効果的な越境体験の導入にむけて

本件は、経済産業省 令和元年度「大企業人材等新規事業創造支援事業費補助金（中小企業新事業創出促進対策事業）」に係る事業の一環として、一般社団法人環境共創イニシアチブが実施主体として、業務の一部を株式会社野村総合研究所に委託のうえ、作成したものです。
作成にあたっては、株式会社ビジネスリサーチラボ、法政大学 石山恒貴教授を座長とする研究会、石山研究室、また、エッセンス株式
会社、特定非営利活動法人ETIC.、特定非営利活動法人クロスフィールズ、株式会社ローンディールの協力をいただいています。

令和３年３月本件における「越境体験」の認識⚫ 大企業の設置する制度・仕組みの下で、⚫ 人材育成を主目的として、⚫ その大企業に所属する人材が、⚫ 所属企業に戻ることを前提として、⚫ 所属企業とは関連のない外部企業・機関（スタートアップ等）において、⚫ フルタイムまたはそれに準ずるコミットメントによって、⚫ その外部企業・機関の業務に携わる体験。
⚫ それによって、越境者が良質な葛藤を得る経験をすることで、自らのスキルやコンピテンシーを変革をすること。

1目次

１．越境体験の目的と位置付け
２．越境体験がもたらす人材育成効果

３．効果的な体験を生み出す工夫
４．ルーブリックの活用にむけて2

越境体験の目的と位置付け

これからの企業にはイノベーション推進体制が不可欠だが、日本企業は体制整備が遅れている。その最たる要素が「人材」であり、人材育成の仕組みの充実が求められている。

出所）平成３０年度イノベーション経営の普及に係る調査研究 報告書3

越境体験の目的と位置付け

組織の中核人材となる男性30-50代、女性では各年代で不満が高まる。
仕事のやりがい、面白さ、成長実感という、仕事への動機づけ要因を高める仕掛けが必要。
現職における総合的な不満

仕事への動機づけ要因に関する、現職における不満の理由（中庸～不満社）（「どちらともいえない～不満である」と回答した人の割合）（満足度について、「どちらともいえない＋やや不満である＋不満である」と回答した人のうち、各要素を回答した人の割合）

0
男性20代

20

40

60

80
(%)

46

男性30代

仕事にやりがいを感じないから

仕事が面白くないから

0

0

20

40

20

(%)

20

57

自分の成長を実感できないから

40

20

38

男性40代

63

37

男性50代

65

39

0
(%)

20

自分の裁量で仕事を進められないから自社の商品・サービスに 社会に貢献できていないと感じるから誇りを持てないから

0

0

40
(%)

18

32

20
18

33

37

25

28

8

15

10

9

53

女性30代

57

23

23

15

7

女性40代

54

28

21

12

4

女性50代

59

女性60代

43

33
20

30

18
11

7

21
7

6

40
(%)

4

13

6

30

(%)

6

20

10

女性20代

38

0

7

19
6

40

10

50

13

(%)

20

12

男性60代

25

40

2

13

5

5

8
4

11

10

8

7

出所）マクロミル・クロスフィールズ

組織外の活動・経験に関する調査

2019年10月

4越境体験の目的と位置付け

イノベーションは多様性から生まれ、多様性は非日常な成長機会を得ることから学ぶ。
留学、出向、部署異動といった、組織を“越境“することは、それを目的とした人事施策である。
◼ 創造的に働くには多様性が必要であることは組織でも気づかれているが、十分な機会の提供はできていない。
◼ 越境体験は、人材育成ならびにイノベーション創出にむけた施策のひとつとなりえる。

