株主の皆様へ

第19回定時株主総会

東京海上グループの経営戦略
2021年６月28日
取締役社長 グループ CEO 小宮 暁
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目次
1 業績トピックス

P.02

2 パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー

P.07

3 新中期経営計画

P.18

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１

1. 業績トピックス

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２

1.業績トピックス

2020年度業績の振返り

コロナ禍にあっても、着実にお客様の支持を拡大。課題解決を通じて、実力も高めている◼ 修正純利益*◼ 正味収入保険料

0.2%

（億円）

＋

36,06535,983

2019

（億円）

17.2%

＋

3,361
2,867

2020

2019

2020

*市場から見た透明性や比較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標
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３

１. 業績トピックス

2020年度業績の振返り

新型コロナウイルスや大規模な自然災害が発生したものの、グローバルなリスク分散により、その影響を利益の約2割*1に抑制
コロナの影響大規模な自然災害の発生

興行中止保険

令和2年7月豪雨

有価証券評価損

出典：国土交通省HPから一部加工

延べ1.6万人の社員を動員Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc.

台風10号

福島県沖を震源とする地震

出典：時事通信から一部加工

一連の自然災害に係る保険金*2
業界全体：3,000億円超
当社 ：1,000億円超*1 コロナおよび年初予想額を超える自然災害に係る発生保険金の割合*2 業界全体は支払保険金（見込含む）、出典：日本損害保険協会HP
当社は元受発生保険金４

１. 業績トピックス

コロナ禍での当社の対応

ステークホルダーからの期待に社員の安全確保に努めつつ応えてきた
円滑なオペレーションの維持◼

ステークホルダーからの期待に応える
お客様

スマホアプリによる、

非対面のニーズへの対応◼

Web会議システムの拡充等による、◼

システム高度化による、•在宅勤務下での照会応答対応

オンライン医療相談
健康面での不安軽減を目的に、無料サービスとして提供

リモートでのお客様対応•

社会

1,000億円超のコロナ保険金*

社会貢献活動
•国内外で11億円超の寄付•

医療機関にマスク等を寄付*コロナに係る発生保険金の概算

株主

社員

遠隔地かつ在宅勤務下でのお客様対応

実力は高まっていることから、（マルチロケーション対応）

10期連続の増配を見込む社員とその家族の安全確保

自然災害への対応

完全ペーパーレスモデルによる、

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リモート環境を整備することで出社割合を縮小５

1. 業績トピックス

コロナに対する当社認識と取組み

コロナ前後で当社の課題が大きく変わった訳ではない。戦略の再点検を通じて、取組みを加速・高度化していく
リモート

■

■

代理店のデジタル化支援
ヘルスケア関連の付加価値の高い商品・サービス
デジタル人材の採用・育成■

オペレーションのさらなる効率化■

パンデミックを踏まえたリスク管理の高度化■

新たな挑戦や柔軟な働き方を支える人事制度・運用の見直し

■

加速

デジタル

■

レジリエンス

高度化
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有事における100%リモート対応

６

2. パーパスを起点とした
当社の価値創造ストーリー

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2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー

グローバルな環境変化
テクノロジーの進展

格差の拡大

新型コロナウイルス

気候変動

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地政学リスクの拡大

８

2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー

当社の変わらぬパーパス

お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること
ステークホルダーへの貢献

お客様のために安全をお届けし、安心を大きくするとともに、未来につながる挑戦を支えることで、お客様の健やかで心豊かな生活の実現に貢献する

社会のために誰もが安心・安全に生活し、何事にも挑戦できるサステナブルな社会づくりに貢献する

株主･投資家のために株主還元の持続的な拡大。適時適切な情報開示と建設的な対話を通じて、株主・投資家からの信頼および企業価値の向上に取り組む

社員のために未来世代のために
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いきいきと活躍できる機会の提供とエンゲージメント（対話）を通じ、社員による高いパフォーマンスの発揮に貢献する
未来世代に持続可能な環境を引き継ぐ
９

2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー

パーパスを実現していくために必要な力

パーパスを実現するために、創業から142年の間、様々な社会課題解決に挑戦することで、当社独自の“３つの強み“を培い、それを磨き続けてきた安全をお届けし
安心を大きくする力

