CREDIT SAISON
統合レポートINTEGRATED REPORT

2023

Type A

カラー 4CCMYK：C 100
RGB ：R 29#1D4293

M 80
G 66

Y0

B 147

K0

CMYK：C 100
RGB ：R 0＃00974B

M0

G 151

Y 100
B 75

K0

Introduction

CONTENTS
経営理念

Introduction

Sustainability

2 中期経営計画の基本コンセプト

46 リスク・機会への対応

1 目次／編集方針

私たちは、
サービス先端企業として「顧客満足主義の実践」「取引先との相互利益の尊重」「創造的革新の社風創り」の3 新たな価値を創造し続けるクレディセゾンのあゆみ

３点を共通の価値観として浸透させ競争に打ち勝ち

4 事業ポートフォリオ変革

お客様、株主の皆様、
そしてすべての取引先の皆様の5 6つの事業期待に添うようにチャレンジを続け、社会的責任を果たしてまいりますManagement Vision
6 CEOメッセージ

8 COOメッセージ
行動宣言・行動基準

Value Creation Strategy
12 価値創造プロセス

クレディセゾンの経営理念を具現化していくために、すべての役員及び社員が共有すべき

13 過去中期経営計画の振り返り

価値観・行動指針としているのが『行動宣言・行動基準』
です。

14 現中期経営計画の概要

15 「セゾン・パートナー経済圏」の確立と

行動宣言

行動基準

当社は経営理念の実現に向けて、どのように行動すべきかを明らかにするために、行動宣言を定めています。

私たちが行動宣言に沿った行動をするための具体的な指針となる行動基準を定めています。
私たちは、この行動基準を共有するとともに、これに沿って行動します。

グループ間の事業連携の強化｜担当役員インタビュー

19 スルガ銀行㈱との資本業務提携

21 グローバル事業｜担当役員インタビュー
23 グローバル事業の展開加速

44 クレディセゾングループのサステナビリティ
48 気候変動への対応（TCFD提言に沿った情報開示）

50 環境
52 人権

53 安心・安全・便利なキャッシュレス社会への貢献
54 情報／サイバーセキュリティ
55 地域社会との共生

56 社外取締役による座談会

59 コーポレート・ガバナンス

63 取締役・監査役・執行役員
Data Section

65 11ヵ年の要約財務データ

66 セグメントハイライト／5ヵ年の非財務データ
67 会社情報・投資家情報

68 主な外部表彰・編集後記

27 ペイメント事業の再生

29 ファイナンス事業の健全な成長と行動宣言・行動基準の詳細はこちら
https://corporate.saisoncard.co.jp/company/compliance.html

新たな事業領域への進出

30 ファイナンス事業とペイメント事業の融合
31 人財戦略｜担当役員インタビュー
33 人的資本38 CSDX戦略｜担当役員インタビュー

ロゴに込めた想い

41 財務資本戦略｜担当役員インタビュー
当社のコーポレートカラーについて
セゾンブルー「生活する人びとの幸福、希望」
を象徴
セゾングリーン
「信頼、
やすらぎ、
文化性、
先進性」
を象徴

編集方針

見通しに関する注意事項

当社では、お客様、株主·投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆さまに、正確、迅速かつ公平な情報開示に努めています。
は、中長期的な価値創造について「Credit Saison Integrated Report 2023」
より一層のご理解を深めていただくことを目的に、当社の財務情報に加え、環境·
社会·ガバナンスなどの非財務情報も合わせて掲載し、
ステークホルダーの皆さまに、
当社の持続的な成長をご理解いただくことを主眼に編集しています。
「国際統合報告フレーム
本レポートの編集にあたっては、IFRS財団が推奨するワーク」
および経済産業省の「価値協創ガイダンス」
を参考にしました。

1

本報告書にある将来の業績予想·事業環境予測などに関する記述は、記述した時点で当社が入手できた財務情報に基づいたものであり、
また、
これら
これらの予想·予測には不確実な要素が含まれています。
の予想·予測を覆す潜在的なリスクが顕在化する可能性もあります。
本報告書に記載した予想·
従って、将来の実際の業績·事業環境などは、予測とは異なったものとなる可能性があることをご承知おきください。

報告対象期間

2022 年度（ 2022 年 4月1日〜 2023 年 3月31日）について報告していますが、一部2023年度の活動についても掲載しています。

Introduction

中期経営計画の基本コンセプト

社内ベンチャー
プログラム

P35

Innovative

生成AIの活用

P40

Digital

あらゆる「困りごと」
を起点に既存の価値観を変革し新しい価値を創造する

リアルを融合させたデジタル化の推進で
顧客体験／社員体験を変革する「創造的破壊」のDNA
P3

DX人材の育成「3つの基本コンセプト」に基づき事業のドライブを加速させ、新たな価値を創り出します

ラテン地域への進出

P25

Global金融サービスという手段でファイナンシャル・インクルージョンに挑戦する

2

P38

インド事業の躍進

P24

Introduction

新たな価値を創造し続けるクレディセゾンのあゆみ

常識にとらわれない
新たなサービス
1988年
VISAおよびMasterCardとの提携により1951年
月賦百貨店（株）緑屋の創業

2006年

年会費無料のインターナショナルカード化

ポイントサイト「永久不滅.com」(現セゾンポイントモール）の運営開始

2002年

永久不滅ポイント開始

1982年

年会費無料「西武カード」発行
セゾンカードカウンターでの即与信、即発行、即利用の開始

1951年

創業

1997年
アメリカン・エキスプレス社との提携により「セゾン・アメリカン・を発行
エキスプレス®・カード」

1985年

信用保証事業開始

Neo Finance Companyへ

イノベーションで社会をより豊かに

セゾングループの思想と文化の始まり

1980 年

2000 年住」のニーズが充足した後の消費者ニーズを予見し、ペイメント事業への転換

事業構造の転換

グローバル事業の加速

消費文化をリードしながら生活に関わるあらゆる領

革新的なイノベーションを次々に生み出し、クレジットカードNo.1会社へクレジットカード事業の拡大とファイナンス事業の本格化

アジアで特色のある
ファイナンスカンパニーへ成長

セゾングループの創業者・堤清二氏は、戦後、「衣食域に事業を拡大することで流通改革を推し進める“生活総合産業”を提唱していました。常にお客様を見つ

2009年
フラット35事業参入

2014年

め、新しいイノベーションを社会に提供していく──
そんな思想がセゾングループの根底にあります。

2022年
デジタル化の加速
総合生活サービスグループ
への転換
リアルとデジタルを融合し、カスタマーサクセスを実現

常にお客様の目線で
2010年
アメリカン・エキスプレス社と世界初の｢センチュリオン」
デザインカードを発行

2017年
セゾンの家賃保証を取り扱い開始

2013年
セゾンの資産形成ローン取り扱い開始

2023年
ブラジル・メキシコへ進出

2021年
CSDX戦略発表

2018年

2014年

デジタルの活用で期待を超える感動体験をインドにKisetsu Saison Finance（India）
Pvt. Ltd.を設立

総合生活サービスグループへの転換に向けて、

WEBサイト「セゾンのくらし大研究」
をリリース

シンガポールに現地法人を設立

3※ ｢アメリカン・エキスプレス」
は、
アメリカン・エキスプレスの登録商標です。
(株)クレディセゾンは、
アメリカン・エキスプレスのライセンスに基づき使用しています。

Introduction

事業ポートフォリオ変革
ペイメント（クレジット事業）に依存しないビジネスモデルの構築

グローバル事業

異業種の決済サービス参入、改正貸金業法の施行（2010年）、世界的な新型コロナウイルスの感染

中長期的な事業ポートフォリオの
バランス

拡大など、
当社は環境の変化に対応しながら、中長期の成長に向けて事業ポートフォリオの変革を続けてきました。特に、長く主力事業であり続けているペイメント事業に頼らないビジネスモデルの構築

イファを目指し、他の既存事業の強化、新規事業の創出に取り組んでいます。
中長期的な事業ポートフォリオのバランスについては、
ペイメント：ファイナンス：グローバル：新規

ナ
ン
ス
事業

の割合で構成される姿を目指しています。
グローバル事業の拡大とペイメント事
事業が、「3：3：3：１」の構成に着実に近づいています。
業の体質強化により、「3：3：3：1」

不
動
産関
連事
業

2022年度事業利益（IFRS）

609億円

フ

ァ
イ
ナン
ス事
業

2008年度営業利益

不動
産関
連事業

（日本基準）

フ

リース
事業

業

345億円

ァ
イ
ナン
ス事
業
不動
産関
連事業
リー
ス事
業

事
ント
ペイメ

リー
ス事
業

新規事業

3:3:3:1

業
ト事
ペイメン

業
ト事
ンメン
イ
テ
エンタ

グローバル
事業

事業
ント
ペイメ

ペイメント事業※1
ファイナンス事業※1

事業
ント
メ
イン
エンタテ

業
事
ント
メ
ン
エンタテイ

グローバル事業※2
新規事業※1 ペイメント事業にはエンタテインメント事業を包含、
ファイナンス事業にはリース事業と不動産関連事業を包含※2 2022年度までペイメント事業に含まれていたグローバル事業を、2023年度第１四半期連結累計期間より独立して記載する方法に変更

ペイメント事業
ファイナンス事業
グローバル事業

主力事業の変遷

1980

2010

2014

4

2023 （年度）

Introduction

6つの事業
クレジットカードやスマートフォン決 済 など、

信用保証事業、
ファイナンス事業から構成されてキャッシュレス社会の実現に向け、多様な決済サー

おり、事業性資金にも使用可能なフリーローンの信ビスを提供しています。
また、
クレジットカード事業

用保証、カード会員向け優待を付加した「フラットと親和性の高い家賃保証事業も展開しています。
そ35」、投資用不動産購入をサポートする「セゾンの資のほか、クレジットカード事業者などからバックオ

産形成ローン」など、
マーケットニーズに即したファフィス業務を受託するプロセシング事業も運営して

イナンス機能の提供を行っています。

います。

ファイナンス事業

ペイメント事業

コンサートなどのチケット販
売やアミューズメント事業など

エンタテインメント事業

不動産事業、不動産賃貸事

不動産関連事業業およびサービサー（債権回収）
事業などを行っています。

から構成されています。

グローバル事業

リース事業

レンディング事業、
インベストメント事業を中核と

OA 通信機器を中心とした「ファイナンスリース」

して、
アジア地域にとどまらず、全世界を視野に入れ「事業用割賦」を、事業者の設備投資計画に合わせた事業開発を推進しています。適切な金融サービスて展開しています。

を十分に受けられない人々（アンダーサーブド層）
や

キャッシュレス決済の拡大を捉えたPOSレジ周辺企業に対して、
デジタル化・現地化された金融サービ市場のようなビジネストレンドへの対応に加え、環境スを提供することで、ファイナンシャル・インクルー

商材をはじめとした成長分野にも挑戦しています。

ジョンの実現を目指しています。

5

Management Vision

CEOメッセージ「創造的破壊」と「個々の自由」
を両立しながら
総合生活サービスグループの経済圏を拡張していく
私は常に国際政治動向を注視し、日本企業のグローバルな立ち位置について考えています。
ロシア・ウクライナ紛争に加え中東
さらにはインドをはじめとする
情勢も緊迫化するなど、地政学リスクはこれまで以上に高まり、対立の続く米中に加え、EUやロシア、
グローバルサウスの動きなど、世界は多極化の方向に向かっています。
しかしそのような中、日本の存在感は、世界第2位の経済大国を成し遂げた20世紀後半に比べるとはるかに小さくなっています。
この多極化する世界情勢の中でも日本企業がプ
私は、20世紀とは異なる21世紀型のグローバルビジネスモデルを創出できれば、レゼンスを高めるチャンスはあると考えます。

多面的な対応が求められるグローバル戦略
20世紀、日本企業のグローバル戦略は、現地企業の資本の過半数を握り、日本から社長を派遣する、「支配」
が主流でした。21世紀においては、
こうしたやり方は通用しません。大事なのは、進出した国や地域の希望に沿った形で、その国・地域の経済発展に貢献すること。多極化する時代においては、現地に合った多面的な対応も求められます。
出資比率は大きな要素にはなりません。

2022年度の決算にも表れたように、私たちは今、インドを中心にグローバル事業が急成長しています。その最大の特徴は、経済成長を続ける国・地域を起点に、現地の人の目線でオリジナルビジネスを展開している点です。銀行などの金融機関から十分な金融サービスを受けられないアンダーサーブド層へのレンディング（貸付）事業を主軸とするインドの子会社、Kisetsu Saison

Finance（India）Pvt. Ltd.では、現地のFintech事業者との連携モデル（BtoB）で事業を順調に拡大し、いよいよ個人および中小企
さらにこのインドのモデルを、
ブラジル、
メキシコなど他国へ展開していきます。
業向けのBtoCモデルをスタートさせました。

国内は緩やかな経済圏を構築、いずれはグローバルへ波及効果を狙う
代表取締役会長CEO

林野 宏「総合生活サービスグループへの転換」の実現に向けて、
今、
私たちは「セゾン・パートナー経済圏」という緩やかなイコールパートナー
経済圏の構築を進めています。
独自の経済圏で囲い込みを進める他社の経済圏と戦っていくためには、ひとつの業種につき提携先は何社までといった縛りや資本関係の有無などを考慮しない緩やかさと、お客様のニーズにいかに応えられるかといった視点が大切です。
6

CEOメッセージ

お客様の「困りごと」
を解決する総合生活サービスグループとして2021年9月に立ち上げたWEBサイト「セゾンのくらし大研究」
は、直近で月間470万ページビューを記録するなど、順調に成長を続けています。経済圏の構築を通じたマネタイズのスピード感については、関係者それぞれの期待値に相違も見られますが、慌てることなく緩やかに進めていく寛容さも重要と考えます。
すでに不動産業界からは、三井不動産㈱、東急不動産㈱、大和ハウス工業㈱などとご縁があり、協業しています。
また地銀・信用ビジネスの多角化に挑戦
金庫・信用組合など、
これまで400近い金融機関と信用保証事業などでの提携を進めてきました。今後は、すると同時に、リテールビジネスに強みをもつスルガ銀行㈱との間に資本業務提携を結び、多種多様な企業との提携ネットワークの充実を図りながら、
バンクとノンバンク双方の強みを融合させた新しいビジネスモデルの創出にも挑戦していきます。
企業に利益をもたらすのは、
お客様しかいません。
ですから、お客様のニーズを起点としたパートナーシップが重要であり、そこで「ギブ＆テイク」が成り立つ関係を築きながらシナジーを発揮する仕組みを構築するほうが強いと思うのです。
この緩やかな経済圏は当然ながらグローバルへの展開も視野に入っています。

「創造的破壊」と「自由」
私はよく、企業にとって重要な経営資源として「人材」「ブランド」「イノベーション」「時間」の4つを挙げます。
成長を支える「人材」の発掘や確保は決して簡単ではありません。
また事業を動かす層にある人材には、
ハードトレーニングで鍛
えていくことも必要です。
また人材が流動化する中、こうした優秀な人材を引き留めておくためには、当社自体が魅力のある
「おもし
ろい会社」
であり続けなければなりません。人間には、知らないことを知りたいという知識欲が本能としてあります。遊びから得られる学びも多くあるように、その本能を刺激するという目的を前に、
「遊ぶ」
「学ぶ」
「働く」
はほぼイコールなのです。一人ひとり異なる価値観をもった人材が、「あの仕事をしてみたい」と自ら仕事を取りにいける、
自由で働きがいのある風土と多様な価値観を包摂する環境が、人材の活躍を後押しします。
セゾン・パートナー経済圏の拡充には、好感をもっていただくためのブランディングが必要ですし、新たなビジネスモデルを創出するためにはイノベーティブな組織でなければなりません。
イノベーティブな組織には、商品やサービス、仕事のやり方などを創造的に破壊する習慣が根付いており、この創造的破壊は多様な人との交流から生まれます。
自由でいられることが、後悔しない豊かな人生につながるように、組織においても、一人ひとりの人材が、自由意思に基づいて、与えられた時間を何に使うか自ら考え、行動してほしいと考えます。
クレディセゾンは今後も、一人ひとりの多様な価値観を認め合い、個々がもつ成長意欲を後押しする、そうした企業であり続けたい。
そしてこれを後押ししていくことが、今の私の仕事だと思っています。

7

Management Vision

COOメッセージ「Innovative」「Digital」「Global」
を進化させ
国内外で事業のスケールアップを図る
国内にとどまらずグローバルに事業を展開していくうえで、今の国際情勢は地政学リスクの高まりや不透明な中国経済の行方、
長引く円安といった為替の動向など、極めて多くの不確定要素があります。国内を見ても、今後の金利政策や物価動向、さらには「貯蓄から投資へ」という流れなど、変化の兆しには枚挙にいとまがありません。
こうした動きはプラスにもマイナスにも働くものですが私たちはやはり、「変化はチャンス」と捉えています。

Q

2022年度は好決算を発表しました。
その要因をお聞かせください。

2022年度の決算は、過去最高となる435億円の当期利益を計上し、中期経営計画の事業利益目標700億円についても、当初予定

この要因には、
ペイメント事業の回復や、不動産市況
していた2024年度から1年前倒しの2023年度中に達成見込みとなりました。
の堅調な推移を背景としたファイナンス事業の着実な成長もありますが、
グローバル事業が顕著に伸長しており、当初想定を上回る成長を果たしたことが大きく寄与しています。
またファンドの評価益も決算に好影響を与えました。
グループ会社もまた、経営体制を刷新したセゾンファンデックスやセゾンリアルティ（旧アトリウムグループ）のビジネスモデルの変革が進んでいます。
当社が掲げる「総合生活サービスグループへの転換」
を成し遂げるのは人材にほかなりません。多様な領域のプロフェッショナル人材を獲得・育成したことで、布陣はかなり揃ってきたと考えています。

Q

グローバル事業の中でも特にインド事業の急拡大について、その背景を教えてください。

インドでは2018年に事業会社を設立、2019年から事業を開始しましたが、その直後の2020年にコロナ禍となり、融資のできない

GDP成長率が約7％台 、国全体の平均年齢が28歳前後な状況が続きました。
その間、当社が注力したのが体制強化です。
もちろん、ど、インドという国自体の成長性が高いことも事業拡大の一因であり、私も現地に行くたびにその活気を肌で感じていますが、経営基盤を担うガバナンスや財務会計、リスク管理などの人材強化を図ったことで、
コロナ禍明けにインド事業を加速度的に伸ばすため

代表取締役（兼）社長執行役員COO

水野 克己の土台が構築できました。
一方で、新興国ならではのリスク管理も重要です。
インドには2023年9月末時点で約700名の人材がおり、他のノンバンクや金融機関で融資を手がけた経験がある、
現地の商慣習に精通した人材がオペレーションを統括しています。
地場のリスクに対する鋭い肌感覚を持つ優秀な現地の人材が、その場で経営判断し、戦略を実行できる点は大きな強みです。
8

COOメッセージ

Q

事業利益目標が達成見込みとなり、2024年5月には新中期経営計画の発表を予定しています。
柱となる取り組みや、
現中期経営計画での残された課題、将来の事業ポートフォリオについてお考えをお話しください。

新中期経営計画策定のために私自身も現場を回り、多くの社員と計50回ほど直接対話の機会をもちました。
ペイメント事業は、2018年の共同基幹システム完成以来、課題をひとつずつ着実にクリアしており、今進めているペイメント事
業とファイナンス事業の融合や、法人営業の体制拡充をさらに推し進めます。
クレジットカードに加えてファイナンス商材も扱うマ
ルチタスク化など、人的リソースを法人営業にも大きく振り向けてきた結果、法人カードの取扱高は同事業全体の約2割まで伸びてきました。人材のリスキリングや一人当たりの生産性向上のための施策といったペイメント事業の構造改革を引き続き推進しな
がら、SME（ Small and Medium-sized Enterprise ）顧客の新規獲得などを強化していきます。

10月には住宅ローン保証事業の連携をスタートしていファイナンス事業は、2023年5月のスルガ銀行との資本業務提携発表後、スピード感をもって事業拡大を図ります。
ます。
同行との連携をさらに推進し、富裕層・SME向けプロダクトの展開などを中心に、グローバル事業は、
インドにおいて盤石な財務基盤を有する日本のクレディセゾンの信用力を活用しながら現地で格付を取得
ブし、それを経て現地金融機関から資金を調達するという戦略的な資本政策を展開しています。
また2023年10月からメキシコ、ラジルでも本格的に事業を開始しました。
インドのビジネスモデルと事業ノウハウを水平展開することで両国における早期立ち上がりが期待できます。
ノンバンクの進出がほぼない両市場では、
日系ブランドである安心感も強い武器となるので、ユニークなポジションを確立したいと考えています。
昨年私は、ペイメント：ファイナンス：グローバル：新規事業が「3：3：3：1」の比率になる中長期的な事業ポートフォリオのイメー
ジをお伝えしましたが、マーケット規模や成長スピードなどから、10年後など長期目線ではグローバル事業が5割まで拡大するポとなる可能性も秘めています。事業利
テンシャルもあると感じています。
また関連会社も含めた新規事業の伸長により「3：3：3：3」
益という点では、早期に1,000億円規模の企業体にしていきたいと思います。

の実現に向け、「Innovative」「Digital」「Global」
をQ 「総合生活サービスグループへの転換」
基本コンセプトとする方向性に変化はありますか。
「総合生活サービスグループへの転換」
ならびに3つのコンセプトは、それぞれが道半ばと認識しており、コンセプトを変える予定
へと進化させる上で肝となるのは「Digital」
だと考えます。
デジタル化によるオペレーションの省力化はありません。
これらを「2.0」
で人材リソースをより営業力の強化に配分できるようになるほか、システム開発の内製化も将来的に償却費の削減につながるから「CSDX戦略」に掲げたデジタル人材1,000名創出という目標を追求しつつ、私を含む経営層も率先垂範です。2022年11月発表のでデジタルリテラシーを高め、組織全体の士気高揚を図っていきます。
に関しては、金融以外の領域も視野に入れた提携やM&Aを積極的に推進するほか、社内でも新規ビジネス開発の「Innovative」
9

COOメッセージ

提案機会を設けるなど、
イノベーションの起こりやすい風土を今後も醸成していきます。
はレンディング事業とインベストメント事業の両軸で展開しています。
インベストメント事業はキャピタルゲインを狙「Global」
うだけでなく、新しいイノベーションの種を見つけるアンテナの役割もあります。人口動態、地域のデジタル化の状況、規制緩和などの観点から進出地域を選定し、コストバランスを見ながら事業の拡大を図りますが、中南米に続き将来的にアフリカなども視野に入れると、統括体制の最適化も今後の検討課題になります。
また、当社のレンディング事業の融資先は、
アンダーサーブド層やです。
ファイナンシャル・インクルージョン（金融包摂）の先端を走っており、その下位層に融資する個人や中小・零細企業（MSME）

SDGsへの貢献度の高い事業です。投資と融資を両軸で行うことで、企業の体質や意思決定プロセスがより良く見え、効果的なリス2軸で展開する意義は大きいと感じています。
ク管理ができるほか、成長スピードも加速できるため、Q

各事業のこれまでの取り組みや成果と今後の課題をお聞かせください。

ペイメント事業は、Z世代や富裕層などを中心に、1人当たり単価とLTV（Life Time Value：顧客生涯価値）の向上を図ります。

AMEXブランドの取扱高はペイメント事業全体の4割ほどとなっており、
このブランドの認知度を活かして法人営業にもさらに注力
し、与信コントロールもしっかり行うことでBtoBマーケットでトップシェアを目指します。
ファイナンス事業では、不動産ファイナンスや住宅ローン事業の領域でスルガ銀行との連携を強化していきます。
当社に限らずこ
それをの領域は業界全体としてデジタル化が遅れているため、次期中期経営計画では当事業を業界内デジタルNo.1に押し上げ、武器に営業も強化していきたいと考えます。
小口リースを主体としたリース事業の足もとの事業環境は、
いわゆるゼロゼロ融資を利用した事業者の倒産が増えるなど、与信管理が重要だと認識しています。一方で、取扱高も過去最高水準に積み増し、競争力も向上している背景から、今後は中大型のリース商材の展開も検討していきます。例えばオフィス機器、
ドローン、電動キックボード、さらには太陽光や蓄電池などの環境ニーズに関連した商材を検討しています。
その過程では専門リース会社との協業も選択肢のひとつだと考えています。
不動産事業は、
セゾンリアルティを中心に、再生ビジネスや賃貸レジデンスなどを主軸とする方向にビジネスモデル変革が着実に進行しています。
デジタルを活用した新たなリソースの調達にも挑戦し、まずは確実に実績をつくっていきたいと思います。
エンタテインメント事業は、
コンチェルトを中心としたホール事業を展開していますが、マーケットは競技人口の低迷に直面しています。今後はゲームセンターや空き家のリノベーション、
さらには、
クラウドキッチン（デリバリー専業のキッチン店舗施設）など、次の収益の柱への種まきを進め、
ビジネスモデルチェンジを図っていきます。

10

COOメッセージ

Q

サステナビリティに対する考え方をお話しください。

私たちのサステナビリティへの取り組みは高い評価をいただいており、大変光栄に思っています。特に気候変動対策は、Z世代を中心にお客様が企業を選ぶうえで重視されており、引き続き取り組みを進めていきたいと考えています。
また、
クレジットカードなどのペイメント事業を中心に、私たちの事業はひとたびお付き合いが始まると長期にわたってお客様との関係性が続きます。信頼関係を深めるうえでも、安心・安全・安定性は事業を支える根幹として不可欠なため、セキュリティ強化のためのIT投資も積極的に実行しています。
中長期の成長に欠かせない人材活用・育成への取り組みについては、特に若手社員が積極的にチャレンジできる機会提供を進めています。新規事業の提案の場を設けたり、昇格試験の受験資格を緩和し手挙げ式にするなど、意欲的な社員の登用チャンス拡大となる制度を取り入れました。
また、今年度は決算賞与やファントムストックなど、社員への還元も拡充しました。社内ではデジタルだけでなく不動産やストラクチャードファイナンスなど、さまざまな領域において高度なスキルをもった人材が活躍しています。同時に後進の指導・育成にも取り組んでおり、人材とスキルの多様化が進んでいます。

