Deutsche Bahn
Integrierter Bericht 2021

ÜBER DIESEN BERICHT
Um die Benutzung dieses Berichts zu vereinfachen, haben wir einige unterstützende Elemente hinzugefügt:µ Wir verweisen auf weiterführende Informationen zu einem be­stimm­ten­Abschnitt innerhalb des Be­richts:µ xxx.
xxx.

ƒ Mit »Das ist grün.« zeigen wir die Vielfalt unserer grünen Projekte in unserem»Das ist grün.«-Internetportal.

∏ Dieser Integrierte Bericht wurde in Übereinstimmung mit den internatio-

nalen Standards der Global Reporting Initiative (GRI) in der Berichtsoption
Kern (Core) erstellt. Das Symbol zeigt, in welchen Kapiteln und Unterkapiteln relevante Inhalte platziert sind.

† In diesem Integrierten Bericht veröffentlichen wir an verschiedenen Stellenvon der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) empfoh­lene Inhalte. Das Symbol zeigt, in welchen Kapiteln und Unterkapiteln
relevante Inhalte platziert sind.

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Excel-Datei herunter­geladen werden kann.

db.de//∞ Weitere Informationen finden Sie online über unsere Linkliste unter db.delinks-ib21 oder direkt unter der angegebenen Webseite.

ONLINE-BERICHTIm Internet stehen Ihnen eine Online-Version sowie eine PDF-­Fassung ­dieses
Integrierten Berichts zur Verfügung: db.de/ib∞.

GESCHLECHTERGERECHTE SPRACHE

Bei natürlichen Personen werden geschlechterneutrale Wörter oder der
Genderdoppelpunkt verwendet. Bei juristischen Personen, Funktionen oder
Gremien wird das generische Maskulinum verwendet.

ONLINE-ERGÄNZUNGENKOSMOS DEUTSCHE BAHN

Erfahren Sie mehr über unsere Angebote im Bereich­Mobilität, Infrastruktur und Logistik. Die Broschüre»Kosmos Deutsche Bahn« finden Sie als Online-Version
oder PDF-Fassung: db.de/kosmos∞.

KENNZAHLEN INTERAKTIV

Unseren interaktiven Kennzahlenvergleichfinden Sie auf db.de/kennzahlen∞.

INHALTS­V ERZEICHNIS
1	U N S E R B E I T R A G F Ü R D E NKLIMASCHUTZ
23

A N U N S E R E S TA K E H O L D E R

24

Vorwort des Vorstandsvorsitzenden

27

Der Vorstand der Deutschen Bahn AG

28

Bericht des Aufsichtsrats

32

Offener Stakeholderdialog

34

Gesellschaftliches Engagement

37

KONZERN-LAGEBERICHT

38Überblick

39

DB-Konzern

44

Grundlagen

52

Starke Schiene

58

Produktqualität und Digitalisierung

66

Grüne Transformation74

Mitarbeitende83

Geschäftsverlauf

99

Entwicklung der Geschäftsfelder

155

Chancen- und Risikobericht

164

Nachtragsbericht

165

Prognosebericht

171

Governance

185

KONZERN-ABSCHLUSS

186

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

187

Konzern-Bilanz

188

Konzern-Kapitalflussrechnung

189

Konzern-Eigenkapitalspiegel

190

Konzern-Anhang

2 5 1	Bestätigungsvermerk des unabhängigen
Abschlussprüfers253

A N H A N G Z U R N A C H H A LT I G K E I T

254Nachhaltigkeitsberichterstattung

254

Governance260

Beschaffung

261

Grüne Transformation

263

Mitarbeitende268

Vermerk des unabhängigen Wirtschafts­
prüfers über eine betriebswirtschaftliche­Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicher­heit über Nachhaltig­keits­informationen

269

W E I T E R E I N F O R M AT I O N E N

2 70

Global Reporting Initiative (GRI) Index

2 71

UN Global Compact Index

2 72

Task Force on Climate-related Financial

273

Glossar277

Abkürzungsverzeichnis

278

Kontaktinformationen/Finanzkalender

Disclosures (TCFD) Index

UMSCHLAG
U2Über diesen Bericht

U4

Auf einen Blick

U5

10-Jahres-Übersicht

AUF EINEN BLICK

Zum interaktiven
Kennzahlenvergleich√

Veränderung
AUSGEWÄHLTE KENNZAHLEN

2021

2020

absolut%

2019

44.430FINANZKENNZAHLEN IN MIO. €Umsatz47.07539.901+ 7.174+ 18,0Ergebnis vor Ertragsteuern– 788– 5.484+ 4.696– 85,6681

Jahresergebnis– 911– 5.707+ 4.796– 84,0680
5.436

EBITDA bereinigt

2.287

1.002

+ 1.285+ 128

EBIT bereinigt– 1.552– 2.903+ 1.351– 46,5

1.837

Eigenkapital per 31.12.

10.621

7.270+ 3.351+ 46,114.927

Netto-Finanzschulden per 31.12.

29.10729.345

– 238

– 0,8

24.175Bilanzsumme per 31.12.

71.84365.435+ 6.408+ 9,865.828

Capital Employed per 31.12.

42.99943.02041.764+ 1.256+ 3,0

Return on Capital Employed (ROCE) in %

– 3,6

– 7,0

+ 3,4

–

4,3

Tilgungsdeckung in %

4,3

0,8

+ 3,5

–

15,3

Brutto-Investitionen

15.38714.402

+ 985

+ 6,8

13.093

Netto-Investitionen

6.342

5.886

+ 456

+ 7,7

5.646

Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit

3.900

1.420

+ 2.480

+ 175

3.278

2.931

2.866

+ 65

+ 2,3

4.874

93,8

95,2

– 1,4

–

93,9

75,2

81,8

– 6,6

–

75,9

1.413

1.499

‒86

‒5,7

2.603

davon in Deutschland

1.203

1.297

‒94

‒7,2

2.123

davon DB Fernverkehr

81,9

81,3

+ 0,6

+ 0,7

150,7

Verkehrsleistung in Mio. Pkm

50.83151.933‒1.102‒2,1

98.402Betriebsleistung in Mio. Trkm

680,3

677,8

+ 2,5

+ 0,4

767,3

LEISTUNGSKENNZAHLEN

Reisende in Mio.
SCHIENENPERSONENVERKEHR

Pünktlichkeit DB-Schienenpersonenverkehr in Deutschland in %Pünktlichkeit DB Fernverkehr in %Reisende in Mio.

SCHIENENGÜTERVERKEHR

Beförderte Güter in Mio. t

226,5

213,1

+ 13,4

+ 6,3

232,0

Verkehrsleistung in Mio. tkm

84.85078.670+ 6.180+ 7,985.005

92,9

94,5

– 1,6

–

93,1

93,7

95,1

– 1,4

–

93,7

Betriebsleistung auf dem Netz in Mio. Trkm

1.109

1.066

+ 43

+ 4,0

1.090

davon konzernexterne Bahnen

414,3

385,5

+ 28,8

+ 7,5

368,3

Anteil konzernexterner Bahnen in %

37,4

36,2

+ 1,2

–

33,8

158,8

155,4

+ 3,4

+ 2,2

156,4

46,1

44,2

+ 1,9

+ 4,3

40,2

SCHIENENINFRASTRUKTUR

Pünktlichkeit Schiene in Deutschland 1) in %Pünktlichkeit Schiene DB-Konzern in Deutschland in %Stationshalte in Mio.
davon konzernexterne Bahnen
BUSVERKEHR

Reisende in Mio.

1.518

1.367

+ 151

+ 11,0

2.271

Verkehrsleistung 2) in Mio. Pkm

4.523

4.207

+ 316

+ 7,5

6.462

Betriebsleistung in Mio. Buskm

1.432

1.388

+ 44

+ 3,2

1.554

SPEDITION UND LOGISTIK

Sendungen im Landverkehr in Mio.

110,7

108,2

+ 2,5

+ 2,3

107,1

Luftfrachtvolumen (Export) in Tausend t

1.438

1.094

+ 344

+ 31,4

1.186

Seefrachtvolumen (Export) in Tausend TEU

2.003

2.052

– 49

– 2,4

2.294

Lagerhausfläche Kontraktlogistik in Mio. m²

8,4

8,8

‒0,4

‒4,5

8,4

93,6

84,7

+ 8,9

+ 10,587,933.40133.399+2–33.423

WEITERE KENNZAHLEN

Auftragsbestand im Personenverkehr per 31.12. in Mrd. €Betriebslänge Schienennetz per 31.12. in km
Personenbahnhöfe per 31.12.

5.693

5.691

+2

–

5.679

Rating Moody’s/S&P Global Ratings

Aa1/AA–

Aa1/AA–––

Aa1/AA

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

323.716322.768

+ 948

+ 0,3

323.944

24,4

24,3

+ 0,1

–

24,3

–

3,9

–

–

–

– 36,1– 34,4– 1,7–– 34,8Frauenanteil per 31.12. in %Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI
Spezifische Treibhausgasemissionen im Vergleich zu 2006 3) in %Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix 4) in %

62,4

61,4

+ 1,0

–

60,1

Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. in km

2.110

2.039

+ 71

+ 3,5

1.844

Konzernexterne und -interne Eisenbahnverkehrsunternehmen.
Ohne DB Arriva.
2021 ohne DB Arriva.
4)
In Deutschland.
1)

2)
3)

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
D E U T S C H E BA H N KO
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R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I TAnhang
R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
KLIMA

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UNSER
BEITRAGFÜR DENKLIMASCHUTZ

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Die Klimaschutzziele derBundesregierung
Um die nationalen und europäischen Klima­
schutzziele einzuhalten, haben Bundes­

regierung und Bundestag im Jahr 2021 ein

umfassendes Klimaschutzpaket beschlossen.
Es hat die gesetzlich verbindlichen Klima­

schutzziele und jährlich sinkende Emissions­mengen für die Sektoren Energie, Industrie,
Gebäude, Verkehr, Landwirtschaft sowie
Abfallwirtschaft fortgeschrieben.

Verbindlich festgeschrieben
Erfüllung dernationa­len und
europäischen
Klimaschutzziele

CO₂-Minderungsziele

für alle wirtschaft­lichen und gesell­schafts­relevanten
Bereiche

2

Jährliche Erfolgs­
kontrolle und die
Pflicht zu einerumfassenden Nachsteuerung

Implementierung
einer komplett
klima­neutralen
Bundes­verwaltungbis 2030

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CO₂-Reduzierungsziele des Bundes
Die Bundesregierung hat 2019 mit dem Klimaschutzprogramm 2030
und einem ergänzenden Sofortprogramm die Dekarbonisierung
der Industrie, grünen Wasserstoff, energetische Gebäudesanierung,nachhaltige Wald- und Landwirtschaft und eine klimafreundliche
Mobilität als Förderziel festgeschrieben. Die neue Bundesregierung
hat die Zielstellung bekräftigt und noch für 2022 ein Klimaschutz-­
Sofortprogramm zur Verstärkung der Anstrengungen angekündigt.
Das Ziel ist die Klimaneutralität Deutschlands bis zum Jahr 2045.

–65% –88% –100%
bis 2030

bis 2040

bis 2045

Bis 2030 soll Deutschlandseinen Treibhausgasausstoß um 65% gegenüber
dem Jahr 1990 verringern.

Für das Jahr 2040 gilt ein
Minderungsziel vonmin­destens 88% gegenüber
dem Jahr 1990.

Bis zum Jahr 2045 soll
Deutschland Treibhausgasneutralität erreichen.

Anteil Treibhausgasemissionen in Deutschland 1990 nach Sektoren
Insgesamt: 1.249 Mio. t CO₂e
Energiewirtschaft: 37%

Übrige: 10%
Verkehr: 13%

Industrie: 23%

Gebäude: 17%32019 (vor Corona)– 35% (2020: – 41%)
	Treibhausgasemissionen
gegenüber 1990
0% (2020: – 11%)
	Treibhausgasemissionen
im Verkehrssektor
gegenüber 1990

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Unser Beitrag zum Klimaschutz
Nur mit der Mobilitätswende hin zu einer starken Schiene sind Deutschlands undauch Europas Klimaschutzziele zu erreichen. Deshalb haben wir unser eigenes­Klimaschutzziel um zehn Jahre vorgezogen: klimaneutral bis 2040. Im Vergleich der
Verkehrsträger in Deutschland ist die Schiene der einzige mit einer durchweg­positiven Klimabilanz seit 1990. Wir haben dazu in den vergangen­en 30 Jahren mit
einer Reduzierung der CO₂-Emissionen um rund 70% signifikant beigetragen. Auf
dem Weg zur ­Klimaneutralität haben wir uns ambitionierte Etappenziele gesetzt.

100% Ökostrom in allen
Werken, Bürogebäuden und
Bahnhöfen in Deutsch­land

Reduzierung der spezifischen
CO₂e -Emissionen um 50%
gegen­über 2006 und 80%Ökostrom im Bahnstrommix

100% Ökostrom imgesamten Bahnstrommix

Klimaneutrales
Unternehmen

2025

2030

2038

2040

4

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Unsere wesentlichen Maßnahmen
Ausbau des Anteils erneuerbarer Energien auf
100% Ökostrom bis 2038
Weitere Elektrifizierung unserer Infrastruktur
Ausstieg aus fossilen Kraftstoffen und Einführungalternativer Antriebe
Ausbau klimaneutraler Angebote im Güter- undLogistikbereich
Ab 2022: Einstieg in die Wärmewende, zum Beispiel durch Entwic­klung von Konzepten zur klimaneutralen Wärmeversorgung für unsere
Top-50-Standorte und sukzessiven Ersatz von Ölheizungen.

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Mit Rückenwind von Helgoland:
Bahnstrommix wird noch grüner
Der DB-Konzern baut seinen Strommix mit noch mehr Windkraft
kon­sequent nachhaltig um. Mit dem 15-Jahres-Vertrag über die
Stromlieferung aus dem Offshore-­Windpark Amrumbank-Westvor Helgoland werden ab 2025 zusätzlich rund 190 GWh im Jahr
bezogen. Diese Menge allein entspricht dem Bedarf von fast sechs­Tagen elektrischen Bahnbetriebs in ganz Deutschland. Mit dem
Abschluss erreicht der DB-Konzern in Deutschland aktuell rundein Drittel Marktanteil an Ökostromverträgen ohne Förderung
durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG), sogenannten PPA-­
Verträgen. Zugleich werden jährlich bis zu 153.000 t CO₂ eingespart
verglichen mit der Stromlieferung aus Kohlekraft.

100%
erneuerbarer Energien
Ausbau des AnteilsÖkostrom in 2038

auf 100% Ökostrombis 2038

62,4%Ökostrom in 2021

6

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Weitere Elektri­fizierung

unserer Infrastruktur

Elektrifizierung Südbahn
abgeschlossen
Rund 90% der Verkehrsleistung im Personen- undGüterverkehr des DB-Konzerns werden heute bereits
elektrisch erbracht. Ein wesentlicher Schritt auf
dem Weg zur Klimaneutralität ist die Elektrifizierung
weiterer Strecken. So fahren die Züge zum Beispiel
auch auf einer der ältesten Eisenbahnstrecken
Baden-­Württembergs jetzt durchgängig mit Strom.
Nach vier Jahren Bauzeit wurde die Elektrifizierung
der Südbahn auf dem Abschnitt Ulm — Friedrichs­
hafen — Lindau im Dezember 2021 abgeschlossen.

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Alternative Kraftstoffe für mehr Nachhaltigkeit
Um die neuesten Technologien für den Eisenbahnverkehr zu erproben,
betreibt der DB-Konzern zwei advanced TrainLabs. Diese fahren aktuell
mit regenerativem Kraftstoff, ohne dass Anpassungen am Fahrzeug
oder an der Tankinfrastruktur nötig sind. Der Kraftstoff, sogenanntes
HVO (Hydrogenated Vegetable Oil), besteht zu 100% aus umgewan­delten biologischen Rest- und Abfallstoffen, wie Altspeise­ölen. Moderne
chemische Verfahren bringen die Abfallprodukte in den Tank: Siewerden gefiltert, gereinigt und zu einem hochwertigen ­synthetischen
Kraftstoff verarbeitet.

Ausstieg aus fossilen­Kraftstoffen und Einführung
neuer Antriebe

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Neuartige Hybrid-Rangierlokomotive
Die Lokomotiv-Flotte von DB Cargo wird moderner und leistungs­
fähiger. Nach und nach werden alle bisherigen Diesellokomotiven
durch moderne, klimafreundliche Maschinen mit alternativen
Antrie­ben ersetzt. Neben den bestellten 146 Zweikraftloko­mo­tiven
von Siemens und bis zu 100 Hybridlokomotiven von Toshiba wurde
im Dezember 2021 ein Rahmenvertrag über bis zu 250 Lokomotiven mit der Vossloh Locomotives GmbH geschlossen. Davon sind
50 Fahrzeuge für 2024 bestellt. Die neuen Rangierlokomotiven
sind Plug-in-Hybrid-Modelle und verfügen über ausreichend Motor­
leistung mit modernster Abgasreinigung. Die Antriebssysteme
sind modular aufgebaut und können bei Weiterentwicklung derTechnik ausgetauscht werden. Für den Erstabruf beteiligt sichder Bund mit einer Förderung von bis zu 15 Mio. €.
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Ausbau klima-

neutraler Angebote
im Güter- undLogistikbereich

Klimaneutrale Transportlösungen
Im Februar 2022 wurde das hochmoderne Automotive Logistics Center offiziell
eröffnet. Das Zentrum für Batterielogistik ist Dreh- und Angelpunkt desklimaneutralen Logistikkonzepts für die Batteriesysteme des neuen MercedesEQ-­Modells. DB Cargo transportiert die Systeme ab 2022 klimaneutral undbedarfs­gerecht über rund 650 km bis an das Band des Mercedes-Benz-Werks.
Das Logistik­zentrum ermöglicht es DB Cargo, Züge bis in direkte Nähe derWerks­hallen zu rangieren und dort abzuladen.

10

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Ausbau der Elektroflotte
DB Schenker und Volta Trucks haben eine Partnerschaft ver­ein­­­­bart und DB Schenker hat rund 1.500 vollelektrische VoltaZero-Fahrzeuge vorbestellt – der bisher bedeutendste Auf­
trag für große emissionsfreie Lkw in Europa. Im Rah­­­men
der Partnerschaft wird DB Schenker 2022 die ersten Proto­typen
von Volta-Zero-Trucks unter realen Vertriebsbedin­gun­geneinsetzen. Die Erkenntnisse aus diesen Tests werden in die
Serienproduktion der Fahrzeuge einfließen. Der ­vollelek­trische 16-Tonner Volta Zero wird unter anderem im Ruhrgebiet
und in anderen europäischen Terminals von DB Schenker
eingesetzt, um Waren von den Verteilerzentren in die Innen­
städte und städtischen Gebiete zu transportieren.

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Innovationen erhöhen die
Attraktivität der grünen Schiene
Für den DB-Konzern ist der Brückenschlag zwischen Tradition und Innovation
ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Technologische Innovation und die Digitalisie­rung von Prozessen und kundengerechten Dienst­leistungen bestimmen den
Kurs in den nächsten Jahren. Einen sub­stan­ziellen Beitrag zum Klimaschutz in
Deutschland und Europa leistet dabei die Verlagerung von Verkehren auf
die klimafreundliche Schiene.

Unsere Ziele
Verdopplung derReisendenzahl im
Fernverkehr auf

Steigerung derReisendenzahl im
Nahverkehr um

260 Millionen

1 Milliarde(bezogen auf das Jahr 2015)(bezogen auf das Jahr 2015)12

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Erhöhung der Verkehrs­
leistung im Schienen­
güterverkehr um

Erhöhung der Kapazität
im Schienennetz
um mehr als

70 Prozent

30 Prozent(bezogen auf das Jahr 2015)(bezogen auf das Jahr 2015)13

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Neue Hochgeschwindigkeitszüge
Mit dem ICE 3neo wächst unsere ICE-Flotte bis Ende des Jahr­
zehnts auf insgesamt rund 450 Züge. Das tägliche Platzange­
bot für die Fahrgäste bei DB Fernverkehr steigt mit den 73
neuen Zügen um weitere 32.000 Sitze. Mit diesem Flottenzu­
wachs haben wir künftig die Kapazität, bis 2030 den für den
Deutschland-Takt vorgesehenen Fahrplan zu fahren. Ende 2022
werden die ersten ICE 3neo im Einsatz sein.

Ausbau der ICE-Flotte

14Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Konzern-Lagebericht
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Regionalverkehr der
Zukunft gestalten

IdeenzugCity: die S-Bahn der Zukunft
So unterschiedlich die Tageszeit, so unterschiedlich ist
die Situation im öffentlichen Nahverkehr und damit die­Bedürfnisse der Fahrgäste. Um den Spagat zwischen Kapa­
zität und Wohlfühlatmosphäre zu meistern, wurde derIdeenzugCity entwickelt und zeigt innovative Lösungenauf, mit denen im Nahverkehr die Qualität und Kapazität
auf der klimafreundlichen Schiene erhöht werden kann.
15

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Erhöhung der Produktivität
im Schienengüterverkehr

Digitale automatische Kupplung stärkt
zukünftig den Einzelwagenverkehr
Im Schienengüterverkehr in Europa erfolgt der Kupplungsvorgang der
Waggons fast ausschließlich noch über Handarbeit ‒ das ist schwierig
und zeitaufwendig. Eine digitale automatische Kupplung (DAK) verbindet
zwei Güterwagen automatisch miteinander. Sie stellt ohne Handarbeit
des Rangierpersonals eine mechanische Verbindung zwischen den Wagen
her. Inzwischen gibt es eine europaweite technische Einigung für den
Standard der DAK – die Finanzierung dieser Jahrhundertaufgabe steht
aber noch nicht fest. Allein DB Cargo kuppelt am Tag in Deutschland
etwa 54.000 Wagen und Züge. Bis 2030 soll dies auf die digitale Kupplungumgestellt sein. Der gesamte europäische Schienengüterverkehr kommt
sogar auf etwa 400.000 Kupplungsvorgänge am Tag.
16

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Erste hoch automatisiert fahrende
S-Bahn im Fahrgast­betrieb
Die Nachfrage nach öffentlichem Personen­nahverkehr,ins­besondere in Ballungsräumen, wird wieder stark ansteigen. Um dafür die notwendige Kapazität zu schaffen, mussder S-Bahn-Betrieb digitalisiert werden. Der DB-Konzern undSiemens haben auf dem ITS Weltkongress im Oktober 2021
die ersten vier umgebauten Züge vorgestellt. Auf einer dafürausgerüsteten 23 km langen Strecke fuhr einer der Züge
der Linie S21 hoch automatisiert im Fahrgastbetrieb. Die vierumgebauten Züge werden 2022 im Regelbetrieb fahren,
64 weitere Fahrzeuge werden zukünftig mit »ATO over ETCS«
ausgerüstet.

Automatisierung desSchienenverkehrs

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Mit Rekordinvestitionen schaffen
wir die Basis für Wachstum
Mehr Trassen und mehr Züge: Für ein nach­haltiges Wachstum und gute Qualität bauen
wir unsere Kapa­zität massiv aus.

Wir investieren in den nächsten fünf Jahren:

12 Mrd.€in den Personenverkehr

65 Mrd.€in die Infrastruktur

18

3 Mrd.€

in den Güterverkehr

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Unsere Herausforderungenin den nächsten Jahren

Die Schieneninfrastruktur ist bereits heute in wichtigen Knotenpunkten
an ihrem Belastungslimit angekommen.
Das für die nächsten Jahre prognostizierte Verkehrswachstum auf derSchiene wird die Situation temporär noch verschärfen. Mit umfang­
reichen Maßnahmen wollen wir eine Beeinträchtigung der Leistungs­
qualität vermeiden.
Um die notwendigen Kapazitäten für weiteres Wachstum zu schaffen,
investieren wir zusammen mit dem Bund in diesem Jahrzehnt auf
Rekordniveau. Auch der Ausbau unserer Flotte hat höchste Priorität.
Die Bautätigkeit im Netz bleibt daher absehbar auf einem sehr hohen
Niveau und stellt Infrastruktur, Bauindustrie und Transporteure vor
große Herausforderungen.
Zur Steigerung von Verkehrsdichte und Zuverlässigkeit ist der Über­gang zu einem digitalen Bahnbetrieb und damit die Digitalisierung
von Infrastruktur und Fahrzeugen unabdingbar.

19

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Das Team   DB ist dietreibende Kraft hinterder Verkehrswende
Die Gewinnung von neuen Mitarbeitenden und die
Weiterentwicklung der Arbeitsbedingungen sind ein
fundamentaler Bestandteil unserer Strategie Starke
Schiene und eine entscheidende Voraussetzung für
Wachstum auf der Schiene.

Zukunftsfähiges Arbeitsumfeld
Wir beschäftigen uns intensiv mit der Weiterentwick­lung unserer Arbeitswelten und den Erkenntnissen
aus der Corona-Pandemie. Mobiles Arbeiten wird fest
in den Arbeitsalltag integriert.

Vielfalt als Stärke
Wir sind so bunt wie die Gesellschaft. Aktuell arbeiten
mehr als 330.000 Menschen mit mehr als 100 unter­schiedlichen Nationalitäten im DB-Konzern zusammen.
Diversity ist als übergreifendes Querschnitts­themain der Strategie Starke Schiene verankert und wird bei
allen Entscheidungen mitgedacht.

20

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Gemeinsam Herausforderungen bewältigen
Die Corona-Pandemie, die Hochwasser und die aktuelle Flucht­
bewegung infolge des Ukraine-Krieges stellen das Team  DB
innerhalb von kürzester Zeit wiederholt vor Her­aus­for­derungenvon historischer Dimension, denen sich unsere Mitarbei­tenden
in beeindruckender Form stellen. Die Sicher­stellung von Mobilität
und Logistik während der Corona-Pandemie, die Be­sei­tigung
der Flutschäden, der Transport und die Versorgung von Flüchten­
den sowie der Aufbau einer Schienenbrücke für Hilfsgüter in
die Ukraine zeugen von unglaublichem Engagement und großer
Hilfsbereitschaft.

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Nur mit einer Verkehrsverlagerung auf die Schiene
können die deutschen und europäischen Klima­
schutzziele erreicht werden. Um dieses ehrgeizige
Vorhaben zu realisieren, ist ein gemeinsamer
Kraftakt von uns, der gesamten Branche und derPolitik vonnöten. Mit der Umsetzung unserer
Stra­tegie Starke Schiene realisieren wir zentrale
verkehrs- und klima­p­o­litische Vorhaben der
Bundesregierung, um so unserer gesell­schaft­li­chen Verantwortung und der Verantwortung­zukünftigen Generationen gegenüber ­gerecht
zu werden.

22

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24

Vorwort des Vorstandsvorsitzenden

27

Der Vorstand der Deutschen Bahn AG

28

Bericht des Aufsichtsrats

32

Offener Stakeholderdialog

34

Gesellschaftliches Engagement

AN UNSERESTAKEHOLDER

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > Vorwort des Vorstandsvorsitzenden

DR. RICHARD LUTZ

Vorstandsvorsitzender der
Deutschen Bahn AG

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > Vorwort des Vorstandsvorsitzenden∏
102-14VORWORT DESVORSTANDSVORSITZENDEN
Liebe Leser:innen,
die Corona-Pandemie ist in den vergangenen Wochen aus dem Fokus der Öffentlichkeit geraten. Die erhoffte
Aufbruchsstimmung ist jedoch ausgeblieben. Europa ist mit einer Lage konfrontiert, die kaum jemand fürmöglich gehalten hätte. Welche politischen und wirtschaftlichen Folgen der Krieg in der Ukraine noch haben
wird, vermag momentan niemand abschließend zu beurteilen.
Wir als Deutsche Bahn stehen für ein friedliches, ein freies und ein demokratisches Europa. Wir bringen Menschen zusammen und Güter an ihr Ziel. Deshalb war und ist es für uns selbstverständlich, Flüchtende zu
unterstützen, Hilfslieferungen zu übernehmen und Leid, wo möglich, zu lindern. Allen, die geholfen haben
und es noch immer tun, möchte ich an dieser Stelle von Herzen danken.
2021 haben uns die Corona-Pandemie, Naturereignisse wie die Flutkatastrophe und lange Streiks stärker ausgebremst, als wir erhofft hatten. Trotz der Pandemie konnten wir aber 2021 bereits wieder mehr Fahrgäste
in unseren Fernverkehrszügen begrüßen als noch 2020. Und das, obwohl es zu Beginn des Vorjahres nochMonate ganz ohne Corona-Beschränkungen und mit Reisendenzahlen auf Rekordniveau gab.

Wer das Klima schützen
und dabei mobil
sein möchte, fährt Bahn.

Auch bei unserer Schienengüterverkehrstochter stieg trotz mancher Widrigkeiten die
Nachfrage. DB Cargo konnte bei den beförderten Gütern und bei der Verkehrsleistung
2021 zulegen. Im Dezember lagen wir deutlich über den beiden Vorjahren und im­
gesamten Jahr 2021 auf dem Niveau von 2019. Unsere Logistiktochter DB Schenker hat
erneut ein sehr gutes Jahr hinter sich und stabilisiert den DB-Konzern finanziell mit
Rekord­umsätzen und Rekordgewinnen.
DB Regio hat sich 2021 als absolut verlässliche Größe im Regionalverkehr in Deutschlanderwiesen. Während Wettbewerber sich teilweise aus dem Markt zurückzogen, war auf

DB Regio Verlass. Mit einer organisatorischen Meisterleistung hat DB Regio zu Jahresbeginn 2022 zum Bei-spiel die Übernahme von Teilen der Abellio-Verkehre in Nordrhein-Westfalen gestemmt.

Wir spüren also ein anhaltendes Vertrauen in den DB-Konzern, in die Eisenbahn, in unsere Logistikdienstleistungen, in die Starke Schiene.
Klar ist aber auch: Die Rahmenbedingungen waren 2021 erneut herausfordernd. Auch wenn sich unser
Ergebnis im Vergleich zu 2020 deutlich verbessert hat, steht unter dem Strich erneut ein Verlust. Dennoch
haben wir auch 2021 weiter auf Rekordniveau investiert, modernisiert und qualifiziert. Diesen Kurs wollen
wir fortsetzen und ab 2022 wieder profitabel wachsen.

25Unser Beitrag für den Klimaschutz

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > Vorwort des Vorstandsvorsitzenden

Denn die Schiene ist elementar wichtig für ein großes Angebot von grüner Mobilität und Logistik in Europa.
Wer das Klima schützen und dabei mobil sein möchte, fährt Bahn. Wer in schwierigen Zeiten unterwegs seinmuss, kann sich auf die Bahn verlassen. Die Eisenbahn hat sich in den vergangenen zwei Jahren als krisen­sicher erwiesen. Genauso wie unsere Strategie: Die Starke Schiene war vor der CoronaPandemie die richtige Strategie für die Menschen, die Wirtschaft und das Klima. Sie
2022 investieren wir
hat sich in der Pandemie bewährt. Und sie ist der richtige Kompass für die Zeit danach.

13,6

Entscheidend wird sein, dass wir die Kapazität im Schienennetz deutlich ausbauen. Deshalb investieren wir zusammen mit dem Bund wie nie zuvor. Nachdem wir 2021 rund
Mrd. Euro in Bahnhöfe
12,8 Milliarden Euro in Bahnhöfe und Schienennetz gesteckt haben, werden es 2022
und Schienennetz.
über 13,6 Milliarden Euro sein. Auch bei unserer Flotte packen wir an: Zum Jahresende
2022 können unsere Kund:innen die ersten Züge der Baureihe ICE
3neo zwischen Nordrhein-Westfalen und München erleben. Erst kürzlich haben wir
Unsere ICE-Flotte
43 weitere Züge der Baureihe bei Siemens bestellt. Insgesamt wird unsere ICE-Flotte
wächst auf rundbis Ende 2022 auf rund 360 Züge wachsen – gegenüber rund 270 vor fünf Jahren.

360

Einen wichtigen Schritt haben wir 2021 für den Klimaschutz getan: Wir konnten unser
Ziel, klimaneutral zu werden, auf 2040 vorziehen. Unser Engage­ment für mehr KlimaZüge bis Ende 2022.
schutz findet Beachtung: Wir haben es zum fünften Mal in Folge auf die »A-List 2021 –Climate Change« der global orientierten gemeinnützigen Organisation CDP geschafft.
Der vorliegende Bericht wurde erstmals nach den Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial Disclosure (TCFD) erstellt. Die Deutsche Bahn bekennt sich auch ausdrücklich zu den Prinzipien des
UN Global Compact.
2021 war ein Jahr, in dem wir uns erneut als verlässlicher Anbieter nachhaltiger Mobilität für Menschen undGüter bewiesen haben – auch unter schwierigen Bedingungen. Wir sind ein Stabilitätsanker. Das wird sichauch in Zukunft nicht ändern.
Herzlichst

Dr. Richard Lutz
Vorstandsvorsitzender der
Deutschen Bahn AG

26

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R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT ER B E R ICH T 2 0 2 1 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > D er Vorstand der D eutschen Bahn AG

DER VORSTAND DER DEUTSCHEN BAHN AG

DR. RICHARD LUTZ

Vorstandsvorsitzender

DR. LEVIN HOLLE

BERTHOLD HUBER

Personenverkehr

DR. SIGRID NIKUTTA

DR. DANIELA GERD TOM MARKOTTENMARTIN SEILERRONALD POFALLA

Digitalisierung&Technik

Finanzen&Logistik

Güterverkehr

Infrastruktur

Die Lebensläufe der Vorstandsmitglieder
online∞.
finden Sie online

Personal&Recht

27

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGR IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > B ericht des Aufsichtsrats

MICHAEL ODENWALD∏
102-18

Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutschen Bahn AG

BERICHT DES AUFSICHTSRATS
Sitzungen des Aufsichtsrats

29

Sitzungen der Ausschüsse des Aufsichtsrats
30

Corporate GovernanceJahresabschluss

29

31

Veränderungen in der Besetzung von Aufsichtsrat und Vorstand31

Der Aufsichtsrat der Deutschen Bahn AG (DB AG) hat im Berichtsjahr alle ihm nach Gesetz, Satzung und­Geschäftsordnung zugewiesenen Aufgaben wahrgenommen. Der Aufsichtsrat hat den Vorstand bei der Unternehmensleitung sowie der Führung der Geschäfte umfassend beraten und überwacht. Der Vorstand unterrichtete den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und ausführlich über die Unternehmensplanung und die wirtschaftliche, strategische und finanzielle Entwicklung der DB AG und ihrer Tochtergesellschaften. Allewesentlichen Geschäftsvorgänge wurden anhand der Berichte des Vorstands im Plenum und in den zuständigen Ausschüssen erörtert. Erhebliche Abweichungen des Geschäftsverlaufs wurden vom Vorstand erläutert
und vom Aufsichtsrat geprüft. Der Aufsichtsratsvorsitzende stand stets in engem Kontakt mit dem Vorsitzenden des Vorstands und wurde von diesem regelmäßig über die aktuelle Geschäftsentwicklung der DB AG,
die anstehenden unternehmerischen Entscheidungen und das Risikomanagement informiert.

28

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGR IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN U N SE R E STAKE H O LDE R > B ericht des Aufsichtsrats

Sitzungen des Aufsichtsrats
Der Aufsichtsrat war in alle Entscheidungen, die für die DB AG von wesentlicher Bedeutung waren, eingebunden. Der Aufsichtsrat trat im Berichtsjahr zu vier ordentlichen und einer außerordentlichen Sitzung sowie zu
einer Strategieklausur zusammen. Dem Aufsichtsrat wurde darüber hinaus in einer Informationsveranstaltung
der Jahresabschluss 2020 in Vorbereitung der Beschlussfassung in der Bilanzsitzung ausführlich vorgestellt.
In zwei weiteren Informationsveranstaltungen hat der Aufsichtsrat die methodische Neufassung des ShortTerm Incentive (STI) für den Vorstand als Blaupause für eine Neufassung der Erfolgsbeteiligung im gesamten
Systemverbund Bahn ausführlich beraten. Im Berichtsjahr haben alle Mitglieder des Aufsichtsrats an mindestens der Hälfte der Sitzungen in vollem Umfang teilgenommen. Im Geschäftsjahr 2021 hat der Aufsichtsrat
sechs Beschlüsse im Wege des schriftlichen Verfahrens gefasst. Die turnusmäßigen Sitzungen des Aufsichtsrats der DB AG wurden regelmäßig durch Sitzungen des Präsidiums, des Personalausschusses und des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses vorbereitet. Schwerpunkte der Beratungen im Plenum bildeten im Berichtszeitraum nach wie vor die erheblichen Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Entwicklung desDB-Konzerns. In die­­sem Kontext wurden auch Fragen der Umsatz-, Ergebnis- und Beschäftigungsentwicklung
in den einzelnen Geschäftsfeldern sowie die Entwicklung der wesentlichen Investitions- und Beteiligungsprojekte erörtert. Der Aufsichtsrat befasste sich in seinen turnusmäßigen Sitzungen im Berichtszeitraum
regelmäßig – jeweils unter Einbeziehung des Vorsitzenden des Beirats der DB Projekt Stuttgart —  Ulm GmbH –mit dem Fort­­schritt und der Kostenentwicklung der Großprojekte Stuttgart 21/Wendlingen — Ulm. In derjährlichen Strategie­diskussion hat das Gremium die vom Vorstand vorgelegten Konzepte zum »grünen Bahnkonzern« für Europa sowie zu weiteren europäischen Wachstumsinitiativen, insbesondere bei DB Fernver­kehr,
DB Cargo und in der Infrastruktur, diskutiert.
Der Aufsichtsrat hat ferner wesentliche Einzelsachverhalte wie z. B. die Beschaffung weiterer ICE-Züge im
Rahmen eines zweiten Abrufs aus Hochgeschwindigkeitsverkehr (HGV) 2.0 oder die Gründung von Gesellschaften nach Erteilung des ­Zuschlags im Vergabeverfahren der S-Bahn Berlin beraten und die erforderlichen
Beschlüsse gefasst. Auch hat der Aufsichtsrat im Berichtszeitraum über die Wiederbestellung von drei Vorstandsmitgliedern und ­Neubestellung eines Vorstandsmitglieds der DB AG entschieden.
Dominierend war im Berichtszeitraum insbesondere die Beratung der erheblichen Folgen der Corona-Pandemie für den DB-Konzern, die auch im Jahr 2021 deutliche Auswirkungen auf die wirtschaftliche Situation
des Konzerns hatte. Der Vorstand hat die wirtschaftliche Situation des Konzerns, die Auswirkungen auf Umsatz- und Ergebnisentwicklung in den Geschäftsfeldern und die Unternehmensplanung sowie die beabsichtigten Maßnahmen zum Ausgleich der wirtschaftlichen Auswirkungen mit dem Aufsichtsrat erörtert. Der
Aufsichtsrat hat im Dezember die Mittelfristplanung 2022 bis 2026 für den DB-Konzern beraten sowie zunächst
dem Budget des DB-Konzerns für das Geschäftsjahr 2022 und der Projekt- und Investitionsplanung des­ B-Konzerns für den Mittelfristzeitraum verabschiedet. Die Mittel- und Langfristplanung des Konzerns wurdeD
zur Kenntnis genommen.

Sitzungen der Ausschüsse des Aufsichtsrats
Um seine Aufgaben effizient wahrnehmen zu können, hat der Aufsichtsrat der DB AG vier ständige Ausschüsse
gebildet. Das Präsidium des Aufsichtsrats trat im Berichtsjahr zu fünf Sitzungen zusammen und stand zu allen
wesentlichen geschäftspolitischen Fragen in ständigem Kontakt mit dem Vorstand. Dabei wurden insbesondere die jeweiligen Schwerpunktthemen der Sitzungen des Aufsichtsrats vorbereitet. Der Prüfungs- und Compliance-Ausschuss hat im Berichtsjahr sechs Sitzungen durchgeführt und sich, in Vorbereitung der Erörterungenim Plenum des Aufsichtsrats, insbesondere intensiv, auf Grundlage der jeweils aktuellen Monats- bzw. derHalbjahreszahlen, mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die wirtschaftliche Lage des DB-Konzerns

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und in einzelnen Geschäftsfeldern befasst. Seinem Arbeitsprogramm entsprechend hat der Ausschuss den
Fortgang und intensiv die Kostenentwicklung des Großprojekts Stuttgart 21 auf Grundlage der quartalsweisen Berichterstattung des Vorstands, die jeweils von den Wirtschaftsprüfern und einem Ingenieurbüro durcheinen Review begleitet wurde, erörtert. Die Kostenentwicklung wurde zudem in einer außerordent­lichen
Sitzung vertieft betrachtet. In seiner Dezembersitzung hat der Ausschuss auch den Risikobericht, die vorgelegte Budget- und Investitionsplanung sowie die Mittel- und Langfristplanung des DB-Konzerns ausführ­lich beraten. Der Ausschuss befasste sich weiter mit der Fortschreibung der Corporate Governance und desinternen Kontrollsystems durch die Anforderungen des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes. Der Prüfungsund Compliance-Ausschuss hat sich regelmäßig über Compliance-Sachverhalte und die Ergebnisse der Prüfungen der Konzernrevision informieren lassen. Zudem wurden im Ausschuss die Erteilung des Prüfauftrags
an die Abschlussprüfer sowie der Arbeitsfortschritt der Abschlussprüfung für den Berichtszeitraum diskutiert.
Der Ausschuss hat sich außerdem über wirtschaftlich bedeutsame Einzelsachverhalte unterrichten lassen,
u. a. über den aktuellen Stand der Umsetzung der Empfehlungen des neu gefassten Public Cor­­­porate Gover­nance Kodex des Bundes (PCGK) 2020 durch den Corporate Governance Beauftragten im DB-Kon­zern. Der
Vorsitzende des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses stand in regelmäßigem Austausch mit dem Vorstand und dem Abschlussprüfer und berichtete dem Plenum regelmäßig und ausführlich über die Arbeit
des Ausschusses.
Der Personalausschuss hat im Berichtsjahr in insgesamt neun, zwei turnusmäßigen sowie sieben außerordentlichen, Sitzungen bzw. Telefonkonferenzen Vorstandsangelegenheiten des Aufsichtsrats vorbereitet
und Vergütungsfragen für die Mitglieder des Vorstands diskutiert sowie die jeweiligen Beschlussfassungendes Aufsichtsrats hierzu vorbereitet.
Der gem. §  27 Abs. 3 MitbestG eingerichtete Vermittlungsausschuss musste im Berichtsjahr nicht
zusammentreten.

Corporate Governance
Vorstand und Aufsichtsrat der DB AG haben sich auch im Berichtsjahr mit der Weiterentwicklung der ­Cor­porate
Governance befasst. Mit Kabinettsbeschluss vom 1. Juli 2009 hat die Bundesregierung den PCGK verabschiedet und diesen mit Beschluss vom 16. September 2020 novelliert. Der PCGK enthält wesentliche Bestimmungen geltenden Rechts zur Leitung und Überwachung von nicht börsennotierten Unternehmen, an denen die
Bundesrepublik Deutschland mehrheitlich beteiligt ist, sowie international und national anerkannte Standards
guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Aufsichtsrat der DB AG hat sich mit der Umsetzung des PCGK im DB-Konzern befasst und die dazu notwendigen Entscheidungen getroffen. Die Umsetzung
der Anforderungen, die sich aus der Novelle des PCGK ergaben, wurden eruiert. Zum Zeitpunkt der Berichterstattung wurden die rund 100 Empfeh­lungen zum größten Teil umgesetzt. Der Aufsichtsrat wird sich hiermit
im Berichtsjahr 2022 weiter befassen und den Fortgang der Umsetzung mit dem Vorstand erörtern.

30

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Der vom Vorstand aufgestellte Jahresabschluss und Lagebericht der DBAG sowie der Konzern-Abschluss undKonzern-Lagebericht zum 31. Dezember 2021 wurden von der durch die Hauptversammlung als Abschlussprüfer gewählten PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC) geprüft und mit
uneingeschränkten Bestätigungsvermerken versehen. Der Bericht des Abschlussprüfers war am 25. März
2022 Gegenstand der Sitzung des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses und wurde in der Bilanzsitzung desAufsichtsrats am 30. März 2022 in Gegenwart der Wirtschaftsprüfer, die die Prüfungsberichte unterzeichnet
haben, umfassend beraten. Die Wirtschaftsprüfer berichteten über die wesentlichen Ergebnisse der Prüfung
und standen für die Beantwortung von Fragen zur Verfügung. Der Aufsichtsrat stimmte dem Ergebnis derPrüfung zu. Der Aufsichtsrat hat den Jahresabschluss und den Lagebericht der DB AG sowie den KonzernAbschluss nebst Konzern-Lagebericht für das Berichtsjahr sowie den Vorschlag zur Ergebnisverwendung geprüft und keine Einwendungen erhoben. Der Jahresabschluss der DB AG für das Geschäftsjahr 2021 wurde
gebilligt und ist damit festgestellt. Auch der vom Vorstand erstellte Bericht über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen wurde vom Abschlussprüfer geprüft. Die Wirtschaftsprüfer haben einen uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt und über das Ergebnis ihrer Prüfung berichtet. Der Aufsichtsrat hat
diesen Bericht ebenfalls geprüft und gegen die im Bericht enthaltene Schlusserklärung des Vorstands und
das Ergebnis der Prüfung durch die PwC keine Einwendungen erhoben.

Veränderungen in der Besetzung von Aufsichtsrat und Vorstand
Im Vorstand bzw. Aufsichtsrat der DB AG haben sich im Berichtszeitraum folgende Veränderungen ergeben:
Mit Wirkung zum 31. Mai 2021 wurde die Bestellung von Frau Prof. Dr. Sabina Jeschke als Vorstandsmitgliedder DB AG einvernehmlich aufgehoben. Zu ihrer Nachfolgerin als Vorständin Digitalisierung &Technik hat der
Aufsichtsrat in seiner turnusmäßigen Sitzung am 15. Juni 2021 mit Wirkung zum 15. September 2021 Frau
Dr. Daniela Gerd tom Markotten bestellt.
Frau Dr. Tamara Zieschang hat ihr Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum 16. September 2021 nieder­gelegt. Als ihr Nachfolger wurde mit Wirkung zum 11. Oktober 2021 Herr Enak Ferlemann (MdB; PSts a. D.)
in den Aufsichtsrat der DB AG entsandt.
Der Aufsichtsrat spricht den ausgeschiedenen Mitgliedern von Aufsichtsrat und Vorstand seinen Dank fürihre engagierte und konstruktive Unterstützung zum Wohl des Unternehmens aus.
Der Aufsichtsrat dankt dem Vorstand, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie den Belegschaftsvertretern der DB AG und der verbundenen Unternehmen für ihren im Berichtsjahr geleisteten Einsatz.
Berlin, im März 2022
Für den Aufsichtsrat

Michael Odenwald
Aufsichtsratsvorsitzenderder Deutschen Bahn AG

31

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
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R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
KLIMA
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OFFENERSTAKEHOLDERDIALOG

Beirat Leiseres Mittelrheintal

Am 21. Oktober 2021 hat ein weiteres Treffen des Beirats Leiseres Mittelrheintal stattgefunden. Gemeinsam mit dem
Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV) berichteten wir vor Ort über die Fortschritte bei der Umsetzung
der dortigen Lärmschutzmaßnahmen. Weitere Tagesordnungspunkte der Beiratssitzung waren u.a. das gemeinsame
Lärmschutzziel 2030/2050µ2030/2050
72 f. der Bundesregierung und desDB-Konzerns, die erfolgreiche Umrüstung von Güterwagen
auf Flüsterbremsen und die Umsetzung des Schienenlärmschutzgesetzes. Der Beirat Leiseres Mittelrheintal setzt sichzusam­men aus Bürgerinitiativen, Bundestagsabgeordneten
der Region, Vertreter:innen des BMDV und der zuständigenLandesministerien aus Hessen und Rheinland-Pfalz sowie
dem DB-Konzern. Er tagt jährlich in unterschiedlichen Orten
im Mittelrheintal.

∏ Klare Leitlinien für den
102-16102-42102-43

Weitere Informationen

Stakeholderdialog

Wir setzen auf einen partnerschaftlichen Dialog und vertrauensvollen Umgang mit allen relevanten Stakeholdern und
diskutieren offen über ihre Erwartungshaltung und unsere
Positionen.

D I A L O G Z U R G R Ü N E N T R A N S F O R M AT I O N

Wir tauschen uns sowohl bilateral als auch im Rahmen vonGremien und Gesprächsformaten mit unseren Stakeholdern
zur Grünen Transformation des DB-Konzerns aus. Wir ver­anstalten eigene Multi-Stakeholder-Formate, wie etwa das
Umweltforum. Zudem führen wir eine strukturierte Umfeldbeobachtung und -analyse durch. Mittels dieser erfassen wir
relevante Themen systematisch und prüfen sie auf ihre Bedeutung für die Grüne TransformationµTransformation
66 ff. des DB-Konzerns.
Auch beantworten wir von Stakeholdern eingehende Fra­­gen
aus dem Nachhaltigkeitsbereich.

DIALOG MIT POLITIK UND ÖFFENTLICHKEIT∏Dem DB-Konzern kommt eine wichtige Rolle bei der Weiter- 102-12
102-13entwicklung des Eisenbahnsystems in Deutschland und inEuropa zu. Deshalb sind wir ein gefragter Dialogpartner inder öffentlichen Diskussion und suchen aktiv den Dialog mit
der gesamten Branche. Wir beziehen eigene verkehrspolitische Positionen auf nationaler und internationaler Ebene
und wollen mit Daten und Fakten zur Willensbildung bei­tragen. Die Arbeit in und mit Verbänden spielt dabei eine
wichtige Rolle. In mehreren Verbänden ist der DB-Konzern
als Mitglied verankert. Die nachfolgenden Mitgliedschaften
haben beson­dere Relevanz für den politischen Dialog (inalphabe­tischer Reihenfolge):
ApS)∞◊ Allianz pro Schiene ((Ap◊ Arbeitgeber- und Wirtschaftsverband der MobilitätsMobilitäts-

Umweltforum

Das Umweltforum des DB-Konzerns hat sich in den vergangenen Jahren als die zentrale Plattform für nachhaltige Mobi­
lität fest etabliert. Entscheidungsträger:innen aus Politik,
Wirt­­schaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft diskutieren
einmal im Jahr in Berlin über aktuelle Herausforderungen, Er­­­wartungen und Entwicklungen von nachhaltiger Mobilität.
Das Umweltforum 2021 fand am 7. Oktober für geladene Gäste
in der St.-Elisabeth-Kirche in Berlin statt. Auf dem Podi­­um
waren Vertreter:innen des DB-Konzernvorstands sowie aus
Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft.

und Verkehrsdienstleister (AGV MOVE)∞◊ Comité international des transports ferroviaires (CIT)∞◊ Community of European Railway and Infrastructure
Companies (CER)∞◊ Deutsches Verkehrsforum (DVF)∞◊ Union Internationale des Chemins de Fer (UIC)∞◊ Verband Deutscher Verkehrsunternehmen (VDV)∞Die Prinzipien der Stakeholdercharta gelten auch im Dialog
mit der Politik. Darüber hinaus haben wir uns strenge interne Maßstäbe für die Mitwirkung an politischen Prozessen
gesetzt, die konzernweit bindend als »Konzerngrundsätze
Ethik – Verhaltenskodex« zusammengefasst sind. Zum­
1. Januar 2022 ist in Deutschland außerdem das Lobby­regis­
tergesetz in Kraft getreten, dessen Vorgaben vom DB-Konzern beach­tet werden.

Spitzentreffen mit Umweltverbänden

Am 20. April und 20. Oktober 2021 hat sich der Vorstands­
vorsitzende der DB AG, Dr. Richard Lutz, mit den Umweltverbänden Bund für Umwelt und Naturschutz Deutsch­land (BUND)∞,
Deutscher Naturschutzring (DNR)∞, Deutsche Umwelthilfe (DUH)∞,Greenpeace∞, Naturschutzbund Deutschland (NABU)∞, VerkehrsGreenpeaceclub Deutschland (VCD)∞ und World Wide Fund For Nature ((WWFWWF))∞
getroffen. Dabei wurde über aktuelle The­­matiken des DBKonzerns, den Umweltschutz und die nachhaltige Mobilität
diskutiert.

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Weitere Informationen∏ S TA K E H O L D E R D I A L O G I M Ü B E R B L I C K
102-40102-44STAKEHOLDER

Themen 2021

Die wichtigsten Dialog- und Kommunikationsformate◊ Impulse und Anreize nach den Reiseeinschränkungen◊ Pünktlichkeit und Anschlusssicherheit◊ Fahrplan-, Takt- und Angebotsverbesserungen

Reisende(privat und geschäftlich)◊ Beitrag zu Nachhaltigkeit◊ Kundenbeirat◊ Weiterentwicklung und Digitalisierung Ticketangebote◊ Online-Dialog-Plattformen/Soziale Netzwerke◊ Neue Serviceangebote◊ Kundendialog (telefonisch)/Kundenbefragungen◊ Weiterentwicklung Reisenden- und Baustelleninformation◊ Virtuelle und/oder hybride Dialogformate und Produktkonferenzen◊ Fahrzeugmodernisierung/Ideenzug◊ Digitale Roadshows/Produktpräsentationen◊ Aufrechterhaltung des Betriebs während der Pandemie◊ Neue strategische Ausrichtung (Starke Cargo)

Geschäftskunden(Güterverkehr)◊ Grüne Logistik◊ Direkter Kundenaustausch (einschließlich Messen und Kongresse sowie digitale Formate)◊ Initiative Weiterentwicklung Produktion◊ Eigene Dialog- oder Kundenveranstaltungen◊ Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit◊ Kundenworkshops◊ Digitalisierung/Digitale Automatische Kupplung◊ Jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung◊ Innovative Güterwagen◊ Monatlicher Zufriedenheitscheck◊ m²-Güterwagen◊ Soziale Netzwerke◊ Kampagne »Wir sind güter«◊ Digitale Kundenplattform link2rail (E-Services für Kunden)◊ Pandemiebewältigung◊ Beitrag zu Nachhaltigkeit/Grüne Transformation◊ Infrastrukturentwicklung und -finanzierung

Politik/Regulierende

Mitarbeitende◊ Digitalisierung◊ Parlamentarische Abende◊ Deutschland-Takt◊ Verbandsaktivitäten◊ Intermodaler Wettbewerb◊ Beteiligung an Diskussionsrunden und Fachvorträgen◊ Finanzierung des öffentlichen Verkehrs◊ Beteiligung an Dialogformaten der Bundesregierung◊ Ordnungspolitischer Rahmen◊ Eigene Veranstaltungen (z. B. Wettbewerbssymposium)◊ Corona-Krisenmanagement und Impfkampagne◊ Ausbausteine der Mitarbeitenden im Rahmen der Starken Schiene◊ Streiks, Tarifeinheitsgesetz und Tarifverhandlungen◊ Weltweite Mitarbeitendenbefragung und Folgeprozess mit Miteinander-Werkstätten

◊ Beitrag zu Nachhaltigkeit/Grüne Transformation◊ Projekt »Mobiles Arbeiten von morgen«◊ Neue Formen der Zusammenarbeit und mobiles Arbeiten◊ Events und Netzwerke zum Thema New Work und Diversity◊ Frauen in Führung◊ Interne digitale Informations- und Austauschplattform und interne virtuelle Lernplattform◊ Digitalisierung◊ »Mein Performance Management« als Instrument für Feedback und Leistungsbeurteilung◊ Dividendenpolitik/Kapitalmaßnahmen/CoronaUnterstützungsmaßnahmen

Investoren◊ Verschuldung/Profitabilität◊ Virtuelle Roadshows◊ Entwicklung Faktorkosten/Tarifverhandlungen◊ Virtuelle One-on-ones◊ Wettbewerbssituation/Regulatorisches Umfeld◊ E-Mail-Kontakte◊ Beitrag zu Nachhaltigkeit/Grüne Transformation◊ Investor-Relations-Internetauftritt◊ Qualität/Qualifizierung◊ Direkte Lieferantenentwicklungsgespräche◊ Innovation/Digitalisierung◊ Innovationsworkshops◊ Kartellrecht◊ Diskussionsrunden und Fachvorträge◊ Ombudspersonen◊ Compliance-Dialoge mit Geschäftspartnern◊ Lieferantenmanagement◊ Branchennetzwerk Railsponsible◊ Vertrauensvolle Zusammenarbeit◊ Wettbewerbliche Dialoge◊ Termintreue◊ Innovationspartnerschaften◊ Geschäftspartnerprüfungen◊ Zumeist digitale dialogische Begleitung der Lieferantennachhaltigkeitsbewertungen◊ Nachhaltigkeit in der Lieferkette◊ Großteils virtuelle Lieferantentage in den Produktbereichen◊ Fachkräfteverknappung◊ Zukunftsinitiative Bahnbau (ZIB)◊ Railway Forum

Lieferanten◊ Umweltforum 2021
◊ Jahrestagung des Verbandes Deutscher Verkehrsunternehmen◊ Spitzengespräche und Fachaustausch◊ Mitgliedschaft in relevanten Gremien wie der Stiftung KlimaWirtschaft und econsense

Verbände/Fachöffentlichkeit

Medien◊ Beitrag zu Nachhaltigkeit/Grüne Transformation◊ Mitgliedschaft im Verwaltungsrat des Deutschen Instituts für Compliance◊ Infrastrukturentwicklung und -finanzierung◊ Korporative Mitgliedschaft bei Transparency International Deutschland◊ Beschleunigung von Planungs- und Bauprozessen◊ Stakeholder-Events und Produktpräsentationen◊ Innovationen◊ Aufbau digitaler Kommunikationskanäle (RegioSignale)◊ Steigerung Arbeitgeberattraktivität◊ Presse-Internetauftritt◊ Ausbau digitaler Services◊ Presse- und Fototermine, auch digitale und hybride Formate◊ Ausbau und Digitalisierung der Infrastruktur◊ Hintergrundgespräche, teilweise auch digital◊ Ausbau Flotte oder Beschaffung von Zügen◊ Interviews, teilweise auch digital◊ Grüne Transformation◊ Soziale Netzwerke

Die jeweilige Reihenfolge der Themen und Dialogformate stellt keine Priorisierung dar.

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GESELLSCHAFTLICHESENGAGEMENTK U N D E N B E I R AT

Der DB Kundenbeirat gibt in Workshops, Umfragen und Diskussionen wichtige Impulse zu Verbesserungen von Produkten und Ser­vices. Zweimal im Jahr kommt das Gremium, dassich aus 30 Privatkund:innen zusammensetzt, zu ordentlichen Sit­zun­gen mit DB-Vorstandsmitgliedern und DB-Manager:innen zusam­men. Daneben berät und unterstützt es
in zahl­reichen Projekten mit Relevanz für Kund:innen. Auch
2021 fand die Ein­bin­dung des DB Kundenbeirats überwiegend in digitalen Formaten statt – der DB Kundenbeirat war
in un­terschiedliche Projekte von DB Fernverkehr, DB Regio,
DB Vertrieb und DB Station&Service eingebunden und brachte
hier die direkte Perspektive der Kund:innen in die Diskus­
sionen ein.

Aktivitäten der Deutsche Bahn Stiftung
Die Deutsche Bahn Stiftung gGmbH∞gGmbH
wurde 2013 gegründet, um
das gemeinnützige Engagement des DB-Konzerns in Deutschland und das DB Museum unter einem Dach zu bündeln. Die
Stiftung will eine chancengerechte Gesellschaft mitgestal­­ten und den gesellschaf­t­lichen Zusammenhalt stärken. Die
Deutsche Bahn Stiftung unterstützt gemeinnützige Projekte.
Die Corona-Pandemie stellte auch den gemeinnützigen
Sek­­tor 2021 weiter vor Herausforderungen. Vorhaben mussten angepasst und Veranstaltungen verschoben oder abgesagt werden. Es wurden verstärkt digitale Angebote entwickelt und ausgebaut.

∏ M I T G L I E D S C H A F T E N I N N A C H H A LT I G 102-13∏

KEITSNETZWERKEN◊ Unser Bekenntnis zum United Nations Global Compact(UNGC) unterstreichen wir mit der jährlichen Darstellung unserer Fortschritte entlang der zehn Prinzipien des
UNGC (Communication on Progress). Darüber hinaus
enga­gieren wir uns im Deutschen Global Compact Netzwerk (DGCN), dem deutschen Multistakeholder-Forumzur Um­setzung und Förderung der UNGC
UNGC--Prin­­zipienµ
ipien
271
sowie der SDGsµ 45.
◊ Wir sind Unterzeichner des Deutschen Nachhaltigkeitskodex∞
Nachhaltigkeitskodex,
mit dem wir unsere Stakeholder transparent über unsere
Nachhaltigkeitsleistung informieren.
econsense∞, dem Forum Nachhal◊ Wir sind Mitglied von econsense
tige Entwicklung der deutschen Wirtschaft.
Board, einer globalen, unab­◊ Wir sind im The Conference Board∞hängigen Wirtschaftsvereinigung, vertreten.
KlimaWirtschaft◊ Als Mitglied unterstützen wir die Stiftung KlimaWirtschaft∞in ihrem Ziel, sektorübergreifende Lösungen für die Transformation der Wirtschaft hin zur Klimaneutralität auf den
Weg zu bringen.
Rail-◊ Wir sind Gründungsmitglied der Brancheninitiative Railsponsible∞ . Die Initiative hat sich zum Ziel gesetzt, Transsponsible
parenz über soziale, ökologische und sozioökonomische
Auswirkungen entlang der gesamten Lieferkette zu schaffen und Lieferanten bei der Verbesserung ihrer Nachhaltig­
keitspraktiken zu unterstützen.
◊ Wir engagieren uns im Rahmen der Korruptionsbekämpfung als Mitglied bei Transparency International∞International.

GEMEINNÜTZIGE PROJEKTE IN DEUTSCHLAND

2021

2020

2019

Deutsche Bahn Stiftung

33 1)

26

25

2021

2020

2019

2.797

2.569

2.687

1)

	Vorläufiger Wert.

AUFWENDUNGEN FÜR GEMEINNÜTZIGE PROJEKTEIN DEUTSCHLAND / in T €Deutsche Bahn Stiftung1)1)	Vorläufiger Wert.

Zudem hat die Deutsche Bahn Stiftung Spenden aus dem
schwerpunktübergreifenden Reaktionsbudget geleistet.
SPENDEN IN DEUTSCHLAND / in T €

2021

2020

2019

Deutsche Bahn Stiftung

155 1)

123

136

1)

	Vorläufiger Wert.

Die Aufwendungen für das DB Museum betrugen 2021 6,4 Mio. €(im Vorjahr: 5,9 Mio. €).

C O R O N A- S O F O R T H I L F E

Die Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie haben Auswirkungen auf die Bildungswege und die psychische
Gesundheit von Kindern und Jugendlichen, insbesondere aus
sozial benachteiligenden Lebensverhältnissen. Daher initiierte
die Deutsche Bahn Stiftung das Soforthilfeprogramm »Mind
the Gap – Lernrückstände aufholen und seelische Gesundheit
stärken«. Sie förderte damit vier Projekte, die auf das Auf­­holen der massiven Lernrückstände gerichtet sind und dabei
gleichzeitig die seelischen Folgen der Pandemie für junge
Menschen berücksichtigen, die psychische Gesundheit und

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102-16

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HILFE FÜR MENSCHEN IN NOT

die Motivation stärken sowie dem Verlust sozialer Kompetenzen entgegenwirken. Zudem unterstützte die Deutsche
Bahn Stiftung verstärkt Projekte, um einer Polarisierung derGesellschaft und Hass und Gewalt entgegenzuwirken.

Die Deutsche Bahn Stiftung arbeitet eng mit dem Verein
Bahnhofsmission Deutschland und den rund 100 Bahnhofsmissionen zusammen. Gemeinsam wurde eine Reihe vonProjekten entwickelt.
Unter dem Leitgedanken »Lernen für das Leben« fördert
die Deutsche Bahn Stiftung niedrigschwellige, partizipativeBil­dungs­angebote für Stammgäste der Bahnhofsmissionen.
Das am Berliner Hauptbahnhof entwickelte Projekt »Mutmacher:innen am Bahnhof« wird als Qualifizierungsprogramm
für Mitarbeitende verschiedener Bahnhofsmissionen bun­desweit ausgerollt. Ziel ist es, psychisch belasteten Menscheneine qualifizierte Beratung anzubieten.
Das an großen Bahnhöfen etablierte Projekt Video-Dolmetschen erleichtert Hilfegespräche mit fremdsprachigen
Gästen, indem per Tablet Vi­
deo-­­­­D olmetscher:innen inmehr als 60 Sprachen für Beratungsgespräche hinzuge­
zogen wer­­den können.
Weiter unterstützt die
Deut­sche Bahn Stiftung in d
­ er
Nähe des Berliner Hauptbahn­
hofs eine Ambulanz, in der
Menschen ohne Krankenversicherung ganzjährig und kosStiftungsbuch
Das 2021 erschienene Buch »Johnny,tenlos medizinische Hilfe erFlora und die leisen Helden« stellt
halten. Das Angebot wurde indas gemeinnützige Engagement derder Corona-Zeit um eine Qua­
Deutsche Bahn Stiftung vor. Kindgerecht werden darin ernsthafte­­­rantänestation, die Durch­
Themen wie Depressionen, Jugendführung von Impfaktionen
obdach­losigkeit oder humanitäre
und Testungen in NotunterHilfe behandelt und Kinder so für gesellschaftlich relevante Themen
künften erweitert.
sensibilisiert.
Mit dem Projekt Wunscherfüller:in der Deutsche Bahn
Stiftung beschenken in der Vorweihnachtszeit Tausende Mitarbeitende bedürftige Menschen. An DB-Standorten standen
Wunscherfüller:innen-Weihnachtsbäume mit mehr als 3.000
Wünschen bedürftiger Kinder, Frauen und Männer aus ge­
mein­nüt­zigen Einrichtungen.

B I L D U N G U N D I N T E G R AT I O N

Die Deutsche Bahn Stiftung macht sich gemeinsam mit derStiftung Lesen∞
Lesen
für die Lese- und Sprachförderung stark. Ausdruck des gemeinsamen Engagements sind die Vorlesestudie
und der bundesweite Vorlesetag. Zudem wurden deutschlandweit 300 medizinische Einrichtungen wie Kinderklini­­kenund Hospize mit neuen Vorlesekoffern ausgestattet und das
digitale Leseangebot unter www.einfachvorlesen.dewww.einfachvorlesen.de∞ wurdeum Lese-/Lernmaterialien für das Homeschooling erweitert.
Bereits im dritten Jahr stärkt die Deutsche Bahn Stiftungzusammen mit der Open Knowledge Foundation∞
Foundationin strukturschwachen Regionen bildungs­benachteiligte Kinder undJugendliche im Bereich digitale Kompetenzen. An 15 Standorten bundesweit wurden mit Unterstützung der Deutsche
Bahn Stiftung lokale Werkstätten, sog. Jugend hackt Labs,eröffnet, um einen Beitrag zu mehr Bildungsgerechtigkeit
zu leisten. Der Aufbau weiterer Labs ist geplant.

B E R U F L I C H E I N T E G R AT I O NIm Projekt »Berufene Helden – Lernen durch Engagement
für Chancen im Beruf« organisieren Schüler selbst ein Projekt
und eignen sich dadurch spezifische Ausbildungskompetenzen und -fähigkeiten an. Gemeinsam mit der Stiftung Lernen
durch Engagement und durch die Entwicklung eines OnlineFortbildungsformats wird die bundesweite Verstetigung undVerbreitung des Projekts fortgesetzt.
Zusammen mit dem interkulturellen Dachverband von
60 Migrant:innenorganisationen unterstützt die Deutsche
Bahn Stiftung auch in diesem Jahr Frauen mit Flucht- undMigrationshintergrund bei der beruflichen Integration.

D A S E H R E N A M T S TÄ R K E N

Mitarbeitende, die sich in ihrer Freizeit in gemeinnützigen
Organisationen engagieren, konnten sich um eine Förderung bewerben. 193 Projekte konnten so gefördert und umgesetzt werden. Die Deutsche Bahn Stiftung unterstützte als
einer von drei Hauptförderern den Deutschen Engagement­
preis, den Dachpreis für bürgerschaftliches Engagement in
Deutschland.

HILFE FÜR STRASSENKINDER

Die Corona-Pandemie, Kontaktverbote und familiäre Enge
führten zu einem Anstieg an Konflikten, häuslicher Gewalt
und psychischen Überlastungen. Zusammen mit der bun­des­­­weit tätigen Off Road Kids Stiftung∞
Stiftung
und mithilfe der OnlinePlattform sofahopper.desofahopper.de∞ können von Obdachlosigkeit be­­drohte Jugendliche auf eine qualifizierte und überall in
Deutschland erreichbare Anlauf- und Beratungsstelle zurückgreifen. Jugendliche können hier anonym mit Streetworkern über Probleme sprechen und Hilfe erhalten.

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FÖRDERUNG DER PSYCHISCHEN GESUNDHEIT

DB MUSEUM

Die Deutsche Bahn Stiftung setzt sich für die Entstigmatisierung der Volkskrankheit Depression in der Gesellschaft ein
und ermöglicht Hilfsangebote für Betroffene. Zusammen mit
der Stiftung Deutsche Depressionshilfe∞
Depressionshilfe
unterstützt sie das inüber 80 Städten und Regionen wirkende Deutsche Bündnis
gegen Depression. Die jährliche Studie Deutschland-Baro­meter Depression der Stiftung Deutsche Depressionshilfe
und der Deutsche Bahn Stiftung untersuchte 2021 das Schwerpunktthema »Depression in der Arbeitswelt«.
Durch die jährliche Ausschreibung der Deutsche Bahn
Stiftung zum Thema »Psychische Gesundheit von Kindern
und Jugendlichen in der Corona-Krise stärken« wurden weite­re 14 gemeinnützige Organisationen gefördert, die Projekte
für Kinder und Jugendliche umsetzen.
Die Präventions- und Früherkennungsinitiative »Meistervon Morgen – seelisch gesund durch die Ausbildung« derStiftung »Achtung!Kinderseele« wird von der Deutsche Bahn
Stiftung beim bundesweiten Ausbau des Angebots unterstützt. Das Umfeld von Auszubildenden soll dadurch für psychische Erkrankungen sensibilisiert werden.

Die Deutsche Bahn Stiftung betreibt das DB Museum
Museum∞ in
Nürnberg mit seinen Standorten in Koblenz und Halle (Saale),die in Kooperation mit der Stiftungsfamilie BSW&EWH vonehrenamtlichen Mitarbeitenden unterstützt werden.
Die pandemiebedingten Einschränkungen trafen das
DB Museum 2021 erneut schwer: Wegen der im Vergleich zum
Vorjahr nochmals deutlich längeren Schließzeit musste ein
Besucher:innenrückgang von gut 20% verzeichnet wer­den.
Allerdings konnte das Museum diese Rückgänge durch Erfol­­ge auf anderen Ebenen ausgleichen: Erstmals ist es ge­­­lun­gen, umfängliche Fördermittel für Investitionen an allen
Standorten einzuwerben. Neu entwickelte Online-Ange­bote
wie gestreamte Liveführungen, Vorträge und Workshops
haben sich zu einer festen Größe im Programm entwickelt,
und nach der Wiedereröffnung der Häuser im Juni/Juli 2021
konnten mit neuartigen Open-Air-Program­­men inner­halb nur
weniger Wochen über 30.000 Gäste begrüßt werden. Mit»Design&Bahn« wurde am 30. September 2021 die erste Forschungsausstellung seit vielen Jahren eröff­net und eine ausgesprochen positive bundesweite Resonanz bei Publi­kum
und Presse erzielt.

H U M A N I TÄ R E H I L F E

In Zusammenarbeit mit dem Bündnis Entwicklung Hilft∞
Hilft
unterstützt die Deutsche Bahn Stiftung Menschen in akuten huma­
nitären Notlagen.
◊ Die Deutsche Bahn Stiftung leistete Katastrophenhilfe
nach einem gewaltigen Erdbeben in Haiti. Das geförderte
Projekt umfasste u. a. die Wasserversorgung für 15.000Men­­­schen, die Verteilung von 860 Hygienekits und­Hy­giene­­aufklärung zur Vermeidung von Cholera und übertragbaren Krankheiten.
◊ Im indischen Hilfsprojekt Nai Disha wird mit Unterstützung von DB Schenker-Mitarbeitenden für Lkw-Fahrer
Präventions- und Aufklärungsarbeit zur Vermeidung derAusbreitung von Tuberkulose und anderen ansteckenden
Krankheiten geleistet.
◊ Die Corona-Pandemie hat die Situation für Straßenkinder
weltweit verschlimmert. Die Deutsche Bahn Stiftung unter­
stützte zusammen mit terre des homme in Simbabwe und
mit Misereor in Indien zwei Straßenkinderprojekte.

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R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
KLIMA

Weitere Informationen

38Überblick

39

DB-Konzern

44

Grundlagen

52

Starke Schiene

58

Produktqualität und Digitalisierung

66

Grüne Transformation74

Mitarbeitende83

Geschäftsverlauf

99

Entwicklung der Geschäftsfelder

155

Chancen- und Risikobericht

164

Nachtragsbericht

165

Prognosebericht

171

Governance

KONZERNLAGEBERICHT

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Weitere Informationen

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Auswirkungen der Corona-Pandemie

38

Coronabezogene Kompensationsmaßnahmen
Wichtige Ereignisse

Ersatzinvestitionen in die Infrastruktur vorgesehen ist,
wurde sie 2021 vollständig durch Bundesmittel (zusätz­
liche Investitionszuschüsse) ersetzt.
◊ Eine Schadenskompensation bei DB Fernverkehr im Zugedes ersten Lockdowns im Frühjahr 2020 (550 Mio. €).
Weitere Unterstützungsmaßnahmen befinden sich noch inder Abstimmung mit der Europäischen Kommission bzw. derBundesregierung.
DB Regio hat zudem auch 2021 Mittel aus der Branchenlösung für den RegionalverkehrµRegionalverkehr
46 in Deutschland erhalten(rund 0,5 Mrd. €).
Corona-Unterstützungsmaßnahmenµ 139
Auch DB Arriva hat Corona-Unterstützungsmaßnahmen
in diversen Ländern erhalten.

38

38

Auswirkungen der Corona-Pandemie
2021 war im Personenverkehr weiterhin stark durch die Auswir­
kungen der Corona-Pandemie geprägt:◊ Die Zahl der Reisenden lag zu Jahresbeginn durch die be­hördlichen Maßnahmen, Empfehlungen zur Minimierungsozialer Kontakte, Einschränkungen für Handel und Dienst­­leistungen sowie eine allgemeine Mobilitätszurückhaltung
unterhalb der jeweiligen Vorjahresmonate, die noch nicht
durch Corona-Effekte beeinflusst waren.
◊ Im Zuge des Fortschreitens der Impfkampagne zeigte sichab März 2021 eine merkliche Erholung der Nachfrage.
◊ Das Vor-Corona-Niveau wurde noch nicht wieder erreicht.
Die Nachfrageentwicklung im Schienengüterverkehr wiesei­­­nen kräftigen Anstieg auf, getrieben durch die weltwirt­
schaftliche Entwicklung. Das Vor-Corona-Niveau wurde wieder
annähernd erreicht.
Die Auswirkungen der Corona-Pandemie werden den
DB-Konzern auch 2022 noch begleiten. Wir halten aber an
den Wachstumszielen für die Schiene und unseren eigenen
Wachstumszielen im Sinne unserer Strategie Starke Schiene
fest. Der Ausbau der Kapazitäten v. a. in der Infrastruktur
wurde daher auch 2021 konsequent fortgesetzt.

Wichtige Ereignisse
H O C H WA S S E R

Das Sturmtief Bernd hat Mitte Juli 2021 insbesondere in Nord­rhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz durch mehrtägigen,extrem ergiebigen Dauerregen zu schweren Hochwassern
geführt, die katastrophale Schäden in den betroffenen Regio­
nen verursacht haben. Dazu gehören auch gravierende Schä­den an unserer Infrastruktur. Gleise, Weichen, Signaltech­­­nik,
Brücken, Bahnhöfe, Stellwerke und Fahrzeuge wurden starkbeschädigt. Insgesamt waren rund 600 km Gleise sowie über50 Brücken und Dutzende Stationen und Haltepunkte betrof­
fen. Mit dem Bund wurde eine Sammelfinanzierungsverein­
barung zur Schadensbeseitigung abgeschlossen. Von den
erheblichen Flutschäden konnten 2021 bereits rund 80% be­seitigt werden. Der weitere Wiederaufbau der beschädigten
Strecken und Anlagen läuft weiter.

Coronabezogene Kompensationsmaßnahmen

A B S C H L U S S D E R TA R I F R U N D E

Mit der Einigung mit der Eisenbahn- und Verkehrsgewerk­
schaft (EVG) Anfang Oktober 2021 ist die Tarifrunde 2020/
2020/
2021µ 79 im DB-Konzern abgeschlossen worden, in deren
2021
Verlauf es zu Streiks durch die Gewerkschaft Deutscher Loko­­­motivführer (GDL) gekommen ist (an insgesamt 16 T
­ agenwurde 2021 zu Streiks aufgerufen). Weniger als 1% der Mit­arbeitenden beteiligten sich an den Streiks.

Die Deutsche Bahn AG (DB AG) hat mit der Bundesrepublik
Deutschland (Bund) vereinbart, die Auswirkungen der Coro­na-­Pandemie auf den Deutsche Bahn Konzern (DB-Konzern)
gemeinsam zu tragen. Wir planen, die Hälfte der Auswirkun­
gen auf den Systemverbund Bahn durch eigene Gegensteu­
erungsmaßnahmen zu kompensieren.
Der Bund hat zum partiellen Ausgleich von coronabeding­ten Schäden 2021 verschiedene Maßnahmen umgesetzt:◊ Eine weitgehende Förderung der Trassenpreise (rückwir­
kend ab März 2020) im Fern- und Güterverkehr (DB-­Anteil:rund 2,1 Mrd. €).
◊ Den Ausgleich der entfallenen Dividendenzahlung der
DB AG für das Geschäftsjahr 2020 (650 Mio. €). Da die
Dividenden­zahlung entsprechend der Leistungs- undFinan­zierungsvereinbarung (LuFV) zur Finanzierung ­von

UMSETZUNG DES KLIMASCHUTZPROGRAMMS

Nach Abschluss der Gespräche mit der Europäischen Kom­mis­sion bezüglich der geplanten Maßnahmen zur Förderungdes Schienenverkehrs im Rahmen des im Herbst 2019 vonder Bundesregierung beschlossenen Klimaschutzprogramms
2030µ 47 wurde durch den Bund die erste Eigenkapitalmaß­2030
nahme bei der DB AG i.H.v. 2,125 Mrd. € aus dem Klimaschutz­
programm 2030 für die Jahre 2020 und 2021 umgesetzt. Die
Mit­­tel wurden unmittelbar an die DB Netz AG (1,125 Mrd. €)und die DB Station&Service AG (1 Mrd. €) weitergereicht.

38

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
D E U T S C H E BA H N Konzern-Lagebericht
KO N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I TAnhang
R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
KLIMA

Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > DB - Konzern

DB-KONZERN
Organisationsstruktur
Geschäftsmodell

In unseren relevanten Märkten nehmen wir mit unseren na­
tio­nalen und internationalen Dienstleistungen führendeMarktpositionen ein.
Die DB AG ist die Muttergesellschaft des DB-Konzerns.
Sie ist seit ihrer Gründung 1994 eine Aktiengesellschaft
nach deutschem Recht und verfügt dementsprechend übereine duale Führungs- und Kontrollstruktur mit Vorstand und
Aufsichtsrat. Alleiniger Eigentümer ist der Bund. Die Verän­
derungen in der Besetzung von Aufsichtsrat und Vorstandµ
Vorstand31 sind im
Bericht des Aufsichtsrats dargestellt.
Im DB-Konzern führt die DB AG alle Geschäftsfelder in der
Funktion einer operativen Managementholding und unterstützt die Geschäftsfelder durch diverse zentrale Gruppenfunktionen (u. a. Recht, Konzernentwicklung, Bilanzen, Steuern, Versicherungen sowie Finanzen und Treasury) sowie
administrative Serviceeinheiten
Serviceeinheitenµ 171 f. Zudem erbringen opera­­tive Serviceeinheiten
Serviceeinheitenµ 171 f. als rechtlich selbstständige Beteiligungen der DB AG primär Leistungen für interne Kunden.
Dazu gehören u. a. die DB Systel GmbH, die DB Sicherheit
GmbH, die DB Services GmbH und die DB Kommunikationstechnik GmbH.
Die Eisenbahnverkehrsunternehmen des DB-Konzerns
sind rechtlich selbstständige Gesellschaften mit separaten
Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen und erfüllen
damit alle Entflechtungsvorgaben des europäischen und
des nationalen Rechts. Zudem besteht eine sog. funktionale
Ent­­flechtung, die unabhängige Entscheidungen der DB Netz
AG zum Infrastrukturzugang und zu den Entgelten gewährleistet. Im Koalitionsvertrag der neuen Bundesregierungµ46
Bundesregierung
46 istvorgesehen, die DB Netz AG und die DB Station&Service AG
innerhalb des DB-Konzerns zusammenzulegen. Verlässlich­

39
41

Nachhaltigkeitsmanagement

43∏ Organisationsstruktur
102-1
102-2
102-3
102-4
102-5
102-6
102-7
102-18

Der DB-Konzern ist ein führender Anbieter im Bereich Mobilität und Logistik. Im Wesentlichen besteht der DB-Konzern
aus dem Systemverbund Bahn so­­wie den zwei internationalen
Großbeteiligungen DB Schenker und DB Arriva. Der Systemverbund Bahn umfasst unsere Personenverkehrsaktivitäten
in Deutschland, unsere Schienengüterverkehrsaktivitäten,die operativen Serviceeinheiten sowie die Eisenbahninfrastrukturunternehmen. Der DB-Konzern, mit Sitz der Konzernleitung in Berlin, beschäftigt rund 340.000 Mitarbeitende.
Der Fokus unserer Geschäftstätig­­keit liegt auf dem Schienen­
verkehr in Deutschland.
Unser elementares Anliegen ist die Verlagerung von Verkehr auf die klimafreundliche Schiene. Hierfür setzen wir
auf einen integrierten Betrieb von Verkehr und Eisenbahninfrastruktur, die ökonomisch und ökologisch intelligente
Verknüpfung aller Verkehrsträger sowie die Zusammenarbeit
in deutschen und europäischen Netzwerken. In Deutschland
betreiben wir das mit rund 33.000 km längste Schienennetz
Europas. Wir sind auch einer der größten Energieversorger
Deutschlands.

ORGANIGRAMM DB-KONZERN
DB-KONZERNVORSTAND
Vorsitzender

Digitalisierung &Technik

Personal &Recht

Personen­verkehr

Infrastruktur

Güterverkehr

DB Schenker

DB Fernverkehr

DB Netze

DB Cargo

DB Arriva

DB Regio

DB Netze

Finanzen &Logistik

GESCHÄFTSFELDER
Fahrweg

Perso­­nen­bahnhöfe

DB Netze

Energie

Großbeteiligungen

Systemverbund Bahn

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MARKTPOSITIONENPERSONENVERKEHR
2

1.
2.
3.
4.
5.

		N R. 2 IM SCHIENENPERSONENFERN­VERKEHR IN EUROPA 1) / auf Umsatzbasis
	Société Nationale des Cheminsde fer Français (SNCF)
DB-Konzern
Schweizerische Bundesbahnen (SBB)
Ferrovie dello Stato (FS)	Österreichische Bundesbahnen (ÖBB)

1

1.
2.
3.
4.
5.

		N R. 1 IM SCHIENENPERSONENNAH­
VERKEHR IN EUROPA 1) / auf Umsatzbasis

3

DB-Konzern
SNCF

1.
2.

FS

3.
4.
5.

Nederlandse Spoorwegen (NS)First Group		N R. 3 IM ÖFFENTLICHEN STRASSENPERSO­NENVERKEHR IN EUROPA 1) / auf Umsatzbasis
SNCF

	Régie autonome des transports
Parisiens (RATP)
DB-Konzern
Transdev
National ExpressGÜTERVERKEHR UND LOGISTIK
1

1.
2.
3.
4.
5.

5

1.
2.
3.
4.
5.

		N R. 1 IM SCHIENENGÜTERVERKEHRIN EUROPA / auf Basis tkm
DB Cargo

Rail Logistics Europe 2)
Rail Cargo GroupPKP Cargo
Mercitalia Rail		N R. 5 IN DER WELTWEITENSEEFRACHT / auf Basis TEU
Kuehne + Nagel
Sinotrans

DHL
DSV
DB Schenker

1

1.
2.
3.
4.
5.

5

1.
2.
3.
4.
5.

		N R. 1 IM EUROPÄISCHENLANDVERKEHR / auf Umsatzbasis
DB Schenker

4

1.
2.
3.
4.
5.

Dachser

DHL
DSV

Kuehne + Nagel		NR. 4 IN DER WELTWEITENLUFTFRACHT / auf Basis t
DHL

Kuehne + NagelDSVDB Schenker
UPS		N R. 5 IN DER WELTWEITEN
KONTRAKTLOGISTIK / auf Umsatzbasis
DHL
XPO Logistics

Kuehne + Nagel

CEVA Logistics
DB Schenker

	Ohne Russland.
Ehemals Fret SNCF.
Angaben für Wettbewerber basieren auf Geschäfts-/Research-Berichten und eigenen Berechnungen.
Marktpositionen beziehen sich auf das Kalenderjahr 2020.

1)

2)

keit und Stabilität sind Basis einer hohen Qualität der Infra­
struktur. Wesentliche Eckp­feiler für ein profitables Geschäftsind die nachhaltige Finanzierung der bestehenden Infrastruk­
tur und deren bedarfsgerechter Ausbau. Die LuFV leistet dabei einen wesentlichen Beitrag, um den Erhalt des Bestands­
netzes zu sichern.
Der DB-Konzern fokussiert sich mit der Strategie Starke
Schie­­ne auf die Geschäftstätigkeit des Systemverbunds Bahn.
Wegen der Bedeutung der Starken Schiene für Europa
bleibt Europa auch zukünftig das Wirkungsfeld für den DBKon­­­­zern. Internationale Großbeteiligungen werden am Bei­
trag zur Starken Schiene gemessen:◊ Strategisch relevante Beteiligungen wie DB Schenker
werden als Finanzbeteiligungen weitergeführt. Gemeinsame operative Initiativen werden sich auf die Erzielung
von Synergien innerhalb des Netzwerks konzentrieren.
◊ Der Wertbeitrag der Großbeteiligung DB Arriva für die
Starke Schiene ist operativ und strategisch gering. DB
Arriva bedient lokale Märkte im europäischen Ausland.
Synergien auf Kunden-, Produktions- oder Produktseite
mit dem Systemverbund Bahn sind aktuell nicht vorhanden bzw. unwesentlich. An der Verkaufsabsicht wird fest­
gehalten.

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102-2
102-6

◊ Die Geschäftsaktivitäten im Güterverkehrs- und Logistikmarkt wurden frühzeitig auf eine internationale Plattform
gestellt. DB Cargo und DB Schenker sind dabei überwiegend im Business-to-Business-Geschäft tätig. Im europä­
ischen Schienengüterverkehr und im weltweiten Landtransport, in der weltweiten Luft- und Seefracht sowie inder globalen Kontraktlogistik bieten wir unseren Kun­­denindustriespezifische Lösungen an. Durch die Abdeckung
aller relevanten Verkehrsträger sind wir in der Lage, komplexe kombinierte Logistikdienstleistungen anzubieten
und damit im Interesse unserer Kunden Synergien aus
unseren Netzwerken zu gewinnen.
Als Betreiber von Netzwerken und Anbieter von Leistungen
im Personenverkehr, im Bereich Güterverkehr und Logistik
sowie in der Schieneninfrastruktur wird unser wirtschaft­­licher
Erfolg von dem allgemeinen konjunkturellen Umfeld und den
Entwicklungen auf den relevanten Märkten beeinflusst:◊ Die Nachfrage im Personenverkehr wird abgesehen vonder Pandemieentwicklung wesentlich vom Wachstum
der Metropolen, von der Bevölkerungszahl, der Zahl derErwerbs­tätigen sowie dem real verfügbaren Einkommen
bestimmt. Die relative Wettbewerbssituation mit dem Pkw
wird durch die Entwicklung der Kraftstoffpreise maßgeblich beeinflusst.

Der DB-Konzern bietet attraktive, kundenorientierte und um­
weltfreundliche Mobilitäts-, Transport- und Logistiklösungen
und -netzwerke aus einer Hand. Dafür nutzen wir gezielt die
Potenziale digitaler Technologien, um unsere operativen undadministrativen Prozesse zu verbessern, unsere Angebote
für den Kunden stetig weiterzuentwickeln sowie neue Services zu integrieren und Vereinfachungen an der Kundenschnittstelle zu erreichen. Der Systemverbund Bahn stellt den
wesentlichen Kern unserer Geschäftsaktivitäten dar. Zudem
entwickeln wir sukzessive unser Geschäftsportfolio im Bereich Mobilität und Logistik weiter, um Kundenbedürfnisse
besser befriedigen zu können und neuen Markterfordernissen
gerecht zu werden.
◊ Unsere Aktivitäten im Personenverkehr sind breit aufgestellt. Sie umfassen neben Bus- und Schienenverkehren
auch intelligente Vernetzungen mit anderen Verkehrsmit­
teln wie dem Auto und dem Fahrrad, aber auch mit neuen
Mobilitätsformen, die in Ergänzung zum Kerngeschäft
Tür-zu-Tür-Mobilität ermöglichen. Schienenpersonen­
fernverkehr bieten wir innerhalb Deutschlands und in die
Nachbarländer an. DB Arriva hat im Regional- und Nahverkehr einen europaweiten Auftritt, um an den Marktchancen aus sich öffnenden Bus- und Schienenverkehrsmärkten partizipieren zu können.
GESCHÄFTSMODELL DB-KONZERNINPUTS
Mitarbeitende

Fahrzeuge

Netzwerke undInfrastruktur

Strom undKraftstoffe

WeitereProduktionsfaktoren

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente

1)

Nutzenversprechen— Privatkund:innen— Geschäftskunden— Bestellerorganisationen— Der DB-Konzern bietet
attraktive, kunden­orientierte
und umweltfreundliche
Mobilitäts-, Transport- undLogistik­lösungen aus
einer Hand.

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Reisendenzahlen/Mengen/Volumen

Kundenzugang/-bindung

Schlüsselaktivitäten— Direkter Kundenzugang— Digitale Angebote— Customer-Loyalty-Programme— Verkehrsträgerüber­greifend
Verkehre durchführen
— Kund:innen betreuen— Flottenmanagement— Regionale und globale Netz­werke betreiben und optimieren— Schnittstellen managen— Kerngeschäftsnahe Zusatz­leistungen erbringen

EBITµ87 ff.

Kundenzufriedenheitµ60

Verkehrsleistung

Mitarbeitendenzufriedenheitµ 78 f.

Lärmµ72 f.

Anteil erneuerbarer Energien am
DB-Bahnstrommixµ67 f.

Betriebsleistung

Treibhausgasemissionenµ68

Pünktlichkeitµ60 ff.

	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

2)41

Abfallµ71 f.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > DB - Konzern◊ Im Bereich Güterverkehr und Logistik hängen wir in besonderem Maße von der konjunkturellen Entwicklung ab.
Aufgrund unserer weltweiten Netzwerke beobachten wir
neben der Entwicklung des Welt-Bruttoinlandsprodukts(BIP) und des Welthandels v. a. das Wirtschaftswachstum
in jenen Regionen, Ländern und Handelsrelationen, inde­­­nen wir über hohe Marktanteile verfügen bzw. in denen
mit hohen Wachstumsraten im Warenaustausch zu rechnen ist. Marktübliche Frühwarnindikatoren zum Geschäftsklima und Erwartungen von Einkaufsmana­gern sind fester Bestandteil unseres Monitoringsystems.
Das Marktumfeld von DB Cargo wird in besonderem Maße
durch die industrielle Produktion beeinflusst. Darüber hinaus
steigt die Bedeutung grenzüberschreitender Verkehre innerhalb Europas weiter.
Die Entwicklung der aufgeführten Konjunktur- und Frühwarnindikatoren beeinflusst die Steuerung unserer Marktakti­
vitäten sowie unseren Ressourceneinsatz. Chancen und Risiken werden dadurch frühzeitig erkannt, sodass kurzfristige
Steuerungsaktivitäten und langfristige Positionierungen darauf ausgerichtet werden können. Daneben arbeiten wir syste­
matisch an der Optimierung unserer operativen Werttreiber.
Das Betreiben von Verkehrsnetzwerken zeichnet sichi. d. R. durch hohe Kapitalbindung, lange Investitionszyk­len
und ausgeprägte Fixkostenstrukturen aus. Insoweit sind die
optimale Auslastung der Netzwerke, das systematische Entwickeln und Integrieren sowie das ressourceneffiziente undkostenoptimale Betreiben dieser Netzwerke von Bedeutung
für die wirtschaftliche Entwicklung des DB-Konzerns. Die
Sicherstellung und Verbesserung der Servicequalität für unsere Kunden steht dabei im Zentrum unserer Aktivitäten.
Durch den Ausbau unserer Angebote, insbesondere auch
digitaler Dienstleistungen und Customer-Loyalty-Programmesowie die Integration neuer Mobilitätsformen und intelligenter Verknüpfung mit anderen Verkehrsmitteln wollen wir
zusätzliche Kunden gewinnen, um hierüber steigende Volumina und Skaleneffekte realisieren zu können.
Die marktbezogene Auslastung unserer Netzwerke unddie Marktanteile messen wir i. d. R. anhand von operativen
Leistungsdaten. Zur Ermittlung einer relativen Erlösergiebigkeit werden diese auch ins Verhältnis zu den erwirtschafteten
Umsätzen gesetzt (spezifische Erlössätze).

Mit unseren nationalen und internationalen Tochtergesell­schaften sind wir als DB-Konzern in nahezu allen Segmenten
des Verkehrsmarktes tätig. Unser umfassendes Leistungsportfolio ermöglicht es uns, unseren Kunden Leistungenkombiniert aus einer Hand anzubieten.
Bei DB Regio und DB Arriva hat der Auftragsbestand inForm von langfristig abgeschlossenen Verkehrsverträgen
mit den Aufgabenträgern der Bundesländer in Deutschland
und den Franchisegebern im europäischen Ausland einehohe Bedeutung für die Geschäftsentwicklung. Auch in derSparte Kontraktlogistik von DB Schenker bestehen mehrjäh­
rige Vertragsbeziehungen mit Kunden.
Die Entwicklung des DB-Konzerns wird maßgeblich vonfünf Erfolgsfaktoren getragen, die zentrale Bestandteile un­seres Geschäftsmodells sind.
◊ Gesellschaftliche Verantwortung: Als bundeseigener
Anbieter von Mobilitäts- und Logistiklösungen trägt der
DB-Konzern eine große Verantwortung für die Zukunft
unseres Landes. Als Rückgrat der grünen und vernetzten
Mobilität von morgen erfüllt die Schiene eine Schlüsselfunktion für unser Land: Sie hilft, die Klimaschutzziele zu
erreichen, sie fördert Teilhabe und Lebensqualität der
Menschen, stärkt den Wirtschaftsstandort und Menschen
und Wirtschaft in Europa. Kurzum: Von einer starken Schie­ne profitiert die ganze Gesellschaft. Wir richten unsere
Geschäftstätigkeit konsequent auf die Realisierung derStarken Schiene aus und priorisieren unsere Aktivitäten
entlang des Wertbeitrags dazu.
◊ Unternehmerische Ausrichtung: Im Zuge der Bahnreform richtete sich der DB-Konzern als Wirtschaftsunter­neh­­men aus. Hier sind insbesondere der Aufbau einer
modernen und effizienten Organisation sowie die Verankerung einer wertorientierten Unternehmensführung zu
nennen.
◊ Integrierter Konzern: Als Systemintegrator in Deutschland optimieren wir das Rad-Schiene-System im Ganzen.
Dabei erfüllen wir eine wichtige technologische Treiberfunktion. Der Konzernverbund erlaubt es uns, positive
Synergien zu realisieren, und ermöglicht die Ausrichtung
der Infrastruktur auf Effizienz, Marktorientierung und
Wirt­­schaftlichkeit. Die Digitalisierung der Schiene kannnur im Systemverbund erfolgreich entwickelt und reali­
siert werden. Auch unsere Kunden profitieren vom inte­grierten Konzern. Durch die ökonomisch, ökologisch undtechnologisch intelligente Verknüpfung unterschiedlicher
Verkehrsträger bieten wir unseren Kunden Tür-zu-TürMobi­litäts- und -Logistiklösungen aus einer Hand.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > DB - Konzern◊ Wirkungsfeld Europa: Als geografisches und wirtschaftliches Herz Europas hat Deutschland eine besondere
Verantwortung für die Zukunft des Kontinents. Wegender Bedeutung der Starken Schiene für Europa bleibt
Europa daher auch zukünftig unser Wirkungsfeld. Um
dem Kun­denbedür­­fnis nach grenzüberschreitenden Lösungen Rechnung zu tragen, positionieren wir uns mit
unseren Personenver­kehrsaktivitäten auch weiterhin auf
europäischer Ebene. Mit der europa- und weltweiten
Ausrich­tung unserer Güterverkehrs- und Logistikaktivitä­
ten bie­­­ten wir unseren Kunden den notwendigen Zugang
zu globalen Netzwerken.
◊ Digitalisierung: Wir nutzen die Technologien und Metho­
den der Digitalisierung, um Kunden attraktive Produkteanzubieten. Das bedeutet, dass wir auf der einen Seite
neue Verkehrsangebote wie On-Demand-Mobilität inunser Produktportfolio integrieren und auch Plattformen
an unseren Kundenschnittstellen etablieren. Auf der anderen Seite unterstützen wir unsere internen Prozesse
mit Technologien wie künstlicher Intelligenz, um mit
effizienten Prozessen dem Kunden auch weiterhin ein
angemessenes Preisniveau anbieten zu können.

zernweiten Ziele und Kennzahlen sowie für die Planung,
Steuerung und Durchführung von konzernweiten Transformationsprojekten verantwortlich. Die inhaltliche Verant­
wortung für fachspezifische Nachhaltigkeitsthemen liegt bei
den jeweiligen Fachabteilungen des Bereichs. Der Aufbau
weiterer Umfeldbeobachtungstools, unser Engagement in
Nachhaltigkeitsnetzwerkenµ 34 und unsere Mitarbeit in natioNachhaltigkeitsnetzwerken
nalen und internationalen Gremien gewährleistet, dass Trends
und Treiber sowie Chancen und Risikenµ
Risiken155 ff. im Bereich Nachhaltigkeit und Umwelt, inklusive Klimaschutz
Klimaschutzµ67 ff. und Klima­
resilienzmanagementµ 69 f.
resilienzmanagementf.,, für den DB-Konzern beobachtet
sowie strategisch und fachlich bewertet werden. Somit ist
der konzernweite Zugang zu Fachwissen für Nachhaltigkeitsund Umwelt- einschließlich Klimathemen sichergestellt.
Die Themen Nachhaltigkeit und Umwelt haben Top-Priorität im Rahmen der Strategie Starke Schiene. Der Aufsichtsrat und der Konzernvorstand werden quartalsweise über den
Status des Ausbausteins der Grünen Transformation Umwelt
und 100% Grünstrom und damit zu Nachhaltigkeits-, Umwelt- undKlimathemen informiert. Der Leistungsstand bei der Treib­­
hausgasreduzierung
hausgasre
duzierungµ 68 f. und beim Lärmschutz
Lärmschutzµ 72 f. wird im
Rahmen von unterjährig regelmäßig stattfindenden Performance Review Meetings überprüft, an denen der Konzernvorstand und die Geschäftsfeldleitungen teilnehmen. Die
Erreichung der Ziele für die Treibhausgasemission fließt mit
in die Berech­nung der variablen Vergütung von Vorstandsmitgliedernµ 181 und weiteren Führungskräften sowie bestimmten Mitardern
beitendengruppenµ 266 ein.
beitendengruppen
Die Leitung Nachhaltigkeit und Umwelt des DB-Konzerns
ist die höchste Position mit Zuständigkeit für nachhaltig­­­keitsund klimarelevante Themen unterhalb des DB-Konzernvorstands und berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden.
Der Bereich be­­­rät und unterstützt den DB-Konzernvorstandbei der strategischen Führung und Umsetzung der Grünen
Transformation. Über regelmäßige Termine wird ein enger
Austausch zu Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Klimathemenauf Vor­stands­ebene sichergestellt. Zu den spezifischen Aufgaben gehört u. a. die Erstellung von Handlungsempfeh­
lungen für den DB-Konzern und die Geschäftsfelder bzw.
Serviceeinheiten. Zudem verantwortet der Bereich u. a. die
Planung und das Monitoring der jeweiligen Zielerreichung,bspw. in Bezug auf unsere Klimaschutz- und Lärmschutzziele.
Die Geschäftsfelder tragen die Umsetzungsverantwortung
der Ziele, Strategien und Maßnahmen.

† N achhaltigkeitsmanagement∏102-16102-42

Der hohe Stellenwert, den Nachhaltigkeit, Umwelt und damit
auch klimarelevante Themen im DB-Konzern haben, spiegelt
sich neben der Verankerung in der Strategie Starke Schieneµ
Schiene  52
52 ff.
auch in unserer Nachhaltigkeitsorganisation wider. Die Verantwortung für die Themen Nachhaltigkeit und Umwelt – undsomit auch für klimabedingte Chancen und Risiken – obliegt
dem Chief Sustainability Officer (CSO). Das Amt wird vom
Vorstandsvorsitzenden der DB AG ausgeübt. Die übergreifende Koordination liegt in der zugeordneten Organisationseinheit Nachhaltigkeit und Umwelt mit ihren fünf Fachabteilungen im Ressort des Vorstandsvorsitzenden. Der Bereich
Nachhaltigkeit und Umwelt konzipiert die Grüne Transformation
des DB
DB-Konzerns-Konzernsµ 66 ff. und stellt ihre Umsetzung sicher. Er
ist insbesondere für die Definition der integrier­­­­ten Nach­hal­tigkeits- und Umweltstrategie, die damit verbundenen kon­­

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GRUNDLAGEN
Nachhaltigkeitsberichterstattung

prüft, ob unser relevantes Themenset weiterhin für unsere
Stake­holder Bestand hat. Dafür haben wir im Rahmen einer
Validierung Vertreter:innen unserer Stakeholdergruppen­befragt. Ergänzend wurden die Führungskräfte des Nachhaltigkeitsbereichs des DB-Konzerns über die Ergebnisse ausder Befragung informiert. Das Ergebnis zeigt, dass unser wesentliches Nachhaltigkeitsthemenset weiterhin Bestand hat.
Unsere Nachhaltigkeitsthemen setzen sich zusammen aus:◊ den wesentlichen Themen nach der Global Reporting Ini­
tiative (GRI),◊ einer internen Bedeutungseinschätzung (zusätzliche Themen) sowie◊ unserem umfassenden Transparenzanspruch gegenüber
unseren Stakeholdern (Themen aus Transparenzanspruch).

44

46

Umfeldentwicklungen
50

Rechtliche Themen∏ Nachhaltigkeitsberichterstattung

102-46102-47102-49A U S WA H L N A C H H A LT I G K E I T S T H E M E N

Schiene52 ff. haben wir für den∏ Mit unserer Strategie Starke Schieneµ102-43 DB -Konzern den Fahrplan für die kommenden Jahre fest102-44
gelegt. Sie bildet den übergeordneten Rahmen für unsere
Bericht­erstattung.
Um die Strategie Starke Schiene erfolgreich umzusetzen,sind wir auch auf die Unterstützung und die Akzeptanz unse­
rer Stakeholder
Stakeholderµ 33 angewiesen. Wir haben sie deswegen2019 im Rahmen der umfassenden Wesentlichkeitsanalyse ((Inte­Inte­grierter Bericht 2019µ51201951)) um eine Einschätzung zu 16 wichtigen Handlungsfeldern der Nachhaltigkeit gebeten. Diese
16 Handlungsfelder bilden die inhaltlichen Schwerpunkte
unserer Strategie ab und ergänzen sie um weitere aus Sicht
unserer Stakeholder relevante Themen. 2021 haben wir über-∏TCFD-EMPFEHLUNGEN

2021 erweitern wir unsere Berichterstattung erstmals um die
Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial
Disclosures (TCFD). Die im Zuge des Pariser Klimaabkommens
durch das Financial Stability Board (FSB) ins Leben gerufene
Initiative hat ein branchenübergreifendes, internationales
Rahmenwerk zur Offenlegung klimabezogener Risiken und
Chancen erstellt. Ziel ist es, das Verständnis für die finanziellen Auswirkungen des Klimawandelsµ
Klimawandels
69 f. zu stärken und da­bei
Inves­titionen in nachhaltige Lösungen und Geschäftsmodellezu lenken. Die TCFD setzt sich für die Offenlegung von Informa­tionen zu klimabedingten Chancen und Risikenµ
Risiken
162 f. von Unterneh­
men ein. Dabei müssen diese darstellen, wie sie in den Berei­
chen Governance, Strategie, Risikomanagement und mithilfe
von Metriken und Zielen aufgestellt sind, um wesent­licheklimabedingte Chancen zu nutzen und Risiken zu verringern.
Dabei sollen Unternehmen nicht nur berücksichtigen, wie
sich ihre Geschäftsaktivitäten auf den Klimawandel auswirken, sondern auch, welche Auswirkungen der Klimawan­delauf Unternehmen hat. Eine entsprechende Inhaltsübersicht
TCFD-Index-Indexµ 272 dargestellt.
ist im TCFD
Im Juni 2017 wurden die Empfehlungen der TCFD für einefundierte finanzbezogene Klimaberichterstattung veröffentlicht. Mit unserer erstmaligen Berichterstattung zu den TCFDEmpfehlungen setzen wir unsere transparente Berichterstattung zum Klimaschutz fort und ermöglichen darüber hinaus
unseren Stakeholdern ein besseres Verständnis darüber, inwie­
weit unser Geschäft vom Klimawandel betroffen ist und welche Implikationen wir daraus ableiten.

DB-NACHHALTIGKEITSTHEMEN

102-47

ZUSÄTZLICHE THEMEN— Gesellschaftliches Engagementµ 34 ff.
— Nachhaltige Lieferketteµ 261

UNSERE
NACHHALTIGKEITS­THEMENWESENTLICHE THEMENNACH GRI— Moderne und digitale
Mobilitäts-, Logistik- undServicelösungenµ 62 ff.
— Kapazitätsausbau derInfrastruktur sowie Fahrzeugflottenµ 54 ff.
— Kundennutzen und
Produktqualitätµ 60 ff.
— Nachhaltige Ressourcen­
verwendungµ 71 ff.
— Klimaschutzµ 67 ff.
— Wirtschaftliche Leistungsfähigkeitµ 91 ff.

THEMEN AUS
TRANSPARENZ­A NSPRUCH— Unternehmensführung undComplianceµ 254 ff.
— Kundensicherheitµ 258 f.
— Datenschutz und IT-Sicherheitµ 256 ff.
— Lärmreduzierung im
Schienenverkehrµ 72 f.
— Naturschutzµ 70— Attraktiver Arbeitgeber undverantwortungsvolle
Mitarbeitendenführungµ 75 ff.

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Wir haben uns ebenfalls dazu entschlossen, TCFD-Supporter-Supporter∞zu werden. Für uns ist dies ein klares Bekenntnis zu einer trans­parenten Klimaberichterstattung im Rahmen unserer Bestrebungen für den Klimaschutz und unseres Klimaresilienz­
managements.

gung der Be­richts­anfor­de­run­gen des Global Compact der
Vereinten Nationen (UNGC) erstellt. Darüber hinaus machen
wir ergänzende freiwillige Angaben zu weiteren Belangen.

Risikomanagement

Im Zusammenhang mit den Vorgaben des CSR-RUG konn­ten
wir keine wesentlichen Risiken, die mit unserer Geschäfts­tätig­keit und unseren Geschäftsbeziehungen, Produkten undDienst­leistungen verknüpft sind, identifizieren, die wahr­
schein­lich schwerwiegende negative Auswirkungen auf die
wichtigsten nichtfinanziellen Aspekte (Umwelt-, Sozial-, Arbeit­
nehmendenbelange sowie die Achtung von Men­schen­rech­ten und die Bekämpfung von Korruption und Bestechung)haben könnten. Mit den Auswirkungen setzen wir uns indiesem Integrierten Bericht intensiv auseinander.
Wir berücksichtigen in unserem Risikomanagement­µ155 ff.
auch Auswirkungen auf die nichtfinanziellen Aspekte undSachverhalte.

∏ S U S TA I N A B L E D E V E L O P M E N T G O A L S
102-12102-16

Wir fühlen uns den Zielen der Agenda 2030 und den Sustaina­
ble Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen verpflichtet. Wir haben fünf Fokus-SDGs identifiziert, die die
größte Übereinstimmung mit unseren strategischen Schwerpunkten und unseren wesentlichen Themen aufweisen:◊ SDG 8: Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum◊ SDG 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur◊ SDG 11: Nachhaltige Städte und Gemeinden◊ SDG 12: Nachhaltige/r Konsum und Produktion◊ SDG 13: Maßnahmen zum Klimaschutz
Das wesentliche Themenset 2021 wurde validiert und die daraus abgeleiteten fünf Fokus-SDGs haben weiter Bestand.

E S G - R AT I N G SNICHTFINANZIELLE ERKLÄRUNG

Das Feedback von ESG-(Environmental, Social, Governance-)
Rating-Agenturen ist als Maßstab und Indikator für die Hauptanliegen unserer Stakeholder für uns sehr wichtig.

Der DB-Konzern hat sich für eine freiwillige Abgabe einer
Nichtfinanziellen Erklärung (NFE) entschieden. Im Rah­men
un­seres integrierten Berichtsansatzes berich­ten wir umfassend über alle wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen.
Aus der Wesentlichkeitsanalyse wurden drei Handlungsfelder als wesentlich i. S. d. CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes (CSR-RUG) identifiziert, die auch 2021 ihre Wesentlichkeit
behalten haben:◊ Kapazitätsausbau der Infrastruktur sowie Fahrzeugflottenµ54
Fahrzeugflotten
54 ff.,
ff.
◊ Klimaschutz
Klimaschutzµ 67 ff. undLeistungsfähigkeit
91 ff.
◊ Wirtschaftliche Leistungsfähigkeitµ
BESTANDTEILE DER NFE

DB-Themen

Geschäftsmodell

Geschäftsmodellµ 41 ff.

UmweltbelangeKlimaschutzµ 67 ff.

SozialbelangeKapazitätsausbau der Infrastruktur und Fahr­zeugflottenµ 54 ff.,µ 103,µ 108,µ119 ff. ,µ 129

Andere Belange(wirtschaftliche Leistungsfähigkeit)

Geschäftsverlaufµ 83 ff.
Naturschutzµ 70, Luftreinhaltungµ 263
Wasserverbrauchµ 262

Arbeitnehmendenbelange

Arbeit der Zukunftµ 79 ff. , Beschäftigungs­
bedingungenµ 79 ff., Konzernsicherheitµ 258 f.,
Transformationµ 264 f.

Achtung der Menschenrechte

Menschenrechteµ 255 f.

Bekämpfung von Korruption
und BestechungComplianceµ 254 f.

2021

2020

2019

Letztes
UpdateSkala

CDP (Klimarating)

A

A

A

Dez. 2021

A bis F

EcoVadis

61

61

59

Okt. 2020

Die besten 1% (75 –100)
Die besten 5% (67 –74)
Die besten 25% (56 –66)
Die besten 50% (47 –55)

ISS ESG

C+

B–

B–

Dez. 2021

A+/4,00 bis D–/1,00

Dez. 2021

Leader (AA –AAA)
Average (BB –A)
Laggard (CCC – B)

Aug. 2021

Risikoeinschätzung:
Vernachlässigbar (0 –10)
Gering (10 –20)
Mittel (20 –30)
Hoch (30 –40)
Schwer (40 –100)

Sep. 2021

Fortgeschritten (60 –100)
Robust (50 –59)
Limitiert (30 –49)
Schwach (0 –29)

MSCI

1)

Sustainalytics 2)

V.E

A

19,7

52

A

19,5

46

A

25,7

44

Alphabetische Reihenfolge.
1) 	Im Februar 2022 hat MSCI das ESG-Rating des DB-Konzerns auf »AA« angehoben.
2)	Im Februar 2022 hat Sustainalytics das ESG-Risiko des DB-Konzerns auf 24,4
(mittleres Risiko) angepasst.

F R E I W I L L I G E Z U S AT Z A N G A B E N

Umweltbelange

ESG-RATINGSEINSTUFUNGEN◊ Im ISS ESG Corporate Rating∞Ratinghaben wir uns leicht verschlechtert. Zurückzuführen ist dies u.a. auf die Entwicklung in der Kategorie Ökoeffizienz durch eine verringerte
Auslastung infolge der Corona-Pandemie.
-Rating∞ 2021 haben wir uns verbessert und◊ Im V. E-Rating
liegen damit über dem Branchendurchschnitt.
Weiterführende Informationen zu unseren ESG-Ratings sindInvestor-Relations-Internetseite∞ verfügbar.
auf unserer Investor-Relations-Internetseite

Die Inhalte der NFE finden sich in den relevanten Kapiteln
des Konzern-Lageberichts sowie im Anhang zur Nachhal­tig­
keit und wurden unter An­wendung der internationalen Standards der GRI in der Kern-Option sowie unter Berücksichti-

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Umfeldentwicklungen◊ Diese Summe wurde im Rahmen des Bundeshaushalts
2021 auf 2021 übertragen, weil die beihilferechtliche Abstimmung mit der Europäischen Kommission (EU-Kommission) 2020 noch nicht abgeschlossen werden konnte.
◊ Auf Grundlage des fortgeschrittenen Verhandlungsstands
mit der EU-Kommission wurden im Rahmen des im April
2021 vom Bundestag verabschiedeten Nachtragshaushalts
2021 die bisher als Eigenkapitalerhöhung vorgesehenen
Mittel um knapp 3,1 Mrd. € abgesenkt und in gleicher
Höhe umgeschichtet:◊ Die Bundesmittel zur Erhaltung der Schienenwege
der Eisenbahnen des Bundes wurden als Ausgleich fürden Entfall der Dividendenzahlung der DB AG für das
Geschäftsjahr 2020 um 650 Mio. € erhöht.
◊ Die Ausgaben zur Förderung der Trassenpreise im
Schienengüterverkehr wurden um 600 Mio. € erhöht
und weitere 27 Mio. € im Rahmen einer Verpflichtungsermächtigung für 2022 zur Abrechnung der Leistungenaus dem Dezember 2021 verankert. Für eine Förderung
der Trassenpreise im Schienenpersonenfernverkehr
wurden ferner rund 1,8 Mrd. € im Bundeshaushalt eingestellt, zuzüglich einer Verpflichtungsermächtigung
für 2022 i. H. v. 279 Mio. € zur Abrechnung der Leistungen aus dem Dezember 2021 und Fortsetzung der Trassenpreisförderung im Schienenpersonenfernverkehr
bis Mai 2022.
Die beihilferechtliche Abstimmung mit der EU-Kommission
zur Trassenpreisförderung im Schienenpersonenfernverkehr
und im Schienengüterverkehr rückwirkend zum März 2020
wurde 2021 abgeschlossen, ebenso die Schadenskompen­
sation für den Schienenpersonenfernverkehr für den ersten
Lockdown im Frühjahr 2020. Die entsprechenden Maßnah­men wurden 2021 umgesetzt. Die beihilferechtliche Abstimmung bezüglich der Schadenskompensation für den Schienengüterverkehr wurde auch abgeschlossen. Die Abstimmung
mit der EU-Kommission zu weiteren Schadenskompensa­tio­­­­­nen dauert an.
Mit dem Gesetz über begleitende Maßnahmen zur Umsetzung des Konjunktur- und Krisenbewältigungspakets erfolgte die zusätzliche, einmalige Erhöhung der Regionali­sie­­­rungsmittel 2020 um 2,5 Mrd. €, womit sich der Bund hälftig
an der Branchenlösung für den öffentlichen Personennahverkehr beteiligte. Auch für 2021 hat der Bund eine hälftige
Beteiligung an der Fortsetzung der Branchenlösung i. H. v.
1 Mrd. € zugesagt, soweit die Länder wie für 2020 einen gleich
hohen Finanzierungsbeitrag beisteuern. Die Branchenlösung
für den öffentlichen Personennahverkehr soll auch 2022 fortgeführt werden.
Weiterführende Informationen zum Konjunkturpaket der

N AT I O N A L E S U M F E L D
DB-Konzern
KOALITIONSVERTRAG DER NEUEN BUNDESREGIERUNG

Mit dem Koalitionsvertrag vom 24. November 2021 bekennen
sich die Sozialdemokratische Partei Deutschlands (SPD ),Bündnis 90/Die Grünen (Grüne) und die Freie Demokratische Partei (FDP) zu einer leistungsstarken Schiene und zum
integrierten DB-Konzern:◊ Die neue Bundesregierung will bis 2030 den Marktanteil
des Schienengüterverkehrs auf 25% erhöhen und die Verkehrsleistung im Schienenpersonenverkehr verdoppeln.
◊ Es soll erheblich mehr in die Schiene als in die Straße
investiert werden.
◊ Die Infrastruktureinheiten DB Netz AG und DB Station&­
Service AG sollen innerhalb des DB-Konzerns »zu einer
neuen, gemeinwohlorientierten Infrastruktursparte zusammengelegt« werden.
◊ Die Finanzierungsmöglichkeiten des Infrastrukturbereichsdes DB-Konzerns sollen gestärkt und verbessert werden.
◊ Zu weiteren wesentlichen Vorhaben für die Branche gehö­
ren die zügige Umsetzung des Masterplans Schienenverkehr und des Deutschland-Takts, ein Programm »Schnelle
Kapazitätserweiterung«, die Bündelung und Stärkung der
Bahnhofsprogramme, die Digitalisierung von Fahrzeu­gen
und Strecken, die beschleunigte Einführung der Digita­len
Automatischen Kupplung, die Stärkung des Einzelwagenverkehrs und des kombinierten Verkehrs, eine Erhöhung
der Regionalisierungsmittel sowie ein Ausbau- und Moder­nisierungspakt für den öffentlichen Personennahverkehr.
◊ Zur schnelleren Umsetzung will die Koalition eine Beschleunigungskommission Schiene einsetzen.
K O N J U N K T U R PA K E T D E R B U N D E S R E G I E R U N G

Im Juni 2020 verständigte sich der Bund auf umfassende Maßnahmen zum Thema »Corona-Folgen bekämpfen, Wohlstandsichern, Zukunftsfähigkeit stärken«. Diese enthalten zahlreiche generelle Entlastungen für die deutsche Wirtschaft
und setzen zugleich branchenspezifische Impulse in 2020 und
2021. In diesem Zusammenhang gab es 2021 insbesondere
bei den coronabedingten Kompensationsmaßnahmen für den
DB-Konzern Entwicklungen:◊ Für den partiellen Schadensausgleich wurde im Nachtrags­
haushalt 2020 eine Stärkung des Eigenkapitals der DB AG
i. H. v. 5 Mrd. € vorgesehen.

Bundes­regierungµegierung
62 (Integrierter Bericht 2020).
2020).

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G rundlagen† UMSETZUNG DES KLIMASCHUTZPROGRAMMS 2030
Auf Grundlage des Klimaschutzprogramms 2030 des Bun­­­des werden zur Stärkung der Schiene bis 2030 zusätzliche
Bundesmittel i. H. v. 11 Mrd. € bereitgestellt. Ende Januar
2020 hatten sich das Bundesministerium der Finanzen(BMF) und das Bundesministerium für Digitales und Verkehr(BMDV) sowie DB AG, DB Netz AG, DB Station&Service AG
und DB En­­­ergie GmbH in einer Absichtserklärung auf den
Zu­fluss und die Verwendung der Mittel verständigt. Die Mittel werden ausschließlich in der Infrastruktur eingesetzt undsollen je zur Hälfte als Eigenkapital sowie als Zuschüsse an
die DB Netz AG und die DB Station&Service AG fließen. Inhalt­lich werden die Mittel in den Kategorien robustes Netz, digi­tale Schiene, attraktive Bahnhöfe und eigenwirtschaftliche
Infrastrukturmaßnahmen verwendet. Nach Abschluss derAbstimmungen mit der EU-Kommission wurden die im Bundeshaushalt 2021 verankerten Eigenkapitalerhöhungen für2020 und 2021 i. H. v. insgesamt 2,125 Mrd. € im November
2021 umgesetzt. Für die Jahre 2022 bis 2024 sind im Rahmen
des Klimaschutzprogramms 2030 weitere Eigenkapitalmaßnahmen i. H. v. jeweils 1,125 Mrd. € vorgesehen, die ebenfalls
vollständig der Infrastruktur zugutekommen.

N AT I O N A L E P L AT T F O R M Z U K U N F T D E R M O B I L I TÄT∏
In der vom Bund eingerichteten Nationalen Plattform Zukunft 102-13
der Mobilität (NPM) ist der DB-Konzern im Lenkungskreis undin den Arbeitsgruppen »Klimaschutz im Verkehr« sowie »Digitalisierung für den Mobilitätssektor« vertreten. Die Arbeitsgruppe »Klimaschutz im Verkehr« hat im Juni 2021 einen Bericht
dazu vorgelegt, wie sich die bereits getroffenen Maßnahmen
des Klimaschutzprogramms 2030 im Verkehr weiter beschleunigen und ausbauen lassen. Den Maßnahmen zur Stärkung
und weiteren Elektrifizierung der Schiene sowie des öffentlichen Verkehrs wird dabei eine tragende Rolle beigemessen.
Im Rahmen anderer Arbeitsgruppen wurden vertiefende Ausarbeitungen u. a. zur Elektromobilität und Digitalisierung im
Verkehr erstellt. Der DB-Konzern ist in diesem Kontext Pro­jekt­beteiligter des RealLab Hamburg, in dessen Rahmen die
Gewinnung von Erkenntnissen zu den Voraussetzungen undBe­darfen intermodaler und autonomer Mobilität Gegenstandist. Im Oktober 2021 hat die NPM einen Ergebnisbericht für die
Jahre 2018 bis 2021 vorgelegt. Die Arbeit der NPM ist damit­zunächst beendet.
M A S T E R P L A N S C H I E N E N V E R K E H R U N D D E U T S C H L A N D - TA K T∏
Als Ergebnis des Zukunftsbündnisses Schiene hat das BMDV 102-13
im Juni 2020 den Masterplan Schienenverkehr veröffentlicht,
der von der Branche breit getragen wird. Die Umsetzung insgesamt sowie von wesentlichen Elementen wie dem Deutschland-Takt ist Gegenstand fortbestehender Gremien unter
Leitung des Bundes und Beteiligung des DB-Konzerns.
Auf den jährlichen Schienengipfeln des Bundes werden
der erreichte Stand und die anstehenden Herausforderungenöffentlich erörtert. Am 17. Mai 2021 fand der dritte Schienengipfel mit Fokus auf europäischem Verkehr statt. Zahlreiche
EU-Staaten unterzeichneten einen Letter of Intent zum TransEuropExpress (TEE) 2.0 für grenzüberschreitende Hochgeschwindigkeits- und Nachtverkehre auf der Schiene. Dieser
soll Teil eines vernetzten Europa-Takts werden.
Am 18. August 2021 hat das BMDV das positive Ergebnis
der volkswirtschaftlichen Bewertung eines Maßnahmenbündels für den Deutschland-Takt verkündet. Danach sind rund
180 Maßnahmen in den vordringlichen Bedarf des Bedarfsplans Schiene aufgerückt. Damit verbunden ist die grundsätzliche Finanzierungsfähigkeit aus dem Bedarfsplantitel.
Grundlage der Bewertung ist der durch unabhängige Gutachter des Bundes erstellte Zielfahrplan 2030+, zu dem im
September 2021 der Abschlussbericht vorgelegt wurde.

† ÄNDERUNG DES BUNDES-KLIMASCHUTZGESETZESUND KLIMASCHUTZ-SOFORTPROGRAMM

Das Bundesverfassungsgericht (BVerfG) hat am 28. April 2021
einen Beschluss zum Klimaschutzgesetz veröffentlicht, derdie Zulässigkeit der Fixierung von Treibhausgasminderungszielen und Emissionsobergrenzen bestätigt. Zugleich fordert
er eine Schärfung der Ziele und eine Konkretisierung auchfür die Zeit nach 2030. Der Gesetzgeber hat unter Beachtung
dieser Vorgabe eine Änderung des Gesetzes beschlossen.
Das Ziel zur nationalen Treibhausgasminderung für 2030
wurde von – 55% auf – 65% erhöht. Mit – 88% wird erstmals
ein konkretes Ziel für 2040 vorgegeben. Das Zieljahr für die
Klimaneutralität Deutschlands wurde von 2050 auf 2045
­vorgezogen. Für den Verkehrssektor reduziert sich die Jahres­höchstmenge der Treibhausgasemissionen in 2030 von bisher
95 auf 85 Mio. t CO₂-Äquivalente (CO₂e). Die Emissionen im
Verkehrssektor müssen dafür um mindestens 48% (zuvor:42%) reduziert werden.
Begleitend zur Änderung des Klimaschutzgesetzes hat
der Bund im Juni 2021 ein Sofortprogramm im Umfang von
8 Mrd. € bis 2025 beschlossen. Der Fokus liegt auf 2022 und
2023. Für die Schiene sind insgesamt 200 Mio. € für zusätzliche Digitalisierungsvorhaben vorgesehen. Diese Mittel stehen unter Vorbehalt der finalen Beschlussfassung des Bundeshaushalts 2022, die voraussichtlich Ende des zweiten
Quartals 2022 erfolgt.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G rundlagenMit der am 18. Juni 2021 in Kraft getretenen Novelle des Eisenbahnregulierungsgesetzes (ERegG) erfolgte eine Anpassung des nationalen Rechtsrahmens an Entwicklungen desUnionsrechts und wurden Grundlagen für neue Modelle derKapazitäts­vergabe und Fahrplanerstellung u. a. für den
Deutschland-Takt geschaffen. Letztere werden im Rahmen
einer nationalen Rechtsverordnung zur Durchführung vonPilotprojekten weiter ausgestaltet.

Wir haben uns mit der Deutschen Telekom auf eine Übererfüllung der Versorgungsauflagen 2019 geeinigt. Es wurde verein­bart, dass die Deutsche Telekom ihr Mobilfunknetz an den
DB-Schienenstrecken schnellstmöglich ausbaut, vorhandene
Lücken schließt und die Leistungsfähigkeit des Netzes erheblich stei­­gert. Bis spätestens 2026 soll es entlang der Schienenstrecken im Fern- und im Regionalverkehr keine Versorgungslücken mehr geben. Gemeinsam investieren beide
Unternehmen einen dreistelligen Millionenbetrag.

Infrastruktur

Güterverkehr­­

EISENBAHNRECHTSBEREINIGUNGSGESETZMASTERPLAN SCHIENENGÜTERVERKEHR

Am 1. Juli 2021 trat das Gesetz zur Änderung von Vorschriften
im Eisenbahnbereich, das Eisenbahnrechtsbereinigungs­gesetz(EbRbG), in Kraft. Neben eher redaktionellen Anpassungenin verschiedenen Gesetzen wurde mit dem EbRbG u. a. im Allgemeinen Eisenbahngesetz (AEG) das Gleisanschluss­recht
grundlegend umgestaltet und es wurden Neuregelungen zur
Vegetationskontrolle insbesondere im Hinblick auf von Drittgrundstücken ausgehende Gefahren für den sicheren Eisen­bahnbetrieb geschaffen.

Ergänzend zum Zukunftsbündnis Schiene wird die Umsetzung des Masterplans Schienengüterverkehr nach dem bisherigen Verfahren weiterverfolgt. Wichtige Anliegen aus
dem Masterplan Schienengüterverkehr finden sich auch im
Masterplan Schienenverkehr wieder. Das Bundesprogramm
Zukunft Schienengüterverkehr bietet die Basis für eine anteilige Förderung von Projekten in den Bereichen Digitalisie­rung, Automatisierung und Fahrzeugtechnik. Nach der erstmaligen Dotierung des Programms im Bundeshaushalt 2020
mit 30 Mio. € erfolgte 2021 eine Fortsetzung im gleichen finan­
ziellen Umfang. Als weitere Maßnahme zur Stärkung desSchienengüterverkehrs ist im Bundeshaushalt seit 2020 eine
Anlagenpreisförderung hinterlegt, die 2021 mit 80 Mio. €dotiert war. Die Förderrichtlinie für Gleisanschlüsse wurde
evaluiert und mit neuen Fördermöglichkeiten im März 2021
veröffentlicht, sie war 2021 mit 34 Mio. € ausgestattet. Die
Evaluierung der Kombinierter-Verkehr-(KV-)Förderrichtlinie
findet derzeit statt, die neue Richtlinie soll 2022 veröffentlicht werden.

EISENBAHNREGULIERUNGSRECHT

MOBILFUNKVERSORGUNG ENTLANG DER SCHIENENWEGE

2021 stand die Umsetzung der Versorgungsauflagen aus der
5G-Auktion 2019 im Fokus. Diese sehen u. a. eine bessere Versorgung entlang der Schienenwege vor. Die Eisenbahnensind nach den Auktionsbedingungen zur Mitwirkung aufgefordert. Der DB-Konzern hat zur Erfüllung dieser Mitwirkungsobliegenheit das Projekt Masterplan Konnektivität Schiene
initiiert. Im Austausch mit den Mobilfunkunternehmen werden im Projekt zentrale Mitwirkungsbedarfe offengelegt undEinigun­gen zum Abruf von Mitwirkungsleistungen getroffen.
Auch die DB broadband GmbH zahlt mit ihrem weitreichenden
Angebot von Glasfaserkapazitäten entlang der Schienenwege
auf die Mitwirkung ein. Die mit Zustimmung des Bundesrates
am 7. Mai 2021 verabschiedete Novelle des Telekommuni­
kations­gesetzes trifft – im weitgehenden Gleichklang zu den
Vorgän­ger­vorschriften – Regelungen zur Mitnutzung vonEisenbahninfrastruktur. Neu aufgenommen wurde das Ziel
der Frequenzregulierung, entlang von Verkehrswegen eineunterbrechungsfreie Konnektivität bis möglichst 2026 zu­gewährleisten. Ebenfalls wurden die Kompetenzen der Bundes­
netzagentur (BNetzA) zur Durchsetzung der Versorgungsauflagen erweitert.

V O L L Z U G D E S N AT I O N A L E N S C H I E N E N L Ä R M S C H U T Z G E S E T Z E S

Das Schienenlärmschutzgesetz verbietet seit dem Fahrplanwechsel 2020/2021 grundsätzlich den Einsatz lauter Güterwagen auf dem deutschen Streckennetz. Die DB Netz AG hat
in Vollzug des Gesetzes die Schienennetznutzungsbedingungen fortgeschrieben. Die EU-Kommission hält in einem Aufforderungsschreiben an den Bund das Schienenlärmschutzgesetz für unionsrechtswidrig und sieht darin einen Verstoß
gegen das Interoperabilitätsgebot. Das Verfahren ist nochnicht abgeschlossen.

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E U R O PÄ I S C H E S U M F E L D
DB-Konzern

i. H. v. 227 Mio. € vorgesehen. Der Rat der EU hat den DARP
am 13. Juli 2021 final gebilligt. Am 26. August 2021 wurden
2,3 Mrd. € als Vorfinanzierung an Deutschland ausgezahlt.

N E U A U F L A G E D E R FA Z I L I TÄT C O N N E C T I N G E U R O P E

Am 15. Juli 2021 trat die neue Connecting-Europe-Facility(CEF -)­Verordnung (EU ) 2021/1153 in Kraft. Bei der mit
33,7 Mrd. € aus­ge­statteten Fazilität für den Zeitraum 2021 bis
2027 handelt es sich um das wichtigste EU-Förderprogramm
für die Schiene. Für den Verkehrssektor sind 25,8 Mrd.€­vorgesehen, davon kön­­nen 11,2 Mrd. € von Nicht-Kohäsionsländern wie Deutschland beantragt werden. Hieraus können
Infrastrukturprojekte zum Ausbau von grenzüberschreitenden Verbindungen, Kapazitäts- und Leistungssteigerung bestehender Strecken und Schienenknoten, Anbindung von
Güterterminals an das TEN-V-Netz und Elektrifizierung vonStrecken gefördert werden. Unterstützt werden außerdem
Projekte im Zusammenhang mit intelligenter und nachhaltiger Mobilität, wie z.B. das European Rail Traffic Management
System (ERTMS), Innova­tionen beim Kapazitäts- oder Verkehrsmanagement oder zur Minderung von Schienengüterverkehrslärm. Darüber hinaus sind zusätzlich 1,7 Mrd. € füralle 27 Mitgliedsstaaten für Projekte für die zivile und militärische Mobilität (»Dual Use«) reserviert. Der erste Aufruf für
die Beantragung von CEF-Förder­mitteln wurde am 16. Septem­
ber 2021 veröffentlicht. DB-seitig ist ein Gesamtportfolio von
19 Maßnahmen mit einem Umfang von rund 3,1 Mrd. € zur
Antragstellung vorgesehen. Unter Berücksichtigung der unter­schiedlichen Fördersätze (zwischen 30% und 50%) ergibt sichdaraus eine mögliche Fördersumme von bis zu rund 1,2 Mrd. €.

D A S E U R O PÄ I S C H E F I T- F O R - 5 5 - PA K E T

Die EU-Kommission hat am 14. Juli 2021 im Rahmen des »Grünen Deals« ein umfassendes Gesetzespaket vorgelegt. Die
vorgeschlagenen Regelungen sollen die EU-weiten NettoTreib­­hausgasemissionen bis 2030 um 55% im Vergleich zu
1990 senken. Dieses sog. Fit-for-55-Paket betrifft insbesondere die Energie- und Verkehrspolitik. Es enthält u. a. Vorschläge für einen neuen EU-Emissionshandel auf Straßenverkehr und Gebäude, strengere CO₂-Emissionsvorgaben für
neu zugelassene Pkw und leichte Nutzfahrzeuge (mit dem
Ergebnis, dass alle ab 2035 zugelassenen Neuwagen emissionsfrei sein müssen) sowie eine CO₂-Grenzsteuer. Weitersollen kostenlose Emissionszertifi­kate sowie die Kerosinsteuerbefreiung für den Flugverkehr schrittweise abgeschafft
werden. Die Vorschläge bieten überwiegend Chancen fürden klimafreundlichen Schienenverkehr. Sie sind ein wichtiger Schritt hin zu einer einheitlichen CO₂-Bepreisung vonEmissionen im Verkehrssektor und einer konsequenten Internalisierung externer Kosten. Das Gesetzespaket wird imnächsten Schritt in Rat und Europäischem Parlament beraten. Mit einem Abschluss des gesamten Fit-for-55-Pakets ist
nicht vor 2023 zu rechnen.
H A N D E L S - U N D K O O P E R AT I O N S A B K O M M E N

Am 1. Mai 2021 trat das zwischen dem Vereinigten Königreichund der EU ausgehandelte Handels- und Kooperationsabkommen endgültig in Kraft. Das Abkommen sieht für den Warenhandel zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich
weder Zölle noch Quoten vor und enthält stattdessen weitreichende Regelungen, um den fairen Wettbewerb zu garantieren. In Bezug auf den Verkehr sieht das Abkommen eine
dauerhafte Vernetzung in den Bereichen Luft-, Straßen- undSeeverkehr vor, wenn auch der Marktzugang hinter dem desBinnenmarktes zurückbleibt. Der Eisenbahnverkehr durch
den Kanaltunnel ist gemäß einer Verlängerung der bereits
zuvor beschlossenen EU-Notfallverordnung bis 31. März 2022
gesichert. In dieser Zeit sollen Frankreich und das Vereinigte
Königreich ein grenzüberschreitendes Abkommen abschließen, um die Kanaltunnelverkehre auch langfristig zu sichern.

DEUTSCHER AUFBAU- UND RESILIENZPLAN

Zur Bewältigung der Corona-Pandemie einigten sich die europäischen Institutionen neben dem mehrjährigen Finanzrahmen auch auf ein befristetes Instrument zur Krisenbewältigung
i. H. v. 750 Mrd. € (»Next Generation EU«). Im Rahmen von
Next Generation EU wurde eine Aufbau- und Resilienzfazilität
eingerichtet, die Finanzhilfen i. H. v. insgesamt 312,5 Mrd. € andie Mitgliedsstaaten für Reformen und Investitionen zwischen
2021 und 2026 ermöglicht. Dafür müssen die Mitgliedsstaaten
Aufbaupläne mit Projekten zur Bewertung an die Europäische
Kommission einreichen. Für den deutschen Aufbau- und Resilienzplan (DARP) erfolgte die Auswahl der Projekte unterder Maßgabe, dass die Deutschland zustehenden Mittel i. H.v.
rund 25,6 Mrd. € für Vorhaben des Konjunktur- und Zukunftspakets eingesetzt werden. Für die Schiene sind Zuschüsse fürInvestitionen in digitale Stellwerkstechnik i. H. v. 500 Mio. €und zur Förderung alternativer Antriebe im Schienenverkehr

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Infrastruktur

werden auch die SGV-Korridore weiterentwickelt. Eine Initiative mit Vorschlägen zum Betrieb der SGV-Korridore ist fürEnde 2022 ge­­plant. Im Fokus steht u. a. die Erhöhung derEffizienz durch einen international einheitlichen Ansatz füreine optimierte Kapazitätsnutzung und -vergabe im Rahmen
von digitalisierten Prozessen. Grenzüberschreitende betriebliche Abläufe sollen europaweit harmonisiert werden. Im
Vordergrund steht die verbindliche Anwendung von Standards
für die Disposition, gestützt durch ein integriertes IT-System
zur Abbildung der internationalen Zugläufe.

REVISION DER VERORDNUNG ÜBER DIE LEITLINIEN
D E R E U Z U M A U F B A U E I N E S T R A N S E U R O PÄ I S C H E N
VERKEHRSNETZESDie EU-Kommission hat am 14. Dezember 2021 einen Vorschlag
zur Überarbeitung der Transeuropäische-Verkehrsnetze-­(TEN-V-)Leitlinien vorgelegt. Ziel i.S.d. Europäischen Grünen
Deals ist es, jetzt die Weichen für eine schnellere Vollendung
insbesondere des multimodalen TEN-V-Kernnetzes bis 2030
sowie des TEN-V-Gesamtnetzes bis 2050 zu stellen. Dazu sieht
die Initiative die Schaffung eines multimodalen, unionsweiten
TEN-V-Netzes mit hohen Qualitätsstandards vor. Im Fokus
steht die Einrichtung von neun europäischen Transportkorridoren, die auch TEN-V-Kernnetzkorridore, Schienengüterverkehrskorridore und Personenverkehrsverbindungen umfassen sollen. Parallel wird die Implementierung einer dritten
TEN-V-Ebene vorgeschlagen: Mit dem »erweiterten TEN-VKernnetz« sollen bis 2040 zwei neue technische Infrastrukturparameter implementiert werden. Im Hinblick auf die angekündigte effizientere Verzahnung mit den europäischen
Schienengüterverkehrskorridoren sieht der Entwurf u. a. Anpassungen für eine effizientere Steuerung (Governance) vor.
Nach einer Befassung von Parlament und Rat ist ein Abschluss
des Dossiers für das erste Halbjahr 2023 vorgesehen. DieÜberarbeitung der TEN-V-Leitlinien ist auch für Deutschland
von Relevanz: Knapp ein Drittel des DB-Netzes ist Teil des
TEN-V-Kernnetzes.

Personenverkehr
E I N I G U N G Z U R R E V I S I O N D E R E U R O PÄ I S C H E N
FA H R G A S T R E C H T E V E R O R D N U N G

Die neu gefasste europäische Fahrgastrechteverordnung trat
am 6. Juni 2021 in Kraft und gilt ab dem 7. Juni 2023. Die Neufassung sieht vor, dass die aktuell geltenden Verspätungsent­
schädigungshöhen unverändert bleiben (25% des Fahrpreises
nach einer Stunde Verspätung, 50% nach zwei Stunden). Bei
Vorliegen außergewöhnlicher Umstände (wie z.B. extremen
Wetterbedingungen, besonderen Umständen wie der CoronaPandemie oder aus anderen Gründen höherer Gewalt) kannsich ein Eisenbahnverkehrsunternehmen künftig von der
Pflicht zur Verspätungsentschädigung befreien. Die strenge
Verpflichtung zu Hilfeleistungen für Personen mit Behinderung und Personen mit eingeschränkter Mobilität bleibt grundsätzlich auf die personalbesetzten Bahnhöfe beschränkt. Vier
Jahre nach Inkrafttreten der Verordnung müssen Eisenbahnverkehrsunternehmen zudem bei der Beschaffung neuer Züge
und der wesentlichen Modernisierung von Zügen eine verpflichtende Anzahl von Fahrradstellplätzen vorhalten.

Güterverkehr
REVISION DER VERORDNUNG ZUR SCHAFFUNG
E I N E S E U R O PÄ I S C H E N S C H I E N E N N E T Z E S F Ü R E I N E N
W E T T B E W E R B S FÄ H I G E N G Ü T E R V E R K E H R

Rechtliche Themen

Mit der Verordnung zur Schaffung eines europäischen Schienennetzes für einen wettbewerbsfähigen Güterverkehr wurde2010 erstmals ein Instrument eingeführt, um den Betrieb derwichtigsten internationalen Eisenbahnstrecken für den Güter­verkehr innerhalb der EU sowie mit Drittstaaten zu verbessern.
Dazu wurden neun europäische Schienen­güterverkehrskorridore(SGV-Korridore) geschaffen. Ebenfalls etabliert wurden zentrale Vertriebsstrukturen, Produkte sowie Gremienstrukturen
zum Management der SGV-Korridore. 2017 und 2018 wurden
zwei weitere SGV-Korridore eingerichtet. Sechs der nunmehr
elf europäischen SGV-Korridore verlaufen durch Deutschland.
Zur Umsetzung des Europäischen Grünen Deals und der Sustainable and Smart Mobility Strategy der EU -Kommission

V E R FA H R E N U M W E I T E R E F I N A N Z I E R U N G S BEITRÄGE FÜR STUTTGART 21

Ende 2016 haben wir zur Vermeidung verjährungsrechtlicher
Risiken Klage gegen die Projektpartner auf weitere Finanzierungsbeteiligung auf Grundlage der sog. Sprechklausel beim
Verwaltungsgericht Stuttgart eingereicht. Auf unsere im Juni
2021 eingereichte Triplik haben die Beklagten fristgerecht
Anfang 2022 erwidert.

50

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Z I V I LV E R FA H R E N Z U I N F R A S T R U K T U R ­N U T Z U N G S E N T G E LT E N

S C H A D E N E R S AT Z K L A G E G E G E N L K W- H E R S T E L L E R

Im Dezember 2017 hat die DB Competition Claims GmbHbeim Landgericht München Klage gegen die Unternehmensgruppen DAF, Daimler, Iveco, MAN und Volvo/Renault wegen des sog. Lkw-Kartells eingereicht. Die DB Compe­tition
Claims GmbH macht neben eigenen Ansprüchen auch dieder Bundeswehr und von über 40 Unternehmen geltend. Mit
der Klage wird Schadenersatz i. H . v. insgesamt rund 500
Mio. € eingeklagt. Die Ansprüche der Bundeswehr wurden
mittlerweile zur gesonderten Verhandlung abgetrennt, um
zunächst spezifische, allein die Beschaffungen der Bundeswehr betreffende Fragen klären zu lassen. Im Übrigen ist das
Verfahren bereits in der Beweisaufnahme, um den durch das
Kartell verursachten Schaden durch vom Gericht bestimmte
Sachverständige bestimmen zu lassen.

Es sind weiterhin eine Vielzahl an Streitigkeiten zu den Trassen- und Stationsentgelten bei den Zivilgerichten anhängig.
Dabei geht es um die Frage, ob und nach welchen Maßstäben die Zivilgerichte die regulierten Entgelte überhaupt
einer wei­teren zivilgerichtlichen Bewertung unterziehen
dür­­fen. Nach einem Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH)
2011 konnten Eisenbahninfrastrukturnutzungsentgelte auf
Grundlage der Rechtslage vor Inkrafttreten des ERegG zivilgerichtlich am Maßstab des § 315 Bürgerliches Gesetzbuch(BGB) auf ihre Billigkeit überprüft werden, auch wenn sie
regulierungs­rechtlich wirksam waren. Der Europäische Gerichtshof (EuGH) entschied 2017, dass eine Billigkeitskontrolle von Wegeentgelten durch Zivilgerichte gem. § 315 BGB
unvereinbar mit dem europäischen Eisenbahnrecht ist. Der
BGH hielt daraufhin aber weiterhin an einer Überprüfung
durch die Zivilgerichte am Maßstab des Kartellrechts fest.
Mit Urteilen vom 8. Februar 2022 hat der BGH die DB Netz AG
erstmals zur Rück­­zahlung von Regionalfaktorentgelten rechts­
kräftig verurteilt. Parallel ist weiterhin die Frage beim EuGH
anhängig, ob Zivilgerichte am Maßstab des Kartellrechtsohne eine rechtskräftige Entscheidung durch die Regulierungsbehörde regulierte Eisenbahninfrastrukturent­­gelteüberprüfen dürfen. Mit einer Entscheidung des EuGH ist
wahrscheinlich 2022 zu rechnen.

KARTELLBUSSGELD IM SCHIENENGÜTERVERKEHRDie EU-Kommission hat am 20. April 2021 gegen die DB AG,
die DB Cargo AG und die DB Cargo BTT GmbH ein Bußgeld
i.H.v. rund 48 Mio. € wegen kartellrechtswidriger Vereinbarun­
gen im grenzüberschreitenden Schienengüterverkehr zwischen Deutschland, Österreich und Belgien im Zeitraum Ende2008 bis Mitte 2014 verhängt.
Die von der EU-Kommission beanstandeten Absprachen
betrafen Verkehre, die von den beteiligten Bahnen – deröster­reichischen ÖBB-Gruppe und der belgischen SNCB (heuteLine­as) – gemeinsam abgewickelt wurden. Die betroffenen
DB-Unternehmen haben mit der EU-Kommission kooperiert
und diese bei der Aufklärung des Sachverhalts fortlaufend
unterstützt.

Kartellrechtliche Themen
S C H A D E N E R S AT Z A N S P R Ü C H E G E G E N F L U G G E S E L L S C H A F T E N

Der DB-Konzern verfolgt Schadenersatzansprüche gegen die
an dem sog. Luftfrachtkartell beteiligten Fluggesellschaften,
die sich nach den Feststellungen verschiedener Kartellbehörden weltweit von 1999 bis mindestens 2006 zulasten von
Spediteuren wie DB Schenker u. a. über Kerosin- und Sicherheitszuschläge abgesprochen haben. Ein von DB Schenker
ge­führtes US-Verfahren konnte inzwischen durch außerge­richt­liche Vergleiche beendet werden. Ferner konnte die DB
Barnsdale AG, die Schadenersatzansprüche des DB-Konzerns
sowie konzernexterner Geschädigter bündelt, in einem Verfahren vor dem Landgericht Köln bisher mit neun Fluggesellschaften außergerichtliche Vergleiche zur Beilegung des in
Deutschland anhängigen Verfahrens abschließen. Mit denübrigen im Verfahren noch verbliebenen Fluggesellschaften
sollen ebenfalls Vergleichsgespräche zur Beilegung dieses
Verfahrens geführt werden.

51

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STARKE SCHIENE
Unser inneres Anliegen52

Umsetzung der Starken Schiene
Starke-Schiene-Ziele

sprechen etwa der Hälfte aller täglichen Einkaufsfahrten
im Pkw. Bei den Flugreisen wird jede sechste innerdeutsche Flugreise ersetzt.
◊ Für die Wirtschaft. Die Nachfrage nach Gütertransport wird
erwartungsgemäß auch in den nächsten Jahrzehnten weiterhin stetig anwachsen. Zugleich werden Arbeitswege
als Verkehre aus dem Umland der Metropolen und die
Flexibilisierung von Arbeitsorten und -zeiten zu höheren
Ansprüchen an beruflich bedingte Mobilität führen. Mit
einer starken Schiene ist dieses steigende Verkehrsaufkommen zu bewältigen und ein ökologisches Wirtschaftswachstum möglich. Eine starke Schiene ist folglich ein
entscheidender Wettbewerbsfaktor für den zukünftigen
wirtschaftlichen Erfolg Deutschlands. Sie sichert die Position Deutschlands als führende Exportnation. Mit ihr
behaupten wir uns im Wettbewerb um die modernste
Transportlogistik und entwickeln entscheidende technologische Impulse nach vorne. Konkret bedeutet die Starke
Schiene für die Wirtschaft: ein Wachstum des Modal­anteils
des Schienengüterverkehrs von 18% am Anfang der 2020er-­
Jahre auf 25%. Das entspricht rund 13 Millionen weniger
Lkw-Fahrten pro Jahr auf deutschen Straßen.
◊ Für Europa. Deutschland hat eine besondere Verantwortung
für die Zukunft Europas. Es ist das bevölkerungsreichste
Land sowie das geografische und wirtschaftliche Herzdes Kontinents. Deutschland muss aus dieser Rolle heraus Vorbild und Vorreiter sein, um die Verwirklichungder europäischen Ziele voranzutreiben. Klimaschutz,
Arbeitsplätze, Wirtschaftswachstum, gesellschaftlicher
Wohlstand: Viel hängt davon ab, dass Deutschlands undEuropas Verkehrswege zukunftsfähig bleiben. Die Starke
Schiene ist dabei das notwendige Bindeglied zwischen
Ost und West und Nord und Süd. Sie ist hierbei nicht
nur ein wichtiges Instrument für die kulturelle Verständigung zwischen den einzelnen Ländern. Sie ist auchein entscheidender Faktor für das gemeinsame Erreichen
der gesetzten Ziele. Konkret bedeutet die Starke Schiene
für Europa: eine gemeinsame Verwirklichung der europäischen Vernetzung.

52

56† Unser inneres Anliegen
Eine starke Schiene in Deutschland ist unser inneres Anliegen. Sie hilft unserem Land, existenzielle Herausforderungenzu meistern:◊ Für das Klima. Kein motorisiertes Verkehrsmittel ist heuteso klimafreundlich wie die Schiene. Kein Verkehrsmittel
ist so elektromobil und damit treibhausgas- und schadstoffarm wie die Schiene, die den größten Marktanteil an
E-Mobilität in Deutschland hält. Auch kann kein anderes
Massenverkehrsmittel so schnell einen 100%-Anteil anerneuerbaren Energien erreichen – bis 2038 stellen wir
unseren Bahnstrom in Deutschland auf 100% Ökostrom
um. Eine starke Schiene ist daher eine wesentliche Voraussetzung für die Erfüllung der Klimaschutzziele desBundes und der EU, denn ohne eine massive Verkehrsver­lagerung auf die klimafreundliche Schiene ist eine Re­du­zierung der Emissionen im Verkehrssektor nicht zu erreichen. Die Starke Schiene ist ein zentraler Hoffnungsträger
für unser Klima. Konkret bedeuten Verkehrsverlagerung
und weitere Klimaschutzmaßnahmen durch die Starke
Schiene für das Klima: Einsparungen von jährlich bis zu
10,5 Mio. t CO₂ im Verkehrssektor in Deutschland.
◊ Für die Menschen. Bis 2050 werden voraussichtlich fast 85%
der Bevölkerung in Deutschland in Ballungsräumen leben,
im Vergleich zu rund 75% zu Anfang der 2020er-Jahre. Eine
Folge: Der wachsende Personen- und Güterverkehr wird
unsere Städte und Ballungszentren noch mehr als schon
heute vor logistische, soziale und ökologische Herausfor­
derungen stellen. Anders ist die Situation in vielen ländlichen Räumen: Hier wird der Erhalt individueller Mobilitätschancen zu einer zentralen Herausforderung. Eine
starke Schiene kann hier auch in Zukunft ein lebendiges
urbanes Miteinander und die Anbindung ländlicher Regionen ermöglichen, denn sie ermöglicht auch in Zukunftechte Bewegungsfreiheit und Reisezeit, die vielseitig genutzt werden kann, ohne dabei wertvolle Lebenszeit zu
verschwenden. Konkret bedeutet eine starke Schiene fürdie Menschen: eine Verdoppelung der Passagierzahlen
im Schienenpersonenverkehr und damit täglich fünf Millionen Pkw-Fahrten und 14.000 Flugreisen weniger in
Deutschland. Die täglich fünf Millionen Pkw-Fahrten ent-

Umsetzung der Starken Schiene
Wir haben uns zum Ziel gesetzt, die Dimensionen Ökonomie,
Soziales und Ökologie unternehmerisch in Einklang zu bringen.
Nachhaltigkeit ist handlungsleitend verankert und fester­Bestandteil der Unternehmens-DNA. Als Reaktion auf diesich rasant ändernden ökologischen, gesellschaftlichen undpolitischen Rahmenbedingungen sowie die internen Herausforderungen haben wir unseren Gestaltungsanspruch – unser
inneres Anliegen – formuliert, dessen Kern die Strategie Starke
Schiene ist. Mit der Starken Schiene bekennen wir uns aus-52†

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drücklich zu unserer gesellschaftlichen Verantwortung und
definieren unseren konkreten Beitrag zur Erreichung derzentralen verkehrs- und klimapolitischen Ziele der Bundesregierung. Zudem fokussieren wir uns damit stärker auf das
Kerngeschäft Eisenbahn in Deutschland und tragen internen Herausforderungen und steigenden Erwartungen aller
Stakeholder, von Kunden über Politik bis zu den Bürger:innen
in Deutschland, zur herausgehobenen Verantwortung des­ B-Konzerns Rechnung. Um dieser Verantwortung gerecht
Dzu werden, wer­­den wir als DB-Konzern alles, was wir tun, am
Wert­­beitrag zu einer starken Schiene messen. Dies beinhaltet
auch unsere Beteiligungen. Beteiligungen mit strategischer
Bedeutung für die Starke Schiene, wie z.B. DB Schenker, werden als Finanzbeteiligungen weitergeführt. Gemeinsame
operative Initiativen werden sich auf die Erzielung von Syner­gien innerhalb des integrierten Netzwerks konzentrieren.
Beteiligungen ohne strategische Relevanz für die Starke
Schiene werden auf den Prüfstand gestellt.
Mit der Strategie Starke Schiene haben wir die Weichen
für eine Verkehrsverlagerung gestellt und schaffen zusätzliche Kapazitäten, erhöhen die Produktqualität und verbessern die Kundenzufriedenheit. Unsere Strategie bildet ein
Rahmenwerk, mit dem wir gleichermaßen sowohl kontinuierlich die internen Voraussetzungen für eine Verlagerung
des Verkehrs auf die Schiene schaffen als auch mit der Grünen
Transformationµ 66 ff. des DB-Konzerns die nachhaltige AusTransformation
richtung sicherstellen. Um die system- wie organisationsseitig notwendigen Voraussetzungen für die Verkehrsverlagerung zu legen, haben wir im Rahmen der Starken Schiene
drei Ausbaufelder identifiziert:◊ Robuster: Wir setzen auf den umfassenden Ausbau erfolgskritischer Kapazitäten. Mit einer langfristigen Wachstums­
ausrichtung und technologischen Innovationen schaf­­f en
wir die notwendigen Kapazitäten bei Infrastruktur, Fahrzeugen und Personal. U.a. inves­tieren wir gemeinsam mit
dem Bund Milliarden in den Aus- und Neubau von Strecken
und Knoten, zusätzliche Terminals für den Güter­v­er­kehr
sowie die Anschaffung neuer Fahrzeuge. Mehr Kapazitäten erreichen wir durch die Digitali­sierung des Bahnbetriebs, ein besseres Kapa­zitätsmanage­ment sowie umfangreiche und nachhaltige Maßnahmen bei Recruiting
und Qualifizierung. Mehr Züge, mehr Trassen und mehr
Mitarbeitende werden uns in die Lage versetzen, mehr
Menschen und Güter bei höherer Qualität zu transportieren.
◊ Schlagkräftiger: Um langfristig ein hohes und nachhaltiges
Leistungsniveau erreichen zu können, werden wir auchstrukturelle Veränderungen durchführen. Wir vereinfachen die Organisation und richten diese konsequent auf
das gemeinsame Ziel der Starken Schiene aus. Um näher
an den Kunden und schneller bei den Mitarbeitenden zu

sein, setzen wir auf eine starke Regel- und Funktional­organisation, die Einführung von kundenorientierten­Verbundprozessen zur Verbesserung der geschäftsfeldübergreifenden Zusammenarbeit sowie eine verbind­­­liche Prozessphilosophie mit einheitlichen Standards
und ­Methoden. Mit einfachen Prozessen und klaren Zuständigkeiten erreichen wir mehr Umsetzungsdisziplin
und -geschwindigkeit.
◊ Moderner: Wir werden das Innovationstempo für unsere
Kunden erhöhen. Mit dem Ausbau unserer Aktivitäten
im Bereich New Mobilityµ
Mobility
137 f. bieten wir unseren Kunden ein integriertes Angebot, das die Schiene quasi bis
zur Haustür verlängert und den öffentlichen Nahverkehr
sinnvoll ergänzt. Durch den Einsatz digitaler Technologien wer­­den wir zudem den mühelosen Wechsel zwischen
den unterschiedlichen Verkehrsmitteln ermöglichen.
Die Integration neuer und innovativer Mobilitätsformen
und der Einsatz smarter Services und digitaler Plattformen schafft einen klaren Mehrwert für unsere Kunden.
So tragen wir den steigenden Kundenerwartungen Rechnung und schaffen ein attraktives Angebot für nachhaltige Mobilität und Logistik in der Stadt und auf dem Land.
DIE AUSBAUSTEINE DER STARKEN SCHIENE
AUSBAUSTEINE ZUR
ORGANISATION DER
VERKEHRSVERLAGERUNG

53

AUSBAUSTEIN
DER GRÜNEN
TRANSFORMATIONROBUSTER
ROBUSTERSCHLAGKRÄFTIGER

MODERNER

AusbauInfrastruktur

StarkeRegelorga­
nisation

Deutschland
im Takt

Digitale
SchieneDeutschland

Verantwortung im
Verbund

Ausrichtung auf
Wachstumssegmente

Kapazitätsmanagement Netz

StarkeFunktionen

Digitale
Plattformen

AusbauFlotte undWerke

StabileProzesse

Neue
Mobilitätsformen

100.000
Mitarbeitende

15 Aus­bausteineder Mitarbeitenden

SmarteServices

Umweltund 100%
Grünstrom

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K A PA Z I TÄT S A U S B A U F Ü R E I N E
S TA R K E S C H I E N E

Für jedes dieser drei Ausbaufelder haben wir fünf zentrale
The­­­men identifiziert, die sog. Ausbausteine. Zentrales Krite­
rium für die Auswahl der Ausbausteine ist ihre geschäftsfeldübergreifende Bedeutung für unser Ziel einer starken Schienein Deutschland und somit für die verkehrs- und klimapolitischen Ziele der Bundesregierung. In Summe ergeben sichdaraus 15 Ausbausteine, die uns bei der Organisation der
Verkehrsverlagerung helfen. Sie werden durch geschäftsfeldspezifische Ausbausteine ergänzt.
Eine Verlagerung des Verkehrs auf die Schiene kann jedoch nur dann ihr volles Potenzial entfalten, wenn auch die
Eisenbahn ihre Klimafreundlichkeit und die weiteren um­
weltrelevanten Vorteile weiter stärkt und ausbaut. Die Grüne
Transformation des DB-Konzerns ist somit eine zentrale Voraussetzung für die Wirksamkeit der Verkehrsverlagerung.
Um der Bedeutung dieser Thematik gerecht zu werden, haben
wir einen weiteren übergreifenden Ausbaustein definiert,über den wir die Wirksamkeit der Verkehrsverlagerung sicherstellen wollen. Zusammen bilden diese 15 + 1 Ausbausteineden strategischen Rahmen unserer Geschäftsausrichtung.

Der Kapazitätsausbau der Infrastruktur und Flotten stellteine weitere wesentliche Einflussgröße für unsere Produktqualität und v. a. auch für unsere Pünktlichkeit dar.

Ausbau Infrastruktur

Zur Umsetzung der verkehrspolitischen Sektorziele der Bundesregierung muss die Netzkapazität deutlich erhöht werden. Die Strategie Starke Schiene sieht für den Personen- undGüterverkehr zusammengenommen eine Steigerung der Betriebsleistung im Netz um rund 350 Mio. Trkm und damit um
mehr als 30% vor. Das Wachstum wird nach vorliegenden
Prognosen überproportional auf den heute schon hoch ausgelasteten Schienenwegen stattfinden. Parallel zum Ausbau
der Infrastruktur besteht die Notwendigkeit, auch in der Ausbauphase eine hohe Zuverlässigkeit und Kapazität des Netzes sicherzustellen. Eine hohe Leistungsfähigkeit und das
Wachstum im Netz können nur gemeinsam mit dem Bund
erreicht werden. Mit der LUFV IIIµ 237 wird die Finanzierungdes Bestandsnetzes gewährleistet. Für die Steigerung derKapazität des Netzes und die Ermöglichung einer Erhöhung
der Betriebsleistung gibt es drei wesentliche Hebel:◊ Neu- und Ausbau: Die Realisierung von Neu- und Ausbau­
maß­nahmenµahmen
119 ff. ist ein wesentlicher Faktor für zusätzliche Netzkapazität. Hier schaffen wir ein Potenzial vonzu­sätz­lichen 180 Mio. Trkm und damit die Voraussetzung
für Mehrverkehr auf Korridoren und für neue Angebotskonzepte. Notwendige Projekte hierfür sind im vordring­­lichen Be­­­darf des Bedarfsplans des Bundes enthalten undwerden sukzessive umgesetzt. Zusätzliche Maßnahmen,
wie z.B. weitere Ausbauten zur Ermöglichung des Deutschland-Takts oder Streckenausbauten im Zuge des Strukturstärkungsgesetzes, ergänzen diese Vorhaben. Daneben
sind auch kleine und mittlere Maßnahmen ein wesent­licher Hebel für Robustheit und Wachstum.
◊ Digitale Schiene Deutschland (DSD): Mit dem flächendeckenden Ausrollen der europäischen Leit- und Sicherungstechnik (ETCS) in Verbindung mit digitalen Stellwerken (DSTW) sowie dem digitalen Bahnbetrieb heben
wir ein Potenzial von zusätzlichen 100 Mio. Trkm – ohne
neue Gleise zu bauen. DSDµ 64 f. beinhaltet die Fertigstellung laufender ETCS -Projekte, die Umsetzung dessog. Starterpakets und den industrialisierten Flächenrollout. Das Programm erhöht – neben der Kapazität – dieZuverlässigkeit, Produktivität und Interoperabilität derEisenbahn in Deutschland und Europa.
◊ Kapazitätsmanagement und kapazitätsschonendes
Bauen: Mit weiteren Zusatzmaßnahmen werden wir die
Betriebsleistung um nochmals 70 Mio. Trkm steigern
können. Ein wesentlicher Baustein hierfür ist ein ver-M O B I L I S I E R U N G D E R M I TA R B E I T E N D E N

Wir beteiligen unsere Mitarbeitenden im Rahmen des Ausbausteins »15 Ausbausteine der Mitarbeitenden« an derUmset­zung der Strategie. Ziel ist die Entwicklung zusätzlicher Aus­­bausteine, die die zentralen Anliegen der Mitarbeitenden abbilden und die Umsetzung der Strategie unterstützen. Die Ausbausteine entstehen in einem halbjährigen
Partizipa­tionsprozess.
Nach der Wahl eines Ausbausteins übernimmt ein:e Bauleiter:in mit einem Team dessen konkrete Gestaltung und
Umsetzung im DB-Konzern.
Neben den in 2020 vorangetriebenen Ausbausteinen (Integrierter
Bericht 2020µ202070)) gab es 2021 drei weitere Ausbausteine der70
Mitarbeitenden:◊ »Wissen, wie Eisenbahn geht« hat zum Ziel, System- und
Verbundwissen für alle Führungskräfte und Mitarbei­
tenden zu vermitteln. Dafür wurde bereits ein geschäftsfeldübergreifendes Curriculum Grundwissen Eisenbahn
entwickelt.
◊ »Frag mich einfach« wurde zusammen mit insgesamt 315
Ausbauer:innen in unterschiedlichen virtuellen Formaten
entwickelt. Ziel ist es, die Einbindung von Mitar­beitenden
in Entscheidungsprozesse weiter zu verstärken, um deren
Praxiswissen besser zu nutzen und so zu besse­ren Entschei­­­dungen zu kommen.
◊ Im Juni 2021 startete die Ausbauwelle Team DB. Bis Dezem­
ber 2021 wurden mit 450 Ausbauer:innen Lösungen gesucht, die die (geschäftsfeld-)übergreifende Zusammenarbeit im DB-Konzern stärken.

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bessertes Kapazitätsmanagement. Darunter sind die Koordinierung der Kapazitätssteigerung, das kapazitätsschonende Bauen, die verkehrliche Optimierung und die
Reduzierung der Stö­­rungen zu verstehen. Mit der LuFVIII ist seit 2020 erstmals ein Budget für kapazitätsschonendes Bauen vorgese­hen, um zukünftig für weniger Einschränkungen bei den Eisenbahnverkehrsunternehmenzu sorgen.

Lager sowie neue Wartungseinrichtungen sorgen dafür, dassdie Züge künf­­­tig schneller und besser instand gehalten wer­­den können.
Um die Fahrzeugverfügbarkeit weiter zu steigern undzusätzliche Kapazitäten in den Werken zu schaffen, werden
auch die Digitalisierung und Automatisierung weiter vorangetrieben. Innovative Technologien werden in einzelnen
Werken pilotiert und sukzessive auf andere Standorte ausgeweitet. Im Fokus liegt die Optimierung der Instandhaltung
unserer fahrzeugstärksten Flotte (ICE 4), um durch kürzere
Standzeiten unsere Fahrzeugverfügbarkeit zu erhöhen.
Neben unseren Werken investieren wir in unsere Fahrzeuge. Bis Ende 2026 wird sich die Fernverkehrsflotte aufüber 420 ICE-Züge vergrößern. Dazu gehören dann 137 ICE4-Züge. Unsere erste Teilflotte der zwölfteiligen ICE-4-Züge
ist komplett ausgeliefert. Darüber hinaus sind 19 siebenteilige
und 21 ­13-teilige ICE-4-Züge in unserem Bestand. Rund alledrei ­Wochen erhalten wir einen neuen 13-teiligen ICE 4.

Ausbau Flotte und Werke

Für eine starke Schiene bauen wir unsere Instandhaltungswerke aus und investieren in neue Züge. Zusätzlich investieren
wir in die Modernisierung unserer Fahrzeuge. Wir wollen unsere Fahrzeugverfügbarkeit weiter ausbauen.
Bis Ende 2030 investieren wir knapp 2 Mrd. € in die Instandhaltungswerke von DB Fernverkehr und damit in die
Verbesserung von Pünktlichkeit und Qualität der ICE- undIntercity-Züge. Größere Hallen, erweiterte Werkstätten und
∏
102-4
102-6

INSTANDHALTUNGSWERKE VON DB FERNVERKEHR UND AUSBAUPLANUNGHAMBURG-EIDELSTEDT

2019

2027

HAMBURG-LANGENFELDE

144

187

HANNOVER

2023

2024

2018

2028

STRALSUND
Stralsund136

23

Hamburg

DORTMUND

2019

2020

BERLIN

geplant
2025

2027

403

402

HannoverKÖLN

Berlin2024

Dortmund

34

DARMSTADT

2024

2026

2026

1.000

2027

FRANKFURT AM MAIN

62

46

geplant

Darmstadt
Nürnberg

352022 2030NÜRNBERG

Frankfurt am Main

418

BASEL

2018

2022

Köln

HALTINGEN

2025

2026

COTTBUS 1)
Cottbus

2023

2017

2025

2028

MÜNCHEN

2020

Haltingen

13

23

München

2021

2023

Basel
Instandhaltungswerk der DB Fahrzeuginstandhaltung für
die Instandhaltung von Hochgeschwindigkeitszügen.

1) 	Investitionen in Mio. €Baubeginn

Fertigstellung

55

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Auch im Regionalverkehr investieren wir weiter in unsere
Flotte und unsere Werke. In den nächsten Jahren erfolgen
umfangreiche Modernisierungen an den Fahrzeugen der
S-Bahnen Berlin, Hamburg, Stuttgart und München. Neben
einer Verbesserung der technischen Zuverlässigkeit und desKomforts der Fahrzeuge ermöglichen wir dadurch auch eine
höhere Auslastung.
Für die Verkehrsverträge S-Bahnen Berlin, Hamburg, RheinMain und Stuttgart ist mit den Aufgabenträgern bis Ende 2024
eine Erweiterung der Fahrzeugflotte vorgesehen. Im Rah­­­men von gewonnenen Verkehrsverträgen werden zur Be­
dienung der Mehrleistungen weitere ein- oder mehrstöckige
Trieb­züge beschafft. Zur Erhöhung der Zugkapazitäten im
bestehenden Streckennetz werden Fahrzeuge mit ETCS aus­
gerüstet. So werden erstmals ab 2023 die Fahrzeuge der S-Bahn
Stuttgart mit dieser Technik ausgestattet. Ab 2024 folgt danndie Ausrüstung der Fahrzeuge der S-Bahn Hamburg.
Zur Erhaltung und Erweiterung der Instandhaltungskapa­
zitäten in den nächsten Jahren wird auch im Regionalverkehr
in die Werkstattinfrastruktur investiert. Schwerpunkte bilden
hierbei bis 2025 die Werkstätten für die S-Bahnen in Berlin,
Freiburg, Ludwigshafen, München und Tübingen.

ENTWICKLUNG DER FERNVERKEHRSFLOTTE PER 31.12. 
ICE 1

2026
2021

58
58

ICE 2

2026
2021

44
44

ICE 3

2026
2021

79
79

ICE 4

2026
2021

137

90

ICE T

2026
2021

70
70

ICE 3NEO

2026
2021 030

INTERCITY 2

2026
2021

71

86

INTERCITY 1

2026 0
2021
ICE L

2026
2021 0100
23

Ab 2022 werden sukzessive die ersten der 73 neuen Hochge­
3neoµ 164 ausgeliefert. Zusätzlich
schwindigkeitszüge ICE 3neo
erhalten wir 23 ICE L, die sukzessive die bestehende Euro­­
city-Flotte ersetzen werden, sowie weitere Intercity 2.
Langfristig erfolgt die Vergrößerung der Fahrzeugflotte
von DB Fernverkehr um rund 25% auf bis zu 600 Züge. Mit
der steigenden Anzahl neuer Fahrzeuge werden betriebliche
Dispositionsspielräume geschaffen, um so auf unvorhergese­he­ne Störungen im Bahnbetrieb besser reagieren zu können.
Zudem läuft die Modernisierung von über 100 Zügen der
ICE-1- und ICE-3-Flotte zur Verbesserung der technischen Zu­
verlässigkeit und für mehr Komfort an Bord. Auch für den ICE T
sind zur Stabilisierung der technischen Anlagen mehrere
Maßnahmen in der Umsetzung. Hierzu zählen bspw. die Ver­besserung von Antriebskomponenten zur Verfügbarkeits­
steigerung sowie die Umrüstung auf ETCS Baseline 3, um den
Einsatz auf entsprechenden Streckennetzen zu ermögli­chen.
Ab 2022 startet ein Modernisierungsprogramm, in dem auchder Innenbereich des ICE T modernisiert wird. Bestandteil
der Modernisierung ist u. a. die Erneu­erung der Sitzbezüge
sowie der WC-Anlagen.
Mit der Umsetzung der verkehrlichen Ziele der Starken
Schiene bei DB Regio wird eine signifikante Erhöhung derReisendenzahlen angestrebt. In diesem Zusammenhang be­
darf es einer Steigerung der Sitzplatzkapazitäten um bis zu
30% bis 2030. Die zusätzliche Nachfrage werden wir sowohl
durch eine mit­telfristig erhöhte Auslastung der Züge als auchdurch einen Kapazitätsaufbau der Fahrzeugflotte bedienen.

Starke-Schiene-Ziele
Jedem Ausbaustein der Starken Schiene liegen konkrete
Maßnahmen zugrunde. Für die operative Steuerung wurde
je Aus­­baustein ein:e Bauleiter:in mit Verantwortung für die
Ausgestaltung der Maßnahmen sowie deren operative Um­
setzung gegenüber dem Vorstand benannt. Die Ausbausteine
wurden in der Mittelfristplanung des DB-Konzerns verankert.
Den Zielbeitrag steuern wir mit Key Performance Indicators.
Diese Messung erfolgt kontinuierlich und wird in der StarkeSchiene-Sitzung, einem eigens dafür geschaffenen Gremium,unter Aufsicht des Vorstands und der Vorsitzenden der Ge­
schäftsfelder des Systemverbunds Bahn gesteuert und ge­monitort.
Die Basis sind die verkehrspolitischen Sektorziele derBun­­des­­­regierung:◊ Verdopplung der Reisenden im Schienenpersonenverkehr,◊ Marktanteil der Schiene von 18% auf 25% im Güterver­­kehr
steigern und◊ Bahnstrom aus 100% erneuerbaren Energien gewinnen
bis 2038.
Wir verfolgen die Zielerreichung der Strategie Starke Schieneanhand von insgesamt zehn DB -spezifischen Zielgrößen.
Oberstes Ziel ist dabei unser Beitrag zur Verkehrsverlagerung.
Hierfür fokussieren wir uns gleichermaßen auf Wachstum im
Schienenpersonen- wie Schienengüterverkehr.

56†

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TOP-ZIELE DER STRATEGIE STARKE SCHIENE
WAS WOLLENWIR ERREICHEN?

WIE MESSENWIR DAS?

WAS TUN WIRDAFÜR?

Verdopplung
der Reisendenzahl
im Fernverkehr

260 Mio. Reisende bei
DB Fernverkehr (+ 100%
bezogen auf das Jahr 2015)— Einführung Deutschland-Takt – mehr Bahn für Metropolen und Regionen durch zuverlässige,
schnellere und häufigere Verbindungen.
— Verkürzung der Reisezeit zwischen vielen Großstädten durch zusätzliche Sprinterverbindungen.
— Mehr Sitzplätze durch den Umbau von bestehenden Zügen und die Beschaffung neuer Züge.
— Bessere Anbindung von Tür zu Tür im Schulterschluss mit unseren Partnern durch Integration
neuer Mobilitätsformen.
— Ausbau der Bahnhöfe.

Steigerung derReisendenzahl im
Nahverkehr+ 1 Mrd. Reisende im
Nah­verkehr (bezogen auf
das Jahr 2015), davon
0,7 Mrd. bei DB Regio
Schiene und 0,3 Mrd. im
Bereich New Mobility— Zuverlässigere, schnellere und häufigere Verbindungen.
— Mehr Sitzplätze durch den Umbau von bestehenden Zügen und die Beschaffung neuer Züge.
— Bessere Anbindung von Tür zu Tür im Schulterschluss mit unseren Partnern durch Integration
neuer Mobilitätsformen.
— Intuitiv einfache Reisebegleitung im Alltag durch intermodale Mobimeo-Technologie.
— Ausbau der Bahnhöfe.

Erhöhung derVerkehrsleistung im
Schienengüter­verkehr+ 70% Verkehrsleistung bei DB Cargo(Deutschland)(bezogen auf das
Jahr 2015)— Ausbau Aktivitäten als Bahnlogistiker und Operateur, Angebot von Schienenlogistiklösungen.
— Weiterentwicklung des Einzelwagenverkehrs.
— Ausbau von Produktionskapazitäten durch Investitionen in Multisystemlokomotiven, Güterwagen
sowie Automatisierung und Digitalisierung.
— Wachstum auf europäischen Top-Korridoren durch länderübergreifende Steuerung von Verkehren
mit aufeinander abgestimmten Fahrplänen.

+> 30% Betriebsleistung auf dem Netz
(bezogen auf das
Jahr 2015)— Ausbau der Netzkapazität. Das umfasst auch Maßnahmen der Netzkonzeption 2030 und
den Deutschland-Takt.
— Vorantreiben der Digitalisierung des Netzes, z.B. durch den Flächenrollout von ETCS,
digitalen Stellwerken und digitalem Bahnbetrieb.
— Vorhandene Kapazitäten besser nutzen: weniger Störungen, kapazitätsschonendes Fahren und
Bauen, verkehrliche Optimierung und bessere Auslastung unterausgelasteter Infrastruktur.

> 80 ZI bei DB Fernverkehr> 75 ZI bei DB Regio> 70 ZI bei DB Cargo— Verbesserung des Kundenerlebnisses durch Ausweitung von digitalen und persönlichen Services
und (Reisenden-)Informationen.
— Steigerung der Aufenthaltsqualität an Bahnhöfen durch mehr Sauberkeit und Sicherheit sowie
Ausweitung der Angebotsvielfalt und Einbindung neuer Mobilitätsformen.

> 85% bei DB Fernverkehr> 95% bei DB Regio> 77% bei DB Cargo— Kurzfristige Entschärfung von Engpässen, u.a. durch die Ertüchtigung hoch­belasteter Infrastruktur
mit gezielten Instandhaltungsmaßnahmen.
— Optimierung des Baustellenmanagements.
— Erhöhung der Fahrzeugverfügbarkeit und -qualität, u.a. durch den Ausbau der Instandhaltungskapazitäten.
— Einführung unterstützender Systeme, u.a. Implementierung intelligenter Prognose­systeme(Big Data) zur frühzeitigen Reaktion auf Störungen.

3,8 ZI— Verankerung des »Kompasses für ein Starkes Miteinander«.
— Beteiligung der Mitarbeitenden im Rahmen des Ausbausteins »15 Ausbausteine der Mitarbeitenden«.
— Entwicklung moderner Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen, u.a. Integration vonCorona-Erkenntnissen.
— Fortführung der Mitarbeitendenbefragung und Einführung eines Kultur-Barometers sowie Start
von Miteinander-Werkstätten.

100% Grünstrombis 2038— Ersatz auslaufender Kraftwerksverträge durch erneuerbare Energien.
— Ausbau und Digitalisierung des Bahnstromnetzes zur Einspeisung zunehmend volatilerer Energiequellen.

Rendite oberhalb
der Kapitalkosten

ROCE ≥ 6,5%

— Umsetzung aller zur Realisierung der Starken Schiene notwendigen Investitionen und Ausgaben.
— Gegensteuerung zum Ausgleich eines wesentlichen Teils der Corona-Schäden.
— Vereinfachung und Verschlankung von Strukturen und Prozessen und (Neu-)Ausrichtung
am Kundennutzen.

Gewährleistung derfinanziellen Stabilität

Tilgungsdeckung ≥ 20%— Verbesserung der Ergebnissituation.
— Anpassungen im Konzernportfolio.

VERKEHRSVERLAGERUNG

Erhöhung derKapazität im
Schienennetz

KUNDE

Erhöhung derKundenzufriedenheit

Verbesserung
der betrieblichen
Pünktlichkeit

MITARBEITENDE

Ausbau derMitarbeitendenzufriedenheit

KLIMA
Steigerung des Anteils
erneuerbarer Energienam DB-Bahnstrommix
in Deutschland

WIRTSCHAFTLICHKEIT

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PRODUKTQUALITÄT
UND DIGITALISIERUNG
Kennzahlenübersicht (Schiene in Deutschland)
60

Kunden im Mittelpunkt unseres HandelnsDigitalisierung59

62

Mit dem Zug
zum Flug

Lufthansa und DB-Konzern optimieren ihre gemein­samen Angebote für den Zug zum Flug. Das Lufthansa Express Rail-Netz
wird um fünf Städte erweitert, seit Dezember 2021 fahren Sprinterzüge auch zum Flughafen Frankfurt. Mit dieser Pro­dukt­
offensive setzen wir und Lufthansa einen neuen Standard bei
der umweltfreundlichen Vernetzung der Verkehrsträger. Die
neuen Sprinterverbindungen vernetzen den größten deutschen
Flughafen noch enger mit der Schiene. Reisen mit der Bahn
wird schneller und komfortabler.

Neue XXL‑ICE
im Einsatz

Seit Juni 2021 können Kund:innen im Fall einer Verspätung mit einem online oder mobil gekauften Ticket
ihre Entschädigung digital über ihr Kundenkonto
geltend machen. Die meisten Daten sind voreingestellt
und so müssen keine Zugnummern mehr herausgesucht oder Fahrkarten eingereicht werden.

Vereinfachung
durch
Digitalisierung

Erstmals geht der neue XXL-ICE mit Platz für über 900
Fahrgäste in den regelmäßigen Einsatz. Der XXL-ICE
fährt von Hamburg via Hannover und Frankfurt am Main
bis in die Schweiz – nach Basel, Zürich und Chur. Auchauf der Route Hamburg  —  Dortmund   —    Köln   —   Frankfurt
Flughafen   —   Stuttgart  —  München sind die 374 Meter
langen Züge unter­­wegs. Die ICE-4-Flotte wird zudem
schneller: Seit August 2021 fahren die ersten Züge mit
einer Höchst­geschwin­­­digkeit von 265 km/h. Bislang sindes 250 km/h.

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Kennzahlenübersicht (Schiene in Deutschland)
VERKEHRSVERLAGERUNGREISENDE FERNVERKEHR / in Mio.

2026
2021
2020
2019
2018
2017

Ziel: 260

150,7
147,9
142,2

VERKEHRSLEISTUNG SCHIENENGÜTERVERKEHR / in Mio. tkm

1)

2026
2021
2020
2019
2018
2017

~200

81,9
81,3

2026
2021
2020
2019
2018
2017

REISENDE NAHVERKEHR / in Mio.

Ziel: 120.000 1)

1.121
1.215

BETRIEBSLEISTUNG AUF DEM NETZ / in Mio. Trkm

> 70.000
60.32456.22460.70264.16967.566

2026
2021
2020
2019
2018
2017

+ 70% im Vergleich zu 2015.
Kurz-/Mittelfristziel

Ziel: 2.500

1)> 2.100

1.972
1.940
1.933
Ziel: 1.400 1)> 1.160
1.109
1.066
1.090
1.085
1.073

+> 30% im Vergleich zu 2015.

Langfristziel

KUNDENKUNDENZUFRIEDENHEIT DB FERNVERKEHR / in ZI

Ziel: >80

KUNDENZUFRIEDENHEIT DB REGIO / in ZI

> 81
77,8
80,2
76,5
77,1
77,2

2026
2021
2020
2019
2018
2017
KUNDENZUFRIEDENHEIT DB CARGO / in ZI

Ziel: >75
> 74
71,6
69,0
66,1
66,3
68,1

2026
2021
2020
2019
2018
2017

Ziel: >70
> 69
70
68
61
60
67

2026
2021
2020
2019
2018
2017
Kurz-/Mittelfristziel

LangfristzielPÜNKTLICHKEITPÜNKTLICHKEIT DB FERNVERKEHR / in %

Ziel: >85PÜNKTLICHKEIT DB REGIO / in %

> 82
75,2
81,8
75,9
74,9
78,5

2026
2021
2020
2019
2018
2017
PÜNKTLICHKEIT DB CARGO DEUTSCHLAND / in %

2026
2021
2020
2019
2018
2017

Ziel: >77
> 74
69,8
77,6
73,8
72,9
73,4

2026
2021
2020
2019
2018
2017
Kurz-/Mittelfristziel

Langfristziel

59

Ziel: >95
> 95
94,3
95,6
94,3
94,0
94,4

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Kunden im Mittelpunkt unseres Handelns

die Optimierung der Produkt- und Servicequalität. Unseren
Kund:innen bieten wir ein umfassendes Angebot für ihre Informationsbedürfnisse. Ziel ist es, unsere Produkte zu einem
angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten, um
die Erwartungen unserer Kund:innen zu erfüllen. Dabei stehen Maßnahmen im Fokus, die die Qualität unserer Leistungen und die Effizienz unserer Prozesse steigern. Um den
Erfolg der Maßnahmen aus der Sicht unserer Kund:innen zu
beurteilen, nutzen wir unmittelbare Indikatoren wie Umsatz
und Reisendenzahlen. Auch die Ergebnisse regelmäßiger
Kund:innenbefragungen dienen der Erfolgsmessung undzeigen Verbesserungspotenziale auf.

