOLの向上
知的資本

知的資本

人的資本

ストアブランド

ホスピタリティ・
専門性を有する
店舗スタッフ

調剤

HDが
統括

ドラッグ
ストア

40 都道府県をカバーする店舗網

地方創生・
格差解消

女性活躍・
ダイバーシティEC

ブランド間のノウハウ・データ共有によるグループシナジー

知的資本

高付加価値・
高品質のPBア ウトカム
お客様・商品・サービスを通じた健康寿命の延伸とQOLの向上従業員

社会関係資本製造資本

少子高齢化・
人口減少

地域に密着した
ストアブランドによる店舗網と顧客基盤

介護・在宅従業員の活躍を支える
職場環境・福利厚生の充実

強み

ドミナント戦略

医療・福祉サービス
へのアクセス

調剤戦略

地域のお客様・
ポイント会員・働きやすい・働き甲斐のある職場環境
・人財育成・活躍推進・キャリアアップ支援
・労働安全衛生（従業員の健康促進）

多彩な事業展開と幅広い商品
ラインナップ
社会関係資本メーカー・自治体との協業関係海外

地域社会

・社会インフラ、地域のライフラインとしての機能を提供
・セルフケアの普及
・地域経済の活性化、雇用促進
地球環境・CO 2 排出量削減、資源循環

気候変動

環境

11

TSURUHA HOLDINGS REPORT

社会

ガバナンス

知的資本

・ブランド価値の向上
・PB 率の向上
・データの蓄積・活用
・業務効率化
製造資本

・店舗数増加
社会関係資本・アプリ会員数増加
・お客様の増加、顧客満足度向上
・シェアの拡大
自然資本・連携強化によるビジネス機会の獲得、相互成長
株主・投資家

財務資本

・株主価値向上と株主還元の充実
・適時・正確な情報開示・コミュニケーション

マテリアリティ P. 34

・優秀な人財の獲得・育成・確保

・再生可能エネルギー活用による環境負荷とコストの削減・環境配慮型 PB の開発推進

ビジネスパートナー

事業規模を活かしたバイイングパワー

人的資本

・中計財務目標の達成
・財務基盤の強化

資本の再投資TSURUHA HOLDINGS REPORT

12価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

持続的成長に向けてお客様から地域へ、地域から社会へ。
提供価値を拡大し、持続的な成長を目指します

社会のさらなる
豊かさ・余裕のために「豊かさと余裕」の提供を社会全体に拡大していくことは、ツルハグループの存在意義であり、安心で安全な暮らし

持続的な成長をしていく上で不可欠だと考えています。目指すグループ像に向けて、日本経済の活性化

独自の強みや資本、経営基盤の強化に継続的に取り組んでいます。

地域のさらなる
豊かさ・余裕のために目指すグループ像に向けて提供すべき社会的価値

お客様のさらなる
豊かさ・余裕のためにカウンセリングサービス

地域経済の活性化

ヘルスケア・ビューティ
ケアへのサポート

健康寿命の延伸

地域のライフライン・
インフラ

環境の保全

ASEAN 諸国での
店舗網拡大

ドミナント

展開拡大

店舗数拡大

デジタル
マーケティングの深耕

調剤併設店舗
の増加
薬剤師の
増加・育成

アプリの普及

店舗スタッフ
の育成

PBの拡充

自社決済
サービスの
普及

売上高

9,700億円

業務管理システム

2030 年
環境配慮型 PB 比率
SKU13 ％

国内店舗スタッフ・
海外現地スタッフの育成

ダイバーシティの推進

2029 年 5月期
売上高 1.5 兆円

営業利益率 6 ％HDを統括する

リテールメディア
戦略推進

遂行する最大にして最良の再生可能エネルギーの活用拡大

強み・資本・経営基盤のあるべき姿

デジタル化による地域インフラ機能の強化

made in Japanの接客での海外展開

多様な人財の活躍と職場環境整備

2030 年
女性比率
37 ％経営基盤の強化（財務資本）
業績

アクションの充実」を

・世界2万店の店舗網
・ポイントカード会員数2,200万人

社会課題解決に資する新たな
商品・サービスの開発

デジタル人財の育成（商品・サービス・人財）

商品・サービス

2,200 万人

細分化

新規事業展開

EC 強化

戦略による

非財務資本の強化
人財

ポイントカード会員数

7,000 人商圏へのアクセスチャネルの
多様化

タイへの

「社会課題解決に向けた2030 年1,050 万ダウンロード地域に密着したストアブランドによる店舗網と顧客基盤

事業活動の推進」と、

日本一のドラッグストアチェーン

アプリ登録者数

強みの強化

事業規模を活かしたバイイングパワー

医療サービスの品質・
アクセス向上「経営理念の実現に向けた気候変動への対応

商品アクセス確保

多彩な事業展開と幅広い商品ラインナップ

目指すグループ像

物販に留まらない
店舗サービスの拡充

業績
店舗当たり

CO ₂排出量54 ％（2013 年比）

売上高

6兆円

店舗当たりCO ₂排出量54%（2013年比）

あるべき姿に向けた施策例

13

TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

14

トップメッセージ

価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

FOR YOUR SMILE
お客様の生活に豊かさと余裕を提供するために生活インフラとして進化し続けます「お客様第一」を貫き、地域のライフラインとしての役割を果たす
ツルハグループは、「お客様の生活に豊かさと余裕を提供す

目標を同じくしています。ゴールが同じであれば、到達するためつあります。消費の多様化によって、同一カテゴリの商品での道筋はそれぞれが違っていてもいい。そうしたところに各事

も、SKU（在庫管理における最小単位）
がこの 10 年で飛躍

業会社ならではの強みや良さが表れるのではないかと考えて的に増えています。ある程度のラインナップは必要だと思いまいます。

すが、市場の動きに応じた品揃えでは、さまざまなロスが出る

る」という経営理念のもと、企業活動を展開してきました。お客新たにグループに参入した事業会社の従業員には、グルー可能性があります。商品が多様化すれば、むしろお客様を迷様の美と健康に対するニーズに応える商品やサービスを提供

プ全体を通じて行う教育プログラムや販売に関する表彰なわせることにもなります。デジタル技術を通じて個々のニーズするのはもちろんのこと、地域に根差した店舗運営を通じて、ど、モチベーションアップにつながる取り組みを行っています。

に対応できる品揃えや従業員のオススメを打ち出す売り方な

地域のライフラインとしての役割を担い、店舗を利用してくださ商品やサービスに対する専門知識を身に付け、お客様の多ど、これまで以上にきめ細やかな接客により、多様な消費スタ

るお客様の豊かな生活を支える存在でありたいという願いを込

様なニーズに寄り添う接客を行うことで、「店舗のスタッフがイルに対応することがアフターコロナの留意点になると思いめています。

良いね」と言っていただける従業員の育成に注力しています。

ます。
そうした環境下で昨年 6月に中期経営計画（以下、現中2011 年の東日本大震災の際に、店舗の従業員が非常事態に応じて自己判断で店舗を開け、商品を提供したことがありました。創業から受け継いできた「しんせつ第一」という基本理変化する事業環境下で、
中期経営計画は順調に進捗念に基づき、地域のお役に立てた一例ではないかと思います。

計）をスタートしました。初年度を終え、電気代の高騰などによる事業コストの増大、新店舗の立ち上がりがまだ満足のいくレベルに達していないといった課題もありますが、PB（プライ

当社グループでは、店舗スタッフ、薬剤師や美容スタッフも、現在の事業環境としては、
アフターコロナへのシフト段階に

ベートブランド）、調剤、店舗の戦略は概ね予定通りに進捗しお客様のさまざまなご相談に耳を傾ける、かかりつけ医のようあり、コロナ禍で根付いた価値観や習慣を維持しつつもかつています。PBについては、原材料の高騰に起因するNB（ナ

な身近な存在として、お客様に寄り添った接客を重視していまての需要を取り戻すフェーズだと認識しています。コロナの検

ショナルブランド）の値上げにより、PB の価格優位性が出てす。基本理念の一つである「お客様第一」が、企業風土として査キットやマスクの需要が減少するなかで化粧品やインバウン

きています。SKU 開発は予定を下回っているものの現時点

根付いていることの表れだといえるでしょう。

ドなどにどこまで取り組めるか、対応力が問われています。EC

では無理な開発促進ではなく、既存商品の価値向上に努め

当社グループはM&Aによって規模を拡大してきたため、参入やアプリなど、販売チャネルの多様化によってお客様の消費ながら販売に注力しています。結果として、PBは順調に推移した各事業会社への理念浸透は難しいのではないかと聞かれ行動にさまざまな変化が生まれています。さらにはコロナ下のしています。一方、調剤戦略においては処方箋枚数の確保ることがあります。グループ内の企業文化は異なりますが、地生活で必要なものと不要なものを改めて見つめ直したことでの点で一定の成果をあげることはできたものの、計画の達成

域のお客様にとって身近なドラッグストアを目指すという大きな本当に必要なものが明確になり、消費スタイルも多様化しつに向けて、より高い水準を求めていく必要があります。

代表取締役社長

鶴羽 順

15

TSURUHA HOLDINGS REPORT

16

トップメッセージ

価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

また、FP＆A（業績管理）
部署を創設するなど、組織変更もを豊かにする“イミ”がある生活インフラとなることです。利便

わらず多様な働き方を支援する職場環境の整備・改革を推進行いました。グループが急成長を遂げてきた過程で、グループ

性や商品ラインナップに加え、コミュニケーション、接客というしています。

全体での経費項目の統一などいくつかの課題がありましたが、点がドラッグストアならではの利点と考えています。特にお客グローバルに目を向ければ、タイにおいてツルハ式の教育

横串を刺すことで経費効率は改善に向かいつつあります。

様へのヘルスケアやビューティのカウンセリングは、ツルハグを徹底したことで、グループへの愛社精神が芽生えたことは、

また、新規事業の一つとして「ツルハグループアプリ」
をス

ループの最大の強みです。人手不足の現状においても、
セル

非常に大きかったです。
グループが人財育成に投資をしたこと

タートし、現在積極的に会員の獲得に取り組んでいます。店

フレジなどの効率化を積極的に推進することで、お客様とのが、彼らのモチベーションを向上させ、忠誠心につながってい本書を通じて、グループの現在の姿や今後のあるべき姿、舗からのお知らせやクーポンなどの機能に加え、2023 年 6月

コミュニケーションの時間を増やしていかなければならないときました。スキルを身に付けることでキャリアアップが実現でき

経営理念の実現に向けた思いをステークホルダーの皆様にには自社キャッシュレス決済サービス「HAPPAY」を搭載し、考えています。

ることを理解し、やりがいを感じることで、さらに熱心に仕事にお伝えできれば幸いです。統合報告書の発行は私たち自身に取り組むようになります。従業員教育の他国への横展開といとっても、これまでの歩みやこれから進むべき道を見つめ直すう観点でも大きな収穫といえます。

良い契機になりました。従業員の誇りや自信の醸成につなが利便性の高いサービスをお客様に提供することで、ツルハグ
ループに対するロイヤリティ向上につなげていきます。

現中計と同時に、目指すグループ像を策定しました。新たに考えてつくりだしたものではなく、従前から基本としてきた理念

初めての統合報告書発行によせて
このたび、ツルハグループとして初めての統合報告書を発行いたしました。

海外では、タイでの出店が軌道に乗り始めています。タイでや考えを再確認し、言語化したものです。そのなかで掲げていまた、持続可能性を考慮した商品開発に、大手メーカーとの店舗展開の成功を優先し、他国への出店は控えていましたる「経営理念の実現に向けた事業活動の推進」
はこれまでもの協働で取り組むことも増えてきました。商品開発のみに留ま

ツルハグループは、ステークホルダーの皆様とともに豊かさが、ビジネスのチャンスを確実に捉えるべく、次なる出店国の経営の軸としてきたものですが、同時に「社会課題解決に向らず、SDGsや女性活躍推進についての講演などでもご協力と余裕のある社会を築き上げるために、地域の生活インフラと調査を開始しています。
とはいえ、急激に海外出店を進めるのけたアクション」につながっていなければ、企業成長はあり得をいただき、サステナビリティ経営の推進に向けた知見を高めして進化し続けてまいります。今後のツルハグループの可能ではなく、一国ずつ丁寧に展開していく計画です。他国での１ません。
「最大にして最良の日本一のドラッグストアチェーン」ています。

性にぜひご期待ください。

号店出店を予定しています。

は、ツルハグループが 1,000 店舗を目指していたころのスロー

現中計の達成に向けた展望としては、営業利益率の回復

ガンです。企業は成長するからこそ従業員に還元でき、地域など収益改善を急務として粗利率を向上させる取り組みに注のお客様の期待にお応えしていけるのです。市場競争がます

力します。引き続き、
電気代や人件費の高騰による販売管理

ます激しくなる昨今、規模の拡大は必要ですが、「最大」
を追

費を抑制していくことに加え、伸びしろのある調剤とPB の拡求するばかりで質が伴わなければ意味がありません。まず、お大が問われると考えています。

客様に選ばれ続けることが前提です。私たちが目指す “日本

PBは順調に推移していますが、ツルハグループにしかない一 ”は数値で測りづらいのですが、お客様満足度でトップラン

商品をわざわざ求めて来店してもらえるようなPB 開発を継続ナーでありたいと思っています。ゴールはなく、永遠に追い求することが肝要です。調剤に関しても、門前薬局まで行かなくめ、走り続けていくのだと思います。

とも、自宅に近いツルハグループの店舗に処方箋を出して、待ち時間に別の用事を済ませることができれば、明らかに便利です。調剤併設率は、同業他社との比較においても、まだマテリアリティKPIを設定し、サステナビリティ経営を加速ることも期待しています。

お客様満足にゴールはありません。
常にトップランナーであることを目指し、走り続けていきます。

満足できる水準に達していません。今後の強化を目指して基盤整備を進めています。

マテリアリティへの取り組みの方向性とターゲットを明確に

代表取締役社長すべく、一部のマテリアリティのKPIを設定しました。なかでも目指すグループ像に向けて、お客様の生活インフラに重視しているのは、
ポイントカード会員数と、中核人財選定としての女性比率の2つです。現在の女性管理職比率は21.7%とまだ少なく、お客様や従業員の大半が女性という当社グ

