Deutsche Bahn
Integrierter Bericht 2022ÜBER DIESEN BERICHT
Um die Benutzung dieses Berichts zu vereinfachen, haben wir einige
unterstützende Elemente hinzugefügt:µ Wir verweisen auf weiterführende Informationen zu einem be­stimm­ten­Abschnitt innerhalb des Be­richts:µ xxx.

ƒ Mit unserer Umweltmarke »Das ist grün.« machen wir unsere Grüne Trans­for­mation nach außen wie innen sichtbar – u. a. auf unserer Internet­seite
nachhaltigkeit.deutschebahn.com∞.

∏ Dieser Integrierte Bericht wurde in Übereinstimmung mit den interna-

tionalen Standards der Global Reporting Initiative (GRI) erstellt. Das
Symbol zeigt, in welchen Kapiteln und Unterkapiteln relevante Inhalte
platziert sind.

† In diesem Integrierten Bericht veröffentlichen wir an verschiedenen Stellenvon der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) empfoh­lene Inhalte. Das Symbol zeigt, in welchen Kapiteln und Unterkapiteln
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als Excel-Datei herunter­geladen werden kann.

db.de//∞ Weitere Informationen finden Sie online über unsere Linkliste unter db.delinks-ib22∞ oder direkt unter der angegebenen Internetseite.

Textpassagen, die nicht in den Bereich der gesetzlichen Abschlussprüfung
des Lageberichts mit hinreichender Sicherheit fallen, sind durch die Abschnittsüberschrift »Weitere Angaben« sowie eine graue Hinterlegung
gekennzeichnet und sind durch eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit
begrenzter Sicherheit geprüft worden.

Online-Bericht

Im Internet stehen Ihnen eine Online-Version sowie eine PDF-­Fassung­dieses Integrierten Berichts zur Verfügung: db.de/ib∞.

Geschlechtergerechte Sprache

Bei natürlichen Personen werden geschlechterneutrale Wörter oder der
Genderdoppelpunkt verwendet. Bei juristischen Personen, Funktionenoder Gremien wird das generische Maskulinum verwendet.

ONLINE-ERGÄNZUNGEN
Kennzahlen interaktiv

Unseren interaktiven Kennzahlenvergleichfinden Sie unter db.de/kennzahlen∞.

INHALTS­V ERZEICHNIS
1	 W E I C H E N S T E L L E N
F Ü R D E N WA N D E L
21

A N U N S E R E S TA K E H O L D E R

22

Vorwort des Vorstandsvorsitzenden

25

Der Vorstand der Deutschen Bahn AG

26

Bericht des Aufsichtsrats

30

Offener Stakeholderdialog

32

Gemeinnütziges Engagement der
Deutsche Bahn Stiftung

35

KONZERN-LAGEBERICHT

36Überblick

37

DB-Konzern

42

Grundlagen

51

Starke Schiene

58

Produktqualität und Digitalisierung

69

Grüne Transformation81

Mitarbeitende95

Geschäftsverlauf

1 12

Entwicklung der Geschäftsfelder

172

Chancen- und Risikobericht

1 82

Governance203

Nachtragsbericht

204

Prognosebericht

209

KONZERN-ABSCHLUSS

2 10Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

211

Konzern-Bilanz

212

Konzern-Kapitalflussrechnung

213

Konzern-Eigenkapitalspiegel

214

Konzern-Anhang

277

W E I T E R E I N F O R M AT I O N E N

2 78	Bestätigungsvermerk des unabhängigen
Abschlussprüfers
280

Vermerk des unabhängigen Wirtschafts­
prüfers über eine betriebswirtschaftliche­Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicher­heit über Nachhaltig­keits­informationen

28 2

Global Reporting Initiative (GRI) Index

28 6

UN Global Compact Index

28 6

Task Force on Climate-related Financial

287

Glossar291

Abkürzungsverzeichnis

292

Kontaktinformationen/Finanzkalender

Disclosures (TCFD) Index

UMSCHLAG
U2Über diesen Bericht

U4

Auf einen Blick

U5

10-Jahres-Übersicht

AUF EINEN BLICK

Zum interaktiven
Kennzahlenvergleich√

Veränderung
AUSGEWÄHLTE KENNZAHLEN

2022

2021

absolut%

2019

44.430F I N A N Z K E N N Z A H L E N I N M I O. €Umsatz56.29647.075+ 9.221+ 19,6

Ergebnis vor Ertragsteuern

932

– 788

+ 1.720–681

Jahresergebnis

– 227

– 911

+ 684

– 75,1680

EBITDA bereinigt

5.210

2.287

+ 2.923

+ 128

5.436

EBIT bereinigt

1.253– 1.552+ 2.805–

1.837

Eigenkapital per 31.12.

14.67910.621+ 4.058+ 38,214.927

Netto-Finanzschulden per 31.12.

28.82729.107

– 280

– 1,0

24.175Bilanzsumme per 31.12.

76.30371.843+ 4.460+ 6,265.828

Capital Employed per 31.12.

42.99945.28943.020+ 2.269+ 5,3

Return on Capital Employed (ROCE) in %

2,8

– 3,6

+ 6,4

–

4,3

Tilgungsdeckung in %

13,1

4,3

+ 8,8

–

15,3

Brutto-Investitionen

15.35315.387

– 34

– 0,2

13.093

Netto-Investitionen

6.750

6.342

+ 408

+ 6,4

5.646

Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit

5.644

3.900

+ 1.744+ 44,7

3.278

3.751

2.931

+ 820

+ 28,0

4.874

91,0

93,8

– 2,8

–

93,9

65,2

75,2

– 10,0

–

75,9

1.980

1.413

+ 567

+ 40,12.603

davon in Deutschland

1.737

1.203

+ 534

+ 44,42.123

davon DB Fernverkehr

132,0

81,9

+ 50,1+ 61,2

150,7

Verkehrsleistung in Mio. Pkm

82.64250.831+ 31.811+ 62,698.402Betriebsleistung in Mio. Trkm

692,6

680,3

+ 12,3

+ 1,8

767,3

222,3

226,5

– 4,2

– 1,9

232,0

186,4

187,7

– 1,3

– 0,7

187,3

84.46884.850

– 382

– 0,5

85.00559.60760.324

– 717

– 1,2

60.702L E I ST U N G S K E N N Z A H L E N

Reisende in Mio.
SCHIENENPERSONENVERKEHR

Pünktlichkeit DB-Schienenpersonenverkehr in Deutschland in %Pünktlichkeit DB Fernverkehr in %Reisende in Mio.

SCHIENENGÜTERVERKEHR

Beförderte Güter in Mio. t
davon deutsche Gesellschaften
Verkehrsleistung in Mio. tkm
davon deutsche Gesellschaften
SCHIENENINFRASTRUKTUR

Pünktlichkeit Schiene in Deutschland 1) in %

89,7

92,9

– 3,2

–

93,1

90,9

93,7

– 2,8

–

93,7

Betriebsleistung auf dem Netz in Mio. Trkm

1.133

1.109

+ 24

+ 2,2

1.090

davon konzernexterne Bahnen

419,8

414,3

+ 5,5

+ 1,3

368,3

Anteil konzernexterner Bahnen in %

37,1

37,4

– 0,3

–

33,8

159,8

158,8

+ 1,0

+ 0,6

156,4

45,1

46,1

– 1,0

– 2,2

40,2

Pünktlichkeit Schiene DB-Konzern in Deutschland in %Stationshalte in Mio.
davon konzernexterne Bahnen
BUSVERKEHR

Reisende in Mio.

1.771

1.518

+ 253

+ 16,7

2.271

Verkehrsleistung 2) in Mio. Pkm

5.062

4.523

+ 539

+ 11,96.462

Betriebsleistung in Mio. Buskm

1.388

1.432

– 44

– 3,1

1.554

SPEDITION UND LOGISTIK

Sendungen im Landverkehr in Mio.

102,8

110,7

– 7,9

– 7,1

107,1

Luftfrachtvolumen (Export) in Tsd. t

1.326

1.438

– 112

– 7,8

1.186

Seefrachtvolumen (Export) in Tsd. TEU

1.909

2.003

– 94

– 4,7

2.294

8,6

8,4

+ 0,2

+ 2,4

8,4

94,1

93,6

+ 0,5

+ 0,5

87,9

33.46933.401

+ 68

+ 0,2

33.423Lagerhausfläche Kontraktlogistik in Mio. m²
WEITERE KENNZAHLEN

Auftragsbestand im Personenverkehr per 31.12. in Mrd. €Betriebslänge Schienennetz per 31.12. in km
Personenbahnhöfe per 31.12.

5.699

5.693

+6

+ 0,1

5.679

Rating Moody’s/S&P Global Ratings

Aa1/AA–

Aa1/AA–––

Aa1/AA

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

324.136323.716

+ 420

+ 0,1

323.944

Frauenanteil per 31.12. in %

25,0

24,4

+ 0,6

–

24,3

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

3,9

–

–

–

–

– 42,1– 36,1– 6,0–– 34,8Spezifische Treibhausgasemissionen im Vergleich zu 2006 3) in %Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix 4) in %

65,2

62,4

+ 2,8

–

60,1

Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. in km

2.202

2.110

+ 92

+ 4,4

1.844

	Konzernexterne und -interne Eisenbahnverkehrsunternehmen.
	Ohne DB Arriva.
	Seit 2021 ohne DB Arriva.
4)	In Deutschland.
1)

2)
3)

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WEICHEN STELLEN
FÜR DEN WANDELWeichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

NACH CORONA IST DIE
SCHIENE ZURÜCK
AUF WACHSTUMSKURSDie Trendwende verlief von nahezu leeren Zügen während derHochphase der Corona-Pandemie hin zu neuen Nachfragerekorden
insbesondere im Per­sonenfernverkehr.

2

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Die schnelle Rückkehr der Kund:innen zeigt: Es war richtig, auch in schwierigen Zeiten Kurs zu halten und uns mit neuen Zügen,besseren Angeboten und mehr Personal für weiteres Wachstum aufzustellen. Um dem Nach­frageboom gerecht zu werden,
haben wir schon viel bewegt. Zentraler Baustein sind unsere Investitionen in die ICE-Flotte: Bis Ende 2026 wird sich die
Fernverkehrsflotte auf über 430 ICE-Züge vergrößern. Ende 2022 gingen die ersten vier ICE-3neo-Züge wie geplant in
den Betrieb. Bis Ende 2029 werden wir insgesamt 73 ICE 3neo in Betrieb genommen haben. Zudem sind 2022
22 weitere ICE-4-Züge zugegangen. Damit ist der ICE 4 jetzt die größte ICE-Baureihe im Fernverkehr.

+61%

Zahl der Reisenden bei DB Fernverkehr
im Vergleich zu 2021

3

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DAS NEUE DEUTSCHLAND-TICKET
MACHT MOBILITÄT EINFACH

Das Deutschland-Ticket vereinfacht für den Regionalverkehr die Nahverkehrstarife, da es Reisen mit nur einem
Ticket durch ganz Deutschland über Landes- und Tarifgrenzen hinweg ermöglicht. Es ist somit ein starkes
Argument, auf die klimafreundliche Schiene umzusteigen. Das Deutschland-Ticket folgt auf das 9-Euro-Ticket aus denSommermonaten 2022. Das 9-Euro-Ticket wurde auf Initiative der Bundesregierung zur Entlastung der Bürger:innen
aufgrund stark gestiegener Kosten für Strom, Lebensmittel, Heizung und Mobilität eingeführt. Wegen des großen Erfolgs
des 9-Euro-Tickets wird das Deutschland-­Ticket als dauerhaftes Zeitkartenangebot in Kooperation von Bund und Ländern
eingeführt werden.

4

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49€ pro Monat kostet dasneue Deutschland-Ticket
für den gesamten Nah­verkehr in Deutschland

52

Millionen verkaufte
9-Euro-Tickets vonJuni bis August 2022

Das 9-Euro-Ticket war nicht nur sehr erfolgreich, sondern hat auch einen Beitrag zum
Klimaschutz geleistet. Rund 1,8 Mio. t CO₂ sind während der dreimonatigen Laufzeit eingespart worden.

5

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Das hochbelastete Netz umfasst derzeit rund 3.500 Streckenkilometer und wird
bis 2030 auf über 9.000 Streckenkilometer anwachsen. Eine zentrale
Maßnahme zur Verbesserung der Infrastrukturqualität sind die General­sanierung von hochbelasteten Korridoren und die Bewirtschaftung
der Infrastruktur aus einem Guss.

DAS HOCHLEISTUNGSNETZ WIRDDIE BASIS FÜR EINE LEISTUNGSFÄHIGE INFRASTRUKTUR
6

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Der Ansatz für die großflächige Modernisierung des Netzes unterscheidet
sich gegenüber der bisherigen Praxis in drei Punkten: Die Baumaß­nahmen werden gebündelt und konsequent auf eine Erhöhung derKapazität ausgerichtet. Es wird moder­nisiert statt lediglich
1:1-Ersatz verbaut. Ziel dabei ist auch die Minimierung derBelastungen für die Kund:innen durch die Bau­
maßnahmen.

Hamburg

BerlinKöln

Frankfurt
am MainKernelemente
der Generalsanierung

Stuttgart
München1.
2.
3.

BündelungBaumaßnahmen werden
gebündelt und auf eine Erhöhung
der Kapazitätausgerichtet.

Erhöhung der Leistungsfähigkeit

Hochbelastetes Netz wächst auf über 9.000 km

2022

Es wird umfassend modernisiert
statt lediglich 1:1-Ersatz verbaut.

Streckenkilometer:

Kundenfreundliches Bauen
Der Bauvorgang selbst erfolgt kunden­
zentriert (z. B. durch die vorherige
Modernisierung von Umleiterstrecken).

2030
Streckenkilometer:~3.500>9.000

Zugkilometer:

Zugkilometer:

235 Mio.
7

2020
2030

700 Mio.

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EIN SYSTEMATISCHER NETZAUSBAU
SCHAFFT ATTRAKTIVEREUND SCHNELLERE VERBINDUNGEN

Tunnel Aichelberg
Wendlingen

Kirchheim/
Teck

Boßlertunnel
Steinbrühltunnel
Bahnhof Merklingen-Schwäbische Alb

Nürtingen
Albvorlandtunnel

Tunnel Merklingen
Filstalbrücke

Tunnel Imberg
Merklingen

Tunnel BAB A8
Tunnel Widderstall
Albabstiegstunnel

Ulm

Neu-Ulm

Neubaustrecke Wendlingen—Ulm
Die neue Infrastruktur schafft die Basis für einen attraktiveren Bahnverkehr: Im Fernverkehr verkürzt sich die Reisezeit zwischen
Stuttgart und Ulm um rund eine Viertelstunde. Gleichzeitig wächst das tägliche Angebot zwischen Stuttgart und München um
rund 20 auf 90 Fahrten. Im Regionalverkehr gibt es dank der Schnellfahrstrecke viele neue, attraktive Angebote: So wird mit dem
neuen Bahnhof in Merklingen eine ganze Region für die Schiene erschlossen.

8

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90

15
Fahrten täglichzwischen Stuttgart
und München

Minuten Fahrzeitverkürzungzwischen Stuttgart und Ulm

60

km neue Schienen­wege, die
mit bis zu 250 km/h befahren
werden können

Neue Infrastruktur und modernste Technik sorgen für mehr
Kapazität, Zuverlässigkeit und Qualität, verkürzen die Reise­zeiten im Fernverkehr und schaffen attraktivere Städteverbindungen
im Süden und Südwesten. Mit der Neubaustrecke Wendlingen—Ulm
ist ein erster Schritt für deutlich schnellere Verbindungen getan. Wenn
Stuttgart 21 in Betrieb geht, kann die Neubaustrecke ihr Potenzial voll entfalten:
Dann wird die Fahrzeit zwischen Stuttgart und Ulm im Fernverkehr auf rund eine
halbe Stunde nahezu halbiert.

9

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WIR BRINGEN MEHRGÜTER AUF DIE SCHIENE

Der Verkehrssektor ist in Deutschland einer der Hauptverantwortlichen
für den Ausstoß von Treibhausgasen. Um die Umwelt zu schonen, istdaher eine Verkehrsverlagerung auf die klimafreundliche Schiene notwendig:
Güter gehören auf die Schiene! Der Anteil der Schiene am Transport im
Güterverkehr soll dabei in Deutschland künftig auf 25% erhöht werden. Dies sorgt
für eine Ersparnis von 30 Millionen Lkw-Fahrten. Durch eine Stärkung desSchienenverkehrs kann eine Reduzierung um über 10 Mio. t CO₂ pro Jahr erreicht werden.

10

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Der Schienengüterverkehr ist die klimafreundlichste Transportmöglichkeit. Jede Tonne, die auf der Schiene transportiert wird, spart unserer
Umwelt 80 bis 100% CO₂. So bietet DB Cargo die Umstellung auf 100% Ökostrom auf elektrifizierten Strecken an. Dabei werden 94%
der Leistung im Schienenverkehr in Deutschland von DB Cargo elektrisch gefahren. Wo der Einsatz von Diesel noch erforderlich ist,kann mit dem klimafreundlichen Biokraftstoff HVO (Hydrotreated Vegetable Oil) anstatt mit fossilem Diesel gefahren werden.
Dabei kann ein Güterzug bis zu 52 Lkw ersetzen. DB Cargo bietet komplette Logistikketten an, die intelligent und intermodal vernetzt sind. Als größter Dienstleister auf der Schiene ist DB Cargo konsequent auf die Digitalisierung und Automatisierung aller Prozesse und auf digitale technische Lösungen wie die Digitale Automatische Kupplung, diewesentlicher Bestandteil der Digitalisierung von Güterwagen ist, eingestellt.

Durchschnittliche Emissionen (CO₂e in g/tkm) einzelner Verkehrsmittel im Güterverkehr
in Deutschland 2021

118

Lkw
Güterbahn

1633

Binnenschiff

Quelle: Umweltbundesamt, TREMOD 6.42 (12/2022)11

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Kein motorisiertes Verkehrsmittel ist heute so klimafreundlich und so flächeneffizient wie
die Schiene. Eine starke Schiene ist daher eine wesentliche Voraussetzung für die
Erreichung der Klimaschutzziele des Bundes und der EU, denn ohne eine massive
Verkehrsverlagerung auf die klimafreundliche Schiene ist die notwendige
Reduzierung der Emissionen im Verkehrs­sektor nicht zu erreichen.

VERKEHRSWENDE FÜR MEHR65

KLIMASCHUTZ
12% Ökostrom im
DB-Bahnstrommix
in Deutschland
in 2022

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Mit unserer Strategie Starke Schiene bekennen wir uns ausdrücklich zu unserer gesellschaftlichen Verantwortung und defi­nie­renunseren konkreten Beitrag zur Erreichung der zentralen verkehrs- und klimapolitischen Ziele der Bundes­regierung. Denn kein
motorisiertes Verkehrsmittel ist heute so klimafreundlich wie die Schiene und kein Massenverkehrsmittel kann so schnell
einen 100%-Anteil an erneuerbaren Energien erreichen. Bis 2038 stellen wir den DB-Bahnstrommix vollständig auf Ökostrom um. Mit der Starken Schiene haben wir die Weichen für eine Verkehrsverlagerung gestellt. Sie bildet ein
Rah­menwerk, mit dem wir gleichermaßen sowohl die Voraussetzungen für eine Verkehrs­verlagerung schaffen
als auch mit unserer Grünen Transformation die nachhaltige Ausrichtung sicherstellen. Mit einer lang­frist­igen Wachstumsausrichtung und technolo­gischen Innovationen schaffen wir die notwendigenKapazitäten bei Infrastruktur, Fahrzeugen und Personal.

13

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WIR WOLLEN BIS 2040
KLIMANEUTRAL SEIN

Bis 2040 werden wir als DB-Konzern klimaneutral sein.
Um dieses Ziel zu erreichen, setzen wir auf mehrere Hebel:
die Fortsetzung der Elektrifizierung von Strecken, den Ausbau
des Ökostromanteils, den Einstieg in die Wärmewende sowie den
Ausstieg aus dem Diesel. Dabei verfolgen wir einen technologie­offenen
Ansatz und bauen die Nutzung alternativer Antriebe und Kraft­stoffe
aus. Wir setzen sowohl auf alternative Kraftstoffe wie den aus biologischen Restund Abfallstoffen hergestellten Biokraftstoff HVO (Hydro­treated VegetableOil) als auch auf Batteriezüge und den Wasserstoffantrieb.

14

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Schon heute werden über 90% unserer Transporte im Schienenverkehr in Deutschland elektrisch durchgeführt. Bei unseren Dieselfahrzeugensetzen wir v. a. auf alternative Kraftstoffe wie den Biokraftstoff HVO (Hydrotreated Vegetable Oil). Mit HVO können Dieselfahrzeuge
betrieben werden, ohne dass sie eine technische Umrüstung benötigen. Darüber hinaus arbeiten wir im Rahmen des Verbundförder­
projekts H2goesRail mit Siemens an einem innovativen Wasserstoff-Gesamtsystem aus Tankstelle, Zug und Instandhaltungs­
infrastruktur, um den Einsatz von Wasserstoff auf der Schiene voranzutreiben. Gemeinsam mit dem australischen Energiekonzern
Fortescue Future Industries (FFI) arbeiten wir an einer neuen Antriebstechnologie, dem Ammoniak-Wasserstoffmotor.
Dafür werden Dieselmotoren so modifiziert, dass sie mit grünem Ammoniak und grünem Wasserstoff – hergestellt mit­erneuerbaren Energien – emissionsfrei betrieben werden können. Zudem testete DB Regio 2022 gemeinsam
mit Alstom den ersten Batteriezug im Fahrgastbetrieb.

Der Abschied vom Diesel ist bei der Deutschen Bahn beschlossene
Sache. Wir setzen alles daran, die Bahn noch grüner zu machen.
Insgesamt investieren wir bis 2027 rund 1,5 Milliarden Euro in den
Ausbau neuer Antriebe und Kraftstoffe und kommen so derklimaneutralen Bahn Schritt für Schritt näher.«Dr. Richard Lutz, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn AG

15

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DAS TEAM DB HAT EINEWICHTIGE AUFGABE

Der DB-Konzern hat in den letzten Jahren in Deutschland sehr viele neue Mitarbeitende
eingestellt. Auch während der Corona-Pandemie, als viele andere Unternehmen Stellen
abgebaut haben, haben wir massiv rekrutiert, um die klimafreundliche Schiene zu stärken.
Das hat sich ausgezahlt. 2022 konnten wir knapp 28.000 Einstellungszusagen in Deutschlander­tei­len. Viele neue Lokführer:innen, Fahrdienstleiter:innen, IT-Fachleute und Ingenieur:innen
sorgen jetzt im Team DB mit dafür, unseren Betrieb robuster, zuverlässiger und digitaler zu machen. Um
für unsere Mitarbeitenden ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, entwickeln wir unsere Beschäftigungs­bedingungen permanent weiter. Einen besonderen Stellenwert hat bei uns das Thema Diversity. Eine starke Vielfalt
fördert u­ nsere Innovationsfähigkeit, stärkt Personalgewinnung und -bindung und bringt mehr Nähe zu den
Kund:innen – davon sind wir überzeugt. Besonders stolz sind wir daher, den European Woman Rail Award erhalten zu
haben, als bester Arbeitgeber für Frauen im europäischen Schienensektor.

16

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28.000Knapp

17Einstellungszusagen in 2022 in Deutschland:
Der DB-Konzern punktet als attraktiver Arbeit­
geber auf einem umkämpften Arbeitsmarkt.

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DIGITALISIERUNGSTÄRKT DIE SCHIENE
IM WETTBEWERB

Neue Technologien wie künstliche Intelligenz (KI) unterstützen bereits heutedie Disponent:innen der S-Bahnen ­Stuttgart, Frankfurt am Main und München
bei der frühzeitigen Erkennung und Lösung von Störungen und sorgen so für mehr
Pünktlichkeit. In der Instandhaltung setzen wir KI u. a. zur visuellen Erkennung vonFahrzeugschäden und zur automatischen Materialerkennung ein und reduzieren so die Standzeiten der Fahrzeuge. Für ein modernes Reiseerlebnis und den digitalen Bahnbetrieb ist zudem
eine leistungsfähige Konnektivität zentral. Hierfür wurden bereits wesentliche Erfolge erzielt. Dazu
zählen z. B. Kooperationsvereinbarungen mit der Deutschen Telekom und Vodafone für eine lückenlose Mobilfunkversorgung sowie der Einsatz sog. mobilfunktransparenter Scheiben, bei denen durch das Lasern
der wärmeisolierenden Metallschicht die Mobilfunksignale etwa 100-mal besser zu den Reisenden gelangen.
D. h. konkret: Die Mobilfunkversorgung für Reisende wird in den nächsten drei Jahren deutlich verbessert.

18

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Ziel ist die Schaffung eines intelligenten Mobilitätsnetzes für eine digitale,moderne und klimafreundliche Bahn für unsere Kund:innen. Mit Initiativen
wie dem Digitalen Produktionsverbund treiben wir die Digitalisierung der Bahnge­meinsam voran und bündeln unsere Kräfte beim Einsatz neuer Technologien füreine nachhaltige Steigerung von Kapazität, Qualität und Effizienz.

19

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FÜR EINE STARKE SCHIENE

Unsere Ziele:

1.

Verdoppelung der Reisendenzahl im Fernverkehr
260 Millionen Reisende bei DB Fernverkehr(+ 100% bezogen auf 2015).

2.
3.

Steigerung der Reisendenzahl im Nahverkehr+ 1 Milliarde Reisende im Nah­verkehr (bezogen
auf 2015), davon 0,7 Milliarden bei DB Regio Schiene
und 0,3 Milliarden im Bereich New Mobility.

Steigerung der Verkehrsleistung im Schienengüterverkehr+ 70% Verkehrsleistung im Schienengüterverkehr in Deutschland(bezogen auf 2015).

4.

Erhöhung der Kapazität der Infrastruktur+>30% Betriebsleistung auf dem Netz
(bezogen auf 2015) und Ausbau der Bahnhöfe
zu Drehscheiben moderner Mobilität.

20

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AN UNSERE STAKEHOLDER
22

Vorwort des Vorstandsvorsitzenden

25

Der Vorstand der Deutschen Bahn AG

26

Bericht des Aufsichtsrats

30

Offener Stakeholderdialog

32

Gemeinnütziges Engagement der Deutsche Bahn StiftungWeichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

 R. RICHARD LUTZ
D
Vorstandsvorsitzender der
Deutschen Bahn AG

22

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT ER B E R ICH T 2 0 2 2 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > Vorwort des Vorstandsvorsitzenden∏

VORWORT DESVORSTANDSVORSITZENDEN

Liebe Leser:innen,
das zentrale Merkmal unserer Zeit ist der Wandel. Nicht nur im positiven Sinne, wie die Ereignisse und Entwick­lungen des vergangenen Jahres mehr als deutlich machen. Auch der Klimawandel zwingt uns, uns anzupassen. Wir müssen alles tun, um seine Folgen abzumildern. Die Eisenbahn ist dafür unverzichtbar. Das ­ist nicht
nur unsere Überzeugung, sondern politisch wie gesellschaftlich Konsens: Mobilität geht in Zukunft nur nochklimafreundlich. Und diese Entwicklung ist in vollem Gange.
Die schnelle Rückkehr unserer Kund:innen im vergangenen Jahr belegt das eindrucksvoll. Im Fernverkehr
konnten wir unseren Umsatz gegenüber dem Vorjahr um mehr als zwei Milliarden Euro steigern und zum
Beispiel im Sommer wie über die Weihnachtstage auch wieder Fahrgastrekorde verzeichnen. Bei den Privat­
reisen liegen wir über dem Niveau von 2019. Auch der Regionalverkehr erholt sich und hat durch das 9-Euro-­
Ticket einen besonderen Schub erhalten.
Dass die Menschen wieder zurückkommen, ist einer von drei Gründen dafür, dass das vergangene Jahr trotz
eines mehr als herausfordernden Umfelds – mit Rekord­inflation, Energiekrise und Rezessionssorgen – fürden DB-Konzern ein wirtschaftlicher Erfolg war: Unterm Strich steht ein operativer Gewinn von 1,25 Milliarden
Euro. Unser für 2022 ausgegebenes Ziel, eine »schwarze Null« zu erreichen, konnten wir damit übertreffen.
Ein weiterer Grund für das positive operative Ergebnis waren Energiepreissicherungen und langfristige Lieferverträge, weswegen wir 2022 noch nicht so stark von derhohen Inflation und hier besonders den steigenden Energiekosten betroffen waren.
Und drittens: Die Logistik hat weiter geboomt. DB Schenker hat sich hervorragend
entwickelt und konnte den höchsten Gewinn seiner Unternehmensgeschichte erzielen.

»2022 war für den
DB-Konzern ein
wirtschaftlich

2022 war für uns als DB aber auch das Jahr, in dem das Schienennetz seine Belaserfolgreiches Jahr.«
tungsgrenze erreicht hat. Es ist zu alt, zu störanfällig und hat zu wenig Kapazität:
Im Personen- genauso wie im Schienengüterverkehr konnten wir deshalb nicht die
Qualität bieten, die unsere Kund:innen zu Recht von uns erwarten und ­die auchunser eigener Anspruch ist. Deshalb war für alle Beteiligten klar: Wir müssen radikal umsteuern. Deutschlandbraucht eine robuste und leistungsfähige Infrastruktur. Das bedeutet: Wie wir das Schienennetz sanieren undmodernisieren – das müssen wir ab sofort gänzlich anders angehen.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT ER B E R ICH T 2 0 2 2 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > Vorwort des Vorstandsvorsitzenden

Für diesen Wandel haben wir im vergangenen Jahr entscheidende Weichen gestellt. Wir haben gemeinsam
mit dem Bund die in der akuten Krise liegende Chance ergriffen, nachhaltige, strukturelle Veränderungen auf
den Weg zu bringen: Bis 2030 werden wir gemeinsam mit dem Bund und im Schulter­
schluss mit der gesamten Branche die hochbelasteten Abschnitte in unserem Schienen­
netz zu einem Hochleistungsnetz ausbauen – einem Netz, das hält, was der Name
»Wir werden dieverspricht, und die Grundlage für mehr Qualität und Wachstum bildet. Die ersten
Sanierung des SchienenKorridore stehen bereits fest: Die Generalsanierung der Riedbahn zwischen Frankfurt
netzes künftig gänzlich
am Main und Mannheim beginnt im Sommer 2024. Ein Jahr später folgen die Strecken
Hamburg — Berlin und Emmerich — Oberhausen. 2023 ist ein Jahr des Übergangs, inanders angehen.«dem wir alles, was für die Umsetzung des Hochleistungsnetzes nötig ist, auf den
Weg bringen.
Aber das ist nicht die einzige Zäsur: Zusammen mit dem Bund sind wir mitten in der Entwicklung und Umsetzung einer neuen Architektur für die Eisenbahninfrastruktur in Deutschland. So wie im Koalitionsvertragvorgesehen, wird sich die Infrastruktur am größtmöglichen Nutzen für die Allgemeinheit ausrichten. Dieses
Vorhaben deckt sich mit dem Anspruch, den wir mit unserer Strategie der »Starken Schiene« formuliert h­ aben:Wir sehen es als unsere gesellschaftliche Verantwortung an, alles zu tun, um die Klimaziele und die verkehrspolitischen Ziele zu erreichen und Europa zu stärken. Ausdruck dieser Verantwortung
ist auch unser Bekenntnis zu nachhaltiger und verantwortungsvoller Unternehmensführung und den Prinzipien des UN Global Compact.

»Ich bin überzeugt:
Der Eisenbahn gehört
die Zukunft!«

Das Jahr 2023 markiert den Umbruch zu einer neuen Zeit. Es bietet die große Chance,
die klimafreundliche Schiene durch strukturelle Veränderungen noch einen entscheidenden Schritt voranzubringen. Deshalb freuen wir uns auch auf den Start desDeutschland-­Tickets als Nachfolger des 9-Euro-Tickets: Es ist ein weiteres starkes
Argument für den Umstieg auf klimafreundliche Verkehrsmittel.

Klar ist: Die gesamtwirtschaftliche Lage bleibt herausfordernd. Auch wir werden uns mit massiven Kosten­­steigerungen auseinandersetzen müssen, etwa durch stark gestiegene Energiekosten und Einkaufspreise.
Aber ich bin überzeugt: Der Eisenbahn gehört die Zukunft! Das zeigt die Nachfrage, die sich trotz aller Krisen
weiter stark erholt hat. Das zeigt die Geschlossenheit, mit der Politik und Gesellschaft sich für ihre Stärkung
einsetzen.
Herzlichst

Dr. Richard Lutz
Vorstandsvorsitzender der
Deutschen Bahn AG

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DER VORSTAND DER DEUTSCHEN BAHN AG

EVELYN PALLA
Regionalverkehr
MARTIN SEILER
Personal&Recht

DR. RICHARD LUTZ
Vorstandsvorsitzender
BERTHOLD HUBER
Infrastruktur

DR. LEVIN HOLLE
Finanzen&Logistik

DR. SIGRID NIKUTTA
Güterverkehr

Die Lebensläufe der Vorstandsmitglieder
finden Sie online∞.

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DR. MICHAEL PETERSON
Personenfernverkehr

DR. DANIELA GERD
TOM MARKOTTEN
Digitalisierung&Technik

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WERNER GATZER

Aufsichtsratsvorsitzenderder Deutschen Bahn AG

BERICHT DES
AUFSICHTSRATS
Sitzungen des Aufsichtsrats

mäßig, zeitnah und ausführlich über die Unternehmens­
planung und die wirtschaftliche, strategische und finanzielle
Entwicklung der DB AG und ihrer Tochtergesellschaften. Allewesentlichen Geschäftsvorgänge wurden anhand der Berichte
des Vorstands im Plenum und in den zuständigen Ausschüssen erörtert. Erhebliche Abweichungen des Geschäftsverlaufs
wurden vom Vorstand erläutert und vom Aufsichtsrat geprüft.
Der Aufsichtsratsvorsitzende stand stets in engem Kontakt
mit dem Vorsitzenden des Vorstands und wurde von diesem
regelmäßig über die aktuelle Geschäftsentwicklung der DB AG,
die anstehenden unternehmerischen Entscheidungen und
das Risikomanagement informiert.

26

Sitzungen der Ausschüsse des Aufsichtsrats

27

28

Corporate Governance28

Jahresabschluss

Veränderungen in der Besetzung von Aufsichtsrat
und Vorstand28

Sitzungen des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat der Deutschen Bahn AG (DB AG ) hat im­Berichtsjahr alle ihm nach Gesetz, Satzung und Geschäfts­ordnung zugewiesenen Aufgaben wahrgenommen. Der Aufsichtsrat hat den Vorstand bei der Unternehmensleitung
sowie der Führung der Geschäfte umfassend beraten undüberwacht. Der Vorstand unterrichtete den Aufsichtsrat regel­

Der Aufsichtsrat war in alle Entscheidungen, die für die DB AG
von wesentlicher Bedeutung waren, eingebunden. Der Aufsichtsrat trat im Berichtsjahr zu vier ordentlichen und zwei
außerordentlichen Sitzungen zusammen. Dem Aufsichtsrat
wurde darüber hinaus in einer Informationsveranstaltung derJahresabschluss 2021 in Vorbereitung der Beschlussfassung

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in der Bilanzsitzung ausführlich vorgestellt. Im Berichtszeitraum haben alle Mitglieder des Aufsichtsrats mindestens ander Hälfte der Sitzungen in vollem Umfang teilgenommen.
Im Berichtszeitraum hat der Aufsichtsrat vier Beschlüsse­im
Wege des schriftlichen Verfahrens gefasst. Die turnusmäßigen Sitzungen des Aufsichtsrats der DB AG wurden regelmäßig durch Sitzungen des Präsidiums, des Personalausschusses
und des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses vorbereitet.
Schwerpunkte der Beratungen im Plenum bilde­ten im Geschäftsjahr 2022, wie auch schon im Vorjahr, nach wie vor die
erheblichen Auswirkungen der Corona-­Pandemie auf die Entwicklung des Deutsche Bahn Konzerns (DB-Konzerns).
In diesem Kontext wurden auch Fragen der Umsatz-, Er­­geb­­­­nis- und Beschäftigungsentwicklung in den einzelnen
Geschäftsfeldern, die Verschuldungssituation des Unter­­neh­mens, Fragen des Corona-Schadensausgleichs und die Ent­wick­­lung der wesentlichen Investitions- und Beteiligungs­
projekte erörtert. Der Aufsichtsrat befasste sich in seinentur­­­­­nusmäßigen Sitzungen im Berichtszeitraum regelmäßig –­unter Einbeziehung des Vorsitzenden des Beirats der D­ B
Pro­jekt Stuttgart — Ulm GmbH – mit dem Fortschritt und ­derKos­ten­­­ent­wicklung der Großprojekte Stuttgart 21 und Neubaustrecke Wendlingen — Ulm und hat in einer Sondersitzung
die im Ergebnis einer Termin- und Kostenanalyse beantragte
Anpassung des Gesamtwertumfangs und des Finanzierungsrahmens genehmigt.
Der Aufsichtsrat hat weitere wesentliche Einzelsachverhalte beraten und die erforderlichen Beschlüsse gefasst.
Hierzu gehörten im Berichtszeitraum eine Veränderung derGeschäftsverteilung, mit der Personenfernverkehr und Regionalverkehr als eigenständige Vorstandsressorts ausgeprägt
wurden, und damit einhergehend die Bestellung zweier Vorstandsmitglieder für diese Ressorts. Nachdem im Berichtsjahr ein Ausschreibungsverfahren für die konzernweiten Abschlussprüfungsleistungen abgeschlossen werden konnte,
hat der Aufsichtsrat eine entsprechende Beschlussempfehlung an die Hauptversammlung verabschiedet. Turnusmäßig
hat der Aufsichtsrat wiederum Zielgrößen für die gleichberechtigte Teilhabe von Männern und Frauen in Führungspositionen sowohl für den Vorstand als auch für den Aufsichtsrat der DB AG beraten und mit einer 50%-­Quote für beide
Gremien bis zum Stichtag 30. Juni 2027 ambitionierte Ziele
gesteckt. Diskutiert und entschieden hat der Aufsichtsrat
ferner Veränderungen bei Beteiligungen, wie den Erwerb der
USA Truck Inc., Van Buren/USA, sowie die Veräußerung vonAnteilen an fünf Landesgesellschaften von DB Arriva und derMarkenTechnikService GmbH&Co KG. Zuletzt hat der Aufsichtsrat auch die mögliche Veräußerung der Schenker AG

beraten und notwendige Vorbereitungsarbei­ten hierfür gebilligt. Nach dem Ausfall der Zugfunksteuerung GSM-R in
Norddeutschland im Oktober 2022 hat der Aufsichtsrat diesen
Vorfall und mögliche Schlussfolgerungen hieraus im Rahmen
einer Sondersitzung erörtert. Der Aufsichtsrat hat ferner inseiner Dezembersitzung das Budget des DB-Konzerns für das
Geschäftsjahr 2023 gebilligt.

Sitzungen der Ausschüsse des Aufsichtsrats
Um seine Aufgaben effizient wahrnehmen zu können, hat
der Aufsichtsrat der DB AG vier ständige Ausschüsse gebildet.
Das Präsidium des Aufsichtsrats trat im Berichtsjahr zu vierturnusmäßigen Sitzungen und zu einer außerordentlichen
Sitzung zusammen und stand zu allen wesentlichen geschäftspolitischen Fragen in ständigem Kontakt mit dem Vorstand.
Dabei wurden insbesondere die jeweiligen Schwerpunkt­themen der Sitzungen des Aufsichtsrats vorbereitet. Der
Prüfungs- und Compliance-Ausschuss hat im Berichtsjahr invier turnusmäßigen, drei außerordentlichen Sitzungen undeiner Telefonkonferenz getagt und sich intensiv, in Vorbe­­
reitung der Erörterungen im Plenum des Aufsichtsrats, auf
Grundlage der jeweils aktuellen Monats- bzw. Halbjahreszahlen mit der wirtschaftlichen Lage des DB-Konzerns undder einzelnen Geschäftsfelder befasst. Arbeitsschwerpunkt
des A­ usschusses im Berichtszeitraum war die Steuerung und
Begleitung des Ausschreibungsprozesses für die Abschlussprüfungsleistungen. Die Angebote der Bieter wurden dem
Ausschuss von den Bewerbern im Rahmen eines Sonder­
termins präsentiert. Mit den wesentlichen fachlichen wieökonomischen Aspekten der Angebote hat der Ausschusssich im Rahmen seiner turnusmäßigen Sitzungen sowie inmehreren Sonderterminen ausführlich befasst und nach eingehender Abwägung eine Empfehlung zur Vergabe an den
Aufsichtsrat abgegeben. Ferner hat der Ausschuss turnusmäßig die Kostenentwicklung des Großprojekts Stuttgart 21
auf Grundlage der quartalsweisen Berichterstattung des Vorstands erörtert, die jeweils von den Wirtschaftsprüfern undeinem Ingenieurbüro durch einen Review begleitet wurde.
Die Kostenentwicklung, insbesondere die Ergebnisse einer
durchgeführten Termin- und Kostenanalyse, wurden in Vorbereitung der Befassung des Aufsichtsratsplenums ebenfallsin einer außerordentlichen Sitzung vertieft betrachtet. Z­ udemwurden im Ausschuss der Risikobericht, die vorgelegte Budget- und Investitionsplanung sowie die Mittel- und Langfristplanung des DB-Konzerns ausführlich beraten. Der Ausschussbefasste sich weiter mit der Fortschreibung der Corporate
Governance und des internen Kontrollsystems durch die Anforderungen des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes. Der

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Jahresabschluss

Prüfungs- und Compliance-Ausschuss hat sich regelmäßigüber konzernerhebliche Compliance-Themen unterrichten
lassen. Der Chief Compliance Officer berichtet dort regel­mäßig über seine Arbeit sowie u. a. konzernerhebliche Fälle(weitere Informationen zu den Compliance-Instrumenten des DBKonzernsµ 186 ff.).
Konzernsff.). Ebenso berichtet die Konzernrevision dem
Ausschuss turnusmäßig über das Revisionsprogramm unddie wesentlichen Erkenntnisse der Revisionstätigkeit. Auch
lässt sich der Ausschuss regelmäßig zu wesentlichen Rechtsstreitigkeiten berichten. Je nach Sachverhalt werden die Gremien im Einzelfall auch unmittelbar über konzernerhebliche/
kritische Sachverhalte informiert. Der Ausschuss hat zudem
die Ergebnisse eines beauftragten Reviews zur 2. S-BahnStamm­­strecke München erörtert und die vom Vorstand bean­
tragten M&A-Entscheidungen in Vorbereitung der Befassung
des AR-Plenums beraten. Der Vorsitzende des Prüfungs- undCompliance-Ausschusses stand in regelmäßigem Austauschmit dem Vorstand und dem Abschlussprüfer und berichtete
dem Plenum regelmäßig und ausführlich über die Arbeit desAusschusses.
Der Personalausschuss hat im Berichtsjahr in vier turnusmäßigen sowie vier außerordentlichen Sitzungen Vorstandsangelegenheiten für den Aufsichtsrat vorbereitet, Vergütungsfragen für die Mitglieder des Vorstands diskutiert sowie
die jeweiligen Beschlussfassungen des Aufsichtsrats hierzu
vorbereitet. In weiteren Terminen wurden Möglichkeiten
einer methodischen Anpassung des Short-term Incentives(STI) für den Vorstand erörtert.
Der gem. §27 Abs. 3 MitbestG eingerichtete Vermittlungsausschuss musste im Berichtsjahr nicht zusammentreten.

Der vom Vorstand aufgestellte Jahresabschluss und Lage­
bericht der DB AG sowie der Konzern-Abschluss und KonzernLagebericht zum 31. Dezember 2022 wurden von der durch
die Hauptversammlung als Abschlussprüfer gewählten Price­waterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft(PwC) geprüft und mit uneingeschränkten Bestätigungsvermerken versehen. Der Bericht des Abschlussprüfers war am
24. März 2023 Gegenstand der Sitzung des Prüfungs- undCompliance-Ausschusses und wurde in der Bilanzsitzung desAufsichtsrats am 29. März 2023 in Gegenwart der Wirtschaftsprüfer, die die Prüfungsberichte unterzeichnet haben, umfassend beraten. Die Wirtschaftsprüfer berichteten über diewesentlichen Ergebnisse der Prüfung und standen für die
Beantwortung von Fragen zur Verfügung. Der Aufsichtsrat
stimmte dem Ergebnis der Prüfung zu. Der Aufsichtsrat hat
den Jahresabschluss und den Lagebericht der DB AG sowie
den Konzern-Abschluss nebst Konzern-Lagebericht für das
Berichtsjahr sowie den Vorschlag zur Ergebnisverwendung
geprüft und keine Einwendungen erhoben. Der Jahresabschluss
der DB AG für das Geschäftsjahr 2022 wurde gebilligt und ist
damit festgestellt. Auch der vom Vorstand erstellte Berichtüber die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen wurde
vom Abschlussprüfer geprüft. Die Wirtschaftsprüfer habeneinen uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt undüber das Ergebnis ihrer Prüfung berichtet. Der Aufsichtsrat
hat diesen Bericht ebenfalls geprüft und gegen die im Bericht enthaltene Schlusserklärung des Vorstands und das
Ergebnis der Prüfung durch die PwC keine Einwendungenerhoben.

Corporate Governance

Veränderungen in der Besetzung
von Aufsichtsrat und VorstandVorstand und Aufsichtsrat der DB AG haben sich auch im­Berichtsjahr mit der Weiterentwicklung der Corporate Gover­nance befasst. Mit Kabinettsbeschluss vom 1. Juli 2009 hat
die Bundesregierung den Public Corporate Governance Kodex
des Bundes (PCGK) verabschiedet und diesen mit Beschluss
vom 16. September 2020 novelliert. Der PCGK enthält wesentliche Bestimmungen geltenden Rechts zur Leitung und Überwachung von nicht börsennotierten Unternehmen, an denen
die Bundesrepublik Deutschland mehrheitlich beteiligt ist,sowie international und national anerkannte Standards guterund verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Aufsichtsrat der DB AG hat sich mit der Umsetzung des PCGK
2020 im DB-Konzern befasst. Zum Zeitpunkt der Berichterstattung wurden die rund 100 Empfehlungen zum größten
Teil umgesetzt. Der Aufsichtsrat wird sich hiermit im Geschäftsjahr 2023 weiter befassen und den Fortgang der Umsetzung mit dem Vorstand erörtern.

Im Vorstand bzw. Aufsichtsrat der DB AG haben sich im Berichtszeitraum folgende Veränderungen ergeben:◊ Mit Wirkung zum 30. April 2022 wurde die Bestellung vonHerrn Ronald Pofalla als Vorstandsmitglied der DB AG
einvernehmlich aufgehoben.
◊ In der turnusmäßigen Aufsichtsratssitzung vom 23. Juni
2022 wurde Frau Evelyn Palla mit Wirkung zum 1. Juli 2022
für drei Jahre zum Mitglied des Vorstands der DB AG für
das in gleicher Sitzung neu geschaffene Ressort Regional­
verkehr und◊ Herr Dr. Michael Peterson ebenfalls mit Wirkung zum 1.
Juli 2022 für drei Jahre zum Mitglied des Vorstands der
DB AG für das ebenfalls in gleicher Sitzung neu eingerichtete Ressort Personenfernverkehr bestellt.
◊ Das Ressort Infrastruktur führt seit dem 1. Juli 2022 Herr
Berthold Huber.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGR IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 2 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > B ericht des Au fsichtsrats◊ Herr Christian Schmidt hat sein Aufsichtsratsmandat mit
Wirkung zum Ablauf des 30. April 2022 niedergelegt,
ebenso haben Frau Kirsten Lühmann und Herr Eckhardt
Rehberg ihr jeweiliges Aufsichtsratsmandat mit Wirkung
zum Ablauf d­ es 15. Juni 2022 niedergelegt. Mit Wirkungzum 16. Juni 2022 ­wurden daher Herr Stefan Gelbhaar(MdB ), Frau Dorothee Martin (MdB ) und Herr Bernd
Reuther (MdB) zu Mitgliedern des Aufsichtsrats der DB AG
in der außerordentlichen Hauptversammlung am 16. Juni
2022 gewählt. Mit Wirkung zum Ablauf des 15. Juni 2022
haben jeweils Herr Enak Ferlemann und Frau Elisabeth
Winkelmeier-Becker ihre Aufsichtsratsmandate niedergelegt. Mit Wirkung zum 16. Juni 2022 wurden Frau Staatssekretärin Susanne Henckel, Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV), und Frau Staatssekretärin
Anja Hajduk, Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK), für die verbleibende Bestellperiode
in den Aufsichtsrat der DB AG entsandt. Herr Michael
Odenwald, Staatssekretär a. D., hat sein Mandat und damit verbunden auch das Amt des Aufsichtsratsvorsit­zenden
mit Wirkung zum Ablauf des 22. Juli 2022, Frau Dr. Ingrid
Hengster hat ihr Aufsichtsratsmandat mit Wir­kung zum
19. August 2022 nieder­gelegt. In der Sitzung des Aufsichtsrats am 28. September 2022 wurde Herr Staats­sekretär
Werner Gatzer in das Amt des Aufsichtsratsvorsit­zen­den
gewählt. In der außerordentlichen Hauptversammlungvom 29. September 2022 wurden Frau Daniela Mattheus
mit Wirkung zum 1. Oktober 2022 und in der außerordentlichen Hauptversammlung vom 7. Dezember 2022 Herr
Michael Sven Puschel jeweils mit sofortiger Wirkung für
die verbleibende Amtszeit in den Aufsichtsrat der DB AG
gewählt. Herr Jürgen Beuttler und Herr Mario Reiß haben
ihre Aufsichtsratstätigkeit jeweils mit Wirkung zum Ablauf des 31. Juli 2022 beendet. Herr Klaus-Dieter Hommel
hat sein Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum Ablauf
des 30. September 2022 und Herr Jürgen Knörzer hat sein
Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum Ablauf des 31.
Oktober 2022 niedergelegt. Im Wege der gerichtlichen
Bestellung des Amtsgerichts Charlottenburg wurden
mit Wirkung zum 13. September 2022 Herr Alexander
Kaczmarek und Herr Klaus-Peter Schölzke zu Mitgliederndes Aufsichtsrats der DB AG bestellt. Ebenfalls im Wege
der gerichtlichen Bestellung mit Wirkung zum 8. Dezember 2022 wurden Herr Ralf Damde und Herr Manfred
Scholze zu Mitgliedern des Aufsichtsrats der DB AG bestellt. In der Sitzung des Aufsichtsrats am 15. Dezember
2022 wurde Herr Martin Burkert zum stellvertretenden
Aufsichtsratsvorsitzenden gewählt.

Der Aufsichtsrat spricht den ausgeschiedenen Mitgliedernvon Aufsichtsrat und Vorstand seinen Dank für ihre engagierte und konstruktive Unterstützung zum Wohl des Unternehmens aus.
Der Aufsichtsrat dankt dem Vorstand, allen Mitarbeitenden sowie den Belegschaftsvertreter:innen der DB AG und
der verbundenen Unternehmen für ihren im Berichtsjahr geleisteten Einsatz.
Berlin, im März 2023
Für den Aufsichtsrat

Werner Gatzer
Aufsichtsratsvorsitzenderder Deutschen Bahn AG

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 Stakeholderdialog∏

OFFENERSTAKEHOLDERDIALOG

Ethik – Verhaltenskodexµ
Verhaltenskodex
185 ff. zusammengefasst sind. Darin

ist u. a. festgelegt, dass Zuwendungen jeglicher Art an politische Parteien, deren Vertreter:innen, Politiker:innen sowie
an Mandatsträger:innen und Kandidat:innen für politischeÄmter grundsätzlich untersagt sind. Zum 1. Januar 2022 ist
in Deutschland außerdem das Lobbyregistergesetz in Kraft
getreten. Das Lobbyregister und entsprechende Regelungenauf Landes- und EU-Ebene ermöglichen es, Strukturen der
Einflussnahme durch Interessenvertreter:innen auf den politischen Willensbildungs- und Entscheidungsprozess transparent nachzuvollziehen.

Klare Leitlinien für den Stakeholderdialog
Wir setzen auf einen partnerschaftlichen Dialog und vertrauensvollen Umgang mit allen relevanten Stakeholdern und
diskutieren offen über Erwartungshaltungen und Positionen.
Grundlage aller Dialogaktivitäten ist unsere Stakeholdercharta∞.. Sie formuliert konzernweit gültige Prinzipien für einenverantwortungsvollen Umgang zwischen dem Deutsche Bahn
Konzern (DB-Konzern) und seinen Stakeholdern.

Dialog zur Grünen Transformation
Wir tauschen uns sowohl bilateral als auch im Rahmen vonGremien und Gesprächsformaten mit unseren Stakeholdern
zur Grünen TransformationµTransformation
69 ff. des DB-Konzerns aus. Wirveran­stalten eigene Multi-Stakeholder-Formate, wie etwa
das Forum Nachhaltigkeit (ehemals Umweltforum). Zudem
führen wir eine strukturierte Umfeldbeobachtung und -analyse durch. Mittels dieser erfassen wir relevante Themen
systematisch und prüfen sie auf ihre Bedeutung für die Grüne
Transformation des DB-Konzerns. Auch beantworten wir von
Stake­holdern eingehende Fragen aus dem Nachhaltigkeitsbereich.

∏ Dialog mit Politik und Öffentlichkeit
Dem DB-Konzern kommt eine wichtige Rolle bei der Weiterentwicklung des Eisenbahnsystems in Deutschland und inEuropa zu. Deshalb sind wir ein gefragter Dialogpartner inder öffentlichen Diskussion und suchen aktiv den Dialog mit
der gesamten Branche. Wir beziehen eigene verkehrspolitische Positionen auf nationaler und internationaler Ebene
und wollen mit Daten und Fakten zur Willensbildung beitragen. Politische Entscheidungen können einen erheblichen
Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und Wachstumsmöglichkeiten des Schienenverkehrs sowie die wirtschaftliche
Entwicklung des DB-Konzerns und der Branche haben, z. B.
über die Höhe der staatlichen Finanzierung der Schiene oderregulatorische Vorgaben. Über wesentliche Entwicklungendes politischen Umfelds im Berichtszeitraum informieren wir
im Kapitel Grundlagen
Grundlagenµ 42 ff
ff..
Unser Kernanliegen im politischen Dialog ist es, notwendige Voraussetzungen und Rahmenbedingungen aufzuzeigen,um eine Stärkung des klimafreundlichen Verkehrsträgers
Schiene und damit auch die Ziele der Starken Schieneµ
Schiene56 f. zu
erreichen. Die Arbeit in und mit Verbänden spielt dabei eine
wichtige Rolle. In mehreren Verbänden ist der DB-Konzern
als Mitglied verankert. Die nachfolgenden Mitgliedschaften
haben besondere Relevanz für den politischen Dialog (inalphabetischer Reihenfolge):
ApS)∞◊ Allianz pro Schiene ((Ap◊ Arbeitgeber- und Wirtschaftsverband der MobilitätsMobilitäts-

F O R U M N A C H H A LT I G K E I T

Das einmal im Jahr in Berlin stattfindende Forum Nachhaltigkeit des DB-Konzerns hat sich in den vergangenen Jahren als
die zentrale Plattform für den Austausch über aktuelle Nachhaltigkeitsthemen fest etabliert. Das Forum Nachhaltigkeit
2022 fand am 6. Oktober für geladene Gäste in der St.-Elisa­
beth-­­­Kirche in Berlin und virtuell statt. Mit Blick auf die aktu­
ellen Krisensituationen und das Jubiläum des wegweisenden
Club-of-­Rome-Berichts stand es unter dem Motto »50 Jahre
Grenzen des Wachstums – Wie erreichen wir nachhaltigen
Wohlstand?«. Auf dem Podium waren Vertreter:innen des
DB-Vorstands sowie hochrangige Vertreter:innen aus Politik,
Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft.

S P I T Z E N T R E F F E N M I T U M W E LT V E R B Ä N D E N

Am 6. April 2022 hat sich der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn AG (DB AG), Dr. Richard Lutz, mit den Umweltverbänden Bund für Umwelt und Naturschutz Deutsch­land ((BUND
BUND))∞,,

und Verkehrsdienstleister (AGV MOVE)∞◊ Community of European Railway and Infrastructure

Deutscher Naturschutzring (DNR
DNR))∞,, Deutsche Umwelthilfe ((DUH
DUH))∞,,

Greenpeace∞ und Verkehrsclub Deutschland ((VCD
GreenpeaceVCD))∞ getroffen.

Companies (CER)∞◊ Deutsches Verkehrsforum (DVF)∞◊ Verband Deutscher Verkehrsunternehmen (VDV)∞Über unsere Stakeholdercharta hinaus haben wir uns strengeinterne Maßstäbe für die Mitwirkung an politischen Prozessen gesetzt, die konzernweit bindend als Konzerngrundsätze

Dabei wurde über aktuelle Themen des DB-Konzerns, den
Infrastruktur­ausbau, die Energiesituation sowie weitere Nach­haltigkeits­themen diskutiert.

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 Stakeholderdialog∏ Stakeholderdialog im Überblick
STAKEHOLDER

Themen 2022

Die wichtigsten Dialog- und Kommunikationsformate

Reisende(privat und geschäftlich)◊ Einführung 9-Euro-Ticketµ 36 /Deutschland-Ticketµ 47◊ Impulse und Anreize nach den Reiseeinschränkungen◊ Pünktlichkeit und Anschlusssicherheit◊ Fahrplan-, Takt- und Angebotsverbesserungen◊ Beitrag zu Nachhaltigkeit◊ Weiterentwicklung und Digitalisierung Ticketangebote◊ Neue Serviceangebote/Produktverbesserung entlang
der Reisekette◊ Weiterentwicklung Reisenden- und Baustelleninformation◊ Fahrzeugmodernisierung/Ideenzug City
Cityµ 122

◊ Kundenbeirat◊ Online-Dialog-Plattformen/Soziale Netzwerke◊ Kundendialog (telefonisch)/Kundenbefragungen◊ Virtuelle und/oder hybride Dialogformate und Produktkonferenzen◊ Digitale Roadshows/Produktpräsentationen◊ DB Smile Chatbot◊ Ideenwerkstätten »Züge der Zukunft«

Geschäftskunden(Güterverkehr)◊ Strategische Ausrichtung (Starke Cargo)◊ Grüne Logistik◊ Initiative Weiterentwicklung Produktion◊ Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit◊ Digitalisierung/Digitale Automatische Kupplung◊ Innovative Güterwagen◊ m²-Güterwagen◊ Kampagne »Wir sind güter/Güter gehören auf die Schiene«◊ Direkter Kundenaustausch (einschließlich Messen und Kongresse sowie digitale Formate)◊ Eigene Dialog- oder Kundenveranstaltungen◊ Kundenworkshops◊ Jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung◊ Monatlicher Zufriedenheitscheck◊ Soziale Netzwerke◊ Digitale Kundenplattform link2rail (E-Services für Kunden)

Politik/Regulierende◊ Pandemiebewältigung◊ Beitrag zu Nachhaltigkeit/Grüne Transformation◊ Infrastrukturentwicklung und -finanzierung◊ Digitalisierung◊ Deutschland-Takt◊ Intermodaler Wettbewerb◊ Finanzierung des öffentlichen Verkehrs◊ Ordnungspolitischer Rahmen◊ Gemeinwohlorientierte Infrastruktur◊ Bahnhofsprogramm◊ Einführung 9-Euro-Ticket/Deutschland-Ticket◊ Parlamentarische Abende◊ Verbandsaktivitäten◊ Beteiligung an Diskussionsrunden und Fachvorträgen◊ Beteiligung an Dialogformaten der Bundesregierung◊ Eigene Veranstaltungen (z. B. Wettbewerbssymposium)

Mitarbeitende◊ Ukraine-Krieg, gestiegene Energiepreise, Inflation◊ Angespannte betriebliche Lage/Umsetzung 9-Euro-Ticket◊ Veränderung der Zusammenarbeit im Zuge der Corona-Krise◊ Beitrag zu Nachhaltigkeit/Grüne Transformation◊ Steigerung Anteil Frauen in Führung◊ Ausbausteine der Mitarbeitenden im Rahmen der Starken Schiene◊ Weltweite Mitarbeitendenbefragung◊ Konzernweiter Prozess zur Entwicklung von »Teamvereinbarungen zum neuen Normal«◊ Events und Netzwerke zum Thema Gesundheit, New Work und Diversity◊ Ehrenamtliches und freiwilliges soziales Engagement, z. B. »DB packt an«◊ Energiespar-Bonus für Mitarbeitende in Verbindung mit Energiespar-Challenge◊ Social Intranet, interne Wissensplattform und Newsletter für alle Mitarbeitenden

Investoren◊ Auswirkungen Ukraine-Krieg/Inflation◊ Dividendenpolitik/Corona-Unterstützungsmaßnahmen◊ Verschuldung/Profitabilität◊ Wettbewerbssituation/Regulatorisches Umfeld◊ ESG-Performance◊ Roadshows◊ E-Mail-Kontakte◊ Direkte Kontakte/One-on-ones◊ Investor-Relations-Internetauftritt

Lieferanten◊ Qualität/Qualifizierung◊ Innovation/Digitalisierung◊ Kartellrecht◊ Ombudspersonen◊ Lieferantenmanagement◊ Vertrauensvolle Zusammenarbeit◊ Termintreue◊ Geschäftspartnerprüfungen◊ Nachhaltigkeit in der Lieferkette◊ Fachkräfteverknappung◊ InnoTrans 2022
◊ Direkte Lieferantenentwicklungsgespräche◊ Innovationsworkshops◊ Diskussionsrunden und Fachvorträge◊ Branchennetzwerk Railsponsible◊ Wettbewerbliche Dialoge◊ Innovationspartnerschaften◊ Zumeist digitale dialogische Begleitung der Lieferantennachhaltigkeitsbewertungen◊ Physische und virtuelle Lieferantentage in den Produktbereichen◊ Zukunftsinitiative Bahnbau (ZIB)

Verbände/Fachöffentlichkeit◊ Beitrag zu Nachhaltigkeit/Grüne Transformation◊ Infrastrukturentwicklung und -finanzierung◊ Beschleunigung von Planungs- und Bauprozessen◊ Innovationen in der Mobilität und Logistik◊ Einführung 9-Euro-Ticket/Deutschland-Ticket◊ Forum Nachhaltigkeit 2022
◊ Jahrestagung des Verbandes Deutscher Verkehrsunternehmen◊ Spitzengespräche und Fachaustausch◊ Mitgliedschaft in relevanten Gremien wie der Stiftung KlimaWirtschaft und econsense◊ Mitgliedschaft im Verwaltungsrat des Deutschen Instituts für Compliance◊ Korporative Mitgliedschaft bei Transparency International Deutschland◊ Stakeholder-Events und Produktpräsentationen◊ Aufbau digitaler Kommunikationskanäle (RegioSignale)◊ InnoTrans 2022

Medien◊ Steigerung Arbeitgeberattraktivität/Personalgewinnung◊ Ausbau digitaler Services für Kund:innen◊ Investitionen in eine leistungsfähige Infrastruktur – Kapazitätsausbau und Ausbau Digitalisierung der Infrastruktur◊ Ausbau der Fahrzeugflotte◊ Nachhaltigkeit, Grüne Transformation◊ Lieferung von Hilfsgütern für die Ukraine, Unterstützung
für Ukraine-Geflüchtete◊ 9-Euro-Ticket◊ Presse-Internetauftritt◊ Presseinformationen◊ Presse- und Fototermine, auch digitale und hybride Formate◊ Hintergrundgespräche, teilweise auch digital◊ Interviews, teilweise auch digital◊ Soziale Netzwerke

Die jeweilige Reihenfolge der Themen und Dialogformate stellt keine Priorisierung dar.

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D E UTS C HE BAHN KONZERN > INT EGRIERT ER BERICH T 2022 > AN UNSERE STAKE H O LDE R > O f f ener Stakeholderdialog  | G emeinnü tziges E ngagement der Deutsche Bahn Sti ftung

B E I R AT L E I S E R E S M I T T E L R H E I N TA L

schen Multistakeholder-Forum zur Umsetzung und Förde­rung der UNGC-Prin­zipienµipien
286 sowie der Sustainable DevelopDevelop-

Am 13. Juli 2022 hat ein weiteres Treffen des Beirats Leiseres
Mittelrheintal stattgefunden. Gemeinsam mit dem Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV) berichteten wir
vor Ort über die Fortschritte bei der Umsetzung der dorti­gen
Lärmschutzmaßnahmen. Weitere Tagesordnungspunkte derBeiratssitzung waren u. a. das gemeinsame Lärmschutzziel 2030 /2050 µ 77 der Bundesregierung und des DB-Konzerns, dieerfolgreiche Umrüstung von Güter­wagen auf Flüsterbremsen
und die Umsetzung des Schienenlärmschutzgesetzes. Der
Beirat Leiseres Mittelrheintal setzt sich zusammen aus Bürger­
initiativen, Bundestagsabgeordneten der Region, Vertreter:­innen des BMDV, der zuständigen Landesministerien aus
Hessen und Rheinland-Pfalz sowie des DB-Konzerns. Er tagt
jährlich in unterschiedlichen Orten im Mittelrheintal.

ment Goals (SDGs)µ 43
43..

Nachhaltigkeitskodex,◊ Wir sind Unterzeichner des Deutschen Nachhaltigkeitskodex∞
mit dem wir unsere Stakeholder transparent über unsere
Nachhaltigkeitsleistung informieren.
econsense∞,, dem Forum Nach­◊ Wir sind Mitglied von econsense
haltige Entwicklung der deutschen Wirtschaft.
KlimaWirtschaftund◊ Wir sind Mitglied in der Stiftung KlimaWirtschaft∞­unterstützen diese in ihrem Ziel, sektorübergreifende
Lösungen für die Transformation der Wirtschaft hin zur
Klimaneutralität auf den Weg zu bringen.
◊ Wir sind Gründungsmitglied der Brancheninitiative Rail
Rail-sponsible∞.. Die Initiative hat sich zum Ziel gesetzt, Transsponsible
parenz über soziale, ökologische und sozioökonomische
Auswirkungen entlang der gesamten Lieferkette zu schaffen und Lieferanten bei der Verbesserung ihrer Nachhaltig­
keitspraktiken zu unterstützen.
◊ Wir engagieren uns im Rahmen der Korruptionsbekämpfung als Mitglied bei Transparency International∞.
International.

Dialog mit dem Kundenbeirat
Der DB Kundenbeirat gibt in Workshops, Umfragen und Diskussionen wichtige Impulse zu Verbesserungen von Produkten und Ser­vices. Zweimal im Jahr kommt das Gremium, dassich aus 30 Privatkund:innen zusammensetzt, zu ordentlichen
Sit­zun­gen mit DB-Vorstandsmitgliedern und DB-Manager:innen zusam­men. Daneben berät und unterstützt es in zahl­
reichen Projekten mit Kund:innenrelevanz. Auch 2022 fanddie Ein­bin­dung in Präsenzterminen und digitalen Formaten
statt – der DB Kundenbeirat war in un­terschiedliche Projektevon DB Fernverkehr, DB Regio, DB Vertrieb und DB NetzePer­sonenbahnhöfe eingebunden und brachte hier die direkte
Perspektive der Kund:innen in die Diskus­sionen ein.

GEMEINNÜTZIGESENGAGEMENT DER DEUTSCHEBAHN STIFTUNGDie Deutsche Bahn Stiftung gGmbH∞gGmbH
wurde 2013 gegründet, um
gemeinnütziges Engagement und das DB Museum untereinem Dach zu bündeln. Die Deutsche Bahn Stiftung will einechancengerechte Gesellschaft mitgestalten und den gesellschaftlichen Zusammenhalt stärken. Sie verbindet Eisenbahngeschichte mit Weichenstellungen für die Zukunft. Deshalb
betreibt sie das DB Museum, setzt sich für die Integration
von Menschen am Rande der Gesellschaft ein und fördert
ehrenamtliches Engagement.
Die Deutsche Bahn Stiftung verfolgt ausschließlich undunmittelbar ihre satzungsgemäßen gemeinnützigen Zwecke.
Nicht gefördert werden Organisationen ohne Körperschaftsteuerfreistellung, Einzelpersonen, politische Parteien, religi­ö­se Gemeinschaften, Organisationen, die bzw. deren Mitglie­
der nicht nach Recht und Gesetz handeln, mit terroristischen
Aktivitäten in Verbindung gebracht werden können oder auf
einer Sanktionsliste geführt werden.

Brancheninitiative Runder Tisch Kapazität
Seit 2019 begleitet der DB-Konzern die durch die DB Netz AG
ins Leben gerufene Brancheninitiative »Runder Tisch Kapa­
zität«. Vertreter:innen der Schienenverkehrsbranche und­von Verbänden sowie Teilnehmende von Behörden beraten
kurz- und mittelfristig wirksame Maßnahmen zur Kapazi­täts­verbesserung auf dem Schienennetz. 2022 standen dieÜber­arbeitung und Einführung des Kapazitätsplanungs- undZu­­weisungsprozesses sowie die verbesserte Planung von
Baumaßnahmen im Mittelpunkt.
∏ Mitgliedschaften in Nachhaltigkeitsnetzwerken◊ Unser Bekenntnis zum United Nations Global Compact(UNGC) unterstreichen wir mit der jährlichen Darstellung
unserer Fortschritte entlang der zehn Prinzipien des
UNGC. Darüber hinaus engagieren wir uns im UN Global
Compact Netzwerk Deutschland (UNGCD), dem deut-

DEUTSCHE BAHN STIFTUNG

2022

2021

Gemeinnützige Projekte

24 1)

33

26

3.167 1)

2.797

2.569

Aufwendungen für gemeinnützige Projekte in Tsd. €1)32	Vorläufiger Wert.

2020

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT ER BERICH T 2 0 2 2 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > G emeinn ü tziges E ngagement der D eutsche Bahn Sti ftung

Zudem hat die Deutsche Bahn Stiftung Spenden aus dem
schwerpunktübergreifenden Reaktionsbudget geleistet.
SPENDEN / in Tsd. €

2022

2021

2020

Deutsche Bahn Stiftung

183 1)

155

123

1)

Personen aus dem Kriegsgebiet umgebaut und ausgestattet
werden. Mit den Partnern Kindernothilfe e. V. und Concordia
Sozialprojekte steht die psychosoziale Versorgung von geflüchteten Frauen und Kindern in Rumänien im Mittelpunkt.

Bildung und Integration	Vorläufiger Wert.

Die Aufwendungen für das DB Museum betrugen 2022
6,6 Mio. € (im Vorjahr: 6,4 Mio. €).

Die Deutsche Bahn Stiftung macht sich gemeinsam mit derStiftung Lesen∞
Lesen
für die Lese- und Sprachförderung stark. Ausdruck des gemeinsamen Engagements sind der bundesweite
Vorlesetag und die jährliche Vorlesestudie. Seit 2022 wird­
die Vorlesestudie als Vorlesemonitor fortgeführt. Daten zu
Themen wie Vorleseverhalten, Vorlesepersonen und -ortenoder auch Lesen und Medien im häuslichen Umfeld werden
so vergleichbar erhoben und fortgeschrieben.
Ergänzend zum digitalen Angebot einfach vorlesen!∞vorlesen!
­wurden 2022 zusammen mit der Stiftung Lesen Angebote im
Bereich Leseförderung gemeinsam mit zehn Kitas erprobt.
Dabei werden mehrsprachige Materialien und Bücher in dem
Pilotvorhaben besonders berücksichtigt.
Im vierten Jahr stärkt die Deutsche Bahn Stiftung zusammen mit der Open Knowledge Foundation∞
Foundation
Kinder und Jugendliche im Bereich digitale Kompetenzen in strukturschwachen
Regionen. So entstanden 2022 7 weitere lokale Werkstätten
(insgesamt 22), sog. Jugend-hackt-Labs, die mit einem regelmäßigen kostenlosen Angebot einen Beitrag zu mehr Bildungsgerechtigkeit leisten.
Einen Beitrag, um Bildungsrückstände infolge der CoronaPandemie aufzuholen, leistet die Deutsche Bahn Stiftung 2022
gemeinsam mit Balu&Du, einem Mentoringprogramm für Grundschüler:innen, und Climb-Lernferien für benachteiligte Kinder.

Ukraine-Hilfe
Um die seit Beginn des Ukraine-Kriegs flüchtenden Menschen
zu unterstützen und Hilfe zu leisten, hat die Deutsche Bahn
Stiftung ein Paket an Hilfsmaßnahmen entwickelt. Hierzu
hatte die Deutsche Bahn Stiftung zu Spenden aufgerufen unddie eingegangenen Spenden i. H. v. rund 210.000 € verdoppelt.
Die Maßnahmen umfassten sowohl Hilfsangebote für Menschen, die aus der Ukraine nach Deutschland geflüchtet sind,als auch internationale Nothilfe.
An den Bahnhöfen konnten die Bahnhofsmissionen mit
einer zusätzlichen Förderung der Deutsche Bahn Stiftung
Hilfsgüter bereitstellen, die zur Erstversorgung und zur Weiterreise benötigt wurden. Außerdem wurden an rund zehn
stark frequentierten Standorten der Bahnhofsmission die
Räumlichkeiten als geschützte Rückzugsorte für vulnerable
Gruppen, wie Frauen mit kleinen Kindern oder minderjährige
unbegleitete Geflüchtete, umgestaltet.
Auch der Einsatz von Video-Dolmetscher:innen in Bahnhofsmissionen zur Überwindung von Sprachbarrieren war
hilfreich. Die Kosten übernahm die Deutsche Bahn Stiftung.
Zudem wurde ein Begleitdienst zwischen Frankfurt/Oder
und Berlin eingerichtet. Mitarbeitende der Bahnhofsmission
und Ehrenamtliche des DB-Konzerns fuhren im Zug mit, um
Geflüchtete zu beraten, damit sie nach ihrer Ankunft schnellstmöglich an die richtige Anlaufstelle und an ihr Ziel kamen.
Durch die jährliche Ausschreibung der Deutsche Bahn
Stiftung, in diesem Jahr zum Thema »Bildungs- und psychosoziale Versorgungsangebote für aus der Ukraine geflüchtete
Kinder und Jugendliche«, konnten zudem 17 gemeinnützige
Projekte gefördert werden.
Im Rahmen ihrer internationalen humanitären Nothilfe
hat die Deutsche Bahn Stiftung in Zusammenarbeit mit dem
Bündnis Entwicklung Hilft für das Kreiskrankenhaus Ushgorod
in der Ukraine dringend benötigte Medikamente, medizinische Instrumente und Materialien gespendet. Die Logistik
und den Transport der Hilfsgüter übernahm DB Schenker.
Durch die Spendenverdoppelungsaktion konnten zwei weitere Projekte mit dem Bündnis Entwicklung Hilft umgesetzt
werden. Gemeinsam mit German Doctors e. V., Libereco Partnership for Human Rights e. V. und Vostok SOS konnte ein Gebäude
zu einem Pflegeheim mit 40 bis 60 Plätzen für pflege­bedürftige

Berufliche Integration
Im Projekt »Berufene Helden – Lernen durch Engagement
für Chancen im Beruf« organisieren Schüler:innen selbst ein
Projekt und eignen sich dadurch spezifische Ausbildungskompetenzen und -fähigkeiten an. Gemeinsam mit der Stiftung
Lernen durch Engagement und der Entwicklung eines Online-­
Fortbildungsformats wird die bundesweite Verstetigung undVerbreitung des Projekts fortgesetzt.
Zusammen mit Teach First Deutschland und Rock Your
Life! werden bildungsbenachteiligte Jugendliche unterstützt,um den Übergang in den Beruf zu schaffen. Mithilfe derDeutsche Bahn Stiftung qualifiziert Teach First hierfür seine
Fellows speziell zu diesem Thema. Rock Your Life! konnte
einen weiteren Standort in einer strukturschwachen Region
aufbau­­en. Durch die Begleitung von Fellows und Mentor:­
innen werden Schüler:innen insbesondere bei der Berufsorientierung und Entwicklung von Ausbildungsfähigkeiten
unterstützt.

33

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Das Ehrenamt stärken

über 80 Städten und Regionen wirkende Deutsche Bündnis
gegen Depression. Die jährliche Studie Deutschland-Baro­meter Depression von Stiftung Deutsche Depressionshilfe
und Deutsche Bahn Stiftung untersuchte in 2022 das Schwerpunktthema »Behandlungswege bei Depression«.
In Kooperation mit der Stiftung Achtung!Kinderseele unddem Kinder- und Jugendwerk Die Arche in Hamburg lernen
Arche-Mitarbeitende, psychische Belastungen und Erkrankungen bei Kindern zu erkennen und Hilfestellungen zu leisten.
Ziel ist es, diese Fortbildungsreihe an allen Arche-Standorten
anzubieten. Die Deutsche Bahn Stiftung fördert dieses Projekt,um die negativen Folgen der Corona-Pandemie für die psychische Gesundheit von Kindern und Jugendlichen abzumildern.
Die Präventions- und Früherkennungsinitiative »Meistervon Morgen – seelisch gesund durch die Ausbildung« derStiftung Achtung! Kinderseele wird von der Deutsche Bahn
Stiftung beim bundesweiten Ausbau des Angebots unterstützt. Das Umfeld von Auszubildenden soll dadurch für psychische Erkrankungen sensibilisiert werden. Die Deutsche
Bahn Stiftung hat 2022 die Ausstellung »Psychische Erkrankungen im Blick« als Wanderausstellung an Bahnhöfen adap­
tiert und an fünf Bahnhöfen gezeigt.

2022 konnten sich zum siebten Mal DB-Mitarbeitende, die sichin ihrer Freizeit in gemeinnützigen Organisationen enga­gieren,
bei der Deutsche Bahn Stiftung um Förderung bewer­ben. 224
Projekte konnten so gefördert und umgesetzt werden. Die
Deutsche Bahn Stiftung unterstützte auch 2022 als einer vondrei Hauptförderern den Deutschen Engagementpreis, den
Dachpreis für bürgerschaftliches Engagement in Deutschland.

Hilfe für Menschen in Not
Die Deutsche Bahn Stiftung arbeitet eng mit dem Verein
Bahnhofsmission Deutschland und den rund 100 Bahnhofsmissionen zusammen, um neben der kurzfristigen Zusammenarbeit in Krisensituationen längerfristige Projekte fürhilfsbedürftige Menschen im Bahnhofsumfeld durchzuführen.
Das am Berliner Hauptbahnhof gemeinsam entwickelte
Projekt »Mutmacher:innen am Bahnhof« wird als Qualifizierungsprogramm für Mitarbeitende der Bahnhofsmissionen
bundesweit ausgerollt. Mittlerweile sind 27 Mutmacher:innen
an 21 Bahnhöfen im Einsatz, um Menschen mit psychosozialen
Problemlagen eine qualifizierte Beratung anzubieten.
Ein neues Projekt der Deutsche Bahn Stiftung zusammen
mit den Bahnhofsmissionen zur Förderung digitaler Teilhabe
für Gäste der Bahnhofsmissionen soll dazu beitragen, den
Zugang für bildungsbenachteiligte, sozial ausgegrenzte undarmutsbetroffene Menschen zu einer immer digitaler werden­
den Gesellschaft zu verbessern.
Seit 2014 unterstützt die Deutsche Bahn Stiftung in derNähe des Berliner Hauptbahnhofs eine Ambulanz, in der
Menschen ohne Krankenversicherung ganzjährig und kostenlos medizinische Hilfe erhalten.

DB Museum
Die Deutsche Bahn Stiftung betreibt das DB Museum
Museum∞ in Nürnberg mit seinen Standorten in Koblenz und Halle (Saale), dieauch von ehrenamtlichen Mitarbeitenden unterstützt werden.
2022 war der Museumsbetrieb weniger coronabedingten
Einschränkungen unterworfen. Nachdem Ende März 2022
alle pandemiebedingten Auflagen endeten, haben sich die
Besuchszahlen erholt. In den Sommermonaten konnten ähnlich viele Gäste wie vor der Corona-Pandemie begrüßt werden;
mit standortübergreifend über 170.000 Besuchenden war
2022 ein Zuwachs von rund 180% im Vergleich zum Vorjahr
zu verzeichnen. Hierzu trug ein attraktives Veranstaltungsprogramm mit vielen Open-Air-Veranstaltungen bei. Zudem
fanden erstmals seit 2019 wieder große Events statt, die jeweils mehrere Tausend Museumsgäste anlockten.
Wie auch im Vorjahr investierte das DB Museum zudem
in langfristige Projekte. In Koblenz konnte eine große Abstell­anlage für historische Schienenfahrzeuge eröffnet werden.
Der betriebsfähige »Rheingold-TEE«-Zug wurde mit Fördermitteln restauriert, und am DB Museum in Nürnberg ist nicht
nur ein Teil des Freigeländes überarbeitet, sondern auch eineneue Dauerausstellungseinheit für einen mit Fördergeldern
erworbenen Prunkpokal konzipiert worden.

Hilfe für Straßenkinder
Zusammen mit der bun­des­weit tätigen Off Road Kids Stiftung∞
Stiftung
und mithilfe der Online-Plattform sofahopper.desofahopper.de∞ können
von Obdachlosigkeit be­drohte Jugendliche auf eine qualifizierte und überall in Deutschland erreichbare Anlauf- undBeratungsstelle zurückgreifen. Jugendliche können hier ano­nym mit Streetworker:innen über Probleme sprechen undHilfe erhalten.

Förderung der psychischen Gesundheit
Die Deutsche Bahn Stiftung setzt sich für die Entstigmatisierung der Volkskrankheit Depression in der Gesellschaft ein
und ermöglicht Hilfsangebote für Betroffene. Zusammen mit
der Stiftung Deutsche Depressionshilfe∞
Depressionshilfe
unterstützt sie das in34

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KONZERN-LAGEBERICHT
36Überblick95

Geschäftsverlauf

37

DB-Konzern

112

Entwicklung

42

Grundlagen

51

Starke Schiene

58

Produktqualität und

der Geschäftsfelder
172

Chancen- und
Risikobericht

Digitalisierung

182

Governance69

Grüne Transformation

203

Nachtragsbericht

81

Mitarbeitende

204

Prognosebericht

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere InformationenÜBERBLICK
Corona-Pandemie
Wichtige Ereignisse

Wichtige Ereignisse
B R E I T E S M A S S N A H M E N PA K E T F Ü R U K R A I N E

36

Der DB-Konzern schnürte ein breites Hilfspaket, um die vom
Ukraine-Krieg betroffenen Menschen zu unterstützen. Ein
DB-konzernweiter Krisenstab koordinierte die Aktivitäten.
Dazu gehörten etwa ein Hilfsfonds für Geflüchtete und die
Bereitstellung von Wohnraum. Das kostenlose DB -Ticket»helpukraine« erleichtert Flüchtlingen aus der Ukraine die
Weiterreise in Deutschland.
Der DB-Konzern hat zudem ein Logistiknetzwerk auf Straßeund Schiene aufgebaut, um Hilfsgüter per Last­wagen undGüterzug von Deutschland direkt in die Ukraine zu b
­ efördern.

36∏ Corona-Pandemie
Die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Verkehrsnachfrage waren im Personenverkehr v. a. im ersten Quartal
2022 noch spürbar. Seit April 2022 zeigt sich aber wieder eine
deutliche Erholung. Der Hochlauf der Nachfrageµ
Nachfrage
112 fiel 2022
in den einzelnen Marktsegmenten des deutschen Personenverkehrs allerdings sehr unterschiedlich aus. Während derSchienenpersonenfernverkehr im Laufe des Jahres das VorCorona-Niveau weitgehend wieder erreicht hat, blieb derSchienenpersonennahverkehr (mit Ausnahme des Sondereffekts durch das 9-Euro-Ticket) noch spürbar unterhalb des
Vor-Corona-Niveaus.
Die Nachfrage im Schienengüterverkehr wird bereits seit
dem Vorjahr nicht mehr wesentlich durch Corona-Effekte beeinflusst. Das Vor-Corona-Niveau wurde 2022 unverändert
annähernd wieder erreicht.
Im Bereich Spedition und Logistik profitierte DB Schenker
2022 von einer bis ins vierte Quartal reichenden außergewöhn­
lich starken Entwicklung von Preisen und Margen, die auch
aus coronabedingten Einschränkungen in China resultierte.
Die Deutsche Bahn AG (DB AG) hatte 2020 mit der Bundes­
republik Deutschland (Bund) vereinbart, die Auswirkungen
der Coro­na-­­Pandemie auf den Deutsche Bahn Konzern (DBKonzern) gemeinsam zu tragen. Der Bund setzte in diesem
Zusammenhang seine Maßnahmen zum partiellen Ausgleich von corocoro­na­bedingten SchädenµSchäden44 f. 2022 fort:◊ Die coronabedingte Förderung der Trassenpreise im Fernverkehr wurde bis Ende 2022 auf reduziertem Niveau fortgesetzt.
◊ Die Bundesmittel zur Erhaltung der Schienenwege wurden trotz des Entfalls der Dividendenzahlung der DB AG
auch 2022 in voller Höhe gezahlt.
◊ Nach Freigabe der Europäischen Kommission wurden
wei­tere Kompensationen für coronabedingte Schäden
ausgezahlt.
◊ Die Branchenlösung für den Regionalverkehr in Deutschland wurde ebenfalls 2022 fortgesetzt. Bund und Länder
teilen sich die Kosten hierfür weiter hälftig.

9-EURO-TICKETVon Anfang Juni bis Ende August 2022 gab es das 9-Euro-Ticketµ47 in Deutschland. Den Erfolg dokumentieren rund 52 Mil-

lionen insgesamt verkaufte 9-Euro-Tickets und rund zehn
Millionen Abonnent:innen im öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV), die das vergünstigte Ticket automatisch erhalten haben. Laut dem Verbund Deutscher Verkehrsunternehmen (VDV) haben 10% der Käufer:innen des 9-Euro-­Tickets
auf mindestens eine ihrer täglichen Autofahrten verzichtet.
Dadurch konnten rund 1,8 Mio. t CO₂ eingespart werden. Dabei zeigte sich: Die Zufriedenheit der Nutzer:innen mit dem
9-Euro-Ticket war sehr hoch, 88% der Nutzer:innen des 9-EuroTickets waren mit der letzten Fahrt zufrieden oder vollkommen zufrieden. Gleichzeitig war das hohe Fahrgastaufkommeneine große Herausforderung für unser Gesamtsystem und für
die DB-Mitarbeitenden vor Ort.

HOCHLEISTUNGSNETZIm Juni 2022 haben das Bundesministerium für Digitales undVerkehr (BMDV) und der DB-Konzern Pläne für ein neues
Hochleistungsnetzµ134 zur nachhaltigen Erhöhung von Quali­
Hochleistungsnetz
tät und Zuverlässigkeit der Infrastruktur vorgestellt. Die Hochleistungskorridore sollen die am höchsten belasteten Schienenverbindungen in Deutschland umfassen.

A U F S I C H T S R AT B E S C H L I E S S T V O R B E R E I T U N G E N
FÜR MÖGLICHEN VERKAUF VON DB SCHENKER

Der Aufsichtsrat der DB AG hat dem DB-Vorstand den Auftrag
erteilt, einen möglichen Verkauf von bis zu 100% der Anteile
von DB Schenker zu prüfen und vorzubereiten. Über den
konkreten Start eines Verkaufsprozesses sowie die Art und
Weise einer Veräußerung wird zu einem späteren Zeitpunkt
gesondert entschieden.
Erlöse aus einem Verkauf von DB Schenker sollen dem
Beschluss des Aufsichtsrats zufolge vollständig im DB-Konzern verbleiben und u. a. zu einer deutlichen Entschuldung
des DB-Konzerns beitragen.

36

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DB-KONZERN
Organisationsstruktur
Geschäftsmodell

in deutschen und europäischen Netzwerken. In Deutschland
betreiben wir das mit rund 33.000 km längste Schienennetz
Europas. Wir sind auch einer der größten Ener­gie­­­versorger
Deutschlands.
In unseren relevanten Märkten nehmen wir mit unserenna­tio­nalen und internationalen Dienstleistungen führendeMarktpositionen ein.
Die DB AG ist die Muttergesellschaft des DB-Konzerns.
Sie ist seit ihrer Gründung 1994 eine Aktiengesellschaft nachdeutschem Recht und verfügt dementsprechend über eineduale Führungs- und Kontrollstruktur mit Vorstand und Aufsichtsrat. Alleiniger Eigentümer ist die Bundesrepublik
Deutschland. Die Verän­derungen in der Besetzung von Aufsichtsrat und
Vorstandµ 28 f. sind im Bericht des Aufsichtsrats dargestellt.
VorstandIm DB-Konzern führt die DB AG alle Geschäftsfelder inder Funktion einer operativen Managementholding undunterstützt die Geschäftsfelder durch diverse zentrale Gruppenfunktionen (u. a. Recht, Konzernentwicklung, Bilanzen,
Steuern, Versicherungen sowie Finanzen und Treasury) sowie administrative ServiceeinheitenµServiceeinheiten
183.. Zudem erbringen ope
183
ope-rative Serviceeinheiten
Serviceeinheitenµ 183 als rechtlich selbstständige Beteiligungen der DB AG primär Leistungen für interne Kunden.
Dazu gehören u. a. die DB Systel GmbH, die DB Sicherheit
GmbH, die DB Services GmbH und die DB Kommunikationstechnik GmbH.

37
38

Nachhaltigkeitsmanagement40∏ Organisationsstruktur
Der DB-Konzern ist ein führender Anbieter im Bereich Mobilität und Logistik. Im Wesentlichen besteht der DB-Konzern
aus dem Systemverbund Bahn sowie den zwei internatio­nalen
Großbeteiligungen DB Schenker und DB Arriva. Der Systemverbund Bahn umfasst unsere Personenverkehrsaktivitäten
in Deutschland, unsere Schienengüterverkehrsaktivitäten,die operativen Serviceeinheiten sowie die Eisenbahninfrastrukturunternehmen. Der DB-Konzern, mit Sitz der Konzernleitung in Berlin, beschäftigt rund 340.000 Mitarbeitende.
Der Fokus der Geschäftstätigkeit liegt auf dem Schienenverkehr in Deutschland.
Unser elementares Anliegen ist die Verlagerung von Verkehr auf die klimafreundliche Schiene. Hierfür setzen wir
auf einen integrierten Betrieb von Verkehr und Eisenbahninfrastruktur, die ökonomisch und ökologisch intelligente
Verknüpfung aller Verkehrsträger sowie die Zusammenarbeit

ORGANIGRAMM DB-KONZERN
DB-Konzern
VORSTAND
Vorsitzender

Digitalisierung&Technik

Personal&
Recht

Finanzen&
Logistik

Personenfernverkehr

Regional­verkehrGüterverkehr

Infrastruktur

DB Fernverkehr

DB Regio

DB Cargo

DB Netze

GESCHÄFTSFELDER
DB Schenker

DB Arriva

Fahrweg

DB Netze

Perso­nen­bahnhöfe
DB Netze

Energie
Großbeteiligungen

Systemverbund Bahn

37

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bau. Die Leis
Leistungstungs- und Finanzierungsvereinbarung
Finanzierungsvereinbarung (L(LuFVFV))µ 262
leistet dabei einen wesentlichen Beitrag, um den Erhalt desBestands­netzes zu sichern.
Der DB-Konzern fokussiert sich mit der Strategie Starke Schie­neµ 17 ff. auf die Geschäftstätigkeit des Systemverbunds Bahn.
Als Voraussetzung für eine Verkehrsverlagerung auf die Schiene
hat die Steigerung der Betriebsqualität und perspektivisch derKapazität oberste Priorität. Zur Erreichung dieser Ziele sieht
der Koalitionsvertrag der Bundesregierung u. a. vor, die Infrastrukturgesellschaften DB Netz AG und DB Station&Service
AG innerhalb des DB-Konzerns zu einer neuen, ge­­mein­­wohl­orientierten Infrastruktursparte zusammen­zulegen.
Wegen der Bedeutung der Starken Schiene für Europa
bleibt Europa auch zukünftig das Wirkungsfeld für den DB-­
Kon­zern. Internationale Großbeteiligungen werden am
Bei­trag zur Starken Schiene gemessen:◊ Strategisch relevante Beteiligungen wie DB Schenker
werden als Finanzbeteiligungen geführt. Gemeinsame
operative Initiativen werden sich auf die Erzielung vonSynergien innerhalb des Netzwerks konzentrieren. Ende
2022 hat der Aufsichtsrat den Vorstand beauftragt, Verkaufsoptionen für DB Schenker zu prüfen.
◊ Der Wertbeitrag der Großbeteiligung DB Arriva für die
Starke Schiene ist operativ und strategisch gering. An der
Verkaufsabsicht wird fest­gehalten.

MARKTPOSITIONEN
Personenverkehr2

Nr. 2 im Personenverkehr in1)/ auf Umsatzbasis
Europa1. 	Société Nationale desChemins de fer Français(SNCF)
2. DB-Konzern
3. Transdev
4. First Group5. 	 Nederlandse Spoorwegen (NS)1

Nr. 1­ im Schienenpersonen ah­verkehr in Deutschland­n/ auf Basis Zugkilometer

1.
2.
3.
4.
5.

DB-Konzern
NS

Transdev
Ferrovie dello Stato (FS)BeNex

Güterverkehr und Logistik
1 r. 1 im Schienengüter­N
verkehr in Europa/ auf Basis tkm

1

N r. 1 im europäischen
Landverkehr/ auf Umsatzbasis

1.
2.
3.
4.
5.

DB Cargo
Rail Logistics Europe 2)
Rail Cargo GroupPKP Cargo
Mercitalia Rail

1.
2.
3.
4.
5.

DB Schenker4

Nr. 4 in der weltweiten
Luftfracht/ auf Basis t

5

 r. 5 in der weltweiten
N
Seefracht / auf Basis TEU

1.
2.
3.
4.
5.

Kuehne + Nagel

1.
2.
3.
4.
5.

Kuehne + Nagel
Sinotrans3

Nr. 3 in der weltweiten

Kontraktlogistik/ auf Umsatzbasis

1.
2.
3.
4.
5.

DHL
DSV
DB Schenker

Expeditors

Dachser

DHL
DSV

Kuehne + NagelDHLDSVDB Schenker

Geschäftsmodell
Der DB-Konzern bietet attraktive, kundenorientierte und um­
weltfreundliche Mobilitäts-, Transport- und Logistiklösungen
und -netzwerke aus einer Hand. Dafür nutzen wir gezielt die
Potenziale digitaler Technologien, um unsere operativen undadministrativen Prozesse zu verbessern, unsere Angebote fürden Kunden stetig weiterzuentwickeln sowie neue Services zu
integrieren und Vereinfachungen an der Kundenschnittstellezu erreichen. Der Systemverbund Bahn stellt den wesentlichen
Kern unserer Geschäftsaktivitäten dar. Zudem entwickeln wir
sukzessive unser Geschäftsportfolio im Bereich Mobilität undLogistik weiter, um Kundenbedürfnisse besser befriedigen zu
können und neuen Markterforder­nissen gerecht zu werden.
◊ Unsere Aktivitäten im Personenverkehr sind breit aufgestellt. Sie umfassen neben Bus- und Schienenverkehren
auch intelligente Vernetzungen mit anderen Verkehrsmit­
teln wie dem Auto und dem Fahrrad, aber auch mit neuen
Mobilitätsformen, die in Ergänzung zum Kerngeschäft
Tür-zu-Tür-Mobilität ermöglichen. Schienenpersonen­
fernverkehr bieten wir innerhalb Deutschlands und in­
die Nachbarländer an. DB Arriva hat im Regional- undNah­verkehr einen europaweiten Auftritt, um an den Marktchancen aus sich öffnenden Bus- und Schienenverkehrsmärkten partizipieren zu können.

DHL

Kuehne + Nagel
DB Schenker
DSV
XPO Logistics

	Nur Schienen- und Straßenverkehrsunternehmen;
zum Teil inkl. Umsätzen außerhalb von Europa.
	Ehemals Fret SNCF.
Angaben für Wettbewerber basieren auf Geschäftsberichten
und Angaben des Bundesverbands SchienenNahverkehr (BSN).
Marktpositionen beziehen sich auf das Kalenderjahr 2021.
1)

2)

Die Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) des DB-Konzerns sind rechtlich selbstständige Gesellschaften mit separaten Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen underfüllen damit alle Entflechtungsvorgaben des europäischen
und des nationalen Rechts. Zudem besteht eine sog. funktionale Ent­flech­tung, die unabhängige Entscheidungen der
DB Netz AG zu Infrastrukturzugang und -entgelten gewährleistet. Ver­lässlich­keit und Stabilität sind Basis einer hohen
Qualität der Infra­struktur. Wesentliche Eckp­feiler für ein
profitables Geschäft sind die nachhaltige Finanzierung derbestehenden Infrastruk­tur und deren bedarfsgerechter Aus-

38∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Unsere Geschäftsaktivitäten im Güterverkehrs- und Logistikmarkt haben wir frühzeitig auf eine internationale
Plattform gestellt. DB Cargo und DB Schenker sind dabeiüberwiegend im Business-to-Business-Geschäft tätig. Im
europä­ischen Schienengüterverkehr und im weltweiten
Landtransport, in der weltweiten Luft- und Seefracht ­sowie
in der globalen Kontraktlogistik bieten wir unseren Kun­den industriespezifische Lösungen an. Durch die ­Ab­de­­­­­­­ckung aller relevanten Verkehrsträger sind wir in der Lage,komplexe kombinierte Logistikdienstleistungen anzubieten und damit im Interesse unserer Kunden S­ ynergien aus
unseren Netzwerken zu gewinnen.
Als Betreiber von Netzwerken und Anbieter von Leistungen
im Personenverkehr, im Bereich Güterverkehr und Logistik
sowie in der Schieneninfrastruktur wird unser wirtschaft­licher
Erfolg von dem allgemeinen konjunkturellen Umfeld und den
Entwicklungen auf den relevanten Märkten beeinflusst:◊ Die Nachfrage im Personenverkehr wird abgesehen vonSondereffekten wie der Corona-Pandemie wesentlich vom
Wachstum der Metropolen, von der Bevölkerungszahl,
der Zahl der Erwerbs­tätigen sowie dem real verfügbaren
Einkommen bestimmt. Die relative Wettbewerbssituation
mit dem Pkw wird durch die Entwicklung der Kraftstoffpreise maßgeblich beeinflusst.

◊ Im Bereich Güterverkehr und Logistik hängen wir in besonderem Maße von der konjunkturellen Entwicklung ab.
Aufgrund unserer weltweiten Netzwerke beobachten wir
neben der Entwicklung des Welt-Bruttoinlandsprodukts(BIP) und des Welthandels v. a. das Wirtschaftswachstum
in jenen Regionen, Ländern und Handelsrelationen, inde­nen wir über hohe Marktanteile verfügen bzw. in denen
mit hohen Wachstumsraten im Warenaustausch zu rechnen ist. Marktübliche Frühwarnindikatoren zum Geschäftsklima und Erwartungen von Einkaufsmana­gern sind fester
Bestandteil unseres Monitoringsystems.
Das Marktumfeld von DB Cargo wird in besonderem Maße
durch die industrielle Produktion beeinflusst. Darüber hinaus
steigt die Bedeutung grenzüberschreitender Verkehre innerhalb Europas weiter.
Die Entwicklung der aufgeführten Konjunktur- und Frühwarnindikatoren beeinflusst die Steuerung unserer Markt­ak­ti­vitäten sowie unseren Ressourceneinsatz. Chancen und
Risiken werden dadurch frühzeitig erkannt, sodass kurzfristige Steuerungsaktivitäten und langfristige Positionierungen darauf ausgerichtet werden können. Daneben arbeiten wir sys­te­matisch an der Optimierung unserer operativen
Werttreiber.

GESCHÄFTSMODELL DB-KONZERNINPUTS
Mitarbeitende

Netzwerke undFahrzeuge

Strom undKraftstoffe

Infrastruktur

WeitereProduktionsfaktoren

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Privatkund:innen— Geschäftskunden— Bestellerorganisationen

1)

Nutzenversprechen— Der DB-Konzern bietet

Kundenzugang/-bindung

attraktive, kunden­orientierte
und umweltfreundliche
Mobilitäts-, Transport- undLogistik­lösungen aus
einer Hand.

— Verkehrsträgerüber­greifend
Verkehre durchführen
— Kund:innen betreuen— Flottenmanagement— Regionale und globale Netz­werke betreiben und optimieren— Schnittstellen managen— Kerngeschäftsnahe Zusatz­leistungen erbringen

Anteil erneuerbarer Energienam DB-Bahnstrommix µ 71

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Reisendenzahlen/Mengen/Volumen

EBITµ 99 ff.

Kundenzufriedenheit µ 61

Verkehrsleistung

Mitarbeitendenzufriedenheit µ 85 f.

Lärm µ 77 f.

Betriebsleistung

Treibhausgasemissionen µ 71

Pünktlichkeit µ 61 f.

	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

2)

39

Schlüsselaktivitäten— Direkter Kundenzugang— Digitale Angebote— Customer-Loyalty-Programme

Abfall µ 76

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Das Betreiben von Verkehrsnetzwerken zeichnet sich i. d. R.
durch hohe Kapitalbindung, lange Investitionszyk­len undausgeprägte Fixkostenstrukturen aus. Insoweit sind die optimale Auslastung der Netzwerke, das systematische Entwickeln und Integrieren sowie das ressourceneffiziente undkostenoptimale Betreiben dieser Netzwerke von Bedeutung
für die wirtschaftliche Entwicklung des DB-Konzerns. Die
Sicherstellung und Verbesserung der Servicequalität für unsere Kunden steht dabei im Zentrum unserer Aktivitäten.
Durch den Ausbau unserer Angebote, insbesondere auch
digitaler Dienstleistungen und Customer-Loyalty-Programmesowie die Integration neuer Mobilitätsformen und intelligenter Verknüpfung mit anderen Verkehrsmitteln wollen wir zusätzliche Kunden gewinnen, um hierüber steigende Volumina
und Skaleneffekte realisieren zu können.
Die marktbezogene Auslastung unserer Netzwerke unddie Marktanteile messen wir i.  d.  R. anhand von operativen
Leistungsdaten. Zur Ermittlung einer relativen Erlösergiebigkeit werden diese auch ins Verhältnis zu den erwirtschafteten
Umsätzen gesetzt (spezifische Erlössätze).
Mit unseren nationalen und internationalen Tochtergesell­schaften sind wir als DB-Konzern in nahezu allen Segmenten
des Verkehrsmarktes tätig. Unser umfassendes Leistungsportfolio ermöglicht es uns, unseren Kunden Leistungenkombiniert aus einer Hand anzubieten.
Bei DB Regio
Regioµ 121 f. und DB Arriva
Arrivaµ 158 hat der Auftragsbestand in Form von langfristig abgeschlossenen Verkehrsverträgen mit den Aufgabenträgern der Bundesländer in
Deutschland und den Franchisegebern im europäischen Ausland eine hohe Bedeutung für die Geschäftsentwicklung.
Auch in der Sparte Kontraktlogistik von DB Schenker bestehen mehrjäh­rige Vertragsbeziehungen mit Kunden.
Die Entwicklung des DB-Konzerns wird maßgeblich vonfünf Erfolgsfaktoren getragen, die zentrale Bestandteile­un­seres Geschäftsmodells sind.
◊ Gesellschaftliche Verantwortung: Als bundeseigener
Anbieter von Mobilitäts- und Logistiklösungen trägt der
DB-Konzern eine große Verantwortung für die Zukunft
unseres Landes. Als Rückgrat der grünen und vernetzten
Mobilität von morgen erfüllt die Schiene eine Schlüsselfunktion für unser Land: Sie hilft, die Klimaschutzziele zu
erreichen, sie fördert Teilhabe und Lebensqualität der
Menschen, stärkt den Wirtschaftsstandort und Menschen
und Wirtschaft in Europa. Kurzum: Von einer starken Schie­ne profitiert die ganze Gesellschaft. Wir richten unsere
Geschäftstätigkeit konsequent auf die Realisierung derStarken Schiene aus und priorisieren unsere Aktivitäten
entlang des Wertbeitrags dazu.

◊ Unternehmerische Ausrichtung: Im Zuge der Bahn­
reform richtete sich der DB-Konzern als Wirtschaftsunter­neh­men aus. Hier sind insbesondere der Aufbau einer
modernen und effizienten Organisation sowie die Verankerung einer wertorientierten Unternehmensführungzu nennen.
◊ Integrierter Konzern: Als Systemintegrator in Deutschland optimieren wir das Rad-Schiene-System im Ganzen.
Dabei erfüllen wir eine wichtige technologische Treiberfunktion. Der Konzernverbund erlaubt es uns, positive
Synergien zu realisieren, und ermöglicht die Ausrichtung
der Infrastruktur auf Effizienz, Marktorientierung und
Wirt­schaftlichkeit. Die Digitalisierung der Schiene kannnur im Systemverbund erfolgreich entwickelt und reali­
siert werden. Auch unsere Kunden profitieren vom inte­grierten Konzern. Durch die ökonomisch, ökologisch undtechnologisch intelligente Verknüpfung unterschiedlicher
Verkehrsträger bieten wir unseren Kunden Tür-zu-TürMobi­litäts- und -Logistiklösungen aus einer Hand.
◊ Wirkungsfeld Europa: Als geografisches und wirtschaftliches Herz Europas hat Deutschland eine besondere­Verantwortung für die Zukunft des Kontinents. Wegender Bedeutung der Starken Schiene für Europa bleibt
Europa daher auch zukünftig unser Wirkungsfeld. Um
dem Kun­denbedür­fnis nach grenzüberschreitenden Lösungen Rechnung zu tragen, positionieren wir uns mit
unseren Personenver­kehrsaktivitäten auch weiterhin auf
europäischer Ebene. Mit der europa- und weltweiten
Ausrich­tung unserer Güterverkehrs- und Logistikaktivitä­
ten bie­ten wir unseren Kunden den notwendigen Zugang
zu globalen Netzwerken.
◊ Digitalisierung: Wir nutzen die Technologien und Metho­
den der Digitalisierung, um Kunden attraktive Produkteanzubieten. Das bedeutet, dass wir auf der einen Seite
neue Verkehrsangebote wie On-Demand-Mobilität inunser Produktportfolio integrieren und auch Plattformen
an unseren Kundenschnittstellen etablieren. Auf der anderen Seite unterstützen wir unsere internen Prozesse
mit Technologien wie künstlicher Intelligenz, um mit
effizienten Prozessen dem Kunden auch weiterhin ein
angemessenes Preisniveau anbieten zu können.

Nachhaltigkeitsmanagement
Der hohe Stellenwert von Nachhaltigkeit und dabei insbesondere die Bedeutung von Klimaschutz spiegeln sich neben
der Verankerung in der Strategie Starke Schiene­µ 51 ff. auch in
unserer Nachhaltigkeitsorganisation wider. Die Verantwortung für die Themen Nachhaltigkeit und Umwelt – und somit

40

†
∏

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für klimabedingte Chancen und Risiken – obliegt dem Chief
Sustainability Officer (CSO). Das Amt wird vom Vorsitzenden
des Vorstands (CEO) der DB AG ausgeübt. Die Perspektive
des CSO ist damit bei allen wichtigen Konzernentscheidungen in einer sehr zentralen Rolle mit eingebunden. Auch im
Hinblick auf klimarelevante Entscheidungen war der CEO inseiner Doppelfunktion maßgeblich an der Entwicklung derStrategie Starke Schiene beteiligt. Ein zentraler Bestandteil
ist die Grüne Transformation des DB-Konzerns-Konzernsµ69 ff.
ff., in deren Rahmen sukzessive alle Produkte, Dienstleistungen und Betriebsabläufe umweltfreundlicher gestaltet werden. Vorstand und
Aufsichtsrat geben die klimabezogenen Ziele für den DBKonzern sowie für die jeweiligen Tochtergesellschaften vor.
Im Rahmen der Mittelfristplanung hat der Vorstand 2022 dieStarterpakete für den Dieselausstieg
Dieselausstiegµ 69 und die Wärmewendeµ 71 beschlossen.
Die übergreifende Koordination konzernweiter Nachhaltigkeitsthemen obliegt der zentralen Organisationseinheit
Nachhaltigkeit und Umwelt mit ihren fünf Fachabteilungen.
Die Leitung Nachhaltigkeit und Umwelt ist die höchste Position mit Zuständigkeit für nachhaltigkeits- und klimarelevante Themen unterhalb des Vorstands und berichtet direkt
an den CEO. Zu den spezifischen Aufgaben gehört u. a. die
Erstellung von Handlungsempfehlungen für den DB-Konzern
und die Geschäftsfelder bzw. Serviceeinheiten. Zudem verantwortet der Bereich u. a. die Planung und das Monitoring
der jeweiligen Zielerreichung, bspw. in Bezug ­auf unsere
Klima­­schutz- und Lärmschutzziele. Die Geschäfts­felder tragen
die Umsetzungsverantwortung der Ziele, Strategien und Maß­­nahmen. Der Bereich Nachhaltigkeit und Umwelt kon­zi­­piert
die Grüne TransformationµTransformation
69 ff. des DB-Konzerns und stellt
ihre Umsetzung sicher. Er ist ins­besondere für die Defi­­­nition
der integrierten Nachhaltigkeits- und Umweltstrategie, diedamit verbundenen konzernweiten Ziele und Kennzahlen
sowie für die Planung, Steuerung und Durchführung vonkonzernweiten Transformationsprojekten verantwortlich. Die
inhaltliche Verantwortung für fachspezifische Nachhaltigkeitsthemen obliegt den jeweiligen Fachabteilungen des Bereichs. Übergreifend nutzen wir Umfeldbeobachtungstools
wie z. B. eine Watchlist, mit der wir lau­­­­fende Umweltgesetzgebungsverfahren beobachten, oder einen Newsletter, derwöchentlich aktuelle Entwicklungen rund um das Thema
Nach­­haltigkeit zusammenfasst. Der Aufbau weiterer Umfeldbeobachtungstools, unser Engagement in Nachhaltigkeitsnetz­
Nachhaltigkeitsnetz ­werken µ32
32, die Teilnahme an ESG-Ratings-Ratingsµ44 und Rankingssowie unsere Mitarbeit in nationalen und internationalen
Netz­­werken gewährleistet, dass Trends und Treiber sowie
Chancen und ­Risikenµ
isiken172 ff. im Bereich Nachhaltigkeit und­Umwelt, inkl. Klimaschutz
Klimaschutzµ 70 ff. und Klimaresilienzmanage
Klimaresilienzmanage-mentµ 73 f.
mentf., für den DB-Konzern beobachtet sowie strategisch und fachlich bewertet werden. Somit ist der konzernweite Zugang zu Fachwissen für Nachhaltigkeits- und Umwelt- einschließlich Klimaschutzthemen sichergestellt.
Die Themen Nachhaltigkeit und Umwelt haben Top-Priorität im Rahmen der Strategie Starke Schiene. Der Aufsichtsrat und der Vorstand werden quartalsweise über den Status
des Ausbausteins der Grünen Transformation »Umwelt und
100% Grünstrom« und damit zu Nachhaltigkeits-, Umweltund Klimaschutzthemen informiert. Der Leistungsstand bei
der Treib­hausgasre
ausgasreduzierung
duzierungµ 70
70, beim Lärmschutz
Lärmschutzµ 77 f. undzukünftig auch beim Ressourcenschutz
Ressourcenschutzµ 74 ff. wird im Rahmen
von unterjährig regelmäßig stattfindenden Performance
Review Meetings überprüft, an denen der Vorstand und dieGeschäftsfeldleitungen teilnehmen. Der CEO wird zu umwelt­
relevanten Themen durch regelmäßige Briefings, monatliche
Jours fixes mit dem Leiter des Bereichs Nachhaltigkeit und
Umwelt sowie regelmäßige vertiefende Workshops zu Strate­gien und Zielen im Bereich der Umwelt informiert.
Die Ausgestaltung der variablen Vergütung von Vorstands­
Vorstands­
mitgliedernµ 197ff. und leitenden Angestellten sowie von weiteren
mitgliedern
Mitarbeitendengruppenµ 92 f. im DB-Konzern ist wesentlich an
Mitarbeitendengruppen
Nachhaltigkeitszielen und insbesondere einer spürbaren
CO₂e-Reduzierung im Verkehrssektor in Deutschland im Einklang mit den verkehrspolitischen Zielen der Bundesregierung ausgerichtet. Maßgeblich hierfür ist eine deutliche Verkehrsverlagerung auf die umweltfreundliche Schiene. Daher
wurde 2022 der Beitrag zum Klimaschutz in der langfristigen
variablen Vergütung von leitenden Angestellten sowie Vorstandsmitgliedern in Form von Volumenzielen zur Umsetzung
der Verkehrsverlagerung berücksichtigt, die sich positiv auf
die CO₂e-Reduzierung im Verkehrssektor auswirken, aberkeine Auswirkungen auf die CO₂e-Emissionen
₂e-Emissionenµ 71 des DB-Konzerns haben. Darüber hinaus enthält die kurzfristige variable
Vergütung der weiteren Mitarbeitendengruppen in 2022 auchein explizites Ziel zur Reduzierung der CO₂e-Emissionen des
DB-Konzerns. Ab 2023 ist auch eine Zielsetzung zum Ausbau
des Anteils an erneuerbaren Energien im Bahnstrommix in
der langfristigen Vergütung verankert.
2022 wurde das erste konzernweite Traineeprogramm NachNachhaltigkeit ƒ Nr. 100 ins Leben gerufen. Im ersten Jahrgang
nehmen insgesamt zwölf Trainees teil, die in dem 18-monatigen Programm übergreifende Kompetenzen im Nachhaltigkeitsmanagement aufbauen.

41

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GRUNDLAGEN
Nachhaltigkeitsberichterstattung

42

44

UmfeldentwicklungenRechtliche Themen

Vorstand gesondert beauftragten unabhängigen Drit­ten,
die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC), mit begrenzter Sicherheit geprüftµ
geprüft
280 f.
f.

A U S WA H L N A C H H A LT I G K E I T S T H E M E N

50

Unsere Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff. bildet auch den übergeordneten Rahmen für unsere Bericht­erstattung. Um unsere
Strategie erfolgreich umzusetzen, sind wir auch auf die Unterstützung und die Akzeptanz unse­rer Stakeholderµ
Stakeholder
31 angewiesen. Wir haben sie deswegen 2019 im Rahmen einer umIntegrierter Bericht 2019µ2019
51)
fassenden Wesentlichkeitsanalyse ((Integrierterum eine Einschätzung zu den für den DB-Konzern 16 wichtigen Handlungsfeldern der Nachhaltigkeit gebeten. Diese
Handlungsfelder bilden die inhaltlichen Schwerpunkte unserer Strategie ab und ergänzen sie um weitere aus Sicht unserer Stakeholder relevante Themen. 2022 wurde aufgrund derüberarbeiteten GRI-Standards ein umfassenderer Ansatz als
im Vorjahr gewählt, um das wesentliche Themenset zu validieren bzw. zu aktualisieren. Im Rahmen eines stufenweisen
Vorgehens wurden zwei sich ergänzende Befragungen durchgeführt:◊ Das relevante Themenset, bestehend aus 16 Handlungsfeldern und ihren dazugehörigen Aspekten, wurde mithilfe der jeweiligen DB-internen Vertreter:innen unserer
acht Stakeholdergruppen aktualisiert. Dabei hatten die
Handlungsfelder Bestand und wurden um einzelne Aspek­­te ergänzt.

∏ Nachhaltigkeitsberichterstattung
Der Integrierte Bericht 2022 bezieht sich auf das Berichtsbzw. Kalenderjahr 2022. Um einen Vergleich der Angaben zu
ermög­lichen, werden für den Großteil der Kennzahlen auch
Werte aus den Geschäftsjah­ren 2021 und 2020 dargestellt.
Der Integrierte Bericht wird jährlich veröffentlicht. Der Integrier­te Bericht 2022 wird am 30. März 2023 (Integrierter­Bericht 2021: 31. März 2022) veröffentlicht. Der IntegrierteBe­richt adressiert die wesentlichen Stake­holder­gruppenµruppen30 ff.
des DB-­­Konzerns. Durch die Berichterstattung werden allewe­sent­lichen ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekte abgedeckt. Alle voll­kon­solidierten Gesellschaften des
DB-Konzerns sind in die Bericht­erstattung ein­bezogen. Gibt esAb­weichungen von diesem Be­richts­kreis, ist dies angegeben.
Die Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen
für die Daten im Integrierten Bericht orientieren sich an geltenden Standards:◊ GRI-Standards: Der Integrierte Bericht wurde in Übereinstimmung mit den Global-Reporting-Initia­tive-­­(GRI-)
Stan­dards erstellt. Im GRI-Index-Indexµ 282 ff. verweisen wir
auf Inhalte zu allgemeinen und spezifischen Standardangaben.
◊ CSR-RUG: Ebenso setzen wir auf freiwilliger Basis die An­
forderungen des CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetzes (CSR-­­ UG) um. Informationen zu den wesentlichen HandlungsR
feldern finden sich in der Nichtfinanziellen Erklärung
Erklärungµ 43 ff..
◊ UN Global Compact: Darüber hinaus sind im Intergierten
Bericht Informationen zur Umsetzung der zehn Prinzipien
des UN Global CompactµCompact
286 (UNGC) ausgewiesen.
◊ TCFD: Zudem folgt der DB-Konzern den Empfehlungen
der Task Force on Climate-related Financial Disclosures(TCFD) zur Berichterstattung klimabezogener Informationen. Der TCFD-Index-Indexµ 286 verweist auf die relevanten
Passagen.
◊ Prüfung: Wesentliche nachhaltigkeitsbezogene Inhal­te,
Indikatoren und Textpassagen, die nicht in den Bereich
der gesetzlichen Abschlussprüfung des Lageberichts mit
hinreichender Sicherheit fallen, sind durch die Abschnittsüberschrift »Weitere Angaben« sowie eine graue Hinterlegung gekennzeichnet und werden durch einen vom

DB-NACHHALTIGKEITSTHEMENTHEMEN AUS
TRANSPARENZ­A NSPRUCH
WESENTLICHE THEMENNACH GRI— Wirtschaftliche Leistungs­
fähigkeitµ 103 ff.
— Unternehmensführung
und Complianceµ 185 ff.
— Nachhaltige Ressourcen­
verwendungµ 74 ff.
— Klimaschutz µ 70 ff.
— Kundensicherheitµ67 f.
— Kapazitätsausbau derInfrastruktur sowie
Fahrzeug­flottenµ54 ff.
— Umgang mit Politik
und Regulierungµ30— Moderne und digitale
Mobilitäts-, Logistik- undService­lösungenµ63 ff.
— Kundennutzen und
Produktqualitätµ60— Datenschutz und
IT-Sicherheitµ189 ff.
— Lärmreduzierung im
Schienenverkehrµ77 f.
— Naturschutzµ74— Attraktiver Arbeitgeber undverantwortungsvolle
Mitarbeitendenführungµ81 ff.

UnsereNachhaltigkeits­themenZUSÄTZLICHE THEMEN— Gesellschaftliches
Engagementµ32 ff.
— Nachhaltige
Lieferketteµ110 f.

42∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Die Relevanz der Handlungsfelder und die in den Handlungsfeldern wahrgenommenen Auswirkungen wurden
analog zum Themenset erfragt. Dabei sollten die assoziierten Auswirkungen beschrieben, in positiv und negativ
unterschieden und einem der Bereiche Wirtschaft, Umwelt
oder Gesellschaft zugeordnet werden. Zudem haben die
Stakeholdervertreter:innen die Auswirkungen danach bewertet, wie vermeidbar, schwer und umfangreich sie sindund für wie wahrscheinlich sie deren Eintreten halten.
◊ Zusätzlich wurde die Geschäftsrelevanz der Handlungs­
felder durch eine Managementbefragung mit ausgewählten Führungskräften erfasst.
◊ Die Befragungsergebnisse wurden quantitativ ausgewertet und qualitativ in einem Workshop mit Expert:innen
aus den Abteilungen »Strategie Nachhaltigkeit und Umwelt« sowie »Investor Relations und Sustainable Finance«
geprüft und das wesentliche Themenset bestimmt. Der
CSO/CEO wurde über die Ergebnisse in Kenntnis gesetzt.
Unsere DB-Nachhaltigkeitsthemen setzen sich zusammen aus:
◊ Wesentliche Themen nach GRI: im Vergleich zum Vorjahr um die zusätzlichen Themen Unternehmensführung
und Compliance, Kundensicherheit sowie Umgang mit
Politik und Regulierung ergänzt.
◊ Themen aus Transparenzanspruch: entspringen unserem umfassenden Transparenzanspruch gegenüber unseren Stakeholdern.
◊ Zusätzliche Themen: ergänzt auf Basis einer internen
Bedeutungseinschätzung.

Übereinstimmung mit unseren strategischen Schwerpunkten, Geschäftsaktivitäten und wesentlichen Themen aufweisen. Un­sere Fokus-SDGs umfassen die von der International
Union of Railways (UIC) für Bahnunternehmen identifizierten
wesentlichen SDGs und gehen darüber hinaus:◊ SDG 5 (neu): Gleichstellung der Geschlechter◊ SDG 7 (neu): Nachhaltige und moderne Energie für alle
◊ SDG 8: Menschenwürdige Arbeit und
Wirtschaftswachstum◊ SDG 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur◊ SDG 11: Nachhaltige Städte und Gemeinden◊ SDG 12: Nachhaltige/r Konsum und Produktion◊ SDG 13: Maßnahmen zum Klimaschutz◊ SDG 15 (neu): Landökosystem schützenNICHTFINANZIELLE ERKLÄRUNG

Der DB-Konzern hat sich für eine freiwillige Abgabe einer
Nichtfinanziellen Erklärung (NFE) entschieden. Im Rah­men
un­seres integrierten Berichtsansatzes berich­ten wir umfassend über alle wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen.
Aus der Aktualisierung der Wesentlichkeitsanalyse in 2022
ergab sich eine Änderung der wesentlichen Handlungsfelder
i. S. d. CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes (CSR-RUG). Die
Themen Klimaschutz
Klimaschutzµ 70 ff. und wirtschaftliche LeistungsfähigLeistungsfähigkeitµ 95 ff. haben aufgrund einer niedriger eingeschätzten
keit
Signifikanz der Auswirkungen ihre Wesentlichkeit i. S. d. CSRRUG verloren, werden aber weiterhin als wesentlich gem.
den GRI-Standards berichtet. Das Handlungsfeld Kundennutzen
und Produktqualitätµ
Produktqualität
60 wurde neu als wesentlich eingestuft.
Die Inhalte der NFE finden sich in den relevanten Kapi­­­teln
des Konzern-Lageberichts und wurden unter An­wendung der
GRI-Standards sowie unter Berücksichtigung der Be­richts­
anfor­de­run­gen des UNGC erstellt. Darüber hinaus machen
wir ergänzende freiwillige Angaben zu weiteren Belangen.

TCFD-EMPFEHLUNGEN

Seit 2021 umfasst unsere Berichterstattung die Empfehlungen
der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD).
Damit unterstreichen wir unsere transparente Bericht­erstat­tung zum Klimaschutz im Rahmen unserer Bestrebungen fürden Klimaschutz und unseres Klimaresilienzmanagements
und ermöglichen darüber hinaus ein besseres Verständnis
darüber, inwieweit unser Geschäft vom Klimawandel betroffen ist und welche Implikationen wir daraus ableiten. Eine
entsprechende Übersicht ist im TCFD-Index­µ 286 dargestellt.
Wir sind zudem seit 2021 TCFD-Supporter-Supporter∞.

BESTANDTEILE DER NFE

DB-Themen

Geschäftsmodell

Geschäftsmodellµ 38 ff.

SozialbelangeKapazitätsausbau der Infrastruktur und Fahr­zeug­
flottenµ 54 ff. , µ 116, µ 122, µ 136 f. , µ 144

Andere Belange(Kundennutzen und Produktqualität)

Kundennutzen und Produktqualitätµ 60

F R E I W I L L I G E Z U S AT Z A N G A B E N

S U S TA I N A B L E D E V E L O P M E N T G O A L S

Wir fühlen uns den Zielen der Agenda 2030 und den Sustaina­
ble Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen verpflichtet. Wir haben 2022 die SDGs erneut geprüft und unsere
bisherigen fünf Fokus-SDG s um drei erweitert, die große

43

UmweltbelangeKlimaschutzµ 70 ff., Naturschutzµ 74,
Luftreinhaltungµ 80, Wasserverbrauchµ 80

Arbeitnehmendenbelange

Arbeit der Zukunftµ 86 ff. , Beschäftigungs­
bedingungenµ 86 ff.. , Konzernsicherheitµ 67 ff.. ,Transformationµ 84 ff.

Achtung der Menschenrechte

Menschenrechteµ 188 f.

Bekämpfung von Korruption
und BestechungComplianceµ 185 ff.

Andere Belange(wirtschaftliche Leistungsfähigkeit)

Geschäftsverlaufµ 95 ff.

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ Risikomanagement
Im Zusammenhang mit den Vorgaben des CSR-RUG konn­ten
wir keine wesentlichen Risiken, die mit unserer Geschäfts­tätig­keit und unseren Geschäftsbeziehungen, Produkten undDienst­leistungen verknüpft sind, identifizieren, die wahr­
schein­lich schwerwiegende negative Auswirkungen auf d­ iewichtigsten nichtfinanziellen Aspekte (Umwelt-, Sozial-,
Arbeit­nehmendenbelange sowie die Achtung von Men­schen­rech­ten und die Bekämpfung von Korruption und Bestechung)haben könnten. Mit den Auswirkungen setzen wir uns in­diesem Integrierten Bericht intensiv auseinander.
Wir berücksichtigen in unserem Risikomanagement
Risikomanagementµ 172 ff.
auch Auswirkungen auf nichtfinanzielle Aspekte und Sachverhalte.

◊ Im MSCI ESG-Rating-Rating∞ wurde der DB-Konzern 2022 angehoben. Treiber waren Verbesserungen in den Bereichen
Governance und Social sowie relativ zu den Peers.
Sustainalytics∞ hat das ESG-Risiko des DB-Konzerns 2022
◊ Sustainalytics
angepasst. Zurückzuführen ist dies auf die Festlegung
einer höheren Risikoexposition und eine schlechtere Einschätzung der Steuerung einzelner ESG-Themen (u. a.
teilweise angepasste Einschätzung in den Bereichen Product Governance und Human Capital).

Umfeldentwicklungen
N AT I O N A L E S U M F E L D
DB-Konzern
B U N D E S H A U S H A LT 2 0 2 2

E S G - R AT I N G S

Anfang Juni 2022 wurde der Bundeshaushalt 2022 beschlossen. Für die Schiene gab es im Bundeshaushalt 2022 u. a.
folgende wesentliche Entwicklungen:Inte-◊ Die coronabezogenen Kompensationsmaßnahmen des Bundes ((Integrierter Bericht 2021µ202146)) wurden 2022 fortgesetzt. Diese46
umfassen v. a. die Trassenpreisförderung Fernverkehr, dieunverminderte Fortzahlung von Mitteln für Ersatzinvestitionen im Rahmen der L uFV trotz Dividendenentfall
sowie die Mittel für Schadenskompensationen.
◊ Die einmalige Erhöhung der Regionalisierungsmittel um
3,7 Mrd. € in 2022 zur Finanzierung des 9-Euro-Tickets
9-Euro-Ticketsµ 36
im Rahmen des Energieentlastungspakets (2,5 Mrd. €)sowie zur Fortsetzung der hälftigen Finanzierung derCorona-Branchenlösung für den Regionalverkehr gemeinsam mit den Bundesländern.
◊ Die Mittel für den Aus- und Neubau der Bundesschienenwege wurden von 1,56 Mrd. € auf 1,9 Mrd. € erhöht.
◊ Die Mittel für Lärmsanierung stiegen von 139 Mio. € auf
185 Mio. €.
◊ Die Anlagenpreisförderung für den Schienengüterverkehr
wurde von 80 Mio. € auf 40 Mio. € reduziert.

Das Feedback von ESG-(Environmental, Social, Governance-)
Rating-Agenturen ist für uns ein wichtiger Maßstab und Indikator für die Anliegen unserer Stakeholder. WeiterführendeInformationen sind auf unserer Investor-Relations-Internetseite
Investor-Relations-Internetseite∞
verfügbar.

ESG-RATINGS

2022

2021

2020

Letztes
UpdateSkala

CDP (Klimarating)

A

A

A

Dez. 2022

A bis FDie besten 1% (75 –100)
Die besten 5% (67 –74)
Die besten 25% (56 –66)
Die besten 50% (47 –55)

EINSTUFUNGEN

EcoVadis

68

61

61

Jun. 2022

ISS ESG

C+

C+

B–

Dez. 2021

A+/4,00 bis D–/1,00

Sep. 2021

Fortgeschritten (60 –100)
Robust (50 –59)
Limitiert (30 –49)
Schwach (0 –29)

Feb. 2023

Leader (AA –AAA)
Average (BB –A)
Laggard (CCC – B)

Nov. 2022

Risikoeinschätzung:
Vernachlässigbar (0 –10)
Gering (10 –20)
Mittel (20 –30)
Hoch (30 –40)
Schwer (40 –100)

Moody’s ESG(ehemals V.E)

MSCI

Sustainalytics

52

AA

24,5

52

A

19,7

46

A

19,5

Alphabetische Reihenfolge.

B U N D E S H A U S H A LT 2 0 2 3Veränderungen in 2022:◊ Der DB-Konzern gehört zu den Top-5% der von EcoVadis
EcoVadis∞bewerteten Unternehmen, zu den Top-3% in der Kategorie
Schienentransport und hat die Goldmedaille erhalten.
Der Branchendurchschnitt lag bei 41 Punkten. Die größten Verbesserungen haben wir in den Bereichen Arbeitsund Menschenrechte und im Bereich Nachhaltige Beschaffung erzielt.

Ende November 2022 wurde der Bundeshaushalt 2023 beschlossen. Gegenüber dem Regierungsentwurf von 2022 gab
es für die Schiene einige Verbesserungen. Wesentlicher Hintergrund hierfür war die Entscheidung des Koalitionsausschusses, im Rahmen des sog. dritten Entlastungspakets die
Mittel für die Schiene für 2023 um 500 Mio. € und die Verpflichtungsermächtigungen für die Folgejahre um 1 Mrd. €zu erhöhen. Gegenüber den Ansätzen für 2022 gibt es u. a.
folgende wesentliche Entwicklungen für die Schiene:◊ Die Mittel für den Aus- und Neubau der Bundesschienenwege werden von 1,9 Mrd. € 2022 auf 2,0 Mrd. € erhöht.

44∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Die Dotierung für den European-Rail-Traffic-Manage­
ment-Sys­­tem-(ERTMS-)Titel zur Digitalisierung steigt
von 612 Mio. € auf 638 Mio. €.
◊ Für Maßnahmen zur Engpassbeseitigung bzw. Umsetzungdes Deutschland-Takts sind 58 Mio. € eingeplant (2022:
11 Mio. €).
◊ Die Mittel für attraktive Bahnhöfe werden von 165 Mio. €auf 262 Mio. € erhöht und eine Aufwandsförderung ermöglicht.
◊ Die Förderung des Einzelwagenverkehrs wird mit einer
Erhöhung der Anlagenpreisförderung von 40 Mio. € auf
85 Mio. € sowie der Einführung eines zusätzlichen Förderinstruments i. H. v. 80 Mio. € deutlich gestärkt.
◊ Darüber hinaus wird die Trassenpreisförderung im Schienengüterverkehr von 350 Mio. € auf 377 Mio. € erhöht.
◊ Für die Trassenpreisförderung im Fernverkehr sind 2023
Mittel i. H. v. 130 Mio. € vorgesehen (2022: 552 Mio. €).
◊ Die zusätzlichen Verpflichtungsermächtigungen für die
Folgejahre werden insbesondere für den Bedarfsplan, den
ERTMS-Titel, attraktive Bahnhöfe und die neue Förderung
für den Einzelwagenverkehr eingeplant.
Neben der Erhöhung dieser Schienentitel wurden im Rahmen
des im Dezember 2022 beschlossenen Achten Gesetzes zur ÄndeÄnderung des Regionalisierungsgesetzesµ
Regionalisierungsgesetzes
47 die Regionalisierungsmittel erhöht.

Im September 2022 beschloss der Koalitionsausschuss ein
drittes Unterstützungspaket mit einem Volumen von mehrals 65 Mrd. €. Für die Länder sind jährlich 1,5 Mrd. € zusätzlichfür ein bundesweites Nahverkehrsticket (Deutschland-Ticketµ 4747)) vorgesehen, wenn die Länder mindestens den gleichen Betrag aufbringen. Darüber hinaus sieht das Paket eine
Aufstockung der Haushaltsmittel 2023 für die Schiene um
500 Mio. € und 1 Mrd. € für Verpflichtungsermächtigungen inden Folgejahren vor. Neben zusätzlichen Mitteln für die Schieneninfrastruktur wird damit auch die Förderung für den Einzelwagenverkehr deutlich aufgestockt.
ABWEHRSCHIRM GEGEN DIE FOLGENDES UKRAINE-KRIEGS

Mit einem finanziellen »Abwehrschirm« federt der Bund die
steigenden Energiekosten und die schwersten Folgen fürVerbraucher:innen sowie Unternehmen ab. Hierfür wird derWirtschaftsstabilisierungsfonds (WSF) mit zusätzlichen Kreditermächtigungen i. H. v. 200 Mrd. € ausgestattet. Hieraus
soll die Finanzierung der Gaspreis- und der Strompreisbremse
erfolgen. In einem ersten Schritt wurden Haushalte und Gewerbe entlastet, indem ihnen im Dezember 2022 grundsätzlich ein Zwölftel des Gas- und Wärme-Jahresverbrauchs kostenfrei geliefert wurde. Die Strom- und Gaspreise werden
anschließend für ein Grundkontigent des Verbrauchs vonHaushalten und Unternehmen befristet gesetzlich begrenzt.
Mittel aus dem WSF werden auch dafür genutzt, Zuschüsse
für die Strompreisbremse bereitzustellen, sofern die Abschöpfung der Überschusserlöse aus der Stromerzeugung hierfürnicht ausreicht. Die erforderlichen Gesetze (Strompreisbremsegesetz und Erdgas-Wärme-Preisbremsegesetz) sind am
24. Dezember 2022 in Kraft getreten. Der Schienenverkehr
wird durch die Energiepreisbremsen ebenfalls entlastet.

E N T L A S T U N G S PA K E T D E R B U N D E S R E G I E R U N G

Angesichts stark gestiegener Energiepreise hat der Bund
Entlastungen beschlossen. Hierdurch ist u. a. die Umlage
nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) zum 1. Juli
2022 entfallen. Die Finanzierung der Förderung der erneuerbaren Energien nach dem EEG erfolgt seit dem 1. Juli 2022
aus dem Bundeshaushalt.
Ebenfalls zur Entlastung der Bürger:innen wurden für die
Monate Juni, Juli und August 2022 die Energiesteuern auf
Mineralöl gesenkt und ein 9-Euro-Ticket
9-Euro-Ticketµ36 zur Nutzung desgesamten öffentlichen Personennahverkehrs eingeführt.
In einem weiteren Entlastungspaket hat der Bund Kreditund Bürgschaftsprogramme für vom Krieg betroffene Unternehmen zur Verfügung gestellt. Außerdem können für »branchenübergreifende große Unternehmen der Realwirtschaft«
Eigenkapitalhilfen erfolgen. Energieintensive Unternehmenkönnen zeitlich befristete Zuschüsse aufgrund gestiegener
Energiepreise erhalten. Dabei wird die Preisdifferenz oberhalb einer Verdopplung des Erdgas- und Strompreises anteilig bezuschusst. Grundlage ist das Temporary Crisis Framework der Europäischen Kommission. Energieunternehmen,
die an Warenterminbörsen tätig sind, sollen Liquiditätshilfen
erhalten, um die Sicherheitsforderungen der Energiebörsen
bedienen zu können.

ECKPUNKTE KLIMASCHUTZ-SOFORTPROGRAMM

Im Koalitionsvertrag der Bundesregierung ist festgehalten,
dass das Klimaschutzgesetz 2022 konsequent weiterentwickelt und ein neues Klima­schutz-Sofortprogramm mit allen
notwendigen Geset­zen, Verordnungen und Maßnahmen
auf den Weg gebracht werden soll.
Ende Oktober 2022 wurde die Ressortabstimmung für die
Eckpunkte eines Klimaschutz-Sofortprogramms eingeleitet.
Mit dem Klimaschutz-Sofortprogramm soll die Einhaltung
der Klimaschutzziele 2030 sichergestellt werden. Es beinhaltet Maßnahmen in allen Sektoren.
Für den Sektor Verkehr sind neben den Themenfeldern
Antriebswechsel Pkw, Antriebswechsel Lkw, erneuerbare
Energien und Elektrifizierung Luft- und Seeverkehr, Digitali-

45†

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sierung sowie Raum- und Verkehrsplanung, Mobilitätsmanagement auch das Themenfeld Stärkung Schienenverkehr
sowie Stärkung des Stadt- und Regionalverkehrs adressiert.
Eine Verständigung darüber soll innerhalb der Bundesregierung bis zum Frühjahr 2023 abgeschlossen werden.

in Mainz statt. In diesem Rahmen hat Bundesverkehrsminister Volker Wissing über den Deutschland-Takt und dafür geplante Ausbaumaßnahmen im Südwesten informiert. Weiteredrei Regionalkonferenzen folgten in 2022.
Zum 1. Juli 2022 wurde die Stabsstelle Deutschland-Takt
im BMDV eingerichtet. Ziele sind die interne und externe
Bündelung, die transparente Kommunikation und die Sichtbarkeit aller Aktivitäten des BMDV zum Deutschland-Takt.

KRISE DER ERDGASVERSORGUNG

Vor dem Hintergrund der stark verminderten Exporte russischen Erdgases in die EU hat das Bundesministerium fürWirtschaft und Klimaschutz (BMWK) am 23. Juni 2022 die
Alarmstufe (zweite Warnstufe) des Notfallplans Gas ausgerufen. Außerdem wurden bereits zahlreiche Gesetzesänderungen zur Sicherung der Energieversorgung beschlossen.
Nach dem novellierten Energiewirtschaftsgesetz dürfen
Kohle­kraftwerke, die bereits stillgelegt waren oder in Kürze
hierzu vorgesehen sind, an den Strommarkt zurückkehren.
Außerdem kann der Verbrauch von Erdgas zur Verstromung
begrenzt werden. Allerdings sind Kraftwerke zur Erzeugung
von Fahrstrom für Eisenbahnen aufgrund ihrer System­relevanz
hiervon auszunehmen. Um einen Krisenfall zu vermeiden,
wurde der Bund ermächtigt, eine Verordnung zum schienen­
gebundenen Transport von Energieträgern zu schaffen (Energie­sicherungstransportverordnung, EnSiTrV).

BESCHLEUNIGUNGSKOMMISSION SCHIENE

Am 13. Dezember 2022 hat die Beschleunigungskommission
Schiene unter der Leitung des BMDV ihren Abschlussbericht
vorgestellt. Die Branchenverbände sowie der DB-Konzern
waren eingebunden. Die Kommission gibt umfassende Handlungsempfehlungen zur Beschleunigung der Planungs-, Genehmigungs- und Bauprozesse im Schienenverkehr sowie zur
Weiterentwicklung von Finanzierungsprozessen. Vorgeschlagen wird dabei die Schaffung eines Hochleistungsnetzes
Hochleistungsnetzesµ 134
durch die Generalsanierung hochausgelasteter Strecken.
Ferner unterstützt die Kommission die von VDV und dem
DB-Konzern erarbeitete Liste mit Vorschlägen für kleinere
und mittlere Maßnahmen. Schnellere Genehmigungsverfahren speziell für diese Maßnahmen sollen insbesondere durch
Gesetzgebung nach Vorbild des Energiesektors erreicht werden. Diese sind v. a. eine gesetzliche Verankerung des überragenden öffentlichen Interesses am Bahnausbau, der Verzicht auf Raumordnungsverfahren sowie die Prüfung vonStandards im Artenschutz. Ferner wird empfohlen, den in
der vergangenen Legislatur für die Schiene schon geregelten
Katalog planrechtsfreier Maßnahmen zu erweitern und die
Plangenehmigung zu stärken. Zum schnelleren Planen und
Bauen wird u. a. das für das Werk Cottbus bereits angewendete Partnerschaftsmodell Schiene empfohlen. In diesem
Modell wird das Know-how der Bauunternehmen bereits inder Planungsphase eingebunden. Die Kommission stellt einezu hohe Komplexität der Finanzierung der Schieneninfrastruktur fest und empfiehlt daher eine neue Finanzierungsarchitektur. Hierzu sollen v. a. Finanzierungsquellen zusammengefasst werden, was durch Einrichtung von separaten
Schieneninfrastrukturfonds umgesetzt werden soll. Zur Stärkung der Bundesmittel sollen dabei grundsätzlich auch Anteile an Mehreinnahmen aus der Lkw-Maut genutzt werden.
Zahlreiche Empfehlungen bedürfen Änderungen an Geset­zen.
Hierzu wird deren Bündelung in einem Moderne-Schiene-Gesetz empfohlen, das Ende 2023 beschlossen werden soll.

ENERGIESICHERUNGSTRANSPORT VERORDNUNG

Am 30. August 2022 trat die Energiesicherungstransportverordnung (EnSiTrV) in Kraft. Sie hatte zunächst eine Laufzeit
von sechs Monaten bis Ende Februar 2023. Mit Zustimmung
des Bundesrats wurde die Laufzeit bis zum 31. März 2024 verlängert. Die Verordnung regelt die Repriorisierung von schienengebundenen Verkehren und ermöglicht insbesondere
Eingriffe in bestehende Infrastrukturnutzungsverträge zugunsten von Energieträgertransporten wie Kohle. Die DB
Netz AG hat zur Umsetzung der Verordnung ihre Nutzungsbedingungen geändert.
M A S T E R P L A N S C H I E N E N V E R K E H R U N D D E U T S C H L A N D - TA K T

Der Masterplan Schienenverkehr ist ein Ergebnis des Zukunfts­
bündnisses Schiene aus 2020 und beinhaltet als wesentliches
Element den Deutschland-Takt. 2021 sind als Ergebnis derBewertung eines Maßnahmenbündels für den DeutschlandTakt rund 180 Maßnahmen in den vordringlichen Bedarf desBedarfsplans Schiene aufgerückt. Damit verbunden ist die
grundsätzliche Finanzierungsfähigkeit aus dem Bedarfsplantitel. Grundlage der Bewertung ist der durch unabhängige
Gutachter des Bundes erstellte Zielfahrplan 2030+. Am 24. Juni
2022 fand die erste Regionalkonferenz zum Deutschland-Takt46

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des Telekommunikationsgesetzes regelt die Bedingungenzur Mitnutzung von Eisenbahninfrastruktur und sieht als ein
neues Ziel der Frequenzregulierung vor, entlang von Verkehrswegen eine unterbrechungsfreie Konnektivität bis möglichst 2026 zu gewährleisten.
2021 hat sich der DB-Konzern mit der Deutschen Telekom
und 2022 auch mit Vodafone auf eine Übererfüllung der Versorgungsauflagen 2019 geeinigt. Es wurde vereinbart, dassdie beiden Mobilfunkunternehmen ihr Netz an den DB-Schienenstrecken bis 2026 ausbauen, vorhandene Lücken schließen
und die Leistungsfähigkeit ihrer Netze erheblich steigern.
Gemeinsam wird ein dreistelliger Millionenbetrag investiert.

NACHFOLGE 9-EURO-TICKET

Bund und Länder haben sich Ende November 2022 auf die
Einführung eines bundesweit gültigen ÖPNV -Tickets(»Deutschland-Ticket«) zum Preis von 49 € pro Monat geeinigt. Das Ticket soll im monatlich kündbaren Abonnement
digital vertrieben werden. Bund und Länder beteiligen sich je
zur Hälfte an der Finanzierung des Tickets i. H. v. je 1,5 Mrd. €pro Jahr. Die Beteiligten streben eine Ein­führung des DeutschlandDeutschlandTicketsµ 202 zum 1. Mai 2023 an.
Tickets
ERHÖHUNG DER REGIONALISIERUNGSMITTEL

Bundestag und Bundesrat haben im Dezember 2022 das Achte
Gesetz zur Änderung des Regionalisierungsgesetzes beschlossen. Damit wurden die Regionalisierungsmittel bereits für
2022 um 1 Mrd. € angehoben. Darüber hinaus wird die bisherige Dynamisierung i. H. v. 1,8% pro Jahr ab 2023 auf 3% angehoben. In Summe führt die Gesetzesänderung im Zeitraum2022 bis 2031 zu zusätzlichen Regionalisierungsmitteln i. H. v.
rund 17,3 Mrd. €.

Güterverkehr­
MASTERPLAN SCHIENENGÜTERVERKEHR

Ergänzend zum Zukunftsbündnis Schiene wird die Umsetzung des Masterplans Schienengüterverkehr nach dem bisherigen Verfahren weiterverfolgt. Wichtige Anliegen aus
dem Masterplan Schienengüterverkehr finden sich auch im
Master­plan Schienenverkehr wieder. Das Bundesprogramm
Zukunft Schienengüterverkehr bietet die Basis für eine anteilige Förderung von Projekten in den Bereichen Digitalisierung, Automatisierung und Fahrzeugtechnik. Als weitere
Maßnahme zur Stärkung des Schienengüterverkehrs werden
seit 2020 die Anlagenpreise im Bereich der Zugbildung gefördert. Die Förderrichtlinie für Gleisanschlüsse wurde evaluiert und mit neuen Fördermöglichkeiten im März 2021 veröffentlicht. Die ebenfalls aus dem Masterplan resultierende
Trassenpreisförderung entlastet den Schienengüterverkehr
seit 2018. Der Haushaltsansatz wurde für 2023 von 350 Mio. €auf 377 Mio. € erhöht. Die Förderrichtlinie ist derzeit bis Juni
2023 befristet, soll j­edoch nach erfolgter Evaluierung verlängert werden. Die Überarbeitung der Förderrichtlinie findet derzeit statt.
Die Kombinierter-Verkehr-(KV-)Förderrichtlinie wurde
ebenfalls evaluiert und überarbeitet. Nach erfolgreicher­Notifikation bei der Europäischen Kommission wurde dieneue Richtlinie am 23. November 2022 veröffentlicht. Wesentliche Neuerung ist die erstmalige Förderung von Ersatz­
investitionen. Daneben wurde die KV-Förderung auch auf
weitere, für den KV-Umschlag erforderliche Einrichtungenwie Abstellgleise, Zugbildungsgleise sowie die Anschlussweiche erweitert. Die Förderrichtlinie gilt bis Ende 2026.

Infrastruktur
SCHAFFUNG EINES HOCHLEISTUNGSNETZES

Bundesverkehrsminister Volker Wissing und der DB-Vorstandsvorsitzende Dr. Richard Lutz haben am 22. Juni 2022 in einer
gemeinsamen Pressekonferenz die Entwicklung eines HochleisHochleistungsnetzesµ 134 angekündigt. Im Rahmen einer General­tungsnetzes
sanierung bündelt der DB-Konzern dafür erstmals auf einem
hochausgelasteten Korridor alle geplanten Baumaßnahmen
der kommenden Jahre innerhalb einer Streckensperrung.
MOBILFUNKVERSORGUNG ENTLANG DER SCHIENENWEGE

Aktuell steht die Umsetzung der Versorgungsauflagen aus
der 5G-Auktion 2019 im Fokus. Diese sehen u. a. eine bessere
Versorgung entlang der Schienenwege vor. Die Eisenbahnensind nach den Auktionsbedingungen zur Mitwirkung aufgefordert. Der DB-Konzern hat zur Erfüllung dieser Mitwirkungsobliegenheit das Projekt »Masterplan Konnektivität Schiene«
initiiert. Im Austausch mit den Mobilfunkunternehmen werden im Projekt zentrale Mitwirkungsbedarfe offengelegt undEinigungen zum Abruf von Mitwirkungsleistungen getroffen.
Auch die DB broadband GmbH zahlt mit ihrem weitreichenden Angebot von Glasfaserkapazitäten entlang der Schienenwege auf die Mitwirkung ein und unterstützt damit das Ziel
des Bundes, eine umfassende Glasfaserversorgung bis 2030
sicherzustellen. In seiner Gigabitstrategie schreibt der Bund
dazu passende Rahmenbedingungen fest und flankiert mit
der Initiative »5G am Gleis« einen synergetischen Mobilfunkausbau entlang der Gleise. Die 2021 verabschiedete Novelle

47

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E U R O PÄ I S C H E S U M F E L D
DB-Konzern

D A S E U R O PÄ I S C H E G R E E N I N G T R A N S P O R T PA C K A G E

Bis 2050 sollen die verkehrsbedingten Treibhausgasemissionen im Vergleich zu 1990 um 90% reduziert werden. Zur weiteren Ökologisierung innerhalb des europäischen Verkehrs
plant die Europäische Kommission ein umfassendes Maßnahmenpaket, das voraussichtlich im zweiten Quartal 2023
vorgelegt werden soll. Mit unmittelbarer Relevanz für die
Schiene soll es Vorschläge für ein effizienteres Kapazitätsund Verkehrsmanagement im grenzüberschreitenden Schienenverkehr, die Überarbeitung der Richtlinie für den Kom­binierten Verkehr und die Überarbeitung der Richtlinie
höchstzulässiger Maße und Gewichte im Straßengüterverkehr
enthalten. Zur Unterstützung der genannten Initiativen soll
ein harmonisierter EU-Rahmen für die Berechnung verkehrsbedingter Treibhausgasemissionen implementiert werden.
Die Initiativen werden im Folgenden noch einzeln dargestellt.

D A S E U R O PÄ I S C H E F I T- F O R - 5 5 - PA K E T

Die Europäische Kommission hat am 14. Juli 2021 im Rahmen
des Grünen Deals ein umfassendes Gesetzespaket ((Integrierter
Integrierter
Bericht 2021µ202149)) vorgelegt.
49
Mit der Trilog-Einigung auf eine Verschärfung des Emissionshandels vom 18. Dezember 2022 wurde der größte Teildes Gesetzespakets ausverhandelt. Zukünftig sollen die Emissionsrechte noch stärker gekürzt werden. Die bestehenden
kostenlosen Emissionszertifikate für den Luftverkehr und
besonders im internationalen Wettbewerb stehende Indus­
trie­sektoren sollen schrittweise abgeschafft werden. Auchder Schiffsverkehr soll in den Emissionshandel mit einbezogen werden. Ab 2027 soll ein neues Emissionshandelssystem
für Gebäude, Straßenverkehr sowie für die Nutzung fossiler
Brennstoffe in bestimmten Industriesektoren geschaffen
werden, ähnlich dem deutschen Brennstoffemissionshandel.
Mit den Einnahmen aus dem neuen Emissionshandel soll ein
Klimasozialfonds finanziert werden, der Maßnahmen für effizientere Gebäude und emissionsärmere Mobilität unterstützen soll. Ferner einigten sich die EU-Institutionen darauf,
in der EU ab 2035 keine neuen Pkw und leichten Nutzfahrzeuge mehr zuzulassen, die CO₂ ausstoßen.

Harmonisierter Europäischer Rahmen zur Erfassung und Bewertungverkehrsbedingter Treibhausgasemissionen (CountEmissions EU )Die im Rahmen des sog. Greening Transport Package vor­
gesehene Initiative soll sowohl im Personen- als auch im Güterverkehr Anwendung finden und transparente Informationen liefern, die es ermöglichen, Emissionen zu verringern
und zu vergleichen. Sie soll eine Entscheidungshilfe für Nutzer:innen und Bürger:innen sein, um das nachhaltigste Verkehrsmittel zu wählen, und so potenzielles Greenwashingverhindern. Auch ein zukünftiges Ecolabelling soll auf der
Systematik aufbauen.
Der europäische Schienensektor begrüßt diese Pläne. Die
Methodik sollte einheitlich, verbindlich und ohne hohen Aufwand realisierbar sein. Im DB-Konzern finden die im Transportsektor etablierten Tools EcoPassenger und EcoTransITWorld bereits seit Jahren Anwendung. Beide entsprechen dervorhandenen unverbindlichen Richtschnur für den Verkehrssektor, dem Standard EN 16258 für die Treibhausgasbilanzierung. Aktuell wird dieser Standard überarbeitet und soll als
ISO 14083 auf einen Weltstandard angehoben werden. Dieser
Weltstandard ISO 14083 wäre eine wichtige Grundlage für
die Initiative »CountEmissions EU«.

ÜBERARBEITUNG DER EU-RICHTLINIE ÜBER DIE
Z E R T I F I Z I E R U N G V O N T R I E B FA H R Z E U G F Ü H R E R : I N N E N

Die Europäische Kommission nimmt eine Überarbeitung d­ erRichtlinie 2007/59/EG über die Zertifizierung von Triebfahrzeugführer:innen vor. Der Vorschlag zur Revision wird voraussichtlich im ersten Halbjahr 2023 vorliegen. Ziele derÜberarbeitung sind die Verbesserung der Mobilität vonTriebfahrzeugführer:innen im gesamten Schienennetz der
EU sowie die Erleichterung für Arbeitgeber im Hinblick auf
die Zuweisung von Triebfahrzeugführer:innen zu Einsätzen
in verschiedenen Mitgliedsstaaten.
Nach einer umfassenden Sektorkonsultation in mehreren
Stufen (Call for Evidence im Januar 2022, öffentliche Konsultation September 2022, Experteninterviews und Anhörungen)lassen sich die kritischen Schwerpunkte der Revision iden­
tifizieren. Dies sind im Augenblick die zu definierenden Anforderungen an die Sprachkompetenz, die im Raum stehendeÜberlegung, eine zweite, europaweite Betriebssprache anzu­
streben, Änderungen im heute getrennt gehaltenen System
von Triebfahrzeugführerschein und Zusatzbescheinigungensowie das Vorhaben, anstelle einer Richtlinie eine Verordnung zu erlassen.

Infrastruktur
REVISION DER VERORDNUNG ÜBER DIE LEITLINIEN
D E R E U Z U M A U F B A U E I N E S T R A N S E U R O PÄ I S C H E N
VERKEHRSNETZESDie Europäische Kommission hat am 14. Dezember 2021 einen
Vorschlag zur Überarbeitung der Transeuropäische-Verkehrsnetze-(TEN-V-)Leitlinien vorgelegt. Ziel i. S. d. europäischen
Grünen Deals ist es, jetzt die Weichen für eine schnellere

48

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Vollendung insbesondere des multimodalen TEN
TEN--V-Kernnetzes bis

Güterverkehr

2030 sowie des TE
TEN
N - V -Gesamtnetzes bis 2050 ((Integrierter
Integrierter Bericht

REVISION DER VERORDNUNG ZUR SCHAFFUNG

2021µ 50202150)) zu stellen.

E I N E S E U R O PÄ I S C H E N S C H I E N E N N E T Z E S F Ü R E I N E N

Mit dem »erweiterten TEN-V-Kernnetz« sollen bis 2040
zwei neue technische Infrastrukturparameter implementiert
werden: auf Personenverkehrsstrecken eine Streckengeschwindigkeit von überwiegend mindestens 160 km/h und
im Schienengüterverkehr/Kombinierten Verkehr ein Lichtraumprofil mit einem Standard von mindestens P400. Das
Lichtraumprofil bezeichnet standardisierte Querschnitte derInfrastruktur, die den Raum gewährleisten, der für die uneingeschränkte Durchfahrt von Fahrzeugen und Ladungen mit
bestimmten Eigenschaften und Abmessungen freizuhalten
ist. P400 ist ein Profil, das für 4 m hohe Sattelauflieger geeig­
net ist. Im Hinblick auf eine effizientere Verzahnung mit den
europäischen Schienengüterverkehrskorridoren sieht der
Entwurf u. a. Anpassungen der Steuerung (Governance) vor.
Unter dem Ratsvorsitz Tschechiens wurde Anfang Dezember
2022 die sog. allgemeine Ausrichtung als Voraussetzung für
die weiteren Verhandlungen mit Parlament und Kommission
angenommen. Das von der Kommission vorgeschlagene neue
Netzwerkdesign mit den Zielhorizonten 2030/2040/2050
wird im Kern bestätigt. Zugleich sieht der Kompromiss u. a.
weniger strikte Vorgaben bei der Implementierung der TENV-Infrastrukturparameter im Vergleich zum Kommissionsentwurf vor. Parallel laufen die Verhandlungen im Parla­ment.
Im Oktober 2022 wurde der Berichtsentwurf vorgelegt. NachVerabschiedung des TEN-V-Berichts können die Kompromissverhandlungen (Trilogverhandlungen) beginnen. Der
Abschluss der TEN-V-Revision ist spätestens im zweiten Halbjahr 2023 vorgesehen. Vor dem Hintergrund des UkraineKriegs hatte die Europäische Kommission am 27. Juli 2022
einen Delegierten Rechtsakt zur Modifizierung des TEN-VVerordnungsvorschlags vom 14. Dezember 2021 angenommen. Dieser sieht die Umrüstung der Spurbreite (Fokus
auf neue Infrastruktur, Ausnahmen über Kosten-NutzenAnalysen möglich) auf 1.435 mm und Vorlage eines Migrationsplans innerhalb von zwei Jahren vor; eine StreichungRussland/Belarus von den indikativen TEN -V -Maps; die
Herabstufung der Verbindungen nach Russland/Belarus(Kernnetz zu Gesamtnetz) sowie eine Verlängerung von vier
TEN-V-Korridoren (North-Sea Baltic, Baltic-Black-AegeanSea, Baltic Sea-Adriatic Sea und Rhine-Danube) in Verbindung
mit den sog. Solidarity Lanes.

W E T T B E W E R B S FÄ H I G E N G Ü T E R V E R K E H R

Mit der Verordnung zur Schaffung eines europäischen Schienen­­netzes für einen wettbewerbsfähigen Güterverkehr wurde2010 erstmals ein Instrument eingeführt, um den Betrieb derwichtigsten internationalen Eisenbahnstrecken für den Güter­verkehr innerhalb der EU sowie mit Drittstaaten zu verbessern.
Dazu wurden neun europäische Schienengüterverkehrskorridore (SGV-Korridore) geschaffen. Ebenfalls etabliert wurden
zentrale Vertriebsstrukturen, Produkte sowie Gremienstrukturen zum Management der SGV-Korridore. 2017 und 2018
wurden zwei weitere SGV-Korridore eingerichtet. Sechs dernunmehr elf europäischen SGV-Korridore verlaufen durch
Deutschland. Zur Umsetzung des europäischen Grünen Deals
und der Sustainable and Smart Mobility Strategy der Europäischen Kommission werden auch die SGV-Korridore weiterentwickelt. Im Rahmen der Überarbeitung der TEN-V-Leit­linien sind bereits umfassende Vorschläge zur Änderung derSchienengüterverkehrskorridorverordnung vorgelegt worden.
Ziel ist es u. a., die Governance der SGV-Korridore zwischen
Mitgliedsstaaten, Infrastrukturbetreibern und beratenden
Gruppen (u. a. Eisenbahnverkehrsunternehmen und Terminal­
betreibern) zu verbessern sowie die Kunden mit Blick auf
die Infrastrukturplanung stärker einzubeziehen. Auch die
Rolle des europäischen Koordinators für die Transportkorridore als Vermittler soll gestärkt werden. Die Kommission
hat im Jahr 2022 angekündigt, im Rahmen des Greening
Transport Package einen ambitionierten Vorschlag für ein
verbessertes grenzüberschreitendes Verkehrs- und Kapazitätsmanagement vorlegen zu wollen, der über das Marktsegment Schienengüterverkehr hinausgehen soll. Damit
möchte die Europäische Kommission u. a. den Fokus auf
betriebliche Aspekte des Schienengüterverkehrs legen. Die
Europäische Kommission prüft derzeit verschiedene Maßnahmen einer Optimierung mit Fokus auf Kapazitätsmanagement, Performance, Stakeholdermanagement und Nutzung
digitaler Instrumente. Geprüft werden soll auch eine stärkere
Zentralisierung auf EU-Ebene.
REVISION DER RICHTLINIE ZU MASSEN UND GEWICHTENDie Europäische Kommission plant, im Rahmen des Greening
Transport Package die Revision der Richtlinie über die »Festlegung der höchstzulässigen Abmessungen für Straßenfahrzeuge im inner­staatlichen und grenzüberschreitenden Verkehr
und Festlegung der höchstzulässigen Gewichte im grenzüberschreitenden Verkehr« vorzulegen. Der Einsatz von emissionsfreien Fahrzeugen mit einer maximalen Länge von 25,25 m

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Z I V I LV E R FA H R E N Z U I N F R A S T R U K T U R ­N U T Z U N G S E N T G E LT E N

und einem Gewicht von 60 t im Kombinierten Verkehr sowie
ggf. eine Genehmigung zusätzlicher Ladekapazitäten sollen
im Rahmen einer Folgeabschätzung untersucht werden. Aucheine mögliche generelle Anhebung von Maßen und Gewichten, klarere bzw. einheitliche Vorgaben im grenzüberschreitenden Einsatz, verbunden mit Auswirkungen auf Infrastruktur und intermodalen Wettbewerb, möchte die Europäische
Kommission prüfen. Wichtig ist aus Sicht des DB-Konzerns,
dass bei der Anpassung der Regelungen Rückverlagerungseffekte auf die Straße vermieden werden.

Es sind weiterhin eine Vielzahl an Streitigkeiten zu den Trassen- und Stationsentgelten bei den Zivilgerichten anhängig.
Dabei geht es um die Frage, ob und nach welchen Maßstäben
die Zivilgerichte die regulierten Entgelte überhaupt einer
weiteren zivilgerichtlichen Bewertung unterziehen dürfen.
Nach einem Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) 2011 konnten Eisenbahninfrastrukturnutzungsentgelte auf Grundlage
der Rechtslage vor Inkrafttreten des ERegG zivilgerichtlich
am Maßstab des §315 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) auf
ihre Billigkeit überprüft werden, auch wenn sie regulierungsrechtlich wirksam waren. Der Europäische Gerichtshof (EuGH)
entschied 2017, dass eine Billigkeitskontrolle von Wegeentgelten durch Zivilgerichte gem. §315 BGB unvereinbar mit
dem europäischen Eisenbahnrecht ist. Der BGH hielt daraufhin aber weiterhin an einer Überprüfung durch die Zivil­
gerichte am Maßstab des Kartellrechts fest. Mit Urteilen vom
8. Februar 2022 hat der BGH die DB Netz AG erstmals zur
Rückzahlung von Regionalfaktorentgelten rechtskräftig verurteilt. Am 27. Oktober 2022 hat der EuGH in einem Vorabentscheidungsverfahren die Anwendbarkeit des Kartellrechts
auf Eisenbahninfrastrukturentgelte durch die Zivil­gerichte
grundsätzlich bejaht, dies allerdings an die Bedingung geknüpft, dass zuvor die Regulierungsbehörde befasst wird, anderen Entscheidung sich die Zivilgerichte orientieren müssen
(EuGH, C- 721/20 – DB Station&Service). Unter Bezugnahme
auf das Urteil des EuGH hat die BNetzA ein Verfahren zurÜberprüfung der in Streit stehenden Altentgelte eröffnet.
Der weitere Fortgang der Verfahren ist offen.

REVISION DER RICHTLINIE ZUM KOMBINIERTEN VERKEHRDie Europäische Kommission arbeitet im Rahmen des Greening Transport Package auch an einer Überarbeitung derRichtlinie »über die Festlegung gemeinsamer Regeln für bestimmte Beförderungen im kombinierten Güterverkehr zwischen Mitgliedstaaten« (KV -Richtlinie). Die Europäische
Kommission möchte auf neue Ansatzpunkte u. a. im Bereichder Förderfähigkeit (Eligibility) setzen, die sich direkt an derVermeidung von externen Kosten orientieren sollen. Auch
die Ausweitung des KV-Begriffs nicht mehr nur auf den Umschlag von Behältern, sondern auf multimodale Transportketten soll geprüft werden. Aus Sicht des DB-Konzerns ist
eine klarere Definition des Kombinierten Verkehrs und deren
europaweit einheitliche Auslegung essenziell. Ebenso mussdie Förderung kleinerer Terminals, die für den Umschlag vonkonventionellem und Kombiniertem Verkehr genutzt werden
können (Tiny Terminals), in Betracht gezogen werden. Bestehende Privilegien für den Kombinierten Verkehr müssen
erhalten und der Hauptlauf nach wie vor auf der Schiene gewährleistet werden. Infrastrukturelle Vorgaben für Terminals,
die eine verbesserte Harmonisierung technischer Standards
innerhalb Europas vorsehen, sollen innerhalb der überarbeiteten TEN-V-Verordnung gesetzt werden.

E U R O PÄ I S C H E KO M M I S S I O N Ü B E R P R Ü F T
UNTERSTÜTZUNGSMASSNAHMEN FÜR DB CARGODie Europäische Kommission führt ein Beihilfeverfahren
gegen die Bundesrepublik Deutschland betreffend mögliche
Unterstützungsmaßnahmen zugunsten der DB Cargo AG.
Mit ­Beschluss vom 31. Januar 2022 hat sie ein formelles Prüf­
verfahren eingeleitet. Es geht auf die Beschwerde eines
Wettbewerbers zurück. Dieser sieht im Beherrschungs- undGewinnabführungsvertrag zwischen der DB Cargo AG und
der DB AG sowie in bestimmten anderen Maßnahmen wettbewerbsverzerrende Beihilfen. Das nun eingeleitete Prüfverfahren soll die aufgeworfen­en Fragen klären. Die Europäische Kommission führt das Verfahren e­ rgebnis­offen. Die
Bundesrepublik Deutschland und der ­DB-Konzern hatten
bereits im Vorverfahren die Vorwürfe zurückgewiesen. Die
Maßnahmen enthalten aus ihrer Sicht schon tatbestandlichkeine Beihilfen.

Rechtliche Themen
V E R FA H R E N U M W E I T E R E F I N A N Z I E R U N G S BEITRÄGE FÜR STUTTGART 21

Ende 2016 haben wir zur Vermeidung verjährungsrechtlicher
Risiken Klage gegen die Projektpartner auf weitere Finanzierungsbeteiligung auf Grundlage der sog. Sprechklausel beim
Verwaltungsgericht Stuttgart eingereicht. Auf unsere im Juni
2021 eingereichte Triplik haben die Beklagten fristgerecht
Anfang 2022 erwidert. Derzeit sind keine weiteren Schriftsätze veranlasst. Das Gericht hat einen Termin für eine mündliche
Verhandlungµ 202 bekannt gegeben.
Verhandlung50

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STARKE SCHIENET E I L W E I S E G E R I C H T L I C H E V E R WA LT U N GV O N S C H E N K E R I TA L I A N A S . P. A .

Am 17. Mai 2022 wurde eine Tochtergesellschaft von DB Schenker, die Schenker Italiana S.p.A., Peschiera Borromeo/Italien,
unter teilweise gerichtliche Verwaltung gestellt. Es wurde
ein Administrator eingesetzt. Es handelte sich dabei nicht
um ein strafrechtliches Verfahren gegen die Gesellschaft oderihr Management, sondern um eine Präventionsmaßnahme,
um die Nutzung oder Infiltration des Unternehmens durch
externe Akteure zu verhindern. Die gerichtliche Verwaltung
wurde am 9. Februar 2023 wieder aufgehoben, nachdem die
Gesellschaft spezifische Aspekte ihres internen Kontrollsystems weiter gestärkt hatte.

Unser inneres Anliegen51

Umsetzung der Starken Schiene
Starke-Schiene-Ziele

†
∏

52

56

Unser inneres Anliegen
Eine starke Schiene in Deutschland ist unser inneres Anliegen. Sie hilft unserem Land, existenzielle Herausforderungenzu meistern:◊ Für das Klima. Kein motorisiertes Verkehrsmittel ist heuteso klimafreundlich und beansprucht durchschnittlich weniger Fläche als die Schiene. Kein Verkehrsmittel ist soelektromobil und damit treibhausgas- und schadstoffarm
wie die Schiene, die den größten Marktanteil an E
­ -Mobilität
in Deutschland hält. Auch kann kein anderes Massenverkehrsmittel so schnell einen 100%-Anteil an erneuerbaren
Energien erreichen – bis 2038 stellen wir den DB-Bahnstrommix vollständig auf Ökostrom um. Eine starke Schiene
ist daher eine wesentliche Voraussetzung für die Erfüllung
der Klimaschutzziele des Bundes und der EU, denn ohne
eine massive Verkehrsverlagerung auf die klimafreundliche
Schiene ist eine Reduzierung der Emissionen im Verkehrssektor nicht zu erreichen. Die starke Schiene ist ein zentraler Hoffnungsträger für unser Klima. Konkret bedeutet
die Verkehrsverlagerung durch eine starke Schiene fürs
Klima: Einsparungen von jährlich bis zu 10,5 Mio. t CO₂,
was dem jährlichen CO₂-Fußabdruck von rund einer Million
Menschen in Deutschland entspricht.
◊ Für die Menschen. Bis 2050 werden fast 85% der Bevölkerung in Deutschland in Ballungsräumen leben, im Vergleich zu gut 75% zu Anfang der 2020er-Jahre. Eine Folge:
Der wachsende Personen- und Güterverkehr wird unsere
Städte und Ballungszentren noch mehr als schon heutevor logistische, soziale und ökologische Herausforderungen stellen. Anders ist die Situation in vielen ländlichen
Räumen: Hier wird der Erhalt individueller Mobilitätschancen zu einer zentralen Herausforderung. Eine starke
Schiene kann hier auch in Zukunft ein lebendiges urbanes
Miteinander und die Anbindung ländlicher Regionen­ermöglichen, denn sie ermöglicht auch in Zukunft echte
Bewegungsfreiheit und Reisezeit, die vielseitig genutzt
werden kann, ohne dabei wertvolle Lebenszeit zu verschwenden. Konkret bedeutet eine starke Schiene für­­die Menschen: eine Verdopplung der Reisendenzahl im
Schienenpersonenfernverkehr und damit täglich fünf

∏ KARTELLRECHTLICHE THEMEN

Missbrauchsverfahren Bundeskartellamt
zum Online-Vertrieb

In einem seit 2019 durch das Bundeskartellamt (BKartA) geführten Verwaltungsverfahren gegen die DB AG hat das BKartA
der DB AG im April 2022 den Entwurf (sog. Abmahnung) einer
Untersagungsverfügung übermittelt. Nach seiner vorläufigen
Bewertung kommt das BKartA darin zu dem Ergebnis, dassdie Ausgestaltung der Beziehung der DB AG zu Online-Vertriebsdienstleistern, die für die DB AG als Handelsvertreter
deren Fahrscheine vertreiben, in bestimmten Punkten unzulässig ist. Hierbei geht es um neuartige rechtliche Fragestellungen zum Online-Vertrieb, zu denen es bislang an gefestigter Rechtsprechung und Behördenpraxis fehlt. Die DB AG
hat zu den Vorwürfen Stellung genommen und steht hierzu
weiterhin im Austausch mit dem BKartA.

DB-Konzern geht gegen Schienenkartell in Berufung
Gegen das Urteil des Landgerichts Frankfurt am Main vom
3. August 2022 haben DB-Konzernunternehmen aufgrund vongravierenden Fehlern im Sachverhalt und in der rechtlichen
Bewertung Berufung vor dem OLG Frankfurt am Main eingelegt. Das Landgericht Frankfurt am Main hatte die Schadenersatzklage der DB Netz AG und anderer DB-Unternehmen
gegen Moravia Steel, einen tschechischen Stahlhersteller,
und andere Unternehmen wegen Verjährung abgewiesen.
Mehrere Schienenlieferanten hatten zwischen 2001 und2010/2011 rechtswidrig Lieferquoten und Preise für Lieferungen von Schienen an den DB-Konzern abgesprochen. Das
Bundeskartellamt verhängte 2012 und 2013 gegen Moravia
Steel und andere Kartellanten Bußgelder i. H. v. insgesamt
134,5 Mio. €. Der DB-Konzern hatte im Dezember 2012 eine
Schadenersatzklage über mehrere 100 Mio. € vor dem Landgericht Frankfurt am Main erhoben.

51

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Millionen Pkw-Fahrten und 14.000 Flugreisen weniger in
Deutschland als zu Beginn der 2020er-Jahre. Dies entspricht rund dem Fünf­f achen aller täglichen Pkw-Fahrten
in München und jeder sechsten innerdeutschen Flugreise.
◊ Für die Wirtschaft. Die Nachfrage nach dem Transportvon Gütern wird auch in den nächsten Jahrzehnten weiterhin stetig anwachsen. Zugleich werden Arbeitswege
als Verkehre aus dem Umland der Metropolen und die
Flexibilisierung von Arbeitsorten und -zeiten zu höheren
Ansprüchen an beruflich bedingte Mobilität führen. Mit
einer starken Schiene ist dieses steigende Verkehrsaufkommen zu bewältigen und ein ökologisches Wirtschaftswachstum möglich. Eine starke Schiene ist folglich ein
entscheidender Wettbewerbsfaktor für den zukünftigen
wirtschaftlichen Erfolg Deutschlands. Sie sichert die Posi­tion Deutschlands als führende Exportnation. Mit ihr behaupten wir uns im Wettbewerb um die modernste Transportlogistik und entwickeln entscheidende technologische
Impulse nach vorne. Konkret bedeutet die Starke Schiene
für die Wirtschaft: ein Wachstum des Modal­anteils desSchienengüterverkehrs auf 25%. Das entspricht rund
13 Millionen weniger Lkw-Fahrten pro Jahr auf deutschen
Straßen.
◊ Für Europa. Deutschland hat eine besondere Verant­
wortung für die Zukunft Europas. Es ist das bevölkerungs­
reichste Land sowie das geografische und wirtschaftliche
Herz des Kontinents. Deutschland muss aus dieser Rolleheraus Vorbild und Vorreiter sein, um die Verwirklichungder europäischen Ziele voranzutreiben. Klimaschutz, Ar­­­beitsplätze, Wirtschaftswachstum, gesellschaftlicher Wohl­­­stand: Viel hängt davon ab, dass Deutschlands und Europas Verkehrswege zukunftsfähig bleiben. Die Starke
Schiene ist dabei das notwendige Bindeglied zwischen
Ost und West und Nord und Süd. Sie ist hierbei nicht nur
ein wichtiges Instrument für die kulturelle Verständigung
zwischen den einzelnen Ländern. Sie ist auch ein entscheidender Faktor für das gemeinsame Erreichen dergesetzten Ziele. Konkret bedeutet die starke Schiene fürEuropa: eine gemeinsame Verwirklichung der europäischen Vernetzung.

inneres Anliegen – formuliert, dessen Kern die Strategie Starke
Schiene ist. Mit der Starken Schiene bekennen wir uns ausdrücklich zu unserer gesellschaftlichen Verantwortung und
definieren unseren konkreten Beitrag zur Erreichung derzentralen verkehrs- und klimapolitischen Ziele der Bundesregierung. Zudem fokussieren wir uns mit der neuen strategischen Ausrichtung stärker auf das Kerngeschäft Eisenbahn
in Deutschland und tragen damit internen Herausforderungenund steigenden Erwartungen der Stakeholder in Deutschland
zur herausgehobenen Verantwortung des DB-Konzerns Rechnung. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, wird
alles, was wir als DB-Konzern tun, am Wertbeitrag zu einer
starken Schiene gemessen. Dies betrifft auch unsere Beteiligungen. Der Aufsichtsrat der DB AG hat dem DB-Vorstandden Auftrag erteilt, einen möglichen Verkauf von bis zu 100%der Anteile von DB Schenker zu prüfen und vorzubereiten.
Gemeinsame operative Initiativen werden sich auf die Erzielung von Synergien innerhalb des integrierten Netzwerks
konzentrieren. Beteiligungen ohne strategische Relevanz für
die Starke Schiene werden auf den Prüfstand gestellt.
Mit der Strategie Starke Schiene haben wir die Weichen
für eine Verkehrsverlagerung gestellt und schaffen perspektivisch zusätzliche Kapazitäten, erhöhen die Produktqualität
und verbessern die Kundenzufriedenheit. Unsere Strategie
bildet ein Rahmenwerk, mit dem wir gleichermaßen sowohl
kontinuierlich die internen Voraussetzungen für eine Verlagerung des Verkehrs auf die Schiene schaffen als auch mit
der Grünen TransformationµTransformation
69 ff. des DB-Konzerns die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit sicherstellen. Um die system- wie
organisationsseitig notwendigen Voraussetzungen für die
Verkehrsverlagerung zu legen, haben wir im Rahmen derStarken Schiene drei Ausbaufelder identifiziert:◊ Robuster: Wir setzen auf den umfassenden Ausbau erfolgskritischer Kapazitäten. Mit einer langfristigen Wachs­­tums­ausrichtung und technologischen Innova­tionen
schaf­f en wir die notwendigen Kapazitäten bei Infrastruktur, Fahrzeugen und Personal. U. a. inves­tieren wir gemein­
sam mit dem Bund Milliarden in den Aus- und Neubau
von Strecken und Knoten, zusätzliche Terminals für den
Güter­v­er­kehr sowie die Beschaffung neuer Fahrzeuge.
Mehr Kapazitäten erreichen wir durch die Digitali­sierungdes Bahnbetriebs, ein besseres Kapa­zitätsmanage­mentsowie umfangreiche und nachhaltige Maßnahmen bei
Recruiting und Qualifizierung. Mehr Züge, mehr Trassen
und mehr Mitarbeitende werden uns in die Lage versetzen, mehr Menschen und Güter bei höherer Qualität zutransportieren.

∏ Umsetzung der Starken Schiene
Wir haben uns zum Ziel gesetzt, die Dimensionen Ökonomie,
Soziales und Ökologie unternehmerisch in Einklang zu bringen. Nachhaltigkeit ist handlungsleitend verankert und fester
Bestandteil der Unternehmens-DNA. Als Reaktion auf diesich rasant ändernden ökologischen, gesellschaftlichen undpolitischen Rahmenbedingungen sowie die internen Herausforderungen haben wir unseren Gestaltungsanspruch – unser

52

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A U S B A U S T E I N E D E R M I TA R B E I T E N D E N◊ Schlagkräftiger: Um langfristig ein hohes und nach­haltiges Leistungsniveau erreichen zu können, werden
wir auch strukturelle Veränderungen durchführen. Wirvereinfachen die Organisation und richten diese konsequent auf das gemeinsame Ziel der Starken Schiene aus.
Um näher an den Kunden und schneller bei den Mitar­beitenden zu sein, setzen wir auf eine starke Regel- undFunktional­organisation, die Einführung von kundenorientierten ­Verbundprozessen zur Verbesserung dergeschäftsfeldübergreifenden Zusammenarbeit sowie
eine verbind­liche Prozessphilosophie mit einheitlichen
Standards und ­Methoden. Mit einfachen Prozessen undklaren Zuständigkeiten erreichen wir mehr Umsetzungsdisziplin und -geschwindigkeit.
◊ Moderner: Wir werden das Innovationstempo für unsere
Kunden erhöhen. Mit dem Ausbau unserer Aktivitäten im
Bereich New Mobilityµ
Mobility
153 f. bieten wir unseren Kunden
ein integriertes Angebot, das die Schiene quasi bis zur
Haustür verlängert und den öffentlichen Nahverkehr sinnvoll ergänzt. Durch den Einsatz digitaler Technologien
wer­den wir zudem den mühelosen Wechsel zwischen den
unterschiedlichen Verkehrsmitteln ermöglichen. Die Inte­gration neuer und innovativer Mobilitätsformen und derEinsatz smarter Services und digitaler Plattformen schafft
einen klaren Mehrwert für unsere Kunden. So tragen wir
den steigenden Kundenerwartungen Rechnung und schaffen ein attraktives Angebot für nachhaltige Mobilität undLogistik in der Stadt und auf dem Land.
Für jedes der drei Ausbaufelder haben wir fünf zentrale The­men identifiziert, die sog. Ausbausteine. Zentrales Krite­rium
für die Auswahl der Ausbausteine ist ihre geschäftsfeldübergreifende Bedeutung für unser Ziel einer starken Schiene in
Deutschland und somit für die verkehrs- und klimapolitischen
Ziele der Bundesregierung. In Summe ergeben sich daraus
15 Ausbausteine, die uns bei der Organisation der Verkehrsverlagerung helfen. Sie werden durch geschäftsfeldspezi­
fische Ausbausteine ergänzt.
Eine Verlagerung des Verkehrs auf die Schiene kann jedoch nur dann ihr volles Potenzial entfalten, wenn auch die
Eisenbahn ihre Klimafreundlichkeit und die weiteren um­
weltrelevanten Vorteile weiter stärkt und ausbaut. Die Grüne
Transformation des DB-Konzerns ist somit eine zentrale Voraussetzung für die Wirksamkeit der Verkehrsverlagerung.
Um der Bedeutung dieser Thematik gerecht zu werden, haben
wir einen weiteren übergreifenden Ausbaustein definiert,über den wir die Wirksamkeit der Verkehrsverlagerung sicherstellen wollen. Zusammen bilden diese 15 + 1 Ausbausteineden strategischen Rahmen unserer Geschäftsausrichtung.

Wir beteiligen unsere Mitarbeitenden im Rahmen des Ausbausteins »15 Ausbausteine der Mitarbeitenden« an derUmset­zung der Strategie. Ziel ist die Entwicklung zusätz­licher
Aus­bausteine, die die zentralen Anliegen der Mitarbeitenden
abbilden und die Umsetzung der Strategie unterstützen. Bislang haben über 1.300 Mitarbeitende sich als Ausbauer:innen
eingebracht.
Die Ausbausteine entstehen in einem halbjährigen Partizipationsprozess. Nach der Wahl eines Ausbausteins übernimmt ein:e Bauleiter:in mit einem Team dessen konkrete
Gestaltung und Umsetzung im DB-Konzern.
2022 wurden die drei Ausbausteine zum Wissensmanage­
ment, »Mein Wissen – Dein Wissen – Unser Wissen«, »Kolleg:­innen gehen; ihr Wissen bleibt« und »Wissen, wie Eisenbahn
geht«, erfolgreich beendet und in die Linie überführt. Zusätzlich wurden drei weitere Ausbausteine der Mitarbeitenden
identifiziert, die im Partizipationsprozess erarbeitet wurden:◊ »Frag mich einfach«: Hier wurden Produkte weiter vo­r­­­­­­
angetrieben. Der Baustein hat zum Ziel, durch mehr Einbindung das Praxiswissen der Mitarbeitenden in Entscheidungsprozessen besser zu nutzen. Dafür wurde u. a. eine

DIE AUSBAUSTEINEDER STARKEN SCHIENE
Ausbausteine zur
Organisation der
Verkehrsverlagerung

53

Ausbausteinder Grünen
Transformation

Robuster

Schlagkräftiger

Moderner

AusbauInfrastruktur

StarkeRegelorga­
nisation

Deutschland
im Takt

Digitale
SchieneDeutschland

Verantwortung im
Verbund

Ausrichtung auf
Wachstumssegmente

Kapazitätsmanagement Netz

StarkeFunktionen

Digitale
Plattformen

AusbauFlotte undWerke

StabileProzesse

Neue
Mobilitätsformen

100.000
Mitarbeitende

15 Aus­bau­steineder Mitar­beitenden

SmarteServices

Umweltund 100%
GrünstromWeichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Plattform erfolgreich pilotiert, auf der Mitarbeiten­de Prognosen zu geschäftsrelevanten Themen abgeben und so
Fachabteilungen Orientierung bei Entscheidungen geben.
◊ »Team DB im Bahnbetrieb« wurde 2022 beschlossen: Der
Baustein adressiert zentrale Anliegen von rund 55.000
Mitarbeitenden, die im Bahnbetrieb tätig sind (z. B. Fahrdienstleiter:innen, Lokführer:innen, Zugbegleiter:innen).
Für diese Zielgruppe hat der DB-Konzern sich zum Zielgesetzt, die Kenntnis von Prozessen und Tätigkeiten anderer Berufsgruppen zu erhöhen, relevante Informationen
für alle im Bahnbetrieb einfacher bereitzustellen und
Formate für Verbesserungen vor Ort in den Alltag stärker
zu etablieren.
◊ Die Ausbauwelle »Das Verbessern verbessern« startete
im September 2022. Bis Dezember 2022 wurden mit 180
Ausbauer:innen Lösungen gesucht, die Problemlösungen
und Prozessverbesserungen durch Mitarbeitende vor Ort
im DB-Konzern stärken sollen.

Gegenmaßnahmen zur Minimierung der Umwelteinflüsse
laufend weiterentwickelt (z. B. Lärmschutz, Ausgleichsflächen). Die Ergebnisse werden kontinuierlich auf Zielerreichungüberprüft.
Mit der LUFVµ 262 f. wird die Finanzierung des Bestandsnetzes gewährleistet. Darüber hinaus gibt es für die Steigerung der Kapazität des Netzes und die Ermöglichung einer
Erhöhung der Betriebsleistung drei wesentliche Hebel:
Ausbau◊ Neu- und Ausbau: Die Realisierung von Neu- und Ausbau­maß­nahmen
ahmenµ 136 f. ist ein wesentlicher Faktor für zusätzliche Netzkapazität. Hier schaffen wir ein Potenzial vonzusätzlich mehr als 180 Mio. Trkm (bezogen auf 2015) unddamit die Voraussetzung für Mehrverkehr auf Korridoren
und für neue Angebotskonzepte. Notwendige Projekte
hierfür sind im vordringlichen Bedarf des Bedarfsplansdes Bundes enthalten und werden sukzessive umgesetzt.
Zusätzliche Maßnahmen, wie z. B. weitere Ausbauten zur
Ermöglichung des Deutschland-Takts oder Streckenausbauten im Zuge des Strukturstärkungsgesetzes, ergänzen
diese Vorhaben. Daneben sind auch kleine und mittlere
Maßnahmen ein wesentlicher Hebel für Robustheit undWachstum.
◊ Digitale Schiene Deutschland (DSD): Mit dem flächendeckenden Ausrollen des europäischen Zugbeeinflussungssystems European Train Control System (ETCS) in
Verbindung mit digitalen Stellwerken (DSTW ) sowie­
dem digitalen Bahnbetrieb heben wir ein Potenzial vonzusätzlichen 100 Mio. Trkm (bezogen auf 2015) – ohne
neue Gleise zu bauen. DSDµ 65 f. beinhaltet die Fertigstellung laufender ETCS-Projekte, die Umsetzung des sog.
Starterpakets und den industrialisierten Flächenrollout.
Das Programm erhöht – neben der Kapazität – die Zuverlässigkeit, Produktivität und Interoperabilität der Eisenbahn in Deutschland und Europa.
◊ Kapazitätsmanagement und kundenfreundliches
Bauen: Mit weiteren Zusatzmaßnahmen werden wir­d­ie Betriebsleistung um weitere 70 Mio. Trkm (bezogen
auf 2015) steigern können. Ein wesentlicher Bausteinhierfür ist ein verbessertes Kapazitätsmanagement. Darunter sind die Koordi­nierung der Kapazitätssteigerung,das kundenfreundliche Bauen, die verkehrliche Optimierung und die Redu­­zierung der Störungen zu verstehen.
In der LuFV III existiert darüber hinaus erstmalig eine
vertragliche Bezuschussung des kapazitätsschonenden
Bauens in Form des Zusatzbedarfs »kundenfreundliches
Bauen«. Durch diesen Zusatzbedarf wird die Reduzierung
der Kapazitätseinschränkungen während stattfindender
Baumaßnahmen weiter intensiviert.

K A PA Z I TÄT S A U S B A U F Ü R E I N E
S TA R K E S C H I E N E

Der Kapazitätsausbau der Infrastruktur und Flotten stellteine weitere wesentliche Einflussgröße für unsere Produktqualität und v.  a. auch für unsere Pünktlichkeit dar.
∏ Ausbau Infrastruktur
Zur Umsetzung der verkehrspolitischen Sektorziele der Bundes­
regierung muss die Netzkapazität deutlich erhöht werden.
Die Strategie Starke Schiene sieht für den Personen- und Güter­verkehr zusammengenommen eine Steigerung der Betriebsleistung im Netz um rund 350 Mio. Trkm (bezogen auf 2015)
und damit um mehr als 30% vor. Das Wachstum wird nachvorliegenden Prog­nosen überproportional auf den heuteschon hochausgelasteten Schienenwegen stattfinden. Parallel zum Ausbau der Infrastruktur besteht die Notwendigkeit, auch in der Ausbau­phase eine hohe Zuverlässigkeit und
Kapazität des Netzes sicherzustellen. Durch den Kapazitätsausbau des Schienennetzes wird die Grundlage für nachhaltige Verkehre und wirtschaftliche Entwicklung geschaffen.
Indirekt wird auch die Mobilität ermöglicht. Eine hohe Leistungsfähigkeit und das Wachstum im Netz können nur gemeinsam mit dem Bund erreicht werden. Hierzu schafft die
Bundes- und Landes­politik einen präzisen gesetzlichen Rahmen (z. B . durch L uFV , BSWAG ), in dem der DB -Konzern
operiert und an der Erfüllung der Zielvorgaben gemessen
wird. Es findet ein regelmäßiger Austausch mit den wesentlichen Interessengruppen über die Wirksamkeit der Maßnahmen statt. Mögliche Umwelteinflüsse werden im Rahmen dergesetzlichen Vorgaben fortlaufend bewertet (z. B. Umwelt-,
Arten-, Natur- und Gewässerschutz) sowie Präventiv- und54

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ Ausbau Flotte und Werke
Für eine starke Schiene investieren wir fortlaufend in die Modernisierung und Neuanschaffung von Zügen. Um dem steigenden Instandhaltungsbedarf der wachsenden Flotte gerecht zu werden, bauen wir unsere Instandhaltungswerke
aus und investieren in neue Standorte für die betriebsnahe
Instandhaltung.
Bis Ende 2030 investieren wir knapp 2,4 Mrd. € in die Instandhaltungswerke von DB Fernverkehr und damit in die
Verbesserung von Pünktlichkeit und Qualität der ICE- undIntercity-Züge. Neue Werke, größere Hallen und erweiterte
Werkstätten an Bestandsstandorten sowie neue Wartungseinrichtungen an dezentralen Stützpunkten sorgen dafür,dass die Züge künftig schneller und besser instand gehalten
werden können. Bei der Planung der neuen ICE-Werke in

Nürnberg und Dortmund-Hafen ist die Beteiligung der Trägeröffentlicher Belange wie auch der Menschen vor Ort für uns
selbstverständlich.
Ergänzend zum Ausbau der Werke optimieren wir unsere
Prozesse und nutzen die Chancen der Digitalisierung und
Automatisierung auch für die betriebsnahe Instandhaltung.
Im Vordergrund stehen dabei die Automatisierung visueller
Inspektionen an Zügen durch Kameratechnik und künstlicheIntelligenz sowie die Prozessoptimierung aufwendiger Instandhaltungsstufen.
Neben unseren Werken investieren wir auch in Fahrzeuge.
Bis Ende 2026 wird sich die Fernverkehrsflotte auf über 430
ICE-Züge vergrößern. Darin enthalten sind 137 ICE-4-Züge.
Unsere Flotte der ICE-4-Züge ist zu diesem Zeitpunkt komplett ausgeliefert.

AUSBAUPLANUNG DER INSTANDHALTUNGSKAPAZITÄTEN FÜR DB FERNVERKEHR
Hamburg-Eidelstedt

2023

2030

Hamburg-Langenfelde

121

144

2027

Hamburg

402

136

2023

Köln

2025

2025

Berlin2026

Hannover34

2026

Berlin419

CottbusDarmstadt

2024

2028

HannoverDortmund geplant

2025

2024

Köln

2026

Cottbus 1)

Dortmund

56

2017

1.006

2022

2027

Frankfurt am Main

HaltingenFrankfurt am Main
2025

2026

Darmstadt

39

Nürnberg

Basel

2023

152

2022

2030

Nürnberg geplant

2024

5

418

HaltingenMünchen23 	Baubeginn 	 Fertigstellung1)	Instandhaltungswerk der DB Fahrzeuginstandhaltung für
die Instandhaltung von Hochgeschwindigkeitszügen.

55

2028

MünchenBasel 	 Investitionen in Mio. €

2025

2021

2024

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Mit dem ICE 3neo wächst die ICE-Flotte weiter. Seit Ende 2022
sind die ersten der insgesamt 73 neuen ICE 3neo im Einsatz.
Zusätzlich erhalten wir 23 ICE L sowie weitere Intercity 2.­
Mit der steigenden Anzahl neuer Fahrzeuge erhöhen wir die
Zuverlässigkeit unserer Flotte und schaffen zusätzliche Sitzplatzkapazitäten für unsere Reisenden.
Darüber hinaus haben wir die Hersteller Alstom Transport
Deutschland und Siemens Mobility damit beauftragt, unabhängig voneinander ein neues Fahrzeugkonzept zu entwickeln. Dabei wird der DB-Konzern seine Expertise als Betreiber in die Entwicklung der neuen Zuggeneration einbringen.
Nach Abschluss der Konzepterstellung wird voraussichtlich
im zweiten Halbjahr 2023 eine weitere Ausschreibung folgen,
die Entwicklung, Bau und Zulassung der neuen Fahrzeuge
beinhalten sowie für weitere Hersteller offen sein wird. Die
neue Zuggeneration soll ab Anfang der 2030er-Jahre zum
Einsatz kommen und ICE-3-Züge ersetzen sowie die ICE-Flotteerweitern. Dabei setzen wir auf maximal 400 m lange, mindestens 300 km/h schnelle, einstöckige Züge mit rund 950
Sitzplätzen, die neue Maßstäbe auch bei der Energie­effizienz
und der technischen Verfügbarkeit setzen sollen.
Zudem läuft die Modernisierung von über 100 Zügen der
ICE-1- und ICE-3-Flotte zur Verbesserung der technischen Zuverlässigkeit und für mehr Komfort an Bord. Auch für den
ICE T sind zur Stabilisierung der technischen Anlagen mehrere
Maßnahmen in der Umsetzung. Hierzu zählen bspw. die Verbesserung von Antriebskomponenten zur Verfügbarkeitssteigerung sowie die Umrüstung auf ETCS Baseline 3, um den
Einsatz auf entsprechenden Streckennetzen zu ermöglichen.
Mit der Umsetzung der verkehrlichen Ziele der Starken
Schiene bei DB Regio wird eine signifikante Erhöhung derReisendenzahlen angestrebt. In diesem Zusammenhang­bedarf es einer Steigerung der Sitzplatzkapazitäten um bis
zu 30% bis 2030. Die zusätzliche Nachfrage werden wir sowohl durch eine mittelfristig erhöhte Auslastung der Züge
als auch durch einen Kapazitätsaufbau der Fahrzeugflotte
bedienen. Auch im Regionalverkehr investieren wir weiter in
unsere Flotte und unsere Werke. In den nächsten Jahren erfolgen umfangreiche Modernisierungen an den Fahrzeugen
der S-Bahnen Dresden, Köln, Rhein-Main und Stuttgart sowie
im Regionalverkehr in den Netzen Elbe-Spree und Nord-Süd(Berlin-Brandenburg). Neben einer Verbesserung der techni­
schen Zuverlässigkeit und des Komforts der Fahrzeuge ermög­
lichen wir dadurch auch eine höhere Auslastung.
Für die Verkehrsverträge der S-Bahnen Berlin, Hamburg,
Rhein-Main und Stuttgart ist mit den Aufgabenträgern bis
Ende 2026 eine Erweiterung der Fahrzeugflotte vorgesehen.
Zusätzlich werden ab 2025 in den Pfalznetzen Batterietriebzüge eingesetzt, die lokal emissionsfrei betrieben werden

können und damit einen noch klimafreundlicheren Regionalverkehr ermöglichen. Im Rahmen von gewonnenen Verkehrsverträgen werden zur Bedienung der Mehrleistungen weitere
ein- oder mehrstöckige Triebzüge beschafft. Zur Erhöhung
der Zugkapazitäten im bestehenden Streckennetz werden
Fahrzeuge mit ETCS ausgerüstet. So werden erstmals ab 2023
die Fahrzeuge der S-Bahn Stuttgart mit dieser Technik ausgestattet. Ab 2024 folgt dann die Ausrüstung der Fahrzeuge
der S-Bahn Hamburg.
Zur Erhaltung und Erweiterung der Instandhaltungs­­ka­pa­
zitäten in den nächsten Jahren wird auch im Regionalver­kehr
in die Werkstattinfrastruktur investiert. Schwerpunkte bil­­den
hierbei bis 2025 die Werkstätten für die S-Bahnen in Berlin,Frankfurt am Main, Köln, München, Nürnberg, Tübingen und
Ulm.
Die Kommunikation zur Umsetzung der Maßnahmen
erfolgt über die üblichen Wege, wie bspw. über Presseinformationen.

Starke-Schiene-Ziele
Jedem Ausbaustein der Starken Schiene liegen konkrete Maßnahmen zugrunde. Für die operative Steuerung wurde je Aus­­baustein ein:e Bauleiter:in mit Verantwortung für die Aus­
gestaltung der Maßnahmen sowie deren operative Umsetzung
gegenüber dem Vorstand benannt. Die Ausbausteine wurden
in der Mittelfristplanung des DB-Konzerns verankert. Den
Zielbeitrag steuern wir mit Key Performance Indicators. Diese
Messung erfolgt kontinuierlich und wird in der Starke-SchieneSitzung, einem eigens dafür geschaffenen Gremium, unter
Aufsicht des Vorstands und der Vorsitzenden der Geschäftsfelder des Systemverbunds Bahn gesteuert und gemonitort.
Basis sind die verkehrspolitischen Sektorziele der Bun­des­­­regierung:◊ Verdopplung der Verkehrsleistung im Schienenpersonenverkehr,◊ Steigerung des Marktanteils der Schiene auf 25% am
Güter­verkehr.
Zusätzlich werden die klimapolitischen Ziele der Bundes­
regierung durch Umstellung des Bahnstroms auf 100% erneuerbare Energien, die Elektrifizierung von Bahnstrecken
und die Anschaffung von alternativ bzw. hybrid angetriebenen Lokomotiven unterstützt.
Wir verfolgen die Zielerreichung der Strategie Starke Schie­ne anhand von insgesamt zehn DB-spezifischen Zielgrößen.
Oberstes Ziel ist dabei unser Beitrag zur Verkehrsverlagerung.
Hierfür fokussieren wir uns gleichermaßen auf Wachstum im
Schienenpersonen- wie Schienengüterverkehr.

