髙松：さて、本日ですが、2022 年 1 月 21 日からの事業年度開始にあたり、新たな中期経営計画についてご説明をいたします。
本計画は、中期経営計画 2026 とお示ししておりますとおり、新年度の 2022 年度から 2026 年度までの 5 カ年計画となります。まずは、冒頭で現在の中期経営計画 2021 の開始時期に合わせて発表しました、グループミッションを 2030 について、あらためて説明をいたします。そしてその後、中期経営計画について説明を進めてまいります。
なお、2021 年度の決算発表につきましては、3 月 4 日を予定しております。そのため、現在の中期経営計画の振り返りにつきましては、本日時点では定性的内容が中心となりますことをご理解いただければと存じます。

それでは早速、4 ページ目のスライドご覧ください。
当社ではグループ理念として、「人と、社会と、共に喜び、共に栄える。その実現のために DyDoグループは、ダイナミックにチャレンジを続ける。」を掲げております。これまで多くのステークホルダーの皆様と協働しながら、事業を成長させていく中で培った共存共栄の精神と、この先も成長を続けるために、チャレンジを続けることをうたったものであります。
また、グループスローガンとして、「こころとからだに、おいしいものを。」を掲げています。理念に基づいた事業推進により、全ての人に心身ともに健やかな暮らしをお届けするのが私たちの使命です。

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そのグループ理念の実現に向けて、少し先の未来のありたい姿をとして掲げましたのが、現在の中期経営計画のスタートと同時に策定をいたしました、グループミッション 2030、「世界中の人々の楽しく健やかな暮らしをクリエイトする DyDo グループへ」でございます。

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そして、これを実現するために、2030 年までの期間を三つのステージに分けたロードマップを策定しております。
コアビジネスであります自販機市場が、人口減少、労働力不足により縮小が見込まれている中、成り行きでの事業遂行では、将来的には利益水準の低下が見込まれるということから、一時的な利益水準は下げてでも、将来の成長に向けた投資を行い、期間の後半に力強い成長軌道に移るように計画したという内容でございます。
本年度、2021 年度までは、そのファーストステップであります、基盤強化・投資ステージといたしまして、三つの基本方針、「筋肉質な経営を目指し、既存事業の収益力を改善すること」「海外飲料事業については、新たな事業展開を行わず、既存拠点の事業継続の判断を行うこと」そして、「グループミッション 2030 の実現、持続的な成長を実現する投資を行うこと」を掲げ、取り組んでまいりました。

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こちらのスライドでお示しするのは、現在の中期経営計画の主な成果でございます。
コロナ禍において、自販機ビジネスを取り巻く事業環境は大きく変わりましたが、基盤強化に向けて準備を進めてきた当社にとりましては、むしろ、その変化を追い風とし、競争力強化に向けた取り組みを大きく進められたと考えております。
また、サプリメント通販は、ダイドードリンコ内で 2012 年に立ち上げた新たな事業でございます
が、この中期経営期間中に、事業立ち上げに伴う初期投資の回収を完了しまして、しっかりと利益を稼ぐビジネスへと成長しております。
二つ目の、海外事業につきましては、新たなエリアに拡大するのではなく、進出済みの事業をいかに成長軌道に乗せるかということに注力してまいりました。残念ながら、マレーシアの事業については撤退を決断いたしましたが、トルコについては、足元ではコロナ禍やリラ安による影響を大きく受けつつも、ミネラルウォーターを中心に大きく成長するなど、事業基盤は着実に整ってきております。
最後の投資戦略につきまして、大同薬品工業の受託体制の拡大に向けた設備投資を実行いたしました。また、ヘルスケア領域における新たな事業創出に向けては、2019 年に参入いたしました希少疾病用の医療用医薬品、この事業について、2 件のライセンスの獲得と、確実に前に進んでいるところでございます。ヘルスケア領域の M&A については、実現はいたしませんでしたが、複数の投資案件の検討を進めていく中で、事業評価に対する精度が高まり、また、ヘルスケア領域において、当社が果たすべき役割について、よりいっそう認識を深めることができたと考えております。

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売上高につきましては、コロナ禍による需要の低迷、海外においては、トルコのリラ安などによりまして円換算での伸び悩みを受け、十分な成果とはなりませんでしたが、利益面については、投資を実行する中でも一定水準を維持できたと考えております。

