CREDIT SAISONINTEGRATEDREPORT 2021

文化を創造する

生活を創造する

これまでも、そうだった。

クレジットカード業界で革新的なサービスを開発しました。

日本初のサインレス決済や永久不滅ポイントなど、30年で何でも変わってしまう変化の激しい時代。

恵まれない事業環境、さまざまな制約、逆境、
危機

逆に言えば、
どこに可能性があるかわかりません。
大きな夢を描いて挑戦していく姿勢が必要です。
イノベーションを継続できない企業は成長力を失い、やがて衰退していくしかありません。
当社が約3,600万人ものカード会員の皆さまにご支持いただけるまでに成長し続けてきたのは、お客様の利便性を徹底的に追求し、業界のタブーを打ち破る「イノベーション」を生み出してきたからです。
代表取締役会長 CEO

林野 宏
時代を先どり変化対応

競争に打ち勝つ

セゾングループ創業者

堤 清二 氏イノベーション

「顧客満足主義の実践」

カード4指標で業界首位
ヒューマニズム

創造的破壊

私たちは、
サービス先端企業として

多様な人材
同一労働、
同一賃金

「脱大衆文化」を掲げて、小売り、ホテル、
リゾート開発で成功。

DCブランドを普及させるなど、新たな消費文化を創造しました。
一方、辻井喬の筆名で、作家、詩人としても活躍しました。
1「取引先との相互利益の尊重」
経営理念「創造的革新の社風創り」の3点を共通の価値観として浸透させ競争に打ち勝ち
お客様、株主の皆様、
そしてすべての取引先の皆様の期待に添うようにチャレンジを続け、社会的責任を果たしてまいります。

未来を創造する

Digital

そして今、第 2 の創業へ

当社の強みである「リアル」
を大切にしながら、

総合生活サービス
企業グループへの転換「デジタル化」の推進による
お客様に寄り添ったサービスで、カスタマーサクセスを実現します。
取締役（兼）専務執行役員 CTO（兼）CIO
デジタルイノベーション事業部 管掌（兼）
IT戦略部、戦略企画部 担当（兼）
IT戦略部長、テクノロジーセンター長

コロナ禍で社会全体が大きな打撃を受ける中、経営視点から俯瞰してみた時、逆に大きく変化

小野 和俊するチャンスであると考えます。現状のやり方や考え方がすべて過去のものとなり、変革できない組織は衰退を余儀なくされるスピードが速まりました。大変な今だからこそ、仕掛ける側

Globalにまわり早期に攻めの経営に転じていきます。
ロールモデルがひとつしかない会社は、やはり経営基盤がぜい弱です。当社の現状を打破すべく、ロールモデルの多様化を実現するため、ペイメント事業を中心とした企業体からグルー「ファイナンシャル・インクルージョン」
をテーマに、

プ全体の総力を結集して「総合生活サービス企

東南・南アジアからグローバルへと業グループへの転換」を図っていきます。

事業展開を加速していきます。

代表取締役（兼）社長執行役員COO
広報室、
ブランディング戦略部、
ペイメント事業部、営業推進事業部 管掌（兼）ペイメント事業部長

専務執行役員グローバル事業部 管掌（兼）グローバル事業部長（兼）
グローバル事業部（インド担当）部長（兼）
Credit Saison Asia Paciﬁc Pte. Ltd. 出向

水野 克己

Innovative

森 航介

2

Neo Finance
Company in Asia
イノベーションによって新たな価値の創造へ

ロゴに秘めた思い
当社のコーポレートカラーについて
セゾンブルー「生活する人びとの幸福、希望」
を象徴
セゾングリーン
「信頼、
やすらぎ、
文化性、
先進性」
を象徴

3

文化を創造

生活を創造

4 目次・編集方針
5 変革と挑戦のあゆみ

未来を創造

7 CEOメッセージ

39 リスク・機会への対応

11 COOメッセージ

64 会社情報·投資家情報

41 クレディセゾンのESG経営

65 11ヵ年の要約財務データ

42 人材

66 セグメントハイライト

19 ビジョンと中期経営計画の進捗

47 環境

67 主な営業拠点

21 経営戦略48 パートナーシップ

68 組織図22 事業戦略50 地域振興69 主な関係会社

24 CSDX戦略 担当役員インタビュー

51 社会貢献

70 管掌役員保証·編集後記

27 顧客戦略52 社外取締役インタビュー

28 グローバル戦略 担当役員インタビュー

56 コーポレート·ガバナンス

32 グループ戦略

61 取締役·監査役·執行役員

33 人材戦略 担当役員インタビュー

63 取締役・監査役・執行役員の15 価値創造ストーリー

CONTENTS

データセクション

スキルと特徴的な強み

35 財務資本戦略 担当役員インタビュー

編集方針

当社では、
お客様、株主·投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆さまに、正確、迅速かつ公平な情報開示に努めています。
「Credit Saison Integrated Report 2021」
ステーク
は、
中長期的な価値創造についてよりいっそうの理解を深めていただくことを目的に、当社の財務情報に加え、環境·社会·ガバナンスなどの非財務情報も合わせて掲載し、ホルダーの皆さまに、
当社の持続的な成長をご理解いただくことを主眼に編集しています。

見通しに関する注意事項

これらの予想·予測には不確実な要素が含
本報告書にある将来の業績予想·事業環境予測などに関する記述は、記述した時点で当社が入手できた財務情報に基づいたものであり、まれています。
また、これらの予想·予測を覆す潜在的なリスクが顕在化する可能性もあります。従って、将来の実際の業績·事業環境などは、本報告書に記載した予想·予測とは異なったものとなる可能性があることをご承知おきください。

報告対象期間2020年度（2020年4月1日〜2021年3月31日）について報告していますが、一部2021年度の活動についても掲載しています。

4

変革と挑戦のあゆみ

文化を創造

デジタル化の加速

クレディセゾンは、
月賦百貨店として創業したのち、時代の変化に合わせてさまざまなサービスを提供し、事業を拡大してきました。

2021年

CSDX戦略発表

ファイナンス事業の本格化

営業収益

2009年
フラット35事業参入

（億円）

4,000

総合生活サービス
企業グループへの転換に向けて、
WEBサイト「セゾンのくらし大研究」
を
リリース

2013年
セゾンの資産形成ローン取り扱い開始
2002年
永久不滅ポイント開始

3,000

2,000

グローバル事業の加速

2014年
グローバル事業本格化
シンガポール拠点始動

ペイメント事業への転換

1982年
年会費無料 西武カード発行
即与信、即発行の開始

1,000

2017年
社員区分を撤廃
全員を無期雇用に全社員共通人事制度を
導入

2016年
永久不滅ポイントで投資を体験できる
ポイント運用サービスを開始

セゾンカードカウンターの全国展開開始リース事業開始

1951年㈱緑屋として
会社設立

1985年

信用保証事業開始

0
1951

1980

1990年
日本初サインレス決済開始

1997年
セゾン・アメリカン・エキスプレス®・カード発行

1990

2000

5

2010

2020

※「アメリカン・エキスプレス」
は、
アメリカン・エキスプレスの登録商標です。
(株)クレディセゾンは、
アメリカン・エキスプレスのライセンスに基づき使用しています。

変革と挑戦のあゆみ

創業〜2000年代初頭

2000年代初頭〜

2014年〜

2019年〜

事業拡大期

事業構造の転換

グローバル事業の本格化

サービス先端企業への先鋭化

会員基盤を確立

新たな収益源としてフィービジネスを拡大

新たなビジネスモデルへの転換

新たな価値創造への挑戦

1951年5月、商品を月賦で販売する月賦百貨店㈱緑屋として設立しました。70

クレジットカード業界の再編活発化に伴い、2002 年以降、戦略的提携を積極キャッシュレス決済市場におけるNo.1

Neo Finance Company in Asiaを経カンパニーを目指し、独自の商品・サービ

営ビジョンとする中期経営計画を推進。

年代の経営悪化により西武流通グループ

化、カード開拓・利用活性両面からマースや提携パートナーとのコラボレーショ

個人と法人のライフサイクルをカバーす（後にセゾングループ）に入り、クレジッ

ケティングを強化するとともに、カードのン経営を推進しています。同時にグローるソリューションを展開することで、お客トカード会社への業態転換を経て、1980

様と50年間を共に歩むファイナンスカン

付加価値を向上させる取り組みを推進

バル事業を将来の収益基盤として位置しました。2006年にはユーシーカード㈱ディセゾンに社名を変更してからは、業と合併。カード事業（ UC 会員事業会社）

付け、ASEANを中心として各国に即した金融ビジネスに参入しています。さらに業の成長戦略と構造改革、 .ノンバンクと界のタブーを打ち破る即与信、即発行、
サで培った経営資源を最大限活用し、リー

これらの商品・サービスを武器に、法人・してファイナンス事業のさらなる拡大、

インレス決済、永久不滅ポイントなど、顧ス、信用保証、
ファイナンス関連など各事

個人を顧客化する複合営業体制を確立。

. 将来を見据えたグローバル事業の収益

年に㈱西武クレジット、1989年に㈱クレパニーに挑戦しています。 .ペイメント事

客本位のサービスを次々にリリースし、業を強化したほか、業界初のカードプロ

変化に対応できるノンバンクとして、企業基盤拡大で、
総合ノンバンクとしての持続2002 年に年間カード発行枚数、総会員

セシング会社を設立するなど、新たな収における各種決済や資金ニーズを取り込的な成長に取り組んでいます。

数、年間カード稼動枚数、年間カード取扱益源としてフィービジネスの拡大に取りみ、国内・アジアのあらゆる個人・法人の高など4指標で業界首位を達成しました。

組みました。

キャッシュレス機能を提供するビジネスモデルへ転換しています。

高度経済成長期からバブル景気へ

バブル崩壊・平成不況

世界金融危機アベノミクス

時代背景

6

東京五輪

CEOメッセージ

生活を創造

若手にチャンスを与え、イノベーションを絶えず生み出し続ける

代表取締役会長CEO

林野 宏
7

CEOメッセージ

はじめに年までの間、西武百貨店を日本一の百貨店に成長させた堤清ち受けているのは、
目の前にある好機と勝機を取り逃がすこと

二氏の経営をずっとそばで見てきました。
今でも忘れられないによる、競争における敗北です。競争に勝つことは、企業の本のは、入社数年経った頃に、堤氏が幹部集会で幾度となく話し質ですから、
決して敗北するわけにはいきません。

新型コロナウイルス感染症のデルタ株によるパンデミックていた内容です。太陽のごとく圧倒的なエネルギーを放つ堤グローバルに「株主資本主義」
から「ステークホルダー資本

は日本では急速に終焉を迎えているといってよいでしょう。

氏の口から出てくる言葉は、経営思想としての「顧客最優先」、主義」へと考え方がシフトしつつあります。誰のためにどのよ

2020年私は、
コロナ禍が社会にもたらしたこの非常に大きな

組織理念としての「経営共和主義」、組織風土としての「ヒュー

うな競争をするのか、競争の本質が変わってきています。経インパクトは、企業にとって、イノベーションが起きる絶好のマニズム」。
そして「男女平等」「学歴無用」「能力主義」「年功序

済的利益を追求すると、社会においては企業が一番大きな存

チャンスにもなると申し上げました。
ウィズコロナ時代を1年列は行わない」というフィロソフィーでした。当時の時代背景在だと思いたくなるかもしれません。
しかし、教育機関、地方以上経た今も、私は、社会がパンデミックに後押しされる形でを知る方なら、堤氏の話す内容が、どれだけ先進的で鮮烈な自治体など、社会を構成する組織は企業以外にも多くあり、そ2020年を起点に完全に変わっていく大きなチャンスにあると印象を私に与えたかご想像いただけるでしょう。池袋という、の中で企業はなんら特別な存在ではないということを忘れて捉えています。
もちろん、こうした大きな変化に際してはピン百貨店としては不利な立地でスタートしながら、その逆境をはなりません。
それぞれの組織が社会を構成する一部として、チの局面も多々あります。
しかし、それ以上に大きい好機と勝

武器に、
その後、
「文化」
を核にさまざまな革新を起こし、池袋

他の組織と平等に責任と義務を果たしていかなければならな機をいかにつかみ取るか。
当社にとって、
これからが、第2創業の地に新たな「文化」を創り、世の中を大きく変えていった堤い。その考え方に基づけば、企業が株主のために利益を上げ期のスタートだという気持ちです。

氏は、「創造的破壊」という言葉が生まれる前から、自らそれをることを最優先に据え、その利益競争に勝って株主・投資家に実践している経営者でした。私は、その堤氏の経営スタイルかだけ喜ばれれば良しとするのが間違い

ら多くのことを学び、経営者として、当社がクレジットカード

であることは自明です。

成長の源泉はイノベーション創出力

業界で創造的破壊を繰り返しながら成長できるよう、道を切り拓いてきました。

当社の成長は、顧客のこれまでの第1創業期を振り返ると、利便性向上に資するイノベーションを常に生み出してきたことによるところが大きいと思います。
「即与信、即発行、即使用可能」「年会費無料」のクレジットカードで、ショッピングの中核をなす女性を中心とする多くのカード会員を集め、その後企業は社会の一構成員、危機感を持ち続けることの大切さ

も、「永久不滅ポイント」「サインレス」など、数々の新しい施策

第2創業期においても、
当社は、
引き続きイノベーションを生を打ち出してはお客様からのご支持を得てきました。業界のタみ出す力を武器に成長を果たしていかなければなりません。
そブーを打ち破ることも恐れずに、
こうしたイノベーションを生のためには過去の数々の成功体験にとらわれず、危機感を持み出す力は、今日に至っても当社の大きな強みです。

ち続けることです。
危機感の欠如は企業にとって大切な競争心

当社に転任する1982
私は1965年に西武百貨店に入社し、を弱め、イノベーションを起こす力を失わせます。
その先に待8CEOメッセージ

お客様がいてお取引先があって社員がいる。
そうしたステーコロナ禍では、百貨店などのリアルの場が苦戦する一方て積極的に中途採用し、生え抜きの人材とミックスすれば、
イ

クホルダーに対して価値を創出するイノベーションを起こし、バーチャル領域へのシフトが加速しで、ECやデリバリーなど、

ノベーションを起こしやすい組織を持続できる。
そのような形社会への貢献を果たしていく。
そしてその結果として、株主の利ました。ECは今後もさらに伸び、個人消費全体の20％を占めでダイバーシティを具現化しています。

益にもつながる。
これが企業のあるべき姿だと考え、当社は経るくらいにまで拡大するとも言われています。
しかし見方を変「CSDX戦略」
を策定しま
デジタルに関しては2021年9月に営理念に「サービス先端企業として『顧客満足主義の実践』『取えれば、残り80％はやはりリアルが占めるということです。人

デジタル技術の活用でビジネスをした。小野和俊CTOのもと、引先との相互利益の尊重』『創造的革新の社風創り』の3点をはバーチャルだけで消費をしていくのは楽しくないのでしょ

変革・転換し、お客様・社員の期待を超える感動体験を提供す

共通の価値観として浸透させ競争に打ち勝ち、お客様、株主う。
当社は、提携した大型リテールや銀行などのハウスカード

ることで、
デジタル時代を先導する企業を目指します。
また低成

の皆さま、
そしてすべての取引先の皆さまの期待に添うようにを中心に会員数を伸ばし、競争に打ち勝ってきましたから、リ長が続く日本からグローバルに視野を向け、国民の平均年齢もチャレンジを続け、社会的責任を果たす」と謳っているのです。

アルとバーチャルで言うと、現時点ではリアル領域が得意分

若く成長ポテンシャルの高い東南アジアをはじめとするグロー野です。
しかし今後は、
これまで以上にバーチャルを強化しバルマーケットでの展開にも力を入れていきます。
こちらはシンて、
クレディセゾングループ経済圏をさらに拡大させたいと考ガポールをベースにグローバル事業全体を管掌する森航介

えています。

専務執行役員のリーダーシップのもとで注力していきます。

「総合生活サービス企業グループへの転換」
へ向けて
これから迎える第2創業期では、「総合生活サービス企業グループへの転換〜リアルとデジタルの融合でカスタマーサク

低成長期時代は、戦略さえ正しければ成長が望めた高度経
済成長期とは異なり、戦略の正しさに加えてそれを実行して若手がリードする3つの基本コンセプト

いくリーダーの人事が極めて重要なカギを握ります。デジタ
ル、グローバルをリードするのは40 代前半の若い力ですが、セスを実現」
することを新たなビジョンに掲げています。生活第2創業期のビジョンを実現するうえで重要になってくるの

年齢に加え、勤続年数にもこだわらない能力主義を徹底するのあらゆる困りごとに対して、グループ全体で、どこよりも親「Digital」「Global」の3つの基本コンセプト
が「Innovative」

ことで、ダイバーシティを拡充しています。特に中途採用人材

切に、適切にそして素早く対応し、お客様の満足度を上げていです。今やイノベーションは、社員、お取引先、お客様のどこかは、
いつ辞められてしまうかわからないという危機感を経営陣く。
これが私たちの目指す総合生活サービス企業グループのら生まれてくるかわかりません。
ですから、なるべく広い範囲に抱かせる点でも効能があります。危機感が、競争力を強めイ姿です。

からアイデアや意見、
データを集め、それらをもとに経営判断

ノベーションを生み出す要素だからです。

をしていくことが求められます。
つまりは「全員参加」
です。加
えて、
その「全員」が多様性に富んでいること。
このダイバーシ
ティが、企業の死命を制すると言っても良いほど重要です。例
えば、定期採用で入社した人材は、社内で育成され会社に対インキュベーションで人材育成と経済圏の拡大を図る

する高いロイヤリティが芽生えますが、ひとつの組織にのみ所属し続けると、なかなかそこから異端児は輩出されにくいもの

グループ経済圏の拡大に向けては、
インキュベーションがです。そこで、当社の外で経験を積んだ人材も、新しい風としキーワードです。将来的には100社を超える会社をつくり、公9CEOメッセージ

募制で自ら手を挙げた若手にどんどん任せていきます。
ゼロか

規事業ならではの面白い展開が生まれつつあります。新規事

らの事業立ち上げは難しくても、
当社グループ内の関係会社や業の成功確率は決して高くありません。
ですから、失敗してもグローバルに若合弁会社、提携やM&Aで生まれる新会社など、良い。撤退の決断さえしっかりできれば、試行錯誤を繰り返し

手人材の育成と経済圏の拡大を図っていきます。
仕事内容や仕ながらさまざまな可能性にチャレンジできる。
そのような会社事をする場所など、そうしたものすべてを自分の意思で選択でとして、あらゆる生活産業を周辺に置き、総合生活サービス企

き自分の人生を設計できる、
そういうことを後押しする会社で業グループとして経済圏を確立していきたいと思います。
そう

ありたい。
一人ひとりが一度きりの人生を歩むうえで、もう少しした経済圏が確立したその暁には、「クレディセゾングループ」

許される範囲内で冒険してみたいという価値観を育てていきたという名称から「クレディ」の部分を取り外してもよいかもしれ

重要だと感じます。今、世界で起きているさまざまな事象につい。
これも、インキュベーションの狙いです。

「セゾ
ません。
堤氏が一度は創り上げたものの10年で崩壊した

いて、溢れる情報に流されるのではなく、その本質的な部分に振り返れば私自身も、月賦販売の小売業「緑屋」
をクレジッ

ングループ」を再興するのです。
当社は、セゾングループに対し目を向ける。
自ら赴いて現地の文化風習を理解・体感・体験し、トカード会社へと転換させるべく、休みを返上して、新生クレて金融商品を提供していく、
セゾングループの中核会社となりそれに相応しい形を模索して前へ突き進む。そのような道を

ディセゾンに向けた構想を考えては書き出す日々を送っています。私には、堤氏の抱いた最後の理想形を創ることで、彼が進んでもらいたいと思います。

ました。何かに夢中になっている時に発揮する
「夢中力」
は、
ク

実現できなかったことをやり遂げてみたい、という気持ちがあ

将棋の藤井聡太棋聖の名
私は2020年度の統合レポートで、リエイティビティを生み出し、それがひいてはイノベーション

るのかもしれません。
そしてお客様から、「生活上の困りごとがを挙げて、若い世代が持つ限りない可能性に大きな感動を覚えを起こし、人そのものも進化させるのではないでしょうか。仕

あったら、セゾンのサイトに行けばなんとかなる」。
そのようなていると申し上げました。
藤井氏はこの1年で棋聖に続き王位、事であっても学習であっても遊びであっても同じです。
「夢中

5年後、10年後の未来に、支持を得られるグループになりたい。

叡王を獲得した史上最年少の三冠に輝きました。
海外に目を向力」の源泉は、いろいろなものに興味・関心をもつ好奇心です。

そうした姿を実現するために、
まず本年9月に立ち上げたポー

けても野球の大谷翔平選手が米国で目覚ましい大活躍をしてひとたび夢中になると、
「学ぶ」
ことと
「働く」
ことと
「遊ぶ」
こと

タルサイトをベースに次々と改良を積み重ねていきます。

います。
ビジネスでは、棋士やアスリートのように可視化されたが融合し、ニアリーイコールになる。
そうすると、人生は充実す

記録はなかなか示しにくいものです。
しかし当社では、
若い人材

る。私は、
自ら手を挙げて応募してくる若い人材に、このようなにチャレンジする機会を与え続け、ビジネス界での藤井聡太氏・「夢中力」を発揮してもらいたいと願っています。

2021年4月に社名変更により誕生した、新規事業の中には、
ハウスクリーニングから建物管理サービス、そして感染症対策

自らの目で本質を見抜ける人材を輩出していく大谷翔平氏を輩出していきたいと思っています。
グローバル社会は、人権、格差、環境といった3つの大きな課
題の解決が迫られていますが、こうした問題が生じた背景にまで、住まいの困りごとを解決する㈱くらしのセゾンがありま

最近ずっと目が離せないのが、米中対立などの国際政治動

は、
民主主義国家や資本主義経済がどこかで歪んでしまったかす。
また、
セゾンに馴染みのある世代のシニア層の困りごとに向です。
グローバルは、第2創業期のビジョン実現に向けた基らでしょう。
常に本質を問い、
歪んだ価値観を是正し、正しい価アプローチする、2019年に出資した脳健康診断テスト事業を

本コンセプトのひとつですが、今後若い世代がどんどんとグ

当社はそうした道値観を共有し続ける。
第2創業期のその先も、行う㈱脳活性総合研究所もあります。
この事業はコロナ禍のローバルで活躍していくためには、経済のみならず、政治や文を歩み続けていく会社であり続けたいと思います。

中でも思わぬ海外企業から提携への関心をいただくなど、新化、思想、宗教など、各国現地への理解を深めることが非常に
10

2021年9月

COOメッセージ

生活を創造

リアルの強みを活かしたデジタル化を推進
フラットな組織でへ「サービス先端企業2.0」

代表取締役（兼）社長執行役員COO

水野 克己
11

COOメッセージ

Q

2021年3月に社長執行役員COOに就任されました。

まずは就任にあたっての抱負を聞かせてください。

クレディセゾンと聞くと、世間一般的にはカード会社というイメージが強いかと思います。実際、当社のペイメント事業に当社の強みにさらなる磨きをかけつつ、第 2 創業期ではデジければならないという点で、人流に左右されやすい点が今のビ

タルをベースにさまざまな新しいサービスを構築していきま

ジネスモデルの弱点であると認識しています。
その一方で、営す。
そして将来、「クレディセゾンは昔、カード会社だったんだ

業関連費用が削減されたことに加え、消費が抑制された分、
回ね」と言われるように、
この5 年、10 年で大きく当社を変革さ収が進み、キャッシングやリボ払いでの貸倒コストが減少しま

せていきます。

した。将来の貸倒増加に備えて特別引当金を計上しましたが、は30年以上の歴史がありますが、何十年も同じビジネスモデ
ルが通用することはありません。
当社が経営理念に
「サービス
先端企業」
と掲げた2000 年から20 年が経ち、今の当社には2020年度全体では減収増益となりました。今後は、欧米の動Q

当社を取り巻く業界環境をどのように見ていますか。

デジタル化、そしてグローバル化という二つの新しい波が生向などからも、ワクチン接種が進んで行動制限がある程度緩和
されていくと消費にも火がつくと見ており、反動消費も起きてくる可能性は高いと期待しています。

まれています。
お客様の生活を見ても、手元にはスマートフォ

コロナ禍でキャッシュレス決済の動きが加速しています。

グローバルでは、当社の主力を担うインド、
インドネシア、
ベ

ンがあり、
スマートフォンを通じてさまざまなサービスが受け従来からのクレジットカード会社に加え、QRコード決済や電トナムの3ヵ国における事業が、時期をずらしながらも新型コられるように変化しています。
また、2020 年度以来のパンデ

子マネー決済事業者、さらに最近では後払い決済事業者も現

ロナウイルス感染症第4波の影響を大きく受けました。第4波

ミックによって、社会全体のデジタル化へ向けた動きがよりれるなど、業界内は群雄割拠の状況です。
しかし、取扱高の規の影響を先行して受けたインドはすでに落ち着きを取り戻しいっそう加速しています。

模で見れば、国内取扱高約 60 兆円のクレジットカードは、他

つつあり、新型コロナウィルス感染症第５波という先行きの不このような、社会においても当社においても大きな変革ののキャッシュレス決済とは圧倒的な開きを保っています。例

安はあるものの、事業環境が好転すれば、確実にグローバル

最中にあるタイミングで、社長の職を拝命しました。私は、
こ

えば QRコード決済にしてもその国内取扱高規模は4 兆円と事業を拡大していけるものと考えています。

ビジネスモデルをはじめとれからが当社の第2創業期と捉え、言われていますが、決済の裏側を見れば、銀行口座と並んでコロナ禍では、お客様側においてもデジタル活用に対するする会社のあり方自体を、すべて変えていくことにチャレンジ

約半分くらいがクレジットカードに紐づいています。
その意味

価値観が大きく変わりました。
こうした変化が当社のデジタルしたいと思っています。言うなれば、「サービス先端企業2.0」

では、当社が意識するコンペティターは従前と大きく変わっ化を加速させるのはもちろんですが、同時に機敏に市場変化です。デジタルリテラシーの高いシニア層も増えつつある中ていません。

に対応すべく、営業体制の見直しも図りました。SME（中小企業）などをターゲットとした法人営業の強化に向け、支社の統で、ヒューマンタッチでハートフルなサービスを提供してきたQ

2020年度の振り返りを聞かせてください。

廃合を進め、従来の支社管轄での組織体制を、東日本・西日
本・九州と全国を3つに分けた全国ネットワーク型の体制に変更しました。
これにより、社員に対して勤務体系や事務所に縛

2020年度はコロナ禍の度重なる緊急事態宣言の発令など、られない働き方を推進しやすくなったほか、それぞれの地域

予測の立てにくい一年でした。
そのような中で、当社においてに根差した営業拠点を全国に増やしながらも、横連携でのコは、特にペイメント事業が大きく影響を受けてトップラインがミュニケーションを図って効率的に営業活動を行える体制が減少しました。
ペイメント事業の好転には人流の回復を待たな確立できました。

