中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理

企業環境研究年報
No.25, 2020165

中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理
─危機管理型のアプローチの視点のビジネス継続（BC）─

細坪信二（一般財団法人危機管理教育 & 演習センター

要

理事長）

旨
中小企業におけるリスクマネジメント，危機管理を整理したうえで，これから中小企業として取り入れるべきビジネス継続（BC）について，筆者独自の説明をさせていただきます。
キーワード
リスクマネジメント，危機管理，ビジネス継続（BC）

自然災害等が発生した場合，我々は「複合災害」

序章に立ち向かわなければならず，その危険性は高
まっています。

近年，自然災害の頻発や世界情勢の緊迫化が今まで多くの企業が地震等の災害に特化して進むなか，2020年に入り新型コロナウイルスの作成した事業継続計画（以下「BCP」と記す）は，

世界的な感染拡大により「緊急事態宣言」とい新型コロナウイルスの感染症では使えないとい

ういまだかつてない事態を経験することとなりう状況に見舞われ，結果として「残念な BCP」

ました。多くの企業が自らの意志とは関係なく，が社会に広がっています。一方では，中小企業

自粛要請に基づき業務の中断を余儀なくされ，の BCP の策定がなかなか普及しないことから，中断期間中は売り上げが上がらないなかでも固2019年に中小企業が事業継続力を身に付ける為定費がかかるという危機的状況に見舞われたのの「事業継続力強化計画」を策定すると経済産です。国からの補助金，助成金や緊急特別融資業大臣が認定する制度が生まれました。当該制等で資金繰りはできたものの，緊急事態宣言解

度は，西日本豪雨をきっかけに検討された経緯

除後は「３密」を避け，非接触型の新たな生活があり，事象を特定し，被害想定に基づいてハ様式に基づいて業務を再開しなくてはならず，

ザードマップを確認し，必要な対策・手順を整元に戻しただけでは顧客が戻ってこないという理するというリスク対応型のアプローチである

環境の変化に直面しました。世界的に猛威を振ため，特定した事象や想定した範囲内の災害にるい経済的な影響が出たことで「コロナショッ

は有効的ですが，想定外に見舞われた際には，

ク」「ウイズコロナ」「アフターコロナ」「ニュー

事業継続することが難しくなります。

ノーマル」という新たな言葉も様々生まれました。
新型コロナウイルスの影響が長期化する中でBCP や事業継続力強化計画を策定しただけ
では，想定を上回る危機に見舞われた際に計画通り実行することはできません。また，災害対企業環境研究年報 第 25 号

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応に特化した考え方に基づく計画書に沿って行るためには，「何が起きるのか」という原因と動したとしても，ビジネスプランの要素が含まなる事象を特定する「リスク特定」から始まり

れていないため危機に見舞われた時に売り上げます。費用対効果の視点から，リスクの発生確が伸びるわけではありません。企業が存続する

率や影響の大きさから脅威を絞り込み，優先順

ためには，想定外の危機に見舞われても，資金位を決めてリスク対策を実施します。

繰りをし，売り上げを確保し続けるというビジ事象を絞り込み，優先順位をつけて実施する

ネス継続（BC）を検討する必要があります。

ため，経営者としては費用対効果の視点が必要

新型コロナウイルスが猛威をふるい続け，経となり，洗い出したリスク全ての対策はできな

済が停滞する中，これからの経営環境の変化のいというのが現状です。このように限られた費時代を生き抜くために必要な視点として，リス用の中での対策は，特定の事象に対して一定レ

クマネジメント，危機管理を整理し，特に，中ベルの対策となり，その結果として，リスクマ

小企業家同友会の経営者の方々に対しては，危ネジメントで網羅する範囲は限定的な「点」の機管理型のアプローチの視点のビジネス継続対策となります。

（BC）を取り入れ，経営指針と連動もしくは融合することをお勧めします。中小企業としてこ【参考】

れから取り組むべきリスクマネジメント，危機

ウィキペディアでは，クライシスマネジメン

管理，ビジネス継続（BC）について筆者独自

トとリスクマネジメントを以下のように説明しの説明をさせていただきます。

ています。

第１章

management） と リ ス ク マ ネ ジ メ ン ト（Risk

日本語ではクライシスマネジメント（Crisis

リスクマネジメント

management）の２つは「危機管理」として一

１．リスクマネジメントとは本化されて扱われていることが多い。確かに両者の概念には重なる部分もあるが，以下の違い

リ ス ク マ ネ ジ メ ン ト（Risk management）がある。

とは，「想定されるリスクを事前に管理し，リクライシスマネジメントとは，危機事態の発スクの発生による損失を回避し，不利益を最小

生後の対処方法に関する点が概念の中心である。

限におさえる」という経営管理手法のことをいリスクマネジメントとは，危機事態の発生を予います。リスク（Risk）とは不確実性であり，防するためのリスクの分析方法等が概念の中心