5次に、こちらではグループミッション 2030 の三つの基本方針に基づく進捗、この 3 年間の成果と課題を詳細にわたって記載をしております。
この 3 年間の何よりの成果は、自販機ビジネスの改革により、業界での優位性確立に向けた取り組みが進捗をし、進むべき道筋がより明確になったということだと考えております。
コロナ禍により、自販機ビジネスを取り巻く環境が大きく変わり、競合する他社の自販機に対する取り組みの姿勢も若干変化が出てきているところでございます。ただ、私たちはこれが、私たちがやるべきことであるという信念の下、改革に取り組んできております。
感染防止、感染拡大防止のため事業活動は一時期制限されたということもございますが、自販機のオペレーションを維持する中で、自販機は地域のインフラであるという使命をあらためて強く感じることができました。新規自販機の設置営業においては、インサイドセールスチームの立ち上げをはじめ、質の向上を図るとともに、対面の営業活動が制限される中でも、決して活動量を落とすことなく、積極的に営業展開を継続することができたと考えております。
やるべきことが明確であったからこそ、より良い方向に軌道修正しながら歩みを続けてこられた。
そういった成果だと思っております。今後は、パーマシンの改善とともに国内飲料事業の力強い再成長を一番の課題に取り組んでまいります。

6コロナ禍を機に働き方や、それに対する意識は大きく変わりました。当社ではいち早く在宅勤務やフレックスタイム制度など取り入れまして、コロナ禍における一時的なものではなく、恒常的な仕組みとして定着をさせました。
また、新事業の推進や既存事業の活性化のため、引き続き、中途採用を積極的に行っております。
多様な人材が集まる中でも、当社の理念を実現する人材であるよう、理念を浸透させていくことに、それに応えうる方向にマネジメント層がまた導いていくということを合わせまして、従業員エンゲージメントを高めていきたいと考えております。
また、持続可能な地球環境という共通の目的達成に向けて、世界各国が着実に歩みを進め、社会や人々の意識や関心も確実に高まっているところでございます。
当社グループにおいても、DyDo グループ SDGs 宣言を策定しまして、まずは従業員の意識向上に向けた取り組みを進めております。率先して取り組みを行うことで、消費者や取引先をはじめとするステークホルダーの皆さんの気付きや行動の変容につなげ、社会の変革につなげていく。そのような社会変革をリードするグループでありたいと考えております。

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次に、この 3 年間で起きた変化、また今後起こりうる変化についての私たちの認識についてお話をします。
言うまでもありませんが、コロナ禍により事業環境は大きく変化をいたしました。サステナビリテ
ィに対する意識が地球市民、少なくとも先進国の国民レベルにおいて高まってきたことが何よりの変化だと思います。企業が事業を継続し、成長させていく上で、社会全体の持続可能性とともに、自社の戦略を語ることの必要性がいっそう高まっていると考えております。

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また、今後については自分の健康に資するもの、また環境に、そして地球に優しいものへ対する需要が拡大するということが見込まれておりますし、価値観はさらに多様化され、その中で新たなニーズも生まれてくるものと思われます。これらの環境の変化、消費者の行動様式の変化をチャンスと捉え、事業の成長機会と捉えていきたいと考えています。

9そのような中でグループミッション 2030 を実現するために具体的に何を成すべきかという観点から、新たに私たちにとって重要性の高い経営課題、マテリアリティを特定いたしました。
私たちは創業以来、お取引先様やロケーションオーナーなど、ステークホルダーの皆様とのパートナーシップにより事業を成長させてきました。その共存共栄の精神の下、創業以来、成長を続けてこられたのは、お客様の求めるものをお客様の身近なところにお届けするという、お客様に寄り添った価値を提供することができたからだと考えております。

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2030 年のありたい姿の実現、持続的な成長に向けて、重要性の高い経営課題として定めましたのが、８つのマテリアリティです。
スライドの一番下のライン、組織基盤を支えるものとして、ガバナンスが機能していること。また、人材の強さが必要です。そして、DX、脱炭素社会・循環型社会への貢献。また、安全・安心の提供は、当然にわれわれに求められることでございます。その上で当社グループが社会に提供する価値として、お客様のそばにある自販機ビジネスの進化、こころとからだにおいしい商品の提供、医療用医薬品の提供を続けていくことが成長の源泉になると考えております。

11このマテリアリティの特定とともにサステナビリティの観点をよりいっそう事業活動に組み込むため、環境価値創出に向けた非財務 KPI といたしまして、当社グループにおける CO2 排出削減目標を新たに設定いたしました。
私たちのコア事業であります自販機ビジネスにおける 2050 年のカーボンニュートラルの実現を目指して、業界を率先した取り組みを進めてまいります。また、経済価値創出に向けた財務的 KPIといたしましては、新たに連結 ROIC、8%以上を設定いたしました。
私たち DyDo グループは 2030 年に向けて、社会価値、環境価値、経済価値、それぞれを高め、世界中の人々が楽しく健やかに暮らすことのできる持続可能な社会の実現に貢献してまいります。