創造的に働くために必要な要素

企業の施策例

より多様・多彩な社員を揃えること

23

ビジネス環境の変化に素早く対応できる
柔軟な組織にすること

中途採用

13
9

安定的な雇用を確保すること

留学
部署ローテーション
海外研修

8

能力のある人材に、多額の報酬を与えること

稟議、手続、ルーチンワーク（定型的な業務）などを減らし業務を簡素化すること

5出所）NRI 中間管理職層を対象にした働き方に関するアンケート（2017年2月）「あなたの組織がより創造的に働くために最も必要な要素」に関する聴取（%）

出向（組織内・外）外部講座
5

越境体験の目的と位置付け

様々な人事施策として“越境”をさせることによる狙いは、自社の社員が、外部の環境で揉まれることによる、非連続な成長機会を与えること。
◼ 人事上の狙い、個人の期待、派遣元における負担等に応じて、実際にはそれぞれの制度の使い分けがされている。
大企業における主な越境体験にかかわる人事施策の位置づけ

留学

人事部の狙い

個人の期待

派遣元企業
の負担・懸念部署異動• 留学で経たソフトスキル・ハードスキルを用いた社内での活躍• 優秀な人材の離脱防止

•
•
•
•

• 異文化でのコミュニケーションに基づく
ソフトスキルの獲得• 新しい知識インプットによるハードスキ
ルの獲得• より希望する専門性を身につける• 社内での仕事の幅・ネットワークを広げる• 大企業以外の組織で働く上でのマインドセット・リーダーシップの育成• 派遣元では経験できない、事業作り等の経験獲得• 人件費に加えて、留学費用・生活費を支払う• 業務についていれば組織に生まれたであろう売上・利益の機会損失• 社内でのポスト調整（追加の費用は少ない）• 人件費を負担• しかし、事務手続きが煩雑（就業規則に関する取り決め等、出向元-出向先間での調整が必要）• 出向先の就業ルールに従うため、経験が越境先企業に依存する出所）大手企業の人事担当者へのインタビュー

多様な専門性の習得
人材リソースの最適化
社内での人脈づくり
昇進後の人脈活用

出向• 出向先とのリレーション構築• 出向先での内部情報へのアクセス、
意思決定への関与• 出向後のキャリアにおける人脈活用

6

越境体験によって得られるスキルは、課題発見力やリーダーシップ、多様性への受容力・共感力※※留職とは、海外スタートアップへの越境体験のこと

出所）マクロミル・クロスフィールズ 組織外の活動・経験に関する調査 2019年10月

7越境体験の目的と位置付けマネージャー層は、部下に十分な成長機会を与えていると感じていても、社員の認識とは乖離がある。越境体験は、人事部主導の研修では得られない力を身につける機会となる。
自分が成長する機会を会社から十分に与えられていると思うか

実際に得られたスキル

今後、社会で活躍するために必要と思っているスキル

集計の定義は同左

人事部が提供する
ビジネス研修20項目のスキルの平均値に対する、各項目の出現率の差分（項目値-平均値）※対象：一般社員（「十分与えられている～与えられている」と回答した人の割合） ※対象：一般社員

0
男性20代
男性30代
男性40代
男性50代
男性60代

20

40
37
30

60

-30 -15

80
(%)

50

30
39
22
38

7.自分が取り組む仕事の意義を感じる力
8.好き嫌いにかかわらず、様々なことに関心を持つ力
9.自分にはできると考え、自信を持って物事を進める力
10.自分が価値のある人間だと信じる力

40

60

(%)

部長・課長クラス 7

58

65

経営層 1057

67

十分にできている

できている

20.グループのなかに前向きな雰囲気を作り出す力

出所）マクロミル・クロスフィールズ 組織外の活動・経験に関する調査 2019年10月

0

17

-11
0
3
11
-3
-6
-2
-13
22

2
5

10
8
-2
2
-9
0

(%)

-8

16
-3

30

1

-4
-4
-8
-11
-2
-10

-12

15

-5

-10

4

18.困難な状況でも決めたことをやり抜く力
19.情熱を持って周囲を巻き込みながら物事を進める力

4
5-30 -15
(%)