将来的に何か悪い事象が起こりうる可能性をいである。

い，地震や新型コロナウイルスといった事象自体はリスクではなく脅威（Threat）です。また，

２．リスクマネジメントのプロセス

リスクには新たな機会やプラスのリスクを取り入 れ る ERM（Enterprise Risk Management）

リスクマネジメントプロセスについて，JISの考え方がありますが，伝統的なリスクマネジ

規格では「方針，手順及び方策を，コミュニケー

メントは，損失を軽減する「守り」の取り組み

ション及び協議，状況の確定，並びにリスクのであり，リスクを想定して事前対策をするといアセスメント，対応，モニタリング，レビュー，

う要素と，発生したリスクに対して事後対応す

記録作成及び報告の活動に体系的に適用するこるという要素の２つがあり，どちらかというととが含まれる。」と定義されています。

事前に準備し，対策することに重きを置いている管理手法といえます。リスクを事前に管理すリスクマネジメントのプロセスとして以下のステップがあります。

中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理

167

要に応じてリスクのレベルを含め，リスクの性（１）コミュニケーション及び協議

コミュニケーション及び協議の意義について
JIS 規格では，「関連するステークホルダが，リスク，意思決定の根拠，及び特定の活動が必要な理由が理解できるように支援することである。
」と定義されています。

質及び特徴を理解することである。」と定義されています。
次のステップは，リスクの重大さとレベルを明確にします。
具体的には，脅威が発生した時の「発生確率」と「影響度」を数値化します。一つひとつの脅威に対し，その数値の両方を掛け合わせた結果，（２）リスク特定

リスク特定の意義について JIS 規格では，「組

数字の大きいものを物差しとし，それぞれのリ
スクがどれくらい重大なものかを比較できるよ

織の目的の達成を助ける又は妨害する可能性のうにします。

あるリスクを発見し，認識し，記述することで「影響度」や「発生確率」は可能な限り定量ある。
」と定義されています。

化を行います。例えば，災害による地震発生の

ここではまず，情報を集めてリスクを見える化します。

場合，過去の災害事例や地域の被害想定，被災事例から「影響度」を推測し，過去に発生したリスクを見える化するためにはできるだけ多情報をもとに，今後発生する統計的頻度や国・くの脅威を洗い出す必要があり，具体的な手法

自治体が公表しているデータから「発生確率」

としては，多くの関係者が参加しブレーンスを推計します。

トーミング形式で想定する脅威を付箋等に書き

一方で，現実には「影響度」や「発生確率」

出し，一覧表に整理していきます。同じ意見がを定量的に把握するのが難しい場合があります。

複数出てもかまわないので，とにかく思いつく

例えば，感染症の発生の場合，人命に関わる感

限りの脅威を洗い出すことが一番目のステップ

染者の発生やクラスターが発生したことによるとなります。また，
この取り組みは一つの部門・企業としての信頼喪失を金額に換算することは部署・担当者任せではなく，さまざまな部門・困難です。リスク分析においては，このような部署の方々に参加頂くことにより，網羅的に脅

定性的な側面も含めて，関係者との議論の中で威を洗い出すことができます。

リスクを相対的に比べる必要があります。

次に，脅威をさまざまなカテゴリーに分類する必要があります。

（４）リスク評価

災害・事件・事故リスク，感染症リスク，為

リスク評価の意義について JIS 規格では，「決替変動などの経済リスク，財務・労務リスク，

定を裏付けることである。リスク評価は，どこ

訴訟リスク，政治・社会リスク等のカテゴリーに追加の行為をとるかを決定するために，リスに分類することで網羅的に脅威を洗い出すこと

ク分析の結果と確立されたリスク基準との比較ができます。この段階では，「あり得ない」「起を含む。」と定義されています。

きないだろう」と無意識に放置されてしまう脅
威や，できれば考えたくない出来事も含めて，すべて想定できる脅威を洗い出すことが重要です。

次のステップとしては，リスク対応の優先度を決定します。
リスク分析が終わると，個々のリスク分析の結果を一覧表に整理し可視化します。具体的には，「影響度」を縦軸，「発生確率」を横軸に整（３）リスク分析