56†

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TOP-ZIELE DER STRATEGIE STARKE SCHIENE
Was wollen wir erreichen?

Wie messen wir das?

Was tun wir dafür?

Verdopplung
der Reisendenzahl
im Fernverkehr

260 Mio. Reisende bei
DB Fernverkehr— Einführung Deutschland-Takt – mehr Bahn fürMetropolen und Regionen durch zuverlässige,
schnellere und häufigere Verbindungen.
— Verkürzung der Reisezeit zwischen vielen Groß­städten durch zusätzliche Sprinterverbindungen.

— Mehr Sitzplätze durch den Umbau von bestehen­den Zügen und die Beschaffung neuer Züge.
— Bessere Anbindung von Tür zu Tür im Schulter­
schluss mit unseren Partnern durch Integration
neuer Mobilitätsformen.

Steigerung
der Reisendenzahl
im Nahverkehr+ 1 Mrd. Reisende im Nah­­ver­kehr (bezogen auf 2015),
davon 0,7 Mrd. bei DB Regio
Schiene und 0,3 Mrd.
im Bereich New Mobility— Zuverlässigere, schnellere und häufigere
Verbindungen.
— Mehr Sitzplätze durch den Umbau von bestehen­den Zügen und die Beschaffung neuer Züge.

— Bessere Anbindung von Tür zu Tür im Schulter­
schluss mit unseren Partnern durch Integration
neuer Mobilitätsformen.
— Intuitiv einfache Reisebegleitung im Alltag
durch intermodale Mobimeo-Technologie.

+ 70% Verkehrsleistungim Schienengüterverkehr(Deutschland)(bezogen auf 2015)— Ausbau Aktivitäten als Bahnlogistiker
und Operateur, Angebot von Schienen­logistiklösungen.
— Weiterentwicklung des Einzelwagenverkehrs.

— Ausbau von Produktionskapazitäten durch Inves­titionen in Multisystemlokomotiven, Güterwagen
sowie Automatisierung und Digitalisierung.
— Wachstum auf europäischen Top-Korridoren durch
länderübergreifende Steuerung von Verkehren
mit aufeinander abgestimmten Fahrplänen.

+> 30% Betriebsleistung auf dem Netz
(bezogen auf 2015)— Ausbau der Netzkapazität. Das umfasst auch
Netzkonzeption 2030 und Deutschland-Takt.
— Umsetzung von kleinen und mittleren Maßnah­men (z.B. Überleitstellen, Gleiswechselbetriebe),
um die Leistungsfähigkeit im Netz kurzfristig
zu verbessern.

— Vorantreiben der Digitalisierung (z. B. Flächenroll­out von ETCS, DSTW und digitaler Bahnbetrieb).
— Vorhandene Kapazitäten besser nutzen: weniger
Störungen auch durch Generalsanierungen im
Hochleistungsnetz, kapazitätsschonendes Fahrenund Bauen sowie verkehrliche Optimierung.

> 80 ZI bei DB Fernverkehr> 75 ZI bei DB Regio> 70 ZI bei DB Cargo— Verbesserung des Kundenerlebnisses durch
Ausweitung von digitalen und persönlichen
Services und (Reisenden-)Informationen.

— Steigerung der Aufenthaltsqualität an Bahnhöfen
durch neue Wartebereiche, mehr Sauberkeit
und Sicherheit sowie Ausweitung der Angebots­
vielfalt und Einbindung neuer Mobilitätsformen.

> 80% bei DB Fernverkehr> 95% bei DB Regio> 77% bei DB Cargo— Kurzfristige Entschärfung von Engpässen, u. a.
durch die Ertüchtigung hoch­belasteter Infrastruk­
tur mit gezielten Instandhaltungsmaßnahmen.
— Optimierung des Baustellenmanagements
für pünktliche Reise- und Transportketten.
— Erhöhung der Fahrzeugverfügbarkeit und-qualität, u. a. durch den Ausbau der Instand­haltungskapazitäten.

— Einführung unterstützender Systeme, u. a.
Im­plementierung intelligenter Prognose­systeme(Big Data) zur frühzeitigen Reaktion auf
Störungen.
— Digitale Weiche 2.0 zur rechtzeitigen Erkennung
von sich anbahnenden Fahrbahnstörungen.
— Maßnahmenpaket zur Reduzierung derStörbestehenszeit.

≥ 3,8 ZI

— Verankerung des »Kompasses für ein
Starkes Miteinander«.
— Beteiligung der Mitarbeitenden im Rahmen
des Ausbausteins »15 Ausbausteineder Mitarbeitenden«.

— Entwicklung moderner Arbeits- und Beschäf­­ti­gungsbedingungen, u. a. Integration vonCorona-Erkenntnissen.
— Fortführung der Mitarbeitendenbefragung,des Kultur-Barometers sowie der MiteinanderWerkstätten.

100% Grünstrombis 2038— Ersatz auslaufender Kraftwerksverträge
durch erneuerbare Energien.

— Ausbau und Digitalisierung des Bahnstrom­netzes zur Einspeisung zunehmend volatilerer
Energiequellen.

Rendite oberhalb
der Kapitalkosten

ROCE ≥ 6,0%

— Umsetzung aller zur Realisierung der Starken
Schiene notwendigen Investitionen und Ausgaben.
— Gegensteuerung zum Ausgleich eines
wesent­lichen Teils der Corona-Schäden.

— Vereinfachung und Verschlankung
von Struk­turen und Prozessen und(Neu-)Ausrichtung am Kundennutzen.

Gewährleistung derfinanziellen Stabilität

Tilgungsdeckung ≥ 20%— Verbesserung der Ergebnissituation.

— Anpassungen im Konzernportfolio.

VERKEHRSVERLAGERUNG

Erhöhung derVerkehrsleistung im
Schienengüter­verkehr

Erhöhung
derKapazität im
Schienennetz

KUNDE

Erhöhung derKundenzufriedenheit

Verbesserung
der betrieblichen
Pünktlichkeit

MITARBEITENDE

Ausbau derMitarbeitendenzufriedenheit

KLIMA
Steigerung des Anteils
erneuerbarer Energienam DB-Bahnstrommix
in Deutschland

WIRTSCHAFTLICHKEIT

57

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PRODUKTQUALITÄT
UND DIGITALISIERUNG
Kennzahlenübersicht (Schiene in Deutschland)
Kunden im Mittelpunkt unseres HandelnsDigitalisierung
Weitere Angaben

59
60

63
67

Schwache Pünktlichkeitsentwicklung

Mehr Tempo in der digitalen
Instandhaltung
Züge sollen rollen und nicht stehen. Die Schlüssel für mehr Effizienz in der Instand­haltung sind Digitalisierung und der breite Einsatz neuer Technologien. Z. B. kommt
seit 2022 erstmals eine KI-basierte Materialerkennung zur automatischen Bilderken­
nung zum Einsatz. Darüber hinaus wurden die ersten 140 F­ ahrzeuge mit Sensoren
für eine zustandsbasierte Instandhaltung ausgerüstet.

Die Nutzungsintensität auf dem deutschen
Schienennetz hat sich seit 1994 um mehr als
60% erhöht. Die steigende Nachfrage trifft
dabei auf eine Infrastruktur, die nicht mitge­
wachsen ist. Gleichzeitig hat sich der Zustandder Infrastruktur verschlechtert, weil viele
Gleise, Weichen, Brücken und Stellwerke alt
und damit störanfällig sind. Um die Moder­nisierung voranzutreiben, wird auf Rekord­
niveau gebaut. Dies kostet allerdings zusätz­
liche Kapazität.

Künstliche Intelligenz fürpünktlichere Züge
Der erstmalige Einsatz von künstlicher Intelligenz in der Disposition sorgte2022 für mehr als 58.000 eingesparte Verspätungsminuten. Die Techno­logie
ist bei den S-Bahnen Stuttgart, Rhein-Main und München b­ ereits im Ein­satz und erkennt frühzeitig mögliche Störungen im Betriebsablauf, liefert
Entscheidungsvorschläge und unterstützt so die Disponent:­innen bei ihrer
täglichen Arbeit.

58

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ Kennzahlenübersicht (Schiene in Deutschland)

VERKEHRSVERLAGERUNGREISENDE FERNVERKEHR / in Mio.

2027
2022
2021
2020
2019
2018

81,9
81,3

Ziel: 260

REISENDE NAHVERKEHR / in Mio.

~199

132,0

2027
2022
2021
2020
2019
2018

150,7
147,9

VERKEHRSLEISTUNG SCHIENENGÜTERVERKEHR / in Mio. tkmZiel: 107.000

Kurz-/Mittelfristziel

1.121
1.215

BETRIEBSLEISTUNG AUF DEM NETZ / in Mio. Trkm

~68.700
59.60760.32456.22460.70264.169

2027
2022
2021
2020
2019
2018

Ziel: 2.500

2027
2022
2021
2020
2019
2018

Langfristziel

1)~2.250

1.605

1.972
1.940
Ziel: 1.400 1)~1.200
1.133
1.109
1.066
1.090
1.085

+> 30% im Vergleich zu 2015.

KUNDENKUNDENZUFRIEDENHEIT DB FERNVERKEHR / in ZI

Ziel: >80

KUNDENZUFRIEDENHEIT DB REGIO / in ZI


> 79
74,8
77,8
80,2
76,5
77,1

2027
2022
2021
2020
2019
2018
KUNDENZUFRIEDENHEIT DB CARGO / in ZI

Ziel: >75

~72
70,1
71,6
69,0
66,1
66,3

2027
2022
2021
2020
2019
2018

Ziel: >70


~64
67
70
68
61
60

2027
2022
2021
2020
2019
2018
Kurz-/Mittelfristziel

LangfristzielPÜNKTLICHKEITPÜNKTLICHKEIT DB FERNVERKEHR / in %

Ziel: >80PÜNKTLICHKEIT DB REGIO / in %

 ~79
65,2
75,2
81,8
75,9
74,9

2027
2022
2021
2020
2019
2018
PÜNKTLICHKEIT DB CARGO DEUTSCHLAND / in %

2027
2022
2021
2020
2019
2018

Ziel: >77

~73
66,1
69,8
77,6
73,8
72,9

2027
2022
2021
2020
2019
2018
Kurz-/Mittelfristziel

Langfristziel

59

Ziel: >95
 ~95
91,8
94,3
95,6
94,3
94,0

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ Kunden im Mittelpunkt unseres Handelns

weniger als 16 Minuten überschritten wird. Die Ankunft der
planmäßigen bzw. der bis zu einer definierten Maximaldauer
verspäteten Züge/Busse fassen wir im Pünktlichkeitsgrad
zusammen. Die Pünktlichkeitswerte werden täglich erfasst
und zusammen mit den Lost Units sowie weiteren Steuerungs­
kennzahlen den Führungskräften und Mitarbeitenden zur
Verfügung gestellt. Die Ist-Entwicklung wird dabei den aus
der Strategie abgeleiteten Zielen gegenübergestellt, um ne­gative Abweichungen, aber auch positive Entwicklungenzeitnah zu identifizieren.
Im Rahmen von kaskadierten geschäftsfeldinternen so­
wie geschäftsfeldübergreifenden Performance-Dialogen,
Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen sowie Lageberichten­an den Vorstand und Aufsichtsrat wird die Entwicklung der
Steuerungskennzahlen dargestellt, um Steuerungsimpulse
zu setzen und fokussierte Entscheidungsbedarfe sowie Ge­
gensteuerungsmaßnahmen abzuleiten. Zudem werden der
Fortschritt der vereinbarten Maßnahmen und die Maßnah­menwirksamkeit anhand der weiteren Ist-Entwicklung kon­tinuierlich aufgezeigt.
Der DB-Konzern hat mit der Festlegung von langfristigen
Pünktlichkeitszielen für den Schienenpersonenfern-, Schienen­
personennah- und Schienengüterverkehr im Rahmen derStrategie Starke Schiene eine eindeutige Verpflichtung zur
Weiterentwicklung der Produktqualität abgegeben. Um­diesem Bekenntnis und der unternehmerischen Pflicht derUnternehmensplanung hinsichtlich der Qualität Rechnungzu tragen, werden die Top-Maßnahmen zur Sicherstellung
der Zielerreichung jährlich in der Mittelfrist- und Langfrist­
planung festgelegt und durch den Vorstand beschlossen.
Neben den unterschiedlichen Facetten der Produktquali­
tät sind die kontinuierlichen Optimierungen des Preis-Leis­
tungs-Verhältnisses und Produktinnovationen insbesondere
in der Digitalisierung
Digitalisierungµ 63 ff. maßgeblicher Hebel zur Steige­
rung der Kundenzufriedenheit. Wir arbeiten intensiv an derErbringung unserer Basisleistung und konzentrieren uns auf
die Optimierung der Produkt- und Servicequalität. Unseren
Kund:innen bieten wir ein umfassendes Angebot für ihre In­formationsbedürfnisse. Ziel ist es, unsere Produkte zu einem
angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten, um
die Erwartungen unserer Kund:innen zu erfüllen. Dabei ste­hen Maßnahmen im Fokus, die die Qualität unserer Leistun­gen, die Effizienz unserer Prozesse und die Wirtschaftlichkeit
steigern.
Um den Erfolg der Maßnahmen aus der Sicht unserer
Kund:innen zu beurteilen, betrachten wir unmittelbare In­
dikatoren wie Umsatz, Reisendenzahlen und Zufriedenheit
entlang des Reiseerlebnisses. Auch die Ergebnisse regelmä­ßiger Kundenbefragungen dienen der Erfolgsmessung undzeigen Verbesserungspotenziale auf.

M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

Eine hohe Produktqualität ist eine der wichtigsten Vorausset­
zungen zur Umsetzung unserer Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff.
ff.
Zu den größten Hebeln zur Steigerung der Produktqualität
zählen eine hohe Pünktlichkeit, der Einsatz moderner Fahr­
zeuge, eine verlässliche und umfassende Kunden- und Trans­
portinformation, die Qualität und Zuverlässigkeit der angebo­tenen Dienstleistungen sowie angemessene Beförderungs- undTransportzeiten. Aus diesem Grund investieren wir weiterkontinuierlich in unsere Flotten und die Infrastrukturµ
Infrastruktur
54 ff. undoptimieren die Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern und
Branchenpartnern. Dabei werden die Chancen der Digitalisie­rung intensiv genutzt.
Die Verbesserung der Pünktlichkeit hat einen besonders
hohen Stellenwert, da sie der maßgebliche Einflussfaktor derKundenzufriedenheit ist und somit einen positiven Beitragzur Erfüllung unserer Kundenansprüche auch im Kontext
eines steigenden Mobilitätsbedarfs leistet. Nur wenn Züge
und Busse nachhaltig mit einem hohen Pünktlichkeitsgrad
verkehren, werden Reisende langfristig das Verkehrsmittel
Schiene privat und berufsbedingt nutzen und somit den Er­
folg der Verkehrsverlagerung garantieren. Darüber hinaus
ist die Pünktlichkeit der wesentliche Stabilitätsfaktor der
Produktionssysteme. V. a. im Fern- und Güterverkehr führen
Unpünktlichkeiten zu gestörten Fahrzeug- und Personalum­
läufen, die wiederum negativ auf die Instandhaltungszufüh­rung wirken. Dadurch werden Kapazitäten und Ressourcen
gebunden, die dringend für das angestrebte Verkehrswachs­
tum sowohl im Personen- als auch im Güterverkehr benötigt
werden. Aus wirtschaftlicher Sicht minimiert ein hohes Pünkt­lichkeitsniveau zudem das Risiko von Pönale­zahlungen im
bestellten Personennahverkehr sowie Entschädigungen überFahrgastrechte im Personenfernverkehr.
Der Stellenwert der Pünktlichkeit zeigt sich auch darin,
dass sie ein bestimmender Faktor bei der Ermittlung der Höheder variablen Vergütung der FührungskräfteµFührungskräfte
92 f. ist.
Die Verbesserung der Pünktlichkeit bedarf einer kontinu­
ierlichen internen Steuerung. Diese erfolgt auf Basis von Lost
Units (Anzahl Verspätungsfälle) und ergänzender Kenn­zahlen, die u. a. die Netzkapazität und Verfügbarkeiten mit­
berücksichtigen. Für die Messung der Pünktlichkeit erfassen
wir kontinuierlich für jede Zugfahrt/Busfahrt die Ist-Ankunfts­
zeit im Vergleich zur Soll-Ankunftszeit. Ein Halt wird als pünkt­lich gewertet, wenn die planmäßige Ankunftszeit im Perso­
nenverkehr um weniger als sechs bzw. im Güterverkehr um

60

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

KUNDENZUFRIEDENHEIT
Entwicklung im Berichtsjahr
KUNDENZUFRIEDENHEIT / in ZI

2022

2021

DB Fernverkehr

74,8

77,8

80,2

DB Regio (Schiene)

70,1

71,6

69,0

Die Pünktlichkeit im Schienenverkehr in Deutschland hat sichdeutlich verringert. Gründe für diese Entwicklung waren:◊ Hohes Primärstörgeschehen: Insbesondere im Bereich
der Infrastruktur (z. B. Weichen, Gleise) kam es v. a. auf­
grund der Überalterung und Störanfälligkeit der Anlagenzu einem erhöhten Primärstörgeschehen. Ein Fokusthema
war hierbei die bundesweite Prüfung und der Austauschschadhafter Betonschwellen infolge des Zugunglücks bei
Garmisch-Partenkirchenµ135
Garmisch-Partenkirchen
135.. Aufgrund des hohen Umfangs
der Arbeiten mussten über längere Zeiträume Langsam­
fahrstellen eingerichtet werden, die einen negativen Ein­fluss auf die Betriebsqualität hatten.
◊ Hohe Bautätigkeit: 2022 gab es eine zum Teil sehr hohe
Bautätigkeit insbesondere im hochausgelasteten Eng­
passnetz, bei gleichzeitig angespannter Infrastruktur­
kapazität und mehr Verkehren. V. a. auf der Riedbahn
zwischen Mannheim und Frankfurt am Main, der amstärksten belas­teten Strecke im ICE-Netz, aber auch im
Knoten Hamburg, haben umfangreiche Baumaßnahmen
zu deutlichen Zusatzverspätungen geführt.
◊ Hochbelastete Schienenwege: Rund 25% aller Züge
durchfahren hochbelastete Schienenwegeµ
Schienenwege
134,, die bereits
134
ohne Baugeschehen aufgrund der hohen Verkehrsmengesehr stark ausgelastet sind.
◊ Externe Sonderereignisse: witterungsbedingte Ereig­
nisse, insbesondere die direkte Abfolge mehrerer Stürmein Orkanstärke im Februar 2022, die bundesweit, v. a. aberin Norddeutschland und Nordrhein-Westfalen, zum Teilschwere Schäden verursacht haben, sowie eine Vielzahl
von Hitzetagen zwischen Juni und August. Darüber hinaus
führten gefährliche Ereignisse (u. a. Suizide, Güterzugkolli
Güterzugkolli-sion in Leiferdeµ
Leiferde135)) und Fremdeinwirkungen (u. a. Dieb­
135
stahl von Infrastrukturanlagen, Schäden durch Vandalis­
mus und eine gezielte Attacke auf die GSM-R-Infrastruktur
in der Region Nord) zu negativen Pünktlichkeitseffekten.
◊ 9-Euro-Ticket: Von Juni bis August 2022 hat sich durch
die temporäre Einführung des 9-Euro-Tickets
9-Euro-Ticketsµ36 die Nach­frage im Schienenpersonennahverkehr deutlich erhöht.
Das führte v. a. auf touristischen Strecken und am Wo­chenende zu vermehrten Haltezeitüberschreitungen undZugfolgeverspätungen.
◊ Angespannte Personalsituation: Zum Teil örtlich be­
grenzt u. a. corona- und grippebedingte hohe Kranken­
stände bei betriebskritischen Schlüsselfunktionen (u. a.
Triebfahrzeugführer:innen, Fahrdienstleiter:innen, In­standhalter:innen).
◊ Gestörte Betriebsprozesse: Das verringerte Pünktlich­keitsniveau und eine geringe Systemresilienz führen dazu,
dass Personal- und Fahrzeugumläufe teilweise nicht mehr
passen und folglich Instandhaltungszuführungen undZugbereitstellungen nicht planmäßig erfolgen können.

2020

DB Regio (Bus)

74

75

71

DB Cargo

67

70

68

DB Netze Personenbahnhöfe(Reisende/Besucher:innen)

71

73

72

DB Arriva (Bus und Schiene im Vereinigten Königreich)

73

77

80

DB Schenker

70

68

74

Eines der Top-Ziele des DB-Konzerns ist es, eine dauerhafthohe Kundenzufriedenheit zu erreichen. Dabei spielen im
Personenverkehr neben der Entwicklung von betrieblichen
Kennzahlen, wie z. B. Pünktlichkeit und Auslastung, der Ticket­
kauf, das Angebot, die Platzverfügbarkeit, der Komfort und
die Informationsbereitstellung eine wichtige Rolle.
Die regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit ist
von großer Bedeutung. In regelmäßigen Performance-Dia­
logen werden die Ergebnisse des gesamten Reiseerlebnisses
betrachtet und eine effiziente Steuerung der Kundenzufrie­denheit sichergestellt. Die Erhebungen erfolgen jeweils
ano­nym und durch unabhängige Marktforschungsinstitute.
Ziel ist eine direkte Befragung nach Abschluss der Reise,um Zusammenhänge von Kaufentscheidungen und Wie­dernut­­zung besser bewerten zu können. Die identifizierten
Zufriedenheitstreiber werden dabei untereinander in ein
Ranking g­ ebracht. Details zur Entwicklung in den einzelnen
Geschäftsfeldern finden Sie im Kapitel Entwicklung der GeschäftsGeschäftsfelderµ 112 ff
felderff..

PÜNKTLICHKEIT
Entwicklung im BerichtsjahrPÜNKTLICHKEIT / in %

2022

2021

Schiene DB-Konzern in Deutschland

90,9

93,7

95,1

91,0

93,8

95,2

DB-Schienenpersonenverkehr in Deutschland

2020

DB Fernverkehr
		

65,2

75,2

81,8

		
DB Regio

91,8

94,3

95,6

66,1

69,8

77,6

DB Cargo (Deutschland)
DB Arriva (Schiene: Vereinigtes Königreich, Dänemark,

Schweden, Niederlande, Polen und Tschechien) 1)

90,2

93,5

92,3

DB Regio (Bus)

86,0

83,9

83,4

DB Cargo

66,3

69,5

76,9

Für die Messung der Pünktlichkeit erfassen wir kontinuierlich für jede Zug-/Busfahrt die
Ist-Zeit im Vergleich zur Soll-Ankunftszeit. Die Ankunft der planmäßigen bzw. bis zu einer definierten
Maximaldauer verspäteten Züge/Busse fassen wir im Pünktlichkeitsgrad zusammen.
1)
	Ab Juli 2022 ohne die durch DB Arriva verkauften Aktivitäten in Schwedenµ 160
160..

61

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Wesentliche Verbesserungsmaßnahmen

STEUERUNGSMODELL IM RAHMEN DES UNTERJÄHRIGEN

Der DB-Konzern hat auch 2022 eine Vielzahl an Maßnahmenumgesetzt, um die Betriebsqualität zu verbessern bzw. zu
stabilisieren. Überlagert wurde deren Wirkung jedoch durch
negative Struktureffekte (hohe Bautätigkeit auf hochbelasten
Schienenwegen mit überalterter sowie störanfälliger Infra­­­s­trukturanlagen). Aus diesem Grund werden Maßnahmen er­arbeitet und umgesetzt, die stark in die aktuellen Strukturen
eingreifen und über Paradigmenwechsel zu einer nachhaltigen
Qualitätssteigerung beitragen.

K A PA Z I TÄT S M A N A G E M E N T S

Zur Erreichung der verkehrspolitischen Sektorziele der Bun­desregierung muss die Kapazität des Schienennetzes deutlicherhöht werden. Entsprechend sieht die Strategie Starke
Schiene den Ausbau der Infrastruktur als zentralen Pfeilervor. Die damit verbundenen umfangreichen Bauaktivitäten
führen in diesen Bereichen zu angespannten Kapazitätssitu­
ationen, die in Kombination mit dem prognostizierten starken
Verkehrswachstum v. a. bei den bereits vorhandenen Eng­
pässen zu negativen Auswirkungen auf die Betriebsqualität
führen können. Ziel ist, die Wachstumsziele mit Blick auf den
Ausbau der Infrastruktur zu realisieren und gleichzeitig die
Betriebsqualität auf einem guten Niveau zu stabilisieren.
Die Planung von großen Baumaßnahmen startet i. d. R.
mehr als zehn Jahre vor Baubeginn. Um die Auswirkungenvon Baukonstellationen auf die Betriebsqualität zu bewer­ten, bedarf es belastbarer Daten zu potenziellen Beeinträch­tigungen. Die Detailtiefe nimmt dabei immer mehr zu, jenäher der Baubeginn rückt – bis hin zu konkreten fahrpla­
nerischen Details etwa 20 Wochen vor Baubeginn. Da zu
diesem Zeitpunkt der verbleibende Handlungsspielraum fürbetriebs- und pünktlichkeitsstabilisierende Maßnahmen stark
eingeschränkt ist, werden bereits zum Zeitpunkt der finalen
Anmeldung geplanter Baumaßnahmen 31 Wochen vor Bau­
beginn detaillierte Betrachtungen zur Beurteilung der dannvorherrschenden kapazitiven Situation vorgenommen. Diese
erlauben es, betriebliche und qualitative Risiken zu erken­
nen, zu bewerten und Gegensteuerungsmaßnahmen zu er­
greifen. So können Umleiterstrecken rechtzeitig hinsichtlichihrer Verfügbarkeit geprüft bzw. verbessert, Angebotsanpas­
sungen aufseiten der Eisenbahnverkehrsunternehmen ergrif­
fen und bei sehr kritischen Baukonstellationen Verlagerun­gen von einzelnen Baumaßnahmen vorgenommen werden.
Davon ausgehend folgen weitere Quality Gates bis zum tat­sächlichen Baubeginn.
Im Ergebnis wird die bereits mehr als zwei Jahre zuvor er­stellte überregionale Beurteilung der Auswirkungen einzel­ner
Baumaßnahmen nun auf drei Hauptverkehrskorridoren deshochausgelasteten Schienennetzes nochmals qualitätsgesi­
chert und wenn notwendig konkretisiert, um insbesondere
Beeinträchtigungen langlaufender Linien des Schienenper­
sonen- und Güterverkehrs zu antizipieren und zu reduzieren.
Erste positive Effekte dieser Steuerung werden bspw. zu Os­
tern 2023 erwartet – ein Zeitraum, der üblicherweise von grö­ßeren Qualitätseinbußen (u. a. aufgrund von Bau­aktivitäten)gekennzeichnet ist.

D I G I TA L E R P R O D U K T I O N S V E R B U N D

Einen wesentlichen Schwerpunkt der Starken Schiene bildet
die Digitalisierung des Bahnbetriebs. Um die Vollständigkeit
und Passfähigkeit der Aktivitäten rund um die digitale Trans­
formation im Bahnbetrieb sicherzustellen, wurde im Oktober
2022 die Projekteinheit Digitaler Produktionsverbund (DPV)im Ressort Digitalisierung&Technik geschaffen. Der DPV setzt
damit u. a. auf dem Vorprojekt Digitale DB auf. Ziel der Arbeit
des DPV ist ein funktionstüchtiger, integrierter und ganzheit­
lich digitalisierter Systemverbund Bahn. Dieser muss die
Harmonisierung der funktionalen und technischen Zielbilder
sowie das Ableiten von Projekten und Maßnahmen sicher­stellen. Als initialen Schwerpunkt möchte der DPV wesent­liche Beiträge zur Erhöhung der Pünktlichkeit und Kapazität,
zur Optimierung der Fahrzeugverfügbarkeit sowie zur Sen­kung der Kosten leisten.
Um die Realisierung dieses Ziels wirksam anzugehen,werden 2023 zusätzliche Mittel i. H. v. 135 Mio. € für Digitali­sierungsmaßnahmen zur Verfügung gestellt. Das mit diesen
Mitteln finanzierte Projektportfolio adressiert alle Verbund­prozesse. So werden drei Handlungsebenen angesprochen:◊ Mit den Erste-Hilfe-Maßnahmen beheben wir kurzfristig
operative Ineffizienzen, z. B. durch die Automatisierung
von Schnittstellen.
◊ Durch den Aufbau digitaler Plattformen schaffen wir die
Voraussetzungen für ein optimiertes Digitalsystem, bspw.
durch die Bereitstellung von übergreifend nutzbaren
Basismodulen.
◊ Über die schrittweise Weiterentwicklung und Umsetzungdes Zielbilds »Digitale DB 2035« schaffen wir ein gemein­sames Steuerungs- und Zusammenarbeitsmodell von­Geschäftsfeldern und zentralen Funktionen.
Neben den mittel- und langfristigen Effekten setzt der DPV
stets auch einen Fokus auf eine schnelle und spürbare Wir­
kungsentfaltung für unsere Kunden.

62

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Digitalisierung◊ Datenmanagement als Grundlage für die rechtssichere,
standardisierte und übergreifende Datennutzung, denn
die Starke Schiene braucht einen unverstellten Blick auf
den Systemverbund Bahn.
Bis 2030 sollen die Mobilitätssysteme gelernt haben, selbst­
ständig zu erkennen, zu berechnen und zu vernetzen – unddamit alles permanent auf aktuellem Stand zu halten. Den
Takt dafür bestimmt künstliche Intelligenz (KI), indem sie
ein neuartiges Kapazitätsmanagement ermöglicht, Barrieren
beseitigt und Anforderungen erfüllt, bevor diese überhaupt
erkannt und formuliert werden. Die Fahrzeuge fahren hochautomatisiert, kommunizieren miteinander, updaten sicheigenständig und melden mögliche Defekte, noch bevor sie
auftreten, mit neuer Sensorik, Drohnen und Robotern.
Über die Schwerpunkte und den Fortschritt bei der Um­
setzung sowohl der Use Cases als auch der Fundamente wer­den die Stakeholder im Rahmen von regelmäßigen Infor­
mationsveranstaltungen informiert. Der Fortschritt und die
Wirksamkeit der Programm- und Technologieprojekte werdenin regelmäßigen Reviews mit den verantwortlichen Geschäfts­feldern und Konzernfunktionen geprüft. Bei Bedarf werden
Handlungsoptionen erörtert und beschlossen.

∏ M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

Fokus auf Digitalisierung und Technik

Unsere Digital- und Technikstrategie ist darauf ausgerichtet,
bis 2030 ein hochintelligentes Mobilitätsnetzwerk zu entwi­
ckeln – vernetzt, automatisiert und kundenzentriert. Reisensollen sich in Zukunft praktisch »wie von selbst« planen und
bei Abweichungen in Echtzeit an veränderte Gegebenheiten
anpassen. Dafür müssen unsere Digitalisierungsprozesse als
intelligentes Gesamtsystem verstanden und gestaltet wer­den – eine langfristige Entwicklung, bei der sich drei Kern­aufgaben der Starken Schiene benennen lassen:◊ vollständige Vernetzung,◊ selbstorganisierte Entwicklung und◊ die einfachere Nutzung des Mobilitätsangebots
für Kund:in­nen.
Die Use Cases zeigen, wo Digitalisierung und Technik derSchlüssel zum Erfolg für die Starke Schieneµ
Schiene51 ff. sind. Eini­gedavon stehen im besonderen Fokus:◊ Der digitale Bahnbetrieb, weil er uns z. B. durch automa­
tisierte Fahrplanung und Disposition robuster macht.
◊ Die digitale Instandhaltung, weil sie uns z. B. durch effi­
zientere Materialwirtschaft und vorausschauende Planung
schlagkräftiger macht.
◊ Die grüne Bahntechnik, weil sie uns z. B . durch einen
emissionsfreien und umweltfreundlichen Bahnbetrieb
umweltfreundlicher macht.
Alle Vorhaben sind auf die nachhaltige Steigerung von Kapa­
zität, Effizienz und Qualität ausgerichtet. Die Umsetzung
geht mit einer neuen, im Kompass für ein Starkes Miteinanderµ85 angelegten Kultur einher, die Ideen und Pläne für neue
Arbeits­welten unterstützt und Begeisterung für neue Tech­
nologien fördert.
Die IT-Infrastruktur ist die Basis für die Entwicklung derDigitalisierung. Das Fundament der digitalen Infrastruktur
für die Starke Schiene bilden fünf Elemente:◊ Konnektivität als Grundlage für den Datentransfer und-austausch, denn die Starke Schiene braucht HighspeedKommunikation.
◊ Cloud-Services als Grundlage für schnell skalierbare undleistungsfähige Speicherdienste, denn die Starke Schiene
braucht elastische IT-Ressourcen.
◊ Cybersecurity als Grundlage für kontinuierliche Sicher­heit im stärker digitalisierten Bahnbetrieb, denn nur einesichere Schiene ist eine starke Schiene.
◊ Entwicklungsplattformen als Grundlage für modu­lare
Services, IT-Sicherheit und die Beschleunigung der Soft­wareentwicklung, denn die Starke Schiene braucht leis­
tungsfähige IT.

Ö K O S Y S T E M E U N D PA R T N E R S C H A F T E N

Die Digitalisierung und der globale Wettbewerb sorgen fürveränderte Marktbedingungen: Aufgrund stark verkürzter
Innovationszyklen entwickeln sich neue Märkte schneller
und der Innovationsdruck auf etablierte Marktteilnehmer
steigt. Um in diesem Umfeld Wachstumspotenziale zu er­
schließen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des­ B-Konzerns sicherzustellen, ist die Transformation zu ei­Dnem ökosystemorientierten Unternehmen erforderlich. Der
DB-Konzern öffnet sich deshalb für mehr Innovation durchPartnerschaften und baut systematisch Kooperationen auf.
Durch Integration in die Wertschöpfung des DB-Konzerns
werden die Innovationskraft und Kompetenzen von Partnern
nutzbar gemacht. Entsprechend der Strategie Starke Schiene
stehen die Bereiche Produktion und Nachhaltigkeit aktuellbesonders im Fokus:◊ Produktion: Die Digitalisierung von Produktionsprozes­
sen ermöglicht eine Steigerung der Effizienz und Effekti­
vität von Betriebsabläufen. Dadurch können u. a. Kapazi­
tätssteigerungen, eine Erhöhung der Verfügbarkeit vonZügen sowie Kosteneinsparungen im Systemverbund Bahn
realisiert werden. Als eine der ersten Initiativen wird derAufbau einer zentralen IT-Plattform zur konzernübergrei­
fenden Instandhaltung von Fahrzeugen vorangetrieben.
◊ Nachhaltigkeit: Partnerschaften zur Entwicklung voninnovativen, ökologischen und kundenorientierten Lö­
sungen insbesondere in den Bereichen Klimaschutz undTreibhausgasemissionen werden gefördert.

63∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ D I G I TA L E T R A N S F O R M AT I O N
Im Zentrum der digitalen Transformation steht v. a. die Ein­bindung und die Befähigung von Mitarbeitenden durch Trai­
nings, neue Arbeitsmethoden und agile Strukturen. 2022
wurde auf den Ausbau digitaler Kompetenzen fokussiert.
◊ Die DB mindbox arbeitet als Start-up-Hub und Innovations­treiber eng mit Geschäftsfeldern und jungen Unterneh­
men zusammen, um innovative Technologien und digitale
Lösungen in den DB -Konzern zu tragen. Mehr als 200
Unternehmen haben bereits am Förderprogramm teilge­
nommen. Für rund 60% ging es nach dem DB mindboxProgramm im Rahmen von Folgekooperationen weiter,um an konkreten Produkten und Neuerungen zu arbeiten.
2022 wurde »die leuchtende Bahnsteigkante«, eine Lösung
des Start-ups SIUT, am Berliner Zukunftsbahnhof Süd­
kreuz verbaut, um für eine bessere Orientierung am Gleis
zu sorgen.
◊ Mit der DB Digital Base in Berlin haben wir einen zentra­
len Ort für Digitalisierung im DB-Konzern geschaffen. Hier
stehen Führungskräften und Mitarbeitenden virtuelle
Veranstaltungs- und Workshopangebote zu Themen mit
dem Schwerpunkt Daten kostenlos zur Verfügung.
◊ 2022 haben wir den CDO-Bereich reorganisiert. Zukünftig
liegt der Fokus auf der Digitalisierung der Produktion.
Durch diese Neuausrichtung werden bestehende digitale
Kompetenzen verortet, insbesondere in die Bereiche IT
und Technik, die damit einen entscheidenden Beitrag fürmehr Kapazität, Qualität und Pünktlichkeit leisten.
◊ 2021 wurde die Digital Transformation Academy (DTA)zum Auf- und Ausbau von Kompetenzen im digitalen und
IT-Kontext entwickelt. Mittlerweile werden drei Program­­me angeboten. Mit den Agile Classes konnten wir 2022
die Teilnehmendenzahlen von 80 auf rund 200 Teilneh­
mende erhöhen und in agilen und digitalen Produktent­
wicklungskompetenzen schulen. Seit Herbst 2022 wird die
Data Class mit rund 45 Teilnehmenden mit dem Ziel pilo­tiert, Mitarbeitende zur Umsetzung der digitalen Trans­
formation und zum Aufbau einer übergreifenden Daten­organisation zu befähigen.
◊ Seit Anfang 2018 fördern wir mit dem Traineeprogramm
Digitalisierung unseren digitalen Nachwuchs in den Be­
reichen Digitalisierung und Geschäftsmodellentwicklung
und bauen digitale Kompetenzen für den DB-Konzern auf.
◊ Die Deutsche Bahn Digital Ventures ist unser CorporateVenture-Capital-Arm, der in innovative Geschäftsmodelle
investiert. Die Suchfelder leiten sich aus der Starken
Schiene sowie unserer Digital- und Technikstrategie ab.

I N F O R M AT I O N S S I C H E R H E I T

Ein zunehmend vernetztes globales Umfeld und die rasant
fortschreitende Digitalisierung machen Informationssicher­heit zur Priorität. Es ist für Unternehmen essenziell, Risiken
rechtzeitig zu erkennen, frühzeitig Gegenmaß­nah­men zu
etablieren und auf Vorfälle schnell und entschieden zu reagie­ren. Unser oberstes Ziel ist der zukunftsfähige Schutz der
informationstechnologi­schen (IT) und operativ-technologi­
schen (OT) Infrastruktur. Verantwortlich für die Informations­sicherheit im DB-Konzern ist der Chief Information S­ ecurity
Officer (CISO). Er berichtet an den Chief Information Officer­(CIO) des DB-Konzerns und an den Vorstand. Damit wird die
Aufmerksamkeit des Top-Managements für diese Themen
sichergestellt. Zentrale Aufgabe sind die Weiterentwicklung
der Informationssicherheit im DB-Konzern und der Aufbau
einer nachhaltigen Informationssicherheitskultur. Dazu ge­hört die Etablierung zukunftsfähiger Prozesse, Maßnahmen
und Lösungen auf Basis international anerkannter und um­
setzbarer Standards, die für neue und bestehende IT-/­OTProjekte gleichermaßen gelten. Alle Lieferanten, die mit uns
zusammenarbeiten, müssen zudem fest definierte Sicher­heitsanforderungen gewährleisten. Das gilt für die Zusam­
menarbeit mit großen Cloud-Providern, etwa Microsoft Azureoder Amazon Web Servi­ces, ebenso wie für kleine und­mittelgroße Lieferanten sowie für alle Zulieferer im Umfeld­der Digitalen Schiene Deutschlandµ
Deutschland
65 ff.. Aufgrund der hohen
Dynamik des Themas und der rasant fortschreitenden tech­
nologischen Entwicklung arbeitet der Bereich Informations­sicherheit eng mit Universitäten zusammen, um Forschungund Nachwuchsausbildung zu fördern. Auch die natio­nale
und internationale Vernetzung ist eine der Kernaufgaben desBereichs, insbesondere im europäischen Eisenbahnverkehr.
Ein Beispiel ist die Zusam­menarbeit mit der franzö­sischen
Staatsbahn SNCF, der TU Darmstadt und der TU Berlin.

D I G I TA L I S I E R U N G S P R O J E K T E
UND -KONZEPTE IM FOKUS
Künstliche Intelligenz im Bahnbetrieb◊ Bei den S-Bahnen Stuttgart, Rhein-Main und München
unterstützt KI bereits die Disponent:innen dabei, den
Verkehr im Störungsfall möglichst effizient zu steuern.
Der DB-Konzern zieht eine positive Bilanz über den Ein­satz von KI im Bahnbetrieb: Durch den Einsatz des selbst
entwickelten Tools konnten 2022 bereits mehr als 58.000
Verspätungsminuten vermieden werden. Das bedeutet
im eng getakteten S-Bahn-Netz eine signifikante Verbes­
serung. So gewinnt die S-Bahn, trotz der Einschränkungendurch Bauarbeiten zur Modernisierung der Strecken, an
Stabilität. Aufgrund der hervor­ragenden Ergebnisse aus

64∏

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dem Stuttgarter Pilotprojekt setzt der DB-Konzern die
Technologie mittlerweile auch bei den S-Bahnen in Frank­
furt am Main und München ­ein. Die KI verarbeitet in Se­
kundenschnelle die aktuelle Betriebssituation auf Grund­lage von rund 500 Informationen pro Minute und generiert
daraus ihre Vorschläge. Sie simu­liert auf Basis des LiveBetriebs laufend die Entwicklung der Verkehrslage undmeldet mögliche Konflikte frühzeitig. Die Disponent:innen
können so erstmals eingreifen, bevor eine Störung eintritt.
◊ In der Instandhaltung setzen wir KI zur visuellen Ermitt­lung von Schäden an ICEs ein. Diese Technologie wird
künftig in mehreren ICE-Werken sowie in Regional- undGüterzügen genutzt.

bereits die ersten Inbetriebnahmen im sog. Schnellläufer­programm (SLP) statt. So wurde auf der Ruhr-Sieg-Streckenach nur 1,5 Jahren die Stellwerks- und Signaltechnik rund­um erneuert. Gleichzeitig gehen die Arbeiten bei den Cluster2-Projekten des SLP und den Vorserienprojekten voran. In
die­­­sen Projekten sollen moderne digitale Stellwerke errich­­tet werden. Dazu sollen auch umfassende Entwicklungsleis­
tungen bei neuen Marktteilnehmern aus der Eisenbahn- undTechnologiebranche erfolgen.
Zum Jahresende 2022 ist zudem erstmals auf dem Korridor
Rhine-Alpine und im hochbelasteten Bestandsnetz ein erster
Streckenabschnitt mit ETCS Level 2 erfolgreich in Betrieb
gegan­gen. Zwischen Darmstadt Süd und Laudenbach (Berg­
straße) fahren die Züge nun mit modernstem Zugbeeinflus­
sungssystem. Ebenso wurde das sog. Trackside-ApprovalVerfahren (TA -Verfahren) von der Eisenbahnagentur derEuropäischen Union (ERA) bewilligt. Mit der Bewilligung
wird die Übereinstimmung der Ausrüstung von ETCS Level 2
mit den Interoperabilitätsvorgaben entsprechend d­ er tech­nischen Spezifikation für die Interoperabilität der Teilsysteme
Zugsteuerung, Zugsicherung und Signalgebung (TSI ZZS)
bestätigt. Es handelt sich um das erste erfolgreich abge­
schlossene TA-Verfahren für ein ETCS-Projekt der DB Netz
AG und die erste ETCS-Level-2-Genehmigung der ERA in Eu­
ropa. Schlanke Prozesse und neue Standards bilden im We­
sentlichen das Fundament der Beschleunigung. Im Ergebnis
werden wertvolle Erkenntnisse für den DSD-Flächenrollout
gesammelt. Das gewählte Vorgehen ist hierbei ein wichtiger
Baustein für die Digitalisierung des Schienennetzes im Rah­men der DSD.
Im »Digitalen Testfeld Bahn« im Erzgebirge wird weiter­hin digitale Stellwerkstechnik erprobt und der Aufbau eines
5G-Testnetzes ist zu einer wichtigen Forschungsumgebung
mit acht 5G-Funkmasten entlang der Strecke geworden. Nach­dem gemeinsam mit den Partnern Nokia und Kontron FRMCSTestinstallationen realisiert wurden und erste Übertragungenmöglich sind, ist die Praxiserprobung verschiedener inno­
vativer Technologien rund um FRMCS/5G in vollem Gange.
Zusammen mit der DB Erzgebirgsbahn sowie den Partnern
Ericsson und Rohde&Schwarz wurde die weltweit erste Feld­
untersuchung von Mehrantennen-Funktechnologien im zu­
künftigen FRMCS-Spektrum bei 1,9 GHz durchgeführt. Die
Untersuchung lieferte relevante Erkenntnisse hinsichtlichder Konnektivität zwischen Zug und Infrastruktur und zeigte,
dass innovative Antennensysteme das Potenzial von FRMCS
bezüglich höherer Übertragungsraten und hoher Zuverläs­
sigkeit ausschöpfen können. Des Weiteren werden aktuellbestehende Gebäude und deren Ausrüstung zu einer Labor­
zentrale ausgebaut und modernisiert.

Digitale Schiene Deutschland

Digitalisierung, Automatisierung und künstliche Intelligenz
sind die zentralen Schlüssel für eine höhere Kapazität undeine optimale Auslastung des Schienennetzes. Das Zielbild
der Digitalen Schiene Deutschland ƒ Nr. 145 (DSD) umfasst hierbei
ein vollständig digitales, hoch automatisiertes Bahnsystem –vom Gleis bis zum Zug sowie von digitalen Stellwerken überdas European Train Control System (ETCS) bis hin zu Auto­matic Train Operation (ATO). Die Züge sollen hierbei zukünf­
tig hoch automatisiert fahren, ihr Umfeld erkennen können
und hochpräzise geografisch zu orten sein. Ebenso sollen sie
nicht mehr in festen Blockabständen fahren, sondern in flexi­
blen Blöcken mit optimalen Abständen zwischen den Zügen.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist innovatives
Denken, Gestalten und Umsetzen im gesamten Bahnsektor
notwendig. Zusammen mit der Industrie, den Verbänden und
der Forschung stellt die Sektorinitiative Digitale Schiene
Deutschland die Weichen für das hoch automatisierte Bahn­
system der Zukunft.
Die Umsetzung der DSD hat bereits 2020 begonnen. Im
Rahmen des sog. Starterpakets hat die konkrete Planung und
Installation von ETCS und digitalen Stellwerken (DSTW) im
Kontext des Digitalen Knotens Stuttgart (DKS), der Schnell­fahrstrecke Köln — Rhein/Main und der Durch­fahr­barkeit
des transeuropäischen Korridors Skandinavien — Mittel­­­meer(ScanMed) begonnen. Als erste Region Deutschlands wird
Stuttgart die digitale Zugsicherungs- und Stellwerkstechno­
logie implementieren. Zur Unterstützung der korrespon­
dierenden Fahrzeugumrüstung hat das BMDV eine Fahr­
zeugförderrichtlinie für die betroffenen Fahrzeuge im DKS
veröffentlicht, sodass die Fahrzeugausrüstung (Regio- und
S-Bahn-Triebzüge) 2022 beginnen konnte. 2022 fanden auch

65

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Gegenwärtig wird die Rolloutplanung auf Basis von klar de­finierten Ausrüstungsprioritäten adjustiert. Ein frühzeitiger
Kapazitätsgewinn soll durch das Vorziehen der Ausrüstung
von geschlossenen Verkehrssystemen insbesondere in Kno­ten realisiert werden, Obsoleszenz und betriebliche Belange
sollen berücksichtigt und die Ausrüstung von Basisinfrastruk­
tur vorlaufend begonnen werden. Ebenso 2022 neu hinzu­
gekom­­men ist die Berücksichtigung der Sanierung des Hoch
Hoch-leistungsnetzesµ 134 im Rolloutplan der DSD. Dafür ist dieleistungsnetzes
Digitalisierung des Schienennetzes ein entscheidender undunumgänglicher Schritt. DSD ist ein wesentlicher Hebel da­für, die Verkehrswende in Deutschland voranzubringen.

◊ Die Automatisierung und Digitalisierung in den Werken
nimmt Fahrt auf. Bis Ende 2023 wird die Anzahl automa­
tisierter Überfahrmessanlagen auf 15 Anlagen wachsen.
Alle Werke von DB Fernverkehr sowie nahezu alle Metropol-­S-Bahnen bei DB Regio werden dann über diese modernen
Anlagen verfügen, wodurch manuelle Tätigkeiten sowie
die Werkaufenthaltszeit deutlich reduziert werden.
◊ Das Projekt E-Check sorgt für eine kamerabasierte Teil­automatisierung der visuellen Prüfungen in der Instand­haltung der ICE-Flotte von DB Fernverkehr an fünf Standor­
ten. Zusätzlich erledigen zwei mit Robotern ausge­rüstete
auto­nome Fahrzeuge die Versorgung mit Frischwasser
und die Entsorgung des Abwassers. Die erste Anlage
wird im ersten Halbjahr 2023 aufgebaut. Bis Ende 2024
er­­folgt der schrittweise Aufbau von weiteren Anlagen infünf Werken.
◊ Der Rollout des bei DB Fernverkehr erfolgreich einge­
führten Systems iMate zur KI-basierten Materialerken­
nung auf weitere Geschäftsfelder wurde gestartet. Die
Anwendung steht zukünftig rund 16.000 Mitarbeitenden
der Instandhaltung zur Verfügung und vereinfacht die
Materialsuche. Durch Abgleich eines Fotos mit einer Bild­datenbank wird das richtige Bauteil schnell und sicher
identifiziert.
◊ Im Werk Kassel wird die Radsatzwerkstatt digitalisiert,
um die Liefertreue zu verbessern. 2022 wurde die digitale
Rückmeldung eingeführt, sodass zu jedem Zeitpunkt im
Produktionsprozess Transparenz über den Fortschritt be­
steht sowie eine Liefervorschau möglich ist.

DB-Konzern als Teil von Europe’s RailEurope’s Rail unterstützt die europäische Initiative zu For­
schung und Innovation sowie Systemintegration im Eisenbahn­sektor. Partnerschaftlich sollen Kosteneffizienz, Integration
und Wettbewerbsfähigkeit des Bahnsektors gestärkt werden,um die übergreifende Vision des europäischen Bahnsystems
ohne Systembrüche zu erreichen.
So wird u. a. an der Harmonisierung der Systemarchitektur
wie auch an den technischen Spezifikationen für die Interope­
rabilität (TSI) gearbeitet. Weitere Schwerpunktthemen sinddie Digitalisierung des Güterverkehrs mit der Digitalen Auto­matischen Kupplung (DAK), die Digitalisierung der Leit- undSicherungstechnik bis hin zum Automatisierten Bahnbetrieb(ATO).

Digitale Instandhaltung

Durch Digitalisierung und Automatisierung der Instand­haltung wird die Verfügbarkeit der Fahrzeuge und Anlagen
erhöht.
◊ Die Digitalisierung der Fahrzeugflotten für eine bessere
Zustandsüberwachung schreitet voran. Die Digitalisierungvon rund 800 Fahrzeugen aus drei Baureihen wurde gestar­tet. Die ersten 140 Fahrzeuge wurden 2022 mit Sensorik
ausgerüstet, um Zustandsdaten aus den Fahrzeugen fürzustandsbasierte Instandhaltung und damit bessere Asset-­
Produktivität, Verfügbarkeit und Kostenstrukturen zu
nutzen. Bis Ende 2024 sollen alle Fahrzeuge umgerüstet
sein und als Blaupause für weitere Baureihen dienen.
◊ Die digitale Flottensteuerung wird bei DB Regio als zent­
rales Element der digitalen Instandhaltung von Fahrzeugen
implementiert. Der Rollout der Anwendung »dLox« zur
technischen Erfassung von Schäden am Zug durch das
Zugpersonal wurde nach erfolgreicher Nutzung bei DB
Cargo auch bei DB Regio gestartet. Seit Ende 2022 wird
dLox in drei Regionen produktiv genutzt. Bis Mitte 2023
werden in Summe rund 24.000 Betriebspersonale bei DB
Cargo und DB Regio die Anwendung im täglichen Betrieb
nutzen.

Digitalisierung der Fahrzeugflotte

Wir haben das bisher größte Modernisierungsprogramm fürunsere Fahrzeugflotte gestartet. Auf der Messe InnoTrans
2022 zeigten wir zahlreiche Innovationen und Neuheiten, wie
etwa den DB Regio Ideenzug, den neuen ICE L, die Digitale
Automatische Kupplung für Güterzüge oder die Cargo-Zwei­
kraft-Lok. Die Herausforderung der Zukunft, mehr Züge auf
die Schiene zu bringen und zugleich pünktlicher und zuver­
lässiger zu werden, lösen wir mit Digitalisierung und neuen
Technologien. In unserem Versuchszug, dem advanced TrainTrainLab ƒ Nr. 159,
159, zeigten wir, wie sich das Know-how aus 180 Jah­­­ren Eisenbahn mit neuester Forschung verbindet.

66

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WEITERE ANGABEN

Straftäter:innen und Störer:innen vor, um die Sicherheit der Kund:innen

Nachhaltigkeitsberichterstattungµ 42

Sicher unterwegsµ68 fokussiert Maßnahmen, die eine spürbare Erhöhung

sowie der Mitarbeitenden zu erhöhen. Das konzernweite Programm
der Sicherheit für Mitarbeitende sowie Kund:innen bewirken. Verstärkte

Konzernsicherheit

Präsenz von Sicherheitskräften auf ausgewählten Linien im Fern- undNahverkehr erhöht die Sicherheit und schreckt Straftäter:innen ab. Be­

M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

sonders im DB-Fernverkehr gab es, gegenüber früheren Jahren, eine

Sicherheit ist ein Grundbedürfnis der Menschen. Für unsere Kund:innen

deutlich erhöhte Beauftragung der Sicherheitsdienstleistungen. Erst­

ist Sicherheit ein wesentliches Kriterium bei der Auswahl des Verkehrs­

mals gab es diese zusätzlichen Leistungen nicht nur bei besonderenmittels. Für unsere Mitarbeitenden ist die Sicherheit am Arbeitsplatz

Anlässen wie Fußball-Fanreiseverkehr, sondern auch an frequenzstarken

Voraussetzung, zusätzlich tragen wir täglich die Verantwortung für Mil­

Reisetagen im Regelbetrieb. So profitierten Kund:innen bei DB Regio

lionen von Menschen und Gütern. Gerade deshalb ist der Schutz vor

von insgesamt fast 180.000 Stunden zusätzlicher Präsenz von Sicher­

Angriffen, Diebstählen und anderen Straftaten entlang von Produktions­heitskräften über die in den Verkehrsverträgen geregelten Einsätze

abläufen und Reisekette oberstes Anliegen der Sicherheitsorganisation

hinaus. In Fernverkehrszügen wurden fast 100.000 zusätzliche Stunden

des DB-Konzerns. Die DB-internen Stellen stehen dabei im ständigenPräsenz erbracht. Das entspricht in beiden Bereichen einer Verdoppe­

Dialog mit den Sicherheitsbehörden. Der konstante Lageaustausch derlung gegenüber dem Vorjahr und belegt damit das Engagement desKonzernsicherheit mit dem Bundespolizeipräsidium ist rund um die Uhr

DB-Konzerns, Forderungen von Mitarbeiten­den und Interessenvertre­

gemeinschaftliche Aufgabe von DB -Konzern und Bundespolizei im

ter:innen nachzukommen und die Bahn für Kund:innen und Mitarbei­­Sicherheitszentrum der Bahn. Die sechs Lage- und Einsatzzentralen intende sicherer zu machen.

den Regionalbereichen der DB Sicherheit koordinieren regionale Sicher­

Auch 2022 ergaben sich durch die Auswirkungen der Corona-Pan­heitsthemen und sind 24/7 Ansprechpartner für die Geschäftsfelder,demie zusätz­liche Herausforderungen für DB-Mitarbeitende. Es bestandkonzernexterne Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) und Behörden.

unverän­dert die Pflicht, in Verkehrsmitteln des DB-Konzerns eine Mund-

DB-Konzern und Bundespolizei stellen kontinuierlich Mitarbeitende ein

Nase-Bedeckung zu tragen. Wie schon in den Vorjahren gehörte dieund erweitern die Ausbildungskapazitäten. Im September 2022 began­

Durchsetzung dieser Pflicht zu den Aufgaben von Zugpersonal und Sicher­nen rund 100 Auszubildende die dreijährige Ausbildung zur Fachkraft

heitskräften. Bei insgesamt abnehmender Akzeptanz für die ­Maskenpflicht

für Schutz und Sicherheit. Damit decken bundesweit rund 300 junge

hat sich der Anteil von Konflikten, die zu Angriffen auf Mitarbeitende

Menschen im DB-Konzern den Nachwuchsbedarf in diesem Aufgaben­

führten, in diesem Kontext erhöht. Neben Eskalationen bei Fahrausweis­feld. Neben der Ausbildung sind kontinuierliche Fortbildung und Training

kontrollen stellen Konflikte aus der Durchsetzung der Maskenpflicht diewesentliche Voraussetzungen für eine stabile Sicherheitslage und einennächstgrößere Ursache für Angriffe auf Mitarbeitende dar.

verantwortungsvollen Einsatz unter Berücksichtigung der Grundrechte

In die Gestaltung neuer Sicherheitsmaßnahmen und die Beauf­

jedes einzelnen Menschen. Alle eigenen Sicherheitskräfte der DB Sicher­tragung neuer Einsatzkonzepte haben wir die Interessenvertretungenheit werden viermal jährlich geschult. 2022 wurden insgesamt mehr als

eingebunden. Dabei zeigte sich eine hohe Zustimmung der Interessen­

93.000 Stunden Fortbildung absolviert. Neben rechtlichen Themen, ein­vertretungen zu den definierten und umgesetzten Maßnahmen. Dasschließlich Menschenrechten, Deeskalation und Eigensicherung, steht

gemeinsame Ziel: der Schutz unserer Mitarbeitenden und Kund:innen.

die Vermittlung interkultureller Kompetenzen mit auf der Tagesordnung.
Dabei ist die Vielfalt der Perspektiven und Kulturen bereits durch die

BEDROHUNGSMANAGEMENT 24/7

Teilnehmenden gegeben: Bei der DB Sicherheit arbeiten Menschen aus

Seit zwei Jahren steht das Bedrohungsmanagement Mitarbeitenden

mehr als 50 Ländern. Für die Fortbildung der Sicherheitskräfte beauf­rund um die Uhr zur Verfügung, um bei Bedrohungen und persönlichen

tragter Nachunter­nehmen gelten dieselben Anforderungen.

Belastungen Hilfe zu erhalten. Anzahl und Vielfalt der Meldungen be­

2022 ist die Zahl von Straftaten zulasten des DB-Konzerns und seiner

stätigen den Erfolg dieses Instruments. 2022 verzeichnete das Team

Kund:innen insgesamt angestiegen (+ 20%). Auffällig ist v. a. der An­

Bedrohungsmanagement mehr als 50 Fälle, die eine weiterführendestieg bei Hausrechtsdurchsetzungen (+ 35%), der auch auf die verstärkte

Betreuung­ergaben. Dutzende weitere Kontakte mit Betroffenen wur­

Präsenz von Sicherheitskräften in Zügen und Bahnhöfen zurückzufüh­

den vermittelt oder unterstützt. Ob erlebte Bedrohung vor, während

ren ist und im Vorjahresvergleich auch im Kontext der wieder anstei­oder nach dem Dienst oder Belastung aus dem persönlichen Umfeld:

genden Reisendenzahl sowie der zunehmend schwierigen DurchsetzungSpeziell geschulte Mitarbeitende nehmen Meldungen auf und entschei­

der Corona-Regeln zu sehen ist. Auf insgesamt niedrigem Niveau, aberden über eine Intervention. Dabei reicht die Bandbreite der möglichen

angestiegen, ist die Zahl der Metalldiebstähle (+ 20%) sowie Fahrkar­

Maßnahmen vom sofortigen Polizeieinsatz über dispositive Personal­

tenautomatenaufbrüche (+ 6%). Ein leichter Rückgang ist dagegen bei

maßnahmen oder die Unterbreitung von Beratungsangeboten bis zur

Graffitistraftaten (– 1%) zu verzeichnen.

Aufklärung einer unklaren Situation durch Sicherheitskräfte oder andere

Rechtskräftige Verurteilungen von Sicherheitskräften in Zusammen­

Expert:innen.

hang mit der Schädigung von Kund:innen oder Reisenden sind nicht
bekannt.

SICHERHEIT IM DB-KONZERNDer DB -Konzern gibt jährlich rund 180 Mio. € für die Sicherheit vonKund:innen und Mitarbeitenden aus. Im Rahmen der Ordnungspartner­
schaft gehen rund 5.500 Beamt:innen der Bundespolizei und rund 4.300
DB-Sicherheitskräfte mit technischer Unterstützung gemeinsam gegen67

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KONTINUIERLICHER AUSBAU VON VIDEOTECHNIKIN ZÜGEN UND BAHNHÖFENÜ B E R G R I F F E A U F M I TA R B E I T E N D E

Ein entscheidender Baustein für mehr Sicherheit ist der Einsatz vonhaltend hohem Konfliktpotenzial für Mitarbeitende im Kontakt mit

Videotechnik. Derzeit sind rund 9.000 Kameras an 800 Bahnhöfen im

Kund:innen geführt. Bei steigenden Fahrgastzahlen haben erneut coro­

Einsatz. Dies bedeutet einen Anstieg von rund 1.000 Kameras in zwei

nabedingte Situationen eine Verlagerung von Schwerpunkten ergeben

Jahren. Bis Ende 2024 erhöhen wir die Anzahl der Videokameras auf

und die Anpassung der Sicherheitskonzepte erfordert. Unsere Mitarbei­

Bahnsteigen auf rund 11.000 Kameras. Die neuen Kameras zeichnen

tenden sind 2022 bundesweit rund 3.140-mal angegriffen worden (ein­hochauflösende Bilder auf. Bund und DB-Konzern setzen v. a. auf den

schließlich Androhungen und Versuchen, + 22% gegenüber dem Vorjahr).

Ausbau der Videotechnik und investieren dafür rund 180 Mio. €. Zugriff

Etwa ein Viertel der Fälle steht in Zusammenhang mit der Durchsetzung

auf die Aufzeichnungen hat ausschließlich die Bundespolizei. Bis Endevon coronabedingten Verhaltensregeln. Die meistbetroffenen Berufs­

2024 werden alle großen Bahnhöfe Deutschlands mit moderner Video­

gruppen sind das Zugbegleitpersonal mit rund der Hälfte sowie dietechnik ausgestattet. Auch in den Zügen des Regional- und S-Bahn-Ver­

Sicherheits- und Ordnungsdienste mit einem Drittel der Fälle. Der Rück­

kehrs steigt die Zahl der Kameras: Inzwischen sind mehr als 45.000

gang der Betroffenheit von Sicherheitskräften (– 25%) ist auf weitereVideo­kameras im Einsatz und sorgen im Fall der Fälle für eindeutiges

gezielte Schulung sowie den Einsatz von Bodycams und Schutzhunden

Beweismaterial. Damit ist der Innenraum von mehr als zwei Dritteln derzurückzuführen. Mitarbeitende mit Bodycams oder Schutzhunden wur­

Nahverkehrsflotte von DB Regio videoüberwacht.

den so gut wie nicht angegriffen.

P R ÄV E N T I O N S A R B E I T

AUSBAUSTEIN »SICHER UNTERWEGS«Die Präventionsarbeit des DB-Konzerns hat 2022 neben inhaltlichen

Mit dem Ausbaustein der Mitarbeitenden »Sicher unterwegs« haben

Schwerpunkten im Themenfeld Gefahren an Bahnanlagen viel Aufmerk­

die Mitarbeitenden Sicherheit als zentrales Handlungsfeld des DB-

samkeit bei Behörden, Verbänden und anderen Stakeholdern ­erfahren.

Konzerns definiert. Durch die Zusammenarbeit der Konzernsicherheit

Die Stärkung des Netzwerks und der Aufbau neuer Kommunikations­

mit den Geschäftsfeldern und in Abstimmung mit Mitarbeitenden

kanäle macht die Prävention sichtbar und erfolgreich. Sechs Präventions­werden Maßnahmen umgesetzt, die die Sicherheit für Mitarbeitende

teams sind an Bahnhöfen und Bahnanlagen unterwegs und sensibili­

und Kund:innen erhöhen. 2022 stand die Entwicklung der konzern­

sieren zum richtigen Verhalten an Bahnanlagen, klären zu ­Gefah­­renweiten Sicherheitsplattform CSP (Corporate Security Platform) im

des Bahnbetriebs auf und arbeiten gemeinsam mit der B­ undespolizei

Mittel­punkt der Aktivitäten. Die CSP erlaubt schnellere Kenntnis von

im Bereich der Kriminalprävention. Speziell qualifizierte Mitarbeitende

Gefahrenlagen, schneller und gezielter zu reagieren und durch konti­

gehen auf Bahnanlagen und in Bahnhöfen in den Dialog mit Personen.

nuierliche Auswertung gewonnene Lageerkenntnisse unmittelbar inEin weiterer Schwerpunkt ist die Arbeit an Schulen. ­­Die Präventions­

Sicherheitsmaßnahmen und langfristig in Sicherheitskonzepte ein­teams besuchen Schulen und Jugendeinrichtungen, dort koordinieren

fließen zu lassen. In mehreren Schritten ist die Plattform seit Herbst

sie Informationsveranstaltungen für Kinder und Jugendliche im Bahn­

2022 in den Echtzeitbetrieb gegangen. 2023 werden alle Mitarbeiten­bereich. Erstmals wurden in Kooperation mit den Bil­dungsbehörden

den mit Kundenkontakt direkten Zugang zur Plattform haben.

Die Durchsetzung der coronabedingten Verhaltensregeln hat zu an­der Länder Multiplikatorenschulungen für Lehr­personal in das Angebot
der gesetzlich vorgeschriebenen Fortbildung für Lehrer:­innen aufge­

SICHERHEITSBAHNHOF SÜDKREUZ

nommen.

DB-Konzern und Bundespolizei entwickeln ihre Sicherheitskonzepte

kontinuierlich weiter. Am Bahnhof Berlin Südkreuz ist das gemeinsamePRÄSENZ UND ENGE ZUSAMMENARBEITMIT DER BUNDESPOLIZEIForschungsvorhaben etabliert worden. Gegenstand von Teststellungenund Erprobungen sind z. B. eine leuchtende Bahnsteigkante zur besse­

Wir erhöhen weiterhin kontinuierlich die Präsenz eigener Sicherheits­

ren Orientierung oder eine App, mit der Reisende Unterstützung an­

kräfte. Die aus inzwischen rund 4.300 DB-Sicherheitskräften gebildeten

fordern können. In einer wissenschaftlichen Studie wird zudem eine

Doppelstreifen und Einsatzteams werden in allen Regionen von mobilen

Software entwickelt und unter Realbedingungen getestet, die künftig

Unterstützungsgruppen (MUG) mit besonderer Qualifikation für an­

helfen könnte, mögliche Gefahrensituationen und Hilfebedarf vonspruchsvolle Einsätze ergänzt. Über die verkehrsvertraglichen Vorgaben

Kund:innen zu erkennen.

hinaus werden so die Sicherheitsbedürfnisse in Zügen und Bahnhöfen
von Sicherheitskräften des DB-Konzerns und Beamt:innen der Bundes­

SICHERHEITSWIRKSAME SOZIALARBEIT
IN BAHNHÖFEN

polizei weiter intensiviert worden. Gemeinsame Übungen, die Vermitt­

Der DB-Vorstandsvorsitzende Dr. Richard Lutz, Bundesinnenministerinlung von Qualifikationen für den Einsatz im Bahnbereich und die ge­

Nancy Faeser und Bundesverkehrsminister Dr. Volker Wissing haben

meinschaftliche Planung und Bewältigung von besonderen Lagen, z. B.

eine erweiterte Zusammenarbeit zwischen DB-Konzern, Bundespolizei

beim Fußball-Fanreiseverkehr, sind Ausdruck der Ordnungspartnerschaft

und den Bahnhofsmissionen vereinbart. Ziel ist das gemeinsame Ver­und leisten einen konkreten Beitrag für mehr Sicherheit im Bahnbereich.

ständnis einer sicherheitsorientierten Sozialarbeit zur Steigerung vonerfüllt. Im Rahmen der Ordnungspartnerschaft ist die Zusammenarbeit

objektiver und subjektiver Sicherheit für alle Bahnhofsnutzer:innen. Die
Ausgestaltung der Vereinbarung sieht einen regelmäßigen Dialog undInteressenaustausch der Beteiligten sowie Hospitationen und Fortbil­
dungen zum Perspektivwechsel vor. Auszubildenden der DB Sicherheit
werden diese besonderen sozialen Kompetenzen regelmäßig vermittelt.
Ziel des Projekts ist es, den oft angenommenen Widerspruch von Sicher­heit und Sozialarbeit aufzulösen.

68

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Kennzahlenübersicht

69

Grüne Transformation des DB-Konzerns
Klimaschutz

70

Naturschutz

74

70

74

Ressourcenschutz
77

Lärmschutz

78

Weitere Angaben

Fortschritte beim
Dieselausstieg
Vollständige Kreislaufwirtschaft
bis 2040

Bis 2040 wollen wir klimaneutral sein. Ein starker Hebel zur Zieler­reichung ist der Ausstieg aus dem Diesel durch die Nutzung al­ternativer
Kraftstoffe und innovativer Antriebstechnologien. Wir treiben die Verwendung des klimafreundlichen Biokraftstoffs Hydro­treated Vegetable
Oil (HVO) in unseren Geschäftsfeldern voran. Seit 2022 kommt HVO
im Sylt-Shuttle von DB Fernverkehr sowie in vier DB Regio-Teilnetzen
zum Einsatz und ist für die Dieselflotte von DB Cargo Deutschlandfreigegeben. Bei Neufahrzeugen testen wir gemeinsam mit Partnern
Lösungen für den Betrieb und die Ver­sorgung von Zügen mit grünem
Wasserstoff. Seit Dezember 2022 ist im Taunusnetz die weltweit größte
mit Wasserstoff betriebene Zugflotte im Einsatz. Neben dem Einsatz
von Wasserstoff setzen wir auch auf klimafreundliche Akkutechnologie. DB Regio hat 2022 mit Alstom den ersten Batteriezug im Fahrgastbetrieb erprobt.

Wir haben den Anspruch, unseren Beitrag für einen nachhaltigen Umgang mit den begrenzten Ressourcen unseres
Planeten zu leisten. Dafür streben wir an, bis 2040 DB-konzernweit, mit besonderem Fokus auf dem Systemverbund
Bahn, eine vollständige Kreislaufwirtschaft zu erreichen.
Daher gehen wir den Ressourcenschutz erstmals ganzheitlichan, erhöhen bis 2030 den Recyclinganteil beim Material­
einsatz von Schienenstahl, Gleisschotter und Betonschwellensignifikant und halten gleichzeitig unsere Recycl­ingquote fürunsere gesamten Abfälle auf einem hohen Niveau von mindestens 95%.

†

Kennzahlenübersicht
G R Ü N E T R A N S F O R M AT I O NSPEZIFISCHE TREIBHAUSGASEMISSIONEN IM VERGLEICH ZU 2006 1) / in %

2027 ~–47
2022
2021
2020
2019
2018

– 42,1

Ziel: ≥– 50 (2030)

ANTEIL ERNEUERBARER ENERGIEN AM DB -BAHNSTROMMIX 2) / in %

2027
2022
2021
2020
2019
2018

– 36,1– 34,4– 34,8– 33,2

RECYCLINGQUOTE 3) / in % 

2027
2022
2021
2020
2019
2018

Ziel: ≥95 (2030)


65,2
62,4
61,4
60,1
57,2

LÄRMSANIERTE STRECKE GESAMT PER 31.12. / in km

≥ 95
96,7
 96,2

95,6
 97,7
 98,0

2027
2022
2021
2020
2019
2018



	Seit 2021 ohne DB Arriva. Ohne Fuhrparkfahrzeuge, stationäre Bereiche
DB Schenker und DB Arriva sowie einzelne Bereiche von DB Cargo.
2)
In Deutschland.
1)

3)

69

Ziel: 100 (2038)~74

Ziel: 3.250 (2030)
2.202
2.110
2.039
1.844
1.758

Zeitraum 01.10. bis 30.09.; DB Schenker 01.01. bis 31.12. des Vorjahres.
Ohne DB Arriva. Enthält vom Geschäftsfeld DB Cargo nur die DB Cargo AG.
Kurz-/Mittelfristziel
Langfristziel> 2.700

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Denn der reibungsarme Rad-Schiene-Kontakt wird auch zukünftig in einem elektrifizierten Verkehrssektor die effizienteste
Form der Energienutzung sein.
Um unser Klimaschutzziel zu erreichen, unsere negativen
Auswirkungen auf das Klima zu reduzieren und zukünftig
ganz zu vermeiden, haben wir uns anspruchsvolle Etappenziele gesetzt:◊ Bis 2030 werden wir die spezifischen Treibhausgasemissionen – also die auf Leistungsgrößen wie die Verkehrsleistung bezogenen Emissionen – gegenüber 2006 weltweit mehr als halbieren. Die lange Laufzeit unseres Ziels
mit 25 Jahren haben wir aufgrund unserer sehr langlebigen
Produktionsmittel gewählt, so finden die Effekte der vielfältigen Effizienzmaßnahmen eine bessere Berücksichtigung. Für die Zielerreichung 2030 und auf dem Weg zum
klimaneutralen DB -Konzern sind unsere wesentlichen
Maßnahmen die Anhebung des Anteils erneuerbarer Energien für unsere strombasierten Verkehre, der Ausbau alternativer Antriebe und Kraftstoffe und somit der Ausstieg
aus fossilen Kraftstoffen, die Erhöhung der Energieeffizienz sowie die Einführung neuer Mobilitätsangebote,um auch den Verkehr jenseits der Schiene von der ersten
bis zur letzten Meile klimafreundlich zu gestalten. Knapp
93% unserer Transporte im Schienenpersonen- und -güter­verkehr in Deutschland (basierend auf Ltkm) werden
bereits elektrisch durchgeführt.
◊ Wir planen, bis 2030 den Anteil erneuerbarer Energien am
DB-Bahnstrommix in Deutschland auf 80% zu erhöhen.
◊ Bis spätestens 2038 wollen wir bei den DB-Eisenbahnverkehrsunternehmen in Deutschland vollständig auf Öko­­strom umgestiegen sein.
◊ Bei unseren Gebäuden und stationären Anlagen haben
wir begonnen, die Stromversorgung auf regenerative Ener­­­giequellen umzustellen. Ab 2025 werden alle unsere Werke,
Bürogebäude und Bahnhöfe ƒ Nr. 147 in Deutschland vollständig mit Ökostrom versorgt.
Auf unserem Weg hin zur Klimaneutralität stehen wir in stetigem Austausch mit unseren Stakeholdern. Wir kooperieren
bspw. mit ausländischen Eisenbahnverkehrsunternehmen,
u. a. im Rahmen der Initiative Shift2Rail∞
Shift2Rail, die den Fokus auf
Zusammenarbeit bei Forschung und Entwicklung legt. Auchtauschen wir uns regelmäßig mit der Politik aus und nehmen
an Arbeitsgruppen der Gemeinschaft der Europäischen Bahnen (CER) teil.
Durch einen grünen Ressourceneinsatz sparen wir Treibhausgasemissionen ein. In Cottbus bauen wir derzeit das
modernste Instandhaltungswerk Europas. Es setzt neue Maßstäbe bei Bautempo, Innovation, Energieverbrauch und Klima­
schutz. Erstmals verwenden wir für den Bau klimafreundlichhergestellten Beton, der im Herstellungsprozess bis zu 30%
weniger CO₂-Emissionen verursacht.

Nachhaltigkeit bedarf einer ganzheitlichen Herangehensweise. Wir stellen unsere nachhaltige Ausrichtung für den
DB-Konzern mit der Grünen Transformation sicher. Sie ist
deshalb auch in unserer Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff. ver­ankert. Wir vergrünen nach und nach all unsere Produkte, Dienstleistungen und dieArt, wie wir arbeiten.
Das ist grün. ƒ
Die Umweltmarke »Das ist grün.«
Um die Grüne Transforma­
steht für die Umweltstrategie des­­tion voranzutreiben, haben
DB-Konzerns, die Grüne Trans­forma­
wir vier umweltbezoge­netion sowie die über 150 dahin­ter­liegenden Maßnahmen aus Klima-,
Handlungsfelder definiert:
Natur-, Ressourcen- und Lärmschutz.
Kli­maschutz, Naturschutz,
Die einzelnen Maßnahmen belegen,Ressourcenschutz und Lärmwie der DB-Konzern Nachhaltigkeit in
der operativen W­ ertschöpfungsketteschutz. Als DB-Konzern befest verankert.
kennen wir uns auch zu unse­
rer sozialen Verantwor­­tungund beziehen unsere Stakeholder in unser Handeln mit ein.
Dabei bilden die folgenden vier Haltungen die Grundlage fürunser Handeln: die Verantwortung für ein gutes Miteinander,das Engagement für unsere Gesellschaft, die Stärkung von
Vielfalt sowie unsere historische Verantwortung. Dabei haben
wir insbe­sondere die Menschen im Blick, die tagtäglich unser
Kerngeschäft prägen: unsere Mitarbeitenden, unsere Kund:in­nen, unsere Geschäftspartner und die Gesellschaft.
†
K limaschutz∏∏ M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D K L I M A S C H U T Z Z I E L
Wir wollen bis 2040 klimaneutral werden. Damit liegt unser
angestrebtes Zieljahr fünf Jahre vor dem der Bundesregierung
für die Klimaneutralität DeutschDeutsch­landsµ
ands
45 f.
f. Bei der DefiniKlimaneutrale DB
Um unser Klimaschutzziel zu errei­chen,tion der Klimaneutralität
Klimaneutralitätµ288
bündeln
wir konzernübergreifend
halten wir uns an den Netdie zugehörigen Aktivitäten unter dem
Zero-­Standard der internatio- Dach »Klimaneutrale DB«. Das Projekt
nal an­­erkannten Science Based entwickelt Treibhausgasreduzierungspfade (Ausstiegspläne), verbessert die­­Targets initiative ((SBT
SBTii)∞ undTransparenz zu geplanten Maßnahmen
folgen damit einem 1,5 °C - und optimiert die Lösung übergreifenPfad, zu dem wir uns 2022 der Herausforderungen zur Treibhausbekannt haben. Zudem sind gasreduzierung. Neben den Emissionen
durch den Verkehrsbetrieb auf Schiene
wir Teil der UN-Initiative Race und Straße werden dabei auch die Emis­
to Zero∞.
Zero
Eine Verkehrsver- sionen von Gebäuden und stationären
lagerung auf die Schiene ist Anlagen betrachtet. Geschäftsfeldüber­greifend werden neue, klimafreund­ein wesentlicher Schlüssel liche Technologien erprobt und pilotiert.
zur Erreichung der Klima- Die Umsetzung unserer Starterpakete
schutzziele Deutschlands. für Dieselausstieg bzw. Wärmewende
wird ebenfalls durch das Projektteam
überwacht und gesteuert.

70

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

ANTEIL ERNEUERBARER ENERGIEN
AM BAHNSTROMMIX
DB -BAHNSTROMMIX IN DEUTSCHLAND / in %

sind 2022 gesunken und liegen um rund 2 Mio. t unter dem
Vor-Corona-Wert. Insbesondere die ver­­stärkte Umsetzung
von Effizienz- und Reduzierungsmaßnahmen im Zuge derEnergiekrise haben zu teilweise deutlichen Energieeinsparungen geführt.

2022 / 2021

Kernenergie 8,7 / 10,7
Steinkohle 13,9 / 13,9

Erneuerbare Energien 1)
65,2 / 62,4

Erdgas 5,3 / 6,3

SPEZIFISCHE CO ₂ e -EMISSIONEN

Braunkohle 6,8 / 6,4
Sonstige 0,1 / 0,3

DES DB -KONZERNS NACH

Die Daten entsprechen dem Stand der verfügbaren Erkenntnisse und Einschätzungenim Februar des jeweiligen Jahres.
1)	Inkl. zusätzlich beschaffter Strommenge für alle grünen Angebote des DB-Konzerns
mit 100% Ökostrom (z. B. S-Bahn Hamburg oder DBeco plus) und unter Berücksichtigung
einer prognostizierten Quote infolge EEG-Förderung.

Auch 2022 haben wir den Anteil erneuerbarer Energien am
DB-Bahnstrommix in Deutschland gesteigert. Der Ausbau
von erneuerbaren Energien in Deutschland bringt aber auch
Herausforderungen mit sich. Statt weniger großer, fossiler
Kraftwerke, die konstant Energie liefern, müssen wir unsere
Infrastruktur für die zunehmend dezentrale Einspeisung vonkleineren, erneuerbaren Stromerzeugern, deren Leistung
volatil ist, ertüchtigen. Die LuFV III
IIIµ 262 f. ermöglicht es
uns, notwendige Infrastrukturmaßnahmen im deutschen
Bahnstromnetz durchzuführen. Bis 2028 wird z. B. DB Netze
Energie sieben neue Umrichter errichten. Um die erhöhte
Komplexität im Bahnstromnetz auch künftig mit hoher Versorgungssicherheit zu managen, setzen wir außerdem auf
Sensorik und KI.

SPEZIFISCHE CO ₂ e -EMISSIONEN

2022

2021

2020

DB-Konzern– 42,1– 36,1‒34,4

VERKEHRS­T RÄGERN

2022

2021

absolut

Schienenpersonen­nahverkehr
in g/Pkm

%

2020

46,9

76,5

– 29,6– 38,772,6

	in Deutschland

44,9

74,1

– 29,2– 39,4

67,9

Schienenpersonen­fernverkehr
in g/Pkm

0,9

1,4

– 0,5

– 35,7

1,5

Busverkehr in g/Pkm

75,5

100,4

– 24,9– 24,8

105,6

117,2

– 6,7

– 5,7

123,1

	in Deutschland

110,5Schienen­güter­verkehr
in g/tkm 1)

15,9

17,2

– 1,3

– 7,6

17,0

	in Deutschland

14,5

16,2

– 1,7

– 10,516,3Straßen­güter­verkehr in g/tkm 2)

80,6

82,0

– 1,4

– 1,7

87,3

Luftfracht in g/tkm 3)

666,9

657,3

+ 9,6

+ 1,5

669,5

Seefracht in g/tkm 3)

5,7

5,5

+ 0,2

+ 3,6

5,6

Well-to-Wheel (WTW); Scope 1–3; Unternehmen im Schienenverkehr werden mit ihrem
eigenen Strommix bzw. europäischen Landesmixen berücksichtigt.
1)
	Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China von DB Cargo und
DB Schenker. In 2021 können Doppelbilanzierungen enthalten sein, sodass die Werte
leicht erhöht sein können.
2)	Bis einschließlich 2020 ohne Vor- und Nachläufe aus Land-, Luft- und Seefracht.
3)	Seit 2021 ohne Vor- und Nachläufe.

Um unsere Treibhausgasemissionen weiter zu senken, setzen
wir zudem auf den Ausstieg aus fossilen Kraftstoffen. Neben
der Erprobung batteriebetriebener Neufahrzeuge und derUmrüstung von Bestandsfahrzeugen auf Wasserstoffantrieb
wird auch der Rollout von Biokraftstoff ƒ Nr. 164 vorangetrieben. Wir setzen v. a. auf den Biokraftstoff Hydrotreated Vegetable Oil (HVO), der aus biomassebasierten Rest- und Abfallstoffen hergestellt wird und damit nicht in Konkurrenz mit
der Nahrungs- und Futtermittelproduktion steht. Außerdem
ist es uns wichtig, dass der genutzte Kraftstoff frei von Palmöl
und Palmfettsäure-Destillaten ist. DB Fernverkehr hat sichdas Ziel gesetzt, bis 2025 vollständig von fossilen Kraftstoffen
auf HVO umzustellen. Seit Mitte 2022 ist HVO für die gesamte
Diesellokflotte von DB Cargo Deutschland freigegeben. Auch
DB Cargo UK fährt bereits einen Teil der Verkehre mit HVO.
Auch beim Thema Wärmewende ƒ Nr. 97 sorgen wir fürmehr Geschwindigkeit. Langfristig soll die Wärmeversorgung ebenfalls klimaneutral erfolgen und fossile Energieträger wie Heizöl und Erdgas sollen schrittweise abgelöst
werden. Ölheizun­­gen werden nun nicht mehr am Ende ihres
Lebenszyklus 1:1 ausgetauscht, sondern durch effiziente
und die Klimaneutralität unterstützende Alternativen wie
bspw. Wärmepumpen oder Biomasseanlagen ersetzt. Fürdie Top-50-Standorte des DB-Konzerns in Deutschland wurden 2022 neue Energieversorgungskonzepte erstellt. Die
jeweiligen Standorte werden nun schrittweise entsprechendumgerüstet.

∏ T R E I B H A U S G A S I N T E N S I TÄT
Unseren Fortschritt im Klimaschutz messen wir nicht nurüber den Anteil der erneuerbaren Energien am DB-Bahnstrommix in Deutschland, sondern auch über die Entwicklung unseres spezifischen Treibhausgasausstoßes im Vergleich zu 2006.
IM VERGLEICH ZU 2006 / in %Verände­rung

DER FAHRTEN UND TRANSPORTE

Seit 2021 ohne DB Arriva.
Ohne Fuhrparkfahrzeuge, stationäre Bereiche von DB Schenker,
DB Arriva sowie einzelne Bereiche von DB Cargo.

Im Rahmen unseres Klimaschutzziels für den DB-Konzern
konnten wir 2022 die spezifischen Treibhausgasemis­sionen
weiter reduzieren und liegen dabei deutlich besser als in
unserer Prognose aus dem Integrierten Bericht 2021µ2021
170. Dies ist
u. a. auf den stärker als erwartet ausgefallenen Anstieg derReisen­­denzahl infolge der schnellen Nachfrageerholung zurückzuführen. Unsere absoluten Treibhausgasemissionenµ
Treibhausgasemissionen
78 f.

71

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ ENERGIEEFFIZIENZDie Erhöhung der Energieeffizienz ist ein weiterer Baustein,über den wir unser Klimaschutzziel erreichen wollen. Wir fokussieren uns kurz- und mittelfristig auch auf den Einsatz vonHybridantrieben ƒ Nr. 44 in unseren Lokomotiven und Trieb­
zügen. Darüber hinaus investieren wir kontinuierlich in die
Erforschung und Anwendung alternativer Antriebe und setzen
dabei auf einen technologieoffenen Ansatz. Zu unseren Maßnahmen zur Erhöhung der Energieeffizienz gehören v. a. die
weitere Elektrifizierung unseres Streckennetzes und die Reduzierung unseres Energieverbrauchs.

TRANSPORTE DES DB -KONZERNS

2022

2021

absolut

%

0,83

1,37

– 0,54– 39,41,29

	in Deutschland

0,82

1,34

– 0,52– 38,8

1,23

0,23

0,35

ABSOLUTER PRIMÄRENERGIE­

2020

Schienenpersonen­nahverkehr
in MJ/Pkm
Schienenpersonen­fernverkehr
in MJ/Pkm

Stationäre Energieverbräuche

Verände­rung

SPEZIFISCHER PRIMÄR­E NERGIE­VERBRAUCH DER FAHRTEN UND

können. Wir modernisieren unsere elektrischen Fahrzeugflotten mit neuen Baureihen, die eine höhere Energie­effi­zienz
aufweisen. Unsere modernen elektrischen Lokomotiven und
Triebzüge leisten zudem mit der Rückspeisung von umgewandelter Bremsenergie in die Oberleitung einen wichtigen
Beitrag zur Erhö­­h­ung der Energieeffizienz bei der Eisenbahn
in Deutschland. 2022 hat sich die Rückspeisequote merklich
auf 17,9% erhöht (im Vorjahr: 16,7%). Aktuell wächst die
Flotte der rückspeise­fähigen Fahrzeuge weiter, bspw. durch
den Zugang von weiteren ICE
ICE-4-Zügen-4-Zügenµ 116.

– 0,12– 34,3

0,40

Busverkehr in MJ/Pkm

1,11

1,49

– 0,38– 25,51,56

	in Deutschland

1,57

1,66

– 0,09

– 5,4

1,74

Schienengüter­verkehr
in MJ/tkm 1)

0,28

0,30

– 0,02

– 6,7

0,29

	in Deutschland

0,26

0,28

– 0,02

– 7,1

0,28

Straßengüter­verkehr
in MJ/tkm 2)

1,22

1,23

– 0,01

– 0,8

1,26

Luftfracht in MJ/tkm 3)

9,17

9,29

– 0,12

– 1,3

9,06

Seefracht in MJ/tkm 3)

0,08

0,07

+ 0,01+ 14,30,07

Verände­rung

VERBRAUCH DER STATIONÄRENANLAGEN DES DB -KONZERNSI N DEUTSCHLAND   / in Terajoule (TJ)

2022

2021

absolut%

2020

Netzbetrieb

5.128

5.600

– 472

– 8,4

6.086

Personenbahnhöfe

2.519

2.640

– 121

– 4,6

3.693

Instandhaltung
Schienenfahrzeuge (Werke)

2.978

2.539

+ 439

+ 17,3

3.007

Sonstige

3.182

4.157

– 975

– 23,5

4.145

Insgesamt

13.80714.936– 1.129– 7,6

16.931

Indem wir den Primärenergieverbrauch ausweisen, berücksichtigen wir auch vorgelagerte Prozesse zur Energiebereitstellung, wie z. B. die Förderung, Aufbereitung und den Transport von Kraftstoffen oder Prozesse zur Stromerzeugung.
Unsere rund 5.400 Bahnhöfe, unsere Stellwerke und Betriebseinrichtungen, unsere Werke und Gebäude in Deutschland,
die weltweit mehr als 2.100 Standorte von DB Schenker sowie
die Standorte von DB Arriva und DB Cargo im europäischen
Ausland machen 6,1% des gesamten Primärenergiebedarfs
des DB-Konzerns aus. Um Einsparpotenziale fortlaufend zu
identifizieren und den Energieverbrauch und damit die Treibhausgasemissionen nachhaltig zu senken, betreiben aktuellzehn DB-Unternehmen, darunter die DB Energie GmbH, die
DB Regio AG, die DB Fernverkehr AG und die DB Station&­Service AG, ein zertifiziertes Energiemanagementsystem ƒ Nr. 78
nach DIN EN ISO 50001.
Aufgrund der weltweiten Energiekrise hat der DB-Konzern eine Initiative zum Energiesparen am Arbeitsplatz ins
Leben gerufen. Als Anreiz zum Energiesparen und Einreichen
von Ideen wurde den DB-Mitarbeitenden im Dezember ein
Energiespar-Bonus ausbezahlt. Auch sparen wir durch die
kontinuierliche Umstellung auf LED
LED-Beleuchtung-Beleuchtung ƒ Nr. 50 an
Bahnhöfen Strom ein. Der Fokus lag 2022 auf kleinen und
mittleren Bahnhöfen.

Well-to-Wheel (WTW); Scope 1–3; Unternehmen im Schienenverkehr sind mit ihrem
eigenen Strommix bzw. europäischen Landesmixen einbezogen.
1)	Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China von DB Cargo und
DB Schenker. In 2021 können Doppelbilanzierungen enthalten sein, sodass die Werte
leicht erhöht sein können.
2)	Bis einschließlich 2020 ohne Vor- und Nachläufe aus Land-, Luft- und Seefracht.
3)
Seit 2021 ohne Vor- und Nachläufe.

Die Zugauslastung im Schienenpersonenverkehr ist wieder
deutlich angestiegen, jedoch liegt sie weiterhin unter dem
Vor-Corona-Niveau. Dementsprechend hat sich wegen derweitergeführten Effizienzmaßnahmen die Energieeffizienz
zwar verbessert, liegt aber immer noch unter dem Vor-Corona-Niveau. Wir erwarten, dass mit weiter steigender Auslastung in den nächsten Jahren das Vor-Corona-Niveau übertroffen wird. Da Reisende im DB-Fernverkehr auf der Schienein Deutschland mit 100% Ökostrom unterwegs sind, blieb der
DB-Schienenpersonenfernverkehr auch 2022 das klimafreundlichste Verkehrsmittel. Im Logistikbereich konnten weitere
Effizienzverbesserungen erreicht werden.
Ein wirksamer Hebel für die Senkung unserer Energieverbräuche im Betrieb ist z. B. die Ausrüstung unserer Lokomotiven
mit Fahrassistenzsystemen wie LEADER bei DB Cargo ((InteInte­grierter
Bericht 2021µ2021115)) und RESY bei DB Regio
115
Regioµ123 sowie von Bussen mit der Eco-App bei DB Regio ((Integrierter
Integrierter Be­richt 2021µ2021109)),
109
da sie das Fahrverhalten der Fahrer:innen positiv beeinflussen

72

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A LT E R N AT I V E A N T R I E B E
Gemeinschaftsprojekt H2goesRailin unserem Kerngeschäft, der Eisenbahn in Deutschland, vonden Auswirkungen des Klimawandels in Deutschland besonders stark betroffen. Dies belegen auch die von uns in 2018und 2021 beauftragten Studien des Potsdam-Instituts für KlimaKlima-

Mit den ersten Testfahrten des neu entwickelten Wasserstoffzugs Mireo Plus H hat das Gemeinschaftsprojekt desDB-Konzerns mit Siemens H2goesRail ƒ Nr. 53 einen wichtigen
Meilenstein erreicht. Wasserstoffzüge nutzen eine besonders
klimafreundliche Antriebstechnologie, denn mit grünem
Wasserstoff fahren sie emissionsfrei – bei der Verbrennung
entsteht nur Wasserdampf. Während der Tests wird auch der
Betankungsvorgang erprobt. Der DB-Konzern hat daher ein
neuartiges Verfahren entwickelt, mit dem die Betankungeines Wasserstoffzuges erstmalig genauso schnell verläuft
wie bei Diesel. Ein wichtiger Aspekt angesichts der eng getak­teten Zugumläufe im Schienenpersonennahverkehr.

folgenforschung (PIK
PIK))∞.

Auch 2022 waren wir mit mehreren Extremwetterereignissen in Deutschland konfrontiert: U. a. verschiedene Sturmtiefs haben zu Schäden im DB-Konzern in einer Größenordnung von annähernd 100 Mio. € geführt und die Betroffenheit
des Schienenverkehrs von physischen Klimarisiken einmal
mehr verdeutlicht. Das unterstreicht die anhaltend hohe Bedeutung des Themas Klimaresilienz für uns.

Analyse von Klimaszenarien

2021 untersuchte das von uns erneut beauftragte PIK in einer
Studie die klimatischen Veränderungen in Deutschland bis
2060 und deren erwartete Auswirkungen auf die DB-Schieneninfrastruktur anhand von zwei Klimaszenarien des Weltklimarats: RCP 2.6 (Einhalten des 2 °C -Ziels) und RCP 8.5(»weiter wie bisher«). Im Ergebnis werden deutlich mehr
Hitzetage und weniger harte Winter erwartet. Gleichzeitig
werden Wetterextreme wie Starkregen und die Intensität von
Sturmereignissen weiter zunehmen. Die Studie weist erstmals
auch detaillierte Prognosen zu den klimatischen Auswirkungen in den 34 Verkehrsregionen von DB Netze Fahrweg aus.
Diese Erkenntnisse, ebenso wie die angewendete Methodik,
bilden eine wichtige Grundlage für weitergehende Klimawirkungsanalysen in den anderen Bereichen der Eisenbahn in
Deutschland. Dabei erfassen wir bereits detailliert die finanziellen Auswirkungen von Extremwetterereignissen im Rahmen von Großschadensereignissen. 2022 wurden die spezifischen Anforderungen an die Datengrundlagen formuliert.
Diese umfassen neben klimatologischen Parametern wie derAnzahl an Hitzetagen auch betroffene Anlagenarten (Assets)wie z. B. Signaltechnik. Diese unterschiedlichen Anforderungen berücksichtigen wir in den Klimawirkungsanalysen, die
im Rahmen des Chancen-Risiko-Managements durchgeführt
werden sollen. Im Ergebnis können wir dann konkrete Anpassungsmaßnahmen identifizieren und bewerten, um die
Resilienz des DB-Konzerns gegenüber Wetterextremen weiter zu erhöhen.

Kooperation zur Entwicklung emissionsfreier Motoren

Um die klimaneutrale Mobilität voranzutreiben, haben der DB-­
Konzern und das australische Energieunternehmen Forte­scue
Future Industries (FFI) eine umfassende Zusammenarbeit
vereinbart. In einem ersten Projekt arbeiten wir daran, Dieselmotoren für Lokomotiven und Triebfahrzeuge erstmals so
zu modifizieren, dass sie mit Ammoniak und Wasserstoff betrieben werden können. Neben der Entwicklung von emissionsfreien Antriebstechnologien sieht die Vereinbarung aucheine Zusammenarbeit bei Logistik und Lieferketten für grüne
Kraftstoffe vor. Der Ammoniak-Wasserstoffmotor ƒ Nr. 56 basiert
auf einem vorhandenen Typ von Dieselmotoren. Dieser wird
so verändert, dass er mit grünem Ammoniak und grünem
Wasserstoff, hergestellt aus erneuerbaren Energien, betrieben werden kann.

Oberleitungsinseln für Batteriezüge

Beim Einsatz von Batteriezügen ƒ Nr. 45 ist statt einer durchgängigen Elektrifizierung nur noch die Elektrifizierung kurzer Streckenabschnitte oder einzelner Bahnhöfe notwendig.
In Schleswig-Holstein wurde durch DB Netze Energie und
DB Netze Fahrweg mit dem Bau einer innovativen Infrastruktur (Oberleitungsinseln) für die künftige Versorgung von
Akkuzügen begonnen. Ab Ende 2023 kommt diese Zukunftstechnologie erstmalig zum Einsatz und hat bundesweit Vorbildfunktion.
† KLIMARESILIENZ
Im von German Watch zuletzt 2021 veröffentlichten Globa­­len Klima-Risiko-Index (KRI) belegte Deutschland weltweit
Platz 18. Diese Platzierung im KRI bezieht sich auf eine Durchschnittsbetrachtung des Zeitraums von 2000 bis 2019. Sie
zeigt, dass Deutschland von Wetterextremen deutlich stärker
betroffen ist als die meisten anderen Länder. Als Infrastrukturbetreiber und mit dem Ziel, durch den Ausbau des Schienen­
verkehrs die Verkehrsverlagerung voranzutreiben, sind wir

Maßnahmen zur Anpassung an den Klimawandel

Vor dem Hintergrund der erwarteten zukünftigen Entwicklung von Wetterextremen sowie des gleichzeitigen Ausbaus
des Schienenverkehrs in Deutschland setzen wir diverse Maßnahmen um, um die Folgen des Klimawandels auf den DBKonzern abzumildern: Bei der DB Netz AG befasst sich die
Abteilung »Naturgefahrenmanagement« mit Extremwetter-73

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

FORSCHUNGSPROJEKT BALIN

ereignissen und Klimafolgenanpassung, um negative Aus­
wirkungen auf die Schieneninfrastruktur auf ein Minimum zu
reduzieren. Das Naturgefahrenmanagement hat hierfür drei
Kernbereiche identifiziert. Neben dem Vegetationsmanagement zur Sturmprävention werden auch das Wintermanagement und die Hitzeprävention strategisch weiterentwickelt.
So werden z. B. verschiedene Technologien erprobt, die sensible Bauteile in der Leit- und Sicherungstechnik vor immer
längeren und intensiveren Hitzewellen schützen sollen. Außer­
dem wurde gemeinsam mit der Industrie eine zuggestützte
Böschungsbewässerung zur Betriebserprobung freigegeben,
die zukünftig die Durchführung von feuergefährlichen Arbeiten wie dem Schweißen von Schienen auch in Dürreperioden
sicher ermöglicht.

Mit dem mehrjährigen Forschungsprojekt BALIN ƒ Nr. 61 werden
die Auswirkungen nächtlicher Bahnhofsbeleuchtung auf
Insekten und potenzielle Gegensteuerungsmaßnahmen erforscht, um daraus Handlungsempfehlungen und Regelwerke
erstellen zu können. Durch die Umrüstung auf insektenfreundliche Beleuchtung werden die Auswirkungen auf die
Insektenfauna an sechs Bahnhöfen untersucht. Insgesamt
wur­­den 36 Insektenfallen an den Bahnhöfen im Westhavelland angebracht und die Mastleuchten der Bahnsteige umgerüstet. Das Einsammeln der Fallen und die Probenauswer­
tung starteten im September 2022, bis Mitte 2024 sollen sie
abgeschlossen sein.

FA H R T Z I E L N AT U R

Naturschutz

Seit über 20 Jahren bringt Fahrtziel Natur∞
Natur
Menschen mit der
Bahn in die Natur. 2022 fand aus diesem Anlass eine große
Jubiläumsfeier statt. Die Kooperation von BUND
BUND∞, NABU
NABU∞,
VCD∞ und DB-Konzern engagiert sich dafür, dass BiosphäVCD
renreservate, Natur- und Nationalparks in ganz Deutschland,Österreich und der Schweiz autofrei und nachhal­tig bereist
werden können. Das Biosphärengebiet Schwäbische Alb
wurde 2022 als 24. Gebiet in die Kooperation Fahrtziel Natur ƒ
Nr. 37 aufgenommen.

M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

Für uns ist der Schutz der Biodiversität eine wichtige Aufgabe, die wir von der Planung über den Bau bis hin zum Betrieb unserer Anlagen berücksichtigen. Bei unseren Aktivitäten, z. B. beim Neu- und Ausbau der Schieneninfrastruktur,
werden – sofern der Eingriff nicht vermieden werden kann –adäquate Ausgleichsflächen geschaffen, sodass wir alle gesetzlichen Verpflichtungen des Naturschutzrechts erfüllen.
Bspw. war es notwendig, für die Bauarbeiten am letzten Bauabschnitt von Stuttgart 21 rund 8.600 Mauereidechsen in
speziell angelegte Ausweichflächen umzusiedeln. Auch im
Betrieb setzen wir uns anspruchsvolle Ziele zum Schutz der
Biodiversität bei der Vegetationskontrolle.

Ressourcenschutz
M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

Jedes Jahr werden weltweit mehr Ressourcen verbraucht, als
die Natur im selben Zeitraum regenerieren kann. Wir haben
durch unsere Bautätigkeiten einen erhöhten Ressourcenbedarf. Das bedeutet für uns, Rohstoffe behutsam einzusetzen,
sie möglichst lange in der Wertschöpfungskette zu halten
und – wann immer es geht – unsere Abfälle zu recyceln. Im
Rahmen einer von uns 2020 durchgeführten Umfeldanalyse
wurde die große Bedeutung des Themas Ressourcenschutz
durch unsere Stakeholder bestätigt. Im Rahmen diverser
Formate unserer Stakeholderdialoge
Stakeholderdialogeµ 30 ff. informieren wir
unsere Stakeholder über unsere Ziele, Maßnahmen und deren Fortschritt im Bereich Ressourcenschutz.
Wir streben an, bis 2040 DB-konzernweit, mit besonderem
Fokus auf dem Systemverbund Bahn, eine vollständige Kreislaufwirtschaft zu erreichen. Unser besonderes Augenmerk
liegt dabei auf dem zunehmenden Einsatz von Recyclingmaterialien und nachwachsenden Rohstoffen. Darüber hinaus
sollen unsere beschafften Produkte maximal recyclingfähig
sein. Dafür erhöhen wir bis 2030 signifikant die Recycling­anteile in den von uns beschafften Produkten im Vergleich zu
2019. Für unsere zentralen Ressourcen (Gleisschotter, Beton­
schwellen und Schienenstahl), die rund 80% des Gesamt­

P R O J E K T Z U G LY P H O S AT- A U S S T I E G

Für uns steht ein sicherer Bahnbetrieb ebenso wie der Umweltschutz an oberster Stelle. Daher planen wir, ab 2023 auf
den Einsatz von Glyphosat zu verzichten. Damit arbeitet der
DB-Konzern konsequent an der Umsetzung des bereits 2019
angekündigten Ausstiegs aus Glyphosat. Als Alternative gegen den Bewuchs am Gleis setzen wir auf ein gesamthaftes
nachhaltiges Vegetationsmanagement, das ein koordiniertes
Zusammenspiel verschiedener Maßnahmen vorsieht. Dazu
gehören u. a. die digitale Vegetationskontrolle, der Einsatz
mechanisch-manueller Verfahren sowie die Nutzung von Pelargonsäure. Für die Zulassung von Pelargonsäure stehen wir
in einem engen und konstruktiven Austausch mit den Behörden. Neben der chemischen Vegetationskontrolle treiben
wir verstärkt auch alternative Verfahren voran und stehendazu in intensivem Austausch mit anderen europäischen
Bahnen. So arbeiten wir u. a. an einer technologischen Weiter­
entwicklung von Mähapparaten.

74∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

materialeinsatzes im Systemverbund Bahn darstellen, haben
wir uns 2022 verbindliche Ziele gesetzt, um deren Recycl­ing­
anteil stetig zu erhöhen. Zudem werden wir unsere Recyclingquote auf einem hohen Niveau von mindestens 95% halten.
Damit leisten wir einen Beitrag für zukünftige Generationen, denn mit unseren Ressourcenschutzmaßnahmen vermeiden wir Versorgungsrisiken und schonen aktiv Rohstoffe.
Zudem setzen wir als Europas größtes Eisenbahninfrastrukturunternehmen mit unseren Ressourcenschutzzielen einenwichtigen Impuls für eine auf Kreislauf ausgerichtete Wirtschaft. Die Daten für unseren Ressourceneinsatz werden durch
die DB Netz AG mithilfe von technischen Systemen erhoben.
Flankierend dazu werden wir über den Aufbau einer transparenten Datenwelt einen umfassenderen Überblick überunseren Ressourcenverbrauch erhalten. Um die Entwicklungenvon recycelten und recyclingfähigen Produkten voranzutreiben, bauen wir die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit
Lieferanten auf und aus. Über die aktive Mitarbeit in nationalen und internationalen Verbänden und Gremien wie dem
BDI∞, Eurospec
BDI
Eurospec∞ und der UIC
UIC∞ sind wir bereits mit verschiedenen Akteuren zum Thema Circular Economy vernetzt.
Wir erhöhen den Recyclinganteil bei unseren Hauptressourcen, die rund 80% unseres Verbrauchs ausmachen, bis2030 signifikant.
RECYCLINGANTEIL HAUPTRESSOURCEN / in %

Schienenstahl
Gleisschotter
Betonschwellen

◊

◊

◊

2022 / Ziel 2030

13 / 30

25 1) / 45
11 / 40

Zeitraum 01.10. bis 30.09.
1)Datenstand 2019, Aufbau Datenbasis voraussichtlich bis Ende 2023.

∏ RESSOURCENSCHONUNG◊

MATERIALEINSATZ IN DER SCHIENENINFRASTRUKTUR

2022

2021

2020

Schotter in Tsd. t

3.471

3.638

3.186

11,4

10,7

16,2

Maschinelle Schotteraufbereitung in Mio. t

1,3

1,3

1,5

	davon direkt wiederverwendet

0,6

0,7

0,7

2.089

2.590

2.400

13,3

10,4

10,0

Recyclinganteil in %Betonschwellen in Tsd.
Recyclinganteil in %◊Zeitraum 01.10. bis 30.09.

Für die Instandhaltung des Gleisnetzes haben wir einen Materialkreislauf für Gleisschotter ƒ Nr. 51 und Betonschwellen ƒ
Nr. 73 etabliert:◊ 2022 wurden rund 3,1 Mio. t (im Vorjahr: 2,8 Mio. t) abge­nutzter Gleisschotter aus dem Gleisnetz ausgebaut undin zertifizierten Entsorgungsanlagen wieder zu Recyclingschotter für die interne Wiederverwendung oder eine75

wei­­tere Nutzung als Splitt bzw. Brechsand für den Straßenbau aufgearbeitet. Im Rahmen unserer Instandhaltungsmaßnahmen wird ein Teil des Gleisschotters vor Ort
durch gleisgebundene Bettungsreinigungsmaschinenoder mobile Aufbereitungsanlagen maschinell bearbeitet
und direkt wiederverwendet. Damit werden die benötigte
Menge an Neuschotter sowie die damit verbundenen trans­­portbedingten Treibhausgasemissionen deutlich reduziert.
2022 wurden rund 533.000 t nicht mehr nutzbare Betonschwellen ausgebaut (im Vorjahr: 535.000 t). Die Betonschwellen werden, soweit zulässig, für den Wiedereinsatz
im Gleisnetz aufgearbeitet. Hierfür ungeeignete Betonschwellen werden über zertifizierte Entsorgungsunternehmen recycelt und bspw. im Straßen- oder Wegebau
eingesetzt.
In unseren Betriebsrestaurants, beim DB-eigenen Cateringservice sowie in den DB Lounges setzen wir Mehrweg
Mehrweg-geschirr ƒ Nr. 139 ein. Darüber hinaus bieten wir ein Pfandsystem an. Für kleinere Snacks gibt es Pfandgläser. Mit
dem Pfandsystem unseres Partners RECUP bieten wir Becher und Schalen aus 100% recycelbarem Kunststoff an,
die sich durch ihren geringen Energieverbrauch in der Herstellung auszeichnen. Deshalb wurde RECUP und REBOWL
das deutsche Umweltzeichen »Blauer Engel« verliehen.
Durch den Einsatz innovativer 33-D
D-Druck-Verfahren ƒ Nr. 149
tragen wir zu einer effizienten und ressourcenschonenden
Bau­teil­­­produktion bei. V. a. Bauteile, deren Ausfall im
schlim­msten Fall zu Zugstillständen führt, können so per
Knopfdruck hergestellt werden. Seit 2015 haben wir bereitsüber 80.000 (Ersatz-)Teile in mehr als 500 unterschied­lichen Anwendungen gedruckt.
Der Einsatz von HVO ƒ Nr. 164 ermöglicht es uns, funktionsfähige Dieselzüge und -lokomotiven, die aktuellnoch auf nicht elektrifizierten Strecken eingesetzt werden, nicht vorzeitig auszurangieren. Sie können so bis
zum Ende ihrer Lebensdauer deutlich klimafreundlicher
als bisher unterwegs sein.
Das DB-eigene Start-up encore
encore∞ stellt Speicher aus alten
Lithium-Ionen-Batterien aus E-Fahrzeugen her. Diese Second
Second-­-­Life-Batteriespeicher ƒ Nr. 120 können Energie aus Solar-,Wind- oder Wasserkraft speichern und damit je nach Anwendungsfall noch bis zu zehn Jahre im Einsatz sein. Indemencore alte Batterien wiederverwendet und deren Lebensdauer verlängert, werden weniger Primärrohstoffe wie
Lithium, Nickel oder Kobalt benötigt, was einen wertvollen
Beitrag zum Ressourcenschutz leistet. Das erste dieser
Batteriespeichersysteme wurde im Juli 2022 am EUREF-­
Campus in Berlin in Betrieb genommen.

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ A B FA L L M A N A G E M E N T
Im Rahmen unseres Umweltmanagementsystems ƒ Nr. 131 gem.
DIN ISO 14001 sind für den Systemverbund Bahn in Deutschland klare Regelungen zur Kreislaufwirtschaft festgelegt. So
wird bei Materialien und Stoffen, die nicht mehr benötigt
werden, geprüft, ob sie recycelt werden können und überwelchen Weg sie den DB-Konzern verlassen. Wir treten grundsätzlich als Abfallerzeuger auf und steuern und verantworten
dadurch aktiv die rechtskonforme und ökologische Abfallentsorgung über Dritte bis zur endgültigen Entsorgung. Die
vertragliche Gestaltung und Steuerung von externen Entsorgungsleistungen erfolgt zentral für den Systemverbund
Bahn durch die Beschaffung
Beschaffungµ 110 ff.. Es werden Entsorgungsfachbetriebe beauftragt, die im Sinne von § 56 Abs. 2 Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrwG) über die entsprechenden abfallfachlichen und -wirtschaftlichen Eignungen verfügen.
Betrachtet werden alle im Systemverbund Bahn anfallenden
Abfälle, die gem. bestehenden Entsorgungsverträgen oderim Rahmen der in Deutschland geltenden kommunalen Überlassungspflicht einer Abfallentsorgung zugeführt werden.
Mit unserem internen Abfallmanagement erfassen und
entsorgen wir nahezu jede Abfallart getrennt nach Einzelfraktionen. Dadurch können wir die Abfälle wieder dem Kreislauf zuführen und für spezifische Abfälle Erlöse erzielen. Die
gefährlichen und nicht gefährlichen Abfälle werden mittels
eines zentralen IT-Systems erfasst. Somit besteht Transparenz über die Abfallströme und die Entsorgungswege. Bei
DB Schenker ist im umfangreichen Global-EnvironmentalManagement-System verankert, dass die jeweils lokal anwendbaren Rechtsgrundlagen für die Abfallentsorgung als
Mindestvoraussetzungen anzusehen sind. Entsprechende
vertragliche Regelungen werden auf lokaler Ebene getroffen
und überwacht.

ABFALLMENGE NACH ABFALLARTEN UND
ENTSORGUNGSVERFAHREN / in Tsd. t

2022

2021

2020

Bauabfälle

7.657

8.342

7.656

Recycling

7.449

8.069

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

208

273

‒

363

327

331

Recycling

362

327

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

0,2

0,1

‒

Elektronikschrott

1,3

3,8

1,8

Recycling

0,9

3,3

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

0,4

0,5

‒

Schrott

Siedlungsabfälle

71,1

55,3

53,6

Recycling

37,8

23,7

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

33,3

31,6

‒

32,6

37,9

31,4

Recycling

31,0

37,2

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

1,6

0,7

‒

Papier

Altöl

2,0

1,7

1,8

Recycling

1,8

1,4

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

0,1

0,2

‒

61,0

61,7

58,1
‒

Sonstige 1)
Recycling

32,8

32,5

Thermische Verwertung und Beseitigung

28,2

29,2

‒

Abfall insgesamt

8.187

8.830

8.134

Recycling

7.916

8.495

7.771

272

335

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

Erstmalige Erhebung 2021 gem. neuem GRI-Standard 306 Abfall,
daher nur bedingt Vorjahreszahlen vorhanden.
Zeitraum 01.10. bis 30.09.; DB Schenker 01.01. bis 31.12. des Vorjahres.
Einzelwerte summieren sich rundungsbedingt nicht auf.
Ohne DB Arriva. Enthält aus dem Geschäftsfeld DB Cargo nur die DB Cargo AG.
Die Abfälle sind durch eigene Aktivitäten angefallen und werden durch
Dritte außerhalb des DB-Konzerns gemanagt.
1)	Z.   B. Farben, Lacke, Schlämme und weitere Abfälle der Instandhaltung.

◊ 2022 sind insgesamt rund 0,6 Mio. t weniger Abfälle ange­
fallen. Wesentlicher Treiber war das Bauabfallaufkommen,das um rund 8% zurückgegangen ist. Die Recyclingquotelag bei 96,7%. Durch gezielte Maßnahmen, wie den se­lek­­tiven Rückbau und die vertragliche Bindung von Sortier- und Recyclinganlagen, konnten wir den Anteil derwiederver­wendbaren Abfälle hoch und den Anteil der zu
beseitigenden oder zu verbrennenden Abfälle auf einem
sehr niedrigen Niveau halten.
◊ Zu verbrennende Abfälle führen wir grundsätzlich derthermischen Abfallbehandlung zu. Dort wird die beim Verbrennen freigesetzte Energie genutzt und als elektrische
Energie, Wärme und/oder Prozessdampf abgegeben.
◊ Siedlungsabfälle haben nur einen kleinen Anteil an unserem Gesamtabfallaufkommen, sind aber die sichtbarste
Fraktion in unseren Zügen und an unseren Bahnhöfen.
Die Strategie zur Entsorgung von gemischten Siedlungsabfällen mit dem Ziel, die enthaltenen Wertstoffe weitestgehend zu recyceln, hat sich bewährt. Durch die moderne
Sortierung stehen mindestens 85% der enthaltenen Wertstoffe sauber getrennt für ein Recycling zur Verfügung.
Die Menge der recycelten Siedlungsabfälle konnte spürbar um rund 70% gesteigert werden.

∏ RECYCLINGQUOTE
Wir werden unsere Recyclingquote auch weiterhin auf dem
hohen Niveau von mindestens 95% halten. Insbesondere bei
Bau und Instandhaltung unserer Schieneninfrastruktur und
bei unserer Fahrzeugflotte fallen Abfälle an, die wertvolle
Ressourcen wie Metalle und mineralische Baustoffe enthalten. Diese werden bereits heute überwiegend einem Recyc­
ling zugeführt.

76

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

ABFALLMENGE VON GEFÄHRLICHEM UND NICHT GEFÄHRLICHEM ABFALL
/ in Tsd. t

2022

Gefährlicher Abfall

385

477

62,0

67,9

Anteil Recycling in %Anteil thermische Verwertung und Beseitigung in %

2021

38,0

32,1

Nicht gefährlicher Abfall

7.802

8.352

Anteil Recycling in %

98,4

97,8

Anteil thermische Verwertung und Beseitigung in %

1,6

2,2

8.187

8.830

Abfall insgesamt◊ Die Güterwagen von DB Cargo sind bereits seit 2020 komplett auf leise Bremsen ƒ Nr. 5 umgerüstet. Bis 2025 werden
auch unsere elektrischen Streckenlokomotiven der Güterzüge von DB Cargo in Deutschland mit leisen Bremssystemen unterwegs sein.
◊ Bis 2030 wird DB Cargo die Diesellokomotiven der ­Bau­­reihe 232/233 ausgemustert haben. Lediglich Lokomo­tiven
der Baureihe class 77 mit weniger als 2% der Streckenleistung von DB Cargo werden dann noch mit Grauguss-Klotzbremsen fahren.
◊ DB Fernverkehr ersetzt bis 2025 alle Rangierlokomotiven
mit Dieselantrieb durch besonders leise und klimafreundliche Hybrid-Rangierlokomotiven ƒ Nr. 44. Somit trägt Lärmschutz gleichzeitig zum Klimaschutz bei.
Das innovative Lärmschutzprojekt I-LENA ƒ Nr. 54 ermöglichte es
den Herstellern von Lärmschutztechnologien, ihre Innovationen im realen Betrieb auf Teststrecken auf deren akustische
Wirksamkeit hin untersuchen zu lassen. Der Abschlussbericht zu
I-LENA
LENA∞ wurde online veröffentlicht.
Gemeinsam mit dem Deutschen Zentrum für Schienenverkehrsforschung (DZSF) und unseren Partnern aus derIn­­dustrie wollen wir die Forschung zu und Entwicklung von
Lärm­­schutzmaßnahmen für Schieneninfrastruktur und -fahrzeuge weiter vorantreiben, um wirksamere Lärmschutzmaßnahmen umsetzen zu können.

Zeitraum 01.10. bis 30.09.; DB Schenker 01.01. bis 31.12. des Vorjahres.
Einzelwerte summieren sich ggf. rundungsbedingt nicht auf.
Ohne DB Arriva. Enthält aus dem Geschäftsfeld DB Cargo nur die DB Cargo AG.

Von dem 2022 angefallenen Abfall wurden rund 95% (im Vorjahr: rund 95%) als nicht gefährlich eingestuft. Dies umfasst
bspw. Siedlungsabfälle und den größten Teil der Bauabfälle.
Die restlichen rund 5% umfassen Abfälle, die eine Gefahr für
Gesundheit und Umwelt darstellen – wie bspw. Altöl oderkontaminiertes Altholz. Spezielle Verfahren gewährleisten,dass diese Abfälle sicher entsorgt werden. Wir berücksichtigen auch hierbei einen schonenden Umgang mit Ressourcensowie Möglichkeiten für das Recycling oder die thermische
Verwertung der Abfälle.

Lärmschutz
M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D L Ä R M S C H U T Z Z I E L

Die weitere Entlastung der Anwohner:innen von Schienenverkehrslärm ist eine wesentliche Voraussetzung für eine
Verkehrsverlagerung auf die Schiene. Deshalb arbeiten wir
weiter an der Umsetzung unseres Lärmschutzziels:◊ Von 1999 bis 2030 werden wir im Rahmen der Fortführungdes Lärmsanierungsprogramms des Bundes insgesamt
3.250 km Bestandsstrecken mit rund 800.000 Anwohner:innen von Schienenverkehrslärm entlasten. Dies entspricht der Hälfte der Betroffenen. Bis 2020 hatten wir
bereits rund 2.000 km erreicht. Bis 2030 werden weitererund 1.250 km Bestandsstrecken hinzukommen.
◊ Bis 2050 werden wir alle Anwohner:innen an lärmbelasteten Bestandsstrecken von Schienenverkehrslärm entlastet haben. Voraussetzung für die Zielerreichung ist
die auskömmliche Mittelbereitstellung für ortsfeste Lärmschutzmaßnahmen durch den Bund im Haushaltstitel
Lärmsanierung.
Mit unserer Zwei-Säulen-Strategie beim Lärmschutz, Maßnahmen zum einen vor Ort (Infrastruktur) und zum anderen
an der Quelle (Fahrzeuge) durchzuführen, verbessern wir
die Akzeptanz der Menschen für die Verkehrsverlagerung auf dieLÄRMSANIERUNG UND -VORSORGE
LÄRMSANIERUNG UND -VORSORGE IN DEUTSCHLAND

2022

2021

2020

L Ä R M S A N I E R U N G ( B E STA N D S N E T Z )Fertiggestellte Schallschutzwände in km

37,7

44,2

75,1

Wohnungen mit passiven Maßnahmen

1.484

1.820

1.485

Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. in km

2.202

2.110

2.039

Durch Lärmvorsorge entlastete
Lärm­sanierungsbereiche gesamt in km

52,1

52,1

49,9

Fertiggestellte Schallschutzwände in km

33,2

41,2

18,4

Wohnungen mit passiven Maßnahmen

714

590

1.173

L Ä R M VO R S O R G E ( N E U - U N D AU S B AU ST R E C K E N )Seit Beginn des freiwilligen Lärmsanierungsprogramms anbestehenden Schienenwegen des Bundes 1999 haben wir die
Lärmbelastung für die Anwohner:innen reduziert. Durch ortsfeste Lärmschutzmaßnahmen, wie z. B. Schallschutzwände ƒ
Nr. 25, Schallschutzfenster ƒ Nr. 101 oder auch Schalldämmlüfter
an Wohngebäuden, sanieren wir die lärmbelasteten Bestandsstrecken. Unser Ziel für die lärmsanierte Strecke haben wir,
wie im Inte­grierten Bericht 2021µ2021
170 prognostiziert, erreicht.

Mittelabruf Bundeshaushalt

Schieneµ 51 ff.
Schieneff.

2022 wurden rund 115 Mio.€ aus Mitteln aus dem Bundeshaushalt für aktive und passive Lärmschutzmaßnahmen des
Lärmsanierungsprogramms ausgegeben, womit weitere
Schallschutzwände errichtet und zusätzliche Wohnungen mit

77

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Schallschutzmaßnahmen ausgestattet wurden. Darüber hinaus
werden mit den Mitteln des Bundes weitere Sonderthemen
im Lärmschutz, z. B. die Umsetzung der Maßnahmen aus der MachMachbarkeitsuntersuchung MittelrheintalµMittelrheintal
32, finanziert.

ABSOLUTE CO ₂ e -EMISSIONEN NACH SCOPE 1–3 / in Mio. t

2022

2021

2020

Scope-1-Emissionen

2,77

3,30

3,04

15,5

17,8

19,0

3,05

3,19

3,41

17,0

17,2

21,3

12,11

12,02

9,53

Anteil an Gesamtemissionen in %Scope-2-Emissionen 1)
Anteil an Gesamtemissionen in %Scope-3-Emissionen 2)

Absenkung der Auslösewerte

Anteil an Gesamtemissionen in %Insgesamt

Im Haushaltsgesetz 2021 wurde die Absenkung der Auslösewerte für die Lärmsanierung an bestehenden Schienenwegendes Bundes um weitere 3 dB(A) auf 54 dB(A) nachts in Wohngebieten festgelegt. Seit Inkrafttreten der überarbeiteten
Förderrichtlinie Lärmsanierung zum 1. Juli 2022 kommen die
neuen Auslösewerte zur Anwendung. In einem vom Bund in
Zusammenarbeit mit dem DB-Konzern erarbeiteten Gesamtkonzept wurde diese Absenkung nun berücksichtigt. Der
DB-Konzern setzt die förderfähigen Schallschutzmaßnahmen
in den jeweiligen Sanierungsbereichen auf Grundlage einer
schalltechnischen Untersuchung und anhand der Priorisierungsfolge im Gesamtkonzept um.

67,5

65,0

59,7

17,92

18,52

15,99

Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China von
DB Cargo und DB Schenker. In 2021 können bei diesen Doppelbilanzierungenenthalten sein, sodass die Werte leicht erhöht sein können.
Vorgelagerte brennstoff- und energiebezogene Emissionen(Scope 3.3 gem. GHG Protocol) werden in Scope 1 und 2 berichtet.
Einzelwerte sind gerundet und addieren sich ggf. nicht auf.
1)
Mit marktbasiertem Ansatz ermittelt (»market-based«).
2)
Emissionen der Kategorie 3.4 nach GHG Protocol.

Unser Treibhausgasfußabdruck bildet die Menge der Treibhausgasemissionen ab, die wir in einem Kalenderjahr verursachen. Er setzt sich aus◊

den von uns verursachten Treibhausgasemissionen des gesamten
im Besitz des DB-Konzerns befindlichen Fuhrparks auf der Schiene
und Straße, aus stationären Anlagen wie z. B. Bahnhöfen oder Werkstätten (Scope 1 und 2) sowie◊

den Emissionen aus den durch den DB-Konzern beauftragten Transporten und Verkehren (Scope 3.4 gem. GHG Protocol) zusammen.

Die absoluten Treibhausgasemissionen sind die Grundlage für die Berechnung der spezifischen Treibhausgasemissionen und unseres Klima-

WEITERE ANGABEN

schutzzielsµ70 ff. innerhalb der dafür getroffenen Abgrenzungen. Außer-

Nachhaltigkeitsberichterstattungµ 42

dem sind sie Gradmesser für die Effizienzmaßnahmen, die wir umsetzen,†

Klimaschutz | ergänzende Informationen

2022 sind die absoluten Treibhausgasemissionen insbesondere unserer∏

TREIBHAUSGASFUSSABDRUCK IM ÜBERBLICK

zienzverbesserungen im Betrieb sowie einer rückläufigen Betriebsleis-

ABSOLUTE CO ₂ e -EMISSIONEN NACH FAHRTEN,

und bilden eine Basis, um uns mit anderen Unternehmen zu vergleichen.
europaweiten Schienengüter- und Busverkehre infolge deutlicher Effitung deutlich zurückgegangen. In der weltweiten Logistik liegen sie

TRANSPORTEN UND STATIONÄREN ANLAGEN / in Mio. t

2022

2021

2020

Schienenpersonennahverkehr

1,92

1,99

2,06

davon Deutschland

1,56

1,59

1,62

Schienenpersonenfernverkehr

0,04

0,04

0,04

1,39

1,58

1,50

0,56

0,53

0,51

Busverkehr
davon Deutschlandleicht unterhalb des Vorjahresniveaus.
◊

Die Scope-2-Emissionen berücksichtigen marktbasierte Mechanismen, d. h., alle vertraglich geregelten Instrumente zur Erzeugung
von und zum Handel mit Strom aus erneuerbaren Energien werden
einbezogen (»market-based«). Gem. Scope-2-Leitfaden des Greenhouse Gas Protocol zu dualem Reporting weisen wir zusätzlichauch Scope-2-Emissionen nach dem Standortprinzip (»location-

1)

1,48

1,70

1,38

davon Deutschland

0,87

0,98

0,92

based«) aus. Wenn wir für die Bilanzierung die jeweiligen natio-

Straßengüterverkehr 2)

3,32

3,15

2,07

Luftfracht 3)

6,92

7,07

5,45

nalen Strommixe zugrunde legen, betragen die Scope-2-Emissionen

Seefracht 3)

1,51

1,56

1,92

Sonstige Verkehre 4)

0,11

0,11

0,11

Schienengüterverkehr

Stationäre Anlagen
Insgesamt

1,23

1,32

1,46

17,92

18,52

15,99

4,36 Mio. t CO₂e.
◊

Den größten Anteil an unseren Treibhausgasemissionen haben
unsere Subunternehmer (Kategorie 3.4 nach GHG Protocol). Im
Preferred-Carrier-Programm von DB Schenker arbeiten wir bevorzugt mit Reedereien und Fluggesellschaften zusammen, die die

Well-to-Wheel (WTW), Scope 1 – 3.
Zur Ermittlung der Treibhausgasemissionen verwenden wir den Financial-Control-Ansatz
des Greenhouse Gas Protocol. Wir berichten Scope-2-Emissionen entsprechend markt­basiertem Ansatz (»market-based«) und im Scope 3 aufgrund unseres Geschäftsmodells diewesentlichen transport­bedingten Emissionen (Kategorie 3.4 nach GHG Protocol).
1)	Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China von DB Cargo und
DB Schenker. In 2021 können Doppelbilanzierungen enthalten sein, sodass die Werte
leicht erhöht sein können.
2)	Bis einschließlich 2020 ohne Vor- und Nachläufe aus Land-, Luft- und Seefracht.
3)	Seit 2021 ohne Vor- und Nachläufe.
4)	U. a. DB Connect, innerbetrieblicher Verkehr.

modernsten Flotten haben und auf Nachhaltigkeit Wert legen. Die
Beratung zur klimafreundlichen Logistik für unsere Kunden ist ein
integraler Bestandteil des Leistungsportfolios von DB Schenker
und DB Cargo. Darüber hinaus entwickeln wir insbesondere in den
Sektorplattformen des World Economic Forum (WEF) Strategien
zur Dekarbonisierung des See- und Luftverkehrs.

METHODIK
Basis für die Treibhausgasbilanzierung sind die konzernweit erhobenen
und aggregierten Endenergieverbräuche und Leistungsdaten sowie die
im DB-Konzern einheitlich verwendeten Emissions- und Energiefaktoren.
Quellen für die Faktoren und Methodik sind die DIN EN 16258, das Insti­
tut für Energie- und Umweltforschung Heidelberg (ifeu), das Bilanzie­78∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

rungs­tool EcoTransIT World, das Umweltbundesamt (UBA ), eigene

Wir nutzen geografische Informationssysteme, in denen Daten zu

Berech­nungen sowie das GHG Protocol und ISO 14064-1. In der Treibhaus­

Bahnstrecken und -flächen sowie alle digital verfügbaren Informa-

gasbilanzierung berücksichtigen wir neben dem mengen­mäßig wich-tionen zu Schutzgebieten in Deutschland hinterlegt sind. So können

tigsten Treibhausgas CO₂ die für uns relevanten Treibhausgase Methan

wir schnell Berührungspunkte zwischen Natur und Bahntrassen so-(CH₄) und Lachgas (N₂O). Die Global-Warming-Potential-­(GWP-)Werte

wie Flächen des DB-Konzerns ermitteln. In jedem Schutzgebiet gibt

basieren auf dem 5. Sachstandsbericht des IPCC (100-year GWP).

es unterschiedliche Einschränkungen und Auflagen, die in Schutzgebietsverordnungen beschrieben werden. Diese sind in unserem

Naturschutz | ergänzende Informationen

System hinterlegt und werden bei Baumaßnahmen berücksichtigt.

V E R A N T W O R T U N G F Ü R T I E R - U N D P F L A N Z E N W E LTA U S G L E I C H S - U N D E R S AT Z M A S S N A H M E N

Schienenwege, Gebäude und Flächen des DB -Konzerns bieten oft

Bei Bau- und Instandhaltungsmaßnahmen in der Eisenbahninfra-

einen einzigartigen Lebensraum für geschützte Arten. Dort, wo wir in

struktur berücksichtigen wir den Naturschutz. Ziel ist es, Eingriffe

die Natur eingreifen, entwickeln wir umweltverträgliche Lösungen zum

in Natur und Landschaft oder Verstöße gegen Arten- und Gebiets-

Ausgleich. Für das Bauvorhaben Ausbau Knoten Bamberg werden auf

schutz möglichst zu vermeiden. Sollten dennoch Beeinträchtigungenrund 33 ha im Hauptmoorwald z. B. Maßnahmen zur Wiedervernässung,und Konflikte auftreten, kompensieren wir diese durch Ausgleichs-

Waldbaumaßnahmen und Artenschutzmaßnahmen für Zaun­eidechsenoder Ersatzmaßnahmen sowie durch Artenschutz- und Kohärenz-

und Fledermäuse umgesetzt. Auch beim Rückbau von Gebäuden undsicherungsmaßnahmen. Alle Daten zu diesen Kompensationsverpflich­Anlagen sorgen wir für geeignete Nistplätze, z. B. mit dem multifunktio-

tungen dokumentieren wir im webbasierten Fachinformationssystemnalen Schwalbenturm ƒ Nr. 154, der neben Schwalben auch anderen Vogel-

Naturschutz und Kompensation (FINK) ƒ Nr. 59. Damit dokumentieren wir

arten und Fledermäusen Platz bietet. Darüber hinaus arbeiten wir ak-

fortlaufend den jeweiligen Stand der Kompensationsverpflichtungentuell in einem Forschungsprojekt des Deutschen Zentrums fürund können somit die gem. Bundesnaturschutzgesetz festgelegte

Schienenverkehrsforschung an weiteren Lösungen, um Vögel und Klein-

Berichtspflicht an das Eisenbahn-Bundesamt (EBA) erfüllen. Wirtiere an Oberleitungsanlagen noch besser zu schützen.

haben seit 2014 bis Ende 2022 8.327 Projekte mit insgesamt 53.020
Kompensationsmaßnahmen im System hinterlegt. Darunter sind

Vogelschutzmaßnahmen

18.941 Maßnahmen zum Artenschutz. Die Entwicklung der letzten

2022 haben wir rund 3.300 Kurzschlussereignisse an Oberleitungsanla-

Jahre zeigt, dass die Anzahl unserer Projekte mit naturschutzrecht-

gen durch Tiere erfasst. Annähernd unverändert stehen davon rundlichen Schutz- und Kompensationsmaßnahmen um rund 1.000 Pro-

93% im Zusammenhang mit Vögeln und rund 7% mit kleinen Säugetie-

jekte jährlich zunimmt.

ren. Im Rahmen der Vollinspektion der Oberleitungen werden zur Verbesserung Vogelschutzmaßnahmen ƒ Nr. 33 an den Isolatoren durchgeführt.

V E G E TAT I O N S K O N T R O L L E

Auch Bahnstromleitungen werden in Gebieten mit einer hohen Gefahr

2022 lag die Ausbringungsmenge von Herbizidwirkstoffen in unse-

für Vogelkollisionen sicher gemacht.

ren Gleisen insgesamt bei 7,3 t (im Vorjahr: 4,9 t). Bei einer Gleislänge von rund 61.000 km wurden rund 19% (im Vorjahr: 16%) der

Insektenschutzgesetz

Gleise behandelt. Dies entspricht rund 0,6 kg (im Vorjahr: 0,5 kg)

Auf unseren Flächen finden über 50 Millionen Honigbienen ƒ Nr. 10 ihren

Wirkstoff pro Kilometer behandeltem Gleis. Von 2020 bis 2022 wur-

Lebensraum. Für Wildbienen und weitere Insekten werden an ausge-

den alternative Verfahren und Anwendungsstrategien entwickelt

wählten Bahnhöfen sog. Archen aufgestellt. Auch an unseren Logistik-

und beprobt. Dadurch kann die Ausbringungsmenge von Glyphosatstandorten in den Benelux-Staaten wurden 50 Bienenstöcke aufgestellt

signifikant variieren. Zudem bringen wir Glyphosat nur dort aus, wo

und in Frankreich kommen mehrere Bienenkästen als Nisthilfen zum

die entsprechenden behördlichen Genehmigungen vorliegen. Auch

Einsatz. Zur Umsetzung wildbienenfreundlicher Maßnahmen wurden

deshalb kann die Ausbringungsmenge variieren.

Arbeitshilfen zur Förderung entwickelt, um die ökologische Qualität

Mit Flazasulfuron, Flumioxazin und Glyphosat kamen bei derz. B . von Kompensationsflächen zu erhöhen. Auch bieten künstlich

Behandlung ausschließlich Wirkstoffe zum Einsatz, die vom Bundes-­geschaffene Nist- und Überwinterungshilfen Insekten Unterschlupf.

amt für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicherheit (BVL) spe-

Gemeinsam mit Partnern stellen wir die Weichen für eine nachhaltige

ziell für den Gleisbereich zugelassen sind. In den letzten Jahren

Bewirtschaftung unserer Flächen.

haben wir eine Vielzahl alternativer umweltverträglicher Verfahrenµ 74
und Anwendungsstrategien entwickelt und erprobt.

IT-Systeme zur Dokumentation von SchutzgebietenBERÜHRUNG VON DB -STRECKEN MIT SCHUTZGEBIETEN IN DEUTSCHLAND / in km

Landschaftsschutzgebiete
Naturparks
Wasserschutzgebiete
Flora-Fauna-Habitat-Gebiete
Vogelschutzgebiete
Naturschutzgebiete
Biosphärenreservate
Nationalparks

33

873
611

2.032
1.663

4.186

2022
6.858
6.113

Schutzgebiete können sich überschneiden.

79

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Ressourcenschutz | ergänzende Informationen

A B G A S N O R M E N U N S E R E R FA H R Z E U G E

WA S S E R V E R B R A U C H

Normen und sorgen so für einen niedrigeren Schadstoffausstoß. Unsere

Unsere Schienen- und Straßenfahrzeuge erfüllen die aktuellen Euro-

Als Wasserverbrauch gilt im DB-Konzern der Bezug aus der öffentlichen

für Langstrecken eingesetzten Lkw haben die höchsten Euro-Normen

Versorgung. 2022 ist der Wasserverbrauch um 8% gestiegen (im Vor-

V und VI und unsere komplette Pkw-Flotte verfügt über die Abgasnorm

jahr: um 14% gesunken). Ein Anstieg ist sowohl im Systemverbund Bahn

Euro 6. Im Schienenverkehr fahren seit 2020 rund 16% der Fahr­­­zeuge

als auch bei DB Schenker festzustellen. Hauptsächlich verantwortlich

unserer Flotte mit der niedrigsten Schadstoffstufe UIC 0. Der Anteil an

für den Anstieg waren die weitgehende Aufhebung der Corona-Maß-

Schienenfahrzeugen mit schadstoffarmer Elektrotraktion bleibt mit

nahmen, die wieder zunehmende Betriebs- und Verkehrsleistung imrund 62% auf einem hohen Niveau. Bei unseren Bussen gab es eine

Personenverkehr sowie die wieder zunehmende Anwesenheit von Mit-

Steigerung des Anteils der Fahrzeuge mit Euro-Norm V und VI auf rundarbeitenden in Büros. Hinzu kommen der Anstieg der Baumaßnahmen

88% (im Vorjahr: rund 82%).

bei DB Netze Fahrweg sowie die Optimierung der Datendokumentation

METHODIK

bei DB Schenker. Bei DB Arriva ist ein Rückgang zu verzeichnen.

Basis für die Bilanzierung sind die konzernweit erhobenen und aggregierten Endenergieverbräuche und Leistungsdaten sowie relevante

VERBRAUCHTES WASSER / in Mio. m³

2022
2021
2020

∏

7,25

Emissionsfaktoren (EFA). Für die Berechnung der EFA wird die Vertei-

7,83

lung unserer Flotten nach Schadstoffnorm berücksichtigt. Des Weiteren

8,40

werden Grenzwerte für Schienenfahrzeuge (EU-RL 97/68/EG, EU-RL

Beinhaltet jeweils die Verbräuche von DB Schenker aus dem Vorjahr.

2004/26/EG, EU-Verordnung 2016/1628), das Emissionsberechnungs-

Luftreinhaltung

Berechnungen herangezogen. Die Bilanzierung der stationären Emis-

ABSOLUTE LUFTSCHADSTOFFEMISSIONEN PER 31.12. / in t

2022

modell TREMOD, das Bilanzierungstool EcoTransIT World sowie eigene

2021

sionen erfolgt unter Zugrundelegung von EFA, die für den DB-Konzern

2020

Partikelemissionen

3.862

5.299

5.758

Stickoxidemissionen (NO X)

92.699105.079

102.324

Schwefeldioxidemissionen (SO₂)

19.72914.65113.350Kohlenwasserstoffemissionen (NMHC)

7.865

7.782

7.203

vom Institut für Energie- und Umweltforschung Heidelberg (ifeu) bereitgestellt werden.

Umweltmanagement

Verbrennungsbedingt, Well-to-Wheel (WTW), Scope 1 – 3.
Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China
von DB Cargo und DB Schenker.
Seit 2022 inkl. stationärer Verbrennungsprozesse und Korrektur der rechnerischenÜberschätzung der SO₂-Reduzierung in der Seefracht.

U M W E LT M A N A G E M E N T S Y S T E M

Unsere wichtigste Maßnahme zur Verminderung von Luftschadstoff-

DB-Konzern

ANTEIL UNTERNEHMEN DES DB -KONZERNSMIT ZERTIFIZIERTEM UMWELTMANAGEMENTSYSTEM
NACH ISO 14001 PER 30.11. / in %emissionen ist die stetige Modernisierung unserer Fahrzeugflotte. Einen
wichtigen Beitrag leistet auch der hohe Anteil des elektrisch betriebenen
Schienenverkehrs, da bei elektrisch angetriebenen Schienenfahrzeugen

2022

2021

2020

46

47

48

In Deutschland

21

20

22

In Europa (ohne Deutschland)

51

53

53

Weltweit (ohne Europa und Deutschland)

75

73

76

bis auf Abriebe keine lokalen Luftschadstoffemissionen entstehen, sondern nur bei der Stromerzeugung. Grundlage für die Berechnung sindUnsere Umweltziele werden durch ein konzernweites Umweltmanage-

Kraftstoffverbräuche und die Zusammensetzung unserer Fahrzeugflotte.

mentsystem nach DIN ISO 14001 unterstützt, dessen konforme Ver-

Seit Mitte 2018 setzen wir auf unseren innerstädtischen Baustellen aus-

ankerung in unserem Konzernregelwerkµ 185 ff. von einem unabhängi-schließlich emissionsarme Baufahrzeuge ƒ Nr. 11 und -maschinen ein. Unsere

gen Institut bestätigt wurde. Darauf aufbauend setzten 2022 78% (imverbrennungsbedingten Schadstoffemissionen werden durch die See-

Vorjahr: 77%) unserer 255 umweltrelevanten Konzerngesellschaften

fracht dominiert, bei Rußpartikeln machen sie rund 68% aus. Hier führen

ein entsprechendes Umweltmanagementsystem ein. Die Einhaltung

wir unsere Zusammenarbeit mit den Carriern in diversen Industrieforen

und die Weiterentwicklung des konzernweiten Umweltmanagement-

fort, in denen auch der Ausstieg aus fossilen Kraftstoffen gemeinschaft-standards erfolgen durch den Bereich Nachhaltigkeit und Umwelt.

lich adressiert wird. Zudem gelten in der Schifffahrt weltweit seit Januar

2022 wurden keine signifikanten Bußgelder oder anderen Strafen we-2020 verschärfte gesetzliche Regelungen für den Schwefelgehalt ingen Umweltvergehen gegen DB-Konzernunternehmen erlassen.

Kraftstoffen zur Reduzierung von Luftschadstoffen. Durch eine zu opti-

Mitarbeitende für den Umweltschutz

mistische Berücksichtigung dieser gesetzlichen Verschärfung in 2020und 2021 und deren Korrektur in 2022 kommt es zu einem scheinbaren
Anstieg der SO₂-Emissionen in 2022.

Wir bieten unseren Mitarbeitenden Umweltfachschulungen zu Themenaus den Handlungsfeldern der Grünen Transformation an. Im Klimaschutz haben Mitarbeitende z. B. die Möglichkeit, sich im Energiemanagement nach DIN 50001 schulen zu lassen. 2022 fanden 80 Veranstaltungen (im Vorjahr: 80) mit rund 1.340 Teilnehmenden (im Vorjahr:rund 1.430) in Deutschland statt.

80

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MITARBEITENDE
Kennzahlenübersicht

81
82Managementansatz und Ziele
Personalplanung

82
83

Personalgewinnung

Führung, Qualifizierung und Transformation
Arbeit der Zukunft

86

Mitarbeitendenzahl und -struktur
Weitere Angaben

84

89

89
Hilfe für die Ukraine

Ein Krisenstab koordiniert direkt nach Ausbruch d­ es UkraineKriegs schnelle Hilfe einschließlich Sozialberatung und Wohnraumangeboten für geflüchtete Menschen.

Mitarbeitenden­zufriedenheit

Ergebnisse der sechsten konzernweiten Mitarbeitenden­
befragung: Das Team DB zeigt Stärke und Zusammenhalt inherausfordernden Zeiten. Die Strategie Starke Schiene wirkt
hierbei als wichtiger Anker.

Personaloffensive weiter erfolgreich

Der DB-Konzern rekrutiert erfolgreich auf einem umkämpften Arbeits­
markt. Die strategische Ent­scheidung, auch während der CoronaPandemie weiter einzustellen, erweist sich als vorausschauend undrichtig. Rund 5.000 DB-Nachwuchskräfte starteten 2022 in Ausbildungoder ­Studium.

Kennzahlenübersicht
M I TA R B E I T E N D E
MITARBEITENDENZUFRIEDENHEIT / in ZI

2027
2022
2021 –
20202019 –
2018

Ziel: ≥3,8




EXTERNE NEUEINSTELLUNGEN IN DEUTSCHLAND (OHNE NACHWUCHSKRÄFTE) / in NP

3,8
 3,9



2022
2021
2020
2019
2018

3,9
3,7

18.450Mitarbeitende, die bereits ihren ersten Arbeitstag im DB-Konzern absolviert haben.

Kurz-/Mittelfristziel81

21.81021.70022.75820.815

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Managementansatz und Ziele

Vielfalt und Weltoffenheit sind nicht nur unsere Grundprinzipien, sondern auch ein immanenter Kernbestandteil unserer Kultur. Wir wertschätzen unterschiedliche Perspektiven,
Werte und Erfahrungen unserer vielfältigen Belegschaft undversuchen stets, als DB-Konzern Zeichen für mehr gesellschaftlichen Zusammenhalt zu setzen. Hierfür betreiben wir
ein aktives Diversity-Management. Im Rahmen der Konzerninitiative »Einziganders.« werden entsprechende Maßnahmen
und Aktivitäten im DB-Konzern gebündelt und gefördert.
Die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden und den aktuellen Zustand unserer Unternehmenskultur messen wir konzernweit regelmäßig mit unserer Mitarbeitendenbefragung
und im Systemverbund Bahn mit unserem Kulturbarometer.
Im konzernweiten Prozess der »Mitarbeitenden-Werkstätten«
werden die Ergebnisse teamübergreifend ausgewertet undentsprechende Veränderungs- und Verbesserungsmaßnahmen ausgearbeitet. Dass Partizipation und Mitgestaltung bei
uns im DB-Konzern einen hohen Stellenwert haben, zeigt sichauch darin, dass 15 Ausbausteine der Mitarbeitendenµ
Mitarbeitenden
53 f. als
Kernbestandteil in der Starken Schiene verankert sind.
Um auch zukünftig ein attraktiver und innovativer Arbeitgeber zu sein, beschäftigen wir uns frühzeitig mit Zukunftsthemen wie den Auswirkungen des digitalen Wandels. So
versuchen wir wichtige Herausforderungen rechtzeitig undnachhaltig anzugehen. Als Rahmen hierfür dient die Konzerninitiative »Menschen. Machen. Zukunft.« mit ihren Zukunftslabs, Dialogformaten und Kooperationen. Mit dem Transformationsprojekt Smart HR sorgen wir für Standardisierung
und Vereinfachung unserer HR-Prozesse und nutzen die
Potenziale der Digitalisierung, für mehr Effizienz und Schlagkraft, ganz im Sinne der Starken Schiene.

Gesellschaftliche Ereignisse, wie die Corona-Pandemie, derUkraine-Krieg oder die Inflation, verbunden mit entsprechenden Zukunftsängsten, haben direkte Auswirkungen auf unser
Geschäft, unsere Kunden und insbesondere auch unsere Mitarbeitenden. Die Ziele der Starken Schiene fest im Blick, legen wir auch in diesen herausfordernden Zeiten die Grundlage für eine erfolgreiche Mobilitätswende.
Unser strategisches Ziel »100.000 Mitarbeitende« steht für
unseren Einsatz, auf einem stark umkämpften Arbeitsmarkt
Menschen für die Mitarbeit im DB-Konzern zu begeistern, siezukunftssicher zu qualifizieren und ihnen eine langfristige
Perspektive im DB-Konzern zu bieten. »100.000 Mitarbeitende«
steht im Kontext der Starken Schieneµ
Schiene51 ff. auch dafür, die Grüne
Transformationµ 69 ff. gemeinsam zu gestalten. Unsere Per­
Transformation
sonalstrategie gibt uns hierfür einen passenden Rahmen:
vorausschauende Personalplanung, innovative Personalgewinnung, ganzheitlicher Ansatz von Führung, Qualifizierung
und Transformation, aktive Gestaltung von Arbeit der Zukunft
und Diversity.
Den DB-Konzern robuster zu machen bedeutet, Personalressourcen vorausschauend zu managen, die richtigen Mitarbeitenden zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben undfrühzeitig mögliche Kapazitätsengpässe zu erkennen. Dassind Aufgaben unserer Personalplanungssysteme, die wir
weiterentwickeln und im DB-Konzern verankern.
Um im umkämpften Arbeitsmarkt potenzielle Mitar­beiten­de für unsere vielfältigen Berufsbilder und Einstiegsmöglichkeiten zu begeistern, setzen wir auf innovatives­Personalmarketing und Recruiting und entwickeln unsere
Beschäftigungsbedingungen stetig weiter. Attraktive Beschäf­
tigungsbedingungen helfen uns nicht nur, offene Personalbedarfe trotz des angespannten Arbeitsmarktes zu decken,
sondern sorgen auch für eine hohe Mitarbeitendenbindung.
Die fachliche Qualifikation unserer Mitarbeitenden ist ein
weiterer wichtiger Erfolgsfaktor. Schon im Onboarding-Prozess sorgen wir für schnelle Orientierung im neuen Arbeitsbereich. Langfristig sichern wir die Leistungsfähigkeit und
Handlungssicherheit unserer Mitarbeitenden mit zielgerichteten Qualifizierungsprogrammen und -angeboten. Im Rahmen des Konzernprojekts »Lernen@DB« entwickeln wir einemoderne und zukunftsfähige Lerninfrastruktur, die sich an
dem Zielbild eines konzernweiten Lernökosystems orientiert.
Die Innovationskraft unserer Organisation ergibt sich aus
wertschätzender, ergebnisorientierter Zusammenarbeit, die
wir mit unserem »Kompass für ein Starkes Miteinander« im
DB-Konzern fördern. Der Kompass ist unser kulturgebendes
Element zur Orientierung für Führungskräfte und Mitarbeitende und fließt in die Ausgestaltung und Konzeption aller
HR-Produkte und Prozesse ein.

Personalplanung
Um den DB-Konzern robust aufzustellen, benötigen wir eineeffektive und effiziente Personalplanung und -steuerung überden gesamten Human-Resource-(HR-)Wertschöpfungsprozess von der differenzierten Planung über die Personal­
gewinnung, die Qualifizierung und Funktionsausbildung bis
hin zur Berücksichtigung der tatsächlichen Leistungswirksamkeit. Als wesentlicher Teil eines ganzheitlichen Ressourcenmanagements arbeiten wir daran, Kapazitäts- und Kompetenzlücken zu schließen und Mitarbeitende optimal einzusetzen.
Im Sinne einer performanten Personalsteuerung führen
wir eine 18-monatige rollierende Prognose für betriebliche
Schlüsselfunktionen im Rahmen eines regelmäßigen Berichtswesens durch. Mit der Strategischen Personalplanung (SPP)
verfügen wir über ein Instrument zur Analyse unserer längerfristigen personalpolitischen Herausforderungen. Diesverschafft uns einen systematischen Blick über die nächste
Dekade bei den strategisch relevanten Tätigkeiten.

82

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Wir arbeiten derzeit an einer Weiterentwicklung unserer SPP.
Das Ziel ist, eine robuste und zukunftsfähige SPP zu gestalten. Wichtiger Baustein der zukünftigen SPP und analytische
Basis der Personalstrategie ist die Starke Schiene. Wir schaffen Synergien zwischen den unterschiedlichsten zukunftsorientierten Weiterentwicklungsprojekten.

Als bester Arbeitgeber für Frauen im Eisenbahnsektor erhielten wir den »Women in Rail Award 2022« der Europäischen
Union.
Bereits kurz nach Ausbruch des Ukraine-Kriegs haben wir
für Geflüchtete ein umfassendes Beratungsangebot zur Orientierung und zum Einstieg in den deutschen Arbeitsmarkt
aufgesetzt. Das Angebot basiert auf drei Säulen:◊ Auf unserem Karriereportal waren alle Informationen zum
Arbeiten in Deutschland, ein Überblick zu unserem Beratungsangebot und konkrete Stellenausschreibungen zu
finden. Des Weiteren konnten hier Kontaktdaten für ein
persönliches Beratungsgespräch hinterlegt werden.
◊ Geflüchtete konnten sich werktags über eine Hotline­be­raten lassen.
◊ In Berlin, Frankfurt am Main, Köln und Leipzig wurden in
Kooperation mit der Bundesagentur für Arbeit Beratungszentren in der Nähe der Hauptbahnhöfe eröffnet. Damit
konnten auch Fragen zu Jobs beantwortet werden, die
wir im DB-Konzern nicht anbieten.
Insgesamt wurden rund 3.500 geflüchtete Ukrainer:innen
beraten. Davon konnten wir 75 als neue Kolleg:innen begrüßen. Für unser Beratungs- und Unterstützungsangebot wurden wir mit einem Trendence-Award in der Sonderkategorie»Unternehmen helfen Menschen« ausgezeichnet.
Um auf dem Arbeitsmarkt ein Zeichen für Klimaschutz zu
setzen und uns als nachhaltiger Arbeitgeber zu positionieren,haben wir in Kooperation mit dem Bergwaldprojekt e. V. 2022
angefangen, deutschlandweit für alle neuen Mitarbeitenden
einen Baum zu pflanzen. Vor ihrem ersten Arbeitstag erhalten Kandidat:innen ihr Pflanzzertifikat.
Bei der Ansprache unserer Zielgruppen haben wir weiterhin auf Innovation gesetzt: Ein Beispiel ist die DB Job-Welt.
Hier trafen wir Kandidat:innen aller Zielgruppen in den Hauptbahnhöfen Leipzig und Frankfurt am Main vor Ort und habeneine individuelle Beratung zu regionalen Einstiegsmöglichkeiten angeboten.
Außerdem wurde unser Karriereportal weiterentwickelt.
Durch die Einbindung von Google Maps können Kandidat:innen regional gezielt nach Jobs suchen. Darüber hinaus werden alle Informationen, wie das Einstellungsverfahren abläuft,transparent kommuniziert. Sobald eine Bewerbung über das
Karriereportal eingereicht wurde, können Kandidat:innen
den Stand ihrer Bewerbung verfolgen und werden auch vonden Recruiter:innen per E -Mail oder telefonisch proaktiv
darüber informiert.
Der DB-Konzern wurde zudem mit weiteren wichtigen
Branchenpreisen ausgezeichnet: Für unseren selbst entwickel­
ten Stellenanzeigengenerator »DB Jack – Job Ad Construc­tion
Kit« gewannen wir einen Trendence-Award. Der Art Directors
Club ehrte uns mit zwei Bronze-Nägeln und einer Auszeichnung in den Kategorien »Digital Product Augmented Reality«,

Personalgewinnung
A R B E I T G E B E R AT T R A K T I V I TÄT

Auch 2022 haben wir unsere Personaloffensive auf einem­engen Arbeitsmarkt fortgesetzt. Es wurden sechs große
Imagekampagnen und über 100 Recruitingkampagnen zielgruppenspezifisch für Schüler:innen, Studierende, Akademiker:innen und Fachkräfte ausgespielt. Für die Schüler:innenKampagne »#WasInDirSteckt« gewannen wir einen Red Dot
Design Award und einen Trendence-Award. Der Deutsche
Digital Award zeichnete uns mit Bronze für die Schüler:innen-­­Kampagne »Kein Stress. Was machen. Bei der Bahn.« aus.
Zudem wurde der Launch unserer Arbeitgeberkampagne für
2023 »Was ist dir wichtig?« auf Basis einer neu entwickelten,
global geltenden Employer Value Proposition (Arbeitgebermarkenversprechen) vorbereitet.
Darüber hinaus haben wir unsere Diversity-RecruitingStrategie weiterentwickelt. U. a. geben wir durch unser Inklusionszentrum allen Bewerbenden mit Behinderung, d. h.
mit SGB-IX-Merkmal, die eine Absage im Regelprozess erhalten, eine zweite Chance auf einen passenden Einstieg im
DB-Konzern. Um Diskriminierung im Einstellungsprozess zu
verhindern, bieten wir für Recruiter:innen und am Einstellungsprozess beteiligte Personen Unconscious-Bias- und­Bewertungsfehlertrainings sowie Diversity-­­Recruiting-Werk­
stätten an. Außerdem gehören wir zum Netzwerk der »Fair
Company Initiative«, die sich für Fairness in der Arbeitswelt
einsetzt.
Damit wir als führender Arbeitgeber für Frauen sichtbar
sind und das Ziel »30% Frauen in Führung« bis 2024 erreichen,wurde auch 2022 der DB-Weltfrauenmonat als eine Maßnah­me unserer Frauenrecruitingstrategie umgesetzt. Im März
2022 haben wir die Rollen getauscht und uns mit der »größten Bewerbung Deutschlands« bei 26 Millionen erwerbstätigen Frauen vorgestellt. Die deutschlandweite Kampagne lief
auf reichweitenstarken digitalen Kanälen und in den sozialen
Medien. Es gab 20 Recruiting- und Networking-Events, eineSocial-Media-Aktion sowie den Livestream »Deutschlands
größtes Bewerbungsgespräch« mit rund 1.200 Anmeldungenund rund 500 eingereichten Fragen. Insgesamt konnten wir
allein im März 2022 718 Frauen neu einstellen, deutlich mehrals in den anderen Monaten. Für unsere Frauenrecruiting­strategie gewannen wir den Deutschen Personalwirtschaftspreis in der Kategorie »Recruiting und Employer Branding«.

83

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen»Motion Design Social Media« und »Dialog Activation Social
Media«. Darüber hinaus sind wir vom Frauen-­Karriere-Index(FKi) als »DB Impact of Diversity Award«-Gewinner ausgezeichnet worden.

EXTERNE NEUEINSTELLUNGEN AUSZUBILDENDE UND STUDIERENDE IM DUALEN STUDIUM
IN DEUTSCHLAND / in NP

Sonstige 1.761

Service im Zug/Bahnhof
und Sicherheit 393

2022 haben im DB-Konzern in Deutschland rund 26.700 neue
Mitarbeitende (inkl. Auszubildender und dual Studierender)
ihren ersten Arbeitstag absolviert (im Vorjahr: rund 23.000).
Zu diesen Neueinstellungen zählen knapp 4.000 Instandhalter:innen, rund 2.000 Streckenlokomotivführer:innen sowieüber 1.500 Stellwerksmitarbeitende.

Sonstige 8.324

2022 sind rund 4.900 (im Vorjahr: rund 4.500) Auszubildende(ohne »Chance plus«-Teilnehmende) und dual Studierendein ihre Berufsausbildung bzw. ihr Studium im DB-Konzern
gestartet. Für die Ausbildungsplätze haben wir 2022 im Systemverbund Bahn rund 110.000 (im Vorjahr: rund 103.000)
Bewerbungen erhalten. Das zeigt, dass wir gerade bei jungenMenschen in Zeiten der Diskussionen um Klimawandel, Nachhaltigkeit und Umweltschutz ein attraktiver Arbeitgeber sind.
Nach wie vor starteten die meisten Auszubildenden in den
Berufen Eisenbahner:in im Betriebsdienst und Elektroniker:infür Betriebstechnik.
Wir beteiligen uns an der sozialpartnerschaftlichen Neuordnung der wichtigsten Ausbildungsberufe im Eisenbahnverkehrswesen. Die Neuordnung des Ausbildungsberufs­Eisenbahner:in im Betriebsdienst konnte nach langjähriger
intensiver Arbeit 2022 abgeschlossen werden, sodass die entsprechenden Auszubildenden im August 2022 mit aktualisierten Ausbildungsinhalten starten konnten.
Weitere Informationen im Abschnitt Nachwuchssiche­­rung

2022

Busfahrer:innen 1.794
Reinigungskräfte 965

IT-Spezialist:innen 1.295

Streckenlokomotivführer:innen 1.318
Instandhalter:innen 2.640

Stellwerksmitarbeitende 793
Rangierdienst/Zugvorbereitung 563

Ohne Berücksichtigung der Nachwuchskräfte verzeichneten
wir 2022 21.810 externe Neueinstellungen in Deutschland (imVorjahr: 18.450). So leisten wir einen wichtigen Beitrag zur
Umsetzung unseres zentralen strategischen HR-Ziels und zur
Robustheit des DB-Konzerns.

Führung, Qualifizierung und Transformation

µ 90
90..

QUALIFIZIERUNG UND AUSBILDUNG

M I TA R B E I T E N D E N B I N D U N G
UND -ENTWICKLUNG

Wir sind einer der größten Ausbilder in Deutschland und bilden in rund 50 Ausbildungsberufen und 25 dualen Studiengängen aus. So haben junge Menschen bei uns auch in unsicheren Zeiten sichere Berufsperspektiven, denn wir bieten
Auszubildenden und dual Studierenden nach erfolgreich
bestandener Abschlussprüfung grundsätzlich eine unbefristete Übernahme an.
NACHWUCHSKRÄFTE IN DEUTSCHLAND PER 31.12. / in NP

2022

2021

2020

1)

11.86911.66811.356

Studierende im dualen Studium 1)

1.398

1.316

1.237

Trainees 2)

195

128

151

Praktikant:innen 2)

593

667

683

Auszubildende»Chance plus«–Teilnehmende
Insgesamt
1)

132

184

211

14.18713.963

13.638Instandhalter:innen 1.340

Angaben zum jeweils angestrebten Berufsziel.

Bauprojekteüberwacher:innen 2.223

Service im Zug/
Bahnhof und Sicherheit 1.895

Streckenlokomotivführer:innen 666
Stellwerksmitarbeitende 728

NEUEINSTELLUNGEN

EXTERNE NEUEINSTELLUNGEN IN DEUTSCHLAND (OHNE NACHWUCHSKRÄFTE) / in NP

2022

Neue Ansätze und leistungsfähige Prozesse bei der Mitarbeitendenbindung und -entwicklung sind entscheidend für mehr
Verantwortungsübernahme, Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit im DB-Konzern. Wir fördern Mitarbeitende in verschiedenen Themenfeldern:◊ Leisten: »mein Performance Management« stellt denehrlichen Dialog über Leistung in den Mittelpunkt, mit
dem Ziel, unsere Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu fördern. Mit der Einführung eines verpflichtenden Leistungsbeitrags in der Dimension »Frauen in Führung« für alleFührungskräfte ab der Ebene der leitenden Angestellten
stellt »meine Leistung« außerdem eine wichtige Weiche,
um die Zielgröße von 30% Frauen in Führung (Gesetz für
die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern
an Führungspositionen; FüPoG II) bis 2024 zu erreichen.

	Umfasst alle Ausbildungsjahrgänge (i. d. R. drei Ausbildungs­jahrgänge
bei den Auszubildenden und Studierenden im dualen Studium).
	Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden.

2)

Um die zusätzlichen Mitarbeitenden gut und schnell qualifizieren zu können, erhöhen wir kontinuierlich unsere Kapazitäten.

84

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Lernen: Das vielfältige Angebotsportfolio von DB Training
und DB Akademie umfasste 2022 knapp 750 Lernangebote
zu Themen von Strategie, Kommunikation und Leadership über Digitalisierung, Lean-Management und Innovation bis hin zu Umwelt und Nachhaltigkeit. Zugang zu
vielen dieser Angebote bietet die DB Lernwelt als konzernweites Learning Management System mit inzwischen
mehr als 260.000 Nutzer:innen. Im Rahmen des Projekts»Lernen@DB« entwickeln wir darüber hinaus eine moderneund zukunftsfähige Lerninfrastruktur, die sich an dem
Ziel­bild eines konzernweiten Lernökosystems orientiert.
◊ Entwickeln und besetzen: Die strategische Nachfolgeplanung dient dazu, frühzeitig Nachfolgerisiken zu erkennen, Nachfolgeszenarien zu planen und Besetzungenzu beschleunigen. Anspruch ist es, Qualität und Diversität
bei Besetzungen zu erhöhen sowie Orientierung für einekonzernweite berufliche Entwicklung zu geben. 2022 bezog sich die Nachfolgeplanung auf knapp 1.600 Funktionen. Mit den drei Karrierewegen (Führungs-, Expertenund Projektkarriere) stellen wir uns schlagkräftig auf undbieten attraktive Alternativen zur klassischen Führungskarriere an. Die DB Fachexpertenkarriere wurde zum 1. Januar 2023 eingeführt. Im neu ausgerichteten DB Karriere
Lab stehen Eigeninitiative und Individualität im Fokus –die Formate stehen allen Mitarbeitenden zur Verfügung.
◊ Einsteigen und umsteigen: Mit unserer OnboardingPlattform stellen wir relevante Informationen zum Einstieg zur Verfügung. Moderne Lern-, Qualifizierungs- undAustauschformate fördern zudem die erste Orientierung
und die konzernweite Vernetzung. Auch die persönliche
Begleitung durch Führungskraft und Kolleg:innen sindwichtig für das Ankommen und die Bindung. Mit unserem
konzernweiten Patenprogramm und einem Generationenmanagement werden die Integration ins Team DB und gegenseitiges Lernen von erfahrenen und neuen Mitarbeitenden gefördert. Ein gesteuerter Wissenstransfer sichert
zudem wertvolles DB-Know-how sowie das Ankommen in
den Aufgaben, den Prozessen und dem Systemverbund
Bahn. Neben dem Einstieg neuer Mitarbeitender unterstützt ein Wiedereinstiegsmanagement Kolleg:innen während und nach befristeter Abwesenheit. Hierdurch fördern
wir insbesondere die Bindung von Frauen in Führungspositionen bzw. von Frauen mit Führungsambitionen.
Für jedes dieser Themenfelder tragen die Mitarbeitenden
Verantwortung und werden von der Führungskraft unterstützt. Gemeinsamer Maßstab für diese Themenfelder ist der»Kompass für ein Starkes Miteinander«. Er soll die Richtung
zeigen, um Führung, Zusammenarbeit und Kultur im DB-Konzern im Sinne der Starken Schiene zu verändern. Im Kompass
stehen die fünf wichtigsten Prinzipien, mit denen jede:r im
DB-Konzern mit alltäglichem Verhalten die Starke Schiene

erfolgreich machen kann. Die Kompassprinzipien wurden
konsequent in Diagnostik, Einstiegsmanagement, Leistungseinschätzung, Karriereentwicklung und Qualifizierung verankert. So wurde der »Kompass für ein Starkes Miteinander«
auch in alle Führungskräfteschulungen integriert und erste
Auswahlverfahren für Führungskräfte danach ausgerichtet.
Weitere Informationen im Abschnitt Personalentwicklungµ 89 ff.
ff.

1 5 A U S B A U S T E I N E D E R M I TA R B E I T E N D E N

2022 wurden weitere Ausbausteine der Mitarbeitendenµ
Mitarbeitenden
53 f. identifiziert und ausgearbeitet. In diesem Rahmen werden die
wichtigsten Anliegen der Mitarbeitenden priorisiert und mit
Vorstandsunterstützung umgesetzt.

M I TA R B E I T E N D E N Z U F R I E D E N H E I T
U N D U N T E R N E H M E N S K U LT U R
MITARBEITENDENZUFRIEDENHEIT

Mitarbeitendenzufriedenheit 1) in ZI
Kompassindex 2) in %
1)

2022

2021

2020

3,9

–

3,9

–

49

–

	Die Mitarbeitendenzufriedenheit wird alle zwei Jahre auf einer Skala von 1 bis 5(bestmöglicher Wert) erhoben.
	In den Zwischen­jahren der Mitarbeitendenbefragung wird für den Systemverbund
Bahn in Deutschland der Kompassindex, auf einer Skala von 0% bis 100%, im Rahmen
der Stichprobenerhebung Kulturbarometer ermittelt.

2)

Die Mitarbeitendenzufriedenheit wird alle zwei Jahre im Rahmen der Mitarbeitendenbefragung (MAB) ermittelt. Auchim September 2022 hieß das MAB-Motto »Teilnehmen – Teilsein«. Ziel der MAB ist es, konkrete Anhaltspunkte für Verbesserungen auf allen Ebenen zu liefern.
An der MAB 2022 haben insgesamt 199.601 Mitarbeitende
teilgenommen (2022: 59,2%; 2020: 58,5%). Damit ist die Beteiligungsquote leicht gestiegen. Im Systemverbund Bahn
stieg sie deutlich (2022: 58,0%, 2020: 55,8%). Durchgeführt
und ausgewertet wurde die Mitarbeitendenbefragung erstmals vom unabhängigen Dienstleister SEMYOU.
2022 blieb die Mitarbeitendenzufriedenheit nach dem
sehr starken Anstieg 2020 stabil. Die Befragungsergebnisse
zeigen: Die Strategie Starke Schiene bleibt ein wichtiger Anker für das Team DB. Sie könnte allerdings noch bekannter
und spürbarer werden: 63% der Mitarbeitenden kennen die
Strategie, 59% sind von ihr auch überzeugt.
Erkennbar sind die aktuellen globalen, geopolitischen undauch innerbetrieblichen Herausforderungen, die sich in verrin­
gerten Zustimmungswerten für Kundenfokus, wahrgenommener Qualität sowie niedrigerem Zukunftsoptimismus wider­spiegeln. Die Werte bleiben aber über Vor-Corona-Niveau.
Ein klarer Handlungsauftrag ergab sich aus der MAB 2020
in Bezug auf Prozesse und Feedback. In 2022 ist die Zustimmung der Mitarbeitenden in diesen Bereichen gestiegen. So

85

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

werden das allgemeine Leistungsfeedback mit 45% (2020:
43%) und das Leistungsfeedback durch die Führungskraft
mit 68% (2020: 65%) besser beurteilt. Auch bei der Um­
setzungsdisziplin (2022: 42%, 2020: 41%) und beim Thema»Unnötiges beenden« (2022: 35%, 2020: 33%) ist eine Ver­besserung sichtbar. Die Entscheidungsfindung ist das einzige
Handlungsfeld, das eine leichte Verschlechterung zeigte(2022: 32%, 2020: 33%).
Wesentlicher Bestandteil in unserem MAB-Prozess ist die
Arbeit mit den Ergebnissen im Folgeprozess. DB-Konzernweit
erhielten alle Führungskräfte ihre aggregierten MAB-Ergeb­
nisse, auch um sie mit ihren Mitarbeitenden zu teilen. Im An­
schluss startete ein zweiter, optionaler Schritt: Identifizier­te
Themenschwerpunkte werden unter Einbindung von höheren
Führungskräften, Inputgeber:innen oder Schnittstellenpart­
ner:innen gemeinsam bearbeitet, mit dem Ziel, gemeinsam
Veränderung zu gestalten. Diese Phase soll bis Ende Juli 2023
abgeschlossen sein.
In 2023 wird zum zweiten Mal das Kulturbarometer durch­
geführt, eine Stichprobenerhebung im Systemverbund Bahn
in Deutschland, mit der der Kompassindex gemessen wird.

lungen verständigten wir uns mit der EVG im Oktober 2021
auf zusätzliche tarifvertragliche Regelungen, die die Verein­
barungen zum Bündnis für unsere Bahn ergänzen:◊ Neben einer Entgelterhöhung von 1,5% zum 1. Januar 2022
beinhalten diese auch einen erweiterten Kündigungs­
schutz für die Mitarbeitenden. Die Verträge haben eine
Gesamtlaufzeit von 24 Monaten bis Februar 2023.
Nach mehreren Verhandlungsrunden haben wir uns mit der
GDL im September 2021 auf einen Tarifabschluss verständigt:◊ So steigen die Entgelte zum 1. Dezember 2021 um 1,5%
und um weitere 1,8% zum 1. März 2023. Insgesamt wurdeeine Laufzeit von 32 Monaten von März 2021 bis Oktober
2023 vereinbart.

Flexible Gestaltung der Arbeitszeit

Wir werden den gesellschaftlichen Veränderungen und den
Wünschen der Mitarbeitenden bei der Arbeitszeitgestaltung
gerecht. Unsere Bemühungen, Flexibilisierungsmöglichkei­
ten in der Arbeitszeitgestaltung stetig weiterzuentwickeln,
zahlt auf die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ein und
hat somit hohe Bedeutung für die Mitarbeitendenbindung
und -rekrutierung.
◊ Mit dem Wahlmodell Arbeitszeit können Mitarbeitende
entscheiden, ob sie ihre Arbeitszeit um eine oder zwei
Wochenstunden reduzieren, sechs oder zwölf Tage zu­
sätzlichen Urlaub im Jahr nehmen oder ein erhöhtes Ent­
gelt vorziehen.
◊ Bei der Verwendung erbrachter Mehrleistung bieten sichfür unsere Mitarbeitenden mehrere Wahlmöglichkeiten.
Neben den klassischen Optionen der Freistellung oder
Auszahlung können tarifliche Mitarbeitende Zeitguthabenaus Überzeit sowie Urlaubstage und Entgelt in ein indi­viduelles Langzeitkonto einbringen und sich zu einem
späteren Zeitpunkt bezahlt freistellen lassen. Es wird
darauf geachtet, dass gesetzliche Regelungen zur Arbeits­zeit eingehalten werden. Die Mehrarbeit wird zudem nur
bei beidseitiger Zustimmung geleistet.
◊ Mit arbeitgeberfinanzierten Beiträgen in den DEVK-Pen­sionsfonds bietet der DB-Konzern eine die gesetzliche
Rente ergänzende attraktive Altersversorgung an.
◊ Tarifliche Mitarbeitende können zudem auf Antrag Zeit­guthaben aus Überzeit, Zusatzurlaub für Wechselschicht-,
Schicht- und Nachtarbeit oder tariflichen Urlaub, der überden gesetzlichen Urlaub hinausgeht, ganz oder teilweise
in betriebliche Altersvorsorge (bAV) umwandeln und da­
mit für die Zeit nach dem Arbeitsleben vorsorgen.
◊ Beide Modelle (Einbringung in ein Langzeitkonto und
Umwandlung in die bAV) werden vom DB-Konzern zu­
sätzlich gefördert.

Arbeit der Zukunft
Um unsere Innovationsfähigkeit zu stärken und uns zukunfts­
sicher aufzustellen, wollen wir die Arbeit der Zukunft aktiv
gestalten. Wichtig ist uns hierbei die Einbeziehung aller Mit­arbeitenden, insbesondere derer, die in operativen Tätigkei­
ten maßgeblich zum Erfolg beitragen.

B E S C H Ä F T I G U N G S­B E D I N G U N G E N

Wir entwickeln Beschäftigungsbedingungen auf Basis aktu­
eller und zukünftiger gesellschaftlicher Entwicklungen sowie
der Erwartungen von Mitarbeitenden und Bewerber:innen
an einen modernen Arbeitgeber konsequent weiter. Dabei
sind Themen wie Flexibilisierung, Partizipation und Indivi­
dualisierung wesentlich. Die Weiterentwicklungen werden
hierbei adressatengerecht an die Mitarbeitenden kommuni­
ziert und Feedback zu den Aspekten der Beschäftigungsbe­
dingungen ermöglicht. Bei der Weiterentwicklung erfolgt
stets die Einbindung der jeweiligen Interessenvertretungen.

Tarifliche Entgelterhöhung

Im Mai 2020 haben wir das Bündnis für unsere Bahn ((Integrierter
Integrierter
Bericht 2020µ202093)) unterzeichnet. Vor diesem Hintergrund
93
haben wir uns im September 2020 mit der EVG auf ein um­
fassendes Tarifpaket verständigt. Das Gesamtpaket umfasst
neben Regelungen für moderate Lohnsteigerungen in 2022
und einer Laufzeit bis Februar 2023 zahlreiche Verabredun­gen zu relevanten Zukunftsthemen. Nach weiteren Verhand­86

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ In den Betrieben mit Schicht- und Wechseldienst stärken
wir im Rahmen von betrieblichen Arbeitszeitprojekten
die Beteiligung und Partizipation der Mitarbeitenden an
der Arbeitszeitgestaltung sowie die Individualisierung
der Arbeitszeitgestaltung.
Weitere Informationen im Abschnitt Sozial- und Nebenleistun
Nebenleistun-

Folgeerscheinungen der Corona-Pandemie im besonderen
Fokus, wie z. B. Long- bzw. Post-Covid oder auch Ergonomie
am mobilen Arbeitsplatz. Hierzu und zur ergonomischen Beratung wurden, jeweils mithilfe der Sozialpartnerschaften
mit der Stiftungsfamilie BSW&EWH, dem Verband Deutscher
Eisenbahner-Sportvereine (VDES ), BAHN -BKK sowie derKnappschaft-Bahn-See, Angebote entwickelt.
Wir unterstützen die Gesundheit unserer Mitarbeitenden
aus einer ganzheitlichen Perspektive und verknüpfen dabei
gezielte Angebote für die körperliche, mentale und soziale
Gesundheit durch betriebsärztliche und arbeitspsychologische Betreuung. Dies umfasst bspw. Themen wie Stressbewäl­
tigung, Bewegung, Ernährung sowie professionelle Unterstützung bei psychischen Erkrankungen. Speziell im Umgang
mit berufsbedingten Traumatisierungen nach Arbeitsunfällen
verfügen wir über ein differenziertes internes Betreuungsangebot sowie über einen schnellen Zugang zu zeitnaher
externer notfallpsychologischer Betreuung.
Weitere Informationen im Abschnitt Arbeitsschutz und Gesund­Gesund­genµ 92 ff..
gen

Mobilitätsleistungen und geförderter Wohnraum

Mit einer digitalen Wohnungsbörse erleichtern wir unseren
Mitarbeitenden den Zugang zu bezahlbarem Wohnraum.
Gleichzeitig haben wir die Zusammenarbeit mit Wohnungsgesellschaften intensiviert und vertraglich modernisiert. Wir
haben Kooperationsverträge mit sechs Wohnungsunternehmen, die unseren Mitarbeitenden Zugang zu einem Pool vonrund 600.000 Wohnungen ermöglichen. Wir achten bei der
Auswahl der Kooperationspartner neben der Lage der Wohnungen auch auf die durchschnittlichen Miethöhen. Zusätzlich analysieren wir die Bedarfslage unserer Mitarbeitenden,um künftig konkrete Wohnungsprojekte planen und bei ­Bedarf
umsetzen zu können.
Wir streben an, unseren Mitarbeitenden ein vielseitiges,
grünes, flexibles und unkompliziertes Mobilitätsportfolio aus
v. a. DB-eigenen Diensten anzubieten. Das DB Firmenrad, ein
Mitarbeitenden-Tarif für unser Bikesharing-Angebot »Call-aBike« oder auch die Fahrvergünstigungen bilden hierbei den
Grundstein. Außertarifliche und leitende Angestellte können
darüber hinaus unser Carsharing-Angebot Flinkster nutzen
und die BahnCard 100 statt eines Firmenwagens wählen.
Auch für den Weg zur Arbeit ermöglichen wir unseren Mitarbeitenden Zugang zu günstigen Angeboten für das monatliche Verbund-Jobticket und finanzieren diese – je nach tarifvertraglich geregelter Fallgestaltung – ganz oder teilweise.

heitsmanagementµ 93 ff..
heitsmanagement

DB-internes Impfangebot
Zur Unterstützung der Corona-Impfkampagne in Deutschland
gab es für unsere Mitarbeitenden ein eigenes Impfangebot.
Dazu haben wir an zehn zentralen Standorten vorübergehend
eigene Impfzentren eingerichtet und diese selbstständig mit
Unterstützung durch die betriebsärztlichen Dienstleister PIMA
und ASAM prevent betrieben. Des Weiteren bieten wir auch2023 an 20 Gesundheitszentren unseres betriebsärztlichen
Dienstleisters ias AG alle Corona-Impfungen von der Grundim­
munisierung bis zur dritten Auffrischungsimpfung gem. STIKOEmpfehlung an.

Mobiles Arbeiten

Modernes Gesundheitsmanagement

Wir gehen konsequent weitere Schritte zur Etablierung neuer
und flexibler Formen der Zusammenarbeit. Im Sommer 2021
wurde die Grundsatzentscheidung getroffen, für Mitarbeiten­de wie Führungskräfte mit Bürotätigkeiten mobiles Arbeiten als festen Bestandteil des Arbeitsalltags zu verankern.
Überdies wurden an allen bundesweiten Bürostandorten
sukzessive Desksharing und ein tätigkeitsorientiertes Bürokonzept eingeführt. In 2022 wurden Führungskräfte gemeinsam mit ihren Teams in die Verantwortung geholt, den Modus
ihrer zukünftigen Zusammenarbeit gemeinsam festzulegen.
Hierfür wurde ein entsprechender dezentraler Prozess fürTeamvereinbarungen ausgerollt, der mit einer Vielzahl unterschiedlicher Change-Aktivitäten und -Formate in den Geschäftsfeldern begleitet wurde. So unterstützen wir bei der
Orientierung in der neuen hybriden Arbeitswelt und stärken
die Partizipation.

Während der Corona-Pandemie konnten wir wichtige Mobilitätsangebote durchgehend gewährleisten. Hieran hat insbe­
sondere unsere Krisenstabsarbeit des betrieblichen Gesundheitsmanagements einen wichtigen Anteil. Das betriebliche
Gesundheitsmanagement folgt mit seinen Aktivitäten und
Schutzmaßnahmen dem deutschen Nationalen Pandemieplan, den Arbeitsschutzregelungen des Bundesministeriums
für Arbeit und Soziales (BMAS) und Vorsorgeempfehlungendes Robert-Koch-Instituts. Ziele der Krisenstabsarbeit waren
u. a. die Minimierung des Infektionsrisikos am Arbeitsplatz,
die Aufrechterhaltung der Betriebsabläufe, der Erhalt der
betrieblichen Infrastruktur und die Sicherstellung der Grundversorgung.
Ein Beitrag zur Gestaltung moderner Beschäftigungs­
bedingungen ist in diesem Zusammenhang auch die Digitalisierung von Gesundheitsangeboten. Daneben sind die

87

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

ARBEIT DER ZUKUNFT UND DIVERSITY

2022 haben wir unter dem Dach der Initiative »Einziganders.«
weiterhin vielfältige Maßnahmen umgesetzt, um die Chancengerechtigkeit der Geschlechter zu sichern und ein inklusives Arbeitsumfeld für alle Mitarbeitenden zu schaffen. Dazu
zählen u. a. die weitere Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen mit der Einführung der »Wo Du Willst-Jobs«, bei denen
der Arbeitsort innerhalb Deutschlands frei wählbar ist, oderder Ausbau der konzerninternen Initiative »Frau Dich!«, dieeine exklusive Karriereberatung für Frauen bietet.
Umfangreiche Materialien und Lernformate sind themenübergreifend und zu verschiedenen Diversity-Dimensionenüber das Intranet und die interne Lernplattform allen Mitarbeitenden zeitunabhängig zugänglich. Darüber hinaus sind Livetrainings zu Diversity allgemein und zu verschiedenen Schwerpunkten verfügbar, die auf Abruf durchgeführt werden können.
Ein aktives Generationenmanagement baut generationenbezogene Stereotype ab und unterstützt die Integration aller
Generationen in den DB-Konzern durch verschiedene Formate
wie Reverse Mentoring und Workshops zu generationenübergreifendem Arbeiten.
Unter dem Motto »Einziganders. Miteinander für Vielfalt«
drehte sich in der Diversity-Woche alles um das Thema Ally­
ship (Solidarität mit marginalisierten Gruppen). Ziel der Veranstaltung war es, Vielfalt im DB-Konzern als Querschnittsthema zu verankern, zu diskutieren und sich zu vernetzen.
Konkrete Möglichkeiten, Vielfalt im Arbeitsalltag zu befördern, wurden über verschiedene Formate wie Workshops,
Coffee Breaks und Impulsveranstaltungen vermittelt.

Die systematische Auseinandersetzung mit Innovationen und
Visionen zur Arbeit der Zukunft erfolgt im Rahmen der Konzerninitiative »Menschen. Machen. Zukunft.« Ziel ist es, sichrechtzeitig mit wichtigen strategischen Fragestellungen zu
befassen, Wissen auszutauschen und neue Ideen zu testen.
Hierfür erarbeiten wir mit der HR-Trendmap regelmäßig eineÜbersicht der relevanten HR-Zukunftstrends, die wir auf verschiedenen Ebenen im DB-Konzern diskutieren, um Ableitungen für Maßnahmen, Projekte und Initiativen zu treffen.
Auch 2022 wurde wieder unsere innovative Digitalkon­
ferenz »Woche der neuen Arbeit« veranstaltet. Unter dem
Motto »Von Mitarbeitenden für Mitarbeitende« wurde eininteraktives Programm mit über 70 virtuellen Programmpunkten organisiert. 2022 stand das Thema »Neue Arbeit für die
Grüne Mobilitätswende« im Fokus.
Unter dem Dach der Initiative »Menschen. Machen. Zukunft.« arbeiten zwei H-Zukunftslabs, deren Expert:innen
es sich zur Aufgabe machen, neue Antworten auf wichtige
Zukunftsfragen zu finden:◊ H-Zukunftslab 1 »Zukunftsperspektive für Berufe inder Bahnbranche« entwickelt eine Methode, um künftige Veränderungen in DB-Berufen zu erkennen und rechtzeitig Maßnahmen zur Nachführung und Qualifizierung
von Mitarbeitenden einzuleiten. 2022 wurde die Methodepilotiert, weiterentwickelt und der Analyseprozess weiterdigitalisiert.
◊ Im H-Zukunftslab 2 »Neue Formen der Zusammenarbeit« zeigen Expert:innen auf, wie mittels Agilität undSelbstorganisation mehr Handlungs- und Entscheidungsspielräume gestaltet werden können. Über 7.000 Mitarbeitende arbeiten bereits in agilen Organisationseinheitenoder befinden sich in der Transformation. Um diese Expertise zu erweitern, wurden im H-Zukunftslab 2 Formenübergreifender Vernetzung von Führungskräften weiterentwickelt, Workshops für agile Transformationen pilotiertund Synergien aus den Methoden des Lean-Managements
und der Agilität identifiziert und gefördert.
Das Bekenntnis des DB-Konzerns zur Vielfalt seiner Mitarbeitenden ist in der Strategie Starke Schiene verankert. Jedes
Mitglied des Vorstands hat die Pat:innenschaft für eine Diver­­sity-Dimension übernommen, wobei das Thema gesamthaft
von Martin Seiler, Vorstand Personal und Recht, verantwortet
wird. Darüber hinaus stehen die Diversity-Verantwortlichen
der Geschäftsfelder Mitarbeitenden als direkte Ansprechpersonen für Diversity-Themen zur Verfügung. A­ ußerdem
werden Mitarbeitende mit spezifischen Diversity-Anliegenvon verschiedenen Stellen, wie der Konzernschwerbehin­dertenvertretung oder dem Projekt »Soziale und kultu­relle
Integration«, unterstützt.

30% Frauen in Führung

Der DB-Konzern hat das Ziel, den Anteil von Frauen unterden Führungskräften der vom Zweiten FührungspositionenGesetz (FüPoG II) betroffenen Gesellschaften bis Ende 2024
auf den Ebenen Aufsichtsräte, Vorstände/Geschäftsführungen, erste und zweite Führungsebene auf insgesamt 30% zu
steigern. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen derbetroffenen Gesellschaften umfasst bezogen auf die zum
31. Dezember 2022 gültige Organisationsstruktur über alle
Ebenen 27,0% (per 31. Dezember 2021: 25,4%). Durch externe
Rekrutierung, attraktive Arbeitsbedingungen und interne
Bindungs- und Entwicklungsmaßnahmen soll zudem der Anteil von Frauen erhöht werden.

T R A N S F O R M AT I O N S P R O J E K T S M A R T H R

Mit Smart HR verfolgen wir die Ablösung unseres aktuellen
Personalmanagementsystems durch eine cloudbasierte
Lösung, in der Mitarbeitende über digitale Services HR-Produkte jederzeit und ortsunabhängig nutzen können. Wir
befinden uns derzeit in der Implementierungsphase, diebis 2024 geht, der Go-live des Systems erfolgt frühestens
im November 2023.

88

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ Mitarbeitendenzahl und -struktur

FRAUEN PER 31.12. / in NP

DB-Konzern

MITARBEITENDE PER 31.12.

/ in VZP

Anteil in %Verände­rung2022

Deutschland2021

absolut%

2020

18.794

DB Fernverkehr

19.13918.790

+ 349

+ 1,9

DB Regio

37.73837.220

+ 518

+ 1,4

37.159DB Cargo 1)

31.16730.753

+ 414

+ 1,3

30.052

DB Netze Fahrweg

52.51051.290+ 1.220+ 2,450.330

DB Netze Personenbahnhöfe

6.997

6.811

+ 186

+ 2,7

6.525

DB Netze Energie

1.943

1.900

+ 43

+ 2,3

1.861

Sonstige59.99258.345+ 1.647+ 2,857.878Systemverbund Bahn 1)

209.486

205.109+ 4.377+ 2,1

202.59938.05943.189– 5.130– 11,946.008DB Arriva

Anteil in %

2022

2021

2020

84.22182.22681.716

25,0

24,4

24,3

52.45851.17750.568

23,7

23,4

23,3

WEITERE ANGABEN
Nachhaltigkeitsberichterstattungµ 42

Personalentwicklung | ergänzende Informationen
AUS- UND WEITERBILDUNG

DB Schenker 1)

76.59175.418+ 1.173+ 1,6

74.161

DB-Konzern

324.136323.716

+ 420

+ 0,1

322.768

Der überwiegende Teil der Aus-, Fort- und Weiterbildung erfolgt durch– 2.235– 4.688+ 2.453– 52,3‒321.901

319.028+ 2.873+ 0,9322.768

Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse in rund 31.000 Veran-	Konsoli­die­rungskreisänderungen
DB-Konzern – vergleichbar

DB Training, Learning&Consulting als konzerninternem Partner für

staltungen für rund 290.000 Teilnehmende pro Jahr. Mehr als 3.000
Qualifizierungsangebote richten sich an DB-Mitarbeitende. Qualifizie-

Zur besseren Vergleichbarkeit werden die Mitarbeitendenzahlen in Vollzeitpersonen (VZP)
umgerechnet. Teilzeitbeschäftigte Mitarbeitende werden dabei entsprechend ihrem
Anteil an der regulären Jahresarbeitszeit berücksichtigt.
1)	Werte für 2021 wegen der konzerninternen Umhängung des Geschäftsbereichs FLSµ 130 angepasst.

rungen werden in Präsenz, digital oder kombiniert in Blended-LearningKonzepten angeboten. Eine moderne Infrastruktur ermöglicht Platz fürKreativität, neue Lösungen sowie neue digitale Lernformate, wie Virtual-­
Reality-(VR-)Trainings. Auch 2022 wurden bestehende Lernformate

Die Zahl der Mitarbeitenden ist per 31. Dezember 2022 aufvergleichender Basis gestie­gen. Wesentliche Treiber:◊ Bereich Sonstige: steigende Geschäftsaktivitäten bei der
E.C.O. Group sowie gestiegene Fertigungstiefe und Ausbau innovativer Themenfelder bei DB Systel.
◊ DB Netze Fahrwege: Aufbau v. a. auf Anstieg im Bauprojektmanagement zurückzuführen.
◊ DB Cargo: konzerninterne Umhängung des Geschäftsbereichs
FLSµ 130 von DB Schenker.
◊ DB Schenker: Übernahme von USA Truck und positive
Entwicklung in der Luft- und Seefracht.
Abellio◊ DB Regio: im Wesentlichen durch die Übernahme der Abellio-

weiterentwickelt und auf einen stark digitalisierten Arbeitsalltag hin
angepasst. Eine praxisnahe Ausbildung spielt eine entscheidende Rolle,
damit die Mitarbeitenden gerade in sicherheitsrelevanten Bereichen
Handlungssicherheit gewinnen. Vor diesem Hintergrund investieren
wir in den Ausbau von Praxisanlagen: In Maschen wurde im Sommer
2022 ein neues Lehrstellwerk in Betrieb genommen, in Delitzsch besteht
an einem neuen Praxisstandort seit Anfang September 2022 die Möglich­keit, ein Gesamtverständnis für das System Bahn in seiner Komplexität
zu entwickeln.
Die DB Akademie verantwortet die Qualifizierung für rund 10.700
Führungskräfte und (Chef-)Expert:innen. Das Portfolio bietet Qualifizierungsangebote entsprechend den individuellen Karriere- und Entwicklungsphasen, um sie zu befähigen, die Anforderungen an Führung
und die strategischen Handlungsfelder des DB-Konzerns umzusetzen.

Verkehreµ 121 f.
Verkehref.

DB-Mitarbeitende haben die Möglichkeit, berufsbegleitend zu stu-

◊ DB Arriva: Rückgang im Wesentlichen durch Verkauf vondieren. Es gibt zwei verschiedene Programme (DB University und DB

Aktivitäten in Schweden und Portugalµ
Portugal
160..
160

MITARBEITENDE NACH REGIONENPER 31.12. / in VZP

Masterprogramm), die Bachelor- oder Masterabschlüsse finanzieren
und zeitlich unterstützen. DB University richtet sich an Fachkräfte, die

Verände­rung
2022

2021

absolut

ihre Berufserfahrung zur Erlangung eines Bachelor-Abschlusses aner%2020

kennen lassen können. Außerdem bietet die DB University Studienunterstützung und interne Weiterbildungskurse während der gesamten Zeit.

Deutschland

212.188209.763+ 2.425+ 1,2207.996

Europa (ohne Deutschland)

78.90884.260– 5.352– 6,485.699Asien/Pazifik

18.00616.985+ 1.021+ 6,016.764

Nordamerika

11.2999.256+ 2.043+ 22,19.027

Übrige Welt

3.735

3.452

+ 283

+ 8,2

3.282

forderungen aus dem Fachkräftemangel zu begegnen. Die Ausbildungs-

DB-Konzern

324.136323.716

+ 420

+ 0,1

322.768

plätze im DB-Konzern wurden in den vergangenen Jahren kontinuierlich

Das DB Masterprogramm bietet mindestens 30 Mitarbeitenden pro Jahr
die Teilnahme an.
Die Berufsausbildung ist ein wichtiger Stellhebel, um den Heraus-

erhöht. Dementsprechend wurden und werden die Ausbildungswerkstätten im gewerblich-technischen Bereich erweitert. Seit 2022 können

Der Anteil der Mitarbeitenden außerhalb Deutschlands blieb
per 31. Dezember 2022 mit rund 35% unverändert.
VERBUNDENHEIT DER MITARBEITENDEN / in Jahren

2022

2021

durch Umzüge in neue Räumlichkeiten mehr als 200 Azubis zusätzlich
ausgebildet werden.
Darüber hinaus sieht der im August 2022 geschlossene Koopera­

2020

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit­

16

16

17

Altersdurchschnitt

44

45

45

tionsvertrag zwischen dem DB-Konzern und der LEAG vor, dass der­DB-Konzern bis 2025 einen Teil seines Nachwuchses unter Federführung
der LEAG ausbilden lässt.

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

89

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

DB Akademie und DB Training haben darüber hinaus für die Mitarbei­◊

Das Unterstützungsangebot Lifehacks4U, das gemeinsam mit Zu­

tenden und Führungskräfte zusätzliche Online-Angebote zur Unter­kunftPlus e. V . umgesetzt wird, konnte 2022 in seiner Nutzung

stützung während der Corona-Pandemie entwickelt. Mit »Gemeinsam

deutlich erweitert werden. Es ist ein Angebot zur individuellenin die neue Arbeitswelt« (GinA) haben wir virtuelle Lernangebote zu

Unterstützung von Nachwuchskräften in Fragen, die über die Aus­aktuellen Herausforderungen geschaffen. Das Angebot hat eine hohebildung hinausgehen.

Nachfrage und wurde 2022 von 46.387 Nutzer:innen abgerufen.

◊

Da viele Nachwuchskräfte infolge der Corona-Pandemie Defizite

DB-Mitarbeitende leisteten einen wertvollen Beitrag bei der Bewäl­

insbesondere im mathematisch-technischen Bereich haben, wurden

tigung der Flüchtlingsströme aus der Ukraine. Um sie zu unterstützen,

die Unterstützungsangebote deutlich ausgebaut. Zudem wurdebietet DB Training Hilfe für Helfende im Rahmen der konzern­weiten

das sozialpädagogische Unterstützungsprogramm Lifehacks4U

psychologischen Unterstützung für betroffene Mitarbeitende an. DB-­in deutlich größerem Umfang eingesetzt. Ziel ist es, Abbrüche zuübergreifend boten vier »CheckIns« für Geflüchtete aus der Ukraine invermeiden.

verschiedenen deutschen Städten schnelle Orientierungs- und Integra­◊

tionsmöglichkeiten im DB-Konzern. Mit individuellen Beratungsange­

Einstiegsprogrammen würdigen wir durch das Exzellenzprogramm

boten, Deutschkursen sowie Arbeitsverträgen bei DB Zeitarbeit wurden

für besonders leistungsstarke Nachwuchskräfte.