12

-10
-5
-3
-2
-10

16.考えの異なる相手の意見を受け入れる力
17.何事にも失敗を恐れずに挑戦する力30

1

15.相手の話を真剣に聞き、相手の気持ちに共感する力

80

15

-5

13.相手が理解しやすいように物事を伝える力
14.グループを率先してまとめ、他者とともに仕事を進める力

04

11.何事にも進んで自ら取り組み行動できる力
12.社会的な問題に対し、使命感を持って自分ができること行う力※対象：部長・課長クラス、経営層（「十分にできている・できている」と回答した人の割合）

20

-4
-3

5.目標達成までの計画や方法を立案する力

51

-15
(%)

5

4.自らが達成したいゴールを描く力

6.自分だけの新しいアイデアを考え出す力

30

13

1.物事を良い面も悪い面も含めて多面的に見る力

3.物事の本質が何かを、納得するまで突き詰めて考える力

部下が成長する機会を十分に与えられていると思うか

0

15

2.日頃から問題意識を持ち、身の回りの課題や問題に気付く力

18
23

女性20代
女性30代
女性40代
女性50代
女性60代

0

資本関係の無い
会社への出向

18
-11

3
16

-5
-8
-1

16
-5
4

1

-4
-4

※人事部が提供するビジネス研修と、資本関係のない会社への出向に差分が大きいもの（後者の回答が特に強いもの）を橙色で囲む

8参考）諸外国における越境体験の状況

海外では現場での即戦力となるハードスキル獲得を目的とする越境体験が多い。
逆に、越境体験を通じて長期的に社内人材を育てリーダー候補にしていく意図は見られない。
◼ 人材流動性の高い欧米諸国では、人材を育てるよりも調達するいう人事の役割が大きいことが根底にある。
諸外国における越境体験に類似する取り組みの事例と目的

背景

優秀な人材の取込み• 地域内で優秀な人材を引き付けるための一施策として、将来に活用できる市場価値の高いスキル獲得の機会を提供• 企業自身が資金に余裕があり、人材育成に十分に投資可能

短期目線でのハードスキル獲得• 越境体験は、現場での即戦力となるスキルを鍛える• 長期目線での人材育成を見据えたマインドセット変革の目
的は見られない• 「就社」の文化がないため、長期目
線でのソフトスキルの育成に焦点が当てられていない

イノベーションの創出• 外部から人材を取り込み、社内人材と共にビジネスを創出（オープンイノベーションに近しい形）• D&Iを目的とした越境体験も含まれる• 社内人材のマインドセット変革というよりも、ビジネスにおけるイノベー
ション創出の観点が強い• 雇用創出による社会貢献を主眼としており、越境体験を通じた従業員の自己成長は二次的なもの• 企業価値の向上や、ステークホル
ダーからの信頼・優秀な人材の獲得を目的としている

CSRの一手段出所）公開情報によるデスクトップリサーチ

9

目次

１．越境体験の目的と位置付け
２．越境体験がもたらす人材育成効果

３．効果的な体験を生み出す工夫
４．ルーブリックの活用にむけて10

越境体験がもたらす人材育成効果

越境体験がもたらす人材育成効果は、新しい環境での経験が「認知的不協和」を生み出し、「良質な葛藤」を得ることで、その人材のスキルやコンピテンシーが変革されていくことにある。
◼ 特に、イノベーション創出に向けた新規事業創造人材の育成に寄与するものである。

越境体験
•

越境後

新しい環境に入ることで体験する不協和（自分が当然と思っている
ことと現実との乖離）を直していこうとする行動

俯瞰•

壁にぶつかっても乗り越えた経験がもたらす推進力を、イノベーションの創出へ繋げていく

葛藤
スキル

マインドセット

イノベーション創出

認知的不協和コンピテンシー

動員

巻き込み力

行動

認知的不協和とは、人が自身の認知とは別の矛盾する認知を抱えた状態、
またそのときに覚える不快感を表し、人はそのその不快感を解消するために何らかの行動を起こす。
L. Festinger (1957) A Theory of Cognitive Dissonance.