リスク分析の意義について JIS 規格では，「必理し，リスク分析の結果に基づき個々の脅威をマップ上にプロットしていきます。これにより，

企業環境研究年報 第 25 号

168

影響度が大きく，発生確率も高い重大な脅威はどれか，誰の目にも明らかになります。

（７）モニタリング及びレビュー

ただし，影響度が大きく，発生確率も高い重モニタリング及びレビューの意義について

大な脅威ばかりに着目し，発生確率が低くてもJIS 規格では「プロセスの設計，実施及び結末

ひとたび発生すると多大な影響を受ける脅威をの質及び効果を保証し，改善することである。」

見落としてしまうのは非常に危険です。脅威のと定義されています。

発生確率だけにとらわれないことが重要です。

３．リスクマネジメントの方法（５）リスク対応

リスク対応の意義について JIS 規格では，「リ

リスクマネジメントには，「回避：予防策」「最スクに対処するための選択肢を選定し，実施す適化：軽減策」「共有：移転策」「保有：容認策」

ることである。」と定義されており，リスク対の４つの方法があり，選択した方法から予算を応の選択肢として以下の７つがあります。

つけて計画的に対策を検討していきます。

①

リスクを生じさせる活動を開始又は継続しないと決定することによってリスクを
回避する。

②

（１）回避：予防策

リスク対応の選択肢として JIS 規格では，「リある機会を追求するために，リスクを取スクを生じさせる活動を開始又は継続しないとる又は増加させる。

決定することによってリスクを回避する。」と③

リスク源を除去する。

定義されています。

④

起こりやすさを変える。

⑤

結果を変える。

⑥ （例えば，契約，保険購入によって）リスクを共有する。
⑦

予防策とは，リスクの発生確率を少なくしたり，リスクが発生しないようにするなど，事前の予防対策に重点的に行う取り組みです。
具体的な例としては，建物の「耐震化」や，情報に基づいた意思決定によって，リスオフィスや身の回りの「整理整頓」などが挙げ

クを保有する。

られます。

次のステップとしては，リスク対応，対策を検討します。

（２）最適化：軽減策

優先度が高いと評価された脅威に対して具体

リスク対応の選択肢として JIS 規格では，「あ的な対応・対策を考えていきます。脅威への対る機会を追求するために，リスクを取る又は増応・対策はひとつではありません。リスクマネ加させる。リスク源を除去する。起こりやすさ

ジメントの代表的な方法として，４つの方法がを変える。結果を変える。」と定義されています。

ありますので，次の章で説明します。
検討した対策から予算をつけて対策を計画的に検討していきます。

軽減策とは，リスクが発生したときの影響を最小限に抑える取り組みです。
具体的な例としては，「対応マニュアルの作
成」や，有事の際に交通網がマヒし帰宅するこ（６）記録作成及び報告とができずオフィスで一夜を過ごさなくてはな

記録作成及び報告について JIS 規格では，「適らない方や，組織の管理職の方々など帰宅する

切な仕組みを通じて，リスクマネジメントプロ

ことができない方々のための「備蓄品の準備」。

セス及びその結末を文書化し，報告することが水害を想定した避難方法・誘導の仕方や，地震望ましい。
」と定義されています。

を想定して生き埋めになった方を捜索する訓練

中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理

169

や，火災を想定した消火訓練などの「防災訓練なぜなら，リスクマネジメントに基づき効果的の実施」などが挙げられます。

な方法として「回避：予防策」「最適化：軽減策」「共有：移転策」の３つの方法を実施する場合，（３）共有：移転策

いずれもコストをかけなければ効果的な対策をリ ス ク 対 応 の 選 択 肢 と し て JIS 規 格 で は，

実施することができません。また，コストをか「（例えば，契約，保険購入によって）リスクをけて対策を実施した場合であっても，対応しき共有する。
」と定義されています。

れずに残ってしまう「残存リスク」が存在して移転策とは，リスクを第三者に移転させる取り組みです。

しまいます。費用をかければ対策レベルはまちがいなく上がりますが，中小企業は，人手・ノ

具体的な例としては，「保険」や，企業や行

ウハウ不足，さらには最終的に対策費用に限り政が行う業務の一部や全ての内容を外部に委託があるというのが現状であり，リスクをどれだする「アウトソーシング」などが挙げられます。

け分析し，対応・対策を検討したとしても，結果として「保有：容認策」せざるを得ないとい（４）保有：容認策

うことに行き着くことも多いのです。

リスク対応の選択肢として JIS 規格では，「情

また，リスクマネジメントの盲点である「想報に基づいた意思決定によって，リスクを保有定外」に見舞われた時は，どんなに事前対策をする。
」と定義されています。

実施していたとしても「保有：容認策」するし容認策とは，リスクが発生したとしてもリスかありません。だからといって，やみくもに対クを受け入れ，なにもしないで「容認」する取策するわけにはいきません。ところが，組織がり組みです。

存続するためには「保有：容認策」することは具体的な例としては，発生確率や頻度が低い

できないという局面を迎えます。ですから，中ときにとられる手段であり，「しょうがない」

小企業にとってリスクマネジメントは「限界」とあきらめる，「我慢」などが挙げられます。

があるということなのです。
では，中小企業はどうすればよいでしょうか。

リスクマネジメントの方法は，必ず１つの方法を選択しなくてはならないというわけではな

第２章

危機管理

く，いくつかの方法を組み合わせて適用することもできます。

１．危機管理とは

被害を軽減するためには，（４）容認策以外を選択した場合，必ず何らかのコストがかかり

危機管理とは，危機的状況からいち早く脱し，ます。様々なリスクに応じた方法を検討するだ

正常もしくはより良い状態への回復を図るため

けではなく，対策をしっかり実施しておくことの管理活動です。危機の発生後の対処方法といが重要となります。

う概念が中心と思われがちですが，迅速かつ適切に危機対処するためには，事前に準備してお４．中小企業におけるリスクマネジメント

かないと難しい管理手法です。
危機管理とは，様々な脅威を想定することで中小企業において，どのようにリスクマネジ

はなく，事象は何であれ最悪の状況を想定し，メントを取り入れたらよいかという点では，中今起きている状況に対して対処し，次に起こり小企業にとってリスクマネジメントは「限界」