Perspektiven geschaffen.
AUS- UND WEITER­B ILDUNGS­

Ausgezeichnete Leistungen und großes Engagement in unseren◊

Die gesellschaftliche Verantwortung und Partizipation der Nach­wuchskräfte wird durch die Teilnahme am Toleranzwettbewerb

Verände­rung»Bahn-Azubis gegen Hass und Gewalt« von Beginn an gefördert.

KOSTEN FÜR MITARBEITENDE

2022

2021

absolut%

2020

Seit 2000 haben über 13.000 Auszubildende rund 1.500 Projekte

Insgesamt in Mio. €

289

262

+ 27

+ 10,3210

Pro Mitarbeiter:in (VZP) in €

1.294

1.181

+ 113

+ 9,6

965

verwirklicht und ein Zeichen für ein respektvolles und tolerantes
Miteinander gesetzt.

Deutschland, inkl. Auszubildenden und Studierenden im dualen Studium.
AUS- UND WEITERBILDUNGSTAGE INPERFORMANCE-MANAGEMENTKUNDENNAHEN JOBFAMILIEN / in Tagen

2022

2021

2020

Pro Mitarbeiter:in (VZP)

10,6

11,5

11,9

Zur Steigerung der individuellen Leistung zielen die Instrumente von»mein Performance Management« sowohl auf berufliche als auch persön­
liche Weiterentwicklung ab. Durch regelmäßiges, leitfragenbasiertes

Deutschland (Gesellschaften mit rund 77% der inländischen Mitarbeitenden).
Betrachtet werden die Aus- und Weiterbildungstage nur in kundennahen Jobfamilien fürdie Stammbelegschaft ohne Auszubildende und Studierende im dualen Studium.

Feedback aus verschiedenen Perspektiven werden ein Abgleich vonSelbst- und Fremdbild sowie die zielgerichtete Selbstreflexion des Arbeits­
verhaltens gefördert. Auch die regelmäßige Rückschau auf Kennzahlen

Die Aus- und Weiterbildungskosten für unsere Mitarbeitenden sind 2022

und individuelle Beiträge zur Zielerreichung zeigt Einzelnen und Teams

erneut auf ein neues Rekordhoch gestiegen.

Stärken und Entwicklungsfelder auf. Klare Orientierung für die Leis­
tungsentwicklung erhalten Mitarbeitende einmal pro Jahr von ihren

NACHWUCHSSICHERUNGÜBERNOMMENE NACHWUCHSKRÄFTE

Vorgesetzten. 2022 haben wie im Vorjahr über 96% der Mitarbeitenden
eine Leistungseinschätzung von ihrer direkten Führungskraft erhalten.

NACH AUSBILDUNGSART / in NP

2022

2021

2020

Auszubildende

2.880

2.614

2.420

261

239

197

Studierende im dualen Studium

Im persönlichen Gespräch werden Entwicklungsperspektiven und -maß­nahmen und Nachfolgeplanung gemeinsam besprochen und vereinbart.
Ergibt sich aus der jährlichen Gesamteinschätzung ein Anlass für eine
weiterführende Kompetenzeinschätzung, kann diese bei Bedarf bezogen

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
Übernahme nach Abschluss der Ausbildung bzw. des dualen Studiums.

auf das jeweilige Kompetenzprofil der Funktion durchgeführt werden.
Darüber hinaus bietet ein Tool für spontanes Feedback jederzeit

Für uns stellen die eigene Ausbildung und das duale Studienangebot

die Möglichkeit, Feedback hierarchieübergreifend anzufragen und zu

ein festes Fundament der Fachkräftesicherung dar. Ergänzt wird diesversenden und auf Wunsch eine visuelle Auszeichnung zu vergeben.

durch das Berufsvorbereitungsprogramm »Chance plus« für Jugend­
Das Projekt Soziale und kulturelle Integration (SUKI) der Stiftungs­

M I TA R B E I T E N D E E N T W I C K E L N U N D
STELLEN BESETZEN

familie BSW&EWH gemeinsam mit der EVG und dem Fonds soziale

Das DB-Rollenmodell verbindet aus interner Sicht Anforderungen an

Sicherung bietet integrationsbegleitende Angebote zur Ergänzung

unterschiedliche Karrierewege (Führungs-, Experten- und Projektkar­

der berufsfachlichen Qualifizierungsprogramme für Menschen mit

rieren), an Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie an die dafür er­

Flucht- und Migrationshintergrund.

forderlichen Erfahrungen, Kompetenzen und Haltung. Es bildet u. a.

Mit der Stiftungsfamilie Bahnsozialwerk/Eisenbahnwaisenhort

die Grundlage für Besetzungs- und Diagnostikprozesse. Unsere internen

haben wir 2022 die DB Youngster Community etabliert. Über diese

Karriere­optionen wurden um einen dritten Karrierepfad erweitert: diekönnen sich Nachwuchskräfte im DB-Konzern vernetzen. Zudem

DB Fachexpertenkarriere, die internen hochkarätigen Wissensträger:in­

unterstützen überfachliche Community-Angebote beim Einstiegs­

nen mit besonderer Expertise Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

liche, die Unterstützung beim Arbeitsmarktzugang benötigen.
◊◊weg (z. B. Umgang mit Finanzen, Zeitmanagement oder Optimie­

Zentrale Elemente unseres Talentmanagements sind der einfache

rung der Lernstrategie).

Zugang für Mitarbeitende und Führungskräfte, attraktive Angebote zur
Orientierung, Vernetzung und Sichtbarkeit für alle Karrierewege auf
Basis von Eigeninitiative und Individualität. Auch die Initiative »Frau
Dich!« leistet mit individueller Karriereberatung für Frauen einen Bei­
trag, Frauen für Führungspositionen zu begeistern und zu motivieren.

90Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen(WIEDER)EINSTIEG IN DEN JOBFÜHRUNGSEBENEN BEI LEITENDEN ANGESTELLTEN UND IM

2022 haben wir das Produktportfolio des Wiedereinstiegsmanagements

AUFSICHTSRAT NACH GESCHLECHT PER 31.12. / in NP

weiterentwickelt, um temporär abwesende Mitarbeitende besser unter-

2022

2021

20

20

20

35,0

30,0

35,0

Aufsichtsrat
Anteil Frauen in %stützen zu können. Zentrale Elemente sind v. a. die Bereitstellung ge-

Top-Management

bündelter Informationen zur besseren Orientierung, Austausch- undAnteil Frauen in %Gesprächsangebote zur Stärkung der eigenen Reflexion sowie Angebote

Oberes Management

zur persönlichen Weiterentwicklung. Mit der Neuverhandlung der KBVBeruf, Familie und Biografie konnten wir 2022 den betrieblichen Rahmen
für die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben weiter optimieren. Digi­tale Lerneinheiten unterstützen v. a. Führungskräfte, aber auch Mitar-

252

243

19,0

16,9
1.039

1.063

1.072

21,7

19,9

18,4

Mittleres Management

2.508

2.464

2.382

Anteil Frauen in %

24,0

22,2

22,0

3.824

3.788

3.664

23,2

21,3

20,7

Anteil Frauen in %Planung von Familienzeit und Karriere bietet die neue Broschüre »Dein

253
21,7

Anteil Frauen in %Leitende Angestellte (ohne Aufsichtsrat)
insgesamt

beitende in der Anwendung. Als zusätzliche Informationsquelle für die

2020

starker Wiedereinstieg« schwangeren Mitarbeiterinnen einen Überblick

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

über anstehende Aufgaben und Fristen, hilfreiche Checklisten sowie

Der Anteil der Frauen bei leitenden Angestellten stieg 2022 und belegt

DB-Angebote. Mit JobSharing@DB haben wir eine Möglichkeit geschaf-

unsere Anstrengungen, den Frauenanteil weiter zu erhöhen. Bei denfen, Führungspositionen auch in Teilzeit besetzen zu können. Zwei

leitenden Angestellten resultierte der Anstieg im Wesentlichen aus derFührungskräfte teilen sich dabei die Verantwortung für eine Rolle.

gestie­genen Mitarbeitendenzahl.

WISSENSTRANSFER

MITARBEITENDE NACH ALTER PER 31.12. / in NP

2022

2021

2020

31.34230.31229.92930 – 49 Jahre

97.11794.06492.950≥ 50 Jahre

89.00689.64490.008Insgesamt

217.465

214.020212.887< 30 Jahre

2022 haben wir das Thema Wissenstransfer aus den 15 Ausbausteinender Mitarbeitenden übernommen. Neue Arbeitsweisen und -welten erfor­
dern einen anderen Umgang mit Wissen, Fluktuation führt zu Abgang
von kritischem Wissen, neue Kolleg:innen benötigen erfolgskritisches
Wissen für die Ausübung ihrer Aufgaben, die Zunahme von Digitalisie-

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

rung erfordert mehr Wissen für mehr Mitarbeitende. Aus diesem Grund

Der Anteil der Mitarbeitenden über 50 Jahre ist weiterhin hoch (rund 41%).

stärken wir zum einen anlassbezogen Prozessbeteiligte in der Anwen-

MITARBEITENDE MIT SCHWERBEHINDERUNG NACH ALTER

dung von Wissenstransferformaten durch prozessuale Verankerung.

 ER 31.12. / in NP
P

Zum anderen fördern wir auch kontinuierlichen Wissenstransfer undunterstützen Führungskräfte und Mitarbeitende dabei, Wissen im eigenen Aufgabenbereich zu identifizieren, zu sichern und zu teilen.

BESCHÄFTIGUNGSSICHERUNG

2022

2021

< 30 Jahre

427

377

2020

326

30 – 49 Jahre

2.537

2.488

2.620

≥ 50 Jahre

9.269

9.419

9.540

Insgesamt

12.23312.28412.486

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden). Erfasst werden
Mitarbeitende und Auszubildende mit Schwerbehinderung oder Gleichstellung.

Zur Vermeidung von Entlassungen im Rahmen von bspw. Restrukturierungen oder Auftragsverlusten bzw. unbefristeter Leistungswandlung einzelner Mitarbeitender gilt im DB-Konzern eine tarifvertraglich

Die Beschäftigtenquote von schwerbehinderten Mitarbeitenden inverankerte Beschäftigungssicherung. Danach werden betroffene Mit-

Deutschland beträgt 5,4% und liegt damit durchschnittlich oberhalb

arbeitende zum größten Teil wieder direkt innerhalb des DB-Konzerns

der gesetzlich geforderten 5%-Quote.

vermittelt. Soweit dies nicht gelingt, wechseln die betroffenen Mitar-

Beschäftigungsbedingungen | ergänzende Informationen

beitenden unbefristet in die DB JobService GmbH, wo sie im Rahmen
einer beruflichen Neuorientierung weiterentwickelt werden, um zu

KOLLEKTIVRECHTLICHE REGELUNGEN

einem späteren Zeitpunkt möglichst wieder auf einen Regelarbeitsplatz vermittelt zu werden.

MITARBEITENDE NACH BESCHÄFTIGUNGSART

 ER 31.12. / in NP
P

Transformation | ergänzende Informationen
DIVERSITYIn Deutschland arbeiten über 221.000 Mitarbeitende aus mehr als 100

2022

2021

2020

Tarifkräfte

192.438

187.379

184.508

Beamt:innen

12.68914.70517.081

Mitarbeitende mit Individualverträgen 1)

12.33811.936

11.298217.465

214.020212.887

Insgesamt

Nationen für den DB-Konzern, darunter rund 52.500 Frauen. Der Anteil∏

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
1)	In dem Wert für die Mitarbeitenden mit Individualverträgen sind im Wesentlichen leitendeAngestellte (Führungskräfte), Mitarbeitende, die übertariflich vergütet werden (sog.
­AT-Mitarbeitende), und Mitarbeitende mit einzelvertraglichen Vereinbarungen enthalten.

von Frauen in Führungspositionen nach Organisationsstruktur, der die
vom Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern
an Führungspositionen (FüPoG II) betroffenen Gesellschaften umfasst,lag per 31. Dezember 2022 über alle Ebenen bei 27,0% (per 31. Dezember

Die Arbeitsbedingungen und die Vergütung unserer Mitarbeitenden

2021: 25,4%).

richten sich weltweit in Ergänzung zu den landesspezifischen gesetzlichen Regelungen überwiegend nach Tarifverträgen, die mit den jewei­­ligen zuständigen Gewerkschaften vereinbart sind. Grundsätzlich gelten
Tarifverträge für die Mitarbeitenden in Deutschland. Die Tätigkeit der
Beamt:innen im DB-Konzern beruht auf einer gesetzlichen Zuweisung91

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

im Rahmen des Art. 2 §12 ENeuOG. Auf dieser Grundlage werden für die

REGIONEN UND ARBEITSZEIT ER 31.12. / in NP
Psinngemäß angewendet, soweit die beamtenrechtlichen Regelungendem nicht entgegenstehen.
Verände­rung

MITARBEITENDE MIT KOLLEKTIV­
RECHTLICHEN REGELUNGEN

 ER 31.12. / in NP
P

2022

2021

2022

2021

absolut%

2020

Deutschland

221.343

218.705+ 2.638+ 1,2

217.028

Vollzeit

196.677

195.127+ 1.550+ 0,8

193.844

Teilzeit

24.66623.578+ 1.088+ 4,6

23.18482.22088.486– 6.266– 7,1

89.990Vollzeit

74.89279.518– 4.626– 5,880.550Teilzeit

7.328

8.968

– 1.640– 18,3

9.440

Asien/Pazifik

18.05517.021+ 1.034+ 6,1

16.806Vollzeit

17.98316.923+ 1.060+ 6,3

16.698Teilzeit

72

98

– 26

– 26,5108

Nordamerika

11.5239.311+ 2.212+ 23,89.163

Vollzeit

11.4709.289+ 2.181+ 23,5

9.129

Teilzeit

53

22

+ 31

+ 141

34

Übrige Welt

3.743

3.467

+ 276

+ 8,0

3.291

Vollzeit

3.704

3.423

+ 281

+ 8,2

3.254

Teilzeit

39

44

–5

– 11,437

DB-Konzern

336.884336.990– 106–

336.278Vollzeit

304.725304.280

+ 445

+ 0,1

303.474

Teilzeit

32.15932.710

– 551

– 1,7

32.803

Europa (ohne Deutschland)

absolut%

2020

Mitarbeitende mit
Tarif­verträgen

205.110202.059+ 3.051+ 1,5

201.555

Anteil in %

94,3

94,4

– 0,1

–

94,7

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

Der Anteil der Mitarbeitenden, für die kollektivrechtliche Regelungengelten, liegt nahezu unverändert auf einem sehr hohen Niveau.

S O Z I A L- U N D N E B E N L E I S T U N G E N
Der DB-Konzern bietet allen Mitarbeitenden eine faire, leistungsgerechte
und diskriminierungsfreie Vergütung, die regelmäßig überprüft wird.
Neben der Vergütung sowie einer arbeitgeberfinanzierten betrieblichen
Altersversorgung und Förderung der Eigenvorsorge bieten wir vielseiti­­­ge

Veränderung

MITARBEITENDE NACH

Sozial- und Nebenleistungen. Auch die Sozialpartner (Bahn-Sozialwerk,

REGIONEN UND VERTRAGSART

Bahn-Betriebskrankenkasse, Verband Deutscher Eisenbahner-Sportver-

PER 31.12. / in NP

eine, DEVK-Versicherungen und Sparda-Banken) bieten Vorteilspakete

2022

2021

absolut%

2020

221.343

218.705+ 2.638+ 1,2

217.028

Unbefristet

211.842209.221+ 2.621+ 1,3206.970

Befristet

9.501

9.484

+ 17

+ 0,2

10.05882.22088.486– 6.266– 7,1

89.99083.166

Deutschland

für DB-Mitarbeitende. In Zusammenarbeit mit der Stiftungsfamilie bieten
wir unseren Mitarbeitenden verschiedene Angebote zur KinderbetreuungEuropa (ohne Deutschland)

und weitreichende Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen an.

∏

Veränderung

MITARBEITENDE NACH

Beamt:innen die tariflichen Bestimmungen innerhalb des DB-Konzerns

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

Unbefristet

77.45581.295– 3.840– 4,7

Befristet

4.765

7.191

– 2.426– 33,7

6.824

Asien/Pazifik

18.05517.021+ 1.034+ 6,1

16.806
12.679

2022

2021

2020

Unbefristet

13.15913.049

+ 110

+ 0,8

EXTERNE ZEITARBEITNEHMENDE PER 31.12. / in NP

Befristet

4.896

3.972

+ 924

+ 23,3

4.127

Insgesamt

2.631

2.416

2.232

Nordamerika

11.5239.311+ 2.212+ 23,89.163

11.4679.288+ 2.179+ 23,5

9.155

56

23

+ 33

+ 143

8

3.743

3.467

+ 276

+ 8,0

3.291
3.004

Unbefristet

Deutschland (Gesellschaften mit rund 99% der inländischen Mitarbeitenden).

BefristetÜbrige Welt

Die Anzahl der externen Zeitarbeitnehmenden stieg leicht, liegt aber

Unbefristet

3.382

3.159

+ 223

+ 7,1

Befristet

361

308

+ 53

+ 17,2287

DB-Konzern

336.884336.990– 106–

336.278

Unbefristet

317.306

316.012+ 1.294+ 0,4

314.975

Befristet

19.57820.978– 1.400– 6,7

21.303

immer noch deutlich unter dem Vor-Corona-Niveau.
MITARBEITENDE NACH ARBEITSZEIT UND GESCHLECHT ER 31.12. / in NP
P

Vollzeit
davon Frauen
Teilzeit
davon Frauen
Insgesamt

2022

2021

2020

304.725304.280

303.474

67.89165.893‒32.15932.71032.80316.456

16.461‒336.884336.990336.278

Leitende und außertariflich Angestellte
Die variable Vergütung der leitenden Angestellten, tariflichen und außer­
tariflichen Arbeitnehmenden ist an den Starke-Schiene-Zielenµ 51 ff. ausgerichtet. Die Basis zur Bemessung der variablen Vergütung bildet ein

Der DB-Konzern bietet verschiedene Teilzeitmodelle an. Dies dient derKennzahlen-Set aus qualitativen und quantitativen Kennzahlen, wie

bes­se­ren Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Kundenzufriedenheit, Pünktlichkeit, Mitarbeitendenzufriedenheit,
Frauen in Führung, EBIT und – je nach Vertragsstufe – der persönlichen

MITARBEITENDE NACH VERTRAGSART PER 31.12. / in NP

Unbefristet
davon Frauen
Befristetdavon Frauen
Insgesamt

2022

2021

2020

317.306

316.012314.975

77.97275.949‒19.57820.97821.303

6.375

6.405

‒

336.884336.990336.278

Leistung oder der Reduzierung der CO₂e-Emissionen.
◊

Um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern,können leitende Angestellte und außertarifliche Arbeitnehmendeeine berufliche Auszeit nehmen. Darüber hinaus unterstützen wir
Führung in Teilzeit und Interimsmanagement.

◊

Das Programm »Besondere Teilzeit im Alter für leitende Angestellte

Der Anteil der Mitarbeitenden mit unbefristeten Arbeitsverträgen liegt

im DB-Konzern« soll die individuelle Arbeitsbelastung von älteren

mit rund 94% auf einem sehr hohen Niveau (in Deutschland: rund 96%).

leitenden Angestellten reduzieren und gleichzeitig die Beschäftigungsfähigkeit bis zum gesetzlichen Renteneintrittsalter erhalten.
◊

Mit arbeitgeberfinanzierten Beiträgen für die betriebliche Altersvor­
sorge werden für leitende Angestellte und außertarifliche Arbeitneh­mende Versorgungsleistungen nach dem Erwerbsleben sichergestellt.

92†

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊

Die BahnCard- und das Carsharing-Angebot bieten leitenden

vorgegeben sind, konkretisiert. Bspw. wird in der Rahmenrichtlinie­Angestellten eine ökologische Alternative zum Firmenwagen.

»Arbeitsschutz im DB-Konzern« die Ausgestaltung eines Managementsystems inkl. Einrichtung eines Arbeitsschutzausschusses (ASA) für

Maßnahmen gegen Diskriminierungjede DB-Gesellschaft gefordert. Die Rahmenrichtlinie »Gefährdungs-

Wir setzen uns für ein Betriebsklima ohne Diskriminierung, Mobbing

beurteilung« beschreibt hingegen, dass eine Gefährdungsbeurteilung

und sexuelle Belästigung ein. Jeder Vorfall wird konkret und individuell

unter Berücksichtigung der IT-Anwendung SAP EH&S durchzuführen

behandelt, um ein korrektes Vorgehen zu gewährleisten und Betroffene

und zu dokumentieren ist, um die Gesundheit und Sicherheit der Mit-vertrauensvoll zu unterstützen. Neben den Regelungen in Konzernbe-arbeitenden zu gewährleisten. Die dokumentierte Gefährdungsbeurtei-

triebsvereinbarungen (KBV), wie der für Gleichbehandlung und zumlung ist regelmäßig sowie anlassbezogen (z. B. Änderungen von Arbeits-

Schutz vor Diskriminierung, der KBV Inklusion sowie der Rahmen-KBV

abläufen) zu prüfen. Dabei werden die bisherigen Maßnahmen (z. B.

zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Biografie, sowie den Richtli-

Unterweisung der Mitarbeitenden) nach einem vorgegebenen Verfah-

nien, wie zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz, zum betrieblichen

ren zur Ermittlung und Beurteilung von Gefahren (u. a. einseitige dyna­

Eingliederungsmanagement oder den Compliance-Richtlinien, steht

mische Arbeit mit Fehlbelastungen, elektrischer Schlag, Stress undallen Mitarbeitenden mit der konzerninternen Ombudsstelle kompe-

Lärmbelastung) festgelegt bzw. aktualisiert. Außerdem wird in einerten­te Unterstützung bei der Klärung und Bearbeitung von Konfliktfällen

Rahmenrichtlinie die Verordnung zur arbeitsmedizinischen Vorsorge

zur Verfügung. Der Fokus richtet sich dabei auf eine unbürokratischekonkretisiert. Neben den Vorgaben zur Pflicht- und Angebotsvorsorge

und eigenverantwortliche außergerichtliche Konfliktlösung. Die Ombuds­

können alle Mitarbeitenden gem. der Rahmenrichtlinie »Arbeitsmedi-

stelle koordiniert den konzerninternen Pool von Mediator:innen. Dar-zinische Vorsorge« jederzeit eine Wunschvorsorge anregen, wenn sieüber hinaus sind die Themen Vermeidung unbewusster Vorurteile undeine Wechselwirkung zwischen Arbeit und Gesundheit befürchten. Der

Umgang mit Diskriminierung im Schulungsangebot der DB Führungs-

Einsatz von Fremdfirmen und Leiharbeitnehmenden (inkl. Unterwei-

kräfte-Akademie verankert.

sung der externen Personen durch die Fremdfirma, den Ver- oder Entleiher) wird in der Rahmenrichtlinie »Arbeitsschutz beim Einsatz vonMaßnahmen zur Inklusion und Wiedereingliederung

Fremdfirmen und Leiharbeitnehmenden« behandelt. Die regelmäßige

Das auf gesetzlicher Grundlage basierende betriebliche Eingliederungs-

Prüfung elektrischer Anlagen und Betriebsmittel wird in der Rahmen-

management zur Prävention wird in einer Rahmenrichtlinie durch zwei

richtlinie »Arbeiten an oder in der Nähe von elektrischen Anlagen undweitere Verfahren ergänzt. Das betriebliche Eingliederungsmanagement

an Betriebs­mitteln« sichergestellt.

zur Integration und das Verfahren zur befristeten Nichteignung regelt

Zusätzlich wurden Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität desauf tarifvertraglicher Grundlage die Weiterbeschäftigung von dauerhaft

präventiven Arbeitsschutzes für den Systemverbund Bahn i. S. v. Zerooder befristet leistungseingeschränkten Mitarbeitenden. Unsere Grund-

Accident in der Arbeitsgruppe Arbeitsschutz weiterentwickelt. U. a.

sätze für eine erfolgreiche Inklusion von Mitarbeitenden mit Behinde-

wurde gemeinsam mit dem Projekt Lernen@DB die Lern-Governancerung sind in der KBV Inklusion verankert. Darüber hinaus erfassen wir

erprobt, um ein konzernweites Portfoliomanagement für Qualifizierun-

unsere Maßnahmen zur Förderung von Inklusion im Aktionsplan Bahn

gen zu den Unternehmerpflichten aufzustellen. Die nachfolgende Bün-

und setzen damit die Anliegen des Nationalen Aktionsplans sowie derdelung der Schulungsmaßnahmen und die Entwicklung eines Lernan-

UN-Behindertenrechtskonvention um.

gebots für den Systemverbund Bahn verbessert die Qualität, erhöht
das Bewusstsein der verantwortlichen Personen mit Unternehmerpflich-

ARBEITSSCHUTZ UND GESUNDHEITSMANAGEMENT

ten und bietet mehr Transparenz in dem Lernökosystem des DB-Kon-Als einen Beitrag zur Bewältigung der Corona-Pandemie haben wir so-

zerns durch eine moderne Lernkultur.

wohl eigene Impfzentren errichtet als auch Impfangebote beim betriebs­

Mit der gemeinsamen Arbeitsschutzstrategie Zero Accident wirdärztlichen Dienst aufgebaut. In zehn DB-Impfzentren und 20 weiteren

im Systemverbund Bahn das strategische Ziel »keine Arbeitsunfälle oder

Einrichtungen des betriebsärztlichen Dienstes der ias AG erfolgten bis

arbeitsbedingten Erkrankungen« verfolgt. Höchste Priorität hat dabei

Ende 2022 insgesamt über 35.000 Impfungen. Nach einer EU-weiten

die Vermeidung tödlicher und schwerer Arbeitsunfälle sowie von Be-

Ausschreibung sind die betriebsärztlichen Leistungen an vier Dienst-

rufskrankheiten. Wenn trotzdem ein tödlicher oder schwerer Arbeits-leister vergeben worden. Im Zuge dieser Neuausrichtung leistet die

unfall eintritt, kooperieren wir eng mit den zuständigen Behörden und

Digitalisierung der Kapazitäts- und Ressourcensteuerung der betriebs-

tun alles, um vergleichbare Unfallursachen künftig auszuschließen.

ärztlichen Dienstleister einen wichtigen Beitrag zur Gestaltung eines

Wir sind im Zero Accident Forum des Instituts für Arbeitsschutz dermodernen Arbeitsschutzes und Gesundheitsmanagements. Mit der

Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung vertreten. Das Forum ist

Einführung einer IT-Plattform, die den betriebsärztlichen Dienst undein Netzwerk von Unternehmen, um voneinander zu lernen, damit die

den Arbeitsschutz, das Unfallmanagement sowie das Gefahrstoffma-

Zahl der Arbeits- und Wegeunfälle auf null reduziert wird.

nagement verzahnt, wurde ein wesentlicher Meilenstein erreicht.
Unsere Arbeitsschutzpolitik ist darauf ausgerichtet, die Zahl der

KRANKENSTAND AUF BASIS STUNDEN / in %Unfallereignisse und die Schwere der Unfälle kontinuierlich zu ver-

2022

2021

2020

7,2

5,7

6,0

DB Fernverkehr

7,8

6,0

5,8

DB Regio

8,9

7,5

7,6

DB Cargo

8,1

6,7

6,4

DB Netze Fahrweg

6,2

4,9

5,0

DB Netze Personenbahnhöfe

6,9

5,2

5,5

DB Netze Energie

4,6

3,3

3,4

DB-Konzern

mindern. 2022 wurden die geplanten Anpassungen an den Rahmenricht­
linien zum Arbeitsschutz vorgenommen. Die verbindlichen Standards
in den Rahmenrichtlinien zum Arbeitsschutz werden über die Konzernrichtlinie Risikominimierung, die im Führungshandbuch hinterlegt­ist, festgelegt. In den Rahmenrichtlinien zum Arbeitsschutz werden
die wesentlichen Unternehmerpflichten, die gem. §§1 – 13 ArbSchG

Sonstige

6,7

5,2

5,4

DB Schenker

6,2

5,4

8,1

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

93

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Mitarbeitendenzahl und -struktur | ergänzende Informationen

Eine starke Erkältungs- und Grippewelle sowohl Anfang als auch Ende
2022 sowie die Corona-Pandemie führten auch im DB-Konzern 2022 zu
hohen Ausfallzeiten. Zusätzlich führte die Sonderbelastung unserer

Verände­rung

MITARBEITENDE

Mitarbeitenden durch das 9-Euro-Ticket zu einem sehr hohen Kranken-

 ER 31.12. / in NP
P

2022

2021

absolut%

2020

stand.

DB Fernverkehr

20.20619.836

+ 370

+ 1,9

19.873

DB Regio

39.86239.333

+ 529

+ 1,3

39.299DB Cargo 1)

31.75531.338

+ 417

+ 1,3

30.586

DB Netze Fahrweg

54.11852.756+ 1.362+ 2,651.714

DB Netze Personenbahnhöfe

7.381

7.161

+ 220

+ 3,1

6.864

DB Netze Energie

2.024

1.968

+ 56

+ 2,8

1.928

Sonstige

62.74060.978+ 1.762+ 2,960.589Systemverbund Bahn 1)

ARBEITSUNFÄLLE UND LTIF

2022

2021

2020

Tödliche Arbeitsunfälle

7

4

6

7

4

2

22,9

21,8

21,5

1)

davon in Deutschland 2)
Lost Time Injury Frequency (LTIF)2), 3)

	Weltweit (Gesellschaften mit rund 98% der Mitarbeitenden).
	Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
3)	Lost Time Injury Frequency = LTI (Arbeitsunfälle ab einem Kalendertag Abwesenheit)
1.000.000/Arbeitsstunden.
1)

2)

Die Einhaltung interner Standards und nationaler Gesetze dient dem

218.086

213.370+ 4.716+ 2,2210.853

DB Arriva

39.91246.031– 6.119– 13,348.796

DB Schenker 1)

78.88677.589+ 1.297+ 1,7

76.629DB-Konzern

336.884336.990– 106–

336.2781)

Schutz der Mitarbeitenden. Ein wichtiger Beitrag sind eine sichere Arbeitsgestaltung sowie gesunde Mitarbeitende. Das Ziel, die Wahrneh-	Werte für 2021 wegen der konzerninternen Umhängung des Geschäftsbereichs FLS µ 130
angepasst.

Per 31. Dezember 2022 war die Mitarbeitendenzahlµ 89 annähernd stabil.

mung der Sicherheit und das Bewusstsein für die eigene Verantwortung

NEUEINSTELLUNGEN

zu verbessern, wurde durch digitale Veranstaltungen und eine aktive
Kommunikation zum Arbeitsschutz umgesetzt. Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Sicherheit zu optimieren. Mit der Unfallhäufigkeit (Lost

NEUEINSTELLUNGEN NACH GESCHLECHTTime Injury Frequency; LTIF) haben wir eine Steuerungsgröße etabliert,
mit dem Ziel, die Unfallhäufigkeit weiter zu reduzieren.

(OHNE NACHWUCHSKRÄFTE) PER 31.12. / in NP

2022

2021

2020

< 30 Jahre

8.247

7.161

8.247

Anteil Frauen in %Die tödlichen Arbeitsunfälle haben sich 2022 bei der DB Bahnbau-

30 – 49 Jahre

gruppe, DB Cargo, DB Fahrwegdienste, DB Regio Bus und DB Services

Anteil Frauen in %ereignet (im Vorjahr bei: DB Netze Fahrweg und DB Schenker). Tödliche≥ 50 Jahre

Arbeitsunfälle werden im DB-Konzern in den betroffenen Geschäfts-Anteil Frauen in %feldern systematisch untersucht und mögliche prozessuale Verbesse-

DB-Konzern

rungen sowie weitere Maßnahmen identifiziert und umgesetzt.

30,7

30,5

29,3

10.5288.892

10.600

25,4

21,9

21,4

3.035

2.397

2.853

21,6

18,9

21,1

21.81018.45021.700Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
Nicht enthalten sind Einstellungen und Übernahmen von Auszubildenden undStudierenden im dualen Studium.

In die Ermittlung des LTIF werden rund 65 Gesellschaften in Deutschland einbezogen. Bei der genauen Betrachtung des LTIF ergibt sich ein
differenziertes Bild, auch im internationalen Vergleich, da alle Tätig-Die Zahl der Neueinstellungen in Deutschland ist deutlich gestiegen.

keitsgebiete innerhalb des DB-Konzerns in die Ermittlung einbezogen

M I TA R B E I T E N D E N F L U K T U AT I O N

werden. Im Rahmen der Arbeitsschutzpolitik ist es unser Ziel, den LTIF
kontinuierlich und nachhaltig zu senken. Dazu tragen unsere Maßnahmen gem. Zero Accident bei. Wir beziehen die DB-Gesellschaften in derArbeitsgruppe Arbeitsschutz ein und fördern dadurch eine übergreifende

FLUKTUATION VON MITARBEITENDEN / in NP

2022

2021

2020

Rentenbedingte Fluktuation

3.557

3.614

3.478

davon Frauen

Sicherheitskultur, um die Sicherheit unserer Mitarbeitenden zu gewähr-

Sonstige Fluktuation

leisten. Der LTIF in Deutschland bewegt sich auf Vorjahresniveau.

davon Frauen

2023 wollen wir neue digitale Formate vorantreiben (z. B. zur Aus-

Insgesamt

wahl und Steuerung des Sortiments für persönliche Schutzausrüstung

663

694

696

13.05011.166

9.218

2.738

2.296

1.862

16.60714.78012.696

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

[PSA]). Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Verantwortung und die
Vorbildfunktion von Führungskräften stärker herauszustellen. Daher

Betrachtet wird die nicht restrukturierungsbedingte Fluktuation derwerden weitere Lernangebote für Führungskräfte innerhalb der Arbeits-

unbefristeten Mitarbeitenden. In der rentenbedingten Fluktuation sind

schutzstrategie für den Systemverbund Bahn entwickelt.

auch die Altersteilzeitfälle enthalten.

Arbeitsschutz­a usschüsse im DB-Konzern

FLUKTUATION VON MITARBEITENDEN / in %Rentenbedingte Fluktuation

In Deutschland ist der Arbeitsschutzausschuss in Betrieben (Produk-

davon Frauen

tionsstätte, Niederlassung, Wahlbetrieb) ab einer Betriebsgröße vonSonstige Fluktuation

20 Mitarbeitenden gesetzlich vorgeschrieben. Im DB-Konzern ist überdavon Frauen

75% der Mitarbeitenden in Arbeitsschutzausschüssen vertreten.

Insgesamt

2022

2021

2020

1,6

1,7

1,6

1,3

1,4

1,4

5,8

5,1

4,3

5,3

4,6

3,8

7,4

6,8

5,9

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

Betrachtet wird die nicht restrukturierungsbedingte Fluktuation derunbefristeten Stamm­belegschaft. In der rentenbedingten Fluktuationsind auch die Altersteilzeitfälle enthalten.
Der Anstieg der Fluktuation ist im Wesentlichen im Bereich derarbeitnehmerinitiierten Fluktuation begründet. Hier zeigen sich die
gestiegene Flexibilität am Arbeitsmarkt und der Fachkräftemangel.

94

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

GESCHÄFTSVERLAUF
Kennzahlenübersicht

95

Umfeldbedingungen

97

Ertragslage

98

Finanzlage

101Ökonomische Steuerungskennzahlen

103

105

Vermögenslage

110

Beschaffung

KennzahlenübersichtÖKONOMIEUMSATZ BEREINIGT / in Mrd. €

EBIT BEREINIGT / in Mio. €

2022
2021
2020
2019

39,9

56,3

47,3
44,4

ROCE / in %

2027
2022
2021
2020 – 7,0
2019

2022
2021
2020 – 2.903
2019

Ziel: ≥6,0

– 3,6

2027
2022
2021
2020
2019

4,3

BRUTTO-INVESTITIONEN / in Mrd. €0,8Ziel: ≥20
> 17

13,1

4,3

15,3

NETTO-INVESTITIONEN / in Mrd. €

2022
2021
2020
2019

13,1

14,4

15,4
15,4

2022
2021
2020
2019

NETTO-FINANZSCHULDEN PER 31.12. / in Mrd. € 

2022
2021
2020
2019

5,6

5,9

6,3

6,8

EIGENKAPITALQUOTE PER 31.12. / in %


24,2

Kurz-/Mittelfristziel

1.837

TILGUNGSDECKUNG / in %

~6

2,8

1.253

– 1.55228,8
 29,1
29,3

2022
2021
2020
2019

Langfristziel

95

11,1

14,8

19,2

22,7

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere InformationenÜBERBLICK

Gesamtumsatz
Veränderung
UMSATZ BEREINIGT / in Mio. €

2022

2021

absolut

DB Fernverkehr
DB Regio

4.980

2.911

9.039

8.043

DB Cargo 1)

5.244

4.982

DB Netze Fahrweg

6.266

5.984

DB Netze Personenbahnhöfe

1.384

1.285

DB Netze Energie

4.200

Sonstige√

Außenumsatz
Veränderung
%

2019

2022

2021

absolut%+ 2.069+ 71,1

4.985

+ 996

+ 12,4

8.945

+ 262

+ 5,3

+ 282

+ 4,7

+ 99

3.366

+ 834

2019

4.845

2.792

+ 2.053+ 73,5

4.824

8.921

7.929

+ 992

+ 12,5

8.830

4.449

4.998

4.713

+ 285

+ 6,0

4.188

5.652

2.035

1.975

+ 60

+ 3,0

1.687

+ 7,7

1.339

593

520

+ 73

+ 14,0590+ 24,8

2.812

2.451

1.808

+ 643

+ 35,6

1.308
581

6.123

5.685

+ 438

+ 7,7

5.192

696

593

+ 103

+ 17,4

Konsolidierung Systemverbund Bahn 1)– 12.576– 11.777

– 799

+ 6,8

– 11.154

–

–

–

–

–

Systemverbund Bahn1)

24.66020.479+ 4.181+ 20,422.22024.53920.330+ 4.209+ 20,722.008DB Arriva

4.214

4.069

+ 145

+ 3,6

5.410

4.212

4.067

+ 145

+ 3,6

5.405

DB Schenker 1)

27.60422.939+ 4.665+ 20,317.09127.54522.853+ 4.692+ 20,517.018

Konsolidierung Übrige 1)
DB-Konzern

– 182

– 237

+ 55

– 23,2

– 290

–

–

–

–

–

56.29647.250+ 9.046+ 19,144.43156.29647.250+ 9.046+ 19,144.431

EBITDA bereinigt√

EBIT bereinigt

Veränderung

Veränderung

OPERATIVE ERGEBNISGRÖSSEN / in Mio. €

2022

2021

absolut%

DB Fernverkehr

389– 1.434+ 1.823

DB Regio

619

218

+ 401

2019

2022

2021

absolut

%

2019

–

789

– 39

– 1.790+ 1.751– 97,8

485

–

1.056

– 31

– 417

+ 386

– 92,6408

DB Cargo 1)

– 257

– 81

– 176

–

13

– 665

– 467

– 198

+ 42,4– 308

DB Netze Fahrweg

1.244

1.010

+ 234

+ 23,2

1.443

601

334

+ 267

+ 79,9807

DB Netze Personenbahnhöfe

195

160

+ 35

+ 21,9

349

29

1

+ 28

–

210

DB Netze Energie

185

254

– 69

– 27,2

128

103

169

– 66

– 39,1

43

Sonstige/Konsolidierung Systemverbund Bahn 1)

– 85

– 25

– 60

–

– 162

– 598

– 545

– 53

+ 9,7

– 622

2.290

102

+ 2.188

–

3.616

– 600

– 2.715+ 2.115– 77,9

1.023

411

359

+ 52

+ 14,5

752

12

– 73

+ 85

–

289

2.512

1.826

+ 686

+ 37,6

1.082

1.841

1.234

+ 607

+ 49,2

538

–3

–

–3

–

– 14

–

2

–2

– 100

– 13

DB-Konzern

5.210

2.287

+ 2.923

+ 128

5.436

1.253

– 1.552+ 2.805–

1.837

Marge in %

9,3

4,8

+ 4,5

–

12,2

2,2

– 3,3

+ 5,5

–

4,1

Systemverbund Bahn 1)
DB Arriva
DB Schenker 1)

Konsolidierung Übrige

Brutto-Investitionen√

Netto-Investitionen

Veränderung

Veränderung

INVESTITIONEN / in Mio. €

2022

2021

absolut

%

2019

2022

2021

absolut%

2019

DB Fernverkehr

1.667

1.507

+ 160

+ 10,6

1.241

1.666

1.507

+ 159

+ 10,6

1.241

DB Regio

716

480

+ 236

+ 49,2

560

695

455

+ 240

+ 52,7548

DB Cargo

452

527

– 75

– 14,2

570

403

499

– 96

– 19,2523

DB Netze Fahrweg

8.969

9.349

– 380

– 4,1

7.441

1.738

1.738

–

–

1.055

DB Netze Personenbahnhöfe

1.434

1.380

+ 54

+ 3,9

1.096

397

297

+ 100

+ 33,7262

DB Netze Energie

303

340

– 37

– 10,9

193

75

66

+9

+ 13,6

61

Sonstige/Konsolidierung Systemverbund Bahn 1)

611

695

– 84

– 12,1

612

604

689

– 85

– 12,3611
4.301

Systemverbund Bahn 1)

14.152

14.278

– 126

– 0,9

11.713

5.578

5.251

+ 327

+ 6,2

DB Arriva

255

267

– 12

– 4,5

718

226

249

– 23

– 9,2

683

DB Schenker 1)

946

842

+ 104

+ 12,4

662

946

842

+ 104

+ 12,4662

Konsolidierung Übrige
DB-Konzern

davon Investitionszuschüsse

1)

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

15.35315.387

– 34

– 0,2

13.093

6.750

6.342

+ 408

+ 6,4

5.646

8.603

9.045

– 442

– 4,9

7.447

–

–

–

–

–

	Werte 2021 wegen der konzerninternen Umhängung des Geschäftsbereichs FLSµ 130 angepasst.

96

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Umfeldbedingungen

ENERGIEMÄRKTE

Die zentrale Sicherungspolitik des DB-Konzerns zielt darauf,
Folgen von Energiepreisschwankungen zu reduzieren. Im
ope­­rativen Geschäft des DB-Konzerns wirkten unsere Sicherungsaktivitäten 2022 spürbar dämpfend.

N A C H F R A G E N A C H M O B I L I TÄT

Die Auswirkungen der Corona-Pandemie haben 2022 deutlich
nachgelassen, was sich positiv auf die wirtschaftliche Entwicklung ausgewirkt hat. Gleichzeitig kam es durch den Ausbruch des Ukraine-Kriegs zu spürbaren Belastungen. In derFolge haben sich die Umfeldbedingungen unterschiedlich
entwickelt. Die Mobilitätsnachfrage stieg deutlich, lag abernoch unter dem Vor-Corona-Niveau. Im Güterverkehr wurde
der zu Jahresbeginn noch starke Nachfrageanstieg ab März
2022 deutlich gedämpft. Mit Ausbruch des Ukraine-Kriegs
hat sich das Wachstum bei Industrieproduktion und Handel
abgeschwächt, mit spürbar negativen Auswirkungen.

Brentöl
Veränderung
BRENT / in USD/bbl

GRÖSSEN IM VORJAHRESVERGLEICH / in %

2022

2021

2020

+ 4,5

+ 11,9

– 5,7

BIP

Welt

+ 3,1

+ 6,1

– 3,3

USA

+ 2,1

+ 5,9

– 2,8

China

+ 3,0

+ 8,1

+ 2,2

Japan

+ 1,3

+ 2,2

– 4,3

Europa

+ 3,3

+ 5,9

– 5,8

Euro-Raum

+ 3,5

+ 5,3

– 6,3

Deutschland

+ 1,9

+ 2,6

– 4,1

absolut%

Durchschnittspreis

99,0

71,0

+ 28,0+ 39,4

Höchstpreis

139,1

86,7

+ 52,4+ 60,4

Tiefstpreis

75,1

50,6

+ 24,5+ 48,4

Jahresendpreis

85,9

77,8

+ 8,1

+ 10,4Das erste Halbjahr 2022 war durch starke Preisaufschläge
infolge des Ukraine-Krieges geprägt. Ab Mitte 2022 dämpf­­
ten Rezessionssorgen, Zinsanhebungen und coronabeding­­te
Einschränkungen (v. a. in China) den Ölpreis wieder deutlich.
Insgesamt hat der Ölpreis 2022 auf Dollarbasis um 40% angezogen. Diese Entwicklung wurde für den Euro-Raum durcheinen schwachen Euro zusätzlich verstärkt.
Die Kraftstoffpreise in Deutschland (+ 27%) wurden 2022
neben dem Ölpreisanstieg auch durch die Erhöhung der CO₂Steuer getrieben. Steigende Kraftstoffpreise stärken die
Wettbewerbssituation der Eisenbahnen. Der motorisierte
Individualverkehr profitierte jedoch 2022 weiterhin von einer
Präferenz für Individualverkehre sowie dem Tankrabatt vonJuni bis August.

W E LT H A N D E L ( R E A L )Warenhandel

2021

Die Daten entsprechen den per Januar 2023 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen.
Quelle: Thomson Reuters

W E LT W I R T S C H A F T
ENTWICKLUNG WESENTLICHER MAKROÖKONOMISCHER

2022

Die preis- und kalenderbereinigten Daten für die Jahre 2020 bis 2022
entsprechen den per Februar 2023 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen.
Quelle: Oxford Economics

Die Weltwirtschaft verzeichnete 2022 trotz zahlreicher negativer Einflussfaktoren ein leichtes Wachstum. Gestützt wurdedieses insbesondere durch Aufholeffekte. Dennoch fiel das
globale Wachstum bei Handel und Wirtschaftsleistung deutlich schwächer aus als erwartet, da sich die Kombination aus
Ukraine-Krieg, stark gestiegenen Preisen und regionalen
Lockdowns in China mit Einschränkungen bei globalen Wertschöpfungsketten negativ auf die weltweite Entwicklung
auswirkte. Am stärksten betroffen sind neben Russland undder Ukraine insbesondere die Industrieländer. Bei den Entwicklungsländern ist der Einbruch aufgrund des geringeren
Anteils an industrieller Fertigung nicht so deutlich.
V. a. der industrielle Sektor war stark durch die Auswirkungen der hohen Energie- und Einkaufspreise sowie gestörte Lieferketten betroffen, in der Folge entwickelte sichdie Industrieproduktion in der zweiten Jahreshälfte deutlichschwächer. Aufgrund der hohen Inflation haben die Zentralbanken bereits mit deutlichen Zinserhöhungen reagiert.
Stützend wirkte der Dienstleistungssektor, insbesondere inForm des anziehenden Tourismus, der wieder deutlich zulegte und sich spürbar stabilisiert hat.

Strom und Emissionszertifikate
Veränderung
2022

2021

absolut%

G R U N D L A ST ST R O M ( F O LG E J A H R) I N € / M W H

Durchschnittspreis

298,3

88,7

+ 209,6+ 236

Höchstpreis

1.050

335,0

+ 715,0+ 213

Tiefstpreis

108,8

47,9

+ 60,9+ 127

Jahresendpreis

215,0

120,1

+ 94,9+ 79,0+ 51,2E M I S S I O N S Z E R T I F I K AT E I N € / T C O ₂Durchschnittspreis

81,2

53,7

+ 27,5

Höchstpreis

99,2

90,8

+ 8,4

+ 9,3

Tiefstpreis

55,0

31,3

+ 23,7+ 75,7

Jahresendpreis

84,0

80,7

+ 3,3

+ 4,1

Die Daten entsprechen den per Januar 2023 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen.
Quelle: Thomson Reuters

Die Notierungen am Terminmarkt für Strom legten 2022 sehrstark zu. Treiber waren neben den Preisen für Emissionsberech­tigungen (European Allowances im Rahmen des europäischen
Emissionshandelssystems) v. a. der starke Preisanstieg für
Erdgas sowie Ausfälle französischer Atomkraftwerke.

97

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Ertragslage◊ Effekte aus Konso­li­dierungs­kreisänderungenµreisänderungen218 ff. betra­­fen DB Schenker (+ 227 Mio. €) und DB Netze Fahrweg(+ 2 Mio. €) in 2022 sowie DB Arriva (– 171 Mio. €) und DB
Schenker (– 151 Mio. €) in 2021.
◊ Effekte aus Währungskursänderungen entfielen im Wesentlichen auf DB Schenker (+ 818 Mio. €) und wirkten
leicht dämpfend auf den Umsatzanstieg.

Wirtschaftliche Entwicklung wieder deutlich verbessert.
Umsatz deutlich über Vor-Corona-Niveau, operatives
Ergebnis­wieder deutlich positiv.
Haupttreiber: anhaltend sehr positive Entwicklung
von DB Schenker und deutlich geringere Corona-

UmsatzstrukturAus­wir­kungen auf den Personenverkehr.
Energiepreissteigerungen konnten weitestgehend

AUSSENUMSATZSTRUKTUR BEREINIGT / in %kompensiert werden.
∏ VERGLEICHBARKEIT ZUM VORJAHRDie Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des DB-Konzerns
wurde 2022 wesentlich durch die Lockerungen von Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-­Pandemie beeinflusst.
Der Wegfall von Corona-Be­schrän­kungen führte zu einer
Fortsetzung des Erholungstrends im Personenverkehr.
Veränderungen im Konso­l i­d ierungs­k reisµ
reis
218 ff. haben die
Aufwands- und Ertragsentwicklung 2022 nicht wesent­lichbeeinflusst.

√

Verände­rung
UMSATZ / in Mio. €Umsatz2022

2021

absolut%

2019

44.43056.29647.075+ 9.221+ 19,6

Sondereffekte

0

175

– 175

–

1

Umsatz bereinigt

56.29647.250 + 9.046+ 19,144.431

davon Systemverbund Bahn 1)

24.66020.479+ 4.181+ 20,422.220

Konsolidierungskreisänderungen

– 229

– 322

+ 93

– 28,9‒–Währungskurs­änderungenUmsatz vergleichbar
davon Systemverbund Bahn 1)
1)

– 829

–

‒

55.238– 829

46.928 + 8.310+ 17,744.43124.66220.479+ 20,422.220+ 4.183

2021

2019

DB Fernverkehr

8,6

5,9

10,9

DB Regio

15,8

16,8

19,9

DB Cargo 1)

8,9

10,0

9,4

DB Netze Fahrweg

3,6

4,2

3,8

DB Netze Personenbahnhöfe

1,1

1,1

1,3

DB Netze Energie

4,4

3,8

2,9

Sonstige

1,2

1,2

1,3

Systemverbund Bahn 1)

43,6

43,0

49,5

DB Arriva

7,5

8,6

12,2

DB Schenker 1)

48,9

48,4

38,3

DB-Konzern

100

100

100

1)

U M S AT Z

2022

	Werte für 2021 wegen der konzerninternen Umhängung des Geschäftsbereichs FLSµ 130 angepasst.

Infolge der Erholung insbesondere im Schienenpersonen­verkehr hat sich die Umsatzstruktur wieder etwas zugunsten
des Systemverbunds Bahn verschoben. Der Anteil von DB
Schenker macht weiterhin knapp die Hälfte des Konzernumsatzes aus und liegt damit deutlich über dem Vor-CoronaNiveau.
AUSSENUMSATZ BEREINIGT NACH REGIONEN / in %

2022 / 2021

Deutschland 51 / 51

Europa (ohne Deutschland) 28 / 30
Asien/Pazifik 11 / 10	Werte für 2021 wegen der konzerninternen Umhängung des Geschäftsbereichs FLSµ 130 angepasst.

Nordamerika 8 / 7

Der Umsatzanstieg wurde breit über alle Geschäftsfelder
getragen. Ganz wesentlich wirkte die Frachtratenentwick­­lung bei DB Schenker. Auch die Geschäftsfelder im System­ver­bund
Bahnµ 112 ff. verzeichneten höhere Umsätze, die insgesamt
Bahn
auch das Vor-Corona-Niveau deutlich überstiegen. Treiber
waren v. a. die Nachfrageerholung bei DB Fernverkehr, höhere
Bestellerentgelte und Neuverkehre bei DB Regio, marktbedingte Preiseffekte bei DB Netze Energie sowie Zuwächse
bei DB Cargo.
Bei DB Arriva stieg der Umsatz im Wesentlichen infolge
von Corona-Erho­lungseffekten. Der Verkauf der Aktivitäten in
Schweden und Portugalµ
Portugal
160 hatte einen dämpfenden Effekt.
◊ Bereinigungen von Sondereffekten waren unverändert
für die Umsatzentwicklung unerheblich. Im Vorjahr resultierten diese im Wesentlichen aus Erlösschmälerungen
im Zusammenhang mit Gerichtsverfahren in der InfrastrukturÜbrige Welt 2 / 2

AUSSENUMSATZ BEREINIGT

NACH REGIONEN / in Mio. €√Verände­rung
absolut%2019

Deutschland

29.0032022

24.055 + 4.948+ 20,625.165

Europa (ohne Deutschland)

15.892

14.278+ 1.614+ 11,313.653Asien/Pazifik

5.983

4.957

+ 1.026+ 20,7

3.121

Nordamerika

4.417

3.180

+ 1.237+ 38,9

1.924

780

+ 221

+ 28,3568

47.250 + 9.046+ 19,144.431Übrige Welt

1.001

DB-Konzern

56.2962021

Die regionale Umsatzentwicklung war übergreifend positiv:◊ In Deutschland wirkten sich neben der Entwicklung im
Sys­temverbund Bahn auch deutliche Umsatzzuwächse
bei DB Schenker aus.

(Integrierter Bericht 2021µ
2021
51).
51
).

98

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Die positive Umsatzentwicklung in den übrigen Regionen
wurde durch die Entwicklung von DB Schenker getrieben.

Weitere Informationen im Abschnitt Entwicklung der Ge­schäfts­chäfts­felderµ 112 ff.
felderff.

∏ ERGEBNISENTWICKLUNG
Die wirtschaftliche Entwicklung war geprägt durch die Erho­lung im Personenverkehr und die starke Entwicklung unserer Transport- und Logistikaktivitäten. Die opera­ti­ven Ergebnisgrößen entwickelten sich wieder spür­bar besser. Im
Personen- und Schienengüterverkehr blieb die Situationaber angespannt:◊ Im Systemverbund Bahn überstiegen Ertragszuwächse
v. a. infolge der Nachfrageerholung im PersonenverkehrµPersonenverkehr
112
sowie höherer Bestellerentgelte und neuer Verkehre
bei DB Regio zusätzliche Belastungen aus höheren Aufwen­dun­gen insbesondere für Material (u. a. preis­bedingt
gestiegene Energiekosten sowie Maßnahmen zur Qua­
litätssicherung) und Personal (Ka­pa­zitätsausbau undTarifsteigerungen).
◊ Die operative Ergebnisentwicklung bei DB Schenker war
erneut außergewöhnlich stark, v. a. getrieben durch die
Entwicklung in der Luft- und der Seefracht.
◊ Auch bei DB Arriva war eine deutliche Erholung der operativen Ergebnisgrößen zu verzeichnen.

Überleitung auf die bereinigte Ergebnisrechnung◊ In der bereinigten Ergebnisdarstellung werden Sondersachverhalte eliminiert – die Überleitung auf die bereinig­te Ergebnisdarstellung erfolgt in zwei Schritten: Erstwerden standardmäßige Um­gliederungen vorgenom­men
und dann einzelfallbe­zogene Sondereffekte bereinigt.
◊ Die Umgliederungen umfassen im Wesentlichen zwei
Sach­verhalte:◊ Aus dem Zins­ergebnis werden die Be­stand­teile um­
ge­gliedert, die nicht mit den Netto-­Finanz­schul­denoder Pensionsrückstellungen zusammenhängen: vorwiegend Auf- und Abzinsungseffekte von langfristi­gen
Rückstellungen (ohne Pensionsverpflichtun­gen) und
langfristigen Verbindlichkeiten (ohne Finanz­schul­den). Der nicht operative Charak­ter dieser Bestandteile zeigt sich auch daran, dass der Einfluss auf das
Zins­ergeb­nis sehr stark vom je­weiligen Zinssatz amAb­schluss­stichtag abhängt.
◊ Die zweite wesentliche Umgliederung betrifft Ab­schrei­
bun­gen auf immaterielle Vermögenswerte, die im Zuge
der Kaufpreisallokation von Akquisitionen (Pur­chase

VeränderungÜBERLEITUNG AUF DIE BEREINIGTE GEWINNUND VERLUSTRECHNUNG / in Mio. €2022

UmgliederungenBereinigung
Sondereffekte2022
bereinigt

2021
bereinigt

absolut

davon
davon
Konsolidierungskreis- Währungseffekte kurseffekte%

2019
bereinigt

44.431

Umsatz56.296–

056.29647.250+ 9.046

– 93

+ 829

+ 19,1

Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen

4.129

–

–

4.129

3.884

+ 245

+2

–0

+ 6,3

3.166

Sonstige betriebliche Erträge

4.541

–

– 446

4.095

3.722

+ 373

– 11

+5

+ 10,0

3.008

Materialaufwand– 33.623––– 33.623– 28.399– 5.224

+ 46

– 588

+ 18,4‒22.259

Personalaufwand– 20.300–

137– 20.163– 19.126– 1.037

+ 37

– 121

+ 5,4

‒18.011

Sonstige betriebliche Aufwendungen– 5.777–253– 5.524– 5.044

– 480

–1

– 34

+ 9,5

‒4.899

EBITDA

5.266

–

– 56

5.210

2.287

+ 2.923

– 20

+ 91

+ 128

5.436

Abschreibungen– 3.99828

13– 3.957– 3.839

– 118

– 18

– 13

+ 3,1

‒3.599Operatives Ergebnis (EBIT) | EBIT bereinigt

1.268

28

– 43

1.253

– 1.552+ 2.805

– 38

+ 78

–

1.837

Zinsergebnis | Operativer Zinssaldo

– 351

– 123

7

– 467

– 464

–3

–2

–2

+ 0,6

‒620

Operatives Ergebnis nach Zinsen

917

– 95

– 36

786

– 2.016+ 2.802

– 40

+ 76

–

1.217

Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen | Beteiligungsergebnis

–5

3

–

–2

–8

+6

–

+0

– 75,0‒9Übriges Finanzergebnis

20

120

–

140

24

+ 116

+2

– 34

–

‒72

PPA-Amortisation Kundenverträge

–

– 28

–

– 28

– 39

+ 11

–

+1

– 28,2‒62

Außerordentliches Ergebnis

–

–

36

36

1.251

– 1.215––4– 97,1

‒393
681

932

–

–

932

– 788

+ 1.720

– 38

+ 39

–

Ertragsteuern

Ergebnis vor Ertragsteuern– 1.159––– 1.159– 123– 1.036

+9

– 21

–

‒1

	tatsächliche Ertragsteuern

– 455

–

–

– 455

– 302

– 153

–

–

+ 50,7‒137

	latenter Steueraufwand (–)/-ertrag (+)

– 704

–

–

– 704

179

– 883

–

–

–

136

Jahresergebnis

– 227

–

–

– 227

– 911

+ 684

– 29

+ 18

– 75,1680

	Aktionäre der DB AG

– 274

–

–

– 274

– 946

+ 672

–

–

– 71,0662

Hybridkapitalgeber

25

–

–

25

26

–1

–

–

– 3,8

5

22

–

–

22

9

+ 13

–

–

+ 144

13

	andere Gesellschafter (nicht beherrschende Anteile)
Ergebnis je Aktie in €unverwässert– 0,64––– 0,64– 2,20+ 1,56––– 70,91,54

verwässert– 0,64––– 0,64– 2,20+ 1,56––– 70,91,5499

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Price Allocation; PPA) bei der Bewertung lang­fristiger
Kundenverträge aktiviert wur­den. V. a. im Per­so­nen­ver­kehr sind die bestehenden Ver­kehrsverträge ein
we­sent­licher Bestandteil der Kaufpreisbewertung. Umeine operative Beurteilung sicher­zustellen und eine
Ungleichbehandlung ge­genüber ande­ren Ver­kehrs­ver­trägen zu verhindern, werden diese Ab­schrei­bungs­
be­standteile aus dem operativen Ergebnis eli­mi­niert.
Der umgegliederte Betrag re­sul­tiert im Wesentlichen
aus Akquisitionen im Geschäftsfeld DB Arriva.
◊ Bei der Bereinigung von Sonder­effekten handelt es sichgrundsätzlich um Sachverhalte, die dem Grunde und/oder der Höhe nach als außerordentlich gelten und die
die operative Ent­wick­lung im Zeitablauf wesentlich verändern würden. Unabhängig von der Höhe werden Buchgewinne und -ver­luste aus Transaktionen mit Beteiligungen/Fi­nanz­anlagen bereinigt. Einzelsachverhalte werdenbe­reinigt, so­fern sie außerordentlichen Charakter haben,buchhalte­risch genau abgegrenzt und bewertet werden
können und ihrer Höhe nach wesentlich sind.

◊ Der Personalaufwand stieg ebenfalls an. Im Systemverbund Bahn wirkte sich neben Tarif­effekten auch die höhe­­re Mit­ar­beitendenzahl aus. Zusätzliche Effekte re­sul­tierten
bei DB Schenker aus der positiven Entwicklung der Geschäftstätigkeit. Bei DB Arriva wurden aufwandsmindern­de Effekte u. a. aus der Veräußerung von Aktivitätenµ
Aktivitäten
160
teilweise durch Maßnahmen zur Begrenzung der Auswirkungen des Fahrer:innenmangels kompensiert.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen u. a.
infolge eines höheren Bedarfs an IT-Dienstleis­tungen.
Zudem wirkten u. a. eine wieder steigende Reisetätigkeit
sowie höhere Mietaufwendungen insbesondere für Güterwagen und im Zusammenhang mit grenzüberschreitenden
Verkehren aufwandserhöhend.
◊ Die Abschreibungen stiegen investitionsbedingt leicht.
Das bereinigte EBIT und das bereinigte EBITDA verbesserten sich entsprechend spürbar. Das bereinigte EBIT war
wieder positiv.
◊ Der leicht schwächere operative Zinssaldo resultierte ausder Entwicklung des Zinsniveaus. V. a. wurden höhere
Aufwendungen im Zusammenhang mit Pensionen durch
höhere Zinserträge größtenteils kompensiert.
Auch das operative Ergebnis nach Zinsen verbesserte sich
spürbar und war wieder positiv.
◊ Das Beteiligungsergebnis blieb auf einem sehr niedri­­gen
Niveau, die Veränderung war maßgeblich getrieben durchgeringere Verluste der GHT Mobi­li­ty GmbH sowie Ergebnisverbesserungen bei Aquabus BV.
◊ Der deutliche Anstieg des übrigen Finanzergebnisses ergab sich im Wesentlichen aus positiven Effekten aus der
Auf- und Abzinsung von Rückstellungen. Gegenläufig
wirkten Effekte aus abgeschlossenen Sicherungsgeschäften, die im Saldo einen Aufwand ergaben (im Vorjahr:
Ertrag) sowie negative Währungskurseffekte.
◊ Das außerordentliche Ergebnis war deutlich rückläufig
und wurde maßgeblich durch die deutliche Reduzierung
der umgesetzten coronabedingten Trassenpreisförderung
Trassenpreisförderung (Inte(Inte-­g­rier­­ter Bericht 2021µ202146)) getrieben. Die außerordentlichen
46
Effekte resultierten 2022 darüber hinaus v.  a. aus Restrukturierungsmaßnahmen, der Neubewertung von Rückstellungen sowie Transaktionen mit Beteiligungen.

Entwicklung im Berichtsjahr

Die Ertragsentwicklung war insgesamt sehr positiv:
Umsatzµ 98 f. legte deutlich zu.
◊ Der Umsatz◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen ebenfalls.
Hier wirkten u. a. höhere Erträge aus der Veräußerung
von Immobilien bei DB Netze Fahrweg sowie Veränderungen von Rückstellungen. Die Zuschüsse lagen in etwa
auf Vorjahresniveau: Rückläufige Effekte v. a. bei DB Netze
Personenbahnhöfe (im Vorjahr: Förderprogramm desBundes für die Renovierung von Stationen) sowie DB Arriva(v. a. bei UK Bus und in den Niederlanden) wurden durch
höhere Zuschüsse bei DB Fernverkehr (teilweise Einbeziehung der coronabedingten Trassenpreis­­för­derung)nahezu vollständig kompensiert. Bei DB Regio überstieg
zudem ein Rückgang u. a. von Corona-Unterstützungsleistungen positive Effekte v. a. aus Kompensationszahlungen für das 9-Euro-Ticket
9-Euro-Ticketµ 36.
Auch der Aufwand erhöhte sich v. a. infolge der Geschäftsentwicklung bei DB Schenker sowie gestiegener Energie­kos­
ten und höherer Personalaufwen­dungen im Systemverbund
Bahn deutlich, aber im Verhält­nis zu den Erträgen insgesamt
unterproportional:◊ Der Materialaufwand erhöhte sich spürbar, primär getrieben durch höhere Frachtraten bei DB Schenker. Im
Systemverbund Bahn wirkten v. a. preis- und leistungsbe­
dingt höhere Aufwendungen für Energie und für Instandhaltung. Bei DB Arriva wirkten höhere Aufwendungenv. a. für Energie belastend.

100Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

2022

davon
EBITwirksam

2021

davon
EBITwirksam

337

337

1.826

1.826

DB Regio

0

0

2

2

DB Cargo

– 20

– 20

237

237

DB Netze Fahrweg

–9

–2

– 243

– 201

DB Netze Personenbahnhöfe

–

–

–

–

DB Netze Energie– 19

AUSSERORDENTLICHES ERGEBNIS / in Mio. €DB Fernverkehr

Finanzlage∏

Insgesamt neun Anleihetransaktionen (3,1 Mrd. €).
Rating-Ausblicke wieder auf »stabil« angehoben.

ZINSUMFELD

–

–

– 19

Sonstige/Konsolidierung
Systemverbund Bahn

– 90

– 90

– 639

– 639

RENDITE ZEHNJÄHRIGE BUNDESANLEIHEN / in %Systemverbund Bahn

218

225

1.164

1.206

DB Arriva

– 177

– 177

1

1

Durchschnittsrendite

1,19– 0,31+ 1,50

DB Schenker

–6

–6

75

75

Höchstrendite

2,57– 0,06+ 2,63

1

1

11

11

Tiefstrendite– 0,19– 0,62+ 0,43Jahresendrendite

2,56– 0,18+ 2,74DB-Konzern

36

43

1.251

1.293

	davon TrassenpreiserstattungenKonsolidierung Übrige

316

316

2.098

2.098

	davon Abschreibungen auf zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte

– 198

– 198

–

–

	davon Restrukturierungsmaßnahmen

– 89

– 89

– 133

– 133

–

–

– 515

– 515

	davon Rückstellungszuführungökologische Altlasten

Mit kräftig gestiegenen Inflationsraten haben die führenden
Notenbanken der Welt 2022 ihre Zinspolitik deutlich verschärft. So hat die Europäische Zentralbank den Hauptrefinan­zierungssatz von 0,0% auf 2,5% erhöht. Zudem begannen
die Notenbanken damit, die diversen Anleihekaufprogrammeauslaufen zu lassen, was bei Anleiheemissionen zu einem
Nachfragerückgang führte. In der Folge sowie aufgrund vonInflationserwartungen zogen die Kapitalmarktrenditen kräftig an. Infolge von deutlich stärkeren Bewegungen im kurzfristigen Bereich lagen die Renditen für kurz- und mittelfristige über denen für langfristige Euro-Anleihen.

FINANZMANAGEMENTSYSTEMFINANZIERUNGS­INSTRUMENTEPER 31.12. / in Mrd. €ABWEICHUNGEN ZUR PROGNOSE

2021

2022
(Prognose
März 2022)

2022(Prognose
Juli 2022)

2022

Umsatz bereinigt in Mrd. €

47,3

> 48

> 54

56,3

EBIT bereinigt in Mrd. €

– 1,6

>0

>1

1,3

ROCE in %

– 3,6

>0

~2

2,8

4,3

q

~ 10

13,1

GESCHÄFTSJAHR 2022

Tilgungsdeckung in %2021

Quelle: Thomson Reuters

Auch das Ergebnis vor Ertragsteuern war wieder positiv. Die
Entwicklung der Ertragsteuerposi­tion belastete die Entwicklung jedoch sehr deutlich:◊ Die tatsächlichen Ertragsteuern stiegen aufgrund höhe­rer Ergebnisse bei einigen ausländischen Konzern­gesell­schaf­ten (v. a. bei DB Schenker).
◊ Der hohe latente Steueraufwand (im Vorjahr: latenter
Steuerertrag) resultierte aus veränderten Einschätzungenhinsichtlich der zukünftigen Nutzung von Verlustvorträgen (u. a. wegen erwarteter hoher Ergebnisbelastungen)bei der DB AG. Die Berücksichtigung eines kürzeren Planungshorizonts wirkte zusätzlich aufwandssteigernd.
Das Jahresergebnis (Ergebnis nach Ertragsteuern) erhol­tesich spürbar, blieb aber negativ.

ERWARTUNGEN FÜR DAS

2022

Veränderungin Prozentpunkten

davon in
AuslasVolumen Anspruch
2022 genommen tungsgrad

Volumen2021

davon inAnspruchgenommen

Auslastungs­grad

European-DebtIssuance-Programm

35,0

27,9

80%

35,0

26,4

75%

Australian-DebtIssuance-Programm(5 Mrd. AUD)

3,2

0,9

28%

3,2

0,9

28%

Multi-CurrencyCommercial-PaperProgramm

3,0

–

–

3,0

–

–

Garantierte
Kreditfazilitäten

2,0

–

–

2,6

0,5

19%

Die finanzwirtschaftliche Steuerung des DB-Konzerns zielt ne­­­ben einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts
auch auf die Einhaltung einer für die Wahrung einer sehr guten Bonitätseinstufung angemessenen Kapitalstruktur.
Das Treasury-Zentrum für den DB-Konzern ist in der DB AG
angesiedelt. Vor der externen Beschaffung von Finanzmitteln nehmen wir einen Finanzmittelausgleich innerhalb desDB-Konzerns vor. Bei Aufnahmen konzernexter­ner Finanzmittel beschafft die DB AG kurzfristige Gelder im eigenenNa­men und langfristiges Kapital grundsätzlich über die Konzernfinanzierungsgesellschaft Deutsche Bahn Finance GmbH(DB Finance).

q oberhalb des Vorjahreswerts
e auf Vorjahresniveau
w unterhalb des Vorjahreswerts

Die Entwicklung der Ertragslage verlief insgesamt etwas
bes­ser als im Integrierten Zwischenbericht Januar – Juni 2022
prognostiziert. U.  a. infolge der Entwicklung des Marktumfelds war insbesondere die Geschäftsentwicklung von DB
Schenker noch besser als erwartet. Umsatz und operatives
Ergebnis stiegen in der Folge etwas stärker als angenommen.

101

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die Finanzmittel werden den Konzerngesellschaften durch
kurzfristige Kreditlinien, die im Rahmen des Cashpoolings
auf internen Kontokorrentkonten und/oder durch feste kurzfristige Kreditausreichungen in Anspruch genommen wer­den
kön­nen, oder in Form von langfristigen Darlehen zu risikoadjustierten Konditionen weitergereicht. Vorteile dieses Konzepts liegen in der Bündelung von Know-how, der Realisierung von Synergieeffekten sowie in der Mini­mierung derRefinanzierungskosten.

die für die Zwischenfinanzierung der vom Bund geplanten
Maßnahmen zum partiellen Ausgleich von Schäden im
Zusammenhang mit der Co­­ro­na-Pandemie vereinbart
wurden, ausgelaufen (per 31. De­­zember 2021: 0,5 Mrd. €).
◊ Darüber hinaus konnten wir per 31. Dezember 2022 auf
Kreditlinien für das operative Geschäft i. H. v. 2,6 Mrd. €zurückgreifen (per 31. Dezember 2021: 2,5 Mrd. €). Diese
Linien werden Tochtergesellschaften weltweit zur Verfü­
gung gestellt und umfassen sowohl die Finanzierung vonWorking Capital als auch die Bereitstellung von Avalen.

Anleiheemissionen

Fahrzeugfinanzierungen

Für die langfristige Fremdfinanzierung stehen dem DB-Konzern ein European-Debt-Issuance-Programm (EDIP) und ein
Australian-Debt-Issuance-Programm (Kangaroo-Programm)
zur Verfügung. Unter dem EDIP wurden 2022 neun Senioranleihen (Gesamtvolu­men: 3,1 Mrd. €) emittiert und vier Senioranleihen (Ge­samt­vo­l­umen: 1,6 Mrd. €) getilgt. Die Mittelaufnahme diente der Refinanzierung von fällig werdenden
Verbindlichkeiten und der fortlaufenden allgemeinen Konzernfinanzierung. Alle Erlöse von nicht in Euro begebenen
Anleihen wurden in Euro geswappt. Die Nachfrage nach unse­
ren Anleihen kam 2022 v. a. von institutionellen Investo­ren
aus Europa und Asien.

ISIN

XS2434704123
XS2445114734 1)
XS2451376219
XS2484327999
XS2526829531
CH1204259811
XS2532383051
XS2541394750
CH1228838129
1)

Emittent
DB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

Finance

Währung
AUD
EUR
EUR
EUR
SEK
CHF
NOK
EUR
CHF

Volumenin Mio.

Volumen in
Mio. �

300
200
750
900
550
300
500
500
150

191
200
750
900
52
308
51
500
151

Kupon
in %

Fälligkeit

Laufzeit in
Jahren

3,350

Jan.
2042

20,0

0,791

Feb.
2027

5,0

1,375

Mär.
2034

12,0

1,875

Mai
2030

8,0

3,511

Aug.
2040

18,0

1,950

Sep.
2032

10,0

4,370

Sep.
2034

12,0

4,875

Okt.
2042

20,0

2,285

Nov.
2042

20,0

Für die Finanzierung von Fahrzeugen im Schienenpersonennahverkehr werden grundsätzlich auch Sale-and-LeasebackVerträge abgeschlossen. Zum Fahrplanwechsel im Dezember
2022 gingen drei Verkehrsverträge in Betrieb (insgesamt 36
E-Triebfahrzeuge und fünf Dieseltriebfahrzeuge) denen ein
Sale- and-Leaseback-Vertrag zugrunde liegt.

K R E D I T R AT I N G - E I N S T U F U N G E N
Einstufungen

KREDITRATINGS DB AG

LetzteErstertei- Veröffentlung
lichung

kurzfristig

langfristig

Ausblick

S&P Global Ratings

16.05.
2000

29.07.
2022

A–1+

AA–

stabilMoody’s

16.05.
2000

31.01.
2023

P–1

Aa1

stabilDie Kreditwürdigkeit des DB-Konzerns wird von den RatingAgenturen S&P Global Ratings (S&P) und Moody’s laufendüberprüft und beurteilt. Kreditratings stellen ein un­abhän­gi­ges und aktuelles Urteil über die Kreditwürdigkeit eines
Unternehmens dar. Aufgrund der Eigentümerstruktur der
DB AG berücksichtigen die Ansätze der Rating-­Agen­turen
neben der quantitativen und qualitativen Analyse des DB-­
Kon­zerns auch eine Bewertung der Beziehung zu un­serem
Eigentümer (Bund) und der potenziellen Un­ter­stüt­zungs­
möglichkeiten des Bundes für die DB AG. Damit sind die Rating-Einstufungen des Bundes auch für die Rating-Ein­stu­­­­­
fun­gen der DB AG von Bedeutung.
S&P hat 2022 die Rating-Einstufungen der DB AG bestätigt
und den Ausblick u. a. infolge der Nachfrageerholung und
der anhaltend starken Unterstützung durch den Bund wiedervon »negativ« auf »stabil« angehoben. Auch Moody’s hat
2022 die Rating-Einstufungen der DB AG bestätigt und den
Ausblick u. a. infolge der Erwartung, dass sich die Erholung
von den Folgen der Corona-Pandemie fortsetzen wird, wiedervon »negativ« auf »stabil« angehoben.
Weitere Informationen zum Thema Rating
Rating∞ und die vollständigen Analysen der Rating-Agenturen zur DB AG sind auf
unserer Investor-Relations-Internetseite verfügbar.

	Privatplatzierung.

Weitere Finanzierungsinstrumente◊ Im Bereich der kurzfristigen Fremdfinanzierung steht uns
unverändert ein Multi-Currency-Commercial-Paper-Programm zur Verfügung. Per 31. Dezember 2022 war das
Pro­gramm nicht in Anspruch genommen.
◊ Zudem verfügten wir per 31. Dezember 2022 über garantier­te Kreditfazilitäten mit einer Restlaufzeit von bis zu
2,0 Jahren. Per 31. Dezember 2022 sind alle Kreditlinien,

102

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ Ökonomische Steuerungskennzahlen

Langfristiger Anspruch ist, dass der mehrjährige Durchschnitt des ROCE den Zielwert erreicht und damit die
Kapitalkosten gedeckt bleiben. Dieser ROCE -Zielwert
entspricht der Mindestrendite für Investitionsentscheidungen (Minimum Required Rate of Return; MRR). Aus
den je­­weiligen Geschäftscharakteristika resultieren da­bei unterschiedliche Zielwerte für unsere Aktivitäten imPer­sonen­verkehr, in der Logistik und im Schienengüterverkehr sowie in der Infrastruktur. Die Kapitalkosten unddamit auch die Renditeerwartung an die Infrastrukturgeschäftsfelder leiten sich seit 2022 von den seitens derBNetzA genehmigten Kapitalkosten ab. Der abgeleitete
Zielwert des Systemverbunds Bahn ergibt sich aus den
wertgewichteten Renditeerwartungen der zugeordneten
Geschäftsfelder. Die Steuerung des operativen Geschäfts
erfolgt grundsätzlich vor Steuern, entsprechend erfolgt
der Ausweis der Kennzahlen überwiegend als Vor-SteuerGrößen.
◊ Finanzielle Stabilität ist eine für nachhaltiges Wirt­schaf­ten wesentliche Komponente. Für den DB-Konzern mit
seinem anlagenintensiven Geschäft ist der jederzeitige
Zugang zum Kapitalmarkt zu guten Konditionen essenziell. Ein wesentliches Ziel ist es daher, angemessene
Verschuldungskennzahlen zu erreichen. Unsere zentrale
Kennzahl zur Steuerung der Verschuldung ist die Tilgungs
Tilgungs-deckungµ 105
deckung105.. Den Zielwert leiten wir aus KreditratingKennzahlen sowie aus dem jährlichen Benchmarking mit
bonitätsstarken Vergleichsunternehmen ab.

Operative Ergebnisentwicklung führt zu Verbesserung
von ROCE und Tilgungsdeckung.
WERTMANAGEMENTZIELE / in %ROCE

Tilgungsdeckung

DB-Konzern

≥ 6,0

≥ 20

Systemverbund Bahn

≥ 5,4

≥ 15

Transporteure (Systemverbund Bahn), DB Arriva, DB Schenker≥ 11,0‒‒≥ 15

DB Netze Fahrweg

3,41

‒

DB Netze Personenbahnhöfe

3,55

‒

DB Netze Energie 1)

5,50

‒

Infrastruktur

1)	Ermittlung mithilfe eines Preismodells für Kapitalgüter (Capital Asset Pricing Model;
CAPM), da die BNetzA keine gewichteten Kapitalkosten (WACC) festgelegt hat, sondern
anlagenspezifische Eigenkapitalkosten.

2022 wurden die ROCE-Zielwerte für den DB-Konzern und
den Systemverbund Bahn angepasst:
Zinsanstiegµ 101 führte zusammen mit gestiegenen◊ Der Zinsanstieg
Kapitalmarktrenditen zu höheren Kapitalkosten und damit einem Anstieg der Zielrenditen für die Transporteure
im Systemverbund Bahn, DB Arriva und DB Schenker.
◊ Für die regulierten Geschäftsfelder der Infrastruktur gelten
seit 2022 die von der BNetzA genehmigten Kapitalkosten(vor Steuern) als Ziel-ROCE.
Wirtschaftlichkeit ist für den DB-Konzern eine wesentliche
Voraussetzung für die Finanzierung von Investitionen in das
Kerngeschäft, die Weiterentwicklung der Geschäfte und die
Nutzung von zukünftigen Wachstumschancen.
Im Rahmen unseres Wertmanagements wollen wir den
Unternehmenswert langfristig so steuern, dass die Investitionen in das Kerngeschäft finanziert werden können. Die
finanzwirtschaftliche Führung und Steuerung des DB-Konzerns – und somit die Erfolgskontrolle un­se­rer wirtschaftlichen Zielsetzungen – erfolgt über ein kenn­zah­len­basiertes
Wertmanagementsystem. Die daraus resultierenden Ergebnisse sind ein wesentlicher Faktor für die strategische Ausrichtung, Investitionsentscheidungen und die Mitarbeitenden- und Managementvergütung.
◊ Wirtschaftlichkeit als übergeordnetes Ziel des Wertmanagements zielt darauf, über Konjunkturzyklen hinweg
eine angemessene Verzinsung zu erzielen. Hierfür ermitteln wir jährlich auf Basis von Marktwerten die Kapitalkos
Kapitalkos-ten­­µ104 f. als gewichteten Durchschnittswert aus risikoadäquaten Marktrenditen für Eigen- und Fremdkapital.
Die tatsächliche Rendite, den Return on Capital Employed(ROCE), messen wir als Verhältnis des operativen Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT bereinigt) zum operativ gebundenen Vermögen (Capital Employed). Der
ROCE-Zielwert wird oberhalb der Kapitalkosten gesetzt.

ROCE√

Verände­rung
ROCE

2022

absolut%

2019

EBIT bereinigt in Mio. €1.253– 1.552 + 2.805

–

1.837

45.28943.020 + 2.269+ 5,3

42.999–4,3	Capital Employed per 31.12. in Mio. €ROCE in %

2,8

2021

– 3,6

+ 6,4

Der ROCE stieg infolge der Verbesserung des bereinigten EBIT
spürbar. Der Zuwachs des Capital Employed resultierte im
Wesentlichen aus dem Anstieg des Sachanlagevermögensµ
Sachanlagevermögens
108 f.
f.
RENDITEDIFFERENZ / in %ROCE

Kapitalkosten (WACC vor Steuern 1))
Differenz in Prozentpunkten
1)

2023

2022

2021

2020

–

2,8

– 3,6

– 7,0

2019

4,3

6,0

6,2

6,2

5,9

6,4

–

– 3,4

– 9,8

– 12,9– 2,1

	Wert jeweils vom Jahresbeginn.

2022 ist die negative Differenz zwischen ROCE und Kapital­kos­ten weiter zurückgegangen. Die Unterdeckung geht im
Wesentlichen auf die anhaltend angespannte, wenn auchdeutlich verbesserte Ergebnissituation im Systemverbund
Bahn zurück.

103Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

C A P I TA L E M P L O Y E D

rungskonzepts und glätten kurzfristige Schwankungen. 2022
gingen die Kapitalkosten vor und nach Steuern für den DBKonzern getrieben durch die Infrastruktur leicht zurück.
Die Kapitalkosten des DB-Konzerns ermitteln wir als ei­
nen gewichteten Zinssatz der Finanzierungsformen Eigenkapital, Hybridkapital, Netto-Finanzschulden und Pensionsverpflichtungen. Die Feststellung erfolgt einmal jährlich undreflektiert die aktuellen Kapitalmarktparameter, die geltenden steuerlichen Rahmenbedingungen und den Wertanteil
der zur Finanzierung des Capital Employed eingesetzten
Finanzierungsformen.
Bei der Bestimmung der unternehmensunabhängigen
Kapitalmarktparameter Marktrisikoprämie und risikoloser Zins
werden der langfristigen Ausrichtung unseres Wertsteuerungskonzepts folgend kurzfristige Schwankungen der Renditen
an Eigen- und Fremdkapitalmärkten geglättet. Die Parameterbestimmung erfolgt auf Basis des Renditetrends langjähriger Bundesanleihen sowie der langjährigen Durchschnittsverzinsung des deutschen Aktienindex DAX. Zudem erfolgt

Verände­rung
CAPITAL EMPLOYED PER 31.12. / in Mio. €Capital Employeddavon Sachanlagen

2022

2021

absolut%

2019

45.28943.020 + 2.269+ 5,3

42.99952.26850.100+ 4,346.591+ 2.168

Das Capital Employedµ
Employed
220 f. stellt das aus der Bilanz abgeleitete betriebsnotwendige kapitalkostenpflichtige Vermögen
dar. Der Zuwachs des Capital Employed resultierte im Wesentlichen aus einem investitionsbedingten Anstieg des Sachanlagevermögens im Systemverbund Bahn. Höhere Forderungenund sonstige Vermögenswerte wurden durch den Anstieg derübrigen und sonstigen Verbindlichkeiten kompensiert.

K A P I TA L K O S T E N

Um den Änderungen von Marktparametern Rechnung zu
tragen, werden die Kapitalkosten jährlich aktualisiert. Dabei
berücksichtigen wir die langfristige Ausrichtung des Steue-

ABLEITUNG KAPITALKOSTEN
Kapitalmarktparameter

Kapitalkosten

Un­levered Levered
0,38
0,79
0,59
1,22
Beta
1,76
0,85
0,66
0,32

Eigenkapital

Steuerfaktor
7,9
11,6
16,2
6,8

1,44
1,44
1,44
1,44

Marktrisikoprämie8,5Credit Spread

3,2
3,7
3,7
3,2

1,04
1,04
1,04
1,04

1,2

1,00
1,50
1,50
1,00

Eigenkapital

11,4
16,7
23,3
9,8

Gewicht 1)40,4

Hybridkapital

Risikoloser Zins

Kapitalkosten (WACC)

Fremdkapital

2,2
2,7
2,7
2,2

1,04
1,04
1,04
1,04

3,3
3,8
3,8
3,3

WACC vor
Steuern

6,0
8,4
11,1
5,4

Gewicht 1)3,4

Tax Shield

100 – 30,5

2,3
2,8
2,8
2,3

WACC nach
Steuern

4,2
5,9
7,7
3,7

Hybridkapital

NettoFinanzschulden

Gewicht 1)50,8
DB-Konzern

Personenverkehr
Güterverkehr und Logistik
Systemverbund Bahn
1)	Einfluss der Kapitalstruktur erfolgt nur überTax Shield; aufgrund steuer­licher Organschaft
Verwendung Kapitalstruktur DB-Konzern.
Einzelwerte sind gerundet und addieren sichdeshalb ggf. nicht auf.
Per 31. Dezember 2022 / in%.

1,00
1,00
1,00
1,00

Pen­sions­verpflichtungen

2,2
2,7
2,7
2,2

Gewicht 1)5,4

104

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen­Vermögenslageeine Validierung der verwendeten Parameter über aktuelle
Empfehlungen anerkannter Bewertungsexperten. Die unternehmensabhängigen Kapitalmarktparameter Beta und Credit
Spread messen das Risiko unserer Eigen- und Fremdkapitalfinanzierung im Vergleich zu alternativen Anlageformen. Das
Beta spiegelt das Risiko des Eigenkapitals relativ zum Risi­­ko
der Aktienmärkte wider. Bei der Ermittlung wird da­­bei auf
internationale Vergleichsunternehmen auf Ebene der Geschäftsfelder zurückgegriffen. Der Credit Spread entspricht
den Emissionskosten des DB-Konzerns relativ zu Bundes­an­leihen (Laufzeit zwölf Jahre). Für den Transport- und Logistik­­be­­reich erfolgt die Festlegung des Credit Spreads marktgerecht unter Rückgriff auf Kapitalmarktdaten von Unterneh­men
mit vergleichbarem Bonitätsprofil.
Die Steuerfaktoren sind auf Basis eines Steuersatzes von30,5% errechnet. Der Steuerfaktor für Netto-Finanzschuldenreflektiert die anfallende Gewerbesteuer auf hinzuzurechnende Dauerschuldzinsen. Die hiernach verbleibenden Steuern werden vollständig den Eigenkapitalkosten zugeordnet.
Die Gewichtung der Finanzierungsformen erfolgt markt­
wertorientiert. Netto-Finanzschulden und Pensionsverpflichtungen gehen zum Buchwert in die Ermittlung ein. Die Ermitt­lung des Eigenkapitalgewichts folgt anerkannten Methoden
zur Unternehmensbewertung.
Die Gewichtung der Finanzierungsformen ist einheitlich,da der aus der steuerlichen Abzugsfähigkeit der Fremdkapitalzinsen resultierende Tax Shield i. d. R. der steuerlichen
Organschaft des DB-Konzerns entspringt.

Netto-Finanzschulden im Vergleich zum
Vorjahresende leicht gesunken.
Infrastruktur­- und Fahrzeuginvestitionen in
Deutschland unverändert auf hohem Niveau.
Eigenkapitalquote verbessert.

K A P I TA L F L U S S R E C H N U N G
KURZFASSUNG

KAPITALFLUSSRECHNUNG / in Mio. €Mittelfluss aus gewöhnlicher
Geschäftstätigkeit

2022

2021

absolut

%

2019

5.210

2.287

+ 2.923

+ 128

5.436
– 620

Operativer Zinssaldo

– 467

– 464

–3

+ 0,6

	Originärer Steueraufwand

– 455

– 302

– 153

+ 50,7– 137

Operativer Cashflow nach Steuern

4.288

1.521

+ 2.767–

4.679

Netto-Finanzschulden per 31.12.

28.82729.107

– 280

– 1,0

24.175

	Pensionsverpflichtungen per 31.12.

2.970

5.031

– 2.061– 41,05.354

Hybridkapital 1) per 31.12.

1.001

1.001

–

–

999

	Netto-Schulden per 31.12.

32.79835.139– 2.341– 6,7

30.528

13,1

4,3

+ 8,8

–

15,3

Tilgungsdeckung in %
1)

2022

2021

absolut

%

2019

5.644

3.900

+ 1.744+ 44,7

3.278– 6.600– 5.116– 1.484+ 29,0‒3.853Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit

1.561

2.309

– 748

– 32,4993

Veränderung des Finanzmittelbestands

547

1.180

– 633

– 53,6

449

5.138

4.591

+ 547

+ 11,93.993◊ Maßgeblich für den deutlichen Anstieg des Mittel­flusses
aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit war die verbesserte
Ergebnis­entwicklungµntwicklung
99 ff
ff.. Negative Working-CapitalEffekte wirkten teilweise kompensierend.
◊ Der Anstieg des Mittelabflusses aus Investitionstätigkeit
resultierte v. a. aus höheren Netto-Investi­tio­nenµen
106 ff.
ff.­
Gestiegene Auszahlungen für den Erwerb von UnternehUnternehmenµ 219 sowie für Investitionen in finanzielle Vermömen
genswerte v. a. für den erstmaligen Erwerb kurzfristig
verfügbarer Wertpapiere (Geldmarktfonds) wirkten ebenfalls erhöhend.
◊ Der Mittelzufluss aus Finanzierungstätigkeit nahm deutlich ab:◊ Im Wesentlichen wirkte der Rückgang des Netto­­mit­­tel­zuflusses aus Senioranleihen
Senioranleihenµ 102 (– 1.541 Mio.€)zuflussmindernd. Der Mittelzufluss aus Kapitalmaßnah
Kapitalmaßnah-men des Bundesµ
Bundes109 (– 690 Mio.€) ging ebenfalls zurück, da im Vorjahr aus dem Klimaschutzpaket zwei
Jahresraten zugeflossen waren (für 2021 und 2020).
◊ Teilweise gegenläufig wirkte der Rückgang der Til­
gungen von Finanzkrediten (+ 1.398 Mio. €), der zu
einem deutlich rückläufigen Nettomittelabfluss führte.
Auch der Mittelabfluss für Leasingtilgungen (+ 105
Mio. €) sank.
◊ Im Saldo ist per 31. Dezember 2022 der Bestand an flüssigen Mitteln deutlich gestiegen.

Verände­rung

EBITDA bereinigt√

Verände­rung

Mittelfluss aus Investitionstätigkeit

Flüssige Mittel per 31.12.

∏ TILGUNGSDECKUNGTILGUNGSDECKUNG / in Mio. €∏	Analog der Bewertung durch die Rating-Agenturen wird die Hälfte des in der Bilanz
ausgewiesenen Hybridkapitals bei der Ermittlung der Netto-Schulden berücksichtigt.

Die Tilgungsdeckung ist per 31. Dezember 2022 v. a. ergebnisbedingt deutlich gestiegen:◊ Der operative Cashflow nach Steuern erhöhte sich infolge
des verbesserten operativen Ergebnisses.
◊ Die Netto-Schulden sanken im Vergleich zum 31. Dezember 2021. Dies resultierte v. a. aus niedrigeren Pensionsverpflichtungen. Die Netto-Finanzschulden
Netto-Finanzschuldenµ 106 gingenleicht zurück.

105

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

NETTO-FINANZSCHULDEN
NETTO-FINANZSCHULDEN PER 31.12.

/ in Mio. €ZUSAMMENSETZUNG FINANZSCHULDEN PER 31.12. / in %

2021

absolut

Senioranleihen

28.80227.403

Leasingverbindlichkeiten

5.180

5.059

Commercial Paper––

Zinslose Darlehen

298

Sonstige Finanzschulden

993

Finanzschulden

Leasingverbindlichkeiten 15 / 15

Verände­rung
2022

Bankschulden/Sonstige 3 / 5%2019+ 1.399+ 5,1

20.966

+ 121

+ 2,4

5.015

–

–

890

446

– 148

– 33,2

707

1.578

– 585

– 37,1

1.115

+ 2,3

28.693‒4.39735.27334.486+ 787

	Flüssige Mittel, liquiditätsnahe
Geldanlagen und Finanzforderungen– 6.323– 5.132– 1.191+ 23,2	Effekte aus Währungs­sicherungen

– 123

– 247

+ 124

– 50,2‒121

28.82729.107

– 280

– 1,0

24.175

Netto-Finanzschulden

Zinslose Darlehen 1 / 1

Senioranleihen 81 / 79

Die Fristigkeitsstruktur der Finanzschulden war nahezu unverändert.
Die Zusammensetzung der Finanzschulden hat sich etwas
in Rich­tung der Senioranleihen verschoben. Der Anteil derBankschulden nahm tilgungsbedingt ab.

Die Netto-Finanzschulden sind per 31. Dezember 2022 im
Vergleich zum Vorjahresende leicht gesunken. Positiv wirkten
die deutlich verbesserte Ergebnissituation und der Mittelzufluss aus Kapitalmaßnahmen des Bundes (Klimaschutzpaket
und Corona-Ausgleichszahlungen). Gegenläufig wirkte v. a.
ein hoher Mittelbedarf für Investitionen.
Der Anstieg der Finanzschulden wurde durch höhere flüssige Mittel (inkl. liquiditätsnaher Geldanlagen) mehr als
kompensiert.
◊ Die Finanzschulden nahmen leicht zu:
Senioranleihenµ 102◊ Der Euro-Wert der ausstehen­den Senioranleihen
war emissionsbedingt etwas höher. Wäh­rungs­kurs­
effekte spielten infolge von abgeschlossenen Sicherungsgeschäften keine wesentliche Rolle.
◊ Die Leasingverbindlichkeiten lagen auf dem Niveau
des Vorjahresendes. Effekte aus Tilgungen wurden
durch den Abschluss neuer sowie die Verlängerung be­­­stehender Mietverträge nahezu vollständig kompensiert.
◊ Die zinslosen Darlehen gingen tilgungsbedingt zurück.
◊ Auch die sonstigen Finanzschulden gingen v. a. infolge
der Tilgung kurzfristiger Bankschulden zurück.
◊ Die Fremdwährungssenioranleihen werden ganz über­wie­
gend durch entsprechende Derivate gegen Währungs­kurs­
schwan­kungen abgesichert, sodass Währungs­kurs­effekte überwiegend durch die entsprechende Gegenposition
des Sicherungsgeschäfts kompensiert werden.
FRISTIGKEIT FINANZSCHULDEN PER 31.12. / in %

INVESTITIONEN∏
Verände­rung

INVESTITIONEN / in Mio. €2022

Brutto-Investitionen

15.35315.387

	davon Systemverbund Bahn 1)

14.152

14.278

8.603

9.045

	davon Systemverbund Bahn

8.574

Netto-Investitionen
	davon Systemverbund Bahn 1)

Investitionszuschüsse

1)

2021

absolut

%

2019

– 34

– 0,2

13.093

– 126

– 0,9

11.713

– 442

– 4,9

7.447

9.027

– 453

– 5,0

7.412

6.750

6.342

+ 408

+ 6,4

5.646

5.578

5.251

+ 327

+ 6,2

4.301

	Wert für 2021 wegen der konzerninternen Umhängung des Geschäftsbereichs FLSµ 130 angepasst.

Die Brutto-Investitionen lagen auf dem hohen Niveau des Vorjahres. Im Systemverbund Bahn wurden höhere In­ves­ti­tionen
v. a. in die Fahrzeugflotte durch etwas geringere Infrastrukturinvestitionen mehr als kompensiert. Der Anstieg der Inves­titionstätigkeit bei DB Schenker (v. a. Leasingaktivitäten in
Europa und Asien) wirkte unterstützend.
Die Investitionszuschüsse, die nahezu ausschließlich dem
Systemverbund Bahn zuzurechnen sind, gingen auf hohem
Niveau infolge geringerer Investitionen in den Neu- und Ausbau des Schienennetzes (im Wesentlichen infolge der Fertigstellung der Schnellfahrstrecke Wendlingen—Ulm) zurück.
Sie machten unverändert rund 56% (im Vorjahr: rund 59%)
der Brutto-Inves­titionen aus.
Die Netto-Investitionen stiegen an. Im Sys­temverbund
Bahn wirkte v. a. der Anstieg von Inves­titionen in Fahrzeuge
bei DB Fernverkehr und DB Regio sowie in den Neubau undden Erhalt von Stationen bei DB Netze Personenbahnhöfe.

2022 / 2021
Bis 1 Jahr 12 / 12
1 bis 2 Jahre 8 / 8

BRUTTO-INVESTITIONEN NACH BEREICHEN / in %

2 bis 3 Jahre 7 / 8Über 5 Jahre 58 / 57

2022 / 2021

2022 / 2021

3 bis 4 Jahre 8 / 7

DB Arriva 2 / 2

4 bis 5 Jahre 7 / 8

DB Schenker 6 / 5

Systemverbund Bahn 92 / 93

106

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Der Schwerpunkt der Investitionstätigkeit liegt unverändert
im Systemverbund Bahn für Maßnahmen zur Verbesserungvon Leistungsfähigkeit und Effizienz im Bereich der Schienen­
infrastruktur sowie zum Ausbau unse­rer Fahrzeugflotte.

NETTO-INVESTITIONEN

Regionale Investitionsschwerpunkte√

Verände­rung

BRUTTO-INVESTITIONEN

NACH REGIONEN / in Mio. €

2022

2021

absolut%

2019

14.27314.363

– 90

– 0,6

11.826

801

833

– 32

– 3,8

1.186

Asien/Pazifik

247

258

– 11

– 4,3

133

Nordamerika

106

40

+ 66

+ 165

37

Übrige Welt

39

13

+ 26

–

13

Konsolidierung

– 113

– 120

+7

– 5,8

‒102

DB-Konzern

15.35315.387

– 34

– 0,2

13.093

Deutschland
Europa (ohne Deutschland)√

Verände­rung

NACH REGIONEN / in Mio. €

2022

2021

absolut%2019

Deutschland

5.709

5.338

+ 371

+ 7,0

4.414

Europa (ohne Deutschland)

762

813

– 51

– 6,3

1.151

Asien/Pazifik

247

258

– 11

– 4,3

133

Nordamerika

106

40

+ 66

+ 165

37

Übrige Welt

39

13

+ 26

–

13

Konsolidierung

– 113

– 120

+7

– 5,8

‒102

DB-Konzern

6.750

6.342

+ 408

+ 6,4

5.646

In der regionalen Verteilung der Brutto-Investitionen lag der
Schwerpunkt unverändert in Deutschland. Sie lagen auf dem
Niveau des Vorjahres. Die Netto-Investitionen stiegen hingegen deutlich infolge höherer Fahrzeuginvestitionen.

INFRASTRUKTURZUSCHÜSSE UND -INVESTITIONEN IN MRD. €2022 / 2021

2,2 / 2,1
1,7 / 1,7
0,4 / 0,3
0,1 / 0,1

DB-Eigenmittel— DB Netze Fahrweg— DB Netze Personenbahnhöfe— DB Netze Energie

92% | 88%

7,9 / 7,9
5,2 / 5,2
1,8 / 2,0
0,4 / 0,1
0,2 / 0,4
— Lärmsanierung 0,1 / 0,20,2 / <0,1
— Sonstige
Bund— LuFV— BSWAG— GVFG— ERTMS

0,3
Sonstiges

0,5 / 0,5
— Höhengleiche Kreuzungen
0,1 / 0,1
— Hochwasser (Aufbauhilfefonds 2021 ) 0,1 / 0,1< 0,1 / 0,1— FABB 1)— Sonstige
0,2 / 0,2
Ertragswirksame Zuschüsse— Fahrzeuge, Werkeinfrastruktur ...

Zuschüsse

9,0 / 9,5Investitionszuschüsse

8,5 / 9,0
7,2 / 7,6
1,0 / 1,1
0,2 / 0,3

— DB Netze Fahrweg— DB Netze Personenbahnhöfe— DB Netze Energie
7% | 11%

Länder/Gemeinden 0,6 / 1,0
0,4 / 0,4
0,2 / 0,6

EU

— GVFG— Sonstige

0,40,3 / 0,2
0,3 / 0,2

1% | 1%

2,0

0,1

— CEF
— Sonstige

0,1

Aus-/Neubaustrecken 2)2,6 / 2,9

0,2
0,2
0,2
0,1
1,9

Infrastrukturinvestitionen

10,7 / 11,1

107

0,1 / 0,1
0,1 / 0,1
‒ / <0,1

1,6— Oldenburg—Wilhelmshaven— Stuttgart—Augsburg— Nürnberg—Ebensfeld— Berlin Südkreuz—Blankenfelde— Sonstige Projekte

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.
1)	Förderinitiative zur Attraktivitätssteigerung und Barrierefreiheit von Bahnhöfen.
2)
	Umfasst auch Projekte des Bedarfsplans.
3)	Neu-/Ausbauprojekte können auch Ersatzinvestitionen im Rahmen von Bestandsnetzmaßnahmen enthalten.

< 1% | < 1%5,9Bestandsnetz 3)

Sonstige— Sonstige< 0,1 / <0,1
< 0,1 / < 0,1

0,4

< 0,1

< 0,1

— Oberbau— Bahnhöfe— Brücken— Tunnel— Leit- und Sicherungstechnik— Sonstige

7,9 / 8,0

2,2 / 2,0
1,3 / 1,3
1,0 / 1,0
0,8 / 1,1
0,8 / 0,8
1,8 / 1,8

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BILANZIn Europa (ohne Deutschland) sind die Investitionen gesunken. Hier wirkten im Wesentlichen niedrigere Investitionen
bei DB Cargo infolge von lieferbedingten Verzögerungen bei
der Beschaffung von Güterwagen.
Die Entwicklungen der Investitionen in den Regionen
Asien/Pazifik, Nordamerika und übrige Welt wurde durch dieregionalen Entwicklungen bei DB Schenker getrieben.

Verände­rung
BILANZ PER 31.12. / in Mio. €2022

absolut%

201976.30371.843 + 4.460+ 6,2

65.828Langfristige Vermögenswerte

59.04456.149+ 2.895+ 5,2

53.213Kurzfristige Vermögenswerte

17.25915.694+ 1.565+ 10,012.615Bilanzsumme

2021

AKTIVSEITEPA S S I V S E I T E

BRUTTO-INVESTITIONEN NACH REGIONEN / in %

2022 / 2021

Sonstige 7 / 7

Eigenkapital

14.67910.621 + 4.058+ 38,214.927

Langfristiges Fremdkapital

39.14539.631

– 486

– 1,2

32.820Kurzfristiges Fremdkapital

22.47921.591

+ 888

+ 4,1

18.081BILANZSTRUKTUR PER 31.12. / in %

Deutschland 93 / 93

Langfristige
Vermögenswerte
77,4 / 78,2

Investitionszuschüsse

Die wichtigsten Fi­nan­zierungsquellen für Investitionen in
die Infrastruktur sind Zuschüsse im Wesentlichen vom Bund
sowie von Ländern und Gemeinden. Von den Investitionszu­
schüssen, die der DB-Konzern 2022 erhielt, entfiel der überwiegende Teil auf die Infrastruktur.
FVµ 262 f. und das◊ Wesentliche Basis dafür sind die LuFV
Bun­des­schienenwegeausbaugesetz (BSWAG).
◊ Weitere Inves­ti­tions­zuschüsse werden nach dem Ge­mein­de­verkehrsfinanzierungsgesetz (GVFG),
Bundes
77 f. sowie◊ dem Lärmsanierungsprogramm des Bundesµ◊ zur Ausrüstung der Infrastruktur mit dem Europäischen
Ei­­­senbahnverkehrsleitsystem (European Rail Traffic Management System; ERTMS) gewährt.
◊ Für die Beseitigung hochwasserbedingter Infrastrukturschäden stehen zudem Mittel aus dem Fonds Aufbauhilfe
2021 zur Verfügung.
◊ Für Infra­strukturinvesti­ti­onen in die trans­eu­ro­päi­schen
Netze (TEN) gewährt die Euro­päische Union Zuschüsse(Con­necting-Europe-Fazilität; CEF).
Neben den Investitionszuschüs­sen erhält der DB-Kon­zernin deutlich geringerem Umfang auch ertragswirksame Zuschüsse, die ebenfalls im Wesentlichen auf die Infrastrukturent­fallen.
In der Bilanz werden Investitionszuschüsse direkt vonden Anschaffungs- und Herstellungskostenµ
Herstellungskosten
231 ff. der be­zu­schuss­ten Vermögenswerte abgesetzt. Alle Zuschüsse wer­den in
einer Weise erfasst, die eine umfassende Prüfung ihrer zweckgerechten und rechtskonformen Verwendung durch die zuständigen Behörden ermöglicht.
Eine Beschreibung der verschiedenen Zuschussformen
Zuschussformen∞
ist online verfügbar.

Kurzfristige
Vermögenswerte
22,6 / 21,8

AKTIVSEITE

2022 / 2021
PA S S I V S E I T E

Eigenkapital
19,2 / 14,8
Langfristiges Fremdkapital
51,3 / 55,2
Kurzfristiges Fremdkapital
29,5 / 30,02022 gab es keine wesentlichen Änderungen in den Inter­national-Financial-Reporting-Standards-(IFRS-)Vorschriftenoder den Konsolidierungs- und Rechnungslegungsgrund­sätzen des DB-­Konzerns, aus denen sich Veränderungen fürden Kon­zern-­Abschluss ergeben haben.
Seit 2022 werden Schuldanerkenntnisse zur Erfüllung bestehender Bestellobligos (insbesondere für Fahrzeugbeschaffungen bei DB Regio und DB Fernverkehr), denen Ansprüche
in gleicher Höhe gegenüberstehen, bilanziert (Bilanzierung
von Schuldanerkenntnissen).
Die Bilanzsumme stieg deutlich:◊ Die langfristigen Vermögenswerte stiegen, v. a. getrie­ben
durch ein höheres Sachanlagevermögen (+ 2.168 Mio. €),deutlich. Hier wirkte ein anhaltend hohes Niveau derNetto-Investitionen, v.  a. im Systemverbund Bahn. Zudem
stiegen die Forderungen und sonstigen Vermögenswerte(+ 832 Mio. €), u. a. infolge der erstmaligen Bilanzierung
von Schuldanerkenntnissen sowie des Anstiegs der Forderungen aus Verkehrskonzessio­nen nach IFRIC 12. Auchdie immateriellen Vermögenswerte (+ 467 Mio. €) stiegen,v. a. im Zusammenhang mit Verkehrskonzessionen. Gegenläufig wirkte der deutliche Rückgang der aktiven latenten
Steuern (– 795 Mio. €) teilweise kompensierend.
◊ Die kurzfristigen Vermögenswerte stiegen noch etwas
deut­licher. Maßgeblich waren v. a.:◊ der Anstieg der flüssigen Mit­tel (+ 547 Mio. €),◊ die Zunahme der sonstigen Beteiligungen und Wertpapiere (+ 501 Mio. €) v. a. infolge höherer kurzfristig
verfügbarer Geldanlagen sowie

108

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ höhere sonstige Forderungen und Vermögenswerte(+ 445 Mio. €) v. a. infolge der erstmaligen Bilanzierung
von Schuldanerkenntnissen.
Die Aktivseite blieb strukturell annähernd unverändert, es
er­gab sich eine ganz leichte Verschiebung zugunsten derkurzfristigen Vermögenswerte.
Auf der Passivseite stieg das Eigenkapital infolge der­Ei­gen­kapitalmaßnahmen des Bundes im Zusammenhang
mit dem Klimaschutzprogramm
Klimaschutzprogrammµ 264 f. (+ 1.125 Mio. €) sowie
zum partiellen Ausgleich von Corona-SchädenµCorona-Schäden
44 f. (+ 860 Mio. €)deutlich an. Die Zunahme der in den Rücklagen erfasstenÄnderun­gen im Zu­sam­menhang mit der Neubewertung vonPensionen (+ 2.061 Mio. €) sowie höhere in den Rücklagenerfasste Änderungen im Zu­sam­menhang mit der Markt­bewertung von Cashflow-Hedges (+ 275 Mio. €) wirkten eben­
falls eigenkapitalerhöhend. Das negative Jahresergebnis(– 274 Mio. €) wirkte gegenläufig.
Der im Vergleich zur Bilanzsumme deutlichere Anstieg
des Eigenkapitals führte zu einer erheblichen Verbesserung
der Eigenkapitalquote.
◊ Das langfristige Fremdkapital ist leicht gesunken. Im We­
sent­lichen wurde diese Entwicklung v. a. geprägt durch:◊ einen Rückgang der Pensionsver­pflich­tun­gen (– 2.061
Mio. €) insbesondere infolge eines gestiegenen Zins­
satzes bei der Neu­bewertung, der v. a.
Finanzschuldenµ 106 (+ 864◊ durch höhere langfristige Finanzschulden
Mio. €) und◊ einen Anstieg der übrigen Verbindlichkeiten (+ 592
Mio. €) im Wesentlichen infolge der erstmaligen Bilan­
zierung von Schuldanerkenntnissen zu überwiegenden
Teilen aufge­zehrt wurde.
◊ Das kurzfristige Fremdkapital stieg an. Im Wesent­lichen
wurde diese Entwicklung geprägt durch:◊ höhere kurzfristig fällig werdende sonstige Verbind­lichkeiten (+ 580 Mio. €) v. a. infolge der erstmaligen
Bilanzierung von Schuldanerkenntnissen und◊ gestiegene sonstige Rückstellungen (+ 277 Mio. €), imWe­sentlichen infolge von Zuführungen für Erlösschmä­
lerungen bei DB Regio.
◊ Unterstützend wirkte der Anstieg der zur Veräuße­rung gehaltenen Verbindlichkeiten (+ 161 Mio. €) v. a.
infol­ge des Verkaufs der Aktivitäten von DB Arriva in
Schweden.
◊ Der Rückgang der Verbindlichkei­ten aus Lieferungenund Leistun­gen (– 157 Mio. €) v. a. bei DB Schenker
wirkte gegenläufig teilweise kompensierend.
In der Struktur der Passivseite hat sich durch den Anstieg desEigenkapitals eine Verschiebung v. a. zulasten des Anteils
des langfristigen Fremdkapitals ergeben.

AUSSERBILANZIELLE FINANZIERUNGSINSTRUMENTE UND NICHT BILANZIERTESVERMÖGEN

Neben dem in der Konzern-Bilanz ausgewiesenen Vermögen
nutzt der DB-Konzern auch außerbilanzielle Finanzierungs­
instrumente und nicht bilanzierte Ver­mögenswerte.
◊ In geringem Umfang mieten wir Vermögenswerte von ge­
ringem Wert auf kurzfristiger Basis oder mit variabler Ent­geltgestaltung an, für die nach IFRS 16 kein Nutzungsrecht
und keine Leasingverbindlichkeit bilanziert werden muss.
◊ Ebenfalls in geringerem Umfang verkaufen wir Forderun­
gen aus Lieferungen und Leistungen, bei denen die we­sentlichen Chancen und Risiken zwischen dem DB-Konzern
und der ankaufenden Bank aufgeteilt werden. Im Rahmensolcher Factoring-Vereinbarungen wurden per 31. Dezem­
ber 2022 unverändert Forderungen i. H. v. 260 Mio. € voll­
ständig und Forderungen i. H.v. 435 Mio. € (per 31. Dezem­
ber 2021: 443 Mio. €) teilweise ausgebucht.
◊ Bei der betrieblichen Altersversorgung für Arbeitneh­mende werden bei den jeweiligen Versorgungsordnun­gen
teilweise die Verpflichtungen mit saldierungsfähigem
Planvermögen gedeckt und saldiert. Per 31. Dezember
2022 betrug die Gesamt­verpflichtung 7.173 Mio. € (per31. Dezember 2021: 11.530 Mio. €) und der Zeitwert desPlanvermögens 4.253 Mio. € (per 31. Dezember 2021:
5.575 Mio. €). Durch die Saldierung ergibt sich eine Verkür­zung der Bilanz­summe. Die in der Bilanz erfasste Netto­
schuld betrug per 31. Dezember 2022 2.970 Mio. € (per31. Dezember 2021: 5.031 Mio. €).
Weitere Informationen im Abschnitt Grundlagen und Metho­denµ 216 ff.
ff.

ABWEICHUNGEN VON DER PROGNOSE
2022(Prognose
Juli 2022)

2022

GESCHÄFTSJAHR 2022 / in Mrd. €

2021

2022
(Prognose
März 2022)

Brutto-Investitionen

15,4

> 16

> 16

15,4

Netto-Investitionen

6,3

> 6,5

> 6,5

6,8

Fälligkeiten

2,2

2,2

2,2

2,2

Anleiheemissionen (Senior)

4,9

<5

<4

3,1

Netto-Finanzschulden per 31.12.

29,1

> 30

> 30

28,8

ERWARTUNGEN FÜR DASDie Entwicklung der Netto-Investitionen und der Fälligkeiten
verlief im Rahmen unserer Erwartungen.
Die Brutto-Investitionen (verzögerungsbedingt) und die
Anleiheemissionen lagen etwas unterhalb unserer Erwartun­­gen. Auch die Verschuldung entwickelte sich in der Folge
besser als prognostiziert.

109

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ Beschaffung

WESENTLICHE THEMEN 2022

◊ Absicherung Versorgung des DB-Konzerns: Trotz stark
steigender und volatiler Marktpreise für Rohstoffe undGüter, stark gestiegener Inflation und gestörter Lieferketten und Produktionsengpässen konnten wir durch ein
fokussiertes Lieferanten- und Risikomanagement die Versorgung des DB-Konzerns mit Produkten und Leistungensicherstellen.
◊ Relaunch Lieferantenportal des DB-Konzerns: Mit dem
Relaunch haben wir einen zentralen Hebel zur Gestaltung
unserer Geschäftsbeziehungen gestärkt. Als durchgän­­
gig digitale Informationsplattform konzipiert, ist es zentrale Anlaufstelle für bestehende Lieferanten und alle,
die es zukünftig werden möchten. Konsequent aus Sicht
der Nutzer:innen gedacht, schaffen wir so eine intuitive
und konsistente Nutzer:innen-Erfahrung, die gleichzeitig
für größtmögliche Transparenz sorgt: alle Informationen,die beim Auf- und Ausbau einer starken strategischen
und partnerschaftlichen Zusammenarbeit helfen, einfach
und bequem auf einer zentralen Plattform.
◊ Verleihung DB-Lieferantenprädikat: Im Rahmen der
InnoTrans-Leitmesse honorierten wir 2022 mit der Verleihung des DB-Lieferantenprädikats bereits zum zehnten
Mal Unternehmen, die sich im Wettbewerb in ihrem Marktsegment durchgesetzt haben, ihre vertraglichen Verpflichtungen vorbildlich und nachhaltig erfüllen und uns bei
der Umsetzung unserer Konzernstrategie mit Bestleistun­
gen unterstützen. Zum vierten Mal würdigten wir zudem
mit dem DB Supplier Innovation Award besondere Innovationsleistungen, die unser Leistungsangebot unterstützen, einen hohen Neuheitsgrad aufweisen und sich ebenso
durch Nachhaltigkeit auszeichnen.

Einkaufsvolumen gestiegen.
Beschaffung sichert die Versorgung des DB-Konzerns
in schwierigem Umfeld ab.

EINKAUFSVOLUMEN

Das Einkaufsvolumen entspricht den Prognosen und der Bedarfsvorschau der Geschäftsfelder sowie den vertraglichen
Verpflichtungen, die der DB-Konzern mit Lieferanten eingegangen ist. Bei späterer Realisierung werden diese zu Investitionen oder Aufwand (im Wesentlichen Materialaufwand
und sonstiger betrieblicher Aufwand). Das Gesamteinkaufsvolumen betrug 2022 (ohne DB Arriva) 46,7 Mrd. € (im Vorjahr: 40,7 Mrd. €):◊ Fracht- und Speditionsleistungen stiegen v. a. preisbedingt deutlich auf 18,7 Mrd. €. (im Vorjahr: 15,8 Mrd. €).
◊ Industrielle Produkte stiegen auf 8,5 Mrd. € (im Vorjahr:
7,3 Mrd. €), getrieben durch den zweiten Abruf von ICE3neo-Fahrzeugen.
◊ Bau- und Ingenieurleistungen stiegen auf 8,9 Mrd. € (imVorjahr: 7,8 Mrd. €), dies resultierte aus höheren Material­
kosten sowie dem gestiegenen Investitionsvolumen in
die Schieneninfrastruktur in den nächsten Jahren.
◊ Dienstleistungen Dritter stiegen auf 7,6 Mrd. € (im Vorjahr: 7,3 Mrd. €), was v. a. auf Preiseffekte bei DB Cargozu­­rückzuführen ist.
◊ Leitungsgebundene Energien und Kraftstoffe stie­­genauf 3,1 Mrd. € (im Vorjahr: 2,6 Mrd. €), was insbesondere
auf die Entwicklung der Energiepreise zurückzuführen ist.
STRUKTUR EINKAUFSVOLUMEN 1) / in %

2022 / 2021

D I G I TA L I S I E R U N G U N D I N N O VAT I O N
IN DER BESCHAFFUNG

Industrielle Produkte
18 / 18

Fracht- und Speditionsleistungen
40 / 39

Die Weiterentwicklung der Beschaffung ist eng mit der Digitalisierung und (Teil-)Automatisierung von Prozessen basierend auf einer modernen, vernetzten IT-Landschaft verbunden.
Das Ziel sind durchgehend geführte, intuitive und digitalisierte
End-to-End-Prozesse mit einer starken Nutzer:innenorientierung. Die Nutzer:innengruppen sind Bedarfsträger:innen aus
allen Konzernunternehmen, Lieferanten der Beschaffung undstrategisch sowie operativ Einkaufende.

Bau- und In­genieur­leistungen
19 / 19
Leitungsgebundene Energien
und Kraftstoffe 7 / 6
1)

Dienst­leistungen Dritter 16 / 18

	Ohne DB Arriva.

Der Anteil des lokalen Einkaufsvolumens in Deutschland lag
2022 bei 21,5 Mrd. € (im Vorjahr: 18,3 Mrd. €).
EINKAUFSVOLUMEN / in Mio. €Einkaufsvolumen in Deutschland 1)
Anteil lokales Einkaufsvolumen in%

2022

2021

2020

23.88521.13721.51890

87

90

Das Einkaufsvolumen ist die Summe aller Nettobestellwerte — aus Einzelbestellungenund Abrufen aus Rahmenverträgen —, die abgeschlossen wurden.
1)
	Ohne DB Schenker, ohne DB Arriva.

110Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ N A C H H A LT I G K E I T I N D E R L I E F E R K E T T E
Den größtmöglichen Beitrag zu einer nachhaltigen Mobilitätsentwicklung erzielen wir dank starker Partnerschaften intransparenten Lieferketten. Unsere Lieferanten übernehmen
mit ihren Nachhaltigkeitsleistungen und ihrer Innovationskraft eine aktive Rolle für den gemeinsamen Geschäftserfolg.
Wir haben unsere soziale und ökologische Verantwortungin zahlreichen Warengruppenstrategien weiterentwickelt undin Vergaben als Eignungs-, Leistungs-, Wertungs- oder Durchführungskriterium verankert. Als Ausgangspunkt für eine
nachhaltige Gestaltung der Lieferketten und die konkretenBe­­schaffungsentscheidungen dienen unser DB
DB-Verhaltenskodex-Verhaltenskodex
für Geschäftspartner∞
Geschäftspartner(auch Code of Conduct; CoC) sowie dieBeschaffungspolitik. Der CoC wird während der Registrierungvon Lieferanten vereinbart. Damit erklären Lieferanten u. a.
auch, dass sie die Menschenrechte einschließlich der Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO)
respektieren. Auf dieser Grundlage sowie anhand der gesetzlichen Anforderungen aus dem Lieferkettensorg­falts­pflichflich­ten­ge­­setz (Lk
LkSGSG))µ 189 überprüfen wir die Einhaltung derAn­forderungen bei unseren strategischen Partnern mit VorOrt-Audits, sofern die Branche, das Land des Geschäftssitzes oder die Lie­­ferketten einem erhöhten Risiko ausgesetzt
sind. Darüber hinaus erweitern wir unser Risikomanagement
um die gesetzlichen Anforderungen aus dem LkSG und adap­
tieren das bestehende Beschwerdeverfahren
Beschwerdeverfahren∞.
Im Oktober 2022 wurde der DB-Konzern mit dem Sustainability Award in der Kategorie »Einkauf« des Berlin InstituteSupply Chain Management und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) für ein »herausragendes Nachhaltigkeitskonzept und die Implementierung
von Nachhaltigkeitslösungen in die Operations-Strategie«ausgezeichnet.
Wir legen großen Wert auf umfassende Nachhaltigkeitsbewertungen unserer Lieferanten hinsichtlich des Managementsystems, ihrer Aktivitäten und Ergebnisse. Wir betrachten die Dimensionen Umwelt, Arbeitsschutz, Menschenrechte,
Geschäftspraktiken und Lieferkette. Jede Dimension unterliegt Mindestanforderungen.
Darüber hinaus hat der DB-Konzern in 2022 einen VierStufen-Plan verabschiedet, der in Vergabeprozessen unsere
Auftragnehmer schrittweise dazu verpflichtet, Nachhaltigkeitsratings vorzulegen und darin definierte Mindestscoreszu erreichen:◊ Ab 2023 bei EU-Vergaben: im Auftragsfall Verpflichtung
zur Vorlage eines Nachhaltigkeitsratings (ohne Mindestrating).
◊ Ab 2024 bei Vergaben über 100.000 €: im Auftragsfall
Verpflichtung zur Vorlage eines Nachhaltigkeitsratings(ohne Mindestrating).

◊ Ab 2025 bei EU -Vergaben: Verpflichtung zur Vorlageeines Nachhaltigkeitsratings mit branchenüblichem Mindestrating.
◊ Ab 2026 bei Vergaben über 100.000 €: Verpflichtung zur
Vorlage eines Nachhaltigkeitsratings mit branchenüb­
lichem Mindestrating.
Mehr als 700 Lieferanten, die 61% (im Vorjahr: 62%) unseres
Einkaufsvolumens ausmachen, haben uns bereits Bewertungen vorgelegt. Der überwiegende Teil der erneut bewerteten
Lieferanten hat sich in seiner Nachhaltigkeitsleistung verbessert. So reduzieren wir gemeinsam Risiken und steigern
die Resilienz in der Versorgung des DB-Konzerns mit Gütern
und Dienstleistungen. Unsere Lieferanten profitieren in vielen Warengruppen von einer vereinfachten Qualifizierung,wenn sie eine aktuelle Nachhaltigkeitsbewertung vorlegen(wie z. B. Ecovadis oder vergleichbare).
In einem kontinuierlichen Dialog mit den Industrieverbän­
den und der Initiative Railsponsible∞
Railsponsible
setzen wir die Entwicklung von nachhaltigen Leistungs- und Entscheidungskriterien
fort. Alle 15 Mitglieder von Railsponsible leisten mit mehr als
3.000 Lieferantenbewertungen einen wichtigen Beitrag zu
transparenteren Lieferketten. Strategisch bilden der Klimaschutz und die Absicherung sozialer Mindeststandards die
Schwerpunkte rund um verantwortungsvolles Beschaffungsmanagement bei Railsponsible.

N AT I O N A L E U N D I N T E R N AT I O N A L E
A K T I V I TÄT E N

Der Fokus unserer Beschaffungsaktivitäten liegt unverän­­dert in Europa. Aus wettbewerblichen Gründen und zur Gewährleistung der Versorgungssicherheit arbeiten wir auchmit Lieferanten außerhalb der EU zusammen. Dort liegt der
Schwerpunkt in Asien.
Unser International Procurement Office Asia (IPO ) in
China hat seit seiner Eröffnung über 760 Lieferanten für uns
identifiziert und deren Entwicklung sowie Beteiligung an
Vergaben entsprechend den geltenden Prozessen beglei­­tet.
Darüber hinaus identifiziert das IPO im asiatischen Markt
Innovationen für den DB-Konzern, etwa in den Bereichen der
Digitalisierung und Elektromobilität. 2022 haben wir bspw.
den ersten asiatischen Hersteller für Brennstoff­zel­lenbusse
qualifiziert.
Insbesondere im Projektgeschäft des Bereichs Fahrzeugersatzteile arbeiten wir regelmäßig partnerschaftlich mit eta­
­blierten Lieferanten in China zusammen. DB-Qualitätsmit­
arbeitende überwachen laufend die Produktion vor Ort. Die
zuverlässige Versorgung mit Produkten durch unsere internationalen Lieferanten hat trotz der schwierigen logistischen
Bedingungen einen wertvollen Beitrag zum stabilen Betrieb
unserer Flotte geleistet.

111

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

ENTWICKLUNG DERGESCHÄFTSFELDER
Geschäftsfelder im Systemverbund Bahn
Geschäftsfeld DB Arriva
Geschäftsfeld DB Schenker

112

155
164

Geschäftsfelder im Systemverbund Bahn
ENT WICKLUNGEN AUF DEN
R E L E VA N T E N M Ä R K T E N
Deutscher Personenverkehrsmarkt

Im Personenverkehr ist es unser Ziel, unsere starke Marktstellung in Deutschland im Schienen- und im Busverkehrsmarkt langfristig zu erhalten und in Europa ausgewählte
Marktchancen zu nutzen.
PERSONENVERKEHRSMARKT IN DEUTSCHLAND
/ in % auf Basis der Verkehrsleistung

Wachstumsrate

Marktanteil

2022

2021

2022

2021

Motorisierter Individualverkehr

+ 3,1

+ 0,7

84,1

88,4

Schienenpersonenverkehr+ 58,8

+ 0,3

9,5

6,5

DB-Konzern+ 65,5

– 2,7

7,7

5,1

Konzernexterne Bahnen+ 34,8+ 12,91,81,4

Öffentlicher Straßenpersonen­verkehr+ 32,5

+ 0,0

6,0

4,9

+ 11,9

+ 8,8

0,5

0,5

Luftverkehr (innerdeutsch)+ 93,2– 20,30,40,2

Gesamtmarkt

+ 8,4

+ 0,6

–

–

DB-Konzern

Die Daten für 2021 und 2022 entsprechen den per Februar 2023 verfügbaren
Erkenntnissen und Einschätzungen.

Der deutsche Personenverkehr war auch 2022 noch von den
Auswirkungen eines veränderten Mobilitätsverhaltens infolge der Corona-Pandemie geprägt. In den drei von der Coro­
na-Pandemie betroffenen Jahren bevorzugten Menschen
tendenziell Individualverkehre. Die Verkehrsnachfrage lag
insbesondere im ersten Jahresdrittel 2022 unter dem Vor-­
Corona-Niveau. Im weiteren Jahresverlauf 2022 zog die Verkehrsnachfrage deutlich an. Zusätzlich förderten Maßnahmen
wie das 9-Euro-Ticket
9-Euro-Ticketµ 36 und der bundesweite Tankrabatt
den Personenverkehr in den Sommermonaten. Insgesamt
verzeichnet der deutsche Personenverkehrsmarkt 2022 ein
spürbares Wachstum. Ausmaß und Dynamik der Entwicklung
fielen in den einzelnen Marktsegmenten unterschiedlich aus:
◊ Der motorisierte Individualverkehr (MIV) setzte 2022 seinen
Erholungskurs fort. Während 2020 die Verkehrsleistung desMIV gegenüber 2019 um etwa 13% sank, stieg sie 2021 um
rund 0,7% und 2022 um rund 3,1% an. Im Jahresverlauf 2022
profitierte der motorisierte Individualverkehr weiterhin von112

infektionsschutzbedingten Präferenzen für Individualverkehre. Zudem wirkte der von der Bundesregierung beschlossene temporäre Tankrabatt positiv.
◊ Der innerdeutsche Luftverkehr verzeichnete 2022 ebenfalls einen enormen Anstieg der Nachfrage. Insbesondere
die reisestarken Sommermonate führten zu einem Verkehrsleistungsanstieg von rund 93% in 2022. Trotz derstarken Erholung bleibt der Marktanteil mit 0,4% weiterhin auf sehr niedrigem Niveau.
◊ Der Schienenpersonenverkehr verzeichnete 2022 einensehr starken Verkehrsleistungszuwachs von rund 58%.
◊ Der Schienenpersonennahverkehr profitierte von Juni
bis August 2022 vom 9-Euro-Ticket.
◊ Der Schienenpersonenfernverkehr war geprägt durch
zurückkehrende Privat- und Geschäftsreisende. Gestützt wurde die Entwicklung 2022 durch weitreichende
Angebotsausweitungen der Bahnen. FlixTrain erweiter­te sein Streckennetz ab Mai 2022 um drei neue Strecken und bot somit insgesamt Reisen zu 70 Zielen an.
◊ Der öffentliche Straßenpersonenverkehr konnte eben­
falls deutlich zulegen. Das 9-Euro-Ticket trug hierzu einener­heb­lichen Teil bei, dennoch litt der öffentliche Straßenpersonenverkehr weiterhin unter geringeren Pendlerfahrten. Die Zunahme betraf konzerninterne und -externe
Anbieter gleichermaßen.
◊ Der Buslinienfernverkehr konnte seine Verkehrsleistung 2022 mehr als verdoppeln. Ursächlich hierfür sindzum einen die starken Angebotseinschränkungen desVorjahres, zum anderen die Ausweitung des Angebots
von FlixBus im Jahresverlauf 2022.
◊ Der Marktanteil nahm wieder leicht zu.

Deutscher Güterverkehrsmarkt
Wachstumsrate

Marktanteil

2022

2021

2022

2021

Schienengüterverkehr

+ 0,9

+ 9,4

19,0

18,7

DB-Konzern

– 0,8

+ 8,1

8,0

8,0

Konzernexterne Bahnen+ 2,2+ 10,411,0

10,7

GÜTERVERKEHRSMARKT IN DEUTSCHLAND
/ in % auf Basis der Verkehrsleistung

Straßengüterverkehr

– 0,5

+ 3,8

72,0

72,2

Binnenschiff

– 6,0

+ 4,0

6,5

6,9

Rohrfernleitungen+ 12,2

– 5,7

2,5

2,2

Gesamtmarkt

– 0,3

+ 4,5

–

–

Die Daten entsprechen den per Februar 2023 verfügbaren Erkenntnissen
und Einschätzungen. Verkehrsleistung Schienengüterverkehr
gem. Destatis-Definition als Verkehre mit Hauptfrachtführerschaft.

Nach einem von Basiseffekten geprägten starken Auftakt 2022
ebbte das Nachfragewachstum diskontinuierlich ab. Den
Beginn des negativen Trends markierte der Ausbruch desUkraine-Kriegs, wobei die Belastung des Marktumfelds in derKombination unterschiedlicher Störfaktoren begründet ist.

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Massive Energie- und Kraftstoffkostensteigerungen beeinträchtigten die Kostenseite von Transporteuren. Energieintensive Branchen passten Produktionsvolumina an, da die
gestiegenen Faktorkosten am Markt nicht weitergegeben
werden konnten, was zu deutlichen Rückgängen der Transportmengen führte. Starke Zuwächse hingegen zeigten die
fossilen Energieträgertransporte infolge des verstärkten Einsatzes in der Stromerzeugung. Die schon in der Corona-Pandemie bestehenden Lieferkettenprobleme sowie daraus resultierende Materialknappheiten v. a. in der Automobil- undBaubranche hielten im ersten Halbjahr 2022 zwar noch an,
schwächten sich im Jahresverlauf jedoch deutlich ab.
Neben weltpolitischen und konjunkturbedingten Herausforderungen blieb der Personalmangel in der Transportbranche akut. Die Güterverkehrsleistung in Deutschland war
schwächer als erwartet und bewegte sich auf Vorjahresniveau.

wie z. B. Maschinenbau- und Konsumgüterindustrie, aberauch im Chemiesektor.
Die für die Straße bedeutende Baubranche verzeichnete
aufgrund der steigenden Zinsen im zweiten Halbjahr 2022
deutliche Auftragsrückgänge.
Die im Ausland zugelassenen Lkw entwickelten sich wie
bereits im Vorjahr zwar deutlich positiver als die deutschen,
insgesamt war die Fahrleistung auf der Straße 2022 jedoch
leicht rückläufig und blieb knapp unter dem Vorjahresniveau.
Der Marktanteil der Straße ging leicht zurück.
BINNENSCHIFF

Der intermodale Marktanteil der Binnenschifffahrt sank 2022
auf einen historischen Tiefstand. Das erste Quartal verzeichnete zunächst kräftige Zuwächse in den Branchen Kohle, Erze,
Steine und Erden. Auch die auf das Gesamtvolumen weniger
Einfluss nehmenden Containertransporte entwickelten sichpositiv. Für einen dramatischen Einbruch der Verkehrsleistungsorgten die Auswirkungen des Niedrigwassers im Rhein ab
Juli, durch das Schiffe nicht oder nicht mit voller Auslastung
fahren konnten. Die Pegelstände erreichten zwar nicht ganzdas Niveau des historischen Niedrigstands von 2018, erholten
sich jedoch erst ab September wieder so weit, dass ein normaler Betrieb möglich war. Die Verkehrsleistung legte im
letzten Quartal durch die starke Nachfrage binnenschiffaffiner
Güter zwar wieder deutlich zu, dennoch schließt die Binnenschifffahrt das Gesamtjahr mit deutlichem Minus ab.

SCHIENENGÜTERVERKEHRNach einem von Aufholeffekten geprägten starken Vorjahr
startete die Transportleistung des Schienengüterverkehrs
ebenso kräftig in das Jahr 2022, verzeichnete jedoch ab März
eine deutliche Eintrübung der Nachfrage. Schwach zeigten
sich die v. a. von der Energiekrise betroffenen Chemie- undPapiertransporte, aber auch die Stahlindustrie verzeichnete
deutliche Rückgänge. Die erwartete starke Erholung der in
den Corona-Jahren um die Hälfte eingebrochenen Automobiltransporte fiel aufgrund des sich erst ab dem zweiten Halbjahr 2022 auflösenden Halbleitermangels schwächer aus. Einen
deutlichen Leistungsanstieg verzeichneten hingegen Kohleund Erd- sowie Mineralöltransporte. Auch Baustofftransporte
und der Kombinierte Verkehr zeigten eine moderate Steigerung, wobei im zweiten Halbjahr 2022 eine deutlich abflachende Dynamik erkennbar war.
Insgesamt bewegten sich die Güterbahnen leicht überdem Vorjahresniveau und steigerten auch 2022 ihren Marktanteil. Die konzernexternen Bahnen waren Treiber desWachstums, sie profitierten überdurchschnittlich u. a. vom
Wachstum des Kombinierten Verkehrs. Die Gesamtverkehrsleistung der konzerninternen Gesellschaften bewegte sichdemgegenüber leicht unter dem Vorjahresniveau, da diesezur Stabilisierung der Betriebssituation Verkehre in größerem Umfang nicht durchgeführt haben.

Europäischer Schienengüterverkehrsmarkt

Die Entwicklung wurde im Jahresverlauf 2022 spürbar beeinflusst durch die Folgen des Ukraine-Kriegs. Materialknappheit,
gestörte Lieferketten, Kostensteigerungen durch hohe Energiepreise und veränderte Transportströme belasteten den
Markt v. a. ab dem zweiten Quartal. In der Folge ging die
Transportnachfrage v. a. bei den schienenaffinen Branchen
wie Stahl und Chemie zurück. Zusätzlich belasteten u. a. diegesunkenen Russlandverkehre den Markt. Aufgrund einer
veränderten Energiepolitik in Ländern wie Deutschland, Polenund Tschechien wurde eine starke Zunahme bei den Kohleverkehren verzeichnet. Nach eigenen Berechnungen ging die
Verkehrsleistung des europäischen Schienengüterverkehrs(EU 27, Schweiz, Norwegen und Vereinigtes Königreich) insgesamt leicht zurück. Die Verkehrsleistung von DB Cargo in
Europa ging ebenfalls leicht zurück, jedoch dank der positiven
Entwicklung der DB Cargo-Gesellschaften in Polen, Rumänien
und Italien nicht so stark wie der Gesamtmarkt.

STRASSENGÜTERVERKEHR

Der Straßengüterverkehr startete annähernd so stark wie die
Schiene in das Jahr 2022. Dies lag neben Basiseffekten an
positiven Konjunkturimpulsen sowie hohen Auftragsbeständen der Baubranche. Der weitere Jahresverlauf brachte aufgrund steigender Preise und schwächelnder Nachfrage teils
leichte, teils deutlich Rückgänge. Gründe hierfür waren die
schwächere Entwicklung in vom Lkw dominierten Branchen

Wachstumsrate
INTERNATIONALE GÜTERVERKEHRS- UND LOGISTIKMÄRKTE / in %

2022

2021

Europäischer Schienengüterverkehr (Basis tkm)

– 0,8

+ 7,6

Die Daten entsprechen den per Februar 2023 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen.

113

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GESCHÄFTSFELD DB FERNVERKEHR
Geschäftsmodell

Als integraler Bestandteil der Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff.
leistet DB Fernverkehr so einen wichtigen gesellschaftlichen
Beitrag. Durch zielgruppenspezifische Angebote, Aufbau desServicepersonals, vielfältige Marketingmaßnahmen sowie
Kapazitätsausweitungen der Flotte konnte die Anzahl der
Reisenden deutlich gesteigert werden.
Zur Erreichung der strategischen Ziele sind einerseits der
Ausbau und die Stabilisierung der Produktion und andererseits die Weiterentwicklung eines attraktiven Reiseangebots
notwendig. DB Fernverkehr trägt damit wesentlich zur angestrebten Verkehrsverlagerung auf die Schiene und zur Bewältigung des Klimawandels bei. Dabei kommt der Kernidentität
von DB Fernverkehr »Unser Antrieb: Menschen verbinden,
Distanzen überwinden«, »Unser Anspruch: Die beste Reise –gemeinsam mit Leidenschaft und Exzellenz«, »Unser Versprechen: Ankommen beim Einsteigen« nach wie vor einebesondere Bedeutung zu. Durch die stetige Weiterentwicklung des Projektportfolios entlang der Ausbaufelder derStarken Schiene wurde die Realisierung der strategischen
Ziele weiter vorangetrieben.
◊ Robuster: Um die steigende Nachfrage bedienen zu können, vergrößert DB Fernverkehr die Fahrzeugflotte und Instand­Instand­hal­tungskapazität der WerkeµWerke
116.. So investierte DB Fern116
verkehr auch 2022 in den Ausbau der Flotte. Die für das
Wachstum notwendigen Instandhaltungskapazitäten
werden u. a. mit dem Ausbau der bestehenden Werke in
Hamburg und Berlin sowie dem Start des Werksneubaus
in Dortmund sichergestellt. Mit rund 1.000 neuen Servicemitarbeitenden verbessert DB Fernverkehr nochmals den
persönlichen Service. Um den massiven Personalausbau
zu leisten sowie Fluktuationen und altersbedingte Abgän­­ge zu kompensieren, kommt der Personalgewinnun
Personalgewinnunggµ 83 f.
f.,,
Qualifizierung und Bindung der Mitarbei­­tenden eine wichtige Rolle zu. Ein besonderer Fokus der Personalgewinnung liegt dabei auf der schnellen und qualifizierten Besetzung betriebs- und servicekritischer Positionen wie
Triebfahrzeugführer:innen und Zugbegleiter:innen. Darüber hinaus arbeitet DB Fernverkehr kontinuierlich an der
Steigerung der Mitarbeitendenzufriedenheit
Mitarbeitendenzufriedenheitµ85 f.,
f., z. B. durcheine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben übereine stärkere Berücksichtigung der Mitarbeitendenwünsche bei der Einsatzplanung mittels innovativer IT-Tools.
◊ Schlagkräftiger: Durch verbesserte Prozesse sollen alleFernverkehrszüge mit hoher Qualität und zu wettbewerbsfähigen Kosten bereitgestellt werden. Zur Erhöhung derFahrzeugverfügbarkeit und -qualitätµ-qualität
116 wird die Produktion
weiter digitalisiert und optimiert. So wurde bspw. 2022

DB Fernverkehr bietet seinen Fahrgästen komfortables undumweltfreundliches Reisen innerhalb Deutschlands sowie in
die angrenzenden Nachbarländer. Der Tageslinienverkehr
mit der ICE-/Intercity-/EC-Flotte bildet das Rückgrat desFernverkehrs. Erweitert wird das Angebot durch Inselverkehre
nach Sylt und Wangerooge.
Wichtigste Zielgrößen sind die Anzahl der Fahrgäste, die
Zufriedenheit der Fahrgäste, die betriebliche Pünktlichkeit,
die Mitarbeitendenzufriedenheit und das operative Ergebnis(EBIT). Die Steuerung erfolgt insbesondere anhand der Leistungskennzahlen Betriebsleistung, Verkehrsleistung sowie
Sitzplatzauslastung der Züge. Die Kostenseite korreliert stark
mit der geplanten Betriebsleistung, die sich aus dem Angebot
ableitet. Ein Teil der Kosten, u. a. für Trassen, Stationshalte
und Energie, hängt von der tatsächlich erbrachten Betriebsleistung ab. Ressourceneinsätze von Personal und Anlagenwerden hingegen auf den Jahresfahrplan ausgerichtet, um
die Stückkosten je gefahrenen Zugkilometer zu optimieren.
Wesentliche Kostentreiber hierbei sind Personal-, Instandhaltungs- und Infrastrukturaufwendungen, weshalb das Geschäft
fixkostenintensiv ist. Nur ein geringer Teil der Aufwendungenvariiert mit der Auslastung der Züge.
Wichtigste Einnahmequelle für den eigenwirtschaftlich
operierenden Fernverkehr sind Erlöse aus Fahrkarten und
BahnCards.
Maßgeblich für den Erfolg sind unsere Mitarbeitenden,
eine moderne Fahrzeugflotte sowie eine qualitativ hochwertige Infrastruktur. Daher sind die konzerninternen Infrastrukturunternehmen und Dienstleister sowie die Fahrzeugindustrie wichtige Partner. Darüber hinaus ist die Zusammenarbeit
mit Partnerbahnen für grenzüberschreitende Verbindungen
und Nachtzugverkehre von großer Bedeutung.
∏ Märkte und Strategie
Zentrales Ziel für DB Fernverkehr bleibt die Verdopplung derReisendenzahl gegenüber dem Jahr 2015 auf 260 Millionen
Reisende pro Jahr. Laut Prognosen wird der Fernverkehrsmarkt nach der Corona-Pandemie seinen Wachstumskurs
fortsetzen. Zur Erreichung der klimapolitischen Ziele und vor
dem Hintergrund eines steigenden Umweltbewusstseinsmöchte DB Fernverkehr trotz steigenden Wettbewerbs den
Marktanteil der Schiene durch attraktive Angebote weiterausbauen. Die Bevölkerungszahl in urbanen Ballungsräumen
wird in Deutschland bis 2050 steigen, sodass schnelle unddirekte Verbindungen zwischen den Großstädten immer wichtiger werden. Gleichzeitig soll der direkte Anschluss der Menschen in den Regionen an den Fernverkehr sichergestellt
werden.

114

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DB FERNVERKEHR – AUF EINEN BLICK∏
Produkte

Intercity

ICE (Intercity-Express)— 		ICE-Züge sind unsere Hochgeschwindigkeitszüge
und verbinden Metropolen und Ballungszentren.
DB Fernverkehr bietet mit dem ICE nationale undgrenzüberschreitende Verkehre in Europa an.

— 		Die Intercity-Züge sind v. a. auf Relationen innerhalb Deutschlands im Einsatz. Sie verbinden
Metropolen und Ballungszentren mit Regionen.
Seit 2015 wird die Flotte durch doppelstöckige
Intercity-2-Züge sowie seit 2019 durch weitere
Stadler-Züge (KISS) ergänzt.

EC (Eurocity)— 		Die EC-Züge ermöglichen ein schnelles undländerübergreifendes Reisen. In Zusam­menarbeit
mit anderen Bahnen werden zahlreiche Verbin­
dungen zwischen großen europäischen Städten
angeboten.

Struktur
REISENDE SCHIENE / in %VERKEHRSLEISTUNG SCHIENE / in %Intercity/EC 24

ICE-FLOTTE (ZÜGE) / in %Intercity/EC 18

ICE 4 30

ICE 2 12

Sonstige 2
ICE 74

ICE 1 16

ICE 82

Sonstige 0

ICE 3 23

ICE T 19

Geschäftsmodell
INPUTS
Mitarbeitende— Rund 19.100

Fahrzeuge— 367 ICE

Netzwerke und Infrastruktur— 202 Lokomotiven— 1.095 Reisezugwagen— 10 Werksstandorte

Strom und Kraftstoffe— 2,6 Mrd. kWh Bahnstrom— 8,3 Mio. l Dieselkraftstoff— 1,1 Mio. l HVO (Biokraftstoff)

Weitere Produk­t ions­faktoren— 159 Mio. Trkm
— 3,0 Mio. Stations­halte

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Privatkund:innen— Geschäftskunden

OUTPUTS 1)
Reisende

Nutzenversprechen— 		DB Fernverkehr bietet einfaches,

Kundenzugang/-bindung

entspanntes, verlässliches undumweltfreundliches Reisen.

— 		 Zugverkehre durchführen
— 		 Fahrgäste betreuen— 		Fahrzeuge bereitstellen
und instand halten— 		Netzwerke und Verkehre planen

Pünktlichkeit

OUTCOMES 2)— 132 Mio. (Schiene)— – 39 Mio. €EBIT bereinigt

Kundenzufriedenheit— 		 ZI von 74,8

Verkehrs­l eistung

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,6

Endenergieverbrauch— 42 Mrd. Pkm (Schiene)

Schlüsselaktivitäten— 		Online, Mobil, Reisezentren, Automaten, Agenturen, Call-Center— 		BahnCard, BahnBonus-­Programm
und Apps— 65,2%— – 23,1% im Vergleich zu
2006 (spezifisch)Stand 2022 bzw. per 31. Dezember 2022.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

der Digitale Arbeitsplatz Bordservice für das Zugbegleitpersonal eingeführt. Durch das neue System wird die Anzahl benötigter Endgeräte im Bordservice reduziert und
der Grundstein für zukünftig schlankere, digitale Prozesse
an Bord der Züge gelegt.
◊ Moderner: DB Fernverkehr strebt den Aufbau eines flexiblen, zuverlässigen und hochfrequenten Fernverkehrsnetzes i. S. d. Deutschland-Takts an. Über die Stärkung
des Metropolnetzes und eine intensivere Anbindung derRegionen werden im Zielzustand 80% der Bevölkerungin Deutschland einen direkten Zugang zum Fernverkehr
erhalten. Durch Streckenausweitungen und Taktverdichtungen sowie Reisezeitverkürzungen schafft DB Fernverkehr attraktive und wettbewerbsfähige Angebote. So
wurde bspw. 2022 Chemnitz wieder an das Fernverkehrsnetz angeschlossen. Mit der Eröffnung der Schnellfahrstrecke
zwischen Wendlingen und UlmµUlm
8 f. im Dezember 2022 wurde
die Reisezeit zwischen Stuttgart und München um rund115

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15 Minuten verkürzt und gleichzeitig das tägliche Angebot
zwischen den beiden Städten um rund 20 auf 90 Fahrten
erhöht. Die digitalen Kundenkanäle unterstützen die Fahrgäste bei ihrer Reise. Über den DB Navigator als digitale
Plattform wird der Zugang zum System erleichtert undeine moderne und zeitgemäße Reisebegleitung entlang
der gesamten Reisekette ermöglicht. Die nächste Generation des DB Navigators kann seit Herbst 2022 als Testversion genutzt werden. Mit dem Gastgeberkonzept wird
die persönliche Servicekomponente gestärkt, was auf ein
wettbewerbsfähiges Reiseerlebnis einzahlt. Zusätzlichsenkt das neue BahnBonus-Vorteilsprogramm die
Schwelle für Statusleistungen und schafft mehr Anreize,
sich häufiger für die klimafreundliche Bahn zu entscheiden. Komplettiert wird das Serviceangebot durch moderne DB Lounges, die den Fahrgästen das Wohlfühlen
am Bahnhof erleichtern.
◊
Grüner: Als Vorreiter einer grünen Mobilität in Deutsch†
land sind Umwelt- und Klimaschutz für DB Fernverkehr
eine Selbstverständlichkeit. So fahren die Züge bereits
seit 2018 mit 100% Ökostrom ƒ Nr. 01.
01. Auf Strecken, wo
Kraftstoff weiterhin notwendig ist, wird bis 2025 vollständig auf nachhaltige BiokraftstoffeµBiokraftstoffe
150 umgestellt. Auchalle neuen Instandhaltungswerke ƒ Nr. 48 sind klimaneutral.
Weitere Maßnahmen für mehr Nachhaltigkeitµ
Nachhaltigkeit
117 flankieren
diese Aktivitäten.

◊ Auch von den Intercity-2-Doppelstockzügen des Herstellers Alstom Transport werden bis 2024 weitere Fahrzeuge
zulaufen.
◊ 2020 wurde der Betrieb der ersten neun Intercity-2-Züge(KISS) aufgenommen. Weitere acht Fahrzeuge wurden
2022 für den Fahrgasteinsatz vorbereitet und sind seit dem
Fahrplanwechsel im Dezember 2022 im Einsatz.
◊ 22 ICE-4-Züge sind 2022 zugegangen. Damit ist der ICE 4
jetzt die größte ICE-Baureihe im Fernverkehr.
◊ Ende 2022 gingen die ersten vier ICE-3neo-Züge wie geplant in den Betrieb. Bis Ende 2029 wird DB Fernverkehr
73 ICE-3neo in Betrieb nehmen. Das tägliche Platzangebot
für die Fahrgäste im Fernverkehr steigt mit den neuen
Zügen um 32.000 Sitze. Mit diesem Zuwachs schaffen wir
die notwendigen Kapazitäten für eine erfolgreiche Umsetzung der Starken Schiene.
◊ Der ICE L wird sukzessive ab Oktober 2024 in Betrieb gehen. In einem ersten Abruf sind 23 Züge beim Hersteller
Talgo bestellt. Die Züge zeichnen sich u. a. durch einen
ebenerdigen Einstieg auf Bahnsteighöhe aus.
FA H R Z E U G V E R F Ü G B A R K E I T

2022 konnte die Fahrzeugverfügbarkeit der ICE-Flotte im Vergleich zum Vorjahr weiter gesteigert werden. Die konsequente
Modernisierung der Bestandsflotte wirkt sich positiv auf die
Stabilität im Betrieb aus. Auch die Zulieferung neuer Fahrzeuge trägt zu der Erhöhung der Fahrzeugverfügbarkeit bei.
Um die positive Entwicklung fortsetzen zu können, werden
weitere Fahrzeugprojekte umgesetzt. Hierzu zählen der Zulauf von neuen Fahrzeugenµ
Fahrzeugen
116 sowie kontinuierliche Optimierungsmaßnahmen an den Bestandsflotten, insbesondere
mit Blick auf den Ausbau der Diagnosefähigkeiten.
Eine positive Entwicklung zeigt sich auch bei der Verfügbarkeit der Komponenten im Fahrgastbereich (z. B. WLAN,
Reservierung). Die Anzahl der Funktionsstörungen konnte
trotz gestiegener Flottengröße stabil gehalten und somit jeeingesetzten Triebzug reduziert werden.
Um an die gute Entwicklung anknüpfen zu können, werden neben den oben genannten Projekten die Erkenntnisse
auch im Rahmen von neu aufgesetzten Beschaffungsprojekten wie HGV 3.0 berücksichtigt. Zusätzlich werden neue Verfahren auf Basis von KI, Predictive und Condition-based Maintenance genutzt, um mit den bestehenden automatisierten
Systemen die Fahrzeugverfügbarkeit noch weiter zu erhöhen.

Entwicklung Fahrzeugflotte
FA H R Z E U G P R O J E K T E U N D - B E S C H A F F U N G E N◊ Die ICE-1-Modernisierung schreitet weiter voran. Bis Ende
2022 wurden 18 ICE-1-Züge modernisiert. Eine verbesserte
Antriebstechnik wurde parallel zur Modernisierung umgesetzt, um die Robustheit der Antriebe zu optimieren.
Ende 2022 befanden sich 42 umgebaute Triebköpfe im
Einsatz.
◊ Das Redesign des ICE 3 wurde fortgesetzt. Bis Ende 2022
haben 45 Triebzüge das Redesign ƒ Nr. 87 durchlaufen.
Das Redesign-Programm (50 Triebzüge) wird bereits bis
zum zweiten Halbjahr 2023 abgeschlossen sein. Mit neu
konzipierten Sitzen, noch mehr Funktionalität, neuen
Farben und modernen, langlebigen Materialien bekommen die Fernzüge eine zeitgemäße Ausstattung.
◊ Das Kundenprogramm ICE T adressiert mit der Erneuerung
der Sitze, der Teilsanierung von WCs, der Aufwertung desFahrzeuginnenraums sowie der Neulackierung bis Ende2024 die wichtigsten Maßnahmen, um die Kundenzufriedenheit zu verbessern.

Umweltmaßnahmen◊ Seit Sommer 2022 wird der Sylt-Shuttle mit dem klimafreundlichen, aus Rest- und Abfallstoffen hergestellten Biokraft
Biokraft-­-­stoff HVO ƒ Nr. 164 (Hydrotreated Vegetable Oil) betankt.

116∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Wir haben uns als Ziel gesetzt, bis 2025 auch die wenigen
verbleibenden dieselbetriebenen Fernverkehrszüge auf
100% HVO umzustellen.
◊ In unserer Bordgastronomie ƒ Nr. 67 wurde ein neues, grundlegend überarbeitetes Sortiment etabliert. Mehr als 50%
der angebotenen Speisen sind vegan oder vegetarischund tragen so zur Ressourcenschonung bei. Je drei saisonal wechselnde Aktionsprodukte werden zudem in 100%
Bioqualität angeboten.

Die Pünktlichkeit von DB Fernverkehr hat sich 2022 deutlichschwächer entwickelt. Ursächlich waren v. a. Kapazitätseinschränkungen durch Baumaßnahmen (u. a. auf der Riedbahn) bei gleichzeitig steigender Betriebsleistung sowie
zunehmende Infrastrukturstörungen als Folge von überalterten und störanfälligen Anlagen (u. a. schadhafte BetonschwelBetonschwellenµ135
len
135).
). Zudem führten insbesondere Störungen auf den
hochbelasteten Schienenverbindungenµ
Schienenverbindungen
134 zu überproportional
hohen Staueffekten, die auf das gesamte Streckennetz ausstrahlten. Darüber hinaus wirkten sich die Sturmserie im
Februar, eine Vielzahl von Hitzetagen zwischen Juni undAugust, die Streckensperrung infolge des Güterzugunfalls
in Gifhorn im November sowie weitere externe Einzelereignisse negativ auf die Pünktlichkeit aus. Zudem hatten die
zum Teil sehr hohen Krankenstände Auswirkungen auf die
Betriebsqualität. Positiv hingegen wirkten die gesteigerte
ICE-Fahrzeugverfügbar­keitµeit
116 sowie die Reduzierung vonZugausfällen.
Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit wurden 2022
rund 11.000 Kund:innen in sechs Wellen an Bord der Züge zu
ihrer Zufriedenheit mit der aktuellen Fahrt befragt. Die Kundenzufriedenheit ist 2022 aufgrund der betrieblichen Rahmenbedingungen gesunken. Insbesondere hat sich die Pünktlichkeit zur Jahresmitte deutlich verschlechtert. Hinzu kommt,
dass sich das stark gewachsene Reisendenauf­kommen auf
die Auslastung und die Kundenzufriedenheit ausgewirkt hat.
Nach coronabedingten Rückgängen ist der BahnCard-Bestand wieder gestiegen. Dies betrifft alle BahnCard-Modelle.
Der positive Trend hat sich 2022 fortgesetzt, die Leistungsentwicklung erholte sich deutlich und hat seit April 2022 das
Vor-Corona-Niveau weitgehend erreicht:

Weitere Ereignisse◊ Der DB-Konzern ist weltweit erster intermodaler Partner
der Star Alliance geworden und setzt ein starkes Zeichen
auf dem Weg hin zu mehr Nachhaltigkeit im Mobilitätssektor. Durch die neue Kooperation können DB-Kund:innen und die Passagiere der Mitgliedsfluggesellschaften
der Star Alliance künftig ihre Reise in der klimafreundlichen
Bahn beginnen oder beenden. Erstmals verbindet das
intermodale Partnerschaftsmodell der Star Alliance Flug,Zug und andere Verkehrsträger intelligent untereinander.
◊ Im Rahmen der Corona-Unterstützungsmaßnahmen
Corona-Unterstützungsmaßnahmenµ46 förderte
der Bund die Trassenpreise für den Schienenperso­nen­­­fern­verkehr in Deutschland temporär bis 31. Dezember 2022.
∏ Entwicklung im Berichtsjahr

Spürbare Nachfrageerholung nach Corona-Einschränkungen führt zu deutlich positiver Umsatzentwicklung.

	Pünktlichkeit durch steigende Betriebsleistungund baubedingte Kapazitätseinschränkungen in derInfrastruktur stark beeinträchtigt; dadurch auch die
Kundenzufriedenheit deutlich unter Druck.
	Anhaltend hohe Investitionen in Fahrzeugflotte.
∏√

Verände­rung
DB FERNVERKEHR

2022

2021

absolut%

Pünktlichkeit Schiene in %

65,2

75,2

– 10,0–75,9Kundenzufriedenheit in ZI

74,8

77,8

– 3,0

–

76,5

BahnCards in Tsd.

5.107

4.558

+ 549

+ 12,05.292

Reisende Schiene in Mio.

132,0

81,9

+ 50,1+ 61,2

150,7

Verkehrsleistung Schiene in Mio. Pkm

41.72024.762+ 16.958+ 68,544.151

Betriebsleistung in Mio. Trkm

158,9

144,4

+ 14,5+ 10,0145,7Auslastung in %

45,9

31,4

+ 14,5–56,1

Gesamtumsatz in Mio. €

4.980

2.911

+ 2.069+ 71,1

4.985

Außenumsatz in Mio. €

4.845

2.792

+ 2.053+ 73,5

4.824

EBITDA bereinigt in Mio. €389– 1.434+ 1.823–

789

EBIT bereinigt in Mio. €– 39– 1.790+ 1.751– 97,8485

Brutto-Investitionen in Mio. €

1.667

1.507

+ 160

+ 10,6

1.241

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

19.13918.790

+ 349

+ 1,9

17.289Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

18.93118.961

– 30

– 0,2

17.0362019

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

3,6

–

–

–

‒

Frauenanteil per 31.12. in %

26,7

26,9

– 0,2

–

27,2

Spezifischer Endenergieverbrauch im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Pkm) in %– 23,1+ 16,8– 39,9

–

‒31,5

117

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Reisendenzahl und Verkehrsleistung: V. a. die weitgehende Aufhebung der Maßnahmen zur Eindämmung derCorona-Pandemie führte zu einem deutlichen Anstieg insbesondere bei den Privatkunden.
◊ Betriebsleistung: Positive Effekte aus geringeren coronabedingten Einschränkungen und Angebotsausweitungen überstiegen Belastungen aus Bauaktivitäten im Netz.
◊ Auslastung: wieder merkliche Verbesserung infolge dergestiegenen Reisendenzahl.
Die wirtschaftliche Entwicklung verbesserte sich deutlich,bleibt aber insgesamt herausfordernd. Getrieben durch einen
im Vergleich zu den Aufwendungen überproportionalen Anstieg der Erträge verbesserten sich die operativen Ergebnisgrößen signifikant. Die Erträge stiegen sehr stark:◊ Umsatz: Getrieben durch die Nachfrageerholung kam es
zu einem sehr deutlichen Zuwachs.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: ebenfalls deutlicher Anstieg (+ 71,6%/+ 192 Mio. €), im Wesentlichen infolge derTras­sen­preiserstattungen des Bundes für den partiellen
Ausgleich von Schäden im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie (im Vorjahr wurden diese vollständig imaußerordentlichen ErgebnisµErgebnis100 f. ausgewiesen). Gegenläufig wirkten u. a. geringere Erträge aus Fahrzeugverkäufen.
Der Aufwand stieg spürbar, v.  a. infolge der wieder deutlichgestiegenen Verkehrs- und Betriebsleistung sowie von Preissteigerungen.
◊ Materialaufwand: Der Anstieg (+ 8,8%/+ 246 Mio. €) resultierte im Wesentlichen aus mengenbedingt höheren
Infrastruktur- und Energieaufwendungen. Bei den Infrastrukturaufwendungen wirkten zudem Preiseffekte belastend. Zusätzliche Aufwandserhöhungen ergaben sichaus einem umsatzbedingt höheren Wareneinsatz in derBordgastronomie, gestiegenen Aufwendungen für Vertriebsleistungen, Fahrzeugreinigungen sowie aufgrund
der Erholung bei den grenzüberschreitenden Verkehren.
Die schwache Betriebs­qualität und die gestiegene Reisendenzahl führte zudem zu zusätzlichen Aufwendungen
im Bereich des Kundenservice.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Der Zuwachs(+ 20,1%/+ 123 Mio. €) resultierte u.  a. aus gestiegenen
Mietaufwendungen im Zusammenhang mit grenzüberschreitenden Verkehren (Wiederaufnahme nach coronabedingten Einschränkungen). Zudem wirkten intensivere
Werbemaßnahmen zur Rückgewinnung der Kund:innen,
die Umsetzung von IT-Projekten und Digitalisierungsmaßnahmen sowie die positive Leistungsentwicklung aufwandserhöhend.

◊ Abschreibungen: Zunahme (+ 20,2%/+ 72 Mio. €) v. a.
infolge der Zugänge von ICE-4-Zügen sowie des Redesigns von ICE-1- und ICE-3-Zügen. Teilweise gegenläufige
Effekte resultierten aus dem Ende der bilanziellen Nutzungsdauer von ICE-2- und Intercity-1-Zügen.
◊ Personalaufwand: Die Entwicklung (+ 5,4%/+ 65 Mio. €)resultier­te überwiegend aus Tarifeffekten sowie aus Rückstellungszuführungen, v. a. für Mehrarbeit.
Die Investitionstätigkeit stieg von einem sehr hohen Niveau
und resultierte v. a. aus fortgesetzten Fahrzeugprojekten
Fahrzeugprojektenµ116
116..
Die Zahl der Mitarbeitenden stieg per 31. Dezember 2022
v. a. leistungsbedingt an.
Die Mitarbeitendenzufriedenheit ist im Vergleich zu 2020
gesunken. Die operativen Herausforderungen wirkten sichinsbesondere auf die Zufriedenheit in den stark operativ geprägten Berufen aus.
Der Frauenanteil war nahezu unverändert.
2022 ist die Änderung des spezifischen Endenergieverbrauchs auf der Schiene im Vergleich zu 2006 (bezogen auf
Personenkilometer) gesunken. Diese Verbesserung resultierte aus einer wieder steigenden Auslastung und einer
deutlich höheren Energieeffizienz durch die stetige Umstellung der Fernverkehrsflotte auf neue und energieeffizientere
Baureihen wie den ICE 4. Des Weiteren wurden mithilfe desFahrassistenzsystems und der auf eine energieeffiziente
Zugfahrt abgestimmten Fahrempfehlungen der Energieverbrauch gesenkt und bei 40 ICE 1 die Drehstromrichter umgestellt. Zusätzlich wurden die Triebfahrzeugführer:innen
umfangreich über die energieeffiziente Fahrweise geschult,und durch eine Anpassung des Regelwerks konnte eine höhere Rückspeisequote bei der Baureihe 147 erreicht werden.

GESCHÄFTSFELD DB REGIO
Geschäftsmodell

Die Kernleistung von DB Regio besteht darin, täglich Millionen Reisende im Regionalverkehr pünktlich, sicher, komfortabel und umweltschonend zum gewünschten Ziel zu bringen
und dabei die Vorgaben der jeweiligen Verkehrsverträge zu
erfüllen.
Unser Angebot umfasst sowohl den Schienenpersonennahverkehr (SPNV) mit Regional-Express-, Regionalbahnund S-Bahn-Linien als auch Regional- und Stadtbusverkehre.
Damit bieten wir Reisenden umfassende Mobilitätsangebote
nicht nur in Metropolen und Ballungsräumen, sondern auch
im länd­lichen Raum. Unsere regionale Aufstellung gewährleistet ein an den lokalen Kundenbedürfnissen orientiertes
Nahverkehrsangebot.

118

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DB REGIO – AUF EINEN BLICK∏
SpartenRegio Schiene

Regio Bus ündelt die Aktivitäten im Schienenpersonennahverkehr in Deutschland undBumfasst Regional-Express-, Regionalbahn- und S-Bahn-Linien. Die Sparte teilt sichin sieben Regionen (Nord, Nordost, Mitte, Südost, Baden-Württemberg, Bayern
und Nordrhein-Westfalen), die fünf direkt geführten S-Bahnen Berlin, Hamburg,
München, Rhein-Main und Stuttgart, die sechs Regio-Netze sowie die Regional­verkehre Start Deutschland auf.

Bündelt die Aktivitäten im Regional- und Stadtbusverkehr und die Integration vonBedarfsverkehr und des Schienenersatzverkehrs in Deutschland. Die knapp 30
Busgesellschaften sind in sechs Regionen aufgeteilt: Nord, Ost, Mitte, NordrheinWestfalen, Baden-Württemberg und Bayern.

Struktur
REISENDE / in %UMSATZ / in %MITARBEITENDE / in %Regio Bus 23

Regio Schiene 77

Regio Bus 13

Regio Schiene 87

Regio Bus 26

Regio Schiene 74

Geschäftsmodell
INPUTS
Mitarbeitende— Rund 37.700

Fahrzeuge— 498 Lokomotiven— 4.031 Triebzüge— 11.688 Triebwagen— 1.940 Reisezugwagen— 10.904 Busse(inkl. Fremdbussen)

Netzwerke und Infrastruktur— 46 Werkstätten (Schiene)— 63 Werkstätten (Bus)— 210 Betriebshöfe

Strom und Kraftstoffe— 2,9 Mrd. kWh Bahnstrom— 326 Mio. l Dieselkraftstoff(Bus inkl. externerund Schiene)— 0,7 Mio. l HVO (Biokraftstoff)— 0,5 Mio. kg Erdgas

Weitere Produk­t ions­faktoren— 112 Mio. Stationshalte

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Privatkund:innen— Geschäftskunden— Besteller

OUTPUTS 1)
Reisende— 2,1 Mrd. (Schiene und Bus)
Verkehrs­l eistung— 34,8 Mrd. Pkm (Schiene)— 5,0 Mrd. Pkm (Bus)
Betriebsleistung

Nutzenversprechen— DB Regio bietet kundenorientierte,

Kundenzugang/-bindung

Schlüsselaktivitäten— Lokale Verkaufsstellen,
Reise­zentren, Agenturen,
Automaten, online,
Call-Center, Bordverkauf— Abonnements, Apps

— Zug- und Busverkehre durchführen
— Kunden betreuen— Fahrzeuge bereitstellen undinstand halten— Wettbewerbs­fähige Angebote
erstellen

EBIT bereinigt

Kundenzufriedenheit— ZI von 70 (Schiene)— ZI von 74 (Bus)

Pünktlichkeit

Gewinnquote

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,7Energieverbrauch
im Vergleich zu 2006 (spezifisch)pünktliche, zuverlässige und umweltschonende Mobilitätsdienstleistungen.

OUTCOMES 2)— – 31 Mio. €— 51% (Schiene)— 46% (Bus)— 0,4 Mrd. Trkm (Schiene)— 0,5 Mrd. Buskm (Bus)— 91,8% (Schiene)— 86,0% (Bus)— – 23,8% (Schiene)— – 0,4% (Bus)Stand 2022 bzw. per 31. Dezember 2022.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

DB Regio erbringt seine Leistungen im SPNV i. d. R. im Rahmen des Regionalisierungsgesetzes als Aufgabe der öffentlichen Daseinsvorsorge und im Auftrag der zuständi­gen öffentlichen Aufgabenträger. Die Aufgabenträger sind dabei
entweder die Bundesländer bzw. eine landeseigene Gesellschaft oder kommunale Zweckverbände. Die Aufgabenträger

schließen im Rahmen meist wettbewerblicher Vergaben
langjährige Verkehrsverträge und Liniengenehmigungen mit
Verkehrsunternehmen. Diese Verträge legen die zu erbringende Betriebsleistung fest und machen detaillierte Vorgaben zu Qualität und Fahrpreisgestaltung. Mit integrierten
Verkehrskonzepten, qualitativ überzeugenden Mobilitäts-

119

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Märkte und Strategie

dienstleistungen und zielgerichteten Investitionen in Fuhrpark und Digitalisierung wollen wir unsere führende Marktposition verteidigen und unsere Rolle als Qualitäts- undInnovationsführer im SPNV stärken.
Wichtige Leistungskennzahlen sind die Verkehrs- unddie Betriebsleistung. Verkehrsverträge referenzieren i. d. R.
auf die Betriebsleistung. Neben den Bestellerentgelten sindErlöse aus Fahrscheinen die wichtigste Einnahmequelle. Von
zunehmender Bedeutung sind aber auch solche Verträge,
bei denen Fahrgelderlöse direkt beim Besteller verbleiben,
während das Verkehrsunternehmen für das gesamte Leistungsangebot vollständig vom Aufgabenträger vergütet wird
(sog. Bruttoverträge).
Vorgegebene Laufzeiten von Verkehrsverträgen und Liniengenehmigungen in Verbindung mit der Vorhaltung eines
umfangreichen Produktionssystems haben eine fixkostenlastige Kostenstruktur zur Folge. Wesentliche Treiber sind
Personal-, Instandhaltungs-, Energie- und Infrastrukturaufwendungen. Nur ein geringer Teil der Aufwendungen variiert
mit der Auslastung der Züge.
Im Bereich Schiene wurden in der Vergangenheit i. d. R.
integrierte Angebote aus Fahrzeugbeschaffung, Finanzierung, Flottenmanagement, Betrieb und Instandhaltung durch
die Aufgabenträger gefordert. Inzwischen gibt es daneben
einzelne fragmentierte Vergabemodelle. Dabei werden nur
Teilleistungen oder sogar nur der reine Betrieb ausgeschrieben. Andere Teilleistungen verbleiben in diesen Modellen
bei den Aufgabenträgern (z. B. Finan­zierung) oder den Fahrzeuglieferanten (z. B. Instandhaltung). Auf Basis seiner Leistungsfähigkeit auf allen Wertschöpfungsstufen ist DB Regio
in der Lage, auch Teilleistungen anforderungsgerecht zu
konfektionieren und als Nachunternehmer für Wettbewerber
erfolgreich am Markt zu agieren.
Im nationalen Busmarkt ist der Wettbewerb im Regionalbusmarkt weiterhin hoch, sowohl durch Ausschreibungen als
auch im Genehmigungswettbewerb. Im Stadtverkehr werden
Busverkehre oftmals in Inhouse-Vergaben an lokale kommunale Unternehmen vergeben. Die größten Herausforderungenliegen im Personalbedarf/Fachkräftemangel, der Preisentwicklung bei den wichtigen Faktorkosten Diesel/Energie undder stärkeren Integration von Linien- und Bedarfsverkehren.
Die effiziente Ausgestaltung des Nahverkehrs auf der Straße
erfordert künftig den stärker integrierten Einsatz kleinerer
Fahrzeuge insbesondere auf gering ausgelasteten Strecken.
Diese Entwicklung hat Regio Bus früh erkannt und bietet
gesamtheitliche Lösungen auf Basis der Zusammenarbeit mit
den internen Partnern ioki und CleverShuttle unter dem Dachvon DB Regio Straße an.

Der deutsche SPNV- und ÖPNV-Markt erholte sich 2022 langsam von den coronabedingten Einschränkungen. Bereits imersten Halbjahr 2022 konnte ein sukzessiver Zuwachs derNachfrage verzeichnet werden. Zudem wirkte die temporäre
Einführung des 9-Euro-Tickets
9-Euro-Ticketsµ 116 positiv. Die Nachfrage
stieg während des Aktionszeitraums sehr deutlich. Wir gehen
davon aus, dass auch das Deutschland-Ticket
Deutschland-Ticketµ 47 als Nachfolger positive Effekte auf die Entwicklung der Fahrgastzahlen und die Tariflandschaft haben wird.
Mittelfristig gehen wir davon aus, dass die Trends für ein
weiteres Verkehrswachstum im Nahverkehr intakt sind. Hierzu
zählen neben der anhaltenden Attraktivität moderner Metropolregionen und dem Zuzug insbesondere von Familien in
suburbane Räume, verbunden mit einem beruflichen Pendeln
in die Metropolen, auch die weiterhin hohe Bedeutung von
Umwelt- und Klimaschutz sowie eine zunehmende Akzeptanz
von Sharing-Angeboten. Kurzfristig stabilisierte die Branchen
Branchen-lösung von Bund und LändernµLändern
44 den ÖPNV in der Corona-Pandemie. Mittel- und langfristig schafft nur eine steigende Ausstattung mit Regionalisierungsmitteln Stabilität. Von diesem
weiterhin positiven Marktumfeld will DB Regio als größter
Anbieter profitieren. DB Regio orientiert sich an der Strategie der Starken Schiene und interpretiert sie für den Nahver­kehr unter dem Motto »regionale und urbane Mobilität«. DB
Regio versteht Nahverkehr verkehrsträgerübergreifend undbringt SPNV, Bus, On-Demand-, Sharing- und Pooling-Angebote und zukünftig auch ihre Plattformlösungen zusammen. Dies geschieht in Zusammenarbeit mit ioki, CleverShuttle oder Mobimeo.
Zur Erreichung der Ziele umfasst die Strategie von DB
Regio die strategischen Ausbaufelder der Starken Schiene:◊ Robuster: Modernisierung und Digitalisierung sind Schlüsselfaktoren für eine nachhaltige Qualitätsverbesserung
und eine Aufwertung des SPNV. Hierfür investiert DB Regioin eine sukzessive Erhöhung der Flottenstärke und ein konsequenkonsequentes Redesign der Fahrzeugeµ
Fahrzeuge
122.. Einen ebenso wichtigen
122
Erfolgsfaktor für einen robusten Betrieb bildet ausreichendes und qualifiziertes Personal. DB Regio arbeitet
kontinuierlich an der Rekrutierung und Qualifizierung vonPersonal und entwickelt Lösungsansätze, bspw. durch Kooperationen mit Aufgabenträgern und anderen Eisenbahnverkehrsunternehmen sowie übergreifende Branchenkampagnen und Qualifizierungskonzepte. Auch in anderen
Bereichen setzt DB Regio zunehmend auf neue Geschäftskonzepte und Kooperationen und reagiert damit auf einen120∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

sich verändernden Markt. Die zunehmende Fragmentierung von Verkehrsverträgen soll möglichst vielen Unternehmen der Branche ermöglichen, an den Vergabeverfahren teilzunehmen. Auf diese Veränderungen reagieren
wir mit einer Anpassung unseres Geschäftsmodells. Durch
den Ausbau unserer Angebote an Dritte, z. B. bei Instandhaltung oder bei Pool- und Lifecycle-Management, entwickeln wir uns zunehmend als Instandhaltungspartner
für Wettbewerber sowie für Aufgabenträger.
◊ Schlagkräftiger: Qualität und Steuerungsfähigkeit sindweiterhin unsere Top-Themen. Das Erreichen einer hohen
Kundenzufriedenheit sowie die damit verbundene Vermeidung von Pönalen und Zugausfällen sind erfolgskritisch.
Zur Erhöhung von Betriebsqualität und Fahrzeugverfügbarkeit implementieren wir im Rahmen des Ausbausteins
Stabile Prozesse das DB-Exzellenzsystem. Damit schaffen
wir die Basis für Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit sowie
letztendlich mehr Kundenzufriedenheit. Industrialisierung,
Automatisierung, Digitalisierung, Plattformlösungen und
intelligent verknüpfte Daten in hoher Qualität und Verfügbarkeit dienen dabei als wesentliche Hebel.
◊ Moderner: Die Entwicklung neuer Mobilitätskonzepte
gewinnt zunehmend an Bedeutung. Städte, Umland undder ländliche Raum bringen unterschiedliche Mobilitätsanforderungen mit sich und machen eine enge Verzahnung und Zusammenarbeit mit anderen Verkehrsträgern
erforderlich. Gemeinsam mit anderen konzerninternen
Partnern baut DB Regio verkehrsmittelübergreifende Mobilitätslösungen auf und positioniert diese im Markt. Mit
dem kontinuierlichen Ausbau von Kompetenzen und Partnerschaften stärkt DB Regio auch weiterhin seine Rolle
als Innovationstreiber der Branche. Durch die stetige Weiterentwicklung von neuen Mobilitätslösungen wie bspw.
On-Demand-Angeboten will sich DB Regio in einem zunehmend intensiveren Wettbewerbsumfeld bewähren
und den sich verändernden Kundenbedürfnissen gerecht
werden. Innovations- und Designprojekte wie z. B. der»Ideenzug« übersetzen Kundenbedürfnisse in anfassbare
Konzepte.
◊ Grüner: Die Verkehrsverlagerung auf die energieeffiziente
Schiene ist ein wesentliches Element für die Erreichung
der Klimaschutzziele des Bundes. Im Zuge des DB Klimaschutzziels sollen bei DB Regio bis 2038 u. a. 100% desBahnstroms aus erneuerbaren Energien stammen. Zudem
wird die Nutzung fossiler Kraftstoffe weiter verringert,z. B . durch eine energieeffiziente Fahrweise unserer
Fahrzeugführer:innen und den Einsatz von unterstützen-

den Assistenzsystemen. Die Etablierung alternativer An­An­
triebeµ 150 und der Einsatz alternativer Kraftstoffe bietriebe
ten zukünftig noch weit größere Möglichkeiten zur
Reduzierung von CO₂-Emissionen
₂-Emissionenµ 71
71..

Entwicklung Auftragsbestand
VERGABEN

DEUTSCHER SCHIENENPERSONENNAH-

2022

2021

V­E RKEHRSMARKT / in Mio. Trkm

p. a. insgesamt

p. a.

Vergabeverfahren (Anzahl)

24

–

40

–

davon an DB Regio

8

–

15

–

59,2

715,5

140,8

1.278

37

–

48

–

davon an DB Regio

30,4

397,5

72,0

634,5

Gewinnquote in %

51

56

51

50

Vergabevolumen
davon DB-Bestand in %insgesamt

W E S E N T L I C H E G E W O N N E N E V E R T R ÄG E

Netz Nord-Süd (NOS2)

11,6

138,7

–

–

Niederrhein-Münsterland-Netz, Teilnetz 2 1)

4,0

55,7

–

–

MoselLux 1)

3,6

50,6

–

–

2026-Kinzigtal

3,3

49,3

–

–

Teilnetz Warnow II 1)

3,4

46,7

–

–

2023-Taunus 1)

1,8

21,9

–

–

1)

	Über Vertragslaufzeit Anpassung der jährlichen Leistung in Übereinstimmung
mit den jeweiligen vertraglichen Regelungen.

Das Vergabevolumen im Schienenpersonennahverkehr war
2022 geringer. Die Vergabequote (gesamte Vertragslaufzeit)
hat sich positiv entwickelt.

DEUTSCHER ÖFFENTLICHER STRASSENPERSONEN-

2022

2021

VERKEHRSMARKT / in Mio. Nutzwagenkm

p. a. insgesamt

p. a.

Vergabeverfahren (Anzahl)

148

–

240

–

111

–

157

–
1.260

davon Teilnahme DB Regio
Vergabevolumen

insgesamt

91,0

590,0

170,4

davon DB-Bestand in%

29

–

30

–

davon Teilnahme DB Regio

77,9

520,7

127,7

987,4

Gewinnquote in%

46

–

27

–

In 2021 wurde ein ungewöhnlich hohes Volumen an Busverkehrsleistungen vergeben. 2022 wurde wieder ein niedrigeres Niveau erreicht. Die Gewinnquote war 2022 überdurchschnittlich hoch. DB Regio Bus konnte seinen Marktanteil
ausbauen.

121

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NEU AUFGENOMMENE UND ABGEGEBENE VERKEHRE

AUFTRAGSBESTAND NACH JAHREN PER 31.12.2022 / in Mrd. €Laufzeit

Dieselnetz Niedersachsen Mitte

12/2021–12/2029

4,5

+ 4,3

VVO-Dieselnetz

12/2021–12/2031

2,1

+ 2,0

S-Bahn Rhein-Ruhr Los B Übergang

02/2022–12/2023

7,1

+ 6,5

Ruhr-Sieg-Netz Übergang

02/2022–12/2023

3,4

+ 3,1

Netz 7b EBO Raum Karlsruhe (Los 1 und 2)

12/2022–12/2035

4,6

+ 0,2

2023-Taunus

12/2022–12/2034

2,1

+ 0,1

Netz 59 Vorlaufbetrieb NBS(Stg-) Wendlingen — Ulm

12/2022–12/2027

0,8

+ 0,0

24,6

+ 16,2NEUINBETRIEBNAHMEN/ Schiene 1) 2021 – 2022

Insgesamt

2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
bis 2040

davon
versus2021 2)

Mio.
Trkm
p. a.

Wechsel

Mio.
Trkm
p. a.

davon
versus2021 2)06/20210,1< – 0,1

E-Netz Allgäu

12/2021

1,8

– 1,7

S-Bahn Hannover

06/2022

9,3

– 5,0

/ Schiene 2021 – 2022

Glauchau — Gößnitz

Augsburger Netze Los 1

12/2022

6,6

– 0,3

XMU-Netz SH Los Ost

12/2022

4,2

– 0,2

Netz 19 Singen — Schaffhausen

12/20220,5< – 0,1

Chiemgau — Berchtesgaden

12/20220,2< – 0,1

22,7

– 7,3

Insgesamt

Auch in 2022 haben wir umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung unserer Fahrzeugflotte vorgenommen:◊ Dazu gehören u. a. die Umgestaltung des Interieurs, derEinbau von Fahrgastinformations- und Videoaufzeichnungssystemen, WLAN sowie die Erneuerung der La­
ckierung. Insgesamt wurden 360 Fahrzeuge umgebaut
und modernisiert, im Wesentlichen bei den Elektronetzen
S-Bahn Berlin und Elbe-Spree sowie bei den Dieselnetzen
Oberelbe und Neigetechnik Thüringen.
◊ Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Beschaffung vonneuen Fahrzeugen für gewonnene Verkehrsverträge. Insgesamt wurden in 2022 148 neue Fahrzeuge geliefert.
Davon werden 57 Fahrzeuge über ein Mietmodell eingesetzt. Schwerpunkt der Auslieferung der Neufahrzeuge
sind mit 89 Fahrzeugen die S-Bahnen Berlin und Stuttgart.
In 2022 konnte die Fahrzeugverfügbarkeit erneut verbessert
werden. Es kam aber auch zu Verzögerungen und Einschränkungen bei der Auslieferung neuer Züge. Weiterhin wurden
86 neue Triebzüge und eine Rangierlokomotive bestellt.

	Leistungen bzw. Teile des Netzes wurden vorher durch DB Regio erbracht.
2)	Effekt aus der Änderung auf den Vorjahresvergleich. Durch Betreiberwechsel
zur Monatsmitte erfolgt die lineare Berechnung auf Wochenbasis.
1)

A U F T R A G S B E S TA N D
Verände­rung
AUFTRAGSBESTAND PER 31.12. / in Mrd. €

2022

2021

absolut%

DB Regio

83,1

80,0

+ 3,1

+ 3,9

gesichert

69,6

64,9

+ 4,7

+ 7,2

ungesichert

13,5

15,1

– 1,6

– 10,6

11,6 / 0,7

Entwicklung Fahrzeugflotte	Leistungen bzw. Teile des Netzes wurden vorher von konzernexternen
Eisenbahnverkehrsunternehmen erbracht.
2)	Effekt aus der Änderung auf den Vorjahresvergleich. Durch Inbetriebnahme
zur Monatsmitte erfolgt die lineare Berechnung auf Wochenbasis.

1)

7,7 / 2,1
7,1 / 1,9
6,7 / 1,8
6,3 / 1,6
6,0 / 1,5
5,6 / 1,2
5,3 / 1,0
4,8 / 0,8
4,3 / 0,6
4,0 / 0,5

ungesichert

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.

1)

ABGEGEBENE VERKEHRE

gesichert /Digitalisierung und Innovation◊ Ideenzug: Im Sommer 2021 wurden der IdeenzugCity
IdeenzugCity∞
sowie zwei zusätzliche Module mit Lösungsansätzen füreine optimierte Fahrradmitnahme und eine hygienische
WC-Kabine erstmals ausgewählten Branchenvertreter:innen vorgestellt. Einem breiten Fachpublikum konnten
die Mock-ups nun im September 2022 erfolgreich auf derBranchenmesse Innotrans präsentiert werden. Ein umgebauter Doppelstockwaggon der Südostbayernbahn
wurde ebenfalls ausgestellt. In diesem wurden verschiedene Ideen des bereits 2017 entwickelten IdeenzugRegio
in die Realität überführt. Im Laufe des ersten Halbjahres
2023 wird dieses Fahrzeug den Regelbetrieb auf der Strecke München — Mühldorf aufnehmen.
◊ Zugportal: Die App DB Zugportal
Zugportal∞ wurde 2022 auf 31
Verkehrsnetze erweitert. Neben einer überarbeiteten User
Experience kommen laufend neue Features hinzu.

Erlöse, die direkt in Zusammenhang mit Verkehrs­ver­trägen oder Konzessionen stehen,sind entweder unabhängig (gesicherte Erlöse, im Wesent­lichen Be­steller­ent­gelte) oder abhängig
(ungesicherte Er­löse, im Wesentlichen Fahrgeld­erlöse) von der Zahl der Reisen­den.

2022 ist der Auftragsbestand von DB Regio gestiegen. Den
Zugängen aus gewonnenen Verkehrsverträgen i.  H.  v. 8,9 Mrd. €stehen Abgänge – vorwiegend infolge er­brachter Leistungen – von rund 8,8 Mrd. € gegenüber. Zu­dem wirkten sich
Prämissenänderungen von rund 3,1 Mrd. € (im Wesentlichen
aus Energiepreis- und Tarifentwicklungen) positiv aus. Da
die gewonnenen Verkehrsverträge zum Großteil gesicherte
Erlöse beinhalten, ist ein Zuwachs im gesicherten Auftragsbestand zu verzeichnen, während die ungesicherten Erlöse
infolge erbrachter Leistungen zurückgegangen sind.

122

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Streckenagent: Die App DB Streckenagent
Streckenagent∞ zahlt mit
digitalen Services für eine verbesserte Reisendeninformation direkt auf die Kundenzufriedenheit ein. Die Streckenagent-Nutzer:innen erhalten eine einfach und intuitiv zu bedienende App mit Echtzeitinformationen überVerspätungen und Alternativrouten per Push-Meldung.
Mit dem Relaunch in 2022 wurde die technische Basis fürden weiteren Ausbau der App geschaffen.

◊ Wasserverbrauch: In Berlin-Grünau wurde für die neuen
Züge der S-Bahn Berlin eine neue Waschanlage ƒ Nr. 94 in
Betrieb genommen. Genutztes Brauchwasser wird so
aufbereitet, dass bis zu 90% wiederverwendet werden
können.
◊ Mobilitäts-Hubs: Der Linienbus bleibt zentraler Bestandteil eines starken öffentlichen Personennahverkehrs,
schöpft sein Potenzial jedoch erst voll aus, wenn er mit
weiteren Mobilitätsangeboten verknüpft ist, wie z. B. mit
On-Demand-Verkehren, die je nach Bedarf der Fahrgäste
fahren. So das Ergebnis der Studie »Mobilitätswende2030« von DB Regio Bus und den Fraunhofer-Instituten
IESE (Fraunhofer-Institut für Experimentelles Software
Engineering IESE) und IML (Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML). An Mobilitäts-Hubs, wie
dem S-Bahnhof Stuttgart-Vaihingen, verfolgen wir die­­sen Ansatz bereits: Hier können Fahrgäste viele klima­
freundliche Mobilitätsangebote (u. a. Leihräder, Carsharing und Ladesäulen für Elektroautos) digital vernetzt
buchen und flexibel nutzen.

∏ Umweltmaßnahmen◊ Treibstoffverbrauch: In 21 Dieselnetzen wird die Software Regioenergiesparsystem ƒ Nr. 8 (RESY) genutzt. Insgesamt sind 840 Dieseltriebzüge und -lokomotiven von DB
Regio mit der Software ausgestattet, das entspricht einem
Anteil von 67%. Im Vergleich zu 2019 (vor der Einführung
von RESY) konnten 2022 insgesamt 3 Mio. l Diesel undüber 8.000 t CO₂e eingespart werden.
◊ Alternative Antriebe:
goesRailµ 73 wurde im Mai 2022 der neu◊ Im Projekt H2goesRailkonzipierte Wasserstoffzug ƒ Nr. 53
53 Mireo Plus H zusammen mit Siemens Mobility vorgestellt.
◊ Gemeinsam mit Alstom hat DB Regio in Zusammenar­
beit mit den Ländern Baden-Württemberg und Bayern
den ersten Akkuzug ƒ Nr. 45 erfolgreich im Fahrgastbetrieb getestet. Bis Anfang Mai 2022 war der Zug
werktags in Baden-Württemberg auf der Strecke Stuttgart — Horb unterwegs.
◊ 2022 wurden weitere 49 Elektrobusse ƒ Nr. 63 in Betrieb
genommen. Die Elektrobusflotte wird auch zukünftig
weiter ausgebaut, bis Ende 2024 voraussichtlich auf
rund 150 Elektro- und 25 Brennstoffzellenbusse.
◊ Durch den Abschluss eines Rahmenvertrags mit
EBUS­­CO können von 2023 bis 2026 bis zu 230 Elektrobusse abgerufen werden. Der Treibhausgasausstoß
der Busflotte wird somit weiter reduziert.
◊ Biokraftstoff: 57 Züge von DB Regio fahren seit September 2022 mit klimaschonendem Biokraftstoff ƒ Nr. 164 durch
Baden-­Württemberg. Wir haben dafür die Tankstelle in
Aulendorf vollständig auf HVO umgestellt. Bis Ende 2023
sollen hier 1,3 Mio. l Biokraftstoff vertankt werden. Der
Einsatz von Biokraftstoff ist eine Klimaschutz-Sofort­
maßnahme und ein wichtiger Schritt in Richtung Dieselausstieg und Klima­neutralität. Die Dieselzüge müssen inden meisten Fällen für den Biokraftstoff nicht extra umgerüstet werden.
◊ Autonome Verkehre: In Bad Birnbach befördern zwei auto
auto-nom fahrende Shuttles ƒ Nr. 41 Fahrgäste auf Abruf. Die Elek­
trofahrzeuge können per App gebucht werden. Buchungs­
anfragen werden zu Fahrgemeinschaften gebündelt underlauben so effiziente und klimaneutrale Mobilität auf
der letzten Meile.

Entwicklung im Berichtsjahr
Abschwächung negativer Corona-Effekte,neue Verkehrsverträge und 9-Euro-Ticket prägen
Entwicklung.
Energiepreissteigerungen wurden durch
Preisgleitklauseln kompensiert.
Operative Ergebnisentwicklung deutlich besser.
Die Pünktlichkeit im Schienenverkehr hat sich verringert. Wesentliche Treiber waren die hohe Netzauslastung, Kapazitätseinschränkungen durch das hohe Bauvolumen sowie Infrastrukturstörungen. Zwischen Juni und August 2022 hat zudem
die Einführung des 9-Euro-Tickets
9-Euro-Ticketsµ36
36 zu einer deutlichen
Erhöhung von Haltezeitüberschreitungen auf touristischen
Strecken sowie am Wochenende im Gesamtnetz geführt. In
diesen drei Monaten waren die größten Pünktlichkeitsrückgänge zu verzeichnen. Die Kapazitätsengpässe in Verbin­­­dung mit einem hohen Primärstörniveau führten zudem zu
einem deutlichen Anstieg der Zugfolgeverspätungen. Die
angespann­­te Personalsituation durch hohe Krankenstände
bei betriebskritischen Schlüsselfunktionen hatte ebenfalls
einen negativen Einfluss. Die Pünktlichkeit im Busverkehr
hingegen hat sich verbessert.
Für die jährliche Erfassung der Kundenzufriedenheit wurden rund 26.000 Kund:innen (Schiene) bzw. rund 2.300
Kund:innen (Bus) in zwei Wellen befragt:

123∏

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Verände­rung2022

DB REGIO

2021

absolut%

2019

Pünktlichkeit Schiene in %

91,8

94,3

– 2,5

–

94,3

Pünktlichkeit Bus in %

86,0

83,9

+ 2,1

–

81,6

Kundenzufriedenheit Schiene in ZI

70,1

71,6

– 1,5

–

66,1

Kundenzufrie­denheit Bus 1) in ZI

74

75

–1

–

73

2.072

1.540

+ 532

+ 34,5

2.507

Reisende in Mio.
davon Schiene
Verkehrsleistung in Mio. Pkm
davon Schiene

1.605

1.121

+ 484

+ 43,2

1.972

39.80425.921+ 13.883+ 53,647.90841.63334.75421.407+ 13.347+ 62,3Betriebsleistung Schiene in Mio. Trkm

433,7

426,7

+ 7,0

+ 1,6

452,5

Betriebsleistung Bus in Mio. Buskm

502,1

482,8

+ 19,3

+ 4,0

479,8

Gesamtumsatz in Mio. €

9.039

8.043

+ 996

+ 12,4

8.945

Außenumsatz in Mio. €

8.921

7.929

+ 992

+ 12,58.830

Bestellerentgelte Schiene in Mio. €

6.508

5.824

+ 684

+ 11,7

5.627

EBITDA bereinigt in Mio. €

619

218

+ 401

–

1.056

EBIT bereinigt in Mio. €

– 31

– 417

+ 386

– 92,6408

Brutto-Investitionen in Mio. €

716

480

+ 236

+ 49,2560

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

37.73837.220

+ 518

+ 1,4

36.374

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

36.28537.59937.337

+ 262

+ 0,7

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

3,7

–

–

–

‒

Frauenanteil per 31.12. in %

16,9

17,0

– 0,1

–

16,8

Spezifischer Endenergieverbrauch Schiene im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Pkm) in %– 23,8+ 26,3– 50,1–‒30,0Spezifischer Endenergieverbrauch Bus im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Buskm) in %

– 0,4

– 2,5

+ 2,1

–

+ 1,7

1)

	Methodenänderung seit 2020.

◊ DB Regio Schiene: Die Gesamtzufriedenheit der Fahrgäste ist 2022 leicht gesunken. Während sich die Zufrieden­heitswerte der S-Bahnen (ZI von 70) stabil entwickelten,
ist ein deutlicher Rückgang bei den Regio­nalverkehren(ZI von 70) zu beobachten. Die Zufriedenheit mit der letzten Fahrt ist leicht auf einen ZI von 77 gesunken (Regional­
verkehre ZI von 77 und S-Bahnen ZI von 78). Kerntreiber
der Verschlechterung ist die Entwicklung der Pünktlichkeit
bzw. der Zuverlässigkeit des Systems.
◊ DB Regio Bus: Die Kundenzufriedenheit liegt bei der Zufriedenheit mit der Busgesellschaft (ZI von 74) und mit
der aktuellen Fahrt (ZI von 77) leicht unter Vorjahr, aberweiterhin auf gutem Niveau.
Die Leistungsentwicklung war sehr erfreulich – im Zeitraum
Juni bis August 2022 wurde das Vor-Corona-Niveau infolge
zusätzlicher Impulse durch die Einführung des 9-Euro-Tickets
deutlich überschritten:◊ DB Regio Schiene: Die Zahl der Reisenden und die Verkehrsleistung entwickelten sich v.  a. infolge der Erholung
der Nachfrage nach Aufhebung der meisten Maßnahmen
zur Eindämmung der Corona-Pandemie in der ersten Jahres­
hälfte 2022 deutlich positiv. Effekte aus neu aufgenommenen
Verkehrsverträgenµ31 überstiegen zudem Effekte aus abge­
Verkehrsverträgen
gebenen Verkehren.