11

越境体験がもたらす人材育成効果

大企業が越境体験を導入する際は、新規事業推進人材の育成が目的とされているケースが多く、実際に、事業の推進力や提案力、周囲の巻き込み力等の変化があると感じられている。
◼ アプリ開発やアジャイル手法など、具体的なスキルの習得機会を求めて越境体験を導入するケースもある。
（導入時）越境体験/越境人材への期待（導入後）出向元企業による越境人材に対する評価• 新しい事業を案件化できる提案力のある人材を育成するため、外で学んできてほしい（人事）• 自分がしたことのないような仕事に取り組むようになった。社内の仕組みやコミュニケーション方法を変えたいと主張し、行動するようになった。

• 現場部門が新規事業を担えるイントレプレ
ナー養成のミッションを掲げており、越境体験
を通してイントレプレナーとなってほしい（上司）• なにかしら熱意のある人材にチャレンジングな経験をさせ、修羅場体験をしてもらいたい（上司）• アジャイル開発の手法を学び、システム開発における優先度を考えることができるようになった。

（上司）

（人事）

（人事）

（人事）

• 越境体験を通じて外の価値観、風土を見聞
きし、それを落とし込んで成果にする、人間自身の成長につなげてほしい• 企業が掲げるコンピテンシーを持つ人材を育成するため、外に出て学ぶ機会を社員に提供したい。

• 精神的にタフになり、多少のことには動じない力が身に付いた。マイクロマネジメントせずに部下に任せて進めることが身に付いた。
（上司）• 自分のやるべきことを考えて、提案するというマインドに切り替わり、発言が変わってきた。
（人事）出所）越境体験（主にスタートアップへの出向）を導入している企業へのインタビュー

12越境体験がもたらす人材育成効果

関連する領域の学術研究においても、越境体験の学習効果は示されている。
越境体験に関する関連研究

越境先への適応

越境先での学習

職場での活用職場での普及越境先で求められる役割を獲得する
関連領域：組織社会化／越境学習／
リーダーシップ開発• Chao, G. T., O'Leary Kelly, A. M., Wolf, S., Klein, H. J., and Gardner, P. D.
(1994). Organizational socialization: Its content and consequences. Journalof Applied Psychology, 79(5), 730 743.
• Cooper Thomas, H.D., and Burke, S.E. (2012). Newcomer proactive behavior:
Can there be too much of a good thing? In C. Wanberg (Ed.), The oxford
handbook of organizational socialization, New York: Oxford University Press.

S. F., and Bakker, A. (2011). Boundary crossing and boundary
越境先での経験をもとに • Akkerman,
objects. Review of Educational Research, 81(2), 132 169.
学びを得る
• Gulikers, J., and Oonk , C. (2019). Towards a rubric for stimulating and関連領域：Boundary Crossing ／越境学
習／リーダーシップ開発

越境先での学習内容を職場で実行する
関連領域：研修転移／ジョブ・クラフ
ティング

職場での実行内容を社内で広める関連領域：ブローカリング／イノベーション

evaluating sustainable learning. Sustainability, 11(4), 969.

• Baldwin, T. T., and Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review anddirections for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63 105.
• Zhang, F. and Parker, S. K. (2019). Reorienting job crafting research: A
hierarchical structure of job crafting concepts and integrative review.
Journal of Organizational Behavior, 40(2), 126 146.
• 石山恒貴（2013 ）「実践共同体のブローカーによる、企業外の実践の企業内への還流プロセス」 『 経営行動科学 』 第 26 巻、 115 132 頁。
• 武石彰・青島矢一・軽部大（2012 『 イノベーションの理由：資源動員の創造的正当化 』 有斐閣。

出所）Business Research Lab

13

目次

１．越境体験の目的と位置付け
２．越境体験がもたらす人材育成効果

３．効果的な体験を生み出す工夫
４．ルーブリックの活用にむけて

14

越境体験の成功に向けた工夫

越境体験の運用サイクル

越境体験を導入し、人材の成長を効果的に促し、組織にその成果を還元するために、
人事施策として継続的に運用するための仕組みを組織に構築することが必要となる。
1.越境人材の0. 越境体験の導入検討