うる様々な状況を想定し積極的に対処することがあるということを先に申し上げておきます。

をいいます。

170

企業環境研究年報 第 25 号

脅威とは，危機に見舞われる要因となる出来すか？」「どうなっていますか？」という要求事であり，地震，雷，火事，親父などが代表例に応えつつ，危機で発生した様々な問題を解決です。危機を乗り切るために，すべての起こりしていくスピードが要求されます。しかも，そうる脅威を想定することは困難です。

の対応の結果が良い結末に終わらせなければな

危機とは，刻々と変化する状況であり，発生した出来事や脅威は何であれ，様々な「状況」
であり，いわば「変化のターニングポイント」

らないということです。
危機管理は，誠意ある対応やイメージにより評価されます。

です。誰かが判断し，何らかの対応をしないと危機に見舞われた際に，不眠不休で対応する事態が悪い方向に変化する恐れがある状況のこ中で，相手に与える印象やイメージが非常に重とをいいます。

要であり，一度悪い印象やイメージを与えてし危機管理とは，様々な脅威対応ではなく刻々

まうと，その後いくら努力しても悪い印象やイと変化する状況下で臨機応変に対応できるしく

メージを払しょくすることが難しいのが特徴でみを事前に構築し，危機の兆候をできるだけ早す。代表的な事例としては，ある乳業メーカー

く感知し，危機を未然に防止又は回避し，よりの食中毒事件が挙げられるでしょう。危機的状

良い方向に導くことをいいます。

況が発生した際に対応が遅れ，被害拡大し，「私今後求められる危機管理は，対応次第では以は寝てないんだ」という経営者（当時の社長）

前より結果を良くするというプラスの発想であ逆切れ発言等により更にブランドイメージは失り，被害を最小限に抑えるという受身の発想だ

墜し，経営が悪化，廃業に追い込まれました。

けではなく，より積極的な考え方で，対処次第

危機に見舞われると，大変な状況なのはもちろで事態が良い方向に好転するなど，新たなチャ

んわかりますが，被害者が出ているような場合

ンスの可能性を秘めています。そのために，「最はなおさら誠心誠意対応し，厳しい状況下にお悪の状況」を想定し，戦略的な危機対応や計画

いても，相手に誠意が伝わる対応を心がけ「対を準備し，どのような状況に見舞われても最終外ファースト」の姿勢を貫くことが重要です。

的に良い結果を出すために想定外の演習で鍛え，危機管理は，「大」は「小」を兼ねることは日ごろから兆候をキャッチし，積極的に対処すできますが，逆に「小」は「大」を兼ねられなる事が重要なのです。

いという特徴があります。

このように，危機管理とは，とても高度な経営管理手法といえます。

我々日本人は，昔から「小さなことをコツコ
ツと積み重ねる」というまじめな気質があります。被害想定は「軽微」なところから入り，対２．米国のプロから学んだ危機管理の概念

策レベルをコツコツと徐々に上げていくということを得意としている一方で，想定外に見舞わ様々な危機管理に関する書籍が出版されていれると，せっかく「コツコツと」やってきたこますが，筆者が米国の特殊部隊を経験された危とが全く使えないという状況に見舞われます。

機管理のプロの方々から学んだ実践的な内容をしたがって，危機管理をする上では，被害が「甚お伝えしたいと思います。

大」「壊滅」という大きな想定から対応策を検まず，危機管理は，迅速な対応（スピード）が要求され，結果が問われます。
危機に見舞われて一生懸命対応しただけでは，討する視点が必要です。
危機管理は，考えられないこと（想定外）を事前に考えておき，その対処方法を検討してお顧客，被害者，地域，社会の様々な関係者は許く必要があります。しかし，想定外に対してコ

してくれません。
「まだですか？」「いつできまストをかけて対策を事前に実施しておくという中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理ことではありません。

171

なくても動ける体制を構築するには，事前に経危機管理は，事前準備で勝負が決まります。

営者が判断する項目や内容を，現場で動くス

危機管理は，危機に見舞われた時の事後対応とタッフが理解しておくことが重要です。危機によく言われますが，出たとこ勝負で何も事前に見舞われた際に，経営者が現場に対して指示命準備していないと事後対応はうまくいきません。

令しなくてはならないのは，タイミングと優先

むしろ，事前に最悪の状況を考え，その対処方順位であり，事前に経営者が判断する優先順位法を検討し，様々な演習を通じて事前に準備しやタイミングを基準として整理しておき，経営備えておくことにより危機を乗り切ることが可者や上司と連絡がつかない場合には，現場のス