ツルハグループは2029 年に売上高 1.5 兆円を目指しており、現中計ではその足場固めとなる目標を設定しましたが、減

17

ループの事業特性からしても、女性従業員の活躍を推進することは必須だと考えています。

少局面にある日本の人口を踏まえると、
ドラッグストア業界は

昨今、企業の価値創造において人的資本が注目されていお客様の生活にどのように根差していくかを模索し続けなけ

ますが、「一人一人の働きやすさ・働き甲斐のある環境を提ればなりません。ツルハグループの店舗がより深くお客様の供」
をマテリアリティとして、教育体系を充実させるとともに、表生活に浸透するには、食品や調剤の取り扱いをはじめ来店

彰制度、トータルビューティコンテストやメイク大会など従業員頻度を上げるための施策が鍵になります。ツルハグループののモチベーションアップにつながる取り組みを進めています。
さ店舗が目指すのは、来店すれば必要な“モノ” 以上に、生活らに、小売業の事業特性を踏まえて、年齢、性別などにかか

TSURUHA HOLDINGS REPORT

18

価値創造ストーリー

成長戦略

国内市況の変化「2024 年 5月期に売上高 1 兆円」
を中期目標に掲げ、2018 年 6月にスタートした前中期経営計画では、■ 消費者のEC 需要加速

グループ一丸となって事業を推進しました。当初計画の実現が見込めること、新型コロナウイルス感染拡大やウクライナ情勢の影響により社会経済状況が不安定かつ不透明であることを踏まえ、継続的な事業拡大実現の足場固めとして、2022 年 6月より新たな中期経営計画を策定し、推進しています。

サステナビリティ

財務・企業情報

ライフスタイルの変化

ASEAN 地域の動向■ 新型コロナウイルスの感染症拡大を機に■ 新型コロナウイルスの収束による需要拡大

生活様式が大きく変化■ ドラッグストア、食品スーパー、

ホームセンター、調剤における業界大手の寡占化が進行■ 人口増加による小売市場拡大

・所得減少 ・外出機会減少■ 社会保険制度の整備による・自宅滞在時間の増加■ ドラッグストア業界での継続的な出店攻勢

医療アクセス向上

・長時間滞在の回避 ・三密回避
・不特定多数の接触回避■ 医薬品の市場規模の上昇傾向

経営戦略上の課題認識

前中期経営計画の総括
3,000
店舗数

2022年5月期実績

売上高（億円）9,157億円
店舗数 2,522店舗

2,420

売上高

1,667

1兆円
店舗数 3 ,000店舗

成長戦略

現中計策定における事業環境認識

前中期経営計画の総括と現中計の位置づけ

2024年5月期目標

トップメッセージ

1,312
3,884

1,383
4,404

5,275

1,755
5,770

1,931
6,732

2,082
7,824

9,193

・ 消費者のライフスタイル変化への対応の遅れ

・ 新型コロナの影響により、消費低迷の長期化

・ 出店に伴う影響

・ ウクライナ情勢による原油高騰、資源供給不足からの各種値上げ

・ 調剤、DX 対応への遅れ

2,522

9,157

現中計のコンセプト

売上高

前中期経営計画（ 2019年 5月期〜2024年 5月期 ）2014/5

2015/5

2016/52017/5・ キャッシュレス決済の社会的浸透加速による手数料増における収益減

1兆円

2,150
8,410

外部環境認識2018/5

2019/52020/52021/52022/52023/5

中長期の発展に向けて筋肉質の企業体質に変換し、次の大きな成長に向けた体制を整える足場固めの中期経営計画を策定

2024/5

成果と課題
ドミナントエリア戦略に基づく 店舗展開

PB商品の展開
拡大・商品力 向上

グループの
組織力・収益力 強化・新たな品種の導入（生鮮、100円均一等）

・展開地域の拡大（40都道府県 ※2018年5月期は33）・グループ共通
教育プログラムの構築
・DX推進のための基盤構築
・管理栄養士の活用

・新規地域への集中出店
・29都道府県でシェアアップ
（11道県でシェア1位 ※2018年5月
期は 8）・グループ共通ブランド「くらしリズム」の新設と展開拡大
・「くらしリズム」
は全SKU※1をグループ事業会社で展開
・ヘルスケア、
ビューティケアにおける商品開発および育成

・バイイングパワーの拡大による粗利率向上（例：日用品粗利率
26.9％ ※2018年5月期23.8%）・ガバナンス体制強化

・調剤事業の推進
・デジタル戦略を通じた顧客接
点拡大
・Eコマース事業の強化
・ビューティ商品の価格帯構成
比の見直し

・既存店のさらなる強化
・既存展開地域のシェア拡大
・出店精度の向上
・黒字化までの期間短縮

・高付加価値PBのラインナップ
拡充（エシカル消費・環境配慮型商品

・業績管理体制の改善

専門性・利便性の追求

成 果（接客・商品企画）

課 題

を含む）

・売上に対する PB 比率の向上
・食品カテゴリーの商品開発
強化の向上（監査等委員会設置会社への移行等）（分析精度向上および販管費の抑制）

・サステナブル経営の実現を目的とした組織体制構築と整備
・グループ内組織の最適化※1 Stock Keeping Unit の略称。当グループでは、PB 商品のアイテム数を指しております

現中計策定に向けた積み残し課題
急激な市況環境の変化による収益力の低下
・ 新型コロナウイルスの蔓延（反動減と、ライフスタイルの変化への対応の遅れ）
・ ウクライナ情勢等による影響（エネルギー、原材料高騰による商品価格の値上げ）

19

TSURUHA HOLDINGS REPORT

現中計の位置づけ・ 2022年度から3年間を「収益改善フェーズ」と位置づけ、その後の目標に向けた足場固めのステージとする
・ その後、早期に売上高 1兆 5,000億円、営業利益率 6 ％達成に向け、改めて「再成長フェーズ」の中期経営計画を公表する予定

今後の中長期計画のイメージと現中計の位置づけ（億円）

15,000「収益改善フェーズ」

2025年5月期目標

1兆600億円
営業利益率 5.0 %

売上高

9,193

9,157

2021/52022/5

10,6009,700「再成長フェーズ」

2029年5月期目標

1兆5,000億円
営業利益率 6.0 %

売上高2023/52024/52025/5

収益改善フェーズ

2026/52027/52028/52029/5

再成長フェーズ

TSURUHA HOLDINGS REPORT

20

成長戦略：中期経営計画

価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

グループの経営基盤を再構築し、2025年5月期 経営計画

さらなる成長に向けた力を蓄えます

出店精度向上
既存店強化

売上高

12 %

執行役員

1兆600億円

PB売上構成比経営戦略本部長 兼 情報システム本部長

小橋 義浩

を提供するために、共通の教育プログラムが整備できたことに新型コロナウイルスの感染拡大も重なり、やや息切れしていは大きな収穫といえます。例えば、接客では有資格者を揃え、た部分もありました。長期目標に向けてもう一度加速するため

しっかりとリピートにつながる購買体験を提供するとともに、そに、筋肉質な状態に整えるのがこの3 年間だと考えています。

重点戦略のノウハウを教育プログラムに反映し、スタッフに浸透させて電気代の高騰などもありましたが、初年度は概ね予定通り

やらなくてはなりません。バイイングパワーもまとまることで初の進捗となりました。グループ横断での業績管理を担う専任部

めて発揮されるものです。グループ内で各社が別々に経営を署を設立し、販管費を抑制できたことで、想定外のコスト増も乗行っていると、
どうしても非効率な部分が出てきます。グループ

り切ることができました。厳しい環境下におかれても、工夫を凝の規模が拡大するとともに人件費や販管費のインパクトが大らせば目標を達成できると証明したことは大きな成果です。

・2025年5月期ＰＢ商品売上構成比12％・シリーズラインナップ強化
・大手メーカーとの共同商品開発推進（ダブルチョップ※）P. 27

・各部門社内システムの刷新による、次世代基盤の構築
デジタルマーケティングの深耕による顧客エンゲージメントの強化
EC、調剤オンラインなどのライフスタイル・社会変化への素早いキャッチアップ

P. 29

指し、速度より精度を重視した出店にシフトしています。既存

DX戦略

す。収益改善に向けた大きな柱となる調剤とPBには積極的に投資をしています。調剤では、グループの全調剤薬局にオ

現社長就任後初めての中期経営計画策定となりました

ンライン診療・服薬指導・処方薬配送サービスを導入しましが、社会情勢が大きく変化する中、社内外に対してツルハグた。PBは食品の開発に注力していきます。現在はOEMが中ループのあるべき姿を示すような計画を策定したいという社長

心ですが、自社製造も検討しています。さらに、6月にリリースの強い思いのもと、プロジェクトがスタートしました。中期・長期した自社キャッシュレス決済サービス「HAPPAY」
を起点にしの目標を考えるところから始め、将来のあるべき姿に向けた数て、サービスやお客様との接点を拡大していきたいと考えてい字や重点項目などについて、各部署から選ばれたプロジェクトます。

メンバーが中心となって議論を繰り返し、経営層からの意見を

現中計ではサステナビリティ経営を加速するためにマテリ受けながら計画を組み立てていきました。従来の策定プロセ

アリティのKPIも設定しました。目標の達成に向けて、グルースと異なるのは、最終的にボトムアップでまとめられた点です。

プ一体となって取り組むことで社会課題解決と向き合う姿勢

トップが描いたビジョンをどのように実現するか、自ら考えて計を示していきます。

TSURUHA HOLDINGS REPORT

P. 25

・予想される改定に対しては、薬局機能向上による各種加算と応需枚数アップにより対応

戦略

・成長投資を継続しつつ、収益性および資本効率の改善を図る
2025年5月期営業利益率5%、ROE10％、2029年5月期営業利益率6%、ROE12％を目指す

財務
戦略

P. 31

・株主還元は、2023年5月期〜2025年5月期配当性向50%〜70%を目途に実施

経営基盤強化
事業領域の拡大

業績管理体制の構築
および販売管理費の低減

・海外戦略

・FP＆A
（業績管理）
部署の創設による実・EC強化

効性ある業績管理のPDCAサイクル確立

サステナブル経営・マテリアリティKPIの設定

・新規事業

画に落とし込んでいったことは、次世代を担うメンバーにとって

21

・店舗併設を中心とした出店を強化し、2022年5月期の店舗数760店を1,170店へと計画

PB

２年目に向けて、店舗戦略においては収益力の確保を目

P. 23

・2022年5月期の調剤売上高約1,000億円を2025年5月期に1,400億円へ

調剤戦略

店舗もスクラップ＆ビルドなどの施策により改善が進んでいま

貴重な経験となったのではないかと思います。

・2025年5月期グループ全体で2,750店舗
出店済み地域（40都道府県）のさらなるドミナント強化および調剤併設店舗出店
出店速度を抑制、精度を高め出店する既存店の収益力改善を図る

店舗戦略

初年度の進捗と今後の展望

グループとしてやるべきことは、全事業会社が一体となって現中期経営計画の策定

10 %DX（ Digital Transformation ）5,000 億円という長期目標に向けて成長力を蓄える期間と位置づけました。これまでスピードを緩めず走り続けてきたところ構築が課題として見えてきました。

ROE

現中期経営計画（以下、現中計）
は、2029年に売上高1兆グループ各社がお客様に対して一定水準以上のサービス

きくなる中で、次のステージに向けたグループ経営基盤の再

1, 400億円

5 %以上

2 , 750店舗

めには教育の共通化が不可欠です。

調剤売上高

営業利益率

店舗数

います。各社の個性は維持しつつも、全体の底上げをするた

財務・企業情報

現中計の全体像

中期経営計画の解説

前中期経営計画の総括

サステナビリティ※

大手メーカーと共同で開発するストアブランド商品

TSURUHA HOLDINGS REPORT

22

成長戦略：店舗戦略

価値創造ストーリー

担当役員による戦略解説「コンビニエンスドラッグストア」へと進化します

サステナビリティ

財務・企業情報①出店済み地域（40都道府県）のさらなるドミナント強化および調剤併設店舗出店②出店速度を抑制、精度を高め出店する既存店の収益力改善を図る

出店済み地域（40都道府県）のさらなるドミナント強化および調剤併設店舗出店
1

執行役員 グループ店舗開発部門担当
店舗開発本部長

成長戦略

・2025年5月期グループ全体で2,750店舗

重点戦略

精度の高い店舗戦略を展開し

トップメッセージ

遠山 和登

既存エリアのドミナント強化
生活者の徒歩圏内に出店するドミナント戦略を展開し、現在11道県でトップシェアを獲得しています。10店舗を1ブロックとして管轄するスーパーバイザーが主力となり、ツルハグループの理念を実現するべく活動しています。グループ全体で200名を超える
スーパーバイザーが1年に4回営業会議において成功事例を共有し、独自の強みにつなげています。
でいきます。

店舗戦略の進捗と注力すべきポイント
ツルハグループは、
ドミナント戦略を最大の強みとして全国

40都道府県に店舗展開し、11道県でトップシェアを獲得しています。2025 年に2,750 店舗、2023 年 5月期は2,604 店舗

調剤店舗比率（調剤実施店舗数÷総店舗数）「コンビニエンスドラッグストア」に向けた展望今後、
ドラッグストアには今まで以上にさまざまな機能や役割■ 全店舗

既存店舗の調剤併設化
調剤併設型ドラッグストアは今後主流になると考え、1,500開中の店舗に調剤予定スペースを設置済みであり、地域

末店舗数は2,589 店舗となりました。

目指していくのは、近くて便利なお店で薬や化粧品の相談が医療への貢献を実現するため、調剤併設化を計画的にできることに加え、生活必需品や雑貨などの買い物も楽しんで実施します。

