TOYODA GOSEI REPORT豊 田 合 成レポート

2023

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

高 分 子の可 能 性を追 求しより良い移 動と暮らしを

TG Spirit
豊田合成グループは、仕事に対する共通の価値観として「TG Spirit」
を制定しています。働き方の多様

未 来につなぐ会 社 。

化や価値観が変化していく中で、国籍・性別・年齢・ライフスタイルなどの異なる世界16カ国・地域で働く約4万名の従業員がチームワークによって総合力を発揮するために、TG Spiritは大切な拠り所になります。
目まぐるしい環境変化の中でも大切にしていきたい、今日まで受け継がれてきた“仕事を行う上で大切にすべき心構えや考え方”を将来にわたって継承し、持続的な企業の進化と成長を目指します。

豊 田 合 成グループは、
ゴム・樹脂の高分子技術を用いた自動 車 部 品を主 軸とする製品の提供を通じて、社会のニーズに応え続けていきます。

受け継がれた思いを私たちの思いとして次へ
豊田合成グループ全体でこのTG Spiritを共有することで、国籍・性別・年齢・ライフスタイルなどの違いを超えてひとつのチームになれると考えています。

1

2

3

Challenge

Ownership

お 客 様目線

チャレンジ

当事者意識

社 是

お客様の立場で考えます

高い目標を掲げ勇気を持ってチャレンジします

何事も主体的に責任を持ってやり抜きます限りない創 造 社 会への奉仕

お客様が求めるものは何か、

高い志と目標を掲げ、私たち一人ひとりがTG製品の

私たちはそこにどんな困難があろうとも、オーナーだと考えて、常に当事者意識をどう貢献できるかを意識します。

ひるまず立ち向かう勇気を持ちます。

忘れないようにします。

4

5

6

経営理念

社 会への貢 献

適 正な事業活動

私たちは、
良き企業市民として、私たちは、法令の遵守や各国・地域に根ざした事業活動

企業倫理の徹底に向けた体制を構築し、および社会貢献活動により、誠実な事業活動を行います。

経済・社会の発展に貢献します。

持 続 的な成 長

お客 様の満 足

私たちは、仕入先様との私たちは、変化を先取りした研究開発とオープンで対等な関係を基本に、ものづくり技術により、互いに企業体質の強化・経営の革新に努め、お客様に満足いただける品質・価格で、グループの総合力を高めます。

タイムリーに商品・サービスを提供します。

地 球 環 境・資 源の保 全

人 間 性の尊 重

私たちは、環境に配慮した製品の提供と私たちは、
労使相互信頼・責任を基本に、工程づくりに努め、あらゆる企業活動を通じ、一人ひとりの個性を尊重するとともに、社会と連携して環境・資源を保全し、チームワークによる総合力を高め、豊かな地球を未来に残すことに貢献します。

活力と働きがいのある企業風土を実現します。

2

Customer Oriented

Continuous Kaizen

Respect

Teamwork

たゆまぬ 改 善

リスペクト

チームワーク

現状に満足せず、改善を続けます

一人ひとりの個性や意見を尊重します

お互いに助け合い、チームとして成長します

現地現物現実となぜなぜ

一人ひとりの個性や意見を尊重し、

チーム内、
部門間、

5回を実践しながら、国籍や性別、役職を問わず、豊田合成グループ間で力を結集し、更に一つ上を目指して、「謙虚な心」を持って相手に接し、ONE TGを実現します。

現状を変えていきます。

お互い学びあう姿勢を忘れません。

炭素原子6個がつくる化合物｢ベンゼン核 ｣をモデルにした会 社ロゴマー
ク。非常に“活性”で不安定な化学物
質でも六角形の形態にすると“安定”することから、当社の社章は『活性・安定』の象徴でもあります。
T OYODA GOSEI REP OR T 20 233豊田合成についてContents

価値創造ストーリー

豊田合成について

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

価値創造を支える基盤

2 社是／経営理念／TG Spirit

53 サステナビリティマネジメント

4 目次／編集方針／

54 環境

本レポートの位置付け

データ

60 社会
70 ガバナンス

2

6

豊田合成について価値創造ストーリー

価値創造ストーリー
6 TOP MESSAGE

データ

12 事業の進化と価値創造の歴史

90 10 年間の連結財務サマリー

15 私たちの競争優位性

92 連結財務諸表

16 価値創造プロセス

96 財務・非財務ハイライト

18 マテリアリティ（重要課題）

99 IR活動・社外からの評価/

22 豊田合成の経営資本

会社・投資家情報

価値創造の戦略24 豊田合成の成長戦略
30 成長戦略を支える取り組み

24

価値創造の戦略

編集方針

53

90

40 成長戦略を支える経営基盤の強化
46 事業概況データ

価値創造を支える基盤

本レポートは、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆様に、豊田合成グループ

報告対象期間2022年4月1日〜2023年3月31日（開示内容の理解促進のため、必要に応じ、過去の取り組みや直近の情報を記載しています）

への理解を深めていただくことを目的に作成しました。豊田合成グループの2022年度の業績についてご説明するとともに、中長期的価値の創造に向けた戦略や取り組みをご紹介しています。なお、2018年度版から統合報告書として制作し、編集にあたっては、国際統報告範囲原則として豊田合成株式会社、国内外の子会社および関連会社61社を合合報告評議会（IIRC）の「IIRC国際統合報告フレームワーク」およびGlobal Reporting

わせた豊田合成グループ62社を対象としています。
（ 一部の項目は個々にInitiativeの「GRIスタンダード」などを参考に、簡潔で分かりやすい紙面づくりに努めて範囲を記載しています）

います。
より詳細な内容につきましては各報告、webページをご覧ください。

本レポートの
位置付け

財務情報

非財務情報

Webサイト 株主・投資家情報

Webサイト サステナビリティ

https://www.toyoda-gosei.co.jp/ir/

https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/

発行日

2023年10月（前回2022年11月、年1回発行）

参考ガイドライン

・国際統合報告フレームワーク（国際統合報告評議会（IIRC））
・GRI スタンダード（Global Reporting Initiative）
・環境報告ガイドライン2018年版（環境省）
・環境会計ガイドライン2005年版（環境省）※環境データ/事例はWebサイトをご参照ください｡
なお、CO2排出量については第三者検証を受審しています。
https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/environmental/report1/

決算/有価証券報告書 など

環境/社会/ガバナンス など

豊田合成レポート https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/dl/

4

免責事項

本レポートの掲載内容には細心の注意を払っていますが、正確性や更新時期を保証するものではなく、掲載情報の更新・誤りなどによって生じたトラ
ブル・損失および損害に対しても責任を負うものではありません。

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5豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

TOP MESSAGE

世界の市場構造が大きく動いている今、長年培ってきた高分子技術を基盤に、
KOBUNSHI で存在感を示せる企業を目指します。
CEO 代表取締役社長

変化への感度、スピード感、
ダイナミズムをもったる環境でした。就職活動においてもさまざまな業界の企提供をしており、競争優位性を高める大きな強みとして業研究をしましたが、結論としては「大好きな自動車にいます。

高分子は、小さな単位分子を結合してできる大きな分

関わる企業で働きたい」という思いに至りました。特に、今回の社長就任にあたり、これまでの経験を通じて子であり、これらの分子を結びつけることで、多彩な機広く様々なクルマづくりに関わることができるサプライ

私自身が感じてきたことを「めざす会社像」として描き能や特性を持った材料が生み出されます。長年、人事業

2023年6月、社長に就任しました齋藤克巳です。グヤー、その中でもゴムや樹脂などの高分子技術に対するました。これまでも、これからも「こだわり」をもって当務に携わってきた私は、人と組織も同じような概念で捉

ローバル4万人の従業員とその家族、取引先の皆様など可能性に魅力を感じ、豊田合成に入社する決断をしまし

社の高分子関連技術を追求し、より深化させていくととえています。多様な価値観を持った人達が集まり、交わ

大勢 の人の人生に影 響を与える立場となったこと、また。当時の私が強く惹かれた当社の「高分子技術」は着もに、人と組織を活性化させていくことで、「 豊田合成っることで創造性が生まれ、さらに社内、社外を問わず、組

た、自動車業界の大きな変革期を迎える中で持続的成

実に進化しており、現在も企業成長・発展を支える大きて面白い会社だよね」「 何かやってくれそうだよね」と思織と組織が結合する。まさに「高分子型組織」を通じて、長と発展の実現に導く舵取り役を担うことに対し、改めな可能性をもっています。

われる企業を目指していきたいと思っています。

個性を活かした化学反 応や 分 子 結合による創造性や「高分子型組織」
へ改革て責 任 の重さと豊田 合成グループの大きな 潜 在 的パ
ワーを感じています。

6たいと考えています。

チームワークの発揮およびパワーの結集ができます。
当社は豊田自動織機製作所のゴム研究部門から発祥

これまでの経験則として、「 仕事が人を育てる、人をつ人の価値観の変化、環境・社会課題の複雑化、地政学し、高分子技術を担ってきた会社です。７０余年にわたくる」ことを実感しています。私は、長きにわたる高分子

リスクの増大など先行きの見通しが立てづらい不透明

私は、根っからのクルマ好きです。実家が車両整備工

り合成ゴムや合成樹脂およびその配合技術や加工技術

素材をベースとしたモノづくりを通じて培った、思考やで不確実な事業環境に対応していくには、人と組織がよ場を営んでいたため、子供のころからクルマが身近にあなどをベースに機能および品質の高い製品・サービスの行動をさらに発展させ、強くしなやかな組織を作り上げり有機的に結びつくことで、柔軟に発想し、自在に形をT OYODA GOSEI REP OR T 20 23

7豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

TOP MESSAGE

変えて適応していく必要があります。環境変化に対する変わるということは、私たちも取り扱う製品を大きく変える必要があります。

感度、スピード感、ダイナミズムをもった企業風 土を醸

2018年時点で2025事業計画を策定した際に予測し成し、一人ひとりが失敗を恐れずに思い切って「変える・た経営環境と現在の環境は大きく異なっています。新型

変わる」、そして「チャレンジ」し、「 チャンス」を引き寄せ

コロナウイルス 感 染 症の 世界 的な 拡 大 、脱 炭 素 化や私たちは様々なお客様の変革に応えられるように、モる・つかみ取る・創り出していくことで、「 面白い会 社」

BEV化の急 激な進 展、加えて地政学リスクの高まりなビリティの将来動向を先読みし、新たな価値創造を行「何かやってくれそうな会社」へと改革していきたいと

ど、社会動向も大きく変化してきました。このため、当社

い、70余年にわたり培ってきたモノづくりの叡智を最大思っています。

にとって重要な社会課題や機会・リスクが急速に変化し限に活かして、日系カーメーカーの変革を支えていく覚ており、複雑な経営課題にいち早く取り組む必要があり悟です。一方で、BEVで先行する中国、インド等の市場ます。そのため、2030事業計画の策定に着手しました。

において、現地カーメーカーとの製品開発を推し進め、新たな計画を考えるにあたり、改めて、私たち豊田合変化していくモビリティ市場でのチャレンジを通じて、自らの存在価値を改めて問い直し、
社会的価値、
経済的価値の両立を社会への奉仕」を拠り豊田合成の競争 優 位性をさらに高めていきます。そし所として、私たちの強みを踏まえ、これからの社会へ、どて、新しいフィールドで培った新たな知見と技術力を活成の社是である「限りない創造

目指した新事業計画を策定〈2022年度振り返り〉の様に貢献するのかということを議論してきました。

2023年４月に上海国際モーターショーを視察し、加かして、日本の自動車産業全体の競争力強化の一助となることを目指しています。

2022年度は、環境変化に柔軟に対応し、利益が出せ

その背景のひとつに、私が人事部長を務めていた時のえて、ディーラー視察や中資系カーメーカー幹部との面る体制づくりに取り組み、従来以上の原価低減、材料市経験があります。採用活動に携わる中で、「 この会社に談などを通じて、自動車産業の変化を目の当たりにしま

況影響の圧縮、生産量変動への対応を3本柱に、収益課

入ると社会のために何ができるのか」といったことに関した。BEV（バッテリー式電気自動車）の市場席巻は当

私たちがいかにしてこの成長戦略を実現していくこと

題の大きい米州を中心にバリューチェーン全体で改善心を持つ応募者が年々増えていると実感しました。いつ然ながら認識していましたが、中国のBEVのデザイン、ができるのかについてお話しします。BEVは従来の内燃を図りました。施策の推進はおおむね順調でしたが、国の時代もステークホルダーや社会から信頼され、必要と機能、仕上げの3点においては想像していた以上に大き系の自動車とは構造そのものが大きく変わりますが、そ内市場を中心に半導体不足により高級車種が生産できされる企業であり続けるためには、「 経済的価値だけでく進化していると感じました。欧州車並みのデザイン性

れに伴い様々な新しいニーズも出てきます。当社のゴムないなど、私たちが想定した以上の生産の落ち込みがは持続的成長は望めない。社会的価値との両立が必要と、音声認識機能などの最先端のソフトウエアを備えるや樹脂を自在に扱うことができる技術で、私たちにできありました。その結果、プロダクトミックスが悪化したこである。」と感じたことを覚えています。また、担当していなど、進化を実感しました。当社も、大きく様変わりしてることは非常にたくさんあります。

ともあり、売上収益は伸びたものの、営業利益は微増にたIR活動においても、サステナビリティ経営が広く浸透いく市場に、自社の技術をもってチャレンジしていかね

とどまりました。今後はコロナ禍に端を発した物流や供してきたことで、ステークホルダーの皆様が当社に対すばという決意をさらに固める機会となりました。

給混乱および物価高騰が一巡する中で着実に力を蓄える環境・社会課題解決への取り組みに高い関心と期待た結果を発揮していきます。

をお持ちであるということを感じました。そうした経験

2030事業計画では、大きく2つの軸によって成長を目

抵抗を減らさなければなりません。欧州の最新BEVでを通じて、肌感として「企業は公器」という原点に立ち返指します。一つ目の軸は、BEVをはじめとするCASEやは、空気抵抗を考慮し、クルマの先端やルーフを大きく下る必要があると強く思うようになりました。

MaaSなどの新しいモビリティ社会を支える安心・安全、げた、滑らかなボディデザインを採用しています。ボン

2023年8月にリリースした2030事業計画において快適をカタチにして社会に貢献していくこと。そして、もネットが下がるデザインであれば当然フロントガラスのは、当社が培ってきた高分子技術を追求して、豊田合成

う一つは豊かな地球環境を未来に残していくため、脱炭位置も下がるので、広々とした快適な車内空間を確保す

らしい社会課題解決と社会の持続的な発展に貢献して素化に貢献していくことです。

るために、フロント周辺のインパネの薄型化が必須で2023年３月期の連結業績（2022年４月１日～2023年３月31日）（百万円未満切捨て）（％表示は対前期増減率）

連結経営成績
売上収益
百万円

営業利益

税引前利益

％

百万円

％

百万円

％

2023年
951,877
３月期

14.7

35,0692.6

35,323△6.3

2022年
830,243
３月期

15.1

34,172△6.3

37,696

1.1

当期利益

8

〈2030事業計画の立案に向けて〉

親会社の所有者に帰属する当期利益

当期包括利益
合計額

百万円

％

百万円

％

百万円

％

2023年
３月期

21,048△21.3

16,004△31.5

33,150

△37.8

2022年
３月期

26,734△29.8

23,352△33.7

53,294△8.1

BEVにおける最大の課題は、航続距離をより少ない電力で延ばす「電費向上」です。このためには、まず空気す。それらを実現するために、今まで取り扱ったことのいくこと、そのために構造改革や戦略的な非財務資本の強化、さらには世界16ヵ国 ／ 地域の62のグループ会

米州・欧州・中国域のカーメーカーと比較すると、日本ない骨格部品で、私たちの強みである高分子材料の知社、従業員4万人 一人ひとりが活性化し、人と組織が持はBEV化の流れに大きく出遅れているという課題があ

見を活かし、インパネ内部の部品統合、機能統合を行つパワーを最大限引き出していくことを、重点施策としります。ビハインドを挽回するために、主要顧客では部

い、スリム化を図ろうと考えています。更に、そこに我々て取り組んでいきます。

品点数を大幅に削減できる生産技術「ギガキャスト」のの強みであるエアバッグ技術を駆使し、他社の追従を許導入により、従来のクルマのつくりと工程を大きく変えさないインパネの薄型化を実現させます。また、この実ることに取り組んでいます。新しい工法を実現するため現のために会社の組織の枠を超えた取組みで開発を推には、カーメーカーでの車両組み立てをより容易にする

進しています。

培ってきた高分子技術を基盤に、
安心・安全、快適、脱炭素に貢献する事業に進出ことが必要であり、当社としてもモジュール化のニーズが高まると推測しています。この様に、クルマのつくりがそしてもう一つ、BEVの車体における大きな課題は、

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

9豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

TOP MESSAGEといった、多方面で用途拡大があると考えており、事業

加えて、これまでは、本社が経営・モノづくりの施策をボディの下に電池が配置されることで衝撃を吸収する

2030年およびその先に向けて、クルマの様変わりや構造が変化するという点です。通常、自動車は、衝突した時代のニーズに鑑み、社会的価値と経済的価値を両立

時に車のボディが変形することで衝撃を吸収し、乗員へする分野へリソーセスシフトを行い、事業ポートフォリオの衝撃が 軽 減されます。その上でシートベルトとエアを組み替えていきます。まずは、成長ドライバーである

バッグで最終的に乗員を護る構造になっています。ですセーフティシステム事業で、エアバッグ生産個数をこれが、BEVの場合、電池に力が加わらないように電池パッまでの1．5倍まで伸展させ、豊田合成の製品を通じた交クを保護する構造を施すため、これまでのように衝突し通死亡事故の低減に貢献し、安心・安全なクルマ社会をてもボディは簡単に変形しません。クルマの変形の仕方

目指します。その上で、売上収益、世界シェアを拡大して

現在、自動車業界は電動化や自動運転の進展など大でなく、地域間の連携も強くしていくことは、「 人と組織が変わることにより、従来と異なるエアバッグが必要といきたいと考えています。また、先述のようにCASEの伸

きな変革期を迎えています。加えて、少子・高齢化によるがより有機的に結びつく」高分子型組織そのものであなります。そのため、私たちは、長年にわたり培ってきた展により、クルマに対する価値観が大きく変わることを人材確保の困難さ、デジタル化による企業競争力の変り、これらを通じて柔軟に発想し、新たな付加価値を創技術を発展させ、衝撃吸収性の高い安全装置や、将来の想定して、内外装事業を中心に新たな移動の快適性を化など、事業環境が目まぐるしく変化しています。その出できることを期待と信じています。

車室内レイアウトの変化に対応するシートベルトと組み追求し、豊田合成ならではの車室内空間の提供に挑戦

中で、2030事業計画を遂行していくには、人と組織の力合わせたラップエアバッグなどのシステム開発に取り組

していきます。

が必要であり、一人ひとりが活躍できる居場所と舞台づ動き出した豊田合成グループ。

そして、2030年の先にある脱炭素化に向けては、「水

くりが最も重要であると認識しています。従業員自身がこのようにBEVによるクルマの構造変化に伴い、セー素」の社会ニーズは高まると見込んでいます。今年６月

仲間とともに前向きに仕事に取り組もうと意欲的になれ

ステークホルダーの皆様の期待をフティシステムや内外装の分野に大きなチャンスがあるに改定された国の「水素基本戦略」では、水素導入量のる職場、つまり安心してチャレンジできる居場所づくりとみています。内外装部品とエアバッグ、ハンドルなどの新たな目標値の設定や、大規模な投資が計画されていを実現していくために、まずは管理職のマネジメント変私たち豊田合成グループは、今、大きく変わる未来に

開発ノウハウを活かしたセット提案により競争力を高めますので、持続的可能なエネルギーの１つとして期待が革に取り組んでいきます。上司がメンバーのキャリアや向けて新たなスタートを切りました。管理職や中堅リーていくなど、これまでの事業の枠組みを超えた新しい付高まっています。現在、トヨタのFCEV「MIRAI」とCJPT活躍に対する支援をしなければ、積極的にチャレンジしダーおよび労働組合幹部の皆さんとの対話集会を通じ加価値を生み出し、不足している技術などは他社と協業の燃料電池小型トラックの実証実験に、当社の水素タンていくことは難しいと思います。

て、全社的に前向きなエネルギーが沸き上がりつつある

しながら、常にお客様が実現したいことを、どこよりもクを提供しています。今後、大型トラックや商用車向け、

これまでも、労使一体での活動を通して様々な課題ことを実感しています。さらなる成長に向けて新たに描

早くカタチにして提案していきたいと考えています。

さらに鉄道、船舶など非自動車、ないしは家庭用タンクを抽出し、経営課題としての取り組みや職場単位の活動

いた2030年の目指す姿「高分子型組織」をグローバルを推進してきました。その１つとして、マネージャー教育

で共有し、社会的、経済的にも、より大きな存在価値をを刷新し、推進しています。上司から一方的に業務に対示せる企業となることを目指していきます。

んでいます。

拡大の道筋が見えてくることを期待しています。

立案し、海外に展開する「一極・一方向」のケースがほとんどでしたが、地域本部長への権限委譲を進めるととこれまで築いた風土を活かし、高分子型組織の力を最大化するため、経営改革に取り組む

もに、Center of Excellenceという概念を導入し、各地域が持つ強みを活かして、各地域からもグローバルへ展開していく「多極・多方向」で、地域発信と地域間の連携を強化していきたいと考えています。本社と地域間だけ上回る企業へする指示を出すだけではなく、個々の社員が持つやる

当社グループが一年一年、着実に成長していく姿をス

気・知識・アイデアを上司が引き出していくマネジメント

テークホルダーの皆様にしっかりとお伝えするため、よスタイルの確立を目指しています。これらの実現に向けり一層IR活動を充実してまいります。そして、ステークホて大切なのは、管理職側の心理的、時間的余裕が必要

ルダーの皆様との丁寧な対話を通じて得られる、たくさとなりますので、マネジメント教育と並行して管理職のんのご意見を刺激にして、持続的成長に向けた好 循環

働き方についても改革に取り組んでいきます。

をつくり出すことが理想です。
豊田合成を「面白い会社」「 何かやってくれそうな会

また、グローバルでの組織力の最大化を目指し、ガバ社」と皆様に認めていただけるよう、グループ一丸でこれナンスの強化、経営革新に取り組んでいます。2023年6まで以上に尽力してまいりますので、今後ともより一層

月、CxO（チーフオフィサー）制度を導入し、重点機能にのご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げます。

対して新たにCEO、CFO、CRO、CTO、CMO（ものづくり）の各職を任命しました。これに伴い、これまで社長が持っていた権限の一部を各CxOに移譲しました。重点2023年10月
CEO 代表取締役社長

機能である“ｘ”を、事業や地域の枠組みを越えてグロー
バル全体で戦略的に推進し、経営のスピードアップを図りたいという、私の強い思いから導入したものです。

10

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

11豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

事業の進化と価値創造の歴史
創業以来培ってきたゴム・樹脂分野における独自の技術力を活かしたモノづくりを通じて、時代のニーズに応え、世界に新しい価値を提供しています。
設立 〜 1970 年代

1980 年代 〜 2000 年代

豊田喜一郎氏のDNAを継承しゴム・樹脂部品を開発

研究・開発に尽力しグローバル企業へと成長

1930年代後半、豊田自動織機製作所の自動車部内に、ゴム

ンドルの樹脂化に挑戦。1954年には射出成形加工による樹

トヨタグループの一員として、当社が開発・生産する自動車

た薄膜形成技術に基づき、1986年からは開発が困難とされ部品の重要性を感じていた豊田喜一郎氏がゴム研究部門を

脂製ハンドルがFA型トラックで採用となり、続いてトヨペッ

用のゴム・樹脂部品は1980年代以降さらに多分野へと広がりていた青色LEDの研究に挑戦し、1995年に量産化を達成し設置しました。それが豊田合成（以下当社）のルーツとなりま

ト・クラウンにも同工法による樹脂製ハンドルが搭載されま

ました。

ました。

した。喜一郎氏は後にトヨタ自動車を創業します。喜一郎氏のした。
1960年代以降、国内自動車産業の発展とともに、名古屋ゴ研究への情熱は、1949年に設立された名古屋ゴム株式会社

ムは事業を拡大。1967年には射出成形による樹脂部品を生へと引き継がれました。
1950年代、名古屋ゴムは自動車用ゴム部品の開発・生産に産する稲沢工場を新設、その後も尾張エリアを中心に生産拠力を注ぎ、自動車用の油圧ブレーキホース製造で国内初の点を拡充。
1973年には現在の豊田合成株式会社に社名変更をJIS認定工場となりました。また従来は硬質ゴム製であったハ

しました。

1949

1960

1970

当社は高分子メーカーとして開発型の企業を目指し、1995

一方、1980年代末まで海外市場では台湾、北米の4社体制

年には北島技術センター、2009年には美和技術センターをでしたが1990年代に海外進出を加速。北米、アジアに続き、設立し、開発力を強化してきました。

豪州、欧州、中南米、アフリカにも展開し、今では海外62社へ

1980

1990

2000

ゴム・樹脂分野の知見

世界初

1974

1950

1953

1954

樹脂射出ハンドル

世界初

遮音性ガラスラン

1961

ピストンカップ

1989

1977

等速ジョイントブーツ

世界初

1982

インストルメントパネル

ウェザストリップ ブレーキホースと拡大しグローバル企業へと成長しています。

また、異業種分野にも目を向け、自動車部品事業で培われ1997

運転席用エアバッグ

1982

1998

2003

ゴムリサイクル技術 カーテンエアバッグ

ミリ波レーダ対応
エンブレム

樹脂フューエルフィラーキャップ

2008

樹脂フューエルフィラー
パイプ

新規事業開発の経験

豊田自動織機製作所 ゴム研究部門

樹脂射出ハンドルへの挑戦

エアバッグ開発への挑戦

1952年、主要顧客であるトヨタ自動車 工 業の 提言を受け、当社は 米国
ワットソン・スチルマン社製48オン
ス射出成形機を導入。トヨタ自動車
工業からの資金援助を得てもなお過大な投資となる射出成形の導入を危ぶむ声もある中、社運をかけて取り組み、設備の稼働に成功。
「自動車部 品の 樹脂化時 代」の 幕 開けとなった。

国内エアバッグでトップシェアを誇る豊田合成。ハンドルを製造している流れでエアバッグを手掛けるようになった、と思われがちだが、実際にはトヨタ自動車初のエアバッグという新たな商権をめぐり、「いち早く
エアバッグを開発すべきだ！」という危機感から、熾烈な開発競争に果敢にチャレンジした結果である。

射出成型機

1986

青色LEDの研究開始

世界初

1991

青色LED開発の成功認定

世界初！青色LEDの開発
優れた省エネ性能により環境にやさしい光源として応用分野が広がるLED。LED製品の実現を可能にしたのが、1990年代の青色LEDの実用化である。1986年、豊田合成は名古屋大学工学部の赤﨑勇教授の指導と豊田中央研究所の協力を受けて、窒化ガリウム（GaN）をベースとした青色LEDの開発に着手、1991年に成功認定を受けた。不可能とされた青色LEDの開発。世界初となる挑戦は不安と苦労の連続だった。

2007

e-Rubberの研究開始

グローバルネットワーク
2000

1957

春日工場稼働1949

トヨタ自動車工業のゴム部門を母体に「名古屋ゴム
（株）
」
設立

12

1967

稲沢工場稼働1973「豊田合成（株）」に改称

1976

1995

1980

本社を現所在地（愛知県清須市）に移転

1989

北島技術センター設立

1982

米国事務所設立（イリノイ州） 尾西工場稼働

豊田合成ミンダインディア（株）
設立

2006

豊田合成（上海）
管理（有）設立

TGミズーリ（株）設立

森町工場稼働

1977

2008

豊田合成ヨーロッパ（株）
設立

1999

豊田合成ノースアメリカ（株）設立

2001

豊田合成アジア（株）設立

2009

美和技術センター設立

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

13豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

事業の進化と価値創造の歴史 と 私たちの競争優位性

私たちの競争優位性2010 年代 〜 未来

ゴム・樹脂分野の知見

安心・安全、快適、脱炭素を軸に未来へ貢献

製品に優位性をもたらす「材料」「工法技術」「金型技術」

2010年代になると、地球温暖化対策、
持続可能な社会の実

り、交通死亡事故の低減に貢献するほか、高分子の技術でク現など、企業が抱える新たな課題も生まれました。自動車市

ルマのデザインやつくりを刷新し、新しいモビリティを実現し当社の源流であるトヨタ自動車創業者の豊田喜一郎氏が設立したゴム研究部門から脈々と続く場ではBEV（電気自動車）など石油燃料に頼らないクルマがていきます。
さらに、高分子材料の知見を活かして高機能材料

将来の主役になると予想され、大きな変革を迫られています。

の開発やリサイクルを推進し、自社内だけでなく、開発した材

基礎研究の基盤を活かして、お客様や時代のニーズに先回りした材料・工法を創造し、競争優位性を高めています。

当社では高分子技術を活用し、FCEV（燃料電池自動車）用

料・技術の社外販売など事業化を通じて、脱炭素・循環型社の高圧水素タンクを開発。2020年に量産が始まったトヨタ自会実現への貢献を目指します。

ウェザストリップ製品

機能部品● 樹脂ターボダクト

ウェザストリップ動車の2代目MIRAIにはトヨタ自動車と共同開発した同タン

当社は今後も高分子技術を活用し、「 安心・安全」「 快 適」

クが採用されています。またBEV化への対応として、車両構造「脱 炭素」の3領域を軸に社 会に価 値を提 供し続けていきの変化に対応したエアバッグ・シートベルトの最適提案によます。

● ドアガラスラン

混練技術

内外装部品
● インストルメントパネル・2020● ブレーキホース

配合設計● ラジエータグリル

2010

その他

● 樹脂フューエルフィラーパイプ● オープニングトリム／

ゴム・樹脂材料
表面加工

変性・
改質・重合

めっき・塗装・
皮膜設計

e-Rubber

LED製品(パッケージ)

セーフティシステム製品● ハンドル● 各種エアバッグ

GaNパワー
半導体製品

構成製品

ゴム・樹脂分野の知見

世界初

2020

2010

軽量オープニングトリム
ウェザストリップ2017

大型ラジエータグリル

超大型スピンドル
グリル

2019

2023

2021

斜突対応の運転席エアバッグ／
歩行者保護エアバッグ

小型ワイヤレス充電ホルダ

新規事業開発の経験

革新的な製品
当社の社是である「限りない創造 社会への奉仕」のもと、約70年の歴史の中で樹脂ターボダクト／
バッテリーケース

安全・環境など時代のニーズをいち早く捉え製品開発に成功してきた幾つもの経験が、
高圧水素タンク

2022

2023

CNF強化プラスチック

発光機能つきミリ波エンブレム

新規事業開発の経験

TG Spritに掲げている「チャレンジ」
精神の基盤となっています。
先人から受け継がれてきたマインドを大切に、
社会課題への挑戦をとおして企業のさらなる進化を続けていきます。

2021

UV-C高速表面除菌装置
カーテンエアバッグ

青色LED

ミリ波レーダ対応エンブレム

軽量オープニングトリム

樹脂フューエルフィラーパイプ

2021

2010

2019

GaNパワー半導体の研究開始

e-Rubberを用いた心臓手術シミュレータ「SupeR BEAT」
を
EBM社と開発

スマートインソール

2020

UV-C（深紫外線）LEDを用いた
UV-C空間除菌装置を販売開始
新型コロナウイルス不活化に対するUV-C（深紫外線）LEDの高い有効性を確認

2022

次世代パワー半導体向け「GaN基板の大口径化」に成功

グローバルネットワーク

16カ国/地域・グループ62社によるネットワークを活かしたバリューチェーン
世界 戦 略車（グローバ ルカー）の 参入をグローバルネットワーク

プ会社を設立。グローバルネットワークを2013

活かし、お客様のニーズや政情に鑑みた最適な生産体制で確かな技術と品質をタイ
ムリーにお届けします。

GDBRインダストリア
コメルシオ
（有）
設立

14

調達
グローバルで700社以上のサプライヤー（Tier1）との連携より、地政学リスクの中でも安定的な部材調達を実現きっかけに、約20年で40社以上のグルー

豊田合成東日本
（株）
設立

2013

開発・設計
海外現地と本社の技術・開発・生産技術との細やかな連携によりスピーディな車両開発を
サポート

2014

2018

（株）
豊田合成
豊田合成
イラプアトメキシコ（株）設立 インドネシア設立

2019

湖北豊田合成正奥橡塑密封科技（有）設立

2020

いなべ工場稼働

販売

生産

世界各国のお客様のニーズに応えられるよう
地域ごとに営業体制を整備

4つの地域
（日本、
米州、
アジア、
欧州・アフリカ）による生産バックアップ・応受援体制の基盤構築

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

15豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

価値創造プロセス
当社グループは、社是「限りない創造 社会への奉仕」のもと、強みである、
ゴム・樹脂分野の知見、グローバルネットワーク、新規事業開発の経験等を活かし、自動車部品を主軸とする製品の提供を通じて、社会ニーズに応えていきます。