能となります。

タッフ判断で動いてよい，というルールが必要

危機管理は，動ける組織・体制が必要です。
危機に求められる体制とは，危機の種類や程です。
危機管理は，知識より知恵が必要です。

度，または時間の経過に応じて柔軟に変化する

危機管理の難しいところは，様々な知識がことができる体制であり，効率性やスピードがあったとしても，実際に危機に見舞われた際に，要求されます。小規模な危機事象や，危機が変学んだ知識だけでは実践できないということで化 す る 最 初 の 段 階 で あ れ ば， 危 機 の 兆 候 をす。危機を乗り切るためには，専門的な知識をキャッチし，最初の危機に直面した現場の担当持っておくことも必要ですが，固定的な概念に者からボトムアップ形式で上位者に報告をし，とらわれず，経験の中から様々な引き出しを持意思決定を仰ぎつつ危機対応していくことが可

ち，どうすれば困難な状況から良い結果を導き能です。

出すことができるのかということを考えて，そしかし，危機事象が中規模以上や，拡大する可能性があると判断されるときには，社内に災害対策本部が設置され，トップダウン形式で危機対応していくこととなります。緊急時に社長れを実際に行動できるかという知恵が重要となります。
危機管理は，危機の兆候（シグナル）を感知する必要があります。

をトップとする災害対策本部長と各部署の長で危機に見舞われると迅速な対応（スピード）構成される現在の災害（緊急・事故）対策本部が求められる中で，初動対応が特に重要となりは，平常時に行われる緊急会議のように，対応ます。そのためには，被害が発生し拡大する前の一つひとつが合議制になっていることが多いの危機の兆候（シグナル）を感知し，状況を見ようです。現場レベルに権限が委譲されていな

極め，いち早く危機対応する必要があります。

いため，素早い対応が必要不可欠でありながら，権限の持っている上位者が不在であったり，本３．危機管理のプロセス

部からの指示が出ない限り対応する事ができず，
結果的に対応に遅れが生じてしまうことになります。

危機管理には，リスクマネジメントのようにISO や JIS で明確に定義されたプロセスが存在危機に見舞われた際の役割を各現場スタッフしません。そのため，筆者は危機を乗り切る危が認識し，権限移譲により経営者の決済を仰が機管理のプロセスとして，以下のステップに整なくとも動ける体制が求められます。そのため理しています。

には，事前の演習が不可欠となります。
危機管理は，危機における基準（優先順位）
・
ルールが必要です。
危機に見舞われた際に，経営者の決済を仰が（１）想定外チャレンジ

東日本大震災以降，「想定外」という言葉で片付けることは経営者として許されないという172

企業環境研究年報 第 25 号

風潮になりました。危機管理のプロセスに必要なこととして，日ごろから「想定外」を考え，（５）危機対応

もしも想定外に見舞われたらどう対処するのか，

危機対応において初動対応が非常に重要であ

どう乗り切るのかをイメージしておくことが重り，事前に演習を通じて，指示がなくても役割要だと考えています。
「想定していなかった」に基づき，するべきことを実行できるようにしという状況を自分の中で作らないことにより，ておく必要があります。

「頭が真っ白になる」という状況をなくすことが可能となります。

常に，今，発生している問題に対処するだけ
でなく，先を読み，次にすべきことを並行して対応することが重要です。

（２）戦略準備

何にどのように見舞われるかわからない「想（６）損失・信頼回復

定外」に見舞われた際に，的確に対処できる方元に戻す復旧対応だけでは，危機を乗り切る法を持ち合わせることは，なかなか難しいことことはできません。危機によって失った損失やです。従って，１つの方法ではなく，複数の対信頼を回復する必要があります。

処方法を準備しておくことが重要です。それをいくつかのパターン化することにおいて，状況が変化したときであっても柔軟に対処することを可能にします。

（７）再発防止

危機に見舞われた後の事後対応として，対応した内容を検証し，より効果的かつ的確に対応できるように準備するとともに，二度と起きな（３）兆候キャッチ

いような再発防止策を検討する必要があります。

何か起こるときには，必ず何らかの変化，いわば兆候が見られます。

４．危機管理の方法

突発的といいつつも，後で調べてみると何がしかの変化があるものです。そのいつもと違う

危機管理には，リスクマネジメントのように変化を兆候として認識できるか否かが，危機をISO や JIS で明確に定義された方法が存在しま

うまく乗り切るうえで非常に重要となります。

せん。

この兆候をキャッチできると危機に見舞われる

そのため筆者は，危機を乗り切る方法としてことなく，むしろ回避することが可能となりま「立ち向かう」「連携」「撤退」「様子見」の４つす。危機管理の成功は，兆候をキャッチし，問の方法に整理しています。