リスク分散
の実行力

グループ一体経営

2021年1月CEO会議（Web開催）

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2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー①安全をお届けし、安心を大きくする力

お客様や地域社会の課題をいち早く捉え、これを解決する商品を開発し、徹底したコンサルティングを通じて、お客様にお届けしてきた
課題を捉える現場力
お客様や地域社会の課題を早く、正しく捉える

商品・サービスの開発力
世界水準の専門性や引受能力を活かし、課題を解決

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お届けする力お客様に徹底して寄り添うコンサル
ティング

11

2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー①安全をお届けし、安心を大きくする力保険の領域を拡大し、保険金のお支払いに留まらない安全をお届けしていく
防災・減災
水災危険度予測システム

保険金支払
新たな課題

迅速なお支払い

災害後の早期復旧
災害復旧専門会社の洗浄技術を活用
修復前

危険エリアを見える化し、自治体の意思決定をサポート

コロナから
中小企業を守る保険

保険金請求手続きは

スマホ完結

修復後

住まいの保険×赤い羽根
防災・減災プログラム
Web約款・証券により削減される費用の一部を寄付。寄付金はお客様がお住まいの地域の防災・減災活動、復旧支援等に活用

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気候変動対策を推進する保険

人工衛星も活用し被害状況等を迅速に把握

事業の早期再開をサポート

12

2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー①安全をお届けし、安心を大きくする力

テクノロジーの徹底的な活用：
ドライブエージェント パーソナル(DAP)による、安心・安全なカーライフの実現
事故状況再現システム

通信機能付き2カメラ一体型ドライブレコーダー【業界初】ドライブレコーダーで取得した映像等から、AIが事故状況を再現、責任割合を解析し、事故の早期解決を実現

2020年「日経優秀製品・サービス賞」
最優秀賞受賞⚫
⚫

2021年4月よりDAPご契約のお客様にご提供開始
従来の衝撃検知時の自動連絡や各種事故防止支援機能に加え、以下のサービス・機能を提供し、お客様のさらなる安心・安全なカーライフの実現に貢献✓

前方・後方および側方の同時撮影【業界初】✓わき見警告機能✓SOS発信機能【業界初】✓駐車中の録画機能【業界初】✓「顔識別機能」等を利用したドライバー別の安全運転診断【業界初】✓ご家族等による見守り機能*「業界初」の表記は国内の損害保険会社が個人向け自動車保険で提供するドライブレコーダーのサービス・機能等を踏まえて記載（2020年11月末時点）
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2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー②リスク分散の実行力
2000

2007

2012

2015

2018

2020

グループ全体利益における海外保険事業のウェイト

3％

46％

(2002)(2021予想)

事業分散の追求

地域分散の追求
新興国市場での事業展開の布石確保
米国での成長と事業分散の推進

欧米での本格展開
非日系ビジネスへの
進出強化
新興国損保
(~2000)
主に日系企業
向けビジネスを中心に展開新興国生保

2008年3月 2008年12月
買収
買収

2018年8月
買収

2018年12月
出資

2020年2月
買収

2021年2月
営業開始

2012年5月 2015年10月
買収
買収

事業ポートフォリオの見直し
欧州
非日系ﾋﾞｼﾞﾈｽ*
2019年1月以降
ランオフ

再保険子会社

エジプト生保タカフル
2020年9月
売却

2019年3月
売却*:英国の非日系ビジネスおよび欧州大陸における収益性の低い一部の非日系ビジネス（ロイズビジネスは継続）
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2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー②リスク分散の実行力

世界最大の保険市場である米国において、企業分野でトップ10

トップ10

*1
企業分野
企業分野

Top0

北米事業の利益推移*3（USD Mn）

1800

トップクラススペシャルティ保険分野*2
スペシャルティ保険分野

トップクラス

1600
コロナ影響
（概算）

1400

1200
1000
800
600
400
200
0
2008

*1：2020年度 米国損保におけるコマーシャル種目の元受保険料（出典:S&P Global）*2：企業向けに提供する特殊な賠償責任保険や医療保険等
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2015

2016

2017

2018

2019

2020

*3：フィラデルフィア社、デルファイ社、エイチシーシー社の現地会計ベースの年間の税引後利益（2020年度はピュア社も含む）
2017年は米国税制改革による一時的な影響を控除

15

2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー③グループ一体経営

グループの優れた人材を最適配置し、グループの戦略に活用
Donald Sherman

Christopher Williams

米国
専務執行役員
共同グループCIO（共同グループ資産運用総括）

米国
専務執行役員Co-Head of International Business
共同グループCRSO(共同グループ保険引受･保有政策総括)

President & Chief Executive Officer ofDelphi Financial Group, Inc.