12さて、この 1 月 20 日で今の中期経営計画の期間は終わりまして、次の中期経営計画、成長ステージへと入ってまいります。新たなステージでは、国内飲料事業の再成長に注力しつつ、長期視点での事業育成を図るステージと位置づけまして、5 年間の期間設定をいたしました。コロナ禍による事業への影響、また、足元では原材料価格の高騰により、コストが増加をいたしまして、利益の押し下げ要因となっております。また、国内飲料事業の再成長に向けた取り組みが着実に進んでおりますことから、より力強い成長を促す投資を継続してまいります。
これによって、当初想定したタイミングより、利益成長の上昇するタイミングは若干遅れが生じる見通しとなっておりますが、再成長への道筋を確かなものとし、次の飛躍ステージへとつなげてまいりたいと考えております。

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現在の事業ポートフォリオ、また成長の方向性をお示ししたのがこちらのスライドでございます。
国内飲料事業のイノベーション、海外での事業展開の拡大、非飲料事業での第 2 の柱の構築の三つのテーマごとに色分けをして、中期的に成長性、収益性を向上させるべき事業と、将来に向けて長期的視点で育成すべき事業を区別してお示ししております。縦軸に当社の売上成長の余地、横軸に収益性の高さを取っております。
このポートフォリオの右下に位置する国内飲料事業は主戦場であります自販機市場の縮小傾向が続くとともに、今後は上位メーカーによる寡占化への流れが加速していくことが想定されます。私たちはこの 3 年間の取り組みを通じて、この自販機市場での強みを発揮し、業界のトップランナーとして存在感を発揮し続けていくことができるものと確信をしております。収益性が高く、グループのキャッシュ・カウであるこの事業を再成長させていくことが、新たな中期経営計画の一番の柱であると考えております。

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国内飲料事業の再成長への道筋、投資、育成すべき事業が明確になる中で、私たちが何よりやらなければいけないのは、稼ぐ力の強化だと考えております。資産効率性を従業員一人一人が意識をし、強い組織をつくっていくために、KPI を従来の営業利益率から ROIC に変更いたしました。
成長ステージである中期経営計画 2026 と、飛躍ステージにおける最終的な目標数値をそれぞれ設定し、DyDo グループ全体の稼ぐ力を高めてまいります。

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次に、マテリアリティの実現に向けた施策です。ここでは基盤となるものについて簡単にご紹介していきます。まず、組織基盤の一番の肝となるコーポレートガバナンスです。
DyDo グループの存在意義であるグループ理念や、新たに策定したマテリアリティなどに対する従業員一人一人の理解を促進し、DyDo グループが大切にする価値観のさらなる浸透を図ってまいります。また、ROIC に基づく資本効率を重視した経営管理の強化とともに、グループとしてのガバナンス体制の強化に継続的に取り組んでまいります。

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また、当社グループが掲げるグループ理念や、グループミッション 2030 を実現するためには、従業員一人一人が、楽しく心身ともに健やかな暮らしを体現することが重要であると考えています。
次代を担う人材の確保・育成、また、国籍・年齢・性別・キャリアに関係なく多様な人材が生き生きと働き、活躍できるような制度・環境の整備、強い組織であり続けるために、さらなるチャレンジを促す風土を醸成することで、グループ従業員のエンゲージメントの向上を目指してまいります。

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次に、急速に進むデジタル化を、スピード感を持って自社の成長につなげていくことも肝要です。
中期経営計画 2026 では、新たな事業や業務への対応を想定した次期基幹システムの構築・導入。
また、ネットワーク、情報セキュリティの強化といったような IT 基盤の強化。また、デジタルを活用した既存業務の改革。そして、DX の推進に取り組んでまいります。
当社グループが目指す DX とは、デジタル、IT 部門固有の限られた領域の取り組みだけではなく、当社グループのそれぞれの事業領域において、各社、各部門が主体的にビジネスのあり方、プロセスを変革していく取り組みを目指してまいります。その取り組みの中で、デジタル技術や最新の知見、考え方を取り入れることによって、既存事業の変革や新たなビジネスを生み出していくことにつなげていきたいと考えております。