Q

最後にステークホルダーへのメッセージをお願いします。

ステークホルダーの皆さまに対して、私は平等に取り組みたいと心掛けています。
お客様やお取引先様には引き続き真摯に対応しながら、社員に対しても決算賞与や昇格、教育プログラムの拡充を通じてエンゲージメントを高めていきたいと考えます。直近、半数以上の社員が持株会に加入するようになったことは、これらの取り組みを受けて当社に対する社員の期待が高まっていると感じています。社員の資産形成の一助のためにも、株価水準のさらなる向上に向けてPBRやROE、株主還元などについて社内で積極的に議論し、情報開示に努め、投資家の皆さまとの対話も深めていく考えです。
株主の皆さまについては、2022年度決算にて3年連続増配の計画を発表しています。私自身、長期目線の投資家の方々との対話を通じて学ぶことも多く、また当社への成長期待をマーケットでもご評価いただいていると感じます。
引き続き資本効率の向上に努
それが射程距離に入っていくとめると同時に、ROE目標についても次期中期経営計画では現在の8％から10％の水準に引き上げ、

PBRにも反映されていくと考えます。
グローバルも含めて当社の成長機会は非常に大きくなっています。
ステークホルダーの皆さまにはぜひ長期目線で今後の成長にご期待いただきたいと思います。

11

Value Creation Strategy

価値創造プロセス

社会・環境課題解決により、今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会創りに貢献
経営理念 サービス先端企業

主な経営資産脈々と受け継がれてきた
企業文化

ステークホルダーとともに創出する価値

ファイナンスサービスを軸にした総合生活サービスグループへの転換

年齢、性別、学歴無用の能力主義
創造的破壊、失敗を許容する組織風土

イノベーション
創出力

Inno
va
t

エンタテインメント
事業

与信力と幅広い顧客基盤を強みに
高度なセキュリティの多様なサービスを提供

ファイナンス事業

ファイナンス分野でのサービス開発実績

高い信用力に基づく多様な資金調達

配当金総額
株主総利回り（連結）609億円（前期523億円）
109億円 （前期86億円）
111.0%（前期85.5％）

サステナビリティ推進委員会を中心とした社会・環境課題取り組みの進捗

計28回

委員会9回／WG:気候変動10回／DE＆I:9回

214回
0件

株主・投資家との対話件数
セキュリティ事故件数

G lo b al

リース事業
金融サービスという手段でファイナンシャル・
インクルージョンに挑戦する

業界トップクラスの会員数を誇る
顧客基盤

健全な財務基盤

グループ事業利益の向上

働きがいと多様な価値観の醸成
74.5%
女性管理職比率※124.9%
デジタル人材
約260名
女性社員比率変化に機動的に対応できるシステム基盤

盤石な営業基盤

7.5% （前期6.5％）

委員会・ワーキンググループ開催数

創業70年超で培った与信ノウハウ
ペイメント・ファイナンス分野に経験豊富な専門人材

社員

レジリエントな組織の実現

l
gita
Di

全社員共通人事制度のもとで活躍する人材

株主

自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）15.4%（前期15.6％）

リアルを融合させたデジタル化の推進で
顧客体験・社員体験を変革する

ive

活力ある人材

地域・コミュニティ

ROE（自己資本利益率）

ペイメント事業
あらゆる「困りごと」
を起点に既存の価値観を変革し新しい価値を創造する

パートナー

財務成果

6つの事業 P5

すべてのステークホルダーとの共創意識

お客様

不動産関連事業

新事業・プロダクト開発

グローバル事業約 40件

新プロダクトリリース件数

SWITCH SAISON※2提案数と事業化数
提案数約 1,000案件

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）
持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

86.3%

有給取得率

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

お客様の生活を
豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、
よりよい社会をつくる

事業化 4 案件

社会・環境課題解決力の強化
豊かな自然環境・
人生を豊かにする文化を守り、
地域・コミュニティの人々を元気に独立系ノンバンク最上位クラスの信用力

カーボンニュートラル・循環型社会の構築を目指した業務提携
環境保護活動（赤城自然園の運営）

来園者数約 6.5万人

業務フローのデジタル化による紙消費量削減
アジアを超えた全世界のアンダーサーブド層へのファイナンシャル・インクルージョン

少子高齢化

気候変動

市場環境・社会からの要請
デジタル化
キャッシュレス化進展

12

資産形成ニーズの高まり※1 部課長職※2 社内ベンチャープログラム

詳細はP35

Value Creation Strategy

過去中期経営計画の振り返り
2016-2018年度

2019-2021年度

2022年度へ「ペイメント事業の復活」と「総合ノンバンク化」のさらなる加速

変革と再成長 Neo Finance Company in Asia

基盤構築

ペイメント事業※1

2018年度事業利益（IFRS）

2021年度事業利益（利息返還損失引当金影響除外）

2021年度事業利益（IFRS）

522億円

ファイナンス事業※1

523億円

2021年度事業利益（IFRS）
2018年度実績
EPS

186.8 円

自己資本比率15.3 %

ROE

6.2 %

EPS

226.4円

基本方針〜イノベーションの実現とビジネスモデル・チェンジ〜

新たなビジネスモデルへの挑戦
ストックビジネスとフィービジネスの拡大

共同基幹システムへの移行完遂
提携拡大・商品開発が可能な基盤の完成
多様な顧客ニーズへの対応
決済プラットフォーム拡充／ファイナンス事業拡大

自己資本比率

15.6%

ROE

6.5%
利息返還損失引当金の影響について

基本方針
お客様と50年間をともに歩むファイナンスカンパニーへ

お金に関する「安心」と「なるほど」
を成果

グローバル事業の進出国拡大

650億円超2021年度実績

当社では過去の返還実績等を慎重に検討するだけ
でなく、利息返還の請求動向について、経済状況の変化など将来の不確実性に対応するため、必要とされる引当額を計上し、想定外の事象が発生した場合にも耐成果え得るよう備えています。

2021年度は利息返還請求の今後の動向予測等を踏

事業の多角化に一定の目途
ペイメント事業

営業時間の短縮や外出自粛などの影響を受け回復途上

まえ、
利息返還損失引当金を136億円計上しました。

ファイナンス事業

第2の柱、
堅調に拡大
第3の柱、
利益貢献拡大の見通しが立つ

円を上回る650億円超の水準でした。

グローバル事業

この影響を除外した事業利益は当初計画の600億※1 ペイメント事業にはエンタテインメント事業を包含、
ファイナンス事業にはリース事業と不動産関連事業を包含

13

Value Creation Strategy

現中期経営計画の概要
2022年度

2024年度 –総合生活サービスグループへの転換

2024年度から新中期経営計画

事業利益（当初計画）

530億円

700億円

2022年度実績
EPS

278.9 円

2022年度事業利益（IFRS）

609億円

自己資本比率

15.4%
ROE

7.5 %
ペイメント事業※1

ファイナンス事業※1

ポートフォリオ変革

グローバル事業を含む連結貢献の伸長と単体各事業の伸長がどちらも堅調に推移

2024年度の目標である連結事業利益700億円を1年前倒しで達成見込み

中期的目標として事業利益
1,000億円超を目指す

再成長フェーズ

次期中期経営計画は2024年度より新たにスタート

事業構造の”筋肉質化”

グローバル事業※2※1 ペイメント事業にはエンタテインメント事業を包含、
ファイナンス事業にはリース事業と不動産関連事業を包含※2 2022年度までペイメント事業に含まれていたグローバル事業を、
2023年度第１四半期連結累計期間より独立して記載する方法に変更

基本方針

基本コンセプト

総合生活サービスグループへの転換

3つのコンセプトを継続し、浸透させ、各事業のドライブを加速させる〜リアルとデジタルの融合でカスタマーサクセスを実現〜

Digital「総合生活サービスグループへの転換」を中期経営ビジョンとして掲げ、「 Innovative 」

Innovative

Global「Digital」「Global」
を基本コンセプトとして、「リアルとデジタルの融合でカスタマーサクセスを実現」
をミッションステートメントとする2022〜2024年度までの中期経営計画を策定

成長戦略

中期経営計画で目指す姿
売上拡大

1 「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化
2 ペイメント事業の再生

グローバル
P21

3 ファイナンス事業の健全な成長および新たな事業領域への進出

ペイメント

ファイナンス

P27

P29

経営基盤の強化

4 グローバル事業の展開加速とさらなる成長拡大

CSDX戦略
P38

14

人財戦略
P31

財務資本戦略P41

収益性の向上Value Creation Strategy

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

主に関連するマテリアリティ

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せに

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気にパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化「セゾン・パートナー経済圏」の確立「総合生活サービスグループへの転換」
を目指すうえで私たちが実現したいのが、「セゾン・パートナー経済圏」の確立です。
ペイメント、
ファイナンス、
不動産関連といったそれぞれの金融事業で存在感の強いノンバンクになるために、既存の提携先に加えてグループ各社とのシナジーを追求します。当社グループがもつ約3,500万人の顧客資産を既存提携先のパートナー企業でも活用いただける
取り組みを積極的に推進し、グループ連携を通じて企業取引のシェア拡大を図ります。
ペイメント、資産運用、不動産といった新たな商品開発に加え、セゾン・パートナーのもつ資源を複合的に掛け合わせて、協業関係およびサービスを多層化することで、お客様一人ひとりに合わせた価値の創造を図ります。
提携先

銀行

Pa

ym

セゾンビジネスサポート

C

個人

BUSINESS SUPPORT

豊かな
生活

リース

Type A

金融サービスカラー 4C安全／安心

BUSINESSSUPPORT

証券
便利／
おトク

知りたい／
学びたい

CMYK：C 100
RGB ：R 29#1D4293

M 80
G 66

Y0

B 147

K0

CMYK：C 100
RGB ：R 0

M0

G 151

Y 100

K0

B 75

＃00974B

持続可能な
社会

情報・通信

投資
法人

ss

クラウド
ファンディングsi

決済サービス

Web3

15

人材育成サービスewlレンディングbu

インターネット広告

ba

lo

G

ne

FintechN

経営
コンサルティング

事業の
成功

困りごと

通信・OA 機器の
販売／保守

信用保証

増やしたい／
備えたいce

当社サービスnna

新社名ロゴタイプデザイン案

不動産

グループ企業

法人間決済
サービス

経費管理

信用金庫

Fi

en
t

百貨店

「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化｜担当役員インタビュー
全グループ社員、一丸となって「セゾン・パートナー経済圏」の確立に挑む

Q

若命 宏尚
執行役員
グループ戦略部 担当（兼）
グループ戦略部長

2022年度からの中期経営計画で掲げた「総合生活サービスグループへの転換」に向けて、関係会社とのグループ一体経営において新たに開始した
取り組み、それが生み出すシナジーについて教えてください。

Q

取り組みの進捗はいかがでしょうか。主な成果と、浮かんできた課題を教えてください。

当社を含めグループ全体的に、自社目線での顧客満足や利益創出を重視する傾向が見られます。
「セゾンらしさ」
として培われた営業力は決して全否

私たちは、関係会社各社の「自主独立」
を尊重し、切磋琢磨しながら企業

定するものではありませんが、これでは結果として部分最適の議論や行動

価値の向上を目指すグループ経営を行ってきました。その結果、多種多様になりがちであり、「グループ一体経営」
を実現するためにはグループ社員

な事業を展開するダイバーシティに富んだクレディセゾンらしい企業集団

一人ひとりが全体最適の観点で考え、行動することが重要です。
そのためにが形成されつつあります。現中期経営計画では「総合生活サービスグルー

最も必要なことは、当社と関係会社各社が互いの事業に興味関心をもち、プへの転換」を基本方針として掲げ、グループ一体経営を意識した「セゾ知ろうとすることだと考えており、そのための仕組みや仕掛けづくり、
コミュ

ン・パートナー経済圏」の構築を目指しています。

ニケーション強化に注力して取り組みを進めています。

例えば、事業連携において最も重要なのはコミュニケーションだと考え
当社の会長・社長が関係会社各社に足を運んで、直接中長期・短期的な事を実現するために、
Q 「総合生活サービスグループへの転換」
今後特に取り組まなければならないことは何でしょうか。

業戦略、進捗状況も併せて連携し、意見交換の場とすることで、グループ

グループ社員一人ひとりのさらなる意識改革が必要です。来春には公募一体となって経営を考える機会創出に取り組んでいます。現場レベルでのによるグループ間の人材交流やコミュニケーション強化を加速させ、拠点情報交換の深耕に向けても、
グループイントラ新設、共通Slack導入などグ統合による合理化も検討していきます。
また、グループ貢献が評価につながループ間の情報共有インフラ整備や、営業担当者交流会などリアルでの情る人事制度や、関係会社間の貢献度の可視化につながる管理会計制度の報交換の取り組みを進めています。

強化なども重要だと考えます。やるべきことはたくさんあります。私自身グており、関係会社から期初事業計画の説明、進捗報告を受けることに加え、また、一部関係会社にシェアードサービス（当社で経理業務などの間接業務受託）を導入することで業務効率化を図り、営業強化・合理化の仕組み

ループの一員として、お客様を第一に考え、グループ全体最適を意識して行動していきます。

づくりにも着手しました。現在、対象会社拡大に向けグループ横断的なタス
クフォースを立ち上げ、当社だけでなく、関係会社のメンバーを交え検討を進めています。
そしてブランディング戦略にも動いており、社名や商品・サービス名に※「セゾン」と銘打つことでグループ一体感の醸成を図っています。

16※ ㈱アトリウムは、㈱セゾンリアルティに社名変更（2023年4月）、
ジェーピーエヌ債権回収㈱は、セゾン債権回収㈱に社名変更（2023年7月）

「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化

グループ各社の経営についてはブランドや資本関係で括ることなく、各企業の自主独立を重視してきました。今後も各社の自主性を維持しつつも、「セゾン・パートナー経済圏」という緩やかな横のつながりの中で、お客様を起点に、一人ひとりのお客様に対してグループ商材の連携をより強化することで、他社との差異化を図り、お客様にとって最も利便性の高い「総合生活サービスグループ」の確立を目指します。

グループ一体経営の成果

事例㈱セゾンファンデックス・㈱セゾンリアルティの利益貢献
グループ一体経営を進めている中で顕著な実績を上げているのがセゾンファンデックスとセゾンリアルティです。

グループ各社の法人営業担当者による交流会を行

特にセゾンファンデックスは、旧来の無担保ローンから不動産金融を中心とした事業ポートフォリオの転換が図られ、ビ
ジネスモデルチェンジが進んでいます。
セゾンファンデックスのシナジー創出に取り組んでいます。
ループ一体での資源活用や、顧客への価値提供につなが無担保ローン2%

リースバック

信用保証

7%

10%

39%

約900億円（オフバランス含む）

るようなアイデア創出に向け、意見交換を進めています。
不動産担保ローン

25%

無担保ローン

2012年度

25%

総合生活サービスグループへの転換を目指したグ

無担保ローン（カードローン）
から不動産金融を中心とした事業ポートフォリオへ

資産残高構成推移

PJ融資

2022年度

49%

17%

セゾンリアルティ

26%

じ、各社機能を組み合わせた複合提案など、
グループ対
また、
グループ企業間のコミュニケーションルートが（オフバランス含む）

不動産担保ローン

2023年度は交流会2回、計30案のプレゼン提案を通顧客の関係性確立に向けた連携強化が進んでいます。

約4,200億円

信用保証

PJ融資

利益貢献（日本基準）6.6億円

い、互いを知る機会をもつことで生まれる現場レベルで利益貢献（IFRS基準）78.3億円

拡充され、各社がダイレクト・フラット・タイムリーに繋がる関係性となることで、グループ一体の利益拡大を図っています。

注力事業を開発事業・賃貸事業に転換、整理事業資産は圧縮傾向
その他

資産構成推移その他

不動産売買事業20%

25%

2012年度

約2,400億円
整理事業

ホテル事業

2%

11%

整理事業

8%

開発事業

ホテル事業

2022年度6%

不動産売買事業約2,200億円

15%53%

不動産再生事業

賃貸事業

利益貢献（日本基準）2.5億円

17%

36%

利益貢献（IFRS基準）82.8億円

177%

法人営業担当者交流会

「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化

セゾン投信㈱ブロードマインド㈱クレディセゾン発行カードでのつみたて投資が可能に「セゾンのマネナビ」
を提供開始

セゾン投信は2006年の創業以来、お客様一人ひとりの大切な将来の幸せを支える資産形成

2022年8月、クレディセゾンとブロードマインド㈱は資本業務提携契約を締結し、両社におけるを支援するという理念のもと、長期資産育成型ファンドを提供し、契約者数15万人超、運用資産

金融サービス領域のさらなる拡大と成長を目指しています。
ファイナンシャルアドバイスサービス（2023年11月末時点）と多くのお客様にご支持をいただいています。
残高約7,000億円

での連携強化の一環として、
オンライン上でファイナンシャルプランナーの指名や面談（FP相談）

クレディ
新NISA制度がスタートする2024年1月より、を2023年7月より提供開始しました。保
予約ができるオンラインFPショップ「セゾンのマネナビ」

セゾン発行のセゾンカード·UC カード会員は、セゾン投

険、投資信託・債券・株式、住宅ローン、
不動産売買など、お金に関する幅広い相談を無料で受けら信の総合取引口座で購入できる3本の投資信託のつみたれるサービスです。

て投資をカード決済にて行うことができます。

投資信託の運用損益別顧客比率（その他事業者）

1位 99.5%

2024年1月

セゾン投信 新ネット取引「セゾンとつづく」
リリース

第

顧客比率

即時予約が可能

99.5%
A社

97.7%

B社

96.3%

C社

91.3%

D社

88.5%

-10%以上
0%未満

0%以上+10%未満+10%以上 +30%以上+30%未満 +50%未満

予約から面談までオンラインで完結。
即時予約・スマホでのご相談にも対応します。
クレディセゾン発行のクレジットカードで毎月10万円まで「カードでつみたて」が可能に+50%以上セゾンのマネナビの特長※ 出典：金融庁「投資信託の共通KPI に関する分析」（2023年３月末基準 ）をもとにクレディセゾンが作成※ R＆I ファンド大賞
セゾン資産形成の達人ファンド「投資信託10年／外国株式コア 優秀ファンド賞」「R&Iファンド大賞」
は、R&Iが信頼し得ると判断した過去のデータに基づく参考情報（ただし、その正確性及び完全性につきR&Iが保証するものではありません）の提供を目的としており、特定商品の購入、売却、保有を推奨、
または将来のパフォーマンスを保証するものではありません。
当大賞は、
信用格付業ではなく、金融商品取引業等に関する内閣府令第299条第1項第28号に規定されるその他業務（信用格付業以外の業務であり、かつ、関連業務以外の業務）です。
当該業務に関しては、
信用格付行為に不当な影響を及ぼさないための措置が法令上要請されていま
無断複製・転載等を禁じます。
す。
当大賞に関する著作権等の知的財産権その他一切の権利はR&Iに帰属しており、※ リフィニティブ・リッパー・ファンド・アワード・ジャパン 2023
セゾン資産形成の達人ファンド「投資信託/ミックスアセット 日本円 フレキシブル型/評価期間10年/最優秀ファンド賞」
リフィニティブ・リッパー・ファンド・アワードは、「Lipper Leader Rating（リッパー・リーダー・レーティング）
システム」
の中の
「コンシスタント・リターン（収益一貫性）（」リスク調整後リター
5年、10年でファンドを評価いたします。評価対象となる分類ごとに、コンシスタント・リターンが最も高いファンドにリフィニティブ・リッパー・ファンド・アワードがン）
を用い、評価期間3年、https://www.lipperfundawards.com（英語）をご覧ください。
Reﬁnitiv Lipper は、本資料に含まれるデータの正確性・信頼性を確保するよう合理的な努力を贈られます。
詳しい情報は、していますが、それらの正確性については保証しません。
※ 本内容は情報発信を目的として作成したものであり、金融商品取引法に基づく開示書類ではありません。
投資信託は値動きのある有価証券等に投資するため基準価額は変動します。
また、銘柄ごとに設定された信託報酬等の費用がかかります。
各投資信託のリスク、費用については投資信託説
明書（交付目論見書）に詳しく記載されております。
お申込はセゾン投信株式会社からお渡しする投資信託説明書（交付目論見書）の内容をご確認のうえ、
ご自身でご判断ください。
当社の投資信託は信託報酬等（税込 最大年率1.34±0.2%程度）の費用がかかります。
また、換金時の費用として信託財産留保額（0.1%程度）がかかります。
商号：セゾン投信株式会社
金融商品取引業者：関東財務局長
（金商）
第349号
加入協会：一般社団法人 投資信託協会

ファイナンシャルプランナーを指名できる

お金に関するあらゆるご相談に対応

約100人いるファイナンシャルプランナーの中からお客様のご希望で指名していただく
ことができます。

生命保険、投資信託・債券・株式、住宅ロー
ン、不動産売買など、お金に関する幅広い相談をすべてオンラインで行うことができます。

ファイナンシャルプランナー
在籍数約100人

18

保険相談

住宅ローン相談

資産運用

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

スルガ銀行㈱との資本業務提携

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気に

Neo Finance Solution Company の創造に向けて2023年5月、スルガ銀行㈱と資本業務提携契約を締結しました。
当社を取り巻く事業環境は、近年、銀行、証券会社および保険会社などの総合金融サービスを展開する競合他社の増加や BaaS の活用による銀行サービス提供が広がるなど、多種多様なプレーヤーとの差別化が求められる競争環境へと変化しています。
またスルガ銀行を取り巻く事業環境は、一般事業会社による銀行業への参入、

Fintech事業者による決済サービスの多様化など、旧来の銀行業界の枠にとどまらないものへと変化しています。両社が緊密かつ迅速に協業し、バンクとノンバンク双方の強みを融合させた新しいビジネスモデルを創出することで、両社の中長期的な企業価値の向上を目指します。
• カードローン• 目的別ローン• 住宅ローン• 投資用不動産ローン• 遺言信託• 保険• 外国籍の方向けビジネス

Bank

個人

Neo Finance Solution
Company• クレジットカード• フラット35• 資産形成ローン• リフォームローン• 不動産担保ローン• 銀行代理業• 不動産信託受益権販売• 保証（家賃・証貸・住宅ローン等）

Non-Bank

金融分野におけるあらゆる「困りごと」や「不※」にソリューションを提供

2023年10月

2023年11月

住宅ローン事業における連携

不動産ファイナンスの共同展開

スルガ銀行で「クレディセゾン保証付住宅ローン」
取扱いを開始「コラボレーションローン」の共同提供開始Bank

Non-Bank•顧客との直接対話力•カスタムメイドの審査力•豊富な顧客取引先基盤•即時与信、即時取引で培った審査力※不安・不便・不満など

事業領域合計で、今後5年間（2023-2027年度）

新規ローン実行額
法人• ビジネスローン• ビジネスマッチング（経営課題支援等）• アドバイザリーサービス（事業承継・M&A支援）• ストラクチャードファインナス

• コーポレートカード• 不動産担保ローン• マンション管理組合ローン• 診療報酬ファクタリング• ストラクチャードファイナンス
• リース

19

3,500億円以上を目指す

2024年夏（予定）2024年春（予定）

スルガ銀行
セゾン支店の設立

セゾンプラチナビジネスAMEX
カード共同事業化

スルガ銀行㈱との資本業務提携 Neo Finance Solution Company の創造に向けて「革新」
を生み出せる最良のパートナー

水野 克己㈱クレディセゾン代表取締役（兼）社長執行役員COO

共に成長し、新たな付加価値を創り出す

当社が中期経営計画で掲げる「総合生活サービスグ

当社の企業理念 “あってよかった、出会えてよかった、

ループへの転換」に向けて、銀行機能は顧客へのサービ「リテール・と思われる存在でありたい” を実現するため、

ス強化を図るうえで必要不可欠な機能です。
リテールビ

ソリューション事業の進化」
を経営戦略に掲げています。

ジネスに強みをもつノンバンク業態であるクレディセゾン「総合生活サービスグループ」を標榜するクレディセゾと銀行業態であるスルガ銀行がシームレスに連携するこンがもつ幅広い機能と、当社のリテール・バンキング機能とにより、企業価値の最大化が実現できるパートナーでをシームレスに組み合わせることで、より多くの生活シーあると判断したため、資本業務提携を行うことに合意しま

ンでお客様の「不」を解消できるビジネスモデルが創り出した。
また地方銀行ながら革新的なサービスを数々生みせると考えました。また、当社のお客様だけでなく、クレ出している社風も当社と相通じるものがあり、市場にない

ディセゾンのお客様へも新しい付加価値をご提案するこ

新たなサービスを両社で生み出すことも可能だと考えてとが可能になり、両社の成長を一緒に目指せる相手だといます。

確信したことも、提携を決めた理由の一つです。

資本業務提携を成功させるには「相互理解」「尊重」「情

バンクとノンバンクの融合という新しいビジネスモデ

報開示」が必要不可欠だと考えています。両社が共通のルを成功させるためには、両社間の信頼関係を築いてい目標に向かって、双方の現状をよく理解した上でそれぞくことが最も大切です。役員レベルは当然ですが、いろれの企業文化を尊重すること、刻一刻とビジネスの状況

