Integrated
Report2023
株式会社イズミ株式会社 イズミ〒732-8555 広島県広島市東区二葉の里三丁目3 番 1 号
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統合報告書株式会社 イズミ

Management
philosophy
価値創造ストーリー ｜ 経営理念／編集方針・目次

経営理念

経営理念

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

社員が誇りと喜びを感じ、
地域とお客さまの生活に貢献し続けるビジョン

４つの夢
2030 年長期ビジョン

行動指針

1. 私たちは、「感謝の心」を大切にします。
2. 私たちは、「誇りを持って」仕事をします。
3. 私たちは、「迅速かつ丁寧」に仕事をします。
4. 私たちは、「安全・安心」
をお約束します。

ビジョン

5. 私たちは、「お客さま」に寄り添います。

行動指針
編集方針

目次

イズミグループの DNA「革新・挑戦・スピード」

皆さまに当社への理解をより深めていただ

Chapter.3

価値創造ストーリー

サステナビリティ経営

くことを目指しています。本書では、目指す

経営理念／編集方針・目次 ............................ 01

サステナビリティ推進体制／

サステナビリティ経営を軸とした当社グ

DNAとイズミグループの軌跡 ...................... 03
3つの力と4つの夢 .......................................... 05
財務・非財務ハイライト .................................. 07

マテリアリティ................................................... 25
環境 ..................................................................... 27
社会 ..................................................................... 31

価値創造モデル ................................................ 09

ガバナンス ......................................................... 35

Chapter.2

Chapter.4

価値創造戦略

企業・株式情報

トップメッセージ .............................................. 11

企業情報・株式情報 ........................................ 45

中期経営計画の概要 ....................................... 15
業績総括と財務戦略 ....................................... 17
事業形態と戦略の全体像 ............................... 19
事業戦略 ............................................................ 21
小売事業の戦略 ........................................... 21
特集 DX 戦略 ................................................ 2301

統合報告書では幅広いステークホルダーのChapter.1

べき「2030年長期ビジョン」の実現に向け、
ループの成長戦略や将来への展望をトップの思いとともにお伝えします。

報告対象期間
2022 年 3 月1日〜2023 年 2 月28日
( 一部に2023 年 3 月以降の活動内容も含みます)

参照ガイドライン● IFRS 財団「国際統合報告フレームワーク」● GRI「サステナビリティ・レポーティング・

スタンダード」● 経済産業省「価値協創ガイダンス」

発行時期
2023 年 8 月

02価値創造ストーリー｜ DNAとイズミグループの軌跡

3 つの DNAを継承しながら幅広い価値創造を実現しています
革新

DNA

1

DNA

2

現状に甘んじず、発想を変えて切り拓く。

挑戦

DNA &
History
Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報スピード

DNA

常に前向き、何事も恐れず、果敢に行動する。

Chapter.1

価値創造ストーリー3

良いことは、すぐやる。
いまやる。出来るまでやる。

1950 年、創業者は衣類の需要増を背景に、衣類卸問屋

1970 年代初頭はバスや電車での移動が主体で、繁華街

当社の出店戦略である「ドミナント戦略」
を新たな地域で展の「株式会社山西商店」を設立。1960 年代には、衣料製や駅前の店舗が好調でした。しかし、創業者は「自動車の開すべく、岡山・兵庫への出店を検討していました。しかし、造卸で国内第 3 位の成長企業でしたが、将来を見据え、普 及 により人々の 生 活スタイルが 変 わる」と見 通し、

将来的な成長という観点で、東西のデータを比較すると、九小売業という未知の世界へ進出。中国・四国地方では初1973 年に郊外へ駐車場を備えた大型店「祇園ショッピン

州の方が地域によっては人口密度が高く、競合が少ないことの総合スーパーマーケット「いづみ 1 号店」をオープンしグセンター（現ゆめテラス祇園）」をオープン。開店当日はが明らかになりました。また地価も建築費も割安であるたました。現状に満足せず、次の一手を打ち続け、未来を付近が大渋滞するほど盛況しました。失敗を恐れない

め、九州への進出を決めました。データを読んで良いと思っ

切り拓いてきました。

行動が、新たな価値の創造につながります。

たことは、すぐにやる。
そうしたスピードを大切にしています。

2023 年度（予想）476,600 百万円※（730,000 百万円）

2022 年度
営業収益の推移

九州地区へ出店開始

1987 年
1980 年

株式会社いづみ設立
第１号店オープン「株式会社いづみ」
から、「株式会社イズミ」に商号変更

1973 年

郊外型ショッピングセンター
「祇園店」
をオープン

03

東京証券取引所一部に上場（現プライム市場）
自社カード「aiカード」導入

1961 年

1961

460,140

1995 年

1970

1980

百万円
2021 年

1998 年
西日本最大級の店舗「ゆめタウン高松」
オープン

2008 年2017 年

2002 年

地元主導型の
大型ショッピングセンター「ゆめタウン」始動

初の M&A、（株）
ニコニコ堂の事業を継承

2000

イズミ創業 60 周年

創業の地、広島へ回帰

1990 年

1990※（700,824 百万円）

※ 2022 年度の期首より「収益認識に関する会計基準」等を適用しています。
当該会計基準等を適用前の金額を ( )内に参考として記載しています。

知・食・住をテーマにした「LECT」
オープン

2010

2020

（年度）

04

価値創造ストーリー｜ 3つの力と4つの夢

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報3 つの力を最大限に発揮し、4 つの夢を実現していきます
雇用創出や地元行政、商店街、

創業から半世紀を超える歴史の中で獲得し、育んできた「地域基盤」「現場力」「変化対応力」
が当社の成長を支える3つの力です。

NPO 法人等との連携による地産地消活動、今後も「地域一番店」
を目指すべく、より一層 3つの力を磨き、4つの夢を実現していきます。

文化再発見によって経済効果をもたらします。

地域

災害時は地域のライフラインとしての役割を果たします。

地域基盤

安全・安心で高品質な商品とドミナント戦略による店舗展開を行い、サービスの提供を通して、

中国・四国・九州地方におけるブランド力の向上と、市場シェアの最大化に取り組んでお客さまいます。今後も新規出店、M&Aやアライアン

より便利で快適な暮らしを実現していきます。

スにより、地域基盤を盤石にしていきます。

3 つの力

イズミの

現場力
地域一番店を実現するため、店舗支配人・店長・スタッフが自律的に行動し、地域に適した運営を行う「店舗主導型」
の体制を

4 つの夢

私たちには夢があります。ゆめタウンとともに育ってきた「4つの夢」です。
地域、お客さま、テナント、社員。つながりながら、支え合いながら、とっています。そのため、地域環境や状況に「その地域に今までなかったものを、その地域でNo.1 の商品を」提供していきたい。

合わせて柔軟かつスピーディーに品ぞろえ

そこから驚きと感動が生まれ、新たな価値が生まれます。広く深くつながりながら、の刷新・サービスの拡充が地域一番店へ。夢はまだまだ大きく、ふくらんでいきます。

できています。

変化対応力
ショッピングセンター、食品スーパー、地域への貢献を誇りや喜びとし、近隣型ショッピングセンターと、3つの業態で人間的成長につながるやりがいをお客さまの多様なニーズに応えています。

社員

また、既存店へのリニューアル投資やスクラップ＆ビルドにより、時代の変化に生み出します。

対応し続けています。

「ゆめタウン」
を舞台に店舗づくりの成功事例を作り、

テナント

05

さらなる発展につなげます。

06価値創造ストーリー ｜ 財務・非財務ハイライト

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報財務データ※1 2022 年度の期首より「収益認識に関する会計基準」等を適用しています。参考として当該会計基準等を適用する前の数値を記載しています。
※2 2022 年度の数値については、収益認識基準等変更の影響はありません。また、営業利益率および親会社株主に帰属する当期純利益率は、従来の「売上高比」
から「営業収益比」に変更しています。

営業収益

営業利益／営業利益率

460,140 百万円（百万円）
800,000

732,136 744,349

600,000

679,778 676,800 700,824

営業利益

33,644

（百万円）

営業利益

百万円

営業利益率

7.3

600,000

5.5

5.1

400,000

200,000

7.3

5.4

31,88835,781

34,717

※2

5.0※1

4.5

35,27333,644200,0000％

営業利益率 （％）

800,000※1

460,140

400,000

親会社株主に帰属する当期純利益／純利益率

7.5

2019

2020

2021

50,0005.0

2.5

23,188 百万円 純利益率 5.0

親会社株主に帰属する当期純利益

6.4

純利益率 （％）

（％）

ROIC

3.6

※2

5.0

23,4883.0

19,95323,05323,20423,188

2.0

0
2018

2019

2020

2021

2022

ROE

0
2018

2019

2020

2021

2022

9.0

％

ROE

12.3
10.3

9.6

9.0

7.1

6.6

6.4

2020

2021

2022

9.6

10
6.7

6.0

5

1.0

0

（年度）

％

15

4.0

3.5※1

2.8

30,00020,000

ROIC

5.0
3.6

3.4

%

10,000

（年度）

2022

（百万円）

40,00002018

親会社株主に帰属する当期純利益

ROIC※3 ／ ROE

0

（年度）

2018

2019

（年度）

※3 税引き後営業利益 （有利子負債 +自己資本 + 非支配株主持分）

自己資本比率

総資本回転率

0.97

55.4

回

（回）

（％）

3

60

2
1.53

1.52

1.39

47.5

43.7

41.2

40

1.48※11.41

1 株当たり当期純利益

20

0
2021

2022

（円）

400

150
327.79278.45321.72324.45324.36

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

円

配当性向

1 株当たり配当額

80.0

80.0

26.8

％

配当性向 （％）

28.7

100

25.8

26.5

26.8

83.0

86.0

87.0

30

20

10

50

0

0

0

（年度）

87.0

24.4

100

0
2020

1 株当たり配当額

（円）

300

0.97
2019

円

200

1

2018

324.36

%

55.4

53.0

1 株当たり配当額／配当性向

2018

2019

2020

2021

2022

2018

（年度）

2019

2020

2021

2022

（年度）

非財務データ 集計範囲：株式会社イズミ
食品廃棄物のリサイクル率／食品ロス削減率（2018 年度比）

※4
CO2 排出量※4 ／ CO2 排出量削減率（2013 年度比）

18.6

CO2 排出量（万 t）

万 t-CO2CO2 排出量の
削減率

11.5

30
24.6
20

21.8

%

CO2 排出量の削減率 （％）

CO2 排出量

40

24.3

0
21.2

19.4

16.1

20.7

24.3
18.6

10

50.0

0
（基準年度）※4 Scope1-2

07

2020

2021

2022

%

食品ロス削減率

70
56.7

2030

（目標）

35

75

（年度）

14.2

40.6

63.6

女性管理職比率

854

63.6

%

食品ロス削減率

食品廃棄物のリサイクル率

40.8
50

100
2019

（％）

40.8

25

12.3

2013

食品廃棄物のリサイクル率

労働生産性※5
万円

（万円）

70.0

900

950
805

785

798

803

33.9

（基準年度）

2020

当社基準

300

2021

2022

2030

（目標）

（年度）

%

女性活躍推進法に定める基準

5

9.7

％

女性活躍推進法に定める基準
20.0
15.6

15

0
2019

（％）

10

0
2018

17.1

20

854

600

41.6 40.8

当社基準

10.2

10.2

10.7

5.7

6.3

6.2

2018

2019

2020

8.0

17.1

9.7

0
2018

2019

2020

2021

2022

2025

（目標）

※5 １人当たり荒利益高（単体の管理会計、直営・既存店ベース）

（年度）

2021

2022

2023

（目標）

（年度）

08

Valuecreation
価値創造ストーリー｜価値創造モデル

財務資本
成長投資 1,550 億円（修正第二次中期経営計画、M&Aを含む）●製造資本
店舗数 190(2023 年 2月末現在 )● 工場数 4(2023 年 2月末現在 )● 店舗への設備投資額1,050億円（修正第二次中期経営計画）●●

食品廃棄物削減

知的資本●

食品リサイクル推進●●

循環型社会の構築●

地域のニーズにあった品ぞろえと商品開発力● 売場編集マネジメント力● 店舗施設のプロデュース力● 自社製造ブランド
「zehi
（ぜひ）
」
● 購買データなどによるユーザーインサイト情報

健康増進

社会課題

ＤＸ

人口減少
少子高齢化
● 世帯構成の変化

テクノロジー進化ビッグデータ● オールデジタル化

●

●

●

新型コロナウイルス感染症※1「収益認識に関する会計基準」等の適用前の数値です。当該会計基準等の適用後は、営業収益が 7,400 億円、営業利益率（営業収益比）
が 7.1％となります。

商業施設をプラットフォームとした、人々がつながる機会・場の提供

●

●

●

気候変動への対策
エネルギーの効率的な利用
自然災害リスクの軽減
少子高齢化社会への対応

GMS 事業

SM 事業

第二次
中期経営計画

営業利益率

自己資本比率

事業活動

小売周辺事業

マテリアリティ➡P.26 参照

23,188 百万円➡P.5 参照➡P.25 参照

自然資本
経営理念
社員が誇りと喜びを感じ、
地域とお客さまの生活に貢献し続ける➡P.1 参照

創出します。

テナント「ゆめタウン」
を舞台に（2013 年度比）

女性管理職比率

店舗づくりの成功事例を作り、（当社基準）

24.3％削減

17.1%

お互いの更なる発展に繋げます。

食品廃棄物
リサイクル率「zehi（ぜひ）」アイテム数

CO2 排出量

食品ロス削減率

サステナビリティ経営

人間的成長に繋がるやりがいを

アウトカム

40.8%

3つの力

地域への貢献を誇りや喜びとし、

26.8 ％

非財務価値 (2023 年 2 月末現在 )その他事業

自律的な人材育成を通じて、

配当性向

アウトプット

➡P.19 参照社員

55.4 ％

親会社株主に帰属する
当期純利益➡P.15 参照

実現します。

9.0％

7.3％（2021〜2025 年度）●

09

サービスの提供を通して、ROE

460,140 百万円

社会・関係資本CO2 排出量 18.6 万 t-CO2(2022 年度 )● 食品廃棄物のリサイクル量
3,221t(2022 年度 )お客さまより便利で快適な暮らしを

営業収益（2018 年度比）●

役割を果たします。

安全・安心で高品質な商品・

小売事業

●

設立 60 余年の歴史で育んできたゆめブランド● お客さまの声を聴く活動● 対話の促進による関係強化

災害時のライフラインとしての地域社会の一員として、多様で柔軟な働き方を選択し、自分らしく活躍できる場の提供

消費者ニーズ変化● SDGs● 自然災害の頻発
●

人的資本
●

経済波及効果をもたらすとともに、

財務価値 (2023 年 2 月末現在 )インプット

連結従業員数
正社員：4,407 名
パートタイマー：10,930 名（1日8 時間換算）(2023 年 2月末現在 )● 人材開発・育成投資額 11 億円（2022 年度）