◊ DB Regio Bus: Auch hier schwächten sich die negativen
Coro­na-­Effekte weiter ab. Unterstützend wirkten Leistungsgewinne, sodass die Leistungsentwicklung eben­­falls deutlich positiv war.
Die wirtschaftliche Entwicklung von DB Regio blieb insbesondere in der Sparte Bus durch Belastungen wie Dieselpreissteigerungen unter Druck, auch wenn sich die operativen
Ergebnisgrößen insgesamt wieder verbesserten.
Angesichts der im Vor-Corona-Vergleich insgesamt immer
noch niedrigeren Reisendenzahlen bleiben die Fahrgast­erlöse unverändert hinter dem Jahr 2019 zurück. Aufgrunddes hohen Anteils an Bruttoverträgen liegt das Um­satzrisikoüberwiegend bei den Aufgabenträgern.
Die Ertragsentwicklung war positiv:◊ Umsatz: Der Anstieg resultierte v.  a. aus höheren Bestellerentgelten im Schienenverkehr, nachfragebedingt gestiegenen Fahrgelderlösen sowie aus Leis­tungsgewinnen.
Der Wegfall von Fahrgelderlösen im Zusammenhang mit
der temporären Einführung des 9-Euro-Tickets
9-Euro-Ticketsµ36
36 wirkte
teilweise gegenläufig. Die Kompensation für die entfallenen Fahrgelderlöse ist in den sonstigen betrieblichen
Erträgen enthalten.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Zunahme (+ 4,0%/+ 37 Mio. €) v. a. durch Effekte aus einer geänderten Leistungsverrechnung infolge der Einführung des Deutschland­
tarifverbunds (Gegeneffekt im Materialaufwand) sowie

124

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höhere Erträge aus Schadenersatz u. a. im Zusammenhang
mit verspäteten Fahrzeuglieferungen. Gegenläufig gingen
u. a. die staatlichen Zuschüsse zurück. Hier überstieg ein
Rückgang u. a. von Corona-Unterstützungsleistungen infolge der Nachfrageerholung positive Effekte v. a. aus
Kompensationszahlungen für das 9-Euro-Ticket.
Auf der Aufwandsseite kam es zu zusätzlichen Belastungenv. a. infolge von nachfrage- und preisbedingten Steigerungendes Materialaufwands sowie eines u. a. tarifbedingt höheren
Personalaufwands:◊ Materialaufwand: deutliche Zunahme (+ 8,8%/+ 500 Mio. €)im Wesentlichen durch Kostensteigerungen v. a. für Energie sowie infolge von u. a. volumenbedingt höheren Kosten für die Nutzung von Trassen und Stationen im Schienenverkehr. Zudem führten preis- und leistungsbedingt
höhere Aufwendungen für eingekaufte Transportleistungen zu zusätzlichen Belastungen.
◊ Personalaufwand: spürbarer Anstieg (+ 4,7%/+ 106
Mio. €) v. a. tarif­be­dingt sowie infolge einer höheren
durch­­­schnitt­lichen Mitarbeitendenzahl.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: leichte Erhöhung
(+ 3,5%/+ 31 Mio. €), getrieben durch die Sparte Schiene.
◊ Abschreibungen: ebenfalls leichte Zunahme (+ 2,4%/+ 15 Mio. €).
Die Investitionstätigkeit entwickelte sich entsprechend den
Anforderungen aus gewonnenen Verkehrsverträgen und stieg
deutlich.
Die Zahl der Mitarbeitenden stieg per 31. Dezember 2022,
getrieben durch die Übernahme der Abellio-VerkehreµAbellio-Verkehre
121 f.
f.
Die Mitarbeitendenzufriedenheit ist im Vergleich zu 2020
leicht gesunken. Dies resultierte u. a. aus den betrieblichen
Herausforderungen.
Der Frauenanteil lag nahezu auf dem Niveau des Vorjahresendes.
2022 lag der auf die Verkehrsleistung normierte spezifische Endenergieverbrauch auf der Schiene niedriger als im
Referenzjahr 2006. Treiber dieser Verbesserung waren zum
einen die wieder stark gestiegenen Reisendenzahlen. Zum
anderen konnte die Energieeffizienz der Zugfahrt mit weiteren Maßnahmen verbessert werden. In 21 Dieselnetzen wird
die Software Regioenergiesparsystem ((RESY
RESY))µ 123 genutzt. Im
Busverkehr war die Reduzierung des spezifischen Endenergieverbrauchs bezogen auf die Betriebsleistung im Vergleich
zu 2006 schwächer als im Vorjahr, da das Angebot deutlichgestiegen ist.

S PA R T E S C H I E N E

Abschwächung negativer Corona-Effekte, neue
Verkehrsverträge und Einführung des 9-Euro-Tickets
prägen Entwicklung.
Höhere Kosten insbesondere für Personal belasten
die Entwicklung.
Operative Ergebnisentwicklung deutlich verbessert.
Verände­rung
SPARTE SCHIENE

2022

2021

absolut%

2019

Reisende in Mio.

1.605

1.121

+ 484

+ 43,22.010

davon Schiene
Verkehrsleistung in Mio. Pkm
davon Schiene

1.605

1.121

+ 484

+ 43,2

1.972

34.75421.407 + 13.347+ 62,342.20441.63334.75421.407 + 13.347+ 62,3Betriebsleistung in Mio. Trkm

433,7

426,7

+ 7,0

+ 1,6

452,5

Gesamtumsatz in Mio. €

7.878

6.965

+ 913

+ 13,1

7.848

Außenumsatz in Mio. €

7.769

6.859

+ 910

+ 13,37.740

Bestellerentgelte Schiene in Mio. €

6.508

5.824

+ 684

+ 11,7

5.626
1.037

EBITDA bereinigt in Mio. €

698

308

+ 390

+ 127

EBIT bereinigt in Mio. €

134

– 247

+ 381

–

454

Brutto-Investitionen in Mio. €

589

341

+ 248

+ 72,7496

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

28.07627.737

+ 339

+ 1,2

27.715

Der im Vorjahr begonnene Trend der Nachfrageerholung
setzte sich mit dem fortschreitenden Wegfall der Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie 2022 fort. Zudem
hatten die Übernahme der Abellio-VerkehreµAbellio-Verkehre
121 f. sowie die Ein­­füh­­rung des 9-Euro-Tickets
9-Euro-Ticketsµ36
36 einen positiven Effekt auf die
Verkehrsleistung. Die Zahl der Reisenden und die Verkehrsleistung stiegen in der Folge sehr deutlich. Die Betriebsleistung stieg leicht. Zusätzliche Verkehre in Nordrhein-Westfalen
sowie der Wegfall von Streikeffekten aus dem Vorjahr wurden
teilweise durch bau- und personalbedingte Redu­zierungen desFahrplans und die Abgabe der Verkehre der S-Bahn Hannoverkompensiert.
Auch die operativen Ergebnis­größen entwickelten sichdeutlich positiv. Die Erholung der Leistungsent­wicklung unterstützte die positive Ertragsentwicklung:◊ Umsatz: Anstieg infolge leistungsbedingt höherer Fahrgelderlöse sowie von höheren Bestellerentgelten. Neben
allgemeinen Erhöhungen durch die Aufgabenträger insbesondere im Zusammenhang mit Energiepreissteigerungen wirkten hier u. a. auch neue Verkehre. Verkehrsverluste, gestiegene Entschädigungszahlungen infolge einer
schwächeren Betriebsqualität, der 9-Euro-Ticket-bedingte
Entfall von Fahrgelderlösen (Kompensationszahlungenin den sonstigen betrieblichen Erträgen enthalten) wirkten teilweise kompensierend.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Entwicklung in etwa auf
Vorjahresniveau:

125

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Negative Effekte resultierten v. a. aus geringeren staatlichen Zuschüssen infolge der Nachfrageerholung. Der
Rückgang überstieg den Anstieg durch Kompensations­zahlungen für das 9-Euro-Ticket. Auch eine geringere
Inanspruchnahme von Drohverlustrückstellungen, die
im Vorjahr coronabedingt außergewöhnlich hoch war,
wirkte belastend.
◊ Gegenläufig wirkten Effekte aus einer geänderten Leistungsverrechnung infolge der Einführung des Deutschlandtarifverbunds (Gegeneffekt im Materialaufwand).
Auf der Aufwandsseite kam es v. a. infolge von Preiseffek­­
ten so­wie Mehrverkehren zu zusätzlichen Belastungen:◊ Materialaufwand: Anstieg v. a. infolge von höheren Kosten für Energie sowie volumenbedingt für die Nutzung
von Trassen und Stationen.
◊ Personalaufwand: Zunahme v. a. infolge einer leistungsbedingt höheren durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl
sowie tarifbedingt.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Der Anstieg resul­
tierte im Wesentlichen aus der Umsetzung von Maßnahmen zur Digitalisierung und Kund:innenrückgewinnung.
Geringere Zuführungen zu Drohverlustrückstellungenwirkten teilweise gegenläufig aufwandsmindernd.
◊ Abschreibungen: Investitionsbedingte Erhöhung. Aufwandserhöhende Effekte aus abgeschlossenen Fahrzeugprojekten wurden teilweise durch aufwandsmindernde
Effekte aus dem Erreichen des Endes der bilanziellen Nutzungsdauer von Fahrzeugen teilweise kompensiert.
Die Investitionstätigkeit entwickelte sich entsprechend den
Anforderungen aus gewonnenen Verkehrsverträgen und war
deutlich höher.
Die Mitarbeitendenzahl stieg infolge von Betriebsaufnahmen insbesondere der übernommenen Abellio-Verkehre.
Verkehrsverluste hatten einen gegenläufigen Effekt.

Verände­rung
SPARTE BUS

2022

2021

absolut%

2019

Reisende in Mio.

467,2

418,9

+ 48,3+ 11,5496,8

Verkehrsleistung in Mio. Pkm

5.049

4.515

+ 534

+ 11,85.704

Betriebsleistung in Mio. Buskm

502,1

482,8

+ 19,3

+ 4,0

452,8

Gesamtumsatz in Mio. €

1.344

1.191

+ 153

+ 12,81.162

Außenumsatz in Mio. €

1.152

1.069

+ 83

+ 7,8

1.090

EBITDA bereinigt in Mio. €

– 79

– 91

+ 12

– 13,2

20

EBIT bereinigt in Mio. €

– 165

– 170

+5

– 2,9

– 46

Brutto-Investitionen in Mio. €

126

139

– 13

– 9,4

64

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

9.661

9.483

+ 178

+ 1,9

8.659

Die deutlich positive Leistungsentwicklung in der Sparte Bus
resultierte aus der Nachfrageerholung nach den coronabedingten Einschränkungen, aus Leistungsgewinnen sowie dertemporären Einführung des 9-Euro-Tickets
9-Euro-Ticketsµ 36
36..
Die operativen Ergebnisgrößen verbesserten sich leicht.
Die wirtschaftliche Situation bleibt aber herausfordernd.
Die positive Leistungsentwicklung wirkte sich auf die­Ertragsentwicklung aus:
◊ Umsatz: leistungsbedingte Erhöhung. Der Entfall vonFahrgelderlösen infolge der Einführung des 9-Euro-­Tickets(Kompensationszahlungen in den sonstigen betrieblichen
Erträgen enthalten) sowie Effekte aus Rückstellungsbildungen wirkten teilweise gegenläufig.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Anstieg im Wesentlichen
wegen der höheren Inanspruchnahme von Drohverlustrückstellungen sowie höheren staatlichen Zuschüssen
(u. a. Corona-Unterstützungsleistungen im Rahmen derÖPNV-Branchenlösung
-Branchenlösungµ44
44 und Kompensationszahlungenfür 9-Euro-­Ticket).
Auf der Aufwandsseite kam es v. a. im Material- und Personalaufwand zu zusätzlichen Belastungen:◊ Materialaufwand: Anstieg resultierte v. a. aus einem preisund leistungsbedingt höheren Aufwand für eingekaufte
Transportleistungen sowie gestiegenen Kosten für Diesel.
◊ Personalaufwand: Zunahme aufgrund der höheren durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl sowie tarifbedingt.
◊ Abschreibungen: Erhöhung durch Investi­tionen im Vorjahr.
Der Rückgang der übrigen Aufwandspositionen wirkte gegenläufig dämpfend:◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Rückgang v. a.
infolge geringerer Zuführungen zu Drohverlustrückstellungen.
Die Brutto-Investitionen gingen aufgrund von Verzögerungenbei der Fahrzeugauslieferung zurück. Die Netto-Inves­titio­­nen gingen aufgrund von höheren erhaltenen Förderungen(Umstieg auf alternative Antriebe) noch deutlicher zurück.
Die Mitarbeitendenzahl stieg leistungsbedingt an.

S PA R T E B U S

Erholung nach coronabedingten Einbußen
setzt sich fort, ist aber noch nicht abgeschlossen –Leistungsgewinne wirkten unterstützend.
Zusätzliche Belastungen infolge von Kostensteigerungen.
Corona-Unterstützungsleistungen wirken
weiterhin positiv.

126

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GESCHÄFTSFELD DB CARGO
Geschäftsmodell

Die Position von DB Cargo nachhaltig auszubauen, um so den
notwendigen Zielbeitrag leisten zu können, ist Gegenstandder Strategie Starke Cargo. Der dafür vorgesehene ­Aktionsplan
steht unter dem Leitmotiv »Europa braucht einen starken
Bahnlogistiker. Für das Klima und für eine nachhaltige Wirtschaft.« So leistet DB Cargo einerseits einen deutlichen Beitrag zur Erhöhung des Modalanteils der Schiene im deutschen
und europäischen Verkehrsmarkt und verbessert andererseits
die eigene wirtschaftliche Nachhaltigkeit. 2022 hat DB Cargodeshalb mit der Integration des Geschäftsbereichs Full Load
Solutions (FLS)µ130
130 von DB Schenker seine Position als Spezialist für europäische Schienenlogistik ausgebaut. Mit derhohen Fachkompetenz von FLS bietet DB Cargo verstärkt
für alle Kunden maßgeschneiderte Logistik- und Servicelösungen und kann damit einen echten Mehrwert für klimafreundliche Lieferketten erzielen.
Die Entwicklung der Energiekosten, die weiteren Preissteigerungen sowie die Engpässe der Schieneninfrastrukturin Deutschland setzen die Herausforderungen für die nächsten Jahre. Die Stabilisierung von Produktion und operativem
Ergebnis sind dabei zentrale Handlungsfelder für die Strate­
gie Starke Cargo in den drei großen europaweiten Geschäftssegmenten:◊ Bahnlogistik: Zur Stärkung der Marktpräsenz als Bahnlogistiker wird DB Cargo systematisch branchenspezifische
Leistungen in der Lieferkette seiner Kunden anbieten.
Dies sind Logistiklösungen, die im Kern eine Schienenleistung enthalten und diese um weitere Module (z. B.
Straßenverkehrs-, Lager- und weitere individuelle Logistikleistungen) ergänzen.
◊ Kombinierter Verkehr: DB Cargo wird im Kombinierten
Verkehr die heute bereits angebotenen Operateursakti­
vitäten synchronisieren und europaweit ausbauen. Im
engen Kontakt zu seinen Kunden wird DB Cargo so die
Attraktivität des Schienenangebots auf den Strecken desKombinierten Verkehrs erhöhen und dadurch mehr Verkehr von der Straße auf die Schiene holen.
◊ Einzelwagenverkehr: Das Einzelwagennetzwerk ist zentraler Bestandteil des Schienengüterverkehrs in Deutschland und Europa, kann aber unter den aktuellen Rahmenbe­
dingungen nicht eigenwirtschaftlich als Flächennetzwerk
angeboten werden. Daher wird der Einzelwagenverkehr
unter Berücksichtigung der im Bundeshaushalt 2023 vorgesehenen Betriebskostenförderung weiterentwickelt.
Mittel- und langfristig wird die Effizienz des Systems zudem durch neue Technologien wie die Digitale Automatische Kupplung (DAK) steigen.

DB Cargo bietet seinen Kunden in 17 europäischen Ländern

Zugang zu einem der größten Schienennetze der Welt bis
nach China und ist die Nummer eins im europäischen Schienengüterverkehr.
In seinem internationalen Netzwerk◊ führt DB Cargo Transporte von Güterwagen und Güterwagengruppen im System des Einzelwagenverkehrs durch,◊ ermöglicht Transportketten für Container oder Lkw-Trailer von Reedereien und Speditionen mit Nutzung mehrerer Verkehrsträger (Bahn, Schiff, Lkw) im Kombinierten
Verkehr und◊ fährt im Ganzzugverkehr Direktverbindungen von Gleisanschluss zu Gleisanschluss.
Zusätzlich zur reinen Transportleistung erstellt DB Cargo
individuelle Lösungen mit logistischen Zusatzleistungen fürseine Kunden. Zur Leistungserstellung werden eigene oderangemietete Triebfahrzeuge und Güterwagen, Terminals
und Zugbildungsanlagen sowie eigene Personalressourcen
genutzt. Zu den Kunden zählen die produzierende Industrieder Branchen Automotive, Stahl, Recycling und Rohstoffe,
Chemie und Mineralöl, Baustoffe, Industrie- und Konsumgüter sowie Reedereien, Speditionen und KV-Operateure inganz Europa. Kunden entscheiden sich dabei immer öfter
bewusst für DB Cargo, um den klimaschädlicheren Transport
per Lkw zu ersetzen.
Da DB Cargo den Großteil der Erträge durch Transporte
von Gütern auf der Schiene erzielt, ist die führende Leistungskennzahl die Verkehrsleistung in Tonnenkilometern.
Wesentliche Kostenbestandteile sind neben den Abschreibungen für Lokomotiven und Wagen sowie den Personalkosten die Aufwendungen für Energie, Infrastruktur undInstandhaltung. Die konzerninternen Infrastrukturunterneh­
men und Dienstleister sind dabei wichtige Lieferanten.
∏ Märkte und Strategie
Mit der Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff. bekennt sich DB Cargozu seiner gesellschaftlichen Verantwortung und leistet einenbedeutenden Beitrag zu den verkehrs- und klimapolitischen
Zielen in Deutschland und Europa. Ziel von DB Cargo ist es,
für seine Kunden Transporte von der Straße auf die umweltfreundliche Schiene zu verlagern. Damit entspricht DB Cargo
dem Leitgedanken der Strategie Starke Schiene, d. h. derVerkehrsverlagerung auf die Schiene für eine nachhaltige
Klima- und Mobilitätswende.

127

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DB CARGO – AUF EINEN BLICK∏

Geschäftssegmente
Ganzzugverkehr— Direktverbindungen von Gleis­anschluss zu ­Gleisanschluss für
großvolumige Industrieprodukte,
Rohstoffe etc.
— Anteil an Verkehrsleistung: 48%— Anteil am Umsatz: 43%

Einzelwagenverkehr

Kombinierter Verkehr— Transporte von Güterwagen undGüterwagengruppen in einemüberwiegend mehr­stufigen
Sammel- und Verteilnetzwerk.
— Anteil an Verkehrsleistung: 30%— Anteil am Umsatz: 29%

Full Load Solution ( FLS)— Transport genormter Ladeein­
heiten (wie Container und Trailer)
auf der Schiene im Fernlauf fürVerkehre, die im Empfang und
Versand i. d. R. nicht über einen
Gleisanschluss verfügen.
— Anteil an Verkehrsleistung: 22%— Anteil am Umsatz: 19%— Multimodale Haus-zu-HausTransporte für großvolumige
Komplettladungen— Anteil am Umsatz: 9%

SpartenCentral Europe

Umfasst die Aktivitäten in Deutschland,
Schweden, Dänemark, den Niederlanden,
Belgien, der Schweiz, Italien sowie DB Cargo
Eurasia für den transeurasischen Korridor.
Hinzu kommen Gesellschaften, die auf spezielle
Märkte ausgerichtet sind.

Western Europe

Eastern Europe

UMSATZ / in %MITARBEITENDE / in %Umfasst die Aktivitäten im Vereinigten Königreich,Frankreich und Spanien.

Umfasst die Aktivitäten in Polen, Rumänien,
Bulgarien, Ungarn und Tschechien.

Struktur
VERKEHRSLEISTUNG / in %Eastern Europe 7

FLS 9

Eastern Europe 5
Western Europe 10

Western Europe 12

Central Europe 81

Central Europe 76

FLS 2

Eastern Europe 13
Western Europe 14

Central Europe 71

Geschäftsmodell
INPUTS
Mitarbeitende— Rund 31.200

Fahrzeuge— 2.576 Lokomotiven— 82.974 Wagen (70.982
eigene Wagen und
11.992 angemietete/geleaste Wagen)Netzwerke und Infrastruktur— Aktiv in 17 europäischen
Län­dern— 2.172 Kundengleis­anschlüsse in Deutschland— 9 Zugbildungs­anlagen— 27 Instandhaltungswerke

Strom und Kraftstoffe— 1,9 Mrd. kWh Bahnstrom— 116 Mio. l Dieselkraftstoff— 0,9 Mio. l HVO (Hydro­
treated Vegetable Oil)

Weitere Produk­t ions­faktoren— 169 Mio. Trkm

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Geschäftskunden mit Fokus
auf Auto­motive, Baustoffe,
Chemie, Industriegüter,Intermodal, Konsumgüter
und Montan

OUTPUTS 1)
Beförderte Güter

Nutzenversprechen— DB Cargo bietet europaweit kunden­

Kundenzugang/-bindungorientierte, zuver­lässige und
effiziente Transport- und Logistiklösungen.

Schlüsselaktivitäten— Branchenvertrieb mit
Key-Account-Management— Regionalvertrieb— Kundenservicezentrum— Zugverkehre durchführen
— Europäische multimodale
Logistiklösungen gestalten— Fahrzeuge bereitstellen undinstand halten— Netzwerke planen und betreiben— Logistische Zusatzleistungenerbringen

OUTCOMES 2)— 222 Mio. t— – 665 Mio. €EBIT bereinigt

Kundenzufriedenheit— ZI von 67

Pünktlichkeit

Verkehrs­l eistung

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,8Endenergieverbrauch

Leise Güterwagen— 84 Mrd. tkm— – 26,0% im Vergleich zu
2006 (spezifisch)Stand 2022 bzw. per 31. Dezember 2022.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
3)	Beinhaltet die komplette Flotte in Deutschland.

128— 66,3%— 77.800 3)

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Stabilisierung der Produktion: Verkehrskonzepte werden verstärkt unter Berücksichtigung von Kapazitätsengpässen geplant, um eine stabilere Produktion zu gewährleisten. Die Steu­erung der nationalen und internationalen
Transporte wird verbessert. Die Prozesse zur Durchführung
der Transportleistungen werden konsequent auf eine Startbis-Ziel-Logik umgestellt, die Steuerungssysteme auf Qualitätsverbesserung, Vereinfachung und Effizienz fokussiert.
Einen wichtigen Meilenstein dazu hat DB Cargo 2022 mit
der Einrichtung des Control Towers erreicht. Hier werden
Kunden und ihre Lieferketten von integrierten Teams aus
Vertrieb und Produktion aus einer Hand betreut. Weiterhin wird DB Cargo in moderne Multisystemlokomotiven
und neue Wagentechnologien investieren. Mithilfe vonDigitalisierung und Automatisierung wird DB Cargo seinen Kunden einen einfacheren Zugang zum Schienensystem und mehr Transparenz über den Sendungsstatusanbieten und die Prozesse im Schienentransport, d. h.
Zugbildung, Wagenbehandlung und Instandhaltung, deutlich beschleunigen.
◊ Ausbau europäischer Korridore: DB Cargo ist heuteeuropaweit aufgestellt und auf den 13 großen Transportkorridoren vertreten. Entlang dieser Korridore forciert
DB Cargo die Entwicklung von Qualität und Wachstum.
Erfolgsfaktoren sind dabei eine hohe Verkehrsfrequenz
mit aufeinander abgestimmten Fahrplänen, schneller
grenzüberschreitender Verkehr mit sprachlich geschulten Lokführer:innen und eine enge länderübergreifende
Zusammenarbeit.
Durch modernes Transportequipment, das den Markt- undden Kundenanforderungen passgenau entspricht, ist DB Cargoin der Lage, sich tief in die Logistikketten der Kunden zu integrieren. DB Cargo treibt daher die Entwicklung seiner Güterwagen intensiv voran. Z. B. werden (neben Güterwagen
und Aufbauten) auch Be- und Entladeanlagen sowie Umschlag­
technologien gemeinsam mit Kunden konzipiert und implementiert. DB Cargo setzt sowohl auf eigene Equipment-Entwicklungen als auch auf Kooperationen mit strategischen
Partnern.

Dafür müssen bis 2030 europaweit rund 500.000 Güterwagen mit der DAK ausgerüstet werden. Damit das gelingt, setzt DB Cargo neben der Umrüstung in eigenen
Werkstätten auch auf den Einbau in Pop-up-Werkstätten.
Mithilfe dieser mobilen Werkstattzelte können Güterwagen in der Nähe ihrer Einsatzorte, etwa bei Industriekunden, binnen kurzer Zeit mit der neuen Technik ausgestattet werden. Gemeinsam mit Partnerunternehmen sollen
bis zu 150 Pop-up-Einsatzorte in ganz Europa errichtet
werden.

Umweltmaßnahmen

DB Cargo leistet einen wesentlichen Beitrag zur Verlagerung

von Transporten auf die Schiene und damit zur Erreichung
der deutschen und europäischen Klimaschutzziele.
◊ Die Flotte von DB Cargo wird noch grüner und leistungsfähiger. Während bereits 94% der Transporte im Güterver­
kehr in Deutschland (basierend auf Ltkm) durch ener­gie­effiziente Elektrolokomotiven erbracht werden, folgt nun
die Ausweitung nachhaltiger Antriebskonzepte auf den
Rangierbetrieb. So werden nach und nach alle hier einge­
setzten Diesellokomotiven durch moderne Maschinen mit
alternativen Antrieben ersetzt. Aktuell sind 300 Hybridund Zweikraftlokomotiven ƒ Nr. 57 ­im Zu­­lauf. In den nächsten
Jahren werden alle rund 600 Diesel­lokomotiven ersetzt.
◊ Nach umfangreichen Betriebserprobungen ist der Biokraft
Biokraft-stoff HVO ƒ Nr. 164 seit Mitte 2022 für die gesamte Diesellokflotte von DB Cargo Deutschland freigegeben. Als
DBeco fuel erweitert er die Produktpalette der Eco Solutions. Auch DB Cargo UK fährt bereits einen Teil der Verkehre mit HVO. 2022 konnte DB Cargo damit rund 900.000 l
Diesel durch HVO substituieren. Für die Betankung mit
HVO wurden drei Tankstellen umgerüstet, weitere werden
folgen. Künftig kann so auch die letzte Meile in der Lieferkette bei Kunden mit Diesel- und Rangierlokomotiven
klima­neutral bedient werden.
◊ Automobilhersteller setzen Batterien mit DB Cargo auf die
grüne Schiene: In Bremen eröffnet das hochmoderne Automotive Logistics Center eines deutschen Automobilherstellers, ein Zentrum für Batterielogistik in direkter Nähe
zum Kunden. Es ist Teil des klimaneutralen Logistikkonzepts für die Batteriesysteme. DB Cargo transportiert die
Systeme seit 2022 mit 100% Ökostrom vom Werk in Stuttgart über rund 650 km bis ans Band in Bremen. Das Logistikzentrum ermöglicht es DB Cargo, Züge in die direkte
Nähe der Werkshallen zu rangieren und dort abzuladen.

Digitalisierung und Innovation

DB Cargo positioniert sich u. a. mit folgenden Maßnahmen

am Markt, um Digitalisierung und Innovation voranzutreiben:◊ DB Cargo erprobt die neuartigen Digitalen Automatischen
Kupplungen (DAK), die wesentlicher Bestandteil der Digitalisierung von Güterzügen sind. Die DAK ermöglicht
es, Güterwagen automatisch zu kuppeln. Güterzüge können mit der neuen Kupplungstechnik länger und schwerer werden. So erhöht sich die Kapazität im Schienennetz.

129∏

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Verände­rung
DB CARGO

2022

2021

absolut%

2019

Pünktlichkeit in %

74,0

66,3

69,5

– 3,2

–

Kundenzufriedenheit in ZI

67

70

–3

–

61

Beförderte Güter in Mio. t

222,3

226,5

– 4,2

– 1,9

232,0

Verkehrsleistung in Mio. tkm

84.46884.850

– 382

– 0,5

85.005Betriebsleistung in Mio. Trkm

169,1

169,0

+ 0,1

+ 0,1

162,5

Auslastung in t pro Zug

499,4

502,0

– 2,6

– 0,5

523,2

Gesamtumsatz 1) in Mio. €

5.244

4.982

+ 262

+ 5,3

4.449

Außenumsatz 1) in Mio. €

4.998

4.713

+ 285

+ 6,0

4.188

EBITDA bereinigt 1) in Mio. €

– 257

– 81

– 176

–

13

EBIT bereinigt 1) in Mio. €

– 665

– 467

– 198

+ 42,4– 308

EBIT-Marge (bereinigt) 1) in %– 12,7

– 9,4

– 3,3

–

– 6,9

Brutto-Investitionen 1) in Mio. €

452

527

– 75

– 14,2570

Mitarbeitende 1) per 31.12. in VZP

31.16730.753

+ 414

+ 1,3

29.525

Mitarbeitende 1) im Jahresdurchschnitt in VZP

29.28031.02730.868

+ 159

+ 0,5

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

3,8

–

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %

13,0

12,0

+ 1,0

–

11,5

– 26,0– 23,2– 2,8–– 21,0Spezifischer Endenergieverbrauch im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %1)	Wert für 2021 bzw. per 31.12.2021 wegen der konzerninternen Umhängung des Geschäftsbereichs FLSµ 130 angepasst.

Entwicklung im Berichtsjahr◊ DB Cargo hat mit einem weltweit führenden Stahl- undBergbaukonzern einen weiteren Meilenstein in Sachen
grüne Logistik erzielt. Dank hochmoderner, teilautomatisierter Entladeanlagen im Stahlwerk Eisenhüttenstadt(Brandenburg) wird die Umwelt hocheffizient vor Feinstaub und Emissionen geschützt. Zugleich sorgen leichtere Wagen und Spezialcontainer für eine noch höhere
Auslastung der Güterzüge. Mehr als 90% der benötigten
Rohstoffe können auf diese klimafreundliche Weise angeliefert werden. Die Einsatzstoffe der Stahlproduktion
wie Erz, Koks und Kalkstein können nahezu ohne Staubentwicklung umgeschlagen werden. In Zukunft soll auch»grüner Eisenschwamm«, Vorprodukt für klimaneutrale
Stahlherstellung, auf diesem Weg transportiert werden.

Starke Einschränkungen des operativen Betriebs(Ressourcenmangel und Baumaßnahmen im Netz)
führten zu Qualitäts- und Kostenbelastungen.
Auswirkungen des Ukraine-Kriegs wirkten auf
Verkehrsportfolio.
Steigende Faktorkosten und zusätzliche Belastungensetzten wirtschaftliche Entwicklung weiter unter Druck.
Die Pünktlichkeit von DB Cargo ist infolge von Kapazitäts­
einschränkungen durch Baumaßnahmen, von vermehrten
Primärstörungen v. a. im Bereich der Infrastruktur und vonhochausgelasteten Güterverkehrskorridoren gesunken. Die
betriebliche Situation war in vielen Zugbildungsanlagen sehrangespannt. Die zum Teil hohen Krankenstände haben zudem die Pünktlichkeit belastet. In der Folge kam es zu vermehrten Störungen im Betriebsablauf und einer deutlichen
Zunahme von Rückstauzügen.
Dies hat sich auch auf die Kundenzufriedenheit ausgewirkt, die 2022 rückläufig war.
Die Menge der beförderten Güter und die Verkehrsleistung sind leicht zurückgegangen. Dies wurde ganz wesentlich durch den Rückgang der Stahltransporte im Vereinigten
Königreich, eine bau- und störungsbedingt schwierige Betriebssituation insbesondere in Deutschland sowie die Auswirkungen des Ukraine-Kriegs beeinflusst. Positive Effekte
aus der erstmaligen Einbeziehung der Leistungsdaten von
DB Cargo Schweiz, der positiven Geschäftsentwicklung in­termodaler Verkehre (insbesondere auf dem transeurasischen
Korridor zu Jahresbeginn) sowie gestiegenen Automobil-,Holz- und Papiertransporten wirkten teilweise dämpfend.

Beteiligungen

Der Geschäftsbereich Full Load Solutions (FLS) mit den zugeordneten Bahnlogistikaktivitäten wurde mit wirtschaft­­licher Wirkung zum 1. Januar 2022 von DB Schenker auf DB
Cargo übertragen. Die Vorjahreszahlen wurden entsprechend
angepasst. Die Transa GmbH und die Multi-Modal-Solutions(MMS-)Einheiten aus den europäischen Landesgesellschaften von DB Schenker bilden nun die DB Cargo Transa/FLS.
Der Transfer aller zu FLS gehören­den Aktivitäten aus den
entsprechenden DB Schenker-­Landesgesellschaften wird bis
zum 1. Januar 2023 vollständig abgeschlossen sein.

130∏

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Die wirtschaftliche Entwicklung war schwächer. Die operativen Ergebnisgrößen gingen infolge zusätzlicher Belastungendeutlich zurück. Der Ertragszuwachs wurde überkompensiert.
◊ Umsatz: deutliche Zunahme, getrieben durch die v. a.
preisbedingt positive Entwicklung in allen Regionen.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Rückgang (– 5,0%/– 27 Mio. €), getrieben durch geringere staatliche Zuschüsse (v.  a. aus der Anlagenpreisförderung) sowie gesunkene Effekte aus der Auflösung von Rückstellungen.
Gegenläufig wirkten u. a. eine Rückerstattung von Zahlungen aus dem lärmabhän­gigen Trassenpreissystem in
Deutschland sowie Veräußerungen von Immobilien in
Großbritannien.
Auf der Aufwandsseite kam es inflations- und qualitätsbe­­
dingt zu deutlichen zusätzlichen Belastungen, v. a. getrieben
durch Zuwächse im Materialaufwand:◊ Materialaufwand: deutlicher Anstieg (+ 9,4%/+ 289 Mio. €)v. a. aufgrund von höheren Energiekosten und inflationsbedingt steigenden Aufwendungen in der Instandhaltung.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Zunahme (+ 13,5%/+ 91 Mio. €) u.  a. aufgrund gestiegener Anmietungen von
Lokomotiven und Güterwagen sowie höherer bezogener
digitaler Dienstleistungen.
◊ Personalaufwand: Zunahme (+ 3,5%/+ 66 Mio. €) v. a.
infolge einer höheren durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl sowie tarifbedingt.
◊ Abschreibungen: Anstieg (+ 5,7%/+ 22 Mio. €) im Wesent­lichen aufgrund höherer aktivierungspflichtiger Fahrzeuganmietungen (IFRS 16).
Der Rückgang der Investitionen ist zum einen eine Folge desUkraine-Kriegs. Zum anderen verzögerten sich die für 2022
vorgesehenen aktivierungspflichtigen Großrevisionen von
Lokomotiven, weil die Beschaffungsvorgänge für Material
durch einen extremen Kostenanstieg bei den Zulieferern
deutlich länger dauerten als in den Vorjahren.
Die Zahl der Mitarbeitenden stieg infolge der weiteren Umsetzung der Rekrutierungsinitiativen für operatives Personal.
Die Mitarbeitendenzufriedenheit ist im Vergleich zu 2020
trotz der betrieblichen Anforderungen nahezu unverändert.
DB Cargo hat bei seinen Rekrutierungsinitiativen einen
Schwer­­punkt auf die Rekrutierung von Frauen gelegt. Der
Frauenanteil ist infolge dieser gezielten Rekrutierungsmaß­nah­men leicht gestiegen.
2022 wurde eine weitere Reduzierung des spezifischen
Endenergieverbrauchs Schiene (Traktion, bezogen auf tkm)
im Ver­­gleich zu 2006 erreicht. Dies ist wesentlich auf die Modernisierung der Flotte zurückzuführen. Zudem zeigten das
energiesparende Fahrassistenzsystem LEADER ƒ Nr. 8 und dieStart-Stopp-Automatik ƒ Nr. 98 auf Rangierlokomotiven Wirkung.

REGION CENTRAL EUROPE

Leistungszuwächse durch intermodale Verkehre(insbesondere auf dem transeurasischen Korridor)
aufgrund hoher Seefrachtraten.
Zusätzliche Belastungen infolge des Ukraine-Kriegs,
steigender Faktorkosten (insbesondere für Energie)
sowie geringerer staatlicher Zuschüsse.
Operative Ergebnisentwicklung weiter unter Druck.

Verände­rung
REGION CENTRAL EUROPE

2022

2021

absolut%

2019

Beförderte Güter in Mio. t

232,7

231,5

+ 1,2

+ 0,5

225,2
68.265

Verkehrsleistung in Mio. tkm

68.31368.414

– 101

– 0,1

Betriebsleistung in Mio. Trkm

136,1

135,8

+ 0,3

+ 0,2

127,3

Gesamtumsatz in Mio. €

5.375

5.172

+ 203

+ 3,9

4.959

Außenumsatz in Mio. €

3.698

3.470

+ 228

+ 6,6

3.443

EBITDA bereinigt in Mio. €

– 386

– 190

– 196

+ 103

– 112

EBIT bereinigt in Mio. €

– 678

– 459

– 219

+ 47,7– 333

Brutto-Investitionen in Mio. €

328

385

– 57

– 14,8456

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

22.17121.882

+ 289

+ 1,3

21.433

Die Leistungsentwicklung in Central Europe lag insgesamt
auf Vorjahresniveau. Die positive Geschäftsentwicklung durch
den Anstieg in­termodaler Verkehre (insbesondere auf dem
transeurasischen Korridor zu Jahresbeginn) wurde durch
dämpfende Effekte aus bau- und störungsbedingten Einschränkungen der Schieneninfrastruktur, betrieblichen Engpässen sowie den Auswirkungen des Ukraine-Kriegs (u. a.
Einstellung von Verkehren nach Russland sowie Nachfragerückgänge der Stahl- und Chemietransporte) größtenteils
aufgezehrt. Ab Oktober wirkten sich zusätzliche Kohle­ver­­kehre zur Absicherung der Energieversorgung in Deutschland positiv aus.
Die wirtschaftliche Entwicklung ist aufgrund der betrieblichen Lage weiterhin sehr herausfordernd. Die operativen
Ergebnisgrößen verschlechterten sich deutlich:◊ Umsatz: im Wesentlichen preisbedingter Anstieg. Die leicht
positive Leistungsentwicklung wirkte unterstützend.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Rückgänge durch das
reduzierte Fördervolumen für das Anlagenpreissystem
in Deutschland sowie den Wegfall eines positiven Einmaleffekts im Vorjahr wurden durch eine aperiodische
Erstattung aus der Auflösung des »Lärmbonustopfes«
auf­­­grund der vollzogenen Güter­wagenumrüstung nur teilweise kompensiert.

131

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Auf der Aufwandsseite kam es getrieben durch den Materialaufwand zu zusätzlichen Belastungen:◊ Materialaufwand: Erhöhung u. a. infolge v. a. preis­bedingthöhe­rer Trassen- und Energieaufwendungen.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Anstieg resultierte v.  a. aus einer Ausweitung der Anmietung von Gü­te­rwagen, höheren IT-Kosten, höheren Kosten für Qualifizierungsmaßnahmen sowie gestiegenen Zuführungenzu Drohverlustrückstellungen.
◊ Personalaufwand: Zunahme v.  a. tarifbedingt bei einer
leicht gestiegenen Zahl an operativen Mitarbeitenden.
◊ Abschreibungen: Erhöhung u.  a. infolge von zusätzlichen
Anmietungen von Lokomotiven und Güterwagen.
Die Investitionen gingen zurück, da sanktionsbedingt 110
Güterwagen eines russischen Herstellers nicht mehr durch
DB Cargo abgenommen wurden.
Die Zahl der Mitarbeitenden stieg leicht. Die Zuführungsund Qualifizierungsinitiative für operatives Personal wurde
fortgesetzt.

◊ Bei DB Cargo France wirkten sich Portfolioanpassungenin Form einer Substitution von Automotive-Verkehren
durch intermodale Verkehre positiv aus.
◊ In Spanien konnte Transfesa die Verkehrsleistung trotz
des weiterhin angespannten Marktes für Neu- und Gebrauchtwagentransporte auf Vorjahresniveau halten.
Die wirtschaftliche Entwicklung verbesserte sich, blieb aberherausfordernd. Die operativen Ergebnisgrößen stiegen getrieben durch Ertragszuwächse:◊ Umsatz: Anstieg, getrieben durch die Entwicklung inSpanien. Hier wirkten v. a. höhere Preise sowie eine bessere Auslastung. Währungskursbereinigt war der Anstieg
etwas geringer.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Zunahme v. a. aus höheren Erträgen aus der Veräußerung von Immobilien von
DB Cargo UK. Geringe positive Währungskurseffekte wirkten unterstützend.
Der unterproportionale Anstieg der Aufwendungen wurde
getrieben durch den Materialaufwand:◊ Materialaufwand: Erhöhung v. a. infolge gestiegener
Energiekosten und höherer Instandhaltungsaufwendungen bei DB Cargo UK und DB Cargo France sowie eines
preisbedingten Anstiegs der bezogenen Transportleistungen bei Transfesa.
◊ Personalaufwand: Anstieg infolge der höheren durchschnittlichen Mitarbeiten­denzahl bei DB Cargo UK. Bereinigt um Währungskurseffekte war der Anstieg weniger
deutlich.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Zunahme u. a.
aus Zuführungen zu Drohverlustrückstellungen im Vereinigten Königreich.
Der Rückgang der übrigen Aufwandspositionen wirkte gegenläufig dämpfend:◊ Abschreibungen: Rückgang im Wesentlichen infolge desWegfalls eines Einmaleffekts im Vorjahr im Vereinigten
Königreich.
Die Investitionen gingen zurück, im Wesentlichen durch eine
geringere Investitionstätigkeit bei DB Cargo UK. Dort ver­zö­gerten sich die für 2022 vorgesehenen aktivierungspflichtigen
Groß­revisionen von Lokomotiven, weil die Beschaffungsvorgänge für Material durch extremen Kostenanstieg bei den
Zulieferern deutlich länger dauerten als in den Vorjahren.
Die Zahl der Mitarbeitenden stieg insbesondere bei DB
Cargo UK zur Kompensation des im Vorjahr aufgetretenen
Mangels bei den operativen Personalen deutlich an.

REGION WESTERN EUROPE

Belastungen durch Streiks im Vereinigten Königreich.
Belastungen durch gestiegene Energiepreise.
Verände­rung
REGION WESTERN EUROPE

2022

2021

absolut%

2019

Beförderte Güter in Mio. t

40,2

45,2

– 5,0

– 11,1

46,4

Verkehrsleistung in Mio. tkm

10.535

11.562– 1.027– 8,911.906Betriebsleistung in Mio. Trkm

24,3

25,4

– 1,1

– 4,3

27,3

Gesamtumsatz in Mio. €

748

708

+ 40

+ 5,6

675

Außenumsatz in Mio. €

549

535

+ 14

+ 2,6

546
91

EBITDA bereinigt in Mio. €

64

59

+5

+ 8,5

EBIT bereinigt in Mio. €

– 20

– 30

+ 10

– 33,315

Brutto-Investitionen in Mio. €

45

84

– 39

– 46,482

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

4.369

4.231

+ 138

+ 3,3

4.190

Die Leistungsentwicklung in Western Europe war schwach.
Dies ist insbesondere auf die Entwicklung im Vereinigten
Königreich zurückzuführen:◊ Die Stahltransporte bei DB Cargo UK gingen durch die
wegen des starken Anstiegs der Energiepreise rückläufige
Stahlproduktion in Großbritannien deutlich zurück. Zudem
verursachten seit Sommer 2022 eine Vielzahl von Streiks
im britischen Eisenbahnsystem größere Ausfälle und wirkten zusätzlich belastend auf die Leistungsentwicklung.

132

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Die Brutto-Investitionen sind aufgrund von durch die EU geför­­­derten Lokomotivbeschaffungen in Polen leicht gestiegen.
Die Mitarbeitendenzahl stieg in Polen, Tschechien und
Rumänien.

REGION EASTERN EUROPE

Neue Verkehre und Angebotsausweitungeninsbesondere in Polen und Tschechien.
Belastungen infolge des Ukraine-Kriegs undgestiegener Faktorkosten insbesondere für Energie.

FLS

Spezialtransporte als Wachstumstreiber.

Verände­rung
REGION EASTERN EUROPE

2022

2021

absolut%

Belastungen bei den eurasischen Verkehren infolge

2019

Beförderte Güter in Mio. t

19,5

17,6

+ 1,9

+ 10,815,5

Verkehrsleistung in Mio. tkm

5.621

4.875

+ 746

+ 15,3

4.834

Betriebsleistung in Mio. Trkm

8,8

7,9

+ 0,9

+ 11,4

7,9

Gesamtumsatz in Mio. €

395

319

+ 76

+ 23,8304

Außenumsatz in Mio. €

242

190

+ 52

+ 27,4199

EBITDA bereinigt in Mio. €

42

31

+ 11

+ 35,5

34

EBIT bereinigt in Mio. €

15

8

+7

+ 87,5

11

Brutto-Investitionen in Mio. €

57

55

+2

+ 3,6

32

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

4.021

3.944

+ 77

+ 2,0

3.902

des Ukraine-Kriegs.
Verände­rung

Die Leistungsentwicklung in Eastern Europe verlief, ge­trieben
durch neue Verkehre (Binnenverkehre bei DB Cargo Polska,
Markteintritt in Österreich durch DB Cargo Czechia) sowie
die Ausweitung bestehender Verkehre (Chemie-, Koks- undAutomotive-Verkehre von DB Cargo Romania sowie neue Produktionskonzepte bei DB Cargo Hungaria), positiv und lagüber dem Vor-Corona-Niveau.
Die wirtschaftliche Entwicklung war erfreulich: Die operativen Ergebnisgrößen verbesserten sich deutlich. Treiber
war die Entwicklung der Erträge:◊ Umsatz: deutlicher Anstieg v. a. nachfragebedingt. Unterstützend wirkten zudem Preiseffekte und Angebotsausweitungen in Polen. Währungskursbereinigt war der Anstieg noch etwas stärker.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: leichter Rückgang auf
niedrigem Niveau. Bei DB Cargo Polska sanken u. a. die
positiven Effekte aus Assetverkäufen und der Auflösung
von Rückstellungen, höhere Versicherungserstattungenin Rumänien wirkten gegenläufig fast vollständig kompensierend.
Auf der Aufwandsseite kam es zu einem leistungsbedingt
deutlichen, aber unterproportionalen Anstieg.
◊ Materialaufwand: deutliche Zunahme im Wesentlichen
infolge der Nachfrageentwicklung, höherer Instandhaltungsleistungen so­wie steigender Energiekosten. Wäh­rungskurs­effekte wirkten teilweise kompensierend.
◊ Personalaufwand: Erhöhung v. a. tarifbedingt bei DB Cargo
Polska. Zudem haben DB Cargo Romania und DB Cargo
Czechia ihren Personalbestand deutlich ausgeweitet.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Anstieg infolge
der inflationsbedingt höheren Kosten sowie der gestiegenen Mengen.
◊ Abschreibungen: Zunahme infolge des höheren Inves­ti­
tionsvolumens.

FLS

2022

2021

absolut%

2019

Gesamtumsatz in Mio. €

630

643

– 13

– 2,0

–

Außenumsatz in Mio. €

510

518

–8

– 1,5

–

EBITDA bereinigt in Mio. €

23

20

+3

+ 15,0–EBIT bereinigt in Mio. €

18

14

+4

+ 28,6–

Brutto-Investitionen in Mio. €

21

2

+ 19

–

–

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

606

696

– 90

– 12,9–Die wirtschaftliche Entwicklung des Bereichs FLS war getrieben durch rückläufige Aufwendungen erfreulich: Die operativen Ergebnisgrößen verbesserten sich deutlich. Auch die
Erträge gingen zurück, aber weniger deutlich:◊ Umsatz: Rückgang durch Umsatzausfälle bei den Eurasia-Geschäften infolge des Ukraine-Kriegs wurde durch
Preiseffekte sowie eine starke Entwicklung bei den Spezialtransporten teilweise ausgeglichen.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Rückgang auf niedrigem
Niveau infolge geringerer Leistungen für Dritte.
Auf der Aufwandsseite kam es getrieben durch den Materialaufwand zu einem überproportionalen Rückgang.
◊ Materialaufwand: Rückgang wurde u. a. durch die Nachfrageentwicklung getrieben. Steigende Energiekosten
wirkten teilweise kompensierend.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Rückgang infolge
des Wegfalls der an die DB Schenker-Landesgesellschaften zu leistenden Umlagen.
◊ Personalaufwand: gesunken v.  a. infolge der niedrigeren
durchschnittlichen Mitarbeiten­denzahl.
◊ Abschreibungen: in etwa auf Vorjahresniveau.
Die Brutto-Investitionen stiegen aufgrund der Verlängerung
bestehender Mietverträge für Logistikcenter (u. a. in Hamburg)
deutlich.
Die Mitarbeitendenzahl ging v. a. als Folge der Integration der FLS in das Geschäftsfeld DB Cargo zurück, da FLSMit­arbeitende aus der Schweiz, den Niederlanden, Belgien,
Rumä­nien und Bulgarien den DB Cargo-Landesgesellschaften
zugeordnet wurden.

133

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INFRASTRUKTUR
Entwicklung auf den relevanten Märkten◊ Bündelung aller künftigen anstehenden Baumaßnahmenüber Gewerke hinweg,◊ Erhöhung der (Rest-)Leistungsfähigkeit und◊ Baufreiheit für mindestens fünf Jahre.
Die Erfahrungen mit der Generalsanierung mit stärkerer Bündelung, verbesserten Ausstattungsstandards und kleinen und
mittleren Maßnahmen zur schnellen Kapazitätserweiterung
sollen, wo immer möglich und sinnvoll, auch auf das übrige
Netz übertragen werden.
Die Generalsanierung des ersten Schienenkorridors wird
2024 mit der Riedbahn (Strecke Mannheim — Frankfurt) starten. Für 2025 wurden die Abschnitte Emmerich — Oberhausensowie Hamburg — Berlin ausgewählt. Die Auswahl der weiteren Sanierungen ab 2026 und die konkrete Umsetzung sollen
in enger Abstimmung mit dem Schienensektor und der Wirtschaft erfolgen. Durch die Generalsanierungen werden sich
die Zuverlässigkeit und (Rest-)Leistungsfähigkeit der Infrastruktur sukzessive erhöhen und die Pünktlichkeit verbessern.
Um die Betriebslage bis zum Start der Generalsanierung
unmittelbar zu stabilisieren und zu verbessern, hat der DBKonzern das jährliche präventive Instandhaltungsbudget um
einen dreistelligen Millionenbetrag erhöht. Die benötigten
Sperrungen werden vermehrt in vorher getaktete Sperrzeiten integriert, um damit unterjährige Umplanungen undStörungen zu reduzieren. Mit einer früheren Kommunikation
sorgt der DB-Konzern für mehr Planbarkeit bei den Aufgabenträgern, den Eisenbahnverkehrsunternehmen und deren
Kund:innen.

In Deutschland übernehmen wir mit unserer integrierten
Konzernstruktur eine doppelte Verantwortung: Wir sind zugleich Betreiber und führender Nutzer der Schieneninfrastruktur. Die damit einhergehende stärkere Kunden- undEffizienzorientierung der Infrastruktur kommt diskriminierungsfrei allen Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) zugute. Eine im internationalen Maßstab strenge Regulierung
stellt neben den konzerninternen Verhaltensregeln die Wettbewerbsneutralität der Schieneninfrastruktur sicher.

AUSGEWÄHLTE KENNZAHLEN DB-SCHIENEN­

Veränderung

INFRASTRUKTUR / in Deutschland

2022

2021

absolut

Infrastrukturkunden

453

453

–

–

17

18

–1

– 5,6

Konzerninterne Bahnen%

Konzernexterne Bahnen

436

435

+1

+ 0,2

Trassennachfrage in Mio. Trkm

1.133

1.109

+ 24

+ 2,2

Konzerninterne Bahnen

713,2

694,4

+ 18,8+ 2,7Konzernexterne Bahnen

419,8

414,3

+ 5,5

+ 1,3

	Anteil konzernexterner Bahnen in %

37,1

37,4

– 0,3

–

Stationshalte in Mio. Stopps

159,8

158,8

+ 1,0

+ 0,6

Konzerninterne Bahnen

114,7

112,7

+ 2,0

+ 1,8

Konzernexterne Bahnen

45,1

46,1

– 1,0

– 2,2

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.

Während sich die Anzahl der Stationshalte etwa auf Vorjahresniveau bewegt, stieg die Trassennachfrage 2022 an. Wesentliche Gründe sind neben den Corona-Aufholeffekten auchdie deutlich geringeren Auswirkungen aus Sonderereignis­s­ en (bspw. Unwetter oder Wegfall von GDL-Streiks). Durcheine anteilige Verkehrsübernahme der Abellio-Verkehre durch
DB Regio und Verkehrsausweitungen bei DB Fernverkehr
konnten die konzerninternen Bahnen entgegen dem langjährigen Trend Marktanteile zurückgewinnen.

Transformation in ein Hochleistungsnetz

Im Juni 2022 haben das BMDV und der DB-Konzern Pläne für
ein neues Hochleistungsnetz zur nachhaltigen Erhöhung von
Qualität und Zuverlässigkeit der Infrastruktur vorgestellt.
Das Hochleistungsnetz wird die am höchsten belasteten
Schienenverbindungen in Deutschland umfassen. Aufgrund
der prognostizierten Verkehrsentwicklung wird die Länge
Ende des Jahrzehnts über 9.000 km umfassen.
Ein Instrument zur Transformation in das Hochleistungsnetz sind sog. Generalsanierungen, bei denen alle überalterten und störanfälligen Anlagen ersetzt und verbessert werden. Für die Generalsanierung der hochbelasteten Korridore
gelten drei entscheidende und neue Elemente:

Umsetzung Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung

Der Erhalt und die Modernisierung der Bestandsinfrastruktur
wird mit der Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung
Finanzierungsvereinbarung (LuFV) IIIµ 262 f. fortgeführt, die eine Laufzeit von zehn Jahren bis
2029 und eine Gesamtvolumen von 86 Mrd. € hat. Ein Investi­
tionsschwerpunkt war 2022 weiterhin die Erneuerung desOberbaus (Gleise und Weichen). Die aktuellen Preissteigerungen stellen Herausforderungen bei der Umsetzung derModernisierung der Bestandsinfrastruktur dar.

Kostenüberprüfung zu Stuttgart 21

Der Aufsichtsrat der DB AG hat am 18. März 2022 über die Ergebnisse der gutachterlich begleiteten Termin- und Kostenüberprüfung für das Projekt Stuttgart 21 beraten. Hintergrund
der im Spätherbst 2021 begonnenen Überprüfung waren v. a.
die drastisch gestiegenen Preise für Bauleistungen und Rohstoffe. Der Inbetriebnahmetermin von Stuttgart 21 im Rahmen
des Fahrplanwechsels im Dezember 2025 wurde bestätigt.
Damit werden die Kapazitäten im Knoten Stuttgart deutlicherhöht und die Fahrzeit von Stuttgart nach Ulm im Vergleich
zu heute halbiert. Bereits im Dezember 2022 wurden mit derInbetriebnahme der Schnellfahrstrecke Wendlingen — Ulm

134

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die Fahrzeiten im Fernverkehr in einem ersten Schritt um bis
zu 15 Minuten verkürzt. Der Gesamtwertumfang von Stuttgart 21 hat sich um 950 Mio.€ auf 9,15 Mrd. € erhöht. Der bisherige Gesamtkostenrahmen i. H. v. 8,2 Mrd. € wurde im Januar
2018 durch den Aufsichtsrat festgelegt. Gründe für die aktuelle Entwicklung sind zum einen erhebliche Preissteigerungen bei Baufirmen, Lieferanten und Rohstoffen. Zum
anderen schlägt der geologisch anspruchsvolle Untergrund
im Stadtgebiet negativ zu Buche. Zusätzlich zum neuen Gesamtwertumfang i. H. v. 9,15 Mrd. € hat der Aufsichtsrat die
Bildung einer ergänzenden Vorsorge i. H. v. 640 Mio. € beschlossen, die weitere Risiken und Prognoseunsicherhei­ten
abdecken kann.

Zugunfall bei Leiferde

Erstellung Fahrplan 2023

Von Juli bis Ende August 2022 hatten Expert:innen des DBKonzerns innerhalb weniger Wochen vorsorglich bundesweit
rund 200.000 Schwellen eines bestimmten Bautyps und Herstellers überprüft. Ende August 2022 wurden diese Sonderinspektionen beendet. Die Arbeiten erfolgten vorsorglich,da im Zusammenhang mit dem Zugunglück bei GarmischPartenkirchen am 3. Juni 2022 auch Schwellen eines bestimmten Bautyps von den ermittelnden Behörden geprüft wurden.
Überall dort, wo die Expert:innen Auffälligkeiten entdeckten,
hat der DB-Konzern umgehend reagiert: Züge fuhren langsamer über die betroffenen Schwellen. Vereinzelt mussten
auch Streckenabschnitte gesperrt werden. Die Erneuerung
der als schadhaft identifizierten Schwellen kommt wie geplant voran.
Die Ergebnisse der durch den DB-Konzern dahin gehend
eingeleiteten materialtechnischen Untersuchungen und technischer Gutachten unabhängiger Prüfinstitute legen nahe,dass ein Herstellungsfehler vorliegen könnte: Die Schwellen
weisen teilweise Unregelmäßigkeiten in der Materialbeschaffenheit auf. Weitere Detailuntersuchungen zeigen zudem,
dass eine bestimmte Gesteinsart, die zur Produktion der Beton­
schwellen genutzt wurde, mitursächlich für die Schäden sein
könnte. Aufgrund dieser gewonnenen Erkenntnisse untersucht der DB-Konzern derzeit bundesweit weitere Betonschwellen weiterer Hersteller mit der gleichen Gesteinsart.
Nach aktueller Einschätzung ist es möglich, dass infolge
dieser laufenden Untersuchungen kurzfristig ergänzende
Maß­­nahmen zu den bereits getroffenen Maßnahmen ver­anlasst werden.
Der DB-Konzern ersetzt allen betroffenen EVU den tatsächlich eingetretenen Schaden, der diesen im Zusammenhang mit den Schwelleninspektionen und den daraus resultierenden Maßnahmen entsteht.

Am 17. November 2022 kollidierten bei Leiferde (Landkreis
Gifhorn) zwei Güterzüge konzernexterner Bahnen. Die verursachten Schäden waren so beträchtlich, dass erst ab dem
11. Dezember 2022 wieder Züge auf der betroffenen Strecke
verkehren konnten.
In beiden Gleisen mussten Schienen, Schwellen und Schotter erneuert, mehrere Oberleitungsmasten neu gesetzt, rund
1,5 km Oberleitung sowie fast 2 km Kabel für die Leit- undSicherungstechnik neu verlegt werden. Zudem musste in
großem Umfang Boden ausgetauscht werden, da die havarierte Lokomotive Öl verloren hatte.

Inspektion und Austausch von Betonschwellen

Für den Netzfahrplan 2023 sind rund 91.000 Trassenanmeldungen eingegangen (Steigerung um 7%). Die Situation um
die vorhandene Trassenkapazität bleibt daher angespannt.
Wie im Vorjahr gab es Anmeldekonflikte, die dadurch gekenn­zeichnet sind, dass mehrere EVU denselben Zeit-Slot auf
derselben Infrastruktur bestellt haben. Während sich die
Anzahl der Anmeldekonflikte stabil zeigte, sind 2022 erstmalig Kapazitätskonflikte aufgetreten (insgesamt 68). Ausgelöst durch baubedingte Einschränkungen, führen Kapazitätskonflikte unmittelbar in ein Entscheidungsverfahren mit
entsprechend hoher Anzahl an Trassenablehnungen. In derFolge mussten dadurch mehr Trassenanfragen abgelehnt
oder eingekürzt werden als im Vorjahr (+ 40%). Dass derWettbewerb auf der Schiene weiter steigt, zeigen v. a. die
Trassenanmeldungen von konzernexternen EVU. So hat sich
ihr Anteil im Schienenpersonenfernverkehr um 10% erhöht,
obwohl die Anmel­dungen des Sektors gleichzeitig um 5%sanken. Der SPNV hingegen erhöhte seine Anmeldungeninsgesamt um 10% (Anmeldungen konzernexterner EVU+ 12%). Der Fahrplanprozess unterliegt einem strengen regu­
latorischen Rahmen und wird von der BNetzA überwacht.
Der Netzfahrplan für das Jahr 2022/2023 ist fristgerecht fertiggestellt worden. Der Mitte Dezember 2022 vollzogene
Fahrplanwechsel war reibungslos.

Zugunglück bei Garmisch-Partenkirchen

Am 3. Juni 2022 kam es zu einem tragischen Zugunfall in
Burg­rain bei Garmisch-Partenkirchen, bei dem fünf Menschen
starben und mehrere verletzt wurden. Der DB-Konzern ist
tief betroffen von dem Unglück; unsere Gedanken gelten
den Verstorbenen und Verletzten sowie deren Angehörigen
und Freund:innen. Der DB-Konzern unterstützt die ermittelnden Behörden vollumfänglich bei den Untersuchungender Unfallursache.

135

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Entwicklung der Infrastrukturnahmen, um vorhandene Engpässe am Eisenbahnknoten
Hamburg zu beseitigen und diesen leistungsfähiger zu
gestalten.
◊ Viergleisiger Ausbau zwischen Bamberg und Ebensfeld: Ein Jahr früher als geplant wurde im April 2022 derviergleisige Ausbau zwischen Bamberg und Ebensfeld(Ausbau Hallstadt  — Breitengüßbach) auf der Aus-/Neu­baustrecke Nürnberg  — Erfurt (VDE 8.1) abgeschlossen.
Damit stehen nördlich von Bamberg getrennte Gleise fürden Schnellverkehr und den Regional- und Güterverkehr
zur Verfügung. Bei Ebensfeld trennen sich die zweiglei­
sige Neubaustrecke in Richtung Erfurt/Leipzig/Berlin
und die zweigleisige Bahnstrecke in Richtung Lichtenfels/­
Saalfeld/Jena.
◊ Streckenerneuerung Fulda — Würzburg: Zwischen Juni
und Dezember 2022 wurde mit der Streckenerneuerung
im Abschnitt Fulda  —  Würzburg die nächste Etappe für die
Erneuerung der Schnellfahrstrecke Hannover — Würzburg
absolviert.
◊ Gäubahn: Auf der Ausbaustrecke Stuttgart-Singen  — Grenze
Deutschland/Schweiz (Gäubahn) startete im Juni 2022 derzweigleisige Ausbau des Abschnitts Horb — Neckarhausen.

2022 haben wir Investitionen in die Infrastrukturµ
Infrastruktur
106 ff. für Aus­bau und Erneuerung des Netzes, der Bahnhöfe und der Energie­­anlagen i. H. v. 10,7 Mrd. € getätigt. Zusätzlich wurden 2,5 Mrd. €für die Instandhaltung aus Eigenmitteln ausgegeben. Negative
Auswirkungen aus Materialpreissteigerungen und -engpässen
auf laufende Bauvorhaben konnten durch ein effektives Krisen­­management und eine enge Abstimmung mit der Bauindus­
trie begrenzt werden. Ein enges Monitoring und gezielte
Gegensteuerungsmaßnahmen ermöglichten es, auftretende
Störungen gemeinsam mit der Bauindustrie in vielen Fällen
zügig aufzulösen.
Im Dezember 2022 gingen zwei Großprojekte in Betrieb:◊ Neubaustrecke Wendlingen  —  Ulm: Mit Inbetriebnah­­me der Neubaustrecke (NBS) als Teil des Bahnprojekts
Stuttgart  — Ulm verkürzen sich die Reisezeiten im Fern­verkehr zwischen Stuttgart und Ulm bereits drei Jahre
vor Inbetriebnahme des Gesamtprojekts um rund 15 Minu­
ten. Im Regionalverkehr wird erstmals der neue Bahnhof
Merklingen auf der NBS stündlich angebunden. Die NBS
ist mit dem europäischen Zugbeeinflussungssystem ETCS
ausgerüstet. Auch im Knoten Stuttgart wurde ein Meilen­
stein erreicht: Anfang Oktober 2022 konnte der Vortrieb
für die sieben Eisenbahntunnel im Stuttgarter Talkessel
abgeschlossen werden: Insgesamt 51 km Tunnel wurden
in den vergangenen Jahren aufgefahren.
◊ Bahnanbindung Jade-Weser-Port: Ebenfalls im Dezem­
ber 2022 ging die Bahnanbindung zu Deutschlands Tief­
wasserhafen Jade-Weser-Port in Betrieb. Die zweigleisige,elektrifizierte Strecke Oldenburg  — Wilhelmshaven schafft
eine leistungsfähige Anbindung des Hafens an das natio­
nale und europäische Schienennetz. Dafür wurde derUntergrund der Strecke aufwendig ertüchtigt und die
Strecke durchgehend zweigleisig ausgebaut und elek­
trifiziert. Mit 44,5 km Schallschutzwand werden die An­
wohner:innen vom Schienenverkehrslärm entlastet.
Ein weiterer Schwerpunkt war 2022 die Beseitigung der Hoch­wasserschäden aus 2021 in Nordrhein-Westfalen und Rhein­land-Pfalz. Der überwiegende Teil der Strecken ist bereits
wieder in Betrieb. Im Juni 2022, knapp ein Jahr nach der Flut,konnte mit den Ländern Nordrhein-Westfalen und RheinlandPfalz eine Finanzierungsvereinbarung zur Elektri­fizierung
der Strecken im Ahrtal und in der Eifel abgeschlossen werden.
Weitere Meilensteine beim Ausbau und der Erneuerungdes Schienennetzes waren 2022 u. a.:◊ Knoten Hamburg: Im Januar 2022 ging im Knoten Hamburg
ein zweites östliches Umfahrungsgleis bei Maschen in
Betrieb. Die Bahnstrecke ist eine der wichtigsten Verbin­
dungen für die Hamburger Seehäfen. Das zweite östliche
Umfahrungsgleis Maschen ist eine von zahlreichen Maß­BAUBEGINNE 2022
PROJEKTNAMEPROJEKTBESCHREIBUNG

Ausbaustrecke (ABS)
Stuttgart-Singen — Grenze
Deutschland/Schweiz(Gäubahn)◊ 2-gleisiger Ausbau Horb — Neckarhausen

Vom Hochwasser
betroffene Strecken◊ Elektrifizierung, Neu- und Ausbau von Abschnitten
auf Eifelstrecken und Ahrtalbahn

Knoten Köln

◊ 6-gleisiger Ausbau südlich Gummersbacher
Straße bis Abzweig Köln/Bonn Flughafen Nord
(Bestand sind 4 Gleise)

Ausbaustrecke (ABS)
Knappenrode — Horka◊ Beginn ETCS-Ausbau

München S-Bahn(Erdinger Ringschluss)◊ 2. Baustufe: 1. BA Flughafen München — Schwaigerloh(Neubau 2-gleisige elektrifizierte Strecke
inkl. Wendeanlage in Schwaigerloh)

INBETRIEBNAHMEN 2022
PROJEKTNAMEPROJEKTBESCHREIBUNG

Aus- und Neubaustrecke(ABS/NBS) Nürnberg — Erfurt(VDE 8.1)◊ 4-gleisiger Ausbau Hallstadt — Breitengüßbach(PFA 23)

Knoten Hamburg◊ Östliche Umfahrung Maschen(zusätzliches Umfahrungsgleis)

Ausbaustrecke (ABS)Oldenburg — Wilhelmshaven◊ Bahnverlegung Sande (2-gleisiger Neubau)

Neubaustrecke (NBS)
Wendlingen — Ulm◊ 2-gleisige Hochgeschwindigkeitsstrecke zwischen
Wendlingen und Ulm

Ausbaustrecke (ABS)
Berlin — Dresden◊ Ausbau Bahnhof Wünsdorf mit Schallschutzwänden,
Ersatz eines Bahnübergangs und Erneuerung von Weichen, Gleisen und Oberleitungen, Neubau eines ESTW

◊ Durchgehend elektrifizierte Gesamtstrecke

Daneben befanden sich 2022 folgende Bedarfsplan- und GVFGProjekte im Bau:

136

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Am Jahresende 2022 befanden sich insgesamt 203 Bedarfsplan- und GVFG-Projekte in Planung und Bau. Weitere Informationen zu den Projekten sind im BauInfoPortal
BauInfoPortal∞ verfügbar.

IM BAU BEFINDLICHE
PROJEKTE 2022
PROJEKTNAMEPROJEKTBESCHREIBUNG

Ausbaustrecke
Stelle —Lüne­burg◊ Ausrüstung der Strecke mit ETCS

Aus- und Neubaustrecke
Nürnberg — Erfurt (VDE 8.1)

◊ 4-gleisiger Ausbau Forchheim — Eggolsheim (PFA 19)◊ 4-gleisiger Ausbau Eggolsheim — Strullendorf (PFA 21)◊ Vorabmaßnahmen Knoten Bamberg(z. B. Bauzwischenzustand und Bahnsteigverlängerung)Ausbaustrecke (ABS)
Leipzig — Dresden (VDE 9)◊ 3. Baustufe: Ausbaustrecke Zeithain — Leckwitz(moderne Stellwerksanpassung,Streckengeschwindigkeit auf 200 km/h)

Ausbaustrecke (ABS)
Karlsruhe — Stuttgart —Nürnberg — Leipzig/Dresden◊ Chemnitz — Chemnitz-Kappel (Erneuerung
Oberleitung, Signalanlagen, Lärmschutz)◊ Ausbau Gaschwitz — Werdau (Ausbau mit moderner
ESTW-Technik, Erneuerung Oberbau sowie Leitund Sicherungstechnik für Streckengeschwindigkeit
auf 160 km/h, Gesamtinbetriebnahme)

Ausbaustrecke (ABS)
Ludwigshafen — Saarbrücken

◊ Ausrüstung der Strecke mit ETCS

Aus- und Neubaustrecke(ABS/NBS) Stuttgart —Ulm — Augsburg◊ Stuttgart 21 (inkl. GVFG-Nahverkehrsanteil)

Aus- und Neubaustrecke(ABS/NBS) Karlsruhe —Offenburg — Freiburg — Basel(1. und 2. Baustufe)◊ 4-gleisiger Ausbau Karlsruhe — Rastatt Süd inkl. Tunnel
Rastatt (Streckenabschnitt 1)◊ 4-gleisiger Ausbau Müllheim — Auggen (PFA 9.0)
◊ 4-gleisiger Ausbau Haltingen — Basel (PFA 9.2)
◊ Basel Bad Bahnhof (PFA 9.3)

Ausbaustrecke (ABS)(Amsterdam) — Grenze
Deutschland/Niederlande —Emmerich — Oberhausen◊ 3-gleisiger Ausbau Oberhausen — Emmerich undBlockverdichtung, Ausrüstung mit ETCS

Knoten Frankfurt am Main

◊ 2. Baustufe Frankfurt am Main
(Neubau 3. Niederräder Brücke)

Knoten Berlin (Dresdner Bahn)◊ Wiederaufbau der 2-gleisigen Strecke zwischen
Berlin-Südkreuz und Blankenfelde für 140 km/h

Kombinierter Verkehr◊ Drehscheibe Rhein/Ruhr (Schwungeinfahrt
Schiene-Schiene-Umschlag,
Anbindung Schiene-Straße-Umschlag)◊ U-Bahnhof Karlsruhe (Verlängerung des Umschlag­
moduls auf eine kranbare Nutzlänge von 750 m inzwei Baustufen)

Aus- und Neubaustrecke(ABS/NBS) Hanau —Würzburg/Fulda — Erfurt◊ ESTW Gelnhausen und Vorabmaßnahmen: Neubau
Straßenüberführung, Personenunterführung

Rhein-Ruhr-Express◊ Umbau Verkehrsstation Dortmund Hauptbahnhof◊ 4- gleisiger Ausbau PFA 1.2: Leverkusen (Chempark) —Leverkusen-Küppersteg und 4-gleisiger Ausbau PFA 1.3:
Leverkusen-Rheindorf — Langenfeld-Berghausen◊ ESTW Düsseldorf

Ausbaustrecke (ABS)
Angermünde — Stettin◊ Elektrifizierung Angermünde — Passow (PFA 1)

Ausbaustrecke (ABS) Uelzen —Stendal — Magdeburg — Halle(Ostkorridor Nord)◊ Zusätzliche Gleise in den Bahnhöfen Schnega
und Salzwedel

740 m Netz

◊ Ausbau der Überholgleise auf 740 m

Weddeler Schleife◊ 2-gleisiger Ausbau Abzweig Weddel — Bahnhof
Fallersleben

Knoten Hamburg◊ 2-gleisiger Ausbau/1-gleisiger Neubau S4 Hamburg —Ahrensburg — Bad Oldesloe inkl. Neubau vonVerkehrsstationen

Ausbaustrecke Köln — Aachen◊ Verlängerung Gleis 13 im Bahnhof Aachen Rothe Erde

S-Bahn Rhein-Main◊ 4-gleisiger Ausbau Bad Vilbel — Frankfurt am Main West
1. Baustufe

Nahschnellverkehr
Rhein-Neckar◊ 1. und 2. Baustufe: Stationsmaßnahmen

S-Bahn Nürnberg◊ 2. Baustufe: 4-gleisiger Ausbau S-Bahn Nürnberg —Forchheim — Bamberg

S-Bahn München◊ Bau einer neuen Stammstrecke zwischen Bahnhof
Laim und Leuchtenbergring – 2. S-Bahn-Tunnel(Ausgangslage des Landes Bayern)

S-Bahn Berlin◊ S21 (1. Baustufe) – Erweiterung S-Bahn-Netz Berlin mit
dem Bau einer Nord-Süd-Achse – Anschluss Berliner
Hauptbahnhof in der Nord-Süd-Achse über zwei Ästemit dem Nordring der S-Bahn

Geschäftsfeld DB Netze Fahrweg
GESCHÄFTSMODELL

DB Netze Fahrweg betreibt mit über 33.000 km das größte

Streckennetz in Europa. Pro Jahr werden mehr als 1 Mrd. Trkm
auf dem Streckennetz gefahren. Wichtigste Einnahmequellesind Erlöse aus den Trassen (über 90% des Gesamtumsatzes).
Die Trassenpreise sind transparent durch ein von der BNetzA
reguliertes Trassenpreissystem (TPS) festgelegt.
DB Netze Fahrweg strebt eine hohe Infrastrukturqualität
und -verfügbarkeit sowie einen diskriminierungsfreien Zugang zu Trassen und Serviceeinrichtungen an und ist für das
Management des Infrastrukturbetriebs verantwortlich. Dazu
gehören die Fahrplanerstellung in enger Zusammenarbeit
mit den Kunden, die Betriebsführung sowie das Baumanagement und die Instandhaltung.
Die Kostenstruktur ist fixkostenlastig. Zu den größten
Kos­tentreibern gehört insbesondere das Streckennetz. Der
Ressourcenverbrauch für Betrieb und Instandhaltung der­Infra­struk­turanlagen wird maßgeblich durch spezifischeAus­stattungsmerkmale, Anforderungen an betriebliche Öff­nungs­zeiten und den Rationalisierungsgrad in der Be­triebs­
durchfüh­rung beeinflusst. Da sich die Dimensionierung derInfrastruktur nur längerfristig durch Neu- und Ausbaumaßnahmen bzw. gezielten Rückbau verändert, ist eine optimale
Auslastung der Infrastruktur für den wirtschaftlichen Erfolg
von entscheidender Bedeutung. Die Auslastung wird durch
die Betriebsleistung gemessen. Im Sinne einer relativen Netzauslastung lässt sich diese Mengengröße den Streckenkilometern gegenüberstellen.
Eine hohe Qualität und Verfügbarkeit erfordert außerdem
eine vorausschauende integrierte Investitions- und Instandhaltungsstrategie. Für das angestrebte Wachstumsziel vonmehr als 30% bei den Trassenkilometern ist es zudem bedeutend, dass sich Neu- und Ausbauvorhaben gezielt auf die
Beseitigung von Engpässen und die Schaffung zusätzlicher
Kapazitäten für Verkehrswachstum auf den Kernachsen undin Ballungsräumen konzentrieren.
Im Rahmen des Projekts Netzkonzeption 2040 wird die
Nachfrage für 2040 prognostiziert. Aus der Nachfrageprognose ist ersichtlich, dass sich das Wachstum auf die Kernachsen und Ballungsräume konzentrieren wird. Mit der Veröffentlichung des Abschlussberichts zum Deutschland-Takt
und der dazu nötigen Infrastrukturmaßnahmen kann bei der
Untersuchung des Ausbaubedarfs auch der Zielfahrplan desDeutschland-Takts berücksichtigt werden. Auf dieser Basis
entwickelt die Netzkonzeption fahrplanbasiert ein engpassfreies Zielnetz 2040. Anschließend wird unter Berücksichti-137

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DB NETZE FAHRWEG – AUF EINEN BLICK∏
Portfolio
DB Netz AG

Betreibt Europas größte Schienen­
infrastruktur. Verantwortlich für­Instandhaltung, Modernisierung undWeiterentwicklung des Strecken­
netzes sowie die Vermarktung vonTrassen und Anlagen.

DB RegioNetz Infrastruktur Gmb H

Deutsche Umschlaggesellschaft
Schiene-Straße Gmb H

Betreibt in fünf Bundesländern regionale Verkehrsnetze (Erzgebirgsbahn,
Kurhessenbahn, Oberweiß­bacher
Berg- und Schwarzatalbahn, Südostbayernbahn, Westfrankenbahn).

Betreibt in Deutschland selbstständig oder über die Beteiligungen
25 Umschlagbahnhöfe des Kombinierten Verkehrs an der Schnittstellezwischen den Verkehrsträgern
Schiene und Straße.

DB Fahrwegdienste Gmb H

Bietet Systemdienstleistungen für
die Instandhaltung von Schienenwegen an. Dazu gehören Vegetations­pflege, Umwelt- und Projektmanagement, Sicherung von Gleisbaustellen
und gleisgebundene Baustellenlogistik.

Struktur
UMSATZ / in %BETRIEBSLEISTUNG NACH VERKEHRSART / in %Konzernextern 32

Schienengüterverkehr 24

Fernverkehr 14

Sonstige 1

Konzernintern 68

Nahverkehr 61

Geschäftsmodell
INPUTS
Mitarbeitende— Rund 52.500

Fahrzeuge

Netzwerke und Infrastruktur— 732 Instand­haltungs­fahrzeuge— Rund 33.400 km langes Strecke­n­netz, betriebsnotwendige Anlagen

Strom und Kraftstoffe— Strom— Kraftstoff

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente

Nutzenversprechen— 453 Geschäftskunden(davon 436 konzern­externe
Kunden)— DB Netze Fahrweg bietet einendis­krimi­nierungsfreien Zugang zu
einem sicheren, zuverlässigen undbedarfs­gerechten Schienennetz.

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Betriebsleistung— Rund 1,1 Mrd. Trkm

Kundenzugang/-bindung

Schlüsselaktivitäten— Vertrieb— E-Services— Sichere, zuverlässige und bedarfs­
gerechte Infrastruktur bereitstellen— Netzwerke planen und betreiben— Zugbetrieb durchführen

EBIT

Kundenzufriedenheit— ZI von 54

Pünktlichkeit

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,9Lärmsanierte Strecke gesamt

Abfall— 601 Mio. €— 2.202 km— 89,7%— 		6.415 Tsd. t

Stand 2022 bzw. per 31. Dezember 2022.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

gung der Branchenabstimmungen zur Etappierung desDeutschland-Takts eine Umsetzungskonzeption erarbeitet,um den für das Zielnetz erforderlichen Infrastrukturausbau
zeitlich zu optimieren. Maßgeblich für die Sicherstellung der
Wettbewerbsfähigkeit der Schiene sind insbesondere die Beiträge, die der Bund für die Infrastrukturfinanzierung leistet.
Des Weiteren ist die haushalterische Ausstattung insbesondere
des Bundes von entscheidender Relevanz für die Finanzierung
von Ersatzinvestitionen, aber auch für die Finanzierung vonNeu- und Ausbauvorhaben. Für die Realisierung des Deutschland-Takts entsteht erheblicher Infrastrukturausbaubedarf,
der deutlich über den bisherigen Bundesverkehrs­wegeplan
hinausgeht. Des Weiteren ist zur Umsetzung des Zielfahrplans

des Deutschland-Takts auch eine Vielzahl von Nahverkehrsprojekten unterstellt, die durch die Länder umzusetzen sind.
Daher gehen wir davon aus, dass eine deutliche Erhöhung derMittel für den Infrastrukturausbau vom Bund, von den Ländern
und vom DB-Konzern zu leisten sein wird.
M Ä R K T E U N D S T R AT E G I E

Die Nachfrage im Personen- und Güterverkehr hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen und zu einer höheren Nutzungsintensität der Infrastruktur geführt. Es werden ein Nachfragewachstum im Güterverkehr sowie deutlich erhöhtes
Verkehrsaufkommen im Personenverkehr und somit ein weiter steigender Kapazitätsbedarf erwartet.

138∏

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Die kunden- und marktgerechte Weiterentwicklung der In­
fra­struktur soll dem gesamten Eisenbahnverkehrssektor die
Ausschöpfung von Wachstumspotenzialen ermöglichen. Mitdiesem Ziel sind in die Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff. die strategischen Schwerpunktthemen von DB Netze Fahrweg eingeflossen. DB Netze Fahrweg soll hierbei die infrastrukturellen und betrieblichen Voraussetzungen für die Realisierung
der Starken Schiene als Kapazitätsmanager schaffen. Zielsetzung ist der Betrieb eines hochverdichteten und hoch­vertakteten, leistungsfähigen Netzes, der durch die konsequente Sanierung, gezielte Ertüchtigung und perspektivische
Erweiterung der Netzkapazität gewährleistet werden soll.
Hierauf zahlen auch die von DB Netze Fahrweg angestrebte
Umsetzung der Digitalen Schiene Deutschland (DSD)µ 65 f.
f.,, die
Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation sowie diebessere Nutzung und Verfügbarkeit der bestehenden Kapazitäten ein. Zur Erreichung der Ziele umfasst die Strategie
von DB Netze Fahrweg im Wesentlichen drei strategische
Ausbaufelder:◊ Robuster: Durch Erneuerung und Digitalisierung sowie
den bedarfsorientierten Ausbau der Infrastruktur streben
wir perspektivisch die Steigerung der Netzkapazitäten in
Korridoren und Knoten an, um bestehende Engpässe zu
beseitigen und die erforderliche Kapazität für Angebotserweiterungen bereitstellen zu können. Dies wirkt derÜberlastung und Überalterung der Infrastruktur entgegenund ermöglicht mehr Zuverlässigkeit und Wachstum auf
der Schiene. Zentrales Element der Strategie ist die Entwicklung eines Hochleistungsnetzes
Hochleistungsnetzesµ 134
134,, das neben derZuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit der Infrastrukturauch das Kundenerlebnis und die Planbarkeit der investiven Maßnahmen steigern soll. So ist es das erklärte Ziel,über eine Generalsanierung der wichtigsten Schienenkorridore das hochbelastete Netz bis 2030 zum Hochleistungsnetz und damit zu einem Stabilitätsanker für das
System Schiene zu entwickeln. Hierbei sind mehrere Elemente neu und entscheidend. So sollen die Baumaßnahmen jeweils gebündelt werden, um eine Strecke nach einmaliger Sperrung dann über viele Jahre hinweg nahe­zubaufrei zu halten. Um dabei die Einschränkungen zu minimieren, werden hochverdichtete und kapazitätsschonende
Bauverfahren implementiert. Darüber hinaus werden im
Rahmen dieser Erneuerungsarbeiten, soweit möglich, bereits Vorarbeiten für die Umsetzung der DSD geleistet und
die Strecken ESTW/DSTW- und DSD-ready vorgerüstet. Die
nach der Generalsanierung und Digitalisierung zuver­
lässigere und leistungsfähigere Infrastruktur soll neben
weiteren Maßnahmen zu einer Steigerung der Betriebs-

qualität beitragen und erste Kapazitätserhöhungen ermöglichen, bis dann Neu- und Ausbau ihre volle kapazitative
Wirkung entfalten können. Hierzu zählt auch die Weiterentwicklung der neuen, die Kapazitätsauslastung in den
Fokus rückenden Steuerungsphilosophie. Im Zielzustandermöglicht die höhere Transparenz über verfügbare Kapazitäten und die Vermeidung von Überlastung eine weitere
Steigerung der Leistungsfähigkeit. Um die genannten Projekte umzusetzen und die Herausforderungen der Zukunftzu meistern, rekrutieren und qualifizieren wir gezielt entsprechende Fachkräfte. Dies beinhaltet auch Maßnahmen
zur modernen Gestaltung der Arbeit und Arbeitsmittel
sowie zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität.
◊ Schlagkräftiger: Wir setzen verschiedene Maßnahmen,
u. a. der Lean-Exzellenz und Digitalisierung, um, die die
Basis für an den Kunden ausgerichtete schlagkräftige undstabile Prozesse schaffen und eine effiziente Organisation
ermöglichen sollen.
◊ Moderner: DB Netze Fahrweg nimmt in Bezug auf die
Themen Deutschland im Takt sowie Europäische Korri­
dore unterstützende Aufgaben wahr. Wachsende Robustheit und damit steigende Kapazität sind hierfür wichtige
Voraussetzungen.
◊ Grüner: Zentrale Hebel im Bereich der Infrastruktur auf
dem Weg zu einer klimaneutralen Zukunft sind u. a. die
weitere Elektrifizierung von Strecken – auch mittels inno­va­­­­tiver Ansätze wie Oberleitungsinseln
Oberleitungsinselnµ 73 und Um­ge­stal­tung der eigenen Produktionsprozesse. Wir setzen auf ein
nachhaltiges Vegetationsmanagement so­wie ­­­den ­Betrieb
eines glyphosatfreien Schienenverkehrs in Deutschland
ab 2023, auf Umweltschutzmaßnahmen wie­­
die Bienenzucht an den Trassen, auf Ressourceschutz
Ressourceschutzµ 74 ff. durch
Initiativen zur Förderung kreislaufwirtschaftlicher Ansätze
und auf Lärmschutz
Lärmschutzµ77
77 f.
f. Darüber hinaus werden treibhausgasreduzierende Maßnahmen, etwa in der Gebäude­be­wirt­schaf­tung, umgesetzt.
RAHMENBEDINGUNGEN
Trassenpreise für 2023 genehmigt

Mit Beschluss vom 28. Februar 2022 hat die BNetzA die Entgelte für das Trassenpreissystem (TPS) 2023 genehmigt. Die
Trassenentgelte werden für den Schienenpersonenfernver­­­kehr(SPFV) um 4,0%, für den Schienengüterverkehr (SGV) um
2,3% und für den SPNV um 1,8% steigen. Die höheren Dynamisierungsraten im SPFV und SGV ergeben sich daraus, dassnach einer Änderung des § 13 AEG entfallene sonstige betriebliche Erträge aus Infrastrukturanschlussverträgen i. H. v. rund
18 Mio. € in das TPS eingepreist wurden. Der Entgeltgeneh­mi­gungsantrag für die Trassenentgelte der Netzfahrplanperiode
2023/2024 wurde Anfang Oktober 2022 durch die DB Netz AG
gestellt. Der Bescheid der BNetzA hierzu steht noch aus.

139∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Auch unsere Effizienzbemühungen haben wir noch einmal intensiviert. Die Maßnahmen enthalten z. B. den verstärkten Einsatz effizienterer Leuchtmittel in der Gleisfeld­
beleuchtung oder die betriebliche Verbesserung beim
Einsatz von Weichenheizungen.

∏ Ausgangsniveau und Obergrenze Gesamtkosten festgelegt
Mit Beschluss vom 15. August 2022 wurde das Ausgangsniveau
der Gesamtkosten für die DB Netz AG und die DB RegioNetz
Infrastruktur GmbH auf insgesamt 6.421 Mio. € festgelegt(6.285 Mio. € endgültig und 136 Mio. € vorläufig). Am 24. Oktober 2022 hat die BNetzA ein Verfahren zur endgültigen
Festlegung der vorläufig festgelegten Kosten eröffnet. Eine
Entscheidung ist in diesem Verfahren noch nicht erfolgt.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

Pünktlichkeit baubedingt sowie infolge höherer
Netzauslastung schwächer.

Schlichtungsverfahren Tunnel Rastatt

Gestiegene Umsätze aus Preis- und MengeneffektenNach der Havarie in der Oströhre des Tunnels Rastatt laufen
seit 2018 vorbereitende Arbeiten zur Sanierung des Tunnels.
Seit 2017 läuft außerdem auch das zwischen dem DB-Konzern
und der Arbeitsgemeinschaft Tunnel Rastatt vereinbarte Beweiserhebungs- und Schlichtungsverfahren zur Klärung der
Ursachen und der damit verbundenen Verantwortlichkeit.
Das Verfahren ist auf der Basis eines Zwischenberichts destechnischen Schlichtungsgutachters zu den Ursachen derHavarie und einem Vorschlag des juristischen Gutachters zur
Verantwortungsverteilung vorläufig für Vergleichsverhandlungen der Parteien ruhend gestellt worden. Die Parteien
streben eine Gesamteinigung im Frühjahr 2023 an. Der Weiterbau wurde vom Schlichtungsverfahren entkoppelt. Die
Rheintalbahn ist temporär umverlegt, um die havarierte Oströhre sanieren zu können. Mit den von der Streckensperrung
infolge der Havarie betroffenen EVU wurden (in Abstimmung
mit der ARGE und ihren Versicherungen) erste Vergleichegeschlossen. Die ARGE und ihre Versicherungen tragen die
mit den EVU vereinbarten Vergleichszahlungen zunächst in
Höhe des Vorschlags des juristischen Gutachters.

treiben positive operative Ergebnisentwicklung.
Personalaufwand tarifbedingt, infolge von CoronaSonder­zahlungen sowie durch Personal­aufbau gestiegen.
Höhere Aufwendungen v. a. für Verbesserungender Kapazität und Qualität.
Die Pünktlichkeit des DB-Konzerns sowie der Schiene in
Deutsch­­land insgesamt entwickelte sich 2022 rückläufig.
Ursächlich war hauptsächlich die nicht hinreichende Qualität
insbesondere im hochausgelasteten Engpassnetzµ
Engpassnetz
134 . Gründe
hierfür waren v. a. die höhere Bautätigkeit bei gleichzeitig
angespannter Infrastrukturkapazität durch wachsende Verkehre, hochausgelastete Schienenwege auch ohne Bautätigkeit sowie der Anstieg von Primärstörungen v. a. im Bereich
der Infrastruktur als Folge von überalterten und störanfälligen
Anlagen. Zusätzlich wirkten witterungsbedingte Ereignisse
sowie Fremdeinwirkungen negativ auf die Pünktlichkeit.
Die Kundenzufriedenheit sank 2022 sehr deutlich. Die
Rückmeldung von rund 270 Kunden ergab weiterhin kritische
Ergebnisse in den Teilbereichen Baumaßnahmen und Infrastrukturverfügbarkeit, wobei sich die Zufriedenheit der Trassenverfügbarkeit noch einmal stark verschlechtert hat.
Die Betriebsleistung auf dem Netz stieg weiter. Treiber
waren insbesondere weniger coronabedingte Ausfälle vonVerkehren und geringere unwetterbedingte Einschränkungen sowie Ausweitungen im Güterverkehr. Die Nachfrage
stieg bei konzerninternen noch deutlicher als bei konzern­exter­­nen Kunden, was u. a. aus der Übernahme von Verkehren im Regionalverkehr sowie dem Wegfall von negativen
Sondereffekten (v. a. Streiks) resultierte.
Die operativen Ergebnisgrößen stiegen deutlich. Dies resultierte aus v.  a. preis- und leistungsbedingt höheren Erträgen, die die gestiegenen Aufwendungen u. a. für Material
und Personal mehr als kompensierten.

∏ U M W E LT M A S S N A H M E N
DB Netze Fahrweg bildet mit seiner Verantwortung für die
Infrastruktur das Rückgrat für die Verkehrswende in Deutschland. Um diese Rolle nachhaltig zu stützen, intensiviert DB
Netze Fahrweg seine Umweltschutzbemühungen.
◊ Neben der Fortführung der Lärmschutzaktivitäten sind 2022
neue Ressourcenschutzziele
Ressourcenschutzzieleµ74 ff. mit besonderem Fokus auf
unsere zentralen Ressourcen Schienenstahl, Betonschwellenƒ Nr. 73 und Gleisschotter ƒ Nr. 51 definiert worden.
◊ Auf die Umrüstung aller noch fossil beheizten Standortebereiten wir uns mit der Erstellung von Energieversorgungs
Energieversorgungs-konzepten ƒ Nr. 97 für aktuell 14 repräsentativ ausgewählte
Standorte und ein Schwellenwerk vor.
◊ Eines unserer größeren Stellwerke im Rangierbahnhof
Nürnberg haben wir 2022 von einer Wärmeversorgung
Wärmeversorgungµ 71
mit Heizöl auf Heizung mit PEFC-zertifizierten Holzpellets
umgestellt (Einsparung: 63 t CO₂e pro Jahr).

140∏

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Verände­rung
DB NETZE FAHRWEG

2022

2021

absolut%

2019

Pünktlichkeit Schiene DB-Konzern in Deutschland in %Pünktlichkeit Schiene in Deutschland 1) in %

90,9

93,7

– 2,8

–

93,7

89,7

92,9

– 3,2

–

93,1

54

61

–7

–

65

33.35633.288

+ 68

+ 0,2

33.291

Betriebsleistung auf dem Netz in Mio. Trkm

1.132

1.108

+ 24

+ 2,2

1.089

	davon konzernexterne Bahnen

419,8

414,3

+ 5,5

+ 1,3

368,2

Kundenzufriedenheit in ZI
Betriebslänge per 31.12. in km

	Anteil konzernexterner Bahnen in %

37,1

37,4

– 0,3

–

33,8

Gesamtumsatz in Mio. €

6.266

5.984

+ 282

+ 4,7

5.652

Außenumsatz in Mio. €

2.035

1.975

+ 60

+ 3,0

1.687

	Anteil am Gesamtumsatz in %

32,5

33,0

– 0,5

–

29,8

EBITDA bereinigt in Mio. €

1.244

1.010

+ 234

+ 23,2

1.443

EBIT bereinigt in Mio. €

601

334

+ 267

+ 79,9807

Operatives Ergebnis nach Zinsen in Mio. €

505

225

+ 280

+ 124

628

Brutto-Investitionen in Mio. €

8.969

9.349

– 380

– 4,1

7.441

Netto-Investitionen in Mio. €

1.738

1.738

–

–

1.055

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

52.51051.290+ 1.220+ 2,448.787

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

52.12851.270

+ 858

+ 1,7

48.114

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

3,9

–

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %

20,7

20,0

+ 0,7

–

19,2

Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. in km

2.202

2.110

+ 92

+ 4,4

1.844

1)

	Konzernexterne und -interne Eisenbahnverkehrsunternehmen.

Die Ertragsentwicklung war deutlich positiv:◊ Umsatz: preis- und nachfragebedingter, deutlicher Anstieg.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: deutlicher Anstieg (+ 32,1%/+ 334 Mio. €), u. a. infolge höherer Erträge aus Immobilien­verkäufen sowie gestiegener Zuschüsse v. a. für die Besei­­tigung von Hochwasserschäden. Unterstützend wirkten
höhere Erträ­ge aus der Auflösung von Rückstellungen.
Auf der Aufwandsseite kam es zu spürbaren Zusatzbelastungen insbesondere für Maßnahmen zum Kapazitätsausbau,
zur Qualitätsverbesserung und im Zusammenhang mit den
Hochwassern aus dem Vorjahr:◊ Materialaufwand: Entwicklung (+ 7,6%/+ 191 Mio. €) ist
maßgeblich auf höhere Instandhaltungsleistungen zurück­
zuführen (insbesondere im Zusammenhang mit Qualitätsund Kapazitätsmaßnahmen, dem Austausch von BetonschwelBetonschwellenµ135 sowie die Beseitigung von Hochwasserschäden
len
aus dem Vorjahr). Gegenläufig dämpfend wirkten geringere Aufwendungen für Winterdienst.
◊ Personalaufwand: deutlicher Anstieg (+ 5,8%/+ 202
Mio. €), tarifbedingt sowie infolge der höheren Mitarbeitendenzahl.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Zunahme(+ 7,6%/+ 105 Mio. €) resultierte u. a. aus höheren Aufwendungen für Pro­jekte sowie für IT-Leistungen. Geringere Wertberichtigungen von Forderungen wirkten entgegengesetzt aufwandsmindernd.
Der leichte Rückgang der Abschreibungen (– 4,9%/– 33 Mio. €)wirkte dämpfend.

Die Brutto-Investitionen gingen infolge geringerer In­ves­ti­tio­nen in das Bestandsnetz auf hohem Niveau leicht zurück,
wobei die Netto-Investi­tionen auf Vorjahresniveau lagen.
Die Zahl der Mitarbeitenden ist maßgeblich durch Zugänge zur Bedarfsdeckung und Nachfolgesicherung, insbesondere in den Bereichen Instandhaltung, Bauprojekte so­wie
Betrieb, gestiegen.
Die Mitarbeitendenzufriedenheit blieb stabil auf dem
Niveau von 2020. Diese Stabilität in herausfordernden Zeiten
ist u. a. bedingt durch die Verbesserungen in den kritischen
Handlungsfeldern der vorherigen Mitarbeitendenbefragung.
Der Frauenanteil lag etwas höher.
Die Gesamtkilometer lärmsanierter Strecke sind durch
die weitere Umsetzung von Maßnahmen gestiegen.

Geschäftsfeld DB Netze Personenbahnhöfe
GESCHÄFTSMODELL

DB Netze Personenbahnhöfe ist der größte Bahnhofsbetrei-

ber Europas. Neben dem Kerngeschäft – der Entwicklung
und dem Betrieb von Bahnhöfen – vereint das Geschäftsfeld
vielfältige mobilitätsorientierte Dienstleistungen am Bahnhof. Mit rund 866.000 m² Mietfläche zählen wir zudem zu
Deutschlands größten Gewerbevermietern.
An unseren Bahnhöfen halten täglich Züge von rund 125
EVU. Um ein hohes Maß an Qualität sicherzustellen, setzen
wir besondere Schwerpunkte in den Bereichen Aufenthaltsqualität und Kundenangebot. Zudem kümmern sich unsere

141

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DB NETZE PERSONENBAHNHÖFE – AUF EINEN BLICK∏

Leistungsportfolio
Stationshalte

Vermietung und Verpachtung

Das Halten von Zügen an den Bahnsteigen zum Aus- und Einsteigen von Personen.
Neben Basisleistungen werden je nach Bahnhofskategorie Zusatzleistungenwie Service­mitarbeitende, DB Information oder Wetterschutz angeboten. Fürdie ­Leistungen sind Stationsentgelte zu zahlen, die in Stationspreislisten
veröf­­fent­­licht werden.

Angebot von rund 0,87 Mio. m² Miet­
fläche in Bahnhöfen und Stationen.
Damit zählt DB Netze Personenbahnhöfe zu Deutschlands größten
Gewerbevermietern.

Weitere Angebote

Angebot weiterer Dienstleistungenan Bahnhöfen und Sta­tionen (u. a.
das Betreiben von Schließ­fächern
und Parkhäusern sowie digitale undanaloge Angebote für Anschlussmobilität und Reisendenversorgung).

Struktur
STATIONSHALTE NACH VERKEHRSART / in %STATIONSHALTE / in %UMSATZ / in %Fernverkehr 2

Regionalverkehr 98

Konzernextern 29

Konzernextern 43

Konzernintern 71

Konzernintern 57

Geschäftsmodell
INPUTS
Mitarbeitende

Netzwerke und Infrastruktur— Rund 7.000— Rund 5.400 Bahnhöfe— Rund 700 Stationen mit Vermarktung— Rund 9.300 Bahnsteige— Rund 6.700 Fahrgastinformations­anlagen— Rund 6.900 Dynamische Schrif­t­anzeiger— Rund 2.500 Aufzüge— Rund 1.000 Fahrtreppen— Rund 300 Parkhäuser und Parkplätze

Weitere Produk­t ionsfaktoren— 293,5 GWh StromGESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente

Nutzenversprechen— Privatkund:innen— Geschäftskunden mit Fokus auf
Eisenbahnverkehrsunternehmen,
Mieter und Mobilitätsanbieter— Besteller— DB Netze Personenbahnhöfe bietet
attrak­tive Bahnhöfe und Empfangs­
gebäude mit einer Vielzahl von
Mobilitäts- und Alltagsangeboten
und Mietflächen für Handel, Gastronomie und Dienstleistungen.

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Stationshalte

EBIT bereinigt

Vermietete Flächen

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 4,0— 155,9 Mio.

— rund 0,9 Mio. m²

Kundenzugang/-bindung— 29 Mio. €Schlüsselaktivitäten— Key-Account-Management— Regionaler Vertrieb— Kundenserviceleistungen
im Bahnhof— Verkehrs­stationen betreiben— Gewerbeflächen vermieten— Zuverlässige Infrastruktur
bereitstellen

Kundenzufriedenheit

Anlagenqualität— Verkehrsstation (Reisende/
Besucher:innen) ZI von 71— Verkehrs­station (EVU und
Aufgabenträger) ZI von 68— Mieter ZI von 79— Schulnote 2,77
Primärenergieverbrauch— – 30,6% im Vergleich zu 2010
(absolut)Stand 2022 bzw. per 31. Dezember 2022.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Bahnhofsmanagements vor Ort um den reibungslosen Betriebsablauf. Unser Bahnhofsportfolio zeichnet sich durcheine hohe Flächenpräsenz aus. Die Ausgestaltung der entwickelten Produkte und Dienstleistungen sowie die bauliche
Dimensionierung der Bahnhöfe orientieren sich an den Bedürfnissen unserer Kund:innen sowie der wirtschaftlichen
Stabilität der Infrastruktur.

Umsätze werden im Wesentlichen aus Stationshalten (reguliert, Anteil rund 70%) in den Verkehrsstationen und aus der
Vermietung von Gewerbeflächen (nicht reguliert) generiert.
Die Aufwandsseite ist durch einen hohen Fixkostenanteil
geprägt. Die wichtigsten Partner auf der Regulierungsseitesind die BNetzA und das EBA.

142

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Moderner: Für unsere Gäste möchten wir die Aufenthaltsqualität am Bahnhof steigern. Wir wollen Bahnhöfe nochumfassender und besser in das Reisen und den Alltag der
Menschen integrieren und mit passenden Angeboten den
Aufenthalt attraktiv machen. Komfortable Wartebereiche,ein einladender Vorplatz, neu gestaltete Empfangsgebäude
sowie ein besserer Service tragen dazu bei, dass sich Reisende und Besucher:innen am Bahnhof wohlfühlen. Wir
optimieren die Reisendeninformation
Reisendeninformationµ 144 und entwickeln
unsere Wegeleitung weiter, damit Reisende und Gäste aus
dem Quartier sich optimal zurechtfinden. Wir bauen das
WLAN an BahnhöfenµBahnhöfen
144 f. weiter aus. Mit der Initiative Smart
Cityµ 147 machen wir Bahnhöfe und ihre Umgebung leCity
benswerter. Wir entwickeln innovative Nutzungskonzepte
für Bahnhöfe, denken Bahnhofsquartiere neu und sorgenfür vernetzte, nachhaltige Mobilität. Dazu gehören neue
Services wie Smart Locker, Möglichkeiten für mobiles Arbeiten am Bahn­hof, attraktive Vorplatzgestal­­tung inkl.
Sharing-Flächen für die Anschlussmobilität oder auch
Micro-Hubs in der City-Logistik.
◊ Grüner: Zur Verbesserung des ökologischen Fußabdrucks
streben wir die Verringerung der CO ₂-Emissionen, die
Vergrünung unseres Materialverbrauchs im Einklang mit
der Kreislaufwirtschaft sowie eine Ausweitung der Biodiversität an unseren Bahnhöfen an. Folglich erhöhen wir
stetig unsere Energieeffizienz durch energetische Sanierung sowie LED-Tausch. Weiterhin forcieren wir den Einsatz von Ökostrom an unseren Bahnhöfen. Bis 2025 erreichen wir eine Reduzierung der CO₂e-Emissionen durch
den Einsatz von 100% Ökostrom und gesteigerter Energie­­effizienz um 81% bzw. 137.000 t gegenüber 2019 (Scope
1 und 2). Zudem setzen wir auf neue Konzepte der Anschlussmobilität; diese reichen von digitalen Angeboten
wie der App DB Rad+
Rad+µ 146 bis hin zum Fahrradreparaturservice Radfix
Radfixµ146
146.. Zusätzlich verproben wir einen nach­­haltigen Bauansatz mit »Der Kleine Bahnhof«
Bahnhof«µ146
146.. Mit dem
Forschungsprojekt BALINµ 74 erforschen wir mögliche Auswirkungen von Bahnhofsbeleuchtungen auf Insekten.

∏ M Ä R K T E U N D S T R AT E G I E
Wir stehen vor einem großen Wandel. Der Mobilitätsmarkt
wird wachsen und sich verändern. Digitale Lösungen beschleunigen diese Entwicklung. Neue Mobilitätsformen entstehen und der Autoverkehr wird hinterfragt. Strukturen in
der Gesellschaft erneuern sich: Die Altersschere geht weiterauseinander; Städte wachsen und stoßen an ihre infrastrukturellen Grenzen; ländliche Räume schrumpfen und müssen
zugleich Zugang zu Mobilität erhalten.
Wir haben daher die Strategie von DB Netze Personenbahnhöfe in wesentlichen Punkten weiterentwickelt. Grundlage für die Strategieumsetzung ist die Neuausrichtung derOrganisation: Die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation
wird an Reisenden und Besucher:innen ausgerichtet und zahlt
auf die Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff. ein.
◊ Robuster: Mit einheitlichen Produktionsstandards verbessern wir kontinuierlich die wahrnehmbare Qualität an
unseren Bahnhöfen und im Umfeld. Durch Standardisierung und zunehmende Digitalisierung werden Prozesse
verschlankt, Instandhaltungsmaßnahmen optimiert undeine Umstellung auf zustands- und bedarfsorientierte
Produktionskonzepte vorgenommen. Für die angestrebte
Verkehrsverlagerung und den Anstieg der Reisendenzahlen investieren wir in neue Bauprojekte und entwickeln
tragfähige Kapazitätskonzepte, um eine robuste, attraktive und sichere Infrastruktur sicherzustellen.
◊ Schlagkräftiger: Im Rahmen der Lean-Exzellenz-Transformation werden wir eine lean denkende und handelnde
Organisation etablieren, die sich durch weiterentwickelte
kulturelle Aspekte sowie ein ausgeprägtes Lean Mindset
bei allen Mitarbeitenden auszeichnet. Dies schafft die Basis für eine exzellente Leistung und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. Unsere Prozesse beginnen bei
den Kund:innen und ihren Anforderungen, hierfür entwickeln wir schlagkräftige Lösungen zur Erhöhung derKund:innenzufriedenheit. Mit dem Neuaufsatz unserer
Leistungsprozesse haben wir die Ausrichtung unseres
Handelns auf die Bedürfnisse unserer Kund:innen ausgerichtet und holen systematisch ihr Feedback ein. Durch
ein konsequentes End-to-End-Management erhöhen wir
die Steuerbarkeit und unsere Schlagkraft. Mit der etablierten systematischen Zielableitung fokussieren und richten wir das Geschäftsfeld auf die wesentlichen Elemente
zur Strategieumsetzung aus. Die Einführung eines flä­chendeckenden Performance-Managements für alle Orga­nisationseinheiten schafft Transparenz über relevante
Kennzahlen und ermöglicht eine klare Steuerung entlang
unserer Prozesse. Dazu gehört auch die fortwährendeStandardisierung und Digitalisierung von Kernprozessen
zur Steigerung der Effizienz.

RAHMENBEDINGUNGEN
Genehmigungsverfahren der Stationsentgelte 2023

Am 21. September 2022 erfolgte, nach geänderter Rechtslage(ERegG-Novelle), die Entgeltgenehmigung für die Stationspreise 2023 durch Beschluss der BNetzA. Die Behörde genehmigte die Stationspreise 2023 mit wenigen Kürzungen.
Gesamthaft wurden durchschnittliche Preissteigerungeni. H. v. 2,34% (SPNV) und 4,54% (SPFV) genehmigt.

143∏

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durchzuführen. Dazu werden die Bauteile des Hallendaches
oberhalb des Schutzgerüstes sukzessive rückgebaut oderaufgearbeitet und durch neue Bauteile ersetzt. Die Maßnahmen sollen bis Ende 2024 abgeschlossen sein.
◊ Bahnhof Hamburg-Altona: In Hamburg-Altona wird derKopfbahnhof für den Fern- und Regionalverkehr als Halte­
punkt verlegt. Die heutige S-Bahn-Station Diebsteich wird
durch den zusätzlichen Ausbau zum Durchgangsbahnhof.
Das Projekt wird von der Freien und Hansestadt Hamburg,
die auch städtebauliche Impulse durch frei werdende Flächen in Altona und die Neuentwicklung am Diebsteicherwartet, unterstützt. Es werden insgesamt vier Bahnsteige und ein Empfangsgebäude errichtet. Die Arbeiten
haben bereits begonnen. Bis Herbst 2023 wird der S-Bahnsteig in Betrieb genommen, die drei Fern- und Regionalbahnsteige voraussichtlich 2027.

Bahnhofsprogramm

Aufbauend auf den Erfahrungen aus dem Konjunktur- undHand­­werker:innenprogramm 2020 und 2021 wurde 2022 ein
Bahnhofsprogramm konzipiert, das derzeit bezüglich der Realisierung mit den relevanten Partnern besprochen wird. Aus
den Erfahrungen der letzten Jahre wird deutlich, dass die
Kund:innenzufriedenheit am deutlichsten durch ganzheitliche
Aufwertungs- und Entwicklungsmaßnahmen gesteigert werden kann. Dies schließt die eigentliche Ver­kehrsinfrastruktur,
das Empfangsgebäude sowie auch die Anschlussmobilität am
Vorplatz ein. Die Maßnahmen sind auch erforderlich, um den
hohen Sanierungsrückstand zu reduzieren.
ENT WICKLUNG DER INFRASTRUKTUR
Kapazitäts- und Frequenzmanagement

Das Kapazitätsmanagement gewinnt weiter deutlich an Bedeu­
tung. Um das prognostizierte Reisendenwachstum zu ermöglichen, muss die Leistungsfähigkeit der kapazitätskritischen
Bahnhöfe sichergestellt werden. Hier fließt der DeutschlandTakt maßgeblich in die Reisendenprognose 2040 ein, die die
Grundlage für die Kapazitätseinordnung der Stationen ist.
Dazu wurden seit 2021 bereits über 200 Stationen mittels eines
Kapazitäts-Checks analysiert und für mögliche Engstellen
Maßnahmen abgestimmt. Des Weiteren wurden Simulatio­­nen durchgeführt, um die Ergebnisse zu verifizieren und zu
untersetzen. 2022 wurde ein videobasiertes Frequenzmanage­­mentsystem am Pilotbahnhof Hamburg Hauptbahnhof erfolgreich implementiert und abgeschlossen. Der Rollout anweiteren Stationen für 2023/24 wird umgesetzt.

D I G I TA L I S I E R U N G U N D I N N O VAT I O N
Reisendeninformation der Zukunft

Die »Reisendeninformation der Zukunft (IRIS+)« wird sukzessive die Fahrgastinformationsanlagen an den Bahnhöfen
steuern. In Kombination mit der Reisendeninformations-(RI-)
Plattform erhalten Reisende über diese Plattform die nötigen
Informationen rund um ihre Reise. 2022 wurden mehr als 300
Bahnhöfe umgestellt (insgesamt 720 bis Ende 2022).
Neben den Umstellungen von Bahnhöfen werden ge­
genwärtig Innovationen in der Kund:inneninformation vor­be­­reitet. Hervorzuheben sind hierbei bspw. die Auslastungsanzeige und Störungskarten für die Reisendeninformation
im S-Bahn-Verkehr. Diese Neuerungen werden voraussichtlichnoch im ersten Quartal 2023 in den S-Bahn-Netzen Stuttgart
und Rhein-Main eingesetzt.
Ziel ist auch, die Reisendeninformation qualitativ zu verbessern. Hierfür werden v. a. im datenliefernden System RIPlattformen zusätzliche Eingangssignale und eine verbesserte Konsolidierung der verschiedenen Datenlieferungenumgesetzt, um die Zuverlässigkeit der Reisendeninformationzu erhöhen. Erste Verbesserungen sind seit Sommer 2022
bereits sichtbar. Gleichzeitig laufen im Kontext der Kund:inneninformation gegenwärtig auch die Vorbereitungen zur
Einführung der neuen Systeme an den kleineren Bahnhöfen:Die nächste Generation des Dynamischen Schriftanzeigers(DSA+) am Bahnhof soll ebenfalls über die neue Plattform
laufen und befindet sich in der Einführung.

Modernisierung, Inbetriebnahme und Neubau von Bahnhöfen◊ Dortmund Hauptbahnhof: Der Bahnhof wird nach Abschluss der Modernisierung (voraussichtlich im ersten
Quartal 2025) komplett stufenfrei nutzbar sein und einebarrierefreie Vernetzung aller Verkehrsträger ermöglichen.
Ende Mai 2022 ging der vierte der acht zu modernisierenden Bahnsteige nach weniger als einem Jahr wieder in den
Betrieb, der fünfte dann voraussichtlich im April 2023.
◊ Hannover Hauptbahnhof: Am Hauptbahnhof Hannover
erfolgt seit Sommer 2022 sukzessive die Erneuerung aller
Bahnsteige, Bahnsteigdächer und einiger Brückenbauwerke oberhalb der Ebene des Personentunnels. Im Sommer 2022 begannen die Arbeiten am ersten Teilabschnitt.
Da sich die Bauarbeiten an den Bahnsteigen auf die Zeitum die Sommerferien konzentrieren, wird die Gesamtmaßnahme voraussichtlich 2033 abgeschlossen sein.
◊ Ostbahnhof Berlin: Am Ostbahnhof Berlin gehen die Bauarbeiten am Hallendach voran. Seit Mai 2021 werden die
Gerüstplattformen errichtet, um die Erneuerung der gesamten Dachhaut, den Einbau neuer Oberlichter und die
Erneuerung des Korrosionsschutzes an allen Dachbindern

WLAN an Bahnhöfen

Ende Dezember 2022 stand unseren Kund:innen und Bahnhofsbesucher:innen ein kostenloses WLAN-Angebot an über600 Bahnhöfen zur Verfügung. Dies beinhaltet sowohl DBeigene als auch Partnernetzwerke. Unser WLAN-Netzwerk»WIFI@DB« wird aktuell an 144 Bahnhöfen ausgestrahlt. Da-

144

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mit erreichen wir bereits jetzt mehr als die Hälfte aller Reisen­den pro Tag und decken fast alle größeren Verkehrsknotenpunkte ab. Weitere 800 Bahnhöfe sollen schrittweise an das
Netzwerk angebunden werden.

bahnhöfe in Frankfurt am Main, Karlsruhe und Nürnberg
Koope­rationsstandorte mit Partnern realisiert werden,
die ebenso über die everyworks-App buchbar sind.
◊ Micro-Depot: Mit dem Micro-Depot setzen wir auf eine
nachhaltige letzte Meile und eine klimafreundliche Wei­terverteilung von Sendungen mittels Kleinfahrzeugen
wie z. B. Lastenrädern. 2022 wurde in Hamburg im Rahmen eines europäischen Förderprojekts ein Micro-Depot
errich­tet, das zusätzlich Raum für gemeinwohl­orien­­tierte Quartiersdienste bietet. Weitere Standorte in Köln,
München und Dresden befinden sich in Kooperation mit
den jeweiligen Städten und Logistikpartnern aktuell in
Vorbereitung.

Neuausrichtung der Online-Kanäle

Mit einem Neuaufsatz der Online-Kanäle leisteten wir 2022
einen wichtigen Beitrag zum modernen Kund:innenerlebnis.
Dabei fungiert das bereits bestehende Portal bahnhof.debahnhof.de∞als zentrales, digitales Zugangstor zum Ökosystem Bahnhof:
Es konsolidiert digitale Produkte an einem Ort und informiertüber Infrastruktur und Services an Verkehrsstationen. Informationen und Services sind für Interessierte leichter auffindbar. Das sorgt für mehr Kund:innenzufriedenheit. Ferner wird
die Reichweite der Digitalangebote deutlich erweitert undder Vertrieb unterstützt.

Verstetigung des Zukunftsbahnhof-Ansatzes

Die ganzheitliche Entwicklung der Bahnhöfe hat 2022 weiter
Fahrt aufgenommen. Neu gestaltete Innenbereiche, funktionale Sitzgelegenheiten, erweiterte Wegeleitsysteme undattraktive Vorplätze sind einige Aspekte, die wichtig sind,um Zukunftsbahnhöfe zu schaffen, an denen sich die Kund:innen wohlfühlen. Abgeleitet aus umfassenden Erkenntnissen
wurden dementsprechend für jede Produktlinie Qualitätsstandards entwickelt, die den Zukunftsbahnhof beschreiben
und in den nächsten Jahren an zahlreichen Bahnhöfen umgesetzt werden sollen. Mit dem strukturierten Angang der
Zukunftsbahnhöfe und den dahinterliegenden Standards
wird eine ganzheitliche Betrachtung unserer Bahnhöfe sichergestellt. An rund 70 Stationen wurden 2022 dafür weitere
kund:innenvisible Maßnahmen umgesetzt, u. a. mit Mitteln
aus dem Sofortprogramm des Bundes. Dabei wird auch das
Angebot für Familien mit Kindern erweitert: Im November
2022 wurde der mit Ravensburger entstandene Warte- undSpielebereich am Hauptbahnhof Dresden eröffnet.
Der Coburger Hauptbahnhof wurde 2022 von der Allianz
pro Schiene e. V. als Bahnhof des Jahres ausgezeichnet. Der
ganzheitlich aufgewertete Bahnhof überzeugte v. a. durchbesonderen Komfort, außergewöhnliches Design und durchdachte Funktionalität für die Reisenden.

Smart City bei DB Station&Service

Mit Smart City | DB∞ wollen wir den Lebensalltag der Menschen durch intelligente und umweltfreundliche Angebote
verbessern und Bahnhöfe besser in Kommunen und Städte
integrieren. 2022 konnten wir weitere Maßnahmen umsetzen:◊ Packstationen am Bahnhof: Im März 2022 haben wir
mit der Deutschen Post DHL die Öffnung der Packstationen für dritte Versender bekannt gegeben und die erste
gemeinsame Packstation am Leipziger Hauptbahnhofer­­öffnet. Im Rahmen der Kooperation werden bis Ende
2023 rund 800 neue Packstationen an Bahnhöfen aufgebaut. Ein Teil der Automaten wurde 2022 bereits in Betrieb
genommen.
◊ DB -Click&Collect-Service: Seit Ende 2022 können
Kund:in­­nen unabhängig von Liefer- und Öffnungszeiten
Sendungen direkt mit dem DB -Click&Collect-Service»Box – Die Abholstation« am Bahnhof abholen oder retour­
nieren. Damit können Onlineshops und Einzelhändler:­innen die Packstationen erstmalig unabhängig vom Zu­
stell­­unternehmen nutzen.
◊ Mobility Hubs: Im Bereich Mobility konnten 2022 weite­re Angebote an Bahnhöfen geschaffen werden. Am Bahnhof Berlin Zoologischer Garten wurden drei Mobility Hubs
gemeinsam mit »Jelbi« der Berliner Verkehrsbetriebe reali­
siert. An den Bahnhöfen Plochingen und Bietigheim-Bissin­
gen wurde jeweils ein E-Auto-Ladepunkt installiert. Aktu­
ell in der Umsetzung befinden sich insgesamt fünf weitere
Mobility Hubs in Berlin, Hamburg und Stuttgart. Zudem
wird es für Kund:innen zukünftig die Möglichkeit geben,
an Parkeinrichtungen an Stuttgarter Bahnhöfen einen
Pkw-Stellplatz zu reservieren.
◊ Coworking-Angebot: Das Coworking-Angebot every­works
hat sein Netzwerk auf sechs Standorte erweitert. Darüber
hinaus konnten in unmittelbarer Umgebung der Haupt-

Neue Automatenangebote für Reisende

Unter der Testmarke ZUGVOGEL erhalten Reisende an sechs
Münchener Bahnhöfen, am Berliner Ostbahnhof sowie am
Hauptbahnhof Hannover frisches, gesundes Essen aus einem
smarten Automaten. Damit testen wir ein zusätzliches Angebot an Bahnhöfen, wo viele Pendler:innen unterwegs sindund Mikroflächen zur Verfügung stehen.
U M W E LT M A S S N A H M E N◊ Bike+Ride-Offensive: Die Bike+Ride-Offensive ƒ Nr. 156­unterstützt Kommunen dabei, bundesweit zusätzliche
Stellplätze für Fahrräder an Bahnhöfen zu schaffen. Seit

145∏

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Programm­beginn Anfang 2019 wurden bis Ende 2022 rund11.000 Stellplätze umge­setzt. Für über 40.000 Stellplätze
liegen fertige Konzepte mit abgestimmten Flächen vor.
Die Kommunen werden mit bis zu 70% durch das BMWK
(Kommunalrichtlinie) gefördert und bei der Flächenprüfung sowohl von DB-Flächen per mietfreier Gestattung
als auch von kommunalen Flächen unterstützt. Um Kommunen bei Fragen zu Fahrradabstellanlagen und Fahrradparkhäusern zu beraten, gibt es seit Juli 2021 die »Informationsstelle Fahrradparken am Bahnhof«. DB Netze
Personenbahnhöfe stellt, zunächst befristet bis Ende
2023, ein umfassendes Informationsangebot zur Verfügung. 2022 haben wir 50 Kommunen beraten und mit»Bahn.Rad.Parken« im Juni 2022 eine zweitägige Fachkonferenz organisiert, die erstmals die gesamte Branche
zum Thema Fahrradparken am Bahnhof zusammengebracht hat.
◊ App DB Rad+: Mit DB Rad+ ƒ Nr. 110 fördern wir intermodale Reiseketten aus Fahrrad und Bahn. Radfahrende
sammeln in teilnehmenden Städten Kilometer und können
sie digital bei Händlern aus der Region und am Bahnhof
gegen Rabatte und Prämien einlösen. Zusätzlich belohnen wir gemeinsam mit den Kommunen die insgesamt
gefahrenen Kilometer mit fahrradfreundlichen Infrastrukturmaßnahmen und Events. Zugleich generieren Nutzer:innen von DB Rad+ wichtige Radverkehrsdaten. Diesewerden anonymisiert aufbereitet und den Kommunen zur
Verfügung gestellt. Dadurch können Kommunen einen
Einblick in den Radverkehr erhalten. 2022 wurden in 14
Städten über 2,5 Mio. km erfahren.
◊ DB Radfix: In 2022 wurde DB Radfix ƒ Nr. 151 am Bahnhof
Berlin Südkreuz und am Karlsruher Hauptbahnhof eingeführt. Damit können Reisende und Anwohner:innen
Reparaturen und Wartungen für ihr Fahrrad bequem online buchen, ihr Fahrrad morgens hinbringen und abends
wieder repariert abholen. Weitere Standorte sind geplant.
◊ »Der Kleine Bahnhof« steht für eine neue Generation
von Bahnhofsgebäuden. Diese werden klimafreundlichgebaut und betrieben und sollen Reisenden einen angenehmeren Aufenthalt an ländlichen Standorten ermöglichen. Bereits beim Bau wird durch den Einsatz
natürlicher, nachhaltiger und regionaler Rohstoffe CO₂
eingespart. Im Oktober 2023 soll der Kleine Bahnhof
Zorneding eröffnet und das Richtfest für den zweiten
Kleinen Bahnhof Haar gefeiert werden. Beide Bahnhöfe
werden mit Photovoltaikanlagen ausgestattet. WeitereStandorte werden aktuell in Studien untersucht.

◊ Klimaneutrale Wärmeversorgung: 2022 untersuchten
wir an 28 Standorten mithilfe von Energieversorgungskonzepten, wie diese auf eine zukunftsfähige, emissionsfreie Wärmeversorgung umgestellt werden können. 2023
beginnen wir mit der Umsetzung der Konzepte.
◊ Grünes Licht für Energiesparen: Wir rüsten die Beleuchtung auf klimafreundliche LED
LEDss ƒ Nr. 50 oder andere ener­
gieeffi­ziente Leuchtmittel um. Tausende neue LEDs wurden 2022 bereits eingesetzt. In den letzten fünf Jahren
haben wir an rund 1.600 Bahnhöfen die herkömmliche
Beleuchtung ersetzt. Durch den Austausch werden pro
Jahr rund 5 GWh Strom sowie 2.700 t CO₂ eingespart. Beim
Strom entspricht das dem jährlichen Bedarf von rund
1.250 Vierpersonenhaushalten.
◊ Photovoltaikanlagen: Wir bewerten seit 2021 fortlaufend
den Gebäudebestand unter Anwendung der maßgeblichen
Rahmenbedingungen für die wirtschaftliche Errichtung
und den Betrieb von Photovoltaikanlagen. Der Fokus wird
künftig auf dem Einsatz von Photovoltaik bei Sanierungsoder Neubauvorhaben liegen. Dort können die Anforderun­­gen im Gegensatz zur nachträglichen Ausstattung eines
bestehenden Daches besser berücksichtigt und integriert
werden. Weiterhin wird zum Einsatz von Photovoltaik
neben den Dächern der Empfangsgebäude die Implementierung auf Bahnsteigdächern geprüft.
◊ Mieterauswahl: Auch 2022 wurden Mieter in unseren
Bahn­höfen nach einheitlichen vordefinierten Kriterienausgewählt. Im Bereich Nachhaltigkeit betrifft das folgende: keine Einwegplastiktüten, Ökostrom, LED-Leuchtmittel und (neu seit 2022) die Reduzierung von Food
Waste (Mieter verpflichten sich, dauerhaft konkrete Maßnahmen zur möglichst umfassenden Vermeidung vonLebensmittelabfällen zu ergreifen).
ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

Nachfrageentwicklung annähernd stabil.
Vermietungsgeschäft erholt sich nach coronabedingten
Einschränkungen wieder deutlich.
Zusätzliche Belastungen durch Tarifeffekt, höhere
Energiepreise, Maßnahmen im Zusammenhang		mit dem 9-Euro-Ticket sowie die Betreuung von UkraineGeflüchteten.
Maßnahmen zur Energieeinsparung sowie zur
Verbesserung von Qualität und Kundenzufriedenheit
umgesetzt.
Die Anlagenqualität blieb unverändert.

146∏

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Verände­rung2022

DB NETZE PERSONENBAHNHÖFE

2021

absolut%

2019

Personenbahnhöfe

5.401

5.399

+2

–

5.384

Anlagenqualität in Schulnote

2,77 1)2,77 1)

–

–

2,87

Kundenzufriedenheit Verkehrsstation (Reisende/Besucher:innen) in ZI

71

73

–2

–

69

Kundenzufriedenheit Verkehrsstation (Eisenbahnverkehrsunternehmen und Aufgabenträger) in ZI

68

69

–1

–

61

Kundenzufriedenheit Mieter in ZI

79

79

–

–

79

Stationshalte in Mio.

155,9

155,5

+ 0,4

+ 0,3

153,3

	davon konzernexterne Bahnen

44,6

46,0

– 1,4

– 3,0

40,0

Gesamtumsatz in Mio. €

1.384

1.285

+ 99

+ 7,7

1.339

	davon Stationserlöse

996

966

+ 30

+ 3,1

905

	davon Vermietung

350

302

+ 48

+ 15,9393

Außenumsatz in Mio. €

593

520

+ 73

+ 14,0590

EBITDA bereinigt in Mio. €

195

160

+ 35

+ 21,9349

EBIT bereinigt in Mio. €

29

1

+ 28

–

210

1.434

1.380

+ 54

+ 3,9

1.096

Brutto-Investitionen in Mio. €Netto-Investitionen in Mio. €

397

297

+ 100

+ 33,7262

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

6.997

6.811

+ 186

+ 2,7

6.216

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

6.038

6.972

6.768

+ 204

+ 3,0

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

4,0

–

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %

44,0

44,1

– 0,1

–

44,7

Absoluter Primärenergieverbrauch (Bahnhöfe) im Vergleich zu 2010 in %– 30,6– 27,4– 3,2–– 22,1

1)

	Vorläufiger Wert.

Die Kundenzufriedenheit der Reisenden und Besucher:innen
war rückläufig. Die Anzahl der Befragungen liegt bei rund80.000 Interviews pro Jahr. Die Kundenzufriedenheit der Mieter hat sich auf einem hohen Niveau stabilisiert. Die Zufrieden­
heit der Eisenbahnverkehrsunternehmen und Aufgabenträger
war leicht rückläufig.
Die Stationshalte lagen auf Vorjahresniveau. Positive Effekte resultierten im Wesentlichen aus der Wiederaufnahme
von Verkehren, die coronabedingt reduziert worden waren.
Die Nachfrage im Regionalverkehr lag nahezu auf Vorjahresniveau. Bauliche Einschränkungen wirkten dämpfend.
Die wirtschaftliche Entwicklung war erfreulich, die operativen Ergebnisgrößen verbesserten sich deutlich. Treiber
waren insbesondere die Erholung des Vermietungsgeschäfts
sowie Preiseffekte. Höhere Aufwendungen v. a. für Personalwirkten gegenläufig teilweise kompensierend:◊ Umsatz: Der Zuwachs ist v. a. auf einen Erholungseffekt
in der Vermietung nach coronabedingten Einbußen sowie
auf dynamisierte, preisbedingt höhere Stationsentgelte
v. a. konzerninterner Kunden zurückzuführen.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: deutlicher Rückgang(– 24,9%/– 73 Mio. €), ganz wesentlich getrieben durchgeringere Zuschüsse im Zusammenhang mit Förderprogrammen für die Renovierung von Stationen. Zuwächse
bei der Vermarktung von Werbeflächen an konzernexterne
Kunden, höhere Baukostenzuschüsse sowie ein Anstiegvon Leistungen für konzerninterne Kunden wirkten teilweise gegenläufig ertragserhöhend.
Auf der Aufwandsseite kam es zu Zusatzbelas­tungen insbesondere im Personalaufwand:◊ Personal­auf­wand: Anstieg (+ 7,2%/+ 32 Mio. €) infolgeeines höheren Personalbestands sowie tarifbedingt.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Zunahme (+ 8,7%/+ 24 Mio. €) resultierte v. a. aus gestiegenen Aufwendungen für Mieten und IT-Projekte. Zudem führten u. a. eine
wieder steigende Reisetätigkeit und höhere andere personalbedingte Kosten zu Zusatzbelastungen.
◊ Ab­schrei­bungen: investiv bedingte Erhöhung (+ 4,4%/+ 7 Mio. €).
◊ Materialaufwand: gegenläufiger Rückgang (– 7,0%/– 57 Mio. €), getrieben durch geringere Aufwendungenfür projektbezogene Instandhaltungen und Renovierungen sowie durch einen Rückgang coronabedingter zusätz­
licher Hygiene- und Sicherheitsmaßnahmen an unseren
Stationen. Auch die Energieaufwendungen sanken. Positive Effekte durch Maßnahmen zur Energieeinsparungwur­­­den durch Preiseffekte teilweise kompensiert.
Bedingt durch höhere Brutto-Investitionen überwiegend in
die Modernisierung bestehender sowie den Bau neuer
Verkehrs­stationen, stiegen bei rückläufigen Investitionszuschüssen die Netto-Investitionen deutlich an.
Die Zahl der Mitarbeitenden stieg infolge eines Personalzuwachses insbesondere im Bereich Baumanagement.
Die Mitarbeitendenzufriedenheit blieb auf dem hohen
Niveau von 2020. Trotz betrieblicher Herausforderungen hat
besonders das gegenseitig wahrgenommene Engagement
im Team die Gesamtzufriedenheit gestützt.
Der Frauenanteil ist auf einem relativ hohen Niveau nahe­­zu unverändert geblieben.

147

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Mit der weiteren Reduzierung des absoluten Primärenergieverbrauchs der Bahnhöfe im Vergleich zu 2010, u.  a. durch
den Einsatz energiesparender Technologien, setzte sich der
positive Trend der vergangenen Jahre fort.

◊ Schlagkräftiger: 2021 wurde Lean-Exzellenz im Rahmen
von zwei Pilotprojekten implementiert und 2022 an weiteren Standorten etabliert. Weitere Standorte werden
hinzukommen. Wichtig ist zudem, die Lean-Ansätze weiterzuentwickeln und bestehende Lean-Strukturen zu konsolidieren und an den Pilotstandorten nachzuhalten.
◊ Moderner: DB Netze Energie stellt die Stromversorgung
auch bei zunehmend volatiler Einspeisung von erneuerbaren Energien sicher, dies ist v. a. bei perspektivischsteigendem Verkehrsaufkommen von zunehmender Relevanz. Die LuFV IIIµ 262 f. schafft dafür die finanzielle
Grundlage, z. B. für die Errichtung zusätzlicher Umrichterkapazitäten. Der Ausbau des Bahnstromnetzes wird
dabei durch das Vorantreiben der Digitalisierung begleitet, bspw. durch Sensortechnik in Bahnstromanlagen.
◊ Grüner: Für eine klimaneutrale Energieversorgung der
EVU in Deutschland ist DB Netze Energie ein zentraler
Treiber. Um das Ziel der Klimaneutralität bis 2040 vollständig zu realisieren, wird der Bahnstrombezug auf erneuerbare Energien umgestellt und durch CO₂-neutrale
Kapazitätskraftwerke ergänzt. Für nicht elektrifizierte
Strecken werden mit Ladeinfrastruktur für Akkuzüge,
Wasserstoffversorgung und Biokraftstoff nachhaltige Alter­
nativen angeboten. An ersten Tankstellen wird seit 2022
der klimafreundliche Biokraftstoff HVO angeboten.

Geschäftsfeld DB Netze Energie
GESCHÄFTSMODELL

DB Netze Energie bietet branchenübliche Energieprodukterund um Traktionsenergie sowie stationäre Energieversorgung an. Dazu gehören neben Bahnstrom und Diesel auch
Versorgungslösungen für alternative Antriebe und Kraftstoffe
im Schienenverkehr. Bahnhöfe und weitere Liegenschaften
des DB-Konzerns werden mit Strom, Gas und Wärme versorgt.
Abgerundet wird das Leistungsspektrum durch energiewirtschaftliche und technische Dienstleistungen.
Das Bahnstromnetz ist das technische Rückgrat der Bahnstromversorgung, für das DB Netze Energie als Netzbe­treiber
die Versorgungssicherheit auf einem hohen Niveau gewährleistet. Der erforderliche Strom wird in Bahnstromkraftwerken aus fossilen und erneuerbaren Energieträgern erzeugt
bzw. über Umrichter/Umformer eingespeist. Zur Versorgung
von Dieseltriebfahrzeugen steht ein deutschlandweites
Tankstellennetz bereit, das zum Teil auch von Straßenfahrzeugen genutzt werden kann. Um auf oberleitungsfreienAb­­schnitten künftig auch einen klimaneutra­­len Schienenverkehr zu ermöglichen, realisiert DB Netze Energie Energie­
versorgungslösungen für Schienenfahrzeuge mit alternativen Antrieben und alternativen Kraftstoffen. Darüber hinaus
betreibt DB Netze Energie 50-Hz-Mittelspannungsnetze für
die Energieversorgung in Bahnhöfen und bietet Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge auf der Straße an. Die Infrastruktur von DB Netze Energie unterliegt in unterschiedlichen Ausprägungen der Regulierung durch die BNetzA.

RAHMENBEDINGUNGEN
Festlegungsverfahren zum Bahnstromnetzzugang

Das bereits 2019 von der BNetzA eingeleitete Festlegungsverfahren zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse fürden Zugang zum Bahnstromnetz ist Ende Juni 2022 mit derFestlegung zum Abschluss gekommen. Zuvor hatte die
BNetzA dem Markt zwei Fassungen für die zukünftigen automatisierten Geschäftsprozesse zur öffentlichen Konsultation
gestellt. Mit der Festlegung werden Transparenz und Verbindlichkeit der Zugangsregeln bewirkt und die Datenfor­­mate
und Kommunikationsfristen für alle Marktpartner (Stromlieferanten, EVU, Fahrzeughalter und Bahnstromnetzbetreiber) verbessert. Auch hat die BNetzA die Verantwortung derHalter der Fahrzeuge gestärkt. Um den Bahnstromnetzbetreiber fristgerecht mit verbindlichen Nutzungsdaten zu versorgen, müssen diese Informationen zukünftig durch die
Halter der Fahrzeuge bereitgestellt werden. Hierdurch werden Qualität und Geschwindigkeit der Zugangsprozesse bis
hin zur Abrechnung verbessert. In der Rolle des Bahnstromnetzbetreibers begrüßt DB Netze Energie diese Weiterentwicklung. Die Marktteilnehmer sind nun gehalten, die Festlegung bis zum 1. Juli 2026 in ihren IT-Systemen umzusetzen.

∏ M Ä R K T E U N D S T R AT E G I E
DB Netze Energie ist für die ökonomisch und ökologisch effi­
ziente Energiebeschaffung sowie die zuverlässige Ener­
giebereitstellung für Eisenbahnverkehrsunternehmen verantwortlich. Zusätzlich verfügt DB Netze Energie über eineleistungsfähige Infrastruktur zur Strom- und Kraftstoffversorgung von mobilen und stationären Verbrauchern.
◊ Robuster: DB Netze Energie setzt auf Resilienz und Absicherung der stabilen Stromversorgung und Handlungsfähigkeit im Havariefall mit pragmatischen, intelligen­ten und nachhaltigen Lösungen. Diese umfassen neben
der Stromerzeugung vor Ort auch Investitionen in mobile
Anlagen und OT-Security, unterstützt durch moderne
Kommunikation.

148∏

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DB NETZE ENERGIE – AUF EINEN BLICK∏
Produkte
Traktionsstrom

Versorgung von Zügen mit Energie.
Den 16,7-Hz-Bahnstrom stellen wir
deutschlandweit rund um die Uhrüber ein eigenes durch­geschaltetes
Stromnetz zur Verfügung.

Durchleitung Traktionsenergie

Stationäre Energie

Durchleitung von durch Eisenbahn­verkehrsunternehmen extern
ein­gekauftem Strom im Netz von
DB Netze Energie zur Versorgung
von Zügen.

Versorgung von Bahnhöfen, Werken,
Stellwerken und Büro­gebäuden mit
Strom und Wärme. Stationäre Anlagendes Zugbetriebs, z. B. Zugvorheiz­anlagen und Weichenheizungen,werden mit Strom versorgt.

Dieselkraftstoff

Versorgung mit Dieselkraftstoff überSchienentank­stellen im 24-Stun­den-Selbstbedienungsbetrieb. Zum
Angebot gehören zudem Hilfsund Betriebs­stoffe, Heiz- und Motor­öl
sowie AdBlue®.

Struktur
TRAKTIONSSTROM / in %STATIONÄRE ENERGIE / in %Konzernextern 6

Konzernintern 94

DIESELKRAFTSTOFF / in %Konzernintern 8

Konzernextern 30

Konzernextern 92

Konzernintern 70

Netzwerke und Infrastruktur

Weitere Produk­t ionsfaktoren

Geschäftsmodell
INPUTS
Mitarbeitende— Rund 1.900— Rund 8.000 km Bahnstromnetz— Rund 1.830 Trafostationen— 180 Tankstellen— 54 Kraftwerke/Umrichter/Umformer— Strom— Kraftstoff

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Geschäftskunden— Privatkund:innen

Nutzenversprechen
DB Netze Energie bietet einen kunden-

Kundenzugang/-bindungorientierten und umweltfreundlichen
Zugang zu Produkten in den Bereichen
Bahn­strom und Diesel sowie stationäre
Energien.

— Zuverlässige Infrastruktur
bereitstellen— Energie beschaffen— Energie vertreiben— Energiewirtschaft­liche undtechnische DienstleistungenVersorgungssicherheit

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Traktionsstrom (16,7 Hz und
Gleichstrom)— 7.515 GWh— 103 Mio. €EBIT bereinigt

Kundenzufriedenheit— ZI von 79

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 4,0Anteil erneuerbarer Energienam DB-Bahnstrommix

Stationäre Energien (50 Hz und 16,7 Hz)— 13.809 GWh

Schlüsselaktivitäten— Key-Account-Management— Regionaler Vertrieb— Online-Kundenplattformen— 99,99%— 65,2%

Dieselkraftstoff— 382 Mio. lStand 2022 bzw. per 31. Dezember 2022.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

und Niedersachsen, wodurch rund 36.000 t CO₂ p. a. im
Vergleich zur Stromlieferung aus Kohlekraft eingespart
werden. Die Windparks haben insgesamt eine installierte
Leistung von 43 MW und liefern jährlich rund 65 GW h
Strom. Damit werden weitere Windkraftanlagen an Landin das Grünstromportfolio von DB Netze Energie aufgenommen. Aufgrund des Anlagenalters sind die Vertragslaufzeiten eher kurz.

∏ U M W E LT M A S S N A H M E N

Ausbau erneuerbarer Energien im Bahnstromportfolio

Der Aufbau eines diversifizierten Portfolios für die wirtschaftliche und sichere Energieversorgung bei wachsendem Anteil
von erneuerbaren Energien (EE) ist Kernelement unserer
Vergrünungsstrategie:◊ Sicherung des Weiterbetriebs von neun über 20 Jahre alten
Windparks ƒ Nr. 47 mit insgesamt 32 Windrädern an unterschiedlichen Standorten in Schleswig-Holstein, Sachsen

149

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Das hohe Niveau der Versorgungssicherheit konnte weiterhin gehalten werden.
Die Kundenzufriedenheit lag insgesamt stabil auf einem
sehr guten Niveau. Mit dem Mitarbei­tendenverhalten, derLeistungsqualität und der Abrechnung sind die konzerninternen Kunden sehr zufrieden. Bei den konzernexternen Bahnstromkunden war die Bewertung schwächer, insbesondereaufgrund der schwierigen und angespannten Energiemarktsituation.
Die Mengenentwicklung war differenziert:◊ Traktionsstrom: Der Absatz stieg v.  a. durch eine hö­he­reNachfrage im Schienenpersonenverkehr. Ein Rückgang
im Schienen­güterverkehr und bei externen Kunden wirkte
dämpfend.
◊ Durchgeleitete Traktionsenergie für konzernexterne
Kunden: Der Anstieg über Vorjahresniveau spiegelt Verkehrszuwächse wider.
◊ Stationäre Energien: Der Stromabsatz sank aufgrund
geringerer Portfoliooptimierungsmaßnahmen am Energie­
markt.
◊ Dieselkraftstoffe: Die Nachfrage ging getrieben durch
die Entwicklung im Güterverkehr ebenfalls zurück.
Die wirtschaftliche Entwicklung war schwächer. Die Zuwächse
auf der Ertragsseite wurden durch gestiegene Energiebezugsaufwendungen mehr als aufgezehrt. Die operativen Ergebnisgrößen gingen deutlich zurück.
Die Erträge nahmen spürbar zu:◊ Umsatz: Der Anstieg wurde getrieben durch ein deutlichhöheres Preisniveau. Im Bereich Traktionsstrom kam zudem eine höhere Nachfrage zum Tragen. Gegenläufig
wirkte der Absatzrückgang in den Bereichen stationäre
Energien und Dieselkraftstoffe.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Der Rückgang (– 53,8%/– 56 Mio. €) resultierte neben Ausweisänderungen aus
dem Wegfall positiver Einmaleffekte im Vorjahr.
Auf der Aufwandsseite ergab sich v. a. ein preisbedingter
Anstieg:◊ Materialaufwand: Die deutliche Zunahme (+ 28,4%/+ 845 Mio. €) resultierte aus dem Energiebezugsaufwand
als Folge gestiegener Bezugspreise für Traktions- und stationäre Energien sowie im Energiehandel und für CO ₂Zertifikate. Der Preisanstieg im Bereich Dieselkraftstoffeüberstieg gegenläufige Effekte aus der rückläufigen Nachfrage deutlich. Aufwendungen aus Rückstellungserhöhungen im Zusammenhang mit der Beteiligung am Gemeinschaftskraftwerk Neckarwestheim GKN aufgrund desWeiterbetriebs bis April 2023 wirkten zusätzlich belastend.
◊ Personalaufwand: Der Anstieg (+ 6,2%/+ 9 Mio. €) resul­
tierte sowohl aus Tarifsteigerungen als auch aus einem
gestiegenen Mitarbeitendenbestand.
Die übrigen Aufwandspositionen gingen leicht zurück:

Energieversorgung für alternative Antriebe

Ergänzend zur weiteren Elektrifizierung des Streckennetzes
realisiert DB Netze Energie Versorgungslösungen für Schienenfahrzeuge mit alternativen Antrieben. Hierbei verfolgt
DB Netze Energie verschiedene Technologieansätze:◊ Hinsichtlich der Energieversorgung von Akkuzügen erfolgte 2022 der Baubeginn im Rahmen der Realisierung
für Ladeinfrastruktur für Schienenpersonennahverkehre
im Akkunetz Schleswig-Holstein. Erstmalig werden dabei
gemeinsam mit DB Netze Fahrweg Oberleitungsinseln ƒ
Nr. 45 inkl. Ladeunterwerken zur Versorgung von Akkuzügen mit Bahnstrom errichtet. Weiter wurden gemeinsam mit DB Netze Fahrweg die Planungen zur Errichtung
von Nachladeinfrastruktur in zwei Netzen weiter vorangebracht. Darüber hinaus ist DB Netze Energie Kooperationspartner in einem auf der InnoTrans 2022 vereinbarten Pilotprojekt zur Realisierung einer innovativen
Ladestation für Akkuzüge in Annaberg-Buchholz.
◊ DB Netze Energie ist Projektpartner in einem durch das
BMDV geförderten Verbundprojekt zwischen dem D­ BKon­­­zern und Siemens Mobility zur Zulassung und Erprobung des von Siemens Mobility neu entwickelten Brennstoffzellentriebzugs Mireo Plus H für den Schienenpersonennahverkehr. DB Netze Energie ist für die Entwicklung
einer innovativen Versorgungsinfrastruktur für Wasserstoffƒ Nr. 53 verantwortlich. 2022 wurde die mobile Wasserstoffbetankungsanlage als Teil der innovativen Versorgungsinfrastruktur in Betrieb genommen und ermöglicht
die Wasserstoffbetankung des Mireo Plus H während derTest- und Zulassungsphase.
◊ Versorgung mit dem klimafreundlichen Biokraftstoff HVO
ƒ Nr. 164 zur Betankung von Schienenfahrzeugen. 2022
wurde die erste auf HVO erweiterte Schienentankstellein Westerland auf Sylt in Betrieb genommen. Ende 2022
war HVO an fünf Standorten verfügbar. Die Schienentankstelle in A
­ ulendorf ist die erste Tankstelle von DB Netze
Energie, die vollständig auf HVO umgestellt wurde. 2023
wird das Angebot an weiteren Schienentankstellen ausgebaut.
∏ ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

Deutliche v. a. preisbedingte Umsatzsteigerungen

aus Traktionsstrom und stationären Energien.
Einmaleffekte aus dem Verkauf überschüssiger
Energiemengen mindern Belastungen aus höheren
Energiebezugskosten.
Sicherungsstrategie begrenzt Auswirkungen vondeut­lichen Preisanstiegen am Energiebezugsmarkt.
Versorgungssicherheit stabil auf hohem Niveau.

150

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏√

Verände­rung2022

DB NETZE ENERGIE

2021

99,99

absolut

%

2019

1)

Versorgungs­sicherheit in %

99,99

–

–

99,99

Kundenzufriedenheit in ZI

79

79

–

–

78

	Kundenzufriedenheit Bahnstrom und Diesel

73

77

–4

–

71

	Kundenzufriedenheit Strom und Gas Plus (konzerninterne Kunden)

79

80

–1

–

78
7.986

1)

Traktionsstrom (16,7 Hz und Gleichstrom) in GWh

7.515

7.445

+ 70

+ 0,9

Durchleitung Traktionsenergie (16,7 Hz) in GWh

2.353

2.281

+ 72

+ 3,2

1.566

Stationäre Energien (50 Hz und 16,7 Hz) in GWh

13.80914.070

– 261

– 1,9

14.932

Dieselkraftstoff in Mio. l

382,0

389,3

– 7,3

– 1,9

410,6

Gesamtumsatz in Mio. €

4.200

3.366

+ 834

+ 24,8

2.812

Außenumsatz in Mio. €

2.451

1.808

+ 643

+ 35,6

1.308
128

EBITDA bereinigt in Mio. €

185

254

– 69

– 27,2

EBIT bereinigt in Mio. €

103

169

– 66

– 39,143

Brutto-Investitionen in Mio. €

303

340

– 37

– 10,9193

Netto-Investitionen in Mio. €

75

66

+9

+ 13,6

61

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

1.943

1.900

+ 43

+ 2,3

1.772

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

1.751

1.915

1.892

+ 23

+ 1,2

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

4,0

–

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %

15,0

13,9

+ 1,1

–

13,3

Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix in %

65,2

62,4

+ 2,8

–

60,1

1)

	Vorläufiger ungerundeter Wert.

◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Aufwandsmindernd (– 6,3%/– 8 Mio. €) wirkten v. a. der Wegfall von
Rückstellungszuführungen im Vorjahr sowie positive Effekte aus Wertberichtigungen auf Forderungen. Gegenläufig entwickelten sich u. a. Aufwendungen im Zusammenhang mit IT-Projekten und -Leistungen.
◊ Abschreibungen: leichter Rückgang (– 3,5%/– 3 Mio. €)der Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte.
Die Brutto-Investitionen gingen zurück. Hintergrund waren
der Wegfall eines Einmaleffekts aus der Aktivierung einesLea­singver­trags im Vorjahr sowie ein rückläufiges Projektvolumen aus Verbundprojekten. Die Investitionszuschüsse
gingen infolge von Stichtagseffekten und höheren eigenfinanzierten Investitionen überproportional zurück. In derFolge stiegen die Netto-Investitionen an.
Die Zahl der Mitarbeitenden ist v. a. zur Umsetzung deshöheren Projektvolumens aus der LuFV IIIµ 262 f. gestiegen.
Die Mitarbeitendenzufriedenheit liegt stabil auf dem
hohen Niveau von 2020.
Der Frauenanteil ist gestiegen.
Der Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrom­mix in DeutschDeutschlandµ 67 f. hat weiter zugenommen.
landheiten des DB-Konzerns sowie die selbstständigen Operational Services gebündelt. Hierbei handelt es sich um Serviceeinheiten, die insbesondere als interne Dienstleister im Auftrag
der Geschäftsfelder des DB-Konzerns tätig werden.
DB E .C.O. GROUPDie DB E.C.O. Group
Group∞ bietet das Engineering-, Consultingund Operations-Know-how des DB-Konzerns aus einer Hand.
Dazu gehören die DB Engineering&Consulting (DB E&C)∞, die
DB Inter­­­natio­­nal Operations (DB IO)∞, die infraView
infraView∞, die ESE ∞und die inno2grid
inno2grid∞.
DB Engineering&Consulting◊ Beim Ausbau der Gäubahn ist die DB E&C mit der Vorplanung beauftragt. Zentrales Element der Maßnahme ist
der zweiröhrige, jeweils eingleisige Pfaffensteigtunnel,
der die Gäubahn in Ost-West-Richtung mit dem in Bau befindlichen unterirdischen Stuttgarter Flughafen-Fernbahnhof verbinden wird. Mit einer Länge von etwa 11,5 km wird
er zu den längsten Eisenbahntunneln Deutschlands zählen.
◊ In Arnstadt plant die DB E&C für DB Cargo eines der modernsten und grünsten Logistikzentren Deutschlands.
Rund 120 Unternehmen erhalten durch das Logistikzentrum einen schnellen Zugang zur Schiene.
◊ Die DB E&C hat in einer Bietergemeinschaft den Zuschlag für die Modernisierung der Verkehrsstation Duisburger Hauptbahnhof erhalten. Die Hauptbauarbeiten,wie der Umbau der Gleishalle einschließlich des Daches
und die Grunderneuerung der Bahnsteige, haben im
August 2022 begonnen. Die DB E&C übernimmt die tech-

Beteiligungen/Sonstige

Der Bereich Beteiligungen/Sonstige umfasst die GovernanceFunktionen sowie die rechtlich unselbstständigen Serviceein­
heiten der Holdinggesellschaft DB AG. Darüber hinaus werdenin diesem Segment die rechtlich selbstständigen Serviceein-151

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationennische Federführung und begleitet gemeinsam mit Partnern alle Bauüberwachungsleistungen sowie die Umwelt- und Geo-Services.
◊ Das Projekt für die Planung des lettischen Teilabschnitts
der Rail Baltica, Vangazi  —  Salaspils  —  Misa, ist in die nächste
Phase eingetreten. Die Planungen der DB E&C umfassen
u. a. eine kombinierte Straßen- und Eisenbahnbrücke. Weltweit gibt es nur vier Brücken, auf denen die Fahrwege füreine Hochgeschwindigkeitsbahnstrecke und eine Autobahn kombiniert sind.
◊ Die DB E&C arbeitet mit daran, dass das neue ICE-Instandhaltungswerk in Dortmund Hafen 2027 seinen Betrieb aufnehmen kann.
◊ Die BIM-Implementierung schreitet weiter voran. 2022
kommt BIM mit ersten Projekten auf der Baustelle an. Die
BIM-Standardisierung über die gesamte Fertigungskettehinweg bleibt ein Fokusthema. Seit 2018 wurden fast 600
BIM-Projekte bearbeitet – gut 250 sind noch im Portfolio.

Depots beauftragt. Auch »Suezkanal auf Schienen« genannt, wird das neue Verkehrsnetz das Mittelmeer und
das Rote Meer verbinden und soll eine neue Ära imägyptischen Per­­­sonen- und Güterschienenverkehr einläuten. Der Auftragswert des größten Bahnprojekts in
der Geschichte des Landes liegt im einstelligen Milliarden­
bereich. Der Betriebsstart ist bereits für 2025 geplant.
infraView◊ Gemeinsam mit der DB E&C erweitert die infraView das
Digitalisierungsportfolio in der Planung, Bauüberwachungund Inbetriebnahme. Über die UAS-Plattform Drones2BIM
werden automatisierte Bildprozessierung und BIM-Modellierung von Befliegungsdaten ermöglicht, und über das
digitale Bautagebuch eBTB und das Inbetriebnahmetool
IBN Infra werden Prozesse digitalisiert und beschleunigt.
Die Anwendung von KI entwickelt sich zu einem weiteren
Kernbereich. Automatisierte Objekterkennung und visuelle
Befundungen von Bestandsplänen, Infrastruktur- und Fahrzeugkomponenten unterstützten die manuellen Tätig­keiten
und eröffnen Automatisierungspotenziale.
◊ Die infraView unterstützt die Schweizerischen Bundesbah­nen (SBB) und ihre Infrastrukturüberwachung durch die
Erweiterung ihrer Cloud-Plattform für Rail Condition Moni­
toring (RCM). RCM ist ein Predictive-Maintenance-Pro­dukt,das Bahnsensorik zur Infrastrukturüberwachung nutzt. Die
Messungen werden in großen Datenzentren gespeichertund mit KI-Techniken verarbeitet, um den Zustand der Infrastruktur zu bewerten.

DB International Operations◊ Kanada: Die DB IO übernimmt in Kanada als führende
Partnerin eines Joint Ventures Planung, Betrieb und Instandhaltung des Schienenpersonenverkehrs in der Metro­
polregion Toronto. Das 450 km lange Streckennetz sollkomplett modernisiert und erweitert werden. Mit einem
Betriebs- und Instandhaltungsvolumen im zweistelligen
Milliardenbereich handelt es sich hierbei um das wichtigste Verkehrsprojekt in der kanadischen Geschichte.
◊ Uruguay: Das Konsortium DBCC Transport unter der Leitung der DB IO wurde 2020 mit dem Betrieb einer Güterverkehrsbahn in Uruguay beauftragt. Die Mobilisierung
ist inzwischen vollumfänglich angelaufen und die Qualifizierung des Betriebspersonals wurde 2022 umgesetzt.
Das Projekt gilt aktuell als wichtigstes Wirtschaftsprogramm in Uruguay.
◊ Indien: In Indien konnte sich die DB IO im Wettbewerb um
einen Millionenauftrag für das erste nationale Hochleistungsverkehrsprojekt durchsetzen und wird den Be­­­trieb
und die Instandhaltung eines regionalen Schnellbahnsystems übernehmen. Das Projekt wird die Metro­polen
Delhi, Ghaziabad und Meerut über eine Strecke von 82 km
verbinden. Das Auftragsvolumen liegt im d
­ reistelligen
Millionenbereich. Nach vollständiger Be­triebsaufnahme,
die 2023 beginnt, sollen täglich bis zu 900.000 Passagiere
befördert werden.
◊ Ägypten: In einem Joint Venture mit dem ägyptischen
Unternehmen Elsewedy Electric (EE) wurde die DB IO mit
dem Betrieb von Infrastruktur und Fahrzeugen für den
Hochgeschwindigkeits-, Regional- und Güterverkehr inÄgypten sowie der Instandhaltung der Stationen und

ESE Engineering und Softwareentwicklung◊ Die ESE baut ihre Aktivitäten im Bereich der Konformitätsbewertung weiter aus. Das Prüflaboratorium der ESE
ist nach DIN EN ISO/IEC 17025 zertifiziert worden. In ihrem
Prüflabor und ihren Aktivitäten im gutachterlichen Bereich trägt die ESE maßgeblich zur erfolgreichen Inbetriebnahme fahrerloser U-Bahn-Systeme weltweit bei.
◊ Die ESE ist maßgeblich in die Absicherung zukünftiger
Fahrzeuge mit autonomen Fahrfunktionen eingebunden.
Im Auftrag der Nutzfahrzeugsparte eines deutschen Auto­mobilherstellers stellt die ESE die korrekte Funktion vonFahrzeugen mit autonomen Fahrfunktionen sicher. Dies
ist die technologische Grundlage zukünftiger autonomer
On-Demand-Mobilitätslösungen, die zukünftig durch die
Optimierung von Mobilitätsketten einen Beitrag zur Verkehrswende bzw. zur Mobilität in ländlichen Räumen
leisten können.

152

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BETEILIGUNGEN/SONSTIGE – AUF EINEN BLICK
Portfolio
DB Business Services— Rechtlich selbst­ständige Einheiten(u. a. DB Zeitarbeit GmbH, DB JobService GmbHund DB Digital Ventures GmbH)— Rechtlich unselbstständige Einheiten(u. a. DB Immobilien, DB Training
und DB Beschaffung)

DB Operational Services— Rechtlich selbstständige operative Service­einheiten (u. a. DB Fahrzeug­instand­haltung GmbH,DB Systel GmbH, DB Services GmbH,DB Bahnbau Gruppe GmbH, DB Vertrieb GmbH,DB E.C.O. Group, ioki GmbH)

Sonstige— Governance­funk­tionen der Konzernleitung(u. a. Kon­zern­entwicklung, Finanzen undTreasury ­sowie Personal)— DB-Unterstützungsfunktionen(u. a. Deutsche Bahn Finance GmbH und
Deutsche Bahn Stiftung gGmbH)

Struktur
UMSATZ / in %DB Fahrzeuginstandhaltung 22

MITARBEITENDE / in %DB Systel 22

DB AG 15

DB Systel 10
DB Vertrieb 7

Sonstige 5
DB Vertrieb 12
DB E&C 11

DB Services 16
DB Services 15

DB E&C 10
DB Bahnbau Gruppe 6

DB Fahrzeuginstandhaltung 14

DB Bahnbau Gruppe 13

Sonstige 22

Stand 2022 bzw. per 31. Dezember 2022.

Luxemburg und der Schweiz – in 2023 sollen weitere Verkehre folgen. Die innovativen Mobilitätskonzepte von ioki
wurden 2022 mehrfach ausgezeichnet, u. a. mit dem Fahrgastpreis für multimodales Reisen, dem Deutschen Mobi­
litätspreis und dem Deutschen Verkehrswendepreis.
◊ Mobimeo hat 2022 die eigene Mobilitätsplattform weiterausgebaut. Zusammen mit DB Regio ist auf dieser Basiseine neue Version der App DB Streckenagent
Streckenagent∞ auf den Marktgebracht worden. Außerdem wurden gemeinsam mit der
Brancheninitiative Mobility inside die ersten sechs multimodalen Apps für die beteiligten Verkehrsverbünde gelauncht, mit denen Routen gesucht, ÖPNV-Tickets gekauft
sowie Sharing-Fahrzeuge gebucht werden können.
◊ Bonvoyo, das Mobilitätsbudget als flexibler und nachhaltiger Benefit für Mitarbeitende entwickelt sich weiter.
Seit April 2022 können Nutzer:innen ihre CO₂-Emissionen
direkt in der App nachvollziehen. Weitere Angebote desFernverkehrs wurden aufgenommen und TIER als Mobilitätspartner integriert. Der Hamburger Verkehrsverbund(hvv) nutzt das Mobilitätsbudget bereits als Zahlungsart
in seiner App, weitere Mobilitäts-Apps sollen folgen.
◊ Call a Bike ƒ Nr. 14 hat mit Sommeraktionen (Pop-up-­
Stationen an jeweils fünf S-Bahnhöfen) in München und
Berlin gezeigt, dass Bahn und Fahrrad eine echte Alternative zum Auto sein können. Auch Tesla-Mitarbeitende
gelangen nun von der S-Bahn zur eigenen Call a Bike-­
Station an der Gigafactory in Grünheide. BahnBonus-Statuskunden profitieren seit 2022 von 30 Freiminuten bei
jeder Miete.

DB NEW MOBILITY

Das Business Ökosystem DB New Mobility entwickelt flexible
und digitale Lösungen, mit denen der ÖPNV nahtlos, einfach
und bequem von Tür zu Tür gestaltet werden kann. Dazu gehören die Angebote von ioki
ioki∞,, Mobimeo
Mobimeo∞,, CleverShuttle
CleverShuttle∞
sowie die Produkte Call a Bike∞,
Bike, Flinkster
Flinkster∞,, Bonvoyo
Bonvoyo∞ undCurbside Management∞
Management
von DBD­ B Connect
Connect∞.. Die DB New Mobility wendet sich mit diesem Angebot an öffentliche Aufgabenträger wie Kommunen und Verkehrsverbünde.
Für ein integriertes Mobilitätsangebot arbeiten ioki und
Clever­Shuttle verstärkt mit DB Regio Bus als DB Regio Straße
zusam­men. DB Connect entwickelt Lösungen für vernetzte
Mobili­tät seit dem 1. August 2022 im Vorstandsressort Infrastruktur.
◊ CleverShuttle ist Betreiber von On-Demand-Ridepoolingin Deutschland. Ende 2022 betrieb CleverShuttle ƒ Nr. 119
bundesweit 18 Verkehre im Auftrag von Städten, Kommunen und Verkehrsunternehmen. Nutzer:innen sind sehr
zufrieden mit der Fahrt (durchschnittlich 4,9 von 5 Sternen). Ab 2023 integriert CleverShuttle autonome Fahrzeuge
in den ÖPNV und kümmert sich um die operative Umsetzung des vom Rhein-Main-Verkehrsverbund geplanten
autonomen On-Demand-Angebots.
◊ ioki hat seine Branchenlösung für digitale Mobilität nachhaltig etabliert: Bisher nutzten mehr als zwei Millionen
Passagiere die Plattform, rund 650 Bahnhöfe und rund6.000 km² wurden mit der Software ioki ƒ Nr. 142 an denÖPNV angeschlossen. 2022 starteten autonom fahrende
Shuttles mit der ioki-On-Demand-Software in Deutschland,

153

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ DB Curbside Management unterstützt die Stadt München seit Herbst 2022 bei der Umsetzung ihrer Mobilitätsplanung. Die Anwendung »Curbside Cockpit« kommt inder Teilstrategie Shared Mobility zum Einsatz. Bereits im
Betrieb an der Mobilitätsstation Stuttgart-Vaihingen, werden nach gleichem Modell 19 weitere Bahnhöfe folgen.
◊ Flinkster leistet in rund 400 Städten einen Beitrag zur
nachhaltigen Mobilität. Dies wurde 2022 mit einem Awarddes Deutschen Instituts für Service-Qualität gewürdigt.
Mit der Modernisierung der Flotte setzt Flinkster ƒ Nr. 7
weiterhin den Fokus auf Qualität und Sicherheit.

Die Umsätze mit konzernexternen Kunden stiegen auf niedrigem Niveau deutlich an. Dies resultierte im Wesent­lichen
aus einem gestiegenen Projektgeschäft (DB Bahnbau-Gruppe,
DB E.C.O.-Gruppe, DB Kommunikationstechnik) sowie erholungsbedingten Zuwächsen bei der DB Connect und der DB
Vertrieb.
Die operativen Ergebnisgrößen des Bereichs Sonstige
werden maßgeblich geprägt durch Funktionen der Konzernleitung, die für die Geschäftsfelder erbracht werden. Eine
Weiterbelastung an die Geschäftsfelder über eine Konzern
Konzern-­umlage
umlageµ183 fand 2022 nicht statt. Die operativen Ergeb­
nisgrößen bereinigtes EBITDA und bereinigtes EBIT entwickelten sich deutlich schwächer, da die Zuwächse auf derErtragsseite durch Aufwandssteigerungen mehr als aufgezehrt wurden.
Belastungen resultierten u. a. aus höheren Aufwendungen
für Personal (tarifbedingt sowie infolge des Anstiegs derdurchschnittlichen Mitarbeitendenzahl) und IT (DB Systel)sowie gestiegenen Energiekosten. Auch die Mietaufwen­
dungen lagen über dem Vorjahresniveau. Bei der DB Fahr­­zeuginstandhaltung belasteten zudem höhere Effekte ausder Wertberichtigung von Lagermaterial sowie gestiegene
Projektkosten (Werkeinfrastruktur) die Entwicklung. Gegensteuerungsmaßnahmen sowie die positive Geschäftsentwicklung u. a. bei der DB Connect konnten die Effekte teilweisekompensieren.
Der Rückgang der Investitionen resultierte im Wesentlichen aus in Summe geringeren Effekten aus der Verlängerung
und Anpassung bestehender Miet- und Leasingverträge bei
der DB Immobilien. Insbesondere bei der DB Connect führten
Lieferengpässe von Fahrzeugen zu einer geringe­­ren Investitionstätigkeit. Gegenläufig stiegen die Investitio­­­nen v. a. in die
Werkeinfrastrukturµ 54 ff. bei der DB Fahrzeuginstandhaltung.
Werkeinfrastruktur
Die Zahl der Mitarbeitenden stieg v. a. getrieben durcheinen Personalaufbau bei Gesellschaften der DB Operational
Services, insbesondere bei der DB E.C.O.-Gruppe, der DB
Sys­tel, der DB Fahrzeuginstandhaltung und der DB Bahnbau-Gruppe infolge von ausgeweiteten Digitalisierungs- und
Qualitätsmaßnahmen sowie der Erhöhung der Eigenfertigungstiefe. Gegenläufig sank hingegen die Zahl der Mitarbeitenden bei den Personaldienstleis­tern des DB-Konzerns
sowie in der Konzernleitung.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

Personalaufwand infolge einer höheren Mitarbeitendenzahl sowie tarifbedingt gestiegen.
Digitalisierung und Konzernprojekte vorangetrieben.
Gestiegene Energie-, Miet- und Beschaffungskosten
belasten das Ergebnis deutlich.
Verände­rung
BETEILIGUNGEN / SONSTIGE

2022

2021

absolut

Gesamtumsatz in Mio. €

6.123

5.685

2

3

DB Operational Services

7.035

6.519

Sonstige/Konsolidierung

DB Business Services

%

2019

+ 438

+ 7,7

5.192

–1

– 33,3

51

+ 516

+ 7,9

5.994
– 853

– 914

– 837

– 77

+ 9,2

Außenumsatz in Mio. €

696

593

+ 103

+ 17,4

581

EBITDA bereinigt in Mio. €

37

113

– 76

– 67,3– 62

EBIT bereinigt in Mio. €

– 546

– 472

– 74

+ 15,7– 575

DB Business Services

– 93

– 74

– 19

+ 25,7– 71

DB Operational Services

130

217

– 87

– 40,1

18

– 583

– 615

+ 32

– 5,2

– 522

Brutto-Investitionen in Mio. €

724

815

– 91

– 11,2714

DB Business Services

5

7

–2

– 28,6

5

DB Operational Services

438

414

+ 24

+ 5,8

429

Sonstige

281

394

– 113

– 28,7

280

717

809

– 92

– 11,4713

59.99258.345+ 1.647+ 2,855.497

Sonstige

Netto-Investitionen in Mio. €Mitarbeitende per 31.12. in VZPDB Business Services

11.455

11.571

– 116

– 1,0

12.015

DB Operational Services

46.04544.299+ 1.746+ 3,940.907

Sonstige
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

2.492

2.475

+ 17

+ 0,7

2.575

59.19358.255

+ 938

+ 1,6

54.973

Der Anstieg des Gesamtumsatzes wurde getrieben durch hö­he­re Umsätze mit konzerninternen Kunden von Gesellschaf­ten
der DB Operational Services. Dies resultierte im Wesentlichen
aus einem höheren Bedarf an Lösungen für Digitalisierung
und Cybersecurity (DB Systel), Bauprojekten (DB BahnbauGruppe und DB E.C.O.-Gruppe) sowie Fahrzeugprojekten (DBFahrzeuginstandhaltung). Zudem stiegen die Leistungen von
DB Vertrieb, DB Connect, DB Services sowie DB Sicherheit
infolge der Nachfrageerholung im Personenverkehr.

154

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Geschäftsfeld DB Arriva

Verfügung zu stellen. Eine Voraussetzung für den Erhalt
der BRG-Finanzierung ist die Durchführung von Netzüberprüfungen in Zusammenarbeit mit den lokalen Behörden.
◊ Im April 2022 kündigte die britische Regierung Finanzierungspakete für Regionen in England an, um die Umsetzung der Pläne zur Verbesserung des Busangebots (BusService Improvements Plans; BSIP) im Rahmen der nationalen Busstrategie zu unterstützen und die Umgestaltung
des Busverkehrs zu fördern. Betreiber und lokale Behörden
arbeiteten bei der Beantragung der BSIP-Mittel zusammen.
◊ Am 3. September 2022 kündigte die britische Regierungan, dass sie 60 Mio. GBP investieren wird, um eine Fahrpreisobergrenze von 2 GBP für einen Einzelfahrschein im
Busverkehr in England außerhalb Londons einzuführen.
Die Obergrenze gilt ab dem 1. Januar 2023 für drei Monate.

ENT WICKLUNGEN AUF DEN
R E L E VA N T E N M Ä R K T E N

Nachdem ab März 2022 die Corona-Restriktionen in den einzelnen europäischen Ländern nach und nach aufgehoben
wurden, stieg die Nachfrage im Personenverkehr wieder an.
Der Nachholbedarf bei Reisen wirkte sich v. a. im Fernverkehr
und bei grenzüberschreitenden Verkehren positiv aus. Temporäre Angebotseinschränkungen wurden zurückgenommen
und gleichzeitig erfolgte in einigen Ländern eine sukzessive
Angebotsausweitung, v. a. bei Freizeit­verkehren zu touristischen Zielen. Im Sommer 2022 lag die Nachfrage im Fernverkehr bei vielen Verbindungen wieder über dem Vor-CoronaNiveau. Der Schienenpersonennahverkehr hat in weiten
Teilen das Vor-Corona-Niveau noch nicht wieder ganz erreicht.
Der übergreifend in Europa bestehende Inflationsdruck,auch getrieben durch Auswirkungen der Energiekrise, führte
zu Druck auf die Löhne. 2022 kam es daher zu Herausforderungen durch Streikmaßnahmen, u. a. auch im Vereinigten
Königreich und in den Niederlanden.

Frankreich◊ DB Arriva verfolgt die Entwicklung der Marktöffnung inFrankreich weiterhin sehr genau. Der Rahmen, in dem die
Betreiber in Zukunft Schienenverkehrsleistungen erbringen müssen, wurde 2020/2021 geschaffen. Der erste regio­
nale Schienenverkehrsvertrag wurde von der Region Sud
im Oktober 2021 bestätigt. Andere französische Regionen
sind derzeit dabei, ihre Schienennetze für den Wettbewerb
zu öffnen. Die Ergebnisse mehrerer Ausschreibungenwerden für 2023 erwartet wie auch weitere Ausschreibungsankündigungen.

∏ Vereinigtes Königreich◊ Entsprechend dem Williams-Shapps-Plan für den Schienen­
verkehr schafft die britische Regierung eine neue öffentliche Einrichtung, Great British Railways (GBR), die das
Schienennetz betreiben und entwickeln, die Eisenbahninfrastruktur besitzen und die Umsätze aus den Fahrgeldern erhalten soll. Der Privatsektor wird durch die Entwicklung und die Umsetzung von Verkehrsverträgen fürden Personenverkehr weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Das Verkehrsministerium hat eine Konsultation veröffentlicht, um die erforderlichen Gesetzesänderungenzu prüfen und um Stellungnahmen einzuholen.
◊ Seit Juni 2022 ist der britische Eisenbahnsektor im Rahmen einer Auseinandersetzung über Löhne, Arbeitsplätze
und Arbeitsbedingungen von branchenweiten Streiks
betroffen. Gewerkschaftsmitglieder haben an mehreren
Streik­­­tagen teilgenommen, um auf die Vorschläge der bri­tischen Regierung zur Reform des Bahnsektors zu reagie­­ren. In der zweiten Jahreshälfte 2022 wurden schwierige
Lohnverhandlungen als Reaktion auf die steigenden Lebenshaltungskosten zum Hauptgrund für den Tarifkonflikt.
◊ Die Bus Recovery Grants (BRG), ein staatlicher Finanzierungsmechanismus für private Busunternehmen in England zum Ausgleich der anhaltenden Corona-Auswirkungen,wurden 2022 zweimal verlängert. Ursprünglich sollte die
BRG-Finanzierung im Oktober 2022 auslaufen, doch die
britische Regierung verlängerte die Maßnahme, um derBusbranche bis Ende März 2023 weitere 130 Mio. GBP zur

Mainland Europe◊ Die Erholung von den Folgen der Corona-Pandemie hatsich in ganz Europa fortgesetzt. Obwohl einige Auswirkungen weiterhin bestehen, hat die Corona-Pandemie nur
noch begrenzte Auswirkungen auf den Betrieb.
◊ In ganz Europa gibt es aufgrund der Kraftstoffpreissteigerungen und -volatilität erhebliche Herausforderungen.
Dies wird teilweise durch Hedging- und Preismaßnahmensowie durch das Transformationsprogramm
Transformationsprogrammµ 157 von DB
Arriva gemildert. Die Umsetzung hat zu einer Senkung
der Overhead- und operativen Kosten sowie zu einer deutlich verbesserten wirtschaftlichen Steuerung bei der Auswahl von Verkehrsverträgen geführt, um das profitable
Wachstum fortsetzen zu können.
◊ Der Fahrer:innenmangel und der Lohndruck in ganz Euro­pa halten an, was zusammen mit der allgemeinen Inflationzu einem schwierigen Umfeld führt. Es werden weiterhinalternative Möglichkeiten zur Gewinnung von Arbeitskräften oder zur Kompensation von Kostensteigerungengeprüft.

155

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DB ARRIVA – AUF EINEN BLICK∏
SpartenUK BusDrittgrößter Anbieter von Bus­ver­keh­ren in regionalen Märkten im Ver­ei­nig­ten Königreich mit länd­li­chen,
städti­schen und überregionalen
Verkeh­ren sowie wichtiger Betreiberin London. Angebot in England
und Wales.

UK Trains

Mainland Europe

Betreiber von drei Schienenverkehrsverträgen (Cross- Country, Chiltern
und Arriva Rail London Overground)sowie eines Open-Access-Vertrags(Grand Central) im Vereinigten
Königreich.

Führender privater Anbieter in den
meisten seiner Märkte in elf euro­
päischen Ländern. Betreibt neben
Zügen und Bussen auch Wasserbusseund ­Carsharing-Angebote.

Corporate Center

Fachliche Unterstützung der Sparten
in den Bereichen IT, Beschaffung, ­HR, Vertrieb und Finanzen, um diebesten Lösungen übergreifend
anzuwenden.

Struktur
REISENDE / in %Mainland Europe 60

UMSATZ / in %UK Bus 31

MITARBEITENDE / in %Mainland Europe 49

UK Bus 23

UK Trains 9

Mainland Europe 52

UK Trains 28

UK Bus 35

UK Trains 12

Sonstige 1

Geschäftsmodell
INPUTS
Mitarbeitende

Fahrzeuge— Rund 38.100— 610 Triebzüge— 17 Lokomotiven— 73 Reisezugwagen— 14.139 Busse (inkl. Fremdbussen)

Strom und Kraftstoffe— 346 Mio. l Kraftstoff— 200 Mio. kWh Strom— 18,6 Mio. kg Erdgas

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente

Nutzenversprechen— Privatkund:innen— Besteller und andere lokale­Behörden— DB Arriva bietet kundenorientierte, effiziente und bezahlbare
Transport­lösungen.

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Reisende

Verkehrsleistung— 1,5 Mrd. (Bus und Schiene)— 6,2 Mrd. Pkm (Schiene)

Kundenzugang/-bindung

Schlüsselaktivitäten— Lokale Verkaufsstellen, Reise­
zentren, Agenturen, Automaten,
online, Call-Center, Bordverkauf— Abonnements, Apps

— Zug- und Busverkehre durchführen
— Kunden betreuen— Fahrzeuge bereitstellen undinstand halten— Optimierung der Netzwerke
im Sinne der Kund:innen

EBIT bereinigt— 12 Mio. €Kundenzufriedenheit— ZI von 73

Pünktlichkeit

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,7Treibhausgasemissionen
im Vergleich zu 2006 (spezifisch)— 90,2%— – 16,0% (Schiene)— – 28,0% (Bus)

Betriebsleistung— 0,9 Mrd. Buskm— 0,1 Mrd. Trkm

Stand 2022 bzw. per 31. Dezember 2022.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

GESCHÄFTSMODELL

werden hauptsächlich über Ticketverkäufe/Fahrpreise gene­riert. Daneben erzielt DB Arriva in vielen Märkten auch Umsätze aus Privatvermietungen, die das kommerzielle Geschäft
ergänzen.
Vorgegebene Laufzeiten von Verkehrsverträgen, Konzessionen und Liniengenehmigungen in Verbindung mit derVorhaltung eines umfangreichen Produktionssystems führen
zu einer Kostenstruktur mit einem hohen Anteil an fixen oder

DB Arriva fokussiert sich auf Transportdienstleistungen mit

Bussen und Zügen. Das Geschäft von DB Arriva gliedert sichin die drei Sparten UK Bus, UK Trains und Mainland Europe.
Wichtige Leistungskennzahlen sind die Betriebs- und die
Verkehrsleistung. Neben den Fahrgelderlösen sind Zuschüsse
von nationalen Regierungen und Bestellerorganisationen
eine wichtige Einnahmequelle. Kommerzielle Einnahmen

156

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halbfixen Kosten (produktionsbezogene Kosten, die etwas
Zeit brauchen, bevor sie an Produktionsschwankungen angepasst werden können, wie z. B. Personalaufwendungen).
Neben den Investitionen und Abschreibungen sind Personal-,
Instandhaltungs-, Energie- und Infrastrukturzugangsaufwendungen (bei Schienenverkehren) wesentliche Treiber. In vielen Märkten, in denen DB Arriva aktiv ist, kann die schnelle
Anpassung an Änderungen der Bus- und Zugkapazitäten
herausfordernd sein.
Europaweit arbeitet DB Arriva mit lokalen, regionalen und
nationalen Behörden zusammen, um Kunden neue und verbesserte Leistungen anzubieten. Durch seine regionale Präsenz ist DB Arriva in der Lage, schnell auf Veränderungen,ins­besondere neue regulatorische Anforderungen und verän­derte Kundenerwartungen, zu reagieren. DB Arriva arbeitet
eng mit seinen Kunden zusammen, um effiziente, zuverlässige, sichere und nachhaltige Lösungen zu entwickeln.
Kunden schätzen insbesondere die Erfahrung, die DB
Arriva beim Betreiben verschiedener Transportlösungenhat, und das Engagement von DB Arriva, qualitativ hochwertige, zuverlässige, effiziente und kostengünstige Transportdienstleistungen zu erbringen.

ein stärkeres, wettbewerbsfähigeres Geschäft aufzubauen.
Das ermöglicht mehr Innovationen und nachhaltiges Wachstum und gleichzeitig richtet sich ­­DB Arriva eng an den Bedürf­
nis­sen seiner Kunden, der Reisenden und der Gemeinden,
die DB Arriva bedient, aus.
Die Kunden stehen im Mittelpunkt des Transformationsprogramms, um stärkere und tiefere Beziehungen aufzubauen.
Dafür hat DB Arriva u. a. einen strukturierten Ansatz für das
Key-Account-Management eingeführt, bei dem Daten genutzt und Erkenntnisse gewonnen werden, um engere undtiefere Beziehungen zu Kunden aufzubauen. Bis Ende 2022
wurden mehr als 95% der vertraglich gebundenen Einnahmen
durch strukturierte Key-Account-Management-Pläne untermauert, was zu einer verbesserten Qualität der Kunden­
gespräche führt und einen besseren Einblick in Kunden­
bedürfnisse und -erwartungen bedeutet.
Nachhaltigkeit steht bei DB Arriva im Fokus, denn das
Geschäftsfeld strebt Klimaneutralität an. Jede Aktivität in deneinzelnen Ländern hat klar definierte Ziele, um zu dem Geschäftsfeldziel beizutragen. Es wurden vier Arbeitsgruppen
eingerichtet: Null-Emissions-Busse, Null-Emissions-Züge,
ESG -Kreislaufwirtschaft (einschließlich Gebäuden) sowie
Vielfalt und Inklusion. Zudem hat DB Arriva 2022 das Zero
Emission InstituteµInstitute
159 gegründet, um den Übergang zu emissionsfreien Busflotten zu unterstützen.
Im Oktober 2022 hat DB Arriva als Teil seiner Fokussierung
auf Nachhaltigkeit seine neue Inklusionsstrategie vorgestellt,
die einen wichtigen Meilenstein auf dem Weg zu einem inte­
grativeren Arbeitgeber darstellt. Die Strategie, die unter Mitwirkung von Mitarbeitenden aus allen Bereichen von DB
Arriva entwickelt wurde, enthält eine Reihe klarer Ziele undVorgaben, die jede der DB Arriva-Aktivitäten in den kommenden Jahren erreichen muss. Zu diesen Zielen gehören die Erhöhung der Anzahl von Führungskräften aus unterrepräsentierten Gruppen und die Erhöhung des Anteils an weiblichen
Führungskräften. Es wurden Schwerpunktbereiche entwickelt,
um die Belegschaft, den Arbeitsplatz und die Erfahrung derFahrgäste zu verbessern und um sicherzustellen, dass DB
Arriva bestehende Kundenbeziehungen zu Gemeinden fortsetzen kann.
DB Arriva führte 2022 die zweijährliche DB-konzernweite
Mitar­­beitendenbefragung als Teil seiner Aktivitäten zum
Mitarbeitendenengagement durch. Die Zufriedenheit der
Mitarbeitenden ist stabil geblieben, wobei fünf Geschäftsbereiche von DB Arriva nun den externen Benchmark übertreffen. Ein wichtiger Motivationstreiber für die Mitarbeitenden von DB Arriva ist der Kundenfokus, der unverändert eine
Stärke ist. Die Mitarbeitenden sind zunehmend daran interessiert, mit Unterstützung von DB Arriva, in ihre persönliche
Entwicklung zu investieren.

∏ M Ä R K T E U N D S T R AT E G I E
DB Arriva konzentriert sich weiterhin auf sein Programm zur
Transformation und Leistungsverbesserung, um eine wettbewerbsfähige Kostenbasis und eine verbesserte betriebliche
Effizienz sicherzustellen. Dies führte auch 2022 zu guten Ergebnissen, mit Kostensenkungen und einer verbesserten
wirtschaftlichen Steuerung, um die besten Verträge auszuwählen und ein langfristigeres nachhaltiges Wachstum zu
gewährleisten. 2022 verbesserte DB Arriva seine Organisationsstruktur, um einen neuen, an Kernkenn­zahlen orientierten Ansatz zur übergreifenden Steuerung der betrieblichen
und finanziellen Leistung zu unterstützen. DB Arriva hat
außerdem einen neuen Ausschreibungs- und Vertragsmanagementprozess eingeführt.
Bei der strategischen Überprüfung von DB Arriva in 2020
wurden Kernmärkte identifiziert, in denen das Geschäftsfeld
auch in Zukunft erfolgreich sein und wachsen kann. Bei dieser Überprüfung wurden zudem Portfolioanpassungen in
Märkten festgelegt, die als »nicht zum Kerngeschäft gehörend« eingestuft wurden. Bei der Fokussierung wurden gute
Fortschritte erzielt und u. a. der Verkauf der Aktivitäten in Schweden
und Portugalµ
Portugal
160 abgeschlossen. DB Arriva hat außerdem
Verträge über den Verkauf der Aktivitäten in Dänemark und
Serbien sowie des Busgeschäfts in Polen vereinbart. Der Abschluss dieser Transaktionen wird in 2023 erwartet. Diese
Transaktionen sind Teil der Neuausrichtung des Portfolios
von DB Arriva, die ein entscheidendes Element der zukunftsorientierten Strategie von DB Arriva ist. Ziel ist langfristig

157

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A U F T R A G S B E S TA N D
Gewonnene Verkehrsverträge

Wesentliche Vertragsbeendigungen
WESENTLICHE VERTRAGSBEENDIGUNGEN

Umfang in Mio. Trkm
VERTRAGSGEWINNE / Schiene 2022

Laufzeit

p. a.

1)

insgesamt/ Schiene 2021—2022 1)

Schweden

Polen

Region Woiwodschaft
Kujawien-Pommern (KP
Diesel Part III und IV)

12/2022–12/2030

2,4

19,3

Tschechien

MoT R21, R22, R24

12/2022–12/2027

2,0

10,1

Tschechien

MoT R26 2)

12/2022–12/2027

0,7

3,7

5,1

33,1

1)

/ Bus 2021—2022

	Rundungsdifferenzen möglich.
	Enthält Verlängerungen bestehender Verkehrsverträge.

Umfang in Mio. Buskm
VERTRAGSGEWINNE / Bus 2022

Laufzeitp. a.

insgesamt

UngarnC 7 and C8

05/2023–06/2033

10,4

103,5

Slowakei

Region Košice

04/2022–03/2029

12,2

85,3

1)

1)

Vereinigtes
Königreich

TfL Contracts x 20 2)

variabel

20,9

81,4

Slowakei

Region Zilina (Orava)

06/2023–05/2033

6,3

63,4

Slowakei

Region Zilina (Liptov)

06/2023–05/2033

4,4

43,7

Niederlande

Friesland 3)

12/2022–12/2024

21,6

43,1

Italien

SIA 3)

01/2022–06/2024

17,0

42,5

NiederlandeZuid Holland Noord 3)

12/2022–12/2024

19,7

39,3

NiederlandeBrabant Oost 3)

12/2024–12/2026

19,0

38,0

Tschechien

Region Pardubicky

06/2022–06/2032

2,8

28,1

3 Monate–5 Jahre

18,2

15,4

152,5

583,7

Insgesamt

davon
versus
2021

3,2

– 2,4

3,2

– 2,4

Mio.
Buskm
p. a.

davon
versus2021

	Leistungen wurden vorher nicht von DB Arriva erbracht.

WESENTLICHE VERTRAGSBEENDIGUNGEN

2)

Sonstige 3)

04/2022

Insgesamt

Insgesamt 1)
1)

Beendigung

E20 Train
Roslagsbanan

1)

Mio.
Trkm
p. a.

Beendigung

1)

Portugal

Nord Portugal

12/2021

9,1

– 9,1

Slowakei

Nitra City

12/2021

4,2

– 4,2

Dänemark

Movia A19

variabel

4,8

– 2,9

Dänemark

Movia A19X

02/2022

3,3

– 2,8

Tschechien

Region Ústecký

11/2021

2,9

– 2,7

Dänemark

Movia A18

06/2021

5,0

– 2,5

Dänemark

NT26.408/2021

3,0

– 2,0

Tschechien

RegionKrálovéhradecký

02/2021

Insgesamt 2)
1)

6,9

– 1,2

39,2

– 27,4

	Leistungen wurden vorher nicht von DB Arriva erbracht.
	Rundungsdifferenzen möglich.

2)

Auftragsbestand
Veränderung
AUFTRAGSBESTAND PER 31.12. / in Mrd. €

2022

2021

absolut%

	Rundungsdifferenzen möglich.
2)	Enthält Verlängerungen bestehender Verkehrsverträge.
3)
	Verlängerung des bestehenden Verkehrsvertrags.

DB Arriva

11,0

13,6

– 2,6

– 19,1

gesichert

7,9

9,9

– 2,0

– 20,2

ungesichert

3,1

3,7

– 0,6

– 16,2◊ 2022 hat DB Arriva eine Ausschreibung für den Bus- undBahnbetrieb in Twente im Osten der Niederlande, einem
Teil der Provinz Overijssel, gewonnen. Ab Dezember 2023
wird DB Arriva für vier Jahre den dortigen Bus- und Bahnverkehr betreiben (mit einer Option auf Verlängerung um
ein weiteres Jahr). Dies stärkt die Position von DB Arriva
als größtem Bus- und Regionalbahnbetreiber in den Niederlanden. Das Zeitfenster für Einsprüche ist im Februar
2023 ungenutzt abgelaufen.

Erlöse, die direkt in Zusammenhang mit Verkehrsverträgen oder Konzessionen stehen, sindentweder unabhängig (gesicherte Erlöse, im Wesentlichen Bestellerentgelte) oder abhängig
(ungesicherte Erlöse, im Wesentlichen Fahrgelderlöse) von der Zahl der Reisenden.

1)

Insgesamt war der Auftragsbestand 2022 rückläufig. Den Zugängen aus erhaltenen Verkehrsverträgen i. H . v. rund
2,0 Mrd. € standen Abgänge i. H. v. rund 3,4 Mrd. € gegenüber,die im Wesentlichen auf erbrachte Leistungen und Änderungen der Annahmen i. H. v. – 1,2 Mrd. € zurückzuführen sind.
Die Änderungen der Annahmen beinhalten hauptsächlichden Verkauf der Aktivitäten in Schweden und Portugalµ
Portugal160..
160

Wesentliche Neuinbetriebnahmen

AUFTRAGSBESTAND NACH JAHREN PER 31.12.2022 / in Mrd. €Laufzeit

Mio.
Buskm
p. a.

davon
versus2021

11/2021–11/2031

15,3+ 12,815,3+ 12,8WESENTLICHE NEUINBETRIEBNAHMEN/ Bus 2021—2022

Slowakei

1)

Region Bratislava

Insgesamt
1)

2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
bis 2035

	Leistungen wurden vorher nicht von DB Arriva erbracht.

158

0,9 / 0,3
0,7 / 0,3
0,6 / 0,3
0,5 / 0,2
0,4 / 0,2
0,3 / 0,2
0,2 / 0,2
0,1 / 0,1
0,2 / 0,2

gesichert /1,6 / 0,5

ungesichert
2,6 / 0,6

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D I G I TA L I S I E R U N G U N D I N N O VAT I O N

den vier Bereiche fördern: Übergang zu sauberer Energie,
Natur und biologische Vielfalt, Kreislaufwirtschaft undLebensqualität, Eindämmung des Klima­wandels und Anpassung an den Klimawandel. Die drei Projekte heißen
LIFE H20BUS (Wasser­einsparung), RE -BREATH (Luftqualität) und LIFE-CICLE (Kreislaufwirtschaft).
◊ 2022 hat DB Arriva weitere Schritte zum Ausbau alternativer Antriebstechnologien in der Flotte unternommen, z. B.:◊ DB Arriva hat in den Niederlanden einen Auftrag über64 neue Elektrobusse ƒ Nr. 63 erteilt. Die Busse sollen
gegen Ende 2023 in den Regionen Uden, Den Boschund Tilburg in Betrieb genommen werden.
◊ Im März 2022 hat DB Arriva mit dabei unterstützt, eine
Finanzierung der britischen Regierung für 74 neueemissionsfreie Busse in West Yorkshire und Hertfordshire zu sichern. DB Arriva UK Bus profitiert von derFinanzierung in beiden Regionen und kann so seine
Nachhaltigkeitsambitionen und seine Bemühungenum eine emissionsfreie Flotte beschleunigen.
◊ Im Frühjahr 2022 führte DB Arriva in Italien in den Regionen Friaul-Julisch Venetien und Venetien 16 neue,
mit Biomethan (CNG) betriebene Busse ein, die zu
den ersten Fahrzeugen dieser Art in diesen Regionen
gehören, die im inner- und außerstädtischen Verkehr
eingesetzt werden. Darüber hinaus wurde eine neue
Ladeinfrastruktur installiert, mit dem Ziel, bis 2026 in
Cremona eine vollständig elektrische Stadtflotte (32Fahrzeuge) zu betreiben. Die ersten elf Elektrofahrzeuge werden gegen Ende 2023 in Betrieb genommen.
◊ DB Arriva hat sich mit dem tschechischen Kraftstoffhändler Čepro und dem tschechischen Chemieunternehmen Spolchemie zusammengetan, um ein Projekt
zum Einsatz von Wasserstoff im Schienenverkehr zu
starten. DB Arriva plant die Anschaffung und den Betrieb eines Wasserstoffzuges, der den Personenverkehr
v. a. auf nicht elektrifizierten Strecken in der RegionÚstí nad Labem übernehmen und dort teilweise­Diesellokomotiven ersetzen soll.

◊ In den Niederlanden hat Arriva OVpay eingeführt, eineneue Art des Ein- und Auscheckens in öffentlichen Verkehrsmitteln mit einer kontaktlosen Debit- oder Kreditkarte (einschließlich Mobiltelefonen). Diese Technologie
ist bereits an mehreren Standorten in den Niederlanden
verfügbar und wird sukzessive landesweit eingeführt. Beivier Konzes­sionen, die DB Arriva betreibt, ist OVpay bereits im Einsatz.
◊ DB Arriva hat ein neues IT-Portal eingerichtet, das speziell zur Unterstützung eines neuen Innovationskonzepts
mit dem Namen »The Ideas Engine« entwickelt wurde.
Das neue Portal wurde bei DB Arriva eingeführt, um alle
Mitarbeitenden zu ermutigen, ihre Ideen einzureichen.
Die besten Ideen werden durch die Bereitstellung vonFinanzmitteln für Pilotprojekte unterstützt, die dazu beitragen werden, den Geschäftsnutzen zu ermitteln.
◊ DB Arriva hat in Kroatien ein Kundenbindungsprogramm
entwickelt und eingeführt. Kund:innen können an dem
Programm über die mobile App von DB Arriva, über die
Website oder durch Ausfüllen des Antragsformulars an
den DB Arriva-Schaltern teilnehmen. Die Mitgliedschaft
ist kostenlos und ermöglicht das Sammeln von Prämienpunkten über eine virtuelle oder physische Karte. Dieses
neue Instrument wird dazu beitragen, neue Kund:­innen
zu gewinnen und bestehende Kund:innen zu binden.
∏ U M W E LT M A S S N A H M E N◊ DB Arriva hat sich der Nachhaltigkeit verschrieben und
ein Zero Emission Institute (ZEI) gegründet, um den Übergang zu saubereren Flotten in allen europäischen Märkten
zu beschleunigen. Das ZEI fungiert als Kompetenzzentrum, auf das alle Geschäftsbereiche zurückgreifen können.
Das Institut wird eine wichtige Unterstützung für Auftraggeb­er und Geschäftsbereiche von DB Arriva sein, indem
es Wissen, Erfahrungen und bewährte Praktiken bei der
Erprobung alternativer Kraftstoffe und der Umstellung
von Flotten zur Reduzierung von Emissionen europaweit
weitergibt.
◊ DB Arriva arbeitet in Italien, Ungarn, der Slowa­kei, Kroatien und den Niederlanden an Umweltprogrammen, die
im Rahmen des LIFE-Programms (dem EU-Finanzierungsinstrument für Umwelt- und Klimaschutz) mit 5,3 Mio. €unterstützt werden. LIFE gewährt Zuschüsse für Projekte,
die die Entwicklung der EU-Politik in einem der folgen-

WEITERE EREIGNISSE◊ DB Arriva hat in den Niederlanden die ersten Nachtzüge
von Maastricht nach Schiphol in Betrieb genommen.
Der Nachtzug wird Maastricht im Süden des Landes mit
den großen Städten der Niederlande und dem Flughafen Schiphol verbinden. Eine zweite Verbindung wird
ab Januar 2023 Groningen im Nordosten des Landes mit
Schiphol verbinden. Dies ist das erste Mal, dass in den
Niederlanden Open-Access-Dienste eingeführt werden.

159

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Verände­rung
DB ARRIVA

2022

2021

absolut%

2019

Pünktlichkeit Schiene (Vereinigtes Königreich, Dänemark, Schweden,
Niederlande, Polen und Tschechien) 1) in %

90,2

93,5

– 3,3

–

87,6

Kundenzufriedenheit Bus und Schiene im Vereinigten Königreich in ZI

73

77

–4

–

78

1.546

1.308

+ 238

+ 18,2

2.214

Verkehrsleistung Schiene in Mio. Pkm

6.167

4.663

+ 1.504+ 32,3

12.617

Betriebsleistung Bus in Mio. Buskm

884,5

947,6

– 63,1

– 6,7

1.065

Betriebsleistung Schiene in Mio. Trkm

100,0

109,2

– 9,2

– 8,4

168,9

Reisende Bus und Schiene in Mio.