いろな階層・分野で、オープンなコミュニケーションを促が変化していく中で、情報格差が起きないよう常にコミュ進することが大切だと思っています。すでに社員の相互

ニケーションをとることなど、立場を超えてフランクに話派遣や各部署間での人材交流も始まっていますが、「企ができる距離を保つことが重要であると考えます。
すでに業風土が似ていて、議論しやすい」「良い刺激をもらった」

役員・部長クラスだけではなくスタッフレベルでも人材交「新しいアイデアが生まれそう」
といった声を当社の社員

流をスタートしています。
コミュニケーションをさらに活から聞いています。
これからも、社員同士がワイガヤでき性化させて関係を深めることで、本質的なシナジーが生るような「場」をつくり、刺激し合い、共に成長し、新たなまれると考えています。

付加価値をお客さまに提案できるよう、関係を深めてい
きたいと考えています。
20

加藤 広亮
スルガ銀行㈱代表取締役社長

Value Creation Strategy

グローバル事業｜担当役員インタビュー

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気に

インドで築いた事業モデルをグローバルレベルで水平展開し、利益貢献と「ファイナンシャル・インクルージョン」のスケールアップを図るQ

森 航介
取締役（兼）専務執行役員
グローバル事業全般執行グローバル事業部 管掌

Q

成長戦略「グローバル事業の展開加速」の進捗はいかがでしょうか。

急拡大しているインド事業の取り組みをお聞かせください。

2022 年度は、4月にシンガポールに設立したインターナショナルヘッド

インド参入当初の事業モデルはBtoBもしくはBtoBtoCでした。提携先のを中心として、特にレンディング（貸付）事業のグローバル
クォーター（IHQ）

Fintechプレーヤーや新興レンダーを通じた、アンダーサーブド層の個人

これまで利益貢献の牽引役であったベトナ化が大きく前進した1年でした。

に対する融資が中心で、与信や資金回収などにや中小・零細企業（MSME）

ムに加え、
コロナ禍以降、
インド事業が急成長を遂げました。
また同国での付随するリスクを最小限に抑制してきました。現地でのプレゼンスを高めて

ビジネスモデルやリソースを活用する形で、インド同様にFintechエコシス

いった結果、大量のデータや知見が蓄積され、これまで以上に事業機会がテムの大きいブラジル・メキシコでの事業展開を開始しました。
インドネシ

これまでのリスク分散型のビジネ
増加しています。
そこで2023年度からは、

アにおいては、
デジタルレンディング事業を行う会社JULOを持分法適用会

スモデルから一段進化させ事業のスケールアップを図るべく、BtoCモデル

社化し、同国でのレンディング事業モデルの再構築を進めています。

を本格スタートさせました。個人のお客様に対しては、
エンベデッドファイナ

インベストメント（投資）事業に関しては、約10年前に実施したアーリー

ンス※という形で、多くの顧客を抱えるアプリ・プラットフォームに我々のレステージへの投資が、2022年度に投資評価益として大きく数値に表れましンディング商品を埋め込み、自社で与信・回収を行うサービスを提供していた。
しかし足もとのベンチャー投資に対するグローバル事業環境は、金利上ます。
また、MSME向けレンディングも展開しています。MSMEとのコミュニ

昇などのマクロ環境が不透明なこともあり市場が冷え込んでいます。
それをケーションにおいては、最終的にはデジタルではなくフィジカル（対面）の場

踏まえて現状はより厳選した先に投資を絞っていますが、長期視点での戦が鍵となることが多いため、2022年度からインド国内に広げてきた約40の略としては、引き続き投資を継続していく方針に変わりはありません。
レン

支店網を活用しながら、デジタルとフィジカルを融合させた「フィジタル」戦

ディング事業とのシナジー創出や各マーケットでのネットワーク構築も見据略で推進しています。

えながら新規投資を厳選して行っていきます。

※ 自社の金融サービスを非金融事業者の提供サービス内に埋め込んでエンドユーザーに提供する仕組み。
埋込型金融や組込型金融ともいう。

21

グローバル事業｜担当役員インタビュー

Q

グローバル事業の成長の要因をどのように考えていますか。

Q

今後の事業戦略についてお話しください。

レンディング事業は、世界的な金利上昇局面での調達コストアップや当社のグローバル事業は、
レンディングもインベストメントもより飛躍的

Fintech関連の規制変更にも対応しながら事業成長を果たしてきました。
こに成長していけると確信しています。
インド、
ブラジル、
メキシコ、
インドネシ

の一番の要因は、自ら考えて動くことができる現地チームの強さと、それを支

アは子会社を通じて事業成長を図ります。
レンディング事業では、近接地域

えるIHQや本社の体制にあります。現地では、若くて優秀な人材が自ら起業で展開することのシナジーはあまり期待できません。なぜなら、国によってしたかのような当事者意識を持って事業に取り組んでいます。
こうした人材事業環境が全く異なるからです。例えば東南アジアは、言語・文化・民族がのポテンシャルを最大限に引き出せるのは、失敗を恐れず走りながら考える

多様で、かつ規制や事業ライセンス、
デジタルを含めたインフラの発展度も

またIHQと日ことを後押しする、
当社ならではのDNA・風土があるからです。

国・地域によって違います。
そのため地理的条件ではなく「Fintechエコシス

本のグローバル事業部もコインの表裏のように一体となって、財務・経理、
法

テムの規模」という観点で参入地域を選定することに重点を置いています。

務、
事業開発、
ガバナンスなどの領域で、事業を支える強力な土台となっていアフリカや中南米諸国、中央アジア、東欧など世界全体を視野に参入候補地

ます。
加えて、
インドに進出して間もない中、本格的な市場調査を開始してかの検証を続けます。
また、
グローバル事業の拡大に最も重要なリソースは人らわずか半年でブラジル・メキシコ進出のゴーサインを出せる経営陣の迅速材です。今後も引き続き優秀な人材の確保に努めていきます。

な意思決定も当社の強みです。
金利上昇や地政学リスクの高まりがある中でグローバル事業が拡大しているのは大きな前進だと捉えていますが、まだ「成功」といえる段階にはあり

BtoB、BtoCモデルで事業をスケールできるか、
グローバルでの水平ません。
2023年度以降に試されると認識しています。
展開が順調に進むか。

・インクルージョン（金融包摂）」を通じた
Q 「ファイナンシャル
SDGsへの貢献についてお考えをお聞かせください。
当社の事業は、SDGsに掲げられているファイナンシャル・インクルージョ
ンや雇用機会創出といったテーマに直接貢献しています。
ノンバンクである当社は、現地に根を下ろした事業会社として、長期的視点をもって市場にコミットして投融資を手がけている点で、一般的なインパクト投資ファンドとは異なる特徴を打ち出しています。2023年秋にはIHQにて初のインパク
トレポートも発行し、当社の取り組みを広く社会の皆さまにお伝えしています。
引き続きファイナンシャル・インクルージョンを推進して社会に貢献していきたいと考えます。

22

Value Creation Strategy

グローバル事業の展開加速加速するグローバル展開(Fin)Tech

当社はレンディングとインベストメントを事業の中核として、東南アジア·インドを中心にグローバル事業を展開しています。
また2022年度にはブラジルとメキシコにレンディング子会社を設立、現在7ヵ国に進出しています。
またレンディング事業においては、
アンダーサーブド層※への貸付を通じてファイナンシャル·インクルージョンの実現を推進、によるスタートアップへの投資
インベストメント事業では、
シンガポールを拠点としたコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）

INCLUSIONを通じ、リターンの追求と同時に既存ビジネスとのシナジーを創出しています。
シンガポールのIHQを中心にグローバル事業全レンディング事業体の拡大を加速し、当社の成長を牽引してまいります。

INNOVATION
インベストメント事業※ 銀行や伝統的な金融機関から十分な金融サービスを受けられない人々

インド

2022年度セグメント事業利益

Kisetsu Saison Finance (India) Pvt. Ltd.
（以下、Credit Saison India）
個人、中小企業向けレンディング事業

タイ(Fin)Tech-led INCLUSION and INNOVATION

90億円※内レンディング事業は32億円

メキシコ

Siam Saison Co., Ltd.

事業者向けレンディング事業

Credit Saison Mexico S.A. DE C.V., SOFOM E.N.R.
個人、中小企業向けレンディング事業

HD SAISON Finance Co., Ltd.

ベトナム

個人向けレンディング事業

Saison International Pte. Ltd.
国際統括本部（IHQ）
Saison Investment Management Pte. Ltd.

シンガポール 新興国を中心としたオフショアレンディング事業
Saison Capital Pte. Ltd.

海外におけるコーポレートベンチャーキャピタル

PT. Saison Modern Financeインドネシア

個人、
中小企業向けレンディング事業

ブラジル

Julo Holdings Pte. Ltd.

個人向けデジタルレンディング事業

23

Credit Saison Brazil Participações Ltda.
個人、中小企業向けレンディング事業

グローバル事業の展開加速加速するインド事業
Kisetsu Saison Finance (India) Pvt. Ltd.

■ さらなる飛躍に向けて（以下、Credit Saison India ）は、現地のア事業戦略

ンダーサーブド層を対象にレンディング事業

Credit Saison Indiaはこれまで、Fintechプレーヤーなどとの提携による貸付を通じ、データを展開、2019年の事業開始以降著しい成長や知見を獲得しながら事業基盤を構築してきました。2021年からはその経験をもとに最終顧客を遂げています。

への直接貸付を開始、
エンベデッドファイナンスやブランチレンディングなど、顧客タイプに合わせた戦略的な展開を行っています。

■ 4つのモデルで多角的に事業を展開

今後も事業の多角展開で他社との差別化

Credit Saison Indiaでは、4つの事業モデルによる多角化戦略を展開しています。2023年9月

BtoBtoC→BtoCのステップ戦略
参入ハードルを図るとともに、利益性の高い事業モデルへ

グ
末時点で債権残高は約1,500億円まで伸長、上期の連結貢献利益は9.1億円と順調に拡大し、の挑戦を続けます。

顧客への
直接貸付

ローバル事業のエースとしてその成長を牽引する存在となっています。

Fintechプレーヤーや新興レンダーなどのノンバンクに対する貸付。顧客獲得から回収までをノンバンクが実施• パ―トナーシップレンディング
Fintechプレーヤーとの提携を通じた貸付。
Credit Saison Indiaが最終顧客への与信をCredit Saison India債権残高推移
ホールセールレンディング
パートナーシップレンディング
エンベデッドファイナンス
ブランチレンディング

Fintech

との
共同貸付

(億円)

2,500

Fintech2,000

インド全土に40ヵ所の支店を開設

実施、債権を保有• エンベデッドファイナンス
（個人向け）
非金融業者との提携を通じた貸付。
携帯キャリ
アなどのアプリにCredit Saison Indiaのサービスを組み込み• ブランチレンディング（主に中小企業向け）
中小企業向けを中心とした直接貸付。
インド全土に開設した支店を営業拠点として活用

スケーラビリティ• ホールセールレンディング

への貸付

1,500

資本戦略
急速に拡大する事業を支え、また金利面における優位性を確保するべく、戦略的な資金調達を1,000行っています。

2022年3月にインドの格付会社CARE Ratingsから、2023年3月に現地最大級の格付会社

500

CRISIL Ratingから、どちらもAAAの格付を取得し、これまでに現地トップバンクを含む28の金0融機関から借入を行っています。
また8月には当社海外子会社初となる社債（Non-Convertible

2019 2020 2021 2022 2023 2023（年度）
上期

Debentures）を発行するなど、現地マーケットでの信用を得ながら着実に成長を続けています。

見込24グローバル事業の展開加速

アジアを越えて、
ラテン地域へKisetsu Saison Finance (India) Pvt. Ltd. CEOインタビュー

インドにおけるレンディングビジネスの“Powerhouse（最強企業）” を目指す

2023年2月にブラジル、3月にメキシコに事業会社を設立確実に目標を達成し続けているその秘訣や具体的な取り組みを
Q 設立以来、教えてください。

し、
ラテン地域への進出を果たしました。両国は金融サービ
スに十分にアクセスできないアンダーサーブド層が多数存（Fintechエコシステ
在し、また近年は政府の後押しもありFintechプレーヤー企業を取り巻く環境

私たちはビジネスにおいて「実行」
が非常に重要だと考えています。
目標達成に向けた計画を確実に実行できるコアチームを編成できたことは、まずひとつ大きな成功要因といム）が急速に発達しています。
インド事業で得た知見、経験をもとに、現地に適した金融サービスをえます。
特に実務上のトップであるミドルマネジメント層には、さまざまな規制に対応しな提供することで、ラテン地域におけるファイナンシャル·インクルージョンの実現を目指します。

がら事業拡大に向け常にアグレッシブに行動できる、
素晴らしい人材が揃っています。
もうひとつには、
OKR（Objectives and Key Results）というフレームワークが非常に重要な役割を果たしたことが挙げられます。
これは、ある一定の期間で達成すべき具体的な目標を定め、定量的な成果指標を提示·測定する手法です。
当社では数年前からこのOKRを活用し、独自の仕様にカスタマイズしてきました。
この取り組みにより、四半期ごとに全事業部門が達成すべき目標が非常に明確になり、会社として大きな目標を達成する

現地の優秀な人材を積極的に登用ため、すべての部門が機動的に連携できる体制を作り上げることができました。
実行のみ
が“King（王）”だとするなら、OKRを使った実行はまさに“God（神）”と言えるでしょう！

インベストメント事業 ─海外CVC事業─

Q 今後の成長戦略について教えてください。

海外の有望なスタートアップ企業へ投資を行うSaison Capital Pte. Ltd.は、
インド、
インドネ
また2022
シアを中心にFintechやBtoBコマースなどの分野への投資を積極的に行っています。

になるというビジョ
これまで私たちは、
インドの「ネオレンディング·コングロマリット」
ンを掲げていました。
これは、多くの競合他社が単一の事業ラインであるのに対し、私た

年9月にはトークン投資に特化した法人（Saison Crypto Pte. Ltd.）を設立、リアルワールドア

ちはマルチプロダクト·マルチ事業を展開してきたからです。今後数年で、この戦略のもや分散型金融などの分野への投資も行っています。
セット
（RWA）

と構築してきた基盤をより強固なものとすることで、インドで強靭なビジネスを構築しWeb3領域の投資先（一例）ていけると確信しています。
そしてIPOなどを含めた資本と負債の両面からなる柔軟かつ効果的な資本戦略のもと、単なるコングロマリットを超え、同国のレンディングビジネスにおける“Powerhouse（最強企業）”を目指します。
Kisetsu Saison Finance (India) Pvt. Ltd.
CEO Presha Paragash (左)Asia PE-VC Summit 2023に登壇（写真右端）
メンバーはパネラーとしてさまざまなイベントに参加

25

グローバル事業の展開加速

当社グループ初のインパクトレポ―トを発刊
2023年11月、IHQであるシンガポールのSaison International Pte. Ltd.を通じて当社グルーインパクトレポート発刊にあたって

プ初のインパクトレポートを発刊しました。同社はインパクト投資の経験と知識を備えたメン

ESGやインパクトの考え方をグローバル事業全体に浸透させバーを中心に専門チームを組成し、まずはじめに、この度のインパクトレポート発刊を嬉しることで、ポジティブ・インパクト創出の最大化を目指しています。

く思うと同時に、本レポートへの掲載を誇りに思います。
現在私たちは、
グローバル事業共通のESG·インパク■ インパクト投資のゴールと事業モデル

GOAL
01

中小零細企業の潜在的な成長力と経済機会を引き出す

ト投資のフレームワークを設計することに注力し、
すで
GOAL
02

Management Pte. Ltd.をはじめ、各国のレンディ

クトを生み出したかを可視化するための「測定」が必須

融資先／提携先1,080,911※インパクトレポートより抜粋、2022年度末時点の数値となります。ただし、なかには十分なデータをもってい現地レンディング会社

現地707,344

インパクト投資においては、その事業がいかにインパ

融資

融資実行件数ンの達成を目指しています。

クレディセゾン

ンダーサーブド層に対し融資を行っています。

融資顧客数

パクトレンズ”を通して事業を行うことで、私たちのイン

クレディセゾングループ

ング子会社およびその融資先を通じて、現地のア

主要データ

終的には全海外子会社に浸透させ、各社が“ ESG·イン
パクト戦略の核であるファイナンシャル·インクルージョ

日本

当社は、シンガポールのSaison Investmentにいくつかの海外子会社での導入が進んでいます。最十分な金融サービスを受けていない個人
および世帯の生活向上

最終顧客

Saison International Pte. Ltd.
Head of Impact

Marie Anna Bénard

ない融資先もあるため、彼らの意識改善を行いつつ、今後はデータ収集の自動化など効融資

率的な運用を行うことで彼らをサポートしていきます。
また収集したデータを活用して、ノンバンク・Fintech

インパクトをさらに増大させることも私たちの大切な役割です。最終顧客へのネガティ

融資

ブ・インパクトを軽減するため、融資先の融資規程やプロセスについてアドバイスするなど、運営改善にも尽力しています。将来的には、気候変動などにも投融資のテーマを中小零細企業・個人

広げていくことを視野に入れています。
最後に、この数年でSaison Internationalはポジティブ・インパクトの増大に向け着利用者の声

実に規模を拡大してきました。一方でこの取り組みは、
ひとつ間違えると環境や社会的二児の母であるSophanarenさんは、5年前から衣装雑貨屋をリスクに対する脆弱性を増大させる可能性も孕んでいます。ポジティブ・インパクトへの貢献度を測定·実証すると同時に、潜在的なネガティブ·インパクトを管理·緩和する。

営んでいます。

この両方のケイパビリティを強化することで、
日本はもちろん、世界における当社の成「これまでいくつかの金融機関に融資を申し込みましたが、審査長と戦略的ポジショニングに大きな貢献を果たしていきたいと考えています。

が通ることはありませんでした。
今回初めて（Saison Investment

Managementの融資先である）MAXIMA Microfinanceから Phat Sophanarenさん

融資を受けられたことで、仕入れを増やすことができました」（カンボジア在住）

インパクトレポート
（英語版）
はこちら

26

https://saison-international.com/impact/持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

ペイメント事業の再生

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

ペイメント事業戦略の基本コンセプト
ペイメント事業は、富裕層・法人マーケットの拡大、
プレミアムカードへのシフト、手数料収入

この成長を加速させるために、
まずはお客様の日々の生活に寄り添った「感動体験の創出」と「快の拡大を目指した戦略などを展開しています。現中期経営計画の中で取り組んできた「新GOLD

適なキャッシュレス生活の提供」などに努め、
新たなお客様の定着を図り、
アクティブユーザー化を戦略」「AMEX戦略」
は順調に推移しており、高単価·高稼動の顧客づくり、営業体制の強化、DXに目指します。
同時にショッピングリボやキャッシングなどの手数料ビジネスの拡大も図ります。
これまで培ってきた豊富なノウハウ·与信力·営業力を活かし、成長土台となる安定した収益基よるコスト削減などが実現できつつあります。

盤を確立することで、収益·利益の最大化に取り組んでいます。

1

ペイメント事業戦略の3つの柱

収益・利益の最大化へ
今後の成長を加速させるもの

マスマーケット（個人）から
富裕層・法人（個人事業主・SME）
マーケットの拡大

定着顧客の利用促進
基盤強化の継続

グループシナジー追求
手数料収入の拡大

ターゲット戦略

安定した収益基盤の確立
会員構造変革2

手数料ビジネス強化

組織力向上・DX

豊富なノウハウ・与信力・営業力

今後の成長土台となるもの

個人

一般カードからプレミアムカードへ

高単価・高稼動顧客づくり

富裕層・法人3

手数料収入の拡大
ショッピングリボ

営業体制の強化キャッシングDX推進によるコスト削減、
スピード加速その他手数料（年会費）

27

ペイメント事業の再生

現中期経営計画におけるペイメント事業戦略
ペイメント事業の再生に向けては、AMEX戦略による個人·SME·富裕層などの顧客獲得、新GOLD戦略によるメインカード化を進めています。個人顧客では年会費無料カードで接点をもった幅広い
お客様にプレミアムカードへのランクアップを促進し、一客単価、年間利用金額向上によるメインカード化を目指しています。法人領域ではSME、富裕層向けカードの展開を進めています。

新たなロイヤリティサービス「SAISON GOLD Premium」
にてメインカード化を推進「AMEX戦略」と「新GOLDカード戦略」
を中核に、新たなモデルを確立

最上位カードSME

BUSINESSPro AMEX「GOLDの特別感」＋「日々利用したくなる特典」
により、お客様から選ばれるメインカードへ

日本初「METALSURFACE CARD™
（メタルサーフェスカード）」を採用• 映画料金1,000円など140万件の優待
主な特典• 年間50万円ごとにボーナスポイント進呈

富裕層・法人（個人事業主・SME）
マーケットの拡大

プレミアムカードへのシフト

新規発行の内訳シェア推移

ショッピング取扱高の内訳シェア推移

法人は個人の 約

富裕層シェア2018
約2022 （プレミアム）

2018
約2022 （プレミアム）

（年度）

約20%増

12pt増
法人シェア 約5 pt増

約8%
約8%
約20%

法人

約13%

プレミ
アム
法人
個人

• コンビニ・カフェ・マクドナルドで「最大5％ポイント還元」• 空港ラウンジ無料/旅行傷害保険

提携カード

ショッピング一客単価

3.5倍

SAISON GOLD Premium

インビテーション

コンセプト
カード

COBALT
BUSINESSAMEXPEARL AMEX

さまざまなアライアンス先の幅広い顧客層へアプローチ“特別感の演出”

PLATINUM
BUSINESS
AMEX

ROSE
GOLD
AMEX

これからのクレディセゾン

プロパー
カード

PLATINUM AMEX
GOLD
AMEX

これまでのクレディセゾン＝

AMEX戦略

個人

5pt増
法人シェア 約10pt増

富裕層シェア（年度）

4.78兆円
約10%

約15%

5.28兆円
約20%
約20%

プレミアムカード切替前後の単価
切替後単価（年平均）約※ SAISON GOLD Premium

40%増

年100万円以上利用の会員シェア
推移（個人・SME）

2018
2022 約
（年度）

30%増

2022

（年度）

2018

2022

中期的目標 （年度）

2022

10pt増

約

約5%

法人
個人

2018

プレミアムカードシェア

プレミアム

2018年度個人

2018

カード会員構成比

中期的目標 （年度）28プレミアムカード切替前 プレミアムカード（一般カード）
切替後

2018

2022

中期的目標 （年度）

約90%

プレミアムカード
約15%

2022年度

一般カード
約75%

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

ファイナンス事業の健全な成長と新たな事業領域への進出

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

ファイナンス事業における主な施策■ 有担保領域の保証ビジネスの拡大■ 不動産ファイナンスビジネスの成長

当社のファイナンス事業は、
これまでは無担保領域を中心に展開してきましたが、有担保の領不動産ファイナンスビジネスについては、
ビジネスパーソン·シニア·法人向けの商品拡充をは域に参入することにより事業領域を拡大し、さらなる成長フェーズに進んでいきます。2010年かじめとする施策により着実に成長しています。今後も㈱セゾンファンデックスとともに、さらなる

ら信用保証事業を開始している㈱セゾンファンデックスと連携しながら、有担保保証領域を拡大

成長を目指していきます。

していきます。
提携金融機関
約400先

1985年

（証書貸付型フリーローン保証）の拡大

2nd Step Payment

個人
個人事業主向け

事業開始

不動産ファイナンス領域の商品拡充

1st Step “無” 担保 保証領域

2013年

（

共同営業

• 提携金融機関 約400先へのアプローチ• スルガ銀行「クレディセゾン保証付住宅ローン」

3rd Step

2003年
2016年
1994年 不動産担保融資 リースバック“有” 担保 保証領域へ
住宅ローン保証事業に参入（22年4月）

プロジェクト融資

不動産ファイナンス領域の残高推移

提携先16先事業開始

12,000“有” 担保 保証領域（不動産担保ローンに関する保証）の拡大

高齢社会
人生100年時代
老後資金2000万円問題

金融機関向け（億円）

10,000

ビジネスパーソン・シニア・法人向けの商品拡充“残高拡大”と“資産効率性”両輪での運営への移行（億円）

提携金融機関2010年

セゾンの資産形成ローン プレミア

商材の紹介等）

取扱開始

約40先

2023年

資産形成ローン

提携金融機関との関係性向上

リースバックプロジェクト融資
不動産
担保

保証残高 推移
信用保証

セゾン
ファンデックス

6,000

不動産ファイナンス領域の商品拡充による債権残高の拡大
2021-2022年度

5,000

資産形成ローン
債権売却

住宅ローン
保証

信用保証

2020

2021

2022

2023
上期

2023
計画

中期的目標

クレディ
セゾン

（累計1,100 億円）

クレディセゾン

0

セゾン
ファン
デックス

0

（年度）

29

資産形成
ローン
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2023
上期 計画

中期的目標（年度）Value Creation Strategy

ファイナンス事業とペイメント事業の融合
家賃保証事業の成長
2022年度、20〜30代の若年層が入会者の多くの割合を占め、お客様の約55%は20代です。

家賃保証が有効な新規獲得チャネルに

家賃のカード決済をきっかけにメインカード化へというルートをつくることで、LTV（Life Time

Value：顧客生涯価値）の高いお客様の獲得につながっています。

20〜30代以下のこの取り組みをさらに推進するために、2022年10月の組織改定で家賃保証部がファイナンス

若い顧客層の獲得

若年層が中心メインカード化による長いお付き合い事業部からペイメント事業部に再編されました。

LTVの高い会員の獲得
若年層の囲い込み

家賃保証事業についてはDXを先行して進めていたため、ペーパーレス化や自動化を組み合わせながら展開できており、業量が拡大するなかでも人的リソースを投入することなくビ
ジネスを展開できています。