Input

Business Model
社是／経営理念

経営基盤と競争力の源泉▶ P.22

価値創造を支える多彩な人材▶ P.2

中期経営計画「2030事業計画」

事業・製品▶ P.24

目指す姿

知的資本▶ P.22

売上収益

営業利益

1兆2,000億円

ビジネスモデルを変革し競争優位を確立するナレッジ・技術基盤

社会・関係資本▶ P.23

自然資本▶ P.23

8％

ゴム・
樹脂分野の
知見

ステークホルダーとのエンゲージメント

ポジティブインパクトへの転換に向けた
グローバルマネジメント

営業利益率

1,000億円

グローバル
ネットワーク

提供価値

自動車部品

新規事業
開発の経験

競争優位性

▶ P.23高分子の可能性を追求し、より良い移動と暮らしを未来につなぐ会社

ROE

10％

「安心・安全」「快適」「脱炭素」
セーフティシステム製品▶ P.49機能部品▶ P.50

基本方針

社会的価値と経済的価値を両立させる分野に注力▶ P.15

計
計
設
設

調

ステークホルダーや社会への価値提供

達

開発
開
発・
・

強固な財務基盤ウェザストリップ製品

自然環境
気候変動への迅速な対応（カーボンニュートラル、
循環型社会への貢献）●

株主・投資家

生
生

販

販

売

▶ P.51

産
産

売

バリューチェーン

自動車の技術革新(BEV・CASE)と安心・安全なモビリティ社会の両立

内外装部品▶ P.48調▶ P.22多様なソリューションを実現する
グローバルネットワーク

社会からの要請
当社 からみた社会課題

あるべき姿

2030年度経営目標

製造資本

財務資本

Outcome達人的資本

Output

●

その他

特機製品
LED／e-Rubber
エコブランドRe-S

サステナビリティ経営▶ P.53

デジタル・IT化の加速による企業競争力の変化●

従業員●▶ P.52●人口構造の変化（少子・高齢化）●

地政学リスクの高まり

事業成長・パーパス実現への貢献- 安心・安全な製品提供- 事業変革への柔軟な対応

サプライヤーTG Spirit、
誠実・活力・一体感

●

▶ P.3

●

価値観の変化／働き方の多様化
BCPリスク

多様な人材の活躍
いきいきと働きやすい職場風土

お客様

環境問題の深刻化
気候変動と資源不足によるビジネスの転換

安定的、持続的な株主還元
透明性のあるIR情報の提供

サステナブルで公正・公平な取引
相互信頼に基づく相互発展

地域社会・官公庁
コーポレート・ガバナンス●●

リスクマネジメント
コンプライアンス

安心・安全・快適なモビリティ社会の実現
持続可能な地域づくりへの貢献▶ P.70

価値創造の循環による持続的な企業価値向上

16

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

17豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

マテリアリティ（重要課題）
私たちは「限りない創造 社会への奉仕」を社是とし、当社の成長を通じて持続可能な社会の実現に貢献し、「社会的価値」と「経済的価値」の両立を目指しています。
2030事業計画で掲げている「目指す姿」と「提供価値」の実現に向けて、変化する事業環境を考慮し、社会予測やSDGsなどの様々な社会課題の中から、当社として特に貢献できる重要な分野を「マテリアリティ」として選定し、取り組んでいます。

社会課題／メガトレンド

事業活動◦自動車の技術革新(BEV・CASE)と
安心・安全なモビリティ社会の両立

機会とリスクCASE（BEV/FCEV）
市場拡大◦デジタル・IT化の加速による
企業競争力の変化

BEV先行市場、BEV先行OEMへの対応

リスク

機会

FCEV市場の伸展

機会

交通事故未然防止技術の進化

機会

MaaS市場拡大

利用者のクルマに対する価値観・関わり方の変化

リスク

市場変化

新興国のインフラ強化・法規制による市場変化

機会

生産の効率化(自動化・少人化)

機会

環境・資源

ビジネスの転換

経営基盤

人的資本

◦価値観の変化／働き方の多様化
サプライチェーン
◦BCPリスク◦地政学リスクの高まり

機会

リスク

◦環境問題の深刻化◦人口構造の変化（少子・高齢化）

リスク

燃料系部品の減少

デジタル化・IoT・DX加速◦気候変動と資源不足によるBEVの伸展による新製品の市場投入

ガバナンス

機会

グリーンテクノロジー※による新分野の市場拡大

リスク

機会

カーボンプライシングの導入による競争力の変化

リスク

機会

ゴム・樹脂材料の使いこなし、材料開発(軽量化、材料置換、耐久性向上、新規材料)

リスク

機会

異常気象による大規模災害

リスク

機会

省エネ活動の促進によるエネルギーコスト低減

機会D&Iによる思考・技術・経験の多様化

機会

人材ポートフォリオによる効率的な人的資本の活用（リスキリング含む）

機会

グローバルでの労務費高騰

リスク

地政学リスクや感染症・災害による生産影響、サプライチェーン分断、人的被害リスク

原材料費高騰、材料不足

リスク

重要品質問題・リコールの発生

リスク

サイバー攻撃・詐欺メール

リスク

機密情報漏洩

リスク

独占禁止法違反(談合・カルテル)

リスク

機会

※グリーンテクノロジー：環境問題を解決、あるいは緩和するための技術・製品（例：軽量化や脱炭素に資する技術・製品など）

18

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

19豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

マテリアリティ（重要課題）
マテリアリティ特定のプロセス

1 候補の抽出2 候補の評価・分析

3 妥当性評価

4 の特定

5 レビュー

社会課 題、市場・社会動当社の重要度、
ステークホ

特定プロセスを含む抽出

経営会議体での審議を経会社方針と紐付けた取り向、GRI スタンダードなルダーの重要度に基づきした重要課題に対して、て重点取り組みテーマを組みのレビュー、サステナ

どを参 考に、サステナビ

分析・評価

社外取締役などへの意見

選定

ビリティ会議における確

マテリアリティマテリアリティ

経営陣による

マテリアリティ

リティ推 進メンバーにて

聴 取を行い、マテリアリ

認・定期 的なマテリアリ

検討すべき課題を抽出

ティの妥当性を評価

ティの見直しを実施

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）◦クルマの様変わりへの対応

主な取り組みKPI・中長期目標（2030年度）（社会課題/機会やリスクへの対応）◦BEV化に向けた新製品の開発

P.26◦BEV先行市場・OEMへの拡販

P.25◦BEV関連売上収益比率：40%

関連するSDGs
最重要分野

目標設定の計算式
BEV生産台数／自動車生産台数※S＆Pグローバル情報に基づく◦交 通死亡事故の低減による安心・安全・快適な
モビリティ社会の実現◦コア技術を活用した新規事業の創出◦全ての人に安心・安全・快適を届けるためのエアバッグ製品の開発・拡販 P.27 P.48

◦エアバッグの生産個数 ：＋1.5倍（2022年比）◦新規事業開発の経験を活かした新規ビジネス拡大◦コーポレートベンチャーキャピタルの活用◦スマート工場の具現化(生産性倍増)

安心・安全・快適な
モビリティ社会の実現

P.34

P.37

◦キャッシュ・アロケーションに基づく

P.38

（安心・安全、快適、脱炭素の貢献領域の拡大を目指した研究開発費やイノベーション創出による社会課題解決人的投資、戦略投資を中心に資金配分）◦CO2排出量削減・温室効果ガス排出量削減による脱炭素社会の構築◦廃棄物低減・
水リスク低減による循環型社会の構築◦地域社会との共生◦多様な人材の活用推進・
人権尊重◦ゴム・樹脂分野の知見を活かした
環境配慮型ビジネスの構築 P.29

P.33

◦カーボンニュートラルの実現に向けたグローバル一体活動◦循環型社会への貢献(Car to Car リサイクル)◦コンプライアンスの徹底

20

P.58

【単体】
：△50%（2012年比）◦スコープ１,２：カーボンニュートラル ◦廃棄物量（総量）◦スコープ３：△27.5%（2019年比）

【海外】
◦廃棄物量
（原単位）
：△55%（2015年比）

脱炭素・循環型
社会の実現◦再エネ導入率：100%◦地 域社会に根差した取り組み（地域自立的経営、センターオブエクセレンス）◦ダイバーシティ＆インクルージョン◦安全・健康経営◦海外拠点のローカル幹部職比率（副社長以上）：60%以上【単体】◦女性管理職数（比率）：100人（8.8%）

P.68◦サステナビリティ経営を支える品質とサプライチェーンの強化◦BCPのレジリエンス強化◦内部統制の強化◦人権に関する研修実施率：100% ◦従業員エンゲージメント肯定率【単体】
：75%

P.42

P.62

◦地政学および経済的リスクへの対応◦誠実な会社としてのコーポレートガバナンス

P.54

P.70

P.84

P.82

P.65

◦中途採用者の管理職比率【単体】：30%以上 ◦重大災害発生件数：0件◦仕入先のサステナビリティ活動実施率：100%◦重大法令違反件数：0件◦サイバーセキュリティ重大インシデント：0件

多様な人材の活躍による持続的成長

公平で透明性のある
企業統治体制T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

21豊田合成について

豊田合成の経営資本

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ−70年以上の歴史を積み重ねて培ってきた経営資本−※このデータは2023年3月時点（拠点数のみ2023年7月31日時点）

経営資本は持続的な企業価値向上に向けた大切な源泉になります。
豊田合成は経営理念に基づき価値創造の循環を繰り返しながら経営資本を培い、先読みした事業機会やリスクへ適切なタイミングで資本を投入していきます。

人的資本
従 業 員 数

38,942名

製造資本
拠

点

数

62社
（2023.7.31）

企業の進化と成長を支えるダイナミズムに満ちた「高分子型組織」へ変革
当社は世界16カ国・地域、
グループ62社で事業展開をしています。
国籍・性別・年

社会・関係資本ステークホルダーとの丁寧な対話による強固な関係を構築
自動⾞業界は電動化や自動運転の進展など大きな変⾰期を迎えています。経営
ビジョンを実現していくには、様々なステークホルダーとの円滑な連携が重要

齢・ライフスタイルなどの異なる多様な価値観や才能を持つ従業員の個性やパです。当社はステークホルダーと丁寧に対話を重ね、社会への価値提供をとおしワーを引き出し、
有機的な結合により新たな創造性やパワーを生み出し、ダイナミッて、強固な相互信頼関係を構築・維持し、厳しい事業環境の中でも柔軟に適応しサプライヤー数（単体）

クな「高分子型組織」の実現を通じて、
持続的な進化と成長を目指していきます。
◦海外従業員比率：75.7%◦ローカル幹部比率：32%◦女性管理職(単体)：33人◦中途採用者管理職比率(単体)：31.3%

ながら、着実に進化し続けます。

773 社

ダイバーシティ＆インクルージョン P.62

グローバルネットワークとゴム・樹脂の知見を活かして世界中のお客様へ「安心・安全」「 快適」「 脱炭素」を提供
世界中のお客様のニーズにタイムリーにお応えできるよう、各地域に密着した営◦大学共同研究（名古屋大学、大阪大学、東北大学）◦アナリスト・機関投資家向け個別ミーティング：109回
社会への取組み P.60

培ってきた環境技術と知見を活かした「気候変動」と「資源循環」への取り組み

自然資本

当社は、1993年に「第1次環境取組みプラン」
で本格的に環境活動を開始し、約業・技術体制とグローバルで最適な生産・納入体制を整えています。加えて、70年30年間精力的に取り組んできました。自然資本はマテリアリティ（重要課題）や以上培ってきた自社の強みである「ゴム・樹脂の知見」
を活かし、工法や生産設備

アウトカムの根源であり、これまで培ってきた「環境保全の知識・技術」と競争優を革新的に進化させ、モノづくり力を高めています。


ICP（インターナル・カーボンプライシング）を導入し、地球環境と経済活動のバラ
ンスを踏まえ、投資判断しています。

総エネルギー投入量231.1万GJ※※ギガジュール（1,000,000,000J）◦設備投資費：488億円◦CO2排出量削減(単体)：△32.2％（’15年度比）

位性である「ゴム・樹脂分野の知見」
をより進化させることで、自然資本の効率的な資源投入と環境負荷を低減し、地球環境・資源の保全と経済的価値の創出の両立を目指していきます。
◦総物資投入量：38,935t◦ISO14001 生産事業所取得率 100%(環境マネジメントシステム)
マテリアリティ P.18

高分子の可能性を追求し唯一無二な研究開発力を磨きあげ競争力を一層高める
クルマの様変わりに伴う変わりゆく未来を見据え、社会やお客様のニーズを先読

財務資本

長の源泉であり、直近3カ年で約1,000億円の研究開発費を投入し、高分子の可342億円

能性を追求した、新規・既存事業の研究開発を推進しています。IPランドスケープなどを活用し新規事業開発の意志決定の正確性とスピードアップを図り、競争優
位性をさらに高めています。
◦開発・技術員(単体)：2,293人◦保有特許数：4,835件

財務・非財務ハイライト P.96

競争優位性 P.15

研究開発 P.30

22

知的財産戦略 P.36

環境への取組み P.54

持続的成長と企業価値向上を支える健全な財務マネジメント
持続的成長と企業価値向上のためには、設備や研究開発、アライアンスなどへの継続的な投資が必要となります。
当社は「健全な財務マネジメント」により財務基盤の安定性を維持し、必要なみし、提案できる技術力を持ち合わせていくことが重要です。研究開発力は企業成

研究開発費◦水資源投入量：105万m3◦再生可能エネルギー投入量：3.4万GJ

競争優位性 P.15

知的資本

IR活動 P.99

TG - R OIC ※8.2%

タイミングで財務資本を効果的に使用することで継続的な成長を実現します。
TG-ROICなどの新しい管理指標を導入し、企業価値創造の評価を行うなど、より多面的な財務マネジメントを実践していきます。
※TG-ROIC ＝

営業利益
固定資産＋棚卸資産（2022年度）◦ROE：3.6%（2023.3）
財務方針：財務担当役員メッセージ P.43

財務・非財務ハイライト P.96
T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

23

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

豊田合成の成長戦略

新・中期経営計画

2030 事業計画

2030 事業計画の全体像
目指す姿

2023年8月、
当社はモビリティ社会の変化に対応した社会的価値の提供を通じて、将来にわたる持続的な事業成長を実現するための中長期経営計画として、「2030事業計画」を策定しました。
目指す姿に「高分子の可能性を追求し、より良い移動と暮らしを未来につなぐ会社」
を掲げ、セーフティシステムを軸とした高分子の可能性を追求し、より良い移動と暮らしを未来につなぐ会社「安心・安全」､内外装部品を土台とした「快適」､高分子材料の新規事業化による「脱炭素」
を社会にお届けしていきます。
提供価値「2025事業計画」の進捗状況
2018年に公表した「2025事業計画」
では、

ROE
営業利益率
目標ライン

売上収益1兆円、営業利益率8%、ROE10%を10%

目標としてきました。売上収益に関しては自動の影響もあり目標達成の見通しが立ちました。

3.7%

ロナ禍での生産変動や材料市場の影響、新製売上収益

品・技術の開発先送りなどにより、未達の見通FY2018

長に向けて取り組むべき主な課題として認識

FY2019FY2020

FY2021

FY2025見通し■次の成長に向けた課題
01. BEVを中心としたCASEへの対応

快適

脱炭素

重点施策
重点事業・地域・顧客での成長に向けた構造改革（セーフティシステム・内外装・材料事業、北米・インド・中国の現地カーメーカーへの拡販）●

社会的価値と経済的価値を両立させる分野に注力（事業ポートフォリオの組み換え）●

地域別・顧客別の製品展開。海外各地域の組織体制・人的資本の拡充対応」「事業ポートフォリオの組み換え」「資本

社会的価値と経済的価値が両立する分野に注力「2030事業計画」
での解決を目指します。

安心・安全

8%

FY202202. 事業ポートフォリオの組み換える新事業・新製品の創出」の4つです。
これらは、高分子材料の新規事業化による

基本方針

しているのが、「 BEVを中心としたCASEへの効率を意識した経営管理」「 次世代の柱とな

内外装部品を
土台とした

目標ライン

一方で営業利益率およびROEについては、コ「2025事業計画」
を踏まえて、当社が次の成1兆 円

9,518億円

車の生産台数の増加以上に伸長し、また円安しとなっています。

目標ライン

セーフティ
システムを軸とした

03. 資本効率を意識した経営管理

2030年度経営目標

成長性・収益性の高い分野へのリソーセスシフトとBSマネジメント●

グローバル成長を加速する戦略的アライアンス、開発・知財の戦略的強化●

人と組織が有機的に結合した高分子型組織による経営革新

売上収益

営業利益

営業利益率

ROE

1兆2,000億円

1,000億円

8％

10％

04. 次世代の柱となる新事業・新製品の創出
アイデア創出と事業化見極めの高速化。顧客視点に立った提案型の営業・開発

成長に向けた事業ポートフォリオの組み換え
社会的価値と経済的価値を両立させる成長分野への、「2030事業計画」の全体像

リソーセスシフトを促進します。

業それぞれに応じた効率的な投資を進めていきます。

「2030事業計画」
は、「高分子の可能性を追求し、より良両立させる分野に注力することで、持続可能な事業の発

当社の現在の主力製品は、セーフティシステム製品、内い移動と暮らしを未来につなぐ会社」を目指す姿として掲展を目指します。当社の存在価値を向上しながら経済価

外装部品、機能部品、ウェザストリップ製品の4分野です。

げており、ゴムや樹脂といった高分子技術を用いた事業

値を高め、売上収益1兆2,000億円、営業利益1,000億円、これら事業の構造改革を推領域を拡大し、当社の強みをさらに高めていくことを目指

営業利益率8％、ROE10％の達成を目指します。
これらの進しながら、より社 会 の 安します。高分子技術に根差した部品の製造は当社の祖業

目標達成のため、重点事業（セーフティシステム、
内外装）
・

心・安全や快適の向上に貢であると同時に、前身である豊田自動織機のゴム研究部

地域および顧客対応に関する構造改革を行い、グローバ

献できるよう事業領域をシ門から引き継いだ事業でもあることから、当社の強み・利ル成長を加速する戦略的アライアンス、開発・知財の戦略

フト・拡大していきます。
さら

益の源泉として捉え、さらにその豊富な知見と高度な技術的強化にも取り組みます。同時に促進するのが、人と組織に、水素タンクや材料リサイ

力を維持・発展させながら新たな領域へと事業を広げての活性化です。人と人、部門と部門が緊密に連携し、高いクルなど新事業・新製品を開いくことに強いこだわりをもっています。

創造性や生産性を発揮する「高分子型組織」
へと進化する

発し、脱炭素にも貢献していことで、環境の変化に自在に形を変えながら対応し、新しきます。

②快適、③脱炭素で、
これら社会的価値と経済的価値を

い価値を創出することが可能となります。

事業ポートフォリオの組み※1

TG-ROIC＝

営業利益
固定資産＋棚卸資産

2030年 事業ポートフォリオのイメージ（円の面積は売上規模）
BEV専用
製品
経済的価値
︵収益性︶

具体的な成長分野として取り組むのは、①安心・安全、換えにあたっては、TG-ROIC※1の管理を導入し地域や事リソーセスシフト
燃料系
製品

移動中の
居住空間を
快適に
内外装部品

ウェザストリップ製品

脱炭素
BEVや多様な
乗員に安心・安全を
提供
セーフティ
システム
製品

新事業・新製品（水素タンク、材料リサイクル）

成長分野

社会的価値
（安心・安全、快適、脱炭素での貢献度）

24

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2325

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

豊田合成の成長戦略

社会的価値と経済的価値の向上
1. 安心・安全への貢献

モビリティ社会の変化と想定されるニーズ

品をトータルで提案・提供できるシステムサプライヤーを「2030事業計画」を策定するにあたり、「2030年はどの化が起きると考えています。
モビリティを単なる移動手段

当社はこれまで様々な種類のエアバッグを提供するこ

ような世の中になるか（未来のモビリティ社会）」を具体的と捉えるのではなく、その中でリラックスする、あるいはとで、交通死亡事故の低減に貢献してきました。エアバッにイメージするところから着手しました。
当社では、2030

エンターテインメントを楽しむなどの価値提供が必要な

グやシートベルト、ハンドルなどのセーフティシステム製

シートベルトとエアバッグのシステム提案において、革年にはCASE と脱炭素の進展によりモビリティが変化ものと捉える傾向が加速するでしょう。最後が「新モビリ

品は、BEVや自動運転車の普及に伴い、機能と性能の両新的な転換点になると期待しているのが、
シートベルトのし、人とクルマの関わり方も大きく変化すると予測していティと人の共存」です。いろいろなモビリティの形が生ま面で進化が求められています。
また、世界各地での安全規中にエアバッグを組み込む「ラップエアバッグ」
です。乗員

ます。

れる中で、
クルマとクルマのコミュニケーションや、歩行者制の強化に伴う需要拡大も続いています。

がどのような姿勢でも保護することができるため、車両構※とクルマのコミュニケーションのための機能が求められる

まず1つ目の変化が、「資源循環の加速」。ELV（使用済と考えています。

み自動車）の最終処分を含めた大きな循環を、社会シス目指します。

今後も安心・安全なモビリティ社会を実現するため、よ造が大きく変化しても対応可能です。他にも、歩行者・自転

り高度な乗員保護製品の開発・提供に取り組みます。そ車の衝突を保護する「サイクリストエアバッグ」
や、高齢者テムとしてつくりあげていくイメージをもっています。次に今後、自動車業界をはじめとする様々な企業が未来ののために、2021年から行っている芦森工業との協業を深や妊婦にやさしい生体検知技術と「可変容量エアバッグ」「クリーンエネルギーの普及」。エネルギーミックスが急モビリティ社会普及に取り組み、
クルマづくりが変わって化・加速させます。相互の事業資産とノウハウを活用するなど、移動手段の変化、新モビリティに対応したエアバッ

速に変わっていく中で、モビリティにおいても燃費を含めいく中で、当社もまた製品のあり方を見直しながら、新しことで、開発・設計、販売、調達および生産におけるシナグの開発を進め、2030年度には、2022年度比でエアバッ

たエネルギー効率向上が求められるはずです。
また、環境

いクルマづくりを支えていきます。

ジー効果の最大化を図るとともに、セーフティシステム製

グ生産個数を1.5倍にまで増加させる計画です。

以外の側面では「移動空間からくつろぎ空間へ」
という変

※ C
 ASE：「Connected：コネクテッド」「 Autonomous：自動運転」「 Shared &Service：シェアリング・サービス」「Electric：電動化」の頭文字をもとにした造語。

・これまで様々な種類のエアバッグを提供することで交通死亡事故の低減に貢献
2030年に想定されるモビリティ社会：CASE・脱炭素の進展

・BEV や自動運転車の普及に合わせ、今後は高度な乗員保護製品を開発・提供

資源循環の加速

クリーンエネルギーの普及

2
1

芦森工業との協業深化
シートベルトとエアバッグのシステム提案

3

多様な乗員に安心・安全を提供

4
H2

BEVに
安心・安全を提供

H2

付加価値

未来の
モビリティ社会

H2

安心・安全
快適

移動する全ての人に安心・安全を提供
移動手段の変化、
新モビリティに対応したエアバッグ

自動運転車を見据え、人と車をつなぐ
イルミハンドルと多様な姿勢に対応した
ラップエアバッグ

BEV化による車両変化に対応したエアバッグ・シートベルトの最適提案

脱炭素
歩行者・自転車の衝突を保護する
サイクリストエアバッグ

高齢者や妊婦にやさしい
生体検知技術と可変容量エアバッグ

2030年度エアバッグ生産個数
2022年度比：

1.5倍

移動空間からくつろぎ空間へ

26

新モビリティと人の共存

2025年

2030年

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2327

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

豊田合成の成長戦略

2. 快適への貢献

3. 脱炭素への貢献

モビリティの変化に対応しながら、より快適な車内空

また、
クルマとクルマ、
クルマと歩行者の間でのコミュニ

間づくりを目指し、2030年度にBEV関連売上収益比率を

ケーションを行う手段として、LEDの光を用いたサイネー

40％にまで引き上げる目標を設定しています。具体的にジやライティングを他社と協業しながら開発・提案しま

製品や材料のリサイクルについては、多くの製品が自動めっき工程における環境負荷の低い加飾の開発や、
ゴム

は、内外装部品にセーフティシステム・イルミネーション製

す。
サイネージは、例えば運転者不在の自動運転の際に、車の中に組み込まれていることから、当社単独での実施

成形工程の加硫条件の最適化、樹脂成形工程の電動化・品を組み合わせるなど、BEVらしい新機能の提供に取り

横断歩道等で歩行者に対して「お先にどうぞ」というサイは難しく、他社との協業を前提に進める必要があります。

低圧化など、それぞれの工程で生産技術を革新し、さら

組みます。
また、
自動運転車に向けて、
自動運転中の居住ンを出すなど、新しいモビリティ社会に合わせた使い方が自動車の最終処分まで含めてどのように材料や製品を回に再生可能エネルギーなどを活用することで、カーボン空間を拡大できる格納ハンドルや多機能コンソールの開できると想定しています。

収しリサイクルにつなげるか、
サプライチェーン全体を視

ニュートラル達成を目指します。

ます。
当社の製造工程では主に塗装やめっき、
ゴム押出成
形、樹脂射出成形においてCO 2を排出しています。塗装・リサイクルの事業化に注力します。

発も進めます。
さらにフロントエンドモジュールなどの樹野に入れて取り組みを推進します。樹脂やゴム、エアバッ

これまで2050年を目標としてきたScope1,2のカーボ

脂化・軽量化・一体化やインパネモジュールの改善などをグなど一部の製品は、既に社外から廃材を集めてリサイク

ンニュートラル達成を、2030年に前倒ししました。早期に通じて、新時代のモビリティに応じた新しい「快適」価値

ル材料に再生する仕組みづくりを進めており、社外販売を

CO 2フリーの高付加価値製品を提供できる体制を整え、を提供していきます。
当社の培ってきた高分子技術を活か含めて事業化・収益化していきます。

幅広く脱炭素と循環型社会の実現に貢献します。

し、他のメーカーとの連携も強化しながら、新しいモビリ

省エネに関しては、製造工程の中での日常改善だけでティの快適性向上に貢献していきます。

なく、生産技術革新を推し進めることにより加速を図り

・内外装部品にセーフティシステム・イルミ製品を組み合わせ、BEV らしい新機能を提供

・高分子材料の知見（配合、練り）を活かして、高機能材料の開発とリサイクルに注力

・さらに高分子の技術でクルマのデザインやつくりを刷新し、新しいモビリティを実現

・自社での使用だけでなく社外販売を行い、幅広く脱炭素と循環型社会の実現に貢献

他のメーカーとの連携を強化
他車・歩行者とのコミュニケーション

高分子の技術を活かしモビリティの進化に貢献

素材メーカー

豊田合成

カーメーカー

リサイクル企業

モノマー・重合

配合、練り ／ 金型、
加工

組み立て

回収・再生

樹脂化・軽量化・一体化

外向けサイネージ、ライティング
フロントエンドモジュール

BEVらしさの演出

構造・
つくりの革新広々インパネ、部品統合

付加価値

高分子材料の知見・ノウハウセンサー透過フロントマスク
感覚連動イルミ

自動運転中の居住空間づくりインパネモジュール

格納ハンドル、多機能コンソール

2030年度
BEV関連
売上収益比率

40％

2025年

28

高分子材料の知見を活かし、高機能材料の開発と材料

2030年

協業/アライアンス

高機能材料

耐火材、絶縁材など
有機合成まで拡大して新しい材料を開発

協業/アライアンス

社外販売

リサイクル材料

樹脂、ゴム、エアバッグなど
社外から廃材を集めてリサイクル材料に再生

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2329

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

成長戦略を支える取り組み

研究開発

カーボンニュートラル/サーキュラーエコノミー

CTO MESSAGE
２０３０年以降の社会を見据え、CASE と脱炭素の進展に対応した開発を加速させ、社会貢献と企業成長を進めます。
2030事業計画に向けた開発の取り組み
当社では将来にわたる社会課題を捉え、未来の生活を

カーボンニュートラル(CN）が当たり前の責任となり、将来の事業拡大のための堅固な技術と開発のスピー事業体の在り方として、循環型社会を想定したサーキュ

ドアップを図るため、『知財権確保』、『海外R&D体制の強ラーエコノミー(CE）
で価値を生み、経済を回す考え方が化』『外部連携強化』、を戦略的に行っています。

一般的になっています。
自動車分野では電動化にともなう

１）
知財戦略

樹脂材料の新機能ニーズに加え、ELV指令による再生材技術の競争力を高めるため、長期視点での知的財産

使用料目標値化など、社会的要請も大きく加速していま権の取得を目指した特許創出に向け、新規開発テーマのす。私たちは再生材の活用だけでなく樹脂/ゴムのライフ創出に結びつくIPランドスケープを活用しています。新たサイクルを考え、車両分解がしやすい設計提案を進め完な競争に勝っていくには「他社と比較した、当社の立ち位

全循環を目指していきます。
さらにバイオ材活用の開発を置を知り」「立ち位置を優位にするための戦略を構築し」、

推し進めて地球環境に貢献していきたいと考えています。

「その戦略に沿った特許を取得する」
ことが必要です。
私たちはこの活動を通じ、市場情報と特許情報を組み持続可能で豊かなものにするための製品開発を進めています。

合わせた形で、当社が競争に勝てるための戦略を考えて

新規事業/ソリューション開発

2030事業計画に向けた開発の骨太方針として、自動車分野だけでなくさらに広い分野に貢献するために以下の

CTO

いきます。

2030事業計画では『次世代の柱となる新規事業・新製

２）
海外R＆D体制

品の創出』を掲げ、コアコンピタンスと成長市場を掛け合

BEV化の加速で市場動向の調査と顧客要求に迅速にわせ、親和性の高い分野として『エネルギー』、『ヘルスケ

対応するために、現地開発の強化が必要になります。
またア』、『スマートホーム』
をターゲットに社会課題を捉え、開現地OEMへの拡販のためにもローカルスタッフの増員にり、私たち自動車部品メーカーはこれまで通りの部品単発テーマを設定して取り組んでいます。

より海外R&D体制を強化し、現地で判断できる体制を強位ではなく、
モジュールやシステム単位で開発を進める必

１）
エネルギー分野では再エネ拡大に対し、
次世代太陽電池化していきます。

要があります。
そのために、
これまでの社内の常識や壁をや水素をつくる技術開発、充電時等に必要となるパワーデ３）
外部連携強化野としたソリューション開発

取り払い、企画から工法開発までアイデアを迅速に実現

バイスの開発を進め2030年までに量産を目指しています。

モビリティ開発やソリューション開発を進める際に必これらの開発で必要とされる技術はこれまで培った高できる、事業領域を超えたプロジェクト活動を開始しまし２）
ヘルスケア分野では大きく成長する健康産業の世界的要となる技術や顧客を獲得するためにアライアンスやた。

市場に向けた材料開発やスマートインソールによる足圧

コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）
といった業界3つを掲げて取り組んでいます。

取締役・執行役員

苗代 光博

１．C A S E 社 会のモビリティをリードするシステム・モ
ジュール商品開発２．
カーボンニュートラルの達成/サーキュラーエコノミーをリードする技術開発と新規事業創出３．
「エネルギー」「ヘルスケア」「スマートホーム」
を重点分