12

COOメッセージ

Q

2021年度における経営改革と戦略について聞かせてください。

サービスのさらなる進化を図ります。前述のショップチャンネ
ルもその一例ですが、デジタルを軸にイノベーティブなサー

Q

グローバル戦略についてはいかがですか。

ビスを次々と生み出し、既存のイシュアとの提携カードも含

2021年度は、第2創業期として「総合生活サービス企業グめ、デジタルカードへのシフトを促進していきます。そしてイグローバルでは、シンガポールを統括拠点として、
インド、
イ

ループへの転換〜リアルとデジタルの融合でカスタマーサ

ノベーティブな新サービスでお客様の感動体験を創出しながンドネシア、
フィリピン、
ベトナム、
タイなど、東南アジアを中心

クセスを実現」をビジョンに謳った経営改革を進めていきまら、
デジタルを活用した業務効率化で社員の感動体験も生みそれぞに8ヵ国に進出しています。進出形態、展開する事業も、す。
デジタルについては、SAISON CARD Digitalを軸にチャ出していきます。

れの市場ごとにファイナンシャル・インクルージョンなども含

ネルの融合を図ります。2021 年 8月にはテレビショッピング
を手がけるジュピターショップチャンネル㈱（以下、ショップチャンネル）と提携しましたが、テレビメディアという新たなめて検討したうえで、最もビジネスとして成り立ちやすい事業

Q

デジタル戦略について、概略を教えてください。

「場」
でのショッピングにおいて、デジタルを活用して、よりス

2021年9月にCSDX戦略を公表しました。システムの内製ます。
リアルについては、
お客様の感動体験を最大化すること化によりお客様体験、社員体験の双方の向上を図っていきまができるタッチポイントにおいて、当社が自信をもつヒューマ

す。具体的には、金融サービス事業者として失敗が許されない

ンタッチの接遇サービスをデジタルと融合させることで、顧客領域に適した安定性を確保しつつ、時代の変化に素早く対応

利便性のさらなる向上、
つまりカスタマーサクセスを実現してするスピードも重視した開発を並走させていきます。内製化

いきます。

の目的のひとつは、社内デジタル人材の育成です。2018年にローンチした基幹システムを再構築する過程で、すでに150

ビジョン実現に向けては「Innovative「」Digital」「Global」の3つを基本コンセプトに掲げています。
イノベーティブ戦略について
そのポイントを教えてください。

事業はダイバーシティの塊そのものです。
例えばインドでは、学校の校舎建設や民族衣装サリーを製

ピーディな決済を実現しながら、サービスの質の進化を図り

Qから参入しています。人員構成も多国籍ですから、
グローバル

名ほどのデジタル人材を擁するまでに拡充してきましたが、
これを2024年度には1,000名体制にしていきたいと思います。
当社ではデジタル人材を、デジタル技術やデータに関する知
トップレイ
識・スキルに応じて3階層に分けて定義しています。
ヤーに位置するコアデジタル人材も含め、社外人材だけでな

イノベーティブ戦略の主軸はペイメント事業です。
これまく、社内公募も活用しながら人材を育成していきます。
すでにでペイメント事業では、「即与信・即発行」
や「永久不滅ポイン

ハードな研修プログラムを乗り越え、
社内公募の第1期生は、ト」など、業界の常識を打ち破るさまざまな革新をもたらし9月に稼働を開始した仕組みのつくり込みに成功しています。

てきました。業法改正などの影響を受けた時期もありました

よい循環がで第2期の公募も100名近い応募者を集めており、が、基幹システムの再構築も終わり、今後デジタルを活用してきていると手ごたえを感じています。
13

作する織り機などに必要な少額の資金ニーズに対して、当社

COOメッセージ

がバックファイナンスを手がけています。
４億人の就学人口出していく予定です。種を蒔かなければ何も生まれません。枯を抱え校舎が不足しているインドでは、多くの子どもたちがれてしまうものがあっても、蒔いた種の中から大輪の花を咲かブロックを積んだ小屋を教室代わりに使用していますが、約せる事業が少しでも育てばと思っています。失敗を恐れずに70 万円相当の校舎建設費用について、銀行の融資が受けらチャレンジをしていく、
この企業文化を今後も大切にしたいとれない現状があります。
サリーを織るのに必要な約40万円相

思っています。

当の新品織り機も同様です。現地にいる当社の社員が、各地

グローバルで見た時に特にアジそして5年後、10年後には、でこうした社会課題解決の糸口になり得る資金ニーズを見つアにおいて存在感のあるファイナンスカンパニーになっていけ、現地の人々に資するスキームを考え、前に進めています。

たいと思います。事業ポートフォリオも、理想形としては、ペイ

過去には海外でいくつか失敗も経験していますが、多少の失メント、ファイナンス、
グローバルそれぞれで3割、残り1割は、敗を許容することはとても重要です。失敗をどう次につなげ

今種を蒔いているネクストビジネスから芽が出ているとよいとビリティであり、
サステナビリティ委員会でもそこを重点的にるか。そこを徹底的に考えることが、成功につながるからで思います。
こうしたポートフォリオを実現するのがデジタルの議論しています。

す。
グローバル事業を当社収益基盤のひとつに成長させるた力です。
デジタルデバイスに対して抵抗感をもつ層が今後どんめ、事業基盤を強化するとともに、新たな事業への挑戦を続

どん減っていく中で、お客様とのコミュニケーションにおいてけています。

強みのヒューマンタッチなサービスも提供しながら、
お客様の

Q

最後に、
ステークホルダーにメッセージをお願いします。

感動や驚きへとつなげていきます。

Q

これら戦略を進めることで、事業ポートフォリオの構造は今後どのように変化していくのでしょうか。

基本戦略や方針などグループ全体の統括は代表取締役会

Q

サステナビリティの取り組みについて聞かせてください。

当社の事業ポートフォリオは、かつてはペイメント事業一

長CEOである林野を主軸に、具体的な執行は私がメインで汗をかきながら一生懸命業務に邁進していきます。若手社員から見れば、林野よりも年齢的に近い私のほうが臆することなく本足でしたが、第2の柱としてファイナンス事業が育ってきま

社会・環境課題と経済価値をどう両立するかという点で、今自分の意見を言いやすい存在だと思います。一人ひとりの意

では、した。2020年度の事業利益に占める割合（IFRSベース）

後、一番注力していく部分が気候変動対策です。50年に1度と見やアイデアを否定しない心理的安全性が担保された、フラッ

リース・信用保証事業を含むファイナンス事業が全体の半分以形容されるような異常気象が、毎年のように高頻度で訪れてトで風通しのよい組織運営をリードしていきたいと思います。

上を占め、その次にペイメント事業となっています。
現時点ではおり、気候変動が自分事に感じられます。新型コロナウイルス

当社はこれからも、お客様、株主の皆さま、
そしてすべての取セグメント化していませんが、今後は、それなりの時間はかかるのパンデミックにしても、気候変動のように今後も高頻度で引先の皆さまの期待に添うよう挑戦を続けながら、社会や地3本目の柱としてグローバル事業が育ってきます。
さらものの、発生する可能性もあるかもしれません。企業としては、
パンデ

域、
社員など、
すべてのステークホルダーとWin-Winの関係性にその先を見据え、
グローバル事業に続くネクストビジネスを

ミックや気候変動を前提に事業を組み立てないと、事業リスを維持した企業運営を続けていきます。
引き続きご支援をいた生み出すために、
インキュベーションを通じて、総合生活サークが顕在化していきます。
ビジネスと社会・環境課題の両方にだけますようお願い申し上げます。

ビス企業グループとしての新たなロールモデルを数多く生み対する対応を両立させていくことが、
当社の意識するサステナ
14

2021年9月

価値創造ストーリー

生活を創造目指す社会像今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会

社会課題解決へのアプローチ

ファイナンスサービスを軸にした総合生活サービス企業グループへの転換

当社が特に解決すべき社会課題

ファイナンシャル・インクルージョン実現
変化する社会・地球環境
少子高齢化

気候変動

デジタル化

キャッシュレス化進展

資産形成ニーズの高まり

クレディセゾンは、
1951年に月賦百貨店㈱緑屋として設立し、さまざまな困難の中、サービス先端企業としてチャレンジを続けてきました。
過去から未来へと、「今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会」の実現のために、
クレディセゾンだからこそできる社会・環境課題解決により、貢献していきます。
15

価値創造ストーリー

社会・環境課題解決により、今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会創りに貢献
主な経営資産ステークホルダーと共に創出する価値
経営理念

脈々と受け継がれてきた企業文化

サービス先端企業

すべてのステークホルダーとの協創意識
年齢、性別、学歴無用の能力主義

株主

ファイナンスサービスを軸にした創造的破壊、失敗を許容する組織風土

活力ある人材5,623名

単体社員数（うち女性3,250名）

環境保護活動（赤城自然園の運営）

vaInno tive*アルバイトを除く

ファイナンス分野でのサービス開発実績

リース事業

P22

b

D

約3,600万人

国内

3営業部
8ヵ国

海外（ASEAN中心）

健全な財務基盤

新事業・プロダクト開発

不動産関連事業

SWITCH SAISON提案数と事業化数

提案数約900案件

エンタテインメント
事業

重要課題（経営基盤）

クレディセゾンが解決する社会課題

CVC子会社（Saison Ventures、Saison Capital）を通じた

環境配慮

国内外のシード・アーリーステージ企業への出資

財務成果

コーポレート・ガバナンスの強化

ファイナンシャル・インクルージョン実現による経済発展への貢献

配当金総額

市場環境・社会からの要請
少子高齢化

気候変動

デジタル化

キャッシュレス化進展

16

資産形成ニーズの高まりなど

7.1%（前期：4.7％）

自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）15.6%（前期14.4％）
グループ事業利益の向上

高い信用格付 格付投資情報センター（R＆I）

A+

ゼロ

国内・海外ベンチャーファンドへのLP出資によるアライアンスROE（自己資本利益率）

独立系ノンバンク最上位クラスの信用力（1996年10月以降25年継続）

事業化2案件

セキュリティ事故件数

社会貢献

安心・安全・便利な
キャッシュレス化社会への貢献

ダイバーシティの推進

2兆4,294億円

約20件※2

新プロダクトリリース件数

社会課題解決力の強化

高い信用力に基づく多様な資金調達

3兆4,092億円

72.4%

有給取得率

50,000社超

法人カード発行先

有利子負債

法人向け

al

75.2%
52.0%
約150名

女性管理職比率※3
デジタル人材P17

盤石な営業基盤

連結総資産

ペイメント事業

基本コンセプト

Glo

変化に機動的に対応できるシステム基盤

働きがいと多様な価値観の醸成
女性社員比率

it a l

ペイメント・ファイナンス分野に経験豊富な専門人材

与信力と幅広い顧客基盤を強みに
高度なセキュリティの 個人向け
P22
多様なサービスを提供

176回

株主・投資家との対話件数

ファイナンス事業

ig

イノベーション創出力
創業71年で培った与信ノウハウ

来園者数約6万人

募集業務のデジタル化による紙消費量削減

5つの事業 P18

4,319名グローバルな拠点ネットワーク

計11回

委員会3回／WG:気候変動5回／DE＆I:3回

連結社員数

個人会員数

行政機関 地域社会委員会・ワーキンググループ開催数

全社共通人事制度*のもとで活躍する人材

業界トップクラスの顧客層

社員

サステナビリティ推進委員会新設（2021年8月）による社会・環境課題取り組みの進捗

総合生活サービス企業グループへの転換

行動指針「CSスタイル」

お客様 お取引先

レジリエントな組織の実現

株主総利回り（単体）

483億円（前期比33.6％増）
70億円 （前期70億円）
78.3%（前期72.3％）※1 2021年3月末現在を基準としていますが、一部2021年11月現在のものも含まれています。
※2 2020年4月〜2021年3月までの商品・サービスを集計した件数※3 部長職・課長職・係長職

基本コンセプト
総合生活サービス企業グループへの転換
2020 年度は新型コロナウイルス感染症拡大により、社会経済が大きな影響を受け、当社もこれまで強みとしてきたリアル拠点を中心とした既存のビジネスモデルの変革を迫られました。一方で、私たちの生活や価値観が大きく変化している今だからこそ、
このピンチをチャンスに、攻めの経営に転じていきたいと考えて

M＆A/資本参加/事業提携などによる新規ビジネスの創造と既存事業の拡大• 新プロダクト開発と戦略武器であるAMEXブランドの拡販• 新プロダクトや新規事業開発による新規マーケットへの挑戦• マーケットニーズに合致したサービスを提供います。2021 年度は、経営戦略の基本コンセ

va
Inno tive「Digital」「Global」
を掲
プトに「Innovative」
げ、変革を加速させていきます。

Gloit a lクレディセゾンの基本コンセプト

ig

al

b

D

新興市場におけるファイナンシャル・インクルージョンの推進によるグローバル事業の基盤強化

リアルを大切にしながら、デジタル化を推進
お客様に寄り添ったサービスによるカスタマーサクセスの実現• 飛躍に向けた事業基盤の整備• スマートフォン完結型サービスSAISON CARD Digitalを活用したプロパーカード戦略の推進•利益貢献の高い事業への経営資源の集中投下• デジタル化とチャネル多様化によるイシュア事業とプロセシング事業の拡大•ビジネスの創出と複線化(Saison Capital Pte. Ltd.によるCVC事業とインパクト事業の実践）• デジタル化を活用したペイメント事業とファイナンス事業の融合

175つの事業セグメント別純収益
リース事業

エンタテインメント事業

5,536百万円

12,290百万円（4.3%）

クレジットカードに加えプリペイドカードやスマートフォン決済など、
キャッ

調整額

△2,340百万円

ペイメント
事業

（2.0%）

シュレス社会の実現に向け、多様な決済サービスを提供しています。
また、ク
レジットカード事業者などから業務を受託するプロセシング事業を、顧客のニーズに合わせてワンストップで提供します。

不動産関連事業14,595百万円（5.2%）

ファイナンス事業

43,412百万円（15.4%）

ＯＡ通信機器を中心とした「ファイナンスリース」「事業用割賦」
を、事業者の連結純収益

282,625
百万円（2020年度）

リース
事業

ペイメント事業

209,130百万円

ンドへの対応に加え、環境商材をはじめとした成長分野にも挑戦しています。

（74.0%）

ファイナンス事業

セグメント別事業利益
不動産関連事業

エンタテインメント事業

5,390百万円△1,745百万円（11.1 %）

5,455百万円

不動産事業、不動産賃貸事業及びサービサー（債権回収）事業などを行っています。

連結事業利益48,352
百万円

ファイナンス事業

21,279百万円

エンタテインメント
事業（44.0%）

17,968百万円（37.2%）

融サービスを展開しています。

3百万円

不動産関連
事業

（2020年度）

ペイメント事業

信用保証事業、
ファイナンス事業から構成されており、「フラット35」および「セゾンの資産形成ローン」を中心に、住宅購入から賃貸まで、生活創造金

調整額

リース事業

（11.3%）

設備投資計画に合わせて展開しています。
キャッシュレス決済の拡大を捉えたPOSレジ周辺市場のようなビジネストレ

※（ ）
はシェア

18

アミューズメント事業などから構成されています。

ビジョンと中期経営計画の進捗

生活を創造

変革と再成長基盤構築
2016年度以前の取り組み

2016年度〜2018年度

前中期経営計画

法人営業の強化を通じた5つのビジネスを組み合わせるビジネスモデル・チェンジ
競合他社を圧倒する「アジアにおいて他にない新たなファイナンスカンパニー」への挑戦

2014年度経営基本方針
法人営業力強化によるビジネスモデル・チェンジへの挑戦「変化に対応できるノンバンク」
への進化

中期経営ビジョン

Neo Finance Company in Asia
MISSION STATEMENT

基本方針

2015年度経営基本方針

2019年度〜2021年度〜イノベーションの実現とビジネスモデル・チェンジ〜

新たなビジネスモデルへの挑戦
ストックビジネスとフィービジネスの拡大〜お客様と50年間を共に歩む
ファイナンスカンパニーへ〜

お金に関する「安心」と「なるほど」
を数値目標
連結経常利益 2018年度

600 億円

提携パートナーの顧客戦略と一体となった
ハウスカード機能を提供し、決済サービスを通じて顧客基盤を拡大（日本基準）

施策

1 カードビジネスのモデル・チェンジへの挑戦
2 オープンイノベーションによる提携戦略
3 ファイナンスビジネスを中核とした多角的提携
4 広範なアジアエリアでの多様な事業展開

成長ポテンシャルが高く、マーケットが未成熟なアジア各国で国内のノウハウを活かした金融サービスを展開

成果

2013年度経営基本方針「戦略武器を活用したコラボレーション経営」
による連結イシュアNo.1化、ノンバンク化の加速、
アジア戦略具体化により収益源のマルチ・コア体制の確立

連結経常利益 2015年度

連結経常利益 2018年度

438億円

541億円

（日本基準）（日本基準）

共同基幹システムへの移行完遂

提携拡大・商品開発が可能な基盤の完成
多様な顧客ニーズへの対応
決済プラットフォーム拡充／ファイナンス事業拡大
グローバル事業の進出国拡大

2015年度：5ヵ国

2018年度：8ヵ国

経営目標

2019年度（連結事業利益：361億円）をボトムとし、再度成長軌道を描く3ヵ年へ
連結事業利益（≒連結経常利益）
2018年度

522億円（IFRS）

2021年度

520億円※（IFRS）※新型コロナウイルス感染症の影響により見直し

19

中期経営計画の進捗

生活を創造

中期経営計画では、「Neo Finance Company in Asia」
をビジョンに掲げ、ペイメント事業の成長戦略と構造改革、
ノンバンクとしてファイナンス事業のさらなる拡大、将来を見据えたグローバル事業の収益基盤の拡大の3つを重点ポイントとして各種施策を進めています。

ペイメント事業の復活と総合ノンバンク化へ向けて着実に進捗しています。
当初想定していなかった新型コロナウイルス感染症拡大により、事業利益は520億円に修正したものの、「ペイメント事業の復活」と「総合ノンバンク化」のさらなる加速

中期経営計画の目指す姿と重点ポイント

ペイメント事業の成長戦略と構造改革
1 ショッピング取扱高の拡大〈BtoC領域〉
2 ショッピング取扱高の拡大〈BtoB領域〉

3 ショッピングリボ・キャッシングビジネスの拡大
4 新規ビジネスの創造とデジタルマーケティングの強化

ノンバンクとしてファイナンス事業のさらなる拡大
1 提携先とのリレーション強化 と 新規アライアンス強化

将来を見据えたグローバル事業の収益基盤拡大「種まき」
から「収穫」期への移行
1 進出国事業におけるペイメント事業
ペイメントビジネス／
ソリューションビジネス

2008年度営業利益

資産運用ビジネス／
デジタルマーケティング（日本基準）

リース＆ファイナンス事業

345億円

2018年度事業利益（IFRS）

522億円

2020年度事業利益（IFRS）

483億円

ファイナンスビジネス
グローバル事業
グローバルビジネス

ペイメント

ピンチをチャンスに転換する 〜ニューノーマルへの対応〜
新型コロナウイルス感染症拡大によるニューノーマルの中、ピンチをチャンスに転換すべく、2020年11月にSAISON CARD Digitalをリリース。従来は事業者ごとにプラスチック製の提携カードを発行
プロパーカード1
していましたが、
スマートフォン完結型のSAISON CARD Digitalを活用することで、パターンで複数の事業者と提携できるプロパーカード戦略を推進しています。
申込みから最短5分で提携先は150
お客様のスマートフォンにカード番号が届くSAISON CARD Digitalの特徴を活かして、社超を実現しています。
また2021年3月からは、
コロナ禍の中で外来患者数が減少し、事業経営に影響を受けた医療事業者、介護事業者、調剤薬局などの資金繰りを支援するセゾンの医療・介護報酬等前
払いサービス（ファクタリング）も開始しました。
グループ内では、㈱くらしのセゾン（旧社名：㈱エール）が、コロナ禍における感染対策需要を取り込み、
ハウスクリーニングなどの除菌対応も含めた、住まいの困りごとに関するサービスを提供するなど環境変化をチャンスとして捉えた戦略を実現しています。
20

主なサービスグローバル

リース

ファイナンス

不動産関連

エンタテインメント

経営戦略

生活を創造

CSDX戦略P24

グローバル戦略P28

P33• 国内ネットワークの再構築• Z世代/女性/シニア＆富裕層への• デジタル/IT部門の一体運営

アプローチ強化• 人事戦略の革新• AMEXブランドの戦略的活用• 中小企業へのソリューション強化• グローバル事業の強化

P22

総合生活サービス
企業グループへの転換
顧客戦略

新規ビジネスの創造（M＆A/資本参加 / 事業提携など）

事業戦略

財務資本戦略
P35

人材戦略

リアルとデジタルの融合でカスタマーサクセスを実現

グループ戦略P27

CSDX戦略P24

P32• デジタル化推進による• グループ各社がサービスの一翼を顧客利便性と経営効率向上

担い総合生活サービスを提供• 顧客接点において当社がもつ• ベンチャー投資や資本提携・M&Aによる事業拡大

リアルの強さを最大限発揮

21

事業戦略

生活を創造

個人

背景と方針

ターゲットを明確にした「コンセプト型カード」の発行

事業戦略として、Z世代、女性、
シニア&富裕層へのアプローチの強化、AMEXブランドの積極

ローズゴールド券面テスト 2020.11.06 再校
ハイマッキンレー・マットエレガンス 46/180kg

的な活用、中小企業向けソリューションの強化、グローバル事業の強化に注力しています。個人「コンセプト向けには2020年11月以降、女性、富裕層、若年層、Z世代とターゲットを明確にした型カード」
を発行しています。法人向けでは、個人与信型ビジネスカードに加えて法人与信型ビジネスカードも提供を開始し、与信モデルの変革に挑戦しています。

女性向け

富裕層向け

セゾンローズゴールド・アメリカン・
エキスプレス®・カード（2020年11月〜）

大和証券セゾンプ
ラチナ・アメリカン・
エキスプレス®・カード（2020年11月〜）
C5

課題と取り組み

BtoC 領域では、若年層、Z 世代向けに2020 年にセゾンゲーミングカード、2021 年に入って
Likeme♡ by saison cardを発行したほか、女性向けには2020年11月に国内で初めてローズ

M36

Y15

若年層向け

Z世代向け

セゾンゲーミング
カード（2020年12月〜）

Likeme♡by saison card
（2021年3月〜）

ゴールドカラーを採用した、期間限定で申込み可能なセゾンローズゴールド・アメリカン・エキス
また、富裕層向けには、2020年11月に大和証券セゾンプ
プレス®･カードが好評を博しています。
ラチナ・アメリカン・エキスプレス®・カードの提供を開始しています。

法人

BtoB領域では、SME向けソリューションとして、2021年5月には最大1％キャッシュバックや事業性費用のカード決済を可能とする与信枠設定などを特徴とする法人カード、
セゾン・ビジネス「与信モデル」の変革への挑戦

プロ・カードを投入しました。
コロナ禍でもSME向けの実績は堅調に推移しており、今後は法人「個人与信型ビジネスカード」に加えて、新たに「法人与信型ビジネスカード」
を提供開始

また、高いステータスとロイヤリティを誇るAMEX
手続きでのDX化もさらに進むと見ています。

（2021年5月〜）

法人与信型ビジネスカード

ブランドについては、AMEXと言えば“セゾン”と認知いただけるブランド戦略を推進します。
さらに、
コロナ禍で減退したトラベルビジネスに合わせ、旅行傷害保険の利用付帯への変更を踏まえ大企業た新たなサービスへの変更など環境変化に合わせた商品内容の見直しも進めています。

中規模企業

主要指標（KPI）
指標

2018年度

2019年度

クレジットカード総会員数

2,679万人

2,639万人

稼動会員数

1,490万人

1,496万人

ショッピング取扱高

4 兆7,885億円

4 兆9,469億円

キャッシング取扱高2,429億円

2,375億円

2020年度

小規模企業

2,570万人
1,395万人

個人事業主

4兆5,003億円
1,550億円
22

事業戦略

主要サービス

デジタル化とチャネル多様化によるイシュア事業とプロセシング事業の拡大

デジタル化によるペイメント事業とファイナンス事業の融合

SAISON CARD Digitalのスキームを既存提携先サービスや新規提携先の開拓にも活用する

タブレット事前審査申込システムを提供開始す
セゾンのフラット35では、電子契約サービス、ことで、お客様によるスマートフォンでの入会・決済を促しながら、同時に人的リソースの効率化

るなど申込プロセスのデジタル化を推進しています。
また、
セゾンの家賃保証Rent Quickでは、も実現しています。
イシュア事業では、2021年8月にTV通販業界のショップチャンネルとの新規サービス利用者にSAISON CARD Digitalの新規入会・利用を促進していることに加えて、㈱ラ

提携カードを発行開始したほか、プロセシング事業では、2021年4月より出光クレジットによるイトアップと中小事業主を対象としたペイメント商材やグループ商材の複合営業を推進するな

apollostationcardの新規発行を開始しています。

ど、ファイナンス事業の個人顧客、法人顧客向けにペイメント関連商材を拡販することで両事業の融合を促進します。

既存提携先のデジタル化
既存提携先

デジタルプロダクト
提供

セゾンのフラット35

イシュア事業非対面チャネルとして、

TV通販業界「ショップチャンネル」との新規提携カード発行（2021年8月〜）

ファイナンス事業の「個人顧客」「法人顧客」
に対するペイメント関連商材の拡販

家賃保証 Rent Quick

出光クレジットによる新カード
apollostation card 発行開始

デジタル化の推進※事前審査のWeb化など（2021年4月〜）

信用保証
中小事業主を対象としたペイメント商材／
グループ商材の複合営業の推進

プロセシング事業

新規顧客開拓チャネルの多様化

優待サービスなど＋α価値の提供

CMYK：C33 M98 Y96 K0
RGB：b32426

フラット35利用者へのクレジットカード入会促進

によるカード入会と家賃決済の拡大
アイソレーション
0.25

23

1

CSDX戦略

生活を創造

デジタル時代にフィットした企業に再設計することで顧客体験と社員体験の双方に変革をもたらす
取締役（兼）専務執行役員 CTO（兼）CIO
全社DX戦略推進
デジタルイノベーション事業部 管掌（兼）
IT戦略部、戦略企画部 担当（兼）IT戦略部長、
テクノロジーセンター長

小野 和俊

Q

DXを内製化する部分とそうでない部分の棲み分けはどのように考えていますか。

当社では「バイモーダル戦略」と称して、既存ベンダーに任せる部分、内製化する部分、
ハイブリッドでやる部分と3パターンに分けて考えています。
たくさんの陣容を必要とし、半ば体力勝負な側面のある、安定性重視の「モード1 」は外部パート
ナーと協力して進め、
スピーディな立ち上げを要する部分やとして内製化を図り、少人数で効果を出せる領域は「モード2」
それらの中間に当たるものはハイブリッド型で進めています。
具体的には、サービス、事業部で使う業務システム、API 基盤の3つについては内製化を図っています。
その際に新設されたテ
私は2019年3月に入社しましたが、クノロジーセンターに集った8 人で、完全に内製で「セゾンのQ