題を解決することにより危機を回避し，何もな
かったことにすることが理想です。

（１）立ち向かう状況としては，比較的軽微な状況において，（４）状況判断

危機に見舞われている状況をいかに早く判断

単独で危機に前向きに立ち向かい，危機を乗り切っていく方法です。

し，解決に向けての危機対応をするか，そのた

具体的な例としては，「気合と根性」「復旧」

めに必要となるすべての情報を集め，状況を分「業態変更」「新規事業」などが挙げられま析していたのでは，確実に時間がかかり危機対す。

応が遅れてしまいます。少ない情報の中で状況を予測し，短時間で全体像や状況をいち早くイメージすることが重要です。

（２）連携状況としては，甚大な状況において，単独

中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理

173

では限界があり，他の関係者と連携・協力

場に金型を移動させて，ビジネスを継続する。

を仰ぎながら危機を乗り切っていく方法で日頃からお互い様の応援協定を締結して，実際す。

に金型を移動して訓練も実施している，という具体的な例としては，「お互い様応援協定」

話でした。その話を聞いた時には，「うちはあ「アウトソーシング」などが挙げられます。

りえない。そんなの無理だ」とその時社長は思っていたそうですが，実際に，自社の設備が水没（３）撤退したことにより商品が出荷できないという状況

状況としては，甚大，壊滅な状況において，に見舞われました。そこで，「そうか！

既存の事業や形態を見直し，縮小して危機時の困ったときはお互い様という話があった」

あのを乗り切っていく方法です。

ということを思い出し，同じ設備を持つ工場の具体的な例としては，
「縮小」
「停止」
「中止」

社長に，設備をお借りできないか掛け合いましなどが挙げられます。

た。結果，同等設備を借りることができ，早期に出荷することができたという事例がありまし（４）様子見た。

どちらに転ぶかわからない状況において，この事例のように，事前に自前で準備してお今決断するのではなく，様子を見ながら「立くという考え方だけではなく，自前で復旧する

ち向かう」
「連携」
「撤退」を判断しますが，以外の代替の方法や，他力をうまく活用した「連状況次第では最終的に「何もしない」とい携」等，複数の方法を事前に準備しておくということで危機を乗り切っていく方法です。

うことだけで危機を乗り切ることが可能となり具体的な例としては，「状況判断待ち」
「経

ます。

過観察」
「傍観」などが挙げられます。

事前の対策に多大な費用が掛けられない中小企業は，対策が充分ではない中で危機に見舞わ

５．中小企業における危機管理

れると，いかにその困難な状況下を乗り切るのかという危機対応能力を向上させる事前の取り人材が豊富で選任の担当がおり，充実したリ
スクマネジメントが行われている大企業に比べ組みが必要となります。
そのために必要なのは「ビジネス演習」です。

て，経営資源が乏しい中小企業のほうが，むし

今までは，人命安全を目的とした初動対応を中ろ危機管理が重要となります。

心とした防災訓練を実施してきましたが，防災では，中小企業においてどのように危機管理訓練をいくら実施しても会社が危機に見舞われを取り入れたらよいかという点では，結論からた際には組織を存続することができません。被

申し上げて，自力で危機に立ち向かうことはた害に見舞われると必ず損失が発生します。そのしかに重要ですが，他力をうまく活用して「連損失部分を復旧し，元通りに戻すだけでは会社携」するという方法をお勧めしています。

に損失が残ります。この損失を借入金で補填す

西日本豪雨である食品工場が水没しました。

ることにより復旧は可能ですが，返済が滞って岡山は，過去に災害にほとんど見舞われたこと

しまうと会社が傾いてしまう原因となります。

がない土地柄でした。そのような中で，水没しその為，初動対応以降のビジネス対応や復旧にた食品工場の社長が，以前，危機管理の講演会より必要となった経費，いわば損失の部分を次で，困ったときはお互い様の精神に基づき同業はどういう形で取り返すのか，商売をいかに継他社と「連携」するという話を聞いていました。

続するのか，さらには，危機に見舞われる前よ

その内容は，岡山の工場が被災したら新潟の工りもビジネスを復興するというところまで演習企業環境研究年報 第 25 号

174

ここで１番お伝えしたいことは，ビジネス継をする必要があります。
京都の会社に不審者が侵入しガソリンを撒い続（BC）という考え方です。今まで日本になかって放火，死傷者が多数発生するという，放火事た概念を輸入し，筆者が「ビジネス」という英件としては平成以降で最悪の大惨事が発生しま

語を「事業」と訳したため，災害に見舞われたした。今までは，火災に見舞われたら初期消火際に既存事業をいかに早く復旧するのか，といをして，避難誘導をするという防災訓練を実施

う考え方だと誤解されているようですが，既存していましたが，今回の放火事件のケースでは事業だけではなく，将来のビジネスについても全く役に立ちませんでした。このような想定外含まれます。米国で使われている「ビジネス」の事象に対しても，今後人命安全を目的としたという言葉の意味は，日本語の「事業」という初動対応訓練の強化が必要となります。

言葉と必ずしもイコールではありません。ビジ

今までは危機に見舞われても，経営者自らがネス継続（BC）には収入と支出のバランスシー

その時に危機対応すればなんとかなるという考ト，すなわちキャッシュフローが合わなければえ方でしたが，危機管理は事前に準備しておか企業は存続できないという考え方もあります。

