ポーター賞

受賞企業・事業レポート

ポーター賞を受賞した企業・事業の戦略について、ポーター賞運営委員会が作成したレポートです。
受賞企業・事業の優れた戦略を解説しています。
このレポートは、受賞企業が作成したポーター賞応募資料、運営委員会によるインタビュー、公開資料に基づいて作成し、受賞企業の許可を得て公開しています。
ポーター賞の審査基準
ポーター賞は、以下の基準で審査しています。
戦略の本質は他者と違うことをすることです。したがって、ポーター賞では、製品やプロセス、マネジメン
ト手法におけるイノベーションを起こすことによって独自性のある価値を提供し、その業界におけるユニークな方法で競争することを意図的に選択した企業・事業を評価します。
第一次審査・審査基準
1.

優れた収益性2.

価値の独自性

3.

戦略の一貫性4.

イノベーション

第二次審査・審査基準
5.

資本の効率的な利用

6.

独自のバリューチェーン

7.

トレードオフ

8.

活動間のフィット

注：「５．資本の効率的な利用」においては、特に、投下資本利益率（ROIC）と営業利益率（ROS）に注目します。各社の収益性分析において、ROIC、ROS の業界平均との差がパーセンテージ・ポイントで示されています。業界との差異がマイナスでない限り、当該企業・事業が業界平均を上回っていることを示します。５年間の平均は、それぞれの年のサンプルの全分子を加えたものを、全分母を加えたもので割っていますので、各年の比率の単純平均と必ずしも一致しません。業界平均を算出する際に使用したデータは、同じ産業に属する企業を細分類し選び出された企業のデータです。

主催：

一橋ビジネススクール 国際企業戦略専攻

協賛：

三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券株式会社

http://www.porterprize.org
E-mail：porterprize@ics.hub.hit-u.ac.jp

2016 年度 第 16 回ポーター賞
主催：一橋大学大学院国際企業戦略研究科
第 16 回ポーター賞協賛： PwC Japan、三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券株式会社

受賞企業・事業(順不同)（事業内容）

前田工繊株式会社インフラ事業（土木資材製造販売業）

鉄とコンクリが中心であった土木資材に、繊維を広めたパイオニア。幅広い品ぞろえと高い技術力で提案型営業を行う。全国に根付いた営業拠点からアフターサービスを提供。

株式会社丸井グループカード事業（クレジットカード事業）

小売とクレジットカードの一体運営により、発行時の利便性を確保。顧客と一緒に信用を創造するという方針の下、30 歳代以下を中心とした顧客を持ち、リボルビング払い利用率が高い。

株式会社オープンハウス 戸建事業部（戸建住宅の製造販売業）「東京に、家を持とう。」をキーワードに、首都圏に特化し、低価格で初めて住宅を取得する層をターゲットに戸建住宅を提供。土地の取得から設計、販売まで内部化し効率化を実
現

ピジョン株式会社 ベビー・ママ用品事業（ベビーケア用品製造販売業）

国際的にニーズが均一な 0 か月から 18 か月の赤ちゃん用品に特化。母乳育児促進を価値提供に、哺乳びんと乳首などで高いシェアを誇る

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ポーター賞 2016 受賞事業の戦略

一橋大学大学院国際企業戦略研究科ポーター賞運営委員会

前田工繊株式会社 インフラ事業
鉄とコンクリが中心であった土木資材に、繊維を広めたパイオニア。幅広い品ぞろえと高い技術力で提案型営業を行う。全国に根付いた営業拠点からアフターサービスを提供。

企業概況
前田工繊は土木資材メーカー。たとえば、道路が崩壊した場合に仮設道路を構築するための耐候性大型土のう、リサイクル繊維を使用した袋材、崩壊斜面の復旧に使われる軽量・強靭な面状補強材、落石災害防止に使われる、
高伸度、高強度のポリエステル繊維による立体構造のネット、リサイクル樹脂を使用したベンチなどの景観資材が
主な製品。

業界背景
土木資材業界の産業バリューチェーンはおおよそ以下のようになっている。土木資材メーカーは、施工業者や建設コンサルティング企業に技術提案を行い、プロジェクトに採用されると、土木資材を販売する（コモディティ化している資材については技術提案の必要はない）。土木資材メーカーと施工業者や建設コンサルティング企業の間に、代理店が介在していることも多い。施工業者や建設コンサルティング企業の先には、公共工事などを発注する
国や地方自治体、あるいは民間企業が工事施主として存在する。施工は施工業者が行うが、人材の高齢化ならびに人材不足が問題となっている。
公共工事に使用される製品や工法の多くは、その性能などに基づき、何らかの認定が必要とされる場合が多い。
さらに、公共工事に製品や工法が採用されるためには、工事施主、建設コンサルティング企業、施工業者のすべてに提案し、すべてから承認を得ることが必要なことが多く、代理店に提案機能を委託する資材メーカーは多い。
2016 年度の公共事業に対する国家予算は、国家予算全 96 兆 7218 億円の 6.2％にあたる 5 兆 9737 億円であったが、1997 年度の 9 兆７447 億円をピークに減少傾向にある。その内訳も、道路の新設から、地盤の補強、橋など設備の耐震化、港湾整備など、維持補修分野へと変化してきた。
多種多様な災害が発生する日本における公共事業に求められる技術基準は国際的にも高く、新興国における洪水対策など、日本企業による技術協力や事業展開が期待される。

ユニークな価値提供
前田工繊は、同社の持つ繊維加工技術と樹脂成型技術を、耐熱性、引っ張り強度の強いアラミド繊維や炭素繊維と組み合わせることで、軽く、強く、加工性の良い土木資材を生み出し、また、この素材を使ってインフラ構築、
維持補修、防災減災、環境保護などの土木工事の工法を開発し、施工業者、建設コンサルティング会社、代理店、公共工事の施主たる国や地方自治体などに提案する。排水、地盤強化、護岸補強、流出油拡散防止素材、景観資材などの提供と工法提案を、特に強みとしている。提案は、現場と素材、工法を熟知した全国のセールスエンジニア
が自ら構造計算まで行ない、現場に最適な資材と工法を組み立てる。
前田工繊は、自社生産する独自性の高い商品に、他社に外注する汎用的な商品を加え、最も幅広い商品を揃えている。これによって、提案そのものをパッケージ化することができる。たとえば、新 設道路工事の提案時には、道路の設計だけでなく、斜面緑化や軟弱地盤対策なども同時に提案する。顧客にとっては、細切れの提案を自ら統合するよりも、高い信頼性が期待でき、付加価値を享受できる。
前田工繊が手掛けた工事の多くは、施工時にセールスエンジニアが施工指導をしているうえ、その後の状況も含
め、現地に根付いたセールスエンジニアによって長期間にわたってカルテが維持され、10 年前、20 年前の工事でCopyright © 2016 by 一橋大学大学院国際企業戦略研究科

2あっても状態がモニタリングされ、必要に応じてアフターサービスが提供される。自社の受注した工事以外の施工例も含めて地域の土木工事の実績を把握しているセールスエンジニアによるアフターサービスは、地域の土木工事を管理する地方自治体の担当者にとって、補強の必要性の診断や、災害時のダメージ診断、修復策立案や実行の一助となっている。
また、各地に設置した物流ハブに適切な水準で幅広い在庫を持つことによって、緊急災害時に迅速な対応を行なうことが可能になっている。
これらの差別化によって、前田工繊は他の資材メーカーにない高付加価値のサービス提供が可能となっている。