CTO／CIOとして、DXにかける思いを聞かせてください。

かんで、顧客体験そのものの質的変化を生み出し、それが最お月玉」の開発に着手しました。
その過程で、事業部のシステ

終的に事業競争力にもつながってきています。

ムなども自社開発で行けると判断し、これまで内製化の方向

こうした事業環境を踏まえると、私は、自社のITをまるごとに舵を切ってきています。

「 Before Internet/After Internet 」あるいは「 Before

他社ベンダーにお任せするのではなく、デジタルを「手の内digital/After digital」という言葉で語られるように、
インター化」
していくことの必要性が非常に大きいと考えます。
自社のネットの出現やデジタル化の前と後とでは時代が大きく変差別化に直結する顧客体験に関する部分は、自分たちで手がわっています。
そのような中、“Before”の時代に設計されたビ

ける選択肢ももつ。顧客の反応を見ながら、軸足は変えず、細あくまでもCX（カスタマーエクスペリエンス：
当社のDXは、ジネスや組織を、“After”の時代に適合した強みを取り入れて

かい微修正（ピボット）を頻繁に行っていく部分は、自社で行お客様体験）の改善や、EX（エンプロイーエクスペリエンス:

再設計し直せば、その企業はこれまで以上に強くなって成長う。
そうしたデジタルの力を手の内にしっかりと持ちながら変社員の仕事のしやすさ）の向上に資するものであることを志し続けることができる。私はそうした思いをずっと持ち続けて革を起こすことができれば、当社はデジタル時代に生まれ変向しています。
この2つを基軸にしながら、デジタル時代に相いました。
この時代の変化の中では、ITの位置付けも、従来のわることのできた稀有な金融企業として大きく飛躍し、それが応しいやり方を「内製」という武器も取り入れて、CX 、EX 、ま社内業務の効率化や時間短縮といったエンタープライズITか

日本の産業をも活性化する力になるのではないか。そういうたはその双方に寄与する形で実現していきます。CXもEXもら、業務効率化だけにとどまらず、
ビジネスITという位置付け

思いでDXを推し進めてきています。

どちらもデジタル人材がいないと実現できません。その意味に変容し、自社の提供するサービス・製品におけるITの活用い

Q

CSDX戦略について教えてください。

でデジタル人材を真ん中に据えて、CXでの事業創出、事業協
24

CSDX戦略

創、EXでのデジタル開発プロセス、デジタル基盤強化を推し材が約10名となっていますが、今後ビジネスデジタル人材のの「モード１」とスピード重視の「モード2」とでは、同じエンジ

進めていきます。

数をコアデジタル人材と同規模にまで拡大していきます。

ニア同士でも水と油ほどのカルチャーの違いがありますが、当、
すなわち謙虚さ社では異なる価値観に対しては「HRTの原則」

Q

求めるデジタル人材について教えてください。

Q

CSDX戦略を成功させる秘訣は何にありますか。

、
敬意（Respect）、
信頼（Trust）
で進めていくことを（Humility）
ルールとしています。
そしてスタートアップのようなスピードと、

当社では、デジタル人材を3つのレイヤーに分けて考えて

まず、
CSDX戦略において明確に効果が見込めるのが、内製

たくさんのお客様がいるというスケールの両立している職場といます。
コアデジタル人材は、デジタル系の技術を有し、外部化によるアプリ開発コストの大幅な低減です。加えて、社内のして、エンジニアとしても楽しみながら成果を出せる環境だとでも活躍していたスペシャリストです。
ビジネスデジタル人材

仲間に伴走する形で共に困りごとを体験・共有して課題を理思っています。

は、さまざまな部署で経験を積み、公募で募った人材です。
コ

解し、その解決に向けた最適解を共に考えながら開発する伴アデジタル人材だけでは事業に対する理解が不足するところ

コアデジタ
走型内製開発が、CSDX戦略成功の鍵を握ります。

を、事業の現場をリアリティを持って理解しているビジネスデル人材による技術貢献と、
ビジネスデジタル人材の有するビジタル人材が、その知見を活かし社内のさまざまな部門とのジネスへの深い知見を掛け合わせ、
デジタルIT人材も含めて、コミュニケーションの接点となって、現場に本当に望まれてい相互に影響を与え合う、
ある種のインターナルなエコシステム

るシステムをビジネスサイドとシステムサイドが分け隔てなく

CSDX戦略の最大の特長であり強みです。
が、ビジネス
は枠20名強に対して90名近くが応募してくるなど、

Q

デジタル人材のリテンションはどのように進めていきますか。

デジタル人材の確保も順調です。また今後は、既存の業務シ
ステムやクレジットカード業界の知識を持ちながら、
これから
デジタルスキルを習得するデジタル IT 人

Layer

1

材の数も増やしていきます。
テクノロジ ー セン

Layer

2

ターでは、約 40 名の人員のうち、コアデジ
タル人材が 30 名弱、
ビジネスデジタル 人

コア
デジタル
人材

OJT

ビジネスデジタル
人材
研修

Layer

3

勉強会

社内公募

デジタル IT人材

最後に、CSDX戦略の責任者として読者の皆さまにメッセージをお願いします。

今、当社にはデジタルの側面で強力な人材が続々と集まってきており、それと同時に、業務に精通した人材も続々とデジタル

5年先、10年先を見据え、デジタル時の力を身に付けています。

共に考えてつくる。
この仕組みがポイントだと考えています。

2020年の初回公募では枠12名に対して約30名が、2021年

Q

代にフィットした事業展開を通じて、
まだ見たことのない、
驚きや喜びをもって受け止められるような新サービスを次々と生み出すこと

エンジニアの世界では、働きがいは単に報酬や開発環境、
マ

で、「サービス先端企業」という経営

シンスペックだけでなく、働く環境における価値観やそこへの理念を体現していきます。
林野CEO

共感が強い求心力として働くと実感しています。
テクノロジーがつくり上げたDNAが脈々と息づセンターは発足以降、外部からエンジニアや、
データサイエンく当社は、デジタルの力を一気に取

ティスト、
デザイナー、
セキュリティスペシャリスト人材を採用り込んで強くなれるポテンシャルにすな
し、
コアデジタル人材に特化した陣容で、DXの内製機能、あふれており、私自身もとても働き

わち「モード2 」を担う部署として活動してきました。2021 年

がいを感じています。
当社が、時代に即したデジタル再設計を

10月、「バイモーダル戦略」を統括する部署としてIT戦略部を実現した成功事例と言われるよう、これからも業務に力強く邁

はシステム企画部が、「モード2」
はテク
機能再編し、「モード1」

進していきますので、
ステークホルダーの皆さまにはぜひご期

ノロジーセンターが旗を振る体制に整えました。安定性重視

待いただければと思います。

25

CSDX戦略

背景と方針

課題と取り組み

デジタル化の波がコロナ禍でますます加速する中、当社ではデジタル化のその先にあるビジ

デジタル化推進においては、
2019年に設立したテクノロジーセンターにおいて、エンジニア出身

ネスの変換・転換を通して、お客様、そして社員の双方の期待を超える感動体験を提供するこシステム開発を内製化しています。
金融事業として失敗が許のプロ人材であるCTO／CIOのもと、お客様の感動体験を創出するとを目的に、攻めと守りの両面でDXを強力に推し進めています。

を適用し、スピード重視で時代の変化に素早く対応
されない領域には安定性を重視する「モード1」CX 、社員の体験を転換するEXの双方を実現することで、デジタル時代を先導する企業を目指を適用する「バイモーダル戦略」
を通じて、お客様体験の向上にする必要がある領域には「モード2」

します。

資する事業創出や事業協創、
社員体験の向上につながるデジタル開発プロセスとデジタル基盤強

CSDX戦略の４つの柱

例えば、CXの向上に寄与する攻めのデジタル化においては、
すでに化の双方でDXを進めています。

• アジャイル開発体制の構築• デジタル技術・アプリ活用の推進

EX向上に寄与する守りのデジタル化については、
コールセンター向けのナレッジシステム、す。
一方、• オープンイノベーション戦略

内製によるアジャイル開発によって進めており、
UI（ユーザーイン全社員向けのFAQシステムなどを、UX（ユーザーエクスペリエンス）の積極的な改善を図っています。
タフェース）、

C2

顧客満足度の向上

事業創出

デジタル人材• グラデ―ジョン組織の活性化や、

ビジネスデジタル人材の育成推進などにより、2024年までにデジタル人材を
1,000人規模に拡充し、デジタル組織へ加速
デジタル人材150人 構成比3％

2021年度

E1

デジタル
開発プロセス

社内風土醸成サイバーセキュリティ対策
デジタル組織・基盤の拡大• IT・デジタル・ビジネス部門の融合• 伴走型内製開発の推進

CSDX推進指標（2022年度）

デジタル組織への加速

事業協創
新たな顧客体験の提供

社員体験の向上︵EX ︶デジタル技術活用の拡大

顧客体験の向上︵CX ︶C1SAISON CARD Digitalやお月玉といった新規プロダクトをシステム開発の内製化で実現していま

E2• お客様の感動体験を創出（CX）、
社員の体験を
転換
（EX）
に向けて、
CSDX推進指標を設定• CSDX推進指標の達成状況は、年2回（9月／3月）のCSDX推進会議にて確認を実施
KGI

デジタル人材1,000人 構成比20％

2024年度※1

お客様の感動体験を
創出
（CX）

KPI

デジタル
チャネル率
※2

80.0%
前年対比
＋5％

デジタル
基盤強化

※1 2024年度デジタル人材率は2020年度社員数より試算※2 クレジットカードおよびファイナンス事業におけるデジタルチャネル対応率※3 NPS®は、
ペイン・アンド・カンパニー、
フレッド・ライクヘルド、
サトメトリック
ス・システムズの登録商標です。
出典元：NTTコム オンライン NPS®ベンチマーク調査2021クレジットカード部門、同2020クレジットカード部門、など※4 Layer1〜3 デジタル人材数÷全社員数※5 協力意識、
モチベーション、情報連携の設問に対する満足度を調査※6 クレジットカードおよびファイナンス事業の業務における紙使用量• クラウド利用の加速• 外部システム連携の推進• デジタルIT投資予算

26

CX＋EX

NPS®
※3

+5.0pt

デジタル
人材率
※4

6.0%

前年対比
＋100％

社員の体験を
創出
（EX）
社員満足度
スコア
※5

紙使用量
※6

+10.0% △10.0%

さらに詳しい情報はHPをご確認ください。
https://corporate.saisoncard.co.jp/
business/csdx/

顧客戦略

生活を創造

背景と方針

課題と取り組みスマートフォンの普及により、お客様のお手元でさまざまな取引が実現できるようになってい顧客戦略では、強みであるリアルも大切にしながら、デジタル化による顧客利便性と経営効率ます。
またコロナ禍においては、非対面・非接触であることが感染拡大の防止につながることかの向上を図ります。
デジタル化推進に向けては、
システム開発と運用の内製化を図り、社内ITを整ら、
デジタル化が急拡大しています。
そのような中で、当社ではリアルとデジタルを融合させ、お備することでアジャイル型サービス開発体制を構築しています。
お客様の手間やストレスを排除

客様に寄り添ったサービスを提供することで、カスタマーサクセスを実現し、モノ売り切りモデル

「簡単」
「便利」
というCXを創出ししたエフォートレスを追求しながら、UI、UXを改善することで、からリテンションモデルへと転換を図ります。

利用ていきます。
例えば入会時にはスマートフォン完結型サービスのSAISON CARD Digitalを、時にはデジタルでの利用通知を通じて安心感を提供するほか、利用実績に応じた特典を提供しま

当社の強みであるリアルを大切にしながら、デジタル化を推進
お客様に寄り添ったサービスにより、
カスタマーサクセスの実現す。
また、お問い合わせの際には、疑問解消に向けたデジタルチャネルを新たなサービスとして提供予定です。一方で、すべてをデジタル化するのではなく、リアルでのやり取りをご希望のお客様には引き続き、
セゾンカウンターやコールセンターなどを通じて入会や手続き、
問い合わせをいた

当社の強み
「リアル」
カウンターや
コールセンターなど
有人での対応

だくなど、お客様に寄り添ったサービスを提供していきます。

営業推進部門/オペレーション部門改革

カスタマーサクセスの実現

シーン一例

モノ売り切りモデルからリテンションモデルへの
転換

入会

問い合わせ

• スマートフォン完結型サービス
SAISON CARD Digital• コールセンターでのナレッジシステム構築• 疑問解消に向けた

デジタルチャネルでの新サービスリリース利用• 利用通知による安心感の提供• 利用実績に応じた特典提供「デジタル化」の推進
システム開発/運用の内製化
社内IT整備による
アジャイル型サービス
開発体制

「簡単」
「便利」
という
顧客体験の提供

UI / UXの改善

顧客の手間/
ストレスを排除した
エフォートレスの追求改革

27

グローバル戦略
現地化を進めながら、「ファイナンシャル・インクルージョン」という社会課題解決とともにグローバル事業を拡大していく

生活を創造

Q

現在、
グローバル戦略の進捗は、どのような状況でしょうか。

ししていることもあり、現地の大手金融機関が生き残りをかけてDXに注力しているからです。
東南アジアやインドでは、銀行などから十分な金融サービ

当社は、2005年に中国上海に進出した後、2014年にグロースが受けられていないアンダーサーブド層が人口の圧倒的大バル事業拡大に向けた海外統括オフィスを設置して以来、シン部分を占めています。
こうした層に向けて、FinTechのスター

ガポールを拠点に、
ベトナム、
カンボジア、
インドネシア、
タイ、
イ

トアップ各社がアプリを通じて、ECでの購入時の分割払いや海ンドなどアジアを中心に8ヵ国への進出を果たしてきました。

飲食店での支払いデータに基づいた資金融資などを提供し外の中でも東南アジアは、
日本からの地理的な近さは言うまでています。
当社はこれらイノベーティブなFinTech各社と提携もなく、その非常に高い成長ポテンシャルと日本に対する親近し、FinTechエコシステムの中心に位置する形でBtoBtoCモ

感や親和性から、当社が海外の中でも最初に東南アジアの事業

デルを展開しているため、
このエコシステムの成長に伴って当展開に注力するのは自然な帰結でした。
私自身は2013年7月に社事業も拡大しています。

入社し、東南アジアのハブであるシンガポールを拠点に、次の当社の柱となりうる事業の種を蒔いてきました。
約8年経った今、いくつか有望な芽が出てきており、今後2、3年以内に花を咲かせるであろう事業も見えてきているところです。

Q

進出国ではどのような取り組みをされていますか。

当社は東南アジアでは後発参入だったので、国ごとに異なる規制がある中で、どのように金融事業を進めていくか、手探Q東南アジアの事業環境や競合状況などを教えてください。

りで進めてきました。進出形態も、自ら子会社を1からつくるのか、
ライセンスや顧客基盤を有する現地企業と組む、あるいは合弁会社を設立する、現地企業への出資や買収をするのかな

専務執行役員グローバル事業部 管掌（兼）グローバル事業部長（兼）
グローバル事業部（インド担当）部長（兼）
Credit Saison Asia Pacific Pte. Ltd. 出向

森 航介

パンデミックの以前から東南アジア各国ではデジタルイン

ど、
さまざまな選択肢を提案しては再検討する、といった繰りフラが急速に進んでいましたが、コロナ禍でさらに勢いがつ返しの中で、いろいろな機会に恵まれてきたように思います。

き、デジタルに取り組めなければこの波には乗れないという

例えばリテールファイナンス事業を手がけるベトナムの合弁状況です。加えて金融環境としても、
コロナ禍によってこれま

会社設立も、
インドネシアでのデジタルレンディング事業など

で以上に世界中の資金が東南アジア地域に流れてくるようにのライセンス取得も、
もともとは現地での人との出会い、1 枚

なってきました。
そのような中で、銀行などの大手金融機関かの名刺からドアをノックし続けたことで生まれたものです。

デジタル化を軸にらFinTechを手がけるスタートアップまで、

東南アジアや南アジアではアンダーサーブド層が圧倒的多数

顧客基盤の拡大を図るプレーヤー同士の競争は激化していまを占める一方で、
デジタルインフラについてはリープフロッグ型

す。
これは、世界中の投資家がスタートアップを資金面で後押に発展し、なかには日本以上に進んでいる地域もあります。
当社

28

グローバル戦略には日本の女性向けにカードを開放した歴史がありますが、これチェーンの中でファイナンスをしていくことを始めているほか、身が成長し、併せて事業も成長する。事業が伸びるほど、
自分はまさにインクルージョンであり、そのことによって多くの方からフィリピンへの参入準備もスタートしています。
また、
アジア以

の仕事もどんどん大きく広がっていく。
こうした人材マネジメ

支持を受けて成長してきました。
東南アジアにおいても、圧倒的外の地域にも積極的に新規事業開拓を進めていきます。

ントが、海外でも当社のカルチャーを備えた現地人材の育成

多数のアンダーサーブド層にデジタルでサービスを提供していくファイナンシャル・インクルージョンを進めており、重なる部分があると感じています。
アンダーサーブド層からの金融ソリューにつながっていると思います。

Q

人材についてはどのようなマネジメントを進めていますか。

ションに対する大きなニーズがある中で、デジタルの波に乗り、
ノンバンクだからこそ発揮できる柔軟さやスピードで、事業の拡

現地の人材マネジメントにおいては、現地化を非常に重視し

Q

新ビジョン
「総合生活サービス企業グループへの
転換」
において、
グローバル事業はどのような役割を果たしていますか。

ています。
例えば当社のインドにおける現地経営陣はすべて現グロー バル 事 業を手 がけていると、「Everything is

地のメンバーです。
これは最初から、
インド現地の人材による

FinTech」や「エンベデッド・ファイナンス」という言葉をよく耳

優秀なマネジメントチームをつくることを意識してきたからでにします。ECでの買い物、法人間での決済を見ても、人々の生す。
インドは事業を開始後、半年足らずの間に、新型コロナウ

活や企業の経済活動など、さまざまなところにFinTechが浸まずは芽の出てきた事業をしっかりと育て、花を咲かせるこイルス感染症の拡大によって厳しいロックダウンを強いられ、透しているからです。当社が目指す総合生活サービス企業グと。同時に、
これまで以上に種を蒔き続けることの2つを進めそのような状況下で、日本人をはじめ多くの在インド外国人がループとは、
これら言葉が表すような、金融サービスとその他ていきます。
グローバル戦略を成功させるうえで最も必要なリ

自国に引き揚げる事態にもなりました。
しかし現地人材によるのサービスとの垣根がなくなり融合していく姿だと思います。

ソースは、やはり人材です。
外部から採用する人材も、内部で育チームがしっかり自分事として事業を進めていることで、平時そして最終的には、国内だけでなくグローバルでも、消費者の成している人材も、ローカル人材もクレディセゾン本社の人材のみならず有事においても、混乱することなく着実な事業運営

生活、法人の経済活動の中に浸透していく姿に行き着くと思も、国籍問わず皆、同じくらい重要です。

がなされています。

います。
グローバル事業の今の中心は金融サービス、FinTech

大へとつなげていきたいと思います。

Q

今後のグローバル戦略について教えてください。

また、
これまでは事業の種を蒔く、種を探すといった、
０から1

一方、社内連携を推進していくうえでも、
当社のカルチャーですが、今後、他のサービスやプロダクトとの融合も進めていをつくり上げる部分がメインでしたが、今後1を10に、10を100やバックグラウンドを十分理解し備えている人材は重要です。

くことで、海外でも総合生活サービス企業グループという姿にしていく過程ではまたレベルの異なる課題があると思います。

シンガポールの統括拠点には、現地人材も含めて自然発生的を確立できると考えています。

を当期のテーマに掲げ、新しい次元に向けた「Set for Scale」にクレディセゾンスピリットが息づいています。
これはやはり、

私はグローバル事業のトップとして、インドならインド、
インチャレンジとして、金額規模、人員数、
そ

自ら手を挙げて挑戦したいというモチベーションにあふれた

ドネシアならインドネシアで、世界的に見てもトップクラスのしてそれを支えるコーポレートファンク

若手を採用し、その人材にどんどんと仕事を任せ、挑戦を後押

マネジメントチームによる現地ナンバー１の事業確立を目指

ションの整備を進めていきます。

ししていくことで醸成されてきたように思います。
これは中途

します。
そしてファイナンシャル・インクルージョンなどグロー

新規事業の開拓については、例えば入社した私自身が辿った過程にも近く、「やれます、
やりたいでバル社会の課題解決を伴いながら、多くの方々に、当社が日本

タイ現地の最大企業グループであるす」という思いを、トップからも応援されていると肌で感じなを代表するグローバル企業だと認知されるよう、日々挑戦をサイアム・セメントグループのサプライ

がら、失敗を恐れずにチャレンジを続ける。
そのことで自分自続けていきます。

29

グローバル戦略

背景と方針
アジア地域は、今後も人口、GDPともに増加することが予測されており、大きな成長が見込まインドれています。一方、銀行口座保有率の低さにも示されるように国民全員に十分な金融サービスがKisetsu Saison Finance(India) Private Limited

行き届いていないのが現状です。
そのような中、
スマートフォンの普及やデジタル化の急速な発展により、最新技術を取り入れ• 2018年6月設立（出資比率100%）• デジタルレンディング事業

たサービスが開発され始めています。東南アジア・インドを中心に、銀行などから十分な金融サー

ベトナム
HD SAISON Finance
Company Ltd.

• 2015年5月設立（出資比率49%）• リテールファイナンス事業

ビスが受けられていないアンダーサーブド層に対して、現地企業と協業のうえ、
ファイナンス商
品や金融ソリューションを提供することで、ファイナンシャル・インクルージョンを実現し、その地

インドネシア

域の経済発展に貢献していきます。

タイ

PT. Saison
Modern Finance• 2015年9月設立（出資比率82%）• デジタルレンディング事業、リース事業

課題と取り組み

SIAM SAISON Co., Ltd.

• 2018年11月設立（出資比率30%）• デジタル与信・決済事業

海外では、
グローバル事業を当社事業の大きな柱にするために事業基盤の整備に取り組んでいます。
ベトナムのHD SAISON Finance Company Ltd.において、二輪車や家電などの個品

フィリピン

割賦事業に加え、クレジットカード事業をベトナム全土で展開しています。今後の会員獲得拡大• ファイナンス事業開始に向けた準備を実施中に向けて体制を整えるとともに、機能開発などにも取り組んでいきます。

中国
世尊商務諮詢
（上海）有限公司• 2005年3月設立（出資比率100%）• コンサルティング事業

また、海外のアーリーステージのスタートアップを中心に投融資を行うSaison Capital Pte.

Ltd.では、新型コロナウイルス感染症の状況を注視しながら新規投資を再開するとともに、
アジ

シンガポールアを中心としたアンダーサーブド層の個人・中小零細企業に対して、必要資金の融資を行うイン

Credit Saison Asia Paciﬁc Pte. Ltd.

パクト投資事業も開始しました。

• 2014年5月設立（出資比率100%）• 海外事業開発・統括管理

これらの事業を通じてファイナンシャル・ インクルージョンならびに国際連合が掲げる持続可
さらなる挑戦を続けていきます。新型コロナ感染
能な開発目標（SDGs）への取り組みを推進し、Saison Capital Pte. Ltd.

症の影響を受けたものの、中間層やアンダーサーブド層などのメインターゲットの需要はコロナ
禍でも変わらず旺盛です。多種多様な現地パートナーと連携しながら、
グローバル事業を当社の• 2019年6月設立（出資比率100%）• 海外スタートアップ企業への投融資

柱となる事業へと育成します。

30

カンボジア
Idemitsu Saison
Microfinance(Cambodia) Plc.

Idemitsu Saison
Microﬁnance(Cambodia) Plc.