家賃保証経由での新規カード入会者に占める20代以下の割合は、当社全体の約2倍

40代以上

30代以上

家賃保証事業の成長とDX推進

20代以下

家賃保証経由の新規カード入会者
年代別構成

40代以上

約55％

20代以下

（参考）
当社の新規カード
入会者における
年代別構成

約30％

家賃保証事業のDX化
家賃保証審査をカード審査と統合し、業務のDX化で業務効率を改善

30代以上

カード審査へ統合

ペーパーレス化

手作業のデジタル化審査スピード UP

業務効率の改善

人件費の低減

新規獲得数拡大

一人当たりの処理量拡大

人員数の適正化※2022年度

メインカード化

家賃のカード決済をキーにメインカード化へ成長

家賃保証に契約
当社カード同時入会

キャッシング
利用増

初期費用・引越代でまとまった現金ニーズ

ショッピングリボ
利用増

家賃のカード決済開始

メインカード化へ

LTV

家具・家電等の大型商品の購入

家賃をカード決済している会員の顧客単価は、
当社平均の約3倍

30持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

人財戦略｜担当役員インタビュー

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気に

一人ひとりの個性と強みを活かしながら「今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会」
を実現する

Q

現中期経営計画では、事業成長を担う人財力強化の目標がありますが、
クレディセゾンにおける「プロフェッショナル人財」の定義を教えてください。

ロジーセンターでコアデジタル人財やビジネスデジタル人財を260名育成
しており、2023年度はテクノロジーセンターと各事業部協業によるデジタ
ルIT人財の育成に注力しています。
また、多様な人財が決定権をもつために女性社員や中途入社社員の管理「プロフェッショナル人財」とは専門領域を深耕する社員と、多岐にわたる

職登用が必要だと考えています。2022年度は女性管理職比率24.9％（※部

事業領域を新耕する社員を指します。専門領域を深く耕せる社員は世の中

課長職）と決して低くはないですが、全社における女性社員比率と比較するの動きやお客様の声を踏まえて既存の商品やサービスをブラッシュアップと物足りないため、あらゆる社員に決定権のあるポジションに就くチャンス

安森 一惠

しながら１を10に、10を100に育てることができ、時に100を0に導くことがを与えるためにも新たな取り組みを講じていきたいと考えています。

常務執行役員
戦略人事部、
プロセシング事業部 管掌（兼）
プロセシング事業部長

できる重要な役割を担います。一方で多岐にわたる事業領域を経験しながら新しい領域を耕せる社員は既存の商品やサービスのカタチに拘らず、０から１を生み出すことができる貴重な役割を担います。
いずれも“自分の得意なこと・やりたいこと”と社会情勢を意識しながら“経営戦略が求める成果発揮”ができる視座の高さ・視野の広さを養うことが必要です。

Q

2024年5月に発表される新中期経営計画において、人財戦略で特に重視する点はどのようなことですか。

新中期経営計画での人財戦略として重視している考え方は3つあり、ひとつは「深耕と新耕のプロフェッショナル人財の創造強化」、次に事業部と協働し、事業部の特性や課題を踏まえ具体的な取り組みで組織成果を目指Q「総合生活サービスグループへの転換」の実現に向けた
現中期経営計画における主な目標と、その進捗、達成度合い、
課題を教えてください。

す「事業部人事機能構築（Human Resource Business Assist）」、最後に「ライフワークフルネスを基盤としたダイバーシティ」
です。
プロフェッショナル人財創造は、
オープンチャレンジ
（社内公募）の選考プ「今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会」の一翼を担うためには、多ロセスへの対話機会の拡充や、多様性も重視したアセスメントプログラムの様な経歴・経験・思考・働き方の社員が活躍する必要があります。論理に基改定、専門知識を有する人財の中途採用強化など、運用や基準を改定しなづくデジタル思考と顧客満足主義を実現するセールスマインドを有する社

がら引き続き取り組んでいきます。

員は新しいクレディセゾンを創るために不可欠です。
当社は2024年度まで

事業部人事機能構築は、事業部により採用・教育・労務・組織活性・配置にデジタル人財1,000名創出を目指していますが、2022年度までにテクノ転換などの課題が異なり一律の運用や制度で対応することが難しいという31

人財戦略｜担当役員インタビュー

実態を受けて、戦略人事部と事業部を兼務する人財を配置します。実態をよ2023年4月はアセスメントプログラム受講の対象条件拡大と、本人意思り詳細に捉え、課題解決を試みることで、最終的に事業部の成長を人事側による申し込みを必須とする改定を行いました。人事制度として用意した多面でアシストできる存在になることを目指します。

様なキャリアパスの活用には自律したキャリア形成が不可欠なので、自らのライフワークフルネスとは、会社も自分も、仕事も家庭も、どちらかではな意思で受講に挑むこと、仮にくどちらも充実させること。性別、年齢、障がい、国籍といった属性の多様性

失敗しても啓発点を理解してだけでなく、1人の人間として多様なライフステージを充実させるため、制度次を目指せることを目的とし設計や環境整備を行います。例えば社員は出産・育児・介護といった自分自て改定しています。

身以外のことで会社を離れる期間があり、会社はそのための休暇制度を制

2023年度は各事業部で受定してきましたが、自分自身のスキル習得や知見を広げることが理由で会講者を後押しする勉強会や社を離れる場合、退職しか選択肢がありませんでした。
この常識を変えてい経験者との座談会などの取りき、再びクレディセゾンを創る一員として戻れる制度を考えています。

組みも広がっており、業務を超えた縦横のつながりが強くなったと感じています。

Q

2017年、2022年に続き、2023年4月にも人事制度をさらに対話機会の創出につながる社員食堂リニューアルプロジェクト「SAISON CAMPUS」に参画した際の一枚改定しています。
その狙いと、
特に成果が表れた取り組みを教えてください。

社員一人ひとりが個性や強みを活かして失敗を恐れずチャレンジできる
こと、組織として失敗を許容し成長につなげられることを目的に、二度にわたる人事制度リニューアルを行い、社員区分統一、等級区分の整理、
アセス
メントプログラムの導入、さらに課長職と同等の“スペシャリスト職”を新たQ

人的資本強化がより重要視されるようになる中、
クレディセゾンとして今後どのような取り組みを進めていくことをお考えでしょうか。
また、社員に期待することを教えてください。

なキャリアパスとして設けました。
アセスメントプログラムを受講して自身

社内外問わず、今まで接点のない人と数多く対話してもらいたいです。
タの得意領域が理解できたうえで成果発揮したことが理由と考えますが、ス

イムパフォーマンス、
コストパフォーマンスなど“〇〇効果”が取り上げられペシャリスト職への登用が増えています。

る昨今ですが、短期的な効果にとらわれず多くの価値観に触れ、理解する機

従来のキャリアパスはマネジメント領域を中心とした“課長職”だけでし会を積んでもらいたいです。
「今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会」

たから、専門分野を深耕しても将来のキャリアが描けなかった社員にとってを築くためには、物事の本質を見極める力と多様な価値観を満足させるたは不安が大きかったと思います。
自身の得意領域において結果が認められめの手法を考える力が必要です。
「個人」
「チーム」
「会社」
などの枠に固執せ

次のステップに進むことは社員にも当社にも大きな成果が生まれると考えず、知らないことを知り、自分の頭で考え答えを出して行動できる社員と共ます。

に、新しいクレディセゾンを創っていきたいです。
32

Value Creation Strategy

人的資本
経営戦略・事業戦略実現のための人財戦略

企業価値創造実現に向けた取り組み

当社は、
創業以来、
さまざまな困難の中、「人」
を価値創造の源泉と捉え、サービス先端企業とし

クレディセゾンの
人的資本・文化てチャレンジを続けてきました。
「今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会」
を目指し、
中期経営

RESOURCE

ビジョンに「総合生活サービスグループへの転換」
を掲げた今、「新しい価値を創造し続けるプロ

強化ポイント/主な取り組み
INPUT・ACTION

中途採用の強化

多様な人財います。経営戦略・事業戦略・人財戦略が三位一体となり、これからもクレディセゾンらしい価値

1 多様な人財創造を実現していきます。

の活躍

今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会の実現

年齢・性別・
学歴無用の能力主義

総合生活サービスグループへの転換

デジタル人財
採用育成

DE＆I推進

多様な働き方エンゲージメントサーベイを起点とした
効果的な人事施策の実行

2 挑戦する風土

1 多様な人財の活躍• 中途採用の強化• 個を活かす環境づくり• 年齢や社歴にとらわれない働き方• ジェンダー平等• 障がい者雇用• グローバルシナジー

2 挑戦する風土• オープンチャレンジ（公募）• FOC推進会議• NEXT SAISON• SWITCH SAISON• 挑戦意欲醸成

社員の活躍を支える職場環境

挑戦意欲の
醸成

挑戦と変革のデジタル人財 260人

3 主体的な

主体的に学び成長する
人財への教育支援

学び・成長

全社員共通
人事制度

3 主体的な学び・成長•アセスメントプログラム• 多様な研修プログラム• 資格取得支援• キャリア自律支援

2024年度

前比173.3%

1,000人

女性管理職比率 24.9%

2024年度

前比101.6%

25%

育休取得率

2024年度

女性100% 男性 58.5%

男性育休※

50%

任用 55人NEXT SAISON実績

実行中 10件 検討中 5件

DNA

３つの強化ポイント
多様な人財が個の強みを失敗を恐れずチャレンジし、活かして活躍できる環境づくり 失敗を許容する組織風土醸成

前比159.4%

教育体系の再構築
リスキリングメンタル対策

4 健康経営
生活習慣病対策

人財育成投資額 137千円@人
前比108.4％

ストレスチェック実施率

2023年度

定期健康診断受診率

2023年度

89.9%
100%

サービス先端企業

人財KPIを設定し、人事施策の浸透度や効果を測定

ありたい姿

中途採用実績 110人

社内公募エントリー 180人

新しい価値を創造し続けるプロフェッショナル集団

目標

価値創造し続ける多様なプロフェッショナル人財の活躍と挑戦るという考えのもと、人財戦略の3つの強化ポイントを柱として、人的資本への積極投資を行って2022年度実績

価値創造

OUTCOME

世の中の﹁困りごと﹂
を解決する
総合生活サービスグループ

フェッショナル人財の活躍と挑戦」
こそが、経営戦略実現のための価値創造を牽引するものであ

2022年度取組成果
OUTPUT

90%

100%※ 行動計画（2022〜2024年度）
にて定めた目標を早期達成し、新たな目標値を設定予定

4 健康経営TOPICS

エンゲージメントサーベイの導入

2023年12月、各組織の自律的な組織改善と効果的な人事施策実行を目指し、全社員対象のエンゲージメントサーベイを導入しました。社員のエンゲージメントを注視しながら、組織・人財活性に向けた効果的な施策の検討・実行を続けます。

社員 サステナビリティ重要課題

一人ひとりが自分らしく活躍する人財・組織をつくる

33

人的資本

■ 年齢や社歴にとらわれない働き方

多様な人財の活躍

2017年に「全社員共通人事制度」を導入し、「同一労働同一賃金」を実現しました。
これによ

当社は年齢、
ジェンダー、ハンディキャップ、国籍、
ライフスタイル、
キャリア、働き方など多様なり、社員区分や年齢による賃金や制度の格差を解消し、「担う役割」に基づいた処遇を提供してい個性や強み、価値観をもつ人財が集まることでイノベーションが生まれると考えています。DE&I

ます。年齢や社歴に関係なく、一人ひとりが自分らしく活躍し、新たな価値を創造するための風土の精神を大切にし、全員が自分らしく活躍できる環境づくりに取り組んでいます。

と環境を継続的に整備しています。

■ 中途採用の強化■ ジェンダー平等

中期経営計画の実現のために、プロフェッショナル人財を中心に中途採用し、知識と経験の多様

当社は1980年代から多様性を尊重し、社員一人ひとりの能力を最大限に発揮する人事制度

性の確保、同質性の打破を推進しています。
事業戦略の実現を加速するため、異なる能力をもつメを導入してきました。女性活躍推進については、当社社員の約7割を占める女性社員が、発言力

ンバーと共にシナジーを生み出しています。
また、
さまざまな理由でやむを得ず継続勤務できず退のある役割を担い、会社に貢献することを重要戦略のひとつと捉え、2024年度までに女性管理職したメンバーが、一定条件のもと、退職時と同条件で再入社できる「リワークエントリー制度」
を

これを実現するために、育児と仕事の両立支援セミナーの実施な
職比率25％を目指しています。

設けています。
労働市場の変化に対応し、自社で活躍できる即戦力人財の確保を目指しています。

ど、多様な取り組みを行っています。
また、育児に関わる男性社員の座談会を開催するなど男性の育児休業取得の向上にも取り組んでいます。性別にかかわらず全員が育児参加できる職場風

多様なプロフェッショナル集団

同質的な組織土を醸成するとともに、育児や家事の両立をパートナーと分かち合うことで、女性の継続就業を促進し、会社全体の働き方改革を推進しています。
男性

管理職における
中途比率

イノベーション

25.5%

34.8%

安定風土

女性

挑戦する風土

27.8%
部長
相当職

社員
男女比率
女性

74.5%

男性

83.5%

男性

女性

16.5%

28.8%
課長
相当職

係長
相当職

男性

72.2%

■ 多様な個を活かす環境づくり

女性

71.2%
※2022年度■ 障がい者雇用と環境づくり

多様な経験、
スキル、価値観をもつ人財が働きやすい環境を提供するために、副業、
テレワー
ク、
フレックス勤務などの柔軟な働き方を可能にする制度を整備しています。
また、専門人財の処

障がいのある社員も自分らしく活躍し続けられるよう、個々の特性やスキルなどにあわせたさ遇制度を改定し、「課長職」と同等の新たなキャリアパス
「スペシャリスト職」
を設けるなど、複線

まざまな就労場所（各事業部配属・業務切り出し型の事務チーム・屋内型農園セゾンファームな的なキャリアパスを用意し、個々の強みやスキルを活かす環境づくりを促進しています。
また、社

ど）の提供、環境整備に向けた取り組みを行っています。
また、「障がい理解を深める勉強会」「本

員間で感謝を伝え合うピアボーナス制度を導入し、互いの成果を認め合う風土を育てています。

人・周囲の社員・支援者との面談」など、定着支援に向けた取り組みも強化しています。
34

人的資本

■ NEXT SAISON■ グローバルシナジーの創出

海外拠点では、現地採用をメインに多国籍なメンバーが活躍しており、経営陣においても経営戦略の実現に向けて、幹部がリーダーシップを発揮し、社員と共にクレディセゾンの未来

優秀な現地の人財を登用することで、現地主導の事業運営を推進しています。また、年に1 回を考えることを目指した取り組みです。幹部自らが率先し、社員を巻きこみながら新規事業創出を開催し、多様な価値観の交流の場を設け、事業内容の共有や「SAISON GLOBAL SUMMIT」

や既存事業拡大など、新しいクレディセゾンを進めており、2022年8月に設立したサーキュラー

宗教理解、言語対応などを通じた多様性と包摂性の推進に取り組んでいます。

エコノミーの実現を目指す㈱リ・セゾンの立ち上げなど、新たな取り組みにつながっています。社
員は幹部との交流を通して、経営者視点の思考も学んでいます。

挑戦する風土「サービス先端企業」
として新たな価値を創造するため、「失敗を恐れずチャレンジする挑戦意
欲」と「心理的安全性を高める協働風土」のふたつの柱をもとに、組織全体の挑戦風土を醸成しています。社員の挑戦を応援する企業風土をさらに拡大するため、私たちの挑戦は続きます。
■ オープンチャレンジ（公募）

経営戦略に基づき、当社が注力する事業領域、新規事業、そしてグループ会社を対象にした社

2022年度は自ら公募に手を挙げた社員のうち、30.6％のメンバーが希員公募を展開しています。

NEXT SAISONの様子

望する部門への異動を実現させ、グループ会社含めた新しいフィールドで挑戦・活躍しています。
■ SWITCH SAISON■ FOC推進会議

社員のアイデアをよりスピーディに具現化するための社内ベンチャープログラムとして2019

グループ会社を含めた社内外にコミュニケーションの洪水（Full of Communication）
を巻き

年から実施しています。
このプログラムは、社員が自発的にアイデアを生み出す風土の醸成とス

起こし、社内外で知り合い社員を増やしてコミュニケーションの壁をなくす活動を推進すべく、キル向上を目指し、社員の挑戦を後押ししています。累計約1,000件の提案の中から4件が事業2023年4月にFOC推進会議を立ち上げました。4つのプロジェクトを通じて、あらゆるコミュニ「社員YouTuber サイソ
化されており、金融教育プログラム「出張授業〜SAISON TEACHER〜」

ケーションを軸にした活動を行うことで、事業発展に向けたスピードを加速することを目指してなどさまざまな取り組みが生まれています。
ンKAZUYA」

います。
■ 挑戦意欲醸成に向けた取り組み

FOC推進会議のプロジェクト
赤城自然園を活用した社員交流

お節介を通じた
職場環境づくりコミュニティを広げる業務外交流

スムーズな
社内連絡システム

DonGreen

おせっ会

TGIF

タレコミュ

当社は、
すべての社員が意欲的にチャレンジし、組織に貢献できる環境を目指しています。
そのため、2023年4月にアセスメントプログラムの受験資格条件を見直し、対象者を拡大し、立候補制に変更しました。
これにより、社員が自らの意志でキャリアアップに挑戦でき、さらなる企業成
長につながることを期待しています。
35

人的資本

②専門スキル研修

主体的な学び、成長

各部門で、
セールス、
ファイナンス、
デジタル、顧客対応などの自らの専門領域において、研修と事業ポートフォリオの変革が進む中、経営戦略を実現するためには、社員自身の変革と「自ら実践を組み合わせたスキル向上研修や、資格取得を目指す勉強会を実施しています。

学ぶ」文化の定着が必要です。
当社は、自己成長と継続的な発展を志向する社員一人ひとりの学③マネージャー向け研修

びを支援します。

社員一人ひとりの能力開発を促進するためには、上司のサポートと働きかけが重要です。
当社■ アセスメントプログラム

はマネジメント層に対して、困難な環境下で成果を生み出し、新価値を創造するためのマネジメ

2022年度から「課長相当職」
および「係長相当職」
グレードへの昇格に際して「アセスメントプ

ントと考え方を学ぶ機会を提供しています。

ログラム」
を導入しました。
このプログラムでは、課題発見や対人協働などさまざまな側面から個④選択型研修人の能力を可視化することで、自身の強みや啓発すべき能力を明確にします。能力開発の精度を一人ひとりが、習得したいコンピテンシーに合わせて研修を自由に選択し、受講できる制度を向上させ、主体的な学びが促進されることを目指します。

提供しています。
自己学習を習慣化し、社員と会社の成長を促進する行動を支援しています。
■ 多様な研修プログラム

階層·役割に応じたスキル

若手

中堅

管理職

入社時研修

昇格研修

フォローアップ研修（新卒）

発揮能力測定プログラム

役員の提案（NEXT SAISON）
から生まれた社内塾制度「セゾンの学び」
を2022年6月から開レジリエンス研修
マネジメントアップデート研修

始しています。社員間の交流活性・自己啓発を目的とし、社員が講師役となりビジネススキルや業

ハラスメント研修

務知識などさまざまなテーマで社内授業を行います。講師への感謝を表すためにピアボーナス

スキル向上研修

専門スキル⑤セゾンの学び

経営層

制度を通じて「永久不滅ポイント」
を贈ることができます。

新任マネージャー研修
専門スキル向上研修■ 資格の取得支援

業務関連資格の取得支援

事業運営上必須となる資格に加え、業務の成果を高めるために必要と判断する資格も含めて

選択型研修
自己啓発

資格の取得支援を行っています。取得に向けた事前学習や受検にかかる費用を支援することにセゾンの学びより、社員のプロフェッショナル化を推進していきます。

DE&Iに関する研修
FPリテラシー向上研修

支援資格例①階層別研修

貸金業務取扱主任者

役割に応じた能力やスキルを取得する研修を提供しています。社員の主体的な学習とキャリア

個人情報取扱主任者

ITパスポート 証券外務員

AML/CFTスタンダード ファイナンシャルプランナー などのリスキリングの機会として活用され、社員と会社の成長につながることを目指しています。
36

人的資本

で、
身体力・情動力・思考力・精神力の4つの活力を■ 社員のキャリア自律に向けた支援

キャリアシートを中心に、社員が主体的に「今後のキャリア」を考えるためのキャリア自律支

高める習慣を身につけ、組織全体に広げることで、援体制を整備しています。
また、部門の課長以上が集まり、社員一人ひとりの活躍状況、適性、育社員がイキイキと幸せに働き続けられることを目指

成方法、
そして本人の希望について詳細に議論する「人財育成会議」
を年に1回開催しています。

しています。

2019年から続けており、多角的な視点から効果的で計画的な育成プランを策定し、社員を支援
し育てる組織体制を構築しています。
上司による育成
プランの検討双方向
コミュニケーション

社会環境の変化・当社の事業構造改革を理解して主体的にキャリアを考える

部下の特性を十分に把握し、社員や組織の成長を目的としたプランを議論・策定

安心して挑戦できる環境として、部下から上司への相談機会のルール化

キャリアシート

事業部・部門単位開催の人財育成会議

（年1回）

（年1回）

キャリアを考える

自ら学ぶ

キャリアシート
選択型研修（OFFJT）
職務経験（OJT）
夢中力チャレンジ

チャレンジする

オープンチャレンジ
（公募）

1 on 1ミーティング■ 女性の健康課題への取り組み

ライフステージの変化に対
社員全体の約7割を占める女性社員が健康に働き続けられるよう、社員の成長を
組織力の強化へ

本人によるキャリアビジョンの検討応した取り組みを行っています。新規事業として女性社員から提案されたFemtech（女性の健康
課題をテクノロジーで解決する製品やサービス）の展開と並行して、心身ともに健康的に働ける職場づくりを目指すコンセプトのもと、セミナーや社内啓蒙活動を実施しています。

（月1回）■ 仕事と治療の両立支援

現時点の自己理解・なりたい姿・それに向けて必要な支援や行動計画をより具体的に考える

当社では「セルフマネジメントアシストプログラム」
を通じて、メンタルやフィジカルにかかわ

各種プログラムから、自らの意思で学ぶことをサポートする

らず、疾病でやむなく休業した社員が自律的に仕事を続けられるよう復職支援をしています。各

現場での職務経験から業務スキルを習得し、パフォーマンスの向上を目指す

フェーズで、本人の目標や健康状態を把握し、上司、産業医、保健師、戦略人事部が連携して休業中から復職後までのサポートを提供しています。

社員自身が他部門への異動希望を申告できる機会をつくり、主体的なキャリア形成を支援する■ 労働時間適正化、ワークライフバランスの取り組み

労働時間の適正化を目指し、社員と上司が休日・休暇の取得状況や時間外労働の状況を日々確認し、労使で開催する時間管理委員会で労働時間改善の取り組みを行っています。時間単位

健康経営

有給休暇、半日有給休暇、フルフレックスタイム、
テレワークなどの柔軟な働き方を支える制度を整備し、社員のワークライフバランスの充実を目指しています。

経営戦略の実現は社員の健康と健全な職場環境の上に成り立つものと考え、社員が継続的に活躍できる職場環境づくりに努め、さまざまな取り組みを推進しています。

2020年度

2021年度

2022年度

9.3

10.1

11.4

年間総実労働時間（時間）1797.21787.41768.8

第3創業に向けて、変化に強い
「人」
と
「組織」
をつくるため、逆境時に組織を牽引する能力（レジ

平均有給休暇取得率（％）

72.4

73.5

86.3

リエンス）
に着目し、役員向けにレジリエンスプログラムを実施しました。役員が率先垂範の姿勢

平均有給休暇取得日数（日）

13.1

14.0

15.2

月間平均所定外労働時間（時間）■ トップ層へのアプローチ「レジリエンスプログラム」

37

CSDX戦略｜担当役員インタビュー
内製化をはじめCSDX戦略が大きく前進
2022年度はCSDX戦略に非常に大きな進展のあった1年でした。従来、内小野 和俊

取締役（兼）専務執行役員CDO（兼）CTO
グループDX戦略、
Why SAISON戦略
CSDX推進部、
カスタマーサクセス事業部 管掌

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せに

全社DX

製化の範囲はソフトウェア開発、
データ分析、
デザインを中心としていました

2019年3月にCTOである小野と総合職の社員2名とで立ち上げたテクノ

ITインフラの領域でも内製化チームを発足し、端末、
ネットワーク、セキュが、

ロジーセンターも設立から4年が経過し、2023年9月時点で117名の組織とリティ体制などを、より強固で、柔軟性·利便性の高いモダンなものへとつくなるまでに拡大。今ではソフトウェア開発、
データ分析やデザインなど、幅広

り替えを行っています。
アプリレイヤーだけでなくインフラレイヤーまで内製

い領域の内製開発・データ活用を推進しています。

お客様体験の面でも、現化の範囲が拡大した1年だったといえるでしょう。

フェーズ 1として内製開発
全社 DXに向けた環境構築の取り組みでは、に関する在多数の方にご利用いただいている「SAISON GOLD Premium」

チームをゼロから立ち上げ、エンジニア、デザイナーの採用をしながらス

各種システムを自社で開発し、リリース後も頻繁に改善を重ねています。
まマートフォンアプリ「セゾンPortal 」への機能追加などを実施。CX（カスタ「セゾン
た、複数のカードをもつお客様でもひとつのIDでログインができる

