2023 年 5 月 31 日
各位
上場会社名
代表者
問合せ先責任者

株式会社
取締役頭取

南日本銀行
齋藤 眞一
(コード番号 8554)
執行役員総合企画部長 有島 一寛(TEL 099-226-1111)

第１次中期経営計画の策定について
株式会社南日本銀行（頭取 齋藤 眞一）は、2023 年度から 2025 年度までの３年間を計画期間とする第１次中期経営計画を策定しましたので、下記のとおりお知らせいたします。
記
1. 計画名称
第１次中期経営計画 「インテグリティある組織への変革」
2. 計画期間2023 年４月～2026 年３月（３年間）
3. 本計画の位置づけ・基本方針
2023 年９月に創業 110 周年を迎えるにあたり、当行および役職員の判断軸を共有して様々な変化に対応していくために、パーパスを 2023 年１月に制定しました。本計画は、制定したパーパスを基軸に、次の創業 120 周年を見据えた変革ステージとして、公的資金完済後の当行の持続可能なビジネスモデルの土台作りや、将来の成長に向けた大胆な構造改革を行いながら、「自発的に考えて行動できる人材」を増やし、組織を一段と強くしていく３年間としています。
4. 重点戦略（１） 中小規模事業者向け専門の金融機関としてのビジネスモデル構築（２） 経営戦略と人材戦略の融合による人的資本経営の実現（３） 人事・育成・評価制度の見直し（４） 組織改革・店舗戦略による重点分野への経営資源再配置（５） 業務改革によるコスト圧縮と適正投資
5. 計画内容
別紙「第１次中期経営計画」をご参照ください。
以上

第１次中期経営計画「インテグリティある組織への変革」
2023年4月～2026年3月

1.環境・課題認識
外部環境 VUCA時代（不確実性拡大、将来予測困難）
人口減少、少子化、高齢化

社会・経済のデジタルシフト

環境・社会課題への意識の高まり

規制緩和の進展

価値観や働き方の変化・多様化

感染症問題、自然災害リスク※VUCA（ブーカ）： V（Volatility:変動性）U（Uncertainty:不確実性）C（Complexity:複雑性）A（Ambiguity:曖昧性）

内部環境、第五次経営強化計画からの継続課題
公的資金完済後のビジネスモデル構築

人事・育成・評価制度の見直し

当行としてのデジタルとリアルの最適融合

収益・コスト構造改革

マーケットインの発想の更なる浸透・深化

SDGs達成に向けた取組み支援

上記に対しての長期的に目指す方向性：「当行のあるべき姿」の具現化① 今回のコロナ禍を契機として、「当行のあるべき姿」の具現化に向けた変革を実行し、ステークホルダーにとって最良・最善のものは何かをゼロベースから自由に議論できるとともに、そのことに最高の喜びを感じる行員を育成する。
② 本業支援や事業再生の提供能力を向上させながら、地元中小規模事業者の事業内容について深く理解するとともに、中小規模事業者専門の金融機関として、このサイクル（人材育成⇔事業内容理解）を有効的に回し続けていく。
③ これらにより、ステークホルダーの満足度を高め、地域経済の活性化に貢献するとともに、当行自身の持続可能性（サスティナビリティ）をより高めていく。
12.企業理念体系の整理・再定義、パーパスの制定〈 目 的 〉
【これから】に向かって ～「実質」「未来」「全体」を見据えて～➢ 当行および役職員の判断軸を共有して様々な変化に対応していく。
➢ 役職員の生きがい・働きがいに繋げていく。
2023年1月、当行は、2023年９月に創業110周年を迎えるにあたり、先行きが不透明で変化の速い時代において、当行および役職員の判断軸を共有して様々な変化に対応していくために、「企業理念体系」を再定義するとともに、「パーパス」「なんぎんウェイ2023」「コーポレートメッ
セージ」を新たに制定しました。

パーパス“つながり”の強さで、地域の輝く未来をつくる【コンセプト】
当行独自の強みである、地域・お客さま・役職員間の“つながり”、そして、WINWINネット業務における“つながり”により、地域とともに、持続可能で輝ける未来を創造していくことが私たちの存在意義を高める、という想いを込めたものです。
23.長期ビジョン（企業理念体系の再定義） ※2023年1月23日リリース

