競争戦略 を持つ企業に学べ〜2007年ポーター賞 ３企業に栄冠〜の活動の間にフィット︵整合いことを決めている︶④個々

鎖︶③トレードオフ︵やらな投下資本利益率︵ＲＯＩＣ︶の収益性を測るための指標にまた︑同賞では︑応募企業測る最良の指標と考え︑着目ＯＩＣを企業の経済的価値を同賞運営委員会はとりわけＲしたかを数値化したものだが︑れだけ効率的に収益を生み出

内 で 行 わ れ た︒ 受 賞 各 社 は︑ ど う い っ た業界でユニークなポジションを確立し︑と売上高営業利益率︵ＲＯ点 が 評 価 さ れ︑ な ぜ 高 い 収 益 性 を 確 保 でＳ︶を用いる︒ＲＯＩＣはビ

高い収益性を達成している企業に贈られであ性︶があり︑相互に強めあう関係がある⑤継続性る﹃ ポ ー タ ー 賞︵ 主 催
き た の だ ろ う か︒ 授 賞 式 と 同 時 に 行 わ れしている︒

一: 橋大学大学院
ジネスに投下された資本がどる︒

たポーター教授のレクチャーの概要とと国 際 企 業 戦 略 研 究 科︑ 協 力もに︑受賞各社の競争戦略に迫った︒
般的だったが︑同社は染色から織布︑紡績へと手を広げた︒
そして各工程を緊密にコーデ

授賞式では︑各社代表にポィネートしながら生産を行い︑ター賞は﹁単一事業を営む企ーター教授から記念品が手渡

他社が低コストを求め︑製造部の部﹂は該当なしという結業の部﹂でカイハラ︵デニム拠点を海外に移すなか︑同社第七回を迎えた今回のポー受賞企業紹介

大: 和証券グループ︶﹄の授賞式が昨年十二月︑東京都

クで優れた戦略を実践し︑業界の平均以上の収益を上げたでは︑ポーター賞が考える製造卸売業︶︑マルホ︵医薬され︑続く懇親会では︑受賞一定の品質を常に保ち︑かつユニークで優れた戦略とは具品製造販売業︶︑良品計画果となった︒

体的には何を指すのか︒同賞︵製造小売業︶の三社が受賞︑ 各社の社長が喜びのスピーチことが認められたのだ︒の運営委員である︑ＩＣＳの山間地域に工場を集中した︒

は国内︑しかも広島県北部のもう一つは国内特化である︒

納期を短縮させた︒

委員長も務める竹内弘高教授
大薗恵美准教授は︑次の五つ以来︑第七回を迎えた昨年に立った︒

である︒﹁複数事業を営む企業の事業①他社にないユニークな価でリーダーになるのは難しいのポイントを挙げる︒と判断した同社は︑皮膚科へオリックス 一般ファイナンス事業部門

2003年

シマノ バイシクルコンポーネンツ事業部

2004年

該当なし

2005年

ベネッセコーポレーション 教育事業グループ
堀場製作所 エンジン計測システム機器事業

2006年
2007年

日本電産 精密小型モータ事業部
該当なし

が︑これが他社と異なる独自

医薬品メーカーとしては国内医師のニーズの把握や︑情報全売り上げの五〇％は整形外はない︒実は十年前︑同社の家具の企画︑製造︑販売を行生活者視点で本質追究﹁無印良品﹂ブランドを展

あって︑安い︒﹂にも表れてらのキャッチフレーズ﹁わけコストダウン実現
開する良品計画の戦略は︑本いる︒
ードオフ︵しないこと︶があ同社には︑たくさんのトレ質の追究というコンセプトにることも注目される︒客寄せ貫かれている︒具体的なポイントは︑素材の選択︑工程の目的の短絡的な値引き︑有名人の広告への起用︑店舗での例えば︑衣料やタオルなど顧客対応以外の作業などだ︒

点検︑包装の簡略化の三つ︒

ある〝肌触り〟を同社は重視の場合︑その本質的な価値でし︑素材を吟味選択する︒一な包装や︑余計な機能はばっ２００８年方︑本質とは関係のない過剰さり切り捨てる︒工程の見直一方︑松井社長は﹁ポータだ︒

された﹂と言うのは貝原社長

チャートとなり︑より明確化の強みや弱み︑戦略が文書や頭のなかに漠然とあった当社

ューを受けるなか︑いままで﹁選考にあたってインタビつかのメリットがある︒

受賞による名誉以外にもいく

ポーター賞への応募には︑ポーター賞に向けてしという点では︑漂白などを省いた︑生成り色の綿製品が同社のシンプルで美しい商典型例だ︒
品群は︑こういった明確な価めて眺められた︒内部にいる戦略という視点で︑自社を改値観から生まれたものであり︑ ー賞へのチャレンジで︑競争だからこそ他社によるコピーが難しい︒と把握できた﹂と語る︒