ま売上につながる時代ではなくなりました。すでにオーバースト

それを実現する上で、商品の知識や専門性を備えた店舗ス

ド以上に精度を重視した店舗戦略を展開していくことが今後

タッフ、エリアごとの店舗を管理するスーパーバイザーなどの人の成長の鍵となります。

財の力が不可欠です。年 4 回行われる拡大営業会議では全

現中期経営計画では既存エリアのドミナント強化を重点

国から約 200 名のスーパーバイザーが集い、売り方から人事戦略として、商圏 15,000 人の店舗をドミナント化し、7,000

管理に至るまで多岐にわたる成功事例を共有し、水平展開し人商圏への細分化を進めています。商圏を縮小する上で重ています。
加えて、持続可能な社会という観点では、店舗におけるエネを拡充することで、集客と客単価アップを狙うものですが、取ルギー対策にも目を向けなければなりません。グループのCO ²削減目標の達成に向けて、太陽光発電を柱とした取り組みを推進していきます。
長きにわたり地域に根差してきた各事業会社の強みを活かしていきます。さらに投資回収期間などのKPIを設定し、出店

すとともにグループ全体の有機的なシナジーを発揮し、経営理基準を厳格化することで店舗の収益力を確保します。また、

念「お客様の生活に余裕と豊かさを提供する」の実現に向け調剤併設率の向上は、事業成長のみならず地域医療へのて、店舗戦略を推進していきます。

※ 新しい商品群の品揃えの拡充によるシェア拡大

売場面積・店舗数

店舗数
売場面積（㎡）

2023年5月期
子会社化

閉店

増減

期末

2,522

140

1

74

67

2,589

1,838,022

130,07455

40,010100,000 ※1,938,022※売場面積増減は改装等による増減も含む。

TSURUHA HOLDINGS REPORT

60.0%
50.0

2,150

1,000
500
0

28.6%

30.2%

28.2%

40.0

32.8%
1,170

615

20-05

762

683

21-05

22-05

850 2023年5月期

30.0
20.0

32.8%

10.0
0
25-05（計画）23-05

出店速度の抑制、精度を高め出店する既存店の収益力改善
1

高収益店舗の増加
光熱費の高騰や人件費のベースアップなど現実に即した収支に基づき、投資回収を考慮した出店基準を厳格化しています。

大化を図ります。
2

既存店舗改革カテゴリーについてもリピート率の高いコア商品を利益の柱として、グループ全体での取り扱いを進めています。

会社別出店計画

貢献の観点からも優先すべき課題として、計画的に取り組ん

開店

2,589

2,522

ラインロビングを進めると同時に、売れ筋商品のボリュームを増やして機会ロスを減らす売り場改善を実施していきます。化粧品の厳選という方針を定め、地域特性に合わせた戦略を展開

2022年5月期

2,420

2025年5月期
42.5% 2,750

約8割がリース店舗というこれまでの状況から、自社所有の店舗の増加に転換することで、20年間契約した場合の営業利益の最要になるのが、ラインロビング※です。新しい商品群の品揃え

大、都市型店舗は小規模店舗のドミナント出店と取扱品目構成比いただける、いわば「コンビニエンスドラッグストア」
です。

アとなりつつある状況下で、エリアごとの特性を見極め、スピー扱品目が増えるため、郊外型店舗においては売場面積を拡

2,500

2025年に1,170店舗を目標として進めています。現在展を求められるようになっていくことが予測される中で、私たちが■ 調剤店舗

3,000

2,000

を計画していましたが、当初より閉店数が多くなったため、期国内人口が減少傾向にある昨今、店舗数の増加がそのま

23

2

期首
店舗数
ツルハ

地域別出店計画
2024年5月期
開店

閉店

純増

期首
店舗数

期末店舗数

2024年5月期
開店

閉店

純増

期末店舗数

1,416

58

40

+18

1,434

北海道

425

12

7

5

430

くすりの福太郎

234

6

3

+3

237

東北

593

32

19

13

606

ＴＧＮ

339

28

5

+23

362

関東甲信越

529

15

12

3

532

レデイ薬局

244

12

5

+7

251

中部・関西

258

16

5

11

269

杏林堂薬局

96

5

-

+5

101

中国

345

27

6

21

366

Ｂ＆Ｄ

77

5

1

+4

81

四国

226

6

5

1

227

ドラッグイレブン

183

12

10

+2

185

九州・沖縄

213

18

10

8

221

2,589

126

64

62

2,651

2,589

126

64

62

2,651

国内計

国内計

※当期首より、EC 店舗・FC 店舗等の店舗数のカウント基準を見直したため、期首店舗数は前期末店舗数と一部差異があります。

TSURUHA HOLDINGS REPORT

24

成長戦略：調剤戦略

価値創造ストーリー

担当役員による戦略解説

重点
戦略

調剤とドラッグストアが一体となりトップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報・2022年5月期の調剤売上高約1,000億円を2025年5月期に1,400億円へ

・店舗併設を中心とした出店を強化し、2022年5月期の店舗数760店を1,170店へと計画・予想される改定に対しては、薬局機能向上による各種加算と応需枚数アップにより対応

生活者と健康をつなぐハブを目指します

調剤売上高・店舗数推移■ 売上高（百万円）

店舗数

1,170

執行役員 グループ調剤運営部門担当
グループ調剤運営本部長

野村 和彦
683

615
85,59793,029140,000

850

762

112,529

102,871

ンライン服薬指導を導入するなどサービスへのアクセス方法

調剤戦略のコンセプト

を多様化することで、患者様の利便性を向上させています。

現中期経営計画（以下、現中計）の調剤戦略のコンセプトとまた、電子お薬手帳などのアプリを介したグループ内外の

して
「『患者』
から
『生活者』
へ 『臨床』
から
『臨生』
へ」
を掲げ

薬局や医療機関とのデータ連携にも取り組んでいます。これています。昨今、規制緩和やインターネットの発達などにより、まで課題となっていた、病院外における患者様の健康状態の医療機関に頼ることなく、自分自身で健康管理（セルフケア）

モニタリングやコミュニケーションが可能になることで、治療効ができるようになりつつあります。こうした社会情勢を背景に、

果増進・予防推進が期待できます。このようにDXの推進は、患者様だけではなく、すべての生活者のセルフケアをサポート

戦略の遂行における鍵となります。

2020年
5 月期

2021年
5 月期

2023年6月、ツルハグループの全調剤薬局

2025年
5 月期（目標）

薬局アクセスチャネルの多様化構想（利便性強化）にオンライン診療・服薬指導・処方薬配送サー

加えて重要となるのが、人財の確保と育成です。薬剤師のビス「SOKUYAKU」
を導入しました。グループ

ツルハグループにはドラッグストア事業の店舗網や顧客数確保と偏在解消は、すべての地域に等しく医療を提供する上の調剤薬局での服薬指導がすべてオンラインという強みがあります。この強みを活かし、調剤とドラッグストア

で大きな課題となっています。また、変革期にある調剤薬局に上で完結し、患者様は自宅等にいながら処方が一体となった価値を提供していくことがグループとしてのあおいて、従来通りの薬学だけでなく学際的な視野で行動でき薬を受け取ることが可能になります。

るべき姿であり、顧客生涯価値の延伸につながると考えているジェネラリスト人財の育成が必要と考えています。

処方箋・処方薬の受け取り方、服薬指導・カウンセリングの受け方の多様化に対応し、接点を増加させる。
処方箋の起点服薬指導接点オンライン

フォローアップ

通院

来局

在宅

在宅

2025年5月期の調剤売上高目標を1,400億円、調剤併設される企業を目指します。

2023年
5 月期

薬局アクセスチャネルの多様化による利便性向上することをツルハグループの企業価値として再定義しました。

ます。生活者と健康をつなぐハブとして、地域の皆様に必要と

2022年
5 月期

リフィル

受け取り接点

直接受取

通常宅配

当日配送

宅配便
ロッカー
訪問

オンライン

非併設店

併設店

店舗数目標を1,170店としました。企業理念と経済的成長の実現という観点では、売上高は生活者からの支持、店舗数は生活者との接点の数に置き換えられます。ツルハグループが調剤戦略の主な取り組みと展望

提供したい、提供できる価値を可能な限り広くお届けすること

現中計における取り組みの中でも、特に薬局アクセスチャを目指した目標です。外部環境が不安定な中、挑戦的ともい

ネルの多様化に注力しています。処方箋を、混雑した薬局かえる目標かもしれませんが、各事業会社の強みを活かしながらら別の薬局やドラッグストアの店頭で受け取れるシステムやオ

有機的に連携していくことで達成を目指します。

継続サポート・ソリューション提案

専門性強化

かかりつけ薬局

地域連携薬局・専門医療機関連携薬局
健康サポート薬局

クラウド分析システム

在宅医療

軽度

中軽度
一般用医薬品 ・サプリメント
※1

高度

電子薬歴

在宅介護

薬局内連携

終末

在宅・介護用品

お薬手帳クラウドシステム
レセプトコンピューター

外部連携強化

電子お薬手帳等アプリ
ユーザー

IoT デバイス

公的 DB 等

データ＆ツール連携機能

クラウド型

顧客情報

データ収集・連携機能

グループ薬局間連携

地域支援体制加算

健康相談・商品提案

階ですが、今後はデータを活用した生活者の皆様への価値還元に向けて、メーカーや教育機関との協業も視野に入れています。

電子お薬手帳や自社アプリ等、患者所有のアプリを中心としてデータ連携を行うことで、データヘルスに寄与し、治療効果増進・予防推進を目指す。

顧客生涯価値の延伸

健康増進

薬局と医療機関のデータ連携は、
セルフケアの普及においても重要な課題となっています。現在は、
システムやサービス開発の段

患者・多職種接点強化による治療・予防推進構想

顧客生涯価値の延伸と収益向上フロー

予防

患者・多職種接点強化による治療・予防推進

介護用クラウドシステム
医療用クラウドシステム

他社薬局連携
お薬手帳クラウドシステム
レセプトコンピューター※1 医師による処方箋を必要とせず、
ドラッグストアで購入することができる医薬品

25

TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

26

成長戦略：PB戦略

価値創造ストーリー

担当役員による戦略解説

重点戦略

付加価値を重視したPB商品の開発を通じてお客様に安心・安全をお届けします

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報・2025年5月期ＰＢ商品売上構成比12％・シリーズラインナップ強化

・大手メーカーとの共同商品開発推進（ダブルチョップ※）※大手メーカーと共同で開発するストアブランド商品

グループの連携強化

執行役員 グループ商品部門担当

1（株）ツルハグループマーチャンダイジング 代表取締役社長

有馬 康幸

PBシリーズのラインナップ強化：組織見直しによるカテゴリMDとの連携強化
各事業会社のカテゴリMD（商品群ごとのマーチャンダイジング担当）の連携を強化するために2022年に組織変更を行いました。現在、「くらしリズム」
は900SKUを超え、事業会社への導入はほぼ100%となりました。
売価3,000円以上とドラッグストアとしては高価格帯設定となるヘアコスメティックブランド「ラ・ヴィラ・ヴィータ」
は、各事業会社

PB戦略の基本方針

グループの連携強化と今後の展望

ツルハグループでは「くらしリズム」
を中心にPBを展開していま2022 年にさらなる開発体制強化を目的とした組織変更をすが、前中期経営計画の課題となったのは、お客様のライフス行いました。グループのマーチャンダイジング※
（MD）
を統括する

タイル、ニーズの変化に対応しきれず、商品開発に遅れが生じ（株）
ツルハグループマーチャンダイジング（TGMD）に各事業たことでした。PB商品と聞くと、安価というイメージが先行しがち

会社から優秀なMD 人財を集め、グループ全体で開発を強化

商品鮮度を維持するためには、カテゴリ（商品群）
貢献度やリピート率などのデータをもとに商品の仕様やラインナップを定期的ですが、それだけでは多様化するお客様のニーズには対応しきする体制を整えました。これまでは事業会社ごとの方針などもあに見直す必要があります。近年の小売業における市場の変化は激しく、見直しのスピードと精度の向上が課題となっています。組

れません。ツルハグループでは、価格優位性だけではなく、
さまざり、PB 商品に対するグループの足並みが揃っていない部分も織変更後、各事業会社間でデータや管理手法の連携が進み、カテゴリ単位での管理が可能になっています。

まな付加価値を提供できるPB商品の開発に舵を切っています。

ありましたが、この一年で各事業会社の社長や現場の社員との連携から生まれたPB商品です。各社の開発メンバーが300種類以上の試作を繰り返し、1年がかりで開発した結果、年間売上

対話を重ね、グループの成長に向けてPB 戦略を加速させるこ

お客様ニーズを捉えた商品開発とが各社の成長にもつながるという共通認識をもつことができました。開発段階での承認フローにもこの方針が反映されていお客様のニーズを捉え付加価値へと転換するという点で、ます。最初に各事業会社のバイヤーによって商品の開発背景

全国 2,500 以上の店舗はツルハグループの大きな強みです。

や狙い、製造元にいたるまで詳細なチェックを受けます。次に商各店舗のスタッフが日々の接客を通じて得たさまざまなお客様

品部長、最後にグループ各社の社長の承認を得て、初めて商の声を、商品開発に取り入れることができます。
「管理栄養士品化されます。手間はかかりますが、商品化の基準を厳格化す

おすすめ」
シリーズは、お客様からのご相談をもとに、管理栄ることで、商品のクオリティを担保しています。

が10億円を超えるまでに成長しています。
2

カテゴリ貢献度およびリピート率の定期的な確認により、商品鮮度を保つ

多様なニーズに応える商品開発
1

大手メーカーとの共同開発商品の推進
日本サニパック株式会社はプラスチックの代わりにライムストーンを用いることでゴミ袋などのCO²削減を実現する技術を保持しており、その技術をツルハグループとの共同開発商品「くらしリズム nocooとって付きポリ袋」（詳細はP.35）に活かして、CO²削減効

果約40％とオリジナル商品を上回る環境性能を実現しています。ツルハグループと協業するメリットをご理解いただき、信頼関係を築きながら、高付加価値なPB商品の開発に取り組んでいます。