マーエクスペリエンス：お客様体験）のための内製開発を推進しました。

ID」という新ID基盤を内製開発できたことも大きな進展でした。

リスキリングを目指す総合職社員の社
フェーズ2ではさらに規模を拡大し、これまでクレディセゾンでは、外部から採用したデジタルプロフェッショ内公募を実施。CXに加えEX（エンプロイーエクスペリエンス：社員の仕事のナル人材（コアデジタル人材）、社内公募で異動してきたリスキリング人材しやすさ）の向上を目指し、社員が利用する社内システムの内製開発を推進（ビジネスデジタル人材）を中心に採用·育成を進めてきましたが、今期からそれぞれの良さすることで、IT部門と内製部門をひとつの事業部にまとめ、は全社員を対象にデジタルリテラシー習得を推進しています。
デジタルやITを相互補完する体制を構築しました。

の部門以外の各事業部の社員が、
ノーコード·ローコードツールを業務特性

これからはフェーズ3「全社員によるDX」
を進め、
内製開発、
ITベンダーへに合わせて順次習得し、自らの業務を自動化していくのです。
すでに一部事の依頼による開発に加えた第三の選択として「事業部が自ら開発」
できる環業部はこうした取り組みで成果が出ており、2023年3月には経営層自らが境を目指します。IT関連部署だけがデジタル化を推進するのではなく、事業

ノーコード·ローコードブートキャンプに参加して手を動かす姿を見せるこ部に在籍する社員一人ひとりがデジタル技術の利活用をできるように、
ノーとで、率先垂範するイベントも実施しました。

コード・ローコードツールの社内教育体制を構築していきます。

クレディセゾンは2023年度で74期を迎える企業です。歴史がある分、従来から続く業務の中には今でもまだ手作業や紙の業務といった改善余地がシステム開発領域

2019年度〜2022年度の累計で79万時間の業務を自動多数残っています。

挑戦化し、紙についても2019年度以降現在までにリリースしたシステムや現在仕掛中のシステムによりペーパーレス化を加速させていきます。
加えて、
シス
テム開発の内製化により、自動化や効率化だけでなく、市場の素早い変化への対応や、高頻度なサービスの改善も実現できており、変化の激しい現代において競争優位性を保ち続けるための強力な武器となっています。
38

達成
フェーズ1

フェーズ3

フェーズ2

全社員が自らの業務をデジタル化

全社員によるDXへ「内製開発」「ITベンダー開発」に加えて、「事業部が自ら開発」
できる体制を目指す。

CSDXを策定し全社DXへ

CXに加え、EXの向上を目指し、
社内システムの伴走型内製開発を推進。

内製開発チームをスモールスタート
内製開発チーム「テクノロジーセンター」
を立ち上げ、CXのための内製開発を推進。

CSDX戦略

CSDXによる内製開発の推進
当初は新規キャンペーン「セゾンのお月玉」の展開から始まった内製開発も、今ではSAISON

内製開発事例① お客様対応マニュアルシステム

GOLD Premiumのアプリ開発、社内API基盤システムの構築、不正検知精度の向上や、LINE公

2021年8月、
コールセンターのコミュニケーター向けナレッジシステムとして、約2万ペー

式アカウントのリリースなど50を超える案件の内製開発やデータ活用を実現しています。

ジあるお客様対応マニュアルのシステムを内製開発で構築し、お客様対応時に必要な項

人員数

テクノロジーセンターの歩み

目をすぐに検索できるよう改善しました。
ナレッジシステムにはマニュアル内容をフィード

117名

3名
2021

2023

2022

LINE 公式アカウント リリース
セゾンID リリース

ノーコード・ローコード活用推進

ワークフローシステム構築

発行
SAISON GOLD Premium

社内API基盤システム構築

ポータルアプリ リニューアル
新たな不正取引対策の導入

社内FAQシステム構築
データ分析チーム設立

CSDX推進部設立

発行
SAISONCARD Digital

事業部内製化チーム設立

ビジネスデジタル人材募集開始

エンジニア獲得本格化

セゾンのお月玉 リリース

テクノロジーセンター設立
代表的な案件可視化ダッシュボード稼働

2020

ナレッジシステム構築

2019

バックする機能を搭載し、現場の声を反映できる業務プロセスに見直ししたことで、
自己解決が出来なかった問い合わせも次回対応時には回答できるようになり、約8万時間の業務削減を実現しました。
システムのリリース後も精度向上のため機能追加を継続的に実施し、お客様対応品質の向上を目指しています。

リリース案件

53案件

EX課題
お客様対応時に自己解決ができない

EX課題
分かりにくいマニュアルが修正されない

自己解決力の全体的な向上

お客様対応時にマニュアルを検索

お客様対応時にマニュアルを検索

自己解決力
サイクル
簡単にチームへ
情報共有

社内システムの内製化については、
デジタル人材とビジネスサイドの人材が「伴走」
しながらシ

ナレッジシステムをコミュニケーターが利用し組織的な自己解決力が継続的に向上

ステム開発することを目指しています。
デジタル人材がビジネス部門の現場へと足を運び、そこでの課題を直接見聞きしながら、課題解決につながるシステム開発を進めています。社内で簡単なナレッジ改善サイクル

ナレッジシステム

よく使うマニュアルを付箋・ブックマーク

現場の声から
マニュアルを改善

業務削減効果 ▲8万時間

マニュアルへのフィードバックを実施

フィードバック内容を定期的に確認マニュアル改善を定期的に実施することでナレッジ精度と改善速度が継続的に向上

プロトタイプを作り、ビジネス側からのフィードバックを受けながら改善していく開発体制を実現

内製開発事例②

しています。

作る側 と、 望む側

デジタル部門ビジネス部門

デジタル部門2022年8月からBIツール※「Tableau」を活用した可視化ダッシュボードの構築を本格が完全に融合した開発

ビジネス部門

可視化ダッシュボードの構築

稼働しています。各事業の主要営業係数、提携商業施設の営業実績やアンケート結果な
どのダッシュボードをデジタル部門が開発を担当し、部署と伴走する形でダッシュボード
開発の柔軟性を構築しています。今までExcelで手作業で集計していたデータや属人的に処理されてい開発コストの削減

り、データによる意思決定の迅速化を加速させています。

たデータをリアルタイムに更新するフローに置き換えが実現してお※ Business Inteligence（ビジネス・インテリジェンス）
ツール企業が持つさまざまなデータを分析・見える化し、経営戦略の意思決定や業務に役立てるソフトウェア

既存システムの更改 / 部門の業務課題の解決 / デジタル技術の活用など

39

CSDX戦略を推進しています。今後は全社員のノーコード・ローコードツールの習得と活用を実現するため、デジタル人材

本年度から研修プログラムを内製で構築し、参加者の募集を開始しています。研修では当社デー

デジタル人材については3階層を定義し、デジタル技術を保有するコアデジタル人材と業務知タを利用した学習コンテンツや知識の習得状況が分かる確認テストなどを用意し、受講者の知識を保有するビジネスデジタル人材やリスキリングでデジタル知識を習得したデジタルIT人材が識習得をサポートしています。本研修の受講者は知識習得後、自部門で課題を解決するダッシュ

お互いに共創しながら、全社のデジタル化を推進しています。

ボードなどを構築し、活用していく予定となっています。

Layer1

コアデジタル人材

デジタル技術やデータ活用に深い知識や経験を有し、全社のデジタル化をリードする人材• エンジニア• データサイエンティスト• サイバーセキュリティ• デザイナーLayer2

ビジネスデジタル人材ビジネス部門の業務知識や経験に加えて、デジタル技術やデータ活用をリスキリングし、全社のデジタル化を推進する人材• ゼネラリスト＋コア技術

Layer3

デジタルIT人材• シチズンデベロッパー• シチズンデータサイエンティスト• デジタルマーケター• ドメインエキスパート

デジタルやデータ活用に関する知識を保有し、自らの業務に活用する人材

生成AIの活用
現在のビジネス環境では生成AIの活用が競争優位を生み出す重要な要素になると当社では考えています。
そのため、本年度のCSDXの重点事項のひとつとして生成AIの活用推進を掲げてすでに全社員での利用います。2023年11月時点では社内専用ChatGPTの内製開発を実施し、が始まっています。
また社内での業務効率を改善する新たなシステムとして、社内外での打ち合
わせや会議などの音声データをテキスト化するとともに生成AIで会議の要約や議事録を作成してくれるシステムの内製構築に着手しています。
これからも私たちのビジネスの効率化やお客様

ノーコード·ローコードツールの活用

イノベーションを推満足度の向上に向けて、新たなサービスや既存システムに生成AIを活用し、クレディセゾンではノーコード・ローコードツールの活用を広げるため、全社員へのリスキリン

進していきます。

グを推進しています。
まず経営層自ら開発のブートキャンプ研修に参加し、ノーコード・ローコー

構築中

ド開発で実現できることを実際に体験しています。
またビジネス部門とデジタル部門での兼務発① 音声データ

令を実施し、
ツールの知識を習得しながら、自部門の課題を解決するハイブリットな体制の構築

議事録
システム
⑥ 議事録要約取得

追加学習を行う⑤ 要約生成④ テキスト連携② 音声連携
営業定例会議③ テキスト
生成

話者

Aさん

よろしくお願いします。本日のアジェンダは「XXXXX」「XXXXX」
これ以外で何かありましたらお願いします

Aさん 目標数値の達成ですがAエリアは90％、Bエリアは120％。

Bさん

こちらの差についてはキャンペーンを実施したこと・
・
・
・
・
・
・
・
・

音声合成

40

Bさん

LLM

テキスト

要約

今月の営業状況に
営業定例会議ついて報告します。
補足がありますｘｘｘの件

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上Value Creation Strategy

財務資本戦略｜担当役員インタビュー
成長に直結する投資を速やかに実行
新たな中期経営計画は現在も議論を継続していますが、大きなテーマは、資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて、企業価値の向上と中長期的な視点ももち合わせながら利益規模の増大にとどまらず、企業価

PBR1倍以上を目指すための重点政策として、以下の3点に注力していきます。

独立系ノンバンクとして、
ローカライズされた特徴ある事業を国内外で展

企業価値向上の構成要素

開することで成長を実現します。
特に国外における事業機会の創出に力を入れており、今後も十分な成長投資を実行します。国内各社の事業が稼ぐ力を向上させることにより投資余力を生み出し、連結ベースでの資本効率向上を実現したいと考えています。
また取り組みとしては、
利益成長、
資本効率向

利益成長

なる中で、
いかに早く大きな成長を安全に実現するかが求められます。
そのため、経営資源、なかでも資本の生産性までも意識した中での配賦について
また、財務やは、ALM委員会や取締役会での議論の重要性も増しています。
資本に関する戦略は、
経営戦略（成長戦略）と一体的であることから、
経営戦
略、財務戦略、IRを担う部門が一体的に社内外に向き合うことの重要性も増

PBR1倍以上を目指す

資本効率向上

資本コスト最適化

企業価値の向上に向けた重点政策

めていきたいと考えています。
財務資本戦略においては、事業により成長速度、アセット規模、リスクが異

企業価値向上
事業利益
1,000億円超

上、資本コスト最適化を軸として、短中長期の時間軸も掛け合わせながら進常務執行役員CFO
財務経理部 管掌（兼）グローバル事業部長（兼）経営企画部 担当

パートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

資本コストや株価を意識した経営実現に向けた考え方

値向上に向けた取り組みを具体化することです。

根岸 正樹

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せに

既存ビジネスの「稼ぐ力」の改善

生産性向上を意識した事業運営

安定的・継続的な配当政策

グローバル事業の拡大

政策保有株式の縮減

機動的な自社株買い

成長投資による「稼ぐ力」の強化

CSDX戦略や

人材育成・活躍IRの強化

しています。
特に資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた取り組み
を進めるうえでは、総合戦略としてのストーリーとして市場と対話することが重要であると考えています。

※ 詳細は、
新中期経営計画で公表予定です（2024年5月）

余剰資本の水準

株主価値の増大のためには、企業体質の強化と継続的な事業拡大に向けた取り組みが重要です。
そのうえで、
利益還元については、
それらを実現する

今後のオーガニックな成長を加味した余剰資本の水準
約500億円

内部留保金の充実を図る一方、中長期での利益成長の基盤が整いつつあることも踏まえて、株主の皆さまに適正かつ安定的、継続的な配当を行ってい2023年度第2四半期にスルガ銀行を持分法適きたいと考えています。
また、用会社としたことに伴い生じた負ののれん発生益を勘案して、進行期の配当特別配当20円の計100円を配当したいと考えています。
を普通配当80円、
41

自己株式取得に関する状況
自己株式の取得を実施する方針に変更はなく、当社を取り巻く環境に見通しがつき次第、別途、
当社取締役会において決議予定

財務資本戦略

中長期的な経営目標

株主還元・配当

当社グループは企業価値の向上を目指すにあたり、財務の健全性の維持向上を優先課題と当社では企業体質の強化と継続的な事業拡大に向けた取り組みが、株主価値の増大のためにし、経営上重要となる主な指標のうち自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）、ROE（親会重要であると考えています。利益還元につきましては、
これらを実現する内部留保金の充実を図社所有者帰属持分当期利益率）
を最も重要な指標としています。独立系ノンバンクである当社にる一方、株主の皆さまへ適正かつ安定的、継続的な配当を行っていきたいと考えています。
自己株式
株主の皆さまへの利益還元方針に変更はなく、安定的·継続的な配当政策を継続し、とって、一定の自己資本比率の確保は格付や債権者である金融機関とのお取引を考慮するうえの取得方針についても引き続き時機を見て機動的に実施する予定です。

で重要となります。
今後の金利上昇局面も懸念されるなか、安定的な財務運営とそれを支えるリスクキャピタル・
マネジメントの強化はさらに重要になります。

配当基本方針安定的・継続的な配当
中長期的な経営目標
自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）

ROE（親会社所有者帰属持分当期利益率）

15%程度

10%超

メルクマールどおり進捗

2022年度8%程度

配当性向

自己資本比率

5,983
15.3%
4,909

15.6%
14.4%
4,846

6.2%
3,000

2018

4.7%

2019

6.5%

2021

35円

10

20

7.5%

2022

45円

40

5

2020

70円

60

15

次期中計以降の達成を目指す

4,000

80円

（期初）

50

55円

15.4%

5,309

7.1%

20

（ %）
75

特別配当
+20円

80

5,623
15.6%

100円

ROE
（ %）
25

6,000

中期経営計画の事業利益目標700億円を1年前倒しで達成見込みであること、
スルガ銀行を持分法適用会社化したこと（2023年7月3日付）、
負ののれん発生益相当額200億円を持分法による投資利益として計上するなど通期業績予想を上方修正したことにより、特別配当を実施

（円）
100

自己資本

0

配当金

次期中計以降で達成を目指す

（億円）
7,000

5,000

1株当たり

0

0
次期中計以降 （年度）

当期利益

42

31.4%

24.1%

25

19.5%

14.9%

24.3%

25.1%

25.5%

2023

2017

2018

2019

2020

2021

2022

383億円

305億円

228億円

361億円

353億円

435億円

（修正予想）

640億円

0
（年度）

財務資本戦略

リスクキャピタルマネジメントの基本的な考え方

2022年の主な見直し• 各事業ごとにリスク計測し、リスクキャピタルを配賦するALM管理を導入• A+維持に必要な水準をEaRなどで信頼水準99.75%として将来の損益変動リスクを計測• トラックレコードの更新およびB/Sの増減を反映し、定期的に再計測を実施

ファイナンス事業

リース事業

不動産事業

リスクキャピタル配賦モデル見直しの背景
従来のペイメント事業中心の事業モデルから、第2の事業の柱として成長したファイナンス事業、第3の事業の柱に向けてグローバル事業の利益貢献の見通しが立つなど当社事業環境の変化を踏まえた余剰リスクキャピタル配賦モデルの見直しを実施

タル水準を充足

リスク要素

事業別に分類されたアセット
ペイメント事業最優先事項
2.5兆円超の有利子負債を抱え、ノンバンクである当社において、R&I による格付A+が維持できるリスクキャピ

信用保証事業グローバル事業金利リスク

主な項目の見直し結果

貸倒リスク

格付A+維持に必要な水準

必要最低資本として確保する
連結自己資本の割合

EaRなど信頼水準

価格変動リスク

99.75%

変更なし

20%

15%に見直しなど

資金調達の基本方針
基本方針
安定性とコストを重視し、調達手法の多様化を図るとともに将来の金利上昇に備え、資金調達の長期·固定化を進めており、
引
き続き保守的な財務運営を継続

各種リスク軽減·調達コストの軽減に向けた取り組み
間接調達：
既存取引先との関係強化、新規取引先開拓、調達先の分散化、有利子負債の基本方針継続
直接調達：
資金調達手法の多様化、健全な財務基盤を示す格付の維持

2023年3月末の連結有利子負債（リース負債139億円を含む）：
2兆8,051億円（借入金55.4％、社債18.9％、CP17.5％、営業債権の流動化等8.2％）■ 健全な財務基盤• 信用格付

7割程度を長期資金で構成• 固定金利調達は全体の約6割程度で構成

R&I A＋• 有利子負債の約

20

80億円
130億円

• 流動性補完枠はコミットメントラインなどを

4,800億円備える

有利子負債残高推移（単体）（億円）
30,00020,00010,0000

社債
0.48
22,011CP

長期・固定借入比率推移（単体）
平均調達金利

債権流動化

0.47

0.49

23,91924,1160.47

25,352

935
4,820

1,560

4,150

4,670

5,050

5,330

12,551

13,282

13,31113,801

200
5,110

2018

単体：ファイナンス関連事業
連結：不動産関連事業／
グローバル事業などを見直し■ 有利子負債の構造• カード会社初の年社債発行
2017年6月
100億円
2021年1月
2018年4月
150億円
2021年10月
2019年4月
120億円

借入金

各事業のリスク配賦モデル

467
5,500

2019

2020

43

4,660

2021

0.48

（%）

27,129

2,166
4,900
5,330

0.5
0.4
0.3
0.2

14,7322022

長期借入比率（%）

固定金利借入比率

80
60

65.9

66.1

60.3

59.2

2018

2019

40

69.8

71.9

72.7

64.4

65.2

67.8

2020

2021

2022

0.1
0
（年度）

0

（年度）

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

Sustainability

クレディセゾングループのサステナビリティ

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せに

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気にパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

クレディセゾングループのサステナビリティの詳細はこちら
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/esg/

基本的な考え方「サービス先端企業」という経営理念のもと、当社独自のノウハウ、
経営資源、
そして社員一人ひとりの経験を活かし、クレディセゾングループだからこそできる
社会の発展・課題解決に向けて、日々の事業を通じて貢献することで、今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会をつくっていきます。

ステークホルダ―との価値共創代表取締役（兼）社長執行役員COO

水野 克己

社会から必要とされる企業であり続けるためには、
ステークホルダーから「何が求められているか」を理解し、サービスや企業活動に反映させていくことが重要です。
ステークホルダーからの意見

代表取締役を常に真摯に受け止め、当社の企業価値の向上と持続的成長に結び付けていきます。
取締役（兼）専務執行役員

森 航介

社外取締役

グローバル

社外取締役

大槻 奈那

サステナビリティ推進体制
地球環境問題への配慮、人権の尊重、
社員の健康など、
サステナビリティを巡る課題への対応は、常務執行役員2021年8月、「サ
リスクの減少のみならず収益機会にもつながる重要な経営課題であると認識し、

安森 一惠

ステナビリティ推進委員会」
を設置しました。
本委員会は、
持続可能な社会の実現に向けて、
グル ー

サステナビリティ推進委員会体制図
取締役会

デジタル

代表取締役

サステナビリティ課題の解決

グループ
一体経営

CS推進
気候変動戦略推進WG

DE&I推進WG

Social Impact推進WG• TCFD開示フレームワークに基づく• 多様な活躍を実現する環境整備と• グローバルビジネスにおけるイン決に向けた具体的取り組みの検討• その他環境保全に付随する内容

木村 由幸

財務経理

執行役員

川原 友一

指示 報告

• 気候変動をはじめとする環境問題解

執行役員

答申

サステナビリティ推進委員会

開示方針／内容の検討

経営企画

社内外、
男女、
グローバル視点など多様なバックグラウンドをもつメンバーによる意見交換を実施

プ全体で事業を通じた社会・環境課題解決への取り組みを強化しています。

諮問

サステナビリティ推進委員会

人事

風土醸成
• 持続的成長に向けた人材への投資• 社会の一員として活躍する
よき社会人づくり• 各種開示に向けた対応

ブランディング

パクト戦略の推進や全社横断的な情報連携を実施することによるソーシャルインパクト推進• その他ソーシャルインパクト戦略に付随する内容

ブランディング戦略部 アドバタイジング統括室長

武田 聡子

44

執行役員

若命 宏尚

クレディセゾングループのサステナビリティ

今よりもっと便利で豊かな持続可能な社会の実現
気候変動への対応
環境
P50
人権
P52
地域社会との共生SDGs目標達成への貢献

コーポレート・ガバナンス

人財戦略

P48
P55

P59

P31

ステークホルダーの期待・ニーズ

重要課題への取り組み

お客様
安心・安全・便利な
P53
キャッシュレス社会の実現
情報／サイバーセキュリティ
P54

社員

パートナー

グローバル事業

P21

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）
株主

地域・コミュニティ

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、
よりよい社会をつくる

サステナビリティ推進委員会

気候変動

デジタル化

キャッシュレス化進展
資産形成ニーズの高まり

少子高齢化

社会・環境課題45

豊かな自然環境・
人生を豊かにする文化を守り、
地域・コミュニティの人々を元気にSustainability

リスク・機会への対応
サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）

当社グループの事業には、外部環境に関わるリスク、財務面に関するリスク、業務面に関するリスクなど、さまざまなリスクがあります。
この中でこれまでも対処してきた業界共通のリスクについては、
引き続き対応を強化するとともに、外部環境の変化によって出現したリスクについては中長期的視点で評価し、対応策を講じていく必要があります。投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性のある事項には、以下のようなものがあります。

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上
一人ひとりが自分らしく活躍する人材・組織をつくる
お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる
豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気に

業界共通のリスク
マテリアリティ

リスク

内容

対応

P41 財務資本戦略• 国内外の経済環境（景気後退に伴う雇用環境、家計可処分所得、個人消費など）の悪化に伴う、当
経済状況

資金調達
マーケット
リスク
金融商品の減損（貸倒引当金）
利息返還
損失引当金

のれんの減損社グループが提供するクレジットカードやローン、信用保証および不動産担保融資などの取扱高• RCM（リスクキャピタル・マネジメント）による格付の維持に必要な事業別リスクキャピタルの減少や債権回収率の下落算出と余剰リスクキャピタルの範囲内でのリターン最大化• リース事業の主要顧客となる中小規模の企業の設備投資の減少、企業業績悪化• 不動産関連事業における不動産価格の下落による販売用不動産の評価損などの計上• 金融機関からの借入金、社債やCPの発行などの資金調達のうち、調達期間が一年以内のものが • 資金調達のうち長期化・固定化の一定割合の維持、
コミットメントラインなど流動性補完枠の相当額あることによる流動性リスク設定、社債や債権流動化など直接調達の実行による多様化の推進による流動性リスクの軽減• 上場会社・非上場会社の株式、ベンチャー企業投資ファンド、債券、不動産および不動産ファンドなど投資資産の価格下落リスク• 金利上昇時の調達金利の上昇• 国内外の経済環境（景気後退に伴う雇用環境、家計可処分所得、個人消費など）の状況の変化による、多数の顧客に対する債権の返済がなされないリスク

アンチ・
マネー
ローンダリング

コンプライ
アンス• 継続的な債権内容の健全化と、与信限度額、信用情報管理、内部格付など与信管理に関する体制を整備・運営、債権状況モニタリングなどの与信管理体制の強化による適切な貸倒引当金計上• 国内の当社グループにおいて利息制限法改正前に弁済を受けた利息制限法に定められた利息の • 過去の返還実績などの検討や、利息返還の請求動向も見据え、現時点において必要とされる上限金利を超過する部分に対する、顧客からの返還請求額の増加リスク引当額を計上• 当社グループが適用するIFRSにおいて、定期的にのれんの償却が行われず将来にわたって残り • RCMによる投資限度額を設定することによる過度なリスクを取らない仕組みの設置
続ける減損リスク• 投資段階における買収価格の妥当性について主管部門と専任部門による審議の実施• M&Aなどにより新たなのれんが発生した場合にのれんの残高が増加し続けることによる、減損 • 出資後における買収時の収支計画実現に向けたフォローアップや経営環境の定期的なモニ処理を行った際の業績および財政状況への悪影響

各種規制および
法制度の変更• RCMやALMの導入と活用によるマーケットリスクの適切な管理

タリング実施• 会社経営に係る一般的な法令諸規則、金融関連法令諸規則の改正もしくは解釈の変更や厳格化、または新たな法的規制適用• 規制の変更などにより一定のサービスを停止せざるを得ないリスク• 変更に沿った社内体制、ルール、運用の検討、整備などの実施• 法令を遵守しながら、新たな規制に則したサービス開発の迅速な対応• マネー・ローンダリングおよびテロ資金供与対策（以下、
マネロン対策）が有効に機能せず法令諸• 国内外の法令諸規制の適用およびそれに基づく国内外の監督官庁による監督を受けたこと
規制の違反などが発生するリスク
による、国内外の法令諸規制を遵守する態勢の整備• 業務停止、制裁金などの行政処分、
レピュテーションの毀損などによる当社および当社グループ• マネロン対策のさらなる強化の継続的な実施の業務運営、業績および財務状況の悪化• 法令違反などが発生し、行政処分やレピュテーションの毀損などによる当社グループの業務運
営、業績および財政状態に悪影響をおよぼすリスク• コンプライアンス体制構築および内部管理体制の強化による、社員教育の実施および実施状
況のモニタリングなど予防策の推進• 内部通報制度の整備による法令遵守違反・経営者および社員による不正行為、不祥事・潜在的な利益相反などの早期発見、迅速な対応