独自のバリューチェーン
前田工繊のバリューチェーンの最大の特徴は、販売活動にある。多くの競合が、提案段階、提案採用後から施工まで、施工後、の 3 段階それぞれに異なる担当者を配置し、代理店に任せるのに対して、全行程、全ステークホル
ダーを把握し、さらに、エンジニアとして製品と工法に精通し自ら構造計算まで手掛けられる技術的幅と深さを持ち、地域に密着して地域の物件の歴史を把握しているのは前田工繊の特徴。
研究開発
前田工繊が所有するコア技術は、ジオシンセティクス技術（土木分野向け繊維技術）、繊維加工技術、不織布製造技術、樹脂形成技術、新素材複合技術、土木技術、計測解析技術である。これら基礎技術は、社内で研究が行われる他、大学との共同研究も積極的におこなわれている。また、海外の学会での論文発表や参加を通じて、海外企業や公共団体と、特に防災分野で、共同開発を開始している。
製品開発は、補強土排水、構造物メンテナンス、景観マテリアル、水環境保全、斜面防災、森林保全の 6 開発営
業推進部が担当し、6 推進部によって土木資材のあらゆる分野をカバーしている。6 推進部はそれぞれ、担当分野の製品開発を行うが、推進部間で情報共有が行われており、新たな製品の開発や既存製品の別分野への応用などが行われている。開発メンバーは、学会で情報収集する他、営業の月次報告会に毎月出席し、ここで得た情報をもとに営業志向の開発を進める。セールスエンジニアへの製品情報の共有の機会としては、2 週間に一度、開発、営業の全支店が参加する、新製品や改良品についての製品説明会が、各推進部主催で行われ、現場との適合性や他の製品との親和性などについての理解を深める。
新たな機能を持った製品は、建設技術審査証明など、公的機関の認定を受ける必要があることが多い。前田工繊
は、製品開発を行い、実地試験を繰り返し、その結果をもとに必要とされる標準規格の立案などを行い、新技術の普及を促進している。たとえば、耐候性大型土のうは、従来型製品の耐久性不足や紫外線劣化による破損などの問題に対して、紫外線を遮蔽する添加剤を使用することで耐候性を大幅に改善したものであるが、本製品の発売開始にあたっても、公的機関による認定が必要であった。
製造
自社生産にこだわらない。国内外問わず、品目別の工場マップを作成しており、生産適地を選択。
販売
セールスエンジニアが、提案から施工指導、アフターサービスまで一貫して担当する。提案は、施主である官公庁等と建設コンサルタントの双方に対し、構造計算まで行った完成度の高い提案を行う。建設コンサルタントが提案を採用した後は、施工業者に対し、営業を行ない、資材を納入し、施工指導を行ない、カルテ維持など施工後のフォローも担当する。セールスエンジニアは、各県をカバーしており、ほぼ異動することなく、長年にわたる地域の工事の実績を把握している。
出荷物流
災害復旧への迅速な対応のため、全国各地の物流企業と提携し、全国に物流のハブ拠点を有する。これまでの経験から災害時に必須となる製品を予測し、備蓄している。

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3施工後のサービス
補強土分野においては、施工後、現場ごとにカルテを作成し、重要度に応じて、施工現場のチェックを行う。山
間部で地図に掲載されていない現場については、GPS を使ってカルテに緯度・経度を記録し、営業担当者が変わってもフォローが可能な体制を構築している。主要現場については、光ファイバーを内蔵することで地盤の歪みなどのデータを定期的に収集し、施工現場の健全性を把握している。継続的に現場を確認することで、現場の変化を早く把握し対応することが可能になる。予防的補強が行われれば、国民の安全・安心につながるだけでなく、結果的には公共事業のコスト削減にもなる。
人的資源管理幅広く深い製品と工法への知識を持ち、きめ細やかな提案ができるセールスエンジニアを育成するため、前田工
繊は、営業担当者に入社 1 年目から道路・河川・港湾など、多岐ににわたる施工現場を任せ、その後も多くの施工現場を担当させることで、現場にあった製品や工法の提案をする能力を育成する。また、ソリューション提案の社
内コンペや、成功したソリューション提案事例の勉強会なども、育成に貢献している。素材や製品に関する知識強化のため、営業担当者に土木技術関係の学会誌への掲載を目標に論文の執筆を促している。また、上司の指導の下、技術士、建築士、一級土木施工管理技士などの資格取得を奨励している。
全般管理「人と人の良いつながりがすべての基本であり目標です。」を基本理念とし、顧客志向を徹底している。また、
前田工繊の製品は国のインフラに組み込まれることが多いため、「（自らの製品が）国土を守る」という意識の下、施工後のフォローにも注力している。「前田工繊は混ぜる会社です」という企業メッセージは、社長によって頻繁に強調され、技術や製品領域間の情報共有、被買収企業の買収後経営統合などに活かされている。
買収後経営統合（PMI）
前田工繊は、インフラ事業分野において、2000 年以降で７社を事業譲受もしくは買収するなど、M&A による技
術領域の拡大に積極的に取り組んでいるが、開発営業本部や、グループ経営企画室内に技術戦略を担う機能があり、グループ内にある技術の整理、社内での技術開発の方向性の決定、M&A によって獲得すべき技術領域と候補企業の選定などを行っている。
買収後は、企業理念である「人と人の良いつながりがすべての基本であり目標です。」の下、前田工繊の経営陣が頻繁に訪問し、コミュニケーションをとることによって、被買収企業の従業員の動揺を鎮め、人材の流出を防いでいる。相互に出向も行われ、互いの事業に対する理解を深める。
買収後すぐに、前田工繊の営業担当者が買収先企業の技術と製品を理解するための勉強会が行われ、被買収企業の技術と製品は前田工繊の営業網に迅速に組み込まれる。被買収企業とのシナジーが具現化した後で、前田工繊本
体に吸収する場合もある。

活動間のフィット
前田工繊インフラ事業には、２つのコアとなる活動がある。
「幅広い技術の集積と組み合わせ」、それによって可能になる「トータルパッケージでの提案」が一つのコアとなって、高付加価値を生んでいる。さらに、施工後の「継続的な顧客フォローと案件管理」が長期的な信頼性に貢献するもう一つのコアとなり、提案の競争力に貢献している。これらの活動は、技術戦略を含めた戦略立案を担う開発営業本部やグループ経営企画室、研究開発を担当する
６つの開発営業推進部、提案から施工指導、アフターサービスまで担当する営業という組織によって可能になっている。（活動システム・マップを参照ください。）

戦略を可能にしたイノベーション•

土木資材に繊維を応用。

•

重要施工現場のカルテと地域に根差した営業体制。

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4•

継続的に地盤の変化が測定できる光ファイバー入り補強材。

トレードオフ•

量的拡大を最優先の目標としない。利益額は追わず、利益率を重視する。

•

付加価値の高い製品とソリューション力を評価してくれる企業を顧客とする。

•

価格競争をしない。

•

自前の技術開発にこだわらない。M&A、大学や他社との提携などを駆使する。

•

建設コンサルティング会社への提案、施工業者への営業、施工後のフォローを分担させない。一人のセールス
エンジニアが担当することで、製品、工法、現場への理解とオーナーシップが深まる。

•

セールスエンジニアをあまり異動させない。

•

現場の問題解決ができる製品を納入するため、施工後のフォローのために徹底的に手間をかける。

•

M&A に伴うリスクを避けない。リスクがないところにはイノベーションはない。リスク要因を自社の力でいかに解決するかに注力する。

•

買収先企業に前田工繊のやり方を無理に押し付けない。経営理念共有、基礎的なインフラの共有、役員の派遣
以上の共通化を無理して行わない。買収先企業の良さを引き出すことに注力する。

•

プロパー人材にこだわらない。課題解決に最適な人材であれば、外部から積極的に採用し活用する。

戦略の一貫性
前田工繊の戦略のコアは、独自技術による技術リーダーシップと提案力にある。技術リーダーシップと提案力は、
M&A などを通じて製品範囲を広げ、組み合わせる能力を高めることによってさらに強化されてきた。もう一つのコアは、長期的なサービスへのコミットメントであり、主要工事のカルテ作成、その後を見守る地域に根差したセールスエンジニアの体制がそれを支えてきた。
前田工繊の前身である前田機業場は 1918 年の創業で、前田工繊は 2018 年に創業 100 周年を迎える。前田工繊の繊維を軸とした土木資材の事業は、1972 年に、前田征利社長が、道路工事向け排水材を繊維を使って開発した
ことに始まる。1970 年代の高度成長期、公共事業による道路工事が盛んにおこなわれ、排水材の事業は大きく成長し、前田工繊はジオシンセティクスのパイオニアとしての地位を確立した。
1980 年代には、剛性の高いアラミド繊維を使用した製品の自社生産に成功し、衝撃性に優れ、低伸度の盛土補強材を製品化した。これが、道路やダム工事内で多く使用される垂直壁や急勾配盛土に使用され、排水材に次ぐ第二の事業となった。
1990 年代に入ると、高度成長期に建設されたコンクリート構造物の老朽化問題に対応して、橋脚や建物の柱に巻き付けて耐震補強や剥落防止を行うアラミド繊維・炭素繊維のシートを製品化した。これによって、公共事業の維持補修分野への参入を果たした。
2000 年以降は異常気象による災害が多発し、構造物の長寿命化、安全性の強化が求められた。前田工繊は新製品開発に加え、既存品の改良を進め、新たな技術基準を満たす製品を投入した。2000 年半ばから、一県一担当制とし、主要現場のカルテ作成などのきめ細かい対応が始まった。道路新設工事の減少によりこれまでの主要事業であった道路向け盛土補強材の需要が減少する中、道路以外の土木事業への多角化、海外への進出の必要性が生じた。
そして M＆A を通じた事業領域の拡大を推進し、2000 年以降で７社を事業譲受もしくは買収することによって、海洋（汚濁水、流出油などの拡散防止材料）、環境資材（プラスチック擬木など）、森林保全（植生製品、間伐材製
品、水際製品）、農業資材などの分野に事業領域を拡大した。
2010 年以降は国際化にも尽力。2011 年にはベトナムで景観資材やオイルフェンス（流出油などの拡散防止材）

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の生産を開始した。同時に、東南アジアインフラ市場に向けての販売網の構築を行い、災害用途や民間用途に販売を開始した。