当社管理栄養士を交えた商品開発の推進

養士が開発に携わった商品です。お客様への付加価値の提グループで推進する体制が整い、今後は本格的に実行の供のみならず、管理栄養士の新たな能力発揮、モチベーショ

フェーズに入ります。原材料費等が高騰する中、いかにお客様に現中計目標では、「管理栄養士おすすめ」、「おくすり屋さんがつくった」
シリーズなど健康志向商品をはじめとする食品PBの開ンアップの機会にもなった好事例といえます。

ご満足いただけるクオリティ、
そして価格とのバランスを維持してい発に注力しています。鉄分不足でお困りのお客様のご相談をもとに開発した、鉄分をジュースで手軽に摂取できる商品を発売しま

商品開発は外部との共同で行うことも多く、中でも各業

くかは簡単な課題ではありませんが、お客様のニーズを丁寧に汲した。商品開発への参加を通じて、管理栄養士の商品に対する意識の変化やモチベーション向上にもつながっています。

界の大手メーカーと協業させていただくケースが増えています。

み取りながら、
グループ一丸となってPB戦略を加速させていきます。

ものづくりの技術やノウハウをお借りできることはもちろんですが、ネームバリューがお客様の安心感につながるという点も大きなメリットです。加えて、環境・社会に配慮した商品開発においても先行されている企業が多く、社会課題を捉える視点
やアピールの手法など学ぶべきことは尽きません。

PB 商品において最も重視するのは安心・安全です。お客3

PB売上推移■ PB 全体売上（百万円） ■ くらしリズム売上（百万円）

60,117

63,991の付加価値を高めていきます。

15,2662020年
5 月期

24,4842021年
5 月期

売上構成比（%）
10.3

9.6

9.1

8.3

7.8

環境配慮型商品の開発を推進
マテリアリティにおいて掲げている2030年環境配慮型PB商品

様が手に取る際に「ツルハグループのPBだから安心して買える」と言っていただけるように、さまざまなアプローチでPB商品

275,44882,131

92,900

比率SKU13％（2021年比）の達成に向けて取り組みを進めており、2023年度の実績は11.9％でした。環境配慮型商品の提供を

持続可能なパーム油の生産を支援する商品「ハーバル薬用
泡ハンドソープ」

野菜不足が気になる方にツルハグループの管理栄養士おすすめ「おいしい青汁」

通じて、お客様に環境・社会への配慮の重要性を発信していくことも当社グループの使命であり、PB商品のみならずMD戦略として取37,0682022年
5 月期

44,9492023 年
5 月期

53,0002024年
5 月期

り組んでいきます。また、配送効率の向上など、物流の面からCO²
排出量削減への貢献につながる取り組みにも注力していきます。

※マーチャンダイジング：市場調査・企画・価格設定・生産計画など商品開発における一連の業務

27

TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

28

成長戦略：DX戦略

価値創造ストーリー

担当役員による戦略解説

重点戦略

DXの推進によってお客様との接点拡大と新たな事業機会の獲得を実現します

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

・各部門社内システムの刷新による、次世代基盤の構築
・デジタルマーケティングの深耕による顧客エンゲージメントの強化
・EC、調剤オンラインなどのライフスタイル・社会変化への素早いキャッチアップ

デジタルマーケティングの深耕

執行役員

お客様の購買動向データやデジタルツールの活用によっ

経営戦略本部長 兼 情報システム本部長

小橋 義浩

デジタルマーケティングの深耕て、個々のお客様の特性や嗜好を把握し、より精度の高いアプローチを実現することで、一人当たりの年間購買金額10 ％デジタル連携付加価値創出
デジタル化粧品台帳によるロイヤルカスタマー獲得および化粧品接客販売の強化

アップを目指しています。
グループの顧客データベースをクラウ計画のDX戦略として、データの活用、アプリ利便性の向上、ド上に構築し、決済方法、購入履歴など分散したデータを一店舗システムの刷新、ネットワークの強化、クラウドサービスの元管理し、来店目的や購買実績、趣味嗜好といったお客様

ツルハグループの最大の価値は、実店舗での快適な購買活用などによる高収益体質への変革を目指しています。特にの購買行動を分析し、データで可視化できるように管理してい体験の提供ですが、さらにお客様とのつながりを広く、深くして重要視しているのが、顧客接点の拡大、
デジタルマーケティン

ます。わかりやすい事例で説明するならば、これらを活用する

いくためにはデジタルの力が不可欠になります。現中期経営

グの深耕、リテールメディア、IT 基盤整備への投資です。

ことで、気温が30度を超えたらかき氷クーポン、雨天の日は雨

DX 戦略の重点施策と今後の展望

財務・企業情報

降り割引クーポンを自動で発行といった、タイムリーかつ個人

カートPOS、スマホPOS 等
新たな会計手段への挑戦
調剤オンライン化への対応

CDP1 to 1 マーケティング
デジタルアプリ会員獲得強化

顧客接点戦略

2025年
5月期目標

一人当たり年間購買金額110 ％を目指す
デジタルアプリ会員獲得強化 目標50 ％のニーズに沿った提案なども可能になります。

顧客接点の拡大
デジタルサービスの中心となるのはツルハドラッグアプリです。2019年11月の提供開始以来、ダウンロード、登録会員数が順調に伸びています。2023年5月期ダウンロード数は780万件と目標の750万件を上回り、来期目標も900万件から920万件へと上方修正しました。登録会員数も現場での努力が結実し、目標の550 万人に対し565 万人と大きく上回りました。

リテールメディア戦略：広告事業への挑戦
海外の小売業では、店頭やアプリ・SNSなどのオウンドメディアを活用した広告収入が数千億円にのぼるという事例も見受けられ、ロイヤルカスタマーほどアプリユーザーが多くなる傾向にあり、アプリを起点としてお客様と店舗とのつながりの強化に取り組んでいきます。2023 年 6月に自社キャッシュレス決済サービス「HAPPAY」
を導入しました。来店頻度の向上や他社キャッシュレス決済
手数料の抑制などの効果に加え、これまで小売りに限られていたお客様との接点を、さらに広げることが可能になります。
また、ECの自社サイトにもテコ入れをしていきます。千葉に物流センターを設立するなどインフラの構築やスキームの整備を進め

こうした動きは日本でも普及していくと予測しています。
ツルハグループには、ポイントカード・アプリのアクティブユーザーが約 1,600 万人おり、さらに2,600 以上の店舗には、何百万人ものお客様の来店があります。これらの顧客接点を活用して広告を発信できることには、大きな価値と可能性があると考えています。
事業規模としてはまだ小さいですが、広告事業を上手に展開できれば、グループ全体の営業利益の押し上げになるだけではなく、お客様との接点拡大や新たなサービス提案にもつながります。今後は、行政との連携や地元商店の情報発信など地域に密着した展開ています。

なども検討していきます。
アプリ会員・ダウンロード数推移

ツルハグループ顧客接点数■ 会員数（万人） ■ ダウンロード数（万件）

越境 EC

920

ポイントカード・キャッシュレス決済
アプリ

SNS

TSURUHA GROUP
Digital Marketing

780
617

ポイントカード

今後の成長を見据え、基幹系の受発注システムを一新して
670

565

448

た、調剤系システムについては、クラウド化やデータ化に向けて

シナジー

29

4,880万人（デジタル・アナログ合算）

TSURUHA HOLDINGS REPORT

診療報酬の請求を行うレセプトコンピューターの入れ替えが完

250

来店

了しました。人事や経理の管理系システムについてもこの3 年

52 73
2020 年
5 月期間で刷新していく予定です。就業規則なども見直しながら、
時間
2021年
5 月期

2022年
5 月期

2023 年
5 月期

2024年
5 月期計画DX戦略を支えるIT基盤整備への投資

おり、2023年度中の稼働を目指して構築を進めています。これにより3兆円の売上規模にも対応可能な基盤が完成します。ま348
総顧客接点数DX 戦略を支えるIT 基盤整備への投資や場所を問わないフレキシブルな業務を可能にすることで、優基幹系システム

業務の標準化

調剤系システム

セキュリティ強化

管理系システムシステム間の連携強化

新ネットワーク

多様な働き方への対応

秀な人財が十分に能力を発揮できる職場環境を実現します。

TSURUHA HOLDINGS REPORT

30

財務戦略：管理本部長メッセージ

価値創造ストーリー

担当役員による戦略解説

スピード感と細やかさのあるマネジメントで有機的に機能する経営基盤を確立します

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報・成長投資を継続しつつ、収益性および資本効率の改善を図る

重点戦略・2025年5月期営業利益率5%、
ROE10％、2029年5月期営業利益率6%、ROE12％を目指す
・株主還元は、2023年5月期〜2025年5月期配当性向50%〜70%を目途に実施

売上高・営業利益率■ 売上高（億円）

執行役員 グループ管理部門担当
管理本部長

村上 誠

売上高

1 5,000
6.0 %
兆財務方針・資金調達方針・資本政策

15,0002029年5月期目標

経営基盤の点では、一昨年に執行役員会を設立するなど、効性は高められたと感じています。経営に関するデータを可視るため、高い売上高成長率の維持と資本コストを上回る利益化し、標準化、システム化していくことは、グループの各事業会を拡大させる」を基本方針としています。新規出店、既存店の社間における共通理解を形成する上で不可欠です。業務管

改装やM＆A、デジタル活用など企業価値向上につながる成理体制の構築および販売管理費の低減を目的としたFP&A※

長投資を実施するとともに、配当性向 50 ％を基本としながら部署の新設はその一環です。そして、人財は最も重要な経営

長期的・安定的かつ適正な株主還元を行える健全で強固な資本です。従業員の自律的な成長を促し、人的資本を強化す財務基盤を維持していきます。

る経営を今年 6月から本格的にスタートしています。

営業利益率 5％

営業利益率

ここ数年でガバナンス体制の強化が進展し、取締役会の実

当社グループの財務戦略は「持続的企業価値を向上させ10,600億円

2025年5月期目標
売上高

1 600
兆

3,884

8,410

7,824

9,193 9,157

9,700

10,330

6,732
5,275

4,404

5,770

億円

営業利益率

5.0 %
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029

財務基本方針・数値目標

成長投資に必要な資金については、営業キャッシュ・フロー

これらの取り組みの成果もあり、中期経営計画初年度の業と手元流動性資産で賄うことを基本としています。さらに自己

績は堅調に推移しました。FP&A 部署によってグループの体

基本方針▶ 持続的企業価値を向上させるため、高い売上高成長率の維持と資本コストを上回る利益を拡大させる

資本比率、負債の長短バランスに配慮しながら、必要な場合系的な予算管理の仕組みができたことで、スピード感を意識し

財務KPIには負債を活用し堅実かつ柔軟な資金調達を行います。

た、きめ細かなマネジメントを実行するための経営基盤が整い

2023年5月期

Phase1
2025年5月期

Phase2
2029年5月期

資本政策としては、2025年にROE10 ％、2029年に12 ％ました。中期経営計画の達成に向けて「新店投資における投売上高（億円）

9,700

10,60015,000

オーガニック成長・新規事業伸長・M ＆ Aの実現に向けて資本効率の向上に努めます。配分方針とし資判断基準の精度向上」「グループ全体の管理系業務の集

営業利益率

4.7%

5.0 %

6.0 %

重点戦略の推進による営業利益率の向上ては成長投資に約 1,000 億円、株主還元に350〜430 億円

約・効率化」「CFおよびバランスシートの戦略的マネジメント体を計画しています。長期的には海外、ECなどの新規事業、金制の構築」「人的資本経営の実践」に注力していきます。

営業利益（億円）

455

530

900

ROE

9.4%

10 % 以上

12 % 以上

融にも投資していく予定です。

管理本部長としてのミッション

ステークホルダーの皆様へ
ステークホルダーの皆様には伝わりやすい情報発信を心が管理本部長として、財務をはじめとする経理・人事・採用・総け、今後も引き続き、株主・投資家の皆様や従業員への説明

務などの管理系業務を管掌しています。特に重要視している責任を果たしていきます。ツルハグループは、すべてのステーのが「経営基盤の構築」「データの整備」「人財育成」の3 点

クホルダーから常に必要とされる企業でありたいと考えていまです。ツルハグループのあらゆる事業活動の目標、プロセス、す。事業成長を通じて地域社会のインフラを担う存在となるこ

結果をデータで可視化して管理することによって、それぞれのとを通じて、持続可能な地域社会の実現に貢献していきたい

事業会社や従業員一人ひとりの活動が有機的に機能する経と考えています。

営基盤を確立することが、私のミッションです。

資本配分方針（Phase1）

株主還元方針営業キャッシュ・フローは成長投資と株主還元へバランスよく配分。
M&A には機動的に負債を活用
キャッシュイン

CFの創出

負債の活用
有利子負債
の活用

株主資本コストを上回る高い資本効率の実現

キャッシュアウト
成長投資

株主還元

基本方針▶ 安定配当を基本とし、配当性向50〜70%を目途に株主へ還元

1株当たり年間配当（円）■ 配当金（期末）■ 配当金（中間）

143.5
M&A
+

93

83.5

83.5

1,000 億円〜

74

83.5

83.5

2020年
5月期

2021年
5月期

2022年
5月期

配当性向（％）

29.0

30.8

ROE（％）

12.7

10.8

オーガニック投資※ FP&A: Financial Planning & Analysis

3年間
営業 CF ※1

1,500 億円〜

株主還元

350〜
430億円

133.5

116.5

133.5

2023年
5月期

2024年
5月期
（予想）

37.9

50

50.1

8.4

9.4

2025年
5月期

50〜70
10.0 以上※1 2022年5月15日が休日であることによる影響を除外した数値です。

31

TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

32

価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

サステナビリティ
サステナビリティマネジメント

マテリアリティマテリアリティの特定

ツルハグループは事業活動を通じて、社会課題の解決への貢献を目指しています。
当社グループのサステナビリティの基本方針、取り組みおよびマテリアリティについてご紹介します。