• 2015年8月設立（当社50%出資先の完全子会社）• 融資・割賦事業

グローバル戦略

主要サービスグローバル事業を当社事業の大きな柱にするために
利益貢献の高い事業への経営資源の集中投下

ビジネスの創出と複線化〜Saison Capital Pte. Ltd. によるCVC事業とインパクト事業の実践〜

グローバル事業では利益貢献の高い事業へと集中的に経営資源を投下します。
ベトナムでのSaison Capital Pte. Ltd.では、東南アジア、インドを重点地域として戦略投資を実施してお合弁事業HD SAISON Finance Company Ltd.では2020年8月よりテストローンチしていたり、次世代ユニコーンの発掘と事業連携を中心とした投資活動の推進により、すでに複数案件へ

インドではKisetsu Saison Finance(India)
クレジットカード事業を2021年度より本格展開、の投資を実行しています。
また、
インパクト投資についても、現状カンボジア、
インドネシア、フィリ

Private Limited が現地格付機関CRISILより長期格付AA+を取得、現地金融機関からの資金調

ファイナンシャル・インクルージョンのセクターにおいてテクノロジーを活用したピンの3ヵ国で、コンシューマーファイ
達により融資額を拡大していきます。
インドネシアでは、P2Pレンディング、融資を開始しており、今後も東南アジアを中心に積極的な投融資を実施していく予定です。

ナンスを中心に事業基盤の強化を図ります。

CVC事業

Kisetsu Saison Finance(India) Private Limited
インド• 東南アジアとインドを重点化した• 現地金融機関からの資金調達により融資額拡大を目指す

戦略投資の実現• ホールセールレンディング、提携レンディングに加え、ハイブリッド型貸付開始• LP出資や独自のスカウトプログラムを• S＆P子会社であるインド格付機関CRISILより長期格付AA＋を取得

通じてブランディングやディールソースを強化

インパクト投資事業
─ 現状─ 本格展開開始
対象セクター

対象地域

ファイナンシャル・
インクルージョン
テクノロジー

東南アジア

資産分類

戦略パートナー

プライベート・デット／
融資

提携による
リソース補完

投資先（一例）

HD SAISON Finance Company Ltd.
• 個品割賦（二輪車・スマートフォンなど）
の拡大
ベトナム

• クレジットカード事業の本格展開

PT. Saison Modern Financeインドネシア

新会社設立のうえ、本フェーズ展開に移行• P2Pレンディング、コンシューマーファイナンスによる事業基盤の拡大• 新戦略パートナーの選定の実現

31

グループ戦略

生活を創造

背景と方針

主要サービスWEBサイト「セゾンのくらし大研究」
をリリース

総合生活サービス企業グループの具体化に向けて、グループ各社がさまざまな商品を投入しています。
マーケットニーズに合致したサービスを提供するグループ企業が、今後もお客様の暮「総合生活サービス企業グループへの転換」へ向けて、当社グループ全体の総力を結集したらしを上質で豊かにするソリューションサービスを開発し、同時に各社ネットワークを活用した

WEBサイト「セゾンのくらし大研究」
を2021年9月に開設しました。
「お金」
「健康」
「家族」
のカテ

新規事業を創造することで、総合生活サービスの提供を目指します。
また、
ベンチャー投資や事ゴリーを中心とした、50代からの暮らしにまつわる困りごとや悩みごとを解決するためのヒント

業提携、M＆Aなども活用してさらなる事業拡大を図ります。

やきっかけとなる情報をお届けするメディアとして、心配ごとの解決に向けた情報をさまざまな切り口で発信しています。今後は、ペイメント事業で扱うビッグデータを活用し、シニア層の消費
行動から浮かび上がる興味関心の高いテーマに沿った記事を増やすなど、
マーケティングデー

課題と取り組みタに立脚した科学的で特長のある情報メディアとして、対象世代にマッチしたコンテンツ拡充を図ります。

「総合生活サービス企業グループへの転換」に向けて、事業提携や合弁会社の形成などのさまざまな形態も模索しながら新規事業開発を進めています。特に広告ビジネス、
ヘルスケアビジネ
ス、
ペットビジネスなど、生活に密着した形でのサービス提供については、
ビジネスパートナーと協業するなどして新規事業の創出を検討しています。
また、お客様の資産形成ニーズを取り込んだセゾン投信 ㈱では、2021年4月に運用資産総額が4,000億円を突破しているほか、㈱ セゾン
ファンデックスについても、老後資金をサポートするための商品など、時代の変化や顧客のニーズに寄り添ったセゾンのリースバックが好評を博しています。

5つの事業とグループ各社全体でお客様のライフイベントに合わせた総合生活サービスを提供
ペイメント事業

リース事業
送金

借入

ショッピング

住宅購入
賃貸

ファイナンス事業

不動産
取引

資金調達
仕入

リフォーム

経費精算
業務効率化

投資
資産運用

貯蓄

福利厚生

エンタテインメント事業

https://life.saisoncard.co.jp/

相続
ライフイベント（ 就職・結婚・子育て）
企業サイクル（ 創業・成長・成熟・改革）

不動産関連事業

詳しくはニュースリリースをご確認ください。
https://corporate.saisoncard.co.jp/wr_html/news_data/avmqks000000bn86-att/20210928_Release.pdf

32

人材戦略
仕事の常識を疑い、自ら考えて動く社員を増やし改革を加速化する

生活を創造Q

2020年度の取り組みと成果について教えてください。

従来の戦略人事部は、画一的な発信主義が色濃く出ていましたが、現在のように事業が多様化したことで画一的内容の価値が薄れてきました。可能な限り一人ひとりの思考や事業のニーズに適合した研修を進めなくてはいけない、と感じてQ

経営ビジョン
「総合生活サービス企業グループへの転換」
を掲げる中、戦略人事部担当役員としての意気込みを聞かせてください。

います。
まず実態を知ること、そのためには社員との対話が必当社グループは経営ビジョン実現に向けた基本コンセプト

2019年度下期から2021年度第1四半期の半ばまで、手法を「Digital」「Global」
を据え、リアルとデジタルに「Innovative」

組み合わせながら、戦略人事部とキャリア開発室がまさに人の融合によるカスタマーサクセスの実現を目指しています。
こ

海戦術で面談や座談会を進めました。

要です。北海道から九州までの地方拠点とはオンラインで、本常務執行役員プロセシング事業部長（兼）審査センター、
東京途上管理センター、
大阪途上管理センター、
戦略人事部 担当

社のスタッフ部門は対面やオンラインで対話を実現しました。

安森 一惠の「Innovative」には、0から1を創造するという0・1人材だけ

地方拠点の社員には自分宛てに情報が届かないから知らな

そして10から100へと育ではなく、1から10に実体化させる、い、という意見もあり、受け身ではなく自分で情報を取りに行てる、場合によっては100を0に破壊する人材が必要だと思い

く必要性を伝えていますが、一方でコーポレート部門は情報ます。

を届けているようで実態は届いていない、という気づきにもな症ではいろいろと苦労も多くありましたが、国内外の距離を飛りました。

び越えて交流する手法を確立させてくれました。

の5つのワードの１つ
全社員共通の行動指針「CSスタイル」に、「常識を疑う」という言葉を掲げています。従来はスタッフ

座談会では「一歩前に踏み出す気持ちがなければ何も変わ部門での新規プロダクトサービスなどの創出を指すことが多らない」という言葉に背中を押されて、当社の7割超の女性社

かったと思いますが、
ライン部門でも業務プロセスそのものを員に向けてフェムテックのニーズを掴み、その先のお客様によ

見直し、お客様に手軽に手早く喜びをお届けできるよう心がい商品やサービスが提供したい、という気持ちを貫いて提案な行動の原点は、
どんなけて取り組んでいます。
「Innovative」

したというケースを聞き、副次的にもよい作用があったのだと部門にあっても従来は疑いの目を持たずに進めてきていた自思います。

分の仕事に対する違和感をもつことです。

Q 「総合生活サービス企業グループへの転換」をするうえで、必要な人材像について教えてください。

最も大切なことは多様化への対応だと思います。
お客様のお困り事やお望みは一様でなくなってきています。
「総合生活サー

一方、
グローバル社員に対しては、新型コロナウイルス感染

ビス企業グループへの転換」
は、
お客様に心身ともに豊かだと

こうした違和感が持てる社員を1人でも多く増やすために、症によるパンデミックのため直接の対面機会は少なかったの感じていただけるサービスをお届けすることを目標にしていま

社内事例を用いた研修が必要です。OJTも大切ですが「常識ですが、カンファレンスの場を用いて海外とつなぎ、他の国やす。
これを実現するには、
当社社員自体が年齢も性別も国籍もを疑う」見方ができるよう事業部・部門を横断し横串を刺した

地域の人たちも同じクレディセゾンという傘の下で活動してジョブランクも全く関係なく、世の中の出来事に興味関心をも研修にも力を入れています。

いる仲間を紹介できたと思います。新型コロナウイルス感染つ人であることが重要です。

33

人材戦略

今までの金融事業から総合生活サービス企業に変わるのい、と伝えました。
また、常々女性が社内で存在感を示すことがついた登用や降格によって風通しをよくし新陳代謝を図っては、一人の力でもなく、影響力のあるトップの力でもありませ重要と考えていましたので、2020年11月に開始した、女性社

いく方法を考えなくてはいけないと思っています。社員が 70ん。
一人でも多くの社員が自分の仕事と社会の課題を紐付けら員だけで考えたセゾンローズゴールド・アメリカン・エキスプレ

歳あるいは 75 歳まで活躍するために、会社は何ができるのれるかが重要な鍵になります。全社戦略としてはZ世代、女性、ス®･カードというカードについては、役職者ではなく女性担当

か、社員個人もどう考えるべきかを明らかにできるようさらにシニアといった、
ある程度のカテゴリーはありますが、社員が自者から話してもらっています。
マネジャーだけが会社で発言権幾つかの人事施策が必要と感じています。

分の実体験を含めて考え、
提案・実現していくことが必要です。

や存在感をもつものでなく、改革を起こすのは管理職ばかりではないと実感してもらっていると思います。

Q

今までの採用や研修・教育との違いなどをお尋ねします。

採用に関してはスキル採用・ジョブ型採用にシフトしていま

また、2017年9月に行った、同一労働同一賃金の法制化をにらんでの全社員共通人事制度については、業務限定契約の社員が自分のやりたいことを見出して声を上げてくれたといQ

社外との人材交流や社内公募も活発化していますね。

うよい点もありましたが、一方では昇進制度を廃止したことによる弊害もあると思っています。全社横断的な仕組みになっす。
中途採用の方には、今まで培ったスキルや経験を当社が今はい、出向者がとても多くなっています。例えば、現在、㈱サていないので、
リスキリングやリカレントといったことを定着目指す方向で十分に力を発揮していただき、既存社員とシナイバーエージェントと当社との合同会社である㈱CASMに出させるのには逆行していると考えます。
あらゆる機会で面談をジーを出しながらチームとなって1足す1が3にも10にもなるこ

向し勤務している社員からは、「新しい会社のため成果が出る

実施しても、その時の内容が記録に残らないことをなくしたいとを求めています。新卒採用では、当社事業の中で何がやりたまでには時間がかかるものの、1人でも多くの社員にこの体験と思い、現在は社員一人ひとりのプロファイルをきちんと管理

いか、
興味関心を深く聞き込む手法に変わっています。

を知ってほしい」と前向きな発言を受けています。

できるタレントシステム構築に取り組んでいます。

育成は、役員や有識者によるオンライン研修を実施していまた、2021年度から社内外の公募を30件ほど発信してお加えて、社員の生の声の先に本当の意味での「Innovative」

ます。
例えば、
デジタル領域では取締役（兼）専務執行役員CTO

自分の働きたい仕事やポジショ
り、応募社員は約400名です。

があると考えていますので、所属長には総合生活サービス企（兼）CIOの小野和俊から、また、法人営業を担当している執ンは自分で掴む、という社内競争原理を働かせるのは人事の業グループになるというのはどういうことかという会社の方

行役員の嶋田かおりからは法人営業の心構えを、
ファイナンス

仕事だと思いますし、年功序列から脱却するためにも公募を向性、そして事業部が何を目指そうとしているのかという点をを担当している常務執行役員の中山直喜から不動産ビジネス常態化させる必要があります。事業部門はビジョンを明確に

ブレークダウンして、だからこの仕事があるのだと社員一人ひの展望を、それぞれ語ってもらいます。

表し、要員計画に基づく明確な人材ポートフォリオを創ることとりに伝えてほしいと話しています。それらを踏まえて、社員で、「ビジョンがあるため勉強になる」と社内口コミが広がり応であるあなたは何の仕事をするのかというところまでがワン

募者数が増えるはずです。

パッケージです。
そこまで話せば、社員も自身のキャリアを考

私自身は2020年、女性社員限定のリーダーマインド研修を行いました。
この研修で初めて短時間勤務者や育児休暇取得
者に門を開き、
短時間勤務でも休職中でも自分が欲しいと思う
情報を自分で取りに行く意識を持ってほしいこと、自分がやりたい仕事に向けては社内ネットワークも活用しながら可能なえざるを得ません。社員にとって、所属長の言葉はこれからまQ

今後の課題をお聞かせください。

時間を割いてリカレントを行って欲しいこと、
そして決して出

我々の業界はデジタル化にシナジーがあるので、将来の人

産や育児というライフイベントを後ろめたいと思わないで欲し

手不足については大きな不安はありません。一方、
メリハリの
34

すます重要になるのです。
目に見えない空気や圧力を忖度するような雰囲気を排除し社員の心理的安全性を高めながら、
スピード感を持って改革が進められるよう戦略人事部も仕掛
けづくりをしていきたいと思います。

財務資本戦略

生活を創造

構造改革と新規事業の相互作用でグループ全体のシナジーを実現する
常務執行役員

CFO
グループ企業統括
M＆A、経営企画部、
リスク統括部、財務経理部 管掌

馬場 信吾

Q

2020年度の業績について評価、分析願います。

た。反面、カード取扱高などに連動する営業関連費用の抑制

提携金融機関が政府の事業者支援に傾注した影響などによや資金需要の低迷による貸倒コストの減少などに加え、2019と「資
り、信用保証残高が減少しました。一方で、「フラット35」2020 年度は新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受年度に発生した一過性のコスト増による反動もあったことで産形成ローン」
は住宅購入時のサポートの推進や提携先とのとなりました。
大幅な増益（前年比＋185%）

連携に注力したことで安定的に推移し、増収（前年比＋1%）増

け、純収益は2,826億円（前年比△9%）、事業利益は483億円の減収増益となりました。
（前年比+34%）となりました。
益（前年比+18%）

リース事業においても新型コロナウイルス感染症による提ペイメント事業では、
コロナ禍による店舗の休業や外出自

携先の営業自粛などの影響は受けたものの、ほぼ前年並みのまた、不動産関連事業は営業自粛などの影響により減収

粛により提携先の店舗でのカード開拓や利用という当社の強したことに加え、貸倒コストが減少した
純収益を維持（＋0%）

エンタテインメント事（前年比△15%）減益（前年比△23%）、

みを活かせず、新規カード会員数やショッピングなどの取扱となりました。
ことで増益（前年比+85%）

業はライブの公演中止や施設の休業などの影響により17 億となりまし
高・残高が減少し、純収益は減収（前年比△10%）

セグメント別純収益
ペイメント
（億円）
3,200
2,400

88
172
431
122

リース

3,114

セグメント別事業利益
ファイナンス

△9 %

0

不動産関連

2,826

500
55
（△37%）
145（△15%）
434
（+1%）
122
（+0%）
2,091
（△10 %）

2,324

2019

2020

（年度）

400
300
200
100
0

19
69

361

483

54
（+85%）

2019

2020

400

1.58

1.69

1.64

1.52

1.0

179
（+185%）
（年度）

35

0

特別引当金

600

3.0
2.0

金融資産の減損

（億円）

4.0

53
（△23%）

債権リスク ［連結］貸倒コスト
利息返還損失引当金

5.0

212（+18%）

180
29
62

（%）

※
（ ）伸び率+34%円の事業損失を計上しました。

債権リスク ［連結］90日以上延滞率

エンタテインメント
（億円）

1,600
800

ファイナンス事業では、新型コロナウイルス感染症対応で

2016

2017

2018

2019

1.29

2020 （年度）

200

0

505

433
273

159

2016

342

301

340

295

2017

6

318

352

42
1

2018

111

2019

231

238
238

87

2020

2021（年度）
計画

財務資本戦略

以上のように、コロナ禍での意図しないコスト減による増益もありましたが、2021年度以降はコロナ禍の収束に伴うコストの反転を見込みながら、各事業ドメインでトップラインを伸ばしていきます。

Q

資金調達政策についてご説明願います。

ノンバンクである当社においては、安価かつ安定的に資金を調達することが営業活動に直結し、収益性向上にもつなが達を同時に目指しています。

Q

リスクキャピタルマネジメントにおいて注視していることは何ですか。

まず、ペイメント事業では従来の人海戦術型の顧客開拓手ります。
こうした事業モデルにおいては財務の健全性を維持

法を見直し、
当社の強みのリアルとDX推進によるデジタル化

し、格付を意識することが優先課題です。
その点で資金の手元格付機関による格付を維持し、安定的な資金調達をするたの融合によるカスタマーサクセスの実現などの事業構造改革

流動性やコミットメントラインを確保し、有事に備えるというめの裏付けのひとつがリスクキャピタルマネジメントです。各を実行していきます。例えばショップチャンネルとの提携は非

基本方針は変わりません。今回のコロナ禍でも安定的に運営事業の想定リスク量の把握、特定事業に依存しないリスクの常にうまく推移していますし、2020年11月よりサービス提供

できたと考えており、今後予想されるテーパリング（金融の量分散、資産効率の向上、事業ポートフォリオの入れ替えなどにを開始したスマートフォン完結型サービスSAISON CARD

的緩和策の縮小）や金利上昇などに備え、有利子負債の返済よる余剰枠の拡大という一連のマネジメントにより、R&I（格Digitalは非対面・非接触で発行でき、かつプロパーカード中期限を分散化させるとともに、長期比率７割程度、固定比率６（安定的）」の維付投資情報センター）から取得している「 A＋心の展開であることから収益性も期待できます。

割程度を継続していきます。

持向上を目指します。

また、不動産関連事業は不動産価格が安定していることか

また、当社の主な資金調達方法は、銀行などの金融機関かまた、リスクキャピタルマネジメントは、投資家の皆さまとら、今後の順調な推移が見込まれます。
エンタテインメント事らの借入金のほか、社債やCP（コマーシャル・ペーパー）の発

エンゲージメントしていくためのツールのひとつであるととら業は、チケット販売業の㈱イープラスは㈱ソニー・ミュージッ

行による金融市場からの調達です。
その中で、2020年度は海えています。2021 年度からはCSDX 戦略やグローバル戦略

クエンタテインメントと当社の合弁会社であり、財務基盤も安外事業の規模の拡大を想定し、現地金融機関からの資金調達について担当役員自らが説明する場を設け、投資家の皆さま定していることから、アフターコロナを見据えたうえで一定のを目標としました。
しかし、コロナ禍の影響と同時に日本でのとのエンゲージメントをさらに強化していきたいと考えていリスクを取りつつ新規コンテンツを仕入れることで、他社との低金利による効率的な運用を重視したこともあり、予想しています。

差別化に向けた取り組みをしています。

た水準には到達しませんでした。
ただ、インドのS&P子会社の当社は過去の厳しい経営環境下でも減配せず、
コロナ禍に

中長期的な目線では、総合生活サービス企業グループとし格付機関 CRISILより長期格付AA＋を現地子会社が取得したあっても安定した配当を継続してきました。今後も、この安定ての経営基盤を拡充していきます。社員自らが考えたサービ

ことは、今後の海外展開を加速させるためのひとつの大きな配当の方針は継続していきます。
もっとも、現在は著しい成長

スを事業展開するSWITCH SAISONに加え、その役員版の前進でした。今後もその時々の市場の動向に応じ、安定性とコが見込まれるグローバル事業に経営資源を投下すべき局面

Make New SAISON 2.0も始動しました。また、コロナ禍でストを重視した調達の多様化を図っていきます。

にあり、余剰リスクキャピタルを将来の成長に向けて有効にも安定的に利益貢献する金融事業は、新たな業務受託ニーズ

2020年12月に開始したアジア向けインパクト事業へ投融活用させ、過剰なリスクを取り過ぎないようにマネジメントしが期待されます。事業構造改革による効率性の向上を目指す

資することに限定した、当社が社債の発行体となるソーシャルていきたいと考えています。現在取り組んでいる事業構造改施策と複数の新規事業を組み合わせて展開することによってボンドについても、現在、格付機関などと話を進めています。

革と、
グローバルな事業展開を推し進めた先に増配があると各々のメリットを引き出し、
グループ全体でのシナジーを実現

SDGsへの取り組みをさらに進め、ファイナンシャル・インク

考えています。

します。

ルージョンの実現を通じたESGへのいっそうの貢献と資金調36

財務資本戦略Q

アセットアロケーション戦略について
お聞かせください。

財務戦略の基本方針■ 財務の健全性と手元流動性

2021年度開催のALM（資産および負債の総合的管理）委員

当社の財務戦略では、事業モデルを踏まえ、財務健全性（信用格付A＋）を意識した経

（加重平均コスト）
やROIC
（投
会では、
主要な事業ごとのWACC営を行っています。
この格付に見合うリスク量である信頼水準を99.75％として計測し、下資本利益率）を算出し、アセットアロケーション戦略の立案にそれぞれの事業や関係会社ごとに定量化して必要最低資本を配賦するリスクキャピタ

活用していく方針です。
その過程で、
資本の効率的な活用によるルマネジメントを行っています。
ここから導きだされた投資可能枠から「成長への投資」

収益性と事業の成長性のふたつの観点から、
これまでより一歩や「株主還元」
を実施しています。
これらを算出することによってリスクが高い海外など踏み込んだ議論が進み、それを受けた各事業部での議論も深化の投融資や自社株買いなどであっても投資可能枠の範囲内であれば機動的に意思決ALM委員会には本来メンバーでしていくものと考えています。

定できるようにしており、財務健全性の維持・向上を重視しています。

はない社外取締役から参画したいとの要望があったため、一緒

当社が財務健全性の維持に向けて特に留意しているのが、有事に備えた資金の手元に議論をしていることから、それぞれの専門領域を活かした厳

コミットメントライ
流動性の確保です。
当社グループの総資産は3兆円超あるのに対し、しいご意見のもと、活発な議論になることを期待しています。

クレジット債権の流動化枠として約1,800億円、手元資金で約ンとして約3,000億円、1,000億円と、約5,800億円の手元流動性を確保しました。

Q

最後に「総合生活サービス企業グループへの転換」における財務戦略のあり方についてお聞かせください。

適切なリスクキャピタルマネジメントによる財務の健全性（信用格付Ａ+）の維持向上
各事業の想定リスク量の把握
特定事業に依存しないリスク分散
資産効率（=利益率）の向上
事業ポートフォリオの入れ替えによる余剰枠の拡大
余剰資本の配分
成長分野への積極的な投資

利益基盤拡大に伴う安定・継続配当

国内外の戦略投資（資本提携・M＆A）

2021年度

予想1株配当45円

各事業における
新規提携などへの投資

当社グループでは資金調達において安定性とコストを重視し、調達手法の多様化を

30,000

当社に入社して以来、堤清二氏に始まった文化を創る社風

図っています。
主な調達方法では、
銀行、
系統金融機関、生命保険会社、損害保険会社との20,000を残そうとする意識を強く感じてきました。
このような文化も相対取引のほか、
シンジケートローンやコミットメントラインの設定といった間接調達、
ま10,000

含めた感覚的な側面は、
財務上のバランスシートには載りませ

た普通社債やCPの発行などの直接調達に取り組んでいます。
間接調達については、長期の安定的な取引が望める金融機関を新たに開拓し調達先

社独自の経済圏の基礎になると思います。
そこでの私自身の役の分散化を図るなど、リファイナンスリスクの軽減に努めています。
また、直接調達につ割のひとつは、当社の文化を背景とした価値を対外的に説明いては普通社債やCP以外に、当社の信用状況に左右されない債権の流動化など資金するために、
定量的な情報に基づいてステークホルダーと対話

調達手法の多様化により、流動性リスクの軽減やコスト削減を図っています。

0

CP

社債

債権流動化

22,011

400
3,580
3,050

200
3,895
3,400

11,47912,021

2016

2017

23,802 23,734
350
5,500

553
4,820

4,150

4,670

5,050

12,551

13,282

13,311

200
5,110

2018

2019

2020（年度）

長期・固定借入比率推移（単体）
長期借入比率（%）

また、今後東南アジアでの事業を拡大していくに伴い、為替リスクの軽減策について

スタート地点に立ったところです。
当社の事業戦略と創造するも検討が必要です。国内での円調達に為替予約や通貨スワップ等を絡ませたヘッジや、

60

価値をステークホルダーの皆さまに十分に説明し、その評価を現地での資金調達によって為替リスクに対応していきます。

40

80

0

37

18,50919,516※ フラット35事業に伴う流動化借入金を除いて算出

し、社内と社外をつなぐことであると考えています。今は、その踏まえながら財務戦略を検討・実行していきたいと思います。

19.3%

資本効率の向上を図る
自己株式取得

（億円）

ん。
しかし、
これらの非財務情報が国内・国外へ浸透すれば当予想配当性向

有利子負債残高推移（単体）
借入金■ 資金調達手法の多様化

適切な株主還元

固定金利借入比率

68.2

67.3

65.9

66.1

69.3

61.8

62.6

60.3

59.2

63.9

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

財務資本戦略

リスクキャピタルマネジメント

株主還元

当社では、企業価値の向上にむけて、事業利益、ROE（自己資本利益率）、
自己資本比率を重要

当社では企業体質の強化と継続的な事業拡大に向けた取り組みが、株主価値の増大のためにな経営指標に位置付けています。
なかでも独立系ノンバンク企業の当社にとって、一定の自己資重要であると考えています。利益還元については、
これらを実現する内部留保金の充実を図る一本比率を確保することは、財務安定性を構築するうえで不可欠との認識のもと、格付機関の意見方、株主に対しては安定かつ継続的に配当を実施することを方針としています。

なども参考にしたうえで、
中長期的に自己資本比率15％を意識した運営を行っています。

過去を見ても、
不動産子会社再建に伴う赤字計上時も安定配当を維持してきました。
今回のコロ

リスク管理についてはALM委員会で、事業ごとのリスクの定量化やリスクキャピタルの活用方

ナ禍でも、配当予想は据え置いています。
ノンバンクにとっては、
事業運営をするうえで、一定の自針、WACCやROICのターゲットなどを議論しています。

己資本を有することが重要であり、今後も業績や一過性の要因に左右されることなく、安定的に配個別の投資案件については、投資戦略会議において、ファイナンスやデジタル、
グローバルに当を実施できるよう注力していきます。
一方で、自己株式の取得についても、
いつでも実施できる強精通したメンバーだけでなく、財務・会計・法務・リスク統括などの多角的な視点を交えて議論し、固な財務体質を維持しながら、必要なタイミングで機動的に対応できるよう準備をしています。
当

リスクを洗い出した後で、執行役員会や取締役会で投資判断を行っています。投資額の規模が大社の企業価値の向上に向けては、債権者の方々ともしっかりとした対話を通じて目線を共有してい

きいものや海外への投資案件などについては、外部の有識者の力も借りながら考えられ得るリス

くことも重要であり、株主や債権者双方のバランスを考慮しながら対応を進めていきます。

クを洗い出し、その対応策などについて取締役会で議論しています。
資本政策（リスクキャピタルマネジメント）

中長期的な経営指標

ROE

A+維持に必要な水準をEaR（Earnings at Risk）などで信頼水準99.75%として将来の損益変動リスクを計測

自己資本

トラックレコードの更新およびB/Sの増減を反映し、定期的に再計測を実施

連結自己資本

5,435億円

ペイメント
事業

リース
事業

ファイナンス事業

不動産事業

2020年度

グローバル
事業

信用保証
事業

各事業への配賦リスク

など

リスク要素
金利
貸倒
リスク リスク価格
変動
リスク

連結自己資本はIFRS第9号の適用による影響を除く

3,968億円

配当 70億円
必要最低資本 1,087億円
投資可能枠 309億円

余剰
キャピタル

1,396億円

配当方針

10 %超 自己資本比率15%程度

各事業ごとにリスク計測し、リスクキャピタルを配賦するALM管理を導入

事業別に分類された
アセット

1株当たり配当金と配当性向推移

経営指標の推移

自己資本比率ROE

5,500

リスクキャピタルの配分方針
余剰リスクキャピタルのうち、連結自己資本の20％はとして確保
必要最低資本
（1,087億円）

1株当たり配当金
（%）

（億円）

5,309

5,000

15.6

必要最低資本を除く投資可能枠309億円は、成長性の高いグローバル事業に積極的な資源投下を行う。
M＆A含め、
また、
株主還元や成長機会拡大のため、新規ビジネスに対して経営資源投下も積極化
加えて、
コロナ影響を大きく受けたペイメント事業はLTV最大化に向けた取り組みに資源投下

20

（円）

15

3,500

将来に向けた成長投資や既存事業の持続的な成長の実現に向け、
資本コストを意識した事業ポートフォリオの見直しを行い、捻出した経営資源の再投下を通じ、事業ポートフォリオの最適化を進める

038

システム移行完遂（第2段システムリリース）

アトリウム
再構築計画の完遂

42.9

40

貸金業法
完全施行
アトリウム
事業再編
（会社分割）
29.3

30

5

45
35

23.7

13.5 14.9

24.1

45 45

31.4

19.3
19.5

0

0
2016 2017 2018 2019 2020 （年度）

60

45

43.6

21.6
16.8

20

（%）

共同基幹システム
第1段リリース

60

10

7.1

配当性向

58.3

80

アトリウム
再建計画
開始

4,500

4,000

安定継続配当経営課題直面時において、過去一度も減配なし

30

15

0

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021（年度）予想
当期純利益（億円）▲555 186 128