収益性
投下資本利益率、営業利益率ともに業界平均を大幅に上回っている。
単位：パーセンテージ・ポイント
投下資本利益率（ROIC）＝営業利益／平均投下資本
業界平均との差異
5 年間平均2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

16.4 %P

9.5 %P

16.9 %P

17.7 %P

22.6 %P

14.2 %P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) =4.9 %P

営業利益率（ROS）＝営業利益／売上高
業界平均との差異
5 年間平均2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

11.0 %P

8.4 %P

9.4 %P

12.0 %P

13.0 %P

10.1 %P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 4.7 %P※業界平均との収益性比較は、PwC Japan の協力を得ている。

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活動システム・マップ

海外企業
との提携
開発営業本部とグループ経営企画室
による技術も含め
た戦略立案

国際学会
での論文
発表・参加
他社、大学、
公的研究機関との共同研
究・共同開発M&A などによる技術の獲
得
幅広い技術
の集積と
組合わせ
新技術・新工法研究会運営、承認準備

異分野の技術のマッチング
トータルパッ
ケージでの提案

６つの開発営
業推進部

高付加価値
のサービス
提供

開発営業推進部主催の勉強会（2 週に 1 回）

業界誌向け論文の執筆

一人の営業が幅広い技術・
製品・工法を理解
一気通貫の営業

営業担当者の異動が少ない

営業自らが
構造計算
まで行う
継続的な顧客フォロー

施工後カルテの作成・維持迅速な対応を可能にする各地の物流センター

ＩＣＴの活用

営業が施工現場に行き施工指導する

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ポーター賞 2016 受賞事業の戦略

一橋大学大学院国際企業戦略研究科ポーター賞運営委員会

株式会社丸井グループ カード事業
小売とクレジットカードの一体運営により、発行時の利便性を確保。顧客と一緒に信用を創造するという方針の下、30 歳代以下を中心とした顧客を持ち、リボルビング払い利用率が高い。

企業概況
丸井グループのクレジットカードはエポスカードというブランドで運営されている。カード会員は 613 万人、取扱高 1 兆 4650 億円。グループの営業利益構成比で 75％を占める中核事業（2015 年度）。
エポスカードの会員数 613 万人は、業界リーダーであるイオンフィナンシャルサービスの 2,588 万人、クレデ
ィセゾンの 2,561 万人と比較すると非常に少なく、三井住友カード、三菱 UFJ ニコス、セディナ、NTT ドコモ、
トヨタファイナンス、オリエントコーポレーション、ジャックス、ライフカードに次ぐ業界１１位の規模 1。
エポスカードは、小売のテナント販売員が商品精算時にクレジットカードを勧誘し、申し込み手続きをその場で完了、数十分のうちに IC 機能付き本カードを発行することで、顧客獲得費用は抑えつつ、財布に入れられ、使われるカードとすることに成功している。会員には提携先ごとにカードを発行せず、１枚のカードで全ての提携先の特典を享受できる。

ユニークな価値提供
丸井グループのクレジットカードは、「初めてつくって末永くご利用いただけるカード」を目指し、購買意欲が高く、利用期間の長い若者を主なターゲット顧客としている。18 歳を超えた若年層は、職業に就いたり、学生であればアルバイトを始めるなど、自分で使えるお金が増え、購買意欲が高いことが多い。
エポスカードが提供している価値の第一は、「顧客と一緒に信用を創造する」ことだ。これは、丸井グループの与信哲学でもある。最初は利用限度額を他社よりも低く設定することで、18 歳以上のすべてのお客様にサービスの提供を始められる。利用額や支払遅延などの利用実績に応じて利用限度額を引き上げていくことで、顧客の利便性を高めると同時に、与信管理が可能。ゴールドカードも同じ方針の下に運営されており、他社においては年収による審査基準のハードルが高いゴールドカードでは、エポスカードのユニークさが特に際立っている。一般カードの利用実績に応じて発行されるため、年収などで他社では発行基準を満たさない若年層にも発行が可能。エポスカードが初めて持ったクレジットカード、エポスゴールドカードが初めて持ったゴールドカードという顧客が多い。
エポスカードの会員のうちプラチナあるいはゴールドカード保有者は 21％、取扱高は約 6 割を占める。一人当たりの利用額は、一般カード利用時の約 3 倍（2015 年度）。
提供している価値の第二は、発行や利用におけるプロセスの簡便さだ。ポイントやセールの優待などカードの付
帯サービスは、小売店舗での精算時に、店舗の販売員が接客の中で説明するのでわかりやすい。申し込みはその場でタブレット入力し、そのまますぐに使える IC チップつきの本カードを最短 20 分で受け取ることができ 2、後日郵送で受け取る手間は必要ない。銀行口座からの引き落とし手続きも、その場で引き落とし口座のキャッシュカー
ドを提示することで完了する。最初から本カードを受け取ることで、常時財布に入れて使うカードとなることができる（店頭即時発行と後日郵送では、カードの利用率が 10％以上差がある）。2015 年度に新たに加入したエポス
カード会員の約 7 割が丸井グループの店舗（マルイ、モディなど 28 店舗）で入会した。また、約 1 割は、提携商業施設における入会であるが、その場合にも、エポスカードカウンターが設けられ、商業施設のテナントから誘導されたお客様がタブレット入力し、即時発行を受け、ウエブ会員登録を行っている。

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矢野経済研究所『1６年版クレジットカード市場の実態と展望』
IC チップ搭載カードの店頭発行システムで特許取得済み。

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ゴールドカードへの切り替えも店頭で行われ、5 分程度で受け取りが可能だ。従来は郵送のみであったゴールド
カードへの切り替え方法に、店頭即時発行を加えたことによって、ゴールドカードの発行枚数が従来の 2 倍に伸長した。現在は約半分のゴールドカードが店頭で切り替え発行されている。
会員サイトへの登録も容易で、カード申し込み時に同じタブレット端末から登録もすませられ、これが、リボル
ビング払いの利用の多さにつながっている。リボルビング払いを利用する顧客は、精算時には一括払いとしておき、
後日、ウエブからリボルビング払いに切り替えることが多い。会員サイトからは、支払額確認などが行える他、優待サービス告知も行われ、カードの利用率向上にも貢献している。エポスカード会員の会員サイトへの登録率は75％で、他社の平均的な登録率 25％を大幅に上回っている（丸井グループしらべ）。ゴールドカード会員によるリボルビング払いの利用傾向は、一般カードと同程度。
リボルビング払いを繰り上げ返済したい場合には、小売店舗にあるカードセンター、自社 ATM、銀行やコンビニ
ATM など、様々なチャネルからいつでも返済が可能。
第三は、付帯サービス。ポイントプログラム、丸井店舗での年 4 回の会員限定セール、期間限定の優待キャンペーンなどが中心で、これらは多くのクレジットカードが提供しているサービスでもあるが、丸井グループの特長は、丸井の店舗以外の商業施設や企業が提携先に加わった場合、既存のカードホルダーが新しい提携先の付帯サービスを享受できる点だ。これは、丸井グループが、提携先限定のカードを発行しない方針をとっていることで可能になっている。他社の場合、提携先ごとに特別なクレジットカードを発行することが多く、特典利用もそのカードの保有者に限られる。2016 年 3 月末現在、エポスカードの提携先他社商業施設は 7 施設、異業種企業は 13 社。カード会員への特典のお知らせはエポスカードがとりまとめて行う。
一枚のカードで全ての提携による特典を共有することは、同時に、エポスカードと提携する商業施設やサービス業者に対する価値提供にもなっている。新たに提携に加わることで、613 万人のエポスカード会員に特典を提供することができる。
ゴールドカードでは、ポイントサービスはさらに拡充し、「えらべるポイントアップショップ」サービスでは、
外部加盟店 300 ショップの中から利用頻度の高い３ショップまでをウエブ登録することで、当該ショップでの決済時に付与されるポイントが 3 倍になる。対象となるショップには、東京ガスや JR 東日本など、日常の生活費に関連したショップも多く、お客様のスイッチングコストを高めると同時に、お客様が中心的に使用するメインカード
としての位置づけを得ることに貢献している。
第四の価値提供は、愛着のあるカードの発行だ。標準デザインの他に 74 種類のデザインの券面を発行しており、お客様がお気に入りの一枚を選ぶことができる。デザインカードには発行手数料 500 円が必要。デザインカードの一部は、ゲーム系コンテンツと連携して開発されており、2015 年度は年間 41 回のイベントを開催し、4100 人のカード会員入会につながった。デザインカード保有者の約 8 割が 30 歳代以下で、デザインカードの一人当たり加盟店利用額は一般カードの 2.7 倍、リボルビング払いの利用率は 3.3 倍。前の段落で述べたように、カードデザイ
ンは異なっても、提携施設や提携企業によって提供される付帯サービスは、その 1 枚で享受することができる。
一般カード、ゴールドカード（インビテーションの場合）の年会費は、ともに永年無料。プラチナカードの年会費は 2 万円。