地域

多様化・二極化する消費行動に対し、各商品・サービス分野で いいものを安く 提供

サステナビリティ

所得減少● ライフスタイル変化● ワンストップニーズ●

Chapter.4

企業・株式情報

中四国・九州エリアを軸にした300 店舗体制の実現
営業収益 1 兆円、営業利益率（売上比）5.5％を達成※1（2030 年度）

競争の激化
EC 市場拡大● 消費行動多様化●●

Chapter.3

サステナビリティ経営

ゆめ（you me）あふれる地域との共創への挑戦

業界環境

●

Chapter.2

価値創造戦略2030 年長期ビジョン

外部環境の変化

人口動態

Chapter.1

価値創造ストーリー（2018 年度比）

63.6%
プラスチック製
レジ袋削減率70.1%

自治体などとの
協定締結数

85

64

電子マネー「ゆめか」累計カード発行枚数

974 万枚ゆめアプリ会員数

お取引先さま協力体制により、製造過程における社会的責任を果たすとともに、
持続可能な社会を目指します。

186 万人

労働生産性※2854 万円※2 1 人当たり荒利益高（単体の管理会計、直営・既存店ベース）

株主・投資家高水準の資本効率の維持・向上、
最適資本構成の実現を通じて、企業価値向上を実践します。

10

価値創造戦略 ｜トップメッセージ

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

生活産業としての地に足のついた取り組みを通し地域の発展に貢献していきます代表取締役社長

山西 泰明

TopMessage
11

経営の考え方ていく、中心的な存在になるということです。少子高齢化と地域社会の活性化を牽引する
新たな意味での「街の核」に大都市圏への人口集中によって、日本の多くの地方都市では過疎化と経済衰退が進んでいます。どうすれば街を活性化できるのか、「人口が増える街」になれるのか、これは自当社グループでは、2030 年に目指すべき将来像を「街の治体や地元産業界はもちろん、当社自身の課題でもありま核」という言葉で表現しています。この「核」に、私は二重のす。なぜなら、当社においては「社員」「お客さま」「地域」の意味を込めています。一つはその街に暮らす大勢の人々が3つは一体だからです。当社の社員はイコールお客さまで

集い、憩う場所という意味での「核」です。地方都市の大型あり、地域に暮らす人々です。その意味で、当社の企業としショッピングセンター（SC）
は、地域の住民が暮らしに必要ての持続的発展は、それぞれの街の抱える課題と完全に重な物品・サービスをただ購入するだけの場所ではありまなり合っています。

せん。それはさまざまな出会いや情報のやりとり、新しい発

そうした意識をもって、地元の行政や産業と連携しながら、見が得られる空間です。そういう「リアルな体験」
への期待

新たな意味でも「街の核」になっていくための活動を開始

感を抱いて、多くのお客さまが私たちの店を訪れてくださっしています。その一例が、昨年大規模リニューアルを実施ていると思います。

した熊本県荒尾市の「ゆめタウンあらお（現ゆめタウンシ2020 年から続いたコロナ禍は、このことをあらためて気ティモール）」です。このリニューアルでは、26もの新規専

づかせてくれました。感染動向が落ち着きをみせた2023

門店の導入や地元マルシェの拡充など、多様なニーズに

年春からの来店者の急増ぶりを見ると、お客さまがいかに

ワンストップで応える機能を充実させただけでなく、荒尾市「リアルな体験」に飢えていたのかが想像できます。身近でとの連携によってモール内に市立図書館を移転しました。

手軽に、充実した時間が過ごせる場所。地域の人たちの生

そして図書館の外にはテラス席を設けるなど、市民が世代を活において、私たちがそういう重要な機能を果たしている

超えて交流できる場を創り出しました。これらの取り組みのだということを、あらためて強く実感しています。

により同店の来館者数はコロナ禍前の 2019 年の約 7 倍にもう一つ、上記とはやや違った意味でも
「街の核」
を目指
したい、と私は考えています。それは街そのものを元気にし増えています。このような行政と密に連携した取り組みを、他の地域でも積極的に進めていきたいと考えています。

12

価値創造戦略 ｜トップメッセージ

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

そうしたこれまでの取り組みによって筋肉質な体質への土などでの間違いは絶対に許されません。生産者・供給者と句として言っているわけではありません。その時代時代の台は、ある程度構築できていると評価しています。本中計のして品質責任をより確実に果たしていくため、今年度からお客さま、地域に暮らす方々の日々の生活に欠かせないモ

残り３年間では、この土台の上にDXによる店舗改革やオペ

品質管理組織を社長直轄部門に変更しました。これによりノやコトの提供に一貫して努めてきた、というシンプルな意

レーション改革、新規顧客層の拡大に向けたマーチャンダイ

万一問題が発生した時には、私に即座に第一報が入る仕組

味でそう思うのです。

ジング
（MD）
改革などの
「攻め」
の諸施策を実行し、さらなるみとし、安全面や品質管理面でのマネジメントをさらに強変革を図っていく方針です。

化していきます。

戦後の高度成長期においては衣料品や食料品をはじめとする生活必需品（モノ）の提供に努め、その後日本の経済

目標とする
「街の核」
になるには、当然ながら地元行政と4 番目の「ダイバーシティ」
については、特に「女性の活躍が安定成長期に入ってからは「ゆめタウン」の展開などを通の連携も重要です。互いに密なコミュニケーションをとりな推進」
が喫緊の課題です。当社の現場を牽引するパート

して、地域の方々にさまざまなコトを提供する場を創造してがら、本気で地域の活性化を目指していく姿勢が不可欠でナー社員の多くは女性であり、その中には人材育成力やきました。そうした意味で「生活産業」
は、私たちの原点です。そのため 2023 年 2月末現在で85 の地方自治体等と包リーダーシップ能力に長けた社員も多数います。社内で女あるとともに、社会的な使命であると考えています。社会や括協定をはじめとする各種協定を締結しており、2023 年度

性が活躍できる場は徐々に広がっていると捉えています

人々の価値観は時代とともに移り変わりますが、地域の「生

中期経営計画の進捗と今後の展開

中には出店する全ての地方自治体等にこれを拡大する計画

が、今後はミドル管理職層や経営層にも女性を積極的に登活産業」
であり続けるというこの使命は不変のものです。冒既存店の強化に重心をシフトしつつさらなる生産性向上を図るです。それに基づいて自治体ごとに異なるニーズに対応する用していく方針です。そのために、より大きな組織枠組みに頭に述べた新たな意味での「街の核」という目標も、まさにと同時に、自分たちのこれまでの経験を生かし、安全・安心

おいても女性が持てる能力を十全に発揮できるような制度

この使命を果たすことに他なりません。

なまちづくりや観光・産業の振興、住民サービスの向上などと職場環境を整えていきます。

当社グループでは、一昨年（2021 年度）
から第二次中期経営計画を推進してきましたが、今年（2023年）4月に同中計に資する提案を積極的に行い、地域の活性化に貢献していきたいと思います。

の一部修正を発表しました。修正の最大の理由はコロナ禍

事業の生産性を高め収益を上げていくこと、それによっ企業として持続的な成長を果たしていくには、他にも注て当社に投資をしていただいた皆さまに適正な利益還元を力すべき領域があります。その筆頭は「人材育成」
です。DX

行っていくことは、当然ながら経営の重要課題です。しかを活用した現場の業務改革などを進め、生産性の向上と同し、自らの社会的使命を忘れ、業績数値だけを追求する経です。新型コロナウイルス感染症の拡大は当社収益の8 割

サステナビリティへの取り組み

時に社員教育のための時間を拡充していくことが重要です。

営では意味はない、と私は考えます。地域で暮らす人々、イを占めるGMS事業にとって完全に逆風であり、一時は客数が4つのマテリアリティとともに人材育成・ガバナンス強化に注力

また次世代リーダー層の育成については、2021 年に社内コールお客さまであり社員でもある人々の日々の生活に基

教育制度「イズミ大学」（P.32 参照）を創設し、第一期卒業生

本視点を据え、一人ひとりの暮らしをより豊かなものにし（45 名）
から執行役員以上のポストに就く人材を輩出するなていく。社会課題の解決とは、そうした地道な営みの積み

当社は経営におけるマテリアリティとして「地域・お客さま」

どの成果が表れています。今年度からスタートした第二期重ねの結果として実現されるものだと私は考えています。

事業に大きな影響を与える事態が立て続けに起きました。

「環境」「安全・安心」「ダイバーシティ」の4つを定めています。

イズミ大学にも、女性の従業員が複数名参加しており、将来

これからも私たちイズミグループは、「生活産業」
として地こうした状況を踏まえ、中計で掲げた数値目標のうち営業第1に掲げた「地域・お客さま」
は、当社グループの特徴を利益については当初の目標を40 億円引き下げ、成長投資の最もよく示すものです。これまで述べてきたように、私たちの

このほか取締役会の実効性強化も重要な経営課題と認識に持続的な成長を目指していきます。ステークホルダーの皆内容についても一部を変更しました。トータルでの投資ボ最終目標である「街の核」
を目指すことは、地域を元気にし、しています。当社の取締役会では社内/ 社外取締役の間でさまには、引き続き温かいご理解、ご支援をお願い申しあげ

リュームは大きく変えていませんが、建築コストの急激な上お客さまの暮らしを豊かにするための活動に他なりません。

活発な意見が交わされていますが、私が理想とする形からすます。

昇によって投資回収リスクの高まった新規出店投資を絞り

この「地域」という視点は、2 番目の「環境」にも当てはまれば、まだ道半ばです。社外取締役の方々の専門知見をさら込み、効果的なリニューアルをすれば着実に集客力強化がります。地球環境保全を目指すのならば、まずは自分たちに生かし、当社の未来に資する議論ができる場としていくた

見込める既存店への投資や、M&A・アライアンスによる事業の街の環境を良くすることから始めるべき。そのような地

めに、会議に附議するテーマの選び方、各議題への時間配領域の拡大へ重心をシフトしていく方針です。すでにオーに足をつけた発想で、私たちは CO2 削減をはじめとする環

分、事前の情報提供による問題意識の共有化など、さらに工プン後一定年数を経た古い店舗を中心に、スクラップ＆ビル

境の取り組みを進めています。なかでも事業と関係の深い夫をして取締役会の機能を進化させていきたいと思います。

ドやハード/ソフト両面でのリニューアルを進めています。

食品ロスの問題については、地域全体の資源循環という視

持続的成長の条件として、私が最も重視する課題は「生産

点で根本的に捉え直し、これまでの自社事業内でのロス削

ステークホルダーの皆さまへ性の向上」
です。当社では前中計期間（2018〜2020 年度）

減だけでなく商品の調達先や生産者とも連携した、地域一の3 年間を通して仕入計画の見直しや在庫の圧縮、広告宣

体での取り組みを展開していく方針です。

地域の生活産業としての社会的使命を果たし続ける

平常時の2割にまで落ち込みました。
さらに昨年度（2022年度）はロシアのウクライナ侵攻を契機とした資源価格の高騰、円安の進行による電力料金の高騰や急激な物価上昇など

13

Chapter.1

価値創造ストーリーの女性役員登用につなげていきたいと考えています。

伝の最適化など「筋肉質な経営体質」を目指した取り組みを

3 番目の「安全・安心」
は企業の社会的信頼、ひいては存推進し、収益構造を大きく改善させました。その結果、全く続にも関わるテーマであり、さらに徹底していく必要がある

1961 年の株式会社設立・第 1 号店オープンから今年で予期せぬコロナ禍の到来という逆風を受けたときも、売上高と認識しています。当社は惣菜や生鮮食品のインストアで62年。
これまでの歴史を振り返ってみれば、自分たちがやっは減ったものの、利益は大きく減らすことなく踏ん張ることの食材加工や協力会社による商品の生産も行っており、例てきた仕事は「生活産業」という言葉に集約される、と私はができました。

えば、衛生管理や原材料、添加物、消費・賞味期限の表示考えています。これは別に格好の良い広告コピーや謳い文に足をつけた取り組みを着々と進めていくことで、地域ととも代表取締役社長14

価値創造戦略 ｜ 中期経営計画の概要

見直し後の数値計画

環境変化に対応すべく、中期経営計画を見直し、2030 年長期ビジョンの実現を目指します

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

2025 当初計画

2025 修正計画

8,300 億円

8,300 億円

営業利益450 億円

410 億円

当社グループは2021年4月、2025年度を最終年度とする5カ年の「第二次中期経営計画（2021〜2025年度）」と、長期的な目標

ROA（総資産経常利益率）

8.5%

7.7％

である
「2030 年長期ビジョン」
を発表しました。しかし、新型コロナウイルス感染症拡大による人流動向への影響の長期化、ウクROIC※2

7.9%

6.9％

ROE

9.4%

8.7％

営業収益

ライナにおける紛争を契機とした資源価格の高騰や円安の進行による物価上昇、建設コストの上昇による出店投資計画の収益性低下など、重なる環境変化によって、当初設定した前提条件と現状の経営環境にギャップが生じました。こうした変化に対し、「第（5,900 億円）（ー）（収益認識基準適用後）

営業収益（旧基準※1）

1

営業利益計画修正の主な要因：水道光熱費の増加、積極投資による経費増

二次中期経営計画」の戦略および数値計画と「2030 年長期ビジョン」の数値目標の見直しを行い、2023 年 4月に公表しました。

※2 税引き後営業利益 （有利子負債 +自己資本 + 非支配株主持分）
当初計画は、税引き後営業利益 （有利子負債 +自己資本）兆円

営業収益・営業利益の推移（億円） 旧基準※1 ■ 営業収益 ■ 営業利益
新基準

中計見直しのきっかけとなった外部要因
コロナ禍の長期化、電気料金の高騰など

営業収益が減少した要因
新型コロナウイルス感染拡大による専門店の休業に伴う来店客数の減少など■ 営業収益 ■ 営業利益

※1 2022 年度の期首より「収益認識に関する会計基準」等を適用しています。

7,443

7,321

6,797

営業収益
（新基準）

8,300

7,400 億円

7,300

7,008

6,768

営業利益が減少する要因
中計見直しに基づく
既存店への活性化投資の増強など

5,900
352

357

318

2018

2021

2020

2019
コロナ禍前

2022

2023

コロナ禍

基本戦略

基本戦略

成長戦略

事業戦略（変更あり）

ESG 戦略（変更なし）（■対象：GMS 改革、SM 改革、グループ経営の強化）
変更のポイント
投資アロケーションの変更：出店計画の絞り込みを行い、当初計画であった33 店舗から20 店舗へ。
● 投資枠を既存店活性化とM&A・アライアンスによる新たな事業領域の拡大へと振り向け、さらなる成長へ。

●●

M&A の積極推進●

新規事業の推進

競争力の強化
●
●

人材育成
●

能力開発

●

働き方改革

●

女性管理職の育成

数値計画・実績

営業収益
営業利益率

（売上比）

2020 計画

2020 実績

9,000 億円

6,797 億円

6％

5.5％2020 年度は営業収益、営業利益が計画を割り込みました。新型コ
ロナウイルス感染拡大による緊急事態宣言の発令を受け、専門店の休業を余儀なくされ、その後の来店客数の減少などによるものです。