なくてはならず，「想定外マネジメント」といこれは米国の基本的な概念であって「商売継続」

う考え方が必要です。一般的な危機対応は，被という考え方です。災害・危機に見舞われると，

害報告に基づいて全体像を把握し，経営者が意

まずは社員の安否を確認し，施設を元通りに復思決定を下し，指示命令系統に基づき現場に指旧しますが，商売が成り立たたなければビジネ示を下していくというプロセスです。ただし，

ス継続（BC）とはいえないという定義です。

「想定外」に見舞われると被害確認に時間がか

今までの日本企業の多くは，事業継続計画

かってしまい，被害の全容が分からないと手が（BCP）の作成は総務部が担当することが多く，打てないという状況に見舞われ，結果として対その内容は社員の安否を確認，施設・設備・ラ

応が遅れ，どんどん後手に回ります。

イフラインの状況を確認，その後いち早く復旧

そこで，入手できた限られた被害情報のなかするという手順書になっているケースが多く見で，どれ程の経済的，社会的インパクトが予想受けられます。このように防災対策の延長線上されるのかという状況を見極め，落としどころにビジネス継続（BC）があるとの考え方が根のゴールを設定し，そのゴールに基づいて，い強くあるようです。

つまでに，何をしなければならないのかということを整理していくプロジェクト管理が「想定

ビジネス継続（BC）の基本は，事業・業務を絞り込むという考え方です。

外」に見舞われた際に必要です。その取り組み

今までは何があってもすべての事業を復旧す

は，ビジネス継続（BC）そのものの発想です。

るという考え方でしたが，すべての事業を復旧するには時間とコストが掛かります。事業を絞

第３章

ビジネス継続（BC）

り込むことにより，危機に見舞われた際に迅速かつ効果的に対応することが可能となるだけで

１．ビジネス継続（BC）とはなく，日頃の新たな事業展開を可能とし，将来に向けての競争力を上げていくことにつながり「ビジネス継続（Business

continuity）（以ます。

下「ビジネス継続（BC）」と記す）とは，発生中小企業の事業を整理してみると，多くの場する原因にかかわらず，いかなる状況に見舞わ

合２：８の法則が当てはまります。稼ぎ頭であれても組織を存続，発展していくという大変高る２〜３割の事業と赤字もしくは利益率が少な

度な経営管理手法です。

い７〜８割の事業で売り上げが構成されていま

中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理175す。日頃は，売り上げ規模を確保する意味や取活が確保されるという生活に変わります。そう

引先との関係で赤字もしくは利益率が少ない事

なると，地元の商店はどうなるでしょうか。被業であっても全体としてバランスが取れていま

災しても地元の方々のために一生懸命に復旧しすが，ひとたび危機・災害に見舞われた時に，ても，お客様が戻らず売上が下がるという事態

赤字もしくは利益率が少ないという８割の事業に見舞われます。避難所で生活を余儀なくされをすべて復旧するには膨大な復旧費がかかり，ている方々が早く自宅に戻り，元通りの生活に手元資金が足りなければ借り入れをし，復旧後戻らない限り地域の商店の商売は成り立たちまに借入金を返済しなければならないという状況せん。この例のように自社が復旧・復興を果たに見舞われます。そのことを踏まえるとあらか

してもお客様がいないという環境変化に見舞わじめ事業・業務を見える化し，事業・業務を絞れることは，過去の災害事例から見ても明らか

り込み，優先順位をつけておく必要があります。

です。自社のみならず，地域社会全体の継続力

ビジネス継続（BC）は，既存事業・業務をを上げていくことが極めて重要な要素といえま

継続するという視点だけでなく，将来に向けて
新しい事業に切り替えていくという視点があります。
例えば，自動車のエンジン部品の主力部分をす。

２．防災とビジネス継続（BC），レジリエ
ンスの違い

製造している会社にとって，近い将来，10年20「防災」と「ビジネス継続（BC）」の違いは年先には「環境に優しいクルマ」エンジン不要

３つあります。１点目は，防災は人の「命」がの電気自動車の時代が来ることはとてつもなく最優先だということです。災害が発生したとい

大きな危機となります。絶対的な市場シェアをうことであれば，人命安全が最優先となり，人誇っていたエンジン部品の受注が入らなくなる

命安全が確保されてから復旧対応となり，ビジとビジネス継続は叶いません。将来に向けて，ネス継続（BC）が復旧の位置づけとなります。

今から次世代の事業に切り替えていく準備を進一 方， シ ス テ ム 障 害 に よ る 業 務 中 断 や コ ン

めておかなくてはならないのです。今の仕事をピューターウィルスであるランサムウェアに見どうやって守るのかという視点だけでなく，ど舞われた時，リーマンショックのような経済危のように新しい事業に転換していくのかという機に見舞われたり，得意先が倒産したという状ことを中長期的に考えていくことがこの製造会