共同グループ
総括等への起用

Robert O'Leary

José Adalberto Ferrara

米国

ブラジル

常務執行役員北米（一部子会社を除く）担当役員補佐
Chairperson of Philadelphia
Consolidated Holding Corp.

Susan Rivera
米国
執行役員
Chief Executive Officer of HCC
Insurance Holdings, Inc.

執行役員
Chief Executive Officer of Tokio Marine
Seguradora S.A.

保険リザーブ*法務・人事

スペシャルティ

サイバー保険再保険

内部監査

DanielThomas

Caryn
AngelsonPhilippe
Vezio

Daljitt
Barn

Barry
Cook

Desmond
Yeo

米国

米国

シンガポール

英国

英国

シンガポール

グループ全体での専門性の活用

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*：既発生の保険金債務（将来の保険金支払い）を適切に見積もり、支払備金として積み立てること16

2. パーパスを起点とした当社の価値創造ストーリー

パーパスを起点とした、サステナブルな社会づくりへの貢献「平時」や「常識」はもはや存在しない不連続な社会
社会課題は複雑化し、リスクも増加の一途

そうした中で、保険業を営む私たちの果たすべき役割は大きい
当社はこれからも、増加するリスク、新たなリスクに対峙し、お客様や地域社会の“いざ”をお守りし続ける
その結果として、企業価値の向上と持続的な利益成長を実現していく
しっかりとお役に立つことができれば、保険は成長産業である

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3. 新中期経営計画

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3. 新中期経営計画

新中期経営計画2023 ～成長への変革と挑戦～
長期ビジョン

世界中のお客様に“あんしん”をお届けし、成長し続けるグローバル保険グループ～100年後もGood Companyをめざして～

ステークホルダーとの「Win-Win」「グローカル」×「シナジー」

新しいマーケット×新しいアプローチ

2+1

保険本業の収益力強化の成長戦略

成長と安定的な高収益の実現次の成長ステージに向けた事業投資経営を支える基盤（人材、グループ一体経営、カルチャー等）
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3. 新中期経営計画

グローバルな社会課題の解決（新しいマーケット×新しいアプローチ）
グループ総合力を発揮し、グローバルな社会課題の解決に注力することで、持続的な成長を実現
再生可能エネルギー推進の後押し
再生可能エネルギーマーケット（全世界の電力供給に占める割合）
再生可能エネルギー
73%
51%

2005

当社のサイバーに関する知見を集めた
Cyber Centre of
Excellenceを
ロンドンに設置
Daljitt Barn
（Global Head of Cyber Risk）

27%

18%

サイバーリスクへの対応

2020

2035

2050

（予測）

（予測）

（予測）

中小企業の支援
自治体や商工会議所等と連携し、事業継続計画（BCP）の策定支援や、各種訓練等、中小企業を総合的にサポート＜自治体との協定締結数*＞
・都道府県 ：38
・政令指定市：10・政令市以外：52*：BCP策定支援等、地方創生に関する協定（出典）McKinsey

2020年5月、
世界のリーディング
プレイヤーである
GCube社を買収
高知では高知県・高知市・高知商工会議所等と連携し、10年間で約700社のBCP策定支援を実施
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20

3. 新中期経営計画

デジタルを活用した生産性の向上（保険本業の収益力強化）⚫ デジタルを徹底的に使いこなすことで、お客様の利便性を向上させるとともに、生産性をさらに一段引き上げていく⚫ 創出した時間をさらなる社会課題の解決に振り向け、企業価値を高めていく
東京海上日動の取組み＜営業＞▶ お客様との接点強化、照会応答力の強化