分子材料技術などの基盤技術からバックキャスティングとフォアキャスティングの両面から伸ばしていくコア技術

将来に向けたCASEに対する世の中のトレンドや人々

測定で病気の早期発見に向けた開発を推進しています。

を超えた外部連携を組織的に強化し、技術開発を推し進を見定め、社外連携も視野に入れた対応を進めることでの価値観の変化を先読みし、グローバル視点で技術トレ

３）
スマートホーム分野ではIoTセンサーやAI等が普及期

めていきます。
また、CVCで出資した企業へ積極的に出向

早期の事業化を目指していきます。

ンドを捉えた、商品企画戦略が必要です。

に移行し、快適な生活を実現するために電力のシームレすることで、
人材育成と事業化を加速していきます。

私たちは将来の生活を支えるモビリティに求められるモビリティ開発
今、自動車業界は急激なBEV化の流れに対応するべ製品開発を加速する必要があります。
車両はパワーユニットの置き換えだけでなく、カーメーカーが生産工程の抜本的な見直しを行うことも考えてお価値を想定し、空間や移動体といった大きな概念から具ス化を目指したワイヤレス給電の製品開発を行い、近い将来に市場投入しようと考えています。

体化した商品をイメージし顧客提案していく取り組みを行っています。
私たちは常に地球や人に優しいクルマづくりを目指し、
安心・安全（全ての交通参加者の死亡ゼロ）、快適（クルマの使われ方に応じた価値提供）、脱炭素を掲げ、商品企画に落としこんでいきます。

法規動向

屋内・無人環境(2023)

40W＜

送電能力

く、車両の様変わりやユーザーニーズの変化の側面から

30

これらの活動を支える取り組み

32W

屋内・有人環境(2025)【車載向け】
スマートフォン

小型ワイヤレス
充電ホルダ

車載ワイヤレス給電
磁界共鳴、電磁誘導方式
2022【民生向け】
STEP１
住宅向け
給電製品

ステークホルダーの皆様へ
屋外・移動体(2028)

2030事業計画の達成に向けて、当社が「選ばれる会社」

STEP3
車室内給電サービス
インフラサービスとなれるように市場の変化に対応した技術戦略を描き、STEP2
スマートシティへ実装（スマートホーム、ビル）
マイクロ波給電方式（2025〜）

2025

2030

社員全員が一体となって挑戦し、技術を育て成長し、未来の社会に貢献できる価値創造の実現に向けて尽力してまいります。

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

31

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

成長戦略を支える取り組み

研究開発

モビリティ

カーボンニュートラル / サーキュラーエコノミー

2030年以降のモビリティに対して、常に進化するＣＡＳＥの先行きを捉え、既存部品の付加価値向上からモジュール/シ

ゴム・樹脂の高分子メーカーとして、モノづくりにおける原材料・購入部品の段階から廃棄に至るまでLCA※全体においステム化、さらにその先のクルマ全体での新たな価値を提供するため、社会の変化を先読みし、将来の社会課題を解決するて、材料開発、軽量化、
プロセス革新、100％リサイクルなど、様々な技術力を結集してカーボンニュートラル、
サーキュラーエ

取り組みとして技術開発を推し進めます。

コノミーを目指します。

社会課題解決に向けて

カーボンニュートラルの実現に向けた素材・デバイス研究

2035年の社会、環境、経済、技術や人々の価値観など

優しいクルマ」「クルマと一緒につくり上げる自由空間」「全

近年のカーボンニュートラルの潮流において、将来予測から社会課題を「脱炭素化社会への貢献」「多ての人に移動の自由を」をおき、提供価値を創出すること

CO2削減に向けた技術開発は短期～中長期目線

様化する価値への対応」「地域ごとに最適化されたモビリをテーマに技術開発に取り組んでいます。

で幅広く取り組む必要があります。
短期的には、
自ティ」と捉え、３つのコンセプトとして「地球とユーザーに＜地球とユーザーに優しいクルマ＞
2050年カーボンニュートラル達成に向け、ＯＥＭ各社

ない空力製品、3つ目は、クルマ側のエネルギーを使わない機能外板システムです。
当社の材料技術、
表面処理技術、が電動化の目標を公表しており、当社でも電動化に対する設計技術をもとに、外製品開発は重点テーマとして、取り組んでいます。
特に、脱部を活用した新要素を炭素に対しては2030年目標の次をねらい、３つのアプロー

融合させることで、これチで開発を進めています。
1つ目は、ペロブスカイト等の太らの開発は新しい価値

陽光発電のクルマへの適用、2つ目は、
従来構造にとらわれ創出を可能とします。

＜クルマと一緒につくり上げる自由空間＞

太陽光発電

空力製品

新たな空間の価値を生み出すことができると考えていまていきます。特に2030年以降は、Z世代やα世代もクルマ

共交通機関が少ない地方部において移動手段がないことを保有していくことになり、高齢化の進行から幅広いユーがあげられます。運転免許を返納しても移動ができるマイザーのクルマ利用が考えられます。ユーザーの価値観のクロモビリティへのニーズが高まっており、当社でも、安多様化を想定し、使う人に応じた室内空間として、共有と心・安全で、操作しやすいマイクロモビリティの開発に取パーソナライズを切り替えることができる、より安全で快り組み、
人々の幸せな生活に貢献していきます。

適な空間づくりを目指しています。

人 とクルマと の コミュ ニ

例えば、格納ハンドル技術とインパネ・コンソール技術

ケーション（HMI、バイタルの組み合わせにより、圧倒的な広々空間を演出し、そこにセンシング等）で五感に訴アクセルやブレーキレバーを搭載し、HMI機能を付ける入れていただくために、においを低減する技術、
色

再生ゴム

生産ロス低減

中期

軽量化
技術

長期

新エネルギー工法

表面プロセス革新

易リサイクル
技術

バイオマス、
非石油の原料をベースとした
技術開発

CCUS※1、CCS※2※2 二酸化炭素の回収、貯留

車両全体に使用する高分子材料（タイヤを除く）の中で一番使用量が多いPP（ポリプロピレン）材料を優先して取り組んでいます。品質基準が高い自動車部品へのリサイク
ル材の適用にあたっては､バイオ材（鋼鉄の5倍の強度を持つセルロースナノファイバー：CNF）の活用により再生材の強度を高めることでリサイクルの繰り返しが可能となります。最新の取り組みとして当社の樹脂リサイクル技術
がLEXUSの環境配慮型オフロード車、LEXUS ROV※に採用されました。

※Recreational Off highway Vehicleの略。
レスポンスの良さと、五感を刺激するサウンドを楽しみながらオフロード車でも行けない場所へ一歩踏み込み、自然と触れ合うことで、自然と共生しながら、走りを楽しむラ
イフスタイルの実現を目指すコンセプトカー。

搭載技術：樹脂リサイクル技術（自動車部品のリサイクルのイメージ） ※今回はボンネット・バンパーを製作
従来

焼却（サーマルリサイクルで熱のみ利用）
新車

CNF活用で再生材の強度向上
再生

成形
廃車の再生材し、当社では誰でも運転がしやすく、楽しく操作できるドラ

加工革新による
CO2削減

再生プラスチックの取り組み

部品回収ます。生活エリアの中で気軽に移動できるモビリティに対2050年

再生プラスチック※1 二酸化炭素の回収や有効利用、貯留

廃車

り組んでいます。

2030年

な材料改質技術や、お客様にリサイクル材を受けことでハンドルが「agent（ 相棒）」になるような開発に取網と、地域ごとで最適なモビリティが発達すると想定されイビングモジュールの開発を進めています。
ハンドル部にがら材料物性を新品同様の状態に復元するようえたキャビン空間

光や香り、音などの五感に訴える要素を入れ込むことで、中、将来の交通社会は都市と地方を結ぶ自動運転の交通

目指し、
当社の強みである高分子技術を活用しなに取り組んでいます。

す。
さらに、シニア層の交通事故が減らない要因として、公

今後ますます都市部の人口集中、地方の高齢化が進む

短期

味や意匠性を再発現しやすくする材料研究など

自動運転化が進み、車室内空間の使われ方は多様化し＜全ての人に移動の自由を＞

2020年

動車の使用済み樹脂やゴムのリサイクル率向上を機能外板システム

32※Life Cycle Assessment

CNF

リサイクルの繰り返しが可能に（CNFは再利用する際に加熱して溶かしても強度が落ちにくい）
ドライビングモジュール

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2333

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

成長戦略を支える取り組み

研究開発
再生ゴムの取組み

GaN結晶基板材料

当社は、ウェザストリップを対象に、20年以上前か

当社が目指す「ケミカル脱硫技術」を用いたリサイクル工程※１

ら脱硫再生材 を量産してきましたが、さらなるリサ硫黄架橋のみを選択的に脱硫させる薬品の投入

イクル領域拡大のため、脱硫再生材の高品位化を目

脱硫試薬

※２

指し、
新たにケミカル脱硫技術 の開発に取り組んでいます。
本取り組みは、従来の脱硫技術と開発した

粉砕された
加硫ゴム

水の注入
（脱臭）

試薬の組み合わせにより、
硫黄架橋のみを100%選水択的に切断し、再生材の品質を飛躍的に高めること

水

排ガス
処理

水

をねらいます。
これによりリサイクルの領域を大幅に

私たちの周りにある電子機器類には電源の直流/交流

世界ダントツレベルの大口径で低結晶欠陥性をもつGaNを変換するスイッチングデバイスが多く使われており、
ス

基板の研究成果がでてきました。
ナショナルプロジェクト

イッチング効率の向上によるCO2削減が求められていまの中で業界リーダー企業や産学連携パートナーとの協業

す。LEDで培ったGaN結晶成長技術をベースに、次世代により、素材からデバイス、ア

半導体である大型のGaN結晶基板材料やGaN on GaN

プリケーションでの実証まで

パワーデバイスの研究を進めています。基板材料研究でに一気通貫で検討し、早期のは大阪大学との連携を10年以上にわたって続けており、社会実装を目指します。

独自の結晶成長技術（MPS＋FFC法）の共同研究により冷却槽

6インチGaN結晶基板

広げ、
自社内での活用にとどまらず、再生材の他社への販売など事業化を推進し、業界全体での環境負荷低減の取り組みにも貢献していくことを目指します。

粉化

脱硫

水素社会の実現に向けた研究開発

加熱

脱臭

当社では2020年のFCEV向け高圧水素タンクの市場投入をきっかけに、水素社会の実現に向けた研究開発を

会実装を目指します。

加速しています。将来の水素社会では、
モビリティ関連だ「つくる」の技術では、
太陽光の自然エネルギーを活用しけでなく建設現場や家庭用途など様々な場所で水素供給てグリーン水素を発生させる光触媒材料や太陽光を効率のニーズが出てきており、水素バリューチェーンにおける的に使うための波長変換材料の研究を実施してます。後「ためる」「つかう」から拡張し、水素を「はこぶ」「つくる」

者の研究では、LEDの波長変換材料技術をコア技術に大まで技術開発の幅を広げ、水素社会の実現に貢献してい学との共同研究を実施しており、新規の蛍光色素合成の将来の社会課題解決につながる革新的な技術・商品・サービスの創造に向けて研究開発活動を強化しています。

きます。

基礎研究にチャレンジしています。

自動車やLEDで培ったコア技術をもとに、有望なスタートアップや産学との共創活動を通じてイノベーションを加速し、新「はこぶ」の技術として、水素を選択的に吸着する有機/※１ 粉
 砕後の加硫ゴムの脱硫工程において、薬剤を用いること
で硫黄架橋のみを選択的に脱硫させることができる新技術※２ リサイクル工程において、ゴムに弾性などを持たせるため、分子結合を解いて原材料に戻す技術を用いた再生材

再生ゴム

リサイクル領域の拡大・事業化を目指す

新規事業 / ソリューション開発

たな顧客価値の提供と新規事業創出を図ります。

無機材料を研究開発しており、水素タンクの体積当たりの貯蔵効率を上げ、従来よりもコンパクトで持ち運びのしや

新規事業創出に向けた取り組み
2030事業計画では重点課題の1つとして「次世代の柱下のデータサービスまで、従来の研究開発の枠を超えたとなる新規事業・新製品の創出」を掲げ、社会課題解決起

幅広い取り組みのチャレンジが必要であり、それらをかけ点のソリューション提供による中長期の成長戦略を描い合せたソリューションの提供により新たな価値創造を図ています。新たにターゲットとして設定した重点3領域にります。

おける社会課題を因数分解し、それらが解決された未来

また、これらの提供価値をいち早く市場に届けるため、社会を描きながらバックキャスト思考で中長期の研究開

自社のコア技術を進化させることに加え、他社共創で足発テーマのポートフォリオを構築しています。

りない部分を補い開発を加速させる活動として業界リー

新たな顧客提供価値を生み出していくためには、サプ
ライチェーンの川上である素材から、川中のデバイス、川重点領域

ダー企業や産学連携、有望なスタートアップとのアライア
ンスを積極的に行っています。

エネルギー

スマートホーム

ヘルスケア

再生可能エネルギーの拡大

電力シームレス社会の実現

人生100年時代のQOL向上

新たな
顧客提供価値

研究領域
（一例）

34

から水素タンク実装までを一括開発することで、早期の社

すいタンクの開発につなげます。研究開発はNEDO助成事業の中で推進しており、参画企業との連携で材料研究

吸着材
左：水素貯蔵材料を内包した水素タンクの断面図イメージ
右：波長変換材料の試作品（SEM写真）

デジタルヘルスケアサービスのチャレンジ
人生100年時代と言われるように日本は健康寿命が世本研究では内閣府のムーンショット型研究開発事業に

界一の長寿社会を迎えようとしており、人々の健康寿命延参画し、共同推進者である大学医学部との医工連携によ

伸に向けた「未病、予防、予後」のデジタルヘルスケア技術

り、データ収集や解析の精度を上げる取り組みを実施し開発が求められています。特に、高齢者の要介護の予兆とています。
また、大規模商業施設や自治体とタイアップしなる虚弱状態（フレイル）
や軽度認知症を早期に発見するて一般の方々との実証試験を行っており、社会実装に向ことは健康寿命延伸において大きな意義があり、高齢者

けた開発を加速しています。

の歩行状態に如実に表れるという学術データもあります。
当社のeRubberインソールは内蔵する圧力センサーから
高齢者の歩行時の重心動揺データを計測することができ、これらのデータをAI処理することで未病状態を検知

次世代太陽電池
グリーン水素ワイヤレス給電
GaN結晶基板材料

健康状態のセンシング
非侵襲のPOCT技術※する研究にチャレンジしています。

左：e-Rubberインソールと計測アプリ
右：商業施設での実証試験の様子※POCT：Point of Care Testing 被験者の体を極力傷つけずに臨床現場等で即時検査する技術（検査補助技術も含む）
T OYODA GOSEI REP OR T 20 2335

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

成長戦略を支える取り組み

研究開発

活動を支える取り組み
１. 知的財産戦略
豊田合成の知的財産活動と、IPランドスケープ（IPL）を活用した戦略性の強化

従来からの知的財産活動の成果と特許保有件数
2022年度には、新たに日本で255件、日本以外で143

当社では従来より、「 法律と契約を遵守すること」を前

件の特許が登録となり、年度末時点での特許保有件数は提に、①長期視点に基づいた知的財産権の取得とその有

日本2,567件、日本以外2,268件となりました。おおよそ

効活用、管理②他社からの知的財産権侵害防止、他社の保有権利数の比率は、
自動車領域60%、
自動車領域以知的財産権の尊重③継続的なエンジニアの知的財産スキ外が40%であり、2030事業計画実現に必要なインプット

ルの向上とイノベーションの活性化を指針として知的財として、これら保有権利を適正に管理し幅広い分野で有産活動を行っています。

効活用していきます。

これらに加えてIPL活動により経営や事業への貢献を

2022 年度末時点の特許保有件数行っており、そのために開発本部内に「IPLプロジェクト」

日本

2,567 件を設置しました。戦略的な知的財産活動を議論・実行によ日本以外

2,268 件り、事業の持続的成長の源泉となる知的資本を強化して

探 索・企 画

開 発

バックキャストIPL

フォアキャストIPL

新しいテーマ・
用途を生み出す

他社に勝てる
特許網をつくる

1 トレンド定点観測

1 競合相手を明確にする

2 新開発テーマ探索

2 相手より強い特許を取る

3 既存技術の新用途探索

3 特許侵害を回避する

特許を出す活動ではなくテーマ/用途を出す活動

出たテーマについて
特許網をつくる活動

量 産 設 計・生 準

量 産

従来の知財活動①特許取得
開発から生まれた発明を、特許として保護②他社特許対応
他社特許を調査し、特許侵害を回避する③係争・訴訟
他社からの訴訟（警告）に対し、交渉を実施

２. 外部連携強化

います。

ベンチャー企業との共創活動による新たな価値創造と人財づくり

IPLによる戦略的な知的財産活動

社会課題解決を起点とした新規事業創出においては、

2024年にはOSSIA社が設計する送電機と当社が設計革新的なスタートアップとの協業が欠かせません。2019

する受電機のプロトタイプを製作し、北米市場の約10業
種でのワイヤレス電力伝送PoC実証を計画しています。

IPL活動においては、まず技術戦略に沿った重要技術

また当社では、IPL活動を、他社に勝てる特許網をつ

年よりコーポレートベンチャーキャピタルを立ち上げ、戦を選定した上で、知的財産投資KPI（出願/保有件数等）
をくる「フォアキャストIPL」、新しいテーマ・用途を生み出す

略的・財務的リターンの最大化を目指し、現在までに18社設定し、差別化技術の出願や、新規の事業化への寄与を「バックキャストIPL」に分類しています。

の出資と共同開発を実施しています。

実行しています。

また、イノベーティブな人材育成施策の1つとしてベンチャー企業への出向制度を設けており、新規事業創出に

例えば、生活空間でコンセントから解放されたシームレ

チャレンジする風土醸成にも取り組んでいます。

スな電力供給社会の実現に向け、マイクロ波を用いた長距離ワイヤレス電力伝送技術を持つOSSIA社と協業を実2030事業計画実現に向けたIPL活動
2030事業計画で掲げる＜提供価値＞のうち、既存の示、Web上の情報などの一般情報と、特許情報などの知施しています。
この技術は、電波を活用して数メートル離事業を土台とした「安心・安全」
「快適」
に向けては
「フォア

的財産情報を組み合わせて、特許情報解析によりお客様れた場所から様々な電子機器にワイヤレス充電する技術

キャストIPL」による取り組みを、新規事業化をゴールにの困りごとを先読みして開発提案につなげる、保有技術であり、当社ではここに関わる高周波アンテナや整流素

据えた
「脱炭素」
に向けては
「バックキャストIPL」
による取の用途の可能性を探って新しい用途のアイデアを提案し、子、制御ソフトウェア等の開発を実施しています。

り組みを行っています。

重要な技術を保有するアライアンス先を探り選定、提案

フォアキャストIPLでは、1つの例として、当社のビジネスに即した範囲での自社と他社の現状を徹底的に調査います。

し、事業を良くするための特許出願のねらい所を定め、発今後も当社は、持続的な企業価値の向上のため、必要

明発掘会やアイデア合宿などを通じて多面的・集中的なな知的財産権の取得と有効活用や、知的財産情報の活用

出願に結びつけるということを実施しています。

に取り組んでいきます。

一方のバックキャストIPLは、専門誌やモータショー展

36を実施する、などの多種の活動で、新規事業化に寄与して共創パートナーからのメッセージ /左：OSSIA社と共同開発する送電機
中：受電機を組み込んだIoT監視カメラの試作機
右：単三電池型のワイヤレス受電機

OSSIA社“Ossia’s mission is to create a world where the full potential of
Cota Real Wireless Power is ubiquitous,” said Doug Stovall, CEO of
Ossia. “We are honored to work with the industry leader, Toyoda
Gosei, to deliver smart wireless power and connectivity to devices
across the world. Cota® is the future.”

CEO Doug Stovall氏 CRO Jennifer Grenz氏

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2337

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

成長戦略を支える取り組み

モノづくり革新
CO2視える化による重点削減【クリーン×スマート】

TG 先進工場コンセプト
確実性が求められるモノづくり現場であっても、その進化には夢が必要です。激動の時代を当社が一丸となり進化するため、経営理念にも通ずる“TG先進工場コンセプ
ト”を掲げています。スマートを軸とした３つのコンセプ
トに沿い、バックキャストでありたい姿（＝夢）
を描いてい
ます。
さらに、共通の物差しとなるKPIを設定し、自らの実力把握とギャップを明確にすることで、遠い夢に目を向けながら、より具体的な戦略を立案し着実に実行します。華
南新工場、瀬戸拡張などの新工場や、既存工場も含め、グ
ローバルで“一本筋の通った”進化を続け、2030事業計画の実現に貢献します。

原価の視える化ノウハウを活かした“CO2の畑”。
工場か

ありたい姿

活き活き

目指す姿

最終

重筋/心労を伴う作業から人を解放

人と機械が
ともに成長

エンゲージ
メント

エネルギー
極小化

カーボン
ニュートラル

CO2排出量クリーン

主な事例
熱を扱う工程を重点に工程革新に着手しています。

災害、クレーム
法令順守

スマート

順序生産
順序納入

究極の
1個流し

生産
リードタイム生産リードタイム短縮へのこだわり【スマート】

根付

排出の過程で空気が一部残り、
温度上昇が妨げられる

今回 （断面図）

排出するのに缶の4倍の蒸気が必要

開発した技術により、空気を効率よく排出

排出口
50%減

まんべんなく満たされる

蒸気

ゴムを加熱する大型の缶CO2削減：▲110トン
主な事例

工場に残存する重筋作業や心労を伴う作業から人を解自動化ガイドラインをグローバルに展開し、工程づくり

放するため、
グローバルで低投資な自動化設備の導入をのガバナンスを効かせるとともに、AGV※1や協働ロボット

推進します。未然防止、高度機器の保全、新たな開発など、を戦略的に拡大しています。CoE※2の考えのもと、豊田合人が活躍する舞台をより付加価値の高い場所へシフトし成タイランド（株）が自動化推進のグローバル発信拠点とます。機械とともに誰もが自己実現に向け活き活き働ける

してその中心を担っています。

工場をつくりあげます。

※1※2

Automatic Guided Vehicle
Center of Excellence

タイの自動化事例 〜 豊田合成タイランド（株）谷社長メッセージ 〜

出荷

成形工程に集約

缶加硫

出荷

組付

中間在庫

加飾

中間在庫

成形

ます。
当社のコア技術である成形工程への集約をコンセプ

材料工程統合することでネックとなる中間在庫が削減でき

ありたい姿

主な事例

成形

在

的にムダを省き、生産性を倍増させます。

材料

現生産リードタイムと定め、究極の１個流しを追求して徹底生産リードタイム

電気

必要な蒸気量を半減させることに成功しました。
人は付加価値の高い仕事へ【活き活き×スマート】

各コンセプトに沿った戦略と実行

水空気

央研究所のシミュレーション技術を活用し、入れ替え時に

ヒューマン
エラー撲滅

だけお客様にお届けする使命は変えません。
メインKPIを

従来

かった缶加硫のエネルギー削減に挑戦。株式会社豊田中

少し先の未来を
全て想定内に製品が様変わりしても、良いものを必要な時に必要な押出

CO 2 の畑で示された結果から、過去何十年と変わらな

誠実

蒸気・ガス

CO2の畑

ンニュートラルを実現します。

KPI

着眼点

エアー

ら出る全てのCO2を視える化して、戦略的に工場のカーボ

TG 先進工場コンセプト
コンセプト

缶加硫工程のエネルギー削減事例

タイ地域は、
その労務費メリットを活かした手作業中心の工程を展開してきましたが、年々労務費が上がり続け▲生産リードタイム▲CO 2排出量ている状況で自動化ニーズは高まっています。
そういった環境変化の中、得意な「からくり技術」を活用した低コストで省エネルギーな「賢い自動化」を進めています。

トに、成形と同時または同じサイクルで加飾や組付する生

ロボット以外は「自前で設計～内製」、
それにより低コスト自動化ノウハウの社内蓄積を進めるとともに、自動化

産技術開発に着手しています。

するための製品設計の抽出やフィードバック（製品図面反映）も併せて行っています。
この自動化の取り組みは、仕デジタル融合による未然防止【誠実×スマート】

事の源流からの取り組み/仕事のやり方改善につなげています。

AI 骨格検知

この取り組みは、グローバルにビデオ展開し、日本だけでなく、北米・インド・欧州などからも問い合わせがあり、リアルのモノづくり現場をデジタル上で検証可能に。少現地現物で見ていただいています。
また、2023年3月には、アセアン域のロボット自動化ミニサミットを開催、各社

し先の未来を全て想定内にすることでヒューマンエラー
データ収集

を工場からなくします。

デジタル上での事前検討を可能に。人に起因するミスを事前に潰し込んでいきます。

トップ層だけでなく、生産技術員（実務者）にも見てもらい、水平展開してもらう活動をスタートしています。

主な事例
人のカンコツ作業や工程を丸ごとデータ化することで、分析

工程のデータ化

開発した自動化技術の展開には、技術の標準化（図面化、デー
フィードバック

予兆保全・未然防止

タ化）や、やり切るための人材育成も必要であり、並行して整備していく予定です。
この取り組みをタイからグローバルへ発信・展開していき、
モノづくりに強い豊田合成をつくりあげていきたいと考えています。

38

ローカルスタッフに指導する谷社長

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2339

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

成長戦略を支える経営基盤の強化

人と組織の活性化
2030 事業計画の実現を支える「企業風土」と「人材」
2030事業計画実現に向け、失敗を恐れずに「変える/変ながり、結果として高い創造性と生産性を発揮する。環境

わる」
こと、
そして
「チャレンジ」
することで「チャンス」
をつの変化に応じて、自在に形を変え、新しい価値を創出できかみ取る・創り出していくことが重要であると考え、「組織る。
これが、私たちが考える「高分子型組織」
です。その前風土」と「人材」の両面での施策を展開します。

提となる組織風土の土壌づくりのために「安心できる居場

組織風土では、ダイナミズムに満ちた「高分子型組織」

所づくり」、「活躍できる舞台づくり」と「一人ひとりに光をを目指します。様々な個性や価値観を持った一人ひとりあてる」を通じた自己実現により、従業員のウェルビーイ

の分子が互いに刺激し合い、化学反応を起こすことによングの実現をサポートしていきます。

り創造力を高め、分子同士の強い結合によりパワーを結

一方、人材では、社会的価値とTGの存在意義を自ら問集させる。そして、チーム・グループ・部門・関係会社間にい、戦略的に事業を展開できる人材の育成を目指します。

おいても同様の刺激と反応を起こし、さらにはパートナー

そのために、多様な人材の確保や事業ポートフォリオの見

企業、仕入先様、取引先様やお客様などの他の組織ともつ直しを行っていきます。

すと、
これまでの人材戦略は人事機能の観点からの課題

化し、新たに立案した戦略に基づき、これまでの取り組み

認識に基づくものであったことから、人材戦略を見直しまに加え、新たな施策を展開し、活動を進めています。

した（下図）。2023年度は経営戦略との結びつきをより強高分子の可能性を追求し、より良い移動と暮らしを未来につなぐ会社

目指す人材の姿

失敗を恐れず思い切って「変える／変わる」
そして「チャレンジ」し、「チャンス」をつかみ取る・創り出す

人材戦略を達成する施策の柱
一人ひとりの自己実現

組織パワーアップ（ダイナミズムに満ちた高分子型組織へ）失敗を恐れずに変える・変わる◦一人ひとりの個性、ゲンキ、パワーを引き出し

従業員
エンゲージメント向上

有機的な結合により創造性とパワーを結集

1

2

3

人と組織がいきいきとつながる高分子型組織

変革をリードし、実現できる多様な人材育成

成長分野に必要な
人的リソースの確保「居場所」と「舞台」と「光」をキーワードにしたウェルビーイ
ングの取り組み
あらゆる組織・階層で2030事業計
画実現に向けた組織風土課題と改革案を自ら考え、話し合い、実行

チャレンジングな成長戦略をリードできる経営人材の育成
若手が成長・活躍実感のある育成
施策、シニア従業員の活躍促進
海 外 拠 点の自立化 に 向 け た
ローカル幹部人材の育成

成長戦略に必要な人的リソー
セスについて、人数・能力(事業化力、高度専門力等)の両面で明確化し、確保策を具体化

居場所と舞台と光◦社内外の組織のつながりを強化◦自在に形を変え、環境変化へ柔軟に対応◦マネジメントを触媒とし、仕事のスピードアップ、
成果を増大させる

マネジメントスタイルの変革

安心できる居場所づくり

活躍できる舞台づくり

多様な人材が存在を認め合い安心して役割において、貢献・活躍実感が持てる。

発言やチャレンジができる。職場に活力

仕事の意義/働きがいを感じられる。

と信頼関係があり、メンバーといい仕事

人材

組織風土

一人ひとりに光をあてる認められ、励まされ、賞賛される。
役割の大小にかかわらず、上司が目を向け、声をかける。

をしようと思える。

人権の尊重 ・ D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）

当社が目指す従業員のウェルビーイング
主要KPI

目指す姿、事業計画と連動した人材戦略
当社は「多様な人材の活用推進・人権尊重」
をマテリア

障がい者、多様な価値観を持つ人材が力を発揮できる環

リティ（重要課題）の１つとして捉え、これまで、人材戦略

境づくり、
当社のありたい姿への取り組みと働きがいや成の柱として「人材育成の促進」「多様な人材の活躍」「働き

長実感が重なるエンゲージメントの向上への取り組みをやすい風土づくり」の３つを掲げ、仕事の進め方の基本で進めてきました。

ある「問題解決手法、PDCA サイクル」
や、技術や材料など

しかしながら、昨今、企業価値向上の有意な手法として専門的な知識を習得する教育機会の提供、また、女性や期待される人的資本経営に照らし合わせて検証してみま

従業員エンゲージメント肯定率

育成出向者数

ローカル幹部比率

女性管理職数

75%(2030年)

50人(2030年)

60%(2030年)

100人(2030年)

70%
56%

59%

40%
31%

45人

32%
30人

33人

16人
3人
21年度 22年度 25年度
(目標)

40

50人

21年度 22年度 25年度
(目標)

21年度 22年度 25年度
(目標)

21年度 22年度 25年度
(目標)

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2341

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

成長戦略を支える経営基盤の強化

財務方針

人と組織の活性化

戦略性の高い執務実行で持続的成長を実現
自動⾞業界は電動化や自動運転の進展など大きな変

不確実な事象を感度高く受け止め、時代に即して経営⾰期を迎えています。加えて、人の価値観の変化、環境・社のあり方を変えたり、新しい取り組みを取り入れたりな

会課題の深刻化、地政学リスクなど、先行きの見通しが立ど、スピード感のある戦略性の高い執務実行を通じて、不てづらい不透明で不確実な状況にあり、経営としては大確実な状況を成長のチャンスに変えていきます。

変難しい舵取りが求められます。

CFO MESSAGE
変 化の著しい事 業 環 境の中、事 業ポートフォリオ見 直しとCxO（チーフオフィサー）
制度の導入
2023年6月の役員新体制を契機に、CxO（チーフオフィ

地域本部の枠を超えてグローバル全体で管理し、戦略性

サー）制度を導入しました。社長の権限と責任の一部をの高い執務実行の実現と経営のスピードアップを図ってCxOに移譲することにより、重点機能について事業本部・

いきます。

CxO

資 本 効 率の改 善を遂 行し、企 業 価 値 向 上に取り組みます。

役割

CEO (Chief Executive Officer)
最高経営責任者

会社の持続的成長に向けた中長期方針を決定（企業価値の最大化）

CFO (Chief Financial Officer)
最高財務責任者

中長期方針を実現するための戦略策定・リソーセス配分を決定

CRO (Chief Risk Officer)
最高リスク管理責任者

会社が直面する様々なリスクに対する評価・対策・コントロールを実施

CSMO ※ (Chief Strategic Marketing Officer)
最高マーケティング責任者

市場、競合、顧客を調査・分析およびグローバル販売戦略を策定・統括

2025事業計画の進捗

１兆円、営業利益率８%、ROE10%を経営目標として掲げ取り組んできました。
想定を下回る自動車生産台数でしたが、新規顧客へのCFO

拡販を進め売上収益は達成の見通しです。
一方、
営業利益

CTO (Chief Technology Officer)
最高技術責任者

中長期方針を実現するための製品開発・工法開発を指揮

CMO (Chief Manufacturing Officer)
最高生産責任者

競争優位性を高めるモノづくりの SQDC 向上に向けた戦略・施策を指揮

取締役副社長安田 洋

率、ROEについては、
コロナや半導体供給不足、原材料価※2023年11月に導入

格の高騰など弊社を取り巻く事業環境は大きく変化し、達成には今しばらく時間を要するものと認識しています。
財務面では、2025事業計画に合わせ、株主還元、設備

CoE（センターオブエクセレンス）の思想による人と組織の活性化
不確実な事業環境の中でも持続的成長を実現するに加えて、各地域で培い、鍛え上げてきた強みとなる技術

は、機能・事業戦略のスピーディかつ確実な推進が不可欠や手法を、
日本・米州・中国・アセアン・インド・欧州地域かであり、拠点間や組織の連携強化が重要となります。

らグローバルへ展開し、当社グループ全体でシナジー効

新たにCoEの思想を取り入れ、
グローバル16ヵ国/地果を促進させることで、地域・組織のヤル気とパワーを引域・62拠点が一体となり、これまで以上に各地域・拠点がき出し、当社の競争優位性の１つである「グローバルネッ事業推進の意思決定に積極的に関与していく経営スタイ