候補者選定

5.継続的な
フォローアップ

2.越境先の効果的な越境体験の運用

マッチング

ルーブリック*は、関係者間で共通の認識を持ち会話をするコミュニ
ケーションツールとなる

4.越境終了後

3.越境人材のの評価とアク

メンタリング・ションの設定成長管理※ルーブリックとは、越境体験で得られる・得るべき効果を言語化しているツール。課題内容に対するパフォーマンスを評価する基準を示している。（詳細は「ルーブリック活用マニュアル」を参照）

15

越境体験の成功に向けた工夫

0. 越境体験の導入検討

導入パターン

出向元企業における越境体験の導入パターンとして
経営者主導、人事部主導、新事業開発を担う現場主導の３つに大別される。
◼ いずれにしても、越境体験の制度を積極的に導入していくという主体が明確になっていることが重要。
越境体験の導入パターン

経営者主導• 社長、会長、役員等の経営層が越境体験の必要性を感じ、現場社員に越境体験への参画を促す

人事部主導• 企業のビジョン達成にむけた人材教育の一貫として、越境体験型の研修を提供する

新規事業開発部等の現場主導• 新規事業開発の推進を担う現場の戦力UPの期待として、社員に越境体験への参画を促す
出所）越境体験者、人事担当者、事業者等へのインタビュー等

16越境体験の成功に向けた工夫

0. 越境体験の導入検討

目的設定

どのような人材をどのように成長させたいのか、組織としての方向性を定めたうえで越境体験を導入することで、社内ステークホルダーの共感を得やすくなる。
◼ 目的の粒度は企業によりけり。全社レベルの抽象的なものから特定のハードスキルの習得など方向性は多様。
◼ 目的の粒度に関わらず、経営目標と関連付けた目的を持つことで社内でのステークホルダーへの説得がしやすくなる。
越境体験を積極導入する大企業の越境体験導入の目的
抽象的な目的例
幹部候補人材に経営人材に求められるコンピテンシーを強化してほしい
CSV,CSR,SDGsテーマの下
社会課題解決や価値創造に寄与する社員の人材育成を行いたい新規事業創出スキルを持つ
人材を育てたい研究内容の事業化を行うことができる人材を育てたい

具体的な目的例
データ分析スキルを持つ人
材を育て、DX推進に貢献してもらいたい自らのコンフォートゾーンを外れ、内面を見つめ直すことで、
成長きっかけをつくってほしい
出所）越境体験者、人事担当者、事業者等へのインタビュー等

17越境体験の成功に向けた工夫

0. 越境体験の導入検討

パターンごとの目的意識

越境体験を制度として導入する際は、目的意識別に運用主体を変えることが有効。
人事部または現場部門が越境体験の運用主体者となりうる。
◼ 越境体験の運用にあたって、ソフトスキル獲得を図る場合には人事部主導、ハードスキル獲得を図る場合には現場部門主導が好ましい。
◼ 導入初期は人間力向上・コンピテンシー強化を目的に人事部主導で運用することが有効。
越境体験導入の動機と運用主体の関係性• イノベーション創出を企業全体として推進していくうえでは、社員に外部環境で修羅場体験をしてもらい、自身のコンピ
テンシーを強化してもらいたい。
• 社員に習得してもらいたいハードスキルは現場レベルでまだ明確ではない。

人事担当者

現場マネジメント• 現場ではDX推進が命題となっている。
• 部下には自社の環境では獲得が難し
いハードスキルを外部環境で習得してもらい、戻ってきてDX推進をしてもらいたい。

人事部主導• 越境体験導入初期には人事部が社員の能力開発・人間力向上を目的に、運用コストを負担、越境者のサポートを行う

現場部門主導• 現場部門のニーズや習得すべきスキルが明らかなっている場合には、現場部門が運用コストを負担、越境者のサポートを行う
出所）越境体験者、人事担当者、事業者等へのインタビュー等