リオープン

上述の通り、事業戦略・財務戦略を当初計画から一部変更しました。

ＧＭＳ改革■● 既存店のリニューアルおよび
スクラップ＆ビルド● ライフスタイル分野の強化● ＤＸ推進● 次世代ＳＣの開発

ＳＭ改革■● 店舗網の拡大● 次世代ＳＭの開発● 既存店活性化● 惣菜新工場の活用● ＤＸ推進グループ経営の強化■● グループシナジーの追求● Ｍ＆Ａ、
アライアンスによる事業領域の拡大デジタルコマースの実現● ゆめオンライン強化による新規顧客層の獲得● ゆめデリバリー強化による商圏シェアの深掘り

顧客関係強化● 既存顧客の生涯価値の拡大● 新規顧客の創造

2030

（計画）

（年度）

（目標）

2030 年長期ビジョン●

店舗の付加価値向上 ● “いいものを安く”の実現
マーケティング強化 ● テナントの強化 ● コスト削減

2025

2024

（計画）

第二次中期経営計画

新規出店の加速

410

310

第一次中期経営計画

●

15

4,766

4,601 336

347

業務改革と人材育成の推進● 業務改革● 人材育成の推進

中四国・九州エリアを軸に
300 店舗体制の実現、
you me あふれる地域との共創に挑戦する。

CO2 排出量の削減 ● プラスチック包装の削減
食品ロスの削減・食品リサイクルの推進● コーポレート・ガバナンスの強化●

財務戦略（変更あり）（■対象：資金調達）
変更のポイント
環境の激変リスクに備えつつ、投資資金には有利子負債を活用（ネットD/Eレシオ0.5 倍程度を上限）。

資金調達■：財務格付けは、シングルＡ＋水準を維持

数値目標

株主還元：配当性向は 30％を目標
営業収益（収益認識基準適用後）

投資アロケーションの変更（億円）
■ ESG
■ DX
■ グループ戦略
■ 活性化
■ 新店

80
200
160
270

1,500

1,550

90
160
250
570

790

480

2025 当初計画

2025 修正計画

営業利益率
売上比

（収益認識基準適用後営業収益比）

2030目標1 兆円（7,400 億円）

5.5％

※3

（7.1％）※3 第二次中期経営計画数値の見直しに伴い、当初目標数値であった6.0％を5.5％に修正

16価値創造戦略 ｜ 業績総括と財務戦略

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報の適正配置などでも、デジタル技術の活用でさらなる生産

株主・投資家の皆さまへ

性向上を追求します。例えば、現在 PC や各種端末の機能を1 台に集約した「多機能端末」の導入を全店舗で進めて攻めの成長投資に舵を切り、新たな飛躍を目指していきます
取締役副社長

三家本 達也2023 年 2 月期の業績総括

今後の投資戦略

厳しい事業環境の中でも生産性が着実に向上「新規出店」
から「既存店の活性化」
へ重心をシフトいます。これにより商品の売上や利益などのデータを現場

株主の皆さまへの利益還元については、経営の最重要で確認できるようにするほか、発注業務なども飛躍的に効課題の一つと認識しており、配当性向 30％を目標に、かつ率化していく計画です。他にも若い世代に好評のスマート

安定配当の継続を基本方針として、株主還元に努めていく

フォンで商品をスキャンしてお買い物ができる「ピピットセ考えです。当期の株主配当については、前期から１円増配

ルフ」
や、売場の販促用サイネージ、電子棚札などの導入店となる年間配当 87 円で実施させていただきました。配当性も順次拡大し、業務効率とともにお客さまの利便性向上に

向は 26.8％となります。また、次期は年間 88 円と、配当性も寄与するDXを推進していきます。

向は 32.9％を予定しています。

なお、成長投資のための資金については、事業で稼いだ

最後に、株主・投資家の皆さまにぜひ知っていただきたキャッシュフローで賄うことを基本としますが、大型のM&A

いのは、現在の日本の小売業界において当社グループの収投資などで資金が不足する場合は金融機関などからの他人益性は圧倒的に高い、ということです。2022 年度の当社の資本を積極的に活用していく考えです。財務の健全性につい営業利益率は約 7％ですが、この数字を出せる日本の小売ては「自己資本比率5割以上」を一つの目安としていますが、業は極めて限られていると思います。ローカル GMS のな

2023年2月末現在において自己資本比率は55％以上を維

かでも「オンリーワン」と言える当社グループの強みとポ持しており、健全性は確保されていると認識しています。

テンシャル、そして持続的な成長に向けた戦略を、今後も以上のように、今期からは将来に向けての成長投資を本皆さまに分かりやすく伝えていきたいと思っています。来期の当社グループの新たな飛躍にぜひご期待ください。

2022 年度（2023 年 2 月期）は、ロシアのウクライナ侵攻

上述のように利益体質の改善や生産性に対する意識の格化させますが、投資効果が顕在化するまでのタイムラグをを契機としたエネルギー価格の高騰をはじめ、期の前半は向上など、持続的な成長への「基盤固め」という面ではこの考慮すると、当期の利益水準については一時的に低下すると厳しい経営環境が続きましたが、後半には予想以上に人流2 年間、さまざまな進展がありました。ただし中計の進捗と予想しています。いったん屈んで力をため、それぞれの成長が回復傾向となり、最終的には期初予想を上回る約 4,601

いう観点から言えば、コロナ禍という事業環境の激変もあ

投資を確実に成功に結びつけることで、来期（2025 年 2月

億円の営業収益を上げることができました。利益面についり、当初計画した戦略をなかなか進められなかった2 年間期）には利益面でもV 字回復を果たせると確信しています。

ては、電気料金の値上げによって水道光熱費が前年度からでもありました。これらを踏まえて、今期（2024 年 2 月期）

約25億円上昇したことなどからやや減益とはなりましたが、からは、中計の内容を一部見直した上で、
「攻め」
の戦略展

商品部門の調達力と店舗の販売努力で、期初予想を上回る

開を本格的にスタートさせます。

利益水準を確保できたことを評価しています。

計画見直しのうち特に大きく変えたのは成長投資の対象

キャッシュフロー・アロケーション（第二次中期経営計画 2021〜2025 年度）
キャッシュインキャッシュアウト

資金調達

第二次中期経営計画の重点課題であるコスト削減・生産です。全体の投資額そのものは当初計画とほぼ同程度です●

性向上についても、さまざまな進展がありました。例えば、

が、建築コストの高騰によって投資回収リスクが高まった●

各部門できめ細かく節電に努めたことで、電力使用量は前ことから「新規出店」の店舗数を絞り込み、その分を投資効

年比 10％近く削減できました。また、店舗内あるいは店舗

果が早期に現れる「既存店のリニューアル（活性化）」
およ間において、必要人員の適正配置に努めたことにより、人び「スクラップ &ビルド」にシフトしました。これらの投資は件費も大きく節減できました。

GMS 大型店舗だけでなく中型店舗や SM 店舗についても

この数年間、当社グループでは「筋肉質な経営体質」
への

有利子負債

また、
「投資の精度」にもこれまで以上にこだわっていき

プ全体での生産性は年々改善しています。そうした意味でます。新規出店を必ず成功させることはもちろん、活性化

は、自店舗だけでなくグループ全体の生産性を視野に入れ投資においても徹底した事前調査によるロケーション選定

た改善活動をはじめ、それぞれの現場での意識改革が着実や地域ニーズに合わせたMD の推進、DXを活用した最適に進んでいることが、2022 年度における最大の成果であるな人員配置などによって確実なリターンを図っていきます。

と思っています。

またこの 2 年間コロナ禍で抑え気味になっていたM&A 戦

広島県、福岡県、熊本県などの重点エリアを中心に店舗網拡大（出店・M&A）と既存店の活性化を加速● 厳しい出店環境を踏まえ、出店から既存店活性化へと投資を一部シフト
営業 CF

1,800 億円

投資 CF

投資合計（億円）

1,550 億円

GMS

店舗投資
M&A 等
その他

株主還元

資金の配分先としてもう一つ重視するのは「DX 投資」
です。これまでにも進めてきた在庫削減やロスの削減、人員投資資金には有利子負債を活用（ネットD/Eレシオ0.5 倍程度を上限）

事業戦略

積極的に実施していく方針です。

変革を目指した取り組みを継続的に推進しており、グルー

財務規律を堅持しつつ、成長投資を推進●

略も今年度からSMを中心に積極的に進めていく方針です。

17

オンリーワンの強みとポテンシャルを伝えていく

営業 CF

投資 CF

財務 CF

出店

活性化
出店
SM
活性化
グループ戦略
DX
ESG

1,550
300
350
180
220
250
160
90

株主還元
●

安定配当を基本とし、配当性向 30％を目標

18

価値創造戦略 ｜ 事業形態と戦略の全体像

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

地域に根差した事業を展開し、多様なお客さまニーズに対応しています
小売周辺
事業

小売事業
ＧＭＳ事業

ＳＭ事業

ショッピングセンター（ＳＣ）

食品スーパー（ＳＭ）

スーパーマーケット
（SM）
などの業態

家族三世代で快適に過ごせる大型スーパー。食料品を中心に日用雑で衣料品、住居関連品、食料品等の商業施設。各地域のライフスタイ販売を行っています。

ルに最適な商品・サービス・時間を提供する「地域密着型店舗」として営業収益※1

展開しています。

ショッピング センター、ゼ ネラル・
マーチャンダイジング・ストア（ＧＭＳ）、

営業利益※1

444,350

28,609

百万円

659,977

656,91431,2172020

営業利益※1ろえを実践しています。

百万円

百万円

ゆめマート、ユアーズ、
アバンセ、デイリーマート■ 営業収益 ■ 営業利益

117

63 店舗

40,62594,786679,188

2021

2020

444,350
28,6092022

3,000m2 未満
8.2%(29 店舗 )（年度）

近隣型ショッピングセンター（ＮＳＣ）

時間消費型店舗「LECT」

20,000m2〜
53.8%(19店舗)

集約しています。暮らしに必要な「知・食・住」と3つのキーテナントを

6,244 億円

（年度）品が購入できるワンストップショッ

祖業である卸売業の他、不動産賃貸「トキ」を提供するショッピングセン

ピングセンターです。

業などを行っています。

4

なる、さまざまな発見や心地よさに

ゆめモール

満ちた
「第３の場所」
を創造します。

（2023 年 2 月末現在）

事業戦略 ➡P.22 参照

自社のポジションと商圏ニーズに合致した形態に進化し、集客力を最大化「zehi（ぜひ）」「バジェット商品」などの開発促進・生産性の高い SM 店舗網の構築

店舗

営業収益※1

営業利益※1

百万円

百万円

5,488

632

■ 営業収益 ■ 営業利益
5,297

5,079

1,172

5,488※2 5,488

1,004

632

販売を通じ、消費二極化への対応を強化
2020※1 各事業の営業収益および営業利益はセグメント間の調整額を含んでいます。
※2 2022 年度の期首より「収益認識に関する会計基準」等を適用しています。参考として当該会計基準等を適用する前の数値を記載しています。

2022

中心としながら、お客さまに特別なターです。自宅や職場、学校とは異（2022 年度）

2021

ターや飲食店など多様な専門店を

文字をとった「LECT」。

売上高

40,625
4,664

4,321

マート」
を中核として、ホームセン

そしてTown・Time（街・時間）の頭（収益認識基準適用前）

100,732※2

その他事業

当 社 直 営 の 食 品 ス ー パ ー「ゆ めLiving（住）、Eating（食）、
Culture（知）、事業戦略 ➡P.21 参照

19

96,4193,458※229,5894,664

店舗（2023 年 2 月末現在）

店舗面積別売上割合〜20,000m2
25.2%(23 店舗 )営業収益※1

扱うなど、地域性に合わせた品ぞ（イズミ単体 エクセル単独店舗を除く）〜10,000m2
12.9%(28 店舗 )る事業を行っています。

貨や肌着などの生活必需品も取り（2023 年 2 月末現在）■ 営業収益 ■ 営業利益

業務、外食などの小売事業を補完す

地域に根差した身近で便利な食品

ゆめタウン、LECT

百万円

クレジット取扱業務、店舗施設管理

2021

2022

（年度）

20

価値創造戦略 ｜ 事業戦略：小売事業の戦略

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報施策が求められます。

SM 改革

簡単・便利を基本コンセプトにリニューアルを推進

ＧＭＳもSMも「若返り」
によって魅力度をさらに高めます
取締役副社長町田 繁樹

若い世代ほど価格に非常に敏感なことはデータ上でも明白ですが、単に「低価格」を武器にした戦いはできません。

第二次中期経営計画の発表時は「新規出店」
を成長戦略

中心的なターゲットとなる「働く主婦」の一番のニーズはの柱としていましたが、今後はリニューアルとスクラップ＆「簡単・便利」であることから、「即食」
ニーズに応えるレン

ビルドに重心を大幅にシフトしていきます。その大きな理由

チン（レンジ専用食品）の品揃え拡充や惣菜売場の拡張、青は建築コストの上昇とエリアでの競争激化です。各エリア

果・惣菜売場の入れ替え、買い物時間の短縮に寄与するセで一定の存在感を確立している既存店をさらに強化すべ

ルフレジの導入などを推進します。ハード面でも外観デザ

く、今年度からの 3 年間でグループ会社を含めて23 店舗をインやトイレを含む内装の改築、什器全体の刷新など若いリニューアルする計画です。

世代にアピールする店づくりを実行していきます。2021〜

SM の活性化においてもリニューアルの基本コンセプト

22 年度にリニューアルが完了した店では、平均して売上がは「若返り」
です。当社グループの SM 全体で、地域の人口

1 割以上アップしており、成功事例の中身を分析しつつ今

構成以上に
「高齢化」
が進んでいることがデータで明らかに後のリニューアルに生かしていきます。

なっており、30〜40 代の若い世代のお客さまを呼び戻す
GMS 改革三世代にわたってお越しいただける店を目指す

ションブランド「SHUCA（シュカ）」の展開をはじめＭＤの拡充、新規フランチャイズの導入などを進め、テナントでも若い世代に人気の高い生活雑貨店やベビー用品店などの第二次中期経営計画の見直しでは「新規出店」
から「既存導入を強化していきます。さらに当社の目指す将来像であ店の活性化」
へ、成長投資の重心を大幅にシフトしました。

る「街の核」となっていくために、昨年、熊本県荒尾市で行っ

特にGMS については活性化投資の規模を当初計画の 170

た「図書館」
や今年、山口県宇部市で行った「子育て支援億円から350 億円へ大幅に引き上げ、2023〜25 年度の期

センター」
といった行政との連携による公共サービス機能間で全体の半分近い 33 店舗の改装を実施する計画です。

の拡充にも注力し、自治体とのより深い協議を進めていく

GMS 活性化の基本方針は「化粧直し」
ではなく
「若返り」

方針です。

事例 「ゆめマート西条」

2（2022 年 10 月新規オープン）

諸施策の成功で SM 若返りのモデルケースにSM の「若返り」策として、若い世代向けのＭＤ強化、価格面での強化、DX の推進など考えられる施策をすべて実施しました。
例えばＭＤでは「ビール」のアイテム数を減らす一方で「酎ハイ」のアイテムは増やすといった細かな部分にまでこだわった結
果、食品売場における49 歳以下の構成比を近隣店舗より10％です。
「三世代のお客さまにお越しいただけるGMS」
を目