マテリアリティの特定・見直しのプロセス

ツルハグループの持続可能な企業・社会づくりへ向けて、5つのマテリア

重要課題は、ツルハグループの経営理念に基づき、社長を議長としたグリティを特定しました。特定した重要課題を起点にESGに関する取り組み

ループ執行会議にて環境・社会・ガバナンスの項目ごとに課題解決の意
見交換と検討を重ねて特定しました。目指すべき姿、接点・対話方法と主を推進し、持続的な企業価値向上を目指していきます。

な取り組みを具現化し、関連するSDGs（持続可能な開発目標）
をゴールと位置づけ、取締役会にて審議の上、マテリアリティ特定の承認をしました。

詳細は、ツルハホールディングスホームページにて開示しています。
https://www.tsuruha-hd.com/sustainability/

サステナビリティの基本的な考え方

現状と目標数値

ツルハグループは「お客様の生活に豊かさと余裕を提供しよう」という経営理念に基づき、事業活動を推進してきました。これからもポイントカード会員数（アクティブ会員数）

企業としての責任を果たしていくために、事業を通じた地域社会へのさらなる貢献を図るとともに、社会と環境のさまざまな課題に向
お客様の生活に「豊かさと余裕」
を提供

き合い、ステークホルダーの皆様との対話を通じて､ SDGs
（持続可能な開発目標）の発展に貢献する企業を目指します。

2021 年

1,220 万人

2025 年

1,580 万人─── 関連するSDGs ───

中核人財選定（女性比率）

サステナビリティ推進体制
ガバナンスの推進

一人一人の働きやすさ・働き甲斐のある環境を提供─── 関連するSDGs ────── 関連するSDGs ───「企業」と「社会」の持続可能性の両立を目指し、サステナビリティ推進活動を強化・加速させるこESG推進プロジェクト委員会は、とを目的とします。社内のサステナビリティ推進活動にまつわる意思決定機関として、基本方針や戦略策定、目標の進捗管理、施策の審議などを担い、決議議案がある場合は、取締役会へ上程します。また、気候変動に関するリスクについては、ESG推進プロ

マテリアリティ

ジェクト委員会のTCFDグループから、グループリスク管理委員会へ気候変動リスクレビューの報告を行います。

2021 年

17.5 ％

2025 年

25 %

1 店舗当たりのCO2 排出量抑制（2013 年比）
2020 年

70 ％（30 ％削減）

2025 年

63.3%（36.7％削減）※グループリスク管理委員会への気候変動リスクレビューの報告は、原則年2回とする

お取引先様との連携推進体制図─── 関連するSDGs ───

医薬品流通最適化調剤配送回数削減
によるCO2 排出量抑制（2020 年比）

次世代への
地球環境を考える─── 関連するSDGs ───

取締役会

ESG 推進プロジェクト委員会

委員長：代表取締役社長

事務局

副委員長：執行役員 管理本部長

33

TSURUHA HOLDINGS REPORT

55 ％（45 ％削減）

2025 年

53 %（47 ％削減）

環境配慮型 PB 商品比率（2021 年比）

グループリスク
管理委員会

2021 年

SKU4.2 ％2025 年SKU 8.7 %マテリアリティの特定・見直しのプロセス

ESG 推進プロジェクト
1

環境グループ2021 年

社会グループガバナンスグループ

TCFDグループ

重要課題の抽出

ステークホルダー

2 からの意見・
要請の確認

3

影響度の評価4

マテリアリティの
特定・KPI の設定

社会からの要請・影響度を踏まえた定期的な見直し

TSURUHA HOLDINGS REPORT

34

価値創造ストーリー

環境

当社グループは、気候変動関連のリスクと機会に関する財務影響について、の提言に沿った情報開示に取り組んでいます。
気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
詳細は、ツルハホールディングスホームページにて開示しています。

社会

気候変動の影響が地球上のあらゆる地域で顕在化するなか、脱炭素社会の実現を目指す取り組みが世界的に盛んになっています。

2015 年には国連気候変動枠組条約締約国会議（COP21）において2020 年以降の温室効果ガス排出削減等のための新たな国際枠組み「パリ協定」
が採択され、わが国でも温室効果ガスの削減目標として、2030 年度に温室効果ガスを2013 年度から

46 ％削減、2050 年までに温室効果ガス排出量を実質ゼロとする目標を掲げています。

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

当社グループは、人権・雇用・労働について基本方針を定め、企業価値向上に向けた取り組みを進めています。
詳細は、ツルハホールディングスホームページにて開示しています。

https://www.tsuruha-hd.com/sustainability/

気候変動への対策（取り組み）TCFD 提言への対応

トップメッセージ

https://www.tsuruha-hd.com/sustainability/

人財戦略担当者メッセージ

人的資本経営を推進し、社員の自律的な成長を目指します

能力開発本部長

木根 崇臣

当社グループは、ESGの3つの要素である、環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の観点から、時代とともに変化する社会課題の解決と事業成長の両立を図り、お客様、株主、取引先、地域社会などさまざまなステークホルダーの皆様の期待に応えながら、より良い社会の形成と持続的な企業価値の向上を目指しています。
気候変動への対応につきましては、
当社グループにとって重要な課題であると認識し、温室効果ガス削減や省エネルギー化に取り組んでいます。
今後もTCFD提言に沿った気候変動関連情報の開示を拡充するとともに、環境負荷を減らしたサステナブルな事業活動を推進
していきます。

環境配慮型 PB 商品の取り組み

ツルハグループがサステナブル企業を目指す上で基本とな

また、専門性の高い商品・サービスの提供に必要となる公るのは、グループの経営理念とマテリアリティの内容を連携さ的な資格保持者の配置を重視し、資格保持者の採用に加せ、具現化することです。人財戦略を進めるにあたり、
マテリア

え、既存社員に対しては資格取得に必要な知識を付与するた

リティの人的資本に関する項目から「人財育成」「職場環境」

めの充実した教育プログラムを提供し、資格取得を推進してい「心身の健康」の３つを重要な柱として、人的資本経営の基ます。さらには資格取得者に対しても、継続的な教育、自己本方針と位置づけました。また、3つの基本方針に対して７つ学習の機会を数多く設定し、専門知識の更新、進化、活用をのマテリアリティを特定し、それぞれについて指標を設定すると図っています。
ツルハグループは歴史も地域も異なる主要事業会社７社

ともに、人的資本経営全体の指標として離職率の削減を目指で構成されている上、チェーンストアという業態の特性もあり、しています。

ツルハグループは本業を通じた環境負荷の低減のために、環境配慮型 PB（プライベートブランド）商品の開発・販売に注力してなかでも特に「人財育成」に注力し、「いつでも学べる、成さまざまな雇用区分、年齢、性別の社員が存在します。多様性

います。現中計のPB戦略では、環境配慮型PB商品の売上構成比率（SKU単位）の向上を掲げており、2021年の実績4.2 ％か長できる環境」を提供し、学ぶこと・育つことが当たり前にできに富んだ人財が個々の能力を最大限に発揮して活躍・成長でら2025 年には8.7 ％、2030 年までに13 ％に引き上げることを目標としています。

る企業風土の醸成を進めています。能力開発本部が中心となきる職場環境の提供が求められます。さらには多様化する働り、当社グループの各事業会社が培ってきた伝統と背景を反き方のニーズに応じたワークライフバランスの推進、一人当た映した能力開発機能を集約し、共有⇒融合⇒仕組化することり労働時間の短縮による働きやすい職場環境づくり、社員ので、高いレベルでの教育の均質化に向け、継続的な改善・進

心身の健康にも注力していきます。

近年のエシカル消費※に対する消費者意識の高まりを捉えながら、環境保全に留まらず、広く社会課題解決に貢献するPB商品を開発していきます。

※地球環境や社会課題に配慮された商品・サービスを優先的に選択する消費行動

ツルハグループのスタッフは、会社の大切な「資産＝人財」化を図っています。

● 環境配慮型PB商品「くらしリズム nocooとって付きポリ袋」
レジ袋の有料化以降、代替品としてのポリ袋需要が大幅に増加しています。従来ポリ袋は100％石油由来のプラスチック原料から成る商品であり、製造から最終焼却場で燃やすまでの間に多量のCO²を排出します。ツルハグループではこうした背景を踏まえ、お客様のニーズに応えな

階層別、職能別に明確な成長目標を設定した教育研修プです。多くのスタッフが成長できるチャンスをつかみ取れる環境

ログラムを、現場で教える側、教わる側双方の立場から構築す整備を進め、マテリアリティとKPIの達成を目指していきます。

るとともに、集合研修から自己学習教材まで幅広い教育研修

総合的な施策を通じて人的資本の価値をさらに高め、地域

ツールを準備し、必要なノウハウ・知識をより多くの社員が効

社会への永続的な貢献を果たすとともに、地域社会の一員で果的に習得できる環境を整え、毎年進化させています。

もある社員自身の自律的な成長を図ります。

がら、脱プラスチックにも貢献する商品として、ポリ袋・ゴミ袋のメーカーである日本サニパック株

明確な
目標への

式会社
（以下、サニパック）と「くらしリズム nocoo とって付きポリ袋」
を共同開発しました。原料

人財育成の一部に天然ライムストーン（石灰石※炭酸カルシウムが主成分）を配合することでプラスチック❶ 体系的な教育研修の実施❷ 資格取得の推進と継続学習

使用量を抑えるとともに、従来のポリ袋と比べて約40％のCO²排出量削減を可能にしています。

ツルハグループにとってはサニパックの環境技術を活かした付加価値の高いPB製品の獲得、サニパックにとっては全国のツルハグループ店舗での販売を通じた自社ブランドの認知拡大と、両社のメリットを見込めることから今回の協業が実現しました。

35

TSURUHA HOLDINGS REPORT❸ ダイバーシティ＆インクルージョン❹ ワークライフバランスの推進

安心して
働ける

職場環境

人的資本経営
３つの視点❺ 1 人当たりの労働時間の短縮

すべての
基本となる

心身の健康

❻ 社員エンゲージメントの強化❼ 労働安全衛生の深耕

TSURUHA HOLDINGS REPORT

36

価値創造ストーリー

社会

ツルハグループは、「お客様の生活に豊かさと余裕を提供しよう」という経営理念の実現に向けて、高い専門性とサービススキルを持つ人財育成に注力しています。

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

各職域での人財育成の取り組み事例紹介

顧客満足のさらなる向上に向けた人財育成の取り組みを紹介します。
詳細は、ツルハホールディングスホームページにて開示しています。

https://www.tsuruha-hd.com/sustainability/

事例 1

トータルビューティコンテスト
顧客満足の向上に向けた美容スタッフの育成

トータルビューティコンテストは、メイク技術、カウン
セリング力、接客応対力、提案力を含めた総合的なカウンセリングを通じてお客様のお悩みを解決する提案を行い、顧客満足と信頼につながる店頭活動を行う

美容スタッフ育成担当者メッセージ

化粧品担当者の育成を目指して実施しています。
トータルカウンセリング技術の習得を通じて化粧品

トータルカウンセリングを提供する

担当者の育成とスキルアップを図り、お客様の来店頻度向上につなげています。

美容スタッフの育成を通じて顧客満足のさらなる向上を目指します

化粧品担当者は全員参加とのことで応募しましたが、受賞の瞬間は全身の毛穴が開くほどうれしく思いました。
メイク技術への苦手意識が強かったため、最終コンテス
トまでのトレーニング期間で多くの方々に教えていただ
いたことを一つも取りこぼすことなく、100％吸収することに全集中しました。
コンテスト参加を通じて成長し、自信を持てた環境に感謝しています。
受賞後は、
お客様から
（株）
ツルハ
ツルハドラッグ永山 3条西店
カウンセリング・メイクのご指名をいただけるようになりました。これからも皆様のご期待に応えるために気を引き締高橋 美穂
めていきます。
憧れだったビューティカウンセラーの仕事についてから、常に謙虚な気持ちで感謝を形にして伝えることの大切さに気付きました。日頃の業務では、お客様や店舗の仲間に“ありがとう”を多く伝えるよう心がけています。接客の時には聞き上手になり、居心地の良い空間で快適なサポートを提供したいと考えています。

能力開発本部 化粧品教育部長

菊地 知恵
事例 2

ツルハグループは「共に学び、共に育つ」
をキーワードとし

来店頻度の向上につながります。お客様の信頼と満足を得て、グループ独自の教育プログラムを構築し、「全体取組プて、店舗に足を運んでもらえる機会を創出するトータルカウン

ログラム」「階層別プログラム」「職能別プログラム」「サポート

セリングを行う美容スタッフの育成に注力していきます。

ツール」
を通じて担当部門の知識、技術力、接客応対力のさ

中長期の目標としては、繰り返し来店していただける顧客らなる向上を実現しています。従業員一人ひとりがスキルアッNO.1 部門を目指しています。従業員の接客応対力をさらにプすることで、お客様の美と健康のお悩みの解決を実現し、高めると同時に、ダイバーシティ対応や男性のお客様への確実にお客様満足につなげてきました。

接客技術の向上に向けて教育の見直しを行っています。おなかでも当社グループの美容スタッフは、個々の高い専門

客様のニーズの多様化に応じて、性別や年齢などにかかわら知識と接客応対力により、お客様一人ひとりのさまざまなおず、幅広いお客様のお悩みを解決できる接客応対教育の構

悩みに親身に寄り添うトータルカウンセリングを提供していま築を目指しています。

ツルハグループ学術発表大会
ツルハグループの薬剤師は、大学との共同研究・
論文発表を通じて医学・薬学分野への学術的貢献と薬局の医療サービス向上を図っています。その研究成果の発表の場として毎年、「ツルハグループ学術発表大会」
を実施しています。
学会・学術論文発表の取り組みを通じて、引き続き薬剤師の専門性向上を図っていきます。

す。ツルハグループでは、
美容スタッフのスキルアップを目的とまた、グループ内の店舗間格差をなくすことも課題としていして、年間を通じたビューティ
トレーニング・化粧品セミナーをます。その解決に向けて、グループ全体で化粧品セミナー・