Gesamtumsatz in Mio. €

4.214

4.069

+ 145

+ 3,6

5.410

Außenumsatz in Mio. €

4.212

4.067

+ 145

+ 3,6

5.405

EBITDA bereinigt in Mio. €

411

359

+ 52

+ 14,5752

EBIT bereinigt in Mio. €

12

– 73

+ 85

–

289

Brutto-Investitionen in Mio. €

255

267

– 12

– 4,5

718

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

38.05943.189– 5.130– 11,952.331

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

52.85540.68844.187– 3.499– 7,9

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

3,7

–

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %

14,6

13,6

+ 1,0

–

14,9

Spezifische Treibhausgasemissionen Schiene im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Wageneinheiten) in %– 16,0– 17,3

+ 1,3

–

– 9,7

Spezifische Treibhausgasemissionen Bus im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Buskm) in %– 28,0– 14,9– 13,1–– 10,11)

	Ab Juli 2022 ohne die verkauften Aktivitäten in Schwedenµ 160
160..

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR◊ Im Januar 2022 hat DB Arriva in Italien einen neuen Zehnjahresvertrag für den Betrieb von Beförderungsdiensten
für Schüler mit eingeschränkter Mobilität in der Hauptstadt Rom abgeschlossen. DB Arriva führt 246 neue Fahrzeuge ein, darunter 25 elektrische Kleinbusse, von denen
20 im Oktober 2022 in die Flotte aufgenommen wurden.
Die Busse sind mit modernen Überwachungs- und Sicherheitssystemen ausgestattet.

Umsatz- und Leistungsentwicklung v. a. durch
Erholungseffekte getrieben – Vor-Corona-Niveau
noch nicht wieder erreicht.
Transformationsprogramm führt zu Kostensenkungen
und einer verbesserten wirtschaftlichen Steuerung.
2022 stark beeinflusst von strategischer Entscheidung
zum Rückzug aus Ländern, die nicht zum

BETEILIGUNGEN

Kerngeschäft gehören, u. a. durch den Verkauf der◊ Schweden: Der Verkauf der Aktivitäten von DB Arriva in
Schweden an das finnische Eisenbahnunternehmen VRGroup wurde am 1. Juli 2022 abgeschlossen, nachdem die
Transaktion im März 2022 angekündigt worden war. Die
Transaktion führte zu einer Übertragung aller Aktivitäten
und aller Mitarbeitenden von DB Arriva in Schweden.
◊ Portugal: Im Mai 2022 erzielte DB Arriva eine Vereinbarung mit dem israelischen Verkehrsunternehmen Dan Groupüber den Erwerb seines verbleibenden Busgeschäfts in
Lissabon, Portugal. Die Transaktion wurde am 15. Dezember 2022 abgeschlossen.
◊ Dänemark, Serbien und Polen: Im September 2022 einigte sich DB Arriva mit dem Finanzinvestor Mutares auf
den Verkauf der Aktivitäten in Dänemark und Serbien
sowie des Busgeschäfts in Polen (ohne Schiene). Der Abschluss der Transaktion wird so schnell wie möglich ange­
strebt und für das zweite Quartal 2023 erwartet.

Aktivitäten in Schweden und Portugal.
Die Entwicklung 2022 wurde von zwei wesentlichen Faktoren
beeinflusst:◊ dem Erholungsprozess von den Auswirkungen der Corona-Pandemie und◊ dem Verkauf und den Auswirkungen der Vorbereitung
des Verkaufs von Aktivitäten in Nicht-Kernländern (v. a.
in Schweden mit einem Umsatzeffekt i. H. v. – 171 Mio. €).
Die Pünktlichkeit im Schienenpersonenverkehr ist gesunken,
was v. a. auf extreme Wetterereignisse, Infrastrukturausfälle
und Geschwindigkeitsbeschränkungen sowie auf die Auswirkun­
gen von Streiks im Vereinigten Königreich zurückzuführen ist.
Die Kundenzufriedenheit bei UK Trains blieb unverändert.
Die niedrigere Kundenzufriedenheit bei UK Bus ist auf Streiks
im Rahmen der Tarifverhandlungen und die anhaltenden
Auswirkungen des Fahrer:innenmangels zurückzuführen, diesich auf das Serviceniveau und die Pünktlichkeit ausgewirkt
haben.

160∏

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Die Leistungsentwicklung hat sich wieder stark erholt, aberdas Vor-Coro­na-Niveau ist noch nicht wieder erreicht worden.
Insgesamt führten die Erholungseffekte zu einem Anstieg
der Fahrgastzahlen (Bus und Schiene) und der Betriebsleistung. Dämpfende Effekte ergaben sich aus dem Verkauf von
Nicht-Kernaktivitäten.
Die wirtschaftliche Entwicklung hat sich v. a. aufgrund
des anhaltenden Erholungsprozesses deutlich verbessert,
bleibt aber weiterhin angespannt. Das laufende Transformationsprogramm (mit dem ein Rahmen für das aktive Management des Geschäfts und des Portfolios geschaffen wurde),gezielte und fokussierte Investitionen und der Verkauf von
Aktivitäten in Märkten, die weniger attraktiv sind und nicht
zum Kern der Wachstumsstrategie gehören (Nicht-Kernaktivitäten), hatten einen zusätzlichen positiven Effekt.
Die Ertragsentwicklung war insgesamt positiv:◊ Umsatz: Anstieg v. a. aufgrund von Corona-Erholungseffekten in allen Sparten sowie höheren Bestellerentgelten aufgrund allgemeiner Preisanpassungen. Der Verkauf
von Nicht-Kernaktivitäten, insbesondere in Schweden,
hatte einen dämpfenden Effekt.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: erheblicher Rückgang(– 15,8%/– 68 Mio. €) aufgrund geringerer staatlicher
Corona-Unterstützungsmaßnahmen infolge der Nachfrageerholung.
Die Aufwandsseite blieb weitgehend unverändert. Positive
Verkaufseffekte wurden durch höhere Treibstoffpreise, leistungsbezogene Aufwandssteigerungen und negative Wechsel­
kurseffekte fast vollständig kompensiert:◊ Personalaufwand: spürbarer Rückgang (– 6,0%/– 129
Mio. €) v. a. aufgrund des Verkaufs der Aktivitäten in
Schweden, eines Reviews der Aktivitäten in Dänemark
und des Wegfalls von pensionsbezogenen Einmaleffekten
im Vorjahr.
◊ Abschreibungen: Rückgang (– 7,6%/– 33 Mio. €) hauptsächlich aufgrund von Verkaufseffekten sowie aufgrund
einer Änderung der Bilanzierung von geleasten Vermögensgegenständen bei Chiltern Railways. Teilweiser Ausgleich durch Effekte aus Änderungen in der Abschreibungs­
methode für Busse.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Rückgang(– 1,1%/– 6 Mio. €) v. a. durch den Wegfall von rückstellungsbedingten Auflösungseffekten im Vorjahr. Effekte
aus der Umgliederung von Managementgebühren für die
Zentralisierung von Abteilungen bei UK Bus (die in den
sonstigen betrieblichen Erträgen ausgeglichen wurden),Erholungseffekte sowie negative Wechselkurseffekte
wirkten sich teilweise kompensierend aus.

Der deutliche Anstieg des Materialaufwands kompensierte
die Entwicklung fast vollständig:◊ Materialaufwand: Der deutliche Anstieg (+ 11,6%/+ 167 Mio. €) ist v. a. auf höhere Aufwendungen für Energie, Instandhaltung und Schienenersatzverkehre sowie
auf Wechselkurseffekte zurückzuführen. Der Verkauf von
Nicht-Kernaktivitäten hatte einen dämpfenden Effekt.
Die Investitionen gingen infolge des Wegfalls hoher Inves­titionen in den Niederlanden und der Slowakei im Vorjahr
zurück. Der Verkauf von Nicht-Kernaktivitäten hatte ebenfalls einen reduzierenden Effekt.
Die Zahl der Mitarbeitenden ging in allen Sparten zurück,
v. a. in Mainland Europe aufgrund von Verkaufseffekten. Die
Umstrukturierung der Geschäftsfeldzentrale begann 2022 undführte auch zu einer Verringerung der Mitarbeitendenzahl.
Im Vergleich zu 2020 blieb die Mitarbeitendenzufriedenheit stabil.
Der Anteil der Frauen ist leicht gestiegen.
Die spezifischen CO₂e-Emissionen bezogen auf das Referenzjahr 2006 haben sich im Schienenverkehr v. a. infolge desVerkaufs elektrifizierter Verkehre in Schweden leicht verschlechtert. Im Busverkehr hat sich das Niveau hingegendeutlich verbessert, im Wesentlichen infolge der Außer­
betriebnahme alter, ineffizienter Busse.

Sparte UK Bus
Erholung geht weiter, aber Auswirkungen derCorona-Pandemie sind noch spürbar.
Geringere staatliche Unterstützungsmaßnahmen
glichen Erholungseffekte teilweise aus.
Zusätzliche Belastungen durch Streiks, Fahrer:innenmangel, Inflationsdruck, Tarifeffekte und höhere
Kraftstoffpreise.
Verände­rung
SPARTE UK BUS

2022

2021

absolut%

2019

Reisende in Mio.

539,0

402,3

+ 136,7+ 34,0716,5Betriebsleistung in Mio. Buskm

282,6

304,9

– 22,3

– 7,3

345,9

Gesamtumsatz in Mio. €

943

861

+ 82

+ 9,5

1.076

Außenumsatz in Mio. €

943

861

+ 82

+ 9,5

1.074

EBITDA bereinigt in Mio. €

88

48

+ 40

+ 83,3

134

EBIT bereinigt in Mio. €

– 29

– 48

+ 19

– 39,644

Brutto-Investitionen in Mio. €

62

50

+ 12

+ 24,064

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

13.161

13.398

– 237

– 1,8

15.130UK Bus verzeichnete einen Anstieg der Fahrgastzahlen nachdem Wegfall von coronabedingten Einschränkungen wie ­z. B.
Shutdowns Anfang 2021.

161

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Sparte UK Trains

Die Fahrpläne wurden an das aktuelle Leistungsniveau angepasst, wodurch das Regionalverkehrsangebot reduziert
wurde.
Die wirtschaftliche Entwicklung hat sich verbessert. Umsatzwachstum und niedrigere Aufwendungen übertrafen die
negativen Effekte der rückläufigen staatlichen Corona-Unterstützungsmaßnahmen und von Kostensteigerungen. Die
operativen Ergebnisgrößen haben sich verbessert.
Die Ertragsentwicklung war insgesamt positiv:◊ Umsatz: Die Entwicklung hat sich v. a. aufgrund derNachfrageerholung und positiver Wechselkurseffekteverbessert.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: deutlicher Rückgang,
v. a. durch geringere Corona-Unterstützungsmaßnahmen
aufgrund der Nachfrageerholung. Dämpfend wirkten sichu. a. positive Wechselkurseffekte aus.
Auf der Aufwandsseite führten v. a. geringere Personalaufwendungen zu einem Rückgang:◊ Personalaufwand: Rückgang aufgrund des Wegfalls vonEinmaleffekten aus der Schließung von Pensionsplänen
in den Vorjahren und Effekten aus einem geringeren Personalbestand. U. a. negative Wechselkurseffekte wirktensich gegenläufig aus.
◊ Materialaufwand: Der Rückgang ist auf niedrigere Wartungsaufwendungen zurückzuführen, die teilweise durch
höhere Energiepreise und negative Wechselkurseffekte
ausgeglichen wurden.
Der Aufwandsrückgang wurde durch den Anstieg der Abschreibungen teilweise kompensiert:◊ Abschreibungen: Anstieg aufgrund von Änderungen derAbschreibungsmethode für Busse.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Anstieg infolge
der Reklassifizierung von Umlagen durch die Zentralisierung von Abteilungen (Ausgleich in den sonstigen betrieblichen Erträgen) und negativer Wechsel­kurseffekte.
Die Investitionen stiegen deutlich an, was v. a. auf ein Projekt
für ein neues Depot und den Anstieg der Investitionen inGesundheit und Sicherheit sowie auf die Neubewertung vonVermögenswerten (IFRS 16) zurückzuführen ist.
Die Zahl der Mitarbeitenden ging aufgrund der geringeren Betriebsleistung und der anhaltenden Herausforderungen
im Zusammenhang mit Krankheit und Betriebsabläufen spürbar zurück.

Anhaltende Corona-Erholung der Fahrgelderlöse,
teilweise durch Auswirkungen des Anstiegs derLebenshaltungskosten aufgezehrt.
Geringere staatliche Unterstützungsmaßnahmen durch
Corona-Erholungseffekte weitgehend ausgeglichen.
Mehraufwand durch höhere Energiepreise aufgrund derAuswirkungen des Ukraine-Kriegs.
Entwicklung beeinflusst durch strukturelle Veränderungen aufgrund des neuen Vertrags für Chiltern Railways.
Verände­rung
SPARTE UK TRAINS

2022

2021

absolut%

2019

Reisende in Mio.

173,1

118,6

+ 54,5+ 46,0354,8Verkehrsleistung in Mio. Pkm

4.658

2.863

+ 1.795+ 62,7

10.264Betriebsleistung in Mio. Trkm

49,4

48,0

+ 1,4

+ 2,9

115,8

Gesamtumsatz in Mio. €

1.227

1.141

+ 86

+ 7,5

2.190

Außenumsatz in Mio. €

1.189

1.107

+ 82

+ 7,4

2.137

EBITDA bereinigt in Mio. €

46

34

+ 12

+ 35,3

220

EBIT bereinigt in Mio. €

27

0

+ 27

–

80

Brutto-Investitionen in Mio. €

11

6

+5

+ 83,3277

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

4.747

4.844

– 97

– 2,0

11.215

Die Leistungsentwicklung bei UK Trains ist hauptsächlich­
auf Corona-Erholungseffekte zurück­zuführen.
Die wirtschaftliche Entwicklung hat sich verbessert. Die
positiven Auswirkungen durch die Corona-Erholung wurden
nur teilweise durch geringere staatliche Unterstützungsmaßnahmen und zusätzliche Ausgaben kompensiert. Infolgedessen stiegen die operativen Ergebnisgrößen.
Die Ertragsentwicklung war deutlich besser:◊ Umsatz: Anstieg aufgrund höherer Fahrgelderlöse infolge
der Leistungsentwicklung sowie positiver Wechselkurseffekte. Niedrigere staatliche Corona-Unterstützungsmaßnahmen glichen dies teilweise aus.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Anstieg hauptsächlichaufgrund von abgeschlossenen Vergleichsverhandlungenund höheren Erträgen im Zusammenhang mit Schienenersatzverkehren.
Auf der Aufwandsseite führten preis- und mengenbedingte
Aufwandssteigerungen sowie Wechselkurseffekte zu höheren
Aufwendungen:◊ Materialaufwand: signifikanter Anstieg, hauptsächlichaufgrund preis- und mengenbezogen höherer Treibstoffaufwendungen sowie negativer Währungskurseffekte.
◊ Personalaufwand: blieb unverändert. Negative Währungs­
kurseffekte wurden größtenteils durch eine geringere
Mitarbeitendenzahl ausgeglichen.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: blieben ebenfalls
unverändert.

162

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Der Rückgang der Abschreibungen kompensierte dies teilweise:◊ Abschreibungen: deutlicher Rückgang aufgrund einerÄnderung in der Bilanzierung von geleasten Vermögensgegenständen bei Chiltern Railways.
Die Investitionen stiegen, v. a. aufgrund deutlich höherer Zuschüsse für Investitionen in rollendes Material bei Chiltern
Railways im Zusammenhang mit dem neuen National RailContract.
Die Zahl der Mitarbeitenden ging aufgrund von freiwilligen
Abfindungsregelungen und Rückgängen in der Bordgastronomie leicht zurück.

◊ Busverkehr: Zahl der Fahrgäste stieg v. a. aufgrund derCorona-Erholung, teilweise kompensiert durch die Verkäufe von Nicht-Kernaktivitäten. Die Betriebs- und die
Verkehrsleistung gingen durch die Auswirkungen der
Verkäufe von Nicht-Kernaktivitäten zurück.
Die wirtschaftliche Entwicklung wurde v. a. durch die Verkäufe, ein effektives Portfoliomanagement und die CoronaErholung getrieben. Das bereinigte EBITDA sank, während
das bereinigte EBIT deutlich stieg:◊ Umsatz: im Wesentlichen unverändert. Die Erholung derNachfrage und höhere Konzessionsabgaben aufgrund
der vertraglichen Indexierung in den Niederlanden, der
Slowakei und in Tschechien wurden durch Verkaufseffektevon Nicht-Kernaktivitäten ausgeglichen.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: erheblicher Rückgang,
der hauptsächlich auf eine Verringerung der staatlichen
Corona-Unterstützungsmaßnahmen in den Niederlanden
und die Verkäufe von Nicht-Kernaktivitäten zurückzuführen ist. Höhere staatliche Unterstützungsleistungen in
Italien hatten einen dämpfenden Effekt.
Die Aufwandsseite wurde stark durch Rückgänge infolge der
Verkäufe von Nicht-Kernaktivitäten beeinflusst, die teilweise
durch höhere Energiekosten und Erholungseffekte ausgeglichen wurden:◊ Personalaufwand: starker Rückgang. Effekte aus einer
gesunkenen Mitarbeitendenzahl (hauptsächlich durch
Verkäufe) und positive Wechselkurseffekte wurden teilweise durch höhere Kosten aufgrund des Fahrer:innenmangels ausgeglichen.
◊ Abschreibungen: Der Rückgang ist hauptsächlich auf die
Verkäufe von Nicht-Kernaktivitäten zurückzuführen.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Rückgang hauptsächlich aufgrund des Wegfalls von rückstellungsbezogenen Einmaleffekten im Vorjahr. Erholungsbedingt
höhere Kosten in den Niederlanden hatten einen dämpfenden Effekt.
Der signifikante Anstieg des Materialaufwands hatte einedämpfende Wirkung:◊ Materialaufwand: Anstieg ist insbesondere auf höhere
Treibstoffkosten und höhere Aufwendungen für eingekaufte Dienstleistungen infolge der Corona-Erholung zurückzuführen. Aus den Verkäufen von Nicht-Kernaktivitäten und dem Transforma­tionsprogramm resultierten
aufwandsmindernde Effekte.
Der Rückgang der Investitionen resultierte aus den Verkäufen
von Nicht-Kernaktivitäten sowie aus dem weitestgehenden
Abschluss von Investitionsprojekten im Vorjahr.
Die Zahl der Mitarbeitenden ging aufgrund der Verkäufe
von Nicht-Kernaktivitäten sowie des Reviews des Geschäfts
in Dänemark deutlich zurück.

Sparte Mainland Europe
Fortgesetzte Corona-Erholung (insbesondere in den
Niederlanden, Tschechien, Italien und Kroatien).
Verkauf von Aktivitäten in Schweden und Portugal undVorbereitung des Verkaufs von Aktivitäten in Dänemark,Serbien und Polen haben dämpfenden Effekt.
Mehrbelastungen durch höhere Energiepreise undweitere deutliche Kostensteigerungen.
Verände­rung
SPARTE MAINLAND EUROPE

2022

2021

absolut%

2019

Reisende Bus in Mio.

763,9

696,0

+ 67,9

+ 9,8

1.018

Reisende Schiene in Mio.

70,2

91,2

‒21,0

‒23,0

125,4

Verkehrsleistung Schiene in Mio. Pkm

1.509

1.800

‒291

‒16,2

2.353

Betriebsleistung Bus in Mio. Buskm

601,8

642,7

– 40,9

– 6,4

719,5

Betriebsleistung Schiene in Mio. Trkm

50,6

61,2

– 10,6– 17,353,2

Gesamtumsatz in Mio. €

2.259

2.258

+1

–

2.321

Außenumsatz in Mio. €

2.079

2.098

– 19

– 0,9

2.182

EBITDA bereinigt in Mio. €

324

340

– 16

– 4,7

402

EBIT bereinigt in Mio. €

65

44

+ 21

+ 47,7174

Brutto-Investitionen in Mio. €

181

210

– 29

– 13,8377

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

19.81224.585– 4.773– 19,425.5722022 wurden einige Länderaktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören, verkauft (Schweden und Portugal) oderfür den Verkauf vorbereitet (Dänemark, Serbien und das
polnische Busgeschäft). Daraus resultiert eine eingeschränkte
Vergleichbarkeit mit Vorjahren.
Die Leistungsentwicklung war diffe­renziert. Positive
Effekte, die auf eine Erholung der Nachfrage zurückzuführen sind, wurden durch die Auswirkungen der Verkäufe aus­
geglichen:◊ Schienenverkehr: Leistungsrückgang ist auf den Verkauf
der Aktivitäten in Schweden zurückzuführen. Erholungseffekte in allen Ländern hatten eine positive Wirkung.

163

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Geschäftsfeld DB Schenker◊ Das Transportgeschäft auf dem eurasischen Korridor ist
seit dem Beginn des Ukraine-Kriegs stark eingebrochen
und verzeichnete einen Umsatzrückgang von über 30%.

E N T W I C K L U N G A U F D E N R E L E VA N T E N M Ä R K T E N
Landverkehr
E U R O PA

◊ Der europäische Landverkehrsmarkt war 2022 geprägt
von Frachtraten auf Rekordhöhen, knappen Kapazitäten
und anhaltend hoher Transportnachfrage.
◊ Die hohe Nachfrage traf auf eine Verknappung und Verteuerung des Transportangebots, v. a. hervorgerufen durcheinen Fahrer:innenmangel und steigende Diesel- sowie
Ener­gie­preise. Das Transportpreisniveau stieg in der Folge
spürbar an, verstärkt noch insbesondere durch den Ukraine-­­­Krieg und die starke Inflation. Sendungsströme veränderten sich zudem leicht von interkontinentalen hin zu stärker intraeuropäischen Strömen. Investitionen in digitale
Plattformen zur Vermittlung von Angebot und Nachfrage
von Transportkapazitäten erhöhten den ohnehin aufgrund
des intensiven Wettbewerbs bestehenden Druck auf die
Margen. Ende 2022 bestanden im Markt Rezessionserwartungen, getrieben durch die bereits sinkenden Zahlen für
die Industrieproduktion, die sich jedoch noch nicht auf
die Transportnachfrage auswirkten.
◊ DB Schenker behauptete seine marktführende Position.
AMERICAS◊ Nach einer sehr dynamischen Entwicklung in der ersten
Jahreshälfte 2022 hat sich der Markt in den USA und Kanada
wieder deutlich entspannt. Die Verfügbarkeit von LkwGanz­ladungskapazitäten ist in den ersten neun Monaten
erheblich gestiegen. In der Folge sind die Spotraten, d. h.
die nicht vertraglich geregelten Transportpreise, stark
gesun­ken. In den USA waren die Lagerbestände an Kon­sum­gütern bis ins späte dritte und vierte Quartal hoch.
In Ver­bindung mit dem Inflationsdruck und der Abschwächung auf dem Wohnungsmarkt führt dies zu einer weiteren Dämpfung der Transportnachfrage.
◊ Die Volumina in Mexiko und Kanada folgten im Allgemeinen den Trends in den USA, allerdings in deutlich geringerem Maße als in Nordamerika insgesamt.

Luftfracht

Nach einem starken Start in 2022, in dem im ersten Quartal
die starken Vorjahreszahlen noch übertroffen wurden, konnte
sich die Luftfracht im weiteren Jahresverlauf den allgemeinen
Umfeldbedingungen nicht entziehen. V. a. die rückläufige
Transportnachfrage, der Ukraine-Krieg und Corona-Beschränkungen in China beeinflussten den Markt negativ. Insgesamt
ging das transportierte Volumen in der Luftfracht 2022 zurück(‒4,6%).
Bereits in den Sommermonaten 2022 waren Anzeichen
für eine Abschwächung der Nachfrage zu beobachten. Dieser
Trend setzte sich fort und beschleunigte sich im letzten Quartal 2022. Bei gleichzeitiger Zunahme der Kapazitäten verschoben sich so die Marktgleichgewichte von Angebot undNachfrage auf den meisten Relationen. In diesem zunehmend
herausfordernden Marktumfeld verzeichnete DB Schenker
einen Volumenrückgang leicht oberhalb des Gesamtmarktes.

Seefracht

Nach erfolgreichem ersten Halbjahr 2022 war das zweite
Halbjahr 2022 durch stark sinkende Seefrachtraten und Mengen charakterisiert. Der Ukraine-Krieg setzte die Energiekosten in Europa unter Druck. Auch die gestiegene Inflation
sowie voll ausgelastete Lager schwächten über sinkende
Importmengen die Transportnachfrage. Bei gleichzeitig steigenden Transportkapazitäten sanken die Frachtraten: Seit
dem Höchststand im Januar 2022 sind die Frachtraten auf
allen Haupthandelsrouten von Asien ausgehend um 80% gefallen, das Ratenniveau befand sich Anfang 2023 fast wieder
auf Vor-Corona-Niveau. Die beendeten Streiks sowie die Auflösung der Staus vor den Häfen steigerten die Zuverlässigkeit
der Reedereien und die Pünktlichkeit der Transporte.
Infolge der auftretenden Herausforderungen waren die
Volumina bei DB Schenker rückläufig, die Entwicklung war
aber auf Augenhöhe mit dem Wettbewerb.

Kontraktlogistik

Nach der Erholung auf das Vor-Corona-Niveau setzte derMarkt für Kontraktlogistik 2022 sein Wachstum fort. Positiv
entwickelten sich dabei die Bereiche E-Commerce (Omnichannel), Gesundheitswesen, Elektronik (5G, Cloud, Mikrochips) und Konsumgüter. Die Automobilindustrie hingegenentwickelte sich unterdurchschnittlich.
Trotz hoher Investitionen in den vergangenen Jahren ist
eine weltweite Verknappung von freien Lagerflächen zu beob­
achten, größtenteils zurückzuführen auf das coronabedingte

A S I E N / PA Z I F I K◊ Das Transportgeschäft im Inland hat v. a. in China nachder Aufhebung von coronabedingten Restriktionen einenstarken Anstieg der Nachfrage erlebt. Ebenfalls positiv
wirkten sich die Grenzöffnungen auf den innerasiatischen
Landverkehr aus, der Anstieg wurde jedoch etwas durch
die Preis- und Kapazitätsentwicklungen in der Luft- undSeefracht gedämpft.

164

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DB SCHENKER – AUF EINEN BLICK∏
SpartenLandverkehr

Luft- und Seefracht— Paketsendungen— Systemverkehre— Direktverkehre

Kontraktlogistik— Luftfracht: allgemeine Luftfracht­
produkte, Charterservices,intermodale Lösungen— Seefracht: Stückgutsendungen,Container-Komplettladungen, in­­ter­­­modale Lösungen, Kühlcontainer— Weitere: u. a. Messe- und Kunst­
logistik, Anlagen- und Projekt­logistik, Sport- und Eventlogistik,
Spezialtransporte

Sonstige— After Market/Reverse Logistics— Finished Goods— Cloud Logistics— E-Commerce— Medizinische Geräte/Healthcare nterstützung der Sparten durchUzentrale Funktionen wie Produktion,
Vertrieb, Finanzen, Personal und IT

Struktur
UMSATZ / in %Landverkehr 28

EBIT / in %Kontraktlogistik 12

Luft- und Seefracht 60

MITARBEITENDE / in %Landverkehr 9

Kontraktlogistik 9

Luft- und Seefracht 82

Landverkehr 32

Luft- und Seefracht 19

Kontraktlogistik 29

Sonstige 20

Geschäftsmodell
INPUTS
Mitarbeitende— Rund 76.600

Fahrzeuge

Netzwerke und Infrastruktur— Rund 33.700 regelmäßig
ein­ge­setzte Fahrzeuge(inkl. externer, ohne
Spotmarkt)— Mehr als 1.850 Standorte in über130 Ländern,— davon rund 430 Standorte im
Landverkehr und— rund 550 weltweite Standorte
in der Luft-/Seefracht— Rund 8,6 Mio. m² Lagerfläche inder Kontrakt­logistik weltweit

Weitere Produktionsfaktoren— Kraftstoffe— Strom— WasserGESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente

Nutzenversprechen— Geschäftskunden mit Fokus auf
Auto­motive, Chemicals, Consumer,
Electronics, Healthcare, Industrials,
Retail und Semicon/Solar— DB Schenker bietet weltweit kunden­
orientierte, zuverlässige
und umwelt­freundliche integrierte
Lösun­gen bei Transport und
Lagerhaltung.

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Sendungen im Landverkehr

EBIT bereinigt

Luftfrachtvolumen (Export)

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 4,0— 103 Mio.

— 1,3 Mio. t

Kundenzugang/-bindung— 1.841 Mio. €Schlüsselaktivitäten— Geschäftsstellen mit
Flächenvertrieb— Key-Account-Management— E-Services— Globale Netzwerke planen
und betreiben— Transport- und Lagerhaltungsleistungen durch­führen/organisieren— Frachtraum einkaufen— Logistische Zusatz­leistungenerbringen

Kundenzufriedenheit— ZI von 70

CO₂-Emissionen

Seefrachtvolumen (Export)— 1,9 Mio. TEU— – 29,4% (Landverkehr)— – 16,2% (Luftfracht)— – 67,2% (Seefracht) im Vergleich
zu 2006 (spezifisch)Stand 2022 bzw. per 31. Dezember 2022.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Wachstum in den Bereichen E-Commerce und Gesundheitswesen. Die Investitionen in neue Lagerkapazitäten entwickeln
sich aufgrund stark gestiegener Preise für Baumaterialien,knapper Bauflächen, steigender Material- und Finanzierungskosten gegenwärtig rückläufig.

DB Schenker konnte durch sein geografisch und nach Markt-sektoren diversifiziertes Portfolio übergreifend eine leichte
Zunahme seiner Marktanteile verzeichnen, v. a. in den Regio­
nen Mittlerer Osten und Afrika und Asien/Pazifik.

165

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GESCHÄFTSMODELL

über verschiedene Einflussfaktoren wie Transportrelationen,
Volumen, Gewichte und Verkehrsmodus stellen daher einenwichtigen Erfolgsfaktor und Werttreiber dar. Gleiches gilt für
das Management von Schwankungen bei Frachtraten und den
spezifischen Zuschlägen auf diese Frachtraten. Unterhalb desRohertrags ist v. a. ein effektiver und effizienter Personaleinsatz essenziell. Dies gilt insbesondere für die Kontraktlogistik.
Hier sind industriebezogenes Know-how und Erfahrung in der
optimalen Gestaltung innerbetrieblicher Logistikprozesse
wesentliche Erfolgsfaktoren. Darüber hinaus ist eine effektive
IT-Unterstützung von besonderer Bedeutung.
Die wichtigsten Einnahmequellen sind Transport- undLogistikdienstleistungen, einschließlich Dienstleistungen mit
zusätzlicher Wertschöpfung, die sich auf die strategischen
Bereiche Aftermarket, Cloud, Finished Goods Fulfillment,
Omnichannel und medizinische Geräte konzentrieren, wobei
der Schwerpunkt auf der Betreuung der Elektronik-, Gesundheits-, Industrie- und E-Mobilitäts-Branche liegt.

Als integrierter Transport- und Logistikdienstleister bedient
DB Schenker etablierte Märkte und aufstrebende Volkswirtschaften mit einem weltweiten Netzwerk:◊ Landverkehr: Das Netzwerk von DB Schenker verbindet
die wichtigsten Wirtschaftsregionen in Europa. Das Ange­
bot umfasst zeit- und kostenoptimierte Dienstleistungen
für Stückgut-, Teil- und Komplettladungsverkehre sowie
europaweite Tür-zu-Tür-Lösungen. Der Landverkehr in
Amerika stellt ein zunehmend wichtiger werdendes Akti­
vitätsfeld dar. Neben der Bedienung der nordamerikanischen Märkte werden die Aktivitäten in Südamerika ausgedehnt. Im Wachstumsmarkt Asien weitet DB Schenker
das Landtransportgeschäft ebenfalls aus.
◊ Luft- und Seefracht: Als einer der weltweit führenden
Anbieter bietet DB Schenker die gesamte Palette derDienstleistungen in diesem Segment.
◊ Kontraktlogistik: Das Leistungsangebot umfasst alle
Stufen der Wertschöpfungskette – vom Lieferanten überden Produzenten/Handel bis zum Endkunden und zum
Ersatzteilservice. Kernkompetenz ist die Planung und
Abwicklung globaler Lieferketten, darunter auch nachhaltige Logistikkonzepte.
DB Schenker verfügt über eine weltweite Kundenbasis mit
breitem Branchenmix und einem Fokus auf Industriekunden.
Der Vertical-Market-Ansatz verfolgt das Ziel, branchenspezifische Lösungen zu entwickeln. Wichtige Großkunden werden
mit maßgeschneiderten Lösungen betreut.
In der Luft- und Seefracht agiert DB Schenker ausschließlich als Spediteur ohne eigene Flugzeuge und Schiffe, im Bereich der Luftfracht jedoch mit einer zeitlich diversifizierten
Charterstrategie auf den Main Tradelanes. Dagegen werdenin Teilen des Landverkehrs eigene Fahrzeuge und Ladegefäße
verwendet. Umschlagterminals sowie Lagerhäuser sind meist
unser Eigentum oder längerfristig angemietet. Wichtige Partner sind neben Fluggesellschaften und Reedereien in der
Luft- und Seefracht auch im Landverkehr Subunternehmer
für die Durchführung von Transporten.
Das Leistungsvolumen wird in Abhängigkeit von derSparte gemessen:◊ im Landverkehr ist es die Anzahl der Sendungen,◊ in der Luftfracht sind es die abgerechneten Tonnen, und◊ in der Seefracht ist es das in TEU gemessene Frachtvolumen.
In der Kontraktlogistik existiert keine vergleichbare Volumengröße. Marktvergleiche werden hier i. d. R. auf Umsatzbasis
durchgeführt.
DB Schenker hat eine relativ geringe Kapitalintensität
und Wertschöpfungstiefe. Rund 70% des Umsatzes der Transportsparten werden über Vorleistungen zugekauft. Die Opti­
mierung dieser Einkaufsbeziehungen und das Ausbalancieren

M Ä R K T E U N D S T R AT E G I E

DB Schenker ist in allen relevanten Marktsegmenten gut auf-

gestellt. Die Vision von DB Schenker ist es, der weltweit führende integrierte Transport- und Logistikanbieter zu sein.
Um dies zu erreichen, will DB Schenker seine Marktpositionen
weiter stärken und ausbauen.
Mit der neuen UNLEASH-Strategie will DB Schenker seine
Organisation zukunftssicher machen: durch Kundenorientierung, leistungsfähige Mitarbeitende und dynamisches Wachstum – und v. a., indem wir den Kunden in den Mittelpunkt
unseres Handelns stellen. Anfang 2022 wurde ein umfassendes Transformationsprogramm initiiert, um den Wandel voranzutreiben und sich dabei auf fünf kritische Erfolgsfaktoren
zu konzentrieren: Marktkompetenz, Arbeitskultur, unternehmerische Nachhaltigkeit, digitale und prozessuale Exzellenz
sowie wirtschaftliche Stärke. Diese fünf Erfolgsfaktoren werden durch ehrgeizige ESG-Ziele ergänzt, um bis 2040 klimaneutral zu werden.
Darüber hinaus gewinnt die Digitalisierung als Treiber derDisruption in der Logistikbranche zunehmend an Bedeutung.
DB Schenker konzentriert sich daher darauf, die effektivsten
Tools und Prozesse zu entwickeln, um seine Kunden zu bedienen. Hier werden Initiativen wie datengesteuerte Geschäftsmodelle, Online-Plattformen und technische Innovationen
auf globaler Ebene gefördert.

Fortschritte bei der Umsetzung der UNLEASH-Strategie

2022 wurden zahlreiche Initiativen umgesetzt:◊ Marktkompetenz: Ziel ist es, spezifische Herausforderungen und Chancen der Geschäftsbereiche zu meistern, um
die Kundenbedürfnisse stets optimal zu bedienen. 2022
hat DB Schenker mit der Akquisition von USA Truck
Truckµ 168

166∏

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◊

◊

◊

◊

gezielt die Aktivitäten im US-Markt ausgebaut, um die
Bedürfnisse der Kunden besser zu bedienen und sein
Leistungsangebot im Markt abzurunden.
Unternehmerische Nachhaltigkeit: DB Schenker hat
seine Bemühungen im Bereich ESG erweitert und intensiviert. 2022 hat DB Schenker ein zentrales ESG-Team eingerichtet und sich wichtige strategische ESG-Ziele gesetzt:
Dazu gehören Erhöhung des Frauenanteils auf 50% bis
2030 (für leitende Angestellte 30% bis 2030), Etablierung
eigener ESG-Ratings bis Ende 2023 und Reduzierung derKohlenstoffemissionen um 50% für alle Bereiche des euro­
päischen Landverkehrs bis 2030.
Unsere Arbeitskultur: 2022 führte DB Schenker neue
Arbeitsmethoden ein, um ein Umfeld zu schaffen, in dem
die Mitarbeitenden ihr volles Potenzial entfalten können.
Dazu zählen auch »Company Hacks« (Techniken und Methoden zur Förderung der agilen Zusammenarbeit), dieeine funktionellere und engagiertere Arbeitsweise ermöglichen und eine Kultur stärken, die auf Entscheidungsfin­
dung und Eigenverantwortung ausgerichtet ist.
Digital- und Prozessexzellenz: Im Rahmen zahlreicher
Initiativen und Projekte hat DB Schenker 2022 seine Digital- und Prozessexzellenz weiter ausgebaut. Dies betrifft
sowohl die Optimierung von Prozessen in den einzelnen
Geschäftsbereichen, als auch die Entwicklung einer übergreifenden Digitalstrategie zur Sicherung und zum Ausbau einer führenden Position in diesem Bereich.
Wirtschaftliche Stärke: Insbesondere das UNLEASH-Teilprojekt »Organisationale Fitness« zielt darauf ab, Gemeinkosten zu reduzieren, die Organisation zu verschlanken
und Berichtswege neu zu ordnen, um DB Schenker agiler,
schlanker und effizienter zu machen. Während 2022 v. a.
der konzeptionellen Vorbereitung gewidmet war, erfolgt
ab 2023 die Umsetzung.

◊ Schenker Ventures beteiligt sich am Start-up Ware­housing 1, das eine Plattform für E-Commerce-Fulfillment
anbietet. Es ist das erste Investment der neuen VentureCapital-Einheit von DB Schenker. Daneben nehmen an
der Serie-A-Runde von Warehousing1 auch weitere bekannte Venture-Capital-Investoren teil. Die Corona-Pandemie hat einen Boom beim Online-Einkauf ausgelöst.
Verbrauchermarken weltweit haben ihre Verkaufskanäle
an die neue Marktsituation angepasst. Dadurch ist eine
Vielzahl an neuen Varianten des Online-Shoppings entstanden. Warehousing1 greift diesen Trend auf.

U M W E LT M A S S N A H M E N◊ Sustainable Aviation Fuel (SAF) ist aktuell für alle Flüge
zu allen Flughäfen weltweit verfügbar, was eine signifikante Erweiterung zu unseren bestehenden CO₂e-neutralen
Luftfrachtlösungen darstellt. SAF wird aus Bioabfällen
gewonnen, z. B. aus gebrauchten Speiseölen. DB Schenker
hat 2022 11.444 t SAF gekauft, was mehr als 36.000 t CO₂eeingespart hat. Mit Lenovo hat sich 2022 ein weiterer Großkunde aus der IT -Branche DB Schenker und Lufthansa
Cargo auf dem Weg zu grüneren Lieferketten angeschlossen und lässt nun wöchentlich 20 t Fracht von Shanghai
nach Frankfurt am Main fliegen. Der CO₂e-neu­trale Frachtflug ist die einzige regelmäßige Vollcharterverbindung derWelt, die zu 100% durch SAF abgedeckt ist.
◊ Eco Warehouses: Nach einer umfassenden Modernisierung eröffnete DB Schenker im niederländischen Tilburg
sein 50. zertifiziertes Eco Warehouse. Eco Warehouses ƒ
Nr. 112 sind Teil eines integrierten Konzepts, das es ermög­
licht, Lager­häuser energieeffizient zu betreiben, das Wohlbefinden der Mitarbeitenden verbessert und den CO₂-Aus­­stoß deutlich reduziert. Das Green Dubai Logistics ­Center
III (DLC III) ist ein modernes, umweltfreundliches Logistikzentrum mit 37.000 m² Lagerfläche (einschließlich einer
5.000 m² großen Mezzaninfläche für Mehrwertdienste
und Ersatzteillager), temperaturgesteuerten Bereichen
und Zonen mit Umgebungstemperatur. Es wird mit 100%
erneuerbarer Energie betrieben. Damit stieg die Gesamtfläche der Kontraktlogistik in Dubai seit Juni 2022 auf
84.000 m².
◊ Sustainable Cities: Das Konzept der Sustainable Cities
wurde von DB Schenker entwickelt, um Städte auszuzeichnen, die lokale Verantwortung bezüglich einer Vielzahl von Aktivitäten übernehmen und Vorbild für verantwortungsbewusstes Handeln im lokalen Umfeld sind.
Seit 2020 haben Städte, in denen DB Schenker tätig ist,
die Möglichkeit, sich als Sustainable Cities zu bewerben.
Die Kandidaten müssen ihre Leistung in vier Kategorien
demon­strieren: Verringerung der Umweltbelastung, nachhaltige Innovation, Erhöhung der Konnektivität, Partner-

D I G I TA L I S I E R U N G U N D I N N O VAT I O N◊ DB Schenker hat AutoStore, ein automatisiertes Warezum-Kunden-System, implementiert, um die Logistik für
MQ Marqet, einen führenden Einzelhändler für hochwertige Mode in Schweden, zu verbessern. Die automatisierte
Lösung für die Online-Bestellabwicklung und das Retourenhandling, die in Göteborg betrieben wird, setzt Maßstäbe für eine nachhaltige und agile Logistik und stärkt
damit die Position von DB Schenker im E-Commerce.
◊ Auf seiner ersten Produktshow präsentierte DB Schenker
zahlreiche digitale Innovationen aus allen Bereichen. Dazu
gehörte auch eine neue Virtual-Warehouse-Lösung, die
auf ein Netzwerk von On-Demand-Produktionsdienstleistern setzt. Das virtuelle Lager senkt die Lieferkosten,verkürzt die Lieferzeiten und schont die Umwelt.

167∏

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schaften und Engagement. In mindestens drei der vier
Nachhaltigkeitsbereiche müssen die Städte aktiv sein undes müssen konkrete KPIs und Ziele erreicht werden. Sustainable ­Cities in 2022 waren: Oslo, Helsinki, Shanghai,
Singapur, Paris, Göteborg, Rennes, Dubai und Sydney.
◊ Klimafreundliche Seetransporte: Als erster Logistiker
der Welt bietet DB Schenker regelmäßig klimafreundliche
Seetransporte im Containerverkehr an. Gemeinsam mit
der französischen Reederei CMA CGM hat DB Schenker
sichergestellt, dass über 2.500 t Biokraftstoff zur Verfügung stehen, die dem Bedarf für alle LCL-Transporte (Lessthan Container Load) und zusätzliche FCL-Transporte(Full Container Load) von DB Schenker durch CMA entsprechen. Der Kraftstoffbedarf für die Transporte mit CMA
wird dabei mit klimafreundlichen Biokraftstoffen abgedeckt, durch die Treibhausgasemissionen bilanziell im
Umfang von rund 80% im Vergleich zu Schiffsdiesel vermieden werden. Das eingekaufte Kraftstoffvolumen ermöglichte die Einsparung von rund 7.000 t CO₂e und zählte
2022 zu den bedeutendsten Käufen von Biokraftstoffen
in der Seefracht.
◊ Klimafreundliche Landtransporte: Die Zahl der für DB
Schenker fahrenden batterieelektrischen Fahrzeuge ƒ Nr. 122
belief sich 2022 auf rund 130 Fahrzeuge. Darunter befinden sich verschiedene Modelle und Hersteller.
◊ DB Schenker hat 2022 den ersten elektrischen eActros
aus Serienproduktion in Betrieb genommen.
◊ Auf der Insel Gotland (Schweden) hat DB Schenker
die Verantwortung für die gesamte Distribution übernommen und setzt dabei komplett auf Elektro- undHybridfahrzeuge. Die Hybride werden mit HVO betrie­ben, wenn sie nicht im Elektromodus sind.
◊ Mit dem Leasing-Start-up hylane hat DB Schenker 2022
einen Vertrag für die Übernahme erster mit Wasserstoff betriebener Brennstoffzellen-Elektrofahrzeuge(FCEV) geschlossen. hylane gehört zur DEVK und hat
sich auf die Bereitstellung umfassender Wasserstofflösungen im Logistiksektor spezialisiert. Der erste Lkw
wird im Februar 2023 übergeben werden.

◊ DB Schenker feierte 2022 das 150-jährige Firmenjubiläum.
Am 1. Juli 1872 gründete Gottfried Schenker die Spedition
in Wien. Heute ist DB Schenker einer der weltweit führenden Transport- und Logistikdienstleister. Im Januar fiel
der Startschuss für ein Jubiläumsjahr, in dem die Vision von
DB Schenker immer im Vordergrund stand: die Welt verbinden und dabei Leben und Unternehmen voranbringen.

BETEILIGUNGEN◊ USA Truck: Zum 15. September 2022 haben DB Schenker
und USA Truck die Übernahme aller im Umlauf befindlichen Aktien von USA Truck durch DB Schenker vollzogen.
Der Zusammenschluss unterstreicht das Ziel von DB
Schenker und USA Truck, führender Anbieter von Transportlösungen in Nordamerika zu werden. DB Schenker
wird die gemeinsame Markt­position im Bereich Landtransport in Nordamerika ausbauen und das erweiterte
Produktangebot dazu nutzen, die anderen Produkte in
Nordamerika zu stärken.
◊ Bitergo: Zum 31. Mai 2022 hat DB Schenker den vollständigen Erwerb der Bitergo GmbH∞GmbH
vollzogen. Bitergo ist
ein Softwareunternehmen und bietet standardisierte undmobile Cloud-Lösungen mit Schwerpunkt auf den Themenbereichen Warehousing, Supply-Chain-Execution und
Mobile Solutions an. Es ist u. a. Betreiber der Logistics
Mall, einer digitalen Plattform, auf der Anwender bedarfsgerecht Apps z. B . für Lagerverwaltung, Versand undTransportmanagement nutzen können. Die Übernahme
ist ein Schlüsselelement der digitalen Strategie von DB
Schenker. DB Schenker forciert somit weiter die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle und treibt die digi­tale Transformation des Kerngeschäfts voran.
◊ FLS: Der Geschäftsbereich Full Load Solution (FLS) von
DB Schenker wurde mit wirtschaftlicher Wirkung zum­­­­
1. Januar 2022 auf DB Cargo übertragen. Die Vorjahres­
zahlen wurden entsprechend angepasst.
◊ MTS : Zum 1. August 2022 haben DB Schenker und die
Wessels &­Müller SE die Übernahme sämtlicher ausstehender Kommanditanteile an der MarkenTechnikService
GmbH&Co. KG (MTS) vollzogen. Wessels  & Müller SE ist
bereits ein langjähriger Gesellschafter der MTS-Gruppe.
◊ LTDO: Zum 6. Oktober 2022 hat DB Schenker die Akquisition der Les Triporteurs de l’Ouest (LTDO), Rennes/
Frankreich, vollzogen. LTDO ist auf die Zustellung in
Städten mit E-Lastenfahrrädern und Elektroautos spezialisiert. Die Akquisition unterstützt die Bestrebungen,ein eigenes landesweites Zustellnetz für die letzte Meile
unter Einhaltung der neuesten innerstädtischen Emissionsvorschriften in Frankreich aufzubauen.

WEITERE EREIGNISSE◊ Seit August 2022 bietet DB Schenker zusätzliche Charterkapazitäten über den Atlantik an. Die neue Route startet
in den Niederlanden und erreicht nach zwei Zwischenstopps in den USA Brasilien. In Südamerika stehen Direktverbindungen nach Argentinien und Chile zur Verfügung.
Der wöchentliche Frachtcharterflug bietet 50 t Kapazität
und erweitert das interkontinentale Flugnetz.

168

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ DB Schenker Indonesia: Zum 6. Dezember 2022 hat D­ B
Schenker den Erwerb von weiteren 29% an der PT Schenker
Petrolog Utama (DB Schenker Indonesia), Jakarta/Indonesien, vom bisherigen Mitgesellschafter vollzogen undbesitzt damit 100% der Anteile der Gesellschaft.
◊ EVAG : Zum 29. Dezember 2022 hat DB Schenker den
Verkauf der EVAG Emder Verkehrs und Automotive Gesellschaft mbH (EVAG) vollzogen. Der Verkauf dient der
Fokussierung auf das Kerngeschäft von DB Schenker.

Die wirtschaftliche Entwicklung war, getrieben durch die
Luft- und Seefracht, sehr erfreulich: Die operativen Ergebnisgrößen stiegen in allen Regionen sehr deutlich. Entsprechend verbesserte sich auch der Rohertrag spürbar (+ 16,7%).
Währungskursbereinigt war der Anstieg etwas schwächer.
Die Ertragsentwicklung war sehr positiv, getrieben durch
starke Umsatzzuwächse:◊ Umsatz: starker Anstieg infolge höherer Frachtraten insbesondere in der Luft- und Seefracht sowie währungskursbedingt. Die Nachfrageentwicklung wirkte gegenläufig dämpfend.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Anstieg (+ 18,4%/+ 41
Mio. €) auf niedrigem Niveau. Grund dafür waren u. a.
höhere Erträ­ge aus der Auflösung von Rückstellungen.
Die Aufwandsseite wurde v. a. getrieben durch die Frachtratenentwicklung. Effekte aus Maßnahmen zur Verbesserung
der Produktivität wirkten gegenläufig senkend:◊ Material­aufwand: deutliche Zunahme (+ 21,3%/+ 3.375
Mio. €) infolge der Frachtratenentwicklung insbesondere
in der Luft- und Seefracht. Währungskurseffekte wirkten
zusätzlich aufwandssteigernd.
◊ Personalaufwand: Anstieg (+ 12,2%/+ 447 Mio. €) u. a.
infolge einer höheren durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl sowie währungskursbedingt.
◊ Sonstige betriebliche Auf­wendungen: Anstieg (+ 10,9%/+ 198 Mio. €) resultierte u. a. aus gestiegenen Aufwendungen für eine wieder intensivere Reisetätigkeit, im Zusammenhang mit Projekten sowie durch Währungskurseffekte.
◊ Abschreibungen: Zunahme (+ 13,3%/+ 79 Mio. €) investitionsbedingt (inkl. Leasing). Zudem wirkten Währungskurseffekte aufwandssteigernd.

∏ ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

Weiterhin sehr positives Marktumfeld, das sichzum Jahresende etwas eintrübte.
Starke Ergebnisverbesserungen insbesondere
in der Luft- und in der Seefracht.
Umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung
der Effizienz und Digitalisierung.
Für die Erfassung der Kundenzufriedenheit wurden Kunden
in 30 Ländern befragt. Die Befragung mit mehr als 200.000
Einladungen wird jährlich durchgeführt. Die Kundenzufriedenheit konnte 2022 gesteigert werden.
Die Volumenentwicklung war insgesamt rückläufig. Der
Wegfall von coronabedingten Nachholeffekten aus dem Vorjahr sowie die allgemein schwache Marktentwicklung u. a.
infolge von coronabedingten Einschränkungen in Asien sowie
Störungen in den Lieferketten konnten nur teilweise aus­
geglichen werden.

∏√

Verände­rung
2022

DB SCHENKER

Kundenzufriedenheit in ZI
Sendungen im Landverkehr in Mio.

2021

absolut

%

2019

70

68

+2

–

71

102,8

110,7

– 7,9

– 7,1

107,1

Luftfrachtvolumen (Export) in Tsd. t

1.326

1.438

– 112

– 7,8

1.186

Seefrachtvolumen (Export) in Tsd. TEU

1.909

2.003

– 94

– 4,7

2.294

Gesamtumsatz 1) in Mio. €27.60422.939+ 4.665+ 20,317.091

Außenumsatz 1) in Mio. €27.54522.853+ 4.692+ 20,517.018Rohertragsmarge 1) in %

30,9

31,9

– 1,0

–

36,1

EBITDA bereinigt 1) in Mio. €

2.512

1.826

+ 686

+ 37,6

1.082

EBIT bereinigt 1) in Mio. €

538

1.841

1.234

+ 607

+ 49,2

EBIT-Marge (bereinigt) 1) in %

6,7

5,4

+ 1,3

–

3,1

Brutto-Investitionen 1) in Mio. €

946

842

+ 104

+ 12,4662

Mitarbeitende 1) per 31.12. in VZP

76.59175.418+ 1.173+ 1,6

76.153

Mitarbeitende 1) im Jahresdurchschnitt in VZP

75.90774.067+ 1.840+ 2,576.047

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

4,0

–

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %

36,7

36,5

+ 0,2

–

36,1
– 24,0Spezifische CO₂-Emissionen (Landverkehr) im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %– 29,4– 31,6+ 2,2–

Spezifische CO₂-Emissionen (Luftfracht) im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %– 16,2– 17,4

+ 1,2

–

– 9,1

Spezifische CO₂-Emissionen (Seefracht) im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %– 67,2– 68,4+ 1,2–– 64,31)

	Wert für 2021 bzw. per 31.12.2021 wegen der konzerninternen Umhängung des Geschäftsbereichs FLSµ 130 angepasst.

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Die Investitionstätigkeit hat zugenommen. Der Zu­wachs resultierte überwiegend aus Leasingaktivitäten. Investitionsschwerpunkte waren die Re­gionen Europa und Asien. Währungskursbereinigt war der Anstieg noch etwas deutlicher.
Die Mitarbeitendenzahl stieg leicht. Coronabedingt komplexere Arbeitsabläufe führten zu zusätzlichen Neueinstellungen insbesondere im Landverkehr und in der Luft- undSeefracht.
Die Mitarbeitendenzufriedenheit ist im Vergleich zu 2020
leicht gestiegen. Verantwortlich sind hierfür die Verbesserungen im Kundenfokus und der Qualität.
Die spezifischen CO₂-Emissionen konnten im Vergleich
zum Referenzjahr 2006 übergreifend reduziert werden:◊ Landverkehr: Die leichte Verringerung der reinen CO₂Effi­zienz sind auf vom Institut für Energie- und Umweltforschung (ifeu) aktualisierte Datensätze von Biokraftstoffvorketten zurückzuführen.
◊ Luftfracht: Der Luftverkehr weist wieder eine leichtge­sun­kene Effizienz aus. Im Vergleich zum Vor-CoronaNiveau sind jedoch weiterhin große Effizienzsteigerun­­­gen zu verzeichnen.
◊ Seefracht: Die Effizienz der Seefracht ist durch eine leichte
Effizienzverschlechterung der relevanten Reedereienund Engpässen auf stark frequentierten Tradelanes leicht
gesunken.

war. Der Rückgang in den Sendungszahlen der Direktver­­kehre ist zu einem großen Teil auf den Effekt der FLS
FLS-Trans-Transaktionµ 130 zurückzuführen.
aktionDie wirtschaftliche Entwicklung war hingegen sehr erfreulich: Die ope­rativen Ergebnisgrößen entwickelten sichinfolge eines überproportionalen Ertragswachstums positiv:◊ Umsatz: Anstieg v. a. infolge allgemein gestiegener Absatzpreise. Die Nachfrageentwicklung wirkte gegenläufig
dämpfend. Währungskursbereinigt war der Anstieg nochetwas stärker.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Rückgang u. a. infolge
geringerer Erträge aus der Veräußerung von Anlage­ver­mögen.
Die Entwicklung auf der Aufwandsseite wurde geprägt durchcoronabedingt kostenintensivere Prozesse in den Bereichen
Direkt-, System- und Spezialverkehre. Im Vergleich zu den
Erträgen war der Anstieg aber deutlich unterproportional:◊ Materialaufwand: leichter Anstieg, v. a. höhere Preise
und negative Währungskurseffekte wurden durch Nachfragerückgänge teilweise kompensiert.
◊ Personalaufwand: Zunahme infolge einer höheren Mitarbeitendenzahl.
◊ Sonstige betriebliche Auf­wendungen: Erhöhung aufgrund von geschäftsfeldinternen Umgliederungsmaßnahmen von IT-Aufwendungen.
Die Mitarbeitendenzahl stieg v. a. aufgrund der Akquisition
von USA Truck
Truckµ 168 deutlich.

Sparte Landverkehr
Zunahme bei internationalen Verkehren durch Rück-

Sparte Luft- und Seefracht

gang bei inländischen Verkehren mehr als aufgezehrt.

Nachfragerückgänge in der Luftfracht infolge

Hohe Frachtraten trieben die Entwicklung.

schwacher Marktimpulse.

Qualitätsverbesserungen mit positiven Effekten.

Kapazitätsengpässe sowie coronabedingte

Digitale Transformation sowie Optimierungen desUnsicher­heiten prägen weiterhin die Entwicklung

Produkt- und Kundenmixes, des Netzwerks und eines

insbesondere in der Seefracht.

noch nachhaltigeren Angebots weiter vorangetrieben.

Frachtraten lagen weiter auf hohem Niveau; zum
Jahresende wieder deutliche Abschwächung.

Verände­rung
SPARTE LANDVERKEHR

2022

2021

absolut%

2019

Sendungen im Landverkehr in Mio.

102,8

110,7

– 7,9

– 7,1

107,1

Gesamtumsatz in Mio. €

7.852

6.952

+ 900

+ 12,97.125

Außenumsatz 1) in Mio. €

7.832

6.934

+ 898

+ 13,0

7.058

EBITDA bereinigt 1) in Mio. €

399

281

+ 118

+ 42,0341

EBIT bereinigt 1) in Mio. €

158

99

+ 59

+ 59,6172

22.668 + 2.038+ 9,021.811

1)

Mitarbeitende per 31.12. in VZP
1)

1)

24.706

Verände­rung	Werte für 2021 bzw. per 31.12.2021 wegen der konzerninternen
Umhängung des Geschäftsbereichs FLSµ 130 angepasst.

Im Landverkehr ging die Nachfrage getrieben durch Rückgänge v. a. bei den Paket- und Systemverkehren zurück, nachdem das Vorjahr durch coronabedingte Aufholeffekte geprägt

SPARTE LUFT- UND SEEFRACHT

2022

2021

absolut%

2019

Luftfrachtvolumen (Export) in Tsd. t

1.326

1.438

– 112

– 7,8

1.186

Seefrachtvolumen (Export) in Tsd. TEU

1.909

2.003

– 94

– 4,7

2.294

Gesamtumsatz in Mio. €

16.53012.963+ 3.567+ 27,5

7.218

Außenumsatz in Mio. €16.521

12.957+ 3.564+ 27,5

7.213

EBITDA bereinigt in Mio. €

1.575

1.094

+ 481

+ 44,0342

EBIT bereinigt in Mio. €

1.503

1.028

+ 475

+ 46,2287

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

14.20413.609

+ 595

+ 4,4

13.964

Die Leistungsentwicklung war rückläufig:◊ Luftfracht: Negative Auswirkungen, im Wesentlichen
bedingt durch den Ukraine-Krieg sowie die Lockdowns in
China, konnten nicht kompensiert werden.

170

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Seefracht: Volumina lagen der Marktentwicklung folgend
ebenfalls etwas unter dem niedrigen Vorjahresniveau. Die
angespannte Equipment- und Kapazitätsverfügbarkeit
sowie die coronabedingt angespannte Marktsituation(v. a. in China) wurden nur teilweise durch Leistungszuwächse auf den Routen des Transpazifik sowie zwischen
Asien und Europa kompensiert.
Die wirtschaftliche Entwicklung war hingegen sehr erfreulich: Die bereinigten Ergebnisgrößen verbesserten sich durch
den deutlichen Ertragszuwachs:◊ Umsatz: deutlicher Anstieg v. a. infolge der Frachtratenentwicklung. Die Leistungsentwicklung hatte einen dämpfenden Effekt. In der Luftfracht wurden die Trends desVorjahres durch weitere kapazitätseinschränkende Maßnahmen (v. a. Luftraumsperrungen und Sanktionen) verstärkt. Ende 2022 führten allerdings wieder steigende
Kapazitäten und eine geringere Nachfrage zu einem rückläufigen Frachtratenniveau, sodass es teilweise schwierig
war, höhere Raten an die Kunden weiterzugeben. Auchin der Seefracht sorgten knappe Kapazitäten und einehohe Nachfrage für deutlich höhere Frachtraten. Ende
2022 lagen die Frachtraten allerdings infolge von Nachfragerückgängen fast wieder auf Vor-Corona-Niveau. Währungskursbereinigt war der Umsatzanstieg schwächer.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Zunahme auf niedrigem
Niveau u. a. infolge höherer Effekte aus der Auflösung vonRückstellungen.
Auf der Aufwandsseite machte sich v. a. die Frachtratenentwicklung bemerkbar:◊ Materialaufwand: Anstieg im Wesentlichen infolge derFrachtratenentwicklung sowie währungskursbedingt.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Zunahme aufgrund von geschäftsfeldinternen Umgliederungsmaßnahmen von IT-Aufwendungen.
◊ Personalaufwand: Anstieg infolge einer u. a. leistungsbedingt höheren Mitarbeitendenzahl sowie währungskursbedingt.
Die Mitarbeitendenzahl stieg. Coronabedingt komplexere
Arbeitsabläufe führten zu zusätzlichen Neueinstellungen.

Verände­rung
SPARTE KONTRAKTLOGISTIK

2022

2021

absolut%

Lagerhausfläche in Mio. m²

8,6

8,4

+ 0,2

+ 2,4

8,4

Gesamtumsatz in Mio. €

3.195

2.965

+ 230

+ 7,8

2.734

Außenumsatz in Mio. €

3.193

2.963

+ 230

+ 7,8

2.733

EBITDA bereinigt in Mio. €

455

372

+ 83

+ 22,3

312

EBIT bereinigt in Mio. €

166

107

+ 59

+ 55,179

22.10124.056– 1.955– 8,1

24.625

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

2019

Die Entwicklung in der Kontraktlogistik folgte dank ihres
geografisch und nach Marktsektoren diversifizierten Port­
folios dem Gesamtmarkt. Die Entwicklung in Europa war trotz
Restrukturierungsmaßnahmen und Einflüssen des UkraineKriegs positiv.
Die wirtschaftliche Entwicklung verlief in einem herausfordernden Marktumfeld sehr erfreulich: Die bereinigten
Ergebnisgrößen stiegen, v. a. getrieben durch überproportionale Ertragszuwächse:◊ Umsatz: starker Anstieg, getrieben durch eine weiterfort­schreitende Erholung nach den Corona-Einschränkun­
gen. Die Umsatzentwicklung ist v. a. auf Neugeschäft undMehrvolumen in den Regionen Asien/Pazifik und Euro­pa
zurückzuführen. Insbesondere die Bereiche Electronics
und Consumer entwickelten sich positiv. Währungskursbereinigt war der Anstieg schwächer.
◊ Sonstige betriebliche Erträge: Zunahme u. a. infolge von
Auflösungen aus Rückstellungen auf niedrigem Niveau.
Auf der Aufwandsseite machte sich v. a. die Nachfrage­er­holung bemerkbar:­◊ Personalaufwand: Zunahme infolge der Geschäfts­entwicklung. Währungskurseffekte wirkten zusätzlich
aufwandserhöhend.
◊ Sonstige betriebliche Aufwendungen: Anstieg u. a. aufgrund von höheren Kosten für Leiharbeitnehmer:innen
infolge der gestiegenen Geschäftsentwicklung sowie
aufgrund von höheren IT-Aufwendungen und Energiekosten. Währungskurseffekte wirkten zusätzlich aufwandserhöhend.
◊ Abschreibungen: Erhöhung infolge des Abschlusses von
Leasingverträgen für Lagerkapazitäten.
Die Entwicklung des Materialaufwands wirkte teilweise kompensierend gegenläufig:◊ Materialaufwand: Rückgang infolge geringerer operati­
ver Kosten für die Unterhaltung der Lagerhäuser. Teilwei­se kompensierend wirkte jedoch der leistungsbedingte
Anstieg der Aufwendungen für eingekaufte Speditionsleistungen. Währungskursbereinigt war der Rückgang
deutlich höher.
Die Mitarbeitendenzahl ging u. a. infolge einer höheren Produktivität sowie eines angespannten Arbeitsmarktes zurück.

Sparte Kontraktlogistik
Neugeschäft entwickelte sich besser als erwartet,
insbesondere in Asien/Pazifik und Amerika.
Maßnahmen zur Verbesserung der Produktivität
und Profitabilität in Umsetzung.

171

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CHANCEN- UND
RISIKOBERICHT

Aus dem Prüfungsstandard IDW PS 340 (»Die Prüfung desRisikofrüherkennungssystems«) ergeben sich zusätzliche
Anforderungen an das Risikomanagement des DB-Konzerns.
Gegenüber dem Status quo ist eine Bestandsgefährdung auf
Basis einer definierten Risikotragfähigkeit zu bewerten.
In unserem Risikomanagementsystem (RMS) wird dieGe­samt­heit der Chancen und Risiken unter Berücksich­tigung
von Wesentlichkeitsgrenzen in einem Chancen- und Risikoportfolio sowie einer detaillierten Einzelauf­stellung abge­bildet. Ein Katalog mit Chancen- und Risikokategorien dienteiner möglichst vollständigen Identifikation der relevanten
finanziellen und nachhaltigkeitsbezogenen Chancen und
Risiken. Dazu gehören auch Risiken, die für Unternehmen im
Zusammenhang mit dem Übergang zu einer kohlenstoff­ärmeren Wirtschaft entstehen (Transitionsrisiken), wie auchphysische Risiken gem. Definition der Task Force on Climaterelated Financial Disclosures (TCFD). Die im Risiko­bericht
erfassten Chancen und Risiken sind kategorisiert und nach
Eintrittswahrschein­lich­kei­ten klassifiziert. Die Ana­ly­se umfasst neben den möglichen Aus­wir­kun­gen auch Ansatzpunkte
und Kosten von Gegen­maß­nah­men (Brutto- und Nettoausweis). Chancen und Risiken werden im RMS ausgewiesen in
Abhängigkeit von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schwellen­
wert (≥ 50 Mio. �). Eine Ausnahme gilt nur für Regulierungssachverhalte. Die Bewertung der Chancen und Risiken erfolgt
dabei gegen die Mittelfristplanung des DB-Konzerns, diedem Aufsichtsrat der DB AG grundsätzlich in seiner jeweils
letzten Sitzung eines Jahres vorgelegt wird. Sie umfasst einen

Chancen- und Risikomanagement
im DB-Konzern

172
175

Chancen- und Risikokategorien† Chancen- und Risikomanagement∏ im DB -Konzern

Das Chancen- und Risikomanagement des DB-Konzerns umfasst die systematische Identifikation, Bewertung und Steuerung von Chancen und Risiken. Das primäre Ziel des Chancen- und Risikomanagements besteht in der nachhaltigen
Existenzsicherung des DB-Konzerns.
Die Grundsätze des Chancen- und Risikomanagements
werden von der Konzernleitung vorgegeben und konzern­­­weit umgesetzt. Im Rahmen unseres Früherkennungssys­­
tems wird dem Vorstand und dem Aufsichtsrat der DB AG
dreimal jährlich zur Chancen- und Risikosituation berichtet.
Die Ri­si­ko­­­berichterstattung umfasst den Mittelfristzeitraum(fünf Jahre). Für außer­halb des Berichtsturnusses auftretende wesent­­­­liche Risiken besteht eine un­mittelbare Be­
richts­pﬂicht. Akquisitionsvorhaben unterliegen zusätzlich
einer be­­­sonderen Überwachung.

ÜBERBLICK CHANCEN UND RISIKEN
Digitalisierung

Ausbau digitaler
Services für interne
Prozess- undKundenangebote.

Verbesserung
Produktqualität

On-DemandVerkehre

Flexible Lösungenergänzen bestehen­de Angebote.

Längerfristige Veränderungen in
der Nachfrage durch
Corona-Pandemie.

Verbesserung
der User ­Experienceund Steigerung
Kundenzuspruch inallen Geschäften.

Klimaschutz

Ausbau staatlicher
Förderung für klimafreundliche Transporte (z. B. DeutschlandTicket, Infrastrukturinvestitionen).

Nachfragestruktur

Arbeitsumfeld

Chancen

Fachkräfte­m angel

Intensiver Wett­bewerb, u. a. um gut
ausgebildete
Nachwuchskräfte.

Markt/Wettbewerb

Steigerung Arbeit­
geberattraktivität,z. B. durch einelebens­phasen­
orientierte Personal­
politik.

Konjunktur­ent­wick­lung, Veränderungenim Wettbewerbsumfeld, Geopolitik.

Grüne Produkte

KostensteigerungenPositive Wahr­
nehmung durchökologisches
Alleinstellungsmerkmal.

Energiepreise,
Einkaufspreise,
Lohnsteigerungen,allgemeine Inflation.

172

Technologien

Risiken

Klimawandel

Verlust der Schnitt­
stelle zum Kunden,
höhere Preis­trans­parenz. Verringerung von Transportströmen.

Häufung von Extrem­
wetter­ereignissen.

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Zeitraum von fünf Jahren. Nicht im RMS erfasst werden dementsprechend die Themen, die bereits in unsere Mittelfristplanung einbezogen wurden. Als Teil des Pla­nungs­prozesses
werden Prämissen definiert, bspw. zu Preis-, Nachfrage- oder
Kostenentwicklungen. Zudem werden Maßnahmen definiert,
wie z. B. für die Wärmewende oder den Ausbau der ICE-Flotte.
Zwar unterliegen künftige Entwicklungen grundsätzlich einer
gewissen Unsicherheit, aber die Planung umfasst alle Themen, die zum Planungszeitpunkt mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten oder realisiert werden. Das Risikomanagement
umfasst hingegen auch die Themen mit geringerer Wahrscheinlichkeit und kann dementsprechend auch als Ergänzung zur Planung verstanden werden.
Auf Basis des Chancen- und Risikoportfolios wird mittels
stochastischer Simulation auch eine Gesamtrisikoposition
ermittelt, die zur Einschätzung von bestandsgefährdenden
Ent­­­­wicklungen dient. Organisatorisch ist das Konzerncon­
trolling die zentrale Koordinationsstelle für unser Chancenund Risiko­manage­ment.
Unser strategisches Chancen- und Risikomanagement
leiten wir im Wesentlichen aus den Zielen und Strategien derGe­schäftsfelder ab. Die direkte Verantwortung für das frühzeitige und regelmäßige Identifizieren, Analysieren und Mana­
gen von strategischen Chancen und Risiken liegt primär beim
operativen Management und ist ein integraler Be­stand­teil
der konzernweiten Planungs- und Steuerungssysteme. Parallel zur Mittelfristplanung wird auch die Perspektive füreinen längeren Zeitraum skizziert. Grundsätzlich basiert auchhier der Planungsprozess auf Prämissen und Maßnahmen,
die eine Fortsetzung der Fünfjahresplanung darstellen, wobei mit zunehmendem Zeithorizont auch auf einem höheren
Aggregationsniveau geplant wird. Im Gegenzug werden dabei größere Entwicklungen, wie z. B. der Trend zur nachhaltigen Mobilität und Verlagerung auf die Schiene, besonders
relevant. Wir beschäftigen uns dazu mit detaillierten Marktund Konkurrenzanalysen, Marktszenarien, den relevanten
Kosten­treibern und kri­tischen Erfolgs­fak­to­r­en, auch in unserem poli­tischen und regulatorischen Umfeld.
Das Geschäftsumfeld des DB-Konzerns verändert sichstetig. Um Chancen zu nutzen und Risiken frühzeitig zu begegnen, beobachten wir im »DB.Trend.Radar« die für den
DB-Konzern wichtigsten externen Entwicklungen. Im Fokus
steht dabei die Fragestellung, wie sich Veränderun­gen aus
den Bereichen Gesellschaft, Politik, Technologie und Wirtschaft auf unsere Märkte auswirken. Die einzel­nen Themensind stark miteinander vernetzt und von hoher Bedeutung
für die Zukunft des DB-Konzerns. Das DB.Trend.Radar unterstützt den DB-Konzern dabei, seine Ge­schäfte zu­kunfts­fähig
auszurichten und Chancen aktiv zu nutzen.

Im Zusammenhang mit der strikt am operativen Geschäft aus­
gerichteten Konzernﬁnanzierung obliegen die Limitie­rung
und die Überwachung der hieraus resul­tie­renden Kredit­­­ri­si­ken, Marktpreisrisiken und Liquidi­täts­risiken dem Kon­­­zern­­
Treasury. Durch den zentralen Ab­schluss entsprechenderGe­­­schäfte (Geld­marktgeschäfte, Wertpapier­geschäf­te, Devi­sen­geschäfte, Ge­schäfte mit Derivaten) werden die mög­li­chen
Risiken zentral gesteuert und be­grenzt. Das Konzern-­­Treasury
ist in Anlehnung an die für Kreditinstitute formu­lier­ten Mindestanforderungen an das Risikomanage­ment (MaRisk) orga­ni­siert und erfüllt mit den daraus abgeleiteten Kriterien alle
Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz
im Unter­neh­mens­bereich (KonTraG).

WESENTLICHE MERKMALE DES IKS UND
DES RMS IM HINBLICK AUF DEN KONZERNRECHNUNGSLEGUNGSPROZESS

Unser konzernweit eingerichtetes internes Kontrollsystem(IKS), das auch die rechnungslegungsbezogenen Prozesse
einschließt, ist integraler Bestandteil des RMS. Soweit die
Einhaltung für sachgerecht erachtet wird, berücksich­tigt die
Ausgestaltung unseres IKS die empfohlenen Handlungsweisen des vom Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission (COSO) herausgegebenen »Internal
Control – Integrated Framework« in der überarbeiteten Fassung aus dem Jahr 2013. Ausgehend hiervon ist unser IKS –ins­besondere im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess – ein kontinuierlicher Prozess, der sich auf grundlegendekonzerneinheitliche Prinzipien und Kontrollmechanis­men
wie z. B. systemtechnische und manuelle Abstimmungen, die
Trennung und klare Definition von Funktionen sowie auf ­dieÜberwachung der Einhaltung und Weiterentwicklung vonkonzernweit anzuwendenden Richtlinien und speziellen­Arbeitsanweisungen stützt.
Zu den von uns eingesetzten rechnungslegungsbezogenen Kontrollmechanismen zählen über die zuvor dargestellten Instrumente hinaus u.  a. eine konzernweit einheitliche
Berichterstattung und die regelmäßige Aktualisierung derentsprechenden Bilanzierungsrichtlinien und der rechnungslegungsbezogenen Systeme.
Einem verbindlichen Terminplan folgend, werden die Geschäftsvorfälle der abschlussrelevanten Einheiten nach den
Grundsätzen der IFRS unter Beachtung der konzerneinheitlich geltenden Vorgaben aufbereitet und in das zentrale Konsolidierungssystem gemeldet.
Die Prüfungshandlungen der Konzernrevision, die ein
weiteres Element unserer Kontrollmechanismen darstellen,zielen u.  a. auf die Beurteilung der Angemessenheit und Wirksamkeit unseres IKS ab. Ergänzend zu unseren Überwachungsmechanismen befasst sich der Prüfungs- und ComplianceAusschuss bzw. der Aufsichtsrat mit der Wirksamkeit des IKS.

173

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BEWERTUNG DER RISIKOPOSITION NACH KATEGORIENCHANCEN- UND RISIKOPORTFOLIO GESCHÄFTSJAHR 2023 PER 31.12.2022 / in Mrd. €CHANCEN- UND RISIKOPORTFOLIO GESCHÄFTSJAHR 2022 PER 31.12.2021 / in Mrd. €

RISIKEN CHANCEN

Konjunktur, Markt und Wettbewerb
Corona-Pandemie

RISIKEN CHANCEN

0,9Corona-Pandemie

0,8

Produktion und Technik

0,4Produktion und Technik

0,2Beschaffungs- und Energiemärkte

0,2Regulierung

< 0,1
< 0,3

wahrscheinlich (40% < Eintrittswahrscheinlichkeit [EW] ≤ 70%)sehr wahrscheinlich (EW > 70%)

0,1 / 0,2
0,3

0,1
0,2

Konjunktur, Markt und Wettbewerb

0,1Beschaffungs- und Energiemärkte

< 0,1

0,2

wahrscheinlich (40% < EW ≤ 70%)sehr wahrscheinlich (EW > 70%)

Ohne mögliche Auswirkungen der laufenden Tarifverhandlungen.

Über einen quartalsweise durchgeführten internen Meldeprozess bestätigt das Management der zum Vollkonsolidierungskreis des DB-Konzerns gehörenden Gesellschaften undder einzelnen Geschäftsfelder u. a. die Vollständigkeit undRichtigkeit der abschlussrelevanten Berichtsdaten. Zusätzlich wird durch das jeweils verantwortliche Management
die Einhaltung der konzernweit gültigen IKS-Vorgaben bestätigt, die erforderlichenfalls durch gesellschaftsspezifische
dokumentierte Steuerungs- und Überwachungsinstrumente
ergänzt sind.

lich: 0,0 Mrd. €). Die Realisierung der anfänglichen Tarifforderungen der EVG würde zu einer erheblichen zusätzlichen
Belastung führen.
Chancen über die EBIT-Prognose hinaus beste­hen i. H. v.
0,3 Mrd. € (davon sehr wahrscheinlich: 0,3 Mrd. €). Diese
Chan­­cen bestehen v. a. im Bereich Beschaffungs- und Energiemärkte.
In der Risikobewertung sind keine Risiken aus den Tarifverhandlungen in 2023 enthalten.
Die höheren Energiepreise können 2023 nicht mehr umfassend durch Sicherungsmaßnahmen
Sicherungsmaßnahmenµ213 ff. ausgeglichen werden.
Ein wichtiger Indikator für die Gesamtrisiko­einschätzung
ist auch eine Bewertung durch Dritte. Neben der internen Risi­­­kobewertung werden die Bonität und das aggregierte Aus­
fallrisiko des DB-Konzerns durch Kreditrating-Agenturen
Kreditrating-Agenturenµ 102 f.
einge­schätzt. Deren ex­terne Bewertun­gen zur Gesamtrisiko­position des DB-Kon­zerns werden in den guten KreditratingEinstufungen reflektiert. Im Bereich Nachhaltig­keit werden
mögliche Risiken von ESG-Rating-­Agenturen
genturenµ 44 extern eingeschätzt und bewertet.
Organisatorisch haben wir Voraussetzungen ge­schaf­f en,um mögliche Risiken frühzeitig erkennen zu können. Un­ser
kontinuierliches Risikomanagement und die aktive Steuerung der wesentlichen Risikokategorien tragen zur Risi­ko­be­gren­zung bei. Wesentliche strategi­sche Chancen und Risiken wurden auf Geschäftsfeld­ebene identifiziert und im
weiteren Verlauf des Strategieprozesses und zur Ope­ra­tio­na­lisierung mit Maßnah­men hinterlegt. Als Ergebnis unserer
Analysen von Chancen und Risiken, Gegenmaßnah­men, Absicherungen und Vorsorgen sowie nach Einschät­zung desVor­­stands sind auf Basis der gegenwär­tigen Risikobe­wer­­tung
und unserer Mittelfrist­planung keine Risiken vorhanden, dieeinzeln oder in ihrer Gesamtheit die Ver­mögens-, Finanz- undErtragslage des DB-Kon­zerns be­stands­gefähr­dend beeinträchtigen könnten.

B E U R T E I L U N G D E R R I S I K O ­S I T U AT I O N

Die Einschätzung der Risikosituation erfolgt auf Basis unseres
RMS. Sehr wahrscheinliche Chancen und Risiken (Eintrittswahrscheinlichkeit > 70%) sind bereits in der Prognose der
EBIT-Entwicklung im Geschäftsjahr 2023 verarbeitet worden.
Das System ist entlang der Anforderungen des KonTraG ausgerichtet und wird kontinuierlich wei­ter­entwickelt.
Per 31. Dezember 2022 lagen die Risikoschwerpunkte(wahr­scheinliche Risiken) des DB-Kon­zerns in der Kategorie
Konjunktur, Markt und Wettbewerb, in der Coro­na-­Pandemie,
der Kategorie Produktion und Technik und der Kategorie Beschaffungs- und Energiemarkt. Risiken resultieren v. a. ausder Marktentwicklung in der Logistik (insbesondere der Entwicklung der Luft- und Seefrachtraten), der weiteren Entwick­lung der Beschaffungs- und Energiepreise sowie der Inflation
insgesamt. Darüber hinaus resultieren weitere Risiken aus derNachfrageentwicklung im Personenverkehr und aus möglichen Rückschlägen bei der Überwindung der Auswirkungen
der Corona-Pandemie, im Zusammenhang mit ETCS-Projektensowie der Entwicklung der betrieblichen Qualität.
Für die Prognose der EBIT-Entwicklung im Geschäfts­jahr
2023 bestehen unter Berücksichtigung von Gegensteuerungsmaßnahmen Risiken i. H. v. 1,7 Mrd. € (davon sehr wahrschein-

174

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Bereich das Frachtraumangebot, mit entsprechenden
Auswirkungen auf die Ein- und Verkaufspreise. Hier­auf rea­gie­ren wir mit einer fortlaufenden Optimierung
unserer Netzwerke sowie der Verbesserung von Kostenstrukturen, Angebo­ten und der IT-Infrastruktur.
Chan­­cen bestehen aus einer dynamischen Entwicklung
der Frachtraten. Ein weiterer Verfall der in den letzten
beiden Jahren extrem hohen Frachtraten in der Luftund Seefracht würde das Ergebnis erheblich belasten.
Risiken bestehen übergreifend in einem Verlust an Wett­be­werbsfähigkeit. Ein wesentlicher Hebel, um uns im Wettbewerb be­haupten zu können, sind Verbesserungen der Leis­
tungs­qualität. Dafür setzen wir im Systemverbund Bahn die
Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff. und bei DB Schenker die UNLEASHStrategieµ 166 f. um.
Strategie
Wesentliche Chancen zur Leistungsverbesserung resultieren aus dem Trend zur Digitalisierung:◊ effizientere und kundenorientiertere Prozesse,◊ verbesserte und neue digitale Dienst­leistungen,◊ erleichterter Zugang durch Online-Portale und Apps.
Mittelfristig können sich Veränderungen im Wettbewerbsumfeld u. a. aus folgenden Entwicklungen ergeben:◊ Neue Wettbewerber: Auf unseren Märkten können zuneh­
mend auch bisher branchenfremde Anbieter wie z.  B. Auto­­mobil­hersteller, IT-Konzerne und Start-ups aktiv werden.
◊ Neue Plattformen/datengetriebene Geschäftsmodelle:
Digitale Plattformanbieter erhöhen die Wett­bewerbs­­in­ten­­sität und Transparenz und verändern auch die Preis­­wahr­­nehmung. V. a. Start-ups treiben das Plattformgeschäft mit dem Ziel voran, die digitale Kundenschnittstelle zu besetzen.
◊ Verschiebung der Wertschöpfung: Die Wertschöpfung
im Mobilitäts- und Logistiksektor könnte sich in Richtung
Zusatzleistungen verschieben.
◊ Integrierte On-Demand-Mobilität: Mobility-as-a-­Service-­(MaaS-)Konzepte werden langfristig zum Stan­dard­an­ge­bot. Der Kunde kann Verkehrsmittel einfach und in Echtzeit bestellen, buchen und bezahlen.
◊ Kostendruck der öffentlichen Hand könnte steigen.
Zudem könnte sich das Bestellverhalten verändern undAus­schrei­bungen könn­ten um Bedarfs-, Kleinbus- undShuttleverkehre ergänzt werden. Dadurch erhöht sichder Kostendruck auf etablierte Anbieter.
◊ Supply-Chain-Visibility: Transparenz in der Wertschöpfungskette gehört zu den Top-Trends in der Logistik. Datenund Analyselösungen werden von Start-ups und etablierten Playern als bedeutende Geschäftschance gesehen.
◊ Güterstruktureffekt: Der Produktionsanteil hoch spe­zialisierter Güter wie Pharma und Hightech wächst stark.
Gleichzeitig wachsen Gütergruppen mit tendenziell geringerem Gewicht und höherer Wertdichte wie elektroni-

K O N J U N K T U R , M A R K T U N D W E T T ­B E W E R B

Die Nachfrage nach unseren Mobilitäts- und insbesondere
nach unseren Transport- und Logistikdienstleistungen ist u.  a.
abhängig von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung:◊ Wirtschaftliches Wachstum fördert die unserer Strate­giezu­grunde liegenden Trends in unseren Märk­ten.
◊ Gesamtwirtschaftliche Schocks wie Wirtschafts- und Fi­
nanzkrisen, Unterbrechungen von Lieferketten oder konjunkturelle Eintrübungen, u. a. auch infolge von geopolitischen Konflikten oder Epidemien, können sich stark
negativ auf unser Geschäft auswirken.
◊ Risiken aus Mittelknappheit öffentlicher Haushalte ineinzelnen europäischen Ländern könnten negative Auswirkungen (ins­besondere in Form von Ausgaben­kür­z­un­gen) haben. Das Markt­volu­men wird ganz wesentlich
durch die finan­ziellen Mög­lichkeiten der Bestellerorganisationen be­stimmt. Dadurch entstehen allerdings auch
Chancen, indem neue Märkte oder Marktsegmente fürden Wettbewerb geöffnet werden.
◊ Von besonderer Bedeutung ist für den DB-Konzern die
Entwicklung seines Wettbewerbsumfelds:◊ Im Fernverkehr stehen wir derzeit primär in einem
har­ten inter­modalen Wettbewerb, insbesondere mit
dem moto­risierten Individualverkehr als dominierendem Wett­be­wer­ber, aber auch mit dem Fernbus und
Flugzeug.
◊ Im Regionalverkehr gibt es europaweit einen intensi­
ven Wettbewerb um langfristige Verkehrsverträge. Es
besteht das Risiko von Leistungsverlusten. Um uns
im Wettbewerb behaupten zu können, optimie­ren wir
fortlaufend unser Ausschreibungs­manage­ment undun­sere Kostenstrukturen. Zudem bestehen Risiken
aus der Umsetzung von Verkehrsverträgen, wenn Para­
meter der zugrunde liegenden Kalkulation nicht wie
ge­­plant eintreten. Um kontinuierlich Qualität undKundenzufriedenheit zu steigern und unsere Effizienz
zu verbessern, haben wir entsprechende Programme
aufgesetzt.
◊ Im Schienengüterverkehr herrscht ein hoher Wett­be­werbs­druck. Risi­ken resultieren daraus, dass Wett­be­werber zum Teil mit günstigeren Kostenstrukturen bei
gleichzeitig flexibleren Arbeitsbedingungen agieren
können. Weitere Risiken re­sultieren aus möglichen zu­
künfti­gen Effizienzgewinnen des Lkw, bspw. durch die
Digita­lisie­rung. Um den Heraus­forderungen zu be­geg­
nen, werden zahlreiche Maßnahmen um­gesetzt.
◊ Im Speditionsgeschäft besteht zum einen ein intensi­ver
Wettbewerb mit anderen Anbietern und zum ande­renverändert sich durch Marktkonzentration im Carrier-­­175

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sche Bauelemente überdurchschnittlich. Schwere Massenwaren wie Stahl, Papier und Chemikalien verlieren an
Bedeutung.
Um den daraus resultierenden Chancen und Risiken ange­mes­sen zu begegnen, setzen wir unsere Digitalisierungs­s­tra­tee-gieµ 63 ff. um.
gie
Auf Chancen und Risiken aus verändertem Nachfrage­ver­halten oder aus der Verlagerung von Verkehrsströmen rea­gie­ren wir zudem konzernübergreifend mit einer intensiven
Marktbeobachtung sowie einer kontinuierlichen Wei­ter­ent­
wicklung unseres Portfolios und unserer Produkte.
Die Nachfrage nach unseren Produkten und Dienstleistungen ist zum Teil auch abhängig von der Entwicklung unse­
rer Kunden:◊ Im Bereich Spedition und Logistik bestimmt die wirt­schaft­liche Entwicklung unserer Kunden den Bedarf an La­ge­rungs- und Transportdienstleistungen. Zudem kann es zu
strukturellen Veränderungen der Produkt­ions­struk­turen
unserer Kunden kommen. Steigende Kosten bzw. Risiken
global verteilter Produktion machen eine regio­na­lere Pro­
duktion wirtschaftlicher. Ein weiterer Grund für Regio­na­lisierung ist der Einsatz von Produktionsinno­va­tionen wie
Automatisierung, Modularisierung und 3-D -Druck mit
Potenzial zur Relativierung von Lohnkostenunterschieden
und Skaleneffekten.
◊ Im Schienengüterverkehr besteht zum Teil eine Ab­hän­
gig­keit von stagnierenden Branchen. Zudem können Störungen in der Produktion bis hin zu temporären Unterbrechungen (z. B. infolge von Lieferkettenstörungen) bei
Kunden zu einem zumindest temporär geringeren Bedarf
an Transportleistungen führen.
◊ Die Nachfrageentwicklung in der Schieneninfrastruktur
ist abhängig von der Wettbewerbsfähigkeit der Schie­ne
auf den vorgelagerten Verkehrsmärkten.

Die Nutzungsintensität auf dem deutschen Schienennetz hat
sich deutlich erhöht. Die steigende Nachfrage trifft dabei auf
eine Schieneninfrastruktur, die nicht in einem entsprechenden Maße kapazitativ erweitert wurde. Gleichzeitig hat sichder Zustand der Infrastruktur verschlechtert, weil viele Gleise,
Weichen, Brücken und Stellwerke störanfällig gewordensind. Um die Modernisierung voranzutreiben, wird auf einem
sehr hohen Niveau gebaut. Diese Baumaßnahmen kosten
allerdings zusätzliche Kapazität. Mit steigender Auslastungwachsen Staueffekte und Unpünktlichkeit expo­nentiell an.
Die Intensität der Bautätigkeit im Netz hat bereits spürbar zuge­nommen und wird voraussichtlich weiter zunehmen.
Das kann auch starke Auswirkungen auf die Betriebsprogramme und die Produktionsqualität der Trans­porteure haben, die teilweise nicht kompen­siert werden können.
Das Angebot und die Qualität unserer Leistungen hän­gen
in hohem Maße auch von der Verfügbarkeit und der Zuverlässigkeit der eingesetzten Produktionsmittel, der zu­ge­kauften Vorleistungen sowie der Leistungsqualität von Partnern a­ b. Hierzu führen wir einen intensiven Qualitätsdialog
mit d­ en relevanten Lieferanten und Geschäftspartnern. Dies
gilt insbesondere für die Fahrzeugindustrie.
Eine ausreichende Verfügbarkeit un­se­rer Fahrzeugﬂotte
ist besonders kritisch. Signifikante Einschrän­kun­gen ge­fähr­
den den fahr­plan­gemäßen Betrieb. Im Regionalverkehr be­
steht zusätz­lich das Risiko von Pö­nalen im Fall von Zugaus­fäl­len oder unzureichender Pünktlichkeit. Wir ver­suchen
diesem Risiko durch Vorsorge­maß­nahmen ent­ge­genzu­wir­­ken und die Folgen bei Eintreten z. B. durch die Stellung vonErsatz­fahrzeu­gen oder die Einrichtung von Er­satz­ver­kehrenzu minimieren.
Die technischen Produktionsmittel im Schienenver­­kehr
müssen den geltenden und sich möglicherweise ändern­­den
Normen und Anforderungen entsprechen, sodass es zur
tech­nischen Beanstandung von Fahrzeugen kommen kann.
Hier besteht das Risiko, dass einzelne Baureihen oder Wa­
gen­­ty­pen gar nicht oder nur unter Auflagen wie ge­rin­gerenGe­schwin­digkeiten, kürzeren Wartungsintervallen oder geringeren Rad­satzlasten eingesetzt werden dürfen. Zudem
können neue Fahrzeuge, die mit Mängeln behaftet sind oderkeine Zulassung bekommen, von uns nicht abgenommen
werden.
Infolge von technischen Defekten oder Auflagen kann es
zu Umrüstungserfordernissen an Fahrzeugen kommen, diezu erheblichen Einschränkungen der Verfügbarkeit oder sogar zu temporären Einsatzverboten führen können.
Im Regionalverkehr kann ein Risiko aus der Freisetzung
von Fahrzeugen nach dem Auslaufen oder der Neuvergabe
eines Verkehrsvertrags resultieren. Als Gegenmaßnahme wer­
den alternative Verwendungsmöglichkeiten ge­prüft.

PRODUKTION UND TECHNIKIm Personenverkehr verschlechtert eine Beeinträchtigung
der Produktionsqualität (insbesondere der Pünktlichkeit)
die Qualität der Dienstleistung und kann zu Kundenverlusten
führen. Auslieferungsverschie­bun­gen von Neufahrzeugen
können Erlösausfälle und Mehrkosten z. B. durch Ersatzverkehre oder Pönalezahlungen verursachen.
Die Verfügbarkeit, die Kapazität und der Zustand derSchieneninfra­struk­tur sind wesentliche Voraussetzungen füreinen leis­tungs­fähigen Schienenverkehr. Zum langfristigenEr­­halt der Zu­kunfts­fähigkeit der Schiene ist es auch notwendig, die In­frastruk­tur zu digitalisieren und zu automatisieren.

176

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PERSONAL

Die zunehmende Digitalisierung führt dazu, dass das Aus­maßder Abhängigkeit von rund um die Uhr verfügbarer und siche­
rer IT zunimmt. Daraus resultieren IT-, Telekom­muni­ka­tionsund Cyberrisiken wie die Unterbrechung der Verfügbarkeit
von IT-Systemen, die zu schwerwiegenden Ge­schäfts­unter­
brechungen führen können, oder der unautorisierte Zu­­gang
Dritter zu Kundendaten.
Dem begegnen wir durch ein vorausblickendes Infor­ma­tions­sicherheitsmanagement, das für die notwendige Absiche­
rung der informationsgestützten Geschäftsprozesse sorgt.
Ein hierfür wesentliches Instrument ist das Risikomanagement für Informationen, IT-Anwendungen und IT-Infrastruktu­
ren/-Services. Die relevanten Risiken werden identifiziert,
analy­siert, bewertet und reduziert. Die verbleibenden Risiken
wer­den dokumentiert sowie ggf. an entsprechende Stellengemel­det und überwacht. Unser Informationssicherheits­ma­nagement folgt internationalen Standards gem. ISO 27001/
27002:2022 sowie dem NIST Cyber Security Framework.
Um kritische technische Sicherheitslücken zu minimieren,wer­den zahlreiche Gegenmaßnahmen (wie Firewalls, Ver­schlüs­se­lung und abgeschottete Serverbereiche, zeit­nahes
Einspielen von Softwareaktualisierungen) eingesetzt. An­ge­messene Re­dundanz der IT -Systeme (auch über mehrere
Stand­orte hin­weg) erhöht die allgemeine Ausfallsicherheit
kritischer Geschäftsprozesse, Applikationen und Infrastrukturen. Auch die Netzwerkinfrastruk­tur ist dort redundant aus­­­gelegt, wo In­for­mations­sicher­heit und Geschäftskontinui­tätdies erfordern.
Für die wichtigsten Prozesse und IT-Anwendungen wer­
den systematisch und regelmäßig Penetrationstests undRed-­Team-Stresstests durchgeführt, um Schwachstellen früh­zei­tig zu erkennen und zu beseitigen.
Insgesamt reduzieren diese Maßnahmen das Risiko vonAngriffen, den daraus resultierenden Ausfällen von IT-Systemen, der Störung von Kommunikation oder des Diebstahls
vertraulicher Informationen.
Im Schienengüterverkehr ist die Pünktlichkeit
Pünktlichkeitµ 60 ff. fürunsere Kunden ein wesent­liches Kriterium bei der Verkehrs­
trägerwahl. Zusätzlich können sich in der Geschäftsabwicklung Un­regel­mäßig­keiten ergeben, wie z.  B. Zollverstöße undDiebstähle. Dem begegnen wir u.  a. durch die Einbindungqua­liﬁzierter Zollkoor­di­na­to­ren sowie mit einem Sofort­melde­system bei Steuer­beschei­den.

Für die Umsetzung der Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff. sind wir
auf eine adäquate Ausstattung mit qualifizierten Fachkräften
angewiesen. Der DB-Konzern hat einen hohen jährlichen Neu­
­einstellungsbedarf. Dieser wird verstärkt durch das altersbedingte Ausscheiden zahlreicher Mitarbeitender sowie durch
das tariflich vereinbarte Wahlmodell zur Arbeitszeit.
In 2023 anstehende Tarifverhandlungen bergen Risiken
im Zusammenhang mit Arbeitskampfmaßnahmen und außerplanmäßigen Tarifsteigerungen.
Der Fachkräftemangel, verstärkt durch den demografischen Wandel, ist ein Kernrisiko für unser Geschäft. Es wird
immer schwieriger und aufwendiger, offene Stellen mit qualifiziertem Personal zu besetzen. Daraus wiederum resultieren
Risiken wie eine niedrige Personaldeckung zur Absicherungdes laufenden Geschäfts sowie langfristig auch Wissensverlust, insbesondere bei bahnspezifischen Berufen.
Diesen Risiken wirken wir insbesondere durch Weiterentwicklung unserer Beschäftigungsbedingungen
Beschäftigungsbedingungenµ 86 f. entgegen.
Sie erhöhen die Bindung unserer aktuellen Mitarbeitenden
und signalisieren unsere Attraktivität als Arbeitgeber im umkämpften Arbeitsmarkt.
Durch die Weiterentwicklung unserer Lerninfrastruktur
im Sinne eines offenen, konzernweiten Lernökosystems, den
Ausbau und die Digitalisierung der Qualifizierungskapazitäten, die Neugestaltung von Ausbildung und Funktionsausbildung (Umschulung) und die Maßnahmen zur strategischen
Nachfolgeplanung sorgen wir für ein nachhaltiges und effektives Wissensmanagement und wirken dem Risiko eines Wissensverlusts entgegen.
Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie Starke Schiene
ist die grüne und digitale Transformation des DB-Konzerns
erfolgskritisch. Die Kompetenzen, Qualifizierungen und Spezialisierungen, die wir brauchen, rechtzeitig und in ausreichender Menge und Qualität zur Verfügung zu stellen, isteine Herausforderung, der wir durch die Weiterentwicklung
unseres Strategischen Workforce Managements und unseren
Foresight-Ansatz »Lab1-Berufe der Zukunft« entgegenwirken.
Hieraus leiten wir frühzeitig Implikationen für Rekrutierung,
Nachführung und Qualifizierung ab.
Eine wichtige Herausforderung ist hierbei, die digitale
Transformation im engen Schulterschluss mit den Mitarbeitenden und den Stakeholdern zu gestalten. Unser Ziel ist es,
allen Mitarbeitenden eine langfristige und nachhaltige Perspektive im DB-Konzern anzubieten.
Entsprechende Maßnahmen für generationenübergreifende und interkulturelle Zusammenarbeit sowie Rahmenbedingungen zur Angleichung der Teilhabe aller Geschlechter erhöhen die Arbeitgeberattraktivität und vermindern

177

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Risiken, die sich aus Veränderungen der Mitarbeitenden­
struktur und ungleicher Partizipation der Mitarbeitenden­
gruppen ergeben können. Hier setzt unser Diversity-Management mit der Konzerninitiative »Einziganders.« und dem
strategischen Vorgehen zur Steigerung des Frauenanteils inFührungspositionen an.
Risiken entstehen auch, wenn wir aufgrund unflexibler
Arbeitsweisen nicht schnell genug auf die sich verändernden
Anforderungen eines volatilen Marktumfelds reagieren könnten und so auch nicht den Ansprüchen unserer Mitarbeitenden an eine moderne Arbeitswelt entsprechen würden. Dem
begegnen wir, indem wir moderne Arbeitswelten im Rahmen
zahlreicher Programme, Initiativen und Communitys im DBKonzern vorantreiben.
Um auch unsere Führungskräfte weiterhin mit den passenden Kompetenzen und Methoden auszustatten, um inmodernen, digitalisierten Arbeitswelten erfolgreich zu wirken, entwickeln wir das in der DB Akademie verortete Ausund Wei­­terbildungsprogramm für Führungskräfte perma­
nent weiter.
Vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Krisen mit unklaren
Perspektiven spielt die Personalkostenstruktur eine wichtige
Rolle. Daher ist es unser Ziel, mit Blick auf den Arbeitsmarkt
und den Verkehrsmarkt wettbewerbsfähige Tarifverträge abzuschließen. Aus dem verstärkten Preisauftrieb ist mit hohem
zusätzlichen Druck auf die Tarifentwicklung zu rechnen. Vordiesem Hintergrund versuchen wir in den anstehenden Neuverhandlungen mit der EVG und der GDL Tarifverträge abzuschließen, die einerseits die Wertschätzung für die Mitarbeitenden ausdrücken und gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit
des Systemverbunds Bahn absichern.

Politische Risiken betreffen insbesondere die Verschärfung
geltender Normen und Vorschriften des Eisenbahnwesens.
Auch die Struktur des DB -Konzerns ist potenziell regula­
torischen Risiken ausgesetzt.
Hinsichtlich Risiken aus veränderten rechtlichen und regulato­
regulato­rischen Rahmenbedingungenµ
Rahmenbedingungen
30 ff. auf nationaler wie internationaler Ebene bringen wir unsere Position in die vorausgehen­den Beratungen und Diskussionen aktiv ein. Treten politischebzw. regula­torische Risiken ein, werden auf unternehmerischer Ebene, soweit möglich, Gegensteuerungsmaßnahmenumgesetzt, um die potenziellen negativen Auswirkungenauf die unternehmerischen Ziele und das Verkehrswachstum
zu minimieren.
Chancen resultieren aus der Förderung von grüner Mobilität, u. a. zur Erreichung staatlicher Klimaschutzziele wie z. B.
des Klimaschutz-Sofortprogramms
Klimaschutz-Sofortprogrammsµ 45 f.
f.

BESCHAFFUNGS- UND ENERGIEMARKT

Je nach Marktsituation können die Einkaufspreise für Rohstoffe, Energie sowie Transport- und Bauleistungen starkschwanken. Seit Ende 2022 beobachten wir nach den sehrstarken Anstiegen seit 2020 wieder eine Beruhigung der Rohstoff- und Transportpreise. Weiterhin sehr hohe und volatile
Energiepreise schlagen andererseits zunehmend in den Erzeugerpreisen direkt oder mittelbar durch und treffen den
DB -Konzern auf vielen Ebenen. Besonders betroffen sindenergieaffine Bereiche mit besonderem Fokus auf Materialien
im Infrastrukturbereich (u. a. wegen der energieintensiven
Produktion von Stahl, Zement, Beton).
Durch den Ukraine-Krieg und insbesondere die infolgedessen verhängten Sanktionen gegen Russland und Reaktionen Russlands darauf ist es zu erheblichen Preissteigerungen v. a. bei Gas und Öl, aber auch bei Rohstoffen gekommen.
Die­­se Entwicklungen könnten sich in Abhängigkeiten vonder weiteren Entwicklung noch weiter verschärfen. Daraus
können zusätzliche Risiken in Bezug auf Energiekosten und
Baupreise resultieren.
Dem Risiko von weiteren Energiepreissteigerungen begegnen wir u. a. durch eine stringente Preisanpassungsstrategie und den Abschluss langfristiger Beschaf­f ungs­verträge.
Diese Sicherungsmaßnahmen wirken allerdings nur zeitlich
begrenzt und müssen gegenüber möglichen Chancen aus
wieder fallenden Energiepreisen abgewogen werden.
In Abhängigkeit von der Markt- und Wettbewerbssituation ist es kurzfristig nicht oder nur eingeschränkt möglich,
Kostensteigerungen an Kunden weiterzugeben, mit ent­
sprechend negativen Auswir­kungen auf die Margen.
Aus der Bündelung von Bedarfen und der Optimierung
langfristiger Mengenzusagen resultieren Chancen, auch inanspruchsvollem Marktumfeld Potenziale bei den Beschaffungspreisen zu heben.

∏ REGULIERUNG
Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen auf
nationaler oder europäischer Ebene können Risiken für un­
ser Geschäft zur Folge haben. Aus dem allgemeinen Regulierungsrisiko können sich daher spürbare Umsatz- und Ergebnisauswirkungen ergeben.
Gegenstand der Regulierung sind u. a. die einzelnen Komponenten der von unseren Eisenbahninfrastrukturunternehmen verwendeten Preissysteme und Nutzungsbedingungen.
Hier bestehen Risiken der Beanstandung und des Eingriffs.
Maßnahmen, die die Erzielung einer angemessenen Rendite
in unseren Infrastrukturgeschäftsfeldern gefährden oder sogar verhindern (z. B. durch einen Eingriff in die Preissys­­teme),können Finanzierungsbeiträge aus DB-Mitteln für Infrastrukturinvestitionen gefährden.

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K A P I TA L M A R K T U N D S T E U E R N

Für bestehende rechtliche und vertragliche Risiken wur­den
unter Abschätzung der jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten Rückstellungen gebildet.
Die Einhaltung von geltendem Recht, Unternehmensricht­
linien und anerkannten regulatorischen Standards ist Aufgabe und Verpflichtung aller Mitarbeitenden des DB-Konzerns. Zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens dientdie Comp­liance-Organisation.
Der DB-Konzern ist mit seinem sehr hohen Einkaufsvolumen und rund 20.000 Lieferanten einer der größten Ein­käu­fer in Deutschland. Insbesondere die Infrastrukturgeschäftsfelder sind angesichts umfangreicher Investitionen
großen Risiken ausgesetzt, Ziel und Opfer von Korruption,
Kartell­ab­sprachen oder Betrug zu werden. Auch der Bund
als Zuschussgeber stellt mit seiner Antikorruptionsrichtlinie
hohe Compliance-Anforderungen an den DB-Konzern.
Chancen resultieren aus der Aufdeckung von Kartellen aus
der Vergangenheit und der Durchsetzung von Schadenersatzansprüchen gegen die Kartellanten. Der DB-Konzern verfolgt
in über zehn Fällen Schadenersatzansprüche. Da­bei geht es
u. a. um Kartelle bei Lkw, Pkw (sog. Pkw-Kartell und Ab­gas­
skandal), Schienen, Luftfracht, Aufzügen und Fahr­trep­pen,
Spannstahl und Girocard. In über zehn weiteren Fällen ermittelt der DB-Konzern noch, ob ein Schaden entstanden ist. Der
DB-Konzern hat ein innovatives Kartellscreening-Tool entwickelt, das seit Anfang 2022 im Einsatz ist. Das Tool identifiziert seither auffällige Muster im Preissetzungs- oder Bieterverhalten und kann wertvolle Hinweise auf rechtswidrige
Lieferantenabsprachen geben. Die Ergebnisse im ersten Jahr
waren vielversprechend: 2022 wurden mehr als 2.500 laufende
bzw. neue Vergaben in diesem automatisierten, digitalen
Verfahren gescreent. Bei 120 Vergaben erfolgte eine Zweitprüfung. In einem Fall erhärtete sich dabei der Verdacht,
sodass eine Meldung an das Bundeskartellamt erfolgte. Der
DB-Konzern steht zu diesem neuartigen Ansatz in der Kartellprävention und -aufdeckung mit diversen Wettbewerbsbehörden und der OECD im Austausch.
Es bestehen zudem Risiken aus laufenden Verfahren(natio­naler Behörden bzw. der Europäischen Kommission)gegen Gesellschaften des DB-Konzerns oder die Bundes­
republik Deutschland, deren Ausgang und mögliche Fol­­gen
daraus noch nicht absehbar sind.

Aus unserem internationalen Geschäft resultiert ein Währungsrisiko. Dieses ist allerdings weitgehend auf das sog. Translationsrisiko begrenzt, da i. d. R. eine hohe regiona­le Kongruenz
zwischen Produktions- und Absatz­markt besteht. Zins- undWährungs­risiken aus dem opera­tiven ­Geschäft sichern wir u. a.
durch originäre und derivative FinanzinstrumenteµFinanzinstrumente
213 ffff.. Ihr Einsatz ist im DB-Kon­zern nur zu Absicherungszwecken er­laubt.
Es besteht das Risiko, dass sich diese Ab­­­sicherungen nichtoder nicht wie beabsich­tigt materia­lisieren.
Zur Vermeidung des Adressenausfallrisikos bei Finanzund Energiederivaten schließen wir für alle längerfristigen
Sicherungs­geschäfte Be­siche­rungsanhänge (Credit Support
Agreements; CSA) ab.
Aufgrund der langfristigen Kapitalbindung setzen wir
i. d. R. auch langfristige, festverzinsliche Finanzinstrumen­teein. Ein Risiko aus steigenden Zinsen besteht daher nur für
Neuemissio­nen.
Ein Teil der Verpflichtungen aus Pensions- und anderenpen­sionsähnlichen Leistungszusagen ist durch Planver­mögen
gedeckt, das aus Aktien, Immobilien, festverzins­lichen Wert­
papieren und anderen Vermögensanlagen be­steht. Wert­
verluste bei diesen Anlagen verringern die Ab­deckung derPensionsverpflichtungen durch Planvermögen und können
unter Umständen Zuführungen er­forderlich machen.
Daneben bestehen potenziell Risiken aus Steuernachzah­
lungen für offene Betriebsprüfungen und aus Änderungender Steuergesetze. Um steuerliche Risiken zu minimieren,
verfolgen wir eine zeitnahe Abwicklung der steuerlichen Betriebsprüfungen und haben ein Tax-Compliance-Management-System im DB-Konzern eingeführt.

RECHT UND VERTRÄGE

Infolge von verzögerten Fahrzeugauslieferungen und Fahrzeugmängeln können sich Betriebserschwernisse im Regional- und Fernverkehr ergeben. Im Regionalverkehr können
daraus Vertragsverletzungen oder Nichterfüllungen gegenüber den Bestellerorganisationen resultieren. Höhere Aufwen­
dungen und Pönalezahlungen bei gleichzeitig geringerem
Fahrgeld sind dann die Folge. Gegenüber den Herstellern
wer­den sich daraus ergebende Ausgleichsansprüche verfolgt.
Darüber hinaus können sich Risiken, insbesondere aus
Gewährleistungs- und sonstigen Haftungsregelungen, auch
aus anderen vertraglichen Beziehungen ergeben. Dies betrifft bspw. die Veräußerung von Unternehmen, Immobilien
oder anderen wesentlichen Vermögenswerten.

BESONDERE EREIGNISSE

Unsere Aktivitäten basieren auf einem technologisch kom­ple­x­en, vernetzten Produk­tions­system. Dem Risiko von Be­
triebs­störungen begegnen wir generell mit systematischer
Wartung und dem Einsatz qualiﬁzierter Mitarbeitender sowie
mit kon­tinuierlicher Qua­li­täts­sicherung und Ver­besserung179

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un­serer Prozesse. Der Natur des Eisenbahn­geschäfts als offe­nem Sys­tem entsprechend, können be­stimmte Faktoren (wieNatur­ereignisse, Unfälle, Anschläge, Cyberangriffe oder Dieb­
stähle), die sich po­ten­ziell negativ auf den Be­triebs­ablaufaus­­wirken, von uns nur bedingt beeinflusst werden. Hier gilt
unser Bemü­hen der Mini­mierung möglicher Auswirkungen.
Allerdings können hieraus auch Kos­ten­risiken aus Gegenmaßnahmen resultieren.
Zusätzliche Maßnahmen zur Erhöhung der öffentlichen
Sicherheit u. a. in den Personenbahnhöfen, z. B. durch Ausbau
der VideoüberwachungVideoüberwachungµ68
68,, ­können zu zusätzlichen Aufwands­belastungen führen.

Im Folgenden zeigen wir Beispiele für klimabedingte Chancen und Risiken gem. der TCFD-Einteilung in transitorischund physisch, die kurz-, mittel- und langfristig sind:Trans◊ Transitorische Chancen und Risiken: Mit der Grünen Transformationµ 69 ff. des DB-Konzerns, ihrer Ver­ankerung information
unserer Strategie Starke Schieneµ
Schiene51 ff. und durch die Verkehrsverlagerung auf die klimafreundliche Schiene leisten
wir einen zentralen Beitrag zur Erreichung der deutschen
und europäischen Klimaschutzziele. Gleichzeitig bestehenaber auch eine erhöhte Anfälligkeit für Wetterextreme
und ein erhöhter Energiebedarf, der für uns wiederum ein
Energiepreis- und Beschaffungsrisiko darstellt. Den Personen- und Güterverkehr durch Maßnahmen wie z. B. den
Einsatz erneuerbarer Energien und alternativer Antriebskonzepte klimaneutral durchzuführen oder durch ein robustes Klimaresilienzmanagement zu unterstützen, kann
für uns einen Reputationsgewinn bei unseren Kund:innen
bedeuten. Mit unseren Maßnahmen für den Klimaschutzµ
Klimaschutz
70 ff.
zielen wir darauf ab, die von uns verursachten Treibhausgase zu reduzieren, bis 2040 klimaneutral zu werden und
das Klimaschutzziel des Bundesµ
Bundes
45 f. im Verkehrssektor abzusichern. Zur Erreichung der staatlichen Klimaschutzziele erlässt der Bund notwendige Regulierungen. Diesesind häufig mittelfristig und bergen für den DB-Konzern
v. a. im Schienenverkehr Chancen, wie z. B. die dauerhafte
Mehrwertsteuerabsenkung für Fernverkehrstickets. Aller­
dings können einzelne Umweltregulierungsmaßnahmen
auch negative Auswirkungen auf unsere Aktivitäten entfalten. Der durch das Brennstoffemissionshandelsgesetz(BEHG) eingeführte CO₂-Preis stellt für uns bspw. Chance
und Risiko zugleich dar:◊ eine Chance im Verkehrsträgervergleich, da er fossil
betriebene Verkehrsmittel teurer und damit Bahnfahren attraktiver macht,◊ ein Risiko im Einkauf, da wir einer der größten Energieverbraucher Deutschlands sind und noch dieselbetriebene Lokomotiven im Betrieb haben.
Um den Risiken entgegenzuwirken, treiben wir den Ausstieg
aus fossilen KraftstoffenµKraftstoffen
69 voran. Dabei können Technologieentwicklungen hin zu anderen klimafreundlichen Mobilitätsangeboten abseits der Schiene aber auch ein Risiko für uns
darstellen.
◊ Physische Risiken: Extremwettereignisse, die sich aus
dem Klimawandel ergeben, stellen ein akutes physisches
Risiko für den DB -Konzern dar, das wir seit 2021 nochdetaillierter in unserem Risikokatalog erfassen und dem
wir mit Resilienzmaßnahmen
Resilienzmaßnahmenµ 73 f. begegnen. Dabei sinddiese Risiken gleichzeitig kurz- und langfristig, denn beim

∏ U M W E LT M A N A G E M E N T
Ein elementarer Bestandteil des konzernweiten Umweltmanage
Umweltmanage-mentsystems nach DIN ISO 14001
14001µ 80 ist eine Chancen- und Risi­
kobetrachtung. Sie ist Ausgangspunkt für die umweltbezogene Risikovorsorge des DB -Konzerns. Künftig wird das
Prinzip der Vorsorge durch das Risikomanagement der Sorgfaltspflichten entlang unserer Lieferketten ergänzt. Gleichzeitig ist es unserer Strategie ureigen, schonend mit den(natürlichen) Ressourcen unseres Wirtschaftens umzugehen(Ressourcenschutzziele
Ressourcenschutzzieleµ 74 ff.).
ff.).

† KLIMABEDINGTE CHANCEN UND RISIKEN∏ Klimabedingte transitorische Chancen und Risiken, die sichaus dem Übergang zu einer dekarbonisierten Wirtschaft ergeben, und Risiken, die sich aus dem Klimawandel ergeben,
werden in unserem RMS erfasst und bei Überschreiten bestimmter Schwellenwerte und Eintrittswahrscheinlichkeiten
in den betroffenen Risikokategorien ausgewiesen. Klimarisiken werden im Rahmen des RMS und unserer Mittelfristplanung wie andere Risiken behandelt.
Durch den Einsatz von Szenarioanalysen wie z. B. im Rahmen der PIK-Studie-Studieµ73 und der strategischen Weiter­entwick­lung eines Klimaresilienzmanagements
Klimaresilienzmanagementsµ 73 f. ist der DB-Konzern
auf dem Weg zu einem vorausschauenden Management vonakuten sowie chronischen physischen klimawandelbeding­­
ten Risiken. 2021 hatten wir eine weitere externe Studie beauftragt, die physische und transitorische Risiken gem. den
TCFD-Empfehlungen in einer ersten Impact-Analyse auf die
Aktivitäten des DB-Konzerns für zwei Extremszenarien identifiziert hat. Das Ergebnis zeigt u. a., dass transitorische Risi­
ken aus den Kategorien Politik, Markt und Technologie gem.
der TCFD-Kategorisierung als relevant für den DB-Konzern
einzustufen sind.

180

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Eintreten sind sie kurzfristiger Natur, aber durch ihr kli­ma­wandelbedingt häufigeres Auftreten müssen wir sie
langfristig berücksichtigen. Auch im Rahmen unseres
konzernweiten Business-Continuity-Managements zur
Sicherstellung der Fortführung kritischer Geschäftsprozesse in Schadensfällen befassen wir uns mit physischen
Klimarisiken. Die Folgen des Klimawandels treffen unser
Kerngeschäft. Extremwetterbedingte Schäden an unserer
Schieneninfrastruktur können zu Umsatzeinbußen undPönalen führen. Zudem machen sie zusätzliche Ausgaben
und Investitionen für Schadensbeseitigung und präventive Maßnahmen erforderlich. Neben der Infrastruktur
können auch Schienen- und Straßenfahrzeuge in Mitleidenschaft gezogen werden. In den vergangenen Jahren
haben akute physische Risiken mit Auswirkungen auf die
betrieblichen Abläufe und die Pünktlichkeit deutlich zugenommen. Diese werden von uns deshalb konsequentüberwacht und durch das Konzernrisikomanagement
erfasst. Die Bedeutung von präventiven Vegetationsarbeiten und gleisnahen Sicherungsarbeiten für eine reibungslose Betriebsdurchführung hat in dem Zusammenhang
stark zugenommen. Mögliche finanzielle Auswirkungenvon Extremwetterereignissen werden im RMS bzw. in derMittelfristplanung berücksichtigt. Um akute physische
Risiken zu reduzieren, hat der DB-Konzern seine Ausgaben für Vegetationskontrollmaßnahmen
Vegetationskontrollmaßnahmenµ 74 in den letzten
Jahren erhöht. Seit 2019 wurde die Inspektion von Baumbeständen intensiviert und eine groß angelegte Maßnahme zur Baumentnahme für Sturmprävention gestartet.
Diese Maßnahmen werden zusätzlich aus Mitteln desKlimaschutzpaketes gefördert. Wir setzen uns ebenfalls
mit chronischen physischen Risiken wie z. B. steigenden
Temperaturen auseinander, die erhöhte Anforderungen
an unsere betrieblichen Abläufe, Fahrzeuge, Gebäude
und unsere Infrastruktur stellen.

oder Veränderungen der Ein­kaufspreise können zu Projektund Liquiditätsrisiken füh­ren. Diese haben aufgrund dervernetz­ten Produktionsstrukturen auch ge­schäfts­feld­über­greifen­de Auswirkungen. So sind z. B. geplante Verkehrsverlagerungen von der Straße auf die Schiene dann nicht realisierbar. Wir tra­gen dem durch ein intensives Moni­toring derProjekte Rechnung.
Bei der Realisierung von geplanten Maßnahmen aus
verschiedenen Programmen, wie z. B . der Strategie Starke
Schieneµ 51 ff. für den Systemverbund Bahn oder der UNLEASHSchiene
Strategieµ 166 f. von DB Schenker, besteht das Risiko, dass
Strategie
die geplanten Effek­te entweder gar nicht oder nur in ge­
ringerem Umfang realisiert werden können und/oder verzögert eintreten. Gleichzeitig besteht allerdings auch die Chance,
die ge­planten Effekte zu übertreffen.

INFRASTRUKTURFINANZIERUNG

Für das Bestandsnetz haben wir mit dem Bund Anfang 2020
eine Vereinbarung abgeschlossen, die die Finanzierung bis
zum Jahr 2029 festschreibt. Die LuFV IIIµ 134 und die damit
verbundene langfristige Sicherung von Infra­struk­tur­qualität
und -verfügbarkeit verbessern die Attrak­tivität des Schienenverkehrs, die über Mehrverkehr auch zu höheren Erlösen bei
den In­fra­struktur­gesell­schaf­ten füh­rt. Risiken resultieren aus
einer möglichen Nichterreichung der in der LuFV fest­ge­legten
Vertragsziele und aus möglichen Rück­for­derungen des Bundes durch die Prüfung der zweckentsprechenden Mittel­
verwendung. Aufgrund der stark steigenden Baukosten sinddie Mengenziele der LuFV mit dem bisherigen Mittelansatz
nicht mehr erreichbar. Neuverhandlungen mit dem Bund
wurden angestoßen.
Die wirtschaftliche Tragfähigkeit von aus Eigenmittelnge­­­leisteten Investitionen oder Finanzierungsbeiträgen zu In­­­ves­titionsprojekten ist essenziell, um die Investitions­fä­hig­keit
des DB-Konzerns langfristig zu sichern.
Des Weiteren ist die haushalterische Ausstattung insbesondere des Bundes von entscheidender Relevanz für den
Ausbau der Infrastrukturkapazität zur Umsetzung einer Verkehrswende in Deutschland. Für die Realisierung des Deutschland-Takts entsteht erheblicher Infrastrukturausbaubedarf,
der deutlich über den bisherigen Bundesverkehrswegeplan
hinausgeht. Daher gehen wir davon aus, dass eine deutliche
Erhöhung der Mittel für den Infrastrukturausbau vom Bund
erforderlich ist. Sollten die Bundesmittel für die Infrastruktur
nicht deutlich aufgestockt werden, würden sich erhebliche
Risiken für Netzqualität, Transportleistung und wirtschaftliche Entwicklung materialisieren.

UMSETZUNG VON PROJEKTEN

Mit unseren Maßnahmen sind teilweise hohe Investitionsvolu­
mina sowie eine Vielzahl hochkomplexer Projekte verbunden.
Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedin­gun­gen, Verzö­ge­rungen in der Umsetzung (u.  a. durch um­fangreichere Bür­gerbeteiligungen), notwendige An­pas­sungen während derhäufig mehrjährigen Laufzeiten, Ab­wei­chungen von der mit
dem Bund vereinbarten Hochlaufkurve der In­ves­titionsmit­tel

181∏

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GOVERNANCE­ unden zahlen die gleichen Trassennutzungspreise wie kon­K
zern­externe Kunden. Die Preise für konzernintern be­zogene
Dienst­leistungen werden regelmäßig auf Basis von Marktstu­
dien auf Marktkonformität überprüft. Die Konditionen fürFinan­zierungs­trans­aktionen basieren auf aktuellen Markt­kon­ditio­nen am Geld- und Kapitalmarkt. Governancefunktionen nehmen steuernde und über­wachende Aufgaben
wahr. Diese Leistungen werden grundsätzlich nicht verrechnet. Die Leistungen der Serviceeinhei­ten werden in aller
Regel leistungsgerecht mit den internen Leistungsempfängern verrechnet.
Gründe und Motivation für die marktgerechte Ausgestaltung der Leistungsbeziehungen im DB-Konzern sind:◊ Eine wertorientierte Unternehmenssteuerung gelingt nur,
wenn sie auf allen Ebenen des DB-Konzerns er­folgt. Dies
setzt Leistungsbeziehun­gen zu marktgerech­ten Kondi­­tio­
nen voraus. Erfolg und Misserfolg müssen trans­parent
wer­­­­­den, um eine wirtschaftliche Steuerung zu ermöglichen.
◊ Die Eisenbahninfrastrukturunternehmen sind gesetzlich
dazu verpflichtet, ihre Leistun­gen diskriminierungsfrei
an­zubieten. Die Marktkonformi­tät der Preise wird von derBNetzA überprüft. Die Preise sind für jeden transparent.
◊ Auch aus steuerlichen Gründen und aus Sicht von Minderheitsgesellschaftern von Tochtergesellschaften ist eine
markt­gerechte Ausgestaltung von Leistungsbeziehungennotwendig und gefordert.
Die aus den Ergebnisabführungs- und Beherrschungsver­trä­
gen innerhalb des DB-Konzerns resultierenden Ergeb­nis- undZahlungswirkungen sind keine Leistungs­beziehungen, sondern Konsequenz der Gestaltung des DB-Konzerns als inländischer Vertragskonzern und der damit verbundenen
Rechte und Pflich­ten aller eingeschlossenen inländischen
Gesellschaften.

Leistungs- und Finanzbeziehungen im
DB-Konzern

182

Regelwerk im DB-Konzern
Compliance

185
188

Menschenrechte
Datenschutz

185

189

Corporate Governance Bericht

192

Leistungs- und Finanzbeziehungenim DB -Konzern
Innerhalb des DB-Konzerns ergeben sich aufgrund der starken operativen Verflechtungen und Abhängigkeiten zwischen
der Managementholding DB AG und den Ge­schäfts­feldern
wie auch zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern Leistungsund Finanzbeziehungen.
Diese lassen sich in vier Gruppen gliedern:◊ Operative Leistungsbeziehungen zwischen zwei Ge­sell­schaften, die z. B. im Rahmen der Infrastrukturnutzungent­stehen, wenn die DB Regio AG Trassen in An­spruch
nimmt und dafür Trassenentgelte bezahlt.
◊ Leistungsbeziehungen mit der Konzernleitung: Die
DB AG erbringt Leistun­gen für die operativen Gesellschaf­ten wie z. B. den zentralen Einkauf.
◊ Konzernfinanzierung: Die DB AG übernimmt und bündelt
die Finanzierungsfunktion im DB-Kon­zern. In diesem Rahmen beschafft die DB AG über ihre Finanzierungstochtergesellschaft Deutsche Bahn Finance GmbH (DB Finance)
Finanzmittel am Kapital­markt und reicht sie als Darlehen
an die Konzerngesellschaften weiter.
◊ Ergebnisabführungs- und Beherrschungsverträge: In
Deutschland wird über Ergebnisabführungs- und Be­herr­s­chungsverträge eine steuerliche Organschaft be­grün­­­det,
die es erlaubt, steuerliche Gewinne mit steuer­li­chen Ver­lus­ten zu verrechnen. Im DB-Konzern ist die DB AG diesteuerpflichtige Gesellschaft in Deutschland.
Als grundlegendes Merkmal der Ausgestaltung von Leis­
tungs­­­beziehungen gilt dabei die Marktüblichkeit (At-Arm’sLength-Prinzip), d. h., die Vergütung orientiert sich im­mer
an markt­üblichen Preisen. Im DB-Konzern gilt dies für die
Verrechnung von operativen Leistungsbezie­hungen, Service­einheiten und die Konzernfinanzierung. Konzern­interne

O P E R AT I V E L E I S T U N G S B E Z I E H U N G E N

Die umfangreichsten operativen Leistungsbeziehungen entstehen aus der Nutzung der Schieneninfrastruktur und aus
dem Bezug von Energie. Die Ver­rech­nung der Infrastrukturnut­
zung erfolgt wie bei kon­zern­externen Kunden auf Basis derveröffentlichten Preissysteme (Trassen­preis­system, An­la­gen­
preissystem und Sta­tions­preis­sys­tem). Der Energie­bezug
umfasst sowohl Traktions­ener­gie (Dieselkraftstoff, Bahnstrom) als auch Strom für sta­tio­näre An­lagen (z. B. Weichenheizungen und Zugvor­heiz­anlagen).

182

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Die wesentlichen konzerninternen Leis­tungs­beziehungen im
Bereich der Infrastrukturnutzung sind in der nachfolgenden
Tabelle dargestellt:
KONZERNINTERNE LEISTUNGS­B EZIEHUNGEN AUS

DB Fern-verkehr

DB Regio

DB Cargo

Sonstige

Trassennutzung– 1.197– 2.348

– 383

–2
–2

INFRASTRUKTURNUTZUNG 2022 / in Mio. €Nutzung örtlicher Infrastruktur

– 33

– 49

– 147

Stationsnutzung

– 119

– 616

–

–

Energieverrechnung

– 366

– 821

– 273

– 285

LEISTUNGSBEZIEHUNGEN MIT
DER KONZERNLEITUNGKONZERNLEITUNG
DB Business Services—D B Shared Service Center
Buchhaltung— DB Personalgewinnung— DB Immobilien— DB JobService GmbH
— DB Beschaffung—…

WESENTLICHE OPERATIVE LEISTUNGS­BEZIEHUNGEN (SYSTEMVERBUND BAHN)
DB OPERATIONAL SERVICES—D B Fahrzeuginstandhaltung GmbH
— DB Systel GmbH
— DB Sicherheit GmbH
— DB Services GmbH

— DB Vertrieb GmbH
— DB Engineering&Consulting
GmbH—…

EISENBAHNVERKEHRSUNTERNEHMEN

EISENBAHNINFRA­S TRUKTURUNTERNEHMENDB Fernverkehr

DB Netze Fahrweg

DB Regio

DB Netze Personenbahnhöfe— Dienstfahrten— Fahrten für Mitarbeitende— Dienstfahrten— Fahrten für Mitarbeitende
DB Cargo— Bautransporte und -logistik— Sonstige Güterverkehrsund Logistikleistungen

Governancefunktionen— Compliance— Finanzen/Controlling— Kommunikation— Konzernentwicklung— Konzernmarketing— Technik und Digitalisierung—…

GESCHÄFTSFELDER

DB OPERATIONAL SERVICES— DB Fernverkehr— DB Regio— DB Cargo— DB Netze Fahrweg—D B Netze
Personenbahnhöfe— DB Netze Energie— DB Arriva— DB Schenker— DB Services GmbH
— DB Systel GmbH
— DB Vertrieb GmbH
— DB Sicherheit GmbH—D B Fahrzeuginstand­haltung GmbH
— DB Connect GmbH—…

Serviceeinheiten, zuordenbar und verrechnet bei direkter Leistungsbeziehung
Governancefunktionen, nicht direkt zuordenbar und nicht verrechnet

Eine wichtige zentrale Funktion ist der Konzernarbeitsmarkt.
Die DB JobService GmbH beschäftigt Mitarbeitende, deren
Arbeitsplätze in deutschen Gesellschaften des DB-Konzerns
entfallen, mit dem Ziel, sie konzernintern wei­terzu­­ver­mitteln.
Sie ist damit wesentlich für das Funktionie­ren des konzerninternen Arbeitsmarktes.

— Trassennutzung— Anlagennutzung— Stationsnutzung
DB Netze Energie— Bahnstrom— Stationäre Energie— Diesel

KONZERNFINANZIERUNGDie Finanzierung des DB-Konzerns ist im Konzern-Trea­sury
der DB AG gebündelt. Hierdurch stellen wir sicher, dass alle
Konzerngesellschaften zu optimalen Bedingungen Finanzmittel aufnehmen und anlegen können. Vor der ex­ternen
Beschaffung von Finanzmitteln nehmen wir einen Finanzmittelausgleich innerhalb des DB-Konzerns vor. Bei Aufnahme
konzernexterner Finanzmittel beschafft die DB AG kurzfris­tige Gelder im eigenen Namen und langfristiges Kapi­tal grundsätzlich über die Konzernfinanzierungsgesellschaft DB­Fi­nance. Die Finanzmittel werden durch kurzfristige Kre­dit­linien, die im Rahmen des Cashpoolings auf internen Kon­to­korrentkonten und/oder durch feste kurz­fristige Kre­dit­aus­reichungen in An­spruch ge­nom­men werden können, oder inForm von lang­fristigen Darle­hen an die Konzern­gesell­schaf­ten weitergereicht.

Wesentliche konzerninterne Beziehungen

LEISTUNGSBEZIEHUNGEN MIT
DER KONZERNLEITUNGIn der Konzernleitung sind verschiedene Governance- undSer­vice­funktionen angesiedelt, die ihre Aufgaben mit einigen
regula­torisch bedingten Ausnahmen für den ge­samten DBKon­­zern wahrnehmen. Die Kosten für Governancefunktio­nenwurden bis 2022 grund­sätzlich nicht an die Geschäftsfelder
weiterver­rech­net (keine Konzernumlage). Ab 2023 wird es
wieder eine Verrechnung geben.
Eine Weiterverrechnung der Kosten für die DB Busi­ness
Services erfolgt bisher nur bei direkten Leistungsbezie­hun­
gen mit den Geschäfts­feldern bzw. Auf­wen­dun­gen, bei deneneine konkrete Leistungs­erbringung gegeben ist. Dies betrifft
insbesondere Aufwendungen für Immo­bi­lien­über­lassun­­gen,zentrale Service­leis­tungen für Einkauf und Technik sowie die
zentral gebündel­ten Versicherungsaufwendungen.

183

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ERGEBNISABFÜHRUNGS- UND
BEHERRSCHUNGSVERTRÄGE

Das Konzern-Treasury operiert wie eine haus­interne Bank,
allerdings als Dienstleister und nicht als Profit-­Cen­ter. Die
Konzern­gesellschaften unterhalten Geschäfts­bezie­hungen(Devisengeschäfte, Cashpooling, Geldanlage und Darlehensaufnahmen) mit dem Konzern-Treasury. Die Konditionen wer­­­­den nach dem At-Arm’s-Length-Prinzip marktgerecht fest­­ge­legt. Dabei werden zeitpunktaktuelle Zinssätze vereinbart,
wie sie auch von Banken quotiert würden, ­wenn diese keine
Gewinn­erwartung hätten. Marktgerecht heißt auch, dass die
Kreditmargen entsprechend der Bonität differen­ziert werden:
Die Kreditmarge für die Infrastrukturgesell­schaf­ten entspricht
im Wesent­lichen den Kreditmargen der DB AG am Geld- und
Kapitalmarkt. Die Kreditmargen für Nicht-Infra­struk­tur­unter­neh­men liegen höher und er­geben sich aus einer inter­nen,kenn­zahlen­basierten Bonitäts­ein­schät­zung und den am Kapi­
talmarkt quotierten Kreditmargen.
Die Bündelung der Konzernfinanzierungsfunktion bei der
DB AG gewährleis­tet einen einheitlichen Marktauftritt am
Geld- und Kapitalmarkt, Skaleneffekte und Kostenvorteile.
Außerdem ermöglicht eine zentrale Konzernfinanzierung
eine adäquate Überwachung der Finanzgeschäfte und ein
gesamthaftes Risikomanagement.

Gewinnabführungen und Verlustausgleiche zwischen Gesellschaften in Deutschland sind keine Leis­tungs­beziehungen.
Vielmehr wird durch den Ergebnis­ab­füh­rungs­vertrag (EAV)
die Frage der Höhe der Gewinn­ausschüt­tung bzw. eines erfor­
derlichen Verlustausgleichs nicht jedes Jahr neu gestellt,
sondern erfolgt automatisch. Der Zahlungsfluss begründet
sich im Recht des Gesellschafters auf die Gewinne oder inseiner Ver­pflich­tung zum Aus­gleich von Verlusten. Des­sen
un­geach­tet sorgt der DB-Konzern dafür, dass Konzerngesellschaften über eine angemessene Eigenkapital­aus­stat­tungver­fü­gen – trotz der übernomme­nen Verpflich­tung, mögliche
Verluste einzelner Konzern­gesellschaften auszugleichen.
Kapi­tal­geber sind nur bereit, Kapital zur Verfügung zu
stellen, wenn Amortisation und Verzinsung gewährleis­tetsind. Eine rein schuldenbasierte Finanzierung ist nicht markt­fähig, da mit zu hohen Risiken verbunden. Gewinne sindessen­ziell, um die Investitionsfähigkeit des DB-Kon­zerns zu
erhalten. Die erwirtschafteten Gewinne werden entweder
thesauriert oder an den Alleingesellschafter Bund aus­ge­schüt­tet. Der im DB-Konzern verbleibende (the­saurierte)
Anteil des Ge­winns erhöht die Investitions- und Verschul­dungs­­kapazität.

KONZERNFINANZIERUNG
Geldmarkt

Kapitalmarkt

MarktzinsMarktzins

ERGEBNISABFÜHRUNGS- UND
BEHERRSCHUNGSVERTRÄGE

DB Finance

Eigentümer Bundesrepublik Deutschland

Marktzins

Dividende

Deutsche Bahn AG
Marktzins + Bonitätsaufschlag
Personenverkehr— DB Fernverkehr— DB Regio— DB Arriva

Deutsche Bahn AG
Marktzins
Personenverkehr— DB Fernverkehr— DB Regio— DB Arriva

Infrastruktur— DB Netze Fahrweg— 	DB Netze

Personenbahnhöfe— DB Netze Energie

Güterverkehr und Logistik— DB Cargo— DB Schenker

Güterverkehr und Logistik— DB Cargo— DB Schenker

Infrastruktur— DB Netze Fahrweg— DB Netze Personenbahnhöfe— DB Netze Energie
Gewinnabführung/Kapitalmaßnahme Steuerliche Organschaft in Deutschland; Integration in den EAV
der DB AG mit automatischer Gewinnabführung bzw. Verlustausgleich
Teilweise steuerliche Organschaft in Deutschland
Keine steuerliche Organschaft in Deutschland

184

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FINANZFLÜSSE
DB AG­ UND DBINFRASTRUKTUR­GESELLSCHAF-

TEN / in Mio. €

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

+ 600

–

–

–

–

+ 620

–

–

+5

–

2016

2017

2018

2019

–

– + 1.000

–

–

2020

2021

2022

Insgesamt

AU S K A P I TA L E R H Ö H U N ­G E N D U R C H D I E D B AG

DB Netz AG

–

–

–

–

–

DB Station&
Service AG

–

–

–

–

–

–

–

+ 286

–

+ 28

+ 111

+ 14

–

–

–

–

–

–

–

–

– + 1.000

Insgesamt

–

–

–

–

–

+600

–

+286

–

+28

+731

+14

–

+5

–

–

– +1.000––– +2.125 +1.349 +6.138– + 1.125 + 1.300 + 4.650+ 49 + 1.488

AU S E AV A N D I E ( – ) / VO N D E R ( + ) D B AG

DB Netz AG

+ 790

+ 181

+ 548

+ 324

+ 183

+ 260

+ 212

– 146

– 338

– 768

+ 44

– 307

– 197

– 66

– 217

– 81

– 280

– 390

– 509

– 402

+ 23

+ 139

– 403 – 1.400

DB Station&
Service AG

+ 70

–0

+ 251

– 37

– 55

– 69

– 52

– 90

– 190

– 150

– 141

– 155

– 160

– 169

– 188

– 203

– 176

– 186

– 190

– 146

+ 32

+ 61

+ 2 – 1.941

DB Energie
GmbH

– 34

–2

– 29

– 43

– 47

– 44

– 111

– 106

– 18

– 91

– 38

+ 38

– 62

+ 37

– 39

– 51

– 35

– 59

– 12

+3

+ 66

– 126

– 140

Insgesamt

+ 826

+179

+770

+244

+81

+147

+49

–342

–546 –1.009

–135

–424

–419

–198

–444

–335

–491

–635

–711

–545

+121

+74

–541 –4.284

–

–

–

–

– 500

– 525

– 525

– 200

– 700

– 850

– 600

– 450

– 650

– 650

–

– – 5.650– 943

D I V I D E N D E N Z A H L U N G A N D E N B U N D ( F Ü R VO R J A H R)

DB AG

–

(+) Mittelzufluss(–) Mittelabfluss

–

–

–

–

–

–

∏ Regelwerk im DB -Konzern

und für eine konsequente Prävention, Aufklärung und Ahndung von Korruption, Kartell- und Exportkontrollver­stößen
sowie Wirtschaftskriminalität steht.
Die Aktualisierung des Führungshandbuchs erfolgt zweimal jährlich und wird von der Konzernorganisation koordiniert.
Das Führungshandbuch wird in der Konzernregelwerksdatenbank veröffentlicht, was über die Geschäftlichen Mitteilungen, das interne DB-Management-Portal zu konzernweiten
Regelungen der Aufbau- und Ablauforganisation, und das
Intranet kommuniziert wird.

Um koordiniertes und zielgerichtetes Handeln im DB-Konzern zu gewährleisten, sind allgemeingültige Vorgaben füralle Mitarbeitenden notwendig. Ein verwendetes Format
dafür sind Richtlinien, in denen überwiegend Zielregeln enthalten sind und die verbindliche Rahmenvorgaben für einen
definierten Geltungsbereich vorschreiben. Der Vorstand gibt
das innere Anliegen, die Konzerngrundsätze und die Konzernrichtlinien als Basis für das weiterführende Regelwerk vor.

I N N E R E S A N L I E G E N , K O N Z E R N G R U N D S ÄT Z E
UND KONZERNRICHTLINIENRAHMENRICHTLINIENDie Konzernrichtlinien werden von Rahmenrichtlinien untersetzt. Dies sind von der Konzernleitung herausgegebene Richtlinien, die in mehreren Geschäftsfeldern bzw. Serviceeinheiten
gelten. Sie detaillieren in einzelnen Richtlinien die Regeln zu
Themen wie bspw. Spenden, Umweltmanage­ment, Arbeitsschutz oder auch dem Datenschutz. Bei Einführung, Aktualisierung und Außerkraftsetzung von Rahmenrichtlinien erfolgt
die Einbindung der Regelwerkskoordinatoren aller betroffenen
Geschäftsfelder bzw. Serviceeinheiten.

Konzernrichtlinien enthalten die wesentlichen Festlegungenfür konzernweit relevante Führungs- und Steuerungsthemen.
Sie werden vom Vorstand beschlossen und sind Bestandteil
des Führungshandbuchs. Das Führungshandbuch umfasst
das innere Anliegen, vier Konzerngrundsätze (Strategie, Management, Starkes Miteinander und Ethik/Code of Conduct)
und zehn Konzernrichtlinien (Organisation, Personalmanagement, Finanzen, Marketing, Kommunikation, Informationstechnik und Telekommunikation, Beschaffung, Wettbewerb
und Regulierung, Risikominimierung, Systemverbund Bahn in
Deutschland) sowie die Grundstruktur des DB-Konzerns und
die Prozesslandkarte. In den Konzerngrundsätzen Ethik bspw.
ist u. a. festgehalten, dass der DB-Konzern im Rahmen seiner
Geschäftstätigkeit die international anerkannten Menschenrechte und Grundfreiheiten gem. den im UN Global Compact
festgehaltenen Grundsätzen achtet. Die Konzernrichtlinie
Risiko­minimierung legt fest, dass sich der DB-Konzern zu regel­
konformem Handeln insbesondere auch in Bezug auf ethische
Maßstäbe (Grundsätze und Werte), Menschenrechte, Corporate Governance, Wettbewerbsverhalten, Integrität, Datenschutz und Datensicherheit sowie Umweltschutz bekennt

Compliance
M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

Für uns ist Compliance integraler Bestandteil der Unternehmenskultur. Im Rahmen der vom Vorstand 2019 beauftragten
Initiative für eine starke Compliance wurde auch 2022 dasCompliance-Management-System (CMS) im DB-Konzern weiterentwickelt, um weiterhin State of the Art zu bleiben undeine gute Compliance nachhaltig zu prägen. Compliance ist
in der Strategie Starke Schiene verankert.

185∏

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Unser CMS basiert auf nationalen und internationalen rechtlichen Anforderungen und etablierten Standards wie dem
Wirtschaftsprüfungsstandard IDW PS 980. Der DB-Konzern
wendet zudem die Richtlinie der Bundesregierung zur Korruptionsprävention in der Bundesverwaltung sinngemäß an.
Das CMS soll sicherstellen, dass Compliance-Risiken frühzeitig erkannt und entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen
implementiert werden. Die Wirksamkeit unseres CMS überprüfen wir kontinuierlich und nehmen ggf. erforderliche Anpassungen vor. Compliance ist Bestandteil des internen Kontrollsystems (IKS). Die Konzernrevision prüft daher u. a. das
CMS im DB-Konzern als Teil der IKS-BilMoG-Prüfungen.
2022 wurde die im Vorjahr begonnene konzernweite unabhängige Untersuchung des CMS des DB -Konzerns hin­sichtlich Korruption und Wirtschaftskriminalität in Form von­Betrug und Untreue durch eine Prüfungs- und Beratungsgesellschaft fortgesetzt und Anfang 2023 abgeschlossen. Während die vorangegangenen Prüfungen auf Angemessenheit
und Implementierung abzielten, umfassten die 2021 und 2022
durchgeführten CMS-Prüfungen eine weitere Stufe: Neben
Angemessenheit und Implementierung wurde auch die Wirksamkeit des CMS bewertet. Zudem erfolgt insbesondere fürinternational tätige Geschäftsfelder eine Zertifizierung nachder Norm ISO 37001. Die Wirksamkeitsprüfungen wurden inden Geschäftsfeldern (mit Ausnahme des Geschäftsfelds DB
Arriva, bei dem letzte Prüfungshandlungen noch ausstanden)
und in der Konzernleitung mit uneingeschränktem Prüfungsurteil abgeschlossen.Vorliegende Empfehlungen werden genutzt, um bestehende Prozesse detailliert zu analysieren und
ggf. zu verbessern. Die ISO-Zertifizierungsverfahren laufen
teilweise noch.
Aufbau- wie ablauforganisatorisch ist das ComplianceManagement des DB-Konzerns durch eine Verbindung vonzentralen und dezentralen Elementen gekennzeichnet. Der
Chief Compliance Officer (CCO) steuert die Weiterentwicklung unseres CMS und berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden. Bei seinen Aufgaben wird der CCO von mehr als
250 Compliance-Zuständigen (in Vollzeit oder arbeitsantei­­lig)
unterstützt. Die Compliance-Tätigkeit in der Konzernleitungfokussiert sich insbesondere auf ihre zentrale GovernanceTätigkeit. In den Geschäftsfeldern und Serviceeinheiten wird
die operative Verantwortung wahrgenommen. Der intensive
Austausch zentraler wie dezentraler Compliance-Zuständi­­
ger wird durch unterschiedliche Formate wie z. B. eine Fachtagung, monatliche Compliance Officer Meetings, die Verwendung eines Compliance Cockpits als Arbeitsplattformsowie mindestens vierteljährlich stattfindende virtuelle Informationsveranstaltungen für Compliance Officer und Manager gewährleistet.

Der DB-Konzern engagiert sich im nationalen und interna­
tionalen Umfeld zu Compliance-Themen. Denn insbesondere
Korruption kann u. a. das Vertrauen der Bürger in die Funktionsfähigkeit des Staates und seiner Einrichtungen beschädi­
gen sowie zu finanziellen Schäden auch für den Staat führen.
An der Erarbeitung von Präventionsstrategien zu Korruption
ist der DB-Konzern im »Initiativkreis Korruptionsprävention
Bundesverwaltung/Wirtschaft« des Bundesministeriums desInneren und für Heimat sowie durch die Zusammenarbeit mit
dem DICO (Deutsches Institut für Compliance) beteiligt. Des
Weiteren ist der DB-Konzern aktives Mitglied von Transparen­cy International. Auch beteiligt sich der DB-Konzern am
regelmäßigen Erfahrungsaustausch zu Compliance-Themen
mit anderen, international agierenden Unternehmen.

COMPLIANCE-INSTRUMENTE

Zielgerichtete Compliance-Instrumente wurden zum Schutz
des DB-Konzerns, der Mitarbeitenden und Führungskräfte
entwickelt. Dazu gehören bspw. verbindliche ComplianceRegelungen, Risiko- und Prozessanalysen, ein ComplianceBerichtswesen, Kommunikations- und Trainingsmaßnahmensowie ein Hinweismanagementsystem.
Der Verhaltenskodex des DB-Konzerns bildet das Kernstück unseres CMS. Er definiert Standards und Erwartungen
an das tägliche Handeln unserer Organe, Führungskräfte undMitarbeitenden und wird über die Konzernregelwerksdatenbank und einschlägige Seiten im Intranet den Mitarbeiten­­den zur Verfügung gestellt. Außerdem ist das ComplianceRegelwerk Bestandteil einer App, die auf alle zentral gemanagten dienstlichen Mobilgeräte im DB-Konzern aufgespielt
wird. I. d. R. ist der Verhaltenskodex seit 2018 ebenfalls Teilder Arbeitsverträge der Mitarbeitenden des DB-Konzerns. Auf
der Internetseite des DB-Konzerns ist der Verhaltenskodex
Verhaltenskodex∞
ebenfalls in Deutsch und Englisch veröffentlicht. Ergänzt
wird der Verhaltenskodex durch verbindliche Richtlinien, diegeltende rechtliche Vorschriften im internationalen wie natio­na­len Geschäftsverkehr und Kontakt mit Kund:innen konkretisieren. 2022 wurde die Richtlinie zu Spenden überar­beitet
und an aktuelle rechtliche Rahmenbedingungen angepasst.
Compliance-Risikoanalysen sind wesentlicher Bestand­­teil
der Risikosteuerung im DB-Konzern und werden durch dieGeschäftsfelder und Serviceeinheiten durchgeführt. Es erfolgt eine konzernweite Bestandsaufnahme der ComplianceRisiken gem. den von der Konzernleitung gemachten Governance-Vorgaben. Das verbindliche Rahmenkonzept enthält
Mindestvorgaben zu Planung, Durchführung, Berichterstattung und Follow-up. Innerhalb eines Dreijahreszyklus sindalle Konzerngesellschaften mit operativem Geschäft auf­Korruptionsrisiken hin zu prüfen. Auf Ebene der Geschäftsfelder ist jährlich nach einem vorgegebenen Format zu den
einschlä­gi­gen Compliance-Risiken zu berichten. Der Vorstand186∏

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wird durch einen kompakten Jahresbericht Compliance überCompliance-Risiken bei geschäftlichen Aktivitäten des DBKonzerns informiert. Differenziert werden die Risikolagen
der Geschäftsfelder, Serviceeinheiten sowie Konzernleitungsfunktionen beschrieben sowie vorhandene risikoreduzierende
Faktoren und Gegensteuerungsmaßnahmen aufgezeigt. Auch
unterjährig wird der Vorstand regelmäßig über den weiteren
Ausbau des Compliance-Programms sowie wesentliche Compliance-Fälle informiert. Der CCO berichtet zudem mindestenseinmal pro Quartal in dem vom Aufsichtsrat gebildeten Prüfungs- und Compliance-Ausschuss zu Compliance-The­­men,
einschließlich konzernerheblicher sowie kritischer Themen.
Unabhängig davon berichtet die Konzernrevision im März
die wesentlichen Erkenntnisse des jeweiligen Geschäfts­jahres – einschließlich der wesentlichen Feststellungen der
Prüfbereiche und des Abwicklungsstandes des Prüfungsprogramms – an den Prüfungs- und Compliance­-Ausschuss
und stellt in der Dezember-Sitzung die Prüfungsplanung derKonzernrevision für das kommende Geschäftsjahr vor. Der
Chef-Syndikus des DB-Konzerns berichtet in der März-Sitzungüber wesentliche Rechtsfälle. Je nach Sachverhalt werden
die Gremien im Einzelfall auch unmittelbar über konzern­
erhebliche und kritische Sachverhalte informiert.
Um unsere Compliance-Ziele nachhaltig zu erreichen,verbessern wir unsere Instrumente kontinuierlich und beraten in Compliance-Fragen. Dies setzt voraus, dass ComplianceFachkräfte über aktuelle fachliche Entwicklungen informiertsind. Zu ihrer regelmäßigen Qualifizierung steht mit der Compliance Academy ein innerhalb der DB-eigenen Lernplattform
implementierter Lernbereich als zentrales Instrument der Wis­
­sensvermittlung zur Verfügung. Die Absolvierung definier­ter
Kurse ist obligatorisch vorgeschrieben.
Bei der Prägung unserer Unternehmenskultur kommt
den Führungskräften eine besondere Rolle zu. Um diese zu
regelkonformem Verhalten zu schulen, um den DB-Konzern
und sich vor Compliance-Risiken zu schützen, wurden verschiedene Programme implementiert. Das verpflichtende
Schulungsprogramm für das Top-Management wurde 2022
weiter­entwickelt. Es ergänzt das etablierte, durch die Leiter
der Konzern­funktionen Compliance, Revision und Recht
durchgeführte Compli­ance-Coaching. Im Rahmen des Personalauswahlverfahrens wurden 2022 auch unterhalb derEbene des Top-Managements Bewerberüberprüfungen (»Pre
Employment Checks«) durchgeführt.
Das Compliance-Sensibilisierungskonzept folgt einem
risiko- und bedarfsorientierten Ansatz, der vorgibt, in welchem Turnus alle Führungskräfte und Mitarbeitenden zu
schulen sind. Mittels Teilnahme an Präsenzveranstaltungenoder Durchführung von E-Learnings kann über einen Zeitraum von zwei bis zweieinhalb Jahren eine nahezu vollstän-dige Trainingsabdeckung von Führungskräften und Mitarbeitenden mit mittlerem und hohem Risiko bzw. Bedarf erreicht
werden. Allein an Veranstaltungen mit Trainer:innen nah­­men
zum Thema Korruptionsprävention 2022 rund 42.000 Führungskräfte und Mitarbeitende teil, seit 2020 rund 117.000.
Auch E-Learning-Module kamen in erheblichem Umfang zum
Einsatz. Gemeinsam mit bei DB Schenker und DB Arriva spezifisch entwickelten E-Learnings wurden rund 106.000 E-Learning-Einheiten zur Korruptionsprävention absolviert, seit2020 beläuft sich die Anzahl auf rund 299.000 Einheiten.
Ein Beratungsschwerpunkt lag 2022 wegen der nach dem
russischen Angriff auf die Ukraine verhängten Wirtschaftsund Finanzsanktionen auf außenwirtschaftsrechtlichen Themen. Im Zuge dessen wurden Prozesse angepasst und es
wurden neue Sensibilisierungsmaßnahmen eingeführt; hierbei wurde u. a. auch das E-Learning »Exportkontrolle, Embar­
gos und Sanktionen« überarbeitet.
Um Informationen über mögliche Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften oder interne Regelungen zu erhalten, besteht ein konzernweites Hinweissystem. Der Umgang mit
eingehenden Hinweisen ist detailliert geregelt. Die implementierten Prozesse schützen die Hinweisgeber:innen. Den
Interessen der betroffenen Personen wird u. a. durch klar
definierte Anforderungen an Schlüssigkeit und Erheblichkeit
eines Hinweises Rechnung getragen.
Hinweisgeber:innen stehen verschiedene Wege zur Abgabe
eines Hinweises offen. Hierzu gehören neben den ComplianceTeams in der Konzernleitung sowie in den Geschäftsfeldern
und Serviceeinheiten auch drei Vertrauensan­wält:in­­nen, diegesetzlich zur Verschwiegenheit verpflichtet sind. Hinzu kommt
ein konzernweit verwendetes elektronisches Hinweissystem,
das auch eine anonyme Abgabe von Hinweisen ermöglicht.
Es kann in 22 Sprachen genutzt werden und steht neben Mitarbeitenden auch Kunden, Lieferanten sowie anderen Stakeholdern zur Verfügung. 2022 gingen über das Hinweissystem
Hinweise auf Korruptionsfälle im einstelligen Bereich zentral
ein. 2022 gab es keine Bestätigungen von Vorwürfen von vom
Unternehmen ausgehender Korruption. Dementsprechend
wurden insoweit keine arbeitsrechtlichen Maßnahmen gegenüber Mitarbeitenden ergriffen. Auch gab es 2022 keine laufenden Gerichtsverfahren zu derartigen Korruptionsvorfällen.
Die Prozesse des Hinweismanagementsystems wurden
2022 analysiert. Dies erfolgte durch eine Prüfungs- und Beratungsgesellschaft, die nicht an der oben beschriebenen
CMS-Untersuchung beteiligt war. Die Analyse ergab keinen
Handlungsbedarf in Bezug auf die bestehenden Soll- und IstProzesse. Mit Blick auf die verabschiedete europäische Richtlinie für einen besseren Schutz von Hinweisgeber:innen unddas zu erwartende deutsche Umsetzungsgesetz wurde ein
Projekt zur Analyse der Auswirkungen und Implementierung
der Anforderungen aufgesetzt. Des Weiteren wurde 2022 eine187

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Vereinbarung über eine weitere mehrjährige Zusammenarbeit
mit einem marktführenden Anbieter für elektronische Hinweissysteme geschlossen.
Bei Fragestellungen zu Compliance werden Führungskräfte und Mitarbeitende durch Kolleg:innen der ComplianceOrga­nisation beraten. Zu diesem Zweck betreibt der DB-Konzern schon seit vielen Jahren einen Compliance-Helpdesk.

KARTELLRECHTS-COMPLIANCE UND
K A R T E L L S C H A D E N S P R ÄV E N T I O N∏

Menschenrechte∏

Im Rahmen von Schulungen mit Trainer:innenpräsenz werden
Führungskräfte und Mitarbeitende fortlaufend für das Thema
Kartellrecht sensibilisiert. Die Trainingsformate sind individuell auf die Anforderungen der Geschäftsfelder und der zen­
­tralen Einheiten zugeschnitten. Zielgruppe sind alle Führungskräfte und Mitarbeitenden, die Kontakt mit Wettbewerbern
haben oder in anderen wettbewerblich sensiblen Funktionen
tätig sind. Ergänzt werden die Trainings insbesondere durch
geschäftsfeldspezifische Regelwerke und eine enge (kartell-)rechtliche Beratung.
Ein wichtiger Bestandteil der kartellrechtlichen Compliance sind auch Maßnahmen der Kartellschadensprävention.
Wir betreiben zu diesem Zweck ein umfassendes Kartellschadenspräventionssystem. Ein wichtiger Teil des Systems ist es,
auf kartellgeneigten Märkten Vertragsbedingungen einzusetzen, die die Lieferanten zur Einführung bzw. Beibehaltung
von kartellrechtlichen Compliance-Programmen verpflichten.

∏ G E S C H Ä F T S PA R T N E R - C O M P L I A N C E
Für eine erfolgreiche und nachhaltige Geschäftstätigkeit ist
es auch notwendig, Geschäftspartner und Lieferanten sorgfältig auszuwählen und über die Werte und Mindestanforderungen des DB-Konzerns zu informieren. Der DB-Konzern hat
unterschiedliche Formate entwickelt, um seine Geschäftspartner zu sensibilisieren und nachhaltiges Handeln in derLieferkette stärker zu verankern.
Frei im Internet zugänglich ist das E-Learning zum DB-Ver-Ver-haltenskodex für Geschäftspartner∞,
Geschäftspartner, der wie der interne Verhaltenskodex vom Vorstand beschlossen wurde. Es informiertüber das Thema Integrität, einzuhaltende rechtliche Standards
und ethische Fragen und formuliert klare Com­pliance-Anfor­
derungen, wie sie sich auch in unserem Ver­haltenskodex fürGeschäftspartner widerspiegeln. Anhand von Beispielen ausder Praxis wird gezeigt, wie unsere Prinzi­pien anzuwenden sind.
Verträge und Vertragspartner werden auf ComplianceRisiken geprüft. Mittels der in den allgemeinen Einkaufsbedingungen enthaltenen Integritätsklauseln wird potenziel­­lenCompliance-Risiken entgegengesteuert. Risikoabhängig werden weitere Compliance-Regelungen vereinbart. Dies gilt
etwa für die Beauftragung von Intermediären. Bei Vorliegenschwerer Verfehlungen entscheidet der Entscheiderkreis Vergabesperre auf Basis festgelegter transparenter Kriterienüber den Umgang mit dem Auftragnehmer oder Lieferanten.
Kommt es zu einer Sperre, kann frühestens nach Ablauf der
festgelegten Sperrfrist oder nach einem vom Auftraggeber
als hinreichend bewerteten und oft viele Jahre in Anspruch
nehmenden Selbstreinigungsprozess der Firma eine Geschäftspartnerschaft neu aufgebaut bzw. fortgesetzt werden.
2022 wurden neun Vergabesperren verhängt, darunter war
kein Fall aufgrund von Korruptionsverstößen.
2022 wurde ein neu entwickeltes Konzept für konzernweite, standardisierte und IT-unterstützte Compliance-Prüfungen von Geschäftspartnern einem sog. Proof of Concept
unterzogen. Hierbei wurden mehr als 70.000 Lieferantendatensätze zum Zwecke der Aufdeckung von Auffälligkeiten
und Risiken in einem mehrstufigen Prozess geprüft und analysiert, und ggf. wurden bzw. werden konkrete lieferantenbezogene Maßnahmen ergriffen.

M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

Für uns sind der Schutz und die Förderung von Menschenrechten von größter Bedeutung. Über die Wahrung vonMenschenrechten in Bezug auf Arbeitsbedingungen, Nicht­
diskriminierung sowie Arbeits- und Gesundheitsschutz inner­
halb des DB-Konzerns berichten wir insbesondere im KapiM­ itarbeitende
81 ff
ff..
tel Mitarbeitendeµ
Von unseren Geschäftspartnern erwarten wir, dass sie
die Menschenrechte respektieren. Unsere diesbezüglichen
Anforderungen sind u. a. im DB-Verhaltenskodex für GeschäftspartGeschäftspartner∞ formuliert. Dieser nimmt Bezug auf die Kernarbeitsner
normen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), etwazum Schutz gegen Kinder- und Zwangsarbeit und vor Dis­kriminierung in Beschäftigung und Beruf. Er enthält Regelungen zu einer angemessenen Entlohnung, zu geregelten
Arbeitszeiten sowie zur Präferenz von regulären Beschäftigungsverhältnissen. In Verträgen mit Geschäftspartnern
kann das Recht zur Auditierung vereinbart werden, samt
negativen Rechtsfolgen bei Nichteinhalten des Kodex. Der
DB-Verhaltenskodex ist Teil der vertraglichen Verpflichtungen unserer Geschäftspartner. Für unsere eigenen Mitarbeitenden und Führungskräfte stellen die Konzerngrundsätze
Ethik entsprechende Anforderungen auf. Diese sind arbeitsrechtlich verbindlich.
Wir lehnen jegliche Form moderner Sklaverei ab, sei es
Zwangs- oder Pflichtarbeit, Leibeigenschaft, Menschenhandeloder Kinderarbeit, und berichten hierzu auch gem. den Vorgaben des UK Modern Slavery Acts und ab dem Geschäftsjahr
2023 gem. dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz ((Lk
LkSGSG))µ 189.

188

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Für die weltweiten Aktivitäten von DB Schenker gelten eigens
entwickelte Social Minimum Standards. Dieses Regelwerk
spezifiziert den übergeordneten Verhaltenskodex des DBKonzerns und bietet insbesondere im internationalen Kontext
Mindeststandards auch für Situationen, in denen na­­tionale
und internationale Gesetze keine angemessenen Sozialmaßnahmen vorsehen. Die Einhaltung der Social Minimum Standards wird regelmäßig in Stichproben an ausgewählten Standorten von der Konzernrevision überprüft.
Bei Anhaltspunkten zu Verstößen gegen Menschenrechte
stehen Mitarbeitenden, Kund:innen, Lieferanten und wei­te­renpotenziell Betroffenen, auch anonym, verschiedene Kanä­­lefür Meldungen zur Verfügung. Das zentrale Hinweismanagementµ­­186 ff.,ff., dessen Ausgestaltung mit dem Konzernbetriebs­ratbezüglich der Belange der Mitarbeitenden abgestimmt wurde,kann auch für menschenrechtsbezogene Sachverhalte genutzt werden. Ein Kanal ist unser elektronisches Hinweissystem∞.
Hinweissystem.
Daneben stehen auch der postalische Weg sowie Vertrauensanwält:innen zur Verfügung. DB-Mitar­beitende können sichzudem an die Ombudsstelle Personal wenden. 2022 wurdenüber das Hinweissystem Verdachtsfälle im Bereich Menschenrechte im mittleren zweistelligen Bereich gemeldet (überwiegend Fälle möglicher problematischer Arbeitsbedingungen sowie potenzieller Diskriminierung).

menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken sowie auf
Verletzungen menschenrechts- und umweltbezogener Pflichten hinzuweisen.
Um die Durchführung präventiver Maßnahmen zu ermöglichen, wurden 2022 außerdem Vorbereitungen getroffen wie
z. B. die Anpassung der Allgemeinen Geschäftsbedingungenzur Beschaffung im DB-Konzern, insbesondere die der Allgemeinen Einkaufsbedingungen.

Datenschutz
M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

Datenschutz und informationelle Selbstbestimmung sollen
als Grundlage von freien und demokratischen Gesellschaften
vorangetrieben werden. Wir wollen im DB-Konzern einen vorbildlichen, innovativen und nachhaltigen Datenschutz etablieren sowie ein hohes Datenschutzniveau als Qualitätsmerkmal positionieren und dadurch erreichen, dass der DB-Konzern
von den Mitarbeitenden, Kund:innen und Geschäftspartnern
im datenschutzrechtlichen Kontext mit Vertrauen, Respekt,
Transparenz und Integrität in Verbindung gebracht wird. Dabei erfüllen wir die datenschutzrechtlichen Vorgaben, insbesondere die der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO)
sowie der internen Datenschutzregelwerke.
Um unsere Vision entsprechend umzusetzen, verfolgen
wir engagiert und nachdrücklich das übergeordnete Ziel,einen datenschutzkonformen Datenverkehr innerhalb und
mit Stellen außerhalb des DB-Konzerns sicherzustellen. Dies
schaffen wir u. a. durch die Verankerung des Datenschutzes
im breiten Bewusstsein des DB-Konzerns, insbesondere durch
Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeitenden, vielfältige
digitale und analoge Awareness-Maßnahmen und eine hohefachliche Qualität in unserer Datenschutzberatung. Auch der
Ausbau von internen und externen Netzwerken zur Verbesserung der Außenwahrnehmung des DB-Konzerns im Themenbereich Datenschutz bildet einen Schwerpunkt.
Darüber hinaus setzen wir auf Innovation, die Weiterentwicklung von bestehenden Instrumenten und Methoden und
die Standardisierung von Prozessen für ein professionelles
Datenschutzmanagement. Für die handlungssichere Anwendung und Umsetzung des Datenschutzes im DB-Konzern betreiben wir ein Datenschutzmanagementsystem, um die
Informa­tions- und Auskunftsansprüche sowie Nachweispflichten jederzeit trans­parent und rechtssicher erfüllen zu können.
Zudem sorgen regelmäßige Datenschutzaudits für eine hohedatenschutzrechtliche Qualität.
Diese Ziele setzen wir durch eine schlagkräftige Daten­
schutzorgani­sation um. Sie gliedert sich im DB-Konzern in
die zentrale und dezentrale Organisation:∏ UMSETZUNG LIEFERKETTEN­S O R G FA LT S P F L I C H T E N G E S E T Z

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) verpflichtet
Unternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitenden, ab dem 1.
Januar 2023 menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken im eigenen Geschäftsbereich und in den Lieferketten zu
vermeiden bzw. zu minimieren. Ziel des Gesetzes sind die
Verbesserung der internationalen Menschenrechtssituation,die Sicherung des Umweltschutzes und die Vermeidung von
Umweltschäden, die Stärkung der sozialen und unternehmerischen Verantwortung und die Schaffung von Durchsetzungspotenzialen in Lieferketten.
Im DB-Konzern wird die Umsetzung des LkSG durch ein
konzernübergreifendes Projekt vorbereitet, das durch den
Bereich Nachhaltigkeit und Umwelt gesteuert und verantwortet wird. Die Leitung der Abteilung Strategie  & Reporting
Nachhaltigkeit und Umwelt überwacht als LkSG-Beauftragte
die Umsetzung der gesetzlichen Verpflichtungen.
2022 stand insbesondere die Vorbereitung der konzernweiten Risikoanalyse im Fokus, um sowohl im eigenen Geschäftsbereich als auch in der Lieferkette mehr Transparenz über menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken zu schaffen.
Zudem wurde das bestehende Hinweismanagement auf
Grundlage der Anforderungen des LkSG geprüft und wei­
terentwickelt und ist seit dem 1. Januar 2023 für alle LkSGThemen zugänglich. Hierdurch besteht die Möglichkeit, auf

189

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊ Zentral gibt es das Team Konzerndatenschutz, das die
Konzernunternehmen bei der Einhaltung des Datenschutzes unterstützt und berät, insbesondere in konzernrelevanten Fragestellungen im Themenfeld des Datenschutzes.
			 Innerhalb der zentralen Datenschutzorganisation gibt
es vier Abteilungen, davon zwei für den Mitarbeitendenund Kundendatenschutz mit unterschiedlichen Verantwortungsbereichen (Administration bzw. Training sowie
Kommunikation und die Leitung des Konzerndatenausschusses). Eine weitere Abteilung kümmert sich um Audit,
den technischen Datenschutz sowie die datenschutzinternen Systeme. Die vierte verantwor­tet die globale so­wie
die nationale Richtlinie zum Datenschutz und führt die
gesamte dezen­trale Datenschutzorganisation. Diese besteht national aus Fachkräften für Datenschutz, den Vertrauenspersonen für Datenschutz sowie international aus
den Privacy Managern.
◊ Die dezentralen Datenschutzexpert:innen in den DB-Unternehmen weltweit stehen den Mitarbeitenden und Verantwortlichen bei Fragen und Anliegen zum Datenschutz
zur Verfügung und sorgen für eine gesetzeskonforme
Um- und Durchsetzung der Regeln.
Der Datenschutz-Beirat
Datenschutz-Beiratµ 191 des DB -Konzerns besteht aus
renommierten Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Politik,
Ver­­­bänden, unabhängigen Organisationen sowie Arbeitnehmendenvertreter:innen, sichert die Berücksichtigung datenschutzrelevanter Interessen und berät den Vorstand zu strate­gischen und zentralen Fragen des Datenschutzes.
Kund:innen, Mitarbeitende und Bewerber:innen können
sich daher darauf verlassen, dass wir bspw. bei der Entwicklung neuer Geschäfts­modelle sowie bei der Einführung undÄnderung der Verarbeitung von personenbezogenen Datenein hohes Datenschutzniveau sicherstellen.

Verantwortlichkeiten für den Datenschutz, systematischen
Prozessen, detaillierten Vorgaben, intensiver Schulung, Bera­tung der Fachseiten und Kontrolle der Umsetzung. Es besteht
aus vielen kleinen und großen Bausteinen vom Kurzpapier als
Handlungshilfe bis zum Top-Beratungsprojekt.
Um die Integration des Datenschutzes in Geschäftsprozesse weiter zu vereinfachen, begleitete der Think Tank DSMS
auch 2022 schwerpunktmäßig die Umsetzungen der jährlichen
Fokusthemen. Der Think Tank unterstützt als Ideenschmiede
und begleitet den kontinuierlichen Verbesserungsprozess
des DSMS, etwa durch die Mitentwicklung der Themenschwerpunkte (2022: Kundendatenschutz).

Datenschutzschwerpunkte

Zum Datenschutzprogramm 2022 gehörte u. a. das Thema
Kundendatenschutz als einer der Schwerpunkte. Hierzu wurden viele verschiedene Maßnahmen beraten, begleitet und
mit den Verantwortlichen umgesetzt. Insbesondere das The­ma »Ausgestaltung und Umgang mit Betroffenenrechten aus
zen­­traler Governance sowie operativer Sicht« stand im Fokus.
Das Thema »konzernweit einheitliches Einwilligungs- undAnalysemanagement auf Internetseiten und mobilen Apps«so­wie die Nutzung von Cloud-Dienstleistern für konzerninterne sowie externe Verfahren, Prozesse, Services und IT-Anwendungen bildeten den Beratungsschwerpunkt. Auch wenn2022 durch die sukzessive Zurücknahme von gesetzlichen
Pflichten im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie
geprägt war, musste auf vielfältige Gesetzesänderungen insbesondere auf Länderebene reagiert werden, um Rechtssicher­heit in der Umsetzung der Corona-Verordnungen innerhalb
des DB-Konzerns zu geben. Zudem betrachten wir auch weiterhin kontinuierlich unsere internen Prozesse und passen
sie entsprechend den Entwicklungen und Gegebenheiten an,
um optimal in den Bereichen des Kunden- und Mitarbeitenden­
datenschutzes positioniert zu sein.
2022 beinhaltete auch verschiedene internationale Themen. Zum einen standen die chinesischen Datenschutzgesetze
im Fokus und es wurde geprüft, inwiefern aufgrund deren
strenger Vorgaben Anpassungen an wichtigen Systemen und
Prozessen des DB-Konzerns und der betroffenen Konzernunternehmen notwendig sind. Entsprechende Anpassungenwurden identifiziert und an die Verantwortlichen adressiert
und befinden sich nun in der schrittweisen Umsetzung und
der fortlaufenden Überprüfung. Zum anderen lag ein Schwerpunkt weiterhin auf den Auswirkungen des EuGH-Urteils zum
grenzüberschreitenden Datentransfer (»Schrems II«). Diese
Auswirkungen äußerten sich darin, dass konzernweit dort,
wo grenzüberschreitender Datentransfer stattfindet, not­wendige Aktualisierungen bis Ende 2022 umgesetzt werdenmussten. Dies betraf sowohl vertragliche Vereinbarungen als
auch teilweise die Umsetzung stärkerer technisch-organisa-

D AT E N S C H U T Z I M D B-K O N Z E R N

Neben der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) gab esneue oder geplante Gesetze und Vorschriften mit Anforderungen und Aus­­wirkungen auf den Datenschutz im nationalen und internationalen Bereich. Damit wurde die Regelungsdichte größer und komplexer. Insbesondere die Ausgestaltung
der Inhalte der DSGVO durch Datenschutzaufsichtsbehörden
und Gerichte in Deutschland und Europa sowie die Entscheidung des EuGH-Urteils zum grenzüberschreitenden Datentransfer (»Schrems II«) führten zu einem verstärkten internen
Beratungsbedarf durch die Datenschutzorganisation.

DatenschutzmanagementsystemZu einer der zentralen Aufgaben des Konzerndatenschutzes
gehört die Optimierung und Weiterentwicklung des Datenschutzmanagementsystems (DSMS) des DB-Konzerns. Das
DSMS ist ein systematisches Zusammenspiel aus Rollen und

190

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

torischer Maßnahmen. Die notwendigen Aktualisierungeninsbesondere in Form des Austauschs der EU-Standardvertragsklauseln wurden an alle Verantwortlichen und Beteiligten adressiert. Gleichzeitig wurden Vorlagen für die neuen
EU-Standardvertragsklauseln, Transfer Impact Assessments
und Checklisten zur Prüfung der Supplementary Measureserstellt und verteilt. Es wurden ferner Trainings zum rechtmäßi­
gen Umgang mit diesen Vorlagen durchgeführt, sodass alle
Beteiligten in die Lage versetzt wurden, die notwendigenAn­passungen fristgemäß vorzunehmen.
Des Weiteren stand die Awareness aller Mitarbeitenden im
Fokus. So wurde verstärkt auf eine Mitarbeitendensensibi­
lisierung durch konzernweite Kampagnen in Zusammenarbeit
mit den Bereichen Konzernsicherheit, Informationssicherheit
und Compliance gesetzt (z. B. die digitalen Tagesveranstaltungen »Tag der Sicherheit« und »Daten- und Cyber-Snacks« oder
die Vortragsreihe »Einfach sicher …«). Ebenfalls zahlt die Bereitstellung eines neuen E-Learnings zum Thema »Daten­­schutz
beim mobilen Arbeiten« hierauf ein. Zusätzlich wurden die
Mitarbeitenden zum Thema »Datenschutz beim mobilen Arbeiten« in diversen Formaten (z. B. Lunch&Learn) sensibilisiert.
In der technischen Datenschutzberatung lagen 2022 die
Schwerpunkte v. a. auf den Themen Big Data, Tracking und
Analytics. Darüber hinaus ist das Thema Microsoft Office 365
durch Weiterentwicklung und Einführung neuer Funktionen
insbesondere im Innenverhältnis mit laufender technischer
Beratung verbunden. Die Begleitung der Ausschreibungen
für Telekommunikationsdienstleister, das Advocacy Tool im
Bereich Personalmarketing, für die Media- und Marktforschungsagenturen sowie die Cloudvergabe stellten den technischen Datenschutz vor herausfordernde Beratungsaufgaben. Ebenfalls stellte die datenschutzrechtliche Betreuung
der neuen Plattform SEMYOU für Mitarbeitendenbefragungeneinen Beratungsschwerpunkt dar. Letztere wurde im Vorfeld
der konzernweiten Einführung durch das Datenschutzauditteam auch geprüft. Weitere Prüfschwerpunkte lagen 2022 in
der Auditierung zentraler Verfahren im Kundendatenschutz(BahnCard, Marketinganalysetool bei MarTech) und Mitarbeitendendatenschutz (Zeiterfassungssystem KANDIS sowie
Personalpostprozesse). Das neue Personalmanagementsystem SMART HR wird bis zur Einführung in 2023 fortlaufend
und begleitend auditiert.
Zudem wurden zahlreiche Apps geprüft, die für Kund:innen und Mitarbeitende entwickelt wurden (bspw. DB Navigator, BahnBonus, Flinkster). Bei den App-Prüfungen standen
die Nutzung von Cookies, der Umfang und die Verarbeitung
personenbezogener Daten sowie die technische Absicherung
der Datenübertragungen und -speicherung im Fokus. Hierbei
hat sich die intensive Zusammenarbeit mit dem Team vonMobile Security im Bereich der Prüfungen für Apps bewährt
und der Prüfprozess für Mobile Apps wurde aktualisiert. Der

App-Bereitstellungs- und Qualitätssicherungsprozess wurde
aus datenschutzrechtlicher und -technischer Sicht beraten.
Ein wesentliches Augenmerk lag dabei immer auch auf der
Verbesserung von Prozessen und der datenschutzrechtlichen
Selbstbefähigung der verantwortlichen Stellen.
Darüber hinaus wurde die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Prüfeinheiten der IT-Revision und des Bereichs
Information Security intensiviert, sodass es hier regelmäßige
Abstimmungen zu Prüfprogrammen und aktuellen Trends
gab. Hierbei standen der Austausch zu relevanten Findings
zu den Prüfungen zwischen den Bereichen und die Sicherstellung der Beratung (z. B. Identity Access Management,
AIP – Umgang mit streng vertraulichen Dokumenten – sowie
Regelung des Zugriffsmanagements auf die einzelnen Unternehmens-Tenants) im Fokus.
Datenschutz-Beirat

Der Datenschutz-Beirat unterstützt den Stakeholderdialog
zum Thema Datenschutz im DB-Konzern. Die Mitglieder desGremiums beraten den Vorstand zu den aktuellen strategischen und zentralen Fragen des Datenschutzes. Ziel ist die
Förderung der datenschutzrelevanten Interessen aller Beteiligten, insbesondere der Mitarbeitenden und der Kunden. Das
Gremium leistet dabei einen wichtigen Beitrag zu einem möglichst vorbildlichen Datenschutz im DB-Konzern.
Die Beratungen zu den datenschutzrelevanten Aspekten
des digitalen Wandels sowie zu den Vorgaben und Ableitungen aus der Strategie Starke Schiene dienen dem Schutz der
berechtigten Interessen der Betroffenen. Im Fokus stehen
dabei die Herausforderungen für einen modernen, effizienten
und v. a. guten Datenschutz im DB-Konzern. Im Rahmen der
Diskussionen und Beratungen mit dem Vorstand, den Vertreter:­innen der Fachabteilungen und der Datenschutzorganisation
findet ein regelmäßiger und intensiver Austausch zu den entsprechenden datenschutzrelevanten Aspekten statt. Dazu
gehören die zahlreichen Anwendungen und Digitalisierungsprojekte im DB-Konzern, so auch zum DB Navi­gator und zur
DB EnterpriseCloud. Weitere Beratungsschwerpunkte liegenin den Bereichen Kommunikation&Training, Betroffenenrechte,
Informationssicherheit sowie Data Gover­nance im DB-Konzern.
Der Datenschutz-Beirat hat zum achten Mal in Folge den
Datenschutz-Award ausgelobt, einen Preis für Mitarbeitende,
die einen hervorragenden Beitrag zu einem innovativen undvorbildlichen Datenschutz im DB-Konzern leisten. Das Projektteam Pandemiestab wurde mit dem Datenschutz-Award
2022 in Gold ausgezeichnet. Ihm ist es unter besonders herausfordernden Rahmenbedingungen gelungen, eine optimale
Verbindung von Gesundheitsschutz und Mitarbeitenden­
datenschutz während der Corona-Pandemie sicherzustellen.
Der Datenschutz-Award ist ein wichtiger Awareness-Beitragfür die Belange des Datenschutzes im DB-Konzern.

191

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Corporate Governance Bericht

2 . Z I F F. 3 . 2 S . 1 B I S 4

Für einige der Gesellschaften mit beschränkter Haftung(GmbHs) innerhalb des DB-Konzerns fanden Gesellschafterversammlungen nicht wie vom PCGK empfohlen einmal jährlich in Präsenz statt, sondern wurden in Übereinstimmungmit §  48 GmbHG im Wege der schriftlichen Beschlussfassung
durchgeführt.
Diese Gesellschaften befinden sich in unmittelbarem
bzw. mittelbarem alleinigem Anteilsbesitz der DB AG undsind über einen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag in den DB-Konzern eingebunden. Im Konzernverbund
wären in den genannten Gesellschaften Präsenz-Bilanzsitzungen mit nur einer als Gesellschaftervertreter:in anwesenden Person ohne inhaltlichen Mehrwert, würden aber einenunverhältnismäßigen administrativen und kostenmäßigen,z. B. durch Anwesenheit des Wirtschaftsprüfers veranlassten,
Mehraufwand verursachen.

Corporate-Governance-Regelungen sollen eine gute, verantwortungsvolle und wertorientierte Unternehmensführung
sicherstellen. Die Bundesregierung hat den Public Corporate
Governance Kodex des Bundes (PCGK) zu Grundsätzen guter
Unternehmens- und Beteiligungsführung mit Beschluss vom
16. September 2020 novelliert. Der PCGK enthält wesentliche
Bestimmungen geltenden Rechts zur Leitung und Überwachung von nicht börsennotierten Un­ternehmen, an denen die
Bundesrepublik Deutschland mehrheitlich beteiligt ist, sowie
international und natio­nal anerkannte Standards guter undverantwortungsvoller Unternehmensführung. Ziel des PCGK
ist es, die Unternehmensführung und -überwachung transpa­
renter und nachvollziehbar zu machen und die Rolle des Bundes als Anteilseigner klarer zu fassen. Zugleich soll das Be­
wusst­sein für eine gute Corporate Governance erhöht werden.
Wir sind davon überzeugt, dass eine gute Corporate Gover­­­nance eine wesentliche Grundlage für den Erfolg des DB-Konzerns ist. Es ist unser Ziel, den Unternehmenswert nachhaltig
zu steigern und dabei die Interessen von Kunden, Geschäftspartnern, Investoren, Mitarbeitenden und der Öffentlichkeit
zu fördern sowie das Vertrauen in den Deutsche Bahn Konzern(DB-Konzern) zu bewah­ren und auszubauen.
Für Konzerne unter einheitlicher Leitung sollen die Organe der Muttergesellschaft die Entsprechenserklärung fürdie Konzernmutter und die unter ihrer einheitlichen Leitung
stehenden Gesellschaften, die den Kodex anwenden sollen,
zusammen abgeben. Die Deutsche Bahn AG (DB AG) entspricht nachfolgend dieser Empfehlung. Die gemeinsame
Ent­­­sprechenserklärung ist essenzieller Teil des Corporate
Governance Berichts, der daher ebenfalls gesamthaft auf
Ebene der Konzernmutter erstattet wird.

3 . Z I F F. 4 . 1 . 2 A B S . 1

Eine Klausel zur Anwendung des PCGK in der jeweils geltenden Fassung wurde im Berichtszeitraum in die jeweiligen
Gesellschaftsdokumente aufgenommen. Bei einer Gesellschaft konnte dieser Prozess bis zum Berichtsstichtag nochnicht endgültig abgeschlossen werden.
4 . Z I F F. 4 . 1 . 3 A B S . 2 S . 1 U N D Z I F F. 4 . 1 . 3 A B S . 4

Eine vom PCGK für die erfassten Gesellschaften empfohlene
kontinuierliche quartalsweise Berichterstattung in analoger
Anwendung des § 90 AktG wird für vier GmbHs (Abs. 2) bzw.
sechs GmbHs (Abs. 4) nicht umgesetzt. In diesen Gesellschaften hat sich der bisherige Turnus einer halbjährlichen Berichterstattung bewährt. Die ordnungsgemäße, zeitnahe und umfassende Information des Über­wachungsorgans ist auch unter
Beibehaltung des aktuellen Berichtsturnus von mindestens
einer Sitzung pro Kalenderhalbjahr weiterhin effektiv sichergestellt. Bei zusätzlich auftretenden Ereignissen kann durch
schriftliche Berichterstattung des Vorstands oder mittels
außerordentlicher Sitzungen des Aufsichtsrats den Berichtserfordernissen an den Aufsichtsrat weiterhin Rechnung getragen werden.

ENTSPRECHENSERKLÄRUNG
I.

Aufsichtsrat und Vorstand der DB AG erklären, dass seit Abgabe der letzten Erklärung am 30. März 2022 den von der
Bundesregierung am 16. September 2020 verabschiedeten
Empfehlungen zum PCGK mit den nachstehenden Ausnahmen entsprochen wurde.

5 . Z I F F. 4 . 1 . 3 A B S . 5 S . 4 U N D 5

In den jeweiligen Geschäftsordnungen der vom Anwendungsbereich des PCGK erfassten Gesellschaften ist grundsätzlich
geregelt, dass für die Einberufung des Aufsichtsrats unter
Mitteilung der Tagesordnungspunkte eine 14-tägige Frist zu
wahren ist. Ergänzungen sollten spätestens eine Woche(Nachversand) vor der Sitzung mitgeteilt werden. In begründeten Ausnahmefällen können kurzfristige Ergänzungen
der Tagesordnung oder die Nachreichung von Unterlagen
erforderlich sein, damit der Aufsichtsrat auch in Eilfällen

1 . Z I F F. 3 . 1 S . 1

Eine Klausel zur Anwendung des PCGK in der jeweils geltenden Fassung wurde im Berichtszeitraum in die jeweiligen
Gesellschaftsdokumente aufgenommen. Bei einer Gesellschaft konnte dieser Prozess bis zum Berichtsstichtag nochnicht endgültig abgeschlossen werden.

192

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kurzfristig informiert werden oder auch entsprechende Entscheidungen treffen kann. Im Berichtszeitraum wurden bei
einigen vom PCGK erfassten Gesellschaften in Einzelfällen
Unterlagen mit kürzerer als 14-tägiger Frist vorgelegt. Die
Gesellschaften streben an, die 14-tägige Frist grundsätzlich
einzuhalten.

8 . Z I F F. 5 . 1 . 2 S . 4

Der DB-Konzern hat der Empfehlung des PCGK, die für Compliance zuständige Stelle unmittelbar der Geschäftsführungzu unterstellen, bis auf drei Ausnahmen, entsprochen.
In einer Gesellschaft ist der Compliance-Beauftragte mittelbar der Geschäftsführung unterstellt, die Wahrnehmung
der Compliance-Funktion hat nur einen geringen Anteil an
der Gesamttätigkeit. Ein direktes Berichtsrecht an die Geschäftsführung und die fachliche Unabhängigkeit ist dennoch gegeben, sodass in diesem Fall die mittelbare Unterstellung als vertretbar angesehen wird. In einem weiteren
Fall ist die Verantwortung für Compliance dem Vorsitzenden
der Geschäftsleitung zugewiesen. Der diesem zugeordnete
Compliance-Officer verantwortet Compliance-Fragen übergreifend für eine Reihe von Gesellschaften dieses Geschäftsfelds. Im Ergebnis der Abwägung und Prüfung wurde diedargelegte übergreifende Vorgehensweise als effizienterund damit vorzugswürdig gegenüber der Etablierung vonCompliance-Officern in den jeweiligen Einzelgesellschaften,
die dann den dortigen Geschäftsleitungen unmittelbar unterstellt sind, erachtet. In einer weiteren Gesellschaft ist die
unmittelbare Unterstellung unter die Geschäftsleitung nicht
umsetzbar, da die Gesellschaft keine Mitarbeiter hat, sondern nur aus den Mitgliedern der Geschäftsleitung und demÜberwachungsorgan besteht.

6 . Z I F F. 4 . 3 . 2 S . 2

Dem vom PCGK empfohlenen Selbstbehalt für Mitglieder vonGmbH-Geschäftsführungen in der D&O-Versicherung in den
vom PCGK erfassten Gesellschaften entspricht der DB-Konzern nicht. Die DB AG hat eine konzernweite D&O-Versicherung für sämtliche Organmitglieder in vollkonsolidierten
Gesellschaften abgeschlossen. Ein Selbstbehalt für GmbHGeschäftsführer ist gesetzlich nicht vorgegeben. Für eine
etwaige Absicherung eines solchen Selbstbehalts durch dieGeschäftsführer gibt es daher anders als bei Vorständen von
Aktiengesellschaften, bei denen der Selbstbehalt gesetzlich
vorgegeben ist, kaum entsprechende Versicherungsangebote
am Markt. Die DB AG beobachtet den Versicherungsmarkt
kontinuierlich. Bei Vorhandensein entsprechender Angebote
am Markt wird die DB AG anstreben, diese Empfehlung des
PCGK umzusetzen.
7 . Z I F F. 4 . 3 . 2 S . 3

Ein Selbstbehalt für die Mitglieder der Überwachungsorgane
in der D&O-Versicherung besteht nicht.
Die DB AG hat eine konzernweite D&O-Versicherung fürsämtliche Organmitglieder in vollkonsolidierten Gesellschaften abgeschlossen, von dem auch die Mitglieder der Überwachungsorgane erfasst sind.
Ein Selbstbehalt erschwert die Gewinnung entsprechend
qualifizierter Kandidaten für Mitglieder der Überwachungsorgane, zumal ohnehin vergleichsweise geringe Vergütungengezahlt werden.
Vom Bund entsandte/auf Veranlassung des Bundes gewählte Vertreter:innen in Überwachungsorganen des DBKonzerns führen ihre Vergütung angabegemäß zu einem
wesentlichen Teil an die Bundeskasse ab, sofern sie nicht
gänzlich auf die Vergütung verzichten. Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmendenvertretung führen ihre Vergütung
angabegemäß ebenfalls in wesentlichen Teilen ab, hier an
die Hans-Böckler-Stiftung. DB-Führungskräfte, die Aufsichtsratsmandate im DB-Konzern wahrnehmen, erhalten keinegesonderte Vergütung für DB-konzerninterne Aufsichtsratsmandate. Vor diesem Hintergrund erscheint es nicht sachgerecht, Mitglieder der Überwachungsorgane an Risiken aus
Organhaftungssachverhalten mit zu beteiligen.

9 . Z I F F. 5 . 2 . 2 S . 1 U N D 3

Im Zuge der Umsetzung der PCGK-Empfehlungen wurden
ein Standardverfahren/Musterdokumente für ein transparentes Auswahlverfahren entwickelt und im Berichtszeitraumsukzessive zur Anwendung gebracht. Da die Etablierung
unterjährig erfolgte, wurden die Musterdokumente nochnicht in allen Gesellschaften während des gesamten Berichtszeitraums genutzt. In Gesellschaften mit Minderheitsbeteiligungen bestehen zum Teil für einzelne Geschäftsleitungsmandate Entsenderechte des Minderheitsgesellschafters. In
diesen Fällen besteht für die Anwendung eines strukturierten
Auswahlverfahrens durch die DB AG kein Raum.
1 0 . Z I F F. 5 . 2 . 4 S . 3

In einer Gesellschaft ist im Berichtszeitraum die Wiederbestellung eines Mitglieds der Geschäftsführung 1,5 Jahre vor
Ende des Bestellzeitraums bei gleichzeitiger Beendigung deslaufenden Mandats erfolgt. Dies war erforderlich, um Kontinuität in der Geschäftsführung sicherzustellen.
1 1 . Z I F F. 5 . 3 . 2 A B S . 1 U N D 2

Den Empfehlungen nach Ziff. 5.3.2 S. 1 und 2 des PCGK, nachdenen die Vergütung der Geschäftsleitungen durch das zuständige Unternehmensorgan zu beschließen ist, wird zum
größten Teil entsprochen. In Einzelfällen bestehen historisch193

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bedingt noch laufende Konzernanstellungsverträge. In diesen Fällen, in denen nicht das Unternehmensorgan, sondern
die DB-Konzernleitung Vertragspartner ist, wird während derLaufzeit dieser Konzernanstellungsverträge von den Empfehlungen dieser Ziffer abgewichen. Neuabschlüsse von Konzernanstellungsverträgen sind zukünftig nicht vorgesehen.

und das Ingenieurbüro Emch + Berger zum Projektstatus im
Prüfungs- und Compliance-Ausschuss der DB AG. Die Einrichtung eines gesonderten Aufsichtsrats für die DB Projekt
Stuttgart — Ulm GmbH ist daher auch weiterhin nicht beabsichtigt.
1 5 . Z I F F. 6 . 1 . 7

Die Streichung entsprechender Delegationsklauseln aus denGesellschaftsdokumenten ist zum Großteil erfolgt. Bis auf
eine Ausnahme, bei der die Streichung zum nächstmöglichen
Zeitpunkt vorgesehen ist, wird dem PCGK damit entsprochen.

1 2 . Z I F F. 5 . 3 . 2 A B S . 5

Der Empfehlung zur Etablierung von Malus-Clawback-­Klau­
seln in den Anstellungsverträgen der Mitglieder der Ge­
schäftsleitung beabsichtigt die DB AG zu entsprechen. Diese
Empfehlung wird vorwiegend im Kontext von Neu- undWieder­bestellungen in die vertraglichen Regelungen integriert. Eine flächendeckende Entsprechung dieser Empfehlung in den vom PCGK erfassten Unternehmen wird demnacherst über einen mehrjährigen Zeitraum erreicht werden.

1 6 . Z I F F. 6 . 5 A B S . 1

Der Empfehlung, in allen vom PCGK erfassten Gesellschaftenregelmäßig eine Sitzung des Kontrollorgans im Kalendervierteljahr abzuhalten, entspricht die DB AG nicht bei allen Gesellschaften. Ein geringerer Sitzungsturnus hat sich insbesondere bei kleineren Gesellschaften nach Einschätzung der
DB AG be­währt und stellt – vor dem Hintergrund der Größe
der Gesellschaften und der im Vergleich zu großen Gesellschaften geringeren Themenvielfalt bzw. berichtenswerten
Geschäftsvorfällen – eine ordnungsgemäße Überwachung
der Geschäftsführung dar. Die ordnungsgemäße, zeitnahe
und umfassende Information des Überwachungsorgans ist
auch unter Beibehaltung des aktuellen Berichtsturnus vonmindestens einer Sitzung pro Kalenderhalbjahr weiterhin
effektiv sichergestellt. Bei zusätzlich auftretenden Ereignissen kann durch schriftliche Berichterstattung des Vorstands
oder mittels außerordentlicher Sitzungen des Aufsichtsrats
den Berichtserfordernissen an den Aufsichtsrat weiterhin
Rechnung getragen werden.

1 3 . Z I F F. 5 . 3 . 3 U N D 5 . 3 . 4

Den Empfehlungen nach Ziff. 5.3.3 und 5.3.4 des PCGK in Bezug auf die Festlegung variabler Vergütungskomponenten
durch das zuständige Unternehmensorgan wird zum größten
Teil entsprochen. In Einzelfällen bestehen historisch bedingt
noch laufende Konzernanstellungsverträge. In diesen Fällen,
in denen nicht das Unternehmensorgan, sondern die DB-­Kon­
zernleitung Vertragspartner ist, wird während der Laufzeit
dieser Konzernanstellungsverträge von den Empfehlungendie­ser Ziffer abgewichen, da die Ziele in diesen Fällen mit derKonzernleitung vereinbart werden. Neuabschlüsse von Konzernanstellungsverträgen sind zukünftig nicht vorgesehen.
Die variable Vergütung/Erfolgsbeteiligung im DB-Konzern wurde im Geschäftsjahr 2022 methodisch neu gefasst.
Die etablierte Methodik erfüllt die Anforderungen des PCGK.

1 7 . Z I F F. 6 . 5 A B S . 2

Umlaufbeschlüsse wurden bislang in gesonderter Beschlussfeststellung dokumentiert. Eine zusätzliche Berücksichtigung
in der Niederschrift der darauffolgenden Sitzung des Überwachungsorgans wurde etabliert. Bei drei Gesellschaften
wurde das Vorgehen unterjährig eingeführt und in diesen
noch nicht für den vollständigen Berichtszeitraum umgesetzt.

1 4 . Z I F F. 6 . 1 . 1 A B S . 1

Der Empfehlung des PCGK, ein Überwachungsorgan im Gesellschaftsvertrag auch dort zu verankern, wo dies nicht
ohnehin gesetzlich vorgesehen ist, entspricht der DB-Konzern im Falle der DB Projekt Stuttgart — Ulm GmbH nicht. Im
Jahr 2013 bestand zwischen Vorstand und Aufsichtsrat Ein­ver­nehmen, die Projektgesellschaft DB Projekt Stuttgart —Ulm GmbH zur Umsetzung der Großprojekte Stuttgart 21/
Wendlingen — Ulm zu etablieren und zur Begleitung der Gesellschaft einen Beirat aus Fachexpert:innen einzurichten.
Dem Beirat der DB Projekt Stuttgart — Ulm GmbH kommenkeine Aufgaben, Rechte und Pflichten i.  S.  d. Aktienrechts
zu. Der Beiratsvorsitzende bringt die Positionen des Gremiums jedoch regelmäßig in die Beratungen des Aufsichtsrats der DB AG zum Projekt Stuttgart 21 ein. Zudem erfolgt
eine regelmäßige, unabhängige Begleitung und quartalsweise
Berichterstat­tung durch den Abschlussprüfer PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC)

1 8 . Z I F F. 7 . 2 . 1 U N D 7 . 2 . 2

Der Empfehlung, die Vergütung der Organe der vom PCGK
erfassten Tochtergesellschaften individualisiert im Corporate
Governance Bericht offenzulegen, folgt die DB AG nicht.
Eine Veröffentlichung der Vergütungen der jeweiligen
Mitglieder der Geschäftsleitungen wäre, insbesondere ohne
deren Einwilligung, in Bezug auf den Datenschutz bedenklich. Entsprechende Einwilligungen sind für die Mitglieder
der Geschäftsleitungen mit Ausnahme des DB-Konzernvorstands vertraglich derzeit nicht vereinbart.