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そして最後に、脱炭素社会・循環型社会への貢献についてでございます。
自販機ビジネスにおける 2050 年カーボンニュートラルを目指すという目標は、先ほど申し上げたとおりですが、CO2 排出量について、国内飲料事業では、2030 年に Scope1、2 のカーボンニュートラルの実現を目指してまいります。その他の国内グループ主要子会社は 50%の削減を目指します。国内飲料事業での取り組みの詳細については、本日合わせてリリースを行っておりますので、ご確認をいただければと思います。
加えまして、ダイドードリンコでは、2020 年に循環型社会の実現に向けた重点課題として、三つの目標を掲げております。自社での取り組みを進めていくことはもちろんですが、従業員一人一人の意識向上や行動によりまして、取引先をはじめとする私たちのステークホルダーの皆様の行動の変革にもつなげていくことを目指してまいります。また同時に、本日、TCFD への賛同表明を行っております。地球市民として、企業だからこそできる責任を果たしてまいりたいと考えております。

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2030 年、事業ごとにそれぞれが提供すべき価値を創出し、DyDo グループは、世界中の人々の楽しく健やかな暮らしをクリエイトする企業グループへと進化をしてまいります。

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それでは、ここからは簡単にではありますが、中期経営計画 2026 について、各セグメントの戦略も含めてお話をしてまいります。
新たな中期経営計画では、グループミッション 2030 の三つの方針に合わせた基本方針を設定しております。それが国内飲料事業の再成長、そして、海外事業戦略の再構築、最後に、非飲料領域の強化・育成を、この三つを推進することで、次のステージで大きく飛躍できるよう力強い成長軌道に乗せていきます。

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これらの進捗を図る経営指標といたしましては、売上高成長率、連結営業利益率、そして、連結ROIC を掲げることにいたしました。
引き続き、投資の継続とともに減価償却費の増加が続く期間ではあるため、会計上の利益は十分な成長とは言えませんが、左下にお示しするとおり、キャッシュ・フローについては確実に伸ばし、稼ぐ力を強くしていくステージであると考えております。
右下に、成長のイメージ図をお示ししております。縦軸に売上高、横軸に ROIC、円の大きさで営業利益の絶対額の大きさをお示ししているものでございます。

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基本方針に基づく具体的な戦略として最も重要となるのは、国内飲料事業の再成長を確実に実現することだと考えております。
中期経営計画 2026 における具体的な施策として、自販機チャネルにおきましては、インサイドセールスを活用した営業力のさらなる強化、それによる自販機稼働台数の拡大。そして、スマート・オペレーション体制の早期確立による収益構造の変革に取り組み、自販機市場における確固たる優位性を確立してまいります。
また、こころとからだにおいしい商品の開発・提供を行っていくために、キャッシュレス決済の促進や DyDo 自販機の店舗としてのブランド創出といった自販機の魅力を高める施策を実行していきたいと考えております。
また、海外につきましては、各拠点での成長ももちろんですが、DyDo といえば健康的なブランドであると想起されるようなグローバルブランドの育成に努めてまいります。
そして、当社が将来にわたって持続的に成長していくためには、飲料事業以外での収益基盤を持つことが重要だと考えております。そのためにも、非飲料領域でありますヘルスケア、食品領域の強化・育成に引き続き取り組んでまいります。

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ここからは事業セグメントごとの説明スライドとなりますが、戦略の方向性については、ここまで触れてまいりましたので、考え方や KPI について、中心に補足説明をしてまいります。
まず、共通することとして申し上げたいのは、今回、グループのマテリアリティを特定する中で、各事業においても、ありたい姿とマテリアリティを定め、それに紐づく戦略と KPI を設定したということでございます。
まず、国内飲料事業においては、ありたい姿をこちらにありますとおり、自販機市場において、絶え間ない挑戦と共創で新しい価値を提供し、トップランナーとして業界をリードし続けます、と定めました。KPI といたしましては、売上を創出する自動販売機の台数、パーマシンの目標などを設定しています。また、環境負荷の低減に向け、生産性改善の指標といたしまして、オペレーション担当者 1 人あたりの売上高を掲げております。

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次に、海外事業です。
海外では、足元ではまず、リラ安による原材料高騰を販売価格に転嫁し、採算性を改善していくということが重要ではございますが、中長期的には、リラ安がむしろ追い風となる輸出事業を拡大することで、トップラインの成長とともに為替リスクをトルコ事業内でナチュラルにヘッジできる強いビジネスモデルを構築してまいりたいと考えています。
エリアごとに成長率を図るとともに、トルコにおいては重要戦略となる国外での売上高比率を KPIに盛り込んでいるという内容です。そして、トルコ、中国の大既存の基盤を生かしながら、ありたい姿に掲げるとおり、世界中の人々の健康を支えるグローバルブランドを生み出してまいりたいと考えております。