ＧＭＳに対する地域のニーズは一律ではありません。地

指し、ハード面ではトイレや休憩場所、赤ちゃんルームなど域の特性に応じたリニューアルを推進していくために、例も含め施設内の空間をつぶさに検討して、若い世代のお客えばカード会員のデータから世代ごとの来店状況やテナン

さまがより快適な時間を過ごせる空間へと再構築します。

ト・商品の入れ替え効果などを詳しく分析しています。離ソフト面でも直営 /テナントの両軸で魅力度を深掘りしま

反したお客さまのデータもしっかり追跡して「何が足りなGMS 改革す。直営では（株）
アダストリアさまとのコラボによるファッ

かったのか」
を考え、より魅力のある場所に変えていきます。

消費の二極化に対応した品揃えと商品開発を強化

以上も向上させることに成功しました。
「ゆめマート西条」
の食品売場

SM 改革

商品戦略においては現在の「消費の二極化」への対応を進
めていきます。その一つは、惣菜を中心とした自社製造ブラン

事例 「ゆめタウン廿日市」

1

ド
「zehi
（ぜひ）
」
の育成です。価格ではなく「味と品質」
で勝負（2022 年 4 月リニューアルオープン）する商品としてのブランド価値を高めていくために、定期的直営・テナントの刷新で若年世代を獲得に社内で「zehi」
認定のための試食会を行っており、今後もそ子育て世代のファミリーが多いエリアに立地していたにもかかの販売構成比を高めることで収益拡大につなげていきます。

わらず、その十分な対応ができていなかったことがデータ分析

その一方で、低価格ニーズに対応した「バジェット商品」

で判明。
「無印良品」「アカチャンホンポ」など若い世代に人気の開発も促進していきます。これについては自社開発の他のテナント強化や、チャイルド・ベビー売場の拡充などを推進に（株）
セブン＆アイグループさまとの共同開発、海外からのした結果、若いファミリー層の新規獲得により会員数（前年比

輸入品の 3 軸で進めており、効果も着実に出てきています。

110％※）、直営売上（同118％※）
とも大幅に増加しました。

上記のような二極化への対応策によって顧客層をさらに拡※ 2022 年 5 月〜 2023 年 2 月「ゆめタウン廿日市」のアカチャンホンポ

21

大し、出店エリアにおける存在感を高めていく考えです。

「zehi」認定のための試食会の様子

22

SpecialfeatureＤＸ
価値創造戦略 ｜ 事業戦略：特集 DX 戦略「利益成長」と「未来への寄与」の両立を目指す当社グループは、お客さま、従業員、地域に対するDXを推進し、当社の競争優位性を高めていきます。
お客さまに対しては、デジタルサービスの導入・提供によって、買い物の利便性を高め、顧客満足度向上と販売促進につなげていきます。
従業員に対しては、AIを活用したシステムや電子棚札を導入することで業務負担を軽減し、生産性向上を図ります。
地域に対しては、DXによる暮らしやすいまちづく
りに取り組み、地域課題の解決に貢献していきます。

戦略

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

笑顔あふれるお店づくり
❶

売上拡大

お客さま

DX

スマートフォンで商品をスキャンしてお買い物、レジ待ち時間を短縮できる「ピピットセルフ」

アプリ決済、デジタルクーポン、個別販促などの機能を持つ
「ゆ
めアプリ」

ネットで注文でき、自宅や店舗で受け取り可 能なネットスー
パー「ゆめデリバリー」

利益成長

働きやすい環境づくり
❷

生産性向上

従業員
PCで行っていた各種業務を集約することで、手間を省き業務効率化に貢献する「多機能端末」

5 年間で 160 億円投資

AI 活用により、在 庫 管 理の適正化やロス削減につなげる「需
要予測型発注システム」

値札変更の手間削減や、会計
間 違 い のミスを 防ぐ「電 子 棚札」

未来への仕組みづくり
❸

地域社会
への貢献

地域

DX により事業成長と社会貢献を実現します
執行役員 DX 本部長

23

健康相談アプリ「HELPO」
を社内導入し、従業員の健康促進を通じて地域社会の健康に貢献

「省エネ」
「創エネ」
の観点から、
2021 年にPPAモデルによる太陽光発電パネルを設置

スマートシティ形成により社会貢献する「広島大学スマートシティ
共創コンソーシアム｣に参画

未来への
寄与

岡本 圭史

DX 推進は、既存および新規のどちらのお客さまも大切に「従業員 DX」
では、システムや仕組みが若手からベテランできる点と、従業員一人ひとりの生産性を向上できるという点

まで誰もが活用できる出来栄えになっていることに加え、使い❶ 売上拡大❷ 生産性向上❸ 地域社会への貢献から、当社にとって重要な取り組みです。

手である従業員のITリテラシーを向上させていく必要があり「ゆめアプリ」
では、「モバイルゆめカード」

DX による業務改革を推進し、在庫水準適2023 年 2 月、持続可能な未来社会像の実「お客さま DX」
では今後、キャッシュレス化を推進するこます。それによってシステムや仕組みを定着させることが、DX

機能や「デジタルクーポン」機能など、さま正化や機会ロス低減による荒利率改善を現に向けて、スマートシティ形成によるイとでお客さまの購買習慣データをより多く高精度に蓄積し、の成果につながると考えています。2022年度の取り組みとしざまな機能を備えています。また、カスタ

図るとともに、効率化により作業 MHを削

ノベーション創出を目的とした「広島大学

リテールメディアのデジタルシフトによってお客さまへの認ては、多機能端末を全店に導入し、生産性の改善を図りまし

マーデータプラットフォーム
（CDP）
を活用

減しています。創出した余剰時間は、現場

スマートシティ共創コンソーシアム」に参画

知も加速させます。そして、CRMプログラムを活用することた。これまでバックヤードのPCで行っていたデータ確認や報し、個々のお客さまに合わせた販促を推進

力向上などに充て、更なる付加価値創造にしました。当社は小売業としてより便利・ス

でお客さまとの接点をつくり、つながり続け、効果的に販促告業務などを従業員が売場内で行えるようになったため、移しています。

つなげていきます。

マートなお買い物を提案し、また各店舗を活動を進めていく。これが DX の本質だと考えています。

動時間を短縮できました。

アプリ会員数と売上構成比

労働生産性 の推移

2022 年度の成果としては、スマートフォンで商品をスキャン「地域 DX」
では、従業員がヘルスケアアプリ「HELPO」

してお買い物ができる「ピピットセルフ」
を一部店舗で導入しを活用して医療相談やオンライン診療を行える環境を整え、たところ、通常約 4 分かかるレジ決済を約 28 秒へと大幅に

健康経営企業として対外発信しています。さらに、東広島

31％

短縮することができました。また、デジタルサイネージを活用

市と広島大学、民間企業 10 社がイノベーション創出を目指112することで商品・サービス情報をタイムリーに発信し、顧客して運営するTown & Gown Officeに参画し、まちづくり共満足度向上を図っています。

同推進を行っています。

アプリ会員数（万人）
アプリ売上構成比（イズミ直営）

2020

37％

40％

43％

158

186

206

（万円）

2022 2023（計画）

25 年度計画950 万円
当初計画から上方修正

2025 （年度）

（目標）

950

ように取り組み、地域とお客さまの生活に貢献していきます。

854

250
785

2021

地域活性化の拠点としてご活用いただける

※

798

803

2019 2020 2021 2022

2025 （年度）※ １人当たり荒利益高（単体の管理会計、直営・既存店ベース）

24

Sustainability
サステナビリティ経営 ｜ サステナビリティ推進体制／マテリアリティ

新しい価値を創造し、社会・地域とともに持続可能性を追求します
当社は、時代の変化や社会からのニーズに対応するため、2021 年 10月にサステナビリティ基本方針を策定しました。事業活動を通じて社会へ新しい価値を創造し、社会や地域、
当社相互の持続可能性を追求するサステナビリティ経営を推進しています。

サステナビリティ基本方針

3. 地域とともに発展するため、地域に根ざした活動に取り組み、より良い生活環境を維持・向上させる活動を通して、
長期的な価値を提供します。

マテリアリティの特定プロセス

マテリアリティ・マトリックス

1. 課題の抽出● 雇用創出● 食品廃棄物削減

GRIスタンダード、ISO26000、SDGsの項目を参照し、社会と当社グループでの課題を抽出● 人権への対応● 食品リサイクル推進● 情報セキュリティ、
個人情報保護● 循環型社会● 健康経営、
ワークライフバランス● 気候変動、エネルギーの効率的な利用● 感染症によるパンデミック● 地域貢献、
地域の活性化

抽出した課題から社会への影響度と当社グループでの事業への影響度からマ
テリアリティ・マトリックスを作成

社会における重要度と当社グループで認識された重要度を踏まえ、11 のマテ
リアリティの候補を選定

サステナビリティ推進体制
4.マテリアリティの特定並びにサステナビリティ担当執行役員であるマーケティング本部長とするサステナビリティ委員会を設置しています。サステナ

Chapter.4

企業・株式情報した。社会および事業活動を取り巻く環境が著しく変化する中、持続的な企業価値の向上にむけて取り組んでいきます。

3.マテリアリティの候補の選定

当社は、取締役会の諮問機関の一つとして、委員長を代表取締役、副委員長を経営戦略担当取締役である経営企画本部長、Chapter.3

サステナビリティ経営

社会における課題と事業活動における課題の双方から、重要度を踏まえて2022 年 5月にマテリアリティを特定しま

2022 年 5 月の取締役会で最終承認を得て、マテリアリティと取り組み内容を特定● 安全な商品の提供（衛生管理の徹底）● 女性活躍推進● コンプライアンス● 少子高齢化社会への対応● 情報開示● 生物多様性への配慮● エッセンシャルストアとしての役割● 資源枯渇● 買い物時間の短縮、非接触ニーズ● 安全・安心なまちづくり、コミュニ● 海洋汚染、
土壌汚染● 気候変動に関する目標の進捗確認と対策

取締役会
上程・報告

役割

CO2 削減・監督・指示

省エネ分科会

経営会議

立案● 太陽光発電設備、再生可能エネルギー利

地域・お客さま
地域、お客さまとともに豊かな暮らしをつくる用に関する施策協議● 買い物困難者への対応● 水資源の保全● 従業員の人材育成● 公正な競争● 農業従事者の減少● 腐敗防止● 健康に配慮した商品の販売● 障がい者雇用促進● 水資源の有効活用

イズミにとっての重要度

マテリアリティ
体制（分科会）

リスク

機会

取り組み内容● 人口減少・高齢化等による● 地域活性化による販売機● お客さまにとって便利なお買い物方法の提供● 地域との連携不足に伴い新● 地域インフラとしての認知● 高齢者や単身者などさまざまなお客さまに配販売機会の減少

規出店が計画通りに実施で
きない

会の拡大

度向上による信頼獲得

副社長

副社長

経営企画本部

サステナビリティ
委員会● 地域のお客さまが集う場所の提供

立案

人権・D＆I 分科会

秘書室

情報セキュリティ
委員会

調達分科会

調達分科会

● お取引先さまへのイズミ調達方針の説明● 省エネや廃棄物削減・リサ● 異常気象や原材料高騰によ● 環境先進企業としての企損害る仕入価格の高騰

イクル等によるコスト削減
業ブランドの向上● CO2 排出量削減● プラスチック製容器包装削減、資源の有効活用● 食品廃棄物、店舗から排出される廃棄物の削減● 食品リサイクルの実施

グループ会社分科会
各本部

安全・安心
安全・安心の提供と商品・サービスを通じた価値をつくる● 商品事故等発生による顧客

ダイバーシティ
多様な人材が活躍できる環境を整備する● 企業イメージ悪化、
顧客の

の離反

● 品質管理・表示等の法令違反による信用失墜● 顧客ロイヤリティの向上● 衛生管理の徹底● 顧客ニーズにあった商品● 健康に配慮した商品、アレルギー対応商品の提供による販売機会の拡大● グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャ

パンの「CSR 調達セルフ・アセスメント質問表」を使用したサプライヤーエンゲージ
メントの実施グループ会社分科会

25● 自然災害増加による物理的案、教育実施● 持続可能な調達に関する目標設定と施策

コンプライアンス・
リスク管理委員会

各本部● 人権リスクに関する影響評価と改善策立環境
脱炭素社会の実現と資源の有効活用をする● 法定開示対応

CO2 削減・省エネ分科会

経営管理部

品質管理部

人権・D＆I分科会

運用

慮した商品、サービスの提供
締結● 店内外設備による省エネ機器導入計画立● 人権デューデリジェンスの仕組みの構築と（生鮮デリバリー拡大）● 包括協定や災害時の物資供給に関する協定を

案・実施

代表取締役

ティづくりへの貢献

対応

ビリティ委員会は年に2 回開催され、取締役会への報告を行っています。2023 年度は年 4 回開催予定です。
サステナビリティ推進体制図● 健康年齢● 災害時の安全・安心の提供

社会における重要度

2.すべてのステークホルダーと良好な信頼関係を築き、対話を通じて、共に社会に対して責任を果たします。

Chapter.2

価値創造戦略

マテリアリティ

2. 課題の分析

1. 未来を見据えた長期ビジョンを策定し、事業を通じて社会課題の解決に取り組みます。

Chapter.1

価値創造ストーリー● サステナビリティに関するグループ会社間の情報共有

離反、従業員エンゲージメン
トの低下● 人材の確保困難や社外流出● ダイバーシティによる競争力強化● エンゲージメントの向上、人材の獲得

取り扱い拡大● 水産物、
農産物の持続可能な調達● 女性の管理職比率、障がい者雇用率のアップ● ジェンダー平等、
若者、高齢者などの活躍支援● ライフステージに合った労働環境の整備● 各グループ会社の目標の進捗・対策の確認

26

Environment
サステナビリティ経営 ｜ 環境

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報対応策の定義2050年までに目指す姿

リスク項目
大分類

中分類

現在の取り組み

小分類

これからの取り組み● ドライとチルドの混載により輸送車台数削減● リニューアル時に電気式空調設備導入→CO2 排出量を約半減

GHG 排出規制への対応

当社は、サステナブルな企業を目指し、地域、そして地球環境に貢献していくため、2050 年までに目指す姿として「you me MIRAI Action」
を掲げています。数値目標とアクションプランを定め、グループ全体で取り組んでいます。

● 冷凍、
冷蔵ケースを一元管理→消費エネルギーの抑制● 電気自動車の充電スポット設置● 既存店の熱源の更新、冷凍機の更新を継続して行い、CO2 排出量を削減● エナッジシステムの導入店舗を拡大● クールビズで省エネ● 既存店の熱源の更新、冷凍機の更新をし、CO2 排出量を削減● エナッジシステムを導入

youme MIRAI Action
目指す姿
脱炭素社会

具体的な取り組み
CO2 排出量削減

プラスチック対策
資源循環社会

自然共生社会

食品ロス・
食品リサイクル対策
生物多様性の保全

2030 年の目標
店舗運営に伴うCO2 排出量 50% 削減（2013 年度比）

2050 年の目指す姿

プラスチック規制

店舗運営に伴う排出量実質ゼロ● バイオマスポリエチレンを30％〜50％使用● バイオマスポリエチレンを25％使用した袋使用● 牛乳パック、
食品トレー、ペットボトル等の回収ボックスを