94 327 255 126 261 422 383 305 228 361 365

日本基準

IFRS

リスク・機会への対応

未来を創造

当社グループの事業には、外部環境に関わるリスク、財務面に関するリスク、業務面に関するリスクなど、さまざまなリスクがあります。
この中でこれまでも対処してきた業界共通のリスクについては、
引き続き対応を強化するとともに、外部環境の変化によって出現したリスクについては中長期的視点で評価し、対応策を講じていく必要があります。投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性のある時点において当社グループが判断したものであります。
事項には、以下のようなものがあります。
なお、文中における将来に関する事項は、有価証券報告書提出日（2021年6月23日）

業界共通のリスク
リスク

内容

対応

経済状況

国内外の経済環境（景気後退に伴う雇用環境、家計可処分所得、個人消費など）の悪化に伴う、
当社グループが提供するクレジットカードやローン、信用保証および不動産担保融資などの取扱高の減少や債権回収率の下落

RCM（リスクキャピタルマネジメント）による格付の維持に必要な事業別リスク
キャピタルの算出と余剰リスクキャピタルの範囲内でのリターン最大化

資金調達

金融機関からの借入金、社債やCPの発行などの資金調達のうち、調達期間が一年以内のものが相当額あることによる流動性リスク

資金調達のうち長期化・固定化の一定割合の維持、
コミットメントラインなど流動性補完枠の設定、社債や債権流動化など直接調達の実行による多様化の推進による流動性リスクの軽減• 上場会社・非上場会社の株式、ベンチャー企業投資ファンド、債券、不動産およマーケットリスク

び不動産ファンドなど投資資産の価格下落リスク• 金利上昇時の調達金利の上昇

金融商品の減損（貸倒引当金）

各種規制および
法制度の変更国内外の経済環境（景気後退に伴う雇用環境、家計可処分所得、個人消費など）の状況の変化による、多数の顧客に対する債権の返済がなされないリスク• 国内の当社グループにおいて利息制限法改定前に弁済を受けた利息制限法に定められた利息の上限金利を超過する部分に対する、顧客からの返還請求額の増加リスク• 規制の変更などにより一定のサービスを停止せざるを得ないリスク

39

RCMやALMの導入と活用によるマーケットリスクの適切な管理

継続的な債権内容の健全化と、与信限度額、信用情報管理、内部格付など与信管理に関する体制を整備・運営、債権状況モニタリングなどの与信管理体制の強化による適切な貸倒引当金計上• 返還実績などの検討や、利息返還の請求動向も見据え、現時点において必要とされる引当額を計上• 法令を遵守しながら、新たな規制に則したサービス開発の迅速な対応

リスク・機会への対応

中長期で対応が必要なリスクと機会
リスク

内容

対応

リスク 気候変動に伴う自然災害や異常気象の増加などによる保有資産の物理的な損害、社員への人的被害
気候変動に伴う大規模災害の（事業継続計画）策定・教育によるお客様、取引先の皆さま、社員からの信頼向上
機会 BCP
発生
新型
コロナウイルス
感染症の影響景気の下振れ、企業の倒産や個人消費の減退、新型コロナウイルス感染症の流行が収束せず緊急リスク
事態宣言の発令や延長が繰り返されるリスク
機会

主要提携先
との関係

機会

異業種との協業による新たな事業領域や新商品・サービスの開発

リスク重要戦略である業務提携や資本関係を結ぶ提携先の業績悪化、提携先との業務提携条件変更や提携解消

機会

提携先である企業や団体との提携を通じた会員獲得やサービス商品販売チャネルの拡大・多角化、双方の顧客基盤などを活かした事業展開

リスク

事業を展開する所在国の市場動向、競合会社の存在、政治、経済、法律、文化、宗教、習慣、為替、
その他のさまざまなカントリーリスク

機会

銀行口座を保有していない、金融サービスを受けられない層が多い国・地域における既存・新規
サービス展開海外事業展開利用環境整備• 2021年8月、代表取締役（兼）社長執行役員COOを委員長とするサステナビリティ推進委員会を新設し気候変動を始めとする対応を強化

P41 クレディセゾンのESG経営• 社員の健康管理や予防策の徹底、SAISON CARD Digitalを活用した非対面型の新規会員獲得モデル構築による従来と異なる顧客層へのサービス拡充

新型コロナウイルス感染症による顧客心理・行動様式の変化を踏まえた事業構造転換への着手

リスク 規制緩和および技術の進展によるペイメント業界への異業種からの新規参入などによる競争激化
競争環境• BCPの策定と定期的な実効性の確認、教育、訓練の実施• オーソリゼーションシステムを関東と関西へ分散することによるクレジットカードのP20 中期経営計画の進捗

P44 健康経営• クレジットカードやプリペイドカードをはじめとするプラスチックカードの発行に加え、スマートフォン決済や提携先アプリと連携したQRコード決済、
スマートフォン完結型決済サービスSAISON CARD Digitalの提供など、
キャッシュレス社会実現に向けて、お客様の利便性向上を目的とした多種多様な決済プラットフォームを実現

P27 顧客戦略• 既存提携先とのリレーション強化• 多様な業種・業界のパートナーとの新規アライアンスの推進による特定の提携先に依存しないビジネスモデルの構築• 複数の国・地域への進出によるカントリーリスクの分散と、定期的な所在国のリスク分析およびモニタリングを通じたリスクの軽減

P28 グローバル戦略

通信回線の障害などによるシステムの機能不全
システムリスク リスク • コンピュータシステムの不具合、• サイバー攻撃などによる個人情報（会員情報）や機密情報などの漏洩や不正利用による信頼性低下
および
サイバー攻撃• 長年のノウハウが蓄積された基幹システムの外販
機会リスク• 外部パートナーとの協業による不正利用防止技術を活用した安全な決済システムの外販• 重要なシステムのバックアップの確保など、
コンティンジェンシープランの策定• 社員の情報セキュリティ意識の向上、被害の最小化などサイバー攻撃対応策の整備• 個人情報保護法に定められる、個人情報の適切な保護措置や体制整備、プライバ

リスク 手作業による大量の事務処理に起因する過失や不適切な事務処理の発生リスク• 事務取扱マニュアルの制定、事務処理状況の定期的な点検、社員の誤謬・不正を防止

機会

提携カードやパートナーにおける事務処理代行需要の拡大• システム化とRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）などの導入による事務リスク

顧客に付加価値の高いサービスを提供し、先進的な商品・サービスを開発するための、多様な人材確保ができないリスク、人材の社外流出のリスク

機会

デジタル人材確保による新サービス・商品開発

事務リスクの
顕在化

人材の育成
および確保

シーマークの取得

し、早期発見するための内部通報制度の整備、運用
処理の自動化を推進

40

P22 事業戦略• 社員のニーズに応じた勤務や副業制度の整備や雇用形態の統一による公平な機会の提供、スペシャリスト・エキスパート制度など社員の能力や特徴を活かせる人事制度の採用による優秀な人材の確保• 手上げ選択式の研修プログラム、年代別キャリア形成セミナーなど支援制度の導入、長期的・多角的な育成・キャリア形成に取り組める環境整備による挑戦する文化創り
P33 人材戦略

クレディセゾンのESG経営
基本的な考え方「サービス先端企業」という経営理念のもと、当社独自のノウハウ、経営
資源、そして社員一人ひとりの経験

未来を創造

SDGs目標達成への

サステナビリティ推進委員会の新設

貢献

2021年8月、サステナビリティ活動に関する代表取締役の諮問機関とお客様と50年間を共に歩むファイナンスカンパニーを目指してしてサステナビリティ推進委員会を設置しました。持続可能な社会の実

ESG経営の実践

組みを強化します。社会・環境課題に対し、従来は「点」の活動であったもを活かし、クレディセゾンだからこそできる社会の発展・課題解決に向けて、日々の事業を通じて貢献することで、今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会をつくっていきます。

Partnership

Planet
パートナー
People との協働 Prosperity 環境配慮
地域振興
人材

社会・環境課題に対処するための「５つのP」

Peace

社会貢献

現に向けて、
グループ全体で事業を通じた社会・環境課題解決への取りのを本委員会によってつなぎ合わせ、「面」
として立体的かつ具体的に取り組みを進めていきます。
本委員会の決定事項の推進や委員会への報告提案のために「気候変「DE&I推進WG」の２つのタスクフォースを置き、TCFD
動戦略推進WG」

ステークホルダーとの価値共創への賛同を進めるとともに、女性活躍をはじめとするダイバーシティ、エ

社会から必要とされる企業でありSocial続けるためには、
ステークホルダーから「何が求められているか」を理解し、Environment

Governance

クイティ＆インクルージョンを推進します。
また代表取締役（兼）社長執行役員COOを委員長とし、社内外、男女、
グローバル視点を持ったメンバーで構成し、多様な意見の交換を図って企業活動に反映させていくことが重います。

要です。ステークホルダーからのご期待や厳しいご意見を常に真摯に受け止め、当社の企業価値の向上と持■ 2021年度の活動について

続的成長に結び付けていきます。

2021年度は本委員会設置初年度として毎月委員会を開催し、次期中期経営計画へのサステナビリティ戦略の反映を行っています。

ステークホルダーとの価値共創

SDGsへの取り組み

当社にとって SDGs への貢献は株主

大きな目標の一つです。
「 社会的価サステナビリティ推進委員会体制図
お取引先

値」
と
「経済的価値」の同時創出はグ
ローバル事業を展開する企業の責

行政機関

社員

諮問

務として、ESG経営を着実に推進しています。推進にあたり、SDGsのイ

お客様

地域社会

ンクルージョン実現のための「 5 つのP 」を切口に、社会・環境課題に取り組んでいます。

取締役会

委員長

水野 克己 代表取締役（兼）社長執行役員COO

代表取締役

副委員長

馬場 信吾 常務執行役員 CFO

サステナビリティ
推進委員会

報告
気候変動

指示

社会・環境課題デジタル化

41

森 航介 専務執行役員

答申
委員
報告

格差社会の進展
人口構成など社会構造の変化

サステナビリティ推進委員会メンバー

安森 一惠 常務執行役員
嶋田 かおり 執行役員
大槻 奈那 社外取締役
アドバイザリー

気候変動戦略
推進WG

DE&I
推進WG

葉山 誠様
（公益財団法人 地球環境戦略研究機関フェロー）

人材

未来を創造

関連するステークホルダー
社員

性別・学歴・国籍・バックグラウンドなどが異なる多様な社員が、持続的成長に向けて、人事制度を改革〜全員活躍を推進〜

個性を活かしながら自ら主体的にキャリアを形成できる仕組みを整備しInnovativeな人材による改革の加速化を図ります。

「社員一人ひとりのポテンシャルを引き出す環境・風土創り」を目指して、• 未来に続くオフィスの実現• 働き方への意識改革

整備
環境の
ィス
フ
オ

賞与 確定拠出年金
嘱託社員

有期雇用

分を撤廃し、アルバイト社員を除く全社員を無期雇用の「正社員」とし、それぞれの「担う役割」に応じた処遇（同一
労働同一賃金）を実現しています。

月給

メイト社員
（パートタイマー）
有期雇用

時給

正社員

現在

2017年
9月16日〜

賞与• 社員区分を撤廃、全員無期雇用に• 役割等級に基づく、同一労働同一賃金を実現
賞与• 全員に賞与を支給• 確定拠出年金、福利厚生などの各種制度を

無期雇用
月給

確定拠出年金統一

健康経営

ダイバーシティ、
エクイティ＆インクルージョンを支える制度・取り組み
員共通人事制度
全社

開
リア
キャ
発
ク
レデ
ィセ
ゾンの風土

学びを習慣化し、自ら主体的にキャリアを形成できる仕組みを整備• キャリアディベロップメント

多様な働き方の実現
制度

内容
在宅勤務やモバイルワークを活用することで、通勤や移動時間を有効活用し、生産性向上と活躍推進につなげています。
1ヵ月の総労働時間の範囲で、出勤日の労働時間を自分の裁量で決めることができます。部門特性に応じた、最適なフレックス
働き方を実現します。
タイム制
有給休暇を、一日単位、半日単位に加え、1時間単位で取得可能とすることで、多様な目的のための活用が可能です。
1時間単位有休（年間5日間分を上限）
育児・介護に限らず、就業時間後の自己啓発などのための短日・短時間勤務が可能です。
（年間休日数最大168日、短短日・短時間縮時間最大2時間、30分単位で取得可）
勤務
条件を満たせば副業が可能です。社外での経験を本業に還元すること、社員のキャリアアップにつながる働き方を副業
応援しています。
テレワーク勤務

ス イフ
り の
組
み

人材戦略

シート
• 1on1ミーティング• オープンチャレンジ• 選択型研修

月給

専門職社員
無期雇用
月給

上
向

「健康経営優良法人
2021」に認定

まで

ト社員（パートタイム）
といった社員区

社員区分を撤廃し、「担う役割」
で処遇を決める（同一労働同一賃金）

企業
価
値

総合職社員

2017年9月 無期雇用

2017年、
これまでの専門職社員やメイ「サービス先端企業」
として持続的成長を図る

業務効率化とスマートワークを実現するワークスタイルに変革

制度改定前

ラ
ク
ワー ラン
バ 取
や
制度

一人ひとりが挑戦し続けられる企業文化の醸成• CSスタイル• SWITCH SAISON• SAISON CONFERENCE• Make New SAISON 2.0• CSスタイルチップ

仕事と家庭の両立支援
制度

内容
子どもが満3歳になる年度の3月31日までの育児休業取得が可能です。育児休業期間を1年に限定しないことで、仕事と育児の両立体制をしっかり整えることができます。
その間は自己啓発を通してキャリアアップに励むなど、その人育児休業に合った過ごし方をすることで、スムーズな職場復帰につながります。
復帰後も短時間勤務制度を活用し、キャリアとライフのバランスを保ちながら柔軟に働くことが可能です。
配偶者出産休暇 配偶者の出産当日前後30日以内において、5日の有給休暇を取得できます。

フレックスタイム制やテレワークなど社員が自律的に、より生産性を目指した環境づくり

つわり休暇・
通院休暇

子の看護休暇
介護休業

42

妊娠中の女性社員が、つわりのためもしくは産後就業が困難であることを申し出た場合あるいは妊娠中もしくは出産
後1年以内の女性社員が、健診のため通院を申し出た場合には、必要な日数の休暇の取得が可能です。
小学校就学前の子どもを養育する社員は、
病気・怪我をした子どもの看護、
子どもの予防接種および健康診断の受診の為に、子どもが1人の場合は年間５日間（有給）、子どもが２人以上の場合は年間10日間（6日目以降は無給）、1日、半日単位、時間単位で休暇の取得が可能です。
介護事由を抱える期間中、勤務時間を短縮して働くことができるほか、1年間を上限とした介護休業の取得が可能です。
その他、対象家族の人数により年間最大10日間、1日、半日、時間単位での取得が可能な介護休暇制度も備えています。

人材人材育成・キャリア開発
社員一人ひとりの成長とキャリア形成に向けて、期待される役割を理解して、自ら学ぶことを習慣化し自律的に取り組むことを支援しています。
また、個々人の状況把握や、
希望するキャリアへのサポー
トに努め、働きがいのある環境づくりと満足度向上に努めています。
キャリア
ディベロップメントシート

これまでの経験・志向と今後のキャリア・成長について申告します。
これからのキャリアの方向性を考えることで、実現に向けた能動的な行動につなげます。
申告内容は、人材育成計画や最適な人員配置の参考に活用します。

キャリアデザインプログラム 年代別の期待役割、個人のキャリア形成における課題に応じた自律的なキャリアを考えるためのサポートを行います。
人材育成会議1on1ミーティング（部下）の育成プランを議論します。本人の希望も踏まえ、複数の視点で一人ひとりに合った育成方法を明確にし、社員の成長をサポートします。
年1回、上司が集まって社員
上司と部下が双方向でコミュニケーションを行い、安心して挑戦できる環境をつくります。

夢中力チャレンジ

年１回、部署異動の希望を申告できます。
自身のキャリアアップ、会社への貢献イメージをもつ社員が、直接、人事部に対して申告できる制度です。

オープンチャレンジ

新規ビジネス立ち上げ時や部署新設時など、該当ポジションの募集を行い、社員自らが上司を通さずに応募できる制度です。

ジョブコンペティション

課長職以上の社員が年1回、希望するポジションを申告することができます。
また、新会社立ち上げの希望を出すことも可能で、すべての申告内容に経営者が目を通し、組織・人事改定時の参考として活用されます。

選択型研修

社員が自らの意思で自らの課題に合った研修やキャリア形成のために必要な学びを選んで受講できるプログラムを用意しています。

その他、管理職を対象とした基礎知識（制度・考課教育など）、
マネジメント、
コミュニケーション、
メンタルヘルス、
ハラスメントなどに関する研修などを実施しています。

多様な人材の活躍支援■ 女性活躍のための支援

多様な人材活躍・支援のあゆみ

全社員の約7割が女性である当社は、女性社員がライフイベントによって就業の継続やキャリʼ82 新卒、中途採用ともに女性の積極採用を実施

ア形成を諦めることなく、また全社員が意欲高く働き続けられるように、社員の声を聞きながらʼ89 勤務地コースを導入（全国型・地域限定型）「MSCI日本株女性活躍指数」の制度拡充を進めています。
こうした活動が評価され、4年連続で

ʼ07 短時間勤務制度の拡充（小4の4/15まで取得可能）

ʼ07 カウンター限定職の職務範囲を営業全般に拡大

ʼ20 コロナ禍におけるテレワーク
適用範囲拡大ʼ21 事務チーム組成による障がい者雇用促進

ʼ07 「配偶者出産休暇制度」導入

構成銘柄に選定されています。現在、女性管理職比率（部長職・課長職・係長職）
は52.0％となっています。

1980年■ 障がい者雇用促進と定着のための支援

1990年

サポートとして、就業を支援するツールの導入や研修、定期面談などを実施しています。
また、新しい雇用の場の創出として屋内でハーブを育てる「セゾンファーム戸田」や社内の事務業務を集約した
「ユビ

2010年

2020年

ʼ92 育児休業制度の導入

ʼ12 介護休業期間の延長、短時間勤務制度の拡充（短縮時間の選択肢を拡大）

ʼ97 育児介護短時間勤務制度の導入

ʼ16 テレワーク導入実験を開始

ʼ93 介護休業制度導入

新卒、中途問わず通年で採用活動を行っています。定着のための2000年

ʼ13 短時間勤務制度の拡充（通常勤務復帰後の短時間勤務再取得）

ʼ17 役割等級制度および働き方の柔軟性を高める各種制度（1時間単位有休、事由を限定しない短時間勤務、
テレワーク、
フレックスタイム制）
を導入し、全社員に適用ʼ18 農園「セゾンファーム戸田」開設による障がい者雇用促進

ʼ19 オフィスリニューアルによるワークスタイル変革の取り組み

キタス事務チーム」
を開設し、いっそうの雇用促進を進めています。
43

人材

健康経営
■ 推進体制健康経営宣言戦略人事部内にある健康推進チームが中心となり、社員の健康保持増進活動を推進しています。
社員が心身の健康に関する相談をスムーズにできるよう体制を整えています。

「サービス先端企業」
として新たな価値を創出し続けるために、社員一人ひとりが常にベストコンディションで、最高のパフォーマンスを発揮すること、また、社員とその家族の代表取締役（兼）社長執行役員COO

幸せ、
お客様、
取引先によりよいサービスを提供することを目指しています。

代表取締役（兼）副社長執行役員CHO

クレディセゾンでは、健康維持・増進を重要な経営課題と位置づけ、これを推進するた

戦略人事部

めの組織体制を構築し、さまざまな取り組みを行っていきます。

• 健康経営の立案・推進• 安全衛生・労務管理• 健康保持・増進策実行• 病休職者サポート

基本理念

産業医 2名
保健師

3名

連携

パレット健康保険組合

全国各拠点

健康・安全の確保は、全ての業務に不可欠な要素である。

各事業部の衛生委員が中心となり事業所ごとの健康推進施策の実行・運営

健康に関する基本的な考え方を次のとおりとする。
① 社員にとって、
健康は生涯設計実現のための重要な要素である。

■ 取り組み内容② 会社にとって、社員の健康はその能力を十分に発揮し、事業活動や社会活動に貢献する「健康なココロとカラダ」
をつくる• 女性の健康への取り組み• がん対策• 生活習慣病・喫煙対策

うえでの重要な要素である。
③ 健康は社員が自分で守るものであるが、会社はその活動を支援する。

「誰もが働き続けられる職場」
をつくる• 労働時間適正化、ワークライフバランスの取り組み• 仕事と治療の両立支援

詳しくは当社ホームページをご確認ください。 https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/diversity/health/

取り組み方針■ 外部からの評価• 会社は安全配慮義務を遵守する。
• 会社は、必要な安全管理体制を整備する。具体的には作業環境、職場環境の管理、健康管理などを推進するとともに、管理監督者および社員に対して安全衛生教育を行う。

• 社員は自ら安全確保および健康増進に努める。
① 社員は会社が実施する健康管理活動に積極的に参加する。
健康経営優良法人 2021 に 「がんアライ宣言・アワード」 2020年がん対策推進企業ア 2021 年 7 月健康優良企業認定されました。
にて「ゴールド」を受賞しま クションにて「がん対策推進 「銀の認定」を取得しました。
した。
優良企業」
を受賞しました。

② 活き活きと業務ができるよう自己の健康管理に責任を持つ。

44

人材

■ ピアボーナス制度CSスタイルチップ

53階フリースペース「キャンプ」、52階休憩室へのスカンディアモス導入について

日ごろ表面化しにくい仕事による成果や貢献などに

2021年春、サンシャイン53階フリースペース「キャンプ」の新設、52階休憩室のリニューアル

対して、社員同士が互いにインセンティブを贈り合えを実施しました。
スカンディアモスとは、スカンジナビアの自然から生まれた環境に配慮した天然

るピアボーナス制度を導入しています。CSスタイルに素材で、装壁の一部にスカンディアモスを設置する事で室内に漂うアンモニア、
アセトアルデヒ

沿った行動や取り組みに対し、社員同士で感謝の言葉

ド、酢酸など有害物質の浄化効果を図り、環境にや賞賛の意味を込めてチップを贈ることで、拠点や部門配慮した空間の創出に寄与しました。

を超えたコミュニケーションの活性化とモチベーション

CSスタイルの実践促進につながっています。
の向上、今後も環境に配慮した商材をオフィス空間のお客様へのZoomを使ったオンラインセミナーの開催成功すごい！
“お客様に来社いただかないとできない”と思い込んでいましたが、一度にたくさんの方と接点が持て、お客様にもご足労をかけずにWin-Winでしたね！
私も見習っていきたいです！
#チャレンジする #常識を疑う

構築時に使用する事で、環境改善への取り組みを継続していきます。

社内ベンチャープログラムSWITCH SAISON
社員のアイデアを迅速に事業化する社内ベンチャープログラムSWITCH SAISONを2021年

CSスタイル

10月までに5回開催。累計約900件の応募の中から事業化提案が採用されています。全社員の一人ひとりが当社らしさを体現するために全社員共通の行動指針をCSスタイルとして掲げて幅広い世代からアイデアを募り、事業化のためのメンター制度による支援などを整備すると同時います。経営理念「サービス先端企業」の実現につながる行動指針として、
日々その実践に取り組に、採用案件発案者の柔軟な人事異動も実現しています。

んでいます。
経営理念

SAISON CONFERENCEやMake New SAISON 2.0のイベントを開催

サービス先端企業

社員のモチベーション向上とグループの一体感醸成に向けて取り組みを進めています。
役員版

価値観

SWITCH SAISONのMake New SAISON 2.0では各役員が新事業を提案。
また、会社の現状と顧客満足主義の実践

経営戦略への理解を深め、失敗を恐れず挑戦する企業風土を創造すべく、CEOや各役員から当取引先との相互利益の尊重

社のビジョンと戦略を共有するSAISON CONFERENCEを開催しました。

創造的革新の社風創り
経営理念実現のために、社員に求められる行動指針（仕事のスタイル）
CSスタイル
チャレンジ
する

常識を疑う

やりきる

チーム力を
高める

自分を
高める

45

人材

Special feature
社内ベンチャー SWITCH SAISON
社員がアイデアを生み出す風土を醸成し、社会のニーズやマーケットの変化に対応した新サービスを創出するという目的で始まったSWITCH SAISONは、
ダイバーシティ、
エクイティ＆インクルージョンの実現に向けた社内の教育活動にもつながっています。

事業化案件

社内向け啓蒙活動

YouTubeチャンネルʻサイソンKAZUYAʼ

出張授業〜SAISON TEACHER〜

Femtechセミナー・展示会

新型コロナウイルス感染症によって対の第一期としてスタート。2021年3月「SWITCH SAISON」

女性社員や女性のお客様が多く、会社面営業が困難だったことも背景にありままでに90回約4,000名の学生に受講いただきました。社員講としても安心感や信頼性のある当社が、すが、YouTubeであれば 24 時間 365日

師が実務で培った知識を活かしリアリティのある授業を提供

Femtechという女性の健康課題をテクノ

休まずしっかりお伝えし、また情報拡散しています。双方向コミュニケーションを意識したオンライン

ロジーで解決する製品やサービスを展開

授業も開始しています。

すれば、新しいお客様とのつながりや社員力があると考えました。
このYouTubeに

デジタル
マーケティング部

2022年4月の民法改正による成年年齢引き下げにより、若の働きやすさの創出になると考えました。

年層の金融トラブル増加が懸念されています。本プログラム

社内向けにFemtechセミナーと展示会をつになるとよいと思います。
お客様にも色々な事に挑戦できるによって正しい金融知識を身に付け、未然防止につながれば実施したところ、多くの新しい気づき

会社と感じて就職活動で当社を選んでいただくなど、さまざと考えています。適切を引き出すことができました。今後

まな年代の方が興味を持ってくだされば嬉しいです。認知向な決済手段を選択しは、さらにニーズの抽出や実現可能上による収益拡大への貢献は利用できる、自立した性を検討し、
快適に過ごしたい、専門

もちろんですが、
日本一面白い消 費 者となれるよう家に相談したいなど、女性特有の心カード会社だと感じていただ

な授業を推進してい身の症状やご要望に応じた活動を目

きたいと思います。

きます。

指したいと思います。

よる営業が、型にハマらず楽しみながら挑戦できる企業風土醸成のきっかけの一

伊藤 和也

デジタル
マーケティング部

関 智子

ユニバーサルマナー、LGBT対応マナーの取り組み
ご高齢の方や障がいのある方など、自分とは違う誰かの視点に立ち、行動できるマインド
またLGBT※2のとアクションを学ぶユニバーサルマナー検定※1の受講を推進しています。
方々の悩みや不安を知り、サポートを行うための具体的な知識や向き合い方を学ぶLGBT
対応マナー研修※3に参加し、多様な方々への向き合い方について学び、身につけています。

※1 ユニバーサルマナー検定とは、一般社団法人日本ユニバーサルマナー協会が主催しており、高齢者、障がい者など多様な方々に向き合うためのマインドとアクションを体系的に学び、身につけるための検定です。