アジアでの取組み＜営業＞▶ チャットボットによる照会応答力、商品のおすすめ▶ お客様との接点強化、AIによるプロセス効率化＜損害＞▶ AIによる不正請求の検知＜働き方の変革＞▶ ペーパーレスの推進、社内インフラの刷新＜働き方の変革＞▶ グループ共通のRPA*ライブラリの構築＜損害＞

2026年度末までに▲20-30%の社内事務削減

中長期的に▲8-10%の社内事務削減（▲300-500億円/年のコスト削減に相当）（▲20億円/年のコスト削減に相当）創出された時間をさらなる社会課題の解決に振り向ける
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*：端末上での定型的な作業をソフトウェアロボットに個別に覚えこませることによって自動化する技術

21

3. 新中期経営計画

新しい価値の創造（新しいマーケット×新しいアプローチ）
データを駆使し、保険にとどまらない「新しい価値」を創造していく~データ中核会社「東京海上ディーアール」を始動（2021年7月）~
新たな領域における成長▶ 新たなリスクへの対応やマーケットの創造等を実現する商品やリスクソリューション
等を開発▶ ヘルスケアやサイバー、防災減災等の分野
で、事前の予防領域や、事後の安心領域を取組強化

創造する価値のイメージ
保険にとどまらない
リスクソリューションの提供
常時性･リアルタイム性の追求

予防等に資する行動変容

新たな領域
リスクコンサルティング

お客様の“いざ”というときを支えるため、“いつも”支えることができる存在へ
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新
た
な
保
険
商
品
の
提
供

リスク可視化・早期検知

従来の領域
保険

新たなマーケット創造
高度なプライシング
新たなリスク等の引受
等22

3. 新中期経営計画

次の成長ステージに向けた事業投資

パーパスの実現に向けて、保険事業を強化しつつ、新規事業の可能性も模索していく
保険事業
先進国

新規事業

新興国

先進国/新興国

日本を含む全世界

M&A

追加的
リスクテイク

M&A

M&A
販売提携

JV*2新設 等

拠点新設
社内にMarket Intelligence*1機能を保有

2021年4月「事業戦略室」を新設＊1:M&Aを含む事業戦略の意思決定に資する各種情報を収集・整理し、経営陣に提供・提言するとともに、具体的M&A案件につき交渉を含む実務を実行する機能＊2:ジョイントベンチャーの略。共同企業体。
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23

3. 新中期経営計画

さらなる成長に向けて
修正純利益・修正ROEの推移（補正ベース）*1
中長期ターゲット（マイルストーン）
5,000億円超（修正純利益）12％程度（修正ROE）

達成時期
早期化

5,000

11.5%

さ
ら
な
る
成
長

M&A

内部成長

4,460
4,000

3,000

年平均成長率
3~7%

2,000

1,000

2011

2012

2013

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2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020 *2*1：自然災害は平年ベースに補正し、2018、2019は復元保険料の影響を控除*2：2020は、各種準備金や新型コロナウイルス、為替の影響を控除した補正ベース

2023
（計画）
24

3. 新中期経営計画

株主還元

普通配当は10期連続の増配を見込むより高水準の株主還元

一株当たり配当金(円)(普通配当)

180

190

200

160

35%

215

グローバルピア水準*2

43%
36%

38%

40%

配当性向*1
2017

2018

2019

2020

2021
（予想）

*1：年初予想ベースの配当性向
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*2：Allianz, AXA, Chubb, Zurichの配当性向。現時点では50%程度

中長期ターゲット*3（マイルストーン）*3：修正純利益5,000億円超、修正ROE12%程度

253. 新中期経営計画

人とカルチャー

あらゆる基準の根底にパーパスが根付いている、そしてその体現に向けて、熱意に溢れた会社を創る
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

カルチャーの浸透

2021年4月にグループダイバーシティ＆インクルージョン総括（CDIO）、Diversity Council*を創設

ひとり一人の行動から経営判断に至るまで、あらゆる行動の根底にパーパスを根付かせる

ナショナリティ
海外M&Aで獲得した人材を共同グループ総括や
グローバル委員会のリーダーに起用

鍋嶋CDIO

ジェンダー
自発的キャリア構築と活き活きとした活躍を促すため、2019年にTokio Marine
Group Women’s Career Collegeを創設