自社の排出量（Scope1、2）
のみならず、Scope3を含めたサプライチェーン全体で削減をする
プラスチック製レジ袋の使用量を80% 削減（2018 年度比）
使用するレジ袋の素材は、バイオマス等へ変更● レジ袋無料配布を中止

全店に設置
リサイクル規制

プラスチック製レジ袋の使用量ゼロ

食品ロスを50% 削減（2018 年度比）

食品ロスを80% 削減（2018 年度比）

食品廃棄物のリサイクル率 70%

食品廃棄物のリサイクル率 100%

● ペットボトル回収〜再生まで循環型

リサイクルシステムの導入● 古紙回収ステーション設置● 再生プラスチックを原料とした買い物● ギフトのエコ包装提案● 衣料品回収キャンペーン実施

政策・

した袋使用

かごを導入

規制
● リニューアル時に電気式空調設備導入→CO2 排出量を約半減● 冷凍、
冷蔵ケースを一元管理→消費エネルギーの抑制

サステナブルな商品の取り扱いを拡大し、エシカル消費を推進する

再エネ政策
移行

● 新規店舗は、店舗運営に関する全ての電力● 電気自動車の充電スポット設置

エネルギーを、再生可能エネルギーで調達● 太陽光発電の余剰電力を電子マネーと交換する再エネ100％の店舗づくりを行う● クールビズで省エネ

省エネ政策

脱炭素社会への貢献
TCFD 提言に基づく情報開示
当社は 2022 年 6 月、TCFD「気候関連財務情報開示タスクフォー ス（Task Force on Climate-related Financial

響額の評価を行いました。また、
「リスク」
を低減し、
「機会」

TCFD 提言に対応し、気候変動による
「リスク」
と
「機会」
を

を拡大するための事業戦略の立案に向けて、「シナリオ分分析し、持続可能な経営を行います。

析」
を行いました。4℃シナリオ・1.5℃シナリオ（一部 2℃シ● 環境に配慮した商品の取り扱い● 環境に配慮した商品の取り扱い拡大● 再生 PET 素材の肌着の販売● 再生 PET 素材の肌着の販売を継続● レジ袋販売収益金を活用し、寄付

投資家の評判変化● レジ袋販売収益金を活用し、寄付

急性異常気象の激甚化（台風、豪雨、
土砂、高潮等）
平均気温の上昇● 災害時のマニュアル完備し、全従業員に共有ーす。同委員会の内容は、取締役会に上程・報告しています。
27● 気候変動や異常気象を予測し商品提供● オンラインショップ、
デリバリー事業の拡大

物理的慢性

降水・気象パターンの変化● オンラインショップ、
デリバリー事業を実施

で戦略やす。同委員会に属する「CO2 削減・省エネ分科会」
取り組みに関して企画・立案・提言し、同委員会に報告しま● 食品自社ブランド「zehi」の売上額の一部を、

子ども食堂支援団体へ寄付

および緩和を一層強固に行うための対応策を導き出すと
図ります。

ー

評判

て対応策を定義しました（右表）。リスクについては、回避
ともに、機会については、積極的にビジネスへの取り込みを●フードドライブ活動に賛同し、各家庭で余剰となった食品を

フードバンク団体を通じて、福祉団体、施設などに寄付の影響を考察し、影響度の大きいリスクおよび機会に関し気候変動問題は、サステナビリティ委員会が管轄していま

重要商品の需要変化

顧客の評判変化

ナリオを併用）の 2つのシナリオを用いて、2030 年時点で

ガバナンス

ー

● 太陽光発電状況を見える化

当社では、2022 年度に気候変動に関する重要リスク・

多くのステークホルダーの皆さまへの責任を果たすため、● 太陽光パネルを設置した店舗数を拡大● 食品ロスの削減の取り組みを実施

戦略
重要機会の洗い出しと、それらが及ぼす具体的な財務的影● 屋上に太陽光パネルを設置し発電を実施

原材料コストの変化

顧客行動変化

Disclosures）」に賛同しました。気候変動問題に対して、● 全店 LED 照明採用

海洋環境の変化ー● オンラインショップ、
デリバリー事業の拡大● 水産物について、認証を取得した持続可能な水産物の調達に努める

28

サステナビリティ経営 ｜ 環境

リスク管理

EV の充電スポット拡充

気候変動に起因するさまざまなリスクと機会を把握すべく

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

資源循環型社会への対応「シナリオ分析」
を行い、戦略の妥当性を常に確認し、リスクの排出ガスを出さないEV（電気自動車）は、環境に配慮した

最小化に努めています。また、競争力の強化を図ることを目的車として普及が進んでいます。当社は、EV化の推進に向け、としてサステナビリティ委員会で議論し、管理を行っています。

充電スポットの拡充に取り組んでおり、「ゆめタウン光のリスクは、サステナビリティ委員会で検討、取締役会へ報森」「ゆめタウン高松」「ゆめタウン廿日市」「ゆめマート西条」

店舗から出る野菜くずや廃油などをルールに沿って分類

告し、特定（識別）しています。リスクの重要度は、シナリオなど、計 18 店舗（2023 年２月現在）に設置しています。今し、専門業者に委託してリサイクルしています。東広島市の例分析を進めることで、定性的な評価のみならず、気候変動後も増設予定です。

では、4店舗から出た食品廃棄物は、地元の双葉三共（株）
さ

省エネの推進しています。
リスク管理を含めた気候変動に関する事項は、取締役会の監督・指示のもと、サステナビリティ委員会が審議、調整を

省エネの推進にむけて、LED 照明への変更、冷凍機器
更新、熱源更新に取り組んでいます。

した。その他、家庭で未使用の食品をお客さまから寄付していただき、必要とする方へ届ける「フードドライブ」
を実まにて有機肥料に再生いただくなど、食料資源の有効活用をにより財務的にどの程度の影響があるのかを把握するため、定量的なインパクト評価を行い、リスクの重要度を評価

食料資源の有効活用と、食品ロスの削減

施するなど、家庭の食品ロスの削減にも貢献しています。
寄付された食品数は、29,648 点（2022 年度）でした。

プラスチック対策

行っています。
食品ロス削減に向けては、2021 年から「もぐもぐチャレン

当社グループでは、お買い物袋持参運動を1997 年から

ジ」を実施しています。
「もぐにぃシール」が貼られた賞味・消スタートし、現在ではおかげさまでご来店いただく8 割以

費期限間近の商品をお客さまに購入いただき、シールを集上のお客さまにご協力いただけるようになりました。

行います。また、その影響について社内の関係部署とグループ

LED 照明への変更については、店舗売場内の LED 照明

めてガチャに参加したり、シール１枚につき1円を「こども食

2022 年 3月からは、プラスチック製カトラリーを木製・紙会社の協力のもとリスクと機会の特定を主導し、状況の把握への切り替えを進めており、直営売場の切り替えは完了し堂」に寄付できる取り組みです。2022 年度の「もぐにぃシー製に変更。レジでお申し出いただいた方だけに必要な数量を行います。

ました。今後、バックルーム・駐車場・専門店の切り替えをル」の回収枚数は、83万2,529枚で前年度の44万8,110枚をお渡ししています。また、同年 10月からは、使用済みペッ

順次行っていく予定です。

から大幅に増加しました。導入店舗は、99 店舗（2023 年 2トボトルを回収して新しいペットボトルに再生する、
「ボトル

月現在）
と、こちらも前年度の 40 店舗から大幅に増加しまtoボトルの水平リサイクル」
を開始しました。サントリー食

指標と目標

冷凍機器更新については、夜間、冷蔵ショーケースに

当社は、マテリアリティ（P.26 参照）の中で、「脱炭素社会冷気漏れ防止カバーをかけ、省エネ対策を実施しています。

品インターナショナル（株）と協働し、店舗への回収機の設の実現と資源の有効活用をする」
を掲げています。それにまた、全店に「インバーターシステム」
を導入し、一元管理し置を進めており、9 店舗で導入済です（2023 年２月現在）。

先立ち、2021 年の中期経営計画において「2030 年までにています。自動で 24 時間最適な庫内温度を保ちながら、消店 舗 運 営 に 伴うCO2 排 出 量 30％ 削 減（2013 年 度 比）」費エネルギーを削減しています。

の「2050 年までに店舗運営に伴うCO2 排出量実質ゼロ」

プラスチック製レジ袋削減率（2018 年度比）（％）

熱源更新については、店舗リニューアルなどの際に、従来

KPI を定めました。なお、2022 年 5 月に「2030 年までに型の重油式空調設備から、電気式空調設備へ切り替えを進を「2030 年までに店舗運営に伴うCO2 排出量 30％削減」

めています。電気式空調設備の導入により、温室効果ガスのに目
店舗運営に伴うCO2 排出量 50％削減（2013 年度比）」

CO2 排出量を約半分に抑え、地球温暖化防止に貢献します。

80
60

https://izumi.co.jp/sustainability/environment/

2022 年 4 月1日より、当社グループ全店で「ライトオフプロ

70.1

％

80.0

20
0

1.4
2019

消費電力を削減する「ライトオフプロジェクト」実施

71.0

40

左：店内に設置している「もぐもぐチャレンジ」
コーナー
右：ゆめマートの店頭に「フードドライブ」の回収ボックスを設置

標を上方修正しました。
気候変動対策の詳細については、
サステナビリティサイトをご覧ください。

58.7

2020

2021

2022

2030

（目標）

（年度）

持続可能な調達ジェクト」を実施しています。
「ライトオフプロジェクト」
は再生可能エネルギーの活用拡大取り組みです。店舗塔屋（屋上看板）の照明を20 時以降消調達方針の策定

灯※します。また、開店後 1「社員が誇りと喜びを感じ、地域とお客さまの生活に貢PPA「Power Purchase Agreement（電 力 販 売 契 約）」
モ

時間、閉店前 1 時間の屋内献し続ける」企業であるために、役員・社員やお取引先さま

デルによる太陽光発電パネル設置を開始しました。
「ゆめ

照 明も20％消 灯※します。

を含む全てのビジネスパートナーとともに商品の製造過程

タウン益田」
や「ゆめマート八幡」など、20 店舗に設置して夏季には空調の設定温度における社会的責任を果たすため、「調達方針」
として右記

3. 人権の尊重を１℃上げるといった、従の 9 項目を策定しました。

4. 労働環境の整備

2015 年に太 陽 光 発 電 の 運 転を開 始し、2021 年にはいます（2023 年 2 月現在）。
2023 年オープンの「ゆめマート西条」
は、当社初の再生
可能エネルギー100% 使用店舗として運営しています。店
舗屋上に設置したパネルで太陽光発電を行い、その電力を自家消費。太陽光発電で不足する電力については、中国電力（株）さまより再生可能エネルギーを調達しています。
29

CO2 排出により地球温暖化が進んでいる中、一定時間灯りを消すことで CO2 排出量を削減し、地球温暖化を防止する

業員による省エネ活動を強化し、電力使用量の削減に努めています。
※ 一部店舗を除きます

本方針が定める遵守すべき事項について、当社グループの商品に関わるお取引先さまと協力して取り組んでいきます。
調達方針の全文はサステナビリティサイトをご覧ください。

調達方針

1. 安全・安心な商品の供給
2. 法令等の遵守

5. 公正な取引
6. 情報の保護
7. 環境の保護
8. 地域コミュニティへの貢献
9. 実践のための仕組みの構築・運用

https://izumi.co.jp/sustainability/environment/

30

Social
サステナビリティ経営 ｜ 社会

地域との共生実業団チーム「イズミメイプルレッズ」の運営

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

人的資本
宇部市と連携し、「ゆめタウン宇部」内に子育て支援セン

基本的な考え方ターを移転オープンしました。
女子ハンドボールの実業団チーム「イズミメイプルレッズ」

災害時の物資協定や避難施設の協定も締結し、地震や当社グループは、地域社会の一員として地域活性化やを運営しており、所属する選手たちは全員、当社グループの豪雨災害などの際は、地域社会の安全確保に向けて迅速にお客さまの生活の質向上に携わることに誇りや喜びを感

企業に勤務しています。仕事と競技を両立し全力で奮闘する

対応します。

じ、地域貢献できる社員の育成を目指しています。また、リ

また、働く目的や求める働き方、キャリアに対する価値観

アル店舗は人の価値が全てという考えのもと、お客さまのが多様化する中、多様なバックグラウンドを持った従業員

令和 4 年度ふるさと企業大賞受賞

ニーズや社会環境の激しい変化に対応できる人材の育成

が個々の考え方や事情に応じて柔軟な働き方を選択でき、を掲げています。創業から継承しているイズミのＤＮＡ「革

性別・年齢・学歴などによらず意欲や能力に応じて自分ら

一般財団法人地域総合整備財団（ふるさと財団）
主催の

新」
「挑戦」
「スピード」を大切にし、常に好奇心を持ち、自らしく活躍できる環境を目指しています。

とともに、スポーツを通じた地域活性化を目指して、小学生向けハンドボール教室や清掃活動などに取り組んでいます。

一段上の仕事にチャレンジする自立した人材の育成に取り組んでいます。

「令和 4 年度ふるさと企業大賞（総務大臣賞）」を受賞し、2022年11月3日に表彰されました。小売業では全国初です。

主要課題と解決に向けた取り組み

今回の受賞は、「ゆめタウン廿日市」が 2015 年のオープン以来、地域貢献に努めてきたことを評価した廿日市市

主要課題の推薦がきっかけです。今後も継続して、全店舗で地域貢献活動を推進していきます。

人材育成

日本ハンドボールリーグで過去に8 回の優勝経験があります

出店地域の自治体などと協定を締結

オンライン講座補助制度、通信教育補助制度、外部資格取得
支援制度

双方向のコミュニケーションを重視し、対話を促進する

上司・部下での四半期面談、デールカーネギー研修

年々困難になっている人材の確保に向けて、採用方法を多様化する

通年キャリア採用、ジョブ型採用、店舗でのスポットワーカー
採用

入社４年目までの若年層を中心に、定着化を図る

入社〜4 年目までの年次研修による「絆」
づくり、人事面談によるフォロー、諸制度の整備（住宅費補助、ふるさと帰省旅費補助、奨学金補助）

女性が活躍できる環境を整備し、社内全体の意識を醸成す
る

女性社員向け「リーダー育成研修」、オンライン交流会、企業
主導型保育施設の整備、アンコンシャスバイアス研修

インクルージョン

障がい者や高齢者など多様な人材が活躍できる場を提供
する

特別支援学校との連携、障がい者向けインターンシップ、高齢者向け再雇用制度

健康経営の推進

従業員の健康は地域の健康につながるという考えのもと、従業員の健康維持や増進及び未病への取り組みを実施する

健康セミナーの開催、ヘルスケアアプリの活用、食堂改革、労働災害の防止・削減、メンタルヘルスケアによる休職・欠勤の低減

し、「あらおシティモール（同年 9 月より『ゆめタウンシティ

食品の安全・安心確保

自ら学ぶ自立した人材を育成するために、自己啓発を支援する

部門長面談、エンゲージメントサーベイ活用研修

人材確保と定着化

左から当社山西社長、広島県廿日市市の松本太郎市長

店長塾、管理職アカデミー、主任アカデミー

総実労働時間の削減、連続休暇の取得促進

子育て支援や産業振興、健康増進、環境保全など、地域モール』）」
内に荒尾市立図書館を、2023 年 5 月には山口県

実務スキル習得及び向上に向けて、階層別研修を実施する

働き方改革をより一層推進する向上

携を進めています。2022 年 4 月には熊本県荒尾市と連携

具体的な制度・取り組み事例
イズミ大学（社外講座を含む経営人材育成）、米国流通研修（流通の未来考察、商品力強化）

エンゲージメントサーベイを活用し、その結果から見える
課題を解決する

従業員エンゲージメントの課題の解決に協力するため、出店地域の自治体などとの連解決に向けた取り組み・考え方
次世代リーダーの育成及び幅広い知見を有する社員の育成を目的として、選抜研修を実施する

