社外取締役インタビュー
指名委員会・報酬委員会の委員長及び2023年に就任した社外取締役にインタビューを行いました

方向性は、当社の成長、リスクへの備え、株主還元など、当―社外取締役に就任されてから１年が経ちましたが、当社社が置かれている環境を踏まえた議論の結果であり、バランの強みや特長、また今後への期待や課題をどのように認識さスの取れた方針だと考えています。

れていますか？

ここまで、経営計画2030の主要なポイントと私の見解を述べましたが、この計画の実現に向けて、社外取締役として福山取締役 私が認識する当社の特長は、圧倒的に高い技術積極的に議論に参加し、貢献していきたいと考えています。と品質、そしてそれを実現するための真面目で誠実な社風と管理体制だと考えます。私自身、2023年に中国の４つの拠社外取締役
指名委員会委員
報酬委員会委員

社外取締役
指名委員会委員長
報酬委員会委員長

岡田 晃

御手洗 尚樹
社外取締役
監査等委員会委員

福山 靖子

福山取締役 事業戦略については、製品や領域においてこれ点を視察しましたが、日本のものづくりの精神が浸透していまでより広がりを持ったものとなっています。当社が得意とることを目の当たりにしました。また技術研究所の訪問や、してきた標準化戦略をベースとした成功パターンを、３つの社内での技術展示会を通じて、社員が目を輝かせて誇りをもっＭ領域においてどのように活かしていくのかはイマジネーショてものづくりに携わっていることが感じられ、それが良い雰ンを働かせる必要があります。全社を挙げてこの取り組みを囲気として成果につながっていると思います。その成果を積推進し、事業ポートフォリオを進化させたいという強い意気み重ねて、経営計画2030を着実にクリアして欲しいですね。

込みを感じています。Ｍ＆Ａ戦略における検討の幅やスピードも、この１年間でかなり加速したように思われます。
岡田取締役

経営計画2030は、過去の延長線上ではない、先を見据えた計画になっていますよね。当社は70年の歴史がありますが、経営トップをはじめとしてすべての取締役が構造的に変わらなければならない時期に来ていると認識し、その危機感の中から生まれた計画だと思います。構造的にダイナミックに会社を変える期間が必要だという議論があり、７年間というこれまでよりも長期の計画となりました。

―経営計画2030を発表しましたが、社外取締役として本計のソリューション提供を拡大していくという方針を明確にし画をどのように評価しているでしょうか？また計画の策定にました。取締役会では、１年以上にわたりこのコンセプトを現在、当社の販売に占める自動車電装用の割合が75％以上あたり、取締役会ではどのような点を中心に議論されましたか？

どう実現させるか、人材配置・育成、技術動向、M&A 等にですが、自動車は安定的な市場が見込まれるとはいえ、どのついて幅広く議論しています。

ような変化があるかは未知です。例えば、地政学的な問題の岡田 晃
2023年より当社社外取締役。全日本空輸株式会社及びそのグループ会社において会社経営に携わり、特に企業統治に関する知識と経験が豊富。

経営計画2030の特徴として最初に挙げたい

次のポイントは、2030年までの長期スパンの経営計画と発生や、新型コロナウイルス感染症の拡大という100年に一点は、事業の進むべき方向についてのコンセプトを明確にししたことです。従来通りに3カ年の中期計画という選択肢も度という急激な環境変化に直面する経験を経て、企業が長期岡田取締役 当社は70年の歴史において、モーター一筋で「動たことです。e-MOTO という新たな事業コンセプトのもと、ありましたが、当社の構造を大きく転換するには長期視点で安定的に成長し、株主の皆様にも中長期的に安定配当ができき」を提供し、安全、リーズナブルで高効率なモーターを作

モーターをコアとしながら制御やユニット等を含む「動き」ダイナミックに実施していくべきとの観点からの結論です。

るようにするためには、構造的に変わらなければならないとり上げてきました。そうした競争力は、一朝一夕で実現され３つの目のポイントは、財務目標のみならず、サステナブいう危機感があります。脱炭素社会の実現に向けた貢献拡大たものではなく、標準化戦略とグローバル戦略のもと、先輩ル目標もあわせてマブチ・バリュー・ポイントとして定量化など、変化する世の中に自分たちが適合し、モーターを中心たちから受け継がれてきた様々な試行錯誤の積み重ねで培わし、企業価値向上の重要な要素としたことです。これまでもとした「動き」をどのように提供していくのかという道筋がれたのだと強く感じます。2023年に、私はベトナムの工場社会に貢献する企業として取り組んできましたが、今後はサ経営計画2030で示されたと思います。今後はそれを実現すを視察しましたが、品質、コストに対する飽くなき追求、まステナビリティ目標として位置付けをより明確化して取り組る上で、Ｍ＆Ａや外部提携も積極的に活用していくという、た定量的に数字で追っていく現場の強さというのは、これまんでいくことになります。財務目標、未財務目標とも、達成