コーポレートメッセージ「話せるところ、頼れるところ」

南日本銀行の創業の理念である「相互扶助」のスピリットは脈々と引き継がれています。本コーポレートメッ
セージは、その培ってきた「相互扶助」のスピリットのもと、金融のことに限らず、何でも、一番に相談され、頼ってもらえるところ（店舗、人、デジタル）でありたいという想いを込めています。
また、そういった相談相手とされるプロ集団として、様々な個性を持った人材がそれぞれの能力を磨き、日々創意工夫しながら、その期待に応えていく、それが私たちの目指す“なんぎん”の姿であるとの決意も示しています。

34.本中期経営計画の位置づけ
本計画は「当行のあるべき姿」の具現化に向けた「変革ステージ」
当行のあるべき姿

本中計の位置づけのイメージ

出口戦略ステージ• 新型コロナウイルス感染症の影響により一段と厳しい状況にある事業者及び個人のお客さまにしっかりと寄り添い、地域経済の回復・活性化を図る。
• 日本一の金融包摂を担保できるに足る新たな資本増強策も検討しながら、公的資金の本計画期間内での早期完済を確保する。

成長軌道へ

変革ステージ• 公的資金完済後の当行の持続可能なビジネスモデルの土台を作る。
• 将来の成長に向けた大胆な構造改革を行いながら、「自発的に考えて行動できる人材」を増やし、組織を一段と強くしていく。

“つながり”の強さで、地域の輝く未来をつくる➢➢

パーパスを軸に様々な変化に対応していく。
トライアル＆エラーを繰り返す。

現在
第五次経営強化計画
2020年度
当行 当行のあるべき姿の策定

2021年度

第1次中期経営計画

2022年度

2023年度

公的資金完済110周年

2024年度

2025年度

次期以降
2026年度

2027年度

2028年度

2029年度

2030年度

115周年

2031年度

2032年度

2033年度
120周年

パーパス制定かごしま国体SDGs目標45.本中期経営計画の概要
本計画では、取り巻く経営環境などを踏まえた重要課題に対し、重点戦略として以下の５項目を掲げ、「対話」と「インテグリティ」をドライバとした役職員参画型で取組むことで、 「当行のあるべき姿」の具現化を図ってまいります。
重要課題

公的資金完済後のビジネスモデル構築
当行としてのデジタルとリアルの最適融合
マーケットインの発想の更なる浸透・深化

人事・育成・評価制度の見直し収益・コスト構造改革
SDGs達成に向けた取組み支援

計画名称

第１次中期経営計画 「インテグリティある組織への変革」

計画期間

2023年4月～2026年3月（3年間）

目指す姿

地域・お取引先の課題解決ニーズに応え、安定的な収益基盤を確保するとともに、当行の持続可能なビジネスモデルを一層進展させる。

本計画の
位置づけ・
基本方針

2023年９月に創業110周年を迎えるにあたり、当行および役職員の判断軸を共有して様々な変化に対応していくために、パーパスを2023年1月に制定しました。 次の創業120周年を見据えた変革ステージとして、制定したパーパスを基軸に、公的資金完済後の当行の持続可能なビジネスモデルの土台作りや、将来の成長に向けた大胆な構造改革を行いながら、「自発的に考えて行動できる人材」を増やし、組織を一段と強くしていく３年間とします。
重点戦略

重点戦略
・基本戦略

1

中小規模事業者向け専門の金融機関としてのビジネスモデル構築

2 経営戦略と人材戦略の融合による人的資本経営の実現
3 人事・育成・評価制度の見直し
4 組織改革・店舗戦略による重点分野への経営資源再配置
5 業務改革によるコスト圧縮と適正投資

対話

ドライバ（駆動力）

基本戦略
事業者向け戦略

営業戦略

デジタル・事務戦略

SDGs・ESG戦略

人材戦略

事業者向け戦略
営業戦略

組織・店舗戦略

デジタル・事務戦略

コスト構造改革戦略

デジタル・事務戦略

インテグリティ55つの重点戦略

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5-1.中小規模事業者向け専門の金融機関としてのビジネスモデル構築
重点施策①ポストコロナに向けた本支・グループ一体となった本業支援体制の強化②事業性理解を前提とした、ライフステージに合わせたサポートの高度化③有償化できるレベルまでの経営課題解決力の質向上④WIN-WINネット業務の深化（ポストコロナにおける販路開拓支援のあり方の考究）⑤適切な信用リスク・コントロールの確保⑥データ管理・活用態勢の再構築による意思決定の高度化