46

中長期で対応が必要なリスクと機会
マテリアリティ

リスク
大規模災害の発生

新型
コロナウイルス
感染症の影響内容

機会

海外事業展開• BCP策定と定期的な実効性の確認、教育、訓練の実施• オーソリゼーションシステムを関東と関西へ分散することによるクレジットカードの利用環境整備

P48 気候変動への対応• 先行き不透明な行動制限・流行動向が続くことによる景気の下振れ、企業の倒産や個人消費の減退が長期化 • ペイメント事業を基盤とする経営から事業ポートフォリオを変革し「総合生活サービスグループ」への転換• キャッシュレス化推進による決済手段の多様化、異業種参入などによる競争激化による新規会員獲得の減少 を図ることで、経営環境の変化に対応• 「SAISON CARD Digital」を活用した非対面型の新規会員獲得モデル構築による従来と異なる顧客層へ• 成熟社会で生まれるあらゆる「困りごと」
をグループ全体で適切に素早く解消することで顧客満足度向上のサービス拡充機会• 新型コロナウイルス感染症による顧客心理・行動様式の変化を踏まえた事業構造転換への着手• 社員の健康管理や予防策の徹底• 気候変動に伴う自然災害の激甚化や生態系の変化などによる地球環境や経済への重大な影響、気候変動へ • 2021年8月、代表取締役（兼）社長執行役員COOも参画するサステナビリティ推進委員会を設置し、持続可の対応遅延などによる当社グループの信用やブランド悪化に伴う取扱高減少や資金調達コストの上昇• 台風・豪雨など異常気象による顧客の家計や業績悪化に伴う貸倒コストの増加

能な事業運営への取り組みを強化• 気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言への賛同を表明し、気候変動への対応に関する
「ガバナ
ンス」
「戦略」
「リスク管理」「指標と目標」について情報開示を推進• 利用明細書、申込書のWeb化による紙消費量の削減、「SAISON CARD Digital」
によるプラスチックカードの発行削減、利用明細書の封筒窓部分にリサイクル可能な素材を使用するなどCO2削減を推進※ 利用明細書のWeb化…2022年3月現在、総会員比50％削減/封筒一通当たり500gCO2削減• 気候変動対策、CO2削減活動が評価されることによる企業価値向上※ 申込書のWeb化…対面でのカード申込受付時の95％をタブレット端末で受付
機会 • 企業価値・知名度向上による人材確保、社員のモチベーション向上、ESGに関心の高い投資家からの評価向 • 当社保有のデータセンター「ユビキタスビル」
における使用電力の全量をトラッキング付非化石証書を活用
上などさまざまなステークホルダーからの信頼獲得
した実質再生可能エネルギー由来100％の電力に切り替え
P48 気候変動への対応※ 当社の事業活動におけるCO2排出削減量
2023年8月 東京ユビキタス導入後…年間約 38 ％
（約 1,433t-CO2）
2023年12月 関西ユビキタス導入後…年間約58％（約2,200t-CO2）
リスク

競争環境

• BCPプラン策定・教育による人材確保や他企業からの信頼構築、企業価値が向上• 不測の事態に備えることによる社会的インフラとしての継続したサービス展開

リスク

リスク

気候変動の
影響

対応

リスク • 国内外の各地域における地震などの大規模な自然災害による保有資産の物理的な損害、社員への人的被害• 規制緩和および技術の進展によるペイメント業界への異業種からの新規参入などによる競争激化• 不動産ファイナンス市場の競合他社による収益性を度外視した顧客に有利な取引条件の提示やサービス提供• 異業種との協業による新たな事業領域や新商品・サービスの開発
機会• 利便性向上、関連会社との関係強化によるマーケットシェア拡大
リスク• 事業を展開する所在国の市場動向、競合会社の存在、政治、経済、法律、文化、宗教、習慣、為替、その他のさま
ざまなカントリーリスク

金融サービスを受けられない層が多い国・地域における既存・新規サービス展開
機会 • 銀行口座を保有していない、• クレジットカードやプリペイドカードをはじめとするプラスチックカードの発行に加え、スマートフォン決済
スマートフォン完結型決済サービス「SAISON CARD Digital」
や提携先アプリと連携したQRコード決済、の提供など、
キャッシュレス社会実現に向けて、お客様の利便性向上を目的とした多種多様な決済プラット
フォームを実現
P38 CSDX戦略• お客様の利便性向上を目的とした審査スピードの向上、不動産関係会社との関係強化や、他社にはない商品・サービスの提供による差別化• 複数の国・地域への進出によるカントリーリスクの分散と、定期的な所在国のリスク分析および現地関係会
社の詳細なモニタリング体制の構築ならびにモニタリングを通じたリスクの軽減

P21 グローバル戦略• コンピュータシステムの不具合、通信回線の障害などによるシステムの機能不全• 重要なシステムのバックアップの確保など、
コンティンジェンシープランの策定
システムリスク
リスク • サイバー攻撃などによる個人情報（会員情報）
や機密情報などの漏えいや不正利用、リスクの顕在化による信頼 • 社員の情報セキュリティ意識の向上、高度なサイバー攻撃検知が可能なシステム導入などによる被害の最および性低下
小化などサイバー攻撃対応策の整備
サイバー攻撃リスク（個人情報の漏えい• 個人情報保護法に定められる、個人情報の適切な保護措置や体制整備、
プライバシーマークの取得• 長年のノウハウが蓄積された基幹システムの外販
機会等含む）
P54 情報／サイバーセキュリティ• 外部パートナーとの協業による不正利用防止技術を活用した安全な決済システムの外販
事務リスクの顕在化

レピュテーション
リスク

主要提携先
との関係

人材の育成
および確保

リスク • 手作業による大量の事務処理に起因する過失や不適切な事務処理の発生リスク• 事務取扱マニュアルの制定、事務処理状況の定期的な点検、社員の誤謬・不正を防止し、早期発見するため

機会 • 提携カードやパートナーにおける事務処理代行需要の拡大• システム化とRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）などの導入による事務処理の自動化を推進

リスクの内部通報制度の整備、運用• 当社および当社グループに関連するネガティブな評判・風評が拡散された場合、内容の真偽にかかわらず、業務運営や業績および財政状態に及ぼすリスク• レピュテーションマネジメントによるステークホルダーとの関係構築
機会• 消費ニーズ把握とサービス改善による新規顧客・収益拡大•風説・風評の早期発見に努める•影響度や拡散度などの観点から適時かつ適切に対応し、影響の極小化を図る対策を実施

リスク • 重要戦略である業務提携や資本関係を結ぶ提携先の業績悪化、提携先との業務提携条件変更や提携解消
機会• 既存提携先とのリレーション強化• 提携先である企業や団体との提携を通じた会員獲得やサービス商品販売チャネルの拡大・多角化、双方の顧 • 多様な業種・業界のパートナーとの新規アライアンスの推進による特定の提携先に依存しないビジネスモデ

リスクスペシャリスト・• 顧客に付加価値の高いサービスを提供し、先進的な商品・サービスを開発するための、多様な人材確保がで • 社員のニーズに応じた勤務や副業制度の整備や雇用形態の統一による公平な機会の提供、ルの構築

客基盤などを活かした事業展開

P15 「セゾン・パートナー経済圏」の確立とグループ間の事業連携の強化

エキスパート制度など社員の能力や特徴を活かせる人事制度の採用による優秀な人材の確保きないリスク、人材の社外流出のリスク• 新規事業提案制度、手挙げ選択式の研修プログラム、年代別キャリア形成セミナーなど支援制度の導入、公募を軸とする社員希望に基づいた人員配置など長期的・多角的な育成・キャリア形成に取り組める環境整備による挑戦する文化創り
P33 人的資本

機会 • デジタル人材確保による新サービス・商品開発

47

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

Sustainability

気候変動への対応（TCFD提言に沿った情報開示）

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気にパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

TCFD提言に沿った情報開示の詳細はこちら
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/environment/tcfd/

当社は2022年、
気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
提言への賛同を表明するとともリスク管理

TCFDコンソーシアムに参画しました。TCFDの推奨に、賛同企業や金融機関が議論する場である、
2023年6月に2021年
する「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の情報開示については、

気候変動リスクについては、「サステナビリティ推進委員会」
を中心としてリスクの極小化と機会度の実績を当社ホームページに掲載しています。

獲得に向けた方針・戦略を策定することに加えて、取り組みに関するモニタリング管理を行う体制になっています。

指標と目標再生可能エネルギー
当社では、純収益の95%超を占める6社をScope測定対象社としています。

ガバナンス

GHG排出量の削減に取り組んでいます。
の導入や紙使用量低減をはじめとする取り組みにより、

サステナビリティ戦略に関する活動の方向性を議論し、代表取締役に答申す
当社は2021年8月、Scope測定対象とする連結グループ会社「サステナビリティ推進委員会」を新る機関として、
代表取締役（兼）社長執行役員COOも参画する」DE&I推進WG「」Social Impact推設しました。
また本委員会の傘下には「気候変動戦略推進WG「の3つのワーキンググループを設け、定期的に各テーマに沿った議論を深耕しています。
進WG」
詳細はP44をご覧ください。

Scope1,2 削減目標と推移※マーケット基準

東京・関西ユビキタスビルの再エネ化により2023年度は目標同等水準まで削減できる見込み（t-CO2）戦略

2025年度・2030年度目標に向けて

基準年からの削減率▲約2%

将来の気候変動が当社事業にもたらす影響について、
TCFDが提唱するフレームワークに則り、

18,563

シナリオ分析の手法を用いて、外部環境の変化を予測し分析をしています。
当社は、事業活動を通

18,235

17,783

約18,000

じて気候変動の緩和と適応を行いながら持続的成長を目指すことが重要であると認識し、
気候変引き続き削減対策を推進中▲約14%17,003

詳細はP49をご覧ください。

約16,000

16,224
14,665動対応を経営上の重要課題と位置付けています。
気候関連リスクの顕在化に伴う外部環境や業務

基準年比で年4.2％ずつ削減（目標）

環境の変化をあらかじめ想定し、リスク事象を洗い出すことで、当社への影響を特定・評価していま
や、
気候変動に関する政府間パネル（IPCC）が公す。
シナリオ分析では、
国際エネルギー機関
（IEA）

実績

表する複数の既存シナリオを参照しています。

2020

（基準年）

48

4.2％減
目標

2021

見込

8.4％減
目標

2022

見込

10,767

12.6％減
目標

2023

（現在）

2025

2030

（年度）

（目標年 ①） （目標年 ②）気候変動への対応（TCFD提言に沿った情報開示）

CDP気候変動2022に初回答、Bスコア認定

自社保有「東京・関西ユビキタスビル」の使用電力100％を再エネ化

当社は2022年に初めてCDP※気候変動質問書へ回答を行い、「B」
スコアに認定されました。

カードビジネスなどのお客様と応対するコールセンター機能・オペレーション業務を行う「東京

今後も商品サービス開発や再エネ導入などを通じて気候変動対策を進め、グローバルで求めら

ユビキタスビル」
ならびに「関西ユビキタスビル」の使用電力について、その全量を、
トラッキングれるサステナビリティ情報開示に努めていきます。

当社の事業付非化石証書を活用した実質再生可能エネルギー由来100%電力へ切り替えました。

※ 英国の慈善団体が管理する非政府組織
（NGO）
。
投資家、
企業、
国家、
地域、
都市が自
らの環境影響を管理するためのグローバルな情報開示システムを運営している。
旧称
カーボンディスクロージャープロジェクト。

2023年8月に切り替えが完了した「東京ユビキタスビル」
で年間約活動におけるCO2排出量※は、
38％（約1,435t-CO2）、2023年12月に切り替えが完了した「関西ユビキタスビル」と合計では年（約2,193t-CO2）が削減される見込みです。
これにより、
当社全体の電力使用量に占める
間58％

気候変動に関する評価（CDPレポートからの抜粋）

再エネ電力比率は約61%となる見込みです。

リーダーシップ（A/A-）:
現在のベストプラクティスを行っている

A
A-※ Scope1・2 合計：
マネジメント（B/B-）
気候変動問題に対し協調的なアクションをとっている

B

認識（C/C-）：
事業活動が環境に与える影響、環境が事業活動に与える影響についての知識BC
CD

情報開示（D/D-）：
気候変動問題に対する情報開示の度合い

D東京ユビキタスビル

Web明細化と環境にやさしい素材の活用促進

DX化とペーパーレス化によるCO2削減

クレジットカードやファイナンス商材申込受付時のWeb入力やご利用

DX化による業務効率化を進めています。
オペレーション業務を担うオペレーションDX部では、明細書のWeb化、環境にやさしい素材の活用を進めています。2022年度

クレジットカードのオンライン口座設定件数は、
お引き落とし口座の登録・変更ページのUI改善やのWeb明細比率は約54％まで伸長し、約1,300万人のお客様にWeb明オンライン口振金融機関拡大などの施策により、3年間で3倍まで伸長。DX化においては年間約細をご利用いただいています。

900万件ある業務のうち、2023年10月時点で約60％まで自動化が進んでいます。また入返金業
務等におけるワークフローシステムの導入により、伝票印刷を廃止。年間約50万枚のペーパーレ

また、廃プラスチック削減にも取り組んでおり、会報誌「てんとう虫・ス化を実現し、年間約4.7t-CO2を削減できる見込みです。

express」の封筒素材の変更により、年間約17tの廃プラスチックが削減される見込みです。
49

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

Sustainability

環境

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気に

環境への取り組みの詳細はこちら
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/environment/

基本的な考え方

環境問題の解決に向けたアクションは世界中の企業の責任となっています。
当社は、事業における環境負荷の軽減に努めるとともに金融商品などを通じて社会全体の環境負荷軽減にも積極的に取り組んでいきます。
また、赤城自然園の運営を通じて環境保全活動を推進しています。

「SAISON CARD Digital for becoz」
が2つの外部表彰で大賞を受賞
当社が㈱DATAFLUCTと提携し、2022年6月から提供を開始している「SAISON CARD DigitalAward 2023」の大賞を受賞しました。
日常生活での購買活動を通じてCO2排出量を可視化し、
利for becoz（becoz card）」
は、
日々のクレジットカード利用履歴に基づいてCO2排出量を可視化で用者の環境課題への意識向上につなげようとする姿勢が評価されたものです。
サステナブルな意

2023年3月、becoz
きる、
決済データを気候変動対策に活用した国内初※のクレジットカードです。

「becoz card」のご利識の高い層の共感につながり、
カード発行後1年を迎えた2023年6月には、（=be co2 zero）cardは、
日本経済新聞社主催の「NIKKEI脱炭素アワード2022」（プロジェクト

用額に応じて、
クレディセゾンが運営する赤城自然園（群馬県渋川市）の環境保全活動に参画でき

FINOLAB主催の金融イノベーションを表彰する「Japan Financial Innovation
部門）
の大賞と、

る取り組みもスタートさせるなど、サービスの拡充を図っています。
※当社調べ

環境イベントを通じて認知度拡大へ「becoz card」
は、
サステナブルな商品・サービスを訴求するイベントなどに積極参画することで、気候変動に対する意識の醸成
や、環境保全に向けた活動に貢献しています。
2023年には、全国

からライフスタイルを彩るモノ・コトが集まる「GOOD LIFE フェ

ア 2023 」や、市民・事業者・行政の協働のもと環境について学
び、行動する契機とする「環境デーなごや2023」（愛知県名古屋市）に参画しました。

50

環境「赤城自然園」の取り組み
当社では、「人間と自然の共生」
をテーマに、未来の子どもたちに豊かな自然を引き継ぐことを移植樹体験などの体験型環境学習機会を提供するなど、赤城自然園の自然環境保全機能と、展理念として、2010年より群馬県渋川市の赤城自然園を運営しています。荒廃した森は生態系の示・観光施設としての機能の両立に注力しています。

破壊を招くだけでなく、水の供給への支障や土砂崩れなどの災害発生、CO2の固定能力低下な

その結果、コナラ林の照度や林床植物の生育状況・種数など、里山生態系の状態が良好に維持

ど、私たちの生活に大きな影響を及ぼします。当社では森の再生プロジェクトを通じて、二酸化されていることが調査結果にも表れ、保全のための管理にとどまらず園内整備への注力が生物

炭素の固定量の向上と生物多様性の保全を目指すと同時に、「 人と自然が共生する森を創る」

多様性の保全にも貢献していることが明らかになっています。

渡り蝶・アサギマダラ「夏休みサイエンス教室」「夏休みワークショップ」

災害と森林の関係性を学ぶ移植樹体験

リ・セゾンの取り組み
2022年8月、総合リサイクラー機能を有するサイクラーズとの合弁会社、㈱リ・セゾンを設立しました。
同社はOA機器を中心としたリースアップ物件の引き上げ、
また、
再販、
マテリアルリサイクルを通じて2次流通市場の発展に寄与しています。

2023年9月には三井レジデンシャルにおける不用品回収のイベントを実施し、再販、マテリアルリサイクルすることで、廃棄物を減らしサーキュラーエコノミーの実
現を目指しています。

リサイクルセンター

51

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

Sustainability

人権

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せに

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気にパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

人権方針・主な取り組みの詳細はこちら
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/esg2/esg_policy.html#esg2-01
簡略版

TYPE ー A

基本的な考え方

当社は、サービス先端企業という経営理念を具現化していくために、すべての役員および社員が共有すべき価値観・行動指針としている『行動宣言・行動基準』
を通じて、
ステークホルダーとともに、人権が尊重される持続可能な社会をつくっていきます。

人権方針

事業活動における人権尊重

当社は、事業を行う各国の人権に関するさまざまな関連法令を遵守し、「世界人権宣言」「国際事業を行う各国の人権に関するさまざまな国際規範を理解・支持し、基本的人権を尊重します。

人権章典」「労働における基本的原則および権利に関する国際労働機関（ILO）宣言」などの国際「差別の禁止」「結社の自由・団体交渉権の尊重」「ハラスメントの禁止」「児童労働・強制労働の規範を理解・支持し、基本的人権を尊重します。
また、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」

禁止」「賃金の支払い」
といった方針を定め、人権の尊重に取り組んでいます。

に基づいて事業活動を行います。

人権尊重への取り組み■ ユニバーサルマナー検定・LGBT対応マナー研修■ ハラスメントの禁止

就業規則へのハラスメント項目（懲戒対象）
を策定しています。
また、部室長を含む幹部社員、ご高齢の方や障がいのある方など、自分とは違う誰かの視点に立ち、行動できる「マインド」と課長、新任マネージャーなどの階層に応じたコンプライアンス研修でのハラスメント教育や、各「アクション」
を学ぶユニバーサルマナー検定の受講を推進。
また、LGBT対応マナー研修に参加

部門にコンプライアンス責任者を任命し、部門主導での教育プログラムを実施しています。

し、多様な方々への向き合い方について学んでいます。
ユニバーサルマナー検定・LGBT対応マナー研修
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/csr/■ 人財戦略と一体となった人権尊重■ 子どもの権利に関する取り組み

当社は年齢、
ジェンダー、ハンディキャップ、国籍、
ライフスタイル、
キャリア、働き方など多様な個性や強み、価値観を持つ人材が集まることでイノベーションが生まれると考えており、全員が国内外における児童労働撤廃だけでなく、教育や環境などの場面で子どもたちが直面してい自分らしく活躍できる環境づくりに取り組んでいます。
「全社員共通人事制度」の導入による「同る問題を解決する取り組みをしています。次世代を担う子どもたちへ豊かな未来をつくるため、一賃金同一労働」の実現、中途採用の強化、
リスキリングを含む年齢や社歴にとらわれない働き金融教育プログラム「出張授業〜SAISON TEACHER〜」、森林セラピー認定された赤城自然方、障がい者雇用や環境づくり、海外拠点における現地採用など、DE&Iの精神を大切にしながら園・親子体験教室での自然教育などの取り組みを通して子どもの権利を尊重、支援しています。

「全員活躍」に向けた取り組みを進めています。

出張授業〜SAISON TEACHER〜
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/csr/teacher/

人財戦略の詳細はこちら
P33 人的資本

DE&Iに関する取り組み詳細はこちら
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/diversity/gender/

赤城自然園

https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/environment/

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TYPE ー B持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

Sustainability

安心・安全・便利なキャッシュレス社会への貢献

基本的な考え方行う企業として、安心・安全・便利なキャッシュレス社会を目指し、個人情報の管理や新たな不正に対するセキュリティ基盤の構築に取り組んでいます。

「SAISON ID」
でもっと安心・安全・便利なカード利用へ

を通じて、サービス先端企業の実現を目指しています。
「今よりもっと便利で豊かな持続可能な当社会員サイト「 Netアンサー」のIDを複数まとめる

社会」
を目指し、
これまでのクレジットカードを中心とする金融サービスの提供から、提供サービをリリース。
さまざまな提携
ことができる「SAISON ID」

スは多岐に広がっています。

超富裕層

パートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

デジタル化や新型コロナウイルス感染症の拡大に伴い、日本国内のキャッシュレス化は大きく前進しています。
当社は、クレジットカードなど金融サービスの提供を

当社はファイナンスサービスを軸に、お客様が上質で豊かな生活を実現するサービスの提供

BtoC

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにカードを複数枚もつお客様も、カードごとに別々のIDで

BtoB

提供サービスの広がり

ログインする必要がなくなり、利用額や会員情報の管理

クレジットカードがしやすくなりました。
また、
セゾンカードLINE公式アカ

大企業

スマホ決済

富裕層

ウントや、NetアンサーIDを使って情報連携を行っている他社サービスへのログインにもご利用いただけます。

中規模企業

カード会員様がより使いやすい「セゾン・パートナー経
セゾンのリース

準富裕層

信用保証

マス層

済圏」
を目指し、
継続的にサービス改善を図っています。

小規模企業

フラット35SAISON ID
https://www.saisoncard.co.jp/customer-support/saison-id/
セゾンカードLINE公式アカウント
https://www.saisoncard.co.jp/service/line/

個人事業主

不動産ファイナンス

不正利用調査受付のWeb窓口開設でお困りごとを早期解決

安心・安全・便利なキャッシュレス社会の実現
キャッシュレス決済の普及が進む中、
ク
レジットカードを利用するお客様が安心・
安全・便利にご利用いただけるよう、多様な決済スキームの構築、
個人情報の適正管理、多重債務への対応、不正利用検知の精

多様な決済スキームの構築

社会への貢献用の覚えがない請求があったときにもいつでもすぐにお客様に「安心」
していただくため、2023
年 9月、「 Netアンサー調査受付機能」をリリースしました。
インフォメーションセンターの電話

情報／
サイバー
セキュリティ

受付のみだった不正利用調査をNetアンサーで受付すること多重債務への対応

で、最短5分のスピード解決が可能となりました。

不正利用検知の精度向上

度向上など環境整備に取り組んでいます。
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/csr/

クレジットカードの不正利用が増加しキャッシュレスの「安心」が脅かされる昨今、万が一利

個人情報の
適正管理

Netアンサー調査受付機能
https://www.saisoncard.co.jp/topic/entry/voice_51/

ペイメントビジネスhttps://corporate.saisoncard.co.jp/business/payment/53

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

Sustainability

情報／サイバーセキュリティ

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せにパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

近年、
ますます高度化・巧妙化するサイバー攻撃などの脅威に対応するために、
サイバーセキュリティ対策を経営課題と位置付けています。

基本的な考え方当社は、金融サービスを提供する企業として情報セキュリティ方針を掲げ、適切な情報管理に取り組むとともに、
ハードウェアやソフトウェアなどの情報資産を適切に保護・管理し、情報セキュリティの継続的な維持・向上に取り組んでいます。

方針

監査・教育

当社が保有する情報資産を適切に管理することは重要な経営課題であることを認識し、当社の情報セキュリティを確保するため、内部監査部門または外部監査による定期的な監査を実施

役員、執行役員および社員などが取り組むべき基本方針を定めています。

しており、有限責任監査法人トーマツによる監査においてセキュリティ項目の監査を受けています。
また情報セキュリティに関して、役員、執行役員および社員などに対し、各種コンプライアンス
において、重大研修を通した教育を継続的に行っています。2022年度、2023年度（9月末現在）

管理体制

なインシデントの発生はありません。

当社は情報管理規程をはじめとする情報セキュリティに関する諸規程を整備・遵守するとともに、セキュリティレベルの向上を図るため、社内規程の継続的な見直しを行っています。
また、
各部門長

情報／サイバーセキュリティの取り組み

をコンプライアンス責任者に任命し、情報セキュリティを推進する体制を構築・推進しています。
また、「サイバーセキュリティ対応チーム」
を取締役会の監督下にあたる危機管理委員会内の昨今の標的型攻撃をはじめとしたサイバー攻撃に対応するには、
これまでの延長ではなく、よ組織として設置。
セキュリティ脆弱性に関する情報収集、サイバー攻撃やトラブルの監視、対応方

り専門的、具体的な対策が必要と考えており、2023年度はセキュリティ対策の制約となっている

針や手順の策定を行い、インシデント発生による被害を最小限にとどめたうえで状態の復旧を目「 ITインフラ」領域に対し、抜本的な対応を実施すべく、段階的かつスピード感ある対応を進め指すための体制整備を進めています。
これらの取り組みにおける監督責任は、
サイバーセキュリています。
具体的には、「セキュリティ強化」「ネットワーク改善」など脅威の起点となる分野およびティ対策を推進するCSDX推進部に設置したCIO（兼）CISO、CSDX推進部管掌役員である取締「態勢整備」
について、リスク対策も念頭に入れながら取り組んでいます。