新たなメッセージを社内外に発信できたのではないでしょうか。

での歴史の中でベトナムのスタッフが頑張って作り上げてきに向けては大きな努力と様々な改革が必要であり、必ず実現

資本政策についても、当社を取り巻くリスクに対応するキャッたものなのだろうと感じました。メキシコとポーランドにもシュを保持しつつ、将来的に必要な研究開発や設備投資といっ工場があり、国民性も違うので課題は異なると思いますが、４つ目のポイントは、キャッシュ・アロケーションの方向た戦略的な投資や、当社を支えてくださる株主の皆様への還中国やベトナムの工場で培われた力で、その立ち上げを支援

2017年より当社社外取締役。株式会社日立製作所及びそのグルー性を示したことです。キャッシュをどのように有効活用する元も強化するという方針を明確に出しました。発表したこのできるということも一つの強みだと思います。

プ会社において会社経営に携わり、特に人材・労務領域での知識かは大変難しい判断です。会社の置かれている環境により千方針の実現に向けて、経営トップのみならず社員全員が結果と経験が豊富。

差万別であり、正解は一つではありません。今回打ち出したを出すためにコミットしたことは良いことだと思います。

御手洗取締役するとの意識で取り組んでもらいたいと考えます。

御手洗 尚樹55

今後、３つのＭ領域を中心とした新たな領域へ挑戦していくために、これまでの強みや特長を活かして高付加価値化を56

社外取締役インタビュー
どう進めるか、また世界５極事業体制をより強固なものにすの実現等で、リーダーシップを発揮してくれると思います。高るために、ステップアップする段階にきていると思います。

橋社長が周りの人を惹きつけて巻き込む力を活かして、新しいそれらを実現するために、本社の社員と世界各国のスタッフマブチモーターの社長像を作ってくれると良いですね。のノウハウやスキルをどのように融合し人材を育成していくのかが課題だと思います。これからＭ＆Ａや外部提携を強化―監査等委員として、当社のグローバル経営における内部するためにも、人材は重要なポイントです。また人材の育成統制をどのように評価しているでしょうか？と同時に、社員の「挑戦しよう」というチャレンジ精神を更に醸成していくべきではないかとも感じています。
―御手洗取締役は人材領域での経験が長いですが、当社の人材育成についてどのように評価していますか？
御手洗取締役 人材育成については、経営トップもとても高く意識していて、教育を大事にしている会社だと思います。
一方で、私が社員と直接面談していて感じるのは、以前と比べると少し大人しくなっているということです。チャレンジする風土をどのように作っていくのかは、私もこれからの課題だと思います。

福山 靖子
2023年より当社社外取締役監査等委員。国内及び海外における弁護士としての知識と経験が豊富。

―高橋社長が2024年3月に代表取締役社長に就任しました。指名委員会ではどのような議論があったのでしょうか？

福山取締役 当社は海外に多くの拠点を持っていますが、各拠点の現場に至るまで、経営理念、経営基軸、経営指針や行御手洗取締役 指名委員会では毎年、その時点で見通せる将動指針といった基本的な考え方が浸透しており、社員それぞ来を踏まえ、ベストの経営体制やガバナンス体制を検討し、れが当社の歴史を理解しマブチモーターの高い品質とブランどのような人材を登用するのかを議論しています。今回の大ドに誇りを持って働いていますので、統制環境は整っている

きなポイントは、会社を構造的に変えていかねばならない中と思います。また、日本の本社と海外子会社間の情報伝達はで、どのようなリーダーシップが必要なのかという観点でしかなり密だと思います。そのような点を含めて、グローバルた。高橋社長は、周囲から信頼を得ながら、人を巻き込んで規模でみても、現在のマブチグループの内部統制はかなり高様々な施策を推進する実行力が高い方です。経営計画2030

い成熟度にあると評価してよいのではないかと思います。今では、売上高を3,000億円まで伸ばすというチャレンジング

後の課題としては、現在既に取り組みを始めていますが、リな目標を立てています。その目標を達成するためには、社員スク評価と対応の事前の検討の精度をさらに高め、不安定な一人ひとりが考えて取り組んでいくことが必要不可欠です。

社会や世界情報への対応力を一層強化していくことと、現在高橋社長が社員をうまくモチベートしてチャレンジする風土の実効性のある内部統制を次世代へ承継していくことだと思を作ってくれることを期待して、これからのマブチモーターいます。また次世代への承継という「タテ」方向のみならず、に必要なリーダーシップという観点から指名しました。

長期的にＭ＆Ａによってグループ会社が増えていくことが予想されますので、既存領域のリスクとは異なる新しい領域、岡田取締役 高橋社長は、中国の拠点で約4,000人の工場を仕分野での「ヨコ」方向でのコントロールも重要となってくる切りながら、当時はまだ現場で問題意識が持たれていないとこと思われます。企業グループの変化と共に有効な内部統制のろで様々な問題提起をし、一緒になって改革を遂行した実績が在り方も変化していきますので、変化を受け入れつつ、今後あります。2030年に向けて、当社が様々な面で構造的に大きも実効性の高いグローバルでの内部統制が維持、強化される

く変わるべきフェーズにおいて、これから必要となる生産体制ことを期待しています。

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