∏ M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E
Die Verbesserung der Pünktlichkeit stellt für uns den wichtigsten Hebel zur Steigerung der Produktqualität dar. Die
interne Steuerung der Pünktlichkeit erfolgt auf Basis vonLost Units (Anzahl Verspätungsfälle) und wird zukünftig um
weitere Kennzahlen, die die Netzauslastung mitberücksichtigen, erweitert. Für die Messung der Pünktlichkeit erfas­sen
wir kontinuierlich für jede Zug-/Busfahrt die Ist-Ankunftszeit
im Vergleich zur Soll-Ankunftszeit. Ein Halt wird als pünktlich gewertet, wenn die planmäßige Ankunftszeit im Personenverkehr um weniger als sechs bzw. im Güterverkehr um
weniger als 16 Minuten überschritten wird. Die Ankunft der
planmäßigen bzw. der bis zu einer definierten Maximaldauer
verspäteten Züge/Busse fassen wir im Pünktlichkeitsgrad
zusammen. Bei DB Regio Bus werden zudem auch mehr als
eine Minute zu früh ab­­­gefahrene Busse als unpünktlich gewertet. Die Zahlen werden täglich erfasst und zusammen mit
den aktuellen Störungen (Lost Units) sowie weiteren Steue­rungskennzahlen den Führungskräften und Mitarbeitenden online zur Verfügung gestellt, sodass Steuerungsmaß­nah­men ergriffen werden können. Außerdem werden die
Pünktlichkeitswerte mitsamt den dazugehörigen Indikatoren
regelmäßig aufbereitet und mit dem Vorstand die aktuellen
Handlungs- und Entscheidungsbedarfe abgeleitet. Die Pünktlichkeit ist einer der wesent­lichen Indikatoren für die Produktqualität im Rahmen der Strategie Starke Schieneµ
Schiene52 ff. undfließt mit in die Ermittlung der Höhe der variablen Vergütung
der Führungskräfte im DB-Konzern ein.
Zu den weiteren wichtigen Hebeln zur Steigerung der Pro­
­dukt­­qualität zählen der Einsatz moderner Fahrzeuge, einever­lässliche und umfassende Kunden- und Transportinfor­­­­ma­­tion, die Qualität und Zuverlässigkeit der angebotenen Dienstleistungen sowie angemessene Beförderungs- und Trans­
portzeiten. Aus diesem Grund investieren wir kontinuierlichin unsere Flotte und die Infrastrukturµ
Infrastruktur
54 ff. und optimieren die
Zu­sammen­arbeit mit unseren Zulieferern und Branchenpartnern. Intensiv werden hierbei die Chancen der Digitalisierung
genutzt. Die Initiativen zur Erhöhung der Produktqualität undVerbesserung der Kundenzufriedenheit sind wichtiger Bestandteil des Umsetzungsprogramms für unsere Strategie.
Neben den unterschiedlichen Facetten der Produktqualität sind die kontinuierlichen Optimierungen des Preis-Leistungs-Verhältnisses und Produktinnovationen insbesondere
in der Digita­lisierungµ
isierung
62 ff. maßgeblicher Hebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Wir arbeiten intensiv an derErbringung unserer Basisleistung und konzentrieren uns auf

103-1
103-2
103-3

KUNDENZUFRIEDENHEIT
Entwicklung im Berichtsjahr
KUNDENZUFRIEDENHEIT / in ZI

2021

2020

2019

DB Fernverkehr

77,8

80,2

76,5

DB Regio (Schiene)

71,6

69,0

66,1

DB Regio (Bus) 1)

75

71

73

DB Cargo

70

68

61

DB Netze Personenbahnhöfe (Reisende/Besucher)

73

72

69

DB Arriva (Bus und Schiene im Vereinigten Königreich)

77

80

78

DB Schenker

68

74

71

1)

M
	 ethodenänderung ab 2020.

Die regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit ist für
uns von großer Bedeutung. Die Erhebungen erfolgen jeweils
anonym und durch un­abhängige Marktforschungsinstitute.
Details zur Entwicklung in den einzelnen Geschäftsfeldern
finden Sie im Kapitel Entwicklung der GeschäftsfelderµGeschäftsfelder
99 ff.
ff.

PÜNKTLICHKEIT
Entwicklung im BerichtsjahrPÜNKTLICHKEIT / in %Schiene DB-Konzern in Deutschland
DB-Schienenpersonenverkehr in Deutschland

2021

2020

2019

93,7

95,1

93,7

93,8

95,2

93,9

		
DB Fernverkehr

75,2

81,8

75,9

DB Regio
		

94,3

95,6

94,3

DB Cargo (Deutschland)

69,8

77,6

73,8
87,6

DB Arriva (Schiene: Vereinigtes Königreich, Dänemark,

Schweden, Niederlande, Polen und Tschechien) 1)

93,5

92,3

DB Regio (Bus)

83,9

83,4

81,6

DB Cargo

69,5

76,9

74,0

Für die Messung der Pünktlichkeit erfassen wir kontinuierlich für jede Zug-/Busfahrt die IstZeit im Vergleich zur Soll-Ankunftszeit. Die Ankunft der planmäßigen bzw. bis zu einer definierten
Maximaldauer verspäteten Züge/Busse fassen wir im Pünktlichkeitsgrad zusammen.
1)M	 ethodenänderung in der Sparte UK Trains in 2021 mit rückwirkender Anpassung in den Vorjahren.

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Die Pünktlichkeit im Schienenverkehr in Deutschland lag 2021
unter dem hohen Niveau des Vorjahres. Hauptgrund ist der
Wegfall des kapazitätsentlastenden und damit pünktlichkeitssteigernden Effekts durch die coronabedingt niedrige
Betriebsleistung in 2020.
◊ Positive Effekte resultierten aus einer weiteren Reduktion
der primären Störungen durch Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit.
◊ Große strukturelle und extern bedingte Herausforderungen haben die Pünktlichkeit gegenläufig stark belastet.
Strukturell führte das starke Verkehrswachstum v.a. bei den
bereits vorhandenen Engpässen (Top-Verkehrsknoten und
Strecken) in Verbindung mit einer Ausweitung des Bauvolumens in diesen Bereichen zu angespannten Kapazitätssituationen. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken,
wurden Maßnahmen beschlossen, die zu einer Qualitätssteigerung in den kommenden Jahren beitragen soll.
◊ Eine Vielzahl externer Sonderereignisse hat zudem zu
vorübergehenden Pünktlichkeitseinbrüchen im Jahresverlauf geführt: der massive Wintereinbruch im Februar
2021, hohe Temperaturen im Juni 2021, die schweren Hochwasser im Juli 2021µ2021
38 sowie Sturmtiefs im Oktober 2021.
◊ Ebenfalls negativ wirkten die Streikmaßnahmen der GDLµ38.

verkehr erarbeitet. So wurde bspw. entschieden, einen zusätzlichen Plankorridor mit seinen Steuerungselementen zur
Steigerung der Pünktlichkeit auf dem für den Schienengüterverkehr wichtigen Rail Freight Corridor (RFC) 1 zwischen
Rotterdam und Genua zu pilotieren. Darüber hinaus erfolgt
seit dem zweiten Halbjahr 2021 eine intensivierte internationale Abstimmung von Baumaßnahmen, um die negativen
Einflüsse auf den Schienengüterverkehr zu reduzieren. Die
Umsetzung der Maßnahmen wurde begonnen und teilweise
bereits abgeschlossen. Umsetzung und Wirksamkeit der Maßnahmen werden regelmäßig überprüft und erforderlichenfalls
Gegensteuerungsmaßnahmen und Weiterentwicklungen abgeleitet. Zudem wurden zusätzliche Schwerpunkte des Schienengüterverkehrs sowohl reaktiv (Störfälle) als auch präven­tiv (drohende Risiken) geprüft (z. B. grenzüberschreitende
Güterverkehre, Zugvorbereitung in Rangierbahnhöfen undFahrplanungen Güterverkehr in Baumaßnahmen) und Handlungsempfehlungen abgeleitet.
AUSBAU PROGNOSEKOMPETENZ

Wir bauen unsere Kompetenz im Bereich der Prognose vonQualitätskennzahlen aus, mit dem Ziel, pünktlichkeitsrelevante Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen
zu ergreifen. Im Fokus steht dabei der mittelfristige Planungshorizont. Es wird aufgezeigt, inwiefern die geplanten Qualitätsmaßnahmen ausreichen, um unsere Pünktlichkeitsziele
zu erreichen. Die Modelle für die unterjährige Pünktlichkeitsprognose wurden 2021 kontinuierlich erweitert, sodass sie
maßgebliche Treiber wie Wetterentwicklungen, die Verfügbarkeit von Fahrzeugen, Infrastrukturthemen und die Auslastung unserer Produkte besser berücksichtigen.

Wesentliche Verbesserungsmaßnahmen

Der DB-Konzern hat auch 2021 eine Vielzahl an Maßnahmenumgesetzt, um das Störniveau bei Fahrzeugen und Netzanlagen zu senken, da daraus direkte Auswirkungen auf die
Pünktlichkeit resultieren. Hierdurch konnte die Anzahl der
primären Störungen gesenkt werden. Die Auswirkung einer
einzelnen primären Störung hängt stark von der Netzauslastung ab. Je enger befahren ein Netzabschnitt ist, desto höher
ist die Wahrscheinlichkeit, dass durch eine Störung gleich
mehrere Züge betroffen sind. Durch die Steigerung der Trassennachfrage und die umfangreichen Bauaktivitäten in derInfrastruktur ist die Auslastung des Netzes so stark gestie­­gen, dass trotz eines geringeren Störniveaus die Staueffektestark zugenommen haben. Dies führte dazu, dass die Pünktlichkeitsziele verfehlt wurden. Als Ergebnis aus dieser Entwicklung werden neben der weiteren Verbesserung des Störniveaus auch zunehmend Maßnahmen mit Fokus auf einebessere Auslastungssteuerung erarbeitet und umgesetzt.

OPTIMIERUNG DER S-BAHN-SYSTEME

Auf die S-Bahnen der großen Metropolen kommt eine Schlüsselrolle in Deutschlands Verkehrswende zu. Sie werden inden nächsten Jahren ein signifikantes Wachstum zu meisternhaben – bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung. Insbesondere
soll die Pünktlichkeit in den nächsten fünf Jahren deutlichgesteigert und zugleich sollen Zugausfälle verringert werden.
Hierfür wurde das Programm Starke S-Bahn gestartet, mit
dem Ziel, die Voraussetzungen für hochperformante S-BahnSysteme zu entwickeln und umzusetzen. Dabei werden lokal
erprobte Ansätze, wie z. B. die Verhinderung von Gleisübertritten bei der S-Bahn München, als Standards für die Metropolen umgesetzt.

MASSNAHMEN IM SCHIENENGÜTERVERKEHR

Um die Verkehrswende erfolgreich umzusetzen, ist ein signifikantes Wachstum im Schienengüterverkehr unerlässlich.
2021 wurden Maßnahmen mit kurz- und mittelfristiger Wirkung auf die Qualität und Pünktlichkeit im Schienengüter-61

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Digitalisierung

Im Fokus des Programms Starke S-Bahn stehen die Kernressourcen der S-Bahn-Systeme, insbesondere die Fahrwege, die
Bahnsteige, die Fahrzeuge, die Systemtechnologien und nicht
zuletzt unser Personal. Damit die Betriebsqualität verbes­sert
werden kann, sollen die Kernprozesse der Bahnproduktion,
v. a. die Planung und Steuerung, die Durchführung und die
Instandhaltung, gestärkt werden. Hier fließen auch die Erfahrungen, die 2020 gesammelt wurden und zu einer Steige­
rung der Pünktlichkeit beigetragen haben, mit ein. So werdenz.B. Erkenntnisse aus der reduzierten Reisendenzahl genutzt,
um Maßnahmen für die Zeit nach der Corona-Pandemie abzu­
leiten, wie z.B. die Anpassung der Bahnsteiggestaltung, Fahrplananpassungen und Infrastrukturverbesserungen. Diese
Ak­­tivitäten unterstützen dabei, dass die Pünktlichkeitsziele
für die S-Bahnen erreicht werden.

M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E
Fokus auf Digitalisierung und Technik

Unsere Digital- und Technikstrategie ist darauf ausgerichtet,
bis 2030 ein hochintelligentes Mobilitätsnetzwerk zu entwickeln – vernetzt, automatisiert und kundenzentriert. Reisen sollen sich in Zukunft praktisch »wie von selbst« planen
und bei Abweichungen in Echtzeit an veränderte Gegebenhei­­ten anpassen. Dafür müssen unsere Digitalisierungsprozesse
als intelligentes Gesamtsystem verstanden und gestaltet werden – eine langfristige Entwicklung, bei der sich drei Kernauf­­­­­gaben der Starken Schiene benennen lassen:◊ vollständige Vernetzung,◊ selbstorganisierte Entwicklung und◊ die einfachere Nutzung des Mobilitätsangebots fürKund:in­nen.
In sechs Ausbaufeldern sind Digitalisierung und Technik derSchlüssel zum Erfolg für die Starke Schieneµ
Schiene52 ff.:◊ Der digitale Bahnbetrieb macht uns robuster, z. B. durch
automatisierte Fahrplanung und Disposition.
◊ Die digitale Instandhaltung macht uns schlagkräftiger,z. B. durch Echtzeittransparenz und vorausschauende
Planung.
◊ Das digitale Kundenerlebnis macht uns moderner, z. B.
durch effizientere Reiseketten und intuitive Buchungsmöglichkeiten.
◊ Die hochverfügbare Bahntechnik macht uns robuster –durch eine Erhöhung der Verfügbarkeit von Infrastruktur
und Fahrzeugen.
◊ Die flexible Bahntechnik macht uns schlagkräftiger, z. B.
durch eine flächendeckende Modernisierung von Flotte
und Infrastruktur.
◊ Die grüne Bahntechnik macht uns moderner, z. B. durcheinen emissionsfreien und umweltfreundlichen Bahn­
betrieb.
All diese Vorhaben tragen zur nachhaltigen Steigerung vonKapazität, Effizienz und Qualität bei. Für die Umsetzung derDigital- und Technikstrategie braucht es zudem eine Kultur,
die Ideen und Pläne für eine neue Arbeitswelt unterstützt
und Begeisterung für neue Technologien und Formen des(Zusammen-)Arbeitens fördert.
Die IT-Infrastruktur ist die Basis für die Entwicklung derDigitalisierung. Das Konzept einer digitalen Infrastruktur für
die Starke Schiene besteht aus fünf Elementen:

ARBEIT DER LAGEZENTREN◊ Lagezentrum Bau: 2021 wurden kaskadierende Per­
formance-Dialoge eingeführt, die eine durchgängige Steuerung u. a. der baubetrieblichen Einschränkungen derInfrastruktur monitoren und hierüber eine bereichs- undebenenübergreifende Steuerung ermöglichen. Das wieder
gestiegene Verkehrsaufkommen in Verbindung mit drohenden Versorgungs- und fahrplanerischen Engpässen
sowie Extremwetterereignisse stellten hohe Anforderungen an die Baudurchführung in 2021 dar. Über vorausschauende Optimierung etwa der erforderlichen Sperrzeitstunden oder frühzeitiger Identifikation kritischer
Konstellationen mittels Analyse der Gleiskilometersperrstunden greift das Lagezentrum Bau und Baubetriebstechnologie nunmehr frühzeitiger in eine gesamthafte
Opti­­mie­rung des Baugeschehens ein. Gemeinsame regio­
nale und zentrale Anstrengungen haben dazu beigetragen, dass die Jahresziele der baubetrieblichen Einschränkungen im vertakteten Schienenpersonenfernverkehr
trotz zusätz­licher Infrastrukturmaßnahmen eingehalten
werden konnte.
◊ Lagezentrum Pünktlichkeit: Zu den Kernaufgaben gehören die Analyse unterjähriger Pünktlichkeitszielabweichungen, die Maßnahmenidentifizierung und -steuerungsowie das Monitoring der Maßnahmenumsetzung. Das
Lagezentrum greift dabei auf ein etabliertes Frühwarnsys­
tem für pünktlichkeitsrelevante (Bau-)Planungen und(Bau-)Betriebsabläufe zurück: PlanRadar und Risiko Ra­­­dar
Bau. Das Frühwarnsystem wurde 2021 um den Schienengüterverkehr erweitert. Konkrete Maßnahmen für einenach­­haltige Verbesserung der Pünktlichkeit wur­­­den abge­leitet und initiiert. Dazu gehört u.a. die Entwicklung einer
Vier-Monats-Bauvorschau für den Rail Freight Corridor 1
zwischen Rotterdam und Genua.

62

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KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT ER B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > P roduktq ualität und DigitalisierungÖ K O S Y S T E M E U N D PA R T N E R S C H A F T E N◊ Konnektivität: ist die wichtigste Grundlage für den Daten­transfer und -austausch, denn die Starke Schiene braucht
Highspeed-Kommunikation.
◊ Cloud-Services: Mithilfe von Cloud-Services werden ITDienstleistungen dynamisch, nach Bedarf und skalierbar
zur Verfügung gestellt, denn die Starke Schiene braucht
elastische IT-Ressourcen.
◊ Cybersecurity: Der Bereich wird weiter professionalisiert,
denn nur eine sichere Schiene ist eine starke Schiene.
Cybersecurity bedeutet: umfassender Schutz aller (digita­len) Assets, Systeme, Daten und Prozesse.
◊ Entwicklungsplattformen: Unsere Entwicklungsplattformen bieten modulare Services zur Beschleunigung derSoftwareentwicklung.
◊ Datenmanagement: Im Bereich Datenmanagement ist
das Ziel, Werkzeuge und Standards für die übergreifende
Nutzung aller Daten im Konzern bereitzustellen.
Bis 2030 sollen die Mobilitätssysteme gelernt haben, selbstständig zu erkennen, zu berechnen und zu vernetzen – unddamit alles permanent auf aktuellem Stand zu halten. Den
Takt dafür bestimmt künstliche Intelligenz (KI), indem sie
ein neuartiges Kapazitätsmanagement ermöglicht, Barrieren
beseitigt und Anforderungen erfüllt, bevor diese überhaupt
erkannt und formuliert werden. Die Fahrzeuge fahren hochautomatisiert, kommunizieren miteinander, updaten sicheigenständig und melden mögliche Defekte, noch bevor sie
auftreten, mit neuer Sensorik, Drohnen und Robotern.

Die Digitalisierung und der globale Wettbewerb sorgen fürveränderte Marktbedingungen: Aufgrund stark verkürzter
Innovationszyklen entwickeln sich neue Märkte schneller
und der Innovationsdruck auf etablierte Marktteilnehmer
steigt. Um in diesem Umfeld Wachstumspotenziale zu erschließen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit desDB-Konzerns sicherzustellen, ist die Transformation zu einemökosystemorientierten Unternehmen erforderlich. Der DBKonzern öffnet sich deshalb für mehr Innovation durch Partnerschaften und baut systematisch Kooperationen auf. Die
ersten Partnerschaften werden in den folgenden vier Berei­
chen etabliert:◊ Production Tech: Die Digitalisierung von Produktions­pro­zessen ermöglicht eine Steigerung der Effizienz undEffek­tivität von Betriebsabläufen. Dadurch können u. a.
Kapazitätssteigerungen, eine Erhöhung der Verfügbarkeit von Zügen sowie Kosteneinsparungen im Systemverbund Bahn realisiert werden. Entsprechend der Strate­
gie Starke Schie­ne steht diese Ökosystem-Einheit aktuellbesonders im Fokus.
◊ Sustainability Tech: Partnerschaften zur Entwicklung
von innovativen, ökologischen und kundenorientierten
Lösun­gen insbesondere in den Bereichen Klimaschutz
und Treibhausgasemissionen.
◊ Logistics: Innovative, wertorientierte Zielbilder und wettbewerbsfähige Wertschöpfungsketten bedürfen auch im
Bereich Transport und Logistik integrierter Lösungen mit
Partnern.
◊ New Mobility: NeMo
NeMoµ137
137 f. steht für einen starken öffent­
lichen Verkehr: klimafreundlich, überall und einfach. Die
Einheit mit ihren New-Mobility-Unternehmen bietet zusammen mit dem klassischen Personenverkehr integrierte
Mobilität aus einer Hand für Besteller und Kommunen.

DB Data Intelligence Center
Unser Data Intelligence Center (DICe) arbeitet an der Realisie­rung eines konzernweit standardisierten Datenmanagements
und der innovativen Nutzung dieser Daten durch KI. Hierfür
führt das DICe das Data Council als konzernweites Gremium
für Daten und KI. Es schafft die Rahmenbedingungen und
Voraussetzungen, um Daten rechtssicher ver­fügbar und nutzbar zu machen.
◊ Das House of Data macht unsere Daten durch den DB Daten­­katalog auffindbar und mittels eines modernen, automa­
tisierten Prozesses nutzbar. Grundlage hierfür bildet eine
einheitliche Data Governance mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten.
◊ Das House of Artificial Intelligence nutzt die vorhande­nen
Daten für innovative Projekte zur Optimierung unserer
Kernkompetenzen mit Fokus auf Kund:innen und Mit­ar­beitende.
◊ Das House of 3C (Communication, Community und Change)
widmet sich der Kommunikation und dem Veränderungsmanagement, um Daten- und KI-Projekte nachhaltig in
der Organisation zu verankern und die Mitar­beitenden
bei der Prozessintegration zu begleiten.

D I G I TA L E T R A N S F O R M AT I O N

Im Zentrum der digitalen Transformation steht v. a. die Einbindung und die Befähigung von Mitarbeitenden durch Trainings, neue Arbeitsmethoden und agile Strukturen. 2021
wurde auf den Ausbau digitaler Kompetenzen fokussiert.
◊ Mit der DB Digital Base in Berlin haben wir einen zentralen Ort für Digitalisierung im DB-Konzern geschaffen.
Hier stehen Führungskräften und Mitarbeitenden Veranstaltungs- und Workshopangebote zu digitalen Themen
kosten­los zur Verfügung.

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Digitale Schiene Deutschland ( DSD)

◊ Um die Ziele der Starken Schiene zu erreichen, wollen wir
digitale Geschäftsmodelle für den DB-Konzern realisie­­ren.
2021 hat DB Intrapreneurs für zwei Projektteams einen
Produkt-Markt-Fit validiert und sie als interne Gründung
an die DB Bahnbau übergeben.
◊ 2021 wurde die Digital Transformation Academy zum­Auf­­­­­bau digitaler Kompetenzen entwickelt. Mehr als 80
Teil­­neh­mende aus sieben Geschäftsfeldern wurden mit
Kompetenzen des agilen Arbeitens und der agilen Produkt­­­­entwicklung befähigt.
◊ Seit Anfang 2018 fördern wir mit dem Traineeprogramm
Digitalisierung unseren digitalen Nachwuchs in den Bereichen Digitalisierung und Geschäftsmodellentwicklung
und bauen digitale Kompetenzen für den DB-Konzern auf.
◊ Die Deutsche Bahn Digital Ventures ist unser CorporateVenture-Capital-Arm, der in innovative Geschäftsmodelle
investiert. Die Suchfelder leiten sich aus der Strategie
Starke Schiene sowie unserer Digital- und Technikstrategie ab. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Marktveränderungskraft von Start-ups und Technologiepartnerschaf­­ten
und ihrer Fähigkeit, zukunftsweisende Kunden- bzw. Industrielösungen zu etablieren.
◊ Die DB mindbox arbeitet als Start-up-Hub und Innovationstreiber eng mit Geschäftsfeldern und Start-ups zusammen,
um innovative Technologien und digitale Anwendungenin den DB-Konzern zu tragen. Durch verschiedene Startup-­­­Programme und Open-Data-Initiativen werden innova­
tive Lösungen von Start-ups an die Bedarfe des DB-Konzernsan­­gepasst und live vertestet. Mehr als 190 Start-ups haben bereits am Förderprogramm teilgenommen. Fürrund 60% der Start-ups ging es nach der DB mindbox im
Rahmen von Folgekooperationen weiter, an konkreten
Produkten und Neuerungen zu arbeiten.

Unser Ziel ist ein attraktiverer Bahnverkehr mit mehr Kapazität in einer höheren Qualität, und das ohne zusätzliche Gleise.
Basis hierfür ist die Erstellung einer digitalen Plattform fürdas Bahnsystem über die Ausrüstung mit digitalen Stellwerken(DSTW) ƒ Nr. 145 und dem europäischen Zugsicherungssystem
European Train Control System (ETCS). Auf dieser Plattformsetzen dann neue Technologien auf, die den Bahnbetrieb der
Zukunft ermöglichen.
Nach der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnis­
ses zur Umsetzung des DSD-Flächenrollouts mit dem Eisenbahn-Bundesamt (EBA) und dem Verband der Bahnindustrie(VDB), gefolgt von der Unterzeichnung einer Absichtserklärung im September 2020, sind wir auf dem Weg, den DSDRollout beschleunigt realisieren zu können. Eine vollständige
Ausrüstung des Netzes mit digitaler Leit- und Sicherungstechnik ist bis 2035 möglich. Dafür sind neben der Sicherstellung der Finanzierung (für die Infrastruktur- und Fahrzeugausrüstung) u. a. serienreife Technik, optimierte Prozesse fürPlanung, Realisierung und Inbetriebnahme, ausreichende
Funkkapazität und die Sicherstellung von Personalressourcen
erforderlich. Die Umsetzung wird in einem DSD-Projekt gemeinsam mit Bund und Sektor in fünf regelmäßigen Arbeitskreisen diskutiert.
Im Rahmen des Starterpakets 2020 hat die konkrete Planung und Installation von ETCS und Digitalen Stellwerken(DSTW) im Kontext des Digitalen Knotens Stuttgart (DKS),
der Schnell­fahrstrecke Köln — Rhein/Main und der Durchfahrbarkeit des transeuropäischen Korridors Skandinavien — ­Mittelmeer be­gon­nen. Als erste Re­­gion Deutschlands wird
Stuttgart die digitale Zugsicherungs- und Stellwerkstechnologie bekommen. Für die korrespondierende Fahrzeugumrüstung hat das BMDV Anfang 2021 eine Fahrzeugförderrichtlinie für die betroffenen Fahrzeuge im DKS veröffentlicht
und Mittel im Haushalt bereitgestellt.
Zur Beschleunigung der Umstellung von Stellwerkstechnik auf DSTW hat der Bund für ein Schnellläuferprogramm
zusätzliche Mittel i. H. v. 500 Mio. € bis Ende 2021 zur Verfügung gestellt. In insgesamt sieben Projekten wird die vorhandene Stellwerks- und Bahnübergangssicherungstechnik
durch moderne und digitale Stellwerkselemente ersetzt. Mit
dem Programm werden gemeinsam mit der Bahnindustrieneue Prozesse und Technologien für die Flächenausrüstungdes Netzes mit DSTW entwickelt und erprobt.

N E U E D I G I TA L I S I E R U N G S P R O J E K T E
UND -KONZEPTE
Künstliche Intelligenz im Bahnbetrieb◊ Bei der S-Bahn Stuttgart unterstützt KI die Disponent:­in­nen dabei, den Verkehr im Störungsfall möglichst effizient zu steuern. Das sorgt für pünktlichere Züge und Entlastung auf stark befahrenen Strecken. Das KI-Tool wurde
selbst entwickelt und wird sukzessive in weiteren S-BahnNetzen ausgerollt.
◊ In der Instandhaltung setzen wir KI zur visuellen Ermittlung
von Schäden an ICEs ein. Diese Technologie wird künf­­tigin mehreren ICE-Werken genutzt. Das Projekt ist auch auf
Regional- und Güterzüge ausgeweitet worden.

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Neue Vereinbarung zur Digitalkooperation

Auch bei der Digitalisierung des Bahnsystems wurden wichtige Meilensteine erreicht:◊ Im Pilotprojekt Digitale S-Bahn Hamburg wurde zum ITSWeltkongress im Oktober 2021 der hoch automatisierte
Bahnbetrieb auf Basis von Automatic Train Operation(ATO) und ETCS demonstriert. Vier Bestandsfahrzeuge
der S-Bahn Hamburg wurden mit digitaler Technik ausgestattet und 23 km Strecke hochgerüstet. Zudem wurde
zum ITS-Weltkongress im Bahnhof Bergedorf in Hamburg
die voll automatisierte Rangierfahrt demonstriert. Derzeit erfolgen Schulungen und Qualifizierungen weite­­rer Triebfahrzeugführer:innen. Ab April 2022 sind derStart der ATO- und ETCS-Fahrten im täglichen Fahrgastbetrieb vorgesehen.
◊ Im Kooperationsprojekt Sensors4Rail haben wir mit unseren Projektpartnern Siemens Mobility, Bosch Engineering,ibeo automotive und HERE Technologies einen weiteren
Zug der S-Bahn Hamburg mit hochmoderner Sensorik aus­
­gestattet. Die 14 Sensoren erfassen durch Radar-, Lidarund Kamerasysteme Informationen über das Umfeld desZuges. Der Abgleich der Sensorinformation mit einer digi­talen Karte erlaubt eine präzise Ortung des Fahrzeugs.
Auf Basis dieser Daten können Züge zukünftig optimalgesteuert werden und in kürzeren Abständen fahren. Dadurch kann die Kapazität des Netzes erhöht werden. Auf
dem ITS-Weltkongress wurde das Projekt Sensors4Rail
erstmalig auf der S-Bahn-Linie S21 zwischen den Stationen
Bergedorf und Hamburg Dammtor erlebbar gemacht. Von
2022 bis 2023 wird die Technologie weiter im Dauerbetrieb
erprobt und es werden Daten erhoben und Szena­riotests
zur Verbesserung der (KI-basierten) Funktionen durchgeführt.
◊ Im Digitalen Testfeld Bahn im Erzgebirge werden inAn­na­­berg-­Buchholz Weichen und Signale für die Erzge­
birgsbahn bereits digital gestellt. Der Aufbau eines 5GTestnetzes entlang des Streckenabschnitts Markersbach —Schlettau ergänzt das Testfeld. 2021 wurde der Aufbau
einer Forschungsumgebung mit acht 5G -Funkmasten
entlang der Strecke fertiggestellt und in Betrieb genommen. Zudem wurden verschiedene innovative Technolo­
gien rund um den neuen Bahnfunkstandard Future Railway Mobile Communication System (FRMCS)/5G für den
Einsatz im Betrieb getestet. So wurden z. B. zusammen
mit Ericsson und Rohde&Schwarz neuartige Antennentechnologien für das Bahnfunknetz der Zukunft erprobt.
Erkenntnisse aus den Testreihen dienen dazu, die Funknetzplanung im Hinblick auf künftige digitale Bahnanwendungen zu optimieren.

Vier Jahre nach dem Start der Digitalisierungskooperation
zwischen der französischen Staatsbahn SNCF und dem DBKon­zern wurden weiterführende Schritte vereinbart, mit
denen die Automatisierung des Bahnbetriebs vorangetrieben
und Qualität, Leistungsfähigkeit und Attraktivität des Schienenverkehrs erhöht werden sollen. Energiemanagement und
Reduzierung des Kohlenstoffausstoßes gehören ebenfalls zu
den Themenfeldern der Kooperation. Ziel ist, die Integration
neuer Lösungen zu beschleunigen und die Anforderungendes europäischen Grünen DealsµDeals
49 zu erfüllen.

WIFI@ DB
Wir haben mit unserem kostenlosen Internetangebot ein zusammenhängendes WLAN-Netzwerk WIFI@DB gestartet. 141
Bahnhöfe, alle DB Lounges, die komplette ICE-Flotte sowie
erste Regionalzüge und Busse sind bereits angeschlossen.
Wir bauen unsere WLAN-Infrastruktur kontinuierlich aus.

Highspeed für digitalen Bahnverkehr

Für den Ausbau unseres Glasfasernetzes entwickeln wir mit
Partnern innovative Kabel. Widerstandsfähig gegen äußere
Einflüsse, lassen sie sich leicht und schnell einbauen undkönnen direkt in der Erde verlegt werden. So sorgen wir fürweni­ger Baustellen und vermeiden zusätzliche Streckensperrungen. Die neuen Glasfaserkabel kommen erstmals bei derOdenwaldbahn zum Einsatz.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G r ü ne T ransformation†GRÜNE TRANSFORMATION
Kennzahlenübersicht

66

Grüne Transformation des DB-Konzerns
Klimaschutz

67

Naturschutz

70

Studie zu den
Auswirkungen desKlimawandels

67

71

Ressourcenschutz
72

Lärmschutz

Klimaneutral bis
2040 — mehr Grün
im Bahnstrom

Das Ergebnis einer von uns beauftragten Studie des PotsdamInstituts für Klimafolgenforschung (PIK) ergab, dass es deut­lichmehr Hitzetage und weniger kalte Winter sowie mehr Wetter­extreme wie Starkregen und Hagel in Deutschland geben wird.
Im Rahmen der Studie wurde untersucht, wie sich der Klimawandel bis 2060 in Deutschland auf das Wetter auswirken wird.
Wir nutzen diese wissenschaftlichen Prognosedaten als Grundlage für die strategische Weiterentwicklung unseres Klimaresilienzmanagements mit konkreten Maßnahmen, um v. a. Schie­neninfrastruktur, Fahrzeuge, Energieanlagen sowie Bahnhöfe
noch besser gegen Klimafolgen zu wappnen.
Bis spätestens 2038 wollen wir unseren Bahnstrom zu 100%
aus erneuerbaren Energien beziehen, um unser Ziel, bis2040 klimaneutral zu werden, zu erreichen. Im Mai 2021 ging
der Solar­strompark in Gaarz bei Plau am See in Betrieb. DB
Netze Energie bezieht nun jährlich rund 80 GWh Ökostrom undspart so im Vergleich zum Graustrombezug aus den 50-HzMärkten bis zu 40.000 t CO₂ p. a., bei Verdrängung eines Kohlekraftwerks sogar bis zu 60.000 t CO₂ p. a.

Kennzahlenübersicht
G R Ü N E T R A N S F O R M AT I O NSPEZIFISCHE TREIBHAUSGASEMISSIONEN IM VERGLEICH ZU 2006 1) / in %

2026 –44,9
2021
2020
2019
2018
2017

– 36,1– 34,4– 34,8– 33,2

Ziel: ≥– 50 (2030)

ANTEIL ERNEUERBARER ENERGIEN AM DB-BAHNSTROMMIX 2) / in %

2026
2021
2020
2019
2018
2017

– 29,5RECYCLINGQUOTE 3) / in %

2026
2021
2020
2019
2018
2017

62,4
61,4
60,1
57,2

44,0

LÄRMSANIERTE STRECKE GESAMT PER 31.12. / in km

> 95
96,2
95,6
97,7
98,0
98,0

2026
2021
2020
2019
2018
2017

2021 ohne DB Arriva.
Ohne Fuhrparkfahrzeuge, stationäre Bereiche DB Schenker
und DB Arriva sowie einzelne Bereiche von DB Cargo.
2)
In Deutschland.
1)

3)

66

Ziel: 100 (2038)>72

Ziel: 3.250 (2030)
2.110
2.039
1.844
1.758
1.701

Zeitraum 01.10. bis 30.09.
Enthält vom Geschäftsfeld DB Cargo nur die DB Cargo AG.
Kurz-/Mittelfristziel
Langfristziel

2.670

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G r ü ne T ransfor m ation† Grüne Transformation des DB -Konzerns

2021 haben wir unser Klimaschutzziel verschärft und wollen
bis 2040 klimaneutral werden. D­ . h., wir wollen unser bisheriges Klimaschutz­ziel bereits zehn Jahre früher erreichen.
Damit liegt unser angestrebtes Zieljahr fünf Jahre vor dem
der Bundesregierung für die Klimaneutralität DeutschlandsµDeutschlands
47.
Die Treibhausgasemissionen aus der Geschäftstätigkeit von
DB Arriva wer­­den in Übereinstimmung mit der strategischen
Ausrichtung nicht mehr im Klimaschutzziel des DB-Konzerns
berück­sichtigt. Dessen ungeachtet hat auch DB Arriva das
Ziel, bis 2040 klimaneutral zu werden.
Um unser Klimaschutzziel zu erreichen, haben wir uns
anspruchsvolle Etappenziele gesetzt: Bis 2030 werden wir
den spezifischen Ausstoß der Treibhausgase – also die auf
Leistungsgrößen wie die Verkehrsleistung bezogenen Emis­sio­nen – gegenüber 2006 weltweit mehr als halbieren. In
Deutschland kann mit der Umsetzung der Starken Schieneund mit verkehrspolitischen Maßnahmen bis 2030 eine spürbare Verkehrsverlagerung erreicht werden. Durch diese undweitere Maßnahmen im Schienenverkehr können zusätzlichjährlich bis zu 10,5 Mio. t CO₂ im Verkehrssektor in Deutschland eingespart werden.
Wir planen, bis 2030 den Anteil erneuerbarer Energienam DB-Bahnstrommix in Deutschland auf 80% zu erhöhen.
Bis spätestens 2038 wollen wir bei den DB-Eisenbahnverkehrsunternehmen in Deutschland vollständig auf Ökostromumgestiegen sein. Bei unseren Gebäuden und stationären
Anlagen haben wir ebenfalls begonnen, die Stromversorgung
auf regenerative Energiequellen umzustellen. Ab 2025 werden alle unsere Werke, Bürogebäude und Bahnhöfe ƒ Nr. 147
in Deutschland vollständig mit Ökostrom versorgt.

Nachhaltigkeit bedarf einer ganzheitlichen Herangehensweise. Wir stellen unsere nachhaltige ökologische Aus­richtung
für den DB-Konzern mit der Grünen Transformation sicher.
Sie ist deshalb auch in unserer Strategie Starke Schiene­µ 52 ff.
verankert. Wir vergrünen nach und nach all unsere Pro­dukte,Dienstleistungen und die Art, wie wir arbeiten. Um die Grüne
Transformation voranzutreiben, haben wir vier umwelt­be­zogene Handlungs­felder deDas ist grün.
finiert: Klimaschutz, NaturDie Umweltmarke »Das ist grün.«
schutz, Ressourcenschutz undsteht für die Umweltstrategie
Lärmschutz. Als DB-Konzern
des DB-Konzerns, die Grüne Transbeken­­nen wir uns auch zu un­formation sowie die über 150
dahinter­liegenden Maßnahmen aus
serer sozialen Ver­antwor­tung
Klima-, Natur-, Ressourcen- undund beziehen unsere Stake­­
Lärmschutz sowie in der sozialen
holder in unser Han­deln mit
Verantwortung. Die einzelnen
Maßnahmen belegen, wie der DBein. Den Fokus legen wir u. a.
Konzern Nachhaltigkeit in derbe­wusst auf Verantwortung
operativen Wertschöpfungskettefür ein gutes Miteinander, Vielfest verankert.
falt sowie unsere historische
Verantwortung. Dabei haben
wir insbesondere die Menschen im Blick, die tagtäglich uns
und unser Kerngeschäft prägen: unsere Mitarbeitenden, unsere
Kund:innen, unsere Geschäftspartner und die Gesellschaft.
† Klimaschutz∏ M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D K L I M A S C H U T Z Z I E L
Wir wollen Anreize schaffen, um mehr Verkehr auf die Schienezu bringen. Eine Verkehrsverlagerung ist ein wesentlicher
Schlüssel zur Erreichung der Klimaschutzziele Deutschlands
im Verkehrssektor. Denn derreibungsarme Rad-SchieneKlimaneutrale DB
Um unser Klimaschutzziel zu erreiKontakt wird auch zukünftig
chen, bündeln wir konzernübergreiin einem elektrifizierten Verfend die zugehörigen Aktivitäten
kehrssektor die effizienteste
unter dem Dach »Klima­neutrale DB«.
Das Projekt entwickelt TreibhausForm der Energienutzung sein.
gasreduzierungspfade (Ausstiegs2020 hat uns die Sciencepläne), verbessert die Transpa­Based Targets Initiative (SBTi)renz zu geplanten Maßnahmen und
optimiert die Lösung übergreifenwissenschaftlich bestätigt:
der Herausforderungen zur Treib­
Wir leisten mit unseren Zielen
haus­gasreduzierung. Neben den
zur Treibhausgasredu­­­zierung
Emissionen durch den Verkehrsbetrieb auf Schiene und Straße wereinen Beitrag dazu, dass das
den dabei auch die Emissionen vonZiel der Klimakon­fe­renz vonGebäuden und stationären Anla­gen
Paris erreicht werden kann.
betrachtet. Geschäftsfeldüber-

103-1
103-2
103-3
305-5

ANTEIL ERNEUERBARER ENERGIEN
AM BAHNSTROMMIX
DB-BAHNSTROMMIX IN DEUTSCHLAND / in %

Erneuerbare Energien 1)
62,4 / 61,42021 / 2020
Kernenergie 10,7 / 12,0
Steinkohle 13,9 / 11,2
Erdgas 6,3 / 8,1
Braunkohle 6,4 / 7,0
Sonstige 0,3 / 0,3

Die Daten entsprechen dem Stand der verfügbaren Erkenntnisse und Einschätzungenim Februar des jeweiligen Jahres.
1)	Inkl. zusätzlich beschaffter Strommenge für alle grünen Angebote des DB-Konzerns
mit 100% Ökostrom (z. B. S-Bahn Hamburg oder DBeco plus) und unter Berücksichtigung
einer prognostizierten Quote infolge EEG-Förderung.

Auch 2021 haben wir den Anteil der erneuerbaren Energien
am Bahnstrommix gesteigert. Wir haben weitere Stromlieferverträgeµ134 für erneuerbare Energien (EE) abgeschlossen.
verträge

greifend werden neue, klimafreundliche Technologien erprobt undpilotiert. Die Umsetzung unserer
Starterpakete für Dieselausstieg
bzw. Wärmewende wird ebenfalls
durch das Projektteam gesteuert.

67

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Der Ausbau der erneuerbaren Energien bringt auch Herausforderungen mit sich. Statt weniger großer fossiler Kraftwerke, die konstant Energie liefern, müssen wir unsere In­
frastruktur für die zunehmend dezentrale Einspeisung vonkleineren, erneuerbaren Stromerzeugern, deren Leistung
volatil ist, ertüchtigen. Die LuFVµ 237 ermöglicht es uns,
notwendige Infrastrukturmaßnahmen im Bahnstromnetz
durchzuführen. Bis 2028 wird z. B. DB Netze Energie sieben
neue Umrichter errichten. Um die erhöhte Komplexität im
Bahnstromnetz auch künftig mit hoher Versorgungssicherheit zu managen, setzen wir außerdem auf Sensorik und KI.

Um unsere Treibhausgasemissionen weiter zu senken, set­­­­zen
wir auf den Ausstieg aus fossilen Kraftstoffen. Neben der Erprobung batteriebetriebener Neufahrzeuge und der Umrüstung von Bestandsfahrzeugen auf Wasserstoffantrieb wird
auch der Rollout von Biokraftstoffen ƒ Nr. 164 vorangetrieben.
Mit einer Gesamtstrategie für den Dieselausstieg investieren
wir in den kommenden fünf Jahren im Rahmen eines Starterpakets rund 40 Mio. € in den Einsatz von alternativen Antrieben und Kraft­­stof­­f en. Unser Fokus bei den alternativen Kraftstoffen liegt auf Biokraftstoffen, die aus biomassebasierten
Rest- und Abfallstoffen hergestellt werden und damit nicht
in Konkurrenz mit der Nahrungs- und Futtermittelproduktion
stehen. Außerdem ist es uns wichtig, dass der genutzte Kraftstoff frei von Palmöl und Palmfettsäure-Destillaten ist.
◊ Ab Mai 2022 wird das Sylt-Shuttle mit klimafreundlichem
Biokraftstoff, hergestellt aus hydrierten Pflanzenölen(HVO), unterwegs sein. Derzeit laufen die Umbauarbei­
ten der zugehörigen Tankinfrastruktur auf Sylt.
◊ Mit dem Projekt »Alternative Kraftstoffe@DB Cargo« wird
der Einsatz alternativer Kraftstoffe bei DB Cargo vorange­
trieben. Das Projekt umfasst die Prüfung der technischen
und betrieblichen Machbarkeit des Einsatzes von HVO
und E-Fuel (synthetische Kraftstoffe) sowie die Erweiterung des EcoSolutions-Portfolios (DBeco fuel) für die
Kunden von DB Cargo. Erste Motorenprüfstandtests fanden Anfang August 2021 statt. Im September 2021 be­gannen die Betriebserprobungen für die Rangierlokomotiven im Realbetrieb und wurden im Dezember 2021 um
die Dieselstreckenlokomotive der Baureihe 266 erweitert.
Auch beim Thema Wärmewende sorgen wir mit einem neuen
Starterpaket für mehr Geschwindigkeit. Wir wollen eine umweltfreundliche Wärmeversorgung in unseren Gebäuden
sicherstellen und investieren dafür rund 12,5 Mio. € in den
kommenden fünf Jahren. So werden Ölheizungen am Endeihres Lebenszyklus ab 2022 nur noch durch umweltfreundliche Alternativen ersetzt. 2022 erstellen wir Versorgungskonzepte für die klimaneutrale Wärmeversorgung unserer
Top-50-Standorte in Deutschland.

∏ T R E I B H A U S G A S I N T E N S I TÄT
Unseren Fortschritt im Klimaschutz steuern wir nicht nurüber den Anteil der erneuerbaren Energien am DB-Bahnstrommix in Deutschland, sondern auch über die Entwicklung unseres spezifischen Treibhausgasausstoßes im Vergleich zu 2006.

305-5

SPEZIFISCHE CO₂e-EMISSIONENIM VERGLEICH ZU 2006 / in %

2021

2020

2019

DB-Konzern– 36,1– 34,4‒34,82021 ohne DB Arriva.
Ohne Fuhrparkfahrzeuge, stationäre Bereiche DB Schenker
und DB Arriva sowie einzelne Bereiche von DB Cargo.

Im Rahmen unseres Konzernziels im Klimaschutz konnten
wir die spezifischen Treibhausgasemissionen weiter reduzieren und liegen damit deutlich besser als in unserer Prognose
aus dem Integrierten Bericht 2020µ2020
182.. Unsere absoluten Treibhaus182
gasemissionenµ 261 f. sind nach einem coronabedingten stargasemissionen
ken Rückgang wieder angestiegen, liegen aber immer nochdeutlich unter dem Niveau von 2019.
∏ SPEZIFISCHE CO₂e-EMISSIONEN

Verände­rung

DER FAHRTEN UND TRANSPORTE

305-4 DES DB-KONZERNS NACH
VERKEHRS­T RÄGERN

2021

Schienenpersonen­nahverkehr
in g/Pkm

76,5	in Deutschland

74,1

Schienenpersonen­fernverkehr
in g/Pkm

absolut

%

2019

72,6

+ 3,9

+ 5,4

48,9

67,9

+ 6,2

+ 9,1

47,6

2020

1,4

1,5

– 0,1

– 6,7

0,9

Busverkehr in g/Pkm

100,4

105,6

– 5,2

– 4,9

73,8

	in Deutschland

117,2

123,1

– 5,9

– 4,8

90,9

Schienen­güter­verkehr
in g/tkm 1)

17,2

17,0

+ 0,2

+ 1,2

19,2

Straßen­güter­verkehr in g/tkm 2)

82,0

87,3

– 5,3

– 6,1

87,9

Luftfracht in g/tkm 3)

657,3

669,5

– 12,2

– 1,8

723,7

Seefracht in g/tkm 3)

5,5

5,6

– 0,1

– 1,8

6,2

ENERGIEEFFIZIENZ∏Die Erhöhung der Energieeffizienz ist ein weiterer Baustein, 302-1
302-3
über den wir unser Klimaschutzziel erreichen wollen. Wir 302-4
fo­kus­sieren uns kurz- und mittelfristig auch auf den Einsatz 302-5
von Hybridantrieben in unseren Lokomotiven und Triebzügen. Darüber hinaus investieren wir kontinuierlich in die Erforschung und Anwendung alternativer Antriebe und Kraftstoffe und setzen dabei auf einen technologieoffenen Ansatz.
Zu unseren Maßnahmen zur Erhöhung der Energieeffizienz
gehören v. a. die weitere Elektrifizierung unseres Streckennetzes und die Reduzierung unseres Energieverbrauchs.

Well-to-Wheel (WTW); Scope 1–3; Unternehmen im Schienenverkehr sind mit ihrem
eigenen Strommix bzw. europäischen Landesmixen einbezogen.
1)	Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China
von DB Cargo und DB Schenker.
2)	Bis einschließlich 2020 ohne Vor- und Nachläufe aus Land-, Luft- und Seefracht.
3)	
2021 ohne Vor- und Nachläufe.

68

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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VERBRAUCH DER FAHRTEN UND

Stationäre Energieverbräuche

Verände­rung

SPEZIFISCHER PRIMÄR­E NERGIE­
TRANSPORTE DES DB-KONZERNS

2021

2020

absolut%

2019

Schienenpersonen­nahverkehr
in MJ/Pkm

1,37

1,29

+ 0,08

+ 6,2

0,84

	in Deutschland

1,34

1,23

+ 0,11

+ 8,9

0,83

Schienenpersonen­fernverkehr
in MJ/Pkm

0,35

0,40

– 0,05– 12,50,23

Busverkehr in MJ/Pkm

1,49

1,56

– 0,07

– 4,5

1,07

	in Deutschland

1,66

1,74

– 0,08

– 4,6

1,29

Schienengüter­verkehr
in MJ/tkm 1)

0,30

0,29

+ 0,01+ 3,4

ABSOLUTER PRIMÄRENERGIE­

Verände­rung

VERBRAUCH DER STATIONÄRENANLAGEN DES DB-KONZERNS

absolut

%

2019

– 486

– 8,0

6.002

– 1.053– 28,5

3.856

– 468

– 15,6

2.978

+ 12

+ 0,3

2.854

– 1.995– 11,815.690I N DEUTSCHLAND / in Terajoule (TJ)

2021

2020

Netzbetrieb

5.600

6.086

Personenbahnhöfe

2.640

3.693

Instandhaltung Schienenfahrzeuge (Werke)

2.539

3.007

Sonstige

4.157

4.145

0,33

Insgesamt

14.93616.931

Indem wir die Primärenergie als Bezugsgröße ausweisen, berücksichtigen wir auch vorgelagerte Prozesse zur Energiebereitstellung, wie z.B. die Förderung, Aufbereitung und den
Transport von Kraftstoffen oder Prozesse zur Stromerzeugung.
Unsere rund 5.400 Bahnhöfe, unsere Stellwerke und Betriebseinrichtungen, unsere Werke und Gebäude in Deutschland,
die weltweit mehr als 2.100 Standorte von DB Schenker sowie
die Standorte von DB Arriva und DB Cargo im europäischen
Ausland machen 6,5% des gesamten Primärenergiebedarfs
des DB-Konzerns aus. Um Einsparpotenziale zu identifizieren
und den Energieverbrauch langfristig zu messen, wurden
Energieaudits für die Umsetzung der EU-Energieeffizienzrichtlinie bei den Konzerngesellschaften durchgeführt. Die
DB Energie GmbH, die DB Fernverkehr AG, die DB Station&
Service AG und die DB Regio AG sowie viele der jeweiligen
Tochterunternehmen betreiben ein zertifiziertes Energie­
managementsystem ƒ Nr. 78 nach ISO 50001.

Straßengüter­verkehr
in MJ/tkm 2)

1,23

1,26

– 0,03

– 2,4

1,25

Luftfracht in MJ/tkm 3)

9,29

9,06

+ 0,23

+ 2,5

9,79

Seefracht in MJ/tkm 3)

0,07

0,07

–

–

0,08

Well-to-Wheel (WTW); Scope 1–3; Unternehmen im Schienenverkehr sind mit ihrem
eigenen Strommix bzw. europäischen Landesmixen einbezogen.
1)	Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China
von DB Cargo und DB Schenker.
2)	Bis einschließlich 2020 ohne Vor- und Nachläufe aus Land-, Luft- und Seefracht.
3)	
2021 ohne Vor- und Nachläufe.

Aufgrund der coronabedingt niedrigen Zugauslastung ist
die Energieeffizienz im Personenverkehr auch 2021 unterdem Niveau von 2019 geblieben. Gegenüber 2020 hat sie
sich jedoch etwas verbessert. Wir erwarten, dass mit steigen­der Auslastung das Niveau von 2019 wieder erreicht und derposi­­tive Effekt durch die Effizienzverbesserung der Flotten
in den nächsten Jahren fortgesetzt wird. Da Reisende im
DB-Fernverkehr auf der Schiene in Deutschland mit 100%Ökostrom unterwegs sind, blieb der DB-Schienenpersonenfernverkehr auch 2021 das klimafreundlichste Verkehrsmittel. Zudem konnten Effizienzverbesserungen im Logistikbereich erreicht werden.
Wesentliche Hebel für die Senkung unserer Energieverbräuche sind die Ausrüstung unserer Güterzuglokomotiven
mit Fahrassistenzsystemen ƒ Nr. 08 wie LEADER bei DB Cargo
Cargoµ115
115,,
RESY bei DB Regio
Regioµ 109 oder die Eco-App bei DB Regio Busµ
Bus
109..
109
Wir modernisieren unsere elektrischen Fahrzeugflotten mit
neuen Baureihen, die eine höhere Energieeffizienz aufweisen. Unsere modernen elektrischen Lokomotiven und Triebzüge leisten zudem mit der Rückspeisung von Bremsenergieƒ Nr. 19 einen wichtigen Beitrag zur Erhöhung der Energieeffizienz. 2021 hat sich die Rückspeisequote leicht auf 16,7%
erhöht (im Vorjahr: 16,5%). Aktuell wächst die Flotte derrückspeisefähigen Fahrzeuge bspw. durch den Zugang von
ICE-4-Zügen im Personenverkehr.

KLIMARESILIENZ

Im jährlich von German Watch veröffentlichten Globalen
Klima-Risiko-Index (KRI) belegte Deutschland weltweit Platz
18. Dies bezieht sich auf den Zeitraum 2000 bis 2019, in dem
Deutschland von Wetterextremen deutlich stärker betrof­­f en
war als die meisten anderen Länder. Als Infrastrukturbetreiber sind wir von den Auswirkungen des Klimawandels in
unserem Kerngeschäft, der Eisenbahn in Deutschland, mehr
als jedes andere große Unternehmen in Deutschland betroffen. Dies belegte die erste von uns beauftragte Studie desPotsdam-Instituts für Klimafolgenforschung (PIK) von 2018.
Auch 2021 waren wir mit mehreren Extremwetterereignissen konfrontiert. Neben dem Wintersturm Tristan im Febru­­arhaben v. a. die Hochwasser im Sommerµ
Sommer38 in Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz die Betroffenheit des Schienenverkehrs von physischen Klimarisiken verdeutlicht.

Analyse von Klimaszenarien

2021 haben wir die Ergebnisse einer von uns erneut beauftrag­
ten Studie des PIK∞ erhalten. Diesmal untersuchte das Institut die klimatischen Veränderungen bis 2060 anhand vonzwei Klimaszenarien des Weltklimarats (Best- und WorstCase). Das Ergebnis: deutlich mehr Hitzetage und weniger

69†

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Naturschutz

harte Winter sowie zunehmende Wetterextreme wie Starkregen und Hagel. Die aktuelle Studie weist erstmals detaillierte Prognosen zu klimatischen Besonderheiten für 34 einzelne Verkehrsregionen des DB-Konzerns in Deutschland aus.
Diese klimatologischen Aussagen bilden eine wichtige Grundlage für die strategische Weiterentwicklung unseres Klimaresilienzmanagements, mit der die Widerstandsfähigkeit
gegenüber Wetterextremen weiter erhöht werden soll.

M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E∏
Wir sehen den Schutz der Biodiversität als eine wesentliche 103-1
103-2
Aufgabe an, die wir von der Planung über den Bau bis hin 103-3
zum Betrieb unserer Anlagen berücksichtigen. Bei unseren
Aktivitäten, z. B. beim Neu- und Ausbau der Schieneninfrastruktur, werden – sofern der Eingriff nicht vermieden werden
kann – adäquate Ausgleichsflächen geschaffen, sodass wir
alle gesetzlichen Verpflichtungen des Naturschutzrechts erfüllen. Wir setzen Artenspürhunde ƒ Nr. 162 ein, die bei der Erstellung der Artenkartierung eines Baugeländes helfen, Zauneidechsen, Ringelnattern oder andere geschützte Tierarten
aufzuspüren. Auch im Betrieb setzen wir uns anspruchsvolle
Ziele zum Schutz der Biodiversität: Wir planen, ab 2023 den
Schienenverkehr glyphosatfrei zu betreiben, und entwickeln
hierzu die bisherige Vegetationskontrolle im Gleis zu einem
nachhaltigen Vegetationsmanagement weiter.

Maßnahmen zur Anpassung an den Klimawandel

Vor dem Hintergrund der erwarteten zukünftigen Entwicklung von Wetterextremen sowie des gleichzeitigen Ausbaus
des Schienenverkehrs in Deutschland setzen wir diverse Maßnahmen um, um die Folgen des Klimawandels abzumildern:◊ Neu angeschaffte Züge bei DB Fernverkehr sind auf ein
stabiles Raumklima auch im hohen Temperaturbereichausgelegt, die Klimaanlagen des ICE 4 sogar für Temperaturen bis 45 °C und stellen so genügend Kälteleistung
für komfortables Reisen zur Verfügung. Die Anlagen
prüfen wir mindestens alle sechs Monate. Um die Stabilität der Klimaanlagen in unseren Fernverkehrszügen zu
gewährleisten, wenden wir jährlich einen zweistelligen
Millionenbetrag auf.
◊ Bei der DB Netz AG befasst sich die Abteilung »Naturgefahrenmanagement« mit Extremwettereignissen und
Klima­folgenanpassung, um negative Auswirkungen auf
die Schieneninfrastruktur auf ein Minimum zu reduzieren.
Das Naturgefahrenmanagement hat drei Kernaufgaben
identifiziert und integriert schwerpunkt­mäßig das Winter­mana­gement, das Vegetationsmanagement zur Sturmprävention sowie die Hitzeprävention. Die rechtzeitige
Inspektion aller 6.300 Heizanlagen für die 49.000 Weichen
mit Weichenheizung und die frühzeitige Bereitstellung
von Räum- und Sicherungspersonal sind wichtige Bausteine in der Winterstrategie. In Reaktion auf den Sturm
Tristan im Fe­bruar 2021 wurden zusätzliche Verbesserungs­
potenziale bei winterlichen Extremereignissen identifiziert.
◊ Für eine vorausschauende Hitzeprävention werden neue
Klimaanlagen für die hitzesensible Leit- und Siche­
rungstechnik installiert, Temperatursensoren an besonders relevanten Stellen installiert sowie neue Bauteile
und Gebäude bereits auf höhere Temperaturen ausgelegt. Aber auch im Bestand sind wir aktiv und setzen
zusätzlich auf neue Methoden, Werkstoffe und Erkenntnisse – z. B. auf Phasenwechselmaterialien oder thermisch optimierte Anstriche aus der Weltraum­forschung.
◊ Ein weiterer Fokus liegt auf der Sturmprävention unddem Vegetationsmanagement am Gleis, für die von2021 bis 2025 durchschnittlich pro Jahr 150 Mio. € zur
Verfügung stehen. Das Vegetationsmana­gement wird
stetig weiterentwickelt.

P R O J E K T Z U G LY P H O S AT- A U S S T I E G

Für uns steht ein sicherer Bahnbetrieb ebenso wie der Klimaund Umweltschutz an oberster Stelle. Daher planen wir, ausder Anwendung von Glyphosat auszusteigen. Den Einsatz
von Glyphosat haben wir gegenüber 2018 um mehr als die
Hälfte reduziert. Ab 2023 planen wir, den Schienenverkehr
glyphosatfrei zu betreiben.
Wir arbeiten seit einigen Jahren an der Entwicklung vonalternativen Verfahren, Produkten und Anwendungsstrategienfür die Vegetationskontrolle. Wir verfolgen einen gesamthaften
Ansatz und untersuchen aktive Verfahren zur Kontrolle vorhandener Vegetation, präventive Maßnahmen zur Vermeidung
von Bewuchs im Gleis und Ansätze zur grundsätzlichen Reduzierung der Vegetationskontrolle. Für die optimierte Planung
und Durchführung wird ein digitales Vegetationsmanagement
ent­wickelt, das bei der Ableitung von Handlungsbedarfen, derVerfahrensplanung sowie dem Bewuchsmonitoring unterstützt. Des Weiteren treiben wir die technologische Weiterentwicklung von mecha­nischen Methoden wie halbautonomen
Mähapparaten und Robotik voran. Auch wird die Ver­wendung
von alternativen Herbi­ziden geprüft. Nach aktuellem Standwerden bis 2023 innovative Verfahren noch nicht oder nur zu
einem geringen Anteil zur Verfügung stehen.

FORSCHUNGSPROJEKT BALIN

Mit dem Forschungsprojekt BALIN werden im Naturpark
Westhavelland die Auswirkungen nächtlicher Bahnhofsbeleuchtung auf Insekten und potenzielle Gegensteuerungsmaßnahmen erforscht. Durch Umrüstung auf insektenfreundliche Beleuchtung ƒ Nr. 61 werden die Auswirkungen auf die
Insektenfauna an sechs Bahnhöfen untersucht. Das Projekt
ist im Januar 2021 gestartet.

70Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Ressourcenschutz

sätzlich als Abfallerzeuger auf und steuern und verantworten
dadurch aktiv die rechtskonforme und ökologische Abfallentsorgung über Dritte bis zur endgültigen Entsorgung. Die
vertragliche Gestaltung und Steuerung von externen Entsorgungsleistungen erfolgt zentral durch die Konzernfunktion
Beschaffungµ 260 f. Es werden grundsätzlich EntsorgungsBeschaffung
fachbetriebe beauftragt, die im Sinne von § 56 Abs. 2 Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrwG) über die entsprechenden abfallfachlichen und -wirtschaftlichen Eignungen verfügen.
Unser Ziel ist es, die Recyclingquote für unsere gesamten
Abfälle konstant bei über 95% zu halten. Insbesondere bei
Bau und Instandhaltung unserer Schieneninfrastruktur undunseres Fahrzeugparks kommen wertvolle Ressourcen wie
Metalle und mineralische Baustoffe zum Einsatz und es fal­
len im Rahmen der Geschäftstätigkeit Abfälle an, wie z. B.
Altschotter und Altbeton. Diese werden bereits heute überwiegend einem Recycling zugeführt.

∏ M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E
Wir betrachten den Einsatz, die Nutzung und die Entsorgung
unserer Ressourcen nach den Prinzipien der Kreislaufwirtschaft. Es werden Recyclingmaterialien eingesetzt und unsere
Materialkreisläufe optimiert. Mit unserem internen Abfallmanagement erheben und entsorgen wir outputseitig nahezu
jede Abfallart getrennt nach Einzelfraktionen. Bei unseren
weiteren Abfällen, insbesondere Siedlungsabfällen, werden
wir die Recyclingquote in den kommenden Jahren mit einem
weiterentwickelten Abfallmanagement steigern. Zur Unterstützung der Aufgaben in der Kreislaufwirtschaft wird das
IT-Instrument ZEDAL für gefährliche und nicht gefährliche
Abfälle zentral genutzt. Bei DB Schenker ist im umfangreichen Global-Environmental-Management-System verankert,
dass die jeweils lokal anwendbaren Rechtsgrundlagen für die
Abfallentsorgung als Mindestvoraussetzungen anzusehensind. Entsprechende vertragliche Regelungen werden auf
lokalen Ebenen getroffen und überwacht.
Wir redesignen ƒ Nr. 87 unsere Produktionsmittel, insbesondere Schienenfahrzeuge, und verlängern dadurch deren
Lebenszyklus. Durch den Einsatz innovativer 3-D-Druck-Verfahren ƒ Nr. 149 tragen wir zu einer effizienten und ressourcenschonenden Bauteilproduktion bei. V. a. Bauteile, deren Ausfall im schlimmsten Fall zu Zugstillständen führt, können so
per Knopfdruck hergestellt werden. Wir haben bereits über25.000 (Ersatz-)Teile in mehr als ­300 unterschiedlichen Anwendungen gedruckt. In unseren Instand­haltungswerkentest­­en wir für den 3-D-Druck derzeit einen neuen Werkstoff,
ein sog. Filament, das zu 100% aus Recyclingkunststoff besteht und zukünftig für den Druck von Werkzeugen und ande­ren Hilfsmitteln eingesetzt werden soll.
Wir betrachten unsere gesamte Wertschöpfungskette –von der Beschaffung über den betrieblichen Einsatz bis zur
Entsorgung. Aktuell beleuchten wir mit Blick auf die Kreislaufwirtschaft unsere Ressourcenströme sowohl in der Beschaffung als auch im Abfallmanagement. Wir haben hier­­für
2021 eine umfangreiche Stoffstromanalyse durchgeführt, um
die Mengen und das Kreislaufpotenzial in den Hauptressourcen des DB-Konzerns zu ermitteln. Zudem sind wir Mitglied
des World Business Council for Sustainable Development(WBCSD) und Anwender von dessen Initiative Circular Transition Indicators, eines Rahmenwerks zur Ermittlung von un­­ternehmensbezogenen Indikatoren zur Kreislaufwirtschaft.
Im Rahmen unseres Umweltmanagementsystems gem.
DIN ISO 14001 sind klare Regelungen zur Kreislaufwirtschaft
festgelegt. So wird bei Materialien und Stoffen, die nicht
mehr benötigt werden, geprüft, ob sie recycelt werden kön­­­­nen und über welchen Weg sie den DB-Konzern verlassen.
Für den Systemverbund Bahn in Deutschland treten wir grund-

103-1
103-2
103-3
301-1
301-2
301-3
306-2

RECYCLINGQUOTE∏
Durch die getrennte Erfassung und Sammlung einzelner Ab- 306-3
306-4
fallarten können wir Abfälle wieder dem Kreislauf zuführen 306-5
und für spezifische Abfälle Erlöse erzielen.
ABFALLMENGE NACH ABFALLARTEN UND

ENTSORGUNGSVERFAHREN / in Tausend t

2021

2020

2019

Bauabfälle

8.342

7.656

10.838

8.069

–

‒

273

–

‒

327

331

309

Recycling

327

–

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

0,1

–

‒

3,8

1,8

0,9

Recycling

3,3

–

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

0,5

–

‒

Siedlungsabfälle

55,3

53,6

57,6

Recycling

23,7

–

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

31,6

–

‒

37,9

31,4

25,4

Recycling

37,2

–

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

0,7

–

‒

1,7

1,8

1,7

Recycling

1,4

–

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

0,2

–

‒

61,7

58,1

55,6

Recycling

32,5

–

‒

Thermische Verwertung und Beseitigung

29,2

–

‒

Abfall insgesamt

8.830

8.134

11.288Recycling

8.495

7.771

11.025335–‒

Recycling
Thermische Verwertung und Beseitigung
Schrott

Elektronikschrott

PapierAltöl

Sonstige 1)

Thermische Verwertung und Beseitigung

Erstmalige Erhebung 2021 gem. neuem GRI-Standard 306 Abfall,
daher nur bedingt Vorjahreszahlen vorhanden.
Zeitraum 01.10. bis 30.09.
Einzelwerte summieren sich rundungsbedingt nicht auf.
Ohne DB Arriva. Enthält vom Geschäftsfeld DB Cargo nur die DB Cargo AG.
1)	Z. B. Farben, Lacke, Schlämme und weitere Abfälle der Instandhaltung.

2021 sind rund 0,7 Mio. t mehr Abfälle angefallen. Wesentlicher
Treiber war das Bauabfallaufkommen, das um rund 9% gestiegen ist. Die Recyclingquote liegt mit 96% auf Vorjahres-

71

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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niveau. Durch gezielte Maßnahmen wie selektiven Rückbau
und vertragliche Bindung von Sortier- und Recyclinganlagen
konnten wir den Anteil der wiederverwendbaren Abfälle
hoch und den Anteil der zu beseitigenden oder zu verbrennenden Abfälle auf einem sehr niedrigen Niveau halten.
Die neue Strategie zur Entsorgung von gemischten Siedlungsabfällen mit dem Ziel, die enthaltenen Wertstoffe weitestgehend zu recyceln, zeigt Erfolge. So konnte die Menge
der recycelten Siedlungsabfälle spürbar gesteigert werden.
Siedlungsabfälle haben nur einen kleinen Anteil an unserem
Gesamtabfallaufkommen, sind aber die sichtbarste Fraktion
in unseren Zügen und an unseren Bahnhöfen. Seit Anfang
2019 haben wir flächendeckend die Entsorgung neu vergeben und dabei vorrangig Vorbehandlungsanlagen zur Sortierung vertraglich gebunden. Qualifizierte Entsorgungsunternehmen sortieren die gemischten Abfälle in modernen
Sortieranlagen und steigern damit den Anteil der Wertstoffe
für eine hochwertige Wiederverwertung. Durch die moderne
Sortierung stehen jetzt mindestens 85% der enthaltenen
Wertstoffe aller dorthin gelieferten Abfälle sauber getrennt
für ein Recycling zur Verfügung.
MATERIALEINSATZ IN DER SCHIENENINFRASTRUKTUR

2021

2020

2019

Schotter in Tausend t

3.638

3.186

2.782

10,7

16,2

13,3

1,3

1,5

1,4

Anteil Recycling in %Maschinelle Schotteraufbereitung in Mio. t

0,7

0,7

0,7

Betonschwellen in Tausend	davon direkt wiederverwendet

2.590

2.400

2.143

Anteil Recycling in %

10,4

10,0

5,7

ABFALLMENGE VON GEFÄHRLICHEM UND NICHT GEFÄHRLICHEM ABFALL / in Tausend t

Gefährlicher Abfall
Anteil Recycling in %Anteil thermische Verwertung und Beseitigung in %Nicht gefährlicher Abfall
Anteil Recycling in %Anteil thermische Verwertung und Beseitigung in %Abfall insgesamt

2021

477
67,9
32,1
8.352
97,8
2,2
8.830

Erstmalige Erhebung 2021 gem. neuem GRI-Standard 306 Abfall,
daher keine Vorjahreszahlen vorhanden.
Zeitraum 01.10. bis 30.09.
Einzelwerte summieren sich ggf. rundungsbedingt nicht auf.
Ohne DB Arriva. Enthält vom Geschäftsfeld DB Cargo nur die DB Cargo AG.

Von dem 2021 angefallenen Abfall wurden rund 95% als nichtge­­fährlich eingestuft. Dies umfasst bspw. Siedlungsabfälle
und den größten Teil der Bauabfälle. Die restlichen rund 5%
umfassen Abfälle, die eine Gefahr für Gesundheit und Umwelt
darstellen – wie bspw. Altöl oder kontaminiertes Altholz. Spezielle Verfahren gewährleisten, dass diese Abfälle sicher entsorgt werden. Wir berücksichtigen auch hierbei einen schonenden Umgang mit Ressourcen sowie Möglichkeiten für das
Recycling oder die thermische Verwertung der Abfälle.

Lärmschutz
M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D L Ä R M S C H U T Z Z I E L∏
Die weitere Entlastung der Anwohner:innen von Schienen- 103-1
103-2
verkehrslärm ist eine wesentliche Voraussetzung für eine Ver- 103-3
kehrsverlagerung auf die Schiene. Deshalb arbeiten wir weiter
an der Umsetzung unseres Lärmschutzziels 2030/2050:◊ Bis 2030 werden wir im Rahmen der Fortführung des Lärmsanierungsprogramms des Bundes insgesamt 3.250 km­Bestandsstrecken von Schienenverkehrslärm entlasten.
­Bis 2020 haben wir bereits rund 2.000 km erreicht und inden nächsten zehn Jahren werden weitere rund 1.250 km
Be­standsstrecke hinzukommen. D.h., rund 800.000 Menschen und damit die Hälfte der Anwohner:innen an lärm­
be­lasteten Strecken werden bis 2030 von Schienenverkehrs­
lärm entlastet.
◊ Bis 2050 werden wir die insgesamt rund 6.500 km lärm­be­las­­teten Bestandsstrecken vollständig von Schie­nen­ver­kehrs­lärm entlasten. D.h., wir werden alle rund 1,6 Millionen
Be­­­troffenen von Schienenverkehrslärm entlastet haben.
Voraussetzung für die Zielerreichung ist die auskömmliche
Mittelbereitstellung durch den Bund im Haushaltstitel Lärmsanierung. Mit unserer Zwei-Säulen-Strategie beim Lärmschutz,
Maßnahmen zum einen vor Ort (Infrastruktur) und zum anderen an der Quelle (Fahrzeuge) durchzuführen, verbes­sern
wir die Akzeptanz der Menschen für die Verkehrsverlagerung auf

Zeitraum 01.10. bis 30.09.

Für die Instandhaltung des Gleisnetzes haben wir einen Mate­rialkreislauf für Schotter und Betonschwellen etabliert.
◊ 2021 wurden rund 2,8 Mio. t abgenutzter Schotter aus dem
Gleisnetz ausgebaut und in zertifizierten Entsorgungsanlagen wieder zu Recyclingschotter ƒ Nr. 51 für uns oder als
Splitt bzw. Brechsand für den Straßenbau aufgearbeitet.
Im Rahmen unserer Instandhaltungsmaßnahmen wurde
ein Teil des Schotters vor Ort durch gleisgebundene Bettungsreinigungsmaschinen oder mobile Aufbereitungsanlagen maschinell bearbeitet und direkt wieder eingebaut. Damit werden die benötigte Menge an Neuschotter
sowie die damit verbundenen transportbedingten Treibhausgasemissionen deutlich reduziert.
◊ 2021 wurden rund 1,8 Millionen nicht mehr nutzbare Betonschwellen ausgebaut. Die Betonschwellen ƒ Nr. 73 werden, soweit zulässig, für den Wiedereinsatz im Gleisnetz
aufge­arbeitet. Nicht für den Wiedereinsatz im Gleisnetz
geeignete Betonschwellen werden über zertifizierte Entsorgungsunternehmen recycelt und bspw. im Straßenoder Wegebau eingesetzt.

die Schieneµ
Schiene
52..
52

72

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
D E U T S C H E BA H N Konzern-Lagebericht
KO N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I TAnhang
R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
KLIMA

Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G r ü ne T ransformation

Absenkung der Auslösewerte◊ DB Cargo beschafft seit 2001 neue Güterwagen ausschließlich mit leisen Bremssohlen ƒ Nr. 05 und hat die aktiven deutschen Bestandsgüterwagen bereits 2020 komplett auf leiseBremsen umgerüstet.
◊ Bis 2025 werden auch unsere elektrischen Streckenlokomotiven der Güterzüge von DB Cargo in Deutschland mit
leisen Bremssystemen unterwegs sein.
◊ Bis 2030 wird DB Cargo die Diesellokomotiven der Baureihe 232/233 ausgemustert haben. Es werden dann nur
noch Lokomotiven der Baureihe class77 mit Klotzbremse
verwendet.
◊ DB Fernverkehr ersetzt bis 2025 alle Rangierlokomotiven
mit Die­sel­­antrieb durch besonders leise und klimafreundliche HybridHybrid-Rangierlokomotiven
Rangierlokomotiven ƒ Nr. 44.
44.
Gemeinsam mit dem Deutschen Zentrum für Schienenverkehrsforschung (DZSF) und unseren Partnern aus der Industrie wollen wir die Forschung und Entwicklung von Lärmschutzmaßnahmen für Schieneninfrastruktur und -fahrzeuge
weiter vorantreiben, um wirksamere Lärmschutzmaßnahmenumsetzen zu können.

2020 hat das BMDV die Absenkung der Auslösewerte für die
Lärmsanierung an bestehenden Schienenwegen des Bundes
um weitere 3 dB(A) auf 54 dB(A) verkündet. Die entsprechende Absenkung wurde im Rahmen des Haushalts 2021
festgelegt. Das BMDV kündigte die Veröffentlichung derneuen Förderrichtlinie und das Gesamtkonzept Lärmsanierung für 2022 an.

I N N O VAT I V E R G Ü T E R WA G E N

DB Cargo und der Eisenbahngüterwagen-Vermieter VTG er-

probten in dem vom BMDV initiierten Forschungsprojekt»Innovativer Güterwagen« Technologien für einen leiseren,energieeffizienteren und intelligenten Güterwagen. Das BMDV
stellte Mittel i. H. v. 21,5 Mio. € zur Verfügung. Das Projekt
wurde im April 2019 abgeschlossen. Es wurden verschiedene
innovative Komponenten kombiniert und eingebaut – bspw.
wurde die Wirkung von Lärmschürzen, innovativen Bremssystemen und Raddämpfern an ausgewählten Güterwagengattungen getestet. Das Ergebnis der Messungen und Praxis­
tests: Die innovativen Güterwagen ƒ Nr. 54 verbrauchen zwischen
2% und 3% weniger Energie. Diese Ergebnisse sind auch in
die Flottenstrategie von DB Cargo eingeflossen und haben
u. a. dazu geführt, dass ein innovativer Autotransportwagen
beschafft wird. In der Lärmminderung konnten insbesondere
bei Radschallabsorbern und Ringelementen vielversprech­ende Ergebnisse erzielt werden. Es wurde jedoch auch festgestellt, dass die infrage kommenden Produkte noch nichtüber den Reifegrad verfügen, der erforderlich ist, um sie im
Betrieb einsetzen zu können. DB Cargo hat deshalb gemein­
sam mit dem Hersteller – losgelöst vom Forschungsprojekt –die Weiterentwicklung des Produkts vorgenommen und jetzt
die entsprechende Betriebserprobung gestartet.

LÄRMSANIERUNG UND -VORSORGE
LÄRMSANIERUNG UND -VORSORGE IN DEUTSCHLAND

2021

2020

2019

L Ä R M S A N I E R U N G ( B E S TA N D S N E T Z )Fertiggestellte Schallschutzwände in km

44,2

75,1

53,4

Wohnungen mit passiven Maßnahmen

1.820

1.485

1.628

Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. in km

2.110

2.039

1.844

Durch Lärmvorsorge entlastete
Lärm­sanierungsbereiche in km

52,1

49,9

49,9

LÄRMVORSORGE (NEU- UND AUSBAUSTRECKEN)

Fertiggestellte Schallschutzwände in km

41,2

18,4

59,7

Wohnungen mit passiven Maßnahmen

590

1.173

2.261

Seit 1999 haben wir die Lärmbelastung für Anwohner:innen
von Bahnstrecken mit dem freiwilligen Lärmsanierungsprogramm an den Schienenwegen des Bundes reduziert. Durch
ortsfeste Lärmschutzmaßnahmen ƒ Nr. 25,
25, wie z. B. Schallschutzwände, Schallschutzfenster oder auch Schalldämmlüfter an
Wohngebäuden, sanieren wir besonders lärmbelastete Strecken. Der Fortschritt bei der lärmsanierten Strecke lag leichtüber unserer Prognose aus dem Integrierten Bericht 2020µ
2020
182..
182

I N N O VAT I V E S L Ä R M S C H U T Z P R O J E K T I - L E N A

Um das Portfolio für lärmmindernde Maßnahmen ƒ Nr. 54 an derInfrastruktur zu erweitern, hat das BMDV zusammen mit der
DB Netz AG im April 2016 die »Initiative Lärmschutz-Erprobung neu und anwendungsorientiert« (I-LENA) gestartet,die 2020 zum Abschluss kam. Das Projekt ermöglichte es
Herstellern von Lärmschutztechnologien, ihre Innovationen
im realen Betrieb auf Teststrecken auf ihre akustische Wirksamkeit untersuchen zu lassen. 2021 wurden die letzten Berichte zu den akustischen Messungen fertiggestellt. Vor dem
Hintergrund der guten Erfahrungen des Projekts mit einem
etablierten Messkonzept und geeigneten Testabschnitten
begrüßen wir die derzeit geplanten Aktivitäten des Deutschen
Zentrums für Schienenverkehrsforschung (DZSF) im Rahmen
des LärmLab 21.

Mittelabruf Bundeshaushalt

2021 wurden rund 150 Mio. € aus Mitteln aus dem Bundeshaushalt für aktive und passive Lärmschutzmaßnahmen des
Lärmsanierungsprogramms ausgegeben, womit weitere
Schallschutzwände errichtet und zusätzliche Wohnungen mit
passiven Maßnahmen ausgestattet wurden. Darüber hinaus
werden mit den Mitteln des Bundes weitere Sonderthemen
im Lärmschutz, z. B. die Umsetzung der Maßnahmen aus der
Machbarkeitsuntersuchung MittelrheintalµMittelrheintal
32,, finanziert.
32

73

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MITARBEITENDE
Kennzahlenübersicht

74
75Managementansatz und Ziele
Personalplanung
Personalgewinnung

76

Führung, Qualifizierung und Transformation
Arbeit der Zukunft

Abschluss
Tarifrunde
2020/2021

75
76

79

Mitarbeitendenzahl und -struktur82

Mit der Einigung mit der Eisenbahn- und Verkehrsgewerk­­schaft (EVG) und der Gewerkschaft Deutscher
Lokomotivführer (GDL) ist es gelungen, Tarifverträge
abzuschließen, die Wertschätzung für die Mitarbeiten­den ausdrücken und gleichzeitig die Zukunftsfähig­­­­­­­keit des Systemverbunds Bahn absichern.

Personaloffensive
und Nachwuchsrekord

Umsetzungmobiles
Arbeiten

Im Sinne der Strategie Starke Schiene haben
wir auch 2021 unsere große Personaloffensive
in Deutschland fortgesetzt. Dank unserer inno­vativen Personal­gewinnung haben 2021 trotz
eines ange­spannten Arbeitsmarktes rund 23.000
Mitarbeitende ihren ersten Arbeitstag absolviert, davon rund 4.500 Auszubildende und dual
Studierende.

Gute Arbeit gelingt an vielen
Orten – mit dieser Überzeugung
entwickeln wir unsere Arbeits­
bedingungen konsequent weiter.
Mobiles Arbeiten wird selbstverständlicher Teil unseres Arbeitsalltags. Nachdem entsprechende
konzeptionelle Leitplanken erarbeitet wurden, erfolgt die Verankerung von mobilem Arbeiten.
Ebenso startet die sukzessive
Umsetzung von Desksharing undtätigkeitsorientierten Bürokon­
zepten an allen deutschen Bürostandorten.

Kennzahlenübersicht
M I TA R B E I T E N D E
MITARBEITENDENZUFRIEDENHEIT / in ZIEXTERNE NEUEINSTELLUNGEN IN DEUTSCHLAND (OHNE NACHWUCHSKRÄFTE) / in NP

3,8

2026
2021 –
20202019 –
20182017 –
Kurz-/Mittelfristziel

Ziel: 3,8

2021
2020
2019
2018
2017

3,9
3,7

Langfristziel

74

18.45016.06421.70022.75820.815

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Erkenntnisse zu Mitarbeitendenzufriedenheit und kultu­reller
Weiterentwicklung i. S. d. »Kompasses für ein Starkes Miteinander« werden durch die konzernweite Mitarbeiten­­den­befragung (MAB) bzw. durch das Kulturbarometer für den
Systemverbund Bahn in Deutschland gewon­­­­nen. Im Rahmenvon »Miteinander-Werkstätten« wurden 2021 kon­zernweit
teamübergreifend Veränderungs- und Verbesse­rungs­maß­nahmen abgeleitet.
Vielfalt und Weltoffenheit sind unverrückbare Werte unserer Unternehmenskultur. Wir möchten ein vorbildlicher
Arbeitgeber sein, der unterschiedliche Perspektiven, Werte
und Erfahrungen seiner vielfältigen Belegschaft wertschätzt
und diese für Innovationskraft und Kundennähe nutzt. Hierfür
betreiben wir ein aktives Diversity-Management. Im Rahmen
der Konzerninitiative »Einziganders« werden entsprechende
Maßnahmen und Aktivitäten im DB-Konzern gebündelt undgefördert.
Heute schon wichtige Zukunftsthemen anzustoßen, bedeu­
tet, auch zukünftig ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Wir
beschäftigen uns mit den Auswirkungen des digitalen Wandels, den Corona-Implikationen und wichtigen Personaltrends.
Als Rahmen hierfür dient die Konzerninitiative »Menschen.
Machen. Zukunft.« mit ihren Zukunftslabs, Dialogformaten
und Kooperationen.

Schiene52 ff. wollen wir die Voraus∏ Mit der Strategie Starke Schieneµ
setzungen für eine nachhaltige Mobilitätswende schaffen.
Nur durch gebündelte Kräfte, neue Ideen und motivierte
Mitar­beitende können wir die Herausforderungen meistern.
Unsere Personalstrategie gibt uns hierfür einen wichtigen
Rahmen und ist integraler Bestandteil der Starken Schiene.
An dem strategischen Ziel, »100.000 Mitarbeitende« zu
rekrutieren, zu qualifizieren, zu integrieren und langfristig zu
binden, halten wir fest. Dieser Ansatz ist nach wie vor die
passende Antwort auf die Herausforderungen, denen sichder DB-Konzern gegenübersieht – demografischer Wan­­­del,Fachkräftemangel und digitale Transformation.
Wir fokussieren unser Handeln auf vier strategische Themenfelder, die sich aus der Personalstrategie ableiten:◊ vorausschauende Personalplanung,◊ innovative Personalgewinnung,◊ ganzheitlicher Ansatz von Führung, Qualifizierung undTransformation,◊ aktive Gestaltung von Arbeit der Zukunft und Diversity.
Diese Ziele sind Kernbestandteil des Ausbausteins »100.000
Mitarbeitende« der Starken Schiene und docken auch an den
Ausbaustein 15 Ausbausteine der Mitarbeitendenµ
Mitarbeitenden
54 an.
Den DB-Konzern fit für die Zukunft zu machen, bedeutet,
Personalressourcen vorausschauend zu managen. Die richti­
gen Mitarbeitenden zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu
haben und frühzeitig mögliche Kapazitätsengpässe zu erken­
nen, ist Aufgabe unserer Personalplanungssysteme, die wir
weiterentwickeln und im DB-Konzern verankern.
Um im umkämpften Arbeitsmarkt potenzielle Mitarbeitende für unsere vielfältigen Berufsbilder und Einstiegsmöglichkeiten zu begeistern, entwickeln wir unsere Beschäftigungsbedingungen weiter, die wir mit unseren innovativen
Personalgewinnungsansätzen zielgruppengenau platzieren.
Das ermöglicht es uns, offene Personalbedarfe trotz des angespannten Arbeitsmarktes zu decken.
Die fachliche Qualifikation unserer Mitarbeitenden ist ein
wichtiger Erfolgsfaktor. Mit unseren Onboarding-Prozessenbinden wir neue Mitarbeitende und sorgen für Orientierungund Handlungssicherheit. Wissensaufbau und Wissenstransfer
fördern wir durch unsere moderne Qualifizierungsarchitektur,
die wir konsequent weiterentwickeln und auf moder­ne, digitale Füße stellen.
Eine Kultur der wertschätzenden, ergebnisorientierten Zu­­­sammenarbeit ist in unserem dynamischen Marktumfeld undbei den komplexen Herausforderungen, denen wir gegenüber­stehen, erfolgskritisch. Der »Kompass für ein Starkes Mit­­ein­an­der« gibt als kulturgebendes Element Führungskräften und
Mitarbeitenden Orientierung und fördert Verantwortungs­übernahme, Zusammenarbeit und Wissenstransfer.

103-1
103-2
103-3

Personalplanung
Um den DB-Konzern robust aufzustellen, benötigen wir eineeffektive und effiziente Personalplanung und -steuerung überden gesamten Human-Resource-(HR-)Wertschöpfungsprozessvon der differenzierten Planung über die Personalgewinnung,die Qualifizierung und Funktionsausbildung bis hin zur Berücksichtigung der tatsächlichen Leistungswirksamkeit. Als
wesentlicher Teil eines ganzheitlichen Ressourcenmanagements arbeiten wir daran, Kapazitäts- und Kompetenzlücken
zu schließen und Mitarbeitende optimal einzusetzen.
Im Sinne einer performanten Personalsteuerung haben
wir die 18-monatige rollierende Prognose für betriebliche
Schlüsselfunktionen im Rahmen eines regelmäßigen Berichtswesens umgesetzt.
Mit der Strategischen Personalplanung (SPP) verfügen wirüber ein Instrument zur Analyse unserer längerfristigen personalpolitischen Herausforderungen. Dies verschafft uns
einen einheitlichen und systematischen Blick über die nächste
Dekade bei den strategisch relevanten Tätigkeiten.
Wir arbeiten derzeit an einer Weiterentwicklung unserer
SPP. Das Ziel ist, eine robuste und zukunftsfähige SPP zu gestal­ten. Wichtiger Baustein der zukünftigen SPP und analytische
Basis der Personalstrategie ist die Starke Schiene. Wir schaffen Synergien zwischen den unterschiedlichsten zukunftsorientierten Weiterentwicklungsprojekten.

75Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Personalgewinnung

In den Arbeitgeberrankings haben wir uns verbessert:◊ Im trendence Fachkräfte-Barometer verbesserten wir
uns um 15 Plätze auf Platz 7.
◊ Bei akademischen Berufserfahrenen war die Entwicklung
mit Platz 9 im trendence Professional-Barometer positiv.
◊ Im trendence Schülerbarometer konnten wir uns auf Platz
15 verbessern.

A R B E I T G E B E R AT T R A K T I V I TÄT

Wir haben auch 2021 unsere große Personaloffensive fortgesetzt. Aufgrund der Corona-Pandemie wurden Vorstellungsgespräche und Veranstaltungen überwiegend digital durchgeführt.
Die Corona-Pandemie zwingt Unternehmen teilweise zu
Restrukturierungen und zum Personalabbau. Wir bieten betroffenen Menschen eine Perspektive und besetzen Stellenauch in Form von Direkt- und Quereinstiegen. Als Teil der
Personalgewinnungsstrategie wurde dafür ein Prozessstandard und -vorgehen etabliert und ein End-to-End-Vorgehen
bei Unternehmenskooperationen ermöglicht: von der Identifizierung möglicher Kandidat:innen bis zur Einstellung. Mit
insgesamt 56 Unternehmen hat der DB-Konzern 2021 kooperiert, acht davon aus der Luftfahrt. Seit Ende 2020 sind rund
1.250 Bewerbungen aus den kooperierenden Luftfahrtunternehmen eingegangen, die zu rund 200 Ein­stellungszusagen
führten. Die meisten Einstellungen erfolgten im Zugbegleitdienst, gefolgt von den Quereinsteiger-Berufen (wie Triebfahrzeugführer:in, Fahrdienstleiter:in oder Wagenmeister:in).
Eingestellt wurde auch im Bereich Fahrzeuginstandhaltung(z.B. Elektroniker:innen, Mechatroniker:innen).
Wir haben erneut zahlreiche Image- und Recruiting-Kampagnen durchgeführt. Die aktuelle Arbeitgeberkampagne»Willkommen, Du passt zu uns.« wurde weiterentwickelt. Die
Imagekampagne für Schüler:innen »Kein Stress. Was machen.
Bei der Bahn.« gewann einen Trendence Award in der Katego­rie »Beste Employer Brand Kampagne für Schüler:innen«, den
Deutschen Preis für Online-Kommunikation in der Katego­rie»Employer Branding Kampagne« und den HR ExcellenceAward in der Kategorie »Employer Branding«. Darüber hinaus
sind wir mit der Imagekampagne für Fachkräfte »Jobs für
Deutschland« bei den Effie Germany Awards Bronze-Gewinner in der Kategorie »Employer Branding&Recruiting«.
Damit wir als führender Arbeitgeber für Frauen sichtbar
sind und das Ziel 30% Frauen in Führung bis 2024 erreichen,wurde die Frauenrecruitingstrategie weiterentwickelt. Zu
den 30 Maßnahmen gehört auch, den Weltfrauentag in Formeines DB-Weltfrauenmonats zu begehen. Mit über 200 digitalen Aktionen und Veranstaltungen wurden 474 Einstellungen von Kandidatinnen im März 2021 realisiert. Außerdem
wurden zwei GUINNESS WORLD RECORDS™-Titel zum Thema
Chancengleichheit aufgestellt, an denen über 6.200 Menschen
teilnahmen. Der Weltfrauenmonat wurde von trendence für
die Beste digitale Recruiting Kampagne/Veranstaltung sowie
mit einem HR Excellence Award in der Kategorie »Recruiting
Kampagne« ausgezeichnet.

NEUEINSTELLUNGEN

2021 haben im DB-Konzern trotz der Corona-Pandemie rund23.000 neue Mitarbeitende (inkl. Auszubildender und dual
Studierender) in Deutschland ihren ersten Arbeitstag absolviert(im Vorjahr: rund 26.300). Zu diesen Neueinstellungen zäh­lenrund 3.600 Instandhalter:innen, über 2.000 Streckenlokomotivführer:innen sowie rund 1.600 Stellwerksmitarbeitende.
EXTERNE NEUEINSTELLUNGEN IN DEUTSCHLAND (OHNE NACHWUCHSKRÄFTE) / in NP

2021

Sonstige 7.005

Bauprojekteüberwacher:innen 1.969

Service im Zug/
Bahnhof und Sicherheit 981
Rangierdienst/Zugvorbereitung 645
IT-Spezialist:innen 1.004
Stellwerksmitarbeitende 911

Streckenlokomotivführer:innen 1.376

Busfahrer:innen 1.298
Reinigungskräfte 886
Instandhalter:innen 2.375

Ohne Berücksichtigung der Nachwuchskräfte verzeichneten
wir 2021 18.450 externe Neueinstellungen in Deutschland (imVorjahr: 21.700). Damit leisten wir einen wichtigen Beitragzur Umsetzung unseres zentralen strategischen HR-Ziels und
zur Robustheit des DB-Konzerns.

Führung, Qualifizierung
und TransformationQUALIFIZIERUNG UND AUSBILDUNG

Wir sind eines der größten Ausbildungsunternehmen Deutschlands und bilden in 50 Ausbildungsberufen aus. So haben
junge Menschen bei uns auch in unsicheren Zeiten sichere
Berufsperspektiven, und wir bieten Auszubildenden und dual
Studierenden nach erfolgreich bestandener Abschlussprüfung grundsätzlich eine unbefristete Übernahme an. Daranändert auch die Corona-Pandemie nichts, denn enga­gierte
Nachwuchskräfte werden für eine starke Schie­ne und eine
erfolgreiche Verkehrswende weiterhin gebraucht. So stieg
die Zahl der Auszubildenden und dual Studierenden von2019 auf 2021 um über 10%.

76

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NACHWUCHSKRÄFTE IN DEUTSCHLAND PER 31.12. / in NP

2021

2020

2019

Auszubildende 1)

11.66811.356

10.676

Studierende im dualen Studium 1)

1.316

1.237

1.081

Trainees

2)

128

151

146

Praktikant:innen 2)

667

683

664

»Chance plus«–Teilnehmende 3)
Insgesamt 3)

184

211

195

13.963

13.63812.762

M I TA R B E I T E N D E N B I N D U N G
UND -ENTWICKLUNG

Neue Ansätze und leistungsfähige Prozesse bei der Mitarbeitendenbindung und -entwicklung sind entscheidend fürmehr Verantwortungsübernahme, Zusammenarbeit undLeistungsfähigkeit im DB-Konzern. Wir fördern Mitarbeitendein verschiedenen Themenfeldern:◊ Leisten: »mein Performance Management« stellt denehrlichen Dialog über Leistung in den Mittelpunkt, mit
dem Ziel, unsere Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu
fördern. Basierend auf den Erfahrungen im Bereich Führungskräfte wurden die Instrumente »meine Leistung«und »mein Impuls-Feedback« 2021 für mehr als 200.000
Mitarbeitende eingeführt. Erstmals hatten alle Mitar­beitenden damit u.a. die Möglichkeit, Feedback zu ihrem
Arbeitsverhalten von Kolleg:innen und Geschäftspartner:innen einzuholen sowie ihren Führungskräften Feedback zu geben. Mit der Einführung eines verpflichtenden
Leistungsbeitrags in der Dimension »Frauen in Führung«
für alle Führungskräfte ab der Ebene der leitenden Ange­
stellten stellt »meine Leistung« außerdem eine wichtige
Weiche, um die Zielgröße von 30% Frauen in Führung(Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen
und Männern an Führungspositionen; FüPoG II) bis 2024
zu erreichen.
◊ Lernen: Das konzernweite Angebot von DB Akademie
und DB Training wurde 2021 erweitert. Die DB Lernwelt
hat sich dabei als zentrale Lernplattform weiter etabliert.
Über 230.000 registrierte Nutzer:innen können nebenge­­­schäftsfeldspezifischen Inhalten auf über 500 Lern­einhei­ten zu den Themen Strategie, Digitalisierung, LeanManagement/DB Exzellenz sowie Umwelt und Nach­haltigkeit zugreifen. DB Lernwelt bietet die Möglichkeit,
eigenverantwortlich und selbstorganisiert zu lernen undsich weiterzuentwickeln. Der neu integrierte Bereich»Mitarbeitende für Mitarbeitende« bietet Mitarbeitenden
die Möglichkeit, eigenes Wissen aufzubereiten und allen
zur Verfügung zu stellen.
◊ Entwickeln und besetzen: Die strategische Nachfolgeplanung dient dazu, frühzeitig Nachfolgerisiken zu erken­
nen, Nachfolgeszenarien zu planen und Besetzungen zu
beschleunigen. Anspruch ist es, Qualität und Diversität
bei Besetzungen zu erhöhen sowie Orientierung für einekonzernweite berufliche Entwicklung zu geben. 2021 bezog sich die Nachfolgeplanung auf über 1.000 Managementfunktionen. Mit den drei Karrierewegen – Führungs-,
Experten- und Projektkarriere – stellen wir uns schlagkräf­
tig für die Zukunft auf und bieten attraktive Alternati­ven
zur klassischen Führungskarriere an. Die DB Fachexperten­­karriere befindet sich momentan in der Umsetzung undwird bis Ende 2022 im DB-Konzern in allen Geschäftsfeldern	Umfasst alle Ausbildungsjahrgänge (i.d.R. drei Ausbildungs­jahrgänge
bei den Auszubildenden und Studierenden im dualen Studium).
2)	Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden.
3)
	Vorjahreszahlen angepasst.
1)

Um das zusätzliche Personal gut und schnell qualifizieren zu
können, erhöhen wir kontinuierlich unsere Kapazitäten.
EXTERNE NEUEINSTELLUNGEN AUSZUBILDENDE UND STUDIERENDE IM DUALEN STUDIUM
IN DEUTSCHLAND / in NP

Sonstige 1.553

2021

Streckenlokomotivführer:innen 634
Stellwerksmitarbeitende 686

Service im Zug/Bahnhof
und Sicherheit 433

Instandhalter:innen 1.223

Angaben zum jeweils angestrebten Berufsziel.

2021 sind rund 4.500 (im Vorjahr: rund 4.600) Auszubildende
und dual Studierende in ihre Berufsausbildung bzw. ihr Studium im DB-Konzern gestartet. Für die Ausbildungsplätze
haben wir 2021 im Systemverbund Bahn rund 103.000 (imVorjahr: rund 94.000) Bewerbungen erhalten. Das zeigt,
dass wir gerade bei jungen Menschen in Zeiten der Diskussionen um Klimawandel, Nachhaltigkeit und Umweltschutz
ein attraktiver Arbeitgeber sind. Nach wie vor starteten die
meisten Auszubildenden in den Berufen Eisenbahner:in im
Betriebsdienst und Elektroniker:in.
Wir beteiligen uns an der sozialpartnerschaftlichen Neuordnung der wichtigsten Ausbildungsberufe im Eisenbahnverkehrswesen. So stand 2021 insbesondere das Neuordnungsverfahren des Ausbildungsberufs Eisenbahner:in im
Betriebsdienst im Fokus. Voraussichtlich werden ab August2022 die dann startenden Eisenbahner:innen im Betriebsdienst mit aktualisierten Ausbildungsinhalten starten.
Die Nachwuchskräfte des ersten Lehr-/Studienjahres
haben 2021 ein mobiles Endgerät erhalten. Die Ausstattung
mit mobilen Endgeräten war ein wesentlicher Erfolgsfaktor
für die Fortführung der Nachwuchsprogramme während derCorona-Pandemie.
Weitere Informationen im Abschnitt Nachwuchssicherung­µ264.

77

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M I TA R B E I T E N D E N Z U F R I E D E N H E I T
U N D U N T E R N E H M E N S K U LT U R

eingeführt. Zusätzlich haben wir 2021 unser Talentmanagement mit dem DB Karriere Lab neu ausgerichtet,
sodass Eigeninitiative und Individualität stärker honoriert
und mehr Sichtbarkeit der Talente über alle Karrierewege
erzeugt wird.
◊ Einsteigen und umsteigen: Ist eine Besetzungsentscheidung getroffen, unterstützt ein strukturiertes Einstiegsma­
nagement dabei, sich auf die neue Funktion vorzubereiten
und im neuen Bereich oder Unternehmen anzukommen.
Mit unserer Onboarding-Plattform stellen wir relevante
Informationen zum Einstieg zur Verfügung. Maßnahmen
des strukturierten und integrierten Wissenstransferprozesses unterstützen das Ankommen in den Aufgaben,
den Prozessen und dem Systemverbund Bahn. Die persön­
liche Begleitung durch Führungskraft und Kolleg:innen
sind wichtig für das soziale Ankommen. Mit unserem
konzernweiten Patenprogramm und einem Generationenmanagement werden die Integration und das gegenseitige
Lernen von erfahrenen und neuen Mitarbeitenden gefördert. Neben dem Einstieg neuer Mitarbei­ten­der unterstützt ein Wiedereinstiegsmanagement Kolleg:innen während befristeter Abwesenheiten und bei der bestmöglichen
Gestaltung des Wiedereinstiegs. Hierdurch fördern wir die
Bindung von Frauen in Führung bzw. von Frauen mit Führungsambitionen und leisten einen wichtigen Beitrag für
die Erreichung der Zielgröße von 30% Frauen in Führungbis 2024.
Für jedes dieser Themenfelder tragen die Mitarbeitenden
Verantwortung und werden von der Führungskraft unterstützt. Gemeinsamer Maßstab für diese Themenfelder ist der»Kompass für ein Starkes Miteinander«. Er soll die Richtung
zeigen, um Führung, Zusammenarbeit und Kultur im DB-Konzern im Sinne der Starken Schiene zu verändern. Im Kompass
stehen die fünf wichtigsten Prinzipien, mit denen jede:r im
DB-Konzern mit alltäglichem Verhalten die Starke Schiene
erfolgreich machen kann. Die Kompassprinzipien wurden
konsequent in Diagnostik, Einstiegsmanagement, Leistungseinschätzung, Karriereentwicklung und Qualifizierung verankert. So wurde der »Kompass für ein Starkes Miteinander«
auch in alle Führungskräfteschulungen integriert und erste
Auswahlverfahren für Führungskräfte danach ausgerichtet.
Weitere Informationen im Abschnitt Personalentwick­

2021

2020

Mitarbeitendenzufriedenheit 1) in ZI

–

3,9

‒

Kompassindex 2) in %

49

–

–

MITARBEITENDENZUFRIEDENHEIT

2019

D	 ie Mitarbeitendenzufriedenheit wird alle zwei Jahre auf einer Skala von 1 bis 5(bestmöglicher Wert) erhoben.
2)	In den Zwischen­jahren der Mitarbeitendenbefragung wird für den Systemverbund
Bahn in Deutschland der Kompassindex, auf einer Skala von 0% bis 100%, im Rahmen
der Stichprobenerhebung Kulturbarometer ermittelt.
1)

Die Mitarbeitendenzufriedenheit wird konzernweit alle zwei
Jahre im Rahmen der Mitarbeitendenbefragung (MAB) ermittelt. Seit 2021 wird in den Zwischenjahren für den Systemverbund Bahn in Deutschland der Kompassindex im Rahmen
der Stichprobenerhebung Kulturbarometer ermittelt. Der
Kompassindex ersetzt ab 2021 die Kennzahl Durchführungsquote Folgeworkshops.
Unter dem neuen Motto »Teilnehmen – Teil sein« führen
wir alle zwei Jahre die konzernweite MAB durch – zuletzt
2020. Die Mitarbeitendenbefragung hat sich als Instrument
im DB-Konzern etabliert und liefert konkrete Anhaltspunkte
für Verbesserungen auf allen Ebenen. Wesentlicher Bestandteil im Umgang mit den MAB-Ergebnissen ist neben dem
transparenten Teilen der Resultate mit allen Mitarbeitenden
insbesondere die Arbeit mit den Ergebnissen in dem sich anschließenden Folgeprozess. Anfang 2021 erhielten konzernweit alle Führungskräfte Zugriff auf ihre aggregierten MABErgebnisse und teilten diese mit ihren Mitarbeitenden. Im
Anschluss starteten dann die teamübergreifenden Mitein­ander-Werkstätten als zentrales Element des MAB-Folge­
prozesses. Trotz erschwerter Bedingungen durch die CoronaPandemie wurden 2021 über 3.000 Miteinander-Werkstätten
durchgeführt.
Im September 2021 fand erstmals, ergänzend zur MAB,
das Kulturbarometer statt – eine Stichprobenbefragung im
Systemverbund Bahn in Deutschland. Es misst die Konzernkultur i. S. d. »Kompasses für ein Starkes Miteinander« underfasst die Mitarbeitendenzufriedenheit und den Erfolg derStarken Schiene mit Blick auf ein starkes Team DB. Rund 16.500
per Zufallsstichprobe ermittelte Mitarbeitende wurden zur
Teilnahme eingeladen. Nach dem Motto »Eine für Viele – Eure
Stimme für das Kulturbarometer« konnten sie stellvertretend
für ihre Kolleg:innen Rückmeldung zu den Themen Miteinander, Zufriedenheit, Team DB und der Starken Schiene geben.

lungµ263lung
263 ff..

1 5 A U S B A U S T E I N E D E R M I TA R B E I T E N D E N

2021 wurden weitere Ausbausteine der Mitarbeitendenµ
Mitarbeitenden
54
identifiziert und ausgearbeitet. In diesem Rahmen werden
die wichtigsten Anliegen der Mitarbeitenden priorisiert und
mit Vorstandsunterstützung umgesetzt.

78

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Die repräsentativen Ergebnisse des Kulturbarometers ermöglichen in den Zwischenjahren der MAB eine erneute Standortbestimmung mit Fokus auf die Unternehmenskultur. Beim
Kulturbarometer steht der Kompassindex im Mittelpunkt der
Befragung.
Die Ergebnisse spiegeln nach wie vor den Zuspruch zur
Starken Schiene wider, und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist nur leicht gesunken. Insgesamt erfährt das TeamDB jedoch, im Gegensatz zu den Ergebnissen der MAB 2020
und der dort sichtbaren Aufbruchstimmung, einen Dämpfer.
Der Kompassindex, den wir erstmals mit der MAB 2020 erhoben haben, misst, wie sich das Miteinander und die Unternehmenskultur entwickelt haben. Nach den Ergebnissen der
MAB 2020 – hier lag der Index bei 57% – sank er 2021 auf 49%
Zustimmung. Die Ergebnisse des Kulturbarometers wurdenins­­­­­besondere auf strategisch ausgerichteten Ebenen zum
An­­­­lass genommen, um mit Blick auf v.a. niedrig bewertete
Themenkomplexe genauer zu analysieren, worin die niedrigeren Werte begründet sind. Die Ergebnisse eignen sich als
Wegweiser für das weitere Vorgehen im DB-Konzern hinsichtlich eines starken Teams DB.

Verhandlungen verständigten wir uns mit der EVG im Oktober
2021 auf zusätzliche tarifv­ertragliche Regelungen, die die
Vereinbarungen zum Bündnis für unsere Bahn ergänzen:◊ 2021 erhalten die Mitarbeitenden 600 € und weitere 500 €im März 2022 als Corona-Prämie. Für die Themen Zulagen,Ausbildung sowie Wohnen und Mobilität wurden Lösungen gefunden, z.B. wurden zusätzliche Mittel für die Mobilität der Mitarbeitenden bereitgestellt.
◊ Die Regelungen kommen in den Betrieben des DB-Konzerns zur Anwendung, in denen die EVG entsprechend
dem Tarifeinheitsgesetz (TEG) die Mehrheit der Mit­arbeitenden organisiert.
◊ Dort gelten auch weiterhin die Tarifverträge, die DB-Konzern und EVG im September 2020 geschlossen haben.
Neben einer Entgelterhöhung von 1,5% zum 1. Januar 2022
beinhalten diese auch einen erweiterten Kündigungsschutz für die Mitarbeitenden. Die Verträge haben eine
Gesamtlaufzeit von 24 Monaten bis Februar 2023.
Nach mehreren Verhandlungsrunden haben wir uns mit der
GDL im September 2021 auf einen Tarifabschluss verständigt:◊ Die Entgelte steigen zum 1. Dezember 2021 um 1,5% undum weitere 1,8% zum 1. März 2023. Insgesamt wurde eine
Laufzeit von 32 Monaten von März 2021 bis Oktober 2023
vereinbart.
◊ Die Mitarbeitenden erhalten zum 1. Dezember 2021 eine
Corona-Prämie, die je nach Entgeltgruppe 600 €, 400 €bzw. 300 € beträgt. Für den 1. März 2022 wurde eine zweite
Corona-Prämie i. H. v. 400 € vereinbart.
◊ DB-Konzern und GDL haben Tarifverträge für das Zugpersonal und erstmals auch für Mitarbeitende in den Werkstätten und der Verwaltung bei den sechs Eisenbahnverkehrsunternehmen DB Fernverkehr AG, DB Cargo AG, DB
Regio AG, DB RegioNetz Verkehrs GmbH, S-Bahn BerlinGmbH und S-Bahn Hamburg GmbH geschlossen.
◊ DB-Konzern und GDL stimmen darin überein, dass das
TEG im DB-Konzern Grundlage für die Anwendung derTarifverträge ist. Danach kommt in solchen Betrieben, in
denen sich unterschiedliche Tarifverträge in ihrem Geltungsbereich überschneiden, der Tarifvertrag derjenigen
Gewerkschaft zur Anwendung, die in dem jeweiligen Betrieb die meisten in einem Arbeitsverhältnis stehenden
Mitglieder organisiert (Mehrheitstarifvertrag).
Die Abschlüsse berücksichtigen die Interessen der Reisenden,der Mitarbeitenden und des DB-Konzerns gleichermaßen: So
enthalten sie u.a. einen Lohnabschluss, der die Corona-Schäden berücksichtigt und das Engagement unserer Mitarbeitenden insbesondere während der Corona-Pandemie würdigt.

Arbeit der Zukunft
Um unsere Innovationsfähigkeit zu stärken und uns zukunfts­
sicher aufzustellen, wollen wir die Arbeit der Zukunft im
DB-Konzern aktiv gestalten. Wichtig ist uns hierbei die Einbeziehung aller Mitarbeitenden, insbesondere derer, die in
operativen Tätigkeiten und im direkten Kontakt mit unseren
Kund:innen maßgeblich zum Erfolg beitragen.

B E S C H Ä F T I G U N G S­B E D I N G U N G E N

Wir entwickeln Beschäftigungsbedingungen auf Basis aktueller und zukünftiger gesellschaftlicher Entwicklungen sowie
der Erwartungen von Mitarbeitenden und Bewerber:innen
an einen modernen Arbeitgeber konsequent im Sinne derStrategie Starke Schiene weiter. Dabei sind Themen wie Flexi­
bilisierung, Partizipation und Individualisierung wesentlich.
∏ Tarifrunde 2020/2021 abgeschlossen
Im Mai 2020 hat der DB-Konzern zusammen mit dem Bundesverkehrsminister, der EVG, dem Konzernbetriebsrat und dem
Arbeitgeber- und Wirtschaftsverband der Mobilitäts- undVerkehrsdienstleister e.V. (AGV MOVE) das Bündnis für unsere
Bahnµ 93 ((Integrierter
Bahn
Integrierter Bericht 2020)2020) unterzeichnet. Vor diesem
Hintergrund haben wir uns im September 2020 mit der EVG
auf ein umfassendes Tarifpaket verständigt. Das Gesamt­paket
umfasst neben Regelungen für moderate Lohnsteigerungenin 2022 und einer Laufzeit bis Februar 2023 zahlreiche Verab­
redungen zu relevanten Zukunftsthemen. Nach weiteren

102-4379

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Flexible Gestaltung der Arbeitszeit

gestaltung für das Bordpersonal bei DB Fernverkehr eingeführt. Sie ermöglichen es, Dienstpläne möglichst eng an den
individuellen Wünschen der Mitarbeitenden auszurichten.
Weitere Informationen im Abschnitt Sozial- und Nebenleistungenµ 265 f.
tungen

Wir werden den gesellschaftlichen Veränderungen und den
Wünschen der Mitarbeitenden bei der Arbeitszeitgestaltung
gerecht. Unsere Bemühungen, Flexibilisierungsmöglichkeiten in der Arbeitszeitgestaltung stetig weiterzuentwickeln,
zahlt auf die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ein und
hat so­­­mit hohe Bedeutung für die Mitarbeitendenbindung
und -rekrutierung. In diesem Zusammenhang bieten wir z.B.
das Wahlmodell Arbeitszeit an. Mitarbeitende können entscheiden, ob sie ihre Arbeitszeit um eine oder zwei Wochen­stunden reduzieren, sechs oder zwölf Tage zusätzlichen Urlaub
im Jahr nehmen oder ein erhöhtes Entgelt vorziehen. Für 2021
haben sich rund zwei Drittel der Tarifarbeitnehmer:innen im
Geltungsbereich der Regelung für ein Modell mit zusätzlichem
Urlaub entschieden.
Auch bei der Verwendung erbrachter Mehrleistung bieten
sich für unsere Mitarbeitenden mehrere Wahlmöglichkeiten.
Neben den klassischen Optionen der Freistellung oder Auszahlung können tarifliche Mitarbeitende Zeitguthaben ausÜberzeit sowie Urlaubstage und Entgelt in ein individuelles
Langzeitkonto einbringen und sich zu einem späteren Zeitpunkt bezahlt freistellen lassen. Ende 2021 nutzten über60.000 Mitarbeitende ein Wertguthabenkonto.
Mit arbeitgeberfinanzierten Beiträgen in den DEVK-Pensionsfonds bietet der DB-Konzern eine die gesetzliche Rente
ergänzende attraktive Altersversorgung an.
Tarifliche Mitarbeitende können zudem auf Antrag Zeitguthaben aus Überzeit, Zusatzurlaub für Wechselschicht-,
Schicht- und Nachtarbeit oder tariflichen Urlaub, der überden gesetzlichen Urlaub hinausgeht, ganz oder teilweise in
betriebliche Altersvorsorge (bAV) umwandeln und damit auchfür die Zeit nach dem Arbeitsleben vorsorgen. Beide Modelle(Einbringung in ein Langzeitkonto und Umwandlung in die
bAV) werden vom DB-Konzern zusätzlich gefördert.
In den Betrieben mit Schicht- und Wechseldienst stärken
wir im Rahmen von betrieblichen Arbeitszeitprojekten die
Be­­teiligung und Partizipation der Mitarbeitenden an derAr­beits­zeitgestaltung sowie die Individualisierung der Ar­
beitszeitgestaltung. Im Rahmen eines standardisierten Pro­
jektvor­­g­ehens und einer mit den Tarifparteien und Geschäftsfeldern ab­gestimmten Projektschablone erfolgt unter aktiver
Einbindung der Mitarbeitenden die Suche nach passenden,
machbaren, kundengerechten und nachhaltigen Lösungen –immer im Abgleich zwischen den Wünschen der Mitarbeitenden sowie betrieblichen und wirtschaftlichen Erfordernissen.
Bspw. wurden 2021 mit den App-Anwendungen »Meine Zeit«und »Mein Tausch« Lösungen zur individuellen Dienstplan-

Mobilitätsleistungen und geförderter Wohnraum

Mit einer digitalen Wohnungsbörse erleichtern wir unseren
Mitarbeitenden den Zugang zu bezahlbarem Wohnraum.
Gleichzeitig haben wir die Zusammenarbeit mit Wohnungsgesellschaften intensiviert und vertraglich modernisiert. 2020haben wir Kooperationsverträge mit sechs Wohnungsunternehmen abgeschlossen, die unseren Mitarbeitenden Zugang
zu einem Pool von rund 600.000 Wohnungen ermöglichen.
Wir achten bei der Auswahl der Kooperationspartner neben
der Lage der Wohnungen auch auf die durchschnittlichen
Miethöhen. Zusätzlich analysieren wir die Bedarfslage unserer Mitarbeitenden, um künftig konkrete Wohnungsprojekte
planen und bei Bedarf umsetzen zu können.
Wir streben an, unseren Mitarbeitenden ein vielseiti­­ges,
grünes, flexibles und unkompliziertes Mobilitätsportfolio aus
v.a. DB-eigenen und digital verwaltbaren Diensten anzubieten. Das DB Firmenrad oder auch die Fahrvergünstigungen,insbesondere im DB-Fernverkehr, bilden hierbei den für die
Mitarbeitenden bereits gelegten Grundstein. Außertarifliche
und leitende Angestellte können darüber hinaus zu Sonderkonditionen unser Bikesharing-Angebot Call a Bike und un­­ser
Carsharing-Angebot Flinkster nutzen und die BahnCard 100
statt Firmenwagen wählen. Auch für den Weg zur Arbeit ermöglichen wir unseren Mitarbeitenden Zugang zu günstigen
Angeboten für das monatliche Verbund-Jobticket. Hierzu
schließen wir sukzessive Kooperationsverträge mit Verkehrsverbünden.

Modernes Gesundheitsmanagement

Während der Corona-Pandemie konnten wir wichtige Mobi­
litätsangebote durchgehend gewährleisten. Hieran hat insbe­
sondere unsere Krisenstabsarbeit des betrieblichen Gesundheitsmanagements einen wichtigen Anteil. Das betriebliche
Gesundheitsmanagement folgt mit seinen Aktivitäten und
Schutzmaßnahmen dem deutschen Nationalen Pandemieplan, den Arbeitsschutzregelungen des Bundesministeriums
für Arbeit und Soziales (BMAS) und Vorsorgeempfehlungendes Robert-Koch-Instituts. Ziele der Krisenstabsarbeit sindu.a. die Minimierung des Infektionsrisikos am Arbeitsplatz,
die Aufrechterhaltung der Betriebsabläufe, der Erhalt der
betrieblichen Infrastruktur und die Sicherstellung der Grundversorgung. Das Gesundheitsmanagement steht in ständigem Austausch mit den Gesundheitsbehörden von Bund undLändern, dem Bundesministerium des Innern und für Heimat(BMI) sowie dem BMDV. Mitarbeitenden und Führungskräf-

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ten bietet das Gesundheitsmanagement Hilfestellungen,
Informations- und Unterstützungsangebote, um die CoronaPandemie gemeinsam zu bewältigen. Ein Beitrag zur Gestaltung moder­ner Beschäftigungsbedingungen ist in diesem
Zusammenhang auch die Digitalisierung von Gesundheitsangeboten. Daneben sind die Folgeerscheinungen der Corona-­
Pandemie im besonderen Fokus, wie z.B. Long bzw. Post-Covid
und auch der Umgang mit psychischen Belastungen während
der Corona-Pandemie. Hierzu und zur ergonomischen Beratung wurden, jeweils mithilfe der Sozialpartnerschaften mit
der Stiftungsfamilie BSW&EWH, dem Verband Deutscher
Eisenbahner-Sportvereine (VDES ), BAHN -BKK sowie derKnapp­schaft-Bahn-­See, Angebote entwickelt.
Weitere Informationen im Abschnitt Arbeitsschutz und Gesund­Gesund­heitsmanagementµ 266 f.
heitsmanagementkonzept eingeführt. Wir knüpfen damit an die positiven Erfah­
rungen der coronabedingt intensiven digitalen Zusammenarbeit, die vielfältigen und langjährigen Erfahrungen bei derGestaltung moderner Bürostrukturen und die Bedürfnisseder Mitarbeitenden nach flexiblen Arbeitsbedingungen an.

ARBEIT DER ZUKUNFT UND DIVERSITY

Die systematische Auseinandersetzung mit Innovationen und
Visionen zur Arbeit der Zukunft erfolgt im Rahmen der Konzerninitiative »Menschen. Machen. Zukunft.« Ziel ist es, sichrechtzeitig mit wichtigen strategischen Fragestellungen zu
befassen, Wissen auszutauschen und neue Ideen zu testen.
Hierfür erarbeiten wir mit der HR-Trendmap regelmäßig eineÜbersicht der relevanten HR-Zukunftstrends, die wir auf verschiedenen Ebenen im DB-Konzern diskutieren, um Ableitungen für Maßnahmen, Projekte und Initiativen zu treffen.
2021 wurde unsere innovative Digitalkonferenz »Woche
der neuen Arbeit« veranstaltet. Unter dem Motto »Von Mitar­bei­tenden für Mitarbeitende« wurde ein interaktives Programm mit über 70 virtuellen Programmpunkten aus dem
gesamten DB-Konzern organisiert. Es bot die Möglichkeit,sich konzernweit zu Themen wie neuen Formen der Zusammenarbeit, moderne Führung, Agilität und Selbstorganisa­tion sowie zukünftige Berufsbilder auszutauschen.
Unter dem Dach der Initiative »Menschen. Machen. Zukunft.« arbeiten zwei H-Zukunftslabs, deren Expert:innen es
sich zur Aufgabe machen, neue Antworten auf wichtige Zukunftsfragen zu finden:◊ H-Zukunftslab 1 »Zukunftsperspektive für Berufe in derBahnbranche« entwickelt eine Methode, um künftige Ver­­änderungen in DB-Berufen zu erkennen und rechtzeitig
Maßnahmen zur Nachführung und Qualifizierung vonMitarbeitenden einzuleiten. 2021 wurden zahlreiche
Berufsprofile überprüft und Empfehlungen abgeleitet.
◊ Im H-Zukunftslab 2 »Neue Formen der Zusammenarbeit«
zeigen Expert:innen auf, wie mittels Agilität und Selbst­
orga­nisation mehr Handlungs- und Entscheidungsspielräume gestaltet werden können. Über 7.000 Mitarbeitendearbeiten in agilen Organisationseinheiten oder befinden
sich in der Transformation. 2021 ist dieses Know-how ineinen Managementleitfaden und ein konzernübergreifendes Bekenntnis zu neuen Formen der Zusammenarbeit
im administrativen und operativen Bereich eingeflossen.
Unter dem Motto »#Einziganders denken, fühlen, arbeiten
und leben.« drehte sich in der konzernweiten Diversity-­Woche
alles um das Thema Perspektivenvielfalt. Ziel der digitalen
Veranstaltung war es, Vielfalt im DB-Konzern zu zeigen, zu
diskutieren und sich zu vernetzen. Konkrete Möglichkeiten,
Vielfalt im Arbeitsalltag zu befördern, wurden über verschiedene konzernspezifische Produkte, wie z.B. den Diver­sityPodcast »Darf ich das?«, vermittelt.

DB-internes Impfangebot
Zur Unterstützung der Corona-Impfkampagne in Deutschlandbieten wir unseren Mitarbeitenden ein eigenes Impfangebot
an. Dazu haben wir an zehn zentralen Standorten (Hamburg,
Hannover, Berlin, Leipzig, Frankfurt am Main, Köln, Duisburg,
Karlsruhe, Nürnberg und München) eigene Impfzentren ein­gerich­tet und betreiben diese selbstständig mit Unterstützung durch die betriebsärztlichen Dienstleister PIMA und
ASAM prevent. Die DB-internen Impfzentren waren zunächst
von Juni 2021 bis Ende August 2021 geöffnet. Vor dem Hintergrund aus­­reichend zur Verfügung stehender Ressourcen an
Impfstoff und medizinischem Personal konnte das Impfangebot auch auf Familienangehörige von DB-Mitarbeitenden
sowie auf Mitarbeitende der Sozialpartner ausgeweitet werden.
Insgesamt wurden rund 32.000 Imp­­­fungen vorgenommen.
Am 6. Dezember 2021 öffneten die DB-internen Impfzentren erneut. Neben der Grundimmunisierung ist es auch möglich, eine Auffrischungsimpfung zu erhalten. Das Angebot
richtete sich erneut an Mitarbeitende, konnte aber bereits
Mitte Dezember 2021 auf Familienangehörige sowie auf Mitarbeitende von Sozialpartnern ausgeweitet werden.

Mobiles Arbeiten

Wir gehen konsequent weitere Schritte zur Etablierung neuer
und flexibler Formen der Zusammenarbeit. Im Sommer 2021
wurde die Grundsatzentscheidung getroffen, für Mitarbeitende wie Führungskräfte mit Bürotätigkeiten mobiles Arbeiten als festen Bestandteil des Arbeitsalltags zu verankern.
Überdies werden an allen bundesweiten Bürostandorten
sukzessive Desksharing und ein tätigkeitsorientiertes Büro-

81

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30% Frauen in Führung

Bus wurden durch einen Anstieg bei DB Schenker im Wesentlichen infolge der positiven Geschäftsentwicklung sowie einer
leicht höheren Mitarbeitendenzahl im Systemverbund Bahn
vollständig kompensiert. Hier wirkten v.a. Maßnah­men zur
Steigerung der Kapazität und Qualität bei DB Netze Fahrweg
und DB Netze Personenbahnhöfe. Im Bereich Sonstige stieg
die Zahl der Mitarbeitenden zudem u.a. infolge von ausgewei­
teten Digitalisierungs- und Qualitätsmaßnahmen, zusätzlichen
Hygiene- und Sicherheitserfordernissen infolge der CoronaPandemie sowie der Erhöhung der Eigenfertigungstiefe.

Im Oktober 2021 wurde das FüPoG II zum Anlass genommen,
eine neue Steuerungslogik mit entsprechenden Zielen zur
Erhöhung des Anteils von Frauen in Führung zu beschließen.
Der Anteil von Frauen unter den Führungskräften der vom
FüPoG II betroffenen Gesellschaften soll bis Ende 2024 auf
den Ebenen Aufsichtsräte, Vorstände/Geschäftsführungen,erste und zweite Führungsebene auf insgesamt 30% steigen.
Der Anteil von Frauen in Führungspositionen der betroffenen Gesellschaften umfasst bezogen auf die zum 31. Dezember 2021 gültige Organisationsstruktur über alle Ebenen
25,4%. Durch externe Rekrutierung aller Zielgruppen, attraktive Arbeitsbedingungen und interne Bindungs- und
Entwicklungsmaßnahmen soll zudem der Anteil von Frauen
an der Gesamtbelegschaft erhöht werden.

MITARBEITENDE NACH REGIONENPER 31.12. / in VZPT R A N S F O R M AT I O N S P R O J E K T S M A R T H R

Mit Smart HR verfolgen wir die Ablösung unseres aktuellen
Personalmanagementsystems durch eine cloudbasierte Lösung, in der Mitarbeitende über digitale Services HR-Produkte
jederzeit und ortsunabhängig nutzen können. Wir befinden
uns derzeit in der Designphase. Die Implementierung geht
bis 2024 und wird in zwei Wellen verlaufen. Ein erster Go-live
soll Mitte 2023 erfolgen.

2021

2020

DB Fernverkehr

18.79018.794–4–17.289DB Regio

37.22037.159

+ 61

+ 0,2

36.374

DB Cargo

30.05730.052+5–29.525

DB Netze Fahrweg

51.29050.330

+ 960

+ 1,9

48.787

DB Netze Personenbahnhöfe

6.811

6.525

+ 286

+ 4,4

6.216

DB Netze Energie

1.900

1.861

+ 39

+ 2,1

1.772

Sonstige58.34557.878

+ 467

+ 0,8

55.497

Systemverbund Bahn

204.413202.599+ 1.814+ 0,9195.460

DB Arriva

43.18946.008– 2.819– 6,1

52.331

DB Schenker

76.11474.161+ 1.953+ 2,676.153DB-Konzern

323.716322.768

+ 948

+ 0,3

323.944

DB-Konzern – vergleichbar

absolut%

2019

207.996+ 1.767+ 0,8202.328

Europa (ohne Deutschland)

84.26085.699– 1.439– 1,7

92.106

Asien/Pazifik

16.98516.764

+ 221

+ 1,3

16.8909.285

Nordamerika

9.256

9.027

+ 229

+ 2,5

Übrige Welt

3.452

3.282

+ 170

+ 5,2

3.335

DB-Konzern

323.716322.768

+ 948

+ 0,3

323.944

2021

2020

2019

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit­

16

17

17

Altersdurchschnitt

45

45

45

FRAUENANTEIL PER 31.12. / in %

2021

2020

2019

DB-Konzern

24,4

24,3

24,3

23,4

23,3

23,3

in Deutschland

Verände­rung	Konsoli­die­rungskreisänderungen2020

209.763

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

102-7

absolut

2021

Deutschland

VERBUNDENHEIT DER MITARBEITENDEN / in Jahren∏ Mitarbeitendenzahl und -struktur

MITARBEITENDE PER 31.12. / in VZP%

Weitere Informationen im Abschnitt Mitarbeitendenzahl und-strukturµ267-struktur
267.

2019

– 605

–

– 605

–

‒

323.111322.768

+ 343

+ 0,1

323.944

Verände­rung

Zur besseren Vergleichbarkeit werden die Mitarbeitendenzahlen in Vollzeitpersonen (VZP)
umgerechnet. Teilzeitbeschäftigte Mitarbeitende werden dabei entsprechend ihrem Anteil an
der regulären Jahresarbeitszeit berücksichtigt.

Per 31. Dezember 2021 lag die Mitarbeitendenzahl auf dem
Niveau des Vorjahresendes. Rückgänge bei DB Arriva v.a.
aufgrund des coronabedingten Nachfragerückgangs bei UK82

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GESCHÄFTSVERLAUF
Kennzahlenübersicht

83

Umfeldbedingungen

85

Ertragslage

86

Finanzlage

9091Ökonomische Steuerungskennzahlen
94

Vermögenslage

KennzahlenübersichtÖKONOMIEUMSATZ BEREINIGT / in Mrd. €

EBIT BEREINIGT / in Mio. €

2021
2020
2019
2018
2017

39,9

47,3
44,4
44,0
42,7

ROCE 1) / in %

2026		
2021
2020 – 7,0
2019
2018
2017

2021
2020 – 2.903
2019
2018
2017

Ziel: ≥6,5

4,3

2026
2021
2020
2019
2018
2017

5,8
6,1

BRUTTO-INVESTITIONEN 1) / in Mrd. €

11,2
10,5

13,1

14,4

15,4

> 15

4,3

15,3

2021
2020
2019
2018
2017

NETTO-FINANZSCHULDEN 1) PER 31.12. / in Mrd. € 

2021
2020
2019
2018
2017

17,6
18,7

3,7

4,0

5,6

5,9

6,3

EIGENKAPITALQUOTE 1) PER 31.12. / in %

19,5
18,6

24,2

29,1
29,3

2021
2020
2019
2018
2017

A
	 b 2019 durch IFRS-16-Effekt (Integrierter Bericht 2019µ 101 )eingeschränkte Vergleichbarkeit zu Vorjahreswerten.
Kurz-/Mittelfristziel

0,8

Ziel: ≥20

NETTO-INVESTITIONEN 1) / in Mrd. €

2021
2020
2019
2018
2017

1)

1.837
2.111
2.152

TILGUNGSDECKUNG / in %

~5,0

– 3,6

– 1.552

Langfristziel

83

11,1

14,8
22,7
23,2

25,2

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Gesamtumsatz
Veränderung
UMSATZ BEREINIGT / in Mio. €

2021

2020

DB Fernverkehr

2.911

2.879

DB Regio

8.043

7.662

√

Außenumsatz

absolut

Veränderung
%

2019

2021

2020

+ 32

+ 1,1

+ 381

+ 5,0

absolut

%

2019

4.985

2.792

2.753

+ 39

+ 1,4

4.824

8.945

7.929

7.553

+ 376

+ 5,0

8.830

DB Cargo

4.487

4.119

+ 368

+ 8,9

4.449

4.195

3.854

+ 341

+ 8,8

4.188

DB Netze Fahrweg

5.984

5.660

+ 324

+ 5,7

5.652

1.975

1.808

+ 167

+ 9,2

1.687

DB Netze Personenbahnhöfe

1.285

1.258

+ 27

+ 2,1

1.339

520

525

–5

– 1,0

590

DB Netze Energie

3.366

2.724

+ 642

+ 23,6

2.812

1.808

1.297

+ 511

+ 39,4

1.308
581

Sonstige

5.685

5.375

+ 310

+ 5,8

5.192

593

523

+ 70

+ 13,4

Konsolidierung Systemverbund Bahn

– 11.741– 11.166

– 575

+ 5,1

– 11.154

–

–

–

–

–

Systemverbund Bahn

20.02018.511+ 1.509+ 8,2

22.22019.81218.313+ 1.499+ 8,2

22.008DB Arriva

4.069

3.990

+ 79

+ 2,0

5.410

4.067

3.988

+ 79

+ 2,0

5.405

DB Schenker

23.44317.671+ 5.772+ 32,717.09123.37117.601+ 5.770+ 32,817.018

Konsolidierung Übrige
DB-Konzern

– 282

– 270

– 12

+ 4,4

– 290

–

–

–

–

–

47.25039.902+ 7.348+ 18,444.43147.25039.902+ 7.348+ 18,444.431

EBITDA bereinigt√

EBIT bereinigt

Veränderung

Veränderung

OPERATIVE ERGEBNISGRÖSSEN / in Mio. €2020212020

absolut

%

2019

2021

2020

absolut%

DB Fernverkehr– 1.434– 1.337

– 97

+ 7,3

789

– 1.790– 1.681

– 109

+ 6,5

485

DB Regio

218

184

+ 34

+ 18,5

1.056

– 417

– 451

+ 34

– 7,5

408

DB Cargo

– 100

– 321

+ 221

– 68,8

13

– 481

– 728

+ 247

– 33,9– 308

DB Netze Fahrweg

1.010

1.086

– 76

– 7,0

1.443

334

409

– 75

– 18,3807

DB Netze Personenbahnhöfe

160

171

– 11

– 6,4

349

1

24

– 23

– 95,8210

DB Netze Energie

254

91

+ 163

–

128

169

5

+ 164

–

43

Sonstige/Konsolidierung Systemverbund Bahn

– 25

– 220

+ 195

– 88,6

– 162

– 545

– 753

+ 208

– 27,6– 622

Systemverbund Bahn

83

– 346

+ 429

–

3.616

– 2.729– 3.175+ 446– 14,01.023

DB Arriva

359

51

+ 308

–

752

– 73

– 431

+ 358

– 83,1289

DB Schenker

1.845

1.307

+ 538

+ 41,2

1.082

1.248

711

+ 537

+ 75,5

538

–0

– 10

+ 10

– 100

– 14

2

–8

+ 10

–

– 13

DB-Konzern

2.287

1.002

+ 1.285

+ 128

5.436

– 1.552– 2.903+ 1.351– 46,5

1.837

Marge in %

4,8

2,5

–

–

12,2

– 3,3

– 7,3

–

–

4,1

Konsolidierung Übrige

Brutto-Investitionen√

Netto-Investitionen

Veränderung

2019

Veränderung

INVESTITIONEN / in Mio. €

2021

2020

absolut

%

2019

2021

2020

absolut%

2019

DB Fernverkehr

1.507

1.290

+ 217

+ 16,8

1.241

1.507

1.250

+ 257

+ 20,6

1.241

DB Regio

480

434

+ 46

+ 10,6

560

455

418

+ 37

+ 8,9

548

DB Cargo

525

452

+ 73

+ 16,2

570

497

438

+ 59

+ 13,5523

DB Netze Fahrweg

9.349

8.480

+ 869

+ 10,2

7.441

1.738

1.363

+ 375

+ 27,5

1.055

DB Netze Personenbahnhöfe

262

1.380

1.338

+ 42

+ 3,1

1.096

297

253

+ 44

+ 17,4

DB Netze Energie

340

273

+ 67

+ 24,5

193

66

51

+ 15

+ 29,4

61

Sonstige/Konsolidierung Systemverbund Bahn

695

861

– 166

– 19,3

612

689

861

– 172

– 20,0611
4.301

Systemverbund Bahn

14.27613.128+ 1.148+ 8,7

11.713

5.249

4.634

+ 615

+ 13,3

DB Arriva

267

457

– 190

– 41,6

718

249

435

– 186

– 42,8683

DB Schenker

844

817

+ 27

+ 3,3

662

844

817

+ 27

+ 3,3

662

Konsolidierung Übrige
DB-Konzern

davon Investitionszuschüsse

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

15.38714.402

+ 985

+ 6,8

13.093

6.342

5.886

+ 456

+ 7,7

5.646

9.045

8.516

+ 529

+ 6,2

7.447

–

–

–

–

–

84

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Umfeldbedingungen

Der Handel hat sich im Vergleich zur gesamten Wirtschaftsleistung weltweit sehr schnell erholt und übertraf 2021 bereits
deutlich das Vor-Corona-Niveau. Dies führte dazu, dass teilweise Transportkapazitäten knapp wurden und infolgedessen
die Frachtraten deutlich anstiegen. Auch viele Rohstoffe undandere Vorleistungsgüter wurden stark nachgefragt, sodass
die Preise stiegen. Dies gilt auch für den Ölpreis. Bei einigen
Vorleistungsgütern wie Halbleitern waren die Engpässe so
gravierend, dass andere Branchen wie die Automobilproduktion in ihrem Wachstum beschränkt wurden. Die anziehende
Inflation beschränkt die Möglichkeit der Europäischen Zentralbank (EZB), durch eine expansive Geldpolitik die Konjunktur in Europa weiter anzukurbeln.

WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGENENTWICKLUNG WESENTLICHER MAKROÖKONOMISCHERGRÖSSEN IM VORJAHRESVERGLEICH / in %

2021

2020

2019

+ 11,7

– 5,6

+ 0,5
+ 2,6

W E LT H A N D E L ( R E A L )Warenhandel
BIP

Welt

+ 5,8

– 3,5

USA

+ 5,7

– 3,4

+ 2,3

China

+ 8,1

+ 2,2

+ 6,0
– 0,2

Japan

+ 1,6

– 4,5

Europa

+ 5,7

– 5,8

+ 1,7

Euro-Raum

+ 5,2

– 6,5

+ 1,6

Deutschland

+ 2,8

– 4,9

+ 1,1

ENERGIEMÄRKTE

Die preis- und kalenderbereinigten Daten für die Jahre 2019 bis 2021 entsprechen
den per Februar 2022 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen.
Quelle: Oxford Economics

Die zentrale Sicherungspolitik des DB-Konzerns zielt darauf,
Folgen von Energiepreisschwankungen zu reduzieren. Die
Entwicklung der Marktpreise schlägt daher zumindest kurzfristig nicht voll auf unsere Aktivitäten durch.

Die Weltwirtschaft verzeichnete 2021 ein kräftiges Wachstum. Global gesehen wurde der coronabedingte Einbruchbe­­reits mehr als ausgeglichen, sodass die Wirtschaftsleistung
nur noch leicht unter dem Wachstumspfad aus Vor-Coronazeiten liegt. Allerdings setzte die Erholung in den Weltregionen unterschiedlich stark und teilweise verzögert ein.
Hierdurch wurden schon vor der Corona-Pandemie bestehende Ungleichgewichte verstärkt. So sind gerade China
und ande­­re fernöstliche Volkswirtschaften, die schon vor
der Corona-Pandemie stark gewachsen sind, weniger beeinträchtigt worden bzw. die Erholung setzte schneller ein. Dies
gilt auch für andere Emerging Markets weltweit, während
Entwicklungsländer im Durchschnitt stärker von der CoronaPandemie getroffen wurden und sich später erholten. Unter
den Industrieländern haben sich bspw. die USA sehr schnell
von dem Einbruch erholt.
Im Vergleich sind die Volkswirtschaften Europas relativ
stark von der Corona-Pandemie getroffen worden. Insbesondere die großen Industrienationen Westeuropas hatten sehrstarke Einbrüche zu verzeichnen. Die Erholung setzte zwar
schon Ende 2020 ein, war jedoch weniger kräftig als erhofft.
In Deutschland hat der Staat stärker als in vielen anderen
Ländern Maßnahmen zur Belebung der Wirtschaft ergriffen,
wodurch sowohl die Rezession 2020 als auch die nachfolgende
Erholung 2021 weniger ausgeprägt sind. Deutschland profitierte auch von der wieder anziehenden globalen Nachfragenach Konsum- und Investitionsgütern.
Während die Industrieproduktion vergleichsweise wenig
von coronabedingten Einschränkungen betroffen war, sindeinige Dienstleistungssektoren, insbesondere der Touris­mus,sehr stark eingeschränkt worden. Dies wirkte sich auch 2021
noch stark aus, da Reisen wegen der bestehenden Einschränkungen und Unsicherheiten nicht gebucht wurden.

Brentöl
Veränderung
BRENT / in USD/bbl

2021

2020

absolut%+ 64,4Durchschnittspreis

71,0

43,2

+ 27,8Höchstpreis

86,7

71,8

–

–

Tiefstpreis

50,5

16,0

–

–

Jahresendpreis

77,8

51,8

+ 26,0+ 50,2

Quelle: Thomson Reuters

Der Ölpreis hat sich 2021 durch das schnelle Wiederanziehen
der Weltwirtschaft und die hierdurch steigende Nachfrage
bei gleichzeitig begrenzten Fördermengen deutlich erhöht.
Diese Entwicklung wurde für den Euro-Raum durch Währungskurseffekte etwas abgeschwächt.
Die Kraftstoffpreise in Deutschland wurden über den Ölpreisanstieg hinaus zusätzlich getrieben durch die Einfüh­­rung der CO₂-Steuer sowie den Wiederanstieg der temporär
abgesenkten Mehrwertsteuer zum Jahresbeginn 2021. Sielagen 2021 um rund 22% über den Vorjahreswerten.
Für gewöhnlich stärken steigende Kraftstoffpreise die
Wettbewerbssituation der Eisenbahnen im Vergleich zum
Pkw. Angesichts der auch 2021 weiter wirkenden CoronaEinschränkungen und der dementsprechenden Bevorzugung
individueller, da kontaktärmerer Verkehrsmittel war die Kraftstoffpreisentwicklung 2021 allerdings von untergeordneter
Bedeutung für die Verkehrsmittelwahl im Per­so­nenverkehr.

85Unser Beitrag für den Klimaschutz

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U M S AT Z

Strom und Emissionszertifikate
Veränderung√

Verände­rung

2021

2020

absolut%

UMSATZ / in Mio. €Durchschnittspreis

89,0

40,5

+ 48,5+ 120

Sondereffekte

Höchstpreis

325,2

50,0

–

–

Umsatz bereinigt

UmsatzGRUNDLASTSTROM (FOLGEJAHR) IN €/MWH

2021

2020

absolut%

2019

47.07539.901+ 7.174+ 18,044.430

175

1

+ 174

–

1

47.25039.902+ 7.348+ 18,444.431

Tiefstpreis

48,7

33,9

–

–

davon Systemverbund Bahn

20.02018.511+ 1.509+ 8,2

22.220Jahresendpreis

120,5

50,0

+ 70,5+ 141

Konsolidierungskreisänderungen

– 39

–6

– 33

–

‒

Währungskurs­änderungen

– 36

–

– 36

–

‒

47.17539.896 + 7.279+ 18,244.43119.98818.505+ 8,022.220E M I S S I O N S Z E R T I F I K AT E I N € / t C O ₂Durchschnittspreis

53,7

24,8

+ 28,9+ 117

Höchstpreis

90,8

33,5

–

–

Tiefstpreis

31,3

14,3

–

–

Jahresendpreis

80,7

32,7

+ 48,0+ 147

Umsatz vergleichbar
davon Systemverbund Bahn

+ 1.483

Der Umsatz stieg im Wesentlichen getrieben durch die Frachtratenentwicklung bei DB Schenker. Mit Ausnahme von DB
Netze Personenbahnhöfe (corona­bedingt rückläufiges Vermietungsgeschäft) verzeichneten auch die Geschäftsfelder im
System­verbund BahnµBahn
99 ff. steigende Umsätze. Treiber waren
v. a. die Nachfrageerholung bei DB Cargo, marktbedingte
Preiseffekte bei DB Netze Energie sowie höhere Bestel­ler­entgelte bei DB Regio. Gegenläufig dämpfend wirkten coro­na­­­­bedingte Fahrgastrückgänge im ersten Quartal 2021 und
die Tarifauseinandersetzung mit der GDLµ 38
38.. Dabei ist aber zu
berücksichtigen, dass das erste Quartal 2020 noch überwiegend frei von Corona-­Effekten war.
Bei DB Arriva stieg der Umsatz im Wesentlichen infolge
von Erho­lungseffekten und höheren staatlichen Unterstützungsmaßnahmen sowie aufgrund von Währungskurseffek­­tenleicht. Die Beendigung des Rail-NorthRail-North-((ARNARN--)Franchise (Integrierter
Bericht 2020µ2020157)) in 2020 hatte einen dämpfenden Effekt.
157
Die Sondereffekte waren unverändert für die Umsatzentwicklung unerheblich und resultierten 2021 im Wesentlichen
aus Erlösschmälerungen im Zusammenhang mit Gerichtsver-

Quelle: Thomson Reuters

Die Notierungen am Terminmarkt für Strom legten 2021 außer­
ordentlich stark zu. Wichtigste Preistreiber waren die Preisefür Emissionsberechtigungen (European Allowances im Rahmen des europäischen Emissionshandelssystems) sowie derPreisanstieg für Erdgas. Im operativen Geschäft des DB-Konzerns wirkten unsere Sicherungsaktivitäten dämpfend.

Ertragslage
Wirtschaftliche Entwicklung infolge derCorona-Aus­w ir­kungen auf den Personenverkehr
weiter unter Druck.
Anhaltend sehr positive Entwicklung von
DB Schenker.

Umsatz über Vor-Corona-Niveau, Ergebnisgrößen
verbessern sich gegenüber 2020 deutlich.

fahren in der Infrastrukturµ
Infrastruktur
51.. Veränderungen im Konso­li­dierungs­
51∏ VERGLEICHBARKEIT ZUM VORJAHR
102-48 Die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des DB -Konzerns
wurde auch 2021 wesentlich durch die Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie beeinflusst. Corona-Be­
schränkungen führten zu Jahresbeginn 2021 im Vergleich zu
den entsprechenden Vorjahresmona­ten, die noch nicht durch
die Corona-Pandemie beeinflusst waren, zu einem star­ken
Einbruch der Reisendenzahlen. Seit März 2021 ist u.a. infolge
der voranschreitenden Impfkampagne wieder eine deutliche
Erholung der Nachfrage im Personenverkehr zu verzeichnen.
Veränderungen im Konso­l i­d ierungs­k reisµ
reis
194 f. haben die
Aufwands- und Ertragsentwicklung 2021 nicht wesent­lichbeeinflusst.

kreisµ194 f. und Währungskursänderungen hatten ebenfalls
kreis

keine we­sent­lichen Auswirkungen:◊ Die Effekte aus Konsolidierungskreisänderungen betrafen den Bereich Sonstige (+ 21 Mio. €), DB Schenker(+ 12 Mio. €) und DB Netze Fahrweg (+ 6 Mio. €) in 2021
sowie DB Fernverkehr (– 4 Mio. €) und DB Netze Personenbahnhöfe (– 2 Mio. €) in 2020.
◊ Die Effekte aus Währungskursänderungen entfielen im
Wesentlichen auf DB Arriva (+ 82 Mio. €), DB Cargo(+ 6 Mio. €) und DB Schenker (– 51 Mio. €).

86

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ERGEBNISENTWICKLUNG

Umsatzstruktur
AUSSENUMSATZSTRUKTUR BEREINIGT / in %

2021

2020

2019

DB Fernverkehr

5,9

6,9

10,9

DB Regio

16,8

18,9

19,9

DB Cargo

8,9

9,7

9,4

DB Netze Fahrweg

4,2

4,5

3,8

DB Netze Personenbahnhöfe

1,1

1,3

1,3

DB Netze Energie

3,8

3,3

2,9

Sonstige

1,2

1,3

1,3

Systemverbund Bahn

41,9

45,9

49,5

DB Arriva

8,6

10,0

12,2

DB Schenker

49,5

44,1

38,3

DB-Konzern

100

100

100

∏
Die wirtschaftliche Entwicklung des DB-Konzerns war wei­ 201-1
terhin geprägt durch die Auswirkungen der Corona-Pandemie
auf den Personenverkehr und die starke Entwicklung unserer
Transport- und Logistikaktivitäten. Die opera­tiven Ergebnisgrößen entwickelten sich wieder spürbar besser. Im Personenund Schienengüterverkehr blieb die Situation aber angespannt:◊ Im Systemverbund Bahn überstiegen Umsatzzuwächse
v.a. infolge der Nachfrageerholung im Personen- und Schienengüterverkehr sowie Effekte aus Gegensteuerungsmaß­nah­men zusätzliche Belastungen aus höheren Aufwendun­
gen für Personal (Ka­pa­zitätsausbau und Tarifsteigerungen)und Material (u. a. leistungs- und preisbedingt gestiegene
Energiekosten). Auch die Tarifauseinandersetzung mit der
GDLµ 38 und die Auswirkungen der Hochwasser
Hochwasserµ 38 hatten einen dämpfen­den Effekt.
◊ Die operative Ergebnisentwicklung bei DB Schenker war
erneut sehr stark, v. a. getrieben durch die Entwicklung inder Luft- und der Seefracht.
◊ Auch bei DB Arriva war eine deutliche Erholung der operativen Ergebnisgrößen zu verzeichnen.
Weitere Informationen im Abschnitt Entwicklung der Ge­schäfts­Infolge des sehr starken Umsatzanstiegs hat sich die Umsatzstruktur spürbar zugunsten von DB Schenker verschoben.
Der Anteil ist auf knapp die Hälfte des Konzernumsatzes­angestiegen.
AUSSENUMSATZ BEREINIGT NACH REGIONEN / in %

2021 / 2020
Europa (ohne Deutschland) 30 / 30

Deutschland 51 / 54

Asien/Pazifik 10 / 9

felderµ 99 ff
felderff..

Nordamerika 7 / 6Übrige Welt 2 / 1

AUSSENUMSATZ BEREINIGT

NACH REGIONEN / in Mio. €√Verände­rung
2021

2020

absolut

Deutschland

24.05521.568+ 2.487+ 11,525.165

Europa (ohne Deutschland)

14.27812.031+ 2.247+ 18,713.653%2019

Asien/Pazifik

4.957

3.519

+ 1.438+ 40,9

3.121

Nordamerika

3.180

2.236

+ 944

+ 42,2

1.924

548

+ 232

+ 42,3568

39.902 + 7.348+ 18,444.431Übrige Welt

780

DB-Konzern

47.250Überleitung auf die bereinigte Ergebnisrechnung

Die regionale Umsatzentwicklung war übergreifend positiv:◊ In Deutschland wirkten sich neben der Entwicklung im
Sys­temverbund Bahn auch deutliche Umsatzzuwächse
bei DB Schenker aus.
◊ Die positive Umsatzentwicklung in den übrigen Regionen
wurde durch die Entwicklung von DB Schenker getrieben.

87◊ In der bereinigten Ergebnisdarstellung werden Sondersachverhalte eliminiert – die Überleitung auf die bereinig­­te Ergebnisdarstellung erfolgt in zwei Schritten: Erst werden standardmäßige Um­gliederungen vorgenom­men unddann einzelfallbe­zogene Sondereffekte bereinigt.
◊ Die Umgliederungen umfassen im Wesentlichen zwei
Sach­verhalte:◊ Aus dem Zins­ergebnis werden die Be­stand­teile um­
ge­gliedert, die nicht mit den Netto-­Finanz­schul­denoder Pensionsrückstellungen zusammenhängen: vorwiegend Auf- und Abzinsungseffekte von langfristi­­­­gen Rückstellungen (ohne Pensionsverpflichtun­gen)
und langfristigen Verbindlichkeiten (ohne Finanz­schul­­­den). Der nicht operative Charak­ter dieser Bestandteile zeigt sich auch daran, dass der Einfluss auf das
Zins­­­­ergeb­nis sehr stark vom je­weiligen Zinssatz amAb­schluss­stichtag abhängt.
◊ Die zweite wesentliche Umgliederung betrifft Ab­schrei­
bun­gen auf immaterielle Vermögenswerte, die im Zuge
der Kaufpreisallokation von Akquisitionen (Pur­chase
Price Allocation; PPA) bei der Bewertung lang­fristiger
Kundenverträge aktiviert wur­den. V. a. im Per­so­nen­ver­kehr sind die bestehenden Ver­kehrsverträge ein
we­­sent­licher Bestandteil der Kaufpreisbewertung. Umeine operative Beurteilung sicher­zustellen und eine

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VeränderungÜBERLEITUNG AUF DIE BEREINIGTE GEWINNUND VERLUSTRECHNUNG / in Mio. €2021

UmgliederungenBereinigung
Sondereffekte

2021
bereinigt

2020
bereinigt

absolut

davon
davon
Konsolidierungskreis- Währungseffekte kurseffekte%

2019
bereinigt

44.431

Umsatz47.075–175

47.25039.902+ 7.348

+ 33

+ 36

+ 18,4

Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen

3.884

–

–

3.884

3.564

+ 320

+7

+0

+ 9,0

3.166

Sonstige betriebliche Erträge

5.901

–

– 2.179

3.722

3.391

+ 331

–4

+9

+ 9,8

3.008

Materialaufwand– 28.419–

20– 28.399– 22.683– 5.716–5+ 13+ 25,2‒22.259

Personalaufwand– 19.219–

93– 19.126– 18.167

– 959

– 33

– 36

+ 5,3

‒18.011

Sonstige betriebliche Aufwendungen– 5.716–672– 5.044– 5.005

– 39

+2

– 19

+ 0,8

‒4.899

EBITDA

3.506–– 1.219

2.287

1.002

+ 1.285

+0

+3

+ 128

5.436

– 3.80439– 74– 3.839– 3.905

+ 66

–6

–6

– 1,7

‒3.599Operatives Ergebnis (EBIT) | EBIT bereinigt

– 298

39

– 1.293– 1.552– 2.903+ 1.351–6–3– 46,5

1.837

Zinsergebnis | Operativer Zinssaldo

– 528

22

42

– 464

– 541

+ 77

+0

–1

– 14,2‒620
1.217

AbschreibungenOperatives Ergebnis nach Zinsen

– 826

61

– 1.251– 2.016– 3.444+ 1.428–6–4– 41,5

Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen | Beteiligungsergebnis

– 10

2

–

–8

– 20

+ 12

–

+0

– 60,0‒9Übriges Finanzergebnis

48

– 24

–

24

– 165

+ 189

–0

–2

–

‒72

PPA-Amortisation Kundenverträge

–

– 39

–

– 39

– 55

+ 16

–

+0

– 29,1‒62

Außerordentliches Ergebnis

–

–

1.251

1.251

– 1.800+ 3.051

–

+2

–

‒393

Ergebnis vor Ertragsteuern

– 788

–

–

– 788

– 5.484+ 4.696–6–4– 85,6

681

Ertragsteuern

– 123

–

–

– 123

– 223

+ 100

+0

+2

– 44,8

‒1

– 302

–

–

– 302

– 180

– 122

–

–

+ 67,8‒137

	tatsächliche Ertragsteuern	latenter Steueraufwand (–)/-ertrag (+)
Jahresergebnis

179

–

–

179

– 43

+ 222

–

–

–

136

– 911

–

–

– 911

– 5.707+ 4.796–6–2– 84,0680
662

	Aktionäre der DB AG

– 946

–

–

– 946

– 5.710+ 4.764––– 83,4Hybridkapitalgeber

26

–

–

26

26

–

–

–

–

5

	andere Gesellschafter (nicht beherrschende Anteile)

9

–

–

9

– 23

+ 32

–

–

–

13

Ergebnis je Aktie in €unverwässert– 2,20––– 2,20– 13,28+ 11,08––– 83,4

1,54

verwässert– 2,20––– 2,20– 13,28+ 11,08––– 83,4

1,54

Ungleichbehandlung ge­genüber ande­ren Ver­kehrs­­­­­ver­­trägen zu verhindern, werden diese Ab­schrei­bungs­be­standteile aus dem operativen Ergebnis eli­mi­niert. Derumgegliederte Betrag re­sul­tiert im Wesentlichen aus
Akquisitionen im Geschäftsfeld DB Arriva.
◊ Bei der Bereinigung von Sonder­effekten handelt es sichum Sachverhalte, die dem Grunde und/oder der Höhenach als außerordentlich gelten und die die operative
Ent­­­­wick­­­lung im Zeitablauf wesentlich verändern würden.
Unabhängig von der Höhe werden Buchgewinne und -ver­luste aus Transaktionen mit Beteiligungen/Fi­nanz­anlagenbereinigt. Einzelsachverhalte werden be­reinigt, so­fern
sie außerordentlichen Charakter haben, buchhalte­rischgenau abgegrenzt und bewertet werden können und ihrer
Höhe nach wesentlich sind.

◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen ebenfalls.
Hier wirkten im Wesentlichen Veränderungen von Rückstellungen (u.a. für Drohverluste), gestiegene Zuschüsse
u. a. bei DB Netze Personenbahnhöfe aus dem Konjunkturpaketµ 46 und bei DB Cargo v. a. für die Anlagenpreisfördepaket
rungµ 48 sowie gestiegene Schrotterlöse bei DB Netzerung
Fahrweg. Gegenläufig gingen die er­haltenen CoronaUnterstützungsleistungen aus der Branchenlösung für den
Regionalverkehrµ 46 bei DB Regio etwas zurück.
Regionalverkehr
Auch der Aufwand erhöhte sich v. a. infolge der Geschäftsentwicklung bei DB Schenker sowie höherer Personalaufwen­
dungen im Systemverbund Bahn deutlich, aber im Verhält­nis
zu den Erträgen insgesamt unterproportional:◊ Der Materialaufwand erhöhte sich spürbar, primär getrieben durch einen Anstieg der eingekauften Transportleistungen sowie höhere Frachtraten bei DB Schenker. Im
Systemverbund Bahn wirkten v. a. preis- und leistungsbe­
dingt höhere Aufwendungen für Energie und für Instandhaltung und Winterdienst sowie leistungsbedingt höhe­re eingekaufte Transportleistungen bei DB Cargo. Bei­
DB Arriva wurden höhere Aufwendungen u.a. für Energie
durch aufwandsmindernde Effekte aus der Beendigung
des Rail-North-Franchise (ARN-Franchise) nahe­­zu vollständig ausgeglichen.

Entwicklung im Berichtsjahr

Die Ertragsentwicklung war insgesamt sehr positiv:
Umsatzanstiegµ 86 f. wurde v. a. getragen◊ Der deutliche Umsatzanstieg
durch die Entwicklung von DB Schenker. Auch im Systemverbund Bahn war insgesamt wieder ein Umsatzzuwachs
zu verzeichnen.

88Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
D E U T S C H E BA H N Konzern-Lagebericht
KO N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I TAnhang
R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
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Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G esch äftsverlauf◊ Der Personalaufwand stieg ebenfalls an. Im Systemverbund
Bahn wirkte sich neben Tarif­effekten auch die höhe­re Mit­ar­beitendenzahl aus. Zusätzliche Effekte re­sul­tierten bei
DB Schenker aus der positiven Entwicklung der Geschäftstätigkeit. Bei DB Arriva wurden aufwandsmindernde Effek­te aus der Beendigung des ARN-­­Franchise u.a. durch nega­tive Währungskurseffekte überkompensiert.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen lagen in etwa
auf Vorjahresniveau. Höhere Aufwendungen für bezogene
Dienstleistungen infolge der Volumenentwicklung bei DB
Schenker und Belastungen im Zusammenhang mit Hochwasserschäden bei DB Netze Fahrweg wurden u. a. durch
Effekte aus der Beendigung des ARN -Fran­chise bei DB­Arriva fast vollständig kompensiert. Geringere Zuführungen zu Drohverlustrückstellungen bei DB Regio und bei
DB Arriva wirkten ebenfalls aufwandsmindernd.
◊ Die Abschreibungen gingen leicht zurück. Bei DB Arriva
wirkte die Beendigung des ARN-Franchise aufwandsmindernd. Im Systemverbund Bahn wurden investitionsbedingt höhere Abschreibungen u. a. durch gegenläufige
Effekte aus dem Erreichen des Endes der Nutzungsdauer
von Fahrzeugen mehr als ausgeglichen.
Das bereinigte EBIT und das bereinigte EBITDA verbessertensich entsprechend spürbar.
◊ Die Entwicklung des Zinsniveaus unterstützte die positive
Entwicklung des operativen Zinssaldos.
Auch das operative Ergebnis nach Zinsen verbesserte sich,blieb aber weiter negativ.
◊ Das Beteiligungsergebnis blieb auf einem sehr niedri­gen
Niveau, die Veränderung war maßgeblich getrieben durchgeringere Verluste der GHT Mobi­li­ty GmbH.
◊ Der Anstieg des übrigen Finanzergebnisses ergab sich im
Wesentlichen aus einem im Saldo erzielten Ertrag aus abgeschlossenen Sicherungsgeschäften sowie der positiven
Wertentwicklung sonstiger Beteiligungen aus der FairValue-Bewertung.
◊ Das außerordentliche Ergebnis verbesserte sich getrieben
durch die Umsetzung der coronabedingten Trassenpreisförderungµ 46 insbesondere bei DB Fernverkehr deutlich undrungwirkte insgesamt stark positiv. Gegenläufig dämpfend
wirkten Effekte aus der Anpassung von Rückstellungen(v. a. für ökologische Altlastenµ
Altlasten
226 ff. und im Zusammenhang mit Zivilverfahren zu InfrastrukturentgeltenµInfrastrukturentgelten
51).
51). 2020
waren noch deutliche außerordentliche Belastungen v. a.
für Wertminderungen bei DB Arriva zu verzeichnen.

davon
EBITwirksam

AUSSERORDENTLICHES ERGEBNIS / in Mio. €

2021

davon
EBITwirksam

DB Fernverkehr

1.826

1.826

1

1

2

2

–4

–4

DB Regio
DB Cargo
DB Netze Fahrweg
DB Netze Personenbahnhöfe

2020

237

237

– 13

– 13

– 243

– 201

– 142

– 141

–

–

3

3

DB Netze Energie

– 19

– 19

– 72

– 72

Sonstige/Konsolidierung
Systemverbund Bahn

– 639

– 639

– 193

– 193

Systemverbund Bahn

1.164

1.206

– 420

– 419
– 1.380

DB Arriva

11– 1.380

DB Schenker

75

75

0

0

Konsolidierung Übrige

11

11

0

0

DB-Konzern

1.251

1.293

– 1.800– 1.799	davon Trassenpreiserstattungen

2.098

2.098

–

–

	davon Rückstellungszuführungökologische Altlasten

– 515

– 515

–

–

–

–

– 1.411– 1.411d	 avon Wertminderung Firmenwerte

Trotz der Zuwächse blieb das Ergebnis vor Ertragsteuernne­ga­­­­­tiv, legte aber wieder deutlich zu. Die Ertragsteuerposi­tion verbesserte sich:◊ Die tatsächlichen Ertragsteuern stiegen aufgrund höhe­rer Ergebnisse bei einigen ausländischen Konzern­gesell­­­schaf­ten.
◊ Der mehr als kompensierend wirkende, deutlich gestiege­ne latente Steuerertrag (im Vorjahr: latenter Steuerauf­wand) resultierte v. a. aus veränderten Einschätzungenhin­­­­sichtlich der zukünftigen Nutzung von Verlustvorträgen.
Auch das Jah­res­ergebnis (Ergebnis nach Ertragsteuern) erhol­­te sich wieder spürbar, blieb aber negativ.

ABWEICHUNGEN ZUR PROGNOSE
2021(Prognose
Juli 2021)

GESCHÄFTSJAHR 2021

2020

2021
(Prognose
März 2021)

Umsatz bereinigt in Mrd. €

39,9

> 41

> 42

47,3

EBIT bereinigt in Mrd. €

– 2,9

~– 2

~– 2

– 1,6

ROCE in %

– 7,0

q

q

– 3,6

Tilgungsdeckung in %

0,8

q

q

4,3

ERWARTUNGEN FÜR DAS

2021

q oberhalb des Vorjahreswerts
e auf Vorjahresniveau
w unterhalb des Vorjahreswerts

Die Entwicklung der Ertragslage verlief insgesamt etwas bes­
­ser, als wir es im Integrierten Zwischenbericht Januar – Juni
2021 prognostiziert hatten. U. a. infolge der Entwicklung desMarktumfelds war insbesondere die Geschäftsentwicklung
von DB Schenker noch besser als erwartet. Umsatz und operatives Ergebnis stiegen in der Folge stärker als angenommen.

89

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Finanzlage

Die Finanzmittel werden den Konzerngesellschaften durch
kurzfristige Kreditlinien, die im Rahmen des Cashpoolings
auf internen Kontokorrentkonten und/oder durch feste kurzfristige Kreditausreichungen in Anspruch genommen wer­­denkön­­nen, oder in Form von langfristigen Darlehen zu risikoadjustierten Konditionen weitergereicht. Vorteile dieses
Konzepts liegen in der Bündelung von Know-how, der Realisierung von Synergieeffekten sowie in der Mini­­mierung derRefinanzierungskosten.
◊ Für die langfristige Fremdfinanzierung steht dem DB-Konzern ein European-Debt-Issuance-Programm (EDIP) zur
Ver­­fügung, dessen Volumen 2021 erhöht wurde. Unter
dem EDIP wurden 2021 zehn Senioranleihen (Gesamtvolu­
men: 4,9 Mrd. €) emittiert und fünf Senioranleihen (Ge­samt­­vo­l­umen 1,8 Mrd. €) getilgt. Der Auslastungsgrad
sank infolge der Erhöhung des Programmvolumens per
31. Dezember 2021 leicht auf rund 75% (per 31. Dezember
2020: rund 78%).
◊ Darüber hinaus steht uns ein Australian-Debt-IssuanceProgramm (Kangaroo-Programm) zur Verfügung, das 2021
nicht durch neue Emissionen in Anspruch genommen
wurde. Da auch keine Senioranleihen zur Tilgung fä­­llig
waren, blieb der Auslastungsgrad per 31. Dezember 2021
unverändert bei rund 28%.
◊ Im Bereich der kurzfristigen Fremdfinanzierung steht uns
unverändert ein Multi-Currency-Commercial-Paper-Programm zur Verfügung. Per 31. Dezember 2021 war das Pro­­­gramm nicht in Anspruch genommen (Auslastungsgrad
per 31. Dezember 2020: ‒%).
◊ Zudem verfügten wir per 31. Dezember 2021 über garantier­te Kreditfazilitäten mit einer Restlaufzeit von bis zu
2,0 Jahren (unverändert 2,0 Mrd. €). Im Vorjahr hatten
wir zur Zwischenfinanzierung der vom Bund geplanten
Maßnahmen zum partiellen Ausgleich von Schäden imZu­sammenhang mit der Corona-Pandemie kurzfristigeKre­dit­linien vereinbart, von denen per 31. Dezember 2021
noch 0,5 Mrd. € ausstehend waren (per 31. Dezember 2020:
2,9 Mrd. €). Weiterhin verfügten wir per 31. Dezember
2021 unverändert über eine zusätzliche garantierte ungenutzte Kreditfazilität (0,1 Mrd. €).
◊ Darüber hinaus konnten wir per 31. Dezember 2021 auf
Kreditlinien für das operative Geschäft i. H. v. 2,5 Mrd. €zurückgreifen (per 31. Dezember 2020: 2,6 Mrd. €). Diese
Linien werden Tochtergesellschaften weltweit zur Verfügung gestellt und umfassen sowohl die Finanzierung vonWorking Capital als auch die Bereitstellung von Avalen.

Insgesamt zehn Anleihetransaktionen(Gesamtvolumen rund 4,9 Mrd. €).
Kreditrating-Einstufungen durch S&P und
Moody’s unverändert.

ZINSUMFELD

RENDITE ZEHNJÄHRIGE BUNDESANLEIHEN / in %Veränderungin Prozentpunkten

2021

2020

Durchschnittsrendite– 0,31– 0,48+ 0,17

Höchstrendite– 0,06– 0,14+ 0,08

Tiefstrendite– 0,62– 0,91+ 0,29Jahresendrendite– 0,18– 0,58+ 0,40Quelle: Thomson Reuters

Die Renditen im Euro-Raum erreichten nicht mehr die Tiefststände aus 2020, blieben aber weiter auf sehr niedrigem Niveau. Hohe Inflationsraten im zweiten Halbjahr 2021 gaben
dem Zinsniveau etwas Auftrieb. Die Anleihekaufprogramme
der Zentralbanken dämpften die Auswirkungen dabei je­­dochdeutlich.

FINANZMANAGEMENTSYSTEM
Volumen2021

davon inAnspruch­genommen

Volumen2020

davon inAnspruchgenommen

European-Debt-IssuanceProgramm

35,0

26,4

30,0

23,3

Australian-Debt-IssuanceProgramm (5 Mrd. AUD)

3,2

0,9

3,1

0,9

Multi-Currency-CommercialPaper-Programm

3,0

–

3,0

–

Garantierte Kreditfazilitäten

2,6

0,5

5,0

2,9

FINANZIERUNGSINSTRUMENTE 
PER 31.12. / in Mrd. €Die finanzwirtschaftliche Steuerung des DB-Konzerns zielt
neben einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts
auch auf die Einhaltung einer für die Wahrung einer sehr guten Bonitätseinstufung angemessenen Kapitalstruktur.
Das Treasury-Zentrum für den DB-Konzern ist in der DB AG
angesiedelt. Vor der externen Beschaffung von Finanzmitteln nehmen wir einen Finanzmittelausgleich innerhalb desDB-Konzerns vor. Bei Aufnahmen konzernexter­ner Finanzmittel beschafft die DB AG kurzfristige Gelder im eigenenNa­­men und langfristiges Kapital grundsätzlich über die Konzernfinanzierungsgesellschaft Deutsche Bahn Finance GmbH(DB Finance).

90

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K R E D I T R AT I N G - E I N S T U F U N G E NÜber DB Finance haben wir 2021 zehn neue Senior­anleihen
begeben (Gesamtvolumen rund 4,9 Mrd. €). Die Mittelaufnahme diente der Refinanzierung von fällig werdenden Verbindlichkeiten und der fortlaufenden allgemeinen Konzernfinanzierung. Alle Erlöse von nicht in Euro begebenen
Anleihen wurden in Euro geswappt. Die Nachfrage nachunseren Anleihen kam 2021 v. a. von institutionellen Investoren aus Europa und Asien.

Einstufungen

KREDITRATINGS DB AG

LetzteErstertei- Veröffentlung
lichung

kurzfristig

langfristig

Ausblick

S&P Global Ratings

16.05.
2000

11.06.
2020

A–1+

AA–

negativ

Moody’s

16.05.
2000

19.10.
2021

P–1

Aa1

negativ

Ökonomische Steuerungskennzahlen

Die Kreditwürdigkeit des DB-Konzerns wird von den RatingAgenturen S&P Global Ratings (S&P) und Moody’s laufendüberprüft und beurteilt. Kreditratings stellen ein un­abhän­
giges und aktuelles Urteil über die Kreditwürdigkeit eines
Unternehmens dar. Aufgrund der Eigentümerstruktur der
DB AG berücksichtigen die Ansätze der Rating-­Agen­turen
neben der quantitativen und qualitativen Analyse des DB-­
Kon­zerns auch eine Bewertung der Beziehung zu un­serem
Eigentümer, dem Bund, und der potenziellen Un­ter­stüt­
zungsmöglichkeiten des Bundes für die DB AG. Damit sinddie Rating-Einstufungen des Bundes auch für die RatingEin­stu­fun­gen der DB AG von Bedeutung.
S&P und Moody’s haben 2021 die Rating-Einstufungenund den Rating-Ausblick unverändert gelassen.
Weitere Informationen zum Thema Rating
Rating∞ und die vollständigen Analysen der Rating-Agenturen zur DB AG sind auf
unserer Investor-Relations-Internetseite verfügbar.

ISIN

CH0581947808
XS2295280411
XS2299091186
XS2331271242
CH0522158887
XS2343565698
XS2357951164
XS2362566932 1)
XS2391406530
CH1137122797
1)

DB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

FinanceDB

Finance

Währung

Volumenin Mio.

Volumen in
Mio. �

Kupon
in %Fälligkeit

Laufzeit in
Jahren

CHF

400

370

0,100

Jan.
2036

15,0

0,375

Dez.
2026

5,8

0,478

Feb.
2026

5,0

0,625

Apr.
2036

15,0

0,200

Mai
2033

12,0

3,100

Mai
2041

20,0

1,125

Mai
2051

29,9

2,215

Jul.
2036

15,0

0,350

Sep.
2031

10,0

0,250

Okt.
2031

10,0

GBP
SEK
EUR
CHF
AUD
EUR
NOK
EUR
CHF

300
5.000
1.000
325
260
1.000
2.000
750
300

339
494
1.000
296
168
1.000
196
750
279

103-1
103-2
103-3

ROCE und Tilgungsdeckung verbessert, aber weiter

durch Corona-Effekte belastet.
Infrastruktur

Systemverbund
Bahn≥ 11,0

5,5

≥ 6,0

≥ 50

≥ 20

≥ 20

DB-

Konzern

Personenverkehr

Güterverkehr undLogistik

ROCE

≥ 6,5

≥ 9,0

Tilgungsdeckung

≥ 20

≥ 50

WERTMANAGEMENTZIELE / in %Wirtschaftlichkeit ist für den DB-Konzern eine wesentliche
Voraussetzung für die Finanzierung von Investitionen in das
Kerngeschäft, die Weiterentwicklung der Geschäfte und die
Nutzung von zukünftigen Wachstumschancen. Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ist eine unternehmerische
Führung unabdingbar.
Im Rahmen unseres Wertmanagements wollen wir den
Unternehmenswert des DB-Konzerns langfristig so steuern,dass die Investitionen in das Kerngeschäft finanziert werden
können. Die finanzwirtschaftliche Führung und Steuerung
des DB-Konzerns – und somit die Erfolgskontrolle un­se­­­­rer
wirtschaftlichen Zielsetzungen – erfolgt über ein kenn­zah­len­­­­­basiertes Wertmanagementsystem. Die daraus resultierenden
Ergebnisse sind ein wesentlicher Faktor für die strategische
Ausrichtung, Investitionsentscheidungen und die Mitarbeitenden- und Managementvergütung.
Die Wirtschaftlichkeit als übergeordnetes Ziel des Wertmanagements zielt darauf, über Konjunkturzyklen hinweg
eine angemessene Verzinsung zu erzielen. Hierfür ermitteln
wir jährlich auf Basis von Marktwerten die Kapitalkosten
Kapitalkostenµ
92 ff. als gewichteten Durchschnittswert aus risikoadäquaten
Marktrenditen für Eigen- und Fremdkapital. Die tatsächliche
Rendite, den Return on Capital Employed (ROCE), messen
wir als Verhältnis des operativen Ergebnisses vor Zinsen und
Steuern (EBIT bereinigt) zum operativ gebundenen Vermögen (Capital Employed). Der ROCE-Zielwert wird oberhalb
der Kapitalkosten gesetzt. Langfristiger Anspruch ist, dassder mehrjährige Durchschnitt des ROCE den Zielwert erreicht
und damit die Kapitalkosten gedeckt bleiben. Dieser ROCE-ANLEIHEEMISSIONEN
Emittent∏	Privatplatzierung.

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C A P I TA L E M P L O Y E D

Zielwert entspricht der Mindestrendite für Investitionsentscheidungen (Minimum Required Rate of Return; MRR). Aus
den jeweiligen Geschäftscharakteristika resultieren dabei
unterschiedliche Zielwerte für unsere Aktivitäten im Personen­­verkehr, in der Logistik und im Schienengüterverkehr sowie
in der Infrastruktur. Die Kapitalkosten und damit auch die
Renditeerwartung an die Infrastrukturgeschäftsfelder sindaufgrund der Annahme einer weiterhin geringeren Ergebnisvolatilität niedriger als im Personenverkehr, in der Logistik
und im Schienengüterverkehr. Der abgeleitete Zielwert desSystemverbunds Bahn ergibt sich aus den wertgewichteten
Renditeerwartungen der zugeordneten Geschäftsfelder. Die
Steuerung des operativen Geschäfts erfolgt grundsätzlichvor Steuern, entsprechend erfolgt der Ausweis der Kennzahlen überwiegend als Vor-Steuer-Größen.
Finanzielle Stabilität ist eine für nachhaltiges Wirtschaften
wesentliche Komponente. Für den DB-Konzern als anlagenintensives Unternehmen ist der jederzeitige Zugang zum Kapitalmarkt zu guten Konditionen essenziell. Ein wesentliches
Ziel ist es daher, angemessene Verschuldungskennzahlen zu
erreichen. Unsere zentrale Kennzahl zur Steuerung der Verschuldung ist die Tilgungsdeckung
Tilgungsdeckungµ 94
94.. Den Zielwert leiten wir
aus Kreditrating-Kennzahlen sowie aus dem jährlichen Benchmarking mit bonitätsstarken Vergleichsunternehmen ab.

Verände­rung
CAPITAL EMPLOYED PER 31.12. / in Mio. €ROCEEBIT bereinigt in Mio. €	Capital Employed per 31.12. in Mio. €ROCE in %

2021

2020

%

– 1.552– 2.903+ 1.351– 46,51.837

41.764+ 1.256+ 3,042.999

– 3,6

– 7,0

+ 3,4

–

4,3

1)

ROCE

Kapitalkosten (WACC vor Steuern 1))
Differenz in Prozentpunkten
1)

2022

2021

2020

2019

–

– 3,6

– 7,0

4,3

5,8

6,2

6,2

5,9

6,4

7,0

–

– 9,8

– 12,9

– 2,1

– 1,2

2019

+ 5,0

46.59147.704 + 2.396

2.387

2.290

+ 97

+ 4,2

3.894

	Vorräte

2.155

1.937

+ 218

+ 11,31.520

	Forderungen aus Lieferungenund Leistungen

6.476

4.849

+ 1.627+ 33,64.871

	Forderungen und sonstige
Vermögenswerte

3.799

3.345

+ 454

+ 13,62.792

Forderungen aus Planvermögen 1)

– 101

–

– 101

–

‒

Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben(ohne Forderungen aus Finance Lease)

– 541

– 625

+ 84

– 13,4– 404

Forderungen aus Ertragsteuern

63

55

+8

+ 14,560

	Zur Veräußerung gehaltene
Vermögenswerte

0

0

–

–

0

	Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen– 8.097– 6.312– 1.785+ 28,3– 5.789	Übrige und sonstige Verbindlichkeiten– 4.224– 4.042

– 182

+ 4,5

– 3.770

Ertragsteuerschulden

– 252

– 191

– 61

+ 31,9– 190

Sonstige Rückstellungen– 7.496– 6.041– 1.455+ 24,1– 5.098– 1.249– 1.205

– 44

+ 3,7

– 1.47843.02041.764 + 1.256+ 3,042.999	Definitionsänderung ab 2021: Forderungen aus Planvermögen werden
nicht mehr dem Capital Employed zugerechnet.

Das Capital Employed stellt das aus der Bilanz abgeleitete
betriebsnotwendige kapitalkostenpflichtige Vermögen dar.
Der Zuwachs des Capital Employed resultierte im Wesentlichen
aus einem investitionsbedingten Anstieg des Sachanlagevermögens im Systemverbund Bahn. Gegenläufig kompensierend
wirkten v. a. höhere sonstige Rückstellungenµ
Rückstellungen
226 ff.
ff.

K A P I TA L K O S T E N

Um den Änderungen von Marktparametern Rechnung zu tragen, werden die Kapitalkosten jährlich aktualisiert. Dabei berücksichtigen wir die langfristige Ausrichtung des Steuerungskonzepts und glätten kurzfristige Schwankungen.
2021 blieben die Kapitalkosten vor Steuern für den DBKonzern konstant. Nach Steuern ergibt sich unverändert ein
Kapitalkostensatz von 4,3%.
Die Kapitalkosten des DB-Konzerns ermitteln wir als einen
gewichteten Zinssatz der Finanzierungsformen Eigenkapital,
Hybridkapital, Netto-Finanzschulden und Pensionsverpflichtungen. Die Feststellung erfolgt einmal jährlich und reflektiert die aktuellen Kapitalmarktparameter, die geltenden
steuerlichen Rahmenbedingungen und den Wertanteil derzur Finanzierung des Capital Employed eingesetzten Finanzierungsformen.
Bei der Bestimmung der unternehmensunabhängigen
Kapitalmarktparameter Marktrisikoprämie und risikoloser
Zins werden der langfristigen Ausrichtung unseres Wert-

Der ROCE stieg infolge der Verbesserung des bereinigten
EBIT wieder spürbar. Das Capital Employed ist per 31. Dezem­
ber 2021 ebenfalls gestiegen, allerdings weniger stark.
RENDITEDIFFERENZ / in %%50.100

Passive Abgrenzungen2019

43.020absolut	Immaterielle Vermögenswerte/
Goodwill

Capital Employed√absolut

2020

AKTIVISCHE ERMITTLUNG

Sachanlagen

ROCE
Verände­rung

2021

2018

	Wert jeweils vom Jahresbeginn.

2021 ist die negative Differenz zwischen ROCE und Kapital­kos­ten wieder zurückgegangen. Die Unterdeckung geht im
Wesentlichen auf Corona-Effekte zurück.

92Unser Beitrag für den Klimaschutz

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KO N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
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steuerungskonzepts folgend kurzfristige Schwankungen derRenditen an Eigen- und Fremdkapitalmärkten geglättet. Die
Parameterbestimmung erfolgt auf Basis des Renditetrends
langjähriger Bundesanleihen sowie der langjährigen Durchschnittsverzinsung des deutschen Aktienindex DAX. Zudem
erfolgt eine Validierung der verwendeten Parameter überaktuelle Empfehlungen anerkannter Bewertungsexperten.
Die unternehmensabhängigen Kapitalmarktparameter Beta
und Credit Spread messen das Risiko unserer Eigen- undFremdkapitalfinanzierung im Vergleich zu alternativen Anlageformen. Das Beta spiegelt das Risiko des Eigenkapitals
relativ zum Risiko der Aktienmärkte wider. Bei der Ermittlung
wird dabei auf internationale Vergleichsunternehmen auf
Ebene der Geschäftsfelder zurückgegriffen. Der Credit Spread
entspricht den aktuellen Emissionskosten des DB-Konzerns

relativ zu Anleihen des Bundes bei einer unterstellten Laufzeit von zwölf Jahren. Für den Transport- und Logistikbereich
erfolgt die Festlegung des Credit Spreads marktgerecht
unter Rückgriff auf aktuelle Kapitalmarktdaten von Unterneh­men mit vergleichbarem Bonitätsprofil.
Die Steuerfaktoren sind auf Basis eines Steuersatzes von30,5% errechnet. Der Steuerfaktor für Netto-Finanzschuldenreflektiert die anfallende Gewerbesteuer auf hinzuzurechnende Dauerschuldzinsen. Die hiernach verbleibenden Steuern werden vollständig den Eigenkapitalkosten zugeordnet.
Die Gewichtung der Finanzierungsformen erfolgt markt­
wertorientiert. Netto-Finanzschulden und Pensionsverpflichtungen gehen zum Buchwert in die Ermittlung ein. Die Ermitt­lung des Eigenkapitalgewichts folgt anerkannten Methoden
zur Unternehmensbewertung.

ABLEITUNG KAPITALKOSTENKAPITALMARKTPARAMETER
Un­levered
0,59
0,57
Beta
0,79
0,50
0,53

KAPITALKOSTEN
Levered
1,26
1,21
1,68
1,06
1,13

Eigenkapital

STEUERFAKTOR

9,3
8,9
12,1
7,9
8,4

1,44
1,44
1,44
1,44
1,44

Marktrisikoprämie6,8Hybridkapital

Risikoloser Zins

0,70

Credit Spread

0,80
1,10
1,10
0,80
0,80

Fremdkapital

2,0
2,3
2,3
2,0
2,0

1,5
1,8
1,8
1,5
1,5

1,04
1,04
1,04
1,04
1,04

1,04
1,04
1,04
1,04
1,04

KAPITALKOSTEN(WACC )

Eigenkapital

13,3
12,8
17,5
11,4
12,0

Gewicht 1)

39,1Hybridkapital

2,0
2,4
2,3
2,0
2,0

WACC vor
Steuern

6,2
6,2
8,0
5,4
5,7

Gewicht 1)

3,3

Tax Shield

100 – 30,5

NettoFinanzschulden

1,6
1,9
1,9
1,6
1,6

WACC nach
Steuern

Gewicht 1)

49,4

DB-Konzern

Personenverkehr
Güterverkehr und Logistik
Infrastruktur
Systemverbund Bahn
1)	Einfluss der Kapitalstruktur erfolgt nur überTax Shield; aufgrund steuer­licher Organschaft
Verwendung Kapitalstruktur DB-Konzern.
Einzelwerte sind gerundet und addieren
sich deshalb ggf. nicht auf.
Per 31. Dezember 2021 / in%.

1,00
1,00
1,00
1,00
1,00

93

Pen­sions­verpflichtungen

1,5
1,8
1,8
1,5
1,5

Gewicht 1)

8,3

4,3
4,3
5,5
3,8
3,9

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Die Gewichtung der Finanzierungsformen für den Personen­verkehr, die Logistik und den Schienengüterverkehr, die Infrastruktur sowie den Systemverbund Bahn entspricht der desDB-Konzerns, da der aus der steuerlichen Abzugsfähigkeit
der Fremdkapitalzinsen resultierende Tax Shield i. d. R. dersteuerlichen Organschaft des DB -Konzerns entspringt.