客観化によって強みもきちんンス供与や共同開発によって新薬を生み出すことが可能なの基準は︑薬剤満足度が低く︑であることだ︒

患者の増加が見込まれる領域

高木幸一社長は今回の受賞

理由を﹁戦略はもちろんだが︑それにまじめに取り組む社風や一生懸命さが根底にある﹂と話す︒選択を実行に移す組織の力が支えとなった︒

受賞スピーチで同社の松井忠三社長は﹁当ブランドの特徴は生活者視点を持つことであり︑全社員が共有している﹂と強調︒同社の約七千五百のアイテムは︑この生活者視点で選ばれている︒また︑商品の入れ替えは年間一五％以内に抑えられる︒これによって顧客は︑お気に入りの商品が常に店舗にあるという安心感を持つことができる︒

類の書き込みだけでも︑ある程度の労力が必要﹂と話すのは運営委員長の竹内教授だ︒

しかし︑そこには書類作成を通じ︑戦略のエッセンスを学んでほしいとの運営委員会の狙いが潜む︒

高木社長は﹁今回の応募は経営企画部の数人のメンバーが言い出した︒私と彼ら以外のほとんどの社員は受賞まで応募を知らなかった︒受賞のでいる﹂と話す︒

報に︑社員はみな素直に喜ん

今年のポーター賞の第一次審査の応募受け付けは五月上

一日より︑ホームページから旬に始まる︒応募要項は三月てはいかがだろうか︒

味のある方はアクセスしてみスは右下のとおりなので︑興と弱みばかりが見えてくるが︑ ダウンロードできる︒アドレ
究は︑そのままコストダウン

また︑三つのポイントの追の上流部分は行わず︑ライセ界の流れとは違った︑独自の四十六位であるが︑皮膚科領また︑皮膚科領域への特化域に限定すると国内最大︑世なった︒

から︑医薬情報担当者︵Ｍも︑国内七千八百人の皮膚科Ｒ︶が三百人という少人数で皮膚科外用薬に特化し医のほぼ一〇〇％を把握し︑競争が激しく︑内服薬︑注射提供が行える︒

マルホ

マルホは皮膚科︑それも外薬︑塗り薬と︑薬剤の型もさ

それでもアパレルメーカー科の領域から得ており︑ベスうあるメーカーは︑車で持ち帰大きい家具は切り捨てている︒

この強力な販売網と︑外用用薬に特化した医薬品メーカからの受注が引きも切らない

トセラーの薬も持っていたの

ェーンは自然で新鮮な食品︑有トレードオフ︑すなわち﹁これ良品計画

まざまである︒整形外科領域

一カ月でその八五％を訪問︒

リーディング企業にあたり四・五㌦と︑ 分かれての分業が業界では一略が一貫していることも︑ポが絶えない︒同社が研究開発ライセンス供与のオファーから︑マルホには他社からの薬開発の高い技術を持つこと

キヤノン レンズ事業部、HOYA ビジョンケアカンパニー性を生んだ︒また︑同社の戦現在︑マルホの売り上げは2001年

2002年

道を二つ選択している︒一つあった﹂と︑その動機を語る■複数事業を営む企業の事業部の部は垂直統合である︒従来︑紡ブルーデニムのみに特化し貝原潤司社長は﹁責任を持カイハラ、マルホ、良品計画って商品を送り出すため︑全2007年

全工程を自社完結

大洋薬品工業、バンダイ
ガリバーインターナショナル、ブックオフコーポレーション﹁ポーター賞への応募は書企画・制作＝日本経済新聞社広告局

日本の競争力 再 生 に 向 け
２００１年に創設
一九七〇年代から八〇年代にかけ︑日本企業は全社的品までに十六社︑七事業部が栄質管理︵ＴＱＣ︶や継続的改冠に浴した︒受賞した企業や値提供②それを実現するため

善︵カイゼン︶に取り組み︑のバリューチェーン︵価値連

世界市場においてコスト︑品教授が成功の鍵とするユニー

この手法は功を奏し︑特に質の両面で優位を保ってきた︒ 事業部は︑いずれもポーター

2005年
2006年

界市場では十二位に位置する︒ のはこのため︒オファー選択

九〇年代に入って様相は一変

カイハラ

トレンドマイクロ
スルガ銀行、セブン-イレブン・ジャパン、大同生命保険、フェニックス電機の特化を選択した︒

2003年
2004年

工程を自己完結させる必要が松井証券、マブチモーター

アスクル、武田薬品工業

ブルーデニムで席巻2001年

2002年

ーター賞受賞の大きな要因とたカイハラの製品の品質は非争力を確保していた︒しかし八〇年代︑日本は強い国際競■単一事業を営む企業の部ーである︒この戦略的なポジのは︑ファッションの命ともションを取り得たのは偶然でいうべき色合いや風合いの微だ︒しかし︑整形外科領域は機栽培や無農薬︑無添加な食品ることができ︑自分で組み立て定着した顧客がいて︑高いお金だ︒我々は戦略の本質は︑こういう選択を明確にしているわけはやるが︑あれはやらない﹂とを喜んで払う︒このチェーンはかかるから価格も高い︒しかし︑ られる家具に商品を絞っている︒