ダイバーシティ＆品質管理体制の構築

経営人材の育成「イズミ大学」

お客さまに安心してお買い物いただけるよう、2023 年

シー）は、業務遂行能力だけではありません。ビジネスにおける長期的な視点から、事業における目的・目標の設定と経営戦略の立案を

当社グループは大きな変革期にあることから、将来の経営を担える人材を求めています。経営人材として重視する要素（コンピテ
行い、リーダーシップを発揮しながら戦略を実行することで会社の持続的な成長を実現できる能力が重要です。

3月に品質管理および商品の表示に関する担当組織の強化

イズミ大学は、そうした経営人材を社内で育成することを目的としています。課長・店長、部長・支配人、執行役員の3つのコースを設を図りました。
ＨＡＣＣＰに準じた衛生管理、食品表示など

けており、選抜メンバーが2 年間のプログラムを履修し、リーダーシップや仮設思考力、経営戦略の思考を徹底し、店内調理品の定期的な微生物検査を行うなどし法などを磨きます。
課長・店長コースでは、将来の経営幹部候補生として経営の定石を学ぶことでベーシッて、安全で衛生的な店づくりに取り組んでいます。従業員はクを理解し、リーダーシップの各プロセスを押さえたうえで実際の行動に移すために必要となる各スキル

毎日午前11時と午後3時に、売場に並ぶ商品の鮮度や産地、日付などを欠かさず確認しています。また、全店に「食品品

社を俯瞰的に見つめ、解決すべき課題を自ら考え状況を変える力を養います。執行役員コースでは、経営

質チェッカー」
を配属し、表示などの勉強会を定期的に開催層に必要な意思決定力・判断基準を身に付け、全社視点で考え意思決定できるリーダーを育成します。 プログラムの様子

して意識向上に努めています。
31を習得します。部長・支配人コースでは、全体像を理解したうえで経営層に求められる視野・視座から自本社の品質管理検査室

32

サステナビリティ経営 ｜ 社会

ダイバーシティ＆インクルージョン

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

健康経営への取り組み
当社グループは、経営理念である「社員が誇りと喜びを感じ、地域とお客さまの生活に貢献し続ける」の実現を目

ダイバーシティ＆インクルージョン方針

指し、お客さまと従業員の健康や福祉をサポ−トし、地域の当社グループは、経営理念において「社員が誇りと喜び

いに尊重し合い、情報・機会においてすべての人に公平な

皆さまの健康につながるイベントや活動を行うことで、を感じ、地域とお客さまの生活に貢献し続ける」企業であり扱いが保証され、能力や個性を発揮し、働くことを通じて

youme（夢）ある社会づくりに取り組んでいます。

たいと考えています。人種、国籍、年齢、性別、性的指向・やりがいや成長を感じられる組織であることが、競争力の性自認、宗教、信条、文化、障がい、キャリア、ライフスタイ

源泉であると位置づけています。

あらゆる社員が活躍する環境づくり

ワーク・ライフ・バランスの実現

ジェンダーギャップを解消し、「多様なバックグラウンドをもつ社員一人ひとりが自分らしく能力を最大限発揮し、活躍できる

当社では 1995 年から「ポジティブ・アクション」
を推進
し、子育て・介護と仕事の両立を応援してきました。
「ゆめタウン光の森」と「ゆめタウン廿日市」の 2 店舗に企業主導「ゆめCanプロジェクト」
では、人事制度の導入や意識改革・スキルアップ研修の実施、経営幹部のメッセー
ジやプロジェクト活動の進捗状況を掲載した社内広報誌の発行を年 4 回行っています。また、女性管理職候補

主な取り組み：健康サポート商品の提供、お客さまの関心が高い成分表示の徹底 など

地域の健康寿命を伸ばし
youme( 夢 ) ある社会に貢献します。
主な取り組み：ウォーキング・健康測定イベントの実施、健康推進活動の場所の提供 など

育児休業制度
妊娠中

短縮勤務

通常勤務より最大 3 時間短縮できます。

出産前後

産前・産後休暇

6 週間の産前休暇、8 週間の産後休暇が取得できます。

と合わせて育児休業等を取得する男性社員
子育て休暇※」が増え、育児休業等と育児目的休暇の取得割合は前期、男性の育児休業取得率 100％を目標に掲げて、アンコンシャス・バイアス
性管理職比率 20％ （2024 年 2月）

31.3％から当期 101.6％になりました。

の見直し啓発に取り組んでいます。現在は、グループ会社にもこの活動を広げ、定期的に進捗状況の確認や課題の共有を行っています。まずはジェンダーギャップを解消し、多様な人材の誰もが活躍できる職場を創出することで、その先にあるイノベーションにつなげていきたいと考えています。

子どもが
3 歳未満

子どもが小学校
3 年生終了まで
育児短縮勤務また、長時間労働の是正に向けた取り組みとして、発注業務や売上予測といった業務におけるAI 技術の活用や、
時間当たりの労働生産性を重視した人事評価を取り入れ※ 単体、当社基準ています。
※ 夫婦で子育て休暇：配偶者が出産した際、子どもの出生後 8 週間以内に、連続した3日間の休暇取得を推奨。

管理職に占める女性労働者の割合、男性の育児休業等取得率、男女の賃金格差の状況（2023 年 2 月28日現在）

育児休業

通常勤務より最大 3 時間短縮できます。

社会保険料免除、一 旦、復 帰 し ても再休業可能です。

各種制度を拡充

不妊治療休職
最長1年間休職することができます。

失効積立有給休暇積み立てた失効積
立 有 給 休 暇 は、介護や不妊治療にも利用できます。

看護休暇制度

負傷または疾病の子どもの世話のための休暇制度。子ども 1
人につき 10 日まで。

休日保育・病児保育の補助

休日保育・病児保育を利用した
場合は、利用料が半額補助されます。

復職後も定期的に面談を実施し、キャリア支援を行っています。

男女の賃金格差※4

管理職に占める女性
労働者の割合※2

男性の育児休業等取得率※3

全労働者

うち正規雇用労働者

うちパート・有期労働者

（株）
イズミ

9.7％

101.6％

53.4％

69.0％

102.1％

（株）
ゆめカード

20.9％

100.0％

51.3％

68.1％

209.3％（株）
イズミテクノ

1.3％

75.0％

50.7％

71.8％

60.3％

イズミ・フード・サービス
（株）

9.8％

25.0％

50.6％

81.7％

114.2％

（株）
ゆめデリカ

5.3％

0.0％

60.7％

75.7％

86.2％

（株）
ゆめマート熊本

7.0％

0.0％

47.7％

76.6％

111.7％

当社グループは、人権尊重への取り組み強化のため、サス度・発生可能性が高く特に重大かつ潜在的なリスクのある（株）
ゆめマート北九州

4.0％

0.0％

51.7％

74.6％

85.9％

テナビリティ委員会に属する組織として、管理本部長を責任項目として、「当社グループ全体の外国人労働者への対応」

（株）
ユアーズ

7.3％

100.0％

64.0％

82.2％

96.2％

※

者とした人権・D&I分科会を設置、イズミグループ人権方針「職場におけるハラスメントの防止」「サプライチェーンにお（株）デイリーマート

8.3％

―

50.1％

86.3％

91.7％

に基づき、人権デューデリジェンスの仕組みを構築し、運用

ける児童労働・強制労働撲滅」の３つのテーマを特定し、定しています。また、グループ全体での人権への理解を深めな期的に影響評価を行います。また、人権に対して負の影響

がら、取り組みを継続的に実施し、人権方針の遵守およびが発生している場合は、防止・軽減に取り組み、その効果をその取り組みを取締役会やサステナビリティ委員会へ上程・評価し、結果に基づいて継続的な改善を進めます。

当社及び連結子会社※1※1 当社及び「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（2015 年法律第 64 号）（以下「女性活躍推進法」）
等の公表義務の対象となる連結子会社を記載しています。
※2 女性活躍推進法上の規定に基づき算出した比率を記載しています。
※3「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（1991 年労働省令第 25 号）
第 71 条の４各号における「直前事業年度において育児休業等をした男性労働者＋小学校就学の始期に達するまでの子の育児を目的とした休暇制度（育児休業等及び子の看護休暇を除く）を利用した男性労働者の合計数 直
前事業年度に配偶者が出産した男性労働者の数」にて算出しています。育児目的の休暇制度にて、配偶者の出生後 8 週間以内に連続した3日間の特別休暇（有給休暇）
を付与。尚、育児目的の休暇を含まない場合の取得率は14.1％です。その他連結子会社は「男性労働者のうち育児休業を利用した数 男性労働者のうち配偶者が出産した数」にて算出しています。
※4 男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しています。賃金は、基本給、超過労働（時間外労働、休日労働及び深夜労働）に対する報酬、賞与、通勤手当等を含みます。

33

整備しています。当社独自の育児目的休暇である「夫婦で者を育成するリーダー育成研修では、毎年約 50 名の女性社員が参加し、キャリア意識を醸成しています。女
※

飛子 晴美

地域の
みなさま

商品・サービスを通じてお客さまの健康と福祉をサポートします。

型保育施設を設置する他、法定を上回る育児休業制度を多様な人材の誰もが自分らしく活躍できる環境づくりとびす

主な取り組み：健康相談アプリ「HELPO」活用、
健康診断結果へのサポート など

2023 年 4 月に
「健康経営宣言」
を発信し、従業員やお客始動しました。

会社を目指す」ことを目的とした、「ゆめ Canプロジェクト」
を実施しています。

従業員に寄り添い、健康づくりを支援し、働き甲斐のある職場を目指します。

従業員

お客さま

さま、地域の皆さまの「健康維持・増進」
への取り組みを本格

ル、などに拘らず、多様なバックグラウンドを持つ社員が互

総務部広報課 課長
ゆめCanプロジェクト
リーダー

イズミグループ健康経営宣言

人権
人権の尊重

報告しています。
人権リスクアセスメントの結果、自社が直接関連し深刻※「イズミグループ人権方針」
についてはサステナビリティサイトをご覧ください。
https://izumi.co.jp/sustainability/social/34

Governance
サステナビリティ経営 ｜ ガバナンス

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

役員一覧
取締役

主な経歴

監査役

代表取締役社長

取締役副社長

取締役副社長

取締役

取締役

取締役
（社外・独立）取締役（社外・独立）取締役（社外・独立）山西 泰明

三家本 達也

町田 繁樹

黒本 寛

山西 大輔

西川 正洋

米田 邦彦

青山 直美

久永 英明

1977 年 12 月

1981 年 4 月

1991 年 4 月

1982 年 4 月

2005 年 8 月

1972 年 4 月

1989 年 4 月

1989 年 4 月

1984 年 4 月

当社入社

当社入社

当社入社

㈱東芝入社

当社入社

2013 年 6 月

2003 年 8 月

2017 年 9 月

㈱住友銀行
（現㈱三井
住友銀行）入行

当社入社
1981 年 5 月
当社取締役
1982 年 5 月
当社常務取締役
1984 年 4 月
当社専務取締役
1988 年 5 月

2012 年 4 月
同行理事
九州法人営業本部長
2013 年 5 月
当社専務取締役
管理本部長
2021 年 3 月

当社代表取締役専務
1991 年 5 月
当社代表取締役副社長
1993 年 3 月

当社取締役専務執行役員
管理本部長
2022 年 3 月

13 ／ 13 回

2014 年 2 月
当社執行役員衣料品事業部長
2021 年 5 月
当社取締役経営企画部長

当社テナント統括部長
当社執行役員開発本部長
2020 年 5 月
当社取締役開発本部長（現任）

当社総務部長
当社執行役員中央事業部
長
2021 年 3 月
当社執行役員業務プロセ
ス改革本部長
当社上席執行役員管理本部長

当社取締役専務執行役員
経営企画本部長

2023 年 5 月

13 ／ 13 回

当社取締役経営企画本部長（現任）13 ／ 13 回

2008 年 4 月

同社取締役

広島修道大学商学部教授（現任）

1985 年 3 月

2022 年 3 月

2022 年 3 月

当社取締役副社長（現任）

12 ／ 13 回

1979 年 6 月

2020 年 3 月

2009 年 1 月

当社取締役副社長（現任） 2023 年 3 月

当社代表取締役社長（現任）

取締役会出席状況（2023 年 2月期）

当社執行役員九州ゾーン部長

広島修道大学商学部助教授

西川ゴム工業㈱入社―

同社専務取締役

2010 年 4 月

1986 年 10 月
同社代表取締役社長
2006 年 6 月㈱ウツミ屋社外監査役（現任）

広島修道大学商学部長
当社取締役（現任）2004 年 6 月㈲スタイルビズ設立、同社代表取締役（現任）
当社取締役（現任）2022 年 8 月
アスクル㈱社外取締役（現任）2017 年 6 月
西川ゴム工業㈱代表取締役会長（現任）

情報経営イノベーション専
門職大学客員教授（現任）

当社取締役（現任）

13 ／ 13 回

当社高松店支配人
2012 年 10 月
当社中央・山陰ゾーン部長
2017 年 9 月
当社カイゼン推進部部長
2021 年 6 月
当社夢彩都支配人
2023 年 3 月
当社監査役室参与
当社監査役（現任）

13 ／ 13 回

監査役会出席状況（2023 年 2月期）
所有株式数

保有する経験・スキル

2,048,449 株

9,041 株11,010 株

6,577 株監査役
（社外・独立）

堀川 智子

岡田 弘隆

1991 年 10 月

2009 年 7 月

1999 年 3 月
センチュリー監査法人退所、中国木材㈱入社、監査役（常勤）2012 年 4 月

2023 年 5 月

2023 年 5 月

2023 年 5 月―㈱イーライフ入社、新規事
業開発部長

監査役
（社外・独立）公認会計士、センチュリー
監査法人入所2010 年 11 月

2000 年 4 月

2021 年 5 月

2015 年 5 月

監査役
（常勤）

同社常務取締役経営企画
本部長兼社長室室長
2015 年 2 月
同社代表取締役社長
2020 年 5 月
当社監査役（現任）2022 年 10 月

竹原税務署長2014 年 7 月
国税庁長官官房広島派遣
首席国税庁監察官
2016 年 7 月
広島国税局調査査察部長
2017 年 7 月
広島国税局調査査察部退職2017 年 8 月
税理士事務所開設（現任）2020 年 5 月
当社監査役（現任）