独自のバリューチェーン
丸井グループのカード事業のバリューチェーンは、会員獲得、与信哲学（全般管理）、システム開発、グループ統一の人事制度（人的資源管理）に特徴がある。
会員獲得28 ある丸井グループの小売店舗（マルイ、モディ）では、買い物の精算時に店舗の販売員がエポスカードの勧誘を行なう。口頭で入会特典や優待サービスなどの説明を行えるため、お客様の理解を得やすく、申し込みに至る割合も高い。クレジットカードとウエブ会員への申し込み作業は、タブレット端末で完了し、最短 20 分で IC チッ
プ付き本カードを交付することができる。カード会員勧誘は、店舗販売員の職務でもある。店舗の販売員が商品販

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9売の接客中に行う入会提案からカード発行までの活動については、マニュアルに留まることなく、一人一人が創意工夫を重ねている。他社の販売員が商品販売の接客を担っているテナント店舗については、カード入会によるキャンペーン参加などテナントへのメリットを説明するだけでなく、同じ小売目線に立ってテナントの業務を支援するなどして信頼関係の構築に努めている。丸井グループの店舗においては、個人やフロア（階）単位でカード入会の目標枚数が設定され、これにはテナント店舗による協力が不可欠である。丸井グループの店舗の年間来客数は延べ2 億人(2015 年度)。
その他にも、カードセンターを設置する丸井グループ外の商業施設の開拓や、優待制度を設ける異業種企業との提携開拓、デザインカードでのコラボレーションやイベントを共催するアニメやゲームのコンテンツ開発企業との連携を開拓している。
外部商業施設においては、丸井グループの店舗においてテナント店舗との連携の経験を積んだ社員が、施設のテ
ナント店舗に、エポスカードの会員が増えることによる店舗への便益を説明するだけでなく、テナント店舗社員との関係構築の上、短い時間で伝わるカード勧誘の仕方などを提案している。競合も含め複数のカードセンターが入居する商業施設においては、各テナントの店員がどのカードへの入会を勧めるかが、成功の鍵を握っている。
マーケティング
丸井グループでは、お客様のニーズを把握する手法としてウエブアンケートなどに留まらず、お客様に集まっていただき直接対話できる場を重視している。たとえば、2016 年 4 月に開業した博多マルイでは、同施設限定で発行されるオリジナル・デザインのカード券面があり、そのデザイン案募集からお客様アンケートによるデザイン決定、発行までに約 800 名のお客様の協力を仰いでいる。博多マルイ開業後 2 か月のカード発行枚数は過去最高の
約 2 万枚となり、その 64％がオリジナル・デザインの券面を選択した。また、スマートフォン用のエポスカード
公式アプリの開発においても、使用者となるお客様から搭載機能の選定や画面デザインへの意見を募集した。丸井
グループにおいては、お客様参加型のマーケティング活動を、「信用はお客様とつくるもの」という同社の与信哲
学に基づいたお客様との「共創活動」の一環と位置づけている。
独自の与信哲学
エポスカードの限度枠は、所得額だけでなく利用額や支払い遅延などの利用実績に基づいて決定される。
グループ統一の人事制度
丸井グループでは、職種、担当、グループ内各社の壁を越えて異動するグループ統一の人事制度を有しており、グループの約 6000 名の正社員のほとんどが小売事業を経験している。カード事業にも小売事業を経験した人材が配置され、小売現場の効率性が高まるような発行オペレーションの開発に活かされている。2012 年 4 月から 2016
年 4 月の間に異なる事業に異動した社員は 1500 人で全社員の 25％にあたる。
システム開発1960 年のクレジットカード発行以来、システム管理と開発を内製化してきた。その歴史を通じて蓄積したノウ
ハウがある。また、システム管理・開発に携わる社員のほとんどが小売事業経験者であり、カード発行の現場を経験していることから、より効果的な問題解決が可能で、状況確認から要件定義までを圧倒的なスピードで完了することができる。その結果、年間 100 案件以上のシステム開発を行い、IC チップ付きカードの店頭即時発行、ウエブ会員への店頭での登録、ゴールドカードへの店頭即時切替が可能になっている。たとえば、ゴールドカードへの切り替え対象顧客である場合には、商品の精算時、レジ画面にその旨が告知され、販売員がゴールドカードへの切り替えを促す。ゴールドカードへの店頭即時切替を支えるシステムは、一般カードの店頭即時発行システムを進化させたものだ。
情報システムの内製化は、また、情報管理が社内で完結するため、情報漏洩や不正利用のリスクが軽減される。
2015 年 5 月に開催された VISA セキュリティ・サミット 2015 において、不正利用の抑止に積極的に取り組んでいる会社として、カード発行会社部門の「チャンピオン・セキュリティ・アワード」を受賞。

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10

活動間のフィット株式会社丸井グループ カード事業の活動システムは、「小売とカードの一体運営」を特長とし、「若年層の顧客」
をターゲットに、「利用実績に基づいた与信管理」の下、「内製された IT システム」に支えられた、「小売店舗を核としたカード発行とウエブ会員登録」を、「小売・カードの知識を併せ持つ人材」が行なったり、支援する。また、「提携先限定カードを発行しない」提携方針の下、お客様は 1 枚のカードで全ての提携先のベネフィットを享受でき、また、提携先は全てのエポスカード会員にアプローチできる。お客様とともに創り上げる共創活動」によって、お客様に支持されるサービスを開発している。（活動システム・マップを参照ください。）

戦略を可能にしたイノベーション•

小売部門との人事の流動性により、小売視点に立ったサービス開発。

•

小売店舗の店員による加入勧誘体制。

•

即時発行を可能にするタブレット入力など。

•

2006 年以降、世界で初めて、IC チップ搭載のクレジットカードを店頭即時発行。

•

提携先が増えても顧客が持つカードは一枚。

トレードオフ•ゴールドカードの収益源を年会費にしない。年会費による収益よりも、会員数増加と利用額増加を優先。収益源は、総取扱額増加によるリボ分割手数料と加盟店手数料。

•

ゴールドカードを富裕層囲い込みの手段としない。丸井グループのゴールドカードは、若年層をターゲット顧
客に設定。

•

システム関連業務をアウトソーシングしない。

•

一人の会員に複数枚のカードを発行しない。エポスカードでは、1 枚で全ての優待サービスが利用可能。提携
先企業は相互に送客しあうメリットを享受。

戦略の一貫性丸井グループのクレジットカード事業は、1931 年に家具店として創業した時から始めた月賦販売に源流を持つ。
当時も、単価の高い家具を現金一括払いで購入することが難しい若年層が念頭にあった。
1960 年、月賦をクレジットと改称し、日本初のクレジットカードを発行。信用調査機関である丸井クレジット
センターを開設した。
お客様の利便性に鑑みた小売店舗での店頭即時発行は、1975 年に遡る。
このように、信用は与えるものではなくお客様と一緒に創るという与信哲学、若年層への注目、店頭即時発行に象徴される顧客利便性は、丸井のクレジットカード事業の核を一貫して構成してきた。
その核を維持しながら行われた戦略上の大きな転換は、2006 年の「汎用カード」化だった。それまでは、丸井の店舗でのみ使えるハウスカードであったが、世界中の VISA 加盟店で利用可能な汎用カードへと位置づけを変更した。これによって、他の商業施設やサービス業との提携という、新たな顧客獲得の経路と顧客便益の強化への道が開かれることとなった。
2010 年に実施された改正貸金業法によりキャッシングサービスの金利が引き下げられ、多くの消費者金融業者
やクレジットカード業者が収益低下に苦しんだが、上述した一貫性ある特徴をてこにして、丸井グループは、利益貢献の柱を、キャッシングからショッピング（リボルビング払い）に転換することに成功した。

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11

収益性
投下資本利益率、営業利益率ともに業界平均を大幅に上回っている。
単位：パーセンテージ・ポイント
投下資本利益率（ROIC）＝営業利益／平均投下資本
業界平均との差異
5 年間平均2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

3.6 %P

2.4 %P

2.8 %P

3.6 %P

3.9 %P

2.8 %P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 1.0 %P
営業利益率（ROS）＝営業利益／売上高
業界平均との差異
5 年間平均2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

14.8 %P

11.6 %P

13.9 %P

12.0 %P

14.4 %P

16.0 %P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 2.7 %P※業界平均との収益性比較は、PwC Japan の協力を得ている。