を提供している︒当然コストが同社は過去に日本の繊維業大きな価値を持つ︒

追加生産時の再現性の高さは︑ンプルどおりの商品の供給や︑からだ︒開発時に合意したサが正確にコントロールできる妙な〝ニュアンス〟を︑同社と比較し︑大幅に高い︒

中国メーカーの二・五㌦など価格は一常に高く﹁カイハラデニム﹂﹁日本企業が再び競争力を取こういった状況を分析し︑った︒

め︑日本は競争力を失っていする︒コストと品質を追うビベスト企業になるには︑業務のオペレーション効率を高めなければならないが︑これで優位性を保ち続けることは難しい︒
競合他社も同じような取り組みを行うからだ︒いずこも優れた戦略の本質は﹁選択﹂そのほか︑戦略の構築には︑いう選択にあると考える︒
戦略を活動のシステムとして理解し︑全体像をとらえること︑また継続性のあるものにするこ
ときに戦略に俊敏性を求めるとが重要である︒
人がいるが︑戦略とは価値の提店舗のつくりも︑スタッフも︑全く違う︒他社と同じことをよ顧客サービスも︑同業他社とはユニークなポジション築け

これまでの受賞企業につながり︑低価格の実現に結びつく︒これは創業当時か

1915年大阪で創業。医療用医薬品メーカー。外用剤を得意分野とし、皮膚科領域に特化。皮膚科薬では国内トップシェア製品を有している。長期ビジョン「皮膚科学関連医薬品のブティック・カンパニー」を掲げ、医薬品を通じて社会により質の高い貢献を目指す。

1980年、西友のＰＢ商品として誕生した「無印良品」。企画・開発
から販売までを行う製造小売業として、1989年に西友から独立した。
現在、国内に直営店182店舗、商品供給店147店舗。また、昨年11月に出店した米国ニューヨーク店を含め海外に75店舗を展開する。

カイハラ 株式会社

マルホ 株式会社

株式会社 良品計画〒531-0071 大阪市北区中津1丁目5-22
TEL 06-6371-8876 URL http://www.maruho.co.jp

り戻すには︑品質による競争にとどまらず︑戦略とイノベーションによる競争に移行すべきだ﹂と主張したのが︑ハーバード大学のマイケル・ポーター教授である︒二〇〇〇年に出版した﹁日本の競争戦略﹂の中で教授は﹁戦略には︑真の収益性をもたらす独自性
ポーター賞は︑このポータが重要﹂とも唱えた︒
ー教授の考えを︑日本企業に広め︑日本企業の競争力を向上させることを目的として︑〇一年に創設された︒発案したのは一橋大学大学院国際企業戦略研究科︵ＩＣＳ︶教授
で︑ポーター賞運営委員会の従来︑日本企業がゴールに据えていたのは会社の成長だった︒
多くの企業が他社の模倣に走ってしまったのはそのためで︑約十年間︑日本は悲惨な状況に陥ってしまった︒ポーター賞は︑こういった日本の状況を打破するために創設された︒
多くの経営者は︑自らの会社を業界ベストの存在にしようとする︒しかし︑我々が提唱するのは︑ユニークなポジションの確立である︒

機器を取り入れ︑サプライチェーンを活用するのである︒

りよくやるというアプローチでところが︑業界でユニークな変革も素早く行えるのである︒

でゆるぎない戦略があってこそ︑もちろん改善は必要だが︑明確すやすと変えることはできない︒

ポジションを確保すれば︑持続は難しい︒

案であり︑これを一︑二年でや例えば︑米国のあるフードチ可能な競争優位性を確保できる︒ はないから︑他社が模倣するのプロフィル プリンストン大学工学部航空機械科卒業︒ハーバード大学大学院でＭＢＡ︑経済学博士号を取得︒競争戦略論と国際競争力研究の権威である︒主な著書に﹁競争の戦略﹂﹁競争戦略論Ⅰ︑Ⅱ﹂﹁競争優位の戦略﹂﹁国の競争戦略﹂﹁日本の競争戦略﹂︵すべてダイヤモンド社︶などがある︒

高木幸一氏〒170-8424 東京都豊島区東池袋4-26-3
TEL 03-3989-4403（総務人事・J-SOX担当）URL http://ryohin-keikaku.jp

1893年、広島県で備後絣の製造を行うメーカーとして創業。1970
年、デニム生地事業に軸足を移し、染色に特化する。77年には国内デニム染色市場のシェアを75％とする。現在は紡績から整理加工まで手がけ、リーバイス、エドウィン、GAPなどを取引先とする。

〒729-3107 広島県福山市新市町常1450
TEL 0847-57-8111 URL http://www.kaihara-denim.com

貝原潤司氏

http://www.porterprize.org/

協力主催

ポーター賞についての詳細、応募方法は、下記のホームページをご覧ください。

告広松井忠三氏第７回（2007年）ポーター賞を受賞した各社のトップとポーター教授。盾に描かれたポーター賞のマークには「枠を突き破れ」という意味が込められている

ジネスモデルに限界が見え始

マイケル・ポーター氏

績︑染色︑織布︑縫製などにハーバード大学ユニバーシティー教授として世界に知られている︒

レクチャー