Die Tilgungsdeckung ist per 31. Dezember 2021 gestiegen,war aber weiterhin auf einem sehr niedrigen Niveau:◊ Der operative Cashflow nach Steuern erhöhte sich v. a.
infolge des verbesserten operativen Ergebnisses.
◊ Die Netto-Schulden sanken v. a. infolge niedrigerer Pensionsverbindlichkeiten. Unterstützend wirkte auch derleichte Rückgang der Netto-Finanzschulden
Netto-Finanzschuldenµ 94 f.
f.

◊ Maßgeblich für den deutlichen Anstieg des Mittel­flusses
aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit war die verbesserte
Ergebnis­entwicklungµntwicklung
87 ff.
ff. Insbesondere Working-CapitalEffekte infolge der Geschäftsentwicklung bei DB Schenker
wirkten gegenläufig.
◊ Der Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit stieg v.a. getrie­
ben durch höhere Netto-Investi­tio­nen
enµ  95
95 ff
ff.. weiter an. Zu­­sätzlich wirkten höhere Auszahlungen für Investitionen
in finanzielle Vermögenswerte v.a. für die Anmietung vonSchienenfahrzeugen bei Bestellerorganisationen im Rahmen von Dienstleistungskonzessionsvereinbarungen.
◊ Der Mittelzufluss aus Finanzierungstätigkeit nahm ab:◊ Die höhere Tilgung von Finanzkrediten führte zu einem
Nettomittelabfluss (– 2.015 Mio. €; im Vorjahr: Nettomittelzufluss i. H. v. 1.286 Mio. €). Hier wirkte insbesondere die Tilgung der 2020 erfolgten Zwi­­schen­finanzierung für die Corona-Unterstützungs­maß­nah­­­men des
Bundesµ46
Bundes46.. Zudem wirkten der Rückgang des Netto­­­­mittel­zuflusses aus Se­n­ioranleihenµoranleihen
91 (– 221 Mio. €)sowie der Anstieg des Mittelabflusses für Leasingtil­
gun­gen (– 194 Mio. €) zuflussmindernd.
Bundes◊ Gegenläufig wirkten die Kapitalmaßnahmen des Bundesµ46 f. (+ 2.675 Mio. €) im Rahmen des Klimaschutzpakets
und als partieller Ausgleich für Corona-Schäden sowie
der Wegfall der Dividendenzahlung an den Bund(+ 650 Mio. €).
◊ Im Saldo ist per 31. Dezember 2021 der Bestand an flüssigen Mitteln deutlich gestiegen.

­Vermögenslage

NETTO-FINANZSCHULDENTILGUNGSDECKUNG√Verände­rung
TILGUNGSDECKUNG / in Mio. €

2021

2020

absolut%

2019

EBITDA bereinigt

2.287

1.002

+ 1.285

+ 128

5.436
‒620

Operativer Zinssaldo

– 464

– 541

+ 77

– 14,2	Originärer Steueraufwand

– 302

– 180

– 122

+ 67,8‒137

Operativer Cashflow nach Steuern

1.521

281

+ 1.240–

4.679

Netto-Finanzschulden per 31.12.

29.10729.345

– 238

– 0,8

24.175

	Pensionsverpflichtungen per 31.12.

5.031

6.517

– 1.486– 22,85.354

Hybridkapital 1) per 31.12.

1.001

1.001

–

–

999

	Netto-Schulden per 31.12.

35.13936.863– 1.724– 4,730.528

4,3

0,8

+ 3,5

–

15,3

Tilgungsdeckung in %1)	Analog der Bewertung durch die Rating-Agenturen wird die Hälfte des in der Bilanz ausgewiesenen Hybridkapitals bei der Ermittlung der Netto-Schulden berücksichtigt.

Netto-Finanzschulden leicht zurückgegangen.

NETTO-FINANZSCHULDEN 
PER 31.12. / in Mio. €Infrastruktur­- und Fahrzeuginvestitionen in Deutschland trieben Anstieg der Investitionen.
Eigenkapitalquote durch Corona-Unterstützungsmaßnahmen verbessert.

KURZFASSUNG

KAPITALFLUSSRECHNUNG / in Mio. €√Verände­rung
2021

2021

2020

absolut%

2019

Senioranleihen

27.40324.021+ 3.382+ 14,120.966

Leasingverbindlichkeiten

5.059

4.931

+ 128

+ 2,6

5.015

Commercial Paper

–

–

–

–

890

Zinslose Darlehen

446

580

– 134

– 23,1

707

Sonstige Finanzschulden

1.578

3.792

– 2.214– 58,4

1.115

Finanzschulden

K A P I TA L F L U S S R E C H N U N G

2020

Mittelfluss aus gewöhnlicher
Geschäftstätigkeit

3.900

Mittelfluss aus Investitionstätigkeit– 5.116– 4.649

Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit

2.309

Veränderung des Finanzmittelbestands

1.180

Flüssige Mittel per 31.12.

4.591

absolut

1.420 + 2.480

%

+ 175

3.278

+ 10,0‒3.853

2.706

– 397

– 14,7993– 582+ 1.762

–

449

3.411

+ 1.180+ 34,63.993

34.48633.324+ 1.162+ 3,5

28.693

	Flüssige Mittel und Finanzforderungen– 5.132– 4.036– 1.096+ 27,2‒4.397

	Effekte aus Währungs­sicherungen

– 247

57

– 304

–

‒121

29.10729.345

– 238

– 0,8

24.175

Netto-Finanzschulden

Die Netto-Finanzschulden sind per 31. Dezember 2021 leicht
zurückgegangen. Die Ergebnisentwicklung bei DB Schenker,
der Entfall der Dividendenzahlung an den Bund sowie die umgesetzten Maßnahmen des Bundes zum partiellen Ausgleich von CoronaSchädenµ 46 wurden größtenteils durch einen Finanz­mit­
Schädentelbe­darf im Wesentlichen im Systemverbund Bahn v.a. infolge
der coronabedingt weiterhin angespannten Ergebnisent­
wicklungµ 87 ff. bei einem gleichzeitig hohen Mittelbedarf
wicklung
für Investitionen aufgezehrt.

2019

– 467

Verände­rung94Unser Beitrag für den Klimaschutz

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G esch äftsverlauf◊ Die Finanzschulden nahmen zu:
Senioranleihenµ 91◊ Der Euro-Wert der ausstehen­den Senioranleihen
war emissionsbedingt deutlich höher. Wäh­rungs­kurs­
effekte spielten infolge von abgeschlossenen Sicherungsgeschäften keine wesentliche Rolle.
◊ Die Leasingverbindlichkeiten stiegen leicht. Der Abschluss neuer sowie die Verlängerung bestehender
Mietverträge überstiegen die Tilgungen.
◊ Die Zinslosen Darlehen gingen tilgungsbedingt zurück.
◊ Die sonstigen Finanzschulden gingen v. a. infolge der
Tilgung der im Vorjahr erfolgten Zwischenfinanzierung
für die Corona-Unterstützungsmaßnahmen des Bundesµ
Bundes46
stark zurück.
◊ Die Fremdwährungssenioranleihen werden ganz über­wie­
gend durch entsprechende Derivate gegen Währungs­kurs­
schwan­kungen abgesichert, sodass Währungs­kurs­effekteüberwiegend durch die entsprechende Gegenposition desSicherungsgeschäfts kompensiert werden.
◊ Die Netto-­­Finanzschulden gingen leicht zurück, da derAnstieg der Finanzschulden geringer war als die deutliche
Zunahme der flüssigen Mittel.
FRISTIGKEIT FINANZSCHULDEN PER 31.12. / in %

◊ Die Zusammensetzung der Finanzschulden hat sich deutlich in Rich­tung der Senioranleihen verschoben. V. a. derAnteil der Bankschulden nahm tilgungsbedingt ab. Auchder Anteil der Zinslosen Darlehen ging weiter zurück.

INVESTITIONEN

203-1
Verände­rung
INVESTITIONEN / in Mio. €Brutto-Investitionen
	davon Systemverbund Bahn
Investitionszuschüssed	 avon Systemverbund Bahn
Netto-Investitionend	 avon Systemverbund Bahn

2021 / 2020

1 bis 2 Jahre 8 / 9
2 bis 3 Jahre 8 / 8
3 bis 4 Jahre 7 / 7

ZUSAMMENSETZUNG FINANZSCHULDEN PER 31.12. / in %

2021

2020

absolut%

2019

15.38714.402

+ 985

+ 6,8

13.09314.27613.128+ 1.148+ 8,7

11.713

9.045

8.516

+ 529

+ 6,2

7.447

9.027

8.494

+ 533

+ 6,3

7.412

6.342

5.886

+ 456

+ 7,7

5.646

5.249

4.634

+ 615

+ 13,3

4.301

Der Anstieg der Brutto-Investitionen wurde getrieben durch
den Systemverbund Bahn und resultierte v. a. aus höheren
In­­­ves­titionen in die Infrastruktur sowie in die Fahrzeugflotte.
Der Rückgang der Investitionstätigkeit bei DB Arriva (v. a. abgeschlossene Fahrzeugprojekte für neue Verkehre sowie Beendigung des ARN-Franchise) wirkten teilweise gegenläufig.
Auch die Investitionszuschüsse, die nahezu ausschließlich dem Systemverbund Bahn zuzurechnen sind, stiegendeutlich. Sie machten unverändert rund 59% der BruttoInvestitionen aus.
Die Netto-Investitionen waren ebenfalls deutlich höher.
Im Sys­temverbund Bahn wirkte u. a. der Anstieg von Inves­titionen ins Bestandsnetz bei DB Netze Fahrweg sowie inFahrzeuge v. a. bei DB Fernverkehr.

Bis 1 Jahr 12 / 19Über 5 Jahre 57 / 50∏

4 bis 5 Jahre 8 / 72021 / 2020

BRUTTO-INVESTITIONEN NACH BEREICHEN / in %

Leasingverbindlichkeiten 15 / 15
Bankschulden/Sonstige 5 / 11

2021 / 2020
DB Arriva 2 / 3
DB Schenker 5 / 6Zinslose Darlehen 1 / 2
Systemverbund Bahn 93 / 91
Senioranleihen 79 / 72

Der Schwerpunkt der Investitionstätigkeit liegt unverändert
im Systemverbund Bahn für Maßnahmen zur Verbesserungvon Leistungsfähigkeit und Effizienz im Bereich der Schienen­
infrastruktur sowie zum Ausbau unse­rer Fahrzeugflotte.

Die Fristigkeitsstruktur und die Zusammensetzung der Fi­nanz­­­­­schulden hat sich verändert:◊ Die kurzfristigen Finanzschulden (bis ein Jahr) gingen
in­­folge der überwiegenden Tilgung der Zwischenfinanzierung für die vom Bund geplanten Maßnahmen zum
partiellen Ausgleich von Corona-Schäden deutlich zurück.
Gegenläufig stieg der Anteil der Finanzschulden vonein bis fünf Jahren.

95Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Regionale Investitionsschwerpunkte√

Verände­rung

BRUTTO-INVESTITIONEN

NACH REGIONEN / in Mio. €

2021

2020

absolut%

2019

14.36313.282+ 1.081+ 8,1

11.826

Europa (ohne Deutschland)

833

1.012

– 179

– 17,7

1.186

Asien/Pazifik

258

182

+ 76

+ 41,8133

Nordamerika

40

38

+2

+ 5,3

37

DeutschlandÜbrige Welt

13

8

+5

+ 62,513

Konsolidierung

– 120

– 120

–

–

‒102

DB-Konzern

15.38714.402

+ 985

+ 6,8

13.093√

Verände­rung

NETTO-INVESTITIONEN

NACH REGIONEN / in Mio. €

2021

2020

absolut%2019

Deutschland

5.338

4.788

+ 550

+ 11,5

4.414

Europa (ohne Deutschland)

813

990

– 177

– 17,9

1.151

Asien/Pazifik

258

182

+ 76

+ 41,8133

Nordamerika

40

38

+2

+ 5,3

37

Übrige Welt

13

8

+5

+ 62,513

Konsolidierung

– 120

– 120

–

–

‒102

DB-Konzern

6.342

5.886

+ 456

+ 7,7

5.646

In der regionalen Verteilung der Brutto-Investitionen lag der
Schwerpunkt unverändert in Deutschland. Der Anstieg ist v.a.
auf Infrastrukturmaßnahmen sowie Fahrzeugbeschaffungenzurückzuführen.

INFRASTRUKTURZUSCHÜSSE UND -INVESTITIONEN IN MRD. €2021 / 2020

Ertragswirksame Zuschüsse DB-Eigenmittel — DB Netze Fahrweg
— DB Netze Personenbahnhöfe— DB Netze Energie

2,1 / 1,7
1,7 / 1,4
0,3 / 0,3
0,1 / < 0,1

Zuschüsse 

9,5 / 8,7

Investitionszuschüsse— DB Netze Fahrweg
— DB Netze Personenbahnhöfe— DB Netze Energie

9,0 / 8,4
7,6 / 7,1
1,1 / 1,1
0,3 / 0,2

88% | 84%
7,9 / 7,1
5,2 / 5,2
2,0 / 1,4
0,4 / 0,2
— Lärmsanierung0,2 / 0,20,1 / 0,1
— GVFG— Sonstige
< 0,1 / < 0,1

Bund— LuFV— BSWAG— ERTMS

0,2
Sonstiges— Fahrzeuge, Werkeinfrastruktur ...11% | 14%

— GVFG— Sonstige

0,30,2 / 0,2
0,2 / 0,2

1% | 2%
1,0 / 1,2
0,4 / 0,5
0,6 / 0,7

Länder/Gemeinden— Höhengleiche Kreuzungen— FABB 1)— Hochwasser (Aufbauhilfefonds 2021)— Sonstige

2,4

EU

— CEF
— Sonstige

0,1

< 0,1

Aus-/Neubaustrecken 2)

— Stuttgart — Augsburg— Initiative Schnellläuferprogramm— Oldenburg — Wilhelmshaven— Karlsruhe — Basel— Sonstige Projekte

Infrastrukturinvestitionen

11,1 / 10,1

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.
1)	Förderinitiative zur Attraktivitätssteigerung und Barrierefreiheit von Bahnhöfen.
2)
	Umfasst auch Projekte des Bedarfsplans.
3)	Neu-/Ausbauprojekte können auch Ersatzinvestitionen im Rahmen von Bestandsnetzmaßnahmen enthalten.

96

2,9 / 2,1

0,5
0,3
0,2
0,2
1,7

0,5 / 0,3
0,1 / 0,1
0,1 / 0,1
0,1 / ‒
0,2 / 0,1

< 1% | < 1%0,1 / 0,2
0,1 / 0,2
< 0,1 / < 0,1

1,6
Bestandsnetz 3)

Sonstige— Sonstige

5,5

0,9

— Oberbau— Bahnhöfe— Tunnel— Brücken— Leit- und Sicherungstechnik— Sonstige< 0,1 / <0,1
< 0,1 / < 0,1

< 0,1

< 0,1
8,0 / 7,8
2,0 / 1,9
1,3 / 1,2
1,1 / 1,1
1,0 / 1,1
0,8 / 0,8
1,8 / 1,7

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BILANZIn Europa (ohne Deutschland) sind die Investitionen gesunken. Hier wirkten im Wesentlichen niedrigere Investitionen
bei DB Arriva, insbesondere in Tschechien und Dänemark.
In der Region Asien/Pazifik investierte DB Schenker
verstärkt in logistische Anlagen in China (inkl. Hongkong)
und Japan.
BRUTTO-INVESTITIONEN NACH REGIONEN / in %

Verände­rung
BILANZ PER 31.12. / in Mio. €2021

absolut%

2019

71.84365.435 + 6.408+ 9,8

65.828Langfristige Vermögenswerte

56.14952.964+ 3.185+ 6,053.213Kurzfristige Vermögenswerte

15.69412.471+ 3.223+ 25,812.615Bilanzsumme

2020

AKTIVSEITE

2021 / 2020

PA S S I V S E I T E

Sonstige 7 / 8

Eigenkapital

10.621

7.270+ 3.351+ 46,114.927

Langfristiges Fremdkapital

39.63137.686+ 1.945+ 5,232.820Kurzfristiges Fremdkapital

21.59120.479+ 1.112+ 5,4

18.081

Deutschland 93 / 92

BILANZSTRUKTUR PER 31.12. / in %

Investitionszuschüsse

Langfristige
Vermögenswerte
78,2 / 80,9

AKTIVSEITE

Die wichtigsten Fi­nan­zierungsquellen für Investitionen in
die Infrastruktur sind Zuschüsse im Wesentlichen vom Bund
sowie von Ländern und Gemeinden. Von den Investitionszuschüssen, die der DB-Konzern 2021 erhielt, entfiel der überwiegende Teil auf die Infrastruktur.
◊ Wesentliche Basis dafür sind die LuFVµ237 und das Bun­des­­­schienenwegeausbaugesetz (BSWAG).
◊ Weitere Inves­ti­tions­zuschüsse werden nach dem Gemeinde­verkehrsfinanzierungsgesetz (GVFG),
Bundes
72 f. sowie◊ dem Lärmsanierungsprogramm des Bundesµ◊ zur Ausrüstung der Infrastruktur mit dem EuropäischenEi­senbahnverkehrsleitsystem (European Rail Traffic Management System; ERTMS) gewährt.
◊ Für die Beseitigung hochwasserbedingter Infrastrukturschäden stehen zudem Mittel aus dem Fonds Aufbauhilfe
2021 zur Verfügung.
◊ Für Infra­strukturinvesti­ti­onen in die trans­eu­ro­päi­schen
Netze (TEN) gewährt die Euro­päische Union Zuschüsse(Con­necting-Europe-Fazilität; CEF).
Neben den Investitionszuschüs­sen erhält der DB-Kon­zern indeutlich geringerem Umfang auch ertragswirksame Zuschüsse, die ebenfalls im Wesentlichen auf die Infrastrukturent­fallen.
In der Bilanz werden Investitionszuschüsse direkt vonden Anschaffungs- und Herstellungskostenµ
Herstellungskosten
205 f. der be­zu­schuss­ten Vermögenswerte abgesetzt. Alle Zuschüsse wer­den in
einer Weise erfasst, die eine umfassende Prüfung ihrer zweckgerechten und rechtskonformen Verwendung durch die zuständigen Behörden ermöglicht.
Eine Beschreibung der verschiedenen Zuschussformen
Zuschussformen∞
ist online verfügbar.

Kurzfristige
Vermögenswerte
21,8 / 19,1

2021 / 2020
PA S S I V S E I T E

Kurzfristiges Fremdkapital
30,0 / 31,3
Eigenkapital
14,8 / 11,1
Langfristiges Fremdkapital
55,2 / 57,62021 gab es keine wesentlichen Änderungen in den Inter­national-Financial-Reporting-Standards-(IFRS-)Vorschriftenoder den Konsolidierungs- und Rechnungslegungsgrundsätzen des DB-­Konzerns, aus denen sich Veränderungen für den
Kon­zern-­Abschluss ergeben haben.
Die Bilanzsumme lag deutlich über dem Niveau des Vorjahresendes:◊ Die langfristigen Vermögenswerte stiegen v. a. getrieben
durch ein höheres Sachanlagevermögen (+ 2.396 Mio. €)deutlich. Hier wirkte ein anhaltend hohes Niveau vonNetto-Investitionen, v.a. im Systemverbund Bahn. Unterstützend wirkte zudem der Anstieg der Forderungen undsonstigen Vermögenswerte (+ 301 Mio. €) u. a. infolge desAnstiegs der Forderungen aus Verkehrskonzessio­nen nach
IFRIC 12 bei DB Regio sowie der derivativen Finanzinstru­
mente in Verbindung mit Sicherungsgeschäf­ten für Fremdwährungen und Energie (+ 205 Mio. €).
◊ Die kurzfristigen Vermögenswerte stiegen noch etwas
deut­­licher. Maßgeblich waren v. a. höhere Forderungenaus Lief­­­erungen und Leistungen (+ 1.627 Mio. €) insbeson­dere bei DB Schenker infolge der positiven Geschäftsentwicklung sowie eine Zunahme der flüssigen Mit­­tel (+ 1.180
Mio. €) und der Vorräte (+ 218 Mio. €), v. a. bei DB Regio.
Auf der Aktivseite ergab sich daraus strukturell eine leichte
Verschiebung zugunsten der kurzfristigen Vermögenswerte.
Auf der Passivseite stieg das Eigenkapital infolge derEigenkapitalmaßnahmen des Bundes im Zusammenhang mit
dem Klimaschutzprogramm
Klimaschutzprogrammµ 47 (+ 2.125 Mio. €) sowie zum partiellen Ausgleich von Corona-SchädenµCorona-Schäden
46 (+ 550 Mio. €) deutlich97Unser Beitrag für den Klimaschutz

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AUSSERBILANZIELLE FINANZIERUNGSINSTRUMENTE UND NICHT BILANZIERTESVERMÖGENan. Der Anstieg der in den Rücklagen erfassten Änderungen
im Zu­sam­menhang mit der Neubewertung von Pensionen(+ 1.431 Mio. €) wirkte ebenfalls eigenkapitalerhöhend. Das
negative Jahresergebnis (– 946 Mio. €) wirkte gegenläufig.
Der im Vergleich zur Bilanzsumme deutlichere Anstieg
des Eigenkapitals führte zu einer Verbesserung der Eigenkapitalquote.
◊ Auch das langfristige Fremdkapital stieg. Im Wesentlichen
wurde diese Entwicklung geprägt durch:◊ höhere langfristige Finanzschulden
Finanzschuldenµ 94 f. (+ 3.252 Mio. €)sowie◊ einen Anstieg der langfristigen sonstigen Rückstellun­­­gen (+ 587 Mio. €) v. a. im Zusammenhang mit der Neu
Neu­­

Neben dem in der Konzern-Bilanz ausgewiesenen Vermögen
nutzt der DB-Konzern auch außerbilanzielle Finanzierungsinstrumente und nicht bilanzierte Ver­mögenswerte.
In geringem Umfang mieten wir Vermögenswerte vongeringem Wert oder auf kurzfristiger Basis an, für die nach
IFRS 16 kein Nutzungsrecht und keine Leasingverbindlichkeit
bilanziert werden muss.
Ebenfalls in geringerem Umfang verkaufen wir Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, bei denen die wesentlichen Chancen und Risiken zwischen dem DB-Konzern
und der ankaufenden Bank aufgeteilt werden. Im Rahmensolcher Factoring-Vereinbarungen wurden per 31. Dezember
2021 Forderungen i. H. v. 260 Mio. € (per 31. Dezember 2020:
224 Mio. €) vollständig und Forderungen i. H. v. 443 Mio. €(per 31. Dezember 2020: 388 Mio. €) teilweise ausgebucht.
Bei der betrieblichen Altersversorgung für Arbeitneh­mende werden bei den jeweiligen Versorgungsordnun­gen
teilweise die Verpflichtungen mit saldierungsfähigem Planvermögen gedeckt und saldiert. Per 31. Dezember 2021 betrug
die Gesamt­verpflichtung 11.530 Mio. € (per 31. Dezember
2020: 12.518 Mio. €) und der Zeitwert des Planvermögens
5.575 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 4.854 Mio. €). Durch die
Saldierung ergibt sich eine Verkürzung der Bilanz­summe. Die
in der Bilanz erfasste Nettoschuld betrug per 31. Dezember
2021 5.031 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 6.517 Mio. €).
Weitere Informationen im Abschnitt Grundlagen und Metho­
Metho­

bewer­tung von Sanierungsverpflichtungen ((ökologischeökologische Alt­
Alt­
lasten))µ 228
lasten228..

◊ Gegenläufig wirkten ein Rückgang der Pensionsver­
pflich­tun­­gen (– 1.486 Mio. €) v. a. infolge eines gestiegenen Zinssatzes bei der Neu­bewertung und◊ geringere übrige Verbindlichkeiten (– 393 Mio. €).
◊ Das kurzfristige Fremdkapital stieg ebenfalls. Im Wesent­lichen wurde diese Entwicklung geprägt durch:◊ höhere Verbindlichkei­ten aus Lieferungen und Leistun­gen (+ 1.785 Mio. €) v. a. bei DB Schenker infolge derpositiven Geschäftsentwicklung,◊ gestiegene sonstige Rückstellungen (+ 868 Mio. €),im We­sentlichen infolge von Zuführungen für Erlösschmälerungen bei DB Regio sowie einer möglichen
Rückzahlung von Infrastrukturentgelten, und◊ die Zunahme der sonstigen Verbind­lichkeiten (+ 575
Mio. €), u.a. infolge der Ablösung leistungsorientierter
Pensionsverpflichtungen bei DB Schenker in Schweden
sowie eines Anstiegs der Zollverbindlichkeiten bei DB
Schenker.
◊ Gegenläufig gingen die kurzfristigen Finanzschul­­den(– 2.090 Mio. €) deutlich zurück. Treiber war insbesondere der Rückgang der kurzfristig fällig werdenden Bankdarlehen (– 1.585 Mio. €) und Anleihen(– 234 Mio. €) sowie die Tilgung des letzten ausstehenden EURO­FIMA-Darlehens (– 200 Mio. €).
In der Struktur der Passivseite hat sich durch den Anstieg desEigenkapitals eine Verschiebung zulasten des Anteils deslang- und kurzfristigen Fremdkapitals ergeben.

­denµ
en
192 ff.
ff.

ABWEICHUNGEN VON DER PROGNOSE
2021(Prognose
Juli 2021)

2021

GESCHÄFTSJAHR 2021 / in Mrd. €

2020

2021
(Prognose
März 2021)

Brutto-Investitionen

14,4

> 15

> 15

15,4

Netto-Investitionen

5,9

>6

>6

6,3

Fälligkeiten

2,3

2,2

2,2

2,2

Anleiheemissionen (Senior)

5,4

>5

>5

4,9

Netto-Finanzschulden per 31.12.

29,3

< 30

~31

29,1

ERWARTUNGEN FÜR DASDie Entwicklung der Investitionen sowie der Fälligkeiten verlief im Rahmen unserer Erwartungen.
Die Verschuldung entwickelte sich infolge einer besseren
operativen Ergebnisentwicklung sowie aufgrund von Stichtagseffekten besser als erwartet. Auch die Anleiheemissionen lagen etwas unterhalb unserer Erwartungen.

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ENTWICKLUNG DERGESCHÄFTSFELDER
Geschäftsfelder im Systemverbund Bahn
Geschäftsfeld DB Arriva
Geschäftsfeld DB Schenker◊ Der motorisierte Individualverkehr konnte nach einem
deutlichen Rückgang im Vorjahr 2021 wieder merklich zulegen. Während 2020 auf Langstrecken die Verkehrsleistung sank, wurde 2021 während der Sommermonate das
Vor-Corona-Niveau deutlich übertroffen. Der motorisierte
Individualverkehr profitierte im Jahresverlauf 2021 anhaltend von infektionsschutzbedingten Präferenzen für Individualverkehre. Zudem wirkte der Trend zu Urlaub in
Deutschland positiv.
◊ Der innerdeutsche Luftverkehr bewegte sich weiterhin
auf verhaltenem Erholungskurs. Selbst im reisestarken
August wurden lediglich rund 30% des Vor-Corona-Niveaus
erreicht. Aufgrund der äußerst langsamen Erholung vonAngebot und Nachfrage blieb der Marktanteil weiterhin
auf sehr niedrigem Niveau.
◊ Der Schienenpersonenverkehr ging 2021 durch ausbleibende Nachfrage nach Pendler-, Privat- und Geschäftsreisen in einzelnen Wochen um bis zu 90% zurück. Be­
las­tend auf die Verkehrsleistung wirkten sich auch die
Hochwasser sowie die Tarifauseinandersetzung mit der
GDL aus. Der Marktanteil des Schienenpersonenverkehrs
war leicht rückläufig.
◊ Der Schienenpersonennahverkehr verzeichnete spürbare Verluste durch fehlende Pendler- und Freizeitfahrten.
◊ Der Schienenpersonenfernverkehr war auch 2021 geprägt durch die coronabedingte reduzierte Nachfrage
bei Privat- und Geschäftsreisen. Gestützt wurde die
Entwicklung 2021 durch Zugewinne aus dem Luft- undBuslinienfernverkehr und Angebotsausweitungen derBahnen. FlixTrain setzte sein Angebot bis in den Mai
2021 für mehrere Monate aus.
◊ Der öffentliche Straßenpersonenverkehr litt weiterhin
unter entfallenden Privat- und Pendlerfahrten sowie Schulschließungen, aufgrund derer zahlreiche Schüler­fahrten
ausfielen.
◊ Unterstützt durch die Aufgabenträger wurde jederzeit
ein stabiles Grundangebot gewährleistet.
◊ Der Buslinienfernverkehr kam 2021 mehrere Monate
zum Erlie­gen. FlixBus, BlaBlaBus und Pinkbus nahmen ein eingeschränktes Angebot wieder auf, Roadjet
startete als neuer Anbieter mit Luxusbussen.
◊ Der Marktanteil des öffentlichen Straßenpersonen­verkehrs nahm leicht ab.

99

139
147

Geschäftsfelder im Systemverbund Bahn
E N T W I C K L U N G E N A U F D E N R E L E VA N T E NMÄRKTEN
Deutscher Personenverkehrsmarkt

Im Personenverkehr ist es unser Ziel, unsere starke Marktstellung in Deutschland im Schienen- und im Busverkehrsmarkt langfristig aufrechtzuerhalten und in Europa Marktchancen zu nutzen.
Wachstumsrate

Marktanteil/ in % auf Basis der Verkehrsleistung

2021

2020

2021

2020

Motorisierter Individualverkehr

+ 5,0

– 9,0

89,4

89,0

Schienenpersonenverkehr+ 1,4– 44,75,86,0DB-Konzern– 2,7– 44,64,75,0

Konzernexterne Bahnen+ 23,1– 45,11,1

1,0Öffentlicher Straßenpersonen­verkehr– 0,8– 37,6

4,5

4,7

+ 8,8

– 35,70,50,4

PERSONENVERKEHRSMARKT IN DEUTSCHLAND

DB-Konzern

Luftverkehr (innerdeutsch)– 20,3– 73,90,20,3Gesamtmarkt+ 4,4– 14,8––Die Daten entsprechen den per Februar 2022 verfügbaren Erkenntnissen und Einschätzungen.

Die Corona-Pandemie hatte auch 2021 gravierende Auswirkungen auf den deutschen Personenverkehr: Weiter bestehende Kontakt- und Reisebeschränkungen im ersten Halbjahr
2021 führten zu einer Drosselung der Verkehrsnachfrage im
Vergleich zum ersten Halbjahr 2020. Erst im weiteren Jahresverlauf 2021 drehte sich die Entwicklung und führte im Jahres­durchschnitt für den gesamten Personenverkehrsmarkt zu
einem Wachstum. Im Verhältnis zum Vor-Corona-Niveau blieb
die Verkehrsleistung allerdings noch deutlich zurück. In den
beiden von der Corona-Pandemie betroffenen Jahren bevorzugten Menschen tendenziell Individualverkehre zulastenöffentlicher Verkehrsmittel. Mobilitätsanbieter verringerten
ihr Angebot oder unterbrachen es zeitweise vollständig. Ausmaß und Dynamik der Entwicklung fielen in den einzelnenMarktsegmenten unterschiedlich aus:99

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Deutscher Güterverkehrsmarkt
Wachstumsrate

Marktanteil/ in % auf Basis der Verkehrsleistung

2021

2020

2021

2020

Schienengüterverkehr

+ 8,3

– 7,3

18,5

17,9

DB-Konzern

+ 8,1

– 7,1

8,0

7,7

Konzernexterne Bahnen

+ 8,5

– 7,4

10,5

10,1

GÜTERVERKEHRSMARKT IN DEUTSCHLAND

Straßengüterverkehr

+ 4,0

– 2,2

72,4

72,7

Binnenschiff

+ 3,7

– 9,0

6,9

6,9

Rohrfernleitungen

– 5,7

– 5,5

2,2

2,5

Gesamtmarkt

+ 4,5

– 3,7

–

–

Automotive-Verkehre, die v. a. infolge des Chipmangels teils
hohe zweistellige Rückgänge verzeichneten. Auch die Mineralölverkehre gingen wie in der gesamten Branche deutlichzurück. Nach den zum Zeitpunkt der Berichtserstellung vorliegenden Informationen ist davon auszugehen, dass die Güterbahnen das Vor-Corona-Niveau aber bereits wieder erreichten und mit der überdurchschnittlichen Entwicklung ihren
Marktanteil nach dem Vorjahresverlust ausbauen konnten.
Die Entwicklung der konzernexternen Bahnen blieb bis
zum Herbst 2021 hinter den konzerninternen Gesellschaften
zurück. Die Ursache ist in der deutlich geringeren Bedeutung
der Montanverkehre zu sehen, die teils zweistellig wuchsen.
Die nach bisherigen Erkenntnissen etwas stärkere Entwicklung auf Gesamtjahressicht ist nach eigenen Berechnungenauf Basis bisher veröffentlichter Zahlen v. a. auf den Kombinierten Verkehr zurückzuführen.

Die Daten entsprechen den per Februar 2022 verfügbaren Erkenntnissen
und Einschätzungen. Verkehrsleistung Schienengüterverkehr
gem. Destatis-Definition als Verkehre mit Hauptfrachtführerschaft.

Die insgesamt starke Entwicklung der Güterverkehrsnachfrage hat im zweiten Halbjahr 2021 infolge nachlassender
Basiseffekte erwartungsgemäß an Dynamik verloren, nachdem die Erholung bereits im Spätsommer 2020 eingesetzt
hatte. Stimuliert wurde die Transportnachfrage durch starke
Impulse aus dem Handel und Branchen wie z.B. der Stahl- und
Bauindustrie. Auch die für die Schiene und die Binnenschiff­fahrt bedeutenden Kohleverkehre verzeichneten in­­­­folge desverstärkten Einsatzes von Kohle in der Stromerzeugung einenstarken Zuwachs. Belastend wirkten sich hingegen v. a. im
zweiten Halbjahr 2021 Probleme bei der Beschaffung vonVorprodukten bzw. Rohstoffen aus. Diese trafen insbesondere
die Automobilindustrie. Rückgänge gab es auch bei den Mine­ralöltransporten. Dabei machten sich u. a. negative Vorzieheffekte durch die Einführung der CO₂-Abgabe zu Jahresbeginn
und das Auslaufen der Mehrwertsteuersenkung zum Jahresende 2020 deutlich bemerkbar. Dämpfende Effekte gingen
darüber hinaus auch von zahlreichen nicht konjunkturbeding­ten Sondereffekten aus. Beispiele hierfür sind das Sturmtief
Tristan im Februar 2021, Störungen in der Seeschifffahrt, Einschränkungen auf der Güterzugstrecke im Mittelrheintal nacheinem Felssturz und die Streikmaßnahmen der GDL. Dennoch
konnte die Güterverkehrsleistung in Deutschland im Gesamtjahr ein starkes Plus verzeichnen und das Vor-Corona-Niveauüberschreiten.

STRASSENGÜTERVERKEHR

Der Straßengüterverkehr startete 2021 schwach. Neben den
Auswirkungen der Corona-Pandemie ist das u. a. auch auf die
witterungsbedingt negativen Effekte aus der für die Straße
bedeutenden Baubranche zurückzuführen.
Im weiteren Jahresverlauf gewann die Entwicklung mit
der Konjunkturerholung jedoch spürbar an Dynamik. Gestützt
wurde das Wachstum v. a. durch Impulse aus dem dynamischen Außenhandel, anhaltend positiven Effekten aus derKonsumgüterindustrie und dem E-Commerce. Überdurchschnittlich entwickelten sich dabei die im Ausland zugelassenen Lkw. Hierzu trugen auch positive Basiseffekte nach den
im Vorjahr teils starken coronabedingten Einschränkungenan den Grenzen bei. Insgesamt konnte der Straßengüterverkehr 2021 das Vor-Corona-Niveau überschreiten. Der Marktanteil ging gegenüber 2020 leicht zurück.
BINNENSCHIFF

Nach einem schwachen Jahresstart gewann die Entwicklung
der Binnenschifffahrt ab Mai 2021 insgesamt spürbar an Dyna­
mik. In den im Vorjahr noch stark rückläufigen Branchen wie
z.B. Kohle, Erze, Steine/Erden waren nach den bis zur Berichts­
erstellung für den Zeitraum bis November 2021 veröffentlichten Daten kräftige Zuwächse zu verzeichnen. Bei den
Containertransporten nahm die Tonnage zwar leicht zu, dieLeistung blieb aber unter dem Vorjahresniveau. Ihr Anteil am
Gesamtvolumen ist auch noch zu gering, um einen spürbaren
Einfluss zu haben. Belastend wirkten sich starke Rückgänge
im Bereich Nahrungs-/Genussmittel und v. a. bei den Kokerei-/Mineralölerzeugnissen aus, die eine der wichtigsten
Gütergruppen für die Binnenschifffahrt darstellen. Gebremst
wurde die Entwicklung auch durch das im Herbst auf dem
Rhein eingetretene mehrwöchige Niedrigwasser, bei dem

SCHIENENGÜTERVERKEHR

Das schwache Vorjahresergebnis des Schienengüterverkehrs
war v. a. von starken Rückgängen im Montan- und Massengut- sowie im Automotive-Bereich gekennzeichnet. Demgegenüber erzielte er 2021 einen überdurchschnittlichen Leistungsanstieg. Zurückzuführen ist die dynamische Entwicklung
v. a. auf die Erholung in der Montanindustrie. Verkehre vonErzen, Stahl und Sekundärrohstoffen (wie Schrott) zeigten
hohe Zuwächse. Auch der Kombinierte Verkehr lieferte nachdem Vorjahresrückgang einen starken Wachstumsbeitrag.
Positiv entwickelten sich z. B. auch die Bereiche Kohle/Koks,
Chemie und Holz. Erneut schwach zeigten sich hingegen die

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Schiffe nicht oder nicht mit voller Auslastung fahren konnten.
Das Vor-Corona-Niveau konnte noch nicht wieder erreicht
werden.

je gefahrenen Zugkilometer zu optimieren. Wesentliche
Trei­ber sind Personal-, Instandhaltungs- und Infrastrukturaufwendungen, weshalb das Geschäft sehr fixkostenintensiv
ist. Nur ein geringer Teil der Aufwendungen variiert mit der
Auslastung der Züge.
Wichtigste Einnahmequelle für den eigenwirtschaftlich
operierenden Fernverkehr sind Erlöse aus Fahrkarten und
BahnCards.
Maßgeblich für den Erfolg sind unsere Mitarbeitenden,
eine moderne Fahrzeugflotte sowie eine qualitativ hochwertige Infrastruktur. Daher sind die konzerninternen Infrastrukturunternehmen und Dienstleister sowie die Fahrzeugindustrie wichtige Partner. Darüber hinaus ist die Zusammenarbeit
mit Partnerbahnen für grenzüberschreitende Verbindungen
und Nachtzugverkehre von großer Bedeutung.

Europäischer Schienengüterverkehrsmarkt

Durch die Auswirkungen der Corona-Pandemie ging die Verkehrsleistung im europäischen Schienengüterverkehr (EU27, Schweiz, Norwegen und Vereinigtes Königreich) im Vorjahr stark zurück. Demgegenüber hat sich der europäische
Schienengüterverkehrsmarkt 2021 wieder sehr positiv entwickelt und dabei annähernd wieder das Vor-Corona-Niveau
erreicht. Gründe für die positive Entwicklung sind die Erholung der Industrieproduktion und des Handels sowie Basiseffekte nach den starken Rückgängen im Vorjahr. V. a. der2020 stark belas­tete Montanbereich und auch der Kombinierte Verkehr entwickelten sich 2021 sehr dynamisch. Die
Erholung im interna­tionalen Handel stützte v. a. das Wachstum auf den europäischen Korridoren zu den Nordseehäfen
Antwerpen, Rotterdam und Hamburg, den Südhäfen sowie
auf der eurasischen Achse.

Märkte und Strategie∏
Der Fernverkehrsmarkt wird laut Prognosen nach der Corona- 102-6
Pandemie seinen Wachstumskurs fortsetzen. Die schnell einsetzende Nachfrageerholung, sobald Corona-Einschränkungen gelockert wurden, sowie das Glasgow Commitment ∞ vieler
Unternehmen für klimafreundliche Mobilität bestätigen uns
in dieser Annahme. Trotz des intensiven intra- und intermodalen Wettbewerbs möchte DB Fernverkehr dabei den Marktanteil der Schiene durch attraktive Angebote weiter ausbauen.
Die Bevölkerungszahl in urbanen Ballungsräumen wird in
Deutschland bis 2050 steigen, sodass schnelle und direkte
Verbindungen zwischen den Großstädten immer wichtiger
werden. Gleichzeitig soll der Anschluss der Menschen in den
Regionen an den Fernverkehr sichergestellt werden.
Als integraler Bestandteil der Strategie Starke Schieneµ
Schiene52 ff.
leistet DB Fernverkehr einen wichtigen gesellschaftlichen
Beitrag. 2021 haben wir unsere Aktivitäten konsequent fortgeführt. Durch die Anpassung des Projektportfolios entlang
der Ausbaufelder der Starken Schiene wurde die Realisierung
der strategischen Ziele weiter vorangetrieben. Dabei kommt
der Kernidentität von DB Fernverkehr – »Unser Antrieb: Menschen verbinden, Distanzen überwinden«, »Unser Anspruch:
Die beste Reise – gemeinsam mit Leidenschaft und Exzellenz«, »Unser Versprechen: Ankommen beim Einsteigen« –nach wie vor eine besondere Bedeutung zu.
Zentrales Ziel bleibt die Verdopplung der Reisendenzahl
gegen­über 2015 auf 260 Millionen Reisende pro Jahr. Dafür ist
einerseits der Ausbau und die Stabilisierung der Produktion
notwendig und andererseits die Weiterentwicklung eines attraktiven Reiseangebots. DB Fernverkehr trägt damit wesentlich zur angestrebten Verkehrsverlagerung auf die Schieneund zur Bewältigung des Klimawandels
Klimawandelsµ 52 bei. Zur Erreichung der Ziele von DB Fernverkehr werden Maßnahmen inden strategischen Ausbaufeldern umgesetzt:

Wachstumsrate
INTERNATIONALE GÜTERVERKEHRS- UND LOGISTIKMÄRKTE / in %

2021

2020

Europäischer Schienengüterverkehr (Basis tkm)

+ 7,2

– 6,9

Die Daten entsprechen den per Februar 2022 verfügbaren
Erkenntnissen und Einschätzungen.

Die positive Entwicklung spiegelt sich auch in den für DB
Cargo wichtigen Märkten Deutschland, Frankreich, Vereinigtes
Kö­nigreich und Polen wider. Wie DB Cargo konnten alle ande­ren großen Bahnen in Europa ihre Verkehrsleistung kräftig
steigern.

GESCHÄFTSFELD DB FERNVERKEHR
Geschäftsmodell

DB Fernverkehr bietet seinen Fahrgästen komfortables undumweltfreundliches Reisen innerhalb Deutschlands sowie in
die angrenzenden Nachbarländer. Der Tageslinienverkehr
mit der ICE-/Intercity-/EC-Flotte bildet das Rückgrat desFernverkehrs. Erweitert wird das Angebot durch Inselverkehre
nach Sylt und Wangerooge.
Wichtigste Zielgrößen sind Anzahl der Fahrgäste, Zufriedenheit der Fahrgäste, betriebliche Pünktlichkeit, Mitar­beitendenzufriedenheit und operatives Ergebnis (EBIT). Die
Steuerung erfolgt insbesondere anhand der Leistungskennzahlen Verkehrsleistung, Betriebsleistung sowie Sitzplatzauslastung der Züge. Die Kostenseite korreliert stark mit der
geplanten Betriebsleistung, die sich aus dem Angebot ablei­
tet. Ein Teil der Kosten, u. a. für Trassen, Stationshalte undEnergie, hängt von der tatsächlich erbrachten Betriebsleistung ab. Ressourceneinsätze von P­ ersonal und Anlagen werden auf den Jahresfahrplan ausgerichtet, um die Stückkosten

101Unser Beitrag für den Klimaschutz

∏
102-6
102-7

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DB FERNVERKEHR – AUF EINEN BLICKPRODUKTE
ICE (Intercity-Express)— 		ICE-Züge sind unsere Hochgeschwindigkeitszüge
und verbinden Metropolen und Ballungszentren.
Seit 2017 ist die inzwischen vierte Generation des
ICE auf der Schiene unterwegs. DB Fernverkehr
bietet mit dem ICE nationale und grenzüberschreitende Verkehre in Europa an.

Intercity— 		Die Intercity-Züge sind v.a. auf Relationen innerhalb Deutschlands im Einsatz. Sie verbinden Metropolen und Ballungszentren mit Regionen. Seit 2015
wird die Flotte durch neue doppelstöckige Intercity-2-Züge sowie seit 2019 durch gebrauchte Stadler-Doppelstock-Züge (KISS) ergänzt.

EC (Eurocity)— 		Die EC-Züge ermöglichen ein schnelles und länderübergreifendes Reisen. In Zusam­menarbeit mit
anderen Bahnen werden zahlreiche Verbindungenzwischen großen europäischen Städten angeboten.

STRUKTUR
REISENDE SCHIENE / in %VERKEHRSLEISTUNG SCHIENE / in %ICE-FLOTTE (ZÜGE) / in %Intercity/EC 21

Sonstige 2

ICE 1 17

ICE 4 26

Intercity/EC 28
ICE 2 13
ICE 70

ICE 79

Sonstige 0

ICE T 21

ICE 3 23

GESCHÄFTSMODELLINPUTS
Mitarbeitende— Rund 18.800

Fahrzeuge— 341 ICE

Netzwerke und Infrastruktur— 210 Lokomotiven— 1.174 Reisezugwagen— 12 Betriebswerke

Strom und Kraftstoffe— 2,3 Mrd. kWh Bahnstrom— 9,4 Mio. l Dieselkraftstoff

Weitere Produk­t ions­faktoren— 144 Mio. Trkm
— 2,8 Mio. Stations­halte

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Privatkund:innen— Geschäftskunden

Nutzenversprechen— 		DB Fernverkehr bietet einfaches,

OUTCOMES 2)

Reisende

EBIT

Verkehrs­l eistung

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,9 (2020)— 25 Mrd. Pkm (Schiene)— 		Reisezentren, Agenturen,
Automaten, online, Call-Center— 		BahnCard, BahnComfort- und
BahnBonus-­­Programm, Apps

entspanntes, verlässliches undumweltfreundliches Reisen.

OUTPUTS 1)— 82 Mio. (Schiene)

Kundenzugang/-bindung

Kundenzufriedenheit— – 1.790 Mio. €— 		 ZI von 77,8

Schlüsselaktivitäten— 		 Zugverkehre durchführen
— 		 Fahrgäste betreuen— 		Fahrzeuge bereitstellen
und instand halten— 		Netzwerke und Verkehre planen

Pünktlichkeit— 		 75,2%

Endenergieverbrauch— + 16,8% im Vergleich zu
2006 (spezifisch)Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

◊ Robuster: Um die steigende Nachfrage bedienen zu können,
vergrößert DB Fernverkehr die Fahrzeugflotte und Instand­hal­tungskapazität der Werkeµ
Werke
55 f.
f. So wurden 2021 über 30 neue
ICE 4 und Intercity 2 in Betrieb genommen sowie der Neubau von zwei zusätzlichen ICE-Instandhaltungswerken in
Nürnberg und Dortmund beschlossen. Bis 2025 planen
wir zudem auch die Personalkapazität auszubauen. Um
diesen Ausbau zu leisten sowie Fluktuationen und altersbedingte Abgänge zu kompensieren, kommt der Personal­

gewinnungµ 76
gewinnung76,, Qualifizierung und Bindung der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle zu. Ein besonderer Fo­kus der
Personalgewinnung liegt dabei auf der schnellen und
qualifizierten Besetzung betriebs- und service­kri­tischer
Positionen wie Triebfahrzeugführer:innen und Zugbegleiter:innen. Unterstützt wird dies durch die Entwicklung
moderner Bildungsmaßnahmen und innovativer Lernkonzepte. Darüber hinaus arbeiten wir kontinuierlich an
der Steigerung der Mitarbeitendenzufriedenheit
Mitarbeitendenzufriedenheitµ 78 f.,
f. ,

102

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z.B. durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privat­
leben über eine stärkere Berücksichtigung der Mitarbeitendenwünsche bei der Einsatzplanung mittels innova­
tiver IT-Tools.
◊ Schlagkräftiger: Unser Ziel ist es, durch verbesserte Prozesse
alle Fernverkehrszüge mit höchster Qualität und zu wettbewerbsfähigen Kosten bereitzustellen. Zur Erhöhung derFahrzeugverfügbarkeit und -qualitätµ-qualität
103 soll die Produktion
weiter digitalisiert und optimiert werden. Innovative Technologien (wie 3-D-Druck und KI) schaffen die Grundlage
für schnelle und zuverlässige Abläufe.
◊ Moderner: DB Fernverkehr strebt den Aufbau eines flexiblen, zuverlässigen und hochfrequenten Fernverkehrs­
netzes i. S. d. Deutschland-Takts an. Über die Stärkung­des Metropolnetzes und eine intensivere Anbindung derRegionen werden im Zielzustand 80% der Bevölkerungin Deutschland einen direkten Zugang zum Fernverkehr
erhalten. Nicht nur durch Streckenausweitungen und
Takt­­verdichtungen, sondern auch durch Reisezeitverkür­zungen schaffen wir attraktive und wettbewerbsfähige
Angebote. Unsere digitalen Kundenkanäle unterstüt­zen
unsere Fahrgäste bei ihrer Reise. So können bspw. seit
Juni 2021 Reisende ihre Fahrgastrechte online geltend
machen. Gleichzeitig erleichtern wir über die digitale Platt­form den Zugang zu unserem System, bieten eine moderneund zeitgemäße Reisebegleitung entlang der gesamten
Reisekette und etablieren mit dem Gastgeberkonzept
eine persönliche Servicekomponente, die uns nachhaltig
wettbewerbsfähig aufstellt. Moderne DB Loun­ges erleichtern das Wohlfühlen am Bahnhof.
◊ Grüner: Als Vorreiter einer grünen Mobilität in Deutschlandsind Umwelt- und Klimaschutz für uns eine Selbstverständ­
lichkeit. So setzen wir seit 2018 zu 100% auf Ökostrom
und versorgen neue Instandhaltungswerke wie das Werk
Köln-Nippes ƒ Nr. 48 klimaneutral mit Energie. Weitere
Maß­­nahmen für mehr Nachhaltigkeit flankieren unsere
Aktivitäten, bspw. nutzen wir mikroplastikfreie Handseife ƒ
Nr. 146 an Bord aller Fern­verkehrszüge und bieten in unseren Bordrestaurants Fairtrade-zertifizierte Heißgetränke ƒ
Nr. 67 und Holzbesteck für To-go-Produkte an.

◊ Auch das Redesign des ICE 3 (Baureihe 403) wird fortgesetzt, bis Ende 2021 haben 35 der 49 ICE 3 ein Redesign
erhalten.
◊ Neben den Redesignmaßnahmen laufen umfangreiche
Maß­­nahmen zum Ausbau der Flotteµ
Flotte55 f.
f.
FA H R Z E U G V E R F Ü G B A R K E I T

2021 konnte die Fahrzeugverfügbarkeit der ICE-Flotte im Vergleich zum Vorjahr gesteigert werden. Die konsequente Modernisierung der Bestandsflotte (z. B. durch die ICE-1-Moder­nisierung und das ICE-3-Redesign) wirken sich positiv auf die
Stabilität im Betrieb aus. Auch die Zulieferung neuer Fahrzeuge trägt zu der Erhöhung der Fahrzeugverfügbarkeit bei.
Um die positive Entwicklung fortsetzen zu können, werden
zudem weitere Fahrzeugprojekte umgesetzt. Hierzu zählen
der Zulauf von neuen Fahrzeugenµ
Fahrzeugen
55 f. wie dem ICE 3neo
3neoµ164
und dem ICE L sowie kontinuierliche Optimierungsmaßnahmen an den Bestandsflotten.

Digitalisierung und Innovation◊ DB-Konzern und Google vertiefen ihre Zusammenarbeit,um die Reiseplanung auf der Schiene in Google Maps
noch nutzerfreundlicher zu machen. Livedaten aus dem
Bahnbetrieb und eine Verlinkung direkt auf die DB-Por­tale erleichtern die Planung und Buchung der Reise. Google Maps erweitert die Verfügbarkeit dieser Features fürFernverkehrsreisen. Im Rahmen der neuen Kooperation
binden wir erstmals Echtzeitdaten aller Fernverkehrszüge
in Google Maps ein.

Umweltmaßnahmen◊ In unseren Zügen fallen jährlich rund 10.000 t Abfall an.
Häufige Fehleinwürfe erschwerten das Recycling wiederverwertbarer Wertstoffe. Aus diesem Grund wurden rund6.000 Abfallbehälter in unseren Fernverkehrszügen und
Bahnhöfen von der bisherigen Vierfachtrennung auf eine
Zweifachtrennung umgestellt. Damit die Abfälle richtig
getrennt werden, übernehmen 25 zertifizierte Entsorgungsunternehmen die Sortierung. Dies ermöglicht es,
85% der Abfälle als sauber getrennte Wertstoffe für das
Recycling zu erhalten. Das entspricht einer Verbesserungvon über 50% gegenüber dem bisherigen Verfahren.
◊ Die Bordgastronomie nutzt seit Juni 2021 FSC-zertifizier­tes Holzbesteck und ersetzt damit das bisherige Plastikbesteck für To-go-Produkte. Diese Maßnahme ergänzt
das bereits bestehende Mehrwegangebot.

Entwicklung Fahrzeugflotte
FA H R Z E U G P R O J E K T E U N D - B E S C H A F F U N G E N◊ Die ersten neun Triebzüge (Musterzug und Vorserie) der
ICE-1-Modernisierung wurden fertiggestellt. Seit Mai 2021
hat die Serienfertigung begonnen und die Züge werden
u.a. mit neuen Sitzbezügen, Teppichböden, einem moder­
nen Fahrgastinformationssystem und einer verbesserten
Antriebstechnik ausgestattet.

103

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Weitere Ereignissetion von Primärstörungen (u. a. im Bereich Leit- und Sicherungstechnik sowie bei Fahrzeugen) durch eine Verbesserung
der Verfügbarkeit von Fahrzeugen und Infrastruktur.
In der Folge ist auch die Kundenzufriedenheit zurückgegangen. Neben der gesunkenen Pünktlichkeit wirkten sichauch die Tarifauseinandersetzung mit der GDL sowie Service­­ein­schränkungen (u. a. im Gastronomieangebot) aufgrund
der coronabedingt schwachen Nachfrage negativ aus. Fürdie Erfassung der Kundenzufriedenheit wurden rund 20.000
Kund:innen in sechs Wellen zu ihrer Zufrieden­heit mit deraktuellen Fahrt befragt.
Aufgrund der Corona-Pandemie ist auch der BahnCardBestand weiter gesunken. Dies betrifft alle BahnCard-Modelle.
Die Leistungsentwicklung erholte sich nur leicht, wobei
zu berücksichtigen ist, dass das erste Quartal 2020 noch nicht
wesentlich durch Corona-Effekte beeinflusst war:
◊ Die Verlängerung der Maßnahmen zur Eindämmung derCorona-Pandemie führten zu Jahresbeginn 2021 zu einem
deutlichen Rückgang der Reisendenzahl und der Verkehrsleistung. Mit zunehmenden Lockerungen der Maßnahmen
ist seit April 2021 eine teilweise sehr deutliche Erholung
der Nachfrage zu verzeichnen. Belastungen resultierten
außerdem aus der Tarifauseinandersetzung mit der GDL
sowie aus Auswirkungen von Extremwetterereignissen.
◊ Die Betriebsleistung stieg ebenfalls leicht an. Positive
Effekte aus geringeren coronabedingten Einschränkungen sowie Angebotsausweitungen überstiegen Belastungen aus Bauaktivitäten im Netz sowie infolge der Streiks
der GDL.

◊ Mit der Lufthansa optimieren wir unsere gemeinsamen
Angebote für den Zug zum Flug. Das Lufthansa-ExpressRail-Netz wurde um fünf Städte erweitert, seit Dezember
2021 fahren zusätzliche Sprinterzüge zum Flughafen Frankfurt. Die neuen Sprinterverbindungen vernetzen den größten deutschen Flughafen noch enger mit der Schiene.
Corona-Unterstützungsmaßnahmenµ46
46 för◊ Im Rahmen der Corona-Unterstützungsmaßnahmendert der Bund die Trassenpreise für den Schienenperso­nen­­­fern­verkehr in Deutschland temporär (1. März 2020bis 31. Mai 2022). Die daraus resultierenden Trassenpreis­
erstattungen sind Bestandteil des außerordentlichen Ergeb­
nissesµ89
nisses89 und nicht im bereinigten operativen Ergebnis
enthalten.

Entwicklung im Berichtsjahr	Seit April spürbare Nachfrageerholung,gedämpft durch Hochwasser, Tarifauseinandersetzung
und erneute Corona-Einschränkungen.
	Pünktlichkeit durch höhere Auslastung, Kapazitätsengpässe und Extremwetterereignisse beeinträchtigt.
Die Pünktlichkeit von DB Fernverkehr hat sich 2021 schwächer entwickelt. Neben höheren Kapazitätsengpässen auf
dem Netz infolge einer gestiegenen Bautätigkeit sowie einer
höheren Auslastung wirkten Extremwetterereignisse (v. a.
starker Winter, Sturmtiefs und Hochwasser) sowie die Tarifauseinandersetzung mit der GDL belastend. Gegenläufig
kompensierende Effekte resultierten aus der weiteren Reduk­√

Verände­rung
2021

DB FERNVERKEHR

2020

absolut%

2019

Pünktlichkeit Schiene in %

75,2

81,8

– 6,6

–

75,9

Kundenzufriedenheit in ZI

77,8

80,2

– 2,4

–

76,5

BahnCards in Tausend

4.558

4.833

– 275

– 5,7

5.292

Reisende Schiene in Mio.

81,9

81,3

+ 0,6

+ 0,7

150,7

Reisende Fernbus 1) in Mio.

–

0,2

– 0,2

– 100

0,7

24.76223.542+ 1.220+ 5,244.151

Verkehrsleistung Schiene in Mio. Pkm
Verkehrsleistung Fernbus 1) in Mio. Pkm

–

48,3

– 48,3

– 100

173,2

Betriebsleistung in Mio. Trkm

144,4

141,7

+ 2,7

+ 1,9

145,7

Auslastung in %

31,4

30,7

+ 0,7

–

56,1

Gesamtumsatz in Mio. €

2.911

2.879

+ 32

+ 1,1

4.985

Außenumsatz in Mio. €

2.792

2.753

+ 39

+ 1,4

4.824

EBITDA bereinigt in Mio. €– 1.434– 1.337

– 97

+ 7,3

789

EBIT bereinigt in Mio. €– 1.790– 1.681

– 109

+ 6,5

485

Brutto-Investitionen in Mio. €

1.507

1.290

+ 217

+ 16,81.241

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

18.79018.794–4–17.289Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

18.96118.332

+ 629

+ 3,4

17.036

–

3,9

–

–

‒

Frauenanteil per 31.12. in %

26,9

27,3

– 0,4

–

27,2

Spezifischer Endenergieverbrauch im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Pkm) in %+ 16,8+ 18,9

– 2,1

–

‒31,5

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

1)

	Die Busaktivitäten wurden Ende 2020 eingestellt.

104

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > E nt w icklung der Gesch äftsfelder◊ Die Auslastung nahm infolge der gestiegenen Reisendenzahl wieder zu.
Infolge des im Vergleich zu den Erträgen überproportionalen
Anstiegs insbesondere des Material- und Personalaufwands
gingen die bereinigten operativen Ergebnisgrößen zurück.
Die Erträge stiegen v. a. durch die erhöhte Nachfrage:◊ Getrieben durch die Nachfrageerholung kam es zu einem
leichten Umsatzzuwachs.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge (+ 28,8%/+ 60 Mio. €)stiegen deutlich, insbesondere infolge höherer Erträge
aus Versicherungsleistungen (für Schadensereignisse in
Vorjahren), internationalen Verkehren sowie Fahrzeugverkäufen.
Der Aufwand wuchs v. a. infolge preis- und mengenbedingt
höherer Materialaufwendungen sowie gestiegener Personalkosten:◊ Der Anstieg des Materialaufwands (+ 3,7%/+ 99 Mio. €)resultierte im Wesentlichen aus preis- und mengenbedingt
höheren Infrastruktur- und Energieaufwendungen sowie
einer intensiveren Instandhaltungstätigkeit. Aufwandsminderungen ergaben sich gegenläufig aus einem corona­bedingt geringeren Wareneinsatz in der Bordgastronomie,
Provisionen sowie durch die Veräußerung der Ameropa
im Vorjahr. Zudem hatte die Einstellung der Fernbusaktivi­
täten einen dämpfenden Effekt.
◊ Der höhere Personalaufwand (+ 7,1%/+ 80 Mio. €) resultier­te v. a. aus Tarifsteigerungen sowie einer höheren
durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl.
◊ Die Abschreibungen (+ 3,5%/+ 12 Mio. €) stiegen leicht.
Höhere Abschreibungen durch Zugänge von ICE-4- undIntercity-2-Zügen wurden durch gegenläufige Effekte
infolge des Erreichens des Endes der bilanziellen Nutzungsdauer von ICE- und Intercity-Zügen größtenteils
kompensiert.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen blieben an­nä­he­­ rnd unverändert (+ 0,7%/+ 4 Mio. €). Dabei wurden
höhere Aufwendungen u. a. aus Verlusten aus Anlagenabgängen sowie für Vermarktung v. a. durch rückläufige
Projektkosten weitgehend ausgeglichen.
Die Investitionstätigkeit stieg auf sehr hohem Niveau undresultierte v. a. aus fortgesetzten Fahrzeugprojektenµ103
Fahrzeugprojekten103..
Die Zahl der Mitarbeitenden per 31. Dezember 2021 lagleicht über dem Niveau des Vorjahresendes.
Der Frauenanteil ist leicht zurückgegangen.
Der spezifische Endenergieverbrauch lag infolge dercorona­bedingt anhaltend niedrigen Nachfrage immer nochoberhalb des Niveaus des Referenzjahres 2006, er hat sichjedoch im Vergleich zum Vorjahr leicht verbessert. Trotzdem
konnte die Energieeffizienz der Zugfahrten vor allen Dingen
durch die stetige Umstellung der Fernverkehrsflotte auf neue
und energieeffizientere Baureihen verbessert werden. So

waren z. B. 2021 mehr ICE 4 im Einsatz, die einen niedrigeren
durchschnittlichen Energieverbrauch haben. Neben den Veränderungen im Flottenmix wurden darüber hinaus vermehrt
Schulungen für eine energiesparende Fahrweise durchgeführt.­

GESCHÄFTSFELD DB REGIO
Geschäftsmodell

Die Kernleistung von DB Regio besteht darin, täglich Millio­
nen Reisende im Regionalverkehr pünktlich, sicher, komfor­
tabel und umweltschonend zum gewünschten Ziel zu bringen und dabei die Vorgaben der jeweiligen Verkehrsver­träge
zu erfüllen.
Unser Angebot umfasst sowohl den Schienenpersonennahverkehr (SPNV) mit Regional-Express-, Regionalbahn- und
S-Bahn-Linien als auch Regional- und Stadtbusverkehre. Damit bieten wir Reisenden ­umfassende Mobilitätsangebote inMetropolen und Ballungsräumen, aber auch besonders im
ländlichen Raum. Unsere regionale Aufstellung gewährleistet
ein an den lokalen Kundenbedürfnissen orientiertes Nahverkehrsangebot.
DB Regio erbringt seine Leistungen im SPNV in aller Regelim Rahmen des Regionalisierungsgesetzes als Aufgabe deröffentlichen Daseinsvorsorge und im Auftrag der zuständigenöffentlichen Aufgabenträger. Die Aufgabenträger sind dabei
entweder die Bundesländer bzw. eine landeseigene Gesellschaft oder kommunale Zweckverbände. Die Aufgabenträger
schließen im Rahmen meist wettbewerblicher Vergaben langjährige Verkehrsverträge und Liniengenehmigungen mit Verkehrsunternehmen. Diese Verträge legen die zu erbringende
Betriebsleistung fest und machen detaillierte Vorgaben zu
Qualität und Fahrpreisgestaltung. Mit integrierten Verkehrskonzepten, qualitativ überzeugenden Mobilitätsdienstleistungen und zielgerichteten Investitionen in Fuhrpark und
Digitalisierung wollen wir unsere führende Marktposition
verteidigen und unsere Rolle als Qualitäts- und Innovationsführer im SPNV stärken.
Wichtige Leistungskennzahlen sind die Verkehrsleistungund die Betriebsleistung. Verkehrsverträge referenzieren i.d.R.
auf die Betriebsleistung.
Neben den Bestellerentgelten sind Erlöse aus Fahrscheinen
die wichtigste Einnahme­quelle. Von zunehmender­Bedeutung
sind aber auch solche Verträge, bei denen Fahrgelderlöse
direkt beim Besteller verbleiben, während das Verkehrsunternehmen für das gesamte Leistungsangebot vollständig vom
Aufgabenträger vergütet wird (sog. Bruttoverträge).
Vorgegebene Laufzeiten von Verkehrsverträgen undLinien­­genehmigungen in Verbindung mit der Vorhaltungeines umfangreichen Produktionssystems haben eine fixkostenlastige Kostenstruktur zur Folge. Wesentliche Treiber

105Unser Beitrag für den Klimaschutz

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > E nt w icklung der G eschä ftsfeldersind Personal-, Instandhaltungs-, Energie- und Infrastruktur­
auf­wen­­­­­­dungen. Nur ein geringer Teil der Aufwendungenvariiert mit der Auslastung der Züge.
Im Bereich Schiene wurden in der Vergangenheit i. d. R.
in­­tegrierte Angebote aus Fahrzeugbeschaffung, Finanzierung,
Flottenmanagement, Betrieb und Instandhaltung durch die
Aufgabenträger gefordert. Inzwischen gibt es daneben einzelne fragmentierte Vergabemodelle. Dabei werden nur Teilleistungen oder sogar nur der reine Betrieb ausgeschrieben.
Andere Teilleistungen verbleiben in diesen Modellen bei den
Aufgabenträgern (z.B. Finanzierung) oder den Fahrzeugliefe­
ranten (z.B. Instandhaltung). Auf Basis seiner Leistungsfähig­keit auf allen Wertschöpfungsstufen ist DB Regio in der Lage,auch Teilleistungen anforderungsgerecht zu konfektionieren
und auch als Nachunternehmer für Wettbewerber erfolgreicham Markt zu agieren.
Im nationalen Busmarkt nimmt der Wettbewerb im Regio­
nalbusbereich weiter zu, sowohl durch Ausschreibungen als
auch im Genehmigungswettbewerb. Im Stadtverkehr werden
Busverkehre oftmals in Inhouse-Vergaben an lokale kommunale Unternehmen vergeben.

Zur Erreichung der Ziele umfasst die Strategie von DB Regio
die strategischen Ausbaufelder der Starken Schiene:
Fahrzeuge
108 und◊ Robuster: DB Regio trägt durch moderne Fahrzeugeµ
zunehmende Nutzung der Möglichkeiten von Digitalisierung und Automatisierung in Betrieb und Instandhaltung
zu einer nachhaltigen Qualitätsverbesserung und einer
Aufwertung des SPNV bei. Neben diesen Aspekten wird
auch mehr Kapazität benötigt. Dazu will DB Regio in Abstimmung mit den Aufgabenträgern u.a. die Flottenstärke
sukzessive erhöhen und konsequent in das Redesign vonBestandsfahrzeugen sowie in eine nachhaltige Verbesserung der Qualität investieren. Für einen robusten Betrieb
ist außerdem ausreichendes und qualifiziertes Personal
von hoher Bedeutung.
◊ Schlagkräftiger: DB Regio stärk die Funktionen Betrieb, In­standhaltung und Fahrzeugµ
Fahrzeug
56 mit dem Ziel, durch Standardisierung und Transparenz die Qualität weiter zu verbessern und Größenvorteile zu erzielen. Hierdurch wird die
Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und DB Regio berei­tetsich auf die mögliche Zunahme fragmentierter Vergaben
vor. Parallel wird auch weiterhin das DB-Exzellenzsystem
in Betrieb und Instandhaltung implementiert. Zunehmend
sind Fahrassistenzsysteme im Einsatz, Plattformen und
IT-Systeme werden für digital vernetzte Kundenbetreuer
entwickelt und neue Planungs- und Dispositionssysteme
inkl. KI ausgerollt. In der Instandhaltung verknüpft DB
Regio Betrieb und Instandhaltung, indem Daten überden technischen Fahrzeugzustand automatisiert undwährend der Fahrt an die Instandhaltung übergeben
werden. Die Flotte wird mit Sensorik und Übertragungsmöglichkeiten ausgestattet.
◊ Moderner: Gemeinsam mit konzerninternen Partnern baut
DB Regio verkehrsmittelübergreifend Mobilitätslösungen auf und macht SPNV und ÖPNV anknüpfungsfähig
für eine intelligente Ergänzung. Seine Position als führender Anbieter von urbaner und regionaler Mobilität in
Deutschland will DB Regio in Zukunft verteidigen und
mit Innovationen und weiter gesteigerter Kundenfokussierung stärken.
◊ Grüner: Zur Verbesserung der Klimafreundlichkeit wird die
Nutzung fossiler Kraftstoffe wo immer möglich verringert,
bspw. durch eine energieeffiziente Fahrweise ƒ Nr. 08 unserer
Fahrzeugführer:innen und den Einsatz von unterstützenden Assistenzsystemen. Die Etablierung alternativer An­
triebeµ 134 f. und der Einsatz alternativer Energieträger
triebebie­­ten zukünftig noch weit größere Möglichkeiten zur
Reduzierung von Treibhausgas-Emis­sionenµ
ionen
68 f.
f. Wir betrachten
unsere ökologische Verantwortung als ganzheitliche Aufgabe, daher bekennen wir uns ebenfalls zum Ressourcenschutz, Naturschutz und Lärmschutz.

∏ Märkte und Strategie
Der deutsche Schienenpersonennahverkehrs-(SPNV-) undöffentliche Personennahverkehrs-(ÖPNV-)Markt hatte auch2021 deutlich unter coronabedingten Einschränkungen und
der damit verbundenen veränderten Mobilitätsnach­­frage
bei Pendlern und im Freizeitbereich zu leiden. Auf mittlere
Sicht gehen wir aber davon aus, dass die Trends für ein weiteres Verkehrswachstum im Nahverkehr intakt sind. Hier­zuzählen eine weiterhin gegebene Attraktivität moderner­Metro­polregionen, der Zuzug insbesondere von Familien in
suburbane Räume, verbunden mit einem beruflichen Ein­pen­deln in die Metropolen, und insgesamt eine weiterhinhohe Bedeutung von Klimaschutz
Klimaschutzµ 67 ff. sowie eine zuneh­men­­de Akzeptanz von Sharing-Angeboten. Kurzfristig stabili­
siert die Branchenlösung für den ÖPNVµ 46 den ÖPNV während
der Corona-Pandemie. Mittel- und langfristig schafft eine
steigende Ausstattung mit Regionalisierungsmitteln Stabi­
lität für die nächsten Jahre. Auch aus dem Klimaschutzpro­
grammµ 47 erwarten wir positive Impulse für den deutschen
gramm
Nahverkehr. Von diesem weiterhin posi­tiven Marktumfeld
will DB Regio als größter Anbieter profitieren. DB Regio orientiert sich an der Strategie Starke Schieneµ
Schiene52 ff. und interpretiert sie für den Nahverkehr unter dem Motto »Regionale
und urbane Mobi­lität«. DB Regio versteht Nahverkehr verkehrsträgerübergreifend und bringt SPNV, Bus, Sharingund Pooling-Ange­bote und zukünftig auch Plattformlösun­­gen zusammen. Dies geschieht in Zusammenarbeit mit den
Aktivitäten im Bereich New Mobilityµ
Mobility
137 f.
f.

102-6

106

Unser Beitrag für den Klimaschutz

∏
102-6
102-7

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DB REGIO – AUF EINEN BLICKSPARTEN
Regio Schiene

Regio Bus ündelt die Aktivitäten im Schienenpersonennahverkehr in Deutschland undBumfasst Regional-Express-, Regionalbahn- und S-Bahn-Linien. Die Sparte teilt sichin sieben Regionen (Nord, Nordost, Mitte, Südost, Baden-Württemberg, Bayern
und Nordrhein-Westfalen), die fünf direkt geführten S-Bahnen Berlin, Hamburg,
München, Rhein-Main und Stuttgart, die sechs Regio-Netze sowie die Regional­verkehre Start Deutschland auf.

Bündelt die Aktivitäten im Regional- und Stadtbusverkehr und die Integration vonBedarfsverkehr und des Schienenersatzverkehrs in Deutschland. Die knapp 30
Busgesellschaften sind in sechs Regionen aufgeteilt: Nord, Ost, Mitte, NordrheinWestfalen, Baden-Württemberg und Bayern.

STRUKTUR
REISENDE / in %UMSATZ / in %MITARBEITENDE / in %Regio Bus 27

Regio Schiene 73

Regio Bus 13

Regio Schiene 87

Regio Bus 25

Regio Schiene 75

GESCHÄFTSMODELLINPUTS
Mitarbeitende— Rund 37.200

Fahrzeuge— 556 Lokomotiven— 4.031 Triebzüge— 11.559 Triebwagen— 1.958 Reisezugwagen— 9.803 Busse (inkl. Fremdbussen)

Netzwerke und Infrastruktur— 46 Werkstätten (Schiene)— 60 Werkstätten (Bus)— 210 Betriebshöfe

Strom und Kraftstoffe— 2,9 Mrd. kWh Bahnstrom— 321 Mio. l Dieselkraftstoff(Bus inkl. externerund Schiene)— 0,5 Mio. kg Erdgas

Weitere Produk­t ions­faktoren— 109 Mio. Stationshalte

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente

Nutzenversprechen

Kundenzugang/-bindung— Privatkund:innen— Geschäftskunden— Besteller— DB Regio bietet kundenorientierte,pünktliche, zuverlässige und umweltschonende Mobilitätsdienstleistungen.

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Reisende

EBIT

Kundenzufriedenheit— ZI von 72 (Schiene)— ZI von 75 (Bus)

Gewinnquote

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,8 (2020)— 1,5 Mrd. (Schiene und Bus)
Verkehrs­l eistung— 21,4 Mrd. Pkm (Schiene)— 4,5 Mrd. Pkm (Bus)— Lokale Verkaufsstellen,
Reise­zentren, Agenturen,
Automaten, online, Call-Center,Bordverkauf— Abonnements, Apps

— – 417 Mio. €— 51% (Schiene)

Betriebsleistung— 0,4 Mrd. Trkm (Schiene)— 0,5 Mrd. Buskm (Bus)Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

107

Schlüsselaktivitäten— Zug- und Busverkehre durchführen
— Kunden betreuen— Fahrzeuge bereitstellen undinstand halten— Wettbewerbs­fähige Angebote
erstellen

Pünktlichkeit— 94,3% (Schiene)— 83,9% (Bus)Energieverbrauch— + 26,3% (Schiene)— – 2,5% (Bus) im Vergleich zu
2006 (spezifisch)Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Entwicklung AuftragsbestandA U F T R A G S B E S TA N D

VERGABEN
Verände­rung
DEUTSCHER SCHIENENPERSONENNAH-

2021

2020

V­E RKEHRSMARKT / in Mio. Trkm

p. a. insgesamt

p. a.

insgesamt

Vergabeverfahren (Anzahl)

40

–

13

–

davon an DB Regio

15

–

10

–

140,8

1.278

35,3

310,0

48

–

64

–

davon an DB Regio

72,0

634,5

30,3

260,9

Gewinnquote 1) in %

51

50

86

84

20,9

333,4

–

–

Vergabevolumen
davon DB-Bestand 1) in %Pfalznetz

5,9

83,7

–

–

Expressverkehr Nordostbayern

8,6

60,2

–

–

Maas-Wupper-Express RE 13

2,6

36,4

–

–

1)

2021
p. a. insgesamt

p. a.

Vergabeverfahren (Anzahl)

240

–

164

–

157

–

105

–

170,4

1.260

102

732

30

–

42

–

127,7

987,4

74

518

27

–

40

–

Vergabevolumen
davon DB-Bestand in%davon Teilnahme DB Regio
Gewinnquote in%

DB Regio

absolut

%

80,0

70,3

+ 9,7

+ 13,8

gesichert

64,9

53,9

+ 11,0+ 20,4

ungesichert

15,1

16,4

– 1,3

– 7,9

AUFTRAGSBESTAND NACH JAHREN PER 31.12.2021 / in Mrd. €

2020

VERKEHRSMARKT / in Mio. Nutzwagenkm

davon Teilnahme DB Regio

2020

2021 ist der Auftragsbestand von DB Regio spürbar gestiegen.
Den Zugängen i. H. v. 18,3 Mrd. € stehen Abgänge – vorwiegend infolge er­brachter Leistungen – von rund 8,2 Mrd. €gegenüber. Zu­dem wirkten sich Prämissenänderungen vonrund – 0,4 Mrd. € negativ aus.

	Vorjahreszahl angepasst.

DEUTSCHER ÖFFENTLICHER STRASSENPERSONEN-

2021

Erlöse, die direkt in Zusammenhang mit Verkehrs­ver­trägen oder Konzessionen stehen,sind entweder unabhängig (gesicherte Erlöse, im Wesent­lichen Be­steller­ent­gelte) oder abhängig
(ungesicherte Er­löse, im Wesentlichen Fahrgeld­erlöse) von der Zahl der Reisen­den.

WESENTLICHE GEWONNENE VERTR ÄGE

S-Bahn München (1. MSBV)AUFTRAGSBESTAND PER 31.12. / in Mrd. €

2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
bis 2040

insgesamt

NEU AUFGENOMMENE UND ABGEGEBENE VERKEHRE

gesichert / ungesichert

6,9 / 2,0
6,8 / 2,0
6,4 / 1,9
6,1 / 1,7
5,6 / 1,6
5,2 / 1,4
4,8 / 1,2
4,5 / 1,0
4,1 / 0,8
3,6 / 0,6

11,0 / 1,0

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.

Laufzeit

Mio.
Trkm p. a.

davon
versus2020 2)

D-Netz Allgäu IR 25 Süd (Los 2)

12/2020–12/2021

1,7

+ 1,6

Netz 4 Rheintal (Los 2)

06/2020–12/2032

0,1

+ 0,0

NEUINBETRIEBNAHMEN (SCHIENE) 1)
2020 – 2021

VVO-Dieselnetz

12/2021–12/2031

2,1

+ 0,1

Dieselnetz Niedersachsen Mitte

12/2021–12/2029

4,5

+ 0,2

8,4

+ 1,9

Laufzeit

Mio.
Trkm p. a.

davon
versus2020 2)Rhein-Ruhr-Express-Linien Los 1 (RE 1)

06/2020–12/2033

3,6

– 1,7

Stuttgarter Netz Los Neckartal

06/2020–12/2032

2,1

– 1,0
– 2,3

Insgesamt
1)

Entwicklung Fahrzeugflotte

Auch 2021 haben wir umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung unserer Fahrzeugflotte vorangetrieben:◊ Dazu gehören u. a. die Umgestaltung des Interieurs, derEinbau von Fahrgastinformations- und Videoaufzeichnungssystemen sowie die Erneuerung der Lackierung.
Insgesamt wurden 296 Fahrzeuge umgebaut und modernisiert, im Wesentlichen bei den S-Bahnen in Hamburg, München und Berlin sowie in den Dieselnetzen
Niedersachsen und Allgäu, den Elektronetzen Mainfranken und Euregiobahn sowie für Doppelstockwagen der
Taunusstrecke.
◊ Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Beschaffung vonneuen Fahrzeugen für gewonnene Verkehrsverträge. Insgesamt wurden 2021 44 neue Fahrzeuge geliefert (davon
werden 22 Fahrzeuge über ein Mietmodell eingesetzt).
2021 konnte die Fahrzeugverfügbarkeit erneut verbessert
werden. Es kam aber auch zu Verzögerungen und Einschränkungen bei der Auslieferung neuer Züge.

	Leistungen bzw. Teile des Netzes wurden vorher von konzernexternen
Eisenbahnverkehrsunternehmen erbracht.
	Effekt aus der Änderung auf den Vorjahresvergleich. Durch Inbetriebnahme
zur Monatsmitte erfolgt die lineare Berechnung auf Wochenbasis.

2)

ABGEGEBENE VERKEHRE (SCHIENE) 1)
2020 – 2021

Rhein-Ruhr-Express-Linien Los 3 (RE 4)

12/2020–12/2033

2,4

Glauchau — Gößnitz

06/2021–12/2025

0,1

– 0,1

E-Netz Allgäu

12/2021–12/2033

1,8

– 0,1

S-Bahn Hannover (S3, S6, S7) 3)

12/2021–06/2022

1,0

– 0,0

11,0

– 5,2

Insgesamt	Leistungen bzw. Teile des Netzes wurden vorher durch DB Regio erbracht.
2)	Effekt aus der Änderung auf den Vorjahresvergleich. Durch Betreiberwechsel
zur Monatsmitte erfolgt die lineare Berechnung auf Wochenbasis.
3)	Trkm beziehen sich nur auf die angegebene Vertragslaufzeit von 12/2021 bis 06/2022.
1)

Digitalisierung und Innovation◊ Im Juli 2021 hat der DB-Konzern ein begehbares Modell
einer S-Bahn der Zukunft vorgestellt. Der IdeenzugCity ∞ist das zweite aus DB-Mitteln finanzierte 1:1-Modell von108

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DB Regio, das Innovationen für Besteller und Betreiber

rung einer stressfreien und wirtschaftlichen Fahrweise,haben alle Busfahrer:innen die Fairfleet Eco-App erhalten.
Die Fahrdaten erhält die App von den Telematiksystemen
in den Bussen. Das System erkennt die Fahrweise, wertet
sie aus und gibt ein Feedback zum Fahrverhalten. Darüber
konnte der Kraftstoffverbrauch um mehr als 5% gesenkt
werden. 2021 wurde so eine Einsparung von mehr als
11.000 t CO₂e realisiert.
◊ DB Regio Bus ergänzte die alternativ angetriebene Flotteum zwei wasserstoffbetriebene Busse ƒ Nr. 53 in SchleswigHolstein. Diese werden mit grünem Wasserstoff betrieben,
der mit regionaler Windenergie hergestellt wird. Die Inbe­
triebnahme 13 neuer batterieelektrisch ƒ Nr. 63 angetriebener und mit Ökostrom versorgter Solobusse ermöglicht
zudem in Baden-Württemberg, Bayern und Niedersachsen
klimaneutrale Fahrten.

im Regionalverkehr erlebbar macht. Der 2018 vorgestellte
IdeenzugRegio wurde 2021 um zwei Module erweitert.
Erste Umsetzungen finden sich bereits bei der S-Bahn
Mün­­chen und der S-Bahn Hamburg.
◊ Die App DB Zugportal
Zugportal∞ wurde 2021 auf 20 Verkehrsnetze
erweitert. Seit Mai 2021 ist das Portal zudem auch per
Internet er­reichbar. Rund sechs Millionen Zugriffe konnte
es seit­­her verbuchen.
Streckenagent∞ ist nach dem DB Navigator
Navigator∞◊ Die App DB Streckenagent
die zweitstärkste App des DB-Konzerns, die mit digitalen
Ser­­vices für eine verbesserte Reisendeninformation direkt
auf die Kundenzufriedenheit einzahlt. 2021 stiegen die
Zahlen der Downloads auf rund 2,9 Millionen. Die Streckenagent-Nutzenden erhalten Echtzeitinformationenüber Verspätungen und Alternativrouten per Push-Meldungen. Ein Relaunch mit weiteren Angeboten ist fürFrühjahr 2022 geplant.

Entwicklung im Berichtsjahr
Anhaltende Auswirkungen der Corona-Pandemie,

Umweltmaßnahmen

Hochwasser und Tarifauseinandersetzung mit der GDL◊ 830 Dieseltriebzüge und -lokomotiven der Flotte von DB
Regio sind inzwischen mit Telematiksystemen ausgestattet. Das entspricht einem Anteil von 60%. Bereits bei je­
der zweiten Fahrt wird die Software Regioenergiespar­system(RESY) ƒ Nr. 08 genutzt, die Trieb­fahr­zeug­führer:­innen
bei einer effizienten Fahrweise unterstützt. 2021 konnten
dadurch 0,9 Mio. l Diesel eingespart werden. Zur Förde-belasteten ­Nachfrageentwic­k­lung.
Operative Ergebnisgrößen verbessert.
Die Pünktlichkeit konnte den Wert aus dem durch CoronaEffekte geprägten Vorjahr nicht wieder erreichen und lag auf
dem Niveau von 2019. Treiber waren die wieder gestiegene√

Verände­rung
DB REGIO

2021

2020

absolut%

2019

Pünktlichkeit Schiene in %

94,3

95,6

– 1,3

–

94,3

Pünktlichkeit Bus in %

83,9

83,4

+ 0,5

–

81,6

Kundenzufriedenheit Schiene in ZI

71,6

69,0

+ 2,6

–

66,1

Kundenzufrie­denheit Bus 1) in ZI

75

71

+4

–

73

1.540

1.604

– 64

– 4,0

2.507

Reisende in Mio.
davon Schiene
Verkehrsleistung in Mio. Pkm
davon Schiene

1.121

1.215

– 94

– 7,7

1.972

25.92128.048– 2.127– 7,647.90841.63321.40723.897– 2.490– 10,4Betriebsleistung Schiene in Mio. Trkm

426,7

424,8

+ 1,9

+ 0,4

452,5

Betriebsleistung Bus in Mio. Buskm

482,8

456,7

+ 26,1

+ 5,7

479,8

Gesamtumsatz in Mio. €

8.043

7.662

+ 381

+ 5,0

8.945

Außenumsatz in Mio. €

7.929

7.553

+ 376

+ 5,0

8.830

Bestellerentgelte Schiene in Mio. €

5.824

5.292

+ 532

+ 10,1

5.627

EBITDA bereinigt in Mio. €

218

184

+ 34

+ 18,5

1.056

EBIT bereinigt in Mio. €

– 417

– 451

+ 34

– 7,5

408

Brutto-Investitionen in Mio. €

480

434

+ 46

+ 10,6560

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

37.22037.159

+ 61

+ 0,2

36.374

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

37.33736.945

+ 392

+ 1,1

36.285

–

3,8

–

–

‒

17,0

16,9

+ 0,1

–

16,8

Spezifischer Endenergieverbrauch Schiene im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Pkm) in %+ 26,3+ 13,2+ 13,1–‒30,0Spezifischer Endenergieverbrauch Bus im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Buskm) in %

– 2,5

– 1,4

– 1,1

–

+ 1,7

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI
Frauenanteil per 31.12. in %1)	Methodenänderung ab 2020.

109

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Auslastung des Schienennetzes sowie die betrieblichen Aus­
wirkungen durch das hohe Bauvolumen. Darüber hinaus führ­
ten Extremwetterereignisse (v. a. starker Winter, Sturmtiefs
und Hochwasser) sowie die Tarifauseinandersetzung mit der
GDL zu Belastungen. Aus diesen Gründen sank die Pünktlich­keit nach einem starken ersten Halbjahr 2021 in der zweiten
Jahreshälfte deutlich. Positiv wirkte die Umsetzung zahlrei­
cher regionaler Verbesserungsmaßnahmen. Die Pünktlichkeit
von Regio Bus verbesserte sich.
Für die jährliche Erfassung der Kundenzufriedenheit
wurden rund 26.000 Kund:innen (Schiene) bzw. rund 2.300
Kund:innen (Bus) in zwei Wellen befragt:◊ Die Gesamtzufriedenheit der Fahrgäste mit DB Regio
Schiene ist gestiegen. Die Zufriedenheitswerte der Regio­
nalverkehre (73 ZI) und der S-Bahnen (70 ZI) verbessertensich. Die Zufriedenheit mit der letzten Fahrt lag bei DB
Regio Schiene unverändert bei 79 ZI (Regionalverkehre
sowie S-Bahnen). Es wurden deutliche Verbesserungenin allen Leistungsdimensionen erreicht.
◊ Die Kundenzufriedenheit im Busverkehr bei der Zufrie­den­­­­heit mit der Busgesellschaft (75 ZI) und mit der aktu­
ellen Fahrt (78 ZI) verbesserte sich deutlich.
Die Leistungsentwicklung im Schienen- und Busverkehr war
differenziert, wobei zu berücksichtigen ist, dass das erste
Quar­tal 2020 noch nicht wesentlich durch Corona-Effektebeeinflusst war:
◊ Die Zahl der Reisenden und die Verkehrsleistung im Schie­
nenverkehr entwickelten sich coronabedingt deutlichschwächer. Die Verlängerung der Maßnahmen zur Ein­dämmung der Corona-Pandemie führte insbesondere zu
Jahresbeginn 2021 zu einem deutlichen Rückgang. Mit
zunehmenden Lockerungen der Maßnahmen ist seit April
2021 auch wieder eine Erholung der Nachfrage zu verzeich­­nen. Belastungen resultierten zudem aus den Auswirkun­
gen der Hochwasser sowie der Tarifauseinandersetzung
mit der GDL.
◊ Corona-Effekte haben die Nachfrage auch im Busverkehr,
insbesondere zu Jahresbeginn 2021, stark negativ beein­flusst. Insgesamt stieg diese infolge einer höheren Be­triebs­­leistung allerdings an.
Die wirtschaftliche Entwicklung von DB Regio blieb unter
Druck, auch wenn sich die operativen Ergebnisgrößen wieder
etwas verbesserten.
Die niedrigeren Reisendenzahlen schlugen nicht voll­
ständig auf die Umsatzentwicklung durch. Aufgrund deshohen Anteils an Bruttoverträgen
Bruttoverträgenµ105
105 liegt das Umsatzrisikoüberwiegend bei den Aufgabenträgern:◊ Der Umsatzanstieg resultierte v. a. aus höheren Besteller­
entgelten im Schienenverkehr, die die Rückgänge derFahrgelderlöse mehr als kompensierten (auch bedingt
durch einen Vertragswechsel bei der S-Bahn München voneinem Nettovertrag zu einem Bruttovertrag) sowie aus
Leis­­tungsgewinnen im Busverkehr.
◊ Gegenläufig wirkten rückläufige sonstige betriebliche
Erträge (– 4,5%/– 43 Mio. €), im Wesentlichen infolge
geringerer Corona-Unterstützungsleistungen aufgrundeines geringe­ren Corona-Schadens als im Vorjahr.
Auf der Aufwandsseite kam es zu zusätzlichen Belastungenv. a. infolge von preis- und tarifbedingten Steigerungen desMaterial- und Personalaufwands:◊ Der Materialaufwand (+ 5,0%/+ 268 Mio. €) stieg im We­
sentlichen durch Kostensteigerungen für die Nutzung vonInfrastruktur und für Energie im Schienenverkehr sowie
infolge von höheren Instandhaltungsaufwendungen.
◊ Der Personalaufwand (+ 4,1%/+ 89 Mio. €) erhöhte sichim Wesentlichen tarif­be­dingt.
◊ Die Abschreibungen waren insgesamt unverändert.
Der Rückgang der sonstigen betrieblichen Aufwendungenwirkte gegenläufig dämpfend:◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (– 5,0%/– 46 Mio. €) gingen im Wesentlichen infolge geringerer
Effek­­te aus der Neubewertung von Drohverlustrückstel­
lungen zurück.
Die Investitionen stiegen v. a. infolge von ausschreibungs­
bedingten Fahrzeugbeschaffungen.
Die Zahl der Mitarbeitenden per 31. Dezember 2021 lag
auf dem Niveau des Vorjahresendes.
Der Frauenanteil ist leicht gestiegen.
Der spezifische Endenergieverbrauch lag im Schienen­
verkehr infolge der anhaltenden Corona-Effekte immer nochoberhalb des Niveaus des Referenzjahres 2006. Durch den
Anstieg der Betriebsleistung hat sich der Wert 2021 nochweiter erhöht. Trotzdem konnte die Energieeffizienz durch
den weiteren Rollout des Telematiksystems RESYµ109 bei Diesel­fahrzeugen verbessert werden. Damit konnte der Energie­verbrauch der Fahrzeuge um bis zu 10% reduziert werden.
Im Busverkehr hat sich der spezifische Endenergieverbrauch
weiter verbessert.

110Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Auf der Aufwandsseite kam es v.a. infolge von Preiseffektenso­­wie Mehraufwendungen für Instandhaltung zu zusätzlichen Belastungen:◊ Der Materialaufwand stieg v. a. infolge von höheren Kosten für Energie sowie für die Nutzung von Trassen und
Stationen. Zudem belasteten höhere Instandhaltungs­
aufwendungen die Entwicklung.
◊ Der Personalaufwand stieg im Wesentlichen tarifbedingtan.
Der Rückgang der übrigen Aufwandspositionen wirkte gegenläufig dämpfend:◊ Rückläufige sonstige betriebliche Aufwendungen resultierten im Wesentlichen aus deutlich geringeren Effekten
aus der Neubewertung von Drohverlustrückstellungen.
2020 waren diese Aufwendungen corona­bedingt außergewöhnlich hoch. Höhere Aufwendungen für konzerninterne Dienstleistungen wirkten teilweise gegenläufig.
◊ Auch die Abschreibungen gingen v. a. infolge des Erreichens des Endes der Nutzungsdauer von Fahrzeugen
zurück.
Die Investitionstätigkeit stieg im Rahmen von gewonnenen
Verkehrsverträgen leicht an.
Die Mitarbeitendenzahl ging leicht zurück. Bereinigt um
den RAB-Effekt war ein geringfügiger Anstieg infolge vonBetriebsaufnahmen zu verzeichnen.

S PA R T E S C H I E N E

Corona-Pandemie beeinträchtigt Entwicklung weiter.
Zusätzliche Belastungen durch Hochwasser
und Tarifauseinandersetzung mit der GDL.
Ergebnisentwicklung durch Preiseffekte belastet.
Verände­rung
SPARTE SCHIENE

2021

2020

absolut%

2019

Reisende in Mio.

1.121

1.241

– 120

– 9,7

2.010

davon Schiene
Verkehrsleistung in Mio. Pkm
davon Schiene

1.121

1.215

– 94

– 7,7

1.972

21.40724.298– 2.891– 11,942.20441.63321.40723.897 – 2.490– 10,4Betriebsleistung in Mio. Trkm

426,7

424,8

+ 1,9

+ 0,4

452,5

Gesamtumsatz in Mio. €

6.965

6.696

+ 269

+ 4,0

7.848

Außenumsatz in Mio. €

6.859

6.593

+ 266

+ 4,0

7.740

Bestellerentgelte Schiene in Mio. €

5.824

5.293

+ 531

+ 10,0

5.626
1.037

EBITDA bereinigt in Mio. €

308

342

– 34

– 9,9

EBIT bereinigt in Mio. €

– 247

– 226

– 21

+ 9,3

454

Brutto-Investitionen in Mio. €

341

329

+ 12

+ 3,6

496

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

27.73728.090

– 353

– 1,3

27.715

Seit 2021 werden die Busverkehrsaktivitäten der Regionalverkehr Alb-Bodensee GmbH (RAB) in der Sparte Bus ausge­
wiesen. Daraus ergeben sich unwesentliche Einschränkungenin der Vergleichbarkeit der Vorjahreswerte (RAB-Effekt).
Die Entwicklung der Verkehrsleistung in der Sparte Schie­­ne war insgesamt schwach. Neben Einschränkungen infolge
der Hochwasser
Hochwasserµ 38 und durch die Tarifauseinandersetzung mit
der GDLµ 38 wirkten insbesondere coronabedingte Rückgänge zu Jahresbeginn 2021, da die entsprechenden Vorjahres­monate nicht durch Corona-Effekte beeinflusst waren. Die
Zahl der Reisenden und die Verkehrsleistung entwickeltensich in der Folge deutlich rückläufig. Seit April 2021 ist wie­­
der eine Verbesserung zu verzeichnen. Die Betriebsleistung
blieb in etwa stabil.
Insgesamt entwickelten sich die operativen Ergebnis­
größen schwächer. Bereinigt um den RAB-Effekt fiel der Rückgang noch etwas höher aus. Die schwache Leistungsent­
wicklung wirkte dämpfend auf die Ertragsentwicklung:◊ Die Umsätze stiegen trotz coronabedingt geringerer Fahrgelderlöse, getrieben durch höhere Bestellerentgelte.
Neben allgemeinen Erhöhungen durch die Aufgabenträger
wirkte hier auch eine Vertragsumstellung bei der S-Bahn
München. Die Tarifauseinandersetzung mit der GDL sowie
die Auswirkungen der Hochwasser wirkten gegenläufig
dämpfend.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge sanken, im Wesentlichen infolge geringerer Corona-Unterstützungsleistungenim Rahmen der Branchenlösung für den ÖPNVµ 46 aufgrundeines geringeren Corona-Schadens als im Vorjahr. Teilweise kompensierend wirkte v. a. eine höhere Inanspruchnahme von Drohverlustrückstellungen.

S PA R T E B U S

Coronabedingte Umsatzverluste.
Integration der Busverkehrsaktivitäten der RAB.
Verände­rung
SPARTE BUS

2021

2020

absolut

Reisende in Mio.

418,9

363,0

Verkehrsleistung in Mio. Pkm

4.515

3.750

Betriebsleistung in Mio. Buskm

482,8

429,1

Gesamtumsatz in Mio. €1.191

Außenumsatz in Mio. €

1.069

%

2019

+ 55,9+ 15,4

496,8

+ 765

+ 20,45.704+ 53,7+ 12,5

452,8

1.042

+ 149

+ 14,3

1.162

960

+ 109

+ 11,4

1.090

EBITDA bereinigt in Mio. €

– 91

– 158

+ 67

– 42,4

20

EBIT bereinigt in Mio. €

– 170

– 226

+ 56

– 24,8– 46

Brutto-Investitionen in Mio. €

139

106

+ 33

+ 31,164

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

9.483

9.069

+ 414

+ 4,6

8.659

Seit 2021 werden die Busverkehrsaktivitäten der Regionalverkehr Alb-Bodensee GmbH (RAB) in der Sparte Bus aus­ge­wie­­sen. Daraus ergeben sich Einschränkungen in der Vergleichbarkeit der Vorjahreszahlen (RAB-Effekt).
Die Leistungsentwicklung in der Sparte Bus war positiv.
Coronabedingte Rückgänge in den ersten Monaten 2021, die2020 nicht durch Corona-Effekte beeinträchtigt waren, wurden durch den RAB-Effekt und Leistungsgewinne mehr als
kompensiert.

111

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Die operativen Ergebnisgrößen verbesserten sich wieder. Die
wirtschaftliche Situation bleibt aber herausfordernd.
Die positive Leistungsentwicklung wirkte sich auf die Ertragsentwicklung aus:
◊ Der Umsatz erhöhte sich v. a. leistungsbedingt.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen im Wesentlichen wegen der Inanspruchnahme von Drohverlustrückstellungen deutlich.
Auf der Aufwandsseite kam es v.a. im Material- und Personalaufwand zu zusätzlichen Belastungen:◊ Der Anstieg des Materialaufwands resultierte v. a. aus
einem leistungsbedingt höheren Einkauf von Transportleistungen sowie gestiegenen Dieselpreisen.
◊ Der Personalaufwand nahm aufgrund der höheren durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl sowie tarifbedingt zu.
◊ Die gestiegenen Abschreibungen resultierten aus Investi­
tionen im Vorjahr.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen. Berei­
nigt um den RAB-Effekt gingen sie infolge geringerer Zuführungen zu Drohverlustrückstellungen zurück.
Die Investitionstätigkeit stieg insbesondere im Zusammenhang mit gewonnenen Verkehrsverträgen.
Die Mitarbeitendenzahl stieg im Wesentlichen aufgrund
des RAB-Effekts an.

herstellung, Chemie und Mineralöl, Baustoffe, Industrie- undKonsumgüter sowie Reedereien, Speditionen, Post- undPaket­dienste und KV-Operateure in ganz Europa. Kunden
entscheiden sich dabei immer öfter bewusst für DB Cargo,um den klimaschädlicheren Transport per Lkw zu ersetzen.
Da DB Cargo den Großteil der Erträge durch Transporte
von Gütern auf der Schiene erzielt, ist die führende Leistungskennzahl die Verkehrsleistung in Tonnenkilometern. Wesentliche Kostenbestandteile sind neben den Abschreibungen
für Lokomotiven und Wagen sowie den Personalkosten die
Aufwendungen für Energie, Infrastruktur, Anlagenmiete undInstandhaltung. Die konzerninternen Infrastrukturunternehmen und Dienstleister sind dabei wichtige Lieferanten.

Märkte und Strategie∏
2021 war geprägt durch eine konjunkturelle Erholung, auch 102-4
wenn die Auswirkungen der Corona-Pandemie weiterhin
spürbar waren. Im Schienengüterverkehr wurde das Vor-Corona-Niveau annähernd wieder erreicht. Im Rahmen seiner
Wachstumsstrategie hat DB Cargo das Leistungsangebot kli­­­mafreundlicher Schienengütertransporte in seinem europaweiten Netzwerk erfolgreich ausgebaut und die Kundenbasis,
v. a. in der Konsumgüterbranche und der Batterielogistik,erweitert. So leistet DB Cargo einen wesentlichen Beitrag zur
Verlagerung von Transporten auf die Schiene und damit zur
Erreichung der europäischen Klimaschutzziele.
Mit der Strategie Starke Schieneµ
Schiene52 ff. bekennt sich DB Cargozu seiner gesellschaftlichen Verantwortung und leistet einenbedeutenden Beitrag zu den verkehrs- und klimapolitischen
Zielen in Deutschland und Europa. Ziel von DB Cargo ist es,
für seine Kunden Transporte von der Straße auf die umweltfreundliche Schiene zu verlagern. Das entspricht dem Leitgedanken der Strategie Starke Schiene, d. h. der Verkehrsverlagerung auf die Schiene für eine nachhaltige Klima- und
Mobilitätswende.
Die Position von DB Cargo nachhaltig auszubauen, um so
den notwendigen Zielbeitrag leisten zu können, ist Gegenstand der Strategie Starke Cargo. Der dafür vorgesehene Aktionsplan steht unter dem Leitmotiv »Europa braucht einenstarken Bahnlogistiker. Für das Klima und für eine nachhaltige
Wirtschaft«. So leistet DB Cargo einerseits einen deutlichen
Beitrag zur Erhöhung des Modalanteils der Schiene im deutschen und europäischen Verkehrsmix und verbessert andererseits die eigene wirtschaftliche Nachhaltigkeit. Die Strategie
Starke Cargo beinhaltet folgende Maßnahmen:

GESCHÄFTSFELD DB CARGO∏ Geschäftsmodell
102-4

DB Cargo bietet seinen Kunden mit rund 4.200 Gleisanschlüs-

sen und zusätzlichen Leistungen in 17 europäischen Ländern
Zugang zu einem der größten Schienennetze der Welt bis
nach China und ist damit die Nummer eins im europäischen
Schie­­nengüterverkehr.
In seinem internationalen Netzwerk◊ führt DB Cargo Transporte von Güterwagen und Güterwagengruppen im System des Einzelwagenverkehrs durch,◊ ermöglicht DB Cargo Transportketten für Container oder
Lkw-Trailer von Reedereien und Speditionen mit Nutzung
mehrerer Verkehrsträger im Kombinierten Verkehr und◊ fährt DB Cargo im Ganzzugverkehr Direktverbindungenvon Gleisanschluss zu Gleisanschluss.
Zusätzlich zur reinen Transportleistung erstellt DB Cargoin­­dividuelle Lösungen mit logistischen Zusatzleistungen fürseine Kunden.
Zur Leistungserstellung werden eigene oder angemie­tete Triebfahrzeuge und Güterwagen, Terminals und Zugbildungsanlagen sowie eigene Personalressourcen genutzt.
Zu den Kunden zählen die produzierende Industrie der Branchen Automotive, Stahl, Recycling und Rohstoffe, Batterie-112

Unser Beitrag für den Klimaschutz

∏
102-6
102-7

An unsere Stakeholder
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KLIMA
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DB CARGO – AUF EINEN BLICKGESCHÄFTSSEGMENTE
Ganzzugverkehr— Direktverbindungen von Gleisanschluss zu
Gleisanschluss für großvolumige Industrieprodukte, Rohstoffe etc.
— Anteil an Verkehrsleistung: 48%— Anteil am Umsatz: 46%

Einzelwagenverkehr— Transporte von Güterwagen und Güterwagengruppen in einem überwiegend mehr­stufigen Sammel- und Verteilnetzwerk.
— Anteil an Verkehrsleistung: 31%— Anteil am Umsatz: 33%

Kombinierter Verkehr— Transport genormter Ladeeinheiten (wie Container
und Trailer) auf der Schiene im Fernlauf für Verkehre, die im Empfang und Versand i.d.R. nichtüber einen Gleisanschluss verfügen.
— Anteil an Verkehrsleistung: 21%— Anteil am Umsatz: 21%

SPARTEN
Central Europe

Western Europe

Umfasst die Aktivitäten in Deutschland (inkl. Produktionsgesellschaften), Schweden, Dänemark, den
Niederlanden, Belgien, der Schweiz, Italien sowie
DB Cargo Eurasia für den transeurasischen Korridor.
Hinzu kommen Gesellschaften, die auf spezielle
Märkte ausgerichtet sind.

Umfasst die Aktivitäten im Vereinigten Königreich,Frankreich und Spanien.

Eastern Europe

Umfasst die Aktivitäten in Polen, Rumänien,
Bulgarien, Ungarn, Tschechien, Österreich
und Russland.

UMSATZ / in %MITARBEITENDE / in %STRUKTUR
VERKEHRSLEISTUNG / in %Eastern Europe 6

Eastern Europe 4

Western Europe 13

Western Europe 13

Eastern Europe 13

Western Europe 14

Central Europe 81

Central Europe 83

Central Europe 73

GESCHÄFTSMODELLINPUTS
Mitarbeitende— Rund 30.100

Fahrzeuge— 2.566 Lokomotiven— 80.517 Wagen (70.755
eigene Wagen und
9.762 angemietete/geleaste Wagen)Netzwerke und Infrastruktur— Aktiv in 17 europäischen
Län­dern— Rund 4.200 Kunden­gleis­an­schlüsse— 9 Zugbildungs­anlagen— 26 Instandhaltungswerke

Strom und Kraftstoffe— 2,1 Mrd. kWh Bahnstrom— 131 Mio. l Dieselkraftstoff— 0,031 Mio. l HVO(Biodiesel)

Weitere Produk­t ions­faktoren— 169 Mio. Trassenkilometer

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente

Nutzenversprechen

Kundenzugang/-bindung— Geschäftskunden mit Fokus
auf Auto­motive, Baustoffe,
Chemie, Industriegüter,Intermodal, Konsumgüter
und Montan— DB Cargo bietet europaweit kunden­
orientierte, zuver­lässige und
effiziente Transport- und Logistiklösungen.

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Beförderte Güter

EBIT bereinigt— – 481 Mio. €— ZI von 70

Verkehrs­l eistung

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,9 (2020)

Endenergieverbrauch— 227 Mio. t— 85 Mrd. tkm— Branchenvertrieb mit
Key-Account-Management— Regionalvertrieb— Kundenservicezentrum

Kundenzufriedenheit— – 23,2% im Vergleich zu
2006 (spezifisch)Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

113

Schlüsselaktivitäten— Zugverkehre durchführen
— Europäische multimodale
Logistiklösungen gestalten— Fahrzeuge bereitstellen undinstand halten— Netzwerke planen und betreiben— Logistische Zusatzleistungenerbringen

Pünktlichkeit— 69,5%

Leise Güterwagen— 75.188

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > E nt w icklung der G eschä ftsfelder◊ Starker Bahnlogistiker: Zur Stärkung der Marktpräsenz
als Bahnlogistiker wird DB Cargo systematisch branchenspezifische Leistungen in der Lieferkette seiner Kundenanbieten. Es wurden Logistiklösungen entwickelt, die im
Kern eine Schienenleistung enthalten und die um weitere
Module, wie z. B. Straßenverkehrs-, Lager- und weitereindividuelle Logistikleistungen, ergänzt werden.
◊ Starker Kombinierter Verkehr: DB Cargo wird im Kombinierten Verkehr die heute bereits angebotenen Operateursaktivitäten synchronisieren und europaweit ausbauen. Im engen Kontakt zu seinen Kunden wird DB Cargoso die Attraktivität des Schienenangebots auf den Strecken des Kombinierten Verkehrs erhöhen und dadurch
mehr Verkehr von der Straße auf die Schiene holen.
◊ Starker Einzelwagenverkehr: Der Einzelwagenverkehr(EV) ist zentraler Bestandteil der Wachstumsstrategie,
daher wird DB Cargo das Einzelwagennetz als umweltfreundliches Alleinstellungsmerkmal gezielt zu einem
multimodalen EV-Netzwerk weiterentwickeln. Dazu zählt
v. a. die Einrichtung neuer Expressprodukte für Kunden
ohne Gleisanschluss. Mittel- und langfristig steigt die Effi­
zienz des Systems zudem durch neue Technologien wie
die Digitale Automatische KupplungµKupplung
114 f. und automatisierte
Zugbildungsanlagen.
◊ Starkes Angebotsmanagement: Das Angebotsmanagement unterstützt Vertrieb und betriebliche Leistungs­
erstel­lung dabei, den Kunden passgenaue, attraktive
Leis­­tungen anzubieten und dabei den notwendigen Ressourceneinsatz zu optimieren. Mit dem Anspruch, groß,grün und leistungsfähig zu sein, verbindet DB Cargo das
Primat der Eigenleistung, d.h., Schienenverkehre werden
selbst produziert, wenn mit den eigenen Ressourcen eine
wirtschaftliche und qualitativ passende Leistung produziert werden kann.
◊ Weiterentwicklung Produktion: Die Steuerung der natio­
nalen und internationalen Transporte wird verbessert.
Die Prozesse zur Durchführung der Transportleistungenwerden konsequent auf eine Start-bis-Ziel-Logik umgestellt, die Steuerungssysteme auf Qualitätsverbesserung,Vereinfachung und Effizienz fokussiert. Weiterhin wird
DB Cargo in moderne Multisystemlokomotiven und neue
Wagentechnologien investieren. Mithilfe von Digitalisierung und Automatisierung wird DB Cargo seinen Kunden
einen einfacheren Zugang zum Schienensystem und mehrTransparenz über den Sendungsstatus anbieten und die
Prozesse im Schienentransport, d. h. Zugbildung, Wagenbehandlung und Instandhaltung, deutlich beschleunigen.

◊ Starke europäische Korridore: DB Cargo ist heute europaweit aufgestellt und auf den 13 großen Transportkor­
ridoren vertreten. Entlang dieser Korridore forciert DB
Cargo die Entwicklung von Qualität und Wachstum.
Erfolgsfakto­­ren sind dabei eine hohe Verkehrsfrequenz
mit aufeinander abgestimmten Fahrplänen, schneller
grenzüberschrei­tender Verkehr mit sprachlich geschulten Lokführer:in­­nen und eine grundsätzlich enge länderübergreifende Zusammenarbeit.

Digitalisierung und Innovation

DB Cargo positioniert sich u. a. mit folgenden Maßnahmen

am Markt, um Digitalisierung und Innovation voranzutreiben:◊ DB Cargo entwickelt den Rangierbahnhof München-Nordzum ersten digitalen Güterbahnhof Deutschlands. Ziel ist
eine weitgehend automatisierte Zugabfertigung. Dadurch
steigt die Kapazität des Rangierbahnhofs um bis zu 40%.
Güterzüge können künftig schneller, flexibler und häufiger abfahren.
◊ DB Cargo und der Eisenbahngüterwagen-Vermieter VTG
haben 2020 einen modularen und multi­funktionalen Tragwagen konstruiert, der neue Möglichkei­ten in der Gestaltung von Fahrzeugen eröffnet. Dies ist in Europa einzigartig. Ziel ist, die Wagen schneller und individueller an
Kundenbedürfnisse anzupassen und damit mehr Flexibilität zu erreichen. Das einzelwagenfähige Güterwagensystem ist seit Juni 2021 durch DB Cargo vollständig zugelassen. Seither treibt DB Cargo die Markteinführung
des Tragwagens mit unterschiedlichen Behältern und
Aufbauten in vier Branchen voran und wird bei Neu- und
Ersatzanschaffungen auf das innovative Güterwagensystem setzen. Ziel ist es, passgenaue Logistiklösungen fürKunden der Transport- und Logistikbranche anzubieten.
Die Markteinführung einer ersten Vorserie für verschiedene
Güterarten wird durch das Bundesprogramm »Zukunft
Schienengüterverkehr« des BMDV anteilig gefördert.
◊ Die Digitale Automatische Kupplung (DAK) ist eine derwichtigsten Innovationen für eine grüne Verkehrswende.
Seit Juni 2020 läuft das vom BMDV mit 13 Mio. € finanzierte
Forschungsprojekt DAC4EU∞. Die Entscheidung für das
Scharfenberg-Design als Standard für eine einheitliche
Kupplung im Güterverkehr in Europa wurde durch das
European DAC Delivery Program (EDDP) im September
2021 getroffen. Mit den aktuell laufenden prozessbe­
zogenen Tests nimmt der DAK-Demonstrationszug in derzweiten Projektphase Fahrt auf: im Rangierbetrieb unterrealen Bedingungen sowie auf verschiedenen Streckenfahrten. Durch die Einführung der DAK, verbunden mit

114

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Digi­­talisierung und Automatisierung der Arbeitsabläufe,werden Kapazitätssteigerungen im bestehenden Schienennetz um bis zu 15% möglich. Wichtigste Voraussetzungen dafür sind ein einheitlicher europäischer Standard,eine tragfähige Förderung und Finanzierung der Einführung der DAK sowie die intensiv geplante und langfristig
vorbereitete Umrüstung der Güterwagen und Triebfahrzeuge in Europa ohne größere Auswirkungen auf Kunden.

gen, erhöhte sich von unter 2% auf 6%. Langfristig sollen
rund 20% des Pakethauptlaufs (Verbindung der Paketzentren) auf der Schiene transportiert werden.
◊ Das auf 650 E-Lokomotiven (entspricht rund 66% der
E-Lokomotiv-Flotte) installierte Fahrassistenzsystem LEADERƒ Nr. 08 wurde 2021 weiterentwickelt. Mit LEADER werden Triebfahrzeugführer:innen beim energiesparenden
Fahren unterstützt.

Umweltmaßnahmen

Weitere Ereignisse

DB Cargo leistet einen wesentlichen Beitrag zur Verlagerung◊ Im Rahmen der Corona-Unterstützungsmaßnahmen
Corona-Unterstützungsmaßnahmenµ46
46 hatder Bund die Trassenpreise für den Schienengüterverkehr
in Deutschland temporär (1. März 2020 bis 31. Dezember2021) über die bereits bestehende Trassenpreisförderung
hinaus gefördert. Die coronabezogenen Trassenpreiserstattungen sind Bestandteil des außerordentlichen Ergebnis­
sesµ89ses
89 und nicht im bereinigten operativen Ergebnis
enthalten.

von Transporten auf die Schiene und damit zur Erreichungder europäischen Klimaschutzziele. Zu den Umweltmaßnahmen, die damit im Zusammenhang stehen, zählen u. a.:◊ Beschaffung der ersten 100 Zweikraft-Strecken-Lokomotiven
ƒ Nr. 57 der Baureihe 249. Zweikraftlokomotiven sindeine besondere Bauart von E-Lokomotiven, die ihre Energie auf elektrifizierten Streckenabschnitten aus der Oberleitung und auf nicht elektrifizier­ten Streckenabschnitten
aus einem auf der Lokomotive vorhande­nen Dieselgeneratoraggregat beziehen.
◊ Beschaffung der ersten 50 Toshiba-Hybridlokomotiven ƒ
Nr. 44.
44. Die Vorbereitungen für die Montage im Rostocker
Instandhaltungswerk von DB Cargo startete 2021. Die
Hybridlokomotiven ersetzen künftig 61 alte Lokomotiven.
◊ Zur Absicherung der Ersatzbedarfe der Rangierlokomoti­
venflotte wurden europaweit Hybridrangierlokomotiven
ausgeschrieben. Die Ausschreibung wurde im Dezember
beendet, ein Rahmenvertrag über bis zu 250 Lokomotiven
mit der Vossloh Locomotives GmbH geschlossen und 50
Fahrzeuge für 2024 bestellt. Die neuen Rangierlokomotiven sind Plug-in-Hybrid-Modelle und verfügen über ausreichend Motorleistung mit modernster Abgasreinigung.
Die Antriebssysteme sind modular aufgebaut und können
bei entsprechender Weiterentwicklung der Technik einfach ausgetauscht werden. Am Erstabruf beteiligt sich der
Bund mit einer Förderung von bis zu 15 Mio. €.
◊ DB Cargo hat 2021 ein bundesweites Schienengüternetzwerk für Coca-Cola eingerichtet, in das 13 Standorte desGetränkeherstellers eingebunden wurden. Durch die
Verlagerung der Transporte auf die Schiene werden jähr­­lich Emissionen von etwa 1.900 t CO₂ vermieden.
◊ Mit neuen Verbindungen sollen künftig mehr DHL-Pakete
auf der Schiene transportiert werden. Der Anteil der Pakete, die auf diese Weise zu den Empfänger:innen gelan-

Entwicklung im Berichtsjahr
Positive Leistungsentwicklung durch verbessertes
konjunkturelles Umfeld schienenaffiner Branchen.
Umsatzzuwachs im Ganzzug-, Einzelwagenund Kombinierten Verkehr.
Sonderereignisse dämpfen Entwicklung.
Die Pünktlichkeit von DB Cargo ist deutlich zurückgegangen.
Maßgeblich wird dies durch die Gesellschaften in Deutschland geprägt. Dies liegt im Wesentlichen an der wieder gestie­
genen Auslastung des Schienennetzes und einer erhöhten
Bautätigkeit. Weitere Einschränkungen resultierten aus mehreren Sonderereignissen (starker Wintereinbruch im Februar
2021, Hangrutsch im Mittelrheintal im März 2021, durch Starkregen beschädigte Infrastruktur im Rangierbahnhof München
Nord im Juni 2021 sowie Hochwasser
Hochwasserµ38 im Juli 2021). Zudem
führten die Streiks der GDLµ 38 zu betrieblichen Beeinträchtigungen. Auch bei den Gesellschaften in Eastern Europe war
die Pünktlichkeit deutlich rückläufig.
Die Kundenzufriedenheit lag bei der jährlichen Befragung
im März 2021 auf dem höchsten bisher gemessenen Wert seit
Beginn der europaweiten Erhebung. Zu diesem Zeitpunkt
wurde die Performance während der Corona-Pandemie vonden Kunden hoch bewertet.
Die Leistungsentwicklung war positiv. Der Trend aus dem
zweiten Halbjahr 2020 hat sich fortgesetzt. Das Außenhandelswachstum, der durch die Corona-Pandemie deutlich gestiegene Online-Handel und konjunkturelle Impulse insbesondere aus der Stahl- und Chemieindustrie führten dazu,

115

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Verände­rung
DB CARGO

2021

2020

absolut

Pünktlichkeit in %

%

2019

74,0

69,5

76,9

– 7,4

–

Kundenzufriedenheit in ZI

70

68

+2

–

61

Beförderte Güter in Mio. t

226,5

213,1

+ 13,4

+ 6,3

232,0

Verkehrsleistung in Mio. tkm

84.85078.670+ 6.180+ 7,985.005Betriebsleistung in Mio. Trkm

169,0

156,8

+ 12,2

+ 7,8

162,5

Auslastung in t pro Zug

502,0

501,7

+ 0,3

+ 0,1

523,2

Gesamtumsatz in Mio. €

4.487

4.119

+ 368

+ 8,9

4.449

Außenumsatz in Mio. €

4.195

3.854

+ 341

+ 8,8

4.188

EBITDA bereinigt in Mio. €

– 100

– 321

+ 221

– 68,8

13

EBIT bereinigt in Mio. €

– 481

– 728

+ 247

– 33,9– 308

EBIT-Marge (bereinigt) in %– 10,7– 17,7

+ 7,0

–

– 6,9

Brutto-Investitionen in Mio. €

525

452

+ 73

+ 16,2570

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

30.05730.052+5–29.525

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

30.19230.007

+ 185

+ 0,6

29.280

–

3,9

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %

12,0

11,5

+ 0,5

–

11,5

Spezifischer Endenergieverbrauch im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %– 23,2– 23,1– 0,1–– 21,0Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

dass die durch Corona-Effekte schwachen Vorjahreswerte
deutlich übertroffen wurden. Negative Effekte aus Extremwetterereignissen, dem Hangrutsch an der Rheinstrecke, den
Folgen des Halbleitermangels in der Automobilindustrie, dertemporären Sperrung der großen Beltbrücke für Trailerverkehre und der Tarifauseinandersetzung mit der GDL wurden
dadurch überkompensiert.
Die wirtschaftliche Entwicklung hat sich spürbar verbessert, bleibt aber stark angespannt. Die operativen Ergebnisgrößen stiegen deutlich infolge des Ertragszuwachses:◊ Der Umsatz nahm deutlich zu und lag über dem Vor-­
Corona-Niveau:◊ Treiber im Ganzzugverkehr waren v. a. Transporte vonStahl, Kohle, Baustoffen und Düngemitteln. Dämpfend
wirkten u. a. eine geringere Transportnachfrage nach
Mineralölerzeugnissen und die Tarifauseinandersetzung mit der GDL.
◊ Zuwächse im Einzelwagenverkehr resultierten v.a. ausder Entwicklung in den Bereichen Montan-, Bauholzund Papiertransporte. Dämpfende Effekte resultierten
aus Einschränkungen aus den genannten Sonderereignissen sowie der temporären Sperrung der großen
Beltbrücke für Trailerverkehre.
◊ Der Anstieg im Kombinierten Verkehr wurde maßgeblich getrieben durch eine anhaltend positive Entwicklung bei den Chinaverkehren. Zudem wirkten neue
Verkehre in Deutschland umsatzsteigernd.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge (+ 23,9%/+ 103 Mio. €)stiegen im Wesentlichen infolge höherer Zuschüsse (v. a.
aus der Anlagenpreisförderung
Anlagenpreisförderungµ 48
48).
).

116

Auf der Aufwandsseite kam es zu zusätzlichen Belastungen,getrieben durch leistungsbedingte Zuwächse im Materialaufwand sowie einen Anstieg im Personalaufwand:◊ Der Materialaufwand (+ 5,9%/+ 148 Mio. €) stieg aufgrund
von höheren Aufwendungen für eingekaufte Transportleistungen, Energie und Trassen. Gegenläufig wirkten u. a.
positive Währungskurseffekte.
◊ Der Personalaufwand (+ 4,2%/+ 74 Mio. €) erhöhte sichv. a. tarifbedingt in allen Regionen.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (+ 2,9%/+ 18 Mio. €) stiegen u. a. aufgrund höherer IT-Anwendungen und höherer Kosten für Qualifizierungsmaßnahmen.
Die Entwicklung der übrigen Aufwandspositionen wirkte
gegenläufig dämpfend:◊ Der deutliche Rückgang der Abschreibungen (– 6,4%/– 26 Mio. €) wurde getrieben durch den Wegfall von Einmaleffekten aus dem Vorjahr.
Die Investitionen stiegen im Wesentlichen infolge von Leasing­aktivitäten für Güterwagen.
Die Zahl der Mitarbeitenden lag auf dem Niveau des Vorjahresendes.
Der Frauenanteil ist leicht gestiegen.
Der spezifische Endenergieverbrauch auf der Schiene(Traktion) im Vergleich zum Referenzjahr 2006 blieb annähernd unverändert.

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Der Rückgang der Abschreibungen wirkte gegenläufig
dämpfend:◊ Die Abschreibungen gingen im Wesentlichen infolge desWegfalls eines Sondereffekts im Vorjahr (außerplanmäßige
Abschreibungen auf Software) deutlich zurück.
Der Zuwachs der Investitionen resultierte vorwiegend aus
höheren Zugängen von Güterwagen.
Die Zahl der Mitarbeitenden lag auf dem Niveau des Vorjahresendes.

REGION CENTRAL EUROPE

Leistungszuwächse durch konjunkturelle Erholung,insbesondere in Stahl- und Chemieindustrie.
Neuverkehre in Belgien und Angebotsausweitungenbei den transeurasischen Verkehren.
Sonderereignisse dämpften Entwicklung.
Verände­rung
REGION CENTRAL EUROPE

2021

2020

absolut%

2019

Beförderte Güter in Mio. t

231,5

214,1

+ 17,4

+ 8,1

225,2

Verkehrsleistung in Mio. tkm

68.41463.886+ 4.528+ 7,1

68.265Betriebsleistung in Mio. Trkm

135,8

125,7

+ 10,1

+ 8,0

127,3

Gesamtumsatz 1) in Mio. €

5.172

4.792

+ 380

+ 7,9

4.959

Außenumsatz 1) in Mio. €

3.470

3.192

+ 278

+ 8,7

3.443

EBITDA bereinigt 1) in Mio. €

– 190

– 386

+ 196

– 50,8– 112

EBIT bereinigt 1) in Mio. €

– 459

– 678

+ 219

– 32,3– 333

Brutto-Investitionen 1) in Mio. €

385

326

+ 59

+ 18,1456

Mitarbeitende per 31.12. 1) in VZP

21.88221.865

+ 17

+ 0,1

21.433

1)

REGION WESTERN EUROPE

Positive Effekte aus konjunkturbedingtem Nachfrageanstieg sowie Trassenpreisreduzierungen in Frankreich.
Einschränkungen infolge des Brexits in UK sowie desHalbleitermangels und der konjunkturellen Schwäche
in Spanien dämpften die Entwicklung.
Restrukturierung in Frankreich vorangetrieben.

	Vorjahreswerte wegen Ausweisänderung der eurasischen Verkehre(von der Region Eastern Europe zur Region Central Europe) angepasst.

Verände­rung

Bei der Leistungsentwicklung in Central Europe setzte sichder seit dem zweiten Halbjahr 2020 bestehende Erholungstrend in der Stahl- und Chemieindustrie sowie im Kombinierten Verkehr weiter fort. Angebotsausweitungen in Belgien
und Italien sowie auf dem transeurasischen Korridor wirkten
unterstützend. Dämpfend wirkten die Auswirkungen der Extremwetterereignisse in Deutschland, die Tarifauseinandersetzung
mit der GDLµ 38 und der coronabedingte Halbleitermangel
in der Automobilindustrie. Das Vor-Corona-Niveau wurde
insgesamt leicht überschritten.
Die wirtschaftliche Entwicklung ist allerdings weiterhinsehr herausfordernd. Die operativen Ergebnisgrößen ver­besserten sich zwar infolge von Ertragszuwächsen, sind abernoch negativ:◊ Der Umsatz stieg leistungsbedingt spürbar.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen überwiegend
aufgrund höherer Zuschüsse v. a. aus der An­lagenpreis­
förderung.
Auf der Aufwandsseite kam es getrieben durch den Materialaufwand zu einem leichten Anstieg:◊ Der Materialaufwand erhöhte sich infolge leistungsbedingt höhe­rer eingekaufter Transportleistungen sowie
Trassen- und Energieaufwendungen. U. a. geringere Instandhaltungsaufwendungen wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.
◊ Auch der Personalaufwand nahm v. a. tarifbedingt sowie
aufgrund einer höheren durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl insbesondere in Deutschland und Belgien zu.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen lagen annähernd auf Vorjahresniveau.

REGION WESTERN EUROPE

2021

2020

absolut%

2019

Beförderte Güter in Mio. t

45,2

40,9

+ 4,3

+ 10,5

46,4

Verkehrsleistung in Mio. tkm

11.562

10.197+ 1.365+ 13,411.90627,3Betriebsleistung in Mio. Trkm

25,4

23,5

+ 1,9

+ 8,1

Gesamtumsatz in Mio. €

708

618

+ 90

+ 14,6675

Außenumsatz in Mio. €

535

483

+ 52

+ 10,8546
91

EBITDA bereinigt in Mio. €

59

37

+ 22

+ 59,5

EBIT bereinigt in Mio. €

– 30

– 53

+ 23

– 43,415

Brutto-Investitionen in Mio. €

84

60

+ 24

+ 40,082

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

4.231

4.248

– 17

– 0,4

4.190

Die Leistungsentwicklung in Western Europe zeigt ebenfalls
wieder einen positiven Trend:◊ Die Entwicklung bei DB Cargo UK war trotz der wirtschaftlichen Folgen des Brexits positiv, erreichte aber noch nicht
wieder das Vor-Corona-Niveau.
◊ Die Situation von DB Cargo France spiegelt die Erfolge
des Restrukturierungsprogramms wider, die zudem durch
die wirtschaftliche Erholung in Frankreich unterstützt
wurden.
◊ Dämpfend wirkte ein Rückgang der Transporte in Spanien.
Dies ist zum einen auf temporäre Werksschließungen der
Automobilindustrie aufgrund des Halbleitermangels undzum anderen auf die wirtschaftlichen Folgen des Brexits
für die Verkehre zwischen Spanien und dem Vereinigten
Königreich zurückzuführen.

117

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Die wirtschaftliche Entwicklung verbesserte sich leistungsbedingt, blieb aber herausfordernd. Die operativen Ergebnisgrößen stiegen infolge der Ertragsentwicklung:◊ Die Nachfrageerholung wirkte sich positiv auf die Umsatz­
entwicklung aus.
◊ Dämpfende Effekte resultierten aus niedrigeren sonsti­
gen betrieblichen Erträgen infolge reduzierter Instandhal­tungsleistungen für Dritte bei DB Cargo UK.
Die Aufwendungen stiegen leicht:◊ Der Materialaufwand erhöhte sich im Wesentlichen mengenbedingt (höhere Kosten für Energie und Leistungseinkauf). Eine Trassenpreisreduzierung in Frankreich wirkte
teil­­weise gegenläufig. Währungskursbereinigt war der Anstieg weniger deutlich.
◊ Der Personalaufwand stieg infolge von höheren Pensionskosten bei DB Cargo UK sowie aufgrund von Tariferhöhungen an.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen währungskursbedingt, bereinigt lagen sie auf Vorjahresniveau.
◊ Die Abschreibungen lagen auf Vorjahresniveau.
Die Investitionen stiegen aufgrund von Leasingaktivitäten.
Die Zahl der Mitarbeitenden lag aufgrund von Restruktu­
rierungsmaßnahmen in Frankreich leicht unter dem Vor­­­jah­res­­­­­endniveau.

Die Leistungsentwicklung in Eastern Europe verlief, getrieben durch Erholungseffekte nach coronabedingt rückläufi­­
gen Transporten in 2020, wieder deutlich positiver und lagüber dem Vor-Corona-Niveau. Unterstützend wirkten auchneue Verkehre in Rumänien.
Die wirtschaftliche Entwicklung war erfreulich: Die operativen Ergebnisgrößen erholten sich deutlich. Treiber war
die Entwicklung der Erträge:◊ Der Umsatz stieg u. a. nachfragebedingt deutlich. Unterstützend wirkten zudem die Angebotsausweitungen in
Tschechien sowie zusätzliche Transporte in Rumänien.
Gegenläufig wirkten Währungskurseffekte.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen u. a. infolge
von Assetverkäufen.
Auf der Aufwandsseite kam es zu einem leistungsbedingt
deutlichen, aber unterproportionalen Anstieg.
◊ Der Materialaufwand nahm im Wesentlichen infolge derNachfrageerholung, höherer eingekaufter Transportleistungen so­­wie steigender Energiekosten deutlich zu. Wäh­rungskurs­effekte wirkten teilweise kompensierend.
◊ Der Personalaufwand erhöhte sich v.a. tarifbedingt. Positive Währungskurseffekte wirkten auch hier teilweisekompensierend.
◊ Auch die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen.
Hier wirkten v. a. zusätzliche Anmietungen von Roll­material.
Der Rückgang der übrigen Aufwandspositionen wirkte gegenläufig dämpfend:◊ Die Abschreibungen gingen infolge einer unterjäh­rigenge­­­ringeren Investitionstätigkeit zurück.
Die Investitionen sind deutlich gestiegen, im Wesentlichen infolge des Erwerbs von Lokomotiven und Güterwagen in Polen.
Die Mitarbeitendenzahl lag auf dem Niveau des Vorjahresendes. Ein leistungsbedingter Personalaufbau in Tschechien
und Rumänien wurde durch Effekte aus Angebotsanpassungen in Polen und Bulgarien nahezu vollständig kompensiert.

REGION EASTERN EUROPE

Corona-Erholungseffekte und Neuverkehre wirkt­endeutlich positiv, insbesondere in Tschechien.
Optimierung des Produkt- und Verkehrsportfolios
vorangetrieben.
Verände­rung
REGION EASTERN EUROPE

2021

2020

absolut%

Beförderte Güter in Mio. t

17,6

14,8

+ 2,8

+ 18,915,5Verkehrsleistung in Mio. tkm

4.875

4.587

+ 288

+ 6,3

4.834

2019

Betriebsleistung in Mio. Trkm

7,9

7,6

+ 0,3

+ 3,9

7,9

Gesamtumsatz 1) in Mio. €

319

293

+ 26

+ 8,9

304

Außenumsatz 1) in Mio. €

190

179

+ 11

+ 6,1

199

EBITDA bereinigt 1) in Mio. €

31

28

+3

+ 10,7

34

EBIT bereinigt 1) in Mio. €

8

2

+6

–

11

Brutto-Investitionen 1) in Mio. €

55

37

+ 18

+ 48,632

Mitarbeitende per 31.12. 1) in VZP

3.944

3.939

+5

+ 0,1

3.902

1)

	Vorjahreswerte wegen Ausweisänderung der eurasischen Verkehre(von der Region Eastern Europe zur Region Central Europe) angepasst.

118

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INFRASTRUKTUR
Entwicklung auf den relevanten Märkten

abzu­schätzen, hat der DB-Konzern eine Überprüfung derGe­samtkostenprognose für das Bahnprojekt Stuttgart 21­vor­­genommen, deren Ergebnisse im Frühjahr 2022 vorliegenwerden. Es ist mit einer spürbaren Erhöhung der Kosten zu
rechnen.
Im Zusammenhang mit den 2021 öffentlich erhobenen
Vorwürfen bezüglich Missmanagement, Korruption undfehlender Information des Konzernabschlussprüfers in Zusammenhang mit dem Projekt Stuttgart 21 auf Basis von im
Jahr 2016 über unser Hinweisgebersystem gemeldeten Vor­
würfen haben wir, begleitet durch unseren Konzernabschlussprüfer im Rahmen der Jahresabschlussprüfung, eine
Untersuchung vorgenommen und dabei keine Ergebnisse
festgestellt, die auf konkrete wesentliche Compliance-Verstöße oder Vermögensschädigungen schließen lassen.

In Deutschland übernehmen wir mit unserer integrierten Konzernstruktur eine doppelte Verantwortung für den Verkehrsträger Schiene: Wir sind zugleich Betreiber und führender Nutzer der Schieneninfrastruktur. Die damit einher­gehende stärkere
Kunden- und Effizienzorientierung der Infrastruktur kommt
diskriminierungsfrei allen Eisenbahnverkehrsunternehmen
zugute. Eine im internationalen Maßstab strenge Regulierung
stellt neben den konzerninternen Verhaltensregeln die Wettbewerbsneutralität der Schieneninfrastruktur sicher.

AUSGEWÄHLTE KENNZAHLEN DB-SCHIENEN­

Veränderung

INFRASTRUKTUR / in Deutschland

2021

2020

absolut%

Infrastrukturkunden

453

456

–3

– 0,7

Konzerninterne Bahnen

18

18

–

–

Konzernexterne Bahnen

435

438

–3

– 0,7

Trassennachfrage in Mio. Trkm

1.109

1.066

+ 43

+ 4,0

Konzerninterne Bahnen

694,4

680,2

+ 14,2+ 2,1

Konzernexterne Bahnen

+ 7,5

414,3

385,4

+ 28,9	Anteil konzernexterner Bahnen in %

37,4

36,2

+ 1,2

–

Stationshalte in Mio. Stopps

158,8

155,4

+ 3,4

+ 2,2

Konzerninterne Bahnen

112,7

111,2

+ 1,5

+ 1,3

Konzernexterne Bahnen

46,1

44,2

+ 1,9

+ 4,3

Erstellung Fahrplan 2021/2022

Für den Netzfahrplan 2022 sind rund 83.000 Trassenwünsche
eingegangen. Es gab eine erhöhte Anzahl von Anmeldekonflikten, die dadurch gekennzeichnet sind, dass mehrere Eisenbahnverkehrsunternehmen denselben Zeit-Slot auf derselben
Infrastruktur bestellt haben. Insgesamt konnten 50% der insgesamt 130 Konflikte einvernehmlich mit den betroffenen Zugangsberechtigten gelöst werden. Alle anderen Konflikte sindin einem Streitbeilegungsverfahren entschieden worden, bei
dem die Höhe der ganzjährigen Trassenentgelte für die Vergabe der Trasse maßgeblich ist. Dass der Wettbewerb auf derSchiene weiter steigt, zeigen v. a. die Zuwächse von Trassenanmeldungen von konzernexternen Eisenbahnverkehrsunternehmen im Fernverkehr und im Güterverkehr. Der Fahrplanprozess unterliegt einem strengen regulatorischen Rahmen
und wird von der BNetzA überwacht.

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.

Die Trassennachfrage und die Anzahl der Stationshalte ist
2021 wieder deutlich angestiegen. Wesentlicher Grund sindAufholeffekte infolge der Corona-Pandemie. Darüber hinaus
kommt es in allen Verkehrsarten zu einem generellen Marktwachstum, das jedoch durch Sonderereignisse (starker Wintereinbruch, Hochwasser
Hochwasserµ 38, Streiks
Streiksµ 3838)) teilweise getrübt
wurde. Entsprechend dem langjährigen Trend konnten diekonzernexternen Bahnen weiter Marktanteile gewinnen,während die Nachfrage konzerninterner Bahnen zurückging.

Entwicklung der Infrastruktur

Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung ( LUFV) III

2021 flossen rund 12,8 Mrd. € in die Erneuerung und Instandhaltung des Netzes, der Bahnhöfe und der Energieanlagen.
Darin enthalten sind LuFV-Mittel (Zuschüsse und DB-Mittel)
i. H. v. 5,5 Mrd. € sowie 2,7 Mrd. € für die Instandhaltung.
Der Einfluss der Corona-Pandemie auf die Durchführung
der Bauvorhaben konnte durch ein effektives Krisenmanagement gering gehalten werden. Ein enges Monitoring undgezielte Gegensteuerungsmaßnahmen ermöglichten es, auftretende Störungen gemeinsam mit der Bauindustrie in ­vielen
Fällen zügig aufzulösen.
2021 wurden im Rahmen des Bedarfsplans und des Gemeindeverkehrsfinanzierungsgesetzes (GVFG ) folgende
Baubeginne und Inbetriebnahmen realisiert:

Zum 30. April 2021 wurde der Infrastrukturzustands- und -entwicklungsbericht für 2020 an den Bund übergeben. Trotz Co­­ro­na-Pandemie konnten die vereinbarten Qualitätsziele vorbe­
haltlich der Prüfung durch das EBA erreicht werden. Der
Erhalt und die Modernisierung der Bestandsnetzinfrastruktur
wird mit der LuFV III
IIIµ237
237 fortgeführt, die eine Laufzeit vonzehn Jahren bis 2029 und ein Gesamtvolumen von 86 Mrd. €hat. Ein Investitionsschwerpunkt war 2021 u. a. die Erneuerung des Oberbaus (Gleise und Weichen).

Kostenüberprüfung zu Stuttgart 21

2021 sind die Marktpreise für Bauleistungen und für Rohstoffe
mit zunehmender Dynamik gestiegen. Zudem zeichnetensich belastende Effekte aus Nachtragsforderungen und ­derOptimierung des Bauablaufs im Hauptbahnhof ab. Um
mög­liche Auswirkungen auf die Kostenentwicklung valide119Unser Beitrag für den Klimaschutz

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IM BAU BEFINDLICHEBAUBEGINNE 2021
PROJEKTNAMEPROJEKTBESCHREIBUNG

Aus- und Neubaustrecke
Nürnberg — Erfurt (VDE 8.1)

◊ 4-gleisiger Ausbau Eggolsheim — Strullendorf (PFA 21)◊ Vorabmaßnahmen Knoten Bamberg (z. B. Bauzwischen­zustand und Bahnsteigverlängerung)

Knoten Halle/Leipzig(2. Baustufe)◊ Neubau ESTW-A Angersdorf mit Spurplanumbau(PFA 4)

Rhein-Ruhr-Express◊ ESTW Düsseldorf

Ausbaustrecke
Angermünde — Stettin◊ Elektrifizierung Angermünde — Passow (PFA 1)

PROJEKTE 2021

Ausbaustrecke Oldenburg —Wilhelmshaven/Langwedel — ­UelzenAusbaustrecke (Amsterdam) —◊ 3-gleisiger Ausbau Oberhausen — EmmerichGrenze Deutschland/Niederlande — Emmerich — Oberhausen
und Blockverdichtung, Ausrüstung mit ETCS
Knoten Frankfurt am Main

◊ 2. Baustufe Frankfurt am Main
(Neubau 3. Niederräder Brücke)Kombinierter Verkehr◊ Drehscheibe Rhein/Ruhr (Schwungeinfahrt
Schiene-Schiene-Umschlag, Anbindung SchieneStraße-Umschlag)◊ U-Bahnhof Karlsruhe (Verlängerung des Umschlag­
moduls auf eine kranbare Nutzlänge von 750 m
in zwei Baustufen)

Aus- und Neubau­strecke
Hanau — Würzburg/Fulda —Erfurt◊ ESTW Gelnhausen und Vorabmaßnahmen: Neubau
Straßenüberführung, Personenunterführung

Rhein-Ruhr-Express◊ Umbau Verkehrsstation Dortmund Hauptbahnhof◊ 4- gleisiger Ausbau PFA 1.2: Leverkusen (Chempark)—
Leverkusen Küppersteg und 4-gleisiger Ausbau PFA 1.3:
Leverkusen Rheindorf — Langenfeld Berghausen

740 m Netz

◊ Ausbau der Überholgleise auf 740 m

Knoten Hamburg◊ 2-gleisiger Ausbau/1-gleisiger Neubau S4 Hamburg —Ahrensburg — Bad Oldesloe inkl. Neubau vonVerkehrsstationen

Aus- und Neubaustrecke
Karlsruhe — Offenburg—Frei­burg — Basel (1. und 2. Baustufe) ◊ Basel Bad Bahnhof (PFA 9.3)
Ausbaustrecke Uelzen—
Stendal — Magdeburg — Halle(Ostkorridor Nord)◊ Zusätzliche Gleise in den Bahnhöfen Schnega
und Salzwedel

Weddeler Schleife◊ 2-gleisiger Ausbau Abzweig Weddel —Bahnhof Fallersleben

Neubau S-Bahn-Linie S4 (Ost)
Hamburg — Bad Oldesloe◊ PFA 1 (Hamburg-Hasselbrook — Luetkensallee)

INBETRIEBNAHMEN 2021
PROJEKTNAMEPROJEKTBESCHREIBUNG

Knoten Halle/Leipzig(2. Baustufe)◊ Westseite Halle Hauptbahnhof: Umbau Personen­verkehrsanlage (PFA 1, Bauabschnitt 4.2)
◊ Neubau ESTW Angersdorf mit Spurplanumbau (PFA 4)

Knoten Hamburg◊ 2-gleisiger Ausbau Nordkurve Kornweide

Rhein-Ruhr-Express◊ Mülheim (Ruhr)-Styrum — Mülheim (Ruhr)-Heißen:
Einrichtung einer Abzweigstelle (PFA 4)

Aus- und Neubau­strecke◊ Bahnhof Pfaffenhofen: ESTW undNürnberg — Ingolstadt — München
Spurplananpassung

Knoten Berlin◊ 2. Baustufe Nordkreuz — Karow: 2-gleisiger Ausbau
zwischen Blankenburg und Karow, Geschwindigkeits­erhöhung auf 160 km/h

Knoten Frankfurt am Main

◊ 2-gleisiger Ausbau Homburger Damm

Ausbaustrecke Ulm —Friedrichshafen — Lindau◊ Elektrifizierung Südbahn, Geschwindigkeitserhöhung
auf 160 km/h

S-Bahn Breisgau◊ Elektrifizierung Strecke Denzlingen — Elzach (Elztalbahn)◊ 2. Baustufe (Neubau Bahnverlegung Sande – LuFV)◊ 3. Baustufe (Elektrifizierung und Strecken­ertüchtigung)

Daneben befanden sich 2021 folgende Bedarfsplan- und GVFGProjekte im Bau:

Ausbaustrecke Köln — Aachen◊ Verlängerung Gleis 13 im Bahnhof Aachen Rothe Erde

S-Bahn Rhein-Main◊ 4-gleisiger Ausbau Bad Vilbel — Frankfurt am Main West
1. Baustufe

Nahschnellverkehr
Rhein-Neckar◊ 1. und 2. Baustufe: Stationsmaßnahmen

S-Bahn Nürnberg◊ 2. Baustufe: 4-gleisiger Ausbau S-Bahn Nürnberg —Forchheim — Bamberg

S-Bahn München◊ Bau einer neuen Stammstrecke zwischen Bahnhof
Laim und Leuchtenbergring – zweiter S-BahnTunnel (Ausgangslage des Landes Bayern)

S-Bahn Berlin◊ S21 (1. Baustufe) – Erweiterung S-Bahn-Netz Berlin
mit dem Bau einer Nord-Süd-Achse – Anschluss
Berliner Hauptbahnhof in der Nord-Süd-Achse überzwei Äste mit dem Nordring der S-Bahn

Am Jahresende 2021 befanden sich insgesamt 176 Bedarfsplan- und GVFG-Projekte in Planung und Bau. Weitere Informationen zu den Projekten sind im BauInfoPortal
BauInfoPortal∞ verfügbar.

IM BAU BEFINDLICHE
PROJEKTE 2021
PROJEKTNAMEWESENTLICHE ENTWICKLUNGEN 2021

PROJEKTBESCHREIBUNG

Projekte in Bau

Ausbaustrecke Stelle —Lüne­burg ◊ Ausrüstung der Strecke mit ETCS
Ausbaustrecke Berlin — Dresden(1. und 2. Baustufe)◊ Umbau Bahnhof Wünsdorf (Gleise, Weichen,
Oberleitung, neue Außenbahnsteige, neue
Unter­führung für Radfahrer und Fußgänger)

Aus- und Neubaustrecke
Nürnberg — Erfurt (VDE 8.1)

◊ 4-gleisiger Ausbau Hallstadt — Breitengüßbach (PFA 23)◊ 4-gleisiger Ausbau Forchheim — Eggolsheim (PFA 19)

Ausbaustrecke
Leipzig — Dresden (VDE 9)◊ 3. Baustufe: Ausbaustrecke Zeithain — Leckwitz(moderne Stellwerksanpassung, Streckengeschwindigkeit auf 200 km/h)

Ausbaustrecke
Karlsruhe — Stuttgart–
Nürnberg — Leipzig/
Dresden◊ Chemnitz — Chemnitz Kappel (Erneuerung Oberleitung, Signalanlagen, Lärmschutz)◊ Ausbau Gaschwitz — Werdau (Ausbau mit moderner
ESTW-Technik, Erneuerung Oberbau sowie Leitund Sicherungstechnik für Streckengeschwindigkeit
auf 160 km/h, Gesamtinbetriebnahme)

Ausbaustrecke Ludwigs­hafen —Saarbrücken

◊ Ausrüstung mit ETCS

Aus- und Neubau­strecke
Stuttgart — Ulm — Augsburg◊ Stuttgart 21 (inkl. GVFG-Nahverkehrsanteil)◊ Neubau Hochgeschwindigkeitsstrecke Wendlingen — Ulm

Aus- und Neubaustrecke
Karlsruhe — Offenburg —Freiburg — Basel(1. und 2. Baustufe)◊ 4-gleisiger Ausbau Karlsruhe — Rastatt Süd inkl.
Tunnel Rastatt (Streckenabschnitt 1)◊ 4-gleisiger Ausbau Müllheim — Auggen (PFA 9.0)
◊ 4-gleisiger Ausbau Haltingen — Basel (PFA 9.2)

◊ Stuttgart 21: Das Projekt beinhaltet die Neuordnung desStuttgarter Bahnknotens mit vier neuen Bahnhöfen sowieüber 57 km neuer Strecke und ermöglicht kürzere Reisezeiten, einen dichteren Fahrplantakt und mehr Direktverbin­
dungen. In der Bahnhofshalle des neuen Hauptbahnhofs
wurden bis Ende 2021 insgesamt 18 Kelchstützen hergestellt, im Nordkopf des Bahnhofs haben die Ausbauarbeiten begonnen. Mit über 54 km Länge sind mehr als 92%
der Tunnel vorgetrieben und ausgehoben, seit Mitte 2021
sind einige Tunnelbauwerke an die Feste Fahrbahn undeisenbahntechnische Ausrüstung übergeben worden.
◊ Neubaustrecke Wendlingen  — Ulm: Die rund 60 km lange
Neubaustrecke (NBS) schließt nahtlos an Stuttgart 21 an
und verbindet Stuttgart mit Ulm mit bis zu 250 km/h. In
Kombination mit Stuttgart 21 werden die Fahrzeiten zwi-

120

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schen den beiden Städten halbiert. Im Juli 2021 wurde derÜberbau des zweiten Brückenbauwerks der Filstalbrücke
abgeschlossen, damit besteht eine lückenlose Verbindungzwischen Ulm und Wendlingen. Die Arbeiten an der festen Fahrbahn und der eisenbahntechnischen Ausrüstung
konnten weitestgehend abgeschlossen werden, der Versuchsbetrieb wird im Februar 2022 gestartet.
Knoten Köln: Der Knoten Köln soll durch insgesamt 17
In­frastrukturmaßnahmen erweitert werden. Im Projekt Aus­
baustrecke (ABS) 4 Köln—Aachen befinden sich die Arbeiten im Bereich Aachen-Rothe Erde weiterhin in der Ausführungsphase. Die dort bereits erstellten Ausbaugewerke
wurden durch das Hochwasser im Juli 2021 beschädigt,
ebenso die Umleiterstrecke Aachen — Mönchengladbach.
Die Wiederherstellung der beschädigten Infrastruktur
sowie die baubetriebliche Neueintaktung der benötigten
Sperrpausen führen zu einer Verschiebung des Inbetriebnahmetermins. Die Baumaßnahmen im Projekt S13 Ausbau Troisdorf—Bonn-Beul verlaufen planmäßig.
ABS Oldenburg — Wilhelmshaven: Seit 2011 erfolgen derzweigleisige Ausbau und die Elektrifi­zierung der Strecke
Oldenburg — Wilhelmshaven zur leistungsfähigen Anbindung des Tiefwasserhafens JadeWeserPort in mehreren
Baustufen. Die Gleisbauarbeiten im Bahnhof Sande sindabgeschlossen, in Oldenburg ist das Umfahrungsgleis für
die Errichtung des neuen Brückenbauwerks Alexanderstraße in Betrieb gegangen. Auf allen Abschnitten wurde
mit den Oberleitungsarbeiten begonnen. Im Juni 2021 war
Baubeginn des neuen Unterwerks Rastede sowie desSchaltpostens Oldenburg und der zwei Autotrafosta­tionen.
Der letzte Planfeststellungsbeschluss (PFA 6.2) ist im Juni
2021 ergangen, der Baubeginn erfolgte im Juli 2021.
Dresdner Bahn: Die Dresdner Bahn wird für den modernen
Nah-, Regional- und Fernverkehr fit gemacht. Das führt
zu einer Entlastung des Eisenbahnknotens Berlin und ermöglicht kürzere Fahrzeiten. In allen Abschnitten laufen
zurzeit die Hauptbauleistungen. 2021 erfolgten u. a. der
Baubeginn für die Verbindungskurve der Dresdner Bahn
zur Anbindung des Flughafens Berlin Brandenburg sowie
die Inbetriebnahme des Behelfsbahnsteigs in Lichtenrade.
ABS Berlin — Dresden: 125 km der Strecke von Berlin nach
Dresden werden für Geschwindigkeiten bis 200 km/h ausgebaut. Die erste Baustufe befindet sich derzeit in derReali­sierung. Die Baufinanzierungsvereinbarung für den
Bahnhof Zossen wurde im Februar 2021 abgeschlossen.
Für die zweite Baustufe erfolgt derzeit die Erstellung der
Entwurfsplanung (Leistungsphase 3).
Leipzig — Dresden (Verkehrsprojekte Deutsche Ein­heit9): Nach Abschluss der Arbeiten sind höhere Geschwindigkeiten von bis zu 200 km/h und damit kürzere Fahrzeiten möglich. Zudem wird die bestehende Infrastruktur

◊

◊

◊

◊

121

entlastet. Seit September 2021 wird das erste Gleis im
Abschnitt Zeithain — Leckwitz in seiner finalen Lage neu
errichtet. Auf dem anderen Gleis kann der Zugverkehr
weiterrollen. Die dafür notwendige Leit- und Sicherungstechnik wurde im September 2021 in Betrieb genommen.
ABS Nürnberg  — Ebensfeld: Ziel ist die Erneuerung dervorhandenen zweigleisigen ABS für den S-Bahn-/Regional- und Güterverkehr für eine Geschwindigkeit von
160 km/h sowie die Errichtung zweier zusätzlicher Gleise
für eine Geschwindigkeit von 230 km/h. Im PFA 21 Eggolsheim — Strullendorf wurde im Mai 2021 das Baurecht für
die 10 km lange Strecke erteilt. Der Baustart erfolgte im
Juni 2021. Im PFA 23 Hallstadt — Breitengüßbach wurden
im März 2021 u. a. Bahnsteige und neue Gleise im Bereichdes Bahnhofs Hallstadt in Betrieb genommen. Bis Dezem­
ber 2021 wurden weitere ausstehende Gleisbauarbeiten
abgeschlossen und der Betrieb aufgenommen. Die Inbetriebnahme des viergleisigen Streckenabschnitts des PFA
23 Hallstadt — Breitengüßbach erfolgt im April 2022.
Äußerer Knoten Halle: Das Gesamtprojekt Umbau Knoten Halle (Saale) erhöht die Leistungsfähigkeit des Knotens für zukünftiges Verkehrswachstum. Die alten Brücken
im Bereich Merseburger Straße wurden im Februar 2021
abgebrochen. Der Einhub der neuen Segmente erfolgte
im Juli 2021. Zudem wurden Gleise und Bahnsteige erneuert sowie die mechanischen Stellwerke durch ein neues
ESTW ersetzt. Im Dezember 2021 konnte der Streckenab­
schnitt wieder freigegeben werden.
ABS 46/2 (Emmerich — Oberhausen): Um dem gestiegenen internationalen Güter- und Personenverkehr Rechnung zu tragen, nimmt der DB-Konzern in den nächsten
Jahren umfangreiche bauliche Änderungen auf der Streckevor. Das Kernstück bildet dabei der dreigleisige Ausbau
der Strecke, um die Streckenkapazität zu steigern und die
betrieblichen Abläufe zu optimieren. Inzwischen liegenfünf von zwölf Planfeststellungsbeschlüssen vor. Die Bauarbeiten für den Streckenausbau haben begonnen undwerden mit den weiteren Beschlüssen ausgeweitet.
ABS Angermünde  — Stettin: Der Ausbau für Geschwindigkeiten bis 160 km/h, die durchgehende Elektrifizierungsowie der Bau eines zweiten Gleises ermöglichen kürzere
Reisezeiten, mehr Züge auf der Strecke und eine klimafreundliche Mobilität. Bund und DB-Konzern unterzeichneten im März 2021 die Finanzierungsvereinbarung. Die
erste Baugenehmigung für den Ausbau zwischen Angermünde und Stettin liegt seit April 2021 vor. Es konnte mit
den Arbeiten zwischen Angermünde und Passow wie­geplant im November 2021 begonnen werden.

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KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > E nt w icklung der G eschäfts felder◊ Verlegung Bahnhof Hamburg-Altona: Der neue Bahnhof Hamburg-Altona sorgt für ein größeres und besseres
Angebot für Fahrgäste. Der Spatenstich erfolgte im Juli
2021. 2020 fanden Kabeltiefbauarbeiten statt, es wurden
diverse Kabelhilfsbrücken errichtet und Bauwerke zurückgebaut. Alle Bauarbeiten verliefen nach Plan.

◊

Projekte in Planung◊ Knoten Frankfurt am Main: Der Eisenbahnknoten in
Frank­­furt am Main gehört zu den am stärksten genutzten
Verkehrsknoten im deutschen Schienennetz:◊ Im Projekt Nordmainische S-Bahn PFA 1 (Frankfurt)
und PFA 2 (Maintal) sind die Anhörungsverfahren abgeschlossen worden, sodass das EBA den Planfeststellungsbeschluss erstellen kann. Im PFA 3 Hanau
der Nord­mainischen S-Bahn wurden die Planungenoffengelegt.
◊ Im Projekt Knoten Frankfurt-Stadion dritte Baustufe
wurden im März 2021 die Planfeststellungsunterlagen
eingereicht. Ferner liegt seit Oktober 2021 der Planfeststellungsbeschluss für die zweite Baustufe vor, bauvorbereitende Maßnahme laufen bereits. Der Ausbau aufvier Gleise soll die Kapazität aus Richtung Mannheim
kommend zum Frankfurter Hauptbahnhof erhöhen.
◊ Für den neuen Fernbahntunnel Frankfurt wurde die
Machbarkeitsstudie abgeschlossen. Ende Juni 2021
begannen die Projektarbeiten.
◊ NBS Dresden — Prag: Die Strecke zwischen Dresden undPrag ist ein wichtiger Bestandteil des Orient/East-MedKorridors zwischen den Seehäfen an Nord- und Ostsee
sowie dem Schwarzen und dem Mittelmeer. Im Rahmen
der Vorplanung werden zwei Varianten mit Untervarianten
un­tersucht. Es entsteht ein mind. 25 km langer grenzüber­schrei­tender Tunnel (mind. 14 km davon auf deutscher
Seite). Es handelt sich dann um Deutschlands längsten
Ei­­sen­bahn­tunnel. Die gemeinsam mit dem tschechischenEi­sen­bahninfrastrukturunternehmen Správa železnic erstell­ten Planungsleistungen wurden im August 2021 vergeben.
◊ ABS Dresden — Görlitz: Die Strecke Dresden  —  Bautzen  — ­Görlitz  —  Grenze D/PL (—  Zittau) soll elektrifiziert werden.
Im Rahmen der vom Freistaat Sachsen vollständig finan­zier­ten Vorplanung wurde im April 2021 das Raum­ord­
nungsver­fahren für die Bahnstromleitung eingeleitet. Zu
den Mo­da­litäten der Finanzierung und Projektumsetzungfin­den Abstimmungen mit dem Bund und dem Freistaat
Sachsen statt.
◊ Knoten Bamberg: Der Bundesverkehrswegeplan sieht
einen mehrgleisigen Ausbau des Knotens Bamberg vor. Die
Auslegung der Planfeststellungsunterlagen für den viergleisigen Ausbau wurde im April 2021 abgeschlossen. Das

◊

◊

◊

122

Genehmigungsverfahren wird überlagert von weitreichenden Änderungsverlangen der Stadt Bamberg sowie Regel­werksanpassungen im Zusammenhang mit der Versickerung von Oberflächenwasser. Vorgelagerte Arbeiten zur
Verlängerung von zwei Bahnsteigen wurden im Dezember
2021 abgeschlossen.
Güterzugstrecke Fürth — Nürnberg: Die Strecke schafft
eine neue Verbindung für den Güterverkehr, der so nicht
mehr den Personenverkehr kreuzen muss. Für den Planungsabschnitt PFA 13 Rangierbahnhof Nürnberg ist die
Offenlage in 2021 erfolgt. Für den PFA 16 Fürth—Eltersdorf
erfolgt aktuell die Überarbeitung der Planunterlagen. Das
Genehmigungsverfahren wird überlagert durch Regelwerksanpassungen im Zusammenhang mit der Einleitungvon Oberflächenwasser mit möglichen terminlichen Auswirkungen auf den Planfeststellungsbeschluss.
Neubau S-Bahn-Linie S4 (Hamburg — Bad Oldesloe):
Für die neue S-Bahn-Linie wird die Strecke auf einer Länge
von 20 km entlang der bestehenden Gleise ausgebaut.
Für die PFA 2 Luetkensallee  —  Landesgrenze Hamburg/
Schles­­wig-Holstein und PFA 3 Landesgrenze Hamburg/
Schleswig-Holstein  — Ahrensburg-Gartenholz werden derzeit die Planfeststellungsunterlagen aktualisiert. Im PFA
1 Hassel­­brook  —  Luetkensallee haben die Bauhauptmaßnahmen im Mai 2021 mit dem offiziellen Spatenstich begonnen. Der Planfeststellungsbeschluss ist seit Ende 2021
bestands­kräftig. Darüber hinaus wurde im Dezember 2021
mit der Errichtung des Modulgebäudes des ESTW Ohlsdorf ein wichtiger Meilenstein erreicht.
Schienenanbindung Feste Fehmarnbeltquerung: Ziel
ist eine leistungsstarke Bahnverbindung als Anbindungdes Fehmarnbelttunnels. Im September/Oktober 2021
lief die öffentliche Auslegung für den PFA 4 Oldenburg
in Holstein und Göhl. Für den PFA 6 Fehmarn inkl. Brücken­
bereich wurden 2020 die Unterlagen in Abstimmung mit
den Behörden zunächst ohne die Änderungen veröffentlicht, die sich aus dem Bundestagsbeschluss vom 2. Juli
2020 ergeben. Diese werden im Januar/Februar 2022 im
Rahmen einer zweiten Auslegung ins Verfahren eingebracht. Für den kombinierten Absenktunnel Fehmarnsund
wurde 2021 die Entwurfs- und Genehmigungsplanung
gestartet.
Rhein-Ruhr-Express: Ziel ist ein deutlich verbesserter
Regionalverkehr im am dichtesten besiedelten Bundesland Deutschlands. Für zwölf der 15 PFA wurden die Planfeststellungsverfahren eingeleitet. Insgesamt liegt füracht PFA das Baurecht vor. Die Planfeststellungsunterlagen für den PFA 3.1 Düsseldorf-Angermund wurden 2021
eingereicht und offengelegt. Im PFA 1.2 Leverkusen undUnser Beitrag für den Klimaschutz

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PFA 1.3 Langenfeld konnte die Sommersperrpause 2021

Ausstattungsmerkmale, Anforderungen an betriebliche Öffnungszeiten und den Rationalisierungsgrad in der Betriebsdurchführung beeinflusst. Da sich die Dimensionierung derInfrastruktur nur in längerfristigem Kontext durch Neu- und
Ausbaumaßnahmen bzw. gezielten Rückbau verändert, isteine optimale Auslastung der bestehenden Infrastruktur fürden wirtschaftlichen Erfolg von entscheidender Bedeutung.
Eine hohe Qualität und Verfügbarkeit für die Kunden
erfor­dert außerdem eine vorausschauende integrierte Investitions- und Instandhaltungsstrategie. Die Auslastung wird
durch die Betriebsleistung gemessen. Im Sinne einer relativen
Netzauslastung lässt sich diese Mengengröße den Streckenki­
lometern gegenüberstellen. Für das angestrebte Wachstumsziel einer Steigerung von mehr als 30% bei den Tras­sen­kilo­
metern ist es bedeutend, dass sich Neu- und Ausbauvorhabengezielt auf die Beseitigung von Engpässen und die Schaffung
zusätzlicher Kapazitäten für Verkehrswachstum auf den Kernachsen und in Ballungsräumen konzentrieren.
Im Rahmen des Projekts Netzkonzeption 2040 wird die
Nach­­frage für 2040 prognostiziert. Aus der Nachfrageprog­
nose ist ersichtlich, dass sich das Wachstum auf die Kern­achsen
und Ballungsräume konzentrieren wird. Mit der Veröf­fent­
lichung des dritten Gutachterentwurfs zum Deutschland-Takt
und der dazu nötigen Infrastrukturmaßnahmen kann bei der
Untersuchung des Ausbaubedarfs auch der Zielfahrplan desDeutschland-Takts berücksichtigt werden. Auf dieser Basis
entwickelt die Netzkonzeption fahrplanbasiert ein engpassfreies Ziel­netz 2040. Anschließend wird unter Berücksichtigung der Branchenabstimmungen zur Etappierung desDeutschland-Takts eine Umsetzungskonzeption erarbeitet,um den für das Zielnetz erforderlichen Infrastrukturausbau
zeitlich zu optimieren.
Maßgeblich für die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Verkehrsträgers Schiene sind insbesondere die Beiträge, die der Bund für die Infrastrukturfinanzierung leistet.
Des Weiteren ist die haushalterische Ausstattung insbesonde­re des Bundes von entscheidender Relevanz für die Finanzierung von Ersatzinvestitionen in die bestehende Infrastruktur,
aber auch für die Finanzierung von Neu- und Ausbauvorhaben. Für die Realisierung des Deutschland-Takts entsteht
erheblicher Infrastrukturausbaubedarf, der deutlich über den
bisherigen Bundesverkehrswegeplan hinausgeht. Des Weiteren ist zur Umsetzung des Zielfahrplans des DeutschlandTakts auch eine Vielzahl von Nahverkehrsprojekten unterstellt, die durch die Länder umzusetzen sind. Daher geht die
DB Netz AG davon aus, dass eine deutliche Erhöhung derjährlichen Mittel für den Infrastrukturausbau vom Bund, vonden Ländern und vom DB-Konzern zu leisten sein wird.

planmäßig abgeschlossen werden. Mit dem Baubeginn(Bauvorbereitung) für das ESTW Düsseldorf sind die ersten Arbeiten auf Düsseldorfer Stadtgebiet gestartet. Die
Inbetriebnahme des PFA 4.0 Mülheim ist gemeinsam mit
dem ESTW Duisburg erfolgt.
◊ Viergleisiger Ausbau Heidelberg-Wieblingen — Heidelberg Hauptbahnhof: Der viergleisige Ausbau ist das umfangreichste Vorhaben auf der Strecke zwischen Mannheim
und Heidelberg. Die Vorplanung wurde bis September
2021 abgeschlossen. Ende 2021 wurde das Vorplanungsheft dem EBA übergeben, sodass ab 2022 die Entwurfsplanung beginnt. Die Planung für die drei übrigen Vorha­
ben zwischen Mannheim Hauptbahnhof und Friedrichsfeld
Süd wurden wieder aufgenommen.
◊ Drittes Gleis Karlsruhe — Durmersheim: Durch die Ankündigung von zusätzlichen Nahverkehren durch das
Land Baden-Württemberg wird eine Sensitivitätsbetrachtung für ein viertes Gleis erforderlich. Dabei soll im Rahmen der Kapazitätsuntersuchungen auch ETCS Level 2
ohne Signale berücksichtigt werden. Die Finanzierungsvereinbarung für die Durchführung der Sensitivitätsuntersuchung ist für das erste Quartal 2022 vorgesehen.
◊ Projekte i2030 Berlin-Brandenburg: Die Schieneninfrastruktur in Berlin und Brandenburg wird gemeinsam mit
den Ländern sowie dem Verkehrsverbund Berlin Brandenburg (VBB) weiterentwickelt. Hierzu werden in acht Projektkorridoren Ausbaumaßnahmen für den Fern- und Regionalverkehr sowie ein Maßnahmenpaket für die S-Bahn
geplant und umgesetzt.

Geschäftsfeld DB Netze Fahrweg
GESCHÄFTSMODELL

DB Netze Fahrweg betreibt mit über 33.000 km Strecke das

größte Streckennetz in Europa. Pro Jahr werden mehr als
1 Mrd. Trkm auf den Gleisen in Deutschland gefahren. Wichtigste Einnahmequelle sind Erlöse aus den Trassen, die über90% des Gesamtumsatzes ausmachen. Die Trassenpreise sindtransparent durch ein von der BNetzA reguliertes Trassenpreissystem festgelegt.
DB Netze Fahrweg strebt eine dauerhafte Sicherung einer
hohen Infrastrukturqualität und -verfügbarkeit sowie eines
diskriminierungsfreien Zugangs zu Trassen und Serviceeinrichtungen an und ist für das Management des Infrastrukturbetriebs verantwortlich. Dazu gehören die Fahrplanerstellungin enger Zusammenarbeit mit den Kunden, die Betriebsführung sowie das Baumanagement und die Instandhaltung.
Die Kostenstruktur ist fixkostenlastig. Zu den größten
Kostentreibern gehört insbesondere das Streckennetz. Der
Ressourcenverbrauch für Betrieb und Instandhaltung derInfrastrukturanlagen wird maßgeblich durch spezifische

123Unser Beitrag für den Klimaschutz

∏
102-6
102-7

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DB NETZE FAHRWEG – AUF EINEN BLICKPORTFOLIODB Netz AG

Betreibt Europas größte Schienen­
infrastruktur. Verantwortlich für­Instandhaltung, Modernisierung undWeiterentwicklung des Strecken­
netzes sowie die Vermarktung vonTrassen und Anlagen.

DB RegioNetz Infrastruktur Gmb H

Deutsche Umschlaggesellschaft
Schiene-Straße Gmb H

Betreibt in fünf Bundesländern regionale Verkehrsnetze (Erzgebirgsbahn,
Kurhessenbahn, Oberweiß­bacher
Berg- und Schwarzatalbahn, Südostbayernbahn, Westfrankenbahn).

Übt selbstständig oder über die Betei­
ligung MegaHub Lehrte die Betriebs­
führung (Disposition, Kranleistungund Abwicklung) für 23 Umschlag­bahn­
höfe in Deutschland aus.

DB Fahrwegdienste Gmb H

Bietet Systemdienstleistungen rundum die Instandhaltung von Schienenwegen an. Dazu gehören Vegetationspflege, Umwelt- und Projektmanagement, Sicherung von Gleisbaustellen.

STRUKTURBETRIEBSLEISTUNG NACH VERKEHRSART / in %UMSATZ / in %Fernverkehr 13

Schienengüterverkehr 24

Konzernextern 33

Sonstige 1
Konzernintern 67

Nahverkehr 62

GESCHÄFTSMODELLINPUTS
Mitarbeitende— Rund 51.300

Fahrzeuge

Netzwerke und Infrastruktur— 745 Instand­haltungs­fahrzeuge— Rund 33.300 km langes Strecke­n­netz, betriebsnotwendige Anlagen

Nutzenversprechen— DB Netze Fahrweg bietet einen

Kundenzugang/-bindung

Strom und Kraftstoffe— Strom— Kraftstoff

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— 453 Geschäftskunden(davon 435 konzern­externe
Kunden)dis­krimi­nierungsfreien Zugang zu
einem sicheren, zuverlässigen undbedarfs­gerechten Schienennetz.

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Betriebsleistung

EBIT— Rund 1,1 Mrd. Trkm

— Vertrieb— E-Services

Kundenzufriedenheit— 334 Mio. €— ZI von 61

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,9 (2020)

Lärmsanierte Strecke gesamt— 2.110 km

Schlüsselaktivitäten— Sichere, zuverlässige und bedarfs­
gerechte Infrastruktur bereitstellen— Netzwerke planen und betreiben— Zugbetrieb durchführen

Pünktlichkeit— 92,9%Abfall— 		6.317 Tsd. t

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Die kunden- und marktgerechte Weiterentwicklung der Infra­
struktur soll dem gesamten Eisenbahnverkehrssektor die
Ausschöpfung von Wachstumspotenzialen ermöglichen. In
die Starke Schieneµ
Schiene52 ff. sind die strategischen Schwerpunktthemen von DB Netze Fahrweg eingeflossen. DB Netze Fahrweg soll hierbei die infrastrukturellen und betrieblichen Voraussetzungen für die Realisierung der Starken Schiene als
Kapazitätsmanager schaffen. Zielsetzungen sind der Ausbau
der Netzkapazität, die Digitalisierung sowie die bessere Nutzung der Kapazitäten. Ebenso strebt DB Netze Fahrweg die∏ M Ä R K T E U N D S T R AT E G I E
Die Nachfrage im Personen- und Güterverkehr hat in den
letzten Jahren (mit Ausnahme des coronabedingten Rückgangs in 2020) deutlich zugenommen und zu einer höheren
Nutzungsintensität der Eisenbahninfrastruktur geführt. Fürdie kommenden Jahre werden ein Nachfragewachstum im
Güterverkehr sowie deutlich erhöhtes Verkehrsaufkommen
im Personenverkehr und somit ein weiter steigender Kapazitätsbedarf erwartet, der durch Maßnahmen wie steigende
Regionalisierungsmittel, Angebotserweiterungen im Personenverkehr und anteilige Förderung der Trassenpreise im
Güterverkehr gestützt werden soll.

102-6

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kontinuierliche Erneuerung des Bestandsnetzes und eine
Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation an. Zur
Erreichung der Ziele umfasst die Strategie von DB Netze
Fahrweg die strategischen Ausbaufelder:◊ Robuster: DB Netze Fahrweg strebt durch den bedarfsorientierten Ausbau der Infrastruktur (Neu- und Ausbauprojekte) und die Umsetzung der Digitalen Schiene
Deutschland (DSD) eine Steigerung der Netzkapazitäten
in Korridoren und Knoten an, um be­stehende Engpässe
zu beseitigen und die erforderliche Kapazität für Angebotserweiterungen bereitstellen zu können. Im Rahmen
der Strategieumsetzung liegt ein Fo­kus auf der Erhöhung
der Qualität des Bestandsnetzes. Hier­bei wird eine Verbesserung der Anlagenqualität und Wirt­schaftlichkeit
angestrebt. Neben infrastrukturellen Maß­nahmen strebt
DB Netze Fahrweg im Rahmen des Ka­pazitätsmanagements
die Etablierung einer neuen Steu­erungsphilosophie an,die die Kapazitätsauslastung in den Fokus stellt. DB Netze
Fahrweg hat hierfür mehre­re Projekte und Initiativen gestartet, um die notwendigen Geschäftsfähigkeiten füreine bessere Kapazitätssteuerung zu entwickeln. Mitdiesen Tools zur Kapazitätsbewertung wird das Unternehmen leistungsfähiger, da die Kapazität sichtbar gemacht wird. Neben dem geplanten Aus- und Neubau vonInfrastruktur konzentriert sich DB Netze Fahrweg auf
weitere Hebel zur Kapazitätserhöhung, wie die effizientere Nutzung von Sperrpausen im Rahmen von Bautä­tig­
keiten oder die Vermeidung von Überlastung der nutzba­
ren Kapazitäten. Um die Herausforderungen der Zu­kunftzu meistern, rekrutiert und qualifiziert DB Netze Fahrweg
gezielt entsprechende Fachkräfte.
◊ Schlagkräftiger: DB Netze Fahrweg setzt Maßnahmen wie
u. a. die Lean-Exzellenz um, die die Basis für schlagkräftige und stabile Prozesse schaffen sowie eine möglichst
effiziente Organisation bilden sollen.
◊ Moderner: DB Netze Fahrweg nimmt in Bezug auf die Themen Deutschland-Takt sowie Europäische Korridore unterstützende Aufgaben wahr.
◊ Grüner: DB Netze Fahrweg bewegt sich hin zu einer grünen
Zukunft. Zum einen, indem weitere Strecken lärmsaniert
und elektrifiziert werden. Zum anderen setzt DB Netze
Fahrweg auf nachhaltige Vegetationspflege
Vegetationspflegeµ70
70, Naturschutzmaßnahmen wie die Bienenzucht ƒ Nr. 10 an den
Trassen und Ressourcenschutz
Ressourcenschutzµ71
71 f. durch Initiativen zur
Förderung kreislaufwirtschaftlicher Ansätze.

um 0,5% und für den Nahverkehr um 1,8% steigen. Gem. dem
Entgeltantrag war für den Fernverkehr im Vergleich zum
Fahrplanjahr 2021 eine Entgelterhöhung von 4,6% und fürden Güterverkehr eine Absenkung der Entgelte um 0,6%vorgesehen. Abweichend von der Beantragung ging die
BNetzA von einer höheren Tragfähigkeit des Güterverkehrs
aus und hat einen wesentlichen Eingangsparameter entsprechend angepasst. Im Ergebnis erfolgt eine Entgeltverschiebung zulasten des Güterverkehrs und zugunsten des Fernver­kehrs. Der Entgeltgenehmigungsantrag für die Trassenentgelte
der Netzfahrplanperiode 2022/2023 wurde Anfang Oktober
2021 durch die DB Netz AG gestellt. Der Bescheid der BNetzA
hierzu steht noch aus.
Schlichtungsverfahren Tunnel Rastatt

Nach der Havarie in der Oströhre des Tunnels Rastatt laufen
seit 2018 vorbereitende Arbeiten zur Sanierung des Tunnels.
Seit 2017 läuft außerdem auch das zwischen dem DB-Konzern
und der Arbeitsgemeinschaft Tunnel Rastatt vereinbarte Beweiserhebungs- und Schlichtungsverfahren zur Klärung der
Ursachen und der damit verbundenen Verantwortlichkeit.
Das Verfahren dauert aufgrund zahlreicher zu ermittelnder
potenzieller Schadensursachen weiter an. Eine Entkoppelung
des Weiterbaus vom Schlichtungsverfahren wurde erreicht.
Im Dezember 2021 wurde der Tunneldurchschlag bei der Weströhre erreicht.
BETEILIGUNGEN∏
Zum 31. März 2021 hat die DB Netz AG den vollständigen Er- 102-10
werb der SIGNON Deutschland GmbH vollzogen. Damit sichern
wir uns insbesondere Know-how für Projekte wie den Bau vonDigitalen Stellwerken sowie die Streckenausrüstung mit dem
Europä­ischen Zugbeeinflussungssystem ETCS.
U M W E LT M A S S N A H M E N◊ Am 16. Juli 2021 wurde die Verordnung zur Einführung
einer Ersatzbaustoffverordnung (Mantelverordnung)beschlossen. Die Verordnung tritt nach einer Übergangsphase von zwei Jahren zum 1. August 2023 in Kraft. Mit
der Mantelverordnung werden bundeseinheitliche undrechtsverbindliche Regelungen für die Verwertung vonmineralischen Abfällen geschaffen. Ziel ist es, die Kreislaufwirtschaft zu fördern und die Akzeptanz von Ersatzbaustoffen zu verbessern. Die Verwendung von Primärbau­
stoffen soll dadurch reduziert und natürliche Ressourcen
geschont werden. Wir sind von ortsfesten oder mobilen
Aufbereitungsanlagen für mineralische Ersatzbaustoffe
bei allen Baumaßnahmen betroffen. Die Einführung der

RAHMENBEDINGUNGEN
Trassenpreise für 2022 und 2023

Mit Beschluss vom 5. März 2021 hat die BNetzA die Entgelte
für die Trassenpreise 2022 genehmigt. Die Trassenentgelte
werden für den Fernverkehr um 3,8%, für den Güterverkehr

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Verände­rung
2021

DB NETZE FAHRWEG

2020

absolut%

2019

Pünktlichkeit Schiene DB-Konzern in Deutschland in %

93,7

95,1

– 1,4

–

93,7

Pünktlichkeit Schiene in Deutschland 1) in %

92,9

94,5

– 1,6

–

93,1

61

66

–5

–

65

Betriebslänge per 31.12. in km

33.28833.286+2–

33.291

Betriebsleistung auf dem Netz in Mio. Trkm

1.108

1.064

+ 44

+ 4,1

1.089

	davon konzernexterne Bahnen

414,3

385,4

+ 28,9

+ 7,5

368,2

Kundenzufriedenheit in ZI

	Anteil konzernexterner Bahnen in %

37,4

36,2

+ 1,2

–

33,8

Gesamtumsatz in Mio. €

5.984

5.660

+ 324

+ 5,7

5.652

Außenumsatz in Mio. €

1.975

1.808

+ 167

+ 9,2

1.687

	Anteil am Gesamtumsatz in %

33,0

31,9

+ 1,1

–

29,8

EBITDA bereinigt in Mio. €

1.010

1.086

– 76

– 7,0

1.443

EBIT bereinigt in Mio. €

334

409

– 75

– 18,3807

Operatives Ergebnis nach Zinsen in Mio. €

225

266

– 41

– 15,4628

Brutto-Investitionen in Mio. €

9.349

8.480

+ 869

+ 10,2

7.441

Netto-Investitionen in Mio. €

1.738

1.363

+ 375

+ 27,5

1.055

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

51.29050.330

+ 960

+ 1,9

48.787

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

51.27050.008+ 1.262+ 2,5

48.114

–

3,9

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %

20,0

19,4

+ 0,6

–

19,2

Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. in km

2.110

2.039

+ 71

+ 3,5

1.844

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

1)

	Konzernexterne und -interne Eisenbahnverkehrsunternehmen.

Mantelverordnung hat daher weitreichende Auswirkungenauf das Regelwerk und unsere Prozesse zum Baugeschehen in Deutschland. Innerhalb der kommenden zweijährigen Übergangszeit werden im Rahmen eines konzernübergreifenden Projekts die erforderlichen Anpassungenund Änderungen vorgenommen und die Mitarbeitenden
informiert und qualifiziert.

Die Kundenzufriedenheit sank deutlich. 2021 wurden rund
270 Kunden befragt. Insbesondere die Bereiche Baumaß­nahmen und Infrastrukturverfügbarkeit wurden weiterhinsehr kritisch gesehen.
Die Betriebsleistung auf dem Netz stieg wieder deutlich.
Treiber waren insbesondere weniger coronabedingte Ausfälle
sowie Ausweitungen im Regional- und Güterverkehr. Dämpfend wirkten Sonderereignisse wie die Hochwasser sowie die
Streiks der GDLGDLµ 38
38.. Die Nachfrage stieg bei konzern­externennoch deutlicher als bei konzerninternen Kunden.
Die wirtschaftliche Entwicklung war schwächer. Die operativen Ergebnisgrößen gingen in der Folge deutlich zurück.
Dies resultierte aus höheren Aufwendungen für Personal
sowie für Maßnahmen zum Kapazitätsausbau, zur Quali­täts­verbesserung und zur Beseitigung von Hochwasserschäden.
Die Ertragsentwicklung wirkte dabei dämpfend:◊ Der Umsatz stieg nachfragebedingt deutlich. Zudem wirkten positive Preiseffekte ertragssteigernd. Gegenläufige
Effekte resultierten aus Sonderereignissen wie den Hochwassern sowie den Streiks der GDL.
◊ Unterstützend wirkte der Anstieg der sonstigen betrieblichen Erträge (+ 6,3%/+ 62 Mio. €), u. a. infolge gestiegener Zuschüsse sowie preisbedingt höherer Erträge aus
der Verschrottung.
Auf der Aufwandsseite kam es zu spürbaren Zusatzbelastungen insbesondere für Maßnahmen zum Kapazitätsausbau, zur Qualitätsverbesserung und im Zusammenhang mit
den Hochwassern:

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHRGestiegene Umsätze aus Preis- und Mengeneffekten.
Personalaufwand tarifbedingt und durch
Personal­aufbau angestiegen.
Höhere Aufwendungen v. a. im Zusammenhang
mit Infrastrukturschäden sowie für Winterdienst.
Hohes Projektvolumen.
Die Pünktlichkeit der konzernexternen Eisenbahnverkehrsunternehmen in Deutschland wie auch die der konzerninternen Eisenbahnverkehrsunternehmen war 2021 rückläufig.
Gründe waren hauptsächlich ein wieder deutlich höheres
Zugangebot sowie ein hohes Bauvolumen mit entsprechendem Kapazitätsverbrauch. Dies führte insbesondere in den
bereits bestehenden Engpässen zu einer Überlastung, die
die Betriebsqualität einschränkte. Des Weiteren führten Einzelereignisse zu längeren Phasen eingeschränkter Anlagenverfügbarkeit. Dazu zählen im Wesentlichen der Win­ter­ein­bruch im Februar 2021 mit überregionaler Wirkung und die
Hochwasserµ 38 im Juli 2021 sowie auch Sturmtiefs.
Hochwasser

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KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > E nt w icklung der Gesch äftsf elder◊ Der gestiegene Materialaufwand (+ 15,9%/+ 343 Mio. €)ist maßgeblich auf höhere Instandhaltungsleistungen,die Beseitigung von Hochwasserschäden, einen strengeren Winter sowie auf höhere Energieaufwendungen zurückzuführen.
◊ Der Personalaufwand (+ 5,8%/+ 192 Mio. €) stieg infolge
der höheren Mitarbeitendenzahl sowie tarifbedingt deutlich.
◊ Der Anstieg der sonstigen betrieblichen Aufwendungen(+ 8,3%/+ 107 Mio. €) resultierte u. a. aus höheren Aufwendungen für Pro­jekte sowie für Anlagenabgänge, zum
Teil in Zusammenhang mit durch Hochwasser zerstörter
Infrastruktur. Zudem stiegen die 2020 coronabedingt deutlich zurückgegangenen Aufwendungen für Bildung. Geringere Verwaltungskosten wirkten gegenläufig.
◊ Die Abschreibungen (– 0,1%/– 1 Mio. €) blieben annähernd unverändert.
Der deutliche Anstieg der Brutto- und Netto-Investitionen
resultierte insbesondere aus höheren Investitionen in Neuund Aus­bauprojekte.
Die Zahl der Mitarbeitenden ist maßgeblich durch Zugänge zur Bedarfsdeckung und Nachfolgesicherung, insbesondere in den Bereichen Instandhaltung, Bauprojekte so­wie
Betrieb, gestiegen.
Der Frauenanteil lag etwas höher.
Die Gesamtkilometer lärmsanierter Strecke sind durch
die Umsetzung von Maßnahmen weiter gestiegen.