中国木材㈱代表取締役会
長（現任）

―

13 ／ 13 回

13 ／ 13 回―

14 ／ 15 回

15 ／ 15 回―

740,369 株

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100 株

350 株

―

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●：当社取締役・監査役の知見・経験のある分野 ○：期待する分野

企業経営 / 経営戦略

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変化への対応力

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小売業経験

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商品開発 /
マーチャンダイジング

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出店戦略

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財務会計 /
ファイナンス

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ガバナンス/
リスク管理 / 法務

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人事・労務 / 能力開発

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ESG/サステナビリティ

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IT/ DX 推進

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執行役員

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専務執行役員

上席執行役員

梶原 雄一朗

溝口 晋

執行役員

阿部 睦夫

岡本 圭史

沼本 真輔

河崎 智広

山野 正道

小林 篤志

松重 健

柳井 忠利

平 公成

廣瀬 伸作

宮次 太功
36

サステナビリティ経営 ｜ ガバナンス

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価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報社外取締役メッセージ

異業種で培った経験を活かし、新たな視点で貢献していきます

経営学の知見から、ガバナンスの強化に寄与します

取締役（社外・独立） 西川 正洋

取締役（社外・独立） 米田 邦彦

2023 年 5 月に当社の社外取締役に就任しました。私は職場で災害に遭わないことはもちろん、長時間労働や不適切

経営トップが示す戦略を会社全体に浸透させることは、現社長も同様に、店舗を精力的に回っておられます。つまり、広島に本社を構える西川ゴム工業（株）の会長を務めていな危険物の取り扱い、各種ハラスメント等で心身の健康が容易ではありません。なぜそれが難しいのか、私の専門で日常的にトップの考え方が店舗へ浸透しやすい仕組みが作ます。西川ゴム工業は、自動車のドアシールを主力製品と害されることのないようにという、健康経営への取り組み

ある経営学において多くの研究が行われてきました。そうられていたからこそ、危機に対応できたのです。また、戦略をする部品メーカーです。国内外の自動車メーカーと取り引きが重要です。さらに、会社の安全という観点では、コンプラ

した中、当社はコロナ禍による緊急事態宣言下において実行できる優秀な人材がそろっていることも理由の一つだがあり、海外 7カ国に製造または開発・営業拠点を展開してイアンスの徹底とガバナンスの強化が重要です。また、事業トップからの方針が示され、全社一体となって戦略を実行し、と思います。

います。昨今の自動車業界は 100 年に一度と言われる大継続計画の策定を考慮に入れるなどリスクマネジメントへ

危機を乗り越えました。

変革期に当たり、電動化や知能化が進む中で、西川ゴム工業の取り組みも、会社の安全に当たるのではないでしょうか。

浸透した理由の一つは、トップが日頃から店舗をよく見てついてアンケートを実施し、分析・評価・議論を行い、ＰＤＣＡ

も時代の変化を先読みして組織体質の変革にチャレンジして業種が異なる当社と西川ゴム工業は、お互いの「常識」に回っていることがあると思います。私も、コロナ前は多くのサイクルを回し、取締役会の機能向上を図っています。取締役

多くの相違点があると思います。
「何故違うのか？」と外部の

ゆめタウンを回り、支配人や店長と面談していました。九州

や執行役員の面談も行われ、役員報酬の基準も社外取締役

製造業では、「安全」
が最優先事項です。私は、
この「安全」

常識に照らした視点から発言し、今後も取締役会でしっかりの店舗を訪れた際に店長と話していると、当時90歳を超えてからも見えるようになりました。今後も、ガバナンスの強化にを第一に経営者として培ってきた経験を当社の経営に活かと議論していきたいと思います。そして当社グループの成長

いた創業者が短期間で 3 回も来られたと聞き、驚きました。

貢献し、企業価値を向上するために力を尽くしてまいります。

せればと思います。製造業も小売業も「安全」の課題は同じに寄与しながら、グループの企業価値の向上に努めていだと思います。社員の安全という観点では、社員の皆さんがきます。

いるところです。

ガバナンスでは、2017 年から取締役会全体の実効性にイズミに適したガバナンス体制を構築し、企業価値向上につなげます取締役（社外・独立） 青山 直美

37

当社の取締役会での議論は、社外取締役と社外監査役

ついて忌憚なく意見をかわせたことは社外役員にとって良いが中心となり、それぞれの専門分野から意見を交わしてい機会となりました。ガバナンスの肝となる「一定の距離感をます。自由闊達に意見交換できる議論の場が実現しており、大事にしたコミュニケーションが円滑なボード」
であると、さらに議論の前提になる情報も透明性が確保されていると自信を持って言えます。

感じます。私はこれまで、複数社で独立社外取締役を経験

今後も、当社の企業価値を高めるために、当社に適したしていますが、当社のガバナンスは他のプライム市場上場

ガバナンスを独立社外取締役の立場から模索し、何ができる企業と比べても遜色なく、いくつかの点ではトップクラスのかをより深く考えていきたいと思います。また、当社以外で水準にあると思います。例えば、2022年度は、指名報酬委員の活動・経験を当社の経営に活かせるように自分を高め、会主導で、監査役を含む社外役員と全取締役・執行役員により一層ステークホルダーの皆さまのご期待に応えていきた

対して、1人ずつ面談を行いました。会社の課題や可能性にいと思います。
38

サステナビリティ経営 ｜ ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報コーポレート・ガバナンス体制早見表（2023 年 2 月28日現在）

基本的な考え方機関設計の形態

監査役会設置会社

取締役の人数

8名（うち社外取締役 3 名）

監査役の人数

3名（うち社外監査役 2 名）

定款上の取締役の任期2年

取締役会議長山西 泰明（代表取締役社長）

当社グループは、お客さま満足の実現を通じて企業価値

公正性・生産性を高めることを重要課題として、経営組織

執行役員制度採用

有の最大化を図り、同時に高い倫理観をもって社会的責任をの改革や諸制度の整備および内部統制システムの充実な取締役会の任意諮問委員会

指名・報酬委員会を設置果たすことにより、お客さま・従業員・取引先・地域社会などを図るコンプライアンス経営を継続的に推進し、ステー

詳細については、
コーポレート・ガバナンスに関する報告書をご覧ください。

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

https://www2.jpx.co.jp/disc/82730/140120230428556790.pdf

どのステークホルダーの期待に応えていきます。

クホルダーに信頼されるコーポレート・ガバナンスの充実

中長期的な企業価値向上のため、企業活動の透明性・に向けて取り組みます。
コーポレート・ガバナンス強化の変遷
年度

コーポレート・ガバナンス体制図（2023 年 2 月28日現在）

2015

株主総会
選任・解任

指名・報酬
委員会

取締役
取締役会

選任・解任
監査

監査役
監査役会

選任・解任
連携

2016

会計監査人
2017

上程

選定・解職・監督

代表取締役

2019

経営管理部

上程

内部監査課
指揮・監督

指示・承認

● 社外取締役室設置

社外・独立 2 名

社外・独立 社外
1名 1名

● コーポレートガバナンス・コードの各原則に関する開示

女性 1 名● 社外取締役に企業経営経験者を選任（男性１名）● 取締役会実効性評価アンケート初回実施
（以後、毎

年実施）

助言

顧問弁護士

● 任意の指名・報酬委員会の設置

2023 年 2 月28日現在● 独立社外取締役の割合を1/3 以上に変更

2021● 役員報酬制度の見直し（譲渡制限付株式報酬制度の導入）● スキルマトリックスの開示● サステナビリティ委員会設置

監査役 3 名取締役 8 名社外・独立 3 名

社外・独立 2 名監査

2022
執行役員、業務担当、グループ会社

各組織の役割（2023 年 2 月28日現在）

39

監査役 3 名取締役 8 名● 社外取締役を2 名選任（男性 1 名、女性 1 名）

● 社外取締役を1 名増員
（女性）

会計監査

コンプライアンス・リスク
管理委員会
情報セキュリティ委員会
サステナビリティ委員会

2016 年 5 月開催の定時株主総会終結後

連携
連携

経営会議

取り組み内容取締役および取締役会

当社の取締役会は、独立社外取締役 3 名（うち女性 1 名）を含む8 名で構成しています。任期は2 年とし、業務執行の透明性と経営責任の明確化の実現に努めています。原則として月1 回開催し、十分な審議と取締役の職務執行に関する監督を行っています。法令および定款に定めるものの他、取締役会規則に基づき、会社業務に関する重要な事項について意思決定します。

監査役および監査役会

監査役は、社外監査役 2 名を含む3 名で、取締役会議案に対して客観的に意見を述べるとともに、監査役が取締役の意思決定および業務執行状況の監査をします。

指名・報酬委員会

取締役会の諮問に応じて、取締役の選任・解任（株主総会決議事項）、代表取締役の選定・解職、取締役の報酬、取締役の育成を含む後継者計画に関する事項、ならびに、それらの事項に係る方針・基準の策定および改定等について審議し、取締役会に対して答申しています。取締役会は、当該答申に基づき、改めて審議を行い決定します。

経営会議

取締役会決議事項について審議し、その結果を取締役会に諮問します。また、経営会議規程における所定事項について決定します。

コンプライアンス・
リスク管理委員会

グループ全体のコンプライアンス意識向上のための教育と、各リスクに対するモニタリング報告を実施し、対応策を協議しています。

情報セキュリティ委員会

会社の情報セキュリティに関する規程・規則の審議、その他重要な事項について審議を行っています。

サステナビリティ委員会

グループ全体を通じたサステナビリティ戦略および取り組みに関し企画・立案・提言を行っています。

内部監査課

本社内の各部門および各店舗ならびにグループ会社に対し助言・指導を行い、それらの結果について代表取締役および監査役に報告します。

● 気候変動に係る影響などに関する開示（TCFD 提言に基づく情報開示）

女性 2 名取締役会のバランス、多様性、規模に関する考え方
取締役 8 名の中から代表取締役 1 名を選定し、代表取締

なお、独立社外取締役 3 名のうち2 名は他社での経営経役の下に執行役員13 名を選任して業務の執行を任せてい験を有しています。また、取締役会の諮問機関として、任意ます。これにより、取締役会として、迅速かつ適切な意思決の指名・報酬委員会を設置し、委員には独立社外取締役 3定を可能にするとともに、独立した立場からの業務執行に対名全員が入り、客観性・透明性を確保しています。

する監督助言機能を備え、多様なバックグラウンドに基づく知識・経験・能力等を経営に生かすことができる構成とする
ことを考えています。

40

サステナビリティ経営 ｜ ガバナンス

め、取締役および監査役全員を対象にしたアンケートを実

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報

経営陣幹部（CEO 含む）の解任については、上記に記載の打ち切り支給をすることも、承認・決議されています。報する経営陣幹部に必要な条件を満たせない状況に至った

酬などの種類ごとの比率の目安は、基本報酬：業績連動報

内容、運営、課題への対応などについて、取締役会で議論場合、また法令などに違反し当社の企業価値を著しく毀損

酬：非金銭報酬＝60:25:15としています（KPIを100％達成

を行っています。

したと客観的に判断される場合などに、指名・報酬委員会

した場合）
。

取締役会の実効性評価
取締役会全体としての実効性に関する分析・評価のた

Chapter.1

価値創造ストーリー

施しています。その結果に基づき、取締役会の構成、審議の審議・答申を受けて、取締役会の審議により決定します。

評価プロセス

取締役・監査役に対するトレーニング

2022 年 7 月

2022 年 9 月

2022 年 9 月〜 11 月

取締役・監査役（計 11 名）に
取締役会実効性評価アンケートを実施

アンケート結果内容の報告および取締役会における課題の共有化

取締役会における課題に対する議論

取締役には、法務などに関する専門家の研修、リーダー
シップ・経営戦略などに関する外部講師による研修、成長戦略についての勉強会などを定期的に実施しています。

アンケート項目

評価結果の概要

課題への対応● 取締役会の構成

重要事項の審議においては中長期ビジョンの再検討や成長戦略および中期経営計画の見直し、後継者● 取締役会の運営

活 発に議 論が 行われ、概ねの育成計画、指名・報酬委員会の運営方法などについては審議すべき重要● 取締役会の審議内容

意思決定に係るプロセスのな課題として捉えており、それら課題対応の一例として、以下の通り取り組への参加を通じて、日々研鑚を積んでいます。社外取締役に● 過年度アンケートにおける実効性は適切に確保されてむ方針としました。

は、当社グループの事業および課題について説明を行うとと成長戦略および中期経営計画の見直しに係る対応

もに、社会一般的に求められる社外取締役の役割および責● 当社の目指す将来像として、
大規模ＳＣが「街の核」となることを念頭に置

務についての外部機関主催の研修の場を提供しています。

課題への対応● 今後の取締役会実効性評価いることを確認しました。

のあり方● 全体所感社内取締役は、ウェブセミナーの活用や外部経営者とのき、これまで以上に人が集う施策に取り組む。
● 西日本地域でのエリア戦略を明確化し、新規出店計画と併せて、既存店の活性化投資およびスクラップ＆ビルドを推進する。

ディスカッション、チェーンストア経営理論などのセミナー

また、当社の店舗・物流センターや子会社の惣菜新工場の見学および現場責任者との意見交換を通じ、経営の実態把握と見識を深めることに努めています。

役員の選解任基本方針
当社の取締役の報酬は、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとして十分に機能するよう株主利益と連動した報酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に際しては各職責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針とします。具体的には、業務執行を担う取締役の報酬は、固定報酬としての基本報酬、業績連動
報酬（決算賞与など）
および非金銭報酬（株式報酬）により構成し、監督機能を担う社外取締役および監査役については、その職務に鑑み、基本報酬のみとします。

報酬内容と算出方法
基本報酬

月例の固定報酬とし、役位、職責、当社の財務状況などを

業績連動
報酬

事業年度ごとの業績向上に対する意識を高めるため、業績審議により、役員の選解任を決定します。

報を他の監査役と共有化しています。また、監査役各々で、

氏名

選任理由

当社の店舗・物流センターへの会計監査人による監査立ち

広島を拠点としグローバルに自動車用部品などを製会いや子会社の惣菜新工場の見学および現場責任者との意

造販売する西川ゴム工業㈱の代表取締役会長とし見交換を通じ、経営の実態把握と見識を深めることに努めて経営陣幹部（CEO 含む）の選任、社内取締役候補者の指名は、「革新・挑戦・スピード」
をキーワードに、豊富な業務て、企業経営に関する豊富な経験および実績を有し経験と知識を持ち、リーダーシップに優れていることを基準にしています。高い倫理観とコンプライアンス意識を持っ西川 正洋

産性向上などに資するところが大きく、当社の業務選任するよう努めています。CEO においては、当社を牽引締役として選任しています。

や専門知識を有する後継者の育成に力を入れています。

経営学を専門とする大学教授として、企業経営につ知識と豊富な経験を有することを基準としています。さらています。当社取締役の報酬などの額またはその算定方法

米田 邦彦

ついて、中立的・客観的な視点で積極的に提言し、自由闊達

を通じて得た知見に基づく意見・助言をして、取締役
会の実効性の向上に尽力しており、当社の業務執行は、2021 年 2月開催の取締役会において「取締役の個人別を監督する適切な人材であると判断し、社外取締役の報酬等の内容に係る決定方針等」を決議し、決定方針に基として選任しています。