サイバーセキュリティ体制図

セキュリティ対策の向上を目的として社内の端末入替などを推進しています。
この入替を行うことでさらなるセキュリティ強化を図るとともに、
複数端末を利用して業務を行っている社員について、端末を集約することでの運用効率化にもつなげていきます。

役（兼）専務執行役員CDO（兼）CTOが担っています。

テーマ 1

取締役会※1
選任・委任・監督

代表取締役

諮問等

危機管理委員会
サイバーセキュリティ対応チーム

委任・監督

各部門

テーマ 2

選任・委任・監督

セキュリティ強化

ネットワーク改善

高速かつクラウド利用拡大を前提としたネットワーク経路の最新化と最適化を行うことと併せ、昨今のサイバー攻撃に対するセキュリティ対策強化を進めています。

経営リスク・
財務状況の
適時報告

テーマ 3

有効性担保

態勢整備

デジタル人材の採用・育成による専門組織やシステム内製化など、CSDX戦略の取り組みと絡めながらセキュリティ態勢の構築を進めています。
また、システムの脆弱性を検知・改善することなどを目的に、定期的にシステムリスク評価を実施しています。全
社的なセキュリティ態勢整備としては、
リスク統括部門における定期的なコンプライアンス教育など、社内啓蒙活動を行うことで意識醸成を図っています。加えて、標的型攻撃メールなどのサイバー攻撃対応として、社員の情報セキュリティ意識の向上のための模擬メール訓練を定期的に実施するなど、継続的にサイバー攻撃に備えた対策を講じています。

総務部、CSDX推進部など※2※1 CSDX推進部 管掌役員…取締役（兼）専務執行役員CDO（兼）CTO※2 CSDX推進部 部長…CIO（兼）CISO54

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

Sustainability

地域社会との共生パートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気に社会への貢献の詳細はこちら
https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/csr/

基本的な考え方「企業は社会的存在として法令遵守や利益貢献といった責任を果たすだけではなく、市民や地域、社会の顕在的・潜在的な要請に応え、またはそれを上回る方法や内容で事業を展開していかなくてはならない」
ものと捉え、社会貢献活動に取り組んでいます。

JFAメジャーパートナー契約＆SAMURAI BLUE カード セゾン発行開始

地域経済活性化と人材育成につながる次世代教育・金融教育

当社は公益財団法人日本サッカー協会（JFA）と、2023年から8年間の「JFA メジャーパート

2023年1月、㈻廣池学園麗澤大学との教育連携協定の一環として、当社社員のサポートのもと学ナー」契約を締結しました。
当社は2001年に契約締結したサッカー日本代表のサポーティングカ

生が中心となりサービス開発した「麗澤大学オリジナルクレジットカード」の募集を開始しました。

サッカー日本代表を応援し続けてきました。今後は日本代表に加え、ンパニー時代から22年間、2023 年 12月には、最先端テクノロジーを活用した次世代金融サービスの創出を推進する

47都道府県サッカー協会や、次世代育成・女性活躍推進など、JFAの幅広い事業を支援していき

Fintertech㈱の応募金を募るサービス

カード会員様限定優待や、限定イベントへの招待などご利用額にます。
また、2023年11月には、「 KASSAI（カッサイ）」を通じて、学生を発行開始。今後もさらにサッカー応じた特典をご提供する「SAMURAI BLUE カード セゾン」

主体のプロジェクト「柏麗花火祭りプロ

文化とサポーターをつなげる支援活動にも取り組んでいきます。

ジェクト」（ 千葉県柏市）の支援募集も行っており、協定締結以来、産学連携の取り組みが進んでいます。

クレディセゾンは、
サッカー日本代表のメジャーパートナーです。

ふるさと納税を通じた地域活性化
2020 年 10月に開設した納税ポータルサイト「セゾンのふるさと納税」
は、2023年4月から寄付先としてご利用いただけ

事業を通じた地域社会貢献る自治体が1500以上、返礼品は55万点以上に大幅拡大しま

2022年11月、当社本社のある東京・池袋エリアの企業・団体・学校・行政機関が連携する「池した。セゾンカード・UCカード会員をはじめとする寄付者の袋エリアプラットフォーム」
が設立され、
当社もそのメンバーとして、「池袋のまちの価値や魅力向

皆さまと全国各地の自治体をつなげ、寄付者の皆さまがふる

上」に資する取り組みに参画しています。
また鹿児島県では、地域の事業者の課題解決に向けたさと納税を利用しやすい仕組みを提供することで地域活性化

ソリューションを提供するセゾンビジネスサポートを設立しました。
当社はこれからも、事業を通を図っています。また、災害復興のための寄付支援も行ってじて地域に貢献します。

おり、自治体から掲載手数料をいただかずに復興支援活動を行っています。
55

Sustainability

社外取締役による座談会
「攻め」
と
「守り」
のガバナンスを強化し、転換期にある金融業界のゲームチェンジャーとなることを期待するQ

当社のガバナンス体制について評価と課題をお聞かせください。

富樫: 私が就任した2017年当時に比べると、内部監査やリスク管理などの「守り」のガバナンスは大きく強化されたと思います。今後は、成長著しいグローバル事業について、現地持株会社のもとに構築された監査や管理体制をしっかり整備、強化していくことと、
ファイナンス事
業に関して、
審査や引当、審査基準やリスクキャピタルベースでのリターンなどについて、今後の望ましい姿について議論を深めることが課題だと考えます。
この3年を見ても、グローバル事業の急成長、横倉：私は2020年に社外取締役に就任しました。
ファイナンス事業のプレゼンス向上、ペイメント事業の回復など大きく局面が変わっています。
そのような中で、当社が健全にリスクテイクをしながら企業価値の維持・増大に向けて意思決定をしていけるよう、経営を支えていくことが社外取締役の役割です。
当社の取締役
会は、活発な議論が行われており資料も充実しています。今年度から社外取締役の比率も上がり、さらに陣容の多様性が増しました。
それぞれのもつスキルやマインドを重層的に発揮できる体制に進化したと感じます。
坂口：私は今年度から当社の社外取締役を務めています。就任前は、林野会長が常に議論をリードする体制かと思っていましたが、実際はそのようなことはなく、自由に忌憚なく意見を言い合える非常に風通しの良い取締役会です。
情報共有の透明性や取締役会の運営体制は、
コーポレートガバナンス・コードが求める水準と比較しても優れていると感じます。
当初から、社外の人が意見を述べる機会を最大限与えてい大槻：私は2017年に就任しましたが、ただいていて、非常に開かれた役員会だという印象をもちました。
社内の役員にも外部から社外取締役（独立）

富樫 直記

社外取締役（独立）大槻 奈那

社外取締役（独立）

坂口 英治

来られた人が多く、広い視野で経営の監督が行われているという印象です。
その後、
システ

社外取締役（独立）横倉 仁

ム構築や海外拡大、新たなM&Aなど当社は大きく変貌を遂げました。節目節目で極めて白熱した議論があったことをよく覚えています。
56

社外取締役による座談会

Q

富樫：この日本の中で、当社は、カード、信販、個人向け金融など枠を超えていろいろな金融事業

現中期経営計画について、成果や課題をどのように捉えていますか。

を手掛けている数少ないプレーヤーの１社です。今後も独立系を維持しながら存続してい横倉: 業績にも表れているように所期の目標は達成できたと思います。
次期中計以降、どのようなくためにも市場や顧客ニーズの変化を絶えず捉え続けていく必要があります。
その中で、私

資本配賦をしていくかが注視するポイントだと考えます。

は次期中計の課題は、グループ内のさまざまな事業が相互にシナジーを創出していくこと

富樫：中計目標を1年前倒しで達成し、残る1年については、現行中計をそのまま継続する選択肢と考えます。国内市場でも、シナジーを発揮することで収益の種を生み出し、育てるチャンもありました。
しかし、あえて新中計の策定にチャレンジするところが今の経営陣らしいとスは多々あります。逆にただ手を広げていくだけでは投資家からはコングロマリットディス

評価しています。異次元の金融緩和が解除される見通しが高まっており、解除されれば調カウントと言われかねません。
ではシナジーをどのように創出していくのか。
それはやはりグ達のアベイラビリティーやコストなどで当社は大きな影響を受けるでしょう。
その中で次のループ内が横連携を図ることです。
そのためにもまずは、取締役会においても、執行側は自成長戦略を打ち出そうとする点に、「これを乗り切らないとノンバンクの未来は開けない」と身の所轄外の事業にも遠慮せずに踏み込んで発言していく、
そうした議論をより活性化しいうマネジメントの不退転の決意を感じます。

ていくべきだと思います。

メッセージを出し続けることも坂口：株式市場からの期待や要請を踏まえると、新中計を策定し、そうした企業には、各役員が横倉：私は弁護士として企業の不祥事案件を扱うことがありますが、必要と考えた部分もあるかもしれません。

所管外の事項に関心をもたなかったり、自分の所管領域に対する意見を拒んだりする傾向

現中計策定時とはだいぶ経営・経済環境も変わってきたので、その中でどのよう
横倉：そうですね。

があるように思います。
当社の取締役会はあらゆる議題について自由に議論できる雰囲気に高い目標を達成していくのか、
今後私たちもしっかり議論していかないといけませんね。

ですが、担当にとらわれずに会社全体としてどのような方向に進むべきかという「攻め」の視コロナ禍という未曽有の環境でのスタートでした。一寸先すら見えないような環
大槻：現中計は、点で考えることが、「守り」という点でも健全なガバナンスに結び付くと思います。

境で策定した計画ではありましたが、順調に成果を上げたと思います。2024年には日本の

また、
当社は
「総合」
を掲げ
坂口：よくわかります。社内の事業をより注視する姿勢が必要ですね。

金融政策も大きな転換期を迎える可能性が高く、2023年に始まった東証の市場改革の進ていますが、特定の事業や分野により具体的にフォーカスすることがシナジーにつながる場

展で、市場からの見る目も一層厳しくなるでしょう。
これらの影響を大きく受ける金融業界面も必ずあると思っています。
当社は非金融への領域にも挑戦していますが、それらを金融と結び付けて戦略を富樫：なるほど。

に身を置く当社としては、気を引き締めて臨まなければなりません。

57

社外取締役による座談会

考えることがシナジーの創出につながるかもしれませんね。
では、どのように創出するのか。

横倉：私が弁護士・会計士という専門職として大切にしてきたのは、判断にあたって、重要なファ

やはり行き着く先は人材です。会社全体戦略のストーリーを描ける人材を社内により多く

クトは何か、ロジックにおかしな点はないか、
きちんとしたプロセスを経たうえでの結論か、増やしていくことが重要ですね。

議論自体はエシカルかを常に意識することです。
取締役会での議論でもこうした「ファクト」、

人事部門も、
経営課題を認識し横倉：点と点をただ線にするだけでなく面にしていく人材ですね。

「ロジック」、「プロセス」、「エシックス」
を意識して、適正なリスクテイクをサポートしていき

たうえで必要なスキルをもつ人材がどこにいて、それをどう結び付けていくかといったこと

たいと思っています。
前中計で完了した基幹システムの更改をもとに、「守りのDX」
から「攻めのDX」に大大槻：当社は、を目指すと良いかもしれません。
大槻：当社は、工場も物流などの大掛かりな施設もありません。収益を生み出す資産のほとんど

きくステップアップしました。次期中計では、これを武器に、現中計で踏み出した「総合生活が人材です。全員を正社員化することでモチベーションを高めるなど、先駆的な取り組み

サービスグループへの転換」
をさらに進め、
国内の業容を拡充するとともに、
アジア、
中南米

を行ってきたことは高く評価されるべきでしょう。成長分野である海外子会社でも、女性のという地球規模での飛躍を期待しています。

CEOが辣腕を振るっています。
しかし、当社の女性の管理職比率は2022年度で24.9％とクレジットカード事業という祖業をどう変貌させるかという分岐点に来ていま
富樫：当社は今、発展途上にあり、多様性の面では課題もあります。

Q

す。
決済には
「即時」
か
「後払い」
かの２機能しかない中で、技術革新の歴史によって今、国内
では、カードからコード決済まで多様な決済手段のプロダクトが、他国にはないほど乱立し
海外で
ています。
一方、
技術的にはひとつの手段で2機能を実現することもできる時代です。

ご自身の果たしたい役割や当社への期待を教えてください。

は、インドやタイなどが、技術革新によってリープフロッグ型の発展を遂げました。
海外でのですから私たちがリ坂口：社外取締役の陣容を見るとリスク管理のエキスパートが揃っています。

変化がいずれ日本にも来ると考えると、
クレジットカードが駆逐される側になるのか、決済

スクテイクを後押しする役割を務めることも必要と考えます。
やるべきことが多々ある経営のありようを変貌させていく側になるのかは、
まさにこれから当社が打つ手に懸かっていまの中で、どのように優先順位をつけていくか、
当社の掲げる「総合」の中身をより具体化できす。前倒しで新中計を策定したからこそ、10年後に振り返ったときに、大きな転換期でゲーるようサポートしたいと思います。

ムチェンジャーとなったと言われる企業となれるよう、尽力したいと思います。

58

一人ひとりが自分らしく活躍する
人材・組織をつくる

持続的成長の実現と健全な企業経営による企業価値の向上

Sustainability

コーポレート・ガバナンス

お客様の生活を豊かに、人生を自分らしく幸せに

豊かな自然環境・人生を豊かにする文化を守り、地域・コミュニティの人々を元気にパートナーとの共創を通じて、よりよい社会をつくる

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
当社は経営における透明性の向上、経営目標の達成に向けた経営監視機能の強化

機関構成・組織運営等に係る事項
組織形態

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会

監査役設置会社

は持続的な企業価値の向上にとって極め

定款上の取締役の員数

25名

選解任

て重要であると認識し、コーポレート・ガバ

定款上の取締役の任期

会計監査人

ナンスの充実に向け多くの取り組みを実1年

取締役会の議長

社長

施しています。今後も引き続き、国際的な潮流および内部統制システム基本方針を踏まえて、当社に適した経営機構のあり方を検討していきます。
詳細については、「コーポレート・ガバナンス報告書」
をご覧ください。

https://corporate.saisoncard.co.jp/sustainability/
governance/pdf/governance_report_202311JP.pdf

取締役の人数（うち社外）

12名（4名）社外取締役の選任状況

選任している社外取締役のうち独立役員に指定されている人数

4名

定款上の監査役の員数5名

監査役の人数（うち社外）

3名（2名）

社外監査役のうち独立役員に指定されている人数

選解任

選解任
連携

監査

監査役会

取締役会
選任・諮問

監査

連携

監査

監査

選定・委任・監督

指示
報告

諮問

監査室

答申等

サステナビリティ推進委員会

委任・監督

報告

重要会議体
（リスク管理委員会・
コンプライアンス委員会・ビジネス戦略委員会等）

経営リスク・財務状況の
適時報告

各部門
経営企画部・リスク統括部 等

監視・モニタリング

経営・執行体制

諮問等

答申

監査

2名

指名・報酬委員会

選任・委任・監督

代表取締役

答申・助言

有効性担保

ガバナンス体制推移

2006 会社法施行2014 スチュワードシップ・コード策定

当社では、監査役・監査役会制度を採用しています。
また、株主・投資家等からの信任を確保していくために、社外取締役・社外監査役の選任によるコーポレート・ガバナンスの充実を図っています。
取2006

締役会や指名・報酬委員会等において、社外取締役から経営における意思決定の妥当性・適正性を確保するための助言・提言を受け、業務に精通した取締役が経営効率の維持向上を図ることができ2015 コーポレートガバナンス・コード適用開始

2015

2016

指名・報酬委員会

当社は業務執行と管理監督の分離によるコーポレート・ガバナンス体制の一層の強化を目的に執ており、経営環境の変化に機動的に対応し経営に対する株主の信任を得るため、任期は1年としてい

社外監査役

ます。
今後もより適切な管理監督機能の発揮および効率的な業務執行体制の整備を図ります。

取締役会実効性評価

59

2019

取締役選解任、役員報酬等透明性確保

社外取締役

2023年10月現在の取締役は12名（うち独立社外取締役4名）となっ
行役員制度を導入しています。

2018

2020

執行役員制度導入（2020年6月より取締役減員）

経営と執行の分離るためです。

2017

取締役会の機能向上、
開示

2021

2022

2023

コーポレート・ガバナンス

取締役の構成（2023年9月30日時点）

取締役会の実効性について

取締役会は定時入社、中途入社のほか、経歴も金融、
小売り、不動産、
デジタル等さまざまあり、
多実施概要

様なバックグラウンドを持つ役員で構成されています。
社内取締役

社外取締役

8名

4名

2名

3名

男性

女性

3名

23名

取締役会
平均年齢

社外取締役
構成比

33%

40代

60代以上

50代

7名

当社では、取締役会の実効性向上を目的として、年1回、前年度選任された役員を対象とし、全取締役・監査役（任期満了前の退任者を含む）の自己評価による分析・評価を実施しています。
各取締役・監査役から以下の項目についてアンケートを実施し、取締役会においてその結果のフィードバッ
クに基づきディスカッションを実施します。
評価項目の概要

女性役員比率※

12%

58.7歳

（1）取締役会の構成

取締役会

業務執行にかかる権限をビジネス戦略委員会及び管掌役員並びに執行役員に委譲しました。本見直しにより、取締役会付議件数が減少し、1案件ごとの審議時間が確保できるだけでなく、業務執行
スピードの向上、
さらに、権限委譲による決裁権限

2023年3月期 取締役会

20 回開催付議件数 94件

主な審議内容·付議件数
内部統制、
コンプライアンス関連

6
7

決算、財務関連
経営戦略、経営計画関連

役員報酬

12
19

人事関連

者の権限と執行責任が拡大することに伴う後継者

その他個別案件

育成の機会が創出される効果を見込んでいます。

関係会社、グループガバナンス関連（3）取締役会の役割・責務

取締役会は概ね適切に運営されており、取締役会全体の実効性は確保されていることを確認しています。
当社並びにグループ全体の戦略や資本政策等、経営の核となる重要議案の審議により多くの時間を配分するためには、上程される議案の選定及び付議基準について改善が必要であるとの意見があったことを踏まえ、取締役会の付議基準を見直し、2023年4月より業務執行にかかる権限をビジネス戦略委員会及び管掌役
員並びに執行役員に委譲しました。本見直しにより、取締役会付議件数が減少し、１案件ごとの審議時間が確保できるだけでなく、業務執行スピードの向上、さらに、権限委譲による決裁権限者の権限と執行責任が拡大することに伴う後継者育成の機会が創出される効果を見込んでいます。
引き続き、本見直しが取締役会の実効性向上に寄与しているか、取締役会実効性評価を通じて効果検証を行い、取締役会における企業価値向上に向けた議論をより一層活性化するための課題認識を踏まえ、さらなる実効性向上に向けた運営改善等に努めてまいります。

※ 取締役・執行役員・監査役の合計

取締役会の付議基準を見直し、2023年4月より（2）取締役会の運営

評価結果の概要■ 役員報酬の基本方針

2030

当社は役員の報酬等の額またはその算定方法の決定に関する方針として、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとして十分に機能し、株主利益等とも連動した報酬体系を構築すべく、

指名・報酬委員会
指名・報酬委員会は、取締役会の決議によって選任された取締役で構成され、委員長である代表取締役会長 CEO 含む 5 名の委員
（うち独立社外取締役が過半数）から成り、年1回以上開催されています。

あらかじめ決議する内容について、指名・報酬委員会へ諮問し、答申を受けたうえで、2021年2月

2023年3月期 指名・報酬委員会

5回開催※

25日開催の取締役会において取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を決議し、2023年

付議件数 9件

海外赴任取締役に対する取締役の個人別の報酬等の内容に
６月21日開催の取締役会において、主な審議内容·付議件数

ついての決定に関する方針の一部を改定しています。
取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定

取締役等の選任および評価プロセスについて ２件

方針の基本方針としては、
役員報酬の体系および個人別報酬について、同程度の規模の企業や業取締役等の選任、株主総会選任議案審議

２件

取締役の報酬制度等について

４件

界等の水準および社員給与とのバランス等を考慮しつつ、職位や代表権の有無等に応じた報酬水取締役等のスキル・マトリックス

１件

準とすることとしています。

※書面開催1回を含む60

コーポレート・ガバナンス■ 報酬体系

個人別の報酬額については、
取締役会決議に基づき、取締役会長に一任することができ、その範

報酬構成は、
基本報酬、業績連動報酬
（賞与）、
譲渡制限付株式報酬を含む非金銭報酬で構成さ

囲は各取締役の基本報酬の額および各取締役の業績連動報酬（賞与）の評価配分ならびに譲渡制

れており、社外取締役と監査役は基本報酬のみとしています。
また、業務執行取締役の種類別の報限付株式の取得に係る金銭報酬債権の配分額としています。
当該権限が取締役会長によって適切酬割合については、当社と同程度の規模の企業や業界等の報酬水準を踏まえ、
指名・報酬委員会にに行使される措置として、
指名・報酬委員会で取締役が受ける報酬の基準を策定しており、取締役

おいて検討を行うこととしています。
なお、
報酬等の種類ごとの比率の目安は、
基本報酬：業績連動

会長はその基準に基づき、取締役会から委任をされた範囲に従い、決定することとしています。

2022年度に係る取締役の個人別の報酬等の実際の支給額の決定にあたって、取締役会は、代

海外赴任取締役は、フリンジ・ベ
報酬等（賞与）：非金銭報酬等
（譲渡制限付株式報酬）＝7：2：1とし、各取締役の基本報酬の額および譲渡制限付株式の取得にかかる
表取締役会長CEO林野宏氏に、ネフィットを含まない報酬等の種類ごとの比率の目安としています。
また、海外赴任取締役は、譲渡制限付株式報酬を支給しない場合があり、その場合の報酬等の種類ごとの比率の目安は、
基本報

金銭報酬債権の配分額の決定を委任し、また、各取締役の業績連動報酬（賞与）の評価配分につい（但し、フリンジ・ベネフィットを除く）
としています。
酬：業績連動報酬等
（賞与）
＝8：2

ては委任する予定です。

対象となる役員

基本報酬（金銭報酬）

業績連動報酬等（賞与）

職位別等の基本賞与額に対して月例の固定報酬とし、職位別年在籍率等を勘案したものに、定量
間報酬水準を設定し、代表権の業務執行取締役指標※2の業績連動係数※3と定性有無等を勘案したうえで算定的な評価※4の業績連動係数を乗した金額※1
じたもので算定した額

非金銭報酬等■ 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数

譲渡制限付株式報酬※5として、職位別年間報酬水準を設定し、代表権の有無等を勘案したうえで算定した金額※6

社外取締役

固定報酬のみ

−

−

監査役※7

固定報酬のみ−−2022年度における当社の役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数は次のとおりです。

※１ 海外赴任取締役には、住宅手当、子女手当、一時帰国費用等のフリンジ・ベネフィットを支給する場合があります。
※2 定量指標：単体の経常利益（一過性要因等を除く）の成長率と計画達成率です。
※3 業績連動係数：定量的な業績指標の成長率と計画達成率のウェイトをそれぞれ50：50としたうえで大規模災害やパンデミック等の発生を総合的に勘案したものです。
※4 定性的な評価：各取締役の当社業績および企業価値向上への貢献度について当該取締役を含む全取締役が評価した結果等です。
※5 譲渡制限付株式報酬：条件の詳細については有価証券報告書をご覧ください。
※6 海外赴任取締役には、非金銭報酬等として保険料等のフリンジ・ベネフィットを当社が負担する場合があります。
※7 監査役報酬：株主総会で決議された総額の範囲内で、監査役会の協議によって各監査役の報酬額を決定しています。

業務執行取締役の報酬体系

職位や経営責任レベルに応じて設定

業績連動報酬等
（賞与）[約20％]
単年度の当社業績および当社業績への貢献度

報酬等の総額（百万円）

基本報酬

業績連動報酬等

非金銭報酬等

対象となる
役員の員数
（人）

取締役（社外取締役を除く）

332

228

77

27

7

監査役（社外監査役を除く）

16

16

−

−

1

社外取締役

24

24

−

−

3

社外監査役

36

36

−

−

3

（注）1 取締役の報酬等の総額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。
2 業績連動報酬等については、2022年度に係る業績連動報酬（賞与）の支給予定額を記載しています。
3 非金銭報酬等の内容は当社の普通株式であり、割当ての際の条件等は、第73期有価証券報告書の報酬体系と算定方針に記載のとおりです。
4 上記には退任した取締役1名が含まれています。
5 2022年度末時点の取締役の員数は9名、監査役の員数は４名です。
6 役員ごとの氏名、役員区分、連結報酬等の総額および連結報酬等の種類別の額については、連結報酬等の総額が1億円以上の役員が存在しないため、記載を省略しています。

■ 業務執行取締役の報酬体系

基本報酬[約70％]

報酬等の種類別の総額
（百万円）

区分

非金銭
報酬等
[約10％]

リスク管理体制およびコンプライアンス体制強化

譲渡制限付
株式報酬

当社では、持続的な企業価値の向上を実現するため、コーポレート・ガバナンスの充実を経営上重要な取り組みと位置付け、内部統制システムの整備やリスク管理体制の強化、
コンプライア

2022年度に係る業績連動報酬（賞与）の支給予定額の算定については、新型コロナウイルス感

その実
ンスの徹底、
ダイバーシティ、
エクイティ&インクルージョンによる仕組みづくり等により、各取締役の定性指標の業績
染症の影響等を総合的に勘案し定量指標の業績連動係数を105％、現に努めています。

連動係数を80〜120％と見込んでいます。

61

コーポレート・ガバナンス

内部統制システムの構築にあたっては、内部統制統括部門である経営企画部を中心に、業務

政策保有株式の適正性・効率性を確保するための体制構築を行うことを目的として、内部統制システム基本方
針を取締役会において決定しています。
また、財務報告に係る内部統制への対応については、
リ