M Ä R K T E U N D S T R AT E G I E∏
Wir stehen vor einem großen Wandel. Der Mobilitätsmarkt 102-6
wird wieder wachsen und sich verändern. Digitale Lösungenbeschleunigen diese Entwicklung enorm. Neue Mobilitätsformen entstehen und der Autoverkehr wird zunehmend
hinterfragt. Strukturen in der Gesellschaft erneuern sich:◊ Die Altersschere geht weiter auseinander;◊ Städte wachsen und stoßen an ihre infrastrukturellen
Grenzen;◊ ländliche Räume schrumpfen und müssen zugleich den
Zugang zu Mobilität erhalten.
Wir haben unsere Strategie in wesentlichen Punkten weiterentwickelt. Grundlage für die Strategieumsetzung ist die
Neuausrichtung der Organisation: Die gesamte Aufbau- undAblauforganisation wird an Reisenden und Besuchern ausgerichtet und zahlt auf die Stratgie Starke Schieneµ
Schiene52 ff. ein.
◊ Robuster: Für unsere Kunden verbessern wir kontinuierlich
die wahrnehmbare Basisqualität an unseren Bahnhöfen
und im Bahnhofsumfeld. Wir gewährleisten deutschlandweit standardisierte Produktionskonzepte, optimieren
unsere Instandhaltungsmaßnahmen und setzen dabei auf
digitalisierte zustands- und bedarfsorientierte Lösungen.
Für die angestrebte Verkehrsverlagerung und den damit
verbundenen Anstieg der Reisendenzahlen investieren
wir in neue Bauprojekte und entwickeln tragfähige Kapazitätskonzepte, um eine robuste und sichere Infrastruktur
sicherzustellen.
◊ Schlagkräftiger: Im Rahmen der Lean-Exzellenz-Transformation wollen wir eine Lean denkende und handelnde Orga­nisation etablieren. Durch die Etablierung des Lean-Mindsets bei allen Mitarbeitenden schaffen wir die Basis füreine exzellente Werterzeugung und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. Unsere Prozesse beginnen beim
Kunden und seinen Anforderungen, hierfür entwickeln wir
Lösungen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Mit
dem Neuaufsatz unserer Leistungsprozesse stellen wir
die Ausrichtung unseres Handelns auf die Bedürfnisse
unserer Kunden sicher und holen systematisch ihr Feedback ein. Wir implementieren eine konsequente End-toEnd-Verantwortung für alle unsere Prozesse. Dabei haben
wir die Wirkung auf die Endkund:innen im Fokus. Die Einführung eines flächendeckenden Performance-Managements für alle Organisationseinheiten schafft Transparenzüber relevante Kennzahlen und er­mög­licht eine klare
Steuerung entlang unserer kundenorientierten Prozesse.
Dazu gehört auch die fortwährende Standardisierung und
Digitalisierung von Kernprozessen zur Steigerung derEffizienz.
◊ Moderner: Für unsere Gäste möchten wir die Aufenthaltsqualität am Bahnhof steigern. Wir wollen Bahnhöfe nochumfassender und besser in den Alltag der Menschen inte­

Geschäftsfeld DB Netze Personenbahnhöfe
GESCHÄFTSMODELL

DB Netze Personenbahnhöfe ist der größte Bahnhofsbetreiber

Europas. Neben dem Kerngeschäft – der Entwicklung und dem
Betrieb von Bahnhöfen – vereint das Geschäftsfeld vielfältige mobilitätsorientierte Dienstleistungen am Bahnhof. Mit
rund 0,9 Mio. m² Mietfläche zählen wir zudem zu Deutschlands größten Gewerbevermietern.
An unseren Bahnhöfen halten täglich Züge von 114 Eisenbahnverkehrsunternehmen. Um ein hohes Maß an Qualität
sicherzustellen, setzen wir besondere Schwerpunkte in den
Bereichen Service, Sicherheit und Sauberkeit. Zudem kümmern sich unsere Bahnhofsmanagements vor Ort um den
reibungslosen Betriebsablauf. Unser Bahnhofsportfolio zeichnet sich durch eine hohe Flächenpräsenz aus. Die benötigte
Infrastruktur ist durch hohe Fixkostenanteile geprägt. Eine
bedarfsgerechte Vorhaltung von Ausstattungselementen undbaulicher Infrastruktur ist von entscheidender Bedeutung fürwirtschaftlichen Erfolg.
Umsätze werden im Wesentlichen aus Stationshalten­(reguliert, Anteil vor Corona: rund 70%) in den Verkehrsstationen und aus der Vermietung von Gewerbeflächen (nicht
reguliert) generiert. Die wichtigsten Partner auf der Regulierungsseite sind die BNetzA und das EBA.

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KLIMA
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DB NETZE PERSONENBAHNHÖFE – AUF EINEN BLICKLEISTUNGSPORTFOLIO
Stationshalte

Vermietung und Verpachtung

Das Halten von Zügen an den Bahnsteigen zum Aus- und Einsteigen von Personen.
Neben Basisleistungen werden je nach Bahnhofskategorie Zusatzleistungenwie Service­mitarbeitende, DB Information oder Wetterschutz angeboten. Für die­Leistungen sind Stationsentgelte zu zahlen, die in Stationspreislisten veröf­fentlicht werden.

Angebot von rund 0,9 Mio. m² Miet­
fläche in Bahnhöfen und Stationen.
Damit zählt DB Netze Personenbahnhöfe zu Deutschlands größten
Gewerbevermietern.

Sonstiges

Angebot weiterer Dienstleistungenan Bahnhöfen und Sta­tionen(u.a. das Betreiben von Schließ­fächern, Parkhäusern).

STRUKTUR
STATIONSHALTE NACH VERKEHRSART / in %STATIONSHALTE / in %UMSATZ / in %Fernverkehr 2

Regionalverkehr 98

Konzernextern 30

Konzernextern 40

Konzernintern 70

Konzernintern 60

Netzwerke und Infrastruktur

Weitere Produk­t ionsfaktoren— 303,6 GWh StromGESCHÄFTSMODELLINPUTS
Mitarbeitende— Rund 6.800— Rund 5.400 Bahnhöfe— Rund 700 Stationen mit Vermarktung— Rund 9.300 Bahnsteige— Rund 6.500 Fahrgastinformations­anlagen— Rund 6.800 Dynamische Schrif­t­anzeiger— Rund 2.500 Aufzüge— Rund 1.000 Fahrtreppen— Rund 300 Parkhäuser und Parkplätze

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Privatkund:innen— Geschäftskunden mit Fokus auf
Eisenbahnverkehrsunternehmen,
Mieter und Mobilitätsanbieter— Besteller

Nutzenversprechen— DB Netze Personenbahnhöfe bietet

OUTCOMES 2)

Stationshalte

EBIT bereinigt

Vermietete Flächen

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 4,0 (2020)— rund 0,9 Mio. m²— Key-Account-Management— Regionaler Vertrieb— Kundenserviceleistungen
im Bahnhof

attrak­tive Bahnhöfe und Empfangs­
gebäude mit einer Vielzahl von
Mobilitäts- und Alltagsangeboten
und Mietflächen für Handel, Gastronomie und Dienstleistungen.

OUTPUTS 1)— 155,5 Mio.

Kundenzugang/-bindung

Kundenzufriedenheit— 1 Mio. €— Verkehrsstation (Reisende/
Besucher:innen) ZI von 73— Verkehrs­station (EVU und
Aufgabenträger) ZI von 69— Mieter ZI von 79

Schlüsselaktivitäten— Verkehrs­stationen betreiben— Gewerbeflächen vermieten— Zuverlässige Infrastruktur
bereitstellen

Anlagenqualität— Schulnote 2,77
Primärenergieverbrauch— – 27,4% im Vergleich zu 2010
(absolut)Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

grieren und mit passenden Angeboten den Aufenthalt attrak­
tiv machenµmachen
129 f. Komfortable Wartebereiche, ein einla­den­der Vorplatz, neu gestaltete Empfangsgebäude sowie
ein besserer Service tragen dazu bei, dass sich Reisende
und Besucher:innen am Bahnhof wohlfühlen. Wir optimieren die Reisendeninformation
Reisendeninformationµ 129 f. und entwickeln
unsere Wegeleitung weiter, damit Reisende und Gäste

aus dem Quartier sich optimal zurechtfinden. Wir bauen
das WLAN-Netzwerk an Bahnhöfen weiter aus und setzen
auf neue Konzepte und digitale Angebote wie bspw. die
App DB Rad+
Rad+µ 130 und die Zugvogel-Automaten
Zugvogel-Automaten∞. Mit derInitiative Smart City
Cityµ 130 machen wir Bahnhöfe und ihre
Umgebung lebenswerter. Wir entwickeln innovative Nutzungskonzepte für Bahnhöfe, denken Bahnhofsquartiere

128

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neu und sorgen für vernetzte, nachhaltige Mobilität. Dazu
gehören neue Alltagsservices wie Smart Locker, Möglichkeiten für mobiles Arbeiten am Bahnhof, attraktive Vorplatzgestaltung inkl. Sharing-Flächen für die Anschlussmobilität oder auch Micro-Hubs in der City-Logistik.
◊ Grüner: Zur Verbesserung des ökologischen Fußabdrucks
erhöhen wir stetig unsere Energieeffizienz durch energetische Sanierung sowie LED-Tausch. Weiterhin forcieren
wir die Anwendung erneuerbarer Energien, so auch den
Einsatz von Ökostrom an vielen unserer Bahnhöfe. Zusätzlich verproben wir am Standort Zornedin
Zornedinggµ130 f. einennachhaltigen Bauansatz für kleine Bahnhöfe. Mit dem
Forschungsprojekt BALINµ 70 erforschen wir zudem mögliche Auswirkungen nächtlicher Bahnhofsbeleuchtungenauf Insekten.

Transparenz über mögliche Engstellen und deren Ursachenge­schaffen werden. Für ausgewählte Stationen wird ein­video­basiertes Frequenzmanagement eingeführt. Damit­werden Echtzeitdaten für eine Kapazitätsbewertung der­Stationen generiert und eine unmittelbare Lenkung der Reisendenströme möglich.
Modernisierung und Neubau von Bahnhöfen◊ Der Dortmunder Hauptbahnhof wird voraussichtlich 2025
eine barrierefreie Vernetzung aller Verkehrsträger ermöglichen. Ende Juli 2021 ging der dritte der acht zu moderni­
sierenden Bahnsteige in Betrieb.
◊ Am Hauptbahnhof Hannover erfolgt ab Sommer 2022 dieErneuerung aller Bahnsteige, Bahnsteigdächer und einiger
Brückenbauwerke oberhalb der Ebene des Personentunnels. Bedingt durch die notwendige Konzentration derBauarbeiten an den Bahnsteigen auf die jeweiligen Zeiträume um die jährlichen Sommerferien, wird die Modernisierung voraussichtlich 2033 abgeschlossen sein.
◊ Am Berliner Ostbahnhof haben die Bauarbeiten am Hallen­dach begonnen. Seit Mai 2021 werden die Gerüstplattformen errichtet, um die Erneuerung der gesamten Dachhaut,den Einbau neuer Oberlichter und die Erneuerung desKorrosionsschutzes an allen Dachbindern durchzuführen.
Der Zugverkehr kann weitestgehend fortgeführt werden.
◊ Die Grunderneuerung des Bahnhofs Berlin Zoologischer
Garten wird in mehreren Bauabschnitten realisiert. 2021
wurden die Flächen des ersten Bauabschnitts mit der
Fernbahnhalle und der Zwischenebene zu den Gleisen
nach Umbau wieder in Betrieb genommen. Für die weiteren Flächen und Bauabschnitte erfolgen derzeit die
Planungsleistungen. Die Maßnahmen in der S-Bahnhalle
als Teil des zweiten Bauabschnitts beginnen Mitte 2022.
◊ Im Projekt Frankfurt Main Hauptbahnhof – Grunderneuerung B-Ebene und Nordbau – wurde 2021 mit dem ersten
und zweiten Bauabschnitt, der Grunderneuerung der sichunterhalb des Bahnhofsvorplatzes befindenden Vertei­
lerebene (»B-Ebene«) und der darunterliegenden (Versorgungs-)Ebenen, begonnen. Ein weiterer Bauabschnitt,in dessen Rahmen sich die Wegeleitungen für die Reisenden verändert, beginnt ab dem zweiten Quartal 2022.

RAHMENBEDINGUNGEN
Genehmigung der Stationsentgelte 2022

Am 17. September 2021 erfolgte, nach geänderter Rechtslage(ERegG-Novelle), die Entgeltgenehmigung für die Stationspreise 2022 durch Beschluss der BNetzA. Die Behörde genehmigte die Stationspreise 2022 mit wenigen Kürzungen.
Gegen die von der BNetzA vorgenommenen Kürzungen bei
den Stationsentgelten für ausgefallene Stationshalte hat die
DB Station&Service AG, wie bereits im Vorjahr, Klage beim
Verwaltungsgericht Köln eingelegt. Gesamthaft wurde eine
durchschnittliche Preissteigerung i. H. v. 2,46% genehmigt.
Konjunkturprogramm des Bundes für attraktive Bahnhöfe

Im Rahmen eines Konjunktur-/Handwerkerprogramms wurden 2021, als Verlängerung des Konjunkturprogramms aus
2020, für die Stärkung kleiner und mittlerer Handwerksbetrie­be und die gleichzeitige Attraktivitätssteigerung der Bahnhöfe zusätzlich 120 Mio. € durch den Bund bereitgestellt.
Dazu wurden 2021 über 2.000 Maßnahmen an rund 1.000
Stationen geplant, baulich umgesetzt und abgerechnet.
Gleichzeitig steigern wir gemeinsam mit dem Bund die
Nachhaltigkeit unserer Bahnhöfe: An rund 90 Stationen wurde
die Beleuchtung auf LED umgestellt und an rund 50 Stationen
die Heizungsanlage energetisch verbessert.
ENT WICKLUNG DER INFRASTRUKTUR
Kapazität und Frequenzerfassung

D I G I TA L I S I E R U N G U N D I N N O VAT I O N

Um das erwartete Reisendenwachstum zu ermöglichen, mussdie Leistungsfähigkeit der kapazitätskritischen Bahnhöfe mit
betrieblichen und baulichen Maßnahmen sichergestellt werden. Hier fließt der Deutschland-Takt maßgeblich in die Reisendenprognose 2040 ein, die die Grundlage für die Kapazitätseinordnung der Stationen ist. Dazu soll im ersten Schritt

Reisendeninformation der Zukunft

Im Rahmen der Erneuerung der Fahrgastinformationsanlagen
wird ein neues zentrales Steuerungs- und Publikationssystem(IRIS+) entwickelt. In Kombination mit der Reisendeninformations-(RI-)Plattform werden hierüber den Reisenden Informationen am Bahnhof zur Verfügung gestellt. 2021 ist die
Anzahl der Bahnhöfe im Betrieb mit den neuen Systemen auf
387 gestiegen.

129

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2021 kamen insbesondere die Regional- und Fernverkehrs­bahn­höfe bzw. -bahnsteige in Berlin, im Gebiet rund um Erfurt
so­­wie im Bereich Darmstadt und Mannheim hinzu. Außerdem
wurden die Umstellungen in Nordrhein-Westfalen mit den
Bahnhöfen rund um Aachen und Düsseldorf sowie Bahnhöfen
bei Münster fortgesetzt. Damit sind gegenwärtig rund 40%aller großen Bahnhöfe auf das neue System umgestellt worden.
Die Ende 2020 realisierte Möglichkeit zur Kommunikation
von multimodalen Anschlüssen, also einer Anzeige der lokalen fahrplangebundenen Anschlussverkehre, wurde 2021 an
mehreren Bahnhöfen erprobt.
Auch die Softwareentwicklung für die nächste Generation
des Dynamischen Schriftanzeigers (DSA+) wird mit Blick aufeine Betriebserprobung 2022 weiter vorangetrieben.
Smart City bei DB Station&Service

Mit Smart City | DB∞ wollen wir den Lebensalltag durch intelligente und umweltfreundliche Angebote verbessern und
Bahnhöfe besser in Kommunen und Städte integrieren. 2021
konnten wir weitere innovative Entwicklungsschritte vornehmen, z. B.:◊ Mehr Aufenthaltsqualität: Das eigens entwickelte Freiraum-Kit sorgt für mehr Aufenthaltsqualität auf den Vorplätzen. Das Freiraum-Kit bietet eine Kombination aus
Sitzgelegenheiten mit Verschattungselementen, einem
Spielfeld für Kinder und grünen Inseln als urbanes Pflanzen­
labor an.
◊ Flexiblere Anschlussmobilität: Am Bahnhof Stuttgart-­
Vaihingen haben wir im Oktober 2021 den ersten DB Mobi­lity Hub gestartet. Damit bündeln wir sämtliche Sharing-­­­­­­An­gebote an einem Ort, zudem können Pendler:innen
Pkw-­­Stellplätze direkt am Bahnhof reservieren. Der Mo­bi­lity Hub ist ein Gemeinschaftsprojekt von Smart City | ­DB,
DB BahnPark und der S-Bahn Stuttgart.
◊ Nachhaltige letzte Meile: Mit dem Micro-Hub wird auf
eine nachhaltige letzte Meile und eine klimaneutrale
Weiterverteilung mittels Kleinfahrzeugen gesetzt. 2021
wurde gemeinsam mit Logistikpartnern ein weiterer
Micro-­Hub in Berlin eröffnet.
◊ Coworking-Angebot: Im Oktober 2021 wurde das Coworking-Angebot everyworks am Bahnhof Hannover Hauptbahnhof eröffnet. Die ersten beiden Standorte wurden in
Kooperation mit einem externen Partner (Design Offices)eröffnet.
Neue Angebote an Zukunftsbahnhöfen

Unser Projekt »Zukunftsbahnhof« steht für einen Test innovativer Angebote an 16 Zukunftsbahnhöfen∞Zukunftsbahnhöfen. Dabei wollen wir
herausfinden, was Fahrgästen oder Bahnhofsbesucher:innen
das Leben erleichtert und die Zeit am Bahnhof angenehmer
macht. Durch unterschiedliche Angebote und Services binden

130

wir die Stationen besser in das Bahnhofsumfeld ein und­machen sie zu angenehmen Aufenthaltsorten. 2021 haben
wir u. a. folgende Maßnahmen umgesetzt:◊ Gemeinsam mit Edeka Südwest wurde im Februar 2021 in
Renningen der erste digitale 24/7-Supermarkt am Bahnhof eröffnet.
◊ In Ahrensburg wurde ebenfalls 2021 ein digitaler 24/7Service-Store am Bahnsteig eröffnet.
◊ In Halle (Saale) wurde ein neuer Wartebereich mit neuem
Mobiliar und Begrünungselementen eingeweiht.
◊ Am Bahnhof Coburg gibt es neue Gestaltungselemente
und Wartemöbel in der Empfangshalle und der Bahnhof
App
130 angebunden.
wurde an die Rad+ Appµ
◊ In Heilbronn sorgt eine neue Hallenbeleuchtung mit
Leuchtbändern für eine angenehme Stimmung und ein
aufgeräumtes Erscheinungsbild.
Wir arbeiten an der ganzheitlichen Gestaltung und Umsetzung
erfolgreicher Produkte aus den Zukunftsbahnhöfen ƒ Nr. 74 undSmart City an über 100 Bahnhöfen bundesweit. Dafür wurden
2021 auch Mittel aus dem Konjunkturpaket eingesetzt.
U M W E LT M A S S N A H M E N◊ Die Bike+Ride-Offensive ƒ Nr. 156 soll helfen, bis zu 100.000
zusätzliche Stellplätze zu schaffen, und damit einen Ausbau der Bike+Ride-Infrastruktur einleiten. Rund 70 Anlagen mit über 7.000 Stellplätzen wurden bisher errichtet.
Für rund 45.000 Stellplätze liegen fertige Konzepte mit
abgestimmten und genehmigten Flächen vor. Die Kommunen werden finanziell durch das Bundesministerium
für Umwelt, Naturschutz, nukleare Sicherheit und Verbrau­cherschutz (BMUV) und operativ bei der Flächenprüfung
und mietfreien Gestattung durch uns unterstützt. Das
Programm wurde bis 2027 verlängert. Um Kommunen bei
Fragen zu beraten und bei Vorhaben zu begleiten, haben
wir im Juli 2021 zusätzlich eine Informationsstelle eingerichtet. DB Netze Personenbahnhöfe erhielt im Rahmen
einer Ausschreibung des Bundes den Zuschlag und stellt,
zunächst befristet bis Ende 2023, interessierten Kommunen ein umfassendes Informationsangebot zur Verfügung.
Auch eine standortbezogene Beratung ist möglich.
◊ Mit der App DB Rad+ ƒ Nr. 10 fördern wir intermodale Reiseketten aus Fahrrad und Bahn. Die App zählt mit dem
Fahrrad in einem Aktionsgebiet gefahrene Kilometer, diebei Händlern aus der Region und am Bahnhof gegen Rabatte und Prämien eingelöst werden können. In 14 Städten wurden bereits über 1 Mio. km von den Nutzer:innen
erfahren. Weitere Standorte sollen folgen.
◊ Mit dem Bahnhof am Standort Zorneding wird ein neuer
Ansatz des Bauens erprobt, mit dem wir Treibhausgasemissionen einsparen können. Das Besondere ist der hohe

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Verände­rung
2021

DB NETZE PERSONENBAHNHÖFE

2020

absolut%

2019

Personenbahnhöfe

5.399

5.397

+2

–

5.384

Anlagenqualität in Schulnote

2,77 1)

2,83 1)

–

–

2,87

Kundenzufriedenheit Verkehrsstation (Reisende/Besucher) in ZI

73

72

+1

–

69

Kundenzufriedenheit Verkehrsstation (Eisenbahnverkehrsunternehmen und Aufgabenträger) in ZI

69

68

+1

–

61

Kundenzufriedenheit Mieter in ZI

79

77

+2

–

79

Stationshalte in Mio.

155,5

152,2

+ 3,3

+ 2,2

153,3

	davon konzernexterne Bahnen

46,0

44,0

+ 2,0

+ 4,5

40,0

Gesamtumsatz in Mio. €

1.285

1.258

+ 27

+ 2,1

1.339

	davon Stationserlöse in Mio. €

966

917

+ 49

+ 5,3

905

	davon Vermietung in Mio. €

302

332

– 30

– 9,0

393

Außenumsatz in Mio. €

520

525

–5

– 1,0

590

EBITDA bereinigt in Mio. €

160

171

– 11

– 6,4

349

EBIT bereinigt in Mio. €

1

24

– 23

– 95,8

210

1.380

1.338

+ 42

+ 3,1

1.096

Brutto-Investitionen in Mio. €Netto-Investitionen in Mio. €

297

253

+ 44

+ 17,4262

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

6.811

6.525

+ 286

+ 4,4

6.216

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

6.768

6.375

+ 393

+ 6,2

6.038

–

4,0

–

–

–

44,1

44,2

– 0,1

–

44,7

– 27,4– 25,7– 1,7–– 22,1

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI
Frauenanteil per 31.12. in %Absoluter Primärenergieverbrauch (Bahnhöfe) im Vergleich zu 2010 in %1)	Vorläufiger Wert.

Vorfertigungsgrad und der Einsatz von Holz als einem
nachwachsenden, recycelbaren Baumaterial, was treibhausgasemissionsreduzierend wirkt. Insgesamt werden
41,8 m3 verbaut und es wird eine Einsparung von 48% derTreibhausgasemissionen gegenüber konventioneller Bauweise mit Stahlbeton erzielt. So kann an Standorten mit
wenigen Reisendenzah­len ein attraktives Bahnhofsangebot geschaffen werden.

Der Anstieg der Stationshalte resultierte im Wesentlichen
aus der Wiederaufnahme von Verkehren, die coronabedingt
temporär reduziert wurden. Treiber war insbesondere diehöhere Nachfrage konzerninterner und -externer Kunden im
Regionalverkehr. Das Vor-Corona-Niveau wurde insgesamtübertroffen.
Die wirtschaftliche Entwicklung war hingegen weiterherausfordernd, die operativen Ergebnisgrößen gingen deutlich zu­­rück durch zusätzliche Belastungen insbesondere aufgrund von Unterstützungsmaßnahmen für die Mieter im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie. Diese wurden nur
teil­weise durch Ertragszuwächse ausgeglichen:◊ Der Umsatzanstieg ist auf preis- und mengenbedingt
höhere Stationsentgelte zurückzuführen. V. a. corona­bedingt niedrigere Erlöse aus Vermietung wirkten gegenläufig. Geringere Mieterlöse infolge von Umbaumaßnahmen an Stationen belasteten die Entwicklung zusätzlich.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge (+ 54,2%/+ 103 Mio. €)stiegen ganz wesentlich getrieben durch höhere Zuschüsse im Zusammenhang mit Förderprogrammen fürdie Renovierung von Stationen (Handwerkerprogramm desBundesµ 129
Bundes129)).
Auf der Aufwandsseite kam es zu deutlichen Zusatzbelas­
tungen im Material- und Personalaufwand:◊ Der Materialaufwand (+ 17,1%/+ 118 Mio. €) erhöhte sichu. a. infolge zusätzlicher coronabedingt notwendiger Hygiene- und Sicherheitsmaßnahmen an unseren Stationen
sowie durch das Handwerkerprogramm des Bundes als

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

Positive Nachfrageentwicklung v. a. infolge ­derWiederaufnahme von Verkehren.
Vermietungsgeschäft weiter stark durch
Corona-Pandemie belastet.
Zusätzliche Belastungen durch Tarifeffekt undexterne Einflüsse wie Unwetter.
Maßnahmen zur Energieeinsparung sowie
zur Sicherung der Qualität und Verbesserung
der Kundenzufriedenheit umgesetzt.
Die Anlagenqualität lag weiterhin auf einem guten Niveau.
Die Kundenzufriedenheit Reisende/Besucher ist erneut
gestiegen, insbesondere an den Bahnhöfen des Konjunkturprogrammsµ 129
gramms129.. Die Anzahl der Befragungen liegt bei rund80.000 Interviews pro Jahr. Auch die Kundenzufriedenheit
der Eisenbahnverkehrsunternehmen und Aufgabenträger hat
sich leicht verbessert. Die Kundenzufriedenheit der Mieter
ist trotz der anhaltenden Corona-Pandemie gestiegen undliegt wieder auf dem Vor-Corona-Niveau.

131

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Konjunkturanreiz, das jedoch insgesamt ergebnisneutral
wirkte. Preisanstiege, u. a. für Energie und Dienstleistungen, führten zu zusätzlichen Belastungen.
◊ Der Personal­auf­wand (+ 10,7%/+ 43 Mio. €) stieg infolgeeines höheren Personalbestands sowie tarifbedingt.
◊ Die Ab­schrei­bungen (+ 8,2%/+ 12 Mio. €) erhöhten sichinvestitionsbedingt deutlich.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (+ 1,1%/+ 3 Mio. €) nahmen zudem leicht zu. Neben dem Wegfall
eines 2020 aufwandsmindernd wirkenden Einmaleffekts
wirkten u. a. auch gestiegene Aufwendungen für Mieten
und IT-Projekte aufwandserhöhend. Gegenläufig wirkten
u. a. Effekte aus geringeren Wertberichtigungen von Forderungen sowie eine coronabedingt rückläufige Reisetätigkeit teilweise kompensierend.
Bedingt durch höhere Brutto-Investitionen überwiegend in
die Modernisierung bestehender sowie den Bau neuer
Verkehrs­stationen, stiegen bei nahezu unveränderten Investitionszuschüssen die Netto-Investitionen deutlich an.
Die Zahl der Mitarbeitenden stieg per 31. Dezember 2021
v. a. infolge eines Perso­nalzuwachses insbesondere in den
Bereichen Bau- und Anlagen­management.
Der Frauenanteil ist auf einem relativ hohen Niveau nahezu unverändert geblieben.
Mit der weiteren Reduzierung des absoluten Primärenergieverbrauchs der Bahnhöfe im Vergleich zu 2010, u.a. durch
den Einsatz energiesparender Technologien, setzte sich der
positive Trend der vergangenen Jahre fort.

Um auf oberleitungsfreien Abschnitten künftig auch einenklimaneutralen Schienenverkehr als Alternative zum Dieselbetrieb zu ermöglichen, realisiert DB Netze Energie Energieversorgungslösungen für Triebfahrzeuge mit alternativen
Antrieben und synthetischen Kraftstoffen. Darüber hinaus betreibt DB Netze Energie 50-Hz-Mittelspannungsnetze für die
Energieversorgung in Bahnhöfen und bietet Ladeinfrastruk­­tur
für Elektrofahrzeuge auf der Straße an. Die von DB Netze
Energie betriebene Infrastruktur unterliegt in unterschiedlichen Ausprägungen der Regulierung durch die BNetzA.
M Ä R K T E U N D S T R AT E G I E

DB Netze Energie ist für die ökonomisch und ökologischeffi­ziente Energiebeschaffung sowie die zuverlässige Ener­
giebereitstellung für Eisenbahnverkehrsunternehmen verantwortlich. Zusätzlich verfügt DB Netze Energie über eineleistungsfähige Infrastruktur zur Strom- und Dieselversorgung von mobilen und stationären Verbrauchern.
◊ Robuster: DB Netze Energie stellt die Stromversorgung bei
perspektivisch steigendem Verkehrsaufkommen und zunehmender volatiler Einspeisung von erneuerbaren Energien sicher. Die LUFV IIIµ 237 schafft dafür die finanzielle
Grundlage, z.B. für die Errichtung zusätzlicher Umrichter­kapazitäten. Der Ausbau des Bahnstromnetzes wird dabei
durch das Vorantreiben der Digitalisierung bei DB Energie
begleitet, bspw. durch den 2020 begonnenen Rollout von
Sensortechnik in Bahnstromanlagen.
◊ Schlagkräftiger: 2021 wurde Lean-Exzellenz im Rahmen vonzwei Pilotprojekten implementiert. In Folgeprojektensollen weitere Prozesse und Bereiche mittels Lean-An­
sätzen überprüft und ggf. effizienter aufgestellt werden.
◊ Moderner: Als Energieversorger der Eisenbahnverkehrsunternehmen in Deutschland ist DB Netze Energie ein zen­
traler Treiber für die Klimawende. Um den DB-Bahnstrom
bis spätestens 2038 vollständig auf erneuerbare Energien
umzustellen, werden bestehende fossile Kraftwerksverträge künftig ökologisch nachhaltig durch erneuerbare
Energien ersetzt. Um auch auf nicht elektrifizierten Strecken in Zukunft einen klimaneutralen Schienenverkehr
zu ermöglichen, arbeitet DB Netze Energie gemeinsam
mit Fahrzeugherstellern, Aufgabenträgern und Behörden
auf die Pilotierung entsprechender Versorgungslösungenhin.
◊ Grüner: Für eine klimaneutrale Versorgung bisher mit Diesel betriebener Verkehre wird die Infrastruktur für alternative Antriebe bzw. synthetische Kraftstoffe umgebaut.
Die Geschäftsfeldstrategie »Grüne Energie für eine Starke
Schiene« wurde 2021 weiter umgesetzt und mit der Starken
Schieneµ 52 ff. verzahnt.
SchieneGeschäftsfeld DB Netze Energie
GESCHÄFTSMODELL

DB Netze Energie bietet branchenübliche Energieprodukterund um Traktionsenergie sowie stationäre Energieversorgung an. Dazu gehören neben Bahnstrom und Diesel auch
Versorgungslösungen für alternative Antriebe und synthetische Kraftstoffe im Schienenverkehr. Bahnhöfe und weitere
Liegenschaften des DB-Konzerns werden mit Strom, Gas undWärme versorgt. Darüber hinaus wird Privatkunden bundesweit die Versorgung mit zertifiziertem Ökostrom angeboten.
Abgerundet wird das Leistungsspektrum durch energiewirtschaftliche und technische Dienstleistungen.
Das Bahnstromnetz ist das technische Rückgrat der Bahnstromversorgung in Deutschland, für das DB Netze Energie
als Netzbetreiber die Versorgungssicherheit auf einem hohen
Niveau gewährleistet. Der erforderliche Strom wird in Bahnstromkraftwerken aus fossilen und erneuerbaren Energieträgern erzeugt bzw. über Umrichter/Umformer eingespeist.
Zur Versorgung von Dieseltriebfahrzeugen stellt DB Netze
Energie ein deutschlandweites Tankstellennetz bereit, daszum Teil auch von Straßenfahrzeugen genutzt werden kann.

132

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Unser Beitrag für den Klimaschutz

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DB NETZE ENERGIE – AUF EINEN BLICKPRODUKTE
Traktionsstrom

Versorgung von Zügen mit Energie.
Den 16,7-Hz-Bahnstrom stellen wir
deutschlandweit rund um die Uhrüber ein eigenes durch­geschaltetes
Stromnetz zur Verfügung.

Durchleitung Traktionsenergie

Stationäre Energie

Durchleitung von durch Eisenbahn­verkehrsunternehmen extern
ein­gekauftem Strom im Netz von
DB Netze Energie zur Versorgung
von Zügen.

Versorgung von Bahnhöfen, Werken,
Stellwerken und Büro­gebäuden mit
Strom und Wärme. Stationäre Anlagendes Zugbetriebs, z.B. Anlagen zur
Zugvorheizung oder Weichenheizungen, werden mit Strom versorgt.

Dieselkraftstoff

Versorgung mit Dieselkraftstoff überSchienentank­stellen im 24-Stun­den-Selbstbedienungsbetrieb. Zum
Angebot gehören zudem Hilfsund Betriebs­stoffe, Heiz- und Motor­öl
sowie AdBlue®.

STRUKTUR
TRAKTIONSSTROM / in %STATIONÄRE ENERGIE / in %Konzernextern 7

Konzernintern 93

DIESELKRAFTSTOFF / in %Konzernintern 9

Konzernextern 30

Konzernextern 91

Konzernintern 70

Netzwerke und Infrastruktur

Weitere Produk­t ionsfaktoren

GESCHÄFTSMODELLINPUTS
Mitarbeitende— 1.900— Rund 7.900 km Bahnstromnetz— Rund 1.810 Trafostationen— 185 Tankstellen— 53 Kraftwerke/Umrichter/Umformer— Strom— Kraftstoff

GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Geschäftskunden— Privatkund:innen

Nutzenversprechen
DB Netze Energie bietet einen kunden-— Key-Account-Management— Regionaler Vertrieb— Online-Kundenplattformen

orientierten und umweltfreundlichen
Zugang zu Produkten in den Bereichen
Bahn­strom und Diesel sowie stationäre
Energien.

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Traktionsstrom(16,7 Hz und Gleichstrom)— 7.445 GWh

EBIT bereinigt

Stationäre Energien (50 Hz und 16,7 Hz)— 14.070 GWh

Kundenzugang/-bindung

Kundenzufriedenheit— 169 Mio. €— ZI von 79

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 4,0 (2020)

Anteil erneuerbarer
Energien am DB-Bahnstrommix
in Deutschland

Schlüsselaktivitäten— Zuverlässige Infrastruktur
bereitstellen— Energie beschaffen— Energie vertreiben— Energiewirtschaft­liche undtechnische DienstleistungenVersorgungssicherheit— 99,99%— 62,4%

Dieselkraftstoff— 389 Mio. lStand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

öffentlichen Konsultation gestellt. Mit dem Festlegungsverfahren sollen Transparenz und Verbindlichkeit der Zugangsregeln, Datenformate und Kommunikationsfristen für alle
Marktpartner (Stromlieferanten, Eisenbahnverkehrsunternehmen, Fahrzeughalter und DB Netze Energie) verbessert
werden. Die BNetzA beabsichtigt hierbei die Verantwortungder Halter der Eisenbahnfahrzeuge zu stärken. Um den Bahn-

RAHMENBEDINGUNGEN
Festlegungsverfahren zum Bahnstromnetzzugang

Das bereits 2019 von der BNetzA eingeleitete Festlegungsverfahren zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse fürden Zugang zum Bahnstromnetz steht vor dem Abschluss.
Im April 2021 hatte die BNetzA ein überarbeitetes Dokument
für die zukünftigen automatisierten Geschäftsprozesse zur

133

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stromnetzbetreiber fristgerecht mit verbindlichen Nutzungsdaten zu versorgen, sollen diese Informationen zukünftig
durch die Halter der Fahrzeuge bereitgestellt werden. Hierdurch würden Qualität und Geschwindigkeit der Zugangsprozesse bis hin zur Abrechnung verbessert werden. In derRolle des Bahnstromnetzbetreibers begrüßt DB Netze Energie diese Weiterentwicklung. Nachdem die BNetzA zahlreiche
Stellungnahmen ausgewertet hat, sollen die behördlich festgelegten Geschäftsprozesse voraussichtlich 2022 beschlossen
werden. Dabei ist zum Aufbau der erforderlichen IT-Systeme
durch alle beteiligten Marktpartner eine angemessene Übergangsfrist festzulegen.

Die Stromlieferung ist auf 30 Jahre angelegt. Im Vergleich
zum Graustrombezug aus den 50-Hz-Märkten werden bis
zu 40.000 t CO₂ p. a. bei Verdrängung eines Kohlekraftwerks bis zu 60.000 t CO₂e p. a. eingespart. Das ist das
4.500-Fache des jährlichen Pro-Kopf-Ausstoßes an CO₂ in
Deutschland.
◊ Für zehn Jahre ab 2023 wird das Wasserkraftwerk Mågeli
in Norwegen fast 190 GW h p.a Ökostrom liefern. Die
Menge deckt für etwa eine Woche den Energiebedarf dertäglich rund 40.000 Züge in Deutschland. Damit wurde
der erste grenzüberschreitende, langlaufende Ökostromvertrag (Cross-Border-PPA) abgeschlossen. Partner ist
das staatliche norwegische Energieunternehmen Statkraft.
Im Vergleich zu Strom aus Kohle werden durch die Wasser­
kraft aus Norwegen bis zu 146.000 t CO₂e p.a gespart. Das
ist das 16.000-Fache des jährlichen Pro-Kopf-Ausstoßes
an CO₂ in Deutschland.

U M W E LT M A S S N A H M E N
Ausbau erneuerbarer Energien im Bahnstrommix

Der Aufbau eines durchmischten Portfolios für die sichere
Energieversorgung bei wachsendem Anteil erneuerbarer
Energien (EE) unter wirtschaftlich tragbaren Rahmenbedingungen ist Kernelement unserer Vergrünungsstrategie:◊ DB Netze Energie hat 2021 einen weiteren 15-Jahres-Vertrag über Strombezug aus dem Offshore-Windpark ƒ Nr. 47
Amrumbank-West vor Helgoland geschlossen. Ab 2025
sollen zusätzlich rund 190 GWh im Jahr bezogen werden.
Jedes vierte Windrad auf der Amrumbank wird sich fürden DB -Konzern drehen. Im Vergleich zum Bezug aus
einem Kohlekraftwerk werden bis zu 153.000 t CO₂e p. a.
eingespart. Das ist das 17.000-Fache des jährlichen ProKopf-Ausstoßes an CO₂ in Deutschland.
◊ Mit RWE wurde ein Bezugsvertrag aus dem Wasserkraftwerkskomplex Schluchsee finalisiert. Es handelt sich um
ein Pumpspeicherkraftwerk, das aufgrund des natürlichen
Zulaufs auch Strom aus erneuerbaren Energien (EE-Strom)
aus Wasserkraft ƒ Nr. 16 liefern kann. Der 10-Jahres-Vertragumfasst eine jährliche Lieferung von 93 GWh ab 2023. Bei
Verdrängung eines Kohlekraftwerks können bis zu 72.500 t
CO₂e p. a. eingespart werden. Das ist das 8.000-Fache desjährlichen Pro-Kopf-Ausstoßes an CO₂ in Deutschland.
◊ DB Netze Energie sichert den Weiterbetrieb von zwei über20 Jahre alten Windparks in Niedersachsen, wodurch rund50.000 t CO₂e p. a. im Vergleich zur Stromlieferung aus
Kohlekraft eingespart werden. Die beiden Windparks liefern ab 2022 jährlich rund 90 GWh Strom. Damit werden
Windkraftanlagen an Land in das Ökostromportfolio von
DB Netze Energie aufgenommen. Bislang gibt es kaum
Erfahrungswerte über die Zuverlässigkeit von Wind­
kraftanlagen nach 20-jährigem Betrieb. Die Vertragslaufzeiten sind kurz, damit zunächst Erfahrungen gesammelt
werden können.
◊ Der Solarstrompark ƒ Nr. 30 in Gaarz bei Plau am See gingam 31. Mai 2021 in Betrieb. DB Netze Energie bezieht jährlich rund 80 GWh Ökostrom aus der Anlage von Enerparc.

Energieversorgung für alternative Antriebe

Ergänzend zur weiteren Elektrifizierung von Eisenbahnstrecken realisiert DB Netze Energie Versorgungslösungen fürSchienenfahrzeuge mit alternativen Antrieben. Hierbei verfolgt DB Netze Energie verschiedene Technologieansätze:◊ Hinsichtlich der Energieversorgung von Akkuzügen ƒ Nr. 45
wurden 2021 gemeinsam mit DB Netze Fahrweg Planungsleistungen zur Errichtung von entsprechender Nachladeinfrastruktur in Schleswig-Holstein und Rheinland-Pfalz
weiter vorangebracht. Seit Frühjahr 2021 erfolgt die Planung
zur Errichtung von Nachladeinfrastruktur im Nieder­­­rheinMünsterland-Netz in Nordrhein-Westfalen.
◊ DB Netze Energie ist Projektpartner in einem durch das
BMDV geförderten Verbundprojekt zwischen dem DB-Konzern und Siemens Mobility zur Zulassung und Erprobungdes von Siemens Mobility neu entwickelten Brennstoffzellentriebzugs Mireo Plus H für den Schienenpersonen­nah­verkehr. Bei diesem Projekt ist DB Netze Energie für
die Entwicklung einer innovativen Versorgungsinfrastruktur für Wasserstoff ƒ Nr. 53 verantwortlich. Zudem errichtet
DB Netze Energie für die erprobungsweise Versorgung
von Brennstoffzellen-Straßenfahrzeugen eine Wasserstoff-­­Straßentankstelle in Frankfurt am Main als Pilotanlage.
Die Fertigstellung dieser Anlage, bei der neben der Abga­be auch eine Vor-Ort-Erzeugung von Wasserstoff vorgesehen ist, ist für das zweite Quartal 2022 geplant. Nicht
zuletzt engagiert sich DB Netze Energie in Schienenpersonennahverkehr-Ausschreibungen in verschiedenenBun­desländern mit der Planung und Realisierung vonVersorgungslösungen für den dort geforderten Einsatz
von Brennstoffzellentriebzügen.

134

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Verände­rung
2021

DB NETZE ENERGIE

2020

%

2019

Versorgungs­sicherheit in  %

99,99

–

–

99,99

79

77

+2

–

78

	Kundenzufriedenheit Bahnstrom und Diesel in ZI

77

71

+6

–

71

	Kundenzufriedenheit Strom und Gas Plus (konzerninterne Kunden) in ZI

80

76

+4

–

78

	Kundenzufriedenheit Strom und Gas Plus (konzernexterne Kunden) in ZI
Traktionsstrom (16,7 Hz und Gleichstrom) in GWh

99,99

absolut

1)

Kundenzufriedenheit in ZI

1)

80

85

–5

–

86

7.445

7.263

+ 182

+ 2,5

7.986

Durchleitung Traktionsenergie (16,7 Hz) in GWh

2.281

1.985

+ 296

+ 14,9

1.566

Stationäre Energien (50 Hz und 16,7 Hz) in GWh

14.07014.063+7–

14.932

Dieselkraftstoff in Mio. l

389,3

385,7

+ 3,6

+ 0,9

410,6

Gesamtumsatz in Mio. €

3.366

2.724

+ 642

+ 23,6

2.812

Außenumsatz in Mio. €

1.808

1.297

+ 511

+ 39,4

1.308

EBITDA bereinigt in Mio. €

254

91

+ 163

–

128

EBIT bereinigt in Mio. €

169

5

+ 164

–

43

Brutto-Investitionen in Mio. €

340

273

+ 67

+ 24,5

193

Netto-Investitionen in Mio. €

66

51

+ 15

+ 29,461

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

1.900

1.861

+ 39

+ 2,1

1.772

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

1.892

1.821

+ 71

+ 3,9

1.751

–

4,0

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %

13,9

14,4

– 0,5

–

13,3

Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix in %

62,4

61,4

+ 1,0

–

60,1

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

1)

	Vorläufiger ungerundeter Wert.

◊ Darüber hinaus unterstützt DB Netze Energie die Erprobung und den Regelbetriebseinsatz von alternativen Kraftstoffen im DB-Konzern. Dazu zählt ein Feldversuch desadvanced TrainLab ƒ Nr. 159, bei dem die Versorgung mit
100% HVO-Kraftstoff (besteht vollständig aus hydrierten
Pflanzenölen auf Basis von Pflanzen- und Abfallreststoffen) über einen mobilen Tankcontainer erfolgt. Die testweise Versorgung und der Betrieb des mobilen Tankcontainers wurden um ein weiteres Jahr bis mindestens Mitte
2022 verlängert.

Die Mengenentwicklung war vorrangig infolge von Erho­lungseffekten nach dem coronabedingten Rückgang im
Vorjahr positiv:◊ Der Absatz von Traktionsstrom stieg v. a. durch eine hö­­­­he­­re Nachfrage konzerninterner Kunden im Personenfernund Güterverkehr. Eine Verlagerung der Nachfrage konzern­externer Kunden zur durchgeleiteten Traktionsenergie
wirkte leicht dämpfend.
◊ Die durchgeleitete Traktionsenergie nahm für konzernexterne Kunden deutlich zu. Neben Erholungseffekten
führten auch Mehrverkehre sowie die Verlagerungen aus
dem Bereich Vollstromversorgung zu einem Anstieg.
◊ Im Bereich der stationären Energien blieb der Strom­absatz
nahezu unverändert. Aufholeffekte sowie das Wachstum
des Privatkundengeschäfts wurden durch den Rückgang
von Portfoliooptimierungsmaßnahmen am Energiemarkt
fast vollständig aufgezehrt.
◊ Die gestiegene Nachfrage nach Dieselkraftstoffen ist auf
konzerninterne Kunden im Regional- und Güterverkehr
zurückzuführen.
Die wirtschaftliche Entwicklung war sehr positiv. Die Zuwächse auf der Absatzseite wurden nur anteilig durch höhere
Energiebezugsaufwendungen aufgezehrt. Die operativen
Ergebnisgrößen verbesserten sich deutlich.
Treiber waren spürbare Ertragszuwächse:◊ Der Umsatz stieg v. a. infolge höherer Preise im Energiehandel sowie bei Umsätzen aus CO₂-Zertifikaten deutlich.
Zusätzlich wirkten gestiegene Absatzpreise für Diesel-

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

Erholung nach coronabedingten Belastungen ‒Nachfrage nach Traktionsenergien deutlichangestiegen.
Sicherungsstrategie begrenzt Auswirkungen vondeut­lichen Preisanstiegen am Energiebezugsmarkt.
Verstärkte Investitionen in Bahnstromversorgung.
Versorgungssicherheit stabil auf hohem Niveau.
Das hohe Niveau der Versorgungssicherheit konnte weiterhin beibehalten werden.
Die Kundenzufriedenheit lag auf einem sehr guten Niveau.
Über alle Produktbereiche sind die Kunden mit dem Mitarbei­
tendenverhalten, der Leistungsqualität und der Abrechnung
sehr zufrieden. Verbesserungen ergaben sich insbesondere
im Bereich Traktionsenergie, da die Melde- und Abrech­nungs­
prozesse gegenüber dem Vorjahr optimiert wurden.

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kraftstoff und stationäre Energien. Im Bereich Traktionsstrom führten zudem höhere Absatzmengen und -preisezu einer Steigerung.
◊ Das Wachstum der sonstigen betrieblichen Erträge(+ 36,8%/+ 28 Mio. €) resultierte u. a. aus höheren Erträgen aus der Auflösung von Rückstellungen. Zudem stiegen die Erträge gegenüber internen und externen Kunden
aus technischen Leistungen.
Auf der Aufwandsseite ergaben sich v. a. infolge der Nachfrageerholung sowie preisbedingt zusätzliche Belastungen
im Materialaufwand:◊ Der Materialaufwand (+ 20,5%/+ 505 Mio. €) nahm deutlich zu. Gestiegene Absatzmengen, Preiseffekte im Energiehandel und bei CO ₂-Zertifikaten sowie die höheren
Beschaffungspreise führten zu einem Anstieg der Energiebezugsaufwendungen.
◊ Der Personalaufwand (+ 8,2%/+ 11 Mio. €) stieg infolgeeines höheren Personalbestands sowie tarifbedingt.
Die übrigen Aufwandspositionen blieben annähernd un­
verändert:◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (– 3,8%/– 5 Mio. €) gingen leicht zurück. Neben niedrigeren ITLeistungen wirkten v. a. geringere Wertberichtigungen
auf Forderungen aufwandsmindernd. Gegenläufig entwickelten sich Mietaufwendungen sowie Lizenzkosten
für Software.
◊ Die Abschreibungen (– 1,2%/– 1 Mio. €) verringerten sichin erster Linie durch den Wegfall von belastenden Einmal­
effekten im Vorjahr.
Die Investitionen erhöhten sich infolge eines gestiegenen
Volumens im Rahmen der LuFV III sowie vermehrter Inves­titionen in Verbundprojekte (Bedarfsplan) deutlich. Infolgeeines Einmaleffekts aus der Aktivierung eines Leasingver­trags nahmen auch die Netto-Investitionen zu.
Die Zahl der Mitarbeitenden ist v. a. zur Umsetzung deshöheren Projektvolumens aus der LuFV III sowie durch Insourcing von IT-Leistungen leicht gestiegen.
Der Frauenanteil ist zurückgegangen.
Der Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrom­mix in
Deutschlandµ 67 f. ist weiter gewachsen.
Deutschland

DB E .C.O. GROUPDie DB E.C.O. Group∞Groupbietet ihren Kunden Engineering-,
Consulting- und Operations-Know-how des DB-Konzerns
aus einer Hand an.
Beteiligungen∏
Die inno2grid GmbH (i2g) verstärkt mit 50 Mitarbeitenden 102-10
die DB E.C.O. Group. Die Tätigkeitsfelder von i2g liegen in
der urbanen Elektromobilität, im Energiemanagement undin der digitalen Vernetzung von Mobilität und Energiebereitstellung.
DB Engineering&Consulting

DB Engineering&Consulting (DB E&C)∞ hat den Zuschlag für Pla-nungsleistungen für einen rund 75 km langen Abschnitt der
Ruhr-Sieg-Strecke in Hessen erhalten. Um den steigenden
Anforderungen an den Güterverkehr gerecht zu werden, wird
die Strecke ausgebaut. Das Besondere an der Strecke sinddie zahlreichen Tunnel. Durch den Ausbau können Güterzüge, insbesondere des kombinierten Verkehrs, die Tunnel
durchfahren. Zudem sind Überholgleise für Güterzüge undBlockverdichtungen geplant.
◊ DB E&C betreut seit Januar 2021 einen Abschnitt der 2.
S -Bahn-Stammstrecke München. Der erste große Pro­
jektmeilenstein – Verschub der Stabbogenbrücke in die
Projektlage – wurde im Juli 2021 erreicht.
◊ Mit der Maßnahme Neubaustrecke Wallauer Spange wird
eine rund 4 km lange Verbindungsstrecke zwischen den
Ei­­senbahnstrecken Breckenheim — Wiesbaden und derSchnellfahrstrecke Köln — Rhein/Main hergestellt. DB
E&C ist mit der geotechnischen Beratung, Grundwassermonitoring und Erstellung eines Building Information
Modeling (BIM)-fähigen Fachmodells Baugrund über das
gesamte Projektgebiet beauftragt.
◊ Mit Partnern aus Spanien und Italien wurde DB E&C im
April 2021 mit der Aufgabe des Elektrifizierungsingenieurs(ENE Engineer) für die Rail Baltica beauftragt. Das Rail
Baltica Global Project ist ein Großprojekt zur Anbindung
der baltischen Staaten an das europäische Schienennetz.
◊ DB E&C und JSC Ukrzaliznytsia (Ukrainische Eisenbahn)haben einen Beratungsvertrag im Bereich Personenverkehr unterzeichnet. Er zielt darauf ab, die Planung und
Entwicklung des Schienenpersonenverkehrs zu verbessern, den Einkauf zu optimieren und die Fahrzeugflotte
zu modernisieren.

Beteiligungen/Sonstige

Der Bereich Beteiligungen/Sonstige umfasst die GovernanceFunktionen sowie die rechtlich unselbstständigen Serviceeinheiten der Holdinggesellschaft DB AG. Darüber hinaus
werden in diesem Segment die rechtlich selbstständigenServiceeinheiten des DB-Konzerns sowie die selbstständigen
Operational Services gebündelt. Hierbei handelt es sich um
Serviceeinheiten, die insbesondere als interne Dienstleister
im Auftrag der Geschäftsfelder des DB-Konzerns tätig werden.

136

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BETEILIGUNGEN/SONSTIGE – AUF EINEN BLICK

102-7

PORTFOLIODB Business Services— Rechtlich selbst­ständige Einheiten(u.a. DB Zeitarbeit GmbH, DB JobService GmbHund DB Digital Ventures GmbH)— Rechtlich unselbstständige Einheiten(u.a. DB Immobilien, DB Training
und DB Beschaffung)

DB Operational Services— Rechtlich selbstständige operative Service­einheiten (u.a. DB Fahrzeug­instand­haltung GmbH,DB Systel GmbH, DB Services GmbH,DB Bahnbau Gruppe GmbH, DB Vertrieb GmbH,DB E.C.O. Group, ioki GmbH)

Sonstige— Governance­funk­tionen der Konzernleitung(u.a. Kon­zern­entwicklung, Finanzen undTreasury ­sowie Personal)— DB-Unterstützungsfunktionen(u.a. Deutsche Bahn Finance GmbH und
Deutsche Bahn Stiftung gGmbH)STRUKTUR
UMSATZ / in %DB Fahrzeuginstandhaltung 23

MITARBEITENDE / in %DB Systel 22

DB AG 15
DB Services 16

Sonstige 6
DB Vertrieb 11
DB E&C 11

DB Systel 9

DB Vertrieb 7
DB E&C 10
DB Bahnbau Gruppe 6

DB Services 16
DB Bahnbau Gruppe 11

DB Fahrzeuginstandhaltung 14

Sonstige 23

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.

◊ Bei DB E&C lag der Fokus der BIM-Anwendung 2021 auf
Effizienzsteigerung und Teilautomatisierung weiterer
Produktionsschritte. Dafür wurde an der BIM-Standardisierung über die gesamte Fertigungskette hinweg gearbeitet. Das Projektportfolio ist um 173 neue BIM-Projekteangewachsen. Derzeit werden rund 240 BIM-Projekte
bearbeitet.

DB Connect ∞. DB New Mobility wendet sich mit diesem in-tegrierten Angebot an öffentliche Aufgabenträger wie Kommunen und Verkehrsverbünde.
◊ CleverShuttle hat bis Ende 2021 den Betrieb von insgesamt 13 On-Demand-Verkehren in Ausschreibungen gewonnen und brachte zudem den größten vollelektrischen
On-Demand-Verkehr eines deutschen ÖPNV-Unternehmens auf die Straße. Nach dem Gewinn einer europaweiten Ausschreibung betreibt CleverShuttle seit April 2021
im Auftrag des Verkehrsunternehmens HEAG mobilo den
HeinerLiner∞ in Darmstadt.
HeinerLiner◊ ioki hat 2021 insgesamt 24 neue On-Demand-Verkehre inenger Zusammenarbeit mit Aufgabenträger und Verkehrsunternehmen gestartet, darunter auch das bundesweit
größte On-Demand-Angebot mit innovativer BuchungsApp im Rhein-Main-Gebiet (RMV-App) sowie das EVA-Shuttle∞ in Karlsruhe, bei dem erstmals autonomes Fahren im
Flächenverkehr und On-Demand-Buchungen kombiniert
wurden. Mit einer ioki-Studie konnte aufgezeigt werden,
dass insbesondere in ländlichen Gebieten eine Unterversorgung im öffentlichen Verkehrsangebot existiert, die
mit der Einführung von On-Demand-Services geschlossen
werden könnte.
◊ Am Beispiel von Bonvoyo, dem Mobilitätsbudget-Angebot der DB Connect, wurde in dem durch das BMDV geförderten Forschungsprojekt Reallabor Hamburg
Hamburg∞ das
Potenzial von Mobilitätsbudgets als verhaltensbeeinflussende Maßnahme zur Steigerung von nachhaltiger Mobilität erforscht: Sowohl bei der Nutzung der Bonvoyo-App
als auch bei der Nutzung von Bonvoyo als Zahlungsoption

DB International Operations◊ Nach der für 2023 erwarteten Fertigstellung einer 273 km
langen Güterverkehrsstrecke in Uruguay wird die Deutsche
Bahn International Operations (DB IO)∞ für 22 Jahre gemeinsam mit zwei Partnern den Betrieb und die Instandhaltungübernehmen. Aufbau und Mobilisierung der Betreibergesellschaft sind im Oktober 2020 gestartet und laufen
drei Jahre.
◊ Die Etihad Rail DB bringt ihre Erfahrung und Expertiseaus der ersten Phase in die Betriebsvorbereitung der rund
600 km langen Phase-2-Strecke in den Vereinigten Arabischen Emiraten ein, die sich aktuell im Bau befindet.
◊ Die DB E.C.O. Group North America berät zusammen mit
der DB IO die US-Behörde in Kalifornien bei der Vorbereitung des Betriebs der California High-Speed Rail.
DB NEW MOBILITY

DB New Mobility bündelt das Angebot des DB-Konzerns anneuer Mobilität. Dazu gehören die Angebote von ioki
ioki∞,

Mobimeo∞, CleverShuttle
Mobimeo
CleverShuttle∞ sowie die Produkte Call a Bike∞
Bike,
Flinkster∞ , Bonvoyo
Flinkster
Bonvoyo∞ und Curbside Management∞
Management
von­

137

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in der switch-App des HVV wurde bei den Pilotnutzenden
eine gesteigerte Nutzung nachhaltiger Mobilitätsangebote nachgewiesen.
◊ Mobimeo entwickelt als Technologiepartner zusammen
mit der Brancheninitiative Mobility inside für die 13 beteiligten Verkehrsunternehmen und -verbünde eine Mobilitätsplattform und die entsprechenden regional gebrandeten Mobilitäts-Apps. Die Plattform ermöglicht den
deutschlandweiten wechselseitigen Verkauf von Tickets
des öffentlichen Personennahverkehrs sowie die multimodale Verknüpfung mit Sharing- und On-Demand-Angeboten. Voraussichtlicher Marktstart ist Ende des ersten
Quartals 2022.

Die Umsätze mit konzernexternen Kunden stiegen auf niedrigem Niveau an. Dies resultierte im Wesentlichen aus erholungsbedingten Zuwächsen bei der DB Vertrieb sowie
einem gestiegenen Projektgeschäft der DB E.C.O.-Gruppe.
Die operativen Ergebnisgrößen des Bereichs Sonstige
werden maßgeblich geprägt durch Funktionen der Konzernleitung, die für die Geschäftsfelder erbracht werden. Eine
Weiterbelastung an die Geschäftsfelder über eine Konzernumlage findet nicht statt. Die operativen Ergeb­nisgrößen
bereinigtes EBITDA und bereinigtes EBIT entwickelten sichdeutlich besser, da die Zuwächse auf der Ertragsseite die
Aufwandssteigerungen überstiegen.
Belastungen resultierten aus höheren Aufwendungen für
Personal v.a. aufgrund einer gestiegenen Mitarbeitendenzahl
infolge von Kapazitäts- und Qualitätsmaßnahmen. Auch die
Mietaufwendungen sowie die IT-Kosten lagen über dem Vorjahresniveau. Neben Gegensteuerungsmaßnahmen konnte
die positive Geschäftsentwicklung u. a. bei der DB Systel, derDB Fahrzeuginstandhaltung, der DB Vertrieb und der DB Connect die Effekte mehr als kompensieren.
Der Rückgang der Investitionen resultierte im Wesentlichen aus geringeren Effekten aus Verlängerungen bestehender Miet- und Leasingverträge bei DB Immobilien.
Die Zahl der Mitarbeitenden stieg v. a. getrieben durcheinen Personalaufbau bei Gesellschaften der DB Operational
Services, insbesondere bei der DB E.C.O.-Gruppe, der DB
Systel, der DB Fahrzeuginstandhaltung, der DB Sicherheit,
der DB Services und der DB Bahnbau infolge von ausgeweiteten Digitalisierungs- und Qualitätsmaßnahmen, zusätzlichen Hygiene- und Sicherheitserfordernissen infolge derCorona-Pandemie sowie der Erhöhung der Eigenfertigungstiefe. Nachfragebedingt sank hingegen die Zahl der Mitarbeitenden bei der DB Vertrieb und den Personaldienstleis­­tern des DB-Konzerns. Auch in der Kon­zernzentrale gingdie Zahl der Mitarbeitenden zurück.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR

Personalaufwand v. a. infolge einer höheren
Mitarbeitendenzahl gestiegen.
Digitalisierung und Konzernprojekte vorangetrieben.
Deutliche Ertragszuwächse treiben­Ergebnisverbesserung.
Verände­rung
BETEILIGUNGEN/SONSTIGE

2021

2020

absolut%

2019

Gesamtumsatz in Mio. €

5.685

5.375

+ 310

+ 5,8

5.192

DB Business Services

3

4

–1

– 25,051

DB Operational Services

6.519

6.203

+ 316

+ 5,1

5.994

Sonstige/Konsolidierung

– 853

– 837

– 832

–5

+ 0,6

Außenumsatz in Mio. €

593

523

+ 70

+ 13,4

581

EBITDA bereinigt in Mio. €

113

– 98

+ 211

–

– 62

EBIT bereinigt in Mio. €

– 472

– 690

+ 218

– 31,6– 575

DB Business Services

– 74

– 85

+ 11

– 12,9– 71

DB Operational Services

217

32

+ 185

–

18

– 614

– 637

+ 23

– 3,6

– 522

Brutto-Investitionen in Mio. €

815

981

– 166

– 16,9714

DB Business Services

7

5

+2

+ 40,05

DB Operational Services

414

390

+ 24

+ 6,2

429
280

Sonstige

394

586

– 192

– 32,8

Netto-Investitionen in Mio. €Sonstige

809

981

– 172

– 17,5713

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

58.34557.878

+ 467

+ 0,8

55.497

DB Business Services

11.57111.792

– 221

– 1,9

12.015

DB Operational Services

44.29943.330

+ 969

+ 2,2

40.907

Sonstige
Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

2.475

2.756

– 281

– 10,22.575

58.25556.847+ 1.408+ 2,5

54.973

Der Anstieg des Gesamtumsatzes wurde getrieben durch
höhere Umsätze mit konzerninternen Kunden von Gesellschaf­ten der DB Operational Services. Dies resultierte im Wesentlichen aus einem höheren Bedarf an Lösungen für Digitalisierung und Cybersecurity (DB Systel), für corona­bedingte
Reinigungs- und Hygieneleistungen (DB Services), Mobilität(DB Connect) sowie Sicherheitsleistungen ­(DB Sicher­heit).
Ein höheres Projektvolumen bei der DB Fahrzeuginstandhaltung sowie der DB E.C.O.-Gruppe wirkte ebenfalls umsatzsteigernd.

138

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Geschäftsfeld DB Arriva

Mainland Europe

E N T W I C K L U N G E N A U F D E N R E L E VA N T E NMÄRKTEN

Das Umfeld für den europäischen Personenverkehr ver­schlechterte sich ab Frühjahr 2020 aufgrund der Corona-­
Pandemie deutlich. Die behördlichen Kontakt- und Reise­beschränkungen dauerten 2021 noch an und wurden nur
schrittweise gelockert und mit Zunahme der Infektionszahlen
im letzten Quartal 2021 wieder verstärkt. Zum Teil fielen dieBeschränkungen strenger aus als in Deutschland. Die ge­nannten Effekte führten auch 2021 zu einem substanziellen
Rückgang der Verkehrsleistung im Vergleich zum Vor-Coro­na-Niveau. In zahlreichen europäischen Ländern erhielten
der Transportsektor und die Transportdienstleister finanzielle
Unterstützungen zum (teilweisen) Ausgleich der Verluste
durch die Corona-Pandemie.

Vereinigtes Königreich◊ Nach der Veröffentlichung des Williams-Shapps-Plans im
Mai 2021 treibt die britische Regierung ihre Pläne für eine
Reform der Eisenbahn voran. Die Reformen werden eini­geJahre in Anspruch nehmen. Es wird eine neue öffentliche
Einrichtung, die Great British Railways (GBR), geschaf­fen, um als Lenkungsinstitution in enger Zusammenarbeit
mit den privaten Anbietern das neue Modell umzusetzen.
Das bisherige Franchisemodell für Schienenverkehre wird
reformiert.
◊ Die britische Regierung ist zu einer weiteren Stufe derUnterstützung für den Busverkehr in England übergegan­
gen und die Notstandsregelung (Emergency Scheme)
wurde durch eine sog. Wiederherstellungsfinanzierung(Recovery Funding) i. H. v. 226,5 Mio. GBP ersetzt, die bis
zum 5. April 2022 an lokale Behörden und Betreiber ge­
zahlt wird. Die Finanzierung orientiert sich eng an den
Rahmenrichtlinien der nationalen Busstrategie (NBS),
deren Schwerpunkt auf der Steigerung der Fahrgastzah­len liegt und die 3 Mrd. GBP nach 2021 umfasst.
◊ Ende Oktober 2021 veröffentlichten die Behörden für denöffentlichen Nahverkehr einen Plan zur Verbesserung desBusangebots im Nahverkehr, der in Zusammenarbeit vonBetreibern und Behörden entwickelt wurde. Er enthäl­t
Zielvorgaben für Pünktlichkeit und Fahrgastzuwachs,
zeigt wichtige Maßnahmen für den Busverkehr auf undbe­rücksichtigt Themen wie CO₂-Reduzierungsziele undPläne für überarbeitete Netze, Tarife und Fahrscheinver­
kauf zusammen mit den Prioritäten für die im Rahmen der
nationalen Busstrategie verfügbaren staatlichen Mittel.

◊ Der Betrieb in den Niederlanden wird 2021 und bis ins Jahr
2022 hinein von der zentralen und lokalen Regierungenunterstützt. Die Gespräche mit den öffentlichen Aufgaben­
trägern über eine Unterstützung bis September 2022 unddie Möglichkeit einer Verlängerung darüber hinaus werden
fortgesetzt.
◊ In den Niederlanden ist seit Januar 2022 eine neue Regie­
rungs­­koalition im Amt und hat ein Koalitionsprogramm
veröffentlicht. Es finden Gespräche über die weitere Libe­ra­lisierung des öffentlichen Verkehrs statt und es wird
erwartet, dass nach einer zweijährigen Periode von Not­
fallvertragsverlängerungen aufgrund der Corona-Pan­demie wettbewerbliche Ausschreibungsverfahren wieder
eingesetzt werden.
◊ In Mainland Europe variierten die staatlichen CoronaUnterstützungsmaßnahmen je nach Markt und umfassten
direkte Unterstützungen (Niederlande, Kroatien, Serbien,
Dänemark, Italien, Ungarn, Tschechische Republik), Anpas­
sungen an vertragliche Preismechanismen (Schweden,
Spanien, Portugal) und zuvor vereinbarte Unterstützun­
gen wie Kosten-Plus-Verträge (Slowakei) oder eine Fahr­
geld­einnahmengarantie (Slowenien).

GESCHÄFTSMODELL

DB Arriva fokussiert sich auf Transportdienst­leistungen mit
Bussen und Zügen. Das Geschäft von DB Arriva gliedert sichin die drei Sparten UK Bus, UK Trains und Mainland Europe.
Wichtige Leistungskennzahlen sind die Betriebs- und die
Verkehrsleistung. Neben den Fahrgelderlösen sind Zuschüsse
von nationalen Regierungen und Bestellerorganisationen
eine wichtige Einnahmequelle. Kommerzielle Einnahmen
werden haupt­säch­lich über Ticketverkäufe/Fahrpreise gene­riert. Daneben erzielt DB Arriva in vielen Märkten auch Um­
sätze aus Privatvermietungen, die das kommerzielle ­Geschäft
ergänzen.
Vorgegebene Laufzeiten von Verkehrsverträgen, Konzes­
sio­nen und Liniengenehmigungen in Verbindung mit derVorhaltung eines umfangreichen Produktionssystems füh­ren
zu einer Kostenstruktur mit einem hohen Anteil an fixen oderhalbfixen Kosten (produktionsbezogene Kosten, die etwas
Zeit brauchen, bevor sie an Produktionsschwankungen an­
gepasst werden können, wie z. B. Personal­auf­wendungen).
Neben den Investitionen und Abschreibungen sind Personal-,
Instandhaltungs-, Ener­gie- und Infrastrukturzugangsauf­
wendungen (bei Schienenverkehren) wesentliche Treiber.
In vielen Märkten, in denen DB Arriva aktiv ist, kann die schnel­­­­le Anpassung an Änderungen der Bus- und Zugkapazitäten
herausfordernd sein.

139

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∏
102-6
102-7

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DB ARRIVA – AUF EINEN BLICKSPARTEN
UK BusDrittgrößter Anbieter von Busverkehren in regionalen Märkten im Verei­nig­
ten Königreich mit länd­lichen, städti­schen und überregionalen Verkehrensowie wichtiger Betreiber in London.
Angebot in England und Wales.

UK Trains

Mainland Europe

Betreiber von drei Schienenverkehrsverträgen (Cross- Country, Chiltern
und Arriva Rail London Overground)sowie eines Open-Access-Vertrags(Grand Central) im Vereinigten
Königreich.

Führender privater Anbieter in den
meisten seiner Märkte in 13 euro­
päischen Ländern. Betreibt neben
Zügen und Bussen auch Wasserbusseund ­Carsharing-Angebote.

Unternehmenszentrale

Fachliche Unterstützung der Sparten
in den Bereichen IT, Beschaffung, ­HR, Geschäftsabwicklung und Finanzen auf Basis von Fachwissen undErfahrung, um die besten Lösungenübergreifend anzuwenden.

STRUKTUR
REISENDE / in %Mainland Europe 60

UMSATZ / in %UK Bus 31

MITARBEITENDE / in %UK Bus 21

Mainland Europe 52

UK Trains 9

Mainland Europe 57

UK Trains 27

UK Bus 31

UK Trains 11

Sonstige 1

GESCHÄFTSMODELLINPUTS
Mitarbeitende

Fahrzeuge— Rund 43.200— 813 Triebzüge— 18 Lokomotiven— 73 Reisezugwagen— 15.676 Busse (inkl. Fremdbussen)

Strom und Kraftstoffe— 454 Mio. l Kraftstoff— 271 Mio. kWh StromGESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Privatkund:innen— Besteller und andere lokale­Behörden

Nutzenversprechen— DB Arriva bietet kundenorien-

Kundenzugang/-bindung

tierte, effiziente und bezahlbare
Transport­lösungen.

— Zug- und Busverkehre durchführen
— Kunden betreuen— Fahrzeuge bereitstellen undinstand halten— Optimierung der Netzwerke im
Sinne der Kund:innen

Pünktlichkeit

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Reisende— 1,3 Mrd. (Bus und Schiene)

EBIT bereinigt— – 73 Mio. €Kundenzufriedenheit— ZI von 77

Verkehrsleistung

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,8 (2020)

Treibhausgasemissionen— 4,7 Mrd. Pkm (Schiene)

Schlüsselaktivitäten— Lokale Verkaufsstellen, Reise­
zentren, Agenturen, Automaten,
online, Call-Center, Bordverkauf— Abonnements, Apps

— 93,5%— – 17,3% (Schiene)— – 14,9% (Bus) im Vergleich zu 2006
(spezifisch)

Betriebsleistung— 0,9 Mrd. Buskm— 0,1 Mrd. Trkm

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.
1)
	Schlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Europaweit arbeitet DB Arriva mit lokalen, regionalen und
natio­nalen Behörden zusammen, um Kunden neue und ver­bes­serte Leistungen anzubieten. Durch seine regio­nale­Präsenz ist DB Arriva in der Lage, schnell auf Ver­än­derun­gen, insbesondere neue regulatorische Anforde­rungen undveränderte Kundenerwartungen, zu reagieren. DB Arriva
arbeitet eng mit seinen Kunden zusammen, um effiziente,zu­­verlässige, sichere und nachhaltige Lösungen zu entwickeln.

Auftraggeber schät­zen insbesondere die Erfahrung, die DB
Arriva beim Betreiben verschiedener Transportlösungen hat,und das Engagement von DB Arriva, qualitativ hoch­wer­tige,
zuverlässige, effiziente und kostengünstige Transportdienst­
leistungen zu erbringen.

140

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102-6 DB Arriva verbindet Gemeinden in verschiedenen europäi­
schen Ländern und investiert fortwährend in neue Fahrzeuge,verbessert die Fahrgastinformationssysteme und entwickelt
neue Mobilitäts­lösungen in Ergänzung zu traditionellen Ange­boten. So kann DB Arriva zukunftsfähige Positionen in seinen
Kernmärkten erreichen. Darüber hinaus arbeitet DB Arriva
fortwährend daran, durch die Teilnahme an Ausschreibungenin seinen Märkten seine Position zu verbessern. Beispiele fürsolche Investitionen in Technologien, Produkte und neue
Ausschreibungen sind:◊ UK Bus hat ein einheitliches Betriebsmodell unter einer
neuen Funktion eingeführt, das eine Grundlage für ope­
rative Exzellenz im Betrieb schafft und zusätzliches Poten­
zial freisetzt. UK Bus hat einen nationalen Operations
Director ernannt, der von einem Team unterstützt wird,
um durch eine Reihe von Veränderungsprogrammen die
operative Exzellenz zu verbessern.
◊ UK Trains and Mainland Europe waren in verschiedenen
Ausschreibungsverfahrenµ141 f. erfolgreich. Zu den Erfolgen
Ausschreibungsverfahren
gehörten Direktvergaben und Verlängerungen bestehen­der Verträge wie z. B. bei Chiltern Railwaysµ
Railways141.
Die Mitarbeitenden sind ein wesentlicher Bestandteil des
Erfolgs von DB Arriva. Jedes Jahr entwickelt DB Arriva seinen
Ansatz weiter, um die Einbindung der Mitarbeitenden kon­tinuierlich zu verbessern, u. a. durch eine Vielzahl an Mög­
lichkeiten für Mitarbeitende, ihre Ideen und Standpunkte zu
teilen. Das fließt in die Entwicklung von Programmen ein,um eine kontinuierliche Entwicklung zu ermöglichen und DB
Arriva zu einem noch besseren Arbeitgeber zu machen.
2021 konnte DB Arriva das Niveau der Mitarbeitendenzu­
friedenheit beibehalten, das im Vergleich zu externen Wett­bewerbern gut abschneidet und die Vision des »Employer of
Choice« unterstützt.
Das Bekenntnis von DB Arriva zum Umweltschutz und zu
einer umfangreichen Nachhaltigkeitsagenda ist ein inte­graler
Bestandteil der Unternehmenskultur. Im Mittelpunkt stehen
dabei die Umstellung auf emissionsfreie Fahrzeuge, wo immer
dies möglich ist, die Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs,
die Verbesserung der Luftqualität und die Verringerung der
CO₂-Emissionen. DB Arriva hat sich verpflichtet, einen Beitragzur Gestaltung einer nachhaltigen Zukunft zu leisten. 2021
hat DB Arriva mit der Entwicklung einer neuen Nachhaltig­
keitsstrategie begonnen, die 2022 ausgerollt werden soll. Die
Strategie umfasst ehrgeizige Ziele mit Schwerpunkt auf der
Umstellung auf emissionsfreie Fahrzeuge im Bus- sowie Schie­
nenverkehr in Europa, der Kreislaufwirtschaft, einer umwelt­
freundlichen Beschaffung sowie Vielfalt und Integration.
2020 hat DB Arriva ein strategisches Review durchgeführt,um sicherzustellen, dass sich das Geschäftsfeld auch zukünf­
tig gut entwickeln kann. Die Mehrheit der bisher abgedeck­ten europäischen Märkte wurde als Kernmarkt definiert, indem keine Änderungen vorgenommen werden. Einige Märkte
wurden als Nicht-Kernmarkt bewertet. Hier werden Ausstiegs­
möglichkeiten eruiert. Als Ergebnis wird DB Arriva fokussier­ter sein, was es noch besser ermöglicht, Innovationen undnachhaltiges Wachstum voranzutreiben und sich gleichzeitig
noch stärker an den Bedürfnissen der Kund:innen, Reisenden
und Gemeinden auszurichten. Der entsprechende Prozess
ist noch nicht abgeschlossen und es wurden noch keine fina­
len Entscheidungen gefällt.
2021 hat DB Arriva seine Aktivitäten zum Kostenmanage­
ment und damit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
fortgeführt und auch bei Investitionen Zurückhaltung geübt.
Zu diesen Maßnahmen gehörte bspw. die erfolgreiche Schlie­ßung von drei leistungsorientierten Pensionsplänen, was zu
einmaligen Schließungskosten i. H. v. 30 Mio. € führte. Als Er­
gebnis der ergriffenen Maßnahmen ist DB Arriva in der Lage,in seine Wachstumsmärkte zu investieren.
Darüber hinaus hat DB Arriva ein übergreifendes Verbes­
serungsprogramm gestartet, um Kosteneinsparungspotenziale
und Geschäftsinitiativen zu identifizieren und umzusetzen,
die ein langfristig effizienteres und wettbewerbsfähigeres
Geschäft ermöglichen. 2021 hat DB Arriva begonnen, neue
Ausschreibungs- und Vertragsmanagementprozesse aus­
zurollen, und einen kennzahlengetriebenen Ansatz zur ge­
schäftsübergreifenden Leistungsverbesserung eingeführt.
Die Kund:innen stehen im Mittelpunkt dieses Verbesserungs­
programms. DB Arriva konzentriert sich auf die Nutzung vonDaten und Einblicken, um engere und tiefere Beziehungenaufzubauen und so die Bedürfnisse und Erwartungen derKund:innen zu erfüllen.

A U F T R A G S B E S TA N D
Gewonnene Verkehrsverträge
Umfang in Mio. Trkm

VERTRAGSGEWINNE/ Schiene 2021

Laufzeitp. a. 1) insgesamt 1)

Vereinigtes
Königreich

Chiltern

12/2021–03/2025

10,4

33,8

Tschechien

MoT Trains (R14)

12/2022–12/2027

1,7

8,5

Schweden

E20 Train
Roslagsbanan 2)

06/2021–04/2022

3,2

2,4

Polen

Kujawsko-Pomorskie 2)

12/2021–12/2022

2,2

2,2

17,5

46,9

Insgesamt 1)
1)

	Rundungsdifferenzen möglich.
	Enthält Verlängerungen bestehender Verkehrsverträge.

2)◊ Mit dem Department for Transport wurde ein neuer Ver­trag (National Rail Contract) für Chiltern Railways ver­einbart. Der neue Vertrag hat am 31. Dezember 2021 be­gonnen und läuft bis Ende 2027, mit einer garantierten
Kernlaufzeit von 3,25 Jahren (die weitere Laufzeit liegt
im Ermessen des Ministeriums).

141

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Wesentliche VertragsbeendigungenUmfang in Mio. Buskm

VERTRAGSGEWINNE/ Bus 2021

Laufzeit

Slowakei

Bratislava
Regionalverkehr

Vereinigtes
Königreich

London(35 Teilstrecken) 2)

p. a. 1) insgesamt 1)

WESENTLICHE VERTRAGSBEENDIGUNGEN/ Schiene 2020 – 2021 1)

11/2021–11/2031

14,5

145,0

2–5 Jahre

37,3

83,1

Slowenien

Regionalverkehr 3)

12/2021–12/2023

23,1

46,2

SchwedenKristianstad

12/2022–12/2028

7,0

41,6
35,8

Vereinigtes
Königreich

1)

Noord Brabant West 3)

07/2023–07/2025

17,9

01/2022–12/2023

13,7

27,4

Schweden

E20 Bus Norrort 3)

06/2021–11/2022

17,2

22,9

UngarnBKK A7+BKK A8 3)

06/2021–06/2023

11,2

22,4

Italien

SIA 3)

01/2021–12/2021

15,9

15,9

Italien

SADEM 3)01/2022–03/2023

9,9

12,4

Tschechien

Stadt Třinec

01/2022–12/2031

1,2

12,0

Slowakei

Stadt Trnava

07/2021–06/2031

1,2

11,6

Slowakei

Region Zilina 3)

12/2021–09/2022

10,5

8,7

Serbien

Bosch
Personen­verkehr 3)

02/2022–01/2024

1,6

3,1

Niederlande

Lelystad

01/2022–12/2024

1,4

2,8

Serbien

Leoni personnel
transport 3)

02/2021–01/2022

1,2

1,2

1)

SerbienStadt Kragujevac 3)

06/2021–05/2022

2,5

2,5

2)

0,2–10 Jahre

11,4

12,7

198,7

507,3

WESENTLICHE VERTRAGSBEENDIGUNGEN/ Bus 2020–2021

Laufzeit

12/2020–12/2027

Insgesamt 2)
1)

Mio. Trkm
davon
p. a. versus 2020

1,7

+ 1,7

1,7

+ 1,7

	Leistungen wurden vorher nicht von DB Arriva erbracht.
	Rundungsdifferenzen möglich.

/ Bus 2020—2021

Laufzeit

1)

Mio.
Buskm
davon
p. a. versus 2020

Tschechien

Region Pilsen

06/2020–06/2030

18,2

+ 8,3

SchwedenKristianstad

12/2020–12/2028

3,5

+ 3,2

Slowakei

Bratislava

11/2021–11/2031

15,3

+ 1,9

37,0

+ 13,4Insgesamt 2)

Schweden

Halland South(Halmstad City)

06/2020

5,9

– 3,0

Tschechien

Region Hradec Králové

02/2021

6,9

– 5,8

Dänemark

Movia A18

06/2021

5,0

– 2,5

Dänemark

NT26.408/2021

3,0

– 1,0

Tschechien

Region Ústecký kraj

11/2021

2,9

– 0,5

Slowakei

Nitra City

12/2021

4,2

– 0,4

27,9

– 13,2

	Leistungen wurden vorher durch DB Arriva erbracht.
	Rundungsdifferenzen möglich.

AUFTRAGSBESTAND PER 31.12. / in Mrd. €2021

DB Arriva

2020

absolut

%

13,6

14,4

– 0,8

– 5,6

gesichert

9,9

10,2

– 0,3

– 2,9

ungesichert

3,7

4,2

– 0,5

– 11,92021 ist der Auftragsbestand insgesamt gesunken. Den Zu­
gängen aus gewonnenen Verkehrsverträgen von rund
2,4 Mrd. € stehen Abgänge – vorwiegend infolge erbrachter
Leistung – von rund 3,4 Mrd. € gegenüber. Zudem wirktensich Prämissenänderungen von + 0,2 Mrd. € positiv aus.
Dies ist in erster Linie auf die Entwicklung in Mainland
Europe (– 7%) zurückzuführen. In vielen Märkten gibt es die
Tendenz, Ausschreibungen zu verschieben und bestehende
Verträge zu verlängern. DB Arriva erwartet, dass das Aus­
schreibungsvolumen in der zweiten Jahreshälfte 2022 und in
2023 wieder steigen wird.

2)

WESENTLICHE NEUINBETRIEBNAHMEN

Mio.
davon
Buskm
p. a. versus 2020

Erlöse, die direkt in Zusammenhang mit Verkehrs­ver­trägen oder Konzessionen stehen, sindentweder unabhängig (gesicherte Erlöse, im Wesent­lichen Be­steller­ent­gelte) oder abhängig
(ungesicherte Er­löse, im Wesentlichen Fahrgeld­erlöse) von der Zahl der Reisen­den.

Wesentliche Neuinbetriebnahmen

MOT (R14)

– 9,0
– 9,0

Verände­rung◊ DB Arriva hat im Dezember 2020 den ersten Teil des Ver­
trags in Kristianstad/Schweden mit 54 Stadtbussen in
Betrieb genommen. Der zweite Teil des Vertrags, der 31
Regionalbusse umfasst, ist im Dezember 2021 angelaufen.
Der Vertrag läuft bis Dezember 2028.

Tschechien

56,5
56,5

Auftragsbestand	Rundungsdifferenzen möglich.
2)
Enthält Verlängerungen bestehender Verkehrsverträge.
3)
Verlängerung des bestehenden Verkehrsvertrags.

WESENTLICHE NEUINBETRIEBNAHMEN

Beendigung

1)

Insgesamt 2)

1)/ Schiene 2020–2021 1)

03/2020

	Leistungen wurden vorher nicht von DB Arriva erbracht.
	Rundungsdifferenzen möglich.

SAB 3)

Insgesamt

Mio. Trkm
davon
p. a. versus 2020

2)

Niederlande

Sonstige 2)

Rail North

Insgesamt 2)

Italien3)

Beendigung

AUFTRAGSBESTAND NACH JAHREN PER 31.12.2021 / in Mrd. €

2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
bis 2035

	Leistungen wurden vorher nicht von DB Arriva erbracht.
2)	Rundungsdifferenzen möglich.
1)142

0,8 / 0,3
0,6 / 0,3
0,5 / 0,3
0,4 / 0,2
0,3 / 0,2
0,2 / 0,2
0,3 / 0,4

gesichert /1,5 / 0,6

ungesichert
2,8 / 0,6
2,5 / 0,6

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D I G I TA L I S I E R U N G U N D I N N O VAT I O NHei­zung an Bord von Bussen in Limburg verwendet. Da­
rüber hinaus werden auch die 18 neuen WINK-Züge im
Norden der Niederlande mit HVO betrieben und Tests
zum HVO-Einsatz bei zwei bestehenden GTW-Zügen
durchgeführt.
◊ DB Arriva erteilte Solaris im Februar 2021 einen ersten
Auftrag in den Niederlanden über zehn neue Wasserstoff­busse, von denen der erste im Oktober 2021 ausgeliefert
wurde. Die Investitionen i. H. v. 6,4 Mio. € werden von derProvinz Gelderland und der EU unterstützt.
◊ DB Arriva hat in Madrid/Spanien ein neues, energieeffi­
zientes kombiniertes Betriebshof- und Bürogebäude er­öffnet. Das Konzept sieht einen zukünftigen Übergang
zu klimaneutralen Fahrzeugen vor, und verfügt über eine
Infrastruktur für das Aufladen von Hybrid-, Elektro- undgasbetriebenen Fahrzeugen.
◊ DB Arriva hat in Ungarn mehrere Typen von Elektrobus­
sen getestet (MAN Lionʼs City E, Mercedes eCitaro, BYD
K9 UB solo, Ikarus 120.EL CityPioneer). Pläne für ähnliche
Tests in der Zukunft werden ebenfalls in enger Zusam­
menarbeit mit dem Aufgabenträger entwickelt.

◊ DB Arriva hat mit glimble
glimble∞ seine erste Mobility as a Ser­vice (MaaS) App eingeführt. Die neue App ermöglicht
Reisenden das Planen, Buchen und Bezahlen mit einem
Smartphone für die meisten Reiseoptionen. Die App gilt
in den Niederlanden für alle Verkehrsträger und Verkehrs­
mittel und sorgt so für eine vollständig vernetzte multi­
modale Reiseplanung.
◊ Das Shared-Mobility-Angebot von DB Arriva in Dänemark,SHARE NOW, wurde auf die Stadt Lyngby ausgeweitet.

U M W E LT M A S S N A H M E N◊ 2021 wird Udine die erste italienische Stadt sein, die fünf
erdgasbetriebene Fahrzeuge auf Vorortlinien einführt.
Dafür investierte DB Arriva 1,3 Mio. €.
◊ Chiltern Railways hat im Juni 2021 den Einsatz seines ers­ten Hybrid­zugs getestet. Der umgestaltete Zug wurde
mit einem inno­­vativen System ausgestattet, das es er­möglicht, beim Einfah­ren oder Verlassen von Bahnhöfen
mit Batteriestrom zu fah­­­ren, bevor auf Dieselmotoren
umgestellt wird. Er wird ab Anfang 2022 im Fahrgastbe­
trieb eingesetzt und ist der schnellste Hybridzug, der im
Vereinigten König­reich im Per­­­sonenverkehr in Betrieb ist.
Dadurch werden Lärm und Schadstoffe in und um Bahn­
höfe verringert und es könnte zudem zu kürzeren Reise­zeiten für die Kund:innen führen.
◊ DB Arriva hat in den Niederlanden 18 neue WINK-Züge in
Betrieb genommen. Die neu gestalteten Gelenktriebwa­
gen (GTW) erhielten nicht nur ein modernes Aussehen,sondern wurden auch mit Batterien ausgestattet, die die
Bremsenergie der Züge speichern können, wodurch sie
im Bahnhof leiser sind. Die Speicherung der Bremsenergie
bedeutet, dass der Zug im Stillstand nicht im Leerlauf
laufen muss, um seine Systeme, einschließlich Beleuch­tung und Klimaanlage, in Betrieb zu halten, was die Um­
weltauswirkungen reduziert.
◊ ProRail, DB Arriva und die Provinzen Overijssel, Gelder­
land und Fryslân arbeiten gemeinsam an der Verwirk­
lichung eines klimaneutralen öffentlichen Nahverkehrs
und testen einen neuen Batteriezug. Auf drei nicht elek­
trifizierten Bahnstrecken wird ein WINK-Zug von DB Arriva
getestet, der (teilweise) elektrisch fährt. Durch techni­sche Anpassungen am Zug kann er mit einer Batterie statt
mit Diesel betrieben werden.
◊ DB Arriva hat seine Busflotte in der niederländischen Re­gion Achterhoek auf den Betrieb mit hydriertem Pflanzen­­öl (Hydrotreated Vegetable Oil; HVO) umgestellt. Diesgeschieht zusätzlich zu den HVO-Bussen, die in Friesland
und Schiphol eingesetzt werden, und wird auch für die

WEITERE EREIGNISSE◊ Der Antrag von DB Arriva für zwei Open-Access-Nacht­
verbindungen in den Niederlanden ist von den Marktbe­
hörden genehmigt worden. In einem auf dem niederlän­
dischen Markt einzigartigen Schritt beantragt DB Arriva
drei neue Open-Access-Strecken, von denen zwei den
Flughafen Schiphol mit nächtlichen Verbindungen be­
dienen werden, was zum ersten Mal den Anschluss an
Morgenflüge per Bahn ermöglicht.

ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR
Leistungsentwicklung zu Jahresbeginn weiterhin
erheblich durch Corona-Effekte beeinflusst.
Umsatzrückgang, teilweise abgeschwächt durch
staatliche Unterstützungsleistungen.
Beendigung des Rail-North-Franchise (ARN-Effekt).
Die Pünktlichkeit im Schienenpersonenverkehr stieg v. a.
­infolge des Rail-North-Effekts sowie aufgrund der geringeren
Haltezeiten an Bahnhöfen, bedingt durch die geringeren
Fahrgastzahlen.
Im Vereinigten Königreich wurde wegen der Corona-Pan­demie die Erhebung der Kundenzufriedenheit ausgesetzt
und erst im vierten Quartal 2021 wieder aufgenommen. Die
Aktivitäten von DB Arriva erzielten dabei gute Ergebnisse,
insbesondere Arriva London Overground und Chiltern Rail­ways zeigten gute Verbesserungen der Gesamtzufriedenheit.

143

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Verände­rung
DB ARRIVA

2021

2020

absolut%

2019

Pünktlichkeit Schiene (Vereinigtes Königreich, Dänemark, Schweden,
Niederlande, Polen und Tschechien) 1) in %

93,5

92,3

+ 1,2

–

87,6

Kundenzufriedenheit Bus und Schiene im Vereinigten Königreich in ZI

77

80

–3

–

78

Reisende Bus und Schiene in Mio.

1.308

1.179

+ 129

+ 10,9

2.214

Verkehrsleistung Schiene in Mio. Pkm

4.663

4.494

+ 169

+ 3,8

12.617

Betriebsleistung Bus in Mio. Buskm

947,6

927,7

+ 19,9

+ 2,1

1.065

Betriebsleistung Schiene in Mio. Trkm

109,2

111,3

– 2,1

– 1,9

168,9

Gesamtumsatz in Mio. €

4.069

3.990

+ 79

+ 2,0

5.410

Außenumsatz in Mio. €

4.067

3.988

+ 79

+ 2,0

5.405

EBITDA bereinigt in Mio. €

359

51

+ 308

–

752

EBIT bereinigt in Mio. €

– 73

– 431

+ 358

– 83,1

289

Brutto-Investitionen in Mio. €

267

457

– 190

– 41,6718

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

43.18946.008– 2.819– 6,1

52.331

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

44.18747.180– 2.993– 6,3

52.855

–

3,8

–

–

–

13,6

14,7

– 1,1

–

14,9

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI
Frauenanteil per 31.12. in %Spezifische Treibhausgasemissionen Schiene im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Wageneinheiten) in %– 17,3– 12,2

– 5,1

–

– 9,7

Spezifische Treibhausgasemissionen Bus im Vergleich zu 2006 (bezogen auf Buskm) in %– 14,9– 16,2+ 1,3–– 10,1

1)

	Methodenänderung in der Sparte UK Trains in 2021 mit rückwirkender Anpassung in den Vorjahren.

Bei UK Bus ist die Kundenzufriedenheit infolge eines corona­bedingt geringeren Angebots und einer niedrigeren Pünkt­lichkeit leicht zurückgegangen.
Die Leistungsentwicklung erholt sich nur langsam undblieb auf einem niedrigen Niveau. Insgesamt führten Erho­lungseffekte und Neuverkehre zu einem Anstieg der Reisen­denzahl (Bus und Schiene). Dämpfende Effekte resultierten
aus der Corona-Pandemie, insbesondere zu Jahresanfang
2021, und dem ARN-Effekt. Die Betriebsleistung im Schienen­
verkehr ist in der Folge zurückgegangen.
Die wirtschaftliche Entwicklung zeigt sich zwar verbes­
sert, im Wesentlichen infolge von zusätzlichen staatlichen
Unterstützungsmaßnahmen, blieb aber angespannt.
Die Ertragsentwicklung war insgesamt leicht positiv:◊ Der Umsatz stieg, v. a. infolge von staatlichen Unterstüt­
zungsleistungen, Neuverkehren, Erholungseffekten in
Mainland Europe und durch Währungskurseffekte. Der
ARN-Effekt und Corona-Effekte insbesondere im Vereinig­
ten Königreich wirkten gegenläufig.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge (+ 8,8%/+ 35 Mio. €)stiegen ebenfalls. Höhere coronabezogene staatliche Un­
terstützungsmaßnahmen und positive Währungskurseffek­­te wurden teilweise durch den ARN-Effekt ausgeglichen.
Auf der Aufwandsseite gab es einen spürbaren Rückgang:◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (– 30,1%/– 242 Mio. €) gingen deutlich zurück, v.a. infolge des ARNEffekts und niedrigerer Franchisezahlungen. Währungs­
kurseffekte hatten eine gegenläufige Wirkung.
◊ Die Abschreibungen (– 10,4%/– 50 Mio. €) sanken durch
den Entfall von Einmaleffekten und den ARN-Effekt. Ge­
genläufig wirkten ein Anstieg infolge von Neuverkehrenin Mainland Europe und Währungskurseffekte.

Der Anstieg der weiteren Aufwandspositionen wirkte teil­
weise kompensierend:◊ Die Zunahme des Personalaufwands (+ 1,4%/+ 30 Mio. €)resultierte im Wesentlichen aus Währungskurseffektensowie Einmaleffekten aus der Schließung von Pensions­
plänen, teilweise ausgeglichen durch den ARN-Effekt.
Bereinigt um Währungskurseffekte ist der Personalauf­
wand leicht gesunken.
◊ Der Anstieg des Materialaufwands (+ 1,0%/+ 15 Mio. €)ist ebenfalls weitestgehend auf Währungskurseffekte zu­
rückzuführen sowie gestiegene Energie- und Instandhal­tungskosten. Der ARN-Effekt wirkte dämpfend.
DB Arriva verhielt sich zurückhaltend bezogen auf die Inves­titionstätigkeit, die in der Folge signifikant zurückging. Dazu
trugen auch der ARN-Effekt und der Abschluss von Projekten
für Neuverkehre in Mainland Europe bei.
Infolge des reduzierten Leistungsvolumens sowie derFahrer:innenfluktuation bei UK Bus reduzierte sich die An­
zahl der Mitarbeitenden.
Der Frauenanteil ist leicht gesunken.
Die spezifischen CO₂-Emissionen bezogen auf das Refe­
renzjahr 2006 sind im Schienenverkehr weiter zurückgegan­gen. Im Busverkehr hat sich das Niveau leicht verschlechtert.
Die Unterstützung durch Telematiksysteme ist ein wesent­licher Hebel für die Reduzierung von Emissionen, da dadurch
sowohl im Bus- als auch im Schienenverkehr starke Beschleu­
nigungs- und Bremsvorgänge reduziert werden. Die Busflotte
wird durch einen zunehmenden Anteil an Euro-VI-Motoren
immer effizienter und umweltfreundlicher.

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Sparte UK Bus◊ Die Abschreibungen stiegen infolge niedrigerer Investi­
tionen im Vorjahr leicht an.
◊ Die Investitionen stiegen aufgrund von im Vorjahr corona­bedingt verschobener Fahrzeugprojekte.
Die Anzahl der Mitarbeitenden ging spürbar zurück, v. a. infol­­ge der Fluktuation bei den Fahrer:innen als Folge des Brexits
und aufgrund des coronabedingt reduzierten Angebots.

Erholung hat begonnen, anhaltende Corona-Effekte.
Weitere staatliche Unterstützungsmaßnahmen.
Verände­rung
SPARTE UK BUS

2021

2020

absolut%

2019

Reisende in Mio.

402,3

366,9

+ 35,4

+ 9,6

716,5

Betriebsleistung in Mio. Buskm

304,9

298,0

+ 6,9

+ 2,3

345,9

Gesamtumsatz in Mio. €

861

838

+ 23

+ 2,7

1.076

Außenumsatz in Mio. €

861

837

+ 24

+ 2,9

1.074

EBITDA bereinigt in Mio. €

48

29

+ 19

+ 65,5

134

EBIT bereinigt in Mio. €Sparte UK Trains
Weiterhin negative Corona-Effekte, abgemildert durch

– 48

– 69

+ 21

– 30,444

staatliche Unterstützungsmaßnahmen.

Brutto-Investitionen in Mio. €

50

36

+ 14

+ 38,964

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

13.39814.806– 1.408– 9,5

15.130Services von Grand Central vorübergehend ausgesetzt,
während des Lockdowns bis März 2021.
Beendigung des ARN-Franchise am 1. März 2020.

Die Zahl der Reisenden bei UK Bus stieg infolge von CoronaErholungseffekten an. Nach einem Nachfragerückgang zu
Jahresbeginn 2021 hat sich die Nachfrage seit März wieder
erholt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die ersten Monate
2020 noch nicht von Corona-Effekten betroffen waren.
Die Betriebsleistung stieg wieder an, da weniger Verkehre
coronabedingt ausfielen.
Die wirtschaftliche Entwicklung war besser. Steigende
Umsätze und höhere Unterstützungsleistungen führten zu
einer Verbesserung der operativen Ergebnisgrößen.
Die Entwicklung der Erträge war leicht positiv:◊ Die Umsatzentwicklung verbesserte sich, insbesondere
angetrieben durch Wechselkurseffekte und die Nachfra­
geerholung. Die Einstellung des Busverkaufsgeschäfts
von Arriva Bus and Coach wirkte sich dämpfend aus.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen ebenfalls,
was v.a. aus höheren Corona-Unterstützungsmaßnahmen
wie staatlichen Bus Service Support Grants sowie positi­
ven Wechselkurseffekten resultierte.
Auf der Aufwandsseite führten u. a. negative Wechselkurs­
effekte zu einer Erhöhung:◊ Der Personalaufwand stieg. Negative Wechselkurseffektesowie Einmaleffekte aus der Schließung von Pensions­
plänen wurden teilweise durch coronabedingt gesunkene
Fahrer:innenaufwendungen kompensiert.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen ins­
besondere durch Wechselkurseffekte. Nach Bereinigung
dieser Effekte blieben die sonstigen betrieblichen Auf­
wendungen nahezu unverändert.
Der Rückgang der übrigen Aufwandspositionen wirkte gegen­läufig teilweise kompensierend:◊ Der Materialaufwand sank im Wesentlichen aufgrund ge­
ringerer Aufwendungen im Zusammenhang mit der Ein­stellung des Busverkaufsgeschäfts von Arriva Bus andCoach. Teilweise wurde dies ausgeglichen durch negative
Wechselkurseffekte.

Verände­rung
SPARTE UK TRAINS

2021

2020

absolut%

2019

Reisende in Mio.

118,6

120,5

‒1,9

‒1,6

354,8

Verkehrsleistung in Mio. Pkm

2.863

2.943

‒80

‒2,7

10.264Betriebsleistung in Mio. Trkm

48,0

57,7

– 9,7

– 16,8115,8Gesamtumsatz in Mio. €

1.141

1.286

– 145

– 11,32.190

Außenumsatz in Mio. €

1.107

1.255

– 148

– 11,8

2.137

EBITDA bereinigt in Mio. €

34

38

–4

– 10,5

220

EBIT bereinigt in Mio. €

0

– 36

+ 36

–

80

Brutto-Investitionen in Mio. €

6

47

– 41

– 87,2277

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

4.844

4.948

– 104

– 2,1

11.215

Die Leistungsentwicklung bei UK Trains wurde durch den
ARN-Effekt beeinflusst. Zudem ist zu berücksichtigen, dass
der Jahresanfang 2020 noch nicht durch Corona-­Effekte be­
einflusst war.
Die wirtschaftliche Entwicklung wurde weiter durch Co­
rona-Effekte geprägt. Aufgrund des deutlichen Aufwands­
rückgangs verbesserten sich die operativen Ergebnisgrößen.
Die Ertragsentwicklung war signifikant schwächer:◊ Der Umsatz sank v. a. infolge des ARN-Effekts und desFahrgastrückgangs stark. Staatli­che Corona-Unterstüt­
zungsmaßnahmen und positive Währungskurseffekte
wirkten teil­wei­se kompensierend.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge waren v. a. infolge des
ARN-Effekts ebenfalls stark rück­läu­fig.
Auf der Aufwandsseite führten der ARN-Effekt und Änderun­gen bei der Behandlung von Leasingaufwendungen bei Cross­
Country zu einem deutlichen Rückgang:◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sanken deut­lich, im Wesentlichen infolge des ARN-Effekts, niedrigerer
Franchisezahlungen durch staatliche Unterstützung, re­duzierter Mietaufwendungen aufgrund der geänderten
Behandlung von Leasinggegenständen bei CrossCountry
und des Wegfalls eines negativen Einmaleffekts bei Grand
Central.

145

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > E nt w icklung der G eschäfts felder◊ Der Rückgang des Personalaufwands resultierte haupt­sächlich aus dem ARN-Effekt, teilweise kompensiert durch
Währungskurseffekte.
◊ Der Materialaufwand sank ebenfalls deutlich, v. a. durch
den ARN-Effekt. Negative Währungskurseffekte wirkten
teilweise kompensierend.
◊ Die Abschreibungen gingen v.a. aufgrund des ARN-Effekts
sowie einer Änderung der Behandlung von geleasten Ver­mögenswerten bei Chiltern Railways deutlich zurück.
Investitionen sanken deutlich, v.a. aufgrund des ARN-Effekts.
Darüber hinaus werden Investitionen bei sog. Emergency
Recovery Measures Agreements (ERMA) generell durch Zu­
schüsse finanziert.
Die Zahl der Mitarbeitenden ging leicht zurück.

Auch die Aufwandsseite war stark vom Wegfall corona­bedingter Effekte beeinflusst:◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sanken deut­lich, v. a. aufgrund geringerer Effekte aus der Bildung vonDrohverlustrückstellungen, die 2020 coronabedingt außer­
gewöhnlich hoch waren.
Der Anstieg der sonstigen Aufwendungen war teilweise kom­pensierend:◊ Der Anstieg des Materialaufwands wurde insbesondere
durch höhere Treibstoffaufwendungen infolge der Leis­
tungsausweitung getrieben. Zudem wirkten Neuverkehre
in Tschechien aufwandssteigernd.
◊ Die Abschreibungen stiegen deutlich an, hauptsächlichaufgrund der In­vestitionen für Neuverkehre in Tschechiensowie der Wertberichtigung von Dieselbussen im Zusam­
menhang mit der EU-Richtlinie über die Förderung saube­
rer und energieeffizienter Straßenfahrzeuge.
◊ Der Personalaufwand stieg infolge der Leistungsauswei­tung sowie währungskursbedingt.
Auch der Rückgang der Investitionen resultierte aus dem
Abschluss von Investitionsmaßnahmen für Neuverkehre.
Die Zahl der Mitarbeitenden sank infolge von Verzöge­
rungen bei der Wiedereinstellung von Zeitarbeitnehmenden
nach Corona und der Auswirkungen von strategischen Ent­scheidungen in Nicht-Kernländern.

Sparte Mainland Europe
Erholung hat begonnen, anhaltende Corona-Effekte.
Weitere staatliche Unterstützungsmaßnahmen.
Neue Verkehre in Tschechien mit positivem Effekt.
Verände­rung
SPARTE MAINLAND EUROPE

2021

2020

absolut%

2019

Reisende Bus in Mio.

696,0

610,2

Reisende Schiene in Mio.

91,2

81,5

+ 85,8+ 14,1

1.018

+ 9,7

+ 11,9Verkehrsleistung Schiene in Mio. Pkm

1.800

125,4

1.551

+ 249

+ 16,1

2.353

Betriebsleistung Bus in Mio. Buskm
Betriebsleistung Schiene in Mio. Trkm

642,7

629,7

+ 13,0

+ 2,1

719,5

61,2

53,6

+ 7,6

+ 14,253,2Gesamtumsatz in Mio. €

2.258

2.034

+ 224

+ 11,02.321

Außenumsatz in Mio. €

2.098

1.894

+ 204

+ 10,8

2.182

EBITDA bereinigt in Mio. €

340

50

+ 290

–

402

EBIT bereinigt in Mio. €

44

– 220

+ 264

– 120

174

Brutto-Investitionen in Mio. €

210

370

– 160

– 43,2377

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

24.58525.897– 1.312– 5,1

25.572

AUSSENUMSATZSTRUKTUR NACH LÄNDERN / in %	
NIEDERLANDE

16,1
16,3

DÄNEMARK

14,4
14,6

TSCHECHIEN

11,5
10,6

I TA L I E N

9,1
9,2

S LOWA K E I

UNGARN

4,8
5,0
3,6
3,9

S PA N I E N

3,1
SONSTIGE

2020
26,5
27,7

SCHWEDEN

Die Leistungsentwicklung bei Mainland Europe war insge­
samt positiv und wurde durch Neuverkehre und eine Nach­frageerholung sowie anhaltende Corona-Effekte, insbesondere
zu Beginn des Jahres, geprägt:◊ Im Schienenverkehr wurden die Corona-Effekte durch
neue Verkehre in Tschechien und Erholungseffekte über­kompensiert.
◊ Im Busverkehr war die Entwicklung regional differenziert.
Die Corona-Aus­wir­kungen waren regional unterschied­lich, je nach Ausmaß der Beschrän­kungen. Die Zahl der
Reisenden und die Betriebsleistung stiegen insgesamt
an, hauptsächlich aufgrund von Erholungseffekten undneuen Verkehren in Tschechien und Italien.
Die wirtschaftliche Entwicklung war wieder deutlich positi­ver, getrieben durch spürbare Ertragszuwächse:◊ Der deutliche Umsatzanstieg resultierte im Wesentlichen
aus der teilweisen Nachfrageerholung und neuen Ver­kehren in Tschechien. Zudem wirkten sich Währungskurs­
effekte aus.

2021 /

4,1

9,9
9,6

Die Umsatzstruktur veränderte sich nur geringfügig, was v.a.
auf Effekte aus neuen Verkehren in Tschechien zurückzufüh­
ren ist. Der Umsatzanteil in Spanien ist ebenfalls gestiegen,während der Anteil der Niederlande zurückging.

146

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Geschäftsfeld DB Schenker◊ Dennoch konnte der Markt gegenüber dem krisengeschüt­
telten Vorjahr in der Tonnage kräftig zulegen, auch durch
die extremen Turbulenzen, mit denen die Seefracht zu
kämpfen hatte. Viele Unternehmen versuchten, Liefer­kettenengpässe über die Luftfracht auszugleichen. Gem.
dem internationalen Branchenverband IATA hat die Nach­frage mittlerweile das Vor-Corona-Niveau überstiegen,
die Kapazitäten hingegen sind noch deutlich darunter.
◊ DB Schenker verzeichnete 2021 ein deutliches Volumen­wachstum. Ermöglicht wurde dieses durch den frühzei­
tigen Kauf von Charterfrachtkapazitäten, der es in deraktuellen Situation knapper Kapazitäten ermöglicht, nicht
nur bestehenden Kunden einen reibungslosen Ablauf
ihrer Transportkette zu gewährleisten, sondern auch, neue
Kunden zu gewinnen.

∏ E N T W I C K L U N G A U F D E N R E L E VA N T E N M Ä R K T E N
102-6

Landverkehr
E U R O PA

◊ Nach dem coronabedingten Einbruch des europäischen
Landverkehrs 2020 erholte sich dieser 2021 wieder spürbar.
◊ 2021 war geprägt von einer steigenden Transportnach­frage im europäischen Landverkehr infolge der wirtschaft­lichen Erholung. Die gestiegene Nachfrage traf auf eine
Verknappung und Verteuerung des Transportangebots,
v. a. hervorgerufen durch Fahrermangel und einen stei­
genden Dieselpreis. Das Transportpreisniveau stieg spür­bar an, noch verstärkt durch instabile Lieferketten in Luftund Seefracht und dadurch auftretende Wartezeiten.
◊ Sendungsströme veränderten sich zudem leicht von inter­kontinentalen hin zu stärker intraeuropäischen Strömen.
◊ Investitionen in digitale Plattformen zur Vermittlung vonAngebot und Nachfrage von Transportkapazitäten erhöh­
ten den ohnehin aufgrund des intensiven Wettbewerbs
bestehenden Druck auf die Margen.
◊ DB Schenker behauptete trotz der angespannten Markt­lage seine marktführende Position.

Seefracht◊ 2021 war die Marktlage weiterhin sehr angespannt. Die
Zuverlässigkeit der weltweiten Fahrpläne erreichte einen
Tiefpunkt, Schiffe kamen mit Verspätung in den Häfenan, es kam zu längeren Abfertigungszeiten und die Zahlder überbuchten Containerplätze auf den Schiffen er­
reichte einen neuen Höchststand. Dies führte zu anhal­tend hohen Raten seit Anfang des Jahres.
◊ Verursacht wurde dies durch viele massive Einschränkun­
gen, angefangen mit dem Zwischenfall im Suezkanal,
später die coronabedingte Schließung des Terminals im
Hafen Ningbo sowie die Verzögerungen im Hafen Los
Angeles/Long Beach, mit folgenden weiteren EquipmentEngpässen und Verspätungen.
◊ Die Marktentwicklung war somit 2021 für alle Teilnehmer
von großen Unsicherheiten geprägt.
◊ DB Schenker hat sich in diesem schwierigen Marktumfeld
dank bevorzugten Zugangs zu Kapazitäten gut behauptet.

AMERIKAS◊ Die Lkw-Ladekapazität in Nordamerika war nach wie vor
sehr knapp, zunächst v. a. in den USA, dann auch in Me­
xi­ko und Kanada. Der andauernde Fahrermangel, aberauch die Verfügbarkeit von Ausrüstung und Teilen sowie
die steigenden Kosten für Kraftstoff, Reifen und Versiche­
rung ließen die Preise weiter steigen.
◊ In Südamerika war der Markt etwas entspannter, Störun­gen im Landverkehr waren viel seltener und auf pande­miebedingte Probleme oder allgemeine Hafenüberlas­
tungen zurückzuführen.

Kontraktlogistik◊ Der weltweite Kontraktlogistikmarkt verzeichnete 2021
eine Erholung, die im Wesentlichen aus den Regionen
APAC und Amerika resultierte, während die Region Europa
das Vor-Corona-Niveau noch nicht wieder erreichen konnte.
◊ Die positive Entwicklung in den Bereichen E-Commerce,
Gesundheitswesen, Elektronik sowie im Konsumgüter­bereich war nach wie vor sehr ausgeprägt und trug maß­geblich zu einem starken Marktwachstum bei. Auch die
Situation in der Industrie hat sich deutlich verbessert.
◊ Die Sektoren Automobil und Unterhaltungselektronik er­
lebten, bedingt durch Versorgungsengpässe bei Mikro­
chips und Lagerbeständen, die durch Kapazitätsengpässe
und/oder -verzögerungen im Seeverkehr verursacht wer­den, eine kurzzeitig stärkere Nachfragevolatilität.

A S I E N - PA Z I F I K◊ Das Inlandsgeschäft in dem Großteil der Länder war vonFebruar bis Juli 2021 von Corona-Sperren betroffen. Dasinternationale Geschäft in Asien und Eurasien verzeich­nete einen Anstieg um 75%, verursacht durch Beschrän­
kungen im internationalen Luft- und Seeverkehr.

Luftfracht

2021 war, wie das Vorjahr, stark geprägt von coronabedingten
Markteinflüssen auf allen Handelsrouten.
◊ Seit Beginn der Pandemie ist der Luftfrachtmarkt mit
fehlenden Kapazitäten konfrontiert, was eine starke Dy­
namik hinsichtlich steigender Frachtpreise auslöste.
◊ Daneben stellten Handelsbeschränkungen auf politischer
Ebene weitere Hemmnisse dar.

147

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KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > E nt w icklung der G eschäfts felder◊ Stärkere Preisanstiege wurden in den einzelnen Branchen
beobachtet, u.a. bei Löhnen, Stahl, Flurförderfahrzeugen
und anderem Material Handling Equipment sowie bei­Immobilien.
◊ DB Schenker konnte durch sein geografisch und nachMarktsektoren diversifiziertes Portfolio übergreifend eineleichte Zunahme seiner Marktanteile verzeichnen, v. a. in
den Regionen Amerika und Asien-Pazifik.

◊ In der Kontraktlogistik existiert keine vergleichbare Volu­
mengröße. Marktvergleiche werden hier i.d.R. auf Umsatz­
basis durchgeführt.
DB Schenker hat eine relativ geringe Kapitalintensität und
Wertschöpfungstiefe. Rund 70% des Umsatzes der Transport­
sparten werden über Vorleistungen zugekauft. Die Optimie­
rung dieser Einkaufsbeziehungen und das Ausbalancierenüber verschiedene Einflussfaktoren wie Transportrelationen,
Volumen, Gewichte und Verkehrsmodus stellen daher einenwichtigen Erfolgsfaktor und Werttreiber dar. Gleiches gilt für
das Management von Schwankungen bei Frachtraten undden spezifischen Zuschlägen auf diese Frachtraten. Unter­halb des Rohertrags ist v. a. ein effektiver und effizienter
Personaleinsatz essenziell. Dies gilt insbesondere für die
Sparte Kontraktlogistik. Hier sind industriebezogenes Knowhow und Erfahrung in der optimalen Gestaltung innerbetrieb­licher Logistikprozesse wesentliche Erfolgsfaktoren. Darüber
hinaus ist eine effektive IT-Unterstützung von besonderer
Bedeutung.
Die wichtigsten Einnahmequellen sind Transport- undLogistikdienstleistungen, einschließlich Dienstleistungen mit
zusätzlicher Wertschöpfung, die sich auf die strategischen
Bereiche Aftermarket, Cloud, Finished Goods Fullfillment,
Omnichannel und medizinische Geräte konzentrieren, wobei
der Schwerpunkt auf der Betreuung der Elektronik-, Gesund­heits-, Industrie- und E-Mobilitäts-Branche liegt.

GESCHÄFTSMODELL

Als integrierter Transport- und Logistikdienstleister bedient
DB Schenker etablierte Märkte und aufstrebende Volkswirt­
schaften mit einem weltweiten Netzwerk:◊ Im Landverkehr verbindet das Netzwerk die wichtigsten
Wirtschaftsregionen in Europa. Das Angebot umfasst
zeit- und kostenoptimierte Dienstleistungen für Stück­
gut-, Teil- und Komplettladungsverkehre sowie europa­
weite Tür-zu-Tür-Lösungen. Der Landverkehr in Amerika
stellt ein zunehmend wichtiger werdendes Aktivitätsfeld
dar. Neben der Bedienung der nordamerikanischen Märkte
werden die Aktivitäten in Südamerika ausgedehnt. Im
Wachstumsmarkt Asien weitet DB Schenker das Land­transportgeschäft ebenfalls kontinuierlich aus.
◊ Als einer der weltweit führenden Anbieter in der Luft- undSeefracht bietet DB Schenker die gesamte Palette derDienstleistungen in diesem Segment.
◊ In der Kontraktlogistik umfasst das Leistungsangebot alle
Stufen der Wertschöpfungskette – vom Lieferanten überden Produzenten/Handel bis zum Endkunden und zum
Ersatzteilservice. Kernkompetenz ist die Planung und
Abwicklung globaler Lieferketten, darunter auch nach­haltige Logistikkonzepte.
DB Schenker verfügt über eine weltweite Kundenbasis mit
breitem Branchenmix und einem Fokus auf Industriekunden.
Der Vertical-Market-Ansatz verfolgt das Ziel, branchenspezifi­
sche Lösungen zu entwickeln. Wichtige Großkunden werden
mit maßgeschneiderten Lösungen betreut.
In der Luft- und Seefracht agiert DB Schenker ausschließ­lich als Spediteur ohne eigene Flugzeuge und Schiffe. In Tei­len des Landverkehrs werden eigene Fahrzeuge und Lade­
gefäße verwendet. Umschlagterminals sowie Lagerhäuser
sind meist unser Eigentum oder längerfristig angemietet.
Wichtige Partner sind neben Fluggesellschaften und Reede­reien in der Luft- und Seefracht auch im Landverkehr Sub­
unternehmer für die Durchführung von Transporten.
Das Leistungsvolumen wird spartenspezifisch gemessen:◊ Beim Landverkehr ist die Anzahl an Sendungen entschei­dend,◊ in der Luftfracht sind es die abgerechneten Tonnen, und◊ in der Seefracht ist es das in TEU gemessene Fracht­­
volumen.

M Ä R K T E U N D S T R AT E G I E∏

DB Schenker verfügt über eine gute Positionierung in den 102-6

relevanten Marktsegmenten. Unsere Vision ist, der führende
integrierte Transport- und Logistikanbieter mit globaler Reich­weite zu sein. Um dieses Ziel zu erreichen, will DB Schenker
seine führende Marktposition weiter stärken und ausbauen.
Mit der Strategie Primus will DB Schenker die Profitabi­
lität steigern und das Portfolio stärker auf internationale
Wachstumsmärkte ausrichten. Um die Veränderung auf den
sechs Dimensionen – Global Market Leader, Customers’ First
Choice, Employer of Choice, Sustainability Leader, Digital
Value Generator und Relentless Productivity Driver – voran­zutreiben, wurde ein umfassendes Transformationsprogramm
eingeleitet.
Die einzelnen Geschäftsbereiche konzipieren Maßnahmen
und setzen diese um. Darüber hinaus werden übergreifende
Themen zentral gesteuert. Beispiele sind umfassende Effi­
zienzsteigerungsprogramme, die u. a. die Implementierung
neuer Steuerungslogiken beinhalten.
Die Digitalisierung als Disruptionstreiber der Logistik­
branche gewinnt weiter an Bedeutung. DB Schenker hat des­halb eine Digitalisierungseinheit. Hier werden Initiativen wie
datengetriebene Geschäftsmodelle, Online-Plattformen undtechnische Innovationen auf globaler Ebene vorangetrieben.

148

Unser Beitrag für den Klimaschutz

∏
102-4
102-6
102-7

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DB SCHENKER – AUF EINEN BLICKSPARTEN
Landverkehr

Luft- und Seefracht— Paketsendungen— Systemverkehre— Direktverkehre— Multimodale Lösungen

Kontraktlogistik— Luftfracht: allgemeine Luftfracht­
produkte, Charter-Services,intermodale Lösungen— Seefracht: Stückgutsendungen,Container-Komplettladungen, intermodale Lösungen, Kühlcontainer— Weitere: u.a. Messe- und Kunst­
logistik, Anlagen- und Projekt­logistik, Sport- und Eventlogistik,
Spezialtransporte

Sonstige— After Market/Reverse Logistics— Finished Goods— Cloud Logistics— E-Commerce— Medizinische Geräte / Healthcare nterstützung der Sparten durchUzentrale Funktionen wie Produktion,
Vertrieb, Finanzen, Personal und ITSTRUKTUR
UMSATZ / in %Landverkehr 32

EBIT / in %Kontraktlogistik 13

Luft- und Seefracht 55

MITARBEITENDE / in %Landverkehr 9

Kontraktlogistik 9

Luft- und Seefracht 82

Landverkehr 31

Luft- und Seefracht 18

Kontraktlogistik 32

Sonstige 19

GESCHÄFTSMODELLINPUTS
Mitarbeitende— Rund 76.100

Fahrzeuge

Netzwerke und Infrastruktur

Weitere Produktionsfaktoren

Nutzenversprechen

Kundenzugang/-bindung

Schlüsselaktivitäten— Rund 33.700 regelmäßig
ein­ge­setzte Fahrzeuge(inkl. externer, ohne
Spotmarkt)— Mehr als 1.850 Standorte in über130 Ländern,— davon rund 430 Standorte im
Landverkehr und— rund 550 weltweite Standorte
in der Luft-/Seefracht— Mehr als 8 Mio. m² Lagerfläche inder Kontrakt­logistik weltweit— Kraftstoffe— Strom— WasserGESCHÄFTSAKTIVITÄTEN
Kundensegmente— Geschäftskunden mit Fokus auf
Auto­motive, Chemicals, Consumer,
Electronics, Healthcare, Industrials,
Retail und Semicon/Solar— DB Schenker bietet weltweit
kunden­orientierte, zuverlässige
und umwelt­freundliche integrierte
Lösun­gen bei Transport und
Lagerhaltung

OUTPUTS 1)

OUTCOMES 2)

Sendungen im Landverkehr

EBIT bereinigt

Luftfrachtvolumen (Export)

Mitarbeitendenzufriedenheit— ZI von 3,9 (2020)— 111 Mio.

— 1,4 Mio. t— Geschäftsstellen mit
Flächenvertrieb— Key-Account-Management— E-Services

Kundenzufriedenheit— 1.248 Mio. €— ZI von 68

Seefrachtvolumen (Export)— 2,0 Mio. TEU

Stand 2021 bzw. per 31. Dezember 2021.
1)S	 chlüsselprodukte und -dienstleistungen.
2)	Interne und externe Folgen und Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten und Outputs entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

149— Globale Netzwerke planen
und betreiben— Transport- und Lagerhaltungsleistungen durch­führen/organisieren— Frachtraum einkaufen— Logistische Zusatz­leistungenerbringen

CO₂-Emissionen— – 31,6% (Landverkehr)— – 17,4% (Luftfracht)— – 68,4% (Seefracht) im Vergleich
zu 2006 (spezifisch)Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Umsetzung von PRIMUS

Zahlreiche Initiativen wurden 2021 umgesetzt:◊ Global Market Leader: Schenker Ventures wurde gegrün­
det, um Innovationen in der Logistik- und Lieferketten­
branche voranzutreiben. Es werden Gründer und Start-ups
mit Kapital und Branchenkenntnissen unterstützt. Das
Netzwerk wurde weiter ausgebaut, so wurde z.B. mit dem
Bau der dritten Erweiterung eines Logistikzentrums im Dubai
South Logistics Districtµ
District
150 begonnen.
◊ Customers’ First Choice: DB Schenker hat sein globales
Flugnetz erweitert und bietet seinen Kunden Frachtver­
bindungen zwischen Amerika, Europa und Asien an. Die
43 wöchentlichen Flüge können Fracht mit einer Kapazi­
tät transportieren, die der von 135 Großraum-Passagier­flugzeugen entspricht.
◊ Employer of Choice: Das neue Rekrutierungssystem
Avature verbessert die Rekrutierungseffizienz und -erfah­
rung, vereinfacht den Steuerungsprozess und verringert
den Verwaltungsaufwand.
◊ Sustainability Leader: DB Schenker hat in Zusammen­arbeit mit Lufthansa Cargo den ersten regelmäßigen klima­
neutra­len Frachtflug
Frachtflugµ 151 von Frankfurt nach Shanghai
gestartet. DB Schenker verwendet dafür nachhaltigen
Flugkraftstoff, der aus Biomasse hergestellt wird. Diese
Initiative spart jede Woche 174 t fossilen Treibstoff ein.
◊ Digital Value Generator: Die Visibility Platform von­DB Schenker bietet eine kostengünstige und skalierbare
Lösung für die Transparenz von Sendungen. Wir verbinden
Assets (Lkw, Anhänger, Schiffe, Flugzeuge) mit S­ ensoren
und Sendungsinformationen.
◊ Relentless Productivity Driver: DB Schenker strebt nachmaximaler Rentabilität und langfristiger finanzieller Leis­
tungsfähigkeit, indem ständig Möglichkeiten zur Wert­
schöpfung identifiziert werden. Dazu gehören eine wett­bewerbsfähige Kostenstruktur auf der Grundlage einer
gemeinsamen Kostenkultur und ein optimiertes CashflowManagement. So können wir unsere finanzielle Wettbe­
werbsfähigkeit verbessern und uns gegen andere Logis­
tikunternehmen durchsetzen.

Entwicklung des Netzwerks◊ Baubeginn des Dubai Logistics Center III (DLC III) – einmodernes, grünes Logistikzentrum mit einer Lagerfläche
von 37.000 m2, einschließlich einer 5.000 m² großen Mez­zaninfläche, die für wertschöpfende Dienstleistungen und
Ersatzteilgeschäfte vorgesehen ist. Es wird temperatur­gesteuerte Bereiche und Zonen mit Umgebungstempe­
ratur umfassen und zu 100% mit erneuerbarer Energie
betrieben werden. Hiermit erhöht sich ab Juni 2022 die
Gesamtfläche des Mega-Logistikzentrums von DB Schenker
in Dubai auf 84.000 m2.

150◊ Wesentliche neue Aktivitäten in der Kontraktlogistik:◊ USA: Reverse Logistik Hub in Houston gemeinsam mit
einem führenden Global Player im Elektronikmarkt.
◊ Deutschland: Distributionsaktivitäten im Gesundheits­wesen und Lagerung von Pandemie-Schutzausrüstung.
◊ Schweden: Omnichannel-Betrieb mit einem hohen
Automatisierungsgrad für Kunden aus dem Kosmetik-,Verbraucher- und Einzelhandelsmarkt.
◊ Vereinigtes Königreich, China: Aktivitäten für einenweltweit führenden Hersteller in der E -MobilityIndustrie.
◊ Global: diverse Standorte, die sich auf globale Serverund Cloud-Logistik konzentrieren, zur Unterstützung
von führenden Industrieunternehmen.

D I G I TA L I S I E R U N G U N D I N N O VAT I O N◊ Mit der Plattform Microsoft Azure macht DB Schenker
Logistik intelligenter und Lieferketten effizienter. Cloud­basierte Dienste sollen künftig mit realen Logistiklösun­gen verbunden werden. DB Schenker hat bereits erste
Cloud-Projekte des Azure-­Migrationsprogramms gestartet.
Ziel ist, mit neuen Big-Data-Lösungen Volumen, Kapazi­täten und Lieferkettenleistung in Echtzeit zu optimieren.
◊ DB Schenker nutzt eigene IT-Innovationen, um mehr Ef­
fizienz und weniger Leerraum auf allen Verkehrsträgern
zu erreichen. Mit dem neuen BinPACKER-Algorithmus
wird der Ladeplanungsprozess so gesteuert, dass unter­schiedlich große Objekte intelligenter gestapelt werden.
Mithilfe von Algorithmen wird die beste Verladelösung
z.B. für Lkw-Ladungen oder Paletten im Lager berechnet.
Pilotversuche zur Container- und Lkw-­Beladung haben
gezeigt, dass BinPACKER hilft, die Auslastung um bis zu
10% zu steigern.
◊ DB Schenker beteiligt sich an dem kroatischen Start-up
Gideon Brothers, das auf Robotik- und KI-Lösungen in derLagerlogistik spezialisiert ist, und nimmt an der Serie-AFinanzierungsrunde von insgesamt 31 Mio. USD teil, mit
der Entwicklung und Vermarktung der auf KI und 3-D-Sicht
basierenden autonomen mobilen Roboter (AMR) voran­
getrieben werden. Die Technologie wurde bereits im Wa­
renlager von DB Schenker in Leipzig implementiert.
◊ Die Schwerlastdrohne VoloDrone hat auf dem ITS World
Congress 2021 ihren ersten öffentlichen Flug erfolgreich
absolviert. In Zusammenarbeit mit DB Schenker zeigte
Volocopter die Integration der VoloDrone in logistische
Lieferketten mit einer Frachttransportdemonstration. Der
Testflug erreichte eine maximale Flughöhe von 22 m.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > E nt w icklung der Gesch äftsf elder◊ DB Schenker, Dachser, duisport und Rhenus haben die
Open Logistics Foundation gegründet. Zweck der gemein­
nützigen Stiftung ist der Aufbau einer europäischen OpenSource-Community mit dem Ziel, die Digitalisierung in
Logistik und Supply Chain Management auf der Basis vonOpen Source voranzutreiben und logistische Prozesse zu
vereinheitlichen. Die Stiftung ist ein Appell an die Logis­tik, Technologie und Prozesse zusammen zu denken undsich aktiv an der Open-Source-Community zu beteiligen.
Sie wendet sich an alle logistikaffinen Unternehmen undihre IT-Entwickler. Die Gründung erfolgte in Zusammen­arbeit mit dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss undLogistik (IML).

Städten, die nachhaltige Mobilitätskonzepte und lokales
Nachhaltigkeitsengagement aufweisen. In Norwegenfolgen alle größeren Städte dem Konzept. In Oslo werden
ausschließlich Nullemissionsfahrzeuge im innerstädti­schen Verkehr eingesetzt. Über Land wird dort zu 50%
mit dem Zug und zu 50% mit nachhaltigem Biokraftstoff
gefahren.
	2019 hatte DB Schenker ein »Sustainable City«-Kon­
zept entwickelt, nach dem sich Städte im DB SchenkerNetzwerk um diesen Status mit einem definierten inte­grierten Konzept und hinterlegten Maßnahmenbündeln
aus nachhaltigen Mobilitätskonzepten für Güterverkehr
und Mitarbeitende, Energie- und Materialeinsatz-, Abfall­reduzierung sowie lokalem sozialen Engagement undPartnerschaften mit Wissenschaft und Umweltverbänden
etc. bewerben konnten. 2020 hatten Paris und Oslo den
Anfang gemacht, insbesondere mit Fokus auf eine inte­grierte City-Logistik, die auf Elektromobilität setzt.

U M W E LT M A S S N A H M E N◊ DB Schenker und Lufthansa Cargo haben eine klimaneu­
trale Luftfrachtverbindung als Linienverkehr zwischenFrankfurt am Main und Shanghai implementiert. Der Ener­
gieverbrauch wird zu 100% durch Sustainable Aviation
Fuel (SAF) abgedeckt, das vorwiegend aus Biomasse­
abfällen, bspw. aus gebrauchten Pflanzen- und Speiseölen,besteht. 2021 wurden 6.669 t SAF im Rahmen der Koope­ration mit Lufthansa Cargo eingekauft. Die Emissionsre­
duzierung beträgt über 20.700 t CO₂e.
◊ In Hamburg haben wir zwei neue Fahrzeugtypen vorge­stellt, die die Citylogistik klimafreundlicher machen. Eine
besondere Lieferkette wurde ebenfalls aufgebaut. Dafürwerden vollelektrische Fuso-eCanter-Lkw und zwei XXLLastenfahrräder eingesetzt. Zusammen ersetzen diesedrei Fahrzeuge zwei dieselbetriebene 7,5-t-Lkw.
◊ 2021 wurden 36 weitere elektrische Leicht-Lkw vom Typ
Fuso eCanter ausgeliefert. Damit wächst die eCanterFlotte auf insgesamt 41 Fahrzeuge. DB Schenker betreibt
somit die größte eCanter-Flotte weltweit. Daneben ge­hören außerdem vier Elektro-Lkw von Volvo Trucks zur
elektrischen DB Schenker-­Flotte
Flotte ƒ Nr 122.
◊ DB Schenker sichert sich die Produktionskapazität fürrund 1.500 vollelektrische Volta-Zero-Fahrzeugeµ
Volta-Zero-Fahrzeuge
11 – der bis­her bedeutendste Auftrag für große emissionsfreie Lkw
in Europa. Im Rahmen der Partnerschaft wird DB Schen­
ker im Frühjahr und Sommer 2022 die ersten Prototypen
einsetzen. Die Erkenntnisse aus diesen Tests werden in
die Serienproduktion der Fahrzeuge einfließen.
◊ Die Anzahl der Eco Warehouses ƒ Nr. 73 bei DB Schenker ist
2021 um weitere 10 auf 49 gestiegen.
◊ Mit Avatour hat DB Schenker eine virtuelle Lagerbege­hung entwickelt, die virtuelle Audits ermöglicht. So kön­
nen jährlich bis zu 130 t CO₂e eingespart werden.
◊ 2021 sind die Schenker-»Sustainable Cities« auf insgesamt
sieben angewachsen: Neben Oslo und Paris zählen auchDubai, Singapur, Göteborg, Helsinki und Rennes zu den

WEITERE EREIGNISSE◊ Vor dem Hintergrund der Corona-Pandemie hat DB Schen­
ker das globale Netz der Vollcharterverbindungen in der
Luftfracht erweitert. Mit insgesamt 2.333 Flügen konnte
DB Schenker dem anhaltenden Mangel an Frachtkapazi­täten begegnen, der durch das Grounding vieler Passa­
giermaschinen entsteht. Damit hat sich die Zahl der Voll­charterflüge seit Beginn der Corona-Pandemie mehr alsverzehnfacht.
◊ DB Schenker setzt bei der Nutzung von Spezialcontainern
für lebensrettende pharmazeutische Produkte auf eine
Partnerschaft mit SkyCell. Die hybriden Pharmabehälter
sind in der Lage, eine Innentemperatur von – 80 °C bis– 15 °C für mindestens fünf Tage und Temperaturen von+ 2 °C bis + 8 °C und + 15 °C bis + 25 °C für mehr als acht
Tage aufrechtzuerhalten – ohne Energiezufuhr von außen.

BETEILIGUNGEN∏◊ Zum 14. Oktober 2021 hat DB Schenker den Erwerb der 102-10
Vähälä Group in Finnland vollzogen. DB Schenker erreicht
damit eine landesweite Abdeckung im Landtransport für
nationale und internationale Transporte sowie Paketzu­
stellungen, um Kunden in ganz Finnland zu bedienen.
◊ Zum 1. Dezember 2021 bzw. 2. Dezember 2021 hat DB
Schenker den Erwerb von Transportes Santos Campos
S.A. bzw. der Loserco-Gruppe in Spanien vollzogen. Die
beiden Transaktionen stärken die Position von DB Schen­
ker im spanischen Landtransportmarkt.

151

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ENTWICKLUNG IM BERICHTSJAHR◊ Der Umsatz stieg deutlich infolge der Volumenentwick­lung. Daneben wirkten höhere Frachtraten insbesondere
in der Luft- und Seefracht positiv. Negative Währungs­
effekte wirkten gegenläufig umsatzmindernd.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge (– 15,1%/– 41 Mio. €)gingen auf niedrigem Niveau deutlich zurück. Grund da­
für waren u. a. geringere Erträge aus coronabedingten
Unterstützungsleistungen sowie für Operate Leases.
Die Aufwandsseite wurde v. a. getrieben durch die Volumenund Frachtratenentwicklung. Effekte aus Maßnahmen zur
Verbesserung der Produktivität wirkten gegenläufig senkend:◊ Der Material­aufwand (+ 40,7%/+ 4.718 Mio. €) wuchs in­folge der Frachtratenentwicklung sowie der gestiegenen
Volumina insbesondere in der Luftfracht deutlich. Wäh­rungskurseffekte und Rückgänge in anderen Geschäfts­bereichen wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.
◊ Der Personalaufwand (+ 7,6%/+ 260 Mio. €) stieg u. a. in­folge der Leistungsentwicklung an. Währungskurseffekte
wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.
◊ Auch der deutliche Anstieg der sonstigen betrieblichen
Auf­wendungen (+ 13,4%/+ 217 Mio. €) war im Wesentli­
chen durch die gestiegenen Volumina getrieben. Gegen­läufig wirkten Währungskurseffekte aufwandsmindernd.
◊ Die Abschreibungen (+ 0,2%/+ 1 Mio. €) lagen auf Vor­
jahresniveau. Höhere Abschreibungen aufgrund gestie­
gener Investitionen (inkl. Leasing) wurden durch auf­
wandsmindernd wirkende Währungskurseffekte nahezu
vollständig aufgezehrt.

Sehr positives Marktumfeld nach Belastungen durch
Corona-Pandemie 2020.
Starke Ergebnisverbesserungen insbesondere in der
Luft- und in der Seefracht.
Umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung derEffizienz und Digitalisierung.
Die Kundenzufriedenheit ist deutlich zurückgegangen. We­
sentliche Treiber waren Kapazitätsengpässe, geschlossene
Häfen sowie starke Preissteigerungen. Für die Erfassung derKundenzufriedenheit wurden Kunden in 18 Ländern befragt.
Die Befragung mit mehr als 200.000 Einladungen wird jähr­lich durchgeführt.
In der Volumenentwicklung spiegelt sich die Erholung
der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung wider. Insbesondere
in der Luftfracht stiegen die Volumina deutlich und teilweise
auch über das Vor-Corona-Niveau. DB Schenker konnte zu­
dem über die positiven Markteffekte hinaus durch eigene
Maßnahmen wie die frühzeitige Sicherung von Transportak­tivitäten zusätzlich profitieren.
Auch die wirtschaftliche Entwicklung war, getrieben durch
die Luft- und Seefracht, sehr erfreulich: Die operativen Er­
gebnisgrößen stiegen in allen Regionen deutlich. Entspre­
chend verbesserte sich auch der Rohertrag spürbar (+17,6%).
Währungskursbereinigt war der Anstieg noch stärker.
Die Ertragsentwicklung war sehr positiv, getrieben durch
starke Umsatzzuwächse:√

Verände­rung
2021

DB SCHENKER

Kundenzufriedenheit in ZI
Sendungen im Landverkehr in Mio.

2020

absolut

%

2019

68

74

–6

–

71

110,7

108,2

+ 2,5

+ 2,3

107,1

Luftfrachtvolumen (Export) in Tausend t

1.438

1.094

+ 344

+ 31,4

1.186

Seefrachtvolumen (Export) in Tausend TEU

2.003

2.052

– 49

– 2,4

2.294

Gesamtumsatz in Mio. €23.44317.671+ 5.772+ 32,717.091

Außenumsatz in Mio. €23.37117.601+ 5.770+ 32,817.018Rohertragsmarge in %

31,2

35,2

– 4,0

–

36,1

EBITDA bereinigt in Mio. €

1.845

1.307

+ 538

+ 41,2

1.082

EBIT bereinigt in Mio. €

538

1.248

711

+ 537

+ 75,5

EBIT-Marge (bereinigt) in %

5,3

4,0

+ 1,3

–

3,1

Brutto-Investitionen in Mio. €

844

817

+ 27

+ 3,3

662

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

76.11474.161+ 1.953+ 2,676.153

Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt in VZP

74.74474.373

+ 371

+ 0,5

76.047

–

3,9

–

–

–

Frauenanteil per 31.12. in %Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI

36,5

36,3

+ 0,2

–

36,1
– 24,0Spezifische CO₂-Emissionen (Landverkehr) im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %– 31,6– 26,0– 5,6–

Spezifische CO₂-Emissionen(Luftfracht) im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %– 17,4– 15,9

– 1,5

–

– 9,1

Spezifische CO₂-Emissionen (Seefracht) im Vergleich zu 2006 (bezogen auf tkm) in %– 68,4– 67,6– 0,8–– 64,3152

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Die Investitionstätigkeit hat zugenommen. Der Zu­wachs re­
sultierte überwiegend aus Leasingaktivitäten. Investitions­schwerpunkte waren weiterhin die Re­gion Europa sowie die
Region Asien. Währungskursbereinigt war der Anstieg weni­
ger deutlich.
Die Mitarbeitendenzahl lag infolge von Anpassungen an
die Volumenentwicklung leicht über dem Niveau per 31. De­
zember 2021. Im Jahresdurchschnitt lag die Zahl der Mitarbei­
tenden auf Vorjahresniveau.
Per 31. Dezember 2021 nahm der Frauenanteil leicht zu.
Die spezifischen CO₂e-Emissionen konnten im Vergleich
zum Referenzjahr 2006 übergreifend weiter reduziert werden:◊ Der Landverkehr verzeichnete wieder eine Erhöhung derVolumina und Emissionen, wobei eine deutliche Verschie­bung hin zu Direktverkehren stattfand, u. a. durch die
Integration der Hafen-/Flughafenzubringerdienste aus
anderen Geschäftsfeldern (Luft, See, Kontraktlogistik).
Dadurch erhöhte sich wiederum das durchschnittliche
Sendungsgewicht bzw. verbesserte sich die Treibhaus­
gaseffizienz deutlich.
◊ Der im Zuge der Corona-Pandemie zu beobachtende Trend
zu Frachtflugzeugen hat sich 2021 fortgesetzt und die
Treibhausgaseffizienz reduziert. Die entsprechenden Ef­
fekte wurden allerdings überkompensiert durch den star­
ken Volumenzuwachs.
◊ In der Seefracht glich der Trend zu saubereren Kraftstof­
fen mit erhöhter Treibhausgaseffizienz die spezifische
Reduzierung der Treibhausgase weitgehend aus, es fandlediglich eine leichte Verbesserung statt bei insgesamt
etwas geringeren Volumina.

Die wirtschaftliche Entwicklung war schwach: Die ope­rativen
Ergebnisgrößen entwickelten sich infolge eines spürbaren
Anstiegs der Aufwendungen negativ. Dadurch wurde die
positive Ertragsentwicklung überkompensiert:◊ Der Umsatz stieg v. a. leistungsbedingt deutlich. Wäh­rungskursbereinigt war der Anstieg etwas weniger stark.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge gingen infolge gerin­ge­rer staatlicher Corona-Hilfen v.a. in Deutschland, Öster­reich, Frankreich und Schweden leicht zurück.
Die Entwicklung auf der Aufwandsseite wurde geprägt durcheine steigende Volumenentwicklung in den kostenintensiven
Bereichen Direkt-, System- und Spezialverkehre. Im Vergleich
zu den Erträgen war der Anstieg deutlich stärker:◊ Der Materialaufwand erhöhte sich entsprechend der Nach­frageentwicklung spürbar. Steigende Preise sowie Wäh­rungskurseffekte verstärkten die Entwicklung.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sichaufgrund von ergebnisneutralen geschäftsfeldinternen
Umgliederungsmaßnahmen von IT-Aufwendungen.
◊ Der Personalaufwand stieg leistungs- sowie währungs­
kursbedingt an.
Die Mitarbeitendenzahl stieg u. a. leistungsbedingt deutlich.

Sparte Luft- und Seefracht
Starke Nachfrageerholung in der Luftfracht.
Kapazitätsengpässe sowie coronabedingte Unsicher­heiten dämpfen Entwicklung in der Seefracht.
Deutlicher Anstieg der Frachtraten.
Luftfracht: diverse Maßnahmen zur Sicherung desTrans­portbetriebs, Standardisierung sowie

Sparte Landverkehr

Produktivitäts­verbesserung umgesetzt.

Weiterer Nachfrageanstieg.

Seefracht: Projekte zur Effizienzverbesserung und

Qualitätsverbesserungen mit positiven Effekten.

Organisationsoptimierung weltweit in Umsetzung.

Weitere Nachfragesteigerung bei den digitalen

Verände­rung

Plattformen Connect4land und Drive4Schenker.
Verände­rung
SPARTE LANDVERKEHR

2021

2020

absolut%

2019

Sendungen im Landverkehr in Mio.

110,7

108,2

+ 2,5

+ 2,3

107,1

Gesamtumsatz in Mio. €

7.517

6.716

+ 801

+ 11,97.125

Außenumsatz in Mio. €

7.452

6.651

+ 801

+ 12,0

7.058

EBITDA bereinigt in Mio. €

300

339

– 39

– 11,5

341

EBIT bereinigt in Mio. €Mitarbeitende per 31.12. in VZP

113

158

– 45

– 28,5172

23.25521.807+ 1.448+ 6,6

21.811SPARTE LUFT- UND SEEFRACHT

2021

2020

absolut%

2019

Luftfrachtvolumen (Export) in Tausend t

1.438

1.094

+ 344

+ 31,4

1.186

Seefrachtvolumen (Export) in Tausend TEU

2.003

2.052

– 49

– 2,4

2.294

Gesamtumsatz in Mio. €12.9628.228+ 4.734+ 57,5

7.218

Außenumsatz in Mio. €12.957

8.223+ 4.734+ 57,6

7.213

EBITDA bereinigt in Mio. €

1.094

511

+ 583

+ 114

342

EBIT bereinigt in Mio. €

1.028

448

+ 580

+ 129

287

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

13.60913.185

+ 424

+ 3,2

13.964

Die Leistungsentwicklung war differenziert:◊ In der Luftfracht war sie deutlich positiv und stieg über­das Vor-Corona-Niveau. Treiber war eine höhere Trans­
portnachfrage nach Gütern der Bereiche Elektronik,Au­tomotive sowie Medizin. Unterstützend wirkte einetem­poräre massive Verlagerung der Transportnachfrage
von der Seefracht.

Im Landverkehr stieg die Nachfrage getrieben durch Zu­
wächse bei den Direkt-, System- und Spezialverkehren. Rück­
gänge in den Paketverkehren wirkten gegenläufig dämpfend.

153

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Weitere Informationen
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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > E nt w icklung der G eschäfts felder◊ In der Seefracht lag sie etwas unter dem niedrigen Niveau
des Vorjahres. Die angespannte Equipment- und Kapazi­
tätsverfügbarkeit sowie die coronabedingt angespannte
Marktsituation wurde nur teilweise durch Leistungszu­
wächse im asiatisch-pazifischen Raum sowie temporäre
Erholungstendenzen kompensiert.
Die wirtschaftliche Entwicklung war sehr erfreulich: Die be­reinigten Ergebnisgrößen verbesserten sich durch den deut­lichen Ertragszuwachs:◊ Der Umsatz stieg v. a. infolge der Frachtratenentwicklung
deutlich. In der Luftfracht wirkte zudem die Volumenent­
wicklung sehr positiv. Währungskursbereinigt war derAnstieg noch stärker.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge waren nahezu unver­ändert. Effekte aus der Volumenentwicklung sowie Preis­
effekte kompensierten sich dabei zwischen der Luft- undSeefracht nahezu vollständig.
Auf der Aufwandsseite machten sich v. a. die Volumenent­
wicklung in der Luftfracht und die Frachtratenentwicklung
bemerkbar:◊ Der Materialaufwand stieg im Wesentlichen infolge hö­herer Volumina in der Luftfracht sowie der Frachtraten­
entwicklung deutlich an. Währungskurseffekte wirkten
gegenläufig aufwandsmindernd.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sichaufgrund von ergebnisneutralen geschäftsfeldinternen
Umgliederungsmaßnahmen von IT-Aufwendungen.
◊ Der Personalaufwand stieg infolge einer u. a. leistungs­
bedingt höheren Mitarbeitendenzahl. Währungskurs­
effekte wirkten gegenläufig aufwandsmindernd.
Die Mitarbeitendenzahl wuchs infolge des Volumenanstiegs.
Coronabedingt komplexere Arbeitsabläufe führten zu zusätz­
lichen Neueinstellungen in der Seefracht.

Die Entwicklung in der Kontraktlogistik folgte dank ihres
geografisch und nach Marktsektoren diversifizierten Portfo­
lios dem Gesamtmarkt und konnte zudem übergreifend einenleichten Anstieg der Marktanteile verzeichnen (v. a. in den
Regionen Asien/Pazifik und Amerika). Die Entwicklung inEuropa wurde infolge des Halbleitermangels und der höhe­ren Abhängigkeit von der Automobilbranche gebremst.
Die wirtschaftliche Entwicklung verlief in einem heraus­
fordernden Marktumfeld etwas besser: Die bereinigten Er­
gebnisgrößen stiegen leicht, getrieben durch Ertragszu­
wächse. Beim Umsatz wurde das Vor-Corona-Niveau deutlichüberschritten:◊ Der Umsatz stieg getrieben durch Erholungseffekte nachden stärkeren Einschränkungen infolge der Corona-Pan­demie wieder deutlich. Die Entwicklung in der Automo­
tive-Branche war wieder stabiler, auch wenn der anhal­tende Halbleitermangel weiterhin bremsend wirkte.
Insbesondere die Bereiche Electronics und Consumer
entwickelten sich positiv. Währungskursbereinigt stieg
der Umsatz noch deutlicher.
◊ Die sonstigen betrieblichen Erträge gingen gegenläufig
infolge geringerer coronabedingter staatlicher Leistungen
auf niedrigem Niveau zurück.
Auf der Aufwandsseite machte sich v. a. die Nachfrageer­
holung bemerkbar:◊ Der Materialaufwand stieg entsprechend der Umsatzent­
wicklung. Währungskurseffekte wirkten gegenläufig teil­
weise aufwandsmindernd.
◊ Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sichu. a. aufgrund von ergebnisneutralen geschäftsfeldinter­nen Umgliederungsmaßnahmen von IT-Kosten sowie in­folge der Geschäftsentwicklung. Währungskurseffekte
wirkten gegenläufig teilweise aufwandsmindernd.
◊ Auch der Personalaufwand stieg infolge der Geschäfts­entwicklung. Darüber hinaus wirkten einmalige Bonus­
zahlungen an die operativen Mitarbeitenden aufwands­
erhöhend. Währungskurseffekte wirkten gegenläufig
aufwandsmindernd.
◊ Die Abschreibungen stiegen infolge des Abschlusses von
Leasingverträgen für Lagerkapazitäten deutlich.
Die Mitarbeitendenzahl ging u. a. infolge einer höheren Pro­
duktivität sowie eines angespannten Arbeitsmarktes leicht
zurück.

Sparte Kontraktlogistik
Deutliche Erholung der Geschäftsaktivitäten nach stärkeren Einschränkungen infolge der Corona-Pandemie.
Wachstumstreiber sind Asien/Pazifik und Amerika –Halbleitermangel bremst Entwicklung in Europa.
Maßnahmen zur Verbesserung der Produktivität undProfitabilität in Umsetzung.
Verände­rung
SPARTE KONTRAKTLOGISTIK

2021

2020

absolut%

Lagerhausfläche in Mio. m²

8,4

8,8

‒0,4

‒4,5

8,4

Gesamtumsatz in Mio. €

2.964

2.715

+ 249

+ 9,2

2.734

Außenumsatz in Mio. €

2.963

2.714

+ 249

+ 9,2

2.733

EBITDA bereinigt in Mio. €

372

358

+ 14

+ 3,9

312

EBIT bereinigt in Mio. €

107

105

+2

+ 1,9

79

24.05624.382

– 326

– 1,3

24.625

Mitarbeitende per 31.12. in VZP

2019

154

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KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGR IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > C hancen- und R isikobericht

CHANCEN- UND
RISIKOBERICHT
Chancen- und Risikomanagement im DB-Konzern

Aufgrund einer neuen Fassung des Prüfungsstandards IDW
PS 340 (»Die Prüfung des Risikofrüherkennungssystems«)
ergeben sich zusätzliche Anforderungen an das Risikomanagement des DB-Konzerns. Gegenüber dem Status quo ist
eine Bestandsgefährdung auf Basis einer definierten Risikotragfähigkeit zu bewerten, wofür auch die bisherige Risikoaggregation angepasst wurde. Alle sonstigen Anforderungendes IDW PS 340 waren mit dem bestehenden Risikomanagement bereits erfüllt.
In unserem Risikomanagementsystem (RMS) wird dieGe­samt­heit der Chancen und Risiken unter Berücksich­tigung
von Wesentlichkeitsgrenzen in einem Chancen- und Risikoportfolio sowie einer detaillierten Einzelauf­stellung abgebildet. Ein Katalog mit Chancen- und Risikokategorien dienteiner möglichst vollständigen Identifikation der relevanten
finanziellen und nachhaltigkeitsbezogenen Chancen und
Risiken. Dazu gehören auch Risiken, die für Unternehmen im
Zusammenhang mit dem Übergang zu einer kohlenstoff­ärmeren Wirtschaft entstehen (Transitionsrisiken), wie auchphysische Risiken gem. Definition der Task Force on Climaterelated Financial Disclosures (TCFD). Die im Risiko­bericht
erfassten Chancen und Risiken sind kategorisiert und nach
Eintrittswahrschein­lich­kei­ten klassi­ﬁ­ziert. Die Ana­­­­ly­­se umfasst neben den möglichen Aus­wir­kun­gen auch Ansatzpunkte
und Kosten von Gegen­maß­nah­men (Brutto- und Nettoaus-

155

157

Chancen- und Risikokategorien† C hancen- und Risikomanagement∏ im DB -Konzern

102-11

Weitere Informationen

Das Chancen- und Risikomanagement des DB-Konzerns umfasst die systematische Identifikation, Bewertung und Steuerung von Chancen und Risiken. Das primäre Ziel des Chancen- und Risikomanagements besteht in der nachhaltigen
Existenzsicherung des DB-Konzerns.
Die Grundsätze des Chancen- und Risikomanagements
werden von der Konzernleitung vorgegeben und konzern­­­weit umgesetzt. Im Rahmen unseres Früherkennungssystems wird dem Vorstand und dem Aufsichtsrat der DB AG
dreimal jährlich zur Chancen- und Risikosituation berichtet.
Die Ri­siko­berichterstattung umfasst den Mittelfristzeitraum(fünf Jahre). Für außer­halb des Berichtsturnusses auftretende wesentliche Risiken besteht eine un­mittelbare Be­
richts­pﬂicht. Akquisitionsvorhaben unterliegen zusätzlich
einer besonderen Überwachung.
ÜBERBLICK CHANCEN UND RISIKEN
Digitalisierung

Ausbau digitaler
Services für interne
Prozess- undKundenangebote.

Verbesserung
Produktqualität

On-DemandVerkehre

Flexible Lösungenergänzen bestehen­­de Angebote.

Längerfristige Ver­änderungen in
der Nachfrage durch
Corona-Pandemie.

Verbesserung
der User ­Experienceund Steigerung
Kundenzuspruch inallen Geschäften.

Liberalisierung

Marktöffnung inEuropa bietet
Wachstumschancen.

Nachfragestruktur

Arbeitsumfeld

CHANCEN

Fachkräfte­m angel

Intensiver Wett­bewerb, u.a. um gut
ausgebildete
Nachwuchskräfte.

Wettbewerb

Steigerung Arbeit­
geberattraktivität,z.B. durch einelebens­phasen­
orientierte Personal­­politik.

Veränderungenim Wettbewerbsumfeld, z.B.
durch neue Wett­bewerber.

Grüne Produkte

Technologien

RISIKEN

MarktveränderungenPositive Wahr­
nehmung durchökologisches
Alleinstellungsmerkmal.

Konjunktur­ent­wick­lung, steigende
Inflation, Energie­
preise, Geopolitik.

155

Verlust der Schnitt­
stelle zum Kunden,
höhere Preis­trans­parenz. Verringerung von Transport­
strömen.

Klimawandel

Umgang mit Häu­
fung von Extrem­
wetter­ereignissen.

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Weitere Informationen

WESENTLICHE MERKMALE DES IKS UND
DES RMS IM HINBLICK AUF DEN KONZERNRECHNUNGSLEGUNGSPROZESS

weis). Chancen und Risiken werden im RMS ausgewiesen in
Abhängigkeit von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schwellen­
wert (≥ 50 Mio. �). Eine Ausnahme gilt nur für Regulierungssachverhalte. Die Bewertung der Chancen und Risiken erfolgt
dabei gegen die aktuelle Mittelfristplanung des DB-Konzerns,
die einen Zeitraum von fünf Jahren umfasst. Auf Basis desChancen- und Risikoportfolios wird mittels stochastischer
Simulation auch eine Gesamtrisikoposition ermittelt, die zur
Einschätzung von bestandsgefährdenden Entwicklungendient. Organisatorisch ist das Konzerncon­trolling die zentrale Koordinationsstelle für unser Chancen- und Risiko­manage­ment. Nicht im RMS erfasst werden Risi­ken, die in
unsere Mittelfristplanung einbezogen wurden. Dies betrifft
Chancen und Risiken mit einer Eintrittswahrschein­lichkeit(EW) > 70% (sehr wahrscheinlich).
Unser strategisches Chancen- und Risikomanagement
leiten wir im Wesentlichen aus den Zielen und Strategien derGe­schäftsfelder ab. Die direkte Verantwortung für das frühzeitige und regelmäßige Identiﬁzieren, Analysieren und Mana­
gen von strategischen Chancen und Risiken liegt primär beim
operativen Management und ist ein integraler Be­stand­teil
der konzernweiten Planungs- und Steuerungssysteme. Wir
beschäftigen uns dazu mit detaillierten Markt- und Konkurrenzanalysen, Marktszenarien, den relevanten Kosten­treibern
und kri­tischen Erfolgs­fak­to­r­en, auch in unserem poli­tischen
und regulatorischen Umfeld. Daraus werden konkrete Chan­cen abgeleitet und analysiert.
Das Geschäftsumfeld des DB-Konzerns verändert sichstetig. Um Chancen zu nutzen und Risiken frühzeitig zu begegnen, beobachten wir im »DB.Trend.Radar« die für den
DB-Konzern wichtigsten externen Entwicklungen. Im Fokus
steht dabei die Fragestellung, wie sich Veränderun­gen aus
den Bereichen Gesellschaft, Politik, Technologie und Wirtschaft auf unsere Märkte auswirken. Die einzel­nen Themensind stark miteinander vernetzt und von hoher Bedeutung
für die Zukunft des DB-Konzerns. Das DB.Trend.Radar unterstützt den DB-Konzern dabei, seine Ge­schäfte zu­kunfts­fähig
auszurichten und Chancen aktiv zu nutzen.
Im Zusammenhang mit der strikt am operativen Geschäftaus­gerichteten Konzernﬁnanzierung obliegen die Limitie­­rung
und die Überwachung der hieraus resul­tie­renden Kredit­ri­si­ken, Marktpreisrisiken und Liquidi­täts­risiken dem Kon­
zern-Treasury. Durch den zentralen Ab­schluss entsprechenderGe­­schäfte (Geld­marktgeschäfte, Wertpapier­geschäf­te, Devi­
sengeschäfte, Ge­schäfte mit Derivaten) werden die mög­li­chen
Risiken zentral gesteuert und be­grenzt. Das Konzern-­Treasury
ist in Anlehnung an die für Kreditinstitute formulier­ten Mindestanforderungen an das Risikomanage­ment (MaRisk) orga­ni­siert und erfüllt mit den daraus abgeleiteten Kriterien alle
Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz
im Unter­neh­mens­bereich (KonTraG).

Unser konzernweit eingerichtetes internes Kontrollsystem(IKS), das auch die rechnungslegungsbezogenen Prozesse
einschließt, ist integraler Bestandteil des RMS. Soweit die
Einhaltung für sachgerecht erachtet wird, berücksich­tigt die
Ausgestaltung unseres IKS die empfohlenen Handlungsweisen des vom Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission (COSO) herausgegebenen »Internal
Control – Integrated Framework« in der überarbeiteten Fassung aus dem Jahr 2013. Ausgehend hiervon ist unser IKS –ins­besondere im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess – ein kontinuierlicher Prozess, der sich auf grundlegendekonzerneinheitliche Prinzipien und Kontrollmechanis­men
wie z.B. systemtechnische und manuelle Abstimmungen, die
Trennung und klare Definition von Funktionen sowie auf ­dieÜberwachung der Einhaltung und Weiterentwicklung vonkonzernweit anzuwendenden Richtlinien und speziellen­Arbeitsanweisungen stützt.
Zu den von uns eingesetzten rechnungslegungsbezogenen Kontrollmechanismen zählen über die zuvor dargestellten Instrumente hinaus u.a. eine DB-konzernweit einheitliche
Berichterstattung und die regelmäßige Aktualisierung derentsprechenden Bilanzierungsrichtlinien und der rechnungslegungsbezogenen Systeme.
Einem verbindlichen Terminplan folgend, werden die Geschäftsvorfälle der abschlussrelevanten Einheiten nach den
Grundsätzen der IFRS unter Beachtung der konzerneinheitlich geltenden Vorgaben aufbereitet und in das zentrale Konsolidierungssystem gemeldet.
Die Prüfungshandlungen der Konzernrevision, die ein
weiteres Element unserer Kontrollmechanismen darstellen,zielen u.a. auf die Beurteilung der Angemessenheit und Wirksamkeit unseres IKS ab. Ergänzend zu unseren Überwachungsmechanismen befasst sich der Prüfungs- und ComplianceAusschuss bzw. der Aufsichtsrat mit der Wirksamkeit des IKS.
Über einen quartalsweise durchgeführten internen Meldeprozess bestätigt das Management der zum Vollkonsolidierungskreis des DB-Konzerns gehörenden Gesellschaften undder einzelnen Geschäftsfelder u. a. die Vollständigkeit undRichtigkeit der abschlussrelevanten Berichtsdaten. Zusätzlich
wird durch das verantwortliche Management die Einhaltung
der konzernweit gültigen IKS-Vorgaben bestätigt, die erforderlichenfalls durch gesellschaftsspezifische dokumentierte
Steuerungs- und Überwachungsinstrumente ergänzt sind.

156

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Weitere Informationen

BEWERTUNG DER RISIKOPOSITION NACH KATEGORIENCHANCEN- UND RISIKOPORTFOLIO GESCHÄFTSJAHR 2022 PER 31.12.2021 / in Mrd. €CHANCEN- UND RISIKOPORTFOLIO GESCHÄFTSJAHR 2021 PER 31.12.2020 / in Mrd. €

RISIKEN CHANCEN

Corona-Pandemie

RISIKEN CHANCEN

0,8

Produktion und Technik
Regulierung

0,1 / 0,2
0,3

Corona-Pandemie

0,7Regulierung

0,1
0,2

Recht und Verträge

Konjunktur, Markt und Wettbewerb

0,1Beschaffungs- und Energiemärkte

< 0,1

0,2

wahrscheinlich (40% < Eintrittswahrscheinlichkeit [EW] ≤ 70%)sehr wahrscheinlich (EW > 70%)

0,2
0,2
0,1

Produktion und Technik

< 0,1

< 0,1

Konjunktur, Markt und Wettbewerb

< 0,1

< 0,1

wahrscheinlich (40% < EW ≤ 70%)

Ohne mögliche Auswirkungen des Ukrainekonflikts.

B E U R T E I L U N G D E R R I S I K O ­S I T U AT I O N

Ein wichtiger Indikator für die Gesamtrisiko­einschätzung ist
auch eine Bewertung durch Dritte. Neben der internen Risi­
kobewertung werden die Bonität und das aggregierte Aus­
fallrisiko des DB-Konzerns durch Kreditrating-Agenturen
Kreditrating-Agenturenµ 91
einge­schätzt. Deren ex­terne Bewertun­gen zur Gesamtrisiko­position des DB-Kon­zerns werden in den guten KreditratingEinstufungen reflektiert. Im Bereich Nachhaltig­keit werden
mögliche Risiken von ESG
ESG--Rating-­Agenturenµgenturen
45 extern eingeschätzt und bewertet.
Organisatorisch haben wir Voraussetzungen ge­schaf­fen,um mögliche Risiken frühzeitig erkennen zu können. Un­ser
kontinuierliches Risikomanagement und die aktive Steuerung
der wesentlichen Risikokategorien tragen zur Risi­ko­be­gren­zung bei. Wesentliche strategi­sche Chancen und Risiken wurden auf Geschäftsfeld­ebene identifiziert und im weiteren
Verlauf des Strategieprozesses und zur Ope­rationalisierung
mit Maßnah­men hinterlegt. Als Ergebnis unserer Analysen
von Chancen und Risiken, Gegenmaßnah­men, Absicherungen
und Vorsorgen sowie nach Einschät­zung des Vorstands sind
auf Basis der gegenwär­tigen Risikobe­wertung und unserer
Mittelfrist­planung keine Risiken vorhanden, die einzeln oderin ihrer Gesamtheit die Ver­mögens-, Finanz- und Ertragslage
des DB-Kon­zerns be­stands­gefähr­dend beeinträchtigen könnten.

Die wesentlichen Risiken für den DB-Konzern resultieren v.a.
aus dem weiteren Verlauf der Corona-Pandemie sowie derGeschwindigkeit des Erholungsprozesses der Nachfrage im
Personenverkehr. Eine Erholung der Nachfrage ist von fundamentaler Bedeutung für eine Verbesserung der wirtschaftlichen Situation. Risiken aus der Ukraine-Krise sind hierin
noch nicht abgebildet.
Die Einschätzung der Risikosituation erfolgt auf Basis
unseres RMS . Sehr wahrscheinliche Chancen und Risiken(EW > 70%) sind bereits in der Mittelfristplanung verarbeitet
worden. Das System ist entlang der Anforderungen des KonTraG ausgerichtet und wird kontinuierlich wei­ter­entwickelt.
2021 erfolgten eine methodische Erweiterung um die Festlegung einer Risikotragfähigkeit und eine Aussage zur Bestandsgefährdung auf Basis einer simulationsbasier­ten Risikoaggregation.
Per 31. Dezember 2021 lagen die Risikoschwerpunkte(wahr­scheinliche Risiken) des DB-Kon­zerns neben der Coro­na-­­­­­Pandemie in den Bereichen Produktion und Technik,Regu­lierung sowie Konjunktur, Markt und Wettbewerb.
Chancen über die EBIT-Prognose hinaus beste­hen v. a.
in weiteren öffentlichen Un­ter­stützungsleistungen für den
Personenverkehr infolge der Corona-Pandemie sowie im­Bereich Konjunktur, Markt und Wettbewerb, insbesondere
bei DB Schenker.
Aufgrund von Sicherungsmaßnahmen
Sicherungsmaßnahmenµ213
213 ff. wirken sichEner­gie­preissteigerungen nur in geringerem Umfang auf
unsere Erwartungen für das Geschäftsjahr 2022 aus. In den
Folgejahren kann es jedoch zu größeren Auswirkungen auf
die Ergeb­nisentwicklung kommen.

Chancen- und Risikokategorien
K O N J U N K T U R , M A R K T U N D W E T T ­B E W E R B

Die Nachfrage nach unseren Mobilitäts- und insbesondere
nach unseren Transport- und Logistikdienstleistungen ist u. a.
abhängig von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung:◊ Wirtschaftliches Wachstum fördert die unserer Strate­giezu­grunde liegenden Trends in unseren Märk­ten.

157

†
∏
102-11

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGR IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > Chancen - und R isikobericht◊ Gesamtwirtschaftliche Schocks wie Wirtschafts- und Fi­
nanzkrisen, Unterbrechungen von Lieferketten oder konjunkturelle Eintrübungen, u. a. auch infolge von geopolitischen Konflikten oder Epidemien, können sich stark
negativ auf unser Geschäft auswirken.
◊ Risiken aus Mittelknappheit öffentlicher Haushalte ineinzelnen europäischen Ländern könnten negative Auswirkungen (ins­besondere in Form von Ausgaben­kür­z­un­gen) v. a. auf die Aktivitäten von DB Arriva haben. Das
Markt­volu­men wird ganz wesentlich durch die finan­ziellen
Mög­lichkeiten der Bestellerorganisationen be­stimmt.
Dadurch entstehen allerdings auch Chancen, indem neue
Märkte oder Marktsegmente für den Wettbewerb geöffnet werden.
◊ Von besonderer Bedeutung ist für den DB-Konzern die
Entwicklung seines Wettbewerbsumfelds:◊ Im Fernverkehr stehen wir primär in einem har­ten inter­
modalen Wettbewerb, insbesondere mit dem moto­risierten Individualverkehr als dominierendem Wett­be­wer­ber, aber auch mit dem Fernbus und Flugzeug.
◊ Im Regionalverkehr gibt es europaweit einen intensi­
ven Wettbewerb um langfristige Verkehrsverträge. Es
besteht das Risiko von Leistungsverlusten. Um uns
im Wettbewerb behaupten zu können, optimie­ren wir
fortlaufend unser Ausschreibungs­manage­ment undun­sere Kostenstrukturen. Zudem bestehen Risiken
aus der Umsetzung von Verkehrsverträgen, wenn Para­
meter der zugrunde liegenden Kalkulation nicht wie
geplant eintreten. Um kontinuierlich Qualität undKundenzufriedenheit zu steigern und unsere Effizienz
zu verbessern, haben wir bei DB Regio und DB Arriva
entsprechende Programme aufgesetzt.
◊ Im Schienengüterverkehr herrscht ein hoher Wett­be­werbs­druck. Risi­ken resultieren daraus, dass Wett­be­werber zum Teil mit günstigeren Kostenstrukturen bei
gleichzeitig höherer Flexibilität agieren können. Weitere Risiken re­sultieren aus möglichen zu­künfti­gen
Effizienzgewinnen des Lkw, bspw. durch die Digita­lisie­rung. Um den Heraus­forderungen zu be­gegnen,
werden zahlreiche Maßnahmen um­gesetzt.
◊ Im Speditionsgeschäft besteht zum einen ein intensi­
ver Wettbewerb mit anderen Anbietern und zum ande­ren verändert sich durch eine Marktkonzentration im
Carrier-­Bereich das Frachtraumangebot, mit entsprechenden Auswirkungen auf die Ein- und Verkaufspreise. Hierauf rea­gie­ren wir mit einer fortlaufenden
Optimierung unserer Netzwerke sowie der Verbesserung von Kostenstrukturen, Angebo­ten und der
IT-Infrastruktur. Chancen bestehen aus einer dynamischen Entwicklung der Frachtraten.

Weitere Informationen

Risiken bestehen übergreifend in einem Verlust an Wett­bewerbsfähigkeit. Ein wesentlicher Hebel, um uns im Wettbewerb be­haupten zu können, sind Verbesserungen der Leis­
tungs­qualität. Für den Systemverbund Bahn setzen wir die
Strategie Starke Schieneµ
Schiene52 ff. um, um insbesondere die Produktqualität signifikant zu verbessern.
Wesentliche Chancen zur Leistungsverbesserung resultieren aus dem Trend zur Digitalisierung:◊ effizientere und kundenorientiertere Prozesse,◊ verbesserte und neue digitale Dienst­leistungen,◊ erleichterter Zugang durch Online-Portale und Apps.
Mittelfristig können sich Veränderungen im Wettbewerbsumfeld u. a. aus folgenden Entwicklungen ergeben:◊ Neue Wettbewerber: Auf unseren Märkten können
zunehmend auch bisher branchenfremde Anbieter wie
z. B. Automobil­hersteller, IT-Konzerne und Start-ups
aktiv werden.
◊ Neue Plattformen/datengetriebene Geschäftsmodelle: Digitale Plattformanbieter erhöhen die Wett­bewerbs­intensität und Transparenz und verändern
auch die Preiswahrnehmung. V. a. Start-ups treiben
das Plattformgeschäft mit dem Ziel voran, die digitale
Kundenschnittstelle zu besetzen.
◊ Verschiebung der Wertschöpfung: Die Wertschöpfung
im Mobilitäts- und Logistiksektor könnte sich in Richtung Zusatzleistungen verschieben.
◊ Integrierte On-Demand-Mobilität: Mobility-as-a-­Service-­(MaaS-)Konzepte werden langfristig zum Stan­dard­an­ge­bot. Der Kunde kann Verkehrsmittel einfach undin Echtzeit bestellen, buchen und bezahlen.
◊ Der Kostendruck vonseiten der öffentlichen Hand steigt.
Zudem könnte sich das Bestellverhalten verändern und
Ausschrei­bungen könn­ten um Bedarfs-, Kleinbus- undShuttleverkehre ergänzt werden. Dadurch erhöht sichder Kostendruck auf etablierte Anbieter.
◊ Supply-Chain-Visibility: Transparenz in der Wertschöpfungskette gehört zu den Top-Trends in der Logistik.
Daten- und Analyselösungen werden von Start-ups
und etablierten Playern als bedeutende Geschäftschance gesehen.
◊ Güterstruktureffekt: Der Produktionsanteil hoch spe­zialisierter Güter wie Pharma und Hightech wächst
stark. Gleichzeitig wachsen Gütergruppen mit tendenziell geringerem Gewicht und höherer Wertdichte
wie elektronische Bauelemente überdurchschnittlich.
Schwere Massenwaren wie Stahl, Papier und Chemikalien verlieren an Bedeutung.
Um den daraus resultierenden Chancen und Risiken angemessen zu begegnen, haben wir u. a. unsere Digitali
Digitalisierungs­
sierungs­s­trategieµrategie
62 ff. entwickelt.

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Auf Chancen und Risiken aus verändertem Nachfrage­ver­halten oder aus der Verlagerung von Verkehrsströmen reagieren wir zudem konzernübergreifend mit einer intensiven
Marktbeobachtung sowie einer kontinuierlichen Wei­ter­
entwicklung unseres Portfolios und unserer Produkte.
Die Nachfrage nach unseren Produkten und Dienstleistungen ist zum Teil auch abhängig von der Entwicklung
unserer Kunden:◊ Im Bereich Spedition und Logistik bestimmt die wirt­
schaftliche Entwicklung unserer Kunden den Bedarf anLa­ge­rungs- und Transportdienstleistungen. Zudem kannes zu strukturellen Veränderungen der Produkt­ions­struk­
turen unserer Kunden kommen. Steigende Kosten bzw.
Risiken global verteilter Produktion machen eine regio­na­lere Pro­duktion wirtschaftlicher. Ein weiterer Grund fürRegio­nalisierung ist der Einsatz von Produktionsinno­va­tionen wie Automatisierung, Modularisierung und 3-DDruck mit Potenzial zur Relativierung von Lohnkostenunterschieden und Skaleneffekten.
◊ Im Schienengüterverkehr besteht zum Teil eine Ab­hän­
gig­keit von stagnierenden Branchen. Hier wirkt sich z. B.
der Rückgang der Kohle als Energieträger aus. Zudem
können Störungen in der Produktion bis hin zu temporären Unterbrechungen (z. B. infolge von Lieferkettenstörungen) bei Kunden zu einem zumindest temporär
geringeren Bedarf an Transportleistungen führen.
◊ Die Nachfrageentwicklung in der Schieneninfrastruktur
ist abhängig von der Wettbewerbsfähigkeit der Schie­ne
auf den vorgelagerten Verkehrsmärkten.

Weitere Informationen

Hierzu führen wir einen intensiven Qualitätsdialog mit ­den
relevanten Lieferanten und Geschäftspartnern. Dies gilt insbesondere für die Fahrzeugindustrie.
Eine ausreichende Verfügbarkeit un­se­rer Fahrzeugﬂotte
ist besonders kritisch. Signifikante Einschrän­kun­gen ge­fähr­
den den fahr­plan­gemäßen Betrieb. Im Regionalverkehr be­
steht zusätz­lich das Risiko von Pö­nalen im Fall von Zugausfäl­
len oder unzureichender Pünktlichkeit. Wir ver­suchen diesem
Risiko durch Vorsorge­maß­nahmen ent­­­­ge­genzu­wirken und die
Folgen bei Eintreten z.B. durch die Stellung von Ersatzfahrzeu­
gen oder die Einrichtung von Er­satz­ver­kehren zu minimieren.
Die technischen Produktionsmittel im Schienenverkehr
müssen den geltenden und sich möglicherweise ändernden
Normen und Anforderungen entsprechen, sodass es zur tech­nischen Beanstandung von Fahrzeugen kommen kann. Hier
besteht das Risiko, dass einzelne Baureihen oder Wagen­ty­­pen
gar nicht oder nur unter Auflagen wie ge­rin­geren Ge­schwin­
digkeiten, kürzeren Wartungsintervallen oder geringerenRad­satzlasten eingesetzt werden dürfen. Zudem können neue
Fahrzeuge, die mit Mängeln behaftet sind oder keine Zulassung bekommen, von uns nicht abgenommen werden.
Infolge von technischen Defekten oder Auflagen kann es
zu Umrüstungserfordernissen an Fahrzeugen kommen, diezu erheblichen Einschränkungen der Verfügbarkeit oder sogar zu temporären Einsatzverboten führen können.
Im Regionalverkehr kann ein Risiko aus der Freisetzung
von Fahrzeugen nach dem Auslaufen oder der Neuvergabe
eines Verkehrsvertrags resultieren. Als Gegenmaßnahmewer­den alternative Verwendungsmöglichkeiten ge­prüft.
Die zunehmende Digitalisierung führt dazu, dass das Aus­­­­­maß der Abhängigkeit von rund um die Uhr verfügbarer undsicherer IT zunimmt. Daraus resultieren IT-, Telekom­muni­­­­­ka­tions- und Cyberrisiken wie die Unterbrechung der Verfügbarkeit von IT-Systemen, die zu schwerwiegenden Ge­schäfts­unterbrechungen führen können, oder der unautorisierte
Zugang Dritter zu Kundendaten.
Dem begegnen wir durch ein vorausblickendes Infor­­ma­tions­sicherheitsmanagement, das für die notwendige Absiche­
rung der informationsgestützten Geschäftsprozesse sorgt.
Ein hierfür wesentliches Instrument ist das Risikomanagement
für Informationen, IT-Anwendungen und IT-Infrastrukturen/-Services. Die relevanten Risiken werden identifiziert, analy­
siert, bewertet und reduziert. Die verbleibenden Risiken wer­den dokumentiert sowie ggf. an entsprechende Stellen gemel­­det und überwacht. Unser Informationssicherheits­management
folgt internationalen Standards gem. ISO 27001/27002:2013
sowie dem NIST Cyber Security Framework.
Um kritische technische Sicherheitslücken zu minimieren,wer­­den zahlreiche Gegenmaßnahmen (wie Firewalls, Ver­schlüs­se­lung und abgeschottete Serverbereiche, zeit­nahes
Einspielen von Softwareaktualisierungen) eingesetzt. An­ge­

PRODUKTION UND TECHNIKIm Personenverkehr verschlechtert eine Beeinträchtigung der
Produktionsqualität die Qualität der Dienstleistung und kannzu Kundenverlusten führen. Auslieferungsverschie­bun­gen von
Neufahrzeugen können Erlösausfälle und Mehrkosten z. B.
durch Ersatzverkehre oder Pönalezahlungen verursachen.
Die Verfügbarkeit, die Kapazität und der Zustand derSchieneninfra­struk­tur sind wesentliche Voraussetzungen füreinen leis­tungs­fähigen Schienenverkehr. Zum langfristigen
Erhalt der Zu­kunfts­fähigkeit der Schiene ist es auch notwendig, die In­frastruk­tur zu digitalisieren und zu automatisieren.
Die Intensität der Bautätigkeit im Netz hat spürbar zuge­
nommen und kann starke Auswirkungen auf die Betriebsprogramme und die Produktionsqualität der Trans­porteurehaben, die teilweise nicht kompen­siert werden können.
Das Angebot und die Qualität unserer Leistungen hän­gen inhohem Maße auch von der Verfügbarkeit und der Zuverlässigkeit der eingesetzten Produktionsmittel, der zu­ge­kauftenVorleistungen sowie der Leistungsqualität von Partnern ­ab.

159

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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messene Re­­dundanz der IT -Systeme (auch über mehrere
Stand­orte hin­weg) erhöht die allgemeine Ausfallsicherheit
kritischer Geschäftsprozesse, Applikationen und Infrastrukturen. Auch die Netzwerkinfrastruk­tur ist dort redundantaus­­­gelegt, wo In­for­mations­sicher­heit und Geschäftskontinui­
tät dies erfordern.
Für die wichtigsten Prozesse und IT-Anwendungen wer­
den systematisch und regelmäßig Penetrationstests und Red-­­Team-Stresstests durchgeführt, um Schwachstellen frühzei­­­tig
zu erkennen und zu beseitigen.
Insgesamt reduzieren diese Maßnahmen das Risiko vonAngriffen, den daraus resultierenden Ausfällen von IT-Systemen, der Störung von Kommunikation oder des Diebstahls
vertraulicher Informationen und vermeiden damit Schäden
für den DB-Konzern.
Im Schienengüterverkehr ist die Pünktlichkeit
Pünktlichkeitµ 60 ff. fürunsere Kunden ein wesent­liches Kriterium bei der Verkehrs­
trägerwahl. Zusätzlich können sich in der Geschäftsabwicklung Un­regel­mäßig­keiten ergeben, wie z.B. Zollverstöße undDiebstähle. Dem begegnen wir u. a. durch die Einbindungqua­liﬁzierter Zollkoor­di­na­to­ren sowie mit einem Sofort­­melde­­system bei Steuer­beschei­den.

PERSONAL

Für die Umsetzung der Strategie Starke Schieneµ
Schiene52 ff. sind wir
auf eine adäquate Ausstattung mit qualifizierten Fachkräften
angewiesen. Der DB-Konzern hat einen hohen jährlichen Neu­­­einstellungsbedarf. Dieser wird verstärkt durch das altersbedingte Ausscheiden zahlreicher Mitarbeitender sowie durch
das tariflich vereinbarte Wahlmodell zur Arbeitszeit.
Durch den demografischen Wandel und den damit einhergehenden Fachkräftemangel wird es jedoch immer schwieriger, offene Stellen mit qualifiziertem Personal zu besetzen.
Daraus wiederum resultieren Risiken wie eine niedrige Personaldeckung zur Absicherung des laufenden Geschäfts sowie langfristig auch Wissensverlust, insbesondere bei bahnspezifischen Berufen.
Risiken wirken wir insbesondere durch die Verbesserung
unserer Arbeitgeberattraktivität, umfangreiche Recruitingmaßnahmen, die Neugestaltung von Ausbildung und Funktionsausbildung (Umschulung), den Ausbau und die Digitalisierung der Qualifizierungskapazitäten und Maßnahmen
zur strategischen Nachfolgeplanung sowie zum effektiven
Wissensmanagement entgegen.
Zudem gilt es, Automatisierungspotenziale zu erschließen,um den Risiken des Fachkräftemangels entgegenzuwirken.
Verstärkte generationenübergreifende und interkulturelleZu­­sammenarbeit sowie Rahmenbedingungen zur Angleichung
der Teilhabe von Männern und Frauen innerhalb des DB-Konzerns vermindern die Risiken, die sich aus der Verän­derung der
Mitarbeitendenstruktur ergeben, und erhöhen die Arbeitgeber­160

Weitere Informationen

attraktivität. Hier setzt unser Diversity-Management mit derKonzerninitiative »Einziganders« und dem strategischen Programm zu »Frauen in Führungspositionen« an.
Vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Krisen mit unklaren
Perspektiven spielt die Personalkostenstruktur eine wichtige
Rolle. Daher ist es unser Ziel, mit Blick auf den Arbeitsmarkt
und den Verkehrsmarkt, wettbewerbsfähige Tarifverträge
abzuschließen. Aus dem verstärkten Preisauftrieb ist mit zusätzlichem Druck auf die Tarifentwicklung zu rechnen.
Mit der Einigung zwischen dem DB-Konzern und der EVG
und der GDL ist es gelungen, Tarifverträge abzuschließen,
die Wertschätzung für die Mitarbeitenden ausdrücken undgleichzeitig die Zukunftsfähigkeit des Systemverbunds Bahn
absichern.
Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie Starke Schie­ne ist die digitale Transformation des DB-Konzerns erfolgskritisch. Die Digitalisierung des DB-Konzerns muss so vorangetrieben werden, dass die Beschäftigungsfähigkeit unserer
Mitarbeitenden erhalten bleibt. Herausforderung ist, rechtzeitig die sich abzeichnenden Veränderungen der Berufe undTätigkeitsprofile zu identifizieren und entsprechend die daraus hervorgehenden Implikationen für Qualifizierung undNachführung anzugehen. Hierfür erarbeiten wir u.a. in einem
H-Zukunftslab Zukunftsperspektiven der Bahn-Berufe undaktualisieren die Inhalte unserer Qualifizierungsangebote
und -programme.
Im Zuge der digitalen Transformation werden geschäftskritisches Wissen und Kompetenzen vielfältiger, vielerorts
auch spezifischer und schnelllebiger. Das führt zu neuen
Anforderungen an unsere Qualifizierungs- und Wissensarchitektur. Herausforderung ist, neue Mitarbeitende schnell ein­satzfähig zu machen, Zugriff auf relevantes Wissen zu erleichtern und so Mitarbeitende aus allen Arbeitsbereichen und aus
den verschiedenen Generationen gleichermaßen für eine sichverändernde Arbeitswelt zu befähigen. Entsprechend vorausschauend erarbeiten wir eine moderne Wissensarchitektur
im Sinne eines Lern-Ökosystems im Rahmen des Projekts»Lernen@DB.«
Eine weitere Herausforderung ist es, digitale Zusammenarbeit, Innovationskraft und Resilienz im Sinne einer modernen Unternehmenskultur zu fördern. Große Risiken könnten
entstehen, wenn wir als Unternehmen nicht flexibel auf diesich verändernden Anforderungen eines volatilen Marktumfelds rea­gieren könnten und auch nicht den Ansprüchen
un­serer Mitarbeitenden an eine moderne Arbeitswelt entsprechen würden. Dem begegnen wir, indem wir moderne
Arbeitswelten im Rahmen zahlreicher Programme, Initiativen
und Communitys im DB-Konzern vorantreiben, z.B. »Menschen.
Machen. Zukunft.«, Digitaler Wandel, Projekt Mobiles Arbeiten

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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von morgen, H-Zukunftslab »Neue Formen der Zusammenarbeit«, internes Netzwerk der »Agilen Inseln«, Office-365Lernbe­glei­ter-Community.
Die Digitalisierung der Arbeitswelt, neue Formen der Zusammenarbeit, aber auch zunehmende gesellschaftliche
Diskussions- und Konfliktpotenziale führen dazu, dass das
Bün­­del an Anforderungen an Führungskräfte größer wird.
Um unsere Führungskräfte auch zukünftig mit den passenden Kompetenzen und Methoden auszustatten, entwickeln
wir das in der DB Akademie verortete Aus- und Weiterbildungs­
programm für Führungskräfte im Sinne eines neuen Leadership-Programms weiter.