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12活動システム・マップ

ゴールドカー
ドの店頭
即時発行

最短 20 分でＩＣチップ付
ビザカードを
発行

年会費無料
の
ゴールド
カード

小売店舗を
核とした
発行拠点

タブレット
申込み

グループ内
のシステム
会社と一体
で開発する
先進的な IT

グループ統
一の人事制
度によるグ
ループ横断
の人事異動

小売販売員
による
おすすめ

小売・カードの知識を併せ持つ人材

他社テナント
との信頼関
係の構築

創業以来の
小売・カード
一体運営

利用率向上
利用額拡大

施設提携の
拡大

会員サイト
への高い登
録率

若年層構成
が高い
顧客層

「信用はお
客様と一緒
に創る」与信
哲学:利用実績重視

お客様ととも
に創りあげ
る共創活動

独自の提携
スキーム

高いリボ分
割比率

店舗や
ＡＴＭで
いつでも
返済が可能

85 年にわたり蓄積された
与信ノウハウ

エポスアプリの開発

お客様ととも
に開発した
博多オリジ
ナル券面

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13ポーター賞 2016 受賞事業の戦略

一橋大学大学院国際企業戦略研究科ポーター賞運営委員会

株式会社オープンハウス 戸建事業部「東京に、家を持とう。」をキーワードに、首都圏に特化し、低価格で初めて住宅を取得する層をターゲットに戸建住宅を提供。土地の取得から設計、販売まで内部化し効率化を実現

企業概況
オープンハウスは、平均的な会社員が都心で一戸建購入を可能にすることを価値提供とし、駅からの距離など利便性が高くても真四角でない土地や、細い通路で道路とつながった旗竿地などを積極的な購買活動で入手。社内の設計士が土地の形状にあった建物を設計し、土地を効率的に使用。商品のある地域で潜在顧客に営業し、高い回転率で開発から販売までを行う。
1997 年設立、2001 年 2 月新築戸建物件の販売を開始、2013 年 9 月 20 日東京証券取引所第一部に上場。

ユニークな価値提供
オープンハウスの商品は、木造 3 階建てを中心とする、「最高級の仕様ではないが、好立地で手の届く価格帯の戸建住宅」だ。好立地とは、東京都心への通勤に便利な人気駅から徒歩 10 分以内程度の距離にあることを意味する。オープンハウスの戸建は、駅から徒歩 10 分程度に立地しながら、同駅同距離帯にある物件の市場平均価格に対して、東急田園都市線・桜新町駅で 5％程度、東急池上線・戸越銀座駅では 10％程度、東急大井町線／東急東横線・自由が丘駅では 14％程度、坪単価が割安（過去 5 年間の実績、オープンハウス調べ）。
ターゲット顧客は、東京都心への通勤に便利な立地を重視するものの、従来の戸建は高すぎると考える個人。その多くが年収 500 万円から 1000 万円ほど。
オープンハウスが市場平均価格よりも安くできる理由は、第一に割安な土地を購入することにある。都心への通勤に便利な地域では土地の値段が高いことが多い。オープンハウスでは、ほぼ正方形などの建物を建てやすい形状
をしていない土地、前面道路が多少狭い土地 3、道路まで狭い通路でつながっている土地、駐車スペースを取れない土地、高さ制限 4や斜線規制 5などの建築制限が厳しい土地、借地権の土地などを選んで購入する。第二に、1 棟あたりの土地面積を小さくする。上に挙げたような特徴の土地は、割安な反面、画一的な設計を採用しにくい。それぞれに形の違う土地に設計を工夫して沢山の建物を建てると、画一的な設計よりは設計費用や材料費が多く必要になることが多いが、オープンハウスは、他社であれば 4 棟分の戸建しか建てられない土地に 5 棟分の 3 階建てを建てられるような設計上の知見を蓄積し、設計、材料、施工費用の増加分を吸収して余りあるコスト優位性を実現した（3 階建ては斜線制限など準拠すべき規制も多く、工夫次第で違いが創り出せる）。第三は、戸建住宅の仕様から必要以上の贅沢をそぎ落とすことだ。たとえば、庭を作らない、玄関の床材は天然大理石でなく、人工大理石にする、など。第四は、回転の速さだ。土地の仕入れから設計、施工、販売完了まで、一気通貫で行われるので、資産の回転率が高い。

独自のバリューチェーン
オープンハウスのバリューチェーンは、土地の調達、整備、設計、施工管理、土地・建売営業までの工程を滞ることなく高速で動かすことで、資産回転率を高め、コスト競争力を得ると同時に、不動産という市況のある事業の3

道幅 4 メートル未満の道路（狭あい道路）に面した土地は、緊急車両の通行を可能にするため、建築基準法 42 条第 2 項により、道路の中央から 2 メートルは壁や門を含め建築物の設置が禁じられている。
4
都市計画法の用途地域（たとえば、第一種低層住居専用地域や第二種低層住居専用地域）によっては、建物の高さの絶対値が規定されている。
5
建築基準法第 56 条。道路、河川、公園など隣接するものを起点としてある傾きで斜線を引き、それによって建築物の高さを制限するもの。
斜線の勾配、つまり、制限される高さの求め方は、都市計画法の定める用途地域（住居、商業、工業など）によって異なる。

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14リスクを低減している。このバリューチェーンは、都心の好立地に年収 500 万円から 1000 万円の人たちが手の届
く低価格で戸建住宅を供給するという明確な戦略に導かれており、また、ユニークな人的資源管理がその実践を支えている。
調達
安く良い土地を仕入れるためには、不動産仲介事業者への仕入営業が鍵を握る。オープンハウスでは、営業担当
者は地域担当制をひいているが、不動産仲介事業者別に担当は割り当てていない。しかし、仕入営業担当者は、一日に 25 社へ飛び込み営業を行っている。したがって、同じ不動産仲介事業者にオープンハウスの営業担当者が一日に何人も何度も訪れることが起こる。頻繁な訪問では、不動産仲介事業者との関係構築が進むようなアプローチが模索される。頻繁な訪問によって、売り出されたばかりの土地を見つけられる確率が上がる。次に、購入の意思決定が速くなければならないが、オープンハウスでは、土地物件の情報入手から買付書提出まで半日程度で対応できるよう、承認プロセスが組まれており、土地物件の情報入手当日に契約日を確定させることも可能。借地権の土地や変形の土地など、一般の戸建事業者では事業化が難しい土地も扱えることで、「オープンハウスならなんとかしてくれる」という信頼が不動産仲介事業者に生まれ、これもまた、土地の仕入れに貢献している。
建材の購入や、施工事業者への発注については、専門部署を設け、集中購買によるコスト低減と業務効率化が図られている。オープンハウスの急成長に伴って発注量も急速に増加しており、購買単価は 3 か月に一度の頻度で見直されている。
設計
借地権土地や変形の土地なども手間を惜しまず、社内の設計士が、どうしたら用地化できるかを検討する。知見の蓄積のため、極力、設計の外注は避けられる。設計士は組織上、仕入部門に所属し、自らの工夫によって多くの土地が仕入れられると、部門業績に貢献することができる。
施工管理
真四角でない土地を最大限に活用するため、オープンハウスでは半地下の 3 階建てを設計するなど、設計が複雑になり、かつデザインが多様な傾向がある。すると、建築材料の種類や量も異なるため、施工難易度も高くなり、工期は伸びる傾向にある。長い工期はコストが増えるだけでなく、在庫が増えることにつながり事業リスクが増大する。
オープンハウスでは、長期にわたる建築工期を細かい工程に細分化し、工程ごとに標準工期を一日、二日のレベ
ルで定めている。たとえば、その土地に以前から建っていた建物を解体し、更地に整備し、境界フェンス設置や造成工事を行うまでの準備段階では、解体する建物の構造やその地域の建築規制などに大きく影響を受ける。オープ
ンハウスでは、現場条件数十項目から目標工期を設定し、これに対する達成率を、第一段階を手配するチームの評
価項目とし、本工程を評価制度導入前と比較して約 65％（90 日程度から 30 日程度へ）短縮することに成功している。
営業
価格競争力のあるオープンハウスの戸建住宅は強力な営業力がなくても販売が可能であるが、オープンハウスは、「より速く売る」ことをミッションに、営業活動に力を入れている。
現在賃貸住宅に住んでいる都市生活者の多くは、通勤の利便性を求めて、郊外の戸建ではなく賃貸住宅を選んだ経験があることが多く、現在の収入で手が届く戸建が近隣にはないと思い込んでいることが多い。同時に、彼ら彼女らは、住み慣れている、周辺に知り合いが多い、子供の通う学校を変えたくない、などの理由から、現在住んでいる場所から大きく動きたくないと考えていることが多い。したがって、オープンハウスの営業は、ニーズが顕在化する前の顧客にアプローチし、ニーズを喚起する必要がある。営業活動は、現在の収入で購入可能な戸建物件が地域にあることを気づいてもらう、購入検討のきっかけを与えることを目的とし、新築物件での呼び込みや地域の商業施設での声掛けの形で行われることが多い。これをオープンハウスでは「源泉営業」と呼び、販売の 30％超がこの手法により実現している。