トワーク」のさらなる強化と、地域ごとの特性に合った「地ルを推進していきます。

域自立的経営」の実現を目指します。

■培ってきた地域の強みをグローバルで共有

2018年5月に策定した2025事業計画は、売上収益

2030事業計画を支える新たな財務方針

投資、手許資金の3つの切り口で財務方針を掲げました。
株主還元については、連結配当性向30%以上を維持して《2030事業計画》

きましたが、一株当たりの配当金は同額が継続し株主の2030事業計画は、「高分子の可能性を追求し、より良い皆様の期待に応えることができていません。
また設備投資移動と暮らしを未来につなぐ会社」を目指す姿とし、「社会も年間約500億円のペースを継続、手許資金も連結月商的価値と経済的価値を両立させる分野に注力」
していくこにリスク対応資金としての300億円を確保し、売上拡大にとを基本方針に掲げました。重点施策として①重点事業・は貢献できたものの、収益性、効率性の向上に課題を残し

地域・顧客での成長に向けた構造改革ました。

長を加速する戦略的アライアンス、開発・知財の戦略的強2030事業計画の策定にあたり、成長性・安全性・効率

各地域の良いものを取り入れ「チェンジ」「チャレンジ」の性のバランスをとりながら企業価値向上につなげる新たサイクルを回していくことで、人と組織の活性化を図る。

な財務方針を策定しました。特に現状の課題認識から効CoEの事例（海外地域からグローバル展開）率性向上を目指し、
B/Sマネジメントに注力していきます。

化②グローバル成③人組織が有機的に結合した高分子型組織による経営革新を進めていきます。
経営目標は、売上収益1兆2,000億円、営業利益1,000億円、営業利益率8%、
ROE10%といたしました。

・低コスト・省エネな生産自動化技術
・ナショナル人材の育成・登用手法
42

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2343豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

成長戦略を支える経営基盤の強化

財務方針

安全性

《2030事業計画・大きな成長に向けて》

キャッシュ・アロケーション

ステークホルダーの皆様へ

新財務方針では、「 成長性・安全性・効率性のバランス

成長機会を逃さぬよう、あらゆる投資機会に機動的ににより成長を後押しし企業価値向上を目指すこと、また対応できる自己資金および資金調達力を確保していきま

2030経営目標を達成の前提で、これから2030年まで

私たちはこれまで、お客様である自動車メーカー様から

ROE10%に向けてバランスシートマネジメントを強化すす。手許資金に関して、安全性を重視する観点に変化はあに生み出される営業キャッシュフローは約6,500億円とのご要望、ご期待に応えることで成長につなげてまいりまる」という考えを掲げています。

りませんが、
グローバルでの資金の状況を見ますと、現金見積もっています。併せて政策保有株式の縮減等の効率

した。
しかし、
それだけでは生き残っていけない時代に突と借入が両建てとなっており非効率な状況でした。
グルー化も進めていきます。

入しており、
私たち自身がしっかり課題形成をして、
目指す

成長性

プファイナンスの導入により本社主導で資金の効率化と研究開発も含めた投資は、
高成長・高収益が期待できる平準化を進め、連結月商1カ月に見直ししております。

分野に重点的にリソーセス配分していきます。事業軸ではセーフティシステム・内外装、
地域軸では米州・インドです。

効率性

例えば、成長が著しいインドでは、特にセーフティシス

2025事業計画での財務面の最大の反省点は、
P/L偏重

テム分野での伸びが期待できます。
まもなく新たな法規制

で、B/Sを意識したマネジメント、資産・資本効率の観点がとして6エアバッグ化が予定されており、従来の運転席エ

不足していたことです。

アバッグ、助手席エアバッグに加えて、サイドエアバッグ、

このような課題認識を踏まえ、改めて資本コストを意識

カーテンエアバッグも装着義務化されます。量、質ともにした効率的な事業運営を進めることを方針の1つとして需要が倍増していくと見込んでおり、研究開発体制、生産掲げました。

体制を拡充するとともに、地域特性を加味したマーケティ

まずTG-ROICと名付けましたが、各事業・地域の固定資産・棚卸資産といったリソーセスに見合ったリターン

ングも強化していきます。

まず 設 備 投 資は 重 点とする各 事 業 、地 域を中 心にところを明確にした上で事業を進めていかなければなら

3,500億円を投入します。TG-ROICをモノサシにメリハリないと強く認識しています。
「安心・安全」「快適」「脱炭素」をつけた設備投資を実施します。また株主還元についての社会的価値に貢献できる分野で経済的価値の両立をは、先ほどご説明したように安定的・継続的な増配の原資図ります。

として1,000億円を確保します。

私たちがどう事業を進め、貢献していけるのか、
これま

残るキャッシュ2,500億円について、収益性の高い案

で以上に皆様には情報開示を行っていきますので、これ件に対する追加投資や、事業環境や成長機会に応じてからの豊田合成グループにぜひご期待いただきたいと思

M&A、
アライアンス等の非連続成長分野にも投資していいます。

きたいと考えています。
またそのような投資がない場合には、資本効率向上の観点から追加的な株主還元に回すなど戦略的に配分していきます。

を追求するとともに効率化を進めていきます。2030年の成長性(利益成長)
高成長・高収益分野へ
重点投資（R&D・設備投資)

ROE10%を目指して、連結でのTG-ROIC20%を目標に、

成長性

各事業・地域の目標値を設定し、事業ポートフォリオ改善

営業利益

安全性

効率性

安全性
連結月商
1カ月

(資産効率・資本効率)
資本コストを意識した
効率的な事業運営

企業価値向上株主還元については、安定的かつ継続的な増配、機動

営業利益
1,000億円

営業利益率
8％

ROE
10％

キャッシュ・アロケーション（2023年度から2030年度までの累計）
設備投資3,500億円

的な自己株式取得にも取り組み、従来以上に資本効率向（償却範囲内）上も意識して、投資家の皆様の期待に応えていきます。

営業CF
6,500億円

加えて、非財務情報を含む積極的な情報開示や、株主

成長性・安全性・効率性の
バランス

売上収益
1兆2,000億円につなげていきます。

1,000億円

あらゆる投資機会に機動的に対応できる
自己資金および
資金調達力を確保

2030 年度経営目標

本コストの低減にも努めていきます。

ROE TG-ROIC※

10%※TG-ROIC ＝(含むM&A・
アライアンス等)2,500億円

研究開発費
人的投資

20%

営業利益
固定資産+棚卸資産(セーフティシステム・内外装、
北米・インド・中国)

新モビリティ・脱炭素・トヨタ外拡販等に戦略的に配分、事業ポートフォリオを組み換え

戦略投資

2030年度
営業利益率8%
達成前提

構成の多様化、特に個人株主の増加を図ることで株主資

効率性(CN投資)

重点事業・地域

追加株主還元バランスシートの改善

500億円

固定資産、棚卸資産の効率化
政策保有株式の縮減等

戦略的アロケーション
事業環境や成長機会に応じて戦略的に資金配分

配当1,000億円

配当性向
30%以上継続

通常式を簡素化して実務運用

44

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2345

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

事業概況
私たちは、1949年の設立以来、合成ゴムや合成樹脂およびその配合技術をベースに、開発・設計、調達、生産、販売に関わる様々なステークホルダーの皆様と連携しながら、機能および品質の高い製品・サービスを提供しています。

2022年度業績
売上収益

営業利益

9,518 億円

350億円

親会社の所有者に帰属する当期利益

FCF

160億円

220億円

事業領域別売上

地域別売上

ウェザ
ストリップ製品
1,073億円（11.3%）

欧州・アフリカ
273億円

機能部品
1,548億円（16.3%）

9,518 億円
（2022年度）

内外装部品
3,536億円（37.1%）

アジア
2,411億円

セーフティシステム製品
各種エアバッグ

ハンドル（エアバッグ内蔵）

インストルメントパネル・構成部品

ラジエータグリル

内外装部品

9,518 億円
（2022年度）

日本
3,574億円

コンソールボックス

機能部品
樹脂フューエルフィラーパイプ

セーフティシステム製品3,359億円（35.3%）

ポップアップフードアクチュエータ

樹脂ターボダクト

ブレーキホース

高圧水素タンク

米州
3,258億円
1

3

4

地域別拠点数

地域別従業員数

欧州・アフリカ4社

欧州・アフリカ
1,231名2

ウェザストリップ
製品

日本
17社
アジア
23社

日本
9,437名
アジア
14,116名

グループ会社数

62社

オープニングトリムウェザストリップ

ドアガラスラン

38,942名（2022年度）※連結対象会社

その他
米州
18社

46

米州
14,158名

LED製品

空気清浄機（特機製品）

e-Rubber製品

エコブランドRe-S（リーズ）

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2347

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

2030事業計画に向けた取り組みと進捗状況

SS事業領域

IE 事 業 領 域

世界トップクラスのCAE技術※1を用いた製品開⾃動⾞の変化(BEV化､サブスク化)、ユーザー

課題発を強みとして、高品質・低コストのエアバッグ

変化する事故形態に対応した製品開発● グローバルで拡大する市場に対応する体制整備● クルマの様変わりに対応した製品開発●をあらゆる地域に提供し、社会課題の解決と事業成長を実現します。

強み
世界トップクラスのCAE技術を用いた製品開発
拡大する地域を網羅した開発・生産拠点● エアバッグに周辺部品を加えたシステム提案力

ニーズ多様化へ対応した製品・⽣産技術開発を進め、また地球環境に優しい材料(リサイクル材の活⽤含む)と⽣産設備を展開し環境への配慮
とともにビジネス拡⼤を進めます。

●※1 機械設計のプロセスにおける、コンピューターを利用した解析技術●

2022年度重点取り組み

2022年度重点取り組み

2022年は主要な日系カーメーカーの重点車種、北米や中資系のカーメーカーのBEVを含めたターゲット車種を見定め、BEVらしい先進的な機能とデザインに貢献するミリ波

ほぼ計画通りに受注できました。
それらの受注にはファーサイドエアバッグなどの高性能な新製品が認められ、受注活動に

レーダー透過機能と発光機能を併せ持つエンブレムを世界おける強みとなりました。

初で開発し、国内採用につなげました。

協力会社一体となったグローバル生産体制強化
受注戦略をはじめ、当社の成長戦略を専門メーカーと共有し、人材/技術交流による開発効率化、ねらう地域を共有した現

スタンプ工法を活用したラジエータグリルの生産を開始し、発光ミリ波エンブレム

ホットスタンプグリル

お客様への提供を進めました。

建替部分('25/2 稼働予定)

HEV、BEVなど多種多様なクルマの併産が進む中で、主調化など、一体となって競争力や供給力を強化しております。
高付加価値製品による拡販

力製品のラジエータグリルやバックドアガーニッシュといっ

BEV化による車体構造や車室内意匠の変化、
自動ADAS・自動運転と連動しドライバーに状態を伝えるイルミネーション※3

運転時のHOD やHMI 対応のため、ハンドルにもた大型塗装品で高機能かつお客様のデザインニーズにお応えする幅広いバリエーションを実現していくため瀬戸工場

意匠変化や機能追加などのニーズが高まっておりまの拡張を進めました。工場の生産性向上を図るだけでなく、す。
当社でも異形ハンドルやタッチセンサ、LEDを組み新棟のオール電化によるCO 2削減にも取り組み、環境にも込んだ高付加価値ハンドルを開発し、多くのカーメー配慮したモノづくりを進めていきます。

カーに興味をもってもらっております。

強み
加飾バリエーション､透過製品と、機構製品を⾼品質で実現する開発・製品設計・⽣産技術⼒● 主要⼯法(成形､塗装など)および新⼯法(ホットスタンプなど)に対する最新の⽣産技術を有する⼯場●

お客様ニーズに合わせた加飾バリエーションとしてホット

当社はエアバッグの要素部品であるインフレータやバッグ基布をパートナーである専門メーカーから購入しております。

※2

課題
意匠・機能ニーズ変化の先取りと顧客動向を⾒据えた商品
開発､⽣産技術開発● 自動化、⽣産技術改善によるコスト低減、⽣産性向上● サブスク化に対応したバリューアップ製品提供● カーボンニュートラルに対応した材料⽣産設備拡充●

EVらしさを創出するデザイン

図1. 高付加価値ハンドルコンセプト

人間工学に基づくスポーク角度
把持検知・ヒーター機能を内蔵

拡張部分('23/12 稼働予定)
瀬戸工場（新棟建設後のイメージ）※2 ハンズ・オン・ディテクションの略。ハンドルを保持しているか手を放しているかを判別して車両側に信号を送ります。
※3 ヒューマン・マシン・インターフェイスの略。人と機械（クルマ）が情報のやり取りをするための装置

開発コンセプト

2030年に向けた今後の取り組み
2030年に向けた今後の取り組み

意匠、
機能ニーズ変化を先取りしてお客様の動向（ラ

2030年に向けては、より多くの交通事故死傷者数低減に貢献するため、業界2位のシェアを目指します。

イティング、
シームレス化など）を見据えた製品開発およ拡販は既存顧客に加え、成長地域である中国やインドを重点として、中国では華南新工場建設による生産能力

び生産技術開発を進めてビジネス拡大を目指します。

強化、
インドではR&D増強による開発力強化やニムラナ工場拡張による生産能力強化を推進しております。
シートベルトとエアバッグを持つ競合と戦うために、シートベルトメーカーとの協業や強み

エアバッグ

性付与などでバリューアップを図ります。
カーボンニュートラルの実現に向けて、ELV材の製のCAE技術により競争力を強化します。
また車
室内意匠の自由度を向上させ、乗車姿勢の多様化に対応するラップエアバッグ等の新コンセプ
トの乗員保護装置の開発も推進します。

48

衝突前

衝突時

肋骨の変形のような体内の損傷度合いもCAEで確認可能図2. エアバッグとシートベルトのセット開発（CAE）

シートベルトに組み込まれたバッグが膨張し乗員を保護

図3.ラップエアバッグ● 機能（ミリ波、光透過）のお客様（トヨタ）

ヒドゥン化（ボディ色塗装）

自動車のサブスクリプション化に対しては、高い加飾技術を活かした内外装部品の加飾着せ替え、安全機能

シート
ベルト

● 発光/非発光で異なる意匠表現（＋光制御）

お客様（ニッサン）
購入/リース契約

た設備電動、電気化（成形機、塗装設備）を促進しCO 2削減を進めていきます。

セカンドユーザー

3年

品適用拡大、
リサイクル材生産量拡大を目指します。
ま中古車/リース更新

中古車/リース更新

RECYCLED〈グレードマネジメント製品※〉

サードユーザー

3年
RECYCLED〈部品交換・加飾替え〉

バリューアップ化（イメージ）

RECYCLED〈安全/機能性付与〉※グレード(車種等級)に合った差別化提案

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2349豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

2030事業計画に向けた取り組みと進捗状況

FC事業領域

WS事業領域課題

車 両 の 軽 量 化 や 排 ガ ス 規 制 に 対 応 する

BEV低CO2排出製品の開発（天然由来材料、マテリアルリサイクル適用、軽量化等）● BEV向け製品開発、燃料系製品開発（CN燃料・E-fuel対応 等も含む）とともに、生産リソーセ
スの確保●

燃料系製品をグローバルに拡販するとともに
今後は、増加する電動車に向けた製品の開発を強化し、生産体制の構築を進め、環境に配慮した新ビジネスにより、さらなる成長を課題

カーボンニュートラル・サーキュラーエコノミー

 O2排出量が多くリサイクルが難しいゴム材料を使いながC
らも、持続可能なシール製品事業の確立● 
電動化により高まる静粛性ニーズへの対応と製品低コスト化の両立●を軸にした持続的な事業への転換を図り、リサイ
クル技術と静粛性技術により、社会課題の解決と確実な利益確保を目指します。

強み

強み

目指します。

 ム脱硫再生技術
ゴ● 
ゴム・樹脂分野の知見を活かした静粛性向上に寄与する製品開発力および評価技術力●

ゴム、樹脂分野の知見を活かした環境に配慮した製品開発
重要保安部品を高品質で生産する技術・モノづくり● グローバルな供給体制●●

2022年度重点取り組み

2022年度重点取り組み
強みを活かした取り組み

BEV・FCEVに向けて、リソーセスを先行開発や設備投資に投入し、全方位戦略を推進しています。水素で走るFCEVトラック向けにニーズ拡大がゴム脱硫再生技術を生かし、工場内ゴム廃棄物の再利用を実施、廃棄物とCO 2排出の見込まれる大型の高圧水素タンクを市場投入しました。
トヨタ自動車やい低減活動を推進しています。2023年度には、森町工場(静岡県周智郡)において、リサイク※

すゞ自動車などが出資するCJPT が市場導入を進める量販燃料電池小型

大型高圧水素タンク

大型高圧水素タンク

トラックに採用されています。

CJPTの量販燃料電池小型トラック

輸送用トラックなどの商用車は、長い航続距離や短時間での充填が求められており、FCEVトラックの普及が期待されています。
当社はFCEVの基幹部品である高圧水素タンクの開発・生産を通して水素社会の実現 に貢献していきます。
カーボンニュートラルの取り組みとしては、強みであるゴム・樹脂分野の知見を活かした設計や工法開発により、薄肉化や金属から樹脂への材料置換による軽量化を達成しました。

※Commercial Japan Partnership Technologies株式会社

ル材などを用いて生産された持続可能な製品の国際認証である「ISCC認証」も取得し、環境意識の高まりに伴うリサイクル製品の需要拡大に応じて、環境価値の高い製品を提供しています。
さらに、製品付加価値向上に向け、実験部と一体となって継続的に静粛性技術開発にも取り組んでおり、静粛性に寄与する車両弱点を特定するとともに、その弱点を改善させる
静粛性向上製品の開発、提案を行っています。

当社独自技術による再生ゴム

また、
モノづくり力、
収益性の向上に向けて、工程の自動化やスキルレス化による原価低減

2030年に向けた今後の取り組みの活動を推進しています。
2022年度には、
レク

HEV/PHEV向け密閉タンクシステムの低コスト燃料系製品、BEV向け冷却配管、電池パック製品の開発、
FCEV乗用車や商用車用タンクの本格量産など、全方位でビジネス拡大を進めます。

1

3

サスにも採用されたガラスラン製品の量産を従来品開始しました。

また、
カーボンニュートラルの実現に向けて当社オリジナルの脱硫再生技術によるゴム資源の有効活用と、高分
子材料の知見を活かし、天然由来材料やリサイクル材料の活用も進めていきます。
パワー
トレイン
機能

ガソリン車

HEV
PHEV

BEV

遮音性
向上

2

水素タンク事業の拡がり

騒音

騒音

街・社会
貯蔵
・
制御
・
供給

高圧水素
タンク

2030年に向けた今後の取り組み

人々の暮らし燃料タンク周辺部品

変化

樹脂
フューエルフィラーパイプ

バッテリー
ケース

冷却配管

カーボンニュートラル・サーキュラーエコノミーをさらに促進させるため、ゴムのリサイクル品質の向上、
および

モビリティ
家庭用向け

FC スタックマニホールド

量
拡
大

冷却

50

FCEV

開発品

冷却ニーズが高い電動車はガソリン車比で配管の長さがエネルギーインフラ

水素タンク

リサイクルゴム生産量の拡大を目指します。
同時に、製品特性に合わせて一部の製品を樹脂に切り替える検討も推進しながら、さらなる低CO2化とリサイク
ル率向上に取り組んでいきます。
また、
ゴム・樹脂リサイクル材料の活用範囲拡大に向けた技術開発と、高い静粛性能とコスト競争力を維持でき

約4倍

乗用車

商用車向けタンク・電車や船舶るようなシール構造開発を実施することで、事業全体の収益向上を目指します。

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2351

豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略2030事業計画に向けた取り組みと進捗状況

サステナビリティマネジメント

ライフソリューション事 業

サステナビリティ活動の基本的な考え方 

UV-CをはじめとしたLED事業の拡大とあわせパワー半導体など新規分野の事業化に向け活動を推進中。

課題●●

産業用機械部品やLED事業のさらなる拡大、拡販
新規分野の早期事業化に向けた技術確立加速

強み

当社の社是「限りない創造 社会への奉仕」は豊田綱領

私たちは、これからもステークホルダーや社会から信頼に基づき策定され、経営の根幹として脈々と受け継がれてされ、必要とされる企業であり続けるために、サステナビ

きました。

リティ重要課題と中長期事業計画との統合を図った経営

UV-C LED事業
ウイルスや細菌の除去に有効なUV-C LEDを用いて水や空気などを除菌する各種製品の開発を進め、従来の3分の1のサイズにコンパクト化した水浄化ユニットを開発しました。本

■高い除菌性能（1分間で水8ℓを除菌）■流水によるLED冷却法を採用し、コンパクト化。
限られたスペースでも設置可能

製品は大手家電メーカーに採用され、昨今の衛生意識の高まりなどを背景に開発されたエUV-C LED

コキュートに搭載されています。
今後も、お客様が求める用途や性能に応じて、効率的に除菌ができる水浄化ユニットのラ内部で深紫外線を水に照射し、除菌

インナップ拡充を図っていきます。小型化で従来できなかった領域の除菌。将来的には水銀UV-C高速表面除菌装置

LED応用製品（除菌装置）

セーフティシステム製品（各種エアバッグ等）

FCEV製品（水素タンク）

省エネに貢献してきたLED技術を応用し空気・表面除菌、水浄化の実現により衛生面にも貢献

交通事故死傷者数の減少にグローバルで貢献

カーボンニュートラル・環境負荷低減に向けて、
水素社会実現に貢献推進体制 
社是・経営理念のもと、事業活動を通じて、社会の持続

テークホルダーの皆様との対話を重ね、中期経営計画の的な発展と当社の持続的な成長に向けた取り組みを推進

達成に向けたKPI・目標を設定し、PDCAサイクルを回しするためのマネジメント体制を構築しています。全てのスていくことが重要と考えています。
社是／経営理念

小型の水浄化ユニット

ランプ置き換えで水銀フリー、省エネに貢献していきます。

経営

執行

企業戦略（社会の持続的な発展と豊田合成の持続的な成長）

パワーデバイス事業
GaNパワー半導体を搭載した駆動回路基板経営会議体など

今回開発したGaNパワー半導体

減できる次世代パワー半導体の実用化・普及拡大が期待されています。GaN製に成功した発表に続き、横型のGaNパワー半導体で世界トップクラスの高

点線内部に
使用

（縦6mm×横4mm）

24kW（800V×30A）の電力で100万分の1秒でのオン・オフ動作を確認

GaNパワー半導体とそれを搭載した駆動回路基板

取締役会

高電圧化（大電力化）が課題でした。当社では昨年の6インチの種結晶の作

当社の持続的な成長を目指していきます。

に貢献する」
サステナビリティの概念と共通しています。

2022年度の重点取り組み

パワー半導体は高速動作が特長で、より幅広い分野への応用にあたってはに取り組み、時代の変化に即した、社会の持続的な発展とその考え方は、「事業活動を通じて環境・社会課題解決

UV-C光源ユニット

り、社会全体でのカーボンニュートラル実現に向け、制御時の電力ロスを低データ

環境・社会課題解決への貢献に関連した主な製品例

LED分野、材料の知見● 産学官連携●

パワーデバイスは産業機器や車、家電などの電力制御に幅広く使われてお価値創造を支える基盤

役員人事委員会／
役員報酬委員会

事業（財務）

取締役・監査役［含 社外］

経営基盤（非財務）

成長戦略

お客様

E：環境保全、資源保全

技術・製品開発、地域・顧客戦略、
モノづくり革新

株主／投資家

S：人権、人材育成、安全、品質、サプライチェーンマネジメント
G：リスクマネジメント、コンプライアンス

従業員
サプライヤー

サステナビリティ KPI・目標
各機能・部門

サステナビリティ
会議

2030 年に向けた今後の取り組み

中長期事業計画

サステナビリティ
活動成果の反映

電圧・高速動作確認の発表をしました。
（23年6月）ステークホルダー

中長期 目指す姿
サステナビリティ重要課題への取り組み

改善・修正

評価・モニタリング

地域社会

ACT

PLAN

年度計画

CHECK

DO

実行・推進

国／自治体／
業界 団体

上記製品を主力製品にするため、それぞれの計画に基づき着実に開発中ですが、UV-C LED では、モジュール設計・生準力・出口戦略が課題です。
パワーデバイスは出口製品を見据えた技術の完成度向上およびサプライチェーンの構築が課題です。また、新価値創造の領域では、マイクロ波給電を開発中ですが、システム開発・品質保証・生産体制などに課題があります。
このような課題に対しては、目指す姿の実現に向けて効率よく加速して解決に取り組んでいきます。

サステナビリティ会議 
サステナビリティに関する取り組みを加速させるため、右記の体制で重点取り組み事項の審議・決定と実施状況の確認をしています。

取締役会
報告

各種会議体・委員会
人事会議
展開

中央安全衛生委員会

サステナビリティ会議
付議・報告

52

コンプライアンス部会

カーボンニュートラル・環境委員会

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

53

環境
Environment

豊田合成について

グループ総力を挙げてカーボンニュートラル・
サーキュラーエコノミーに挑戦

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

地球温暖化や、大量生産・廃棄による資源枯渇、廃棄物問題は世界共通の課題になっています。豊田合成では “ みどりあふれる、豊かな地球を未来と子どもたちに ” をスローガンに、強みであるゴム・樹脂の高分子技術を生産と製品の両面で、最大限に活用して、カーボンニュートラル・サーキュラーエコノミーの早期実現に向け、グループ一丸となって取り組みを加速しています。

推進組織

全ての事業活動を通じて環境保全に貢献
基本的な考え方進しています。

当社は、「 環境基本方針」のもと、1993年に第1次環境

環境に関する中長期方針や重要な取り組み事項は、社

境保全活動などを推進するワーキンググループを設置し、長を委員長とする「カーボンニュートラル・環境委員会」
で専門的な視点から環境保全や管理を行っています。
また、

審議・決定しています。委員会の下部組織は、製品・生産・

国内外のグループ会社との情報共有の場として連絡会を取組みプランを策定し、環境課題の解決に向け取り組ん

グローバルでは、日本をはじめ、米州、中国、東南アジ

品質の分野で構成される3つの分科会があります。さら設けています。2021年度からは、社長をトップに、社外取できました。2016年2月には、長期目標「TG2050環境

ア、
インド地区に環境統括機能を置き、欧州・南アフリカをに、生産分野では、
モノづくり全体からの環境活動の強化

締役をアドバイザー、関係部門の部門長をメンバーとする

チャレンジ」を発表するとともに、マイルストーンとして含め世界5極でエリア管理しながらグループ一丸となっを図るために生産環境部会を設置しています。分科会のカーボンニュートラル促進プロジェクトを立ち上げ、製品2030年までの目標を設定、さらに5年間の活動項目と目て取り組みを推進しています。
また、行政・顧客・サプライ下部組織には、エネルギー使用量・廃棄物量の低減や環ライフサイクル全体での取り組みを加速させています。

標を設定した取組みプランを策定し、環境保全活動を推ヤーとも連携して取り組みを進めています。

環境
基本方針

1. 環境に配慮した事業活動の推進

2. 企業市民としての取り組み

開発・生産・販売の事業活動から廃棄までの全ての段階で、環境と深く関連していることを認識し、社内全部門はもとより、国内外関係会社、仕入先を含めた豊田合成グループとして、顧客・行政などとも協力・連携し、環境に配慮した事業活動を行う。

良き企業市民として、地域・社会の環境活動に取り組むとともに、各団体の環境活動への参加、支援・協力を行う。また、社員一人ひとりが地域・社会の一員として環境活動に取り組むための啓発を行うとともに、社会貢献・ボランティア活動を支援する。

環境組織体制図

3. こうした活動の情報を広く発信するとともに、各層からの意見を聴取し、さらなる改善活動に努める。

カーボン
ニュートラル・
環境委員会※（2回／年）（委員長：取締役社長）

中長期の
経営判断を
必要とする
テーマを議論カーボン
ニュートラル促進プロジェクト
中長期目標の策定と実現に向けた施策や
課題の議論

国内関係会社
環境連絡会（2回／年）

製品・技術環境分科会（随時）

製品分野

国内グループ会社の環境連結管理と指導・支援

環境配慮の製品・技術開発の推進管理

生産環境部会
生産分野（2回／年）

生産環境分科会（2回／年）

短・中期目標達成に向けた具体策や課題を議論

生産工程から排出物を出さない施策や技術開発と推進管理

海外関係会社
環境連絡会（1回／月）

SOC規制対応等・品質システム分科会（随時）

海外グループ会社の環境連結管理と
指導・支援

品質分野

SOC規制対応等と品質管理システム整備※ カーボンニュートラル・環境委員会の位置付けは、「 コーポレート・ガバナンスの体制図（P71参照）」
によるカーボンニュートラル・環境委員会、生産環境部会各分科会から工場などへの展開は、各工場ISO14001システムなどに従い専門委員会を設置して対応しています。

TG2050環境チャレンジ
ゴム・樹脂の高分子分野の専門メーカーである当社がまた、その実現に向けたロードマップとして、2023年8

象徴としている六角形の「ベンゼン環」（ 高分子の原点と月に、気候変動問題への対応を強化するカーボンニュー

なる構造体）にちなんだ「6つのチャレンジ」
を掲げ、2050

トラル（Scope 1, 2）の実現時期を2050年から2030年に年を見据えた長期的視点で環境保全活動を推進してい前倒し、さらに5カ年計画として環境取組みプランを策定ます。

して活動しています。
TG2050環境チャレンジ達成に向けた中長期シナリオ

TG2050環境チャレンジ（6つのチャレンジ）グローバル強化 ・グローバル連結目標管理

Scope1,2
カーボンニュートラル
Scope3

・水使用量低減

製品・技術

6ガスの削減の強化
自然共生活動充実 ・工場の森づくりスタート

高分子・ＬＥＤ技術
による環境社会への
貢献

循環型社会

脱炭素社会

排出物極小化と資源循環構築工場のＣＯ２ゼロ化と再生可能エネルギー
活用

環境保全・
自然共生社会

水リスクの極小化と排水の水質向上環境
マネジメント
企業風土づくりと人づくり

54

保護、保全活動の強化と拡大

・再エネ導入・照明LED化完了
・生産技術改善の強化
・省エネ改善専門チーム発足

・管理体制整備・順法管理
・廃棄物低減2030年
マイルストーン
第7次

第1次

第5次

取組みプラン

取組みプラン

取組みプラン
2021年4月公表

2020年

2025年

第6次

2023年8月公表（新目標の設定）

環 境 取 組みプラン（ 5 年 単 位 ）

1993年

2015年

製品のライフサイクル全体でカーボンニュートラル・

2030年

カーボンニュートラル・サーキュラーエコノミー戦略

サーキュラーエコノミーの戦略を立て取り組みを進めています。Sustainable Materials【 材料】、Sustainable
Sustainable
Materials

Design【設計】、Zero Emission Challenge【モノづくり】、Resource Circulation【回収・再生】を目指す姿とし、4つの切り口で具体的な内容に落とし込み、
カーボン