事業者のお客さま（ 事業性理解 ⇔ 経営課題共有 ）

創業期

成長期

低迷期

南 日 本 銀 行 グ ル ー プ

マーケットインの発想

エクイティ
なんぎんキャピタル
地公体・公的支援機関

安定期

ファイナンス

南日本銀行

再生期
グループ総合力の発揮

リース
なんぎんリース“つながり”の強さで、地域の輝く未来をつくる
創業・成長支援

経営改善支援デジタル化支援

WIN-WINネット業務

専門家・提携企業

事業承継・Ｍ＆Ａ支援

リテール支援若年層

資産形成・活用層

資産管理・承継層

お取引先事業者の従業者さま、お取引先事業者の消費者である個人のお客さま
7

5-2.経営戦略と人材戦略の融合による人的資本経営の実現
重点施策①「パーパス」の発信・浸透による行職員の行動変容の促進、エンゲージメントの向上②「インテグリティ」の浸透と「対話」の充実による組織パフォーマンスの向上③人的資本経営の考えに基づく人事・評価制度や運用体制の一体的な見直し④行内公募による登用やリスキリング等による専門・コア人材の育成、活躍機会の拡充⑤店舗・人材戦略に連動した基準人員の策定・運用による組織の最適化「パーパス」の発信・浸透「対話」の充実「対 話」

行内用語とする（共通化、活発化）

対話における当行グループのルール① 正解・結論を求めない（心理的安全性の確保）。
② 勇気を持って違和感を共有（シェア）する。
③ 批判を述べるのではなく、課題と自己の意見を示す。

取締役会

経営戦略と連動した人材戦略に関する活発な議論
行内外への発信・「対話」の充実 など

経営戦略“つながり”の強さで、地域の輝く未来をつくる

経営陣

人材戦略

戦略的な人材登用と育成「インテグリティ」の浸透

人事・評価制度の見直し

運用体制の見直しリカレント
リスキリングリテンション

行内公募
による登用

組織の最適化専門・コア人材の育成、行職員の主体性が発揮できる環境整備、活躍機会の拡充

自発的に考えて行動できる人材を増やす

変革に適応できる自律型組織の確立

持続的な企業価値の向上
85-3.人事・育成・評価制度の見直し
コロナ禍の長期化により、複雑化・多様化が進む地元中小規模事業者の経営課題の解決ニーズは増加傾向にあり、これらに対する迅速かつ高度なサービスを提供する態勢構築の必要性が一段と高まってきている。

事業性理解に基づくファイナンスや本業支援ができる、また、それをバックアップするプロの人材を、長期的スパンのもとで着実に育成していくことが当行の真の存在意義を高めることにつながるとの認識。

地域・お取引先の課題解決ニーズに応え、安定的な収益基盤を確保するとともに、当行の持続可能なビジネスモデルを一層進展させる。

“つながり”の強さで、地域の輝く未来をつくる
人事、育成、評価制度の見直し（計画期間内に設計・導入）◼ 人事制度や評価制度を「賃金を決める制度」から「働きがいのある環境を作る」「人材の成長を支援する」制度へ変える。
◼ 目標・評価（店舗、個人）のあり方を再構築する。
〈店舗表彰制度 → 新評価体系（先行して、2023年度より店舗表彰制度を廃止する）〉◼ 人材育成制度・人材育成方針・人材育成プログラムの刷新を図る。
〈外部への行員派遣、中小企業診断士などの専門資格取得支援、自律的に学べるｅラーニング等の更なる充実〉◼ 管理型組織から、自律型組織へ変える。
〈受け身・指示待ち → 自ら考動する → 環境変化に強い、エンゲージメント向上〉◼ 経営戦略と人材戦略（人事制度、評価制度、採用・配置、人材育成等）を更に融合・連動・合致させていく。 〈コア・専門人材育成、モチベーション向上、意識付け・行動変容を促す〉
個人の成長や働きがいを高める