REGULIERUNG

Veränderungen der recht­lichen Rahmenbedingungen auf
natio­naler oder europäischer Ebene können Risiken für unserGe­schäft zur Folge haben. Aus dem allgemeinen Re­gu­lie­rungs­­­risiko können sich daher spürbare Umsatz- und Ergeb­
nis­aus­wirkungen ergeben.
Gegenstand der Re­gulie­rung sind u.a. die einzelnen Kom­po­nenten der von unseren Eisenbahninfrastrukturunternehmen ver­wende­ten Preissysteme und Nutzungsbedingungen.
Hier bestehen Risiken der Be­an­stan­dung und des Eingriffs.
Maßnahmen, die die Er­zielung einer angemessenen Rendite
in unseren Infra­struk­tur­geschäfts­feldern gefährden oder sogar verhindern (z.B. durch einen Eingriff in die Preissyste­me),kön­nen Finanzierungsbei­träge aus DB-Mitteln für Infrastruktur­­­investi­tionen gefährden.
Politische Risiken betreffen insbesondere die Verschärfung geltender Normen und Vorschriften des Eisenbahn­we­sens. Auch die Struk­tur des DB-Konzerns ist potenziell regu­
la­torischen Risiken ausgesetzt.
Hinsichtlich Risiken aus veränderten recht­lichen Rah­men­
bedingungen auf nationaler wie internationaler Ebene bringen wir unsere Position in die vorausgehenden Be­ra­tungen
und Diskussionen aktiv ein.
Chancen resultieren aus der Förderung von grüner Mobilität, u. a. zur Erreichung staatlicher Klimaschutzziele wie z. B.
des Klimaschutzprogramms
Klimaschutzprogrammsµ 47.

Weitere Informationen

Importstopps noch weiter signifikant verschärft werden.
Daraus können erhebliche Risiken in Bezug auf Energiekosten
und Baupreise resultieren.
Dem Risiko von Energiepreissteigerungen begegnen wir
u. a. durch den Einsatz geeigneter derivativer Fi­nanz­instrumente­
instrumente­µ213
213 ff. und den Abschluss langfristiger Beschaf­fungs­
verträge. Diese Sicherungsmaßnahmen wirken allerdings
nur zeitlich begrenzt und mindern Chancen aus fallenden
Energiepreisen.
In Abhängigkeit von der Markt- und Wettbewerbssituation ist es kurzfristig nicht oder nur eingeschränkt möglich,
Kostensteigerungen an Kunden weiterzugeben, mit ent­
sprechend negativen Auswir­kungen auf die Margen.
Aus der Bündelung von Bedarfen und der Optimierung derBeschaffungsprozesse resultieren Chancen, weitere Potenziale bei den Beschaffungspreisen zu heben.

K A P I TA L M A R K T U N D S T E U E R N

Aus unserem internationalen Geschäft resultiert ein Währungsrisiko. Dieses ist allerdings weitgehend auf das sog.
Translationsrisiko begrenzt, da i. d. R. eine hohe regiona­leKongruenz zwischen Produktions- und Absatz­markt besteht.
Zins- und Währungs­risiken aus dem opera­tiven ­Geschäft sichern
wir u.a. durch originäre und derivative Finanz­
Finanzinstrumenteµ213­instrumente
213 ff.
ff.
Ihr Einsatz ist im DB-Kon­zern nur zu Absicherungszweckener­laubt. Es besteht das Risiko, dass sich diese Ab­­sicherungennicht oder nicht wie beabsich­­­­­­tigt materia­lisieren.
Zur Vermeidung des Adressenausfallrisikos bei Finanzund Energiederivaten schließen wir für alle längerfristigen
Sicherungs­geschäfte Be­siche­rungsanhänge (Credit Support
Agreements; CSA) ab.
Aufgrund der langfristigen Kapitalbindung setzen wir
i. d. R. auch langfristige, festverzinsliche Finanzinstrumen­teein. Ein Risiko aus steigenden Zinsen besteht daher nur für
Neuemissio­nen.
Ein Teil der Verpflichtungen aus Pensions- und anderenpen­sionsähnlichen Leistungszusagen ist durch Planver­mögen
gedeckt, das aus Aktien, Immobilien, festverzins­lichen Wert­
papieren und anderen Vermögensanlagen be­steht. Wert­
verluste bei diesen Anlagen verringern die Ab­deckung derPensionsverpflichtungen durch Planvermögen und können
unter Umständen Zuführungen er­forderlich machen.
Daneben bestehen potenziell Risiken aus Steuernachzah­
lungen für offene Betriebsprüfungen und aus Änderungender Steuergesetze. Um steuerliche Risiken zu minimieren,
verfolgen wir eine zeitnahe Abwicklung der steuerlichen Betriebsprüfungen und haben ein Tax-Compliance-Management-System im DB-Konzern eingeführt.

BESCHAFFUNGS- UND ENERGIEMARKT

Je nach Marktsituation können die Einkaufspreise für Rohstoffe,
Energie sowie Transport- und Bauleistungen stark schwanken.
Zusätzlich besteht das Risiko einer anhaltenden Preisdynamik
insbesondere im Bau- und Logistikbereich.
Durch den Ukraine-Krieg und insbesondere die infolgedessen verhängten Sanktionen gegen Russland und mögliche
Reaktionen Russlands darauf kommt es bereits zu erheblichen Preissteigerungen v. a. bei Gas und Öl, aber auch bei
Rohstoffen. Diese Entwicklungen können durch weitere Verknappungen der Liefermengen bis hin zu Lieferstopps oder161

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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RECHT UND VERTRÄGE

Weitere Informationen

von uns nur bedingt beeinflusst werden. Hier gilt unser Bemü­
hen der Mini­mierung möglicher Auswirkungen. Allerdings
können hieraus auch Kos­ten­risiken aus Gegenmaßnahmen
resultieren.
Zusätzliche Maßnahmen zur Erhöhung der öffentlichen
Sicherheit u. a. in den Personenbahnhöfen, z.B. durch Ausbau
der VideoüberwachungVideoüberwachungµ259
259,, ­können zu zusätzlichen Aufwands­belastungen führen.

Infolge von verzögerten Fahrzeugauslieferungen und Fahrzeugmängeln können sich Betriebserschwernisse im Regional- und Fernverkehr ergeben. Im Regionalverkehr können
daraus Vertragsverletzungen oder Nichterfüllungen gegenüber den Bestellerorganisationen resultieren. Höhere Aufwen­
dungen und Pönalezahlungen bei gleichzeitig geringerem
Fahrgeld sind dann die Folge. Gegenüber den Herstellernwer­­den sich daraus ergebende Ausgleichsansprüche verfolgt.
Darüber hinaus können sich Risiken, insbesondere aus
Gewährleistungs- und sonstigen Haftungsregelungen, auch
aus anderen vertraglichen Beziehungen ergeben. Dies betrifft bspw. die Veräußerung von Unternehmen, Immobilien
oder anderen wesentlichen Vermögenswerten.
Für bestehende rechtliche und vertragliche Risiken wur­den unter Abschätzung der jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten Rückstellungen gebildet.
Die Einhaltung von geltendem Recht, Unternehmensricht­
linien und anerkannten regulatorischen Standards ist Aufgabe und Verpflichtung aller Mitarbeitenden des DB-Konzerns. Zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens dientdie Comp­­liance-Organisation.
Der DB-Konzern ist mit seinem sehr hohen Einkaufsvolumen und rund 20.000 Lieferanten einer der größten Ein­käufer
in Deutschland. Insbesondere die Infrastrukturgeschäftsfeldersind angesichts umfangreicher Investitionen großen Risiken
ausgesetzt, Ziel und Opfer von Korruption, Kartellabsprachenoder Betrug zu werden. Auch der Bund als Zuschussgeber
stellt mit seiner Antikorruptionsrichtlinie hohe ComplianceAnforderungen an den DB-Konzern.
Chancen resultieren aus der Aufdeckung von Kartellen
aus der Vergangenheit und der Durchsetzung von Schadenersatzansprüchen gegen die Kartellanten. Der DB-Konzern
verfolgt in über zehn Fällen Schadenersatzansprüche. Da­­beigeht es u. a. um Kartelle bei Lkw, Pkw (sog. Pkw-Kartell undAb­­­gasskandal), Schienen, Luftfracht, Aufzügen und Fahr­
trep­pen, Spannstahl und Girocard. In über zehn weiteren
Fällen ermittelt der DB-Konzern noch, ob ein Schaden entstanden ist.

KLIMABEDINGTE CHANCEN UND RISIKEN†
Klimabedingte transitorische Chancen und Risiken, die sich∏aus dem Übergang zu einer dekarbonisierten Wirtschaft er- 201-2
geben, und Risiken, die sich aus dem Klimawandel erge­­ben,werden in unserem RMS erfasst und bei Überschreiten bestimmter Schwellenwerte und Eintrittswahrscheinlichkei­­ten
in den betroffenen Risikokategorien ausgewiesen.
Durch den Einsatz von Szenarioanalysen wie z.B. im Rahmen der PIK
PIK--Studie
Studieµ66 und der strategischen Weiterentwick­lung eines Klimaresilienzmanagements
Klimaresilienzmanagementsµ69 f. ist der DB-Konzern
auf dem Weg zu einem vorausschauenden Management vonakuten sowie chronischen physischen klimawandelbeding­­­­­­­ten Risiken. 2021 haben wir eine weitere externe Studie beauftragt, die physische und transitorische Risiken gem. den
TCFD-Empfehlungen in einer ersten Impact-Analyse auf die
Ak­­tivitäten des DB-Konzerns für zwei Extremszenarien identi­­­fiziert hat. Das Ergebnis zeigt u.a., dass transitorische Ri­siken
aus den Kategorien Politik, Markt und Technologie ge­­m. der
TCFD-Kategorisierung als relevant für den DB-Konzern ein­­­zustufen sind.
Im Folgenden zeigen wir Beispiele für klimabedingte Chancen und Risiken des DB-Konzerns gem. der TCFD-Einteilung
in transitorisch und physisch.

Transitorische Chancen und Risiken

Mit der Grünen Transformation des DB
DB--Konzerns
Konzernsµ 66 ff.
ff.,, ihrer Ver­ankerung in unserer Strategie Starke Schieneµ
Schiene52 ff. und durch
die Verkehrsverlagerung auf die klimafreundliche Schiene
leisten wir einen zentralen Beitrag zur Erreichung der deutschen und europäischen Klimaschutzziele. Den Personen- undGüterverkehr durch Maßnahmen wie z. B. den Einsatz erneuerbarer Energien und alternativer Antriebskonzepte klimaneutral durchzuführen, kann für uns einen Reputationsgewinn
bei unseren Kund:innen bedeuten. Mit unseren Maßnahmen
für den Klimaschutz
Klimaschutzµ 67 ff. zielen wir darauf ab, die von uns
verursachten Treibhausgase zu reduzieren, bis 2040 klima­
neutral zu werden und das Klimaschutzziel des Bundesµ
Bundes47 imVerkehrssektor abzusichern. Zur Erreichung der staatlichen

BESONDERE EREIGNISSE

Unsere Aktivitäten basieren auf einem technologisch kom­ple­x­en, vernetzten Produk­tions­system. Dem Risiko von Be­
triebs­störungen begegnen wir generell mit systematischer
Wartung und dem Einsatz qualiﬁzierter Mitarbeitender sowie
mit kon­tinuierlicher Qua­li­täts­sicherung und Ver­besserungun­serer Prozesse. Der Natur des Eisenbahn­geschäfts als offe­nem Sys­tem entsprechend, können be­stimmte Faktoren (wieNatur­ereignisse, Unfälle, Anschläge oder Dieb­stähle), diesich po­ten­ziell negativ auf den Be­triebs­ablauf auswirken,

162

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Klimaschutzziele erlässt der Bund notwendige Regulierun­­gen, die für den DB-Konzern v.a. im Schienenverkehr Chancen
bergen, wie z. B. die dauerhafte Mehrwertsteuerabsenkung
für Fernverkehrstickets. Allerdings können einzelne Umweltregulierungsmaßnahmen auch negative Auswirkungen auf
unsere Aktivitäten entfalten. Der durch das Brennstoffemissionshandelsgesetz (BEHG) eingeführte CO₂-Preis stellt für
uns bspw. Chance und Risiko zugleich dar:◊ eine Chance im Verkehrsträgervergleich, da er fossil betriebene Verkehrsmittel teurer und damit Bahnfahren
attraktiver macht,◊ ein Risiko im Einkauf, da wir einer der größten Energieverbraucher Deutschlands sind und noch dieselbetriebe­­ne
Lokomotiven im Betrieb haben.
Um den Risiken entgegenzuwirken und den Ausstieg aus
fossilen Energieträgern voranzutreiben, wurden u. a. mit dem
Starterpaket Dieselausstiegµ68
Dieselausstieg
68 die verschiedenen Ansätze zum
Ausstieg aus dem Diesel gebündelt. Zur Vergrünung unserer
Flotte setzen wir auf Technologieentwicklungen und investieren in alternative Antriebe und Kraftstoffe. Dabei kön­­nen
Technologieentwicklungen hin zu anderen klimafreundlichen
Mobilitätsangeboten aber auch ein Risiko für uns darstellen.

Weitere Informationen

höht und seit 2019 ein Sonderprogramm zur Vegetationskontrolleµ70
trolle70 in der Umsetzung. Wir setzen uns ebenfalls mit
chronischen physischen Risiken wie z.B. steigenden Tempera­
turen auseinander, die erhöhte Anforderungen an unsere
be­­trieblichen Abläufe, Fahrzeuge, Gebäude und unsere Infra­
struktur stellen.

UMSETZUNG VON PROJEKTEN

Mit unseren Maßnahmen sind teilweise hohe Investitionsvolu­
mina sowie eine Vielzahl hochkomplexer Projekte verbunden.
Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedin­gun­gen, Verzö­
gerungen in der Umsetzung (u. a. durch um­fangreichere Bür­­gerbeteiligungen), notwendige An­pas­sungen während derhäufig mehrjährigen Laufzeiten, Ab­wei­chungen von der mit
dem Bund vereinbarten Hochlaufkurve der In­ves­titionsmit­­tel oder Veränderungen der Ein­kaufspreise können zu Projekt- und Liquiditätsrisiken füh­ren. Diese haben aufgrund
der vernetz­ten Produktionsstrukturen auch ge­schäfts­feld­über­greifen­­de Auswirkungen. So sind z.B. geplante Verkehrsverlagerungen von der Straße auf die Schiene dann nicht
realisierbar. Wir tra­gen dem durch ein intensives Moni­toring
der Projekte Rechnung.
Bei der Realisierung von geplanten Maßnahmen aus verschiedenen Programmen, wie z.B. der Strategie Starke Schieneµ
Schiene52 ff. für den Systemverbund Bahn oder Primus
Primusµ 150 bei DB
Schenker, besteht das Risiko, dass die geplanten Effek­te entweder gar nicht oder nur in ge­ringerem Umfang realisiert
werden können und/oder verzögert eintreten. Gleichzeitig
besteht allerdings auch die Chance, die ge­planten Effektezu übertreffen.

Physische Risiken

Extremwettereignisse, die sich aus dem Klimawandel ergeben, stellen ein akutes physisches Risiko für den DB-Konzern
dar, das wir seit 2021 noch detaillierter in unserem Risiko­kata­log erfassen und dem wir mit Resilienzmaßnahmen
Resilienzmaßnahmenµ 69 f.
begegnen. Auch im Rahmen unseres konzernweiten Business-Continuity-Managements zur Sicherstellung der Fortfüh­
rung kritischer Geschäftsprozesse in Schadensfällen befassen
wir uns mit physischen Risiken. Die Folgen des Klimawan­dels, wie z. B. Stürme, Hochwasser und Hitze, treffen unser
Kerngeschäft. Extremwetterbedingte Schäden an unserer
Schieneninfrastruktur können zu Umsatzeinbußen und Pöna­
len führen. Zudem machen sie zusätzliche Ausgaben und
Investi­tionen für Schadensbeseitigung und präventive Maßnahmen erforderlich. Neben der Infrastruktur können auch
Schienen- und Straßenfahrzeuge in Mitleidenschaft gezo­­genwerden. In den vergangenen Jahren haben akute physische
Risiken mit Auswirkungen auf die betrieblichen Abläufe und
die Pünktlichkeit deutlich zugenommen. Diese werden vonuns des­­­halb konsequent überwacht und durch das Konzern­
risiko­management erfasst. Die Bedeutung von präventiven
Vegetationsarbeiten und gleisnahen Sicherungsarbeiten füreine reibungslose Betriebsdurchführung hat in dem Zusammenhang stark zugenommen. Mögliche finanzielle Auswirkungen von Extremwetterereignissen werden im RMS bzw.
in der Mittelfristplanung berücksichtigt. Um akute physische
Risiken zu reduzieren, hat der DB-Konzern seine Ausgaben
für Vegetationskontrollmaßnahmen seit 2017 deutlich er­-

INFRASTRUKTURFINANZIERUNG∏
Für das Bestandsnetz haben wir mit dem Bund Anfang 2020 203-1
eine Vereinbarung abgeschlossen, die die Finanzierung bis
zum Jahr 2029 festschreibt. Die LuFV IIIµ 119 und die damit
verbundene langfristige Sicherung von Infra­struk­turqualität
und -verfügbarkeit verbessern die Attrak­tivität des Schienenverkehrs, die über Mehrverkehr auch zu höheren Erlösen bei
den In­fra­struktur­gesell­schaf­ten füh­rt. Risiken resultieren
aus einer möglichen Nichterreichung der in der LuFV fest­ge­
legten Vertragsziele und aus möglichen Rück­for­derungendes Bundes durch die Prüfung der zweckentsprechenden
Mittel­verwendung.
Die wirtschaftliche Tragfähigkeit von aus Eigenmitteln
ge­­leisteten Investitionen oder Finanzierungsbeiträgen zu
In­ves­titionsprojekten ist essenziell, um die Investitions­fä­hig­
keit des DB-Konzerns langfristig zu sichern.

163

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KLIMA

Weitere Informationen

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NACHTRAGSBERICHT
Drei Anleiheemissionen

Weiterer Ausbau der ICE -Flotte
Mit dem ICE 3neo wächst die ICE
ICE-Flotte-Flotteµ55
55 f. von DB Fernverkehr bis Ende des Jahrzehnts auf insgesamt rund 450 Züge.
Ab 2022 werden sukzessive die ersten der 30 neuen
Hochgeschwin­digkeitszüge (ICE 3neo) ausgeliefert, sodass
Ende 2022 die ersten ICE 3neo in Betrieb gehen können. Bis
2029 werden insgesamt 73 ICE 3neo ausgeliefert.

164

EU-Kommission leitet Prüfung von Unter­stützungs-

maßnahmen für DB Cargo ein

164

Weiterer Ausbau der ICE-Flotte

164

Urteil zu Zivilverfahren
164

Infrastrukturnutzungsentgelte
S-Bahn-Unfall bei München

Urteil zu Zivilverfahren
Infrastruktur­n utzungsentgelte

164

164

Ukraine-Krieg

164

Veränderung im Vorstand der DB AG

Mit Urteilen des BGH vom 8. Februar 2022 wurde in zwei
Revisions-Gerichtsverfahren abschließend gegen die DB Netz
AG entschieden. Auf Basis der ergangenen BGH-Urteile sind
Auswirkungen auf noch anhängige Zivilverfahren zu Infrastruktur­
nutzungsentgeltenµ 51 zu erwarten.
nutzungsentgelten

Drei AnleiheemissionenÜber die DB Finance haben wir zum Jahresbeginn 2022 drei
Senioranleihen mit einem Gesamtvolumen von 1,1 Mrd. €emittiert:

ISIN

XS2434704123
XS2445114734 1)
XS2451376219
1)

Emittent

Währung

Volumen in
Mio.

DB Finance

AUD

300

DB Finance
DB Finance

EUR
EUR

200
750

Volumen in
Mio. �

Kupon
in %Fälligkeit

Laufzeit in
Jahren

191

3,350

Jan.
2042

20,0

0,791

Feb.
2027

5,0

1,375

Mrz.
2034

12,0

200
750

S -Bahn-Unfall bei München
Am 14. Februar 2022 kam es im Bereich des Bahnhofs Eben­hau­sen-Schäftlarn auf einem eingleisigen Streckenabschnitt
zu einem frontalen Zusammenprall von zwei S-Bahn-Zügen.
Ein Reisender starb bei dem Unglück, 18 Menschen wurden
zum Teil schwer verletzt, darunter auch die beiden Lokomotivführer. Die zuständigen Behörden haben Ermittlungeneingeleitet. Über die Ursachen des Unfalls kann zum Zeitpunkt der Be­richterstel­lung noch keine Aussage getroffen
werden. Die Strecke ist mit einem elektronischen Sicherungssystem (punktförmige Zugbeeinflussung; PZB) ausgestattet.

	Privatplatzierung.

EU -Kommission leitet Prüfung von Unter­
stützungsmaßnahmen für DB Cargo ein

Ukraine-Krieg

Die EU-Kommission hat mit Beschluss vom 31. Januar 2022
ein formelles Prüfverfahren gegen den Bund betreffend Unterstützungsmaßnahmen zugunsten der DB Cargo AG eingeleitet. Das Verfahren geht auf die Beschwerde eines Wettbewerbers zurück. Dieser sieht im Gewinnabführungsvertragzwischen der DB Cargo AG und der DB AG sowie in bestimmten anderen Maßnahmen wettbewerbsverzerrende Beihilfen
der DB AG. Das nun eingeleitete Prüfverfahren soll die aufge­
worfenen Fragen klären. Die EU-Kommission führt das Verfahren ergebnisoffen. Der Bund und der DB-Konzern hatten
bereits im Vorverfahren die Vorwürfe mit der Begründung
zurückgewiesen, die Maßnahmen enthielten schon tatbestandlich keine Beihilfen.

Am 24. Februar 2022 haben die Streitkräfte der Russischen Föderation die Invasion der Ukraine begonnen. Die konkreten
Auswirkungen der Ukraine-Krise auf den DB-Konzern sind zum
aktuellen Zeitpunkt nicht umfassend absehbar und quantifizierbar. Der DB-Konzern war bisher nur mit seiner Logistiktochter DB Schenker in der Ukraine mit rund 90 Mitarbeitenden
aktiv. Wir haben den Betrieb in den Logis­tik­niederlassungenin der Ukraine eingestellt. Weitere Auswir­kungen werden sichu. a. infolge von Sanktionen gegen Russland ergeben. Darüber
hinaus wird der Anstieg der Energie- und Rohstoffpreise Auswirkungen auf den DB-Konzern haben.

Veränderung im Vorstand der DB AG
Das Vorstandsmitglied Ronald Pofalla, verantwortlich für­das Ressort Infrastruktur, verlässt die DB AG und beabsichtigt, seinen Vorstandsvertrag vorzeitig zum 30. April 2022
zu ­beenden.

164

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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PROGNOSEBERICHT

ten des öffentlichen Verkehrs nicht erreichbar. Aber auchan­dere Pro­bleme, die der Straßengüter- und -personenverkehr mit sich bringen, werden nach dem Überwinden der
coronabedingten Einschränkungen, von denen insbesondere
der motorisierte Individualverkehr profitiert hat, wieder stärker an Bedeutung gewinnen. Hierzu zählt neben der Belastung mit Schadstoffen v. a. der hohe Flächenverbrauch, denviele Städte nicht mehr bereit sind, dem Auto zuzugestehen.
Aus den genannten Gründen wird der aus der Strategie
Starke Schiene folgende Investitionshochlauf fortgesetzt.
Dies gilt insbesondere im Bereich der Infrastruktur, wo sich
Investitionen oftmals erst nach vielen Jahren durch schnellere und stabilere Verbindungen auszahlen.
Für das Geschäftsjahr 2022 bestehen weiterhin Risiken
aus den noch nachwirkenden Folgen der Corona-Pandemie.
Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass mit steigenden
Infektionszahlen v. a. im Herbst/Winter 2022 Einschränkungen weiter gelten bzw. neue Maßnahmen ergrif­f­en werden,
die sich negativ auf die Nachfrage nach Mobilitäts- und Transportleistungen auswirken. Der DB-Konzern hat aus Sicht desVorstands die erforderlichen Maßnahmen eingeleitet, um
sich gegen die aktuellen Risiken zu schützen und mögliche
Chancen nutzen zu können.

Gesamtaussage zur wirtschaftlichen
Entwicklung durch die Unternehmensleitung
Ausrichtung des DB-Konzerns

165
166

Konjunkturelle Aussichten
Verkehrsmärkte

166
168

Beschaffungsmärkte
Finanzmärkte

165

168

Entwicklung des DB-Konzerns

169

Die konkreten Auswirkungen der Ukraine-Krise auf den DBKonzern sind zum aktuellen Zeitpunkt nicht absehbar undnicht in unseren Prognosen enthalten. Es ist davon auszugehen, dass der Krieg in der Ukraine die Im- und Exporte indie Ukraine verringern wird. In der Folge von Sanktionen
gegen Russland und seinen Reaktionen darauf ist es wahrscheinlich, dass auch die Verkehre zwischen Russland undder EU beeinträchtigt werden sowie die zuletzt stark gestiegenen China-Verkehre. Es ist auch davon auszugehen, dasssich der Konflikt kurz- und mittelfristig weiter auf die Preise
für Gas, Öl und andere Rohstoffe auswirken wird, wodurch
die gesamte Wirtschaft und die privaten Haushalte belastet
werden. Wie stark die Auswirkungen sein werden, ist allerdings derzeit nicht belastbar abzuschätzen.

Ausrichtung des DB -Konzerns
Die im Juni 2019 vorgestellte Strategie Starke Schiene definiert
unverändert die zukünftige Ausrichtung des DB-Konzerns.

Gesamtaussage zur wirt­s chaftlichen Entwicklung durch
die UnternehmensleitungK Ü N F T I G E A B S AT Z M Ä R K T E

Im deutschen Personenverkehrsmarkt sind unsere Wachstumsmöglichkeiten einerseits aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität und kartellrechtlicher Einschränkungen begrenzt. Andererseits mehren sich positive Signale, die die
Förderung umweltfreundlicher Verkehrsträger durch gezielte
Maßnahmen in Aussicht stellen. Unser Fokus liegt daher
weiterhin auf dem Ausbau der Kapazitäten und somit auf derVerteidigung unserer starken Marktstellung sowie der Anteilssteigerung der Schiene im intermodalen Wettbewerb.
Im deutschen Personenverkehrsmarkt erwarten wir mittelfristig nach wie vor einen Wandel hin zu bedarfsorientierten
Verkehren auf der Straße. Das autonome Fahren wird bspw.
dazu führen, dass immer weniger Menschen einen eigenen
Pkw besitzen müssen. Gleichzeitig bieten autonome Verkehre
auf der Straße das Potenzial, den öffentlichen Verkehr in gewissen Teilen unabhängig von Haltestellen und Fahrplänen
und damit flexibler zu gestalten.

Entgegen den Erwartungen aus dem Vorjahr war die wirtschaftliche Entwicklung 2021 in den für den DB-Konzern wichtigsten Märkten Deutschland und Europa noch stark vonwei­teren Corona-Wellen geprägt.
Volle Auftragsbücher in der Industrie, anziehender privater Konsum und v. a. die Fortschritte bei der Bekämpfung desCorona-Virus lassen für 2022 ein Wachstum der Wirtschaftsleistung erwarten. Es wird jedoch im Personenverkehr nochnicht mit einer vollständigen Rückkehr auf das Vor-CoronaNiveau gerechnet. Im Güterverkehr wird eine ab­geschwächte
Fortsetzung des Wachstumstempos erwartet.
Auch wenn die Erholung im Personenverkehr länger dauert als zunächst prognostiziert, werden mittel- und langfristig die Treiber des Wachstums des öffentlichen Verkehrs
wie­der wirken. Insbesondere sind die klimapolitischen Ziele
Europas und Deutschlands ohne eine Verkehrswende zuguns­

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Im Schienengüterverkehr liegt unser Fokus unverändert auf
dem europäischen Markt. Wir verfügen über eine gute Position auf zentralen europäischen Achsen und bieten Verbindungen bis nach China an.

aber voraussichtlich überschaubaren Teilen durch Heimarbeit
und digitale Kommunikation ersetzt. Individuelle Fortbewegungsformen mit geringem Infektionsrisiko – v. a. per Pkw,
Fahr­­rad oder zu Fuß – sollten bei anhaltender Corona-Pandemie gegenüber öffentlichen Verkehrsmitteln profitieren.
◊ Unter diesen Umständen dürfte allen voran der motorisierte Individualverkehr das Leistungsvolumen des VorCorona-Niveaus erreichen. Steigende Kraftstoffpreiseu. a. durch die 2021 in Kraft getretene CO₂-Bepreisung
bleiben zunächst von untergeordneter Bedeutung. Weitere merkliche Steigerungen 2022 infolge des UkraineKriegs werden die Zunahme aber dämpfen und Verlagerungen auf die Schiene begünstigen.
◊ Der innerdeutsche Luftverkehr steht angesichts infektionsschutzbedingt verhaltener Nachfrage, klimapolitischer
Maßnahmen und stark ausgedünnten Angebots vor einer
langwierigen Erholung. 2022 wird er absehbar nur einen
Teil der coronabedingten Verluste aufholen.
◊ Der öffentliche Straßenpersonenverkehr nimmt voraussichtlich wieder erkennbar zu, leidet im Nahverkehr aberweiter unter Substitutionseffekten durch Pkw und Fahrrad. Fernbusverkehre dürften sich aufgrund des zurückgefahrenen Angebots und des starken Wettbewerbs durch
Schienenpersonenverkehre vergleichsweise schwächer
entwickeln.
◊ Für den Schienenpersonenverkehr ist mit einer spür­­baren
Erholung im Nah- und Fernverkehr zu rechnen. Der Fernverkehr dürfte dabei von Zugewinnen aus dem Luft- undBuslinienfernverkehr sowie einem verbesserten Angebot
profitieren. Wesentliche Prämissen für diese Entwicklung
sind ein rückläufiges Infektionsgeschehen, gelockertebzw. aufgehobene Kontaktbeschränkungen und ein wieder erstarkendes Vertrauen in öffentliche Verkehrsmittel
sowie der Wunsch nach einer Verkehrsverlagerung.
Auch im europäischen Personenverkehr wird die Entwicklung
verkehrsträgerspezifisch und regional differenziert ausfallen.
Finanzielle Schwächen und strategische Neuausrichtungeneinzelner Anbieter machen eine Konsolidierung des Mobili­täts­marktes wahrscheinlich. Eine progressive Klimapolitik derEuropäischen Union und ihrer Mitgliedsstaaten bleibt jedoch
langfristiger Motor für die Entwicklung klimafreundlicher öf­
fentlicher Mobilität – und damit insbesondere auch des Schienenpersonenverkehrs.

Konjunkturelle Aussichten
VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG / in %

2021

2022

Welthandel+ 11,7+ 5,0

BIP Welt

+ 5,8

+ 4,0

BIP Euro-Raum

+ 5,2

+ 3,5

BIP Deutschland

+ 2,8

+ 3,5

Stand Februar 2022 (vor Ausbruch des Ukraine-Kriegs).
Prognosen für 2022 auf halbe Prozentpunkte gerundet.
Quelle: Oxford Economics

Für 2022 wurde bisher eine deutliche Erholung der Weltwirtschaft erwartet, sodass auch Länder und Regionen, die bisher
noch nicht wieder das Vor-Corona-Niveau ihrer Wirtschaftsleistung erreicht haben, den coronabedingten Einbruchüberwin­den können.
Eine Langzeitfolge der Corona-Pandemie ist, dass sichviele Staaten zur Stützung ihrer Wirtschaft und durch ausbleibende Steuereinnahmen stark verschuldet haben. Dies
könnte ihre Handlungsspielräume bei künftigen Krisen verringern. Auch haben die ergriffenen geldpolitischen Maßnahmen zur Stützung der Wirtschaft ihre Kehrseite: So hatsich bspw. die Inflation in der Eurozone durch die anhaltend
expansive Geldpolitik der EZB massiv erhöht. Ein weiterer
Inflationsschub ist infolge des Ukraine-Kriegs zu erwarten.

VerkehrsmärktePERSONENVERKEHRVORAUSSICHTLICHE MARKTENTWICKLUNG / in %

2021

2022

Deutscher Personenverkehr (Basis Pkm)

+ 4,4

+ 8,0

Stand Februar 2022. Prognose für 2022 auf halbe Prozentpunkte gerundet.

Im Vergleich zum Vor-Corona-Niveau kam es 2020 und 2021
zu einem coronabedingten Leistungseinbruch. 2022 dürfte
sich der deutsche Personenverkehrsmarkt jedoch spürbar
erholen. Dennoch wird die Verkehrsleistung in allen Sekto­
ren mit Ausnahme des motorisierten Individualverkehrs auf
Jahresbasis noch hinter dem Vor-Corona-Niveau zurückbleiben. Die Entwicklung der Verkehrsnachfrage hängt stark
vom Infektionsgeschehen, von regulatorischen Maßnahmen
und von dem damit einhergehenden Mobilitätsverhalten ab.
Pendlerverkehre und Geschäftsreisen werden in merklichen,

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > P rognoseberichtGÜTERVERKEHR UND LOGISTIKVORAUSSICHTLICHE MARKTENTWICKLUNG / in %

2021

2022

Deutscher Güterverkehr (Basis tkm)

+ 4,5

+ 3,0

Europäischer Schienengüterverkehr (Basis tkm)

+ 7,2

+ 3,0

Europäischer Landverkehr (Basis Umsatz)

+ 7,6

+ 5,0

Globale Luftfracht (Basis t)+ 18,4+ 4,0Globale Seefracht (Basis TEU)

+ 5,0

+ 3,0

Globale Kontraktlogistik (Basis Umsatz)

+ 8,4

+ 5,5

Ausgehend von einer weiteren konjunkturellen Stabili­sierung
wird für den europäischen Schienengüterverkehrsmarkt 2022
die Rückkehr auf einen moderaten Wachstumspfad erwartet.
Insbesondere der Kombinierte Verkehr wird von der weiteren
dynamischen Entwicklung des europäischen Außen- und Binnenhandels profitieren und eine wachstumstreibende Rolle
einnehmen.
◊ Für den europäischen Landverkehrsmarkt wird 2022 wieder ein Umsatz auf Vor-Corona-Niveau erwartet. Treiber
dieser Entwicklung ist eine konjunkturelle Erholung inEu­­ropa. Es wird erwartet, dass das internationale Landver­kehrsgeschäft das Vor-Corona-Umsatzniveau übertrifft,
wohingegen die inländischen Verkehre noch knapp hinter dem Vor-Corona-Niveau zurückbleiben dürften. Dämpfend können hier insbesondere im ersten Halbjahr 2022
die Auswirkungen des Ukraine-Kriegs wirken.
◊ Für den amerikanischen Landverkehr wird davon ausgegangen, dass die derzeitigen Bedingungen auch 2022 anhalten werden. Alle Indikatoren deuten auf eine anhalten­­de Kapazitätsknappheit im Lkw-Verkehr hin, wobei die
Spediteure ihre Raten anheben und bei der Auftragsvergabe viel selektiver vorgehen werden. Der Spotmarkt wird
höchstwahrscheinlich zumindest im ersten Halbjahr 2022
stärker wachsen als der Vertragsmarkt, da die Spedi­teure
die hohen Raten ausnutzen werden, bevor sie sich län­­ger­­fristig binden.
◊ Der innerasiatische Landverkehr wird von der Erholung
der Wirtschaft nach Überwindung der Corona-Pandemie
profitieren.
◊ Die weitere langsame Wiederaufnahme von (Flug-)Rei­­se­tätigkeiten dürfte in 2022 noch nicht ausreichen, um übersteigende Frachtkapazitäten die derzeit extrem hohen
Luft­­frachtraten spürbar zu senken. Zu groß bleiben die
Unsicher­­heiten und die Reiseeinschränkungen durch die
Corona-Pandemie. Auch die anhaltenden Kapazitätsengpässe in der Seefracht werden weiterhin zu einer ange­
spann­ten Auftragslage im Luftverkehr führen. Entwicklungen aus politischen Entscheidungen heraus können das
Marktgeschehen zusätzlich beeinflussen, z. B. weitere
Sanktionen gegen Russland.
◊ Die Aussichten für den globalen Seefrachtmarkt sind zum
einen stark abhängig davon, wie die weiter bestehenden
und infolge kurzfristiger coronabedingter Beschränkungenneu hinzukommenden Staus der Containerschiffe in den
Häfen abgebaut werden können. Solange die Nachfragenach Transportraum die Kapazitäten übersteigt, wird eine
kurzfristige Erholung der Raten nicht erwartet.

Stand Februar 2022. Prognosen für 2022 auf halbe Prozentpunkte gerundet.

Für den Güterverkehrsmarkt wird 2022 ein gegenüber 2021
moderaterer, aber dennoch kräftiger Leistungsanstieg erwartet. Es wird grundsätzlich unterstellt, dass sich die 2021
aufgetretenen Lieferkettenengpässe im Jahresverlauf abschwächen. Allerdings sind aus dem Ukraine-Krieg Verschärfungen zu erwarten. Die sich in einigen Branchen verzögernde
Erholung wird auch entsprechende Effekte auf die Transportnachfrage haben und sich bis 2023 hinein auswirken.
Der Markt wird weiterhin durch einen anhaltenden Wettbewerbsdruck gekennzeichnet sein. Neben dem Preis wird die
Transportqualität vor dem Hintergrund knapper werdender
Ressourcen zunehmend an Bedeutung gewinnen.
Der Schienengüterverkehr wird nach den Rückgängen von2018 bis 2020 und dem starken Leistungsanstieg 2021 auf
einen Wachstumspfad zurückkehren. Der Kombinierte Verkehr wird bei einer erwarteten Abschwächung der Impulse
aus der Montanindustrie wieder eine tragende Bedeutung
haben. Hierzu tragen auch die steigende Bedeutung nachhaltiger Verkehre und der breiter werdende Kundenwunschnach einer Verkehrsverlagerung auf die Schiene bei.
Nach der dynamischen Entwicklung 2021 wird sich das
Wachstum im Straßengüterverkehr 2022 zwar abschwächen,
insgesamt aber kräftig bleiben. Stimulierend werden sichda­bei u. a. die robuste Konsumstimmung, ein weiter dynamischer Außenhandel und positive Effekte aus der Baubranche auswirken. Dämpfend wirkt der Ukraine-Krieg.
Die Binnenschifffahrt konnte 2021 die Vorjahresverluste
noch nicht wieder ausgleichen, sodass sich die Erholung 2022
fortsetzen sollte. Dies gilt insbesondere für den Bereich derMineralöltransporte. Durch sich jedoch abschwächende Impulse aus der Montanindustrie und die mit Blick auf die Güterstruktur geringe Bedeutung der Containerverkehre dürfte
die Gesamtentwicklung erneut unterdurchschnittlich ausfallen. Die Witterungsabhängigkeit bleibt ein Risiko.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > I N T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > Prognosebericht◊ Der Kontraktlogistikmarkt erwartet für 2022 ein verhaltenes Wachstum. Der asiatisch-pazifische und der amerikani­sche Markt werden weiterhin im einstelligen Bereich wachsen, für den europäischen Markt wird eine Erholung zurück
auf das Vor-Corona-Niveau erwartet.
◊ In den Bereichen E-Commerce, Gesundheitswesen undElektronik erwarten wir eine solide Geschäftsentwicklung,während der Automobilmarkt weiter unter den negativen
Auswirkungen der Versorgungsengpässe bei Chips zu­lei­­den haben wird. Risiken resultieren weiterhin aus derun­vor­hersehbaren Entwicklung der Corona-Pandemie undihren Auswirkungen auf die globale Makroökonomie sowie aus den zunehmenden Herausforderungen in den Be­­reichen der hohen Inflation, des Immobilienmarktes und
des Arbeitsmarktes.

Die Klimaschutzbestrebungen beschleunigen den Strukturwandel im Energiesektor. Der weitere Ausbau der erneuerbaren Energien dürfte Preisausschläge am Stromspotmarkt
aufgrund ihrer eingeschränkten Prognostizierbarkeit weiterverstärken. Während auf der Produktionsseite der Ausstieg
aus der Kernkraft- und Kohleverstromung das Potenzial fürhöhere Preise birgt, werden die Entwicklungen im Mobili­
tätssektor die Nachfragedynamik maßgeblich beeinflussen.
Auf lange Sicht dürfte jedoch nach einer erfolgreichen Umstellung auf erneuerbare Energien eine günstige Energiequelle zur Verfügung stehen.
Für 2022 ist weiterhin mit einer Schieflage aus einer sehrstarren Nachfrage und einem verknappten Angebot von
Schlüsselprodukten wie z.B. Chips und Rohstoffen (wie Eisenerz) zu rechnen. Auf der Förderseite könnte es zu Ausfällen
und damit einer weiteren Angebotsverknappung kom­­men.
In Deutschland bleibt die Kohleverstromung aufgrund derweiterhin ho­hen Gaspreise attraktiv. Die Lage am Gasmarkt
wird extrem an­gespannt bleiben. Aufgrund der aktuel­­len
Entwicklung im Russland-Ukraine-Konflikt dürfte es zu einem
weiteren deutlichen Anstieg der Preise für Strom, Kohle undRohöl kommen. Ein Ende dieser Entwicklung ist derzeit
nicht absehbar.
Bei den Preisen für Emissionsberechtigungen (CO₂-Zer­
tifikate) sollte in den nächsten Monaten wenig Spielraum fürsinkende Notierungen vorhanden sein. Der politische Willeder Bundesregierung und auch der europäischen Kommission
zu einem raschen klimaneutralen Umbau der Energieversorgung wird sich hier bemerkbar machen.
Insgesamt spricht die Marktsituation auch in den ersten
Monaten 2022 für hohe Strompreise. Die Spotpreise werden
hier noch deutlich mehr als in den Vorjahren von Temperatur­
verlauf und Windaufkommen beeinflusst werden.
Bei den Rohölpreisen ist zunächst ebenfalls mit keinerEnt­spannung zu rechnen. Hinzu kommt, dass mit einem Abflachen der Corona-Pandemie die Nachfrage nach Ölprodukten
deutlich ansteigen wird und der Ukraine-Krieg zu Angebotsstörungen führt.

INFRASTRUKTUR

Für die Trassennachfrage wird 2022 eine positive Entwicklung
prognostiziert. Neben einer weiteren Entspannung nach derCorona-Pandemie führen die Angebotsausweitungen im Zuge
der Fernverkehrsoffensive zu einem steigenden Absatzniveau.
Die Nachfragesteigerung im Nahverkehr ist v. a. auf die gerin­
gere Basis aufgrund von Sonderereignissen 2021 (Hochwasser,
Streiks) zurückzuführen. Im Schienengüterverkehr wird aufgrund des makroökonomischen Umfelds ein Mengenwachstum erwartet.
Die Zahl der Stationshalte wird sich 2022 weiter stabilisie­
ren und den positiven Trend der Jahre vor 2020 fortsetzen. Der
Anteil konzernexterner Bahnen an den Stationshalten wird
weiter steigen.
Die Vermietungserlöse in den Bahnhöfen sollten sich 2022
infolge einer moderaten Erholung von den Auswirkungen derCorona-Pandemie nur langsam stabilisieren und leicht überdem Niveau von 2021 liegen.

Beschaffungsmärkte
Als Basisszenario erwarten wir trotz der Unsicherheiten aus
dem Ukraine-Krieg für das erste Halbjahr 2022 insgesamt
nur wenige physische Engpässe auf der Beschaffungsseite
für den DB-Konzern. Es besteht aber in vielen Märkten weiter­
hin eine Schieflage, die aus einer starken Nachfrage und ei­nem
durch die Corona-Pandemie und den Ukraine-Krieg zusätzlich
verknappten Angebot resultiert. Neben den stark volatilen
Rohstoffmärkten beobach­­ten wir weiterhin eine noch nie dagewesene Preis­­dynamik auch im Bau- und Logistikbereich.

Finanzmärkte
Bei weiter steigenden Inflationsraten dürften die Zinsen weiter steigen. Die Bewegung wird im Euro-Raum durch Gegenmaßnahmen der Europäischen Zentralbank zur Unterstützung
der Konjunktur gebremst.

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Entwicklung des DB -Konzerns◊ Bei DB Cargo erwarten wir wegen der im Laufe des Jahres
2021 deutlich gesunkenen Pünktlichkeit, dass die Kundenzufriedenheitswerte bei der nächsten Messung im März
2022 deutlich niedriger ausfallen werden.
◊ Für 2022 wird eine Verbesserung der Pünktlichkeit erwartet. Um diese zu erreichen, werden die 2021 gestarteten
Qualitätsmaßnahmen fortgesetzt und intensiviert. Allerdings stehen die Pünktlichkeitsziele aufgrund des weiteren Anstiegs des Verkehrsvolumens und einer anhaltend
sehr hohen Bautätigkeit unter Druck.
◊ Unsere Maßnahmen zur Verringerung der Treibhausgasintensität des DB-Bahnstroms in Deutschland werden
wir durch eine weitere konsequente Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energien fortführen.
◊ 2022 wird die sechste konzernweite Mitarbeitendenbefra­
gung erfolgen, um Trends und Veränderungen zu erkennen und herauszufinden, wo Maßnahmen greifen und wo
noch Handlungsbedarf besteht. Wir erwarten hier eine
Stabili­sierung auf unserem langfristigen Zielniveau.
◊ Aufgrund der erwarteten deutlichen Verbesserung desbereinigten EBIT bei einem gleichzeitigen Anstieg desCapital Employed entwickelt sich der ROCE vor­aus­sicht­
lich deutlich positiver.
◊ Auch die Tilgungsdeckung dürfte sich infolge des erwarte­ten verbesserten operativen Ergebnisses deutlich steigern.

Fortschritte bei Umsetzung der Strategie Starke Schiene.
Investitionstätigkeit nimmt weiter zu.
Weiterhin hohe Unsicherheit bezüglich Dynamik
des Erho­lungsprozesses im Personenverkehr.
	Ergebnisentwicklung voraussichtlich deutlichüber Vorjahresniveau.
Unsere Prognosen für die Entwicklung des DB -Konzerns
und der Geschäftsfelder im Geschäftsjahr 2022 basieren auf
unseren Erwartungen zu Markt-, Wettbewerbs- und Um­feld­
entwicklungen sowie dem Umsetzungserfolg von ge­planten Maßnahmen.
Die Geschäftsentwicklung des DB-Konzerns wird voraussichtlich auch 2022 erheblich durch den weiteren Verlauf derCorona-Pandemie beeinflusst werden, dessen Länge und Intensität zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht absehbar ist. Die
Folgen des Ukraine-Kriegs sind nicht quantifiziert und in diesen Prognosen nicht berücksichtigt. Deshalb unterliegen die
nachfolgenden Prognosen höherer Unsicherheit als in früheren Jahren.

T O P - Z I E L E S TA R K E S C H I E N E
VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG

2021

2022

Reisende Fernverkehr (Schiene) in Mio.

81,9

~ 130

Reisende Nahverkehr (Schiene) in Mio.

1.121

~1.400Verkehrsleistung Schienengüterverkehr (Deutschland) in Mrd. tkm

60,3

> 62

Betriebsleistung auf dem Netz (Deutschland) in Mio. Trkm

1.109

> 1.130

Kundenzufriedenheit DB Fernverkehr in ZI

77,8

80

Kundenzufriedenheit DB Regio (Schiene) in ZI

71,6

72

Kundenzufriedenheit DB Cargo in ZI

70

67

Pünktlichkeit DB Fernverkehr in %

75,2

~ 80

Pünktlichkeit DB Regio (Schiene) in %

94,3

~ 95

Pünktlichkeit DB Cargo (Deutschland) in %

69,8

~ 72

Anteil erneuerbarer Energien am DB-Bahnstrommix
in Deutschland in %

62,4

64

–

3,8

– 3,6

>0

4,3

q

Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI
ROCE in %Tilgungsdeckung in %Z U S ÄT Z L I C H E K E N N Z A H L E N Z U R E R T R A G S - ,FINANZ- UND VERMÖGENSLAGEVORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG / in Mrd. €

2021

2022

Umsatz bereinigt

47,3

> 48

EBIT bereinigt

– 1,6

>0

Brutto-Investitionen

15,4

> 16

Netto-Investitionen

6,3

> 6,5

Fälligkeiten

2,2

2,2

Anleiheemissionen (Senior)

4,9

<5

Netto-Finanzschulden per 31.12.

29,1

> 30

Die ökonomische Entwicklung des DB-Konzerns wird auch2022 ganz wesentlich durch die Dynamik der Fortsetzung derNachfrageerholung im Personenverkehr geprägt werden. Wir
erwarten daher zwar wieder eine deutlich positive Umsatzund Ergebnisentwicklung, das Ausmaß ist aber sehr stark mit
Unsicherheiten v. a. bezogen auf die weitere Entwicklung
der Corona-Pandemie behaftet. In der Entwicklung des Jahres­ergebnisses wird sich ein deutlich geringe­rer Sondereffekt
aus coronabedingten Trassenpreisförderungen dämpfend
auswirken.

q oberhalb des Vorjahreswerts
e auf Vorjahresniveau
w unterhalb des Vorjahreswerts◊ Die Erholung der Leistungsentwicklung im Schienen­­­­per­sonennah- und -fernverkehr sollte sich 2022 spürbar wei­­ter fortsetzen. Das genaue Ausmaß der Erholung wird
dabei ganz wesentlich vom weiteren Verlauf der CoronaPandemie geprägt werden.
◊ Für die Leistungsentwicklung im Schienengüterverkehr
sowie die Trassennachfrage erwarten wir ebenfalls eineposi­tive Entwicklung.

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Z U S ÄT Z L I C H E K E N N Z A H L E N Z U R G R Ü N E N
T R A N S F O R M AT I O N

Unsere Qualitäts- und Investitionsoffensive für den Sys­­­­­tem­ver­­­bund Bahn wollen wir mit hohen Investitionen wei­ter fort­­­füh­­ren. Wir wollen damit unsere Qualität und die Kunden­zu­­friedenheit verbessern, die Digitalisierung (inkl. Verbesserung
der IT-Sicherheit) vorantreiben und unsere Leistungsfähigkeit
steigern. Die Investitionen werden 2022 voraussichtlich oberhalb des Niveaus von 2021 liegen. Hier machen sich v. a. höhere Fahrzeuginvestitionen bei DB Fernverkehr und DB Regio
sowie höhere Investitionen in die Schienen­infrastruktur im
Rahmen der LuFV IIIµ 237 bemerkbar.
Ein effizientes Liquiditätsmanagement hat auch 2022
eine hohe Priorität für uns. Wir konzentrieren uns da­rauf,
den Mit­telfluss aus der betrieblichen Tätigkeit konti­nuierlichzu prognostizieren, da dieser die Hauptquelle für liquide
Mittel darstellt. Die Liquiditätsprognose erfolgt mo­natsweise
rollierend anhand eines Liquiditätsplans für zwölf Monate.
2022 haben wir fällig werden­de Finanzver­bind­lichkeiten (ohneCom­mercial Paper und kurz­fristige Bankver­­­­bindlichkeiten)in vergleichbarer Höhe zu 2021 zu tilgen. Der Finanzmittelbedarf daraus wird durch die Emission von öffent­lichen undnicht öffentlichen An­leihen gedeckt. Emissionsbegleitend
sind Road­shows in Europa und Asien geplant.
Für unsere Kapitalmarktaktivitäten verfügen wir un­ver­ändert über einen angemessenen Finanzierungsspielraum
aus unseren Debt-IssuanceDebt-Issuance-Programmen
Programmenµ 90 sowie unse­rem
Com­mer­cial-Paper-Pro­gramm
rammµ 90
90.. Die garan­tierten Kre­dit­fazili­
tätenµ 90 dienen als Rückfallebene im Fall einer Störung destäten
Kapitalmarktzugangs. Zu Jahres­beginn 2022 haben wir überDB Finance drei Senioranleihen
Senioranleihenµ 164 emittiert. Die kurz- undmit­­­tel­fristige Liqui­di­täts­versorgung ist auch 2022 sicher­gestellt.
Die Brutto-Investitionen werden auch 2022 zum über­wiegenden Teil durch Investitionszuschüsse abgedeckt. Zudem ist eine weitere Eigenkapitalmaßnahme des Bundes
im Rahmen des Klima­schutzprogramms
chutzprogrammsµ 47 vorgesehen. Die
vom DB-Kon­zern zu finanzierenden Netto-Investi­tionen werden voraussichtlich auch 2022 nicht vollständig aus der Innenfinanzierung abgedeckt werden können.
Es ist unverändert geplant, DB Arriva mittelfristig zu desinvestieren. Wir gehen davon aus, dass dies nach 2022 erfolgt.
Die Netto-Finanz­schul­den dürften per 31. De­zem­ber 2022
unter Berücksichtigung der noch höheren Netto-Investitionen
und der noch anhaltenden Auswirkungen der Corona-Pan­demie wieder ansteigen. Positiv wird sich dabei gegenläufig
auswirken, dass die DB AG auch 2022 keine Dividen­denzahlung
an den Bund leisten wird.
Unsere M&A-Aktivitäten werden wir auch 2022 selektiv
und fokussiert fortführen.

VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG

2021

Spezifische Treibhausgasemissionen im Vergleich zu 2006 in %– 36,1

2022‒39

Lärmsanierte Strecke gesamt per 31.12. ­in km

2.110

2.200

Recyclingquote in %

96,2

> 95

◊ Aufgrund der anhaltenden Auswirkungen der Corona-Pandemie insbesondere auf den Personenverkehr sind unsere
Erwartungen für die weitere Reduzierung der spezifischen
Treibhausgasemissionen im Vergleich zu 2006 für 2022
gedämpft.
◊ Die Lärmsanierung von Strecken werden wir 2022 planmäßig fortführen.
◊ Die Recyclingquote werden wir auch 2022 auf einem hohen
Niveau halten.

170

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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D E U T S C H E BA H N Konzern-Lagebericht
KO N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
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GOVERNANCE

Diese Leistungen werden grundsätzlich nicht verrechnet.
Die Leistungen der Serviceeinhei­ten werden in aller Regel
leistungsgerecht mit den internen Leistungsempfängern
verrechnet.
Gründe und Motivation für die marktgerechte Ausgestaltung der Leistungsbeziehungen im DB-Konzern sind:◊ Eine wertorientierte Unternehmenssteuerung gelingt nur,
wenn sie auf allen Ebenen des DB-Konzerns er­folgt. Dies
setzt Leistungsbeziehun­gen zu marktgerech­ten Kondi­tio­nen voraus. Erfolg und Misserfolg müssen trans­parent
wer­den, um eine wirtschaftliche Steuerung zu ermöglichen.
◊ Die Eisenbahninfrastrukturunternehmen sind gesetzlich
dazu verpflichtet, ihre Leistun­gen diskriminierungsfrei
an­zubieten. Die Marktkonformi­tät der Preise wird von derBNetzA überprüft. Die Preise sind für jeden transparent.
◊ Auch aus steuerlichen Gründen und aus Sicht von Minderheitsgesellschaftern von Tochtergesellschaften ist eine
markt­gerechte Ausgestaltung von Leistungsbeziehungennotwendig und gefordert.
Die aus den Ergebnisabführungs- und Beherrschungsver­­trä­gen innerhalb des DB-Konzerns resultierenden Ergeb­nisund Zahlungswirkungen sind keine Leistungs­beziehungen,sondern Konsequenz der Gestaltung des DB-Konzerns als
inländischer Vertragskonzern und der damit verbundenen
Rechte und Pflich­ten aller eingeschlossenen inländischen
Gesellschaften.

Leistungs- und Finanzbeziehungen im
DB-Konzern

171

Corporate Governance Bericht

174∏ Leistungs- und Finanzbeziehungen102-18

im DB -Konzern

Innerhalb des DB-Konzerns ergeben sich aufgrund der starken operativen Verflechtungen und Abhängigkeiten zwischen
der Managementholding DB AG und den Ge­schäfts­feldern
wie auch zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern Leistungsund Finanzbeziehungen.
Diese lassen sich in vier Gruppen gliedern:◊ Operative Leistungsbeziehungen zwischen zwei Ge­
sell­schaften, die z.B. im Rahmen der Infrastrukturnutzungent­­­stehen, wenn die DB Regio AG Trassen in An­spruch
nimmt und dafür Trassenentgelte bezahlt.
◊ Leistungsbeziehungen mit der Konzernleitung: Die
DB AG erbringt Leistun­gen für die operativen Gesellschaf­ten wie z. B. den zentralen Einkauf.
◊ Konzernfinanzierung: Die DB AG übernimmt und bündelt
die Finanzierungsfunktion im DB-Kon­zern. In diesem Rahmen beschafft die DB AG über ihre Finanzierungstochtergesellschaft Deutsche Bahn Finance GmbH (DB Finance)
Finanzmittel am Kapital­markt und reicht sie als Darlehen
an die Konzerngesellschaften weiter.
◊ Ergebnisabführungs- und Beherrschungsverträge:
In Deutschland wird über Ergebnisabführungs- und Be­
herr­s­chungsverträge eine steuerliche Organschaft be­grün­­­­det, die es erlaubt, steuerliche Gewinne mit steuer­li­chenVer­lus­ten zu verrechnen. Im DB-Konzern ist die DB AG diesteuerpflichtige Gesellschaft in Deutschland.
Als grundlegendes Merkmal der Ausgestaltung von Leis­
tungs­beziehungen gilt dabei die Marktüblichkeit (At-Arm’sLength-Prinzip), d. h., die Vergütung orientiert sich im­mer
an markt­üblichen Preisen. Im DB-Konzern gilt dies für die
Verrechnung von operativen Leistungsbezie­hungen, Service­einheiten und die Konzernfinanzierung. Konzern­interne­Kunden zahlen die gleichen Trassennutzungspreise wie kon­zern­­externe Kunden. Die Preise für konzernintern be­zogene
Dienst­leistungen werden regelmäßig auf Basis von Marktstu­
dien auf Marktkonformität überprüft. Die Konditionen fürFinan­zierungs­trans­aktionen basieren auf aktuellen Markt­kon­ditio­nen am Geld- und Kapitalmarkt. Governancefunktionen nehmen steuernde und über­wachende Aufgaben wahr.

O P E R AT I V E L E I S T U N G S B E Z I E H U N G E N

Die umfangreichsten operativen Leistungsbeziehungen entstehen aus der Nutzung der Schieneninfrastruktur und aus
dem Bezug von Energie. Die Ver­rech­nung der Infrastrukturnut­
zung erfolgt wie bei kon­zern­externen Kunden auf Basis derveröffentlichten Preissysteme (Trassen­preis­system, An­la­gen­
preissystem und Sta­tions­preis­sys­tem). Der Energie­bezug
umfasst sowohl Traktions­ener­gie (Dieselkraftstoff, Bahnstrom) als auch Strom für sta­tio­näre An­lagen (z. B. Weichenheizungen und Zugvor­heiz­anlagen).
Die wesentlichen konzerninternen Leis­tungs­beziehungen
im Bereich der Infrastrukturnutzung sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt:
KONZERNINTERNE LEISTUNGS­B EZIEHUNGEN AUS

DB Fern-verkehr

DB Regio

DB Cargo

Sonstige

Trassennutzung– 1.073– 2.273– 368–2Nutzung örtlicher Infrastruktur

– 32

– 51

– 142

–3

Stationsnutzung

– 114

– 598

–

–

Energieverrechnung

– 351

– 641

– 264

– 297

INFRASTRUKTURNUTZUNG 2021 / in Mio. €171

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WESENTLICHE OPERATIVE LEISTUNGSBEZIEHUNGEN (SYSTEMVERBUND BAHN)LEISTUNGSBEZIEHUNGEN MIT
DER KONZERNLEITUNG

DB OPERATIONAL SERVICES— DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH
— DB Systel GmbH
— DB Sicherheit GmbH
— DB Services GmbHKONZERNLEITUNG— DB Vertrieb GmbH
— DB Engineering&Consulting
GmbH—…

EISENBAHNVERKEHRSUNTERNEHMEN

EISENBAHNINFRA­STRUKTURUNTERNEHMENDB Fernverkehr

DB Netze Fahrweg— Dienstfahrten— Fahrten für Mitarbeitende
DB Regio— Dienstfahrten— Fahrten für Mitarbeitende
DB Cargo— Bautransporte und -logistik— Sonstige Güterverkehrsund Logistikleistungen

DB Business Services— Trassennutzung— Anlagennutzung
DB Netze Personenbahnhöfe— Stationsnutzung
DB Netze Energie— Bahnstrom— Stationäre Energie— Diesel

Wesentliche konzerninterne Beziehungen

Governancefunktionen— DB Shared Service Center
Buchhaltung— DB Personalgewinnung— DB Immobilien— DB JobService GmbH
— DB Beschaffung—…

— Compliance— Finanzen/Controlling— Kommunikation— Konzernentwicklung— Konzernmarketing— Technik und Digitalisierung—…

GESCHÄFTSFELDER

DB OPERATIONAL SERVICES— DB Fernverkehr— DB Regio— DB Cargo— DB Netze Fahrweg—D B Netze Personenbahnhöfe— DB Netze Energie— DB Arriva— DB Schenker— DB Services GmbH
— DB Systel GmbH
— DB Vertrieb GmbH
— DB Sicherheit GmbH— DB Fahrzeuginstand­haltungGmbH— DB Connect GmbH—…

Serviceeinheiten, zuordenbar und verrechnet bei direkter Leistungsbeziehung
Governancefunktionen, nicht direkt zuordenbar und nicht verrechnet

LEISTUNGSBEZIEHUNGEN MIT
DER KONZERNLEITUNGKONZERNFINANZIERUNG

In der Konzernleitung sind verschiedene Governance- undSer­vice­funktionen angesiedelt, die ihre Aufgaben mit einigen
regula­torisch bedingten Ausnahmen für den ge­samten DBKonzern wahrnehmen. Die Kosten für Governancefunktio­nenwerden grund­sätzlich nicht an die Geschäftsfelder weiterver­rech­net (keine Konzernumlage).
Eine Weiterverrechnung der Kosten für die DB Busi­ness
Services erfolgt nur bei direkten Leistungsbezie­hun­gen mit
den Geschäfts­feldern bzw. Auf­wen­dun­gen, bei denen eine
konkrete Leistungs­erbringung gegeben ist. Dies betrifft insbesondere Aufwendungen für Immo­bi­lien­über­lassungen,zentrale Service­leis­tungen für Einkauf und Technik sowie die
zentral gebündel­ten Versicherungsaufwendungen.
Eine wichtige zentrale Funktion ist der Konzernarbeitsmarkt. Die DB JobService GmbH beschäftigt Mitarbeitende,deren Arbeitsplätze in deutschen Gesellschaften des DB-Konzerns entfallen, mit dem Ziel, sie konzernintern wei­terzu­ver­mitteln. Sie ist damit wesentlich für das Funktionie­ren deskonzerninternen Arbeitsmarktes.

Die Finanzierung des DB-Konzerns ist im Konzern-Trea­sury
der DB AG gebündelt. Hierdurch stellen wir sicher, dass alle
Konzerngesellschaften zu optimalen Bedingungen Finanzmittel aufnehmen und anlegen können. Vor der ex­ternen
Beschaffung von Finanzmitteln nehmen wir einen Finanzmittelausgleich innerhalb des DB-Konzerns vor. Bei Aufnahme
konzernexterner Finanzmittel beschafft die DB AG kurzfris­tige Gelder im eigenen Namen und langfristiges Kapi­tal grundsätzlich über die Konzernfinanzierungsgesellschaft DB­Fi­nance. Die Finanzmittel werden durch kurzfristige Kre­dit­linien, die im Rahmen des Cashpoolings auf internen Kon­to­korrentkonten und/oder durch feste kurz­fristige Kre­dit­aus­reichungen in An­spruch ge­nom­men werden können, oder inForm von lang­fristigen Darle­hen an die Konzern­gesell­schaf­ten weitergereicht.
Das Konzern-Treasury operiert wie eine haus­interne Bank,
allerdings als Dienstleister und nicht als Profit-­Cen­ter. Die
Konzern­gesellschaften unterhalten Geschäfts­bezie­hungen(Devisengeschäfte, Cashpooling, Geldanlage und Darlehensaufnahmen) mit dem Konzern-Treasury. Die Konditionen
werden nach dem At-Arm’s-Length-Prinzip marktgerecht
fest­ge­legt. Dabei werden zeitpunktaktuelle Zinssätze vereinbart, wie sie auch von Banken quotiert würden, w­ enn diese172

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E RG E B N I SA B F Ü H R U N G S - U N D B E H E R RSCHUNGSVERTRÄGE

keine Gewinn­erwartung hätten. Marktgerecht heißt auch,dass die Kreditmargen entsprechend der Bonität differen­ziert werden: Die Kreditmarge für die Infrastrukturgesell­schaf­­ten entspricht im Wesent­lichen den Kreditmargen der
DB AG am Geld- und Kapitalmarkt. Die Kreditmargen für NichtInfra­struk­­tur­unter­neh­men liegen höher und er­geben sich aus
einer inter­nen, kenn­zahlen­basierten Bonitäts­ein­schät­zung
und den am Kapitalmarkt quotierten Kreditmargen.
Die Bündelung der Konzernfinanzierungsfunktion bei der
DB AG gewährleis­tet einen einheitlichen Marktauftritt am
Geld- und Kapitalmarkt, Skaleneffekte und Kostenvorteile.
Außerdem ermöglicht eine zentrale Konzernfinanzierung
eine adäquate Überwachung der Finanzgeschäfte und ein
gesamthaftes Risikomanagement.

Gewinnabführungen und Verlustausgleiche zwischen Gesellschaften in Deutschland sind keine Leis­tungs­beziehungen.
Vielmehr wird durch den Ergebnis­ab­füh­rungs­vertrag (EAV)
die Frage der Höhe der Gewinn­ausschüt­tung bzw. eines erfor­
derlichen Verlustausgleichs nicht jedes Jahr neu gestellt,
sondern erfolgt automatisch. Der Zahlungsfluss begründet
sich im Recht des Gesellschafters auf die Gewinne oder inseiner Ver­pflich­tung zum Aus­gleich von Verlusten. Des­senun­­geach­tet sorgt der DB-Konzern dafür, dass Konzerngesellschaften über eine angemessene Eigenkapital­aus­­stat­tungver­fü­gen – trotz der übernomme­nen Verpflich­tung, mögliche
Verluste einzelner Konzern­gesellschaften auszugleichen.
Kapi­tal­geber sind nur bereit, Kapital zur Verfügung zu
stellen, wenn Amortisation und Verzinsung gewährleis­tetsind. Eine rein schuldenbasierte Finanzierung ist nicht markt­fähig, da mit zu hohen Risiken verbunden. Gewinne sindessen­ziell, um die Investitionsfähigkeit des DB-Kon­zerns zu
erhalten. Die erwirtschafteten Gewinne werden entweder
thesauriert oder an den Alleingesellschafter Bund aus­­ge­schüttet. Der im DB-Konzern verbleibende (the­saurierte)
Anteil des Ge­winns erhöht die Investitions- und Verschul­dungs­kapazität.

KONZERNFINANZIERUNG

Geldmarkt

Kapitalmarkt
MarktzinsMarktzins

DB FinanceMarktzins

DEUTSCHE BAHN AG
Marktzins + Bonitätsaufschlag
Personenverkehr— 		 DB Fernverkehr— 		 DB Regio— 		 DB Arriva

Marktzins

ERGEBNISABFÜHRUNGS- UND
BEHERRSCHUNGSVERTRÄGE

Infrastruktur— 		 DB Netze Fahrweg— 		DB Netze Personen-bahnhöfe
— 		 DB Netze Energie

Eigentümer Bundesrepublik Deutschland
Güterverkehr und Logistik— 		 DB Cargo— 		 DB Schenker

Dividende

DEUTSCHE BAHN AG
Personenverkehr— 		 DB Fernverkehr— 		 DB Regio— 		 DB Arriva

Güterverkehr und Logistik— 		 DB Cargo— 		 DB Schenker

Infrastruktur— 		 DB Netze Fahrweg— 		 DB Netze Personenbahnhöfe— 		 DB Netze Energie

Gewinnabführung/Kapitalmaßnahme
S  teuerliche Organschaft in Deutschland; Integration in den EAV
der DB AG mit automatischer Gewinnabführung bzw. Verlustausgleich
Teilweise steuerliche Organschaft in Deutschland
Keine steuerliche Organschaft in Deutschland

173

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FINANZFLÜSSE
DB AG­ UND DBINFRASTRUKTUR­GESELLSCHAFTEN/ in Mio. €

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

+ 600

–

–

–

–

+ 620

–

–

+5

–

2016

2020

2021

Insgesamt

2017

2018

2019

–

– + 1.000––– + 1.125 + 3.350

A U S K A P I TA L E R H Ö H U N G­ E N D U R C H D I E D B AG

DB Netz AG

–

–

–

–

–

DB Station&
Service AG

–

–

–

–

–

–

–

+ 286

–

+ 28

+ 111

+ 14

–

–

–

–

–

–

–

–

– + 1.000 + 1.439

Insgesamt

–

–

–

–

–

+600

–

+286

–

+28

+731

+14

–

+5

–

–

– +1.000––– +2.125 +4.789

A U S E AV A N D I E ( – ) / V O N D E R ( + ) D B AG

DB Netz AG

+ 790

+ 181

+ 548

+ 324

+ 183

+ 260

+ 212

– 146

– 338

– 768

+ 44

– 307

– 197

– 66

– 217

– 81

– 280

– 390

– 509

– 402

+ 23

+ 139

DB Station&
Service AG

+ 70

–0

+ 251

– 37

– 55

– 69

– 52

– 90

– 190

– 150

– 141

– 155

– 160

– 169

– 188

– 203

– 176

– 186

– 190

– 146

+ 32

+ 61 – 1.943– 997

DB Energie
GmbH

– 34

–2

– 29

– 43

– 47

– 44

– 111

– 106

– 18

– 91

– 38

+ 38

– 62

+ 37

– 39

– 51

– 35

– 59

– 12

+3

+ 66

– 126

Insgesamt

+826

+179

+770

+244

+81

+147

+49

–342

–546 –1.009

–135

–424

–419

–198

–444

–335

–491

–635

–711

–545

+121

+74 –3.743

–

–

–

–

–

– 500

– 525

– 525

– 200

– 700

– 850

– 600

– 450

– 650

– 650

– – 5.650– 803

DIVIDENDENZAHLUNG AN DEN BUND (FÜR VORJAHR)

DB AG(+) Mittelzufluss

–

–

–

–

–

–

(–) Mittelabfluss∏ Corporate Governance Bericht
102-16102-18ENTSPRECHENSERKLÄRUNG
I.

Corporate-Governance-Regelungen sollen eine gute, verantwortungsvolle und wertorientierte Unternehmensführung
sicherstellen. Die Bundesregierung hat den Public Corporate
Governance Kodex des Bundes (PCGK) zu Grundsätzen guter
Unternehmens- und Beteiligungsführung mit Beschluss vom
16. September 2020 novelliert. Der PCGK enthält wesentliche
Bestimmungen geltenden Rechts zur Leitung und Überwachung von nicht börsennotierten Un­ternehmen, an denen die
Bundesrepublik Deutschland mehrheitlich beteiligt ist, sowie
international und natio­nal anerkannte Standards guter undverantwortungsvoller Unternehmensführung. Ziel des PCGK
ist es, die Unternehmensführung und -überwachung transpa­
renter und nachvollziehbar zu machen und die Rolle des Bundes als Anteilseigner klarer zu fassen. Zugleich soll das Be­
wusst­sein für eine gute Corporate Governance erhöht werden.
Wir sind davon überzeugt, dass eine gute Corporate Gover­nance eine wesentliche Grundlage für den Erfolg des DB-Konzerns ist. Es ist unser Ziel, den Unternehmenswert nachhaltig
zu steigern und dabei die Interessen von Kunden, Geschäftspartnern, Investoren, Mitarbeitenden und der Öffentlichkeit
zu fördern sowie das Vertrauen in den DB-Konzern zu bewah­
ren und auszubauen.
Für Konzerne unter einheitlicher Leitung sollen die Organe der Muttergesellschaft die Entsprechenserklärung fürdie Konzernmutter und die unter ihrer einheitlichen Leitung
stehenden Gesellschaften, die den Kodex anwenden sollen,
zusammen abgeben. Die DB AG entspricht nachfolgend dieser Empfehlung. Die gemeinsame Entsprechenserklärung
ist essenzieller Teil des Corporate Governance Berichts, derdaher ebenfalls gesamthaft auf Ebene der Konzernmutter
erstattet wird.

Aufsichtsrat und Vorstand der DB AG erklären, dass seit Abgabe der letzten Erklärung am 24. März 2021 den von der
Bundesregierung am 16. September 2020 verabschiedeten
Empfehlungen zum PCGK mit den nachstehenden Ausnahmen entsprochen wurde.
1 . Z I F F. 3.1 S . 1

Eine Musterklausel zur Anwendung des PCGK in der jeweils
geltenden Fassung wurde entwickelt und zur Aufnahme indie Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung
angepasster Gesellschaftsverträge bzw. Satzungen befindet
sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe
der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesell­schaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkun­dungen noch nicht
abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt
dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig
entsprochen wird.
2 . Z I F F. 3.2 S . 1 B I S 4

Für einige der Gesellschaften mit beschränkter Haftung(GmbHs) innerhalb des DB-Konzerns fanden Gesellschafterversammlungen ggf. nicht wie vom PCGK empfohlen einmal
jährlich in Präsenz statt, sondern wurden in Übereinstimmungmit §48 GmbHG im Wege der schriftlichen Beschlussfassung
durchgeführt.

174

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Diese Gesellschaften befinden sich in unmittelbarem bzw.
mittelbarem alleinigem Anteilsbesitz der DB AG und sind übereinen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag in den
DB-Konzern eingebunden. Im Konzernverbund wären in den
genannten Gesellschaften Präsenz-Bilanzsitzungen mit nur
einer als Gesellschaftervertreter anwesenden Person ohne
inhaltlichen Mehrwert, würden aber einen deutlich unverhältnismäßigen administrativen und kostenmäßigen, z. B.
durch Anwesenheit des Wirtschaftsprüfers veranlassten,
Mehraufwand verursachen.

6 . Z I F F. 4.1.3 A B S . 5 S . 4 U N D 5

In den jeweiligen Geschäftsordnungen der vom Anwendungsbereich des PCGK erfassten Gesellschaften ist grundsätzlich
geregelt, dass für die Einberufung des Aufsichtsrats unter
Mitteilung der Tagesordnungspunkte eine 14-tägige Frist zu
wahren ist. Ergänzungen sollten spätestens eine Woche(Nachversand) vor der Sitzung mitgeteilt werden. In begründeten Ausnahmefällen können kurzfristige Ergänzungen derTagesordnung oder die Nach­rei­chung von Unterlagen erforderlich sein, damit der Aufsichtsrat auch in Eilfällen kurzfristig informiert werden oder auch entsprechende Entscheidungen treffen kann. Im Be­richtszeit­raum wurden bei einigen
vom PCGK erfassten Gesellschaften in Einzelfällen Unterlagenmit kürzerer als 14-tägiger Frist vorgelegt. Die Gesellschaften
sind um möglichst vollumfängliche Einhaltung der genannten Fristen auch weiterhin bemüht.

3 . Z I F F. 4.1.2 A B S . 1

Eine Musterklausel zur Verankerung von Zustimmungsvorbehalten wurde entwickelt und zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsverträge bzw. Satzungen befindet sichaktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der
Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser
Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

7 . Z I F F. 4.3.2 S . 2

Dem vom PCGK empfohlenen Selbstbehalt für Mitglieder vonGmbH-Geschäftsführungen in der D&O-Versicherung in den
vom PCGK erfassten Gesellschaften entspricht der DB-Konzern nicht. Die DB AG hat eine konzernweite D&O-Versicherung für sämtliche Organmitglieder in vollkonsolidierten
Gesellschaften abgeschlossen. Ein Selbstbehalt für GmbHGeschäftsführer:innen ist gesetzlich nicht vorgegeben undindustrieunüblich. Für eine etwaige Absicherung eines solchen Selbstbehalts durch die Geschäftsführer:innen gibt esdaher anders als bei Vorstandsmitgliedern von Aktiengesellschaften, bei denen der Selbstbehalt gesetzlich vorgegeben
ist, auch kaum entsprechende Versicherungsangebote am
Markt. Das hat zur Folge, dass die jeweiligen Geschäftsführer:innen das wirtschaftliche Risiko eines solchen Selbstbehalts unmittelbar aus eigenen Mitteln bestreiten müssten,ohne es angemessen absichern zu können, weswegen mit
entsprechenden Gehaltsnachforderungen zu rechnen wäre.
Zudem würde die Etablierung eines entsprechenden Selbstbehalts für GmbH-Geschäftsführer:innen im Alleingang zu
einem erheblichen Wettbewerbsnachteil um qualifizierte
Führungskräfte für den DB-Konzern führen.

4 . Z I F F. 4.1. 3 A B S . 2 S . 1 U N D Z I F F. 4.1.3 A B S . 4

Eine vom PCGK für die erfassten Gesellschaften empfohlene
kontinuierliche quartalsweise Berichterstattung in analoger
Anwendung des §90 AktG wird für 13 GmbHs nicht umgesetzt.
In diesen Gesellschaften wird dies als nicht zielführend
erachtet, da die Ausweitung auf einen quartalsweisen Turnus
angesichts von Art und Umfang der Geschäftstätigkeit zu
keinem Mehrwert bzw. sinnvoller Berichtstiefe für das Kontrollorgan führen würde. Die ordnungsgemäße, zeitnahe undumfassende Information des Überwachungsorgans ist auchunter Beibehaltung des aktuellen Berichtsturnus von mindestens einer Sitzung pro Kalenderhalbjahr weiterhin effektiv sichergestellt.
5 . Z I F F. 4.1.3 A B S . 5 S . 2

Eine Musterklausel zur Festlegung von Informations- undBerichtspflichten der Geschäftsführung wurde entwickelt
und zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befin­det sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden
bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem
Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

8 . Z I F F. 4.3.2 S . 3

Ein Selbstbehalt für die Mitglieder der Überwachungsorgane
in der D&O-Versicherung besteht nicht.
Die DB AG hat eine konzernweite D&O-Versicherung fürsämtliche Organmitglieder in vollkonsolidierten Gesellschaften abgeschlossen, von dem auch die Mitglieder der Überwachungsorgane erfasst sind.

175

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KLIMA

Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G ov ernanceEin Selbstbehalt ist grundsätzlich nicht dazu geeignet, die
Qualität der Aufsichtsratstätigkeit zu steigern, gleichwohl
verringert er die Attraktivität des Aufsichtsratsmandats underschwert so den Wettbewerb um entsprechend qualifizierte
Kandidat:innen, zumal ohnehin vergleichsweise geringe Vergütungen gezahlt werden.
Vom Bund entsandte/auf Veranlassung des Bundes gewählte Vertreter:innen in Überwachungsorganen des DBKonzerns führen ihre Vergütung angabegemäß zu einem
wesentlichen Teil an die Bundeskasse ab, sofern sie nicht
gänzlich auf die Vergütung verzichten. Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmendenvertretung führen ihre Vergütung
angabegemäß ebenfalls in wesentlichen Teilen ab, hier an
die Hans-Böckler-Stiftung. DB-Führungskräfte, die Aufsichtsratsmandate im DB-Konzern wahrnehmen, erhalten keinegesonderte Vergütung für DB-konzerninterne Aufsichtsratsmandate. Vor diesem Hintergrund erscheint es nicht sachgerecht, Mitglieder der Überwachungsorgane an Risiken aus
Organhaftungssachverhalten mit zu beteiligen.

1 2 . Z I F F. 5.2.4 S . 3

In zwei Fällen in unterschiedlichen DB-Konzerngesellschaften
sind im Berichtszeitraum Wiederbestellungen vor Ablauf
eines Jahres vor dem Ende der Bestelldauer erfolgt. In einem
Fall war dies zur Absicherung des Erfolgs eines exponierten
Projekts der Gesellschaft erforderlich. In dem anderen Fall
war dieses Vorgehen zur Sicherung der Kontinuität und Stabi­li­tät in der Geschäftsleitung der Gesellschaft notwendig.
1 3 . Z I F F. 5.2.5

Eine Musterklausel für die Festlegung einer an den gesetzlichen Vorgaben zur Altersrente ausgerichteten Altersgrenze
für Mitglieder der Geschäftsleitung wurde entwickelt undzur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen.
Die Verabschiedung angepasster Geschäftsordnungen befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur
Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse noch nicht abschließend vollzogen
sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des
PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

9 . Z I F F. 5.1.2 S . 4

Der DB-Konzern hat der Empfehlung des PCGK, die für Compliance zuständige Stelle unmittelbar der Geschäftsführungzu unterstellen, weitgehend entsprochen bzw. dies dort, wo
es noch nicht der Fall war, 2021 realisiert.
Einzelne hierfür erforderliche Reorganisationsprozesse
in wenigen der vom PCGK erfassten Gesellschaften waren
zum Zeitpunkt der Drucklegung dieses Berichts noch nicht
vollständig abgeschlossen, sodass dieser Empfehlung ggf.
noch nicht vollumfänglich entsprochen wird.

1 4 . Z I F F. 5.3.1 S . 1 B I S 3

Die Vergütungssystematik im DB-Konzern soll ab dem Geschäftsjahr 2022 methodisch neu gefasst werden. Die vorgesehene Methodik erfüllt die Anforderungen des PCGK. Entsprechende Beschlussfassungen in den zuständigen Gremien
standen zum Zeitpunkt der Drucklegung dieses Berichts
teilweise noch aus.
1 5 . Z I F F. 5.3.2 A B S . 1 U N D 2

Den Empfehlungen nach Ziff. 5.3.2 S. 1 und 2 des PCGK, nachdenen die Vergütung der Geschäftsleitungen durch das zuständige Unternehmensorgan zu beschließen ist, wird zum
größten Teil entsprochen. In Einzelfällen bestehen historischbedingt noch laufende Konzernanstellungsverträge. In diesen Fällen, in denen nicht das Unternehmensorgan, sondern
die DB-Konzernleitung Vertragspartner ist, wird während derLaufzeit dieser Konzernanstellungsverträge von den Empfehlungen dieser Ziffer abgewichen. Neuabschlüsse von Konzernanstellungsverträgen sind zukünftig nicht vorgesehen.

1 0 . Z I F F. 5.2.2 S . 3

Im Zuge der Umsetzung der PCGK-Empfehlungen wurden hierim Berichtszeitraum ein Standardverfahren/Musterdokumen­te für ein transparentes Auswahlverfahren entwickelt, die
künftig zur Anwendung kommen werden. 2021 kamen diesenoch nicht vollumfänglich zur Anwendung.
1 1 . Z I F F. 5.2.4 S . 2

In einem Fall wurde ein Geschäftsführer einer vom PCGK erfassten DB-Konzerngesellschaft im Rahmen der Erstbestellung bereits auf fünf Jahre bestellt. Die Überschreitung derempfohlenen Erstbestelldauer von drei Jahren war zur Absi­
cherung des Erfolgs eines exponierten Projekts der Gesellschaft erforderlich.

1 6 . Z I F F. 5.3.2 A B S . 5

Der Empfehlung zur Etablierung von Malus-Clawback-­Klau­
seln in den Anstellungsverträgen der Mitglieder der Ge­
schäftsleitung beabsichtigt die DB AG zu entsprechen. Diese
Empfehlung wird vorwiegend im Kontext von Neu- undWieder­bestellungen in die vertraglichen Regelungen integriert. Eine flächendeckende Entsprechung dieser Empfehlung
in den vom PCGK erfassten Unternehmen wird demnach erstüber einen mehrjährigen Zeitraum erreicht werden.

176

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G ov ernancebüro Emch + Berger zum Projektstatus im Prüfungs- und Compliance-Ausschuss der DB AG. Die Einrichtung eines gesonderten Aufsichtsrats für die DB Projekt Stuttgart — Ulm GmbHist daher auch weiterhin nicht beabsichtigt.

1 7 . Z I F F. 5.3.3 U N D 5 . 3 . 4

Den Empfehlungen nach Ziff. 5.3.3 und 5.3.4 des PCGK in Bezug auf die Festlegung variabler Vergütungskomponenten
durch das zuständige Unternehmensorgan wird zum größten
Teil entsprochen. In Einzelfällen bestehen historisch bedingt
noch laufende Konzernanstellungsverträge. In diesen Fällen,
in denen nicht das Unternehmensorgan, sondern die DB-­Kon­
zernleitung Vertragspartner ist, wird während der Laufzeit
dieser Konzernanstellungsverträge von den Empfehlungendie­­ser Ziffer abgewichen, da die Ziele in diesen Fällen mit derKonzernleitung vereinbart werden. Neuabschlüsse von Konzernanstellungsverträgen sind zukünftig nicht vorgesehen.
Die variable Vergütung/Erfolgsbeteiligung im DB-Konzern soll ab dem Geschäftsjahr 2022 methodisch neu gefasst
werden. Die vorgesehene Methodik erfüllt die Anforderungendes PCGK. Entsprechende Beschlussfassungen in den zuständigen Gremien standen zum Zeitpunkt der Drucklegung
dieses Berichts teilweise noch aus.

2 0 . Z I F F. 6.1.2

Ein Musterdokument für eine Geschäftsordnung des Überwachungsorgans wurde entwickelt und soll, wo noch nicht
vorhanden, zeitnah etabliert werden. Die Verabschiedung
angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuellnoch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu
diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. nochnicht vollständig entsprochen wird.
2 1 . Z I F F. 6.1.7

Die Streichung entsprechender Delegationsklauseln aus denGesellschaftsdokumenten ist vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sichaktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der
Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gre­
mienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht
abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt
dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig ent­
sprochen wird.

1 8 . Z I F F. 5.4.3 S . 2 U N D 3 U N D Z I F F. 5.4.4

Eine entsprechende Musterklausel wurde entwickelt und zur
Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die
Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden bis zur
Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen nochnicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

2 2 . Z I F F. 6.1.9

Eine Musterklausel zur Effizienz- und Qualitätsprüfung der
Tätigkeit des Überwachungsorgans wurde entwickelt und,wo bislang noch nicht vorhanden, zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuell nochin Umsetzung. Ggf. werden bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse
bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend
vollzogen sein, sodass zu diesem Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

1 9 . Z I F F. 6.1.1 A B S . 1

Der Empfehlung des PCGK, ein Überwachungsorgan im Gesellschaftsvertrag auch dort zu verankern, wo dies nicht ohnehin gesetzlich vorgesehen ist, entspricht der DB-Konzern
im Falle der DB Projekt Stuttgart — Ulm GmbH nicht. Im Jahr
2013 bestand zwischen Vorstand und Aufsichtsrat Einver­nehmen, die Projektgesellschaft DB Projekt Stuttgart — Ulm
GmbH zur Umsetzung der Großprojekte Stuttgart 21/Wendlingen  —  Ulm zu etablieren und zur Begleitung der Gesellschaft
einen Beirat aus Fachexperten einzurichten. Dem Beirat der
DB Projekt Stuttgart — Ulm GmbH kommen keine Aufgaben,
Rechte und Pflichten i. S. d. Aktienrechts zu. Der Beiratsvorsitzende bringt die Positionen des Gremiums jedoch regelmäßig in die Beratungen des Aufsichtsrats der DB AG zum
Projekt Stuttgart 21 ein. Zudem erfolgt eine regelmäßige,unabhängige Begleitung und quartalsweise Berichterstattung
durch die Abschlussprüfer PricewaterhouseCoopers GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC) und das Ingenieur-

2 3 . Z I F F. 6.2.2

Eine Musterklausel für die Festlegung einer angemessenen
und den gesetzlichen Vorgaben entsprechenden Altersgrenze
für Mitglieder des Überwachungsorgans wurde entwickelt
und zur Aufnahme in die Gesellschaftsdokumente vorgesehen. Die Verabschiedung angepasster Gesellschaftsdokumente befindet sich aktuell noch in Umsetzung. Ggf. werden
bis zur Abgabe der Entsprechenserklärung in einzelnen Gesellschaften Gremienbeschlüsse bzw. notarielle Beurkundungen noch nicht abschließend vollzogen sein, sodass zu diesem
Zeitpunkt dieser Empfehlung des PCGK evtl. noch nicht vollständig entsprochen wird.

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U N D A U F S I C H T S R AT

2 4 . Z I F F. 6.5 A B S . 1

Der Empfehlung, in allen vom PCGK erfassten Gesellschaftenregelmäßig eine Sitzung des Kontrollorgans im Kalendervierteljahr abzuhalten, entspricht der DB-Konzern nicht bei allen
Gesellschaften. Ein geringerer Sitzungsturnus hat sich insbesondere bei kleineren Gesellschaften nach Einschätzung
der DB AG be­währt und stellt – vor dem Hintergrund derGröße der Gesellschaften und der im Vergleich zu großen
Gesellschaften geringeren Vielfalt an Themen bzw. berichtenswerten Geschäftsvorfällen – ebenfalls eine ordnungsgemäße Überwachung der Geschäftsführung dar. Eine Mehrung der Sitzungen und da­­mit des administrativen Aufwands
ohne wesentlichen Mehrwert wäre aus Sicht der betroffenen
Unternehmen unverhältnismäßig.

Umlaufbeschlüsse wurden bislang in gesonderter Beschlussfeststellung dokumentiert. Eine zusätzliche Berücksichtigung
in der Niederschrift der darauffolgenden Sitzung des Überwachungsorgans wurde im Berichtszeitraum veranlasst undwird sukzessive umgesetzt. Für das Jahr 2021 ist dies nochnicht flächendeckend erfolgt.

Als deutsche Aktiengesellschaft unterliegt die DB AG mit Vorstand und Aufsichtsrat einer zweistufigen Führungs- undÜberwachungsstruktur. Diese beiden Gremien sind sowohl
hinsichtlich ihrer Mitgliedschaft als auch in ihren Kompetenzen streng voneinander getrennt. Der Vorstand leitet das
Unternehmen in eigener gemeinschaftlicher Verantwortung.
Der Aufsichtsrat überwacht die Vorstandstätigkeit und ist für
die Bestellung und Abberufung des Vorstands zuständig.
Im Interesse einer bestmöglichen Unternehmensleitunglegen wir großen Wert darauf, dass Vorstand und Aufsichtsrat in einem kontinuierlichen Dialog miteinander stehen undzum Wohl des Unternehmens vertrauensvoll und effizient
zusammenarbeiten. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen, insbesondere der Planung,
Geschäftsentwicklung, Risikolage und des Risikomanagements sowie des internen Kontrollsystems.
Eine Übersicht über die Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat
der DB AGµ 248 ff. einschließlich der von ihnen wahrgenommenen Mandate ist im Konzern-Anhang enthalten.

2 6 . Z I F F. 7.2.1 U N D 7 . 2 . 2

Vorstand2 5 . Z I F F. 6.5 A B S . 2

Der Empfehlung, die Vergütung der Organe der vom PCGK
erfassten Tochtergesellschaften individualisiert im Corporate
Governance Bericht offenzulegen, folgt die DB AG nicht.
Eine Veröffentlichung der Vergütungen der jeweiligen
Mitglieder der Geschäftsleitungen wäre, insbesondere ohne
deren Einwilligung, in Bezug auf den Datenschutz bedenklich. Entsprechende Einwilligungen sind für die Mitglieder
der Geschäftsleitungen mit Ausnahme des DB-Konzernvorstands vertraglich derzeit nicht vereinbart.

Der Vorstand leitet die Gesellschaft in eigener gemeinschaftlicher Verantwortung. Er ist an das Unternehmensinteresse
gebunden und der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts verpflichtet. Er konkretisiert die Unternehmensziele und legt die Strategien fest, mit denen diese Ziele erreicht werden sollen. Der Vorstand entscheidet über alle
Angelegenheiten von grundsätzlicher und wesentlicher Bedeutung für das Unternehmen.
Der Aufsichtsrat der DB AG hat in seiner Sitzung am 15.
Juni 2021 Frau Dr. Daniela Gerd tom Markotten für den Zeitraum vom 15. September 2021 bis zum 14. September 2024
zum Mitglied des Vorstands der DB AG für das Vorstandsressort Digitalisierung und Technik der DB AG bestellt. Sie folgt
damit auf Frau Prof. Dr. Sabina Jeschke, die ihr Mandat zum
31. Mai 2021 niedergelegt hat.
Die Vorstandsmitglieder müssen auftretende Interessenkonflikte unverzüglich dem Aufsichtsrat gegenüber offenlegen und ihre Vorstandskollegen darüber informieren.

2 7 . Z I F F. 8.2.1 S . 3

Bei einer Gesellschaft wurde dieser Empfehlung im Berichtsjahr nicht entsprochen.

II.
Aufsichtsrat und Vorstand der DB AG erklären weiter, dassdie Konzernmutter und die unter ihrer einheitlichen Leitung
stehenden Gesellschaften, die den Kodex anwenden sollen,den von der Bundesregierung am 16. September 2020 verabschiedeten Empfehlungen zum PCGK 2020 mit den vorgenannten Ausnahmen grundsätzlich entsprechen werden.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G overnance

Frau Dr. Sigrid Nikutta hat, dieser Regelung entsprechend,
mit Beginn ihrer Vorstandstätigkeit die Gremien darüber informiert, dass eine verwandtschaftliche Beziehung zu einem
Geschäftsführungsmitglied eines Schienenfahrzeugherstellers besteht. Zur Vermeidung etwaiger Interessenkonflikte
hat sie demgemäß an Beschaffungsvorgängen mit diesem
Schienenfahrzeughersteller nicht mitgewirkt. Durch einen
Wechsel in der Geschäftsführung des Schienenfahrzeugherstellers wurde der potenzielle Interessenkonflikt im Berichtszeitraum aufgelöst.

schaft und die Prüfung des Lageberichts der Gesellschaft,des Konzern-Abschlusses sowie des Konzern-­Lageberichts
der Gesellschaft. Der Aufsichtsrat befasst sich darüber hinaus
mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, derWirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen Revisionssystems sowie
der Abschlussprüfung.
Der Aufsichtsratsvorsitzende steht mit dem Vorstand undinsbesondere mit dem Vorstandsvorsitzenden in regelmäßigem Kontakt und berät mit diesem die Strategie, die Geschäftsentwicklung und das Risikomanagement des Unternehmens. Über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung
der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind, wird der Aufsichtsratsvorsitzende regelmäßig durch den Vorstandsvorsitzenden informiert.
Zwischen den Mitgliedern des Aufsichtsrats und der DB AG
bestanden im Berichtsjahr keine Beraterverträge und sonstigen vergleichbaren Dienstleistungs- und Werkverträge.

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat berät und überwacht den Vorstand bei derLeitung des Unternehmens.
Dem Aufsichtsrat der DB AG gehören entsprechend den
Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes 20 Mitglieder an,
wovon zehn Mitglieder Anteilseignervertreter:innen und zehn
Mitglieder Arbeitnehmendenvertreter:innen sind. Die Anteilseignervertreter:innen werden teils entsandt und teils
durch die Hauptversammlung gewählt. Die Mitglieder derArbeitnehmerseite werden nach den Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes gewählt.
In der laufenden Amtsperiode hat Frau Dr. Tamara Zieschang ihr Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum 16. September 2021 niedergelegt. Als ihr Nachfolger wurde mit Wirkung zum 11. Oktober 2021 Herr Enak Ferlemann (Md B ;Parlamentarischer Staatssekretär a. D.) in den Aufsichtsrat
der DB AG entsandt.
Persönliche oder geschäftliche Beziehungen einzelner
Aufsichtsratsmitglieder zur Gesellschaft werden im KonzernAnhang angegeben.
Die Aufsichtsratsmitglieder müssen auftretende Interessenkonflikte unverzüglich dem Aufsichtsrat gegenüber offenlegen und den Aufsichtsrat darüber informieren. Im Berichtszeitraum ist kein derartiger Fall aufgetreten.
Geschäfte von grundlegender Bedeutung sowie andere
Vorstandsentscheidungen mit wesentlichem Einfluss auf dieGeschäftstätigkeit und die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage des Unternehmens bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat der DB AG wird vom Vorstandmindestens vierteljährlich über die Geschäftsentwicklungund über die Lage des DB-Konzerns informiert. Der Vorstandberichtet dem Aufsichtsrat auch regelmäßig über die im Unter­nehmen ergriffenen Maßnahmen zur Einhaltung von Gesetzen und den unternehmensinternen Regularien (Compliance).
In den Aufgabenbereich des Aufsichtsrats fallen außerdem
die Prüfung und Billigung des Jahresabschlusses der Gesell-

Aufsichtsratsausschüsse

Um seine Überwachungstätigkeit bestmöglich wahrnehmen
zu können, hat der Aufsichtsrat der DB AG von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, neben dem nach dem Mitbestimmungsgesetz einzurichtenden Vermittlungsausschuss weitere
Ausschüsse zu bilden, und einen Präsidialausschuss, einen
Prüfungs- und Compliance-Ausschuss sowie einen Personalausschuss gebildet. Eine Übersicht über die Mitglieder der Aus­
Aus­
schüsseµ 250 finden Sie im Konzern-Anhang. Über die Arbeit
schüsseder AusschüsseµAusschüsse
29 f. im Berichtsjahr informiert der Aufsichtsrat in seinem Bericht. Eine Funktions­beschreibung
eschreibung∞ der einzelnen Ausschüsse finden Sie auf unserer Internetseite.
F R A U E N A N T E I L I N V O R S TA N D U N D A U F S I C H T S R AT

Dem Aufsichtsrat der DB AG gehören gegenwärtig sechs Frauen(30,0%) an. Für den Frauenanteil im Aufsichtsrat der DB AG
wurde eine bis zum Stichtag 30. Juni 2022 zu errei­chen­de Zielgröße von 30% festgelegt.
Dem Vorstand der DB AG gehörten zum Berichtsstichtag
31. Dezember 2021 und gehören auch derzeit zwei Frauen(28,6%) an. Für den Frauenanteil im Vorstand der DB AG
wurde bis zum Stichtag 30. Juni 2022 eine Zielgröße von 30%
festgelegt.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G overnanceAuf den weiteren Führungsebenen der DB AG soll bis zum
31. Dezember 2024 auf der ersten Führungsebene unterhalb
des Vorstands ein Frauenanteil von 31,7% und auf der zweiten Führungsebene unterhalb des Vorstands ein Frauenanteil
von 40,2% erreicht werden.
Zum 31. Dezember 2021 wurde auf der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands ein Frauenanteil von 23,8%
realisiert. Auf der zweiten Unterstellungsebene konnten
33,3% erreicht werden.
Der DB-Konzern bekennt sich zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen und hat
auf Basis des Gesetzes für alle betroffenen Tochtergesellschaf­ten über alle Ebenen (Aufsichtsräte, Vorstände/Geschäftsfüh­
rungen, erste und zweite Führungsebene) eine gesamthafte
Zielgröße von 30% Frauen in Führung bis zum 31. Dezember
2024 beschlossen.
Zu den Diversity- und Nachhaltigkeitsaktivitäten des DBKonzerns wird ergänzend auf die umfassenden Erläuterungen
im nichtfinanziellen Teil des Integrierten Berichts verwiesen.

gestellt werden, anhand derer er sich ein Urteil über die
Angemessenheit und Funktionsfähigkeit der Systeme bilden
kann. Zum internen Kontrollsystem erfolgt eine regelmäßige
Berichterstattung an den Prüfungs- und Compliance-Ausschuss über dessen Angemessenheit und Wirksamkeit. Daneben berichtet der Vorstand dem Prüfungs- und Compliance-Ausschuss über Risiken von wesentlicher Bedeutung
für die Konzerngesellschaften sowie deren Behandlung
durch den Vorstand. Er kontrolliert auch, ob das Risikofrüherkennungssystem den Anforderungen des §91 Abs. 2 AktG
entspricht.

COMPLIANCE

Compliance ist ein integraler Bestandteil der Unternehmensund Führungskultur des DB-Konzerns. Für uns bedeutet Compliance die Übereinstimmung unserer geschäftlichen Aktivitäten mit den hierfür maßgeblichen Gesetzen und Regelungen.
Der Schwerpunkt unserer Compliance-Arbeit liegt auf derPrävention von Korruption und sonstiger Wirtschaftskriminalität sowie deren konsequenter Bekämpfung. Verbindliche
Richtlinien hierzu dienen dem Schutz des DB-Konzerns, derMitarbeitenden und der Führungskräfte. Von großer Bedeutung bleibt weiterhin die Sensibilisierung unserer Mitarbeitenden und Führungskräfte, denn nur risikobewusste Beschäftigte können Risiken erkennen und diese auch erfolgreichvermeiden oder zumindest reduzieren.
Die Compliance-Arbeit des DB-Konzerns umfasst u. a.
das früh­zeitige Erkennen von Compliance-Risiken sowie
die ent­spre­chende Einleitung von Gegenmaßnahmen. Dazu
zählen auch die Durchführung von Compliance-Program­men, die kontinuierliche Kommunikation sowie die Prozessverbesserung.

T R A N S PA R E N Z

Auf unserer Internetseite
Internetseite∞ stellen wir alle wichtigen Informationen zum Konzern- und Jahresabschluss, den Halbjahresbericht, den Finanzkalender sowie Informationen zu meldepflichtigen Wertpapiergeschäften zur Verfügung. Darüber
hinaus informieren wir im Rahmen unserer Investor-Relations-Aktivitäten und Unternehmenskommunikation regelmäßig über aktuelle Entwicklungen.
† RISIKOMANAGEMENT
Gute Unternehmensführung beinhaltet auch den verantwortungsbewussten Umgang mit Chancen und Risiken, die im
Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit entstehen. FürVorstand und Aufsichtsrat ist deshalb die frühzeitige Identifizierung und Begrenzung von geschäftlichen Risiken von
großer Bedeutung.
Es ist Aufgabe des Vorstands, ein angemessenes Risikomanagement und dessen Überwachung im Unternehmensicherzustellen und beides kontinuierlich weiterzuentwickeln. Durch das Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts(BilMoG) wurden die Aufgaben des Aufsichtsrats im Hinblick auf die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses,
der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen Revisionssystems
präzisiert. Damit der Aufsichtsrat diese Aufgabe erfüllen
kann, müssen ihm geeignete Informationen zur Verfügung

RECHNUNGSLEGUNG UND
ABSCHLUSSPRÜFUNG

Die Hauptversammlung der DB AG hat am 24. März 2021 die
PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC), Berlin, zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2021 bestellt. Der Prüfungs- und Compliance-Ausschuss
hat die Vorschläge des Aufsichtsrats zur Wahl des Abschluss­prü­fers vorbereitet und nach dessen Wahl durch die Hauptver­
sammlung mit dem Abschlussprüfer die Prüfungsschwerpunk­­te festgelegt. Mit dem Abschlussprüfer wurde auch in diesem
Geschäftsjahr vereinbart, dass der Vorsitzende des Prüfungsund Compliance-Ausschusses über während der Prüfung auftretende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe
unverzüglich unterrichtet wird. Es wurde zudem vereinbart,dass der Ausschussvorsitzende vom Abschlussprüfer übergesonderte Feststellungen und etwaige Unrichtigkeiten der
Entsprechenserklärung unverzüglich informiert wird.

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E F F I Z I E N Z P R Ü F U N G D E S A U F S I C H T S R AT S

des Tantiemefaktors ist abhängig vom Grad des Erreichens
der aus der Unternehmensplanung abgeleiteten wirtschaftlichen Ziele. Die Bezugsparameter sind zu gleichen Teilen
der operative Erfolg (operatives Ergebnis nach Zinsen) und
die erzielte Kapitalrendite (ROCE).
Der Leistungsfaktor würdigt die Erfüllung der persönlichen Ziele. Die Zieltantieme entspricht der Jahrestantieme,
die das Vorstandsmitglied in einem »normalen Geschäftsjahr«(Einhaltung der Planziele) bei 100-prozentiger Erfüllung derLeistungsziele erhält. Unterschreitet das Unternehmensergebnis die vorgegebenen Planwerte, kann sich der Tantiemefaktor – unabhängig von der persönlichen Zielerreichung – im
Extremfall auf null reduzieren. Somit ist ein vollständiger
Ausfall der Jahrestantieme möglich. Bei einer entsprechenden Überschreitung der Planwerte kann die Jahrestantieme
unter der Voraussetzung, dass auch der maximale Leistungsfaktor erreicht wird, das 2,6-Fache der Zieltantieme betragen.
Die wirtschaftlichen und persönlichen Ziele der Vorstandsmitglieder werden jährlich auf Basis einer Empfehlung desPersonalausschusses vom Aufsichtsrat beschlossen und mit
den Vorstandsmitgliedern schriftlich vereinbart.
Gemeinsam mit der vom Aufsichtsrat verabschiedeten
Planung bilden die persönlichen Ziele die Bemessungsgrundlage für die Jahrestantieme. Damit stehen zu Beginn des Geschäftsjahres alle wesentlichen Parameter für die Gesamtvergütung fest.
Nach Abschluss eines Geschäftsjahres werden auf Basisder Konzernergebnisse für jedes Vorstandsmitglied der Tantiemefaktor und der persönliche Leistungsfaktor ermittelt.
Das Zieleinkommen wird erreicht, wenn sowohl die Unternehmensziele als auch die individuellen Ziele zu 100% erfüllt
sind. Die abschließende Festlegung dazu erfolgt durch den
Aufsichtsrat und wird vom Personalausschuss vorbereitet.
Im Dezember 2021 hat der Aufsichtsrat eine methodische
Modifikation der Short-Term-Incentivee-(STI-)Methodik verabschiedet, die für das Geschäftsjahr 2022 zur Anwendungkommt. Diese soll im Sinne einer transparenten und einheitlichen Regelung zur Erfolgsbeteiligung im Systemverbund
Bahn, soweit möglich, auch ab 2022 auf weitere Konzerntöchter und Führungsebenen Anwendung finden.
Im Fokus des Long-term Incentives (LTI) für den Vorstandstehen auch langfristige verkehrs- und klimapolitische Zieleso­wie die nachhaltige Bonität und Rentabilität des DB-Konzerns. Nach Ende der jeweiligen Planlaufzeit von vier Jahren
wird die Zielerreichung des LTI am Ende der Tranche überdie durch­schnittliche Zielerreichung der einzelnen Jahre gemessen. Der Auszahlungsgrad des LTI-Plans ist nach oben
begrenzt und kann zwischen 0 und 200% liegen. Der Anspruch
aus der LTI-Zusage ist vererblich.

Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig die Effizienz seiner
Tätigkeit. Die letzte Effizienzprüfung fand im Geschäftsjahr
2021 statt.

VERGÜTUNGSBERICHT

Der Vergütungsbericht beschreibt die Vergütungssystematik
und stellt die individuellen Vergütungen der Mitglieder desVorstands und des Aufsichtsrats dar.
† Das Vergütungssystem des Vorstands
Das Vergütungssystem für den Vorstand der DB AG zielt darauf
ab, die Vorstandsmitglieder entsprechend ihren Aufgabenund Verantwortungsbereichen angemessen zu vergüten unddabei die Leistung eines jeden Vorstandsmitglieds sowie den
Erfolg des Unternehmens unmittelbar zu berücksichtigen.
Die Angemessenheit der Vergütung wird regelmäßig ineinem Vergütungsvergleich überprüft. Im Rahmen dieserÜberprüfung wird die Höhe der Vorstandsvergütung sowohl
im Vergleich zum externen Markt (horizontale Angemes­sen­heit) als auch zu den sonstigen Vergütungen im Unternehmen(vertikale Angemessenheit) gewürdigt. Sollte sich hieraus die
Notwendigkeit einer Veränderung des Vergütungssystems
oder der Vergütungshöhe ergeben, macht der Personalausschuss des Aufsichtsrats dem Aufsichtsrat entsprechende
Vorschläge zur Beschlussfassung. Die letzte Überprüfung
der Angemessenheit der Vergütung der Vorstandsmitglieder
erfolgte im Geschäftsjahr 2021.
V E R G Ü T U N G S B E S TA N D T E I L E

Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder besteht aus
einer fixen Grundvergütung, einer erfolgsabhängigen Jahrestantieme und einem langfristigen Bonusprogramm mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage (Long-term Incentive Plan).
Die Gesamtvergütung umfasst daneben auch die Versorgungszusagen, die sonstigen Zusagen sowie die Nebenleistungen.
Die fixe Grundvergütung ist eine auf das Geschäftsjahr
bezogene Barvergütung, die sich an dem Verantwortungsumfang und der Erfahrung des jeweiligen Vorstandsmitgliedsorientiert. Das individuell festgelegte Fixeinkommen wird inzwölf gleichen Teilen ausgezahlt.
Die erfolgsabhängige Jahrestantieme errechnet sich aus
dem Erreichen kennzahlenbezogener betriebswirtschaftlicher
Ziele (Tantiemefaktor) und der Erfüllung individueller Ziele(Leistungsfaktor). Zwischen Tantiemefaktor und Leistungsfaktor besteht eine multiplikative Verknüpfung. Die Höhe181

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Die Vorstandsmitglieder haben einen Anspruch auf eine angemessene Abfindung bei Beendigung der organschaftlichen
Bestellung vor dem vertraglich festgelegten Zeitpunkt, wennkein von ihnen zu vertretender wichtiger Grund vorliegt. Die
Abfindung orientiert sich an der Restlaufzeit des Vertrags,
dem vereinbarten Zielgehalt und ggf. den bereits in der Restlaufzeit des Vertrags von der DB AG zu erfüllenden Ruhegeldansprüchen.
Entsprechend den Empfehlungen des PCGK ist in allen
Dienstverträgen der Vorstandsmitglieder der DB AG ein Abfindungscap enthalten. Danach dürfen Zahlungen an ein
Vorstandsmitglied aufgrund vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit ohne wichtigen Grund i. S. d. §626 BGB den
Wert von zwei Jahresgehältern einschließlich variabler Gehaltsbestandteile nicht überschreiten und nicht mehr als die
Restlaufzeit des Anstellungsvertrags vergüten.
Für die Wahrnehmung von Mandaten in Kontrollgremienvon Konzern- und Beteiligungsgesellschaften wird den Mitgliedern des Vorstands keine zusätzliche Vergütung gezahlt.

Die im Dezember 2021 vom Aufsichtsrat der DB AG für den
Vorstand verabschiedete modifizierte STI-Methodik für 2022
soll im Sinne einer transparenten und einheitlichen Regelung
zur Erfolgsbeteiligung im Systemverbund Bahn, soweit möglich, auch ab 2022 auf weitere Konzerntöchter und Führungsebenen Anwendung finden.
Ruhegeldansprüche

Der Aufsichtsrat der DB AG hatte für die Vorstandsmitglieder
eine grundsätzliche Altersgrenze von 65 Jahren festgelegt.
Im Vorjahr wurde, im Einklang mit den Vorgaben des PCGK
2020, die Regelung dergestalt modifiziert, dass dem Vorstandkeine Mitglieder angehören sollen, die die Regelaltersgrenze
der gesetzlichen Rentenversicherung überschritten haben.
Die Mitglieder des Vorstands haben nach dem Ausscheiden
aus dem Unternehmen einen Anspruch auf Ruhegeldzahlungen. Die bereits vor 2017 amtierenden Vorstandsmitglieder
haben spätestens mit Vollendung des 65. Lebensjahres Anspruch auf ein lebenslanges Ruhegeld, wenn das Dienstverhält­
nis wegen dauernder Dienstunfähigkeit endet oder der Vertragvor dem vereinbarten Beendigungstermin endet oder nicht
verlängert wird, ohne dass ein wichtiger Grund vorliegt, oderdas Vorstandsmitglied die Fortsetzung des Dienstvertrags zu
gleichen oder für ihn günstigeren Bedingungen ablehnt.
Die Systematik der Versorgungszusagen für die Vorstandsmitglieder wurde 2017 modifiziert. 2017 neu bestellte und auch
künftige Vorstandsmitglieder erhalten eine beitragsorientierte
Versorgungszusage, bei der für das Vorstandsmitglied während dessen Dienstzeit ein Kapitalstock angespart und bei
Erreichen der Altersgrenze ausgezahlt wird. Die Zusage wird
in Form eines Kapitalkontenplans mit einem jährlichen Beitrag gewährt, der sich als fester Prozentsatz aus der Grundvergütung ableitet.
Die betrieblichen Versorgungszusagen für die bereits zuvor amtierenden Vorstandsmitglieder belaufen sich auf ei­nen
Prozentsatz des Grundgehalts, der sich nach der Dauer derZu­gehörigkeit des Vorstandsmitglieds zum Unternehmen rich­tet. Die Versorgungszusagen sehen lebenslange Al­ters- undHinterbliebenenrenten vor. Ein Kapitalwahlrecht besteht nicht.
Für vor dem 1. Januar 2009 abgeschlossene Vorstandsverträge wurden ferner Rückdeckungsversicherungen für die
betriebliche Altersvorsorge abgeschlossen.

Konzernweite Vergütungssystematik für Führungskräfte

Die Vergütungssystematik für leitende Angestellte zielt v. a.
auf eine enge Kopplung der Vergütung an den nachhaltigen
Unternehmenserfolg i. S. d. Geschäftserfolgs des Systemverbunds Bahn und des DB -Konzerns sowie die Ausrichtung
aller Bereiche auf dieses Ziel.
Die Jahrestantieme für die leitenden Angestellten undaußertariflichen Arbeitnehmenden im Systemverbund Bahn
wird als Erfolgsbeteiligung ausgestaltet. Persönliche Ziele
werden dann im Rahmen eines regelmäßigen Prozesses mit
den Führungskräften vereinbart. Die Zielerreichungen werden dann bei Entscheidungen zur Erhöhung der Grundvergü­tung regelmäßig in die Bewertung mit einbezogen.
Soweit die Führungskräfte Organe von Tochtergesellschaften der DB AG sind, wird sich der jeweilige Aufsichtsrat
der Tochtergesellschaft mit den persönlichen Zielen möglichst bereits zum Ende eines Geschäftsjahres befassen. Die
Beschlussfassung dazu erfolgt dann ggf. nachgelagert zu derAufsichtsratssitzung der DB AG, in der die Mittelfristplanung
und die Ziele für den Konzernvorstand verabschiedet werden.
Diese zeitliche Abfolge der Behandlung der persönlichen
Ziele in den Aufsichtsräten der Tochtergesellschaften ist derKonzernstruktur der DB AG geschuldet.
Für die DB Netz AG gelten vor dem Hintergrund der regu­
latorischen Anforderungen zum Teil gesonderte Regelungen,die den Geschäftserfolg der DB Netz AG noch stärker in den
Blick nehmen.

182

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - LAG E B E R ICH T > G overnanceKein Mitglied des Vorstands der DB AG hat im Berichtsjahr
Leis­tungen oder entsprechende Zusagen von einem Dritten im
Hinblick auf seine Tätigkeit als Vorstandsmitglied er­halten.

Vertragliche NebenleistungenAls vertragliche Nebenleistungen haben die Vorstandsmitglieder u. a. Anspruch auf einen Dienstwagen mit Fahrer zur
dienstlichen und privaten Nutzung, eine persönliche BahnCard 100 First sowie den üblichen Versicherungsschutz. Fürdienstlich veranlasste Zweitwohnungen wird ein Mietzuschuss
gewährt. Diese Sachbezüge unterliegen, soweit sie nicht
steuerfrei gewährt werden können, als geldwerter Vorteil der
Versteuerung durch die Vorstandsmitglieder. Den Vorstandsmitgliedern ist es wie allen Führungskräften freigestellt, am
Deferred-Compensation-Programm des Unternehmens teilzunehmen.
Für die Mitglieder des Vorstands besteht im Hinblick auf
die mit der Geschäftstätigkeit der DB AG verbundenen Risi­ken eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (sog.
D&O-Versicherung). Die Versicherung war im Berichts­jahr
als Gruppenversicherung mit dem gesetzlich vorgesehenen
Selbstbehalt ausgestaltet und dient dem Schutz vor Vermögensschäden, die bei der Ausübung der Tätigkeit der Vorstände entstehen können. Der Versicherungsschutz der bestehenden D&O-Versicherung gilt für einen Zeitraum vonfünf Jahren nach Beendigung der Vorstandstätigkeit weiter.

Versorgungsansprüche des Vorstands
für das Geschäftsjahr 2021

Im Berichtsjahr wurde den Pensionsrückstellungen ein Betrag i. H. v. 1.880 T € zugeführt.
ZUFÜHRUNG ZU DEN PENSIONSRÜCKSTELLUNGEN / in T €Dr. Richard Lutz

/ in T €Sonstiges 4)

Insgesamt 5)

900

–

–

495

11

911

118

–

–

22

6

124

Dr. Levin Holle

400

–

–

144

15

415

Berthold Huber

650

–

–

315

12

662

Dr. Sigrid Nikutta

400

–

–

150

9

409

Ronald Pofalla

650

–

–

315

12

662

Martin Seiler

650

–

–

255

9

659

Insgesamt

3.768

–

–

1.696

75

3.843

271

–

–

198

15

286

4.039

–

–

1.894

90

4.129

I M B E R I C H T S J A H R A U S ­G E S C H I E D E N E
V O R S TA N D S M I T G L I E D E R D E R D B AG

Prof. Dr. Sabina Jeschke
Insgesamt

177

Ronald Pofalla

0Martin Seiler

275

Insgesamt

1.768
112
1.880

Die Vergütung des Aufsichtsrats der DB AG wurde zuletzt
durch Hauptversammlungsbeschluss vom 21. September 2010
geregelt. Die Mitglieder des Aufsichtsrats der DB AG erhalten
neben der Erstattung ihrer baren Auslagen und der jeweils
auf die Vergütung und Auslagen anfallenden Umsatzsteuer
jeweils eine feste jährliche Vergütung von 20.000 € sowie eine
erfolgsorientierte jährliche Vergütung. Die erfolgsabhängige
Vergütung bemisst sich nach dem Verhältnis des im KonzernAbschluss ausgewiesenen operativen Ergebnisses (EBIT) desGeschäftsjahres im Vergleich zum vorangegangenen Geschäftsjahr sowie dem Erreichen bestimmter operativer Leistungskennziffern. Die erfolgsabhängige Vergütung ist auf
maximal 13.000 € begrenzt. Der Aufsichtsratsvorsitzende
erhält das Doppelte, sein Stellvertreter das Eineinhalbfacheder Vergütung. Diese Vergütung erhöht sich außerdem fürjede Mitgliedschaft in einem Aufsichtsratsausschuss um ein
Viertel. Für den Vorsitz im Präsidialausschuss und im Prüfungs- und Compliance-Ausschuss erhöht sich die Vergütung
um das Einfache, für den Vorsitz im Personalausschuss um
die Hälfte der Vergütung. Die Mitgliedschaften und der Vorsitz in dem nach §27 Abs. 3 MitbestG zu bildenden Ausschuss
bleiben unberücksichtigt.

V O R S TA N D S ­M I T G L I E D E R D E R D B AG

Dr. Daniela Gerd tom Markotten

685

Dr. Sigrid Nikutta

Vergütung des Aufsichtsrats für
das Geschäftsjahr 2021

AM 31.12.2021 AMTIERENDE

Dr. Richard Lutz

Berthold Huber

Die Pensionsrückstellungen für ehemalige Vorstandsmitgliederµ
Vorstandsmitglieder
239
sind als Gesamtsumme im Konzern-Anhang ausgewiesen.

Variable Vergütung
Rückstellung 3)

183

Insgesamt

Die Tantieme für das abgelaufene Geschäftsjahr wird mit dem
Ende des Monats, in dem die ordentliche Hauptversammlung
der Gesellschaft stattfindet, fällig.
Für ihre Tätigkeit im Berichtsjahr erhalten die Mitglieder
des Vorstands der DB AG folgende Vergütung:

GESAMT­B EZÜGE DES VORSTANDS

58

Dr. Levin Holle

Prof. Dr. Sabina Jeschke

Vorstand DB AG

langkurz- fristige
fris- Auszahtig 1),  2) lung 2)390

Dr. Daniela Gerd tom Markotten

I M B E R I C H T S J A H R A U S G E S C H I E D E N E V O R S TA N D S M I T G L I E D E R D E R D B AG

V E R G Ü T U N G F Ü R D A S G E S C H Ä F T ­S J A H R 2 0 2 1

FesteVergü-­tung

2021

A M 3 1 . 1 2 . 2 0 2 1 A M T I E R E N D E V O R S TA N D S M I T G L I E D E R D E R D B AG

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.
1)	Vorbehaltlich des Aufsichtsratsbeschlusses.
2)	Alle Vorstandsmitglieder haben auf ihre variablen Vergütungsbestandteile für 2021 verzichtet.
3)	Die langfristige variable Vergütung betrifft die Rückstellungs­zuführung/-auflösung
der Long-term Incentives (LTI).
4)
	Geldwerte Vorteile aus Fahrvergünstigungen und aus der Benutzung von Dienstwagen sowie
Zuschüsse zu Versicherungen und Mieten.
5)	Summe ohne langfristige variable Vergütung.

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Darüber hinaus erhalten die Mitglieder des Aufsichtsrats der
DB AG für jede Sitzung des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse, an der sie teilnehmen, ein Sitzungsgeld von 250 €.
Die Aufsichtsratsmitglieder haben zudem die Wahl zwischen
einer persönlichen BahnCard 100 First oder fünf Freifahrtscheinen.
Für die Mitglieder des Aufsichtsrats besteht im Hinblick
auf die mit der Geschäftstätigkeit der DB AG verbundenen
Risiken eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung(sog. D&O-Versicherung). Die Versicherung ist als Gruppenversicherung ohne Selbstbehalt ausgestaltet und dient dem
Schutz vor Vermögensschäden, die bei der Ausübung der
Tätigkeit der Aufsichtsräte entstehen können. Ferner besteht
für die Aufsichtsratsmitglieder eine Gruppenunfallversicherung. Die Prämie für die genannten Versicherungen entrichtet die jeweilige Gesellschaft.
Die Aufsichtsratsmitglieder, die dem Aufsichtsrat nur
wäh­rend eines Teils des jeweiligen Geschäftsjahres ange­hören, erhalten für jeden angefangenen Monat ihrer Mitgliedschaft ein Zwölftel der Vergütung. Entsprechendes gilt
für die Erhöhung der Vergütung für den Aufsichtsratsvor­
sitzenden und seinen Stellvertreter sowie für die Erhöhung
der Vergütung für Mitgliedschaft und Vorsitz in einem Aufsichtsratsausschuss.
Die Zahlung der Vergütung erfolgt nach Ablauf der Hauptversammlung, die über die Entlastung der Aufsichtsrats­mit­
glieder für das vorangegangene Geschäftsjahr beschließt.
Die Vergütung einschließlich der persönlichen BahnCard
100 First und der fünf Freifahrtscheine ist von den Aufsichtsratsmitgliedern eigenständig zu versteuern.
Die Mitglieder des Aufsichtsrats halten derzeit weder
Aktien der Gesellschaft noch Optionsrechte, die zum Erwerb
von Aktien der Gesellschaft berechtigen.
Nach Beschlussfassung der Hauptversammlung am 30.
März 2022 über die Entlastung des Aufsichtsrats erhalten die
Mitglieder des Aufsichtsrats der DB AG für ihre Tätigkeit im
Berichtsjahr folgende Vergütung:Jahresvergütung 2021

GESAMT­B EZÜGE DESAUFSICHTSRATS / in T €feste
Vergütungvariable
Vergütung 1)

Sit­zungsgeld

Nebenleistungen

Insgesamt

A M 31.12.2021 AMTIERENDE AUFSICHTSRATSMITGLIEDER DER DB AG 2 )Michael Odenwald

70,0

45,5

4,5

0,9

120,9

Klaus-Dieter Hommel

40,0

26,0

3,8

6,4

76,1

Jürgen Beuttler

20,0

13,0

1,5

–

34,5

Martin Burkert

20,0

13,0

3,0

–

36,0

–

–

–

–

–

Werner Gatzer

20,0

13,0

2,5

–

35,5

Dr. Ingrid Hengster

20,0

13,0

1,3

6,4

40,6

Jörg Hensel

25,0

16,3

2,8

0,9

44,9

Cosima Ingenschay

25,0

16,3

2,8

–

44,0

Prof. Dr. Susanne Knorre

20,0

13,0

1,5

6,2

40,7

Jürgen Knörzer

20,0

13,0

1,5

6,2

40,7

Kirsten Lühmann

20,0

13,0

1,5

0,9

35,4

Heike Moll

20,0

13,0

1,3

6,4

40,6

Dr. Immo Querner

40,0

26,0

2,8

6,4

75,1

Mario Reiß

20,0

13,0

1,3

–

34,3

Eckhardt Rehberg

20,0

13,0

1,3

–

34,3

Christian Schmidt

20,0

13,0

1,5

0,9

35,4

Jens Schwarz

30,0

19,5

4,3

6,2

60,0

Veit Sobek

20,0

13,0

1,5

6,4

40,9

–

–

–

–

–

26,3

17,1

4,5

–

47,8

Enak Ferlemann 3)

Elisabeth Winkelmeier-Becker 3)
I M B E R I C H T S J A H R A U S G E S C H I ED E N E A U F S I C H T S R AT S M I T G L I E D E R
D E R D B AG 2 )Dr. Tamara ZieschangAufsichtsratsvergütung
für weitere Mandate in
DB-Tochtergesellschaften

92,4Insgesamt

1.010

Einzelwerte sind gerundet und addieren sich deshalb ggf. nicht auf.
1)A	 lle Aufsichtsratsmitglieder haben auf die ihnen zustehende variable Vergütung
für 2021 verzichtet.
2)	Einige Aufsichtsratsmitglieder geben an, ihre Vergütung nach den Richtlinien desDeutschen Gewerkschaftsbundes an die Hans-Böckler-Stiftung abzuführen.
3)F	 rau Winkelmeier-Becker und Herr Ferlemann haben auf die ihnen für ihre Tätigkeit
als Aufsichtsratsmitglied zustehende Vergütung verzichtet.

Pensionsverpflichtungen für Mitglieder des Aufsichtsrats bestehen nicht.
Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben im Berichtsjahrkeine Vergütungen für persönlich erbrachte Leistungen erhalten.

Zukunftsbezogene Aussagen

Querverweise im Lagebericht

Dieser Lagebericht enthält Aussagen und Prognosen, die sich auf die zukünftige Entwick­lung des DB-Konzerns, seiner Geschäftsfelder und einzelner Gesellschaften beziehen. Diese
Prognosen stellen Einschätzungen dar, die wir auf Basis aller uns zum jetzigen Zeitpunkt
zur Verfügung stehenden Informationen getroffen haben. Sollten die den Prognosen zugrunde liegenden Annahmen nicht eintreffen oder Risiken – wie sie bspw. im Risiko­bericht
genannt werden – eintreten, können die tatsäch­li­chen Ent­wicklungen und Ergebnisse vonden derzeitigen Erwartungen abweichen.
		Der DB-Konzern übernimmt keine Verpflichtung, die hierin enthaltenen Aussagen
zu aktualisieren.

Dieser Lagebericht enthält Querverweise auf weiterführende Informationen, die nicht
Teil dieses Lageberichts sind. Die entsprechenden Stellen sind im Bericht mit dem Symbol
Begriff∞ gekennzeichnet und sind nicht Gegenstand des Lage­berichts.

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Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

187

Konzern-Bilanz

188

Konzern-Kapitalflussrechnung

189

Konzern-Eigenkapitalspiegel

190

Konzern-Anhang251 Bestätigungsvermerk des unabhängigen
Abschlussprüfers

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KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

201-1
FÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. / in Mio. €√2020

Anhang2021

Umsatzerlöse(1)

47.075

Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen

(2)

3.884

3.564

50.95943.465

Gesamtleistung

39.901

Sonstige betriebliche Erträge

(3)

5.901

3.439

Materialaufwand(4)– 28.419– 22.757– 18.297

Personalaufwand(5)– 19.219

Planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen(6)– 3.804– 5.372

Sonstige betriebliche Aufwendungen(7)– 5.716– 5.235– 298– 4.757

Operatives Ergebnis (EBIT)
Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen

(8)

– 10

– 21

Zinsergebnis

(9)

– 528

– 615

Übriges Finanzergebnis(10)Finanzergebnis
Ergebnis vor Ertragsteuern
Ertragsteuern(11)

Jahresergebnis

48

– 91

– 490

– 727

– 788

– 5.484

– 123

– 223

– 911

– 5.707– 946– 5.710

Jahresergebnis
davon auf die Aktionäre der Deutschen Bahn AG entfallendes Jahresergebnis
davon Vergütungsanspruch der Hybridkapitalgeber

26

26

davon den nicht beherrschenden Anteilen zurechenbares Jahresergebnis

9

– 23

Ergebnis je Aktie (in € pro Aktie)(12)

unverwässert– 2,20– 13,28

verwässert– 2,20– 13,28Überleitung zum Konzern-Gesamtergebnis√
2020FÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. / in Mio. €2021

Jahresergebnis– 911– 5.7071.482– 1.067

1.482– 1.067

101

– 173

Änderungen aus der Neubewertung von leistungsorientierten Versorgungsplänen
Veränderung im Eigenkapital erfasster Ergebnispositionen,
die nicht in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werdenÄnderung aus WährungsumrechnungÄnderung aus Marktbewertung Wertpapiere/Reklassifizierungen Cashflow-Hedges

01Änderung aus Marktbewertung Cashflow-Hedges

91

– 23

	Anteil an erfolgsneutralen Ergebnisbestandteilen aus Unternehmen, die at Equity bilanziert werden

3–Veränderung im Eigenkapital erfasster Ergebnispositionen,die in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden
Saldo der im Eigenkapital erfassten Ergebnispositionen (vor Steuern)

195

– 195

1.677

– 1.262

Latente Steuern aus der Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne

– 51

– 21

Veränderung latenter Steuern auf im Eigenkapital erfasste Ergebnispositionen,
die nicht in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden

– 51

– 21

Latente Steuern aus der Veränderung der Marktbewertung Cashflow-Hedges–71Veränderung latenter Steuern auf im Eigenkapital erfasste Ergebnispositionen,die in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden–71

Saldo der im Eigenkapital erfassten Ergebnispositionen (nach Steuern)

1.619– 1.282

Gesamtergebnis708– 6.989– 6.987

Gesamtergebnis
davon auf die Aktionäre der Deutschen Bahn AG entfallendes Gesamtergebnis

674

davon Vergütungsanspruch der Hybridkapitalgeber

26

26

davon den nicht beherrschenden Anteilen zurechenbares Gesamtergebnis

8

– 28

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KONZERN-BILANZ

102-7

Aktivain Mio. €Anhang31.12.2021√
31.12.2020

LANGFR ISTIGE VERMÖGENSWERTE

Sachanlagen(13)

50.10047.704

Immaterielle Vermögenswerte

(14)

2.387

2.290

Anteile an at Equity bilanzierten Unternehmen

(15)

461

458

Sonstige Beteiligungen und Wertpapiere

(17)

99

57

Forderungen und sonstige Vermögenswerte

(19)

1.441

1.140

Derivative Finanzinstrumente

(21)

356

151

Aktive latente Steuern

(16)

1.305

1.164

56.14952.964
1.937

KURZFR ISTIGE VERMÖGENSWERTE

Vorräte

(18)

2.155

Sonstige Beteiligungen und Wertpapiere

(17)

1

1

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

(19)

6.476

4.849

Sonstige Forderungen und Vermögenswerte

(19)

2.358

2.205

Forderungen aus Ertragsteuern

(20)

63

55

Derivative Finanzinstrumente

(21)

50

13

Flüssige Mittel

(22)

4.591

3.411

Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte(23)

Bilanzsumme

0015.69412.47171.84365.435

Passiva
in Mio. €Anhang31.12.2021√
31.12.2020

E I G E N K A P I TA L

Gezeichnetes Kapital

(24)

2.150

2.150

Rücklagen

(25)

978

– 3.316

Erwirtschaftete Ergebnisse

(26)

5.357

6.302

8.485

5.136

Eigenkapital der Aktionäre der Deutschen Bahn AG
Nicht beherrschende Anteile

(27)

134

132

Hybridkapital

(27)

2.002

2.002

10.621

7.270

L A N G F R I S T I G E S F R E M D K A P I TA L

Finanzschulden(28)

30.32227.070Übrige Verbindlichkeiten

(29)

341

734

Derivative Finanzinstrumente

(21)

200

319

Pensionsverpflichtungen

(31)

5.031

6.517

Sonstige Rückstellungen

(32)

3.163

2.576

Passive Abgrenzungen

(33)

406

316

Passive latente Steuern

(16)

168

154

39.63137.686
6.254

K U R Z F R I S T I G E S F R E M D K A P I TA L

Finanzschulden

(28)

4.164

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

(29)

8.097

6.312

Sonstige Verbindlichkeiten

(29)

3.883

3.308
191

Ertragsteuerschulden

(30)

252

Derivative Finanzinstrumente

(21)

19

60

Sonstige Rückstellungen

(32)

4.333

3.465

Passive Abgrenzungen(33)

Bilanzsumme

187

843

889

21.59120.47971.84365.435

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KONZERN-KAPITALFLUSSRECHNUNG
FÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. / in Mio. €Anhang

2021

√
2020

Ergebnis vor Steuern– 788– 5.484

Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte

3.804

5.372

Abschreibungen/Zuschreibungen auf langfristige finanzielle Vermögenswerte

– 32

56

Ergebnis aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten

123

96

Ergebnis aus dem Abgang von finanziellen Vermögenswerten–4–1Ergebnis aus dem Verkauf von konsolidierten Unternehmen

0–3

Zins- und Dividendenerträge

– 57

– 115

Zinsaufwendungen

583

729

Fremdwährungsergebnis

– 27

25

Ergebnis aus at Equity bilanzierten Unternehmen

10

21

Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen und Erträge 1)

2.786

2.233

Veränderung der Vorräte, Forderungen und sonstigen Vermögenswerte– 2.372– 831

Veränderung der Verbindlichkeiten, der Rückstellungen und der passiven Abgrenzungsposten

616

– 29

4.642

2.069

Erhaltene Zinsen

40

28

Erhaltene (+)/gezahlte (–) Dividenden und Ausschüttungen

–3

0

– 524

– 519

Aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit erwirtschaftete Zahlungsmittel

Gezahlte Zinsen
Gezahlte (–)/erstattete (+) Ertragsteuern

– 255

– 158

Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit

3.900

1.420

Einzahlungen aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten
Auszahlungen für Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte

213

228

– 14.182– 13.284

Einzahlungen aus Investitionszuwendungen

9.045

8.516

Auszahlungen für zurückgezahlte Investitionszuwendungen

– 43

– 48

Einzahlungen aus dem Verkauf und dem Abgang finanzieller Vermögenswerte

82

0

– 185

– 24

0

4

– 45

– 40

Auszahlungen für Investitionen in finanzielle Vermögenswerte
Einzahlungen aus dem Verkauf von Anteilen an konsolidierten Unternehmen
abzüglich abgegebener Nettozahlungsmittel
Auszahlungen für den Erwerb von Anteilen an konsolidierten Unternehmen
abzüglich erworbener Nettozahlungsmittel sowie für den Erwerb von Unternehmensteilen
Einzahlungen aus dem Abgang von at Equity bewerteten Unternehmen

00Auszahlungen für den Zugang von at Equity bewerteten Unternehmen–1–1Mittelfluss aus Investitionstätigkeit– 5.116– 4.649

Einzahlungen aus Kapitalzuführungen

2.675

–

–

–2

–

– 650

Auszahlungen für den Erwerb von nicht beherrschenden Anteilen
Gewinnausschüttung an GesellschafterGewinnausschüttungen an nicht beherrschende Anteile und Vergütungsanspruch der Hybridkapitalgeber
Auszahlungen für die Tilgung von Leasingverbindlichkeiten
Auszahlung für die Tilgung von IFRIC-12-Leasingverbindlichkeiten

– 33

– 27

– 1.164

– 995

– 25

–

Einzahlungen aus der Begebung von Senioranleihen

4.860

5.327

Auszahlungen für die Tilgung von Senioranleihen– 1.832– 2.078

Einzahlungen aus der Aufnahme von zinslosen Darlehen der öffentlichen Hand
Auszahlungen für die Tilgung und Rückzahlung von zinslosen Darlehen des Bundes

0

8

– 157

– 163

187

2.795

Auszahlungen für die Tilgung von Finanzkrediten und Commercial Paper 2)– 2.202– 1.509

Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit

2.309

2.706

Einzahlungen aus der Aufnahme von Finanzkrediten und Commercial Paper 2)

Zahlungswirksame Veränderung der flüssigen Mittel
Flüssige Mittel am Anfang der Periode

(22)

1.093

– 523

3.411

3.993

Konsolidierungskreisbedingte Änderungen der flüssigen Mittel–

4Wechselkursbedingte Änderungen des Finanzmittelfonds

87

– 63

4.591

3.411

Flüssige Mittel am Ende der Periode
1)
2)

(22)

E
	 inschließlich Zuführungen zu den sonstigen Rückstellungen.
	Einschließlich der Veränderung von kurzfristigen Bankschulden zwischen den Stichtagen.

188

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Weitere Informationen

KONZERN-EIGENKAPITALSPIEGEL
Rücklagenin Mio. €Stand per 01.01.2020

Gezeichnetes
Kapital

2.150

Kapitalrücklage

Währungsumrechnung

Marktbewertung
WertpapiereMarktbewertung
CashflowHedges

Neubewertung
Pensionensonstige
Veränderungen

Summe

6.310

94

1

– 149

– 2.843

– 13

3.400

Eigenkapital derErwirt- Aktionäre
schaftete der Deutschen
ErgebBahn AG
nisse

7.225

12.775Hybrid­kapital

Nichtbeherrschende
AnteileEigenkapital

1.997

155

14.927

	Kapitalerhöhung/
Kapitalzuführung

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

10

10

Kapitalherabsetzung

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–1

–1

Dividendenzahlung/
Vergütung Hybridkapital

–

–

–

–

–

–

–

–

– 650

– 650

– 21

–6

– 677

Entnahme aus der
Kapitalrücklage–– 5.439

–

–

–

–

–

– 5.439

5.439

–

–

–

–

Übrige Veränderungen

–

–

–

–

–

–

0

0

–2

–2

–

2

0

Gesamtergebnis

–

0

– 169

1

– 22

– 1.087–– 1.277– 5.710– 6.98726– 28– 6.989

davon Jahresergebnis

–

–

–

–

–

–

–

–

– 5.710– 5.71026– 23– 5.707d	 avon Währungsänderungen

–

–

– 169

–

–

–

–

– 169

–

– 169

–

–4

– 173

davon latente Steuern

–

–

–

–

1

– 21

–

– 20

–

– 20

–

–

– 20

davon Marktbewertung/Reklassifizierung

–

–

–

1

– 23

–

–

– 22

–

– 22

–

–

– 22

	 avon Neubewertung leistungsd
orientierter Versorgungspläne

–

–

–

–

–

– 1.066–– 1.066–– 1.066––1– 1.067	 avon Anteil an erfolgsneutralendBestandteilen aus Unternehmen,
die at Equity bilanziert werdenStand per 31.12.2020

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

2.150

871

– 75

2

– 171

– 3.930– 13– 3.316

6.302

5.136

2.002

132

7.270

Eigenkapital der
Aktionäre
der Deutschen
Bahn AG

Hybridkapital

Nichtbeherrschende
AnteileEigenkapital

132

7.270

Rücklagen∏ in Mio. €201-1 Stand per 01.01.2021
	Kapitalerhöhung/
Kapitalzuführung

Gezeichnetes
KapitalWährungsKapitalumrechrücklage
nung

2.150

871

– 75

Marktbewertung
Wertpapiere

2Marktbewertung
NeubeCashflow- wertung
Hedges Pensionen– 171– 3.930

sonstige
Veränderungen

Summe

Erwirtschaftete
Ergebnisse– 13– 3.316

6.302

5.136

2.002

–

2.675

–

–

–

–

–

2.675

–

2.675

–

1

2.676

Kapitalherabsetzung

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Dividendenzahlung/
Vergütung Hybridkapital

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

– 26

–7

– 33

Entnahme aus der
Kapitalrücklage

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Übrige Veränderungen

–

–

–2

–

–

–

1

–1

1

–

–

0

0

Gesamtergebnis

–

–

102

3

84

1.431

–

1.620

– 946

674

26

8

708

davon Jahresergebnis

–

–

–

–

–

–

–

–

– 946

– 946

26

9

– 911

d
	 avon Währungsänderungen

–

–

102

–

–

–

–

102

–

102

–

–1

101

davon latente Steuern

–

–

–

–

–7

– 51

–

– 58

–

– 58

–

–

– 58

davon Marktbewertung/Reklassifizierung

–

–

–

0

91

–

–

91

–

91

–

–

91

	 avon Neubewertung leistungsd
orientierter Versorgungspläne

–

–

–

–

–

1.482

–

1.482

–

1.482

–

–

1.482

	 avon Anteil an erfolgsneutralendBestandteilen aus Unternehmen,
die at Equity bilanziert werdenStand per 31.12.2021

–

–

–

3

–

–

–

3

–

3

–

–

3

2.150

3.546

25

5

– 87

– 2.499

– 12

978

5.357

8.485

2.002

134

10.621

189

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KONZERN-ANHANG
Segmentinformationen nach Geschäfts­segmenten
DB Fernverkehr

DB Regio

DB Cargo

DB Netze
Personenbahnhöfe

DB Netze Fahrweg

DB Netze

EnergieFÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. BZW. PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Externe Umsatzerlöse

2.792

2.753

7.929

7.553

4.195

3.854

1.975

1.808

520

525

1.808

1.297

Interne Umsatzerlöse

119

126

114

109

292

265

4.009

3.852

765

733

1.558

1.427

Umsatzerlöse

2.911

2.879

8.043

7.662

4.487

4.119

5.984

5.660

1.285

1.258

3.366

2.724

Externe übrige Erträge

196

140

814

850

497

386

801

713

258

160

60

36

Interne übrige Erträge

72

68

107

114

37

45

239

265

35

30

44

40

Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen

9

15

54

47

30

40

1.372

1.192

112

89

28

24

3.188

3.102

9.018

8.673

5.051

4.590

8.396

7.830

1.690

1.537

3.498

2.824

Materialaufwand– 2.810– 2.711– 5.662– 5.394– 2.675– 2.527– 2.498– 2.155

– 809

– 691

– 2.973– 2.468

Personalaufwand– 1.199– 1.119– 2.261– 2.172– 1.845– 1.771– 3.498– 3.306

– 444

– 401

– 145

– 134

– 613

– 609

– 877

– 923

– 631

– 613

– 1.390– 1.283

– 277

– 274

– 126

– 131

– 1.434– 1.337

218

184

– 100

– 321

1.010

1.086

160

171

254

91

– 356

– 344

– 634

– 631

– 378

– 363

– 690

– 685

– 159

– 147

– 84

– 84
–2

Erträge

Sonstige betriebliche Aufwendungen
EBITDA

Planmäßige Abschreibungen 2)
Erfasste Wertminderungen/-aufholungen 2)
EBIT (operatives Ergebnis)

Operativer Zinssaldo 3)
Operatives Ergebnis nach Zinsen 3)
Sachanlagen

–

–

–1

–4

–3

– 44

14

8

0

–

–1

– 1.790– 1.681

– 417

– 451

– 481

– 728

334

409

1

24

169

5

– 29

– 19

– 42

– 46

– 57

– 58

– 109

– 143

– 37

– 31

– 13

– 16

– 1.819– 1.700

– 459

– 497

– 538

– 786

225

266

– 36

–7

156

– 11

6.584

5.456

6.076

6.296

3.112

3.037

21.78820.676

3.602

3.476

1.133

1.144

	Immaterielle Vermögenswerte

56

48

57

37

198

185

199

160

63

48

4

10

davon Goodwill

0

0

5

6

1

1

12

–

–

–

–

–

	Vorräte

181

172

558

527

195

188

229

229

0

0

182

104

	Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 4)

26

37

992

727

507

456

137

153

37

71

205

112

	Forderungen und sonstige Vermögenswerte(ohne Forderungen aus Planvermögen) 4)

131

125

1.004

964

181

190

590

453

44

51

170

159

Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben 4)

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

	Forderungen aus Ertragsteuern

–

–

0

1

2

2

0

–

–

–

0

0

	Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte 4)

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 4)

– 371

– 299

– 885

– 967

– 429

– 407

– 919

– 666

– 88

– 96

– 421

– 422

Übrige und sonstige Verbindlichkeiten 4)

– 167

– 244

– 843

– 894

– 222

– 219

– 694

– 613

– 182

– 241

– 61

– 44

Ertragsteuerschulden

0

0

–1

–1

–4

–2

–

–

–1

0

–

–

Sonstige Rückstellungen

– 28

– 31

– 2.693– 2.200

– 173

– 197

– 959

– 482

– 37

– 41

– 33

– 28

Passive Abgrenzungen

– 407

– 385

– 241

– 110

– 14

–5

– 170

– 238

– 100

– 104

–1

–1

Abgegrenzte Verbindlichkeiten 4)

– 69

– 74

– 164

– 158

– 184

– 172

– 232

– 235

– 17

– 15

–9

–8

Capital Employed 5)

5.936

4.805

3.860

4.222

3.169

3.056

19.96919.437

3.321

3.149

1.169

1.026

Netto-Finanzschulden

3.325

2.335

1.157

1.623

2.530

2.503

9.718

10.454

746

1.600

773

608

Anteile an At-Equity-Beteiligungen

0

1

5

4

34

33

2

2

0

0

–

0

Ergebnis aus At-Equity-Beteiligungen

0

0

0

0

3

4

1

1

–

–

–

0

1.507

1.290

480

434

525

452

9.349

8.480

1.380

1.338

340

273

–

– 40

– 25

– 16

– 28

– 14

– 7.611– 7.117– 1.083– 1.085

– 274

– 222

1.507

1.250

455

418

497

438

1.738

1.363

297

253

66

51

–

–

–

–

–

16

27

1

–

–

–

–

18.79018.79437.22037.15930.05730.05251.29050.330

6.811

6.525

1.900

1.861

Brutto-Investitionen
Erhaltene Investitionszuschüsse
Netto-Investitionen
Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen(Erwerb von Unternehmen)
Mitarbeitende 6)B	 etrifft Sondereffekte und Umgliederung PPA-Amortisation Kundenverträge sowie die Überleitung des Capital Employed auf die externe Darstellung.
2)	Die nicht zahlungswirksamen Sachverhalte sind im dargestellten Segmentergebnis enthalten.
3)K	 ennzahl aus dem internen Berichtswesen, keine externe Darstellung.
4)I	 nhaltliche Zuordnung gem. Managementberichterstattung.
5)	Ergebnisabführungsverträge wurden nicht dem Segmentvermögen bzw. den Segmentschulden zugerechnet.
6)D	 ie Mitarbeitendenzahl gibt den Beschäftigtenstand ohne Auszubildende und dual Studierende zum Ende des Berichtszeitraums an (Teilzeitkräfte auf Vollzeitpersonen umgerechnet).
1)

190

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Beteiligungen/­
Sonstige

Konsolidierung

Systemverbund
Bahn

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

593

523

–

–

19.81218.313

4.067

3.988

23.371

5.092

4.852

– 11.741– 11.166

208

198

2

2

5.685

5.375

– 11.741– 11.166

20.02018.511

4.069

3.990

DB Arriva√

KonsolidierungÜbrigeDB-Konzern

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

17.601––47.25039.902– 175–147.07539.901

72

70

– 282

– 270

–

–

–

–

–

–

23.44317.671

– 282

– 270

47.25039.902– 175–147.07539.901
3.439

DB Schenker

bereinigtÜberleitung

DB-Konzern

1)

447

450

–

–

3.073

2.735

431

395

220

261

–2

–

3.722

3.391

2.179

48

5.901

1.331

1.270

– 1.825– 1.760

40

72

0

1

10

10

– 50

– 83

–

–

–

–

–

–

916

822

1.341

1.306

3.862

3.535

6

9

7

5

9

15

3.884

3.564

–

–

3.884

3.564

– 11.620

– 338

8.379

7.917

– 12.225– 3.107– 3.1329.652

26.99524.853

4.506

4.395

23.68017.947– 325

9.205 – 10.882– 9.873– 1.445– 1.430– 16.297– 11.579

225– 3.898– 3.718–– 1.261– 1.165

2.435

2.293

– 2.740

113

– 98

– 138

– 122

– 583

– 551

65

59

54.85646.8572.004

4756.86046.904199 – 28.399– 22.683– 20– 74 – 28.419– 22.757– – 13.290– 12.621– 2.139– 2.109– 3.697– 3.437–– 2.705

– 563

– 805

– 1.841– 1.624100

129– – 19.126– 5.044– 18.167– 93– 130 – 19.219– 18.297– 5.005

– 672

– 230

– 5.716

83

– 346

359

51

1.845

1.307

–

– 10

– 5.235

2.287

1.002

1.219

– 387

3.506

– 2.819– 2.746

– 432

– 446

– 592

– 586

2

2

615

– 3.841– 3.776

– 40

– 52

– 3.881– 3.828

–2

– 41

–

–

7

– 83

–

– 36

–5

– 10

–

–

2

– 129

75

– 1.41577– 1.544

– 472

– 690

– 73

– 63

– 2.729– 3.175

– 73

– 431

1.248

711

2

–8

– 1.552– 2.9031.254– 1.854– 298– 4.757

– 89

– 133

–

–

– 376

– 446

– 31

– 37

– 57

– 58

–

–

– 464

– 541

–

–

–

–

– 561

– 823

– 73

– 63

– 3.105– 3.621

– 104

– 468

1.191

653

2

–8

– 2.016– 3.444

–

–

–

–

3.154

3.026

– 884

– 840

44.56542.271

2.343

2.518

3.212

2.938

– 20

– 23

50.10047.704––50.10047.704

296

288

– 69

– 52

804

724

180

215

1.405

1.352

–2

–1

2.387

2.290

–

–

2.387

2.290

28

27

–

–

46

34

0

0

1.173

1.111

–

–

1.219

1.145

–

–

1.219

1.145

633

570

– 32

– 20

1.946

1.770

85

88

124

79

–

–

2.155

1.937

–

–

2.155

1.937

346

314

–

–

2.250

1.870

289

294

3.919

2.677

–

–

6.458

4.841

18

8

6.476

4.849

1.232

1.186

– 1.372– 1.447

1.980

1.681

536

516

762

618

– 103

– 88

3.175

2.727

523

618

3.698

3.345

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

– 541

– 625

– 541

– 625

6

6

–

–

8

9

9

14

46

32

–

–

63

55

–

–

63

55

0

0

0

0

0

0

–

–

–

–

–

–

0

0

–

–

0

0

– 668

– 621

–

–

– 3.781– 3.478

– 603

– 563

– 3.527– 2.435––– 7.911– 6.476

– 186

164

– 8.097– 6.312

– 737

– 791

1.369

1.446

– 1.537– 1.600

– 282

– 277

– 707

– 511

102

88

– 2.424– 2.300– 1.800– 1.742– 4.224– 4.042

– 30

– 36

–

–

– 36

– 39

– 57

– 62

– 169

– 99

10

9

– 252

– 191

–

–

– 252

– 191

– 2.799– 2.292––– 6.722– 5.271

– 235

– 351

– 449

– 409

– 90

– 10

– 7.496– 6.041––– 7.496– 6.041– 1.205

– 40

– 45

3

–

– 970

– 888

– 268

– 306

– 11

– 11

–

–

– 1.249– 1.205––– 1.249

– 321

– 315

–

–

– 996

– 977

– 192

– 150

– 798

– 450

–

–

– 1.986– 1.577

1.986

1.577

–

–

1.072

1.290

– 985

– 913

37.51136.072

1.805

1.936

3.807

3.781

– 103

– 25

43.02041.764––43.02041.764

8.570

7.315

–

–

26.81926.438

1.113

1.208

1.175

1.699

–

–

29.10729.345––29.10729.345

355

353

–

–

396

393

54

54

11

11

–

–

461

458

–

–

461

458

– 14

– 26

–

–

– 10

– 21

–1

–1

1

1

–

–

– 10

– 21

–

–

– 10

– 21

815

981

– 120

– 120

14.27613.128

267

457

844

817

–

–

15.38714.402––15.38714.402

–6

0

–

–

– 9.027– 8.494

– 18

– 22

–

–

–

–

– 9.045– 8.516––– 9.045– 8.516

809

981

– 120

– 120

5.249

4.634

249

435

844

817

–

–

6.342

5.886

–

–

6.342

5.886

–

16

–

–

27

33

–

–

57

–

–

–

84

33

–

–

84

33

58.34557.878––204.413202.59943.18946.00876.11474.161––323.716322.768––

323.716322.768191

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Segmentinformationen nach Geschäfts­s egmenten
Informationen nach Regionen

190

Erläuterungen zur Segment­b ericht­e rstattung

192

Grundlagen und Methoden

230

Risikomanagement und derivative Finanz­i nstrumente

192

Erläuterungen zur Gewinn- und Verlust­rechnung
Erläuterungen zur Bilanz

229

Erläuterungen zur Kapital­f lussrechnung

232

Zusätzliche Angaben zu den Finanzinstrumenten

196

Sonstige Angaben

205

235

235

Informationen nach Regionen
ExterneUmsatzerlöse

Langfristige
Vermögenswerte 1)

BruttoInvestitionen

Capital
Employed 1)√

NettoInvestitionen

Mitarbeitende 1)

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Deutschland

24.05521.56846.18743.81137.98336.67114.36313.282

5.338

4.788

209.763207.996

FÜR DEN ZEITRAUM VOM 01.01. BIS 31.12. / in Mio. €Europa (ohne Deutschland)

14.27812.031

5.757

5.799

4.145

4.472

833

1.012

813

990

84.26085.699Asien/Pazifik

4.957

3.519

1.291

1.109

1.139

1.026

258

182

258

182

16.98516.764

Nordamerika

3.180

2.236

271

243

680

483

40

38

40

38

9.256

9.027

Übrige Welt

780

548

37

36

82

60

13

8

13

8

3.452

3.282

Konsolidierung

–

–

– 977

– 919

– 1.009

– 948

– 120

– 120

– 120

– 120

–

–

47.25039.90252.56650.07943.02041.76415.38714.402

6.342

5.886

323.716322.768

DB-Konzern bereinigtÜberleitung

– 175

–1

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

DB-Konzern

47.07539.90152.56650.07943.02041.76415.38714.402

6.342

5.886

323.716322.768

1)A	 ngabe erfolgt zum Abschlussstichtag.

Grundlagen und Methoden

GLIEDERUNG DER BILANZ UND DER GEWINNUND VERLUSTRECHNUNGG R U N D L E G E N D E I N F O R M AT I O N E N

Vermögenswerte und Schulden werden in der Bilanz entsprechend ihrer

Die Deutsche Bahn AG (DB AG) sowie ihre Tochtergesellschaften (zusam-

Fristigkeit als kurz- oder langfristige Posten dargestellt. Vermögenswerte

men DB-Konzern) erbringen Dienstleistungen in den Bereichen Personen-und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, sofern sie innerhalb vonverkehr sowie Transport und Logistik und betreiben eine umfangreichezwölf Monaten nach dem Ende des Berichtsjahres realisiert werden oder

Eisenbahninfrastruktur, die auch konzernexternen Nutzern diskriminie­

fällig sind. Die Erläuterungen zur Bilanz berücksichtigen die Anforderungenrungs­frei zur Verfügung steht. Während die Geschäftsaktivitäten in derder Verordnung über die Gliederung des Jahresabschlusses von Verkehrs-

Eisenbahninfrastruktur maßgeblich im Heimatmarkt Deutschland stattfin-

unternehmen. Die Gewinn- und Verlustrechnung folgt der Gliederung desden, sind die Geschäftsaktivitäten im Personen- und Güterverkehr europa-

Gesamtkostenverfahrens.

weit und im Bereich Logistik weltweit aufgestellt.
deren Anteile vollständig von der Bundesrepublik Deutschland (Bund)

KONSOLIDIERUNGSMETHODENa) Grundsätze der Konsolidierung

gehal­ten werden. Im Handelsregister des Amtsgerichts Berlin-Charlotten-

Im Konzern-Abschluss der DB AG werden die DB AG und alle Unternehmenburg wird die Gesellschaft unter der Nummer HRB 50000 geführt. Der DB-(Tochtergesellschaften) ab dem Zeitpunkt, zu dem die DB AG die Möglich-

Konzern hat Wertpapiere i. S. d. §  2 Abs. 1 Satz 1 des Wertpapierhandels­keit der Beherrschung (Control) erlangt, nach IFRS 10 vollkonsolidiert.

Die DB AG, Potsdamer Platz 2, 10785 Berlin, ist eine Aktiengesellschaft,gesetzes (WpHG) emittiert, die an organisierten Märkten gem. §  2 Abs. 11

Die verbundenen Unternehmen haben zum Zweck der einheitlichen

WpHG gehandelt werden.

Bilanzierung die Bilanzierungsrichtlinien des Mutterunternehmens ange-

Dieser Konzern-Abschluss wurde durch den Vorstand aufgestellt und wird

wendet.

dem Aufsichtsrat für die Aufsichtsratssitzung am 30. März 2022 vorgelegt.

Die Kapitalkonsolidierung erfolgt entsprechend IFRS 3 nach der Er­
werbs­­methode.

GRUNDLAGEN DER ABSCHLUSSERSTELLUNG

Das Eigenkapital der Konzernaktionäre wird getrennt von den nicht

Der Konzern-Abschluss wird auf der Grundlage des §  315e HGB und in Über-be­­­herrschenden Anteilen am Eigenkapital von Tochtergesellschaften aus-

einstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS),

gewiesen. Die Höhe dieses Anteils ergibt sich aus den nicht beherrschen­­-wie sie in der EU anzuwenden sind, und deren Auslegung durch das IFRS

den Anteilen im Zeitpunkt der Erstkonsolidierung sowie der auf diesen

Interpretations Committee erstellt. Die Rechnungslegungsnormen wurden

Anteil entfallenden Änderung des Eigenkapitals nach diesem Zeitpunkt.

über die gesamte Berichtsperiode hinweg und grundsätzlich unverändert

Die nicht beherrschenden Anteile ergeben sich anteilig aus den zum

zum Vorjahr stetig angewendet.

beizulegenden Zeitwert bewerteten Vermögenswerten, Schulden und Even-

Das Geschäftsjahr der DB AG und ihrer einbezogenen Tochtergesell-tualverpflichtungen.

schaften entspricht dem Kalenderjahr. Der Konzern-Abschluss wird in Euro

Konzerninterne Schuldverhältnisse bzw. Aufwendungen und Erträge

aufgestellt. Alle Beträge werden, soweit nicht anders angegeben, in Millio-

sowie Zwischenergebnisse zwischen vollkonsolidierten Gesellschaftennen Euro (Mio. €) ausgewiesen.

­werden vollständig eliminiert.

192

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhangb) Unternehmenszusammenschlüsse

Für die Währungsumrechnung wurden u.a. folgende Wechselkurse zugrunde

Alle nach dem 31. Dezember 2002 erworbenen Tochtergesellschaften sindgelegt:nach der Erwerbsmethode i. S. d. IFRS 3 konsolidiert worden.

am Jahresende

Ein Differenzbetrag zwischen den Anschaffungskosten des Unterneh-

im Jahresdurchschnitt

menszusammenschlusses und dem zum beizulegenden Zeitwert bewerte-

1 € ENTSPRICHT

2021

2020

2021

2020

ten erworbenen Vermögen wird als Firmenwert ausgewiesen. Sollte derAustralischer Dollar (AUD)

1,56150

1,58960

1,57495

1,65541

Kanadischer Dollar (CAD)

1,43930

1,56330

1,48267

1,52961

Schweizer Franken (CHF)

1,03310

1,08020

1,081031,07041

Kaufpreis unter dem beizulegenden Zeitwert des erworbenen Vermögens
liegen, wird der Differenzbetrag nach nochmaliger Prüfung unmittelbar
erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.
Der Erwerb und der Verkauf von Anteilen an einem bereits vollkonsoli­dierten Unternehmen, die zu keiner Änderung der Beherrschungsmög­lichkeit
führen, werden erfolgsneutral im Eigenkapital ausgewiesen. Es ergebensich insofern keine Buchwertänderungen der bilanzierten Vermögenswerte
und Schulden aus solchen Transaktionen.

c) Gemeinschaftsunternehmen, gemeinschaftliche Tätigkeiten
		 und assoziierte Unternehmen
Als Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) gelten Unternehmen,

Renminbi Yuan (CNY)7,19470

8,02250

7,62671

7,87213

Dänische Krone (DKK)

7,43640

7,44090

7,437037,45438

Britisches Pfund (GBP)

0,84028

0,899030,85958

0,88936

Hongkong-Dollar (HKD)

8,83330

9,51420

9,19130

8,85331

Japanischer Yen (JPY)130,38000

126,49000

129,85488

121,79628

Norwegische Krone (NOK)

9,98880

10,47030

10,16329

10,72502

Polnischer Zloty (PLN)

4,596904,55970

4,56556

4,44356

Schwedische Krone (SEK)

10,25030

10,03430

10,14628

10,48882

Singapur-Dollar (SGD)

1,52790

1,62180

1,58888

1,57364

US-Dollar (USD)

1,13260

1,22710

1,18249

1,14148

die von der DB AG direkt oder indirekt gemeinschaftlich mit einer anderen

K R I T I S C H E S C H ÄT Z U N G E N U N D B E U R T E I L U N G E N

Partei geführt werden und bei der die Partner Rechte am Nettovermögen

Der Konzern-Abschluss basiert auf Einschätzungen und Annahmen, diedes Unternehmens besitzen.

die Zukunft betreffen. Ausgehend von historischen Erfahrungen und ver-Als gemeinschaftliche Tätigkeit (Joint Operation) gelten Vereinbarun-

nünftigen Erwartungen zukünftiger Ereignisse werden die abgeleitetengen, die von der DB AG direkt oder indirekt gemeinschaftlich mit einer an-

Schätzungen und Beurteilungen kontinuierlich überprüft und ggf. adjustiert.

deren Partei geführt werden und bei der die gemeinschaftlich Tätigen Rechte

Dennoch entsprechen die Schätzungen nicht immer den späteren tatsäch-

an den der Vereinbarung zuzurechnenden Vermögenswerten und Ver­pflich­lichen Gegebenheiten.

tungen für deren Schulden haben.

Schätzungen und Annahmen, die innerhalb des nächsten Berichts­jahres

Assoziierte Unternehmen sind Beteiligungen, bei denen der DB-Kon-

ein signifikantes Risiko in Form wesentlicher Anpassungen der Buchwerte

zern einen maßgeblichen Einfluss auf die Finanz- und Geschäftspolitik aus-von Vermögenswerten und Schulden mit sich bringen könnten, w­ erden beiüben kann. Der maßgebliche Einfluss beruht regelmäßig darauf, dass die

den jeweiligen Posten erörtert.

DB AG direkt oder indirekt 20 bis 50% der Stimmrechte an diesen Unter-nehmen innehat und die damit verbundene Assoziierungsvermutung nicht

VERGLEICHBARKEIT ZUM VORJAHR

widerlegt wird.

Die Vergleichbarkeit der für das Berichtsjahr vorgelegten Finanzinforma-

In Ausnahmefällen werden auch Gesellschaften, an denen der DB-Kon-tionen mit dem Vorjahr ist bei Berücksichtigung der nachfolgend beschrie-zern weniger als 20% der Stimmrechte hält, als assoziierte Unternehmenbenen Sachverhalte (insbesondere im Zusammenhang mit der Corona-eingestuft. Maßgeblicher Einfluss besteht hier trotz geringerer Anteilsquote

Pandemie) gegeben.

z.B. aufgrund verschiedener Mitbestimmungsrechte in wesent­lichen Fragen
der Geschäftspolitik oder weil Mitglieder der Geschäftsführung durch den

Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

DB-Konzern gestellt werden.

A ) 	S TA N D A R D S , Ü B E R A R B E I T U N G E N V O N S TA N D A R D S U N D I N T E R -Gemeinschaftsunternehmen und assoziierte Unternehmen werden im

P R E TAT I O N E N , D I E E R S T M A L I G V E R B I N D L I C H F Ü R B E R I C H T S -Rahmen der At-Equity-Bewertung nach IAS 28 (Anteile an assoziierten

PERIODEN AB DEM 1. JANUAR 2021 ANZUWENDEN SIND ODER

Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen) einbezogen. Abweichend

VORZEITIG ANGEWENDET WERDEN

hiervon werden sie nach IFRS 5 bewertet, soweit die Anteile als zur Ver­Im Berichtsjahr wurden im Konzern-Abschluss alle neuen und überarbeite-äuße­­­­rung gehalten klassifiziert werden.

ten Standards und Interpretationen berücksichtigt, die erstmalig verbind-

Zwischenergebnisse aus Transaktionen mit assoziierten Unternehmenlich ab dem 1. Januar 2021 anzuwenden sind, darüber hinaus Relevanz füroder Gemeinschaftsunternehmen werden anteilig eliminiert.

den DB-Konzern besitzen und nicht bereits in Vorperioden vorzeitig ange-

Bei gemeinschaftlichen Tätigkeiten sind die Vermögenswerte, Schulden,

wendet wurden. Die Änderungen der Standards wurden entsprechend den

Erträge und Aufwendungen anteilig zu bilanzieren.

Übergangsvorschriften berücksichtigt. Die Auswirkungen aus den neuen
Regelungen werden als unwesentlich eingeschätzt.

WÄ H R U N G S U M R E C H N U N G
Die Währungsumrechnung erfolgt nach dem Konzept der funktionalen

B ) 	S TA N D A R D S , Ü B E R A R B E I T U N G E N V O N S TA N D A R D S U N D I N T E R -Währung nach IAS 21 (Auswirkungen von Änderungen der Wechselkurse)

P R E TAT I O N E N , D I E Z U M B E R I C H T S Z E I T P U N K T V E R A B S C H I E D E T

bzw. nach IAS 29 (Rechnungslegung in Hochinflationsländern) bei Jahres-

WA R E N , J E D O C H N O C H N I C H T V E R P F L I C H T E N D A N Z U W E N D E N S I N D

abschlüssen von Tochtergesellschaften, die ihren Sitz in einem Hochinfla-

UND NICHT VORZEITIG ANGEWENDET WERDEN

tionsland haben.

Verschiedene neue Rechnungslegungsstandards und Interpretationen wur-

Im Berichtsjahr und im Vorjahr hatte kein wesentliches Tochterunter-den veröffentlicht, sind jedoch für Berichtsperioden bis zum 31. Dezem-

nehmen seinen Sitz in einem Hochinflationsland.

ber 2021 nicht verpflichtend und wurden vom DB-Konzern nicht vorzeitig

Der Konzern-Abschluss wird in Euro aufgestellt (Berichtswährung); dieange­wendet. Die Auswirkungen aus den neuen Regelungen werden als

Abschlüsse von Tochterunternehmen, deren funktionale Währung nicht der­un­wesentlich eingeschätzt.

Euro ist, werden nach IAS 21 in die Berichtswährung umgerechnet.

193

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhang

Angaben zu wesentlichen Ereignissen und Geschäftsvorfällen
insbesondere im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie

S C H ÄT Z - U N D P R O G N O S E U N S I C H E R H E I T E N

Im DB-Konzern sind die Umsatzerlöse im Berichtsjahr auf 47.075 Mio. € an-schwer absehbaren Folgen unterliegen Schätzungen und Prognosen imgestiegen (im Vorjahr: 39.901 Mio. €). Im Vergleich zum Vorjahr verzeichne­

Berichtsjahr in besonderem Maße Unsicherheiten. Auf diese Schätz­­un­­ten mit Ausnahme von DB Netze Personenbahnhöfe alle Segmente einesicher­heiten gehen wir im Einzelnen unter den jeweiligen Anhangzif­fern

positive Umsatzentwicklung, wobei das Wachstum insbesondere durch dasgesondert ein.

Aufgrund der Corona-Pandemie und der bis zum Berichtsjahresende nur

Segment DB Schenker getrieben wurde. Der Umsatz der Segmente DB Fernverkehr, DB Regio, DB Netze Personenbahnhöfe und DB Arriva hat das Vor-

L I Q U I D I TÄT S S T E U E R U N G U N D U N T E R N E H M E N S F O R T F Ü H R U N GCorona-Niveau noch nicht wieder erreicht.

Im Berichtsjahr erfolgten neben Zuzahlungen in die Kapitalrücklage der

Im Rahmen von verschiedenen staatlichen Unterstützungsprogrammen

DB AG durch den Bund weitere Begebungen von Senioranleihen (Anhang
Anhang--wurden Gesellschaften des DB-Konzerns staatliche Zuschüsse, im Wesent-

ziffer ((2828))µ 216 ff.).
ff.). Aufgrund des uneingeschränkten Zugangs des DB-Kon-lichen in Form von Ausgleichszahlungen für temporäre Trassenpreisabsen-

zerns zum Kapitalmarkt und der vereinbarten Finanzierungszusagen fürkungen und Ertragszuschüsse, im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie

Infrastrukturinvestitionen sowie der Umsetzung der Maßnahmen zum par-gewährt. Diese Zuschüsse werden, soweit es sich nicht um Bestellerentgelte

tiellen Ausgleich von Corona-Schäden durch den Bund ist die Unternehmens-

handelt, im DB-Konzern im Wesentlichen unter den sonstigen betrieblichen

fortführung des DB-Konzerns auf absehbare Zeit ohne Einschränkungen

Erträgen ausgewiesen (Anhangziffer (3)µ 198198)). Darüber hinaus wurde dersichergestellt.

DB AG eine Einzahlung in die Kapitalrücklage durch den Bund zur Kompen-

sation von Fahrgeldausfällen bei DB Fernverkehr i. H. v. 550 Mio. € gewährt

Kapitalflussrechnung(Anhangziffer (2525))µ 216
216).
). Zudem wurde die im Rahmen des Finanzierungs-

Dem Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit wurden von den bilanziertenkreislaufs zur Durchführung von Ersatzinvestitionen im Rahmen der Leis-

Finanzforderungen und zweckgebundenen Bankguthaben nur noch dietungs- und Finanzierungsvereinbarung vorgesehene Dividendenzahlung

Zahlungsströme aus Barsicherheiten für derivative Finanzinstrumente

der DB AG (650 Mio. €) durch zusätzliche Bundesmittel ersetzt.

­(Credit Support Agreements) zugeordnet. Die Forderungen aus Finanzie-

Aufgrund der positiven Geschäftsentwicklung sowie der staatlichen

rung gegenüber Dritten sowie die zahlungswirksamen Veränderungen derUnterstützungsmaßnahmen hat sich das EBIT im Geschäftsjahr auf –298 Mio. €Forderungen aus Verkehrskonzessionen wurden im Mittelfluss aus In­ves­

deutlich verbessert (im Vorjahr: – 4.757 Mio. €); der operative Cashflow hattitions­tätigkeit (Auszahlungen bzw. Einzahlungen für Investitionen in fi-

sich auf 3.900 Mio. € deutlich erhöht (im Vorjahr: 1.420 Mio. €).

nanzielle Vermögenswerte) ausgewiesen. Die restlichen Finanzforderungen

Im Folgenden werden wesentliche Ereignisse und Geschäftsvorfälle(insbesondere Forderungen aus Finanzierungsleasing) wurden dem Mittel-

und ihre Auswirkungen auf den Konzern-Abschluss näher erläutert.

fluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit zugeordnet.

UMSETZUNG DER MASSNAHMEN AUS DEM KLIMASCHUTZPROGRAMM 2030

rungstätigkeit um 197 Mio. € und der Mittelabfluss aus Investitionstätig-Auf Grundlage des Klimaschutzprogramms 2030 der Bundesregierung

keit um 92 Mio. €, dagegen verminderte sich der Mittelzufluss aus gewöhn-

werden zur Stärkung der Schiene bis 2030 zusätzliche Bundesmittel i. H. v.

licher Geschäftstätigkeit um 105 Mio. €.

Daraus erhöhten sich im Berichtsjahr der Mittelzufluss aus Finanzie-

11 Mrd. € bereitgestellt. Ende Januar 2020 hatten sich das Bundesministerium der Finanzen (BMF) und das Bundesministerium für Digitales undKonsolidierungskreis und Beteiligungen an anderen Unternehmen

Verkehr (BMDV) sowie DB AG, DB Netz AG, DB Station&Service AG und DBA)

Energie GmbH in einer Absichtserklärung auf den Zufluss und die Ver­Nach IFRS 3 bestimmen sich die Anschaffungskosten eines Unternehmens-

wendung der Mittel verständigt. Die Mittel werden ausschließlich in derzusammenschlusses nach den beizulegenden Zeitwerten der entrichteten

Infrastruktur eingesetzt und sollen je zur Hälfte als Eigenkapital sowie als

Vermögenswerte und der eingegangenen oder übernommenen Schulden

Zuschüsse an die DB Netz AG und die DB Station&Service AG fließen. Inhalt-

zum Transaktionszeitpunkt. Die erworbenen identifizierbaren Vermögens-lich werden die Mittel in den Kategorien robustes Netz, digitale Schiene,

werte, Schulden und Eventualschulden werden, unabhängig von evtl. nicht

attraktive Bahnhöfe und eigenwirtschaftliche Infrastrukturmaßnahmen ver-beherrschenden Anteilen, nach IFRS 3 mit ihrem beizulegenden Zeitwert

wendet. Nach Abschluss der Abstimmungen mit der EU-Kommission wur­zum Erwerbszeitpunkt bewertet. Abweichend hiervon werden erworbene

den die im Bundeshaushalt 2021 verankerten Eigenkapitalmaßnah­­men fürlangfristige Vermögenswerte bzw. Gruppen von Vermögenswerten, die2020 und 2021 i. H. v. insgesamt 2,125 Mrd. € im November 2021 umgesetzt.

gem. IFRS 5 als zur Veräußerung gehalten klassifiziert werden, mit dem∏

TOCHTERGESELLSCHAFTEN

beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten (Fair Value lessCosts to Sell) ausgewiesen.

RÜCKSTELLUNGEN AUS BELASTENDEN VERTRÄGEN

Insbesondere im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie waren aufgrund

Der Vollkonsolidierungskreis des DB-Konzerns hat sich wie folgt ent-

gesunkener Fahrgeldeinnahmen aus Verkehrsverträgen weitere Zuführun-

wickelt:

gen für Rückstellungen für belastende Verträge erforderlich. Bei DB Regio
beliefen sich die Zuführungen für Rückstellungen für drohende Verluste
per 31. Dezember 2021 auf 183 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 280 Mio. €)bzw. bei DB Arriva auf 17 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 118 Mio. €); (Anhang-

V O L L KO N S O L I D I E R T E

ziffer (3232))µ 226 ff.
ff.).
).

TOCHTERGESELLSCHAFTEN

Stand per 01.01.

ÜbrigeWelt
2021

Insgesamt
2021

Insgesamt
2020

542

115

404

519

Zugänge

1

7

8

3

Zugänge aus Änderung der Einbeziehungsart

0

1

1

3

Abgänge

–3

–2

–5

– 29

Abgänge aus Änderung der Einbeziehungsart

0

0

0

0

113

410

523

519

Stand per 31.12.

194

Deutschland
2021

102-10Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R BKonzern-Abschluss
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Zugänge von Unternehmen und Unternehmensteilen

Auswirkungen auf die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

Die Zugänge zum Konsolidierungskreis betreffen drei Erwerbe (Unterneh-

Insgesamt waren die Auswirkungen aus den gegenüber dem Vorjahr ein-mensgruppen), eine neu gegründete Gesellschaft sowie den Erwerb dergetretenen Veränderungen des Konsolidierungskreises auf die Konzern-

restlichen 95% der Anteile an einer sonstigen Beteiligung. Sämtliche Er-

Gewinn- und Verlustrechnung nicht wesentlich.

werbe waren aus Sicht des DB-Konzerns nicht wesentlich.
Insgesamt wurden im Berichtsjahr netto 52 Mio. € (im Vorjahr: 16 Mio. €)B)

für Unternehmenskäufe nach IFRS 3 aufgewendet. Es handelt sich um:
GESELLSCHAFT

Tätigkeitsbereich

Segment

SIGNON Deutschland GmbH
(SIGNON), Berlin

Planungs-, Consulting-, Engineeringund Prüfleistungen
für Eisenbahnen in
Deutschland

DB Netze Fahrweg

Vähälä-Gruppe (Vähälä), bestehend aus:
Vähälä Logistics Oy, Oulu/Finnland,
Lauri Vähälä Oy, Oulu/Finnland,
Kiitoterminaali Oy Oulu/Finnland

Full-Service-Logistikunternehmen mit
nationalen Landverkehren in Mittelund Nordfinnland

Loserco-Gruppe (Loserco), bestehend aus:
Loserco Andalucía, S.L., Córdoba/Spanien,
Loserco Logística y Servicios de Córdoba,
S.L., Córdoba/Spanien, Loserco Malaga, S.L.,
Córdoba/Spanien, Transportes Santos
Campos S.A., Benicarlo/Spanien

LandverkehrTransportunternehmenin Spanien

DB Schenker

Insgesamt
2020

Stand per 01.01.

12

13

25

26

Zugänge

0

0

0

0

Zugänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

0

Abgänge

0

0

0

0

Abgänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

–1

Stand per 31.12.

12

13

25

25

Stand per 01.01.

49

37

86

88

Zugänge

0

0

0

3

ASSOZIIERTE GESELLSCHAFTEN

DB Schenker

davon

SIGNON

davon
Vähälä

davon
LosercoZugänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

0

Abgänge

–2

–1

–3

–3

Abgänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

–2

Stand per 31.12.

47

36

83

86

UNTERNEHMEN MIT GEMEINSAMER

52

24

18

10

Ausstehende Kaufpreiszahlungen

–

–

–

–

Gesamte übertragene Gegenleistung

52

24

18

10

Beizulegender Zeitwert deserworbenen Nettovermögens

35

13

14

8

17

11

4

2

Firmenwert

Insgesamt
2021

AT E Q U I T Y B E W E R T E T E

KAUFPREIS

Geleistete ZahlungenÜbrige
Welt
2021

GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN

erwarteten Synergieeffekte substanziiert. Es ergibt sich folgende Ermittlung:2021

Deutschland
2021
AT E Q U I T Y B E W E R T E T E

Der Firmenwert wird maßgeblich durch die für den Zeitraum nach Erwerb

in Mio. €	G E M E I N S C H A F T S U N T E R N E H M E N , A S S O Z I I E R T E U N T E R N E H M E N
U N D U N T E R N E H M E N M I T G E M E I N S A M E R G E S C H Ä F T S TÄT I G K E I T

G E S C H Ä F T S TÄT I G K E I T

Ab dem Zeitpunkt der Erstkonsolidierung hat SIGNON einen Umsatz von
6 Mio. € und ein Ergebnis von – 2 Mio. €, Vähälä einen Umsatz von 10 Mio. €und ein Ergebnis von – 2 Mio. € sowie Loserco einen Umsatz von 2 Mio. €Stand per 01.01.

0

1

1

1

Zugänge

0

0

0

0

Zugänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

0

Abgänge

0

0

0

0

Abgänge aus Änderung
der Einbeziehungsart

0

0

0

0

Stand per 31.12.

0

1

1

1

Sämtliche Gemeinschaftsunternehmen, assoziierten Unternehmen und

und ein Ergebnis von 0 Mio. € erwirtschaftet.

Unternehmen mit gemeinsamer Geschäftstätigkeit sind aus Sicht des DBKon­­zerns sowohl einzeln als auch zusammen betrachtet unwesentlich.

Abgänge von Unternehmen und Unternehmensteilen

Bei den Abgängen aus dem Konsolidierungskreis handelt es sich um zwei

K A P I TA L M A N A G E M E N T I M D B - K O N Z E R N

Verschmelzungen und drei Liquidationen; Verkäufe erfolgten keine. Im

Die finanzwirtschaftliche Steuerung des DB-Konzerns zielt außer auf die

Vorjahr ergab sich aus Verkäufen ein Zahlungsmittelzufluss von 4 Mio. €.

nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts auf die Einhaltung einer

Im Berichtsjahr gab es wie im Vorjahr keine wesentlichen Ergebnisaus-

für die Wahrung einer sehr guten Bonitätseinstufung angemessenen Kapi-

wirkungen aufgrund des Verlusts der Beherrschung.

talstruktur.

Die Ergebnisse werden in den sonstigen betrieblichen Aufwendun­­gen

Als zentraler Bestandteil des Wertmanagementkonzepts wird auf Basis(Anhangziffer (7)µ 202 f.
f.)) bzw. sonstigen betrieblichen Erträgen (Anhang
Anhang--des bereinigten EBIT als Kennzahl ein Return on Capital Employed (ROCE)

ziffer (3)µ 198198)) ausgewiesen.

errechnet. Das Capital Employed stellt dabei den im DB-Konzern gebundenen und mit Renditeerwartungen versehenen Kapitaleinsatz von Eigen- undFremdkapitalgebern dar. Die Ableitung erfolgt auf Basis der jeweiligen
Schlussbilanz des Berichtsjahres. Die folgende Tabelle zeigt die aktivische
Herleitung des Capital Employed unter Zugrundelegung der in der Bilanz
ausgewiesenen Aktiv- und Passivpositionen.