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次のスライドからは、非飲料領域についてです。最初に、ダイドードリンコのサプリメントの通販事業に関してでございます。
現状、事業セグメント上は国内飲料事業の中に含まれておりますが、相応の規模となり、また、事業構造も飲料事業とは異なるため、別途、戦略・目標を設定いたしました。
こちらの事業の主力であるロコモプロにつきましては、毎期確実に売上を伸ばしておりますが、他社の販売力の強いサプリメントと比べれば、まだまだ成長の余地があると考えております。ヘルス
ケアを心がける人々のかけがえのないセカンドライフに寄り添うパートナーとして、常に期待を超える商品・サービスを提供し続けることをありたい姿に掲げてまいります。
そして、さらなる売上成長を目指す過程で、定期顧客数を伸ばし、また、そのお客様を DyDo のファンとしてロイヤリティを高めていくこと、さらには、ロコモプロに続く第 2 の柱となる商品の育成をも目指してまいりたいと考えております。

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続いて、医薬品関連事業です。
正式な統計データはございませんが、大同薬品工業は、医薬品、医薬部外品のドリンク剤の受託メーカーといたしましてはトップの地位にあると考えております。それを実現しておりますのは、高い生産能力と、国内の医薬品、化粧品メーカーの皆さんから、品質に対する厚い信頼をいただいているためだと考えております。
ただ、関東工場の新設によりまして、生産能力にはまだまだ余力がございます。大手メーカーのBCP 対策や、自社での製造縮小に伴い発生する大口ロットでの受託ニーズを取り込み、受託本数、そして稼働率を上げてまいります。また、受託メーカーでありながら、自社でも開発に注力し、メーカーに提案できるというのが大同薬品の強みでもございます。今後も新素材、新剤型への探求を進め、委託元メーカーの新商品の上市に貢献することで、健康・美容分野での製造受託企業ナンバーワンの地位を強固なものにしてまいりたいと考えております。

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続いて、食品事業を担うたらみです。
この 3 年間、ゼリー市場が縮小する中でも売上を伸ばし、シェアを拡大することができ、トップメーカーとしての地位を盤石なものにすると同時に、課題であった利益率の改善も図れております。
一方で、デザート市場の多様化による業態を超えた競合の激化、売上の季節による変動の大きさは依然として課題として残っております。
ロス率や、製造個数を高めるなど、生産性の向上に引き続き努めていく一方で、新たなカテゴリーや海外輸出事業での新規販路の拡大等、これまで培ってきましたフルーツとゼリーの優れた加工技術を活用し、新たな事業領域を開拓してまいります。

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最後に、希少疾病の医療用医薬品事業でございます。
2019 年にダイドーファーマを設立して以来、プロフェッショナル人材の採用を含めまして、組織を整備し、2021 年にはライセンス契約を獲得するなど、医療用医薬品事業の会社として着実に歩みは進めているところでございます。
この事業が利益貢献を始めることができるのは、早くても次の飛躍ステージからになるかとは見込んでおりますが、ただ、社会的意義の高い新薬、治療選択肢のない希少疾病に苦しむ患者様への治療薬を提供するという使命の下、長期的な視点で引き続き、育成をしてまいります。

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最後に、投資戦略を遂行していく上で財務規律と資金配分についてお話したいと思います。
今回、連結 ROIC を経営指標に新たに掲げましたが、その水準が WACC を上回っているということは当然の責務でございます。また、5 年間の累計キャッシュ・フローは 600 億円以上を見込んでおりますけれども、国内飲料事業の再成長を確実なものにするため、自販機関連資産への投資を中心に、引き続き、振り向けていくという予定にしております。
また、今の中期経営計画では、ヘルスケア領域での成長に向け、M&A を一つの戦略に掲げておりましたが、今後は営業キャッシュ・フローの 2 年分を戦略投資枠として、ヘルスケア領域に限らず、海外展開も含めた新たな成長機会を模索し、個別案件ごとに適切に判断をしていくということで、中期経営計画の売上の前提には含めていないと考えていただければと思います。
最後に、株主還元につきましては、引き続き安定配当方針を維持継続するということといたします
が、業績の進展に応じて増配基調への転換を目指してまいります。

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以上、ご説明をいたしてまいりましたとおり、この成長ステージはキャッシュ・フローの、特に国内飲料事業のキャッシュ・フローの創出力の向上、海外戦略の再構築。そして、非飲料領域では、食品事業、受託ビジネスを行う医薬品関連事業といった既存ビジネスの強化に加え、サプリメント通販、希少疾病用の医療用医薬品事業の育成によりまして、2027 年からの飛躍ステージへとつなげるべく、再成長への道筋を確かなものとしてまいりたいと考えております。
以上、今後の DyDo グループにご期待ください。ご清聴ありがとうございました。

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