材料

ニュートラル・サーキュラーエコノミーの実現を目指しな
がら、ビジネスにつなげていきます。

脱炭素社会に向けた活動

環境活動
本格スタート

取組みプラン

TG2050
環境チャレンジ達成（2019年比27.5%削減）

・CO2低減目標
・主要工場
ISO取得

循環型社会

Scope1,2,3
カーボン
ニュートラル

カーボンニュートラル・サーキュラーエコノミー戦略

材料

安定供給も考えた再生材調達やバイオ材の利用拡大などを図っていきます。

設計

軽量化設計をはじめとして、易解体設計、コンパクト設計などを図っていきます。

モノづくり

日常改善はもとより、工程のコンパクト化・熱エネルギー低減など革新工程の導入や水素利活用の検討も進めていき
ます。

回収・再生

工場内の廃棄物の極小化を計画的に進めるとともに、市場からの部品回収のシステム構築なども進めていきます。

2050年

Resource
Circulation

回収
再生

設計

Sustainable
Design

モノづくり
Zero Emission
Challenge

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2355豊田合成について

環境

価値創造を支える基盤

データ

CO2排出量の低減
当社は、2030年の目標達成に向け、車両の燃費性能向上につながる製品の軽量化に加え、生産性の向上、物流の効率化などにより、
ライフサイクル全体におけるCO2排出量の低減を推進しています。

基本的な考え方パリ協定で締結された、世界の平均気温上昇を産業革TCFDの提言に賛同 命前比1.5℃に抑える目標を実現するためには、2050年

当社は、2019年5月、気候関連財務情報開示タスク

までに温室効果ガスの排出量を実質ゼロにしなければフォース（TCFD）に賛同を表明し、ガイドに基づいたリならないとされています。
当社はTG2050環境チャレンジ

スク・機会と対応のシナリオ分析を行いました。そして、で掲げた脱炭素社会を目指し、2030年に自社の生産活

2030事業計画への反映やTG2050環境チャレンジ、動から発生するCO（Scope1,
2）と材料・部品の調達等
2

2030年のマイルストーンの見直しを行うなど、事業活動

からのCO（Scope3）の排出量目標を設定して、バリュー
2

全体で取り組みを加速するとともに、関連情報の開示をチェーン全体で活動しています。

積極的に進めています。

設計


内外装部品、ホースなどの機能部品では、強度などの品質を品提供、燃費向上に向けた軽量化、エネルギーやCO2排出量確保した上で、材料置換（金属→樹脂、ゴム→樹脂など）、部が少ない製品の開発を材料技術・製品設計・生産技術の各技

品点数の削減、機能統合を実施し、軽量化を進めています。
ま術領域が連携して進めています。例えばFCEV向け高圧水素

た、仕入先様などと連携してバイオ材やリサイクル材などのタンクの製品開発、インストルメントパネル周辺部品などのCO2排出量の少ない材料の開発も積極的に進めています。

2030年マイルス
工場CO2排出量ゼロの実現に向けて、等で実現を図っています。特に、再生可能エネルギーはトーンを設定し、工場での日常改善、生産技術革新、ユー

2030年度までに、全電力の再生可能エネルギー化を目指

ティリティーの高効率化、再生可能エネルギーの拡大

して活動を進めています。

物流段階：積載効率の向上

材料・部品調達段階：仕入先様との協働による低減● 目標設定の項目

タスクA

考えたライフサイクル全体で、CO2排出量の低減活動を推

現状把握と低減目標設定進しています。

各タスクは関係部門長がリーダーとなり活動を推進

材料

製品開発段階では、環境に配慮した次世代自動車への製● CO 2排出量と低減量の視える化

材料・部品の調達、製品開発、生産、使用、廃棄段階まで社長をトップに、
プロジェクトリーダーを副社長が務め、コアメンバーを部門長以上で構成し、スピード感をもって経営的な判断を即断即決で推進できる体制

製品開発段階：環境に配慮した製品開発

生産段階：新工法開発、日常改善などによる低減 モノづくり 

カーボンニュートラル促進プロジェクト

活動

価値創造の戦略

Envir onment

脱炭素社会の構築

体制

価値創造ストーリー

タスクB①中長期目標の設定（2050年、2030年、2025年）②カテゴリー（Scope３）単位の目標細目化③テーマごとの目標設定

カーボン
ニュートラルの実現

CN関連情報の共有● 戦略的な低減の切り口、着眼点抽出● IRの情報収集と展開● シナリオ（大きな活動の柱）の策定● 政府・顧客・部工会などの情報収集と展開● シナリオを成立させる実行テーマの抽出● 環境投資の定義、
財務影響の明確化と予算化

モノづくり 物流会社と協業で、AIなども活用してトラックの積載量

タスクC

低減シナリオ
策定・実行

設計

向上や物流の効率化等でCO2低減を推進しています。

バリューチェーンでのCO2排出量低減活動

モノづくり 材料

仕入先様との「省エネ道場」
を通じたCO2削減の好事例の共有やデータの実測支援などでCO2低減を推進しています。

2050年バリューチェーンでのカーボンニュートラルを目指して

製品ライフサイクル

2030年へカーボンニュートラルの実現時期を前倒し
当社は、自社の生産活動などで発生するCO 2 排出量（Scope1, 2）について、
カーボンニュートラル実現時期
を2050年から2030年へと20年早期化する新たな目標を策定しました。
これは、世界各地でさらに深刻化している
気候変動リスクの解決に貢献するという企業としての責務から、カーボンニュートラル達成までの期間を大幅に短

材料・部品の調達

カーボンニュートラルの実現に向けた活動
CO2排出量Scope 3

日常改善
塗装・めっき工程で環境負荷の低い加飾を開発

その他

ゴム成形工程の加硫条件の最適化

塗装・めっき生産技術革新

日常改善だけでなく生産技術革新を推し進め、省エネを加速樹脂成形工程の電動化・低圧化

ゴム押出成形

樹脂射出成形

再生可能エネルギー活用

縮したものです。今後も環境分野でのリーディングカンパ

2030年

ニーを目指し取り組みを推進していきます。

自社（製造）

2050年

材料・部品の調達

通勤・出張

取り組み内容材料・部品CO2
極小化

物流CO2削減
物流会社と協業で通勤・出張CO2
極小化

材料メーカーと協業で

●

積載効率、
運行ルートの効率化●●●

電動トラックの導入

CO2排出量の削減

Scope 3

工場CO2ゼロの実現
日常改善：徹底した省エネ活動● ユーティリティー更新：設備効率化● 生技革新：革新工法の開発● 再エネ導入：太陽光パネル設置、グリーン電力購入
●

輸送

使用

廃棄

使用段階CO2極小化
製品の軽量化BEV、
FCEVの製品開発● パワーデバイス等の技術開発●●

廃棄の極小化●●

易解体設計
廃材回収とリサイクル推進※1 企業が間接的に排出するサプライチェーンでの温室効果ガス排出量（原材料製造、輸送、出張、通勤など）※2 企業自身が直接排出した温室効果ガス排出量（化石燃料・天然ガスなど）※3 間接的に排出した温室効果ガス排出量（購入電力など）

2030 年2050 年

Scope1, 2

カーボンニュートラル

カーボンニュートラル

Scope32019 年⽐ 27.5％削減

カーボンニュートラル

※4
排出量の低減温室効果ガス（6ガス）

6種類の温室効果ガスのうち、当社で使用している3つの

環境負荷の低い代替ガスへの切り替えを2015年度までに

ガス
（HFC、
PFC、
SF6）
について低減活動を行っています。

完了しました。
引き続き低減活動に取り組んでいきます。

ハンドルの芯金生産に使うシールドガスなどは、
いずれも

56

,2

※3

部品の製造

BEV、
FCEVの利用促進● Web会議や在宅勤務の推奨

部品メーカーと協業で●Scope1, 2
カーボンニュートラル達成※2

輸送リサイクル材、バイオ材 の開発・活用

使用・廃棄（リサイクル）

Scope 1

※1

※4 ハイドロフルオロカーボン（HFC）、パーフルオロカーボン（PFC）、六
フッ化硫黄
（SF6）
、
メタン
（CH4）
、
亜酸化窒素
（N2O）
、
三フッ化窒素（NF3）

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2357

豊田合成について

環境

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

Envir onment

生産段階での廃棄物の低減 モノづくり 回収 ・再生 

循環型社会の構築
基本的な考え方

物流段階の梱包材の低減 回収 ・再生 

2018年に「廃棄物低減プロジェクト」
を発足させ、源流

通い箱※の洗浄回数を増やし清潔に保つことで、汚れを対策やリサイクル活動を推進しています。各事業所では、防ぐために使用する梱包材を低減しています。
さらに、製資源枯渇や水リスクを軽減するために、製造部門中心ては、
グローバルで事業活動を展開する国・地域ごとにリ

現地・現物による低減アイテムを発掘するための「もった品の品質維持と梱包材の使用量低減とのバランスを考慮である不良・歩留まり対策だけでなく、源流部門の材料技

スクを洗い出し、水使用量の低減や水のリサイクルはもちいない点検」を実施し、低減活動を促進しています。またしながら、通い箱への蓋付けなどによる梱包材の低減も術・生産技術を巻き込んでの排出抑制・リサイクルに取りろん、よりきれいな排水として地域に還すことなどのリス

国内外グループ会社に低減事例を共有し、グループ全体進めています。

組み、循環型社会の実現に貢献しています。
また、
水に関し

ク低減に取り組んでいます。

で廃棄物低減を推進しています。

※製品運搬用の箱

水リスクの低減 モノづくり
資源循環に関する
「リスク」
と
「機会」

2030年マイルストーンの設定 資源循環に関する
「リスク」
と
「機会」
を重要な経営課題と捉え、重点取り組み事項の1つとして全社で取り組んでいます。
影響する項目
資源の枯渇
（不足）

リスク

機会

・原材料の調達難や価格高騰による収益悪化と生産支障・生産に必要な水の確保難による生産支障
・水質悪化による製品品質の悪化
・水害による生産支障

水リスク
（量・質）

対応

・リサイクル技術、材料使用量の削減によ ・軽量化に向けた製品開発の推進
る収益向上
・原材料のリサイクル技術開発
・上記技術開発による企業価値の向上
・植物由来のバイオ材やリサイクル材の活用拡大

・水の再利用、使用量の削減による収益向上
・上記技術開発による企業価値の向上

・水の再利用技術の開発
・雨水の利用の活用拡大
・生産体制の見直し、電気設備の設置場所見直し

また、排水処理施設を計画的に更新し、よりきれいな排国内外の拠点を水量、水質の両面でリスク評価して、高リスクの拠点の改善を進めています。
また、低リスクの拠水にするように取り組んでいます。
水リスク低減の 2030 年マイルストーン［グローバル］

点においても資源の有効活用のために、水の取水量の削減に取り組んでいます。
2021年度からは、漏れの改善やリサイクル推進などのリスクが高いエリア
リスクが低いエリア

削減に取り組んでいます。

項 目

2030 年度目標

水質

4 拠点で対策完了

取水量

7 拠点で対策完了

売上高当り取水量

2019 年度比 11％減

自然共生社会の構築
基本的な考え方

廃棄物の低減ネイチャーポジティブの考えに基づき、生物多様性の2030年マイルストーンの設定 

製品のリサイクル技術の開発 

排出抑制・発生源対策、ゴム・樹脂屑のリサイクル、徹底的な分別による廃棄物の低減など資源の有効利用に取り材料

設計

保全に向けた自然共生活動の構築への取り組みとして、

モノづくり 回収・再生［単体］
廃棄物量の極小化に向けたシナリオ（削減イメージ図）
100

重点項目

取り組み方策

新規リサイクル・複合素材の分離技術
・新 規再生処理技術（高品質マテリアルリサイクル）

日常改善
廃棄 物量の割合

発生後対策

60
50

2030年目標
2025年目標 第7次環境取組みプラン
40%削減（2012年度比）

50 %削減（2012年度比）

工法開発
リサイクル推進リサイクル材の
車両搭載

・ELV 部品の再生処理技術
・リサイクル材用途開発（リサイクル製品開発含む）

0
2012

2017

2020

2025

2030

2040

2050（年度）

地域社会との共生をマテリアリティ（重要課題）の1つとしリサイクルしやすい
製品設計

生物多様性に関する
「リスク」
と
「機会」

中長期目標の設定 

生物多様性に関する
「リスク」
と
「機会」
を特定して活動を推進しています。
ELV ※部品リサイクルに向けた技術開発（%）

動を推進しています。

自動車のライフサイクル全体を考え、リサイクルしやすい製品や材料の開発・設計、廃材のリサイクル技術の開発

組んでいます。

て掲げ、里山整備、ビオトープの設置、干潟などの保全活・解体しやすい製品設計・リサイクルしやすい素材､ 構成への変更を推進しています。
影響する項目

リスク

2050年までに工場面積に相当する59ヘクタールの緑を復元するという目標「緑のノーネットロス」を設定して活機会

対応

・原材料の調達難 ・自然保護活動を ・軽量化の製品開や価格高騰によ
通じた人材や原発の推進
る収益悪化と生材料の確保によ ・原 材料のリサイ
産支障
る事業継続
クル技術開発自然資本 ・水 質悪化による ・里山整備、河川・植 物由来のバイの減少
製品品質の悪化
保全を通じた良
オ材やリサイク
質の水資源確保
ル材の活用拡大による持続可能な生産および企
業価値の向上動を推進しています。具体的には、「 生命の源泉である水で活動をつなぐ」
をスローガンに、山、川、海のエリアで取組みを推進しています。
実現に向けたシナリオ
0

2010

2020

2050目標
0
2030

-30

-36.0
2022実績
-49.0
2021実績
-51.0-50 2010実績
2025目標-45.0-59.0※ 使用済車両（End of Life Vehicle）

2050 （年度）

-20

-40

TG2050環境チャレンジ 極小化

2040

-10

-60

2030目標・植樹
・里山整備
・遊休農地活用 ・太陽光発電
・ビオトープ化・外来種駆除・海外保全活動 等-70

ha（緑のロス面積）

従業員と家族による里山整備

58

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2359

社会Social豊田合成についてあらゆるステークホルダーとの活動を通じ、ともに成長していく

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

私たちは「誠実な事業活動」を経営理念に掲げ、モノづくりを通じて社会に寄与するために、その基盤となる人材育成や働きやすい風土づくりに取り組んでいます。また、人権尊重を重要課題と捉え、国内外グループ会社や取引先様と様々な活動に取り組んでまいります。

経営幹部候補の確保と育成
将来の経営を担える人材の計画的育成のため、経営戦

人権への取り組み ―基本的な考え方―
豊田合成グループは、「 世界人権宣言」や国連の「ビジ経営戦略上の重要ポストと職責遂行に資する幹部要件の明確化で常に健全で働きやすく安全な職場づくりを努めます」とネスと人権に関する指導原則」（以下、指導原則）
をはじめの基本方針を定めています。本憲章の理念を実現するたとする国際規範を尊重し、「豊田合成グループ行動憲章」

めの行動基準となる「豊田合成行動倫理ガイド」
において

において、
「人権や個人の多様性・人格・個性を尊重し、差は、人格・人権の尊重、公正な採用、強制労働や児童労働

別的行為やハラスメント行為等を行わず、労使協調のもとの禁止を明言しています。

人材プール

略から人選・研修・配置まで、一貫した仕組みを導入して（従業員の基礎情報、
これまでの経験など）います。重要ポストを担う将来の幹部候補人材を、若手層

研修・育成

配置計画
（タフアサインメント）

から各世代で確保し、研修と実践（タフアサインメント）
を

情報・状況の視える化

通じ、継続的に育成しています。
ローカルスタッフ/社外か多様な経営幹部人材の育成

らの登用も行い、変革をリードし、実現できる、多様な人材の育成を推進していきます。

事 業 計 画 の 達 成 に貢 献

人権方針に基づくデューデリジェンスの実施
2022年5月以降、「豊田合成グループ人権方針」に基づ
き「人権デューデリジェンス」
を実施しています。
豊田合成グループ人権方針
https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/social/report2/pdf/TG_human_rights.pdf

人権デューデリジェンスとは、企業の事業、サプライ
チェーンおよびその他のビジネス上の関係において、人権への負の影響を特定し、その負の影響を防止・軽減し、実施状況および結果について追跡調査を行い、どのように負の影響に対処したかを伝える一連のプロセスを指し、そのサイクルを定期的に繰り返していきます。
第1ステップとして「人権影響評価」を行い、当社グループ内における優先的に取り組むべき人権課題（顕著な人権課題）
として、①ハラスメント、②移民労働者、③D&I（ダイバーシティ＆インク
ルージョン）の3つを特定しました。
特定された当社グループ内での人権課題についての負の影響の防止・軽減への取り組みを関連部署と連携し、推進しています。

公司に出向しました。赴任前の研修では経営陣から講義やアドバイスを受け、多くの学びがありましたが、それらが今、拠点長を務める私の礎になっています。研修で知識を習得すること(インプット)は大切ですが、学びを実践する(アウトプット)ことも非常に重要で、それが自身のさらなる成長

子会社（6社）への実能調査を行い、ベトナムからの実習生

や学びにつながると思います。私は研修だけでなく、拠点長として学びを発揮する場も与えられたの手数料是正、労働環境の整備などを進め、実習生の適ことに感謝しています。今後は従業員の活躍をサポートし、「开心工作(楽しく仕事をする)」をモッ

切な活用に取り組んでいます。

トーに、会社も従業員も成長していければと思います。

豊田合成（佛山）汽車部品有限公司
総経理
尾方 哲也

また、
サプライチェーンについての優先的に取り組むべき課題特定については年内に完了予定で、現在調査および評価を実施しています。
なお、本活動の進捗状況については、
当社ホームページにて適宜開示しています。

当社では、これまでも働きやすい風土づくりを進めてきま

年度は特に管理職が従業員に寄り添い、一人ひとりの価したが、2030事業計画を受け、人と組織の活性化に向けた値観を活かすマネジメントスタイルへの変革をねらいに取り組みを重要視し、これまでの活動を昇華させるべく、
1「心の通う職場づくり」に取り組んでいます。
マネジメント人ひとりが自己実現できる環境や制度づくりを進めていき層(GL・係長)を対象に研修を実施し、その内容を実践します。
その方策として、当社はウェルビーイングを高める施てもらうことで、信頼関係や絆の構築を目指しています。

策、
横の連携を活発化させる施策を推進しています。

一 人ひとりの自己 実 現ウェルビーイングを高める施策では、「安心できる居場
光をあてる活動」の3つを軸に施策を展開しています。23

セーフティシステムの生産技術、設計で経験を積み、2022年に豊田合成（佛山）汽車部品有限本年度は、外国人技能実習生を活用している国内連結

ウェルビーイング向上に向けた取り組み

所づくり」「活躍できる舞台づくり」、
そして「一人ひとりに学びをアウトプットすることで、会社と従業員を成長させたい

ローカル幹部育成
世界16の国・地域に62社を構える当社では、持続的成

2025年までにローカル幹部比率40％達成を目指し、長を支える地域に根付いた事業運営の実現を目指してい各地域でハイポテンシャル人材の評価、育成計画の策定ます。
そのような事業運営の実現のためには、現地の商慣を進めており、幹部人材候補への「経営スキル基礎研修」、習や文化に精通した人材が運営に携わることが必須であ「課題設定型問題解決研修」の実施など、現地人材の育ると考えているため、海外拠点のローカル幹部人材登用成を進めています。
また、「RSC（Regional Succession

および育成を積極的に進めています。各地域において積Committee）」を米州、東南アジア、中国で開催し、幹部極的な登用を加速するために、2021年度に、
ローカル幹部

後継者候補育成・採用の活動状況や課題を共有し、毎年（副社長以上）登用の基本方針、
ターゲットを定め、実現

本社開催のGSC（Global Succession Committee）にに向けて各事業体にて取り組みを進めています。

て報告しています。

ウェルビーイングの向上

安心できる
居場所づくり

活躍できる
舞台づくり

一人ひとりに光をあてる

ローカルスタッフの強みを生かし、会社を大きく、強くしたい
現在、中国域の経営トップ候補向け幹部研修を受講しています。研修では、
ビジョン構築型問題

職場環境

解決、戦略思考養成の講義・演習に加え、社長や取締役の皆さんから直接、中長期経営戦略の説

2023年4月より多様性の尊重に関する取り組みの一環

能力を最大限に発揮できるように、
ダイバーシティ&イン

明を受けたり、研修を通じた研修生同士の切磋琢磨により、One Teamとしての絆が深まったりとして、同性パートナーがいる従業員向けに法律婚と同クルージョンの推進に取り組んでいます。今後も多様な性と、「自分たちが中国事業を成長させていく！」という思いを強くしました。競争が激しく、変化のス

様に結婚時の特別休暇が取得できるようにするなど、福のあり方に配慮した「みんなのトイレ」
や「相談窓口」の設

ピードも早い中国市場ですが、現地の文化や考え方などは、中国人でなければ理解できないこと

利厚生制度の一部を見直しました。LGBTQに関する企

置、社内啓発研修など、誰もが安心して働き続けられる職もあります。今後はローカルスタッフとしての強みと研修での学びを生かして、経営に携わっていく

業取り組みの評価指標である「PRIDE指標」
において「ブ

場づくりを目指していきます。

ことで、中国のビジネスチャンスを積極的につかんでいきたいと思います。

豊田合成
（中国）
投資有限公司天津営業本部長李 海涛

ロンズ認定」
を取得し、様々な才能や価値観を持つ人材が60

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

61豊田合成について社会

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

S ocial

豊田合成のダイバーシティ＆インクルージョン

現場系初の女性係長として、出産後も安心して働けるロールモデルに豊田合成では、一人ひとりのウェルビーイングを高め、価値創造につながるダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）を実現するため、下図のようなロードマップに

ウェルビーイングとD＆Iの実現

安心して働き続けられる
環境づくり

ダイバーシティの積極的な促進女性・障がい者・外国人・若手・ベテラン・LGBTQ 等

女性・障がい者・外国人 等

ステージ Ⅲ

ステージ Ⅱ

女性 等

ステージⅠ

つながる・ひろがる“高分子型組織”で新たな価値創造へ
ステージ Ⅴ2010 年～らです。係長になって第2子を出産し、周囲の理解と応援に支えられながら仕事と育児を両立する
中、女性が働きやすい環境づくりに一層力を注いでいます。
出産後も安心して仕事ができる製造現（安心できる居場所づくり、活躍できる舞台づくり、一人ひとりに光をあてる )（グローバルで人と組織が有機的に結合 )インクルージョン2020 年～2025 年～

2030 年～

今後ますます増加するシニア従業員が、60歳を区切り

例えば、「意欲向上」の取り組みとして、50代の従業員をを整備するとともに、シニア従業員の豊富な経験や技術・対象にキャリア研修を実施し、「今後の働き方」
や「これまスキルと若手従業員の発想・着眼等を融合し、新たな価で培った技術・技能・経験をどのように職場で発揮してい値を生み出していきます。
その基盤づくりのため、2022年

くか」等を、同世代と意見交換しながら改めて考える場を4月より定年年齢を60歳から65歳へ引き上げました。今設定しています。

る下表のような取り組みを継続していきます。

性別に関わらず、全従業員が活躍・成長できる状態を実

リーダーを目指す女性従業員を対象に、「マネジメントス

現し、多様性を活かした新たな価値創造へつなげるため、キル向上のための研修」を実施するとともに、「経験幅・視年齢に関わらず、最大限の能力発揮ができる環境づく「女性従業員の育成・活躍支援」
・「上司の意識・行動改

野の拡大」
をねらいとした育成ローテーションを積極的にりに向けた活動を継続し、エンゲージメントのさらなる向革」
・「仕事と生活の両立支援」
を軸に、下表のような取り実施するなど、
リーダーとしての活躍を後押しする育成の上を図ります
（目標：従業員のエンゲージメント（50代・60

組みを実施しています。

取り組みを強化しています。

女性従業員が安心して長く働き、成長し続けられる環

また、技能職場においても、からくり改善やロボットの境をつくるとともに、より多様な価値観や新たな視点・考活用拡大による高負荷作業の見直しなど、力作業を極力え方を経営に取り入れるため、2025年までに女性管理職減らす工夫を取り入れることで、性別や年齢に関わらず活数45名以上を目指します。

躍できる製造現場づくりを進め、女性従業員の活躍を後

女性従業員の育成・活躍支援

上司の意識・行動改革

押ししています。

・Challenge program：女性管理職候補が「研修によるマネジメントスキルの習得」、「育成ローテーションによる経験幅の拡大」、「職場での実践を通じた悩みや気付きの共有・相互アドバイス等」を実施する育成プログラム
・エンカレッジ研修：中堅女性従業員に対して、年間を通じた研修と職場実践、社内外交流により、自身の持ち味を生かしたリーダー像を描くことで、キャリアアップを後押しする研修
・Tea ミーティング：女性従業員の困り事・意見の吸い上げや、社内外の女性社員同士の意見交換により、新たな気づきや人脈づくりを促す場

・職場カイカクマネジメント塾：有志の管理職でマネジメント力の向上のための意見交換を行い、風土・意識の改革を図る場
・人権研修、人権講演会：アンコンシャス・バイアスやダイバーシティ＆インクルージョンについて理解を深める場
・心の通う職場づくり：管理職が従業員に寄り添い、一人ひとりの価値観を活かすマネジメントスタイルに変革する
研修代）の肯定回答率65％以上）。

とせず安心感と高い意欲をもって活躍し続けられる環境

後、65歳まで意欲高くいきいき働き続けることを後押しす

女性の活躍促進例えば、「 女性従業員の育成・活躍支援」においては、

意欲向上

また、
「健康・体力向上」の取り組みとして、「節目年齢での健康セミナーの実施」
や「食堂メニューの見直しによる食生活の改善」など、従業員と定期的に議論しながら、健康増進に向けた活動を強化しています。

・上司へのマネジメント教育の実施（コミュニケーション・対話力向上等）
・キャリア形成教育（若手・中堅～シニア層）
・ベテラン社員を対象とした公募の実施（希望者の経験・技術・スキルと、サプライヤー様の支援ニーズとのマッチングを実施）

健康・体力向上

・健康教育の実施（節目年齢でのセミナー実施）
・食堂メニュー改善（高脂質・高血圧リスク等への対応）

職場環境整備・製造現場における職場の好事例の展開
・身体的負荷低減の取り組み（からくり活用等）

新しい環境にチャレンジし、仕入先様の成長をサポート「定年までの残り5年で何ができるか」と考えたとき、生産技術や企画などで培ってきた経験、ス
キルを活かして仕入先さんを支援したいとシニア対象の公募に手を挙げました。今は同じく公募制度で出向した方々をサポートしたり、仕入先様から相談を受けたり、私が窓口となることで、業務が円滑に進むよう心掛けています。
また、先方のニーズに合ったベテランを派遣できるような仕組みづくりも進め、双方が成長できるよう取り組んでいます。
まだまだ模索中ですが、何歳になっても知らないことを発見するのは楽しいものです。
シニア従業員は幅広く業務を経験している方が多

仕事・生活の両立支援

SS製造部 係長
橋井 歩

場づくりに取り組み、上位職を目指す女性を一人でも増やしていくことが今の私の使命です。

シニア従業員のさらなる活躍の促進“ 高分子型組織 ”

人権方針2000 年～

可能性を試してみたかったこと、
もう1つは、女性目線で様々な提案ができるチャンスと考えたか

ステージ Ⅳ

ウェルビーイング

ダイバーシティ		

2年前、豊田合成で初の女性係長となりました。現場で機械を動かし、技能員と一緒に仕事するのが大好きだった私が、
マネジメント中心の係長として頑張ろうと決めた理由は2つ。1つは自分の沿った活動を進めています。

インクルージョンにむけた活躍支援62

データ

・育児休業 / 短時間勤務の拡充（法定基準を上回る制度）
・テレワークの導入（2021 年 1 月～事務・技術職対象）

く、その力が活かされる環境を整えていきます。

調達部 グループリーダー
中野 崇

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

63豊田合成について社会

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

S ocialグローバル統一の品質保証
若手のキャリア開発

TQM※1活動による企業体質強化

100年に一度の大変革期といわれる自動車業界においキャリア形成意識を高める活動）」と称し、下表のように、TQMの基本理念に基づき「品質・仕事の質」「人と組織て、企業としてのさらなる成長・発展に向け、企業競争力

ワク・キャリ活動3本柱を重点施策として位置付け、活動の活力」
を高め、柔軟で強靭な企業体質をつくるTQM活「価値創造マインド」
醸成にも取り組んでいます。

を高めなければなりません。
そのためには、従業員自身がを推進しています。今後は「安心できる居場所」、「 活躍で動を全社を挙げて推進しています。
「 職場マネジメント改※1 Total Quality

キャリアプランを描き、自己実現していくことで充実感・満きる舞台」
を軸に、上司と伴走しながら従業員それぞれの善活動」「 小集団活動」など従来からの改善活動に加え、足感を得ながら、一人ひとりが最大限の能力発揮・成長すキャリアプランを実現させていくための施策（キャリア形“変化を先取りして仕事のやり方を変える”ことをコンセプることが不可欠と考えています。

成促進活動）をさらに拡充させていきます。

トとした「新TQMの理念」
を構築・展開しています。

’21年度より、「ワク・キャリ活動（ワクワク・イキイキと意識醸成

・キャリア自律支援・マネジメント研修の実施（管理職向けに部下のキャリア自律支援・マネジメントの考え方や手法を外部講師による教育）
・従業員向けキャリア形成説明会の実施（非管理職向けに自律的キャリア形成に対する動機付け）
・公募型ローテーション施策
・異業種交流会
・海外育成出向〈「お客様第一」「品質第一」の品質マインドの醸成〉

足掛け5年の海外生活。
グローバルなつながりで新しい仕事を

お客様の
期待を創造

TQM
絶え間
ない改善

改革・
改新に
挑戦

全員参加

TQMの基本理念

TQM

一人
ひとりが
考動・連携

新TQMの理念〈新規技術・新規開発品に適応した品質保証システム〉
品質保証システムについては、
ISO9001/IATF16949

つくり込みを実施しています。
Case、
MaaSなどにより様変の認証を取得し、
品質マネジメントシステムを確立するとわりする新規技術・新規開発品、
ソフトウェアやコトビジネ

ともに、
企画～設計～生産までの各プロセスの完成度をスにおいてもお客様の期待に応える品質の確保に向けて、チェックする「初期管理システム」
を用いて新製品の品質の継続的に初期管理システムの改善に取り組んでいます。

社長による「グローバル品質向上宣言」、各自の持ち場・また、「品質学習館」
を設立し、モノづくりで大切にすべ

立場での「考動宣言」、11月「グローバル品質月間」など定き考え方・姿勢を学び、当社で働く一人ひとりが品質を原期的に自身の行動を振り返ることで、サプライヤー・海外点から、未来へ向けた取り組みまで繰り返し学ぶ場として拠点を含むグループメンバー全員へ「お客様第一」「 品質

活用しています。

第一」のマインド定着を図っています。

入社4年目、「海外若手育成出向制度」
で北米出向のチャンスを得ました。赴任中の空いた時間
は、法律研修、異文化キャンプ、
ボランティアに参加するなど、異文化理解にも努めました。2度目の〈改革・革新に挑戦できる人材の育成〉

北米出向は、現地で子どもが生まれたこともあり、
日米の教育の違いなど国の制度にも興味を抱く
ようになりました。足掛け5年の海外生活。視野が広がったのはもちろん、役職問わずグローバルなつながりができたことは私にとって貴重な財産です。
自動車を取り巻く環境が大きく変わる中、いきたいです。

お客様
第一

将来の事業・環境変化に対応できる品質保証システム構築と人材育成

視える化

海外のメンバーと新製品開発を試みるなど、既成概念にとらわれず、新しい風をどんどん吹かせてManagement

TQM活動を通じて何でも言い合える職場づくりを目

・キャリアパスモデルの作成（当社で考えられるキャリアビジョン・キャリアルート等のモデルを示し、イメージを膨らませるもの）
・キャリア形成ガイドの作成（キャリア形成をするためのノウハウや考え方を示し、キャリア自律を支援するツール）・キャリアデザイン研修 20 ／ 30 ／ 40 代

キャリア形成促進活動

指し、
心理的安全性を高めながら、「品質マインド」
に加え、

IM技術部
高木 宏典

昨今のDXの急激な拡大により、ビッグデータを利活用きる人材の実践教育を産学連し、新しい価値創造につなげることができる人材が必要

携※2も含め、強化しています。

不可欠になっています。

※2 滋賀大学やトヨタグループ有識者

統計的品質管理（SQC）
や機械学習手法（ML）を利活用でが講師を担当トヨタグループ機械学習実践道場

製造品質確保と絶え間ない改善活動〈保安部品工程の自工程完結工程づくり〉
ウーブンで培ったスキルやネットワークを活かしていきたい
自動車の外装部品の商品開発をしていた私が、出向して早2年。
「ウーブン・シティ」のウェル
ビーイング領域を担当する一人として、
ソフトウェア開発者、建築家、弁護士など、様々なバックグ