実施しています。その一環として行っているトータルビューティ

ビューティ
トレーニング・
トータルビューティコンテスト・新人担コンテストは、店頭活動の一連の流れをコンテスト形式にした

当者教育などのOJT教育を徹底し、専門知識・接客応対力・ものです。日頃の業務や教育プログラムを通じて身に付けたカウンセリング力・技術力・提案力の習得を推進しています。

カウンセリング技術の成果を競うとともに、多くの参加者の接知識や技術などを身に付け、店頭での実際の接客に活かす

ツルハグループでは毎年、「管理栄養士レシピコン

客技術に触れ、学びを得る場としての意義も持ちます。トータ

ことにより、新たな顧客創りと店頭売り上げのさらなる拡大にテスト」
を合同開催しています。全事業会社の管理栄

ルビューティコンテストへの参加は、店頭活動の底上げ、接つながると考えています。

客応対力向上につながり、ひいてはお客様の満足度を高め、ツルハグループの薬局勤務の薬剤師が、処方された抗菌薬の適正使用を患者様に促すための視点を基に調査した研究論文を全文英語で執筆しました。調査のきっかけは、抗菌薬の不適切使用による薬剤耐性に関する情報提供が薬局では積極的に行われていなかったことです。薬剤師として、患者様・お客様のために何ができるか考え、調査を実施しました。研究を進めるにあたっ
グループ調剤薬事部て、論文執筆や学会での発表がゴールではなく、社会的松井 洸
意義が最優先であると考えています。
現在、学術・DI担当として、調査研究を実施する薬剤
師のフォローや医薬品に関する情報発信をしています。全事業会社に作成物が配布されることが多いため、情報の正確性には、特に注意しています。責任も大きく日々緊張感がありますが、巡回をするなかで自分の作成物が掲示されていたり、現場の薬剤師が活用している様子を見ると、非常にやりがいを感じます。

事例 3

管理栄養士レシピコンテスト

養士活動の活性化および情報共有・交流の場の創出、管理栄養士の認知度向上、
また管理栄養士自身のモチベーション向上を目的として実施。
受賞レシピはリーフレットに掲載して店頭展開し、お客様の健康づくりの基本である毎日のメニュー作
りのサポートとして活用しています。おいしく手軽に栄養を摂取できるメニューの提案を通じて、管理栄

春の「ラクうま朝食メニュー」
をテーマに、卵かけご飯のを考案しました。
アレンジレシピ「菜の花の春香るTKG 」
たん
旬の食材を使い、簡単でおいしく、1皿でエネルギー、
ぱく質、野菜がしっかり摂れることを意識しました。
レシピを考えるときは、「真似したくなるかどうか」を大切にしています。そのために、調理が簡単、作りたくなるネーミング、“映える”写真の3つに気をつけています。上長や同僚な（株）
ツルハグループ
ドラッグ＆ファーマシー西日本 どに褒められたり、「おいしかったよ！」と言ってもらえること
ウォンツ白木店 店長
が、日々の業務のモチベーション向上につながります。
レ
小川 絢
シピコンテストは、
自分のスキルアップのために毎年参加
しています。今回は4回目で、過去3回に続いて入賞しました。
日々の業務においては、健康志向のお客様が多いため、医薬品や健康食品などの商品の接客に加え、管理栄養士として食事や運動のアドバイスなど健康に役
立つプラスαの情報をお伝えできるよう、常に心がけています。

養士のスキルアップを図っています。

37

TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

38

価値創造ストーリー

コーポレート・ガバナンス
詳細は、ツルハホールディングスホームページにて開示しています。

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報監査等委員会
監査等委員会は内部監査部門より監査の計画、監査結果等についての報告を受け、定期的に情報交換を行います。また、監https://www.tsuruha-hd.com/sustainability/

査等委員会は会計監査人より監査の計画、監査結果の報告を受け、定期的な情報交換を行うことにより、それぞれ相互連携を図っております。

コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方および体制

指名・報酬委員会

当社はコーポレート・ガバナンスについて、会社が持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図るための根幹をなすものと考え

当社は経営陣幹部・取締役の指名、報酬に係る取締役会の機能の独立性・客観性と責任説明を強化するため、取締役会のております。その実現のためには、当社グループの全役員、従業員が経営理念、経営目的を理解して上場企業としての社会的な役

下にその諮問機関として独立した指名・報酬委員会を設置しております。委員会では、指名・報酬などの重要事項の検討にあたり、割を認識するとともに、各ステークホルダーと良好な関係を保ち、地域密着化をより向上させて誰からも支持される企業を目指します。

適切な関与・助言を行える体制となっております。指名・報酬委員会の構成メンバーとして、独立社外取締役が過半数を占めており、公平性、透明性を確保するため、独立性は保たれております。

コーポレート・ガバナンス体制

グループリスク管理委員会

株主総会
選任・解任

報告

報告

報告

内部通報

監査

連携

内部統制委員会
内部統制委員会は、金融商品取引法の内部統制報告制度に基づき、信頼性のある決算数値の開示を目的に、当社の決算・財務報告に関わるリスクに対する統制行為の有無および妥当性の評価を行っております。構成者を当社の執行役員とし評価には経営者が関与する体制を整備しており、また下部組織として内部統制委員会事務局を設置しております。

監査室

内部統制
委員会

した内容については、取締役会に報告します。
会計監査人

指示

報告

定期報告

グループ
リスク
報告
管理委員会

各業務執行部門・各グループ会社

指示

報告

コンプライアンス
統括Ｇ

助言

報告

弁護士・法律事務所

グループ執行会議ています。
「グループリスク管理委員会」
は、上半期に１回、下半期に１回、合計年２回、定時開催します。定時の委員会にて協議

監査等委員会相互連携

代表取締役社長

報告

行い、損害・影響等を最小限にとどめること、またそれらの発生を未然に防ぐことを目的として「グループリスク管理委員会」
を設置し

報告

報告

当社グループ経営に重要な影響を与える事態が発生した場合、またはそのおそれがある場合に、迅速にかつ必要な初期対応を

選任・解任
報告

監査・監督

報告

︵任意の諮問機関︶

指名・報酬委員会

取締役会

選任・解任

監査

内部統制委員会は、年４回開催され内部統制委員会事務局からの報告を基に、評価スケジュール、評価対象範囲の決定、期中で検出された事項の検討および最終評価結果の承認を行います。

実効性評価
ツルハグループは「コーポレートガバナンス・コード」に基づき、取締役会の機能および実効性のより一層の向上に取り組むことが重要であると考え、取締役会の実効性に関する分析および評価を定期的に行っております。
評価に当たっては、当社の取締役による「取締役会の実効性の評価に関するアンケート」
を用いて、各評価項目に対する自己評価を実施するとともに、取締役会でこのアンケートの分析結果に関する審議を行い、その意見を踏まえ評価を行います。また実施に際しては、取締役会

できる限り独立した第三者の関与する仕組みを導入し、客観性を担保するため、顧問弁護士による手続き、分析を導入しております。
2023 年の評価項目

取締役会は、
取締役11名（うち社外取締役5名）で構成されており、
法令、
定款および社内規程に定める取締役会決議事項の決定および職務執行状況の監督等をしております。定例取締役会を月１回開催し、必要に応じて臨時取締役会を開催しております。
また、当社は、執行役員制度を導入し、企業経営における業務執行機能と業務監督機能を分離し、取締役と執行役員の機能および責任を明確にすることにより、ガバナンス機能を強化しております。なお、監査等委員である取締役の任期は2 年としております
が、監査等委員でない取締役の任期につきましては、取締役の使命と責任をより明確にするため、1 年としております。

39

TSURUHA HOLDINGS REPORT❶ 取締役会の構成❷ 取締役会の運営❸ 取締役会の議題❹ 取締役会を支える体制

昨年までの課題に対する取り組み

今後の検討テーマ

経営層の後継者計画に対する取り組み

独立社外取締役のみを構成員とする会合の開催

取締役に対する
トレーニング機会の提供

経営陣の報酬制度についての議論

指名・報酬委員会において具体的なスケジュールを策定し、実施している

開催には至っていないが、社内役員の一部も参加した会合を実施し、積極的な意
見交換を行った

経 営 上 重 要なテーマを定め、外部講師を招いて定期的にセミナーを実施している

各種報酬の位置づけやトレンド等を加味しながら、指名・報酬委員会及び取締役会において議論・検討する

TSURUHA HOLDINGS REPORT

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価値創造ストーリー

取締役紹介

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報（2023年9月現在）

取締役会長

鶴羽 樹

ツルハ入社
1976 年 6月 （株）
1978 年 7月 同社取締役
1994 年 8月 同社専務取締役
1996 年 8月 同社代表取締役専務
1997 年 8月 同社代表取締役社長
2003 年 8月 当社取締役
2005 年 8月 当社代表取締役社長
2008 年 8月 当社社長執行役員（株）ツルハ社長執行役員

代表取締役社長
社長執行役員
指名・報酬委員

鶴羽 順

取締役執行役員
M&A 担当小 川 久哉ツルハ入社
1998年4月 （株）
2011年5月 同社取締役執行役員

同社北海道店舗運営本部長
当社執行役員
2011年12月 Tsuruha（Thailand）Co., Ltd. 取締役
2014年8月 当社取締役専務執行役員・グループ店舗運営部門担当（株）ツルハ代表取締役社長
同社社長執行役員
2018年8月 当社代表取締役専務兼専務執行役員
営業統括、グループ店舗運営部門担当

くすりの福太郎入社
1983 年 8月 （株）
1988 年 12月 同社代表取締役社長
2007 年 8月 当社常務取締役
2008 年 8月 当社取締役
当社常務執行役員・グループ調剤店舗運営・（株）
くすりの福太郎担当

取締役執行役員（株）
ツルハグループ
ドラッグ＆ファーマシー
西日本担当

村上 正 一2011 年 12月 Tsuruha（Thailand）Co., Ltd.
取締役副会長2014 年 8月 当社代表取締役会長（株）ツルハ代表取締役会長

2018 年 8月 当社取締役会長（現任）
ツルハ取締役会長（現任）
2020 年 8月 （株）

2019年7月 Tsuruha（Thailand）Co., Ltd.

取締役副会長
2020年6月 当社代表取締役社長（現任）
当社社長執行役員（現任）
ツルハ代表取締役副会長（現任）
2020年8月 （株）
2021年7月 Tsuruha（Thailand）Co., Ltd.
取締役会長
（現任）

西日本）
担当

岡崎 拓也

八 幡 政浩ツルハ入社
1991 年 4月 （株）
2008 年 12月 同社北東北店舗運営部次長
2009 年 8月 同社東北第一店舗運営部長
2014 年 4月 同社東北店舗運営本部長
2014 年 8月 同社北海道店舗運営本部長
2018 年 5月 同社執行役員北海道店舗運営本部長

札幌事務所

所長

所長
（現任）

2018 年 8月 当社取締役（現任）
当社執行役員・（株）
くすりの福太郎担当・

M&A 担当くすりの福太郎代表取締役会長（現任）、
2023 年 8月 （株）
当社執行役員・Ｍ＆Ａ担当
（現任）

（現任）

（株）
北洋銀行取締役

藤井 文世

2014 年 6月 同行常務取締役
2015 年 8月 当社社外監査役
2017 年 6月 （株）北洋銀行常勤監査役
2017 年 6月 北海道電力（株）社外監査役

2019 年 8月 当社社外取締役（現任）
2021 年 6月 北洋証券（株）常勤監査役（現任）

取締役（社外）（株）、アナリスト1997 年 7月 アーサー・Ｄ・リトル（ジャパン）
2003 年 7月 日本ロレアル（株）LancomeUSA（Make Up Product Manager）
ニューヨーク勤務
2005 年 8月 同社 Lancome（Make Up Fragrance Group Manager）東京勤務（株）
ダヴ・ブランド・ディベ
2011 年 5月 ユニリーバ・ジャパン・サービス

田中 若菜

ドラッグ＆ファーマシー西日本担当（現任）

ロップメント リージョナルマネージャー・スキンカテゴリー

2012 年 3月 衆議院東京電力福島原子力発電所事故調査委員会

重要な兼職の状況

国際関係担当マネジャー（専門調査委員）（株）
ツルハグループドラッグ＆ファーマシー西日本

当社取締役
（現任）
当社執行役員・
（株）
ツルハ担当
（現任）
重要な兼職の状況（株）ツルハ代表取締役社長・社長執行役員

2011 年 7月 岡崎拓也法律事務所開業（現任）2013 年 11月 （株）ホクリヨウ社外監査役（現任）2016 年 4月 札幌弁護士会副会長（株）社外取締役監査等委員
2016 年 6月 フルテック（現北洋証券（株））2018 年 6月 上光証券（株）

当社執行役員・（株）
ツルハグループ

同社社長執行役員（現任）

重要な兼職の状況

岡崎拓也法律事務所代表

1979 年 4月 （株）北海道拓殖銀行入行
2011 年 6月 （株）札幌北洋ホールディングス取締役

2019 年 8月 当社取締役（現任）

ツルハ代表取締役社長（現任）
2020 年 8月 （株）

田中敏滋法律事務所入所

取締役（社外）監査等委員
指名・報酬委員

重要な兼職の状況

西日本代表取締役社長兼社長執行役員

2003 年 10月 司法研修所卒業

2021 年 8月 当社取締役監査等委員（現任）代表取締役社長・社長執行役員
取締役執行役員（株）ツルハ担当
指名・報酬委員

重要な兼職の状況

アンカー税理士法人（現任）

重要な兼職の状況

ツルハグループドラッグ＆ファーマシー
2015 年 8月 （株）

当社執行役員・（株）
ウェルネス湖北取締役（社外）監査等委員
指名・報酬委員（株）ツルハ代表取締役副会長

ウェルネス湖北（現（株）
ツルハグループ
1992 年 11月（有）（現（株）ツルハグループドラッグ＆ファーマシー

札幌事務所

2019 年 8月 当社取締役（現任）
2021 年 8月 当社取締役監査等委員（現任）（株）ツルハ取締役会長（株）
くすりの福太郎代表取締役会長

2002 年 4月 同社取締役
2006 年 4月 同社常務取締役
2009 年 6月 同社代表取締役社長兼社長執行役員

佐藤 はるみ日本エネルギー経済研究所入所
1977 年 4月 （財）
ダゲレオ出版勤務
1990 年 9月 （株）
1998 年 4月 朝賀伸也税理士事務所勤務
2001 年 5月 佐藤はるみ税理士事務所 代表
2018 年 12月 アンカー税理士法人