18

越境体験の成功に向けた工夫

0. 越境体験の導入検討

社内でのオーソライズ獲得

人事部が越境体験の導入を主導する際、ステークホルダーとなる経営陣/現場マネジメント/
現場メンバーに対し、それぞれの立場・思いを踏まえたうえでの説明が必要となる。
◼ 各ステークホルダーそれぞれの懸念や悩みを理解した上で、越境体験の導入がどのようにそれらを解決できるかを
ステークホルダーに合った言葉で説明することが重要になる。
社内ステークホルダが人材育成に関して抱えている懸念・悩み
社長・役員• 次世代リーダー育成をしなければ・・• イノベーション創出しなければ・・• 経営ビジョンを社員に浸透させな
ければ・・• 従業員の満足度が高い組織づく
りをしなければ・・

現場マネジメント

現場メンバー• 部下に専門スキルを身に着けさせたい• 人材育成をする時間が確保できない• 新規事業創出/DX推進をミッションに与えられているが専門家がいない• ルーティンワークばかりで、成長が感じられない• 社会貢献実感がない• ジョブローテーションで専門性がな
かなか身につかない• 新規事業開発を希望してもなか
なか配属しない

出所）越境体験者、人事担当者、事業者等へのインタビュー等

19越境体験の成功に向けた工夫

1.越境体験の候補者選定

越境体験導入の目的を詳細化することで、越境者のペルソナ像を明らかにすることができる。
あわせて、越境者の選考プロセスを推薦または公募で選択していく。
越境体験導入の動機と越境者のペルソナ

能力開発、
人間力向上

• 社歴5-10年目のフロント
業務従事者で、社外の興味や新しい環境での成長を求めた好奇心や
成長意欲の高い人材

新規事業創出力向上• 既存事業で10年程度実績を積み、社内でも注目度が高く、外交的で向上心の高い人材

組織改革、リーダーシップ育成• 30代半ば～40代半ばで社歴が長く、社内評価が高い幹部候補

越境体験導入の動機と運用主体の関係性
選考手法

概要

上長による推薦

次世代経営候補者、管理職候補者をリーダーシップ育成を期待して選定。40歳前後やそれ以上の層が対象となることが多い。

公募

一定の年次に対して全社的に募集を実施。募集段階で運用案を共有。企業の越境体験導入の目的に合致した志望動機を持っている候補者を選定。

出所）越境体験者、人事担当者、事業者等へのインタビュー等

20

越境体験の成功に向けた工夫

2.越境先のマッチング

越境者の心構えや越境体験を行う目的の在り方は越境での学びの深度に大きく左右する。
越境者と越境先がwin-winとなるマッチングのためにも、意義や目的を明確化するのが重要。
◼ 外部事業者を活用したマッチングにあたっては、目的のすり合わせや成長管理といった前後の支援の形など、自社の目的に合ったパートナーと協働し、プログラム全体を設計していくことが重要である。

深い学びができた越境者の傾向

浅い学びになった越境者の傾向

越境という挑戦に向けて前向きに取り組むことを表明

越境に対する心構え

越境先に行くことがどこか他人事

越境先に行くことで何を学びたい
かを自分なりに意識

越境の目的

越境に際して「指示にしたがっているだけ」という態度

越境先から自分が期待されていることを他者に説明できる

越境先への態度

越境先から自分が何を期待されているか不明確自分が目指す姿を具体的に言語化できる

仕事への態度自分が働く目的を挙げることができない
出所）越境体験者、人事担当者、事業者等へのインタビュー等

21

越境体験の成功に向けた工夫

3.越境人材のメンタリング・成長管理

越境中は、伴走者が、越境者の学びを深める支援を行う。
各ステークホルダー間で状況を把握し、越境者の学びを理解していくことが重要。
◼ 越境者本人、人事担当者、現場マネジメント、外部メンターが、共通の理解で体験の状況を把握することが必要。
越境者を支援する伴走者の役割の例