世界のお客様に安心・安全な製品をお届けできるようク

安部品の生産工程を中心に自工程完結※3を進めています。

ルマの基本性能（走る・曲がる・止まる）
や安全に直結する保※3「品質は工程でつくり込む」

を理念とし、不具合品をつくらない、流さないようにすること〈「品質安心宣言活動」の継続〉

ランドを持つ方と連携し、0から１を生み出す仕事に携わっています。実証実験の都市づくりとい日々学んでいます。
ウーブンで培ったスキルやネットワークを、帰任後も活かしていきたいと思っています。

ウーブン・バイ・トヨタ出向
田中 光恵

ています。
「 人づくり」「 工程づくり」「 再発防止」の切り口
で、全員参加で改善活動を行い、目標が達成できた段階で、係長から社長・領域長に安心宣言する活動です。
グローバルでお客様の信頼を得られる品質を目指し、

64

グループ一丸となって本活動を進めています。

人づくり

職場10ヵ条の定着／
監督指揮活動の徹底など

工程づくり

2S1Y／やりにくい作業の吸い上げ・是正

再発防止

重大不具合を風化させない
工夫・教育／過去トラ教育

クレ ー ム 低 減

ゴールに向かって多くの人の気持ちを1つにするコミュニケーション力など、本当に多くのことを製造現場づくりをねらいに、「品質安心宣言活動」を進め﹁ ０ ﹂達 成

継続的に改善ができる職場風土の醸成と、変化に強い

結果
継続的改善

改善の３本柱う前例のないプロジェクトなので、プランの見直しは頻繁です。変化に素早く対応できる柔軟性、

プロセス

安心宣言 社長・領域長に活動報告
社長・副社長による現地確認会（上：国内、下：北米）
T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

65豊田合成について社会

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

S ocial

サプライチェーンのカーボンニュートラル活動促進

サプライチェーンマネージメント
調達基本方針当社はサプライヤーとの共存・共栄の考えのもと、調達を深めながら、持続的な成長をともに目指しています。

基本方針を定め、サプライヤーの皆様とパートナーシップ

サプライチェーン全体でカーボンニュートラルを目指促進会」
を開催、参加約120社が1年間の低減事例・課題

すため、2021年よりサプライヤーと共同で活動を開始しを持ち寄り、業種ごとのグループ討議や課題の共有を行ました。

いました。今後ともサプライヤーと一体となってカーボン

説明会・講演会の実施や現状把握を行い、サプライヤー

ニュートラル活動を推進していきます。

個々の課題を認識した上で、2022年からCO2排出量低減〈調達基本方針〉

活動をスタートしています。豊田合成の省エネノウハウを

1. グローバル最適調達

2. 相互信頼に基づく相互発展

3. 持続可能な社会に向けた取り組み

当社は、
原材料、
製品、
設備等を、
コスト・品質・

当社はサプライヤーとのオープンで対等な

当社は SDGs をはじめとした社会課題への取展示した「省エネ道場」
での勉強会や、
エネルギー使用量

技術・生産を考慮しながらグローバルな観関係を基本に、互いに企業体質の強化・組むべき活動規範をガイドラインとして定めサ点で最適なものを公正に調達しています。

経営の革新に努め、相互信頼関係を築く

プライヤーと共有し活動を推進しております。

実測支援、各種研修会を行うなど、個々のサプライヤーにまた、サプライヤーからの新技術・工法、ことで、TG グループの総合力の向上を目

また、サプライチェーンを含めた企業活動にお寄り添った低減テーマ策定および低減活動の実施に取新商品等のご提案を歓迎しています。

指しています。

ける法令遵守、
機密保持の徹底を図っています。

り組み、2023年3月・9月には「カーボンニュートラル活動

当社のサプライチェーンとグローバル展開
当社が直接取引している国内外におけるサプライヤー

年2回開催し、QCD（品質・コスト・納期）
に加え、
サステナ

の数は、製品・部品で421社、資材・設備で327社であり、

ビリティ活動における情報共有や課題解決に向けた対話

その他のサプライヤーを含めると合計773社となります。

を実施しています。

グローバルでの事業展開においては、品質・コスト・リス
ク回避などあらゆる面を考慮し、各地域の調達担当者間での連携に取り組んでいます。
グローバル調達連絡会をプライヤーとのより良い関係づくりを目指しています。

ヤー約250社に対して経営理念や事業環境、
会社方針を説さらに年6回「調達連絡会」を開催し、取り組み事例の明し、課題や目標を共有した上で、期待値懇談会を通じて紹介や情報の共有に加え、カーボンニュートラルをはじめとした社会課題に関する「セミナー」
を実施しています。

合計

結果の確認と改善に向けた協議を定期的に行っています。

421

327

25

773

また、2019年度より毎年12月を「サプライヤー月間」と2020年度からは、サプライヤーの経営者を対象に「経定め、サプライヤーに対して「感謝と尊敬の念をもち、本音

営困りごと相談室」
を設置、様々な経営課題について相談に謙虚に耳を傾ける機会」と捉え、日頃の取り組みに感謝を受け付け、実効性の高い解決策をアドバイスすることにの意を表すために感謝状の贈呈などを実施するなど、サ努めています。

サプライヤー（社数）

提案や新規取引に対してオープンな対話を実施。また新と併せて、当社の展開する各種ガイドラインを説明し理解

規取引開始にあたっては、QCDの評価に加え、当社のサを求めています。

ステナビリティガイドラインへの賛同状況等をふまえた経サプライヤーとの取り組み

ともに成長するためのサプライヤー支援
安全・サステナビリティ・品質・原価・生産の観点から

また、2023年は当社の困り事（ニーズ）、協和会の提案

様々な支援を実施しています。
いずれも当社のスキル保有（シーズ）の情報共有により、双方の力を活かした取り組者の出向やサプライヤーのコア人材の出向受入など、人みを開始しています。

材育成支援と関連付けながら推進しています。
また、
サプ
ライヤーが相互研鑽や優良事例の横展開を目的に編成すサプライチェーン全体でのサステナビリティへの取組み
回、全てのサプライヤーの協力のもと、紛争鉱物に関するる「協和会」の活動を側面から支援し、2022年より、
サプ調査を実施しています。

ライヤーが培ってきた知見を当社製品の付加価値向上に

イン
（第2版）
」
を作成しています。
同ガイドラインは、
人権・

上記の通り、様々に変化する社会情勢に合わせて、
サプ

労働、
環境、
コンプライアンスなどの項目に関する方針を定ライチェーン全体で持続的成長に必要な取り組みを促進

めており、
社会面
（児童労働・強制労働・差別の禁止や機会しています。

均等・長時間労働削減・最低賃金の遵守など）に加え、水使

活かすなど、双方の競争力強化を図ることを目的に、協和23年9月開催「勝ち技展示会」の様子。各社多様な「価値技」の展示に、約1,100人が来場。

会による
「勝ち
（価値）
技展示会」
を開催しています。

サプライヤー情報のモニタリング

用や生物多様性などの環境面への順守を要請しています。

継続的に取引のあるサプライヤーには年に1回以上の環境に関しては、「グリーン調達ガイドライン」
において、CO 2の削減、廃棄物を含めた資源循環、化学物質の管理を求めています。
また、紛争鉱物については、
サプライヤーに責任のある資源・原料調達を要請するとともに年に1

毎年4月に「調達方針説明会」
を開催、国内主要サプライ

その他

営の取組み状況を確認、同時に各種契約書や覚書の締結

解と浸透、実践を目的に「仕入先サステナビリティガイドラ

サプライヤーとのパートナーシップ強化

資材・設備

当社Webサイト上にエントリーフォームを設置し、新規

サステナビリティの取り組みに対するサプライヤーの理

23年9月開催「CN活動促進会」の様子。Web参加を含め118社・122名が参加

製品・部品

新規サプライヤーとの取引

66

価値創造ストーリー

23年3月改訂「仕入先サステナビリティガイドライン」によりサプライヤーのセルフアセスメント実施

めています。

頻度で、経営情報に関するサプライヤー調査票の提出を加えて、QCDを含めたサプライヤー評価を行い、各社の依頼しており、大きな変化点については訪問やヒアリング

強みと弱み、課題を整理した上で、取引内容を検討していの実施など、
リスクの早期解決や困り事の解決などに努ます。

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2367豊田合成について社会

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

S ocial

健康経営の取り組み

安全と健康

当社で働く全ての人が心身ともに健康であり続けるために、
健康経営活動を推進しています。

安全衛生・健康に関する基本理念
当社では安全と心身の健康の確保を最も重要な経営課

健康宣言

やすい職場環境を確保します。

社会への奉仕」実現のために～②従業員がいきいきと働けるよう、
明るく活気ある職場、人づくりに取り組みます。
③従業員と家族の健康増進を図るため、健康意識を高め、疾病予防に取り組みます。

安全衛生の取り組み
当社では上記基本理念に基づき、安全衛生宣言を定めて企業活動を展開しています。

推進体制①安全衛生に関する法律、社内規定を順守します。
安全衛生宣言～「限りない創造①従業員の健康を重要な経営資源と考え、安全と心身の健康を最優先する組織風土を醸成します。

題の1つと位置付け、全ての事業活動において安心で働き②「安全は全てに優先する」
を心に刻み、一人ひとりが「安全最優先」で行動することを徹底します。
③当事者意識を持って活動に取り組み、全員参加で相互啓発型の安全文化の醸成を図ります。

推進体制
安全健康推進部担当本部長を議長として、取締役社

中央安全衛生委員会の審議結果に加えて、年初の社長

長・労働組合委員長・国内事業場の全工場長および国内

メッセージや社内報による安全情報の発信を繰り返し実外子会社社長が出席する中央安全衛生委員会（4回/年）

施することで、全社一丸となって活動を推進しています。

を組織し、安全衛生に関する諸施策の報告・審議を行い、またサプライヤーについても、調達連絡会などを通じて定

その結果を取締役会に報告しています。

期的に各種関連情報の共有化を図っています。

当社で働く全ての人が、出社した時の元気な姿で帰宅できることが会社の責務であるとの考えから、グローバ
ルで重大※1災害・重篤※2なSTOP7※3災害件数0件を目標

グローバル重大災害・重篤なSTOP7災害発生状況（請負会社・工事業者含む）
（件）

重大災害

4

重篤な STOP7 災害に掲げ、各種諸施策を推進しています。2022年度は「挟まれ・巻き込まれ」災害の防止に向けて、「危険源の排除、危険組合・労働組合が一体となって、健康経営・幸福経営活充を目的に「健幸推進協議会」
を年4回開催しています。
こ動の協議を行っています。
また、協議・決定事項は各事業の協議会では健康だけではなく、「幸せ」に働くことを目指

所の安全衛生委員会へと展開しています。

し、安全健康推進部を事務局に、産業医・人事部・健康保
健康経営活動における「健康チャレンジ８」の取り組み
従業員一人ひとりがいきいきと健康に働けることを目

1
0

1

1
0

2018

2019

2020

2021

2022 (年度）※1 重大：死亡※

KPIとして定めている「健康チャレンジ8 」のうち、ポイ
ントの低い“ストレス・睡眠・運動”を2022年度の重点項目と定め、運動促進動画の配信など各種取り組みを実施しこれらの活動が評価され、スポーツ庁よりスポーツエー

ウルフドッグス名古屋の選手による運動動画

女性の健康保持・増進に向けた取り組み
働く女性の健康を支える活動の一環として、管理職と対策企業アクションより、がん対策推進パートナー賞（情報提供部門）
を受賞しました。

年3月には「女性の健康週間」
イベントとして食堂での特別メニュ―（ピンクリボンランチ）の提供や各種情報提供を実施。
また、乳がん・子宮がん検診の重要性を啓発する個
これらの活動を評価され、厚生労働省が推進するがん※3 STOP7：大きなケガが起こる可能性がある7つの事象①挟まれ・巻き込
まれ②重量物③墜落・転落④感電⑤車両⑥高温物・爆発・ガス⑦切断

がん対策推進パートナー賞「情報提供部門」受賞楯

ピンクリボンランチ一例

地域社会貢献国内外子会社の安全確保
底上げを目的に、2020年度より「SFPM（安全防火カル※健康チャレンジ8：体重・朝食・飲酒・間食・禁煙・運動・睡眠・ストレスの8項目

別レターや啓発グッズの送付も行いました。

※2 重篤：被災者の身体の一部（または機能）を失った状態国内外子会社の安全・防火レベルの視える化と弱点のルカンパニー2023、経済産業省が推進する健康経営優良法人2023（ホワイト500）の認定を受けました。

指し、健康経営に取り組んでいます。

女性従業員に対し「女性の健康講演会」を初開催。202322

険源との隔離、自動化等による「本質安全化」対策への移行」
を重点施策に掲げ活動に取り組んでいます。

中央安全衛生委員会の下部組織として、健康経営の拡ました。

目標と実績 [グローバル]

会を1回/月
（2社：計15回）の頻度で行い、安全・防火レベ

当社は、経営理念にもある「良き企業市民」であるべく「社会福祉」「 環境保全」「 青少年育成」「 地域防犯」の4つ

ルの向上に努めています。

献活動への参加機会を増やすとともに、地域のためになる活動を推進していきます。

の重点分野を中心にグローバルでの活動を積極的に行っテ）」を展開しています。
国内子会社には3回/年（13社：計39回）の現地現物にています。
こうした中、2023年2月には当社ボランティア

よる監査・支援を実施、海外子会社には今年度より重点

サークル「車イスドクターズ」が長年の地道な活動を評価

指導会社を設定し、動画や各種資料を活用したWeb指導され、第2回クルマ・社会・パートナーシップ大賞にて「選
国内子会社の現地現物監査・指導

海外子会社のWeb指導会考委員特別賞」を受賞いたしました。今後も社内で社会貢
車イスドクターズCSP大賞授賞式

68

データ

車イスドクターズ修理のようす

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23

69

ガバナンスGovernance豊田合成について透明性のある経営システムを構築・運用しグループのコーポレート・ガバナンスを充実

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

信頼される企業であり続けるため豊田合成グループ全体でコーポレート・ガバナンスの充実を図っています。公正で透明性のある企業統治体制実現のため、社外の取締役と監査役による経営監督・監査で実効性を確保するとともに内部統制システムを整備・運用し業務の適正性・効率性を高めています。さらに、法令遵守・企業倫理の徹底やリスクマネジメン
ト活動も推進しています。

コーポレート・ガバナンスの体系図

コーポレート・ガバナンス

株主総会

基本的な考え方
持続的成長の実現のためには、企業経営の健全性と効また、豊田合成は金融庁・東京証券取引所が策定して率性の確保をねらいとしたコーポレート・ガバナンスの充いる「コーポレートガバナンス・コード」の理念や原則の趣

実・強化が経営上の最重要課題と認識し、環境変化に的

旨・精神を踏まえた様々な施策を自律的に実践すること

確に対応できる組織体制および公正かつ透明性のある経で、コーポレート・ガバナンスの充実を図っています。

選解任

選解任
監査

取締役会
選解任

諮問
付議
報告

監督

報告

営システムを構築・維持することに努めています。

総会・取締役会・監査役会・会計監査人を備え、併せて、内部監査をはじめとする内部統制システムを整備・運用しています。取締役会は、取締役8名で構成され、毎月定期的

会計監査人

答申

役員人事
委員会

主な会議体・委員会
監査

役員報酬
委員会

監査

監査役室

主要機能に関する機能会議体および各種委員会を適宜●に開催するとともに、取締役会をはじめとする重要な会議に行われる取締役会（必要に応じて臨時取締役会）においへの出席や各部門・子会社の監査を通して経営監視の機能て、法令・定款で定められた事項や経営に関する重要事項を果たしており、外部監査人である会計監査人による監査の報告・審議・決議をしています。

機能と併せ、
独立かつ公正な監査体制を確保しています。

また、執行役員制度を導入し、意思決定と業務執行のこれらの機関設計に基づき、監査・監督・執行を連携し迅速化を図っています。さらに、2023年６月にチーフオて機能させ、会社の意思決定、業務執行の適法性と効率

フィサー制度を導入し、社長の権限と責任の一部をチー性が十分に担保されていることから、現在の体制を採用しフオフィサーに移譲することにより、重点機能について事

ています。

指揮・監督

報告

監査役会は、監査役5名で構成され、監査役会を定期的

販売技術会議開発会議● 収益・原価会議● 生産・調達会議● 人事会議● IT推進会議●

社長

開催し、的確な経営判断を行っています。

取締役会
サステナビリティ会議● 本部長会議● 経営会議●業務執行体制

●

業務執行
監査

監査部

全社会議体

執行役員

各種経営会議体
付議報告

監査役会、会計監査人と連携

各機能・事業部門

各種機能会議体

決定承認

内部統制委員会
輸出管理委員会● 中央安全衛生委員会● カーボンニュートラル・
環境委員会● 品質委員会●●

各種委員会

子会社・関連会社

サステナビリティ会議
持続的な企業成長と企業価値向上および社会の持続の施策を実行しています。

業本部・地域本部の枠を超えてグローバル全体で管理し、また、取締役会の監督機能を強化し、意思決定プロセス

的発展への貢献を目指して、2021年11月にサステナビリ

戦略性の高い業務執行の実現と経営のスピードアップをの客観性・透明性を高めるため、取締役会の任意諮問委

ティ会議を新たに設置いたしました。本会議では、
サステ

開催頻度

図っていきます。経営の重要な事項については、本部長会

員会として、「役員報酬委員会」と「役員人事委員会」
を設

ナビリティに関する重点取り組み事項の審議・決定と実

議長

社長

議、経営会議を毎月開催し、さらに技術・原価・人事などの置しています。

施状況の確認を行い、スピード感をもって取り組んでいま

構成員

全取締役・全監査役（社外取締役・社外監査役を含む）、
本部長および海外地域本部長

す。
また、社長を議長とし、社外を含む全ての取締役、監査

内部統制システム

70

連携

監査役会

企業統治の体制
当社は、監査役制度を採用し、法定の機関として、株主

選解任

役、および海外地域を含めた本部長でメンバー構成し、客当社は、会社法の規定に基づき「内部統制の整備に関

また、
当社および子会社の健全な内部統制環境の醸成する基本方針」を策定し、これに沿って重要事項の審議、を図るため、グループ各社と「経営理念」
を共有するととも

関連規程・要領の制定と運用、内部監査、
コンプライアンに、共通のコンプライアンス上の指針である「豊田合成グス、
リスク管理などを含む内部統制システムを整備するこ

ループ行動憲章」
を定め、子会社に展開する体制を整備し当社の「役員報酬委員会」
および「役員人事委員会」
は、とで、業務の適正を確保するための体制の構築と運用にています。
さらに、子会社の経営の自主性を尊重しつつ、過半数以上を社外取締役で構成し、両委員会の議長を社努めています。内部統制の整備・運用状況については、毎

定期的に事業報告を受けるとともに、事前承認報告制度

年取締役会でその内容を確認し、さらなる改善および強を通じて子会社の業務の適正性と適法性を確認する体制化に継続的に取り組んでいます。
なお、子会社管理を含め観性と透明性の高いバランスの取れたサステナビリティ

原則 2 回 / 年

・サステナビリティに関する重点取り組み事項の決定
・重点取り組み事項および目標値の実施状況の報告
・重要な社外開示項目の決定

主な
アジェンダ

役員報酬委員会・役員人事委員会

名称

役割を整備しています。加えて、重要な子会社には非常勤取締

役員
報酬委員会

た内部統制の向上をねらいに、2023年4月に基本方針を役・非常勤監査役を派遣することで、子会社の業務執行を（2022 年度
開催回数：1 回）

取締役の報酬制度
および個人別報酬の審議・答申（譲渡制
限付株式報酬等）改定しました。

監視および牽制する体制を整備しています。

※2023年6月就任

構成員

出席回数
（2022年度）

ー齋藤取締役社長※
1 回 /1 回
宮﨑取締役
山家社外取締役（議長） 1 回 /1 回
松本社外取締役
1 回 /1 回
和田社外取締役※
ー

外取締役から選任し、透明性と客観性をより一層高めて
います。
名称

役割

役員
人事委員会

取締役および監査役の選解任に関する議案の審議・答申（社長の選定等）（2022 年度
開催回数：2 回）

構成員

出席回数
（2022年度）

ー齋藤取締役社長※
2 回 /2 回
宮﨑取締役
山家社外取締役（議長） 2 回 /2 回
松本社外取締役
2 回 /2 回
和田社外取締役※
ー※2023年6月就任

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2371豊田合成について

ガバナンス

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

G over nanc e

経営陣幹部選解任および取締役・監査役候補指名の方針と手続き
取締役・監査役は、「役員人事委員会」
において審議・答ての知識・経験・能力のバランスを考慮し、的確かつ迅速監査役候補は、財務・会計や法務に関する知見、当社事

経営陣幹部、取締役候補者に不正または重大な法令も申を経たのち、取締役会の決議を経て株主総会決議にてな意思決定ができること、各個人として人望があり、法令

業に関する知識など、企業経営に関する多様な視点のバ

しくは定款違反等があった場合は解任手続きを行うこと決定します。

および企業倫理の順守に徹する見識を有することを基準

ランスを確保しながら、適材適所の観点より総合的に指としています。

に総合的に選任・指名しています。

名しています。

経営陣幹部・取締役候補は、経営陣・取締役会全体としスキルマトリックス・各取締役・監査役のこれまでの経験をもとに、期待する分野について記載しております。
・当社取締役会・監査役会の構成は、全体として知識・経験・能力のバランス、
多様性および人数に配慮した構成としています。

役員人事委員会
◎は議長

○

○

◎

○

○

企業経営

●

●

海外事業

●

●

財務

●

●

法務・リスク管理

●

●

●

●

●

●

●

●

監査役

監査役

監査役

監査役

●

●

モノづくり
（生産・品質）

●

●

社外
独立

●

社外
独立

●

●

●

人事

●

DX

●

●

●

新事業（非自動車）

当社を取り巻く事業環境がグローバルで激変する中、企業経営の経験や実績に基づき、当社の持続的な成長および企業価値向上に寄与する適切な経営判断を行うため。

正確な財務報告体制および強固な財務基盤を構築し、持続的な成長および企業価値向上に向けた成長投資の推進と、適切な株主還元を実現するため。

●
●

●

●

●

法律の遵守および適切なリスクマネジメントに基づくガバナンス体制の確立により、持続的な成長および企業価値向上のための基盤構築や、監督の実効性向上を推進するため。

●

先進テクノロジーによる技術革新や、中長期的な製品企画・開発に関するスキル・知見を活かし、中期事業計画に示した事業成長を実現するため。

●

自動車部品製造・販売事業を主軸とする企業として、革新的な生産技術の導入や製造現場の改善と、製品品質の維持・向上を進めるため。
お客様との円滑なコミュニケーションによる情報収集や、営業戦略策定に関するスキル・知見をもとに、変化する自動車ニーズに応えグローバルに拡販するとともに、付加価値の高い商品を提供し続けていくため。

●

環境・エネルギー

当社の持続的な成長および企業価値向上を目指し、中長期事業計画推進のために
取締役会・監査役会が必要とするスキルを選定しています。

海外での実務経験や海外の事業環境・事業マネジメントなどの知識を活かし、
グローバルでの事業を成長させるため。

●

技術

社外

スキル選定理由・定義



○

監査役



○

正彦 ※

◎

横井

○

斉＊

○

桑山

役員報酬委員会
◎は議長

慈

社外
独立

加古

社外
独立

山人

社外
独立

取締役

鈴木

取締役

健二

取締役

大磯

取締役

節※

松本真由美

取締役

和田

公雄

山家

直樹

宮﨑

光博 ※

取締役

営業

72

苗代

正規

取締役 取締役
社長 副社長岡スキル洋

当社における地位安田＊2022年6月就任※2023年6月就任

克巳 ※

名

齋藤

氏

●

●

●

●

●

●

●

環境配慮が必要な分野において、事業活動と一体化した取り組みを加速・推進し、社会的責任を果たすため。

●●

多様性・インクルージョン・人権尊重・ウェルビーイングの知見を活かして、社員一人ひとりの能力を伸ばすとともに最大限に発揮させるため。

●

●

●

当社の経営基盤の強化および新事業の推進に必要となる、デジタル技術を活用した事業変革の推進と企業文化確立を実現するため。

●

●

●

非自動車分野における新事業の探索、開発、事業化の中長期的な計画立案・推進および将来の新事業拡大を目指すため。

取締役会への出席回数（'22/4〜'23/3）

−

13回/

13回/

13回/

13回/

13回/

13回/

11回/

13回

13回

13回

−

13回/

13回

−

13回/

13回

13回

13回

13回

11回

監査役会への出席回数（'22/4〜'23/3）

−

−

−

−

−

−

−

−

12回/

12回/

12回/

10回/

12回

12回

12回

10回

−
−

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2373豊田合成について

ガバナンス

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

G over nanc e

取締役・監査役員数の変遷

取締役会の実効性評価

2012年に執行役員制度を導入し、取締役総数を2011

現在の体制は取締役総数が8名、そのうち社外取締役

当社の持続的な成長と企業価値の向上、社会の持続的

従来より課題とされている「中長期方針の議論」について

年の23名から9名に削減し、2015年には社外取締役を初

数は3名で比率は37%です。社外取締役のうち1名は女性

発展への貢献に向けて、コーポレート・ガバナンスが有効

は、「取締役会で取上げられる機会が設けられたが、一層選任しています。

であり、客観性と多様性を高めていきます。

に機能することが必須であることから、取締役会の役割・

活発な議論が望まれる」との意見や「取り組みの報告より責務との実効性を担保するために、
取締役会構成員から方策や戦略の議論の機会を求める」との意見もありまし評価や意見などを毎年聴取し、取締役会で分析・評価・改たので、取締役会に拘らず、議論、意見交換の機会を設定

善策を審議しています。
2022年度におきましても全取締役

していきます。
「 現地現物による実態把握の機会の再開」

9名、
全監査役5名に対してヒアリングを行い、実効性の検については、取締役会上程議案に係る工程視察を優先に証を行いました。
その結果、各項目について概ね適切であ再開しましたので、今年度はさらに機会を拡充します。
まり、
実効性は確保されているとの評価がされました。

た、「社外役員のみのコミュニケーションの場」を確保する

取締役人数（名）社外取締役比率

23

2011年

5

女性取締役比率

8

0％

37 ％

0％

12 ％

2023年

2011年

2023年

2011年

2023年

監査役人数（名）社外監査役比率女性監査役比率

5

2011年

2023年

60 ％

60 ％

0％

20 ％

2011年

2023年

2011年

2023年

ガバナンス体制強化への主な取り組み
2012

2015

●取締役選任数の削減
取締役会・
監査役会

業務執行
体制

●執行役員制度導入

2020

2021

2022

会議体・
委員会

●役員報酬委員会および役員人事委員会設置●両委員会の議長に独立社外取締役を選任●女性取締役を登用●女性監査役を登用●執行役員数の削減●チーフオフィサー
制度導入●コンプライアンス・リスク管理委員会へ名称変更●内部統制委員会へ
名称変更●環境委員会●カーボンニュートラル・
環境委員会へ名称変更

取締役会
取締役会では、経営・事業戦略などの経営の方向性に

部統制システムやリスク管理体制の強化に加え、政情不ついて多面的に審議し、必要に応じて決議後の経過フォ

安、環境問題の深刻化や感染症の拡大など混然とした事

ローの報告・議論などを行い、多様な視点から経営戦略

業環境の中での持続的な企業成長の実現に向けて、さらが適切に執行されているかを監督しています。近年は、内なる議論の活性化に取り組んでいます。

2022年度 取締役会の主な付議事項・報告事項
テーマ

ために昼食懇談会や、従来は社外取締役個別に実施して役員への支援」
について高い評価が得られました。
当社がいたヒアリングを全員による座談会方式に変更し、
コミュ

意思決定を行う上で社外役員からの質問、意見は重要とニケーションの向上を図っています。以上の取り組みによ考えており、
これらの取り組みを継続していきます。一方、り、今年度も一層の実効性向上に取り組んでいきます。

2023●社外取締役比率を1/3に変更●コーポレートガバナンスコード適用開始●企業行動倫理委員会

昨年度と同様に「活発な議論や発言のしやすさ」、「社外

取締役会実効性評価プロセス
2019●サステナビリティ会議の設置

74

価値創造ストーリー

経営・
事業戦略

・中長期事業戦略
・国内外子会社 事業戦略（拡大、合併、縮小）
・業務執行報告（業績、生産、品質、安全、技術・開発、知財、重点リスク管理 等）
・取締役会決議事項の進捗

コーポレート・決算関連
・取締役・監査役人事、役員人事、役員報酬
・サステナビリティ施策
・内部統制システム／内部監査部門報告

投融資案件

・国内外生産拠点 拡張に伴う建屋・設備投資
・国内外子会社資金融資＜ヒアリング項目 ( 大項目 ) ＞

インタビュー：取締役 9 名および監査役 5 名
評価プロセス：インタビューおよび匿名性を担保したヒアリング結果分析

・取締役の役割・責務
・取締役会における審議・取締役会の監督機能
・社外役員への支援※ヒアリングの大項目の下に詳細な小項目を設けて多面的な調査を行っています

2022年度 取締役会実効性評価結果確認された課題

１Q

２Q

３Q

4Q

計

付議事項

16

2

8

9

35

報告事項

14

8

9

8

39

計

30

10

17

17

74

対応策

中長期計画、将来像の議論の充実

中長期的な経営戦略・企業価値向上に向け、2030 事業計画とその取り組み内容について議論を充実

社外役員への情報提供

・担当執行者による事業内容説明を通じてより深い情報を提供
・幹部候補者と議論する機会を充実
・新型コロナ対応で中断していた現場見学の機会を再開

社外役員間での意見交換の機会

ガバナンスのさらなる向上へ向け、社外役員同士が意見交換ができる場を企画

取締役会のさらなる多様性確保

継続検討課題と捉え、スキルマトリックスをベースとして多様性を意識した候補者選定を継続

2021年度 取締役会実効性評価課題と2022年度の取り組み状況
2021年度の主な意見（課題）
中長期計画、将来像の議論の充実

2022年度 取締役会の付議・報告件数

主な付議事項・報告事項＜評価方法＞

環境変化（CASE 等）への対応方策の議論

2022年度の取り組み
事業環境変化における中長期的な経営戦略や企業価値向上に向けた取り組みについて取締役会で議論・報告する機会を継続して設定

個別投資の背景や中長期戦略との関係性の説明

設備投資の方向性を示した上で、個別案件は執行で議論の上、分かりやすく上程社外役員連絡会の時間確保

社外役員連絡会の開催時間を増加し、社外役員間の意見交換や議論を充実

取締役会のさらなる多様性確保

会社の成長に必要とされる経験と専門性をスキルマトリックスで整理し、多様性を意識した候補者選
定を継続

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2375

豊田合成について

ガバナンス

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

G over nanc e社外取締役の期待とサポート

役員報酬等について
地現物の視察に行っていただいて、ありのままの経営状

取締役報酬は、企業価値の持続的向上を図るインセ

取締役の月額報酬と賞与の報酬総額は、年額6億5千万

態をご理解いただいています。
その上で、取締役会の決議

ンティブ等として適切なものであるべきとの考え方に基

円以内（うち社外取締役分 年額6千5百万円以内）、社外

前に各議案の背景と内容をしっかりと説明して、適正な意

づき、固定報酬である「月額報酬」と、業績連動報酬である取締役を除く取締役の譲渡制限付株式の報酬総額は、年

思決定がなされるように努めています。

「現金賞与」（短期インセンティブ）
および「株式報酬」（長額1億円以内と、いずれも2020年6月12日定時株主総会

同時にアドバイザリーの機会としまして、監査役も含め期インセンティブ）で構成しています。報酬等の種類ごとで決議されています。

た全社外役員に出席いただく社外役員連絡会を定期的にの比率は、月額報酬70%：現金賞与20%：株式報酬10%

この3名には、取締役会での活発な議論に加えて、
モニ開催し、会社の方向性、事業の課題についてアドバイスを程度となるよう設定しています。

タリングとアドバイザリーをしっかり実施していただいていただいています。加えてサステナビリティ会議、販売技

月額報酬は、
職責や経験、
および他社の動向を反映させこれらの考え方に基づき、2019年に設置した社外取締

います。モニタリングのサポートは、当社の各部門により

術会議、カーボンニュートラル・環境委員会、臨時会議等た固定報酬としています。
現金賞与は、各期の連結営業利役が過半数を占める「役員報酬委員会」
において公正かつ事業内容や課題を説明、さらには国内外子会社を通じ、現の各種会議体へ出席をしていただいています。