194

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II.
Aufsichtsrat und Vorstand der DB AG erklären weiter, dassdie Konzernmutter und die unter ihrer einheitlichen Leitung
stehenden Gesellschaften, die den Kodex anwenden sollen,den von der Bundesregierung am 16. September 2020 verabschiedeten Empfehlungen zum PCGK 2020 mit den vorgenannten Ausnahmen grundsätzlich entsprechen werden.

seit dem 1. Juli 2022 von Herrn Berthold Huber geführt, derdamit auf Ronald Pofalla folgt, der mit Ablauf des 30. April
2022 aus dem DB-Konzern ausgeschieden ist.
Für alle Organmitglieder besteht, basierend auf den Empfehlungen des Public Corporate Governance Kodex und damit
korrespondierenden Regelungen in den Gesellschaftsdokumenten, eine Anzeigepflicht bei Interessenkonflikten. In derjährlich abzugebenden Entsprechenserklärung werden aufgetretene Interessenkollisionen jeweils berichtet. Demgemäß
legen die Vorstandsmitglieder auftretende Interessenkonflikte
unverzüglich dem Aufsichtsrat gegenüber offen und informieren ihre Vorstandskolleg:innen darüber. Im Berichtszeitraum ist kein derartiger Fall aufgetreten.

∏ Z U S A M M E N W I R K E N V O N V O R S TA N D

U N D A U F S I C H T S R AT

Als deutsche Aktiengesellschaft unterliegt die DB AG mit Vorstand und Aufsichtsrat einer zweistufigen Führungs- undÜberwachungsstruktur. Diese beiden Gremien sind sowohl
hinsichtlich ihrer Mitgliedschaft als auch in ihren Kompetenzen streng voneinander getrennt. Der Vorstand leitet das
Unternehmen in eigener gemeinschaftlicher Verantwortung.
Der Aufsichtsrat überwacht die Vorstandstätigkeit und ist für
die Bestellung und Abberufung des Vorstands zuständig.
Im Interesse einer bestmöglichen Unternehmensleitunglegen wir großen Wert darauf, dass Vorstand und Aufsichtsrat in einem kontinuierlichen Dialog miteinander stehen undzum Wohl des Unternehmens vertrauensvoll und effizient
zusammenarbeiten. Der Vorstand nimmt, soweit dies vom
Aufsichtsrat als erforderlich angesehen wird, an den Sitzungen des Aufsichtsrats teil und informiert den Aufsichtsrat
regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen, insbesondere der Planung, Geschäftsentwicklung, Risikolage und des Risikomanagements
sowie des internen Kontrollsystems.
Eine Übersicht über die Mitglieder von Vorstand und AufAufsichtsrat der DB AG
AGµ 273 ff. einschließlich der von ihnen wahrgenommenen Mandate ist im Konzern-Anhang enthalten.

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat berät und überwacht den Vorstand bei derLeitung des Unternehmens.
Dem Aufsichtsrat der DB AG gehören entsprechend den
Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes 20 Mitglieder an,
wovon zehn Mitglieder Anteilseignervertreter:innen und zehn
Mitglieder Arbeitnehmendenvertreter:innen sind. Die Anteilseignervertreter:innen werden teils entsandt und teils durch
die Hauptversammlung gewählt. Der Auswahlprozess für die
Mitglieder des Aufsichtsrats erfolgt gem. den gesetzlichen
Regelungen durch den Eigentümer. Die Mitglieder der Arbeitnehmendenseite werden nach den Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes gewählt. Ausführliche Angaben hinsichtlicheines Auswahlverfahrens oder etwaigen zugrunde gelegten
Krite­rien (u. a. Diversitätsmerkmale) sind der Gesellschaft
daher nicht möglich. Eine Übersicht der amtierenden Aufsichtsratsmitglieder nebst deren Funktionen bzw. Berufs­
bezeichnungen ist im Konzern-Abschluss
Konzern-Abschlussµ 274 ff. abgebildet.
In der laufenden Amtsperiode hat Herr Christian Schmidt
sein Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum Ablauf des 30.
April 2022 niedergelegt, ebenso haben Frau Kirsten Lühmannund Herr Eckhardt Rehberg ihr jeweiliges Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum Ablauf des 15. Juni 2022 niedergelegt.
Mit Wirkung zum 16. Juni 2022 wurden Herr Stefan Gelbhaar(MdB), Frau Dorothee Martin (MdB) und Herr Bernd Reuther(MdB) zu Mitgliedern des Aufsichtsrats der DB AG in der außer­­ordentlichen Hauptversammlung am 16. Juni 2022 gewählt.
Mit Wirkung zum Ablauf des 15. Juni 2022 haben jeweils Herr
Enak Ferlemann und Frau Elisabeth Winkelmeier-Becker ihre
Aufsichtsratsmandate niedergelegt. Mit Wirkung zum 16.
Juni 2022 wurden Frau Staatssekretärin Susanne Henckel,
Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV), undFrau Staatssekretärin Anja Hajduk, Bundes­ministerium fürWirtschaft und Klimaschutz (BMWK), für die verbleibende
Bestellperiode in den Aufsichtsrat der DB AG entsandt. Herr
Michael Odenwald, Staatssekretär a. D., hat sein Mandat und

VorstandDer Vorstand leitet die Gesellschaft in eigener gemeinschaftlicher Verantwortung. Er ist an das Unternehmensinteresse
gebunden und der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts verpflichtet. Er konkretisiert die Unternehmensziele und legt die Strategien fest, mit denen diese Ziele erreicht werden sollen. Der Vorstand entscheidet über alle
Angelegenheiten von grundsätzlicher und wesentlicher Bedeutung für das Unternehmen.
Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung am 23. Juni 2022
entschieden, das bisherige Ressort Personenverkehr aufzulösen und sowohl den Personenfernverkehr als auch den
Regionalverkehr jeweils in ein eigenständiges Vorstandsressort zu überführen. Für den Zeitraum vom 1. Juli 2022 bis zum
30. Juni 2025 sind Frau Evelyn Palla zum Mitglied des Vorstands der DB AG für das neue Ressort Regionalverkehr undHerr Dr. Michael Peterson für das neue Ressort Personen­­fernverkehr bestellt worden. Das Ressort Infrastruktur wird

195

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damit verbunden auch das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden
mit Wirkung zum Ablauf des 22. Juli 2022 niedergelegt. Ebenso
hat Frau Ingrid Hengster ihr Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum 19. August 2022 niedergelegt. In der Sitzung desAufsichtsrats am 28. September 2022 wurde Herr Staatssekretär Werner Gatzer in das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden gewählt. In der außerordentlichen Hauptversammlungvom 29. September 2022 wurden Frau Daniela Mattheus mit
Wirkung zum 1. Oktober 2022 und in der außerordentlichen
Hauptversammlung vom 7. Dezember 2022 Herr Michael Sven
Puschel jeweils mit sofortiger Wirkung für die verbleibende
Amtszeit in den Aufsichtsrat der DB AG gewählt.
Herr Jürgen Beuttler und Herr Mario Reiß haben ihre Aufsichtsratsmandate jeweils mit Wirkung zum Ablauf des 31.
Juli 2022 niedergelegt. Herr Klaus-Dieter Hommel hat sein
Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum Ablauf des 30. September 2022 und Herr Jürgen Knörzer hat sein Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum Ablauf des 31. Oktober 2022 nieder­gelegt. Im Wege der gerichtlichen Bestellung des Amtsgerichts
Charlottenburg wurden mit Wirkung zum 13. September 2022
Herr Alexander Kaczmarek und Herr Klaus-Peter Schölzke zu
Mitgliedern des Aufsichtsrats der DB AG bestellt. Ebenfalls
im Wege der gerichtlichen Bestellung mit Wirkung zum 8.
De­­­zember 2022 wurden Herr Ralf Damde und Herr Manfred
Scholze zu Mitgliedern des Aufsichtsrats der DB AG bestellt.
In der Sitzung des Aufsichtsrats am 15. Dezember 2022 wurde
Herr Martin Burkert zum stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden gewählt.
Persönliche oder geschäftliche Beziehungen einzelner
Aufsichtsratsmitglieder zur Gesellschaft werden im KonzernAnhang angegeben.
Für alle Organmitglieder besteht, basierend auf den Empfehlungen des Public Corporate Governance Kodex und damit
korrespondierenden Regelungen in den Gesellschaftsdokumenten, eine Anzeigepflicht bei Interessenkonflikten. In derjährlich abzugebenden Entsprechenserklärung werden aufgetretene Interessenkollisionen jeweils berichtet. Somit müssen auch die Aufsichtsratsmitglieder etwaige Interessenkonflikte unverzüglich dem Aufsichtsrat gegenüber offenlegenund den Aufsichtsrat hierüber informieren. Im Berichtszeitraum ist kein derartiger Fall aufgetreten.
Geschäfte von grundlegender Bedeutung sowie andere
Vorstandsentscheidungen mit wesentlichem Einfluss auf dieGeschäftstätigkeit und die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage des Unternehmens bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat der DB AG wird vom Vorstandmindestens vierteljährlich über die Geschäftsentwicklung undüber die Lage des DB-Konzerns informiert. Der Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat auch regelmäßig über die im Unternehmen ergriffenen Maßnahmen zur Einhaltung von Gesetzen

und den unternehmensinternen Regularien (Compliance).
In den Aufgabenbereich des Aufsichtsrats fallen außerdem
die Prüfung und Billigung des Jahresabschlusses der Gesellschaft und die Prüfung des Lageberichts der Gesellschaft, desKonzern-Abschlusses sowie des Konzern-Lageberichts derGesellschaft. Der Aufsichtsrat befasst sich darüber hinaus mit
der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomana­ge­mentsystems und des internen Revisionssystems sowie derAbschlussprüfung.
Der Aufsichtsratsvorsitzende steht mit dem Vorstand undinsbesondere mit dem Vorstandsvorsitzenden in regelmäßigem Kontakt und berät mit diesem die Strategie, die Geschäftsentwicklung und das Risikomanagement des Unternehmens. Über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung
der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind, wird der Aufsichtsratsvorsitzende regelmäßig durch den Vorstandsvorsitzenden informiert.
Zwischen den Mitgliedern des Aufsichtsrats und der DB AG
bestanden im Berichtsjahr keine Beraterverträge und sonstigen vergleichbaren Dienstleistungs- und Werkverträge.

Aufsichtsratsausschüsse∏

Frauenanteil in Vorstand und Aufsichtsrat∏

Um seine Überwachungstätigkeit bestmöglich wahrnehmen
zu können, hat der Aufsichtsrat der DB AG von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, neben dem nach dem Mitbestimmungsgesetz einzurichtenden Vermittlungsausschuss weitere
Ausschüsse zu bilden, und einen Präsidialausschuss, einen
Prüfungs- und Compliance-Ausschuss sowie einen Personalausschuss gebildet. Eine Übersicht über die Mitglieder der AusAus-­
schüsseµ 276 finden Sie im Konzern-Anhang. Über die Ar­­­­­­­­­­­­­­­beit
schüsseder Ausschüsse
Ausschüsseµ27 f. im Berichtsjahr informiert der Aufsichtsrat in seinem Bericht. Eine Funktionsbeschreibung
Funktionsbeschreibung∞ der einzelnen Ausschüsse finden Sie auf unserer Internetseite.

Dem Aufsichtsrat der DB AG gehörten zum Berichtsstichtag
31. Dezember 2022 und auch gegenwärtig sieben Frauen(35,0%) an. Für den Frauenanteil im Aufsichtsrat der DB AG
wurde eine bis zum Stichtag 30. Juni 2027 zu erreichende
Zielgröße von 50% festgelegt.
Dem Vorstand der DB AG gehören zum Berichtsstichtag
31. Dezember 2022 und auch derzeit drei Frauen (37,5%)
an. Für den Frauenanteil im Vorstand der DB AG wurde bis
zum Stichtag 30. Juni 2027 eine Zielgröße von ebenfalls 50%
festgelegt.
In der DB AG soll bis zum 31. Dezember 2024 auf der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands ein Frauenan­
teil von 31,7% und auf der zweiten Führungsebene unterhalb
des Vorstands ein Frauenanteil von 40,2% erreicht werden.

196

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COMPLIANCE

Zum 31. Dezember 2022 wurde auf der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands ein Frauenanteil von 21,6%
realisiert. Auf der zweiten Unterstellungsebene konnten
36,4% erreicht werden.
Der DB-Konzern bekennt sich zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen und
hat auf Basis des Gesetzes für alle betroffenen Tochtergesellschaften über alle Ebenen (Aufsichtsräte, Vorstände/Geschäftsführungen, erste und zweite Führungsebene) einegesamthafte Zielgröße von 30% Frauen in Führung bis zum
31. Dezember 2024 beschlossen.
Zu den Diversity- und Nachhaltigkeitsaktivitäten des DBKonzerns wird ergänzend auf die umfassenden Erläuterungenim Nichtfinanziellen Teil des Integrierten Berichts verwiesen.

Compliance ist ein integraler Bestandteil der Unternehmensund Führungskultur des DB-Konzerns. Für uns bedeutet Compliance die Übereinstimmung unserer geschäftlichen Aktivitäten mit den hierfür maßgeblichen Gesetzen und Regelungen.
Der Schwerpunkt unserer Compliance-Arbeit liegt auf derPrävention von Korruption und sonstiger Wirtschaftskriminalität sowie deren konsequenter Bekämpfung. Verbindliche
Richtlinien hierzu dienen dem Schutz des DB-Konzerns, derMitarbeitenden und der Führungskräfte. Von großer Bedeutung bleibt weiterhin die Sensibilisierung unserer Mitarbeitenden und Führungskräfte, denn nur risikobewusste
Mitarbeitende können Risiken erkennen und diese aucherfolgreich vermeiden oder zumindest reduzieren.
Die Compliance-Arbeit des DB-Konzerns umfasst u. a.
das früh­zeitige Erkennen von Compliance-Risiken sowie
die ent­spre­chende Einleitung von Gegenmaßnahmen. Dazu
zählen auch die Durchführung von Compliance-Program­men, die kontinuierliche Kommunikation sowie Prozessverbesserungen.

T R A N S PA R E N Z

Auf unserer Internetseite
Internetseite∞ stellen wir alle wichtigen Informa­tionen zum Konzern- und Jahresabschluss, den Halbjahresbericht, den Finanzkalender sowie Informationen zu meldepflichtigen Wertpapiergeschäften zur Verfügung. Darüber
hinaus informieren wir im Rahmen unserer Investor-RelationsAktivitäten und Unternehmenskommunikation regelmäßigüber aktuelle Entwicklungen.

RECHNUNGSLEGUNG UND
ABSCHLUSSPRÜFUNG

Die Hauptversammlung der DB AG hat am 30. März 2022 die
PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC), Berlin, zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2022 bestellt. Der Prüfungs- und Compliance-Ausschuss
hat die Vorschläge des Aufsichtsrats zur Wahl des Abschluss­prü­fers vorbereitet und nach dessen Wahl durch die Hauptver­
sammlung mit dem Abschlussprüfer die Prüfungsschwerpunk­te festgelegt. Mit dem Abschlussprüfer wurde auch in diesem
Geschäftsjahr vereinbart, dass der Vorsitzende des Prüfungsund Compliance-Ausschusses über während der Prüfung auftretende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe
unverzüglich unterrichtet wird. Es wurde zudem vereinbart,dass der Ausschussvorsitzende vom Abschlussprüfer übergesonderte Feststellungen und etwaige Unrichtigkeiten der
Entsprechenserklärung unverzüglich informiert wird.

† RISIKOMANAGEMENT
Gute Unternehmensführung beinhaltet auch den verantwortungsbewussten Umgang mit Chancen und Risiken, die im
Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit entstehen. FürVorstand und Aufsichtsrat ist deshalb die frühzeitige Identifizierung und Begrenzung von geschäftlichen Risiken von
großer Bedeutung.
Es ist Aufgabe des Vorstands, ein angemessenes Risikomanagement und dessen Überwachung im Unternehmensicherzustellen und beides kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Durch das Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (BilMoG) wurden die Aufgaben des Aufsichtsrats im Hinblick auf
die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen Revisionssystems präzisiert.
Damit der Aufsichtsrat diese Aufgabe erfüllen kann, müssen
ihm geeignete Informationen zur Verfügung gestellt werden,
anhand derer er sich ein Urteil über die Angemessenheit undFunktionsfähigkeit der Systeme bilden kann. Zum internen
Kontrollsystem erfolgt eine regelmäßige Berichterstattung
an den Prüfungs- und Compliance-Ausschuss über dessen
Angemessenheit und Wirksamkeit. Daneben berichtet der
Vorstand dem Prüfungs- und Compliance-Ausschuss überRisiken von wesentlicher Bedeutung für die Konzerngesellschaften sowie deren Behandlung durch den Vorstand. Er
kontrolliert auch, ob das Risikofrüherkennungssystem den
Anforderungen des § 91 Abs. 2 AktG entspricht.

E F F I Z I E N Z P R Ü F U N G D E S A U F S I C H T S R AT S

Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig die Effizienz seiner
Tätigkeit. Die letzte Effizienzprüfung fand im Geschäftsjahr
2021 statt.

VERGÜTUNGSBERICHT

Der Vergütungsbericht beschreibt die Vergütungssystematik
und stellt die individuellen Vergütungen der Mitglieder desVorstands und des Aufsichtsrats dar.

197∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen† Das Vergütungssystem des Vorstands∏ Das Vergütungssystem für den Vorstand der DB AG zielt darauf ab, die Vorstandsmitglieder entsprechend ihren Aufgaben- und Verantwortungsbereichen angemessen zu vergüten.
Die Angemessenheit der Vergütung wird regelmäßig ineinem Vergütungsvergleich überprüft. Im Rahmen dieserÜberprüfung wird die Höhe der Vorstandsvergütung sowohl
im Vergleich zum externen Markt (horizontale Angemes­sen­heit) als auch zu den sonstigen Vergütungen im Unternehmen(vertikale Angemessenheit) gewürdigt. Sollte sich hieraus
die Notwendigkeit einer Veränderung des Vergütungssystems
oder der Vergütungshöhe ergeben, legt der Personalausschussdes Aufsichtsrats, in dem die involvierten Stake- und Shareholder durch die dort vertretenen Anteilseigner- und Arbeitnehmendenvertreter:innen paritätisch vertreten sind, dem
Aufsichtsrat entsprechende Vorschläge zur Beschlussfassungvor. Die letzte Überprüfung der Angemessenheit der Vergütung der Vorstandsmitglieder erfolgte im Geschäftsjahr 2021.

betreffen die Sphären »Kunde«, »Qualität« und »Mitarbeitende«, ein weiteres Ziel stellt auf das wirtschaftliche Ergebnis
des DB-Konzerns ab. Die genannten vier Ziele sind allen Vorständen gemeinsam. Ferner wurde für jedes Vorstandsmitglied
ein ressortspezifisches Ziel vereinbart. Nach Ermittlung desrechnerischen Ergebnisses des STI besteht die Möglichkeit,
das rechnerische Ergebnis mittels eines Ermessensfaktors zu
modifizieren und so unterjährig aufgetretene, außergewöhnliche und zu Beginn des Bemessungszeitrums nicht vorhersehbare Ereignisse über einen Modifikator in die Zielerreichungeingehen zu lassen. Der STI kommt ferner nur dann zur Auszahlung, wenn die Dividendenfähigkeit der DB AG gegeben
ist. Ist dies nicht der Fall, fällt der STI vollständig aus (Knockout). Die STI-Auszahlung kann insgesamt nicht mehr als 200%
des STI-Zielbonus betragen. Entsprechend den Empfehlungendes PCGK wurden zudem mit den Organmitgliedern Malusund Clawback-Regelungen vereinbart. Die wirtschaftlichen
und persönlichen Ziele der Vorstandsmitglieder werden jährlich auf Basis einer Empfehlung des Personalausschusses vom
Aufsichtsrat beschlossen und mit den Vorstandsmitgliedern
schriftlich vereinbart.
Gemeinsam mit der vom Aufsichtsrat verabschiedeten
Planung bilden die persönlichen Ziele die Bemessungsgrundlage für die Jahrestantieme. Damit stehen zu Beginn des Geschäftsjahres alle wesentlichen Parameter für die Gesamtvergütung fest. Nach Abschluss eines Geschäftsjahres werden
auf Basis der Konzernergebnisse für jedes Vorstandsmitglied
die Zielerreichungsgrade ermittelt. Das Zieleinkommen wird
erreicht, wenn jedes Ziel zu 100% erfüllt wird. Die abschließende Festlegung dazu erfolgt durch den Aufsichtsrat undwird vom Personalausschuss vorbereitet.
Im Fokus des Long-term Incentives (LTI) für den Vorstandstehen sowohl langfristige verkehrs- und klimapolitische
Ziele sowie die nachhaltige Bonität und Rentabilität des DBKonzerns. Nach Ende der jeweiligen Planlaufzeit von vierJahren wird die Zielerreichung des LTI am Ende der Trancheüber die durchschnittliche Zielerreichung der einzelnen Jah­re gemessen. Der Auszahlungsgrad des Long-term Incentive
Plans ist nach oben begrenzt und kann zwischen 0% und
200% liegen. Der Anspruch aus der Long-term-Incentive-Zusage ist vererblich.
Die Vorstandsmitglieder haben einen Anspruch auf eine
angemessene Abfindung bei Beendigung der organschaftlichen Bestellung vor dem vertraglich festgelegten Zeitpunkt,wenn kein von ihnen zu vertretender wichtiger Grund vorliegt. Die Abfindung orientiert sich an der Restlaufzeit desVertrags, dem vereinbarten Zielgehalt und ggf. den bereits
in der Restlaufzeit des Vertrags von der DB AG zu erfüllenden
Ruhegeldansprüchen.

∏ V E R G Ü T U N G S B E S TA N D T E I L E
Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder besteht aus
einer fixen Grundvergütung, einer erfolgsabhängigen Jahrestantieme (Short-term Incentive; STI) und einem langfristigen
Bonusprogramm mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage(Long-term Incentive Plan). Die Gesamtvergütung umfasst
daneben auch die Versorgungszusagen, die sonstigen Zusagen sowie die Nebenleistungen.
Die fixe Grundvergütung ist eine auf das Geschäftsjahr
bezogene Barvergütung, die sich an dem Verantwortungsumfang und der Erfahrung des jeweiligen Vorstandsmitgliedsorientiert. Das individuell festgelegte Fixeinkommen wird inzwölf gleichen Teilen ausgezahlt.
Im Dezember 2021 hat der Aufsichtsrat eine methodische
Modifikation der STI-Methodik verabschiedet, die erstmalig
für das Geschäftsjahr 2022 zur Anwendung kam. Diese wurde
im Sinne einer transparenten und einheitlichen Regelung zur
Erfolgsbeteiligung im Systemverbund Bahn, soweit möglich,ebenfalls ab dem Jahr 2022 bei weiteren Konzerntöchternund für unterschiedliche Führungsebenen etabliert. Die methodische Neufassung des STI berücksichtigt insbesondereEmpfehlungen des 2020 novellierten Public Corporate Governance Kodex des Bundes. Wesentlicher Fokus der etablierten STI-Methodik liegt auf der betrieblichen Performance
und der Kundenzufriedenheit, berücksichtigt dabei aber auch
die Ertragslage und jeweils ressortspezifische Fragestellungen. Die Jahrestantieme errechnet sich aus der Summe vonfünf jeweils gleich gewichteten Einzelzielen. Drei dieser Ziele

198

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Entsprechend den Empfehlungen des PCGK ist in allen
Dienstverträgen der Vorstandsmitglieder der DB AG ein Abfindungscap enthalten. Danach dürfen Zahlungen an ein
Vor­­standsmitglied aufgrund vorzeitiger Beendigung der
Vorstandstätigkeit ohne wichtigen Grund i. S. d. § 626 BGB
den Wert von zwei Jahresgehältern einschließlich variabler
Gehaltsbestandteile nicht überschreiten und nicht mehr als
die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags vergüten.
Für die Wahrnehmung von Mandaten in Kontrollgremienvon Konzern- und Beteiligungsgesellschaften wird den Mitgliedern des Vorstands keine zusätzliche Vergütung gezahlt.

Ruhegeldansprüche

Der Aufsichtsrat der DB AG hat festgelegt, dass dem Vorstandkeine Mitglieder angehören sollen, die die Regelaltersgrenze
der gesetzlichen Rentenversicherung überschritten haben.
Die Mitglieder des Vorstands haben nach dem Ausscheiden
aus dem Unternehmen einen Anspruch auf Ruhegeldzahlungen. Die bereits vor 2017 amtierenden Vorstandsmitglieder
haben spätestens mit Vollendung des 65. Lebensjahres Anspruch auf ein lebenslanges Ruhegeld, wenn das Dienstverhält­
nis wegen dauernder Dienstunfähigkeit endet oder der Vertragvor dem vereinbarten Beendigungstermin endet oder nicht
verlängert wird, ohne dass ein wichtiger Grund vorliegt, oderdas Vorstandsmitglied die Fortsetzung des Dienstvertrags zu
gleichen oder für ihn günstigeren Bedingungen ablehnt.
Die Systematik der Versorgungszusagen für die Vorstandsmitglieder wurde 2017 modifiziert. 2017 neu bestellte undauch künftige Vorstandsmitglieder erhalten eine beitragsorientierte Versorgungszusage, bei der für das Vorstandsmitglied während dessen Dienstzeit ein Kapitalstock angespart und bei Erreichen der Altersgrenze ausgezahlt wird.
Die Zusage wird in Form eines Kapitalkontenplans mit einem
jährlichen Beitrag gewährt, der sich als fester Prozentsatz
aus der Grundvergütung ableitet.
Die betrieblichen Versorgungszusagen für die bereits
zuvor amtierenden Vorstandsmitglieder belaufen sich auf
ei­nen Prozentsatz des Grundgehalts, der sich nach der Dauer
der Zu­gehörigkeit des Vorstandsmitglieds zum Unternehmen rich­tet. Die Versorgungszusagen sehen lebenslangeAl­ters- und Hinterbliebenenrenten vor. Ein Kapitalwahlrecht
besteht nicht.
Für vor dem 1. Januar 2009 abgeschlossene Vorstandsverträge wurden ferner Rückdeckungsversicherungen für
die betriebliche Altersvorsorge abgeschlossen.

Konzernweite Vergütungssystematik für Führungskräfte

Die im Dezember 2021 vom Aufsichtsrat der DB AG für den
Vorstand verabschiedete modifizierte STI-Methodik wurde
im Sinne einer transparenten und einheitlichen Regelung zur
Erfolgsbeteiligung im Systemverbund Bahn in 2022 für weitere Konzerntöchter und Führungsebenen umgesetzt.
Die Vergütungssystematik für leitende Angestellte zielt
v. a. auf eine enge Kopplung der Vergütung an den nachhaltigen Unternehmenserfolg i. S  d. Geschäftserfolgs des Systemverbunds Bahn und des DB-Konzerns sowie die Ausrichtung aller Bereiche auf dieses Ziel.
Die Jahrestantieme für die leitenden Angestellten undaußertariflichen Arbeitnehmenden im Systemverbund Bahn
wird als Erfolgsbeteiligung ausgestaltet. Persönliche Ziele
werden dann im Rahmen eines regelmäßigen Prozesses mit
den Führungskräften vereinbart. Die Zielerreichungen bzw.
die persönlichen Leistungsbeurteilungen werden dann sowohl bei der Erfolgsbeteiligung als auch bei Entscheidungen
zur Erhöhung der Grundvergütung regelmäßig in die Bewertung mit einbezogen.
Soweit die Führungskräfte Organe von Tochtergesellschaften der DB AG sind, wird sich der jeweilige Aufsichtsrat
der Tochtergesellschaft mit den persönlichen Zielen möglichst bereits zum Ende eines Geschäftsjahres befassen. Die
Beschlussfassung dazu erfolgt dann ggf. nachgelagert zu derAufsichtsratssitzung der DB AG, in der die Mittelfristplanung
und die Ziele für den Vorstand verabschiedet werden. Diese
zeitliche Abfolge der Behandlung der persönlichen Ziele inden Aufsichtsräten der Tochtergesellschaften ist der Konzern­
struktur der DB AG geschuldet.
Für die DB Netz AG gelten vor dem Hintergrund der regu­
latorischen Anforderungen zum Teil gesonderte Regelungen,die den Geschäftserfolg der DB Netz AG noch stärker in den
Blick nehmen.

Vertragliche NebenleistungenAls vertragliche Nebenleistungen haben die Vorstandsmitglieder u. a. Anspruch auf einen Dienstwagen mit Fahrer zur
dienstlichen und privaten Nutzung, eine persönliche BahnCard 100 First sowie den üblichen Versicherungsschutz. Fürdienstlich veranlasste Zweitwohnungen wird ein Mietzuschuss gewährt. Diese Sachbezüge unterliegen, soweit sie
nicht steuerfrei gewährt werden können, als geldwerter
Vorteil der Versteuerung durch die Vorstandsmitglieder. Den
Vorstandsmitgliedern ist es wie allen Führungskräften freigestellt, am Deferred-Compensation-Programm des Unternehmens teilzunehmen.

199

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Für die Mitglieder des Vorstands besteht im Hinblick auf
die mit der Geschäftstätigkeit der DB AG verbundenen Risi­ken eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (sog.
D&O-Versicherung). Die Versicherung war im Berichts­jahr
als Gruppenversicherung mit dem gesetzlich vorgesehenen
Selbstbehalt ausgestaltet und dient dem Schutz vor Vermögensschäden, die bei der Ausübung der Tätigkeit der
Vorstände entstehen können. Der Versicherungsschutz derbestehenden D&O-Versicherung gilt für einen Zeitraum vonfünf Jahren nach Beendigung der Vorstandstätigkeit weiter.

Versorgungsansprüche des Vorstands für das Geschäftsjahr 2022

Im Berichtsjahr wurde den Pensionsrückstellungen ein ­Betragi. H. v. 1.769 Tsd. € zugeführt.
ZUFÜHRUNG ZU DEN PENSIONSRÜCKSTELLUNGEN / in Tsd. €2022

A M 3 1 . 1 2 . 2 0 2 2 A M T I E R E N D E VO R STA N D S M I TG L I E D E R D E R D B AG

Dr. Richard Lutz

329

Dr. Daniela Gerd tom Markotten

176

Dr. Levin Holle

175

Berthold Huber

648

Dr. Sigrid Nikutta

171

Evelyn Palla–

Dr. Michael Peterson

V E R G Ü T U N G F Ü R D A S G E S C H Ä F T ­S J A H R 2 0 2 2
Vorstand DB AG

Die Tantieme für das abgelaufene Geschäftsjahr wird mit dem
Ende des Monats, in dem die ordentliche Hauptversammlung
der Gesellschaft stattfindet, fällig.
Für ihre Tätigkeit im Berichtsjahr erhalten die Mitglieder
des Vorstands der DB AG folgende Vergütung:–Martin Seiler

270

Insgesamt

1.769

I M B E R I C H T S J A H R AU S G E S C H I E D E N E VO R STA N D S M I TG L I E D E R D E R D B AG

Ronald Pofalla
Insgesamt–
1.769

Die Pensionsrückstellungen für ehemalige VorstandsmitglieVorstandsmitglie derµ 265 sind als Gesamtsumme im Konzern-Anhang ausdergewiesen.

Variable VergütungGESAMT­B EZÜGE DES VORSTANDS/ in Tsd. €FesteVergü-­
tunglangkurz- fristige
fris- Auszahtig 1)
lung

Rückstellung 2)

Sonstiges 3)

Insgesamt 4)

Vergütung des Aufsichtsrats
für das Geschäftsjahr 2022

Die Vergütung des Aufsichtsrats der DB AG wurde zuletzt
durch Hauptversammlungsbeschluss vom 21. September
2010 geregelt. Die Mitglieder des Aufsichtsrats der DB AG
erhalten neben der Erstattung ihrer baren Auslagen und derjeweils auf die Vergütung und Auslagen anfallenden Umsatzsteuer jeweils eine feste jährliche Vergütung von 20.000 €sowie eine erfolgsorientierte jährliche Vergütung. Die erfolgsabhängige Vergütung bemisst sich nach dem Verhältnis
des im Konzern-Abschluss ausgewiesenen operativen Ergebnisses (EBIT) des Geschäftsjahres im Vergleich zum vorangegangenen Geschäftsjahr sowie dem Erreichen bestimmter
operativer Leistungskennziffern. Die erfolgsabhängige Vergütung ist auf maximal 13.000 € begrenzt. Der Aufsichtsratsvorsitzende erhält das Doppelte, sein Stellvertreter das Eineinhalbfache der Vergütung. Diese Vergütung erhöht sichaußerdem für jede Mitgliedschaft in einem Aufsichtsratsausschuss um ein Viertel. Für den Vorsitz im Präsidialausschuss
und im Prüfungs- und Compliance-Ausschuss erhöht sich die
Vergütung um das Einfache, für den Vorsitz im Personalausschuss um die Hälfte der Vergütung. Die Mitgliedschaften
und der Vorsitz in dem nach § 27 Abs. 3 MitbestG zu bildenden Ausschuss bleiben unberücksichtigt.

AM 31.12.2022 AMTIERENDE
VO R STA N D S ­M I TG L I E D E R D E R D B AG

Dr. Richard Lutz

968

1.261

–

672

8

2.236

Dr. Daniela Gerd tom Markotten

400

482

–

97

15

896

Dr. Levin Holle

400

518

–

219

15

933

Berthold Huber

699

699

–

428

14

1.411

Dr. Sigrid Nikutta

400

473

–

225

9

881

Evelyn Palla

200

214

–

38

5

419

Dr. Michael Peterson

200

214

–

38

6

419

Martin Seiler

650

736

–

360

8

1.394

Insgesamt

3.916

4.595

–

2.076

78

8.589

I M B E R I C H T S J A H R AU S G­ ESCHIEDENEVO R STA N D S M I T G L I E D E R D E R D B AG

Ronald Pofalla

217

245

–

350

12

474

Insgesamt

4.133

4.840

–

2.426

90

9.064

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.
1)	Vorbehaltlich des Aufsichtsratsbeschlusses.
2)	Die langfristige variable Vergütung betrifft die Rückstellungs­zuführung/-auflösung
der Long-term Incentives (LTI).
3)
	Geldwerte Vorteile aus Fahrvergünstigungen und aus der Benutzung von Dienstwagen sowie
Zuschüsse zu Versicherungen und Mieten.
4)	Summe ohne langfristige variable Vergütung.

Kein Mitglied des Vorstands der DB AG hat im Berichtsjahr
Leis­tungen oder entsprechende Zusagen von einem Dritten im Hinblick auf seine Tätigkeit als Vorstandsmitglieder­halten.

200

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Darüber hinaus erhalten die Mitglieder des Aufsichtsrats der
DB AG für jede Sitzung des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse,an der sie teilnehmen, ein Sitzungsgeld von 250 €. Die Aufsichtsratsmitglieder haben zudem die Wahl zwischen einer
persönlichen BahnCard 100 First oder fünf Freifahrtscheinen.
Für die Mitglieder des Aufsichtsrats besteht im Hinblick
auf die mit der Geschäftstätigkeit der DB AG verbundenen
Risiken eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung(sog. D&O-Versicherung). Die Versicherung ist als Gruppenversicherung ohne Selbstbehalt ausgestaltet und dient dem
Schutz vor Vermögensschäden, die bei der Ausübung der
Tätigkeit der Aufsichtsräte entstehen können. Ferner besteht
für die Aufsichtsratsmitglieder eine Gruppenunfallversicherung. Die Prämie für die genannten Versicherungen entrichtet
die Gesellschaft.
Die Aufsichtsratsmitglieder, die dem Aufsichtsrat nur
wäh­rend eines Teils des jeweiligen Geschäftsjahres ange­hören, erhalten für jeden angefangenen Monat ihrer Mitgliedschaft ein Zwölftel der Vergütung. Entsprechendes gilt
für die Erhöhung der Vergütung für den Aufsichtsratsvor­
sitzenden und seinen Stellvertreter sowie für die Erhöhung
der Vergütung für Mitgliedschaft und Vorsitz in einem Aufsichtsratsausschuss.
Die Zahlung der Vergütung erfolgt nach Ablauf der Hauptversammlung, die über die Entlastung der Aufsichtsrats­mit­
glieder für das vorangegangene Geschäftsjahr beschließt.
Die Vergütung einschließlich der persönlichen BahnCard
100 First und der fünf Freifahrtscheine ist von den Aufsichtsratsmitgliedern eigenständig zu versteuern.
Die Mitglieder des Aufsichtsrats halten derzeit weder
Aktien der Gesellschaft noch Optionsrechte, die zum Erwerb
von Aktien der Gesellschaft berechtigen.
Nach Beschlussfassung der Hauptversammlung am 28.
März 2023 über die Entlastung des Aufsichtsrats erhalten die
Mitglieder des Aufsichtsrats der DB AG für ihre Tätigkeit im
Berichtsjahr folgende Vergütung:Jahresvergütung 2022
feste
Vergütungvariable
Vergütung 3), 4)

Sit­zungsgeld

Nebenleistungen

Insgesamt

Werner Gatzer

40,0

26,0

3,0

–

69,0

Martin Burkert

21,7

14,1

2,8

–

38,5

Ralf Damde

1,7

1,1

0,3

–

3,0

Stefan Gelbhaar

11,7

7,6

1,0

–

20,3

GESAMT­B EZÜGE DESAUFSICHTSRATS / in Tsd. €A M 31.12.2022 AMTIERENDE AUFSICHTSRATSMITGLIEDER DER DB AG 1 )Anja Hajduk 2)

–

–

–

–

–

Susanne Henckel

20,4

13,3

2,8

–

36,4

Jörg Hensel

25,0

16,3

3,3

0,9

45,4

Cosima Ingenschay

25,0

16,3

2,3

–

43,5

Alexander Kaczmarek

6,7

4,3

0,8

0,9

12,6

Prof. Dr. Susanne Knorre

20,0

13,0

1,5

6,6

41,1

Dorothee Martin

11,7

7,6

1,0

–

20,3

Daniela Mattheus

5,0

3,3

0,5

–

8,8

Heike Moll

20,0

13,0

1,5

6,6

41,1

Michael Puschel

1,7

1,1

0,3

–

3,0

Dr. Immo Querner

40,0

26,0

3,3

6,6

75,8

Bernd Reuther

11,7

7,6

1,0

0,9

21,1

Klaus-Peter Schölzke

6,7

4,3

0,5

–

11,5

Manfred Scholze

1,7

1,1

0,3

6,9

9,9

Jens Schwarz

30,0

19,5

3,5

6,6

59,6

Veit Sobek

20,0

13,0

1,3

6,6

40,8

Jürgen Beuttler

11,7

7,6

0,8

–

20,0

Enak Ferlemann 2)

–

–

–

–

–

Dr. Ingrid Hengster

13,3

8,7

0,8

–

22,8

Klaus-Dieter Hommel

30,0

19,5

2,5

–

52,0

Jürgen Knörzer

16,7

10,8

1,3

–

28,8

I M B E R I C H T S J A H R AU S G E S C H I ED E N E AU F S I C H T S R AT S M I TG L I E D E R
D E R D B AG 1 )Kirsten Lühmann

10,0

6,5

0,5

–

17,0

Michael Odenwald

40,8

26,5

2,0

–

69,4

Eckhardt Rehberg

10,0

6,5

0,5

–

17,0

Mario Reiß

11,7

7,6

0,8

–

20,0

Christian Schmidt

6,7

4,3

0,5

–

11,5

Elisabeth Winkelmeier-Becker 3)

8,3

5,4

0,8

–

14,5

Aufsichtsratsvergütung
für weitere Mandate in
DB-Tochtergesellschaften

108,4Insgesamt

982,7

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.
1)	Einige Aufsichtsratsmitglieder geben an, ihre Vergütung nach den Richtlinien desDeutschen Gewerkschaftsbundes an die Hans-Böckler-Stiftung abzuführen.
2)	Frau Hajduk sowie Herr Ferlemann haben auf die ihnen für ihre Tätigkeit als
Aufsichtsratsmitglied zustehende Vergütung vollständig verzichtet.
3)	Frau Winkelmeier-Becker hat auf die ihr für ihre Tätigkeit als
Aufsichtsratsmitglied zustehende Vergütung im
Zeitraum vom 01.01.2022 bis 15.03.2022 verzichtet.
4)	Auszahlung der variablen Vergütungsbestandteile vorbehaltlich der Regelungendes Gesetzes zur Einführung einer Strompreisbremse (StromPBG).

Pensionsverpflichtungen für Mitglieder des Aufsichtsrats bestehen nicht.
Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben im Berichtsjahrkeine Vergütungen für persönlich erbrachte Leistungen erhalten.

201

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NACHTRAGSBERICHT
Anleiheemission

Verfahren um weitere Finanzierungsbeiträge für Stuttgart 21

202

Das Verwaltungsgericht Stuttgart hat den Termin für die
mündliche Verhandlung bekannt gegeben. Diese wird voraussichtlich am 8. Mai 2023 stattfinden.

202

Einführung des Deutschland-Tickets
Verfahren um weitere Finanzierungsbeiträge
202

für Stuttgart 21

Bundestag beschließt Infrastruktur­
beschleunigungsgesetz

Bundestag beschließt Infrastruktur­202

beschleunigungsgesetz

Am 10. Februar 2023 beschloss der Bundestag das Gesetz zur
Beschleunigung von verwaltungsgericht­lichen Verfahren im
Infrastrukturbereich (VwGO), wodurch die Dauer von Gerichtsverfahren bei Vorhaben mit einer »hohen wirtschaft­lichen oder infrastrukturellen Bedeutung« künftig deutlich
reduziert werden soll. Dazu zählen der Ausbau des Schienennetzes, Windenergieanlagen, größere Gasversorgungsleitungen, Fernstraßen und Hochspannungsleitungen. Insgesamt
soll das VwGO mehr Flexibilität für die Gerichte und straffere
Verfahren ermöglichen.

AnleiheemissionÜber die DB Finance haben wir im Januar 2023 eine Senioranleihe emittiert:

ISIN

XS2577042893

Emittent
DB

Finance

Währung

Volumen in
Mio.

Volumen in
Mio. �

Kupon
in %Fälligkeit

Laufzeit in
Jahren

EUR

750

750

3,625

Dez.
2037

14,9

∏ Einführung des Deutschland-Tickets
Der Start des Deutschland-Tickets
Deutschland-Ticketsµ 47, das zu einem Einführungspreis von 49 € pro Monat im monatlich kündbaren Abonnement angeboten werden soll, ist einen weiteren Schritt
vorangekommen. Das Bundeskabinett brachte Anfang Februar
2023 mit der Neunten Änderung des Regionalisierungsgesetzes einen Gesetzentwurf auf den Weg, der u. a. die finanzielle
Beteiligung des Bundes regelt. Der Gesetzentwurf muss vonBundestag und Bundesrat beschlossen werden. Auch die
Europäische Kommission muss dem Vorhaben zustimmen.
Das bundesweit im öffentlichen Personennahverkehr gültige Deutschland-Ticket soll am 1. Mai 2023 starten und ab
dem 3. April zum Verkauf stehen. Wie zwischen Bund undLändern vereinbart, stellt der Bund den Ländern 1,5 Mrd. €jeweils für die Jahre 2023 bis 2025 zusätzlich zur Verfügung.
Die Länder zahlen die andere Hälfte der Kosten. Etwaige
Mehrkosten, die den Unternehmen im Einführungsjahr durch
Mindereinnahmen entstehen, werden Bund und Länder je
zur Hälfte ausgleichen. Nach einer Auswertung soll es 2025
ein erneutes Gesetzgebungsverfahren zur weiteren Finanzierung des Tickets geben.

202∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏

PROGNOSEBERICHT

erreich­bar. Probleme, die der Straßengüter- und -personen­verkehr mit sich bringen, werden nach dem Überwinden derschwierigen Umfeldbedingungen wieder stärker auf der politischen Agenda an Bedeutung gewinnen. Hierzu zählt neben
der Belastung mit Schadstoffen v. a. der hohe Flächen­verbrauch, den viele Städte nicht mehr bereit sind, dem Autozuzugestehen. Beleg für den politischen Gestaltungswillen
zugunsten des öffentlichen Verkehrs ist u. a. die Einführungeines deutschlandweit gültigen Nahverkehrstickets (Deutsch
Deutsch-land-Ticketµ 47
land-Ticket
47)).
Aus den genannten Gründen wird der zur Umsetzung derWachstumsziele der Strategie Starke Schieneµ
Schiene57 erforderliche Investitionshochlauf fortgesetzt. Dies gilt insbesondere im
Bereich der Infrastruktur, wo sich Investitionen oftmals erst
nach vielen Jahren durch schnellere und stabilere Verbindungen auszahlen.
Die weitere Entwicklung des globalen Warenhandels und
v. a. der Frachtraten in Luft- und Seefracht ist mit hohen Unsicherheiten verbunden und kann die Ergebnisentwicklung
erheblich beeinflussen. Für 2023 bestehen weiterhin Risiken
aus den noch nachwirkenden Folgen der Corona-Pandemie.
Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass mit evtl. wieder
steigenden Infektionszahlen oder neu auftretenden Varianten erneut Maßnahmen ergriffen werden, die sich negativ
auf die Nachfrage nach Mobilitäts- und Transportleistungenauswirken könnten. Zudem sind die weiteren möglichen
Auswirkungen des Ukraine-Kriegs kaum abschätzbar. Auchdie mittelfristige Entwicklung der derzeit stark erhöhten
Inflation ist schwer abschätzbar. Der derzeit starke Preisauftrieb führt zu hohen Kostenrisiken. Zudem sind auch die
Auswirkungen der 2023 anstehenden Tarifverhandlungenderzeit kaum abschätzbar. Der DB-Konzern hat aus Sicht desVorstands Maßnahmen eingeleitet, um aktuelle Risiken zu
dämpfen und mögliche Chancen nutzen zu können.

Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung203

durch die Unternehmensleitung
Ausrichtung des DB-Konzerns

203
204

Konjunkturelle Aussichten
Verkehrsmärkte

204
206

Beschaffungsmärkte
Finanzmärkte

206

Entwicklung des DB-Konzerns

206

Trotz des derzeitigen klaren Aufwärtstrends bestehen weiter große Unsicherheiten v. a. über die weitere Entwicklungdes Ukraine-Kriegs und der Inflation. Unsere Prognosen basie­­­ren auf der Annahme, dass die Auswirkungen der CoronaPandemie auf das wirtschaftliche Leben weiter abnehmen
und zudem keine wesentliche weitere Verschärfung der
geopolitischen Lage auftritt. Nicht abzuschätzen ist zudem,ob, in welchem Umfang und mit welchen Auswirkungen es
zu Arbeitskampfmaßnahmen im Geschäftsjahr 2023 kommen könnte.

Gesamtaussage zur wirt­schaftlichen
Entwicklung durch die Unternehmensleitung
Nachdem zum Jahresbeginn 2022 die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland und Europa noch von den Auswirkungen der Corona-Pandemie gedämpft wurde, ließen dieseim weiteren Jahresverlauf nach. Negative Effekte gingen hingegen 2022 vom Ukraine-Krieg aus. Beeinträchtigungen derLieferketten, Unsicherheiten bei der Energieversorgung undhohe Inflationsraten, die zu massiven Kostenerhöhungenführen und den privaten Konsum belasten, lassen trotz Fortschritten bei der Eindämmung der Corona-Pandemie für 2023
eine Stagnation der Wirtschaftsleistung erwarten. Neue
Arbeits­formen (z. B. mobiles Arbeiten) und die Substitution
von Geschäftsreisen durch Online-Formate haben sich während der Corona-Pandemie in großem Maßstab etabliert. Im
Personenverkehr rechnen wir daher noch nicht überall mit
einer Rückkehr auf den Vor-Corona-Wachstumspfad. Im Güter­verkehr wird mit einer nur schwachen Erholung des Wachstums gerechnet.
Auch wenn die Corona-Erholung im Personenverkehr länger
dauert, werden mittel- und langfristig die Treiber des Wachstums des öffentlichen Verkehrs wieder wirken. So sind die
klimapolitischen Ziele Europas und Deutschlands ohne eine
Verkehrswende zugunsten des öffentlichen Verkehrs nicht

Ausrichtung des DB -Konzerns
Die im Juni 2019 vorgestellte Strategie Starke Schienµ
Schien51 ff.
definiert unverändert die zukünftige Ausrichtung des DBKonzerns.

K Ü N F T I G E A B S AT Z M Ä R K T E

Im deutschen Personenverkehrsmarkt sind unsere Wachstumsmöglichkeiten einerseits aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität und kartellrechtlicher Einschränkungen begrenzt. Andererseits mehren sich positive Signale seitens der
Entscheidungsträger, die den umweltfreundlichen Verkehrsträger Schiene mit gezielten Maßnahmen unterstützen möch-203

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Verkehrsmärkte

ten. Unser Fokus liegt daher weiterhin auf dem Ausbau derKapazitäten und somit auf der Verteidigung unserer starken
Marktstellung sowie der Anteilssteigerung der Schiene imintermodalen Wettbewerb. Im deutschen Personenverkehrsmarkt erwarten wir mittelfristig nach wie vor einen Wandel
hin zu bedarfsorientierten Verkehren auf der Straße. Bspw.
wird das autonome Fahren dazu führen, dass immer weniger
Menschen einen eigenen Pkw besitzen müssen. Gleichzeitig
bieten autonome Verkehre auf der Straße das Potenzial, denöffentli­chen Verkehr in gewissen Teilen unabhängig von Haltestellen und Fahrplänen und damit flexibler zu gestalten.
Im Schienengüterverkehr liegt unser Fokus unverändert
auf dem europäischen Markt. Wir verfügen über eine gute
Position auf allen zentralen europäischen Achsen und bieten
Verbindungen bis nach China an.

PERSONENVERKEHR

2022

2023

Welthandel

+ 4,5

– 1,0

BIP Welt

+ 3,1

+ 1,5

BIP Euro-Raum

+ 3,5

+ 0,5

BIP Deutschland

+ 1,9

– 0,0

2022

2023

Deutscher Personenverkehr (Basis Pkm)

+ 8,4

+ 4,5

Stand Februar 2023.
Prognose für 2023 auf halbe Prozentpunkte gerundet.

2022 erholte sich der deutsche Personenverkehrsmarkt spürbar, blieb allerdings weiterhin deutlich unter dem Vor-Coro­na-Niveau. Die Erholungseffekte werden sich 2023 voraussichtlich in abgeschwächter Form fortsetzen. Die Entwicklung
der Verkehrsnachfrage hängt stark vom Infektionsgeschehen,
regulatorischen Maßnahmen und der konjunkturellen Entwicklung sowie dem damit einhergehenden Mobilitätsverhalten der Bevölkerung ab. Pendlerverkehre und Geschäftsreisen werden langfristig und spürbar durch mobiles Arbeiten
und digitale Kommunikation ersetzt.
◊ Der motorisierte Individualverkehr (MIV) dürfte sich 2023
zwar dem Leistungsvolumen des Vor-Corona-Niveaus annähern. Allerdings dämpfen steigende bzw. anhaltend
hohe Kraftstoffpreise durch den Ukraine-Krieg und die
Erhöhung der CO₂ -Steuer das Verkehrsleistungswachstum.
◊ Der innerdeutsche Luftverkehr (LV) wird 2023 voraussichtlich weitere Teile der coronabedingten Verluste aufholen. Der Marktanteil dürfte allerdings auf niedrigem
Niveau verbleiben.
◊ Der öffentliche Straßenpersonenverkehr (ÖSPV ) legt
voraus­sichtlich wieder spürbar zu. Die Einführung desDeutschland-Ticketsµ 47 zum 1. Mai 2023 sollte im NahverDeutschland-Tickets
kehr positiv wirken. Fernbusverkehre dürften sich aufgrund des starken Wettbewerbs durch Schienenpersonen­verkehre (SPV) vergleichsweise schwächer entwickeln.
◊ Für den SPV ist mit einem anhaltenden Verkehrsleistungswachstum im Nah- und Fernverkehr zu rechnen.
Der Fernverkehr dürfte dabei Reisende aus dem Luft- undBuslinien­fernverkehrssektor sowie bei anhaltend hohen
Kraftstoffpreisen auch vom MIV gewinnen. Der Nah­verkehr profitiert wesentlich vom Deutschland-Ticket.
Prämissen für diese Entwicklung sind ein anhaltend niedriges Corona-Infektionsgeschehen und ein wieder erstarkendes Vertrauen in öffentliche Verkehrsmittel sowie
der Wunsch nach einer Verkehrsverlagerung.
Auch die Entwicklung des europäischen Personenverkehrs
wird verkehrsträgerspezifisch und regional differenziert ausfallen. Strategische Neuausrichtungen der Anbieter machen
eine Konsolidierung des Mobilitätsmarktes wahrscheinlich.
Eine progressive Klimapolitik der EU und ihrer Mitglieds­
staaten bleibt jedoch langfristiger Motor für die Entwicklung
klimafreundlicher öffentlicher Mobilität – und damit insbesondere auch des Schienenpersonenverkehrs.

Konjunkturelle Aussichten
VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG / in %VORAUSSICHTLICHE MARKTENTWICKLUNG / in %Stand Februar 2023.
Prognosen für 2023 auf halbe Prozentpunkte gerundet.
Quelle: Oxford Economics

Für 2023 wird im Gesamtjahr global ein Wachstum der Wirtschaftsleistung erwartet. Insbesondere in den Industrie­ländern
wirkt sich jedoch die Energiekrise spürbar auf die Entwicklung
aus, gestützt wird das globale Wachstum voraussichtlich v. a.
durch eine positive Entwicklung in den Schwellen­ländern.
Auch der Welthandel ist von der abgeschwächten Konjunkturentwicklung betroffen und entwickelt sich in der Folge
2023 vorausichtlich leicht rückläufig.
Das hohe Niveau bei Energie- und auch Einkaufspreisenbelastet das Wachstum der Wirtschaftsleistung insbesondere
in der ersten Jahreshälfte 2023. Im Euro-Raum und in Deutschland wirkt sich dies aufgrund des hohen Anteils industrieller
Fertigung stark aus. Es wird weiterhin sowohl von angebotsals auch nachfrageseitigen Disruptionen ausgegangen. Auf
der Angebotsseite belasten die hohen Kosten Unternehmen
und zwingen diese teilweise, ihre Produktion einzuschränken. Auf der Nachfrageseite sinkt die Kaufkraft privater Haushalte infolge sinkender Reallöhne bzw. schwächt sich die
Investitionsneigung von Unternehmen aufgrund der hohen
Unsicherheit und des Kostendrucks ab. Eine spürbare Erholung der konjunkturellen Entwicklung wird frühestens für
die zweite Jahreshälfte 2023 erwartet.

204

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere InformationenGÜTERVERKEHR UND LOGISTIKVORAUSSICHTLICHE MARKTENTWICKLUNG / in %

2022

2023

Deutscher Güterverkehr (Basis tkm)

– 0,3

+ 0,8

Europäischer Schienengüterverkehr (Basis tkm)

– 0,8

+ 0,6

Europäischer Landverkehr (Basis Umsatz)

+ 2,2

– 0,3

Globale Luftfracht (Basis t)

– 4,6

– 4,3

Globale Seefracht (Basis TEU)

– 3,9

+ 1,5

Globale Kontraktlogistik (Basis Umsatz)

+ 7,1

+ 4,9

Hohe Energiepreise und Inflation werden die wirtschaftliche
Entwicklung und den Außenhandel auch 2023 voraussichtlichnoch belasten, sodass für den europäischen Schienengüterverkehr nur geringes Wachstum erwartet wird. Aufholeffekteund eine konjunkturelle Erholung werden voraussichtlich ab2024 zu moderatem Wachstum führen.
◊ Für den europäischen Landverkehrsmarkt wird 2023 ein
Umsatz knapp unter Vorjahr erwartet. Hohe Energiepreise
und Inflation schwächen die wirtschaftliche Entwicklung
und den Außenhandel 2023, Aufholeffekte und eine konjunkturelle Erholung bringen voraussichtlich erst 2024
moderates Wachstum zurück. Es wird von einem weiterleicht ansteigenden Transportratenniveau aus­gegangen.
◊ In der Luftfracht trägt die wirtschaftliche Entwicklung in
China weiter zu Unwägbarkeiten hinsichtlich der Kapazitätsverfügbarkeit und -auslastung auf Flugverbindungenvon und nach China bei. Die erwartete Normalisierungdes Flugverkehrs zwischen Europa und Nordamerika unddie damit einhergehende Ausweitung des verfügbaren
Frachtraumangebots führt weiter zu steigendem Druckauf die Luftfrachtraten im Transatlantikverkehr. Die Abschwächung im weltweiten Handel sowie der allgemeinen
wirtschaftlichen Entwicklung dürften darüber hinaus die
Nachfrage nach Luftfrachttransporten beeinträchtigen.
Nach einem schlechten Start ins erste Quartal 2023 wird
derzeit auch für das Gesamtjahr ein sinkendes Transportvolumen erwartet.
◊ Die Entwicklung des Seefrachtmarktes 2023 ist für alle
Marktteilnehmer von großen Unsicherheiten geprägt. Sie
ist u. a. abhängig von der nicht absehbaren Kapazitätsentwicklung, bedingt durch die Emissionsvorschriften fürältere Schiffe, IMO 2023, den sinkenden Frachtraten, möglichen Auswirkungen der global noch immer andauernden
Corona-Pandemie und einem sich ändernden Konsum­
verhalten durch wirtschaftliche Entwicklungen. Für 2023
wird ein Wachstum des globalen Transportvolumens von
1,5% erwartet.
◊ Die Entwicklung des globalen Kontraktlogistikmarktes
hängt stark von der Dynamik der Weltwirtschaft ab. Die
Mischung aus zunehmender Rezessionsgefahr und steigenden Preisen in allen Sektoren, knappen Lagerkapazitäten und nach wie vor auftretenden Störungen in den
Lieferketten sorgt für große Unsicherheiten und eine sichleicht abschwächende Entwicklung in der Kontraktlogistik. Es wird ein Wachstum von knapp 5% erwartet. Insbesondere die wachstumsstarken Bereiche E-Commerce,
Gesundheitswesen und Elektronik tragen hierzu bei.
Gleichzeitig gibt es einen steigenden Nachfragebedarf
an Value-Added-Services.

Stand Februar 2023.
Prognosen für 2023 auf halbe Prozentpunkte gerundet.

Nach einer Stagnation der Güterverkehrsleistung 2022 wird
2023 in Deutschland ein leichtes Wachstum erwartet. Insbesondere die unsicheren Energie- und hohen Einkaufspreisekönnen sich weiter auf die Entwicklung des Güterverkehrs
auswirken. V. a. in der ersten Jahreshälfte 2023 wird noch voneiner rückläufigen Nachfrageentwicklung bei einem Großteil
der Industrie- und Konsumgüter ausgegangen, eine Erholung
ist frühestens ab der zweiten Jahreshälfte zu erwarten. Noch
2022 bestehende Lieferengpässe sollten sich im Jahresverlauf
2023 weiter abschwächen bzw. auflösen. Der Markt wird weiterhin durch einen anhaltenden Wettbewerbsdruck gekennzeichnet sein. Neben dem Preis wird die Transportqualität
zunehmend an Bedeutung gewinnen.
◊ Der Schienengüterverkehr wird 2023 etwa auf Vorjahresniveau leicht wachsen. Die aufgrund von Nachholeffektenüberdurchschnittlichen Automobilverkehre sowie derweiter wachsende Kombinierte Verkehr werden voraussichtlich die Rückgänge der energieintensiven Branchen
ausgleichen. Auch die steigende Bedeutung nachhaltiger
Verkehre und die breiter werdende Zustimmung einer
Verkehrsverlagerung auf die Schiene sollten zu einem
Wachstum beitragen. Eine Unsicherheit bleibt die Entwicklung der Kohleverkehre. Sofern sich die Mengen 2023
nicht wie erwartet auf dem Vorjahresniveau bewegensollten, sondern einbrechen, wird die Gesamtentwicklung
negativ beeinflusst.
◊ Nach einem leichten Rückgang 2022 wird sich der Straßengüterverkehr 2023 voraussichtlich leicht über Vorjahresniveau bewegen. Stimulierend wirken dürften dabei
positive Effekte aus der Baubranche sowie die sich im
zweiten Halbjahr erholende Konsumgüternachfrage. Der
Fahrermangel bleibt akut.
◊ Nach dem deutlichen Rückgang der Verkehrsleistung ­inder Binnenschifffahrt 2022 werden für 2023 keine deut­li­chen Aufholeffekte erwartet, da sich die binnenschiffaffinen
Branchen voraussichtlich nur auf Vorjahresniveau bewegenwerden. Die sich voraussichtlich positiv entwickelnden,für die Binnenschifffahrt jedoch eher unbedeutenden
Containerverkehre und eine sich im zweiten Halbjahr 2023
voraussichtlich erholende Konjunktur sorgen für ein leichtes
Wachstum. Die Witterungsabhängigkeit bleibt ein Risiko.

205

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INFRASTRUKTUR

und Rohstoffen (bspw. Eisenerz, Papier). Die Lage am Gasmarkt in Deutschland und Europa wird voraussichtlich angespannt bleiben. Aufgrund des Ukraine-Kriegs besteht das
Risiko eines weiteren Anstiegs der Preise für Strom, Kohle undRohöl nach wie vor. Ein Ende dieser Entwicklung ist derzeit
nicht absehbar. Auf der Förderseite könnte es zu Ausfällen
und damit einer weiteren Angebotsverknappung kommen.
Bei den Preisen für Emissionsberechtigungen (CO₂-Zer­
tifikate) sollte wenig Spielraum für nachhaltig sinkende Notierungen vorhanden sein. Der politische Wille der Bundesregierung und auch der Europäischen Kommission zu einemraschen klimaneutralen Umbau der Energieversorgung sollte
sich hier bemerkbar machen.
Insgesamt ist eine deutliche Entspannung an den Energie­
märkten in 2023 nicht zu erwarten. Am Strommarkt werden
die Spotpreise deutlich von Temperaturverlauf und Windaufkommen beeinflusst werden.

Für die Trassennachfrage wird 2023 eine positive Entwicklung
prognostiziert. Neben einer weiteren Entspannung nach derCorona-Pandemie führen die geplanten Erhöhungen der Regionalisierungsmittel im Schienenpersonennahverkehr und
die Angebotsausweitungen im Zuge der Fernverkehrsoffensive im Schienenpersonenfernverkehr zu einer steigenden
Nachfrage. Im Schienengüterverkehr wird aufgrund des makroökonomischen Umfelds sowie der Bedeutung der Schiene
für Energietransporte ein Marktwachstum erwartet. Auswirkungen aus dem weiterhin anhaltenden Ukraine-Krieg können
das Marktwachstum bremsen. Engpässe und Sanierungsrückstand lassen allerdings keine spürbare Steigerung der Betriebsleistung auf dem Netz zu.
Die Zahl der Stationshalte dürfte sich 2023 weiter stabilisieren, Gleiches gilt für die Nachfragestruktur bei den Stationshalten.
Der Umsatz der Vermietung in den Bahnhöfen sollte sichinfolge der Corona-Erholung 2023 positiv entwickeln undüber dem Niveau von 2022 liegen.

Finanzmärkte
Bei insgesamt hoher Unsicherheit gehen wir davon aus, dassdas allgemeine Zins- und Renditeniveau nicht mehr so starkansteigt wie in 2022. Bei günstiger Entwicklung sind auchwieder niedrigere Zinsen und Renditen möglich. Eine Korrektur dürfte sich eher auf der kurzen Seite der Zinsstrukturkurve auswirken, da in diesem Bereich zuvor die höchsten
Zuwächse zu verzeichnen waren. Aufgrund der Einstellung
der Nettoanleihekäufe der Europäischen Zentralbank sowie
der Rezessionssorgen wird das Finanzierungsumfeld insgesamt herausfordernder.

Beschaffungsmärkte
Als Basisszenario erwarten wir für 2023 weiterhin kaum physische Engpässe auf der Beschaffungsseite für den DB-Konzern. Allerdings bleibt abzuwarten, wie sich die weiterhinhohen Energiepreise und die stark volatilen Roh­­stoff­­märkte
in der Produktion auf die Preise auswirken. Die Erzeugerpreise verharren aktuell auf einem deutlich höhe­ren Level,
bedingt durch Inflation und Rohstoffpreise. Prognosen seheneine Stabilisierung der Märkte für 2023 auf einem deutlichhöheren Niveau als vor dem starken Anstieg in 2021 voraus.
Die Klimaschutzbestrebungen beschleunigen den Strukturwandel im Energiesektor. Der weitere Ausbau der erneuerbaren Energien dürfte Preisausschläge am Stromspotmarkt
aufgrund ihrer eingeschränkten Prognostizierbarkeit weiterverstärken. Während auf der Produktionsseite der Ausstieg
aus der Kernkraft- und Kohleverstromung das Potenzial fürhöhere Preise birgt, werden die Entwicklungen im Mobilitätssektor die Nachfragedynamik maßgeblich beeinflussen.
Auf lange Sicht sollte nach erfolgreicher Umstellung auf
erneuerbare Energien eine günstige Energiequelle zur Verfügung stehen, der jedoch die Aufwendungen für den dringend erforderlichen Ausbau der Netze und der Speicher
gegenüberstehen.
Für 2023 bleibt abzuwarten, ob sich der Nachfragerückgang bei den Erzeugern aufgrund der Inflation Ende 2022
weiter fortsetzt und welche Auswirkungen hieraus entstehen. Zu erwarten ist außerdem ein weiterhin bestehendes
verknapptes Angebot bei Schlüsselprodukten wie z. B. Chips

Entwicklung des DB -Konzerns
Fortschritte bei Umsetzung der Strategie Starke Schiene.
Investitionstätigkeit nimmt weiter zu.
Ergebnisentwicklung voraussichtlich durch
zusätzliche Maßnahmen zur Verbesserung derBetriebsstabilität und allgemeine Kostensteigerungendeutlich belastet.
Belastungen auch durch höhere Energiekosten.
Unsere Prognosen für die Entwicklung des DB -Konzerns
und der Geschäftsfelder im Geschäftsjahr 2023 basieren auf
unseren Erwartungen zu Markt-, Wettbewerbs- und Um­feld­
entwicklungen sowie dem Umsetzungserfolg von geplanten
Maßnahmen.

206

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die Geschäftsentwicklung des DB-Konzerns wird 2023 voraussichtlich maßgeblich durch Belastungen aus der Umsetzung von zusätzlichen Maßnahmen zur Qualitätssicherung
und Qualitätserhöhung insbesondere in der Schieneninfrastruktur geprägt sein. Diese Belastungen resultieren u. a.
auch daraus, dass die Verhandlungen zur zukünftigen Finanzierung der Schieneninfrastruktur mit dem Bund noch nicht
abgeschlossen sind, Maßnahmen aber bereits 2023 umgesetzt
werden und der DB-Konzern damit in Vorleistung geht. Zudem wird das Geschäftsjahr 2023 durch die Entwicklung derInflation (insbesondere höhere Energiekosten) so­wie die
Normalisierung der Frachtraten bei DB Schenker deut­­­­lichbelastet werden. Gegensteuerungsmaßnahmen werden teilweise kompensierend wirken.

◊

◊

◊

T O P - Z I E L E S TA R K E S C H I E N E
VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG

◊
2022

2023

weiteren Anstiegs des Verkehrsvolumens sowie der Kapa­
zitäts- und Überalterungsprobleme in der Infrastruktureine große Herausforderung.
Zur Verringerung der Treibhausgas­intensität des DB-Bahnstrommixes in Deutschland werden wir weitere Maßnahmen zur sukzessiven Erhöhung des Anteils erneuer­barer
Energien fortführen.
2023 werden die Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragung
analysiert und im Rahmen des Folgeprozesses verarbeitet. Im Herbst 2023 folgt das Kulturbarometer als Stichprobenerhebung. Der Zielwert des Kompassindexes 2023
liegt bei 52%.
Aufgrund der erwarteten deutlichen Verschlechterungdes bereinigten EBIT bei einem gleichzeitigen Anstieg
des Capital Employed entwickelt sich der ROCE vor­aus­sicht­lich schwächer.
Auch die Tilgungsdeckung dürfte infolge des erwarte­ten
schwächeren operativen Ergebnisses deutlich zurückgehen.

Reisende Fernverkehr (Schiene) in Mio.

132,0

> 155

Reisende Nahverkehr (Schiene) in Mio.

1.605

~1.900Verkehrsleistung Schienengüterverkehr (Deutschland) in Mrd. tkm

59,6

~62

Betriebsleistung auf dem Netz (Deutschland) in Mio. Trkm

1.133

> 1.130

Kundenzufriedenheit DB Fernverkehr in ZI

74,8

~77

Kundenzufriedenheit DB Regio (Schiene) in ZI

70,1

~70

VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG / in Mrd. €2022

Kundenzufriedenheit DB Cargo in ZI

67

~61

Pünktlichkeit DB Fernverkehr in %

65,2

> 70

Umsatz bereinigt

56,3

> 56

Pünktlichkeit DB Regio (Schiene) in %

91,8

> 92

EBIT bereinigt

1,3

~‒1

Pünktlichkeit DB Cargo (Deutschland) in %

66,1

> 67

Brutto-Investitionen

15,4

> 18

Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix
in Deutschland in %Netto-Investitionen

6,8

> 8,5

65,2

67

Fälligkeiten

2,2

2,4

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

3,9‒

Anleiheemissionen (Senior)

3,1

>3

ROCE in %

2,8

~‒2

Netto-Finanzschulden per 31.12.

28,8

> 33

Tilgungsdeckung in %

13,1

~6

Z U S ÄT Z L I C H E K E N N Z A H L E N Z U R E R T R A G S - ,FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE
2023

Die ökonomische Entwicklung des DB-Konzerns wird 2023
ganz wesentlich von zusätzlichen Belastungen aus der Umsetzung von zusätzlichen Maßnahmen zur Qualitätssicherung
und Qualitätserhöhung, höheren Energiepreisen sowie derTarifentwicklung geprägt sein. Zudem erwarten wir eine Normalisierung des Frachtratenniveaus bei DB Schenker sowie
zusätzliche Belastungen aus der Inflationsentwicklung. Eine
weitere Nachfrageerholung im Schienenpersonenverkehr
sowie die Umsetzung von Gegensteuerungsmaßnahmen wirken teilweise kompensierend.
Die Umsatzentwicklung dürfte daher 2023 wesentlichschwächer sein und könnte auch zu einem leichten Rückgang
führen. Die Ergebnisentwicklung wird deutlich negativ sein.
Unsere Qualitäts- und Investitionsoffensive für den Sys­tem­ver­bund Bahn wollen wir mit hohen Investitio­­nen wei­ter fort­
füh­ren. Wir wollen damit unsere Qualität und die Kunden­zu­
friedenheit verbessern, die Digitalisierung (inkl. Ver­­besserung
der IT-Sicherheit) vorantreiben und unsere Leis­­­tungsfähigkeit
steigern.

◊ Die Erholung der Leistungsentwicklung im Schienen­per­sonenverkehr sollte sich 2023 spürbar wei­ter fortsetzen.
◊ Für die Leistungsentwicklung im Schienengüterverkehr
erwarten wir ebenfalls eine posi­tive Entwicklung.
◊ Die Betriebsleistung sollte sich stabil entwickeln, auch um
eine weitere Belastung der Infrastruktur zu vermeiden.
◊ Nach der deutlichen Verschlechterung der Kundenzufriedenheit aufgrund der betrieblichen Qualität in 2022 wirdfür 2023 ein gleichbleibendes Niveau erwartet. Hintergrund ist die weiterhin anhaltend herausfordernde Betriebsqualität. Bei DB Cargo erwarten wir wegen der in
2022 deutlich gesunkenen Pünktlichkeit, dass die Kundenzufriedenheit bei der nächsten Messung im März 2023
deutlich niedriger ausfallen wird.
◊ Für 2023 wird eine Verbesserung der Pünktlichkeit erwartet. Um diese zu erreichen, werden die Qualitätsmaßnahmen insbesondere im Hinblick auf strukturell nachhaltige
Verbesserungen mit Schwerpunkt im Bereich der Infrastruktur weiter vorangetrieben und intensiviert. Allerdings
ist die Erreichung der Pünktlichkeitsziele aufgrund des207

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Z U S ÄT Z L I C H E K E N N Z A H L E N Z U R
G R Ü N E N T R A N S F O R M AT I O N

Die Investitionen werden 2023 voraussichtlich deutlich oberhalb des Niveaus von 2022 liegen. Hier machen sich v. a. höhe­re Fahrzeuginvestitionen bei DB Fernverkehr und höhere
Investitionen in die Schienen­infrastruktur sowie der Maßnahmen zur Sicherung der Qualität und Erhöhung der Kapazität bemerkbar.
Ein effizientes Liquiditätsmanagement hat auch 2023
eine hohe Priorität für uns. Wir konzentrieren uns da­rauf,
den Mit­telfluss aus der betrieblichen Tätigkeit konti­nuierlichzu prognostizieren, da dieser die Hauptquelle für liquide
Mittel darstellt. Die Liquiditätsprognose erfolgt mo­natsweise
rollierend anhand eines Liquiditätsplans für zwölf Monate.
2023 haben wir fällig werden­de Finanzver­bind­lichkeiten(ohne kurz­fristige Bankverbindlichkeiten) in vergleichbarer
Höhe zu 2022 zu tilgen. Der Finanzmittelbedarf daraus wird
durch die Emission von öffent­lichen und nicht öffentlichenAn­leihen gedeckt. Emissionsbegleitend sind Road­shows in
Europa und Asien geplant. Zudem werden wir in 2023 voraussichtlich auch kurzfristige Darlehen zur Vor­­­finanzierung der
Maßnahmen zur Stabilisierung der Betriebsqualität der Infrastruktur aufnehmen. Die Gespräche mit dem Bund zur zukünf­
tigen Finanzierung der Schieneninfrastruktur sind aktuellnoch nicht abgeschlossen.
Für unsere Kapitalmarktaktivitäten verfügen wir un­ver­ändert über einen angemessenen Finanzierungsspielraum
aus unseren Debt-IssuanceDebt-Issuance-Programmen
Programmenµ 101 f. sowie unse­rem
Com­mer­cial-Paper-Pro­grammµramm
101 f.
f. Die garan­tierten Kre­dit­fazili­
azili­
tätenµ 101 f. dienen als Rückfallebene im Fall einer Störung
täten
des Kapitalmarktzugangs. Zu Jahres­beginn 2023 haben wirüber die DB Finance eine Senioranleihe
Senioranleiheµ 202 emittiert. Die
kurz- und mit­tel­fristige Liqui­di­täts­versorgung ist auch 2023
sicher­gestellt.
Die Brutto-Investitionen werden auch 2023 zum über­wiegenden Teil durch Investitionszuschüsse abgedeckt. Zudem ist eine weitere Eigenkapitalmaßnahme des Bundes
im Rahmen des Klima­schutzprogramms des Bundes geplant.
Die vom DB-Kon­zern zu finanzierenden Netto-Investi­tionen
werden voraussichtlich auch 2023 nicht vollständig aus derInnenfinanzierung abgedeckt werden können.
Es ist unverändert geplant, DB Arriva mittelfristig zu desinvestieren.
Die Netto-Finanz­schul­den dürften per 31. De­zem­ber 2023
unter Berücksichtigung der gestiegenen Netto-Investitionen
und der Maßnahmen zur Sicherung der Qualität und Erhöhung
der Kapazität in der Schieneninfrastruktur deutlich ansteigen.
Unsere M&A-Aktivitäten werden wir auch 2023 selektiv
und fokussiert fortführen.

VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG

2022

2023

Spezifische Treibhausgasemissionen im Vergleich zu 2006 in %– 42,1‒39,9

Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. ­in km

2.202

2.255

Recyclingquote in %

96,7

> 95

◊ Der für 2023 prognostizierte leichte Rückgang der Reduzierung der spezifischen Treibhausgasemissionen im
Vergleich zu 2006 ist im Wesentlichen durch den verän­derten Energiemix (Kern­ener­gie­­aus­­stieg) im DB-Bahn­
strom begründet.
◊ Die Lärmsanierung von Strecken werden wir 2023 planmäßig fortführen.
◊ Die Recyclingquote werden wir auch 2023 auf einem hohen
Niveau halten.

Zukunftsbezogene Aussagen
Dieser Lagebericht enthält Aussagen und Prognosen, die sich auf die zukünftige Entwick­lung des DB-Konzerns, seiner Geschäftsfelder und einzelner Gesellschaften beziehen. Diese
Prognosen stellen Einschätzungen dar, die wir auf Basis aller uns zum jetzigen Zeitpunkt
zur Verfügung stehenden Informationen getroffen haben. Sollten die den Prognosen zu­
grunde liegenden Annahmen nicht eintreffen oder Risiken – wie sie bspw. im Risiko­bericht
genannt werden – eintreten, können die tatsäch­li­chen Ent­wicklungen und Ergebnisse vonden derzeitigen Erwartungen abweichen.
		Der DB-Konzern übernimmt keine Verpflichtung, die hierin enthaltenen Aussagen
zu aktualisieren.

Querverweise im Lagebericht
Dieser Lagebericht enthält Querverweise auf weiterführende Informationen, die nicht
Teil dieses Lageberichts sind. Die entsprechenden Stellen sind im Bericht mit dem Symbol
Begriff∞ gekennzeichnet und sind nicht Gegenstand des Lage­berichts.

208

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KONZERN-ABSCHLUSS
210

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

211

Konzern-Bilanz

212

Konzern-Kapitalflussrechnung

213

Konzern-Eigenkapitalspiegel

214

Konzern-AnhangWeichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏

KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG
FÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. / in Mio. €√2021

Anhang2022

Umsatzerlöse(1)

56.296

Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen

(2)

4.129

3.884

60.42550.959Gesamtleistung47.075

Sonstige betriebliche Erträge

(3)

4.541

5.901

Materialaufwand(4)– 33.623– 28.419

Personalaufwand(5)– 20.300– 19.219

Planmäßige Abschreibungen, Amortisationen und Wertminderungen(6)– 3.998– 3.804

Sonstige betriebliche Aufwendungen(7)– 5.777– 5.716

1.268

– 298

Operatives Ergebnis (EBIT)
Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen

(8)

–5

– 10

Zinsergebnis

(9)

– 351

– 528

Übriges Finanzergebnis(10)Finanzergebnis
Ergebnis vor Ertragsteuern
Ertragsteuern(11)

Jahresergebnis

20

48

– 336

– 490

932

– 788

– 1.159

– 123

– 227

– 911

Jahresergebnis
davon auf die Aktionäre der Deutschen Bahn AG entfallendes Jahresergebnis

– 274

– 946

davon Vergütungsanspruch der Hybridkapitalgeber

25

26

davon den nicht beherrschenden Anteilen zurechenbares Jahresergebnis

22

9Ergebnis je Aktie (in € pro Aktie)(12)

unverwässert– 0,64– 2,20verwässert– 0,64– 2,20FÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. / in Mio. €

2022

√
2021

Jahresergebnis

– 227

– 911

2.164

1.482

Konzern-GesamtergebnisrechnungÄnderungen aus der Neubewertung von leistungsorientierten Versorgungsplänen
Veränderung im Eigenkapital erfasster Ergebnispositionen,
die nicht in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden

2.164

1.482

Änderung aus Währungsumrechnung

19

101

Änderung Fair Value von Wertpapieren00Änderung Fair Value von Cashflow-Hedges und Reklassifizierungen

279

91

Anteil an erfolgsneutralen Ergebnisbestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden–93Veränderung im Eigenkapital erfasster Ergebnispositionen,die in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden

289

195

Saldo der im Eigenkapital erfassten Ergebnispositionen – sonstiges Ergebnis (vor Steuern)

2.453

1.677

Latente Steuern aus der Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne

– 102

– 51

Veränderung latenter Steuern auf im Eigenkapital erfasste Ergebnispositionen,
die nicht in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden

– 102

– 51

Latente Steuern aus der Veränderung der Fair Values von Cashflow-Hedges–4–7

Veränderung latenter Steuern auf im Eigenkapital erfasste Ergebnispositionen,die in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden–4–7

Saldo der im Eigenkapital erfassten Ergebnispositionen – sonstiges Ergebnis (nach Steuern)

2.347

1.619

Gesamtergebnis

2.120

708

Gesamtergebnis
2.077

674

davon Vergütungsanspruch der Hybridkapitalgeber

davon auf die Aktionäre der Deutschen Bahn AG entfallendes Gesamtergebnis

25

26

davon den nicht beherrschenden Anteilen zurechenbares Gesamtergebnis

18

8

210

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KONZERN-BILANZ
Aktivain Mio. €Anhang31.12.2022√
31.12.2021

L A N G F R I ST I G E V E R M Ö G E N S W E R T E

Sachanlagen(13)

52.26850.100

Immaterielle Vermögenswerte

(14)

2.854

2.387

Anteile an at Equity bilanzierten Unternehmen

(15)

446

461

Sonstige Beteiligungen und Wertpapiere

(17)

134

99

Forderungen und sonstige Vermögenswerte

(19)

2.273

1.441

Derivative Finanzinstrumente

(21)

559

356

Aktive latente Steuern

(16)

510

1.305

59.04456.1492.155

K U R Z F R I ST I G E V E R M Ö G E N S W E R T E

Vorräte

(18)

2.076

Sonstige Beteiligungen und Wertpapiere

(17)

502

1

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

(19)

6.334

6.476
2.358

Sonstige Forderungen und Vermögenswerte

(19)

2.803

Forderungen aus Ertragsteuern

(20)

65

63

Derivative Finanzinstrumente

(21)

189

50

Flüssige Mittel

(22)

5.138

4.591

Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte

(23)

152

0

17.25915.69476.30371.843Bilanzsumme

Passiva
in Mio. €Anhang31.12.2022√
31.12.2021

E I G E N K A P I TA L

Gezeichnetes Kapital

(24)

2.150

Rücklagen

(25)

4.901

978

Erwirtschaftete Ergebnisse

(26)

5.489

5.357

12.5408.485

Eigenkapital der Aktionäre der Deutschen Bahn AG

2.150

Nicht beherrschende Anteile

(27)

137

134

Hybridkapital

(27)

2.002

2.002

14.67910.62130.322

L A N G F R I ST I G E S F R E M D K A P I TA L

Finanzschulden(28)

31.186

Übrige Verbindlichkeiten

(29)

933

341

Derivative Finanzinstrumente

(21)

329

200

Pensionsverpflichtungen

(31)

2.970

5.031

Sonstige Rückstellungen

(32)

2.960

3.163

Passive Abgrenzungen

(33)

526

406

Passive latente Steuern

(16)

241

168

39.14539.631K U R Z F R I ST I G E S F R E M D K A P I TA L

Finanzschulden

(28)

4.087

4.164

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

(29)

7.940

8.097

Sonstige Verbindlichkeiten

(29)

4.463

3.883

Ertragsteuerschulden

(30)

243

252

Derivative Finanzinstrumente

(21)

76

19

Sonstige Rückstellungen

(32)

4.610

4.333

Passive Abgrenzungen

(33)

899

843

Verbindlichkeiten im Zusammenhang mit zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten

(23)

161

–

22.47921.59176.30371.843Bilanzsumme

211

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KONZERN-KAPITALFLUSSRECHNUNG
FÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. / in Mio. €AnhangErgebnis vor Steuern

2022

√
2021

932

– 788

Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte

3.998

3.804

Abschreibungen/Zuschreibungen auf langfristige finanzielle Vermögenswerte

– 40

– 32

Ergebnis aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten

– 25

123

Ergebnis aus dem Abgang von finanziellen Vermögenswerten

4–4Ergebnis aus dem Verkauf von konsolidierten Unternehmen

– 36

0

Zins- und Dividendenerträge

– 241

– 57

Zinsaufwendungen

589

583

Fremdwährungsergebnis

– 10

– 27

Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen

5

10

1.574

2.786

Veränderung der Vorräte, Forderungen und sonstigen Vermögenswerte– 10– 2.372

Veränderung der Verbindlichkeiten, der Rückstellungen und der passiven Abgrenzungsposten

– 283

616

Aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit erwirtschaftete Zahlungsmittel

6.457

4.642

Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen und Erträge 1)

Erhaltene Zinsen

74

40

Erhaltene (+)/gezahlte (–) Dividenden und Ausschüttungen

13–3Gezahlte Zinsen

– 443

– 524

Gezahlte (–)/erstattete (+) Ertragsteuern

– 457

– 255

Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit

5.644

3.900

Einzahlungen aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten

246

213

– 14.310– 14.182

Einzahlungen aus Investitionszuwendungen

8.603

9.045

Auszahlungen für zurückgezahlte Investitionszuwendungen

– 92

– 43

Auszahlungen für Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte

Einzahlungen aus dem Verkauf und dem Abgang finanzieller Vermögenswerte
Auszahlungen für Investitionen in finanzielle Vermögenswerte
Einzahlungen aus dem Verkauf von Anteilen an konsolidierten Unternehmen
abzüglich abgegebener Nettozahlungsmittel
Auszahlungen für den Erwerb von Anteilen an konsolidierten Unternehmen
abzüglich erworbener Nettozahlungsmittel sowie für den Erwerb von Unternehmensteilen

56

82

– 892

– 185

47

0

– 272

– 45

Einzahlungen aus dem Abgang von at Equity bilanzierten Unternehmen

170Auszahlungen für den Zugang von at Equity bilanzierten Unternehmen–3–1

Mittelfluss aus Investitionstätigkeit– 6.600– 5.116

Einzahlungen aus Kapitalzuführungen

1.985

2.675

Gewinnausschüttungen an nicht beherrschende Anteile und Vergütungsanspruch der Hybridkapitalgeber

– 34

– 33

– 1.059– 1.164

Auszahlungen für die Tilgung von Leasingverbindlichkeiten

– 16

– 25

Einzahlungen aus der Begebung von Senioranleihen

Auszahlung für die Tilgung von IFRIC-12-Leasingverbindlichkeiten

3.083

4.860

Auszahlungen für die Tilgung von Senioranleihen– 1.596– 1.832

Auszahlungen für die Tilgung und Rückzahlung von zinslosen Darlehen des Bundes

– 157

– 157

Einzahlungen aus der Aufnahme von Finanzkrediten 2)

159

187

Auszahlungen für die Tilgung von Finanzkrediten 2)– 804– 2.202

Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit

1.561

2.309

Zahlungswirksame Veränderung der flüssigen Mittel

605

1.093

Flüssige Mittel am Anfang der Periode

(22)

4.591

3.411

Veränderung der flüssigen Mittel der zur Veräußerung gehaltenen langfristigen Vermögenswerte

(23)

– 14

–

– 44

87

5.138

4.591

Wechselkursbedingte Änderungen des Finanzmittelfonds
Flüssige Mittel am Ende der Periode(22)	Einschließlich Zuführungen zu den sonstigen Rückstellungen.
2)	Einschließlich der Veränderung von kurzfristigen Bankschulden zwischen den Stichtagen.
1)212

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KONZERN-EIGENKAPITALSPIEGEL
Rücklagenin Mio. €Stand per 01.01.2021

Gezeichnetes
KapitalKapitalrücklage

Währungsumrechnung– 75

Fair Valuevon Wertpapieren
und Beteiligungen

Fair Value
von CashflowHedges

Neubewertung
Pensionensonstige
Veränderungen

Summe

2

– 171

– 3.930– 13– 3.316

2.150

871

	Kapitalerhöhung/
Kapitalzuführung

–

2.675

–

–

–

–

–

Kapitalherabsetzung

–

–

–

–

–

–

–

Dividendenzahlung/
Vergütung Hybridkapital

–

–

–

–

–

–

–

Entnahme aus der
Kapitalrücklage

–

–

–

–

–

–

Übrige Veränderungen

–

–

–2

–

–

–

Eigenkapital derErwirt- Aktionäre
schaftete der Deutschen
ErgebBahn AG
nisse

Hybrid­kapital

Nichtbeherrschende
AnteileEigenkapital

2.002

132

7.270

6.302

5.136

2.675

–

2.675

–

1

2.676

–

–

–

–

–

–

–

–

–

– 26

–7

– 33

–

–

–

–

–

–

–

1

–1

1

–

–

0

0

Gesamtergebnis

–

–

102

3

84

1.431

–

1.620

– 946

674

26

8

708

davon Jahresergebnis

–

–

–

–

–

–

–

–

– 946

– 946

26

9

– 911

	davon Währungsänderungen

–

–

102

–

–

–

–

102

–

102

–

–1

101

davon latente Steuern

–

–

–

–

–7

– 51

–

– 58

–

– 58

–

–

– 58

davon Fair-Value-Änderungen/
Reklassifizierungen

–

–

–

0

91

–

–

91

–

91

–

–

91

	davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne

–

–

–

–

–

1.482

–

1.482

–

1.482

–

–

1.482

	davon Anteil an erfolgsneutralen
Bestandteilen aus Unternehmen,
die at Equity bilanziert werdenStand per 31.12.2021

–

–

–

3

–

–

–

3

–

3

–

–

3

2.150

3.546

25

5

– 87

– 2.499

– 12

978

5.357

8.485

2.002

134

10.621

Eigenkapital der
Aktionäre
der Deutschen
Bahn AG

Hybridkapital

Nichtbeherrschende
AnteileEigenkapital

2.002

134

10.621∏

Rücklagenin Mio. €Gezeichnetes
KapitalFair Valuevon Wert- Fair Value
Währungs- papieren von CashNeubeKapitalumrech- und Beteiflow- wertungrücklageligungennungHedges Pensionen

sonstige
Veränderungen

Summe

Erwirtschaftete
Ergebnisse

5.357

8.485

Stand per 01.01.2022

2.150

3.546

25

5

– 87

– 2.499– 12

978	Kapitalerhöhung/
Kapitalzuführung

–

1.985

–

–

–

–

–

1.985

–

1.985

–

–

1.985

Kapitalherabsetzung

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–1

–1

Dividendenzahlung/
Vergütung Hybridkapital

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

– 25

–9

– 34

Entnahme aus der
Kapitalrücklage

–

– 413

–

–

–

–

–

– 413

413

–

–

–

–

Übrige Veränderungen

–

–

–

–

–

–

0

0

–7

–7

–

–5

– 12

Gesamtergebnis

–

0

24

–9

275

2.061

–

2.351

– 274

2.077

25

18

2.120

davon Jahresergebnis

–

–

–

–

–

–

–

–

– 274

– 274

25

22

– 227

–

–

24

–

–

–

–

24

–

24

–

–5

19

davon latente Steuern

–

–

–

–

–4

– 102

–

– 106

–

– 106

–

–

– 106

davon Fair-Value-Änderungen/
Reklassifizierungen

–

–

–

0

279

–

–

279

–

279

–

–

279

	davon Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne

–

–

–

–

–

2.163

–

2.163

–

2.163

–

1

2.164

	davon Währungsänderungen	davon Anteil an erfolgsneutralen
Bestandteilen aus Unternehmen,
die at Equity bilanziert werdenStand per 31.12.2022

–

–

–

–9

–

–

–

–9

–

–9

–

–

–9

2.150

5.118

49

–4

188

– 438

– 12

4.901

5.489

12.5402.002

13714.679213

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KONZERN-ANHANG
Segmentinformationen nach Geschäfts­segmenten
DB Fernverkehr 1)

DB Regio

DB Cargo 2)

DB Netze
Personenbahnhöfe

DB Netze Fahrweg

DB Netze

EnergieFÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. BZW. PER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Externe Umsatzerlöse

4.845

2.792

8.921

7.929

4.998

4.713

2.035

1.975

593

520

2.451

1.808

Interne Umsatzerlöse

135

119

118

114

246

269

4.231

4.009

791

765

1.749

1.558

4.980

2.911

9.039

8.043

5.244

4.982

6.266

5.984

1.384

1.285

4.200

3.366

Externe übrige Erträge 1)

374

196

857

814

467

502

1.113

801

179

258

31

60

Interne übrige Erträge

86

72

101

107

46

38

261

239

41

35

17

44

Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen

5

9

59

54

65

30

1.488

1.372

120

112

27

28

Umsatzerlöse

Summe Erträge

5.445

3.188

10.056

9.018

5.822

5.552

9.128

8.396

1.724

1.690

4.275

3.498

Materialaufwand– 3.056– 2.810– 6.162– 5.662– 3.361– 3.072– 2.689– 2.498

– 752

– 809

– 3.818– 2.973

Personalaufwand– 1.264– 1.199– 2.367– 2.261– 1.954– 1.888– 3.700– 3.498

– 476

– 444

– 154

– 145

– 736

– 613

– 908

– 877

– 764

– 673

– 1.495– 1.390

– 301

– 277

– 118

– 126

EBITDA389– 1.434

619

218

– 257

– 81

1.244

1.010

195

160

185

254

Planmäßige Abschreibungen 4)

– 428

– 356

– 647

– 634

– 408

– 383

– 665

– 690

– 166

– 159

– 82

– 84

Sonstige betriebliche Aufwendungen

Erfasste Wertminderungen/-aufholungen

–

–

–3

–1

0

–3

22

14

0

0

–

–1

EBIT (operatives Ergebnis)– 39– 1.790

– 31

– 417

– 665

– 467

601

334

29

1

103

169

Operativer Zinssaldo 5)

– 36

– 29

– 50

– 42

– 64

– 57

– 96

– 109

–3

– 37

–6

– 13

Operatives Ergebnis nach Zinsen 5)– 75– 1.819

– 81

– 459

– 729

– 524

505

225

26

– 36

97

156

Sachanlagen

7.819

6.584

5.754

6.076

3.050

3.120

22.92321.788

3.847

3.602

1.133

1.133

60

56

405

57

217

201

243

199

71

63

1

4

0

0

6

5

0

4

11

12

–

–

–

–

	Vorräte

216

181

431

558

196

195

271

229

0

0

203

182

	Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 6)

29

26

1.176

992

652

554

189

137

41

37

167

205

	Forderungen und sonstige Vermögenswerte(ohne Forderungen aus Planvermögen) 6)	Immaterielle Vermögenswerte
		davon Goodwill

553

131

1.478

1.004

225

181

682

590

39

44

192

170

Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben 6)

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

	Forderungen aus Ertragsteuern

–

–

0

0

0

2

0

0

–

–

0

0

	Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte 6)

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 6)

– 444

– 371

– 657

– 885

– 494

– 468

– 823

– 919

– 107

– 88

– 497

– 421

Übrige und sonstige Verbindlichkeiten 6)

– 618

– 167

– 1.435

– 843

– 215

– 230

– 853

– 694

– 191

– 182

– 90

– 61

–

0

–1

–1

–5

–4

–

–

0

–1

–

–

Sonstige Rückstellungen 7)

– 22

– 28

– 3.067– 2.693

– 177

– 179

– 871

– 959

– 33

– 37

– 31

– 33

Passive Abgrenzungen

– 499

– 407

– 342

– 241

– 20

– 14

– 164

– 170

– 97

– 100

–1

–1

Abgegrenzte Verbindlichkeiten 6)

– 107

– 69

– 179

– 164

– 212

– 187

– 297

– 232

– 28

– 17

– 12

–9

Ertragsteuerschulden

Verbindlichkeiten im Zusammenhang mit zur Veräußerung
gehaltenen Vermögenswerten 6)

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Capital Employed 6), 8)

6.987

5.936

3.563

3.860

3.217

3.171

21.30019.969

3.542

3.321

1.065

1.169

Netto-Finanzschulden

4.179

3.325

775

1.157

2.627

2.680

9.623

9.718

894

746

699

773

Anteile an At-Equity-Beteiligungen

0

0

5

5

28

34

3

2

0

0

–

–

Ergebnis aus At-Equity-Beteiligungen

0

0

0

0

2

3

1

1

–

–

–

–

1.667

1.507

716

480

452

527

8.969

9.349

1.434

1.380

303

340

–1

–

– 21

– 25

– 49

– 28

– 7.231– 7.611– 1.037– 1.083

– 228

– 274

1.666

1.507

695

455

403

499

1.738

1.738

397

297

75

66

–

–

–

–

–

–

–

27

–

–

–

–

19.13918.79037.73837.22031.16730.75352.51051.290

6.997

6.811

1.943

1.900

Brutto-Investitionen
Erhaltene Investitionszuschüsse
Netto-Investitionen
Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen(Erwerb von Unternehmen)
Mitarbeitende 9)

Im ersten Halbjahr 2022 wurden Trassenpreisförderungen i. H. v. 207 Mio. € abweichend zum Konzern-Abschluss 2021 im bereinigten EBIT erfasst.
2)
Zahlen des Vorjahres angepasst; siehe »Veränderung in der Segmentzuordnung«
Segmentzuordnung«µ 218.
3)
Betrifft Sondereffekte und Umgliederung PPA-Amortisation Kundenverträge sowie die Überleitung des Capital Employed auf die externe Darstellung.
4)
Die nicht zahlungswirksamen Sachverhalte sind im dargestellten Segmentergebnis enthalten.
5)Kennzahl aus dem internen Berichtswesen, keine externe Darstellung.
6)
Inhaltliche Zuordnung gem. Managementberichterstattung.
7)
Vorjahreszahl DB Arriva und Konsolidierung Übrige angepasst.
8)
Ergebnisabführungsverträge wurden nicht dem Segmentvermögen bzw. den Segmentschulden zugerechnet.
9)
Die Mitarbeitendenzahl gibt den Beschäftigtenstand ohne Auszubildende und dual Studierende zum Ende des Berichtszeitraums an (Teilzeitkräfte auf Vollzeitpersonen umgerechnet).
1)

214

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Beteiligungen/­
Sonstige

Systemverbund
Bahn 2)

Konsolidierung

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

696

593

–

–

24.53920.330

4.212

4.067

27.545

5.427

5.092

– 12.576– 11.777

121

149

2

2

6.123

5.685

– 12.576– 11.77724.66020.479

4.214

4.069

2)

DB Arriva√

KonsolidierungÜbrige 2)

DB-Konzern

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

22.853––56.29647.2500– 17556.29647.075

59

86

– 182

– 237

–

–

–

–

–

–

27.60422.939

– 182

– 237

56.29647.2500– 17556.29647.0755.901

DB Schenker

2)

bereinigtÜberleitung

DB-Konzern

3)

460

447

–

–

3.481

3.078

362

431

252

215

–

–2

4.095

3.722

446

2.179

4.541

1.656

1.331

– 2.108– 1.826

100

40

1

0

12

8

– 113

– 48

–

–

–

–

–

–

888

916

1.457

1.349

4.109

3.870

13

6

7

7

–

1

4.129

3.884

–

–

4.129

3.884

– 12.254

– 286

2.004

9.127

8.379

– 13.227– 3.354– 3.10710.29432.35027.467

4.590

4.506

27.87523.169– 295

9.677 – 12.898– 11.254– 1.612– 1.445– 19.249– 15.874136– – 14.052

64.52054.856446

174 – 33.623– 28.3990– – 20.163

64.96656.860– 20 – 33.623– 28.419– 4.137– 3.898–– 13.333– 2.010– 2.139– 4.101– 3.654–– 19.126– 137– 93 – 20.300– 19.219– 1.599– 1.261

2.811

2.439

– 3.110– 2.778

– 557

– 563

– 2.013– 1.815156

112– 5.524– 5.044

– 253

– 672

– 5.777– 5.716

37

113

– 122

– 138

2.290

102

411

359

2.512

1.826

–3

–

5.210

2.287

56

1.219

5.266

3.506

– 581

– 583

70

65

– 2.907– 2.824

– 398

– 432

– 670

– 587

3

2

– 3.972– 3.841

– 28

– 40

– 4.000– 3.881

–2

–2

–

–

17

7

–1

–

–1

–5

–

–

15

2

– 13

75

2

77

– 546

– 472

– 52

– 73

– 600

– 2.715

12

– 73

1.841

1.234

–

2

1.253

– 1.552

15

1.254

1.268

– 298

– 110

– 89

–

–

– 365

– 376

– 42

– 31

– 60

– 57

–

–

– 467

– 464

–

–

–

–

– 656

– 561

– 52

– 73

– 965

– 3.091

– 30

– 104

1.781

1.177

–

2

786

– 2.016

–

–

–

–

3.234

3.154

– 917

– 884

46.84344.573

1.745

2.343

3.702

3.204

– 22

– 20

52.26850.100––52.26850.100

288

296

– 84

– 70

1.201

806

125

180

1.529

1.402

–1

–1

2.854

2.387

–

–

2.854

2.387

28

28

–

–

45

49

0

0

1.227

1.170

–

–

1.272

1.219

–

–

1.272

1.219

722

633

– 37

– 32

2.002

1.946

64

85

10

124

–

–

2.076

2.155

–

–

2.076

2.155

441

346

–

–

2.695

2.297

259

289

3.353

3.872

–

–

6.307

6.458

27

18

6.334

6.476

1.447

1.232

– 1.545– 1.377

3.071

1.975

597

536

870

761

– 85

– 97

4.453

3.175

505

523

4.958

3.698

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

– 683

– 541

– 683

– 541

3

6

–

–

3

8

9

9

53

46

–

–

65

63

–

–

65

63

0

0

0

0

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

152

–

152

–

– 798

– 668

–

–

– 3.820– 3.820

– 519

– 603

– 3.395– 3.488––– 7.734– 7.911

– 206

– 186

– 7.940– 8.097

– 897

– 737

1.541

1.375

– 2.758– 1.539

– 367

– 282

– 687

– 699

86

96

– 3.726– 2.424– 1.670– 1.800– 5.396– 4.224

– 25

– 30

–

–

– 31

– 36

– 43

– 57

– 177

– 169

8

10

– 243

– 252

–

–

– 243

– 252

– 2.686– 2.799––– 6.887– 6.728

– 208

– 325

– 475

– 443

–

–

– 7.570– 7.496––– 7.570– 7.496

– 69

– 40

3

3

– 1.189

– 970

– 217

– 268

– 19

– 11

–

–

– 1.425– 1.249––– 1.425– 1.249

– 401

– 321

–

–

– 1.236

– 999

– 142

– 192

– 658

– 795

–

–

– 2.036– 1.986

2.036

1.986

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

– 161

–

– 161

–

1.259

1.072

– 1.039– 985

39.89437.513

1.303

1.715

4.106

3.804

– 14

– 12

45.28943.020––45.28943.020

8.131

8.570

–

–

26.92826.969

975

1.113

924

1.025

–

–

28.82729.107––28.82729.107

357

355

–

–

393

396

43

54

10

11

–

–

446

461

–

–

446

461

– 11

– 14

–

–

–8

– 10

2

–1

1

1

–

–

–5

– 10

–

–

–5

– 10

724

815

– 113

– 120

14.152

14.278

255

267

946

842

–

–

15.35315.387––15.35315.387

–7

–6

–

–

– 8.574– 9.027

– 29

– 18

–

–

–

–

– 8.603– 9.045––– 8.603– 9.045

717

809

– 113

– 120

5.578

5.251

226

249

946

842

–

–

6.750

6.342

–

–

6.750

6.342

–

–

–

–

–

27

–

–

499

57

–

–

499

84

–

–

499

84

59.99258.345–– 209.486

205.10938.05943.18976.59175.418––324.136323.716––324.136323.716215

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Segmentinformationen nach Geschäfts­s egmenten
Informationen nach Regionen

nach Geschäftssegmenten

216

Grundlagen und Methoden

255

Risikomanagement und derivative Finanz­i nstrumente

216

Erläuterungen zur Gewinn- und Verlust­rechnung
Erläuterungen zur Bilanz

Erläuterungen zur Segment­b ericht­e rstattung

214

Sonstige Angaben

231

Erläuterungen zur Kapital­f lussrechnung

257

Zusätzliche Angaben zu den Finanzinstrumenten

222

260

261

254

Informationen nach Regionen
ExterneUmsatzerlöse

Langfristige
Vermögenswerte 1)

BruttoInvestitionen

Capital
Employed 1)√

NettoInvestitionen

Mitarbeitende

1)

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Deutschland

29.00324.05548.93546.18740.23637.98314.27314.363

5.709

5.338

212.188209.763

FÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. / in Mio. €Europa (ohne Deutschland)

15.892

14.278

5.087

5.757

3.868

4.145

801

833

762

813

78.90884.260Asien/Pazifik

5.983

4.957

1.408

1.291

1.120

1.139

247

258

247

258

18.00616.985

Nordamerika

4.417

3.180

750

271

1.025

680

106

40

106

40

11.2999.256

Übrige Welt

1.001

780

58

37

93

82

39

13

39

13

3.735

3.452

–

–

– 1.024– 977– 1.053– 1.009

– 113

– 120

– 113

– 120

–

–

56.29647.25055.21452.56645.28943.02015.35315.387

6.750

6.342

324.136323.716

Konsolidierung
DB-Konzern bereinigtÜberleitung

0

– 175

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

DB-Konzern

56.29647.07555.21452.56645.28943.02015.35315.387

6.750

6.342

324.136323.7161)

	Angabe erfolgt zum Abschlussstichtag.

∏ G rundlagen und Methoden

GLIEDERUNG DER BILANZ UND DER GEWINNUND VERLUSTRECHNUNGG R U N D L E G E N D E I N F O R M AT I O N E N

Vermögenswerte und Schulden werden in der Bilanz entsprechend ihrer

Die Deutsche Bahn AG (DB AG) sowie ihre Tochtergesellschaften (zusam-

Fristigkeit als kurz- oder langfristige Posten dargestellt. Vermögenswerte

men DB-Konzern) erbringen Dienstleistungen in den Bereichen Personen-und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, sofern sie innerhalb vonverkehr sowie Transport und Logistik und betreiben eine umfangreichezwölf Monaten nach dem Ende des Berichtsjahres realisiert werden oder

Eisenbahninfrastruktur, die auch konzernexternen Nutzern diskriminie-

fällig sind. Die Erläuterungen zur Bilanz berücksichtigen die Anforderungenrungsfrei zur Verfügung steht. Während die Geschäftsaktivitäten in derder Verordnung über die Gliederung des Jahresabschlusses von Verkehrs-

Eisenbahninfrastruktur maßgeblich im Heimatmarkt Deutschland stattfin-

unternehmen. Die Gewinn- und Verlustrechnung folgt der Gliederung desden, sind die Geschäftsaktivitäten im Personen- und Güterverkehr europa-

Gesamtkostenverfahrens.

weit und im Bereich Logistik weltweit aufgestellt.
deren Anteile vollständig von der Bundesrepublik Deutschland (Bund)

KONSOLIDIERUNGSMETHODENa) Grundsätze der Konsolidierung­gehalten werden. Im Handelsregister des Amtsgerichts Berlin-Charlotten-

Im Konzern-Abschluss der DB AG werden die DB AG und alle Unternehmenburg wird die Gesellschaft unter der Nummer HRB 50000 geführt. Der DB-(Tochtergesellschaften) ab dem Zeitpunkt, zu dem die DB AG die Möglich-

Konzern hat Wertpapiere i. S. d. §2 Abs. 1 Satz 1 des Wertpapierhandels­keit der Beherrschung (Control) erlangt, nach IFRS 10 vollkonsolidiert.

Die DB AG, Potsdamer Platz 2, 10785 Berlin, ist eine Aktiengesellschaft,gesetzes (WpHG) emittiert, die an organisierten Märkten gem. §2 Abs. 11

Die verbundenen Unternehmen haben zum Zweck der einheitlichen

WpHG gehandelt werden.

Bilanzierung die Bilanzierungsrichtlinien des Mutterunternehmens ange-

Dieser Konzern-Abschluss wurde durch den Vorstand aufgestellt und wird

wendet.

dem Aufsichtsrat für die Aufsichtsratssitzung am 29. März 2023 vorgelegt.

Die Kapitalkonsolidierung erfolgt entsprechend IFRS 3 nach der­Erwerbsmethode.

GRUNDLAGEN DER ABSCHLUSSERSTELLUNG

Das Eigenkapital der Konzernaktionäre wird getrennt von den nicht

Der Konzern-Abschluss wird auf der Grundlage des §315e HGB und in Über-beherrschenden Anteilen am Eigenkapital von Tochtergesellschaften aus-

einstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS),

gewiesen. Die Höhe dieses Anteils ergibt sich aus den nicht beherrschenden

wie sie in der EU anzuwenden sind, und deren Auslegung durch das IFRS

Anteilen im Zeitpunkt der Erstkonsolidierung sowie der auf diesen Anteil

Interpretations Committee erstellt. Die Rechnungslegungsnormen wurden

entfallenden Änderung des Eigenkapitals nach diesem Zeitpunkt.

über die gesamte Berichtsperiode hinweg und grundsätzlich unverändert

Die nicht beherrschenden Anteile ergeben sich anteilig aus den zum

zum Vorjahr stetig angewendet.

beizulegenden Zeitwert (Fair Value) bewerteten Vermögenswerten, Schul-

Das Geschäftsjahr der DB AG und ihrer einbezogenen Tochtergesell-

den und Eventualverpflichtungen.

schaften entspricht dem Kalenderjahr. Der Konzern-Abschluss wird in Euro

Konzerninterne Schuldverhältnisse bzw. Aufwendungen und Erträge

aufgestellt. Alle Beträge werden, soweit nicht anders angegeben, in Millio-

sowie Zwischenergebnisse zwischen vollkonsolidierten Gesellschaftennen Euro (Mio. €) ausgewiesen.

­werden vollständig eliminiert.

216

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationenb) Unternehmenszusammenschlüsse

Der Konzern-Abschluss wird in Euro aufgestellt (Berichtswährung); dieAlle nach dem 31. Dezember 2002 erworbenen Tochtergesellschaften sind

­Abschlüsse von Tochterunternehmen, deren funktionale Währung nicht dernach der Erwerbsmethode i. S. d. IFRS 3 konsolidiert worden.

Euro ist, werden nach IAS 21 in die Berichtswährung umgerechnet.

Ein Differenzbetrag zwischen den Anschaffungskosten des Unter­

Für die Währungsumrechnung wurden u. a. folgende Wechselkurse

nehmenszusammenschlusses und dem zum beizulegenden Zeitwert be-­zugrunde gelegt:

werteten erworbenen Vermögen wird als Geschäfts- oder Firmenwert

am Jahresende(Goodwill) ausgewiesen. Sollte der Kaufpreis unter dem beizulegenden
Zeitwert des erworbenen Vermögens liegen, wird der Differenzbetrag

2021

2022

2021

1,56930

1,56150

1,51653

1,57495

Kanadischer Dollar (CAD)

1,44400

1,43930

1,36975

1,48267

Schweizer Franken (CHF)

0,98470

1,03310

1,00475

1,08103

Australischer Dollar (AUD)

nach nochmaliger Prüfung unmittelbar erfolgswirksam in der Gewinn- und
Verlustrechnung erfasst.
Der Erwerb und der Verkauf von Anteilen an einem bereits vollkonsolidierten Unternehmen, die zu keiner Änderung der Beherrschungsmöglichkeit führen, werden als Eigenkapitaltransaktionen bilanziert. Es
ergeben sich insofern keine Buchwertänderungen der bilanzierten Vermögenswerte und Schulden aus solchen Transaktionen.

c) Gemeinschaftsunternehmen, gemeinschaftliche Tätigkeiten
		 und assoziierte Unternehmen
Als Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) gelten Unternehmen, dievon der DB AG direkt oder indirekt gemeinschaftlich mit einer anderen ­Partei
geführt werden und bei der die Partner Rechte am Nettovermögen desim Jahresdurchschnitt

2022

1 € ENTSPRICHT

Renminbi Yuan (CNY)7,35820

7,19470

7,07898

7,62671

Dänische Krone (DKK)

7,43650

7,43640

7,43955

7,43703

Britisches Pfund (GBP)

0,886930,840280,85268

0,85958

Hongkong-Dollar (HKD)

8,31630

8,83330

8,24745

9,19130

Japanischer Yen (JPY)

140,66000

130,38000

138,02515

129,85488

Norwegische Krone (NOK)

10,51380

9,98880

10,09953

10,16329

Polnischer Zloty (PLN)

4,68080

4,59690

4,68564

4,56556

Schwedische Krone (SEK)

11,12180

10,25030

10,62887

10,14628

Singapur-Dollar (SGD)

1,43000

1,52790

1,45127

1,58888

US-Dollar (USD)

1,06660

1,13260

1,05335

1,18249

K R I T I S C H E S C H ÄT Z U N G E N U N D B E U R T E I L U N G E N

Unternehmens besitzen.
Als gemeinschaftliche Tätigkeit (Joint Operation) gelten Vereinba-

Der Konzern-Abschluss basiert auf Einschätzungen und Annahmen, die dierungen, die von der DB AG direkt oder indirekt gemeinschaftlich mit einer

Zukunft betreffen. Ausgehend von historischen Erfahrungen und vernünf-

anderen Partei geführt werden und bei der die gemeinschaftlich Tätigen

tigen Erwartungen zukünftiger Ereignisse werden die abgeleiteten Schät-

Rechte an den der Vereinbarung zuzurechnenden Vermögenswerten undzungen und Beurteilungen kontinuierlich überprüft und ggf. adjustiert.

Verpflichtungen für deren Schulden haben.

Dennoch entsprechen die Schätzungen nicht immer den späteren tatsäch-

Assoziierte Unternehmen sind Beteiligungen, bei denen der DB-Kon-lichen Gegebenheiten.

zern einen maßgeblichen Einfluss auf die Finanz- und Geschäftspolitik aus-

Schätzungen und Annahmen, die innerhalb des nächsten Geschäfts-üben kann. Der maßgebliche Einfluss beruht regelmäßig darauf, dass diejahres ein signifikantes Risiko in Form wesentlicher Anpassungen der Buch-

DB AG direkt oder indirekt 20 bis 50% der Stimmrechte an diesen Unter-

werte von Vermögenswerten und Schulden mit sich bringen könnten, wer-nehmen innehat und die damit verbundene Assoziierungsvermutung nicht

den bei den jeweiligen Posten erörtert.

widerlegt wird.

VERGLEICHBARKEIT ZUM VORJAHR

In Ausnahmefällen werden auch Gesellschaften, an denen der DB-Konzern weniger als 20% der Stimmrechte hält, als assoziierte Unternehmen

Die Vergleichbarkeit der für das Berichtsjahr vorgelegten Finanzinforma-eingestuft. Maßgeblicher Einfluss besteht hier trotz geringerer Anteilsquotetionen mit dem Vorjahr ist bei Berücksichtigung der nachfolgend beschrie-z. B. aufgrund verschiedener Mitbestimmungsrechte in wesentlichen Fragenbenen Sachverhalte (insbesondere im Zusammenhang mit der Corona-Pan-

der Geschäftspolitik oder weil Mitglieder der Geschäftsführung durch dendemie und dem Ukraine-Krieg) gegeben.

DB-Konzern gestellt werden.

Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

Gemeinschaftsunternehmen und assoziierte Unternehmen werden im
Rahmen der At-Equity-Bilanzierung nach IAS 28 (Anteile an assoziierten

A ) 	S TA N D A R D S , Ü B E R A R B E I T U N G E N V O N S TA N D A R D S U N D

Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen) einbezogen. Abweichend

I N T E R P R E TAT I O N E N , D I E E R S T M A L I G V E R B I N D L I C H

hiervon werden sie nach IFRS 5 bewertet, soweit die Anteile als zur Veräu-

FÜR BERICHTSPERIODEN AB DEM 1. JANUAR 2022 ANZUWENDEN

ßerung gehalten klassifiziert werden.

SIND ODER VORZEITIG ANGEWENDET WERDEN

Zwischenergebnisse aus Transaktionen mit assoziierten Unternehmen

Im Berichtsjahr wurden im Konzern-Abschluss alle neuen und überarbei­

oder Gemeinschaftsunternehmen werden anteilig eliminiert.

teten Standards und Interpretationen berücksichtigt, die erstmalig ver­Bei gemeinschaftlichen Tätigkeiten sind die Vermögenswerte, Schulden,

bindlich ab dem 1. Januar 2022 anzuwenden sind, darüber hinaus Relevanz

Erträge und Aufwendungen anteilig zu bilanzieren.

für den DB-Konzern besitzen und nicht bereits in Vorperioden vorzeitig
angewendet wurden. Die Änderungen der Standards wurden entsprechendWÄ H R U N G S U M R E C H N U N G

den Übergangsvorschriften berücksichtigt. Die Auswirkungen aus den neuen

Die Währungsumrechnung erfolgt nach dem Konzept der funktionalen

Regelungen werden als unwesentlich eingeschätzt.

Währung nach IAS 21 (Auswirkungen von Änderungen der Wechselkurse)
bzw. nach IAS 29 (Rechnungslegung in Hochinflationsländern) bei Jahresabschlüssen von Tochtergesellschaften, die ihren Sitz in einem Hochinflationsland haben.
Im Berichtsjahr und im Vorjahr hatte kein wesentliches Tochterunternehmen seinen Sitz in einem Hochinflationsland.

217∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

T­A T I O N E N , D I E Z U M B E R I C H T S J A H R E S E N D E V E R A B S C H I E D E T

Angaben zu wesentlichen Auswirkungen und Geschäftsvorfällen
im Zusammenhang mit dem Ukraine-Krieg

WA R E N , J E D O C H N O C H N I C H T V E R P F L I C H T E N D A N Z U W E N D E N S I N D

Die im Rahmen des Ukraine-Kriegs gestiegenen Energiepreise konnten trotz

UND NICHT VORZEITIG ANGEWENDET WERDEN

Preisabsicherungen nicht vollständig kompensiert werden und führten zu

B ) 	S TA N D A R D S , Ü B E R A R B E I T U N G E N V O N S TA N D A R D S U N D I N T E R P R E ­­-Verschiedene neue Rechnungslegungsstandards und Interpretationen

einem höheren Materialaufwand.

­wurden veröffentlicht, sind jedoch für Berichtsperioden bis zum 31. Dezem-

Wir sehen im Zusammenhang mit den zusätzlichen wirtschaftlichenber 2022 nicht verpflichtend und wurden vom DB-Konzern nicht vorzeitig

Belastungen aus dem Ukraine-Krieg derzeit keine Anhaltspunkte für eine

angewendet. Die Auswirkungen aus den neuen Regelungen werden als un-

Wertminderung auf Ebene der Cash-generating Units. Energiepreisabsiche-

wesentlich eingeschätzt.

rungen, eine Weitergabe der Preisanstiege an unsere Kunden sowie langfristige Chancen aus der Verkehrswende konnten bisher die Risiken desVeränderungen in der Segmentzuordnung

Ukraine-Kriegs kompensieren.

Zum 1. Januar 2022 wurde der Geschäftsbereich »Full Load Solutions«(FLS; Bündelung von großvolumigen Komplettladungsverkehren im euro-

S C H ÄT Z - U N D P R O G N O S E U N S I C H E R H E I T E N

päischen Landverkehrsnetz) von DB Schenker an DB Cargo übertragen.

Aufgrund der Corona-Pandemie sowie des Ukraine-Kriegs und der bis zum

Diese Übertragung betrifft im Wesentlichen die Transa Spedition GmbH

Berichtsjahresende nur schwer absehbaren Folgen unterliegen Schätzungenund die Hangartner Terminal S.r.l., Verona/Italien. Die Vorjahreszahlen

und Prognosen im Berichtsjahr in besonderem Maße Unsicherheiten.

in den »Segmentinformationen nach Geschäftssegmenten« wurden ent-

Dies gilt z. B. für die Ermittlung von Rückstellungen für verlustträchtige

sprechend angepasst.

Personenverkehrsverträge (Anhangziffer ((66)µ 225 ff.
ff.),), die Bewertung zweifelhafter Forderungen (Anhangziffer (1919))µ 236 ff.
ff.)) oder für die Prüfung mög-

Angaben zu wesentlichen Ereignissen und Geschäftsvorfällen
im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie

licher Wertminderungen bei Vermögenswerten (Anhangziffer ((3232))µ 251 ff.
ff.).
).

Im DB-Konzern sind die Umsatzerlöse im Berichtsjahr auf 56.296 Mio. €L I Q U I D I TÄT S S T E U E R U N G U N D U N T E R N E H M E N S F O R T F Ü H R U N G

angestiegen (im Vorjahr: 47.075 Mio. €). Im Vergleich zum Vorjahr ver-

Im Berichtsjahr erfolgten neben Zuzahlungen in die Kapitalrücklage der DB AG

zeichneten alle Segmente eine positive Umsatzentwicklung, wobei das

durch den Bund weitere Begebungen von Senioranleihen (Anhangziffer ((2828))

Wachstum insbesondere durch das Segment DB Schenker 1) getriebenµ 242 ff.).
ff.). Aufgrund des uneingeschränkten Zugangs des DB-Konzerns zum

wurde. Auch der Umsatz der übrigen Segmente hat das Vor-Corona-Ni-

Kapitalmarkt und der vereinbarten Finanzierungs­zusagen für Infrastruktur-

veau, ­bereinigt um Konsolidierungskreisänderungen, wieder erreicht bzw.

investitionen ist die Unternehmensfortführung des DB-Konzerns auf abseh-­überschritten.

bare Zeit ohne Einschränkungen sichergestellt.

Im Rahmen von verschiedenen staatlichen Unterstützungsprogrammen
wurden dem DB-Konzern weiterhin staatliche Zuschüsse im Zusammenhang

VERPFLICHTUNGEN AUS LIEFERBEZIEHUNGEN

mit der Corona-Pandemie bewilligt. Diese Zuschüsse wurden einzelnen

Es bestehen bei einzelnen Lieferbeziehungen eigenständige Schuldanerkennt-

Tochtergesellschaften des DB-Konzerns bspw. für die Aufrechterhaltung

nisse zur Erfüllung des Bestellobligos, denen Ansprüche in gleicher Höhe,des Personenverkehrs gewährt, insbesondere in den Segmenten DB Fern-abgesichert durch Bürgschaften von Banken und Versicherungen mit hoherverkehr, DB Regio und DB Arriva. Diese Zuschüsse wurden, soweit es sich

Bonität, gegenüberstehen. Diese Verpflichtungen und Ansprüche werden innicht um Bestellerentgelte handelt, im DB-Konzern im Wesentlichen unter

der Bilanz seit dem Berichtsjahr ausgewiesen. Dadurch ergibt sich eine Bilanz-

den sonstigen betrieblichen Erträgen ausgewiesen.

verlängerung von insgesamt 771 Mio. € in den Positionen »Forderungen und

Im Berichtsjahr 2022 verminderten sich die Erträge aus staatlichen Zu-

sonstige Vermögenswerte« (langfristig) und »Sonstige Forderungen und Ver-schüssen insgesamt auf 1.779 Mio. € (im Vorjahr: 3.583 Mio. €; (Anhangziffer

mögenswerte« (kurzfristig) sowie in den Positionen »Übrige Verbindlichkei-(3)µ 223 f.).
f.). Darüber hinaus wurde der DB AG eine Einzahlung in die Kapi-ten« (langfristig) und »Sonstige Verbindlichkeiten« (kurzfristig).

talrücklage durch den Bund zur Kompensation von Fahrgeldausfällen i. H. v.
860 Mio. € gewährt, von der 215 Mio. € an die DB Station&Service AG, die

Konsolidierungskreis und Beteiligungen an anderen Unternehmen

DB Netz AG und die DB Energie GmbH weitergereicht wurden (Anhangziffer

A) TOCHTERGESELLSCHAFTEN(2525))µ 242
242).
). Zudem wurde die im Rahmen des Finanzierungskreislaufs

Nach IFRS 3 bestimmen sich die Anschaffungskosten eines Unternehmens-

zur Durchführung von Ersatzinvestitionen im Rahmen der Leistungs- undzusammenschlusses nach den beizulegenden Zeitwerten der entrichteten

Finanzierungsvereinbarung vorgesehene Dividendenzahlung der DB AG

Vermögenswerte und der eingegangenen oder übernommenen Schulden(650 Mio. €) durch zusätzliche Bundesmittel ersetzt.

zum Transaktionszeitpunkt. Die erworbenen identifizierbaren Vermögens-

Aufgrund der weiteren positiven Geschäftsentwicklung sowie derwerte, Schulden und Eventualschulden werden, unabhängig von eventuel-staatlichen Unterstützungsmaßnahmen hat sich das EBIT im Geschäfts-len nicht beherrschenden Anteilen, nach IFRS 3 mit ihrem beizulegenden

jahr auf 1.268 Mio. € deutlich verbessert (im Vorjahr: –­ 298 Mio. €); deroperative Cashflow hat sich auf 5.644 Mio. € deutlich erhöht (im Vorjahr:
3.900 Mio. €).

1)

Vorjahreszahlen angepasst; siehe »Veränderungen in der Segmentzuordnung«µ 218
218..

218

∏

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt bewertet. Abweichend hiervon werden

Der Firmenwert von USA Truck i. H. v. 51 Mio. € berücksichtigt erwartete

erworbene langfristige Vermögenswerte bzw. Gruppen von Vermögens-

Synergien und neue Geschäftsmöglichkeiten durch die strategische Erwei-

werten, die gem. IFRS 5 als zur Veräußerung gehalten klassifiziert werden,

terung der Landtransportkapazitäten auf dem nordamerikanischen Markt

mit dem beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten (Fair Value

sowie nicht ansetzbare immaterielle Vermögenswerte (Mitarbeitenden­

less Costs to Sell) ausgewiesen.

stamm). Der Firmenwert wurde vollständig dem Segment DB Schenker

Der Vollkonsolidierungskreis des DB -Konzerns hat sich wie folgt

zugeordnet. Er ist nicht steuerlich absetzbar.

­entwickelt:

Am 24. Juni 2022 hat der DB-Konzern den Abschluss einer Vereinbarung
Deutschland
2022ÜbrigeWelt
2022

Insgesamt
2022

Insgesamt
2021

113

410

523

519

1

19

20

8

zum Erwerb aller Aktien der USA Truck für 31,72 USD pro Aktie in bar bekannt gegeben. Bedingte Kaufpreisbestandteile wurden nicht vereinbart.
Die Transaktion wurde am 15. September 2022 abgeschlossen. Die Kaufpreisallokation stellte sich wie folgt dar:

VO L L KO N S O L I D I E R T E
TO C H T E R G E S E L L S C H A F T E NStand per 01.01.
Zugänge
Zugänge aus Änderung
der Einbeziehungsart
Abgänge
Abgänge aus Änderung
der Einbeziehungsart
Stand per 31.12.

0

0

0

1

– 11

– 31

– 42

–5

0

0

0

0

103

398

501

523

in Mio. €Zugänge von Unternehmen und Unternehmensteilen

Der DB-Konzern hat im Berichtsjahr 288 Mio. € (im Vorjahr: 52 Mio. €) für
Unternehmenskäufe nach IFRS 3 aufgewendet. Es handelte sich um nachfolgend dargestellte Gesellschaften:

361

Immaterielle Vermögenswerte

72

Vorräte1

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

97

Sonstige Forderungen und Vermögenswerte

19

Flüssige Mittel

22

Vermögenswerte

572

Finanzschulden

180

Verbindlichkeiten

80

Sonstige Rückstellungen

19

Passive Abgrenzungen0

Passive latente Steuern

62

Schulden341

davon nach IFRS 3 passivierte Eventualverbindlichkeiten

GESELLSCHAFT

Tätigkeitsbereich

Segment

Bitergo GmbH,
Dortmund (Bitergo)

Dienstleistungen
und Produkte
für Lagerverwaltung
und Transportmanagement

DB Schenker

Les-Triporteurs-Gruppe (Triporteurs),
Rennes/Frankreich

Zustellung von Warenim städtischen
Bereich mit E-CargoBikes

DB Schenker

USA-Truck-Gruppe (USA Truck),
Van Buren/USA

Transportdienstleistungen in
Nordamerika

DB Schenker

Fair Value

Sachanlagen–

Nicht beherrschende Anteile–

Erworbenes Nettovermögen

231

In Zahlungsmitteln geleisteter Kaufpreis282

Im erworbenen Unternehmen vorhandene flüssige Mittel

22

Zahlungsmittelabfluss durch Transaktionen

260

Ein Betrag von 11 Mio. € wurde für den Teil von aktienbasierten Vergütungsmodellen aufgewendet, die noch nicht erdient waren. Er ist im Personalauf­
wand enthalten. Der beizulegende Zeitwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen belief sich auf 97 Mio. €, darin waren Wertberichtigungenvon 0 Mio. € enthalten.

Die Zugänge enthielten darüber hinaus vier Gründungen sowie zwei Erwerbe,

Für den Zeitraum vom 15. September 2022 bis zum 31. Dezember 2022

bei denen kein Geschäftsbetrieb im Sinne von IFRS 3 erworben wurde; ein

hat USA Truck einen Betrag i. H. v. 194 Mio. € zum DB-Konzernumsatz bei-

Unternehmenszusammenschluss im Sinne von IFRS 3 liegt hier nicht vor.

getragen. Das Ergebnis von – 23 Mio. € resultierte v. a. aus höheren Ab-

Die Erwerbe mit Ausnahme von USA Truck waren aus Sicht des DB-Kon-

schreibungen infolge der bei der Kaufpreisallokation identifizierten undzerns nicht wesentlich. Die im Berichtsjahr erstmalig bilanzierten Goodwills

neu bewerteten Vermögenswerte. Hätte USA Truck bereits zum 1. Januar

ergaben sich folgendermaßen:

2022 zum DB-Konzern gehört, wäre der Konzernumsatz um 534 Mio. € höher
ausgefallen. Die Prognose eines hypothetischen Ergebnisses für diesen

2022

davon
Bitergodavon
Triporteurs

288

5

1

282

Ausstehende Kaufpreiszahlungen

–

–

–

–

Gesamte übertragene Gegenleistung

288

5

1

282

235

4

0

231

53

1

1

51

in Mio. €Zeitraum war nur mit unverhältnismäßigem Aufwand möglich, da sich danndavon

USA Truckeine signifikant andere Kaufpreisallokation ergeben hätte und Annahmenüber die (zum Teil aktienbasierte) Vergütung des damaligen Managements

K AU F P R E I S

Geleistete Zahlungen	Fair Value des erworbenen
Nettovermögens
Goodwill

hätten getroffen werden müssen.
Ab dem Zeitpunkt der Erstkonsolidierung hat Bitergo einen Umsatz
von 0 Mio. € und ein Ergebnis von 0 Mio. € sowie Triporteurs einen Umsatz von 1 Mio. € und ein Ergebnis von 0 Mio. € erwirtschaftet.

219

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

B ) 	G E M E I N S C H A F T S U N T E R N E H M E N , A S S O Z I I E R T E U N T E R N E H M E N U N D

Abgänge von Unternehmen und Unternehmensteilen

Bei den Abgängen aus dem Konsolidierungskreis handelt es sich um zwölf

U N T E R N E H M E N M I T G E M E I N S A M E R G E S C H Ä F T S TÄT I G K E I T

Verschmelzungen, sieben Liquidationen sowie 23 Verkäufe. Aus den Ver-

Deutschland
2022ÜbrigeWelt
2022

Insgesamt
2022

Insgesamt
2021

Stand per 01.01.

12

13

25

25

Zugänge

1

0

1

0

käufen ergab sich ein Zahlungsmittelzufluss von 47 Mio. € (im Vorjahr:keine), der insbesondere den Verkauf der MTS-Markentechnik-Gruppe,
Rülzheim, der EVAG Emder Verkehrs und Automotive Gesellschaft mbH,

AT E Q U I T Y B E W E R T E T E

Emden, und der Arriva Sverige AB-Gruppe, Nacka/Schweden, betraf.

GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMENIm Berichtsjahr gab es wie im Vorjahr keine wesentlichen Ergebnisauswirkungen aufgrund des Verlusts der Beherrschung.
Die Ergebnisse werden in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen(Anhangziffer ((77)µ 228 f.)f.) bzw. sonstigen betrieblichen Erträgen (Anhangziffer

Zugänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

0

Abgänge

–2

–3

–5

0

(3)µ 223223)) ausgewiesen.

Abgänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

0

Auswirkungen auf die Konzern-Gewinn- und VerlustrechnungStand per 31.12.

11

10

21

25

Stand per 01.01.

47

36

83

86

Zugänge

2

7

9

0

AT E Q U I T Y B I L A N Z I E R T E

Insgesamt waren die Auswirkungen aus den im Vergleich zum Vorjahr ein-

ASSOZIIERTE GESELLSCHAFTEN

getretenen Veränderungen des Konsolidierungskreises auf die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung nicht wesentlich.
Die folgende Übersicht zeigt zusammengefasst die Auswirkungen auf
die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung aus den gegenüber dem Vorjahr
eingetretenen Veränderungen des Konsolidierungskreises:

01.01.
bis 31.12.
2022

davon aus
Konsolidierungskreiszugängen

Beträge fürKonsolidierungskreisabgänge

Umsatzerlöse

56.296229– 322

Bestandsveränderungen und andere
aktivierte Eigenleistungen

4.129

2

0

Gesamtleistung

60.425231– 322

DB-Konzern

in Mio. €Sonstige betriebliche Erträge

4.541

2

– 13

Materialaufwand– 33.623

– 122

168

Personalaufwand– 20.300

– 67

104

Planmäßige Abschreibungen
und Wertminderungen– 3.998– 45

27

Sonstige betriebliche Aufwendungen– 5.777– 22

21

Operatives Ergebnis (EBIT)

1.268

– 23

– 15

Ergebnis aus at Equity
bilanzierten Unternehmen

–5

–

–

– 351

–4

2

20

0

0

– 336

–4

2

ZinsergebnisÜbriges Finanzergebnis
Finanzergebnis
Ergebnis vor Ertragsteuern

932

– 27

– 13

Ertragsteuern– 1.1596

3

Jahresergebnis

– 227

– 21

– 10

0

–6

–3

Abgänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

–1

–1

0

Stand per 31.12.

48

37

85

83

Stand per 01.01.

0

1

1

1

Zugänge

0

0

0

0

Zugänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

0

Abgänge

0

–1

–1

0

Abgänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

0

Stand per 31.12.

0

0

0

1

Sämtliche Gemeinschaftsunternehmen, assoziierten Unternehmen und
Unternehmen mit gemeinsamer Geschäftstätigkeit sind aus Sicht des­DB-Konzerns sowohl einzeln als auch zusammen betrachtet unwesentlich.

K A P I TA L M A N A G E M E N T I M D B - K O N Z E R N
Die finanzwirtschaftliche Steuerung des DB-Konzerns zielt außer auf die
nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts auf die Einhaltung einer
für die Wahrung einer sehr guten Bonitätseinstufung angemessenen Kapital­
struktur.
Als zentraler Bestandteil des Wertmanagementkonzepts wird auf Basis
errechnet. Das Capital Employed stellt dabei den im DB-Konzern gebundenen und mit Renditeerwartungen versehenen Kapitaleinsatz von Eigen- undKonsolidierungskreiszugängen

Konsolidierungskreisabgängen

0

–

1

–

USA Truck

194–

Vähälä-Gruppe, Oulu/Finnland 1)

32–

SIGNON Deutschland GmbH 1)

2–

MTS-Markentechnik-Gruppe–

151

Arriva-Sverige-AB-Gruppe, Nacka/Schweden

–

171

229

322

1)

0

–5

des bereinigten EBIT als Kennzahl ein Return on Capital Employed (ROCE)

Triporteurs

Insgesamt

0–1

G E S C H Ä F T STÄT I G K E I T

Umsatzerlöse aus

Bitergo0Abgänge

UNTERNEHMEN MIT GEMEINSAMERDie Umsatzerlöse aus Konsolidierungskreisänderungen betrafen:

FÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. / in Mio. €Zugänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

Fremdkapitalgebern dar. Die Ableitung erfolgt auf Basis der jeweiligen
Schlussbilanz des Berichtsjahres. Die folgende Tabelle zeigt die aktivische
Herleitung des Capital Employed unter Zugrundelegung der in der Bilanz
ausgewiesenen Aktiv- und Passivpositionen.

	Im Vorjahr unterjährig erworben.

220

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Im Berichtsjahr wurden im EBIT Sondereffekte von insgesamt – 43 Mio. €Veränderung
PER 31.12. / in Mio. €(im Vorjahr: – ­1.293 Mio. €) bereinigt. Diese resultierten überwiegend aus

2022

2021

absolut%

52.26850.100+ 2.168+ 4,3

	Immaterielle Vermögenswerte/Goodwill

2.854

2.387

+ 467

+ 19,6

Vorräte

2.076

2.155

– 79

– 3,7

	Forderungen aus Lieferungenund Leistungen

6.334

6.476

– 142

– 2,2

	Forderungen und sonstige
Vermögens­werte

5.076

3.799

+ 1.277+ 33,6

	Forderungen aus Planvermögen

– 118

– 101

– 17

+ 16,8	Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben (ohneForderungen aus Finance Lease)

– 683

– 541

– 142

+ 26,2Forderungen aus Ertragsteuern

65

63

+2

+ 3,2

	Zur Veräußerung gehaltene
langfristige Vermögenswerte

152

0

+ 152

–

rungserstattungen erfolgt sind. Weitere Sonder­effekte resultierten aus der	Verbindlichkeiten aus
Lieferungen und Leistungen– 7.940– 8.097

+ 157

– 1,9

	Übrige und sonstige Verbindlichkeiten– 5.396– 4.224– 1.172+ 27,7

gungsverhältnissen (Segment Beteiligungen/Sonstige). Des Weiteren

Ertragsteuerschulden

– 243

– 252

+9

– 3,6

	Sonstige Rückstellungen– 7.570– 7.496

– 74

+ 1,0

Passive Abgrenzungen– 1.425– 1.249– 176+ 14,1

– 161

–

– 161

–

45.28943.020+ 2.269+ 5,3

Sachanlagen	Verbindlichkeiten im Zusammenhang
mit zur Veräußerung gehaltenen
Vermögenswerten
Capital Employedtemporären Trassenpreisabsenkungen für den Schienenpersonenfernverkehr im Rahmen der Umsetzung der coronabedingten Unterstützungsmaßnahmen des Bundes für den Zeitraum Juni bis Dezember 2022. Die Trassenpreisförderung Januar bis Mai 2022 wurde nicht als Sondereffekt bereinigt,
da sie vor Beginn des Geschäftsjahres genehmigt war. Gegenläufig wirkten
Abschreibungen auf Vermögenswerte, die als zur Veräußerung gehalten
klassifiziert werden. Im Wesentlichen betraf dies Gesellschaften des Segments DB Arriva, die nicht zu den definierten Kernmärkten gehörten undsich in laufenden Verkaufsprozessen befinden. Im Zusammenhang mit derHavarie eines Tunnels konnten teilweise Vergleiche abgeschlossen werden,sodass Rückstellungen teilweise aufgelöst wurden und anteilige VersicheBildung von Rückstellungen für Verpflichtungsüberschüsse aus Beschäftiwurde die Amortisation von Kunden- und Franchiseverträgen aus dem EBIT
umgegliedert, die infolge der Aktivierung als immaterielle Vermögenswerte
im Rahmen von Kaufpreisallokationen (Purchase Price Allocation; PPA) im
Wesentlichen bei DB Arriva über die Restdauer der jeweiligen Verträge abgeschrieben werden (28 Mio. €; im Vorjahr: 39 Mio. €).
Die erfassten Sondereffekte entfallen auf folgende Segmente:

2022

davon
EBITwirksam

2021

davon
EBITwirksam

337

337

1.826

1.826

DB Regio

0

–

2

2

DB Cargo

– 20

– 20

237

237
– 201

Zur weiteren Berechnung werden in der folgenden Tabelle das bereinigte
EBIT und das bereinigte EBITDA aus dem in der Gewinn- und Verlustrech-in Mio. €nung ausgewiesenen operativen Ergebnis (EBIT) hergeleitet. Die entspre-

DB Fernverkehr

chenden Angaben auf Segmentebene wurden nach der gleichen Methodik
abgeleitet.
Veränderung
in Mio. €

2022

2021

absolut%

Operatives Ergebnis (EBIT)

1.268

– 298

+ 1.566–

Erträge aus dem Abgang vonFinanzinstrumenten

– 37

–7

– 30

–

6

3

+3

+ 100

Trassenpreisförderung zur Bewältigung
der Corona-Pandemie– 316– 2.098+ 1.782+ 84,9Anpassung Rückstellungen/
Forderungen Havarie Tunnel

– 38

144

– 182

–

Restrukturierung/personalvertragliche
Verpflichtungen

90

133

– 43

– 32,3

Anpassung von Rückstellungen
für Rückbauverpflichtungen sowie
Wertaufholung Grundstücke

20

– 122

+ 142

–

Abschreibung auf Vermögenswerte
zur Veräußerung

198

–

+ 198

–

Sonstiges

34

120

– 86

– 71,71.225– 1.591+ 2.816–

Aufwendungen aus dem Abgang
von Finanzinstrumenten

Operatives Ergebnis (EBIT) bereinigt
um Sondereffekte
PPA-Amortisation Kundenverträge(Abschreibungen)

28

39

– 11

– 28,2

EBIT bereinigt

1.253– 1.552+ 2.805–

Planmäßige Abschreibungen
und Wertminderungen

3.998

3.804

+ 194

+ 5,1

– 28

– 39

+ 11

+ 28,2

PPA-Amortisation Kundenverträge(Abschreibungen)

Sondereffekte auf planmäßige
Abschreibungen, erfasste
Wertminderungen/-aufholungen
EBITDA bereinigt

– 13

74

– 87

–

5.210

2.287

+ 2.923+ 128

DB Netze Fahrweg

–9

–2

– 243

DB Netze Personenbahnhöfe

–

–

–

–

DB Netze Energie

–

–

– 19

– 19

Sonstige/Konsolidierung
Systemverbund Bahn

– 90

– 90

– 639

– 639

Systemverbund Bahn

218

225

1.164

1.206

DB Arriva

– 177

– 177

1

1

DB Schenker

–6

–6

75

75

Konsolidierung Übrige
DB-Konzern

1

1

11

11

36

43

1.251

1.293

Aus dem Capital Employed und dem bereinigten EBIT ergeben sich folgende
Werte für den Return on Capital Employed (ROCE):
Veränderung
in Mio. €

2022

2021

absolut

EBIT bereinigt

1.253– 1.552+ 2.805–45.28943.020+ 2.269

+ 5,3

2,8

– 3,6

–

–

Capital Employed per 31.12.
ROCE in %221%

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Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung

in Mio. €

2022

2021

49.96541.683

davon aus Bestellerentgelten für Schienenverkehr

7.867

7.209

Umsatzerlöse aus Betreiben von Schieneninfrastruktur

2.289

2.224

Umsatzerlöse aus Transport- und Beförderungsleistungen

Grundsätzlich sind alle Aufwendungen und Erträge unsaldiert ausgewiesen,
es sei denn, die Rechnungslegungsvorschriften gem. IFRS erlauben oderverlangen eine Saldierung.
Aufwendungen werden mit Inanspruchnahme der Leistung oder zum
Zeitpunkt ihrer Verursachung ergebniswirksam.
Bei den unter den Erträgen und Aufwendungen (»Insgesamt«) dar-Umsatzerlöse aus Vermietung und Verpachtung

386

332

Umsatzerlöse aus Warenverkäufen

2.735

2.202

Sonstige Umsatzerlöse

1.025

860

Erlösschmälerungen

– 104

– 226

56.29647.075Insgesamt

gestellten Sondereffekten handelt es sich um Sachverhalte, die dem Grunde

Sondereffekte

und/oder der Höhe nach als außergewöhnlich gelten. Unabhängig vonKonsolidierungskreiseffektederen Höhe werden hierunter Buchgewinne und -verluste aus Transaktionen mit Beteiligungen/Finanzanlagen sowie Abschreibungen auf langfristige Kundenverträge, die im Rahmen der Kaufpreisallokation bei Unter-

0

175

– 229

– 322

Währungskurseffekte

– 829

–

Insgesamt – vergleichbar

55.23846.928nehmenskäufen aktiviert wurden, ausgewiesen. Darüber hinaus werden

Die Umsatzerlöse aus Transport- und Beförderungsleistungen wurden ­imunter den Sondereffekten Einzelsachverhalte ausgewiesen, sofern sie

Wesentlichen durch Gesellschaften aus den Segmenten DB Schenker, ­DB

außerordentlichen Charakter haben, buchhalterisch abgrenzbar sind, be-

Regio, DB Fernverkehr, DB Cargo und DB Arriva erbracht. Sie enthielten

wertet werden können und ihrer Höhe nach wesentlich sind. Neben den

in einem geringen Umfang Erlöse aus Sub-Operate-Lease-Verträgen im

Sondereffekten werden Konsolidierungskreis- und Währungskurseffekte

Segment DB Schenker. Umsatzerlöse aus dem Betreiben von Schienen-

gesondert angegeben. Bei der Summe »Insgesamt – vergleichbar« handelt

infrastruktur betrafen die Segmente DB Netze Fahrweg und DB Netze

es sich nicht um IFRS-Werte, sondern um zusätzliche Angaben nach dem

Personenbahnhöfe. Umsatzerlöse aus Vermietung und Verpachtung­­internen Berichtswesen.

wurden im Wesentlichen im Segment DB Netze Personenbahnhöfe und­Um­satz­erlöse aus Warenverkäufen im Wesentlichen in den Segmenten­( 1 ) U M S AT Z E R L Ö S E

DB Netze Energie und DB Schenker erwirtschaftet. Die sonstigen Umsatz-

erlöse betrafen nahezu alle Segmente.

Die im DB-Konzern erwirtschafteten Erlöse betreffen die Erbringung vonBeförderungs-, Transport- und Logistikleistungen, die Bereitstellung der

Im Berichtsjahr stiegen die Umsatzerlöse des DB -Konzerns um

Eisenbahninfrastruktur, den Verkauf von Gütern und sonstige, insbesondere

9.221 Mio. € auf 56.296 Mio. € (+ 19,6%). Der Umsatzzuwachs resultierte

im Zusammenhang mit dem Eisenbahngeschäft stehende Dienstleistungenganz wesentlich aus der starken Umsatzentwicklung in den Segmenten

abzüglich Umsatzsteuer, Rabatten und ggf. Preisnachlässen. Außerdem­D B Schenker und DB Fernverkehr. Treiber bei DB Schenker waren v. a.

werden Erlöse aus der Vermietung von eisenbahnnahen Vermögenswerten­deutlich gestiegene Frachtraten in der See- und Luftfracht sowie bei­wie Bahnhofsflächen ebenfalls innerhalb der Umsatzerlöse ausgewiesen,

DB Fernverkehr die Erholung der Nachfrage, die seit April 2022 das Vor-

während sonstige Vermietungserlöse innerhalb der sonstigen betrieblichen

Corona-Niveau weitgehend erreicht hat. Deutliche Umsatzanstiege­verzeichneten auch die Segmente DB Regio (u. a. infolge gestiegener

Erträge bilanziert werden.

­Bestellerentgelte) und DB Netze Energie (v. a. infolge von Preiseffekten

Im Personenverkehr werden Umsätze aus Einzeltickets vereinfachendsowie höherer Umsätze aus Energiehandel).

mit dem ersten Gültigkeitstag des Fahrtickets erfasst. Umsätze aus Zeit-

In den Umsatzerlösen waren positive Währungskurseffekte vonkarten werden über den Gültigkeitszeitraum erfasst.
In den Segmenten DB Regio und DB Arriva hat die Auftragsabwicklung

829 Mio. € überwiegend aus dem Segment DB Schenker enthalten. Diesin Form von langfristig abgeschlossenen Verkehrsverträgen mit den Auf-

resultierte v. a. aus einer im Vergleich zum Euro starken Entwicklung destraggebern der Bundesländer in Deutschland und den Franchisegebern im

US-Dollars sowie des chinesischen Renminbi.

europäischen Ausland eine hohe Bedeutung für die Geschäftsentwicklung.

Im Anstieg der Umsatzerlöse aus Warenverkäufen haben sich deutlich

Auch in der Sparte Kontraktlogistik im Segment DB Schenker, die rund 6  %höhere Erlöse bei der DB Energie GmbH ausgewirkt. Dämpfend wirkte derder Konzernumsätze erzielt, bestehen mehrjährige Vertragsbeziehungen

Verkauf der MTS-Markentechnik-Gruppe.
Auch bereinigt um Sonder-, Konsolidierungskreis- und Währungs­

mit Kunden. Der Umsatz wird entsprechend über die Vertragslaufzeit deskurseffekte lagen die Umsatzerlöse deutlich über dem Vorjahresniveau

jeweiligen langfristigen Vertrags realisiert.

(+ 8.309 Mio. €; + 17,7%).

Die Umsatzrealisierung gem. IFRS 15 basiert auf dem Grundsatz, dassUmsatzerlöse erfasst werden, wenn die Verfügungsgewalt über eine Ware

Die Entwicklung der Umsatzerlöse nach Geschäftssegmenten undoder Dienstleistung auf die Kunden übergeht. Erlöse aus der Erbringung­Regionen ist aus den »Segmentinformationen nach Geschäftssegmenten«
Geschäftssegmenten«µ 214 f.

von Dienstleistungen werden mit dem Betrag erfasst, der als Gegenleistungersichtlich.

erwartet wird, die ein Unternehmen im Austausch für die Übertragung zu-

Erlösschmälerungen aus langfristigen Verkehrsverträgen (Pönale)gesagter Güter oder Dienstleistungen auf einen Kunden voraussichtlich

wurden wie im Vorjahr direkt mit den Umsatzerlösen aus Transport- underhalten wird (Transaktionspreis).

Beförderungsleistungen verrechnet. Der Rückgang ergab sich aus dem
Wegfall einer im Vorjahr erfolgten Rückstellungsbildung.
Der Auftragsbestand aus Kundenverträgen mit vertraglich fest bestimmten ausstehenden Erlösen (sog. gesicherte Erlöse) verteilte sich wie folgt:

222

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AUFTRAGSBESTAND GESICHERT PER 31.12. / in Mio. €Personenverkehrsverträge

2022

2021

87.18374.765

Logistik- und Güterverkehrsverträge 1)

304

221

Übrige Verträge 1)

1.657

1.195

89.14476.181

Insgesamt
1)(2) B
 E S TA N D S V E R Ä N D E R U N G E N U N D A N D E R E
AKTIVIERTE EIGENLEISTUNGEN
in Mio. €Bestandsveränderungen

Verträge mit einer Vertragslaufzeit von mindestens zwölf Monaten
und einem Vertragsvolumen von mindestens 5 Mio. €.			

Der wesentliche Teil des gesicherten Auftragsbestands wird innerhalb
eines Zeitraums von zehn Jahren mit über den Zeitablauf abnehmenden

2021

–8

–3

Andere aktivierte Eigenleistungen

4.137

3.887

Insgesamt

4.129

3.884

Sondereffekte––

Konsolidierungskreiseffekte–20

Währungskurseffekte

0

–

4.127

3.884

Insgesamt – vergleichbar

Anteilen erfüllt.

2022

Der Anstieg des Auftragsbestands bei den Personenverkehrsverträgen

Investive Eigenleistungen fallen maßgeblich im Zusammenhang mit ­­dem

betraf neben dem Segment DB Regio im Wesentlichen das Segment Betei-

Bau- und Projektgeschäft in der Eisenbahninfrastruktur sowie bei der

ligungen/Sonstige durch den Abschluss langfristiger Verträge im Ausland.

­Modernisierung von Fahrzeugen und der Aufarbeitung entsprechender

Rückläufig entwickelte sich der Auftragsbestand im Segment DB Arriva. B­ ei

Fahrzeugersatzteile an. Der Anstieg gegenüber dem Vorjahr resultierteden übrigen Verträgen war wieder ein deutlicher Anstieg im Segment

aus einem höheren Bauvolumen in der Schieneninfrastruktur.

­Beteiligungen/Sonstige zu verzeichnen.

(3) SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE

Die Erleichterungsvorschrift des IFRS 15.121 (a) wurde für die Logistikverträge und übrigen Verträge in Anspruch genommen.

in Mio. €Variable Gegenleistungen aus Verkehrsverträgen wie Preisgleitklauselnoder Pönale werden bei der Schätzung der gesicherten Erlöse nur berück-

Erträge aus Instandhaltung, Unterhaltung und Reparaturen

sichtigt, sofern sie hochwahrscheinlich sind.
Ansprüche aus vertraglichen Vermögenswerten 1) wurden zusammen
mit den sonstigen Forderungen und Vermögenswerten bilanziert und habensich wie folgt entwickelt:
VERTRAGLICHE VERMÖGENSWERTE / in Mio. €

2022

2021

Stand per 01.01.

30

35

Währungsumrechnungseffekte–10Zugänge

215

147

0

0

Erfüllung/Bezahlung

Wertminderungen

– 165

– 24

Sonstige Änderungen

17

– 140

Änderungen Konsolidierungskreis–

12Stand per 31.12.

96

30

Anzahlungen sowie andere, vorzeitig erhaltene Einzahlungen auf Erlöse

Leistungen und den passiven Abgrenzungen ausgewiesen und haben sichwie folgt entwickelt:–2

7

Zugänge

2.098

2.655

Erfüllung von Verbindlichkeiten– 1.873– 2.726– 35

37

Währungsumrechnungseffekte

Sonstige ÄnderungenÄnderungen KonsolidierungskreisStand per 31.12.
davon langfristig

1

8

1.290

1.101

213

110

582

520

754

679

Erträge aus Leasing, Vermietung, Verpachtung

181

169

Erträge aus Schadenersatz und Kostenerstattungen

289

211

116

99

Übrige Investitionszulagen

00

Erträge aus der Auflösung passiver Abgrenzungen

0

72

1.663

3.412

1.779

3.583

Erträge aus dem Abgang von Sachanlagenund immateriellen Vermögenswerten

275

147

Erträge aus dem Abgang von langfristigen Finanzinstrumenten

37

7

Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen

300

252

Erträge aus Gebühren von Dritten

29

19

Erträge aus der Sanierung ökologischer Altlasten

45

48

Inanspruchnahme von Drohverlustrückstellungen

156

197

Sonstige übrige Erträge

696

589

Sondereffekte

Verbindlichkeiten wurden unter den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und

2021

Sonstige Leistungen für Dritte

Insgesamt

für Folgeperioden (z. B. für Zeitkarten). Verpflichtungen aus vertraglichen

1.120

158

Ü B R I G E E R T R ÄG E

Zu den vertraglichen Verbindlichkeiten im DB-Konzern zählen erhaltene

2022

1

169

Übrige staatliche Zuschüsse

2021: 9 Mio. €) entfiel auf langfristige vertragliche Vermögenswerte.

1.101

3

Verkauf von Material und Energie

Ausgleichszahlungen des Bundes

tenen Anzahlungen enthalten. Ein Betrag i. H. v. 24 Mio. € (per 31. Dezember

Stand per 01.01.

2021

E R T R ÄG E AU S STA AT L I C H E N Z U S C H Ü S S E N

In den sonstigen Änderungen war insbesondere die Verrechnung der erhal-

VERTRAGLICHE VERBINDLICHKEITEN / in Mio. €2022

L E I ST U N G E N F Ü R D R I T T E U N D M AT E R I A LV E R K ÄU F E

926

853

4.541

5.901

– 446

– 2.179

Konsolidierungskreiseffekte

–2

– 13

Währungskurseffekte–5–Insgesamt – vergleichbar

4.088

3.709

Bereinigt um Sonder-, Konsolidierungskreis- sowie Währungskurseffektelagen die sonstigen betrieblichen Erträge über dem Niveau des Vorjahres(+ 379 Mio. €).
Der Rückgang vor Bereinigung der Sonder-, Konsolidierungskreis- sowie
Währungskurseffekte entfiel nahezu vollständig auf Erträge aus übrigen
staatlichen Zuschüssen. Die Zuschüsse enthielten v. a. temporäre Trassenpreisförderungen des Bundes zur Bewältigung der Folgen der Corona-Pandemie für den Schienenpersonenfernverkehr (519 Mio. €; im Vorjahr:
2.098 Mio. €). Des Weiteren wurden Tochtergesellschaften des DB-Konzerns

Der überwiegende Teil der vertraglichen Verbindlichkeiten wird im Folgejahr erfüllt.

1)

Unter den vertraglichen Vermögenswerten werden u. a. Ansprüche
aus unfertigen Leistungen aus langfristigen Aufträgen gezeigt.

223

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coronabedingte Zuschüsse u. a. zum Ausgleich von fehlenden Fahrgeldein-

Bereinigt um Sonder-, Konsolidierungskreis- sowie Währungskurseffektenahmen gewährt, insbesondere in den Segmenten DB Regio und ­DB Arriva.

stieg der Materialaufwand gegenüber dem Vorjahr um 4.682 Mio. € (+ 16,6%).

Darüber hinaus entfielen 170 Mio. € auf Kompensationsleistungen der öffent­

Die im Materialaufwand erfassten Wertberichtigungen auf das Vorrats-lichen Hand im Rahmen des sog. 9-Euro-Tickets im Segment DB Regio.

vermögen betrugen 24 Mio. € (im Vorjahr: 43 Mio. €). Zuschreibungen ­wurden

Staatliche Zuschüsse, für die zum Berichtsjahresende der Beantragungs-

i. H. v. 25 Mio. € (im Vorjahr: 3 Mio. €) insbesondere aufgrund von Schät-

und Bewilligungsprozess zum Erhalt der Corona-Hilfen bzw. zur Kompen-

zungsänderungen bei der Materialbewertung vorgenommen.

sation des 9-Euro-Tickets noch nicht abgeschlossen war, wurden mit dem

Die Aufwendungen für Energie stiegen im Berichtsjahr aufgrund vonvoraussichtlich erwarteten Förderbetrag bilanziert. Bei der endgültigen

Preis- und Mengeneffekten. Die stark gestiegenen Marktpreise haben auf-

Bewilligung können sich Abweichungen vom Schätzwert ergeben.

grund langfristiger Beschaffungsverträge und Sicherungsgeschäfte im Berichtsjahr nur zum Teil zu zusätzlichen Belastungen geführt.

Zahlungen des Bundes an den DB-Konzern wurden als staatliche Zuschüsse bilanziert, sofern diese Zahlungen nicht aufgrund der gesellschafts-

Die Aufwendungen für bezogene Leistungen stiegen im Vergleich zum

rechtlichen Stellung des Bundes als Gesellschafter des DB-Konzerns geleis-

Vorjahr deutlich um 3.891 Mio. € (+ 20,4%) an. Die eingekauften Transport-

tet wurden und insoweit als Kapitalerhöhungen zu bilanzieren sind.

leistungen lagen v. a. aufgrund stark gestiegener Frachtraten in der See- und

Der Anstieg der Erträge aus dem Verkauf von Material und Energie ergab

Luftfracht sowie von Währungskurseffekten bei DB Schenker über dem

sich hauptsächlich durch höhere Erlöse aus Schrottverkäufen im Zusam-

Niveau des Vorjahres.

menhang mit Baumaßnahmen (DB Netze Fahrweg) aufgrund gestiegener

Die Aufwendungen für Instandhaltung und Erstellung stiegen um

Schrottpreise.

287 Mio. € (+ 5,5%) und entstanden im Wesentlichen in den Segmenten

Die Erträge aus Leasing, Vermietung, Verpachtung enthielten Untermiet­­DB Netze Fahrweg und Beteiligungen/Sonstige.

erträge von 31 Mio. € (im Vorjahr: 35 Mio. €).

( 5 ) P E R S O N A L A U F WA N D U N D B E S C H Ä F T I G T E

Der Anstieg der Erträge aus dem Abgang von Sachanlagen und immate­riellen Vermögenswerten war v. a. auf den Verkauf von nicht betriebsnot-

in Mio. €wendigen Grundstücken zurückzuführen.
Die sonstigen übrigen Erträge betrafen neben der Auflösung vonfür Arbeitnehmende­Verbindlichkeiten eine Vielzahl einzelner Sachverhalte, die einzeln vonfür zugewiesene Beamt:innen

untergeordneter Bedeutung sind.

für Arbeitnehmende
2022

2021

AU F W E N D U N G E N F Ü R R O H - , H I L F S - U N D
B E T R I E B S STO F F E U N D F Ü R B E Z O G E N E WA R E N
AUFWENDUNGEN FÜR ENERGIE

Strom
Stromsteuer
Diesel, sonstige Treibstoffe
Sonstige Energien
Energiepreisderivate

2.904

2.259

151

148

1.508

995

519

294

– 310

– 51

4.772

3.645

Sonstige Betriebsmittel und bezogene Waren

510

539

Preis- und Wertberichtigungen Material

– 92

– 20

5.190

4.164

20.86417.206

Reinigung, Sicherheitsdienste, Entsorgungen, Winterdienst

504

499

Provisionen

205

92

Nutzung Trassen

324

348

Nutzung Stationen

59

58

Nutzung örtliche Anlagen

0

0

383

406

964

826

22.92019.029

5.513

5.226

33.62328.419Aufwendungen für Instandhaltung/Erstellung
Insgesamt
Sondereffekte
Konsolidierungskreiseffekte

14.682688

778

16.351

15.460

0

– 20

– 122

– 168

Währungskurseffekte

– 588

–

Insgesamt – vergleichbar

32.91328.231

2.907

2.771

164

189

Aufwendungen zur Personalanpassung

199

155

Aufwendungen für Altersversorgung

679

644

3.949

3.759

20.30019.219Sondereffekte

– 137

– 93

Konsolidierungskreiseffekte

– 67

– 104

Währungskurseffekte

– 121

–

Insgesamt – vergleichbar

19.97519.022Im Personalaufwand (»Soziale Abgaben«) waren Aufwendungen für beitragsorientierte Pläne von 1.353 Mio. € (im Vorjahr: 1.293 Mio. €) enthalten.
Der Betrag zur Personalanpassung umfasste im Wesentlichen Auf­
wendungen aus Restrukturierungen, aus Verpflichtungsüberschüssen im
Rahmen von Beschäftigungsverhältnissen sowie aus Abfindungs- und­Altersteilzeitvereinbarungen.
Die Aufwendungen zur Altersversorgung erstreckten sich auf aktive

AUFWENDUNGEN IM ZUSAMMENHANG MIT DER NUTZUNG VON INFRASTRUKTUR

Sonstige bezogene Leistungen15.663für zugewiesene Beamt:innen

Insgesamt

AU F W E N D U N G E N F Ü R B E Z O G E N E L E I ST U N G E N

Eingekaufte Leistungen Transport

2021

SOZIALE ABGABEN( 4 ) M AT E R I A L A U F WA N D
in Mio. €2022

LÖ H N E U N D G E H Ä LT E R

sowie nicht mehr im DB-Konzern beschäftigte Personen bzw. deren Hinterbliebene. Sie resultierten primär aus dem Dienstzeitaufwand, den Arbeitgeberanteilen zur betrieblichen Zusatzversorgung sowie den B­ eiträgen zum
Pensions-Sicherungs-Verein aG. Der Zinsaufwand aus der Aufzinsung derPensionsverpflichtungen und der erwartete Ertrag aus dem Planvermögen
werden im Finanzergebnis ausgewiesen. Detaillierte Erläuterungen zur
Entwicklung der Pensionsverpflichtungen unter Anhang­ziffer (3131))µ 247 ff.
ff.

224

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Zuweisung im Rahmen des Eisenbahnneuordnungsgesetzes (ENeuOG),(6) P L A N M Ä S S I G E A B S C H R E I B U N G E N , A M O R T I S AT I O N E N
UND WERTMINDERUNGENDie Tätigkeit der Beamt:innen im DB-Konzern beruht auf einer gesetzlichen
Art. 2 §12. Für die Arbeitsleistung der zugewiesenen Beamt:innen erstattet

Bei den Sachanlagen erfolgen planmäßige Abschreibungen linear über die

die DB AG dem Bundeseisenbahnvermögen (BEV) die Kosten, die anfallen

erwartete Nutzungsdauer bzw. bei gemieteten Vermögenswerten über die

würden, wenn anstelle der zugewiesenen Beamt:innen jeweils eine Tarifkraftkürzere Vertragsdauer. Folgende wirtschaftliche Nutzungsdauern werden

als Arbeitnehmer:in beschäftigt werden würde (Als-ob-Abrechnung).

für die wesentlichen Gruppen des Sachanlagevermögens zugrunde gelegt:

Die Erhöhung der Löhne und Gehälter in Deutschland wurde maßgeb-Jahre

lich geprägt durch den Tarifabschluss 2020/2021: ab 1. Januar 2022 erfolgte

Bahnkörper, Tunnel, Brücken, Bahnübergänge

eine Erhöhung der Tabellenentgelte um 1,5%. Für den Zeitraum Januar bis
März 2022 wurde – zusätzlich zu der in 2021 erfolgten Zahlung eine CoronaBeihilfe i. H. v. 400 bis 500 € (Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft [EVG]:
500 €; Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer [GDL]: 400 €) vereinbart,
die im März 2022 ausgezahlt wurde.
Des Weiteren wurde im Dezember 2022 ein Energiebonus i. H. v. 150 €je Mitarbeitende:n ausgezahlt. Zusätzlich aufwandssteigernd wirkten e­ rhöhte
Rückstellungsbildungen für Tantiemen, Urlaubsrückstände und Arbeitsmehrleistungen.

15  – 100

Gleisanlagen13  – 30

Gebäude, Hallen, Überdachungen10  – 85Übrige bauliche Anlagen5  – 60

Signalanlagen

7 – 40Fernmeldeanlagen5 – 20Bahnstromanlagen

10  – 52

Schienenfahrzeuge

10  – 30

Sonstige technische Anlagen, Maschinen und Fahrzeuge

5  – 40

Betriebs- und Geschäftsausstattung

3  – 15

Die Entwicklung der Beschäftigtenzahl im DB-Konzern, jeweils auf Vollzeitpersonen (VZP) umgerechnet, wird in der nachfolgenden Übersicht

Die Angemessenheit der gewählten Abschreibungsmethode und der Nut-dargestellt:

zungsdauern wird jährlich überprüft. Ebenso werden unsere Erwartungenam Jahresende

in VZP

2022

2021

2022

2021

Arbeitnehmende

311.800

309.402311.135

308.123

Beamt:innen

12.33614.31413.22515.482

Mitarbeitende324.136323.716324.360

323.605

13.351

13.17311.961

11.782337.487336.889336.321335.387

Auszubildende und dual Studierende
Beschäftigte

hinsichtlich des Restwerts jährlich aktualisiert.

im Jahresdurchschnitt

Bei den immateriellen Vermögenswerten erfolgen planmäßige Amorti­
sationen linear. Folgende wirtschaftliche Nutzungsdauern werden der planmäßigen Amortisation zugrunde gelegt:
Jahre

Im Fall von Veränderungen des Konsolidierungskreises werden die Mitar­beitenden bis zum Entkonsolidierungszeitpunkt bzw. ab dem Datum derErstkonsolidierung zeitanteilig einbezogen.

Konzessionen, Rechte o. Ä.

Vertragslaufzeit

Markennamen

unbestimmte
Nutzungsdauer

Kundenstamm8  – 15

Entgeltlich erworbene Software3  – 10

Selbst erstellte Software3  – 25

Zum Ende des Berichtsjahres lag die Beschäftigtenzahl im DB-Konzernüber dem Niveau des Vorjahresendes. Im Segment Beteiligungen/Sonstige

Die Angemessenheit der Amortisationsmethode und der Nutzungsdauer

resultiert der Zuwachs insbesondere aus gestiegenen Geschäftsaktivitäten

wird jährlich überprüft.

im In- und Ausland der DB E.C.O. Group. Bei DB Systel bedingten der Aus-

Goodwills ergeben sich als positiver Unterschiedsbetrag zwischen den

bau innovativer Themenfelder und die gestiegene Fertigungstiefe die hö-

Anschaffungskosten für den Erwerb der Anteile und den beizulegenden

here Mitarbeitendenzahl. Der Anstieg im Segment DB Netze Fahrweg ist

Zeitwerten der einzelnen erworbenen Vermögenswerte, übernommenen

auf den Mitarbeitendenaufbau v. a. im Bauprojektmanagement zurückzu-

Schulden und Eventualverbindlichkeiten. Sie werden, wie auch Marken-

führen. Der Personalanstieg bei DB Cargo resultierte insbesondere aus dernamen, nicht planmäßig abgeschrieben, sondern unterliegen dem jähr­Übernahme von FLS von DB Schenker. Bei DB Schenker wurde der Anstieglichen Impairment-Test. Impairment-Verluste auf Goodwills werden nicht

durch die Sparte Land Transport getrieben (infolge der Akquisition von USA

wieder aufgeholt.

Truck) sowie durch die positive Geschäftsentwicklung in der Sparte Luftund Seefracht. Gegenläufig wirkte eine geringere Zahl an Mitarbeitenden
im Segment DB Arriva, im Wesentlichen durch den Verkauf der Arriva­Transportes Sul do Tejo S.A.-Gruppe, Almada/Portugal und der Arriva Sverige
AB-Gruppe, Nacka/Schweden.

Die Entwicklung der Beschäftigten nach Anzahl der natürlichen Personen(NP) ergibt folgendes Bild:am Jahresende
in NP

Arbeitnehmende

2022

2021

324.174

322.261

Beamt:innen

12.71014.729Mitarbeitende336.884336.990

Auszubildende und dual Studierende
Beschäftigte

13.351

13.173350.235

350.163225

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Wertminderungen von Vermögenswerten

Der erzielbare Betrag ist definiert als der höhere Wert aus dem beizule-IAS 36 regelt die Werthaltigkeitsprüfung materieller und immaterieller

genden Zeitwert abzüglich Kosten der Veräußerung (Fair Value less Costs­Vermögenswerte mit bestimmter Nutzungsdauer, die mithilfe eines sog.

of Disposal) und dem Nutzungswert (Value in Use). In den im DB-Konzern

indikatorbasierten Asset-Impairment-Tests durchgeführt wird. Ein solcher

durchgeführten Impairment-Tests wird der erzielbare Betrag grundsätzlich

Asset-Impairment-Test ist dann durchzuführen, wenn Indikatoren (sog.

durch den Nutzungswert repräsentiert. Der Nutzungswert ermittelt sich

Triggering Events) einen möglichen Wertverlust anzeigen. Ferner sind gem.

als Barwert der aus der Fortführung einer CGU zu erwartenden Free Cash-

IAS 36 Goodwills sowie immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter

flows vor Zinsen und nach Steuern. Die angesetzte pauschale Steuerquote

Nutzungsdauer mindestens einmal jährlich einer Werthaltigkeitsprüfung

beträgt für die CGUs des Systemverbunds Bahn unverändert zum Vorjahr

zu unterziehen.

­30,5  %. Da die tatsächlichen Steuerquoten im Ausland mitunter stark vonder angesetzten Steuerquote i. H. v. 30,5  % abweichen, wurden die Steuer-

A B G R E N Z U N G D E R C A S H - G E N E R AT I N G U N I T S

quoten für die beiden im Schwerpunkt international tätigen CGUs im Ge-

Werthaltigkeitsprüfungen im Rahmen des Asset-Impairment-Tests sindschäftsjahr 2022 angepasst. Demnach wird für DB Arriva eine Steuerquote

grundsätzlich auf Ebene einzelner Vermögenswerte durchzuführen. Sofern

von 23,0% und für DB Schenker eine Steuerquote von 22,0 % angesetzt. Die

für einzelne Vermögenswerte keine weitgehend unabhängigen zukünftigen

Prognose der Cashflows spiegelt vergangene Erfahrungen wider und be-

Cashflows festgestellt werden können, sind sog. zahlungsmittelgenerierenderücksichtigt die Erwartungen der Unternehmensführung hinsichtlich zu-

Einheiten (Cash-generating Units; CGUs) als Aggregation von Vermögens-künftiger Marktentwicklungen. Basis dieser Cashflow-Prognose ist die vomwerten, deren zukünftige Cashflows voneinander abhängen, zu bilden. ­Die

Vorstand der DB AG beschlossene Mittel- und Langfristplanung, deren

CGU-Struktur entspricht, unverändert zum Vorjahr, vollständig der Pla-

Planungshorizont bis in das Jahr 2030 reicht. Für Cashflow-Prognosen übernungs- und Berichtsstruktur des DB-Konzerns.

den Planungshorizont wird ein nachhaltiger Free Cashflow abgeleitet undDurch die Kongruenz zwischen Führungsstruktur und Legalstruktur be-

auf Basis einer an der spezifischen Marktentwicklung orientierten Wachs-

stehen die identifizierten CGUs zudem immer aus mindestens einer rechtli-

tumsrate fortgeschrieben. Um den gestiegenen Inflationserwartungenchen Einheit. Dadurch können die für den Asset-Impairment-Test notwendi-

Rechnung zu tragen, wird für die Transporteure DB Fernverkehr, DB Regio

gen Daten aus Jahresabschluss- und Planungsdaten abgeleitet werden. Es

und DB Cargo von einer Wachstumsrate des Free Cashflows i. H. v. + 1,5  %

wird unabhängig vom Vorliegen von Indikatoren für eine Wertminderung

p. a. ausgegangen. Für die international tätigen CGUs DB Arriva und DB

ein jährlicher Asset-Impairment-Test auf Ebene der Gruppen von CGUs durch­

Schenker wird aufgrund der weltweit höheren Wachstumsraten und Expan-

geführt, die den operativen Segmenten der DB AG entspricht. Des Weiterensionsmöglichkeiten von einem nachhaltigen Wachstum des Free Cashflows

wird eine Überprüfung vorgenommen, wenn aktuelle Erkenntnisse aus deri. H. v. + 2,0  % p. a. ausgegangen. Bei den übrigen CGUs der Eisenbahninf-

Geschäftsentwicklung oder Prämissenänderungen eine wesentliche Ver-

rastruktur steht die langfristige Wachstumsrate im Einklang mit der Ab-

schlechterung des Nutzungswerts vermuten lassen.

leitungsmethode der Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Telekommu-

Die Werthaltigkeitsprüfung von Goodwills wird auf Ebene der Gruppe

nikation, Post und Eisenbahnen (BNetzA) für die Kapital­kosten und ist

von CGUs durchgeführt, der ein Goodwill zugeordnet worden ist. Diese

unverändert zum Vorjahr + 1,0  % p. a.

entspricht ebenfalls den operativ tätigen Segmenten. Wesentliche Good-Zur Diskontierung der Free Cashflows wird ein gewichteter durchschnitt­

wills bestehen derzeit in der CGU DB Schenker. Zum Ausweis der Goodwills

licher Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital; WACC) heran­gezo­

je CGU verweisen wir auch auf die »Segmentinformationen nach GeschäftssegmenGeschäftssegmen-

gen, der den Verzinsungsanspruch des Kapitalmarktes für die Überlas­sungten««µ 214 f.
ten

von Fremd- und Eigenkapital gegenüber der jeweiligen CGU widerspiegelt.
Aufgrund der ermittelten Free Cashflows nach Steuern wird auch ein WACC

METHODISCHES VORGEHEN

nach Steuern verwendet. Risiken der Free Cashflows werden durch einen

Beim Impairment-Test nach IAS 36 ist der Buchwert (Carrying Amount)risikoäquivalenten Kapitalisierungszinssatz berücksichtigt.

eines Vermögenswerts oder einer CGU mit dem entsprechenden erzielbaren

Die jeweils zum Jahresabschluss 2021 bzw. 2022 gültigen WACCs für die

Betrag (Recoverable Amount) zu vergleichen. Ist der positive Buchwert

jeweiligen CGUs sind in der folgenden Tabelle dargestellt:

nicht mehr durch den erzielbaren Betrag gedeckt, führt dies zu einem entsprechenden Wertminderungsbedarf.

2022

Der Buchwert einer CGU ergibt sich durch die Addition der Buchwerte
der Vermögenswerte abzüglich der Verbindlichkeiten, die mit den einbezo-

vor
Steuernnach
Steuernvor
Steuernnach
Steuern

DB Fernverkehr

8,6

6,0

6,2

4,3

DB Regio

7,8

5,4

5,3

3,7

DB Cargo

10,6

7,4

8,3

5,8

DB Netze Fahrweg

3,4

2,4

4,6

3,2

DB Netze Personenbahnhöfe

3,6

2,5

6,1

4,2

DB Netze Energie

6,2

4,3

4,0

2,8

DB Arriva

7,8

6,0

5,8

4,0

DB Schenker

10,6

8,3

8,3

5,8

in %

genen Vermögenswerten verbunden sind (Nettoposition). Darüber hinaus
sind bei der Bestimmung des Buchwerts einer CGU auch gemeinschaftlichvon mehreren CGUs genutzte Vermögenswerte (Corporate Assets) und Verbindlichkeiten (Corporate Liabilities) anteilig zu berücksichtigen sowie das
für die entsprechende CGU notwendige Umlaufvermögen (Working Capital).

226

2021

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die Veränderungen der WACCs im Vergleich zum Vorjahr resultieren aus

Im betrachteten Zeitraum konnten alle übrigen CGUs ihre Buchwerte mit

aktuellen Erwartungen der mittel- bzw. langfristigen Entwicklung des Kapi­

dem Nutzungswert (Value in Use) decken.

talmarktes. Für die CGUs der Eisenbahninfrastruktur, DB Netze Fahrweg

Unabhängig von den durchgeführten Werthaltigkeitsprüfungen derund DB Netze Personenbahnhöfe wird zur Diskontierung der Cashflows

CGUs werden einzelne Vermögenswerte wertgemindert, die nicht mehr in­seit diesem Jahr der von der BNetzA ermittelte WACC herangezogen. Im

vollem Umfang nutzbar sind. Diese Wertminderungen sind unter den An-­Vergleich zum Vorjahr sinken die WACCs der CGUs DB Netze Fahrweg und

gaben zu der jeweiligen Bilanzposition dargestellt.

DB Netze Personenbahnhöfe durch diese Änderung deutlich. Aus der Ab-

senkung der WACCs resultierte eine Entlastung des Nutzungswerts durch

G O O D W I L L- I M PA I R M E N T- T E S T

die gerin­gere Diskontierung der Cashflows.

Für alle CGUs, denen ein Goodwill zugeordnet werden kann, muss jährlich ein Goodwill-Impairment-Test durchgeführt werden. Da die im DB-A S S E T- I M PA I R M E N T- T E S T

Konzern aufgrund erfolgter Akquisitionen entstandenen Goodwills einer

Zur Durchführung des Asset-Impairment-Tests wurden Prozesse implemen-

CGU zugeordnet sind, ist dieser Goodwill-Impairment-Test integraler Be-

tiert, die den spezifischen Anforderungen des IAS 36 gerecht werden. Die

standteil des ohnehin jährlich für alle CGUs durchgeführten Asset-Im-

im Rahmen des Asset-Impairment-Tests angesetzte Nutzungsdauer orien-

pairment-Tests.

tiert sich für die einzelnen CGUs an der Nutzungsdauer des Vermögenswerts

Wertminderungen ergaben sich mit 13 Mio. € aus der Übertragung desoder einer Gruppe homogener Vermögenswerte, der oder die für die betref­

FLS-Geschäfts von der CGU DB Schenker auf die CGU DB Cargo. Der Nut-fende CGU am bedeutsamsten ist.

zungswert (Value in Use) der CGU DB Cargo beträgt zum Bilanzstichtag

Darüber hinaus werden im Rahmen der Nutzungswertermittlung Ver-

2,1 Mrd. €.

mögenswerte bzw. künftige Cashflows, die sich aus wesentlichen künftigen

Der entsprechende erzielbare Betrag wird dabei grundsätzlich durch

strukturellen Veränderungen, Desinvestitionen oder Erweiterungsinvestitio­

den Nutzungswert der CGU repräsentiert, der wiederum aus der Planung

nen ergeben, nicht berücksichtigt. Die hieraus abgeleiteten Anpassungendes jeweiligen Segments abgeleitet wurde. Die oben dargestellten metho-

der originären Planungen betreffen grundsätzlich v. a. die in der Infra-

dischen Ausführungen zum Asset-Impairment-Test gelten daher analog.

struktur geplanten größeren Neu- und Ausbauvorhaben, deren Bauzeit
sich über den Betrachtungszeitraum (2030) hinaus erstreckt und deren

K R I T I S C H E S C H ÄT Z U N G E N U N D B E U R T E I L U N G E N

geplante Eigenmittel noch nicht im Wesentlichen investiert wurden. In den

Wertminderungsbedarf bei zahlungsmittelgenerierenden Einheiten

Cashflow-Prognosen sind konzerninterne Transferpreise auf Basis markt-(Cash-generating Units; CGU s)

gerechter Einschätzungen der beteiligten Gesellschaften berücksichtigt.

Im Rahmen des Impairment-Tests wurden die wesentlichen Prämissen und

Bei Leistungsbeziehungen zwischen Transport- und Infrastrukturbereichen

Annahmen, die Einfluss auf die Werthaltigkeit einer CGU haben, in Formgelten die veröffentlichten Infrastrukturpreise, wobei im Prognosezeitraum

standardisierter Sensitivitätsanalysen überprüft. Bei der CGU DB Cargoauch Preissteigerungen berücksichtigt werden.

erfolgte die Sensitivitätsanalyse bezogen auf den ermittelten beizulegen-

Bei den CGUs DB Netze Fahrweg und DB Cargo liegt zum Bilanzstich-

den Zeitwert abzüglich Kosten der Veräußerung der wesentlichen Assets.

tag eine Unterdeckung des Nutzungswerts im Vergleich zum Buchwert desAnalog zum Vorjahr ergibt sich auch bei einem Abschlag i. H. v. 10 % auf

eingesetzten Vermögens vor. Der Wertminderungsbedarf beträgt bei DB

den beizulegende Zeitwert abzüglich Kosten der Veräußerung kein Wert-

Netze Fahrweg – 14.455 Mio. € und bei DB Cargo – 1.522 Mio. €. Im Anschluss

minderungsbedarf. Bei der CGU DB Netze Fahrweg ist davon auszugehen,wurde geprüft, in welcher Höhe die ermittelte Unterdeckung auf einzelne

dass der beizulegende Zeitwert abzüglich Kosten der Veräußerung keinen

Vermögensgegenstände allokiert werden kann. Bei der CGU DB Netze Fahr-

Spielraum für Sensitivitäten aufweist. Die in den methodischen Ausfüh-

weg wurde zunächst der auf die CGU allokierte Goodwill vollständig ab-

rungen skizzierte Ableitungsmethode des beizulegenden Zeitwerts sorgt

geschrieben (siehe im Folgenden »Goodwill-Impairment-Test«). Da für allefür eine Korrelation zwischen erzielbarer Rendite und Kapitalkosten, wo-übrigen Vermögenswerte der CGU DB Netze Fahrweg eine weitere Erfassung

durch ein Wertminderungsbedarf für die Assets der Eisenbahninfrastruktur

der berechneten Wertminderung dazu führen würde, dass die Buchwerte

unwahrscheinlich ist.

der einzelnen Vermögenswerte unterhalb des jeweiligen beizulegenden

Generell bestehen auch bei den CGUs der Eisenbahninfrastruktur un-

Zeitwerts sinken würde, wurde auf eine weitere Abwertung im Einklang mit

verändert Risiken aus dem Umfang der langfristigen Baukostenzuschüsse

IAS 36.105 verzichtet. Für die Vermögenswerte der CGU DB Cargo gilt eben-

für Ersatzinvestitionen ins Bestandsnetz und der damit zusammenhängen-falls, dass bei einer Erfassung der berechneten Wertminderung auf Ebene

den Höhe an Eigenmitteln aufseiten der Infrastrukturunternehmen. Die inder einzelnen Vermögenswerte der Buchwert der Vermögenswerte unter-der Mittel- und Langfristplanung hinterlegten Baukostenzuschüsse basie-

halb ihres jeweils beizulegenden Zeitwerts absinken würde. Auch hier wurde

ren auf der vom Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV;

auf eine weitere Abwertung im Einklang mit IAS 36.105 verzichtet.

ehemals Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur [BMVI])
und dem DB-Konzern unterzeichneten Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung sowie dem zwischen dem Bund und dem DB-Konzern vereinbarten Projekt- und Finanzierungskonzept zur Hinterlegung der Ziele desKlimaschutzprogramms 2030.

227

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die Abschreibungen setzten sich im Berichtsjahr wie folgt zusammen:

Die hier im Folgenden ausgewiesenen Sensitivitäten beziehen sich lediglich
auf einen Impairment-Test auf Basis des Nutzungswerts. Kommt es im R
­ ahmender Szenarioanalysen zu einer Unterdeckung, hat dies noch nicht zwangsläufig einen Wertminderungsbedarf zur Folge. Würde die in der jeweiligen
Szenarioanalyse zugrunde gelegte Prämisse eintreten, müsste in einem
zweiten Schritt die Deckung der Buchwerte über den beizule­genden Zeitwert

in Mio. €

2022

2021

Planmäßige Abschreibungen und Amortisationen

4.000

3.881

Erfasste Wertminderungen

22

14

Erfasste Wertaufholungen

– 24

– 91

3.998

3.804

Insgesamt

abzüglich Veräußerungskosten (Fair Value Less Costs of Disposal) – analog
zu DB Cargo und DB Netze Fahrweg – untersucht werden. Eine Szenarioanalyse des Fair Values wird nur dann vorgenommen, wenn der Fair Value

Sondereffekte

– 41

35

Konsolidierungskreiseffekte

– 45

– 27

Währungskurseffekte

– 12

–

im Geschäftsjahr die relevante Bewertungsgröße darstellt.

Insgesamt – vergleichbar

3.900

3.812

EBIT -Marge

Die Abschreibungen lagen im Berichtsjahr leicht über dem Vorjahreswert

Für die Szenarioanalyse aus Ergebnisunterschreitungen wurde das Risiko

und betrafen überwiegend die als Eisenbahninfrastruktur genutzten Ver-einer um 10  % reduzierten EBIT-Marge betrachtet. Diese Modellrechnung

mögenswerte des Sachanlagevermögens sowie Schienenfahrzeuge. Sieergab eine Unterdeckung bei den CGUs DB Fernverkehr (– 979 Mio. €) und

wurden in der Gewinn- und Verlustrechnung vermindert um die im Berichts-­DB Regio (– 665 Mio. €), d. h., der Nutzungswert (Value in Use) dieser CGUs

zeitraum vorgenommenen Wertaufholungen ausgewiesen. Die erfassten

lieferte also keine ausreichende Deckung mehr für den Buchwert des be-

Wertaufholungen betrafen mit 23 Mio. € Zuschreibungen bei Gleisanlagen

triebsnotwendig eingesetzten Kapi­tals (Carrying Amount). Die CGU DB

im Segment DB Netze Fahrweg.

Fernverkehr hält einer Absenkung der EBIT-Marge um bis zu 5,8  % und DB

Weitere Erläuterungen zur Entwicklung des Sachanlagevermögens bzw.

Regio um bis zu 5,5  % stand. Die übrigen CGUs zeigen auch bei einer Ab-

der immateriellen Vermögenswerte unter den Anhangziffern ((1313))µ231 ff. undsenkung der EBIT-Marge um 10  % eine stabile Überdeckung.

(1414))µ 234
234..

Durchschnittliche reale Wachstumsrate der Cashflows(7) SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN

Zur Prüfung der Sensitivität des Impairment-Test-Ergebnisses in Bezug auf
das angenommene langfristige Wachstum der Cashflows wurde eine Redu-

in Mio. €zierung der langfristigen Wachstumsrate um 10  % simuliert. Analog zum

AU F W E N D U N G E N AU S L E A S I N G , M I E T E N , PAC H T E N

Vorjahr ergab sich in diesem Szenario für keine der betrachteten CGUs ein
Wertminderungsbedarf.

2022

2021

Aufwendungen aus Leasing

864

741

Variable Leasingaufwendungen

19

9

883

750

Gewichtete Kapitalkosten

Rechts-, Beratungs- und Prüfungskosten

264

222

Gebühren und Beiträge

227

212

Risiken aus den Annahmen zum Kapitalisierungszinssatz, der standard-

Aufwendungen aus Versicherungen

190

171

mäßig zur Barwertberechnung des Nutzungswerts herangezogen wird,

Aufwendungen für Werbung und Verkaufsförderung

173

148

sind durch die Simulation der Werthaltigkeit je CGU bei einem Kapitalkostenaufschlag von 10  % untersucht worden. Die Basis für diese Simulation bildeten die aktuell angesetzten gewichteten Kapitalkosten (nachAufwendungen für Drucksachen und Büromaterial

60

56

Reise- und Repräsentationsaufwendungen

336

234

Forschungs- und nicht aktivierte Entwicklungskosten

31

44
654

S O N ST I G E B E Z O G E N E D I E N ST L E I ST U N G E N

Steuern). In dieser Modellrechnung ergab sich für die CGU D­­ B Fernverkehr(– 495 Mio. €) eine Unterdeckung. Der maximale Kapitalkostenaufschlag,

Bezogene IT-Leistungen

718

Sonstige Kommunikationsdienste

56

57­bis zu dem DB Fernverkehr eine Überdeckung auf­wei­st, beträgt 7,0  %.

Sonstige Serviceleistungen

1.040

931

1.814

1.642

Nutzungsdauer und Restwert

Aufwendungen aus Schadenersatz

239

358

Wertberichtigungen auf Forderungenund sonstige Vermögenswerte 1)

42

76

Verluste aus dem Abgang von Sachanlagenund immateriellen Vermögenswerten

Bezüglich der Annahmen zur Nutzungsdauer bzw. zum Restwert wurde die
Wirkung eines um 10  % geminderten Restwerts am Ende der Nutzungsdauer(Terminal Value) geprüft. In dieser Modellrechnung ergab sich für alle betrachteten CGUs eine Unterdeckung.

250

270

Aufwendungen aus dem Abgang vonlangfristigen Finanzinstrumenten

63

Wertminderungen aus der Aufgabe vonVeräußerungsgruppen

198–

Sonstige betriebliche Steuern

59

87
126

Ü B R I G E AU F W E N D U N G E NZuschüsse für Anlagen Dritter

135

Konzessionskosten für Personenverkehr–5

9

Sonstiger personalbezogener Aufwand

292

230

Sonstige übrige Aufwendungen
Insgesamt

1.078
1.443

5.777

5.716

Sondereffekte

– 253

– 672

Konsolidierungskreiseffekte

– 22

– 21

Währungskurseffekte

– 34

–

Insgesamt – vergleichbar

5.468

5.023

1)

228

583
1.005

Einschließlich Zahlungseingängen auf im Vorjahr ausgebuchte Forderungen.

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen( 9 ) Z I N S E R G E B N I S

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind insgesamt nur geringfügig
um 61 Mio. € (+ 1,1%) gestiegen. Im Wesentlichen standen preisbedingte
Kostensteigerungen in nahezu allen Aufwandsarten geringeren Aufwen-

in Mio. €dungen infolge des Wegfalls von Sondereffekten aus dem Vorjahr bei den

Z I N S E R T R ÄG E

sonstigen übrigen Aufwendungen und den Aufwendungen aus Schadenersatz gegenüber.
Der Rückgang der Aufwendungen aus Schadenersatz resultierte aus
Effekten aus dem Wegfall von Rückstellungsbildungen im Vorjahr im Zu-

2022

Nettozinsertrag Pensionsrückstellungen

7

2

Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge

6229

Erträge aus Wertpapieren

11Operative Zinserträge

7032

Zinserträge aus der Auflösung passiver Abgrenzungenund übrige Zinserträge

sammenhang mit einer Havarie (Segment DB Netze Fahrweg).
Der Rückgang der sonstigen übrigen Aufwendungen ergab sich v. a.

2021

168

23

238

55
– 430

Z I N S AU F W E N D U N G E N

aus einer Rückstellungszuführung aus der Neubewertung von ökologischen
Altlasten (Segment Beteiligungen/Sonstige) im Vorjahr.
Die Aufwendungen aus Leasing, Mieten, Pachten sind um 133 Mio. €(+ 17,7%) gestiegen und betrafen neben dem Serviceanteil für aktivierte
Leasingverhältnisse auch kurzfristige Leasingverträge (213 Mio. €; im Vor-

Sonstige Zinsen und ähnliche Aufwendungen– 396

Nettozinsaufwand Pensionsrückstellungen

– 62

– 28

Zinsaufwand für Leasingverbindlichkeiten

– 86

– 80

Operativer Zinsaufwand

– 544

– 538

Aufzinsung von langfristigen Rückstellungen
und Verbindlichkeiten

jahr: 210 Mio. €) sowie Leasinggegenstände von geringem Wert (69 Mio. €;im Vorjahr: 58 Mio. €). Der Anstieg resultierte zudem aus höheren Mieten

Insgesamt

für Schienenfahrzeuge bei DB Regio, DB Fernverkehr und DB Cargo, Software sowie Mietnebenkosten.
Die Reise- und Repräsentationskosten sind nach den coronabedingten Einschränkungen in den Vorjahren wieder auf das Vor-Corona-Niveau

– 45

– 45

– 589

– 583

– 351

– 528

Sondereffekte

742

Konsolidierungskreiseffekte

42

Währungskurseffekte

2

–

– 338

– 484

– 474

– 506

Insgesamt – vergleichbar
nachrichtlich:gestiegen.

Operativer Zinssaldo

Der Rückgang der sonstigen betrieblichen Steuern im Berichtsjahr
resul­tierte aus einer teilweisen Auflösung von Rückstellungen für Umsatzsteuern von 40 Mio. €.

Zinserträge und Zinsaufwendungen werden nach der EffektivzinsmethodeZu den Wertminderungen aus der Aufgabe von Veräußerungsgruppen

in der Periode, in der sie entstehen, erfolgswirksam erfasst.

siehe Anhangziffer ((2323))µ 241 f.
f.

Der Anstieg der sonstigen Zinsen und ähnlichen Erträge war insbesondere auf erhöhte Zinserträge gegenüber Kreditinstituten durch gestiegene( 8 ) E R G E B N I S A U S AT E Q U I T Y B I L A N Z I E R T E N
UNTERNEHMEN

Marktzinsen zurückzuführen.
Der Anstieg der Zinserträge aus der Auflösung passiver Abgrenzungen

Aus Anteilen an Unternehmen, auf die ein maßgeblicher Einfluss ausge-und übrigen Zinserträge resultierte überwiegend aus der Anpassung desübt werden kann bzw. die gemeinschaftlich geführt werden, sind folgende

Diskontierungszinssatzes bei den sonstigen Rückstellungen.

­Ergebnisbeiträge in die Gewinn- und Verlustrechnung einbezogen:in Mio. €Der Anstieg des Nettozinsaufwands für Pensionsrückstellungen resul-

2022

2021

1

1

tierte aus einem gestiegenen Rechnungszinssatz.

(10) ÜBRIGES FINANZERGEBNISGEMEINSCHAFTSUNTERNEHMENTrieste Trasporti S.P.A., Triest/ItalienIntercambiador de Transportes Principe PIO S.A., Madrid/Spanien

22Übrige2053

in Mio. €ASSOZIIERTE UNTERNEHMENEUROFIMA Europäische Gesellschaft fürdie Finanzierung von Eisenbahnmaterial (EUROFIMA),
Basel/Schweiz

44Barraqueiro SGPS SA, Lissabon/Portugal–3–3

GHT Mobility GmbH, Berlin

– 16

– 18

Container Terminal Dortmund GmbH, Dortmund

1

1

TriCon Container-Terminal Nürnberg GmbH, Nürnberg

10ÜbrigeInsgesamt

3

3

– 10

– 13

–5

– 10

2022

2021

Ergebnis aus Beteiligungen32Ergebnis aus Währungskurseffekten

60

– 268

Ergebnis aus währungsbezogenen Derivaten

– 50

295

Ergebnis aus sonstigen Derivaten

69Ergebnis aus dem Abgang von Finanzinstrumenten

00

Fair-Value-Änderung von Finanzinstrumenten

29

32

Wertminderungen und Wertaufholungenbei Finanzinstrumenten

10–

Sonstiges Finanzergebnis

– 38

– 22

Insgesamt

20

48

Sondereffekte––

Konsolidierungskreiseffekte

00Währungskurseffekte

33–

Insgesamt – vergleichbar

53

48

Dividendenerträge werden in dem Zeitpunkt erfasst, in dem das Recht auf
den Empfang der Zahlung entsteht.

229

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Das Ergebnis aus Währungskurseffekten resultierte aus der erfolgswirk­

Im Berichtsjahr entstanden neue steuerliche Verlustvorträge, auf die nicht

samen Umrechnung von Fremdwährungsverbindlichkeiten und -forderun-in vollem Umfang aktive latente Steuern gebildet wurden, da bereits für

gen zum Stichtagskassakurs (IAS 21). Das Ergebnis aus Währungskurs­

die im Vorjahr vorhandenen Verlustvorträge und temporären Differenzen

effekten ist mit dem Ergebnis aus währungsbezogenen Derivaten saldiert

im Prognosezeitraum nicht mit ausreichend zu versteuerndem Ergebnis

zu betrachten. Die Währungskursschwankungen im Berichtsjahr resultier-gerechnet wurde.

ten zum größten Teil aus der Kursentwicklung des Euro gegenüber dem

Der Überleitungsbetrag i. S. d. IAS 12.33 bezog sich ausschließlich auf

britischen Pfund und dem Schweizer Franken. Das Ergebnis aus währungs-

steuerliche Mehrabschreibungen, die daraus resultierten, dass steuerfreie

bezogenen Derivaten enthält Reklassifizierungen erfolgsneutral im sonsti-

Zuschüsse im IFRS-Abschluss direkt von den Anschaffungskosten der Ver-gen Ergebnis erfasster währungsinduzierter Fair-Value-Änderungen vonmögenswerte abgesetzt wurden. Auf diese temporären Unterschiede dürfen

Cashflow-Hedges. Das Ergebnis aus sonstigen Derivaten betrifft die Fair-keine latenten Steuern gebildet werden.