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戸建営業の担当者は地域別担当はなく、たとえば、赤羽センターの営業担当者が渋谷の戸建物件を販売することもできる。したがって戸建営業担当者は、常に、特別に割安で人気がありそうな物件が完成しないか注意を払っており、店舗を超えた社内競争が存在する。
オープンハウスでは営業業務を集客、物件案内、契約締結の 3 ステップに分け、各営業担当者はそれぞれのステップに特化する。そうすることで、迅速な育成が可能になる。オープンハウスの営業担当者の半分以上が入社 1 年以内の業務経験しかないが、顧客との会話内容などまで細かくマネジャーに報告、相談することで経験不足を補い、顧客のニーズに最適な物件を迅速に提案する。契約のクロージングはマネジャーが行う。
一般的には戸建物件の発売開始から購入契約締結まで 1 か月から 2 か月を要することが多いが、オープンハウスの場合、業界平均よりも大幅に短い。売れるまでの期間が短いことで、何度かオープンハウスの物件を見ている潜
在顧客は、早く決断しないと売れてしまうことを知り、意思決定が早くなる傾向が生まれる。
オープンハウスが販売する物件の半分は建物完成後に販売する「建売」、半分は更地で販売し、顧客が購入後に設計を発注する「土地売」である。資産の回転率を重視する立場からは、土地代金が先に入ってくる土地売の方が望ましいが、オープンハウスの得意とする道路から奥まった土地（旗竿地）や狭小地では建築後のイメージができにくく、購買に結び付きにくい。オープンハウスでは、車の騒音や通行人の視線が気にならないなど旗竿地のメリットを伝えられるよう営業担当者を教育している他、全ての土地物件に参考プランと完成予想図を用意することで、顧客の判断を支援している。また、土地売の場合でも、建売と同様、建物部分は原価で請け負うこととしており、顧客は、本来は高価な注文設計を原価で享受することができる。
アフターセールス・サービス
戸建物件販売後 3 か月以内に訪問し、顧客満足総合推進室が、建物自体、販売担当者、設計担当者などを 5 点満点で評価いただき、お客様の意見を聞き取り調査する。引き渡し後メンテナンスなどのオプション提供は行っていない。
全般管理
土地の仕入から古屋解体、建築、戸建販売までの工程を一貫して管理できるシステムを自社開発し、部門間の情報伝達ミスと工期のジョイントロスをなくし、仕入れから販売までの期間を短縮、回転率を高めている。
人的資源管理仕入営業も戸建住宅の販売営業も、一見単純な業務をやりきることが必要なので、動機づけが重要。オープンハ
ウスでは、モチベーションを高いレベルで維持するために、成果型の業績評価を中心にしており、これに基づいた
頻繁な表彰制度、3 か月ごとの昇格の機会、早い昇格スピード（5 年で３から４名のユニットを統括する係長、10年で 30～50 名程度を統括する事業部長・部長の補佐として事業部や部の戦略をサポートする、あるいは、 7～10名程度の小さめの部を統括し、リーダーとして役職を果たす次長クラスに昇進することが可能）、高年収（新卒 入社で営業職在籍社員の平均年齢は 26.7 歳、平均年収 765 万円。これは、同世代上位 1％の年収クラスにあたる）が与えられる。また、業績報告は経営トップに対して直接行うことになっており、これも動機づけに貢献している。
マネジャーは、3 名から 4 名体制のチームの業績が評価対象となるため、チームメンバーの育成に力を注ぐ。その結果、2016 年 4 月に入社した新旧社員の全員が仕入営業か戸建営業において 3 か月以内に少なくとも 1 件の契約を成立させており、人材の早期育成が可能になっている（業界では、新入社員は年間に 1 件契約締結できれば良い方と評価される）。これは、動機づけにも貢献する。
戸建営業は特に、休日や祝日が繁忙期となるため、勤務形態は平均週 5.5 日。しかし、夏季休暇は連続 10 日間、正月休みは連続 15 日を公休とし（2016 年 9 月期）、よほどの理由がある場合を除き、ほぼ 100％の社員が休んでいる。2 年前から残業管理を強化しており、現在は 21 時までの帰宅が義務付けられている。
オープンハウスは年間約 200 名超の採用を予定しているが、社長が採用時最終面接を担当し、オープンハウスの方向性に共感し、活躍できる資質のある人材を選別する。新規採用のために社長が行う面接回数は年間 1000 回弱。
新規採用者のうち、新卒と中途採用者がそれぞれ 50％程度。

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16離職率は低下傾向にあり、現在は 10％を上回る程度（2016 年 9 月期）。

活動間のフィット
オープンハウスの戸建事業部の活動は、年収 500 万円から 1000 万円の個人が購入できる好立地の戸建住宅という価値提供を端的に表した「東京に、家を持とう。」という戦略コンセプトを、「狭小地や旗竿地など手間がかかるが割安な土地の仕入」「速く売る源泉営業」「資産の高回転」が主な活動として実現しており、それを、「社員のやりきるモチベーション維持と育成体制」が支え、また、「高い成長率」という経営目標がけん引している。（活動シ
ステム・マップを参照ください。）

戦略を可能にしたイノベーション•

年収 500 万円から 1000 万円で手が届く好立地の一戸建という価値提供。

•

狭小地や旗竿地など、設計や施工に手間のかかる土地を集めることで、急成長を目指した。

•

土地仕入れに、不動産仲介事業者別の担当などの制度を入れず、訪問頻度を重視した仕入営業体制を導入した。

•

販売営業に、ニーズ喚起型の源泉営業（物件への呼び込みや地域商業施設での声掛けなど）を導入した。

トレードオフ•以下のような顧客はターゲットとしない。住居に高いカスタマイズ性を求める顧客。立地重視でなく、通勤時間がかかっても大きな住宅に住みたいと考えている顧客。郊外に勤務先があり、勤務先付近で家を購入できる
顧客、など。

•

戸建設計の際に、以下は追求しない。必要以上の高級感、高いデザイン性、フルオーダーメイドの家。

•

仕入れる土地については、以下のような土地は求めない。真四角など、設計がしやすく、建てやすい土地。大規模な開発用地。2 階建て中心の区画整理された区域。都心の人気駅に近くない、あるいは駅から 15 分以上離れた土地。面積の関係でオープンハウスでも 2 棟建てられないなど、他社がやっても同じようなプランとなるような土地。

•

仕入営業で、個々の営業担当者が特定の不動産仲介事業者との関係性を深めることを基礎とした情報収集のス
タイルを採らない。オープンハウスでは複数の仕入営業担当者が同じ不動産仲介事業者を訪問する。

•

仕入営業で、不動産仲介事業者別担当、地域別担当制度にしない。

•

戸建営業は、地域別担当制にしない。支店のある地域の外にある戸建物件を販売しても良い。

•

戸建住宅販売では、個別物件の販売を広告に依存しない。源泉営業にも経営資源を投資する。

•

ワンストップ型で全ての業務を行わない。経験の浅い営業担当者は顧客接点の数と頻度が必要な源泉営業に特化し、契約締結までのフォローを経験の豊富なマネジャーに引き継ぐ分担制を採る。

戦略の一貫性2001 年の戸建事業部の設立以来、提供価値は、都心の好立地に、割安で手の届く価格で戸建住宅を提供することに限定されている。オープンハウスのバリューチェーンや活動システムは、この価値提供を念頭に、最適に設計、構築されてきた。現在も、好立地を人気駅から徒歩 10 分以内と定義し、営業範囲は東京 23 区に加え、一部の西東京エリアと横浜市、川崎市に留め、これら地域の中でのシェアを高めるアプローチを採ってきた。

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収益性
投下資本利益率、営業利益率ともに業界平均を大幅に上回っている。
単位：パーセンテージ・ポイント
投下資本利益率（ROIC）＝営業利益／平均投下資本
業界平均との差異
5 年間平均2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

13.3 %P

25.4 %P

7.7 %P

11.3 %P

10.3 %P

12.9 %P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 7.2 %P
営業利益率（ROS）＝営業利益／売上高
業界平均との差異
5 年間平均2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

5.0 %P

7.6 %P

1.9 %P

4.6 %P

7.0 %P

6.9 %P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 4.0 %P※業界平均との収益性比較は、PwC Japan の協力を得ている。

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活動システム・マップ

購入を諦めている人を気づかせる源泉営業

狭小地ならではの営業トーク３０代前後の一次取得者という
顧客設定

約50％の
高い土地売
り比率
正確な目標
工期算出

粗利率約15％の高い利益率

年約２ｊ回の高
い回転率

短い建設
工期

仕入から販売まで一貫した自社
システムによる
更なる国大への備え

更なるエリア拡大に向けた工事
単価の低減＆協
力会社の生産性
向取り組み

すぐに売り
切る販売力

集中購買に
よる材料コス
ト減

顧客満足度を重要視し、改善点を見つける方法土地にすべての利益を乗せ
る価格設定
リーズナブ
ルで利便性
が高い商品

年間1,000 階に及ぶ代表取締役による採用面談

余計な贅沢を盛り込まな「東京に、家を持とう」

過剰なメンテナンスパック

大手仲介も地場仲介も網羅
的に接触

高い
成長目標

脚を使ったノンテリトリー制仕入営業

一現場平均2.5棟の小型案件の積上げ

他社が手を出さない土地を安く仕入れる
用地仕入

モチベーショ
ンが高い社員
分業と連携
による早期
の業務熟練

あえて手間のかかる土地にフォーカス

早い仕入値付判断

成果主義に
よる評価制

狭小に特化
した独特の
設計力

同世代上位１％の年収クラス

３か月に一
度の昇格チ
ャンス

変形地、狭小地
への対応力
シンプルな
社内手続き
や稟議手順

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全体研修や同チーム内でのサポート

若手から任せる人事方針
16年卒の販
売・仕入担当全員が3 か
月で契約

19

ポーター賞 2016 受賞事業の戦略

一橋大学大学院国際企業戦略研究科ポーター賞運営委員会

ピジョン株式会社 ベビー・ママ用品事業
国際的にニーズが均一な 0 か月から 18 か月の赤ちゃん用品に特化。母乳育児促進を価値提供に、哺乳びんと乳首などで高いシェアを誇る