重要な兼職の状況

2015 年 5月 同社取締役
2016 年 5月 同社代表取締役社長

ドラッグ＆ファーマシー西日本）
入社

取締役（社外）監査等委員
指名・報酬委員

奥野 宏

2013 年 5月 同社 社長室経営戦略部変革推進室室長
2014 年 11月 グーグル合同会社 広告営業本部
インダストリーマネージャ

2015 年 10月 同社 Google Partner Plex Tokyo
エグゼクティブサミットマネージャー

2017 年 10月 同社 Google Partner Plex Tokyo 統括
2021 年 1月 同社営業戦略本部長
2021 年 10月 同社ブランド＆デジタルソリューション本部
ディレクター（執行役員）（株）2012 年 11月 グラクソ・スミスクライン・ジャパン

2023 年 3月 リンクトイン・ジャパン日本代表（現任）2023 年 8月 当社取締役（現任）1989 年 1月 野村ローゼンバーグ・アセット・マネジメント、

2003 年 9月 メリルリンチ・アジア・パシフィック・リミテッド、（株）、1993 年 4月 スミスバーニー

2005 年 9月 バンク・オブ・アメリカ・メリルリンチディレクター

（株）
国際円株式
1997 年 10月 ソロモンスミスバーニー

2011 年 6月 ジェフリーズジャパンリミテッド、（株）日本グローバル株式1998 年 4月 ロバートソンスティーブンス

（現任）
2022 年 10月 KTSS（株）創設者、マネージングパートナー
2023 年 8月 当社取締役（現任）

社長室経営戦略部 プロジェクトマネージャー

取締役（社外）非常勤監査役

日本トレーダー、株式ポートフォリオトレーディング、
ポートフォリオエンジニアリング
日本国際円株式セールス担当バイスプレジデント
デリバティブセールス担当バイスプレジデント
セールス担当バイスプレジデント

1998 年 9月 メリルリンチ日本証券ディレクター

香港ディレクター 環太平洋テック・スペシャリスト・
セールス、アジア株式セールス
国際マルチプロダクト、円株式セールス担当

ジェフリーズグループマネージングディレクター

グローバルテックスペシャリスト、円株式セールス担当

取締役
監査等委員（常勤）

大船 正博

ツルハ入社
1993 年 11月（株）
2005 年 8月 同社取締役
当社取締役
管理本部長兼総務部長兼経理部長

2008 年 8月 取締役常務執行役員・管理本部長兼経理部長

2018 年 8月 当社監査役（株）ツルハ監査役（現任）

2021 年 8月 当社取締役監査等委員（現任）
重要な兼職の状況（株）ツルハ監査役2009 年 3月 取締役常務執行役員・
管理本部長

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TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

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トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

スキルマトリクス
氏名

社外・
独立性

専門性と経験
企業経営

事業戦略

財務・会計 人的資本・ 法務・リスク
・Ｍ＆Ａ
人財開発 マネジメント委員会所属状況
ＥＳＧ

DX・IT

グローバル

監査等
委員会

新任社外取締役メッセージ

指名・報酬
委員会

グローバルスタンダードを意識し、

鶴羽 樹

中期経営計画の進捗を確認していきます。

鶴羽 順

社外取締役

小川 久哉
村上 正一
八幡 政浩
田中 若菜
奥野 宏
大船 正博
佐藤 はるみ
岡崎 拓也
藤井 文世

田中若菜
現在進捗中の中期経営計画では、重点戦略の一つにDX的資本経営」を推進するとともに、化粧品メーカーのマーケを掲げています。今後、小売業界においてグループのスケー

ティングや製薬メーカーの経営戦略に携わった際に得た知識ルを活かしながら成長していくためには、データ活用が必須とと洞察力を活かし、当社グループの発展に尽力していきます。

なっていくでしょう。私はGoogle 社在籍当時、企業の DXに

ツルハグループの最大の強みは、「地域密着型」にありま

多数関わってきました。この経験をもとに、当社グループの成す。各地域において、お客様の生活に欠かせないパートナー

長シナリオの実現に向けたDXに貢献したいと考えています。

として存在し続ける。そのためには、スピーディな変革が求め

また、
グローバルに事業を展開する企業でダイバーシティ経られることもあるでしょう。安心と安全、そして、そこから得られ営やウェルビーイング経営の統括を経験し、現在はリンクトイ

る信頼を保ち続け、当社グループが持続的成長を遂げられる

ン・ジャパン日本代表を務めていることも、私の強みだと認識しよう、社外取締役として適切なタイミングで有用な提言を行うています。労働市場に関する情報や知見を提供しながら「人ことに努めてまいります。

注１ 藤井文世氏は今回非改選です。
注２ 上記のスキルマトリクスは、各人の有する全ての知見や経験を表すものではありません。

新任社外取締役メッセージ

グローバルな投資家の視点に立ち、企業価値向上への貢献に努めます。
社外取締役

奥野 宏
私は米国での日本株のバイサイド運用をはじめ、海外の金性向上に取り組んでいます。必要性が一層高まるDXやITの融機関で日本株関連の業務に携わってきました。また、さまざ

取り組みに対しては、これまでの業務でグローバルテック業界

まな投資家との対話を重ね、日本企業に対するグローバルなに携わった経験に基づき、挑戦をサポートできるのではないか

投資家の視点への理解を深めてきました。

と考えています。

ツルハグループは中期経営計画で5つの重点戦略を掲げ日本企業に今、求められているのは、コーポレートガバナンていますが、今後の飛躍的な成長に向けた大型 M&Aなどのスにおける変革です。なかでも重要視されているのは透明性施策実現のためには、財務戦略が欠かせません。資金調達であり、ステークホルダーとの対話においては、一つひとつのを含む財務戦略を進めるにあたっては、金融に関する知見と課題に対する深い議論が必要ではないでしょうか。

専門知識を最大限に活かして、
課題指摘や助言を行っていきたいと思います。
また、DX 戦略ではテクノロジーの活用による顧客の利便

43

TSURUHA HOLDINGS REPORT

これまで多くの投資家との対話を通じて得てきたグローバ
ルな投資家の視点からアドバイスを提供し、当社グループのさらなる企業価値向上に貢献できるよう、努めてまいります。

TSURUHA HOLDINGS REPORT

44

価値創造ストーリー

社外取締役座談会

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報えるでしょう。急成長していることもあってまだ若い企業という印一つひとつに真摯に取り組み、機能性を向上していきたいと考象ですが、人財については質量ともに充実していると思います。

えています。

幹部社員をはじめ従業員の皆さんは明るく前向きで真面目。大佐藤 取締役会では昨年、スキルマトリックスの見直しについきな声ではっきりと話される姿に好感を持てます。自信の表れ、て、特に当社グループに必要なスキルや専門性を重要な課題

モチベーションの高さがそうさせているのではないでしょうか。

と捉え、議論を重ねました。また、指名・報酬委員会を通じて情報が入ってくるようになり、取締役会の場では理解しづらかっ

ガバナンスへの評価と自身の役割たことも、より詳細に理解できるようになりました。

ガバナンス強化にも真摯に、スピーディーに取り組む

藤井 コーポレートガバナンス・コードの改訂などの外部からの要請に対しては、常に前向きに速やかに取り組み、求められる水準まで到達しています。業界のトップランナーとして、取締役監査等委員

藤井 文世

取締役監査等委員

佐藤 はるみ取締役監査等委員

岡崎 拓也

ツルハグループでは社外取締役の提言を、取締役会における議論の充実と公正な意思決定に活かしています。
社外取締役 3 名による座談会を開催し、グループのガバナンスに対する評価や社外取締役が果たすべき役割、
今後の持続的成長に向けた期待について語っていただきました。

45

藤井 取締役会の議題は多岐にわたり、その場で是非を問う

数ある要請に一つひとつ応えているのは素晴らしいことです

議論も徹底して行っています。なかでも、グループの成長エンが、あえて課題を挙げるとすれば、課題の優先度に応じて対ジンとして最も重要な店舗の統廃合については、全ブランドの応の精度を高めていくことも必要かもしれません。例えばスキ

現況が詳細に報告されます。そのおかげで、ツルハグループがルマトリックスの項目選定などはきわめて重要な議題という認

どういうポジションにあり、ビジョンの実現に向かってどのように識ですが、より精度を高めるために試行錯誤を重ねながら、

スケールアップしているか、グループとしての方向性にぶれが引き続き検討を深めていく必要があると考えています。

ないかを具体的に把握できます。また、外部環境変化への対

岡崎 私は弁護士として、また他社での社外取締役の経験

応も速く、対応部署の新設など組織改編も頻繁に行うというを活かして、法務やリスクマネジメントの見地から論点を整理のは、取締役会が有効に機能している証と言えるでしょう。半し、議論を活性化させるための役割を果たしたいと考えていま

期ごとに開催される経営方針発表会では、グループ各社社長

す。また、各委員会の運営を軌道に乗せる役割もあると考えと各部門長から業務推進の状況と今後の方針について詳細ています。社会的な要求と社内の体制との間にズレが生じてに説明され、当社グループの全社的な課題と対応の方向感

いては、ガバナンスの強化は望めません。その時々の外部環について認識の共有が図られています。また、取締役を対象と境や状況に応じて、的確な組織体制にアップデートし続けるた

した外部講師による経営課題の勉強会の定期開催に加え、めのサポートをしていきます。

取締役会、監査等委員会の事務局の情報提供やサポートに

佐藤 私は主に中小企業を顧客とする税理士として、財務会

より疑問点もすぐに解消します。また、今期より社外取締役が計的に疑問に感じた点については積極的に発言するように努

2 名加わりました。我々も含め、メンバー全員がそれぞれのバッ

めています。また同時に、常に客観的な視点に立ち、店舗をクボーンに基づき問題意識を持ち、より積極的に社内取締役

訪れるお客様の満足度向上につながる意見を伝えるよう心がや執行役員、部門長等とコミュニケーションを図り、情報収集

けています。店舗の現場でお客様のご要望に沿った商品を勧や意見交換に努めていきたいと思います。

めたりアドバイスが行われていたりする様子を拝見すると、教育

ツルハグループの印象

れの個性を尊重しながら経営するビジネスモデルは素晴らしい岡崎 その時々の社会の動向や要請を捉え、ガバナンス強の徹底が浸透していると感じられます。また、お客様にも従業堅実・実直・元気。
ストアブランドの強みを活かして地域に根差すグループと思います。

化に向けた取り組みをスピーディーに進めていると感じます。

員にも女性が多いことから、女性活躍や子育て世代について

岡崎 私も同じく、従業員の方たちは真面目で誠実という印

2021 年に設立した指名・報酬委員会でも非常に活発な議論

女性の視点からの意見を述べるとともに、高齢者、障がい者

象を持ちました。取締役会での議題について細かい質問をしてが交わされています。現在は次世代経営者人財の育成に向けへの配慮についても意見を述べていきたいと思います。

も、事前準備をきちんとされているため、すぐにお返事をいただて、要求されるスキルや資質、候補となる人財や教育方法など

藤井 これからの企業経営においては、投資家に限らず幅広佐藤 大規模な企業ながら堅実で実直。郊外店が多く、街中ける。丁寧でスピーディーな対応は社風として根付いているもについて協議している段階です。取締役会との連携においていステークホルダーに目を向けることが求められています。投資

にあるドラッグストアと比べてゆったりとしていて、いつも整理整のではないかな、と思いました。

も進捗状況や情報がタイムリーに共有され、継続的な向上が家サイドの声は面談などを通じて聞くことができますが、お客様頓されているきれいな店舗という印象があります。M&Aによっ藤井 就任当初は、統合した事業会社のストアブランドを残す

図られていると思います。指名・報酬委員会の今後の課題としの声もきちんと聞くことができなければなりません。事業体としてて事業拡大してきましたが、グループ内に複数のブランドがあ

ビジネスモデルを新鮮に感じました。ブランドごとに展開エリアては、役員人財像の整理、経営人財育成方針、サクセッショ

消費者に近い視点を持ち続けるためには、投資家サイドの要

る企業はまれだと思います。グループ全体で体制や制度の整が異なるため、全国展開しているグループという認識は薄いかも

ンプラン、スキルマトリックスの確認などがあり、それぞれについ望に応えるようなスピーディーさに加え、多様なニーズに応える

備を進めると同時に地域に根差したブランドを大切にし、それぞしれませんが、各ブランドの個性が活きていることの表れともいて十分議論し、改善に向けた取り組みを進めている状況です。

柔軟な対応力が求められるのではないでしょうか。私は、金融

TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

46

価値創造ストーリー

47

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報きな転機になりうると期待しています。

会社間を横断的につなぐ人財が幹部層に増えていくことを期

岡崎 現状を踏まえたうえで、何が最適な方向性なのかはこ

待しています。女性従業員やグローバルで活躍する人財を含れまで取締役会で議論してきました。収益構造を見直しながめ、ツルハグループの多様で優秀な人財を横断的につなげる

ら利益率を上げていくという、今後の長期的な成長も視野にことができれば、大きなシナジーを生み出せるはずです。

入れた計画だと評価しています。課題を挙げるとすれば、各藤井 例えば海外で大規模なM&Aをすることになれば、出施策がスムーズに推進されているかどうか、効果的であるかを店地域で現地の方を採用することになります。国内のノウハウ