越境前

越境中

•

越境体験の目的や内容をしっかりと本人や関係各所に周知させる。

••

労務や安全の管理など、円滑な進行を支援する。
適切な距離感でコミュニケーションを取り、移籍者の成長に常に関心を持ちながら、越境者の状況をステークホルダーに適宜共有
していく。

•

部署としての期待を伝え、本人が100%越境体験に集中できる環境を整える。

•

具体的な学習ができているかを確認するとともに、越境者からのレポーティングに対して激励やアドバイスの返事をする。
※ただし干渉しすぎないことが重要管掌役員なども含めて、幅広く移籍者の経験を共有させていく。

人事担当者

•

現場マネジメント•

外部メンター

越境者との対話を通じて、目標の設定や課題意識の明確化を進める。

••

密に伴走を行い、越境者の抱える悩みや葛藤に対して問いかけることで、自己認識を支援する。
マインドセットやスキルの変化を把握し、所属部や人事との情報連携を行う。
出所）越境体験者、人事担当者、事業者等へのインタビュー等

22越境体験の成功に向けた工夫

4.越境終了後の評価とアクションの設定

越境者が現場に戻ってくる際には、経験に合わせた職務を提供できることが望ましい。
経験を組織に還元するとともに、越境者を組織から孤立させないことが重要である。
◼ 個人の経験を組織に還元することまでが、越境体験の学びの効果である。

個人の経験に対するフォロー 越境者の経験を業務で活かせるような役割・機会を積極的に提供していく。
 外部メンターや所属部の上司が越境の内容を把握し、体験の評
価と次のアクションについて目標設定をすることが重要。
 今後の期待を本人に伝え、スムーズに業務に戻れるような雰囲気・体制作りを支援する。

組織への還元にむけたフォロー 越境者の成長や学びを共有した
り、尊重する機会を提供すること
で、越境の経験を組織に還元していく。
 越境経験者の経験を伝えていく
ための社内広報（インナーブランディング）、越境者間が自主的に活動をしていくためのコミュニティの形成、といった支援がある。

出所）越境体験者、人事担当者、事業者等へのインタビュー等

23越境体験の成功に向けた工夫

5.継続的なフォローアップ

継続的に越境体験を運用していくためには、経営目標に合わせた人事戦略とし、キャリア開発・タレントマネジメントの視点で成果を認識していくことが必要である◼ 目的や位置づけを示し、施策の実施と効果を評価するPDCAを回することで、継続的な取り組みとしていく。
越境体験を効果的に導入している企業の特徴• これまでの経営や事業に行き詰まりを感じており、新たな事業創出や経営視点を持った人材育成の必要性と危機感を持っている企業。
越境体験を成功させている企業はこれをポジティブな発信に変換し、社員のチャレンジ精神の醸成につなげたり、キャリア形成のチャンスとして提供できている。
• 会社として社員の研修・教育が充実しており、人事部としてしっかりした目的や戦略に基づく制度設計ができている企業。特に越境後のキャリア設計やサポートがしっかりしている企業は、越境体験を効果的に活用している。
• 組織において越境経験者が特異な立ち位置になるのではなく、彼らの経験や知見を継続的に社内に取り入れるための中長期施策として実施することが必要。周囲を継続的に巻き込み、徐々に越境者のマインドが組織に浸透することで組織そのものが変化していく。
出所）越境体験者、人事担当者、事業者等へのインタビュー等

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目次

１．越境体験の目的と位置付け
２．越境体験がもたらす人材育成効果

３．効果的な体験を生み出す工夫
４．ルーブリックの活用にむけて25

ルーブリックの活用にむけてルーブリックは、越境体験で得られる・得るべき効果を言語化し指標としているツールである。
越境体験の設計・導入・成長管理・効果検証の一連において、活用が可能である。
◼ ルーブリックの内容とその具体的な説明と活用方法については、「ルーブリック・ルーブリック活用マニュアル」を参照。
越境体験ルーブリック

ルーブリックの活用マニュアル26