Value-Entwicklung der Derivate, die nicht als wirksame Sicherungsgeschäfte

Die übrigen Effekte enthielten im Berichtsjahr insbesondere Auswir-nach IFRS 9 (Finanzinstrumente) qualifiziert sind.

kungen aus der Abweichung bei den Bemessungsgrundlagen unterschied-

Die Fair-Value-Änderungen von Finanzinstrumenten betrafen die posi-licher Ertragsteuerarten und zusätzlicher lokaler Ertragsteuern im Ausland.

tive Wertentwicklung aus der Fair-Value-Bewertung sonstiger Beteiligungen(12) ERGEBNIS JE AKTIE(Anhangziffer ((1717))µ 235 f.
f.).
).

Das unverwässerte Ergebnis je Aktie errechnet sich nach IAS 33 (Ergebnis(11) ERTRAGSTEUERN

je Aktie) aus der Division des den Aktionären der DB AG zustehenden

in Mio. €

2022

2021

Tatsächlicher Steueraufwand

– 509

– 321

54

19

Tatsächliche Ertragsteuern

– 455

– 302

Latenter Steueraufwand(im Vorjahr: latenter Steuerertrag)

– 704

179

– 1.159– 123

Erträge aus dem Wegfall von Steuerverpflichtungen

Ertragsteuern

Jahresergebnisses des DB-Konzerns und der gewichteten durchschnittlichen Anzahl der während des Berichtsjahres ausgegebenen Aktien. Das
unverwässerte Ergebnis je Aktie entspricht dem verwässerten Ergebnis
je Aktie.

Die tatsächlichen Ertragsteuern fielen im Berichtsjahr ganz überwiegend

Konzerngesellschaften. Bei den latenten Steuern ergab sich ein Aufwand

Vorjahr ein latenter Steuerertrag aus einer erhöhten erwarteten künftigen
Nutzung ergab.
Beginnend mit dem Ergebnis des DB-Konzerns vor Ertragsteuern und
den bei einer kalkulatorischen Steuerquote von 30,5% darauf entfallenden
rechnerischen Ertragsteuern, wird nachfolgend die steuerliche Überleitungsrechnung zu den tatsächlichen Ertragsteuern dargestellt:
2021

– 788

Konzernsteuersatz in%

30,5

30,5

Erwarteter Steuerertrag

– 284

240

Anpassung der erwarteten künftigen Nutzung
von Verlustvorträgen und neu entstandene temporäre
Differenzen und Verlustvorträge

– 868

– 411

Steuerfreie Erträge

32

34

Steuerliche Sachverhalte gem. IAS 12.33

29

40

– 69

– 35

Steuerlich nicht abzugsfähige Aufwendungen
Steuersatzdifferenzen ausländischer Unternehmen

8363Übrige Effekte

– 82

– 54

Ausgewiesene Ertragsteuern
Effektiver Steuersatz in%– 1.159

– 123

124,4

– 15,6

	davon auf die Aktionäre der DB AG
entfallendes Jahresergebnis

– 274

– 946

25

26

22

9

430.000.000

430.000.000

unverwässert– 0,64– 2,20verwässert– 0,64– 2,20ERGEBNIS JE AKTIE (IN €/AKTIE)

teten künftigen Nutzung steuerlicher Verlustvorträge, während sich im

932

– 911

Anzahl der ausgegebenen Aktien per 31.12.

(im Vorjahr: Ertrag). Dieser resultierte aus der deutlich niedrigeren erwar-

2022

2021

– 227

	davon den nicht beherrschenden Anteilen
zurechenbares Jahresergebnis

Vorjahr resultierte aus gestiegenen Ergebnisbeiträgen einiger ausländischer

Ergebnis vor Ertragsteuern

2022

Jahresergebnis

	davon Vergütungsanspruchder Hybridkapitalgeber

bei ausländischen Konzerngesellschaften an. Die Erhöhung gegenüber dem

in Mio. €in Mio. €230

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Erläuterungen zur Bilanz

Nutzungsrechte aus Leasingverträgen
Für gemietete und geleaste Vermögenswerte wird, soweit diese unter den(13) SACHANLAGEN

Anwendungsbereich des IFRS 16 fallen, ein Nutzungsrecht (gem. IFRS 16.24)

Die Bewertung der Sachanlagen erfolgt zu Anschaffungs- und Herstellungs-

und eine Leasingverbindlichkeit angesetzt, sobald die Vermögenswerte

kosten nach IAS 16 (Sachanlagen). Die Herstellungskosten enthalten neben

dem DB-Konzern zur Nutzung zur Verfügung stehen. Die Abschreibung

den Einzelkosten direkt zurechenbare Gemeinkosten.

erfolgt linear über die wirtschaftliche Nutzungsdauer des Vermögenswerts

Sind für die Herstellung eines Vermögenswerts notwendigerweise min-oder die kürzere Laufzeit des Leasingverhältnisses. Davon ausgenommen

destens zwei Jahre erforderlich, um ihn in seinen beabsichtigten gebrauchs-

sind Leasingverträge für Vermögenswerte von geringem Wert (bis zu ein-oder verkaufsfähigen Zustand zu versetzen, so werden direkt zurechenbare

schließlich 5.000 €) und kurzfristige Leasingverträge mit einer Laufzeit vonFremdkapitalkosten als Herstellungskosten des Vermögenswerts aktiviert.

bis zu zwölf Monaten, deren Aufwand linearisiert in der Gewinn- und Ver-

Sofern kein direkter Bezug hergestellt werden kann, wird der durchschnitt-

lustrechnung erfasst wird. Komponenten von Leasingraten, die nicht dieliche Fremdkapitalkostensatz des Berichtsjahres herangezogen. Im Zusam-

Nutzung des Vermögenswerts betreffen, werden nicht in die Bemessung

menhang mit der Anschaffung oder Herstellung von Sachanlagen anfallendedes Nutzungsrechts und die Leasingverbindlichkeit einbezogen.

Umsatzsteuer wird nur insoweit aktiviert, als die Berechtigung zum Vor-

Kritische Schätzungen und Beurteilungensteuerabzug nicht gegeben ist.
Nachträgliche Kosten werden aktiviert, wenn die Aufwendungen den

Bei der Festlegung der Vertragslaufzeit berücksichtigt das Management

wirtschaftlichen Nutzen der Sachanlage erhöhen und die Kosten verlässlichalle Tatsachen und Umstände, die Einfluss auf die mögliche Ausübung

ermittelt werden können. Andere Reparaturen oder Wartungen werden da-einer Verlängerungsoption oder Kündigungsoption haben. Diese Einschät-

gegen grundsätzlich als Aufwand erfasst.

zung wird regelmäßig überprüft.

Im Verhältnis zu den gesamten Anschaffungs- und Herstellungskosten
wesentliche Komponenten einer Sachanlage werden separat bilanziert undVermietete Vermögenswerte

linear über ihre Nutzungsdauer abgeschrieben.

Der DB-Konzern stuft jedes Leasingverhältnis, bei dem er Leasinggeber ist,

Investitionszuschüsse werden direkt von den Anschaffungs- und Herstel­

entweder als Operate-Lease oder als Finanzierungsleasing ein. Ein Leasing-l­ungskosten der bezuschussten Vermögenswerte abgesetzt.

verhältnis wird als Finanzierungsleasing eingestuft, wenn es im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen überträgt.
Ist dies nicht der Fall, wird es als Operate-Lease-Verhältnis eingestuft.

SACHANLAGEN / in Mio. €Grundstücke

Gleisanlagen,Fahrzeuge
StreckenBahnGeschäfts-,
für Persoausrüstung
körper und
Betriebsnen- und
und SicheBauten desund andere
Bauten Schienenwegs rungsanlagen Güterverkehr

Maschinenundmaschinelle
AnlagenAndereBetriebsund
Geschäftsausstattung

Geleistete
Anzahlungenund Anlagenim BauInsgesamt

104.718

A N S C H A F F U N G S - U N D H E R ST E L L U N G S KO ST E NStand per 01.01.2022

4.675

13.74015.92816.60238.300

2.294

5.922

7.257

7

– 107

–

–

152

– 12

–4

–1

35

davon Zugang Konsolidierungskreis

25

39

–

–

424

0

19

1

508

davon Abgang Konsolidierungskreis

– 18

– 146

–

–

– 272

– 12

– 23

–2

– 473

109

1.096

954

1.404

2.084

119

552

8.463

14.781Änderungen Konsolidierungskreis

Zugänge
Zugang Fremdkapitalkosten

–

–

–

–

–

–

–

61

61

Investitionszuschüsse

– 10

– 195

– 699

– 1.288

– 60

– 30

– 76

– 6.239– 8.597

Umbuchungen

25

275

13

244

386

37

89

– 1.082– 13

Umbuchungen von zur Veräußerung
gehaltenen langfristigen Vermögenswerten

–5

– 69

0

–

– 408

–4

– 17

–1

– 504

Erfolgsneutrale Veränderungen

–

1

–

–

–

–

0

–

1

– 32

– 226

–7

– 272

– 764

– 55

– 340

66

– 1.630

Abgänge
Währungsumrechnungseffekte

– 15

– 50

–3

0

– 132

–4

– 12

–1

– 217

Stand per 31.12.2022

4.754

14.46516.186

16.69039.558

2.345

6.114

8.523

108.635– 677– 6.008– 6.024– 13.012– 23.418– 1.505– 3.966–8– 54.618

5

76

–

–

55

8

2

–

146

0

– 19

–

–

– 105

0

– 16

–

– 140

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN

Stand per 01.01.2022
Änderungen Konsolidierungskreis
davon Zugang Konsolidierungskreis

5

95

–

–

160

8

18

–

286

Abschreibungendavon Abgang Konsolidierungskreis

– 51

– 898

– 204

– 335

– 1.713

– 130

– 498

–

– 3.829

Wertminderungen

–

–1

0

0

–3

0

–1

–

–5

Wertaufholungen

–

–

–

23

0

0

1

–

24

Umbuchungen

0

0

0

0

–1

0

3

6

8

Umbuchungen von zur Veräußerung
gehaltenen langfristigen Vermögenswerten

0

45

0

–

212

2

12

–

271

Abgänge

9

176

5

262

707

51

303

0

1.513

Währungsumrechnungseffekte

2

31

2

0

76

4

8

0

123

Stand per 31.12.2022– 712– 6.579– 6.221– 13.062– 24.085– 1.570– 4.136–2– 56.367

Bilanzwert per 31.12.2022

4.042

7.886

9.965

3.628

15.473

775

1.978

8.521

52.268Bilanzwert per 31.12.2021

3.998

7.732

9.904

3.590

14.882

789

1.956

7.249

50.100231

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

SACHANLAGEN / in Mio. €Gleisanlagen,StreckenBahnausrüstung
körper undBauten des und Sicherungsanlagen
Schienenwegs

Fahrzeuge
für Personen- undGüterverkehr

Maschinenundmaschinelle
AnlagenAndereBetriebsund
Geschäftsausstattung

Geleistete
Anzahlungenund Anlagenim BauInsgesamt

100.113

Grundstücke

Geschäfts-,
Betriebsund andere
Bauten4.579

12.74815.78817.00736.431

2.214

5.723

5.623

1

23

–

–

13

1

4

0

42

1

27

–

–

13

1

4

0

46

A N S C H A F F U N G S - U N D H E R ST E L L U N G S KO ST E NStand per 01.01.2021
Änderungen Konsolidierungskreis
davon Zugang Konsolidierungskreis
davon Abgang Konsolidierungskreis
Zugänge

–

–4

–

–

–

–

0

–

–4

122

1.109

806

1.435

2.219

122

524

8.811

15.148

Zugang Fremdkapitalkosten

–

–

–

–

–

–

–

50

50

Investitionszuschüsse

0

– 176

– 752

– 1.380

– 42

– 39

– 70

– 6.579– 9.038

Umbuchungen

12

171

101

– 214

403

48

97

– 620

–2

Umbuchungen von zur Veräußerung
gehaltenen langfristigen Vermögenswerten

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Erfolgsneutrale Veränderungen

–

3

–

–

–

–

–

–

3

– 59

– 200

– 19

– 246

– 852

– 58

– 387

– 34

– 1.855

Abgänge
WährungsumrechnungseffekteStand per 31.12.2021

20

62

4

0

128

6

31

6

257

4.675

13.74015.92816.60238.300

2.294

5.922

7.257

104.718– 717– 5.218– 5.831– 12.913– 22.517– 1.442– 3.755– 16– 52.409

–

2

–

–

0

0

–2

–

0

–

–2

–

–

0

0

–2

–

–4

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN

Stand per 01.01.2021
Änderungen Konsolidierungskreis
davon Zugang Konsolidierungskreis

–

4

–

–

–

–

0

–

4

Abschreibungendavon Abgang Konsolidierungskreis

– 45

– 890

– 203

– 346

– 1.580

– 128

– 496

–

– 3.688

Wertminderungen

–1

–2

0

0

–7

0

–2

0

– 12

Wertaufholungen

75

0

–

14

2

–

0

–

91

Umbuchungen

–1

– 20

0

0

2

16

– 14

7

– 10

Umbuchungen von zur Veräußerung
gehaltenen langfristigen Vermögenswerten

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Abgänge

17

141

13

233

755

54

326

1

1.540

Währungsumrechnungseffekte

–5

– 21

–3

0

– 73

–5

– 23

0

– 130

Stand per 31.12.2021– 677– 6.008– 6.024– 13.012– 23.418– 1.505– 3.966–8– 54.618

Bilanzwert per 31.12.2021

3.998

7.732

9.904

3.590

14.882

789

1.956

7.249

50.100Bilanzwert per 31.12.2020

3.862

7.530

9.957

4.094

13.914

772

1.968

5.607

47.704

Die Zugänge zu den Fremdkapitalkosten enthielten einen durchschnitt­

Nutzungsrechte aus Leasingverträgen ( IFRS 16)

lichen Fremdkapitalkostensatz von 1,34% (im Vorjahr: 1,44%).

Anmietungen des DB-Konzerns umfassen im Wesentlichen Immobilien. Im

Die Wertminderungen von 5 Mio. € (im Vorjahr: 12 Mio. €) betrafen im

Vergleich zur Anschaffung dieser Vermögenswerte ermöglicht das Leasing

Wesentlichen Fahrzeuge für den Personen- und Güterverkehr.

eine deutlich höhere Flexibilität und eine geringere Kapitalbindung. Durch

Wertaufholungen von 24 Mio. € (im Vorjahr: 91 Mio. €) entfielen im

die regelmäßige Vereinbarung von Verlängerungsoptionen partizipiert derWesentlichen auf Gleisanlagen der DB Netz AG.

DB-Konzern gleichzeitig an positiven Marktentwicklungen. Daneben mietet

In den Buchwertabgängen der Anlagen im Bau waren im Berichtsjahr

der DB-Konzern rollendes Material insbesondere dann an, wenn die wirt-

positive Buchwertabgänge von 75 Mio. € (im Vorjahr: 7 Mio. €) enthalten.

schaftliche Nutzungsdauer die Laufzeit des Verkehrsvertrags, für den das

Diese resultierten aus der Rückzahlung von bereits in Vorjahren erhaltenenrollende Material bestimmt ist, erheblich übersteigt.

und aktivisch abgesetzten Investitionszuschüssen.
Beschränkungen an Verfügungsrechten über Sachanlagevermögen (per31. Dezember 2022: 28 Mio. €; per 31. Dezember 2021: 34 Mio. €) bestanden
im Wesentlichen bei der Arriva Italia s.r.l, Mailand/Italien.

232

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In den Sachanlagen sind Nutzungsrechte aus Leasingverträgen enthalten,
die in der nachfolgenden Übersicht gesondert ausgewiesen werden:

Nutzungsrechte an

in Mio. €Grund­stücken

Geschäfts-,
Betriebsund anderen
BautenFahrGleisanlagen,zeugen fürStreckenBahnPersonenausrüstung
körpern undundund SicheBauten desSchienenwegs rungsanlagen Güterverkehr

Maschinenundmaschinellen
Anlagenanderer
Betriebsund
Geschäftsausstattung

Insgesamt

1.092

PER 31.12.2022

Zugänge

58

764

1

1

234

9

25

Abschreibungen

– 42

– 661

–2

–1

– 223

– 32

– 17

– 978

Buchwert

391

3.492

1

14

615

142

37

4.692

1.090

PER 31.12.2021

Zugänge

51

788

0

14

199

18

20

Abschreibungen

– 38

– 655

–4

–1

– 196

– 33

– 16

– 943

Buchwert

377

3.494

2

15

534

165

32

4.619

Weitere Angaben zu leasingbezogenen Verbindlichkeiten, Aufwendungen,züglich der Mietflächen übernehmen, erfolgt keine erfolgswirksame Erfas-

sonstigen finanziellen Verpflichtungen enthalten die Anhangziffern ((66)µ225 ff.,
ff.,

sung der Untermieterträge, sondern eine Abbildung als Sub­finanzierungs­-(7)µ228 f.,f., (9(9)µ229
229,, (28(28))µ242 ff. und (3535))µ261 sowie die »Erläuterungenleasing. Aus der Weitervermietung wurden Erlöse von 31 Mio. € (im Vorjahr:

zur Kapitalflussrechnung«Kapitalflussrechnung«µ 254
254..

35 Mio. €) erzielt.

Verminderungen von Buchwerten für Fahrzeuge für den Personen- undDie zum Teil auf der Grundlage retrograder Ermittlungen und durch-

Güterverkehr ergaben sich im Wesentlichen im Segment DB Arriva. Bei den

geführter Erhebungen ermittelten Vermögenswerte, die im Wege desGeschäfts-, Betriebs- und anderen Bauten führten neben neuen auch Lauf-

Operate Lease vermietet werden, weisen nachfolgende Restbuchwerte aus:

zeitverlängerungen bestehender Immobilienverträge zu einer ErhöhungALS OPERATING ­L EASE KLASSI­F IZIERTE

der Buchwerte.

Vermietete Vermögenswerte
Die Vermietungsaktivitäten des DB-Konzerns betreffen im Wesentlichen
Flächen in Bahnhöfen sowie die Gebrauchsüberlassung überschüssiger
Lokomotiven- und Waggonkapazitäten. Vereinbarungen zur Absicherung
etwaiger Restwerte werden regelmäßig nicht getroffen.
Untervermietungen werden in geringem Ausmaß hauptsächlich im

VERMIETETE VERMÖGENS­W ERTE / in Mio. €Immobilien

Anschaffungs- und Herstellungskosten

1.428

Mobilien

6.880

Kumulierte Abschreibungen– 511– 4.701

Buchwert per 31.12.2022

917

2.179

Anschaffungs- und Herstellungskosten

1.393

6.889

Kumulierte Abschreibungen– 481– 4.580

Buchwert per 31.12.2021

912

2.309

Segment DB Schenker getätigt. Ggf. werden Lagerflächen nur für den Zweck
angemietet, einen Logistikvertrag mit einem bestimmten Kunden zu er-

Aus der Vermietung der Vermögenswerte werden Miet- und Leasingein-füllen. Sofern diese Kunden die wirtschaftlichen Chancen und Risiken be-

zahlungen in zukünftigen Jahren gem. nachfolgender Übersicht erwartet:

RestlaufzeitKÜNFTIGE MIET- UND LEASINGEINZAHLUNGEN (NOMINALWERTE)/ in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

374

198

178

135

121

473

1.105

1.479

357

211

178

161

121

518

1.189

1.546

PER 31.12.2022

Mindestleasingzahlung
PER 31.12.2021

Mindestleasingzahlung( 1 4 ) I M M AT E R I E L L E V E R M Ö G E N S W E R T E

Die Folgebewertung der immateriellen Vermögenswerte (außer den Good­

Entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte werden mit den An­

wills und der Marke Arriva) erfolgt zu Anschaffungs- und Herstellungs­

schaffungskosten nach IAS 38 (Immaterielle Vermögenswerte) angesetzt.

kosten, vermindert um planmäßige Amortisationen und WertminderungenSelbst erstellte immaterielle Vermögenswerte werden, wenn die Ansatz­

zuzüglich Wertaufholungen.

kriterien erfüllt sind, zu ihren Herstellungskosten bilanziert und betreffen
größtenteils Software.
Die Herstellungskosten enthalten im Wesentlichen Kosten für Material
und Dienstleistungen, Lohn- und Gehaltskosten sowie zuzurechnende­Gemeinkosten.

233

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Aktivierte
Entwicklungs­kosten fürin Entwicklung
befind­liche Produkte

Aktivierte
Entwicklungs­kosten
für derzeit
genutzte Produkte

Erworbene
immaterielle
Vermögenswerte

Geleistete
Anzahlungen

Goodwills

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Stand per 01.01.

897

766

425

369

2.193

2.196

3.144

3.003

Änderungen Konsolidierungskreis

– 21

2

0

–

28

26

– 27

17

davon Zugang Konsolidierungskreis

1

2

–

–

77

28

53

17

davon Abgang Konsolidierungskreis

– 22

–

0

–

– 49

–2

– 80

–

IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE / in Mio. €2022

Insgesamt
2021

2022

2021

1

1

6.660

6.335

–

–

– 20

45

–

–

131

47

–

–

– 151

–2

A N S C H A F F U N G S - U N D H E R ST E L L U N G S KO ST E N

Zugänge

37

44

179

174

356

21

–

–

0

0

572

239

Investitionszuschüsse

–2

–6

–4

–

0

–1

–

–

–

–

–6

–7

Umbuchungen

86

138

– 95

– 100

23

– 36

0

–

–1

–

13

2

Umbuchungen von zur Veräußerung
gehaltenen langfristigen Vermögenswerten

–

–

0

–

– 49

–

– 127

–

–

–

– 176

–

Erfolgsneutrale Veränderungen

–

–

–

–

–

0

–

–

–

–

–

0
– 110

0

– 52

– 22

– 17

– 199

– 41

–

0

0

–

– 221

Währungsumrechnungseffekte

Abgänge

– 10

5

0

–1

– 31

28

– 34

124

–

–

– 75

156

Stand per 31.12.

987

897

483

425

2.321

2.193

2.956

3.144

0

1

6.747

6.660

– 390

– 298

0

0

– 1.958– 1.889– 1.925– 1.858––– 4.273– 4.045

12

–2

–

–

43

–1

70

–

–

–

125

–3

0

–2

–

–

0

–3

–

–

–

–

0

–5

K U M U L I E R T E A M O R T I S AT I O N E NStand per 01.01.
Änderungen Konsolidierungskreis
davon Zugang Konsolidierungskreis

12

–

–

–

43

2

70

–

–

–

125

2

Abschreibungendavon Abgang Konsolidierungskreis

– 89

– 81

–

–

– 82

– 112

–

–

–

–

– 171

– 193
–2

Wertminderungen

–3

–2

–

–

–1

0

– 13

–

–

–

– 17

Wertaufholungen

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Umbuchungen

–

– 26

–

–

–8

36

–

–

–

–

–8

10

Umbuchungen von zur Veräußerung
gehaltenen langfristigen Vermögenswerten

–

–

–

–

42

–

127

–

–

–

169

–

Abgänge

0

22

–

–

199

34

–

–

–

–

199

56

Währungsumrechnungseffekte

5

–3

–

–

21

– 26

57

– 67

–

–

83

– 96

Stand per 31.12.

– 465

– 390

0

0

– 1.744– 1.958– 1.684– 1.925––– 3.893– 4.273

Bilanzwert per 31.12.

522

507

483

425

577

235

1.272

1.219

0

1

2.854

2.387

Bilanzwert per 31.12. des Vorjahres

507

468

425

369

235

307

1.219

1.145

1

1

2.387

2.290

Die erworbenen immateriellen Vermögenswerte enthielten im Umfang von

Die Anteile an den at Equity bilanzierten Unternehmen haben sich wie folgt

340 Mio. € (im Vorjahr: 2 Mio. €) Ansprüche aus Investitionen, die für einen

entwickelt:

Verkehrsvertrag getätigt wurden und die nach IFRIC 12 zu bilanzieren sind.

in Mio. €Des Weiteren werden unter dieser Position Software (Bilanzwert perStand per 01.01.

31. Dezember 2022: 92 Mio. €; per 31. Dezember 2021: 103 Mio. €), Konzessionen und Rechte (Bilanzwert per 31. Dezember 2022: 69 Mio. €; per
31. Dezember 2021: 51 Mio. €) und erworbene Kunden- und Franchise­verträge (Bilanzwert per 31. Dezember 2022: 54 Mio. €; per 31. Dezember
2021: 79 Mio. €) ausgewiesen.
Für die erworbene Marke Arriva (Bilanzwert per 31. Dezember 2022:
27 Mio. €; per 31. Dezember 2021: 32 Mio. €) liegen keine sonstigen recht­lichen, regulatorischen, vertraglichen, wettbewerbsbedingten, wirtschaftlichen oder anderen Faktoren vor, die die Nutzungsdauer beschränken.
Wertminderungen von 17 Mio. € (im Vorjahr: 2 Mio. €) erfolgten in den
Segmenten DB Cargo, DB Regio und Beteiligungen/Sonstige.

2022

2021

461

458

Zugänge00Abgänge– 20

0Anteil des DB-Konzerns am Ergebnis

11

8

Kapitalerhöhung

3

1

Sonstige Kapitalveränderungen

–2

–
–9

Vereinnahmte Dividenden–9

Wertberichtigung

0–

Wertaufholung

11

–
0

Währungsumrechnungseffekte

0

Sonstige Bewertungen–93Stand per 31.12.

446

461

Die Zuordnung der ausgewiesenen Goodwills zu den Segmenten ist inden »Segmentinformationen nach Geschäftssegmenten«
Geschäftssegmenten«µ 214 f. enthalten.

Der Bilanzansatz per 31. Dezember 2022 entfiel im Wesentlichen auf die an
den assoziierten Unternehmen EUROFIMA Europäische Gesellschaft für die(15) A N T E I L E A N AT E Q U I T Y B I L A N Z I E R T E N
UNTERNEHMEN

Finanzierung von Eisenbahnmaterial (EUROFIMA), Basel/Schweiz, undTrieste Trasporti S.P.A., Triest/Italien, gehaltenen Anteile. Die Anteile an

Anteile an assoziierten und Gemeinschaftsunternehmen werden nach IAS 28

der EUROFIMA sind hinsichtlich ihrer Veräußerbarkeit eingeschränkt; neueat Equity bilanziert. Aufbauend auf den Konzernanschaffungskosten im

Aktionäre müssen Eisenbahnverwaltungen sein, die zusätzlich eine Garan-

Erwerbszeitpunkt wird der Wertansatz jeweils in Höhe der auf die Anteile

tie ihres jeweiligen Staates benötigen, der ihre Verpflichtungen garantiert.

des DB-Konzerns entfallenden Eigenkapitalveränderung bei dem at Equity
bilanzierten Unternehmen fortgeschrieben.

234

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen( 1 6 ) L AT E N T E S T E U E R N

Auf Ansatz- und Bewertungsunterschiede bei den einzelnen Bilanzposi­

Latente Steuern werden gem. IAS 12 (Ertragsteuern) bilanziert.

tionen und auf steuerliche Verlustvorträge entfielen die nachfolgenden
bilanzierten aktiven und passiven latenten Steuern:

Zur Ermittlung der latenten Steuern bei inländischen Gesellschaften
wird der kalkulatorische Ertragsteuersatz für Kapitalgesellschaften von

Aktive latente Steuern

30,5  % herangezogen. Der Ertragsteuersatz berücksichtigt den Körperschaftsteuersatz zuzüglich Solidaritätszuschlag sowie einen durchschnittlichen

PER 31.12. / in Mio. €Gewerbesteuersatz. Ausländische Tochtergesellschaften verwenden für die

L A N G F R I ST I G E V E R M Ö G E N S W E R T E

Berechnung der latenten Steuern die jeweiligen lokalen Steuersätze.
Ein latenter Anspruch wird in Anwendung von IAS 12.24 bzw. IAS 12.34

Passive latente Steuern

2022

2021

2022

2021

Sachanlagen

80

108

122

153

Immaterielle Vermögenswerte

0

0

25

34

7

11

5

4

K U R Z F R I ST I G E V E R M Ö G E N S W E R T E

angesetzt, soweit es nach Abzug entsprechender passiver latenter Steuern

Forderungen aus Lieferungen und Leistungenwahrscheinlich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis ver-

L A N G F R I ST I G E S F R E M D K A P I TA L

fügbar ist. Als Grundlage hierfür wird die Mittelfristplanung sowie ein

Finanzschulden

0

2

0

0

­weiteres Jahr unter Berücksichtigung ergänzender Abschätzungen für die

Derivative Finanzinstrumente

0

7

0

0

Pensionsverpflichtungen

83

140

5

3

Sonstige Rückstellungen

133

177

181

131

Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen

76

68

0

0

Sonstige Verbindlichkeiten

29

32

0

0
12

inländischen Gesellschaften herangezogen. Die ausländischen Gesellschaften berücksichtigen grundsätzlich die Mittelfristplanung als Grundlage.

K U R Z F R I ST I G E S F R E M D K A P I TA L

Aktive latente Steuern auf nach dem Prognosezeitraum erzielbare Erträge
werden als nicht zuverlässig abschätzbar nicht angesetzt.
Die latenten Steuern werden auf Basis der Steuersätze ermittelt, deren
Gültigkeit für die Periode, in der die latente Steuer realisiert wird, aufgrund bestehender oder im Wesentlichen verabschiedeter Gesetze erwartet
werden kann.

Kritische Schätzungen und Beurteilungen

Sonstige Rückstellungen

43

67

11

Verlustvorträge

167

862

0

0

Zwischensumme

618

1.474

349

337

Saldierung 1)

– 108

– 169

– 108

– 169

Bilanzansatz

510

1.305

241

168

1)

Der Bestimmung der aktiven latenten Steuern liegt die Mittel- und Lang-	Soweit zulässig gem. IAS 12 (Ertragsteuern).

fristplanung zugrunde. Sollte sich die Summe der geplanten Jahresüberschüsse bei ansonsten unveränderten steuerlichen Parametern um 10  %

Steueransprüche und -verbindlichkeiten werden saldiert, sofern sie gegen-verringern, wären die aktiven latenten Steuern um 14 Mio. € (im Vorjahr:über der gleichen Steuerbehörde bestehen, fristenkongruent sind und das-

100 Mio. €) zu vermindern.

selbe Steuersubjekt betreffen.

Die aktiven latenten Steuern setzten sich wie folgt zusammen:

2021: 1.474 Mio. €) werden voraussichtlich 147 Mio. € (per 31. Dezember 2021:

Von den aktiven latenten Steuern i. H. v. 618 Mio. € (per 31. Dezember

PER 31.12. / in Mio. €2022

177 Mio. €) innerhalb der nächsten zwölf Monate realisiert. Von den passi-

2021

Aktive latente Steuern auf temporäre Differenzen

343

443

Aktive latente Steuern auf steuerliche Verlustvorträge

167

862

Insgesamt

510

1.305

ven latenten Steuern i. H. v. 349 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 337 Mio. €)werden voraussichtlich 11 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 16 Mio. €) innerhalb der nächsten zwölf Monate realisiert.
Im Bilanzansatz der latenten Steuern waren aktive latente Steuern aus
erfolgsneutraler Bildung i. H. v. 71 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 222 Mio. €)Auf folgende Verlustvorträge und temporäre Differenzen wurden keine

sowie passive latente Steuern aus erfolgsneutraler Bildung i. H. v. 8 Mio. €­aktiven latenten Steuern gebildet:(per 31. Dezember 2021: 7 Mio. €) enthalten.

PER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

Verlustvorträge, auf die keine latenten Steuern gebildet wurden

23.53120.514

Temporäre Differenzen, auf die keine latenten
Steuern gebildet wurden

2.853

5.653

Temporäre Differenzen, die dem Ansatzverbot
gem. IAS 12.24b in Verbindung mit 12.33 unterliegen

1.771

1.868

28.15528.035Insgesamt( 1 7 ) S O N S T I G E B E T E I L I G U N G E N U N D W E R T PA P I E R E
Sonstige Beteiligungen werden zum beizulegenden Zeitwert bilanziert,­soweit die relevanten Informationen ableitbar sind. Erfolgsneutrale Änderungen des beizulegenden Zeitwerts werden in der Rücklage »Fair Value
Wertpapiere und Beteiligungen« gezeigt.
Lang- oder kurzfristige Wertpapiere werden zum Bilanzstichtag – ­soweit
vorhanden – mit ihren Fair Values angesetzt. Änderungen des Fair Values

Die Verlustvorträge resultieren primär aus der steuerrechtlichen Behand-

werden erfolgsneutral in der Rücklage aus der Fair-Value-Bewertung vonlung der in der Vergangenheit geleisteten Zuwendungen des Bundes an die

Wertpapieren berücksichtigt.

DB AG nach §21 Abs. 5 und §22 Abs. 1 Deutsche Bahn Gründungsgesetz(DBGrG) als Einlage sowie aus den in den letzten Jahren entstandenen­weiteren steuerlichen Verlusten.
Die inländischen Verlustvorträge sind nach dem derzeitigen Gesetzesstand dem Grunde und der Höhe nach unbegrenzt abzugsfähig.
Die temporären Differenzen, die dem Ansatzverbot nach IAS 12.33
unterliegen, betreffen ausschließlich steuerliche Mehrabschreibungen aus
früher erhaltenen steuerfreien Investitionszuschüssen.

235

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die sonstigen Beteiligungen und Wertpapiere haben sich wie folgt ent­

Die Erhöhung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe entfiel u. a. auf Preisstei-

wickelt:

gerungen für CO₂-Zertifikate.
Der Rückgang der Fertigerzeugnisse und Waren entstand im Wesent-

Sonstige
BeteiligungenWertpapiereInsgesamt

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Stand per 01.01.

97

55

3

3

100

58

Währungsumrechnungseffekte(19) FORDERUNGEN UND SONSTIGE VERMÖGENSWERTE

0

0

0

0

0

0

Die Bewertung von Forderungen und sonstigen finanziellen Vermögens-in Mio. €lichen im Segment DB Schenker durch den Verkauf der MTS-MarkentechnikGruppe sowie im Segment DB Regio.

Zugänge

8

18

501

–

509

18

werten erfolgt im Regelfall zu fortgeführten Anschaffungskosten. Forde-

Abgänge durch Veräußerung

–3

–7

0

0

–3

–7

rungen aus Finanzierungsleasing, geleistete Anzahlungen und Plan Assets

Fair-Value-Änderungen

30

31

0

0

30

31

Übrige

0

0

–

–

0

0

nach IAS 19 (Leistungen an Arbeitnehmer) sind keiner Kategorie des IFRS 9

132

97

504

3

636

100

	davon at Cost/
Anschaffungskosten

–

–

0

1

0

1

	davon Fair Value(erfolgsneutral)

31

29

2

2

33

31

	davon Fair Value(erfolgswirksam)

101

68

502

–

603

68

Langfristiger Anteil

132

97

2

2

134

99

Kurzfristiger Anteil

–

–

502

1

502

1

Stand per 31.12.

zuzuordnen. Zu den Bewertungskategorien nach IFRS 9 (»(»Zusätzliche
Zusätzliche Angaben
zu den Finanzinstrumenten«
Finanzinstrumenten«µ 260
260).
).

Für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen wendet der DB -­Konzern den vereinfachten Ansatz nach IFRS 9 an, um die Risikovorsorge
für die erwarteten Kreditverluste zu bemessen. Demzufolge werden für alle
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen die über die Laufzeit erwarteten Kreditverluste erfasst. Hierzu wurden Forderungen aus Lieferungenund Leistungen zunächst auf Basis gemeinsamer Kreditrisikomerkmaleverschiedenen Kollektiven zugeordnet. Die Ermittlung der erwarteten

Im Berichtsjahr ergaben sich Fair-Value-Änderungen bei den sonstigen­Kreditverluste erfolgte dann mithilfe von Wertberichtigungssätzen, die ver-­Beteiligungen i. H . v. insgesamt 30 Mio. € (im Vorjahr: 31 Mio. €). Diese

gangenheitsbezogene Daten sowie länderspezifische zukunftsbezogene­betrafen wie im Vorjahr fast ausschließlich die Neubewertung der Anteile

Risikomerkmale berücksichtigen.

an der Volocopter GmbH, Bruchsal.

Für Forderungen aus Finanzierung sowie sonstige finanzielle Forde-

Die Zugänge bei den zum Fair Value bilanzierten sonstigen Beteiligun-

rungen und vertragliche Vermögenswerte wendet der DB -Konzern den

gen betrafen mit 2 Mio. € die Teralytics Holding AG, Zürich/Schweiz, sowie­allgemeinen Ansatz nach IFRS 9 an, um die erwarteten Kreditverluste zu

mit jeweils 1 Mio. € die Liefergrün GmbH, Münster, die Versorger-Allianz

bemessen. Für solche Forderungen, für die objektive Hinweise für eine

450 Beteiligungs GmbH&Co. KG, Bonn, die Maniv Mobility II A, L.P., Santa­Wertminderung vorliegen, erfolgt eine individuelle Wertminderung.

Clara/USA, und die Brighter Al Technologies GmbH, Berlin.

Vorgenommene Wertberichtigungen werden aktivisch von den finanziel-

Die Zugänge innerhalb der Wertpapiere betrafen im Wesentlichen Er-

len Vermögenswerten abgesetzt. Liegen die Gründe für eine Wertminderung

werbe von Geldmarktfonds durch die DB AG. Geldmarktfonds sind täglichnicht mehr vor, wird eine Wertaufholung vorgenommen. Im DB-Konzern­

verfügbar und vergleichbar liquide wie flüssige Mittel; aufgrund möglicher

werden die Fälligkeiten der Forderungen und die Ausfallrisiken laufend

Wertänderungsrisiken werden sie unter den sonstigen Beteiligungen aus-überwacht.

gewiesen.

Einige Verkehrsverträge sehen eine Übergabeverpflichtung bezüglich
der eingesetzten, im Eigentum des DB-Konzerns stehenden Vermögenswerte( 1 8 ) V O R R ÄT E

am Vertragsende vor. Andere Verkehrsverträge beinhalten die Anmietung

Als Anschaffungskosten der Vorräte werden alle Kosten aktiviert, die mit

der eingesetzten Vermögenswerte von der Bestellerorganisation oder die

dem Beschaffungsvorgang in direkter Beziehung stehen. Die Bestimmung

Abgabe von Kapitaldienstgarantien durch die Besteller für die Anmietungder Anschaffungskosten von fungiblen und homogenen Roh-, Hilfs- undbei unabhängigen Finanzdienstleistern. In Übereinstimmung mit IFRIC 12

Betriebsstoffen erfolgt auf Basis der Durchschnittsmethode. Die Herstel-(Dienstleistungskonzessionsvereinbarungen) werden die entsprechenden

lungskosten enthalten neben den Einzelkosten die direkt zurechenbaren

Investitionen unter Separierung der garantierten Restwerte am VertragsendeGemeinkosten; Fremdkapital- und Leerkosten werden nicht aktiviert, son-als Forderungen aus Verkehrskonzessionen aktiviert. Die Tilgung dieser

dern in der Periode ihres Anfalls als Aufwand erfasst.

Forderungen erfolgt aus dem Bestellerentgelt, sodass nicht das gesamte

Zum Bilanzstichtag werden die Vorräte mit dem niedrigeren Wert aus

Bestellerentgelt zu Umsatzerlösen führt. Die Restwertforderungen werden

Anschaffungs- oder Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert (Lower

zum Barwert unter den Forderungen aus Finanzierung ausgewiesen.

of Cost or Net Realisable Value) bewertet.

Kritische Schätzungen und BeurteilungenIn den Vorräten werden ebenfalls CO₂-Zertifikate ausgewiesen.

Die Ermittlung erwarteter Kreditverluste umfasst in erheblichem Maß EinDie Vorräte setzten sich wie folgt zusammen:

schätzungen und Beurteilungen, die auf der Kreditwürdigkeit des jeweiligen
Kunden, aktuellen Konjunkturentwicklungen und der Analyse historischer

PER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

Forderungsausfälle auf Portfoliobasis beruhen. Soweit die Vorsorge fürRoh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

2.256

2.062

Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen

139

128

­erwartete Kreditverluste aus historischen Ausfallraten auf Portfoliobasis

Fertige Erzeugnisse und Waren

145

413

0

11

Geleistete AnzahlungenWertberichtigungen

– 464

– 459

Insgesamt

2.076

2.155

abgeleitet wird, führt ein Rückgang des Forderungsvolumens zu einer­entsprechenden Verminderung solcher Vorsorgen und umgekehrt.

236

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die Forderungen und sonstigen Vermögenswerte enthielten im Einzelnen:
Finanzforderungen und
Forderungenzweck- Forderungenaus Liefe­gebundene aus Verkehrsrungen und
Leistungen Bankguthaben konzessionen

in Mio. €Geleistete
AnzahlungenÜbrigeVermögenswerte

Insgesamt

11.626

PER 31.12.2022

Bruttowert

6.517

1.033

855

343

2.878

Wertberichtigung

– 163

– 10

–

–

– 43

– 216

Nettowert

6.354

1.023

855

343

2.835

11.410

41

2

–

0

221

264

10.514	davon gegenüber nahe­stehenden Unternehmen und Personen
PER 31.12.2021

Bruttowert

6.681

875

682

304

1.972

Wertberichtigung

– 182

– 11

–

–

– 46

– 239

Nettowert

6.499

864

682

304

1.926

10.275

38

2

–

0

310

350

	davon gegenüber nahe­stehenden Unternehmen und Personen

Verpflichtungen und Ansprüche aus eigenständigen Schuldanerkenntnissen

Den übrigen Teil der im Rahmen von Factoring-Vereinbarungen übertra­genen

werden seit dem Berichtsjahr in der Bilanz ausgewiesen. Dadurch ergab

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, bei denen die Verfügungs-

sich eine Bilanzverlängerung von insgesamt 771 Mio. € bei den übrigen Ver-gewalt nicht auf die Bank übergeht, bilanziert der DB-Konzern weiterhin inmögenswerten. Die Verpflichtungen korrespondieren mit betragsgleichen

Höhe seines anhaltenden Engagements, d. h. in Höhe des Höchstbetrags,

Forderungen aus Lieferverträgen, abgesichert durch Bankbürgschaften, im

mit dem der DB-Konzern noch für das Kreditrisiko und das Spätzahlungs-

Falle einer Inanspruchnahme.

risiko der verkauften Forderung haftet, und passiviert eine korrespondie-

Der DB-Konzern hat Factoring-Vereinbarungen mit einer Bank geschlos-

rende Verpflichtung innerhalb der sonstigen Verbindlichkeiten (Continuingsen, wonach diese zum revolvierenden Ankauf von kurzfristig fälligen, auf

Involvement). Die Forderungen und die verbundene Verbindlichkeit werdenEuro und schwedische Kronen lautenden Forderungen aus Lieferungen und

in dem Umfang ausgebucht, in dem sich das anhaltende Engagement desLeistungen in Gesellschaften des Segments DB Schenker bis zu einem maxi-

DB-Konzerns, aufgrund von Zahlungseingängen der Kunden, reduziert.

malen Forderungsvolumen von 695 Mio. € (im Vorjahr: 703 Mio. €) verpflich-

Angaben zum anhaltenden Engagement des DB-Konzerns bei teilweise

tet ist und im Rahmen derer Rechte oder Verpflichtungen beim DB-Konzern

ausgebuchten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen:verbleiben. Die Laufzeit der Vereinbarung ist zeitlich unbefristet. Der DBKonzern übernimmt im Auftrag der Bank bis auf Widerruf weiterhin die

PER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

­Debitorenbuchhaltung und das Mahnwesen. Die für die Risikobeurteilung

Verkauftes Forderungsvolumen per 31.12.

435

443

Verbleibender Buchwert der übertragenen Forderungen per 31.12. 1)

114

97

Buchwert der damit verbundenen Verbindlichkeiten per 31.12. 1)

126

107

relevanten Risiken hinsichtlich der verkauften Forderungen sind das Kreditrisiko sowie das Risiko verspäteter Zahlung (Spätzahlungsrisiko). Der Kauf-

AU S W I R K U N G AU F D I E KO N Z E R N - G E W I N N - U N D V E R L U ST R E C H N U N G

preis entspricht dem Nominalbetrag. Der DB-Konzern trägt aus den verschiedenen Tranchen kreditrisikobedingte Ausfälle sowie Spätzahlungsrisiken
jeweils bis zu einer bestimmten Höhe. Die übrigen kreditrisikobedingten
Ausfälle übernimmt die Bank. So gut wie alle mit den Forderungen verbundenen Chancen und Risiken wurden weder übertragen noch zurückbehalten

Aufwendungen im Berichtsjahr 2)

42

Aufwendungen kumuliert seit Vertragsbeginn 2)

13

9

Aufwendungen aus der Übertragung im Rahmen
der Factoring-Vereinbarung 2)

2

2

Die beizulegenden Zeitwerte der Forderungen sowie der damit verbundenen
Verbindlichkeit entsprechen im Wesentlichen ihren Buchwerten.
2)	Vorjahreszahlen angepasst.		
1)	(Aufteilung der wesentlichen Risiken zwischen DB-Konzern und Bank).
Für einen Teil der Forderungen ging die Verfügungsgewalt über dieverkauften Forderungen auf die Bank über, da sie über die tatsächliche

Von der Bank erhaltene Kaufpreiszahlungen erhöhten im Berichtsjahr den­Fähigkeit zum Weiterverkauf verfügt. Für diese Forderungen erfolgt eine

operativen Cashflow.

vollständige Ausbuchung.

In den Finanzforderungen und zweckgebundenen Bankguthaben waren

Angaben zum anhaltenden Engagement des DB-Konzerns bei voll­mit den Aufgabenträgern von Verkehrsverträgen vereinbarte Restwerte im

ständig ausgebuchten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen:Umfang von 470 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 321 Mio. €) enthalten. Diese
Restwertforderungen betreffen hauptsächlich Schienenfahrzeuge, die zum

in Mio. €

2022

2021

Ende des Verkehrsvertrags an den Aufgabenträger oder an einen von ihm

Verkauftes Forderungsvolumen per 31.12.

260

260

Buchwert der in der Bilanz erfassten Verbindlichkeiten,
die das anhaltende Engagement darstellen, per 31.12. 1)

benannten Dritten zu einem fixierten Preis veräußert werden. Darüber hin-00Maximales Verlustrisiko des anhaltenden Engagements
aus Kredit- und Spätzahlungsrisiken per 31.12.

74

63

aus wurden unter den Finanzforderungen und zweckgebundenen Bankguthaben Finanzierungsleasingforderungen von 340 Mio. € (per 31. Dezember
2021: 323 Mio. €) sowie zweckgebundene Zahlungsmittel von 27 Mio. € (per31. Dezember 2021: 35 Mio. €) ausgewiesen, die lediglich für Beiträge für be-

AU S W I R K U N G AU F D I E KO N Z E R N - G E W I N N - U N D V E R L U ST R E C H N U N G

Aufwendungen im Berichtsjahr 2)2

1

Aufwendungen kumuliert seit Vertragsbeginn 2)

7

5

Aufwendungen aus der Übertragung im Rahmen
der Factoring-Vereinbarung 2)

1

1

stimmte Altersvorsorgepläne verwendet werden können. Weitere 142 Mio. €(per 31. Dezember 2021: 83 Mio. €) betreffen Barsicherheiten in Form von
Besicherungsanhängen (Credit Support Agreements; CSA).
In den sonstigen Vermögenswerten waren Vertragserfüllungskosten

Entspricht im Wesentlichen dem beizulegenden Zeitwert.
Vorjahreszahlen angepasst.

1)	von 6 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 13 Mio. €) enthalten.

2)	

237

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die bilanzierten Wertberichtigungen für die entsprechend IFRS 7 klassifi-

Aufwendungen für die vollständige Ausbuchung von Forderungen undzierten Finanzinstrumente haben sich wie folgt entwickelt:

sonstigen Vermögenswerten sanken im Berichtsjahr auf 50 Mio. € (im ­Vorjahr:

in Mio. €Forderungenaus Lieferungenund Leistungen

Finanzforderungen undzweck­gebundene
Bankguthaben

51 Mio. €).
Erträge aus dem Zahlungseingang auf ausgebuchte Forderungen und

Forderungen
aus VerkehrskonzessionenÜbrigeVer­mögenswerte

Insgesamt

sonstige Vermögenswerte beliefen sich auf 4 Mio. € (im Vorjahr: 5 Mio. €).
Die erwarteten Kreditverluste beliefen sich per 31. Dezember 2022 auf

Stand per 01.01.2022

– 182

– 11

0

– 46

– 239

Zuführung

– 22

0

–

–3

– 25

Auflösung

28

–

0

4

32

Inanspruchnahme

4

–

–

2

6

ÄnderungenKonsolidierungskreis

9

–

–

0

9

Währungsumrechnungseffekte

0

1

–

0

1

Stand per 31.12.2022

– 163

– 10

–

– 43

– 216

Stand per 01.01.2021

– 164

– 11

0

– 47

– 222

Zuführung

– 55

–

–

–5

– 60

Auflösung

28

0

0

3

31

Inanspruchnahme

8

–

–

2

10

ÄnderungenKonsolidierungskreis

0

–

–

–

0

Währungsumrechnungseffekte

1

–

–

1

2

Stand per 31.12.2021

– 182

– 11

0

– 46

– 239

32 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 31 Mio. €):PER 31.12. / in Mio. €Nettobuchwert

Erwartete Verlustratein %Risikovorsorge

davon
Risikovorsorgeüberfällige
ForderungenForderungen aus Lieferungenund Leistungen

6.354

0,50

32

19

davon
Risikovorsorge
nicht überfälligeFor­derungen13

Per 31. Dezember 2022 wurde für Forderungen aus Finanzierung, sonstige
finanzielle Forderungen und vertragliche Vermögenswerte eine Risiko­vorsorge i. H. v. 3 Mio. € gebildet (per 31. Dezember 2021: 3 Mio. €).
In der nachfolgenden Übersicht wird die Fälligkeitsstruktur der Forderungen für die entsprechend IFRS 7 klassifizierten Finanzinstrumente unddie geleisteten Anzahlungen dargestellt:

Restlaufzeit
in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

PER 31.12.2022

6.334

5

5

10

0

0

20

6.354

Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

341

58

42

36

26

520

682

1.023

Forderungen aus Verkehrskonzessionen

78

87

77

76

76

461

777

855

Geleistete Anzahlungen

278

65

–

–

–

–

65

343

Übrige Vermögenswerte

2.106

218

235

154

43

79

729

2.835

Insgesamt

9.137

433

359

276

145

1.060

2.273

11.410

1.160

231

167

153

42

77

670

1.830

davon nichtfinanzielle Vermögenswerte
PER 31.12.2021

6.476

14

4

4

1

0

23

6.499

Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

341

84

37

32

27

343

523

864

Forderungen aus Verkehrskonzessionen

68

65

61

59

58

371

614

682

Geleistete Anzahlungen

243

61

–

–

–

–

61

304

Übrige Vermögenswerte

1.706

60

32

19

2

107

220

1.926

Insgesamt

8.834

284

134

114

88

821

1.441

10.275

633

68

2

3

1

106

180

813

davon nichtfinanzielle Vermögenswerte

238

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben sich gegenüber

Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts

dem Vorjahr leicht vermindert. Der Rückgang im Segment DB Schenker

Der Zeitwert von Finanzinstrumenten, die in einem aktiven Markt gehandelt

wurde durch Anstiege in den Segmenten DB Regio, DB Cargo und Betei­

werden, ergibt sich aus dem Börsenkurs zum Bilanzstichtag. Zur Ermittlung

ligungen/Sonstige teilweise kompensiert.

des Zeitwerts von Finanzinstrumenten, die nicht in einem aktiven Markt

Der Anstieg der kurzfristigen übrigen Vermögenswerte resultierte ins-

gehandelt werden, werden gängige Bewertungsmethoden wie Optionspreis-besondere aus der erstmaligen Aktivierung von Ansprüchen aus eigenstän-oder Barwertmodelle angewendet. Sofern bewertungsrelevante Parameter

digen Schuldanerkenntnissen sowie einem Anstieg im Segment Beteiligun-

nicht direkt am Markt beobachtbar sind, werden Prognosen zu Hilfe ge-

gen/Sonstige.

nommen, denen vergleichbare, in einem aktiven Markt gehandelte Finanz-

Aufgrund der großen Anzahl von Kunden in den jeweiligen operativen

instrumente zugrunde liegen, die mit Auf- bzw. Abschlägen auf Basis his-Segmenten ist bei den Lieferungs- und Leistungsforderungen keine Kon-

torischer Daten versehen werden. Dabei wird der Mittelwert aus Geld- undzentration von Kreditrisiken festzustellen.

Briefkurs verwendet. Die DB AG betreibt ihr Geschäft mit langlaufenden

Die beizulegenden Zeitwerte der Bilanzpositionen Forderungen und

Finanzderivaten grundsätzlich auf besicherter Basis und nimmt für besi-

sonstige Vermögenswerte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungencherte Transaktionen keine Kreditrisikoadjustierung des beizulegenden

sowie sonstige Forderungen und Vermögenswerte entsprechen im Wesent-

Zeitwerts vor. Für kurzfristige Derivate wird aufgrund von Wesentlichkeits-lichen den Buchwerten.

gründen auf eine Kreditrisikoadjustierung verzichtet. Sofern eine Kredit-

Das maximale Ausfallrisiko entspricht im Wesentlichen jeweils dem

risikoadjustierung erfolgt, werden die anzuwendenden Abschläge aus den

Buchwert. Sicherheiten werden regelmäßig nicht gehalten.

am Markt beobachtbaren Credit-Default-Swap-(CDS-)Werten abgeleitet.

Zum Abschlussstichtag lagen keine Anhaltspunkte dafür vor, dass die

Sämtliche im DB-Konzern eingesetzten Derivate werden mit gängigen

Schuldner der weder wertgeminderten noch überfälligen Forderungen ihren

Methoden wie Optionspreis- oder Barwertmodellen bewertet, da ihre

Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen werden.

­beizulegenden Zeitwerte nicht in einem aktiven Markt gehandelt werden.

(20) FORDERUNGEN AUS ERTRAGSTEUERN­Bewertung herangezogen.

Es werden keine Parameter aus nicht beobachtbaren Märkten für die

Die Forderungen aus Ertragsteuern betrafen geleistete Vorauszahlungen
und anrechenbare Quellensteuern.

Das Volumen der abgeschlossenen Sicherungsgeschäfte ergibt sich aus derfolgenden Übersicht der Nominalwerte:( 2 1 ) D E R I VAT I V E F I N A N Z I N S T R U M E N T E
Derivative Finanzinstrumente werden bei Vertragsabschluss generell als

PER 31.12.

Sicherungsinstrument zur Absicherung der Zahlungsströme aus vertrag­/ in Mio. €lichen Verpflichtungen oder aus erwarteten Geschäftsvorfällen (Cashflow-

Restlaufzeit
bis 1 Jahr

Nominalwerte desSiche­rungsinstruments
2022

2021

2022

Restlaufzeitüber 1 Jahr
2021

2022

2021

ZINSBEZOGENE

Hedge) klassifiziert.

GESCHÄFTE

Zinsswaps

Cashflow-Hedges

800

–

–

–

800

–

800

–

–

–

800

–

WÄ H R U N G S B E Z O G E N E

Mit Cashflow-Hedges werden Schwankungen der Cashflows von finanziellen

GESCHÄFTE

Vermögenswerten oder Verbindlichkeiten oder erwarteten Geschäftsvorfällen abgesichert. Bei Sicherung der zukünftigen Zahlungsströme wird die

Devisenswaps

260

803

260

803

0

0

Devisenforwards

2.704

2.365

2.675

2.334

29

31

Bewertung der Sicherungsinstrumente ebenfalls zum beizulegenden Zeit-

Zins-WährungsSwaps

wert vorgenommen. Bewertungsänderungen werden zunächst erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst und erst zu dem Zeitpunkt erfolgswirksam

8.925

8.181

622

176

8.303

8.005

11.88911.349

3.557

3.313

8.332

8.036

in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt, zu dem die korrespondierenden Verluste oder Gewinne aus dem Grundgeschäft erfolgswirksam
PER 31.12.

werden oder die Geschäfte auslaufen. Auftretende Ineffektivitäten werden/ in 1.000 t

gem. IFRS 9 erfolgswirksam in die Gewinn- und Verlustrechnung gebucht.

Restlaufzeit
bis 1 Jahr

Volumen
2022

2021

2022

Restlaufzeitüber 1 Jahr
2021

2022

2021

S O N ST I G E G E S C H Ä F T E

Fair-Value-Hedges
Mit Fair-Value-Hedges werden bilanzierte Vermögenswerte oder Schulden

Diesel

428

364

94

26

334

338

Kohle

1.380

1.408

1.092

928

288

480

gegen das Risiko einer Änderung des beizulegenden Zeitwerts abgesichert.

Zur Absicherung von Zinsänderungsrisiken wurden Zinsswaps abgeschlos-

Die Ergebnisse aus den Sicherungsinstrumenten werden in dem Posten

sen. Die Veränderungen der Bestände an Devisenswaps und -forwards­der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen, in dem auch das­variieren mit den entsprechenden Sicherungsbedürfnissen der Tochter­­gesicherte Grundgeschäft abgebildet wird.

gesellschaften. Der Nominalwert der Zins-Währungs-Swaps stieg um
744 Mio. €, v. a. infolge von Emissionen von Fremdwährungsanleihen im

Derivative Finanzinstrumente, die nicht den Anforderungen zur
Bilanzierung von Sicherungsgeschäften gem. IFRS 9 entsprechen

Berichtsjahr, deren Zahlungsströme in Euro getauscht wurden.

Sofern Sicherungsgeschäfte, die betriebswirtschaftlich der Zins-, Währungs-

rungsgrade moderat an. Der Bestand der Kohlesicherungen lag per 31. De-oder Preissicherung dienen, nicht die Anforderungen des IFRS 9 für eine

zember 2022 unverändert bei 1,4 Mio. t.

Der Umfang der Dieselabsicherungen stieg aufgrund höherer Siche-

Bilanzierung als Sicherungsgeschäft erfüllen, werden die Änderungen desbeizulegenden Zeitwerts sofort erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

239

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Die folgende Tabelle zeigt die durchschnittlichen Sicherungspreise/­

Cashflow-Hedges

Sicherungskurse der wesentlichen derivativen Sicherungsinstrumente desZur Minimierung des Zins- und Wechselkursänderungsrisikos werden sowohl

D­ B-Konzerns je Währung:

Fremdwährungsemissionen als auch konzerninterne Fremdwährungs­darlehen
grundsätzlich in Euro transformiert und variabel verzinsliche Finanzverbind-

Sicherungspreispro 1.000 t

lichkeiten i. d. R. in festverzinsliche Finanzverbindlichkeiten umgewandelt.

Sicherungskurs
CrossCurrency
Swaps
(CCS)

Interest
Rate
Swaps
(IRS)

Energiepreissicherungen dienten der Verringerung der Preisschwankungenbeim Energiebezug.

Devisenswaps

Die Wertentwicklung der Zins-Währungs-Swaps basierte überwiegend

Devisenforwards

Währung

Diesel

Kohle

EUR

657,29166,01

–

0,02

–

–

USD

–

–

1,13

–

1,05

1,07

GBP

578,03

–

0,87

–

–

0,87

CHF

–

–

1,12

–

–

0,99

JPY

–

–

119,66––

143,56

NOK

–

–

9,18

–

–

10,52

SEK

–

–

10,16

–

–

10,98

DKK

3.010,00

–

7,45

–

–

7,44

CAD

–

–

–

–

–

1,45

AUD

–

–

1,55

–

–

1,57

NZD

–

–

1,65

–

–

1,66

HKD

–

–

–

–

–

8,22

MXN

–

–

–

–

–

21,05

SGD

–

–

1,56

–

1,42

1,43

PLN

4.237,35

–

4,41

–

–

4,73

CZK

17.058,50

–

26,08

–

–

25,05

HUF

–

–

–

–

–

425,73

RON

–

–

4,85

–

4,96

4,93

HRK

–

–

7,42

–

–

–

CNY

–

–

–

–

–

7,45

ILS

–

–

–

–

–

3,61

SAR

–

–

4,29

–

–

3,98

AED

–

–

4,25

–

–

3,91

ZAR

–

–

–

–

–

18,32

RUB

–

–

–

–

–

–

auf der Entwicklung der Zinsen in den einzelnen Währungen insbesondere
gegenüber dem Schweizer Franken und der norwegischen Krone sowie derAbwertung des Euro gegenüber dem Schweizer Franken. Teilweise kompensierend wirkte die Aufwertung des Euro gegenüber dem britischen Pfund
und der schwedischen Krone.
Die positive Marktbewertung der Energiepreisderivate spiegelte die
Entwicklung an den zugrunde liegenden Rohstoffmärkten wider.
Die Fair Values der Cashflow-Hedges werden wie folgt unter den Vermögenswerten und Schulden ausgewiesen:
Vermögenswerte
PER 31.12. / in Mio. €Schulden

2022

2021

2022

2021

–

–

–

–

–

–

–

–

ZINSBEZOGENE GESCHÄFTE

Zinsswaps
WÄ H R U N G S B E Z O G E N E G E S C H Ä F T E

Devisenswaps
Zins-Währungs-Swaps

0

6

4

1

608

313

223

189

608

319

227

190

114

72

72

2

–

–

0

0

S O N ST I G E G E S C H Ä F T E

Energiepreisderivate
Sonstige übrige Derivate

114

72

72

2

Insgesamt

722

391

299

192

Langfristiger Anteil

558

355

235

179

–

–

–

–

506

313

209

177

Zinsbezogene Geschäfte

Grundsätzlich unterliegen sämtliche derivativen Finanzinstrumente einer

Währungsbezogene Geschäfte

stichtagsbezogenen Marktbewertung. Die nachfolgende Gesamtübersicht

Sonstige Geschäfte
Kurzfristiger Anteil

stellt die Aufgliederung des Bilanzausweises nach der Art des zugrunde

52

42

26

2

164

36

64

13

liegenden Sicherungsgeschäfts dar:
Vermögenswerte
PER 31.12. / in Mio. €Die Cashflow-Hedges sind keiner Kategorie des IFRS 9 zuzuordnen.

Schulden

2022

2021

2022

2021

Zinsswaps

–

–

78

–

Zinsforwards

0

–

–

–

0

–

78

–

Devisenswaps

0

6

4

1

Die gesicherten Cashflows der Grundgeschäfte werden voraussichtlichin den Jahren 2023 bis 2042 (Zins- und Tilgungszahlungen) bzw. in den Jahren
2023 bis 2026 (Zahlungen für Energie) eintreten und ergebniswirksam.

ZINSBEZOGENE GESCHÄFTE

Die Grund- und Sicherungsgeschäfte sowie die Hedge-Rücklage vonCashflow-Hedges haben sich wie folgt entwickelt:

WÄ H R U N G S B E Z O G E N E G E S C H Ä F T E

Devisenforwards

26

15

12

7

Sonstige Devisenderivate

0

0

0

0

Zins-Währungs-Swaps

608

313

239

209

	darin Effekte aus Währungskurssicherungen

429

375

222

128

634

334

255

217

114

72

72

2

114

72

72

2

Insgesamt

748

406

405

219

Langfristiger Anteil

559

356

329

200

–

–

78

0

Währungsbezogene Geschäfte

507

314

225

198

Sonstige Geschäfte

52

42

26

2

189

50

76

19

in Mio. €Zinsbezogene Geschäfte

Kurzfristiger Anteil

VerändeStand derrung derdavon
HedgingSicherungs- und ineffektiv Rücklage
Grund- (ergebnis- CashflowHedges
geschäfte wirksam)

per31.12.2021

2021
Veränderung derSicherungs- undGrundgeschäfte

davon
ineffektiv(ergebniswirksam)

Stand derHedgingRücklage
CashflowHedges

ZINSBEZOGENES O N ST I G E G E S C H Ä F T E

Energiepreisderivate

per31.12.2022

2022

GESCHÄFTE

Zinsswaps

–

–

–

–

–

–

Devisenswaps

–9

–

+2

+ 18

–

–

Zins-WährungsSwaps

+ 262

+3

+ 152

+ 232

–7

– 153

– 28

–

+ 38

+ 137

–

+ 66

WÄ H R U N G S B E Z O G E N E
GESCHÄFTES O N ST I G E G E S C H Ä F T E

Energiepreissicherung240

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Bei Zins- und Zins-/Währungssicherungen wird die Wirksamkeit der Siche-

Die Konditionen inkl. der Zahlungsströme der Derivate blieben dabei

rungsbeziehung mit der Critical-Terms-Match-Methode überprüft. Diese wird

­unverändert, somit ist die wirtschaftliche Absicherung weiterhin gegeben.

angewendet, da jeweils alle wesentlichen Bewertungsparameter von Grund-

Der Rückgang resultierte aus der Auflösung der redesignierten Beträge

und Sicherungsgeschäften übereinstimmen. Die Bestimmung von Ineffektivi-

entsprechend den Restlaufzeiten der Swaps.

täten erfolgt zu jedem Bilanzstichtag durch die Anwendung der Hypotheti-

Die Non-Hedge-Derivate sind der Kategorie »Zu Handelszweckensche-Derivate-Methode. Bei dieser Methode wird die Wertentwicklung des­gehalten (Held for Trading)« des IFRS 9 zugeordnet.

tatsächlich abgeschlossenen Sicherungsgeschäfts mit der Wertentwicklungeines fiktiven Sicherungsgeschäfts, bei dem alle bewertungsrelevanten Para-(22) FLÜSSIGE MITTEL

meter mit dem Grundgeschäft übereinstimmen, verglichen. Bei Energiepreis-

Die flüssigen Mittel umfassen Kassen- und Scheckbestände, Guthaben bei

derivaten wird die Wirksamkeit der Sicherungsbeziehung mithilfe der linearen

Kreditinstituten mit täglicher Fälligkeit sowie Festgelder mit einer Laufzeit

Regression überprüft. Die Ineffektivität wird unter Anwendung der Dollar-Off-von bis zu drei Monaten.

set-Methode ermittelt. Hierbei werden die Fair-Value-Änderungen des Grund-Die flüssigen Mittel werden zum Nennwert (at amortised Cost/fort­

geschäfts den Fair-Value-Änderungen des Sicherungsinstruments gegenüber-geführte Anschaffungskosten) angesetzt.

gestellt. Der hieraus ermittelte ­Quotient bestimmt die Ineffektivität.
Die flüssigen Mittel enthielten:

Die erfolgswirksam erfassten Ineffektivitäten aus Cashflow-Hedges derEnergiepreisderivate waren im Berichtsjahr wie im Vorjahr unwesentlich.

Fair-Value-Hedge-Derivate

2021

5.137

4.591

Insgesamt

ausgewiesen:
Vermögenswerte

2022

Bankguthaben/Kassenbestände
Zahlungsmitteläquivalente

Die Fair Values werden unter den Vermögenswerten und Schulden wie folgt

PER 31.12. / in Mio. €PER 31.12. / in Mio. €Schulden

1

0

5.138

4.591

Die Zinssätze für kurzfristige Bankeinlagen lagen in einem Korridor zwischen

2022

2021

2022

2021

Zinsswaps

–

–

78

–

Insgesamt

–

–

78

–

Langfristiger Anteil

–

–

78

–

– 0,58% und 2,00% (im Vorjahr: zwischen – 0,67% und 0,01%) und resultierten aus Geldanlagen in Euro. Die Laufzeiten der Geldanlagen bewegen

ZINSBEZOGENE GESCHÄFTE

		 Zinsbezogene Geschäfte

–

–

78

–

Kurzfristiger Anteil

–

–

–

–

sich zwischen einem Tag und drei Monaten.
Zur Definition des Finanzmittelbestands siehe Abschnitt Erläuterungen
zur Kapitalflussrechnungµ254
Kapitalflussrechnung
254..

Die Wirksamkeit der Sicherungsbeziehung wurde mit der Critical-Terms-Match-( 2 3 ) Z U R V E R Ä U S S E R U N G G E H A LT E N E L A N G F R I S T I G E
VERMÖGENSWERTE UND VERBINDLICHKEITENIM ZUSAMMENHANG MIT ZUR VERÄUSSERUNGG E H A LT E N E N V E R M Ö G E N S W E R T E N

Methode überprüft. Im Berichtsjahr ergab sich keine Ineffektivität.

Langfristige Vermögenswerte werden als zur Veräußerung gehaltene langfris-

Die Zinsswaps dienten der Absicherung von begebenen Senioranleihen (Ausweis im Bilanzposten »Finanzschulden«) mit einem Nominalwert von 800 Mio. €.

Die Wertentwicklung der Zinsswaps ist neben gestiegenen Zinssätzen imtige Vermögenswerte nach IFRS 5 klassifiziert, wenn ihr Buchwert durch Verkauf

Euro-Raum auf den Abschluss von Zinsswaps im Berichtsjahr zurückzuführen.

realisiert werden soll und nicht durch fortgesetzte Nutzung. Es kann sich dabei
um einen einzelnen Vermögenswert, eine Veräußerungsgruppe oder einen

Non-Hedge-Derivate

Geschäftsbereich eines Unternehmens handeln. Zur Veräußerung gehaltene

Zur Absicherung des operativen Geschäfts getätigte Devisenforwards w­ erdenlangfristige Vermögenswerte werden mit dem niedrigeren Wert aus Buchwert

grundsätzlich als Non-Hedge-Derivate klassifiziert.

und Fair Value abzüglich noch anfallender Veräußerungskosten bewertet.

Die Fair Values der Non-Hedge-Derivate werden unter den Vermögenswerten und Schulden wie folgt ausgewiesen:

Die zur Veräußerung gehaltenen langfristigen Vermögenswerte und Verbind­

Vermögenswerte
PER 31.12. / in Mio. €lichkeiten im Zusammenhang mit zur Veräußerung gehaltenen Vermögens-

Schulden

2022

2021

2022

2021

–

–

–

–

–

–

–

–

werten haben sich wie folgt entwickelt:
2022

ZINSBEZOGENE GESCHÄFTE

Zinsforwards

in Mio. €WÄ H R U N G S B E Z O G E N E G E S C H Ä F T E

Devisenforwards

26

15

12

7

Sonstige Devisenderivate

0

0

0

0

Zins-Währungs-Swaps

–

–

16

20

26

15

28

27

S O N ST I G E G E S C H Ä F T E

Energiepreisderivate

–

–

–

–

–

0

–

–

Insgesamt

26

15

28

27

Langfristiger Anteil

1

1

16

21

1

1

16

21

25

14

12

6

Währungsbezogene Geschäfte
Kurzfristiger Anteil

Die Zins-Währungs-Swaps beruhen auf einer Redesignierung von HedgeBeziehungen aufgrund der Übertragung von Geschäften zwischen Banken.

241

per 01.01.

Zugangper 31.12.

Sachanlagen

–

36

36

Immaterielle Vermögenswerte

–

7

7

Anteile an at Equity bewerteten Unternehmen

–

0

0

Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte

–

0

0

Vorräte–17

17

Forderungen und sonstige Vermögenswerte

0

75

75

Flüssige Mittel

–

14

14

Aktive latente Steuern

–

3

3

Vermögenswerte

0

152

152

Finanzschulden

–

30

30

Übrige Verbindlichkeiten

–

69

69

Pensionsverpflichtungen

–

0

0

Sonstige Rückstellungen

–

58

58

Passive Abgrenzungen

–

2

2

Passive latente Steuern

–

2

2

Schulden

–

161

161

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die Vermögenswerte und Schulden betrafen die zur Veräußerung gehalte-

SONSTIGE VERÄNDERUNGEN IN DEN RÜCKLAGEN

nen Gesellschaften aus den Segmenten DB Arriva (in Dänemark, Polen und

Unter dieser Position werden im Wesentlichen Beträge, die aus Trans­

Serbien) und DB Schenker (in Russland). In diesem Zusammenhang ent-

aktionen in Bezug auf Reduzierungen oder Erhöhungen von nicht beherr-standen Wertminderungsaufwendungen von insgesamt 198 Mio. €, die in-schenden Anteilen zwischen den Aktionären der DB AG und den nicht

nerhalb der sonstigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesen wurden.

beherrschenden Anteilen resultieren, abgebildet.

( 2 4 ) G E Z E I C H N E T E S K A P I TA L

(26) ERWIRTSCHAFTETE ERGEBNISSE

Das Grundkapital der DB AG beträgt 2.150 Mio. €. Es ist eingeteilt in

Das erwirtschaftete Eigenkapital enthält die gesamten erwirtschafteten

430.000.000 auf den Inhaber lautende nennwertlose Stückaktien. Sämtliche

Jahresergebnisse seit dem 1. Januar 1994 abzüglich der unter HGB bis zum

Anteile werden vom Bund gehalten.

31. Dezember 2002 verrechneten Goodwills und der an den Aktionär gezahl­ten Dividenden.

(25) RÜCKLAGENa) Kapitalrücklage

Unter dieser Position werden auch die Eigenkapitalauswirkungen durch
die erstmalige Anwendung der IFRS ausgewiesen, soweit sie nicht unter die

Bei der Kapitalrücklage handelt es sich um Rücklagen, die kein Ergebnis­

Rücklagen aus erfolgsneutraler Bewertung fallen.

be­standteil waren. Im Berichtsjahr erfolgten aufgrund der von der Euro­­
Pandemie-Schäden in den Jahren 2020 und 2021 Zuzahlungen vom Bund

(27) N ICHT BEHERRSCHENDE ANTEILEU N D H Y B R I D K A P I TA L

in die Kapitalrücklage. Für Schäden bei der DB Cargo AG kam es zu einer

Die nicht beherrschenden Anteile enthielten den Anteil Dritter am Rein­

Zuzahlung i. H. v. 88 Mio. €, für Schäden bei den Infrastrukturgesellschaf-vermögen konsolidierter Tochterunternehmen. Die Anteile Dritter an der­ B Station&Service AG und DB Energie GmbH zu einerten DB Netz AG, D

Währungsrücklage betrugen – 19 Mio. € (per 31. Dezember 2021: – 13 Mio. €).

päischen Kommis­sion genehmigten Schadenskompensationen für Corona-

Zuzahlung i. H. v. 215 Mio. € und für Schäden bei der DB Fernverkehr AG

Im Oktober 2019 hat die Deutsche Bahn Finance GmbH (DB Finance)

zu einer Zuzah­lung i. H. v. 557 Mio. €. Des Weiteren wurden 1,1 Mrd. € anzwei nachrangige Hybridanleihen mit einem Gesamtvolumen von 2 Mrd. €die DB Netz AG aus Mitteln des Klimaschutzpakets gezahlt.

emittiert. Die Hybridanleihen haben unbegrenzte Laufzeiten mit einem

Darüber hinaus erfolgte eine Entnahme i. H. v. 413 Mio. € aus der Kapital­

ersten Kündigungsrecht für die Emittentin nach 5,5 Jahren (Kupon: 0,95%)

rücklage der DB AG zur Herstellung eines Bilanzgewinns im handelsrecht-

bzw. zehn Jahren (Kupon: 1,6%); die Emissionserlöse betrugen 997 Mio. €lichen Jahresabschluss der DB AG, die im erwirtschafteten Ergebnis berück-

bzw. 995 Mio. €. Die beiden Anleihen sehen keine Rückzahlungsverpflich-sichtigt wurde.

tung und kein Kündigungsrecht zugunsten der Gläubiger vor. Außerdem
müssen ggf. thesaurierte Zinszahlungen erst bei Ausschüttung einer Divi-b) Rücklage aus erfolgsneutraler Bewertung

dende geleistet werden. Nach IAS 32 (Finanzinstrumente: Darstellung) sindR Ü C K L A G E F Ü R U N T E R S C H I E D E A U S WÄ H R U N G S U M R E C H N U N G

die Hybridanleihen daher vollständig als Eigenkapital zu klassifizieren, da

Die sich aufgrund der Methode der funktionalen Währung (IAS 21) erge-

weder eine reguläre Rückzahlungsverpflichtung der Hybridanleihen nochbenden Währungsumrechnungseffekte werden separat als Bestandteil desein Kündigungsrecht der Anleihengläubiger besteht. Zu leistende Zinszah-

Konzerneigenkapitals ausgewiesen.

lungen an die Anleiheninhaber werden, vermindert um die Ertragsteuern,direkt im Eigenkapital erfasst. Im Berichtsjahr erfolgten Zinszahlungeni. H. v. 25 Mio. € (im Vorjahr: 26 Mio. €).

R Ü C K L A G E F Ü R D I E FA I R - VA L U E - B E W E R T U N G V O N W E R T PA P I E R E N
UND BETEILIGUNGEN

Bestandteil der Rücklage sind die erfolgsneutral zu berücksichtigenden(28) FINANZSCHULDEN

Fair-Value-Änderungen von Finanzinstrumenten. Die Rücklage ist bei Ver-Die erstmalige Bewertung von Finanzschulden und anderen langfristigenäußerung oder bei Fälligkeit bzw. Reklassifizierung eines Finanzinstruments

Verbindlichkeiten erfolgt nach IFRS 9 grundsätzlich zum beizulegenden

erfolgswirksam aufzulösen bzw. auszubuchen.

Zeitwert unter Berücksichtigung von Transaktionskosten bzw. Agien / Disagien. In der Folge werden sie zu fortgeführten Anschaffungskosten unterR Ü C K L A G E A U S D E R FA I R - VA L U E - B E W E R T U N G V O N C A S H F L O W- H E D G E SVerwendung der Effektivzinsmethode angesetzt. Die Unterschiedsbeträge

Die Entwicklung der Rücklage wird nachfolgend dargestellt:

zwischen Auszahlungsbetrag abzüglich Transaktionskosten und Rückzah-

in Mio. €

2022

2021

Stand per 01.01.

– 87

– 171

Fair-Value-Änderung 1)

263

412

50

– 295

– 34

– 26

lungsbetrag werden über die Laufzeit ergebniswirksam erfasst.
Zinslos gewährte Darlehen, die mit Investitionen in die Infrastruktur in
Zusammenhang stehen, werden mit dem Barwert der Rückzahlungsbeträge
erfasst und über die Laufzeit auf ihren nominalen Rückzahlungsbetrag auf-

REKLASSIFIZIERUNGEN

Finanzergebnis
Zinsergebnis

gezinst. Der Unterschiedsbetrag zwischen dem nominalen Darlehensbetragund dem Barwert wird als gewährter Zinsvorteil in den passiven Abgrenzun-

00

gen ausgewiesen. Die Erträge aus der zeitanteiligen Auflösung dieser passi­Änderung latenter Steuern–4–7

ven Abgrenzungen werden als sonstiger betrieblicher Ertrag erfasst.

Stand per 31.12.

188

– 87

Materialaufwand

1)

1)

Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen, für die nach IFRS 16 ein Nutzungsrecht zu erfassen ist, werden mit dem Barwert der folgenden Leasing-Vorjahreszahl angepasst.

zahlungen passiviert: feste Zahlungen abzüglich erhaltener Zahlungen desRÜCKLAGE FÜR DIE NEUBEWERTUNG VON PENSIONEN

Leasinggebers, variable, auf einem Index basierende Zahlungen, erwartete

Die sich aus der Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne

Zahlungen für Restwertgarantien, der Kaufpreis für wahrscheinlich ausge­

nach IAS 19 (Leistungen an Arbeitnehmer) ergebenden Effekte werden­erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst.

242

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationenübte Kaufoptionen, wahrscheinliche Entschädigungszahlungen bei vorzei-

Einige Verkehrsverträge beinhalten die Anmietung insbesondere vontiger Kündigung. In der Bewertung der Leasingverbindlichkeit sind darüber

Schienen­fahrzeugen von Aufgabenträgern oder unabhängigen Finanz-

hinaus Leasingzahlungen aufgrund einer hinreichend sicheren Inanspruch-

dienstleistern, wobei diese vom Aufgabenträger eine Kapitaldienstgarantie,

nahme von Verlängerungsoptionen berücksichtigt. Die Leasingraten werden

eine Wiedereinsatzgarantie oder Ähnliches erhalten. Der Barwert dieser

in einen Zins- und einen Tilgungsanteil aufgeteilt. Der Zinsanteil der Lea-

Zahlungsverpflichtungen wird unter den Finanzierungsverbindlichkeiten

singrate wird aufwandswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

aus Verkehrskonzessionen ausgewiesen.

Der verwendete Zinssatz entspricht dem impliziten Zinssatz des Leasingvertrags oder, wenn dieser nicht bekannt ist, dem laufzeitabhängigen

Unter den Finanzschulden werden alle verzinslichen Verbindlichkeiten ein-

Grenzfremdkapitalzinssatz. Leasingverbindlichkeiten sind keiner Kategorieschließlich der zum Barwert angesetzten Zinslosen Darlehen ausgewiesen.

des IFRS 9 zuzuordnen.

Die Finanzschulden weisen folgende Fälligkeitsstruktur auf:

Restlaufzeit
in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

PER 31.12.2022

Zinslose Darlehen

153

145

–

–

–

–

145

298

Senioranleihen

1.982

1.962

1.966

2.188

2.181

18.52326.82028.802Bankschulden

539

0

6

–

–

–

6

545

Leasingverbindlichkeiten

1.120

801

641

504

391

1.723

4.060

5.180

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

20

19

19

19

18

69

144

164

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

273

2

1

1

0

7

11

284

4.087

2.929

2.633

2.712

2.590

20.32231.18635.273

153

146

–

–

–

–

146

299

Insgesamt
davon gegenüber nahestehenden Unternehmen und Personen
PER 31.12.2021

Zinslose Darlehen

154

146

141

–

–

5

292

446

Senioranleihen

1.575

1.958

1.948

1.983

2.288

17.65125.82827.403Bankschulden

1.315

1

0

0

–

4

5

1.320

Leasingverbindlichkeiten

1.031

812

595

480

376

1.765

4.028

5.059

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

19

19

19

19

18

86

161

180

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

70

5

0

0

1

2

8

78

4.164

2.941

2.703

2.482

2.683

19.51330.32234.486

161

146

141

–

–

5

292

453

Insgesamt
davon gegenüber nahestehenden Unternehmen und Personen

In Gegenüberstellung zu den Buchwerten ergeben sich zusammengefasst

Die Zinslosen Darlehen ergaben sich weiterhin fast ausschließlich aus Finan­folgende Fair Values:

zierungen des Bundes für Investitionen in den Ausbau und den Ersatz der2022

PER 31.12. / in Mio. €Schienenwege. Grundlage hierfür bildet die im Grundgesetz verankerte und

2021

im Bundesschienenwegeausbaugesetz (BSWAG) konkretisierte Verantwor-

Buchwert

Fair Value

Buchwert

Fair Value

Zinslose Darlehen

298

299

446

476

Senioranleihen

28.80224.51227.40328.269Bankschulden

545

546

1.320

1.321

5.180

4.787

5.059

5.247

Finanzierungsverbindlichkeiten
aus Verkehrskonzessionen

164

151

180

196

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

284

284

78

78

35.27330.57934.48635.587

Leasingverbindlichkeiten

Insgesamttung für die Verkehrsbedürfnisse der Allgemeinheit (Art. 87e Abs. 4 GG).
Die Tilgung der Darlehen ist in Einzel- und Sammelfinanzierungsvereinbarungen geregelt. I. d. R. werden die Darlehen in jährlich gleichen Raten
zurückgezahlt, deren Höhe sich an den entsprechenden jährlichen Abschreibungsbeträgen der finanzierten Vermögenswerte orientiert.
Die Zinslosen Darlehen haben sich wie folgt entwickelt:

Die Unterschiede zwischen den Buchwerten und den Fair Values der Finanzschulden sind in den zumeist veränderten Marktzins­sätzen für Finanzschulden mit vergleichbarem Risikoprofil begründet. Die sonstigen Finanzierungsverbindlichkeiten weisen infolge kurzer Laufzeiten und demzufolge

in Mio. €

2022

2021

STA N D P E R 0 1 . 0 1 .

446

580

Zugang–0

Tilgung

– 157

– 157

Umgliederungen–7–

Aufzinsung

16

23

298

446

Stand per 31.12.

einer marktnahen Verzinsung keine materiellen Abweichungen zwischenden Buchwerten und den Fair Values auf.

Die begebenen Senioranleihen setzen sich zum Bilanzstichtag wie folgt
zusammen:243

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

SENIORANLEIHEN PER 31.12. / in Mio. €N I C H T B Ö R S E N N OT I E R T E S E N I O R A N L E I H E N

DB FinanceInsgesamt

B Ö R S E N N OT I E R T E S E N I O R A N L E I H E N D E R D B F I N A N C E

Anleihe 2010–2025
Anleihe 2010–2022
Anleihe 2012–2022
Anleihe 2012–2023
Anleihe 2012–2024
Anleihe 2012–2024
Anleihe 2012–2072
Anleihe 2013–2028
Anleihe 2013–2025
Anleihe 2013–2023
Anleihe 2013–2026
Anleihe 2013–2023
Anleihe 2014–2024
Anleihe 2014–2024
Anleihe 2014–2029
Anleihe 2014–2022
Anleihe 2014–2022
Anleihe 2015–2023
Anleihe 2015–2025
Anleihe 2015–2030
Anleihe 2015–2025
Anleihe 2015–2030
Anleihe 2015–2025
Anleihe 2016–2026
Anleihe 2016–2031
Anleihe 2016–2028
Anleihe 2016–2024
Anleihe 2017–2032
Anleihe 2017–2032
Anleihe 2017–2025
Anleihe 2017–2032
Anleihe 2017–2030
Anleihe 2017–2024
Anleihe 2018–2027
Anleihe 2018–2033
Anleihe 2018–2028
Anleihe 2018–2031
Anleihe 2018–2043
Anleihe 2019–2028
Anleihe 2019–2026
Anleihe 2019–2034
Anleihe 2019–2029
Anleihe 2019–2034
Anleihe 2019–2039
Anleihe 2020–2035
Anleihe 2020–2024
Anleihe 2020–2032
Anleihe 2020–2027
Anleihe 2020–2040
Anleihe 2020–2029
Anleihe 2020–2039
Anleihe 2020–2035
Anleihe 2020–2050
Anleihe 2021–2036
Anleihe 2021–2026
Anleihe 2021–2026
Anleihe 2021–2036
Anleihe 2021–2033
Anleihe 2021–2041
Anleihe 2021–2051
Anleihe 2021–2036
Anleihe 2021–2031
Anleihe 2021–2031
Anleihe 2022–2042
Anleihe 2022–2027
Anleihe 2022–2034
Anleihe 2022–2030
Anleihe 2022–2040
Anleihe 2022–2032
Anleihe 2022–2034
Anleihe 2022–2042
Anleihe 2022–2042
Insgesamt
Anpassung aus Derivaten

Emissionsvolumen

Emissionswährung

Restlaufzeit
in Jahren

1.185 AUD, JPY, EUR

1,4–9,8

500
500
496
400
83
500
75
50
202
386
497
500
59
246
500
300
300
600
600
366
115
650
161
500
750
500
41
79
500
341
55
261
300
1.000
750
346
500
125
1.000
340
103
310
133
47
500
300
150
900
750
850
650
48
1.000
370
339
494
1.000
296
168
1.000
196
750
279
191
200
750
900
52
308
51
500
151

EUR
EUR
GBP
EUR
CHF
EUR
GBP
EUR
NOK
CHF
GBP
EUR
AUD
CHF
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
NOK
AUD
EUR
CHF
EUR
EUR
EUR
HKD
NOK
EUR
GBP
SEK
CHF
EUR
EUR
EUR
CHF
EUR
EUR
EUR
GBP
NOK
CHF
CHF
SEK
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
SEK
EUR
CHF
GBP
SEK
EUR
CHF
AUD
EUR
NOK
EUR
CHF
AUD
EUR
EUR
EUR
SEK
CHF
NOK
EUR
CHF

Gesamtbetrag Senioranleihen

244

2,5
0,0
0,0
0,1
1,1
1,2
49,9
5,1
2,2
0,6
3,6
0,7
1,1
1,7
6,2
0,0
0,0
0,8
2,8
7,8
2,8
7,8
2,9
3,2
8,5
5,7
1,2
9,1
9,9
2,5
9,6
7,9
1,9
5,0
10,6
5,5
8,2
20,9
6,0
3,1
11,1
6,5
11,5
16,4
12,5
1,1
9,2
4,3
17,3
6,5
16,5
12,5
27,9
13,1
3,9
3,1
13,3
10,4
18,4
28,4
13,5
8,7
8,8
19,0
4,1
11,2
7,4
17,7
9,7
11,7
19,8
19,9

Effektivzins
in %

3,870
3,464
2,821
2,116
1,586
3,119
4,524
2,707
4,017
1,425
3,351
2,578
5,395
1,522
2,886

FRN
FRN
FRN

1,391
2,760
3,864
1,707
0,143
0,880
0,964
0,765
2,100
2,514
1,541
1,437
2,226
0,463

FRN

1,086
1,680
0,470
1,508
1,866
1,235
1,944
2,732
0,135
0,516
2,025
0,819
– 0,062
0,257
0,639
1,433
0,411
0,977
1,544
0,656
0,100
0,523
0,524
0,759
0,211
3,124
1,159
2,241
0,393
0,241
3,350
0,791
1,389
1,992
3,511
1,903
4,370
3,924
2,285

2022

2021

Buchwert

Fair Value

Buchwert

Fair Value

1.180
1.180

1.088
1.088

1.192
1.192

1.262
1.262

499
–
–
400
101
499
67
50
143
482
476
500
57
305
496
–
–
600
598
323
114
646
178
498
745
496
42
66
498
338
48
305
301
996
746
407
495
125
994
338
95
355
152
45
496
300
150
895
743
848
640
45
992
407
336
449
983
330
165
992
190
747
305
190
199
747
891
49
305
47
495
151
27.706
– 84

507
–
–
400
101
501
65
48
142
482
457
500
57
304
480
–
–
600
572
295
112
559
171
465
596
429
41
59
408
315
40
268
300
893
606
375
416
87
879
313
83
314
125
34
348
290
108
800
523
698
421
34
483
305
288
401
669
267
116
548
154
566
257
137
181
580
804
47
297
49
502
152
23.424
–

498
500
476
399
97
498
71
50
150
460
501
499
58
290
495
300
300
600
596
340
115
646
169
497
744
495
40
70
498
356
52
290
301
995
746
388
494
125
993
356
100
338
145
49
496
300
150
894
743
848
639
49
991
388
354
487
982
315
166
991
200
747
291
–
–
–
–
–
–
–
–
–
26.211
–

567
515
481
411
101
536
129
57
158
473
547
523
61
304
591
301
300
604
628
347
122
719
171
514
775
516
40
69
548
359
54
298
303
1.049
831
399
538
138
1.062
366
100
338
148
49
495
301
143
917
789
857
631
47
861
372
341
479
959
311
168
980
187
739
290
–
–
–
–
–
–
–
–
–
27.007–28.80224.51227.40328.269

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Im Berichtsjahr wurden zwei festverzinsliche börsennotierte Senioranleihen(308 Mio. €), 500 Mio. NOK (50 Mio. €), 500 Mio. € und 150 Mio. CHF

der DB Finance über 500 Mio. € und 400 Mio. GBP (495 Mio. €) sowie zwei

(151 Mio. €) Ein Teil der neu begebenen EUR-Anleihen wurde von festver-

variabel verzinsliche börsennotierte Senioranleihen über jeweils 300 Mio. €zinslich in variabel verzinslich geswapt. Daraus resultierte in der Bewertung

im Gesamtwert von 1.595 Mio. € planmäßig getilgt.

des Anleihebestands eine Reduktion der Buchwerte um 84 Mio. € (perIm Berichtsjahr wurden von der DB Finance neun festverzinsliche bör-

31. Dezember 2021: keine).

sennotierte Senioranleihen mit einem Gesamtwert von 3.102 Mio. € emittiert.

Die Bankschulden werden in der nachfolgenden Tabelle detailliert

Dabei handelt es sich um Emissionen über 300 Mio. AUD (191 Mio. €),­dargestellt:

200 Mio. €, 750 Mio. €, 900 Mio. €, 550 Mio. SEK (52 Mio. €), 300 Mio. CHF

2022

2021

Währung

Restlaufzeit
in Jahren

Nominalzins
in%Buchwert

Fair Value

Buchwert

Fair Value

Bankdarlehen 2002–2022

EUR

0,0

FRN

–

–

200

200

Bankdarlehen 2003–2022

EUR

0,0

FRN

–

–

200

200

Bankdarlehen 2021–2022

EUR

0,0

FRN

–

–

500

500

Sonstige

545

546

420

421

Insgesamt

545

546

1.320

1.321

BANKSCHULDEN PER 31.12. / in Mio. €Der Rückgang der Bankschulden per 31. Dezember 2022 resultierte im­(per 31. Dezember 2021: 2.080 Mio. €). Keine dieser Back-up-Linien war am­Wesentlichen aus der vollständigen planmäßigen Rückführung von zwei

31. Dezember 2022 in Anspruch genommen. Globale Kreditfazilitäten überlangfristigen Darlehen und einer kurzfristigen Kreditfazilität.

insgesamt 2.589 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 2.497 Mio. €) dienen der

Der Anstieg der sonstigen Bankschulden war insbesondere auf einen

Working-Capital- und Avalfinanzierung der weltweit tätigen Tochtergesell-

Anstieg der kurzfristig fälligen Sicherheiten (per 31. Dezember 2022: 525 Mio. €;schaften, überwiegend in den Segmenten DB Schenker und DB Arriva.

per 31. Dezember 2021: 272 Mio. €) zurückzuführen, die aus Sicherungsver-

Verpflichtungen aus Leasingverhältnissen (Anhangziffer ((1313))µ 231 ff.)
ff.)

einbarungen im Rahmen von Derivatetransaktionen resultierten.

werden durch Rechte der Leasinggeber an den Leasinggegenständen ge-

Verbindlichkeiten werden im DB-Konzern grundsätzlich nicht besichert.

sichert. Die Leasinggegenstände hatten per 31. Dezember 2022 einen Buch-

Dem DB-Konzern standen per 31. Dezember 2022 weitere garantierte

wert von 4.692 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 4.619 Mio. €).

Kreditfazilitäten mit einem Gesamtvolumen von 4.589 Mio. € zur Verfügung

Die Nominalwerte der Leasingverbindlichkeiten verteilten sich wie folgt:(per 31. Dezember 2021: 4.577 Mio. €). Davon entfielen 2.000 Mio. € auf­Back-up-Linien für das 3,0-Mrd.-€-Commercial-Paper-Programm der DB AG

Restlaufzeit
bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

1.136

902

720

566

442

2.063

4.693

5.829

1.058

884

653

528

416

2.085

4.566

5.624

Währung

Restlaufzeit
in Jahren

Buchwert

Fair Value

Buchwert

Fair Value

Dieselnetz Allgäu Dieseltriebfahrzeuge (2020)

EUR

7,0

35

34

40

43

S-Bahn Nürnberg Elektrotriebfahrzeuge (2020)

EUR

8,0

60

57

66

73

S-Bahn Rhein-Neckar Elektrotriebfahrzeuge (2020)

EUR

12,0

8

7

9

10

S-Bahn Rhein-Neckar Elektrotriebfahrzeuge (2021)

EUR

12,0

LEASINGVERBINDLICHKEITEN / in Mio. €PER 31.12.2022

Nominalwerte der Leasingzahlungen
PER 31.12.2021

Nominalwerte der Leasingzahlungen

Die Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen gem. IFRIC
12 sind in der folgenden Übersicht detailliert ausgewiesen:

PER 31.12. / in Mio. €2022

Insgesamt

2021

61

53

65

70

164

151

180

196

Zur Erfüllung der Schienenpersonennahverkehrsleistungen wurden diverse

Im Vorjahr ist die zweite Betriebsstufe für die S-Bahn Rhein-Neckar mit einer

Triebfahrzeuge von den verantwortlichen Bestellerorganisationen an­

Laufzeit bis 2034 hinzugekommen. Finanzierungsverbindlichkeiten aus Ver-gemietet.

kehrskonzessionen stehen Forderungen aus Verkehrskonzessionen gegenüber (Anhangziffer ((1919))µ 236 ff.).
ff.).

245

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die beizulegenden Zeitwerte der langfristigen Finanzschulden werden den
folgenden Bewertungshierarchien zugeordnet:

2022
PER 31.12. / in Mio. €Level 1

Level 2

2021
Level 3Insgesamt

Level 1

Level 2

Level 3Insgesamt

F I N A N Z S C H U L D E N – L A N G F R I ST I G

Zinslose Darlehen
Senioranleihen

–

146

–

146

–

322

–

322

2.335

20.194–22.5295.332

21.342–26.674

Bankschulden

–

7

–

7

–

6

–

6

Leasingverbindlichkeiten

–

3.667

–

3.667

–

4.216

–

4.216

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

–

131

–

131

–

177

–

177

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

–

11

–

11

–

8

–

8

2.335

24.156–26.491

5.332

26.071–31.403Insgesamt

Die zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanzierten Zinslosen Darlehen(29) VERBINDLICHKEITEN

werden durch eine Abzinsung der in Laufzeitscheiben aufgeteilten Nominal-

Die erstmalige Bewertung von Verbindlichkeiten erfolgt nach IFRS 9 grund-werte der Zinslosen Darlehen mit der DB-Zinskurve (Marktzinskurve plus

sätzlich zum beizulegenden Zeitwert unter Berücksichtigung von Trans-

aktueller DB-Spread; Quelle: Thomson Reuters bzw. Bloomberg) ermittelt.

aktionskosten bzw. Agien/Disagien. In der Folge werden langfristige Ver-

Für Senioranleihen der DB Finance, die als Level 1 eingestuft werden,

bindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Verwendung derwerden Marktpreise aus einem aktiven Markt herangezogen, multipliziert

Effektivzinsmethode angesetzt. Die Unterschiedsbeträge zwischen Aus-

mit den Fremdwährungskursen am Bilanzstichtag. Die Quellen für die Notie­

zahlungsbetrag abzüglich Transaktionskosten und Rückzahlungsbetragrungen sind u. a. Thomson Reuters und Bloomberg. Die Senioranleihen, bei

werden über die Laufzeit ergebniswirksam erfasst.

denen die Marktaktivität den Anforderungen eines aktiven Marktes nicht

Die beizulegenden Zeitwerte der Bilanzpositionen Übrige Verbindlich-entspricht, wurden dem Level 2 zugeordnet. Für die Ermittlung der Fairkeiten, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Sonstige

Values dieser Senioranleihen wurden bindende Angebote u. a. bei Thomson

Verbindlichkeiten entsprechen im Wesentlichen den Buchwerten.

Reuters und Bloomberg zugrunde gelegt, die anhand der Bewertungsmo-

Abfindungsverpflichtungen für zum Bilanzstichtag bereits geschlossenedelle unter Einbeziehung der am Markt beobachtbaren Parameter wie Zins-

Vereinbarungen werden als sonstige Verbindlichkeiten und – sofern sie

kurven und Wechselkurse verifiziert wurden.

einzelvertraglich noch nicht fixiert und Teil einer Restrukturierungsver-

Der beizulegende Zeitwert der Leasingverträge sowie der Finanzierungs-

pflichtung nach IAS 37 sind – als sonstige Rückstellungen ausgewiesen.

verbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen wird durch eine Abzinsung dernoch ausstehenden Leasingraten mit der DB-Zinskurve (Marktzinskurve plus

Die Verbindlichkeiten haben sich wie folgt entwickelt:

aktueller Spread; Quelle: Thomson Reuters bzw. Bloomberg) ermittelt.

Restlaufzeit
in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

8.057

PER 31.12.2022

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungeneinschließlich erhaltener Anzahlungen

7.940

76

21

6

6

8

117

Übrige und sonstige Verbindlichkeiten

4.463

170

160

167

17

302

816

5.279

Insgesamt

12.403

246

181

173

23

310

933

13.336

2.660

8

3

2

2

4

19

2.679

297

2

2

2

1

4

11

308

185

–

–

–

–

–

–

185

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungeneinschließlich erhaltener Anzahlungen

8.097

98

7

6

4

11

126

8.223

Übrige und sonstige Verbindlichkeiten

3.883

15

8

6

16

170

215

4.098

davon nichtfinanzielle Verbindlichkeiten
davon erhaltene Anzahlungen	davon gegenüber nahestehenden Unternehmen und Personen
PER 31.12.2021

Insgesamt

11.980

113

15

12

20

181

341

12.321

davon nichtfinanzielle Verbindlichkeiten

2.613

11

3

2

2

6

24

2.637

davon erhaltene Anzahlungen

280

2

2

1

1

6

12

292

152

0

–

–

–

–

0

152

	davon gegenüber nahestehenden Unternehmen und Personen

246

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Der Rückgang der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ent-

Im DB-Konzern bestehen sowohl leistungsorientierte (Defined Benefit) als

fiel mit 228 Mio. € auf das Segment DB Regio, ein Anstieg ergab sich imauch beitragsorientierte (Defined Contribution) Altersversorgungssysteme.

Segment Beteiligungen/Sonstige (+ 134 Mio. €). Bei den übrigen und sons-

Die Bewertung und Bilanzierung der leistungsorientierten Zusagen erfolgt

tigen Verbindlichkeiten ergaben sich Anstiege bei den Segmenten DB Regioin Übereinstimmung mit IAS 19. Wesentliche Pensionsverpflichtungen be-(+ 617 Mio. €) und DB Fernverkehr (+ 467 Mio. €). Im Übrigen wird auf die

stehen nur in Deutschland sowie im Vereinigten Königreich. Aus diesem»Segmentinformationen nach Geschäftssegmenten«
Geschäftssegmenten«µ 214 f. verwiesen.

Grund werden auch nur diese im Folgenden näher beschrieben.

Nichtfinanzielle Verbindlichkeiten und erhaltene Anzahlungen sindkeiner Kategorie des IFRS 9 zuzuordnen.

Deutschland

Die übrigen und sonstigen Verbindlichkeiten betrafen im Einzelnen:
PER 31.12. / in Mio. €2022

Pensionsverpflichtungen des DB-Konzerns in Deutschland umfassen sowohlsolche für Beamt:innen als auch für Arbeitnehmende.

2021

Die den Gesellschaften des DB-Konzerns zugewiesenen Beamt:innen

PERSONALBEZOGENE VERBINDLICHKEITEN

erhalten nach ihrer Pensionierung Ruhestandsbezüge durch das BEV nach

Verbindlichkeiten für Urlaubsrückstände

318

314

Verbindlichkeiten für nicht abgewickelte
Arbeitsmehrleistungen

304

284

Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit

129

137

den DB-Konzern werden Zahlungen an das BEV im Rahmen der Als-ob-­

Verbindlichkeiten für Abfindungen36

25

Abrechnung wie für neu eingestellte Arbeitnehmende (§21 Abs. 1 DBGrG)

Verbindlichkeiten für Weihnachtsgeld

11

14

Verbindlichkeiten für Urlaubsgeld

25

28

geleistet. Hierin enthalten sind auch fiktive Anteile für gesetzliche Renten-

Sonstige Personalverpflichtungen

1.163

1.129

dem Beamtenversorgungsgesetz.
Nur während der aktiven Tätigkeit der zugewiesenen Beamt:innen fürversicherungsbeiträge sowie fiktive Aufwendungen nach den Tarifverträgenüber die betriebliche Zusatzversorgung (ZversTV) und die betriebliche Alters­

S O N ST I G E ST E U E R N

vorsorge (bAV-TV) der Arbeitnehmenden der DB AG. Bei den Zahlungen an

Umsatzsteuer

81

91

Lohn- und Kirchensteuer, Solidaritätszuschlag

198

207

Übrige Steuern

108

117

tragsorientierte Altersversorgungspläne.

Verbindlichkeiten aus Zinsen

183

160

überwiegend folgende Regelungen:das BEV für die Altersversorgung der Beamt:innen handelt es sich um beiDie Pensionsverpflichtungen gegenüber Arbeitnehmenden betreffen

Erlösschmälerungen

59

60

Nicht verrechnete Baukostenzuschüsse

286

243

Für Liefergeschäfte begebene eigenständige
Schuldanerkenntnisse

771–

satzversorgung im Rahmen ihrer damaligen Zugehörigkeit zum öffentlichen

40Dienst. Der Anspruch der Arbeitnehmenden auf Leistungen dieser Renten-

Weitere Verbindlichkeiten

1.603

1.289

Insgesamt

5.279

4.098

Zusatzversicherung richtet sich gegen die Deutsche Rentenversicherung

Verbindlichkeiten gem. Eisenbahnkreuzungsgesetza) Arbeitnehmende, die vor der Gründung der DB AG (1. Januar 1994)
zur Deutschen Bundesbahn gehörten, verfügen über eine fortwirkende Zu-

Knappschaft-Bahn-See (KBS). Die KBS hat als Behörde nicht nur die Führung
und Zahlung der gesetzlichen Rente von Arbeitnehmenden des DB-Konzerns

Der Anstieg der personalbezogenen Verbindlichkeiten resultierte insbe-übernommen, sondern führt für die anspruchsberechtigten übergeleitetensondere aus gestiegenen sonstigen Personalverpflichtungen im Zusam-

Arbeitnehmenden die Renten-Zusatzversicherung fort.

menhang mit der Abgeltung von Pensionsverpflichtungen in Schweden

Während des aktiven Arbeitsverhältnisses erfolgt für diese Arbeitneh-

und aufgrund der Erhöhung der leistungsabhängigen Zulagen im Segment

menden ebenfalls eine Als-ob-Kostenerstattung an das BEV. Mit dem Aus-

­DB Schenker.

scheiden der Arbeitnehmenden entfällt diese gegenüber dem BEV.

Die Verbindlichkeiten waren per 31. Dezember 2022 unverändert mit

Das BEV trägt die Kosten für diese Zusatzversorgung, reduziert um die

0 Mio. € besichert.

Selbstbeteiligung der Arbeitnehmenden (§14 Abs. 2 DBGrG). Für die DB AG

In den übrigen und sonstigen Verbindlichkeiten waren Risiken aus

entstehen daher keine Rückstellungen für diese Versorgung durch die öffent­­Factoring-Vereinbarungen enthalten.

liche Hand.

Verpflichtungen aus begebenen eigenständigen Schuldanerkenntnissenb) Arbeitnehmende der ehemaligen Deutschen Reichsbahn und die

werden seit dem Berichtsjahr in der Bilanz ausgewiesen. Dadurch ergab

nach dem 1. Januar 1994 bis zum 31. Dezember 2021 eingestellten Arbeit-

sich ein Anstieg bei den übrigen und sonstigen Verbindlichkeiten vonnehmenden erhalten eine betriebliche Zusatzversorgung durch die DB AG

771 Mio. €. Die Verpflichtungen korrespondieren mit betragsgleichen Forde­im Rahmen des ZversTV. Bei dieser betrieblichen Zusatzversorgung handelt

rungen aus Lieferverträgen, die für den Fall einer Inanspruchnahme durch

es sich um eine leistungsorientierte Altersversorgungsordnung, die gehalts-

Bankbürgschaften abgesichert sind.

und dienstzeitabhängig ist. Die Anpassung der laufenden Rentenleistungenerfolgt jährlich nach den Vorschriften des Betriebsrentengesetzes. Als(30) ERTRAGSTEUERSCHULDEN

Leistun­gen werden Alters-, Invaliditäts- und Hinterbliebenenleistungen in

Die Ertragsteuerschulden per 31. Dezember 2022 betrafen insbesondere

Form einer lebenslänglichen Rente gewährt. Für diesen Plan wird kein Plan-

Verpflichtungen gegenüber den Steuerbehörden im Vereinigten Königreich,vermögen gebildet.

in Indien und in Deutschland.

Darüber hinaus erhalten die Arbeitnehmenden in den meisten Konzerngesellschaften einen monatlichen Beitrag zur betrieblichen Altersvorsorge∏ ( 3 1 ) P E N S I O N S V E R P F L I C H T U N G E N

i. H. v. 3,3 % des Monatstabellenentgelts sowie der meisten in dem Monat

Der DB-Konzern gewährt seinen Mitarbeitenden in zahlreichen Ländern

gezahlten Entgeltbestandteile. Der monatliche Beitrag wird in einen Pen-

Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Die Ausgestaltung

sionsfonds (DEVK-Pensionsfonds) gezahlt. Rückstellungen müssen hierfürder Pensionszusagen richtet sich nach den rechtlichen, wirtschaftlichen

nicht gebildet werden.

und steuerlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes.

247

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationenc) Gegenüber Führungskräften im DB-Konzern, die eine Führungskraftzu-

Pen­sionsverpflichtungen sind weitgehend durch Fondsvermögen gedeckt.

sage vor dem 1. Januar 2007 erhalten haben, bestehen unterschiedliche

Die Ka­­pital­­anlage wird durch den Treuhänder des Planvermögens in Ab-

leistungsorientierte Pensionsverpflichtungen. Die Höhe dieser Leistungenstimmung mit dem DB-Konzern vorgenommen.

hängt grundsätzlich von der Dienstzeit und dem Gehalt ab. Im Allgemeinen

Einige Gesellschaften leisten im Rahmen einer Franchisevereinbarung

werden Alters-, Invaliditäts- und Hinterbliebenenleistungen in Form einer

für die während der Dauer der Vereinbarung (Franchisedauer) angestellten

lebenslänglichen Rente gewährt. Mit Ausnahme einer geringen Anzahl vonArbeitnehmenden Beiträge an den britischen Railway Pension Scheme. Die

Rückdeckungsversicherungen besteht kein Planvermögen.

Verpflichtungen gegenüber diesen Mitarbeitenden sowie das Planvermögend) Führungskräften des DB-Konzerns, die eine Führungskraftzusage

werden nach Abzug des durch die Arbeitnehmenden finanzierten Teils

nach dem 31. Dezember 2006 erhalten haben, wird grundsätzlich eine Al-(40  %) vollständig bilanziert. Im Rahmen der Bilanzierung des Effekts aus

tersversorgung in Form einer beitragsorientierten Leistungszusage gewährt.

Franchisevereinbarungen verbleibt als in der Bilanz erfasste Nettoschuld

Hierbei wird in jedem Dienstjahr ein Versorgungsbaustein ermittelt, der vonder Barwert der für die Dauer der Franchisevereinbarungen zu entrichten-

Gehalt und Alter der Berechtigten abhängt. Die Finanzierung dieser Leis-den Beiträge zum Abbau eines Plandefizits. Als Personalaufwand werden

tungen erfolgt über eine Treuhandstruktur (Contractual Trust Arrangement;

die laufenden Beiträge zum Versorgungsplan ausgewiesen.

CTA), den Deutsche Bahn Pension Trust e.V. Die Leistungshöhe richtet sichFerner gewähren vereinzelte Gesellschaften von DB Arriva ihren Mit-

grundsätzlich nach der Rendite des CTA, wobei eine Mindestverzinsung ga-arbeitenden beitragsorientierte Altersversorgungszusagen. Hierbei geht

rantiert wird (Zusagen bis einschließlich 2014: 2,25  % p. a., Zusagen ab 2015:

der Arbeitgeber über die Entrichtung von Beitragszahlungen an einen ex-

lediglich Beitragserhalt). Langlebigkeitsrisiken werden dadurch vermieden,

ternen Versorgungsträger hinaus keine weiteren Verpflichtungen ein. Die

dass die Leistungen grundsätzlich in Form einer fünfjährigen Ratenzahlung

Höhe der zukünftigen Pensionsleistungen richtet sich ausschließlich nach

gewährt werden. Bei dem Vermögen des CTA handelt es sich um Planver-der Höhe der an den externen Versorgungsträger gezahlten Beiträge, ein-mögen. Durch den wirtschaftlichen Gleichlauf von Pensionsverpflichtung

schließlich der Erträge aus der Anlage dieser Beiträge.

und Planvermögen bei entsprechender Wertentwicklung des CTA werden

Außerdem werden vereinzelt Beiträge zu sozialen Pensionsfonds im

Anlagerisiken minimiert. Es bestehen weder rechtliche noch regulatorische

Rahmen gesetzlicher Bestimmungen geleistet (staatliche Pläne).

Mindestdotierungsverpflichtungen des Deutsche Bahn Pension Trust e.V.
Die Anlage der Beiträge erfolgt entsprechend der grundsätzlichen Prämisse,

Kritische Schätzungen und Beurteilungendass die zugesagte Versorgungsleistung durch eine entsprechende Garan-

Bei den leistungsorientierten Pensionsverpflichtungen im In- und Ausland

tiekomponente gewährleistet wird. Dazu wird bei jeder Einzahlung einzeln

liegen die versicherungsmathematischen Risiken beim DB-Konzern. Die Be-

je Versorgungsanwärter:in ein altersabhängiger Anlagebetrag in Nullkupon­

wertung leistungsorientierter Pensionszusagen sowie pensionsähnlicher

anleihen (Zerobonds) bester Bonität investiert. Der nach Dotierung derLeistungszusagen und der hieraus resultierenden Aufwendungen und

Garantiekomponente verbleibende Anlagebetrag wird renditeoptimierend

Erträ­ge erfolgt mittels versicherungsmathematischer Methoden. Den Be-

vorrangig in passiv verwaltete europäische Aktien- und Rentenfonds (bzw.

wertungen liegen versicherungsmathematische Annahmen zugrunde. Ver-vergleichbare Produkte) investiert.

sicherungsmathematische Risiken, die als typisch für Unternehmen mite) Für Führungskräfte besteht die Möglichkeit, an einem Entgeltum-

leistungsorientierten Plänen zu erachten sind, bestehen in folgender Weise:◊

wandlungsprogramm (Deferred-Compensation-Programm) teilzunehmen.

Zinsrisiko: Die angesetzten Abzinsungsfaktoren spiegeln die Zins­­sätze

Diese durch Arbeitnehmende finanzierte Form der betrieblichen Altersver-unter Berücksichtigung der der Verpflichtung zugrunde liegenden Du­

sorgung stellt eine leistungsorientierte Pensionsverpflichtung dar.

ra­tion wider, die am Bilanzstichtag für hochwertige festverzinsliche
Senioranleihen mit entsprechender Laufzeit erzielt wird. Ein Wechsel

Vereinigtes Königreich

des Rechnungszinses führt zu einer Veränderung des Barwerts der Gesamtverpflichtung (DBO).

a) Bei der betrieblichen Altersversorgung der DB Cargo (UK ) Holdings◊

Limited handelt es sich im Wesentlichen um einen leistungsorientierten Pensionsplan (gehalts- und dienstzeitabhängig) innerhalb des britischen Rail-Inflationsrisiko: Ein Teil der Pensionsverpflichtungen, insbesondere auf­
­grund von Anpassungen laufender Renten, ist an die Entwicklung der

way Pension Scheme. Die Planvermögenswerte werden von einem un­­ab­Inflation geknüpft.
◊hängigen Treuhänder verwaltet. Die Erhebung der Mitgliederdaten im Planzum Zweck der Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen gegenüber den

Langlebigkeitsrisiko: Ein Langlebigkeitsrisiko kann sich aufgrund zukünftig steigender Lebenserwartung in Form verlängerter Rentenaus-

Planmitgliedern erfolgt i. d. R. alle drei Jahre. Zu den dazwischenliegenden

zahlungszeiträume konkretisieren.
◊

Bewertungsstichtagen erfolgt die Bewertung der Verpflichtungen im Plan

Investitionsrisiko: Im Falle extern finanzierter Pensionspläne basieren

anhand der entsprechend fortgeschriebenen Bestandsdaten. Der Pensions-die Werte des zugehörigen Planvermögens bzw. der Erstattungsan­

plan ist endgehaltsabhängig, als Leistungen werden lebenslängliche Renten

sprüche auf den Fair Values zum Bilanzstichtag. Die Kapitalanlage ist

gewährt. Die Pensionsverpflichtungen sind im Wesentlichen durch Planver-grundsätzlich mit zahlreichen Risiken behaftet, die sich in der Zeitwert-

mögen gedeckt. Die Kapitalanlage wird durch den Treuhänder des Planver-bilanzierung des Planvermögens auswirken können. Im Falle von Pen-mögens in Abstimmung mit dem DB-Konzern vorgenommen.

sionsplänen mit einer Dotierungsverpflichtung kann durch das Investitionsrisiko die Höhe der künftigen Beiträge beeinflusst werden.

b) Bei DB Arriva bestehen hauptsächlich leistungsorientierte Altersversorgungszusagen. Bedeutende leistungsorientierte Versorgungspläne (ent-

Schlüsselprämissen für Aufwendungen und Erträge aus Pensionszusagen

gelt- und dienstzeitabhängig) bestehen für Mitarbeitende von DB Arriva

und pensionsähnlichen Leistungszusagen basieren teilweise auf aktuellen

innerhalb des Railway Pension Scheme im Vereinigten Königreich. Hierbei

Marktverhältnissen. Aufwendungen und Erträge aus Pensionszusagen undhandelt es sich um andere Sektionen als den DB Cargo UK Plan innerhalb

pensionsähnlichen Leistungszusagen können sich aufgrund von Änderun-

des Railway Pension Scheme. Die Kosten der Pensionspläne werden in

gen dieser zugrunde liegenden Schlüsselprämissen verändern.

einem 60 : 40-Verhältnis von Arbeitgeber und Arbeitnehmenden getragen
und anteilig bilanziert. Die Pensionspläne sind endgehaltsabhängig, als
Leistungen werden lebenslängliche Renten gewährt. Die entsprechenden

248

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Der Bilanzansatz der Pensionsrückstellungen wird in nachfolgender Tabelle
unterlegt:
Europa(ohne Deutschland)

DeutschlandÜbrige Welt

Insgesamt

PER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Verpflichtungen für fondsfinanzierte Leistungen

339

424

3.943

6.586

40

62

4.322

7.072

Verpflichtungen für nicht fondsfinanzierte Leistungen

2.782

4.371

58

73

11

14

2.851

4.458

Gesamtverpflichtung

3.121

4.795

4.001

6.659

51

76

7.173

11.530Beizulegender Zeitwert des Planvermögens

– 5.575

– 271

– 328

– 3.949– 5.207

– 33

– 40

– 4.253

Effekt aus Kostenaufteilung

–

–

– 34

– 420

–

–

– 34

– 420

Effekt aus Franchisevereinbarungen

–

–

– 34

– 604

–

–

– 34

– 604

Aufgrund der Begrenzung von IAS 19.58 nicht als Vermögenswert bilanzierter Betrag

–

–

0

0

–

–

0

0

In der Bilanz als Forderungen aus Planvermögen erfasster Vermögenswert

–

–

118

100

–

–

118

100

2.850

4.467

102

528

18

36

2.970

5.031

In der Bilanz erfasste Nettoschuld

Die Gesamtverpflichtung der Versorgungszusagen entwickelte sich wie folgt:
Europa(ohne Deutschland)

DeutschlandÜbrige Welt

Insgesamt

in Mio. €

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Verpflichtungsumfang per 01.01.

4.795

5.530

6.659

6.909

76

79

11.53012.518
304

189

228

48

72

3

4

240

Arbeitnehmendenbeiträge

Dienstzeitaufwand, ohne Arbeitnehmendenbeiträge

3

3

25

31

0

0

28

34

Zinsaufwand

52

16

92

67

1

0

145

83

Zahlungen

– 546

– 98

– 85

– 192

– 458

–7

–3

– 297

davon Rentenzahlungen

– 94

– 85

– 184

– 170

–7

–3

– 285

– 258

davon Zahlungen für Abgeltungen

–4

0

–8

– 288

–

0

– 12

– 288

Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand sowie Gewinne oder Verluste aus Abgeltungen

4

3

–2

– 60

0

–1

2

– 58

Transfers

1

2

0

0

–

–

1

2

–8

3

– 18

–

–

–

– 26

3

davon Zugang Konsolidierungskreis

–

3

–

–

–

–

–

3

davon Abgang Konsolidierungskreis

–8

–

– 18

–

–

–

– 26

–

– 1.817– 905– 2.370

– 338

– 22

–8

– 4.209– 1.251

– 125

– 31

485

128

0

1

360

98

–2

–3

– 38

– 22

–1

0

– 41

– 25

– 1.690– 871– 2.817

– 444

– 21

–9

– 4.528– 1.324

–

–

– 241

436

0

5

– 241

441

3.121

4.795

4.001

6.659

51

76

7.173

11.530Änderung Konsolidierungskreis

Versicherungsmathematische Gewinne (–)/Verluste (+)
aus erfahrungsbedingter Neubewertungaus der Veränderung demografischer Annahmen
aus der Veränderung finanzieller Annahmen
Währungskurseffekte
Verpflichtungsumfang per 31.12.

Die im Vorjahr unter den Zahlungen für Abgeltungen ausgewiesenen Be-

Die Entwicklung des Planvermögens ist in der nachfolgenden Übersicht

träge der oben stehenden und der nachfolgenden Tabellen betreffen über-dargestellt:

wiegend die Abgeltung von Pensionsverpflichtungen bei der Arriva plc,
Sunderland/Vereinigtes Königreich.
Europa(ohne Deutschland)

DeutschlandÜbrige Welt

Insgesamt

in Mio. €

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Zeitwert des Planvermögens per 01.01.

328

314

5.207

4.503

40

37

5.575

4.854

Arbeitgeberbeiträge

30

31

79

85

2

1

111

117

Arbeitnehmendenbeiträge

1

1

25

31

0

0

26

32

Fiktiver Ertrag aus Planvermögen

4

1

86

56

0

0

90

57

Zahlungen

–5

–5

– 185

– 241

–7

–2

– 197

– 248

davon Rentenzahlungen

–5

–5

– 177

– 158

–7

–2

– 189

– 165

davon Zahlungen für Abgeltungen

–

–

–8

– 83

–

–

–8

– 83

Transfers

–

–

–

–

–

–

–

–

Änderung Konsolidierungskreis

0

1

– 13

–

–

–

– 13

1

– 87

– 15

– 1.016

463

–2

2

– 1.105450– 11

Neubewertung
Verwaltungskosten: Kosten der Pensionssicherung

–

–

– 10

– 10

0

–1

– 10

Währungskurseffekte

–

–

– 224

320

0

3

– 224

323

271

328

3.949

5.207

33

40

4.253

5.575

Zeitwert des Planvermögens per 31.12.

249

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Bei dem angesetzten Planvermögen handelte es sich um:
Europa(ohne Deutschland)

Deutschland
PER 31.12. / in Mio. €Aktien und sonstige Wertpapieredavon mit MarktpreisnotierungÜbrige Welt

Insgesamt

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

12

12

1.866

2.288

10

12

1.888

2.312

12

12

1.866

2.288

10

12

1.888

2.312

158

213

1.426

2.115

21

24

1.605

2.352

158

213

1.426

2.115

21

24

1.605

2.352

68

69

96

121

–

–

164

190

davon mit Marktpreisnotierung

68

69

82

103

–

–

150

172

davon ohne Marktpreisnotierung

–

–

14

18

–

–

14

18

–

–

158

220

–

–

158

220

Zinstragende Wertpapieredavon mit Marktpreisnotierung
RückdeckungsversicherungenPrivate Equity
davon ohne Marktpreisnotierung

–

–

158

220

–

–

158

220

–

–

167

210

–

–

167

210

davon mit Marktpreisnotierung

–

–

167

210

–

–

167

210

Barmittel und andere Vermögenswerte

33

34

236

253

2

4

271

291

davon mit Marktpreisnotierung

33

34

69

77

0

2

102

113

davon ohne Marktpreisnotierung

–

–

167

176

2

2

169

178

271

328

3.949

5.207

33

40

4.253

5.575

–

–

– 118

– 100

–

–

– 118

– 100

271

328

3.831

5.107

33

40

4.135

5.475

Anlagen in Infrastruktur

davon als Forderungen aus Planvermögen erfasster Vermögenswert

Die Veränderung der Nettopensionsrückstellung ist nachfolgend dargestellt:
Europa(ohne Deutschland)

DeutschlandÜbrige Welt

Insgesamt

in Mio. €

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Rückstellung per 01.01.

4.467

5.216

528

1.259

36

42

5.031

6.517

243

248

62

33

4

4

309

285

189

228

48

72

3

4

240

304

Pensionsaufwand
davon Dienstzeitaufwand
davon Arbeitnehmendenbeiträge

2

2

–

–

–

–

2

2

davon Zinserträge und Zinsaufwendungen

48

15

6

11

1

0

55

26

davon Verwaltungskosten

–

–

10

10

0

1

10

11

	davon nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand sowie
Gewinne oder Verluste aus AbgeltungenArbeitgeberbeiträge
Zahlungen

4

3

–2

– 60

0

–1

2

– 58

– 30

– 31

– 79

– 85

–2

–1

– 111

– 117
– 298

– 93

– 80

–7

– 217

0

–1

– 100

davon Rentenzahlungen

– 89

– 80

–7

– 12

0

–1

– 96

– 93

davon Zahlungen für Abgeltungen

–4

0

0

– 205

–

0

–4

– 205

TransfersÄnderung Konsolidierungskreis

1

2

0

0

–

–

1

2

–8

2

–5

–

–

–

– 13

2

davon Zugang Konsolidierungskreis

–

2

–

–

–

–

–

2

davon Abgang Konsolidierungskreis

–8

–

–5

–

–

–

– 13

–

– 1.730

– 890

– 414

– 582

– 20

– 10

– 2.164– 1.482

– 125

– 31

405

83

0

1

280

53

–2

–3

– 36

– 20

–1

0

– 39

– 23

– 1.690– 871– 1.756

– 270

– 21

–9

– 3.467– 1.150

87

15

973

– 375

2

–2

1.062

– 362

Währungskurseffekte

–

–

–6

42

0

2

–6

44

Veränderung erfasster Vermögenswerte

–

–

23

78

–

–

23

78

2.850

4.467

102

528

18

36

2.970

5.031

Neubewertungaus erfahrungsbedingter Neubewertungaus der Veränderung demografischer Annahmen
aus der Veränderung finanzieller Annahmen
Differenz tatsächlicher Ertrag zu fiktivem Ertrag Planvermögen

Rückstellung per 31.12.

Alle übrigen Beträge wurden im Personalaufwand ausgewiesen.

250

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Die der Bewertung des überwiegenden Teils der Pensionsrückstellung zu-

gewiesen und bildet damit den Zinsvorteil aus der längerfristigen Abwick-grunde liegenden versicherungsmathematischen Parameter werden nach-lung der Rückstellung ab. Der Aufzinsungsaufwand aus den sonstigen

folgend gezeigt:

Rückstellungen wird im Zinsergebnis erfasst. Drohverlustrückstellungenin %werden in Höhe des niedrigeren Betrags aus den erwarteten Kosten der

2022

2021

Deutschland und übrige Welt (ohne Vereinigtes Königreich)

3,80

1,10

Vereinigtes Königreich

4,75

1,90

Deutschland und übrige Welt (ohne Vereinigtes Königreich)

4,10

3,10

Vereinigtes Königreich

3,30

3,50

zur Höhe und  / oder zum Zeitpunkt von Verpflichtungen verbunden.

Deutschland und übrige Welt (ohne Vereinigtes Königreich)

2,00

1,75

Vereinigtes Königreich

2,30

2,50

der DB AG zur Beseitigung von vor dem 1. Januar 1994 entstandenen öko-Erfüllung des Vertrags und den erwarteten Kosten für die Beendigung desRECHNUNGSZINSFUSS

Vertrags bewertet.

Kritische Schätzungen und Beurteilungen

E R WA R T E T E L O H N - U N D G E H A LT S E N T W I C K L U N G

Die Bestimmung von Rückstellungen jeglicher Art ist mit Einschätzungen
Die Umweltschutzrückstellungen betreffen primär die Verpflichtung

E R WA R T E T E R E N T E N E N T W I C K L U N G ( J E N AC H P E R S O N E N G R U P P E )logischen Altlasten auf dem Gebiet der ehemaligen Deutschen Bundesbahn
und der ehemaligen Deutschen Reichsbahn. Als ökologische Altlasten wer-Bei der Bewertung der Pensionsverpflichtungen für die deutschen Konzern-

den sanierungspflichtige Kontaminationen von Boden und Grundwasser

unternehmen fanden die Richttafeln 2018 G von Prof. Dr. Klaus Heubeck

bezeichnet, die Gefahren, erhebliche Nachteile oder erhebliche Belästigun-

unverändert Anwendung. Bei der Bewertung der Pensionsverpflichtungengen für Einzelne oder die Allgemeinheit auslösen. Gesetzliche Grundlagen

für die übrigen Konzernunternehmen wurden länder- oder versorgungs-

zur Ableitung der Sanierungspflichten sind in den Boden- und Wasserge-planspezifische Sterbetafeln verwendet.

setzen des Bundes und der Länder zusammengefasst. Ebenfalls GegenstandSensitivitäten und zusätzliche Angaben:der Bearbeitung ökologischer Altlasten sind erforderliche Sanierungsmaß-PER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

Gesamtverpflichtung bei einemum 1 Prozentpunkt höheren Zinssatz

6.225

9.528

Gesamtverpflichtung bei einemum 1 Prozentpunkt niedrigeren Zinssatz

8.364

14.186

Gesamtverpflichtung bei einer
um 0,5% höheren Gehaltsentwicklung

7.239

11.673

Gesamtverpflichtung bei einer
um 0,5% höheren Rentenentwicklung

7.473

12.288

Gesamtverpflichtung bei einerum 1 Jahr erhöhten Lebenserwartung

7.411

11.876

Gesamtverpflichtung

7.173

11.530

davon aktive Begünstigte

3.027

5.308

davon ausgeschiedene Anwärter:innen

1.245

2.252

davon Pensionär:innen

2.901

3.970

Erwartete Einzahlungen in das Planvermögen
für das kommende Jahr

110

107

Direkte Rentenzahlungen für das kommende Jahr

116

116

Duration der Leistungsverpflichtung (in Jahren)

15,5

20,2

nahmen am Kanalbestand, um Boden- und Grundwasserkontaminationen
aus Leckagen des Kanalbestands zu vermeiden, und Maßnahmen zur Stilllegung von Altdeponien.
Die Bewertung der Rückstellung erfolgt auf der Grundlage eines Diskontierungsverfahrens zum Barwert, soweit Sanierungsmaßnahmen wahrscheinlich sind, die Sanierungskosten verlässlich geschätzt werden können
und kein zukünftiger Nutzen aus diesen Maßnahmen erwartet wird.
Die Schätzung künftiger Sanierungskosten unterliegt vielfältigen Einflussfaktoren. Wesentliche Treiber können die Anwendung innovativer Sanierungsverfahren, Veränderungen rechtlicher Rahmenbedingungen undauch die Marktpreisentwicklung für die Entsorgung von Altlasten sein. Um
die Sanierungskosten für die einzelnen Schadensfälle realistisch abzuschätzen, werden in den Arbeitsprogrammen Anpassungen der Kostenschätzungen aufgrund von Erkenntniszuwachs und behördlichen Abstimmungen inden aufeinanderfolgenden Bearbeitungsstufen vorgenommen.
Für die Bewertung der Rückstellung zum Bilanzstichtag wurden auf
der Grundlage der derzeit bekannten Untersuchungs- und Sanierungsverpflichtungen die erwarteten Kosten auf Basis des heutigen Preisniveaus

Die Angaben zur Sensitivität wurden unter Anwendung des Verfahrens er-

geschätzt. Die Abzinsung der Rückstellung erfolgt auf Basis erwartetermittelt, das bei der Berechnung des Verpflichtungsumfangs eingesetzt

Zahlungsabflüsse bei Anwendung eines risikoadjustierten Zinssatzes vonwurde. Dabei wurde jeweils eine Annahme unter Beibehaltung der übrigen

0,09  % (per 31. Dezember 2021: 0,00  %).

Annahmen geändert, sodass Interdependenzen zwischen den einzelnen

Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften

Annahmen unberücksichtigt geblieben sind.

werden gebildet, sofern ein Verlust wahrscheinlich ist und dieser Verlust
verlässlich geschätzt werden kann. Wegen der mit dieser Beurteilung ver-(32) SONSTIGE RÜCKSTELLUNGEN

bundenen Unsicherheit können die tatsächlichen Verluste ggf. von den
ursprünglichen Schätzungen und damit von dem Rückstellungsbetrag ab-

Sonstige Rückstellungen werden gebildet, wenn eine rechtliche oder faktische Verpflichtung besteht, die aus einem vergangenen Ereignis resultiert,

weichen. Im DB-Konzern ergeben sich solche Unsicherheiten insbesondere

deren Wahrscheinlichkeit der Inanspruchnahme größer als 50  % ist und die

aus der Schätzung zukünftiger Erträge aus Verkehrsverträgen, der damit

zu einem Abfluss von Ressourcen führt, und wenn eine verlässliche Schät-

in Zusammenhang stehenden Sach- und Personalkosten sowie etwaiger

zung der Verpflichtungshöhe möglich ist (IAS 37 Rückstellungen, Eventual-

Pönalezahlungen. Änderungen der Schätzungen dieser drohenden Verluste

schulden und Eventualforderungen).

aus schwebenden Geschäften können sich unter Umständen erheblich auf
die künftige Ertragslage auswirken.

Langfristige Rückstellungen werden mit Marktzinssätzen abgezinst.
Die Umweltschutzrückstellungen zur Sanierung ökologischer Altlasten wer-

Die Bewertung der Rückstellungen für Stilllegungen erfolgt hauptsäch-

den auf der Basis realer Zinssätze, die dem Risiko und dem Zeitraum bislich auf Basis von Schätzungen, die für Stilllegungs- und Entsorgungskos-

zur Erfüllung angepasst werden, abgezinst. Der Unterschiedsbetrag zwi-

ten im Wesentlichen aus branchenspezifischen Gutachten abgeleitet werden.

schen dem nominellen Wert der erwarteten Zahlungsabflüsse und dem

Die Rückstellungen werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung mit ihrem ab-bilanzierten Barwert für die Umweltschutzrückstellungen der DB AG aus

gezinsten Erfüllungsbetrag angesetzt.

übernommenen Verpflichtungen zur Beseitigung der Altlasten aus der Zeitvor der Gründung der DB AG wurde in den passiven Abgrenzungen aus­­251

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Die sonstigen Rückstellungen haben sich wie folgt entwickelt:

Personalbezogene
Rückstellungen

ErlösschmälerungenRückstellungenfür drohende
Verluste

StilllegungsverpflichtungenUmweltschutzÜbrigeRückstellungen

Insgesamt

in Mio. €

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Stand per 01.01

910

942

2.254

1.785

590

604

433

409

1.443

985

1.866

1.316

7.496

6.041

Währungsumrechnungseffekte

0

1

0

0

–4

5

–

–

0

0

–4

9

–8

15

Änderung Konsolidierungskreis

–5

1

– 24

1

–

–

–

–

–

–

10

1

– 19

3

davon Zugang Konsolidierungskreis

0

1

–

1

–

–

–

–

–

–

19

1

19

3

davon Abgang Konsolidierungskreis

–5

–

– 24

–

–

–

–

–

–

–

–9

–

– 38

–

Inanspruchnahme

– 250

– 295

– 485

– 371

– 164

– 204

– 44

– 18

– 45

– 51

– 253

– 193 – 1.241– 1.132

Auflösung

– 83

– 52

– 202

– 138

– 38

– 35

–8

– 10

0

0

– 217

– 167

– 548

– 402

Umgliederung 1)

– 22

–6

13

5

– 32

–2

–

–

–1

–

– 35

–1

– 77

–4

Zuführung

310

319

1.048

972

212

222

89

19

1

509

442

903

2.102

2.944

Auf- und Abzinsung

– 32

0

–

–

– 19

0

–5

33

– 15

–

– 64

–2

– 135

31

Stand per 31.12.

828

910

2.604

2.254

545

590

465

433

1.383

1.443

1.745

1.866

7.570

7.496

1)

	Die Umgliederungen im Berichtsjahr betrafen mit insgesamt 59 Mio. € die Veräußerungsgruppen
DB Arriva in Dänemark, Polen und Serbien sowie DB Schenker in Russland.

Die Aufteilung der sonstigen Rückstellungen in kurz- und langfristige Beträge sowie die geschätzten Fälligkeiten der sonstigen Rückstellungen sind
der folgenden Tabelle zu entnehmen:

Restlaufzeit
in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

PER 31.12.2022

Personalbezogene Rückstellungen

336

143

98

62

46

143

492

828

2.604

–

–

–

–

–

–

2.604

Rückstellungen für drohende Verluste

241

97

93

43

35

36

304

545

Stilllegungsverpflichtungen

79

45

45

45

45

206

386

465
1.383

Erlösschmälerungen

55

58

59

57

52

1.102

1.328

Übrige RückstellungenUmweltschutz

1.295

106

99

61

60

124

450

1.745

Insgesamt

4.610

449

394

268

238

1.611

2.960

7.570

PER 31.12.2021

Personalbezogene Rückstellungen
Erlösschmälerungen

356

143

101

65

49

196

554

910

2.254

–

–

–

–

–

–

2.254
590

Rückstellungen für drohende Verluste

255

97

100

72

31

35

335

Stilllegungsverpflichtungen

37

45

44

44

44

219

396

433

Umweltschutz

58

63

68

71

80

1.103

1.385

1.443

Übrige Rückstellungen

1.373

94

88

51

62

198

493

1.866

Insgesamt

4.333

442

401

303

266

1.751

3.163

7.496

Personalbezogene RückstellungenEinzelvertragliche Altersteilzeitvereinbarungen basieren i. d. R. auf dem sog.

Leistungen aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses (Abfindungs­

Blockmodell. Die vom DB-Konzern während des Zeitraums der Altersteilzeit

zahlungen) werden fällig, wenn Mitarbeitende im Rahmen von Vorruhestandzum Gehalt gezahlten Aufstockungsbeträge sowie zusätzliche Beiträge anoder Altersteilzeit vor dem abschlagsfreien regulären Renteneintritt freige-

die gesetzliche Rentenversicherung werden bis zum Ende der Aktivphasesetzt werden oder wenn Mitarbeitende gegen eine Abfindungsleistung frei-

der Altersteilzeit ratierlich angesammelt und in Übereinstimmung mit IAS 19

willig aus dem Arbeitsverhältnis austreten. Abfindungsleistungen werden

zurückgestellt. Der Vergütungsrückstand (zuzüglich der Arbeitgeberbeiträge

erfasst, wenn eine nachweisliche Verpflichtung besteht, entweder das Ar-

zur Sozialversicherung) für die während der Beschäftigungsphase geleistete

beitsverhältnis von gegenwärtigen Mitarbeitenden entsprechend einem

Mehrarbeit wird als andere langfristig fällige Leistung an Arbeitnehmendedetaillierten formalen Plan, der nicht rückgängig gemacht werden kann, zu

ebenfalls mit dem ratierlichen Barwert bewertet.

beenden oder Abfindungen bei freiwilliger Beendigung des Arbeitsverhält-

Der DB-Konzern bietet Mitarbeitenden unter bestimmten Voraussetzun­

nisses durch Mitarbeitende im Rahmen von Aufhebungsverträgen zu leisten.

gen tarifvertraglich die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit unterhalb ihrer regulä­

Abfindungsverpflichtungen für zum Bilanzstichtag bereits geschlossene

ren Arbeitszeit zu verringern (besondere Teilzeit im Alter). In diesen Fällen

Vereinbarungen werden als sonstige Verbindlichkeiten und – sofern sie ein-reduziert sich die Arbeitszeit auf 81  % der Referenz- bzw. Regelarbeitszeit,

zelvertraglich noch nicht fixiert und Teil einer Restrukturierungsverpflichtung

wobei das Entgelt auf 90  % aufgestockt wird. Leistungen zur betrieblichen

nach IAS 37 sind – als sonstige Rückstellungen ausgewiesen.

Altersvorsorge werden auf Basis von 100  % der Referenz- bzw. Regelarbeitszeit gewährt.

252

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Die personalbezogenen Rückstellungen setzten sich wie folgt zusammen:
P ER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

Personalvertragliche Verpflichtungen

385

431

Altersteilzeit- und Vorruhestandsverpflichtungen

184

187

Jubiläumsrückstellungen

92

114

Sonstige

167

178

Insgesamt

828

910

Nominalzins von 3,00% (per 31. Dezember 2021: 2,50%) berücksichtigt. Die
19. Atomgesetznovelle, die den befristeten Streckbetrieb bis spätestenszum 15. April 2023 regelt, führte im Geschäftsjahr zu einer zusätzlichen
Dotierung der Stilllegungsrückstellung i. H. v. 33 Mio. €.

UmweltschutzrückstellungenVon den Umweltschutzrückstellungen entfallen 1.374 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 1.434 Mio. €) auf die DB AG. Die Veränderung i. H. v. 60 Mio. €resultierte aus der Inanspruchnahme von Sanierungsverpflichtungen

Die personalbezogenen Rückstellungen enthielten u. a. personalvertragliche(45 Mio. €) und einem Zinseffekt (15 Mio. €). Zur Wahrnehmung der in den

Verpflichtungen, die sich aus dem arbeitsrechtlichen Anspruch vieler Be-

Umweltschutzrückstellungen berücksichtigten Sanierungsverpflichtungenschäftigter sowie der Bereitschaft der DB AG ergeben, auf betriebsbedingte

hat die DB AG u. a.

Kündigungen zu verzichten. In diesen Fällen entstehen dem DB-Konzern bis◊

das 4-Stufen-Programm Bodensanierung,zur Weitervermittlung bzw. bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses◊

das 3-Stufen-Kanalprogramm,

Verluste aus zu tragenden Personalkosten, denen keine Gegenleistungen◊das 2-Stufen-Programm Deponiestilllegung

gegenüberstehen (Verpflichtungsüberschüsse aus Beschäftigungsverhält-

aufgesetzt. Durch die strukturierte Bearbeitung wird rechtskonformes so-nissen). Im Übrigen enthielten die personalvertraglichen Verpflichtungenwie kosten- und aufwandsoptimiertes Vorgehen für die Erfassung, Gefähr-

Restrukturierungsrückstellungen.

dungsbeurteilung und Sanierung festgestellter Schutzgutgefährdungensichergestellt.

Mit einer Dotierungshöhe von rund 346 Mio. € per 31. Dezember 2022
(per 31. Dezember 2021: 395 Mio. €) machte die Rückstellung für Verpflich-

Im 4-Stufen-Programm Bodensanierung werden über die Stufen »His-

tungsüberschüsse aus Beschäftigungsverhältnissen einen großen Anteil an

torische Erkundung«, »Orientierende Untersuchung« und »Detailuntersu-

den personalbezogenen Rückstellungen des DB-Konzerns aus. Hierin spie-chung« bestehende Boden- und/oder Grundwasserverunreinigungen loka-

geln sich die personalvertraglichen Verpflichtungen der DB AG für die imlisiert und auf der Grundlage der maßgeblichen gesetzlichen Prüfkriterien

Demografietarifvertrag (DemografieTV) verankerte Beschäftigungssiche-

beurteilt. Wird hierbei eine schädliche Bodenveränderung oder Altlast

rung wider.

festgestellt, wird über die Programmschritte Machbarkeitsstudie, Ausfüh-

Die Rückstellungen für Altersteilzeit- und Vorruhestandsverpflichtun-

rungs- und Genehmigungsplanung die Umsetzung der erforderlichen Sa-

gen berücksichtigten die Verpflichtungen aus tarifvertraglichen Regelungennierung geplant. Die Sanierungsdurchführung wird von einem verbindlich

und wurden auf der Grundlage versicherungsmathematischer Gutachten

abgestimmten Sanierungsplan oder einem öffentlich-rechtlichen Vertrag

ermittelt. In den Regelungen des DemografieTV zur besonderen Teilzeit im

mit definierten Sanierungszielwerten begleitet.

Alter war ein Betrag von 86 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 82 Mio. €) für

Das 3-Stufen-Kanalprogramm zielt auf eine Beseitigung der sich aus

den tariflichen Anspruch von Mitarbeitenden mit langjähriger Betriebszu-

Leckagen ergebenden Verunreinigungen von Boden und/oder Grundwas-

gehörigkeit und einer langjährigen Tätigkeit im Schichtdienst enthalten.

ser. Damit geht eine Optimierung des vorhandenen Kanalnetzes auf diezukünftige Nutzung einher, sodass die Gefahrenabwehr auf dieses zukünf-

Erlösschmälerungentige Netz begrenzt werden kann. Das nicht betriebsnotwendige Netz wird

Der Anstieg der Erlösschmälerungen betraf im Wesentlichen Kürzungenstillgelegt. Die Abwicklung des Kanalprogramms erfolgt über die Stufe 1

bei DB Regio im Zusammenhang mit Bestellerentgelten infolge der Aus-

»Erfassung«, Stufe 2 »Inspektion« und Stufe 3 »Sanierung/Stilllegung«.

wirkungen der Corona-Pandemie und der Einführung des temporären sog.

Gesetzliche Anforderungen sind im Wasserhaushaltsgesetz (WHG), in den

9-Euro-Tickets sowie Rückzahlungsrisiken aus der Branchenlösung für den

Landeswassergesetzen und in den Eigenkontrollverordnungen formuliert.
Im 2-Stufen-Programm Deponiestilllegung werden alle vom DB-Konzernöffentlichen Per­so­nen­nahverkehr (ÖPNV), die die coronabedingten Folgen

betriebenen Altdeponien systematisch erfasst (Stufe 1). Die Stilllegung und

auf die Branche abfedern soll.

Rekultivierung der Flächen (Stufe 2a) sowie deren Nachsorge (Stufe 2b)

Rückstellungen für drohende Verluste

werden auf der Grundlage der Anforderungen aus dem Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG) und der Deponieverordnung (DepV) geplant und umgesetzt.

Die Rückstellungen für drohende Verluste betrafen hauptsächlich Verkehrsverträge, bei denen über die Laufzeit der Verträge Verpflichtungsüberschüsse entstehen. Die Zuführungen betrafen insbesondere DB Regio undÜbrige Rückstellungen

DB Arriva.

Die übrigen Rückstellungen enthielten neben Rückstellungen für Projekt-

Per 31. Dezember 2022 wurde ein Betrag von 164 Mio. € (per 31. Dezem-risiken, Schadenersatz, Immobilienrisiken, Rückbau- und Abbruchverpflich-ber 2021: 183 Mio. €) bei DB Regio bzw. 8 Mio. € (per 31. Dezember 2021:

tungen, Garantie- und Gewährleistungsverpflichtungen, Haftpflichtrenten,

17 Mio. €) bei DB Arriva zugeführt. Hier wirkten sich u. a. Annahmen zu zu-

Versicherungen und Projektrisiken, Drittverpflichtungen für Instandhaltun-

künftig verringerten Fahrgeldeinnahmen, aber auch höhere Instandhal-

gen sowie sonstigen Steuerrisiken eine Vielzahl weiterer Sachverhalte, dietungsaufwendungen sowie gestiegene Energiepreise aus. Insbesondere die

im Einzelfall von untergeordneter Bedeutung sind.

Einschätzungen der Entwicklung der künftigen Fahrgeldeinnahmen unter-( 3 3 ) PA S S I V E A B G R E N Z U N G E N

liegen aufgrund der Corona-Krise weiterhin hohen Unsicherheiten.

Der DB-Konzern erhält verschiedene öffentliche Zuwendungen, die grund-

Stilllegungsrückstellungensätzlich vermögenswert- bzw. erfolgsbezogen gewährt werden. Die Zuwendun­

Die Rückstellungen für Stilllegungsverpflichtungen betrafen die anteilige

gen werden bilanziell erfasst, sofern Sicherheit darüber besteht, dass sie

Stilllegungsverpflichtung bei einem Gemeinschaftskraftwerk. Bei der Be-

erfolgen und die notwendigen Bedingungen für den Erhalt erfüllt werden.

wertung der Rückstellung wurden eine in diesem Sektor übliche Kosten-

Die vermögenswertorientierten Zuwendungen, v. a. Investitionszuschüsse,steigerungsrate i. H . v. 3,25% (per 31. Dezember 2021: 2,50%) und ein

253

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werden direkt von den bezuschussten Vermögenswerten abgesetzt. Die

gens, der Verbindlichkeiten (ohne Finanzschulden) und der Rückstellungen

Zinsvorteile (Differenz aus Nominalwert und Barwert) aus gewährten

ergänzt wird. Nach Berücksichtigung der Zins- und Steuerzahlungen ergibt

Zinslosen Darlehen werden auf der Grundlage der vertraglichen Zuwen-sich ein Mittelzufluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit.

dungsbedingungen passivisch abgegrenzt. Die Erträge aus der zeitanteili-Gem. IFRS 16 werden Auszahlungen im Rahmen von Leasingverträgen

gen Auflösung dieser passiven Abgrenzungen werden als sonstiger betrieb-

im Mittelfluss aus der Finanzierungstätigkeit erfasst, wenn es sich um Tilgungs­

licher Ertrag erfasst.

­zah­lungen handelt, und im Mittelfluss aus laufender Geschäftstätigkeit, wenn
es sich um Zinszahlungen handelt.
Der Mittelzufluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit hat sich im Be-

Die passiven Abgrenzungen enthielten folgende Posten:P ER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

Abgegrenzte öffentliche Zuwendungen

137

145

Erlösabgrenzungen

904

724

Sonstige

384

380

Insgesamt

1.425

1.249

Langfristiger Anteil

526

406

Kurzfristiger Anteil

899

843

richtsjahr deutlich erhöht. Maßgebend hierfür war ein wesentlich höheres
Jahresergebnis, bereinigt um verminderte Abschreibungen auf Sachanlagenund immaterielle Vermögenswerte, niedrigere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie verminderte zahlungsunwirksame Aufwendungen.
Im Berichtsjahr haben sich die zahlungsunwirksamen Aufwendungenund Erträge insbesondere durch einen deutlich gesunkenen Aufwandssaldo
aus der Zuführung und Auflösung von sonstigen Rückstellungen vermindert

Die Veränderung der Erlösabgrenzungen ergaben sich in den Segmenten(+ 553 Mio. €).

DB Fernverkehr und DB Regio.
in Mio. €

2022

2021

Stand per 01.01.

067

Auflösung–– 67Stand per 31.12.

00

M I T T E L F L U S S A U S I N V E S T I T I O N S TÄT I G K E I T
Der Mittelfluss aus Investitionstätigkeit teilt sich auf in den Mittelzufluss
aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswertensowie aus Investitionszuwendungen, in den Mittelabfluss für Investitionen
in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte sowie den Mittelfluss
aus dem Zu- und Abgang langfristiger finanzieller Vermögenswerte.

Die Erlösabgrenzungen stellten den Teil der Vergütungsleistungen dar, derEinzahlungen aus Investitionszuschüssen werden unter der Investitions-

auf den Zeitraum nach dem Bilanzstichtag entfällt.

tätigkeit ausgewiesen, da zwischen den erhaltenen Investitionszuschüssen
und den Auszahlungen für Investitionen in Sachanlagevermögen ein enger

Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung

Zusammenhang besteht.
Der deutlich angestiegene Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit ergab

Die Kapitalflussrechnung zeigt die Veränderungen der Zahlungsmittel undsich insbesondere aus gestiegenen Auszahlungen für Investitionen in finan-

Zahlungsmitteläquivalente im Berichtsjahr und wird in Übereinstimmung

zielle Vermögenswerte, insbesondere für Investitionen in kurzfristige Geld-

mit IAS 7 (Kapitalflussrechnungen) erstellt. Die Darstellung des Mittelflus-

marktfonds (501 Mio. €) sowie für den Erwerb von Anteilen an konsolidier-ses aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit erfolgt nach der indirektenten Unternehmen (im Berichtsjahr: 272 Mio. €; im Vorjahr: 45 Mio. €). Die

Methode.

Investitionen in das Sachanlagevermögen haben sich um 128 Mio. € leicht

Zinseinzahlungen und Zinsauszahlungen, Dividendeneinzahlungenerhöht. Gegenläufig verminderte sich der Einzahlungssaldo aus Investitions-sowie Steuerzahlungen werden im Bereich der gewöhnlichen Geschäfts-zuwendungen ( – 491 Mio. €; – 5,5%). Die Ein- und Auszahlungen für Inves-tätigkeit ausgewiesen.

titionen in finanzielle Vermögenswerte enthielten im Saldo Auszahlungen

Der Finanzmittelbestand umfasst den in der Bilanz ausgewiesenen Be-

von 326 Mio. € für Investitionen aus dem Erwerb von Verkehrskonzessionen

stand an Zahlungsmitteln (Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten(IFRIC 12).

und Schecks sowie Wertpapieranlagen) mit einer Laufzeit von nicht mehr

Bei Veränderungen des Konsolidierungskreises durch Kauf oder Ver-als drei Monaten. Von den Zahlungsmitteln waren per 31. Dezember 2022

kauf von Unternehmen wird der bezahlte Kaufpreis (ohne übernommene

1.277 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 1.162 Mio. €) im Wesentlichen aufgrund

Schulden) abzüglich der erworbenen oder verkauften Finanzmittel als Mit-von Vorgaben der Rail Franchises im Vereinigten Königreich sowie infolge

telfluss aus Investitionstätigkeit erfasst.

von Länder- und vertraglichen Restriktionen insbesondere im internationa-

M I T T E L F L U S S A U S F I N A N Z I E R U N G S TÄT I G K E I T

len Logistikgeschäft verfügungsbeschränkt.
Kurzfristig fällige Forderungen gegenüber Kreditinstituten (per 31.

Der Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit ergibt sich aus Kapitalzuführun-

Dezember 2022: 142 Mio. €; per 31. Dezember 2021: 83 Mio. €), die aus

gen, dem Saldo von Ein- und Auszahlungen aus begebenen Senioranleihen,

Sicherungsvereinbarungen im Rahmen von Finanztermingeschäften resul-

aufgenommenen Bankschulden und Darlehen, Auszahlungen für die Tilgung

tieren, werden unter den kurzfristigen sonstigen Forderungen und Vermö-von Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen sowie Auszahlungen für die

genswerten ausgewiesen. Da sich die Wertentwicklung der Finanztermin-

Tilgung der Zinslosen Darlehen.

geschäfte nur zunehmend schwer prognostizieren lässt, kann von einer

Der Mittelzufluss aus Finanzierungstätigkeit verminderte sich weiterkurzfristigen Liquidität solcher Sicherungsleistungen nur eingeschränkt

um 748 Mio. €. Hierzu haben insbesondere ein gesunkener Auszahlungs-

ausgegangen werden.

saldo aus der Aufnahme und Tilgung von Finanzmitteln im Wesentlichen
aus der Tilgung von Bankschulden und ein verminderter Einzahlungssaldo

M I T T E L F L U S S A U S G E W Ö H N L I C H E R G E S C H Ä F T S TÄT I G K E I T

aus der Begebung und Tilgung von Senioranleihen beigetragen. Darüber

Der Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit wird ermittelt, indem

hinaus ergaben sich gesunkene Einzahlungen aus Kapitalzuführungen so-

das Periodenergebnis vor Steuern um nicht zahlungswirksame Größen (ins-wie verminderte Tilgungszahlungen für Leasingverträge.

besondere Zuführungen und Auflösungen von sonstigen Rückstellungen)bereinigt und um die sonstigen Veränderungen des kurzfristigen Vermö-254

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ANGABEN ZU DEN VERÄNDERUNGEN VON FINANZVERBINDLICHKEITEN NACH IAS 7
Nicht zahlungswirksame Veränderungenin Mio. €Finanzforderungen

Per 01.01.2022– 83

Zahlungswirksame
Veränderung
Erwerb (+)/
(Ein­zahlung [+]/ Veräußerung (–)
Aus­zahlung [–]) von Unternehmen

– 59

–

Zugang (+)/
Abgang (–)
VerbindlichWährungs­- keiten und Finanzforderungenkurseffekte

Aufzinsung 1)

Per 31.12.2022

– 142

–

–

–

V E R B I N D L I C H K E I T E N AU S F I N A N Z I E R U N G

Zinslose Darlehen

446

– 157

–

–

–7

16

298

Senioranleihen

27.403

1.487

–

– 105

–

17

28.802Bankschulden

1.320

– 735

– 40

0

–

–

545

–

–

–

–

–

–

–

5.059

– 1.059

59

– 29

1.148

2

5.180

Verbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

180

– 16

–

–

–

–

164

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

78

149

65

– 11

3

–

284

EUROFIMA-Darlehen

Leasingverbindlichkeiten 1)

Verbindlichkeiten aus Finanzierung

34.486

– 331

84

– 145

1.144

35

35.273Insgesamt

34.403

– 390

84

– 145

1.144

35

35.131

1)

	Die Auszahlungen für Leasingverbindlichkeiten einschließlich gezahlter Zinsen betrugen per 31. Dezember 2022 1.147 Mio. €. Für die Kapitalflussrechnung
wurden diese in einen Zins- und einen Tilgungsanteil aufgeteilt. Dieser Zinsanteil ist in der Spalte Aufzinsung verrechnet.

Nicht zahlungswirksame Veränderungenin Mio. €Finanzforderungen

Per 01.01.2021

Zahlungswirksame
Veränderung(Ein­zahlung [+]/
Aus­zahlung [–])

Erwerb (+)/
Veräußerung (–)
von Unternehmen

Währungs­kurseffekte

Zugang (+)/
Abgang (–)
Verbindlichkeiten und FinanzforderungenAufzinsung 1)

Per 31.12.2021

– 856

187

–

–

586

–

– 83

V E R B I N D L I C H K E I T E N AU S F I N A N Z I E R U N G

Zinslose Darlehen

580

– 157

–

–

–

23

446

Senioranleihen

24.021

3.028

–

337

–

17

27.403Bankschulden

1.320

3.304

– 1.986

–

2

–

–

EUROFIMA-Darlehen

200

– 200

–

–

–

–

–

Leasingverbindlichkeiten 1)

4.931– 1.164

35

55

1.202

0

5.059

Verbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

191

– 25

–

–

14

–

180

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

97

– 16

1

0

–4

–

78

Verbindlichkeiten aus Finanzierung

33.324

– 520

36

394

1.212

40

34.486

Insgesamt

32.468

– 333

36

394

1.798

40

34.4031)	Die Auszahlungen für Leasingverbindlichkeiten einschließlich gezahlter Zinsen betrugen per 31. Dezember 2021 1.244 Mio. € Für die Kapitalflussrechnung
wurden diese in einen Zins- und einen Tilgungsanteil aufgeteilt. Dieser Zinsanteil ist in der Spalte Aufzinsung verrechnet.

Erläuterungen zu den Segmentinformationen
nach Geschäftssegmenten

Als Adressat der Managementberichterstattung gilt in diesem Zusammenhang der Vorstand in seiner Funktion als Hauptentscheidungsträger. Die
Managementberichterstattung im DB-Konzern beruht auf den Grundsätzen

Die Segmentberichterstattung des DB-Konzerns wird nach IFRS 8 (Ge-der Rechnungslegung nach IFRS. Bei der Überleitung der Segmentdaten

schäftssegmente) aufgestellt. Dabei ergeben sich die Geschäftssegmente

auf die entsprechenden Unternehmensdaten sind somit im Wesentlichen

des DB-Konzerns aus der Aggregation von vollkonsolidierten Legaleinhei-

Konsolidierungseffekte zu berücksichtigen. Aus diesem Grund erfolgt dieten, deren eindeutige Segmentzuordnung sich aus der gesellschaftsspezi-Überleitung in einer Konsolidierungsspalte. Der Unternehmens- und Orga-fischen operativen Leistungserstellung auf einem abgegrenzten Markt

nisationsstruktur des DB-Konzerns folgend sind die Aktivitäten der Ge-

bestimmt. Auf Ebene der Geschäftssegmente trifft der Vorstand seine

schäftssegmente Gegenstand des Berichtsformats. Die Darstellung der

Entscheidungen und nimmt wirtschaftliche Analysen sowie Beurteilungengeografischen Tätigkeitsschwerpunkte des DB -Konzerns erfolgt in denvor (Management Approach).

Segmentinformationen nach Regionen.

Die Zuordnung der Legaleinheiten zu Geschäftssegmenten im externen
Rechnungswesen stimmt mit der Zuordnung in der internen Managementberichterstattung überein. Damit sind die Führungs- und die Legalstruktur
des DB-Konzerns kongruent. Infolge dieses Zuordnungsprinzips existieren
innerhalb einer Legaleinheit keine Teilbilanzen bzw. Teilergebnisrechnungen, die unterschiedlichen Segmenten zugeordnet werden.

255

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Folgende Segmente des Systemverbunds Bahn werden im DB-Konzern geführt:Bilanzposten des Capital Employed (inhaltliche Zuordnung gem. Manage-◊

DB Fernverkehr: Im Segment DB Fernverkehr sind sämtliche überregio­

mentberichterstattung) auf die externe Darstellung gem. Konzern-Bilanz

nalen Beförderungs- und Serviceleistungen im Schienenpersonenver-übergeleitet.

kehr zusammengefasst. Der überwiegende Teil dieser Verkehrsleistun◊

Die Segmentberichterstattung orientiert sich an den betriebswirtschaft-gen wird in Deutschland erbracht.

lichen Kennzahlen, die zur internen Steuerung der Geschäftssegmente ver-DB Regio: Im Segment DB Regio sind die Aktivitäten für die deutschen

wendet werden. Diese Kennzahlen bilden die Grundlage des wertorientier-Beförderungs- und Serviceleistungen im regionalen Personennahver-ten Steuerungskonzepts (»Kapitalmanagement im DB
DB-Konzern-Konzern««µ 220 f.).
f.).

kehr auf Schiene und Straße zusammengefasst. Diese umfassen auch◊◊◊

Die externen Umsatzerlöse und übrigen Erträge betreffen ausschließ-die S-Bahnen in Berlin und Hamburg.

lich Erträge der Segmente mit konzernexternen Partnern. Die internen

DB Cargo: Im Segment DB Cargo sind die europäischen Aktivitäten fürUmsatzerlöse und übrigen Erträge zeigen die Erträge mit anderen Segmen-

den Schienentransport im Waren- und Güterverkehr gebündelt. Zusätz-ten (intersegmentäre Erträge) des DB-Konzerns. Die Verrechnungspreiselich sind die multimodalen Aktivitäten im großvolumigen Komplettla-

für konzerninterne Transaktionen werden marktbezogen festgelegt.

dungsverkehr des europäischen Landverkehrsnetzes enthalten (»
(»Ver
Ver--

Zur Beurteilung der rein operativen Ertragskraft der Geschäftsseg-änderungen in der Segmentzuordnung«
Segmentzuordnung«µ218
218).
). Der Marktauftritt erfolgt primär

mente dient das EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciationin Deutschland, Dänemark, den Niederlanden, Italien, dem Vereinigten

and Amortization). Das EBITDA enthält keine Aufwendungen aus dem be-

Königreich, Frankreich, Polen und Spanien.

triebsnotwendig gebundenen Kapital in Form von Abschreibungen und

DB Netze Fahrweg: Das Segment DB Netze Fahrweg verantwortet

Zinsen. Damit wird das EBITDA nicht beeinflusst durch segmentspezifische

Herstellung, Instandhaltung und Betrieb unserer schienengebundenen

Finanzierungsstrukturen und langfristige Investitionszyklen (insbesondere

Eisenbahninfrastruktur in Deutschland.

in den Infrastruktursegmenten), da Abschreibungen früher anfallen als

DB Netze Personenbahnhöfe: In diesem Segment sind der Betrieb,

die positiven Rückflüsse aus diesen Investitionen. Das EBITDA besitzt so-

die Entwicklung und die Vermarktung der Personenbahnhöfe und Bahn-

mit den Charakter eines Cashflows vor Steuern.

hofsflächen in Deutschland gebündelt.
◊◊

Demgegenüber beinhaltet das EBIT zusätzlich die Abschreibungen auf

DB Netze Energie: Das Segment DB Netze Energie bietet alle bran-das Anlagevermögen (Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte).

chenüblichen Energieprodukte in den Bereichen Transportenergie und

Das EBIT stellt das operativ erwirtschaftete Ergebnis dar, das zur Befriedi-

stationäre Energien an.

gung der Verzinsungsansprüche der Kapitalgeberseite zur Verfügung steht.

Beteiligungen/Sonstige: In diesem Segment wird die DB AG mit ihren

Für eine nachhaltige Ergebnisbeurteilung sind zusätzlich die Finanzie-zahlreichen Leitungs-, Finanzierungs- und Servicefunktionen als Manage­

rungskosten relevant, die infolge einer zum Teil sehr hohen Kapitalbindung

mentholding des DB-Konzerns ausgewiesen. Dazu zählen auch die

in den Geschäftssegmenten des DB-Konzerns (v. a. in den Infrastrukturseg-

Dienstleistungsgesellschaften, die ihre Leistungen überwiegend kon-menten) anfallen. Daher wird in der Kennzahl operatives Ergebnis nachzernintern in den Bereichen Verkehr, Logistik, Informationstechnologie

Zinsen zusätzlich der operative Zinssaldo berücksichtigt.

und Telekommunikation erbringen. Darüber hinaus werden unter Be-

Neben den vorgenannten Ertragsgrößen ist für die interne Steuerung

teiligungen/Sonstige die übrigen Beteiligungen und verbleibenden

der Geschäftssegmente auch das eingesetzte betriebsnotwendige Vermö-

Aktivitäten geführt.

gen (Capital Employed) einzubeziehen. Das Capital Employed umfasst das

Neben dem Systemverbund Bahn bestehen die folgenden Segmente:

von Eigen- und Fremdkapitalgebern eingesetzte zu verzinsende betriebs-◊

notwendige Kapital.

DB Schenker: Im Segment DB Schenker werden alle globalen Logistik-

aktivitäten des DB-Konzerns geführt. Diese umfassen Speditions-, Trans-

Die Netto-Finanzschulden entsprechen dem Saldo aus zinspflichtigen

port- und sonstige Servicedienstleistungen im Waren- und Güterverkehr.

Außenverbindlichkeiten sowie den liquiden Mitteln, verzinslichen Außen-

DB Arriva: Im Segment DB Arriva sind alle europäischen Nahverkehrs-

forderungen und kurzfristig verfügbaren Geldanlagen in Geldmarktfonds.

aktivitäten (Schiene und Bus) außerhalb Deutschlands gebündelt.

Die Netto-Finanzschulden der Segmente enthalten zudem die Forderungen

Die Daten zu den Segmenten werden nach Eliminierung der intrasegmen-

und Verbindlichkeiten aus Konzernfinanzierung sowie aus Beherrschungs-

tären Beziehungen dargestellt. Die Transaktionen zwischen den Segmen-

und Ergebnisabführungsverträgen.

◊ten (intersegmentäre Beziehungen) werden in der Spalte Konsolidierung

Die Brutto-Investitionen umfassen die getätigten Investitionen in Sach-eliminiert.

anlagen und immaterielle Vermögenswerte ohne aktivierte Fremdkapital-

Die in den Segmentinformationen nach Geschäftssegmenten darge-

kosten. Durch Abzug der Finanzierungsbeteiligung Dritter (im Wesentlichen

stellten Erträge und Aufwendungen sind um Sachverhalte, die dem Grunde

die Baukostenzuschüsse des Bundes und der Länder) an spezifischen In-

und/oder der Höhe nach außergewöhnlichen Charakter haben, bereinigt.

vestitionsvorhaben ergeben sich die Netto-Investitionen.

Eine generelle Bereinigung erfolgt für Buchgewinne und -verluste aus Trans­

Die Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen umfassen als Teil­aktionen mit Beteiligungen/Finanzanlagen sowie in Höhe der Abschrei-

der Segmentgesamtinvestitionen ausschließlich die Investitionen in die

bungen auf langfristige Kundenverträge, die im Rahmen der Kaufpreisal-

Sachanlagen und die immateriellen Vermögenswerte einschließlich der

lokation bei Unternehmenskäufen aktiviert wurden. Darüber hinaus wird

Goodwills, die im Zuge von Unternehmenserwerben angeschafft bzw. erst-

eine Bereinigung für Einzelsachverhalte vorgenommen, sofern sie außer-

malig in den Konzern-Abschluss einbezogen werden.

ordentlichen Charakter haben, buchhalterisch abgrenzbar sind, bewertet
werden können und ihrer Höhe nach wesentlich sind. Sie werden in der
Spalte Überleitung dargestellt. Darüber hinaus werden in dieser Spalte die

256

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Die Anzahl der Mitarbeitenden gibt den Beschäftigtenstand ohne Auszu-◊

In Cashflow-Hedges abgebildete Derivate (Zins- und Zins-/Währungs-

bildende und dual Studierende zum Ende des Berichtszeitraums an, dabei

sicherungen) haben Auswirkungen auf die Sicherungsrücklage im Eigen-sind Teilzeitbeschäftigte auf Vollzeitpersonen umgerechnet.

kapital und werden daher bei den eigenkapitalbezogenen Sensitivitäts-

Für die Segmente gelten die gleichen Bilanzierungs- und Bewertungs-

berechnungen berücksichtigt.

grundsätze (»(»Grundlagen
Grundlagen und Methoden«
Methoden«µ 216 ff.
ff.)) wie für den übrigen Kon­-◊

zern-Abschluss. Konzerninterne Segmenttransaktionen werden i. d. R. zu

In die Sensitivitätsberechnungen für das Zinsergebnis werden Finanzinstrumente mit variabler Verzinsung einbezogen (Bankguthaben, kurz-

Marktpreisen getätigt.

fristige Geldaufnahmen/-anlagen, Zins-Währungs-Swaps, Darlehen).
Wenn das Marktzinsniveau für das Exposure zum Bilanzstichtag um 100

E R L Ä U T E R U N G E N Z U D E N I N F O R M AT I O N E N N A C H R E G I O N E N

Basispunkte höher (niedriger) gewesen wäre, wäre das Gesamtergebnis

Die regionale Zuordnung der externen Umsatzerlöse erfolgt jeweils nach

wie folgt beeinflusst worden:

dem Sitz der leistenden Konzerngesellschaft.

2022

Auch die Zuordnung der langfristigen Vermögenswerte wird jeweils
nach dem Sitz der Gesellschaft vorgenommen. Die langfristigen Vermö-

2021

Veränderung des Marktzinsniveaus um

genswerte umfassen immaterielle Vermögenswerte, Sachanlagen sowie

in Mio. €langfristige Forderungen und sonstige Vermögenswerte (ohne Finanzins-

Auswirkung auf das Gesamtergebnis

trumente, latente Steueransprüche, Rechte aus Versicherungsverträgensowie Vermögenswerte im Zusammenhang mit Leistungen nach Beendi-+ 100 BP 1)– 100 BP 1)+ 100 BP 1)

–5

+6

–6

– 100 BP 1)+5

davon Jahresergebnis

+ 14

– 14

– 12

+ 12

davon sonstiges Ergebnis

– 19

+ 20

+6

–7

gung des Arbeitsverhältnisses).

1)	I N F O R M AT I O N E N Ü B E R W I C H T I G E K U N D E N

F R E M D WÄ H R U N G S R I S I K E N

Im Berichtsjahr hat der DB-Konzern unverändert mit keinem einzelnen Kun-

Die Fremdwährungsrisiken resultieren aus Finanzierungsmaßnahmen undden mehr als 10% der Umsatzerlöse erzielt.

operativen Tätigkeiten.

Risikomanagement und derivative Finanzinstrumenteanleihen und Darlehen werden zur Vermeidung von Zins- und Wechselkurs-

MANAGEMENT DER FINANZ- UND ENERGIEPREISRISIKEN

keiten und -Forderungen umgewandelt. In Einzelfällen kann bei Anleihen

Basispunkte.

Die im Rahmen der Konzernfinanzierung begebenen Fremdwährungsänderungsrisiken mithilfe von Zins-Währungs-Swaps in Euro-Verbindlich-

Der DB-Konzern ist als international tätiger Mobilitäts-, Transport- undauf eine Umwandlung verzichtet werden, falls eine Bedienung der Anleihe

Logistikkonzern Finanzrisiken durch Veränderungen von Zinssätzen und

aus Zahlungseingängen in Fremdwährung gewährleistet ist.

Wechselkursen ausgesetzt. Darüber hinaus entstehen auf der Beschaf-

Tochtergesellschaften sichern alle wesentlichen Fremdwährungsposi-

fungsseite Energiepreisrisiken durch Preisschwankungen für Dieselkraft-tionen in ihrer Funktionalwährung über das Konzern-Treasury ab. In be-

stoff und Strom. Teil der Unternehmenspolitik ist es, diese Risiken durch

sonderen Ausnahmefällen und in begrenztem Ausmaß wird es Tochterge-den Einsatz derivativer Finanzinstrumente aktiv zu steuern und damit zu

sellschaften gestattet, eigenständig Fremdwährungspositionen mit Banken

begrenzen.

zu sichern.

Die DB AG ist mit ihrem zentralen Konzern-Treasury für alle Finanzie-

Der Währungssensitivitätsanalyse gem. IFRS 7 liegen folgende Annah-

rungs- und Absicherungsgeschäfte des DB-Konzerns zuständig und operiert

men zugrunde:in enger Abstimmung mit den Tochtergesellschaften, bei denen die Risiko-◊positionen primär entstehen. Dabei orientiert sich das Konzern-Treasury

Die abgeschlossenen Zins-Währungs-Swaps und Devisentransaktionen
sind stets originären Grundgeschäften zugeordnet.

an den einschlägigen Regelungen für das Risikomanagement (Mindestan-◊Alle wesentlichen Fremdwährungspositionen aus operativer Geschäfts-forderungen an das Risikomanagement [MaRisk], Gesetz zur Kontrolle undtätigkeit werden grundsätzlich zu 100% gesichert. Währungskursän-

Transparenz im Unternehmensbereich [KonTraG]). Spekulationsgeschäfte

derungen haben bei 100% Absicherung keine Auswirkungen auf dassind nicht zulässig. Im Rahmen des Risikomanagements findet eine fort-

Ergebnis oder das Eigenkapital.

laufende Markt- und Risikobewertung statt.

◊

Fremdwährungsrisiken können auftreten, wenn in begründeten Aus-

Derivative Finanzinstrumente werden ausschließlich zur Absicherung

nahmefällen keine 100%-Absicherung vorliegt, z. B., wenn Hedge-Vo-

von Zins-, Währungs- und Energiepreisrisiken eingesetzt. Alle Einzelge-

lumina für erwartete Zahlungsströme in Fremdwährung konservativ

schäfte korrespondieren mit bilanzwirksamen oder antizipierten Grundge-

geschätzt werden, um ein Overhedging zu vermeiden.

schäften (z. B. Emission von Senioranleihen, Einkauf von Dieselkraftstoff◊

Darüber hinaus können bilanzielle Fremdwährungsrisiken aus Ener-und Strom). Es wird jeweils die Qualifizierung als wirksames Sicherungs-

giepreissicherungen, die nicht in der jeweiligen Funktionalwährung

geschäft nach IFRS 9 angestrebt.

denominiert sind, auftreten.

ZINSÄNDERUNGSRISIKENDie Zinsänderungsrisiken resultieren aus variabel verzinslichen Geldaufnahmen.
Gem. IFRS 7 werden mittels einer Sensitivitätsanalyse die Effekte vonhypothetischen Änderungen der Marktzinssätze auf Ergebnis und Eigenkapital untersucht. Dabei werden folgende Finanzinstrumente berücksichtigt:

257

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Wenn die folgenden Fremdwährungen für Währungssicherungen zum

Dieselpreisrisiken werden z. B. durch den Abschluss von Dieselswaps be-

Bilanzstichtag um 10% ab- bzw. aufgewertet gewesen wären, wäre das

grenzt (üblicherweise mittels Hybridsicherungen von Dieselpreis- und Wäh-

Gesamtergebnis nicht wesentlich beeinflusst worden:

rungsrisiken).

2022

Zur Durchführung der Sensitivitätsanalysen gem. IFRS 7 wurden fol-2021

gende Annahmen getroffen:◊

Veränderung der Fremdwährungskurse um
in Mio. €

+ 10%

– 10%

+ 10%

– 10%

USD

+ 27

– 27

+ 13

– 13

CNY

+3

–3

+3

–4

Der effektive Teil der Veränderung der Fair Values von Energiepreis­
swaps wird ergebnisneutral im Eigenkapital erfasst, der ineffektive
Anteil wird dagegen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

◊

Beim Einsatz von Optionen (Collars) bildet der innere Wert den effek-

CZK

0

0

–1

+2

GBP

+1

–1

0

0

SGD

– 12

+ 13

–4

+4

HKD

– 31

+ 31

+1

–1

HUF

–2

+2

0

0

BDT

+1

–2

0

0

VND

–1

+2

0

0

PHP

–2

+3

0

0

2022

TWD

–2

+2

–5

+6

IDR

+2

–2

0

0

Veränderung der Marktpreise um

TRY

–3

+3

–3

+3

tiven Teil des Hedges, sodass der innere Wert in das Eigenkapital gebucht wird. Der Zeitwert ist dagegen nicht Teil der Sicherungsbeziehung
und wird erfolgswirksam abgebildet.
Wenn die Energiepreise zum Jahresultimo um 10% niedriger (bzw. höher)gelegen hätten, wäre das Gesamtergebnis wie folgt beeinflusst worden:

Zum DB-Konzern zählen zahlreiche Beteiligungen an ausländischen Tochterunternehmen, deren Nettovermögen einem Umrechnungsrisiko ausgesetzt ist. Dieses Translationsrisiko wird nicht als Fremdwährungsrisiko i. S. d.

2021

in Mio. €

+ 10%

– 10%

+ 10%

– 10%

Auswirkung auf das Gesamtergebnis

+ 52

– 52

+ 32

– 32

davon sonstiges Ergebnis

+ 52

– 52

+ 32

– 32

		Diesel

+ 29

– 29

+ 20

– 20

		Kohle

+ 23

– 23

+ 12

– 12

A D R E S S E N A U S FA L L R I S I K O D E R Z I N S - , WÄ H R U N G S U N D E N E R G I E D E R I VAT EIFRS 7 verstanden und wird nicht abgesichert.

ENERGIEPREISRISIKEN

Durch strenge Anforderungen an die Bonität der Gegenpartei sowohl bei

Die Steuerung und Minimierung von Energiepreisrisiken obliegt dem Ener-

Abschluss als auch während der gesamten Laufzeit der Geschäfte und durch

giepreis-Risikomanagement-Komitee (ERMC), das die Umsetzung der Ri-

Einrichtung von Risikolimits wird das Adressenausfallrisiko überwacht undsikopolitik des DB-Konzerns speziell im Hinblick auf Energiepreisrisiken

aktiv gesteuert.

(insbesondere für die Beschaffung von Diesel und Strom) sicherstellt. Das

Um das Adressenausfallrisiko aus langfristigen Derivatetransaktionen

ERMC beschließt spezifische Absicherungsstrategien und -maßnahmen, bei

zu minimieren, hat der DB-Konzern mit seinen Kernbanken Besicherungs-

denen Finanz- und Energiederivate genutzt werden.

anhänge (Credit Support Agreements; CSA) abgeschlossen. In den CSA

Als Sicherungsgeschäfte für Preisänderungsrisiken beim Bezug vonwurde die wechselseitige Stellung von Barsicherheiten für Zins- und Zins-

Strom werden Swaps auf die den Preisformeln zugrunde liegenden Roh-

Währungs-Swaps sowie Energiederivate vereinbart. Der Sicherheitenaus-

stoffe eingesetzt.

gleich findet täglich mit allen relevanten Banken statt.
Zusammenhängende Beträge, die nicht in der Bilanz saldiert werden:

Zusammenhängende Beträge,
die nicht in der Bilanz saldiert werden

Finanzielle
Vermögenswerte/
Verbindlichkeiten,
die in der Bilanz
ausgewiesen werden

Rahmennettingvereinbarung
unterliegende Beträge

erhaltene/geleistete
Barsicherheiten

Nettobeträge

PER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

2022

2021

2022

2021

2022

2021

Derivative Finanzinstrumente – Vermögenswerte

748

406

– 223

– 134

– 525

– 272

–

–

Derivative Finanzinstrumente – Schulden

405

219

– 223

– 134

– 142

– 83

40

2

Die Vermögenswerte aus Finanzderivaten und damit das maximale Adres-

Liquiditätsrisikosenausfallrisiko sind aufgrund von Währungskursschwankungen des Euro

Das Liquiditätsmanagement umfasst die Aufrechterhaltung eines ausrei-

gegenüber anderen Währungen, insbesondere dem Schweizer Franken,

chenden Bestands an flüssigen Mitteln, die fortwährende Inanspruchnahme

dem britischen Pfund und der norwegischen Krone, gestiegen. Die Schul-des Commercial-Paper-Marktes zur Gewährleistung hinreichender Markt-

den aus derivativen Finanzinstrumenten haben sich parallel dazu verringert.

liquidität und -tiefe sowie die jederzeitige Verfügbarkeit von Finanzmitteln

Die erhaltenen Barsicherheiten überwogen. Das maximale Einzelrisiko (Aus-über garantierte Kreditfazilitäten von Banken (Anhangziffer ((2828))µ 242 ff.).
ff.).

fallrisiko auf einzelne Vertragspartner bezogen) betrug 151 Mio. € (per 31.

Aus der nachfolgenden Tabelle sind die vertraglich vereinbarten un-

Dezember 2021: 68 Mio. €) und bestand gegenüber einer Bank mit einem

diskontierten Zins- und Tilgungszahlungen der originären finanziellen Ver-

S&P-Rating von A–. Für Geschäfte mit Laufzeiten von mehr als einem Jahr

bindlichkeiten sowie der derivativen Finanzinstrumente mit positivem undwiesen per 31. Dezember 2022 alle Vertragspartner, mit denen ein Adres-negativem Zeitwert des DB-Konzerns ersichtlich:senausfallrisiko besteht, mindestens ein Rating von Baa1/BBB+ auf.

258

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2023FÄLLIGKEITSANALYSE FINANZIELLER VERBINDLICHKEITENPER 31.12.2022 / in Mio. €Zins fix/variabel

2024
Tilgung

Zins fix/variabel

2025–2027
Tilgung

Zins fix/variabel

2028–2032

Tilgung

Zins fix/variabel

2033 ff.

Tilgung

Zins fix/variabelTilgung

ORIGINÄRE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN

Zinslose Darlehen

–

156

–

155

–

–

–

–

–

–

Senioranleihen

419

1.982

379

1.962

896

6.380

965

9.736

1.056

8.963
–

Bankschulden

0

539

0

–

–

6

0

–

–

EUROFIMA-Darlehen

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Verbindlichkeiten aus Leasingverhältnissen

96

1.040

77

825

153

1.575

124

1.092

177

670

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

3

20

3

19

6

56

3

60

0

9

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

–

273

–

2

–

2

–

7

–

–

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

–

7.643

–

74

–

28

–

4

–

–

Sonstige und übrige Verbindlichkeiten

–

2.100

–

164

–

342

–

302

–

–

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

61

259

51

138

123

1.344

115

949

58

151

Zinsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

12

–

16

–

28

–

10

–

–

–

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

218

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung

–

987

–

3

–

12

–

–

–

–

Energiepreisderivate

50

–

17

–

4

–

0

–

–

–

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

67

434

57

697

118

1.480

124

1.822

79

1.653

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

42

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung

–

1.679

–

13

–

2

–

–

–

–

– 103

–

– 22

–

–3

–

–

–

–

–

DERIVATIVE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN (NET/GROSS SETTLED)DERIVATIVE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE (GROSS SETTLED)

F R E I W I L L I G E A N G A B E N I M Z U S A M M E N H A N G M I T D E R I VAT E N
DERIVATIVE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE (NET SETTLED)

Energiepreisderivate
FINANZIELLE ZUFLÜSSE AUS DERIVATIVEN FINANZINSTRUMENTEN (GROSS SETTLED)

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

– 150

– 784

– 136

– 884

– 298

– 2.709– 286– 2.879– 198– 1.870

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

– 257

–

0

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung–– 2.677

–

– 18

–

– 13

–

–

–

–

–

16

–

–

–

–

–

–

–

–

Tilgung

Zins fix/variabelTilgung

Zins fix/variabelTilgung

Zins fix/variabelTilgung

Zins fix/variabel

FINANZGARANTIEN

Finanzgarantien

2022FÄLLIGKEITSANALYSE FINANZIELLER VERBINDLICHKEITENPER 31.12.2021 / in Mio. €Zins fix/variabel

2023

2024–2026

2032 ff.

2027–2031

Tilgung

ORIGINÄRE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN

Zinslose Darlehen

–

157

–

156

–

157

–

5

–

–

Senioranleihen

364

1.576

336

1.960

811

6.238

774

9.543

829

8.222

Bankschulden

0

1.315

0

1

–

–

0

4

–

–

EUROFIMA-Darlehen

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Verbindlichkeiten aus Leasingverhältnissen

75

983

60

824

125

1.472

110

1.076

183

716

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

3

19

3

19

7

56

4

72

0

14

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

–

70

–

5

–

1

–

2

–

–

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

–

7.817

–

96

–

13

–

5

–

–

Sonstige und übrige Verbindlichkeiten

–

1.550

–

6

–

27

–

170

–

–
134

DERIVATIVE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN (NET/GROSS SETTLED)

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

33

325

32

124

78

692

58

576

2

Zinsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

0

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

28

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung

–

1.189

–

9

–

0

–

–

–

–

Energiepreisderivate

0

–

0

–

1

–

0

–

–

–
1.553

DERIVATIVE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE (GROSS SETTLED)

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

69

14

68

417

145

2.820

109

1.715

53

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

784

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung

–

1.335

–

16

–

5

–

–

–

–

– 51

–

– 23

–

–6

–

–

–

–

–
– 1.725F R E I W I L L I G E A N G A B E N I M Z U S A M M E N H A N G M I T D E R I VAT E N
DERIVATIVE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE (NET SETTLED)

Energiepreisderivate
FINANZIELLE ZUFLÜSSE AUS DERIVATIVEN FINANZINSTRUMENTEN (GROSS SETTLED)

– 130

– 328

– 129

– 618

– 306

– 3.558– 222– 2.376– 109

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

– 818

–

0

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung–– 2.532

–

– 26

–

–5

–

–

–

–

–

18

–

–

–

–

–

–

–

–

FINANZGARANTIEN

Finanzgarantien

259

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Einbezogen wurden alle Instrumente, die per 31. Dezember 2022 im Bestanddungsbereich des IFRS 9 befinden, werden gem. den einschlägigen Stan-waren und für die bereits Zahlungen vereinbart wurden. Fremdwährungs-

dards bewertet und keiner Bewertungskategorie nach IFRS 9 zugeordnet.

beträge wurden jeweils mit dem Stichtagskassakurs umgerechnet. Die vari­Nachfolgend werden die Buchwerte sowie das Nettoergebnis je Bewer­

ablen Zinszahlungen aus den Finanzinstrumenten wurden auf Basis der amtungskategorie des IFRS 9 angegeben. Die Angabe der beizulegenden Zeit-

31. Dezember 2022 (im Vorjahr: am 31. Dezember 2021) gültigen Zinssätze

werte sowie Angaben zu einzelnen Klassen von Finanzinstrumenten erfolgen

ermittelt. Jederzeit rückzahlbare finanzielle Verbindlichkeiten sind dem

innerhalb der Erläuterungen zu den jeweiligen Bilanzposten.

frühestmöglichen Zeitsegment zugeordnet.

Finanzielle Vermögenswerte, die einer Bewertungskategorie nach IFRS 9

Den finanziellen Verbindlichkeiten standen per 31. Dezember 2022 flüssige

zugeordnet sind, betreffen im DB-Konzern hauptsächlich Forderungen aus

Mittel von 5.138 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 4.591 Mio. €) gegenüber, die

Lieferungen und Leistungen sowie flüssige Mittel.

sich aus Kontoguthaben und kurzfristigen Festgeldanlagen zusammensetzten.

Finanzielle Verbindlichkeiten, die einer Bewertungskategorie nach
IFRS 9 zugeordnet sind, betreffen im DB-Konzern im Wesentlichen Senior-

Zusätzliche Angaben zu den Finanzinstrumenten

anleihen, EUROFIMA-Darlehen, Bankschulden, Verbindlichkeiten aus Liefe­
rungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten.

Die finanziellen Vermögenswerte und Schulden werden, sofern im Anwendungsbereich des IFRS 9, gem. IFRS 9 kategorisiert und bewertet. Finan-

Klassifizierung der finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten

zielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die sich nicht im Anwen-

Nachfolgend werden die Bewertungskategorien des IFRS 9 angegeben:

BUCHWERT / in Mio. €Erfolgswirksamzum
Fair Value

Erfolgsneutral
zum Fair Value
mit
Recyclingohne
Recycling

Derivatein SicherungsbeziehungenNicht im
Zu fortgeAnwenführten
dungsAnschafbereich
fungskosten des IFRS 7 Insgesamt

Fair Value
davon
Fair Value

Level 1

Level 2

Level 3

PER 31.12.2022

Langfristige finanzielle Vermögenswerte

102

2

31

558

1.880

393

2.966

693

2

559

132

Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte

526

822

–

164

12.2101.396

15.118

1.512

502

189

821

Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten

16

–

–

313

28.0404.079

32.448

329

–

329

–

Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten

12

–

–

64

12.7103.941

16.727

76

–

76

–

Nettoergebnis

41

–

–

– 53

– 369

–

–

–

–

–

–

P E R 3 1 . 1 2 . 2 0 2 1 1)

Langfristige finanzielle Vermögenswerte

69

2

29

355

1.085

356

1.896

455

2

356

97

Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte

14

819

–

36

11.827780

13.476

869

0

50

819

Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten

21

–

–

179

26.6104.053

30.863

200

–

200

–

Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten

6

–

–

13

12.501

3.643

16.163

19

–

19

–

Nettoergebnis

44

–

–

33

– 535

–

–

–

–

–

–

Zahlen wurden entsprechend der Darstellung im Berichtsjahr angepasst.

1)	Das Nettoergebnis nach Bewertungskategorien enthält insbesondere Zins-

Umgruppierungen zwischen den Bewertungsleveln haben im Berichtsjahr

erträge von 79 Mio. € (im Vorjahr: 47 Mio. € 1)) sowie Zinsaufwendungen vonnicht stattgefunden.

429 Mio. € (im Vorjahr: 461 Mio. € 1)) aus den nicht erfolgswirksam zum Fair

Bei der Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte der derivativen Finanz­

Value bewerteten finanziellen Vermögenswerten bzw. Verbindlichkeiten.

instrumente werden vertraglich zugesagte bzw. höchstwahrscheinlich ein-

Sollten beobachtbare Markwerte nicht vorliegen, erfolgte eine nicht

tretende Zahlungsströme mit dem passenden Marktzinssatz diskontiert,

marktbasierte Bewertung (Level-3-Bewertung) z. B. auf Basis von ähnlichen

wobei das Kreditrisiko mittels Credit Spreads berücksichtigt wird. Dabei

Transaktionen zu marktüblichen Konditionen in hinreichender zeitlicher

werden für besicherte Exposures keine Kreditrisikoabschläge vorgenom-

Nähe. Hierunter fällt im DB-Konzern die Bewertung der Beteiligung an dermen. Das aus dem Derivateportfolio entstehende Kreditrisiko wird auf

Volocopter GmbH, Bruchsal, deren Anteilspreis auf Basis der letzten Finan­

Netto­basis behandelt. Zur Minimierung des Kreditrisikos der langfristigen

zierungsrunden unangepasst für die Bewertung zum 31. Dezember 2022

Zins- und Zins-/Währungsgeschäfte sowie der Energiederivate wurden

heranzuziehen war. Würden sich diese Anteilspreise um +/– 10% verändern,­Besicherungsanhänge abgeschlossen, die unverändert einem täglichen

hätte dies eine Änderung des Fair Values von 9 Mio. € zur Folge. Für nicht

Sicherheitenausgleich bei einem Schwellenwert von 0 € unterliegen.

wesentliche sonstige Beteiligungen wurden hier vereinfachend die fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.
Außerdem fallen auch solche Forderungen unter die Level-3-Bewertung, die bestimmte für einen Verkauf relevante Kriterien erfüllen und daher mithilfe von ländergewichteten Kreditrisikoaufschlägen (Credit Spreads)
zum Fair Value bewertet werden. Sollte sich das Kreditrisiko erhöhen bzw.
­vermindern, würden sich hier proportionale Bewertungseffekte beim Fair
Value dieser Forderungen ergeben.

1)Zahl angepasst.

260

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Sonstige Angaben

Lieferbeziehungen««µ 218
Lieferbeziehungen218).
). Das Bestellobligo für den Erwerb von Sachanlage-

vermögen enthält auch zukünftige Verpflichtungen für Fahrzeuge im Zu-(34) EVENTUALFORDERUNGEN, EVENTUALSCHULDEN
UND BÜRGSCHAFTSVERPFLICHTUNGEN

sammenhang mit nach IFRIC 12 zu bilanzierenden Verkehrs­verträgen.
Das Obligo für die Anmietung von Sachanlagevermögen betrifft Leasing-

Eventualforderungen (per 31. Dezember 2022: 16 Mio. €; per 31. Dezember

verträge, die zum Bilanzstichtag abgeschlossen waren, deren Laufzeit aber

2021: 26 Mio. €) umfassten überwiegend einen Rückforderungsanspruch imnoch nicht begonnen hat bzw. hatte. Mögliche Leasingzahlungen für unwahr-

Zusammenhang mit geleisteten Baukostenzuschüssen, der jedoch der Höhe

scheinliche Vertragsverlängerungen bzw. für Zeiträume, in denen der Leasing-und dem Zeitpunkt der Fälligkeit nach zum Bilanzstichtag nicht hinreichend

gegenstand durch eine wahrscheinliche Kündigung nicht genutzt wird, wurden

sicher bestimmt war. Mögliche weitere Entschädigungsleistungen der öffent­

nicht in die Bemessung der Leasingverbindlichkeiten einbezogen.

­lichen Hand im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie sind in den Even­

Der Erwerb finanzieller Vermögenswerte betraf mit 477 Mio. € (pertual­forderungen nicht berücksichtigt, da sie aufgrund fehlender Rechtsgrund-

31. Dezember 2021: 455 Mio. €) nicht eingeforderte ausstehende Einlagenlage weder im Zeitpunkt ihres Eintritts noch im Umfang einschätzbar sind.

bei der EUROFIMA. Der Anstieg ergab sich aus Währungskurseffekten.

Per 31. Dezember 2022 waren grundsätzlich für sämtliche Aktivverfahren aufgrund der hohen Unsicherheiten bezogen auf Erstattungsansprüche,(36) STRUKTURIERTE UNTERNEHMEN-zeitpunkte und -wahrscheinlichkeiten unverändert keine Eventualforde-

Die DB AG hält 100% der Anteile an der DB Barnsdale AG und der DB

rungen erfasst.

­Competition Claims GmbH. Diese strukturierten Unternehmen dienen zur

Die Eventualschulden setzten sich wie folgt zusammen:
PER 31.12. / in Mio. €Begebung und Übertragung von Wechseln

Durchsetzung von Schadenersatzforderungen aus Kartellen und werden

2022

2021

11

2

Gewährleistungsverpflichtungen–

0

Sonstige Eventualschulden

111

109

Insgesamt

122

111

als Tochtergesellschaften in den Konzern-Abschluss einbezogen. Es ­bestehen
Ergebnisabführungsverträge mit der DB AG.

( 3 7 ) I N F R A ST R U KT U R- U N D V E R K E H R SV E RT R ÄG E
Die folgenden Erläuterungen und Angaben beziehen sich auf die Erfordernisse des SIC-29 (Angabe-Vereinbarungen von Verkehrskonzessionen).

In den sonstigen Eventualschulden sind u. a. Risiken aus Rechtsstreitigkeiten

Infrastrukturverträge

berücksichtigt, die aufgrund der erwarteten Eintrittswahrscheinlichkeit vonEisenbahninfrastrukturunternehmen (EIU) des DB-Konzerns sind insbeson-

weniger als 50% nicht als Rückstellungen bilanziert wurden. Dabei handelt

dere die DB Netz AG, die DB Station&Service AG und die DB Energie GmbH.

es sich um eine Vielzahl von unwesentlichen Einzelfällen.

Auf der Grundlage des §6 Allgemeines Eisenbahngesetz (AEG) bedür-Darüber hinaus bestanden per 31. Dezember 2022 Haftungsverhältnisse

fen die EIU, die Schienenwege, Steuerungs- und Sicherungssysteme oderaus Bürgschaften von 16 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 18 Mio. €). Weiterhin

Bahnsteige betreiben, hierfür einer Unternehmensgenehmigung. Dies be-dienten Sachanlagen mit Buchwerten von 3 Mio. € (per 31. Dezember 2021:

trifft insbesondere die DB Netz AG und die DB Station&Service AG, deren

5 Mio. €) der Besicherung von Krediten. Der Ausweis betraf Fahrzeuge, die

Genehmigungen bis zum Ablauf des 31. Dezember 2048 befristet sind.

bei den operativen Gesellschaften des Segments DB Arriva im Einsatz sind.

Dem Recht der EIU, die Eisenbahninfrastruktur zu betreiben, stehen

Der DB-Konzern bürgt im Wesentlichen für Beteiligungsgesellschaftenverschiedene Verpflichtungen gegenüber. Insbesondere haben sie die Ver-und Arbeitsgemeinschaften und haftet kraft Gesetzes gesamtschuldnerischpflichtung, ihren Betrieb sicher zu führen sowie die Eisenbahninfrastruktur

für alle Arbeitsgemeinschaften, an denen er beteiligt ist.

sicher zu bauen und in einem betriebssicheren Zustand zu halten, § 4 Abs. 3

Mögliche nicht bilanzierte Schadenersatzverpflichtungen sind in den

AEG. Die EIU des DB-Konzerns unterliegen in Bezug auf die Einhaltung

Eventualschulden nicht berücksichtigt, da sie zum jetzigen Zeitpunkt nicht­dieser Vorschrift der Aufsicht durch das Eisenbahn-Bundesamt (EBA).

quantifiziert werden können.

Darüber hinaus unterliegen die EIU bei Neu- und Ausbauvorhaben gesetz­lichen Auflagen, z. B. zum Schallschutz. Bei bestehenden Strecken nimmt(35) SONSTIGE FINANZIELLE VERPFLICHTUNGEN

der DB-Konzern freiwillig am Lärmsanierungsprogramm des Bundes teil.