益をベースに、
年度計画達成状況、
従業員の賞与水準、他

透明な審査・答申を経たのち、取締役の個人別の報酬額

社動向、
中長期業績、過去の支給実績およびESG経営貢献を決めています。

豊富な経験と高い見識を持つ3名の方々に社外取締役になっていただいています。
山家取締役は財務と環境の分野、松本取締役は環境とSDGsの分野、そして和田取締役は企業経営とモノづくりの分野の豊富な経験と高い見識をお持ちです。
また、松本
取締役は、
当社では初めての女性取締役です。

雄氏、松本真由美氏、和田節氏の3名を社外取締役として

役員報酬委員会においては、社外取締役より各役員の社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとして

環境貢献度合いの報酬への反映など、
インセンティブをさた。在任中の加古慈氏および桑山斉氏を含めまして、社外位置付けるとともに、株主との一層の価値共有を進めるこらに高めるための意見が出され、方針へ反映されました。

監査役は合わせて3名を選任しています。

とを目的に、
譲渡制限付株式報酬を導入しています。

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数

取締役報酬制度選任し、また、横井正彦氏を社外監査役として選任しまし

職

氏

和田 節

加古

社外監査役

〇

報道番組のキャスターおよび研究者として広く社会問題や環境・エネルギー分野に携わってきた経験を有しており、その豊富な経験と高い見識に基づき、当社の経営に対する監督および助言を行っていただくため。
なお、独立役員の要件を満たしており、一般株主と利益相反が生ずるおそれがないと判断したため、独立役員に指定しています。

〇

長年にわたりモノづくり企業の経営に携わってきた経験を有しており、その豊富な経験と高い見識に基づき、当社の経営に対する監督および助言を行っていただくため。
なお、独立役員の要件を満たしており、一般株主と利益相反が生ずるおそれがないと判断したため、独立役員に指定しています。
トヨタ自動車株式会社における車両開発部門・材料開発部門を中心とした経験に加え、常務役員として経営に携わった経験を有しており、その豊富な経験と高い見識を当社の監査に反映していただくため。

慈

桑山 斉

横井

〇

政策金融を中心とした財務・事業審査分野および環境・エネルギー分野に携わってきた経験を有しており、その豊富な経験と高い見識に基づき、当社の経営に対する監督および助言を行っていただくため。
なお、独立役員の要件を満たしており、一般株主と利益相反が生ずるおそれがないと判断したため、独立役員に指定しています。

正彦

〇

〇

弁護士としての豊富な経験と高い見識を当社の監査に反映していただくため。
なお、独立役員の要件を満たしており、一般株主と利益相反が生ずるおそれがないと判断したため、独立役員に指定しています。
経営者としての豊富な経験と高い見識を当社の監査に反映いただくため。
なお、独立役員の要件を満たしており、一般株主と利益相反が生ずるおそれがないと判断したため、独立役員に指定しています。

〜2020年6月
月額報酬（

月額 6,000万円以内
年額換算
7億2,000万円以内

現金賞与

2020年7月〜
80%）［株主総会で金額決定］

20%

長期

松本 真由美選任の主な理由

業績連動報酬

社外取締役

公雄

独立役員

短期

山家

名

固定報酬

社外取締役および社外監査役の選任
役

督、監査を担うため固定の月額報酬のみとしています。

度なども総合的に勘案して決定しています。
株式報酬は、
当社外取締役・社外監査役
2023年6月15日開催の定時株主総会において、
山家公

なお、社外取締役・監査役は独立した立場で経営の監

月額報酬

役員区分
70%

現金賞与

20%

譲渡制限付
株式報酬

10%

報酬等の種類別の総額（百万円）
報酬等の
対象となる
総額
固定報酬 業績連動報酬 非金銭報酬 役員の員数
（百万円）
（人）
月額報酬 現金賞与 株式報酬

取締役
（社外取締役を除く）

325

222

74

28

6

監査役
（社外監査役を除く）

76

76

ー

ー

2

社外役員

70

70

ー

ー

7

※賞与については、
2022年度における引当金繰入額です。

内部監査・監査役監査・会計監査
内部監査については、監査部を設置し、経営目標の達成

適法性の確保、適正性の確保、財産・権利の保全、損失のと不正・誤謬の予防を図ることをねらいに、期首に経営者

未然防止の観点より、取締役の職務の執行を監査していに承認された内部監査計画に基づき、業務全般にわたるます。
なお、監査役監査を補助する専属の部署を設置して内部監査を実施しています（機能部による監査も含む）。

います。

内部監査の結果は取締役会および経営者に報告される

当社の2022年度会計監査業務を執行した公認会計士

とともに、被監査部門に対しては監査結果に基づく改善は、中谷聡子氏および川原光爵氏であり、PwCあらた有勧告を行い、改善計画・改善結果を確認することにより、限責任監査法人に所属しています。

内部監査の実効性を高めています。

監査役、内部監査部門および会計監査人は、それぞれ各監査役は、監査役会が定めた監査方針、計画に従い、の監査の体制、監査方針、監査計画、実施状況、監査結果

当社および子会社に対し、調査を実施し、また、取締役会、などについて、定例的に会合を持つとともに、必要に応じ

本部長会議、経営会議などの重要な会議体・各種委員会

随時連絡を行い、意見交換と情報の共有化を図り、連携しに出席するほか、取締役などから事業の報告の聴取、決裁て効率的かつ効果的な監査を進めています。

書類等重要な書類の閲覧、事業所や子会社の往査など、

76

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2377豊田合成について

ガバナンス

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

Governance

社外役員対談2023年6月に就任された社外取締役 和田氏、社外監査役 横井氏のお2人に、ガバナンスや2030事業計画について論じていただきました。

社外取締役

社外監査役

和田 節

横井 正彦

安心・安全、快適、脱炭素の価値提供を通じて、
ステークホルダーの未来の夢を合成していく会社を目指す、

コーポレートガバナンス強化に向けて大きな決断大きな変革を要する時に「背中を押してあげること」

78

方が数名亡くなるという「タイレノール事件」に遭遇しま

また、働き方に関しては若手社員を中心としたニュー

した。
リスクマネジメントの金字塔とされていますが、私

ノーマルプロジェクトと名付けたプロジェクトを発足

なりに企業の対応を分析すると、二つの要諦がありましさせるとともに、働き方改革推進本部を設置し、制服廃た。1つは、企業のクレド（信条）が極めて明快にステーク

止、フレックス制、フリーアドレス、リモート会議などをホルダーの優先順位を付けており、その一番目を顧客、いち早く導入してきました。そのおかげで、コロナ禍のつまりエンドユーザーとしていたこと。もう1つは、被害前にテレワークの体制がほとんど整っていたので、感染の拡大防止に圧倒的なスピードで対応したこと。会社が拡大による執務執行の混乱は最小限に抑えることがで何を最も大切にするかという基本原理にまったくブレがきました。

なかったからこそ、素早い決断ができたのでしょう。

豊田合成の社風としては真面目で一発ホームランとい

その後、朝日新聞東京本社の社会部長や編集局長とうよりは、ヒットで着実に点を重ねていくというDNAをして、企業不正や政権交代につながる疑獄事件を次々ともっているという印象です。
これはサンケン電気とかなり炙り出す立場になりました。一方、日本を代表するメディ似たところがあると感じます。
しかし、このような風土はアとして、社会や他メディアから糾弾されることも多く、良い時もあれば、悪い影響もあります。例えば、大きな変報道に関する説明会見、謝罪会見などを5回ほど経験

革や大きな決断を要する時には躊躇してしまうという場

し、何かあった時に誠実さとスピード感をもって行動し合です。社外取締役というのは、経営が迷っている時にないと命取りになると身をもって体験しました。

背中を押してあげることが1つ大きな役割だと思います。

その経験から、名古屋テレビの社長になって真っ先に一方で、経営執行の監督という重要な役目があるので、したのが、クライシスマネジメント体制を再構築するた

執行側からすれば、これは知られたくない、できれば言め、精鋭部長3人の危機管理チームをつくることでした。

いたくないということも存在すると思います。逆の立場

また、メディアにおいて最も大事な「視聴者の信頼」を裏を経験していたので、その気持ちはよく分かりますが、難切らないための内部統制に係る規定の見直しを行いま題をクリアしていくには、信頼関係を構築して一体感をした。

もってやっていくことが必須ですし、そのためにはやはり

今回、豊田合成の社外監査役という立場になって、私

コミュニケーションしかありません。執行役員や現場のが果たすべきことの1つが、クライシスマネジメントのお皆さんから情報共有をしていただく中で、何か迷ってい手伝いだと考えています。豊田合成はとても良い会社

ることを相談されるような立場になれたら良いなと思っで、恐らくこれまで経営を揺るがすような危機はほとん

きました。日本、世界においてデジタル化の第一期間とています。私は豊田合成とは異なる業界、利害関係がなどなかったと思います。いざ事があったとき、情報を集中いわれる時代を経験してきたので、近年DXと盛んに言いところで、厳しい経営判断をいくつも経験してきました

し、自分たちが何を守るかという原理に従って直ちに決

われていますが、抵抗感なく受け容れられます。

ので、少しでもその経験が役に立てばと思っています。

断する――こうした体制づくりのお役に立てればと思い

豊田合成の成長に大きく期待しています。
Chapter 1：

強化を進めました。

その後、秘書課、資材・生産管理、工場や生産統括などに幅広く携わり、2015年から社長を6年間、会長を1年

誠実な企業であり続けるための「クライシスマネジメントの強化」

ます。
次にお手伝いしたいのが社内規定等に関することです。社内規定、特に内部統制に係る規定にはその組織が和田｜私は、半導体や電子部品、電源システムが主力の間務めました。社長着任当時は、東日本大震災などによサンケン電気に1979年に入社し、40年以上在籍しましる影響も残り業績面、財政面でかなり厳しい状況になっ

横井｜私は和田さんとはまったく違い、1978年に朝日

何を一番大事にしているのかが表れます。豊田合成はBた。最初の配属が情報システム部で、ホストコンピューており、大規模な構造改革と新しい成長戦略を並行して新聞の記者になり、その後ずっとメディアの世界の最前to Bの会社ですので、これまでは直接の顧客であるカーターからオンラインシステムまで、約20年間、次々と移り進めていきました。厳しい事業環境ではありましたが、線を歩んできました。ニューヨークの特派員をしていたメーカーの方を向いていたかもしれませんが、今後、事変わっていくIT技術を営業や生産現場などに導入して研究開発投資を行い、持続的成長の種となる開発力の時、解熱鎮痛剤に致死薬物が混入され、それを服用した

業ドメインを拡大していく中で、自社が大事にするもの

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2379豊田合成について

ガバナンス

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

Governanceは何かをエンドユーザーをはじめ世の中に知っていただ

取り組まれています。多様な視点と活発な議論により取ループの100年に一度の変革を実行し、世界の自動車

き、豊田合成の存在価値を認めてもらう必要が出てくる

締役会の実効性はさらに高まり、非常に良い方向に進んメーカーと競争を繰り広げていく時に、グループの同心でしょう。メディアの経験を活かし、そういったこともおでいると思います。

円がバラバラになってしまっては日本の自動車産業が弱体化してしまいますから、今はグループでの成長に力を手伝いしていきたいと考えています。

Chapter 2：

和田｜VUCAの時代で様々な構造変化が起こり、自動注ぐべき時だと私は思います。

車産業にも100年に一度の変革が訪れています。会社とただし、その先を見据えた時に、豊田合成が個としてしても重要な変革期ですので、何よりもスピードとチャ

成長する種をつくる、成長を軌道に乗せることを考える

和田｜豊田合成の取締役会は、私たち社外役員への事

レンジということを社員の価値観に加えてもらうと良いべきと思います。人に委ねるのではなく自分たちの創造

前説明にしっかりと時間をとり、事業部、現場の方々がと思いますね。失敗を恐れず、スピードを上げ、とにかく性や力で成長を目指さなければいけない。私のような社

情報提供をしっかりと行ってくれますので、その点は大チャレンジしてみよう、諦めないでやろう、当社グループ

外役員はそこに意見し、背中を押すことも役目だろうと

変、良いと感じました。今後は、各事業に関する私たちので働く社員一人ひとりがそのように思って一歩踏み出す

思います。

理解が進んでいくとともに、取締役会の場で本格的な議ことができれば、2030事業計画も達成に近付けると思論が盛り上がってくると思います。また、社外役員向けにいます。

社外役員の多様な意見を受け止める企業文化

特定のテーマを説明していただく場もあるので、それぞ

Chapter 3：
2030事業計画達成に向けて課長を育て、そこから部長、執行役員をどうやって育てるかが重要です。それには社員のスキルの棚卸も必要になります。全体像をしっかりと捉えて本質的な課題にアプローチすることが重要です。

れのスキル、得意分野を踏まえて課題認識を共通化する

横井｜時代、あるいは社会が豊田合成に期待するものが和田｜2030事業計画では、売上収益1兆2,000億円、営といったことを始めていますね。

少しずつ変わってきています。これまでの請け負った仕業利益1,000億円の経営目標を掲げましたが、それが事を完ぺきにこなしていくプロフェッショナリズムとい大きいのか小さいのかは投資家の皆様が判断されるで

横井｜中長期の経営計画には二つの意味があります。成横井｜先ほど、和田さんが「背中を押す」とおっしゃった

う体質だけで、果たして良いのか。新たな事業領域に乗しょう。
メーカーである豊田合成は、自社の製品によって長のための具体的な行程表と、未来にどんな会社である

ように、我々の役割は執行をしっかりと監視しながら、励り出していくには、それにマッチする社風や企業文化が利益を上げ、お客様やエンドユーザーの皆様もその製品か、そのゴールをステークホルダーと共有することです。

ますこと。形式的な追認ではなく、今後、進むべき方向の必要になってきます。2030事業計画の発表で社長の齋の良さに価値を感じ、社会的価値を生むことがまずは大ゴールをイメージさせるという点ではよくできていると見極めを行いつつ、応援もしたい。それには取締役会の藤さんは、祖業であるゴム・合成樹脂への愛着と、その化きな目標です。そして、その価値を実際に創るのは社員思います。
こんな会社になりたいという経営者の思いを議論を活性化させることが何より重要です。
これは簡単学の仕組みを組織論に結び付けて
「高分子」
という言葉

ですから、目標が各事業本部に落とし込まれ、社員一人クリアにする。抽象的なコンプライアンスなどではなく、なことではありませんが、議長が出席者に発言を促し、を熱く語られました。そして、人事ご出身の齋藤さんが自

ひとりがその目標に腹落ちをして、アクションにつなげて私たちが《comply with what?》――何を守り、何に社長以下執行側に適切な緊張感をもってもらえるよう分の得意分野をもってこの会社を変えてやるという強いいくことが最も重要だと思います。さらに、そのアクショ

準拠するのかを宣言する。その第一歩を示すことができ意志を示されました。
まさに時を得て、齋藤さんという人

ンのリソーセスが十分かどうか、そこについても評価したと思います。

が社長になったのだと感じました。

ていかねばなりません。

豊田合成は、安心・安全、快適を追求して成長していく

今後は、株主や社員、取引先だけでなく、広い世間に、先日も社長に、人的資本全体のスキルマップを視える会社である。
カーボンニュートラルに関しても、環境破壊「この会社の製品だから命を預ける」、「この会社に入っ化し、どこが少ない、どこが多すぎるといった評価を急を行わないというだけでなく、脱炭素でビジネスを行い、て私の人生を託す」、「この会社とアライアンスを組みたいで行うべきだと申し上げました。それをもって、初めてそれを企業のミッションとしていく。つまり、ステークホい」と思ってもらえるような発信を積極的にしていかな

個々の人材に効果的な育成計画をつくることができ、戦ルダーの皆様の未来の夢を合成していく会社なのです。

ければと思います。

力増強の目途が立つのであって、それがなければ、この私はこれを見て大いに期待感が湧いています。

辺の人が足りないから中途採用しようという部分的な80

和田｜豊田合成は、株式の40％超、売上の半分以上を施策になり、なかなか上手くいきません。女性活躍も同

和田｜そうですね。時代に即した社会的価値を創造し、

トヨタ自動車が占めているグループ会社である、この事

様で、単体目標である女性管理職数100人に対して、女

タイムリーにお届けする企業集団として、ステークホル

実は変わりませんので、グループの強みを活かして成長性課長をつくることが目的ではなく、経営に女性の考え

ダーの皆様に応援していただけるように、豊田合成の戦していくことは絶対に必要です。逆から言えば、
トヨタグ方を入れることを早期に行うことが目的なので、まずは略と挑戦を全力でサポートしていきたいですね。

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2381豊田合成について

ガバナンス

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

G over nanc e

リスクマネジメント
基本的な考え方CRO MESSAGE
リスクをコントロールする取り組みと経営に重大な影響を及ぼす危機を未然に防止するとと加えて、取締役会では、重点リスクや政情不安などによもに、万一発生した場合の被害の極小化を図ることを目る突発的なリスクへの取り組みについて定期的な議論を的とし、取締役会、内部統制委員会ならびに各種の全体行っており、
継続的な改善を実施しています。
また、リスクに対する基本的事項を取りまとめた「危機会議体で各機能におけるリスクの把握および対応についリスクをチャンスに変える挑戦で管理対応ガイド」を制定し、想定されるリスクに対する未て意思決定を行っています。
社長を委員長とする内部統制委員会においては、重点

持続的な成長と発展を目指します。

リスクの選定、対応策の決定、対応策の実行状況の確認

然防止、
および万一の場合に適切・迅速な行動をとるための対応事項を明記しています。

などを行い、
より実効性のある対策を行っています。
内部統制委員会の体系図

内部統制委員会

CRO

当社を取り巻くリスクについて

裁、人権侵害、情報セキュリティなど、経営の基盤を揺る

財 津 裕真なっております。

これまでもリスクを軽減するための未然防止活動や、事案が発生した際の迅速かつ的確な対応を実施してまいり

らのリスクを把握し、的確に対処することが重要となってましたが、今後は社内関係部署や国内外の関係会社に対おります。

してＣＲＯとして横串を刺し、全体の底上げや、より機動

当社では従来から社長を委員長とする「内部統制委員会」
を設け、重要なリスクを選定し軽減するための「リスク

リスク管 理 部 会

コンプライアンス 部 会

重要なリスクの選定、回避・軽減のための対応策の決定、実行状況の確認 など

企業倫理、法令等の遵守状況の報告・審議 など

次年度の重点リスクの特定●重点リスクへの対策計画の確定●●

当年度の活動進捗状況の最終報告
リスク管理方針・活動・標準等の改善・見直し的な対応に努めてまいります。
リスクの種類によって責任

PLAN

ACTIONPLAN

ACTION

DO

DO(年度計画の実行)●重点リスク情報の共有 (国内外グループ会社含む)●会社方針、部門方針への反映●計画に基づく活動の実施
年間活動のレビュー (国内外グループ会社含む)
リスク分析の共有●取締役会メンバーでの活動の評価・議論
●

CHECK

CHECK

●

活動の外部公表（有価証券報告書、コーポレート・ガバナンス報告書、統合報告書、企業WEBサイト 等）

部署が異なる、
またリスクによっては複数の部署が関係して責任部署を特定しにくいといった組織構造上の課題をＣＲＯの立場で組織横断的に対処してまいります。

管理部会」、企業倫理や法令順守を徹底するための「コンまた、貿易管理に関する各国の法規制が改正されるな

プライアンス部会」、内部監査を計画的に推進するためのど、
グローバルで各地域の事業体と連携した対応が求め「内部監査部会」の三つの部会にて具体的な施策を実行られる課題も現れてきております。
このように複雑で多岐しております。

にわたるリスクに対しても、社内の対応体制整備と具体

重点リスクへの対応
事業環境に基づく経営基盤リスク（主にCROが担当）
および事業戦略リスク（主にCFOが担当）
を「経営への影響(財務影響等)」と「発生の可能性(頻度)」の観点でリスク評

価をし、重点リスクを選定しています。
重点リスクは重要な取り組み事項として会社方針等へ反映し、リスク低減・未然防止を図っています。

重点リスク事例

特に重点リスクへの対応としましては、東海地方に立的な対策に取り組みます。
どういう対応をすべきか正解が地していることから南海トラフ地震への備えや、新型コ

分からないリスクが増えておりますが、様々なケースを想ロナウイルスの感染拡大やウクライナ情勢の影響等の状定して必要な現状把握や対応シナリオを準備して、備えを況下で生産活動を継続するためのグローバルレベルでしてまいります。有事への対応力を高めることが、企業にリスク規模の迅速な情報共有と連携強化、サイバーセキュリティ対

とってリスクをチャンスに変える積極的な取り組みになる策の視える化と計画的なレベルアップなどに力を入れてとの思いをもって、リスク管理を行っていく所存です。

経営への影響(財務影響等)×発生の可能性(頻度)

まいりました。

内部監査部会
内部監査の状況報告

リスクマネジメントの主たる活動●

2023年6月に新たにＣＲＯの役割を創設しました。

リスクのコントロール

82

今後の取り組みがしかねないリスクも多様化し、不透明で不確実な状況と企業として持続的に成長し発展を続けるためには、
これ内部統制に関わる方針や諸施策の審議

執行役員

自動車業界が大きな変革期の真っ只中にあるという事
業戦略上のリスクに加え、自然災害、感染症、
貿易規制・制委員長：齋藤社長

区分

主な重点リスク

大●大規模災害(地震・風水害、他)●TCFDに基づくリスク・機会と対応●DX対応●重要品質問題によるリコール発生●サイバー攻撃・詐欺メール●カーボンニュートラル対応●原材料調達・エネルギー高騰、等 ●BEV化対応●重大労働災害による人的被害・操業停止

中●機密情報の漏洩
●貿易摩擦

●交通事故
（重大加害）●ハラスメントの発生

小●独占禁止法違反●パートナー企業との事業運営●火災・爆発事故による企業活動の停止

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2383豊田合成について

ガバナンス

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

G over nanc e

大規模災害を想定した「危機管理統括プロジェクト」
当社では、南海トラフ巨大地震や気候変動による自然

サイバーセキュリティ対策の基本方針 
手順の具体化を進めています。

機密情報の管理強化のため「機密管理規程」に基づき機密管理の啓発活動を行っています。
また、国内外グルー

災害などの大規模災害を想定して、「 人命第一」「 地域支

被災後も製品開発を継続できるよう、設計図面データ

全部門のルール遵守状況を年1回点検するとともに、現地

プ会社および主要サプライヤーにおいては、当社への影援」「 早期復旧」を基本とする危機管理体制を整えていなどの復旧訓練も行っています。
さらに社内だけでなくグ監査も実施。国内外グループ会社に加えて、主要サプライ

響度合いと各社のサイバーリスク対策の点検結果に基づます。具体的には「危機管理統括プロジェクト」を中心に

ループ会社・サプライヤーの危機管理強化の研鑽会を定ヤーも対象に自主点検を行っています。

いた具体的な対策を層別・実行しており、全社会議体の中

ハード・ソフト面の対策に加えて、災害時の対応者のス

期的に実施。
「地震対策実施状況チェック表」
による評価、全部門に機密保持責任者を置き「情報システムセキュ

キルが不可欠と考え、役員をはじめとする対策本部メン

グラフ化による弱点の明確化、当社や他社の対応事例のリティ運用標準」
や「機密情報管理のてびき」などをもとにバーの「レジリエント訓練」（災害模擬演習）を2013年度

紹介や事業継続計画書（BCP）の作成協力などを行っていから全社で延べ180回以上実施。
また、生産復旧体制の整ます。

災害対応イメージ

区分

災害発生 〜 初動対応

復旧対応

区分

実施事項

ハード

●建物､設備の耐震対策●災害時の全社の対策本部基地となる防災センターの設置● MCA 無線※1、衛星電話の全拠点への配備●危機管理サーバー（免震構造）、非常用発電機の設置● DR※2、DC※3の運用【常設】

警 戒・監 視 班

過失による
漏洩防止

これまでの取り組み

緊急対策本部

地震発生

緊急地震速報作動

初動対策
本部
先 発 隊（ 調 査 隊 ）

生活支援
本部

地区対策
本部

ソフト

●敷地建物安全判定の導入●地震速報システム、安否情報システムの運用訓練●サプライチェーン情報の整備●事業継続計画書（BCP）
の作成

スキル

●レジリエント訓練（災害模擬演習）の継続的な実施

生産復旧
対策本部

指示
報告

※1 日常の業務から緊急・災害時まで様々な用途で使用される無線※2 被害を受けたシステムを復旧・修復する体制（Disaster Recovery）※3 コンピューターやデータ通信などの装置の設置・運用に特化した施設の総称（Data Center）

グローバルリスク対応の強化 
国内にとどまらず、次々に発生するグローバルリスク

点が自発的に対策が打てるよう順次標準化を進め、各社（部品 ･ 原材料の逼迫､ウクライナ情勢等）に対し、国内の事業環境を考慮した重点リスクへの対応力を強化して外で早期状況把握（BCP週報毎週発行）およびグローバ

います。

ルで必要なアクションを取っています。
また、国内外各拠で定期的に報告・議論を行うことで、
グローバル一体でのサイバーセキュリティ対策を推進しています。

サイバーセキュリティ対策の主な取り組み

備として、被災した建屋・設備・工程の復旧と代替生産の悪意による漏洩・侵害防止実施事項（国内外グループ会社および仕入先は影響度に応じて対応）
ハード●パソコンデータの暗号化

ソフト●電子メール社外送信時のセキュリティ措置 ( 上司アドレス CC の義務化、添付ファイルの暗号化 )ハード●コンピュータウイルス対策ソフトの導入●不正通信の常時監視●ネットワークへの不正接続防止●ファイアウォールによる社外との通信制御●社外公開システムの改ざん検知・防止対策

ソフト●機密保持の誓約●物品持出申請の強化●ファイルサーバーへのアクセス制限

啓発活動 ( モラル対策 )● USB デバイス接続制限●従業員へのセキュリティ教育●標的型メールへの対応訓練●チェックシートを用いた全社機密管理点検 / 現地監査

コンプライアンス
基本的な考え方
経営理念で「私たちは、法令の遵守や企業倫理の徹底

ループ行動憲章」
を制定し、これをもとに、国内外のグルーに向けた体制を構築し、誠実な事業活動を行います」と宣プ各社がそれぞれの行動指針を具体化し、実践していま言し、高い倫理観をもって適正な事業活動を行うとともす。
当社においては、「豊田合成行動倫理ガイド」
を従業員に、
コンプライアンスの徹底に努めています。
また、豊田合一人ひとりが遵守すべき行動指針として定め、全従業員に成グループ共通の価値観と行動規範として「豊田合成グ周知徹底しています。

コンプライアンス推進体制

豊田合成のコンプライアンス推進体制

当社では、社長を委員長とし、全役員をメンバーとする

企業活動「内部統制委員会」を設置し、企業倫理・法令等の遵守状
況の報告・審議などを行っています。委員会での報告・審議事項は、「全社コンプライアンス推進会議」
で各部門にて

国内
グループ
会社

コンプライアンス体制づくり支援

選任されたコンプライアンス推進者に共有され、各職場での活動に反映される仕組みとなっており、経営と現場が一体となってコンプライアンスの徹底に取り組んでいます。

経営理念 コンプライアンス体制
づくり支援「豊田合成グループ
行動憲章」

海外
グループ
会社

「豊田合成行動倫理ガイド」
各部コンプライアンス推進者からなる全役員で構成内部統制委員会

コンプライアンスの確保へ
法務・コンプライアンス
研修

84

データ

全社コンプライアンス
推進会議

コンプライアンス相談窓口（社内・社外）労務相談窓口（社内）

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2385豊田合成について

ガバナンス

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

G over nanc e

独占禁止法・競争法違反防止への取り組み

コンプライアンスの具体的な取り組み
各種教育・啓発活動 

当社グループは、
グループ行動憲章にて「公正かつ自由じて図っています。
また、グループ各社が所在する地域別

当社では、従業員一人ひとりのコンプライアンス意識の門を対象とした独禁法研修、スポーツクラブ向け研修なな競争（独占禁止法・競争法の遵守）」を心掛けた事業活に、各国の法令に基づいた「独占禁止法遵守マニュアル」

向上と定着を目的に、様々な教育・啓発活動を実施していど、特定のリスクに応じた研修を行っています。研修は、多動を行うことを宣言しています。当社では、従業員が取るを作成し、グローバルでの反競争的行為の未然防止に取ます。教育は、階層別と業務に応じたリスク別で実施してくの対象者が参加できるよう積極的にオンライン研修をべき行動指針を、「独占禁止法遵守のための行動規程」とり組んでいます。

おり、階層別研修では、新任役員、新任管理職、中堅社員、導入しています。
また、社内報で定期的に発行される「コン

して具体化し、従業員への遵守徹底を研修、啓発活動を通

新入社員などを対象とし、各節目において、コンプライアプライアンス塾」や様々な事例を題材にした「コンプライ

ンスの周知・徹底を行う機会としています。
リスク別研修

アンスKY事例集」などの啓発ツールを作成しています。
贈収賄防止への取り組み

では、海外赴任前の赴任者向け研修、営業その他事業部
豊田合成の研修・啓発一覧
分類

階層別

研修

リスク別

啓発

研修名/啓発

対象者

主な内容

頻度

当社グループは、
グループ行動憲章にて、官公庁・政党

ガイドライン」を策定し、当社グループ全体で贈収賄、会計との関わりにおいては、社会一般から見て「もたれ合い」不正などの腐敗行為の未然防止に取り組んでいます。
そし「ゆ着」と誤解されるような行動は厳に慎み、透明度の高て、階層別研修や、リスクの高い地域で事業を行うグルー

い、健全な関係保持に努めることを明記しています。
また、プ会社向けの研修などにより、腐敗行為防止の啓発活動

グローバルでの共通指針として、「グローバル贈収賄防止を行っています。

役員向け研修・勉強会

当社役員

会社法、善管注意義務など

随時

新任管理職研修

新任管理職

コンプライアンス、管理職としての心構え、
独禁法、贈収賄など

1回/年

法務・コンプライアンス研修

一般職（中堅）コンプライアンス、契約、社内規定、各種法律（独禁法、贈収賄など） 1回/年

入社5年次研修

一般職（技能職）

製造現場におけるコンプライアンス

1回/年

新入社員研修

新入社員

コンプライアンス、各種法律

入社時

海外赴任前研修

管理職・一般職

海外におけるコンプライアンス留意点（独禁法、贈収賄など）

随時

当社では、輸出入管理体制を整備し、輸出入規制品の当社では、安全保障貿易管理体制、会社規定による法

独占禁止法研修

管理職・一般職（営業）

法律、社内規定

1回/年対象となっている物品・技術資料・ソフトウェアや法令に令遵守の徹底を図るとともに、
国内外グループ会社におい製造物責任法研修

管理職・一般職（技術）法律、社内規定

1回/年

違反する物品（コピー商品等）等を、適切な許可を得ないては、自主点検による整備、不具合の有無を確認し、本社

スポーツクラブ向け研修

管理職・一般職（選手・スタッフ） コンプライアンス全般

1回/年

で、国外に持ち出したり、国外から持ち込まないことを徹および海外統括会社と連携して適切なサポートを実施し底しています。

ています。

コンプライアンス塾（社内報） 全従業員

コンプライアンス事例の紹介

4回/年

コンプライアンスKY事例集

テーマ別事例と解説（100問）

−

全従業員

輸出管理の徹底の取り組み

内部通報制度による問題の早期発見・是正
コンプライアンス意識調査・自主点検
コンプライアンス意識の浸透度や不具合の兆候がない

認し、フィードバックレポートにて各社の改善、対応をサ

かを把握するため、毎年、全従業員に対して「コンプライア

ポートすることで、豊田合成グループ全体でのコンプライ

ンス定着度アンケート調査」を実施しています。
アンケー

アンス徹底をPDCAを回して取り組んでいます。

ト結果は「内部統制委員会」に報告され、全社で施策が実施されるとともに、各職場においてもアンケートの部門別

2022年度 コンプライアンス定着度アンケートより

フィードバックレポートを参考にしながら、
コンプライアスの推進体制の整備のほか、独占禁止法・競争法、贈収賄規制などの重要法令の遵守状況、内部統制・人事・経理・調達・品質などの主要機能のリスクに関する自主点検を実施しています。点検結果は、当社の各機能部門が確86