政策保有株式については、
当社グループの事業戦略に必要な取引（投資）先であり、かつ保有

スク統括部を中心として当社および連結対象会社における内部統制整備の推進と、監査室によの合理性があるもののみ保有しています。保有の合理性の検証については、
中長期的な視点も含る独立したモニタリングを行っています。

め、保有に伴うリスクやコストと保有によるリ 政策保有株式の連結純資産比率

リスク管理については、「リスク管理委員会」
およびリスク統括部を中心として、リスク発生の予防

ターン等を適正に把握し、取締役会及びALM （%）

および顕在化による当社への影響の極小化に努めています。
そのため、「リスク管理規程」「損失の危険の管理に関する規程」
および「危機管理規程」に基づき、社員に対して定期的な社内教育・訓練委員会で採算性等を総合的に検証していまを行い、リスク管理体制の維持に努めています。
また、
当社グループ内に内在する諸問題または重す。検証の結果、保有の合理性が乏しいと判

大なリスクを伴う統制事項については、
国内子会社は、グループ戦略部を中心に整備、統括し、海外断された銘柄については、市場の影響等を考

子会社は、
海外関係会社の統括管理を担うグローバル統括部が情報収集を行った上で、グループ

慮しつつ速やかに売却をしています。

20

16.6

10

0

各社の業務執行状況を監督するとともに、グループ各社の主管部門と情報共有を行っています。
コンプライアンス体制については、企業活動における法令遵守、公正性、倫理性を確保するた

20.0

2017

2018

10.0

11.6

10.4

9.2

2019

2020

2021

2022（年度）

株主・投資家の皆さまとの対話（IR活動）

めに、「コンプライアンス委員会」を設置しています。各部門にコンプライアンス責任者を任命しているほか、会社自身がどのように行動するかを「行動宣言」
として定めたうえで、役員や社員がど

当社は、株主や投資家の皆さまに企業情報を公平でわかりやすく迅速にお伝えすることを心のように行動すべきかを「行動基準」
として取りまとめ、それらを徹底するための社内ウェブサイ

掛け、当社をご理解いただくために有効と思われる業績面・財務内容・戦略等の情報に加え、当ト上の開示、相談窓口の周知、コンプライアンス研修の実施等、
コンプライアンス体制の強化に取社だからこそできる持続可能な社会の実現に向けたサステナビリティの取り組みも積極的に開り組んでいます。

示しています。
また、決算説明会、証券会社主催カンファレンス、個人投資家向け説明会への参加、個別面談を継続的に実施したことに加えて、対話の中で注目度の高かった「グローバル事業」「CSDX戦略」に関する事業戦略説明会を実施する セルサイドアナリスト／
等、株主・投資家の皆さまとの対話を積極的に行っ 機関投資家との個別面談

リスク管理体制・コンプライアンス体制
取締役会
委任

全体

基本方針の決定

全体

基本方針の立案・発議
対応状況のモニタリング

予防対策

リスクの洗い出し
分析・評価
対策の検討
実施・モニタリング

リスク管理委員会・コンプライアンス委員会
報告
報告

報告

報告

指示

各部門（各部門長）

意識したIR活動を推進していきます。

190回

158回

176回

196回

214回

■ 株主･投資家の皆さまとの対話内容のフィードバック

対話で得られた株主・投資家の皆さまからのご意見・ご要望や随時発行されるアナリストレポー指示

リスク主管部（各部門長）

2018年 2019年 2020年 2021年 2022年

指示

リスク統括部（委員会事務局）

指示ています。今後も、株主・投資家の皆さまのニーズをIR担当部門である広報室が中心となり当社の経営幹部等に対し適宜・適切にト等につきましては、

連携

フィードバックするとともに、取締役会や経営会議等において対話に関する報告を行うことで、企連携グループ各社

業価値向上に向けた議論に活用しています。
62

Sustainability

取締役･監査役･執行役員（2023年10月1日現在）
当社では、取締役・監査役・執行役員の経営上のスキルをスキル・マトリックスとして可視化し、不確実な時代に柔軟な経営を行うために、多様なスキル、専門性をもつメンバーで構成しています。

代表取締役会長

CEO

林野 宏

代表取締役
（兼）社長執行役員

代表取締役
取締役
（兼）
副社長執行役員 （兼）専務執行役員

水野 克己

髙橋 直樹

COO

CHO

三浦 義昭

取締役
（兼）専務執行役員
CDO（兼）CTO

小野 和俊

取締役
（兼）専務執行役員

取締役（兼）常務執行役員

取締役
（非常勤）

森 航介

中山 直喜

加藤 広亮
新任

取締役

取締役

取締役

富樫 直記

大槻 奈那

横倉

取締役

仁

坂口 英治

新任

新任
社外／独立

社外／独立

社外／独立

社外／独立

1942年生1969年生1950年生

1966年生1976年生1977年生1965年生

1966年生1960年生1964年生1969年生

1966年生

取締役会
◎：議長
〇：構成員

〇

◎

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

指名・
報酬委員会
◎：委員長
〇：構成員

◎

〇

〇

〇

〇

企業経営

●

●

グローバル

●

●

スキル・マトリックス

財務・会計
人事・労務

●

●

新規事業

●

●

●

●
●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

ファイナンス・
ローン

●
●

●

●
●

※ 本表は取締役・監査役・執行役員が有するすべてのスキルを表す表ではありません。
保有するスキルなどのうち、主なもの最大7つに●印をつけています。
※ 当社が総合生活サービスグループへ転換するために、
特に事業戦略上重視しているスキルは、
グローバル、
デジタル・IT、
M&A・新規事業です。

63

●

●

●

●

●

●

●

不動産

ESG

●

●

デジタル・IT

M&A・

●

●

法務・
リスク管理
営業・
マーケティング

●

●
●

●

●
●

●

取締役･監査役･執行役員

常勤監査役

常勤監査役

監査役

常務執行役員

常務執行役員鈴木 日出男

井川 裕昌

笠原 智恵

足利 駿二

安森 一惠

常務執行役員

CFO

根岸 正樹

常務執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

田畑 隆紀

磯部 泰之

川原 友一

三坂 直樹

若命 宏尚

木原 亮

管原 耕治

木村 由幸

新任

監査役会
◎：議長
〇：構成員

新任
社外／独立

社外／独立

1956年生1958年生1968年生◎〇〇1971年生1973年生1972年生

1967年生1969年生1975年生1975年生1970年生

新任

1973年生

新任

新任

1979年生1971年生●●スキル・マトリックス
企業経営

●

●

グローバル

●

財務・会計

●

●

●

人事・労務

●

法務・
リスク管理
営業・
マーケティング

●

●
●

●
●

デジタル・IT

●

M&A・

●

新規事業

不動産

●

ファイナンス・
ローン

●

ESG

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●
●

64

Data Section

11ヵ年の要約財務データ（2023年3月末時点）
日本基準*1／IFRS*2（単位：百万円）

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

営業収益／純収益

244,405

247,577

259,076

269,919

278,944

292,183

304,855

311,410282,625

299,017322,638

販売費および一般管理費

187,170

197,852

206,192

221,553

236,661

241,740

220,974

236,910202,380

222,541

229,322

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

34,08839,376

31,867

24,57534,611

金融費用

14,922

13,38812,722

11,772

11,069

9,671

9,878

10,471

11,266

11,461

15,257

営業利益

42,31236,33640,161

36,59331,213

40,771

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

ｰ

経常利益／事業利益

53,214

44,40843,68743,80253,06556,71752,23336,18448,352

52,33660,977

財務データ
連結ベース

金融資産の減損

3月31日に終了した1年間

3月31日現在

親会社株主に帰属する当期純利益／
親会社の所有者に帰属する当期利益

32,77025,552

12,62826,16342,25338,32930,51722,86336,13235,37543,599

純資産／資本394,868

422,829447,082

418,988446,882

480,669

491,741

485,476

532,057

563,738

600,041

総資産

2,141,802

2,285,943

2,373,299

2,550,990

2,720,051

2,940,022

3,212,465

3,357,229

3,409,247

3,610,778

3,896,105

有利子負債

1,359,856

1,468,740

1,557,836

1,729,066

1,857,477

1,957,244

2,203,818

2,413,565

2,429,488

2,569,040

2,805,175

178

139

69

147

259

235

187

143

231

226

278

純資産／親会社所有者帰属持分

2,132

2,283

2,424

2,564

2,725

2,933

3,006

3,102

3,397

3,598

3,827

自己資本当期純利益率（ROE）

8.8

6.3

2.9

6.1

9.8

8.3

6.2

4.7

7.1

6.5

7.5

総資産当期純利益率（ROA）

1.5

1.2

0.5

1.1

1.6

1.4

1.0

0.7

1.1

1.0

1.2

自己資本比率

18.3

18.3

18.8

16.4

16.4

16.3

15.3

14.4

15.6

15.6

15.4

営業収益

204,121205,873219,336

228,713238,637

249,865

259,018

268,020

251,307

252,416

266,103

販売費および一般管理費

149,844

160,927

169,899

186,492

203,038

207,093

215,726

235,794

208,269

219,371

221,512

金融費用

16,882

15,11914,066

12,62011,282

9,872

9,748

10,535

11,53011,381

11,923

営業利益

37,39429,82635,37029,59924,31632,90033,543

21,69031,507

21,66332,668

経常利益

41,52934,87238,44932,61428,21038,871

39,634

28,34838,02630,421

43,424

当期純利益

24,147

18,637

11,31525,57021,04522,19025,87533,391

29,931

21,90934,220

純資産

349,202367,808

388,470

359,428

374,477

396,831407,533

404,809441,683

456,739

483,683

総資産2,051,908

2,200,459

2,287,986

2,468,797

2,623,644

2,831,296

3,107,284

3,210,925

3,280,302

3,444,915

3,665,162

有利子負債

1,337,201

1,457,001

1,551,189

1,725,891

1,852,551

1,953,740

2,202,839

2,378,701

2,413,154

2,536,247

2,713,246

自己資本当期純利益率（ROE）

7.2

5.2

3.0

6.8

5.7

5.8

6.4

8.2

7.1

4.9

7.3

総資産当期純利益率（ROA）

1.2

0.9

0.5

1.1

0.8

0.8

0.9

1.1

0.9

0.7

1.0

自己資本比率

17.0

16.7

17.0

14.6

14.3

14.0

13.1

12.6

13.5

13.3

13.2

3,547,050

3,852,980

4,089,389

4,258,284

4,476,608

4,683,038

4,788,537

4,946,908

4,500,366

4,823,174

5,287,073

260,089

264,092

277,025

267,723

253,837

248,156

242,980

237,555

155,004

160,622

164,720

2,166,062

2,303,998

2,434,824

2,522,242

2,671,710

2,873,183

3,014,831

2,985,255

2,609,412

2,737,512

2,894,900

リース事業計105,356

114,694

106,801

106,000

108,101

114,569

115,589

127,178

114,885

113,159

126,631

信用保証

115,297

126,281

137,335

150,101

159,914

131,922

114,277

101,51070,28384,586

98,914

不動産担保ローン

11,571

46,78050,45982,420125,629

160,762

207,779

175,621

141,698

124,417

122,539

その他（ファイナンス関連）

48,20175,96980,633

114,043

180,286

241,949

287,830

341,131322,366

252,894

218,676

その他

28,04033,63337,73737,90735,88332,11927,35130,26026,696

106,075

152,840

6,281,666

6,818,427

7,214,203

7,538,720

8,011,968

8,485,698

8,799,174

8,945,420

7,940,715

8,402,442

9,066,297

1株当たりデータ 当期純利益／基本的1株当たり当期利益（円）

財務指標（%）
単体ベース

3月31日に終了した1年間

3月31日現在

財務指標（%）

包括信用購入あっせん
カードキャッシング
業務代行
取扱高実績*3

取扱高計*1 2017年度まで日本基準を適用しています。

*2 2018年度からIFRS（国際財務報告基準）を適用しています。

*3 2022年度第3四半期に家賃保証事業を「ファイナンス事業」
から「ペイメント事業」にセグメント変更したことにより、2021年度の取扱高実績における「その他（ファイナンス関連）」「その他」の一部実績に組替が生じています。

65

Data Section

セグメントハイライト／5ヵ年の非財務データ（2023年3月末時点）（単位：百万円）

IFRS*1*2

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

純収益
ペイメント事業*3

228,518

232,441

209,130

213,148

231,590

リース事業

12,586

12,26912,29011,837

12,049

ファイナンス事業*3

39,231

43,112

43,412

47,14450,754

不動産関連事業18,113

17,227

14,59522,704

24,177

8,761

8,822

5,536

6,407

6,214

調整額

△2,357△2,462△2,340△2,224△2,148

純収益合計

304,855

311,410282,625

299,017322,638

ペイメント事業*3

16,915

6,297

22,332

14,166

19,969

リース事業

5,720

2,951

4,706

5,800

5,018

ファイナンス事業*3

19,20918,004

17,664

19,77722,056

不動産関連事業

8,305

6,957

5,390

12,35012,595

エンタテインメント事業

2,078

1,969

△1,745

237

719

3

3

3

3

618

52,23336,18448,352

52,33660,977

カードショッピング

136,464

140,579

131,029

132,081

143,024

カードキャッシング

33,08432,932

28,882

26,106

24,741

証書ローン

1,071

844

654

517

412

プロセシング・他社カード代行

28,22731,01427,402

27,437

27,213

業務代行

15,896

12,491

5,069

5,061

5,306

ペイメント関連*3

11,507

12,297

13,684

19,573

28,638

852

767

1,024

987

876

セグメント間の内部純収益
または振替高

1,415

1,512

1,384

1,383

1,377

ペイメント事業収益合計*3

228,518

232,441

209,130

213,148

231,590

エンタテインメント事業

事業利益

調整額
事業利益合計ペイメント事業収益の内訳

金融収益

カード主要指標（単体）
新規発行（万枚）

211

180

125

152

170

総会員数（万人）

2,679

2,639

2,570

2,540

2,503

稼動会員数（万人）

1,490

1,496

1,395

1,389

1,381

取扱高（億円）

50,31551,84446,55349,83754,517

ショッピング

47,88549,46945,003

48,231

52,870キャッシング

2,429

2,375

1,550

1,606

1,647

6,405

6,457

5,730

5,573

5,818

ショッピング・リボ

4,225

4,268

3,888

3,833

4,090

キャッシング

2,180

2,188

1,842

1,739

1,728

残高（億円）

E：環境
CO2総排出量（t-CO2）
Scope1 ＋ Scope2（マーケット基準）小計
Scope1 ＋ Scope2（ロケーション基準）小計
Scope3エネルギー使用量（消費電力量）（kwh）
紙使用量（枚／CSDX戦略指標）
水資源投入量(自社ビルのみ対象)(千㎥)
S：社会
社員数（人）（うち女性）（うち男性）
女性管理職比率（％／部課長職）
海外社員人数*4
障がい者雇用率（％）
平均勤続年数（年／男女合計）（うち女性）（うち男性）
男性育児休業取得率（％）
介護休暇取得者数（人／男女合計）（うち女性）（うち男性）
平均年間給与（万円／合計）（うち管理職）（うち非管理職）（うち女性）（うち男性）
月間平均所定外労働時間（時間）
人材育成投資額（万円）
研修・チャレンジ制度
LGBT対応マナー研修
ユニバーサルマナー研修

SWITCH SAISON

認知症サポーター養成講座
平均有給休暇取得日数（日）取得率（％）
離職率（％）（うち女性）（うち男性）
赤城自然園 来園者数（人）
ポイント寄付 総額（千円）
G：ガバナンス
取締役会 開催回数
社外取締役 出席率（％）
取締役人数（うち社外取締役人数／比率）（うち独立社外取締役人数／比率）（うち女性取締役人数／比率）
執行役員人数（うち女性執行役員人数／比率）
監査役人数（うち女性監査役人数／比率）
重大な法令違反件数
腐敗防止に関する支出

人数／回数
人数／回数
案件数
人数／回数

*1 2018年度からIFRS（国際財務報告基準）を適用しています。
*2 純収益および事業利益は、セグメント間取引消去前の数値を記載しています。
*3 2022年度第3四半期に家賃保証事業を「ファイナンス事業」
から「ペイメント事業」にセグメント変更したことにより、2021年度のセグメントハイライトに組替が生じています。

66

2018年度

2020年度

2021年度ーー

18,563
18,879730,6458,557,000
160,368,120
38.6

18,235
18,334
724,168
8,296,000
138,400,569
37.1

7,800,000
125,196,720
22.9

3,239
2,424
815
20.8
39
2.04
10.9
10.6
11.7
3.0
27
26
1
518
1,056
481
457
722
10.2
46,061

2,981
2,169
812
21.0
89
2.16
11.8
11.6
12.2
0.0
24
23
1
534
1,051
487
467
728
10.8
44,556

4,319
3,250
1,069
24.3
126
2.33
12.4
12.1
13.4
57.8
36
35
1
517
1,026
472
457
709
9.3
48,330

4,084
3,058
1,026
24.5
272
2.31
13.3
13.1
14.0
48.7
26
23
3
519
1,016
477
458
707
10.1
51,413

3,966
2,956
1,010
24.9
563
2.32
14.0
13.8
14.3
58.5
53
52
1
547
1,068
497
484
737
11.4
54,128

ー
ー
ー
ー

13/4
308

ー

19/4
25/5
182
307/14
14.0
73.5
7.8
7.4
6.6
74,161
18,673

13/3
27/5
47
238/16
15.2
86.3
6.8
6.5
7.0
65,74861,65219100.0
93/33.3
3/33.3
1/11.111
2/18.2
4
1/25.0
0
0

20
100.0
9
3/33.3
3/33.3
1/11.111
2/18.2
4
1/25.0
0
0

ー
ー
ー
ー
ー
ー

2019年度ーーー

8,807,000

13.4
75.7
7.6
8.0
6.4
89,78057,523

15.0
82.5
3.3
5.6
5.9
70,34537,312

12/4
26/7
489
496/15
13.1
72.4
3.6
4.4
3.3
59,17337,782

1890.7
15
3/20.03/20.02/13.31998.2
9
3/33.3
3/33.3
1/11.110
2/20.04
1/25.0
0
0

19
100.0
9
3/33.3
3/33.3
1/11.110
2/20.04
1/25.00
0−−4
1/25.000*4 連結子会社6社合計

ー

2022年度
算定中
算定中
算定中

Data Section

会社情報・投資家情報（2023年9月30日現在）
株式の状況

株主メモ

発行可能株式総数

300,000,000株

発行済株式総数

185,444,772株
18,310名

株主数
証券会社

1.28%

その他国内法人
自己株式

個人その他

4.21%

9.23%

11.21%

金融機関

37.32%

所有者別
株式分布状況

外国法人など36.74%

大株主（上位10名）
出資状況

株主名

持株数

（千株）

持株比率

日本マスタートラスト信託銀行㈱（信託口）

36,41922.12㈱日本カストディ銀行（信託口）

15,346

9.32

スルガ銀行㈱

8,224

5.00

㈱大和証券グループ本社

8,050

4.89

（%）

BNYMSANV AS AGENT/CLIENTS LUXUCITS NON TREATY 1

6,911

4.20

HSBC BANK PLC A/C M AND G(ACS)VALUE PARTNERS CHINA EQUITY FUND

6,592

4.00

STATE STREET LONDON CARE OF STATESTREET BANK AND TRUST, BOSTONSSBTC A/C UK LONDON BRANCHCLIENTS- UNITED KINGDOM

4,840

2.94

JP MORGAN CHASE BANK 385632

3,192

1.94

㈱みずほ銀行

3,000

1.82

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

2,802

1.70

※ 当社は、
自己株式を20,789,140株保有しておりますが、
上記大株主からは除外しています。
※ 持株比率は、自己株式を控除して算出しています。

会社概要

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

定時株主総会

毎年6月開催基準日

定時株主総会・期末配当 毎年3月31日
その他必要がある場合は、
あらかじめ公告します。

株主名簿管理人および特別口座の口座管理機関

東京都千代田区丸の内一丁目４番1号
三井住友信託銀行株式会社

株主名簿管理人
事務取扱所

東京都千代田区丸の内一丁目４番1号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部（郵便物送付先）〒168-0063 東京都杉並区和泉二丁目
8番4号 三井住友信託銀行株式会社
証券代行部（電話照会先）0120-782-031（9：00 〜17：00 土日休日を除く）（インターネット
ホームページURL）

h t t p s : / / w w w. s m t b . j p / p e r s o n a l /procedure/agency/

商号株式会社クレディセゾン

英文表記

Credit Saison Co.,Ltd.

会社設立

1951年5月1日

本社所在地〒170-6073 東京都豊島区東池袋3-1-1
サンシャイン60・52F

代表者

代表取締役会長CEO 林野 宏
代表取締役（兼）社長執行役員COO 水野 克己
代表取締役（兼）副社長執行役員CHO 髙橋 直樹①ペイメント事業②リース事業

主要な事業内容

https://corporate.saisoncard.co.jp/
public_announcement/

上場証券取引所

東京（プライム市場）

証券コード

8253

【株式に関する住所変更などのお届出およびご照会について】証券会社に口座を開設されている株主様は、住所変更などのお届出およびご照会は、口座のある証券会社宛にお願いいたします。証券会社に口座を開設されていない株主様は、上記の電話照会先にご連絡く
ださい。
【特別口座について】 株券電子化前に「ほふり」（株式会社証券保管振替機構）を利用されていなかった株主様は、株主名簿管理人である上記の三井住友信託銀行株式会社に口座（特別口座といいます）を開設しています。特別口座についてのご照会は、上記の電話照
会先にお願いいたします。
【単元未満株式の買増·買取制度のご案内】当社では、100株未満の単元未満株式をお持ちの株主様が、100株に足りない数の株式を市場価格にて 買増していただける制度（買増制度）
および単元未満株式を当社へ売却する制度（買取制度）を設けております。特別口座に記録された単元未満株式 については上記の電話照会先に、証券会社にお預けの単元未満株式については口座のある証券会社にお問い合わせください。

67④ 不動産関連事業⑤グローバル事業

電子公告（当社ホームページに掲載）
公告の方法③ ファイナンス事業⑥エンタテインメント事業
資本金759億29百万円

社員数（単体）3,957名（注）上記社員のほかに、嘱託、パート、アルバイトおよび派遣社員を雇用しており、その期中平均雇用人数は1,733名（1日7.5時間換算）となっています。

Data Section

主な外部表彰・編集後記
主な外部表彰

ESGインデックスへの組み入れ状況

各セクターにおいてESGの対応に優れた日本企業で構成されるGPIF採用 ESG指数

性別多様性に優れた企業を対象に構築されるGPIF採用 ESG指数

ジェンダー平等への取り組み評価から構成される
GPIF採用 ESG指数

環境情報の開示状況炭素効率性の水準により構成されるGPIF採用 ESG指数

NIKKEI 脱炭素アワード 2022
プロジェクト部門

SAISON CARD Digital for becoz 大賞受賞

㈱FINOLAB主催企画

Japan Financial Innovation Award 2023
SAISON CARD Digital for becoz 大賞受賞

当社はWEBサイトにて、株主・投資家をはじめ、すべてのステークホルダーの皆さまのために、さまざまな情報を開示しています。

https://corporate.saisoncard.
co.jp/company/

サステナビリティ

https://corporate.saisoncard.
co.jp/sustainability/

CDP 気候変動質問書 2022
「B評価」認定

SLACK SPOTLIGHT
AWARDS 2022
国別優秀 Digital HQ

シンボルマーク ＋ DX 認定

賞（日本）受賞

企業価値向上につながるDX推進の仕組みを社内に構築し、優れたデジタル活用の実績が表れている企業の選定制度「情報処理の促進に関する法律」に基づく経済産業省 認
定制度

経済産業省、
日本健康会議 認定制度
健康経営優良法人2023に認定「がんと就労」問題に取り組む企業を表彰
する民間プロジェクト制度 がんアライア
ワード2023にてゴールドを受賞

健康保険組合連合会 認定制度

2022 年 健康優良企業「銀の認
定」
を取得

編集後記

情報開示ツール

企業情報

DXに関する評価

DE&I、健康経営に関する評価

商品、サービスに関する評価

日本経済新聞社 主催企画
日経優秀製品・サービス賞2021
SAISON CARD Digital 最優秀賞受賞

環境に関する評価

ビジネス

https://corporate.saisoncard.
co.jp/business/

IR・投資家情報

https://corporate.saisoncard.
co.jp/ir/「Credit Saison Integrated Report 2023」
を最後までお読みいただきありがとうございます。

5回目の発行となる本誌は、2023年度第2四半期決算説明会資料（2023年11月）にて公表した当社の成長ストーリーの最終年度目標である連結事業利益700億円の1年前倒し達成計画、スルガに加え、現中期経営計画（2022-2024年度）
銀行㈱との資本業務提携など、
ビジネスモデル、
事業ポートフォリオの変遷を記載し、総合生活サービスグループとして新たな取り組みを進めている当社グループの今後の成長性をわかりやすくまとめました。
また、
サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）と事業戦略を関連付け、各事業がどのような価値提供につながっているかというポイントも意識し表現しています。
本誌は、
広報室が
中心となり、社内の幅広い関係部署と連携し作成していますが、今後もステークホルダーの皆さまとコミュニケーションをさらに深めるために、読者の皆さまからの率直なご意見を頂戴し、適切な情報開示に努め、内容をより一層充実させていくよう取り組んでいきます。

68

広報室 制作メンバー

株式会社クレディセゾン〒170-6073 東京都豊島区東池袋3-1-1 サンシャイン60・52F

https://corporate.saisoncard.co.jp/