ジェネレーション
若手を中心とした社員の挑戦をサポートする社内ベンチャープログラムの実施や、副業ルールの緩和
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*：グループ全体のD&Iの取組みを推進するCEO直轄の諮問機関

Middle Global Leadership Development Program
主に海外のミドル層向け研修。東北の被災地を訪問し、震災時の当社の行動や想いに触れ、保険の意義や”Good Company”の意味を体感
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3. 新中期経営計画“To Be a Good Company”

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参考資料

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ESG（持続的な企業価値の向上）～環境～事業を通じて地球環境保護や生物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献■保険会社としてグリーンな社会づくりへの貢献⚫ 太陽光・地熱・洋上風力発電事業者向け専用の保険・サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献⚫ ドローン保険を提供し、環境負荷の少ないドローンの普及を後押し⚫ 環境賠償責任保険の提供を通じて自然環境保護に貢献

環
境
へ
の
取
組
事
例

⚫ Web約款や保険証券発行省略の推進■資産運用会社としてグリーンな社会づくりへの貢献⚫ クリーンエネルギー導入を促進するため、再生可能

エネルギー発電設備を投資対象としたファンドを提供■環境負荷低減に向けた取組み⚫ CO2排出量の低減に取り組むとともに、マングローブ植林や自然エネルギー利用を推進し、カーボン・ニュートラル*を達成*:自社の事業活動に伴うもの(Scope 1+2+3(カテゴリ1,3,5,6))⚫ マングローブ植林プロジェクトで生み出された経済的価値は累計約1,185億円（2019年3月末時点）

サ
ス
テ
ナ
ブ
ル
な
地
球
環
境
へ
の
貢
献

⚫ 新本社ビルは、木材やエネルギー効率の高い設備を多用する等、最高水準の環境性能を有するグリーン

ビルディングを志向。また、災害対応や多様な働き方、社内外のコミュニケーション・コラボレーション
といった観点からも、最先端の設備を設置予定

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ESG（持続的な企業価値の向上）～環境～
脱炭素社会の実現をめざし、2030年度に向けた新たな目標を策定

自社の事業活動に伴う温室効果ガス排出量の削減目標

2030年度までに、東京海上グループが排出する温室効果ガス（CO2）を

電力消費量に占める
再生可能エネルギー導入率目標

2030年度までに、東京海上グループの主要拠点において使用する電力を社有車について2015年度対比▲60％まで削減する*

100％再生可能エネルギーとすることをめざす

東京海上日動において、2030年度までに、保有する社有車をすべて電動車（EV・PHV・HV等）にすることをめざす*:自社事業活動に伴うもの（温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6））

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ESG（持続的な企業価値の向上）～社会～事業を通じてお客様や社会に対して安心・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献■大規模化する自然災害への対応⚫ 有事にはあらゆる業務に優先して社員を動員し、お客様対応に専念⚫ リモートでの損害サービス体制の構築や、人工衛星画像やドローン等も活用し、迅速な保険金のお支払いを実現⚫ 保険金の迅速なお支払いにとどまらず、防災・減災、早期復旧に向けた商品・

損害調査

災害対策本部

サービスを提供

社
会
へ
の
取
組
事
例

⚫ 被災直後の当座資金をお届けするため、地震に関するインデックス保険を発売■安心・安全なクルマ社会づくりへの貢献⚫ 自動運転技術の進展に対応した特約を業界で初めて開発
救援物資の積み込み⚫ 独自の通信機能付きドライブレコーダーを活用し、さらなる安心・安全をお届け■健康増進・健康不安のサポート⚫ AIでビッグデータを解析することで、これまで引受が難しかった持病のあるシニア向けの医療保険を提供⚫ コロナ感染拡大を受け、お客様の健康面での不安軽減を目的に、提携先である