195

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Im Berichtsjahr wurden im EBIT Sondereffekte von insgesamt – 1.293 Mio. €VeränderungPer 31.12. / in Mio. €

2021

2020

absolut%

50.10047.704+ 2.396+ 5,0	Immaterielle Vermögenswerte/Goodwill

2.387

2.290

+ 97

+ 4,2

Sachanlagen
Vorräte

2.155

1.937

+ 218

+ 11,3	Forderungen aus Lieferungenund Leistungen

6.476

4.849

+ 1.627+ 33,6

	Forderungen und sonstige
Vermögens­werte

3.799

3.345

+ 454

+ 13,6

	Forderungen aus Planvermögen 1)

– 101

–

– 101

–

	Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben (ohneForderungen aus Finance Lease)

– 541

– 625

+ 84

– 13,4

temporären Trassenpreisabsenkungen für den Schienenpersonenfern- undSchienengüterverkehr im Rahmen der Umsetzung der coronabedingten
Unterstützungsmaßnahmen des Bundes (rückwirkend ab März 2020). Gegen­läufig wirkten Rückstellungszuführungen aus der Neubewertung von ökologischen Altlasten (Beteiligungen/Sonstige) und für Vergleichsverfahren
im Zusammenhang mit der Havarie eines Tunnels (DB Netze Fahrweg).
Weitere Sondereffekte resultierten aus der Anpassung von Rückstellungen
für Immobilienrisiken und Rückbauverpflichtungen sowie Wertaufholungen
für Grundstücke (DB Netze Fahrweg) und der Bildung von Rückstellungen
für Verpflichtungsüberschüsse aus Beschäftigungsverhältnissen (Beteili-

Forderungen aus Ertragsteuern

63

55

+8

+ 14,5

	Zur Veräußerung gehaltene
Vermögenswerte

0

0

0

–

Franchiseverträgen aus dem EBIT umgegliedert, die infolge der Aktivierung	Verbindlichkeiten aus
Lieferungen und Leistungen– 8.097– 6.312– 1.785+ 28,3	Übrige und sonstige Verbindlichkeiten– 4.224– 4.042

– 182

+ 4,5

(Purchase Price Allocation; PPA) im Wesentlichen bei DB Arriva über die

Ertragsteuerschulden

– 252

– 191

– 61

+ 31,9	Sonstige Rückstellungen– 7.496– 6.041– 1.455+ 24,1

Passive Abgrenzungen
Capital Employed1)(im Vorjahr: 1.799 Mio. €) bereinigt. Diese resultierten überwiegend aus– 1.249– 1.205

– 44

+ 3,7

43.02041.764+ 1.256+ 3,0gungen/Sonstige). Des Weiteren wurde die Amortisation von Kunden- und
als immaterielle Vermögenswerte im Rahmen von Kaufpreisallokationen
Restdauer der jeweiligen Verträge abgeschrieben werden (39 Mio. €; im
Vorjahr: 55 Mio. €).
Aus dem Capital Employed und dem bereinigten EBIT ergeben sichfolgende Werte für den Return on Capital Employed (ROCE):A	 b dem Berichtsjahr werden Forderungen aus Planvermögen
bei der Ermittlung des Capital Employed abgezogen.

Veränderung
in Mio. €Zur weiteren Berechnung werden in der folgenden Tabelle das bereinigte

EBIT bereinigt

Capital Employed per 31.12.

EBIT und das bereinigte EBITDA aus dem in der Gewinn- und Verlustrech-

ROCE in %nung ausgewiesenen operativen Ergebnis (EBIT) hergeleitet. Die entsprechenden Angaben auf Segmentebene wurden nach der gleichen Methodik

2020

absolut%– 1.552– 2.903+ 1.351+ 46,543.02041.764+ 1.256

+ 3,0

– 3,6

– 7,0

–

–

Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung

abgeleitet.
Veränderung

Grundsätzlich sind alle Aufwendungen und Erträge unsaldiert ausgewiesen,in Mio. €

2021

2020

absolut%

Operatives Ergebnis (EBIT)– 298– 4.757+ 4.459+ 93,7

Erträge aus dem Abgang vonFinanzinstrumenten

–7

–4

–3

– 75,0

Aufwendungen aus dem Abgang
von Finanzinstrumenten

3

0

+3

–

Trassenpreisförderung zur Bewältigung
der Corona-Pandemie

2021

es sei denn, die Rechnungslegungsvorschriften gem. IFRS erlauben oderverlangen eine Saldierung.
Aufwendungen werden mit Inanspruchnahme der Leistung oder zum
Zeitpunkt ihrer Verursachung ergebniswirksam.
Bei den unter den Erträgen und Aufwendungen (»Insgesamt«) dargestellten Sondereffekten handelt es sich um Sachverhalte, die dem Grunde– 2.098–– 2.098–

Zuführung Rückstellung ökologische
Altlasten

515

–

+ 515

–

deren Höhe werden hierunter Buchgewinne und -verluste aus Transaktio-

Anpassung Rückstellungen/
Forderungen Havarie Tunnel

144

59

+ 85

–

Restrukturierung/personalvertragliche
Verpflichtungenfristige Kundenverträge, die im Rahmen der Kaufpreisallokation bei Unter-

133

114

+ 19

+ 16,7

Anpassung von Rückstellungen für Rückbauverpflichtungen sowie Wertaufholung
Grundstücke (DB Netze Fahrweg)

– 122

79

– 201

–

Periodenfremde Energieaufwendungen

19

72

– 53

– 73,6

Impairment Goodwill DB Arriva
Sonstiges
Operatives Ergebnis (EBIT) bereinigt
um Sondereffekte
PPA-Amortisation Kundenverträge(Abschreibungen)außerordentlichen Charakter haben, buchhalterisch abgrenzbar sind, bewertet werden können und ihrer Höhe nach wesentlich sind. Neben den
Sondereffekten werden Konsolidierungskreis- und Währungskurseffekte– 1.411

– 100

68

+ 52

+ 76,5gesondert angegeben. Bei der Summe »Insgesamt – vergleichbar« handelt– 1.591– 2.958+ 1.367+ 46,2internen Berichtswesen.

55

– 16

– 29,1– 2.903+ 1.351+ 46,5

Planmäßige Abschreibungen und
Wertminderungen

3.804

5.372

– 1.568– 29,2

– 39

– 55

+ 16

+ 29,174– 1.412+ 1.486

–

2.287

1.002

+ 1.285+ 128

EBITDA bereinigt

unter den Sondereffekten Einzelsachverhalte ausgewiesen, sofern sie

1.411

39

(Abschreibungen)nehmenskäufen aktiviert wurden, ausgewiesen. Darüber hinaus werden–– 1.552

Sondereffekte auf planmäßige
Abschreibungen, erfasste
Wertminderungen/-aufholungennen mit Beteiligungen/Finanzanlagen sowie Abschreibungen auf lang-

120

EBIT bereinigt

PPA-Amortisation Kundenverträge

und/oder der Höhe nach als außergewöhnlich gelten. Unabhängig vones sich nicht um IFRS-Werte, sondern um zusätzliche Angaben nach dem

196

∏
201-1

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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In den Umsatzerlösen sind positive Währungskurseffekte von 36 Mio. €Die im DB-Konzern erwirtschafteten Erlöse betreffen die Erbringung vonenthalten. Im Segment DB Arriva wirkte sich v. a. das starke britische Pfund

Beförderungs-, Transport- und Logistikleistungen, die Bereitstellung der

positiv aus, während sich im Segment DB Schenker der schwache US-Dollar

Eisenbahninfrastruktur, den Verkauf von Gütern und sonstige, insbesondere

negativ auswirkte.

im Zusammenhang mit dem Eisenbahngeschäft stehende Dienstleistungen

Auch bereinigt um Sonder-, Konsolidierungskreis- und Währungs­

abzüglich Umsatzsteuer, Rabatten und ggf. Preisnachlässen. Sie werden

kurseffekte lagen die Umsatzerlöse deutlich über dem Vorjahresniveau

zum erhaltenen beizulegenden Zeitwert bewertet.

(+ 7.279 Mio. €; + 18,2%).
Die Entwicklung der Umsatzerlöse nach Geschäftssegmenten und

Die vom DB-Konzern erbrachten Dienstleistungen werden im Regelfall

Regionen ist aus der Segmentberichterstattun
Segmentberichterstattunggµ 190 f. ersichtlich.

mit einem Zeithorizont von wenigen Stunden/Tagen abgewickelt. Daher
wird der Umsatz z. B. im Regional- und Fernverkehr, außer bei Zeitkarten,Erlösschmälerungen aus langfristigen Verkehrsverträgen (Pönale)zu dem Zeitpunkt erfasst, zu dem die Fahrkarten verkauft worden sind.

wurden wie im Vorjahr direkt mit den Umsatzerlösen aus Transport- und

Ausnahmen hiervon bilden im Wesentlichen die Segmente DB Regio undBeförderungsleistungen verrechnet. Die separat ausgewiesenen Erlös-

DB Arriva, bei denen die Auftragsabwicklung in Form von langfristig ab-

schmälerungen (226 Mio. €) betrafen hauptsächlich ebenfalls Umsatzerlöse

geschlossenen Verkehrsverträgen mit den Auftraggebern der Bundesländer

aus Transport- und Beförderungsleistungen (z. B. Fahrgastrechte).

in Deutschland und den Franchisegebern im europäischen Ausland eine

Der Auftragsbestand aus Kundenverträgen mit vertraglich fest bestimm-

hohe Bedeutung für die Geschäftsentwicklung hat. Auch in der Sparte Kon-ten ausstehenden Erlösen (sog. gesicherte Erlöse) verteilte sich wie folgt:

traktlogistik im Segment DB Schenker, die rund 6% der Konzernumsätze

AUFTRAGSBESTAND GESICHERT PER 31.12. / in Mio. €erzielt, bestehen mehrjährige Vertragsbeziehungen mit Kunden.

2021

2020

74.76564.142

Logistik- und Güterverkehrsverträge 1)

221

248

Übrige Verträge 1)

1.195

197

76.18164.587

Personenverkehrsverträge

Die Umsatzrealisierung gem. IFRS 15 basiert auf dem Grundsatz, dassUmsatzerlöse erfasst werden, wenn die Verfügungsgewalt über eine Wareoder Dienstleistung auf die Kunden übergeht. Erlöse aus der Erbringung

Insgesamt

von Dienstleistungen werden mit dem Betrag erfasst, der als Gegenleistung1)

erwartet wird, sobald die Verfügungsmacht über die Dienstleistungen übertragen wurde.
in Mio. €

2021

2020

Umsatzerlöse aus Transport- und Beförderungsleistungen41.68335.058

davon aus Bestellerentgelten für Schienenverkehr

7.209

6.529

Umsatzerlöse aus Betreiben von Schieneninfrastruktur

2.224

2.050

332

374

Umsatzerlöse aus Warenverkäufen

Umsatzerlöse aus Vermietung und Verpachtung

2.202

1.690

Sonstige Umsatzerlöse

860

805

Erlösschmälerungen

– 226

– 76

Insgesamt

47.07539.901

Sondereffekte

175

1

Konsolidierungskreiseffekte

– 39

–6

Währungskurseffekte

– 36

0

Insgesamt – vergleichbar

47.17539.896V	 erträge mit einer Vertragslaufzeit von mindestens zwölf Monaten undeinem Gesamtvolumen von mindestens 5 Mio. €.

Der wesentliche Teil des gesicherten Auftragsbestands wird innerhalb eines
Zeitraums von zehn Jahren mit über den Zeitablauf abnehmenden Anteilen
erfüllt.
Der Anstieg des Auftragsbestands bei den Personenverkehrsverträgen
betraf ausschließlich das Segment DB Regio; leicht rückläufig entwickeltesich der Auftragsbestand im Segment DB Arriva. Bei den übrigen Verträgen
war ein deutlicher Anstieg im Segment Beteiligungen/Sonstige zu verzeichnen.
Die Erleichterungsvorschrift des IFRS 15.121 (a) wurde für die Logistikverträge und übrigen Verträge in Anspruch genommen.
Variable Gegenleistungen aus Verkehrsverträgen wie Preisgleitklauselnoder Pönale werden bei der Schätzung der gesicherten Erlöse nur berücksichtigt, sofern sie hochwahrscheinlich sind.

Die Umsatzerlöse aus Transport- und Beförderungsleistungen wurden im

Ansprüche aus vertraglichen Vermögenswerten1) wurden zusammen

Wesentlichen durch Gesellschaften aus den Segmenten DB Schenker, DB

mit den sonstigen Forderungen und Vermögenswerten bilanziert und haben

Regio, DB Cargo, DB Arriva und DB Fernverkehr erbracht. Sie enthalten insich wie folgt entwickelt:

einem geringen Umfang Erlöse aus Sub-Operate-Lease-Verträgen im Seg-

VERTRAGLICHE VERMÖGENSWERTE / in Mio. €ment DB Schenker. Umsatzerlöse aus dem Betreiben von Schieneninfrastruktur betrafen die Segmente DB Netze Fahrweg und DB Netze Personenbahnhöfe. Umsatzerlöse aus Vermietung und Verpachtung wurden im

2021

2020

Stand per 01.01.

35

29

Währungsumrechnungsdifferenzen

0

0

147

131

Zugänge

Wesentlichen im Segment DB Netze Personenbahnhöfe und Umsatzerlöse
aus Warenverkäufen im Wesentlichen in den Segmenten DB Netze Energie
und DB Schenker erwirtschaftet. Die sonstigen Umsatzerlöse betrafennahe­­zu alle Segmente.
Im Berichtsjahr sind die Umsatzerlöse um 7.174 Mio. € (+ 18,0%) auf

Wertminderungen0–

Erfüllung/Bezahlung

– 24

– 55

Sonstige Änderungen

– 140

– 70

Änderungen Konsolidierungskreis

12–Stand per 31.12.

30

35

47.075 Mio. € gestiegen. Der Umsatzanstieg im DB-Konzern resultierte ganz
wesentlich aus der starken Umsatzentwicklung im Segment DB Schenker.

In den sonstigen Änderungen war insbesondere die Verrechnung der er-

Treiber waren v.a. deutlich gestiegene Frachtraten in der See- und Luftfracht

haltenen Anzahlungen enthalten. Ein Betrag von 9 Mio. € (per 31. Dezember

sowie Volumenzuwächse im Landverkehr, in der Luftfracht und in der Kon-

2020: 15 Mio. €) entfiel auf langfristige vertragliche Vermögenswerte.

traktlogistik. Deutliche Umsatzanstiege verzeichneten auch die Segmente

Zu den vertraglichen Verbindlichkeiten im DB-Konzern zählen erhaltene

DB Energie (v. a. infolge höherer Volumina im Zertifikatehandel sowie all-Anzahlungen sowie andere, vorzeitig erhaltene Einzahlungen auf Erlöse

gemeiner Preiseffekte), DB Regio (u. a. infolge gestie­gener Besteller­­­­-

für Folgeperioden (z. B. für Zeitkarten). Verpflichtungen aus vertraglichene­ntgelte) und DB Cargo (v. a. leistungsbedingt).

1)

197

U
	 nter den vertraglichen Vermögenswerten werden u.a. Ansprüche
aus unfertigen Leistungen aus langfristigen Aufträgen gezeigt.

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Verbindlichkeiten wurden unter den Verbindlichkeiten aus Lieferungen undBereinigt um Sonder-, Konsolidierungskreis- sowie Währungskurseffekte

Leistungen und den passiven Abgrenzungen ausgewiesen und haben sichlagen die sonstigen betrieblichen Erträge über dem Niveau des Vorjahres

wie folgt entwickelt:(+ 326 Mio. €).

VERTRAGLICHE VERBINDLICHKEITEN / in Mio. €

2021

2020

Stand per 01.01.

1.120

1.308

7

–9

2.655

2.353

– 2.726– 2.500

37– 32

Währungsumrechnungsdifferenzen 1)
Zugänge
Erfüllung von Verbindlichkeiten

1)

Sonstige ÄnderungenÄnderungen KonsolidierungskreisStand per 31.12.

8

–

1.101

1.120

110

111

davon langfristig
1)

Der Anstieg vor Bereinigung der Sonder-, Konsolidierungskreis- sowie
Währungskurseffekte entfiel nahezu vollständig auf Erträge aus übrigen
staatlichen Zuschüssen. Die Zuschüsse enthielten v. a. temporäre Trassenpreisförderungen des Bundes zur Bewältigung der Folgen der Coro­na-­
Pandemie für den Schienenpersonenfern- und Schienengüterverkehr(2.098 Mio.€; rückwirkend ab März 2020), von denen auf das Segment DB
Fernverkehr 1.826 Mio. € und auf das Segment DB Cargo 272 Mio. € entfallen.
Des Weiteren wurden Tochtergesellschaften des DB-Konzerns corona­bedingte Zuschüsse u. a. zum Ausgleich von fehlenden Fahr­geldeinnah­­men gewährt, insbesondere in den Segmenten DB Regio und ­DB Arriva.

	Vorjahreszahl angepasst.

Weitere staatliche Zuschüsse, für die zum Berichtsjahresende der Beantra­(2) B	 E S TA N D S V E R Ä N D E R U N G E N U N D A N D E R E
AKTIVIERTE EIGENLEISTUNGEN
in Mio. €gungs- und Bewilligungsprozess zum Erhalt der Corona-Hilfen noch nicht
abgeschlossen war, wurden mit dem voraussichtlich erwarteten Förder2021

2020

–3

1

Andere aktivierte Eigenleistungen

3.887

3.563

Insgesamt

Bestandsveränderungen

3.884

3.564

Sondereffekte––

Konsolidierungskreiseffekte–61

Währungskurseffekte

0

–

3.878

3.565

Insgesamt – vergleichbar

betrag bilanziert. Bei der endgültigen Bewilligung können sich Abweichungen vom Schätzwert ergeben.
Der Anstieg der Erträge aus dem Verkauf von Material und Energie
ergab sich hauptsächlich durch höhere Erlöse aus Schrottverkäufen im
Zusammenhang mit Baumaßnahmen (DB Netze Fahrweg).
Die Erträge aus Leasing, Vermietung, Verpachtung enthielten Untermieterträge von 35 Mio. € (im Vorjahr: 23 Mio. €).
Die sonstigen übrigen Erträge betrafen neben der Auflösung von Verbindlichkeiten eine Vielzahl einzelner Sachverhalte, die einzeln von unter-

Investive Eigenleistungen fallen maßgeblich im Zusammenhang mit dem

geordneter Bedeutung sind.

Bau- und Projektgeschäft in der Eisenbahninfrastruktur sowie bei der( 4 ) M AT E R I A L A U F WA N D

Moderni­sierung von Fahrzeugen und der Aufarbeitung entsprechender
Fahrzeugersatzteile an. Der Anstieg gegenüber dem Vorjahr war auf ein

in Mio. €höheres Bauvolumen in der Schieneninfrastruktur zurückzuführen.

2021

2020

2.259

1.906

AUFWENDUNGEN FÜR ROH-, HILFS- UND BETRIEBSSTOFFEU N D F Ü R B E Z O G E N E WA R E N(3) SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE
in Mio. €AUFWENDUNGEN FÜR ENERGIE

2021

Strom

2020

L E I S T U N G E N F Ü R D R I T T E U N D M AT E R I A LV E R K Ä U F E

1

3Verkauf von Material und Energie

Erträge aus Instandhaltung, Unterhaltung und Reparaturen

158

98

Sonstige Leistungen für Dritte

520

527

679

628

Erträge aus Leasing, Vermietung, Verpachtung

169

176

Erträge aus Schadenersatz und Kostenerstattungen

211

174

E R T R ÄG E A U S S TA AT L I C H E N Z U S C H Ü S S E N

Ausgleichszahlungen des Bundes

99

94Übrige Investitionszulagen

00

Erträge aus der Auflösung passiver Abgrenzungen

72

143

3.412

1.181

3.583

1.418

Übrige staatliche Zuschüsse
Erträge aus dem Abgang von Sachanlagenund immateriellen Vermögenswerten
Erträge aus dem Abgang von langfristigen Finanzinstrumenten
Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen

147

121

7

4

252

130

Erträge aus Gebühren von Dritten

19

21

48

51

Inanspruchnahme von Drohverlustrückstellungen

197

152

Sonstige übrige Erträge

589

564

853

788

5.901

3.439

Insgesamt
Sondereffekte– 2.179– 48

Konsolidierungskreiseffekte–1–5Währungskurseffekte–9–Insgesamt – vergleichbar

3.712

3.386

148

145

Diesel, sonstige Treibstoffe 1)

995

805

Sonstige Energien

294

185

Energiepreisderivate 1)

– 51

78

3.645

3.119

Sonstige Betriebsmittel und bezogene Waren

539

647

Preis- und Wertberichtigungen Material

– 20

– 31

4.164

3.735

AUFWENDUNGEN FÜR BEZOGENE LEISTUNGEN

Eingekaufte Leistungen Transport

17.20612.470Reinigung, Sicherheitsdienste, Entsorgungen, Winterdienst

499

410

Provisionen

92

80

AUFWENDUNGEN IM ZUSAMMENHANG MIT DER NUTZUNG VON INFRASTRUKTUR

Nutzung Trassen

348

367

Nutzung Stationen

58

63

Nutzung örtliche Anlagen

0

3

406

433

Sonstige bezogene LeistungenÜ B R I G E E R T R ÄG E

Erträge aus der Sanierung ökologischer Altlasten

Stromsteuer

Aufwendungen für Instandhaltung/Erstellung

5.226

4.780
22.757

Sondereffekte

– 20

– 74

Konsolidierungskreiseffekte–8–3

Währungskurseffekte

13–

28.40422.680Insgesamt – vergleichbar

198

849
14.24228.419Insgesamt

1)

826
19.029	Vorjahreszahl angepasst.

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Bereinigt um Sonder-, Konsolidierungskreis- sowie Währungskurseffekte

Die Erhöhung der Löhne und Gehälter in Deutschland wurde maßgeblichstieg der Materialaufwand gegenüber dem Vorjahr um 5.724 Mio. € (+ 25,2%).

geprägt durch den Tarifabschluss 2020/2021: für den Zeitraum März bis

Die im Materialaufwand erfassten Wertberichtigungen auf das Vorrats-

November wurde eine Corona-Prämie i. H. v. 300 bis 600 € (Eisenbahn- undvermögen betrugen 43 Mio. € (im Vorjahr: 87 Mio. €).

Verkehrsgewerkschaft [EVG]: 600 €; Gewerkschaft Deutscher Lokomotiv-

Die Aufwendungen für Energie stiegen im Berichtsjahr aufgrund vonführer [GDL]: 300 € bis 600 € in Abhängigkeit der Entgeltgruppe) verein-

Preis- und Mengeneffekten. Neben höheren Beschaffungspreisen hat derbart, die im Dezember 2021 ausgezahlt wurde. Es erfolgte die Gründung

Anstieg der Betriebsleistung bei den Segmenten DB Cargo und DB Fern­

einer gemeinsamen Einrichtung »Fonds Wohnen und Mobilität (Wo-Mo-

verkehr auch zu einer höheren Nachfrage nach Traktionsstrom geführt.

Fonds)«, zusätzlich wurden die Dotierungen für die bestehenden gemein-

Die Aufwendungen für bezogene Leistungen stiegen im Vergleich zum

samen Einrichtungen »Fonds soziale Sicherung« und »FairnessPlan« erhöht.

Vor­jahr deutlich um 4.787 Mio. € (+ 33,6%) an. Die eingekauften Transport­

Des Weiteren wirkten Tarifsteigerungen aufwandserhöhend.

­leistungen lagen v.a. aufgrund coronabedingt stark gestiegener Frachtraten

Zudem stiegen die leistungsabhängigen Zulagen im Segment D­ B

in der See- und Luftfracht bei DB Schenker über dem Niveau des Vorjahres.

Schenker infolge der positiven Geschäftsentwicklung.

Auch im Segment DB Cargo lagen die eingekauften TransportleistungenDarüber hinaus führte ein leichter Anstieg der Zahl der Mitarbeitenden

aufgrund der gestiegenen Chinaverkehre über dem Vorjahresniveau.

in Deutschland zu einer Erhöhung des Personalaufwands.

Die Aufwendungen für Instandhaltung und Erstellung stiegen um

Die Aufwendungen für Altersversorgung enthielten im Geschäftsjahr

446 Mio. € (+ 9,3%) und entstanden im Wesentlichen in den Segmenten

2021 Erträge aus der Planabgeltung i. H. v. 69 Mio. €.

DB Netze Fahrweg und DB Fernverkehr.

Die Entwicklung der Beschäftigtenzahl im DB-Konzern, jeweils auf Vollzeitpersonen (VZP) umgerechnet, wird in der nachfolgenden Übersicht( 5 ) P E R S O N A L A U F WA N D U N D B E S C H Ä F T I G T E
in Mio. €dargestellt:
2021

am Jahresende2020
in VZPLÖ H N E U N D G E H Ä LT E R

für Arbeitnehmende
für zugewiesene Beamt:innen

14.682

13.836

Arbeitnehmende

im Jahresdurchschnitt

2021

2020

2021

2020

309.402306.131308.123303.925778

856

15.46014.692Beamt:innen

14.314

16.63715.48217.964

Mitarbeitende323.716322.768

323.605

321.889für Arbeitnehmende

2.771

2.594
204

Beschäftigte

SOZIALE ABGABEN

für zugewiesene Beamt:innen

189

Aufwendungen zur Personalanpassung

155

155

Aufwendungen für Altersversorgung

644

652

3.759

3.605

19.21918.297

– 93

– 130

Konsolidierungskreiseffekte

– 34

–1

Währungskurseffekte

– 36

–

Insgesamt – vergleichbar

19.05618.166

Insgesamt
Sondereffekte

Auszubildende und dual Studierende

13.17312.796

11.782

11.201336.889335.564335.387

333.090

Im Fall von Veränderungen des Konsolidierungskreises werden die Mitarbeitenden bis zum Entkonsolidierungszeitpunkt bzw. ab dem Datum der Erstkonsolidierung zeitanteilig einbezogen.
Zum Ende des Berichtsjahres lag die Beschäftigtenzahl im DB-Konzern
leicht über dem Niveau des Vorjahresendes. Dieser Anstieg zeigt sich auf
Ebene der Segmente bei DB Schenker infolge der Geschäftsentwicklung.
Im Systemverbund Bahn stieg die Zahl der Mitarbeitenden insbesondere
im Segment DB Netze Fahrweg im Instandhaltungs-/Bauprojektbereich

Im Personalaufwand (»Soziale Abgaben«) waren Aufwendungen für bei-

und im Betriebsdienst sowie durch den Kauf der SIGNON Deutschland GmbH.

tragsorientierte Pläne von 1.293 Mio. € (im Vorjahr: 1.238 Mio. €) enthalten.

Infolge eines höheren Projektvolumens im Rahmen der LuFV III kam es im

Der Betrag zur Personalanpassung umfasste im Wesentlichen Auf­

Segment DB Netze Personenbahnhöfe im Wesentlichen im Baubereich zu

wendungen aus Restrukturierungen, aus Verpflichtungsüberschüssen im

einem Anstieg der Zahl der Mitarbeitenden. Im Segment Beteiligungen/

Rahmen von Beschäftigungsverhältnissen sowie aus Abfindungs- undSonstige kam es infolge eines erhöhten Auftragsvolumens sowie des Aus-

­Altersteilzeitvereinbarungen.

baus innovativer Themenfelder insbesondere bei der DB Fahrzeuginstand-

Die Aufwendungen zur Altersversorgung erstreckten sich auf aktive

haltung GmbH, der DB E.C.O. Group sowie der DB Systel GmbH zu einem

sowie nicht mehr im DB-Konzern beschäftigte Personen bzw. deren Hinter-

Anstieg der Mitarbeitendenzahl. Gegenläufig wirkte eine geringere Zahl

bliebene. Sie resultierten primär aus dem Dienstzeitaufwand, den Arbeit-an Mitarbeitenden im Segment DB Arriva infolge der Auswirkungen dergeberanteilen zur betrieblichen Zusatzversorgung sowie den Bei­trägen

Corona-Pandemie.
Die Entwicklung der Beschäftigten nach Anzahl der natürlichen Per­

zum Pensions-Sicherungs-Verein aG. Der Zinsaufwand aus der Aufzinsung

sonen (NP) ergibt folgendes Bild:der Pensionsverpflichtungen und der erwartete Ertrag aus dem Planvermögen werden im Finanzergebnis ausgewiesen. Detaillierte Erläuterun­­gen

am Jahresende

zur Entwicklung der Pensionsverpflichtungen unter Anhangziffer (3131)µ 221 ff.
ff.

in NP

Die Tätigkeit der Beamt:innen im DB-Konzern beruht auf einer gesetzlichen

Arbeitnehmende

Zuweisung im Rahmen des Eisenbahnneuordnungsgesetzes (ENeuOG),
Art. 2 §12. Für die Arbeitsleistung der zugewiesenen Beamt:innen erstattet
die DB AG dem Bundeseisenbahnvermögen (BEV) die Kosten, die anfallen

Beamt:innen

14.72917.093336.990336.278

Beschäftigte

kraft als Arbeitnehmende:r beschäftigt werden würde (Als-ob-­Abrechnung).

199

2020

319.185

Mitarbeitende
Auszubildende und dual Studierende

würden, wenn anstelle der zugewiesenen Beamt:innen jeweils eine Tarif-

2021

322.261

13.17312.796350.163349.074

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhang(6) P LANMÄSSIGE ABSCHREIBUNGEN
UND WERTMINDERUNGEN

werten, deren zukünftige Cashflows voneinander abhängen, zu bilden. Die

Bei den Sachanlagen erfolgen planmäßige Abschreibungen linear über die

nungs- und Berichtsstruktur des DB-Konzerns.

CGU-Struktur entspricht, unverändert zum Vorjahr, vollständig der Pla-erwartete Nutzungsdauer bzw. bei gemieteten Vermögenswerten über die

Durch die Kongruenz zwischen Führungsstruktur und Legalstruktur

kürzere Vertragsdauer. Folgende wirtschaftliche Nutzungsdauern werden

bestehen die identifizierten CGUs zudem immer aus mindestens einer recht-

für die wesentlichen Gruppen des Sachanlagevermögens zugrunde gelegt:

lichen Einheit. Dadurch können die für den Asset-Impairment-Test notwendigen Daten aus Jahresabschluss- und Planungsdaten abgeleitet werden.

Jahre

Bahnkörper, Tunnel, Brücken, Bahnübergänge

Die Werthaltigkeitsprüfung von Firmenwerten wird auf Ebene der CGU

15 – 100

Gleisanlagen

13 – 30

Gebäude, Hallen, Überdachungen

10 – 85Übrige bauliche Anlagen5 – 60oder Gruppe von CGUs durchgeführt, der dieser Firmenwert zugeordnet
worden ist. Diese entspricht den operativ tätigen Segmenten. Wesentliche
Firmenwerte bestehen derzeit in der CGU DB Schenker. Firmenwerte in­geringer Höhe werden aber auch in den Segmenten DB Netze Fahrweg,­

Signalanlagen

7 – 40Fernmeldeanlagen5 – 20Bahnstromanlagen

10 – 52

der Firmenwerte je CGU verweisen wir auch auf die Segmentinformationen nach

Schienenfahrzeuge

10 – 30

Sonstige technische Anlagen, Maschinen und Fahrzeuge

5 – 40

Geschäftssegmentenµ190
Geschäftssegmenten
190 f.
f

Betriebs- und Geschäftsausstattung

3 – 15

DB Regio, DB Cargo und Beteiligungen/Sonstige bilanziert. Zum Ausweis

METHODISCHES VORGEHEN

Beim Impairment-Test nach IAS 36 ist der Buchwert (Carrying Amount)
Die Angemessenheit der gewählten Abschreibungsmethode und der Nut-eines Vermögenswerts oder einer CGU mit dem entsprechenden erzielbaren

zungsdauern wird jährlich überprüft. Ebenso werden unsere ErwartungenBetrag (Recoverable Amount) zu vergleichen. Ist der positive Buchwert

hinsichtlich des Restwerts jährlich aktualisiert.

nicht mehr durch den erzielbaren Betrag gedeckt, führt dies zu einem

Bei den immateriellen Vermögenswerten erfolgen planmäßige Ab-­­­entsprechenden Wertminderungsbedarf.
Der Buchwert einer CGU ergibt sich durch die Addition der Buchwerte

schreibungen linear. Folgende wirtschaftliche Nutzungsdauern werden der
planmäßigen Abschreibung zugrunde gelegt:

der Vermögenswerte abzüglich der Verbindlichkeiten, die mit den einbezogenen Vermögenswerten verbunden sind (Nettoposition). Darüber hinaus

Jahre

Konzessionen, Rechte o. Ä.

sind bei der Bestimmung des Buchwerts einer CGU auch gemeinschaftlich

Vertragslaufzeit

Warenzeichen

Nutzungszeit

KundenstammNutzungszeit

Entgeltlich erworbene Software

3 – 10

Selbst erstellte Software

3 – 25von mehreren CGUs genutzte Vermögenswerte (Corporate Assets) und Verbindlichkeiten (Corporate Liabilities) anteilig zu berücksichtigen, und das
für die entsprechende CGU notwendige Umlaufvermögen (Working Capital)
ist mit einzubeziehen.
Der erzielbare Betrag ist definiert als der höhere Wert aus dem beizu-

Firmenwerte ergeben sich als positiver Unterschiedsbetrag zwischen den

legenden Zeitwert abzüglich Abgangskosten (Fair Value less Costs ofAnschaffungskosten für den Erwerb der Anteile und den beizulegenden­Disposal) und dem Nutzungswert (Value in Use). In den im DB-Konzern

Zeitwerten der einzelnen erworbenen Vermögenswerte, übernommenen

durchgeführten Impairment-Tests wird der erzielbare Betrag grundsätzlich

Schulden und Eventualverbindlichkeiten. Sie werden, wie auch Marken­

durch den Nutzungswert repräsentiert. Der Nutzungswert ermittelt sich als

namen, nicht planmäßig ­abgeschrieben, sondern unterliegen dem jährlichen

Barwert der aus der Fortführung einer CGU zu erwartenden Free Cashflows

Impairment-Test. ­Impairment-Verluste auf Firmenwerte werden nicht wieder

vor Zinsen und nach Steuern. Dabei wurde unverändert eine pauschaleaufgeholt.

Steuerquote auf das EBIT von 30,5 % angesetzt. Die Prognose der Cashflows

Die Angemessenheit der Abschreibungsmethode und der Nutzungs-

spiegelt vergangene Erfahrungen wider und berücksichtigt die Erwartun-

dauer wird jährlich überprüft.

gen der Unternehmensführung hinsichtlich zukünftiger Marktentwick­lungen.
Basis dieser Cashflow-Prognose ist die vom Vorstand der DB AG beschlos-

Wertminderungen von Vermögenswerten

sene Mittel- und Langfristplanung, deren Planungshorizont bis in das Jahr

IAS 36 regelt die Werthaltigkeitsprüfung materieller und immaterieller Ver-

2030 reicht. Sofern Cashflow-Prognosen über den Planungshorizont hinaus

mögenswerte mit bestimmter Nutzungsdauer, die mithilfe eines sog. indi-

notwendig sind, wird aus der Planung ein nachhaltiger Free Cashflow

katorbasierten Asset-Impairment-Tests durchgeführt wird. Ein solcher Asset-­­abgeleitet und auf Basis einer an der spezifischen Marktentwicklung orien-

Impairment-Test ist dann durchzuführen, wenn Indikatoren (sog. Triggering

tierten Wachstumsrate fortgeschrieben. Wie im Vorjahr wird von einer ­im

Events) einen möglichen Wertverlust anzeigen. Ferner sind gem. IAS 36

DB-Konzern einheitlichen durchschnittlichen Wachstumsrate von ­1 % p. a.

Firmenwerte (Goodwills) sowie immaterielle Vermögenswerte mit unbe-

ausgegangen.

stimmter Nutzungsdauer mindestens einmal jährlich einer Werthaltigkeits-

Zur Diskontierung der Free Cashflows wird ein gewichteter durchschnitt-

prüfung zu unterziehen.

licher Kapitalkostensatz herangezogen, der den Verzinsungsanspruch d­ es
Kapitalmarktes für die Überlassung von Fremd- und Eigenkapital gegen-A B G R E N Z U N G D E R C A S H - G E N E R AT I N G U N I T Süber der jeweiligen CGU widerspiegelt. Aufgrund der ermittelten Free Cash-

Werthaltigkeitsprüfungen im Rahmen des Asset-Impairment-Tests sindflows nach Steuern wird auch ein Kapitalkostensatz nach Steuern verwen-

grundsätzlich auf Ebene einzelner Vermögenswerte durchzuführen. Sofern

det. Risiken der Free Cashflows werden durch einen risikoäquivalenten

für einzelne Vermögenswerte keine weitgehend unabhängigen zukünftigen

Kapitalisierungszinssatz berücksichtigt.

Cashflows festgestellt werden können, sind sog. zahlungsmittel­generierende
Einheiten (Cash-generating Units; CGUs) als Aggregation von Vermögens-200

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Die jeweils zum Jahresabschluss 2020 bzw. 2021 gültigen Kapital­kosten

Im betrachteten Zeitraum konnten alle CGUs mit Ausnahme von DB Cargo(Weighted Average Cost of Capital; WACC) für die jeweiligen CGUs sind inihre Buchwerte mit dem Nutzungswert (Value in Use) decken.
Unabhängig von den durchgeführten Werthaltigkeitsprüfungen derder folgenden Tabelle dargestellt:
2021

CGU s werden einzelne Vermögenswerte wertgemindert, die nicht mehr­

2020

in vollem Umfang nutzbar sind. Diese Wertminderungen sind unter den

vor
Steuernnach
Steuern

DB Fernverkehr

6,2

4,3

6,7

4,7

DB Regio

5,3

3,7

5,6

3,9

DB Cargo

8,3

5,8

8,2

5,7

DB Netze Fahrweg

4,6

3,2

4,8

3,4

DB Netze Personenbahnhöfe

6,1

4,2

5,8

4,0

Konzern aufgrund erfolgter Akquisitionen entstandenen Firmenwerte i. d. R.

DB Netze Energie

4,0

2,8

4,0

2 ,8

einer CGU zugeordnet sind, ist dieser Goodwill-Impairment-Test integraler

DB Arriva

5,8

4,0

6,1

4,2

DB Schenker

8,3

5,8

8,4

5,9

Bestandteil des ohnehin jährlich für alle CGUs durchgeführten Asset-Im-

in %

vor
Steuernnach
Steuern

Angaben zu der jeweiligen Bilanzposition dargestellt.
G O O D W I L L- I M PA I R M E N T-T E S T

Für alle CGUs, denen ein Firmenwert zugeordnet werden kann, muss jährlich ein Goodwill-Impairment-Test durchgeführt werden. Da die im DB-­

pairment-Tests.
Die für die firmenwerttragenden Segmente durchgeführten GoodwillImpairment-Tests ergaben keinen Wertberichtigungsbedarf.

Die Veränderungen der Kapitalisierungszinssätze im Vergleich zum Vorjahr

Der entsprechende erzielbare Betrag wird dabei grundsätzlich durch

resultieren aus aktuellen Erwartungen der mittel- bzw. langfristigen Ent-

den Nutzungswert der CGU repräsentiert, der wiederum aus der Planung

wicklung des Kapitalmarktes.

des jeweiligen Segments abgeleitet wurde. Die oben dargestellten methoA S S E T- I M PA I R M E N T-T E S T

dischen Ausführungen gelten daher analog. Bei DB Schenker ist zusätzlich

Zur Durchführung des Asset-Impairment-Tests wurden Prozesse implemen-zu beachten, dass für die relevanten internationalen Märkte gesondertetiert, die den spezifischen Anforderungen des IAS 36 gerecht werden. Die

Annahmen zur Entwicklung von Konjunktur, Markt- und Wettbewerbsum-

im Rahmen des Asset-Impairment-Tests angesetzte Nutzungsdauer orien-

feld sowie Währungsrelationen getroffen wurden. Basis für diese Annahmen

tiert sich für die einzelnen CGUs an der Nutzungsdauer des Vermögenswerts

waren zum Planungszeitpunkt verfügbare externe und interne Experten-oder einer Gruppe homogener Vermögenswerte, der oder die für die betref­

einschätzungen.

fende CGU am bedeutsamsten ist.
Darüber hinaus werden im Rahmen der Nutzungswertermittlung Ver-K R I T I S C H E S C H ÄT Z U N G E N U N D B E U R T E I L U N G E N

mögenswerte bzw. künftige Cashflows, die sich aus wesentlichen künftigen

Wertminderungsbedarf bei zahlungsmittelgenerierenden Einheiten

strukturellen Veränderungen, Desinvestitionen oder Erweiterungsinvesti-(Cash-generating Units; CGU s)tionen ergeben, nicht berücksichtigt. Die hieraus abgeleiteten Anpassungen

Im Rahmen des Impairment-Tests wurden die wesentlichen Prämissen undder originären Planungen betreffen grundsätzlich v. a. die in der Infrastruk-

Annahmen, die Einfluss auf die Werthaltigkeit einer CGU haben, in Formtur geplanten größeren Neu- und Ausbauvorhaben, deren Bauzeit sich überstandardisierter Sensitivitätsanalysen überprüft. Bei der CGU DB Cargoden Betrachtungszeitraum (über das Jahr 2030) hinaus erstreckt und deren

erfolgte die Sensitivitätsanalyse, wie auch im Vorjahr, bezogen auf die er-

geplante Eigenmittel noch nicht im Wesentlichen investiert wurden. In den

mittelten Marktwerte der wesentlichen Assets. Analog zum vergangenen

Cashflow-Prognosen sind konzerninterne Transferpreise auf Basis markt-

Geschäftsjahr ist davon auszugehen, dass sich auch bei einem Abschlag

gerechter Einschätzungen der beteiligten Gesellschaften berücksichtigt.

i. H. v. 10 % auf den Marktwert kein Wertminderungsbedarf ergibt.

Bei Leistungsbeziehungen zwischen Transport- und Infrastrukturbereichen

Generell bestehen auch bei den CGUs der Infrastruktur unverändert

gelten die veröffentlichten Infrastrukturpreise, wobei im Prognosezeitraum

Risiken aus dem Umfang der langfristigen Baukostenzuschüsse für Ersatz-

auch Preissteigerungen berücksichtigt werden.

investitionen ins Bestandsnetz und der damit zusammenhängenden Höhe

Es wird eine langfristige Wachstumsrate von 1,0 % auf das eingesetzte

an Eigenmitteln aufseiten der Infrastrukturunternehmen. Die in der Mittel-

Kapital (Capital Employed) in der Berechnung berücksichtigt. Die Wachstums­

und Langfristplanung hinterlegten Baukostenzuschüsse basieren auf der

thesaurierung dient der Abbildung einer inflationsbereinigten Reinvestiti-

vom Bundesministerium für Digitales und Verkehr ( BMDV ; ehemals

onsrate. Dadurch wird sichergestellt, dass in der Fortschreibung der Cash-­Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur [BMVI]) und demflows in der ewigen Rente ein eingeschwungener Zustand reflektiert wird.

DB-Konzern unterzeichneten Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung

Regelmäßig nach Fertigstellung der Planung wird überprüft, ob Wert-

sowie dem zwischen dem Bund und dem DB-Konzern vereinbarten Projekt-berichtigungen auf CGU-Ebene notwendig werden. Außerhalb dieses jähr-

und Finanzierungskonzept zur Hinterlegung der Ziele des Klimaschutz­lichen Turnusses wird eine Überprüfung vorgenommen, wenn aktuelle Er-programms 2030.
Die hier im folgenden ausgewiesenen Sensitivitäten beziehen sich ledig­

kenntnisse aus der Geschäftsentwicklung oder Prämissenänderungen einelich auf einen Impairment-Test auf Basis des Nutzungswerts (Value in Use).

wesentliche Verschlechterung des Nutzungswerts vermuten lassen.
Bei der CGU DB Cargo liegt zum Bilanzstichtag eine Unterdeckung desKommt es im Rahmen der Szenarioanalysen zu einer Unterdeckung, hat

Nutzungswerts im Vergleich zum Buchwert des eingesetzten Vermögens

dies noch nicht zwangsläufig einen Wertminderungsbedarf zur Folge. Würdevor. In diesem Fall ist für die betroffenen Assets auch der beizulegende

die in der jeweiligen Szenarioanalyse zugrunde gelegte Prämisse eintreten,

Zeitwert abzüglich der Kosten der Veräußerung zu ermitteln. Sollte dieser

müsste in einem zweiten Schritt die Deckung der Buchwerte über die Markt-

den Buchwert der Assets übersteigen, liegt kein Wertminderungsbedarf vor.

werte (Fair Value Less Costs of Disposal) untersucht werden. Die hier dar-

DB Cargo hat in 2021 für den wesentlichen Teil seiner Assets (insbesondere

gestellten Szenarioanalysen treffen keine Aussage über die Entwicklung

Lokomotiven und Güterwagen) Marktwerte ermittelt. Insgesamt wurde

der Marktwerte oder über ein Risiko in der Entwicklung der Marktwerte.

keine Unterdeckung der Buchwerte festgestellt, sodass zum Bilanzstichtag
kein Impairment zu berücksichtigen war.

201

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EBIT -Marge

Die Abschreibungen lagen im Berichtsjahr – auch unter Berücksichtigung

Für die Szenarioanalyse aus Ergebnisunterschreitungen wurde das Risiko

der im Vorjahr erfolgten vollständigen Abschreibung der bis dahin voneiner um 10 % reduzierten EBIT-Marge betrachtet. Diese Modellrechnung

DB Arriva bilanzierten Firmenwerte (1.411 Mio. €) – unter dem Vorjahres-

ergab eine Unterdeckung bei den CGU s DB Fernverkehr (– 89 Mio. €),­

wert und betrafen überwiegend die als Eisenbahninfrastruktur genutzten

DB Regio (– 825 Mio. €), DB Netze Fahrweg (– 1.560 Mio. €) und DB Netze

Vermögenswerte des Sachanlagevermögens sowie Schienenfahrzeuge. Sie

Personenbahnhöfe (– 613 Mio. €), d. h., der Nutzungswert (Value in Use)wurden in der Gewinn- und Verlustrechnung vermindert um die im Berichts-

dieser CGUs lieferte keine ausreichende Deckung mehr für den Buchwert

zeitraum vorgenommenen Wertaufholungen ausgewiesen. Die erfassten

des betriebsnotwendig eingesetzten Kapitals (Carrying Amount). Die CGU

Wertaufholungen betrafen mit 75 Mio. € Zuschreibungen bei Immobilien im

DB Fernverkehr hält einer Absenkung der EBIT-Marge um bis zu 9,7 %, DB

Segment DB Netze Fahrweg.

Regio um bis zu 6,5 %, DB Netze Fahrweg um bis zu 7,4 % und DB Netze

Weitere Erläuterungen zur Entwicklung des Sachanlagevermögens bzw.

Personenbahnhöfe um bis zu 3,4 % stand. Alle übrigen CGUs zeigen auch

der immateriellen Vermögenswerte unter den Anhangziffern (1313))µ 205 ff. undbei einer Absenkung der EBIT-Marge um 10 % eine stabile Überdeckung.

(1414))µ 207 f.
f.

Durchschnittliche reale Wachstumsrate der Cashflows(7) SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN

Zur Prüfung der Sensitivität des Impairment-Test-Ergebnisses in Bezug auf
das angenommene langfristige Wachstum der Cashflows (1 %) wurde einein Mio. €Reduzierung der langfristigen Wachstumsrate um 10 % simuliert. Analog

A U F W E N D U N G E N A U S L E A S I N G , M I E T E N , PAC H T E N

Aufwendungen aus Leasing 1)

zum Vorjahr ergab sich in diesem Szenario für keine der betrachteten CGUs

Variable Leasingaufwendungen 1)

ein Wertminderungsbedarf.

2021

2020

741

751

9

7

750

758

Gewichtete Kapitalkosten

Rechts-, Beratungs- und Prüfungskosten

222

219

Gebühren und Beiträge

212

221

Risiken aus den Annahmen zum Kapitalisierungszinssatz, der standard-

Aufwendungen aus Versicherungen

171

159

mäßig zur Barwertberechnung des Nutzungswerts (Value in Use) heran-Aufwendungen für Werbung und Verkaufsförderung

148

115

Aufwendungen für Drucksachen und Büromaterial

56

57

Reise- und Repräsentationsaufwendungen

234

243

Forschungs- und nicht aktivierte Entwicklungskosten

44

40
580

gezogen wird, sind durch die Simulation der Werthaltigkeit je CGU bei einem
Kapitalkostenaufschlag von 10 % untersucht worden. Die Basis für diese
Simulation bildeten die aktuell angesetzten gewichteten Kapitalkosten

SONSTIGE BEZOGENE DIENSTLEISTUNGEN(nach Steuern). In dieser Modellrechnung ergab sich für die CGU DB Netze
Personenbahnhöfe (– 287 Mio. €) eine Unterdeckung. Der maximale Kapital­

Bezogene IT-Leistungen

654

Sonstige Kommunikationsdienste

57

51

kostenaufschlag, bis zu dem DB Netzte Personenbahnhöfe den Buchwert

Sonstige Serviceleistungen

931

790

deckt, beträgt 5 %.
Nutzungsdauer und Restwert

Bezüglich der Annahmen zur Nutzungsdauer bzw. zum Restwert wurde die
Wirkung eines um 10 % geminderten Restwerts am Ende der Nutzungsdauer(Terminal Value) geprüft. In dieser Modellrechnung ergab sich für die CGU
DB Netze Personenbahnhöfe (– 112 Mio. €) eine Unterdeckung. Eine Über-deckung weist DB Netze Personenbahnhöfe bei einer Absenkung des Rest-

1.642

1.421

Aufwendungen aus Schadenersatz

358

239

Wertberichtigungen auf Forderungenund sonstige Vermögenswerte 2)

76

91

Verluste aus dem Abgang von Sachanlagenund immateriellen Vermögenswerten

270

217

Aufwendungen aus dem Abgang vonlangfristigen Finanzinstrumenten

30

Sonstige betriebliche Steuern

87

73

126

127

ÜBRIGE AUFWENDUNGEN

werts am Ende der Nutzungsdauer von bis zu 7,4 % aus. Alle übrigen CGUs

Zuschüsse für Anlagen Dritter

zeigen in der Szenarioanalyse eine stabile Überdeckung.

Konzessionskosten für Personenverkehr

924

Sonstiger personalbezogener Aufwand

230

260

Sonstige übrige Aufwendungen

Die Abschreibungen setzten sich im Berichtsjahr wie folgt zusammen:
in Mio. €

2021

2020

Planmäßige Abschreibungen

3.881

3.828

Erfasste Wertminderungen

14

1.558

Erfasste Wertaufholungen

– 91

– 14

Insgesamt

3.804

5.372

Sondereffekte35– 1.467

Konsolidierungskreiseffekte–60

Währungskurseffekte–6–Insgesamt – vergleichbar

3.827

3.905

1.078

971

1.443

1.382

5.716

5.235

– 672

– 230

Konsolidierungskreiseffekte–1–3

Währungskurseffekte

– 19

–

Insgesamt – vergleichbar

5.024

5.002

Insgesamt
Sondereffekte

1)
2)

Vorjahreszahl angepasst.
	Einschließlich Zahlungseingängen auf im Vorjahr ausgebuchte Forderungen.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen insgesamt um 481 Mio. €(+ 9,2%), insbesondere infolge höherer Aufwendungen für bezogene Dienstleistungen und Schadenersatz.
Der Anstieg der sonstigen bezogenen Dienstleistungen resultierte aus
höheren bezogenen IT-Leistungen über nahezu alle Segmente sowie einem
höheren Bedarf an Zeitarbeitnehmenden im Segment DB Schenker infolge
der positiven Geschäftsentwicklung.

202

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhang(9) ZINSERGEBNISDie Erhöhung der Aufwendungen aus Schadenersatz ergab sich aus Vorsorgen im Zusammenhang mit einer Havarie (Segment DB Netze Fahrweg).

in Mio. €Der Anstieg der sonstigen übrigen Aufwendungen ergab sich u. a. aus
einer Rückstellungszuführung aus der Neubewertung von öko­logischen

2021

2020

Z I N S E R T R ÄG E

Altlasten (Segment Beteiligungen/Sonstige). Gegenläufig wirk­ten sich geringere Aufwendungen für die Bildung von Drohverlustrückstellungen aus(Segmente DB Regio und DB Arriva). Bereinigt um diese Sach­verhalte lagendie sonstigen übrigen Aufwendungen auf Vorjahresniveau.
Die Aufwendungen aus Leasing, Mieten, Pachten lagen auf Vorjahres­ni­veau und betrafen neben dem Serviceanteil für aktivierte Leasingverhält-

Nettozinsertrag Pensionsrückstellungen

2

5

Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge

29

25

Erträge aus Wertpapieren

11Operative Zinserträge

32

31

Zinserträge aus der Auflösung passiver Abgrenzungenund übrige Zinserträge

23

83

55

114

ZINSAUFWENDUNGEN

nis­se auch kurzfristige Leasingverträge (210 Mio. €; im Vorjahr: 233 Mio. €)sowie Leasinggegenstände von geringem Wert (58 Mio. €; im Vorjahr:
48 Mio. €).
Die Reise- und Repräsentationskosten lagen coronabedingt sowie infolge einer vermehrten Nutzung von Web- und Videokonferenzen auf dem

Sonstige Zinsen und ähnliche Aufwendungen

– 430

– 427

Nettozinsaufwand Pensionsrückstellungen

– 28

– 65

Zinsaufwand für Leasingverbindlichkeiten

– 80

– 81

Operativer Zinsaufwand

– 538

– 573

Aufzinsung von langfristigen Rückstellungen
und Verbindlichkeiten

geringen Niveau des Vorjahres.
Die Konzessionskosten für Personenverkehre waren rückläufig, da die

Insgesamt

Aufgabenträger von The Chiltern Railway Company Limited, Sunderland/
Vereinigtes Königreich, und XC Trains Limited, Sunderland/Vereinigtes König­reich, (beide Segment DB Arriva) aufgrund vertraglicher Anpassungen auch

– 45

– 156

– 583

– 729

– 528

– 615

Sondereffekte

42

1

Konsolidierungskreiseffekte

00Währungskurseffekte

2021 coronabedingt auf einen Teil der Konzessionszahlungen verzichteten.

Insgesamt – vergleichbar

1

–

– 485

– 614

– 506

– 542

nachrichtlich:

Die Honoraraufwendungen für den Konzern-Abschlussprüfer betrugen

Operativer Zinssaldo

22,1 Mio. € (im Vorjahr: 20,9 Mio. €); davon entfielen auf Abschlussprüfungsleistungen 7,9 Mio. € (im Vorjahr: 8,8 Mio. €), auf andere Bestätigungsleistungen 7,9 Mio. € (im Vorjahr: 7,3 Mio. €), auf Steuerberatungsleistungen

Zinserträge und Zinsaufwendungen werden nach der Effektivzinsmethode0,2 Mio. € (im Vorjahr: 0,3 Mio. €) sowie auf sonstige erbrachte Leistungenin der Periode, in der sie entstehen, erfolgswirksam erfasst.

6,1 Mio. € (im Vorjahr: 4,5 Mio. €). Von den sonstigen erbrachten Leistungen

Der Rückgang der Zinserträge aus der Auflösung passiver Abgrenzun-

entfielen 3,5 Mio. € (im Vorjahr: 2,8 Mio. €) auf Leistungen von verbundenen

gen und übriger Zinserträge resultierte überwiegend aus der Anpassung

Unternehmen des Konzern-Abschlussprüfers.

des Diskontierungszinssatzes von Rückstellungen für ökologische Altlasten
im Vorjahr.

( 8 ) 	E R G E B N I S A U S AT E Q U I T Y B I L A N Z I E R T E N
UNTERNEHMEN

Der Rückgang des Nettozinsaufwands Pensionsrückstellungen resultierte aus der Anpassung des Rechnungszinssatzes. Sowohl die Nettopen-

Aus Anteilen an Unternehmen, auf die ein maßgeblicher Einfluss ausgeübt

sionsrückstellungen im Berichtsjahr als auch der für den jeweiligen Netto-

werden kann bzw. die gemeinschaftlich geführt werden, sind folgende

zinsaufwand maßgebliche Vorjahreszinssatz sind gesunken.
Die Reduzierung der Aufwendungen für die Aufzinsung von langfristi-­Ergebnisbeiträge in die Gewinn- und Verlustrechnung einbezogen:in Mio. €

2021

2020

Trieste Trasporti S.P.A., Triest/Italien

11Intercambiador de Transportes Principe PIO S.A., Madrid/Spanien

22Übrige–1

3

4

gen Rückstellungen und Verbindlichkeiten ergab sich größtenteils aus der
Anpassung der Diskontierungszinssätze für die Rückstellung zur Besei­tigungvon ökologischen Altlasten sowie dem Wegfall des Effekts aus einer Still-

GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN

legungsrückstellung für die anteiligen Rückbaukosten bei einem Gemeinschaftskraftwerk im Vorjahr.

(10) ÜBRIGES FINANZERGEBNISASSOZIIERTE UNTERNEHMENEUROFIMA Europäische Gesellschaft für die Finanzierung
von Eisenbahnmaterial (EUROFIMA), Basel/Schweiz

4

6

Barraqueiro SGPS SA, Lissabon/Portugal–3–4

GHT Mobility GmbH, Berlin 1)

– 18

– 32

ÜbrigeInsgesamt
1)

4

5

– 13

– 25

– 10

– 21

in Mio. €Ergebnis aus Beteiligungen
Ergebnis aus Währungskurseffekten
Ergebnis aus währungsbezogenen Derivaten	Im Vorjahr wurden die über den Anschaffungskosten der Anteile liegenden kumulierten Verluste(32 Mio. €) von den Finanzforderungen gegen die GHT Mobility GmbH abgesetzt.

2020

2

1

– 268

120

295

– 145

Ergebnis aus sonstigen Derivaten

9–2Ergebnis aus dem Abgang von Finanzinstrumenten

00Marktwertänderung von Finanzinstrumenten

32

– 11

–

– 45

Wertberichtigungen auf Finanzinstrumente

203

2021

Sonstiges Finanzergebnis

– 22

–9

Insgesamt

48

– 91

Sondereffekte––

Konsolidierungskreiseffekte

00Währungskurseffekte

2–

Insgesamt – vergleichbar

50

– 91

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Dividendenerträge werden in dem Zeitpunkt erfasst, in dem das Recht auf

Im Berichtsjahr entstanden neue steuerliche Verlustvorträge, auf die nicht

den Empfang der Zahlung entsteht.

in vollem Umfang aktive latente Steuern gebildet wurden, da bereits für

Das Ergebnis aus Währungskurseffekten resultierte aus der erfolgswirk­

die im Vorjahr vorhandenen Verlustvorträge und temporären Differenzen

samen Umrechnung von Fremdwährungsverbindlichkeiten und -forderungen

im Prognosezeitraum nicht mit ausreichend zu versteuerndem Ergebnis

zum Stichtagskassakurs (IAS 21). Das Ergebnis aus Währungskurseffekten

gerechnet wurde.

ist mit dem Ergebnis aus währungsbezogenen Derivaten saldiert zu betrach­

Der Überleitungsbetrag i. S. d. IAS 12.33 bezog sich ausschließlich auf

ten. Die starken Währungskursschwankungen im Berichtsjahr resultierten

steuerliche Mehrabschreibungen, die daraus resultierten, dass steuerfreie

zum größten Teil aus der Kursentwicklung des Euro gegenüber dem briti-

Zuschüsse im IFRS-Abschluss direkt von den Anschaffungskosten der Ver-schen Pfund und dem Schweizer Franken. Das Ergebnis aus währungsbezo­

mögenswerte abgesetzt wurden. Auf diese temporären Unterschiede dür-genen Derivaten enthält Reklassifizierungen erfolgsneutral im Eigenkapitalfen keine latenten Steuern gebildet werden.

erfasster währungsinduzierter Marktwertänderungen von Cashflow-Hedges.

Die übrigen Effekte enthielten im Berichtsjahr insbesondere Auswir-

Das Ergebnis aus sonstigen Derivaten betrifft die Marktwertentwicklung

kungen aus der Abweichung bei den Bemessungsgrundlagen unterschied-der Derivate, die nicht als wirksame Sicherungsgeschäfte nach IFRS 9 (Finanz­licher Ertragsteuerarten und zusätzlicher lokaler Ertragsteuern im Ausland.

instrumente) qualifiziert sind.

(12) ERGEBNIS JE AKTIEDie Marktwertänderungen von Finanzinstrumenten betrafen die positive Wertentwicklung aus der Fair-Value-Bewertung sonstiger Beteiligungen.

Das unverwässerte Ergebnis je Aktie errechnet sich nach IAS 33 (Ergebnis
je Aktie) aus der Division des den Aktionären der DB AG zustehenden Jahres­(11) ERTRAGSTEUERN

ergebnisses des DB -Konzerns und der gewichteten durchschnittlichen

in Mio. €

2021

2020

Tatsächlicher Steueraufwand

– 321

– 213

Erträge aus dem Wegfall von Steuerverpflichtungen
Tatsächliche Ertragsteuern
Latenter Steuerertrag (im Vorjahr: latenter Steueraufwand)Ertragsteuern

19

33

– 302

– 180

179

– 43

– 123

– 223

Anzahl der während des Berichtsjahres ausgegebenen Aktien. Das unverwässerte Ergebnis je Aktie entspricht dem verwässerten Ergebnis je Aktie.

Vorjahr: Aufwand). Dieser resultierte aus der erhöhten erwarteten künftigen
Nutzung steuerlicher Verlustvorträge, während sich im Vorjahr ein la­ten­ter
Steuerertrag aus der Verlängerung des Planungshorizonts ergab.
Beginnend mit dem Ergebnis des DB-Konzerns vor Ertragsteuern und
den bei einer kalkulatorischen Steuerquote von 30,5% darauf entfallenden
rechnerischen Ertragsteuern, wird nachfolgend die steuerliche Überleitungsrechnung zu den tatsächlichen Ertragsteuern dargestellt:
2020

Konzernsteuersatz in%

30,5

30,5

Erwarteter Steuerertrag

240

1.673

Anpassung der erwarteten künftigen Nutzung
von Verlustvorträgen und neu entstandene temporäre
Differenzen und Verlustvorträge– 411– 1.398

Steuerfreie Erträge

34

24

Steuerliche Sachverhalte gem. IAS 12.33

40

40

Steuerlich nicht abzugsfähige Aufwendungen

– 35

– 372

Steuersatzdifferenzen ausländischer Unternehmen

63

– 154

Übrige Effekte

– 54

– 36

Ausgewiesene Ertragsteuern

– 123

– 223

Effektiver Steuersatz in%– 15,6– 4,1– 5.710

26

26

9

– 23

430.000.000

430.000.000

unverwässert– 2,20– 13,28

verwässert– 2,20– 13,28

ERGEBNIS JE AKTIE (IN €/AKTIE)

Steuerverpflichtungen. Bei den latenten Steuern ergab sich ein Ertrag (im– 5.484– 946

Anzahl der ausgegebenen Aktien per 31.12.

Konzerngesellschaften und aus niedrigeren Erträgen aus dem Wegfall von

2021– 5.707	 avon den nicht beherrschenden Anteilendzurechenbares Jahresergebnis

Vorjahr resultierte aus gestiegenen Ergebnisbeiträgen einiger ausländischer

– 788

2020

– 911

	davon Vergütungsanspruchder Hybridkapitalgeber

bei ausländischen Konzerngesellschaften an. Die Erhöhung gegenüber dem

Ergebnis vor Ertragsteuern

2021

Jahresergebnis
	davon auf die Aktionäre der DB AG
entfallendes Jahresergebnis

Die tatsächlichen Ertragsteuern fielen im Berichtsjahr ganz überwiegend

in Mio. €in Mio. €204

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Erläuterungen zur Bilanz

Nutzungsrechte aus Leasingverträgen
Für gemietete und geleaste Vermögenswerte wird, soweit diese unter den(13) SACHANLAGEN

Anwendungsbereich des IFRS 16 fallen, ein Nutzungsrecht (gem. IFRS 16.24)

Die Bewertung der Sachanlagen erfolgt zu Anschaffungs- und Herstellungs-

und eine Leasingverbindlichkeit angesetzt, sobald die Vermögenswerte dem

kosten nach IAS 16 (Sachanlagen). Die Herstellungskosten enthalten neben

DB-Konzern zur Nutzung zur Verfügung stehen. Die Abschreibung erfolgt

den Einzelkosten direkt zurechenbare Gemeinkosten.

linear über die wirtschaftliche Nutzungsdauer des Vermögenswerts oder die

Sind für die Herstellung eines Vermögenswerts notwendigerweise min-kürzere Laufzeit des Leasingverhältnisses. Davon ausgenommen sind Lea-

destens zwei Jahre erforderlich, um ihn in seinen beabsichtigten gebrauchs-

singverträge für Vermögenswerte von geringem Wert (bis zu einschließlich

oder verkaufsfähigen Zustand zu versetzen, so werden direkt zurechenbare

5.000 €) und kurzfristige Leasingverträge mit einer Laufzeit von bis zu zwölf

Fremdkapitalkosten als Herstellungskosten des Vermögenswerts aktiviert.

Monaten, deren Aufwand linearisiert in der Gewinn- und Verlustrechnung

Sofern kein direkter Bezug hergestellt werden kann, wird der durchschnitt-

erfasst wird. Komponenten von Leasingraten, die nicht die Nutzung desliche Fremdkapitalkostensatz des Berichtsjahres herangezogen. Im Zusam-

Vermögenswerts betreffen, werden nicht in die Bemessung des Nutzungs-

menhang mit der Anschaffung oder Herstellung von Sachanlagen anfallenderechts und die Leasingverbindlichkeit einbezogen.

Umsatzsteuer wird nur insoweit aktiviert, als die Berechtigung zum Vor-

Kritische Schätzungen und Beurteilungensteuerabzug nicht gegeben ist.
Nachträgliche Kosten werden aktiviert, wenn die Aufwendungen den

Bei der Festlegung der Vertragslaufzeit berücksichtigt das Management

wirtschaftlichen Nutzen der Sachanlage erhöhen und die Kosten verlässlichalle Tatsachen und Umstände, die Einfluss auf die mögliche Ausübung

ermittelt werden können. Andere Reparaturen oder Wartungen werden da-einer Verlängerungsoption oder Kündigungsoption haben. Diese Einschät-

gegen grundsätzlich als Aufwand erfasst.

zung wird regelmäßig überprüft.

Im Verhältnis zu den gesamten Anschaffungs- und Herstellungskosten
wesentliche Komponenten einer Sachanlage werden separat bilanziert undVermietete Vermögenswerte

linear über ihre Nutzungsdauer abgeschrieben.

Der DB-Konzern stuft jedes Leasingverhältnis, bei dem er Leasinggeber ist,

Investitionszuschüsse werden direkt von den Anschaffungs- und Her-

entweder als Operate Lease oder als Finanzierungsleasing ein. Ein Leasing-stellungskosten der bezuschussten Vermögenswerte abgesetzt.

verhältnis wird als Finanzierungsleasing eingestuft, wenn es im Wesent­lichen alle mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen überträgt.
Ist dies nicht der Fall, wird es als Operate-Lease-Verhältnis eingestuft.

SACHANLAGEN / in Mio. €Gleisanlagen,StreckenFahrzeuge
ausrüstung
für Perundsonen- undSicherungsanlagen Güterverkehr

Grundstücke

Geschäfts-,
Betriebsund andere
Bauten

Bahnkörper undBautendes Schienenwegs

4.579

12.74815.78817.007

1

23

–

–

1

27

–

–

Maschinenundmaschinelle
AnlagenAndereBetriebsund
Geschäftsausstattung

Geleistete
Anzahlungenund Anlagenim BauInsgesamt

36.431

2.214

5.723

5.623

100.113

13

1

4

0

42

13

1

4

0

46

A N S C H A F F U N G S - U N D H E R S T E L L U N G S KO S T E NStand per 01.01.2021
Änderungen Konsolidierungskreis
davon Zugang Konsolidierungskreis
davon Abgang Konsolidierungskreis
Zugänge

–

–4

–

–

–

–

0

–

–4

122

1.109

806

1.435

2.219

122

524

8.811

15.148

Zugang Fremdkapitalkosten

–

–

–

–

–

–

–

50

50

Investitionszuschüsse

0

– 176

– 752

– 1.380

– 42

– 39

– 70

– 6.579– 9.038

Umbuchungen

12

171

101

– 214

403

48

97

– 620

–2

Erfolgsneutrale Veränderungen

–

3

–

–

–

–

–

–

3

– 59

– 200

– 19

– 246

– 852

– 58

– 387

– 34

– 1.855

Abgänge
Währungsumrechnungsdifferenzen
Stand per 31.12.2021

20

62

4

0

128

6

31

6

257

4.675

13.74015.92816.60238.300

2.294

5.922

7.257

104.718– 717– 5.218– 5.831– 12.913– 22.517– 1.442– 3.755– 16– 52.409

–

2

–

–

0

0

–2

–

0

–

–2

–

–

0

0

–2

–

–4

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN

Stand per 01.01.2021
Änderungen Konsolidierungskreis
davon Zugang Konsolidierungskreis

–

4

–

–

–

–

0

–

4

Abschreibungendavon Abgang Konsolidierungskreis

– 45

– 890

– 203

– 346

– 1.580

– 128

– 496

–

– 3.688

Wertminderungen

–1

–2

0

0

–7

0

–2

0

– 12

Wertaufholungen

75

0

–

14

2

–

0

–

91

Umbuchungen

–1

– 20

0

0

2

16

– 14

7

– 10
1.540

Abgänge

17

141

13

233

755

54

326

1

Währungsumrechnungsdifferenzen

–5

– 21

–3

0

– 73

–5

– 23

0

– 130

Stand per 31.12.2021– 677– 6.008– 6.024– 13.012– 23.418– 1.505– 3.966–8– 54.618

Bilanzwert per 31.12.2021

3.998

7.732

9.904

3.590

14.882

789

1.956

7.249

50.100Bilanzwert per 31.12.2020

3.862

7.530

9.957

4.094

13.914

772

1.968

5.607

47.704205

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
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SACHANLAGEN / in Mio. €Grundstücke

Geschäfts-,
Betriebsund andere
Bauten

Bahnkörper undBautendes Schienenwegs

Gleisanlagen,StreckenausrüstungundSicherungsanlagen

Fahrzeuge
für Personen- undGüterverkehr

Maschinenundmaschinelle
AnlagenAndereBetriebsund
Geschäftsausstattung

Geleistete
Anzahlungenund Anlagenim BauInsgesamt

4.511

11.57515.69016.96235.670

2.220

5.613

4.693

96.934

11

11

0

–

24

1

8

–

55

11

11

0

–

24

1

18

1

66

A N S C H A F F U N G S - U N D H E R S T E L L U N G S KO S T E NStand per 01.01.2020
Änderungen Konsolidierungskreis
davon Zugang Konsolidierungskreis
davon Abgang Konsolidierungskreis
Zugänge

–

0

–

–

–

–

– 10

–1

– 11

106

1.314

909

1.601

1.919

135

530

7.654

14.168

Zugang Fremdkapitalkosten

–

–

–

–

–

–

–

44

44

Investitionszuschüsse

0

– 167

– 886

– 1.459

– 78

– 39

– 59

– 5.825– 8.513

Umbuchungen

4

183

89

151

316

55

96

– 904

– 10

Erfolgsneutrale Veränderungen

–

0

–

–

–

–

0

–

0

– 33

– 102

– 11

– 247

– 1.260

– 145

– 429

– 34

– 2.261

Abgänge
Währungsumrechnungsdifferenzen

– 20

– 66

–3

–1

– 160

– 13

– 36

–5

– 304

Stand per 31.12.2020

4.579

12.74815.78817.00736.431

2.214

5.723

5.623

100.113– 702– 4.413– 5.634– 12.797– 21.708– 1.404– 3.676–9– 50.343

–4

–5

0

–

– 22

–1

– 11

–

– 43

davon Zugang Konsolidierungskreis

–4

–5

0

–

– 22

–1

– 15

–

– 47

davon Abgang Konsolidierungskreis

–

0

–

–

–

–

4

–

4

– 42

– 845

– 201

– 360

– 1.569

– 130

– 472

–1

– 3.620

Wertminderungen

0

–6

–4

–2

– 14

–1

0

0

– 27

Wertaufholungen

–

0

–

13

1

–

0

0

14

Umbuchungen

12

– 29

0

0

9

0

9

–6

–5

Abgänge

13

59

6

233

707

86

371

0

1.475

Währungsumrechnungsdifferenzen

6

21

2

0

79

8

24

0

140

Stand per 31.12.2020– 717– 5.218– 5.831– 12.913– 22.517– 1.442– 3.755– 16– 52.409

Bilanzwert per 31.12.2020

3.862

7.530

9.957

4.094

13.914

772

1.968

5.607

47.704

Bilanzwert per 31.12.2019

3.809

7.162

10.056

4.165

13.962

816

1.937

4.684

46.591KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN

Stand per 01.01.2020
Änderungen Konsolidierungskreis

AbschreibungenNutzungsrechte aus Leasingverträgen ( IFRS 16)

Die Zugänge zu den Fremdkapitalkosten enthielten einen durchschnitt­lichen Fremdkapitalkostensatz von 1,44% (im Vorjahr: 1,71%).

Anmietungen des DB-Konzerns umfassen im Wesentlichen Immobilien. Im

Die Wertminderungen von 12 Mio. € (im Vorjahr: 27 Mio. €) betrafen im

Vergleich zur Anschaffung dieser Vermögenswerte ermöglicht das Leasing

Wesentlichen Fahrzeuge für den Personen- und Güterverkehr.

eine deutlich höhere Flexibilität und eine geringere Kapitalbindung. Durch

Wertaufholungen von 91 Mio. € (im Vorjahr: 14 Mio. €) entfielen im

die regelmäßige Vereinbarung von Verlängerungsoptionen partizipiert der­Wesentlichen auf Grundstücke und grundstücksgleiche Rechte.

DB-Konzern gleichzeitig an positiven Marktentwicklungen. Daneben mie­-

In den Buchwertabgängen der Anlagen im Bau sind im Berichtsjahr

tet der DB-Konzern rollendes Material insbesondere dann an, wenn die

positive Buchwertabgänge von 7 Mio. € (im Vorjahr: 20 Mio. €) enthalten.

wirtschaftliche Nutzungsdauer die Laufzeit des Verkehrsvertrags, für den

Diese resultierten aus der Rückzahlung von bereits in Vorjahren erhaltenen

das rollende Material bestimmt ist, erheblich übersteigt.

und aktivisch abgesetzten Investitionszuschüssen.

In den Sachanlagen sind Nutzungsrechte aus Leasingverträgen enthal­

Beschränkungen an Verfügungsrechten über Sachanlagevermögenten, die in der nachfolgenden Übersicht gesondert ausgewiesen werden:(per 31. Dezember 2021: 34 Mio. €; per 31. Dezember 2020: 35 Mio. €)­bestanden im Wesentlichen bei der Arriva Italia s.r.l, Mailand/Italien.

206

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Nutzungsrechte an

in Mio. €Grund­stücken

Geschäfts-,
Betriebsund anderen
BautenFahrBahn- Gleisanlagen,zeugen fürStreckenkörpern und
Personenausrüstung
Bauten desundund SicheSchienenwegs rungsanlagen Güterverkehr

Maschinenundmaschinellen
Anlagenanderer
Betriebsund
Geschäftsausstattung

Insgesamt

1.090

PER 31.12.2021

Zugänge

51

788

0

14

199

18

20

Abschreibungen

– 38

– 655

–4

–1

– 196

– 33

– 16

– 943

Buchwert

377

3.494

2

15

534

165

32

4.619

1.316

PER 31.12.2020

Zugänge

58

988

1

0

239

14

16

Abschreibungen

– 33

– 630

–3

–1

– 230

– 36

– 18

– 951

Buchwert

359

3.380

5

2

631

181

27

4.585

Weitere Angaben zu leasingbezogenen Verbindlichkeiten, Aufwendungen,

Die zum Teil auf der Grundlage retrograder Ermittlungen und durchgeführ­

sonstigen finanziellen Verpflichtungen enthalten die Anhangziffern (6)µ200  ff.f.,,

ter Erhebungen ermittelten Vermögenswerte, die im Wege des Operate(7)µ  202
202 f.,f., (9(9)µ203203,, (28(28))µ216
216 ff.,ff., und (3535))µ  235235 f.,
f., sowie die Erläuterun-

Lease vermietet werden, weisen nachfolgende Restbuchwerte aus:

gen zur Kapitalflussrechnungµ  
Kapitalflussrechnung
229 f.
229

ALS OPERATING ­L EASE KLASSI­F IZIERTEDie Verminderung der Buchwerte für Fahrzeuge für den Personen- undGüterverkehr ergab sich im Wesentlichen im Segment DB Arriva. Bei denGeschäfts-, Betriebs- und anderen Bauten führten neben gestiegenen Zu­
gängen auch Laufzeitverlängerungen bei Immobilienverträgen zu einer
Erhöhung der Buchwerte.

Vermietete Vermögenswerte
Die Vermietungsaktivitäten des DB-Konzerns betreffen im Wesentlichen

VERMIETETE VERMÖGENS­W ERTE / in Mio. €Immobilien

Anschaffungs- und Herstellungskosten

1.393

Mobilien

6.889

Kumulierte Abschreibungen– 481– 4.580

Buchwert per 31.12.2021

912

2.309

Anschaffungs- und Herstellungskosten

1.349

7.059

Kumulierte Abschreibungen– 448– 4.845

Buchwert per 31.12.2020

901

2.214

Flächen in Bahnhöfen sowie die Gebrauchsüberlassung überschüssiger
Lokomotiven- und Waggonkapazitäten. Vereinbarungen zur Absicherung

Bei Immobilien, die anteilig vermietet werden, werden die Buchwerte

etwaiger Restwerte werden regelmäßig nicht getroffen.

ebenfalls anteilig berücksichtigt. Währenddessen betraf der Buchwert derUntervermietungen werden in geringem Ausmaß hauptsächlich imvermieteten Mobilien alle im Berichtsjahr vermieteten Vermögenswerte,

Segment DB Schenker getätigt. Ggf. werden Lagerflächen nur für den Zweck

unabhängig von der Mietdauer. Die Restbuchwerte und die kumulierten

angemietet, einen Logistikvertrag mit einem bestimmten Kunden zu er­

Abschreibungen der Mobilien (hauptsächlich Schienenfahrzeuge) sindfüllen. Sofern diese Kunden die wirtschaftlichen Chancen und Risiken

gestiegen, insbesondere im Segment DB Fernverkehr durch die Investi­

bezüglich der Mietflächen übernehmen, erfolgt keine erfolgswirksametion in neue Fahrzeuge. Aus der Vermietung der Vermögenswerte werden

Erfassung der Untermieterträge, sondern eine Abbildung als Subfinan­

Miet- und Leasingeinzahlungen in zukünftigen Jahren gem. nachfolgen­zierungsleasing. Aus der Weitervermietung wurden Erlöse i. H. v. 35 Mio. €der Übersicht erwartet:(im Vorjahr: 23 Mio. €) erzielt.

RestlaufzeitKÜNFTIGE MIET- UND LEASINGEINZAHLUNGEN(NOMINALWERTE) / in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

357

211

178

161

121

518

1.189

1.546

356

184

158

143

129

594

1.208

1.564

PER 31.12.2021

Mindestleasingzahlung
PER 31.12.2020

Mindestleasingzahlung( 1 4 ) I M M AT E R I E L L E V E R M Ö G E N S W E R T E

Die Folgebewertung der immateriellen Vermögenswerte (außer den Firmen­

Entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte werden mit den An-

werten und der Marke Arriva) erfolgt zu Anschaffungs- und Her­stel­lungs­

schaffungskosten nach IAS 38 (Immaterielle Vermögenswerte) angesetzt.

kosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen und ­WertminderungenSelbst erstellte immaterielle Vermögenswerte werden zu ihren Herstellungs-

zuzüglich Wertaufholungen.

kosten bilanziert und betreffen größtenteils Software.
Die Herstellungskosten enthalten im Wesentlichen Kosten für Mate­­rial und Dienstleistungen, Lohn- und Gehaltskosten sowie zuzurechnende
Gemeinkosten.

207

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Aktivierte
Entwicklungs­kosten fürin Entwicklung
befind­liche Produkte

Aktivierte
Entwicklungs­kosten
für derzeit
genutzte Produkte
IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE / in Mio. €

2021

2020

2021

766

564

2

5

davon Zugang Konsolidierungskreis

2

davon Abgang Konsolidierungskreis–

Erworbene
immaterielle
Vermögenswerte 1)

Firmenwerte

Geleistete
Anzahlungen

Insgesamt

2020

2021

2020

2021

2020

2020

2021

2020

2021

369

447

2.196

2.260

3.003

3.106

1

0

6.335

6.377

–

–

26

2

17

13

–

–

45

20

5

–

–

28

4

17

13

–

–

47

22

–

–

–

–2

–2

–

0

–

–

–2

–2

A N S C H A F F U N G S - U N D H E R S T E L L U N G S KO S T E NStand per 01.01.
Änderungen Konsolidierungskreis

Zugänge

44

54

174

162

21

17

–

–

0

1

239

234

Investitionszuschüsse

–6

–2

–

–

–1

–1

–

–

–

–

–7

–3

Umbuchungen

138

222

– 100

– 212

– 36

0

–

–

–

0

2

10

–

–

–

–

0

0

–

–

–

–

0

0

– 52

– 73

– 17

– 28

– 41

– 46

0

–

–

–

– 110

– 147

Erfolgsneutrale VeränderungenAbgänge
Währungsumrechnungsdifferenzen
Stand per 31.12.

5

–4

–1

0

28

– 36

124

– 116

–

0

156

– 156

897

766

425

369

2.193

2.196

3.144

3.003

1

1

6.660

6.335

– 298

– 178

0

–1

– 1.889– 1.818– 1.858

– 486

–

–

– 4.045– 2.483

–2

–

–

–

–1

–

–

–

–

–

–3

–

–2

–

–

–

–3

–1

–

–

–

–

–5

–1

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN

Stand per 01.01.
Änderungen Konsolidierungskreis
davon Zugang Konsolidierungskreis

–

–

–

–

2

1

–

–

–

–

2

1

Abschreibungendavon Abgang Konsolidierungskreis

– 81

– 76

–

–

– 112

– 132

–

–

–

–

– 193

– 208

Wertminderungen

–2

– 78

–

– 27

0

– 15

–

– 1.411–––2– 1.531

Wertaufholungen

–

–

–

–

–

0

–

–

–

–

–

0

Umbuchungen

– 26

–7

–

–

36

12

–

–

–

–

10

5

22

40

–

28

34

36

–

–

–

–

56

104

Abgänge

–3

1

–

–

– 26

28

– 67

39

–

–

– 96

68

Stand per 31.12.

Währungsumrechnungsdifferenzen

– 390

– 298

0

0

– 1.958– 1.889– 1.925– 1.858––– 4.273– 4.045

Bilanzwert per 31.12.

507

468

425

369

235

307

1.219

1.145

1

1

2.387

2.290

Bilanzwert per 31.12. des Vorjahres

468

386

369

446

307

442

1.145

2.620

1

0

2.290

3.894

1)

D
	 arin enthalten sind immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer (Buchwert: 5 Mio. €), die per 31. Dezember 2020 separat ausgewiesen und 2021 ausgebucht wurden.

Die erworbenen immateriellen Vermögenswerte enthalten im Wesentlichen

Die Anteile an den at Equity bilanzierten Unternehmen haben sich wie folgt

Software (Bilanzwert per 31. Dezember 2021: 103 Mio. €; per 31. Dezember

entwickelt:

2020: 129 Mio. €), Konzessionen und Rechte (Bilanzwert per 31. Dezember
2021: 51 Mio. €; per 31. Dezember 2020: 61 Mio. €) und erworbene Kundenund Franchiseverträge (Bilanzwert per 31. Dezember 2021: 79 Mio. €; per
31. Dezember 2020: 110 Mio. €).
Für die erworbene Marke Arriva (Bilanzwert per 31. Dezember 2021:
32 Mio. €; per 31. Dezember 2020: 31 Mio. €) liegen keine sonstigen recht­lichen, regulatorischen, vertraglichen, wettbewerbsbedingten, wirtschaft­lichen oder anderen Faktoren vor, die die Nutzungsdauer beschränken.
Wertminderungen von 2 Mio. € (im Vorjahr: 1.531 Mio. €) erfolgten inden Segmenten DB Schenker und Beteiligungen/Sonstige.
Die Zuordnung der ausgewiesenen Firmenwerte zu den Segmenten ist

in Mio. €

2021

2020

Stand per 01.01.

458

501

Zugänge01

Abgänge0–5Anteil des DB-Konzerns am Ergebnis

811

Kapitalerhöhung

1–

Sonstige Kapitalveränderungen–0

Vereinnahmte Dividenden–9–7

Wertberichtigung

–

– 44

Währungsumrechnungsdifferenzen

00Sonstige Bewertungen

3

1

461

458

Stand per 31.12.

in den Segmentinformationen nach GeschäftssegmentenµGeschäftssegmenten
190 f. enthalten.

( 1 5 ) 	A N T E I L E A N AT E Q U I T Y B I L A N Z I E R T E N
UNTERNEHMEN

Der Bilanzansatz per 31. Dezember 2021 entfiel im Wesentlichen auf die

Anteile an assoziierten und Gemeinschaftsunternehmen werden nach IAS 28

die Finanzierung von Eisenbahnmaterial (EUROFIMA), Basel/Schweiz, undat Equity bewertet. Aufbauend auf den Konzernanschaffungskosten im

Trieste Trasporti S.P.A., Triest/Italien, gehaltenen Anteile. Die Anteile an

Erwerbszeitpunkt wird der Wertansatz jeweils in Höhe der auf die Anteile

der EUROFIMA sind hinsichtlich ihrer Veräußerbarkeit eingeschränkt; neuedes DB-Konzerns entfallenden Eigenkapitalveränderung bei dem at Equity

Aktionäre müssen Eisenbahnverwaltungen sein, die zusätzlich eine Garan­

bewerteten Unternehmen fortgeschrieben.

tie ihres jeweiligen Staates benötigen, der ihre Verpflichtungen garantiert.

an den assoziierten Unternehmen EUROFIMA Europäische Gesellschaft für208

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Auf Ansatz- und Bewertungsunterschiede bei den einzelnen Bilanzpositio­

Latente Steuern werden gem. IAS 12 (Ertragsteuern) bilanziert.

nen und auf steuerliche Verlustvorträge entfielen die nachfolgenden bilan­
zierten aktiven und passiven latenten Steuern:

Zur Ermittlung der latenten Steuern bei inländischen Gesellschaften
wird der kalkulatorische Ertragsteuersatz für Kapitalgesellschaften von

Aktive latente Steuern

30,5 % herangezogen. Der Ertragsteuersatz berücksichtigt den Körper­
schaftsteuersatz zuzüglich Solidaritätszuschlag sowie einen durchschnitt-PER 31.12. / in Mio. €lichen Gewerbesteuersatz. Ausländische Tochtergesellschaften verwenden

LANGFR ISTIGE VERMÖGENSWERTE

Ein latenter Anspruch wird in Anwendung von IAS 12.24 bzw. IAS 12.34
angesetzt, soweit es nach Abzug entsprechender passiver latenter Steuern

2020

2021

2020

108

61

153

162

Immaterielle Vermögenswerte

0

0

34

29

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien 1)

–

–

–

–

11

8

4

6

Finanzschulden

2

0

0

0

Derivative Finanzinstrumente

7

9

0

0

Sachanlagen 1)

für die Berechnung der latenten Steuern die jeweiligen lokalen Steuersätze.

Passive latente Steuern

2021

KURZFR ISTIGE VERMÖGENSWERTE

wahrscheinlich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis ver-

Forderungen aus Lieferungen und Leistungenfügbar ist. Als Grundlage hierfür werden die Mittelfristplanung sowie wei-

L A N G F R I S T I G E S F R E M D K A P I TA L

tere zwei Jahre unter Berücksichtigung ergänzender Abschätzungen für die
inländischen Gesellschaften herangezogen. Die ausländischen Gesellschaften berücksichtigen grundsätzlich die Mittel­fristplanung als Grundlage.
Aktive latente Steuern auf nach dem Prog­nosezeitraum erzielbare Erträge
werden als nicht zuverlässig abschätzbar nicht angesetzt.

Pensionsverpflichtungen

140

190

3

0

Sonstige Rückstellungen

177

125

131

68

Passive Abgrenzungen

0

0

0

7

Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen

68

50

0

0

Sonstige Verbindlichkeiten

32

75

0

18

K U R Z F R I S T I G E S F R E M D K A P I TA L

Die latenten Steuern werden auf Basis der Steuersätze ermittelt, deren
Gültigkeit für die Periode, in der die latente Steuer realisiert wird, aufgrund
bestehender oder im Wesentlichen verabschiedeter Gesetze erwartet ­werdenkann.

Kritische Schätzungen und Beurteilungen
Der Bestimmung der aktiven latenten Steuern liegt die Mittel- und Langfristplanung zugrunde. Sollte sich die Summe der geplanten Jahresüber-

Sonstige Rückstellungen

67

30

12

0

Verlustvorträge

862

752

0

0

Zwischensumme

1.474

1.300

337

290

Saldierung 2)

– 169

– 136

– 169

– 136

Bilanzansatz

1.305

1.164

168

154

V
	 orjahreszahl passive latente Steuern angepasst.
2)
	Soweit zulässig gem. IAS 12 (Ertragsteuern).
1)schüsse bei ansonsten unveränderten steuerlichen Parametern um 10 %verringern, wären die aktiven latenten Steuern um 100 Mio. € (im Vorjahr:

Steueransprüche und -verbindlichkeiten werden saldiert, sofern sie gegen­97 Mio. €) zu vermindern.

über der gleichen Steuerbehörde bestehen, fristenkongruent sind unddasselbe Steuersubjekt betreffen.

Die aktiven latenten Steuern setzten sich wie folgt zusammen:
PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

Aktive latente Steuern auf temporäre Differenzen

443

412

Aktive latente Steuern auf steuerliche Verlustvorträge

862

752

1.305

1.164

Insgesamt

Von den aktiven latenten Steuern von 1.474 Mio. € (per 31. Dezember
2020: 1.300 Mio. €) werden voraussichtlich 177 Mio. € (per 31. Dezember 2020:
163 Mio. €) innerhalb der nächsten zwölf Monate realisiert. Von den passi­
ven latenten Steuern von 337 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 290 Mio. €)werden voraussichtlich 16 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 24 Mio. €) inner­
halb der nächsten zwölf Monate realisiert.
Aktive latente Steuern aus erfolgsneutraler Bildung i. H. v. 222 Mio. €Auf folgende Verlustvorträge und temporäre Differenzen wurden keine(per 31. Dezember 2020: 183 Mio. €) sowie passive latente Steuern aus

aktiven latenten Steuern gebildet:
PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

erfolgsneutraler Bildung i. H. v. 7 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 10 Mio. €)sind im Bilanzansatz der latenten Steuern enthalten.

Verlustvorträge, auf die keine latenten Steuern gebildet wurden

20.51418.735

Temporäre Differenzen, auf die keine latenten
Steuern gebildet wurden

5.653

5.998

Temporäre Differenzen, die dem Ansatzverbot
gem. IAS 12.24b i. V. m. 12.33 unterliegen

1.868

1.981

Lang- oder kurzfristige Wertpapiere werden zum Bilanzstichtag – ­soweit

28.03526.714vorhanden – mit ihren Marktwerten angesetzt. Änderungen des bei­zu­

Insgesamt( 1 7 ) S O N S T I G E B E T E I L I G U N G E N U N D W E R T PA P I E R E
Sonstige Beteiligungen werden zum beizulegenden Zeitwert bilanziert.

legenden Zeitwerts werden erfolgsneutral in der Rücklage aus der MarktDie Verlustvorträge resultieren primär aus der steuerrechtlichen Behand­bewertung von Wertpapieren berücksichtigt.

lung der in der Vergangenheit geleisteten Zuwendungen des Bundes an
die DB AG nach §  21 Abs. 5 und §  22 Abs. 1 Deutsche Bahn Gründungsgesetz(DBGrG) als Einlage sowie aus den infolge der Auswirkungen der CoronaPandemie entstandenen steuerlichen Verlusten des Berichtsjahres.
Die inländischen Verlustvorträge sind nach dem derzeitigen Gesetzes­
stand dem Grunde und der Höhe nach unbegrenzt abzugsfähig.
Die temporären Differenzen, die dem Ansatzverbot nach IAS 12.33
unterliegen, betreffen ausschließlich steuerliche Mehrabschreibungen aus
früher erhaltenen steuerfreien Investitionszuschüssen.

209Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R BKonzern-Abschluss
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Die sonstigen Beteiligungen und Wertpapiere haben sich wie folgt entwickelt:

Der Anstieg der Fertigerzeugnisse und Waren betraf neben Handelswaren
im Segment DB Schenker hauptsächlich Schienenfahrzeuge, die nur v­ orläufig

Sonstige
BeteiligungenWertpapiereInsgesamt

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Stand per 01.01.

55

42

3

3

58

45

Währungsumrechnungsdifferenzen

0

0

0

0

0

0

Zugänge

18

24

–

–

18

24

Abgänge durch Veräußerung

–7

0

0

–

–7

0

Marktwertänderungen

31

– 11

0

0

31

– 11

Übrige

0

0

–

–

0

0

Stand per 31.12.

97

55

3

3

100

58

	 avon at Cost/dAnschaffungskosten

–

–

1

0

1

0

	 avon Fair Valued(erfolgsneutral)

29

25

2

3

31

28

	 avon Fair Valued(erfolgswirksam)

68

30

–

–

68

30

Langfristiger Anteil

97

55

2

2

99

57

werden portfoliobasierte Wertminderungen auf Gruppen von Vermögens-

Kurzfristiger Anteil

–

–

1

1

1

1

werten ebenfalls auf der Grundlage historischer Ausfallquoten vorgenom-

in Mio. €abgenommen wurden und zum Bilanzstichtag noch nicht an den Auftrag­
geber und Aufgabenträger übertragen wurden. Korrespondierend dazu
wurden langfristige Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leis­tungen­ausgewiesen.

(19) FORDERUNGEN UND SONSTIGE VERMÖGENSWERTEDie Bewertung von Forderungen und sonstigen finanziellen Vermögenswerten erfolgt im Regelfall zu fortgeführten Anschaffungskosten. Forderun­
gen aus Finanzierungsleasing, geleistete Anzahlungen und Plan Assets
nach IAS 19 (Leistungen an Arbeitnehmer) sind keiner Kategorie des IFRS 9
zuzuordnen. Zu den Bewertungskategorien nach IFRS 9 siehe Abschnitt
Zusätz­liche Angaben zu den FinanzinstrumentenµFinanzinstrumenten
213 ff.
ff.

Forderungen, bei denen wesentliche objektive Hinweise auf eine Wertminderung vorliegen, werden angemessen einzelwertberichtigt. Außerdem

men. Im DB -Konzern werden die Fälligkeiten der Forderungen und die
Per 31. Dezember 2021 ergaben sich Marktwertänderungen bei den zum

Ausfallrisiken laufend überwacht.

beizulegenden Zeitwert bilanzierten sonstigen Beteiligungen i. H. v. insge­

Einige Verkehrsverträge sehen eine Übergabeverpflichtung bezüglichsamt 31 Mio. € (im Vorjahr: – 11 Mio. €). Der Anstieg ergab sich mit 38 Mio. €der eingesetzten, im Eigentum des DB-Konzerns stehenden Vermögens­­­­im Wesentlichen aus der Neubewertung von Anteilen an der Volocopter

werte am Vertragsende vor. Andere Verkehrsverträge beinhalten die An-

GmbH, Bruchsal.

mietung der eingesetzten Vermögenswerte von der Bestellerorganisation

Die Zugänge betrafen im Wesentlichen mit 6 Mio. € die Beteiligung anoder die Abgabe von Kapitaldienstgarantien durch die Besteller für die

Gideon Brothers, City of Dover/USA, mit 4 Mio. € die Beteiligung an Insta­

Anmietung bei unabhängigen Finanzdienstleistern. In Übereinstimmung

Deep Limited, London/Vereinigtes Königreich, mit 3 Mio. € die Erhöhung

mit IFRIC 12 (Dienstleistungskonzessionsvereinbarungen) werden die ent-

der Beteiligung an der Volocopter GmbH, Bruchsal, und mit 2 Mio. € die

sprechenden Investitionen unter Separierung der garantierten Restwerte

Beteiligung an VA450 Beteiligungs GmbH&Co. KG, Bonn.

am Vertragsende als Forderungen aus Verkehrskonzessionen aktiviert.
Die Tilgung dieser Forderungen erfolgt aus dem Bestellerentgelt, sodass( 1 8 ) V O R R ÄT E

nicht das gesamte Bestellerentgelt zu Umsatzerlösen führt. Die Restwert-

Als Anschaffungskosten der Vorräte werden alle Kosten aktiviert, die mit

forderungen werden zum Barwert unter den Forderungen aus Finanzierungdem Beschaffungsvorgang in direkter Beziehung stehen. Die Bestimmung

ausgewiesen.

der Anschaffungskosten von fungiblen und homogenen Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffen erfolgt auf Basis der Durchschnittsmethode. Die Herstel-Kritische Schätzungen und Beurteilungenlungskosten enthalten neben den Einzelkosten die direkt zurechenbaren

Die Wertberichtigung zweifelhafter Forderungen umfasst in erheblichem

Gemeinkosten; Fremdkapital- und Leerkosten werden nicht aktiviert, son-

Maß Einschätzungen und Beurteilungen einzelner Forderungen, die auf

dern in der Periode ihres Anfalls als Aufwand erfasst.

der Kreditwürdigkeit des jeweiligen Kunden, aktuellen Konjunkturentwick-

Zum Bilanzstichtag werden die Vorräte mit dem niedrigeren Wert

lungen und der Analyse historischer Forderungsausfälle auf Portfoliobasis

aus Anschaffungs- oder Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert

beruhen. Soweit die Wertberichtigung aus historischen Ausfallraten auf(Lower of Cost or Net Realisable Value) bewertet.

Portfoliobasis abgeleitet wird, führt ein Rückgang des Forderungsvolumens
zu einer entsprechenden Verminderung solcher Vorsorgen und umgekehrt.

Die Vorräte setzten sich wie folgt zusammen:
PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

2.062

1.849

Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen

128

122

Fertige Erzeugnisse und Waren

413

365

11

41

WertberichtigungenGeleistete Anzahlungen

– 459

– 440

Insgesamt

2.155

1.937

Die Erhöhung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe entfiel u. a. auf Preisstei­
gerungen für CO₂-Zertifikate.

210

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Die Forderungen und sonstigen Vermögenswerte enthielten im Einzelnen:
Finanzforderungen und
Forderungenzweck- Forderungenaus Liefe­gebundene aus Verkehrsrungen und
Leistungen Bankguthaben konzessionen

in Mio. €Geleistete
AnzahlungenÜbrigeVermögenswerte

Insgesamt

10.514

PER 31.12.2021

Bruttowert

6.681

875

682

304

1.972

Wertberichtigung

– 182

– 11

–

–

– 46

– 239

Nettowert

6.499

864

682

304

1.926

10.275

38

2

–

0

310

350

8.416

	davon gegenüber nahe­stehenden Unternehmen und Personen
PER 31.12.2020

Bruttowert

5.045

867

626

270

1.608

Wertberichtigung

– 164

– 11

–

–

– 47

– 222

Nettowert

4.881

856

626

270

1.561

8.194

37

2

–

–

305

344

	davon gegenüber nahe­stehenden Unternehmen und Personen

Der DB-Konzern hat Factoring-Vereinbarungen mit einer Bank geschlossen,

ten. Die Forderungen und die damit verbundenen Verbindlichkeiten wer­­-wonach diese zum revolvierenden Ankauf von kurzfristig fälligen, auf Euroden in dem Umfang ausgebucht, in dem sich das anhaltende Engagement

und schwedische Kronen lautenden Forderungen aus Lieferungen und Leis­des DB-Konzerns, aufgrund von Zahlungseingängen der Kunden, reduziert.

tungen in Gesellschaften des Segments DB Schenker bis zu einem maxi­

Angaben zum anhaltenden Engagement des DB-Konzerns bei teilweisemalen Forderungsvolumen von 703 Mio. € verpflichtet ist und im Rahmen

ausgebuchten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen:derer Rechte oder Verpflichtungen beim DB-Konzern verbleiben. Die Lauf­
zeit der Vereinbarung ist zeitlich unbefristet. Der DB-Konzern übernimmt
im Auftrag der Bank bis auf Widerruf weiterhin die Debitorenbuchhaltung
und das Mahnwesen. Die für die Risikobeurteilung relevanten Risiken hin­sicht­­­lich der verkauften Forderungen sind das Kreditrisiko sowie das Risiko

PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

Verkauftes Forderungsvolumen

443

388

Verbleibender Buchwert der übertragenen Forderungen 1)

9796

Buchwert der damit verbundenen Verbindlichkeiten 1)

107

102

1)

verspäteter Zahlung (Spätzahlungsrisiko). Der Kaufpreis entspricht dem
Nominalbetrag. Der DB-Konzern trägt aus den verschiedenen TranchenD	 ie beizulegenden Zeitwerte der Forderungen sowie der damit verbundenen
Verbindlichkeiten entsprechen im Wesentlichen ihren Buchwerten.

kredit­risikobedingte Ausfälle sowie Spätzahlungsrisiken jeweils bis zu einer

Von der Bank erhaltene Kaufpreiszahlungen erhöhten den operativen

bestimmten Höhe. Die übrigen kreditrisikobedingten Ausfälle übernimmt­Cashflow.

die Bank. So gut wie alle mit den Forderungen verbundenen Chancen und

In den Finanzforderungen und zweckgebundenen Bankguthaben waren

Risiken wurden weder übertragen noch zurückbehalten (Aufteilung der

mit den Aufgabenträgern von Verkehrsverträgen vereinbarte Restwerte imwesentlichen Risiken zwischen DB-Konzern und Bank).

Umfang von 321 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 257 Mio. €) enthalten. Diese

Für einen Teil der Forderungen ging die Verfügungsgewalt über die

Restwertforderungen betreffen hauptsächlich Schienenfahrzeuge, die zum

verkauften Forderungen auf die Bank über, da sie über die tatsächliche

Ende des Verkehrsvertrags an den Aufgabenträger oder an einen von ihm

Fähig­keit zum Weiterverkauf verfügt. Für diese Forderungen erfolgt einebenannten Dritten zu einem fixierten Preis veräußert werden. Darüber

vollständige Ausbuchung.

hinaus wurden unter den Finanzforderungen und zweckgebundenen Bank­
guthaben Finanzierungsleasingforderungen von 323 Mio. € (per 31. Dezem­

Angaben zum anhaltenden Engagement des DB-Konzerns bei vollstän­

ber 2020: 231 Mio. €) sowie zweckgebundene Zahlungsmittel von 35 Mio. €dig ausgebuchten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen:(per 31. Dezember 2020: 38 Mio. €) ausgewiesen, die lediglich für Beiträge

in Mio. €

2021

2020

Verkauftes Forderungsvolumen per 31.12.

260

224

Buchwert der in der Bilanz erfassten Verbindlichkeiten,
die das anhaltende Engagement darstellen 1) per 31.12.

00Maximales Verlustrisiko des anhaltenden Engagements
aus Kredit- und Spätzahlungsrisiken per 31.12.

63

63

von 13 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 16 Mio. €) enthalten.

Aufwendungen im Berichtsjahr

2

4

Aufwendungen kumuliert seit Vertragsbeginn

14

12­klassifizierten Finanzinstrumente haben sich wie folgt entwickelt:

Aufwendungen aus der Übertragung im Rahmen
der Factoring-Vereinbarung3

3

für bestimmte Altersvorsorgepläne verwendet werden können. Weitere
83 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 271 Mio. €) betreffen Barsicherheiten in
Form von Credit Support Agreements.
In den sonstigen Vermögenswerten waren Vertragserfüllungskosten
Die bilanzierten Wertberichtigungen für die entsprechend IFRS 7AUSWIRKUNG AUF DIE KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

1)

E
	 ntspricht im Wesentlichen dem beizulegenden Zeitwert.

Den übrigen Teil der im Rahmen von Factoring-Vereinbarungen übertrage­
nen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bilanziert der DB-Konzern
weiterhin in Höhe seines anhaltenden Engagements und passiviert einekorrespondierende Verpflichtung innerhalb der sonstigen Verbindlich­­­kei­­

211

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Erträge aus dem Zahlungseingang auf ausgebuchte Forderungen und sons­

Forderungenaus Lieferungenund Leistungen

Finanzforderungen undzweck­gebundene
Bankguthaben

Forderungen
aus VerkehrskonzessionenÜbrigeVer­mögenswerte

Insgesamt

verluste zu bemessen. Demzufolge werden für alle Forderungen aus Liefe­

Stand per 01.01.2021

– 164

– 11

0

– 47

– 222

Zuführung

– 55

–

–

–5

– 60

herangezogen. Zur Bemessung der erwarteten Kreditverluste wurden

Auflösung

28

0

0

3

31

Inanspruchnahme

8

–

–

2

10

ÄnderungenKonsolidierungskreis

0

–

–

–

0

Währungsumrechnungsdifferenzen

1

–

–

1

2

Stand per 31.12.2021

– 182

– 11

–

– 46

–239

Stand per 01.01.2020

– 145

–9

0

– 46

– 200

Zuführung

– 42

–2

–

–7

– 51

in Mio. €tige Vermögenswerte beliefen sich auf 5 Mio. € (im Vorjahr: 5 Mio. €).
Für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen wendet der DB -­Konzern den vereinfachten Ansatz nach IFRS 9 an, um die erwarteten Kredit­

Auflösung

17

–

–

3

20

Inanspruchnahme

3

0

–

2

5

ÄnderungenKonsolidierungskreis

1

0

–

0

1

Währungsumrechnungsdifferenzen

2

0

–

1

3

Stand per 31.12.2020

– 164

– 11

0

– 47

–222

rungen und Leistungen die über die Laufzeit erwarteten Kreditverluste
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen auf Basis gemeinsamer Kredit­risikomerkmale zusammengefasst. Die Ermittlung der erwarteten Kredit­
verluste erfolgte auf kollektiver Basis mithilfe von Wertberichtigungs­
matrizen. Diese wurden auf Basis der einzelnen Segmente innerhalb desDB-Konzerns ermittelt. Im Rahmen der Corona-Pandemie wurden die am

Markt gehandelten Kreditrisikoaufschläge aktualisiert. Die erwarteten
Kredit­verluste beliefen sich per 31. Dezember 2021 auf 31 Mio. € (per 31. De­
zember 2020: 29 Mio. €).

PER 31.12. / in Mio. €Nettobuchwert

Erwartete
Verlustrate in %Risikovorsorge

davon
Risikovorsorgeüberfällige
ForderungenForderungen aus Lieferungenund Leistungen

6.499

0,48

31

16

davon
Risikovorsorge
nicht überfälligeFor­derungen15

Forderungen werden einzelwertberichtigt, sofern objektive Hinweise auf
eine Wertminderung vorliegen. Für gleichartige Forderungen (Forderungs­

Für Forderungen aus Finanzierung sowie sonstige finanzielle Forderungenportfolios), die nicht einzeln als wertgemindert identifiziert werden können,

erfolgte die Ermittlung des erwarteten Wertberichtigungsbedarfs bei we­wird außerdem eine Risikovorsorge für erwartete Kreditverluste gebildet.

sentlichen Positionen forderungsspezifisch. Per 31. Dezember 2021 wurde

Vorgenommene Wertberichtigungen werden aktivisch von den finanziellenhier insgesamt eine Risikovorsorge von 3 Mio. € gebildet (per 31. Dezember

Vermögenswerten abgesetzt. Liegen die Gründe für eine Wertminderung

2020: 6 Mio. €).
In der nachfolgenden Übersicht wird die Fälligkeitsstruktur der Forde­

nicht mehr vor, wird eine Wertaufholung vorgenommen.

rungen für die entsprechend IFRS 7 klassifizierten Finanzinstrumente und

Aufwendungen für die vollständige Ausbuchung von Forderungendie geleisteten Anzahlungen dargestellt:

und sonstigen Vermögenswerten sanken im Berichtsjahr auf 51 Mio. € (imVorjahr: 66 Mio. €).

Restlaufzeit
in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

PER 31.12.2021

6.476

14

4

4

1

0

23

6.499

Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

341

84

37

32

27

343

523

864

Forderungen aus Verkehrskonzessionen

68

65

61

59

58

371

614

682

Geleistete Anzahlungen

243

61

–

–

–

–

61

304

Übrige Vermögenswerte

1.706

60

32

19

2

107

220

1.926

Insgesamt

8.834

284

134

114

88

821

1.441

10.275

633

68

2

3

1

106

180

813

4.881

davon nichtfinanzielle Vermögenswerte
PER 31.12.2020

4.849

13

10

5

4

0

32

Finanzforderungen und zweckgebundene Bankguthaben

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

426

86

56

12

8

268

430

856

Forderungen aus Verkehrskonzessionen

76

56

54

53

52

335

550

626

Geleistete Anzahlungen

212

58

–

–

–

–

58

270

Übrige Vermögenswerte

1.491

17

21

1

2

29

70

1.561

Insgesamt

7.054

230

141

71

66

632

1.140

8.194

584

73

1

1

1

29

105

689

davon nichtfinanzielle Vermögenswerte

212

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Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben sich gegenüber

instrumente zugrunde liegen, die mit Auf- bzw. Abschlägen auf Basis his-dem Vorjahr deutlich erhöht. Dieser Anstieg entstand überwiegend im Seg­

torischer Daten versehen werden. Dabei wird der Mittelwert aus Geld- undment DB Schenker.

Briefkurs verwendet. Die DB AG betreibt ihr Geschäft mit langlaufenden

Die kurzfristigen übrigen Vermögenswerte enthielten auch gegenüber

Finanzderivaten grundsätzlich auf besicherter Basis und nimmt für besi-

dem Vorjahr gestiegene Zollforderungen des Segments DB Schenker. Eincherte Transaktionen keine Kreditrisikoadjustierung des Zeitwerts vor. FürAnstieg der übrigen Vermögenswerte ergab sich in nahezu allen Segmenten;

kurzfristige Derivate wird aufgrund von Wesentlichkeitsgründen auf eine

ein Rückgang zeigte sich in den Segmenten DB Cargo und DB Netze Energie.

Kreditrisikoadjustierung verzichtet. Sofern eine Kreditrisikoadjustierung

Aufgrund der großen Anzahl von Kunden in den jeweiligen operativen

erfolgt, werden die anzuwendenden Abschläge aus den am Markt beob-

Segmenten ist bei den Lieferungs- und Leistungsforderungen keine Kon­

achtbaren Credit-Default-Swap-(CDS-)Werten abgeleitet.

zentration von Kreditrisiken festzustellen.

Sämtliche im DB-Konzern eingesetzten Derivate werden mit gängigen

Die beizulegenden Zeitwerte der Bilanzpositionen Forderungen und

Methoden wie Optionspreis- oder Barwertmodellen bewertet, da ihre bei-sonstige Vermögenswerte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungenzulegenden Zeitwerte nicht in einem aktiven Markt gehandelt werden. Es

sowie sonstige Forderungen und Vermögenswerte entsprechen im Wesent­

werden keine Parameter aus nicht beobachtbaren Märkten für die Bewer-

lichen den Buchwerten.

tung herangezogen.

Das maximale Ausfallrisiko entspricht im Wesentlichen jeweils dem
Buchwert. Sicherheiten werden regelmäßig nicht gehalten.

Das Volumen der abgeschlossenen Sicherungsgeschäfte ergibt sich aus derZum Abschlussstichtag lagen keine Anhaltspunkte dafür vor, dass die

folgenden Übersicht der Nominalwerte:

Schuldner der weder wertgeminderten noch überfälligen Forderungen ihren

Nominalwerte desSiche­rungsinstruments

Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen werden.
PER 31.12. / in Mio. €(20) FORDERUNGEN AUS ERTRAGSTEUERN

2021

2020

Restlaufzeit
bis 1 Jahr
2021

Restlaufzeitüber 1 Jahr
2020

2021

2020

ZINSBEZOGENEDie Forderungen aus Ertragsteuern betrafen geleistete Vorauszahlungen

GESCHÄFTE

und anrechenbare Quellensteuern.

Zinsswaps( 2 1 ) D E R I VAT I V E F I N A N Z I N S T R U M E N T E

–

74

–

74

–

0

–

74

–

74

–

0

WÄ H R U N G S B E Z O G E N E
GESCHÄFTE

Derivative Finanzinstrumente werden bei Vertragsabschluss generell als
Sicherungsinstrument zur Absicherung der Zahlungsströme aus vertrag­

Devisenswaps

803

592

803

585

0

7

Devisenforwards

2.365

1.762

2.334

1.722

31

40

lichen Verpflichtungen oder aus erwarteten Geschäftsvorfällen (Cashflow-

Zins-Währungs-Swaps

Hedge) klassifiziert.

8.181

6.290

176

230

8.005

6.060

11.349

8.644

3.313

2.537

8.036

6.107

Cashflow-Hedges
Mit Cashflow-Hedges werden Schwankungen der Cashflows von finanziellen

Restlaufzeit
bis 1 Jahr

Volumen

Vermögenswerten oder Verbindlichkeiten oder erwarteten Geschäftsvor-

PER 31.12. / in 1.000 t

fällen abgesichert. Bei Sicherung der zukünftigen Zahlungsströme wird die

2021

2020

2021

Restlaufzeitüber 1 Jahr
2020

2021

2020

SONSTIGE GESCHÄFTE

Bewertung der Sicherungsinstrumente ebenfalls zum beizulegenden Zeitwert vorgenommen. Bewertungsänderungen werden zunächst erfolgsneutral im Eigenkapital erfasst und erst zu dem Zeitpunkt erfolgswirksam in

Diesel

364

638

26

78

338

561

Kohle

1.408

2.782

928

1.054

480

1.728

der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt, zu dem die korrespondie-

Zinsswaps bestanden per 31. Dezember 2021 nicht – das letzte Geschäft lief

renden Verluste oder Gewinne aus dem Grundgeschäft erfolgswirksam

im Berichtsjahr aus, Neugeschäfte wurden nicht getätigt. Die Veränderun­

werden oder die Geschäfte auslaufen. Auftretende Ineffektivitäten werden

gen der Bestände an Devisenswaps und -forwards variieren mit den ent­

gem. IFRS 9 erfolgswirksam in die Gewinn- und Verlustrechnung gebucht.

sprechenden Sicherungsbedürfnissen der Tochtergesellschaften. Der Nomi­
nalwert der Zins-Währungs-Swaps stieg um 1.891 Mio. €, hauptsächlich durch
die Emission von Fremdwährungsanleihen im Berichtsjahr, deren Zahlungs­

Derivative Finanzinstrumente, die nicht den Anforderungen zur
Bilanzierung von Sicherungsgeschäften gem. IFRS 9 entsprechen

ströme in Euro getauscht werden.

Sofern Sicherungsgeschäfte, die betriebswirtschaftlich der Zins-, Währungs-

Der Umfang der Dieselabsicherungen ging um 0,2 Mio. t auf 0,4 Mio. toder Preissicherung dienen, nicht die Anforderungen des IFRS 9 für eine

zurück, da das Volumen der auslaufenden Geschäfte die Neuabschlüsse

Bilanzierung als Sicherungsgeschäft erfüllen, werden die Änderungen desüberstieg. Der Bestand der Kohlesicherungen verringerte sich per 31. ­beizulegenden Zeitwerts sofort erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlust-

Dezember 2021 um 1,4 Mio. t auf 1,4 Mio. t und resultiert aus einem rück­

rechnung erfasst.

läufigen erwarteten Verbrauch.

Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts (Fair Value)

die eine Neuregelung bei der Verwendung von Referenzzinssätzen vorsieht,

Der Zeitwert von Finanzinstrumenten, die in einem aktiven Markt gehandelt

hatte keine direkten Auswirkungen auf die Derivate der Deutschen Bahnwerden, ergibt sich aus dem Börsenkurs zum Bilanzstichtag. Zur Ermittlung

AG, da keine Geschäfte im Bestand waren, die auf die nicht mehr veröffent­

des Zeitwerts von Finanzinstrumenten, die nicht in einem aktiven Markt

lichten Referenzzinssätze referenzierten. Die Verzinsung der Barsicher­heiten

gehandelt werden, werden gängige Bewertungsmethoden wie Options­-(Collaterals) für besicherte Derivate wurde im Berichtsjahr von EONIA auf

preis- oder Barwertmodelle angewendet. Sofern bewertungsrelevante Para-Euro short-term rate (€STR) umgestellt.

Die Umsetzung der Benchmarkverordnung der Europäischen Union,

meter nicht direkt am Markt beobachtbar sind, werden Prognosen zu Hilfe
genommen, denen vergleichbare, in einem aktiven Markt gehandelte Finanz­

213

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Die folgende Tabelle zeigt die durchschnittlichen Sicherungspreise/Siche­

Cashflow-Hedges

rungskurse der wesentlichen derivativen Sicherungsinstrumente desZur Minimierung des Zins- und Wechselkursänderungsrisikos werden sowohl­DB-Konzerns je Währung:

Fremdwährungsemissionen als auch konzerninterne Fremdwährungs­
darlehen grundsätzlich in Euro transformiert und variabel verzinsliche Fi­

Sicherungspreispro 1.000 tnanz­verbindlichkeiten i. d. R. in festverzinsliche Finanzverbindlichkeiten

Sicherungskurs
CrossCurrency
Swaps
(CCS)

Interest
Rate
Swaps
(IRS)

umgewandelt. Energiepreissicherungen dienten der Verringerung der Preis­
schwankungen beim Energiebezug.

Devisenswaps

Währung

Diesel

Kohle

EUR

468,18

60,40

–

–

–

–

USD

–

–

1,18

–

1,17

1,14

GBP

390,60

–

0,87

–

0,84

0,85

CHF

–

–

1,17

–

–

1,04

JPY

–

–

119,66––

128,85

NOK

–

–

9,12

–

–

10,16

SEK

–

–

10,11

–

–

10,26

DKK

3.010,00

–

7,45

–

–

7,44

CAD

–

–

–

–

–

1,44

AUD

–

–

1,54

–

–

1,58

NZD

–

–

1,65

–

–

1,67

HKD

–

–

–

–

–

8,82

MXN

–

–

–

–

–

24,42

SGD

–

–

1,56

–

1,56

1,54

PLN

1.348,61

–

4,40

–

–

4,61

CZK

10.425,42

–

26,11

–

25,71

25,50

HUF

–

–

–

–

–

365,34

RON

–

–

4,51

–

–

4,96

HRK

–

–

7,43

–

–

7,53

CNY

–

–

–

–

7,24

7,36

ILS

–

–

–

–

–

3,55

–

–

4,23

4,38

4,14

SAR

–

–

4,29

AED

–

–

4,25

ZAR

–

–

–

RUB

–

–

–

–

Per 31. Dezember 2021 waren keine zinsbezogenen Geschäfte im Be­

Devisenforwards

–

18,19

–

83,83

stand. Die Wertentwicklung der Zins-Währungs-Swaps basierte überwie­
gend auf der Abwertung des Euros gegenüber dem Schweizer Franken,
dem britischen Pfund und der norwegischen Krone sowie dem Auslaufen
von Altgeschäften.
Die positive Marktbewertung der Energiepreisderivate spiegelte die
Entwicklung an den zugrunde liegenden Rohstoffmärkten wider.
Die Marktwerte der Cashflow-Hedges werden wie folgt unter den­Vermögenswerten und Schulden ausgewiesen:
Vermögenswerte
PER 31.12. / in Mio. €Schulden

2021

2020

2021

–

–

–

0

–

–

–

0

2020

ZINSBEZOGENE GESCHÄFTE

Zinsswaps
WÄ H R U N G S B E Z O G E N E G E S C H Ä F T E

Devisenswaps
Zins-Währungs-Swaps

6

0

1

13

313

150

189

258

319

150

190

271
72

SONSTIGE GESCHÄFTE

Energiepreisderivate

72

5

2

Sonstige übrige Derivate

–

–

0

0

72

5

2

72

391

155

192

343

355

151

179

292

–

–

0

0

313

148

177

236

Insgesamt
Langfristiger Anteil
Zinsbezogene Geschäfte
Währungsbezogene Geschäfte

Grundsätzlich unterliegen sämtliche derivativen Finanzinstrumente einer

Sonstige Geschäfte
Kurzfristiger Anteil

stichtagsbezogenen Marktbewertung. Die nachfolgende Gesamtübersicht

42

3

2

56

36

4

13

51

stellt die Aufgliederung des Bilanzausweises nach der Art des zugrunde
Die Cashflow-Hedges sind keiner Kategorie des IFRS 9 zuzuordnen.

liegenden Sicherungsgeschäfts dar:
Vermögenswerte
PER 31.12. / in Mio. €Die gesicherten Cashflows der Grundgeschäfte werden voraussichtlich

Schulden

2021

2020

2021

Zinsswaps

–

–

–

0

Zinsforwards

–

0

–

–

–

0

–

0

in den Jahren 2022 bis 2041 (Zins- und Tilgungszahlungen) bzw. in den Jah­2020

ren 2022 bis 2025 (Zahlungen für Energie) eintreten und ergebniswirksam.

ZINSBEZOGENE GESCHÄFTE

Angaben für Sicherungs- und Grundgeschäfte gem. IFRS 9

WÄ H R U N G S B E Z O G E N E G E S C H Ä F T E

Devisenswaps

6

0

1

13

Devisenforwards

15

9

7

11

Sonstige Devisenderivate

0

0

0

0
283

Zins-Währungs-Swaps
	darin Effekte aus Währungssicherungen

313

150

209

375

85

128

142

334

159

217

307

Währung

Insgesamt
Langfristiger Anteil
Zinsbezogene Geschäfte
Währungsbezogene Geschäfte
Sonstige Geschäfte
Kurzfristiger Anteil

72

5

2

72

72

5

2

72

406

164

219

379

356

151

200

319

Zinsswaps

–

–

+5

–

+1

Devisenswaps

+ 18

–

–

+2

–

–

Zins-WährungsSwaps

+ 232

–7

– 153

– 123

–6

– 107

+ 137

–

+ 66

– 50

–

– 71

GESCHÄFTE

–

0

0

198

263

SONSTIGE GESCHÄFTE

Energiepreissicherung

3

2

56

19

60

Stand derHedgingRücklage
CashflowHedges

–

148
13

davon
ineffektiv(ergebniswirksam)

WÄ H R U N G S B E Z O G E N E–
42

VerändeStand derVeränderung derHedgingrung derdavon
Sicherungs- ineffektiv Rücklage Sicherungsund Grund- (ergebnis- Cashflow- und Grundgeschäfte
Hedgesgeschäfte wirksam)

GESCHÄFTE

314
50

per
31.12.2020

2020

ZINSBEZOGENESONSTIGE GESCHÄFTE

Energiepreisderivate

per31.12.2021

2021

214

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Bei Zins- und Zins-/Währungssicherungen wird die Wirksamkeit der Siche­

Die Marktwerte der Non-Hedge-Derivate werden unter den Vermögens­rungsbeziehung mit der Critical-Terms-Match-Methode überprüft. Diesewerten und Schulden wie folgt ausgewiesen:

wird angewendet, da jeweils alle wesentlichen Bewertungsparameter vonVermögenswerte

Grund- und Sicherungsgeschäften übereinstimmen. Die Bestimmung vonIneffektivitäten erfolgt zu jedem Bilanzstichtag durch die Anwendung derPER 31.12. / in Mio. €Hypothetische-Derivate-Methode. Bei dieser Methode wird die Wertent­

ZINSBEZOGENE GESCHÄFTE

2021

Zinsforwards

wicklung des tatsächlich abgeschlossenen Sicherungsgeschäfts mit der
Wertentwicklung eines fiktiven Sicherungsgeschäfts, bei dem alle bewer­

Schulden

2020

2021

2020

–

0

–

–

–

0

–

–
11

WÄ H R U N G S B E Z O G E N E G E S C H Ä F T E

tungsrelevanten Parameter mit dem Grundgeschäft übereinstimmen, ver­glichen. Bei Energiepreisderivaten wird die Wirksamkeit der Sicherungs­
beziehung mithilfe der linearen Regression überprüft. Die Ineffektivität
wird unter Anwendung der Dollar-Offset-Methode ermittelt. Hierbei werden
die Marktwertänderungen des Grundgeschäfts den MarktwertänderungenDevisenforwards

15

9

7

Sonstige Devisenderivate

0

0

0

0

Zins-Währungs-Swaps

–

–

20

25

15

9

27

36

–

0

–

–

–

0

–

–

15

9

27

36

SONSTIGE GESCHÄFTE

Energiepreisderivate

des Sicherungsinstruments gegenübergestellt. Der hieraus ermittelte
Quotient bestimmt die Ineffektivität.

Insgesamt

Die erfolgswirksam erfassten Ineffektivitäten aus Cashflow-Hedges derLangfristiger Anteil

Energiepreisderivate waren im Berichtsjahr wie im Vorjahr unwesentlich.

Währungsbezogene Geschäfte
Kurzfristiger Anteil

Non-Hedge-Derivate

1

0

21

27

1

0

21

27

14

9

6

9

Zur Absicherung des operativen Geschäfts getätigte Devisenforwards w­ erden

Die Zins-Währungs-Swaps beruhen auf einer Redesignierung von Hedge-

grundsätzlich als Non-Hedge-Derivate klassifiziert.

Beziehungen aufgrund der Übertragung von Geschäften zwischen Banken.
Die Konditionen inkl. der Zahlungsströme der Derivate blieben dabei un­ver­ändert, somit ist die wirtschaftliche Absicherung weiterhin gegeben.
Der Rückgang resultierte aus der Auflösung der redesignierten Beträge
entsprechend den Restlaufzeiten der Swaps.
Die Non-Hedge-Derivate sind der Kategorie »Zu Handelszwecken­gehalten (Held for Trading)« des IFRS 9 zugeordnet.
Die zum beizulegenden Zeitwert bilanzierten Finanzinstrumente gehören
zum Bewertungslevel 2 und in geringem Umfang zum Bewertungslevel 1.

2021
PER 31.12. / in Mio. €Level 1

2020

Level 2

Level 3Insgesamt

Level 1

Level 2

Level 3Insgesamt

VERMÖGENSWERTE

Finanzielle Vermögenswerte (Wertpapiere at Fair Value)

3

–

–

3

3

–

–

3

Derivate – Non-Hedge

–

15

–

15

–

9

–

9

Derivate – Hedging

–

391

–

391

–

155

–

155

Insgesamt

3

406

–

409

3

164

–

167

VERBINDLICHKEITEN

Derivate – Non-Hedge

–

27

–

27

–

36

–

36

Derivate – Hedging

–

192

–

192

–

343

–

343

Insgesamt

–

219

–

219

–

379

–

379

Umgruppierungen zwischen den Bewertungsleveln haben im Berichtsjahr

Die flüssigen Mittel werden zum Nennwert (at amortised Cost/fortgeführte

nicht stattgefunden.

Anschaffungskosten) angesetzt.

Bei der Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte der derivativen Finanz­
instrumente werden vertraglich zugesagte bzw. höchstwahrscheinlich ein­

Die flüssigen Mittel enthielten:

tretende Zahlungsströme mit dem passenden Marktzinssatz diskontiert,
wobei das Kreditrisiko mittels Credit Spreads berücksichtigt wird. Dabei
werden für besicherte Exposures keine Kreditrisikoabschläge vorgenom­

PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

Bankguthaben/Kassenbestände

4.591

3.411

Zahlungsmitteläquivalente

men. Das aus dem Derivateportfolio entstehende Kreditrisiko wird auf Net­

Insgesamt

tobasis behandelt. Zur Minimierung des Kreditrisikos der langfristigen

0

0

4.591

3.411

Zins- und Zins-/Währungsgeschäfte sowie der Energiederivate wurden
Besicherungsanhänge abgeschlossen, die einem täglichen Sicherheiten­

Die Zinssätze für kurzfristige Bankeinlagen lagen in einem Korridor zwischen

ausgleich bei einem Schwellenwert von 0 € unterliegen.

– 0,67% und 0,01% (im Vorjahr: zwischen – 0,60% und 0,05%) und resultier­ten aus Geldanlagen in Euro. Die Laufzeiten der Geldanlagen bewegen sich(22) FLÜSSIGE MITTEL

zwischen einem Tag und drei Monaten.
Zur Definition des Finanzmittelbestands siehe Abschnitt Erläuterungen

Die flüssigen Mittel umfassen Kassen- und Scheckbestände, Guthaben bei

zur KapitalflussrechnungµKapitalflussrechnung
229 f.
f.

Kreditinstituten mit täglicher Fälligkeit sowie Festgelder mit einer Laufzeit
von bis zu drei Monaten.

215

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhang( 2 3 ) Z U R V E R Ä U S S E R U N G G E H A LT E N E V E R M Ö G E N S W E R T E

SONSTIGE VERÄNDERUNGEN IN DEN RÜCKLAGEN

Langfristige Vermögenswerte werden als zur Veräußerung gehaltene lang-

Unter dieser Position werden im Wesentlichen Beträge, die aus Trans­­-fristige Vermögenswerte nach IFRS 5 klassifiziert, wenn ihr Buchwert durchak­tionen in Bezug auf Reduzierungen oder Erhöhungen von nicht beherr­

Verkauf realisiert werden soll und nicht durch fortgesetzte Nutzung. Es kannschenden Anteilen zwischen den Aktionären der DB AG und den nicht

sich dabei um einen einzelnen Vermögenswert, eine Veräußerungsgruppe

beherrschen­den Anteilen resultieren, abgebildet.

oder einen Bestandteil eines Unternehmens handeln. Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte werden mit dem niedrigeren Wert aus(26) ERWIRTSCHAFTETE ERGEBNISSE

Buchwert und Marktwert abzüglich noch anfallender Kosten bewertet.

Das erwirtschaftete Eigenkapital enthält die gesamten erwirtschafteten
Jahresergebnisse seit dem 1. Januar 1994 abzüglich der unter HGB bis zum

Per 31. Dezember 2021 wurden unverändert keine zur Veräußerung gehal­

31. Dezember 2002 verrechneten Firmenwerte und der an den Aktionär

tenen Vermögenswerte bilanziert.

­gezahlten Dividenden.

( 2 4 ) G E Z E I C H N E T E S K A P I TA L

die erstmalige Anwendung der IFRS ausgewiesen, soweit sie nicht unter die

Das Grundkapital der DB AG beträgt 2.150 Mio. €. Es ist eingeteilt in 430.000.000

Rücklagen aus erfolgsneutraler Bewertung fallen.

Unter dieser Position werden auch die Eigenkapitalauswirkungen durch

auf den Inhaber lautende nennwertlose Stückaktien. Sämtliche Anteile wer­(27) N ICHT BEHERRSCHENDE ANTEILEU N D H Y B R I D K A P I TA L

­den vom Bund gehalten.

(25) RÜCKLAGENa) Kapitalrücklage

Die nicht beherrschenden Anteile enthalten den Anteil Dritter am Rein­vermögen konsolidierter Tochterunternehmen. Die Anteile Dritter an der

Bei der Kapitalrücklage handelt es sich um Rücklagen, die kein Ergebnis­

Währungsrücklage betrugen – 13 Mio. € (per 31. Dezember 2020: – 12 Mio. €).

bestandteil waren. Im Berichtsjahr beschloss die Hauptversammlung der

Im Oktober 2019 hat die Deutsche Bahn Finance GmbH (DB Finance)

DB AG eine Zuzahlung in die Kapitalrücklage von 2,675 Mrd. €. Diese um­

zwei nachrangige Hybridanleihen mit einem Gesamtvolumen von 2 Mrd. €fasste 550 Mio. € aus der von der EU-Kommission am 10. August 2021 ge­emittiert. Die Hybridanleihen haben unbegrenzte Laufzeiten mit einem

nehmigten Schadenskompensation für Corona-Schäden bei DB Fernverkehr

ersten Kündigungsrecht für die Emittentin nach 5,5 Jahren (Kupon: 0,95%)

im Zeitraum März bis Juni 2020 sowie 2,125 Mrd. € aus dem Klimaschutz­

bzw. zehn Jahren (Kupon: 1,6%); die Emissionserlöse betrugen 997 Mio. €programm 2030 für die Jahre 2020 und 2021.

bzw. 995 Mio. €. Die beiden Anleihen sehen keine Rückzahlungsverpflich­tung und kein Kündigungsrecht zugunsten der Gläubiger vor. Außerdemb) Rücklage aus erfolgsneutraler Bewertungmüssen ggf. thesaurierte Zinszahlungen erst bei Ausschüttung einer Divi­R Ü C K L A G E F Ü R U N T E R S C H I E D E A U S WÄ H R U N G S U M R E C H N U N G

dende geleistet werden. Nach IAS 32 (Finanzinstrumente) sind die Hybrid­Die sich aufgrund der Methode der funktionalen Währung (IAS 21) ergeben­

anleihen daher vollständig als Eigenkapital zu klassifizieren, da weder eineden Währungsumrechnungsdifferenzen werden separat als Bestandteil desreguläre Rückzahlungsverpflichtung der Hybridanleihen noch ein Kündi­Konzerneigenkapitals ausgewiesen.

gungsrecht der Anleihengläubiger besteht. Zu leistende Zinszahlungen an
die Anleiheninhaber werden, vermindert um die Ertragsteuern, direkt im

R Ü C K L A G E F Ü R D I E M A R K T B E W E R T U N G V O N W E R T PA P I E R E N

Eigenkapital erfasst. Im Berichtsjahr erfolgten Zinszahlungen von 26 Mio. €Bestandteil der Rücklage sind die erfolgsneutral zu berücksichtigenden(im Vorjahr: 21 Mio. €).

Marktwertänderungen von Finanzinstrumenten. Die Rücklage ist bei Ver­äußerung oder bei Veräußerung/Fälligkeit bzw. Reklassifizierung eines(28) FINANZSCHULDEN

Finanzinstruments erfolgswirksam aufzulösen bzw. auszubuchen.

Die Bewertung von Verbindlichkeiten erfolgt nach IFRS 9 grundsätzlich
zum Nominalbetrag, der dem beizulegenden Zeitwert im Zeitpunkt d­ er

R Ü C K L A G E A U S D E R M A R K T B E W E R T U N G V O N C A S H F L O W- H E D G E S

erstmaligen Erfassung und den fortgeführten Anschaffungskosten bis ­zum

Die Entwicklung der Rücklage wird nachfolgend dargestellt:

Ausgleichsdatum entspricht. Finanzschulden und andere langfristige

in Mio. €

2021

2020

Stand per 01.01.

– 171

– 149

Marktwertänderung

463

– 244

Finanzergebnis

– 295

145

Zinsergebnis

– 26

–2

­Verbindlichkeiten werden im Rahmen ihres erstmaligen Ansatzes mit dem
Wert angesetzt, der dem beizulegenden Zeitwert der erhaltenen Vermögens­
werte entspricht, ggf. abzüglich der Transaktionskosten. In der Folge werden
sie zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Verwen­dung der Effektiv-

REKLASSIFIZIERUNGEN

zinsmethode angesetzt. Die Unterschiedsbeträge zwischen Auszahlungsbetrag abzüglich Transaktionskosten und Rückzahlungsbetrag werdenüber die Laufzeit ergebniswirksam erfasst.

Materialaufwand

– 51

78

Änderung latenter Steuern–71

Zinslos gewährte Darlehen, die mit Investitionen in die Infrastruktur inStand per 31.12.

– 87

– 171

Zusammenhang stehen, werden mit dem Barwert der Rückzahlungsbeträge
erfasst und über die Laufzeit auf ihren nominalen Rückzahlungsbetrag auf-RÜCKLAGE FÜR DIE NEUBEWERTUNG VON PENSIONEN

gezinst. Der Unterschiedsbetrag zwischen dem nominalen DarlehensbetragDie sich aus der Neubewertung leistungsorientierter Versorgungspläne nachund dem Barwert wird als gewährter Zinsvorteil in den passiven Abgren-

IAS 19 (Leistungen an Arbeitnehmer) ergebenden Effekte werden erfolgs­

zungen ausgewiesen. Die Erträge aus der zeitanteiligen Auflösung dieser

neutral im Eigenkapital erfasst.

passiven Abgrenzungen werden als sonstiger betrieblicher Ertrag erfasst.
Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen, für die nach IFRS 16 ein Nutzungsrecht zu erfassen ist, werden zum Beginn der Vertragslaufzeit mit dem
niedrigeren Wert aus dem beizulegenden Zeitwert (Fair Value) und dem
Barwert der folgenden Leasingzahlungen passiviert: feste Zahlungen ab-216

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhangzüglich erhaltener Zahlungen des Leasinggebers, variable, auf einem Index

Einige Verkehrsverträge beinhalten die Anmietung insbesondere vonbasierende Zahlungen, erwartete Zahlungen für Restwertgarantien, derSchienen­fahrzeugen von Aufgabenträgern oder unabhängigen Finanz-

Kaufpreis für wahrscheinlich ausgeübte Kaufoptionen, wahrscheinliche

dienstleistern, wobei diese vom Aufgabenträger eine Kapitaldienstgarantie,

Entschädigungszahlungen bei vorzeitiger Kündigung. In der Bewertungeine Wiedereinsatzgarantie oder Ähnliches erhalten. Der Barwert dieser

der Leasingverbindlichkeit sind darüber hinaus Leasingzahlungen aufgrund

Zahlungsverpflichtungen wird unter den Finanzierungsverbindlichkeiten

einer hinreichend sicheren Inanspruchnahme von Verlängerungsoptionen

aus Verkehrskonzessionen ausgewiesen.

berücksichtigt. Die Leasingraten werden in einen Zins- und einen Tilgungsanteil aufgeteilt. Der Zinsanteil der Leasingrate wird aufwandswirksam in

Unter den Finanzschulden werden alle verzinslichen Verbindlich­­­kei­­ten

der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Der verwendete Zinssatz ent-

einschließlich der zum Barwert angesetzten Zinslosen Darlehen ausge­

spricht dem impliziten Zinssatz des Leasingvertrags oder, wenn dieser nicht

wiesen. Im Einzelnen weisen die Finanzschulden folgende Fälligkeits­bekannt ist, dem laufzeitabhängigen Grenzfremdkapitalzinssatz. Leasing-struktur auf:verbindlichkeiten sind keiner Kategorie des IFRS 9 zuzuordnen.

Restlaufzeit
in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

PER 31.12.2021

Zinslose Darlehen

154

146

141

–

–

5

292

446

Senioranleihen

1.575

1.958

1.948

1.983

2.288

17.65125.82827.403Bankschulden

1.315

1

0

0

–

4

5

1.320

–

–

–

–

–

–

–

–

1.031

812

595

480

376

1.765

4.028

5.059

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

19

19

19

19

18

86

161

180

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

70

5

0

0

1

2

8

78

4.164

2.941

2.703

2.482

2.683

19.51330.32234.486

161

146

141

–

–

5

292

453

EUROFIMA-Darlehen

Leasingverbindlichkeiten

Insgesamt
davon gegenüber nahestehenden Unternehmen
PER 31.12.2020

Zinslose Darlehen

153

147

139

136

–

5

427

580

Senioranleihen

1.809

1.543

1.937

1.925

1.942

14.86522.21224.021Bankschulden

3.304

2.900

402

0

0

0

2

404

EUROFIMA-Darlehen

200

–

–

–

–

–

–

200

Leasingverbindlichkeiten

1.078

739

611

434

356

1.713

3.853

4.931

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

27

27

27

26

25

59

164

191

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

87

2

6

0

0

2

10

97

6.254

2.860

2.720

2.521

2.323

16.64627.07033.324

360

147

139

136

–

5

427

787

Insgesamt
davon gegenüber nahestehenden Unternehmen

In Gegenüberstellung zu den Buchwerten ergeben sich zusammengefasst

Die Zinslosen Darlehen ergaben sich weiterhin fast ausschließlich aus Finan­folgende Marktwerte:zierungen des Bundes für Investitionen in den Ausbau und den Ersatz der2021

PER 31.12. / in Mio. €Schienenwege. Grundlage hierfür bildet die grundgesetzlich verankerte und2020

Buchwert Marktwert

im Bundesschienenwegeausbaugesetz (BSWAG) konkretisierte Verantwor­

Buchwert

Marktwert

Zinslose Darlehen

446

476

580

633

Senioranleihen

27.40328.26924.021

26.113Bankschulden

1.320

1.321

3.304

3.305

–

–

200

207

5.059

5.247

4.931

5.349

180

196

191

208

EUROFIMA-Darlehen

Leasingverbindlichkeiten
Finanzierungsverbindlichkeiten
aus Verkehrskonzessionen
Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten
Insgesamt

78

78

97

97

34.48635.58733.32435.912tung für die Verkehrsbedürfnisse der Allgemeinheit (Art. 87e Abs. 4 GG).
Die Tilgung der Darlehen ist in Einzel- und Sammelfinanzierungsver­einbarungen geregelt. I.d. R. werden die Darlehen in jährlich gleichen Raten
zurückgezahlt, deren Höhe sich an den entsprechenden jährlichen Abschrei­
bungsbeträgen der finanzierten Vermögenswerte orientiert.
Die Zinslosen Darlehen haben sich wie folgt entwickelt:

Die Unterschiede zwischen den Buch- und den Marktwerten der Finanzschul­den sind in den zumeist veränderten Marktzinssätzen für Finanzschulden
mit vergleichbarem Risikoprofil begründet. Die sonstigen Finanzierungs­

in Mio. €

2021

2020

Stand per 01.01.

580

707

Zugang0

8

Tilgung

– 157

– 163

Aufzinsung

23

28Stand per 31.12.

446

580

verbindlichkeiten weisen infolge kurzer Laufzeiten und demzufolge einer

Die begebenen Senioranleihen setzen sich aus nachfolgenden Transaktio­

marktnahen Verzinsung keine materiellen Abweichungen zwischen den

nen zusammen:

Buchwerten und den Marktwerten auf.

217

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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SENIORANLEIHEN PER 31.12. / in Mio. €NICHT BÖRSENNOTIERTE SENIOR ANLEIHENDB FinanceInsgesamt

Emissionsvolumen

Emissionswährung

Restlaufzeit
in Jahren

1.185 AUD, JPY, EUR

2,4–10,8

Effektivzins
in %

2021

2020

Buchwert

Marktwert

Buchwert

Marktwert

1.192
1.192

1.262
1.262

1.178
1.178

1.318
1.318

–
498
500
–
476
399
97
498
71
50
150
460
501
499
58
–
–
290
495
300
300
600
596
340
115
646
169
497
744
–
495
40
70
498
356
52
290
301
995
746
388
494
125
993
356
100
338
145
49
496
300
150
894
743
848
639
49
991
388
354
487
982
315
166
991
200
747
291
26.211

–
567
515
–
481
411
101
536
129
57
158
473
547
523
61
–
–
304
591
301
300
604
628
347
122
719
171
514
775
–
516
40
69
548
359
54
298
303
1.049
831
399
538
138
1.062
366
100
338
148
49
495
301
143
917
789
857
631
47
861
372
341
479
959
311
168
980
187
739
290
27.007

600
498
499
700
444
399
92
498
66
50
143
439
467
499
57
125
35
278
495
300
300
599
596
324
113
645
162
497
743
350
495
37
67
498
333
53
278
302
994
745
371
494
125
992
333
95
323
139
50
495
300
150
892
743
847
638
50
991
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
22.843

621
589
533
712
462
419
98
550
130
59
156
462
543
537
63
125
35
298
620
302
301
605
642
341
127
760
166
525
817
351
533
38
68
583
349
57
293
303
1.084
879
390
566
162
1.101
358
98
331
145
55
538
302
152
942
884
881
703
50
1.001
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
24.79527.40328.26924.021

26.113BÖRSENNOTIERTE SENIOR ANLEIHEN DER DB FINANCE

Anleihe 2009–2021
Anleihe 2010–2025
Anleihe 2010–2022
Anleihe 2011–2021
Anleihe 2012–2022
Anleihe 2012–2023
Anleihe 2012–2024
Anleihe 2012–2024
Anleihe 2012–2072
Anleihe 2013–2028
Anleihe 2013–2025
Anleihe 2013–2023
Anleihe 2013–2026
Anleihe 2013–2023
Anleihe 2014–2024
Anleihe 2014–2021
Anleihe 2014–2021
Anleihe 2014–2024
Anleihe 2014–2029
Anleihe 2014–2022
Anleihe 2014–2022
Anleihe 2015–2023
Anleihe 2015–2025
Anleihe 2015–2030
Anleihe 2015–2025
Anleihe 2015–2030
Anleihe 2015–2025
Anleihe 2016–2026
Anleihe 2016–2031
Anleihe 2016–2021
Anleihe 2016–2028
Anleihe 2016–2024
Anleihe 2017–2032
Anleihe 2017–2032
Anleihe 2017–2025
Anleihe 2017–2032
Anleihe 2017–2030
Anleihe 2017–2024
Anleihe 2018–2027
Anleihe 2018–2033
Anleihe 2018–2028
Anleihe 2018–2031
Anleihe 2018–2043
Anleihe 2019–2028
Anleihe 2019–2026
Anleihe 2019–2034
Anleihe 2019–2029
Anleihe 2019–2034
Anleihe 2019–2039
Anleihe 2020–2035
Anleihe 2020–2024
Anleihe 2020–2032
Anleihe 2020–2027
Anleihe 2020–2040
Anleihe 2020–2029
Anleihe 2020–2039
Anleihe 2020–2035
Anleihe 2020–2050
Anleihe 2021–2036
Anleihe 2021–2026
Anleihe 2021–2026
Anleihe 2021–2036
Anleihe 2021–2033
Anleihe 2021–2041
Anleihe 2021–2051
Anleihe 2021–2036
Anleihe 2021–2031
Anleihe 2021–2031
Insgesamt

600
500
500
700
496
400
83
500
75
50
202
386
497
500
59
142
40
246
500
300
300
600
600
366
115
650
161
500
750
350
500
41
79
500
341
55
261
300
1.000
750
346
500
125
1.000
340
103
310
133
47
500
300
150
900
750
850
650
48
1.000
370
339
494
1.000
296
168
1.000
196
750
279

EUR
EUR
EUR
EUR
GBP
EUR
CHF
EUR
GBP
EUR
NOK
CHF
GBP
EUR
AUD
SEK
SEK
CHF
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
NOK
AUD
EUR
CHF
EUR
EUR
EUR
EUR
HKD
NOK
EUR
GBP
SEK
CHF
EUR
EUR
EUR
CHF
EUR
EUR
EUR
GBP
NOK
CHF
CHF
SEK
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
SEK
EUR
CHF
GBP
SEK
EUR
CHF
AUD
EUR
NOK
EUR
CHF

Gesamtbetrag Senioranleihen

218

0,0
3,5
0,8
0,0
0,5
1,1
2,1
2,2
50,9
6,1
3,2
1,6
4,6
1,7
2,1
0,0
0,0
2,7
7,2
0,7
0,1
1,8
3,8
8,8
3,8
8,8
3,9
4,2
9,5
0,0
6,7
2,2
10,1
10,9
3,5
10,6
8,9
2,9
6,0
11,6
6,5
9,2
21,9
7,0
4,1
12,1
7,5
12,5
17,4
13,5
2,1
10,2
5,3
18,3
7,5
17,5
13,5
28,9
14,1
4,9
4,1
14,3
11,4
19,4
29,4
14,5
9,7
9,8

4,445
3,870
3,464
3,797
2,821
2,116
1,586
3,119
4,524
2,707
4,017
1,425
3,351
2,578
5,395
2,940

FRN

1,522
2,886

FRN
FRN
FRN

1,391
2,760
3,864
1,707
0,143
0,880
0,964
0,039
0,765
2,100
2,514
1,541
1,437
2,226
0,463

FRN

1,086
1,680
0,470
1,508
1,866
1,235
1,944
2,732
0,135
0,516
2,025
0,819
– 0,062
0,257
0,639
1,433
0,411
0,977
1,544
0,656
0,100
0,523
0,524
0,759
0,211
3,124
1,159
2,241
0,393
0,241

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Im Berichtsjahr wurden drei festverzinsliche börsennotierte Senioranlei­­(370 Mio. €), 300 Mio. GBP (339 Mio. €), 5.000 Mio. SEK (494 Mio. €),hen der DB Finance über 600 Mio. €, 700 Mio. € und 1.250 Mio. SEK (142 Mio. €),1.000 Mio. €, 325 Mio. CHF (296 Mio. €), 260 Mio. AUD (168 Mio. €),eine variabel verzinsliche börsennotierte Senioranleihe über 350 Mio. SEK

1.000 Mio. €, 2.000 Mio. NOK (196 Mio. €), 750 Mio. € und 300 Mio. CHF(40 Mio. €) sowie eine börsennotierte Nullkupon-Senioranleihe über(279 Mio. €).

350 Mio. € im Gesamtwert von 1.832 Mio. € planmäßig getilgt.

Die Bankschulden werden in der nachfolgenden Tabelle detailliert

Im Berichtsjahr wurden von der DB Finance zehn festverzinsliche­dargestellt:börsen­notierte Senioranleihen mit einem Gesamtwert von 4.892 Mio. €emittiert. Dabei handelt es sich um Emissionen über 400 Mio. CHF

2021

2020

Währung

Restlaufzeit
in Jahren

Nominalzins
in%Buchwert

Marktwert

Buchwert

Marktwert

Bankdarlehen 2002–2022

EUR

0,7

FRN

200

200

200

200

Bankdarlehen 2003–2022

EUR

0,7

FRN

200

200

200

200

Bankdarlehen 2020–2021

EUR

0,0

FRN

–

–

1.000

1.000

Bankdarlehen 2020–2021

EUR

0,0

FRN

–

–

1.000

1.000

Bankdarlehen 2020–2021

EUR

0,0

FRN

–

–

500

500

Bankdarlehen 2020–2021

EUR

0,0

FRN

–

–

350

350

Bankdarlehen 2021–2022

EUR

0,2

FRN

500

500

–

–

Sonstige

420

421

54

55

Insgesamt

1.320

1.321

3.304

3.305

BANKSCHULDEN PER 31.12. / in Mio. €Der Rückgang der Bankschulden per 31. Dezember 2021 resultierte im We­

Dem DB-Konzern standen per 31. Dezember 2021 weitere garantierte Kredit­

sentlichen aus der vollständigen Rückführung von vier kurzfristigen Kredit­

fazilitäten mit einem Gesamtvolumen von 4.577 Mio. € zur Verfügung (perfazilitäten mit einem Rahmen von insgesamt 3.000 Mio. € (per 31. Dezember

31. Dezember 2020: 4.676 Mio. €). Davon entfielen 2.080 Mio. € auf Back-­­up-

2020: 3.000 Mio. €), die der Überbrückung der Liquidität bis zur Umsetzung

Linien für das 3,0-Mrd.-€-Commercial-Paper-Programm der DB AG (perder vom Bund geplanten Maßnahmen zur Stärkung des Eigenkapitals der31. ­De­­­zember 2020: 2.080 Mio. €). Keine dieser Back-up-Linien war am 31. De­

DB AG dienten. Diese Maßnahmen wurden im Berichtsjahr überwiegend

zember 2021 in Anspruch genommen. Globale Kreditfazilitäten über insge­

umgesetzt (siehe Anhangziffer (2525))µ 216
216).
).

samt 2.497 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 2.596 Mio. €) dienen der Working-Der Anstieg der sonstigen Bankschulden war insbesondere auf einen

Capital- und Avalfinanzierung der weltweit tätigen Tochtergesellschaften,An­­stieg der kurzfristig fälligen Sicherheiten (per 31. Dezember 2021: 272 Mio. €;überwiegend in den Segmenten DB Schenker und DB Arriva.

per 31. Dezember 2020: 18 Mio. €) zurückzuführen, die aus Sicherungsver­

Die Verbindlichkeiten gegenüber der EUROFIMA sind in der folgenden

einbarungen im Rahmen von Derivatetransaktionen resultierten.

Übersicht detailliert ausgewiesen:

Verbindlichkeiten werden im DB-Konzern grundsätzlich nicht besichert.

VERBINDLICHKEITEN GEGENÜBER DER EUROFIMA PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

Währung

Restlaufzeit
in Jahren

Nominalzins
in%Buchwert

Marktwert

Buchwert

EUR

0,0

4,050

–

–

200

207

–

–

200

207

Darlehen 2010–2021
Insgesamt

Marktwert

Per 31. Dezember 2021 bestanden keine EUROFIMA-Darlehen. Im Berichts­

Die Leasinggegenstände hatten per 31. Dezember 2021 einen Buchwert vonjahr wurde das letzte noch ausstehenden EUROFIMA -Darlehen i. H . v.

4.619 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 4.585 Mio. €).

200 Mio. € fristgerecht getilgt.

Die Nominalwerte der Leasingverbindlichkeiten verteilten sich wie

Verpflichtungen aus Leasingverhältnissen (Anhangziffer (1313))µ 205 ff.)
ff.)

folgt:

werden durch Rechte der Leasinggeber an den Leasinggegenständen
­gesichert.

Restlaufzeit
LEASINGVERBINDLICHKEITEN / in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

1.058

884

653

528

416

2.085

4.566

5.624

1.093

807

665

477

390

1.975

4.314

5.407

PER 31.12.2021

Nominalwerte der Leasingzahlungen
PER 31.12.2020

Nominalwerte der Leasingzahlungen219

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Die Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen gem. IFRIC 12
sind in der folgenden Übersicht detailliert ausgewiesen:

2021

2020

Währung

Restlaufzeit
in Jahren

Buchwert

Marktwert

Buchwert

Marktwert

Netz West Lokomotiven (2016)

EUR

4,0

–

–

26

27

Netz West Triebwagen (2016)

EUR

4,0

–

–

6

7

Netz West Reisezugwagen (2019)

EUR

4,0

–

–

31

33

Dieselnetz Allgäu Dieseltriebfahrzeuge (2020)

EUR

8,0

40

43

44

49

S-Bahn Nürnberg Elektrotriebfahrzeuge (2020)

EUR

9,0

66

73

74

81

S-Bahn Rhein-Neckar Elektrotriebfahrzeuge (2020)

EUR

13,0

9

10

10

11

S-Bahn Rhein-Neckar Elektrotriebfahrzeuge (2021)

EUR

13,0

65

70

–

–

180

196

191

208

PER 31.12. / in Mio. €Insgesamt

Zur Erfüllung der Schienenpersonennahverkehrsleistungen im Netz Schleswig-­

aus Verkehrskonzessionen stehen Forderungen aus Verkehrskonzessionen

Holstein wurden diverse Lokomotiven, Triebwagen und seit 2019 auchgegenüber (Anhangziffer (1919))µ 210 ff.).
ff.).

Reise­zugwagen bis zum Ende des Verkehrsvertrags in 2025 von der verant­

Die beizulegenden Zeitwerte der langfristigen Finanzschulden werdenwort­­lichen Bestellerorganisation angemietet.

den folgenden Bewertungshierarchien zugeordnet:

Im Berichtsjahr ist die zweite Betriebsstufe für die S-Bahn Rhein-Neckar
mit einer Laufzeit bis 2034 hinzugekommen. Finanzierungsverbindlich­keiten

2021
PER 31.12. / in Mio. €Level 1

Level 2

2020
Level 3Insgesamt

Level 1

Level 2

Level 3Insgesamt

FINANZSCHULDEN – LANGFRISTIG

–

322

–

322

–

480

–

480

Senioranleihen

Zinslose Darlehen

5.332

21.342–26.6744.949

19.322–24.271Bankschulden

–

6

–

6

–

405

–

405

EUROFIMA-Darlehen

–

–

–

–

–

207

–

207

Leasingverbindlichkeiten

–

4.216

–

4.216

–

4.271

–

4.271

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

–

177

–

177

–

181

–

181

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

–

8

–

8

–

10

–

10

5.332

26.071–31.403

4.949

24.876–29.825Insgesamt

Die zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanzierten Zinslosen Darlehen(29) ANDERE VERBINDLICHKEITEN

werden durch eine Abzinsung der in Laufzeitscheiben aufgeteilten Nominal­

Die Bewertung von Verbindlichkeiten erfolgt nach IFRS 9 grundsätzlich

werte der Zinslosen Darlehen mit der DB-Zinskurve (Marktzinskurve plus

zum Nominalbetrag, der dem beizulegenden Zeitwert im Zeitpunkt deraktueller DB-Spread; Quelle: Thomson Reuters bzw. Bloomberg) ermittelt.

erstmali­gen Erfassung und den fortgeführten Anschaffungskosten bis

Für Senioranleihen der DB Finance, die als Level 1 eingestuft werden,zum Ausgleichsdatum entspricht, ggf. abzüglich der Transaktionskosten.

werden Marktpreise aus einem aktiven Markt herangezogen, multipliziert

In der Folge werden langfristige Verbindlichkeiten zu fortgeführten An­

mit den Bilanzstichtags-Fremdwährungskursen. Die Quellen für die Notie­

schaf­f ungskosten unter Verwendung der Effektivzinsmethode angesetzt.

rungen sind u. a. Thomson Reuters und Bloomberg. Die Senioranleihen, bei

Die Unterschiedsbeträge zwischen Auszahlungsbetrag abzüglich Trans­denen die Marktaktivität den Anforderungen eines aktiven Marktes nicht

aktions­kosten und Rückzahlungsbetrag werden über die Laufzeit ergeb-

entspricht, wurden dem Level 2 zugeordnet. Für die Ermittlung der Markt­niswirksam erfasst.

preise dieser Senioranleihen wurden bindende Angebote u. a. bei Thomson

Die beizulegenden Zeitwerte der Bilanzpositionen Übrige Verbindlich-

Reuters und Bloomberg zugrunde gelegt, die anhand der Bewertungs­

keiten, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Sonstige

modelle unter Einbeziehung der am Markt beobachtbaren Parameter wie

Verbindlichkeiten entsprechen im Wesentlichen den Buchwerten.

Zinskurven und Wechselkurse verifiziert wurden.

Abfindungsverpflichtungen für zum Bilanzstichtag bereits geschlos­

Der beizulegende Zeitwert der Leasingverträge sowie der Finanzie­sene Vereinbarungen werden als sonstige Verbindlichkeiten und – sofern

rungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen wird durch eine Abzin­sie einzelvertraglich noch nicht fixiert und Teil einer Restrukturierungs-

sung der noch ausstehenden Leasingraten mit der DB-Zinskurve (Markt­verpflichtung nach IAS 37 sind – als sonstige Rückstellungen ausgewiesen.

zinskurve plus aktueller Spread; Quelle: Thomson Reuters bzw. Bloomberg),
ermittelt.

220

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Die anderen Verbindlichkeiten haben sich wie folgt entwickelt:
Restlaufzeit
in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungeneinschließlich erhaltener Anzahlungen

8.097

98

7

6

Übrige und sonstige Verbindlichkeiten

3.883

15

8

6

über 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

4

11

126

8.223

16

170

215

4.098

4 bis 5 Jahre

Insgesamt

PER 31.12.2021

Insgesamt

11.980

113

15

12

20

181

341

12.321

davon nichtfinanzielle Verbindlichkeiten

2.613

11

3

2

2

6

24

2.637

davon erhaltene Anzahlungen

280

2

2

1

1

6

12

292

	davon gegenüber nahestehenden Unternehmen und Personen

152

0

–

–

–

–

0

152

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungeneinschließlich erhaltener Anzahlungen

6.312

478

71

6

4

12

571

6.883

Übrige und sonstige Verbindlichkeiten

3.308

6

6

6

6

139

163

3.471

Insgesamt

9.620

484

77

12

10

151

734

10.354

PER 31.12.2020

davon nichtfinanzielle Verbindlichkeiten

1)

2.287

4

3

3

2

8

20

2.307

davon erhaltene Anzahlungen 1)

364

2

2

1

1

8

14

378

d
	 avon gegenüber nahestehenden Unternehmen und Personen

245

–

–

–

–

–

–

245

	Werte aller langfristigen Verbindlichkeiten und »Insgesamt« angepasst.

Der Anstieg der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (+ 1.340(30) ERTRAGSTEUERSCHULDEN

Mio. €) entfiel mit 1.092 Mio. € auf das Segment DB Schenker. Im Übrigen

Die Ertragsteuerschulden per 31. Dezember 2021 betrafen insbesondere

wird auf die Segmentinformationen nach Geschäftssegmentenµ190
Geschäftssegmenten
190 f. verwiesen.

Verpflichtungen gegenüber den Steuerbehörden in China, im Vereinigten

Nichtfinanzielle Verbindlichkeiten und erhaltene Anzahlungen sind

König­reich und in Indien.

keiner Kategorie des IFRS 9 zuzuordnen.

(31) PENSIONSVERPFLICHTUNGEN

Die übrigen und sonstigen Verbindlichkeiten betrafen im Einzelnen:
PER 31.12. / in Mio. €Der DB-Konzern gewährt seinen Mitarbeitenden in zahlreichen Ländern

2021

2020

Verbindlichkeiten für Urlaubsrückstände

314

292

Verbindlichkeiten für nicht abgewickelte
Arbeitsmehrleistungen

284

258

Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit

137

124

als auch beitragsorientierte (Defined Contribution) Altersversorgungssys-

Verbindlichkeiten für Abfindungen25

29

teme. Die Bewertung und Bilanzierung der leistungsorientierten Zusagen

Verbindlichkeiten für Weihnachtsgeld

14

11

Verbindlichkeiten für Urlaubsgeld

28

25

erfolgt in Übereinstimmung mit IAS 19. Wesentliche Pensionsverpflich-­­

Sonstige Personalverpflichtungen

1.129

799

Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Die Ausgestaltung

PERSONALBEZOGENE VERBINDLICHKEITEN

der Pensionszusagen richtet sich nach den rechtlichen, wirtschaftlichen undsteuerlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes.
Im DB-Konzern bestehen sowohl leistungsorientierte (Defined Benefit)

tungen bestehen nur in Deutschland sowie im Vereinigten Königreich. Ausdie­­­sem Grund werden auch nur diese im Folgenden näher beschrieben.

SONSTIGE STEUERN

Umsatzsteuer

91

71

Lohn- und Kirchensteuer, Solidaritätszuschlag

207

176

Übrige Steuern

117

143

Verbindlichkeiten aus Zinsen

160

164

Erlösschmälerungen60

46

Nicht verrechnete Baukostenzuschüsse

243

262

Verbindlichkeiten gem. Eisenbahnkreuzungsgesetz

Deutschland
Pensionsverpflichtungen des DB-Konzerns in Deutschland umfassen sowohlsolche für Beamt:innen als auch für Arbeitnehmende.
Die den Gesellschaften des DB-Konzerns zugewiesenen Beamt:innener­­halten nach ihrer Pensionierung Ruhestandsbezüge durch das BEV nachdem Beamtenversorgungsgesetz.

0

3

Weitere übrige und sonstige Verbindlichkeiten

1.289

1.068

Insgesamt

4.098

3.471

den DB-Konzern werden Zahlungen an das BEV im Rahmen der Als-ob-­

Der Anstieg der personalbezogenen Verbindlichkeiten resultierte insbeson­

geleistet. Hierin enthalten sind auch fiktive Anteile für gesetzliche Renten-dere aus gestiegenen sonstigen Personalverpflichtungen im Zusammenhang

versicherungsbeiträge sowie fiktive Aufwendungen nach den Tarifverträ-

mit der Abgeltung von Pensionsverpflichtungen in Schweden und aufgrund

gen über die betriebliche Zusatzversorgung (ZversTV) und die betrieblicheder Erhöhung der leistungsabhängigen Zulagen im Segment DB Schenker.

Alters­vorsorge (bAV-TV) der Arbeitnehmenden der DB AG. Bei den Zahlun-

Nur während der aktiven Tätigkeit der zugewiesenen Beamt:innen für
Abrechnung wie für neu eingestellte Arbeitnehmende (§ 21 Abs. 1 DBGrG)

Die anderen Verbindlichkeiten waren per 31. Dezember 2021 unverän­

gen an das BEV für die Altersversorgung der Beamt:innen handelt es sichdert mit 0 Mio. € besichert.

um beitragsorientierte Altersversorgungspläne.

In den übrigen und sonstigen Verbindlichkeiten waren Risiken aus

Die Pensionsverpflichtungen gegenüber Arbeitnehmenden betreffenFac­­toring-Vereinbarungen enthalten.

überwiegend folgende Regelungen:221

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhanga) Arbeitnehmende, die vor der Gründung der DB AG (1. Januar 1994) zur

ein altersabhängiger Anlagebetrag in Nullkuponanleihen (Zerobonds)

Deutschen Bundesbahn gehörten, verfügen über eine fortwirkende Zusatz-

bester Bonität investiert. Der nach Dotierung der Garantiekomponente ver-versorgung im Rahmen ihrer damaligen Zugehörigkeit zum öffentlichen

bleibende Anlagebetrag wird renditeoptimierend vorrangig in passiv verwal­

Dienst. Der Anspruch der Arbeitnehmenden auf Leistungen dieser Renten-

tete europäische Aktien- und Rentenfonds (bzw. vergleichbare Produkte)

Zusatzversicherung richtet sich gegen die Deutsche Rentenversicherung

investiert.

Knappschaft-Bahn-See (KBS). Die KBS hat als Behörde nicht nur die Füh-e) Für Führungskräfte besteht die Möglichkeit, an einem Entgeltumwand­rung und Zahlung der gesetzlichen Rente von Arbeitnehmenden deslungsprogramm (Deferred-Compensation-Programm) teilzunehmen. Diese­DB-Konzerns übernommen, sondern führt für die anspruchsberechtigten

durch Arbeitnehmende finanzierte Form der betrieblichen Altersversorgungübergeleiteten Arbeitnehmenden die Renten-Zusatzversicherung fort.

stellt eine leistungsorientierte Pensionsverpflichtung dar.

Während des aktiven Arbeitsverhältnisses erfolgt für diese Arbeitnehmenden ebenfalls eine Als-ob-Kostenerstattung an das BEV. Mit dem Aus-

Vereinigtes Königreich

scheiden der Arbeitnehmenden entfällt diese gegenüber dem BEV.

a) Bei der betrieblichen Altersversorgung der DB Cargo (UK) Holdings

Das BEV trägt die Kosten für diese Zusatzversorgung, reduziert um

Limited handelt es sich im Wesentlichen um einen leistungsorientierten

die Selbstbeteiligung der Arbeitnehmenden (§  14 Abs. 2 DBGrG). Für die

Pensionsplan (gehalts- und dienstzeitabhängig) innerhalb des britischen

DB AG entstehen daher keine Rückstellungen für diese Versorgung durch

Railway Pension Scheme. Die Planvermögenswerte werden von einem un-die öffentliche Hand.

abhängigen Treuhänder verwaltet. Die Erhebung der Mitgliederdaten imb) Arbeitnehmende der ehemaligen Deutschen Reichsbahn und diePlan zum Zweck der Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen gegenüber

nach dem 1. Januar 1994 eingestellten Arbeitnehmenden erhalten eineden Planmitgliedern erfolgt i. d. R. alle drei Jahre. Zu den dazwischenliegen­­betriebliche Zusatzversorgung durch die DB AG im Rahmen des ZVersTV.

den Bewertungsstichtagen erfolgt die Bewertung der Verpflichtungen im

Bei dieser betrieblichen Zusatzversorgung handelt es sich um eine leistungs-

Plan anhand der entsprechend fortgeschriebenen Bestandsdaten. Der Pen-orientierte Altersversorgungsordnung, die gehalts- und dienstzeitabhängig

sionsplan ist endgehaltsabhängig, als Leistungen werden lebenslängliche

ist. Die Anpassung der laufenden Rentenleistungen erfolgt jährlich nachRenten gewährt. Die Pensionsverpflichtungen sind im Wesentlichen durch

den Vorschriften des Betriebsrentengesetzes. Als Leistungen werden Alters-,

Planvermögen gedeckt. Die Kapitalanlage wird durch den Treuhänder desInvaliditäts- und Hinterbliebenenleistungen in Form einer lebenslänglichen

Planvermögens in Abstimmung mit dem DB-Konzern vorgenommen.

Rente gewährt. Für diesen Plan wird kein Planvermögen gebildet.

b) Bei DB Arriva bestehen hauptsächlich leistungsorientierte Alters­

Darüber hinaus erhalten die Arbeitnehmenden in den meisten Kon-

versorgungszusagen. Bedeutende leistungsorientierte Versorgungspläne

zerngesellschaften einen monatlichen Beitrag zur betrieblichen Altersvor-(entgelt- und dienstzeitabhängig) bestehen für Mitarbeitende von DB Ar­riva

sorge i. H. v. 3,3 % des Monatstabellenentgelts sowie der meisten in dem

innerhalb des Railway Pension Scheme im Vereinigten Königreich. Hierbei

Monat gezahlten Entgeltbestandteile. Der monatliche Beitrag wird in einenhandelt es sich um andere Sektionen als den DB Cargo UK Plan innerhalb

Pensionsfonds (DEVK-Pensionsfonds) gezahlt. Rückstellungen müssen

des Railway Pension Scheme. Die Kosten der Pensionspläne werden in einem

hierfür nicht gebildet werden.

60 :  40-Verhältnis von Arbeitgeber und Arbeitnehmenden getragen und an-c) Gegenüber Führungskräften im DB-Konzern, die eine Führungs­

teilig bilanziert. Die Pensionspläne sind endgehaltsab­hän­gig, als Leistungenkraftzusage vor dem 1. Januar 2007 erhalten haben, bestehen unterschied-werden lebenslängliche Renten gewährt. Die entsprechenden Pensionsver-liche leistungsorientierte Pensionsverpflichtungen. Die Höhe dieser Leis-

pflichtungen sind weitgehend durch Fondsvermögen gedeckt. Die Kapital-

tungen hängt grundsätzlich von der Dienstzeit und dem Gehalt ab. Im

anlage wird durch den Treuhänder des Planvermögens in Abstimmung mit

Allgemeinen werden Alters-, Invaliditäts- und Hinterbliebenenleistungendem DB-Konzern vorgenommen.

in Form einer lebenslänglichen Rente gewährt. Mit Ausnahme einer gerin-

Einige Gesellschaften leisten im Rahmen einer Franchisevereinbarunggen Anzahl von Rückdeckungsversicherungen besteht kein Planvermögen.

für die während der Dauer der Vereinbarung (Franchisedauer) angestell­d) Führungskräften des DB-Konzerns, die eine Führungskraftzusage

ten Arbeitnehmenden Beiträge an den britischen Railway Pension Scheme.

nach dem 31. Dezember 2006 erhalten haben, wird grundsätzlich eine

Die Verpflichtungen gegenüber diesen Mitarbeitenden sowie das Planver-

Altersversorgung in Form einer beitragsorientierten Leistungszusage ge-mögen werden nach Abzug des durch die Arbeitnehmenden finanzierten

währt. Hierbei wird in jedem Dienstjahr ein Versorgungsbaustein ermittelt,

Teils (40 %) vollständig bilanziert. Im Rahmen der Bilanzierung des Effekts

der von Gehalt und Alter der Berechtigten abhängt. Die Finanzierungaus Franchisevereinbarungen verbleibt als in der Bilanz erfasste Nettoschuld

dieser Leistungen erfolgt über eine Treuhandstruktur (Contractual Trustder Barwert der für die Dauer der Franchisevereinbarungen zu entrichten-

Arrangement; CTA), den Deutsche Bahn Pension Trust e. V. Die Leistungs-

den Beiträge zum Abbau eines Plandefizits. Als Personalaufwand werden

höhe richtet sich grundsätzlich nach der Rendite des CTA, wobei eine Min-die laufenden Beiträge zum Versorgungsplan ausgewiesen.

destverzinsung garantiert wird (Zusagen bis einschließlich 2014: 2,25 %Ferner gewähren vereinzelte Gesellschaften von DB Arriva ihren Mit-p. a., Zusagen ab 2015: lediglich Beitragserhalt). Langlebigkeitsrisikenarbeitenden beitragsorientierte Altersversorgungszusagen. Hierbei geht

werden dadurch vermieden, dass die Leistungen grundsätzlich in Form

der Arbeitgeber über die Entrichtung von Beitragszahlungen an einen ex-

einer fünfjährigen Ratenzahlung gewährt werden. Bei dem Vermögen desternen Versorgungsträger hinaus keine weiteren Verpflichtungen ein. Die

CTA handelt es sich um Planvermögen. Durch den wirtschaftlichen Gleich-

Höhe der zukünftigen Pensionsleistungen richtet sich ausschließlich nachlauf von Pensionsverpflichtung und Planvermögen bei entsprechenderder Höhe der an den externen Versorgungsträger gezahlten Beiträge, ein-

Wertentwicklung des CTA werden Anlagerisiken minimiert. Es bestehenschließlich der Erträge aus der Anlage dieser Beiträge.

weder rechtliche noch regulatorische Mindestdotierungsverpflichtungen

Außerdem werden vereinzelt Beiträge zu sozialen Pensionsfonds im

des Deutsche Bahn Pension Trust e. V. Die Anlage der Beiträge erfolgt ent-

Rahmen gesetzlicher Bestimmungen geleistet (staatliche Pläne).

sprechend der grundsätzlichen Prämisse, dass die zugesagte Versorgungsleistung durch eine entsprechende Garantiekomponente gewährleistet
wird. Dazu wird bei jeder Einzahlung einzeln je Versorgungsanwärter:in222

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Kritische Schätzungen und BeurteilungenBei den leistungsorientierten Pensionsverpflichtungen im In- und Ausland

Langlebigkeitsrisiko: Ein Langlebigkeitsrisiko kann sich aufgrund zukünftig steigender Lebenserwartung in Form verlängerter Rentenaus-

liegen die versicherungsmathematischen Risiken beim DB-Konzern. Die

zahlungszeiträume konkretisieren.
◊

Bewertung leistungsorientierter Pensionszusagen sowie pensionsähnlicher

Investitionsrisiko: Im Falle extern finanzierter Pensionspläne basie-

Leistungszusagen und der hieraus resultierenden Aufwendungen und

ren die Werte des zugehörigen Planvermögens bzw. der Erstattungsan­

Erträge erfolgt mittels versicherungsmathematischer Methoden. Den

sprüche auf den Marktwerten zum Bilanzstichtag. Die Kapitalanlage­Bewertungen liegen versicherungsmathematische Annahmen zugrunde.

ist grundsätzlich mit zahlreichen Risiken behaftet, die sich in der Zeit-

Versicherungsmathematische Risiken, die als typisch für Unternehmen mit

wertbilanzierung des Planvermögens auswirken können. Im Falle vonleistungsorientierten Plänen zu erachten sind, bestehen in folgender Weise:

Pensionsplänen mit einer Dotierungsverpflichtung kann durch das◊◊

Zinsrisiko: Die angesetzten Abzinsungsfaktoren spiegeln die Zinssätze

Inves­titionsrisiko die Höhe der künftigen Beiträge beeinflusst werden.

unter Berücksichtigung der der Verpflichtung zugrunde liegenden Du-

Schlüsselprämissen für Aufwendungen und Erträge aus Pensionszusagen

ration wider, die am Bilanzstichtag für hochwertige festverzinslicheund pensionsähnlichen Leistungszusagen basieren teilweise auf aktuellen

Senioranleihen mit entsprechender Laufzeit erzielt werden. Ein Wech-

Marktverhältnissen. Aufwendungen und Erträge aus Pensionszusagen undsel des Rechnungszinses führt zu einer Veränderung des Barwerts derpensionsähnlichen Leistungszusagen können sich aufgrund von Änderun-

Gesamtverpflichtung (DBO).

gen dieser zugrunde liegenden Schlüsselprämissen verändern.

Inflationsrisiko: Ein Teil der Pensionsverpflichtungen, insbesondereauf­­grund von Anpassungen laufender Renten, ist an die Entwicklung

Der Bilanzansatz der Pensionsrückstellungen wird in nachfolgender Tabelle

der Inflation geknüpft.

unterlegt:

Europa(ohne Deutschland)

DeutschlandÜbrige Welt

Insgesamt

PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Verpflichtungen für fondsfinanzierte Leistungen

424

427

6.586

6.511

62

66

7.072

7.004

Verpflichtungen für nicht fondsfinanzierte Leistungen

4.371

5.103

73

398

14

13

4.458

5.514

Gesamtverpflichtung

4.795

5.530

6.659

6.909

76

79

11.53012.518– 4.854

Zeitwert des Planvermögens

– 328

– 314

– 5.207– 4.503

– 40

– 37

– 5.575

Effekt aus Kostenaufteilung

–

–

– 420

– 477

–

–

– 420

– 477

Effekt aus Franchisevereinbarungen

–

–

– 604

– 690

–

–

– 604

– 690

Aufgrund der Begrenzung von IAS 19.58 nicht als Vermögenswert bilanzierter Betrag

–

–

0

0

–

–

0

0

In der Bilanz als Pension Asset erfasster Vermögenswert

–

–

100

20

–

–

100

20

4.467

5.216

528

1.259

36

42

5.031

6.517

In der Bilanz erfasste Nettoschuld

Die Gesamtverpflichtung der Versorgungszusagen entwickelte sich wie folgt:
Europa(ohne Deutschland)

DeutschlandÜbrige Welt

Insgesamt

in Mio. €

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Verpflichtungsumfang per 01.01.

5.530

4.671

6.909

7.997

79

81

12.51812.749Dienstzeitaufwand, ohne Arbeitnehmendenbeiträge

250

228

178

72

68

4

4

304

Arbeitnehmendenbeiträge

3

2

31

33

0

0

34

35

Zinsaufwand

16

51

67

84

0

1

83

136

Zahlungendavon Rentenzahlungendavon Zahlungen für Abgeltungen

– 85

– 87

– 458

– 173

–3

–5

– 546

– 265

– 85

– 87

– 170

– 173

–3

–5

– 258

– 265
0

0

0

– 288

–

0

0

– 288

Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand sowie Gewinne oder Verluste aus Abgeltungen

3

7

– 60

0

–1

0

– 58

7

Transfers 1)

2

2

0

– 2.009–22– 2.005–Änderung Konsolidierungskreis

3

–

–

–

–

–

3

davon Zugang Konsolidierungskreis

3

1

–

–

–

–

3

1

davon Abgang Konsolidierungskreis

–

–1

–

–

–

–

–

–1
1.996

Versicherungsmathematische Gewinne (–)/Verluste (+)

– 905

706

– 338

1.289

–8

1

– 1.251erfahrungsbedingte Neubewertungen

– 31

5

128

14

1

–8

98

11

aus der Veränderung demografischer Annahmen

–3

–4

– 22

– 18

0

0

– 25

– 22

– 871

705

– 444

1.293

–9

9

– 1.324

2.007

–

–

436

– 380

5

–5

441

– 385

4.795

5.530

6.659

6.909

76

79

11.53012.518

aus der Veränderung finanzieller Annahmen
Währungskurseffekte
Verpflichtungsumfang per 31.12.
1)W	 erte im Vorjahr betreffen im Wesentlichen die Beendigung des Rail-North-Franchise im Vorjahr.

223

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Die Zahlungen für Abgeltungen berücksichtigten die Abgeltung von Pen-

205 Mio. € vereinbart. Bis zur Durchführung dieser Zahlung im Jahr 2022

sionsverpflichtungen bei der Arriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich,wird diese Verpflichtung zum 31. Dezember 2021 in den Verbindlichkeiten

i. H. v. 83 Mio. €. Des Weiteren wurde im Geschäftsjahr die Übernahme vonausgewiesen.

Pensionsverpflichtungen in Schweden gegen Zahlung eines Betrags von

Die Entwicklung des Planvermögens ist in der nachfolgenden Übersicht
dargestellt:

Europa(ohne Deutschland)

Deutschland
in Mio. €Übrige Welt

Insgesamt

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Zeitwert des Planver­mögens per 01.01.

314

273

4.503

5.722

37

39

4.854

6.034
118

Arbeitgeberbeiträge

31

30

85

84

1

4

117

Arbeitnehmendenbeiträge

1

1

31

33

0

0

32

34

Fiktiver Ertrag aus Planvermögen

1

3

56

72

0

1

57

76

Zahlungen

–5

– 10

– 241

– 161

–2

–4

– 248

– 175

davon Rentenzahlungen

–5

– 10

– 158

– 161

–2

–4

– 165

– 175

davon Zahlungen für Abgeltungen

–

–

– 83

–

–

–

– 83

–

–

0

–

– 1.210–––– 1.210

Transfers 1)
Änderung Konsolidierungskreis
Neubewertung

1

0

–

–

–

–

1

0

– 15

17

463

263

2

1

450

281

Verwaltungskosten: Kosten der Pensionssicherung

–

–

– 10

–9

–1

–1

– 11

– 10

Währungskurseffekte

–

–

320

– 291

3

–3

323

– 294

328

314

5.207

4.503

40

37

5.575

4.854

Zeitwert des Planvermögens per 31.12.
1)W	 erte im Vorjahr betreffen im Wesentlichen die Beendigung des Rail-North-Franchise im Vorjahr.

Bei dem angesetzten Planvermögen handelte es sich um:
Europa(ohne Deutschland)

Deutschland
PER 31.12. / in Mio. €Aktien und sonstige Wertpapieredavon mit Marktpreisnotierung
Zinstragende Wertpapieredavon mit Marktpreisnotierung
RückdeckungsversicherungenÜbrige Welt

Insgesamt

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

12

10

2.288

2.334

12

14

2.312

2.358
2.358

12

10

2.288

2.334

12

14

2.312

213

202

2.115

1.482

24

19

2.352

1.703

213

202

2.115

1.482

24

19

2.352

1.703

69

70

121

192

–

–

190

262

davon mit Marktpreisnotierung

69

70

103

174

–

–

172

244

davon ohne Marktpreisnotierung

–

–

18

18

–

–

18

18

–

–

220

173

–

–

220

173

–

–

220

173

–

–

220

173

–

–

210

178

–

–

210

178

Private Equity
davon ohne Marktpreisnotierung
Anlagen in Infrastruktur
davon mit Marktpreisnotierung

–

–

210

178

–

–

210

178

Barmittel und andere Vermögenswerte

34

32

253

144

4

4

291

180

davon mit Marktpreisnotierung

34

32

77

62

2

2

113

96

davon ohne Marktpreisnotierung

–

–

176

82

2

2

178

84

328

314

5.207

4.503

40

37

5.575

4.854

davon als Pension Asset erfasster Vermögenswert

224

–

–

– 100

– 20

–

–

– 100

– 20

328

314

5.107

4.483

40

37

5.475

4.834

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Die Veränderung der Nettopensionsrückstellung ist nachfolgend dargestellt:
Europa(ohne Deutschland)

DeutschlandÜbrige Welt

Insgesamt

in Mio. €

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Rückstellung per 01.01.

5.216

4.398

1.259

914

42

42

6.517

5.354

Pensionsaufwand

248

234

33

89

4

5

285

328

davon Dienstzeitaufwand

230

179

72

68

4

4

306

251

davon Zinserträge und Zinsaufwendungen

15

48

11

12

0

0

26

60

davon Verwaltungskosten

–

–

10

9

1

1

11

10

3

7

– 60

0

–1

0

– 58

7

– 31

– 30

– 85

– 84

–1

–4

– 117

– 118

davon nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand	sowie Gewinne oder Verluste aus AbgeltungenArbeitgeberbeiträge
Zahlungendavon Rentenzahlungendavon Zahlungen für Abgeltungen

– 80

– 77

– 217

– 12

–1

–1

– 298

– 90

– 80

– 77

– 12

– 12

–1

–1

– 93

– 90
0

0

0

– 205

–

0

0

– 205

Transfers 1)

2

2

0

–4

–

2

2

–

Änderung Konsolidierungskreis

2

–

–

–

–

–

2

–

davon Zugang Konsolidierungskreis

2

1

–

–

–

–

2

1

davon Abgang Konsolidierungskreis

–

–1

–

–

–

–

–

–1

Neubewertung

– 890

689

– 582

378

– 10

0

– 1.482

1.067

erfahrungsbedingte Neubewertungen

– 31

5

83

– 42

1

–8

53

– 45

aus der Veränderung demografischer Annahmen

–3

–4

– 20

– 13

0

0

– 23

– 17

– 871

705

– 270

682

–9

9

– 1.150

1.396

aus der Veränderung finanzieller Annahmen

15

– 17

– 375

– 249

–2

–1

– 362

– 267

Währungskurseffekte

Differenz tatsächlicher Ertrag zu fiktivem Ertrag Planvermögen

–

–

42

– 18

2

–2

44

– 20

Veränderung erfasster Vermögenswerte

–

–

78

–4

–

–

78

–4

4.467

5.216

528

1.259

36

42

5.031

6.517

PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

Gesamtverpflichtung bei einemum 1 Prozentpunkt höheren Zinssatz

9.528

10.252

Gesamtverpflichtung bei einemum 1 Prozentpunkt niedrigeren Zinssatz

14.18615.563

Gesamtverpflichtung bei einer
um 0,5% höheren Gehaltsentwicklung

11.67312.678

Gesamtverpflichtung bei einer
um 0,5% höheren Rentenentwicklung

12.28813.393

Gesamtverpflichtung bei einerum 1 Jahr erhöhten Lebenserwartung

11.87612.935

Gesamtverpflichtung

11.53012.519Rückstellung per 31.12.
1)	Werte im Vorjahr betreffen im Wesentlichen die Beendigung des Rail-North-Franchise im Vorjahr.