業界背景・企業概況
ピジョンは、哺乳器（哺乳びんと哺乳びん用人工乳首、2015 年度の国内市場シェア 75.8%）、哺乳びん洗剤（同83.4%）、トレーニングカップ（乳首付きのコップ、哺乳器からコップへの移行時に使われる、73.6%）、母乳パッド（67.0%）、ベビースキンケア（36.2%）、ベビー用おしりふき（30.1%）などでいずれも国内 1 位の市場シェアを持つ、母乳育児を中心としたベビーケア用品のリーダー（カッコ内は、2015 年度の国内市場シェア）。赤ちゃんの哺乳活動の研究に基づいた製品開発と、病院での母親への支援活動で、顧客からの信頼を構築。中国、アメリカ（ランシノ・ブランド）、ドイツ（ランシノ・ブランド）でも高い市場シェアを誇る。
ピジョンが中心に据え、研究開発費や販売促進費を投入する哺乳器は、単価が数百円から高くても 2000 円ほどと、ベビー・ママ用品市場においては、市場規模が小さなセグメントだ。ピジョンの調べによれば、乳幼児一人当たりの一か月平均育児支出は 2014 年は 18,196 円だったが、哺乳器が含まれる「授乳・離乳食器関係」の商品カテゴリーに対する支出は月 343 円、全体の 2.4%でしかなかった 6。哺乳器の市場規模は日本で推定 30 億円くらい、アメリカ 200 億円くらい、中国 800 億円くらいと言われている。ベビー雑貨においては、搾乳器が、海外では大きな市場。より範囲を広げてベビー用品市場を見れば、ベビーカーやカーシートなどの高単価な商品がある。
さらに、哺乳器は、素材が、人工乳頭はシリコンゴム、哺乳瓶はプラスチックと、大きな投資を必要とせず製造でき、製造コストも低いため、参入障壁は低い。
日本における出生数は 1973 年の 200 万人をピークとして低下、2014 年には約 100 万人となった（前年比 2.9万人減）。ピジョングループは 2000 年以降、海外進出を強化、収益性を維持しつつ成長を実現している。

ユニークな価値提供
ピジョンのターゲット顧客は、0 か月から 18 か月の赤ちゃんとそのお母さんだ。この月齢の赤ちゃんは、の発育の仕組と、特に、口腔内の形状や哺乳の動作など、哺乳に関わる事柄は、人種を問わず世界共通であり、市場別に製品を大きく変えることなく、他の国の市場への展開ができる可能性を有している。同時に、0 か月から 18 か
月は赤ちゃんが急速に発育する時期でもあり、商品によっては、成長段階に応じて細かくステップアップする商品対応が必要になるものもあり、買い替え需要も期待できる。
ピジョンは、育児の「お困りごと」を見出し、解決することを提供価値とし、哺乳器（哺乳瓶と人口乳首）、おしゃぶり、トレーニングカップ（マグマグ）などの哺乳関連商品を中心に、赤ちゃんのスキンケア商品、母乳関連
用品、ベビー用おしりふき、ベビー用ヘルスケア商品（つめきりなどの衛生用品）、お母さんのスキンケア商品と、幅広い品揃えをしている。哺乳器は、哺乳瓶と乳首からなり、同社の売り上げの約 30%を占める主力商品群。
赤ちゃんが哺乳器から飲み始める際に、お母さんのおっぱいと違うと感じて、哺乳器を拒否することがある。また、逆に、哺乳器から飲んでいた赤ちゃんが、お母さんのおっぱいを拒否することもある。これを乳頭混乱と呼び、2 割ほどの赤ちゃんがこの反応を示す。ピジョンの哺乳器、特に乳首は、もっともおっぱいの機能に近く、あかちゃんが乳頭混乱を起こしにくいという評判がある。特に、赤ちゃんの哺乳運動が、吸着（ぱくっとくわえる）、吸てつ（舌をうねらせるように動かし母乳を引き出す）、嚥下（呼吸をしながらごっくんと飲み込む）の 3 つの部分からなることを説明した哺乳三原則の発見とそれに基づいて開発され、2010 年に発売開始された「母乳実感」は、
赤ちゃんの舌のうねらせる動きに合わせて形状を柔軟に変化させるので、お母さんのおっぱいから飲んでいる感覚に近く、赤ちゃんが乳頭混乱を起こしにくい。授乳や育児に忙しい中、後で買いなおすかもしれないくらいなら、

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20多少高くてもピジョンの哺乳器を買おう、という母親は多い。
ピジョンの哺乳器は、他社製品に比べて、小売りの店頭価格で 2 割～5 割ほど高いことが多い。
6 カテゴリー別で乳幼児一人当たり月平均支出が最も多かったのは、衣類・おむつ等 32.2%、食費関係（粉ミルク含む）22.7%、外出用品・家具・寝具等 15.4%、授乳・離乳食器・入浴・衛生雑貨等 10.7%、おもちゃ・絵本
9.6%、医療費 9.4%であった（ピジョン社調べ）。

独自のバリューチェーン
ピジョン社ベビー・ママ用品事業のバリューチェーンの特長は、赤ちゃんについての研究活動、病院、産院を中心に認知と信頼を構築するマーケティング活動、EVA を中心とした全般管理にある。
研究開発
ピジョンは、研究に基づいた製品差異化を図っている。哺乳三原則に代表される、赤ちゃんの哺乳運動の解明は、その代表的なもので、哺乳の分野で研究論文を 2007 年以降に 18 本、そのほかの分野で 2007 年以降に 34 本出している（赤ちゃんのスキンケア、睡眠、落ち着き、心拍、体温、箸の使い方など）。競合は、哺乳分野では、研究論文はほとんど出していない。
研究開発は、小さく生まれて来て自力ではお母さんのおっぱいで飲めない低出生体重児向けの人工乳首の開発にも向けられている。飲む力が弱い低出生体重児や低月齢の赤ちゃんには、柔らかいけれどつぶれない人工乳首が必要で、素材であるシリコンゴムの、メーカーとの共同開発も行われている。
マーケティング
ピジョンは、哺乳器を病院、産院で使ってもらうことで、認知と信頼を構築する。現在、国内の病院、産院の 8割がピジョン製品を使用。
小売りの店頭では、哺乳器を中心に、哺乳関連商品（洗剤や洗浄ブラシなど）、スキン ケア商品、母乳関連商品
やおしゃぶりなどでピジョン製品のコーナーを形成し、販売促進につなげている。
出産前の女性を対象とした「おっぱいカレッジ」、妊娠準備期の女性を対象とした「働く女性の妊トレ女子会」などの講習会を年間 27 回開催、合計 1,600 人の潜在的顧客とのコミュニケーションの場を創造した。また、医療従事者向けセミナーを年間 11 回開催し、1,200 名の参加を得た(2015 年)。
人的資源管理2014 年 3 月、経営理念、社是、使命、基本となる価値観、行動原則、ビジョンを具体的に説明した「Pigeon Way」を設定した。ピジョンの経営理念は「愛」で、それは「人が人を大切にする心」と、ピジョンでは定義されている。
その背後には、「愛のこもった製品・サービスを生むのは、愛の心のみ」との考え（社是）があり、1980 年に愛を経営理念に掲げた二代目社長の仲田洋一が次のように説明している。
「私たちピジョングループは、赤ちゃん、子供、そして、手助けが必要な方々に製品・サービスを提供している企業体です。その活動の中で、「愛の心」がなければ、決して「愛のこもった製品・サービス」は、生み出せません。」（仲田洋一、1980 年 6 月 23 日）。
ピジョンの使命（ミッション）は、「「愛」を製品やサービスの形にして提供することによって、世界中の赤ちゃんとご家族に喜び、幸せ、そして感動をもたらすこと」だ。ビジョンは、「世界中の赤ちゃんとご家族に最も信頼される育児用品メーカー、“Global Number One”」であり、同社の積極的な研究開発、海外展開、M&A に反映されている。行動原則は、迅速さ、瞳の中にはいつも消費者、強い個人によるグローバルコラボレーション、主体性と論理的な仕事の仕方、積極的な改善・改革志向。
社員は、Pigeon Way を、実際に仕事にどう生かしたかを半期ごとにレポートとして提出し、人事評価の対象としている。全社員の取組の中から毎年数名の取組を「Pigeon Way Story」として取り上げ、全社員が集まる社員