逐次検証し、必要に応じて速やかに見直しをしていくことではが必ずしも通用するわけではないので、グローバル人財についないでしょうか。

ては少しずつ経験を積みながら増やしていくことになります。海佐藤 マテリアリティのKPIを設定したことも特筆すべき点で外の新市場開拓には人財が欠かせません。今後、グローバル機関において企業を組織能力と事業価値の観点から評価してす。女性比率は今後さらに向上させていく必要がありますが、企業を目指すのであれば、そのための採用と育成にさらに注力

かもしれません。少子高齢化が進み、車での移動が難しい消きた経験を活かして、会計的な価値のみならず、外部経済とし同時に、達成が可能な労働環境であるかどうかも検証しなけする必要があるでしょう。

費者が増えれば、自宅から徒歩圏内にあって、化粧品や医薬て提供する広義の共通価値も含めた事業価値評価の観点か

ればなりません。そうした中で、今年６月に人的資本経営の方

ら、企業の持続的成長と中長期的な価値向上に資する意思針が公表されました。体系的な人財教育の実施や各指標へ

今後への期待お求めいただける店舗は地域の皆様に欠くことのできないアク決定に貢献したいと考えています。また、事業活動におけるリの数値目標の設定は評価すべきです。さらには、管理部門のセスポイント、生活拠点になるのではないでしょうか。ひいては、スクに対するアンテナの感度を高め、リスクの芽を見落とすこ

人財育成にも触れる必要があるのではないかと思いました。

店舗のさらなる利便性向上による地域密着型の価値提供が成長の鍵とがないように努めていきたいと思っています。

岡崎 人財育成、職場環境、心身の健康の３つの視点とし品、日用品、生鮮食品など生活に必要な品物をワンストップで店舗を利用してくださる皆様をつなぐハブの役割を担う存在にもなりうると考えています。エリアによっても異なりますが、若年層た基本方針は、今後の労働力不足に対応する人員定着や社

藤井 ツルハグループの持続的成長の鍵となるのは、消費者中心、中高年中心、高齢者中心など年齢層や立地などによっ

中期経営計画への評価

員一人ひとりの能力が重要になる状況への対応、顧客へのの皆様が求める商品・サービスを毎日どれだけお届けできるか。

て異なるニーズに合わせて、日用品や食品まで品揃えが充実し次のステージを見据えた目標に対して議論を深めながら前向きにチャレンジ

サービス向上の点で評価できると思います。ツルハグループは

それは経営理念やツルハグループが目指す企業像そのものでた店舗、調剤のみのミニマムな店舗など多彩な形態ができてい比較的、女性比率が高いかもしれませんが、特に課題となるす。お客様のニーズに応じて、最適な商品・サービスをお客様

くかもしれません。例えばコインランドリーを併設し、洗濯の待ちのは中核人財となる女性幹部の比率でしょう。管理職を目指に満足いただける接客で提供することが最大にして唯一の価時間を有効に使って買い物を楽しんでいただくなど、多彩な機

佐藤 2022 年に策定した中期経営計画（以下、現中計）のすうえで、何が妨げとなっているのか、どのような教育やバック値であり、存在意義の源泉なのではないでしょうか。事業を通能やサービスを組み合わせることにより、地域経済をいっそう活検討段階においては、企業に対する世の中のニーズにどのよ

アップ体制が必要なのか議論を深める必要があると思います。

じた社会への価値提供はもちろんのこと、本業以外の面でも、性化させる価値提供も可能となっていくのではないでしょうか。

うに対応するか考慮したうえで、社外取締役の立場から意見

藤井 ツルハグループに対するお客様の評価は、店舗での購例えば再生可能エネルギー設備を導入してエネルギー効率を岡崎 地域における生活拠点になるということは、今後の発を申し上げました。例えば重点戦略の一つであるPB 戦略に

買体験によって、決まるといっても過言ではありません。そういっ高めるなど、自然環境対策をできるところから実践しています。

展モデルとして十分考えられます。コンビニエンスストアやスー

ついては、ラインナップの拡充や商品力向上を図ることは当然た意味で、店舗スタッフは本当に優秀だと思います。店舗に経営陣から従業員に至るまで、社会に対して何ができるかを一

パーマーケットと違って、けがをして薬を購入するときにどの商ですが、それに加えて環境に配慮したPB 商品のさらなる強化勤務する多くの女性従業員の中から、各エリアの店舗運営を

人ひとりが真剣に考えているというのは素晴らしいことです。

品が良いのかを相談することができます。普段は意識していなも必要ではないかと考えました。現中計には前中期経営計画

指導・管理するスーパーバイザーや女性としての視点を活かし

佐藤 ツルハグループが社会に提供できる価値をひとことでくても、行けば必要なものがあるツルハグループの店舗は、便の成果と課題の総括がきちんと反映されており、必要以上にて商品開発やマーケティングに携わる中堅幹部が着実に育っいえば、「信用第一」に集約されると思います。例えば薬局が利であると同時に安心感があります。そうして地域のお客様の背伸びをせず、地に足がついた計画が策定されたと思います。

ているように思います。

少ない地域への出店、東北地方の薬局が閉店する際に運生活を豊かにすることに、社会的な存在意義があるのではな

藤井 現中計の先には、2029 年に売上高 1 兆 5,000 億円

岡崎 組織が大きくなればなるほど業務や職能が細分化し、営企業のM&Aを行うなど、利益を最優先するのではない、地いでしょうか。地域のお客様が必要とする生活拠点となるためという目標がありますが、ローカルからグローバルという次のスともすると縦割りの組織になりがちです。今後は、部署・事業

域のお客様の生活に寄り添った姿勢や取り組みは評価できには、利便性をさらに向上させていく必要があります。

テージに向かう大きな計画になると感じています。将来を見据ます。出店精度の向上は順調に進んでいると思いますが、今佐藤 ツルハグループは、今後も変わらず地域密着型の価えた目標に対して、自信を持って前向きにチャレンジしている

後のさらなる成長に向けては、新規事業の検討やM&Aもより

値提供を実現していくと思っています。人口が減少していく局

姿勢がうかがえます。例えば、生鮮商品やお弁当など食品のいっそう重要な課題となってくると思います。またPB 開発など面に入りましたので、今後グループ内でパイの奪い合いになる

品揃えについても、全店一律の方法をとるのではなく、各事における環境配慮や安全への取り組みも、社会に対してしっ可能性もゼロではないと思います。量的拡大であればマーケッ

業会社が地域の特性を踏まえながら、自律的にトライしていまかりと発信していくとよいと思います。

トを海外に見出すことも一つの手段ですが、どこであっても、す。こうした姿を見ると、今後の外部環境の変化にも柔軟に

藤井 現中計の進展に伴い、事業領域が拡大しビジネスモ

お二方がおっしゃったように地域のお客様に寄り添う姿勢を持対応できるであろう頼もしさを感じるとともに、さらなる成長に向デルが変化していくことが考えられます。その時に適切な舵取

ち続けてほしいと思います。将来が見通しにくい時代ですが、けた期待が高まります。次のグローバルへの展開次第では、りができるかどうかが重要になると思います。中長期的に見れツルハグループには変化に対応しながら成長していく力があり

これまでの成長曲線とは異なった、飛躍的成長につながる大ば、店舗形態や品ぞろえなどはこの先、変化する可能性があるます。今後への期待はますます膨らんでいます。

TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT

48

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トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

財務・非財務サマリー
財務サマリー（連結）（百万円）

2013年5月期

2014年5月期

2015年5月期

2016年5月期

2017年5月期

2018年5月期

2019年5月期

2020年5月期

2021年5月期

2022年5月期

2023年5月期

売上高343,019

388,465

440,427

527,508

577,088673,238

782,447

841,036919,303915,700

970,079

売上総利益

97,277

109,562

124,373

149,412167,237

192,835

223,782

244,262

266,721271,483

293,361

販売費及び一般管理費

75,27585,46097,467118,069

130,166

152,599

181,956

199,249

218,344

230,914

247,789

営業利益

22,001

24,101

26,90531,342

37,071

40,236

41,82645,013

48,37740,56845,572

6.4

6.2

6.1

5.9

6.4

6.0

5.3

5.4

5.3

4.4

4.7

経常利益

23,821

25,321

27,98532,62338,62841,61043,313

46,29847,68840,052

45,689

親会社株主に帰属する当期純利益

13,461

14,563

17,21019,32324,433

24,79824,82427,89926,283

21,38825,258

現金及び現金同等物

26,58927,32329,94969,31742,492

44,12443,70056,935

116,398

126,892

78,916

総資産162,708

193,485

213,854

293,541

282,011

339,686

372,293414,002537,027

562,363

539,830

純資産

104,138

120,056

131,791

155,290

170,342

203,989

220,214250,934

276,528

284,046

304,144

有利子負債

935

777

468

8,710

7,280

8,805

14,276

11,616

38,73855,52154,884

自己資本比率（％）

63.7

60.2

61.3

51.6

58.8

56.2

55.0

56.4

47.1

45.9

51.2

ROE 自己資本利益率（％）

14.1

13.2

13.9

13.7

14.8

13.9

12.5

12.7

10.8

8.4

9.4

DPS 1株当たり配当金（円）

130

141

88

108

140

146

148

167

167

167

260

年間配当金総額

3,115

3,390

4,186

5,160

6,723

7,033

7,155

8,080

8,105

8,108

12,636

配当性向（％）

22.9

23.1

24.3

26.6

27.5

28.3

28.8

29.0

30.8

37.9

50.0

設備投資額

5,454

8,723

10,392

12,366

14,552

16,13916,90820,551

21,54936,25439,374

減価償却費 ※のれん償却を含む

3,263

4,158

5,524

6,780

7,537

8,895

11,404

11,372

13,13014,422

16,2452013年5月期

2014年5月期

2015年5月期

2016年5月期

2017年5月期

2018年5月期

2019年5月期

2020年5月期

2021年5月期

2022年5月期

2023年5月期

店舗数（店）

1,074

1,312

1,383

1,667

1,755

1,931

2,082

2,150

2,420

2,522

2,589

売場面積（㎡）

695,735

856,962

913,221

1,111,111

1,189,739

1,363,451

1,479,770

1,548,368

1,719,306

1,838,022

1,938,022

4,181

4,897

5,142

5,939

6,371

7,934

8,834

9,271

10,81011,16911,298

薬剤師人数（名）※パートタイマー含む

1,392

1,403

1,788

1,906

2,416

2,738

2,870

3,204

3,384

3,548

登録販売者人数（名）※パートタイマー含む

5,576

5,900

7,188

7,698

9,425

10,594

11,426

13,267

14,444

15,066

31,07537,334

44,46753,77654,79658,99276,70385,59793,029102,871

112,529

調剤店舗数（店）

221

292

325

385

417

455

566

615

683

762

850

PB 商品売上構成比（％）

11.6

11.7

10.5

9.5

8.8

8.1

6.3

8.0

8.3

9.1

9.6

-

-

-4.9

-10.2

-16.2

-18.5

-14.7

-14.1

-30.8

-30.0

-30.2

4.2

7.8

11.9

17.5

18.6

21.7

営業利益率（％）

非財務サマリー（連結）従業員数（名）※パートタイマー除く

調剤売上高（百万円）（％）
1店舗当たりのCO ² 排出量抑制（2013年比）
環境配慮型 PB 商品比率 (2021年比（％）)
女性管理職比率（％）

49

TSURUHA HOLDINGS REPORT

14.0

14.4

14.4

16.5

TSURUHA HOLDINGS REPORT

50

価値創造ストーリー

トップメッセージ

成長戦略

サステナビリティ

財務・企業情報

企業情報
会社概要（2023年5月現在）

株式の状況（2023年5月15日）

会社名

株式会社ツルハホールディングス TSURUHA HOLDINGS INC.

本社所在地

〒065-0024 北海道札幌市東区北 24 条東 20 丁目1-21

代表者

代表取締役社長執行役員 鶴羽設立

1963 年（昭和 38 年）6月

資本金11,433 百万円

所有株式数割合（2023年5月15日）

・発行可能株式総数
・発行済株式の総数
・株主数
・大株主（上位 10 名）

152,000,000 株
49,488,468 株
35,033 名

個人その他

16 %

金融商品
取引業者

順

株主名
イオン株式会社

6,605

13.59

日本マスタートラスト
信託銀行株式会社
（信託口）

4,931

10.15

グループ会社の各種事業戦略の実行支援および経営管理

連結売上高970,079 百万円

STATE STREET CLIENT OMNIBUS
ACCOUNT OM02

2,394

4.93

従業員数

11,298 人

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

1,868

3.84

電話番号

011-783-2755（代）

MLI FOR CLIENT GENERAL OMNINON COLLATERAL NON TREATY−PB

1,678

3.45

コーポレートサイト

https://www.tsuruha-hd.com/

NOMURA PB NOMINEES LIMITEDOMUNIBUS−MARGIN（CASHPB）

1,511

3.11

鶴羽

1,412

2.91

1,218

2.51

（株）
ツルハ
（株）
くすりの福太郎樹（株）
ツルハグループドラッグ＆ファーマシー西日本

GOLDMAN SACHS INTERNATIONAL

（株）
レデイ薬局

鶴羽弘子

977

2.01

CGML PB CLIENT ACCOUNT ／COLLATERAL

889

1.83

（株）
杏林堂薬局
（株）
ビー・アンド・ディー（株）
ドラッグイレブン

注2%

持株数（千株） 持株比率（%）

事業内容

主要グループ企業

金融機関

26 %

外国法人等
（個人・個人以外）

その他法人

15 %

41 %

持株比率は当社所有自己株式（886,721株）を控除して計算しております。

（株）ツルハグループマーチャンダイジング（株）ツルハフィナンシャルサービス

グラフ W146.2×H85

株価・出来高チャート

株価（各月1日の終値） ■ 出来高

株価（円）16,000

出来高（千株）20,0008,000

15,0000

10,0005,000

2014/151

2015/1

2016/1

2017/1

2018/1

2019/1

2020/12021/12022/12023/10

20,000TSURUHA HOLDINGS REPORTTSURUHA HOLDINGS REPORT52