組織の価値を高める
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5-4.組織改革・店舗戦略による重点分野への経営資源再配置
重点施策

経営資源（ヒト・モノ・カネ・時間・情報・リスク資本）を経営戦略に沿った全体最適となるようにシフトする。

変化のスピード化

変革の常態化

不確実性の高まり

経営資源（ヒト・モノ・カネ・時間・情報・リスク資本）
経営戦略に沿った全体最適となるようにシフト“つながり”の強さで、地域の輝く未来をつくる
営業店「店舗再編」「組織改革」（店舗機能見直し、本部組織の見直しなど）「行内公募による登用」「リスキリング」（行職員の能力・スキル情報の戦略的把握、専門人材育成など）「業務改革」「担い手の見直し」

本部

グループ
コンサル・営業・DX・企画人材重点地域（営業店）

人材育成分野（体制、時間、投資）（業務フロー・事務分掌見直し、集中化、２係制など）

重点・成長分野（本部・グループ）「資産・コスト構造改革」「デジタル化」「シンプル化」

店舗、設備、デジタル・ITへの投資（システム投資効果精査、非対面チャネルの拡充など）

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5-5.業務改革によるコスト圧縮と適正投資
重点施策①業務の選択と集中による本部・営業店・グループの稼働領域の拡大②営業戦略を支えるDX支援態勢の強化とデジタルチャネルの構築③資産・コスト構造改革と収益管理態勢の強化④他金融機関との非競争領域の業務・事務の共通化・共同化

業務の選択と集中

当行としてのデジタルとリアルの最適融合（シンプル化・デジタル化・集中化、事務分掌の見直し）“つながり”の強さで、地域の輝く未来をつくる

DX支援態勢の強化

デジタルチャネルの構築

デジタル

リアル

収益管理態勢の強化

資産・コスト構
造改革

他金融機関と非競争領域の業務・事務の共通化・共同化

地域

デジタル・事務戦略に特化した新たな定例会議体の組成

グループ全体の稼働領域の拡大 → 総合力の更なる発揮へ
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6.資本政策、長期経営戦略
資本政策、長期経営戦略 ～“つながり”の強さで、地域の輝く未来をつくる～
中小規模事業者向け専門の金融機関として、地域社会の発展に貢献できる必要自己資本の設定および内部留保の積上げを効果的に図ってまいります。
将来予測の難しいVUCA時代において、これまでの10年長期経営計画の考えよりも、計画の実効性がより確保できるとの判断のもと、6年後の2028年度を長期経営戦略のターゲットとします。主要計数目標KPI等を設定し、OODAループの視点での意思決定と軌道修正を行いながら、状況変化に応じて迅速に対応してまいります。
OODA(ウーダ）ループ

Act
行動Observe
観察Decide
意志決定Orient
状況判断※OODAループ：
変化が速く、先の読めない状況での意思決定と行動に関する理論。
OODAは、一般的に計画・検証に重点を置くPDCAと比較し、最初の観察・判断に重要性を置いており、機動性が高いとされている。

健全性（資本の質）▷中小規模事業者向け専門の金融機関として、地域社会の発展に貢献できる必要自己資本比率の設定と内部留保の積み上げ

収益性（資本効率）▷収益率をベースにしたリスクアセットコントロール▷新たな収益・成長投資の機会の創出

株主還元▷安定配当の継続とともに、成長投資・健全性・収益性のバランスを考慮した株主還元の実施

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7.主要計数ＫＰＩ

主要計数目標中計最終年度目標（2025年度）

長期経営戦略目標（2028年度）

コア業務純益

28億円

35億円

当期純利益

12億円17億円

コアOHR

77％程度

73％程度

自己資本比率8％台後半

9％程度※コアOHR：投信解約益控除後※単体ベース13【本資料に関するお問い合わせ先】
南日本銀行 総合企画部
TEL 099-226-1111

本資料には、将来の業績に関する記述が含まれております。
こうした記述は将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。
将来の業績は、経営環境の変化などにより、目標対比異なる可能性があることにご留意下さい。
本資料に記載された事項は予告なく修正されることがあります。