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大会で共有したり、ホームページで公表している。
男性社員が赤ちゃんとお母さんの困りごとを理解するため、「ひと月いっしょ」という 1 か月の育児休暇は男性
社員全員が取得する。休暇中の育児体験はレポートとして提出が求められ、評価の対象となる。
ピジョンの売上の半分は海外市場から得ているが、経営の現地化が行われており、日本人の海外駐在員は少ない。
全般管理
ROE（自己資本当期純利益率）、ROIC（投下資本利益率）、CCC（キャッシュコンバージョンサイクル）、PVA（Pigeon
Value Added、Economic Value Added・経済的付加価値のピジョン版）を業績管理指標に設定し、従業員による理解を促進するとともに、事業管理と計画策定に活かしている。特に、2014 年から PVA(Pigeon Value Added)
を各事業の評価に使用。全従業員が資本コストを上回る収益性という意識を持つことを促している。

活動間のフィット
ピジョンの活動は、0 か月から 18 か月の赤ちゃんとお母さんの「お困りごと」を解決する、という価値提供を実現するため、他社がやらないようなレベルでの研究開発と病院産院へのマーケティング活動がお母さんの間に 認知と信頼を生み、小売店頭展開によって幅広い製品ラインを活かす、整合性の良いシステムを形成している。（活動システム・マップを参照ください。）

戦略を可能にしたイノベーション•

人種に関係なく世界共通のニーズを持つ 0 か月から 18 か月の赤ちゃんとお母さんにフォーカス。

•

哺乳三原則の発見。

トレードオフ•18 か月以上の赤ちゃんをターゲット顧客としない。18 か月を超えた赤ちゃんは、自我が芽生え、言葉を話しだし、自分の好みなどもできて来て、文化、習慣、社会の影響を受け始める。国による違いが拡大するので、世界共通の製品では満たせないニーズが増大する。

•

粉ミルク市場には参入しない。哺乳器と親和性が高く、市場規模が大きいが、母乳育児支援のスタンスと合致しない。

•

ベビー服市場には参入しない。市場規模が大きいが、研究開発による製品差異化という基本方針が活きないう
え、国によって嗜好が異なる。

戦略の一貫性ピジョンは、60 年前の 1956 年、「ベビー用品こそ国の未来を明るくする」という創業者の想いから事業を起こしており、ベビー用品は常に会社の中心にあった。赤ちゃんとお母さんのニーズに真摯に向き合い、研究開発活動
を通じてより優れた商品を提供すること、それを普及させることは一貫している。
病院、産院で自社製の哺乳器を使ってもらうことで、お母さんの間に、ピジョン製品への親しみ と信頼を構築し、小売りチャネルでも優位性を築いているが、これは、1959 年に日本赤十字病院からの推薦を取得、それをてこに、
他の病院、産院への拡大に取り組んだことに始まる。現在は病院、産院の 8 割以上がピジョンの哺乳器を使用している。多くの病院、産院で使われていることで、小売店で良い棚を割り当ててもらうなど、販売促進につなげ、小売市場での地位を確立した。
2002 年に進出した中国では、ＷＨＯコードによって、病院、産院での哺乳器の普及活動が困難であったため、哺乳器の普及ではなく、母乳育児の普及を目的とし、中国の衛生局と協力しながら、母乳育児のアドバイザーとして病院、産院にアプローチした。中国各省の最も大きな病院には母乳育児相談室を開設し、相談員を駐在させ、母Copyright © 2016 by 一橋大学大学院国際企業戦略研究科

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親への育児相談を提供した。その次のクラスの有力病院へは、ピジョンの母乳育児アドバイザーが訪問し、看護師への母乳育児指導のセミナーを開催、母親教室の開催への協力などを実施した。これらの病院では、ピジョンの商品展示や、母乳育児啓蒙ポスターにピジョンのロゴを入れたり、認知向上のための取組が行われている。中国における小売店チャネルでの販売促進策も日本と共通しており、ピジョンの商品のみを陳列したピジョンコーナーを設置するよう促し、これを中国国内で 3,500 店に広げることに成功した。
哺乳器を中心とした展開、病院における母親への認知向上と信頼構築は、日中に共通したアプローチだ。今後の成長が期待されるシンガポール、インドネシア、ロシア、インドなどでも、同様のアプローチが基本となって市場浸透策が検討されている。
2004 年、米国に本社を置くランシノ・ラボラトリーズ社を 100%子会社化した。ランシノ社のニップルクリー
ムは、「ライフ・セーバー」と評価されており、ランシノ・ブランドが培 ってきた機能と品質への信頼を梃に、ランシノ・ブランドでピジョンの母乳バッド、母乳バッグ、さく乳器を導入、2014 年からは哺乳器の販売を本格化した。ここでも、母乳育児支援の基本的位置づけが貫かれている。
欧米市場におけるランシノ・ブランドの外側への事業強化を目的として、2010 年以降、2 件の M&A を実施した。
2010 年、ランシノ社が、Baby Solution SA 社（スイス）と Baby Solution Italia Srl. 社（イタリア）から、欧州で育児用品を展開する mOmma ブランドの事業を譲り受けた。mOmma ブランドの強みは、哺乳器とドリンキ
ングカップなどだが、特に、デザイン性の高さに特長がある。mOmma ブランドの商品の持つデザイン性に、ピジョンとランシノの機能性の高さを加えることで、機能性の高さは維持しつつ、デザイン性という特徴を加える事が意図された。2011 年には、欧州を中心に、赤ちゃんの肌に優しいオーガニック・ナチュラル系スキンケア商品を earth friendly baby ブランドで展開する Health Quest 社（英国）を買収。Earth friendly baby ブランドの商品は、赤ちゃんの肌に優しいという信頼を構築している。
研究開発による製品差異化は、ベビーカー分野でも一貫している。ベビーカーは高額商品でもあり、長く使いたいというニーズがある。この点を考慮した結果、対象月例は 1 か月から 36 か月と、18 か月を超えているが、ピジ
ョンは、生後 1 か月からの赤ちゃんを対象にした A 型ベビーカーに特に注力している。赤ちゃんのニーズを最優先にし、お母さんの使い勝手を中心とした他社製品とは差異化を実現した点は、哺乳器分 野におけるピジョンの戦略と一貫している。2015 年に発売した「ランフィー」は、道路の段差にベビーカーがひっかかると、乗っている赤ちゃんには車の急ブレーキの 5 倍の衝撃がかかることを、東京工業大学との共同試験で初めて実証し、段差を乗り越えやすいベビーカーを開発した。国内シェアはそれまでの 2%から 12%に伸長し、シェア 3 位となった。

収益性
投下資本利益率、営業利益率ともに業界平均を大幅に上回っている。
単位：パーセンテージ・ポイント
投下資本利益率（ROIC）＝営業利益／平均投下資本
業界平均との差異
5 年間平均2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

18.0 %P

6.4 %P

13.0 %P

19.4 %P

19.7 %P

16.0 %P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 3.1 %P
営業利益率（ROS）＝営業利益／売上高
業界平均との差異
5 年間平均2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

7.1 %P

3.4 %P

5.9 %P

7.1 %P

8.7 %P

4.9 %P

業界の５年加重平均のばらつき：Interquartile range (IQR) = 6.4 %P※業界平均との収益性比較は、PwC Japan の協力を得ている。

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活動システム・マップ

素材メーカ
ーとの
共同開発

低体重児の哺乳を
可能にする
哺乳器開発

学術論文発表大学・病院との共同研究

乳頭混乱を起こしにくい哺乳器開発

0-18 か月の赤ちゃんに特化した研究活動

病産院でのピジョン製
哺乳器の使用
男性社員の1 か月育児休暇
ピジョンウエイの共有（評価に組み入れ）

赤ちゃんとお母さんのお困りごとを解決するというミッションの共有

ベビー用品といえばピジョンという信頼獲得とブランド形成病産院での母乳育児相談室運営・支援母乳育児支援のお母さん
向け、医療従事者向
け講習会

PVA などの KPI で
事業採算性管理

哺乳器を中心とした
乳児とお母さん向け
幅広い製品ライン

小売店でのピジョンコーナー

Pigeon Way：私たちの“心”と“行動”の拠り所
経営理念：愛
社是：愛を生むは愛のみ

使命：「愛」を製品やサービスの形にして提供することによって、 世界中の赤ちゃんとご家族に喜び、幸せ、そして感動をもたらすこと基本となる価値観：「誠実」「コミュニケーション・納得・信頼」「熱意」
行動原則：「迅速さ」「瞳の中にはいつも消費者」「強い個人によるグローバルコラボレーション」「主体性と論理的な仕事の仕方」「積極的な改善改革志向」
ビジョン：世界中の赤ちゃんとご家族に最も信頼される育児用品メーカー“Global Number One”

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