[L]レズビアン（女性同性愛者）、[G]ゲイ（男性同性愛者）、[B]バイセクシュアル（両性愛者）、[T]トランスジェンダー（生まれ※2 LGBTとは、た時に割り当てられた性別と異なる性別を生きる人、
生きたいと考える人）の頭文字をとった、
セクシュアルマイノリティの総称です。
一般社団法人日本ユニバーサルマナー協会が主催しており、LGBTの人々が抱えやすい悩みや不安を知※3 LGBT対応マナー研修とは、り、
職場やサービス対応において、配慮できるポイントや、
さり気ないサポートを行うための具体的な知識や向き合い方を提供します。

46

環境

未来を創造

関連するステークホルダー
地域社会 お客様

社員

社内の日常業務においてはペーパーレス化を強力に推進するなど、環境への取り組みを継続的に実施しています。

文書管理アプリケーション活用によるペーパーレス化

また、
赤城自然園の運営を通じ、地域社会とともに環境保全活動を推進しています。

ペーパーレスFAX や文書管理アプリケー
ションを活用し、紙文書のデジタル化を促進

ペーパーレス化の取り組み

することで、紙使用量の削減に取り組んでいます。デジタル化により、書類検索やファイリ■ SAISON CARD Digital推進による紙申込削減

ングに費やす時間が短縮し業務効率が向上

カード利用明細や申込書のWeb化を推進し、紙消費量やCO2排出量の削減に取り組んでいます。
デジタル化によって、利用明細書の封筒1通当たり500ｇの紙の消費量削減は、CO2排出量の削減にもつながり、

CO2排出量削減効果が見込まれており、今後もデジタル化の拡充によって、お客様の利便性向上と、環境課題への取り組みの双方を推し進めていきます。
また、
セゾンカウンターにおけるデジタル化を推進し、諸手続きのペーパーレス化、業務省力化を進めています。

するとともに、文書保管スペースや廃棄文書の削減にも繋がり、CO2排出量の削減など環境負荷低減に貢献しています。
例えば、当社のファイナンスビジネス部家

総務部

宮内 亜美

賃保証グループでは、2020年9月よりお客様の家賃保証サービスの業
務に、文書管理アプリケーションを導入し、業務フローの一部をペー
パーレス化しています。導入1年間で、申込件数は前年比約180%と増

赤城自然園の運営を通した社会貢献
赤城自然園（群馬県渋川市）
では、「人と自然の共生」
をテーマに、
いきものや植物がいきいきと育ち、人も心地よいと感じられる美しい森を目指して、環境を整えています。
もとは1980年代に、西武セゾングループの堤清二氏が主導し加している中、紙使用量は約10%削減されました。
今後は、さらに業務のペーパーレス化を促進させ、環境課題への取り組みを継続していきます。

21世紀の課題である「人間活動と自然の平和的共存」に挑戦し、人工林であった森の植生を入れ替え開発されまし
て、
た。
当社は
「次世代を担うこども達に豊かな自然を引き継ぐ」
ため、賛同いただいた様々な個人・企業・団体からのサポー

2010年から運営しています。
トを受け、自然の素晴らしさを伝える環境教育の場、「美しさ」にこだわった文化的な森、
自然の心地よさを感じる憩いの場として、一般のお客様をお迎えし、様々なプログラムも開発しています。
そのひと• 利用明細書のWeb化による紙消費量の削減(封筒一通当たり500gのCO2削減）• 各種会議体でのタブレット端末活用による、会議資料のペーパレス化• 電話会議、TV会議の積極的な活用• 離席・未使用時などのPCシャットダウンによる電気使用量の削減

つに、森林浴を楽しみながら身体を動かせるよう「親子運動あそび教室」
な• 服装のオフィスカジュアル化（クールビズ、ウォームビズ）※ 2018年5月〜 通年採用

どの新たなプログラムを開催しました。昨今、新型コロナウイルス感染症予防のために外出を控えた結果、運動不足などが原因で起こる健康二次被害が課題となっていますが、森がもたらす効果、
リラクゼーション効果や免疫機能改善など、
生理・心理実験により科学的に実証された「森林セラピー基地」
であることを活かして、地域のみなさまの健康増進に貢献しています。
47

パートナーシップ

未来を創造

関連するステークホルダー
お客様 お取引先

当社の強みを活かし、他社がもつ技術やアイデア、
サービスなどを組み合わせた
ソリューションの開発とスタートアップ企業のサポートを行い、「田辺由美のワインスクール」と「“SAKURA” Japan Womenʼs Wine Awards（通称：サクラアワード）」を運営するワインアンドワインカルチャー㈱と（一社）
ワインアンドスピリッツ文化協会を100%子会社化

新たなサービスの開発や各社との事業連携などに取り組んでいます。

投資に関する考え方と活動

Q

事業の背景について教えて下さい。

当社は、社会課題及び環境変化に対し、「ファイナンスを中心に据えたソリューション開発」と日本を代表するワイン専門家であり、ワインエデュケーターの田辺「イノベーションにチャレンジするスタートアップ企業のサポート」の両軸で投資を行っています。

由美様による「ソムリエの育成」「ワイン文化の普及」と、ワインを軸に2012 年より、海外の情報収集を目 投資領域
的にLP参加を開始し、国内のスタート 企業間決済した30年にわたる取り組みです。
そして特に2014年から始めた「サアップ企業との連携を始めました。事
業シナジーが顕在化している先に直接投資を実行し、一定のプレゼンスを獲セールス

クラアワード」は、
ワイン業界で活躍する女性による初めての国際ワ
テレワーク

Work Style

クリエイターエコノミー

HR

New Style

請求書
マネジメント得。2015年には、国内企業向けのCVC㈱セゾン・ベンチャーズを設立し、
プリ

リース

ンシパル投資を開始しました。

バイオエコノミー

Financeに至りました。
（相河）

Q

融資

カーボンニュートラル

相河 利尚

ンやイベント活動として当社のネットワークを駆使し、ワインスクール、
ワインと料理のマリアージュの提案、
サクラアワード受賞ワインパー

フェムテック

3R

実現しようとしていることはどのようなことですか？

ワインアンドワイン
カルチャ―㈱取締役㈱クレディセゾン
経営企画部
戦略M&A推進室部長「女性とワイン」
をテーマに、
セゾンカード会員に対するプロモーショ

レンディング

CCC

再生可能
エネルギー

SDGs

BaaS

し、
さらなる発展に貢献したいとの思いを強くして事業化を推進する

EC（D2C）

BNPL
与信

イン審査会であり、以前から女性活動を推進してきた当社として共感

教育

ティーなどの展開を検討しています。
仕事もプライベートも楽しむ女性

Contents for women

をターゲットに、2020年11月に誕生したセゾンローズゴールド・アメ

美容／健康

リカン・エキスプレス®・カードについては、
顧客ニーズも高いワインを

フードコスメ

テーマに、会員サービスの展開をいち早く実現していきます。
（相河）
ワインアンドワイン
カルチャー㈱Q 当社と一緒に取り組むことで目指す姿を教えてください。
代表取締役
（一社）
ワインアンド
30年以上に渡るワイン業界での経験を活かし、約3,600万人のセ スピリッツ文化協会
理事長
ゾンカード会員を有する㈱クレディセゾンと取り組むことで、今まで 田辺由美のワイン
以上にワイン文化の浸透、消費の拡大に貢献できると考えています。 スクール主宰
サクラアワード主宰＆STOREE SAISONやカード会員誌「てんとう虫」
を通して、さらに多く 審査責任者■ 卵子凍結サービスを提供する㈱グレイスグループへ出資

2021年10月、女性活躍推進や少子化対策などの社会的課題へ取り組むことを目的に卵子凍結サービスを提供するグレイスグループへ出資しました。
多様化する女性のキャリアやライフプランを積極的に支援していくため、サービス認知に向けた広告活動や最適な金融商品の開発等を実施しています。
今後は卵子凍結サービスだけでなく、
ライフステージに応じた幅広い領域を対象とするFemtech市場拡大の方々にワインの楽しさをお伝えしていきます。
（田辺）

に向け、
女性のヘルスケア全般に取り組んでいきます。
48

田辺 由美

パートナーシップ㈱サイバーエージェントと共にカード決済データを活用するマーケティング会社「㈱ CASM」設立
2021年6月当社は、AI 技術の研究開発組織「AI Lab」を有し、デジタルマーケティング業界をリードする㈱サイバーエージェン（キャズム）
を設立しました。
トと共に、カード決済データを活用したマーケティングソリューションを提供する新会社㈱CASM

AI Labは、
レコメンド情報最適化の研究および企業・政府の意思決定に不可欠な細かい粒度でのリアルタイムな経済状況の把握を目的としたオルタナティブデータ活用の研究などに取り組んできました。精度が高い決済データ分析や消費行動や顧客インAI技術を活用し複合的なオルタナティブデータ分析が可能です。
サイトの把握など、当社が保有する決済データの更なる有効活用と、新たなビジネスや価値の創出を目指しています。

Q

事業の背景について教えて下さい。

クレジットカードの決済データは、本人確認に基づく正確性と決済の即時性で消費トレンドをいち早くつかめることから、
コロナ禍での新たな生活様式によって購買行動が大きく変化する中、「オルタナティブデータ」
としての活用ニーズが高まることが予想されるため、㈱サイバーエー
ジェントの持つネット広告やマーケティングに関するノウハウと組み合わせることで、新たな価値創造やビジネス化ができると考え、両社での合弁会社を設立することにしました。
（川原）Q

実現しようとしていることはどのようなことですか？

インターネット技術とカード決済データを掛け合わせることによって、カード会員向けには、「こんな商品が欲しかった」と思ってもらえるようなレコメンド情報の最適化や多様化を、メーカーや小売企業などに向けては、
顧客の行動変容を促し売上増に導く決済データを活用したマーケティ㈱クレディセゾン
執行役員
デジタルイノベーション
事業部長(兼)デジタル
マーケティング部長

川原 友一

ングソリューションの提供を実現していきます。
また、両社の事業領域・ノウハウを掛け合わせた新規事業の創出にも挑戦していきます。
（川原）Q

当社を選んでいただいた理由、
日頃感じられる当社の社風などを教えてください。

そのデータを活用・拡張した新規事業への取り組みに積極的なため、㈱サイバーエー
クレディセゾン社は約3,600万人の決済データを保有し、ジェントの持つAIナレッジや開発技術とマッチすると考えました。

関係者の皆さまはデータの持つ可能性を信じて日々取り組まれており、常に新しい分野にトライする姿勢に、
とても支えていただいています。

㈱CASM
代表取締役

下田 満

（下田）

49

地域振興

未来を創造

関連するステークホルダー
地域社会 行政機関

金融サービスなどを通じて国内外の地域経済発展・課題解決に貢献し、便利で豊かな社会を創造していきます。

安心・安全・便利なキャッシュレス社会の実現
多様な決済スキームの
構築

個人情報の
適正管理

情報／
サイバーセキュリティ

多重債務への対応
不正使用検知の精度向上

詳しくは当社ホームページをご確認ください。
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/diversity/csr/

自治体との連携協定の締結について
横浜市と「防災・減災普及啓発事業における連携協定」
を締結し、防災・減災の普及啓発のための「BOSAI CAFE（防災カフェ）」の開設や防災・減災ワークショッ
康増進などに関する連携協定」を締結
物愛護センターへの寄付活動※を行って赤城自然園における特別支援学校との取り組み

当社では、成長著しいアジア圏内において、各国に即した金赤城自然園では、運営理念「豊かな森を、未来を、
こどもた

融ビジネスを展開し、台頭する中間層に対するファイナンシャ

ちへ。」のもと、地元企業や学校と持続可能な社会を創る地域

ル・インクルージョンの実現を目指しています。
また、
ファイナ

貢献活動を行っています。

ンス事業の進出拡大と地域経済発展への貢献に向けて、各国

2021年は、群馬県立渋川特別支援学校の職業訓練の一環

での戦略的パートナーとの事業提携と有望企業への投融資として生徒達が制作した製品の販売を開始。
自分達が作ったの2 軸で、中長期的な海外戦略の基盤づくりと事業展開を推ものが、どのように売られお客様に届くかを体験することで、広進しています。

く社会の仕組みの学びにつながっています。
この取り組みが、• ベトナムでは、クレジットカード事業の新規立ち上げに加え将来学生が活躍する人材となれるよう、働くことをイメージし、て二輪車や家電などの個品割賦事業を展開

就業後とのギャップを少しでも埋められるようになることを• インドネシアでは、デジタルレンディング事業を展開

願っています。
また、多様な立場、価値観の人材を受け入れる• タイでは、BtoB金融サービスを提供

ことにより、来園するすべての人が心地よくすごせるためのヒ• インドでは、デジタルレンディング事業を展開

ントを学び、
ダイバーシティの概念を取り入れていきます。

銀行などから十分な金融サービスが受けられないアンダーサーブド層

プなどを実施しています。福島県と「健し、健康増進活動のサポートのほか、動

アジアにおける金融サービスの提供

横浜市防災・減災
ワークショップ

現地企業と協業し、ファイナンス商品や金融ソリューション提供

います。
また、
神奈川県とは「連携と協力に関する包括協定」を締結し、永久不滅
ポイントを活用した地域の活性化、社会的課題の解決に向け協働しています。

福島県動物愛護センターへの寄付※ 写真はすべてイメージです。

※ いずれも永久不滅ポイント交換による寄付活動となります。

ファイナンシャル・インクルージョンを実現し、進出国の経済発展へ貢献

50

社会貢献

未来を創造

関連するステークホルダー
地域社会 行政機関

今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会の実現へ向け、

投げ銭サービス「KASSAI」

当社の資産を使うだけでなく、
ステークホルダーの技術やアイデア、
サービスなども組み合わせながら、
課題解決への取り組みを進めています。

「金融の未来」を創造することを目的に、2020年に㈱大和証券グループ本社の子会社である

Fintertech㈱に資本参加し、暗号資産担保ローンや貸付型クラウドファンディングをはじめとする「次世代金融サービス」
を開発・提供しています。

メドピア㈱と在宅医療における共同事業、退院支援サービス「YoriSoi Care
（ヨリソイケア）」を開始

新型コロナウイルスにより、多大な影響を受け、旅行、
スポーツ、飲食、音楽、演劇など、さまざまな業界で存続そのものが危ぶまれる状況にありました。
「このまま自分の大切なモノを無くす

高齢化社会の日本では、住み慣れた地域で必要な医療・介護サービスを受けつつ、自分らしいわけにはいかない」という応援したい想いがあるのに、存続を願う人がいるのに、業界や団体その生活の実現が急務となっています。
しかし、在宅医療や介護には、病院や介護施設など、多くの関ものが無くなってしまうことほど残念なことはありません。
同社では、持続可能性を少しでも高め

係機関の連携が不可欠です。

るために、想いを想いのままで終わらせず形として届ける仕組みが必要だと考え、
投げ銭サービス

当社は、医療機関と患者をつなぐ「プライマリケアプラットフォーム」などを展開するメドピア㈱とを運営しています。例えば、アフラック生命保険㈱が支援す「KASSAI」

連携して、同社のヘルスケアビジネスでのプラットフォーム構築ノウハウと、当社のファイナンス事る、
小児がんと闘うこどもたちへの理解促進や治癒率向上の活動の一つ

業などのノウハウやネットワークを相互に活用し、在宅医療における共同事業として退院支援サーである「ゴールドリボンウォーキング」
や、
多くの公演が中止または規模（ヨリソイケア）」を開始しました。
病院の退院調整業務を効率化しながら、
選択
ビス「YoriSoi Care

縮小となった関西フィルハーモニー管弦楽団でご活用頂きました。

肢を広げてニーズに合う療養先が簡単に見つけられる「退院支援プラットフォーム」
を目指します。
本事業を通して在宅医療における新たな価値を提供し、ヘルスケアビジネスでのサービス拡

スポーツ・文化活動支援

充とBtoB領域でのソリューション拡充に取り組みます。

サッカー日本代表と共に成長し続けていきたいという想いから、2001 年よりサポーティン

従来の退院調整業務（左）と退院支援サービス「YoriSoi Care」（右）のフロー
YoriSoi Care

病院が、患者さん・家族と受入先の間で調整を実施

受入先が「YoriSoi Care」
上の患者さんの情報をもとに、「YoriSoi Care」
で受け入れを申し出ることで、患者さんと受入先との最適なマッチングを図る

病院が代行
患者

グカンパニーとして、サッカー日本代表を応援しています。2014 年からはアジアサッカー連盟

従来とのスポンサーシップ契約により、
アジアサッカー界も支援しています。試合会場に足（ AFC ）を運んでもらい日本代表が勝利に向かって戦う生の姿を見てもらいたいという理念のもと、ハイ
タッチキッズなど日常では味わえない貴重な体験機会を提供することで子どもたちの夢を応援

受入先

受入先

患者

病院が
情報入力

することにも尽力しています。

受け入れを
申し出る

また、世界三大テノール歌手として名高いスペインのホセ・カレーラス氏の日本公演を1999年
から協賛しています。
当社では、カレーラス氏自身が白血病の闘病後に設立した「ホセ・カレーラス
国際白血病財団」に、毎年のリサイタルの開催記
念グッズの作成を通じて得られた資金を寄付す
るなどの支援もしています。
51

ガバナンス強化に向けた外部意見・知見の取り込み

未来を創造

Q

当社は2021年、新たな経営戦略として「総合生活サービス企業グループへの転換」
を打ち出しました。
この実現に向けて、当社に求められることは何か、
またその中で社外取締役として執行側にどのような働きかけをされているか、
教えてください。

富樫 当社が掲げた「総合生活サービス企業グループへの転換」
についてですが、私はこれはまさに、過去に他のクレジットカード会社が、いや、さらに言えば日本の事業会
社がこれまで経験したことのないような壮大な実験にチャレンジしていると捉えています。金融グループが非金融の領域に参入して成功した事例はほとんどありません。
そのような中で、
いわゆる独立系のクレジットカー
社外取締役（独立）㈱ナガホリ 取締役
経済同友会 幹事

富樫 直記

社外取締役（独立）
マネックス証券㈱ 専門役員
名古屋商科大学 大学院教授㈻二松學舎 理事
東京海上ホールディングス㈱ 監査役
持田製薬㈱ 取締役

社外取締役
（独立）
早稲田リーガルコモンズ法律事務所 弁護士（パートナー）
みのり監査法人監事㈱伊藤園 監査役

横倉 仁

ド会社である当社が、非金融の領域に本業として入っていく、
しかもそれは単に小売流通業をリアルやネットで始めるといった次元のものではありません。
これは極めてチャレンジングです。
もちろんこの背景には、時代が大きな転換点を迎えていることがありますから、
この壮大

大槻 奈那

な目標の実現に向けては、
過去の延長線上で考えていく
ことができません。今後は、当社が打つさまざまな手を、当社が真に目指す世界と照らしながら、進めていくこと

社外取締役座談会が重要になっていくと考えます。
個々の案件を見ると「やりたい」という気持ちが漲っていますが、そこでの私の役

外部の知見や視点を活かしながら「総合生活サービス企業グループへの転換」に向け、
取締役会での議論を深めていく

割は、どういう観点で「やりたい」と考えるのか、という深い議論へと焚きつけることです。
「業界の殻を破る」
という次元を超えて、「想像できないものを創造する」といった未来志向で、さまざまな事業を突き詰めて考えることを常に意識するようにしています。
52

ガバナンス強化に向けた外部意見・知見の取り込みQ

横倉 最近の取締役会での個々の議案の資料を見ていると、

大槻 これまで安定的に事業を行ってきた会社が「転換」を目

当社が目指す「総合生活サービス企業グループ」のコン指すというのは、「 言うは易し、行うは難し」です。
また、

セプト図とともに、一つひとつの議案がこの目標とどの事業環境がこれだけ大きく変化する中で、当社に限らずように関わっているのかを意識した構成になっていま

競合他社もさらなる業容拡大に向けてさまざまな取り

大槻 取締役の役割は、社内であるか社外であるかにかかわす。昨年の統合レポートでも申し上げましたが、執行を組みを広げていこうとしていますから、当社は今後特に、らず、執行側の監督をすることにあります。
この部分は監督する立場にある我々社外取締役の究極の役割が、「スピード」「 胆力」「コミュニケーション」の3 点が重要

取締役会が進化していっても変わることはありません。

最後の非常ブレーキを踏むことにあるという認識に変になってくるのではないかと思っています。
「スピード」

一方で、当社の方向性が変化していくと、それに応じてわりはありません。
そのうえで、適切なリスクテイクを支については言うまでもありませんが、「胆力」
については、

取締役や社外取締役に求められる付加価値も加えられえるという観点から会社の方針決定のプロセスに着目

リスクを恐れ過ぎず意思決定を行う一方、フォローアッ

るように感じます。特に日本企業は米国企業に比べて、し、例えば、今回掲げたこの大きな戦略目標に対して意プやモニタリングを強化し決定が間違っていた場合企業側が、社外取締役に対してよりアドバイザリー機能

思決定の方向にブレがないか、
また、戦略目標のなかでにはそれを早期に発見し正していくということ。
そして、を求める傾向にあるという調査もあります。当社にも、どのように位置付けられるのかを常に確認しながら議「コミュニケーション」については、財務情報に限らず、社外取締役に対してそうしたアドバイザリー機能への論を深めていくことが重要であると考えています。非常環境に対する取り組みなどの非財務情報についても、今

ニーズや期待があるなと感じています。

勤の社外取締役が社内の細かい部分を熟知することは後より開示情報の充実に力を入れて社内外に情報を発難しいのですが、社外としてバイアスのかからない、一信していく必要があると考えます。

当社の取締役会はどのように進化していくべきだと思いますか。

その富樫 米国企業の場合、例えばIT委員会が発足されると、メンバー構成は半数が社外取締役で、しかもIT 経験は歩引いた距離から、弁護士としての思考、会計士として

富樫 財務情報に関しても、取締役会などで議論する一つひと

もちろんのこと、その企業がもし金融機関であれば金融の視点といった専門性を発揮して、執行側とのディス

つの事業部門の案件は、全体を構成する一部分でしか機関においてITを経験した方などで構成されています。

カッションを深められるよう心がけています。

ありませんが、それら数字が積み重なって当社の企業

また指名・報酬委員会についても、人事での経験がある

価値が形成されているわけですから、財務力や資本力、方や、経営者として人事に携わってきたなど、専門性を企業価値などの全体視点で、個々の事業部門の現状の持った方が入っています。社外取締役の使命はあくまで立ち位置がどうなっているのか、声を出していくことはも経営の監督機能ですが、事業に関する専門的な議論

我々の役割の一つだと思います。

の必要性が高まっている中で、同じ事業は経験していな

大槻 おっしゃるとおりです。今までにない新しいことをしていとしてもこれまでのキャリアの中で身に付けた知恵やいくことが重要になっていくのは、当社に限らずどの会

経験から第三者的な意見を期待されてはいますし、事社も同じです。
そのような中で、全体的な観点から個々業に対する深い理解が欠かせなくなってきているというの部門の事業内容やリスクなどを見て判断する。
そうし

点で、事業と関連した専門性がないと社外取締役としてたバランス感覚を失わないようにすることも、我々社外の任務を務めるのが難しい時代にあるとも感じていま

取締役の大切な役割だと思います。

す。
ですから、
取締役会の進化に向けては、
私たち社外取53

ガバナンス強化に向けた外部意見・知見の取り込み

締役自体の高度化が求められていると思います。
また、ている中で、財務管理体制について、もう少し危機的シ

監督機能やモニタリング機能といっても、取締役会に上ナリオも含めた形での管理を強化する必要があるのでがってくる出資案件や投資案件などについての是非をはないかと思います。
新しくフロンティアを切り拓くため

意思決定しているのですから、監督機能にとどまらず、
そには資金が必要ですが、その資金も無尽蔵ではありませ

うした案件のリスクテイクも行っていると思っています。

ん。現在の資本でどれだけの企業価値を生んでいるの横倉 当社の社外取締役構成を見ますと、同質の人たちの集か。負債比率はどれぐらいなのか。調達余力はどれだけ合ではありませんから、私たち社外取締役一人ひとりがあるのか。
非常に重要な役割を果たすこれら財務面につ持っている視点もそれぞれで全く異なっていますよね。

いて、現在も危機管理の仕組みはありますが、さまざま

3人それぞれが別の切り口で質問をしたり議論を深掘りなシナリオに基づいて管理を進めていく体制をより深化したりしているという点では、当社取締役会はうまく機させていく必要があります。
また、投資や出資を進めていして参加しています。初回ミーティングの時からそのメ能しているように思います。

く中で、さまざまなトラブルも発生し得ますが、その火種ンバーの意識が非常に高いことに驚いています。単に会を大きくしないために経営陣、取締役会に遅滞なくエス議をするだけでなく、日頃からサステナビリティに関し

カレーションして対処していくことも重要になります。
さて何か気づいたことがあったらどんどんグループでシェ

横倉 取締役会の構成メンバーの特性という点でも、会社がらに、大型の投資・出資案件の成功の先を見据えると、アしていこうという活発な動きが見られます。一人ひと

コーポレート・ガバナンスのあり方を真剣に考えた結果

収益や財務内容がよいといった定量的な判断をするだりがリーダーシップを発揮しながら、サステナビリティ

だと思います。

けでなく、買収先の経営者人材の資質や事業へのコミッを自分事として捉えており、今後、その意識の高いメン

一方で、今の取締役会の課題を考えると、
一
富樫 そうですね。

トメント、さらにはその経営者と中間層との信頼関係やバーがどのように全社を巻き込んでいくか、非常に期待

つには、これだけ国内外での投資・出資案件の数が増え

企業文化など、そうした定性的な部分も十分検討・評価

しています。

富樫 社外取締役のスキルマトリックスを見ても、如実に違いが出ています。

していけるようになること、リスク要因も含め、守りと攻

横倉 取締役会のさらなる進化という点でいうと、取締役会でめの両方をきちんと固めた議論が大事だと思います。

議論すべきことは、個別の各議案に加えて、会社全体の「スピード」「胆力」
大槻 私は先ほど当社の３つの課題として

舵取りやリスク発現時の対処の仕方など、大きな方針や「コミュニケーション」と申し上げました。なかでも「コ

考え方の部分だと思います。新しく「総合生活サービス

ミュニケーション」については、財務・非財務含め、すで企業グループ」に生まれ変わるうえで、各論におけるミに行っている取り組みを上手に資本市場に伝えていく

クロの視点でのチャンスとリスクの議論も必要です。
でことで、富樫さんがおっしゃった、限りある資源としてのすが、これらに加えて、個々の議案にとらわれないマク

財務力や調達力にも効いてくると思います。
また、ガバロの視点で、全体像の「あり方」を取締役会でもっと議ナンス体制での変化としては、2021年8月に新たにサス論してもよいのではないかと思っています。管掌取締役