Die Effekte aus Kostenaufteilung und Franchisevereinbarungen haben sich

Sensitivitäten und zusätzliche Angaben:per 31. Dezember 2021 infolge von Neubewertungen um 219 Mio. € reduziert(per 31. Dezember 2020: Erhöhung um 648 Mio. €). Der Zinsaufwand undder erwartete Ertrag aus dem Planvermögen wurden im Zinsergebnis erfasst.
Alle übrigen Beträge wurden im Personalaufwand ausgewiesen.
Die der Bewertung des überwiegenden Teils der Pensionsrückstellung
zugrunde liegenden versicherungsmathematischen Parameter werden nachfolgend gezeigt:
in %

2021

2020

Deutschland und übrige Welt (ohne Vereinigtes Königreich)

1,10

0,30

Vereinigtes Königreich

1,90

1,30

Deutschland und übrige Welt (ohne Vereinigtes Königreich)

3,10

3,10

Vereinigtes Königreich

3,50

3,10

Erwartete Einzahlungen in das Planvermögen
für das kommende Jahr
Direkte Rentenzahlungen für das kommende Jahr

116

89

Duration der Leistungsverpflichtung (in Jahren)

20,2

20,5

RECHNUNGSZINSFUSSE R WA R T E T E L O H N - U N D G E H A LT S E N T W I C K L U N G

E R WA R T E T E R E N T E N E N T W I C K L U N G ( J E N A C H P E R S O N E N G R U P P E )Deutschland und übrige Welt (ohne Vereinigtes Königreich)

1,75

1,75

Vereinigtes Königreich

2,50

2,10

davon aktive Begünstigte

5.308

6.322

davon ausgeschiedene Anwärter:innen

2.252

2.052

davon Pensionär:innen

3.970

4.145

107

109

Bei der Bewertung der Pensionsverpflichtungen für die deutschen Konzern-

Die Angaben zur Sensitivität wurden unter Anwendung des Verfahrens ermit­

unternehmen fanden die Richttafeln 2018 G von Prof. Dr. Klaus Heubeck­telt, das bei der Berechnung des Verpflichtungsumfangs eingesetzt wurde.

unverändert Anwendung. Bei der Bewertung der PensionsverpflichtungenDabei wurde jeweils eine Annahme unter Beibehaltung der übrigen Annah­

für die übrigen Konzernunternehmen wurden länder- oder versorgungsplan­men geändert, sodass Interdependenzen zwischen den einzelnen Annah­menspezifische Sterbetafeln verwendet.

unberücksichtigt geblieben sind.

225

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhang(32) SONSTIGE RÜCKSTELLUNGENDie Bewertung der Rückstellung erfolgt auf der Grundlage eines Diskontie­

Sonstige Rückstellungen werden gebildet, wenn eine rechtliche oder fakti-rungsverfahrens zum Barwert, soweit Sanierungsmaßnahmen wahrschein-sche Verpflichtung besteht, die aus einem vergangenen Ereignis resultiert,

lich sind, die Sanierungskosten verlässlich geschätzt werden können undderen Wahrscheinlichkeit der Inanspruchnahme größer als 50 % ist und die

kein zukünftiger Nutzen aus diesen Maßnahmen erwartet wird.

zu einem Abfluss von Ressourcen führt, und wenn eine verlässliche Schät-

Die Schätzung künftiger Sanierungskosten unterliegt vielfältigen Ein-zung der Verpflichtungshöhe möglich ist (IAS 37 [Rückstellungen, Eventual­flussfaktoren. Wesentliche Treiber können die Anwendung innovativer

schulden und Eventualforderungen]).

Sanierungsverfahren, Veränderungen rechtlicher RahmenbedingungenLangfristige Rückstellungen werden mit Marktzinssätzen abgezinst.

und auch die Marktpreisentwicklung für die Entsorgung von Altlasten sein.

Die Umweltschutzrückstellungen zur Sanierung ökologischer Altlasten

Um die Sanierungskosten für die einzelnen Schadensfälle realistisch abzu-

werden auf der Basis realer Zinssätze, die dem Risiko und dem Zeitraum

schätzen, werden in den Arbeitsprogrammen Anpassungen der Kosten-

bis zur Erfüllung angepasst werden, abgezinst. Ein Unterschiedsbetrag

schätzungen aufgrund von Erkenntniszuwachs und behördlichen Abstim-

zwischen dem nominellen Wert der erwarteten Zahlungsabflüsse undmungen in den aufeinanderfolgenden Bearbeitungsstufen vorgenommen.

dem bilanzierten Barwert für die Umweltschutzrückstellungen der DB AG

Für die Bewertung der Rückstellung zum Bilanzstichtag wurden auf

aus übernommenen Verpflichtungen zur Beseitigung der Altlasten aus derder Grundlage der derzeit bekannten Untersuchungs- und Sanierungsver-

Zeit vor der Gründung der DB AG würde in den passiven Abgrenzungenpflichtungen die erwarteten Kosten auf Basis des heutigen Preisniveaus

ausgewiesen und würde damit den Zinsvorteil aus der längerfristigen

geschätzt. Die Abzinsung der Rückstellung erfolgt wie im Vorjahr auf Basis­Abwicklung der Rückstellung abbilden. Der Aufzinsungsaufwand aus den

erwarteter Zahlungsabflüsse bei Anwendung eines risikoadjustiertensonstigen Rückstellungen wird im Zinsergebnis erfasst. Drohverlust­rück­

Zinssatzes von 0,00 %.

stellungen werden in Höhe des niedrigeren Betrags aus den erwarteten

Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften

Kos­ten der Erfüllung des Vertrags und den erwarteten Kosten für die Been­

werden gebildet, sofern ein Verlust wahrscheinlich ist und dieser Verlust

digung des Vertrags bewertet.

verlässlich geschätzt werden kann. Wegen der mit dieser Beurteilung verbundenen Unsicherheit können die tatsächlichen Verluste ggf. von den

Kritische Schätzungen und Beurteilungenursprünglichen Schätzungen und damit von dem Rückstellungsbetrag ab-

Die Bestimmung von Rückstellungen jeglicher Art ist mit Einschätzungenweichen. Im DB-Konzern ergeben sich solche Unsicherheiten insbesondere

zur Höhe und / oder zum Zeitpunkt von Verpflichtungen verbunden.

aus der Schätzung zukünftiger Erträge aus Verkehrsverträgen, der damit

Die Umweltschutzrückstellungen betreffen primär die Verpflichtung

in Zusammenhang stehenden Sach- und Personalkosten sowie etwaiger

der DB AG zur Beseitigung von vor dem 1. Januar 1994 entstandenen öko-Pönalezahlungen. Änderungen der Schätzungen dieser drohen­den Verluste

logischen Altlasten auf dem Gebiet der ehemaligen Deutschen Bundesbahn

aus schwebenden Geschäften können sich unter Umständen erheblich auf

und der ehemaligen Deutschen Reichsbahn. Als ökologische Altlasten wer-die künftige Ertragslage auswirken.

den sanierungspflichtige Kontaminationen von Boden und Grundwasser

Die Bewertung der Rückstellungen für Stilllegungen erfolgt haupt­

bezeichnet, die Gefahren, erhebliche Nachteile oder erhebliche Belästi­sächlich auf Basis von Schätzungen, die für Stilllegungs- und Entsorgungs-

gungen für Einzelne oder die Allgemeinheit auslösen. Gesetzliche Grund-kosten im Wesentlichen aus branchenspezifischen Gutachten abgeleitet

lagen zur Ableitung der Sanierungspflichten sind in den Boden- und Was-werden. Die Rückstellungen werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung mit

sergesetzen des Bundes und der Länder zusammengefasst. Ebenfalls

ihrem abgezinsten Erfüllungsbetrag angesetzt.

Gegenstand der Bearbeitung ökologischer Altlasten sind erforderliche
Die sonstigen Rückstellungen haben sich wie folgt entwickelt:

Sanierungsmaßnahmen am Kanalbestand, um Boden- und Grundwasserkontaminationen aus Leckagen des Kanalbestands zu vermeiden, undMaßnahmen zur Stilllegung von Altdeponien.

Personal­bezogene
Rückstellungen

Erlös­schmälerungenRückstellungenfür drohende
Verluste

Stilllegungs­
verpflichtungenUmweltschutzÜbrigeRückstellungen

Insgesamt

in Mio. €

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Stand per 01.01.

942

941

1.785

1.356

604

405

409

368

985

971

1.316

1.057

6.041

5.098

Währungsumrechnungsdifferenzen

1

–1

0

0

5

– 11

–

–

0

0

9

– 10

15

– 22

Änderung Konsolidierungskreis

1

0

1

–

–

1

–

–

–

–

1

2

3

3

davon Zugang Konsolidierungskreis

1

–

1

–

–

1

–

–

–

–

1

2

3

3

davon Abgang Konsolidierungskreis

–

0

–

–

–

–

–

–

–

–

–

0

–

0

Inanspruchnahme

– 295

– 281

– 371

– 321

– 204

– 234

– 18

– 37

– 51

– 48

– 193

– 180 – 1.132– 1.101

Auflösung

– 52

– 39

– 138

– 58

– 35

– 12

– 10

–

0

0

– 167

– 70

– 402

Umgliederung

–6

14

5

1

–2

0

–

–

–

0

–1

6

–4

21

Zuführung

319

304

972

807

222

453

19

5

509

1

903

502

2.944

2.072

– 179

Auf- und Abzinsung

0

4

–

–

0

2

33

73

–

61

–2

9

31

149

Stand per 31.12.

910

942

2.254

1.785

590

604

433

409

1.443

985

1.866

1.316

7.496

6.041

226

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Die Aufteilung der sonstigen Rückstellungen in kurz- und langfristige Beträge sowie die geschätzten Fälligkeiten der sonstigen Rückstellungen sind
der folgenden Tabelle zu entnehmen:
Restlaufzeit
in Mio. €bis 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 3 Jahre

3 bis 4 Jahre

4 bis 5 Jahreüber 5 Jahre

Summeüber 1 Jahr

Insgesamt

PER 31.12.2021

Personalbezogene Rückstellungen

356

143

101

65

49

196

554

910

2.254

–

–

–

–

–

–

2.254

Rückstellungen für drohende Verluste

255

97

100

72

31

35

335

590

Stilllegungsverpflichtungen

37

45

44

44

44

219

396

433

Umweltschutz

58

63

68

71

80

1.103

1.385

1.443

ErlösschmälerungenÜbrige Rückstellungen

1.373

94

88

51

62

198

493

1.866

Insgesamt

4.333

442

401

303

266

1.751

3.163

7.496

Personalbezogene Rückstellungen

369

143

101

65

50

214

573

942

Erlösschmälerungen

1.785

–

–

–

–

–

–

1.785

Rückstellungen für drohende Verluste

296

84

63

65

51

45

308

604

Stilllegungsverpflichtungen

30

35

37

37

37

233

379

409

Umweltschutz

58

58

58

57

57

697

927

985

Übrige Rückstellungen

927

38

30

29

39

253

389

1.316

3.465

358

289

253

234

1.442

2.576

6.041

PER 31.12.2020

Insgesamt

Personalbezogene Rückstellungen

Die personalbezogenen Rückstellungen setzten sich wie folgt zusammen:

Leistungen aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses (Ab­PER 31.12. / in Mio. €findungs­zahlungen) werden fällig, wenn Mitarbeitende im Rahmen vonVorruhestand oder Altersteilzeit vor dem abschlagsfreien regulären Renten­
eintritt freigesetzt werden oder wenn Mitarbeitende gegen eine Abfindungs­
leistung freiwillig aus dem Arbeitsverhältnis austreten. Abfindungsleistungen werden erfasst, wenn eine nachweisliche Verpflichtung besteht,
entweder das Arbeitsverhältnis von gegenwärtigen Mitarbeitenden ent-

2021

2020

Personalvertragliche Verpflichtungen

431

442

Alters­teilzeit- und Vorruhestandsverpflichtungen

187

202
123

Jubiläumsrückstellungen

114

Sonstige

178

175

Insgesamt

910

942

sprechend einem detaillierten formalen Plan, der nicht rückgängig ge-

Die personalbezogenen Rückstellungen enthalten u. a. perso­nal­­­vertraglichemacht werden kann, zu beenden oder Abfindungen bei freiwilliger Been-

Verpflichtungen, die sich aus dem arbeitsrechtlichen Anspruch vieler Be-

digung des Arbeitsverhältnisses durch Mitarbeitende im Rahmen vonschäftigter sowie der Bereitschaft der DB AG ergeben, auf betriebsbedingte

Aufhebungsverträgen zu leisten.

Kündigungen zu verzichten. In diesen Fällen entstehen dem ­DB-Konzern

Abfindungsverpflichtungen für zum Bilanzstichtag bereits geschlos­

bis zur Weitervermittlung bzw. bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses

sene Vereinbarungen werden als sonstige Verbindlichkeiten und – sofern

Verluste aus zu tragenden Personalkosten, denen keine Gegenleistungensie einzelvertraglich noch nicht fixiert und Teil einer Restrukturierungsver-gegenüberstehen (Verpflichtungsüberschüsse aus Beschäftigungsverhält-

pflichtung nach IAS 37 sind – als sonstige Rückstellungen ausgewiesen.

nissen). Im Übrigen enthalten die personalvertraglichen VerpflichtungenRestrukturierungsrückstellungen.

Altersteilzeitvereinbarungen basieren auf dem sog. Block­modell. Die
vom DB-Konzern während des Zeitraums der Altersteilzeit zum Gehalt ge-

Mit einer Dotierungshöhe von rund 395 Mio. € per 31. Dezember 2021

zahlten Aufstockungsbeträge sowie zusätzliche Beiträge an die gesetzliche(per 31. Dezember 2020: 374 Mio. €) machte die Rückstellung für Verpflich-

Rentenversicherung werden bis zum Ende der Aktivphase der Altersteilzeit

tungsüberschüsse aus Beschäftigungsverhältnissen einen großen Anteil anratierlich angesammelt und in Übereinstimmung mit IAS 19 zurückgestellt.

den personalbezogenen Rückstellungen im DB-Konzern aus. Hierin spiegeln

Der Vergütungsrückstand (zuzüglich der Arbeitgeberbeiträge zur Sozial-

sich die personalvertraglichen Verpflichtungen der DB AG für die im Demo-versicherung) für die während der Beschäftigungsphase geleistete Mehr-grafietarifvertrag (DemografieTV) verankerte Beschäftigungs­sicherung wider.
Im Segment DB Schenker bestanden per 31. Dezember 2021 personal-

arbeit wird als andere langfristig fällige Leistung an Arbeitnehmende eben-

bezogene Restrukturierungsrückstellungen von 7 Mio. € (per 31. Dezember

falls mit dem ratierlichen Barwert bewertet.

2020: 36 Mio. €), im Wesentlichen für das globale Restrukturierungspro-

Der DB-Konzern bietet Mitarbeitenden unter bestimmten Voraussetzun-

gramm Boost zur Steigerung der Profitabilität.

gen die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit unterhalb ihrer regulären Arbeitszeit
zu verringern (besondere Teilzeit im Alter). In diesen Fällen reduziert sich

Die Rückstellungen für Altersteilzeit- und Vorruhestandsverpflichtun-

die Arbeitszeit auf 81 % der Referenz- bzw. Regelarbeits­­zeit, wobei das Ent-

gen berücksichtigen die Verpflichtungen aus tarifvertraglichen Regelungengelt auf 90 % aufgestockt wird. Leistungen zur betrieb­­­lichen Altersvorsorge

und wurden überwiegend auf der Grundlage versicherungsmathematischer

werden auf Basis von 100 % der Referenz- bzw. Regelarbeitszeit gewährt.

Gutachten ermittelt. In den Regelungen des DemografieTV zur besonderen
Teilzeit im Alter ist ein Betrag von 82 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 87 Mio. €)für den tariflichen Anspruch von Mitarbeitenden mit langjähriger Betriebszugehörigkeit und einer langjährigen Tätigkeit im Schichtdienst enthalten.

227

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhangErlösschmälerungenDas 3-Stufen-Kanalprogramm zielt auf eine Beseitigung der sich aus Lecka-

Der deutliche Anstieg der Erlösschmälerungen betraf im Wesentlichen Kür-gen ergebenden Verunreinigungen von Boden und/oder Grundwasser.

zungen bei DB Regio im Zusammenhang mit Bestellerentgelten infolge derDamit geht eine Optimierung des vorhandenen Kanalnetzes auf die zukünf-

Auswirkungen der Corona-Pandemie sowie Rückzahlungsrisiken aus dem

tige Nutzung einher, sodass die Gefahrenabwehr auf dieses zukünftige Netz

ÖPNV-Rettungsschirm, der die coronabedingten Folgen auf die Branche

begrenzt werden kann. Das nicht betriebsnotwendige Netz wird stillgelegt.

abfedern soll.

Die Abwicklung des Kanalprogramms erfolgt über die Stufe 1 »Erfassung«,
Stufe 2 »Inspektion« und Stufe 3 »Sanierung/Stilllegung«. Gesetzliche

Rückstellungen für drohende Verluste­Anforderungen sind im Wasserhaushaltsgesetz (WHG), in den Landes­

Die Rückstellungen für drohende Verluste betrafen hauptsächlich Verkehrs-

wassergesetzen und in den Eigenkontrollverordnungen formuliert.

verträge, bei denen über die Laufzeit der Verträge Verpflichtungsüberschüsse

Im 2-Stufen-Programm Deponiestilllegung werden alle vom DB-Konzern

entstehen. Die Zuführungen betrafen insbesondere DB Regio und DB Arriva.

betriebenen Altdeponien systematisch erfasst (Stufe 1). Die Stilllegung undZum 31. Dezember 2021 wurde ein Betrag von 183 Mio. € (DB Regio)

Rekultivierung der Flächen (Stufe 2a) sowie deren Nachsorge (Stufe 2b)

bzw. 17 Mio. € (DB Arriva) zugeführt. Hier wirkten sich u. a. Annahmen zu

werden auf der Grundlage der Anforderungen aus dem Kreislaufwirtschafts-

zukünftig verringerten Fahrgeldeinnahmen, aber auch höhere Instandhal-

gesetz (KrWG) und der Deponieverordnung (DepV) geplant und umgesetzt.

tungsaufwendungen sowie gestiegene Energie­­preise aus. Insbesondere die
Einschätzungen der Entwicklung der künftigen Fahrgeldeinnahmen unter-Übrige Rückstellungenliegen aufgrund der Corona-Pandemie weiterhin hohen Unsicherheiten.

Per 31. Dezember 2021 wurde ein Betrag von 276 Mio. € (DB Netze Fahr­weg) für die Wiederherstellung des Eisenbahntunnels der Neubaustrecke

StilllegungsrückstellungenKarlsruhe–­Basel bei Rastatt zugeführt. Da erwartet wird, dass die zur Er­

Die Rückstellungen für Stilllegungsverpflichtungen betrafen die anteilige

füllung der zurückgestellten Verpflichtung erforderlichen Ausgaben teil-

Stilllegungsverpflichtung bei einem Gemeinschaftskraftwerk. Bei der Be-

weise von einer anderen Partei erstattet werden, wurde kompensierend ­ein

wertung der Rückstellung wurden analog zum Vorjahr eine in diesem Sek-

Erstattungsanspruch i. H. v. 149 Mio. € aktiviert.

tor übliche Kostensteigerungsrate i. H. v. 2,50% und ein Nominalzins vonDie übrigen Rückstellungen enthalten neben weiteren Rückstellungen2,50% berücksichtigt.

für Schadenersatz, Prozessrisiken, Rückbau- und Abbruchverpflichtungen,
Immobilienrisiken, Garantie- und Gewährleistungsverpflichtungen, Haft-

Umweltschutzrückstellungenpflichtrenten, Projektrisiken und Versicherungen, Drittverpflichtungen für

In den Umweltschutzrückstellungen waren per 31. Dezember 2021 mit

Instandhaltungen sowie sonstigen Steuerrisiken eine Vielzahl weiterer Sach-

1.434 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 976 Mio. €) Sanierungsverpflichtungenverhalte, die im Einzelfall von untergeordneter Bedeutung sind.

der DB AG enthalten. Im Berichtsjahr wurde eine neue Bewertung des Rückstellungsbedarfs durchgeführt. Dabei zeigte sich, dass u. a. die bislang gel­( 3 3 ) PA S S I V E A B G R E N Z U N G E Nten­­den Annahmen zur Finanzierung der Eigenleistung durch Einnahmen,

Der DB-Konzern erhält verschiedene öffentliche Zuwendungen, die grund-zur Entwicklung der Baukosten, zum Kapazitätsbedarf sowie zur Eigenfer-sätzlich vermögenswert- bzw. erfolgsbezogen gewährt wer­­den. Die Zu-

tigungstiefe angepasst werden mussten. Als Resultat ergaben sich ein zu-

wendungen werden bilanziell erfasst, sofern Sicherheit darüber besteht,

sätzlicher Rückstellungsbedarf i. H. v. 508 Mio. € sowie eine damit einher­­dass sie erfolgen und die notwendigen Bedingungen für den Erhalt erfüllt

gehende Laufzeitverlängerung um fünf Jahre bis zum Jahr 2047. Die

werden. Die vermögenswertorientierten Zuwendungen, v. a. Investitions-

Rückstellungszuführung sowie die Laufzeitverlängerung wurden per 31. De-

zuschüsse, werden direkt von den bezuschussten Vermögenswerten abge-

zember 2021 entsprechend umgesetzt. Zur Wahrnehmung der in den Um-

setzt. Die Zinsvorteile (Differenz aus Nominalwert und Bar­wert) aus ge-

weltschutzrückstellungen berücksichtigten Sanierungsverpflichtungen hat

währten Zinslosen Darlehen werden auf der Grundlage der vertraglichen

die DB AG u. a.

Zuwendungsbedingungen passivisch abgegrenzt. Die Erträge aus der zeit-◊

das 4-Stufen-Programm Bodensanierung,anteiligen Auflösung dieser passiven Abgrenzungen werden als sonstiger◊

das 3-Stufen-Kanalprogramm,

betrieblicher Ertrag erfasst.

◊

das 2-Stufen-Programm Deponiestilllegung

aufgesetzt. Durch die strukturierte Bearbeitung wird rechtskonformes so-

Die passiven Abgrenzungen enthielten folgende Posten:

wie kosten- und aufwandsoptimiertes Vorgehen für die Erfassung, Gefähr-

PER 31.12. / in Mio. €dungsbeurteilung und Sanierung festgestellter Schutzgutgefährdungensichergestellt.
Im 4-Stufen-Programm Bodensanierung werden über die Stufen »Historische Erkundung«, »Orientierende Untersuchung« und »Detailunter­suchung« bestehende Boden- und/oder Grundwasserverunreinigungenlokalisiert und auf der Grundlage der maßgeblichen gesetzlichen Prüf­
kriterien beurteilt. Wird hierbei eine schädliche Bodenveränderung oder

2021

2020

Abgegrenzte öffentliche Zuwendungen

145

271

Erlösabgrenzungen

724

648

Sonstige

380

286

Insgesamt

1.249

1.205

Langfristiger Anteil

406

316

Kurzfristiger Anteil

843

889

Altlast festgestellt, wird über die Programmschritte Machbarkeitsstudie,

Die Veränderung der Erlösabgrenzungen ergab sich u. a. aus im Saldo ge-

Ausführungs- und Genehmigungsplanung die Umsetzung der erforderlichen

ringeren Abgrenzungen für Zeitraum- und Regelangebote ­(im Wesent­lichen

Sanierung geplant. Die Sanierungsdurchführung wird flankiert von einem

BahnCards, Flextickets sowie Sparpreise) im Segment ­DB Fernverkehr trotz

verbindlich abgestimmten Sanierungsplan oder einem öffentlich-rechtlichen

gegenläufig höherer Abgrenzungen für Gutscheine.

Vertrag mit definierten Sanierungszielwerten.

228

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhang

Die abgegrenzten öffentlichen Zuwendungen betrafen u. a. den Zinsvor-

Der Mittelzufluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit hat sich im Be-

teil (Unterschiedsbetrag zwischen Nominal- und Barwert) aus den zinslos

richtsjahr deutlich erhöht. Maßgebend hierfür war ein deutlich gestiege-

gewährten Darlehen, der sich im Berichtsjahr wie folgt entwickelt hat:nes Jahresergebnis, bereinigt um verminderte Abschreibungen auf Sach-in Mio. €

2021

2020

Stand per 01.01.

67

211

Auflösung

– 67

– 144

–

67

Stand per 31.12.

anlagen und immaterielle Vermögenswerte (Wegfall der vollständigen
Abschreibung der bis dahin von DB Arriva bilanzierten Firmenwerte im
Vorjahr von 1.411 Mio. €), höhere Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie höhere zahlungsunwirksame Aufwendungen.
Im Berichtsjahr haben sich die zahlungsunwirksamen Aufwendungenund Erträge insbesondere durch einen deutlich höheren Aufwandssaldo

Ein Teil der Auflösung im Berichtsjahr resultierte mit 30 Mio. € (im Vorjahr:

aus der Zuführung und Auflösung von sonstigen Rückstellungen erhöht

59 Mio. €) aus der jährlichen Auflösung passiver Abgrenzungen. Der übrige(+ 553 Mio. €).

Teil entfiel auf die Auflösung fortgeführter Abgrenzungen im Rahmen vorfristiger Einmaltilgungen zum jeweiligen Barwert in den Jahren 1999, 2004

M I T T E L F L U S S A U S I N V E S T I T I O N S TÄT I G K E I T

und 2011.

Der Mittelfluss aus Investitionstätigkeit ergibt sich aus dem Mittelzufluss

Die Erlösabgrenzungen stellten den Teil der Vergütungsleistungen dar,aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten

der auf den Zeitraum nach dem Bilanzstichtag entfällt.

sowie aus Investitionszuwendungen und dem Mittelabfluss für Investitio­
nen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte sowie dem Mittel-

Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung

fluss aus dem Zu- und Abgang langfristiger finanzieller Vermögenswerte.
Einzahlungen aus Investitionszuschüssen werden unter der Investitions-

Die Kapitalflussrechnung zeigt die Veränderungen der Zahlungsmittel undtätigkeit ausgewiesen, da zwischen den erhaltenen Investitionszuschüssen

Zahlungsmitteläquivalente im Berichtsjahr und wird in Übereinstimmungund den Auszahlungen für Investitionen in Sachanlagevermögen ein enger

mit IAS 7 (Kapitalflussrechnungen) erstellt. Die Darstellung des Mittelflus-

Zusammenhang besteht.

ses aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit erfolgt nach der indirekten

Der leicht angestiegene Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit ergab

Methode.

sich insbesondere aus gestiegenen Auszahlungen für Investitionen in das

Zinseinzahlungen und Zinsauszahlungen, DividendeneinzahlungenSachanlagevermögen (+ 898 Mio. €; + 6,8%). Gegenläufig stieg der Ein­sowie Steuerzahlungen werden im Bereich der gewöhnlichen Geschäfts-zahlungssaldo aus Investitionszuwendungen (+ 534 Mio. €; + 6,3%). Die

tätigkeit ausgewiesen.

Auszahlungen für den Erwerb von Anteilen an konsolidierten Unternehmen

Der Finanzmittelbestand umfasst den in der Bilanz ausgewiesenen(im Berichtsjahr 45 Mio. €; im Vorjahr 40 Mio. €) haben sich gegenüber dem

Bestand an Zahlungsmitteln (Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstitu-

Vorjahr nur leicht erhöht und enthielten neben den Erwerben auch nach-ten und Schecks sowie Wertpapieranlagen) mit einer Laufzeit von nicht

trägliche Kaufpreiszahlungen für die ESE Engineering und Software-­mehr als drei Monaten. Von den Zahlungsmitteln waren per 31. Dezember

Entwicklung GmbH, Braunschweig. Die Ein- und Auszahlungen für Investi-

2021 1.162 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 981 Mio. €) im Wesentlichen auf-tionen in finan­zielle Vermögenswerte enthielten im Saldo Auszahlungenvon 107 Mio. € für Investitionen aus dem Erwerb von Verkehrskonzessio-

grund von Vorgaben der Rail Franchises im Vereinigten Königreich sowie
aus Länder- und vertraglichen Restriktionen insbesondere im internationa-nen (IFRIC 12).

len Logistikgeschäft verfügungsbeschränkt.

Bei Veränderungen des Konsolidierungskreises durch Kauf oder Ver-Kurzfristig fällige Forderungen gegenüber Kreditinstituten (per 31. De-

kauf von Unternehmen wird der bezahlte Kaufpreis (ohne übernommene

zember 2021: 83 Mio. €; per 31. Dezember 2020: 271 Mio. €), die aus Siche-

Schulden) abzüglich der erworbenen oder verkauften Finanzmittel als

rungsvereinbarungen im Rahmen von Finanztermingeschäften resultieren,­Mittelfluss aus Investitionstätigkeit erfasst.

werden unter den kurzfristigen sonstigen Forderungen und Vermögenswerten ausgewiesen. Da sich die Wertentwicklung der Finanztermingeschäfte

M I T T E L F L U S S A U S F I N A N Z I E R U N G S TÄT I G K E I T

nur zunehmend schwer prognostizieren lässt, kann von einer kurzfristigen

Der Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit ergibt sich aus Kapitalzuführun-

Liquidität solcher Sicherungsleistungen nur eingeschränkt ausgegangengen, dem Saldo von Ein- und Auszahlungen aus begebenen Senioranleihen,

werden. Siehe Vergleichbarkeit zum Vorjahrµ
Vorjahr
193 ffff..

aufgenommenen Bankschulden und Darlehen, Auszahlungen für die Tilgung
von Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen sowie Auszahlungen für die

M I T T E L F L U S S A U S G E W Ö H N L I C H E R G E S C H Ä F T S TÄT I G K E I T

Tilgung der Zinslosen Darlehen.

Der Mittelfluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit wird ermittelt, indem

Der Mittelzufluss aus Finanzierungstätigkeit verminderte sich um

das Periodenergebnis vor Steuern um nicht zahlungswirksame Größen (ins-397 Mio. €. Hierzu haben insbesondere ein Auszahlungssaldo aus der Auf-

besondere Zuführungen und Auflösungen von sonstigen Rückstellungen)nahme und Tilgung von Finanzmitteln (im Vorjahr: Einzahlungssaldo) im

bereinigt und um die sonstigen Veränderungen des kurzfristigen Vermögens,

Wesentlichen aus der Tilgung von Bankschulden, ein verminderter Einzah-

der Verbindlichkeiten (ohne Finanzschulden) und der Rückstellungen er-

lungssaldo aus der Begebung und Tilgung von Senioranleihen sowie ge-

gänzt wird. Nach Berücksichtigung der Zins- und Steuerzahlungen ergibt

stiegene Tilgungszahlungen für Leasingverträge und gleichzeitig höhere

sich ein Mittelzufluss aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit.

Einzahlungen aus Kapitalzuführungen und der Wegfall der Dividendenzah-

Gem. IFRS 16 werden Auszahlungen im Rahmen von Leasingverträgen

lung an den Bund (im Vorjahr: 650 Mio. €) beigetragen.

im Mittelfluss aus der Finanzierungstätigkeit erfasst, wenn es sich um Tilgungs­
zahlungen handelt, und im Mittelfluss aus laufender Geschäftstätigkeit,
wenn es sich um Zinszahlungen handelt.

229

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ANGABEN ZU DEN VERÄNDERUNGEN VON FINANZVERBINDLICHKEITEN NACH IAS 7

Nicht zahlungswirksame Veränderungenin Mio. €Finanzforderungen 1)

Per 01.01.2021– 856

Zugang (+)/
Abgang (–)
VerbindlichWährungs­- keiten und Finanzforderungen 1)
effekteZahlungswirksame
Veränderung
Erwerb (+)/
(Ein­zahlung [+]/ Veräußerung (–)
Aus­zahlung [–]) von Unternehmen

187–

Aufzinsung 1)

Per 31.12.2021

–

586

–

– 83

VERBINDLICHKEITEN AUS FINANZIERUNG

Zinslose Darlehen

580

– 157

–

–

–

23

446

Senioranleihen

24.021

3.028

–

337

–

17

27.403

–

–

–

–

–

–

–

3.304

– 1.986

–

2

–

–

1.320

Commercial Paper
Bankschulden
EUROFIMA-Darlehen

200

– 200

–

–

–

–

–

Leasingverbindlichkeiten 2)

4.931– 1.164

35

55

1.202

0

5.059

Verbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

191

– 25

–

–

14

–

180

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

97

– 16

1

0

–4

–

78

Verbindlichkeiten aus Finanzierung

33.324

– 520

36

394

1.212

40

34.486

Insgesamt

32.468

– 333

36

394

1.798

40

34.403Aufzinsung 1)

Per 31.12.2020

– 856

D
	 ie Abgänge bei den Finanzforderungen folgen den Ausweisänderungen in der Kapitalflussrechnung.
2)	Die Auszahlungen für Leasingverbindlichkeiten einschließlich gezahlter Zinsen betrugen per 31. Dezember 2021 1.244 Mio. €.
Dieser Zinsanteil ist in der Spalte Aufzinsung verrechnet.
1)

Nicht zahlungswirksame Veränderungenin Mio. €Finanzforderungen und zweckgebundene
Bankguthaben

Per 01.01.2020

Zahlungswirksame
Veränderung(Ein­zahlung [+]/
Aus­zahlung [–])

Erwerb (+)/
Veräußerung (–)
von Unternehmen

Währungs­effekte

Zugang (+)/
Abgang (–)
Verbindlichkeiten und Finanzforderungen

– 393

– 511

7

– 10

51

–

VERBINDLICHKEITEN AUS FINANZIERUNG

Zinslose Darlehen

707

– 155

–

–

–

28

580

Senioranleihen

20.966

3.249

–

– 209

–

15

24.021

Commercial Paper

890

– 890

–

–

–

–

–

Bankschulden

626

2.678

3

–3

–

–

3.304

EUROFIMA-Darlehen

200

–

–

–

–

–

200

Leasingverbindlichkeiten 1)

5.015

– 995

–

– 60

972

–1

4.931
191

Verbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

77

114

–

–

–

–

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

212

– 105

10

–2

– 18

–

97

Verbindlichkeiten aus Finanzierung

28.693

3.896

13

– 274

954

42

33.324Insgesamt

28.300

3.385

20

– 284

1.005

42

32.4681)D	 ie Auszahlungen für Leasingverbindlichkeiten einschließlich gezahlter Zinsen betrugen per 31. Dezember 2020 1.076 Mio. €.
Dieser Zinsanteil ist in der Spalte Aufzinsung verrechnet.

Erläuterungen zur Segmentberichterstattung

des DB-Konzerns kongruent. Infolge dieses Zuordnungsprinzips existieren
innerhalb einer Legaleinheit keine Teilbilanzen bzw. Teilergebnisrechnun-

Die Segmentberichterstattung des DB-Konzerns wird nach IFRS 8 (»Ge-gen, die unterschiedlichen Segmenten zugeordnet werden.

schäftssegmente«) aufgestellt. Dabei ergeben sich die Geschäftssegmente

Als Adressat der Managementberichterstattung gilt in diesem Zusam-

des DB-Konzerns aus der Aggregation von vollkonsolidierten Legaleinhei-menhang der Vorstand in seiner Funktion als Hauptentscheidungsträger.

ten, deren eindeutige Segmentzuordnung sich aus der gesellschaftsspezi-

Die Managementberichterstattung im DB-Konzern beruht auf den Grund-fischen operativen Leistungserstellung auf einem abgegrenzten Marktsätzen der Rechnungslegung nach IFRS. Bei der Überleitung der Segment-

bestimmt. Auf Ebene der Geschäftssegmente trifft der Vorstand seine Ent­

daten auf die entsprechenden Unternehmensdaten sind somit im Wesent-­­scheidungen und nimmt wirtschaftliche Analysen sowie Beurteilungen vorlichen Konsolidierungseffekte zu berücksichtigen. Aus diesem Grund erfolgt(Management Approach).

die Überleitung in einer Konsolidierungsspalte. Der Unternehmens- und

Die Zuordnung der Legaleinheiten zu Geschäftssegmenten im externen

Organisationsstruktur des DB-Konzerns folgend sind die Aktivitäten derRechnungswesen stimmt mit der Zuordnung in der internen Management-­Ge­­schäftssegmente Gegenstand des Berichtsformats. Die Darstellung derberichterstattung überein. Damit sind die Führungs- und die Legalstrukturgeo­grafischen Tätigkeitsschwerpunkte des DB -Konzerns erfolgt in den
Segmentinformationen nach Regionen.

230

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Folgende Segmente des Systemverbunds Bahn werden im DB -Konzern

Die Segmentberichterstattung orientiert sich an den betriebswirtschaft­­geführt:

lichen Kennzahlen, die zur internen Steuerung der Geschäftssegmente◊

DB Fernverkehr: Im Segment DB Fernverkehr sind sämtliche überregio­­verwendet werden. Diese Kennzahlen bilden die Grundlage des wertorien-nalen Beförderungs- und Serviceleistungen im Schienenpersonenver-

tierten Steuerungskonzepts (Kapitalmanagement im DB-Konzern-Konzernµ 195 f.
f.).
).

kehr zusammengefasst. Der überwiegende Teil dieser Verkehrsleistun◊Die externen Umsatzerlöse und übrigen Erträge betreffen ausschließ-gen wird in Deutschland erbracht.

lich Erträge der Segmente mit Konzernexternen. Die internen Umsatzerlöse

DB Regio: Im Segment DB Regio sind die Aktivitäten für die deutschenund übrigen Erträge zeigen die Erträge mit anderen Segmenten (interseg-

Beförderungs- und Serviceleistungen im regionalen Personennahver-mentäre Erträge). Die Verrechnungspreise für konzerninterne Transaktio­nenkehr auf Schiene und Straße zusammengefasst. Diese umfassen auchwerden marktbezogen festgelegt.

die S-Bahnen in Berlin und Hamburg.
◊◊◊

Zur Beurteilung der rein operativen Ertragskraft der Geschäftssegmente

DB Cargo: Im Segment DB Cargo sind die europäischen Aktivitäten fürdient das EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amor-

den Schienentransport im Waren- und Güterverkehr gebündelt. Der

tization). Das EBITDA enthält keine Aufwendungen aus dem betriebs­

Markt­auftritt erfolgt primär in Deutschland, Dänemark, den Nieder­lan­

notwendig gebundenen Kapital in Form von Abschreibungen und Zinsen.

den, Italien, dem Vereinigten Königreich, Frankreich, Polen und Spanien.

Damit wird das EBITDA nicht beeinflusst durch segmentspezifische Finan-

DB Netze Fahrweg: Das Segment DB Netze Fahrweg verantwortet Her-zierungsstrukturen und langfristige Investitionszyklen (insbesondere instellung, Instandhaltung und Betrieb unserer schienengebundenen

den Infrastruktursegmenten), da Abschreibungen früher anfallen als die

Eisenbahninfrastruktur in Deutschland.

positiven Rückflüsse aus diesen Investitionen. Das EBITDA besitzt somit

DB Netze Personenbahnhöfe: In diesem Segment sind der Betrieb,

den Charakter eines Cashflows vor Steuern.

die Entwicklung und die Vermarktung der Personenbahnhöfe und Bahn◊

Demgegenüber beinhaltet das EBIT zusätzlich die Abschreibungen auf

hofsflächen in Deutschland gebündelt.

das Anlagevermögen (Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte).

DB Netze Energie: Das Segment DB Netze Energie bietet alle branchen-

Das EBIT stellt das operativ erwirtschaftete Ergebnis dar, das zur Befriedi-üblichen Energieprodukte in den Bereichen Transportenergie und sta-gung der Verzinsungsansprüche der Kapitalgeberseite zur Verfügung steht.

tionäre Energien an.
◊

Für eine nachhaltige Ergebnisbeurteilung sind zusätzlich die Finanzie-

Beteiligungen/Sonstige: In diesem Segment wird die DB AG mit ihren

rungskosten relevant, die infolge einer zum Teil sehr hohen Kapitalbindungzahlreichen Leitungs-, Finanzierungs- und Servicefunktionen als Ma-

in den Geschäftssegmenten des DB-Konzerns (v. a. in den Infrastrukturseg-

nagementholding des DB-Konzerns ausgewiesen. Dazu zählen auchmenten) anfallen. Daher wird in der Kennzahl operatives Ergebnis nach

die Dienstleistungsgesellschaften, die ihre Leistungen überwiegend

Zinsen zusätzlich der operative Zinssaldo berücksichtigt.

konzernintern in den Bereichen Verkehr, Logistik, Informationstechno-

Neben den vorgenannten Ertragsgrößen ist für die interne Steuerung

logie und Telekommunikation erbringen. Darüber hinaus werden unter

der Geschäftssegmente auch das eingesetzte betriebsnotwendige Vermö-

Beteiligungen/Sonstige die übrigen Beteiligungen und verbleibenden

gen (Capital Employed) einzubeziehen. Das Capital Employed umfasst das

Aktivitäten geführt.

von Eigen- und Fremdkapitalgebern eingesetzte zu verzinsende betriebs-

Neben dem Systemverbund Bahn bestehen die folgenden Segmente:

notwendige Kapital; im Vergleich zum Vorjahr sind die Forderungen aus◊

Planvermögen hierin nicht mehr enthalten.

◊

DB Schenker: Im Segment DB Schenker werden alle globalen Logistik-

aktivitäten des DB-Konzerns geführt. Diese umfassen Speditions-, Trans-

Die Netto-Finanzschulden entsprechen dem Saldo aus zinspflichtigen

port- und sonstige Servicedienstleistungen im Waren- und Güterverkehr.

Außen­verbindlichkeiten sowie den liquiden Mitteln und verzinslichen Außen­

DB Arriva: Im Segment DB Arriva sind alle europäischen Nahverkehrs-for­­derungen. Die Netto-Finanzschulden der Segmente enthalten zudem

aktivitäten (Schiene und Bus) außerhalb Deutschlands gebündelt.

die Forderungen und Verbindlichkeiten aus Konzernfinanzierung sowie

Die Daten zu den Segmenten werden nach Eliminierung der intrasegmen-

aus Er­­­gebnisabführungsverträgen.

tären Beziehungen dargestellt. Die Transaktionen zwischen den Segmen-

Die Brutto-Investitionen umfassen die getätigten Investitionen in Sach-ten (intersegmentäre Beziehungen) werden in der Spalte Konsolidierunganlagen und immaterielle Vermögensgegenstände ohne aktivierte Fremd-

eliminiert.

kapitalkosten. Durch Abzug der Finanzierungsbeteiligung Dritter (im Wesent­

Die in den Segmentinformationen nach Geschäftssegmenten dargestell-lichen die Baukostenzuschüsse des Bundes und der Länder) an spezifischen

ten Erträge und Aufwendungen sind um Sachverhalte, die dem Grunde und/Investitionsvorhaben ergeben sich die Netto-Investitionen.

oder der Höhe nach außergewöhnlichen Charakter haben, bereinigt. Eine

Die Zugänge aus Konsolidierungskreisänderungen umfassen als Teilgenerelle Bereinigung erfolgt für Buchgewinne und -verluste aus Transaktio­

der Segmentgesamtinvestitionen ausschließlich die Investitionen in die

nen mit Beteiligungen/Finanzanlagen sowie in Höhe der AbschreibungenSachanlagen und die immateriellen Vermögenswerte einschließlich derauf langfristige Kundenverträge, die im Rahmen der Kaufpreisallokation bei

Firmenwerte, die im Zuge von Unternehmenserwerben angeschafft bzw.

Unternehmenskäufen aktiviert wurden. Darüber hinaus wird eine Bereini-

erstmalig in den Konzern-Abschluss einbezogen werden.

gung für Einzelsachverhalte vorgenommen, sofern sie außerordentlichen

Die Anzahl der Mitarbeitenden gibt den Beschäftigtenstand ohne Aus­

Charakter haben, buchhalterisch abgrenzbar sind, bewertet werden können

­­­zubildende und dual Studierende zum Ende des Berichtszeitraums an, da-und ihrer Höhe nach wesentlich sind. Sie werden in der Spalte Überleitung

bei sind Teilzeitbeschäftigte auf Vollzeitpersonen umgerechnet.

dargestellt. Darüber hinaus werden in dieser Spalte die Bilanzposten desFür die Segmente gelten die gleichen im Abschnitt Grundlagen und

Capital Employed (inhaltliche Zuordnung gem. Managementberichterstat-

Methodenµ192 ff. beschriebenen Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Methodentung) auf die externe Darstellung gem. Konzern-Bilanz übergeleitet.

wie für den übrigen Konzern-Abschluss. Konzerninterne Segmenttrans­
aktionen werden i. d. R. zu Marktpreisen getätigt.

231

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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E R L ÄU T E R U N G E N Z U D E N I N F O R M AT I O N E N N AC H R E G I O N E N

Wenn das Marktzinsniveau für das Exposure zum Bilanzstichtag um 100

Die regionale Zuordnung der externen Umsatzerlöse erfolgt jeweils nachBasispunkte höher (niedriger) gewesen wäre, wäre das Gesamtergebnis

dem Sitz der leistenden Konzerngesellschaft.

wie folgt beeinflusst worden:

Auch die Zuordnung der langfristigen Vermögenswerte wird jeweils

2021

nach dem Sitz der Gesellschaft vorgenommen. Die langfristigen Vermögenswerte umfassen immaterielle Vermögenswerte, Sachanlagen sowie lang-

2020

Veränderung des Marktzinsniveaus um

fristige Forderungen und sonstige Vermögenswerte (ohne Finanzinstru-

in Mio. €mente, latente Steueransprüche, Rechte aus Versicherungsverträgen sowie

Auswirkung auf das Gesamtergebnis

Vermögenswerte im Zusammenhang mit Leistungen nach Beendigung desArbeitsverhältnisses).
1)

I N F O R M AT I O N E N Ü B E R W I C H T I G E K U N D E N+ 100 BP 1)– 100 BP 1)+ 100 BP 1)– 100 BP 1)

–6

+5

+ 13

– 14

	davon Jahresergebnis

– 12

+ 12

–4

+4

	davon direkt im Eigenkapital

+6

–7

+ 17

– 18

Basispunkte.

Im Berichtsjahr und im Vorjahr hat der DB-Konzern mit keinem einzelnen

F R E M D WÄ H R U N G S R I S I K E N

Kunden mehr als 10% der Umsatzerlöse erzielt.

Die Fremdwährungsrisiken resultieren aus Finanzierungsmaßnahmen undoperativen Tätigkeiten.

Risikomanagement und derivative Finanzinstrumente

Die im Rahmen der Konzernfinanzierung begebenen Fremdwährungsanleihen und Darlehen werden zur Vermeidung von Zins- und Wechselkurs-

MANAGEMENT DER FINANZ- UND ENERGIEPREISRISIKENänderungsrisiken mithilfe von Zins-Währungs-Swaps in Euro-Verbindlich-

Der DB-Konzern ist als international tätiger Mobilitäts-, Transport- undkeiten und -Forderungen umgewandelt. In Einzelfällen kann bei Anleihen

Logistikkonzern Finanzrisiken durch Veränderungen von Zinssätzen undauf eine Umwandlung verzichtet werden, falls eine Bedienung der Anleihe

Wechselkursen ausgesetzt. Darüber hinaus entstehen auf der Beschaffungs-

aus Zahlungseingängen in Fremdwährung gewährleistet ist.

seite Energiepreisrisiken durch Preisschwankungen für Dieselkraftstoff undTochtergesellschaften sichern alle wesentlichen Fremdwährungsposi-

Strom. Teil der Unternehmenspolitik ist es, diese Risiken durch den Einsatz

tionen in ihrer Funktionalwährung über das Konzern-Treasury ab. In beson­derivativer Finanzinstrumente aktiv zu steuern und damit zu begrenzen.

deren Ausnahmefällen und in begrenztem Ausmaß wird es Tochtergesell-

Die DB AG ist mit ihrem zentralen Konzern-Treasury für alle Finanzie-

schaften gestattet, eigenständig Fremdwährungspositionen mit Banken zu

rungs- und Absicherungsgeschäfte des DB-Konzerns zuständig und operiert

sichern.

in enger Abstimmung mit den Tochtergesellschaften, bei denen die Risiko-

Der Währungssensitivitätsanalyse gem. IFRS 7 liegen folgende Annah-

positionen primär entstehen. Dabei orientiert sich das Konzern-Treasury

men zugrunde:an den einschlägigen Regelungen für das Risikomanagement (Mindest­◊

anforderungen an das Risikomanagement [MaRisk], Gesetz zur Kontrolle

Die abgeschlossenen Zins-Währungs-Swaps und Devisentransaktionen
sind stets originären Grundgeschäften zugeordnet.

und Transparenz im Unternehmensbereich [KonTraG ]). Spekulations­◊Alle wesentlichen Fremdwährungspositionen aus operativer Geschäfts-geschäfte sind nicht zulässig. Im Rahmen des Risikomanagements findet

tätigkeit werden grundsätzlich zu 100% gesichert. Währungskursän-

eine fortlaufende Markt- und Risikobewertung statt.

derungen haben bei 100%-Absicherung keine Auswirkungen auf Ergeb-

Derivative Finanzinstrumente werden ausschließlich zur Absicherung

nis oder Eigenkapital.

von Zins-, Währungs- und Energiepreisrisiken eingesetzt. Alle Einzelge-◊

Fremdwährungsrisiken können auftreten, wenn in begründeten Aus-

schäfte korrespondieren mit bilanzwirksamen oder antizipierten Grund-nahmefällen keine 100%-Absicherung vorliegt, z. B., wenn Hedge-Vo-

geschäften (z. B. Senioranleihen, Einkauf von Dieselkraftstoff und Strom).

lumina für erwartete Zahlungsströme in Fremdwährung konservativ

Es wird jeweils die Qualifizierung als wirksames Sicherungsgeschäft nachgeschätzt werden, um ein Overhedging zu vermeiden.

IFRS 9 angestrebt.

◊Darüber hinaus können bilanzielle Fremdwährungsrisiken aus Energiepreissicherungen, die nicht in der jeweiligen Funktionalwährung deno­ZINSÄNDERUNGSRISIKEN

miniert sind, auftreten.

Die Zinsänderungsrisiken resultieren aus variabel verzinslichen Geldauf-

Wenn die folgenden Fremdwährungen für Währungssicherungen zum Bilanz­nahmen.

stichtag um 10% abgewertet (bzw. aufgewertet) gewesen wären, wäre dasGem. IFRS 7 werden mittels einer Sensitivitätsanalyse die Effekte vonGesamtergebnis nicht wesentlich beeinflusst worden:

hypothetischen Änderungen der Marktzinssätze auf Ergebnis und Eigenka-

2021

pital untersucht. Dabei werden folgende Finanzinstrumente berücksichtigt:◊◊

In Cashflow-Hedges abgebildete Derivate (Zins- und Zins-/Währungs-

2020

Veränderung der Fremdwährungs­kurse um

sicherungen) haben Auswirkungen auf die Sicherungsrücklage im Eigen-in Mio. €

+ 10%

– 10%

+ 10%

kapital und werden daher bei den eigenkapitalbezogenen Sensitivitäts-

USD

+ 13

– 13

+9

–9

berechnungen berücksichtigt.

CNY

+3

–4

+5

–6

CZK

–1

+2

0

0

SAR

0

0

–2

+2

SGD

–4

+4

–3

+3

HKD

+1

–1

–8

+8

HUF

0

0

–2

+2

RON

0

0

+5

–7

TWD

–5

+6

–2

+3

In die Sensitivitätsberechnungen für das Zinsergebnis werden Finanzinstrumente mit variabler Verzinsung einbezogen (Bankguthaben, kurzfristige Geldaufnahmen/-anlagen, Zins-Währungs-Swaps, Darlehen).

232

– 10%

KRW

0

0

–1

+1

TRY

–3

+3

–2

+3

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Zum DB-Konzern zählen zahlreiche Beteiligungen an ausländischen Tochter­

Wenn die Energiepreise zum Jahresultimo um 10% niedriger (bzw. höher)unternehmen, deren Nettovermögen einem Umrechnungsrisiko ausgesetzt

gelegen hätten, wäre das Gesamtergebnis wie folgt beeinflusst worden:

ist. Dieses Translationsrisiko wird nicht als Fremdwährungsrisiko i.S.d. IFRS 7

2021

verstanden und wird nicht abgesichert.

2020

Veränderung der Marktpreise um

ENERGIEPREISRISIKEN

in Mio. €

+ 10%

– 10%

+ 10%

Die Steuerung und Minimierung von Energiepreisrisiken obliegt dem

Auswirkung auf das Gesamtergebnis

+ 32

– 32

+ 38

– 38

d
	 avon direkt im Eigenkapital

+ 32

– 32

+ 38

– 38

		Diesel

+ 20

– 20

+ 22

– 22

		Kohle

+ 12

– 12

+ 16

– 16

Energiepreis-Risikomanagement-Komitee (ERMC), das die Umsetzung der
Risikopolitik des DB-Konzerns speziell im Hinblick auf Energiepreisrisi­ken (insbesondere für die Beschaffung von Diesel und Strom) sicherstellt.
Das ERMC beschließt spezifische Absicherungsstrategien und -maßnah­­– 10%

A D R E S S E N A U S FA L L R I S I K O D E R Z I N S - , WÄ H R U N G S U N D E N E R G I E D E R I VAT E

men, bei denen Finanz- und Energiederivate genutzt werden.
Als Sicherungsgeschäfte für Preisänderungsrisiken beim Bezug vonStrom werden Swaps auf die den Preisformeln zugrunde liegenden Roh-

Durch strenge Anforderungen an die Bonität der Gegenpartei sowohl bei

stoffe eingesetzt.

Abschluss als auch während der gesamten Laufzeit der Geschäfte und durch

Dieselpreisrisiken werden z. B. durch den Abschluss von Dieselswaps

Einrichtung von Risikolimits wird das Adressenausfallrisiko überwacht undbegrenzt (üblicherweise mittels Hybridsicherungen von Dieselpreis- undaktiv gesteuert.

Währungsrisiken).

Um das Adressenausfallrisiko aus langfristigen Derivatetransaktionen

Zur Durchführung der Sensitivitätsanalysen gem. IFRS 7 wurden ­folgende

zu minimieren, hat der DB-Konzern mit seinen Kernbanken Besicherungs-

Annahmen getroffen:◊◊

anhänge (Credit Support Agreements; CSA) abgeschlossen. In den CSA

Bei Energiepreisswaps wird der effektive Anteil in das Eigenkapitalwurde die wechselseitige Stellung von Barsicherheiten für Zins- und Zins-­gebucht, der ineffektive Anteil wird dagegen in die Gewinn- und Ver-

Währungs-Swaps sowie Energiederivate vereinbart. Der Sicherheitenaus-

lustrechnung gebucht.

gleich findet täglich mit allen relevanten Banken statt.

Beim Einsatz von Optionen (Collars) bildet der innere Wert den effekti­

Zusammenhängende Beträge, die nicht in der Bilanz saldiert werden:

ven Teil des Hedges, sodass der innere Wert in das Eigenkapital gebucht
wird. Der Zeitwert ist dagegen nicht Teil der Sicherungsbezie­­hung undwird erfolgswirksam abgebildet.

Zusammenhängende Beträge,
die nicht in der Bilanz saldiert werden

Finanzielle
Vermögenswerte/
Verbindlichkeiten,
die in der Bilanz
ausgewiesen werden

erhaltene/geleistete
Barsicherheiten

Finanz­instrumente

Netto­beträge

PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Derivative Finanzinstrumente – Vermögenswerte

406

164

– 134

– 108

– 272

– 18

–

38

Derivative Finanzinstrumente – Schulden

219

379

– 134

– 108

– 83

– 271

2

–

Die Vermögenswerte aus Finanzderivaten und damit das maximale Adressen­

Liquiditätsrisikoausfallrisiko sind aufgrund von Währungskursschwankungen des Euro ge-

Das Liquiditätsmanagement umfasst die Aufrechterhaltung eines ausrei-

genüber anderen Währungen, insbesondere dem Schweizer Franken, dem

chenden Bestands an flüssigen Mitteln, die fortwährende Inanspruchnahme

britischen Pfund und der norwegischen Krone, gestiegen. Die Schulden aus

des Commercial-Paper-Marktes zur Gewährleistung hinreichender Markt-

derivativen Finanzinstrumenten haben sich parallel dazu verringert. Die

liquidität und -tiefe sowie die jederzeitige Verfügbarkeit von Finanzmitteln

erhaltenen Barsicherheiten überwogen. Das maximale Einzelrisiko (Aus-über garantierte Kreditfazilitäten von Banken (Anhangziffer (2828))µ 216 ff.
ff.).
).

fallrisiko auf einzelne Vertragspartner bezogen) betrug 68 Mio. € (perAus der nachfolgenden Tabelle sind die vertraglich vereinbarten undis­

31. Dezember 2020: 31 Mio. €) und bestand gegenüber einer Bank mit einem

kontierten Zins- und Tilgungszahlungen der originären finanziellen Ver-

Moody’s-Rating von Aa3. Für Geschäfte mit Laufzeiten von mehr als einem

bindlichkeiten sowie der derivativen Finanzinstrumente mit positivem undJahr wiesen per 31. Dezember 2021 alle Vertragspartner, mit denen ein Adres-nega­tivem Zeitwert des DB-Konzerns ersichtlich:senausfallrisiko besteht, mindestens ein Moody’s-Rating von Baa1 auf.

233

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2022FÄLLIGKEITSANALYSE FINANZIELLER VERBINDLICHKEITENP ER 31.12.2021 / in Mio. €Zins fix/variabel

2023
Tilgung

Zins fix/variabel

2024 –2026
Tilgung

Zins fix/variabel

2027 –2031

Tilgung

Zins fix/variabel

2032 ff.

Tilgung

Zins fix/variabelTilgung

ORIGINÄRE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN

Zinslose Darlehen

–

157

–

156

–

157

–

5

–

–

Senioranleihen

364

1.576

336

1.960

811

6.238

774

9.543

829

8.222
–

Bankschulden

0

1.315

0

1

–

–

0

4

–

EUROFIMA-Darlehen

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

V
	 erbindlichkeiten aus Leasingverhältnissen

75

983

60

824

125

1.472

110

1.076

183

716

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

3

19

3

19

7

56

4

72

0

14

	Sonstige Finanzierungs­verbindlichkeiten

–

70

–

5

–

1

–

2

–

–

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

–

7.817

–

96

–

13

–

5

–

–

Sonstige und übrige Verbindlichkeiten

–

1.550

–

6

–

27

–

170

–

–

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

33

325

32

124

78

692

58

576

2

134

Zinsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

0

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate in Verbindung mit C​ ashflow-Hedges

–

28

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung

–

1.189

–

9

–

0

–

–

–

–

Energiepreisderivate

0

–

0

–

1

–

0

–

–

–

DERIVATIVE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN (NET/GROSS SETTLED)DERIVATIVE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE (GROSS SETTLED)

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

69

14

68

417

145

2.820

109

1.715

53

1.553

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

784

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung

–

1.335

–

16

–

5

–

–

–

–

– 51

–

– 23

–

–6

–

–

–

–

–
– 1.725F R E I W I L L I G E A N G A B E N I M Z U S A M M E N H A N G M I T D E R I VAT E N
D ERIVATIVE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE (NET SETTLED)

Energiepreisderivate
FINANZIELLE ZUFLÜSSE AUS DERIVATIVEN FINANZINSTRUMENTEN (GROSS SETTLED)

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

– 130

– 328

– 129

– 618

– 306

– 3.558– 222– 2.376– 109

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

– 818

–

0

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung–– 2.532

–

– 26

–

–5

–

–

–

–

–

18

–

–

–

–

–

–

–

–

Tilgung

Zins fix/variabelTilgung

Zins fix/variabelTilgung

Zins fix/variabelTilgung

Zins fix/variabel

FINANZGARANTIEN

Finanzgarantien

2021FÄLLIGKEITSANALYSE FINANZIELLER VERBINDLICHKEITENP ER 31.12.2020 / in Mio. €Zins fix/variabel

2022

2023 – 2025

2026 – 2030

2031 ff.
Tilgung

ORIGINÄRE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN

Zinslose Darlehen

–

157

–

157

–

313

–

5

–

–

Senioranleihen

381

1.809

325

1.545

800

5.816

722

8.583

567

6.384

Bankschulden

–2

2.900

–

402

–

–

–

2

–

–

EUROFIMA-Darlehen

8

200

–

–

–

–

–

–

–

–
670

Verbindlichkeiten aus Leasingverhältnissen

69

1.024

54

753

109

1.423

101

1.061

143

Finanzierungsverbindlichkeiten aus Verkehrskonzessionen

3

27

3

27

6

78

3

56

0

3

Sonstige Finanzierungsverbindlichkeiten

–

87

–

2

–

6

–

2

–

–

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1)

–

5.948

–

476

–

77

–

4

–

–

Sonstige und übrige Verbindlichkeiten 1)

–

1.385

–

4

–

14

–

139

–

–
212

DERIVATIVE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN (NET/GROSS SETTLED)

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

55

244

46

201

130

609

106

1.631

8

Zinsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

0

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate in Verbindung mit C​ ashflow-Hedges

–

91

–

1

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung

–

2.438

–

1

–

0

–

–

–

–

Energiepreisderivate

37

–

20

–

17

–

0

–

–

–
447

DERIVATIVE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE (GROSS SETTLED)

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

47

63

45

28

100

1.611

60

1.208

22

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

0

–

–

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung

–

40

–

0

–

0

–

–

–

–

–3

–

–2

–

0

–

–

–

–

–
– 642

F R E I W I L L I G E A N G A B E N I M Z U S A M M E N H A N G M I T D E R I VAT E N
D ERIVATIVE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE (NET SETTLED)

Energiepreisderivate
FINANZIELLE ZUFLÜSSE AUS DERIVATIVEN FINANZINSTRUMENTEN (GROSS SETTLED)

– 117

– 289

– 109

– 231

– 287

– 2.234– 208– 2.821– 47

Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

Zins-/Währungsderivate in Verbindung mit Cashflow-Hedges

–

– 24

–

0

–

–

–

–

–

–

Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung–– 2.581

–

0

–

– 39

–

–

–

–

–

16

–

–

–

–

–

–

–

–

FINANZGARANTIEN

Finanzgarantien
1)

Zahlen angepasst.

234

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Einbezogen wurden alle Instrumente, die per 31. Dezember 2021 im Bestand­wendungsbereich des IFRS 9 befinden, werden gem. den einschlägigen Stan­waren und für die bereits Zahlungen vereinbart wurden. Fremdwährungs­

dards bewertet und keiner Bewertungskategorie nach IFRS 9 zugeordnet.

beträge wurden jeweils mit dem Stichtagskassakurs umgerechnet. Die vari­Nachfolgend werden die Buchwerte sowie das Nettoergebnis je Be­

ablen Zinszahlungen aus den Finanzinstrumenten wurden auf Basis der am

wertungskategorie des IFRS 9 angegeben. Die Angabe der beizulegenden

31. Dezember 2021 (im Vorjahr: am 31. Dezember 2020) gültigen Zinssätze

Zeitwerte sowie Angaben zu einzelnen Klassen von Finanzinstrumenten

ermittelt. Jederzeit rückzahlbare finanzielle Verbindlichkeiten sind dem

erfolgen innerhalb der Erläuterungen zu den jeweiligen Bilanzposten.

frühestmöglichen Zeitsegment zugeordnet.

Finanzielle Vermögenswerte, die einer Bewertungskategorie nach IFRS 9

Den finanziellen Verbindlichkeiten standen per 31. Dezember 2021 flüssige

zugeordnet sind, betreffen im DB-Konzern hauptsächlich Forderungen aus

Mittel von 4.591 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 3.411 Mio. €) gegenüber, die

Lieferungen und Leistungen sowie flüssige Mittel.

sich aus Kontoguthaben und kurzfristigen Festgeldanlagen zusam­mensetzen.

Finanzielle Verbindlichkeiten, die einer Bewertungskategorie nach
IFRS 9 zugeordnet sind, betreffen im DB-Konzern im Wesentlichen Senior­

Zusätzliche Angaben zu den Finanzinstrumenten

anleihen, EUROFIMA -Darlehen, Bankschulden, Verbindlichkeiten aus­Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten.

Die finanziellen Vermögenswerte und Schulden werden, sofern im An­
wendungsbereich des IFRS 9, gem. IFRS 9 kategorisiert und bewertet.

Klassifizierung der finanziellen Vermögenswerte­Finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die sich nicht im An-

Nachfolgend werden die Bewertungskategorien des IFRS 9 angegeben:

Zu fortgeführten
Anschaffungskosten
2021

Nicht im
Anwendungsbereich des IFRS 7

mit Recycling

ohne Recycling

Derivatein Sicherungsbeziehungen

2021

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2020

Langfristige finanzielle Vermögenswerte

69

30

2

2

29

25

355

151

1.085

902

356

238

1.896

1.348

Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte

14

9

1

1

–

–

36

4

12.645

9.781

780

684

13.476

10.479Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten

21

27

–

–

–

–

179

292

26.61023.931

4.053

3.873 30.863

28.123Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten

6

9

–

–

–

–

13

51

12.50112.5093.643

3.365 16.163

15.934

Nettoergebnis

8

–2

–

–

–

–

–

–

38

–5

– 510

– 543

– 550

Erfolgswirksam
zum beizulegenden
Zeitwert
PER 31.12. / in Mio. €Erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert

2020

2021

Insgesamt

2020

2021

2020

BUCHWERT– 464

Das Nettoergebnis nach Bewertungskategorien enthält insbesondere Zins­

Darüber hinaus bestanden per 31. Dezember 2021 Haftungsverhältnisse aus

erträge von 16 Mio. € (im Vorjahr: 20 Mio. €) sowie Zinsaufwendungen von

Bürgschaften von 18 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 16 Mio. €). Weiterhin

449 Mio. € (im Vorjahr: 429 Mio. €) aus den nicht erfolgswirksam zum Fair

dienten Sachanlagen mit Buchwerten von 5 Mio. € (per 31. Dezember 2020:

Value bewerteten finanziellen Vermögenswerten bzw. Verbindlichkeiten.

19 Mio. €) der Besicherung von Krediten. Der Ausweis betraf Fahrzeuge, diebei den operativen Gesellschaften des Segments DB Arriva im Einsatz sind.

Sonstige Angaben

Der DB-Konzern bürgt im Wesentlichen für Beteiligungsgesellschaften
und Arbeitsgemeinschaften und haftet kraft Gesetzes gesamtschuldnerisch( 3 4 ) 	E V E N T U A L F O R D E R U N G E N , E V E N T U A L S C H U L D E N
UND BÜRGSCHAFTSVERPFLICHTUNGEN

für alle Arbeitsgemeinschaften, an denen er beteiligt ist.
Mögliche nicht bilanzierte Schadenersatzverpflichtungen sind in den

Eventualforderungen (per 31. Dezember 2021: 26 Mio. €, per 31. Dezember

Eventualschulden nicht berücksichtigt, da sie zum jetzigen Zeitpunkt nicht

2020: 33 Mio. €) umfassten überwiegend einen Rückforderungsanspruch imquantifiziert werden können.

Zusammenhang mit geleisteten Baukostenzuschüssen, der jedoch der Höheund dem Zeitpunkt der Fälligkeit nach zum Bilanzstichtag nicht hinreichend(35) SONSTIGE FINANZIELLE VERPFLICHTUNGEN

sicher bestimmt war. Mögliche weitere Entschädigungsleistungen der öffent­

Die Investitionsausgaben, für die zum Bilanzstichtag vertragliche Verpflich­lichen Hand im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie sind in den Even­

tungen bestanden, für die aber noch keine Gegenleistung erbracht wurde,

tualforderungen nicht berücksichtigt, da sie aufgrund fehlender Rechtsgrund­setzten sich wie folgt zusammen:lage weder im Zeitpunkt ihres Eintritts noch im Umfang einschätzbar sind.

PER 31.12. / in Mio. €Zum Bilanzstichtag waren grundsätzlich für sämtliche Aktivverfahren
aufgrund der hohen Unsicherheiten bezogen auf Erstattungsansprüche,Sachanlagevermögen-zeitpunkte und -wahrscheinlichkeiten keine Eventualforderungen erfasst.

	immateriellen Vermögenswerten

Die Eventualschulden setzten sich wie folgt zusammen:
PER 31.12­. / in Mio. €Erwerb finanzieller Vermögenswerte

2021

2020

2

–

Begebung und Übertragung von Wechseln

0–Sonstige Eventualschulden

Gewährleistungsverpflichtungen

109

132

Insgesamt

111

132

2021

2020

21.19618.499B E S T E L LO B L I G O F Ü R D E N E R W E R B V O N

Insgesamt

35

32

455

435

21.68618.966

Obligo für die Anmietung von Sachanlagevermögen

212

370

Mögliche, aber unwahrscheinliche Leasingzahlungen

2.204

2.648

Der Anstieg des Bestellobligos im Sachanlagevermögen war insbesondere
bedingt durch die geplanten Investitionsvorhaben aufgrund eigener Bau­

In den sonstigen Eventualschulden sind u. a. Risiken aus Rechtsstreitigkei­

leistungen sowie der Beschaffung neuer Fahrzeuge. Es bestehen bei einzel­

ten berücksichtigt, die aufgrund der erwarteten Eintrittswahrscheinlichkeit

nen Lieferbeziehungen eigenständige Schuldanerkenntnisse zur Erfüllung

von weniger als 50% nicht als Rückstellungen bilanziert wurden. Dabei han­des Bestellobligos, denen Ansprüche in gleicher Höhe, abgesichert durch

delt es sich um eine Vielzahl von unwesentlichen Einzelfällen.

Bürgschaften von Banken und Versicherungen mit höchster Bonität, gegen­235

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhangüberstehen. Das Bestellobligo für den Erwerb von Sachanlagevermögen

hierfür beauftragten Aufgabenträger (z. B. Zweckverband, Nahverkehrs­

enthält auch zukünftige Verpflichtungen für Fahrzeuge im Zusammenhang

gesellschaft), sog. Verkehrsverträge über Schienenpersonennahverkehrs­

mit nach IFRIC 12 zu bilanzierenden Verkehrsverträgen.

leistungen abgeschlossen, in denen Umfang und Qualität der Verkehrsleis­

Das Obligo für die Anmietung von Sachanlagevermögen betrifft Leasing­tung, deren Weiterentwicklung sowie deren Vergütung (Bestellerentgelt)

verträge, die zum Bilanzstichtag abgeschlossen waren, deren Laufzeit abergeregelt sind.

noch nicht begonnen hat bzw. hatte. Mögliche Leasingzahlungen für unwahr­

Die hierfür erforderlichen Finanzmittel werden den Bundesländern vomscheinliche Vertragsverlängerungen bzw. für Zeiträume, in denen der Leasing­

Bund nach den Bestimmungen des Regionalisierungsgesetzes (RegG) zur

gegenstand durch eine wahrscheinliche Kündigung nicht genutzt wird, wurden

Verfügung gestellt. Der Gesamtbetrag der von der DB Regio AG und den

nicht in die Bemessung der Leasingverbindlichkeiten einbezogen.

Tochtergesellschaften des Segments DB Regio vereinnahmten Besteller­

Der Erwerb finanzieller Vermögenswerte betraf mit 455 Mio. € (per 31. De­entgelte für den Schienenverkehr belief sich im Berichtsjahr auf 5.824 Mio. €zember 2020: 435 Mio. €) nicht eingeforderte ausstehende Einlagen bei der(im Vorjahr: 5.292 Mio. €) (Anhangziffer ((11)µ 197 f.).
f.). Dieser Betrag enthielt

EUROFIMA.

im Berichtsjahr 1.392 Mio. € (im Vorjahr: 1.294 Mio. €) Fahrgelderlöse, die
auf die Ansprüche auf Bestellerentgelte im Rahmen von Bruttoverträgen(36) STRUKTURIERTE UNTERNEHMEN

anzurechnen sind.

Die DB AG hält 100% der Anteile an der DB Barnsdale AG und der DB Com­

Darüber hinaus existieren im Segment DB Arriva ähnlich gelagerte Ver­petition Claims GmbH. Diese strukturierten Unternehmen dienen zur Durch­kehrsverträge mit ausländischen Bestellerorganisationen mit einem Volu­

setzung von Schadenersatzforderungen aus Kartellen und werden als Toch­men von 1.386 Mio. € im Berichtsjahr (im Vorjahr: 1.237Mio. €) (Anhangziffer

tergesellschaften in den Konzern-Abschluss einbezogen. Es bestehen(1)µ 197 f.).
f.).

Ergebnisabführungsverträge mit der DB AG.

Rund 74% der insgesamt gesicherten Verkehrsverträge verfügen übereine Laufzeit bis mindestens 2025, rund 40% bis mindestens 2030 und( 3 7 ) I N F R A ST R U KT U R- U N D V E R K E H R SV E RT R ÄG E

rund 28% bis mindestens 2033. Eine Kündigung des jeweiligen Verkehrs­

Die folgenden Erläuterungen und Angaben beziehen sich auf die Erforder­

vertrags durch den Besteller während der Laufzeit ist nur aus wichtigem

nisse des SIC-29 (Angabe-Vereinbarungen von Verkehrskonzessionen).

Grund möglich.
Die erforderlichen Vermögenswerte zur Erbringung der Dienstleistun­∏ Infrastrukturverträge

gen, insbesondere Fahrzeuge, stehen in vielen Fällen im rechtlichen und

203-1 Eisenbahninfrastrukturunternehmen (EIU) des DB-Konzerns sind insbeson­dere die DB Netz AG, die DB Station&Service AG und die DB Energie GmbH.

wirtschaftlichen Eigentum der Gesellschaften. Einige Verkehrsverträge

Auf der Grundlage des §6 Allgemeines Eisenbahngesetz (AEG) bedür­werte bei Ablauf der Vertragslaufzeit vor. Daneben verzeichnet der DB-­fen die EIU, die Schienenwege, Steuerungs- und Sicherungssysteme oder

Konzern einen steigenden Anteil von Verkehrsverträgen, bei denen die

Bahnsteige betreiben, hierfür einer Unternehmensgenehmigung. Dies be­

Fahrzeuge entweder von der Bestellerorganisation angemietet werden odertrifft insbesondere die DB Netz AG und die DB Station&Service AG, deren

bei denen die Anmietung durch Kapitaldienstgarantien durch den Besteller

Genehmigungen bis zum Ablauf des 31. Dezember 2048 befristet sind.

unterstützt wird.

sehen dabei Verpflichtungen zur Übergabe der eingesetzten Vermögens­

Dem Recht der EIU, die Eisenbahninfrastruktur zu betreiben, stehen( 3 8 ) 	B E Z I E H U N G E N Z U N A H E S T E H E N D E N
UNTERNEHMEN UND PERSONEN

verschiedene Verpflichtungen gegenüber. Insbesondere haben sie die Ver­pflichtung, ihren Betrieb sicher zu führen sowie die Eisenbahninfrastruktur
sicher zu bauen und in einem betriebssicheren Zustand zu halten, §4 Abs. 3

Als dem DB-Konzern nahestehende Unternehmen und Personen i. S.d. IAS 24

AEG. Die EIU des DB-Konzerns unterliegen in Bezug auf die Einhaltung dieser(Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Perso­

Vorschrift der Aufsicht durch das Eisenbahn-Bundesamt (EBA).

nen) gelten:

Darüber hinaus unterliegen die EIU bei Neu- und Ausbauvorhaben gesetz­◊

der Bund als Eigentümer sämtlicher Anteile an der DB AG,

lichen Auflagen, z. B. zum Schallschutz. Bei bestehenden Strecken nimmt◊

die vom Bund beherrschten und gemeinschaftlich beherrschten Unter­

der DB-Konzern freiwillig am Lärmsanierungsprogramm des Bundes teil.

nehmen sowie die Unternehmen, bei denen der Bund maßgeblichen

Die EIU gewähren den diskriminierungsfreien Zugang zur Eisenbahn­

Einfluss ausüben kann,infrastruktur gem. §§ 10 ff. Eisenbahnregulierungsgesetz (EReG) und er­◊heben hierfür von den Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) Entgelte.

verbundene nicht konsolidierte bzw. assoziierte Gesellschaften sowie
Gemeinschaftsunternehmen des DB-Konzerns sowie

Die Entgelte der DB Netz AG und der DB Station&Service AG müssen den◊

Vorgaben des EReG entsprechen. Die Entgelte für die Nutzung der Bahn­

die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats der DB AG und derennahe Angehörige.

stromfernleitungen der DB Energie GmbH unterliegen den Regulierungs­

Geschäftsvorfälle mit nahestehenden Unternehmen und Personen werden

vorgaben des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG).

zu Bedingungen wie unter fremden Dritten abgeschlossen.

Die DB Netz AG, die DB Station&Service AG sowie die DB Energie GmbHDie nahestehende Unternehmen und Personen betreffenden Beträge

haben im Berichtsjahr insgesamt Umsatzerlöse von 10.268 Mio. € (im Vor­

werden in den »Erläuterungen zur Bilanz« bei den betreffenden Positionen

jahr: 9.468 Mio. €) erzielt, davon 4.052 Mio. € (im Vorjahr: 3.561 Mio. €)jeweils als »davon«-Angabe in Summe ausgewiesen. Einzelangaben finden

gegenüber konzernexternen Kunden.

sich unter den Anhangziffern ((1919))µ 210 ff.
ff.,, (28(28))µ 216 ff. und (2929))µ 220 f.

Die Vermögenswerte der Eisenbahninfrastruktur stehen grundsätzlich

Hinweise und Erläuterungen zu Transaktionen zwischen dem DB-Kon­

im rechtlichen und wirtschaftlichen Eigentum der Gesellschaften.

zern und dem Bund sind unter den Anhangziffern ((33)µ 198
198,, (5)µ 199
199,, (9)µ 203203,, (1313))µ 205 ff.,
ff., (3131))µ 221 ff.,
ff., (3535))µ 235 f. und (3737))µ 236 aus­

Verkehrsverträge

gewiesen.

Die DB Regio AG und ihre Tochtergesellschaften erbringen Verkehrsleistun­

Wesentliche bzw. gesondert berichtspflichtige wirtschaftliche Bezie­

gen aufgrund von Bestellungen der sog. Aufgabenträger. Hierzu werden

hungen zwischen dem DB-Konzern und nahestehenden Unternehmen und

mit dem jeweiligen Besteller der Verkehrsleistung, dem von den Ländern

Personen werden nachfolgend erläutert:

236

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Beziehungen zum Bund

gesamt 4,506 Mrd. € eine definierte Summe zur Verfügung, die zu mindestenszwei Dritteln in den Rückstauabbau besonders kritischer Gewerke (Gleise,

Bund
PER 31.12. / in Mio. €

2021

2020

1.079

1.230

0

1

Weichen, Eisenbahnbrücken, Tunnel, Durchlässe, Signalanlagen und Personen­
unterführungen) fließen muss. Eine neue, nicht pönalisierte Kennzahl zum
Sub­­stanzwert soll als Indikator für die Entwicklung des Nachholbedarfs dienen.

D B - KO N Z E R N L E I S T U N G S E M P FÄ N G E R

Kauf von Waren und DienstleistungenMiete und Leasing
Sonstige LeistungenInvestitionszuschüsse 1)
Sonstige Ertragszuschüsse

1

0

8.055

7.282

2.777

422

11.9128.935

Im Hinblick auf die zehnjährige Laufzeit findet in der LuFV III zudem eine
Nachverhandlungsklausel Anwendung, die im Falle von wesentlichen Ände­rungen, z. B. erheblichen Preissteigerungen für Bauleistungen in der Eisen­bahninfrastruktur, Gespräche zur Anpassung der LuFV III auslösen kann.
Während der Laufzeit der LuFV III untersuchen die Vertragsparteien,ob ab 1. Januar 2025 für die LuFV III bzw. ab 1. Januar 2030 für die nachfol­

D B - KO N Z E R N L E I S T U N G S E R B R I N G E RVerkauf von Waren und Dienstleistungen

362

318

Miete und Leasing

16

14

Sonstige Leistungen

47

53

Rückführung Darlehen

157

163

Rückführung Investitionszuschüsse

gende LuFV IV andere oder ergänzende Qualitätsparameter herangezogen
werden können, um eine Verbesserung der Aussagekraft über den Zustandder Schienenwege zu erreichen.
Darüber hinaus soll bei der DB Netz AG und der DB Station&Service

22

18

604

566

AG der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang (UWZ) zwischen verfügbaren

Unbesicherte Forderungen 2)

310

305

spätestens am 31. Dezember 2022 hergestellt und anschließend umgesetzt

Ungesicherte Verbindlichkeiten 2)

589

816

2.024

1.179

werden, um den bisher angewendeten Generationenansatz abzulösen.

Mitteln und damit erzielbarer Qualität zur Vereinbarung der Qualitätsziele

SONSTIGE ANGABEN

Bestand der erhaltenen Bürgschaften 2)

Sollten sich die Vertragsparteien bis spätestens 30. Juni 2024 nicht auf

E	 inschließlich 52 Mio. € (im Vorjahr: 136 Mio. €) über den Bund ausgezahlte EU-Fördermittel.
2)	Angabe erfolgt zum Abschlussstichtag.

die Anwendung anderer oder ergänzender Qualitätsparameter einigen oder

Der Kauf von Waren und Dienstleistungen betrifft im Wesentlichen die anbelastbaren UWZ geben, ist der Bund berechtigt, die LuFV III zum Ende desden Bund gezahlten Entgelte im Rahmen der Als-ob-Abrechnung für die

Kalenderjahres 2024 zu kündigen.

1)

sollte es auf Grundlage des einvernehmlich vereinbarten Modells keinen

Die EIU und der Bund haben am 25. Juli 2017 die Bedarfsplanumsetzungs­

zugewiesenen Beamt:innen sowie Kostenerstattungen für die Personalge­vereinbarung (BUV) unterzeichnet. Diese ist zum 1. Januar 2018 in Kraft ge­

stellung im Dienstleistungsüberlassungsbereich.
Mit dem Gesetz zur Verbesserung der Eingliederungschancen am Ar­

treten und regelt die Finanzierung von Bedarfsplanvorhaben. Wesentlichebeitsmarkt wurden die entsprechenden Regelungen im SGB III neu gefasst.

Elemente sind u. a. eine Neuregelung der Planungskosten, ein Festschreiben

Nach §54 SGB III fördert die Bundesagentur für Arbeit eine berufliche Ein­der Eigenmittelbeteiligung der EIU an den Vorhaben sowie die Vereinbarungstiegsqualifizierung mit einem Zuschuss von bis zu 247 € monatlich (seiteines verbindlichen und pönalisierten Inbetriebnahmetermins.

1. August 2020, davor: 243 € monatlich). Im Berichtsjahr wurden im DB-Kon­

Der Bund übernimmt alle Kosten der Projekte, also auch die gesamtenzern im Rahmen des Berufsvorbereitungsprogramms »Chance plus« rund

Planungskosten. Die bisherige Regelung in Form einer Planungskosten­

180 Jugendliche an eine Ausbildung herangeführt.

pauschale von 18% der Baukosten wurde aufgehoben.

Seit 2009 wird die Bestandsnetzfinanzierung zwischen der DB AG, den

Die EIU beteiligen sich an allen Kosten des Vorhabens gem. ihrem eige­

EIU und dem Bund über sog. Leistungs- und Finanzierungsvereinbarungennen betriebswirtschaftlichen Nutzen, also auch an den gesamten Baukosten.

(LuFV) geregelt. Der Einsatz der Bundesmittel im Rahmen der LuFV wird

Dies setzt einen starken Anreiz, Baukostensteigerungen zu vermeiden.

seit­dem qua­­­litätsorientiert gesteuert. Mit der LuFV wurde die Planbarkeit,

Die EIU sagen dem Bund Meilensteine und verbindliche Inbetriebnah­

Effizienz und Transparenz des Mitteleinsatzes zur Erhaltung der Infrastruk­

metermine für die Vorhaben zu. Die bei Nichteinhaltung vorgesehenen

tur verbessert.

Pönalen setzen einen Anreiz zur Termintreue.

Zum 1. Januar 2020 ist die dritte Vereinbarung dieser Art, die LuFV III,Am 25. August 2020 haben Bund und EIU eine neue »Rahmenverein­in Kraft getreten. Die Vereinbarung hat ein Volumen von 86,2 Mrd. € undbarung über die Finanzierung und Durchführung von Investitionen in die

erstmals eine Laufzeit von zehn Jahren – doppelt so lange wie die Vorgän­

Schienenwege der Eisenbahnen des Bundes« abgeschlossen. Sie regelt die

gervereinbarung LuFV II.

Finanzierung und Umsetzung von Investitionsvorhaben des Bundes zum

Der Infrastrukturbeitrag des Bundes erhöhte sich auf durchschnittlich

Ausbau des Schienennetzes, soweit sie nicht in den Geltungsbereich der

5,143 Mrd. € pro Kalenderjahr (LuFV II: durchschnittlich 3,316 Mrd. € pro

LuFV, der BUV oder der Vorgängervereinbarung (Rahmenvereinbarung

Kalenderjahr). Weiterhin wurde eine Erhöhung der von den EIU zu erbrin­1999) fallen. Die Rahmenvereinbarung findet mit Ausnahme des sog. Star­

genden Instandhaltungsaufwendungen auf durchschnittlich 2,278 Mrd. €terpakets keine Anwendung auf Finanzierungsvereinbarungen, die die Digi­pro Kalenderjahr vereinbart. Der Eigenbeitrag der EIU erhöhte sich auf

tale Schiene Deutschland betreffen. Mit der Rahmenvereinbarung verpflich­

durchschnittlich 137,5 Mio. € pro Kalenderjahr.

ten sich die EIU bei von der Vereinbarung erfassten Maßnahmen zur
Mitfinanzierung der zuwendungsfähigen Kosten. Die Höhe der Mitfinan­

Weiterhin wurde beim Brückenprogramm vereinbart, im Zeitraum 2020

zierung bemisst sich nach der Wirtschaftlichkeit der Maßnahme für die

bis 2029 insgesamt 2.000 Brücken umfassend zu modernisieren.

Infrastrukturgesellschaften. Hierfür wurden vier verschiedene Kategorien

Des Weiteren wurden Bedarfe, die über den technischen Bedarf hinaus­

mit einem prozentualen Beitrag von 0 bis 15% vereinbart.

gehen, dotiert, z. B. zur Verbesserung der Barrierefreiheit und zum Wetter­schutz sowie durch zusätzliche Mittel für kundenfreundliches Bauen. Da­

Weitere Investitionszuschüsse werden nach dem Gemeindeverkehrs­

neben sieht die L uFV III für die Jahre 2020 bis 2029 zweckgebundene

finanzierungsgesetz (GVFG) für Maßnahmen des Verkehrsprogramms, nach

Investitionen in Signalanlagen von insgesamt 7 Mrd. € vor.

dem Lärmsanierungsprogramm des Bundes an bestehenden Schienenwegen

Erstmals wurde in der LuFV III auch der Abbau des Nachholbedarfs vertrag­

der Eisenbahnen und im Rahmen des ERTMS (European Rail Traffic Ma­

lich geregelt. Auch wenn die deutlich erhöhte Mittelausstattung der LuFV III

nagement System) – Ausrüstung deutscher Anteile am transeuropäischen

noch keinen vollständigen Abbau des Nachholbedarfs zulässt, steht mit ins­

Schienennetz gewährt.

237

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Für Infrastrukturvorhaben im Rahmen prioritärer Maßnahmen zum Ausbau

Vergleich zum Jahr 1990) erreicht werden. U. a. sind die Einführung einer

des transeuropäischen Netzes (Connecting-Europe-Fazilität; CEF-Mittel)

CO₂-Bepreisung sowie ein umfangreiches Maßnahmenbündel im Sektor

erhielt die DB Netz AG Fördermittel der Europäischen Union.

Verkehr vorgesehen.

Die erfolgswirksam vereinnahmten Zuschüsse betreffen u. a. Leistungen

Auf Grundlage des Klimaschutzprogramms 2030 der Bundesregierungdes Bundes für die Abgeltung überhöhter Belastungen des DB-Konzerns

werden zur Stärkung der Schiene bis 2030 zusätzliche Bundesmittel i. H. v.

aus dem Betrieb und der Erhaltung höhengleicher Kreuzungen mit Straßen

11 Mrd. € bereitgestellt. Ende Januar 2020 hatten sich das BMF und das

aller Baulastträger.

BMVI, jetzt BMDV sowie die DB AG, DB Netz AG, DB Station&Service AG

Der Verkauf von Waren und Dienstleistungen betrifft u. a. erbrachte

und DB Energie GmbH in einer Absichtserklärung auf den Zufluss und die

Beförderungsleistungen für Schwerbehinderte, Soldaten der Bundeswehr

Verwendung der Mittel verständigt. Die Mittel werden ausschließlich in dersowie Bundeswehrverkehre.

Infrastruktur eingesetzt und sollen je zur Hälfte als Eigenkapital und als

Im Berichtsjahr wurden Zinslose Darlehen nach dem BSWAG vonZuschüsse an die DB Netz AG und die DB Station&Service AG fließen. In­

157 Mio. € (im Vorjahr: 163 Mio. €) im Rahmen der vereinbarten jährlichen

haltlich werden die Mittel in den Kategorien robustes Netz, digitale Schiene,

Regeltilgung an den Bund zurückgezahlt.

attraktive Bahnhöfe und eigenwirtschaftliche Infrastrukturmaßnahmen

Die Verbindlichkeiten gegenüber dem Bund bestanden außer in den

verwendet. Nach der beihilferechtlichen Abstimmung mit der Europäischen

gewährten Darlehen, die hier mit ihren Barwerten dargestellt sind, aus sons­Kommission erfolgte im November 2021 durch den Bund die Auszahlung

tigen Verbindlichkeiten von 143 Mio. € (per 31. Dezember 2020: 236 Mio. €).

der Tranchen für die Jahre 2020 und 2021 i. H. v. insgesamt 2,125 Mrd. € an

Die vom Bund erhaltenen Bürgschaften betreffen im Wesentlichen die

die DB AG, die die Mittel unmittelbar an die DB Netz AG (1,125 Mrd. €) undvon der EUROFIMA erhaltenen Darlehen sowie die ausstehenden Einlagen

die DB Station&Service AG (1 Mrd. €) weitergereicht hat.

bzw. Verbindlichkeiten aus der Kollektivhaftung der DB AG bei der EURO­Im Juni 2020 verständigte sich der Bund auf umfassende Maßnahmen zum

FIMA. In dem Bestand der erhaltenen Bürgschaften ist eine Höchstbetrags­

Thema »Corona-Folgen bekämpfen, Wohlstand sichern, Zukunftsfähigkeit

zusage des Bundes von 1.153 Mio. € für Darlehen der EUROFIMA enthalten.

stärken«. Diese Maßnahmen enthielten zahlreiche generelle Entlastungen für

Das Darlehensvolumen belief sich per 31. Dezember 2021 aufgrund vondie deutsche Wirtschaft und setzten zugleich branchenspezifische Impulse

fristgerechter Tilgung auf 0 € (per 31. Dezember 2020: 200 Mio. €).

in den Jahren 2020 und 2021. In diesem Zusammenhang gab es 2021 insbeson­

Im Berichtsjahr wurden neben der Anpassungsvereinbarung (APV)dere bei den coronabedingten Kompensationsmaßnahmen Entwicklungen:2020 16 neue Finanzierungsverträge abgeschlossen. Der Bund finanziert

Für den partiellen Schadensausgleich wurde bereits im Nachtragshaushalt

die neuen Verträge mit einem Anteil von insgesamt rund 2.646 Mio. €. Die2020 eine Stärkung des Eigenkapitals der DB AG i. H. v. 5 Mrd. € vorgesehen.

Finanzierungsvereinbarungen haben unterschiedliche Laufzeiten, die teil­

Diese Summe wurde im Rahmen des Bundeshaushalts 2021 auf das Jahr 2021

weise bis zum Jahr 2030 reichen. Die Finanzierung erfolgt vollständig überübertragen, weil die beihilferechtliche Abstimmung mit der Europäischen

nicht rückzahlbare Investitionszuschüsse.

Kommission 2020 nicht abgeschlossen werden konnte. Auf Grundlage desDie Grundlage zur gemeinsamen Umsetzung des Deutsche Bahn Grün­

fortgeschrittenen Verhandlungsstands mit der Europäischen Kommission

dungsgesetzes (DBGrG) bildet eine Vereinbarung gem. §21 Abs. 8 DBGrG

wurden im Rahmen des im April 2021 vom Bundestag verabschiedeten Nach­zu §21 Abs. 5 Nr. 2 und Abs. 6 DBGrG vom 10. Juni/17. Juni 2015 zwischen dem

tragshaushalts 2021 die bisher als Eigenkapitalerhöhung vorgesehenen Mittel

BEV einerseits und der DB AG andererseits. Das Bundesministerium für Ver­um knapp 3,1 Mrd. € abgesenkt und in gleicher Höhe umgeschichtet:

kehr und digitale Infrastruktur (BMVI; jetzt Bundesministerium für Digita­◊

les und Verkehr [BMDV]) und das Bundesministerium der Finanzen (BMF)

Die Bundesmittel zur Erhaltung der Schienenwege der Eisenbahnen
des Bundes wurden als Ausgleich für den Entfall der Dividendenzah­haben am 24. Juni/28. Juli 2015 dieser Vereinbarung ihre Zustimmung erteilt.

lung der DB AG für das Geschäftsjahr 2020 um 650 Mio. € erhöht.

Die Vereinbarung sieht vor, dass die DB AG im Rahmen einer Einzelfalldo­◊

Die Ausgaben zur Förderung der Trassenpreise im Schienengüterver­

kumentation den Nachweis erbringt, dass ein:e Mitarbeiter:in im Bestandkehr wurden um 600 Mio. € erhöht und weitere 27 Mio. € wurden im

der DB JobService GmbH (Beamt:in oder Tarifkraft, die zur Gründung 1994

Rahmen einer Verpflichtungsermächtigung für 2022 zur Abrechnung

bestimmte Kriterien erfüllte) von einer Rationalisierungsmaßnahme be­

der Leistungen aus dem Dezember 2021 verankert. Für eine Förderung

troffen war und eine anderweitige Beschäftigung nicht möglich ist. Eine

der Trassenpreise im Schienenpersonenfernverkehr wurden ferner rundRückerstattung der Personalkosten zuzüglich eines Aufwendungsersatzes

1,8 Mrd. € im Bundeshaushalt eingestellt, zuzüglich einer Verpflich­

von 10% der Personalkosten erfolgt erst nach erfolgter Einzelfallprüfung

tungsermächtigung für 2022 i. H. v. 279 Mio. € zur Abrechnung der Leis­durch das BEV.

tungen aus dem Dezember 2021 und Fortführung der Trassenpreisför­

Am 3. Juni 2021 trat das Gesetz zur Änderung der Vorschriften des DBGrG

derung im Schienenpersonenfernverkehr bis Mai 2022.

über die Personalkostenerstattung für zugewiesene Beamt:innen in Kraft.

Die beihilferechtliche Abstimmung mit der Europäischen Kommission zur

Demnach erstattet der Bund nur noch die Kosten für vor dem 1. Januar 2020

Trassenpreisförderung im Schienenpersonenfernverkehr und Schienengüter­vollzogene Rationalisierungsmaßnahmen.

verkehr rückwirkend zum März 2020 wurde 2021 erfolgreich abgeschlossen,

Im Rahmen des Jahresabschlusses 2021 der DB JobService GmbH wur­ebenso die Schadenskompensation für den Schienenpersonenfernverkehr

den Erstattungsansprüche der DB AG gegenüber dem Bund aus §21 Abs. 5

für den ersten Lockdown im Frühjahr 2020. Die Abstimmung mit der Euro­und 6 DBGrG i. H. v. insgesamt 38,2 Mio. € (einschließlich 10% Aufwendungs­

päischen Kommission zu weiteren Schadenskompensationen dauert an.

ersatz) ausgewiesen.

Mit dem Gesetz über begleitende Maßnahmen zur Umsetzung desDurch die Rückwirkung des neuen Gesetzes leistete die DB AG im

Konjunktur- und Krisenbewältigungspakets erfolgte die zusätzliche, ein­

­Geschäftsjahr 2021 Rückerstattungen an das BEV für die Jahre 2020 und 2021

malige Erhöhung der Regionalisierungsmittel 2020 um 2,5 Mrd. €, womiti. H. v. 1,0 Mio. €.

sich der Bund hälftig am ÖPNV-Rettungsschirm beteiligte. Auch 2021 be­

Am 1. Januar 2020 ist das vom Bundeskabinett am 9. Oktober 2019 be­teiligte sich der Bund mit einem weiteren Beitrag i. H. v. 1 Mrd. € für die Fort­schlossene Klimaschutzprogramm 2030 in Kraft getreten. Durch die im

setzung der Branchenlösung, soweit die Länder wie für 2020 einen gleich

Klimaschutzprogramm vereinbarten Maßnahmen soll sichergestellt werden,

hohen Finanzierungsbeitrag beisteuern. Die Branchenlösung für den ÖPNVdass die nationalen Klimaschutzziele 2030 (55% weniger Treibhausgase imsoll auch im Jahr 2022 fortgeführt werden.

238

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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Beziehungen zu BundesunternehmenÜber die vorgenannten Rückstellungen hinaus bestehen zum Abschluss­

Die im Berichtsjahr und im Vorjahr mit Bundesunternehmen im Sinne vonstichtag keine sonstigen Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber

IAS 24 durchgeführten Transaktionen betrafen überwiegend den operativen

den Vorstandsmitgliedern. Ebenso wurden keine Haftungsverhältnisse

Geschäftsbereich und waren insgesamt von untergeordneter Bedeutung

zugunsten von Vorstandsmitgliedern eingegangen. Darüber hinaus ergibt

für den DB-Konzern. Die entstandenen Forderungen bzw. Verbindlichkeiten

sich aufgrund von Planänderungen bei Ruhegeldzusagen im Berichtsjahrwaren zum Stichtag nahezu vollständig beglichen.

ein nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand von 1.604 Tsd. € (im Vorjahr:
0 Tsd. €).

Beziehungen zu verbundenen nicht konsolidierten Unternehmen,assoziierten Gesellschaften und Gemeinschaftsunternehmen

Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder besteht aus einer fixen
Grundvergütung, einer erfolgsabhängigen Jahrestantieme und einem lang­

Im Berichtsjahr hat der DB-Konzern Waren und Dienstleistungen im Wert

fristigen Bonusprogramm mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage (Long-

von 130 Mio. € (im Vorjahr: 112 Mio. €) erworben, die im Wesentlichen den

term-Incentive-[LTI-]Plan). Die Gesamtvergütung umfasst daneben auch

Einkauf von Personenbeförderungs- und Güterverkehrsleistungen betrafen.

die Versorgungszusagen, die sonstigen Zusagen sowie die Nebenleistungen.

Mit 84 Mio. € (im Vorjahr: 80 Mio. €) entfiel der überwiegende Anteil auf

Die fixe Grundvergütung ist eine auf das Geschäftsjahr bezogene Bar­

Transaktionen mit assoziierten Unternehmen. Darüber hinaus wurden Miet-vergütung, die sich an dem Verantwortungsumfang und der Erfahrung desund Leasingzahlungen von 6 Mio. € (im Vorjahr: 6 Mio. €) geleistet.

jeweiligen Vorstandsmitglieds orientiert.

Im Berichtsjahr wurden darüber hinaus Zinszahlungen von 7 Mio. €Die erfolgsabhängige Jahrestantieme errechnet sich aus dem Erreichen(im Vorjahr: 8 Mio. €) geleistet. Der Ausweis betrifft nahezu ausschließ­-kennzahlenbezogener betriebswirtschaftlicher Ziele (Tantiemefaktor) und

lich Zinszahlungen für von der EUROFIMA gewährte Darlehen (Anhangziffer

der Erfüllung individueller Ziele (Leistungsfaktor).
Die wirtschaftlichen und persönlichen Ziele der Vorstandsmitglieder wer­(2828))µ 216 ff.
ff.).
).

Aus dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen erzielte der DB-Kon­den jährlich auf Basis einer Empfehlung des Personalausschusses vom Auf­

zern im Berichtsjahr Erträge von 337 Mio. € (im Vorjahr: 345 Mio. €). Die

sichtsrat beschlossen und mit den Vorstandsmitgliedern schriftlich vereinbart.

Erträge wurden überwiegend im Segment DB Cargo erwirtschaftet und be­

Im Fokus des LTI für den Vorstand stehen auch langfristige verkehrs- undtrafen Umsatzerlöse aus erbrachten Transportleistungen.

klimapolitische Ziele sowie die nachhaltige Bonität und Rentabilität desPer 31. Dezember 2021 wurden Bürgschaften von insgesamt 3 Mio. €DB-Konzerns. Nach Ende der jeweiligen Planlaufzeit von vier Jahren wird(per 31. Dezember 2020: 4 Mio. €) gewährt; davon entfielen 3 Mio. € (perdie Zielerreichung des LTI am Ende der Tranche über die durchschnittliche

31. Dezember 2020: 4 Mio. €) auf Gemeinschaftsunternehmen. Transaktio­

Zielerreichung der einzelnen Jahre gemessen.

nen mit nahestehenden Unternehmen wurden im Vorjahr in einem vergleich­

Die Mitglieder des Vorstands haben nach dem Ausscheiden aus dem

baren Umfang getätigt.

Unternehmen einen Anspruch auf Ruhegeldzahlungen. Die Systematik der
Versorgungszusagen für die Vorstandsmitglieder wurde 2017 modifiziert.

Beziehungen zum Vorstand und Aufsichtsrat der DB AG

2017 neu bestellte und auch künftige Vorstandsmitglieder erhalten eine

Nachfolgend werden die Transaktionen zwischen dem DB-Konzern und den

beitragsorientierte Versorgungszusage, bei der für das Vorstandsmitglied

Mitgliedern des Vorstands bzw. des Aufsichtsrats und den Unternehmenwährend dessen Dienstzeit ein Kapitalstock angespart und bei Erreichen

dargestellt, an denen Mitglieder des Vorstands oder des Aufsichtsrats mehr­

der Altersgrenze ausgezahlt wird. Die Zusage wird in Form eines Kapital­

heitlich beteiligt sind.

kontenplans mit einem jährlichen Beitrag gewährt, der sich als fester Prozent­

in T €

2021

2020

674

665

satz aus der Grundvergütung ableitet. Die betrieblichen Versorgungszusagen
für die bereits zuvor amtierenden Vorstandsmitglieder belaufen sich auf

D B - KO N Z E R N L E I S T U N G S E M P FÄ N G E R

Kauf von Waren und Dienstleistungeneinen Prozentsatz des Grundgehalts, der sich nach der Dauer der Zugehö­
rigkeit des Vorstandsmitglieds zum Unternehmen richtet. Die Versorgungs­

Der Ausweis betrifft die Bezüge der Arbeitnehmendenvertreter:innen im

zusagen sehen lebenslange Alters- und Hinterbliebenenrenten vor.

Aufsichtsrat.

Vergütung des Aufsichtsrats

Vergütung des Vorstands

in T €

2021

2020

in T €

2021

2020

Gesamtbezüge des Aufsichtsrats

1.010

746

Kurzfristig fällige Leistungen

4.129

3.881

davon kurzfristige Bezüge

1.010

746

Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

1.880

1.633

davon fester Anteil

496

517

Andere, langfristig fällige Leistungen 1)

1.894– 1.079

davon erfolgsorientierter Anteil 1)

323–

Gesamtvergütung des Vorstands nach IFRS

7.903

4.435

davon Sitzungsgeld

45

48

		davon geldwerte Vorteile aus Fahrvergünstigungen

54

61

92

120

fixer Anteil

6.009

5.514

variabler Anteil 1)

1.894– 1.079

Pensionsrückstellungen für aktive Vorstandsmitglieder 2)
per 31.12.

26.57528.000Rückstellungen für Long-term Incentives (LTI) per 31.12.

3.842

1.873

Gesamtbezüge des Vorstands nach HGB

4.102

3.855

Bezüge ehemaliger Vorstandsmitglieder und ihrer Hinterbliebenen

9.619

10.123164.086

181.297

Pensionsrückstellungen für ehemalige Vorstands­mitglieder
und ihre Hinterbliebenen 2) per 31.12.

davon Vergütungen für Aufsichtsrats-/Beirats­tätig­keiten bei
		Tochtergesell­schaf­ten der DB AG (inkl. Sitzungsgeld)
1)D	 ie langfristige variable Vergütung betrifft die Rückstellungszuführung
und -auflösung für Long-term Incentives (LTI). Alle Vorstandsmitglieder haben
auf ihre variablen Vergütungsanteile für das Jahr 2021 verzichtet.
2)	Angabe der Defined Benefit Obligation.
1)

239

A
	 lle Aufsichtsratsmitglieder haben auf die ihnen zustehende
variable Vergütung für das Jahr 2021 verzichtet.

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fielen nicht an. Pensionsverpflichtungen für frühere Mitglieder des Auf­

EU-Kommission leitet Prüfung von Unterstützungsmaßnahmen
für DB Cargo einsichtsrats und ihre Hinterbliebenen bestanden per 31. Dezember 2021 nicht.

Die EU-Kommission hat mit Beschluss vom 31. Januar 2022 ein formelles

Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten ausschließlich kurzfristig fällige

Prüfverfahren gegen die Bundesrepublik Deutschland betreffend Unter­

Leistungen.

stützungsmaßnahmen zugunsten der DB Cargo AG eingeleitet. Das Ver­

Bezüge für frühere Mitglieder des Aufsichtsrats und ihre Hinterbliebenen

Kredite und Vorschüsse wurden den Aufsichtsratsmitgliedern im Be­

fahren geht auf die Beschwerde eines Wettbewerbers zurück. Dieser sieht

richtsjahr nicht gewährt. Ebenso wurden keine Haftungsverhältnisse zu­

im Gewinnabführungsvertrag zwischen der DB Cargo AG und der DB AG

gunsten von Aufsichtsratsmitgliedern eingegangen.

sowie in bestimmten anderen Maßnahmen zugunsten der DB Cargo AG

Die Gesamtsumme der Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat be­

wettbewerbsverzerrende Beihilfen. Das nun eingeleitete Prüfverfahren solltrug im Be­richtsjahr 8.913 Tsd. € (im Vorjahr: 5.181 Tsd. €). Die Individuali­

die aufgeworfenen Fragen klären. Die EU-Kommission führt das Verfahren

sierung sowie weitere Details zu den Bezügen der Vorstands- und Aufsichts­

ausdrücklich ergebnisoffen. Die Bundesrepublik Deutschland und derratsmitglieder sind im Corporate Governance Bericht im Konzern-Lagebericht­DB-Konzern hatten bereits im Vorverfahren die Vorwürfe zurückgewiesen.

enthalten.

Die Maßnahmen enthalten danach schon tatbestandlich keine Beihilfen.

( 3 9 ) E R E I G N I S S E N A C H D E M B I L A N Z S T I C H TA G
Senioranleiheemissionen

Verschärfung Ukraine-Krise

Bis zur Aufstellung des Konzern-Abschlusses wurden im Jahr 2022 von derInvasion der Ukraine begonnen. Die konkreten Auswirkungen der Ukraine-

DB Finance folgende Senioranleihen begeben:

Krise auf den DB-Konzern sind zum aktuellen Zeitpunkt nicht umfassend

EMISSIONSVOLUMEN

Laufzeit in Jahren

Am 24. Februar 2022 haben die Streitkräfte der Russischen Föderation die

Kupon in %Platzierung

300 Mio. AUD(rund 191 Mio. €)

20,0

3,350

Institutionelle
Investoren
v. a. in Asien

200 Mio. EUR

5,0

0,791

Privatplatzierung

1,375Institutionelle
Investoren
v. a. in Europa

750 Mio. EUR

12,0absehbar und quantifizierbar. Auswirkungen werden sich u. a. infolge vonSanktionen gegen Russland ergeben. Darüber hinaus wird der Anstieg derEnergie- und Rohstoffpreise Auswirkungen auf den DB-Konzern haben.

Änderungen im VorstandHerr Ronald Pofalla (Ressort Infrastruktur) verlässt die DB AG und beendet
seinen Vorstandsvertrag vorzeitig zum 30. April 2022.

( 4 0 ) 	B E F R E I U N G V O N T O C H T E R U N T E R N E H M E N
VON DEN OFFENLEGUNGSVORSCHRIFTEN DES
HANDELSGESETZBUCHS
Die folgenden Tochterunternehmen beabsichtigen, von den Erleichterungs­
vorschriften des § 264 Abs. 3 bzw. § 264b HGB Gebrauch zu machen und sichvon den Offenlegungsvorschriften der §§ 325 bis 329 HGB befreien zu lassen:◊ Autokraft GmbH, Hamburg◊ DB Systel GmbH, Frankfurt am Main

	 Busverkehr Rhein-Neckar GmbH,◊ BRN◊ DB Systemtechnik GmbH, Minden◊ Regionalbus Braunschweig GmbH – RBB –, Hamburg◊ DB Vertrieb GmbH, Frankfurt am Main

◊ Regionalverkehr Alb-Bodensee GmbH ( RAB ), Ulm

Ludwigshafen am Rhein◊ Regional Bus Stuttgart GmbH RBS , Stuttgart◊ BVO Busverkehr Ostwestfalen GmbH, Bielefeld◊ DB Zeitarbeit GmbH, Berlin◊ Regionalverkehr Allgäu GmbH ( RVA ), Oberstdorf◊ BVR Busverkehr Rheinland GmbH, Düsseldorf◊ Deutsche Bahn Connect GmbH, Frankfurt am Main

Regionalverkehr Oberbayern Gesellschaft◊ 	◊ DB Barnsdale AG , Berlin◊ Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH, Berlin◊ DB broadband GmbH, Frankfurt am Main

◊ Deutsche Bahn International Operations GmbH, Berlin◊ DB Cargo BTT GmbH, Mainz◊ DSD Digitale Schiene Deutschland GmbH, Berlin◊ DB Cargo Eurasia GmbH, Berlin	 Deutsche Verkehrs-Assekuranz-Vermittlungs-GmbH,◊ DVA◊ DB Cargo Logistics GmbH, Kelsterbach

mit beschränkter Haftung, München
Regionalverkehre Start Deutschland GmbH,◊ 	Frankfurt am Main
◊ RVS Regionalbusverkehr Südwest GmbH, Karlsruhe◊ S -Bahn Hamburg Service GmbH, Hamburg

Bad Homburg v. d. Höhe

◊ DB Cargo Vermögensverwaltungs-Aktiengesellschaft, Mainz◊ ELAG Emder Lagerhaus und Automotive GmbH, Emden◊ SBG SüdbadenBus GmbH, Freiburg im Breisgau◊ DB Competition Claims GmbH, Berlin	 Engineering und Software-Entwicklung GmbH,◊ ESE◊ Schenker Aktiengesellschaft, Essen◊ DB Dialog GmbH, Berlin◊ DB Engineering&Consulting GmbH, Berlin◊ DB Gastronomie GmbH, Frankfurt am Main
◊ DB Intermodal Services GmbH, Mainz◊ DB JobService GmbH, Berlin

Braunschweig◊ Schenker Dedicated Services Germany GmbH, Essen

EVAG Emder Verkehrs und Automotive Gesellschaft mb H ,◊ 	◊ Schenker Deutschland AG , Frankfurt am Main
◊ Schenker Europe GmbH, Frankfurt am Main

Emden
Friedrich Müller Omnibusunternehmen GmbH,◊ 	
Schwäbisch Hall

◊ Schenker Flight Services GmbH, Frankfurt am Main
◊ Schenker Global Management&Services GmbH, Essen◊ DB Kommunikationstechnik GmbH, Eschborn◊ Haller Busbetrieb GmbH, Walsrode◊ Schenker GmbH für Beteiligungen, Essen◊ DB Projekt Stuttgart —Ulm GmbH, Stuttgart◊ infraView GmbH, Mainz◊ Schenker Technik GmbH, Essen◊ DB Regio Bus Bayern GmbH, Ingolstadt◊ ioki GmbH, Frankfurt am Main

◊ SIGNON Deutschland GmbH, Berlin◊ DB Regio Bus Mitte GmbH, Mainz◊ MTS MarkenTechnikService GmbH&Co. KG , Rülzheim◊ TFG Transfracht GmbH, Mainz◊ DB Regio Bus Nord GmbH, Hamburg◊ NVO Nahverkehr Ostwestfalen GmbH, Münster◊ TRANSA Spedition GmbH, Offenbach am Main

◊ DB Regio Bus Ost GmbH, Potsdam◊ Omnibusverkehr Franken GmbH ( OVF ), Nürnberg◊ UBB Usedomer Bäderbahn GmbH, Heringsdorf◊ DB Regionalverkehr Bayern GmbH, Ingolstadt◊ ORN Omnibusverkehr Rhein-Nahe GmbH, Mainz◊ Verkehrsgesellschaft mb H Untermain – VU –, Aschaffenburg◊ DB SEV GmbH, Berlin◊ Railway Approvals Germany GmbH, Minden◊ WB Westfalen Bus GmbH, Münster◊ DB Sicherheit GmbH, Berlin◊ RBO Regionalbus Ostbayern GmbH, Regensburg◊ Weser-Ems Busverkehr GmbH ( WEB ), Hamburg

240

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102-10102-45Währung

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %

EUR

25

25,60

EUR

618
239

28,02
42,00

EUR

33
98

30,66
20,00

EUR

218

47,50

EUR

9.101

28,00

EUR

EUR

4
997
72
141
278

50,00
33,33
12,50
53,59
19,65

EUR

482

33,33

EUR

330

46,55

EUR

51

16,67

EUR
EUR

25
192

39,80
49,00

EUR

25

36,44

EUR

305

11,11

EUR

30

15,05

EUR

30

22,04

EUR

54

25,93

EUR

440

19,62

EUR

215

45,00

EUR

138

31,16

EUR

684

32,60

EUR
EUR

720
580

20,00
20,00

EUR

231

45,00

EUR

121

40,00

EUR

261

54,00

EUR

101

70,20

EUR

227
27

51,42
20,63

EUR

6.858
145

56,23
100,00

EUR

1.702

51,00

GBP

218.043

100,00

Die Anteilsbesitzliste ist im Folgenden dargestellt.
TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Aufstellung des Anteilsbesitzes DB AG

AT E Q U I T Y(gem. § 313 Abs. 2 HGB)TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Währung

Eigenkapital in
Tausend 1)»ZOB« Zentral-Omnibus-Bahnhof Gesellschaft
mit beschränkter Haftung, Bremen 2), 3)
Bodensee-Oberschwaben Verkehrsverbund GmbH,
Ravensburg 2), 4)
Connect-Fahrplanauskunft GmbH, Hannover 2), 3)
Deutschlandtarifverbund-GmbH (DTVG),
Frankfurt am Main 4)
Filsland Mobilitätsverbund GmbH, Göppingen 2), 4)
FSN Fahrzeugservice Neunkirchen GmbH,
Neunkirchen 2), 4)
Kahlgrund-Verkehrs-Gesellschaft mit beschränkter
Haftung, Schöllkrippen 2), 3)
Kitzinger Nahverkehrsgemeinschaft (KiNG),
Kitzingen 2), 5)
Kreisbahn Aurich GmbH, Aurich 2), 4)
Niedersachsentarif GmbH, Hannover 2), 4)
NSH Nahverkehr Schleswig-Holstein GmbH, Kiel 2), 4)
OstalbMobil GmbH, Aalen 2), 4)
RBP Regionalbusverkehr Passau Land GmbH,
Bad Füssing 2), 4)
Regio-Verkehrsverbund Freiburg GmbH (RVF),
Freiburg im Breisgau 2), 4)
Saarländische Nahverkehrs-Service GmbH,
Saarbrücken 2), 4)
stadtbus Ravensburg Weingarten GmbH,
Ravensburg 2), 4)
TGO – Tarifverbund Ortenau GmbH, Offenburg 2), 4)
Verkehrsgemeinschaft am Bayerischen Untermain – VAB GmbH, Aschaffenburg 2), 6)
Verkehrsgemeinschaft Mittelthüringen GmbH
(VMT), Erfurt 2), 4)
Verkehrsunternehmen Hegau-Bodensee Verbund
GmbH (VHB), Konstanz 2), 4)
Verkehrsunternehmens-Verbund Mainfranken
GmbH – VVM, Würzburg 2), 4)
Verkehrsverbund Großraum Nürnberg GmbH
(VGN), Nürnberg 2), 4)
Verkehrsverbund Neckar-Alb-Donau GmbH(naldo), Hechingen 2), 4)
Verkehrsverbund Schwarzwald-Baar GmbH (VSB),
Villingen-Schwenningen 2), 3)
Verkehrsverbund Süd-Niedersachsen GmbH
(VSN), Göttingen 2), 3)
VGC Verkehrsgesellschaft Bäderkreis Calw mbH,
Calw 2), 3)
VHN Verkehrsholding Nord GmbH&Co. KG,
Schleswig 2), 4)
VHN Verwaltungsgesellschaft mbH, Schleswig 2), 4)
WNS Westpfälzische Nahverkehrs-Service GmbH,
Kaiserslautern 2), 4)
WTV Waldshuter Tarifverbund GmbH,
Waldshut-Tiengen 2), 4)

Beteiligung
in %DB FERNVERKEHRVOLLKONSOLIDIERTDB Bahn Italia S.r.l., Verona/Italien

EUR

5.550

100,00Frankfurt am Main
DB Reise&Touristik Suisse SA, Basel/Schweiz

EUR

2.626.465– 6.421100,00100,00

449
150
297

50,00
20,00
50,00

DB Fernverkehr Aktiengesellschaft,

CHF

AT EQUITY

Alleo GmbH i. L., Saarbrücken 2), 3)
Railteam B.V., Amsterdam/Niederlande 2), 3)
Rheinalp GmbH, Frankfurt am Main 2), 4)

EUR
EUR
EUR

DB REGIOVOLLKONSOLIDIERT

Autokraft GmbH, Hamburg
BRN Busverkehr Rhein-Neckar GmbH,
Ludwigshafen am Rhein
Busverkehr Märkisch-Oderland GmbH,Fürstenwalde
Busverkehr Oder-Spree GmbH, Fürstenwalde
BVO Busverkehr Ostwestfalen GmbH, Bielefeld
BVR Busverkehr Rheinland GmbH, Düsseldorf
DB Regio Aktiengesellschaft, Frankfurt am Main
DB Regio Bus Bayern GmbH, Ingolstadt
DB Regio Bus Mitte GmbH, Mainz
DB Regio Bus Nord GmbH, Hamburg
DB Regio Bus Ost GmbH, Potsdam
DB Regio Bus Rhein-Mosel GmbH, Montabaur
DB Regionalverkehr Bayern GmbH, Ingolstadt
DB RegioNetz Verkehrs GmbH, Frankfurt am Main
DB SEV GmbH, Berlin
Friedrich Müller Omnibusunternehmen GmbH,
Schwäbisch Hall
Haller Busbetrieb GmbH, Walsrode
KOB GmbH, Oberthulba
NVO Nahverkehr Ostwestfalen GmbH, Münster
Omnibusverkehr Franken GmbH (OVF), Nürnberg
ORN Omnibusverkehr Rhein-Nahe GmbH, Mainz
RBO Regionalbus Ostbayern GmbH, Regensburg
Regional Bus Stuttgart GmbH RBS, Stuttgart
Regionalbus Braunschweig GmbH – RBB –,Hamburg
Regionalverkehr Alb-Bodensee GmbH (RAB), Ulm
Regionalverkehr Allgäu GmbH (RVA), Oberstdorf
Regionalverkehr Oberbayern Gesellschaft
mit beschränkter Haftung, München
Regionalverkehre Start Deutschland GmbH,
Frankfurt am Mainrhb rheinhunsrückbus GmbH, Simmern
RMV Rhein-Mosel Verkehrsgesellschaft mbH,
KoblenzRVS Regionalbusverkehr Südwest GmbH, Karlsruhe
S-Bahn Berlin GmbH, Berlin
S-Bahn Hamburg GmbH, Hamburg
S-Bahn Hamburg Service GmbH, Hamburg
SBG SüdbadenBus GmbH, Freiburg im Breisgau
Verkehrsgesellschaft mbH Untermain – VU –,Aschaffenburg
WB Westfalen Bus GmbH, Münster

EUR

27.303100,00EUR

16.112100,00

EUR

3.512
7.980
13.4689.290
2.351.889
8.128
55.8902.321
15.692– 6.74350
65.001
2.123

51,17
51,17
100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,0074,90
100,00100,00100,0019.131
5.013
1.981
907
22.80014.711
16.27321.864

100,00100,0070,00
100,00100,00100,00100,00100,00EUR

12.11330.1275.129

100,00100,0070,00

EUR22.993100,00Weser-Ems Busverkehr GmbH (WEB), Hamburg

EUR

EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR

EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR

7.087
105

100,0048,69– 6.483
21.250169.690
150.35819
21.411

74,90
100,00100,00100,00100,00100,003.722
12.584

100,00100,0017.527

EUR
EUR

EUR
EUR
EUR

FAIR VALUE

Regio Verkehrsverbund Lörrach GmbH (RVL),
Lörrach 2), 4)
Verkehrsverbund Rottweil GmbH (VVR),
Villingen-Schwenningen 2), 7)
vgf Verkehrs- Gemeinschaft Landkreis
Freudenstadt GmbH, Waldachtal 2), 3)
VVW Verkehrsverbund Warnow GmbH, Rostock 2), 4)

EUR

DB CARGOVOLLKONSOLIDIERT

Compañía Aragonesa de Portacoches S.A.,
Saragossa/Spanien
Container-Terminal Púchov s.r.o., Púchov/Slowakei
Corridor Operations DB Cargo B Logistics N.V. i. L.,
Brüssel/Belgien
DB Cargo (UK) Holdings Limited,
Doncaster/Vereinigtes Königreich

100,00241

EUR

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TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

DB Cargo (UK) Limited,

Doncaster/Vereinigtes Königreich
DB Cargo Aktiengesellschaft, Mainz
DB Cargo Belgium BV, Antwerpen/Belgien
DB Cargo Border Agent Sp. z o. o.,Malaszewicze/PolenDB Cargo BTT GmbH, Mainz
DB Cargo Bulgaria EOOD, Sofia/Bulgarien
DB Cargo Components Limited,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
DB Cargo Czechia s.r.o., Ostrava/Tschechien
DB Cargo Eurasia GmbH, Berlin
DB Cargo France SAS, Aubervilliers/Frankreich
DB Cargo Hungaria Kft., Györ/Ungarn
DB Cargo Information Services Limited,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
DB Cargo International Limited,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
DB Cargo Italia S.r.l., Mailand/Italien
DB Cargo Italia Services S.r.l., Mailand/Italien
DB Cargo Italy S.r.l., Novate Milanese/Italien
DB Cargo Logistics GmbH, Kelsterbach
DB Cargo Maintenance Limited,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
DB Cargo Nederland N.V., Utrecht/Niederlande
DB Cargo Polska S.A., Zabrze/PolenDB Cargo Scandinavia A/S, Taastrup/Dänemark
DB Cargo Schweiz GmbH, Opfikon/Schweiz
DB Cargo Services Limited,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
DB Cargo Spedkol Sp. z o.o., Kędzierzyn-Koźle/Polen
DB CARGO TRANSASIA International Freight
Forwarding Shanghai Co., Ltd., Shanghai/China
DB Cargo VermögensverwaltungsAktiengesellschaft, Mainz
DB Intermodal Services GmbH, Mainz
DB PORT SZCZECIN Sp. z o.o., Stettin/Polen
Deutsche Bahn Cargo Romania S.R.L.,
Bukarest/Rumänien
Deutsche Bahn Iberica Holding, S.L.,
Barcelona/Spanien
Deutsche TRANSFESA GmbH Internationale
Eisenbahn-Spezial-Transporte, Kehl/Rhein
Doker-Port Sp. z o.o., Stettin/Polen
Infra Silesia S.A., Rybnik/Polen
KombiTerminal Burghausen GmbH, Mainz
Locomotive 6667 Ltd, Doncaster/
Vereinigtes Königreich
Locomotive Operating Leasing Partnership,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
MDL Distribución y Logistica S.A., Madrid/Spanien
Mitteldeutsche Eisenbahn GmbH, Schkopau
New Locomotive Finance Ltd,
Doncaster/Vereinigtes KönigreichOOO DB Cargo Russija, Moskau/Russland
Pool Ibérico Ferroviario A.I.E., Madrid/Spanien
Rail Express Systems Ltd,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
Rail Service Center Rotterdam B. V.,
Rotterdam/NiederlandeRail Terminal Services Limited,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
RBH Logistics GmbH, Gladbeck
Sociedad de Estudios y Explotacion de Material
Auxiliar de Transportes, S.A. (»SEMAT«),
Madrid/Spanien
TFG Transfracht GmbH, Mainz
Transervi S.A., Madrid/Spanien
Transfesa France SAS,
Aubervilliers/Frankreich

Währung
GBP
EUR
EUR

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %58.696590.6727.848

100,00100,00100,005.709
2.856
14.566

100,00100,00100,00HUF

32569.76016.98525.82910.721.252

100,00100,00100,00100,00100,00GBP

753

100,00GBP

25.90531.191
2.850
11.27554.734

100,00
60,00
100,00100,00100,003.600
19.434473.589242.545– 1.475

100,00100,00100,00100,00100,00PLN

19619.059100,00100,00CNY

15.904

100,00

EUR
PLN

50
9.697
37.983100,00100,0096,82

RON– 7.040

100,00EUR

93.817100,00

EUR

EUR

1.342
1.434
16.629
1.118

70,29
96,82
100,0068,86

GBP

138.472

100,00GBP

113.673
1.424
5.226

100,00
70,29
80,00

PLN
EUR
BGN
GBP
CZK
EUR
EUR

EUR
EUR
EUR
EUR
GBP
EUR
PLN
DKK
CHF
GBP

EUR

PLN
PLN

EUR
EUR

EUR

0
280.066– 995

100,00100,0046,11GBP18.755100,00

GBP
RUB

EUR

1.800

51,79

GBP

935
2.255

100,00100,00

EUR

EUR

5.439
7.258
7.805

43,11
100,00
70,29

EUR

1.568

70,29

EUR
EUR

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %

EUR

25.807
373

70,29
70,29

GBP

573

70,29

EUR
CZK

6.793
872
18.130

50,00
25,10
49,00

EUR

5.291

30,88

EUR

14.354

49,00

EUR

1.807

22,50

EUR

3.693

62,02

EUR

4.977

35,00

EUR

48

39,20

EUR

952

52,76

EUR

– 21.778

36,77

EUR

18.45152,18

EUR

13.526

41,78

EUR

11

49,00

EUR

477

63,42

EUR

1.911

76,09

PLN

53.940
– 85
399
717

20,55
35,15
52,41
36,80

EUR

5.378
2.615
10.198.539

100,00100,00100,00Frankfurt am Main
Deutsche Umschlaggesellschaft Schiene – Straße(DUSS) mbH, Bodenheim
DSD Digitale Schiene Deutschland GmbH, Berlin
MegaHub Lehrte Betreibergesellschaft mbH,
Bodenheim

EUR

3.579

100,00

EUR

1.806
25

94,02
100,00

EUR

907

87,05

SIGNON Deutschland GmbH, Berlin

EUR

22.963100,00

EUR

513

49,90

EUR

0
0

25,00
25,00

EUR

4.836
6

24,53
57,55

EUR

2.908

36,55

EUR

8.690
2.558.453
32

51,00
100,00100,00TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Transfesa Logistics, S.A., Madrid/Spanien
Transfesa Portugal Lda., Lissabon/Portugal
Transfesa UK Ltd., Rainham (Essex)/
Vereinigtes Königreich

Währung
EUR

AT EQUITY

ATN Auto Terminal Neuss GmbH&Co. KG,

Neuss 2), 7)
baymodal Bamberg GmbH, Bamberg 2), 4)
CD-DUSS Terminal, a.s., Lovosice/Tschechien 2), 3)
Container Terminal Dortmund GmbH,
Dortmund 2), 3)
Container Terminal Enns GmbH,
Enns/Österreich 2)
CTS Container-Terminal GmbH
Rhein-See-Land-Service, Köln 2), 4)
DCH Düsseldorfer Container-Hafen GmbH,
Düsseldorf 2), 3)
Dörpener Umschlaggesellschaft für den
kombinierten Verkehr mbH (DUK), Dörpen 2), 4)
EP Merseburg Transport und Logistik GmbH,
Merseburg 2), 4)
Hispanauto Empresas Agrupadas A.E.I.E.©,
Madrid/Spanien 3)
INTERCONTAINER – INTERFRIGO SA i.L.,
Sint-Agatha-Berchem/Belgien 2), 3)
Kombiverkehr Deutsche Gesellschaft für
kombinierten Güterverkehr mbH&Co.
Kommanditgesellschaft, Frankfurt am Main 2), 4)
Lokomotion Gesellschaft für Schienentraktion
mbH, München 2), 4)
Mediterranean Hub Monfalcone S.r.l.,Monfalcone/Italien 2), 3)
OPTIMODAL NEDERLAND B.V.,
Rotterdam/Niederlande 2), 3)
PKV Planungsgesellschaft kombinierter Verkehr
Duisburg mbH, Duisburg 2), 4)
SLASKIE CENTRUM LOGISTYKI S.A.,
Gliwice/Polen 2), 4)
Stifa S.A. i.L., Malveira/Portugal 4), 8)
Terminal Singen TSG GmbH, Singen 2), 4)
Xrail AG, Basel-Stadt/Schweiz 2), 4)

EUR

EUR
EUR
CHF

D B N E T Z E FA H R W E G
VOLLKONSOLIDIERTDB broadband GmbH, Frankfurt am Main
DB Fahrwegdienste GmbH, Berlin

DB Netz Aktiengesellschaft, Frankfurt am Main
DB RegioNetz Infrastruktur GmbH,

EUR
EUR

EUR

AT EQUITY

BahnflächenEntwicklungsGesellschaft NRW mbH,
Essen 2), 3)
EEIG Corridor Rhine – Alpine EWIV,Frankfurt am Main 2), 9)
EWIV Atlantic Corridor, Bordeaux/Frankreich 2), 7)
Güterverkehrszentrum Entwicklungsgesellschaft
Dresden mbH, Dresden 2), 4)
TKN Terminal Köln-Nord GmbH, Köln 2), 10)
TriCon Container-Terminal Nürnberg GmbH,
Nürnberg 2), 4)

EUR
EUR

DB NETZE PERSONENBAHNHÖFEVOLLKONSOLIDIERTDB BahnPark GmbH, Berlin

DB Station&Service Aktiengesellschaft, Berlin
MEKB GmbH, Berlin

242

EUR
EUR

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R BKonzern-Abschluss
E R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I TAnhang
R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
KLIMA

Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > Konzern - A nhang

TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Währung

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %

EUR

200

25,00

TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

AT EQUITY

Etihad Rail DB Operations LLC,
Abu Dhabi/Vereinigte Arabische Emirate

VOLLKONSOLIDIERTAT EQUITY

DB Energie GmbH, Frankfurt am Main

EUR

434.436

100,00EUR

45100,00GBP

511.333
85.46534.2206.636
18.1251.166

100,00100,00100,00100,00100,00100,00– 235
76.812100,00100,00245.749
11.615– 85

100,00100,00100,000– 2.2443.012
2.342
11.7062.090
82.799100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00

1.198
13.942463.383
471.955
95.096– 199
88.27627.786

100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00

BwFuhrparkService GmbH, Troisdorf 2), 4)
EUROFIMA Europäische Gesellschaft für die Finanzierung von Eisenbahnmaterial, Basel/Schweiz 4)
GHT Mobility GmbH, Berlin 2), 4)
inno2grid GmbH, Berlin 2), 4)
Mobility inside Holding GmbH&Co. KG,
Frankfurt am Main 4)
Mobility inside Verwaltungs GmbH,
Frankfurt am Main 2), 4)
Rail Technology Company Limited,
Jeddah/Saudi-Arabien 2), 3)
SSG Saar-Service GmbH, Saarbrücken 2), 3)
Stinnes Holz GmbH, Berlin 2), 3)

SONSTIGE BETEILIGUNGENVOLLKONSOLIDIERT

Arriva Holding N.V., Amsterdam/Niederlande
Arriva Investments Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
BAX Global Inc., Norfolk/USA
DB Bahnbau Gruppe GmbH, Berlin
DB Barnsdale AG, Berlin
DB Competition Claims GmbH, Berlin
DB Dialog GmbH, Berlin
DB E.C.O. North America Inc.,
Wilmington/NC/Delaware/USA
DB Engineering&Consulting GmbH, Berlin
DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH,
Frankfurt am Main
DB Gastronomie GmbH, Frankfurt am Main
DB International (Beijing) Co., Ltd., Peking/China
DB International Brasil Servicos de Consultoria
Ltda., Rio de Janeiro/Brasilien
DB JobService GmbH, Berlin
DB Kommunikationstechnik GmbH, Eschborn
DB Projekt Stuttgart—Ulm GmbH, Stuttgart
DB Services GmbH, Berlin
DB Sicherheit GmbH, Berlin
DB Systel GmbH, Frankfurt am Main
DB Systel UK Limited, Doncaster/
Vereinigtes Königreich
DB Systemtechnik GmbH, Minden
DB US Corporation, Tarrytown/USA
DB US Holding Corporation, Tarrytown/USA
DB Vertrieb GmbH, Frankfurt am Main
DB Zeitarbeit GmbH, Berlin
Deutsche Bahn Connect GmbH, Frankfurt am Main
Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH, Berlin
Deutsche Bahn Engineering&Consulting
India Private Limited, Bangalore/Indien
Deutsche Bahn Finance GmbH, Berlin
Deutsche Bahn International Operations GmbH,
BerlinDeutsche Bahn Stiftung gGmbH, Berlin
DVA Deutsche Verkehrs-Assekuranz-VermittlungsGmbH, Bad Homburg v. d. Höhe
DVA REINSURANCE DESIGNATED ACTIVITY
COMPANY, Dublin/Irland

Engineering Support Group Ltd,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
ESE Engineering und Software-Entwicklung GmbH,
Braunschweig
infraView GmbH, Mainz
Innovationszentrum für Mobilität und gesellschaftlichen Wandel (InnoZ) GmbH i. L., Berlin
ioki GmbH, Frankfurt am Main
Liropa S.A., Montevideo/Uruguay
Mobimeo GmbH, Berlin
Precision National Plating Services, Inc.,
Delaware/USA
Railway Approvals Germany GmbH, Minden
Railway Approvals Ltd,
Doncaster/Vereinigtes Königreich
Schenker (BAX) Holding Corp., Delaware/USA
Thelo DB (Pty) Ltd., Johannesburg/Südafrika
UBB Polska Sp.z o.o., Swinemünde/PolenUBB Usedomer Bäderbahn GmbH, Heringsdorf

Beteiligung
in %

AED

147

49,00

EUR

976.421

24,90

EUR
EUR

1.547.995– 37.356
231

22,60
75,98
50,00

EUR

3.608

20,51

EUR

50

20,02

SAR

1.252
1.719
165

24,90
25,50
53,00

EUR

3.683
3.615

28,72
24,47

EUR

4.221

94,00

EUR

0

100,00GBP

524

100,00EUR

93100,00GBP

0100,00GBP

1.346

100,00GBP

79100,00GBP

0100,00

GBP
CZK

– 97
493.916

100,00100,00GBP

0100,00GBP

0100,00GBP

0– 57.118
516.586

100,0099,80
100,00

DKK

16.343166.644

100,00100,00EUR

14.621

99,95

GBP

28.756

100,00GBP

0100,00

GBP

DKK

1.570
21.809270.686
39.939.564
63.151

100,00100,00100,00100,00100,00GBP

4.229

100,00EUR

60100,00EUR

60100,00ANTEILMÄSSIG

DB NETZE ENERGIE

Clever Order Services GmbH, Berlin 2), 7), 8)

Währung

Eigenkapital in
Tausend 1)

USD
EUR
EUR
EUR
EUR
USD
EUR
EUR
EUR
CNY
BRL
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
GBP
EUR
USD
USD
EUR
EUR
EUR
EUR

69.4392.071.967

100,00100,00

EUR

2.688
4.338

100,00100,00

EUR

2.163

65,00

EUR

4.894

65,00

GBP

– 446

100,00EUR

20.4312.131

100,00100,00– 2.356
12.342426
25.904

76,99
100,00
49,00
80,00

INR
EUR
EUR

EUR
EUR
EUR
USD
EUR
USD
EUR
GBP
USD
ZAR
PLN
EUR

– 28.363
194

100,00100,00272
92.1797.589
1.637

100,00100,0049,00
100,00

9.457

EUR

EUR
EUR

FAIR VALUE

Eurail B.V., Utrecht/Niederlande 2), 3)
Eurail Group G.I.E., Luxemburg/Luxemburg 2), 3)
TREMA Grundstücks-Vermietungsgesellschaft
mbH&Co. Objekt Bahnhöfe West KG, Berlin 2), 4)
TRENTO Grundstücks-Vermietungsgesellschaft
mbH&Co. Objekt Bahnhöfe Ost KG i. L.,
Düsseldorf 2), 4)EUR

D B A R R I VAVOLLKONSOLIDIERT

00741078 Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
ACTIJOVEN CONSULTING&TRAVELLING s.l.,
Madrid/Spanien
Alliance Rail Holdings Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Ambuline Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
APS (Leasing) Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva ABC GP Limited,
Edinburgh/Vereinigtes Königreich
Arriva ABC Scottish Limited Partnership,
Edinburgh/Vereinigtes Königreich
ARRIVA autobusy a.s., Chrudim/Tschechien
Arriva Bus&Coach Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Bus&Coach Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Bus Abu Dhabi Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Bus Transport Polska Sp. z o.o., Toruń/Polen
Arriva City s.r.o., Prag/Tschechien
Arriva Cymru Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Danmark A/S, Kastrup/Dänemark
Arriva Dolenjska in Primorska, druzba za prevoz
potnikov, d.o.o., Koper/Slowenien
Arriva Durham County Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva East Herts&Essex Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Finance Lease Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Galicia S.L., Ferrol/Spanien
Arriva Hrvatska d.o.o., Osijek/Kroatien
Arriva Hungary Zrt., Budapest/Ungarn
Arriva Insurance A/S, Kastrup/Dänemark
Arriva Insurance Company (Gibraltar) Limited,
Gibraltar/Gibraltar
Arriva International (Northern Europe) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva International (Southern Europe) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich

100,00

243

PLN
CZK
GBP

EUR
HRK
HUF

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TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Arriva International Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva International Trains (Leasing) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
ARRIVA INVESTIMENTOS SGPS,SA,
Almada/Portugal
Arriva Italia Rail S.R.L., Mailand/Italien
Arriva Italia s.r.l., Mailand/Italien
Arriva Kent&Surrey Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Kent Thameside Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Letbane ApS, Kastrup/Dänemark
ARRIVA Liorbus, a. s., Ružomberok/Slowakei
ARRIVA LISBOA TRANSPORTES SA,
Almada/Portugal
Arriva LITAS d.o.o. Požarevac, Požarevac/Serbien
ARRIVA LONDON NORTH LTD,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva London Pension Scheme Trustee Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
ARRIVA LONDON SOUTH LTD,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
ARRIVA MADRID MOVILIDAD S.L., Madrid/Spanien
Arriva Manchester Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Merseyside Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
ARRIVA METROPOLITANA S.L.,
Paseo de la Estacion/Spanien
ARRIVA Michalovce, a.s., Michalovce/Slowakei
Arriva Midlands Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Midlands North Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Mobility Solutions, s.r.o.,Bratislava/Slowakei
Arriva Morava a.s., Ostrava/Tschechien
Arriva Motor Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Multimodaal BV, Heerenveen/Niederlande
ARRIVA NITRA a.s., Nitra/Slowakei
Arriva North East Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva North West Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Northumbria Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
ARRIVA Nove Zamky, a.s., Nove Zamky/Slowakei
Arriva Östgötapendeln AB, Nacka/Schweden
Arriva Passenger Services Pension Trustees Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Personenvervoer Nederland BV,
Heerenveen/Niederlande
Arriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Polska Sp. z o.o., Warschau/PolenARRIVA PORTUGAL – TRANSPORTES LDA,
Guimaraes/Portugal
Arriva Rail East Midlands Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Rail London Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Rail North Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Rail XC Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva RP Sp. z o.o., Toruń/Polen
Arriva Scotland West Limited,
Glasgow/Vereinigtes Königreich
Arriva Service A/S, Kastrup/Dänemark
Arriva Service AB, Stockholm/Schweden

Währung

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %

EUR

1.173.523

100,00EUR

133100,00EUR
EUR

131.1381.029
234.365

100,00100,00100,00GBP

3.279

100,00EUR

18.719469
12.853100,00100,00
60,42

RSD

47
853.889

100,00100,00GBP

17.544

100,00GBP

0100,00GBP
EUR

82.61138.385100,00100,00GBP

0100,00GBP

60.238100,00

EUR
EUR

160
5.056

100,0060,14GBP

18.606

100,00GBP

6.572

100,00EUR– 2.792
1.081.022

100,00100,00EUR

97.34518– 866

100,00100,00
60,48

GBP

6.319

100,00GBP

3.725

100,00GBP
SEK

11.42412.46718.916

100,0060,36
100,00GBP

0100,00EUR
PLN

327.503925.051
9.323

100,00100,00100,00EUR

3.132

100,00GBP

0100,00GBP

31.409100,00GBP– 61.962

100,00GBP

058.091

100,00100,00

2.267
2.707
3.576

100,00100,00100,00

GBP
DKK
EUR
EUR

CZK
GBP
EUR

EUR

GBP

PLN
GBP
DKK
SEK

TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Arriva Service s.r.o., Komárno/Slowakei
Arriva Services a.s., Králův Dvůr/Tschechien
ARRIVA Slovakia a.s., Nitra/Slowakei
Arriva South Eastern Rail Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
ARRIVA SPAIN HOLDING, S.L., Madrid/Spanien
Arriva Spain Rail S.A., Madrid/Spanien
Arriva Středni Čechy s.r.o., Kosmonosy/Tschechien
Arriva Sverige AB, Nacka/Schweden
Arriva Tag AB, Nacka/Schweden
Arriva Techniek BV, Heerenveen/Niederlande
Arriva the Shires Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Tog A/S, Kastrup/Dänemark
Arriva Touring BV, Heerenveen/Niederlande
Arriva Trains Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Trains Romania SRL, Bukarest/Rumänien
Arriva Trains Wales/Trenau Arriva Cymru Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Transport Česká Republika a.s.,
Prag/Tschechien
Arriva Transport Solutions Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
ARRIVA TRANSPORTES DA MARGEM SUL,SA,
Almada/Portugal
ARRIVA Trnava, a. s., Trnava/Slowakei
Arriva Trustee Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Udine S.P.A., Udine/Italien
Arriva UK Bus Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva UK Bus Investments Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva UK Bus Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva UK Bus Properties Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva UK Trains Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva Veneto S.r.l., Venedig/Italien
ARRIVA VIAJES AGENCIA OPERADORA S.L.,
Madrid/Spanien
Arriva vlaky s.r.o., Prag/Tschechien
Arriva Yorkshire Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Arriva, druzba za prevoz potnikov, d.o.o.,
Kranj/Slowenien
ArrivaBus Kft., Székesfehérvár/Ungarn
At Seat Catering (2003) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Autobusni kolodovr d.o.o. Karlovac,
Karlovac/Kroatien
Autocares Mallorca, s.l., Alcudia/Spanien
Autoprometno poduzece d.d. Požega,Požega/Kroatien
Autos Carballo, S.L., Paseo de la Estacion/Spanien
Autotrans d.d., Cres/Kroatien
Autotrans Lika d.d., Otočac/Kroatien
Bergamo Trasporti Est S.c.a.r.l., Bergamo/Italien
Botniatag AB, Umeå/Schweden
Bus Nort Balear s.l., Alcudia/Spanien
BUS Service Járműjavitó es Szolgáltató Kft.,
Budapest/Ungarn
Busdan 32.1 A/S, Kastrup/Dänemark
BUSDAN 35 ApS, Kastrup/Dänemark
BUSDAN 37 ApS, Kastrup/Dänemark
BUSDAN 38 ApS, Kastrup/Dänemark
BUSDAN 39 ApS, Kastrup/Dänemark
BUSDAN 40 ApS, Kastrup/Dänemark

244

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %

9.809
62.07717.363100,00100,00100,00059.848144832.147213.143
5.225
1.229

100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,0011.94973.6243.325

100,00100,00100,00RON

112.426
19.342100,00100,00GBP

7.216

100,00CZK

3.626.841

100,00GBP– 643

100,00EUR

115.623
15.734

100,00
60,50

EUR

0
85.029100,0060,00

GBP

421.188

100,00GBP

81.800100,00GBP

4.552

100,00GBP

1.480

100,00GBP

246.163611

100,00
50,00

CZK

338
354.720

100,00100,00GBP

25.264

100,00EUR
HUF

49.54428.931.725

100,00
99,00

GBP

0

100,00

HRK

5.387
3.212

68,06
100,0072.1665.889
70.367
2.491
10
407
238

66,02
100,00
73,18
58,14
93,67
60,00
100,003.128.529
39.21896.061
199.187
45.42925.76147.987

99,00
100,00100,00100,00100,00100,00100,00Währung
EUR
CZK
EUR
GBP
EUR
EUR
CZK
SEK
SEK
EUR
GBP
DKK
EUR
GBP

EUR
GBP

EUR
EUR

EUR
HRK
EUR
HRK
HRK
EUR
SEK
EUR
HUF
DKK
DKK
DKK
DKK
DKK
DKK

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TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Währung

Eigenkapital in
Tausend 1)

BUSDAN 42 ApS, Kastrup/Dänemark

DKK

13.143Centrebus Holdings Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Classic Coaches (Continental) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
CSAD MHD Kladno a.s., Kladno/Tschechien
DB Regio Tyne and Wear Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
EMPRESA DE BLAS Y COMPANIA S.A.,
Madrid/Spanien
ESFERA BUS S.L., Madrid/Spanien
Estacion de autobuses de Ferrol S.A., Ferrol/Spanien
Grand Central Railway Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Great North Eastern Railway Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Great North Western Railway Company Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Greenline Travel Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
INTEGRAL AVTO prodaja, servisi in tehnični
pregledi vozil d.o.o., Jesenice/Slowenien
KD SERVIS a.s., Kladno/Tschechien
London and North Western Railway Company
Limited, Sunderland/Vereinigtes Königreich
M40 Trains Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
MTL Services Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
NETOSEC S.L., Madrid/Spanien
NV Personeel de Noord-Westhoek,
Heerenveen/NiederlandePanturist dioničko društvo za prijevoz putnika iturizam d.d., Osijek/Kroatien
Premier Buses Ltd,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
SAD INVEST, s.r.o., Trnava/Slowakei
Stevensons of Uttoxeter Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Teamdeck Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
TGM (Holdings) Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
TGMGroup Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
The Chiltern Railway Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Transcare Solutions Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Transportes Sul do Tejo S.A., Almada/Portugal
TRANSURBANOS DE GUIMARAES TP, LDA,
Guimaraes/Portugal
Trasporti Brescia Nord S.c.a.r.l., Brescia/Italien
Trasporti Brescia Sud S.c.a.r.l., Brescia/Italien
TUF-TRANSPORTES URBANOS DE FAMALICAO,LDA, Vila Nova de Famalicao/Portugal
UCPLUS A/S, Kastrup/Dänemark
Velebit Turist d.o.o., Gospić/KroatienWhite Rose Bus Company Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
XC Trains Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Yorkshire Tiger Limited,
Sunderland/Vereinigtes Königreich
Zeta Automotive Limited,
Bicester/Vereinigtes Königreich

Beteiligung
in %100,00GBP

308

100,00GBP
CZK

0277.422

100,00100,00GBP– 1.251

100,00EUR

53.021
283
402

100,00100,0080,14GBP– 39.789

100,00

EUR
EUR

GBP

0

100,00GBP

0100,00GBP

8100,00

EUR
CZK

3.318
64.258100,00100,00GBP

14.953100,00GBP

78.323100,00GBP
EUR

115.97430

100,00100,00EUR

421

100,00

HRK

3.390

99,88

EUR

2.000
1.245

100,00
60,50

GBP

–2

100,00GBP

0100,00GBP

0100,00GBP

1.189

100,00GBP

26.652100,00

GBP

1.012
7.091

100,00100,00

2.052
200
100

100,00
92,00
93,00

HRK

–6
6.276
– 954

66,67
100,00
73,18

GBP

0

100,00GBP

35.998100,00GBP

2.496

100,00GBP

56100,00

SEK

633
5.291
– 16.961

24,00
50,00
23,81

GBP

EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
DKK

TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Helsingborg/Schweden 2), 3)
Aquabus BV, Heerenveen/Niederlande 2), 4)
ATOC Limited, London/Vereinigtes Königreich 2), 4)

EUR
GBP

Beteiligung
in %Autopromet d.d. Slunj, Slunj/Kroatien 2), 4)

HRK

7.635

20,37

Barraqueiro SGPS SA, Lissabon/Portugal 4)
Bergamo Trasporti Ovest S.c.a.r.l.,Bergamo/Italien 2), 3)
Bergamo Trasporti Sud Scarl, Bergamo/Italien 2), 3)
Estacion Autobuses de Pobra, Ferrol/Spanien 2), 6)
Explotacion Gasoleos de la Coruna, s.l.,
Ferrol/Spanien 2), 3)
EXTRA.TO S.c.a.r.l., Turin/Italien 2), 4)
Intercambiador de Transportes Principe PIO S.A.,
Madrid/Spanien 2), 4)
Lecco Trasporti S.c.a.r.l., Lecco/Italien 2), 3)
London Overground Rail Operations Limited,
London/Vereinigtes Königreich 2), 4), 8)
NRES Limited, London/Vereinigtes Königreich 2), 4)
Omnibus partecipazioni S.R.L.,
Mailand/Italien 4), 8)
Rail Settlement Plan Limited,
London/Vereinigtes Königreich 2), 4)
Rail Staff Travel Limited,
London/Vereinigtes Königreich 2), 4)
S.I.T. VALLEE SOC. CONS. AR.L.,
CHARVENSOD (AO)/Italien 2), 4)
S.T.I. Servizi Trasporti Interregionali SpA,
Pordenone/Italien 2), 4)
TPL FVG Scarl s.r.l., Gorizia/Italien 2), 4)
Train Information Services Limited,
London/Vereinigtes Königreich 2), 4)
Trieste Trasporti S.P.A., Triest/Italien 3)
Viajeros del Eo, Ferrol/Spanien 2), 3)
West Yorkshire Ticketing Company Limited,
Altrincham/Vereinigtes Königreich 2), 3)
WSMR (Holdings) Limited,
London/Vereinigtes Königreich 2), 9)

EUR

90.746

31,50

EUR

10
10
3

65,76
25,57
33,33

177
115

40,00
30,01

13.816
10

30,00
58,73

GBP

894
71

50,00
20,00

EUR

9.861

50,00

GBP

– 567

20,00

GBP

– 2.208

20,00

EUR

56

33,33

EUR

928
125

9,81
24,98

EUR

– 15
63.060
2

20,00
39,94
50,00

GBP

0

42,47

GBP

0

50,00

EUR

1.674
895

100,00
49,00

EUR

1.723
– 268.954
7.623

100,00100,00100,00EUR

1.845

100,00

EUR

EUR

1.142
1.273
71
37.65330

100,0086,75
100,00100,0069,00

EUR277.929

100,00

USD
BYN

2.281
718

100,00100,00RON

27.823100,00PHP

528.778

99,94

ZAR
UAH

63.150– 38.314

47,00
100,00EUR

827

100,00VES

8.707

100,00

EUR

5.078
25

100,00
69,00

EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
GBP

EUR
GBP
EUR

DB SCHENKER
VOLLKONSOLIDIERTAir Terminal Handling SAS,
Tremblay en France/Frankreich
Almoayed Schenker W.L.L., Manama/Bahrain 11)
Anterist+Schneider Zeebrugge BVBA,
Zeebrugge/Belgien
AO Schenker, Moskau/Russland
AS Schenker, Tallinn/Estland
ASIMEX Anterist + Schneider Import– Export SAS,
Stiring-Wendel/Frankreich
ATLANTIQUE EXPRESS SAS,
Montaigu Cedex/Frankreich
BAX Global (Pty.) Ltd., Johannesburg/Südafrika
Bischof Gesellschaft mbH., Wien/Österreich
BTL Reinsurance S.A., Luxemburg/Luxemburg
Cartrend GmbH, Karlsruhe
DB France Holding SAS,
Gennevilliers Cedex/Frankreich
DB Schenker (Cambodia) Limited,
Phnom Penh/Kambodscha
DB Schenker FLLC, Minsk/Belarus (Weißrussland)
DB Schenker GBS Bucharest S.R.L.,
Bukarest/Rumänien
DB Schenker Global Services Asia Pacific Inc.,
Taguig City/Philippinen
DB Schenker Logistics Campus MEA (Pty) Ltd.,
Kempton Park/Südafrika 11)
DP Schenker, Kiew/Ukraine
ELAG Emder Lagerhaus und Automotive GmbH,
Emden
Engelberg Transportes Internacionales C.A.
(Entra), Caracas/Venezuela
EVAG Emder Verkehrs und Automotive
Gesellschaft mbH, Emden
EVB Handelshaus Bour GmbH, Landau in der Pfalz

AT EQUITYAB Busspunkten Helsingborg,

Währung

Eigenkapital in
Tausend 1)

245

BHD
EUR
RUB

ZAR
EUR
SEK

EUR

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TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Fastighets Aktiebolaget Orbyn,
Göteborg/Schweden
HANGARTNER Terminal S.r.l., Verona/ItalienIntertec Asia Limited, Hongkong/Hongkong
Intertec Beteiligungs-GmbH, Landau in der Pfalz
Intertec GmbH, Landau in der Pfalz
INTERTEC Polska Sp.zo.o., Nardarzyn/Polen
Inter-Union Technohandel Gesellschaft m.b.H.,
Wien/Österreich
Inter-Union Technohandel GmbH,
Landau in der Pfalz
Intreprinderea Mixta »S.C. Schenker« S.R.L.,
Chisinau/Moldawien
Karpeles Freight Services, Inc., Chesapeake/USA
KB Ädelgasen 1 -Jönköping, Jönköping/Schweden
KB Älghunden Jönköping, Jönköping/Schweden
KB Arbetsbasen 4 -Stockholm,
Stockholm/Schweden
KB Ättehögen Östra 1 -Helsingborg,
Helsingborg/Schweden
KB Backa 107:3, Göteborg/Schweden
KB Baggböle 2:35 -Umeå, Umeå/Schweden
KB Benkammen 12 -Malmö, Malmö/Schweden
KB Bleket 1 -Karlstad, Karlstad/Schweden
KB Distributören 3 och 4 -Örebro,Örebro/Schweden
KB Forsmark 2 -Stockholm, Stockholm/Schweden
KB Forsmark 3 -Stockholm, Stockholm/Schweden
KB Forsmark 5 Stockholm, Göteborg/Schweden
KB Frysen 1 Visby, Visby/Schweden
KB Fryshuset 3-Visby, Visby/Schweden
KB Köpmannen 10 -Västerås, Västerås/Schweden
KB Langtradaren 2 Borlänge, Borlänge/Schweden
KB Lertaget 1, Skara, Skara/Schweden
KB Malmö Hamnen 22 Malmö, Malmö/Schweden
KB Maskinen 3 -Linköping, Linköping/Schweden
KB Önnestad 108:4 -Kristianstad,
Kristianstad/Schweden
KB Överön 1:66 -Örnsköldsvik,Örnsköldsvik/Schweden
KB Pantern 1 -Växjö, Växjö/Schweden
KB Reläet 8 -Norrköping, Norrköping/Schweden
KB Sörby 24:3 -Gävle, Gävle/Schweden
KB Storheden 1:8 -Luleå, Luleå/Schweden
KB Transporten 1 -Hultsfred, Hultsfred/Schweden
KB Transportören 1 -Värnamo, Värnamo/Schweden
KB Tveta-Valsta 4:5 Södertälje,Stockholm/Schweden
KB Vindtrycket 1 -Borås, Borås/Schweden
KB Vivstamon 1:13 -Timrå, Timrå/Schweden
Kiinteistö Oy Seinäjoen Kiitolinja-asema,
Seinäjoki/Finnland
Kiinteistö Oy Tampereen Rahtiasema,
Tampere/Finnland
Kiinteistö Oy Tir-Trans, Joentaustankatu/Finnland
Kiinteistö Oy Turun Nosturinkatu 6,
Turku/Finnland
Kiitoterminaali Oy, Oulu/Finnland
Langtradaren i Jämtland AB, Göteborg/Schweden
Lauri Vähälä Oy, Oulu/Finnland
Loserco Andalucia, S.L., Cordoba/Spanien
Loserco Logistica y Servicios de Cordoba, S.L.,
Cordoba/Spanien
Loserco Malaga, S.L., Cordoba/Spanien
Luxemburger Transport Logistik Diekirch S.A.,
Wilwerdange/Luxemburg
MTS HandelService GmbH, Landau in der Pfalz
MTS MarkenTechnikService GmbH&Co. KG,
Rülzheim

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %

PLN

7.414
2.649
8.884
32.85029
3.555

100,00100,00
69,00
69,00
69,00
69,00

EUR

17

69,00

EUR

26

69,00

MDL

SEK

3.414
– 711
85.99416.863

96,75
100,00100,00100,00SEK

32.675100,00SEK

68.592129.765
24.962132.13649.155100,00100,00100,00100,00100,00SEK

80.39753.116174.822555
12.5941.029
34.71234.85643.70058.22166.006

100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00SEK

41.909100,00SEK

9.659
37.66925.47137.54830.92418.44787.005100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00SEK

9.106
63.76445.801

100,00100,00100,00EUR

925

100,00

EUR

1.901
1.341

100,00100,00661
625
10.5915.504
1.085

100,00100,00100,00100,00100,002.527
975

100,00100,00

EUR

1.850
26

100,0069,00

EUR61.171

69,00

Währung
SEK
EUR
HKD
EUR
EUR

USD
SEK

SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK

SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK
SEK

EUR
EUR
EUR
SEK
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR

TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

MTS MarkenTechnikService Verwaltungs-GmbH,

Rülzheim

PT. Schenker Petrolog Utama, Jakarta/Indonesien

Redhead Freight Limited,
Hounslow/Vereinigtes Königreich
Redhead Holdings Limited,
Hounslow/Vereinigtes Königreich
Rengaslinja Oy, Nokia/Finnland
SCHENKER&CO AG, Wien/Österreich
Schenker (Asia Pacific) Pte. Ltd.,Singapur/Singapur
Schenker (H.K.) Ltd., Hongkong/Hongkong
Schenker (Ireland) Ltd., Shannon/Irland
Schenker (L.L.C),
Dubai/Vereinigte Arabische Emirate 11)
Schenker (Lao) Sole Co., Ltd., Vientiane/Laos
Schenker (NZ) Limited, Auckland/Neuseeland
Schenker (Thai) Holdings Ltd.,
Bangkok/Thailand 11)
Schenker (Thai) Ltd., Bangkok/Thailand
Schenker A.E., Athen/Griechenland
Schenker A/S, Hvidovre/Dänemark
Schenker AB, Göteborg/Schweden
Schenker AG&Co. Beteiligungsverwaltungs OHG,
Essen
Schenker Åkeri AB, Göteborg/Schweden
Schenker Aktiengesellschaft, Essen
Schenker Americas, Inc., Miami/USA
Schenker Angola, Limitada, Luanda/Angola
Schenker Argentina S.A.,
Buenos Aires/Argentinien
Schenker AS, Oslo/Norwegen
Schenker Australia Pty. Ltd.,
Alexandria/Australien
Schenker BITCC Customs Broker (Beijing) Co. Ltd.,
Peking/China
Schenker BITCC Logistics (Beijing) Co., Ltd.,
Peking/China
Schenker Business Services LLC, Moskau/Russland
Schenker Chile S.A., Santiago/Chile
Schenker China Ltd., Pudong/Shanghai/China
Schenker Consulting AB, Göteborg/Schweden
Schenker d.d., Ljubljana/Slowenien
SCHENKER d.o.o., Sarajevo/Bosnien-Herzegowina
Schenker d.o.o., Zagreb/Kroatien
Schenker d.o.o., Novi Banovci/Serbien
Schenker Dedicated Services AB,
Göteborg/Schweden
Schenker Dedicated Services Germany GmbH,
Essen
Schenker Deutschland AG, Frankfurt am Main
Schenker Distribution Solutions, Inc.,
Para�naque-Stadt/Philippinen
Schenker do Brasil Transportes Internacionais
Ltda., Sao Paulo/Brasilien
SCHENKER DOOEL, Skopje/Mazedonien
Schenker Egypt Ltd., Kairo/Ägypten
SCHENKER EOOD, Sofia/Bulgarien
Schenker Equipment AB, Göteborg/Schweden
Schenker Europe GmbH, Frankfurt am Main
Schenker Filen 8 Aktiebolag, Göteborg/Schweden
Schenker Flight Services GmbH, Frankfurt am Main
Schenker Flight Services International (H.K.)
Limited, Hongkong/Hongkong
SCHENKER FRANCE SAS,
Montaigu Cedex/Frankreich
Schenker Global Management&Services GmbH,
Essen
Schenker Global Management&Services PTE.
LTD., Singapur/Singapur

246

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %

USD

146
25.342

69,00
71,00

GBP

– 3.378

100,00

GBP

1.148
678
141.714100,00100,00100,00807.820574.44855.650100,00100,00100,00205.721609.469
7.183

49,00
100,00100,00446.8811.851.686
2.007
149.769
1.839.080

49,00
49,00
100,00100,00100,00176132.5101.699.098
177.863
71.554

100,00100,00100,00100,0099,90

NOK461.563649.006

100,00100,00AUD

155.809

100,00

CNY

1.006

70,00

CNY

RSD

99.409426.496
7.780.339
3.068.936
10.75723.3271.444
20.380259.691

70,00
100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00SEK

135.272

100,00

EUR
EUR

– 717
56

100,00100,00PHP

104.368

98,51

BRL

EUR

88.83298.772124.292
48.86611.05925
16.0091.637

100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00100,00HKD

20.105100,00EUR

227.186

100,00EUR

3.924

100,00SGD

2.141

100,00Währung
EUR

EUR
EUR
SGD
HKD
EUR
AED
LAK
NZD
THB
THB
EUR
DKK
SEK
EUR
SEK
EUR
USD
AOA
ARS

RUB
CLP
CNY
SEK
EUR
BAM
HRK

MKD
EGP
BGN
EUR
EUR
SEK

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TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Schenker Global Management&Technology
Center Americas Inc., Miami/USA
Schenker GmbH für Beteiligungen, Essen
SCHENKER INDIA PRIVATE LIMITED,
Neu-Delhi/Indien
Schenker International (HK) Ltd.,
Hongkong/Hongkong
Schenker International (Macau) Ltd.,
Macau/Macau
Schenker International S.A. de C.V.,
Mexico City/Mexiko
Schenker Italiana S.p.A.,
Peschiera Borromeo (MI)/Italien
Schenker Jinbei Logistics (Shenyang) Co. Ltd.,
Shenyang/China
Schenker Kazakhstan LLP, Almaty/Kasachstan
Schenker Khimji’s LLC, Maskat/Sultanat Oman
Schenker Korea Ltd., Seoul/Republik Korea
Schenker Limited, London/Vereinigtes Königreich
Schenker Limited, Nairobi/Kenia
Schenker Logistics (Bangladesh) Limited,
Dhaka/Bangladesch 11)
Schenker Logistics (Chengdu) Co., Ltd.,Chengdu/China
Schenker Logistics (Chongqing) Co. Ltd,
Chongqing/China
Schenker Logistics (Guangzhou) Company Ltd.,Guangzhou/China
Schenker Logistics (Jiaxing) Co., Ltd.,
Jiaxing/China
Schenker Logistics (Kunshan) Co., Ltd.,
Kunshan/China
Schenker Logistics (Malaysia) Sdn Bhd.,
Kuala Lumpur/Malaysia 11)
Schenker Logistics (Shanghai) Co., Ltd.,
Shanghai/China
Schenker Logistics (Shenzhen) Co. Ltd.,
Shenzhen/China
Schenker Logistics (Suzhou) Company Ltd.,
Suzhou/China
Schenker Logistics (Thai) Ltd.,
Bangkok/Thailand 11)
Schenker Logistics (Xiamen) Co. Ltd.,
Xiamen/China
Schenker Logistics AB, Göteborg/Schweden
Schenker Logistics Inc.,
Calamba-Stadt/Philippinen
Schenker Logistics L.L.C.,
Abu Dhabi/Vereinigte Arabische Emirate 11)
Schenker Logistics Nederland B.V.,
Rotterdam/Niederlande
Schenker Logistics Romania S.A.,
Bukarest/Rumänien
Schenker Logistics S.A., Barcelona/Spanien
Schenker Logistics Vietnam Co., Ltd.,
Ho-Chi-Minh-Stadt/Vietnam
Schenker Logistics W.L.L , Doha/Katar 11)
SCHENKER LUXEMBURG GMBH,
Leudelange/Luxemburg
Schenker Manila Administrative CompetenceCenter Inc., Taguig City/Philippinen
Schenker Maroc S.A.S, Casablanca/Marokko
Schenker Middle East FZE,
Dubai/Vereinigte Arabische Emirate
Schenker Myanmar Co., Ltd., Yangon/Myanmar
Schenker Namibia (Pty) Ltd., Windhoek/Namibia
Schenker Nederland B.V., Tilburg/Niederlande
Schenker Nemzetközi Szállitmányozási és
Logisztikai Kft., Szigetszentmiklós/Ungarn
Schenker NV, Antwerpen/Belgien
Schenker Ocean Freight Services WLL,
Doha/Katar 11)

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %

EUR

1.294
155

100,00100,00INR

5.444.894

100,00HKD

2.579.472

100,00HKD

32.007100,00MXN

1.127.772

100,00EUR

96.441

100,00CNY

KES

152.579– 27.651
884
94.330.459
53.224– 151.219

50,00
100,00
60,00
100,00100,00100,00BDT

391.801

40,00

Währung
USD

KZT
OMR
KRW
GBP

CNY

38.49623.873100,00CNY

88.684

100,00CNY

281.556

100,00CNY

58.801

100,00MYR

336.033

40,00

CNY

135.247

100,00CNY

14.852100,00CNY

130.629

100,00THB– 148.407

49,00

CNY
SEK

89.24491.561

100,00100,00PHP

19.128100,00AED

42.21849,00

EUR

75.584

100,00RON

349.968
119.93099,53
100,0072.086.684
2.764

51,00
49,00

VND
QAR
EUR

5.773

100,00PHP

382.687
14.926

99,94
100,00316.301
4.568.203– 5.826
30.911

100,00100,00100,00100,00

MAD
AED
MMK
NAD
EUR

EUR

6.687.424
27.975100,00100,00

QAR

2.040

49,00

HUF

Beteiligung
in %

PEN

117.28699.4761.406– 1.120

100,00100,00100,00100,00PHP

89.338100,00PHP

939.636

100,00Währung

Schenker of Canada Ltd., Toronto/Kanada
Schenker OY, Helsinki/Finnland
Schenker Panama S.A., Panama-Stadt/Panama
Schenker Peru S.R.L., Lima/Peru
Schenker Philippines (Subic) Inc.,
Subic/Philippinen
Schenker Philippines, Inc.,
Makati-Stadt/Philippinen
Schenker Property Sweden AB,
Göteborg/Schweden

CAD

SEK

503.132

100,00Dublin/Irland
Schenker S.A., Guatemala-Stadt/Guatemala
SCHENKER s.r.o., Bratislava/Slowakei
Schenker Saudi Arabia LLC, Riad/Saudi-Arabien
Schenker Schweiz AG, Zürich/Schweiz
Schenker Shared Services (Nanjing) Co. Ltd.,
Nanjing/China
Schenker Singapore (PTE) Ltd.,Singapur/Singapur
Schenker South Africa (Pty) Ltd.,
Isando/Südafrika
Schenker Sp. z o.o., Warschau/PolenSCHENKER spol. s r.o., Prag/Tschechien
Schenker Technik GmbH, Essen
Schenker Technology Center (Warsaw) sp. z o.o.,
Warschau/Polen
Schenker Transitarios, S.A., Loures/Portugal
Schenker Transport Aktiebolag,
Göteborg/Schweden
Schenker Transport Groep B.V.,
Tilburg/Niederlande
Schenker Vietnam Co., Ltd.,
Ho-Chi-Minh-Stadt/Vietnam
Schenker, Inc., New York/USA
Schenker-Arkas Nakliyat Ve Tic. A.S.,
Zincirlikuyu/Türkei
Schenkerocean Ltd, Wanchai/Hongkong
Schenker-Seino Co. Ltd., Tokio/JapanSIA Schenker, Riga/Lettland
Sky Partners OÜ, Tallinn/Estland
SW Zoll-Beratung GmbH, Furth im Wald
TEGRO AG, Schwerzenbach/Schweiz
Trafikaktiebolaget NP Kagström,
Göteborg/Schweden
TRANSA Spedition GmbH, Offenbach am Main
Transportes Santos Campos S.A.,
Benicarlo (Castellon)/Spanien
Transport-Gesellschaft mit beschränkter Haftung(vormals J. Hevecke TRG) i. L., Hamburg
Transworld Asig – Broker de Asigurare SRL,
Bukarest/Rumänien
UAB »Schenker«, Vilnius/Litauen
Vähälä Logistics Oy, Oulu/Finnland
Viktor E. Kern Gesellschaft m.b.H.,
Wien/Österreich

EUR

CHF

44.441– 22.380
6.783
27.30474.971

100,00100,00100,00100,00100,00CNY

47.890100,00SGD

431.917

100,00ZAR

193.454286.386
1.427.135
5.809

86,75
99,68
100,00100,00EUR

5.661
12.546

100,00100,00SEK

21.926

100,00EUR

5.014

100,00VND 956.145.803

SCHENKER RE DESIGNATED ACTIVITY COMPANY,

100,00CNY

EUR

TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

Eigenkapital in
Tausend 1)

EUR
USD

GTQ
EUR
SAR

PLN
CZK
EUR
PLN

USD

203.144

100,00100,00TRY

211.336
7.245
6.912.271
5.270
390
3.273
10.757

55,00
100,00
60,00
100,00100,00100,00
62,10

EUR

1.181
13.086

100,00100,00EUR

5.824

100,00

EUR

484

96,70

RON
EUR

348
1.071
11.96999,53
100,00100,00

EUR

1.791

69,00

EUR

SEK

12.0373.101
115
56.002

33,72
26,00
33,33
35,00

SEK

6.354

50,00

EUR
EUR

97
2.943

50,00
50,00

NOK

17.745

33,30

EUR

1.214

20,00

HKD
JPY
EUR
EUR
EUR
CHF
SEK

EUR

AT EQUITYADRIA KOMBI d.o.o., Ljubljana,

Ljubljana/Slowenien 2), 4)

ATS Air Transport Service AG, Zürich/Schweiz 2), 4)

Autoport Emden GmbH, Emden 2), 4)
Bäckebols Akeri AB, Göteborg/Schweden 2), 3)
BTU – Bilspedition Transportörer Utvecklings AB,
Solna/Schweden 2), 3)
Elevator-Gesellschaft mit beschränkter Haftung,Hannover 2), 3)
Express Air Systems GmbH (EASY), Kriftel 2), 4)
Gardermoen Perishables Center AS,
Gardermoen/Norwegen 2), 4)
Germans Corbalan&Alvarez, S.L.,
Manresa (Barcelona)/Spanien 4)

247

CHF
EUR

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TOCHTERUNTERNEHMEN / Name und Sitz

BERTHOLD HUBER

Währung

Eigenkapital in
Tausend 1)

Beteiligung
in %

MDL

12.90733,17

I.M. »Moldromukrtrans« S.R.L.,

Chisinau/Moldawien 2), 4)
Intermodal Sea Solutions, S.L.,
Orejo-Cantabria/Spanien 2), 3)
Trans Jelabel S.L.,
Aldeamayorde S Martin/Spanien 2), 4)
Värnamo Akeri AB, Värnamo/Schweden 2), 3)
Volla Eiendom AS, Oslo/Norwegen 2), 4)

EUR

407

24,75

EUR

1.043
18.86315.680

20,00
50,00
50,00

SEK
NOK

Ressort Personenverkehr,
Weilheima) ◊DB Fernverkehr AG (Vorsitz)◊

DB Regio AG (Vorsitz)◊

DB Vertrieb GmbH (Vorsitz)◊

DEVK Allgemeine Lebensversicherungs AG

P R O F. D R . S A B I N A J E S C H K E ( B I S 3 1 . M A I 2 0 2 1 )Ressort Digitalisierung&Technik,A	 ngaben entsprechen Bilanzierung nach IFRS.
2)	Angaben entsprechen Bilanzierung nach lokalen Rechnungslegungsgrundsätzen
(bei EAV-Gesellschaften nur bezogen auf Jahresüberschuss/-fehlbetrag).
3)
D	 aten für Geschäftsjahr 2019.
4)D	 aten für Geschäftsjahr 2020.
5)	Daten für Geschäftsjahr 2015.
6)D	 aten für Geschäftsjahr 2017.
7)D	 aten für Geschäftsjahr 2018.
8)	Vorläufige Abschlussdaten.
9)D	 aten für Geschäftsjahr 2016.
10)	Daten aus Liquidationsbilanz zum 1. Juli 2018.
11)	Die Konsolidierung erfolgt aufgrund gesellschaftsrechtlicher Vereinbarungen, die dem
DB-Konzern die Verfügungsgewalt über die maßgeblichen Tätigkeiten verschaffen.
1)

Berlina) ◊Schenker AG◊

DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH (Vorsitz)◊

DB Systemtechnik GmbH (Vorsitz)◊

DB Systel GmbH (Vorsitz)b) ◊DB broadband GmbH (Vorsitz)

D R . S I G R I D N I K U T TA

Ressort Güterverkehr,
Berlina) ◊( 4 2 ) 	V O R S TA N D , A U F S I C H T S R AT U N D
A U F S I C H T S R AT S A U S S C H Ü S S E

DB Cargo AG (Vorstand; Vorsitz)◊

DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH

Angaben zu den Namen und den Mitgliedschaften in (a) anderen gesetz-◊

DB Systel GmbH (1. Juni 2021 bis 31. Dezember 2021; Vorsitz)

lich zu bildenden Aufsichtsräten und (b) vergleichbaren in- und ausländischen◊

DB Systemtechnik GmbH◊DB Cargo Polska S.A. (Vorsitz)(1. Juni 2021 bis 31. Dezember 2021; Vorsitz)(1. Juni 2021 bis 31. Dezember 2021; Vorsitz)

Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen der Mitglieder des Vorstands
und des Aufsichtsrats der DB AG sind nachfolgend dargestellt.

b) ◊VorstandDR. RICHARD LUTZ

Deutsche Bank Ost (Beirat)◊

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)

Vorsitzender des Vorstands,(stellvertretender Vorsitz des Senats)

Berlina) ◊◊DEVK Allgemeine Versicherungs-AG (Beirat)◊

DB Cargo AG (Vorsitz)◊

Verein Berliner Kaufleute und Industrieller (VBKI) (Präsidium)◊

Kombiverkehr Deutsche Gesellschaft für kombinierten
Güterverkehr mbH&Co. KG (Verwaltungsrat)

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungsverein a. G.
◊

b) ◊
◊

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn

R O N A L D P O FA L L A

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Ressort Infrastruktur,

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.

Essen

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn

a) ◊
◊

A
 rriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich(Member of the Board of Directors)b) ◊DB Stiftung gGmbH (Beirat, Vorsitz)◊

DB Netz AG (Vorsitz)
DEVK Rückversicherungs- und Beteiligungs-AG

Verband der Sparda-Banken e. V. (Beirat)
Initiativkreis Ruhr GmbH (Beirat)

DR . DANIELA GERD TOM MARKOTTEN (SEIT 15. SEPTEMBER 2021)

MARTIN SEILER

Ressort Digitalisierung&Technik,

Ressort Personal&Recht,

Dallgow-Döberitz

Berlina) ◊Schenker AG◊

DB Systel GmbH (seit 1. Januar 2022; Vorsitz)◊

DB Cargo AG◊

DB Systemtechnik GmbH (seit 1. Februar 2022; Vorsitz)◊

DB Gastronomie GmbH (Vorsitz)◊

Schenker AG (seit 1. Oktober 2021)◊

DB JobService GmbH (Vorsitz)

DB broadband GmbH (seit 1. Oktober 2021; Vorsitz)◊

DB Zeitarbeit GmbH (Vorsitz)◊

DB Station&Service AG (Vorsitz)

DR. LEVIN HOLLE◊

DB Energie GmbH (Vorsitz)

Ressort Finanzen&Logistik,

◊

a) ◊

b) ◊

DB Fahrzeuginstandhaltung GmbH (seit 1. Januar 2022; Vorsitz)

Berlina) ◊◊DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungsverein a. G.
Schenker AG (Vorsitz)

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn

DEVK Allgemeine Versicherungs-AG◊

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.

b) ◊	Arriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn

(Chairman of the Board of Directors)
b) ◊

248

DB Stiftung gGmbH (Beirat)

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Aufsichtsrat

DR . INGRID HENGSTERM I C H A E L O D E N WA L D

Country CEO Germany Global Chairman Investment Banking Barclays,

Vorsitzender des Aufsichtsrats,

Frankfurt am Main

Staatssekretär a. D.,a) ◊Kleinmachnow

◊

a) ◊

◊

◊

Fraport AG
DB Stiftung gGmbH (Beirat)

KfW Capital GmbH&Co. KG (bis 31. Oktober 2021; Vorsitz)
KfW IPEX-Bank GmbH (bis 8. Juli 2021; Vorsitz)	Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG)(stellvertretender Vorsitz)b) ◊	Europäische Investitionsbank (EIB), Luxemburg(Sachverständige des Verwaltungsrats)

K L A U S - D I E T E R H O M M E L*

Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Vorsitzender der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG),J Ö R G H E N S E L*

Großefehn-FeldeVorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Cargo AG,a) ◊Vorsitzender des Geschäftsfeldsbetriebsrats der DB Cargo,◊

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungs­verein a. G.

Vorsitzender des Europäischen Betriebsrats der DB AG,

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn

Hamm

DEVK Deutsche Eisenbahn Versicherunga) ◊Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.

◊

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn◊

DEVK Pensionsfonds-AG◊

DEVK Rechtsschutz-Versicherungs-AG◊

DB Fernverkehr AG◊

DB Regio AG◊

DB Vertrieb GmbHDB Cargo AG
DEVK	
Deutsche Eisenbahn Versicherung

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.
Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn
◊

DEVK
	
Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungsverein a. G.
Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahnb) ◊DEVK Pensionsfonds-AG (Beirat)JÜRGEN BEUTTLER*

C O S I M A I N G E N S C H AY *Leiter Einkauf, Immobilien, Compliance der DB Fernverkehr AG,

Bundesgeschäftsführerin der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG),

Wiesbaden

Berlina) ◊DB Station&Service AG (stellvertretender Vorsitz)

MARTIN BURKERT*◊DEVK Allgemeine Versicherungs-AG (Vorsitz)

Stellvertretender Vorsitzender der Eisenbahn- und◊

DEVK Vermögensvorsorge- und Beteiligungs-AG◊

DEVK Rechtsschutz-Versicherungs-AG◊

DGB Rechtsschutz GmbH

Verkehrsgewerkschaft (EVG),(stellvertretender Vorsitz)

Nürnberga) ◊DB Cargo AG (stellvertretender Vorsitz)◊

S-Bahn Berlin GmbH (stellvertretender Vorsitz)◊

DB JobService GmbH (stellvertretender Vorsitz)b) ◊DEVK Allgemeine Versicherungs-AG (Beiratsvorsitzende)◊

DEVK Vermögens- und Beteiligungsgesellschaft (Vorsitz)

P R O F. D R . S U S A N N E K N O R R E◊

DEVK Pensionsfonds-AG

Unternehmensberatung,◊

DEVK Allgemeine Lebensversicherungs-AG

Hannover◊Adler Versicherung AG

a) ◊

b) ◊

Signal Iduna Gruppe (Beirat)

ENAK FERLEMANN (SEIT 11. OKTOBER 2021)

Salzgitter AG◊

Norddeutsche Landesbank◊

Rain Carbon Germany GmbH◊STEAG GmbH (bis 31. Dezember 2021)

Mitglied des Deutschen Bundestages,
Cuxhavena) ◊◊JÜRGEN KNÖRZER*

Siedlungsgesellschaft Cuxhaven AG (seit 25. November 2021)

Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Regio AG,

	Cuxhavener Hafen Entwicklungsgesellschaft GmbH

Schwarzach(seit 1. Dezember 2021)a) ◊DB Regio AGb) ◊DEVK Allgemeine Versicherungs-AG (Beirat)

W E R N E R G AT Z E R

Staatssekretär im Bundesministerium der Finanzen,

KIRSTEN LÜHMANN

Teltow

Stellvertretende Bundesvorsitzendea) ◊◊PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH (Vorsitz)

Deutscher Beamtenbund und Tarifunion,

Flughafen Berlin Brandenburg GmbH

Hermannsburgb) ◊	Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImA)a) ◊(Vorsitzender des Verwaltungsrats)◊

249

Nürnberger Beamten-Lebensversicherung AG
Nürnberger Beamten Allgemeine Versicherung AG

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H E I K E M O L L*

E L I SA B ET H W I N K E L M E I E R- B EC K E R

Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats der DB Station&Service AG,

Mitglied des Deutschen Bundestages,

München

Siegburga) ◊DB Station&Service AG

a) ◊

b) ◊

D
 EVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG)

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.

D R . TA M A R A Z I E S C H A N G ( B I S 1 6 . S E P T E M B E R 2 0 2 1 )Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat)

Staatssekretärin im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur,
Magdeburg

DR. IMMO QUERNERa) ◊Deutsche Flugsicherung GmbH (bis 16. September 2021; Vorsitz)

Geschäftsführender Gesellschafter der KoppaKontor GmbH,b) ◊Deutsche Bundesstiftung Umwelt

Celle(bis 16. September 2021; Kuratorium)a) ◊BÖAG Börsen AGb) ◊Arriva plc, Sunderland/Vereinigtes Königreich* Aufsichtsratsmitglied der Arbeitnehmenden.

(Member of Board of Directors)◊

Caplantic GmbH (Vorsitz)◊

Insr Insurance Group ASA, Oslo/Norwegen (Verwaltungsrat)◊

Assenagon Asset Management S.A.

MITGLIEDER DES PRÄSIDIALAUSSCHUSSES(seit 1. Februar 2021; Verwaltungsrat)◊

Michael Odenwald (Vorsitz)

Fonds zur Finanzierung der kerntechnischen Entsorgung◊

Klaus-Dieter Hommel(seit 27. August 2021; Vorsitz Anlagenausschuss)◊Sts´in Dr. Tamara Zieschang (bis 16. September 2021)◊

Enak Ferlemann (seit 15. Dezember 2021)◊

Jens Schwarz◊

Aufsichtsratsausschüsse

ECKHARDT REHBERG

Mitglied des Deutschen Bundestages (bis 26. Oktober 2021),
Marlow

MITGLIEDER DES PRÜFUNGS- UND COMPLIANCE-AUSSCHUSSES◊

Dr. Immo Querner (Vorsitz)

MARIO REISS*◊Sts´in Dr. Tamara Zieschang (bis 16. September 2021)

Vorsitzender des Betriebsrats der DB Cargo AG, NL Süd-Ost,◊

Enak Ferlemann (seit 15. Dezember 2021)

Süptitz◊

Jörg Hensel◊

Cosima Ingenschaya) ◊DB Cargo AGb) ◊D EVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungsverein a. G.

MITGLIEDER DES PERSONALAUSSCHUSSES

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat)◊

Michael Odenwald (Vorsitz)

Sparda-Bank Berlin eG◊

Klaus-Dieter Hommel◊

Sts´in Dr. Tamara Zieschang (bis 16. September 2021)

CHRISTIAN SCHMIDT◊Enak Ferlemann (seit 15. Dezember 2021)

Bundesminister a. D.,◊

Jens Schwarz◊

Hoher Repräsentant für Bosnien und Herzegowina,
Fürth

MITGLIEDER DES VERMITTLUNGSAUSSCHUSSES◊

Michael Odenwald (Vorsitz)

J E N S S C H WA R Z *◊Klaus-Dieter Hommel

Vorsitzender des Konzernbetriebsrats der Deutschen Bahn AG,◊

Sts´in Dr. Tamara Zieschang (bis 16. September 2021)

Chemnitz◊

Enak Ferlemann (seit 15. Dezember 2021)

a) ◊

◊

Jens Schwarz

D EVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungs­verein a. G.
Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn
(stellvertretender Vorsitz)b) ◊Berlin, den 9. März 2022

D EVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Sach- und HUK-Versicherungsverein a. G.

Deutsche Bahn Aktiengesellschaft

Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn

Der Vorstand

VEIT SOBEK*

Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der DB Netz AG,
Halberstadtb) ◊Bundesbahn-Wohnungsbaugesellschaft Kassel GmbH◊DB broadband GmbH◊D EVK Deutsche Eisenbahn Versicherung

Lebensversicherungs­verein a. G.
Betriebliche Sozialeinrichtung der Deutschen Bahn (Beirat)

250

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
Weitere Informationen
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R BKonzern-Abschluss
E R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I TAnhang
R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT ER BERICH T 2 0 2 1 > KO N Z E R N - ABS CH LU SS > B estätigungsvermerk des unabhängigen A bschlussprüfers

∏102-56

BESTÄTIGUNGSVERMERKDES UNABHÄNGIGEN
ABSCHLUSSPRÜFERS

Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzern-Lagebericht zu dienen.

Sonstige Informationen

An die Deutsche Bahn Aktiengesellschaft, Berlin

Die gesetzlichen Vertreter sind für die sonstigen Informationen verantwort-

Prüfungsurteilelich. Die sonstigen Informationen umfassen den Corporate Governance-­
Bericht nach Ziffer 7.1 des Public Corporate Governance Kodex des Bundes

Wir haben den Konzernabschluss der Deutsche Bahn Aktiengesellschaft,als nicht inhaltlich geprüften Bestandteil des Konzern-Lageberichts.