Die Investitionsausgaben, für die zum Bilanzstichtag vertragliche Verpflich-

Die EIU gewähren den diskriminierungsfreien Zugang zur Eisenbahn-tungen bestanden, für die aber noch keine Gegenleistung erbracht wurde,

infrastruktur gem. §§ 10 ff. Eisenbahnregulierungsgesetz (EReG) und erhe-setzten sich wie folgt zusammen:

ben hierfür von den Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) Entgelte. Die

PER 31.12. / in Mio. €

2022

2021

20.43921.196

39

35

477

455

20.95521.686

Entgelte der DB Netz AG und der DB Station&Service AG müssen den Vorgaben des EReG entsprechen. Die Entgelte für die Nutzung der Bahnstromfernleitungen der DB Energie GmbH unterliegen den Regulierungsvorgaben

B E ST E L LO B L I G O F Ü R D E N E R W E R B VO N

Sachanlagevermögen
immateriellen Vermögenswerten
Erwerb finanzieller Vermögenswerte
Insgesamt
Obligo für die Anmietung von Sachanlagevermögen

190

212

Mögliche, aber unwahrscheinliche Leasingzahlungen

2.509

2.204

des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG).
Die DB Netz AG, die DB Station&Service AG sowie die DB Energie GmbHhaben im Berichtsjahr insgesamt Umsatzerlöse von 11.618 Mio. € (im Vorjahr: 10.268 Mio. €) erzielt, davon 4.978 Mio. € (im Vorjahr: 4.052 Mio. €)gegenüber konzernexternen Kunden.
Die Vermögenswerte der Eisenbahninfrastruktur stehen grundsätzlich

Der Rückgang des Bestellobligos im Sachanlagevermögen war insbesondere

im rechtlichen und wirtschaftlichen Eigentum der Gesellschaften.

bedingt durch die im Berichtsjahr erfolgte Aktivierung eigenständiger
Schuldanerkenntnisse bei einzelnen Lieferbeziehungen (»Verpflichtungen­(»Verpflichtungen aus

261∏

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Verkehrsverträge

Geschäftsvorfälle mit nahestehenden Unternehmen und Personen werden

Die DB Regio AG und ihre Tochtergesellschaften erbringen Verkehrsleistun-zu Bedingungen wie unter fremden Dritten abgeschlossen.

gen aufgrund von Bestellungen der sog. Aufgabenträger. Hierzu werden

Beträge für nahestehende Unternehmen und Personen werden in den

mit dem jeweiligen Besteller der Verkehrsleistung, dem von den Ländern»Erläuterungen zur Bilanz« bei den betreffenden Positionen jeweils als

hierfür beauftragten Aufgabenträger (z. B. Zweckverband, Nahverkehrs-»davon«-Angabe in Summe ausgewiesen. Einzelangaben finden sich unter

gesellschaft), sog. Verkehrsverträge über Schienenpersonennahverkehrs-

den Anhangziffern ((1919))µ 236 ff.,
ff., (2828))µ 242 ff. und (2929))µ 246 f.

leistungen abgeschlossen, in denen Umfang und Qualität der Verkehrsleis-Hinweise und Erläuterungen zu Transaktionen zwischen dem DB-Kon-tung, deren Weiterentwicklung sowie deren Vergütung (Bestellerentgelt)

zern und dem Bund sind unter den Anhangziffern ((33)µ 223 f.,f., (5)µ 224 f.,f., (9)geregelt sind.

µ 229229,, (1313))µ 231 ff.
ff.,, (3131))µ 247 ff.
ff.,, (3535))µ 261
261,, und (3737))µ 261 f. ausge-

Die hierfür erforderlichen Finanzmittel werden den Bundesländern vom

wiesen.

Bund nach den Bestimmungen des Regionalisierungsgesetzes (RegG) zur

Wesentliche bzw. gesondert berichtspflichtige wirtschaftliche Bezie-Verfügung gestellt. Der Gesamtbetrag der von der DB Regio AG und den

hungen zwischen dem DB-Konzern und nahestehenden Unternehmen undTochtergesellschaften des Segments DB Regio vereinnahmten Besteller-

Personen werden nachfolgend erläutert:

entgelte für den Schienenverkehr belief sich im Berichtsjahr auf 6.508 Mio. €Beziehungen zum Bund

(im Vorjahr: 5.824 Mio. €; Anhangziffer ((11)µ 222 f.
f.).
). Dieser Betrag enthielt
im Berichtsjahr 1.489 Mio. € (im Vorjahr: 1.392 Mio. €) Fahrgelderlöse, die

Bund­­auf die Ansprüche auf Bestellerentgelte im Rahmen von Bruttoverträgen

PER 31.12. / in Mio. €anzurechnen sind.
Darüber hinaus existieren im Segment DB Arriva ähnlich gelagerte

2022

2021

D B - KO N Z E R N L E I ST U N G S E M P FÄ N G E R

Kauf von Waren und Dienstleistungen­Verkehrsverträge mit ausländischen Bestellerorganisationen mit einem
Volumen von 1.359 Mio. € im Berichtsjahr (im Vorjahr: 1.386 Mio. €; Anhang
Anhang-ziffer ((11)µ 222 f.
f.).
).

967

1.079

Miete und Leasing

00

Sonstige Leistungen

3

1

8.049

8.055

Investitionszuschüsse 1)

Rund 68% der insgesamt gesicherten Verkehrsverträge verfügen über

Sonstige Ertragszuschüsse

eine Laufzeit bis mindestens 2026, rund 43% bis mindestens 2031 und

1.147

2.777

10.166

11.912362

rund 28% bis mindestens 2034. Eine Kündigung des jeweiligen Verkehrs-

D B - KO N Z E R N L E I ST U N G S E R B R I N G E R

vertrags durch den Besteller während der Laufzeit ist nur aus wichtigem

Verkauf von Waren und Dienstleistungen

447

Verkauf von Grundstücken, Gebäuden, Schienenanlagenund anderen Vermögenswerten–20Miete und Leasing

16

16

Grund möglich.
Die erforderlichen Vermögenswerte zur Erbringung der Dienstleistungen, insbesondere Fahrzeuge, stehen in vielen Fällen im rechtlichen undwirtschaftlichen Eigentum der Gesellschaften. Einige Verkehrsverträge
sehen dabei Verpflichtungen zur Übergabe der eingesetzten Vermögens-

Sonstige Leistungen45

47

Rückführung Darlehen

157

157

Rückführung Investitionszuschüsse

werte bei Ablauf der Vertragslaufzeit vor. Daneben verzeichnet der DB-Kon-

57

22

720

604

S O N ST I G E A N G A B E N

zern einen steigenden Anteil von Verkehrsverträgen, bei denen die Fahrzeuge entweder von der Bestellerorganisation angemietet werden oder bei
denen die Anmietung durch Kapitaldienstgarantien durch den Besteller
unterstützt wird.

Unbesicherte Forderungen 2)

221

310

Ungesicherte Verbindlichkeiten 2)

480

589

Bestand der erhaltenen Bürgschaften 2), 3)

1.074

1.024

Einschließlich 144 Mio. € (im Vorjahr: 52 Mio. €) über den Bund ausgezahlte EU-Fördermittel.
2)	Angabe erfolgt zum Abschlussstichtag.
3)	Vorjahreszahl angepasst.
1)	 EZIEHUNGEN ZU NAHESTEHENDEN∏ ( 3 8 ) B
UNTERNEHMEN UND PERSONEN

Als dem DB-Konzern nahestehende Unternehmen und Personen i. S. d. IAS 24

Der Kauf von Waren und Dienstleistungen betrifft im Wesentlichen die an(Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Pe­r­

den Bund gezahlten Entgelte im Rahmen der Als-ob-Abrechnung für die

sonen) gelten:

zugewiesenen Beamt:innen sowie Kostenerstattungen für die Personal­◊

der Bund als Eigentümer sämtlicher Anteile an der DB AG,

gestellung im Dienstleistungsüberlassungsbereich.

◊

die vom Bund beherrschten und gemeinschaftlich beherrschten Unter-

Seit 2009 wird die Bestandsnetzfinanzierung zwischen der DB AG, dennehmen sowie die Unternehmen, bei denen der Bund maßgeblichen

EIU und dem Bund über die Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung

Einfluss ausüben kann,(LuFV) geregelt. Der Einsatz der Bundesmittel im Rahmen der LuFV wird◊

verbundene nicht konsolidierte bzw. assoziierte Gesellschaften sowie

seitdem qualitätsorientiert gesteuert. Mit der LuFV wurde die Planbarkeit,

Gemeinschaftsunternehmen des DB-Konzerns sowie

Effizienz und Transparenz des Mitteleinsatzes zur Erhaltung der Infrastruk-◊

die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats der DB AG und

tur verbessert.
Zum 1. Januar 2020 ist die dritte Vereinbarung dieser Art, die LuFV III,

deren nahe Angehörige.

in Kraft getreten. Die Vereinbarung hat ein Volumen von 86,2 Mrd. € understmals eine Laufzeit von zehn Jahren – doppelt so lange wie die Vorgänger­
vereinbarung LuFV II.

262

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Der Infrastrukturbeitrag des Bundes erhöhte sich auf durchschnittlich

Die EIU und der Bund haben am 25. Juli 2017 die Bedarfsplanumsetzungs-

5,143 Mrd. € pro Kalenderjahr (LuFV II: durchschnittlich 3,316 Mrd. € pro

vereinbarung (BUV) unterzeichnet. Diese ist zum 1. Januar 2018 in Kraft

Kalenderjahr). Weiterhin wurde eine Erhöhung der von den EIU zu erbrin-getreten und regelt die Finanzierung von Bedarfsplanvorhaben. ­Wesentliche

genden Instandhaltungsaufwendungen auf durchschnittlich 2,278 Mrd. €Elemente sind u. a. eine Neuregelung der Planungskosten, ein Festschrei-

pro Kalenderjahr vereinbart. Der Eigenbeitrag der EIU erhöhte sich auf

ben der Eigenmittelbeteiligung der EIU an den Vorhaben sowie die Verein-

durchschnittlich 137,5 Mio. € pro Kalenderjahr.

barung eines verbindlichen und pönalisierten Inbetriebnahmetermins.

Weiterhin wurde beim Brückenprogramm vereinbart, im Zeitraum 2020

Der Bund übernimmt alle Kosten der Projekte, also auch die gesamten

bis 2029 insgesamt 2.000 Brücken umfassend zu modernisieren.

Planungskosten. Die bisherige Regelung in Form einer Planungskosten-

Des Weiteren wurden Bedarfe, die über den technischen Bedarf hinaus-

pauschale von 18% der Baukosten wurde aufgehoben.

gehen, dotiert, z. B. zur Verbesserung der Barrierefreiheit und zum Wetter-

Die EIU beteiligen sich an allen Kosten des Vorhabens gem. ihrem eige-

schutz sowie durch zusätzliche Mittel für kundenfreundliches Bauen. Da-

nen betriebswirtschaftlichen Nutzen, also auch an den gesamten Baukosten.

neben sieht die L uFV III für die Jahre 2020 bis 2029 zweckgebundene

Dies setzt einen starken Anreiz, Baukostensteigerungen zu vermeiden.

Investitionen in Signalanlagen von insgesamt 7 Mrd. € vor.

Die EIU sagen dem Bund Meilensteine und verbindliche Inbetriebnah-

Erstmals wurde in der LuFV III auch der Abbau des Nachholbedarfs ver-metermine für die Vorhaben zu. Die bei Nichteinhaltung vorgesehenen

traglich geregelt. Auch wenn die deutlich erhöhte Mittelausstattung der

Pönalen setzen einen Anreiz zur Termintreue.

LuFV III noch keinen vollständigen Abbau des Nachholbedarfs zulässt, steht

Am 25. August 2020 haben Bund und EIU eine neue »Rahmenverein-

mit insgesamt 4,506 Mrd. € eine definierte Summe zur Verfügung, die zu

barung über die Finanzierung und Durchführung von Investitionen in die

mindestens zwei Dritteln in den Rückstauabbau besonders kritischer G­ ewerke

Schienenwege der Eisenbahnen des Bundes« abgeschlossen. Sie regelt die(Gleise, Weichen, Eisenbahnbrücken, Tunnel, Durchlässe, Signal­anlagen

Finanzierung und Umsetzung von Investitionsvorhaben des Bundes in den

und Personenunterführungen) fließen muss. Eine neue, nicht pönalisierte

Ausbau des Schienennetzes, soweit sie nicht in den Geltungsbereich derKennzahl zum Substanzwert soll als Indikator für die Entwicklung des Nach-

LuFV, BUV oder der Vorgängervereinbarung (Rahmenvereinbarung 1999)

holbedarfs dienen.

fallen. Die Rahmenvereinbarung findet mit Ausnahme des sog. Starterpa-

Im Hinblick auf die zehnjährige Laufzeit findet in der LuFV III zudem

kets keine Anwendung auf Finanzierungsvereinbarungen, die die Digitaleeine »Nachverhandlungsklausel« Anwendung, die im Falle von wesentlichen

Schiene Deutschland betreffen. Mit der Rahmenvereinbarung verpflichtenÄnderungen, z. B. erheblichen Preissteigerungen für Bauleistungen in dersich die EIU bei von der Vereinbarung erfassten Maßnahmen zur Mitfinan-

Eisenbahninfrastruktur, Gespräche zur Anpassung der LuFV III auslösen

zierung der zuwendungsfähigen Kosten. Die Höhe der Mitfinanzierung be-

kann. Ende Juli 2022 hat die DB AG dem Bund angesichts der eingetretenen

misst sich nach der Wirtschaftlichkeit der Maßnahme für die Infrastruktur-

Entwicklungen entsprechenden Gesprächsbedarf angezeigt. In diesem

gesellschaften. Hierfür wurden vier verschiedene Kategorien mit einem

Rahmen will die DB AG die aktuelle Preisentwicklung im Detail darlegen

Beitrag von 0 bis 15 % vereinbart.

und die Möglichkeiten einer Anpassung der vertraglichen Rechte und Pflich-

Weitere Investitionszuschüsse werden nach dem Gemeindeverkehrs-

ten erörtern.

finanzierungsgesetz (GVFG) für Maßnahmen des Verkehrsprogramms, nach

Während der Laufzeit der LuFV III untersuchen die Vertragsparteien,dem Lärmsanierungsprogramm des Bundes an bestehenden Schienenwegen

ob ab 1. Januar 2025 für die LuFV III bzw. ab 1. Januar 2030 für die nachfol-

der Eisenbahnen und im Rahmen des European Rail Traffic Management

gende LuFV IV andere oder ergänzende Qualitätsparameter herangezogen

System (ERTMS) für die Ausrüstung deutscher Anteile am transeuropäischen

werden können, um eine Verbesserung der Aussagekraft über den Zustand

Schienennetz gewährt.

der Schienenwege zu erreichen.

Für Infrastrukturvorhaben im Rahmen prioritärer Maßnahmen zum

Darüber hinaus wurde bei der DB Netz AG und der DB Station&Service

Ausbau des transeuropäischen Netzes (Connecting-Europe-Fazilität; CEF-

AG auf wissenschaftlicher Grundlage der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang

Mittel) erhielt die DB Netz AG Fördermittel der Europäischen Union (EU).

(UWZ) zwischen verfügbaren Mitteln und damit erzielbarer Qualität zum

Die erfolgswirksam vereinnahmten Zuschüsse betreffen u. a. Leistun-

31. Dezember 2022 hergestellt. Die anschließende Umsetzung wird im Laufegen des Bundes für die Abgeltung überhöhter Belastungen des DB-Konzerns

des Jahres 2023 mit dem Bund einvernehmlich abgestimmt. Sollten sich die

aus dem Betrieb und der Erhaltung höhengleicher Kreuzungen mit Straßen

Vertragsparteien bis spätestens 30. Juni 2024 nicht auf die Anwendung an-aller Baulastträger.

derer oder ergänzender Qualitätsparameter einigen oder sollte es auf Grund-

Der Verkauf von Waren und Dienstleistungen betrifft u. a. erbrachtelage des einvernehmlich vereinbarten Modells keinen belastbaren UWZ

Beförderungsleistungen für Schwerbehinderte, Soldaten der Bundeswehr

geben, ist der Bund berechtigt, die LuFV III zum Ende des Kalenderjahres

sowie Bundeswehrverkehre.

2024 zu kündigen.

Im Berichtsjahr wurden wie im Vorjahr Zinslose Darlehen nach dem
BSWAG i. H. v. 157 Mio. € im Rahmen der vereinbarten jährlichen Regeltilgung

an den Bund zurückgezahlt.

263

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Die Verbindlichkeiten gegenüber dem Bund bestanden außer in den ge-

Die DB AG hat mit dem Bund zudem vereinbart, die Auswirkungen der Co-

währten Darlehen, die hier mit ihren Barwerten dargestellt sind, aus sons-rona-Pandemie auf den DB-Konzern gemeinsam zu tragen. Der Bund setzte

tigen Verbindlichkeiten i. H. v. 182 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 143 Mio. €).

die Maßnahmen zum partiellen Ausgleich von coronabedingten Schäden

Die vom Bund erhaltenen Bürgschaften betrafen im Wesentlichen die

2022 fort:

von der EUROFIMA erhaltenen Darlehen sowie die ausstehenden Einlagen◊bzw. Verbindlichkeiten aus der Kollektivhaftung der DB AG bei der EURO-Die coronabedingte Förderung der Trassenpreise im Fernverkehr wurde
bis Ende 2022 verlängert.

FIMA . In dem Bestand der erhaltenen Bürgschaften war eine Höchst­◊

betragszusage des Bundes von 1.153 Mio. € für Darlehen der EUROFIMADie Bundesmittel zur Erhaltung der Schienenwege der Eisenbahnen
des Bundes wurden als Ausgleich für den Entfall der Dividenden­zahlung

enthalten. Per 31. Dezember 2022 bestanden unverändert keine Darlehen

der DB AG auch 2022 erhöht.

der EUROFIMA.

◊

Im Berichtsjahr wurden neben der Anpassungsvereinbarung (APV)

Nach Freigabe der Europäischen Kommission wurden weitere Schadens­
kompensationen für coronabedingte Schäden an die DB AG ausgezahlt.

2020 21 neue Finanzierungsverträge abgeschlossen. Der Bund finanziert die◊

Die Branchenlösung für den Regionalverkehr in Deutschland wurde

neuen Verträge mit einem Anteil von insgesamt rund 5.562 Mio. €. Die Finan-

ebenfalls 2022 fortgesetzt, Bund und Länder teilen sich die Kosten

zierungsvereinbarungen haben unterschiedliche Laufzeiten, die teilweise

hierfür weiter hälftig. Anteilig profitierten davon die im Regional­verkehr

bis zum Jahr 2034 reichen. Die Finanzierung erfolgt vollständig über nicht

tätigen Unternehmen der DB AG.

rückzahlbare Investitionszuschüsse.

Beziehungen zu Bundesunternehmen

Die Grundlage zur gemeinsamen Umsetzung des Deutsche Bahn Gründungsgesetzes (DBGrG) bildet eine Vereinbarung gem. §21 Abs. 8 DBGrG

Die im Berichtsjahr und im Vorjahr mit Bundesunternehmen im Sinne vonzu §21 Abs. 5 Nr. 2 und Abs. 6 DBGrG vom 10. Juni/17. Juni 2015 zwischen dem

IAS 24 durchgeführten Transaktionen betrafen überwiegend den operativen

BEV einerseits und der DB AG andererseits. Das BMDV und das Bundes­

Geschäftsbereich und waren insgesamt von untergeordneter Bedeutung

ministerium der Finanzen (BMF) haben am 24. Juni/28. Juli 2015 dieser Ver-für den DB-Konzern. Die entstandenen Forderungen bzw. Verbindlichkeiten

einbarung ihre Zustimmung erteilt. Die Vereinbarung sieht vor, dass diewaren zum Stichtag nahezu vollständig beglichen.

DB AG im Rahmen einer Einzelfalldokumentation den Nachweis erbringt,

oder Tarifkraft, die zur Gründung 1994 bestimmte Kriterien erfüllte) von

Beziehungen zu verbundenen nicht konsolidierten Unternehmen,assoziierten Gesellschaften und Gemeinschaftsunternehmen

einer Rationalisierungsmaßnahme betroffen war und eine anderweitige

Im Berichtsjahr hat der DB-Konzern Waren und Dienstleistungen im Wert

Beschäftigung nicht möglich ist. Eine Rückerstattung der Personalkosten

von 159 Mio. € (im Vorjahr: 130 Mio. €) erworben, die im Wesentlichen den

zuzüglich eines Aufwendungsersatzes von 10% der Personalkosten erfolgt

Einkauf von Personenbeförderungs- und Güterverkehrsleistungen betrafen.

erst nach erfolgter Einzelfallprüfung durch das BEV.

Mit 102 Mio. € (im Vorjahr: 84 Mio. €) entfiel der überwiegende Anteil auf

dass ein:e Mitarbeitende:r im Bestand der DB JobService GmbH (Beamt:in

Am 3. Juni 2021 trat das Gesetz zur Änderung der Vorschriften des DBGrG

Transaktionen mit assoziierten Unternehmen. Darüber hinaus wurden un-über die Personalkostenerstattung für zugewiesene Beamt:innen in Kraft.

verändert Miet- und Leasingzahlungen i. H. v. 6 Mio. € geleistet.

Demnach erstattet der Bund nur noch die Kosten für vor dem 1. Januar 2020

Im Berichtsjahr wurden keine Zinszahlungen (im Vorjahr: 7 Mio. €) ge-

vollzogene Rationalisierungsmaßnahmen.

leistet. Die Zinszahlungen im Vorjahr resultierten nahezu ausschließlich

Im Rahmen des Jahresabschlusses 2022 der DB JobService GmbH wur-aus gewährten Darlehen der EUROFIMA, die im Vorjahr vollständig getilgt

den Erstattungsansprüche der DB AG gegenüber dem Bund aus §21 Abs. 5

wurden (Anhangziffer ((2828))µ 242 f.).
f.).

und 6 DBGrG i. H. v. insgesamt 30,7 Mio. € (einschließlich 10% Aufwendungs-

Aus dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen erzielte der DB-Kon-

ersatz) ausgewiesen.

zern im Berichtsjahr Erträge i. H. v. 384 Mio. € (im Vorjahr: 337 Mio. €). Die

Auf Grundlage des Klimaschutzprogramms 2030 der Bundesregierung

Erträge wurden überwiegend im Segment DB Cargo erwirtschaftet und be-­werden zur Stärkung der Schiene bis 2030 zusätzliche Bundesmittel i. H. v.

trafen Umsatzerlöse aus erbrachten Transportleistungen.

11 Mrd. € bereitgestellt. Ende Januar 2020 hatten sich das BMF und das

Per 31. Dezember 2022 wurden unverändert Bürgschaften von insgesamt

BMDV sowie die DB AG, DB Netz AG, DB Station&Service AG und DB Ener-

3 Mio. € gewährt; davon entfielen 3 Mio. € (per 31. Dezember 2021: 3 Mio. €)gie GmbH in einer Absichtserklärung auf den Zufluss und die Verwendung

auf Gemeinschaftsunternehmen. Transaktionen mit nahestehenden Unter-der Mittel verständigt. Die Mittel werden ausschließlich in der Infrastruktur

nehmen wurden im Vorjahr in einem vergleichbaren Umfang getätigt.

eingesetzt und sollen je zur Hälfte als Eigenkapital und als Zuschüsse an
die DB Netz AG und die DB Station&Service AG fließen. Inhaltlich werden

Beziehungen zum Vorstand und Aufsichtsrat der DB AG

die Mittel in den Kategorien robustes Netz, digitale Schiene, attraktive

Nachfolgend werden die Transaktionen zwischen dem DB-Konzern und den

Bahnhöfe und eigenwirtschaftliche Infrastrukturmaßnahmen verwendet.

Mitgliedern des Vorstands bzw. des Aufsichtsrats und den Unternehmen

Nach der beihilferechtlichen Abstimmung mit der Europäischen Kommis-

dargestellt, an denen Mitglieder des Vorstands oder des Aufsichtsrats mehr-sion erfolgte im Vorjahr durch den Bund die Auszahlung der Tranchen fürheitlich beteiligt sind.

die Jahre 2020 und 2021 i. H. v. insgesamt 2,125 Mrd. € an die DB AG, die die
Mittel unmittelbar an die DB Netz AG (1,125 Mrd. €) und die DB Station&

in Tsd. €Service AG (1 Mrd. €) weitergereicht hat. Die Tranche für 2022 i. H . v.

D B - KO N Z E R N L E I ST U N G S E M P FÄ N G E R

Kauf von Waren und Dienstleistungen1,125 Mrd. € wurde unmittelbar und vollständig an die DB Netz AG weiter-

2022

2021

926

674

gereicht. Die weiteren Eigenkapitalerhöhungen i. H. v. je 1,125 Mrd. € sindin den Jahren 2023 und 2024 vorgesehen.

Der Ausweis betrifft die Bezüge der Arbeitnehmendenvertreter:innen im
Aufsichtsrat.

264

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Vergütung des Vorstands

auf einen Prozentsatz des Grundgehalts, der sich nach der Dauer der Zuge­

in Tsd. €

2022

2021

Kurzfristig fällige Leistungen

9.063

4.129

Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

1.769

1.880

Andere, langfristig fällige Leistungen 1)

2.426

1.894

Gesamtvergütung des Vorstands nach IFRS

13.258

7.903

fixer Anteil

5.992

6.009

variabler Anteil 1)

7.266

1.894

hörigkeit des Vorstandsmitglieds zum Unternehmen richtet. Die Versorgungszusagen sehen lebenslange Alters- und Hinterbliebenenrenten vor.

Vergütung des Aufsichtsrats
in Tsd. €

2022

2021

Gesamtbezüge des Aufsichtsrats

983

1.010

983

1.010

		 davon fester Anteil

480

496

		 davon erfolgsorientierter Anteil 1)

311

323

4.102

		 davon Sitzungsgeld

42

45

		 davon geldwerte Vorteile aus Fahrvergünstigungen

42

54

10.0709.619

140.382

164.086		 davon Vergütungen für Aufsichtsrats-/
		 Beiratstätigkeiten bei Tochtergesellschaften		der DB AG (inkl. Sitzungsgeld)

108

92

Pensionsrückstellungen für aktive Vorstandsmitglieder 2)
per 31.12.

14.10026.575

Rückstellungen für Long-term Incentives (LTI) per 31.12.

6.541

3.842

Gesamtbezüge des Vorstands nach HGB

9.034

Bezüge ehemaliger Vorstandsmitglieder
und ihrer Hinterbliebenen
Pensionsrückstellungen für ehemalige Vorstandsmitglieder
und ihre Hinterbliebenen 2)

davon kurzfristige Bezüge1)	Die langfristige variable Vergütung betrifft die Rückstellungszuführung
und -auflösung für Long-term Incentives (LTI).
Angabe der Defined Benefit Obligation.

1)	Zwei Aufsichtsratsmitglieder haben auf die ihnen zustehende
variable Vergütung für das Jahr 2022 verzichtet.

2)	Bezüge für frühere Mitglieder des Aufsichtsrats und ihre HinterbliebenenÜber die vorgenannten Rückstellungen hinaus bestanden per 31. Dezember

fielen nicht an. Pensionsverpflichtungen für frühere Mitglieder des Auf-

2022 keine sonstigen Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber den

sichtsrats und ihre Hinterbliebenen bestanden per 31. Dezember 2022 nicht.

Vorstandsmitgliedern. Ebenso wurden keine Haftungsverhältnisse zuguns-

Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten ausschließlich kurzfristig fällige

ten von Vorstandsmitgliedern eingegangen. Darüber hinaus ergibt sich

Leistungen.

aufgrund von Planänderungen bei Ruhegeldzusagen im Berichtsjahr ein

Kredite und Vorschüsse wurden den Aufsichtsratsmitgliedern imnachzuverrechnender Dienstzeitaufwand i. H. v. 1.329 Tsd. € (im Vorjahr:­Berichtsjahr nicht gewährt. Ebenso wurden keine Haftungsverhältnisse

1.604 Tsd. €).

­zugunsten von Aufsichtsratsmitgliedern eingegangen.

Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder besteht aus einer fixen

Die Gesamtsumme der Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat be­-Grundvergütung, einer erfolgsabhängigen Jahrestantieme und einem lang-trug im Berichtsjahr 14.241 Tsd. € (im Vorjahr: 8.913 Tsd. €). Die Individuali-

fristigen Bonusprogramm mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage (Long-

sierung sowie weitere Details zu den Bezügen der Vorstands- und Aufsichts-

term Incentive Plan). Die Gesamtvergütung umfasst daneben auch die

ratsmitglieder sind im Corporate Governance Bericht im Konzern-Lagebericht

Versorgungszusagen, die sonstigen Zusagen sowie die Nebenleistungen.

enthalten.

Die fixe Grundvergütung ist eine auf das Geschäftsjahr bezogene Bar-(39) H ONORARE UND DIENSTLEISTUNGENDES ABSCHLUSSPRÜFERS

vergütung, die sich an dem Verantwortungsumfang und der Erfahrung desjeweiligen Vorstandsmitglieds orientiert.
Die erfolgsabhängige Jahrestantieme errechnet sich aus dem Erreichen

Die Honorare für den Konzern-Abschlussprüfer betrugen 25,5 Mio. € (imkennzahlenbezogener betriebswirtschaftlicher Ziele (Tantiemefaktor) und

Vorjahr: 22,1 Mio. €); davon entfielen auf Abschlussprüfungsleistungender Erfüllung individueller Ziele (Leistungsfaktor).

12,1 Mio. € (im Vorjahr: 7,9 Mio. €), auf andere Bestätigungsleistungen

Die wirtschaftlichen und persönlichen Ziele der Vorstandsmitglieder

7,7 Mio. € (im Vorjahr: 7,9 Mio. €), auf Steuerberatungsleistungen 0,4 Mio. €werden jährlich auf Basis einer Empfehlung des Personalausschusses vom(im Vorjahr: 0,2 Mio. €) sowie auf sonstige erbrachte Leistungen 5,3 Mio. €Aufsichtsrat beschlossen und mit den Vorstandsmitgliedern schriftlich(im Vorjahr: 6,1 Mio. €). Von den sonstigen erbrachten Leistungen entfielen

vereinbart.

2,6 Mio. € (im Vorjahr: 3,5 Mio. €) auf Leistungen von verbundenen Unter-

Im Fokus des Long-Term Incentives für den Vorstand stehen auch lang-nehmen des Konzern-Abschlussprüfers.

fristige verkehrs- und klimapolitische Ziele sowie die nachhaltige Bonität
von vier Jahren wird die Zielerreichung des LTI am Ende der Tranche über( 4 0 ) E R E I G N I S S E N A C H D E M B I L A N Z S T I C H TA G
Senioranleiheemissionen

die durchschnittliche Zielerreichung der einzelnen Jahre gemessen.

Bis zur Aufstellung des Konzern-Abschlusses wurden 2023 von der DB Finance

und Rentabilität des DB Konzerns. Nach Ende der jeweiligen Planlaufzeit

Die Mitglieder des Vorstands haben nach dem Ausscheiden aus dem

folgende Senioranleihen begeben:

Unternehmen einen Anspruch auf Ruhegeldzahlungen. Die Systematik der
Versorgungszusagen für die Vorstandsmitglieder wurde 2017 modifiziert.

EMISSIONSVOLUMEN

Laufzeit in Jahren

Kupon in %Platzierung

3,625

Institutionelle
Investoren
v. a. in Europa

2017 neu bestellte und auch künftige Vorstandsmitglieder erhalten eine
beitragsorientierte Versorgungszusage, bei der für das Vorstandsmitglied

750 Mio. EUR

während seiner Dienstzeit ein Kapitalstock angespart und bei Erreichen derAltersgrenze ausgezahlt wird. Die Zusage wird in Form eines Kapitalkontenplans mit einem jährlichen Beitrag gewährt, der sich als fester Prozent­satz aus der Grundvergütung ableitet. Die betrieblichen Versorgungszusagen für die bereits zuvor amtierenden Vorstandsmitglieder belaufen sich

265

14,9

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen(41) B EFREIUNG VON TOCHTERUNTERNEHMENVON DEN OFFENLEGUNGSVORSCHRIFTEN DES
HANDELSGESETZBUCHS◊

ESE Engineering und Software-Entwicklung GmbH, Braunschweig◊

Friedrich Müller Omnibusunternehmen GmbH, Schwäbisch Hall◊

Haller Busbetrieb GmbH, Walsrode

Die folgenden Tochterunternehmen beabsichtigen, von den Erleichterungs-◊

infraView GmbH, Mainz

vorschriften des §  264 Abs. 3 bzw. §  264b HGB Gebrauch zu machen und sich◊ioki GmbH, Frankfurt am Mainvon den Offenlegungsvorschriften des §  325 bis 329 HGB befreien zu lassen:◊

Mitteldeutsche Eisenbahn GmbH, Schkopau◊

Autokraft GmbH, Hamburg◊

NVO Nahverkehr Ostwestfalen GmbH, Münster◊

BRN Busverkehr Rhein-Neckar GmbH, Ludwigshafen am Rhein◊

Omnibusverkehr Franken GmbH (OVF), Nürnberg◊

BVO Busverkehr Ostwestfalen GmbH, Bielefeld◊

ORN Omnibusverkehr Rhein-Nahe GmbH, Mainz◊

BVR Busverkehr Rheinland GmbH, Düsseldorf◊

Railway Approvals Germany GmbH, Minden◊

DB Bahnbau Gruppe GmbH, Berlin◊

RBH Logistics GmbH, Gladbeck◊

DB Barnsdale AG, Berlin◊

RBO Regionalbus Ostbayern GmbH, Regensburg◊

DB broadband GmbH, Frankfurt am Main◊

Regional Bus Stuttgart GmbH RBS, Stuttgart◊

DB Cargo BTT GmbH, Mainz◊

Regionalbus Braunschweig GmbH – RBB –, Hamburg◊

DB Cargo Eurasia GmbH, Berlin◊

Regionalverkehr Alb-Bodensee GmbH (RAB), Ulm◊

DB Cargo Logistics GmbH, Kelsterbach◊

Regionalverkehr Allgäu GmbH (RVA), Oberstdorf◊

DB Cargo Vermögensverwaltungs-Aktiengesellschaft, Mainz◊

Regionalverkehr Oberbayern Gesellschaft mit beschränkter Haftung,◊

DB Competition Claims GmbH, Berlin◊

DB Dialog GmbH, Berlin◊

Regionalverkehre Start Deutschland GmbH, Frankfurt am Main◊

DB Engineering&Consulting GmbH, Berlin◊

RVS Regionalbusverkehr Südwest GmbH, Karlsruhe◊

DB Fahrwegdienste GmbH, Berlin◊

S-Bahn Berlin GmbH, Berlin◊

DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH, Frankfurt am Main◊

S-Bahn Hamburg GmbH, Hamburg◊

DB Gastronomie GmbH, Frankfurt am Main◊

S-Bahn Hamburg Service GmbH, Hamburg◊

DB Intermodal Services GmbH, Mainz◊

SBG SüdbadenBus GmbH, Freiburg im Breisgau◊

DB JobService GmbH, Berlin◊

Schenker Aktiengesellschaft, Essen◊

DB Kommunikationstechnik GmbH, Eschborn◊

Schenker Dedicated Services Germany GmbH, Essen◊

DB Projekt Stuttgart–Ulm GmbH, Stuttgart◊

Schenker Deutschland AG, Frankfurt am Main◊

DB Regio Bus Bayern GmbH, Ingolstadt◊

Schenker Europe GmbH, Frankfurt am Main◊

DB Regio Bus Mitte GmbH, Mainz◊

Schenker Flight Services GmbH, Frankfurt am Main◊

DB Regio Bus Nord GmbH, Hamburg◊

Schenker Global Management&Services GmbH, Essen◊

DB Regio Bus Ost GmbH, Potsdam◊

Schenker GmbH für Beteiligungen, Essen◊

DB Regionalverkehr Bayern GmbH, Ingolstadt◊

Schenker Technik GmbH, Essen◊

DB RegioNetz Infrastruktur GmbH, Frankfurt am Main◊

SIGNON Deutschland GmbH, Berlin◊

DB RegioNetz Verkehrs GmbH, Frankfurt am Main◊

TFG Transfracht GmbH, Mainz◊

DB Services GmbH, Berlin◊

TRANSA Spedition GmbH, Offenbach am Main◊

DB SEV GmbH, Berlin◊

UBB Usedomer Bäderbahn GmbH, Heringsdorf◊

DB Sicherheit GmbH, Berlin◊

Verkehrsgesellschaft mbH Untermain – VU –, Aschaffenburg◊

DB Systel GmbH, Frankfurt am Main◊

WB Westfalen Bus GmbH, Münster◊

DB Systemtechnik GmbH, Minden◊

Weser-Ems Busverkehr GmbH (WEB), Hamburg◊

DB Vertrieb GmbH, Frankfurt am Main◊

DB Zeitarbeit GmbH, Berlin◊

Deutsche Bahn Connect GmbH, Frankfurt am Main◊

Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH, Berlin◊

Deutsche Bahn International Operations GmbH, Berlin◊

MünchenDeutsche Umschlaggesellschaft Schiene – Straße (DUSS) mbH,
Bodenheim◊◊

DSD Digitale Schiene Deutschland GmbH, Berlin
DVA Deutsche Verkehrs-Assekuranz-Vermittlungs-GmbH,

Bad Homburg v. d. Höhe

266

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏ ( 4 2 ) A N T E I L S B E S I T Z L I S T E

Die Anteilsbesitzliste ist im Folgenden dargestellt.

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

Beteiligungin %FSN Fahrzeugservice Neunkirchen GmbH, Neunkirchen 2), 4)

221

47,50

Kahlgrund-Verkehrs-Gesellschaft mit beschränkter Haftung,
Schöllkrippen 2), 4)

10.281

28,00

4

50,00

Kreisbahn Aurich GmbH, Aurich 2), 4)

999

33,33

Niedersachsentarif GmbH, Hannover 2), 4)

72

12,50

NSH Nahverkehr Schleswig-Holstein GmbH, Kiel 2), 4)

274

48,39

TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

Aufstellung des Anteilsbesitzes DB AG(gem. §313 Abs. 2 HGB)

Kitzinger Nahverkehrsgemeinschaft (KiNG), Kitzingen 2), 5)
Eigenkapitalin Tsd. € 1)

TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

Beteiligung
in %DB FERNVERKEHRVOLLKONSOLIDIERTDB Bahn Italia S.r.l., Verona/Italien
DB Fernverkehr Aktiengesellschaft, Frankfurt am Main
DB Reise&Touristik Suisse SA, Basel/Schweiz

11.489100,002.815.357

100,002.866

100,00AT EQUITY

Railteam B.V., Amsterdam/Niederlande 2), 3)

150

20,00

Rheinalp GmbH, Frankfurt am Main 2), 4)

338

50,00

DB REGIOVOLLKONSOLIDIERT

Autokraft GmbH, Hamburg

38.618100,00BRN Busverkehr Rhein-Neckar GmbH, Ludwigshafen am Rhein

17.813100,00Busverkehr Märkisch-Oderland GmbH, Fürstenwalde

4.073

51,17

Busverkehr Oder-Spree GmbH, Fürstenwalde

7.549

51,17

BVO Busverkehr Ostwestfalen GmbH, Bielefeld

13.060100,009.200

100,002.388.766

100,00BVR Busverkehr Rheinland GmbH, Düsseldorf
DB Regio Aktiengesellschaft, Frankfurt am Main
DB Regio Bus Bayern GmbH, Ingolstadt

8.240

100,00

DB Regio Bus Mitte GmbH, Mainz

57.698100,00

DB Regio Bus Nord GmbH, Hamburg

2.404

100,00

DB Regio Bus Ost GmbH, Potsdam

16.518100,00

DB Regio Bus Rhein-Mosel GmbH, Montabaur– 2.200

74,90

DB Regionalverkehr Bayern GmbH, Ingolstadt

409

100,00

DB RegioNetz Verkehrs GmbH, Frankfurt am Main

65.224

100,00

DB SEV GmbH, Berlin

2.154

100,00Friedrich Müller Omnibusunternehmen GmbH, Schwäbisch Hall

22.294

100,00Haller Busbetrieb GmbH, Walsrode

5.223

100,00KOB GmbH, Oberthulba

2.448

70,00

NVO Nahverkehr Ostwestfalen GmbH, Münster

1.002

100,00Omnibusverkehr Franken GmbH (OVF), Nürnberg

25.388100,00

ORN Omnibusverkehr Rhein-Nahe GmbH, Mainz

14.069100,00

RBO Regionalbus Ostbayern GmbH, Regensburg

19.378100,00Regional Bus Stuttgart GmbH RBS, Stuttgart

21.399100,00Regionalbus Braunschweig GmbH –RBB–, Hamburg

12.142100,00Regionalverkehr Alb-Bodensee GmbH (RAB), Ulm

31.824

100,00Regionalverkehr Allgäu GmbH (RVA), Oberstdorf

5.784

70,00

Regionalverkehr Oberbayern Gesellschaft mit
beschränkter Haftung, München

27.121

100,00Regionalverkehre Start Deutschland GmbH, Frankfurt am Main

7.670

100,00

84

48,69

1.805

74,90

rhb rheinhunsrückbus GmbH i.L., Simmern
RMV Rhein-Mosel Verkehrsgesellschaft mbH, Koblenz

OstalbMobil GmbH, Aalen 2), 4)

278

19,65

RBP Regionalbusverkehr Passau Land GmbH, Bad Füssing 2), 6)

482

33,33

Regio-Verkehrsverbund Freiburg GmbH (RVF),
Freiburg im Breisgau 2), 4)

253

46,55

Saarländische Nahverkehrs-Service GmbH, Saarbrücken 2), 6)

51

16,67

stadtbus Ravensburg Weingarten GmbH, Ravensburg 2), 4)

25

39,80

TGO – Tarifverbund Ortenau GmbH, Offenburg 2), 4)

203

49,00

Verkehrsgemeinschaft am Bayerischen Untermain – VAB
GmbH, Aschaffenburg 2), 4)

78

32,80

Verkehrsgemeinschaft Mittelthüringen GmbH (VMT), Erfurt 2), 4)

309

11,11

Verkehrsunternehmen Hegau-Bodensee Verbund GmbH
(VHB), Konstanz 2), 4)

30

15,05

Verkehrsunternehmens-Verbund Mainfranken GmbH – VVM,
Würzburg 2), 4)

30

22,04

Verkehrsverbund Großraum Nürnberg GmbH (VGN),
Nürnberg 2), 4)

54

25,93

Verkehrsverbund Neckar-Alb-Donau GmbH (naldo),
Hechingen 2), 4)

440

19,62

Verkehrsverbund Schwarzwald-Baar GmbH (VSB),
Villingen-Schwenningen 2), 4)

226

32,00

Verkehrsverbund Süd-Niedersachsen GmbH (VSN),
Göttingen 2), 6)

141

31,16

VGC Verkehrsgesellschaft Bäderkreis Calw mbH, Calw 2), 6)

666

32,60

VHN Verkehrsholding Nord GmbH&Co. KG, Schleswig 2), 4)

720

20,00

VHN Verwaltungsgesellschaft mbH, Schleswig 2), 4)

606

20,00

WNS Westpfälzische Nahverkehrs-Service GmbH,

Kaiserslautern 2), 4)

117

45,00

WTV Waldshuter Tarifverbund GmbH, Waldshut-Tiengen 2), 4)

129

40,00

Regio Verkehrsverbund Lörrach GmbH (RVL), Lörrach 2), 4)

292

54,00

Verkehrsverbund Rottweil GmbH (VVR),
Villingen-Schwenningen 2), 4)

169

70,20

Verkehrsverbund Warnow GmbH, Rostock 2), 6)

27

20,63

vgf Verkehrs- Gemeinschaft Landkreis Freudenstadt GmbH,
Waldachtal 2), 4)

244

51,42

FAIR VALUE

DB CARGOVOLLKONSOLIDIERT

Compañía Aragonesa de Portacoches S.A.,
Saragossa/Spanien

6.996

67,22

Container-Terminal Púchov s.r.o., Púchov/Slowakei

108

100,00Corridor Operations DB Cargo B Logistics N.V. i.L.,
Brüssel/Belgien

1.674

51,00

DB Cargo (UK) Holdings Limited,RVS Regionalbusverkehr Südwest GmbH, Karlsruhe

22.513100,00

Doncaster/Vereinigtes Königreich

248.144

100,00S-Bahn Berlin GmbH, Berlin

178.511

100,00

DB Cargo (UK) Limited, Doncaster/Vereinigtes Königreich

429.507

100,00S-Bahn Hamburg GmbH, Hamburg

154.008

100,00

DB Cargo Aktiengesellschaft, Mainz

651.232

100,0038

100,00

DB Cargo Belgium BV, Antwerpen/Belgien

6.901

100,0020.349100,00

DB Cargo Border Agent Sp. z o. o., Malaszewicze/Polen

1.241

100,00S-Bahn Hamburg Service GmbH, Hamburg
SBG SüdbadenBus GmbH, Freiburg im Breisgau

Verkehrsgesellschaft mbH Untermain –VU–, Aschaffenburg

4.211

100,00

DB Cargo BTT GmbH, Mainz

22.363100,00WB Westfalen Bus GmbH, Münster

12.230100,00

DB Cargo Bulgaria EOOD, Sofia/Bulgarien

8.817

100,00Weser-Ems Busverkehr GmbH (WEB), Hamburg

20.123100,00

DB Cargo Czechia s.r.o., Ostrava/Tschechien

3.509

100,00

DB Cargo Eurasia GmbH, Berlin

16.516

100,00AT EQUITY»ZOB« Zentral-Omnibus-Bahnhof Gesellschaft
mit beschränkter Haftung, Bremen 2), 3)

25

25,60

Bodensee-Oberschwaben Verkehrsverbund GmbH,
Ravensburg 2), 4)

676

28,02

Connect-Fahrplanauskunft GmbH, Hannover

278

42,51

Deutschlandtarifverbund-GmbH (DTVG),
Frankfurt am Main 2), 4)

257

30,24

Filsland Mobilitätsverbund GmbH, Geislingen an der Steige 2), 4)

101

20,00

2), 4)DB Cargo France SAS, Aubervilliers/Frankreich

22.755100,00

DB Cargo Hungaria Kft., Györ/Ungarn

30.180100,001.302

100,00

Doncaster/Vereinigtes Königreich

35.066

100,00

DB Cargo Italia S.r.l., Mailand/Italien37.60860,00

DB Cargo Information Services Limited,

Doncaster/Vereinigtes Königreich

DB Cargo International Limited,

267

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

Beteiligung
in %DB Cargo Italy S.r.l., Mailand/Italien

11.629100,00

DB Cargo Logistics GmbH, Kelsterbach

97.432100,00

DB Cargo Maintenance Limited,

Doncaster/Vereinigtes Königreich

6.048

100,00

DB Cargo Nederland N.V., Utrecht/Niederlande

16.002100,00

DB Cargo Polska S.A., Zabrze/Polen

94.904

100,00

DB Cargo Scandinavia A/S, Taastrup/Dänemark

33.089100,00

DB Cargo Schweiz GmbH, Opfikon/Schweiz

3.507

100,00

DB Cargo Services Limited,

Doncaster/Vereinigtes Königreich

DB Cargo Spedkol Sp. z o.o., Kędzierzyn-Koźle/PolenDB Cargo Transa – Full Load Solutions Italia S.r.l.,

Mailand/Italien

DB CARGO TRANSASIA International Freight Forwarding

Shanghai Co., Ltd., Shanghai/China

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

Beteiligung
in %Lokomotion Gesellschaft für Schienentraktion mbH,
München 2), 4)

16.053

41,78

OPTIMODAL NEDERLAND B.V., Rotterdam/Niederlande 2), 4)

1.737

63,42

PKV Planungsgesellschaft kombinierter Verkehr
Duisburg mbH, Duisburg 2), 4)

2.195

76,09

SLASKIE CENTRUM LOGISTYKI S.A., Gliwice/Polen 2), 4)

11.941

20,55

Stifa S.A. i.L., Malveira/Portugal 4), 7)

– 85

42,01

Terminal Singen TSG GmbH, Singen 2), 4)

249

52,41

Xrail AG, Basel-Stadt/Schweiz 2), 4)

813

36,80

100,00D B N E T Z E FA H R W E G

216

100,004.772

100,00VOLLKONSOLIDIERTDB broadband GmbH, Frankfurt am Main

7.426

3.487

100,00DB Fahrwegdienste GmbH, Berlin

2.866

100,0011.625.316

100,00

DB RegioNetz Infrastruktur GmbH, Frankfurt am Main

4.089

100,00Deutsche Umschlaggesellschaft Schiene – Straße (DUSS) mbH,
Bodenheim

5.814

94,02

25

100,002.279

100,0050

100,00DB Intermodal Services GmbH, Mainz

9.787

100,00

DB PORT SZCZECIN Sp. z o.o., Stettin/Polen

8.730

96,82

DB Cargo Vermögensverwaltungs-Aktiengesellschaft, Mainz

TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

DB Netz Aktiengesellschaft, Frankfurt am Main

DSD Digitale Schiene Deutschland GmbH, Berlin

Deutsche Bahn Cargo Romania S.R.L., Bukarest/Rumänien

– 10.811

100,00MegaHub Lehrte Betreibergesellschaft mbH, Bodenheim

1.620

87,05

Deutsche Bahn Iberica Holding, S.L., Barcelona/Spanien

44.989100,00SIGNON Deutschland GmbH, Berlin

24.846

100,00Deutsche TRANSFESA GmbH Internationale
Eisenbahn-Spezial-Transporte, Kehl/Rhein

1.560

84,03

BahnflächenEntwicklungsGesellschaft NRW mbH, Essen 2), 4)

538

49,90

HANGARTNER Terminal S.r.l., Verona/Italien

1.370

100,00EEIG Corridor Rhine – Alpine EWIV, Frankfurt am Main 2), 4)

0

25,00

Infra Silesia S.A., Rybnik/Polen

4.321

100,00EWIV Atlantic Corridor, Bordeaux/Frankreich 2), 4)

0

25,00

KombiTerminal Burghausen GmbH, Mainz

1.923

68,86

Locomotive 6667 Ltd, Doncaster/Vereinigtes Königreich

156.135

100,00Güterverkehrszentrum Entwicklungsgesellschaft DresdenmbH, Dresden 2), 4)

5.151

24,53

Locomotive Operating Leasing Partnership,
Doncaster/Vereinigtes Königreich

TriCon Container-Terminal Nürnberg GmbH, Nürnberg 2), 4)

3.106

36,55

88.546

100,00

DB NETZE PERSONENBAHNHÖFEMDL Distribución y Logistica S.A., Madrid/Spanien

1.934

84,03

Mitteldeutsche Eisenbahn GmbH, Schkopau

5.493

80,00

OOO DB Cargo Russija, Moskau/Russland

3.974

100,00903

55,12Rail Express Systems Ltd, Doncaster/Vereinigtes Königreich

Pool Ibérico Ferroviario A.I.E., Madrid/Spanien

21.452100,00Rail Service Center Rotterdam B. V., Rotterdam/Niederlande

2.460

51,79

Rail Terminal Services Limited,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
RBH Logistics GmbH, Gladbeck

789

100,0025.756

100,00Sociedad de Estudios y Explotacion de Material Auxiliar deTransportes, S.A. (»SEMAT«), Madrid/Spanien

6.802

51,54

TFG Transfracht GmbH, Mainz

7.436

100,00– 7.305

100,00TRANSA Spedition GmbH, Offenbach am Main

Transervi S.A., Madrid/Spanien

3.574

84,03

Transfesa France SAS, Aubervilliers/Frankreich

2.115

84,03

Transfesa Logistics, S.A., Madrid/Spanien

59.192

84,03

Transfesa Portugal Lda., Lissabon/Portugal

379

84,03

Transfesa UK Ltd., Rainham (Essex)/Vereinigtes Königreich

674

84,03

Transfracht Polska Sp. z o.o., Stettin/Polen

269

96,82

AT EQUITYVOLLKONSOLIDIERTDB BahnPark GmbH, Berlin
DB Station&Service Aktiengesellschaft, Berlin
MEKB GmbH, Berlin

3.715

50,00

baymodal Bamberg GmbH, Bamberg 2), 6)

872

25,10

CD-DUSS Terminal, a.s., Lovosice/Tschechien 2), 4)

1.447

49,00

51,00
100,0032

100,00200

25,00

377.667

100,00AT EQUITY

Clever Order Services GmbH, Berlin 2), 8)
DB NETZE ENERGIEVOLLKONSOLIDIERTDB Energie GmbH, Frankfurt am Main
S O N ST I G E B E T E I L I G U N G E N
VOLLKONSOLIDIERT

Arriva Holding N.V., Amsterdam/Niederlande45

100,00Arriva Investments Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

539.936

100,00BAX Global Inc., Norfolk/USA

81.359100,00DB Bahnbau Gruppe GmbH, Berlin

76.883100,00DB Barnsdale AG, Berlin

6.636

100,00DB Competition Claims GmbH, Berlin

18.125100,00

DB Dialog GmbH, Berlin

1.378

100,00845

100,00DB E.C.O. North America Inc.,
Wilmington/NC/Delaware/USA

AT EQUITY

ATN Auto Terminal Neuss GmbH&Co. KG, Neuss 2), 4)

8.960
2.632.905

DB Engineering&Consulting GmbH, Berlin

79.596

100,00DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH, Frankfurt am Main

243.939

100,00

DB Gastronomie GmbH, Frankfurt am Main

1.472

100,00DB International (Beijing) Co., Ltd., Peking/China– 191

100,00

Container Terminal Dortmund GmbH, Dortmund 2), 4)

5.152

30,88

Container Terminal Enns GmbH, Enns/Österreich 2), 4)

14.354

49,00

CTS Container-Terminal GmbH Rhein-See-Land-Service, Köln 2), 4)

1.762

22,50

DB JobService GmbH, Berlin

29.992100,00

DCH Düsseldorfer Container-Hafen GmbH, Düsseldorf 2), 4)

2.331

62,02

DB Kommunikationstechnik GmbH, Eschborn

19.170100,00Dörpener Umschlaggesellschaft für den kombinierten
Verkehr mbH (DUK), Dörpen 2), 4)

5.485

35,00

DB Projekt Stuttgart-Ulm GmbH, Stuttgart

2.364

100,00DB RRTS Operations India Private Limited, Bangalore/Indien

865

100,0025

29,61

DB Services GmbH, Berlin

13.067100,00329

39,20

DB Sicherheit GmbH, Berlin

2.502

100,00

DB Systel GmbH, Frankfurt am Main

85.499100,00– 21.392

36,77

1.619

100,002575,3419.65052,18

Entwicklungsagentur für nachhaltigen Güterverkehr
Hamm GmbH, Hamm 2), 7)
EP Merseburg Transport und Logistik GmbH, Merseburg
INTERCONTAINER – INTERFRIGO SA i.L.,

Sint-Agatha-Berchem/Belgien 2), 4)

KombiRail Europe GmbH, Duisburg 2), 4)
Kombiverkehr Deutsche Gesellschaft für kombinierten
Güterverkehr mbH&Co. Kommanditgesellschaft,Frankfurt am Main 2), 4)2), 4)DB Systel UK Limited, Doncaster/Vereinigtes Königreich
DB Systemtechnik GmbH, Minden

13.563100,00DB US Corporation, Tarrytown/USA

434.449

100,00DB US Holding Corporation, Tarrytown/USA

443.008

100,00

DB Vertrieb GmbH, Frankfurt am Main

96.492100,00386

100,00

DB Zeitarbeit GmbH, Berlin268

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

Beteiligung
in %Deutsche Bahn Connect GmbH, Frankfurt am Main

87.962100,00Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH, Berlin

28.646

100,002.073.004

100,00Deutsche Bahn International Operations GmbH, Berlin

4.841

100,00Deutsche Bahn Stiftung gGmbH, Berlin

3.739

100,00Deutsche Bahn Finance GmbH, Berlin

DVA Deutsche Verkehrs-Assekuranz-Vermittlungs-GmbH,

Bad Homburg v. d. Höhe

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

Beteiligung
in %Arriva Durham County Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

26.446

100,00Arriva East Herts&Essex Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

0100,00Arriva Finance Lease Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

1.770

100,00Arriva Galicia S.L., Ferrol/Spanien

19.382100,0058

100,00100,00

5.671

65,00

Dublin/Irland

4.657

65,00

Arriva Hrvatska d.o.o., Osijek/Kroatien

35.907

Engineering Support Group Ltd,
Doncaster/Vereinigtes Königreich

Arriva Hungary Zrt., Budapest/Ungarn

99.993100,001.486

100,00Arriva Insurance A/S, Kastrup/Dänemark

7.900

100,00Braunschweig

22.156

100,00Arriva Insurance Company (Gibraltar) Limited,
Gibraltar/Gibraltar

4.687

100,00infraView GmbH, Mainz

2.113

100,00Innovationszentrum für Mobilität und gesellschaftlichen
Wandel (InnoZ) GmbH i.L., Berlin

Arriva International (Northern Europe) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,00– 3.811

76,99

ioki GmbH, Frankfurt am Main

12.420100,00Arriva International (Southern Europe) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,00528

49,00

21.756

100,00386

72,00– 27.067

100,00Railway Approvals Germany GmbH, Minden

246

100,00Railway Approvals Ltd, Doncaster/Vereinigtes Königreich

254

100,00Schenker (BAX) Holding Corp., Delaware/USA

86.401

100,00

Thelo DB (Pty) Ltd., Johannesburg/Südafrika 9)

68

49,00

UBB Polska Sp.z o.o., Swinemünde/Polen

390

100,00UBB Usedomer Bäderbahn GmbH, Heringsdorf

8.771

100,00

DVA REINSURANCE DESIGNATED ACTIVITY COMPANY,

ESE Engineering und Software-Entwicklung GmbH,

Liropa S.A., Montevideo/Uruguay 9)
Mobimeo GmbH, Berlin
ONxpress Operations Inc., Toronto/Kanada

Precision National Plating Services, Inc., Delaware/USA

Arriva Holding ApS, Kastrup/Dänemark

Arriva International Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

896.608

EUROFIMA Europäische Gesellschaft für die Finanzierung von

24,90

Eisenbahnmaterial, Basel/Schweiz 4)

1.556.340

22,60

GHT Mobility GmbH, Berlin 2), 4)– 40.771

86,00

235

50,00

Mobility inside Holding GmbH&Co. KG, Frankfurt am Main 2), 4)

inno2grid GmbH, Berlin 2), 4)

6.661

20,78

Mobility inside Verwaltungs GmbH, Frankfurt am Main 2), 4)

52

20,02

ONxpress Transportation Partners Inc., Toronto/Kanada

458

25,00

312

24,90

1.948

25,50

137

53,00

2), 7)

Rail Technology Company Limited, Jeddah/Saudi-Arabien 2), 3)
SSG Saar-Service GmbH, Saarbrücken

2), 4)

Stinnes Holz GmbH, Berlin 2), 4)

Eurail Group G.I.E., Luxemburg/Luxemburg

2.132

28,72

0

24,47

TREMA Grundstücks-Vermietungsgesellschaft mbH&Co.
Objekt Bahnhöfe West KG, Berlin 2), 4)

4.215

94,00

TRENTO Grundstücks-Vermietungsgesellschaft mbH&Co.
Objekt Bahnhöfe Ost KG i.L., Düsseldorf 2), 4)

0

100,002), 4)

Ambuline Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

605
0100,001.114

100,000100,000100,00Arriva ABC Scottish Limited Partnership,
Edinburgh/Vereinigtes Königreich– 158

100,00

ARRIVA autobusy a.s., Chrudim/Tschechien

56.591

100,000100,004.011

100,00Arriva Bus Abu Dhabi Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

100,00Arriva Kent&Surrey Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

5.020

100,00Arriva Kent Thameside Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

11.749100,00

ARRIVA Liorbus, a. s., Ružomberok/Slowakei

13.02260,42

43100,006.298

100,00– 24.706

100,000100,00Arriva London Pension Scheme Trustee Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
ARRIVA LONDON SOUTH LTD,

Sunderland/Vereinigtes Königreich

95.359100,00

ARRIVA MADRID MOVILIDAD S.L., Madrid/Spanien

35.296

100,00Arriva Manchester Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,00Arriva Merseyside Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

55.431

100,00

ARRIVA METROPOLITANA S.L., Paseo de la Estacion/Spanien

148

100,00

ARRIVA Michalovce, a.s., Michalovce/Slowakei

7.660

60,14

Arriva Midlands Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

17.207100,00Arriva Midlands North Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

3.519

100,00Arriva Mobility Solutions, s.r.o., Bratislava/Slowakei

6.277

100,00Arriva Motor Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

0

ARRIVA NITRA a.s., Nitra/Slowakei

100,00Arriva ABC GP Limited, Edinburgh/Vereinigtes Königreich

Arriva Bus&Coach Ltd, Sunderland/Vereinigtes Königreich

259.575

Arriva Multimodaal BV, Heerenveen/Niederlande

APS (Leasing) Ltd, Sunderland/Vereinigtes Königreich

Arriva Bus&Coach Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

100,00Arriva Italia s.r.l., Mailand/Italien

Sunderland/Vereinigtes Königreich

VOLLKONSOLIDIERT

Alliance Rail Holdings Ltd, Sunderland/Vereinigtes Königreich

100,00685

ARRIVA LONDON NORTH LTD,D B A R R I VA

00741078 Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

1.634

Arriva Italia Rail S.R.L., Mailand/Italien

Arriva LITAS d.o.o. Požarevac, Požarevac/Serbien

FAIR VALUE

Eurail B.V., Utrecht/Niederlande 2), 4)

100,00

ARRIVA LISBOA TRANSPORTES SA, Almada/Portugal

AT EQUITY

BwFuhrparkService GmbH, Troisdorf 2), 4)

1.132.452

Arriva International Trains (Leasing) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

Arriva Bus Transport Polska Sp. z o.o., Toruń/Polen– 21.594

99,80

Arriva City s.r.o., Prag/Tschechien17.328100,00Arriva Cymru Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

16.509100,00Arriva Danmark A/S, Kastrup/Dänemark

20.172100,00100,00

25

60,48

7.124

100,00Arriva North West Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

3.105

100,00Arriva Northumbria Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

10.492100,00

ARRIVA Nové Zámky, a.s., Nové Zámky/Slowakei

11.06260,36

0

100,00Arriva Personenvervoer Nederland BV,
Heerenveen/Niederlande344.612

100,00Arriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich

989.478

100,00Arriva Polska Sp. z o.o., Warschau/Polen

3.150

100,00

ARRIVA PORTUGAL – TRANSPORTES LDA, Guimaraes/Portugal

3.841

100,000100,0032.285100,00Arriva Rail East Midlands Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Rail London Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Rail North Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Rail XC Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva RP Sp. z o.o., Toruń/Polen

269

100,0018

Arriva North East Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

Arriva Passenger Services Pension Trustees Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

100,00109.755– 69.862

100,000100,0012.999100,00Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

Beteiligung
in %Arriva Ryvang ApS, Kastrup/Dänemark

2.334

100,00Arriva Scotland West Limited, Glasgow/Vereinigtes Königreich

1.841

100,00Arriva Service A/S, Kastrup/Dänemark

273

100,00Arriva Service s.r.o., Komárno/Slowakei

11.489100,00Arriva Services a.s., Králův Dvůr/Tschechien

2.967

100,00

ARRIVA Slovakia a.s., Nitra/Slowakei

30.703100,00Arriva South Eastern Rail Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,0059.888100,00154

100,00TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

ARRIVA SPAIN HOLDING, S.L., Madrid/Spanien

Arriva Spain Rail S.A., Madrid/Spanien
Arriva Středni Čechy s.r.o., Kosmonosy/Tschechien

38.690100,00Arriva Techniek BV, Heerenveen/Niederlande

1.254

100,00Arriva the Shires Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

10.776

100,00Arriva Tog A/S, Kastrup/Dänemark

3.125

100,00Arriva Touring BV, Heerenveen/Niederlande

4.814

100,00128.920

100,004.505

100,00Arriva Trains Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Trains Romania SRL, Bukarest/Rumänien
Arriva Trains Wales/Trenau Arriva Cymru Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Transport Česká Republika a.s., Prag/Tschechien

8.338

100,00152.710100,00Arriva Transport Solutions Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich– 772

100,00

ARRIVA Trnava, a. s., Trnava/Slowakei

15.52960,50

0100,00Arriva Udine S.P.A., Udine/Italien

81.281

60,00

Arriva UK Bus Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

483.046

100,00Arriva UK Bus Investments Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

84.032100,00Arriva UK Bus Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

2.163

100,001.445

100,00282.037

100,00Arriva Trustee Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

Arriva UK Bus Properties Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva UK Trains Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Veneto S.r.l., Venedig/Italien

110

50,00

337

100,00Arriva vlaky s.r.o., Prag/Tschechien

13.847100,00Arriva Yorkshire Ltd, Sunderland/Vereinigtes Königreich

27.436

100,00Arriva, druzba za prevoz potnikov, d.o.o., Kranj/Slowenien

63.823100,00ArrivaBus Kft., Székesfehérvár/Ungarn

59.45499,00

0

100,00

794

68,06

9)

ARRIVA VIAJES AGENCIA OPERADORA S.L., Madrid/Spanien

At Seat Catering (2003) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Autobusni kolodovr d.o.o. Karlovac, Karlovac/Kroatien
Autocares Mallorca, s.l., Alcudia/Spanien

3.667

100,00Autos Carballo, S.L., Paseo de la Estacion/Spanien

3.494

100,00Autotrans d.d., Cres/Kroatien

16.358

73,18

298

58,14

Autotrans Lika d.d., Otočac/Kroatien

TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

Grand Central Railway Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

Beteiligung
in %– 47.010

100,00Great North Eastern Railway Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,00Great North Western Railway Company Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,00

Green Line Travel Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

9100,00pregledi vozil d.o.o., Jesenice/Slowenien

3.343

100,00KD SERVIS a.s., Kladno/Tschechien

2.528

100,00London and North Western Railway Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

23.996

100,00

M40 Trains Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

91.223100,00

MTL Services Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

130.791

100,00NV Personeel de Noord-Westhoek, Heerenveen/Niederlande421

100,00Panturist dioničko društvo za prijevoz putnika i turizam d.d.,
Osijek/Kroatien

– 905

99,88

Premier Buses Ltd, Sunderland/Vereinigtes Königreich

2.255

100,00SAD INVEST, s.r.o., Trnava/Slowakei

INTEGRAL AVTO prodaja, servisi in tehnični

685

60,50

Stevensons of Uttoxeter Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

1

100,00Teamdeck Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,00TGM (Holdings) Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,00TGMGroup Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

1.349

100,00

The Chiltern Railway Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

33.867100,00Transcare Solutions Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

1.065

100,00TRANSURBANOS DE GUIMARAES TP, LDA, Guimaraes/Portugal

1.102

100,00

Trasporti Brescia Nord S.c.a.r.l., Brescia/Italien

100

92,00

Trasporti Brescia Sud S.c.a.r.l., Brescia/Italien

100

93,00

TUF-TRANSPORTES URBANOS DE FAMALICAO,LDA,

Vila Nova de Famalicao/Portugal

–4

66,67

UCPLUS A/S, Kastrup/Dänemark

1.236

100,00White Rose Bus Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,00XC Trains Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

47.993100,00Yorkshire Tiger Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich

3.600

100,00

Zeta Automotive Limited, Bicester/Vereinigtes Königreich0100,00Aquabus BV, Heerenveen/Niederlande 2), 4)

7.917

50,00

Autopromet d.d. Slunj, Slunj/Kroatien 2), 4)

1.009

20,37

Bergamo Trasporti Ovest S.c.a.r.l., Bergamo/Italien 2), 4)

10

65,76

Bergamo Trasporti Sud Scarl, Bergamo/Italien 2), 4)

10

25,57

Estacion Autobuses de Pobra, Ferrol/Spanien 2), 10)

3

33,33

Explotacion Gasoleos de la Coruna, s.l., Ferrol/Spanien 2), 3)

177

40,00

EXTRA.TO S.c.a.r.l., Turin/Italien 2), 4)

115

30,01

16.15930,00

AT EQUITY

Intercambiador de Transportes Principe PIO S.A.,
Madrid/Spanien 2), 4)
Lecco Trasporti S.c.a.r.l., Lecco/Italien 2), 4)

10

58,73

NRES Limited, London/Vereinigtes Königreich 2), 4)

80

20,00

Omnibus partecipazioni S.R.L., Mailand/Italien 6), 7)

9.861

50,00

Bergamo Trasporti Est S.c.a.r.l., Bergamo/Italien

10

93,67

Bus Nort Balear s.l., Alcudia/Spanien

283

100,00

BUS Service Járműjavitó es Szolgáltató Kft., Budapest/Ungarn

10.041

99,00

Busdan 32.1 A/S, Kastrup/Dänemark

5.258

100,00

BUSDAN 35 ApS, Kastrup/Dänemark

13.313100,00

BUSDAN 37 ApS, Kastrup/Dänemark

26.366

100,00

BUSDAN 38 ApS, Kastrup/Dänemark

6.018

100,00

BUSDAN 39 ApS, Kastrup/Dänemark

2.620

100,00

BUSDAN 40 ApS, Kastrup/Dänemark

6.424

100,00

BUSDAN 42 ApS, Kastrup/Dänemark

2.053

100,00Pordenone/Italien 2), 4)

883

9,81

Centrebus Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

TPL FVG Scarl s.r.l., Gorizia/Italien 2), 4)

132

24,98

1.049

100,00Train Information Services Limited,
London/Vereinigtes Königreich 2), 4)

– 12

20,00

Trieste Trasporti S.P.A., Triest/Italien 7)

60.361

39,94

2

50,00

Classic Coaches (Continental) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich0100,009.765

100,00Sunderland/Vereinigtes Königreich– 1.645

100,00EMPRESA DE BLAS Y COMPANIA S.A., Madrid/Spanien

59.150100,00Estacion de autobuses de Ferrol S.A., Ferrol/Spanien

280

80,14

CSAD MHD Kladno a.s., Kladno/Tschechien
DB Regio Tyne and Wear Limited,

Rail Settlement Plan Limited,
London/Vereinigtes Königreich 2), 4)
Rail Staff Travel Limited, London/Vereinigtes Königreich 2), 4)
S.I.T. VALLEE SOC. CONS. AR.L.,
Charvensod (AO)/Italien 2), 4)
S.T.I. Servizi Trasporti Interregionali SpA,

Viajeros del Eo, Ferrol/Spanien 2), 3)

270

177

20,00

– 2.411

20,00

56

33,33

West Yorkshire Ticketing Company Limited,
Altrincham/Vereinigtes Königreich 2), 4)

0

42,47

WSMR (Holdings) Limited, London/Vereinigtes Königreich 2), 4)

23

50,00

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TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

Beteiligung
in %TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

Beteiligung
in %100,00DB SCHENKER

Kiinteistö Oy Tir-Trans, Joentaustankatu/Finnland

1.386

VOLLKONSOLIDIERT

Kiinteistö Oy Turun Nosturinkatu 6, Turku/Finnland

658

100,00Kiitoterminaali Oy, Oulu/Finnland

618

100,00Air Terminal Handling SAS, Tremblay en France/Frankreich

1.899

100,00Almoayed Schenker W.L.L., Manama/Bahrain 9)

2.022

49,00

Langtradaren i Jämtland AB, Göteborg/Schweden

1.042

100,00Anterist + Schneider Zeebrugge BVBA, Zeebrugge/Belgien

1.606

100,00Lauri Vähälä Oy, Oulu/Finnland

5.705

100,00

AO Schenker, Moskau/Russland

3.843

100,00Les Triporteurs Francais SAS, Rennes/Frankreich

1.019

100,00AS Schenker, Tallinn/Estland

8.426

100,00

Luxemburger Transport Logistik Diekirch S.A.,
Wilwerdange/Luxemburg

2.288

100,00678

100,00PT. Schenker Logistics Indonesia, Jakarta/Indonesien

22.995100,00ASIMEX Anterist + Schneider Import – Export SAS,

Stiring-Wendel/Frankreich

1.383

100,00Redhead Freight Limited, Hounslow/Vereinigtes Königreich

6.642

100,00

B&G Leasing LLC dba Pro-Lease Trucking, Carnesville/USA

0100,00Redhead Holdings Limited, Hounslow/Vereinigtes Königreich– 394

100,00BAX Global (Pty.) Ltd., Johannesburg/Südafrika

78

86,75

Rengaslinja Oy, Nokia/Finnland

Bischof Gesellschaft mbH., Wien/Österreich

71

100,00ATLANTIQUE EXPRESS SAS, Montaigu Cedex/Frankreich

736

100,00SCHENKER&CO AG, Wien/Österreich

164.764

100,00

Bitergo GmbH, Dortmund

4.819

100,00Schenker (Asia Pacific) Pte. Ltd., Singapur/Singapur

593.881

100,00BTL Reinsurance S.A., Luxemburg/Luxemburg

3.334

100,00Schenker (H.K.) Ltd., Hongkong/Hongkong

87.608100,00100,009100,00Schenker (Ireland) Ltd., Shannon/Irland

78.121

Davis Transfer, Inc., Carnesville/USA

49.395100,00Schenker (L.L.C), Dubai/Vereinigte Arabische Emirate 9)59.866

49,00

DB France Holding SAS, Gennevilliers Cedex/Frankreich

296.921100,00Schenker (Lao) Sole Co., Ltd., Vientiane/Laos

65

100,00Davis Transfer Logistics, Inc., Carnesville/USA

DB Schenker (Cambodia) Limited, Phnom Penh/Kambodscha
DB Schenker FLLC, Minsk/Belarus (Weißrussland)
DB Schenker GBS Bucharest S.R.L., Bukarest/Rumänien
DB Schenker Global Services Asia Pacific Inc.,

Taguig City/Philippinen

DB Schenker Logistics Campus MEA (Pty) Ltd.,

2.988

100,00Schenker (NZ) Limited, Auckland/Neuseeland

5.501

100,00150

100,00Schenker (Thai) Holdings Ltd., Bangkok/Thailand 9)

12.124

49,00

6.822

100,00Schenker (Thai) Ltd., Bangkok/Thailand 9)

58.878

49,00

Schenker A.E., Athen/Griechenland

3.015

100,00

9.334

99,94

9)

3.615

47,00

DP Schenker, Kiew/Ukraine– 1.920

100,00Kempton Park/Südafrika

Engelberg Transportes Internacionales C.A. (Entra),Caracas/Venezuela

1.191

100,00

Fastighets Aktiebolaget Orbyn, Göteborg/Schweden

603

100,00Fullerö 67:2 Uppsala Aktiebolag, Göteborg/Schweden

6.326

100,00International Freight Services, Inc., Van Buren/USA

322

100,00Intreprinderea Mixta »S.C. Schenker« S.R.L.,Chişinău/Moldawien

172

96,75

Karpeles Freight Services, Inc., Chesapeake/USA– 773

100,00

KB Ädelgasen 1 -Jönköping, Jönköping/Schweden

7.538

100,00

KB Älghunden Jönköping, Jönköping/Schweden

1.516

100,00KB Arbetsbasen 4 -Stockholm, Stockholm/Schweden

2.817

100,00

KB Ättehögen Östra 1 -Helsingborg, Helsingborg/Schweden

6.199

100,00KB Backa 107:3, Göteborg/Schweden

11.155100,00KB Baggböle 2:35 -Umeå, Umeå/Schweden

2.246

100,00KB Benkammen 12 -Malmö, Malmö/Schweden

11.721

100,00KB Bleket 1 -Karlstad, Karlstad/Schweden

4.286

100,00KB Distributören 3 och 4 -Örebro, Örebro/Schweden

7.126

100,00KB Forsmark 2 -Stockholm, Stockholm/Schweden

4.563

100,00KB Forsmark 3 -Stockholm, Stockholm/Schweden

15.367100,0019

100,001.132

100,00KB Forsmark 5 Stockholm, Göteborg/Schweden
KB Frysen 1 Visby, Visby/Schweden
KB Fryshuset 3-Visby, Visby/Schweden

93

100,003.032

100,00KB Langtradaren 2 Borlänge, Borlänge/Schweden

3.102

100,00KB Lertaget 1, Skara, Skara/Schweden

3.862

100,00KB Malmö Hamnen 22 Malmö, Malmö/Schweden

5.137

100,00KB Maskinen 3 -Linköping, Linköping/Schweden

5.946

100,00

KB Önnestad 108:4 -Kristianstad, Kristianstad/Schweden

3.832

100,00

KB Överön 1:66 -Örnsköldsvik, Örnsköldsvik/Schweden

937

100,00KB Pantern 1 -Växjö, Växjö/Schweden

3.379

100,00KB Reläet 8 -Norrköping, Norrköping/Schweden

2.290

100,00KB Sörby 24:3 -Gävle, Gävle/Schweden

3.326

100,00KB Storheden 1:8 -Luleå, Luleå/Schweden

2.672

100,00KB Transporten 1 -Hultsfred, Hultsfred/Schweden

1.655

KB Transportören 1 -Värnamo, Värnamo/Schweden

7.798

KB Köpmannen 10 -Västerås, Västerås/Schweden

Schenker A/S, Hvidovre/Dänemark

21.151

100,00Schenker AB, Göteborg/Schweden

187.978

100,00176

100,0017.210100,00Schenker AG&Co. Beteiligungsverwaltungs OHG, Essen
Schenker Åkeri AB, Göteborg/Schweden
Schenker Aktiengesellschaft, Essen

1.748.157

100,00Schenker Americas, Inc., Miami/USA

477.072

100,00Schenker Angola, Limitada, Luanda/Angola

869

99,90

Schenker Argentina S.A., Buenos Aires/Argentinien

5.769

100,00Schenker AS, Oslo/Norwegen69.791

100,00Schenker Australia Pty. Ltd., Alexandria/Australien

100.981

100,00151

70,00

Schenker BITCC Customs Broker (Beijing) Co. Ltd.,
Peking/China
Schenker BITCC Logistics (Beijing) Co., Ltd., Peking/China

19.66070,00

Schenker Business Services LLC, Moskau/Russland

5.617

100,00Schenker Chile S.A., Santiago/Chile

10.111

100,00Schenker China Ltd., Pudong/Shanghai/China

422.396

100,00Schenker Consulting AB, Göteborg/Schweden

1.095

100,00Schenker d.d., Ljubljana/Slowenien

23.335100,00943

100,00Schenker d.o.o., Zagreb/Kroatien

3.110

100,00Schenker d.o.o., Novi Banovci/Serbien

3.545

100,00Schenker Dedicated Services Germany GmbH, Essen– 977

100,00Schenker Dedicated Services Sweden AB, Göteborg/Schweden

13.208100,0056

100,00Schenker Distribution Solutions, Inc.,
Paranaque-Stadt/Philippinen

3.429

98,51

Schenker do Brasil Transportes Internacionais Ltda.,
São Paulo/Brasilien

34.657100,00SCHENKER DOOEL, Skopje/Mazedonien

1.914

100,00SCHENKER d.o.o., Sarajevo/Bosnien-Herzegowina

Schenker Deutschland AG, Frankfurt am Main

Schenker Egypt Ltd., Kairo/Ägypten

4.853

100,00Schenker Eiendom Bergen AS, Oslo/Norwegen

4.344

100,00SCHENKER EOOD, Sofia/Bulgarien

36.729100,00Schenker Equipment AB, Göteborg/Schweden

7.288

100,0025

100,00Schenker Filen 8 Aktiebolag, Göteborg/Schweden

Schenker Europe GmbH, Frankfurt am Main

1.374

100,00Schenker Flight Services GmbH, Frankfurt am Main

1.695

100,00100,00Schenker Flight Services International (H.K.) Limited,
Hongkong/Hongkong

1.710

100,00100,00SCHENKER FRANCE SAS, Montaigu Cedex/Frankreich

209.524

100,00KB Tveta-Valsta 4:5 Södertälje, Stockholm/Schweden

1.282

100,00Schenker Global Management&Services GmbH, Essen– 20.727

100,00KB Vindtrycket 1 -Borås, Borås/Schweden

5.684

100,00KB Vivstamon 1:13 -Timrå, Timrå/Schweden

Schenker Global Management&Services PTE. LTD.,
Singapur/Singapur

1.885

100,004.047

100,00Kiinteistö Oy Seinäjoen Kiitolinja-asema, Seinäjoki/Finnland

983

100,00Kiinteistö Oy Tampereen Rahtiasema, Tampere/Finnland

1.883

100,00271

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TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

Schenker Global Management&Technology Center
Americas Inc., Miami/USA
Schenker GmbH für Beteiligungen, Essen

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

Beteiligung
in %

1.993

100,00155

100,00SCHENKER INDIA PRIVATE LIMITED, Neu-Delhi/Indien

77.176

100,00Schenker International (HK) Ltd., Hongkong/Hongkong

307.417

100,003.843

100,00Schenker International (Macau) Ltd., Macau/Macau

Eigenkapitalin Tsd. € 1)

Beteiligung
in %Schenker Singapore (PTE) Ltd., Singapur/Singapur

356.256

100,00Schenker South Africa (Pty) Ltd., Isando/Südafrika

12.872

86,75

Schenker Sp. z o.o., Warschau/Polen

77.334

99,69

SCHENKER spol. s r.o., Prag/Tschechien

48.746

100,00Schenker Technik GmbH, Essen

6.051

100,00TOCHTERUNTERNEHMEN / Gesellschaft und Sitz

Schenker International S.A. de C.V., Mexico City/Mexiko

62.617100,00Schenker Technology Center (Warsaw) sp. z o.o.,
Warschau/Polen

Schenker Italiana S.p.A., Peschiera Borromeo (MI)/Italien

126.095

100,00Schenker Transitarios, S.A., Loures/Portugal

Schenker Jinbei Logistics (Shenyang) Co. Ltd.,
Shenyang/China 9)21.533

50,00

Schenker Kazakhstan LLP, Almaty/Kasachstan– 303

100,00Schenker Khimji's LLC, Maskat/Sultanat Oman

1.626

60,00

Schenker Korea Ltd., Seoul/Republik Korea

68.194

100,00Schenker Limited, London/Vereinigtes Königreich

61.850100,00Schenker Limited, Nairobi/Kenia– 2.435

100,00Schenker Logistics (Bangladesh) Limited,
Dhaka/Bangladesch 9)

8.098

40,00

Schenker Logistics (Chengdu) Co., Ltd., Chengdu/China

4.084

100,00Schenker Logistics (Chongqing) Co. Ltd, Chongqing/China

2.303

100,00Schenker Logistics (Guangzhou) Company Ltd.,Guangzhou/China

14.220100,00Schenker Logistics (Jiaxing) Co., Ltd., Jiaxing/China

41.504

100,00Schenker Logistics (Kunshan) Co., Ltd., Kunshan/China

6.313

100,00Schenker Logistics (Malaysia) Sdn Bhd.,
Kuala Lumpur/Malaysia 9)86.714

40,00

Schenker Logistics (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai/China

17.815100,00Schenker Logistics (Shenzhen) Co. Ltd., Shenzhen/China

2.020

100,00Schenker Logistics (Suzhou) Company Ltd., Suzhou/China

17.273100,00Schenker Logistics (Thai) Ltd., Bangkok/Thailand

9)– 4.369

49,00

Schenker Logistics (Xiamen) Co. Ltd., Xiamen/China

12.067100,00Schenker Logistics AB, Göteborg/Schweden

8.782

100,00334

100,00Schenker Logistics L.L.C.,
Abu Dhabi/Vereinigte Arabische Emirate 9)

10.374

49,00

Schenker Logistics Nederland B.V., Rotterdam/Niederlande

106.142

100,00Schenker Logistics Romania S.A., Bukarest/Rumänien

70.436

99,53

Schenker Logistics S.A., Barcelona/Spanien

127.323

100,00Schenker Logistics Vietnam Co., Ltd.,
Ho-Chi-Minh-Stadt/Vietnam

4.583

51,00

Schenker Logistics W.L.L., Doha/Katar 9)

1.697

49,00

Schenker Logistics Inc., Calamba-Stadt/Philippinen

SCHENKER LUXEMBURG GMBH, Contern/Luxemburg

6.965

100,00Schenker Manila Administrative Competence Center Inc.,
Taguig City/Philippinen

6.871

99,94

Schenker Maroc S.A.S, Casablanca/Marokko

1.023

100,00Schenker Middle East FZE,
Dubai/Vereinigte Arabische Emirate

74.145100,00Schenker Myanmar Co., Ltd., Yangon/Myanmar

3.267

100,00Schenker Namibia (Pty) Ltd., Windhoek/Namibia

310

100,00Schenker Nederland B.V., Tilburg/Niederlande

24.988100,00Schenker Nemzetközi Szállitmányozási és Logisztikai Kft.,
Szigetszentmiklós/Ungarn

21.939Schenker NV, Antwerpen/Belgien

49.136

Schenker Ocean Freight Services WLL, Doha/Katar 9)

100,00Schenker Vietnam Co., Ltd., Ho-Chi-Minh-Stadt/Vietnam

67.872100,00Schenker, Inc., New York/USA

567.477

100,00Schenker-Arkas Nakliyat Ve Tic. A.S., Zincirlikuyu/Türkei

17.965

55,00

Schenkerocean Ltd, Wanchai/Hongkong

922

100,00Schenker-Seino Co. Ltd., Tokio/Japan

62.40460,00

SIA Schenker, Riga/Lettland

6.356

100,00

Sky Partners OÜ, Tallinn/Estland

577

100,00Skyraider Risk Retention Group, Inc., Charleston/USA

104

100,00SW Zoll-Beratung GmbH, Furth im Wald

5.774

100,00

The Great Ocean Line Pte. Ltd., Singapur/Singapur

70

100,00Trafikaktiebolaget NP Kagström, Göteborg/Schweden

107

100,00Transworld Asig – Broker de Asigurare SRL,
Bukarest/Rumänien

70

99,53

1.995

100,00

USA Truck Fleetco LLC, Van Buren/USA

0100,00

USA Truck Logistics LLC, Van Buren/USA

0100,00

UAB »Schenker«, Vilnius/Litauen

USA Truck, Inc., Van Buren/USA

239.096

100,00

USA Truck, LLC, Van Buren/USA

0100,0010.753100,00Vähälä Logistics Oy, Oulu/Finnland
AT EQUITYADRIA KOMBI d.o.o., Ljubljana, Ljubljana/Slowenien 2), 4)

12.591

33,72

ATS Air Transport Service AG, Zürich/Schweiz 2), 4)

3.381

26,00

Bäckebols Akeri AB, Göteborg/Schweden 2), 4)

5.474

35,00

BTU – Bilspedition Transportörer Utvecklings AB,

1.422

50,00

54

50,00

Express Air Systems GmbH (EASY), Kriftel 2), 4)

3.151

50,00

Gardermoen Perishables Center AS,
Gardermoen/Norwegen 2), 4)

2.055

33,30

Germans Corbalan&Alvarez, S.L.,
Manresa (Barcelona)/Spanien 2), 4)

1.214

20,00

I.M. »Moldromukrtrans« S.R.L., Chişinǎu/Moldawien 2), 4)

614

Solna/Schweden 2), 4)

Elevator-Gesellschaft mit beschränkter Haftung, Hannover 2), 4)

33,17

Les Triporteurs Montpellierains SAS, Montpellier/Frankreich

20,00

Les Triporteurs Parisiens SAS, Paris/Frankreich

20,00

Les Triporteurs Rochelais SARL, La Rochelle/Frankreich

30,00

Les Triporteurs Tourangeaux SARL, Tours/Frankreich

20,00

Les Triporteurs Vannetais SAS, Vannes/Frankreich

25,00
22,30
20,00

100,00Volla Eiendom AS, Oslo/Norwegen 2), 4)

1.492

50,00

100,001)

49,00

Schenker OY, Helsinki/Finnland

91.197100,00Schenker Panama S.A., Panama-Stadt/Panama

1.460

100,00Schenker Peru S.R.L., Lima/Peru

1.311

100,00Schenker Philippines (Subic) Inc., Subic/Philippinen

1.153

100,00Schenker Philippines, Inc., Makati-Stadt/Philippinen

18.175100,00Schenker Property Sweden AB, Göteborg/Schweden

61.022100,00Dublin/Irland

45.410100,00Schenker S.A., Guatemala-Stadt/Guatemala– 2.463

100,006.971

100,00Schenker Shared Services (Nanjing) Co. Ltd., Nanjing/China

100,00

5.598

1.159

100,00Schenker Saudi Arabia LLC, Riad/Saudi-Arabien

1.995

Schenker Transport Groep B.V., Tilburg/NiederlandeTrans Jelabel S.L., Aldeamayorde S Martin/Spanien 2), 4)

835

Schenker Schweiz AG, Zürich/Schweiz

Schenker Transport Aktiebolag, Göteborg/Schweden

156

113.694SCHENKER s.r.o., Bratislava/Slowakei

100,00100,00Stream Finance GmbH, Berlin 2), 7)

Schenker of Canada Ltd., Toronto/Kanada

SCHENKER RE DESIGNATED ACTIVITY COMPANY,

1.595
15.3177.163

100,00102.069

100,007.492

100,00

Angaben entsprechen Bilanzierung nach IFRS.
2)
Angaben entsprechen Bilanzierung nach lokalen Rechnungslegungsgrundsätzen.
3)
Daten für Geschäftsjahr 2019.
4)
Daten für Geschäftsjahr 2021.
5)
Daten für Geschäftsjahr 2015.
6)
Daten für Geschäftsjahr 2020.
7)
Vorläufige Abschlussdaten.
8)
Daten für Geschäftsjahr 2018.
9)
Die Konsolidierung erfolgt aufgrund gesellschaftsrechtlicher Vereinbarungen,die dem DB-Konzern die Verfügungsgewalt über die maßgeblichen Tätigkeiten verschafft.
10)
Daten für Geschäftsjahr 2017.

272

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen( 4 3 ) V O R S TA N D , A U F S I C H T S R AT U N D
A U F S I C H T S R AT S A U S S C H Ü S S E

D R . S I G R I D N I K U T TA

Angaben zu den Namen und den Mitgliedschaften in (a) anderen gesetz-

Berlinlich zu bildenden Aufsichtsräten und (b) vergleichbaren in- und ausländi-a) ◊schen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen der Mitglieder des◊Vorstands und des Aufsichtsrats der DB AG sind nachfolgend dargestellt.

b) ◊Ressort Güterverkehr,

VorstandDB Cargo Polska S.A. (Vorsitz)

Knorr-Bremse AG (seit 24. Mai 2022)
DEVK Allgemeine Versicherungs-AG (Beirat)◊

Deutsche Bank Ost (Beirat)◊

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)(stellvertretender Vorsitz des Senats)

DR. RICHARD LUTZ

Vorsitzender des Vorstands,◊

Verein Berliner Kaufleute und Industrieller (VBKI) (Präsidium)

Berlin◊Kombiverkehr Deutsche Gesellschaft für kombiniertena) ◊DB Cargo AG (Vorsitz)

Güterverkehr mbH&Co. KG (Verwaltungsrat)◊

DB Fernverkehr AG (seit 1. August 2022; Vorsitz)◊

DB Regio AG (seit 1. August 2022; Vorsitz)

E V E LY N PA L L A ( S E I T 1 . J U L I 2 0 2 2 )◊DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Ressort Regionalverkehr,

Lebensversicherungsverein a. G.

Wien

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn

a) ◊

◊

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherungb) ◊Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.

◊

Arriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich(Member of the Board of Directors)

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahnb) ◊S-Bahn Berlin GmbH(seit 22. September 2022; Vorsitz seit 5. Oktober 2022)

Arriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich(bis 31. Juli 2022; Member of the Board of Directors)

DR. MICHAEL PETERSON (SEIT 1. JULI 2022)

DB Stiftung gGmbH (Beirat, Vorsitz)

Ressort Personenfernverkehr,
Heidelberga) ◊DR . DANIELA GERD TOM MARKOTTEN◊

Ressort Digitalisierung&Technik,
Dallgow-Döberitz
a) ◊

b) ◊

DB Systel GmbHDB Vertrieb GmbH (seit 9. August 2022; Vorsitz)
DB Bahn Italia S.r.l. (Chairman of the Board of Directors)

Schenker AG◊

DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH (seit 14. Januar 2022; Vorsitz)

R O N A L D P O FA L L A ( B I S 3 0 . A P R I L 2 0 2 2 )◊DB Systel GmbH (seit 25. Januar 2022; Vorsitz)

Ressort Infrastruktur,◊

DB Systemtechnik GmbH (seit 1. Februar 2022; Vorsitz)

Essen

◊

DEVK Rückversicherungs- und Beteiligungs-AG (seit 6. Juli 2022)

a) ◊

b) ◊
◊

◊

DB broadband GmbH (Vorsitz)

Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungs-b) ◊◊zentren e. V./Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)

DB Netz AG (Vorsitz)
DEVK Rückversicherungs- und Beteiligungs-AG

Verband der Sparda-Banken e. V. (Beirat)
Initiativkreis Ruhr GmbH (Beirat)(seit 1. Januar 2023; Mitglied des Senats)◊

IUHHOO GmbHMARTIN SEILER

Ressort Personal&Recht,
DR. LEVIN HOLLE

BerlinRessort Finanzen&Logistik,a) ◊Schenker AG◊

DB Cargo AG

Berlin
a) ◊
◊
b) ◊
◊

Schenker AG (Vorsitz)◊

DB Gastronomie GmbH (Vorsitz)

DEVK Allgemeine Versicherungs-AG◊

DB JobService GmbH (Vorsitz)

Arriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich◊

DB Zeitarbeit GmbH (Vorsitz)(Chairman of the Board of Directors)◊

DB Station&Service AG (Vorsitz)

BwConsulting GmbH (Beirat)◊

DB Energie GmbH (Vorsitz)◊
Ressort Infrastruktur (seit 1. Juli 2022),

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn

Weilheima) ◊◊DB Netz AG (seit 1. August 2022; Vorsitz)◊

DB Fernverkehr AG (bis 31. Juli 2022; Vorsitz)◊

DB Regio AG (bis 31. Juli 2022; Vorsitz)◊

DB Vertrieb GmbH (bis 31. Juli 2022; Vorsitz)◊

DEVK Allgemeine Lebensversicherungs AG

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungsverein a. G.

BERTHOLD HUBER

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.
Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn
b) ◊

273

DB Stiftung gGmbH (Beirat)

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Aufsichtsrat

SUSANNE HENCKEL (SEIT 16. JUNI 2022)

W E R N E R G AT Z E R

Staatssekretärin im Bundesministerium für Digitales und Verkehr,

Vorsitzender des Aufsichtsrats (seit 28. September 2022)

BerlinStaatssekretär im Bundesministerium der Finanzen,a) ◊Flughafen Berlin Brandenburg GmbH

Teltowb) ◊Agora Transport Transformation gGmbH (Beirat)

a) ◊
◊
b) ◊

PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH(bis 14. November 2022; Vorsitz)

DR . INGRID HENGSTER (BIS 19. AUGUST 2022)

Flughafen Berlin Brandenburg GmbH (bis 4. Oktober 2022)

Country CEO Germany Global Chairman Investment Banking Barclays,

Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImA)

Frankfurt am Main

(Vorsitzender des Verwaltungsrats)◊

Fritz Thyssen Stiftung (Kuratoriumsmitglied)◊

DB Stiftung gGmbH (Beirat) (seit 22. Dezember 2022)

J Ö R G H E N S E L*

Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Cargo AG,
Vorsitzender des Geschäftsfeldbetriebsrats von DB Cargo,

MARTIN BURKERT*

Vorsitzender des Europäischen Betriebsrats der DB AG,

Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats

Hamm(seit 15. Dezember 2022)a) ◊Vorsitzender der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG),◊

Nürnberga) ◊S-Bahn Berlin GmbH (stellvertretender Vorsitz)◊

DB JobService GmbH◊DB Regio AG (seit 1. Dezember 2022; stellvertretender Vorsitz)◊

DEVK Vermögensvorsorge- und Beteiligungs-AG (Vorsitz)

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.

DB Cargo AG (bis 30. November 2022; stellvertretender Vorsitz)◊

DB Cargo AG

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn◊

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungsverein a. G.

(bis 30. November 2022; stellvertretender Vorsitz)

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahnb) ◊DEVK Pensionsfonds-AG (Beirat)◊

DEVK Pensionsfonds-AG

K L A U S - D I E T E R H O M M E L* ( B I S 3 0 . S E P T E M B E R 2 0 2 2 )◊DEVK Allgemeine Lebensversicherungs-AG

Vorsitzender der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG),◊

Adler Versicherung AG

Großefehn-FeldeSignal Iduna Gruppe (Beirat)

a) ◊

b) ◊

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungsverein a. G.
Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn

JÜRGEN BEUTTLER* (BIS 31. JULI 2022)

Leiter Einkauf, Immobilien, Compliance der DB Fernverkehr AG,◊

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.

Wiesbaden

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn
RALF DAMDE* (SEIT 8. DEZEMBER 2022)◊

DEVK Pensionsfonds-AG

Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Regio AG,◊

DEVK Rechtsschutz-Versicherungs-AG

Ensdorf/Saar◊

DB Fernverkehr AG◊

DB Regio AG◊

DB Vertrieb GmbHENAK FERLEMANN (BIS 15. JUNI 2022)

Mitglied des Deutschen Bundestages,
CuxhavenC O S I M A I N G E N S C H AY *a) ◊Siedlungsgesellschaft Cuxhaven AG

Bundesgeschäftsführerin der Eisenbahn- undCuxhavener Hafen Entwicklungsgesellschaft GmbH

Verkehrsgewerkschaft (EVG),◊

Berlina) ◊STEFFEN GELBHAAR (SEIT 16. JUNI 2022)

DB Station&Service AG (stellvertretender Vorsitz)

Mitglied des Deutschen Bundestages,◊

DEVK Allgemeine Versicherungs-AG (Vorsitz)

Berlin◊DEVK Vermögensvorsorge- und Beteiligungs-AG

ANJA HAJDUK (SEIT 16. JUNI 2022)◊

DEVK Rechtsschutz-Versicherungs-AG◊

DGB Rechtsschutz GmbH(stellvertretender Vorsitz)
Staatssekretärin im Bundesministerium für Wirtschaft undb) ◊Klimaschutz,
Berlina) ◊Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG)(seit 18. Mai 2022)◊

Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)
GmbH (seit 24. Februar 2022)

274

DEVK Allgemeine Versicherungs-AG (Beiratsvorsitzende)

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

ALEXANDER KACZMAREK* (SEIT 13. SEPTEMBER 2022)

MICHAEL PUSCHEL (SEIT 7. DEZEMBER 2022)

Konzernbevollmächtigter für die Länder Berlin, Brandenburg,

Bundesministerium für Digitales und Verkehr,

Mecklenburg-Vorpommern,

Leiter der Abteilung Bundesstraßen,

BerlinNieder-Olma) ◊S-Bahn Berlin GmbHb) ◊Usedomer Bäderbahn GmbH (Beirat, stellvertretender Vorsitz)◊

Hafenbetriebe Ludwigshafen am Rhein GmbHDEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung◊

Trierer Hafengesellschaft mbH

◊

a) ◊

Lebensversicherungsverein a. G.

b) ◊Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat)

Hafenbetriebe Rheinland-Pfalz GmbH

Landeseigene Anlagen an Wasserstraßen (BLAW)(Verwaltungsrat)◊

ivm GmbH (Integriertes Verkehrs- und Mobilitätsmanagement)

P R O F. D R . S U S A N N E K N O R R E

Unternehmensberatung,DR. IMMO QUERNER

HannoverGeschäftsführender Gesellschafter der KoppaKontor GmbH,a) ◊Salzgitter AG

Celle

◊

Norddeutsche Landesbanka) ◊BÖAG Börsen AG◊

Rain Carbon Germany GmbHb) ◊Arriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich(Member of the Board of Directors)JÜRGEN KNÖRZER* (BIS 31. OKTOBER 2022)◊

Caplantic GmbH (bis 27. Dezember 2022; Vorsitz)

Referent des Gesamtbetriebsrats der DB Regio AG (seit 1. Juni 2022),◊

Insr Insurance Group ASA, Oslo/Norwegen

Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Regio AG(bis 20. Mai 2022; Verwaltungsrat)(bis 31. Mai 2022),◊

Assenagon Asset Management S.A. (Verwaltungsrat)

Schwarzach◊

Fonds zur Finanzierung der kerntechnischen Entsorgunga) ◊DB Regio AGb) ◊DEVK Allgemeine Versicherungs-AG (Beirat)(Vorsitz Anlagenausschuss)◊

Akinn Group SPF Sàrl, Luxemburg (seit 10. November 2022;
Member of the Board of Directors)

KIRSTEN LÜHMANN (BIS 15. JUNI 2022)

Stellvertretende Bundesvorsitzende Deutscher Beamtenbund

ECKHARDT REHBERG (BIS 15. JUNI 2022)

und Tarifunion,

Marlow

Hermannsburga) ◊◊Nürnberger Beamten-Lebensversicherung AG

MARIO REISS* (BIS 31. JULI 2022)

Vorsitzender des Betriebsrats der DB Cargo AG, NL Süd-Ost,

Nürnberger Beamten Allgemeine Versicherung AG

Süptitz
DOROTHEE MARTIN (SEIT 16. JUNI 2022)a) ◊Mitglied des Deutschen Bundestages,b) ◊Hamburg

DB Cargo AG
DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungsverein a. G.
Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat)◊

D A N I E L A M AT T H E U S ( S E I T 1 . O K T O B E R 2 0 2 2 )Sparda-Bank Berlin eG

Rechtsanwältin und Managementberaterin,
Berlina) ◊BERND REUTHER (SEIT 16. JUNI 2022)

Commerzbank AG

Mitglied des Deutschen Bundestages,◊

Die Autobahn GmbH des Bundes

Wesel

◊

Yunex GmbH (seit 30. Juni 2022)a) ◊Toll Collect GmbHb) ◊DeltaPort GmbH&Co. KG

H E I K E M O L L*

Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats der DB Station&Service AG,
Münchena) ◊b) ◊DB Station&Service AG
DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.
Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat)
M I C H A E L O D E N WA L D ( B I S 2 2 . J U L I 2 0 2 2 )Vorsitzender des Aufsichtsrats, Staatssekretär a. D.,
Kleinmachnowa) ◊Fraport AGb) ◊DB Stiftung gGmbH (bis 29. September 2022; Beirat)

275

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

CHRISTIAN SCHMIDT (BIS 30. APRIL 2022)

Aufsichtsratsausschüsse

Bundesminister a. D.,

MITGLIEDER DES PRÄSIDIALAUSSCHUSSES

Hoher Repräsentant für Bosnien und Herzegowina,◊

Werner Gatzer (Vorsitz) (seit 28. September 2022)

Fürth

◊

Michael Odenwald (Vorsitz) (bis 22. Juli 2022)◊

Martin Burkert (seit 15. Dezember 2022)

MANFRED SCHOLZE* (SEIT 8. DEZEMBER 2022)◊

Enak Ferlemann (bis 15. Juni 2022)

Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Fernverkehr AG,◊

Susanne Henckel (seit 23. Juni 2022)

Ebersbach-Neugersdorf◊

Klaus-Dieter Hommel (bis 30. September 2022)

a) ◊

◊

Jens Schwarz

DB Fernverkehr AG

KLAUS-PETER SCHÖLZKE* (SEIT 13. SEPTEMBER 2022)

MITGLIEDER DES PRÜFUNGS- UND COMPLIANCE-AUSSCHUSSES

Vorsitzender des Betriebsrats der DB Regio AG,◊

Dr. Immo Querner (Vorsitz)

Dresden◊Enak Ferlemann (bis 15. Juni 2022)◊

Susanne Henckel (seit 23. Juni 2022)

J E N S S C H WA R Z *◊Jörg Hensel

Vorsitzender des Konzernbetriebsrats der Deutschen Bahn AG,◊

Cosima Ingenschay

Chemnitza) ◊◊DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

MITGLIEDER DES PERSONALAUSSCHUSSES

Lebensversicherungsverein a. G.

◊

Werner Gatzer (Vorsitz) (seit 28. September 2022)

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn◊

Michael Odenwald (Vorsitz) (bis 22. Juli 2022)(stellvertretender Vorsitz)◊

Martin Burkert (seit 15. Dezember 2022)

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung◊

Enak Ferlemann (bis 15. Juni 2022)

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.

◊

Susanne Henckel (seit 23. Juni 2022)

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat)◊

Klaus-Dieter Hommel (bis 30. September 2022)◊

Jens Schwarz

VEIT SOBEK*

Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Netz AG,

MITGLIEDER DES VERMITTLUNGSAUSSCHUSSES

Halberstadt◊

Werner Gatzer (Vorsitz) (seit 28. September 2022)b) ◊Bundesbahn-Wohnungsbaugesellschaft Kassel GmbH◊Michael Odenwald (Vorsitz) (bis 22. Juli 2022)◊

DB broadband GmbH (bis 31. Juli 2022)◊

Martin Burkert (seit 15. Dezember 2022)◊

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung◊

Enak Ferlemann (bis 15. Juni 2022)

Lebensversicherungsverein a. G.

◊

Susanne Henckel (seit 23. Juni 2022)

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat)◊

Klaus-Dieter Hommel (bis 30. September 2022)◊

Jens Schwarz

E L I SA B ET H W I N K E L M E I E R- B EC K E R ( BI S 1 5 . J U N I 2 0 2 2 )Mitglied des Deutschen Bundestages,
Siegburga) ◊Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH(DEG)* Aufsichtsratsmitglied der Arbeitnehmenden.

276

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

WEITERE INFORMATIONEN
278

Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers

280 Vermerk des unabhängigen Wirtschafts­prüfers über eine
betriebs­wirtschaftliche Prüfung zur Erlangung begrenzter
Sicherheit der nichtfinanziellen Berichterstattung

282

Global Reporting Initiative (GRI) Index

286

UN Global Compact Index

286

Task Force on Climate-related Financial Dis­closures (TCFD) Index

287

Glossar291

Abkürzungsverzeichnis

292

Kontaktinformationen/FinanzkalenderWeichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen∏BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UNABHÄNGIGEN
ABSCHLUSSPRÜFERS
An die Deutsche Bahn Aktiengesellschaft, Berlin

Prüfungsurteile
Wir haben den Konzernabschluss der Deutsche Bahn Aktiengesellschaft,wortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Konzernabschlusses und

Berlin, und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern) ‒ bestehend aus derdes Konzern-Lageberichts« unseres Bestätigungsvermerks weitergehend

Konzernbilanz zum 31. Dezember 2022, der Konzern-Gewinn- und Verlust-beschrieben. Wir sind von den Konzernunternehmen unabhängig in Über-rechnung, der Überleitung zum Konzern-Gesamtergebnis, dem Konzern-­

einstimmung mit den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen

Eigenkapitalspiegel und der Konzern-Kapitalflussrechnung für das Geschäfts­Vorschriften und haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in­jahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2022 sowie dem Konzern-Anhang,Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffas-

einschließlich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungs­legungs­

sung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und

methoden ‒ geprüft. Darüber hinaus haben wir den Konzern-­­Lagebericht­geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zum Konzern­

der Deutsche Bahn Aktiengesellschaft für das Geschäftsjahr vom 1. Januarabschluss und zum Konzern-Lagebericht zu dienen.

bis zum 31. Dezember 2022 geprüft. Die im Abschnitt »Sonstige Informatio-

Sonstige Informationen

nen« unseres Bestätigungsvermerks genannten Bestandteile des KonzernLageberichts haben wir in Einklang mit den deutschen gesetz­lichen Vorschriften nicht inhaltlich geprüft.

Die gesetzlichen Vertreter sind für die sonstigen Informationen verantwort-

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenenlich. Die sonstigen Informationen umfassen die folgenden nicht inhaltlich

Erkenntnisse

geprüften Bestandteile des Konzern-Lageberichts:◊◊

entspricht der beigefügte Konzernabschluss in allen wesentlichen Belangen den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend

Governance Bericht nach Ziffer 7.1 des Public Corporate Governancenach §315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vor-

Kodex des Bundes,

schriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den◊

der im Abschnitt »Corporate Governance Bericht« enthaltene Corporate◊

die mit einer grauen Hinterlegung hervorgehobenen und als »WEITERE

tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und

ANGABEN« überschriebenen Abschnitte des Konzern-Lage­berichts.

Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2022 sowie seiner Ertrags-

Die sonstigen Informationen umfassen zudem alle übrigen Teile des Integ-

lage für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2022 undriert­en Berichts ‒ ohne weitergehende Querverweise auf externe Informa-

vermittelt der beigefügte Konzern-Lagebericht insgesamt ein zutref-

tionen ‒, mit Ausnahme des geprüften Konzernabschlusses, des geprüften

fendes Bild von der Lage des Konzerns. In allen wesentlichen Belangen

Konzern-Lageberichts sowie unseres Bestätigungsvermerks.

steht dieser Konzern-Lagebericht in Einklang mit dem Konzernabschluss,

Unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzern-Lage­entspricht den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chan-bericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen Informationen, und dement-

cen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. Unser

sprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere Form

Prüfungsurteil zum Konzern-Lagebericht erstreckt sich nicht auf den

von Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab.

Inhalt der im Abschnitt »Sonstige Informationen« genannten Bestand-

Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung, dieteile des Konzern-Lageberichts.

oben genannten sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen,

Gemäß §322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinenob die sonstigen Informationen

Einwendungen gegen die Ordnungsmäßigkeit des Konzernabschlusses und◊

des Konzern-Lageberichts geführt hat.

wesentliche Unstimmigkeiten zum Konzernabschluss, zu den inhaltlichgeprüften Konzern-Lageberichtsangaben oder zu unseren bei der Prüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder

Grundlage für die Prüfungsurteile◊

Wir haben unsere Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzern-Lage-gelangen, dass eine wesentliche falsche Darstellung dieser sonstigen Infor­

berichts in Übereinstimmung mit § 317 HGB unter Beachtung der vom Ins-

mationen vorliegt, sind wir verpflichtet, über diese Tatsache zu berichten.

titut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze

Wir haben in diesem Zusammenhang nichts zu berichten.

anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen.

Falls wir auf Grundlage der von uns durchgeführten Arbeiten zu dem Schluss

ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Die Prüfung des Konzernabschlusses haben wir unter ergänzender Beachtung der International
Standards on Auditing (ISA) durchgeführt. Unsere Verantwortung nachdiesen Vorschriften, Grundsätzen und Standards ist im Abschnitt »Verant-278

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Verantwortung der gesetzlichen Vertreterund des Aufsichtsrats für den Konzernabschluss
und den Konzern-Lagebericht

Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit §317 HGB unter Beachtung dervom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung sowie unter ergänzender Beach-

Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Kon-tung der ISA durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung

zernabschlusses, der den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und denstets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus dolosen Handlungen oderergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen

Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünf-

Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass dertigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf

Konzernabschluss unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsäch­

der Grundlage dieses Konzernabschlusses und Konzern-Lageberichts ge-lichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- undtroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten beeinflussen.

Ertrags­lage des Konzerns vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter

Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und be-verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie als notwendig bestimmt

wahren eine kritische Grundhaltung. Darüber hinaus

haben, um die Aufstellung eines Konzernabschlusses zu ermöglichen, der◊identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher falscher Dar-frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Hand-

stellungen im Konzernabschluss und im Konzern-Lagebericht aufgrund

lungen (d. h. Manipulationen der Rechnungslegung und Vermögensschädi­

von dolosen Handlungen oder Irrtümern, planen und führen Prüfungs-

gungen) oder Irrtümern ist.

handlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Prü-

Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses sind die gesetzlichen Ver-fungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage

treter dafür verantwortlich, die Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung derfür unsere Prüfungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass aus dolosen

Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren haben sie die Verant-

Handlungen resultierende wesentliche falsche Darstellungen nicht auf-

wortung, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unter-gedeckt werden, ist höher als das Risiko, dass aus Irrtümern resultie-

nehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben. Darüber hinaus sind sie

rende wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, dadafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes

dolose Handlungen kollusives Zusammenwirken, Fälschungen, beab-

der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, es sei denn, es

sichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen bzw. dasbesteht die Absicht den Konzern zu liquidieren oder der Einstellung desAußerkraftsetzen interner Kontrollen beinhalten können.

Geschäftsbetriebs oder es besteht keine realistische Alternative dazu.

◊

gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Prüfung des Konzernab-

Außerdem sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Auf-

schlusses relevanten internen Kontrollsystem und den für die Prüfung

stellung des Konzern-Lageberichts, der insgesamt ein zutreffendes Bild vondes Konzern-Lageberichts relevanten Vorkehrungen und Maßnahmen,

der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit

um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Um­

dem Konzernabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vor-

ständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil

schriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwick-

zur Wirksamkeit dieser Systeme abzugeben.

lung zutreffend darstellt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich◊beurteilen wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern

für die Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die sie als notwendig

angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit

erachtet haben, um die Aufstellung eines Konzern-Lageberichts in Überein-der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte

stimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriftenund damit zusammenhängenden Angaben.

zu ermöglichen, und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aus-◊

sagen im Konzern-Lagebericht erbringen zu können.

ziehen wir Schlussfolgerungen über die Angemessenheit des von den
gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsgrundsatzes

Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungs-

der Fortführung der Unternehmenstätigkeit sowie, auf der Grundlage

legungsprozesses des Konzerns zur Aufstellung des Konzernabschlusses

der erlangten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im

und des Konzern-Lageberichts.

Zusammenhang mit Ereignissen oder Gegebenheiten besteht, die bedeutsame Zweifel an der Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung der

Verantwortung des Abschlussprüfers
für die Prüfung des Konzern­a bschlusses
und des Konzern-Lageberichts

Unternehmenstätigkeit aufwerfen können. Falls wir zu dem Schlusskommen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht, sind wir verpflichtet, im Bestätigungsvermerk auf die dazugehörigen Angaben im Konzernabschluss und im Konzern-Lagebericht aufmerksam zu machen oder,

Unsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob

falls diese Angaben unangemessen sind, unser jeweiliges Prüfungsurteil

der Konzernabschluss als Ganzes frei von wesentlichen falschen Darstel-zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grund-lungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern ist, und ob derlage der bis zum Datum unseres Bestätigungsvermerks erlangten Prü-

Konzern-Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage desfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten können

Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Konzern-

jedoch dazu führen, dass der Konzern seine Unternehmenstätigkeit nicht

abschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen inmehr fortführen kann.

Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und
die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt,sowie einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteilezum Konzernabschluss und zum Konzern-Lagebericht beinhaltet.

279

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen◊

beurteilen wir Darstellung, Aufbau und Inhalt des Konzernabschlusses

den gesetzlichen Vertretern zugrunde gelegten bedeutsamen Annah-

insgesamt einschließlich der Angaben sowie ob der Konzernabschluss

men nach und beurteilen die sachgerechte Ableitung der zukunfts-

die zugrunde liegenden Geschäftsvorfälle und Ereignisse so darstellt,

orientierten Angaben aus diesen Annahmen. Ein eigenständiges Prü-dass der Konzernabschluss unter Beachtung der IFRS, wie sie in der EU

fungsurteil zu den zukunftsorientierten Angaben sowie zu den zugrunde

anzuwenden sind, und der ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwen-liegenden Annahmen geben wir nicht ab. Es besteht ein erhebliches

denden deutschen gesetzlichen Vorschriften ein den tatsächlichen

unvermeidbares Risiko, dass künftige Ereignisse wesentlich von den

Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Er◊

zukunftsorientierten Angaben abweichen.

tragslage des Konzerns vermittelt.

Wir erörtern mit den für die Überwachung Verantwortlichen unter anderem

holen wir ausreichende geeignete Prüfungsnachweise für die Rechnungs-

den geplan­ten Umfang und die Zeitplanung der Prüfung sowie bedeutsame

legungsinformationen der Unternehmen oder Geschäftstätigkeiten inner­

Prüfungsfeststellungen, einschließlich etwaiger bedeutsamer Mängel imhalb des Konzerns ein, um Prüfungsurteile zum Konzernabschluss undinternen Kontrollsystem, die wir während unserer Prüfung feststellen.

zum Konzern-Lagebericht abzugeben. Wir sind verantwortlich für die An­
leitung, Beaufsichtigung und Durchführung der Konzernabschlussprüfung.
Wir tragen die alleinige Verantwortung für unsere Prüfungsurteile.
◊◊

Berlin, den 7. März 2023

beurteilen wir den Einklang des Konzern-Lageberichts mit dem Konzernabschluss, seine Gesetzesentsprechung und das von ihm vermit-

PricewaterhouseCoopers GmbHtelte Bild von der Lage des Konzerns.

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

führen wir Prüfungshandlungen zu den von den gesetzlichen Vertretern
dargestellten zukunftsorientierten Angaben im Konzern-Lagebericht

Thomas Kieper

Philipp Medrowdurch. Auf Basis ausreichender geeigneter Prüfungsnachweise vollzie-

Wirtschaftsprüfer

Wirtschaftsprüfer

hen wir dabei insbesondere die den zukunftsorientierten Angaben von

V ERMERK DES UNABHÄNGIGEN WIRTSCHAFTSPRÜFERS ÜBER EINEBETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE PRÜFUNG ZUR ERLANGUNG BEGRENZTERSICHERHEIT DER NICHTFINANZIELLEN BERICHTERSTATTUNG∏ 

An die Deutsche Bahn AG, Berlin
Wir haben die Angaben in den Abschnitten »An unsere Stakeholder – Offe-

die unter den gegebenen Umständen angemessen sind. Ferner sind die ge-

ner Stakeholderdialog«, »An unsere Stakeholder – Gemeinnütziges Engage-

setzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie alsment der Deutsche Bahn Stiftung« und die mit einer grauen Hinterlegung

notwendig erachtet haben, um die Aufstellung eines Berichts zu ermöglichen,

hervorgehobenen und als »WEITERE ANGABEN« überschriebenen Abschnitte

der frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Hand-

des Integrierten Berichts 2022 der Deutschen Bahn AG, Berlin, (im Folgen-

lungen (Manipulation der nichtfinanziellen Erklärung) oder Irrtümern ist.

den die »Gesellschaft«) für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember 2022

Unabhängigkeit und Qualitätssicherung derWirtschaftsprüfungsgesellschaft(im Folgenden der »Bericht«) einer betriebswirtschaftlichen Prüfung zur
Erlangung begrenzter Sicherheit unterzogen.
Nicht Gegenstand unserer Prüfung sind die in dem Bericht genannten

Wir haben die deutschen berufsrechtlichen Vorschriften zur Unabhängig-

externen Dokumentationsquellen oder Expertenmeinungen.

keit sowie weitere berufliche Verhaltensanforderungen eingehalten.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter

Unsere Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wendet die nationalen gesetzlichen Regelungen und berufsständischen Verlautbarungen – insbesondere

Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind verantwortlich für die Auf-der Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer und vereidigte Buchprüfer (BSstellung des Berichts in Übereinstimmung mit den in den Sustainability

WP/vBP) sowie des vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) herausge-

Reporting Standards der Global Reporting Initiative genannten Grundsätzen

gebenen IDW Qualitätssicherungsstandards 1 »Anforderungen an die Qua-

(im Folgenden: »GRI-Kriterien«).

litätssicherung in der Wirtschaftsprüferpraxis« (IDW QS 1) – an und unter-

Diese Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft um-

hält dementsprechend ein umfangreiches Qualitätssicherungssystem, dasfasst die Auswahl und Anwendung angemessener Methoden zur nichtfinan­

dokumentierte Regelungen und Maßnahmen in Bezug auf die Einhaltung

ziellen Berichterstattung sowie das Treffen von Annahmen und die Vornahme

beruflicher Verhaltensanforderungen, beruflicher Standards sowie maß-von Schätzungen zu einzelnen nichtfinanziellen Angaben der Gesellschaft,gebender gesetzlicher und anderer rechtlicher Anforderungen umfasst.

280

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Verantwortung des Wirtschaftsprüfers

Prüfungsurteil

Unsere Aufgabe ist es, auf Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung

Auf der Grundlage der durchgeführten Prüfungshandlungen und der erlang­ein Prüfungsurteil mit begrenzter Sicherheit über die Angaben in dem Be-

ten Prüfungsnachweise sind uns keine Sachverhalte bekannt geworden, diericht abzugeben.

uns zu der Auffassung gelangen lassen, dass die Angaben in dem Bericht

Wir haben unsere betriebswirtschaftliche Prüfung unter Beachtung

der Gesellschaft für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember 2022 in

des International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 (Re-allen wesentlichen Belangen nicht in Übereinstimmung mit den relevanten

vised): »Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Histori-

GRI-Kriterien aufgestellt worden ist. Wir geben kein Prüfungsurteil zu den

cal Financial Information«, herausgegeben vom IAASB, durchgeführt. Da-

in dem Bericht genannten externen Dokumentationsquellen oder Experten­nach haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir mit

meinungen ab.

begrenzter Sicherheit beurteilen können, ob uns Sachverhalte bekannt

Verwendungsbeschränkung für den Vermerk

geworden sind, die uns zu der Auffassung gelangen lassen, dass die Angaben in dem Bericht der Gesellschaft, mit Ausnahme der in den Angaben
des Berichts genannten externen Dokumentationsquellen oder Experten-

Wir weisen darauf hin, dass die Prüfung für Zwecke der Gesellschaft durch-meinungen, in allen wesentlichen Belangen nicht in Übereinstimmung mit

geführt wurde und der Vermerk nur zur Information der Gesellschaft überden relevanten GRI-Kriterien aufgestellt worden sind.

das Ergebnis der Prüfung bestimmt ist. Folglich ist er möglicherweise fürBei einer betriebswirtschaftlichen Prüfung zur Erlangung einer begrenz-

einen anderen als den vorgenannten Zweck nicht geeignet. Somit ist derten Sicherheit sind die durchgeführten Prüfungshandlungen im Vergleich

Vermerk nicht dazu bestimmt, dass Dritte hierauf gestützt (Vermögens-)zu einer betriebswirtschaftlichen Prüfung zur Erlangung einer hinreichenden

Entscheidungen treffen. Unsere Verantwortung besteht allein der Gesell-

Sicherheit weniger umfangreich, sodass dementsprechend eine erheblichschaft gegenüber. Dritten gegenüber übernehmen wir dagegen keine Ver-geringere Prüfungssicherheit erlangt wird. Die Auswahl der Prüfungshand-

antwortung. Unser Prüfungsurteil ist in dieser Hinsicht nicht modifiziert.

lungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Wirtschaftsprüfers.
Im Rahmen unserer Prüfung haben wir u. a. folgende Prüfungshandlungen und sonstige Tätigkeiten durchgeführt:◊◊Berlin, den 7. März 2023

Verschaffung eines Verständnisses über die Struktur der Nachhaltigkeitsorganisation der Gesellschaft und über die Einbindung von Stake­PricewaterhouseCoopers GmbHholdern

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Befragung der gesetzlichen Vertreter und relevanter Mitarbeiter, diein die Aufstellung des Berichts einbezogen wurden, über den Aufstel-

Hendrik Fink

lungsprozess, über das auf diesen Prozess bezogene interne Kontroll-

Wirtschaftsprüfer

system sowie über ausgewählte Angaben im Bericht◊

Identifikation wahrscheinlicher Risiken wesentlicher falscher Angaben
im Bericht unter Zugrundelegung der GRI-Kriterien◊

Prüfung von Prozessen zur Erfassung, Kontrolle, Analyse und Aggregation ausgewählter Daten verschiedener Standorte der Gesellschaft
auf Basis von Stichproben◊

Analytische Beurteilung von ausgewählten Angaben des Berichts◊

Abgleich von Angaben mit den entsprechenden Daten im Konzernabschluss und Konzernlagebericht◊

Befragung zur Relevanz von Klimarisiken◊

Beurteilung der Darstellung des Berichts

281

ppa. Nicola Jung

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GLOBAL REPORTING INITIATIVE(GRI) INDEX
Anwendungsklärung

Der DB-Konzern hat in Übereinstimmung mit den GRI-Standards für den Zeitraum 01.01.2022 bis 31.12.2022 berichtet.

Verwendeter GRI 1

GRI 1: Grundlagen 2021

Anwendbare(r) GRI-Branchenstandard(s)keine				Auslassung
GRI-STANDARD

Seite(n)Ausgelassene
Anforderung(en)GrundErklärung

Allgemeine Angaben
G R I 2 : A L LG E M E I N E A N G A B E N 2 0 2 1
1 . D I E O R G A N I S AT I O N U N D I H R E B E R I C H T E R STAT T U N G S P R A K T I K E N

2-1

Organisationsprofil

37–38, 267–272

2-2	Entitäten, die in der Nachhaltigkeitsberichterstattung
der Organisation berücksichtigt werden

42, 216–217,
267–272

2-3

Berichtszeitraum, Berichtshäufigkeit und Kontaktstelle

42, 292

2-4

Richtigstellung oder Neudarstellung von Informationen

42–43, 98,
217–220

2-5

Externe Prüfung

28, 42, 278–281

2 . TÄT I G K E I T E N U N D M I TA R B E I T E N D E

2-6	Aktivitäten, Wertschöpfungskette und andereGeschäftsbeziehungen37–38, 38–40,
110–111, 114–116,
119–121, 127–129,
138–139, 142–143,
148–149, 156–157,
165–167, 188, 211,
218–220

2-7

Angestellte

89, 92, 117–118,
123–125, 130–131,
140–141, 146–147,
150–151, 160–161,
169-170

b. iiiInformation
nicht verfügbar/
unvollständig

Es verfügen nicht alle Gesellschaften außerhalb vonDeutschland über ein zentrales Data Warehouse, um die
Einzeldaten aus den verschiedenen Gesellschaften
zu konsolidieren und zu verarbeiten.

2-8

Mitarbeitende, die keine Angestellten sind–a., b., c.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Es verfügen nicht alle Gesellschaften außerhalb vonDeutschland über ein zentrales Data Warehouse, um die
Einzeldaten aus den verschiedenen Gesellschaften
zu konsolidieren und zu verarbeiten.

a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Eine genauere Beschreibung des Verfahrens zur Überprüfung
und Genehmigung ist für zukünftige Berichtsjahre geplant.

a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Fragen der dauerhaften Schulung der Aufsichtsrat­smitglieder,
insbesondere zu Nachhaltigkeitsthemen, werden im Rahmen der
2023 anstehenden Effizienz­prüfung mit abgebildet werden.

a., b., c.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Es verfügen nicht alle Gesellschaften außerhalb vonDeutschland über ein zentrales Data Warehouse, um die
Einzeldaten aus den verschiedenen Gesellschaften
zu konsolidieren und zu verarbeiten.

3. UNTERNEHMENSFÜHRUNG

2-9

Führungsstruktur und Zusammensetzung

37–38, 195–197

2-10

Nominierung und Auswahl des höchsten Kontrollorgans

195–197

2-11

Vorsitzende:r des höchsten Kontrollorgans

195

2-12 	Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der Beaufsichtigung der Bewältigung der Auswirkungen

40–41

2-13 	Delegation der Verantwortung für das Management
der Auswirkungen

40–41, 195

2-14 	Rolle des höchsten Kontrollorgans bei derNachhaltigkeitsberichterstattung

42–43, 216

2-15Interessenkonflikte

195–1962-16Übermittlung kritischer Anliegen

27–28

2-17

Gesammeltes Wissen des höchsten Kontrollorgans

–

2-18

Bewertung der Leistung des höchsten Kontrollorgans

198

2-19

Vergütungspolitik

40–41, 197–201

2-20

Verfahren zur Festlegung der Vergütung

198

2-21

Verhältnis der Jahresgesamtvergütung

–282

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Auslassung
Seite(n)GRI-STANDARD

Ausgelassene
Anforderung(en)GrundErklärunga.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Umfassende Commitments zur Abhilfe liegen momentan
nicht vor. Durch die Grundsatzerklärung des LKSG wird es
in 2023 ein Commitment zu Abhilfe bei Menschenrechten
und umweltbezogenen Pflichten geben.

a., b.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Informationssystem noch nicht verfügbar.
Ist im Aufbau.

a., b.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Es verfügen nicht alle Gesellschaften außerhalb vonDeutschland über ein zentrales Data Warehouse, um die
Einzeldaten aus den verschiedenen Gesellschaften
zu konsolidieren und zu verarbeiten.

a. v.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Kosten zum Management von klimabedingten Chancen
und Risiken bilden sich in verschiedenen Positionen der GuV
in der Berichterstattung ab. Werden jedoch bisher nicht
unter diesem Aspekt gebündelt.

4 . ST R AT E G I E , R I C H T L I N I E N U N D P R A K T I K E N

2-22 	Anwendungserklärung zur Strategie fürnachhaltige Entwicklung

22–24

2-23 	Verpflichtungserklärung zu Grundsätzen
und Handlungsweisen

110–111, 180, 185,
185–188, 188–189

2-24

Einbeziehung politischer Verpflichtungen110–111, 185,
185–188, 188–189

2-25

Verfahren zur Beseitigung negativer Auswirkungen111, 186–188,
188–189

2-26 	Verfahren für die Einholung von Ratschlägen
und die Meldung von Anliegen186–187, 188–189

2-27

Einhaltung von Gesetzen und Verordnungen2-28

Mitgliedschaft in Verbänden und Interessengruppen

30, 3251, 186–188, 188
30, 325 . E I N B I N D U N G VO N STA K E H O L D E R N

2-29

Ansatz für die Einbindung von Stakeholdern

30–32

2-30

Tarifverträge

91–92

Wesentliche Themen
GRI 3: WESENTLICHE THEMEN 2021

3-1

Verfahren zur Bestimmung wesentlicher Themen

31, 42–43

3-2

Liste der wesentlichen Themen

42–43

Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit
3-3Management von wesentlichen Themen

30–32, 51–57,
101–102, 103–105,
105–109, 203–208

G R I 2 0 1 : W I R T S C H A F T L I C H E L E I ST U N G 2 0 1 6

201-1 	Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteterwirtschaftlicher Wert

99–101, 210, 213

201-2 	Finanzielle Folgen des Klimawandels für die Organisation 180–181
und andere mit dem Klimawandel verbundene Risiken
und Chancen
201-3 	Verbindlichkeiten für leistungsorientierte Pensionspläne
und sonstige Vorsorgepläne

105, 247–251

201-4 Finanzielle Unterstützung durch die öffentliche Hand

36, 44–47,
106–108, 155,
262–264

G R I 2 0 3 : I N D I R E K T E Ö KO N O M I S C H E AU S W I R K U N G E N 2 0 1 6

203-1 	Infrastrukturinvestitionen undgeförderte Dienstleistungen106–108, 181, 261

203-2 Erhebliche indirekte ökonomische Auswirkungen

51–57

Unternehmensführung und Compliance
3-3Management von wesentlichen Themen

185–188

G R I 2 0 5 : A N T I KO R R U P T I O N 2 0 1 6

205-1 	Betriebsstätten, die auf Korruptionsrisiken
geprüft wurden

44, 172–174, 186a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Quantitative Erhebung gem. Anforderung aus Unterneh­
menssicht nicht wesentlich und daher unverhältnismäßig.
Innerhalb eines Drei-Jahres-Zyklus sind alle Konzerngesellschaften mit operativem Geschäft auf Korruptionsrisiko hin
zu prüfen. Auf Ebene der Geschäftsfelder ist jährlich zu
Compliance-Risiken zu berichten.

205-2 	Kommunikation und Schulungen zu Richtlinien
und Verfahren zur Korruptionsbekämpfung

111, 186–188, 188a., b., c., d., e.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Quantitative Erhebung gem. Anforderung aus Unterneh­
menssicht nicht wesentlich und daher unverhältnismäßig.
Kommunikation und Training zu Antikorruption sind unter»Compliance-Instrumente« beschrieben. Lieferanten werden
bei Vertragsabschluss über Antikorruptionsanforderungeninformiert und darauf verpflichtet.

205-3 	Bestätigte Korruptionsvorfälle undergriffene Maßnahmen

186–188, 188283

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Auslassung
GRI-STANDARD

Seite(n)Ausgelassene
Anforderung(en)

–

Grund

Erklärunga.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Die Gesamtzahl liegt aktuell nicht vor und wird
zukünftig berichtet.

b.

Nicht anwendbar

Keine abgeschlossenen Verfahren im Berichtszeitraum.

G R I 2 0 6 : W E T T B E W E R B S W I D R I G E S V E R H A LT E N 2 0 1 6

206-1 	Rechtsverfahren aufgrund von wettbewerbswidrigem
Verhalten, Kartell- und Monopolbildung

Nachhaltige Ressourcenverwendung
3-3Management von wesentlichen Themen

74–75, 180

G R I 3 0 1 : M AT E R I A L I E N 2 0 1 6

301-1 Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen

74–75, 75a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Das eingesetzte Material in der Schieneninfrastruktur (Schienen­stahl, Schotter, Betonschwellen) stellt entsprechend derin 2021 durchgeführten Stoffstromanalyse die Hauptressource
im DB-Konzern dar. Die Wesentlichkeit weiterer Ressourcen
wird kontinuierlich geprüft.

301-2 Eingesetzte recycelte Ausgangsstoffe

74–75, 75a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Das eingesetzte Material in der Schieneninfrastruktur (Schienen­stahl, Schotter, Betonschwellen) stellt entsprechend derin 2021 durchgeführten Stoffstrom­analyse die Hauptressource
im DB-Konzern dar. Die Wesentlichkeit weiterer Ressourcen
wird kontinuierlich geprüft.

301-3 	Wiederverwertete Produkte und ihre
Verpackungsmaterialien

74–75, 75a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Das eingesetzte Material in der Schieneninfrastruktur (Schienen­stahl, Schotter, Betonschwellen) stellt entsprechend derin 2021 durchgeführten Stoffstrom­analyse die Hauptressource
im DB-Konzern dar. Die Wesentlichkeit weiterer Ressourcen
wird kontinuierlich geprüft.

G R I 3 0 6 : A B FA L L 2 0 2 0306-1 	Anfallender Abfall und erhebliche
abfallbezogene Auswirkungen76306-2 	Management erheblicher abfallbezogener
Auswirkungen

74–75, 76

306-3 Angefallener Abfall

76

306-4 Von Entsorgung umgeleiteter Abfall

76, 76–77

b., c.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Die Daten zur »Aufbereitung zur Wiederverwendung« werden
weder vom DB-Konzern noch von den beauftragten Entsorgungsunternehmen erhoben, weil sie sich zurzeit nicht in der abfallrechtlichen Systematik wiederfinden.

306-5 Zur Entsorgung weitergeleiteter Abfall

76, 76–77

b., c.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Ohne DB Arriva. Enthält vom Geschäftsfeld DB Cargo nur
die DB Cargo AG. Es wird geprüft, inwiefern die Daten mittel­
fristig erhoben werden können.

c.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Im Rahmen der aktuell nicht ausgewiesenen Scope-3.3-­­­­­­­­
Emissionen gem. GHG Protocol ist die Bilanzierungbiogener CO₂-Emissionen nicht sinnvoll. Eine Erweiterung
wird mittelfristig angestrebt.

d.

Nicht anwendbar

Im Konzern-Klimaschutzziel mit Basisjahr 2006 erfolgt
keine Ausweisung gesonderter Scope-Ziele.

c.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Im Rahmen der aktuell nicht ausgewiesenen Scope-3.3Emissionen gem. GHG Protocol ist die Bilanzierungbiogener CO₂-Emissionen nicht sinnvoll. Eine Erweiterung
wird mittelfristig angestrebt.

Klimaschutz
3-3Management von wesentlichen Themen

70–74, 117, 123,
124, 129, 130, 140,
145–146, 147, 149,
149–150, 151, 159,
160, 167–168, 169,
180–181

GRI 305: EMISSIONEN 2016305-1 Direkte THG-Emissionen (Scope 1)

78, 78–79

305-2 Indirekte energiebedingte THG-Emissionen (Scope 2)

70, 78, 78–79

305-3 Sonstige indirekte THG-Emissionen (Scope 3)

70, 78, 78–79

305-4 Intensität der Treibhausgasemissionen

71, 78, 78–79

305-5 Senkung der Treibhausgasemissionen

70, 71, 78, 78–79

a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Zum Zeitpunkt der Datenerhebung liegen keine quan­titativen
Angaben vor. Mittelfristig werden neben den qualitativen
Angaben auch quantitative berichtet.

305-6 Emissionen ozonabbauender Substanzen–a., b., c., d.

Nicht anwendbar

Ggf. eingesetzte Kältemittel in so geringen Mengen, dassMaterialität nicht gegeben ist.

305-7 	Stickstoffoxide (NOx), Schwefeloxide (SOx)und andere signifikante Luftemissionen

80

284

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

Auslassung
Seite(n)Ausgelassene
Anforderung(en)302-1 Energieverbrauch innerhalb der Organisation

72, 78–79

302-2 Energieverbrauch außerhalb der Organisation

72, 78–79

302-3 Energieintensität

72

302-4 Verringerung des Energieverbrauchs

70, 72, 78–79

302-5 	Senkung des Energiebedarfs für Produkteund Dienstleistungen70, 72, 78–79

GRI-STANDARD

Grund

Erklärungb., c., d.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Der Gesamtbrennstoffverbrauch liegt vor, aber die verwen­deten
Brennstoffarten können derzeit nicht aufgegliedert werden.
Lediglich für den DB-Bahnstrommix liegt eine Auf­gliederungnach Brennstoffen vor. Weitere Angaben werden mittelfristig
berichtet.

a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Im berichteten Primärenergieverbrauch ist der Energie­verbrauch der wesentlichen Scope-3.4-Verkehre gem.
GHG Protocol (DB Schenker, DB Regio Bus, Schienengüter­verkehre nach China) enthalten. Die Angabe weiterer
Scope-3-Kategorien erfolgt mittelfristig.

a., b., c.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Zum Zeitpunkt der Datenerhebung liegen keine quantitativen
Angaben vor. Mittelfristig werden neben den qualitativen
Angaben auch quantitative berichtet.

GRI 302: ENERGIE 2016

Kundensicherheit
3-3Management von wesentlichen Themen

67–68

GRI 410: SICHERHEITSPRAKTIKEN 2016

410-1 	Sicherheitspersonal, das in Menschenrechtspolitik
und -verfahren geschult wurde67

GRI 416: KUNDENGESUNDHEIT UND –SICHERHEIT 2016416-1 	Beurteilung der Auswirkungen verschiedener
Produkt- und Dienstleistungskategorien auf die
Gesundheit und Sicherheit–a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Informationen können über die komplexe Geschäftsstruktur
aktuell nicht abgebildet werden.

416-2 	Verstöße im Zusammenhang mit den Auswirkungenvon Produkten und Dienstleistungen auf die Gesund­heit und Sicherheit–a., b.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Informationen können über die komplexe Geschäftsstruktur
aktuell nicht abgebildet werden.

Kapazitätsausbau der Infrastruktur und Fahrzeugflotte
3-3Management von wesentlichen Themen

52–54, 54, 55–56

G R I 4 1 3 : LO K A L E G E M E I N S C H A F T E N 2 0 1 6

413-1 	Betriebsstätten mit Einbindung der lokalen
Gemeinschaften, Folgenabschätzungen undFörderprogrammen–a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Prozentsatz kann über die komplexe Konzernstruktur undflächendeckende Infrastruktur aktuell nicht abgebildet werden.

413-2 	Geschäftstätigkeiten mit erheblichen oder potenziellen
negativen Auswirkungen auf lokale Gemeinschaften–a.

Information
nicht verfügbar/
unvollständig

Information kann über die komplexe Konzernstruktur undflächendeckende Infrastruktur aktuell nicht abgebildet werden.

a., b.

Nicht anwendbar

Zuwendungen jeglicher Art an politische Parteien, deren
Vertreter:innen, Politiker:innen sowie an Mandatsträger:innen
und Kandidat:innen für politische Ämter sind grundsätzlich
untersagt.

Umgang mit Politik und Regulierung
3-3Management von wesentlichen Themen30, 44–51, 139,
140, 143, 148, 178,
202

GRI 415: POLITISCHE EINFLUSSNAHME 2016415-1 Parteispenden

30

Moderne und digitale Mobilitäts-, Logistik- undServicelösungen
3-3Management von wesentlichen Themen

63, 64

Kundennutzen und Produktqualität
3-3Management von wesentlichen Themen59, 60–62285

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

UN GLOBAL COMPACT INDEX
Der UN Global Compact ist weltweit die größte und wichtigste Initiative­­­­f­ür verantwortungsvolle Unternehmensführung. Mit dem Beitritt zum UN
Global Compact 2009 hat sich der DB-Konzern verpflichtet, dessen zehn
Prinzipien zu unterstützen, und berichtet in einem Fortschrittsbericht regel­­­­mäßig über seine Aktivitäten und Leistungen.

Seite
MENSCHENRECHTE

Prinzip 1

Unterstützung und Respektierung internationaler Menschenrechte

32–34, 42–51, 110–111, 188–189

Prinzip 2 	 Ausschluss von Menschenrechtsverletzungen110–111, 188–189

ARBEITSNORMEN

Prinzip 3 	 Wahrung der Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen

81–94, 188–189

Prinzip 4 	 Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit

110–111, 188–189

Prinzip 5 	 Abschaffung der Kinderarbeit

110–111, 188–189

Prinzip 6 	 Beseitigung von Diskriminierung

42–51, 81–94

U M W E LT S C H U T Z

Prinzip 7 	 Vorsorgender Umweltschutz

30–32, 40–57, 69–80, 149–150

Prinzip 8 	 Initiativen für ein größeres Umweltbewusstsein

30–32, 40–57, 69–80, 117, 123, 129, 140, 145–146, 149–150, 159, 167–168

Prinzip 9 	 Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien

30–32, 40–41, 51–57, 69–80, 110–111, 116–117, 122–123, 129, 140,
144–146, 149–150, 159, 166–168, 208

KO R R U P T I O N S B E K Ä M P F U N G

Prinzip 10 	Maßnahmen gegen Korruption

30–32, 110–111, 185–189

TASK FORCE ON CLIMATERELATED FINANCIALDISCLOSURES (TCFD) INDEX
Der DB-Konzern unterstützt die Empfehlungen der TCFD zur Berichterstat-

Die Indextabelle zeigt, in welchen Kapiteln und Unterkapiteln relevantetung klimabezogener Informationen. In diesem Integrierten Bericht ver-

Themen platziert sind. Die Tabelle gliedert sich den TCFD-Empfehlungenöffentlichen wir an verschiedenen Stellen von der TCFD empfohlene Inhalte.

folgend in die vier Kernbereiche Governance, Strategie, Risikomanagement
sowie Kennzahlen und Ziele.

Seite 1)EMPFEHLUNGEN DER TCFD ZUR OFFENLEGUNGG OV E R N A N C E

Offenlegung der Governance von klimabezogenen Risiken und Chancena. 	 Aufsicht des Aufsichtsrats und Vorstands über klimabezogene Risiken und Chancen

40–41, 51–54, 56–57, 172–173, 180, 197b. 	 Rolle des Managements bei der Bewertung und Steuerung
klimabezogener Risiken und Chancen

30, 40–41, 73

ST R AT E G I E

Offenlegung der tatsächlichen undpotenziellen Auswirkungen klimabezogener
Risiken und Chancen auf Geschäftstätigkeit, Strategie und Finanzplanunga. 	 Kurz-, mittel- und langfristige klimabezogene Risiken und Chancen für die Organisation73, 172–173, 175–181

b. 	 Auswirkungen von klimabezogenen Risiken und Chancen auf Geschäftstätigkeit,
Strategie und Finanzplanung

45–46, 51–54, 56–57, 69–73,
175–181c. 	Resilienz der Strategie unter Berücksichtigung verschiedener klimabezogener Szenarien,
einschließlich eines 2  ° C- oder niedrigeren Szenarios

45–46, 51–54, 56 – 57,
69–73, 180

a. Prozesse zur Identifizierung und Bewertung klimabezogener Risiken

73, 172–173, 175–181

b. Prozesse zur Steuerung klimabezogener Risiken

73, 175–181

c. 	 Integration der Prozesse zur Identifizierung, Bewertung und Steuerung klimabezogener
Risiken in das allgemeine Risikomanagement

172–173, 175–181

a. 	 Angewandte Kennzahlen zur Bewertung von klimabezogenen Risiken und Chancen,
ausgerichtet am Strategie- und Risikomanagementprozess

40–41, 56–57, 69–73, 92,
116–117, 198–199

b. 	 Scope-1-, -2- und – falls angebracht – auch Scope-3-THG-Emissionen und die damit
verbundenen Risiken

78–79, 290

c. 	 Ziele, um klimabezogene Risiken und Chancen zu steuern, einschließlich der Leistung
bezogen auf diese Ziele

56–57, 69–73

R I S I KO M A N AG E M E N T

Offenlegung von Prozessen zur Identifizierung,
Bewertung und Steuerung klimabezogener Risiken

KENNZAHLEN UND ZIELE

Offenlegung von Kennzahlen und Zielen
zur Bewertung und Steuerung relevanterklimabezogener Risiken und Chancen

1)	Seitenangaben verweisen auf die Kapitel und Abschnitte im Bericht, in denen sich TCFD-relevante Informationen befinden.

286

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GLOSSARA

Biokraftstoff

Diversity

Anlagenqualität

Kraftstoff, der aus Biomasse hergestellt wird und im

Bezeichnet die Vielfalt innerhalb der Belegschaft im

Zur Sicherstellung eines bedarfsgerechten Einsatzes der­Vergleich zu Diesel eine klimafreundliche Alternative ist.

Hinblick auf Geschlecht, ethnische und so­ziale Herkunft,

Instandhaltungsmittel und zur Prüfung der Verbesse­

Biokraftstoffe, die ausschließlich aus Abfall- und Rest­

Generation, Religion, sexuelle Orientierung undrung durch durch­geführte Maß­nahmen wird zyklisch undstoffen und ohne die Verwendung von Anbaubiomasse

Iden­tität sowie physische und psychische Fähigkeiten.

ereignisbezo­gen der Zu­stand der baulichen und tech­hergestellt werden, werden auch fortschrittliche Bio­

Gleichzeitig werden darunter auch die vielfältigennischen An­lagen im Rahmen einer Zustands­bewer­tungkraft­stoffe genannt. HVO (Hydrogenated Vegetable Oil =Perspek­tiven, Werte, Berufserfahrungen und Kompeten­überprüft.

hydriertes Pflanzenöl) ist ein Beispiel für einen fort­

zen der Mitarbeitenden verstanden.

schrittlichen Biokraftstoff.

AnleiheVerzinsliches Wertpapier, durch das Finanz­mittel am

Brutto-­I nvestitionen­Kapitalmarkt aufgenommen werden. Dient der mittel-­bis

Insgesamt getätigte In­ves­titionen in Sach­an­lagen undlangfristigen Fremd­finanzierung von Unternehmen.

immaterielle Vermögensgegen­stän­de – un­abhängig vonder Finanzierungsart.

Auslastungand Amortization ( EBITDA )Buskilometer (Buskm)

Kapazität der Betriebsmittel (z. B. Zug, Bus) an der ins­

Entspricht der Fahrt eines Busses über eine Entfernung

gesamt verfügbaren Kapazität.

von 1 km.

Finanzkennzahl, die auf die Bilanzstruktur ab­stellt:An­teil des Eigenkapitals an der Bilanz­summe in Prozent.

Capital EmployedZusammensetzung des Antriebsstroms aller Eisenbahn­

Umfasst das Sachanlagevermögen (einschließ­lichverkehrsunternehmen in Deutschland, der u. a. von­im­materieller Ver­mögens­ge­gen­stände) sowie das

DB Netze Energie über das Bahnstromnetz bereit­gestellt­Netto­umlauf­vermögen.
Vertragliche Rahmen-­ oder Muster­doku­men­tation fürWird als universelles Design verstanden, d. h. ein Design

die Be­gebung kurzfristiger Schuldverschreibungen.

tungen in der Weise, dass sie von allen Menschen genutzt
werden können. Barrierefreiheit an Bahnstationen
umfasst eine Vielzahl von Aspekten, von In­for­mation undService bis hin zur bau­lichen Gestal­tung. Das überge­vollen, wirksamen und gleichberech­tigten Teilhabe am
Bahnsystem hindern.
Bedarfsplan

In den Bundesverkehrs­wegeplan eingestellte Neu-­und
Ausbauvorhaben.

Summe aller Nettobestellwerte aus Einzel­be­stel­lun­jeweiligen Produktbereiche ab­geschlossen wurden.
Endenergie

Die Energieform, für die ein Endverbraucher eineCompliance

Rechnung erhält, also z. B. die g­ etankte Kraftstoffmenge

Ein wichtiger Bestandteil der Corporate Governance.

oder der bezogene Traktionsstrom.

Man versteht darunter die Einhaltung von Gesetzen und
Richtlinien sowie freiwilliger Kodizes im Unternehmen.

ordnete Ziel besteht darin, alle einstellungs-­und umwelt­­bedingten Barrieren abzubauen, die Reisende an der

Einkaufsvolumen

gen und Abrufen aus Rahmen­verträgen, die durch die

Commercial-­Paper-­P rogramm ( CP -­P rogramm)

Barrierefreiheit

von Produkten, Umfeldern, Programmen und Dienst­leis­­

Operatives Er­geb­nis vor Zinsen, Steuern undAb­schrei­bungen.
Eigenkapitalquote

C

Bahnstrommix

wird.

Operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern.
Earnings before Interest, Taxes, Depreciation

Die Auslastung beschreibt den Anteil der beanspruchten

B

E
Earnings before Interest and Taxes ( EBIT )Equity-­M ethode/At-­E quity-­B ilanzierung

Verfahren zur Bilanzierung von Beteiligungen, die nicht
auf Basis einer Vollkonsolidierung mit allen Ak­tiva

D

und Passiva in den Konzern-­Ab­schluss einbezogen werden.

DB -­B ahnstrom

Elektrischer Antriebsstrom, mit dem von DB Netze Energiekonzerninterne Eisenbahnverkehrsunternehmen in
Deutschland versorgt werden.

Hierbei wird der Beteiligungsbuchwert um die Ent­
wicklung des anteiligen Eigenkapitals an der Beteiligung
fortge­schrieben.
Erneuerbare Energien

DB eco plus

Angebot für Schienengüterverkehrskunden, um ihre

Energie aus erneuerbaren und prinzipiell un­begrenzt
vorhandenen Energie­quellen, z. B. Wasser, Wind oder

Bestandsnetz

Waren auf allen elek­trifizierten Strecken innerhalb

Bestehendes Schienennetz und damit Rückgrat der

Deutschlands und Österreichs klimaneutral transpor­­Infrastruktur.

tieren zu lassen.

Besteller

Debt-­I ssuance-­P rogramm

Für die Bestellung des Schienenpersonennahverkehrs ­­­­

Vertragliche Rah­men- oder Musterdokumen­tation fürin Deutschland sind die Bundesländer verantwort­-

die Begebung von Anleihen. Hierdurch wird eine hohe

ESG -Rating­lich. Dies erfolgt durch insgesamt 27 unterschiedliche

Flexibilität in der Emis­sionstätig­keit ge­währ­leistet.

Bewertung der Nachhaltigkeit z. B. eines Unterneh­mens.

Auf­gabenträger.

Sonnenlicht.
Erneuerbare-­E nergien-­G esetz ( EEG )Bundesgesetz zur Förderung der Einspeisung von Strom

Derivative Finanzinstrumente (Derivate)

Betriebsleistung

Finanzinstrumente, deren Preis oder Wert von den künf­

Von Eisenbahnverkehrs­un­ter­nehmen auf dem

tigen Kursen oder Preisen anderer Güter, Ver­mögens­­Schienen­­netz zurückgelegte Strecke. Messgröße:

gegen­stände oder Referenzgrößen (Zin­sen, Indizes)

Trassen­kilo­meter (Trkm).

ab­hängt. Es handelt sich hierbei um Verträge, in denen
die Vertragsparteien vereinbaren, Vermögensgegen­stände zu fest­gelegten Bedingun­gen in der Zukunft zu
kaufen, zu verkaufen oder zu tauschen bzw. alternativ
Wertausgleichszah­lungen zu leisten.

287

aus erneuerbaren Energien.

Der Grad an Nachhaltigkeit wird anhand der Erfüllung
von Kriterien aus den Bereichen Umwelt (Environment),
Soziales ­(Social) und verantwortungsvolle Unterneh­mens­­
führung (Governance), kurz ESG-Kriterien, bewertet.

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I

European Train Control System ( ETCS )Kombinierter Verkehr ( KV )Zugbeeinflussungssystem, bei dem das Zusammenspiel

IFRS 16

Verknüpfter Trans­port von Containern oder gan­zen Lkw

zwischen Fahrzeug und Strecke europaweit standardi-

Eine Bilanzierungsvorschrift des International Accounting

auf Schiene und Straße.

siert ist. Die Migration hin zu ETCS betrifft Fahrzeug undStandards Board (IASB), die seit 2019 nach IFRS

Strecke. ETCS bietet einen Baukasten von Funktionen,

bilanzierende Gesellschaften verpflichtet, alle Leasing-geclustert in Levels und Betriebsarten, deren Verwendung

verträge mit einer Vertragslaufzeit von mehr als

von den Regeln und Anwendungsfällen der jeweiligen

einem Jahr in ihre Bilanzen aufzunehmen.

Infrastruktur abhängt.

F
Fernverkehr

Kompassindex

Misst die Umsetzung der Prinzipien des »Kompasses
für ein Starkes Miteinander« im DB-Konzern. Er ist
Kennzahl für die Transformation der Organisation im

Intermodaler Wettbewerb

Sinne ­der Starken Schiene. Er wird im Rahmen der

Wettbewerb zwischen unterschiedlichen Ver­kehrsträ­gern,

Mitarbeitendenbefragung und des Kulturbarometersz. B. zwischen Schiene und Luft­verkehr.

(ab 2021) jährlich erhoben.

DB-Verkehre mit den Pro­duk­ten ICE und Intercity/­

International Financial Reporting Standards ( IFRS )Konsolidierungskreis

Eurocity. Darüber hinaus gibt es auch Angebote vonInternational anerkannter Rech­nungs­legungs­standard.

Gruppe der Tochter­unter­nehmen eines Konzerns, diekonzernexternen Eisenbahnverkehrsunternehmen.

Seit 2002 gilt die Bezeichnung IFRS für das Gesamt­

in den Kon­zern­-­Abschluss einbezogen sind.

konzept der vom Inter­na­tional Accounting Standards
Floating Rate Note (FRN)­Board ver­ab­schiedeten Standards. Bereits zuvor ver­­­-Anleihe mit variabler Verzinsung.

ab­schiedete Standards werden wei­ter als Inter­national

Flüsterbremse

Siehe K-­ und LL-­Sohle.

G­Accounting Standards (IAS) zitiert.
Interoperabilität (Mehrsystemfähigkeit)

Fä­hig­keit von Schienen­fahrzeugen, sich an ­un­ter­­schiedliche technische Standards (z. B. Spurweiten

Gesamtpünktlichkeit

oder Strom­systeme) an­zu­passen und so möglichst

Umfasst bei DB Netze Fahr­weg alle Zugverkehre auf

durch­gän­gig zwischen verschiedenen Schienen­netzen

der Infra­struk­tur der DB Netz AG.

einzel­­ner Staaten zu verkehren.

Global Reporting Initiative ( GRI )Investitionszuschüsse

Eine internationale Organisation, die sich für die Ver­

Finanzierungsbetei­li­gungen Dritter an spezi­fizierten In­

breitung und Verbesserung der Nachhaltigkeitsbericht-

ves­ti­tions­vor­haben ohne zukünftige Tilgungs­erfordernisse.

erstattung einsetzt. Die GRI-­Stan­dards gelten als
Berichts­standard zur Nachhaltigkeit.
Global Warming Potential ( GWP )Das Erderwärmungspotenzial (englisch: Global
Warming Potential) einer klimawirksamen chemischen
Verbindung wie z. B. Methan beschreibt die relative

Auf Basis von Marktwerten als ge­wichteter Durch­schnitts­wert aus risiko­adäquaten Marktrenditenfür ­Eigen-­und Fremdkapital berechnete Mindest­ren­dite­anfor­derung.

Zeitraum von i. d. R. 100 Jahren. Die dimensionslose

Gesamtheit der meteorologischen Erscheinungen (z. B.

Zahl beschreibt, um das Wievielfache ein Treibhausgas

Temperatur, Niederschlag, Wind), die für eine Dauer von

im Vergleich zu CO₂ zur globalen Erwärmung beiträgt,

mindestens 30 Jahren den durchschnittlichen Zustandbeim Beispiel Methan ist es das 28-Fache. Maßgeblichder Atmosphäre an einem bestimmten Ort beschreiben.

hierbei sind die jeweiligen Sachstandsberichte des IPCC.

und zum Management von Treibhaus­gasemissionen, ­­­­
der von vielen Unternehmen, Nichtregierungsorganisa­
tionen (NGOs) und Regierungen angewendet wird.

H
Hybridanleihe

Eine Unternehmensanleihe, die unter bestimmten
Voraussetzungen im Rahmen der IFRS-­Rechnungslegungals Eigenkapital angerechnet wird. Hybridanleihen
weisen i. d. R. sehr lange Laufzeiten bzw. keinen festen
Rückzahlungstermin auf, können aber nach Ablauf
einer vor­her festgelegten Mindestlaufzeit durch die
Emittentin gekündigt werden.

von Trans­port­auf­trägen, sondern übernimmt eigen­ver­ant­wortlich Teile der Wert­schöpfungs­kette.
KrankenstandGibt den Anteil der durch Krankheit ausgefallenen
Arbeitsleistung an der Gesamtarbeits­leistung an
und bezieht damit nur die Mitarbei­tenden in die Quote
mit ein, für die weiterhin Entgelt gezahlt wird.
Kreditfazilitäten

Von Banken eingeräumte Kreditmöglichkeiten, die bei
Bedarf in Anspruch genom­men werden können. Es handelt

Liqui­di­täts­re­serve dienen, während die »Umbrella-­
Linien« insbesondere den aus­ländischen Tochter­ge­sell­schaf­ten zur Working-­Capital-­Finanzierung und als
Garantie­linie zur Verfügung stehen.
Kreditrating

Klima

Ein weltweit anerkannter Standard zur Quantifizierungumfasst. Der Dienstleister ist nicht nur Or­ga­nisator

lichen Laufzeiten, die zum Teil als jederzeit verfügbare

Kapitalkosten

Erwär­mungs­wirkung der Erdatmosphäre über einen

Greenhouse Gas ( GHG ) Protocol

Leistungsbündel, das mehrere logistische Aktivi­täten

sich hier um fest zu­ge­sagte Kredit­linien mit unter­schied­­­K

der meistgenutzte und international anerkann­teste

Kontraktlogistik

Bonitätseinstufung, die durch Rating-­Agen­turen
vorgenommen wird und Aus­wirkungen auf die
Refinan­zie­rungs­mög­lichkeiten und -­kosten eines
Unternehmens hat.
K -­S ohle

Klimaneutralität

Bremssohle aus Komposit-­Werkstoffen (K), siehe

Das Klimaneutralitätsziel des DB-Konzerns basiert auf

auch V-­Sohle.

dem Net-Zero-Verständnis der Science Based Targets­initiative (SBTi) und somit einem etablierten Standard.
Der DB-Konzern verfolgt den Grundsatz »Vermeiden,­Reduzieren, Neutralisieren«. D. h. im Wesentlichen,alle Treibhausgasemissionen (Scope 1–3), bei denen ­­­­
es technisch möglich und wirtschaftlich zumutbar ist,zu reduzieren und die verbleibenden Restemissionen
zu neutralisieren. Dabei dürfen maximal 10% derEmissionen neutralisiert, d. h. durch technische oder

Kulturbarometer

Deutschlandweite Stichprobenbefragung im System­
verbund Bahn in Deutschland. Kurzes, kompaktes
und digitales Instrument als ergänzendes Format in den­Zwischenjahren der umfassenderen Mitarbeitenden­
befragung. Schwerpunkt der Befragung ist die Erhebung
des Kompassindex – er misst Konzernkultur i. S. d.
»Kompasses für ein Starkes Miteinander«.

naturbasierte Lösungen aus der Atmosphäre entfernt undKundenzufriedenheit

dauerhaft gebunden werden. Der ambitionier­te

Zufriedenheit der Kun­d:innen und Partner mit einem

Reduzierungspfad des DB-Konzerns ist bis zur voll­stän­

Produkt/Angebot bzw. einer Dienstleistung, die imdi­gen Zielerreichung 2040 mit dem Ziel der Beschrän-

Auftrag des DB-­Konzerns durch unab­hän­gige Marktfor­

kung der globalen Erderwärmung auf 1,5 ° C vereinbar

schungs­institute tele­fonisch, persönlich oder online(1,5 ° C-konformer Pfad).

repräsen­tativ er­hoben und aus­gewertet wird.

288

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M

Kundenzufriedenheitsindex

Operatives Ergebnis nach Zinsen

Index, abgefragt im Allgemeinen auf einer Noten­skala

Mitarbeitendenbefragung

Ergebniskennzahl, die für eine nachhaltige Er­geb­nis­

von 1 (sehr zufrieden) bis 6 (sehr unzufrieden). Diese

Wird seit 2012 im DB-Konzern alle zwei Jahre durch­beur­tei­lung zusätzlich die Finan­zierungs­kosten be­rück­

Noten werden umge­rechnet und auf einer Skala von ­­­­

geführt. Ziel der Mitarbeitendenbe­fragung ist es, densich­tigt (v. a. in den Infra­struk­tur­ge­schäfts­feldern

0 bis 100 dargestellt (0 Punkte = Note 6; 20 Punkte =einzel­nen Bereichen, den Geschäftsfeldern undrelevant). Daher wird im Vergleich zum EBIT zusätzlich

Note 5; 40 Punkte = Note 4; 60 Punkte = Note 3; 80

dem ­gesamten DB-Konzern eine Standortbestimmung

der operative Zins­saldo berücksichtigt.

Punkte = Note 2; 100 Punkte = Note 1).

zu ­verschiedenen organisationalen und kulturellen

LP

Rahmen­bedingungen zu geben. Ein weiteres Ziel liegt
in den anschließenden Verbesserungsprozessen,

Personenkilometer (Pkm)

Lärm

die durch die Auseinandersetzung mit den Ergebnissen

Maßgröße für die Ver­kehrsleistung im Perso­nen­ver­kehr:

Für Mensch und Umwelt störende oder im Extremfall

ausgelöst werden.

Produkt aus der Anzahl der be­förderten Personen undgesund­heitsschädigende Ge­räu­sche.

Mitarbeitendenzufriedenheitsindex ( ZI )der mittle­ren Reiseweite.

Lärmminderung

Wird im Rahmen der konzernweiten Mitarbeitenden­

Preferred Carrier

Reduzierung von Lärm durch aktive Maßnahmen an

befragung alle zwei Jahre anhand von Fragen zu

Wesentliche Transportpartner (Frachtführer) unseres

der Quelle (z. B. Bremssohlen aus Verbundstoffen an

Motivation, Arbeitszufriedenheit und (emotionaler)

Logis­tikers DB Schenker.

Güterwagen, Flüsterbremsen genannt) und am Aus­

Bindung auf einer Skala von 1 bis 5 (bestmöglicher

breitungsweg (z. B. Schallschutzwände) sowie passiveWert) ermittelt.

Lärmschutz­maßnahmen (z. B. Schallschutzfenster).
Lärmsanierungsprogramm

Freiwilliges Programm des Bundes zur Lärmminderung
an bestehenden Schienenwegen des Bundes, das vom
DB-­Konzern umgesetzt wird.
Lärmvorsorge

Lärm­schutzmaß­nah­men an Neu-­ und Aus­baustrecken
auf Grundlage des rechtlichen Anspruchs.
Leistungstonnen-km (Ltkm)

Leistungsgröße zur Messung der erbrachten Transportleistung im Schienenpersonen- und -güterverkehr.
Produkt aus dem Bruttogewicht des gesamten Zuges
inkl. Triebfahrzeug (Leistungstonnen) und derzurückgelegten Entfernung (Kilometer).
Lieferkette

Stellt die Stufen der Produktion als eine geordnete
Reihung von Tätigkeiten dar. Diese Tä­tig­keiten schaffen

Energie, die mit den ursprünglich vorkommenden
Energieformen oder Energiequellen zur Verfügung steht,Nz. B. Kohle, Erdgas, Sonne, Wind, Kernbrennstoffe.

Nachhaltigkeit

Leitbild der Vereinbarkeit von ökologi­schen, so­zia­len

Pünktlichkeit

und ökonomischen Zielen für eine zu­kunfts­fähige undAnteil pünktlicher Halte in Bezug auf alle Unter­wegs-­

generatio­nengerechte Entwicklung.

und Endhalte in Deutschland. Ein Halt wird als pünktlich
gewertet, wenn die planmäßige Ankunftszeit im

Nahverkehr

Verkehre mit den Produkten Interregio-Express (IRE),
RB, RE und S-­Bahn.

Personen­verkehr um weniger als 6 bzw. im Güter­verkehr
um weniger als 16 Minuten über­schritten wurde. Bei
DB Regio Bus werden zudem seit 2020 mit rückwirkender

Netto-­FinanzschuldenÄnderung auch mehr als eine Minute zu früh abgefah-

Saldo aus zinspflichtigen Außen­verbindlich­kei­tenrene Busse als unpünktlich gewertet.

und Verbindlichkeiten aus Finanzierungs­leasingRsowie den l­ iquiden Mitteln und ver­zins­lichen Außen­
forderungen.

Ressource

Hilfsmittel, Geldmittel, Reserve, Rohstoff.

Netto-­I nvestitionen

Brutto-­Investitionen ab­züg­lich der Investi­tions­zu­

Return on Capital Employed ( ROCE )schüsse von Dritten, z. B. für Infra­struktur­investitionen.

Kenn­ziffer zur wertorientierten Steuerung. Ent­spricht

Werte, verbrauchen Ressour­cen und sind in Prozessen
miteinander verbunden.

Primärenergie

der Rendite auf das betrieblich eingesetzte Ver­mögen

O(Capi­tal Em­ployed). Ver­hält­nis­zahl in Prozent, de­finiertÖkosystem (digital)als (be­reinigtes) EBIT im Verhält­nis zum Capital

LL -­S ohleÖkosysteme sind Netzwerke von Partnern, die an

Employed.

Bremssohle aus Verbundstoffen (LL: Low Noise – Low

gemeinsamen (oder in Konkurrenz stehen­den) Wert-

Friction), siehe auch V-­Sohle.

schöpfungsketten eines Wertangebots arbeiten. In

Lost Time Injury Frequency ( LTIF )Beschreibt das Verhältnis zwischen Unfall­häufig­keit
und effektiv geleisteten Arbeits­stunden bezogen auf
eine Million Arbeitsstunden.
Luftschadstoffe

Natürliche oder durch menschliche Aktivitäten bedingte
luftgetragene Stoffe, die eine schädliche Wirkung auf
die Umwelt haben können. Beispiele für verbrennungs-

partnerschaftlichen Wertschöpfungsketten übersteigt
der geschaffene Wert die Summe der isolierten Wert­
schöp­fungs­stufen bspw. durch eine einfache und b­ essere
Customer Experience oder verstärkte Effizienz in der
Produktion.

Rohertrag

Betrag, der vom Umsatz nach Ab­zug der variablen ­­­­(= umsatzabhängigen) Kosten bzw. ­di­rek­ten(= auftrags­abhängigen) Kosten verbleibt.

S
Saldierungsfähiges Planvermögen

On-­D emand-­A ngebote

Vermögensgegenstände, die bilanziell mit Brutto-­­­­

Dienstleistungen, die für Kund:innen entsprechend ihren

Pen­sions­ver­pflichtungen verrechnet werden.

Anforderungen auf Abruf bereitgestellt werden.

Schallschutzwand

bedingte Luftschadstoffe sind Rußpartikel, Stickoxide,

Operate Leases

Anlage des aktiven Schallschutzes an Bahn­strecken,

Kohlenwasserstoffe oder Schwefeldioxide.

Außerbilanzielle Finanzierungsinstrumente: ge­pachtete

meist aus Materialien wie Aluminium, Holz, Beton oder

oder gemietete Vermögens­gegen­stände.

aus mit Steinen gefüllten Drahtkörben (Gabionen).

289

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U

Schnellläuferprogramm ( SLP )Swap

Konjunkturprogramm des Bundes, des DB-Konzerns und

Stellt den Grundbegriff für Finanz­ins­tru­mente dar, die

United Nations Global Compact

der Industrie zur Erneuerung der Signal-, Stellwerks-

den Austausch von zukünf­ti­gen Zah­lungsströmen zum

Die weltweit größte Initiative für verantwortungsvolleund Bahnübergangstechnik innerhalb kürzester Zeit.

In­halt haben. Dadurch kön­nen finanzielle Risiken (Zinsen,

Unternehmensführung. Auf der Grundlage ihrer zehn

Währun­gen, Rohstoffe) gezielt ab­gesichert werden.

universellen Prinzipien verfolgt sie die Vision einer

Science Based Targets initiative ( SBT i)

Die Science Based Targets initiative (SBTi) ist eine Part­
nerschaft zwischen dem Carbon Disclosure Project(CDP), dem United Nations Global Compact, dem World
Resources Institute (WRI) und dem World Wide Fundfor Nature (WWF). Sie definiert Methoden für die Fest­
legung wissenschaftsbasierter Ziele im Einklang mit
den neuesten Erkenntnissen der Klimawissenschaft und
definiert und fördert Best Practice für Emissionsreduzierungen und Netto-Null-Ziele.

† Scope 1 – 3 (gem. GHG Protocol)

Im Rahmen der Berichterstattung zu Treibhausgasen
auf Grundlage des Greenhouse Gas (GHG) Protocols
wer­den die Emissionen in drei sog. Scopes (Geltungs­be­inklu­siven und nachhaltigen Weltwirtschaft zum NutzenTaller Menschen, Ge­meinschaften und Märkte, heute

Task Force on Climate-related Financial Disclosure ( TCFD )Empfehlungen für die Berichterstattung von materiellen

V -Sohlefinanziel­len Chancen und Risiken auszuarbeiten, dieBremssohle aus Verbundstoffen (V), die das Rollgeräusch

sich aus dem Klimawandel für Unternehmen ergeben.

von Güterwagen halbiert. Sammelbegriff für die Brems­
sohlentypen K-Sohle und LL-Sohle.

Tilgungsdeckung

Finanzkennziffer, die das Verhältnis zwi­schen laufender

Vegetationskontrolle

Finan­zierungs­kraft und den finan­ziel­len Ver­pflichtungen

Vegetationskontrolle umfasst alle Instandhaltungs-

des Unter­nehmens (ad­justierte Netto-­Finanz­schulden)

und Verkehrssicherungsmaßnahmen zur Gewährleistung

beschreibt.

der Sicherheit des Eisenbahnbetriebs und Dritter,die im Zusammenhang mit Vegetation stehen. Dazu

Tonnenkilometer (tkm)Treibhausgasemissionen unserer eigenen Fahr­zeuge mit

Maßgröße für die Ver­kehrsleistung im Güter­ver­kehr:

Verbrennungsantrieb oder stationären Anlagen zur

Produkt aus der transportierten Menge (Ton­nen) undWärmeerzeugung, Scope 2 = Strom-, Fernwärme- undder zurückgelegten Entfernung (Kilometer).

Geschäftsbeziehungen, z. B. Transportdienstleistungenunserer Subunternehmer (beauftragte Verkehre). Wir
berichten im Scope 3 aufgrund unseres Geschäftsmodells
die wesentlichen transport­­bedingten Emissionen.

V

ist eine Initiative, die 2015 gegründet wurde, um

reiche) eingeteilt. Für den DB-Konzern gilt: Scope 1 =Kältebereitstellung, Scope 3 = Emis­sionen Dritter aus

und in Zukunft.

Die Task Force on Climate-related Financial Disclosure

Traktion

Antrieb zur Beförderung von Zügen. Je nach Ener­gie­
quelle, Antriebsmaschine und Kraft­über­tra­gung werden
u. a. elektrische, die­sel­elektrische und diesel­hydrau­li­sche
Traktion unterschieden. Triebfahrzeuge, die neben

gehö­ren die Überprüfung und das Zuschneiden/
Entfernen der Vegetation im und am Gleiskörper durchmechanische und chemische (nur im unmittelbaren
Gleisbereich) Verfahren.
Verkehrsleistung

Zentrale Leistungsgröße zur Messung der er­brachten
Transportleistung im Personen-­und Güterverkehr.
Maßgrößen: Personenkilometer (Pkm), Tonnenkilo­
meter (tkm).

Senioranleiheder elek­trischen Traktion auch über eine dieselge­stüt­zte

Anleihe, die im Insolvenzfall vor anderen aus­gegebe­nen

Traktion verfügen, werden auch als Hybrid­fahr­zeuge

Verkehrsträger

Anleihen desselben Unternehmens mit einem gerin­bezeichnet.

Streckenart der Verkehrsmittel, wie bspw. Straße odergeren Rang (z. B. Hybridanleihen) bedient wird undsomit eine höhere Sicherheit, aber auch eine geringere
Verzinsung aufweist.
SpezifischRelativ zu einer bestimmten (Bezugs-­)Größe, z. B. auf
die Verkehrsleistung bezogen.
Stakeholder

Interessen-­/Anspruchsgruppen und -­vertreter:innen.

Schiene.

TrasseDerjenige Anteil der Schienenwegkapazität, der er­for­­der­­Verkehrsvertraglich ist, damit ein Zug zu einer bestimm­ten Zeit zwischen

Vertrag zwischen Besteller und Eisenbahnver­kehrs­

zwei Orten verkeh­ren kann.

unternehmen über die Erbringung von Personen­nahverkehrsleistungen.

Trassenkilometer (Trkm)

Siehe Betriebsleistung.

Versorgungssicherheit

Maß für die Zuverlässig­keit der Energie­versor­gung. ­­­­

Trassenpreissystem

Transparente und diskriminierungsfreie Entgeltlogik

Stationäre Anlagen

der DB Netz AG für die Trassennutzung durch die Kunden

Gebäude und Anlagen wie Werke und Bahnhöfe.

in Abhängigkeit von den jeweiligen Markt­segmenten

Stationspreissystem

und den zurückgelegten Trassen­kilometern.

Kann auch für Teilbereiche angewendet werden,z. B. Versorgungssicherheit der Energieversorgung in
Deutschland oder der Energieversorgung des Eisen­bahnbetriebs.

W

Transparentes und dis­kri­minierungsfreies Preis­system

Treibhausgasemissionen ( CO ₂-Äquivalente [ CO ₂e])für die Nutzung der Personen­bahn­höfe. Die Höhe derEmission von Spurengasen, die zum Treibhauseffekt auf

Well-­t o-­W heel ( WTW )Stationspreise ist maß­geb­lich von dem Leis­tungs-­undder Erde beitragen. Gem. Kyoto-Protokoll und GHG Proto­

Berechnungsansatz für Emissionen unter Berücksich­

Ausstattungsstand des je­wei­ligen Bahnhofs abhängig.

col umfasst dies folgende Verbindungen: Kohlen­dioxid

tigung der gesamten Wirkungskette von der Gewinnung(CO₂), Methan (CH₄), Lachgas (N₂O), teil­halo­­­ge­nierte

und Bereitstellung bis zur Umwandlung und Nutzung

Fluorkohlenwasserstoffe (H-FKW/HFC), perfluorierte

von Energie (in Fahrzeugen oder Anlagen).

Strommix

Zusammensetzung des Stroms nach Art der Energie­
erzeugung (z. B. erneuerbare Energien, Gas und andere).

Kohlenwasserstoffe (FKW/PFC), Schwefelhexafluorid(SF₆) und Stickstoff-Trifluorid (NF₃). Das CO₂-Äqui­-Z

Sustainable Development Goals ( SDG s)va­lent (Einheit: CO₂e) wird dabei als Maßzahl für den

Zinslose Darlehen

Politische Zielsetzungen der Vereinten Nationen, die­relativen Beitrag zum Treibhauseffekt verwendet. In

Zu tilgende, aber unverzins­liche Darlehen des Bun­des.

eine nachhaltige Entwicklung auf öko­nomischer,den internationalen Standards wird dies auch als GWPResultieren aus Finan­zierungs­be­tei­ligun­gen dersozialer sowie ökolo­gi­scher Ebene sichern sollen. Die(Global Warming Potential) bezeichnet.

Bun­des­republik Deutschland für In­ves­ti­tionen in den

Ziele traten am 1. Januar 2016 mit einer Laufzeit

Ausbau und den Ersatz der Schienenwege.

bis 2030 in Kraft und gelten für alle Mitgliedsstaaten.

290

Weichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere InformationenABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
A

Ausbaustrecke
AbsatzAllgemeines Eisenbahngesetz
Arbeitgeber- und Wirtschaftsverband der­Mobilitäts- und Verkehrs­dienstleister
AktG Aktiengesetz
ATO Automatic Train Operation
AUD Australischer Dollar

ABS
Abs.
AEG
AGV MOVE

B

Betriebliche Altersvorsorge
BarrelBundesverband der Deutschen Industrie
Bundeseisenbahnvermögen
Bürgerliches Gesetzbuch
Bundesgerichtshof
Gesetz zur Modernisierung des Bilanz­rechts
Building Information Modeling
Bruttoinlandsprodukt
Bundeskartellamt
Bundesministerium für Arbeit und Soziales
Bundesministerium für Digitales und Verkehr
Bundesministerium der Finanzen
Bundesministerium des Innern undfür Heimat
BMUV Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz,
nukleare Sicherheit und Verbraucherschutz
BMWK Bundesministerium für Wirtschaft
		
und Klimaschutz
BNetzA Bundesnetzagentur
BSWAG Bundesschienenwegeausbaugesetz
Bund Bundesrepublik Deutschland
Buskm Buskilometer
BVerfG Bundesverfassungsgericht
bAV
bbl
BDI
BEV
BGB
BGH
BilMoG
BIM
BIP
BKartA
BMAS
BMDV
BMF
BMI

CCO
CEF
CEO
CER
CHF
CO₂
CO₂e
COSO
CP
CSA
CSO
CSR
CSR-RUG
CTA

DAK
DB AG
DB E&CDB Finance
DB IO
DB-Konzern
DGCN
DKS
DSD
DSGVO
DSTW

C

Chief Compliance Officer
Connecting Europe Facility
Chief Executive Officer
Gemeinschaft der Europäischen Bahnen
Schweizer Franken
Kohlenstoffdioxid, auch Kohlendioxid
CO₂-ÄquivalentCommittee of Sponsoring Orga­ni­za­tionsof the Treadway Commission
Commercial Paper
Credit Support Agreements
Chief Sustainability Officer
Corporate Social Responsibility
CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz
Contractual Trust Arrangement

D

Digitale Automa­tische Kupplung
Deutsche Bahn AG
Deutsche Bahn Engineering &Consulting GmbH
Deutsche Bahn Finance GmbH
Deutsche Bahn International Operations
Deutsche Bahn Konzern
Deutsches Global Compact Netzwerk
Digitaler Knoten Stuttgart
Digitale Schiene Deutschland
Datenschutzgrundverordnung
Digitales Stellwerk

E

ErgebnisabführungsvertragEisenbahn-Bundesamt
Earnings before Interest and Taxes
Earnings before Interest, Taxes, ­Depreciation
and Amortisation
EC Eurocity

EAV
EBA
EBIT
EBITDA

EEG
EDIP
EFA
EIU
ERA
ERegG
ERTMS
ESG
ESTW
ETCS
EU
EuGH
EVG
EVU
EZB

FCL
FS
FüPoG II

GBP
GDL
GRI
GVFG
GWh

HR
HVO

IC
ICE
IFRS
IKS
IMO
ISO

Erneuerbare-Energien-Gesetz
European-Debt-Issuance-Programm
Elektronische Fahrplanauskunft
Eisenbahninfrastrukturunternehmen
Europäische Eisenbahnagentur
Eisenbahnregulierungsgesetz
European Rail Traffic Management System
Environmental, Social, Governance
Elektronisches Stellwerk
European Train Control System
Europäische Union
Europäischer Gerichtshof
Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft
Eisenbahnverkehrsunternehmen
Europäische Zentralbank

F

Full Container Load
Ferrovie dello Stato (italienische Staatsbahn)
Zweites Führungspositionengesetz

G

Britisches Pfund Sterling
Gewerkschaft Deutscher Lokomotiv­führer
Global Reporting Initiative
Gemeindeverkehrsfinanzierungsgesetz
Gigawattstunde

H

Human Resources
Hydrotreated Vegetable Oil

I

Intercity
Intercity-Express
International Financial Reporting ­Standards
Internes Kontrollsystem
International Maritime Organization
Internationale Organisation für Normung

K

Konzernbetriebsvereinbarung
Künstliche Intelligenz
Gesetz zur Kontrolle und Trans­parenz
im Unternehmensbereich
KV Kombinierter Verkehr
kWh Kilowattstunde

KBV
KI
KonTraG

LCL
LKSG
LTI
LTIF
Ltkm
LuFV

m²
MaaS
MaRiskMdB
MitbestG
MJ
MRR
MWh

NABU
NBS
NFE
Nkm
NOK

L

Less than Container Load
Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz
Long-term Incentive
Lost Time Injury Frequency
Leistungstonnenkilometer
Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung

M

Quadratmeter
Mobility as a Service
Mindestanforderungen an das
Risiko­management
Mitglied des Deutschen Bundestages
Mitbestimmungsgesetz
Megajoule
Minimum Required Rate of ReturnMegawattstundeN

Naturschutzbund Deutschland e. V.
Neubaustrecke
Nichtfinanzielle Erklärung
Nutzwagenkilometer
Norwegische Krone

291

NOX
NP
NPM
NS

ÖPNV

PCGK
PFA
Pkm
PKP
PPA
PwC

RB
RE
RegG
RESY
RMS
ROCE

S.
SAF
SBB
SBTi
SDGs
SGV
SNCF
SO₂
S&P
SPNV
SPP
Sts(in)

Tsd.
t
TCFD
TEE
TEN
TEU
THG
TJ
tkm
TPS
Trkm

UBA
UNGC
USD

VDB
VDE
VZP

WACC
WLAN
WSF

ZI
ZIFF.

StickoxidNatürliche Personen
Nationale Plattform Zukunft der Mobilität
Nederlandse Spoorwegen(nieder­ländische Staatsbahn)OÖffentlicher Personennahverkehr

P

Public Corporate Governance Kodex
des Bundes
Planfeststellungsabschnitt
Personenkilometer
Polskie Koleje Państwowe(polnische Staatsbahn)Power Purchase Agreements
PricewaterhouseCoopers

R

Regionalbahn
Regional-Express
Regionalisierungsgesetz
Regio-Energiesparsystem
Risikomanagementsystem
Return on Capital EmployedS

Satz
Sustainable Aviation Fuel
Schweizerische Bundesbahnen
Science Based Targets initiative
Sustainable Development Goals
Schienengüterverkehr
Société Nationale des Chemins de fer
Français (französische Staatsbahn)
Schwefeldioxid
S&P Global Ratings
Schienenpersonennahverkehr
Strategische Personalplanung
Staatssekretär(in)T

TausendTonnen
Task Force on Climate-related
Financial Disclosures
TransEuropExpress
Trans-European Networks
Twenty-foot Equivalent Unit
Treibhausgas
TerajouleTonnenkilometer
Trassenpreissystem
TrassenkilometerU

Umweltbundesamt
United Nations Global Compact
US-Dollar

V

Verband der Bahnindustrie
Verkehrsprojekte Deutsche Einheit
Vollzeitpersonen

W

Weighted Average Cost of Capital
Wireless Local Area Network
Wirtschaftsstabilisierungsfonds

Z

Zufriedenheitsindex
ZifferWeichen stellen für den Wandel  An unsere Stakeholder  Konzern-Lagebericht   Konzern-Abschluss  Weitere Informationen

KONTAKTINFORMATIONEN∏ 

I N V E S T O R R E L AT I O N S U N D S U S TA I N A B L E F I N A N C E

DB-SERVICENUMMER

Deutsche Bahn AG

Der DB-Konzern erteilt seinen Kund:innen im Personen­ver­

Investor Relations und Sustainable Financekehr in Deutschland sämtliche telefonischen Auskünfte zum

Europaplatz 1

Ortstarif. Eine Hotline bündelt Auskünfte über Fahrpläne,

10557 Berlin

Tickets und die BahnCard und navigiert Reisende gezielt zu

Telefon — 030.2 97 - 6 40 31

den Servicemitarbeitenden.

E-Mail — ir @ deutschebahn.com◊

Internet — www.deutschebahn.com/ir

DB-Servicenummer: 030.297 0. Auskünfte über Fahrpreise und Fahr-

pläne, Informationen über die Serviceleistungen der Deutschen Bahn
und zur BahnCard.

Dieser Integrierte Bericht, der Jahres­abschluss der Deutschen Bahn AG, die◊Ge­schäfts­berichte der DB Fern­ver­kehr AG, der DB Regio AG, der DB Cargo AG,

Mobilitätsservice-Zentrale: 030.652 128 88. Kontakt für die Planung
barrierefreier Reisen.

der DB Sta­t­ion&Service AG und der DB Netz AG sowie aktu­elle Informatio-◊

nen sind auch im Internet abruf­bar.

Servicecenter Fahrgastrechte: 030.586 020 920. Informationen zu
Fahrpreis­erstattungen im Rahmen der EU-Fahrgastrechteverordnung.

Dieser Integrierte Bericht und der Jahres­ab­schluss der◊Fundservice: 030.586 020 909. Meldung von verlorenen

Deutschen Bahn AG erscheinen auch in englischer Sprache.

oder gefundenen Gegenständen im Zug oder Bahnhof.

Der Integrierte Bericht 2022 wurde am 30. März 2023

Unter bahn.de/hilfebahn.de/hilfe∞ finden Kund:innen Antworten aufver­öffentlicht und ist im Internet unter db.de/ib
db.de/ib∞ abrufbar.

häufige Fragen sowie ­weitere Kon­takt­möglich­keiten.

K O N Z E R N K O M M U N I K AT I O NDeutsche Bahn AG

SOCIAL MEDIA
DB-Konzern

Konzernkommunikation

Der DB-Konzern hat eine umfangreiche Präsenz auf verschie­denen Social-

Potsdamer Platz 2

Media-Kanälen: Facebook, Instagram, YouTube, LinkedIn, TikTok und Twitter.

10785 Berlin
Telefon — 030.2 97-6 10 30

Personenverkehr

E-Mail — presse @ deutschebahn.com

Unser Personenverkehr steht Ihnen ebenfalls in verschiede-Internet — www.deutschebahn.com/pressen­en Social-Media-­­Kanälen für Gespräche, Diskus­sio­nen,Ser­vice- und Produktfragen zur Verfügung: auf Facebook,
Instagram, YouTube, Twitter und LinkedIn.

FINANZKALENDERN A C H H A LT I G E P R O D U K T I O N

27. Juli 2023

Papier aus zertifizierter nachhaltiger Produktion.
Die Druckerei ist nach den Standards von FSC® und
PEFC zerti­fiziert. Die Einhaltung der strengen Regeln
für den Umgang mit dem zerti­fizierten Papier wird
­jedes Jahr in entsprechenden Audits überprüft.

Halbjahres-Pressekonferenz,
Veröffentlichung des Integrierten Zwischenberichts Januar – Juni 2023

21. März 2024
Bilanz-Pressekonferenz,
Veröffentlichung des Integrierten Berichts 2023

Mineralölfreie Druck­f arben.
Dieser Bericht wurde mit mineralölfreien Farben auf
Basis nach­wachsender Rohstoffe gedruckt.
Ressourcenschonung.
Mit dem Einsatz prozessfreier Druckplatten werden
Entwick­lungs-, Reinigungs- und Gummierarbeiten
nach der Belichtung gespart. Der Einsatz von Chemikalien sowie die Nutzung von Frischwasser zur
Spülung der Druckplatten entfallen und der Stromverbrauch wird reduziert.
Energieeffizienter Druck.
In der Druckerei wurde ein Energiemanage­ment­implementiert und ein Energie­audit nach DIN EN
16247_1 durchgeführt.

IMPRESSUM

Redaktion: Deutsche Bahn AG, Investor Relations und Sustainable Finance, Berlin
Gestaltung und DTP: Studio Delhi, Mainz
Lektorat: AdverTEXT, Düsseldorf
Lithografie: Koch Prepress GmbH, Wies­ba­den
Druck: W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart
Fotografie und Beratung: Max Lautenschläger, Berlin

BILDNACHWEIS(jeweils von oben nach unten; von links nach rechts; von vorn nach hinten):µ Titel Umschlag DB AG/
Andreas Labesµ 1 DB AG/Max Lautenschlägerµ 2–3 DB AG/Max Lautenschlägerµ 4–5 DB AG/
Max Lautenschlägerµ 6 –7 DB AG/Frank Kniestedtµ 8–9 DB AG/Cinequad µ 10 –11 DB AG /Volker Emerslebenµ 12–13 DB AG/­Max Lautenschläger µ 14–15 DB AG/Adam Özdemirµ 16 – 17
DB AG/Max Lautenschlägerµ 18–19 DB AG/Max Lautenschlägerµ 20 DB AG/Max Lautenschlägerµ 21 DB AG/Arne Lesmannµ 22 DB AG/Pablo Castagnolaµ 25 DB AG/Pablo Castagnolaµ 26
Bundesministerium der Finanzen/Photothekµ 35 DB AG/Max Lautenschlägerµ 58 DB AG/Daniel
Saarbourg, DB AG/Max Lautenschläger, Gorodenkoff Productions OU via Getty Images/iStockphotoµ 69 DB AG/Faruk Hosseini, DB AG /Volker Emerslebenµ 81 DB AG/­Max Lautenschläger, DB AG/
Pablo Castagnola, DB AG/Dominic Dupontµ 209 DB AG/Max Lautenschlägerµ 277 DB AG/Max
Lautenschläger

292

10-JAHRES-ÜBERSICHT
in Mio. €2022

Zum interaktiven
Kennzahlenvergleich

2021

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

√
2013

G E W I N N - U N D V E R L U ST R E C H N U N G

Umsatz56.29647.07539.90144.43044.06542.69340.55740.40339.72839.107

Gesamtleistung

60.42550.95943.46547.59647.15645.59343.29843.10242.42241.756

Sonstige betriebliche Erträge

4.541

5.901

3.439

3.030

2.998

2.954

2.834

2.772

2.824

2.853

Materialaufwand– 33.623– 28.419– 22.757– 22.262– 22.258– 21.457– 20.101– 20.208– 20.250– 20.414

Personalaufwand– 20.300– 19.219– 18.297– 18.152– 17.301– 16.665– 15.876– 15.599– 14.919– 14.383

Abschreibungen 1)– 3.998– 3.804– 5.372– 3.671– 2.688– 2.847– 3.017– 4.471– 3.190– 3.228

Sonstige betriebliche Aufwendungen 1)– 5.777– 5.716– 5.235– 5.157– 6.088– 5.890– 5.677– 5.750– 5.057– 4.817

Operatives Ergebnis (EBIT)

1.268

– 298

– 4.757

1.384

1.819

1.688

1.461

– 154

1.830

1.767

Ergebnis an at Equity bilanzierten Unternehmen

–5

– 10

– 21

– 12

12

14

33

22

8

3

Übriges Finanzergebnis

20

48

– 91

– 36

– 14

– 30

– 16

0

–3

– 15
– 879

Zinsergebnis 1)

– 351

– 528

– 615

– 655

– 645

– 704

– 772

– 800

– 898

Ergebnis vor Ertragsteuern

932

– 788

– 5.484

681

1.172

968

706

– 932

937

876

Jahresergebnis

– 227

– 911

– 5.707

680

542

765

716

– 1.311

988

649

–

–

650

650

450

600

850

700

200

525

Dividendenausschüttung (für Vorjahr)
W E R T M A N AG E M E N T

EBITDA bereinigt 1)

5.210

2.287

1.002

5.436

4.739

4.930

4.797

4.778

5.110

5.139

EBIT bereinigt

1.253– 1.552– 2.903

1.837

2.111

2.152

1.946

1.759

2.109

2.236
33.08645.28943.02041.76442.99936.65735.09333.06633.45933.683Return on Capital Employed (ROCE) 1) in %

2,8

– 3,6

– 7,0

4,3

5,8

6,1

5,9

5,3

6,3

6,8

Tilgungsdeckung in%

13,1

4,3

0,8

15,3

17,6

18,7

18,1

19,0

20,3

20,8

Capital Employed per 31.12. 1)

C A S H F LO W/ I N V E ST I T I O N E N

Mittelfluss aus gewöhn­licher Geschäftstätigkeit 1)

5.644

3.900

1.420

3.278

3.371

2.329

3.648

3.489

3.896

3.730

Brutto-Investitionen 1)

15.35315.38714.402

13.09311.205

10.464

9.510

9.344

9.129

8.224

Netto-Investitionen 1)

6.750

6.342

5.886

5.646

3.996

3.740

3.320

3.866

4.442

3.412

45.29045.19945.53043.949BILANZ PER 31.12.

59.04456.14952.96453.21346.64645.625	davon Sachanlagevermögen undimmaterielle Ver­mögenswerte 1)

Langfristige Vermögenswerte 1)

55.12252.48749.99450.48544.48743.20742.57542.82143.21741.811

Kurzfristige Vermögenswerte

17.25915.69412.471

12.61511.88110.81111.03410.86010.3538.945

	davon flüssige Mittel

5.138

4.591

3.411

3.993

3.544

3.397

4.450

4.549

4.031

2.861

Eigenkapital

14.67910.621

7.270

14.927

13.592

14.23812.65713.44514.52514.912

Eigenkapitalquote 1) in %

19,2

14,8

11,1

22,7

23,2

25,2

22,5

24,0

26,0

28,2

Langfristiges Fremdkapital 1)

39.14539.63137.68632.82029.10427.51028.52528.09128.52726.284	davon Finanzschulden 1)

31.18630.32227.07023.97720.62619.71620.04219.75319.17318.066

	davon Pensions­verpflichtungen

2.970

5.031

6.517

5.354

4.823

3.940

4.522

3.688

4.357

3.164

Kurzfristiges Fremdkapital

22.47921.59120.47918.081

15.83114.68815.142

14.52312.831

11.698	davon Finanzschulden 1)

4.087

4.164

6.254

4.716

2.618

2.360

2.439

2.675

1.161

1.247

Netto-Finanzschulden 1)

28.82729.10729.34524.17519.54918.62317.62417.491

16.21216.362Bilanzsumme 1)

76.30371.84365.43565.82858.52756.43656.32456.05955.88352.894

Reisende in Mio.

1.980

1.413

1.499

2.603

2.581

2.564

2.365

2.251

2.254

2.235

Fernverkehr

132

82

81

151

148

142

139

132

129

131

	Regionalverkehr

1.848

1.331

1.418

2.452

2.433

2.422

2.226

2.119

2.125

2.104

Verkehrsleistung in Mio. Pkm

88.746L E I ST U N G S DAT E N I M S C H I E N E N V E R K E H R
PERSONENVERKEHR

82.64250.83151.93398.40297.70795.85491.65188.63688.407

Fernverkehr

41.72024.76223.54244.15142.82740.54839.51636.97536.10236.777

	Regionalverkehr

40.92226.06928.39154.25154.88055.30652.13551.66152.30551.969GÜTERVERKEHR

Beförderte Güter in Mio. t

222,3

226,5

213,1

232,0

255,5

271,0

277,4

300,2

329,1

390,1

Verkehrsleistung in Mio. tkm

84.46884.85078.67085.00588.23792.651

94.69898.445102.871

104.259

Betriebsleistung auf dem Netz in Mio. Trkm

1.133

1.109

1.066

1.090

1.086

1.073

1.068

1.054

1.044

1.035

	davon konzern­externe Bahnen

420

414

386

368

349

331

322

290

261

247

324.136323.716322.768

323.994318.528

310.935

306.368

297.202295.763295.653

3,9

–

3,9

–

3,7

–

3,7

–

3,7

–

‒42,1

‒36,1

– 34,4– 34,8– 33,2– 29,5– 27,3– 24,5– 22,8– 18,5INFRASTRUKTURSOZIALES

Mitarbeitende per 31.12. in VZP
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI
Ö KO LO G I E

Spezifische Treibhausgasemissionen
im Vergleich zu 2006 in %1)	Ab 2019 durch IFRSIFRS-16-Effekt-16-Effekt ((Integrierter
Integrierter Bericht 2019µ 101101)) eingeschränkte Vergleichbarkeit zu Vorjahreswerten.

UNSERE STRATEGISCHEN TOP-ZIELE
Deutschland braucht eine starke Schiene – das ist unser inneres Anliegen! Dafür stehen
wir als Deutsche Bahn. Eine starke Schiene ist das, wofür wir an- und eintreten, wofür
wir unsere komplette Aufmerksamkeit einsetzen und all unsere Kräfte bündeln. Die
Starke Schiene hilft unserem Land, existenzielle Herausforderungen zu meistern:
Deutschland wird seine Klimaschutzziele nur erreichen, wenn es im kommenden Jahrzehnt gelingt, massiv Verkehr auf die Schiene zu verlagern. Und Deutschland wird nur
dann weiterhin ein wirtschaftlich erfolgreiches Land sein, wenn Menschen und Güter
mobil bleiben und nicht immer häufiger im Stau stehen.

UNSER FOKUS IST DIE VERKEHRSVERLAGERUNG AUF DIESCHIENE UND DIE SCHAFFUNG DER DAFÜR NOTWENDIGENK A PA Z I TÄT.

WIR INVESTIEREN ZUSAMMEN MIT DEM BUND IN DIESEM
JAHRZEHNT IN REKORDHÖHE , UM DIE SCHIENE FIT FÜR
WA C H S T U M Z U M A C H E N .

N A C H D E R Ü B E R W I N D U N G D E R C O R O N A - PA N D E M I E S E T Z E N
W I R U N S E R E N WA C H S T U M S K U R S F O R T.

D E R T R E N D Z U K L I M A F R E U N D L I C H E R M O B I L I TÄT U N D

L O G I S T I K I S T U N G E B R O C H E N . D AV O N P R O F I T I E R T D I ESCHIENE ALS DER GRÜNSTE VERKEHRSTRÄGER .

WIR HABEN UNS ZUR UMSETZUNG UNSERER GRÜNEN

T R A N S F O R M AT I O N A M B I T I O N I E R T E Z I E L E G E S E T Z T U N D
WOLLEN BIS 2040 KLIMANEUTRAL SEIN.

Deutsche Bahn AG
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Neubaustrecke Wendlingen — Ulm

Im Filstal ist in 85 m Höhe eine zweiteilige Betonbrücke
für die Neubaustrecke (NBS) Wendlingen — Ulm entstanden. Sie ist damit die dritthöchste Eisenbahn­brücke
Deutschlands und ein ingenieurtechnisch und gleichzeitig visuell herausragendes Bauwerk.