テナビリティ推進委員会が発足され、私もそこに委員とは個別具体的な議案に対して直接の利害関係を持ちま54

ガバナンス強化に向けた外部意見・知見の取り込みすが、そうした執行と不可分の所管事業の代表という立場を離れて、会社全体としてどうあるべきかを議論できQ

最後にステークホルダーに向けて一言お願いします。

大槻 富樫さんがおっしゃったように、今、当社は過去の延長
線上にはない非連続な成長を遂げるために全力で事業を進めています。今日現在、資本市場をはじめとする皆る場も必要なのではないかと考えています。
富樫 今でも、執行役会議の資料をもとに、そこで出てきたプ

富樫 恐らく、投資家をはじめ多くの方は、当社を今でもクレさまにお伝えできることは、過去の取り組みに関するこ

ロコンや意見などについて、取締役会の開催前に把握でジットカード会社だと思っているのではないでしょうとが大半かもしれません。
しかし、これからはその過去きるための場が持たれています。
それによって取締役会か。実際の事業の中身を見ますとファイナンス事業も成の延長では捉えられない姿を打ち出していきます。
当社

も、以前より効果的かつ効率的に運営できるようになっ長しており、すでにクレジットカード会社の域を超えてにおいてもその点をしっかりとステークホルダーの皆さてきたと思いますが、今、横倉さんのおっしゃったよう

います。
そして今、
当社は、業界で初めて「総合生活サー

まにご理解いただけるよう、
コミュニケーションに尽力

な、大きなテーマについて決めていくようなオフサイト

ビス企業グループへの転換」を打ち出しています。
こう

していきます。
また当社は、若い人材を中心に、さまざま

ミーティングのような場もあってよいかもしれません。

した「転換」への挑戦を不安材料と捉える方も中にはい

な新しい取り組みにチャレンジしています。そうした取

大槻 確かに、執行役員会議の資料もシェアされていますし、らっしゃると思いますが、今、このように時代が大きく変り組みに対しては、私たちも社外取締役の視点でディス社内の議論が把握しやすくなっていますね。一方、取締容している中で、私は、当社のとった道は、5年先、10年

カッションを重ね、ともに歩んでいきますが、初めての役会の効率性については、
もちろん付議されるべき議案

先を見据えて先手を打っているのだと捉えています。過挑戦が多いですから、
きっと失敗もあります。
しかし私はすべて議論を行うにしても、議論の仕方を少し工夫を去を振り返れば、
西武グループにおける割賦事業を行ったちは、「失敗を恐れない」だけでなく「小さな失敗はデすることで向上できる余地はあるように思います。

ていた子会社からカード事業によってカード会社に生フォルト」くらいのつもりで臨んでいますので、その点もまれ変わり、そこからファイナンス

ご理解いただけますと幸いです。

事業を展開して今に至っています。

横倉 昨年も述べましたが、恐竜が滅んで哺乳類が生き残っそしてこれから独自の形で、非金

たように、その時点で強い者ではなく変化に対応でき

融の領域にも参入しようとしていた者が生き残ってきたことは歴史が証明しています。今る。
これを当社の進化と捉え、5 年の当社は、「 総合生活サービス企業グループ」
として生後に振り返ったときに、「あれは革き残り成長し続けていくというチャレンジに取り組んで命だった」と判断していただける。

います。取締役会では、会社の目指す姿をしっかりと見そうなるために、我々社外取締役も据えた議論がなされており、さらにこれを促進し、議論

執行側の経営陣と共に、全力で邁を深める試みが常になされています。
これは「変化に対進していきますので、
ステークホル

応する」という点で非常に健全かつ真剣な取り組みだ

ダーの皆さまには、
これからの当社と感じています。
ステークホルダーの皆さまにおかれまの成長に大いに期待していただきしては、こうした健全な成長を見守っていただければとたいと思います。

思います。

55

コーポレート・ガバナンス

未来を創造

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
当社は、革新的なサービスを創造し、継続

経営・執行体制

機関構成・組織運営などに係る事項

当社では、監査役・監査役会制度を採用しています。
また、株主・投資家などからの信任を確保

的に企業価値を向上させることによって、株組織形態

監査役設置会社していくために、社外取締役・社外監査役の選任によるコーポレート・ガバナンスの充実を図って主の皆さまから理解と賛同を得るという経営

定款上の取締役の員数25名の基本方針を実現するためには、経営におけ1年います。取締役会や指名・報酬委員会などにおいて、社外取締役から経営における意思決定の妥

定款上の取締役の任期
取締役会の議長

社長

る透明性の向上と経営目標の達成に向けた経営監視機能の強化が極めて重要であると認識し、コーポレート・ガバナンスの充実に向
けたさまざまな取り組みを実施しています。
詳細については、「コーポレート・ガバナンス報告書」
をご覧ください。

https://corporate.saisoncard.co.jp/
sustainability/diversity/governance/pdf/
governance_report_202106JP.pdf

取締役の人数（うち社外）

9名（3名）

社外取締役の選任状況

選任している社外取締役のうち独立役員に指定されている人数

3名

定款上の監査役の員数5名

監査役の人数（うち社外）

4名（3名）

社外監査役のうち独立役員に指定されている人数

当性・適正性を確保するための助言・提言を受けることにより、業務に精通した取締役が経営効率の維持向上を図ることができます。
また、監査役会は内部監査や内部統制統括部門の役員などと連携を図ることで、経営に対する監督機能を強化しています。
なお、
当社は2020年３月より、業務執行と管理監督の分離によるコーポレート・ガバナンス体
制のいっそうの強化を目的に、取締役会の役員構成を見直し、執行役員制度を導入しました。
これ
により、より適切な管理監督機能の発揮および効率的な業務執行体制の整備を図ります。

3名

コーポレート・ガバナンス体制の模式図

ガバナンス体制推移
2006 会社法施行

株主総会
選任

選任

会計監査人

監査役会

2014 スチュワードシップ・コード策定

2006

取締役会
選定・選任・委任・監督

連携

重要会議体

指示・命令

代表取締役
監査室

2015 コーポレートガバナンス・コード適用開始

選任

監視・
検証

（リスク管理委員会・
コンプライアンス
委員会 等）

選任・
諮問

2016

指名・報酬委員会

指名・
報酬委員会

社外取締役

経営企画部・リスク統括部 等

社外監査役

経営リスク・財務状況の適時報告

取締役会実効性評価

有効性担保

56

2018

2019

取締役選解任、役員報酬等透明性確保

業務執行権限委任

各部門

2017

2020

執行役員制度導入（2020年6月より取締役減員）

経営と執行の分離

答申・
助言

監査

監視・モニタリング

2015

取締役会の機能向上、開示

2021

コーポレート・ガバナンス

取締役の構成社外（3名）

33.3%

社内
（6名）

66.7%

女性（1名）

11.1%

男性（8名）

88.9%

指名・報酬委員会

コーポレートガバナンス・コードへの対応状況

取締役会の諮問機関として、
取締役

当社は、東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード」に定められている各原則のうち、下会の決議によって選任された取締役

記以外はすべて実施しています。

で構成され、代表取締役会長CEOを■ 補充原則４−１③ 取締役会の役割・責務（1）

当社を取り巻く経営環境はFinTechをはじめとするデジタル革命によって大きく変化していることに加5委員長とする5名の委員で構成され、独立性（社外取締役比率）

多様性（女性比率）

えて、海外における創業など新たな視点が求められる事業が拡大していることから、一時点の議論により名の委員のうち、
独立社外取締役が過当社の最高経営責任者（以下、CEO）などに相応しい知識、経験、能力の基準を設けることが必ずしも適切

半数を構成しています。同委員会は、ではないと考えられ、現時点では具体的なCEOなどの後継者計画の策定とそれに対する取締役会での監

取締役の選解任に関する事項、取締督を行っていません。今後、当社の中長期の経営戦略を見据えた後継者計画の指針を指名・報酬委員会で議論するなど、取締役会が後継者計画について適切に監督を行える方法を検討していきます。

役が受ける報酬などの方針の策定な■ 補充原則４−３② 取締役会の役割・責務（3）

どについて、
取締役会からの諮問を受当社を取り巻く経営環境はFinTechをはじめとするデジタル革命によって大きく変化していることに加け審議し、取締役会に答申します。

えて、海外における創業など新たな視点が求められる事業が拡大していることから、一時点の議論により当社のCEOなどに相応しい知識、経験、能力の基準を設けることが必ずしも適切ではないと考えられ、現時点ではCEOなどを選任するための評価基準や特別な選任手続は定めていません。今後、当社の中長期

取締役会の実効性についての経営戦略を見据えた後継者計画の指針を指名・報酬委員会で議論するなど、資質を備えたCEOなどを適切に選任するための手続を検討していきます。

実施概要■ 補充原則４−３③ 取締役会の役割・責務（3）

当社では、取締役会の実効性向上を目的として、年１回、前年度選任された役員を対象とし、全取締役・監査役（任期満了前の退任者を含む）の自己評価による分析・評価を実施しています。各取締役・監査役から以下の項目についてアンケートを実施し、取締役会においてその結果のフィードバックに基づきディスカッションを実施します。

評価項目の概要 （1）取締役会の構成（2）取締役会の運営

現時点で、当社では、CEOなどを解任するための評価基準や解任要件は定めていません。万が一、CEOなどが法令・定款などに違反する場合や当社の企業価値を著しく毀損したと認められる場合など解任が相当と考えられる事象が発生した場合には、独立社外取締役が参加する取締役会において十分な審議を尽くしたうえで解任を決議することとなります。

（3）取締役会の役割・責務■ 原則４−１１ 取締役・監査役会の実効性確保のための前提条件

当社では、変化の著しい経営環境において、取締役会をジェンダーや国際性に限らず多様な経験・知取締役会は概ね適切に運営されており、取締役会全体の実効性は確保されていることを確認しています。
2020 年３月に執行役員制度を導入したことで取締役会の役員構成が適切となり、さらに、経営一般に関する事項や取締役会決議事項について事前に審議、報告する機関としてより深く議論するための環境が整備された結果、執行役
評価結果の概要 「執行役員会」を設置したことで、員会での業務執行に係る重要課題の進捗報告や取締役会決議事項の事前審議により、多様な意見の交換や審議内容の明確化が促されるなどの効果が見られました。
引き続き、取締役会における企業価値向上に向けた議論をよりいっそう活性化するための課題認識を踏まえ、さらなる実効性向上に向けた運営改善などに努めます。

見・特性を有する人材で構成することが当社の価値創造機能を高めるために重要だと考えています。
当社の強みを生かし中長期の経営戦略を見据えた業態転換にも対応できるだけの多様性を有する人材を取締役に登用していますが、現時点におきまして、
ジェンダー・国際性の面を十分に考慮したと言えるだけの
取締役会の構成にはなっていません。今後、当社の中長期の経営戦略を見据え、
ジェンダー・国際性の面を含む多様な取締役を選任できるよう努めます。
なお、当社の独立社外取締役には、資本効率などの財務に関する知識など、
当社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上に実効的に寄与するために必要な知見を備えた人材を選任しており、また、監査役には、適切な経験・能力および必要な財務・会計・法務に関する知識を有する者が選任されています。

57

コーポレート・ガバナンス

役員報酬■ 役員の報酬について

ⅰ．対象取締役は、同報酬である譲渡制限付株式（以下、本株式）の交付の日から当社の取締

当社は役員の報酬などの額またはその算定方法の決定に関する方針として、企業価値の持続役その他当社取締役会で定める地位のいずれかの地位も喪失する日までの間（以下、譲渡的な向上を図るインセンティブとして十分に機能し、株主利益などとも連動した報酬体系を構

制限期間）、本株式について、譲渡、担保権の設定その他の処分をしてはならないこととし築すべく、あらかじめ決議する内容について、指名・報酬委員会へ諮問し、答申を受けたうえで、ています（以下、譲渡制限）。

2021年2月25日開催の取締役会において取締役の個人別の報酬などの内容に係る決定方針をⅱ．対象取締役が、当社の取締役会で別途定める期間(以下、役務提供期間）が満了する前に決議しています。

上記ⅰ．のいずれの地位も喪失した場合には、当社の取締役会が正当と認める理由がある

取締役の個人別の報酬などの内容に係る決定方針の基本方針としては、役員報酬の体系およ場合を除き、
当社は、本株式を当然に無償で取得することとしています。

び個人別報酬について、同程度の規模の企業や業界などの水準および社員給与とのバランスな

当社の取締役その他当社取締役会でⅲ．当社は、対象取締役が、役務提供期間中、継続して、どを考慮しつつ、職位や代表権の有無などに応じた報酬水準とすることとし、報酬構成は、基本定める地位にあったことを条件として、本株式の全部について、譲渡制限期間が満了した

報酬、業績連動報酬（賞与）、譲渡制限付株式報酬で構成され、社外取締役は基本報酬のみとし時点をもって譲渡制限を解除することとしています。
ただし、対象取締役が、役務提供期間ています。

が満了する前に上記ⅰ．
に定めるいずれの地位も喪失した場合であって、上記ⅱ．
に定める
当社の取締役会が正当と認める理由がある場合には、譲渡制限を解除すべき本株式の数

基本報酬は、
月例の固定報酬とし、職位別年間報酬水準を設定し、代表権の有無などを勘案しおよび譲渡制限を解除する期間を必要に応じて合理的に調整することができるものとしてたうえで金額を算定しています。

います。

業績連動報酬（賞与）は、職位別などの基本賞与額に対して在籍率などを勘案したものに、定量指標の業績連動係数（定量的な業績指標の成長率と計画達成率のウェイトをそれぞれ50：50の定めに基づき譲渡制限が解除さ
ⅳ．当社は、譲渡制限期間が満了した時点において上記ⅲ．

としたうえで大規模災害やパンデミックなどの発生を総合的に勘案したもの）と定性的な評価れていない本株式を当然に無償で取得することとしています。

の業績連動係数を乗じたもので算定した額とし、毎年、一定の時期に支給します。業績連動報酬

ⅴ．上記ⅰ．の定めにかかわらず、当社は、譲渡制限期間中に、当社が消滅会社となる合併契（賞与）の業績指標は、企業価値向上を図るため単体の経常利益（一過性要因などを除く）の成約、当社が完全子会社となる株式交換契約または株式移転計画その他の組織再編などに長率と計画達成率としているほか、各取締役の当社業績および企業価値向上への貢献度につい関する事項が当社の株主総会（ただし、当該組織再編などに関して当社の株主総会によるて当該取締役を含む全取締役が評価した結果などを定性的な業績指標としています。2020年

承認を要さない場合においては、
当社の取締役会）
で承認された場合には、当社の取締役度に係る業績連動報酬（賞与）の支給予定額の算定にあたっては、新型コロナウイルス感染症の会の決議により、譲渡制限期間の開始日から当該組織再編などの承認の日までの期間を影響を考慮し定量指標の業績連動係数を80％、各取締役の定性指標の業績連動係数を80 〜

踏まえて合理的に定める数の本株式について、
当該組織再編などの効力発生日に先立ち、120％と見込んでいます。

譲渡制限を解除することとしています。
に規定する場合においては、
当社は、上記ⅴ．の定めに基づき譲渡制限が解除されⅵ．上記ⅴ．

非金銭報酬などは、譲渡制限付株式報酬として、職位別年間報酬水準を設定し、代表権の有無た直後の時点においてなお譲渡制限が解除されていない本株式を当然に無償で取得するなどを勘案したうえで金額を算定するものとし、毎年、一定の時期に支給します。

こととしています。

譲渡制限付株式報酬は次の条件を設定しています。
58

コーポレート・ガバナンス

2020年度における当社の役員区分ごとの報酬などの総額、報酬などの種類別の総額および種類別の報酬割合については、当社と同程度の規模の企業や業界などの報酬水準を踏まえ、指名・報酬委員会において検討を行い、その目安は、基本報酬：業績連動報酬など（賞与）：対象となる役員の員数は、以下のとおりです。

非金銭報酬など（譲渡制限付株式報酬）＝7：2：1としています。
員会」の設置を決議し、役員報酬については、同委員会が取締役会の諮問に基づき以下の事項

基本報酬

業績連動報酬など

非金銭報酬など

対象となる
役員の員数
（人）

取締役

347

257

68

22

12

（社外監査役を除く）

監査役

16

16

−

−

1

社外取締役

24

24

−

−

4

社外監査役

36

36

−

−

3

（社外取締役を除く）

を答申しています。
●

取締役が受ける報酬などの方針の策定および取締役が受ける個人別の報酬などの基準の策定●

その他取締役会が指名・報酬委員会に諮問した事項●

前各号を審議するために必要な基本方針などの制定、変更、廃止●

その他、指名・報酬委員会が必要と認めた事項
個人別の報酬額については、取締役会決議に基づき、取締役会長に一任することができ、その報酬などの種類別の総額（百万円）

報酬などの総額（百万円）

区分「指名・報酬委
当社は、2019年6月7日開催の取締役会において、任意の諮問委員会である（注）
１ 取締役の報酬などの総額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。
２ 上記には退任した取締役8名（うち社外取締役1名）
を含んでいます。
３ 業績連動報酬などについては、
当事業年度に係る業績連動報酬（賞与）の支給予定額を記載しています。
４ 非金銭報酬などの内容は当社の普通株式であり、割当ての際の条件などは、58ページのⅰ〜ⅵのとおりです。
５ 2021年3月末現在の取締役人員は8名、監査役人員は4名です。

範囲は各取締役の基本報酬の額および各取締役の業績連動報酬（賞与）の評価配分ならびに譲渡制限付株式の取得に係る金銭報酬債権の配分額としています。当該権限が取締役会長によって適切に行使される措置として、指名・報酬委員会で取締役が受ける報酬の基準を策定し■ 役員ごとの氏名、
役員区分、連結報酬などの総額および連結報酬などの種類別の額ており、取締役会長はその基準に基づき、取締役会から委任をされた範囲に従い、決定すること連結報酬などの総額が1億円以上の役員が存在しないため、記載を省略しています。

としています。

2007年６月23日開催の第57回定時株主総会において、取締役の
役員報酬の総額については、

社内取締役の報酬体系（うち社外取締役分は年額50百万円以内）、
監査役の報酬な
報酬などの額を年額750百万円以内（ただし、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。
）
どの額を年額150百万円以内

業績連動報酬など 非金銭
（賞与）
報酬など
[約20％][約10％]

基本報酬[約70％]と決議いただいています。

2020年６月18日開催の第70回定時株主総会において、上記の取締役の報酬枠の枠内で、また、職位や経営責任レベルに応じて設定

社外取締役を除く当社の取締役に対して譲渡制限付株式の付与のために支給する金銭報酬の額

単年度の当社業績および当社業績への貢献度

譲渡制限付
株式報酬

として年額150百万円以内、支給された金銭報酬債権の全部を現物出資財産として払い込み、発（ただし、
譲渡制限付株式として発行
行または処分される当社普通株式数の上限を年25万株以内

リスク管理体制およびコンプライアンス体制強化

または処分される当社の普通株式の総数の調整が必要な事由が生じた場合には当該総数を合理

当社では、持続的な企業価値の向上を実現するため、コーポレート・ガバナンスの充実を経営的な範囲で調整します。
）と決議いただいています。

上重要な取り組みと位置付け、内部統制システムの整備やリスク管理体制の強化、
コンプライア

監査役の報酬は、固定報酬のみとし、株主総会で決議された総額の範囲内で、監査役会の協議

ンスの徹底などにより、その実現に努めています。

によって各監査役の報酬額を決定しています。
59

コーポレート・ガバナンス

内部統制システムの構築にあたっては、
内部統制統括部門である経営企画部を中心に、業務の株主・投資家の皆さまとの対話（IR活動）

適正性・効率性を確保するための体制構築を行うことを目的として、内部統制システム基本方針
を取締役会において決定しています。
また、
財務報告に係る内部統制への対応については、リスク

当社は株主や投資家の皆さまに企業情報を公平でわかりやすく迅速にお伝えすることを心が統括部を中心として当社および連結対象会社における内部統制整備の推進と、監査室による独立

け、
当社をご理解いただくために有効と思われる業績面・財務内容・戦略などの情報に加え、当社したモニタリングを行っています。

だからこそできる持続可能な社会の実現に向けたサステナビリティの取り組みも積極的に開示

リスク管理については、「リスク管理委員会」
およびリスク統括部を中心として、リスク発生の予しています。
また、決算説明会、証券会社主催カンファレンス、個別面談、個人投資家向け説明会

防および顕在化による当社への影響の極小化に努めています。
そのため、「リスク管理規程」「損失を実施するほか、2021年開催の株主総会では、新型コロナウイルス感染拡大防止のため、初のの危険の管理に関する規程」
および「危機管理規程」に基づき、社員に対して定期的な社内教育・試みとしてインターネットによるライブ配信を実施するなど株主・投資家の皆さまとの対話に積訓練を行い、
リスク管理体制の維持に努めています。
また、
当社グループ内に内在する諸問題また極的に取り組んでいます。今後も、株主・投資家の皆さまのニーズを意識したIR活動を推進しては重大なリスクを伴う統制事項については、
経営企画部グループ戦略室を中心としてグループ各いきます。

社の業務執行状況を監督するとともに、グループ各社の主管部門と情報共有を行っています。

2020年度のIR活動実績

コンプライアンス体制については、企業活動における法令遵守、公正性、倫理性を確保するた
めに、「コンプライアンス委員会」を設置しています。各部門にコンプライアン

リスク管理体制
クレディセゾン取締役会

ス責任者を任命しているほか、会社自身がどのように行動するかを「行動宣言」として定めたうえで、役員や社員がリスク管理委員会

Action●●どのように行動すべきかを「行動基準」

全社リスクマネジメント方針
重要リスクの計画、実行、進捗管理として取りまとめ、それらを徹底するための社内ウェブサイト上の開示、相談

反映

176回

個人投資家向け説明会

1回

2021年３月 「企業サイト」
リニューアル

今回のリニューアルでは、
ご利用の皆さまにとってより使いやすいサイトを目指して、
コDo
導入・テスト

リスクへの対応計画

リスクの集約

リスクの評価していきます。

セルサイドアナリスト／
機関投資家との個別面談

ンテンツの配置のわかりやすさや、必要な情報へのアクセスのしやすさに重点を置いてデCheck

ザイン・構成を一新しました。
また、「IR ニュース」「数字

モニタリング・報告

Plan
リスクの識別当社に適した経営機構のあり方を検討

2回

2020年度 トピックス

各部・グループ各社

化に取り組んでいます。

部統制システム基本方針を踏まえて、

証券会社主催カンファレンス

第71回定時株主総会におけるインターネットによるライブ配信の活用
報告

リスク主管部

実施など、コンプライアンス体制の強ナンスに関する国際的な潮流および内2回

リスク統括部

窓口の周知、コンプライアンス研修の今後も引き続き、コーポレート・ガバ

Check

決算説明会

で見るクレディセゾン」「ブランドに込めた想い」「サステ
ナビリティ」
を情報拡充するなどコンテンツの充実を図ることで当社の情報を端的かつ網羅的にご理解いただ
けるようなサイトを目指しました。

Action60

取締役･監査役･執行役員（2021年10月1日現在）

未来を創造

前列
（左より）
：岡本 龍成 三浦 義昭 水野 克己 林野 宏 髙橋 直樹 小野 和俊

取締役
林野 宏

1942年8月生代表取締役会長CEO
経営政策、
グローバル戦略、
ブランディング、
グループ戦略1982年3月 当社入社 クレジット本部営業企画部長
1983年4月 当社取締役
2000年6月 当社代表取締役社長
2019年3月 当社代表取締役会長CEO岡本 龍成

1967年4月生

取締役（兼）常務執行役員（兼）ファイナンス事業
ファイナンス事業部 管掌
部長（兼）リース部担当1990年4月 当社入社
2011年6月 当社取締役
2020年6月 当社取締役（兼）常務執行役員

水野 克己

1969年8月生代表取締役（兼）社長執行役員COO
経営全般執行
広報室、
ブランディング戦略部、
ペイメント事業部、営業推進事業部 管掌（兼）ペイメント事業部長
1992年4月 当社入社
2013年6月 当社取締役
2020年6月 当社取締役（兼）専務執行役員
2021年3月 当社代表取締役(兼）
社長執行役員COO

富樫 直記

1960年10月生

髙橋 直樹

1950年8月生

三浦 義昭

1966年9月生代表取締役（兼）副社長執行役員CHO
戦略推進、新規事業統括
監査室、総務部、戦略人事部、IT戦略部 管掌

取締役（兼）専務執行役員
カード合弁会社
プロセシング事業部、
クレジット事業部 管掌

2005年4月 当社入社 顧問
2005年6月 当社常務取締役
2016年3月 当社代表取締役副社長
2020年3月 当社代表取締役（兼）副社長執行役員
CHO

1990年4月 当社入社
2016年6月 当社取締役
2020年6月 当社取締役（兼）専務執行役員

大槻 奈那
取締役（社外・独立）

2007年4月 経済同友会幹事（現任）2014年6月 ㈱ナガホリ取締役（現任）2017年6月 当社取締役（現任）2017年6月 当社取締役（現任）2018年4月 名古屋商科大学大学院教授（現任）2018年6月 東京海上ホールディングス㈱監査役（現任）

2019年9月 ㈻二松學舍理事（現任）

61

小野 和俊

1976年8月生

取締役（兼）専務執行役員 CTO（兼）CIO
全社DX戦略推進
デジタルイノベーション事業部 管掌
IT戦略部、戦略企画部 担当（兼）テクノロジーセンター長（兼）IT戦略部長、
2019年3月 当社入社 CTO テクノロジーセンター長
2019年6月 当社取締役
2020年3月 当社取締役（兼）常務執行役員
2021年6月 当社取締役（兼）専務執行役員
CTO(兼）CIO

横倉 仁

1964年9月生

取締役（社外・独立）

後列
（左より）
：大槻 奈那 富樫 直記 横倉 仁

1969年5月生

取締役（社外・独立）
2021年4月 マネックス証券㈱専門役員（現任）
2021年5月 持田製薬㈱取締役（現任）1995年 3月 公認会計士登録（現任）2007年12月 弁護士（東京弁護士会）登録（現任）2014年 4月 早稲田リーガルコモンズ法律事務所
パートナー
（現任）

2017年 7月 みのり監査法人監事（現任）2020年 6月 当社取締役（現任）
2021年 7月 ㈱伊藤園監査役（現任）取締役･監査役･執行役員

左より：井川 裕昌 笠原 智恵 金子 美壽 原田 宗宏

監査役
金子 美壽

1956年11月生

井川 裕昌

1958年10月生

常勤監査役

常勤監査役（社外・独立）

1990年１月 当社入社
2008年６月 当社取締役
2010年３月 当社常務取締役
2015年３月 ㈱キュービタス（ 2020 年 4月

1982年４月 大蔵省（現財務省）入省
2013年６月 名古屋税関長
2014年６月 東日本高速道路㈱常勤監査役
2019年６月 当社常勤監査役（現任）

当社に吸収合併）代表取締役
社長
2019年６月 当社常勤監査役（現任）原田 宗宏

1954年7月生

笠原 智恵

1968年9月生

監査役（社外・独立）常勤監査役（社外・独立）

2000年４月 弁護士（第一東京弁護士会）

1978年４月 警察庁入庁
2012年４月 関東管区警察局長
2013年６月 日本電動式遊技機工業協同2015年６月 当社監査役（現任）2019年１月 渥美総合法律事務所・外国法組合専務理事2019年６月 当社常勤監査役（現任）