な議論に貢献できる資質を有することも基準としています。

づき各取締役の職務の内容に応じた年間評価などを勘案

監査役候補者は、専門的な経験と知識を持ち、中立的・㈲スタイルビズを設立し、Ｅコマース等のコンサルタン

し、報酬額を指名・報酬委員会において審議しています。な

客観的な立場から公正な監査を行える者を、監査役会のト業を営み、消費者目線のマーケティングにおける豊お、2021 年 5月開催の第 60 回定時株主総会において、取締は、東京証券取引所の定める独立役員の確保にあたっての判断基準を踏まえて決定します。

式報酬とし、毎年、一定の時期に付与します。付与する株式た株式報酬基準額に対して、会社の業績目標に対する達成度係（0.90〜1.10）を乗じた金額を付与時における株価で除

富な経験と知見をもとに、当社の中期経営計画の中青山 直美

で、特に、デジタル投資戦略、ダイバーシティおよび役報酬限度額の枠内で非金銭報酬（株式報酬）
として取締役

ＳＤＧｓの推進や事業におけるＥＳＧ視点の意見・提（社外取締役除く）
に対する譲渡制限付株式付与のための報案をしており、当社の業務執行を監督する適切な人材

酬制度を導入することが承認・決議されています。また、役であると判断し、社外取締役として選任しています。

して算出した数を踏まえて決定します。なお、非金銭報酬の譲渡制限付株式報酬の総額は、上記取締役報酬限度額の枠内で、年額100百万円以内、発行または処分される当社

改定）
により500 百万円（うち社外取締役分は 30 百万円、
なお、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まない）と定め

員退職慰労金制度の廃止および当該廃止に伴う退職慰労金として、譲渡制限期間を取締役その他当社取締役会の定めの個数は、各取締役の固定報酬の額に役位別の係数を乗じ

取締役報酬限度額は株主総会の決議（2018 年 5月25日

立場から意見や助言をするとともに、店舗視察など

企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを付与しています。また、株主との一層の価値共有を進めることを目的
る地位を喪失する日までとする譲渡制限付株式を用いた株

役員報酬

いて幅広い知識と高い見識を有しており、客観的な独立社外取締役および独立社外監査役の候補者の指名

非金銭
報酬

います。

社外取締役候補者の選任は、専門分野の異なる高度な同意を得た上で決定します。

策定時に設定し、適宜、環境の変化に応じて指名・報酬委
員会の答申を踏まえて見直しを行います。

執行を監督する適切な人材であると判断し、社外取する適切な資質を持った者を選任すべく、多様な経営視点に、当社の成長戦略に欠かせない新店投資などのリスクにる業績指標とその値は、中期経営計画と整合するよう計画て、同氏がこれまでに培ってきた企業経営者としての豊富な知見および経験などは、当社の品質管理や生て、当社の企業価値最大化のために職務を遂行できる者を41ており、当社とは業種の異なる製造業の分野におい度の経常利益などの目標値に対する達成度合いおよび個
当該事業年度終了後の一定の時期に支給します。目標とな

および外部会計監査人主催の研修に参加し、そこで得た情
当社では、指名・報酬委員会の審議・答申と、取締役会の

指標
（ＫＰＩ）
を反映した現金報酬としています。各事業年
人評価に応じて算出された額を決算賞与などとして毎年、常勤監査役は、ウェブセミナーを活用しつつ、監査役協会
社外取締役の選任理由

総合的に勘案して決定しています。

の普通株式の総数は年5万株以内とします。

役員区分ごとの報酬等の額（2022 年度）
役員区分

報酬など 報酬などの種類別の総額（百万円） 対象となる
の総額
役員の員数
業績連動
非金銭
（百万円） 基本報酬 報酬等
（名）
報酬等

取締役
（社外役員
を除く）

333

224

67

40

5

監査役
（社外役員
を除く）

13

13

-

-

1

社外役員

26

26

-

-

5

42

サステナビリティ経営 ｜ ガバナンス

Chapter.1

Chapter.2

Chapter.3

Chapter.4

価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ経営

企業・株式情報政策保有株式

コンプライアンス・リスク管理体制

事業等のリスク

当社は、原則として政策保有株式を保有しない方針とし、各事業本部とは独立した経営管理部が主管となって、代表取締役社長が当社グループの財政状態、経営成績おなお、将来に関する事項や主な対応については、2023 年

現状の保有株式については、段階的に削減していきます。

コンプライアンス・リスク管理委員会を毎月１回開催していよびキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性

5 月25日現在において当社グループが判断したものであり保有株式がある場合、取締役会において中期経営計画の観ます。当社の各部門ならびにグループ会社から選出されたがあると認識している主要なリスクは、以下の通りです。

事業等のリスクは、下表に限られるものではありません。

点から保有の適否を検証し、当該検証内容を開示します。

コンプライアンス・リスク管理委員出席の下、当社グループ

保有株式の議決権行使にあたっては、各議案が当該会社の全体のコンプライアンス教育およびリスク管理のモニタ

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資するもの

リング活動報告について審議しています。当委員会の議事

か否か、また株主価値の毀損につながらないかといった点

内容については、取締役および監査役に報告しています。

を判断の上行使します。

また、事業活動における法令遵守の徹底・意識向上のた

項目

主なリスク

主な対応

食品の安全性● 食中毒や異物混入などの食品事故または食品表示の誤● 品質管理および商品の表示に関する担当組織の強化

り● 店内調理品の定期的な微生物検査め「イズミホットライン」（内部通報制度）を設置し、当社およびグループ会社からのさまざまなリスク発生の未然防止

株主・投資家との対話に取り組んでいます。事業活動において生じたリスクへの
当社は、株主との建設的な対話を通じ、会社の持続的成対応については、お客さまの安全確保、被害の最小化を主長および中長期的な企業価値の向上を目指します。対話にたる目的として、全社連絡体制を整備して対処しており、地

ついては代表取締役社長が統括し、合理的な範囲で、経営震などの災害時においては直ちに緊急対策本部（本部長は陣幹部が面談に臨むことを基本とし、株主の希望と面談の代表取締役社長）が設置される仕組みを整えています。

主な関心事項も踏まえた上で対応します。例えば、株主から出た意見や懸念事項については、本部長会議で報告する

気候変動● 多発する豪雨、台風の大型化などの異常気象による被害● 環境関連法令の規制強化などによる、
法令順守のための対策コストや想定以上のエネルギーコスト増加、事業活動の制限など

人事・労務● 人事・労務関連法令や制度、
少子高齢化の進行による労働需給やその他の経営環境の変化など

通報

人株主および機関投資家などに情報を発信しています。

責任者：経営管理部長
担当部署：内部監査課

顧問
弁護士

や、証券会社が定期的に開催するカンファレンスへの参加

連携

商品部他
関連部署

を通じて意見交換を行い、積極的にコミュニケーションを● 多様化・高度化するコンピューターウイルスやサイバー

事業継続● 想定を上回る大規模自然災害などが生じた場合、店舗● 事業拠点を展開している地域における大規模災害などなどの事業拠点の建屋・設備の被害、各種インフラの遮断、情報システムの停止、サプライチェーンの寸断、意思決定者の不在など● 各事業拠点における事業継続計画
（BCP）
の策定なら

テロ、従業員や委託先の管理ミスなど

43

1回

決算説明会
（ラージミーティング）

2回

スモールミーティング

6回

個別ミーティングなど

延べ 105 回

海外投資家カンファレンス

5回

個人投資家向け会社説明会
（Web）

1回

● 紛失、
破壊、改ざんおよび漏えいなどのリスク未然防止を目的として「情報セキュリティ委員会」を設置。情報セ
キュリティ責任者と各部門の管理者を置き、情報セキュ
リティ対策の実効性を確保できる体制を運用・構築

連携

人事課

市況変動

● 天候や景気・個人消費の動向、小売業他社との競合状の発生時における基本方針の策定
びに事業継続マネジメント
（BCM）
体制を構築
● 有利子負債の調達による設備投資を実施

況などの影響● 上述の変動による既存店舗や今後の新設店舗の収益低報告

定時株主総会

採用・登用

情報セキュリティ

図っています。個人投資家の皆さまに対しては、Webで会2022 年度実績回数● 性別、年齢、経歴、国籍などに関係なく、多様な人材のイズミホットライン

相談2022 年度は、アナリスト・機関投資家向けに、本決算お項目● 社会環境の変化に対応したマテリアリティ（重点課題）

ジメント層の教育企画部が担当し、総務部をはじめ、関連部署と連携し、個2022 年度の主な IR・SR 活動実績●「気候変動対応方針」「TCFD 提言に基づく対応」
を策定● 社員の特性や能力を発揮できる職場環境の整備やマネ

必要に応じて株主構造の把握に努めています。IR は経営

社説明会を開催しています。

織であるサステナビリティ委員会を設置●「サステナビリティ基本方針」
を策定

通報者

関連規則などを遵守し、インサイダー情報を適切に管理し、る説明会を開催しました。また、個別ミーティングの実施● 当社代表取締役社長を委員長とした全社横断的な組を抽出・特定イズミホットラインなど、経営陣へフィードバックしています。また、法令及びよび第２四半期決算の発表後、決算概要や経営方針に関す● HACCP に準じた衛生管理、
食品表示などの徹底

コンプライアンス・
リスク管理委員会

付議

報告

報告

取締役会

監査役会

下、あるいは店舗閉鎖による損失計上● 金利、為替、株価などの想定を上回る変動の影響

法規制・制度動向● 予期せぬ事由により問題のある商品の販売などの事態が発生し、公的規制、損害賠償責任などの損失、お客さ
まからの信用低下などの影響● 独占禁止法、消費者保護関連法、環境・リサイクル関連

法、個人情報保護法などの各種法的規制の遵守●「大規模小売店舗立地法」「都市計画法」「建築基準法」などの改正や、都道府県などが定めた規制の変更により、新規出店や既存店舗の改装などが困難となり、将来の出店候補案件が減少

44

企業・株式情報

企業情報（2023 年 2 月28日現在）

店舗数

1961 年（昭和 36 年）10 月27日

本社所在地

広島市東区二葉の里三丁目3 番 1 号

資本金19,613 百万円

従業員数

正社員
パートタイマー（連結）

190 店舗（GMS・SC 63 店舗、NSC 4 店舗、SM 117 店舗、その他 6 店舗）

中国エリア：93 店舗（GMS・SC 38 店舗、NSC 2 店舗、SM 51 店舗、その他 2 店舗）

Chapter.3

Chapter.4

サステナビリティ経営

企業・株式情報（GMS・SC 19 店舗、NSC 2 店舗、SM 60 店舗、その他 2 店舗）

4,407 名
10,930 名（1日8 時間換算）

四国エリア：10 店舗

発行可能株式総数

195,243,000 株

発行済株式の総数

71,665,200 株

株主数

14,228 名

単元株式の所有状況（2023 年 2 月28日現在）

コンプライアンス・リスク管理委員会
サステナビリティ委員会

指名・報酬委員会

金融機関

デリカ本部

25.8％

ライフスタイル本部
テナント本部

経営企画本部

マーケティング本部
開発本部
物流事業部
DX 本部
管理本部

副社長

グループ経営本部

イズミグループ

小売事業

株式会社ゆめマート熊本

株式会社デイリーマート

徳島県でスーパーマーケット「デイリーマート」
を展開

株式会社 ウオッチ・ビジネス・カンパニー

熊本地区でスーパーマーケット「ゆめマート」
を展開

時計販売・修理・卸・商品開発

株式会社ゆめマート北九州

他 2社
持分法適用会社 2 社

北九州を中心にスーパーマーケット「ゆめマート」を展開

株式会社ユアーズ

その他国内法人

大株主の状況

（2023 年 2 月28日現在）

持株数

持株比率

山西ワールド株式会社

19,93527.9

日本マスタートラスト信託銀行株式会社(信託口)

5,066

7.1

第一不動産株式会社

4,208

5.9

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

3,232

4.5

株式会社広島銀行

2,362

3.3

日本生命保険相互会社

2,093

2.9

全国共済農業協同組合連合会

2,091

2.9

山西

泰明

2,048

2.9

イズミ広島共栄会

2,031

2.8

第一生命保険株式会社

1,871

2.6

株主名

（千株）

（％）

※ 持株比率は自己株式（168,894 株）を控除して計算しています。

42.5％

食品本部

経営管理部

品質管理部

株式会社イズミ

10.7％

営業推進本部

情報セキュリティ委員会

秘書室

ショッピングセンター、ゼネラル・マーチャンダイジング・ストア（GMS）、スーパーマーケットなどの業態による衣料品、住居関連品、食料品などの販売およびインポート事業

外国人

SM 本部

副社長

代表取締役社長

19.6％

1.4％

GMS 本部監査役・監査役会

個人及び自己株式

金融商品取引業者

その他のエリア：4 店舗（2023 年 3 月現在）

経営会議

（2023 年 2 月28日現在）（GMS・SC 4 店舗、SM 6 店舗）

組織図

取締役会

株式の状況

九州エリア：83 店舗（GMS・SC 2 店舗、その他 2 店舗）

株主総会

Chapter.2

価値創造戦略

株式情報

会社概要
設立年月日

Chapter.1

価値創造ストーリー

株価・出来高の推移

株価
（円）
8,000

2019 年度
株主総利回りPER
PBR

44.5 ％
10.6 倍
1.0 倍2020 年度
株主総利回りPER
PBR

2021 年度
株主総利回りPER
PBR

59.5 ％
12.2 倍1.2 倍50.5 ％
9.9 倍
0.9 倍

2022 年度
株主総利回りPER
PBR

48.3 ％
9.2 倍
0.8 倍

出来高
（百株）
100,000

6,400

80,000

株価

4,800

出来高

60,0003,200

40,0001,600

20,00002019 年 2 月末

2020 年 2 月末

2021 年 2 月末

2022 年 2 月末

02023 年 2 月末

指数への選定・外部評価「MSCI日本株女性活躍指数（WIN）」 「Morningstar Japan ex-REITの構成銘柄に選定
Gender Diversity Tilt Index（GenDi J）」の構成銘柄に選定「S&P/JPX カーボン・エフィシェント
指数」の構成銘柄に選定「JPX日経インデックス400」の構成銘柄に選定

CDP の気候変動に関する調査
において
「B」
評価を獲得

「くるみん認定」
を取得「えるぼし認定」
を取得

広島県を中心にスーパーマーケット「ユアーズ」、
高質スーパー「アバンセ」
を展開

小売周辺事業
その他事業

45

株式会社ゆめカード

クレジットカード事業、電子マネー事業、損害保険代理業、生命保険の募集に関する業務、貸金事業、トラベル事業

イズミ・フード・サービス株式会社

株式会社イズミテクノ

施設管理、工事、警備、清掃業

株式会社ゆめデリカ

お好み一番地、たこ一番、炙り一番、ハンバーグレストラン(いしがまや)、
ミスタードーナツ、
サーティワンアイスクリーム、
大阪王将、イタリアン、和食、麺や一番などの飲食店の運営

惣菜製造

株式会社ヤマニシ

他 3社
持分法適用会社 2 社

レディスウエア、ナイトウエア、インナーウエアなどの商品企画および販売

経済産業省が定める「DX 認定事業者」に認定

46