設置しています。海外のグループ会社においても、社外ま違反、法令違反について、問題の早期発見と是正を目的に、たは社内に相談窓口を設置しています。2022年度は、窓「コンプライアンス相談窓口」を社内と社外に設置してい口の周知と信頼の構築の結果、当社および国内関係会社

ます。社外窓口については、社外弁護士が担当しており、から主に労務管理、職場トラブル、ハラスメントなど66件

客観的な立場から問題の対応にあたっています。本制度の通報、相談が寄せられ、迅速な調査、適切な是正措置をは、当社の全従業員、その同居の家族等が相談でき、対応行い、解決を図りました。

においては、相談者が通報したことで不利益な取扱いを受けることがないよう、
プライバシー保護などを徹底してンス推進者を中心に改善活動に取り組んでいます。一方、国内外のグループ会社においては、毎年、コンプライアン

当社では、業務上のコンプライアンス問題、社内ルール

います。
また、国内のグループ会社にも各社の社内相談窓
知っている

行われている

豊田合成行動倫理ガイドの内容をだいたい知っている

職場でコンプライアンスの推進・周知活動が行われている

93.9%

口に加え、
当社と共通の社外コンプライアンス相談窓口をコンプライアンス相談通報件数（国内）
年度

2019

2020

2021

2022

件数

48

69

42

66

95.1%

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2387豊田合成について

ガバナンス

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

Governance

役員一覧 （2023年10月31日現在）

取締役社長・CEO

取締役副社長・CFO・CMO

取締役・執行役員

取締役・執行役員・CTO

常勤監査役

齋藤 克巳

安田 洋

岡 正規

苗代 光博

大磯 健二

1988年4月 当社入社

1982年4月 当社入社

1985年4月 トヨタ自動車株式会社入社

1997年9月 当社入社

1980年4月 住友金属工業株式会社入社

1987年4月 トヨタ自動車株式会社入社

1989年4月 トヨタ自動車株式会社入社

2012年6月 当社技術管理部部長

2012年6月 当社執行役員

2014年1月 同社関連事業室室長

2002年4月 同社経理部次長

2015年1月 当社人材開発部部長

2016年6月 当社取締役・常務執行役員

2015年1月 当社顧問

2011年1月 当社内外装部品事業部
第3製造部部長

2012年1月 同社法務部訟務室グループ長（主査）

2015年1月 同社Lexus International    
ZLチーフエンジニア

2018年6月 当社執行役員（役員制度の変更により2019年
6月退任）

2018年6月 当社取締役・専務執行役員

2015年6月 当社執行役員

2015年1月 当社総合企画部主監

2018年1月 同社常務役員

2019年6月 当社取締役・執行役員

2018年6月 当社取締役・常務執行役員

2016年1月 当社法務部副部長

2023年6月 当社代表取締役副社長（ＣＦＯ・ＣＭＯ）

2019年6月 当社取締役・執行役員

2019年1月 同社先進技術開発カンパニー
材料技術領域 領域長

さ い と うか つみ2019年1月 豊田合成メテオール有限責任会社
取締役社長

や す

だ

ひろし

お か

ま さ

き

な わ し ろみ つ ひ ろ2018年3月 豊田合成ミンダ・インディア株式会社取締役社長
2018年6月 当社執行役員（役員制度の変更により2019年
6月退任）
2021年6月 当社執行役員

2023年6月 当社代表取締役社長（ＣＥＯ）

お お い そけ ん

じ

2004年6月 三菱住友シリコン株式会社入社
2006年3月 株式会社ＳＵＭＣＯ経理部長
2011年4月 同社執行役員
2014年4月 株式会社横河住金ブリッジ理事
2016年1月 ミライアル株式会社入社

常勤監査役
す ず

き

や ま

と

鈴木 山人

2016年6月 当社法務部長
2021年6月 当社常勤監査役

2016年2月 同社管理部長

社外監査役
か

こ

ち か

加古 慈

2020年1月 同社先進技術開発カンパニー
材料技術領域 統括部長
2020年6月 当社監査役

2017年4月 当社経理部主監
2019年4月 豊田合成企業年金基金常務理事〔重要な兼職の状況〕

2020年6月 当社常勤監査役

トヨタ自動車株式会社先進技術開発
カンパニー材料技術領域 統括部長

執行役員

財津 裕真（CRO）
小笠原 豊
山本 直
取締役

み や ざ き

な お

き

宮﨑 直樹

社外取締役
や ま

か

き み

お

山家公雄

社外取締役
まつ もと

ま

ゆ

み

松本 真由美

社外取締役

社外監査役

社外監査役

和田 節

桑山 斉

横井 正彦

わ

だ

たかし

1980年4月 トヨタ自動車工業株式会社入社

1980年4月 日本開発銀行入行

1987年10月 株式会社テレビ朝日契約キャスター

1979年4月 サンケン電気株式会社入社

2008年6月 トヨタ自動車株式会社常務役員

2007年4月 日本政策投資銀行審議役

1993年4月 日本放送協会契約キャスター

2007年4月 同社生産本部生産統括部長

2013年4月 同社専務役員

2009年7月 エネルギー戦略研究所株式会社
取締役研究所長（現任）

2003年7月 株式会社ホリプロ専属フリーアナウンサー

2007年6月 同社執行役員

2008年5月 東京大学先端科学技術研究センター協力研究員

2009年4月 同社生産本部長

2009年5月 同センター特任研究員

2012年6月 同社取締役専務執行役員

2014年4月 当社顧問
2014年6月 当社取締役副社長
2015年6月 当社取締役社長

2012年12月 山形県エネルギー政策
総合アドバイザー（現任）

2020年6月 当社取締役会長

2014年4月 京都大学大学院経済学研究科特任教授（現任）

2021年6月 当社取締役

2016年6月 当社取締役〔重要な兼職の状況〕
トヨタ紡織株式会社取締役副会長
日野自動車株式会社社外監査役〔重要な兼職の状況〕
エネルギー戦略研究所株式会社
取締役研究所長
京都大学大学院経済学研究科特任教授
山形県エネルギー政策総合アドバイザー

2011年4月 特定非営利活動法人国際環境
経済研究所 理事・主席研究員
2013年4月 東京大学教養学部附属教養教育
高度化機構 環境エネルギー科学
特別部門客員准教授
2017年7月 特定非営利活動法人再生可能
エネルギー協議会 理事
2019年6月 当社取締役〔重要な兼職の状況〕

2009年6月 同社取締役常務執行役員
2015年4月 同社代表取締役社長
2021年6月 同社取締役会長
2022年6月 同社特別顧問
2023年6月 当社取締役〔重要な兼職の状況〕
サンケン電気株式会社特別顧問

く わ や ま

ひとし

よ こ

い

ま さ ひ こ1990年4月 弁護士登録
御堂筋法律事務所入所

1978年4月 株式会社朝日新聞入社

1997年4月 御堂筋法律事務所パートナー

2013年6月 名古屋テレビ放送株式会社取締役

2011年5月 マックスバリュ西日本株式会社
社外監査役
2012年4月 大阪弁護士会副会長
2013年4月 京都大学法科大学院非常勤講師
2015年5月 マックスバリュ西日本株式会社
社外取締役
2020年4月 弁護士法人御堂筋法律事務所
代表社員弁護士2020年6月 ゼット株式会社社外取締役（監査等委員）2010年6月 同社取締役大阪本社代表

2014年6月 同社代表取締役社長
2019年6月 同社代表取締役会長
2022年6月 同社相談役〔重要な兼職の状況〕
名古屋テレビ放送株式会社相談役

長谷川 真人（CSMO）
林 賢士
田中 伸恒
大谷 勝文
Bijay Krishna Shrestha
岡田 靖

2022年6月 当社監査役〔重要な兼職の状況〕

東京大学教養学部附属教養教育高度化機構客員准教授

弁護士法人御堂筋法律事務所代表社員
弁護士

特定非営利活動法人国際環境経済研究所理事・主席研究員

ゼット株式会社社外取締役（監査等委員）

特定非営利活動法人再生可能エネルギー
協議会理事

88

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2389豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

データ

10 年 間 の 連 結 財 務 サ マリー（単位：百万円）（百万円未満切り捨て）

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

国際会計基準（IFRS）

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

売上高

689,477

727,846

781,886

755,601

806,938

売上収益

807,958

840,714

812,937

721,498

830,243

951,877

営業利益

43,79841,60342,82440,675

41,136

営業利益

35,17936,525

17,88836,47934,17235,069

経常利益

45,847

43,792

41,49039,007

43,200

税金等調整前当期利益

46,101

39,851

36,71031,28835,775

税引前利益

35,50737,356

16,10637,301

37,69635,323

親会社株主に帰属する当期純利益

26,214

21,155

20,255

16,233

21,175

親会社の所有者に帰属する当期利益

21,361

23,30911,22635,20523,352

16,00492,36485,28378,38897,553

104,309

97,991

107,311

127,930

134,003

109,145

105,268

279,281291,246

281,212305,273

328,524357,666

382,106

359,565

380,578

425,165

419,108210,214250,557

241,408

245,666

259,537

241,581257,728

273,479

290,246

316,901

327,838

固定資産

262,596

316,926

306,160

315,425

333,819

非流動資産

321,819

326,023

349,619394,577

434,137

446,192

総資産541,877

608,172

587,373

620,699

662,388

資産合計

679,485

708,129

709,185

775,155

859,302865,300

39,06941,84821,07331,762

43,722

借入金

43,72232,39644,657

42,83543,92432,906

168,136

180,795

162,592

170,574

189,075

流動負債

195,392

194,309

180,653

185,535

209,396

196,047

−

−

−

−

10,00031,13842,92944,691

57,26154,45864,511

93,089103,399

109,379

129,772

130,116

固定負債

73,462

88,902

96,937

110,663

119,403

非流動負債

118,435

133,674

158,256

169,164

187,111

182,885

負債合計

241,598

269,697259,530

281,237

308,479

負債合計

313,828

327,983

338,909354,700

396,508

378,932

株主資本275,840

289,321

301,756

311,127

324,890

親会社の所有者に帰属する持分（参考）有利子負債

70,207

84,77765,76589,023

108,181（参考）有利子負債

108,233

125,486

148,057

152,215

173,696

163,022

営業活動によるキャッシュ・フロー

55,44851,283

77,76560,40160,848

営業活動によるキャッシュ・フロー

44,00457,46365,247

67,24727,65853,973

投資活動によるキャッシュ・フロー

△45,680△62,432△56,261△82,131△39,201

投資活動によるキャッシュ・フロー

△21,832△55,491△54,174△49,949△59,427△31,952

財務活動によるキャッシュ・フロー

△732

△238

△24,736

14,7946,541

財務活動によるキャッシュ・フロー

5,966

7,749

12,525△13,065

2,206△28,558

売上高当期純利益率［%］

3.8

2.9

2.6

2.1

2.6

売上収益当期利益率［%］

2.6

2.8

1.4

4.9

2.8

1.7

総資産回転率［回転］

1.34

1.27

1.31

1.25

1.26

総資産回転率［回転］

1.23

1.21

1.15

0.97

1.02

1.10

自己資本比率［%］

51.6

51.6

51.7

50.7

49.6

親会社所有者帰属持分比率［%］

50.1

50.0

48.7

50.5

49.9

51.8

ROE［%］

9.8

7.1

6.6

5.2

6.6

ROE［%］

6.4

6.7

3.2

9.6

5.7

3.6

設備投資

43,08564,73354,49855,21864,816

設備投資

53,411

46,891

41,83546,58949,74948,897

減価償却費

38,74339,353

44,46240,902

44,037

減価償却費

32,54532,92735,32335,52738,49944,814

研究開発費

29,17029,57928,40927,164

27,864

研究開発費

27,68430,02531,37431,00033,54334,254

期末従業員数（連結）［人］

31,672

34,75435,90336,67938,234

期末従業員数（連結）［人］

38,23439,42939,40338,82339,511

38,942

1株当たり配当金［円］

56.00

56.00

56.00

53.00

56.00

1株当たり配当金
［円］

56.00

60.00

60.00

60.00

60.00

60.00

基本的1株当たり当期利益（EPS）［円］

202.54163.44156.49125.42163.60

基本的1株当たり当期利益（EPS）[円]165.04180.0986.74

271.99180.39123.62

配当性向［%］

27.65

34.26

35.79

42.26

34.23

配当性向［%］

33.93

33.32

69.17

22.06

33.26

48.55

日本基準（GAAP）
経営実績

財政状況

（2014年3月期）（2015年3月期）（2016年3月期）（2017年3月期）（2018年3月期）

現金及び現金同等物
流動資産
有形固定資産短期借入金※
流動負債
社債
長期借入金

キャッシュ・フロー

主要指標

1株当たり情報

現金及び現金同等物
流動資産
有形固定資産社債及び借入金（2018年3月期）（2019年3月期）（2020年3月期）（2021年3月期）（2022年3月期）（2023年3月期）※ 1年以内返済予定の長期借入金および1年内償還社債を含む

90

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2391豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

連結財務諸表（単位：百万円）

連結財政状態計算書

前連結会計年度（2022年3月31日）

当連結会計年度（2023年３月31日）

資産
流動資産
現金及び現金同等物
営業債権及びその他の債権
その他の金融資産
棚卸資産
その他の流動資産
流動資産合計非流動資産
有形固定資産
無形資産
その他の金融資産
持分法で会計処理されている投資退職給付に係る資産
繰延税金資産その他の非流動資産
非流動資産合計
資産合計
負債及び資本負債
流動負債
営業債務及びその他の債務
借入金
その他の金融負債
未払法人所得税
引当金
その他の流動負債
流動負債合計非流動負債
社債及び借入金
その他の金融負債
退職給付に係る負債
引当金
繰延税金負債
その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計

109,145
182,595
17,421
94,862
21,140425,165

105,268
185,640
4,380
99,171
24,646419,108

316,901
5,154
50,65015,642
5,741
18,706
21,340434,137
859,302327,838
5,240
50,23916,5293,581
18,021
24,740446,192
865,300

147,942
43,924
4,158
3,730
2,648
6,993
209,396

142,453
32,906
3,912
4,220
4,503
8,049
196,047

129,772
13,64532,420
3,233
5,304
2,734
187,111396,508

130,116
13,136
31,867
3,303
3,211
1,249
182,885
378,932

資本
資本金
資本剰余金
自己株式
その他の資本の構成要素
利益剰余金
親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計
負債及び資本合計
92

28,06924,465△1,23342,433335,069
428,804
33,989462,794
859,302

28,09324,860△1,23552,420344,275
448,41337,953486,367
865,300（単位：百万円）

連結損益計算書
売上収益
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
その他の収益その他の費用
営業利益
金融収益
金融費用
持分法による投資利益
税引前利益
法人所得税費用
当期利益

前連結会計年度（ 自至 2021年4月1日
2022年3月31日 ）当連結会計年度（ 自至 2022年4月1日
2023年3月31日 ）830,243△733,686
96,557△64,050
5,239△3,574
34,172
5,912△2,651
264
37,696△10,962
26,734

951,877△836,299
115,577△76,519
4,472△8,46035,0693,681△3,691
263
35,323△14,274
21,048

当期利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期利益

23,352
3,382
26,73416,004
5,043
21,048

１株当たり当期利益
基本的1株当たり当期利益（EPS）[円]希薄化後１株当たり当期利益[円]180.39180.38123.62
123.61（単位：百万円）

連結包括利益計算書
当期利益

前連結会計年度（ 自至 2021年4月1日
2022年3月31日 ）当連結会計年度（ 自至 2022年4月1日
2023年3月31日 ）26,734

21,048

その他の包括利益を通じて公正価値で測定する
資本性金融資産確定給付制度の再測定
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分純損益に振り替えられることのない項目合計

4,926
221
37
5,185

△1,155397
1△756

純損益に振り替えられる可能性のある項目
在外営業活動体の換算差額
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分純損益に振り替えられる可能性のある項目合計
税引後その他の包括利益
当期包括利益20,533841
21,37526,56053,294

12,396460
12,857
12,101
33,150

当期包括利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期包括利益48,251
5,043
53,294

26,397
6,753
33,150その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2393豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤（単位：百万円）

連結持分変動計算書

資本金2021年４月１日時点の残高
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
新株の発行
自己株式の取得
配当金
支配継続子会社に対する持分変動
増資による変動
連結範囲の変動その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
所有者との取引額合計
2022年３月31日時点の残高
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
新株の発行
自己株式の取得
配当金
支配継続子会社に対する持分変動
増資による変動
連結範囲の変動その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
所有者との取引額合計
2023年３月31日時点の残高

2021年４月１日時点の残高
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
新株の発行
自己株式の取得
配当金
支配継続子会社に対する持分変動
増資による変動
連結範囲の変動その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
所有者との取引額合計
2022年３月31日時点の残高
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
新株の発行
自己株式の取得
配当金
支配継続子会社に対する持分変動
増資による変動
連結範囲の変動その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
所有者との取引額合計
2023年３月31日時点の残高

94（単位：百万円）

連結キャッシュ・フロー計算書

資本剰余金

百万円

28,046
−
−
−
23
−
−
−
−
−

百万円

25,626−−−23−−△1,184−−

親会社の所有者に帰属する持分
その他の資本の構成要素
その他の包括利益を通じて自己株式
在外営業活動確定給付制度
公正価値で体の換算差額の再測定測定する資本性
金融資産
百万円
百万円
百万円
百万円

△1,232
−
−
−
−
△1
−
−
−
−

△1,356−
19,735
19,735
−
−
−
−
−
29

19,116
−
4,910
4,910
−
−
−
−
−
−

−
−
253
253
−
−
−
−
−
−

−

−

−

−

−

△253

23
28,069
−
−
−
23
−
−
−
−
−

△1,161
24,465
−
−
−
23
−
−
288
−
82

△1
△1,233
−
−
−
−
△1
−
−
−
−

29
18,407−
11,162
11,162
−
−
−
−
−
−

−
24,026−△1,149△1,149
−
−
−
−
−
−

△253
−
−
379
379
−
−
−
−
−
−

−

−

−

−

△26

△379

23
28,093395
24,860△1△1,235−29,570△26
22,849△379−

親会社の所有者に帰属する持分
その他の資本の
構成要素
利益剰余金
合計
合計
百万円
百万円
百万円

17,759−24,89924,899
−
−
−
−
−
29

320,883
23,352−
23,352−−△9,063−−△355

391,083
23,352
24,89948,25146△1△9,063△1,184−△326

百万円

29,372
3,382
1,661
5,043
−
−
△2,593
1,606
176
383

37,69635,323

減価償却費及び償却費

41,94447,633

減損損失（又は戻入れ）

−

3,955

引当金の増減額（△は減少）△1,411119

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

△414

1,316

退職給付に係る資産の増減額（△は増加）△2,240300

金融収益△5,235△7,610

金融費用

2,566

3,623

持分法による投資損益（△は益）

△264

△263

固定資産売却損益（△は益）

75

230

棚卸資産の増減額（△は増加）△15,789△636

営業債権及びその他の債権の増減額（△は増加）△25,283

1,354

営業債務及びその他の債務の増減額（△は減少）

13,718△11,212

その他△8,344△5,67037,01968,464

利息の受取額

1,740

2,489

配当金の受取額

1,178

1,202

利息の支払額△2,582△3,603

法人所得税の支払額△9,697△14,578

営業活動によるキャッシュ・フロー

27,65853,973

定期預金の預入による支出△20,189△4,882

定期預金の払戻による収入

13,297

19,623△51,728△46,129

小計

投資活動によるキャッシュ・フロー

投資の取得による支出

百万円

420,455
26,73426,56053,29446△1△11,657
421
176
57

△253

253

−

−

−

△224
42,433−
10,392
10,392−−−−−−△9,165335,069
16,004−16,004−−△7,122−−△82△10,529
428,804
16,004
10,392
26,39747△1△7,122
288
−
−

△426
33,989
5,043
1,709
6,753
−
−
△2,86840
39−△10,955
462,794
21,048
12,101
33,15047△1△9,990
328
39
−

△406

406

−

−

−

△406
52,420△6,799344,275△6,788448,413△2,78837,953△9,576486,367

当連結会計年度（ 自至 2022年4月1日
2023年3月31日 ）税引前利益

有形固定資産及び無形資産の売却による収入

合計

前連結会計年度（ 自至 2021年4月1日
2022年3月31日 ）営業活動によるキャッシュ・フロー

有形固定資産及び無形資産の取得による支出
非支配持分

データ

その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

1,206

1,615

△1,357△1,028△656△1,149△59,427△31,952

54,362

20,703△34,138△48,450

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入れによる収入
短期借入金の返済による支出
長期借入れによる収入

24,41531,307

長期借入金の返済による支出△27,868△18,461

リース負債の返済による支出△3,073△4,197

配当金の支払額△9,071△7,120

非支配持分への配当金の支払額△2,593△2,706−367

非支配持分からの払込による収入
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー

175

△1

2,206

△28,558

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）△29,562△6,537

現金及び現金同等物の期首残高

134,003

109,145

4,704

2,660

109,145

105,268

現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の期末残高

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2395豊田合成について

財 務 ハイライト

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

非 財 務 ハイライト※豊田合成グループは2019年3月期第1四半期連結累計期間よりIFRSを適用しています。
また、
2018年3月期についてもIFRSベースに組み替えた数値を記載しています。

環 境〈Env ir onment〉
売上収益
9,518
（億円）

8,407

8,000

500

7,214

400

6,000

365

300
4,000

0

364 352 341
233

2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

160

112

0

2019/32020/32021/3

営業利益率

設備投資／研究開発費

（%）

（億円）

5.1

4.3

3.7

2.2

400

313

488

2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

0

2019/3

0

60.0

60.0

2021/32022/32023/3

60.0

60.0

60.0

（億円）

現金及び現金同等物

1,500
1,000

20

（月期）

0

2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

（月期）

2021

2022 2025目標 2030目標（年度）（万t-CO2）

Scope1

10.62

目標
2030年
100%

40

35.24

購入した商品およびサービス

209.3

資本財

16.3
7.1

上流の物流

16.6

Scope3 操業で発生した廃棄物

4.0

出張

0.9

従業員の通勤4.5

上流のリース資産

0.6

製品の廃棄

1.2

20

3
0

上記以外については極微量または非該当

目標
2025年
12%

13

260.5

廃棄物量【単体】

2020

6
2021

2022 2025目標 2030目標（年度）

売上高当り廃棄物量（指数 ※1）【海外グループ会社】

（千t）

2.0

12

（指数）

100

11.3

271.991.3

180.39180.09目標
2012年度比
40%減

8

5.9

1.0

5.5

目標
2012年度比
50%減

5.1

0.25
2012

2020

2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

50.0

48.7

50.5

49.9

2021

0.03
2022

0

（年度）

廃棄物発生量・処理状況【単体】（2022年度実績）

51.8

社内再利用量 1,096t

2012

2020

（基準年）

2021

2022

2025目標 2030目標（年度）

プラスチック産業廃棄物量【単体】（t）

目標
2015年度比
50%減

60

45
34

目標
2015年度比
55%減

28

有償
リサイクル量（売却）6,018t

1,500

1,373
1,152

1,215

1,000

目標
2019年度比
22%減

1,050

0

2015

2020

2021

2022 2025目標（基準年）※1 基準年を100とした場合の数値

2030目標（年度）【単体】
売上高当りの取水量（指数 ※2）
（指数）

120

100

1,073

107

107
93

目標
2019年度比6%減

目標
2019年度比
11%減

60

40
廃棄物量
5,104t

0

80

20

0.03

（月期）

（%）

100

40

4

86.74

20

500

2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

0

1,630
1,052

10.1

排出量（万ｔ）

燃料およびエネルギー関連活動

カーボン
ニュートラル123.62

60
1,522
1,480
1,340
1,279
1,254
1,091
1,073

2020

10.9

温室効果ガス（6ガス）
排出量（CO2換算）親会社所有者帰属持分比率

2,000

2015

10.9

（%）100

Scope・カテゴリー
Scope2

【単体】

（円）

（月期）

有利子負債

14.9

（基準年）

2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

100

2020/345.9

目標
2015年度比25%減

再生可能エネルギー導入率［グローバル］

（月期）

200

現金及び現金同等物／有利子負債

40

96

0

20

3.6

3.2

342

335

310

1,736

0

5.7

0

1株当たり配当金

60

465

418
300

（月期）

（円）

研究開発費

497

47.1

単体

40

4

（月期）

200

2

6.7

300

468
4.1

45.6

基本的1株当たり当期利益

設備投資

600

4

0

2023/3800862022/3

グローバル

60 57.4

9.6

10

2

（月期）

10

（万t-CO2）

Scope３カテゴリー別CO2排出量［グローバル］（2022年度実績）

6

233

100

CO2排出量（Scope1,2）

（%）

8

350

178

200

2,000

ROE

営業利益
親会社の所有者に帰属する当期利益

（億円）

8,302

8,129

営業利益／
親会社の所有者に帰属する当期利益

埋立
廃棄物量
0t

焼却
廃棄物量
0.6t

逆有償
500
リサイクル量（支払）5,104t
0

2019

（基準年）

2020

2021

2022

2030目標

（年度）

0

2019

2020

2021

2022 2025目標（基準年）※2 基準年を100とした場合の数値

2030目標（年度）

2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3（月期）

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2397豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

IR活動

非 財 務 ハイライト

当社は投資家・アナリスト等との対話を重要視しており、経営陣へのフィードバックを積極的に行い、企業価値向上につなげています。

社 会〈S o cial〉

活動

2022年度重点項目の実績と2025年度・2030年度目標【単体】
重点項目

2025年度目標

2030年度目標

60名

80名

ー

海外出向者比率（管理職・事技職）

21%

25％以上

ー

DX人材の育成人数

190名

270名

400名

女性管理職の人数

33名

45名（4.0％）

100名（8.8％）

32%（グローバル）

40%以上（グローバル）

60%

30%

30%以上

30%以上

2.79%（国内グループ全体）

法定雇用率達成（国内グループ各社）

ー

ローカル幹部比率（海外グループ会社の副社長以上）
中途採用者の管理職比率
障がい者雇用エンゲージメントサーベイ結果（肯定的評価）

2022年度実績

125 回

109 回

アナリスト・機関投資家向け決算説明会

4回

4回

アナリスト・機関投資家向け事業説明会/施設見学会

2回

3回

証券会社主催コンファレンス

3回

2回

個人投資家向け説明会

2回

1回

アナリスト・機関投資家向け個別ミーティング

2022年度実績

幹部人材を対象とした研修の年間受講者数

2021年度実績

59%

70%以上

75%以上

平均残業時間11.3H/月・人

10.0H/月・人以下

ー

年休取得率

94%

95%以上

ー

男性社員の育児休業取得率

44.8%

75%

100%

男女の賃金差異

76.6%

77%

82%

社外からの評価
構成銘柄に選定されたおもなインデックス
JPX
日経インデックス400

男女別平均勤続年数【単体】
女性

（年）

20

18.6
15.5

15

男女別育児休業取得数

18.5
15.5

18.3
15.4

18.3
15.5

男性

19.6
16.5

女性

（人）

10

80

62
41
28
18.3
9

2019

2020

2021

2022

（年度）

26
8

2018

20

37

18

25
16

23

25

26

2019

2020

2021

2022

※1 当該年度に育児休業を開始した人数

0

（年度）

【単体】
労働災害発生率（休業度数率）

（％）

（%）

1.5

3

2.31
2

2.38

2.47

2.39

全製造業※2

1.20

2.40

https://www.ftserussell.com/ja/
products/indices/blossom-japan

サステナビリティに関する社外からの評価
2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

0.5

0.54
豊田合成（株）0.16

98

延べ労働時間

1.20

1.21

1.31

×100万

1.25

コンプライアンス研修受講者数【単体】（人）

新入社員研修600

中堅層向け研修

400

336

317

200

153

175

輸送用機器製造業※2

法定雇用率

1

労働災害における死傷者数（人）

1.0

2.3%

2.2%

休業度数率＝

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

0

2018

0.50

0.48

0.17

0.21

2019

2020

S&P/JPX
カーボン・エフィシェント
指数

FTSE Blossom
Japan Index

19

ガバナンス〈G over nance〉
障がい者雇用率【単体】

https://www.ftserussell.com/ja/
products/indices/ftse4good

https://www.ftserussell.com/ja/
products/indices/blossom-japan

10

18

19

0

73

33

30

30

20

2018

FTSE4Good Index Series

（人）

99

40

5

男性

100

60

0

女性管理職者数【単体】【単体】※1FTSE Blossom
Japan Sector Relative Index

0.45
0.07
2021

※2 厚生労働省の労働災害動向調査結果（調査期間：1月〜12月）

0.56
0.20
2022

（年度）

0

107
2018

82
2019

323

新任管理者研修

292

216

196

73
2020

89
2021

日経SDGs経営調査2022

健康経営優良法人（ホワイト500）

CDP「気候変動」2022  スコア：B「サプライヤーエンゲージメント」
2022  スコア：A「水セキュリティー」2022 スコア：B

スポーツエールカンパニー2023

環境省 30by30
自然共生サイトに
平和町ビオトープが認定

がん対策推進パートナー賞「情報提供部門」

330
215
56
2022

コミュニケーションに関する社外からの評価
日本証券アナリスト協会「第29回ディスクロージャー優良企業選定」
自動車・同部品・タイヤ部門3位、高水準のディスクロージャーを連続維持している企業（年度）

T OYODA GOSEI REP OR T 20 2399豊田合成について

価値創造ストーリー

価値創造の戦略

価値創造を支える基盤

データ

会社情報 （2023年3月31日現在）
本社所在地〒452-8564
愛知県清須市春日長畑1番地

連結子会社

54社
（国内：13社、
海外：41社）設立

1949年6月15日

持分法適用会社

7社（国内：3社、
海外：4社）

資本金

280億円

従業員数

連結：38,942名

リーズ

エコブランド R e - S

単体：6,733名

廃棄物低減の一環として、エアバッグやハンドルなどの自動車部品の生産工程で出る端材を利用した商品を「Re-S」
ブランドとして展開しています。Re-Sは「Re-born」

投資家情報 （2023年3月31日現在）
株式の総数

や「Re-cycle」
といった
「Re」
から始まる環境に優しい活動を進める、
サステナビリティ（S）を高めるという意味を込めています。

発行可能株式総数 200,000,000株
発行済株式総数
129,511,849株（自己株式 559,255株を除く）

株主名簿管理人
および特別口座の口座管理機関

三菱UFJ信託銀行株式会社

株主数

13,314名

証券コード

7282

上場取引所

東京証券取引所および名古屋証券取引所

株式所有者別分布状況

金融機関
27.42％

外国法人等
14.76％①

大株主の状況
自己株式
0.43％

個人・その他
7.55％②

金融商品取引業者
0.89％
国内事業法人等48.95％

株主名

持株数

持株比率

トヨタ自動車株式会社

55,459 千株

42.82%

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

10,6008.18

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

9,889

7.63

株式会社三井住友銀行

5,049

3.89

豊田合成従業員持株会

1,855

1.43

日本生命保険相互会社

1,592

1.22

第一生命保険株式会社

1,381

1.06

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

1,288

0.99

STATE STREET LONDON CARE OF
STATE STREET BANK AND TRUST,BOSTON SSBTC A/C UK LONDONBRANCH CLIENTS- UNITED KINGDOM

1,187

0.91

大栄産業株式会社

1,041

0.80

①本革の端材と間伐材を活用した
ペン立て・ペンケース・名刺入れ②エアバッグを使ったトートバッグ

持ち手にシートベルトを使った
カラートートバッグ（当社が業務提携している芦森工業（株）とのコラボ商品）※ 持株比率は自己株式を控除して計算しております

やまなみ工房のオンライン
ショップはこちら

アーティストデザイン画をプリント

コーポレートサイト

https://www.toyoda-gosei.co.jp

100

財務情報

非財務情報

Webサイト 株主・投資家情報

Webサイト サステナビリティ

https://www.toyoda-gosei.co.jp/ir/

https://www.toyoda-gosei.co.jp/csr/

決算/有価証券報告書 など

環境/社会/ガバナンス など

T OYODA GOSEI REP OR T 20 23101

〒452-8564 愛知県清須市春日長畑1番地
TEL.052-400-1055
https://www.toyoda-gosei.co.jp/