登録
（現任）

共同事業（現渥美坂井法律事
務所・外国法共同事業）
シニア
パートナー
（現任）
2019年６月 アキレス㈱監査役（現任）
2020年12月 ㈱エムティーアイ監査役
（現任）

執行役員
森 航介

前列
（左より）
：安森 一惠 足利 駿二 森 航介 馬場 信吾 中山 直喜

後列
（左より）
：根岸 正樹 嶋田 かおり 川原 友一 磯部 泰之 田畑 隆紀

1977年5月生

馬場 信吾

専務執行役員グローバル事業部 管掌（兼）グローバル事業部長（兼）
グローバル事業部（インド担当）部長
Credit Saison Asia Pacific Pte. Ltd.
（兼）出向

常務執行役員

CFO
グループ企業統括
M＆A、

クレジット事業部長

足利 駿二

安森 一惠

根岸 正樹

1971年5月生常務執行役員
全社法人営業
セゾンAMEX事業部 管掌（兼）セゾンAMEX事業部長（兼）信用保証部 担当

中山 直喜

1971年1月生

経営企画部、
リスク統括部、財務経理部 管掌

1973年11月生常務執行役員プロセシング事業部長（兼）審査センター、
東京途上管理センター、
大阪途上管理センター、戦略人事部
担当

1965年6月生常務執行役員ファイナンス企画部、
ファイナンスビジ（兼）
ファイナンスビジネス
ネス部 担当
部長

62

磯部 泰之

1969年8月生

執行役員

Collection & Researchビジネス

1972年9月生

嶋田 かおり執行役員
CS企画部 管掌
（兼）営業推進事業部長
CS企画部長
（兼）

田畑 隆紀

執行役員
執行役員
経営企画部、
プロセシング営業部、
プロセシング推進部、
プロセシング企画部、新規事業開発部、 アフィニティ営業部、
MF事業推進部 担当
グローバル戦略企画部 担当

川原 友一

1975年12月生執行役員
デジタルイノベーション事業部長（兼）
デジタルマーケティング部長

1966年10月生

1967年6月生取締役・監査役・執行役員のスキルと特徴的な強み

未来を創造

当社では、
取締役・監査役・執行役員の経営上のスキルをスキルマトリックスとして可視化し、不確実な時代に柔軟な経営を行うために重要な個人を特徴付ける強みとして、取締役と執行役員のの強み診断の結果を公開することとしました。
経営上のスキルとこれらの強みを活かし、今後、
総合生活サービス企業グループとしてさらにチャレンジを続け、社会に貢献していきます。
「VIA-IS」

スキルマトリックスの導入

取締役・執行役員の強み
グロー
バル

林野 宏

●

●

水野 克己

●

●

代表取締役
（兼）
髙橋 直樹
副社長執行役員 CHO

●

取締役
（兼）
専務執行役員

三浦 義昭

●

取締役
（兼）
専務執行
（兼）
CIO
役員 CTO小野 和俊●

取締役（兼）
常務執行役員

岡本 龍成

●

社外取締役

富樫 直記

●

社外取締役

大槻 奈那

社外取締役

横倉 仁

代表取締役会長

CEO

代表取締役
（兼）
社長執行役員 COO

常勤監査役

金子 美壽

●

原田 宗宏

●

常勤監査役

井川 裕昌

監査役

笠原 智恵

専務執行役員森 航介

常務執行役員CFO

馬場 信吾

常務執行役員

足利 駿二

人事・
労務

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●

常務執行役員安森 一惠

常務執行役員

中山 直喜

6

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●

●

執行役員

磯部 泰之

●

執行役員

嶋田 かおり

●

執行役員

根岸 正樹

●

●

●

●

●

執行役員

田畑 隆紀

●

執行役員

川原 友一

●

2

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●

●

0

●

●

*1 ｢VIA-IS」とは、
ポジティブ心理学の第一人者であるクリストファー・ピーターソン博士とマーティン・セリグマン博士
トップ５が「特徴的な強み」とされる。
によって開発された診断ツール。個人を特徴付ける強みを24に分類し、Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004).
Character strengths and virtues: A handbook and classification.
New York: Oxford University Press and Washington, DC: American Psychological Association.
www.viacharacter.org

●
●
●

●

4

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●

●

8

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●

10

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●

●

値観にもつながる強みであるといえます。

●

●

●

●

「顧客満足主義の実践」「取引先との相互利益の尊重」「創造的革新の社風創り」という共通の価

12

●

●
●

「忍耐力」によって特徴付けられることがわかりました。
これらの特徴は当社の経営理念である

特徴的な強みトップ5*2●●

VIA-IS*1による強み診断結果から、当社の取締役会は「好奇心」
「誠実さ」
「創造性」
「公平さ」

ESG

●

●

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●

ファイ
法務・ 営業・
デジタル 新規事業
不動産 ナンス・
リスク マーケ
・M&A
・IT
ローン
管理 ティング

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常勤監査役

財務・
会計

心
誠
実
さ
創
造
性
公
平
さ
忍
耐
力
希
望
親
切
心
向
知 学
的 心
柔
軟
性
感
謝
ユ
チ ー
ー モア
ム
ワ
ー
ク
熱
意
ス
社 愛
ピ
会 情
リ
チ 的知
ュ
リ ア 性
ー リ
ダ テ
ー ィ
シ
ッ
プ
審
美
眼
自
律
心
思
慮
深
さ
大
局
観
慎
み
深
さ
寛
容
さ
勇
敢
さ

企業
経営

好
奇

氏名

役職

●

●
●

●

●

※ 本表は取締役・監査役・執行役員が有するすべてのスキルを表す表ではありません。
保有するスキルなどのうち、主なもの最大6つに●印をつけています。
※ グローバル、
デジタル・IT、
新規事業・M&Aは、当社が総合生活サービス企業グループへ転換するために、
特に事業戦略上重視しているスキルです。

*2 取締役9名、執行役員10名が実施しトップ5を集計。

63

会社情報・投資家情報（2021年9月30日現在）
株式の状況

株主メモ

発行可能株式総数

300,000,000株

発行済株式総数

185,444,772株
19,265名

株主数
証券会社

0.60%

その他国内法人

自己株式

個人その他

4.55%

9.17%

15.68%

データセクション

金融機関

37.30%

所有者別
株式分布状況

外国法人など32.98%

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

定時株主総会

毎年6月開催基準日

定時株主総会・期末配当 毎年3月31日
その他必要がある場合は、
あらかじめ公告します。

株主名簿管理人および特別口座の口座管理機関

東京都千代田区丸の内一丁目４番1号
三井住友信託銀行株式会社

株主名簿管理人
事務取扱所

東京都千代田区丸の内一丁目４番1号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部（郵便物送付先）〒168-0063 東京都杉並区和泉二丁目
8番4号 三井住友信託銀行株式会社
証券代行部

大株主（上位10名）
出資状況

株主名

持株数

（千株）

出資比率
（%）

日本マスタートラスト信託銀行㈱（信託口）

34,53522.09㈱日本カストディ銀行（信託口）

14,212

9.09㈱大和証券グループ本社

8,050

5.15

HSBC BANK PLC A/C M AND G（ACS）

5,988

3.83

BNYMSANV AS AGENT/CLIENTS LUXUCITS NON TREATY 1

4,453

2.85

THE BANK OF NEW YORK 133972

4,440

2.84

㈱日本カストディ銀行（証券投資信託口）

3,786

2.42

㈱みずほ銀行

3,000

1.92

㈱日本カストディ銀行（年金特金口）

2,337

1.49

STATE STREET BANK AND TRUSTCOMPANY 505103

2,056

1.32

※ 当社は、
自己株式を29,070,289株保有しておりますが、上記大株主からは除外しています。
※ 持株比率は、自己株式を控除して算出しています。

会社概要
株式会社 クレディセゾン

英文表記

Credit Saison Co., Ltd.

会社設立

1951年5月1日

本社所在地〒170-6073 東京都豊島区東池袋3-1-1
サンシャイン60・52F

代表者

代表取締役（兼）社長執行役員COO 水野克己

代表取締役会長CEO 林野 宏

代表取締役（兼）副社長執行役員CHO 髙橋 直樹

0120-782-031（電話照会先）（9：00 〜17：00 土日休日を除く）（インターネット
ホームページURL）

h t t p s : / / w w w. s m t b . j p / p e r s o n a l /procedure/agency/

公告の方法

商号

①ペイメント事業〈クレジットカード事業およびサービサー（債権回収）事業など〉②リース事業〈リース事業〉
主要な事業内容④ 不動産関連事業〈不動産事業、不動産賃貸事業
およびサービサー（債権回収）事業など〉

電子公告（当社のホームページに掲載）⑤エンタテインメント事業〈アミューズメント事業など〉

https://corporate.saisoncard.co.jp/
public_announcement/

上場証券取引所

東京証券取引所（市場第一部）

証券コード

8253

【株式に関する住所変更などのお届出およびご照会について】証券会社に口座を開設されている株主様は、住所変更などのお届出およびご照会は、口座のある証券会社宛にお願いいたします。証券会社に口座を開設されていない株主様は、上記の電話照会先にご連絡く
ださい。
【特別口座について】 株券電子化前に「ほふり」（株式会社証券保管振替機構）を利用されていなかった株主様は、株主名簿管理人である上記の三井住友信託銀行株式会社に口座（特別口座といいます）を開設しています。特別口座についてのご照会は、上記の電話照
会先にお願いいたします。

64③ ファイナンス事業〈信用保証事業およびファイナンス関連事業〉

資本金759億29百万円

社員数（単体）4,288名（注）上記社員のほかに、嘱託、パート、アルバイトおよび派遣社員を雇用しており、その期中平均雇用人数は1,598名（1日7.5時間換算）となっています。

11ヵ年の要約財務データ
日本基準*1／IFRS*2
財務データ
連結ベース
営業収益／純収益
販売費および一般管理費
金融資産の減損
3月31日に金融費用終了した1年間
営業利益
経常利益／事業利益
親会社株主に帰属する当期純利益／
親会社の所有者に帰属する当期利益
純資産／資本総資産
3月31日現在
有利子負債
1株当たりデータ 当期純利益／基本的1株当たり当期利益（円）
純資産／親会社所有者帰属持分
自己資本当期純利益率（ROE）
財務指標（%）
総資産当期純利益率（ROA）
自己資本比率
単体ベース
営業収益
販売費および一般管理費
金融費用
3月31日に終了した1年間
営業利益
経常利益
当期純利益
純資産
総資産
3月31日現在
有利子負債
自己資本当期純利益率（ROE）
財務指標（%）
総資産当期純利益率（ROA）
自己資本比率
包括信用購入あっせん
カードキャッシング
業務代行
リース事業計
取扱高実績
信用保証
不動産担保ローン
その他（ファイナンス関連）
その他
取扱高計
非財務データ（単体）
社員数（人）（うち女性）（うち男性）
女性管理職比率（％）
有給休暇取得日数（日）/取得率（％）
月間平均所定外労働時間（時間）*1 2017年度まで日本基準を適用しています。

データセクション（単位：百万円）

2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

285,712
235,758

244,009
192,184

244,405
187,170

247,577
197,852

259,076
206,192

269,919
221,553

278,944236,661

292,183
241,740

22,577
27,37733,762

19,95831,86538,59014,922
42,31253,214

13,38836,33644,40812,72240,161
43,687

11,772
36,59343,802

11,06931,21353,065

9,671
40,771
56,717

304,855
220,974
34,088
9,878

311,410
236,910
39,376
10,471

282,625
202,380
31,867
11,26652,23336,18448,352

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

12,8299,453

32,77025,552

12,62826,16342,25338,32930,51722,86336,132347,9152,231,246
1,657,832
70
1,880
3.8
0.6
15.5

355,727
2,155,906
1,409,802
51
1,921
2.7
0.4
16.4

394,868
2,141,802
1,359,856
178
2,132
8.8
1.5
18.3

422,8292,285,943
1,468,740
139
2,283
6.3
1.2
18.3

447,082
2,373,299
1,557,836
69
2,424
2.9
0.5
18.8

418,988
2,550,990
1,729,066
147
2,564
6.1
1.1
16.4

446,882
2,720,051
1,857,477
259
2,725
9.8
1.6
16.4

480,669
2,940,022
1,957,244
235
2,933
8.3
1.4
16.3

491,741
3,212,465
2,203,818
187
3,006
6.2
1.0
15.3

485,476
3,357,229
2,413,565
143
3,102
4.7
0.7
14.4

532,057
3,409,247
2,429,488
231
3,397
7.1
1.1
15.6

239,657
194,194
19,97725,48428,706
7,596
320,3032,097,773
1,575,231
2.4
0.4
15.3
3,953,411
371,403
1,362,275
92,70973,375
3,053
57,45135,923
5,949,600

210,207
153,505
18,80937,89341,001
5,613
322,5022,059,435
1,368,154
1.8
0.3
15.7
3,402,494
266,904
2,112,431
96,852
92,837
11,14449,604
27,625
6,059,891

204,121
149,844
16,88237,394
41,52924,147349,2022,051,908
1,337,201
7.2
1.2
17.0
3,547,050
260,089
2,166,062
105,356
115,297
11,571
48,201
28,0406,281,666

205,873
160,927
15,11929,82634,872
18,637
367,8082,200,459
1,457,001
5.2
0.9
16.7
3,852,980
264,092
2,303,998
114,694
126,281
46,78075,96933,6336,818,427

219,336
169,899
14,06635,37038,44911,315
388,470
2,287,986
1,551,189
3.0
0.5
17.0
4,089,389
277,025
2,434,824
106,801
137,335
50,45980,63337,737
7,214,203

228,713
186,492
12,62029,59932,61425,570359,428
2,468,797
1,725,891
6.8
1.1
14.6
4,258,284
267,723
2,522,242
106,000
150,101
82,420114,043
37,907
7,538,720

238,637
203,038
11,282
24,31628,21021,045
374,477
2,623,644
1,852,551
5.7
0.8
14.3
4,476,608
253,837
2,671,710
108,101
159,914125,629
180,286
35,8838,011,968

249,865
207,093
9,872
32,90038,871
22,190396,831
2,831,296
1,953,740
5.8
0.8
14.0
4,683,038
248,156
2,873,183
114,569
131,922
160,762
241,949
32,1198,485,698

259,018
215,726
9,748
33,54339,63425,875407,533
3,107,284
2,202,839
6.4
0.9
13.1
4,788,537
242,980
3,014,831
115,589
114,277
207,779
287,830
27,351
8,799,174

268,020
235,794
10,535
21,69028,34833,391
404,8093,210,925
2,378,701
8.2
1.1
12.6
4,946,908
237,555
2,985,255
127,178
101,510
175,621341,131
30,2608,945,420

251,307
208,269
11,53031,50738,02629,931
441,683
3,280,302
2,413,154
7.1
0.9
13.5
4,500,366
155,004
2,609,412
114,885
70,283
141,698
322,366
26,696
7,940,715

2,265
1,652
613
20.5
9.1（52.1）
13.7

1,865
1,306
559
20.8
8.3（46.1）
14.6

1,938
1,358
580
19.0
9.1（49.8）
13.2

2,007
1,395
612
18.1
9.1（49.9）
16.2

2,078
1,447
631
20.1
9.5（52.8）
15.6

2,163
1,515
648
20.9
8.2（45.7）
16.1

2,289
1,597
692
22.4
9.2 (52.4)
14.5

3,297
2,483
814
21.2
10.0 (56.8)
11.1

3,239
2,424
815
20.8
13.1 (72.9)
10.2

2,981
2,169
812
21.0
15.0（82.5）
10.8

4,319
3,250
1,069
24.3
13.1（72.4）
9.3*2 2018年度からIFRS（国際財務報告基準）を適用しています。

65

セグメントハイライト

データセクション（単位：百万円）

日本基準*1／IFRS*2*3

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

営業収益／純収益
ペイメント事業211,633

220,320

228,518

232,441

209,130

リース事業

13,27812,885

12,586

12,26912,290

ファイナンス事業

31,07435,41739,231

43,112

43,412

不動産関連事業

13,64815,472

18,113

17,227

14,595

エンタテインメント事業

10,396

9,288

8,761

8,822

5,536

調整額

△1,086△1,200△2,357△2,462△2,340

純収益合計

278,944

292,183

304,855

311,410282,625
17,968

営業利益／事業利益
ペイメント事業

7,971

12,71916,915

6,297

リース事業

4,313

4,349

5,720

2,951

5,455

ファイナンス事業

12,817

16,213

19,20918,004

21,279

不動産関連事業

4,904

6,401

8,305

6,957

5,390

エンタテインメント事業

1,199

1,082

2,078

1,969

△1,745

5

3

3

3

3

31,213

40,771

52,23336,18448,352

カードショッピング

124,654

131,827

136,464

140,579

131,029

カードキャッシング

35,47334,74533,08432,932

28,882

証書ローン

1,511

1,329

1,071

844

654

プロセシング・他社カード代行

25,542

27,03428,22731,01427,402

業務代行

13,934

15,045

15,896

12,491

5,069

ペイメント関連

9,217

8,969

11,507

12,297

13,6841,024

調整額
事業利益合計ペイメント事業収益の内訳

金融収益
セグメント間の内部純収益又は振替高ペイメント事業収益合計

261

208

852

767

1,037

1,158

1,415

1,512

1,384

211,633

220,320

228,518

232,441

209,130

カード主要指標（単体）
新規発行（万枚）

261

244

211

180

125

総会員数（万人）

2,646

2,695

2,679

2,639

2,570

稼動会員数（万人）

1,478

1,498

1,490

1,496

1,395

取扱高（億円）

47,30449,31150,31551,84446,553

ショッピング

44,766

46,83047,88549,46945,003

キャッシング

2,538

2,481

2,429

2,375

1,550

5,948

6,313

6,405

6,457

5,730

ショッピング・リボ

3,808

4,142

4,225

4,268

3,888

キャッシング

2,140

2,171

2,180

2,188

1,842

残高（億円）*1 2017年度まで日本基準を適用しています。

*2 2018年度からIFRS（国際財務報告基準）を適用しています。

*3 営業収益／純収益および営業利益／事業利益は、セグメント間取引消去前の数値を記載しています。

66

主な営業拠点（2021年10月1日現在）

データセクション

新しい時代の、新しい営業スタイル
当社は、営業スタイルの変更に伴い、オフィスのあり方を再考し、国内3営業部体制としました。

また、新たにサテライトオフィス、
リモートオフィスも活用し、固定的なオフィスに出勤する従来型の通勤概念を変え、場所や時間にとらわれることなくお客様への価値提供を行うスタイルに変更しました。

東日本営業部
国内営業部

3拠点

東京、大阪、福岡の国内3営業部体制に変更。

サテライトオフィス

9拠点

現行の事務所を利用し、青森、福島、静岡、長野、石川、
岡山、愛媛、鹿児島、沖縄に設置。

リモートオフィス〒112-0013
東京都文京区
音羽2-10-2
日本生命音羽ビル2F

西日本営業部
本社〒542-0081
大阪府大阪市中央区
南船場1-12-11
関西ユビキタス4F〒170-6073
東京都豊島区東池袋3-1-1
サンシャイン60・52F

4拠点

中国

インド

当社リモート拠点として
札幌、仙台、名古屋、広島に新設。

タイ

ベトナム
カンボジア

グローバル事業 統括拠点

Credit Saison Asia Pacific Pte. Ltd.

九州営業部

Credit Saison Asia Pacific Pte Ltd.
9 Raffles Place #06-00 Republic
Plaza, Singapore 048619〒812-0011
福岡県福岡市博多区
博多駅前2-19-27
九勧博多駅前ビル9F

67

シンガポール
インドネシア

フィリピン

組織図

プロセシング推進部
プロセシング営業部
プロセシング企画部
カスタマーサービス部
ブランディング戦略部

プロセシング事業部
オペレーションDX部
信用企画部

請求精算センター
事務センター
提携準備室

東京途上管理センター

戦略M&A推進室

クレジット事業部

大阪途上管理センター
債権統括部

グループ戦略室

戦略企画部
ペイメント事業部
リスク統括部

大阪インフォメーションセンター

審査センター

経営計画室
経営企画部

東京インフォメーションセンター

信用管理センター
債権管理センター
オペレーショングループ

アフィニティ営業部
新規事業開発部
セゾンAMEX企画部

コンプライアンス室

ビジネスソリューション部
広報室

経営会議

セゾンAMEX事業部

商品開発部
セゾンAMEX営業部

財務経理部

富裕層ビジネスグループ
ロイヤルデスクグループ
営業グループ
デジタルセールスグループ

ファイナンス企画部

事業統括グループリース部

オペレーションセンター

代表取締役

取締役会

株主総会

企画グループファイナンス事業部

信用保証部

営業グループ
オペレーションセンター
事業統括グループ

総務部

ストラクチャードファイナンスグループ
住宅ローングループ

監査役

監査役会

監査室

ファイナンスビジネス部
デジタルサービス部
戦略人事部

デジタルイノベーション事業部

キャリア開発室

デジタルマーケティング部

資産形成ローングループ
家賃保証グループソリューション営業グループ

プロダクト開発推進部

オペレーションセンター

アセットマネジメント部

フルライフビジネスグループ

営業推進部
東日本営業部

CS企画部

営業推進事業部

お客様相談室西日本営業部
九州営業部

MF事業推進部
グローバル戦略企画部
シンガポール共和国※1

システム企画部

インド共和国※2

テクノロジーセンター

インドネシア共和国※3

基盤統括部

IT戦略部

グローバル事業部

カンボジア王国※4
タイ王国※5

基幹システム開発部

フィリピン共和国

ビジネスシステム開発部

中華人民共和国※6

デジタルシステム開発部

ベトナム社会主義共和国※7

68※1 CS Asia Pacific Pte.
※2 Kisetsu Saison Finance※3 Saison Modern Finance※4 Idemitsu Saison Microfinance※5 SIAM SAISON※6 世尊商務諮詢（略称）※7 HD SAISON Finance主な関係会社（2021年10月1日現在）※50音順

データセクション

主な連結子会社

主な持分法適用会社

ペイメント事業

ペイメント事業ジェーピーエヌ債権回収株式会社

サービサー事業

出光クレジット株式会社

クレジットカード事業・
プリペイドカード事業・
ファイナンス事業

セゾン投信株式会社

投資信託の設定、運用ならびに販売

静銀セゾンカード株式会社

クレジットカード事業・
信用保証事業・プリペイドカード事業

株式会社セゾン
パーソナルプラス

人材派遣事業株式会社セゾン
情報システムズ

システム構築・運用事業

株式会社セゾン
ファンデックス

融資事業・不動産金融事業・
信用保証事業株式会社セブンCSカード
サービス

クレジットカード事業

Kisetsu Saison Finance(India) Pvt.Ltd.

インドにおけるデジタルレンディング
事業

大和ハウスフィナンシャル
株式会社

クレジットカード事業

PT. Saison Modern
Finance

インドネシアにおけるデジタルレンディング・ペイメント・
ポイント事業・リース事業

髙島屋ファイナンシャル・
パートナーズ株式会社

クレジットカード事業

りそなカード株式会社

クレジットカード事業・信用保証事業

株式会社セゾン
ファンデックス

融資事業・不動産金融事業・
信用保証事業HD SAISON Finance
Company Ltd.

ベトナムにおける
リテールファイナンス事業

株式会社アトリウム

総合不動産事業・サービサー事業

株式会社コンチェルト

アミューズメント運営事業・
不動産賃貸事業

株式会社イープラス

入場券・チケット販売

ファイナンス事業

不動産関連事業

エンタテインメント事業

エンタテインメント事業
株式会社コンチェルト

アミューズメント運営事業・
不動産賃貸事業69

管掌役員保証・編集後記

データセクション

管掌役員保証情報開示ツール
当社は、
Webサイトにて、株主・投資家をはじめ、すべてのステークホルダーの皆さまのために、さ「Credit Saison Integrated Report 2021」の発行にあたって

まざまな情報を開示しています。

「Credit Saison Integrated Report 2021」
を最後までお読みいただき、
ありがとうございます。
当社は今、経営理念「Digital」
である「サービス先端企業」のもと、「Innovative」
リアルとデジタルを融「 Global 」を基本コンセプトとして、合することでカスタマーサクセスの実現を目指す「総合生活サービス企業グループへの転換」に挑戦しており、本レポート

企業情報
https://corporate.saisoncard.
co.jp/company/

ビジネス
https://corporate.saisoncard.
co.jp/business/

サステナビリティ
https://corporate.saisoncard.
co.jp/sustainability/

IR・投資家情報

https://corporate.saisoncard.
co.jp/ir/

では、当社の経営基盤の構築状況について説明しています。
また、女性活躍を始めとする当社の強みである「多様性」を編集後記活かした価値創造の仕組みを明確にし、多様なステークホル
ダーとの連携を通じて、社会課題を解決するさまざまな取り組みを紹介しています。
作成にあたっては、IIRC（国際統合報告評議会）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」
や、経済産業省が提唱する「価値協創ガイダンス」なども参考にしながら編集していま当社では、2020年3月に初めて統合レポートを発行して、今回で３回目の発行となりました。
コ

常務執行役員CFO
M＆A、
グループ企業統括ロナ禍によりさまざまなデバイスで本レポートをお読みいただく機会も増加していることを踏まえ、「見やすさ」「読みやすさ」
を向上させるため、
形式を縦型から横型に変える根本的な見直しから着経営企画部、
リスク統括部、財務経理部 管掌

手しました。

馬場 信吾

本レポートとしてのストーリー性を重視しつつコンテンツ・ビジュアル面を工夫することで、「こす。本レポートは、経営企画部 経営計画室が編集の中心とれまでのクレディセゾン」
そして「これからのクレディセゾン」
をより理解していただけるように工夫なって社内の幅広い関係部署と協力して制作しました。私は

しました。
しかし、
当社戦略や未来に向けた取り組みをご理解いただくにはまだまだ足りない部分

編集責任を担う管掌役員として、その作成プロセスが正当でもあると思いますので、
ステークホルダーの皆さまとのコミュニケーションをさらに深めるために、あり、かつ記載内容が正確であることを表明します。

読者の皆さまからの率直なご意見を頂戴し、内容をいっそう充実させていきます。

本レポートが、お客様、株主、投資家、取引先の皆さま、社員などすべてのステークホルダーにとって当社をよりいっそうご

当社の2020年度の統合レポートが、理解いただき、
かつ親しみを持っていただくツールになれば幸米国のアニュアルレポートコンペティいです。今後もステークホルダーの皆さまとの対話を大切に、ションのひとつである「International

開示の充実と透明性の向上を図っていきたいと考えています

ARC Awards」において賞を受賞し、ので、忌憚のないご意見をいただきますようお願いします。

海外でも高い評価を得ました。

70

International ARC Awards

サマリー・アニュアルレポート
レビュー部門／Bronze受賞

株式会社クレディセゾン〒170-6073 東京都豊島区東池袋3-1-1 サンシャイン60・52F

https://corporate.saisoncard.co.jp/