Berlin, und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern) ‒ bestehend aus der

Die sonstigen Informationen umfassen zudem alle übrigen Teile desKonzern-Bilanz zum 31. Dezember 2021, der Konzern-Gewinn- und Verlust-

Integrierten Berichts ‒ ohne weitergehende Querverweise auf externe Infor­

rechnung und der Überleitung zum Konzern-Gesamtergebnis, dem Kon-

mationen ‒, mit Ausnahme des geprüften Konzernabschlusses, des geprüf-

zern-Eigenkapitalspiegel und der Konzern-Kapitalflussrechnung für das

ten Konzern-Lageberichts sowie unseres Bestätigungsvermerks.

Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2021 sowie dem Konzern-

Unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzern-Lage­

Anhang, einschließlich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungs-

bericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen Informationen, und dem­legungsmethoden ‒ geprüft. Darüber hinaus haben wir den Konzern-Lage-entsprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere

bericht der Deutsche Bahn Aktiengesellschaft für das Geschäftsjahr vom

Form von Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab.

1. Januar bis zum 31. Dezember 2021 geprüft. Den Corporate Governance-

Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung,

Bericht nach Ziffer 7.1 des Public Corporate Governance Codex des Bundes

die oben genannten sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdi-haben wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht

gen, ob die sonstigen Informationen

inhaltlich geprüft.

◊

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen

geprüften Konzernlageberichtsangaben oder zu unseren bei der Prüfung
erlangten Kenntnissen aufweisen oder

Erkenntnisse◊

entspricht der beigefügte Konzernabschluss in allen wesentlichen Be-◊

langen den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend

Falls wir auf Grundlage der von uns durchgeführten Arbeiten zu dem Schlussnach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vor-gelangen, dass eine wesentliche falsche Darstellung dieser sonstigen In-

schriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den

formationen vorliegt, sind wir verpflichtet, über diese Tatsache zu berichten.

tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und

Wir haben in diesem Zusammenhang nichts zu berichten.

Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2021 sowie seiner Ertrags-

anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreterund des Aufsichtsrats für den Konzernabschluss
und den Konzern-Lagebericht

lage für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2021 und◊wesentliche Unstimmigkeiten zum Konzernabschluss, zu den inhaltlichvermittelt der beigefügte Konzern-Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns. In allen wesentlichen Belangen
steht dieser Konzern-Lagebericht in Einklang mit dem Konzernabschluss,
entspricht den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chan-

Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Kon-

cen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. Unser

zernabschlusses, der den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den

Prüfungsurteil zum Konzern-Lagebericht erstreckt sich nicht auf den

ergänzend nach §315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen

Inhalt des oben genannten Corporate Governance-Berichts.

Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass

Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinen

der Konzernabschluss unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsäch-

Einwendungen gegen die Ordnungsmäßigkeit des Konzernabschlusses undlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Er-

des Konzern-Lageberichts geführt hat.

tragslage des Konzerns vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreterverantwortlich für die internen Kontrollen, die sie als notwendig bestimmt

Grundlage für die Prüfungsurteilehaben, um die Aufstellung eines Konzernabschlusses zu ermöglichen, derfrei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen

Wir haben unsere Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzern-Lage-

Darstellungen ist.

berichts in Übereinstimmung mit §317 HGB unter Beachtung der vom Ins-

Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses sind die gesetzlichen Ver-titut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze

treter dafür verantwortlich, die Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung derordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Die Prüfung des Kon-

Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren haben sie die Verant-zernabschlusses haben wir unter ergänzender Beachtung der International

wortung, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unter-

Standards on Auditing (ISA) durchgeführt. Unsere Verantwortung nachnehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben. Darüber hinaus sind sie

diesen Vorschriften, Grundsätzen und Standards ist im Abschnitt »Verantwor­

dafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrund­satzes

tung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Konzernabschlusses und desder Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, es sei denn, es

Konzern-Lageberichts« unseres Bestätigungsvermerks weitergehend be-besteht die Absicht den Konzern zu liquidieren oder der Einstellung desschrieben. Wir sind von den Konzernunternehmen unabhängig in Überein-

Geschäftsbetriebs oder es besteht keine realistische Alternative dazu.

stimmung mit den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen

Außerdem sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Auf-

Vorschriften und haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten instellung des Konzern-Lageberichts, der insgesamt ein zutreffendes Bild vonder Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit

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dem Konzernabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vor-◊

ziehen wir Schlussfolgerungen über die Angemessenheit des von den

schriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwick-gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsgrundsatzes

lung zutreffend darstellt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwort-

der Fortführung der Unternehmenstätigkeit sowie, auf der Grundlagelich für die Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die sie als notwen­­dig

der erlangten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit

erachtet haben, um die Aufstellung eines Konzern-Lageberichts in Überein-

im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gegebenheiten besteht, diestimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften

bedeutsame Zweifel an der Fähigkeit des Konzerns zur Fortführungzu ermöglichen, und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aus-der Unternehmenstätigkeit aufwerfen können. Falls wir zu dem Schlusssagen im Konzern-Lagebericht erbringen zu können.

kommen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht, sind wir ver-Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungs-

pflichtet, im Bestätigungsvermerk auf die dazugehörigen Angaben im

legungsprozesses des Konzerns zur Aufstellung des Konzernabschlusses

Konzernabschluss und im Konzern-Lagebericht aufmerksam zu machen

und des Konzern-Lageberichts.

oder, falls diese Angaben unangemessen sind, unser jeweiliges Prüfungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf

Verantwortung des Abschlussprüfers
für die Prüfung des Konzernabschlusses
und des Konzern-Lageberichts

der Grundlage der bis zum Datum unseres Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten
können jedoch dazu führen, dass der Konzern seine Unternehmenstätigkeit nicht mehr fortführen kann.

Unsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob◊

beurteilen wir die Gesamtdarstellung, den Aufbau und den Inhalt desder Konzernabschluss als Ganzes frei von wesentlichen – beabsichtigten

Konzernabschlusses einschließlich der Angaben sowie ob der Konzern-oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und ob der Konzern-

abschluss die zugrunde liegenden Geschäftsvorfälle und Ereignisse so

Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns

darstellt, dass der Konzernabschluss unter Beachtung der IFRS, wie siever­­mittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Konzernabschluss

in der EU anzuwenden sind, und der ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB

sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht,

anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften ein den tatsäch-den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen undlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und

Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt, sowie einen Be-

Ertragslage des Konzerns vermittelt.

stätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteile zum Konzern-◊

abschluss und zum Konzern-Lagebericht beinhaltet.

holen wir ausreichende geeignete Prüfungsnachweise für die Rechnungslegungsinformationen der Unternehmen oder Geschäftstätig-Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine

keiten innerhalb des Konzerns ein, um Prüfungsurteile zum Konzern-

Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit § 317 HGB unter Beach-abschluss und zum Konzern-Lagebericht abzugeben. Wir sindtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen

verantwortlich für die Anleitung, Überwachung und Durchführung derGrundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung sowie unter ergänzender

Konzernabschlussprüfung. Wir tragen die alleinige Verantwortung fürBeachtung der ISA durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Dar-

unsere Prüfungsurteile.

stellung stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus Verstößen oder◊

Unrichtigkeiten resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn

beurteilen wir den Einklang des Konzern-Lageberichts mit dem Konzernabschluss, seine Gesetzesentsprechung und das von ihm vermit-

vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt

telte Bild von der Lage des Konzerns.

die auf der Grundlage dieses Konzernabschlusses und Konzern-Lageberichts◊

führen wir Prüfungshandlungen zu den von den gesetzlichen Vertretern

getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten beeinflussen.

dargestellten zukunftsorientierten Angaben im Konzern-Lagebericht

Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und be-

durch. Auf Basis ausreichender geeigneter Prüfungsnachweise vollzie-

wahren eine kritische Grundhaltung. Darüber hinaus

hen wir dabei insbesondere die den zukunftsorientierten Angaben von◊identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher – beabsich-den gesetzlichen Vertretern zugrunde gelegten bedeutsamen Annah-

tigter oder unbeabsichtigter – falscher Darstellungen im Konzern­

men nach und beurteilen die sachgerechte Ableitung der zukunfts-

abschluss und im Konzern-Lagebericht, planen und führen Prüfungs-

orientierten Angaben aus diesen Annahmen. Ein eigenständiges Prü-handlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen

fungsurteil zu den zukunftsorientierten Angaben sowie zu den zugrunde

Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grund-liegenden Annahmen geben wir nicht ab. Es besteht ein erhebliches

lage für unsere Prüfungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass wesent­­liche

unvermeidbares Risiko, dass künftige Ereignisse wesentlich von den

falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist bei Verstößen◊

zukunftsorientierten Angaben abweichen.

höher als bei Unrichtigkeiten, da Verstöße betrügerisches Zusammen-

Wir erörtern mit den für die Überwachung Verantwortlichen unter anderem

wirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführendeden geplanten Umfang und die Zeitplanung der Prüfung sowie bedeutsame

Darstellungen bzw. das Außerkraftsetzen interner Kontrollen beinhal-

Prüfungsfeststellungen, einschließlich etwaiger Mängel im internen Kont-ten können.

rollsystem, die wir während unserer Prüfung feststellen.

gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Prüfung des Konzernabschlusses relevanten internen Kontrollsystem und den für die Prüfung
des Konzern-Lageberichts relevanten Vorkehrungen und Maßnahmen,

Berlin, den 9. März 2022

um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umstän-◊

den angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil

PricewaterhouseCoopers GmbHzur Wirksamkeit dieser Systeme abzugeben.

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

beurteilen wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertreternangewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit

Thomas Kieper

Philipp Medrow

der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte

Wirtschaftsprüfer

Wirtschaftsprüfer

und damit zusammenhängenden Angaben.

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T R AG F Ü R zur
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KLIMA

Weitere Informationen

254

Nachhaltigkeitsbericht­erstattung

254

Governance260

Beschaffung

261

Grüne Transformation

263

Mitarbeitende268V  ermerk des unabhängigen Wirtschafts­
prüfers über eine betriebs­wirtschaftliche
Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit über Nach­haltigkeitsinformationen

ANHANG ZUR
NACHHALTIGKEIT

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NACHHALTIGKEITS­B ERICHT­ERSTATTUNG

2021 wurde mit einer konzernweiten unabhängigen Untersuchung des CMS

102-16102-43102-50102-51
102-52 Der Integrierte Bericht 2021 bezieht sich auf das Berichts- bzw. Kalender102-54
jahr 2021. Um einen Vergleich der Angaben zu ermög­lichen, werden für den
102-56

des DB-Konzerns hinsichtlich Korruption und Wirtschaftskriminalität in

Großteil der Kennzahlen auch Werte aus den Kalenderjah­ren 2020 und 2019neue Prüfung des CMS des DB-Konzerns eine weitere Stufe: Neben Angemes­

dargestellt. Der Integrierte Bericht wird jährlich veröffentlicht. Der Integrier­senheit und Implementierung wird auch die Wirksamkeit des CMS bewertet.

­te Bericht 2021 wurde am 31. März 2022 (Integrierter Bericht 2020: 25. März

Zudem erfolgt insbesondere für international tätige Geschäftsfelder eine2021) veröffentlicht. Der Integrierte Be­richt adressiert die wesentlichen

Zertifizierung nach der Norm ISO 37001. Die Prüfung in der Konzernleitung

Stake­holder­gruppen
ruppenµ 33 des Deutsche Bahn Konzerns (DB-­Konzern). Durch

wurde bereits abgeschlossen. Mit den konzernweiten Prüfungen wurde

die Berichterstattung werden alle we­sent­lichen ökonomischen, sozialen

2021 begonnen. Sie werden 2022 mit Prüfungsberichten bzw. Zertifizierun-und ökologischen Aspekte abgedeckt. Alle voll­kon­solidierten Gesellschaf-

gen abgeschlossen werden.

Form von Betrug und Untreue durch eine Prüfungs- und Beratungsgesellschaft begonnen. Während in vorangegangenen Jahren Prüfungen auf Angemessenheit und Implementierung mit uneingeschränktem Prüfungsurteil
gem. Prüfungsstandard IDW PS 980 abgeschlossen wurden, umfasst die

ten des DB-Konzerns sind in die Bericht­erstattung ein­bezogen. Gibt es Ab­

Aufbau- wie ablauforganisatorisch ist das Compliance-Management desweichungen von diesem Be­richts­kreis, ist dies angegeben.

DB-Konzerns durch eine Verbindung von zentralen und dezentralen Elemen-

Die Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen für die Daten

ten gekennzeichnet. Der Chief Compliance Officer (CCO) steuert die Weiter-

im Integrierten Bericht orientieren sich an geltenden Standards:

entwicklung unseres CMS und berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden.

◊

Der Integrierte Bericht wurde in Übereinstimmung mit den Global-

Bei seinen Aufgaben wird der CCO von mehr als 250 Compliance-Zuständigen

Reporting-Initia­tive-­(GRI-)Stan­dards in der Berichtsoption Kern (Core)(in Vollzeit oder arbeitsanteilig) unterstützt. Die Compliance-Tätigkeit inerstellt. Im GRIGRI--Index
Indexµ 270 f. verweisen wir auf Inhalte zu allgemeinen

der Konzernleitung fokussiert sich insbesondere auf ihre zentrale Gover-und spezifischen Standardangaben.

nance-Tätigkeit. In den Geschäftsfeldern und Serviceeinheiten wird die

Gleichzeitig dienen die Informationen als Fortschrittsbericht für die

operative Verantwortung wahrgenommen. Der intensive Austausch zent-

Umsetzung der zehn Prinzipien des UN Global CompactµCompact
271.

raler wie dezentraler Compliance-Zuständiger wird durch unterschiedliche

Zudem folgt der DB-Konzern den Empfehlungen der Task Force on

Formate gewährleistet.

◊◊Climate-related Financial Disclosures (TCFD) zur Berichterstattung
klimabezogener Informationen. Der TCFD
TCFD--Index
Indexµ 272 verweist auf die

COMPLIANCE-INSTRUMENTE

relevanten Passagen im Integrierten Bericht.

Zielgerichtete Compliance-Instrumente wurden zum Schutz des DB-Kon-

Wesentliche Inhal­te, Indikatoren und Textpassagen werden durch einenzerns, der Mitarbeitenden und Führungskräfte entwickelt. Dazu gehören

unabhängigen Drit­ten, die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschafts-

bspw. verbindliche Compliance-Regelungen, Risiko- und Prozessanalysen,

prüfungsgesellschaft (PwC), mit begrenzter Sicherheit geprüft.

ein Compliance-Berichtswesen, Kommunikations- und Trainingsmaßnah­men sowie ein Hinweismanagementsystem.
Der Verhaltenskodex des DB-Konzerns bildet das Kernstück unseres∏

GOVERNANCE

CMS . Er definiert Standards und Erwartungen an das tägliche Handeln

unserer Organe, Führungskräfte und Mitarbeitenden. Ergänzt wird er durch
verbindliche Richtlinien, die geltende rechtliche Vorschriften im internatio­

102-16

nalen wie nationalen Geschäftsverkehr und Kontakt mit Kund:innen konkre­

Compliancetisieren. 2021 wurden die Richtlinien zu den Themen Zuwendungen sowie
Sperrung von Auftragnehmern überarbeitet und an die aktuellen rechtlichen∏ M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

Rahmenbedingungen angepasst.

103-1 Für uns ist Compliance integraler Bestandteil der Unternehmenskultur. Im
103-2 Rahmen der vom Konzernvorstand 2019 beauftragten Initiative für einesteuerung im DB-Konzern und werden durch die Geschäftsfelder und Ser-

starke Compliance wurde auch 2021 das Compliance-Management-Sys­­tem

viceeinheiten durchgeführt. Es erfolgt eine konzernweite Bestandsaufnahme(CMS) im DB-Konzern weiterentwickelt, um weiterhin »State of the Art« zu

der Compliance-Risiken gem. den von der Konzernleitung gemachten Go-

bleiben und eine gute Compliance nachhaltig zu prägen. Compliance ist invernance-Vorgaben. Das verbindliche Rahmenkonzept enthält Mindestvor-

der Strategie Starke Schiene verankert.

gaben zu Planung, Durchführung, Berichterstattung und Follow-up.

103-3

Compliance-Risikoanalysen sind wesentlicher Bestandteil der Risiko-Unser CMS basiert auf nationalen und internationalen rechtlichen An-

Der Vorstand wird durch einen kompakten Jahresbericht Compliance

forderungen und etablierten Standards wie dem Wirtschaftsprüfungsstan-über Compliance-Risiken bei geschäftlichen Aktivitäten des DB-Konzerns

dard IDW PS 980. Der DB-Konzern wen­­det zudem die Richtlinie der Bundes-

informiert. Differenziert werden die Risikolagen der Geschäftsfelder, Ser-regierung zur Korruptionsprävention in der Bundesverwaltung sinngemäß

viceeinheiten sowie Konzernleitungsfunktionen beschrieben sowie vor­an. Das CMS soll sicherstellen, dass Compliance-Risiken frühzeitig erkannt

handene risikoreduzierende Faktoren und Gegensteuerungsmaßnahmen

und entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen implementiert werden.
Die Wirksamkeit unseres CMS überprüfen wir kontinuierlich und nehmen
ggf. erforderliche Anpassungen vor. Compliance ist Bestandteil des internen
Kontrollsystems (IKS). Die Konzernrevision prüft daher u.a. das CMS im
DB-Konzern als Teil der IKS-BilMoG-Prüfungen.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > G overnanceaufgezeigt. Dies erfolgte 2021 erstmals auf Basis eines überarbeiteten und

Frei im Internet zugänglich ist das E-Learning zum DB
DB--Verhaltenskodex für GeGe-

durch verstärkte Berücksichtigung von Risikoszenarien erweiterten Com-schäftspartner∞, dessen Überarbeitung 2021 abgeschlossen wurde. Es inschäftspartner

pliance-Risikomanagement-Modells. Auch unterjährig wird der Vorstandformiert über das Thema Integrität, einzuhaltende rechtliche Standards

regelmäßig über den weiteren Ausbau des Compliance-Programms so­­wie

und ethische Fragen und formuliert klare Compliance-Anforderungen, wiewesentliche Compliance-Fälle informiert. Der CCO berichtet zudem in densie sich auch in unserem Verhaltenskodex für Geschäftspartner widerspie-Sitzungen des Prüfungs- und Compliance-Ausschusses des Aufsichtsrats zu

geln. Anhand von Beispielen aus der Praxis wird gezeigt, wie unsere Prin-

Compliance-Themen.

zipien anzuwenden sind.

Um unsere Compliance-Ziele nachhaltig zu erreichen, verbessern wir

Verträge und Vertragspartner werden auf Compliance-Risiken geprüft.

unsere Instrumente kontinuierlich und beraten in Compliance-Fragen. Dies

Mittels der in den allgemeinen Einkaufsbedingungen enthaltenen Integri-

setzt eine Qualifizierung der Compliance-Fachkräfte voraus. Um über aktu­

tätsklauseln wird potenziellen Compliance-Risiken entgegengesteuert.

elle fachliche Entwicklungen informiert zu sein, wurde 2021 innerhalb der

Risikoabhängig werden weitere Compliance-Regelungen vereinbart. Dies

DB-eigenen Lernplattform mit der Compliance Academy ein eigener Lern-

gilt etwa für die Beauftragung von Intermediären. Bei Vorliegen schwerer

bereich als zentrales Instrument der Wissensvermittlung für alle Compliance-

Verfehlungen entscheidet der Entscheiderkreis Vergabesperre auf Basis

Fachkräfte entwickelt und implementiert. Des Weiteren wurden für das

festgelegter transparenter Kriterien über den Umgang mit dem Auftrag-

2020 konzipierte Schulungsprogramm weitere Module entwickelt und aus-

nehmer oder Lieferanten. Kommt es zu einer Sperre, kann frühestens nachgerollt. Das Schulungsprogramm richtet sich schwerpunktmäßig an das

Ablauf der festgelegten Sperrfrist oder nach einem vom Auftraggeber als

Top-Management im DB-Konzern und ergänzt das etablierte durch die Lei-

hinreichend bewerteten und oft viele Jahre in Anspruch nehmenden Selbst-

ter der Konzernfunktionen Compliance, Revision und Recht durchgeführte

reinigungsprozess der Firma eine Geschäftspartnerschaft neu aufgebaut

Compliance-Coaching.

bzw. fortgesetzt werden.

Das Compliance-Sensibilisierungskonzept folgt einem risiko- und bekräfte und Mitarbeitenden zu schulen sind. Mittels Teilnahme an Präsenz-

K A R T E L L R E C H T S - C O M P L I A N C E U N D K A R T E L LS C H A D E N S P R ÄV E N T I O Nveranstaltungen oder Durchführung von E -Learnings kann über einen

Im Rahmen von Schulungen mit Trainer:innenpräsenz werden Führungs-

Zeitraum von zwei bis zweieinhalb Jahren eine nahezu vollständige Trai-

kräfte und Mitarbeitende fortlaufend für das Thema Kartellrecht sensibi-ningsabdeckung von Führungskräften und Mitarbeitenden mit mittleremlisiert. Die Trainingsformate sind individuell auf die Anforderungen derund hohem Risiko bzw. Bedarf erreicht werden. Allein an Veranstaltungen

Geschäftsfelder und der zentralen Einheiten zugeschnitten. Zielgruppe

mit Trainer:innen nahmen zum Thema Korruptionsprävention 2021 annä-

sind alle Führungskräfte und Mitarbeitenden, die Kontakt mit Wettbewer-

hernd 36.000 Führungskräfte und Mitarbeitende teil. Auch E-Learning-bern haben oder in anderen wettbewerblich sensiblen Funktionen tätig sind.

Module kamen in erheblichem Umfang zum Einsatz. Gemeinsam mit bei

Ergänzt werden die Trainings insbesondere durch geschäftsfeldspezifische

DB Schenker und DB Arriva spezifisch entwickelten E-Learnings wurdenRe­gelwerke und eine enge (kartell-)rechtliche Beratung.

darfsorientierten Ansatz, der vorgibt, in welchem Turnus alle Führungs-

rund 112.000 E-Learning-Einheiten zur Korruptionsprävention absolviert.

Ein wichtiger Bestandteil der kartellrechtlichen Compliance sind auch

Um Informationen über mögliche Verstöße gegen gesetzliche Vor-

Maßnahmen der Kartellschadensprävention. Wir betreiben zu diesem Zweck

schriften oder interne Regelungen zu erhalten, besteht ein konzernwei­­tes

ein umfassendes Kartellschadenspräventionssystem. Ein wichtiger Teil desHinweisgebersystem. Der Umgang mit eingehenden Hinweisen ist detail-

Systems ist es, auf kartellgeneigten Märkten Vertragsbedingungen einzu-

liert geregelt. Die implementierten Prozesse schützen die Hinweisgeber:in-

setzen, die die Lieferanten zur Einführung bzw. Beibehaltung von kartell-nen. Den Interessen der betroffenen Personen wird u.a. durch klar defi-

rechtlichen Compliance-Programmen verpflichten.

nierte Anforderungen an Schlüssigkeit und Erheblichkeit eines Hinweises

Menschenrechte

Rechnung getragen.
Hinweisgeber:innen stehen verschiedene Wege zur Abgabe eines Hinweises offen. Hierzu gehören neben den Compliance-Teams in der Kon-

M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

zernleitung sowie in den Geschäftsfeldern und Serviceeinheiten auch drei

Für uns sind der Schutz und die Förderung von Menschenrechten von größ-

Vertrauensanwältinnen, die gesetzlich zur Verschwiegenheit verpflichtet
sind. Hinzu kommt ein konzernweit verwendetes elektronisches Hinweis-ter Bedeutung. Über die Wahrung von Menschenrechten in Bezug auf Ar- 103-2
beitsbedingungen, Nichtdiskriminierung sowie Arbeits- und Gesundheits- 103-3

gebersystem, das auch eine anonyme Abgabe von Hinweisen ermöglicht.

schutz innerhalb des DB-Konzerns berichten wir insbesondere im Kapitel

Es kann in 22 Sprachen genutzt werden und steht neben Mitarbeitenden

Mitarbeitendeµ74
Mitarbeitende
74 ff. und 263 ff.
ff.

auch Kunden, Lieferanten sowie anderen Stakeholdern zur Verfügung. 2021

Von unseren Geschäftspartnern erwarten wir, dass sie die Menschen-

gingen über das Hinweisgebersystem Hinweise auf Korruptionsfälle im

rechte respektieren. Unsere diesbezüglichen Anforderungen sind u.a. im

zweistelligen Bereich zentral ein.

DB--Verhaltenskodex für Geschäftspartner∞
DB
Geschäftspartner
formuliert. Dieser nimmt Bezug auf

die Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), etwa

G E S C H Ä F T S PA R T N E R - C O M P L I A N C E

zum Schutz gegen Kinder- und Zwangsarbeit und vor Diskriminierung in

Für eine erfolgreiche und nachhaltige Geschäftstätigkeit ist es auch notwen­
dig, Geschäftspartner und Lieferanten sorgfältig auszuwählen und über die
Werte und Mindestanforderungen des DB-Konzerns zu informieren. Der
DB-Konzern hat unterschiedliche Formate entwickelt, um seine Geschäfts-partner zu sensibilisieren und nachhaltiges Handeln in der Lieferkette stärker
zu verankern.

255

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103-1

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > G ov ernanceBeschäftigung und Beruf. Er enthält Regelungen zu einer angemesse­­nen

Darüber hinaus setzen wir auf Innovation, die Weiterentwicklung von be-

Entlohnung, zu geregelten Arbeitszeiten sowie zur Präferenz von regulären

stehenden Instrumenten und Methoden und die Standardisierung von Pro-

Beschäftigungsverhältnissen. In Verträgen mit Geschäftspartnern kann das

zessen für ein professionelles Datenschutzmanagement. Für die handlungs-

Recht zur Auditierung vereinbart werden, samt negativen Rechtsfolgen bei

sichere Anwendung und Umsetzung des Datenschutzes im DB-Konzern

Nichteinhalten des Kodex.

betreiben wir ein Datenschutzmanagementsystem, um die Informa­tions-

Wir lehnen jegliche Form moderner Sklaverei ab, sei es Zwangs- oderund Auskunftsansprüche sowie Nachweispflichten jederzeit trans­­­­parent

Pflichtarbeit, Leibeigenschaft, Menschenhandel oder Kinderarbeit, undund rechtssicher erfüllen zu können. Zudem sorgen regelmäßige Daten-

berichten hierzu auch gem. den Vorgaben des UK Modern Slavery Acts. Fürschutzaudits für eine hohe datenschutzrechtliche Qualität.

die weltweiten Aktivitäten von DB Schenker gelten aufgrund der anderen

Diese Ziele setzen wir durch eine schlagkräftige Datenschutzorgani­

Risikolage eigens entwickelte Social Minimum Standards. Dieses Regelwerk

sation um. Sie gliedert sich im DB-Konzern in die zentrale und dezentralespezifiziert den übergeordneten Verhaltenskodex des DB-Konzerns undOrganisation: Zentral gibt es das Team Konzerndatenschutz, das die Kon-bietet insbesondere im internationalen Kontext Mindeststandards auchzernunternehmen bei der Einhaltung des Datenschutzes unterstützt undfür Situationen, in denen nationale und internationale Gesetze keine an-berät, insbesondere in konzernrelevanten Fragestellungen im Themenfeld

gemessenen Sozialmaßnahmen vorsehen. Die Einhaltung der Social Mini-des Datenschutzes.

mum Standards wird regelmäßig in Stichproben an ausgewählten Stand-

Innerhalb der Datenschutzorganisation gibt es vier Abteilungen, davon

orten von der Konzernrevision überprüft.

zwei für den Beschäftigten- und Kundendatenschutz mit unterschiedlichen

Bei Anhaltspunkten für Verstöße zu Menschenrechtsthemen stehen

Verantwortungsbereichen (Administration bzw. Training sowie Kommuni-

Mitarbeitenden, Kund:innen, Lieferanten und weiteren potenziell Betrof-

kation und die Leitung des Konzerndatenausschusses). Eine weitere Ab-

fenen, auch anonym, verschiedene Kanäle für Meldungen zur Verfügung.

teilung kümmert sich um Audit, den technischen Datenschutz sowie die

Neben dem zentralen Hinweismanagement sowie zur Verfügung stehende

datenschutzinternen Systeme. Die vierte verantwortet die globale so­wie

Vertrauensanwält:innen zählt auch unser elektronisches Hinweisgeber-die nationale Richtlinie zum Datenschutz und führt die gesamte dezen­tralesystem dazu. DB-Mitarbeitende können sich an die Ombudsfrau Personal

Datenschutzorganisation. Diese besteht national aus Fachkräften für Daten-

wenden. Eingehenden Hinweisen auf mögliche menschenrechtsrelevanteschutz, den Vertrauenspersonen für Datenschutz sowie international aus

Verstöße gehen wir im Rahmen eines Follow-up-Prozesses nach. 2021

den Privacy Managern.

wurden über das Hinweisgebersystem Verdachtsfälle im Bereich Men-

Die dezentralen Datenschutzexpert:innen in den DB-Unternehmen

schenrechte im mittleren zweistelligen Bereich gemeldet (überwiegend

weltweit stehen den Mitarbeitenden und Verantwortlichen bei Fragen undFälle möglicher problematischer Arbeitsbedingungen sowie potenzieller

Anliegen zum Datenschutz zur Verfügung und sorgen für eine gesetzes-

Diskriminierung).

konforme Um- und Durchsetzung der Regeln.

Datenschutz

darauf verlassen, dass wir bspw. bei der Entwicklung neuer Geschäfts­Kund:innen, Mitarbeitende und Bewerber:innen können sich daher
modelle sowie bei der Einführung und Änderung der Verarbeitung von∏ M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

personenbezogenen Daten ein hohes Datenschutzniveau sicherstellen.

103-1 Datenschutz und informationelle Selbstbestimmung sollen als Grundlage
103-2 von freien und demokratischen Gesellschaften vorangetrieben werden.

103-3

D AT E N S C H U T Z I M D B-K O N Z E R N

Wir wollen im gesamten DB-Konzern einen vorbildlichen, innovativen und

Datenschutz und damit verbundene Regulierungen werden immer kom­nachhaltigen Datenschutz etablieren sowie ein hohes Datenschutzniveau

plexer, die Vorschriften und Gesetze nehmen stetig zu. Unternehmen sindals Qualitätsmerkmal positionieren und dadurch erreichen, dass der DB-

zudem immer häufiger auch im internationalen Kontext tätig und müssen

Konzern von den Mitarbeitenden, Kund:innen und Geschäftspartnern imin­­­ternationale Regelungen mitbeachten.

datenschutzrechtlichen Kontext mit Vertrauen, Respekt, Transparenz und

Die Datenschutzorganisation wurde 2021 weiterentwickelt. Durch den

Integrität in Verbindung gebracht wird. Dabei erfüllen wir die datenschutz-

engen Austausch der Datenschutzexpert:innen im gesamten nationalen

rechtlichen Vorgaben, insbesondere die der EU-Datenschutz-Grundverord-

wie internationalen Umfeld wurden wichtige Synergien erzielt sowie wert-

nung (DSGVO) sowie die der internen Datenschutzregelwerke.

voller Knowledge-Transfer in alle Richtungen bewältigt. Insofern geht das

Um unsere Vision entsprechend umzusetzen, verfolgen wir engagiert

nach wie vor gültige Konzept Datenschutz 4.0 direkt Hand in Hand mit dem

und nachdrücklich das übergeordnete Ziel, einen datenschutzkonformen

Datenschutzmanagementsystem (DSMS). Die dort erzielten Ergebnisse

Datenverkehr innerhalb und mit Stellen außerhalb des DB-Konzerns sicher-kommen durch den regelmäßigen, schnellen und vielfältigen Austausch –zustellen. Dies schaffen wir u.a. durch die Verankerung des Datenschutzes

u.a. über das Schnittstellenmanagement – erst zustande.

im breiten Bewusstsein des DB-Konzerns, insbesondere durch Sensibilisie-

Datenschutzmanagementsystemrung und Schulung der Beschäftigten, vielfältige digitale und analoge
Awareness-Maßnahmen und eine hohe fachliche Qualität in unserer Daten-

Zu einer der zentralen Aufgaben des Konzerndatenschutzes gehörte 2021

schutzberatung. Auch der Ausbau von internen und externen Netzwerken

die Op­timierung und Weiterentwicklung des DSMS des DB-Konzerns. Das

zur Verbesserung der Außenwahrnehmung des DB-Konzerns im Themen-

DSMS ist ein systematisches Zusammenspiel aus Rollen und Verantwort-

bereich Datenschutz bildet einen Schwerpunkt.

lichkeiten für den Datenschutz, systematischen Prozessen, detaillierten
Vorgaben, intensiver Schulung, Beratung der Fachseiten und Kontrolle derUmsetzung. Es besteht aus vielen kleinen und großen Bausteinen vom
Onepager als Handlungshilfe bis zum Top-Beratungsprojekt.

256

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I Anhang
T R AG F Ü R zur
DA SNachhaltigkeit
KLIMA

Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > G overnanceUm die Integration des Datenschutzes in Geschäftsprozesse weiter zu ver-Das dritte Schwerpunktthema drehte sich um die Identifikation und Be-

einfachen, wurde 2021 eine Neuausrichtung der jährlichen DSMS-Planung

schreibung der datenschutzrechtlichen Kernprozesse. Hier ist zum einenumgesetzt sowie ein sog. Think Tank DSMS ins Leben gerufen. Der Thinkdie stetige Optimierung des Beschwerdemanagements für Kund:innen

Tank besteht aus Vertreter:innen der Datenschutzorganisation und beglei-

und Mitarbeitende des DB-Konzerns zu nennen. Zum anderen wurde dertet den kontinuierlichen Verbesserungsprozess des DSMS.

Meldeprozess für Datenschutzvorfälle mit den Maßgaben aus der DSGVO
weiterentwickelt, sodass den Anforderungen des Datenschutzes noch

Datenschutzschwerpunkte

schneller und reibungsloser nachgekommen wird. Ziel dabei ist es, den

Zum Datenschutzprogramm 2021 gehörte u.a. das Thema Datenschutz-

Datenschutz sowohl risikominimierend als auch als Hebel zur einfachen

rechtliche Selbstbefähigung für alle Verantwortlichen im DB-Konzern. Hierzu

Integration in bestehende Geschäftsprozesse zu implementieren.

wurde umfangreiches Datenschutzwissen im Intranet zur Verfügung ge-

Die Auditschwerpunkte lagen 2021 in der Prüfung konzernrelevanter

stellt. Daneben wurde die Datenschutz-Awareness im DB-Konzern kontinu-

Verfahren im Beschäftigtendatenschutz und der Auditierung von optischen

ierlich erhöht: In Zusammenarbeit mit den Governance-Bereichen sorgten

Beobachtungsgeräten, wie Drohnen, Kameras und Bodycams. Außerdem

konzernweite Kampagnen für eine verstärkte Mitarbeitendensensibilisie­

wurden die im DB-Konzern eingesetzten Office-Systeme und Browser audi-

rung (z.B. die digitale Tagesveranstaltung »Tag der Sicherheit« oder dietiert. Darüber hinaus wurden Prüfungen von Auftragsverar­beitern durch-

Vortragsreihe »Einfach sicher … «).

geführt und zahlreiche Apps, die für Kund:innen und Mitar­beitende ent-

Ein weiterer Schwerpunkt lag 2021 auf der Umsetzung einer einheit­

wickelt worden waren, geprüft. Ein wesentliches Augenmerk im Austauschlichen Beratungspraxis. Hier sind besonders die konzernweiten Projekte

mit den auditierten Stellen lag dabei immer auch auf der Verbesserung von»Mobiles Arbeiten von Morgen«, »Blockchain/Self-Sovereign Identity (SSI)«

Prozessen und der datenschutzrechtlichen Selbstbefähigung der verant-sowie »Smart HR« zu nennen. In alle drei Projekte war der Konzerndaten-

wortlichen Stellen.

schutz eingebunden und wirkte auf die Entwicklung neuer, konzernweiter

Datenschutz-Beirat

Standards ein.
Die Schwerpunkte der technischen Beratung lagen u.a. auf den The­∏men Tracking und Analytics, Microsoft Office 365 und dem Evergreen-An-

Der Datenschutz-Beirat des DB-Konzerns berät den Vorstand zu strategi- 102-43
schen und zentralen Fragen des Datenschutzes und leistet damit einensatz im DB-Konzern sowie auf der Begleitung der Cybersecurity und derBeitrag für einen vorbildlichen Datenschutz im DB-Konzern.
Die im Beirat vorhandene Expertise der vertretenen Stakeholdergrup-

Konzernsicherheit.
2021 umfasste die datenschutzrechtliche Beratung auch internatio­­nale

pen sichert die Berücksichtigung der berechtigten datenschutzrelevan­ten

Themen. So galt es nach dem EuGH-Urteil zum grenzüberschreitenden

Interessen der Beteiligten und ist zugleich ein wichtiger Beitrag zum Stake­

Datentransfer (»Schrems II«), die zahlreichen Vorgaben der EU-Kommis-

holder-Dialog des DB-Konzerns beim Thema Datenschutz. Im Datenschutz-

sion sowie des Europäischen Datenausschusses zu monitoren und umzu-

Beirat werden neue, innovative und pragmatische Lösungsansätze zum

setzen. Nicht zuletzt erließ die EU-Kommission mit einer neuen Version

Schutz der Persönlichkeitsrechte der Betroffenen beraten. Im Fokus steht

der Standarddatenschutzklauseln die in der datenschutzrechtlichen Pra­­xis

dabei der digitale Wandel im DB-Konzern einschließlich seiner ethischen

dringend erforderliche Rechtsgrundlage, um einen Transfer personen­-

Dimension. Das Gremium sucht den Austausch mit den zuständigen Fach-be­zo­­­gener Daten in sog. Drittstaaten außerhalb der Grenzen der EU mög-

abteilungen, bspw. zu den Arbeiten des Data Intelligence Center und deslich zu machen. Die neuen Klauseln und deren Anwendung wurden in derHouse of AI oder den Aktivitäten von HR Data Science, Insights and Inno-

Datenschutzorganisation vorgestellt, geschult und diskutiert. Daneben ist

vation. Einen Beratungsschwerpunkt bildet darüber hinaus das Themen­der Austritt des Vereinigten Königreichs aus der EU auch auf dem Feld desfeld Videoüberwachung auf Bahnhöfen und in Zügen.

Datenschutzes ein Vorgang mit weitreichenden Folgen, da das Vereinigte

Die Verleihung des Datenschutz-Awards ist ein wichtiger Beitrag zur

Königreich somit nicht mehr unter die Bestimmungen der EU-Datenschutz-

Awareness: ein Preis, den das Gremium jährlich für innovative und vor­

grundverordnung (DSGVO) fällt. Daher war es erforderlich, die für den

bildliche Projekte im DB-Konzern vergibt. Das Projektteam Kundenkonto

DB-Konzern relevanten Verträge sowie die damit verbundenen Datenflüsse

Personenverkehr wurde mit dem Datenschutz-Award 2021 in Gold ausge-

zu identifizieren und datenschutzrechtlich abzusichern.

zeichnet. Im Rahmen der Vereinheitlichung der Kundenschnittstelle ist es

Zudem gab es Beratung auf dem Gebiet des Gesundheitsdatenschut-gelungen, ein transparentes und datenschutzfreundliches Omnichannel-

zes: Da im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie im DB-Konzern per-Kundenkonto auf Basis von Nutzungsbedingungen bereitzustellen.

sonenbezogene Daten erhoben werden, die Bezüge zwischen Personen

Informationssicherheit

und deren Gesundheitszustand zulassen, müssen diese Gesundheitsdaten
nach Art. 9 DSGVO besonders geschützt werden. Hierzu wurde u.a. ein
umfangreiches Fragen-und-Antworten-Papier entwickelt, das den Ver-M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

antwortlichen und Mitarbeitenden Handlungssicherheit gibt. Im Rahmen
der Test- und Impfstrategie des DB-Konzerns war die Datenschutzorganisa­

Ein zunehmend vernetztes globales Umfeld und die rasant fortschreitende 103-1
Digitalisierung machen Informationssicherheit zur Priorität. Es ist für Unter- 103-2­tion in allen Phasen der Vorbereitung, Planung und Durchführung stän-

nehmen essenziell, Risiken rechtzeitig zu erkennen, frühzeitig Gegenmaß­

dig eng eingebunden. Die Entwicklung der Fragen und Antworten führte

nah­­­men zu etablieren und auf Vorfälle schnell und entschieden zu reagie­ren.

auch hier zu einer Verschlankung der Prozesse und Standardabläufe in-

Unser oberstes Ziel ist der zukunftsfähige Schutz der informationstechnologi­

nerhalb des DB-Konzerns.

schen (IT) und operativ-technologischen (OT) Infrastruktur. Verantwortlich

257

∏

103-3

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
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T R AG F Ü R zur
DA SNachhaltigkeit
KLIMA

Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > G ov ernancefür die Informationssicherheit im DB-Konzern ist der Chief Information

S I C H E R H E I T I M D B-K O N Z E R N­Security Officer (CISO). Er berichtet an den Chief Information Officer (­ CIO)

Der DB-Konzern gibt jährlich 200 Mio. € für die Sicherheit von Kund:innen

des DB-Konzerns und an den Vorstand. Damit wird die Aufmerksamkeit

und Mitarbeitenden aus, hinzu kommen Investitionen in bauliche Anlagendes Top-Managements für diese Themen sichergestellt. Zentrale Aufgabe

und Sicherheitstechnik. Im Rahmen der Ordnungspartnerschaft gehen Be-

sind die Weiterentwicklung der Informationssicherheit im DB-Konzern und

amt:innen der Bundespolizei und DB-Sicherheitskräfte mit technischer

der Aufbau einer nachhaltigen Informationssicherheitskultur. Dazu gehört

Unterstützung gemeinsam gegen Straftäter:innen und Störer:innen vor, um

die Etablierung zukunftsfähiger Prozesse, Maßnahmen und Lösungen auf

die Sicherheit der Kund:innen und Mitarbeitenden zu erhöhen. Das konzern­

Basis international anerkannter und umsetzbarer Standards, die für neue

weite Programm Sicher unterwegsµunterwegs
259 fokussiert Maßnahmen, die eineund bestehende IT-/OT-Projekte gleichermaßen gelten. Alle Lieferanten,

spürbare Erhöhung der Sicherheit für Mitarbeitende und Kund:innen be-

die mit uns zusammenarbeiten, müssen zudem fest definierte Sicherheits-wirken. Verstärkte Präsenz von Sicherheitskräften auf ausgewählten Linien

anforderungen gewährleisten. Das gilt für die Zusammenarbeit mit großen

im Fern- und Nahverkehr erhöht die gefühlte Sicherheit und schreckt Straf-

Cloud-Providern, etwa Microsoft Azure oder Amazon Web Servi­ces, ebenso

täter:innen ab. Besonders im DB Fernverkehr gab es gegenüber früheren

wie für kleine und mittelgroße Lieferanten sowie für alle Zulieferer im Um-

Jahren eine deutlich erhöhte Beauftragung von Sicherheitsdienstleistun­­gen.

feld der Digitalen Schiene Deutschland. Aufgrund der hohen Dynamik desErstmals gab es diese zusätzlichen Leistungen nicht nur bei besonderen

Themas und der rasant fortschreitenden technologischen Entwicklung

Anlässen wie Fußball-Fanreiseverkehr, sondern auch an frequenzstarken

arbeitet der Bereich Informations­sicherheit eng mit Universitäten zusam-

Reisetagen im Regelbetrieb sowie im Zusammenhang mit der Durchset-men, um Forschung und Nachwuchsausbildung zu fördern. Auch die natio­zung der Maskenpflicht sowie der Kontrolle der 3G-Regel auf Basis dernale und internationale Vernetzung ist eine der Kernaufgaben des Bereichs,

jeweils geltenden Länderverordnungen. Im Nahverkehr haben wir auf aus-

insbesondere im europäischen Eisenbahnverkehr. Ein Beispiel ist die Zusam­

gewählten Strecken testweise zusätzliche Sicherheitskräfte eingesetzt,

menarbeit mit der franzö­sischen Staatsbahn SNCF und einer Universi­­tät

und damit Sicherheitsleistungen erbracht, die über die in den Verkehrs­

in Berlin.

verträgen vereinbarten Leistungen hinausgehen. Mit der Auswertung dieser zusätzlichen Einsätze entsteht eine solide Datengrundlage, um die

Konzernsicherheit

Anforderungen an Sicherheitsleistungen in künftigen Verkehrsverträgen
zu definieren.

∏ M A N A G E M E N TA N S AT Z U N D Z I E L E

In die Gestaltung neuer Sicherheitsmaßnahmen und die Beauftragung

103-1 Sicherheit ist ein hohes Gut und Grundbedürfnis unserer Kunden:innen
103-2 und Mitarbeitenden. Für die Entscheidung, welches Verkehrsmittel genutzt

neuer Einsatzkonzepte haben wir die Interessenvertretungen eingebunden.

wird, ist die Sicherheit ein wichtiges Kriterium. Der kontinuierliche Dialog

den definierten und umgesetzten Maßnahmen. Das gemeinsame Ziel: dermit den Sicherheitsbehörden und der ununterbrochene Lageaustausch

Schutz unserer Mitarbeitenden und Kund:innen.

103-3

Dabei zeigte sich eine hohe Zustimmung der Interessenvertretungen zu

sind wesentliche Elemente sowie gemeinschaftliche Aufgabe von DB-Kon-

Besondere Aufmerksamkeit und Berücksichtigung fand die spezielle

zernsicherheit und Bundespolizei und elementarer Bestandteil des Sicher-

Situation der Pandemielage. V.a. Sicherheitskräfte und Zugbegleiter:innen

heitsnetzwerks des DB-Konzerns. Im Sicherheitszentrum Bahn erfassen

wurden in besonderer Weise auf die außergewöhnlichen Herausforderun­und bewerten wir und die Bundespolizei rund um die Uhr die Sicherheits-

gen vorbereitet. Unabhängig davon gab es weitere Investitionen in dielage. In sechs Lage- und Einsatzzentralen in den Regionalbereichen derAus­­stattung der Sicherheitskräfte sowie in die technischen Strukturen für

DB Sicher­heit koordinieren Sicherheitsexperten regionale Sicherheitsthe-

die lageorientierte Disposition. Unter den technischen Einsatzmitteln leis-

men und sind 24/7 Ansprechpartner:in für die Geschäftsfelder, konzern-ten die Bodycams einen herausragenden Beitrag für mehr Sicherheit undexterne Eisenbahnverkehrsunternehmen und Behörden. Insgesamt sindbieten Schutz vor Angriffen. Die Geräte sind inzwischen an 15 großen Bahn-

bundesweit mehr als 5.500 Bundespolizist:innen und rund 4.300 Sicher-höfen in neun Ballungsgebieten sowie bei anlassbezogenen Schwerpunkt-heitskräfte im Einsatz. DB-Konzern und Bundespolizei stellen kontinuier-einsätzen aktiv. Neue Erkenntnisse ergaben sich 2021 durch den erstmaligen

lich Mitarbeitende ein und erweitern die Ausbildungskapazitäten. Ende

Einsatz der Geräte bei Zugbegleiter:innen der Westfrankenbahn. Erste

2021 befanden sich 300 junge Menschen in der Ausbildung zur Fachkraft

Auswertungen bestätigen den bereits bekannten Effekt: Mitarbeitende mit

für Schutz und Sicherheit im DB-Konzern. Die Zahl von Straftaten zulasten

Bodycams werden signifikant seltener angegriffen. Damit sind die Voraus-

des DB-Konzerns und seiner Kund:innen ist 2021 um rund 5% gestiegen.

setzungen geschaffen, um Bodycams zur Erhöhung der Sicherheit beim

Ein wesent­licher Treiber dieser Entwicklung ist u.a im Bereich der Haus-

Bahnpersonal einzusetzen. Entsprechende Konzepte werden aktuell mit

rechtsverstöße (+ 30%) zu sehen, was auf mehr Feststellungen infolge derInteressenvertretern und Behörden abgestimmt. Weiter erhöht hat sich die

stärkeren Präsenz von Sicherheitskräften in Zügen und Bahnhöfen zurück-

Teilnehmer:innenzahl bei den Schulungen – auf rund 20.000 Mitarbeitende

zuführen ist. Deutliche Rückgänge hingegen gab es in den Bereichen Me-

im Kontakt mit Kund:innen. Trotz coronabedingter Einschränkungen fanden

talldiebstahl (– 15%), Fahrkartenautomatenaufbrüche (– 22%) und Graffiti

unter Beachtung strenger Hygieneregeln Deeskalations- und Eigensiche-(– 8%). Ange­passte Sicherheitskonzepte und die enge Kooperation mit

rungstrainings statt. Intensiviert wurde die Ausbildung bei Mitarbeitenden

der Bundespolizei zeigten Wirkung.

der DB Sicherheit, die im täglichen Einsatz einem erhöhten Konfliktpoten-

Eine besondere Herausforderung waren die Durchsetzung der Pflicht

zial ausgesetzt sind.

zum Tragen einer Mund-Nase-Bedeckung in Zügen und Bahnhöfen sowie
die Kontrolle der 3G-Regeln. Es konnte eine weitreichende Bereitschaft der
Reisenden zum Tragen von Masken wahrgenommen werden. Weniger als
5% der Kund:innen mussten auf die Pflicht hingewiesen werden.

258

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BEDROHUNGSMANAGEMENT 24/7

P R Ä S E N Z U N D L A G E O R I E N T I E R T E R E I N S AT Z

Seit mehr als einem Jahr steht das Bedrohungsmanagement allen Mitarbei-

Wir erhöhen weiterhin kontinuierlich die Präsenz eigener Sicherheitskräfte.

tenden in Deutschland rund um die Uhr zur Verfügung, um BedrohungenDie aus inzwischen rund 4.300 DB-Sicherheitskräften gebildeten Doppel-

und persönliche Belastungen zu melden. Die große Vielfalt der Meldungenstreifen und Einsatzteams werden in allen Regionen von der 2016 eingeführ­

bestätigt, dass die Einführung dieses Instruments notwendig war. 2021 ver-ten Einsatzform der Mobilen Unterstützungsgruppen (MUG) mit besonde-

zeichneten wir mehr als 50 Fälle, bei denen eine weitere Betreuung erfor-

rer Qualifikation für anspruchsvolle Einsätze ergänzt. Die MUG sind zur

derlich war. Dutzende weitere Kontakte mit Betroffenen wurden vermittelt

Unterstützung der Streifendienste bei gewaltbereiten Personen im Einsatz

oder unterstützt. Ob erlebte Bedrohung vor, während oder nach dem Dienst

und spielen ihre besonderen Kompetenzen in Situationen aus, bei denen

oder Belastung aus dem persönlichen Umfeld: speziell geschulte Mitarbei-

bereits aus der Lagebeurteilung heraus Konfliktsituation zu erwarten sind,tende nehmen Meldun­gen auf und entscheiden über eine Intervention.

die einen robusten Einsatz fordern. Im Fokus der besonderen Qualifikatio-

Dabei reicht die Bandbreite der möglichen Maßnahmen vom sofortigen

nen steht eine besonders effiziente Unterstützung von Polizeikräften. ÜberPolizeieinsatz über dispositive Personalmaßnahmen oder die Unterbreitung

die verkehrsvertraglichen Vorgaben hinaus werden so Sicherheitsbedürf-von Beratungsangeboten bis zur Aufklärung einer unklaren Situation durch

nisse in Zügen und Bahnhöfen erfüllt.

Sicherheitskräfte oder andere Expert:innen.

Ü B E R G R I F F E A U F M I TA R B E I T E N D E

SICHERHEIT IN ZÜGEN UND BAHNHÖFENDie Durchsetzung der coronabedingten Verhaltensregeln hat zu anhaltend

Bis Ende 2024 werden alle großen Bahnhöfe Deutschlands mit modernerhohem Konfliktpotenzial für Mitarbeitende im Kontakt mit Kund:innen ge-

Videotechnik ausgestattet sein. 2021 hat der DB-Konzern die Videotechnik

führt. Wie 2020 haben coronabedingte Situationen eine Verlagerung vonan knapp 50 v.a. größeren Bahnhöfen modernisiert, zugleich sind die Pla-Schwerpunkten ergeben und die Anpassung der Sicherheitskonzepte er-nungen für neue Videotechnik an weiteren rund 30 Stationen angelaufen.

fordert. Trotz des gesteigerten Konfliktpotenzials liegt die Zahl der ange-

Bis Ende 2024 wird so die Anzahl der Videokameras an Bahnhöfen auf rundgriffenen Mitarbeitenden 2021 mit 2.582 nur leicht über dem Vorjahresniveau.

11.000 erhöht. Die neuen Kameras bedeuten gleichzeitig einen Qualitäts-

Knapp 10% der Fälle stehen in Zusammenhang mit der Durchsetzung von

sprung bei den Aufnahmen, da sie hochauflösende Bilder erzeugen. Zugriff

Abstands- und Hygieneregeln. Die meistbetroffenen Berufsgruppen sind

auf Aufzeichnungen der Kameras hat dabei ausschließlich die Bundespoli-das Zugbegleitpersonal mit etwas mehr als der Hälfte der Fälle sowie diezei. Insgesamt betreiben wir knapp 50.000 Videokameras in Zügen undSicherheits- und Ordnungsdienste mit 40% der Fälle.

Bahnhöfen.

AUSBAUSTEIN »SICHER UNTERWEGS«ARBEITSGRUPPE TECHNISCHE SICHERHEIT

Mit dem Ausbaustein der Mitarbeitenden »Sicher unterwegs« haben die

2021 war geprägt durch die Umsetzung der Aufträge der Arbeitsgruppe

Mitarbeitenden Sicherheit als zentrales Handlungsfeld des DB-Konzerns de­(AG) Technische Sicherheit, mit der DB-Konzern und Bundespolizei die

finiert. Durch die Zusammenarbeit der Konzernsicherheit mit den Geschäfts-Sicherheit in Zügen und Bahnhöfen in einer neuen Intensität weiterent-

feldern und in Abstimmung mit Mitarbeitenden werden Maßnahmen um-

wickelt haben. Die AG hat in gemeinsamen Aktivitäten des Bundesminis-

gesetzt, die die Sicherheit für Mitarbeitende und Kund:innen erhöhen:teriums des Innern und für Heimat (BMI) sowie des Bundesministeriums◊

Auf die ersten Ergebnisse der im Herbst 2020 eingeführten standar­

für Digitales und Verkehr (BMDV), der Bundespolizei und des DB-Konzerns

disierten Sicherheitsabfrage für Zugbegleitpersonal haben wir mit zu­

bauliche, personelle und organisatorische Maßnahmen entwickelt undsätz­lichen Beauftragungen von Sicherheitsstreifen in besonders belas­

unter wissenschaftlicher Begleitung konzeptionell auf Realisierbarkeit

te­­ten Zügen reagiert.

und Belastbar­­keit geprüft. Über den bisherigen Rahmen einer prinzipiel-◊

Auch in Zügen des Fernverkehrs fahren seit Jahresbeginn 2020 mehrlen Testierung werden neu strukturierte Praxisprüfungen ausgewählter

Sicherheitskräfte mit. Hauptaufgaben sind die Überwachung und Durch­

technischer Modelle in der Anwendung unter realen Betriebsbedingungensetzung der Hygiene- und Abstandsregeln sowie die Stärkung der Sicher­getestet. Ein Schwerpunkt dieser Testierungen ist der Berliner Bahnhof

heit der Fahrgäste.

Südkreuz.

◊

In verschiedenen Bereichen wurde ein sog. Prio-Ruf im praktischen
Alltagseinsatz erprobt, mit dem Mitarbeitende in kritischen Situationen

P R ÄV E N T I O N S A R B E I T

schneller Unterstützung bekommen können.

2021 haben wir unsere Präventionsarbeit inhaltlich verstetigt und per­sonell◊

Eine multimediale Kampagne unter dem Motto »Sicherheit geht alleausgebaut. Die sechs neu etablierten Präventionsteams sind an Bahnhö-an« hat von April bis Dezember 2021 das Bewusstsein für die Sicher­­fen und Bahnanlagen unterwegs und sensibilisieren zum richtigen Ver-

heit der Mitarbeitenden geschärft und die gesamte Belegschaft sen-halten an Bahnanlagen, klären zu Gefahren des Bahnbetriebs auf undsibilisiert.

arbeiten ge­­meinsam mit der Bundespolizei im Bereich der Kriminalprä-◊

Fortgeschritten ist die Entwicklung einer neuen IT-Plattform, die künftig

vention. Speziell qualifizierte Präventionsexpert:innen arbeiten im Schwer-

ermöglichen soll, schneller von Gefahrenlagen zu erfahren, schneller­

punkt mit Jugendlichen. Sie koordinieren Informationsveranstaltungenzu reagieren und gezielter Hilfe zu organisieren.

für Kinder und Jugendliche im Bahnbereich oder besuchen Schulen undJugendeinrichtungen.

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > B escha f f ung

BESCHAFFUNG◊

Die Weiterentwicklung der Beschaffungsstrategie: Mit unserem neuen
strategischen Zielbild Beschaffung 2025 verfolgen wir das Ziel, derWunschpartner unserer Geschäftsfelder zu sein. Dabei schärfen wir in

Einkaufsvolumen

unserer künftig intensivierten Ausrichtung auf die DB-Geschäftspartner den Blick in die unterschiedlichen Ökosysteme (DB-Konzern, Ge-

Das Einkaufsvolumen entspricht den Prognosen und der Bedarfsvorschau

schäftsfeld, Lieferant und Beschaffung). Dem Zielbild 2025 liegen un-

der Geschäftsfelder sowie den vertraglichen Verpflichtungen, die der DB-

sere Positionierung als ganzheitlicher Werttreiber, eine intuitive

Konzern mit Lieferanten eingegangen ist. Bei späterer Realisierung werden

Beschaffung mit harmonisierten Systemen sowie ein fokussierter Blick

diese zu Investitionen oder Aufwand (im Wesentlichen Materialaufwand

auf Nachhaltigkeit zugrunde. 2022 starten wir in einem fokussierten

und sonstiger betrieblicher Aufwand). Das Gesamteinkaufsvolumen betrug

und agilen Ansatz in die Umsetzung unseres Zielbilds 2025.

2021 38,0 Mrd. € (im Vorjahr: 36,3 Mrd. €).
◊Fracht- und Speditionsleistungen blieben konstant mit 10,9 Mrd. €.

◊Industrielle Produkte sanken deutlich auf 7,8 Mrd. € (im Vorjahr:◊◊◊

Strategisches Lieferantenmanagement

9,6 Mrd. €). Der Rückgang ist insbesondere darauf zurückzuführen, dassEin wesentlicher Erfolgsfaktor für uns ist die partnerschaftliche Zusam-

2021 keine große Beauftragung von Fahrzeugbeschaffungen erfolgte.

menarbeit mit unseren Lieferanten und Dienstleistern. Neben der Material­

Für Bau- und Ingenieurleistungen blieb das Einkaufsvolumen mit

verfügbarkeit und der Qualität der Waren und Leistungen legen wir den

7,8 Mrd. € auf Vorjahresniveau (im Vorjahr: 7,7 Mrd. €).

Schwerpunkt auf konsequente Kommunikation auf Augenhöhe. Unter

Dienstleistungen Dritter stiegen deutlich auf 8,4 Mrd. € (im Vorjahr:

dieser Maßgabe haben wir 2021 den Auftakt zur Weiterentwicklung der

5,9 Mrd. €), was insbesondere auf DB Schenker zurückzuführen ist.

Supplier Journey realisiert. Dabei haben wir das DB-Lieferantenportal ver-Die leitungsgebundenen Energien und Kraftstoffe stiegen auf 3,0 Mrd. €schlankt und modernisiert. Da der systematische Lieferantendialog ein(im Vorjahr: 2,2 Mrd. €), was insbesondere auf die Entwicklung derzentraler Hebel zur Gestaltung unserer Geschäftsbeziehung ist, haben wir

Energiepreise zurückzuführen ist.

die Strukturen zur Gestaltung des Dialogs zwischen uns und unseren Geschäftspartnern weiter ausgebaut. Ein Beispiel dafür ist der Einsatz vonSTRUKTUR EINKAUFSVOLUMEN / in %

Big Data Analytics für die zügige Erfassung der aktuellen Lage. Im Rah­men

2021 / 2020

der Big-Data-Procurement-Initiative entstand ein automatisier­­tes und anFracht- und Speditionsleistungen
29 / 30

wenderorientiertes Reporting. In der 360-Grad-Lieferantensicht laufen In-

Industrielle Produkte
21 / 27

formationen aus verschiedenen IT-Systemen zusammen. Die gesamt­hafte
Darstellung der Daten sowie ein strukturierter Lieferanten­dialog erleichtern

Leitungsgebundene Energien
und Kraftstoffe 8 / 6

die Kommunikation zwischen uns und den Geschäftspartnern.

Bau- und In­genieur­leistungen 20 / 21

Dienst­leistungen Dritter 22 / 16

D B - L I E F E R A N T E N P R Ä D I K AT U N DS U P P L I E R I N N O VAT I O N AWA R D

Vorjahreswerte angepasst.

◊

Mit der Verleihung des DB-Lieferantenprädikats honorierten wir be-

Der Anteil des lokalen Einkaufsvolumens in Deutschland lag 2021 beireits zum neunten Mal Unternehmen in den Kategorien Allgemeine

18,3 Mrd. € (im Vorjahr: 19,4 Mrd. €).

Bedarfe und Leistungen, Schienenfahrzeuge und Schienenfahrzeug-

EINKAUFSVOLUMEN / in Mio. €

2021

2020

2019

Einkaufsvolumen in Deutschland 1), 2)

21.13721.51818.82187

9089Anteil lokales Einkaufsvolumen in% 2)

teile, Infrastruktur und Umwelt. Die Auszeichnung vergeben wir an
Lie­­feranten, die sich im Wettbewerb in ihrem Marktsegment durchgesetzt haben, ihre vertraglichen Verpflichtungen vorbildlich und nachhaltig erfüllen und uns bei der Umsetzung unserer Strategie mit Best-

Das Einkaufsvolumen ist die Summe aller Nettobestellwerte — aus Einzelbestellungenund Abrufen aus Rahmenverträgen —, die abgeschlossen wurden.
1)
	Ohne DB Schenker.
2)	Wert für 2020 angepasst.

leistungen unterstützen.
◊besondere Innovationsleistungen, die unser Leistungsangebot unterstützen, einen hohen Neuheitsgrad aufweisen und sich ebenso durch

BESCHAFFUNG IM DB-KONZERN

Nachhaltigkeit auszeichnen.

Wesentliche Themen 2021 waren:◊Zum dritten Mal würdigten wir mit dem DB Supplier Innovation Award

Digitalisierung und Innovation in der Beschaffung

Die Absicherung der Versorgung des DB-Konzerns: Trotz stark steigender und volatiler Marktpreise für Rohstoffe und Güter, gestörter Lieferketten und Produktionsengpässen konnten wir durch ein fokussiertes

Die Weiterentwicklung der Beschaffung ist eng mit der Digitalisierung undLieferanten- und Risikomanagement die Versorgung des DB-Konzerns(Teil-)Automatisierung von Prozessen basierend auf einer modernen, ver-mit Produkten und Leistungen sicherstellen. Das Programm MyProFit

netzten IT-Landschaft verbunden. Das Ziel sind durchgehend geführte,

Recovery dämpfte finanzielle Auswirkungen der Corona-Pandemie. Zur

intuitive und digitalisierte End-to-End-Prozesse mit einer starken Nutzer-

Beseitigung der Schäden durch die Hochwasser
Hochwasserµ 38 organisierten wir

orientierung. Die Nutzergruppen sind Bedarfsträger:innen aus allen Kon-

schnellstmöglich Ersatzbeauftragungen und standen im engen Aus-

zernunternehmen, Lieferanten der Beschaffung und strategische sowie

tausch mit unseren Lieferanten, um Lieferengpässen vorzubeugen.

operativ Einkaufende.
Aktuell digitalisieren wir die Teilprozesse in unsere IT-Einkaufssuite,
um dort alle beschaffungsrelevanten Prozesse und Belege abzubilden.
Im Fokus stehen geführte Einkaufsprozesse statt SAP-Transaktionen sowie der digitale Belegaustausch mit Lieferanten statt E-Mails mit PDFAnhängen.

260

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
Weitere Informationen
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I Anhang
T R AG F Ü R zur
DA SNachhaltigkeit
KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT ER BE R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > B escha f f ung  | G rü ne T ransformation

Die Anwendung der internen Einkaufsapplikation DB Marktplatz bildet

Nach der Lieferung von Autotransportwagen in den letzten beiden Jahren

den Kern der neuen IT-Einkaufssuite, die wir kontinuierlich mit weiteren

haben wir bei chinesischen Lieferanten weitere Autotransportwagen aus

Funktionen ausstatten. Wir haben mit der digitalen Anbindung aller Lie-dem bestehenden Liefervertrag abgerufen. DB-Qualitätsmitarbeitende

feranten über das SAP Ariba Business Network begonnen, weitere Teileüberwachen die Produktion vor Ort. Die zuverlässige Versorgung mit Fahr-

der Zusammenarbeit mit Lieferanten sind Entwicklungsschwerpunkte.

zeugersatzteilen durch unsere internationalen Lieferanten trotz der schwierigen logistischen Bedingungen hat einen wertvollen Beitrag zum stabilen∏ Nachhaltigkeit in der Lieferkette
102-9

Betrieb unserer Flotte geleistet.

Den größtmöglichen Beitrag zu einer nachhaltigen MobilitätsentwicklungGRÜNE TRANSFORMATION

erzielen wir dank starker Partnerschaften in transparenten Lieferketten.
Unsere Lieferanten übernehmen mit ihren Nachhaltigkeitsleistungen undihrer Innovationskraft eine aktive Rolle für den gemeinsamen Geschäftserfolg. Wir haben unsere soziale und ökologische Verantwortung in zahlreichen Warengruppenstrategien weiterentwickelt und in Vergaben als
Eignungs-, Leistungs-, Wertungs- oder Durchführungskriterium verankert.
Als Ausgangspunkt für eine nachhaltige Gestaltung der Lieferketten unddie konkreten Beschaffungsentscheidungen dient unser DB
DB--Verhaltenskodex

Klimaschutz†

TREIBHAUSGASFUSSABDRUCK IM ÜBERBLICK∏

TRANSPORTEN UND STATIONÄREN ANLAGEN / in Mio. t

2021

2020

305-1
305-2
2019 305-3

Schienenpersonennahverkehr

1,99

2,06

2,66

davon Deutschland

1,59

1,62

1,98

Schienenpersonenfernverkehr

0,04

0,04

0,04

ABSOLUTE CO₂e-EMISSIONEN NACH FAHRTEN,

für Geschäftspartner∞
Geschäftspartner. Auf dieser Grundlage überprüfen wir die Einhaltung

der Anforderung bei unseren strategischen Partnern mit Vor-Ort-­Audits,sofern die Branche, das Land des Geschäftssitzes oder die Lieferketten
einem erhöhten Risiko ausgesetzt sind.
Wir legen großen Wert auf umfassende NachhaltigkeitsbewertungenBusverkehr

unserer Lieferanten hinsichtlich des Managementsystems, ihrer Aktivitäten
und Ergebnisse. Wir betrachten die Dimensionen Umwelt, Arbeitsschutz,
Menschenrechte, Geschäftspraktiken und Lieferkette. Jede Dimension
unterliegt Mindestanforderungen. 2021 haben uns mehr als 700 Lieferanten, die 62% (im Vorjahr: mehr als 600 Lieferanten, die 60%) unseres
Einkaufs­volumens ausmachen, bereits Bewertungen vorgelegt. Der überwiegende Teil der erneut bewerteten Lieferanten hat sich in seiner Nach-

1,58

1,50

1,78

davon Deutschland

0,53

0,51

0,57

Schienengüterverkehr 1)

1,70

1,38

1,70

Straßengüterverkehr 2)

3,15

2,07

3,98

Luftfracht 3)

7,07

5,45

6,07

Seefracht 3)

1,56

1,92

2,27

Sonstige Verkehre 4)

0,11

0,11

0,11

Stationäre Anlagen

1,32

1,46

1,38

18,52

15,99

19,99

Insgesamt

haltigkeitsleistung verbessert. So reduzieren wir gemeinsam Risiken und

Well-to-Wheel (WTW), Scope 1–3.
Zur Ermittlung der Treibhausgasemissionen verwenden wir den FinancialControl-Ansatz des Greenhouse Gas Protocol.
1) 	Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China von DB Cargo und DB Schenker.
2)	Bis einschließlich 2020 ohne Vor- und Nachläufe aus Land-, Luft- und Seefracht.
3) 	
2021 ohne Vor- und Nachläufe.
4)	U.a. DB Connect, innerbetrieblicher Verkehr.

steigern die Resilienz in der Versorgung des DB-Konzerns mit Gütern undDienstleistungen. Unsere Lieferanten profitieren in vielen Warengruppen
von einer vereinfachten Qualifizierung, wenn sie eine aktuelle Nachhaltigkeitsbewertung (überwiegend von EcoVadis) vorlegen.
In einem kontinuierlichen Dialog mit den Industrieverbänden und derInitiative Railsponsible
Railsponsible∞ setzen wir die Entwicklung von nachhaltigen Leistungs- und Entscheidungskriterien fort. Alle 14 Mitglieder von Rail­spon­sible
leisten mit mehr als 2.000 Lieferantenbewertungen einen wichtigen Beitragzu transparenteren Lieferketten. Strategisch bilden der Klima­schutz und
die Absicherung sozialer Mindeststandards die Schwerpunkte rund um ver-

ABSOLUTE CO₂e-EMISSIONEN NACH SCOPE 1–3 / in%

2021

2020

2019

Anteil Scope 1

17,8

19,0

18,9

Anteil Scope 2

17,2

21,3

19,7

Anteil Scope 3

65,0

59,7

61,4

Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China von DB Cargo und DB Schenker.
Vorgelagerte brennstoff- und energiebezogene Emissionen (Scope 3.3 gem. GHG Protocol)
werden in Scope 1 und 2 berichtet.

antwortungsvolles Beschaffungsmanagement bei Railsponsible.

∏ Nationale und internationale Aktivitäten

Unser Treibhausgasfußabdruck bildet die Menge der Treibhausgasemissio­

102-10Der Fokus unserer Beschaffungsaktivitäten liegt unverändert in Deutsch-

nen ab, die wir in einem Kalenderjahr verursachen. Er setzt sich aus

land. Aus wettbewerblichen Gründen und zur Gewährleistung der Versor-◊

den von uns verursachten Treibhausgasemissionen des gesamten imgungssicherheit arbeiten wir auch mit internationalen Lieferanten zusam-

Besitz des DB-Konzerns befindlichen Fuhrparks auf der Schiene undmen. Außerhalb der DACH-Region (Deutschland, Österreich und die Schweiz)

Straße, aus stationären Anlagen wie z.B. Bahnhöfen oder Werkstätten
(Scope 1 + 2) sowie

liegt der Schwerpunkt in Asien.
◊

Unser International Procurement Office Asia (IPO) in Shanghai hat seit

den Emissionen aus den durch den DB-Konzern beauftragten Transporten und Fahrten (Scope 3) zusammen.

seiner Eröffnung über 700 Lieferanten für uns identifiziert und deren Entwicklung sowie Beteiligung in Vergaben entsprechend den geltenden Pro-Die absoluten Treibhausgasemissionen sind die Grundlage für die Berech-zessen begleitet. Darüber soll es innovative Produkte und Techniken fürnung der spezifischen Treibhausgasemissionen und unseres Klimaschutz­

den DB-Konzern im asiatischen Markt identifizieren, etwa in den Bereichen

zielsµ67 ff. innerhalb der dafür getroffenen Abgrenzungen. Außerdem sindziels

der Digitalisierung und Elektromobilität. 2021 haben wir die ersten batte-

sie Gradmesser für die Effizienzmaßnahmen, die wir umsetzen, und bilden

rieelektrischen Busse aus Asien in unsere Flotte aufgenommen.

eine Basis, um uns mit anderen Unternehmen zu vergleichen. 2021 sindunsere absoluten Treibhausgasemissionen insbesondere in der weltwei­­ten Logistik wieder angestiegen, liegen aber weiterhin deutlich unterdem Vor-Corona-Niveau.

261

Unser Beitrag für den Klimaschutz◊

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I Anhang
T R AG F Ü R zur
DA SNachhaltigkeit
KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGR IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > G r ü ne T rans for mation

Die Scope-2-Emissionen i.H.v. 3,19 Mio. t CO₂e berücksichtigen markt-

IT-Systeme zur Dokumentation von Schutzgebieten

basierte Mechanismen, d.h., alle vertraglich geregelten InstrumenteBERÜHRUNG VON DB-STRECKEN MIT SCHUTZGEBIETEN IN DEUTSCHLAND / in km

zur Erzeugung von und zum Handel mit Strom aus erneuerbaren Ener-

Landschaftsschutzgebiete
Naturparks
Wasserschutzgebiete
Flora-Fauna-Habitat-Gebiete
Vogelschutzgebiete
Naturschutzgebiete
Biosphärenreservate
Nationalparks

gien werden einbezogen. Gem. Scope-2-Leitfaden des Greenhouse
Gas Protocol zu dualem Reporting weisen wir zusätzlich auch Scope2-Emissionen nach dem Standortprinzip (»Location-based«) aus. Wenn
wir für die Bilanzierung die jeweiligen nationalen Strommixe zugrunde
legen, betragen die Scope-2-Emissionen 5,24 Mio. t CO₂e.
◊

Weitere Informationen

Den größten Anteil an unseren Treibhausgasemissionen haben die
Scope-3-Emissionen unserer Subunternehmer (Kategorie 3.4 nach GHG-

32

888
623

2.088
1.683

2021
6.245

4.320

7.056

Schutzgebiete können sich überschneiden.

Protocol). Im Preferred-Carrier-Programm von DB Schenker arbeiten
wir bevorzugt mit Reedereien und Fluggesellschaften zusammen, die

Wir nutzen geografische Informationssysteme, in denen Daten zu Bahnstre-

die modernsten Flotten haben und auf Nachhaltigkeit Wert legen. Die

cken und -flächen sowie alle digital verfügbaren Informationen zu Schutzge­

Beratung zur klimafreundlichen Logistik für unsere Kunden ist ein inte­

bieten in Deutschland hinterlegt sind. So können wir schnell Berührungs-

graler Bestandteil des Leistungsportfolios von DB Schenker und DB

punkte zwischen Natur und Bahntrassen sowie Flächen des DB-Konzerns

Cargo. Darüber hinaus entwickeln wir insbesondere in den Sektorplatt-ermitteln. In jedem Schutzgebiet gibt es unterschiedliche Einschränkun­­-formen des World Economic Forum (WEF) Strategien zur Dekarbonisie­

gen und Auflagen, die in Schutzgebietsverordnungen beschrieben werden.

rung des See- und Luftverkehrs.

Diese sind in unserem System hinterlegt und werden bei Baumaßnahmen
berücksichtigt.

Naturschutz

A U S G L E I C H S - U N D E R S AT Z M A S S N A H M E N

V E R A N T W O R T U N G F Ü R T I E R - U N D P F L A N Z E N W E LT∏

Schienenwege, Gebäude und Flächen des DB-Konzerns bieten oft einen

Bei Baumaßnahmen in der Eisenbahninfrastruktur berücksichtigen wir den 307-1
Naturschutz. Ziel ist es, Eingriffe in Natur und Landschaft möglichst zu

einzigartigen Lebensraum für geschützte Arten. Dort, wo wir in die Naturvermeiden. Sollten dennoch Beeinträchtigungen auftreten, kompensieren

eingreifen, entwickeln wir umweltverträgliche Lösungen zum Ausgleich.

wir diese durch Ausgleichs- oder Ersatzmaßnahmen. Alle Daten ƒ Nr. 59 zu

Wir haben gemeinsam mit Naturschutzverbänden und Behörden die Richt-

diesen Kompensationsverpflichtungen dokumentieren wir im webbasier­­

linie zum Schutz von Vögeln an Oberleitungsanlagen aktualisiert. Darüber

ten Fachinformationssystem Naturschutz und Kompensation (FINK). Da-

hinaus arbeiten wir aktuell in einem Forschungsprojekt des Deutschen

mit erfüllen wir die gem. Bundesnaturschutzgesetz festgelegte Berichts-

Zentrums für Schienenverkehrsforschung an weiteren Lösungen, um Vögel

pflicht an das Eisenbahn-Bundesamt (EBA). Wir haben Ende 2021 7.258

und Kleintiere noch besser zu schützen.

Projekte mit insgesamt 46.015 Kompensationsmaßnahmen, darunter
15.777 Maßnahmen zum Artenschutz, im System hinterlegt. Zudem nahm

Vogelschutzmaßnahmen

die Anzahl unserer Projekte mit naturschutzrechtlichen Schutz- und Kom-

2021 haben wir rund 3.600 Kurzschlussereignisse durch Tiere erfasst. Rund

pensationsmaßnahmen um rund 1.000 Projekte zu.

92% davon stehen im Zusammenhang mit Vögeln und rund 8% mit kleinen
Säugetieren. Im Rahmen der Vollinspektion der Oberleitungen werden zur

V E G E TAT I O N S K O N T R O L L E

Verbesserung Vogelschutzmaßnahmen ƒ Nr. 33 an den Isolatoren durchgeführt.

2021 lag die Ausbringungsmenge von Herbizidwirkstoffen in unseren Glei-

Auch Bahnstromleitungen werden in Gebieten mit einer hohen Gefahr für

sen insgesamt bei 4,9 t. Bei einer Gleislänge von rund 61.000 km wurden

Vogelkollisionen sicher gemacht.

rund 16% der Gleise behandelt. Dies entspricht unverändert knapp 0,5 kg
Wirkstoff pro Kilometer behandeltem Gleis. Mit Flazasulfuron, Flumioxazin

Insektenschutzgesetz

und Glyphosat kamen bei der Behandlung ausschließlich Wirkstoffe zum

Auf unseren Flächen finden über 50 Millionen Honigbienen ƒ Nr. 10 ihren

Einsatz, die vom Bundesamt für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicher­

Lebensraum. Für Wildbienen und weitere Insekten werden an ausgewählten­heit (BVL) speziell für den Gleisbereich zugelassen sind. Derzeit entwickeln

Bahnhöfen sog. Archen aufgestellt. Auch künstlich geschaffene Nist- undund erproben wir alternative VerfahrenµVerfahren
70 und Anwendungsstrategien.

Überwinterungshilfen ƒ Nr. 154 bieten Insekten Unterschlupf. Zur Umsetzung

Ressourcenschutz

wildbienenfreundlicher Maßnahmen wurden Arbeitshilfen zur Förderung
entwickelt, um die ökologische Qualität z.B. von Kompensationsflächen zu
erhöhen. Gemeinsam mit Partnern stellen wir die Weichen für eine nach-

WA S S E R V E R B R A U C H

haltige Bewirtschaftung unserer Flächen. Hier arbeiten wir zusammen mit

Als Wasserverbrauch gilt der Bezug aus der öffentlichen Versorgung. 2021

der Bodensee-Stiftung, dem Global Nature Fund und dem Institut für lan-

ist der Wasserverbrauch um 14% (im Vorjahr: um 5%) gesunken. Der Rück-

desbezogene Architektur. Unser gemeinsames Projekt ist Teil des EU-weiten

gang betrifft sowohl den Systemverbund Bahn als auch DB Arriva und

Projekts LIFE BoogiBOP.

DB Schenker.
VERBRAUCHTES WASSER / in Mio. m³

2021
2020
2019
Beinhaltet jeweils die Vebräuche von DB Schenker aus dem Vorjahr.

262

7,25

8,40
8,84

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
Weitere Informationen
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I Anhang
T R AG F Ü R zur
DA SNachhaltigkeit
KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT ER BE R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > G r ü ne T rans for mation  |  Mitarbeitende∏ Luftreinhaltung
305-7

Mitarbeitende für den Umweltschutz

LUFTSCHADSTOFFEMISSIONEN DER FAHRTENUND TRANSPORTE ABSOLUT PER 31.12. / in t

2021

2020

2019

Partikelemissionen

5.299

5.758

6.336

Stickoxidemissionen (NO X)

105.079

102.324

123.371

Schwefeldioxidemissionen (SO₂)

14.65113.35046.354

Kohlenwasserstoffemissionen (NMHC)

7.782

7.203

9.201

Wir bieten unseren Mitarbeitenden Umweltfachschulungen ƒ Nr. 90 zu Themenaus den Handlungsfeldern der Grünen Transformation an. Im Klimaschutzhaben Mitarbeitende z.B. die Möglichkeit, sich im Energiemanagement
nach DIN 50001 schulen zu lassen. 2021 fanden 80 Veranstaltungen mit
rund 1.430 Teilnehmenden in Deutschland statt.

Verbrennungsbedingt, Well-to-Wheel (WTW), Scope 1–3.
Bis einschließlich 2020 ohne Schienengüterverkehre von/nach China
von DB Cargo und DB Schenker.

MITARBEITENDE

Unsere wichtigste Maßnahme zur Verminderung von Luftschadstoffemissio­
nen ist die stetige Modernisierung unserer Fahrzeugflotte. Einen wichtigen
Beitrag leistet auch die hohe Elektrifizierungsquote unseres Schienennet-

Personalentwicklung

zes, da bei elektrisch angetriebenen Schienenfahrzeugen bis auf Abriebe
keine lokalen Luftschadstoffemissionen entstehen, sondern nur bei derStromerzeugung. Grundlage für die Berechnung sind KraftstoffverbräucheAUS- UND WEITERBILDUNG

und die Zusammensetzung unserer Fahrzeugflotte. Seit Mitte 2018 setzen

Der überwiegende Teil der Aus-, Fort- und Weiterbildung erfolgt durch DB

wir auf unseren innerstädtischen Baustellen ausschließlich emissionsarme

Training, Learning & Consulting als konzerninternem Partner für Lern-,

Baufahrzeuge und -maschinen ƒ Nr. 11 ein. Unsere verbrennungsbedingten Schad-Entwicklungs- und Veränderungsprozesse in rund 28.000 Veranstaltungenstoffemissionen werden durch die Seefracht dominiert, bei Rußpartikeln

für rund 270.000 Teilnehmende pro Jahr. Mehr als 3.000 Qualifizierungs-

machen sie rund 77% aus. Hier führen wir unsere Zusammenarbeit mit den

angebote richten sich an Mitarbeitende im DB-Konzern. Qualifizierungen

Carriern in diversen Industrieforen fort, in denen auch der Ausstieg aus fos-

werden in Präsenz, digital oder kombiniert in Blended-Learning-Konzepten

silen Kraftstoffen gemeinschaftlich adressiert wird. Zudem gelten in derangeboten. Eine moderne Infrastruktur ermöglicht Platz für Kreativität,

Schifffahrt weltweit seit Januar 2020 verschärfte gesetzliche Regelungen fürneue Lösungen sowie neue digitale Lernformate, wie Virtual-Reality-(VR-)

den Schwefelgehalt in Kraftstoffen zur Reduzierung von Luftschadstoffen.

Trainings für den Bahnbetrieb oder die Fahrzeugtechnik.

A B G A S N O R M E N U N S E R E R FA H R Z E U G E

Führungs- und Nachwuchsführungskräfte des DB-Konzerns. Das Portfolio

Unsere Schienen- und Straßenfahrzeuge erfüllen die aktuellen Euro-Normenbietet Qualifizierungsangebote entsprechend den individuellen Karriere-und sorgen so für einen niedrigeren Schadstoffausstoß. Unsere für Lang-und Entwicklungsphasen, um sie zu befähigen, die Anforderungen an Füh-

strecken eingesetzten Lkw haben die höchsten Euro-Normen V und VI undrung und die strategischen Handlungsfelder des DB-Konzerns umzusetzen.

Die DB Akademie verantwortet die Qualifizierung für die rund 10.500

unsere komplette Pkw-Flotte verfügt über die Abgasnorm Euro 6. Im Schie-

Die Corona-Pandemie hat erhebliche Auswirkungen auf den Ausbildungs-

nenverkehr fahren wie 2020 16% der Fahrzeugflotte mit der niedrigsten

und Qualifizierungsbetrieb. Bestehende Lernformate wurden weiterentwi-

Schadstoffstufe UIC 0. Der Anteil an Schienenfahrzeugen mit schadstoff-ckelt und auf einen stark digitalisierten Arbeitsalltag hin ange­­­passt. 2020

armer Elektrotraktion bleibt mit 63% auf dem hohen Vorjahresniveau. Bei

wurden innerhalb kürzester Zeit eine Vielzahl von digitalen Alternativen

unseren Bussen gab es eine Steigerung des Anteils der Fahrzeuge mit Euro-geschaffen, wie z.B. das digitale Onboarding. Im Bereich der Berufsausbil-

Norm V und VI auf 82% (im Vorjahr: 76%).

dung konnte die bestehende IT-Infrastruktur genutzt und so die Ausbildung
rein virtuell weiterverfolgt werden. Praktische Elemente der Berufsausbil-

Umweltmanagement

dung wurden, sobald möglich, auf Basis eines Corona-Schutzkonzepts inPräsenz nachgeholt. Lern-Apps und die DB Lernwelt als zentrale Lernplatt-∏ U M W E LT M A N A G E M E N T S Y S T E M
307-1

form haben sich gerade für den Einsatz digitaler Lernszenarien bewährt.
Seit Ausbruch der Corona-Pandemie werden an allen DB Training-Stand­

ANTEIL UNTERNEHMEN DES DB-KONZERNSMIT ZERTIFIZIERTEM UMWELTMANAGEMENTSYSTEM
NACH ISO 14001 PER 30.11. / in %orten (Trainingszentren, Ausbildungswerkstätten, Simulatorzentren, Praxis­
standorte) Hygienekonzepte gem. den Corona-Schutzverordnun­gen an­

2021

2020

2019

47

48

53

In Deutschland

20

22

22

auf die sich verändernden Rahmenbedingungen angepasst. DB Akademie

In Europa (ohne Deutschland)

53

53

64

Weltweit (ohne Europa und Deutschland)

73

76

71

und DB Training haben darüber hinaus für die Mitarbeitenden und Führungs­

DB-Konzern­­gewen­det. Dies wurde 2021 fortlaufend weiterentwickelt und im Hinblickkräfte zusätzliche Online-Angebote zur Unterstützung während der CoronaPandemie entwickelt. Mit »Führen in der Krise«, dem virtuellen Portfolio

Unsere Umweltziele werden durch ein konzernweites Umweltmanage-»Gemeinsam durch die Krise« und dem Nachfolgeangebot »Gemeinsam zur

mentsystem nach DIN ISO 14001 ƒ Nr. 131 unterstützt, dessen konforme

neuen Normalität« wurden zahlreiche zielgruppenspezifische Angebote

Verankerung in unserem Konzernregelwerk von einem unabhängigen In-

geschaffen. Das Angebot hat eine hohe Nachfrage und überdurchschnitt-stitut bestä­tigt wurde. Darauf aufbauend setzten 2021 77% unserer 266

lich positive Resonanz (rund 25.000 Nutzer:innen).

umweltrelevanten Konzerngesellschaften ein entsprechendes Umweltmanagementsystem ein. Die Einhaltung und die Weiterentwicklung deskonzernweiten Umweltmanagementstandards erfolgt durch den Bereich
Nachhaltigkeit und Umwelt. 2021 wurden keine signifikanten Bußgelderoder anderen Strafen wegen Umweltvergehen gegen DB-Unternehmenerlassen.

263

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
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R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I Anhang
T R AG F Ü R zur
DA SNachhaltigkeit
KLIMA

Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > INTEG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > Mitarbeitende

AUS- UND WEITER­B ILDUNGS­KOSTEN

Rückschau auf Kennzahlen und individuelle Beiträge zur Zielerreichung

Verände­rungFÜR MITARBEITENDE / in Mio. €

2021

2020

absolut%

2019

Insgesamt

262

210

+ 52

+ 24,8221

Pro Mitarbeiter:in (VZP) in €

1.181

965

+ 216

+ 22,4

1.052

zeigt Einzelnen und Teams Stärken und Entwicklungsfelder auf. Klare Orien­tierung für die Leistungsentwicklung erhalten Mitarbeitende einmal pro
Jahr von ihren Vorgesetzten. Im persönlichen Gespräch werden Entwicklungsperspektiven und -maßnahmen wie Karriere Lab und Nachfolgepla-

Deutschland, inkl. Auszubildenden und Studierenden im dualen Studium.
AUS- UND WEITERBILDUNGSTAGE IN

nung gemeinsam besprochen und vereinbart. Ergibt sich aus der jährlichen
Gesamteinschätzung ein Anlass für eine weiterführende Kompetenzein-

KUNDENNAHEN JOBFAMILIEN / in Tagen

2021

2020

2019

Pro Mitarbeiter:in (VZP)

11,5

11,9

10,7

schätzung, kann diese bei Bedarf bezogen auf das jeweilige Kompetenzprofil der Funktion durchgeführt werden.
Darüber hinaus bietet ein Tool für spontanes Feedback jederzeit die

Deutschland (Gesellschaften mit rund 80% der inländischen Mitarbeitenden).
Betrachtet werden die Aus- und Weiterbildungstage nur in kundennahen Jobfamilien
für die Stammbelegschaft ohne Auszubildende und Studierende im dualen Studium.

Möglichkeit, Feedback hierarchieübergreifend anzufragen und zu versen-

Die Aus- und Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter:in stiegen auf ein neues

M I TA R B E I T E N D E E N T W I C K E L N U N D S T E L L E N B E S E T Z E N

Rekordhoch.

Das DB-Rollenmodell verbindet aus interner Sicht Anforderungen an unter-den und auf Wunsch eine visuelle Auszeichnung zu vergeben.

schiedliche Karrierewege (wie Fach, Projekt und Führung), an Aufgaben

NACHWUCHSSICHERUNGÜBERNOMMENE NACHWUCHSKRÄFTE

und Verantwortlichkeiten sowie an die dafür erforderlichen Erfahrungen,
Kompetenzen und Haltung. Es bildet die Grundlage für Besetzungs- und

NACH AUSBILDUNGSART / in NP

2021

2020

2019

Auszubildende

2.614

2.420

2.352

Studierende im dualen Studium

239

197

169

Diagnostikprozesse. Unsere internen Karriereoptionen wurden neben derFührungs- und Projektleitungskarriere um einen dritten Karrierepfad erwei­
tert: die DB Fachexpert:innenkarriere, die internen Know-how-Tragenden
mit wichtiger Expertise Weiterentwicklungsmöglichkeiten bietet.

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
Übernahme nach Abschluss der Ausbildung bzw. des dualen Studiums.

Unser Talentmanagement haben wir 2021 neu ausgerichtet. Zentrale
Elemente sind dabei der einfache Zugang für die Mitarbeitenden und Füh-

Für uns stellen die eigene Ausbildung und das duale Studienangebot ein

rungskräfte, attraktive Angebote für Orientierung, Vernetzung und Sicht-

festes Fundament der Fachkräftesicherung dar. Ergänzt wird dies durch dasbarkeit für alle Karrierewege sowie ein hohes Maß an Eigeninitiative und

Berufsvorbereitungsprogramm »Chance plus« für Jugendliche, die Unter-Individualität. Mit der Kampagne »Führung rockt!« unterstützen wir die

stützung beim Arbeitsmarktzugang benötigen.

Förderung und Forderung von mehr Vielfalt im DB-Konzern. Mit spannen-◊

Das Projekt Soziale und kulturelle Integration (SUKI) der Stiftungs­

den Interviews und Videos veranschaulicht die Kampagne einige Beispielefamilie BSW &EWH gemeinsam mit der Eisenbahn- und Verkehrs­von Frauen in Führungspositionen, die als gutes Beispiel vorangehen.

gewerkschaft (EVG) und dem Fonds soziale Sicherung bietet integra-

Auch die Initiative »Frau Dich!« leistet mit individueller Karriereberatungtionsbegleitende Angebote zur Ergänzung der berufsfachlichen

für Frauen einen Beitrag, Frauen für Führungspositionen zu begeistern

Qualifizierungsprogramme für Menschen mit Flucht- und Migrations-und zu motivieren.

hintergrund.
◊◊◊

Mit ZukunftPlus e. V. wurde das Unterstützungsangebot für DB-Nach-

EINSTEIGEN IN DEN JOB

wuchskräfte weiterentwickelt und u.a. Lifehacks4U als konzernwei­­tes

2021 haben wir mit der (Weiter-)Entwicklung eines strukturierten Wieder-

Angebot zur individuellen Unterstützung von Nachwuchskräften in

einstiegsmanagements begonnen, um temporär abwesende MitarbeitendeFra­g­­en, die über die Ausbildung hinausgehen, geschaffen.

beim Wiedereinstieg zu unterstützen. Zentrale Elemente sind v.a. die

Ausgezeichnete Leistungen und großes Engagement in unseren Ein-

Bereitstellung gebündelter Informationen zur besseren Orientierung, Aus-

stiegsprogrammen würdigen wir durch das Exzellenzprogramm fürtausch- und Gesprächsangebote zur Stärkung der eigenen Reflexion sowie

besonders leistungsstarke Nachwuchskräfte.

Angebote zur persönlichen Weiterentwicklung.

Die gesellschaftliche Verantwortung und Partizipation der Nachwuchs-

Transformation

kräfte wird durch die Teilnahme am Toleranzwettbewerb »Bahn-Azubis
gegen Hass und Gewalt« von Beginn an gefördert. Seit Gründung desWettbewerbs im Jahr 2000 haben über 13.000 Auszubildende des DB-

DIVERSITY

Konzerns insgesamt rund 1.500 Projekte verwirklicht und ein Zeichen

In Deutschland arbeiten rund 219.000 Mitarbeitende aus mehr als 100

für ein respektvolles und tolerantes Miteinander gesetzt.

Nationen für den DB-Konzern, darunter rund 51.200 Frauen. Der Anteil
von Frauen in Führungspositionen nach Organisationsstruktur, der die

PERFORMANCE-MANAGEMENT

vom Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern

Zur Steigerung der individuellen Leistung zielen die Instrumente von »meinan Führungspositionen (FüPoG II) betroffenen Gesell­s­chaften umfasst,

Performance Management« sowohl auf berufliche als auch persönliche

lag per 31. Dezember 2021 über alle Ebenen bei 25,4% (per 31. Dezember

Weiterentwicklung ab. Durch regelmäßiges, leitfragenbasiertes Feedback

2020: 24,4%).

aus verschiedenen Perspektiven und eine strukturierte Ergebnisdarstellung
werden ein Abgleich von Selbst- und Fremdbild sowie die zielgerichtete
Selbstreflexion des Arbeitsverhaltens gefördert. Auch die regelmäßige

264

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I Anhang
T R AG F Ü R zur
DA SNachhaltigkeit
KLIMA

Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > Mitarbeitende

im DB-Konzern beruht auf einer gesetzlichen Zuweisung im Rahmen desFÜHRUNGSEBENEN BEI LEITENDEN ANGESTELLTEN UND IM
AUFSICHTSRAT NACH GESCHLECHT PER 31.12. / in NP

2021

Aufsichtsrat
Anteil Frauen in %Top-Management
Anteil Frauen in %Oberes Management

2020

20

20

19

30,0

35,0

31,6

252

243

227

19,0

16,9

13,2

1.072

1.039

993

Anteil Frauen in %

19,9

18,4

17,9

Mittleres Management

2.464

2.382

2.172

Anteil Frauen in %

22,2

22,0

21,3

3.788

3.664

3.392

21,3

20,7

19,8

Leitende Angestellte (ohne Aufsichtsrat)
insgesamt
Anteil Frauen in %Art. 2 § 12 Eisenbahnneuordnungsgesetz. Auf dieser Grundlage werden für2019

die Beamt:innen die tariflichen Bestimmungen innerhalb des DB-Konzerns
sinngemäß angewendet, soweit die beamtenrechtlichen Regelungen dem
nicht entgegenstehen.
Verände­rung

MITARBEITENDE MIT KOLLEKTIV­
RECHTLICHEN REGELUNGENPER 31.12. / in NP

Mitarbeitende mit Tarif­verträgen
Anteil in %

2021

2020

absolut%

2019

202.059201.555

+ 504

+ 0,3

196.327

94,4

94,7

– 0,3

–

94,8

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

Der Anteil der Mitarbeitenden, für die kollektivrechtliche Regelungen gelten,

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

liegt nahezu unverändert auf einem sehr hohen Niveau.
Der Anteil der Frauen bei leitenden Angestellten stieg 2021 und belegt
unsere Anstrengung, den Frauenanteil zu erhöhen. Der Anstieg der leiten-S O Z I A L- U N D N E B E N L E I S T U N G E N

den Angestellten resultiert im Wesentlichen aus dem Anstieg der Mitar-

Neben einer fairen und leistungsgerechten Vergütung sowie einer arbeit-

beitendenzahl, Reorganisationen, Strukturanpassungen und Übernahmen

geberfinanzierten betrieblichen Altersversorgung und Förderung der Ei-

von Gesellschaften.

genvorsorge bieten wir vielseitige Sozial- und Nebenleistungen. Auch die

MITARBEITENDE NACH ALTER PER 31.12. / in NP

2021

2020

2019

< 30 Jahre

30.31229.92928.98630 – 49 Jahre

94.06492.95089.092≥ 50 Jahre

89.64490.00889.037

Insgesamt

214.020212.887

207.115

Sozialpartner (Bahn-Sozialwerk, Bahn-Betriebskrankenkasse, Verband
Deutscher Eisenbahner Sportvereine, DEVK-Versicherungen und SpardaBanken) bieten Vorteilspakete für DB-Mitarbeitende. In Zusammenarbeit
mit der Stiftungsfamilie bieten wir unseren Mitarbeitenden verschiede­­ne Angebote zur Kinderbetreuung und weitreichende Unterstützung bei
der Pflege von Angehörigen an.

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

Der Anteil der Mitarbeitenden über 50 Jahre ist weiterhin hoch (rund 42%).

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

MITARBEITENDE MIT SCHWERBEHINDERUNG NACH ALTERMITARBEITENDE NACH ARBEITSZEIT UND GESCHLECHTP ER 31.12. / in NP

2021

2020

2019

< 30 Jahre

377

326

308

30 – 49 Jahre

2.488

2.620

2.721

≥ 50 Jahre

9.419

9.540

9.677

Insgesamt

12.28412.48612.706

PER 31.12. / in NP

Vollzeit
davon Frauen
Teilzeit
davon Frauen
Insgesamt

102-8
2021

2020

2019

195.127

193.844

188.82037.76937.24336.122

23.57823.18422.48013.36013.29213.072218.705

217.028211.300

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
Erfasst werden Mitarbeitende und Auszubildende mit Schwerbehinderung oder Gleichstellung.

Deutschland.

Die Beschäftigtenquote von schwerbehinderten Mitarbeitenden in Deutsch-

Der DB-Konzern bietet verschiedene Teilzeitmodelle an. Dies dient derland beträgt 5,5%. Bezogen auf die Konzerngesellschaften liegt sie bei

bes­se­ren Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

rund der Hälfte über der gesetzlichen Quote von 5%.

MITARBEITENDE NACH VERTRAGSART PER 31.12. / in NP

BeschäftigungsbedingungenUnbefristet
davon Frauen
Befristet∏ KOLLEKTIVRECHTLICHE REGELUNGEN
102-41∏

MITARBEITENDE NACH BESCHÄFTIGUNGSART
PER 31.12. / in NP

Tarifkräfte
Beamt:innen
Mitarbeitende mit Individualverträgen
Insgesamt

1)

davon Frauen
Insgesamt
2021

2020

2019

187.379

184.508177.286

14.70517.08119.087

11.936

11.29810.742214.020212.887

207.115

2021

2020

2019

209.221206.970

200.392

48.35547.54146.0339.484

10.05810.908

2.774

2.993

3.161

218.705

217.028211.300

Deutschland.

Der Anteil der Mitarbeitenden mit unbefristeten Arbeitsverträgen in Deutschland lag mit rund 96% weiterhin auf einem sehr hohen Niveau.

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
1)	In dem Wert für die Mitarbeitenden mit Individualverträgen sind im Wesentlichen leitendeAngestellte (Führungskräfte), Mitarbeitende, die übertariflich vergütet werden (sog.
­AT-Mitarbeitende), und Mitarbeitende mit einzelvertraglichen Vereinbarungen enthalten.

EXTERNE ZEITARBEITNEHMENDE PER 31.12. / in NP

2021

2020

2019

Insgesamt

2.416

2.232

3.458

Deutschland (Gesellschaften mit rund 99% der inländischen Mitarbeitenden).

Die Arbeitsbedingungen unserer Mitarbeitenden richten sich weltweit in

Aufgrund der Corona-Pandemie verbliebt der Einsatz von externen Zeit-

Ergänzung zu den landesspezifischen gesetzlichen Regelungen überwie-arbeitnehmenden auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau.

gend nach Tarifverträgen, die mit den in den jeweiligen Ländern zuständigen Gewerkschaften vereinbart sind. Grundsätzlich gelten die Tarifverträge für die Mitarbeitenden in Deutschland. Die Tätigkeit der Beamt:innen

265Unser Beitrag für den Klimaschutz

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T R AG F Ü R zur
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KLIMA

Weitere Informationen

DEUTS CH E BAH N KONZERN > INTEG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > Mitarbeitende† Leitende und außertariflich Angestellte

für Schutzmaßnahmen festgelegt. Es wurden konzernweite Standards zu den

Die variable Vergütung der leitenden Angestellten, tariflichen und außer-

AHA+L-Regeln abgestimmt, die in den Gefährdungsbeurteilungen berück-tariflichen Arbeitnehmenden ist an den Top-Zielen der Starken Schieneµ
Schiene52 ff.

sichtigt und in Arbeitsschutzunterweisungen vermittelt wurden.

ausgerichtet. Die Basis zur Bemessung der variablen Vergütung bildet ein

2021 wurden die geplanten Anpassungen an den Rahmenrichtlinien

einheitliches Kennzahlen-Set. Neben dem Konzern- und Geschäftserfolg im

zum Arbeitsschutz vorgenommen. Das betraf die Themenschwerpunkte

Systemverbund Bahn berücksichtigt ein Nachhaltigkeitsfaktor den Kompass­

Gefährdungsbeurteilung und Unfallmanagement. Weiterhin wurden erste

index im Systemverbund Bahn sowie die Reduzierung der CO₂e-Emissionen.

Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität des präventiven Arbeitsschutzes◊

für den Systemverbund Bahn i. S. d. Zero Accident in der konzernweiten

◊

◊

◊

Um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern, können
leitende Angestellte und außertarifliche Arbeitnehmende eine beruf­

Arbeitsgruppe Arbeitsschutz entwickelt, z.B. Bereitstellung eines Lernan-liche Auszeit nehmen. Darüber hinaus unterstützen wir Führung in Teil­gebots zur Ergänzung der jährlichen Arbeitsschutzunterweisung, und u.a.

­­zeit und Interimsmanagement.

in einem Piloten mit mehreren Gesellschaften erfolgreich erprobt.

Das Programm »Besondere Teilzeit im Alter für leitende Angestellte im

Mit der gemeinsamen Arbeitsschutzstrategie Zero Accident wird im

DB-Konzern« soll die individuelle Arbeitsbelastung von älteren leitenden

Systemverbund Bahn das strategische Ziel »keine Arbeitsunfälle oderAngestellten reduzieren und gleichzeitig die Beschäftigungsfähigkeit

arbeitsbedingten Erkrankungen« verfolgt. Höchste Priorität hat dabei die

bis zum gesetzlichen Renteneintrittsalter erhalten.

Vermeidung tödlicher und schwerer Arbeitsunfälle sowie von Berufskrank-

Mit arbeitgeberfinanzierten Beiträgen für die betriebliche Altersvor-

heiten. Wenn trotzdem ein tödlicher oder schwerer Arbeitsunfall eintritt,sorge werden für leitende Angestellte und außertarifliche Arbeitneh-kooperieren wir eng mit den zuständigen Behörden und tun alles, um ver-mende Versorgungsleistungen nach dem Erwerbsleben sichergestellt.

gleichbare Unfallursachen künftig auszuschließen. Wir sind im Zero Acci-

Die BahnCard- und das Carsharing-Angebot bieten leitenden Ange-dent Forum des Instituts für Arbeitsschutz der Deutschen Gesetzlichen

stellten eine ökologische Alternative zum Firmenwagen.

Unfallversicherung vertreten. Das Forum ist ein Netzwerk von Unternehmen, um voneinander zu lernen, damit die Zahl der Arbeits- und Wegeun-

Maßnahmen gegen Diskriminierung

fälle auf null reduziert wird.

Wir setzen uns für ein Betriebsklima ohne Diskriminierung und Mobbing
ein. Neben den Regelungen in Konzernbetriebsvereinbarungen (KBV), wie

KRANKENSTAND AUF BASIS STUNDEN / in %der für Gleichbehandlung und zum Schutz vor Diskriminierung oder der
Rahmen-KBV zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Biografie, sowie denRichtlinien, wie zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz, zum betrieblichen Eingliederungsmanagement oder den Compliance-Richtlinien, steht
allen Mitarbeitenden mit der konzerninternen Ombudsstelle kompetente
Unterstützung bei der Klärung und Bearbeitung von Konfliktfällen zur Verfügung. Der Fokus richtet sich dabei auf eine unbürokratische und eigenverantwortliche außergerichtliche Konfliktlösung. Die Ombudsstelle ko­
ordiniert den konzerninternen Pool von Mediator:innen.

2021

2020

DB Fernverkehr

6,0

5,8

2019

6,7

DB Regio

7,5

7,6

7,9

DB Cargo

6,7

6,4

7,1

DB Netze Fahrweg

4,9

5,0

5,6

DB Netze Personenbahnhöfe

5,2

5,5

6,5

DB Netze Energie

3,3

3,4

4,2

Sonstige

5,2

5,4

6,3

DB Schenker

5,4

8,1

6,7

DB-Konzern

5,7

6,0

6,5

Deutschland (Gesellschaften mit rund 97% der inländischen Mitarbeitenden).

ARBEITSSCHUTZ UND GESUNDHEITSMANAGEMENT

Der Krankenstand ist weiter gesunken und ist eine mögliche Indikation dafür,

Als einen Beitrag zur Bewältigung der Corona-Pandemie haben wir sowohl

dass die umfänglichen Hygiene- und Schutzmaßnahmen im Kontext dereigene Impfzentren errichtet als auch Impfangebote beim betriebsärztlichen

Corona-Pandemie wirken.

Dienst aufgebaut. In zehn DB-Impfzentren und 35 weiteren Einrichtungendes betriebsärztlichen Dienstes der ias AG erfolgten insgesamt über 32.000
Impfungen. Nach einer EU-weiten Ausschreibung sind die betriebsärztlichen
Leistungen an vier Dienstleister vergeben worden. Im Zuge dieser Neuausrichtung ist die Digitalisierung der Kapazitäts- und Ressourcensteuerung

ARBEITSUNFÄLLE UND LTIF

2021

2020

Tödliche Arbeitsunfälle 1)

4

6

2019

7

davon in Deutschland 2)

4

2

5

Lost Time Injury Frequency (LTIF) 2), 3)

21,8

21,5

25,0

	Weltweit (Gesellschaften mit rund 98% der Mitarbeitenden).
2)	Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
3)	Lost Time Injury Frequency = LTI (Arbeitsunfälle ab einem Kalendertag Abwesenheit)
1.000.000/Arbeitsstunden.
1)

der betriebsärztlichen Dienstleister ein Beitrag zur Gestaltung eines moder­nen Arbeitsschutzes und Gesundheitsmanagements. Mit der Einführung
einer zukunftsfähigen IT-Plattform, die den betriebsärztlichen Dienst undden Arbeitsschutz sowie das Gefahrstoffmanagement verzahnt, wurde indiesen Bereichen ein wesentlicher Meilenstein zur Umsetzung der Technik-

Die Einhaltung interner Standards und nationaler Gesetze dient dem Schutz

und Digitalisierungsstrategie erreicht.

der Mitarbeitenden. Ein Beitrag für den Erfolg sind eine sichere Arbeitsge­

Unsere Arbeitsschutzpolitik ist darauf ausgerichtet, die Zahl der Un-

staltung sowie gesunde Mitarbeitende. Das Ziel, die Wahrnehmung derfallereignisse und die Schwere der Unfälle kontinuierlich zu vermindern.

Sicherheit und das Bewusstsein für die eigene Verantwortung zu verbessern,

Durch die funktionsübergreifende Zusammenarbeit konnten wir in derwurde durch digitale Veranstaltungen und eine aktive Kommunikation zum

Corona-Pandemie präventive Maßnahmen schnell konzernweit umsetzen

Arbeitsschutz umgesetzt. Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Sicherheit

und haben dabei nicht nur gesetzliche Vorgaben in Abstimmung mit den
Betriebsparteien sowie der Unfallversicherung Bund und Bahn eingehalten,
sondern unabhängig von den unterschiedlichen staatlichen und autono­­men Arbeitsschutzvorschriften deutschlandweite Mindestanforderungen266

Unser Beitrag für den Klimaschutz

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DA SNachhaltigkeit
KLIMA

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > Mitarbeitende

zu optimieren. Mit der Unfallhäufigkeit (Lost Time Injury Frequency; LTIF)

Der Anteil der Mitarbeitenden außerhalb Deutschlands blieb mit rund 35%

haben wir eine Steuerungsgröße etabliert, mit dem Ziel, die Unfallhäufigkeit

auf Vorjahresniveau (per 31. Dezember 2020: rund 35%).

weiter zu reduzieren.

NEUEINSTELLUNGEN

Die tödlichen Arbeitsunfälle haben sich 2021 im Bereich der Infrastruktur bei DB Netze Fahrweg sowie bei DB Schenker ereignet. Tödliche Ar­
beitsunfälle werden im DB-Konzern in den betroffenen Geschäftsfeldern

NEUEINSTELLUNGEN NACH GESCHLECHT

systema­tisch untersucht und mögliche prozessuale Verbesserungen sowie
weitere Maßnahmen identifiziert und umgesetzt.

(OHNE NACHWUCHSKRÄFTE) PER 31.12. / in NP

2021

2020

2019

< 30 Jahre

7.161

8.247

8.693

Anteil Frauen in %In die Ermittlung des LTIF werden rund 65 Gesellschaften in Deutsch-

30 – 49 Jahre

land einbezogen. Bei der genauen Betrachtung des LTIF ergibt sich ein

Anteil Frauen in %differenziertes Bild, auch im internationalen Vergleich, da alle Tätigkeits-≥ 50 Jahre

gebiete innerhalb des DB-Konzerns in die Ermittlung einbezogen werden

Anteil Frauen in %und nicht nur Teilbereiche. Im Rahmen der Arbeitsschutzpolitik ist es unser

DB-Konzern

Ziel, den LTIF kontinuierlich und nachhaltig zu senken. Dazu tragen unsere

30,5

29,3

28,8

8.892

10.60010.922

21,9

21,4

21,9

2.397

2.853

3.143

18,9

21,1

20,4

18.45021.70022.758Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
Nicht enthalten sind Einstellungen und Übernahmen von Auszubildenden undStudierenden im dualen Studium.

Maßnahmen gem. Zero Accident bei. Wir beziehen die Geschäftsfelder undServiceeinheiten in der konzernweiten Arbeitsgruppe Arbeitsschutz ein
und fördern dadurch eine übergreifende Sicherheitskultur, um die

Die Zahl der neu eingestellten Mitarbeitenden in Deutschland liegt weiter-

Sicherheit unserer Mitarbeitenden zu gewährleisten. Der LTIF in Deutsch-

hin auf einem hohen Niveau.

land bewegt sich auf Vorjahresniveau.

M I TA R B E I T E N D E N F L U K T U AT I O N

2022 wollen wir die eingeführte IT-Anwendung SAP EH&S weiterent­
wickeln und neue digitale Formate im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung vorantreiben. Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Verantwortungund die Vorbildfunktion von Führungskräften stärker herauszustellen. Da-

FLUKTUATION VON MITARBEITENDEN / in NP

2021

2020

2019

Rentenbedingte Fluktuation

3.614

3.478

3.212

davon Frauen

her werden weitere Lernangebote für Führungskräfte innerhalb der Arbeits­

Sonstige Fluktuation

schutzstrategie für den Systemverbund Bahn entwickelt.

davon Frauen
Insgesamt∏ Arbeitsschutz­a usschüsse im DB-Konzern

694

696

692

11.166

9.218

10.043

2.296

1.862

2.129

14.78012.69613.255

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).

102-43 In Deutschland ist der Arbeitsschutzausschuss in Betrieben (Produktions-stätte, Niederlassung, Wahlbetrieb) ab einer Betriebsgröße von 20 Mitarbei-

Betrachtet wird die nicht restrukturierungsbedingte Fluktuation der unbe­

tenden gesetzlich vorgeschrieben. Im DB-Konzern ist ein Großteil aller Mit­

fristeten Mitarbeitenden. In der rentenbedingten Fluktuation sind auch­arbeitenden (über 75%) in Arbeitsschutzausschüssen vertreten.

die Altersteilzeitfälle enthalten.

Mitarbeitendenzahl und -struktur

FLUKTUATION VON MITARBEITENDEN / in %MITARBEITENDE

Rentenbedingte Fluktuation
davon Frauen

Verände­rung

PER 31.12. / in NP

2021

2020

absolut%

2019

DB Fernverkehr

19.83619.873

– 37

– 0,2

18.370

DB Regio

39.33339.299

+ 34

+ 0,1

38.462

DB Cargo

30.60630.586

+ 20

+ 0,1

29.998DB Netze Fahrweg

52.75651.714+ 1.042+ 2,050.107

DB Netze Personenbahnhöfe

7.161

6.864

+ 297

+ 4,3

6.595

DB Netze Energie

1.968

1.928

+ 40

+ 2,1

1.829

Sonstige60.97860.589

+ 389

+ 0,6

58.131

Systemverbund Bahn

212.638210.853+ 1.785+ 0,8203.492

DB Arriva

46.03148.796– 2.765– 5,755.283

DB Schenker

78.32176.629+ 1.692+ 2,2

79.136

DB-Konzern

336.990336.278

+ 712

+ 0,2

337.911

Sonstige Fluktuation
davon Frauen
Insgesamt

2020

absolut%2019

Deutschland

218.705

217.028+ 1.677+ 0,8211.300

Europa (ohne Deutschland)

88.48689.990– 1.504– 1,7

96.901

Asien/Pazifik

17.02116.806

+ 215

+ 1,3

16.9809.390

Nordamerika

9.311

9.163

+ 148

+ 1,6

Übrige Welt

3.467

3.291

+ 176

+ 5,3

3.340

DB-Konzern

336.990336.278

+ 712

+ 0,2

337.911

1,5

1,4

1,4

1,5

5,1

4,3

4,8

4,6

3,8

4,5

6,8

5,9

6,3

Fluk­tuation durch Abgang in den sog. erweiterten Personalbestand (z.B.
Elternzeit, Langzeit- oder Dauerkrankheit) begründet.

Veränderung
2021

2019

1,6

Der Anstieg der Fluktuation ist im Wesentlichen im Bereich der sonstigen

Per 31. Dezember 2021 lag die Mitarbeitendenzahl
Mitarbeitendenzahlµ 82 auf dem Niveau desPER 31.12. / in NP

2020

1,7

Deutschland (Gesellschaften mit rund 98% der inländischen Mitarbeitenden).
Betrachtet wird die nicht restrukturierungsbedingte Fluktuation der unbefristeten Stamm­belegschaft. In der rentenbedingten Fluktuation sind auch die Altersteilzeitfälle enthalten.

Vorjahresendes.
MITARBEITENDE NACH REGIONEN

2021

267

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KLIMA
DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGRIERT ER BERICH T 2 0 2 1 > AN H AN G Z U R N ACH H ALT IG KE IT > Ver merk des unabh ä ngigen W irtscha ftspr ü fers∏

102-56VERMERK DES UNABHÄNGIGEN WIRTSCHAFTSPRÜFERS ÜBER EINEBETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE PRÜFUNG ZUR ERLANGUNG BEGRENZTERSICHERHEIT DER NICHTFINANZIELLEN BERICHTERSTATTUNG
An die Deutsche Bahn AG, Berlin
Wir haben die Angaben im Integrierten Geschäfts-Qualitätssicherungssystem, das dokumentierte

bericht 2021 der Deutschen Bahn AG, Berlin (imRegelungen und Maßnahmen in Bezug auf die

Folgenden »Gesellschaft«), in den Abschnitten

Einhaltung beruflicher Verhaltensanforderungen,»An unsere Stakeholder – Offener Stakeholder-beruflicher Standards sowie maßgebender ge-

dialog«, »An unsere Stakeholder – Gesellschaft-setzlicher und anderer rechtlicher Anforderungentrolle, Analyse und Aggregation ausgewähl-

liches Engagement« und »Anhang zur Nachhal-umfasst.

ter Daten verschiedener Standorte der Ge-

tigkeit« für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31.
De­­zember 2021 (im Folgenden »Bericht«) einer

Verantwortung des Wirtschaftsprüfers

betriebswirtschaftlichen Prüfung zur Erlangung

Unsere Aufgabe ist es, auf Grundlage der von uns

begrenzter Sicherheit unterzogen.

durchgeführten Prüfung ein Prüfungsurteil mit

Nicht Gegenstand unserer Prüfung sind diein dem Bericht genannten externen Dokumenta-

Identifikation wahrscheinlicher Risiken wesentlicher falscher Angaben im Bericht unter
Zugrundelegung der GRI-Kriterien◊

Prüfung von Prozessen zur Erfassung, Kon-

sellschaft auf Basis von Stichproben◊

Analytische Beurteilung von ausgewählten
Angaben des Berichts◊

be­grenzter Sicherheit über die Angaben im Be-

Abgleich von Angaben mit den entsprechenden Daten im Konzernabschluss und Kon-

richt abzugeben.

tionsquellen oder Expertenmeinungen.

Verantwortung der gesetz­l ichen Vertreter◊

zernlagebericht

Wir haben unsere betriebswirtschaftliche◊

Befragung zur Relevanz von Klimarisiken

Prüfung unter Beachtung des International Stan-◊

Beurteilung der Darstellung des Berichts

dard on Assurance Engagements (ISAE ) 3000

Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind

(Revised): »Assurance Engagements other thanPrüfungsurteilverantwortlich für die Aufstellung des Berichts

Audits or Reviews of Historical Financial Informa­

Auf der Grundlage der durchgeführten Prüfungs-

in Übereinstimmung mit den in den Sustainabilitytion«, herausgegeben vom IAASB, durchgeführt.

handlungen und der erlangten Prüfungsnach-

Reporting Standards der Global Reporting Initia-

Danach haben wir die Prüfung so zu planen undweise sind uns keine Sachverhalte bekannt gewor­

tive genannten Grundsätzen (im Folgenden: »GRI-

durchzuführen, dass wir mit begrenzter Sicher-den, die uns zu der Auffassung gelangen lassen,

Kriterien«).

heit beurteilen können, ob uns Sachverhalte be-dass die Angaben im Bericht der Gesellschaft fürDiese Verantwortung der gesetzlichen Ver-kannt geworden sind, die uns zu der Auffassung

den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember 2021

treter der Gesellschaft umfasst die Auswahl undgelangen lassen, dass die Angaben im Bericht

in allen wesentlichen Belangen nicht in Überein-

Anwendung angemessener Methoden zur Nach-der Gesellschaft für den Zeitraum vom 1. Januar

stimmung mit den relevanten GRI-Kriterien auf-

haltigkeitsberichterstattung sowie das Treffenbis 31. Dezember 2021 in allen wesentlichen Be-

gestellt worden sind.

von Annahmen und die Vornahme von Schätzun-

langen nicht in Übereinstimmung mit den rele-

gen zu einzelnen Nachhaltigkeitsangaben, dievanten GRI -Kriterien aufgestellt worden sind.

unter den gegebenen Umständen angemessen

Bei einer betriebswirtschaftlichen Prüfung

Wir weisen darauf hin, dass die Prüfung für Zwe-sind. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter ver-zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit sindcke der Gesellschaft durchgeführt wurde undantwortlich für die internen Kontrollen, die sie

die durchgeführten Prüfungshandlungen im Ver-der Vermerk nur zur Information der Gesellschaft

als notwendig bestimmt haben, um die Aufstel-gleich zu einer betriebswirtschaftlichen Prüfung

über das Ergebnis der Prüfung bestimmt ist. Folg-

lung eines Berichts zu ermöglichen, der frei vonzur Erlangung einer hinreichenden Sicherheitlich ist er möglicherweise für einen anderen als

wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsich-weniger umfangreich, sodass dementsprechendden vorgenannten Zweck nicht geeignet. Somit

tigten – falschen Angaben ist.

eine erheblich geringere Prüfungssicherheit er-

ist der Vermerk nicht dazu bestimmt, dass Dritte

langt wird. Die Auswahl der Prüfungshandlungenhierauf gestützt (Vermögens-)Entscheidungenliegt im pflichtgemäßen Ermessen des Wirt-

treffen. Unsere Verantwortung besteht alleinschaftsprüfers.

der Gesellschaft gegenüber. Dritten gegenüber

Unabhängigkeit und Qualitätssicherung derWirtschafts­p rüfungsgesellschaft

Verwendungszweck des Vermerks

Wir haben die deutschen berufsrechtlichen Vor-

Im Rahmen unserer Prüfung haben wir u.a.

übernehmen wir dagegen keine Verantwortung.

schriften zur Unabhängigkeit sowie weitere be-folgende Prüfungshandlungen und sonstige

Unser Prüfungsurteil ist in dieser Hinsicht nicht

rufliche Verhaltensanforderungen eingehalten.

Tätigkeiten durchgeführt:modifiziert.

Unsere Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wen-◊

Verschaffung eines Verständnisses über die

det die nationalen gesetzlichen Regelungen und

Struktur der Nachhaltigkeitsorganisation derberufsständischen Verlautbarungen – insbeson-

Gesellschaft und über die Einbindung vondere der Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer und

Stakeholdern

Berlin, den 9. März 2022

Befragung der gesetzlichen Vertreter undPricewaterhouseCoopers GmbHvom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) heraus-

relevanter Mitarbeiter, die in die Aufstellung

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

gegebenen IDW Qualitätssicherungsstandards 1

des Berichts einbezogen wurden, über den»Anforderungen an die Qualitätssicherung in der

Aufstellungsprozess, über das auf diesen

Hendrik Fink

Wirtschaftsprüferpraxis« (IDW QS 1) – an und

Prozess bezogene interne Kontrollsystem

Wirtschaftsprüfer

unterhält dementsprechend ein umfangreiches

sowie über ausgewählte Angaben im Bericht

vereidigte Buchprüfer (BS WP/vBP) sowie des◊268

ppa. Thomas GrothUnser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
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D E U T S C H E BA H N KO
N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
R IC H T 2 02 1 > U N S E R B E I TAnhang
R AG F Ü R zur
DA S Nachhaltigkeit
KLIMA

Weitere Informationen

270

Global Reporting Initiative (GRI) Index

271

UN Global Compact Index

272

Task Force on Climate-related Financial
Dis­closures (TCFD) Index

273

Glossar277

Abkürzungsverzeichnis

WEITEREINFORMATIONENDEUTS CH E BAH N KONZERN > IN T EG R IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > W E IT E R E IN FO R M AT IO N E N > G R I- Inde x∏

102-54102-55

GLOBAL REPORTING INITIATIVE(GRI) INDEX
Dieser Integrierte Bericht wurde in Übereinstimmung mit den Internationalen Standards der GRI in der Berichtsoption Kern (Core) erstellt.

GRI-STANDARDS / Kern-Option

Erfüllungsgrad

Seite

GR I 102: ALLGEMEINE ANGABEN
1. ORGANISATIONSPROFIL

102-1		 Name der Organisation

39–40

102-2

39–40, 41–43

Aktivitäten, Marken, Produkte und Dienstleistungen102-3		 Hauptsitz der Organisation

39–40

102-4

39–40, 55, 112–114, 149

Betriebsstätten

102-5		 Eigentumsverhältnisse und Rechtsform

39–40

102-6

39–40, 41–43, 55, 101–103, 106–107, 113, 123–125, 127–129, 132,
133, 140, 141, 147, 148–150

Belieferte Märkte

102-7		 Größe der Organisation

39–40, 82, 102, 107, 113, 124, 128, 133, 137, 140, 149, 187

102-8

Informationen zu Angestellten und sonstigen Mitarbeitenden

265

102-9

Lieferkette261

102-10 Signifikante Änderungen in der Organisation und ihrer Lieferkette

125, 136, 151, 194–195, 241–247, 261

102-11 Vorsorgeansatz oder Vorsorgeprinzip

155–157, 157–163

102-12 Externe Initiativen

32, 45102-13 Mitgliedschaft in Verbänden und Interessengruppen

32, 34, 47

2. STRATEGIE

102-14 Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers

25–26

3. ETHIK UND INTEGRITÄT

102-16 Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen

32–34, 34–36, 43, 45, 174–184, 254, 254–259, 271, 272

4. UNTERNEHMENSFÜHRUNG

102-18 Führungsstruktur

28–31, 39–40, 171–173, 174–184

5. EINBINDUNG VON STAKEHOLDERN

102-40 Liste der Stakeholder-Gruppen

33

102-41 Tarifverträge

265

102-42 Ermittlung und Auswahl der Stakeholder

32–34, 43

102-43 Ansatz für die Einbindung von Stakeholdern

32–34, 44, 79, 254, 257, 267

102-44 Wichtige Themen und hervorgebrachte Anliegen33, 44

6. VORGEHENSWEISE BEI DER BERICHTERSTATTUNG

102-45 Im Konzernabschluss enthaltene Entitäten

241–247

102-46	Vorgehen zur Bestimmung des Berichtsinhalts und der Abgrenzung der Themen

44–45

102-47 Liste der wesentlichen Themen

44–45

102-48 Neudarstellung von Informationen

86102-49 Änderungen bei der Berichterstattung

44–45

102-50 Berichtszeitraum

254

102-51 Datum des letzten Berichts

254

102-52 Berichtszyklus

254

102-53 Ansprechpartner bei Fragen zum Bericht

278

102-54 Erklärung zur Berichterstattung in Übereinstimmung mit den GRI‑Standards

254, 270–271

102-55 GRI-Inhaltsindex

270–271

102-56 Externe Prüfung

31, 251–252, 254, 268

G R I 1 0 3 : M A N AG E M E N TA N S AT Z

103-1 	 Erläuterung des wesentlichen Themas und seiner Abgrenzung60, 67, 70, 71, 72–73, 75, 91–92, 254, 255–256, 256, 257–258, 258

103-2		 Der Managementansatz und seine Bestandteile60, 67, 70, 71, 72–73, 75, 91–92, 254, 255–256, 256, 257–258, 258

103-3		 Beurteilung des Managementansatzes

60, 67, 70, 71, 72–73, 75, 91–92, 254, 255–256, 256, 257–258, 258

GRI 201: WIRTSCHAFTLICHE LEISTUNG

201-1		 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert

87–89, 186, 189

201-2	Finanzielle Folgen des Klimawandels für die Organisation und andere
mit dem Klimawandel verbundene Risiken und Chancen

162–163

G R I 2 0 3 : I N D I R E K T E Ö KO N O M I S C H E A U S W I R K U N G E N

203-1		 Infrastrukturinvestitionen und geförderte Dienstleistungen

95–97, 163, 236

G R I 3 0 1 : M AT E R I A L I E N

301-1		 Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen

71301-2		 Eingesetzte recycelte Ausgangsstoffe71

301-3		 Wiederverwertete Produkte und ihre Verpackungsmaterialien

71

270

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GRI-STANDARDS / Kern-Option

Erfüllungsgrad

Seite

GRI 302: ENERGIE

302-1		 Energieverbrauch innerhalb der Organisation

1)

68–69

1)

68–69

68–69

302-3 Energieintensität
302-4 Verringerung des Energieverbrauchs
302-5

68–69

Senkung des Energiebedarfs für Produkte und Dienstleistungen

GRI 305: EMISSIONEN

305-1		 Direkte THG‑Emissionen (Scope 1)

261–262305-2

Indirekte energiebedingte THG‑Emissionen (Scope 2)

261–262

305-3

Sonstige indirekte THG‑Emissionen (Scope 3)

261–262305-4

Intensität der THG‑Emissionen

68

305-5

Senkung der THG‑Emissionen

67, 68305-7		Stickstoffoxide (NOX), Schwefeloxide (SOX) und andere signifikante ­Luftemissionen

263

G R I 3 0 6 : A B WA S S E R U N D A B FA L L

306-2 Abfall nach Art und Entsorgungsmethode71306-3 Erheblicher Austritt schädlicher Substanzen

71–72

306-4 Transport von gefährlichem Abfall

71–72

306-5 Von Abwassereinleitung und/oder Oberflächenabfluss betroffene Gewässer

71–72

G R I 3 0 7 : U M W E LT- C O M P L I A N C E

307-1		 Nichteinhaltung von Umweltschutzgesetzen und -verordnungen1)∏102-16262, 263

Voll erfüllt
Teilweise erfüllt
Nicht erfüllt
	Der Fokus liegt auf den stationären Verbräuchen. Die Traktion wird nicht als absoluter
Energieverbrauch, sondern mit spezifischen Werten für Primärenergieverbrauch und
Treibhausgasemissionen offengelegt.

UN GLOBAL COMPACT INDEX
Der UN Global Compact ist weltweit die größte und wichtigste Initiative­f­ür verantwortungsvolle Unternehmensführung. Mit dem Beitritt zum UN
Global Compact 2009 hat sich der DB-Konzern verpflichtet, dessen zehn
Prinzipien zu unterstützen, und berichtet in einem Fortschrittsbericht­regel­mäßig über seine Aktivitäten und Leistungen.

Seite
MENSCHENRECHTE

Prinzip 1

Unterstützung und Respektierung internationaler Menschenrechte

34–36, 44–50, 255–256, 260–261

Prinzip 2 	 Ausschluss von Menschenrechtsverletzungen255–256, 260–261

ARBEITSNORMEN

Prinzip 3 	 Wahrung der Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen

77–82, 255–256, 265–267

Prinzip 4 	 Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit

255–256, 260–261

Prinzip 5 	 Abschaffung der Kinderarbeit

255–256, 260–261

Prinzip 6 	 Beseitigung von Diskriminierung

44–50, 78–82, 265–267

U M W E LT S C H U T Z

Prinzip 7 	 Vorsorgender Umweltschutz

32–34, 43, 44–51, 52–57, 66–73, 134, 261–263

Prinzip 8 	 Initiativen für ein größeres Umweltbewusstsein

32–34, 43, 44–51, 52–57, 64–73, 103, 109, 115, 125, 130, 134, 142–143, 151, 261–263

Prinzip 9 	 Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien

32–34, 43, 52–57, 66–73, 103, 108–109, 115, 125, 129–130, 134, 142–143, 150–151, 261–263

KO R R U P T I O N S B E K Ä M P F U N G

Prinzip 10 	Maßnahmen gegen Korruption

32–34, 254–256, 260–261

271

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102-16TASK FORCE ON CLIMATERELATED FINANCIALDISCLOSURES (TCFD) INDEX
Der DB-Konzern unterstützt die Empfehlungen der TCFD zur Berichterstattung klimabezogener Informationen. In diesem Integrierten Bericht veröffentlichen wir an verschiedenen Stellen von der TCFD empfohlene Inhalte.
Die Indextabelle zeigt, in welchen Kapiteln und Unterkapiteln relevante
Themen platziert sind. Die Tabelle gliedert sich den TCFD-Empfehlungenfolgend in die vier Kernbereiche Governance, Strategie, Risikomanagement
sowie Kennzahlen und Ziele.

Seite

EMPFEHLUNGEN DER TCFD ZUR OFFENLEGUNGG OV E R N A N C E

Offenlegung der Governance von klimabezogenen Risiken und Chancen

a. Aufsicht des Aufsichtsrats und Vorstands über klimabezogene Risiken und Chancen

43, 56–57, 155–156, 180b. Rolle des Managements bei der Bewertung und Steuerung
klimabezogener Risiken und Chancen

43

S T R AT E G I E

Offenlegung der tatsächlichen undpotenziellen Auswirkungen klimabezogener
Risiken und Chancen auf Geschäftstätigkeit, Strategie und Finanzplanung

a. Kurz-, mittel- und langfristige klimabezogene Risiken und Chancen für die Organisation

155–156, 157–163

b. Auswirkungen von klimabezogenen Risiken und Chancen auf Geschäftstätigkeit,
Strategie und Finanzplanung

47, 52–54, 56–57, 66, 67–70,
157–163c. 	Resilienz der Strategie unter Berücksichtigung verschiedener klimabezogener Szenarien,
einschließlich eines 2-°C- oder niedrigeren Szenarios

47, 52–54, 56–57, 66, 69–70, 162

R I S I KO M A N AG E M E N T

Offenlegung von Prozessen zur Identifizierung,
Bewertung und Steuerung klimabezogener Risiken

a. Prozesse zur Identifizierung und Bewertung klimabezogener Risiken

155–156, 157–163

b. Prozesse zur Steuerung klimabezogener Risiken

69–70, 157–163

c. Integration der Prozesse zur Identifizierung, Bewertung und Steuerung klimabezogener
Risiken in das allgemeine Risikomanagement

155–156, 157–163

a. Angewandte Kennzahlen zur Bewertung von klimabezogenen Risiken und Chancen,
ausgerichtet am Strategie- und Risikomanagementprozess

43, 56–57, 66, 67–69, 181–182, 266

b. Scope-1-, 2- und – falls angebracht – auch Scope-3-THG-Emissionen und die damit
verbundenen Risiken

261–262, 276

c. Ziele, um klimabezogene Risiken und Chancen zu steuern, einschließlich der Leistung
bezogen auf diese Ziele

56–57, 66, 67–69

KENNZAHLEN UND ZIELE

Offenlegung von Kennzahlen und Zielen
zur Bewertung und Steuerung relevanterklimabezogener Risiken und Chancen

272

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GLOSSARA

Biokraftstoff

Diversity

Anlagenqualität

Kraftstoff, der aus Biomasse hergestellt wird und im

Bezeichnet die Vielfalt innerhalb der Belegschaft im

Zur Sicherstellung eines bedarfsgerechten Einsatzes der

Vergleich zu Diesel eine klimafreundliche Alternative

Hinblick auf Geschlecht, ethnische und so­ziale Herkunft,

Instandhaltungsmittel und zur Prüfung der Verbesse-

ist. Biokraftstoffe, die ausschließlich aus Abfall- undGeneration, Religion, sexuelle Orientierung und Iden­rung durch durch­geführte Maß­nahmen wird zyklisch und

Reststoffen und ohne die Verwendung von Anbaubio-

tität sowie physische und psychische Fähigkeiten. Gleich-ereignisbezo­gen der Zu­stand der baulichen und tech­masse hergestellt werden, werden auch fortschrittliche

zeitig werden darunter auch die vielfältigen Perspek­

nischen An­lagen im Rahmen einer Zustands­bewer­tungBio­kraft­stoffe genannt. HVO (Hydrogenated Vegetabletiven, Werte, Berufserfahrungen und Kompetenzen derüberprüft.

Oil = hydriertes Pflanzenöl) ist ein Beispiel für einen

Mitarbeitenden verstanden.

Biokraftstoff.

AnleiheE

Verzinsliches Wertpapier, durch das Finanz­mittel am

Brutto-­I nvestitionen­Kapitalmarkt aufgenommen werden. Dient der mittel-­Insgesamt getätigte In­ves­titionen in Sach­an­lagen und

bis langfristigen Fremd­finanzierung von Unternehmen.

immaterielle Vermögensgegen­stän­de – un­abhängig vonder Finanzierungsart.

Auslastungand Amortization ( EBITDA )Buskilometer (Buskm)

Kapazität der Betriebsmittel (z. B. Zug, Bus) an der ins-

Entspricht der Fahrt eines Busses über eine Entfernung

gesamt verfügbaren Kapazität.

von 1 km.

An­teil des Eigenkapitals an der Bilanz­summe in Prozent.

Zusammensetzung des Antriebsstroms aller Eisen-

Umfasst das Sachanlagevermögen (einschließ­lich im­

bahnverkehrsunternehmen in Deutschland, der u. a. vonmaterieller Ver­mögens­ge­gen­stände) sowie das Netto­

DB Netze Energie über das Bahnstromnetz bereit­umlauf­vermögen.
Vertragliche Rahmen-­ oder Muster­doku­men­tation fürWird als universelles Design verstanden, d. h. ein Design

die Be­gebung kurzfristiger Schuldverschreibungen.

genutzt werden können. Barrierefreiheit an Bahn­­­stationen umfasst eine Vielzahl von Aspekten, von In­­for­mation und Service bis hin zur bau­lichen Gestal­­­tung.

sende an der vollen, wirksamen und gleichberech­tigten
Teilhabe am Bahnsystem hindern.
Bedarfsplan

In den Bundesverkehrs­wegeplan eingestellte Neu-­und
Ausbausvorhaben.

Summe aller Nettobestellwerte aus Einzel­be­stel­lun­jeweiligen Produktbereiche ab­geschlossen wurden.
Endenergie

Die Energieform, für die ein Endverbraucher eine Rech-

Compliancenung erhält, also z. B. die g­ etankte Kraftstoffmenge oder

Ein wichtiger Bestandteil der Corporate Governance.

der bezogene Traktionsstrom.

Man versteht darunter die Einhaltung von Gesetzen und
Richtlinien sowie freiwilliger Kodizes im Unternehmen.

Das übergeordnete Ziel besteht darin, alle einstellungs-­
und umwelt­bedingten Barrieren abzubauen, die Rei-

Einkaufsvolumen

gen und Abrufen aus Rahmen­verträgen, die durch die

Commercial-­Paper-­P rogramm ( CP -­P rogramm)

Barrierefreiheit

leistungen in der Weise, dass sie von allen Menschen

bungen.
Finanzkennzahl, die auf die Bilanzstruktur ab­stellt:

Capital Employedvon Produkten, Umfeldern, Programmen und Dienst­

Operatives Er­geb­nis vor Zinsen, Steuern und Ab­schrei­

Eigenkapitalquote

C

Bahnstrommix

gestellt wird.

Operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern.
Earnings before Interest, Taxes, Depreciation

Die Auslastung beschreibt den Anteil der beanspruchten

B

Earnings before Interest and Taxes ( EBIT )Equity-­M ethode/At-­E quity-­B ilanzierung

Verfahren zur Bilanzierung von Beteiligungen, die nicht
auf Basis einer Vollkonsolidierung mit allen Ak­tiva

D

und Passiva in den Konzern-­Ab­schluss einbezogen wer-DB -­B ahnstrom

Elektrischer Antriebsstrom, mit dem von DB Netze Energie konzerninterne Eisenbahnverkehrsunternehmen in
Deutschland versorgt werden.

den. Hierbei wird der Beteiligungsbuchwert um die
Entwicklung des anteiligen Eigenkapitals an der Beteiligung fortge­schrieben.
Erneuerbare Energien

DB eco plus

Angebot für Schienengüterverkehrskunden, um ihre

Energie aus erneuerbaren und prinzipiell un­begrenzt
vorhandenen Energie­quellen, z. B. Wasser, Wind oder

Bestandsnetz

Waren auf allen elek­trifizierten Strecken innerhalb

Bestehendes Schienennetz und damit Rückgrat der

Deutsch­­lands und Österreichs klimaneutral transportie-­Infrastruktur.

ren zu lassen.

Besteller

Debt-­I ssuance-­P rogramm

Für die Bestellung des Schienenpersonennahverkehrs ­Vertragliche Rah­men- oder Musterdokumen­tation fürin Deutschland sind die Bundesländer verantwort­-

die Begebung von Anleihen. Hierdurch wird eine hohe

ESG -Rating­­lich. Dies erfolgt durch insgesamt 27 unterschiedliche

Flexibilität in der Emis­sionstätig­keit ge­währ­leistet.

Bewertung der Nachhaltigkeit z. B. eines Unterneh­mens.

Auf­gabenträger.

Sonnenlicht.
Erneuerbare-­E nergien-­G esetz ( EEG )Bundesgesetz zur Förderung der Einspeisung von Strom

Derivative Finanzinstrumente (Derivate)

Betriebsleistung

Finanzinstrumente, deren Preis oder Wert von den künf-

Von Eisenbahnverkehrs­un­ter­nehmen auf dem Schie-­tigen Kursen oder Preisen anderer Güter, Ver­mögens­nen­netz zurückgelegte Strecke. Messgröße: Trassen­kilo­

gegen­stände oder Referenzgrößen (Zin­sen, Indizes)

meter (Trkm).

ab­hängt. Es handelt sich hierbei um Verträge, in denen
die Vertragsparteien vereinbaren, Vermögensgegenstände zu fest­gelegten Bedingun­gen in der Zukunft zu
kaufen, zu verkaufen oder zu tauschen bzw. alternativ Wertausgleichszah­lungen zu leisten.

273

aus erneuerbaren Energien.

Der Grad an Nachhaltigkeit wird anhand der Erfüllung vonKriterien aus den Bereichen Umwelt (Environment),
Soziales ­(Social) und verantwortungsvolle Unterneh­mens­
führung (Governance), kurz ESG-Kriterien, bewertet.

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European Train Control System ( ETCS )Intermodaler Wettbewerb

Konsolidierungskreis

Europaweit standardisiertes Zugbeeinflussungssystem.

Wettbewerb zwischen unterschiedlichen Ver­kehrsträ­

Gruppe der Tochter­unter­nehmen eines Konzerns, die in

Die Migration von ETCS betrifft sowohl die Infrastruk-gern, z. B. zwischen Schiene und Luft­verkehr.

den Kon­zern­-­Abschluss einbezogen sind.

International Financial Reporting Standards ( IFRS )Kontraktlogistik

tur als auch die Fahrzeuge. ETCS ist in mehreren Leveln­realisierbar, die u. a. von der Eisenbahn­infrastruktur
und der gewünschten Geschwindigkeit ab­hängen.

F
Fernverkehr

DB-Verkehre mit den Pro­duk­ten ICE und Intercity/­

Eurocity. Darüber hinaus gibt es auch Angebote vonInternational anerkannter Rech­nungs­legungs­standard.

Leistungsbündel, das mehrere logistische Aktivi­täten

Seit 2002 gilt die Bezeichnung IFRS für das Gesamt­

umfasst. Der Dienstleister ist nicht nur Or­ga­nisatorkonzept der vom Inter­na­tional Accounting Standards

von Trans­port­auf­trägen, sondern übernimmt eigen­ver­­Board ver­ab­schiedeten Standards. Bereits zuvor ver­­-ant­wortlich Teile der Wert­schöpfungs­kette.

ab­schiedete Standards werden wei­ter als Inter­national­Accounting Standards (IAS) zitiert.

KrankenstandGibt den Anteil der durch Krankheit ausgefallenen

Interoperabilität (Mehrsystemfähigkeit)

Arbeitsleistung an der Gesamtarbeits­leistung an undFä­hig­keit von Schienen­fahrzeugen, sich an ­un­ter­schied-­bezieht damit nur die Mitarbei­tenden in die Quote

Floating Rate Note (FRN)

liche technische Standards (z. B. Spurweiten oder

mit ein, für die weiterhin Entgelt gezahlt wird.

Anleihe mit variabler Verzinsung.

Strom­­systeme) an­zu­passen und so möglichst durch­gän­

konzernexternen Eisenbahnverkehrsunternehmen.

Flüsterbremse

Siehe K-­ und LL-­Sohle.

gig zwischen verschiedenen Schienen­netzen einzel­­­ner Staaten zu verkehren.

Kreditfazilitäten

Von Banken eingeräumte Kreditmöglichkeiten, die bei
Bedarf in Anspruch genom­men werden können. Es

Investitionszuschüsse

handelt sich hier um fest zu­ge­sagte Kredit­linien mit

Finanzierungsbetei­li­gungen Dritter an spezi­fizierten

unterschied­lichen Laufzeiten, die zum Teil als jeder-

Gesamtpünktlichkeit

Inves­­ti­tions­vor­haben ohne zukünftige Tilgungs­

zeit verfügbare Liqui­di­täts­re­serve dienen, während die

Umfasst bei DB Netze Fahr­weg alle Zugverkehre auf dererfordernisse.

»Umbrella-­Linien« insbesondere den aus­ländischen

G
Infra­struk­tur der DB Netz AG.
Global Reporting Initiative ( GRI )Eine internationale Organisation, die sich für die Verbreitung und Verbesserung der Nachhaltigkeits­berichterstattung einsetzt. Die GRI-­Stan­dards gelten
als der meistgenutzte und international anerkann­teste Berichts­standard zur Nachhaltigkeit.
Greenhouse Gas ( GHG ) Protocol

Ein weltweit anerkannter Standard zur Quali­fizierung
und zum Management von Treibhaus­gasemissionen, ­der von vielen Unternehmen, Nichtregierungsorganisa­
tionen (NGOs) und Regierungen angewendet wird.

H
Hybridanleihe

Eine Unternehmensanleihe, die unter bestimmten Voraussetzungen im Rahmen der IFRS-­Rechnungslegung als
Eigenkapital angerechnet wird. Hybridanleihen weisen
i. d. R. sehr lange Laufzeiten bzw. keinen festen Rück-

Tochter­ge­sell­schaf­ten zur Working-­Capital-­FinanzierungK

und als Garantie­linie zur Verfügung stehen.

Kapitalkosten

Auf Basis von Marktwerten als ge­wichteter Durch­schnitts­­­wert aus risiko­adäquaten Marktrenditenfür ­Eigen-­und Fremdkapital berechnete Mindestren­dite­anfor­derung.

Kreditrating

Bonitätseinstufung, die durch Rating-­Agen­turen vorgenommen wird und Aus­wirkungen auf die Refinan­zie­rungs­
mög­lichkeiten und -­kosten eines Unternehmens hat.
K -­S ohle

Klima

Gesamtheit der meteorologischen Erscheinungen (z. B.
Temperatur, Niederschlag, Wind), die für eine Dauer vonBremssohle aus Komposit-­Werkstoffen (K), siehe auch
V-­Sohle.

mindestens 30 Jahren den durchschnittlichen Zustand

Kulturbarometer

der Atmosphäre an einem bestimmten Ort beschreiben.

Deutschlandweite Stichprobenbefragung im System­

Kohlenwasserstoffe ( NMHC )Sind z. B. in Erdöl, Erdgas oder Kohle enthalten. Bei Ausstoß gelten sie als umweltschädigend.

verbund Bahn in Deutschland. Kurzes, kompaktes unddigitales Instrument als ergänzendes Format in den­Zwischenjahren der umfassenderen Mitarbeitenden­
befragung. Schwerpunkt der Befragung ist die Erhebung

Kombinierter Verkehr ( KV )des Kompassindex – er misst Konzernkultur i. S. d.

Verknüpfter Trans­port von Containern oder gan­zen Lkw»Kompasses für ein Starkes Miteinander«.

auf Schiene und Straße.

Kundenzufriedenheit

zahlungsbetrag auf, können aber nach Ablauf einer vor­-

Kompassindex

Zufriedenheit der Kun­d:innen und Partner mit einem

her festgelegten Mindestlaufzeit durch die Emittentin

Misst die Umsetzung der Prinzipien des »Kompasses für

Produkt/Angebot bzw. einer Dienstleistung, die im Auf-

gekündigt werden.

ein Starkes Miteinander« im DB-Konzern. Er ist Kenn-­

trag des DB-­Konzerns durch unab­hän­gige Marktfor­zahl für die Transformation der Organisation im Sinne

schungs­institute tele­fonisch, persönlich oder online­der Starken Schiene. Er wird im Rahmen der Mitarbei-

repräsen­tativ er­hoben und aus­gewertet wird.

I
IFRS 16tendenbefragung und des Kultur-Barometers (ab 2021)

Eine Bilanzierungsvorschrift des International Accoun-

jährlich erhoben.

Kundenzufriedenheitsindex

Index, abgefragt im Allgemeinen auf einer Noten­skalating Standards Board (IASB), die seit 2019 nach IFRS

von 1 (sehr zufrieden) bis 6 (sehr unzufrieden). Diesebilanzierende Gesellschaften verpflichtet, alle Leasing-

Noten werden umge­rechnet und auf einer Skala von ­verträge mit einer Vertragslaufzeit von mehr als einem

0 bis 100 dargestellt (0 Punkte = Note 6; 20 Punkte =Jahr in ihre Bilanzen aufzunehmen.

Note 5; 40 Punkte = Note 4; 60 Punkte = Note 3; 80
Punkte = Note 2; 100 Punkte = Note 1).

274

Unser Beitrag für den Klimaschutz

An unsere Stakeholder
Konzern-Lagebericht
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N Z E R N > I N T EG R I E RT E R B EKonzern-Abschluss
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KLIMA

Weitere Informationen

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L

Mitarbeitendenzufriedenheitsindex ( ZI )Personenkilometer (Pkm)

Lärm

Wird im Rahmen der konzernweiten Mitarbeitenden­

Maßgröße für die Ver­kehrsleistung im Perso­nen­ver­kehr:

Für Mensch und Umwelt störende oder im Extremfall

befragung alle zwei Jahre anhand von Fragen zu

Produkt aus der Anzahl der be­förderten Personen undgesund­heitsschädigende Ge­räu­sche.

Motivation, Arbeitszufriedenheit und (emotionaler)der mittle­ren Reiseweite.

Lärmminderung

Reduzierung von Lärm durch aktive Maßnahmen an derBindung auf einer Skala von 1 bis 5 (bestmöglicher
Wert) ermittelt.

Quelle (z. B. Bremssohlen aus Verbundstoffen an Güterwagen, Flüsterbremsen genannt) und am Ausbreitungsweg (z. B. Schallschutzwände) sowie passive Lärmschutz­
maßnahmen (z. B. Schallschutzfenster).
Lärmsanierungsprogramm

Freiwilliges Programm der Bundesregierung zur Lärmminderung an bestehenden Schienenwegen des Bundes,
das vom DB-­Konzern umgesetzt wird.
Lärmvorsorge

Lärm­schutzmaß­nah­men an Neu-­ und Aus­baustrecken
auf Grundlage des rechtlichen Anspruchs.

Wesentliche Transportpartner (Frachtführer) unseres
Logis­tikers DB Schenker.

N
Nachhaltigkeit

Primärenergie

Leitbild der Vereinbarkeit von ökologi­schen, so­zia-

Energie, die mit den ursprünglich vorkommenden­len und ökonomischen Zielen für eine zu­kunfts­fähige

Energieformen oder Energiequellen zur Verfügung steht,

und generatio­nengerechte Entwicklung.

z. B. Kohle, Erdgas, Sonne, Wind, Kernbrennstoffe.

Nahverkehr

Pünktlichkeit

Verkehre mit den Produkten Interregio-Express (IRE),

Anteil pünktlicher Halte in Bezug auf alle Unter­wegs-­

RB, RE und S-­Bahn.

und Endhalte in Deutschland. Ein Halt wird als pünktlich
gewertet, wenn die planmäßige Ankunftszeit im Perso-

Netto-­Finanzschulden

Saldo aus zinspflichtigen Außen­verbindlich­kei­tenund Verbindlichkeiten aus Finanzierungs­leasing sowie

Lieferketteden ­liquiden Mitteln und ver­zins­lichen Außenforde-

Stellt die Stufen der Produktion als eine geordnete Rei-

rungen.

hung von Tätigkeiten dar. Diese Tä­tig­keiten schaffen
Werte, verbrauchen Ressour­cen und sind in Prozessen
miteinander verbunden.

Beschreibt das Verhältnis zwischen Unfall­häufig­keit
und effektiv geleisteten Arbeits­stunden bezogen auf
eine Million Arbeitsstunden.

weniger als 16 Minuten über­schritten wurde. Bei DB
Regio Bus werden zudem seit 2020 mit rückwirkenderÄnderung auch mehr als eine Minute zu früh abgefahrene Busse als unpünktlich gewertet.

R

Brutto-­Investitionen ab­züg­lich der Investi­tions­zu­
schüsse von Dritten, z. B. für Infra­struktur­investitionen.

Ressource

Hilfsmittel, Geldmittel, Reserve, Rohstoff.

O

Bremssohle aus Verbundstoffen (LL: Low Noise – Low

Lost Time Injury Frequency ( LTIF )nenverkehr um weniger als 6 bzw. im Güter­verkehr um

Netto-­I nvestitionen

LL -­S ohle

Friction), siehe auch V-­Sohle.

Preferred Carrier

Return on Capital Employed ( ROCE )Ökosystem (digital)Ökosysteme sind Netzwerke von Partnern, die an gemeinsamen (oder in Konkurrenz stehen­den) Wertschöpfungsketten eines Wertangebots arbeiten. In partnerschaftlichen Wertschöpfungsketten übersteigt dergeschaffene Wert die Summe der isolierten Wert­schöp­

Kenn­ziffer zur wertorientierten Steuerung. Ent­spricht
der Rendite auf das betrieblich eingesetzte Ver­mögen(Capi­tal Em­ployed). Ver­hält­nis­zahl in Prozent, de­finiertals (be­reinigtes) EBIT im Verhält­nis zum Capital
Employed.

Luftschadstoffe

fungs­stufen bspw. durch eine einfache und b­ essere

Natürliche oder durch menschliche Aktivitäten bedingte

Customer Experience oder verstärkte Effizienz in der

Betrag, der vom Umsatz nach Ab­zug der variablen ­luftgetragene Stoffe, die eine schädliche Wirkung auf die

Produktion.

(= umsatzabhängigen) Kosten bzw. d­ i­rek­ten (= auftrags­

Umwelt haben können. Beispiele für verbrennungsbedingte Luftschadstoffe sind Rußpartikel, Stickoxide oder
Schwefeldioxide.

Mabhängigen) Kosten verbleibt.

On-­D emand-­A ngebote

Dienstleistungen, die für den Kunden nach dessen

RußpartikelAn­­­for­derung auf Abruf bereitgestellt werden.

Staubförmige Emissionen, die bei der Verbrennung vonDieselkraftstoffen entstehen, u. a. Feinstaub.

Operate Leases

Mitarbeitendenbefragung

Außerbilanzielle Finanzierungsinstrumente: ge­pachtete

Wird seit 2012 im DB-Konzern alle zwei Jahre durch­oder gemietete Vermögens­gegen­stände.

geführt. Ziel der Mitarbeitendenbe­fragung ist es, deneinzel­nen Bereichen, den Geschäftsfeldern unddem ­gesamten DB-Konzern eine Standortbestimmungzu ­verschiedenen organisationalen und kulturellen
Rahmen­bedingungen zu geben. Ein weiteres Ziel liegt
in den anschließenden Verbesserungsprozessen,
die durch die Auseinandersetzung mit den Ergebnissen

Rohertrag

S
Saldierungsfähiges Planvermögen

Operatives Ergebnis nach Zinsen

Vermögensgegenstände, die bilanziell mit Brutto-­­Ergebniskennzahl, die für eine nachhaltige Er­geb­nis­

Pen­sions­­­ver­pflichtungen verrechnet werden.

beur­tei­lung zusätzlich die Finan­zierungs­kosten be­rück­sich­tigt (v. a. in den Infra­struk­tur­ge­schäfts­­­­feldern
relevant). Daher wird im Vergleich zum EBIT zusätzlichder operative Zins­saldo berücksichtigt.

ausgelöst werden.

P
Partikel

Kleine bis kleinste Teilchen, wie z. B. Staub oder Ruß.

275

Schallschutzwand

Anlage des aktiven Schallschutzes an Bahn­strecken,
meist aus Materialien wie Aluminium, Holz, Beton oderaus mit Steinen gefüllten Drahtkörben (Gabionen).

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U

Science Based Targets Initiative ( SBT i)

Swap

Die Science Based Targets initiative (SBTi) ist eine Part-

Stellt den Grundbegriff für Finanz­ins­tru­mente dar, die

United Nations Global Compact

nerschaft zwischen dem Carbon Disclosure Project

den Austausch von zukünf­ti­gen Zah­lungsströmen zum

Die weltweit größte Initiative für verantwortungsvolle(CDP), dem United Nations Global Compact, dem WorldIn­halt haben. Dadurch kön­nen finanzielle Risiken (Zinsen,

Unternehmensführung. Auf der Grundlage ihrer zehn

Resources Institute (WRI) und dem World Wide Fund

Währun­gen, Rohstoffe) gezielt ab­gesichert werden.

universellen Prinzipien verfolgt sie die Vision einer inklu­

for Nature (WWF). Sie definiert Methoden für die Fest-siven und nachhaltigen Weltwirtschaft zum Nutzen

Tlegung wissenschaftsbasierter Ziele im Einklang mit

aller Menschen, Ge­meinschaften und Märkte, heute undden neuesten Erkenntnissen der Klimawissenschaft und

Task Force on Climate-related Financial Disclosure ( TCFD )definiert und fördert Best Practice für Emissions-

Die Task Force on Climate-related Financial Disclosure

reduzierungen und Netto-Null-Ziele.

ist eine Initiative, die 2015 gegründet wurde, um Emp-

† Scope 1–3 (gem. GHG )Im Rahmen der Berichterstattung zu Treibhausgasen

auf Grundlage des Greenhouse Gas (GHG) Protocols
wer­den die Emissionen in drei sog. Scopes (Geltungs­be­fehlungen für die Berichterstattung von materiellenin Zukunft.

V
V -Sohlefinanziel­len Chancen und Risiken auszuarbeiten, die sichBremssohle aus Verbundstoffen (V), die das Roll-aus dem Klimawandel für Unternehmen ergeben.

geräusch von Güterwagen halbiert. Sammelbegriff für
die Bremssohlentypen K-Sohle und LL-Sohle.

Tilgungsdeckung

reiche) eingeteilt. Für den DB-Konzern gilt: Scope 1

Finanzkennziffer, die das Verhältnis zwi­schen laufender

Vegetationskontrolle= Treibhausgasemissionen unserer eigenen Fahr­zeuge

Finan­zierungs­kraft und den finan­ziel­len Ver­pflichtungen

Vegetationskontrolle umfasst alle Instandhaltungs-

mit Verbrennungsantrieb oder stationären Anlagendes Unter­nehmens (ad­justierte Netto-­Finanz­schulden)

und Verkehrssicherungsmaßnahmen zur Gewährleistungzur Wärmeerzeugung, Scope 2 = Traktionsstrom- undbeschreibt.

der Sicherheit des Eisenbahnbetriebs und Dritter,

Fernwärmebereitstellung, Scope 3 = Emis­sionen
Dritter aus Geschäftsbeziehungen, z. B. Transportdienstleistungen unserer Subunternehmer (beauftragte
Verkehre). Wir berichten im Scope 3 aufgrund unseres
Geschäftsmodells die wesentlichen transport­­­bedingten Emissionen.
Senioranleihe

Anleihe, die im Insolvenzfall vor anderen aus­gegebe­nen Anleihen desselben Unternehmens mit einem geringeren Rang (z. B. Hybridanleihen) bedient wird undsomit eine höhere Sicherheit, aber auch eine geringere
Verzinsung aufweist.
SpezifischRelativ zu einer bestimmten (Bezugs-­)Größe, z. B. auf
die Verkehrsleistung bezogen.
Stakeholder

Interessen-­/Anspruchsgruppen und -­vertreter:innen.
Stationäre Anlagen

Gebäude und Anlagen wie Werke und Bahnhöfe.

die im Zusammenhang mit Vegetation stehen. Dazu

Tonnenkilometer (tkm)

Maßgröße für die Ver­kehrsleistung im Güter­ver­kehr:
Produkt aus der transportierten Menge (Ton­nen) undder zurückgelegten Entfernung (Kilometer).
Traktion

Antrieb zur Beförderung von Zügen. Je nach Ener­gie­
quelle, Antriebsmaschine und Kraft­über­tra­gung werden
u. a. elektrische, die­sel­elektrische und diesel­hydrau­
lische Traktion unterschieden. Triebfahrzeuge, die nebender elek­trischen Traktion auch über eine dieselge­­­stüt­zte

nen der Vegetation im und am Gleiskörper durchmechanische und chemische (nur im unmittelbaren
Gleisbereich) Verfahren.
Verkehrsleistung

Zentrale Leistungsgröße zur Messung der er­brachten
Transportleistung im Personen-­und Güterverkehr.
Maßgrößen: Personenkilometer (Pkm), Tonnenkilo­
meter (tkm).

Traktion verfügen, werden auch als Hybrid­fahr­zeuge

Verkehrsträger

bezeichnet.

Streckenart der Verkehrsmittel, wie bspw. Straße oder
Schiene.

TrasseDerjenige Anteil der Schienenwegkapazität, der er­

Verkehrsvertragforderlich ist, damit ein Zug zu einer bestimm­ten Zeit

Vertrag zwischen Besteller und Eisenbahnver­kehrs­

zwischen zwei Orten verkeh­ren kann.

unternehmen über die Erbringung von Personennahverkehrsleistungen.

Trassenkilometer (Trkm)

Siehe Betriebsleistung.

Versorgungssicherheit

Maß für die Zuverlässig­keit der Energie­versor­gung. Kann

Trassenpreissystem

Stationspreissystem

Transparente und diskriminierungsfreie Entgeltlogik

Transparentes und dis­kri­minierungsfreies Preis­system

der DB Netz AG für die Trassennutzung durch die Kunden

für die Nutzung der Personen­bahn­höfe. Die Höhe derin Abhängigkeit von den jeweiligen Markt­segmenten

Stationspreise ist maß­geb­lich von dem Leis­tungs-­undund den zurückgelegten Trassen­kilometern.

Ausstattungsstand des je­wei­ligen Bahnhofs abhängig.

gehören die Überprüfung und das Zuschneiden/Entfer-auch für Teilbereiche angewendet werden, z. B. Versorgungssicherheit der Energieversorgung in Deutschlandoder der Energieversorgung des Eisenbahnbetriebs.

W

Treibhausgasemissionen ( CO ₂-Äquivalente [ CO ₂e])

Well-­t o-­W heel ( WTW )Strommix

Klimawirksame Spurengase, z. B. Methan und Lachgas

Berechnungsansatz für Emissionen unter Berücksichti-

Zusammensetzung des Stroms nach Art der Energie­(Distickstoffmonoxid), die hinsichtlich ihrer unter-gung der gesamten Wirkungskette von der Gewinnung

erzeugung (z. B.erneuerbare Energien, Gas und andere).

schiedlichen Klimawirksamkeit in die äquivalente Menge

und Bereitstellung bis zur Umwandlung und Nutzung von

CO₂ umgerechnet werden.

Energie (in Fahrzeugen oder Anlagen).

Sustainable Development Goals ( SDG s)

Politische Zielsetzungen der Vereinten Nationen, dieZeine nachhaltige Entwicklung auf öko­nomischer,

Zinslose Darlehensozialer sowie ökolo­gi­scher Ebene sichern sollen. Die

Zu tilgende, aber unverzins­liche Darlehen des Bun­des.

Ziele traten am 1. Januar 2016 mit einer Laufzeit

Resultieren aus Finan­zierungs­be­tei­ligun­gen derbis 2030 in Kraft und gelten für alle Mitgliedsstaaten.

Bun­des­republik Deutschland für In­ves­ti­tionen in den
Ausbau und den Ersatz der Schienenwege.

276

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DEUTS CH E BAH N KONZERN > INT EGR IE RT E R B E R ICH T 2 0 2 1 > W E IT E R E IN FO R M AT IO N E N > A bkürzungsverzeichnisABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABS
Abs.
AEG
AGV MOVE
AktG
ARN
ATO
AUD

bAV
bbl
BEV
BGB
BGH
BilMoG
BIM
BIP
BMAS
BMDV
BMF
BMI
BMUV
BNetzA
BSWAG
Bund
Buskm
BVerfG

CCO
CEF
CEO
CHF
CO₂
CO₂e
COSO
CSA
CSO
CSR
CSR-RUG
CTA

DAK
DB AG
DB E&CDB Finance
DB IO
DB-Konzern
DGCN
DKS
DSD
DSGVO
DSTW

EAV
EBA
EBIT
EBITDAA

Ausbaustrecke
AbsatzAllgemeines Eisenbahngesetz
Arbeitgeber- und Wirtschaftsverband der­Mobilitäts- und Verkehrs­dienstleister
Aktiengesetz
Rail North
Automatic Train Operation
Australischer Dollar

B

Betriebliche Altersvorsorge
BarrelBundeseisenbahnvermögen
Bürgerliches Gesetzbuch
Bundesgerichtshof
Gesetz zur Modernisierung des Bilanz­rechts
Building Information Modeling
Bruttoinlandsprodukt
Bundesministerium für Arbeit und Soziales
Bundesministerium für Digitales und Verkehr
Bundesministerium der Finanzen
Bundesministerium des Innern undfür Heimat
Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz,
nukleare Sicherheit und Verbraucherschutz
Bundesnetzagentur
Bundesschienenwegeausbaugesetz
Bundesrepublik Deutschland
Buskilometer
Bundesverfassungsgericht

C

Chief Compliance Officer
Connecting Europe Facility
Chief Executive Officer
Schweizer Franken
Kohlenstoffdioxid, auch Kohlendioxid
CO₂-ÄquivalentCommittee of Sponsoring Orga­ni­za­tionsof the Treadway Commission
Credit Support Agreements
Chief Sustainability Officer
Corporate Social Responsibility
CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz
Contractual Trust Arrangement

D

Digitale Automa­tische Kupplung
Deutsche Bahn AG
Deutsche Bahn Engineering &Consulting GmbH
Deutsche Bahn Finance GmbH
Deutsche Bahn International Operations
Deutsche Bahn Konzern
Deutsches Global Compact Netzwerk
Digitaler Knoten Stuttgart
Digitale Schiene Deutschland
Datenschutzgrundverordnung
Digitales Stellwerk

E

ErgebnisabführungsvertragEisenbahn-Bundesamt
Earnings before Interest and Taxes
Earnings before Interest, Taxes, ­Depreciation
and Amortisation

EC
EDIP
EIU
ERegG
ESG
ESTW
ETCS
EU
EuGH
EVG
EVU
EZB

FS
FüPoG III

GBP
GDL
GRI
GVFG
GWh

HR

IC
ICE
IFRS
IKS
ISO

Eurocity
European-Debt-Issuance-Programm
Eisenbahninfrastrukturunternehmen
Eisenbahnregulierungsgesetz
Environmental, Social, Governance
Elektronisches Stellwerk
European Train Control System
Europäische Union
Europäischer Gerichtshof
Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft
Eisenbahnverkehrsunternehmen
Europäische Zentralbank

LTI
LTIF
LuFV

m²
MaaS
MaRiskMitbestG
MJ
MRR
MWh

NABU
NBS
NFE
Nkm
NOK
NOX
NP
NPM
NS

PCGK
PFA
Pkm
PKP
PPA
PwC

F

Ferrovie dello Stato (italienische Staatsbahn)
Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe vonFrauen und Männern an Führungspositionen

G

Britisches Pfund Sterling
Gewerkschaft Deutscher Lokomotiv­führer
Global Reporting Initiative
Gemeindeverkehrsfinanzierungsgesetz
Gigawattstunde

H

Human Resources

I

Intercity
Intercity-Express
International Financial Reporting ­Standards
Internes Kontrollsystem
Internationale Organisation für Normung

RB
RE
RegG
RESY
RMS
ROCE

S.
SBB
SBTi
SDGs
SGV
SNCF
SO₂
S&P
SPNV
SPP
Sts
Sts’inK

Konzernbetriebsvereinbarung
Künstliche Intelligenz
Gesetz zur Kontrolle und Trans­parenz
im Unternehmensbereich
kWh Kilowattstunde

KBV
KI
KonTraGÖPNV

L

Long-term Incentive
Lost Time Injury Frequency
Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung

M

Quadratmeter
Mobility as a Service
Mindestanforderungen an das
Risiko­management
Mitbestimmungsgesetz
Megajoule
Minimum Required Rate of ReturnMegawattstundeN

Naturschutzbund Deutschland e. V.
Neubaustrecke
Nichtfinanzielle Erklärung
Nutzwagenkilometer
Norwegische Krone
StickoxidNatürliche Personen
Nationale Plattform Zukunft der Mobilität
Nederlandse Spoorwegen(nieder­ländische Staatsbahn)

277

T
t
TEE
TEN
TEU
tkm
Trkm

UNGC
USD

VDB
VDE
VZP

WACC
WLAN

ZI
ZIFF.

O

Öffentlicher Personennahverkehr

P

Public Corporate Governance Kodex
des Bundes
Planfeststellungsabschnitt
Personenkilometer
Polskie Koleje Państwowe(polnische Staatsbahn)Power Purchase Agreements
PricewaterhouseCoopers

R

Regionalbahn
Regional-Express
Regionalisierungsgesetz
Regio-Energiesparsystem
Risikomanagementsystem
Return on Capital EmployedS

Satz
Schweizerische Bundesbahnen
Science Based Targets initiative
Sustainable Development Goals
Schienengüterverkehr
Société Nationale des Chemins de fer
Français (französische Staatsbahn)
Schwefeldioxid
S&P Global Ratings
Schienenpersonennahverkehr
Strategische Personalplanung
Staatssekretär
Staatssekretärin

T

TausendTonnenTransEuropExpress
Trans-European Networks
Twenty-foot Equivalent Unit
Tonnenkilometer
TrassenkilometerU

United Nations Global Compact
US-Dollar

V

Verband der Bahnindustrie
Verkehrsprojekte Deutsche Einheit
Vollzeitpersonen

W

Weighted Average Cost of Capital
Wireless Local Area Network

Z

Zufriedenheitsindex
ZifferUnser Beitrag für den Klimaschutz

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102-53KONTAKTINFORMATIONENI N V E S T O R R E L AT I O N S U N D S U S TA I N A B L E F I N A N C E

DB-SERVICENUMMER

Deutsche Bahn AG

Der DB-Konzern erteilt seinen Kund:innen im Personen­ver­

Investor Relations und Sustainable Financekehr in Deutschland sämtliche telefonischen Auskünfte zum

Europaplatz 1

Ortstarif. Eine Hotline bündelt Auskünfte über Fahrpläne,

10557 Berlin

Tickets und die BahnCard und navigiert Reisende gezielt zu

Telefon — 030.2 97-6 40 31

den Servicemitarbeitenden.

E-Mail — ir @ deutschebahn.com◊

Internet — www.deutschebahn.com/ir

DB-Servicenummer: 030.297 0. Auskünfte über Fahrpreise und Fahr-

pläne, Informationen über die Serviceleistungen der Deutschen Bahn
und zur BahnCard.

Dieser Integrierte Bericht, der Jahres­abschluss der Deutschen Bahn AG, die◊Ge­schäfts­berichte der DB Fern­ver­kehr AG, der DB Regio AG, der DB Sta­t­ion&

Mobilitätsservice-Zentrale: 030.652 128 88. Kontakt für die Planung
barrierefreier Reisen.

Service AG und der DB Netz AG sowie aktu­elle Informationen sind auch im◊Internet abruf­bar.

Servicecenter Fahrgastrechte: 030.586 020 920. Informationen zu
Fahrpreis­erstattungen im Rahmen der EU-Fahrgastrechteverordnung.

Dieser Integrierte Bericht und der Jahres­ab­schluss der◊Fundservice: 030.586 020 909. Meldung von verlorenen

Deutschen Bahn AG erscheinen auch in englischer Sprache.

oder gefundenen Gegenständen im Zug oder Bahnhof.

Der Integrierte Bericht 2021 wurde am 31. März 2022

Unter bahn.de/hilfe ∞ finden Kund:innen Antwortenver­öffentlicht und ist im Internet unter db.de/ib
db.de/ib∞ abrufbar.

auf häufige Fragen sowie ­weitere Kon­takt­möglich­keiten.

K O N Z E R N K O M M U N I K AT I O NDeutsche Bahn AG

SOCIAL MEDIA
DB-Konzern

Konzernkommunikation

Der DB-Konzern hat eine umfangreiche Präsenz auf verschie­denen Social-

Potsdamer Platz 2

Media-Kanälen: Facebook, Instagram, YouTube, LinkedIn, TikTok und Twitter.

10785 Berlin
Telefon — 030.2 97-6 10 30

Personenverkehr

E-Mail — presse @ deutschebahn.com

Unser Personenverkehr steht Ihnen ebenfalls in verschiede-Internet — www.deutschebahn.com/pressen­en Social-Media-­Kanälen für Gespräche, Diskus­sio­nen,
Ser­­vice- und Produktfragen zur Verfügung: auf Facebook,
Instagram, YouTube und Twitter.

FINANZKALENDERN A C H H A LT I G E P R O D U K T I O N

28. Juli 2022

Papier aus zertifizierter nachhaltiger Produktion.
Die Druckerei ist nach den Standards von FSC® und
PEFC zerti­fiziert. Die Einhaltung der strengen Regeln
für den Umgang mit dem zerti­fizierten Papier wird
­jedes Jahr in entsprechenden Audits überprüft.

Halbjahres-Pressekonferenz,
Veröffentlichung des Integrierten Zwischenberichts Januar – Juni 2022

30. März 2023
Bilanz-Pressekonferenz,
Veröffentlichung des Integrierten Berichts 2022
IMPRESSUM

Redaktion: Deutsche Bahn AG, Investor Relations und Sustainable Finance, Berlin
Gestaltung und DTP: Studio Delhi, Mainz
Lektorat: AdverTEXT, Düsseldorf
Lithografie: Koch Prepress GmbH, Wies­ba­den
Druck: W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart
Fotografie und Beratung: Max Lautenschläger, Berlin

Mineralölfreie Druck­f arben.
Dieser Bericht wurde mit mineralölfreien Farben auf
Basis nach­wachsender Rohstoffe gedruckt.
Ressourcenschonung.
Mit dem Einsatz prozessfreier Druckplatten werden
Entwick­lungs-, Reinigungs- und Gummierarbeiten
nach der Belichtung gespart. Der Einsatz von Chemikalien sowie die Nutzung von Frischwasser zur
Spülung der Druckplatten entfallen und der Stromverbrauch wird reduziert.

BILDNACHWEIS(jeweils von oben nach unten; von links nach rechts; von vorn nach hinten):µ Titel Umschlag DB AG/
Max Lautenschläger µ U2 DB AG/Max Lautenschläger, DB AG µ 1 DB AG/Georg Wagner µ 2–3
Christoph Wagner via Getty Images µ 4–5 DB AG/Max Lautenschläger µ 6–7 NiseriN via Getty
Images/iStockphoto µ 7 DB AG/Max Lautenschläger µ 8–9 DB AG/Kai Michael Neuhold µ 9Thorsten Mischke, Blandine von Ribbeck&müller/romca industrial design µ 10 –11 DB AG /Oliver
Lang µ 11 DB AG/Volta Trucks µ 12–13 DB AG/­Max Lautenschläger µ 14–15 DB AG/Volker
Emersleben µ 15 DB AG/Oliver Lang µ 16–17 DB AG/Andreas Labes µ 16 DB AG/Patrick Kuschfeldµ 18–19 Arnim Kilgus µ 20–21 DB AG/Max Lautenschläger µ 21 DB AG/Dominic Dupontµ 22
DB AG/Max Lautenschläger µ 23 DB AG /Max Lautenschläger µ 24 DB AG/Max Lautenschlägerµ 27 DB AG/Max Lautenschläger µ 28 DB AG/Max Lautenschläger µ 35 Jan von Holleben µ 37
DB AG/­Max Lautenschläger µ 58 DB AG/Lufthansa/Jens Görlich, DB AG/Max Lautenschläger, DB AG/­
Max Lautenschläger µ 66 DB AG/Michael Neuhaus, DB AG/Max Lautenschläger µ 74 DB AG/­Oliver
Lang, DB AG/Max Lautenschläger, PeopleImages via Getty Images/iStockphoto µ 185 DB AG/­Max
Lautenschläger µ 253 DB AG/Björn Ewers µ 269 DB AG

Energieeffizienter Druck.
In der Druckerei wurde ein Energiemanage­ment­implementiert und ein Energie­audit nach DIN EN
16247_1 durchgeführt.

278

10-JAHRES-ÜBERSICHT
in Mio. €Zum interaktiven
Kennzahlenvergleich

2021

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

√
2012

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

Umsatz47.07539.90144.43044.06542.69340.55740.40339.72839.10739.296

Gesamtleistung50.95943.46547.59647.15645.59343.29843.10242.42241.75641.910

Sonstige betriebliche Erträge

5.901

3.439

3.030

2.998

2.954

2.834

2.772

2.824

2.853

3.443

Materialaufwand– 28.419– 22.757– 22.262– 22.258– 21.457– 20.101– 20.208– 20.250– 20.414– 20.960

Personalaufwand– 19.219– 18.297– 18.152– 17.301– 16.665– 15.876– 15.599– 14.919– 14.383– 13.817

Abschreibungen 1)– 3.804– 5.372– 3.671– 2.688– 2.847– 3.017– 4.471– 3.190– 3.228– 3.328

Sonstige betriebliche Aufwendungen 1)– 5.716– 5.235– 5.157– 6.088– 5.890– 5.677– 5.750– 5.057– 4.817– 4.719

Operatives Ergebnis (EBIT)– 298– 4.757

1.384

1.819

1.688

1.461

– 154

1.830

1.767

2.529

Ergebnis an at Equity bilanzierten Unternehmen

– 10

– 21

– 12

12

14

33

22

8

3

14

Übriges Finanzergebnis

48

– 91

– 36

– 14

– 30

– 16

0

–3

– 15

– 13
– 1.005

Zinsergebnis 1)

– 528

– 615

– 655

– 645

– 704

– 772

– 800

– 898

– 879

Ergebnis vor Ertragsteuern– 788– 5.484

681

1.172

968

706

– 932

937

876

1.525

Jahresergebnis– 911– 5.707

680

542

765

716

– 1.311

988

649

1.459

–

650

650

450

600

850

700

200

525

525

Dividendenausschüttung (für Vorjahr)
W E R T M A N AG E M E N T

EBITDA bereinigt 1)

2.287

1.002

5.436

4.739

4.930

4.797

4.778

5.110

5.139

5.601

EBIT bereinigt– 1.552– 2.903

1.837

2.111

2.152

1.946

1.759

2.109

2.236

2.708

Capital Employed per 31.12. 1)

32.64243.02041.76442.99936.65735.09333.06633.45933.68333.086Return on Capital Employed (ROCE) 1) in %

– 3,6

– 7,0

4,3

5,8

6,1

5,9

5,3

6,3

6,8

8,3

Tilgungsdeckung in%

4,3

0,8

15,3

17,6

18,7

18,1

19,0

20,3

20,8

22,2

C A S H F L O W/ I N V E S T I T I O N E N

Mittelfluss aus gewöhn­licher Geschäftstätigkeit 1)

3.900

1.420

3.278

3.371

2.329

3.648

3.489

3.896

3.730

4.094

Brutto-Investitionen 1)

15.38714.402

13.09311.205

10.464

9.510

9.344

9.129

8.224

8.053

Netto-Investitionen 1)

6.342

5.886

5.646

3.996

3.740

3.320

3.866

4.442

3.412

3.487

56.14952.96453.21346.64645.62545.29045.19945.53043.94944.241BILANZ PER 31.12.

Langfristige Vermögenswerte 1)	 avon Sachanlagevermögen unddimmaterielle Ver­mögenswerte 1)

52.48749.99450.48544.48743.20742.57542.82143.21741.81141.816

Kurzfristige Vermögenswerte

15.69412.471

12.61511.88110.81111.03410.86010.353

8.945

8.284

	davon flüssige Mittel

4.591

3.411

3.993

3.544

3.397

4.450

4.549

4.031

2.861

2.175

10.621

7.270

14.927

13.592

14.23812.65713.44514.52514.91214.978Eigenkapital
Eigenkapitalquote 1) in %

14,8

11,1

22,7

23,2

25,2

22,5

24,0

26,0

28,2

28,5

Langfristiges Fremdkapital 1)

39.63137.68632.82029.10427.51028.52528.09128.52726.28425.599	davon Finanzschulden 1)

30.32227.07023.97720.62619.71620.04219.75319.17318.06617.110	davon Pensions­verpflichtungen

5.031

6.517

5.354

4.823

3.940

4.522

3.688

4.357

3.164

3.074

21.59120.47918.081

15.83114.68815.142

14.52312.831

11.69811.948

Kurzfristiges Fremdkapital

4.164

6.254

4.716

2.618

2.360

2.439

2.675

1.161

1.247

1.503

Netto-Finanzschulden 1)

29.10729.34524.17519.54918.62317.62417.491

16.21216.36216.366

Bilanzsumme 1)

71.84365.43565.82858.52756.43656.32456.05955.88352.89452.525Reisende in Mio.

1.413

1.499

2.603

2.581

2.564

2.365

2.251

2.254

2.235

2.152

Fernverkehr

82

81

151

148

142

139

132

129

131

131

1.331

1.418

2.452

2.433

2.422

2.226

2.119

2.125

2.104

2.021
88.433

	davon Finanzschulden 1)

L E I S T U N G S D AT E N I M S C H I E N E N V E R K E H R
PERSONENVERKEHR	Regionalverkehr
Verkehrsleistung in Mio. Pkm

50.83151.93398.40297.70795.85491.65188.63688.40788.746

Fernverkehr

24.76223.54244.15142.82740.54839.51636.97536.10236.77737.357

	Regionalverkehr

26.06928.39154.25154.88055.30652.13551.66152.30551.96951.076

GÜTERVERKEHR

Beförderte Güter in Mio. t

226,5

213,1

232,0

255,5

271,0

277,4

300,2

329,1

390,1

398,7

Verkehrsleistung in Mio. tkm

84.85078.67085.00588.23792.651

94.69898.445102.871

104.259105.894

Betriebsleistung auf dem Netz in Mio. Trkm

1.109

1.066

1.090

1.086

1.073

1.068

1.054

1.044

1.035

1.039

	davon konzern­externe Bahnen

414

386

368

349

331

322

290

261

247

231

323.716322.768

323.994318.528

310.935

306.368

297.202295.763295.653

287.508

–

3,9

–

3,7

–

3,7

–

3,7

–

3,6

‒36,1

– 34,4– 34,8– 33,2– 29,5– 27,3– 24,5– 22,8– 18,5– 11,9INFRASTRUKTURSOZIALES

Mitarbeitende per 31.12. in VZP
Mitarbeitendenzufriedenheit in ZI
Ö KO L O G I E

Spezifische Treibhausgasemissionen
im Vergleich zu 2006 in %1)

Ab 2019 durch IFRSIFRS-16-Effekt-16-Effekt (Integrierter Bericht 2019µ 101101)) eingeschränkte Vergleichbarkeit zu Vorjahreswerten.

UNSERE STRATEGISCHEN TOP-ZIELE
Deutschland braucht eine starke Schiene – das ist unser inneres Anliegen! Dafür stehen
wir als Deutsche Bahn. Eine starke Schiene ist das, wofür wir an- und eintreten, wofür
wir unsere komplette Aufmerksamkeit einsetzen und all unsere Kräfte bündeln. Die
Starke Schiene hilft unserem Land, existenzielle Herausforderungen zu meistern:
Deutschland wird seine Klimaschutzziele nur erreichen, wenn es im kommenden Jahrzehnt gelingt, massiv Verkehr auf die Schiene zu verlagern. Und Deutschland wird nur
dann weiterhin ein wirtschaftlich erfolgreiches Land sein, wenn Menschen und Güter
mobil bleiben und nicht immer häufiger im Stau stehen.

UNSER FOKUS IST DIE VERKEHRSVERLAGERUNG AUF DIESCHIENE UND DIE SCHAFFUNG DER DAFÜR NOT WENDIGENK A PA Z I TÄT.

WIR INVESTIEREN ZUSAMMEN MIT DEM BUND IN DIESEM
JAHRZEHNT IN REKORDHÖHE , UM DIE SCHIENE FIT FÜR
WA C H S T U M Z U M A C H E N .

N A C H D E R Ü B E R W I N D U N G D E R C O R O N A - PA N D E M I E W O L L E N
W I R U N S E R E N WA C H S T U M S K U R S F O R T S E T Z E N .

D E R T R E N D Z U K L I M A F R E U N D L I C H E R M O B I L I TÄT U N D

L O G I S T I K I S T U N G E B R O C H E N . D AV O N P R O F I T I E R T D I ESCHIENE ALS DER GRÜNSTE VERKEHRSTRÄGER .

WIR HABEN UNS ZUR UMSETZUNG UNSERER GRÜNEN

T R A N S F O R M AT I O N A M B I T I O N I E R T E Z I E L E G E S E T Z T U N D
WOLLEN BIS 2040 KLIMANEUTRAL SEIN.

Deutsche Bahn AG
Potsdamer Platz 210785 Berlinwww.deutschebahn.com

TITELBILD
Bahnfahren ist Klimaschutz

Seit 2018 fahren unsere Reisenden im Fernverkehr
noch umweltfreundlicher in den ICE-, Intercity- undEC-Zügen innerhalb Deutschlands mit 100% Ökostrom.
Damit ist der DB-Konzern schon heute der größte Ökostromverbraucher in Deutschland. Unser Ziel ist es, bis2040 komplett klimaneutral zu sein.