メディカルノート社のオンライン医療相談サービスを一部無償で提供

お客様の被害状況確認

事
業
を
通
じ
て
社
会
課
題
の
解
決
に
貢
献

■貧困のない社会づくりへの貢献⚫ インド農家の方々に低価格で加入できる保険を提供し、貧困問題の解決に貢献

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ESG（持続的な企業価値の向上）～社会～■健康経営の推進⚫ グループ健康憲章のもと、社員の健康増進、組織の活性化、企業価値の向上等を目指したPDCAを着実に実践⚫ グループに蓄積されたノウハウを活かし、お客様の健康経営を支援■地方創生の支援

女性管理職数の推移 （東京海上日動）⚫ 自治体・商工会議所・商工会等を通じて中小企業の事業安定化を支援

社
会
へ
の
取
組
事
例

301名

⚫ インバウンド対応や地域企業の海外展開も積極的に支援■女性の活躍推進⚫ 女性の活躍を推進するための様々な制度を整備し、チャレンジの場を提供⚫ 女性管理職の輩出、管理職候補の育成に向けた取組みを加速⚫ 学びの場として「キャリアカレッジ」を創設し、より一層、いきいき

43名
2007年

と活躍することをサポート■未来世代の育成・共生社会づくりの推進⚫ コロナへの後方支援として、国内外で総額11億円超の寄付⚫ 減災意識を高めるため、出前授業やセミナーを実施⚫ 全国で認知症サポーター養成講座を開催し、お客様に「認知症あんしんプラン」

2021年
2021年は4月1日現在

事
業
を
通
じ
て
社
会
課
題
の
解
決
に
貢
献

を提供

⚫ 日本障がい者スポーツ協会、日本障がい者サッカー連盟、スペシャル

オリンピックス日本、日本水泳連盟を支援

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32

ESG（持続的な企業価値の向上）～ガバナンス～••

機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知見を活用し、グループ経営課題を解決
CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進
グループ一体経営の強化
グループCEO
グループカルチャー総括
グループチーフオフィサー
海外トップマネジメント
も含むC-Suite

CFO

CWO

グループ資本政策総括

グループ健康経営総括

CSSO

CLCO

グループ事業戦略・シナジー総括 グループ法務コンプライアンス総括

CRO

CITO

グループリスク管理総括

グループIT総括

CDO

CISO

グループデジタル戦略総括

グループサイバーセキュリティ管理総括

CRSO

CSUO

グループ保険引受・保有政策総括 グループサステナビリティ総括

CIO

CDIO

グループ資産運用総括

グループダイバーシティ＆インクルージョン総括

CHRO

グループCEOがグループ経営へフォーカス

グループ総合力の発揮
国内損保
事業

国内生保
事業

海外保険
事業

金融・
一般事業

国内外のトップマネジメントがグループの様々な経営課題を論議
機能別グローバル委員会等の活用
リスクベース経営委員会
サステナビリティ委員会
グローバル保険引受・保有政策委員会⚫ シナジーの創出⚫ ベストプラクティスの共有⚫ グループの知見を結集し活用⚫ 海外人材のグループ経営への参加

グローバル運用戦略委員会
グローバルIT委員会

グループ人事総括

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ESG （持続的な企業価値の向上）～ガバナンス～
社外役員の知見、専門性を活用し、質の高い意思決定を行う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を確保した
指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計＜2021年の株主総会以降のガバナンス体制（予定）＞

役割
構成

取締役会

監査役会

重要な業務執行の決定、取締役の職務執行の監督

取締役の職務執行の監査

多様性を活かした質の高い意思決定

多面的な視点からの助言・提言

社外取締役の割合

43%（6/14人）

社外監査役の割合

指名委員会
⚫

役割
構成

⚫

CEO、取締役、監査役、執行役員等の選任・解任等を審議し、取締役会に答申
CEOの後継者計画の審議、後継者候補の育成に対する監督

社外委員の人数 6/8人
委員長は社外役員から選出

Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc.

60%（3/5人）

報酬委員会⚫

透明性の確保取締役・執行役員等の業績評価、役員報酬体系および水準、役員報酬の決定に関する方針を審議し、取締役会に答申社外委員の人数 6/7人
委員長は社外役員から選出
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＜ ご注意 ＞
本資料は、現在当社が入手している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において行った予測等を基に記載されています。
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従いまして、将来の実績が本資料に記載された見通しや予測と大きく異なる可能性がある点をご承知おきください。