況ではビジネス継続（BC）が最優先となります。

社のビジネス継続（BC）になります。現在の２点目の違いは，災害発生により施設や設備，事業を継続しつつ，新しい事業に切り替えていライフライン等の物的被害の発生を未然に防ぐくというビジネス継続（BC）の視点を取り入という防災の考え方と，自社が被害に出ていなれることが結果として企業に競争力が出てくる

くても原料が手に入らない，商品未入荷によりということです。

商売が継続できない等，サプライチェーンの視ビジネス継続（BC）は，自社を継続すると点が重要となるビジネス継続（BC）の考え方いう視点だけでなく，依存している地域・社会です。自社のみならず，依存関係先，協力会社

全体を継続するという視点があります。

という自社以外の視点で考えなくてはならない

例えば，西日本豪雨では岡山県の真備町が被災しました。被災により避難所での生活を余儀点が「防災」と「ビジネス継続（BC）」の大きな違いということになります。

なくされ，今までの生活は一変します。地元の３点目としてはキャッシュフローの考え方の商店で食材やお弁当を購入していた方たちが，有無です。防災の考え方では，まずは人の命が避難所に届けられる様々な救援物資により，生一番，続いて設備を復旧するという発想で，復176

企業環境研究年報 第 25 号

旧の資金をどうするのかという点は検討します（２）ビジネス継続戦略（BCS）

が，いつ，どの顧客から入金があり，いつ，どビジネス継続戦略（BCS）は，ビジネスインのサプライヤーへの支払いをし，家賃・光熱費・パクト分析（BIA）に基づき，優先度の高い事

社員の給料を含めた固定費を支払うために手持業・業務をいつまでに・誰が・どこで・どうやっ

ち資金で回せるのかという点までは含まれていて継続・復旧するのか，そのために必要な資源ません。一方，「ビジネス継続（BC）」は，す

は何かを具体的に検討し，いかなる状況においべての業務を復旧するというより，優先順位にても商売を継続する方法を検討していくプロセ

基づき重要業務を目標復旧時間内に再開するこスです。

とで，キャッシュフローを回すという考え方で
す。

（３）演習

欧米では「レジリエンスマネジメント」とい演習では単に，「危機対応できるか」を確認う新たな経営論が広がっています。一説によるするだけではなく，様々な事象や状況に見舞わと，ビジネス継続（BC）の概念が狭くてレジれてもビジネス継続戦略（BCS）に基づき，重リエンスが広いという発想があるようですが，要業務を目標復旧時間内に継続できるのかとい

経営環境の変化に対応するビジネス継続（BC）

うことを検証する必要があります。また，社内を取り入れ，経営環境の変化に対しても対応能だけでなく，社外の関係者とも連携して演習し力を上げていくというビジネス継続（BC）をておき，検討していたビジネス継続戦略（BCS）

実践すれば，結果としてレジリエンスにつなががうまく機能するかということを検証しておく

ると筆者は提言しています。

必要があります。

３．ビジネス継続（BC）のプロセス（４）発展的改善

発展的改善は，演習で洗い出された課題や経ビジネス継続（BC）のプロセスには様々な営者の見直しをしつつ，現状の事業をいかに継手法がありますが，その中でも筆者が最低限不続できるかという視点だけでなく，将来の事業

可欠な要素として「ビジネスインパクト分析展開を見据えて日頃の業務をどのように改善し（BIA）」「ビジネス継続戦略（BCS）
」
「演習」
「発

ていくかというプロセスです。

展的改善」の以下の４つのポイントに絞り込んで説明します。
（１）ビジネスインパクト分析（BIA）

４．ビジネスインパクト分析（BIA）の補
足説明
ビジネスインパクト分析（BIA）は，会社のビジネスインパクト分析（BIA）は，特定のレントゲンのようなものであり，経営分析手法

脅威等の原因にとらわれず，業務の中断によりの一つです。一般的に中小企業では SWOT 分

組織に与えるビジネス上の影響をできる限り定析 に 基 づ い て， 強 み（Strengths）， 弱 み

量的な金額ベースでの分析と，金額に換算でき（Weaknesses）， 機 会（Opportunities）， 脅 威ない会社の信用やイメージ等の定性的な項目が（Threats）の４つのカテゴリーで要因分析し，どの程度業務に影響するかを数値に換算し，中事業計画や経営指針を作成しますが，業務中断

断時間の変化を分析して，業務ごとの目標復旧による経済的インパクトについては検討されて時間と継続・復旧の優先度を決定していく分析

いないのが現状です。この業務中断によるインするプロセスです。

パクトがポイントです。
今般，新型コロナウイルスにより，何日業務中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理

177が中断すると資金繰りがショートするのか，店

先順位をつけ，社員を縮小してでも継続すると舗の再開をいつまでお客様が待ってくれるのか，いう判断が必要な時があるのです。

という今まで考えたこともなかった問題に直面

ビジネスインパクト分析（BIA）は，いざとしました。この考え方がビジネスインパクトでいうときに判断するのではなく，事前に会社のす。

レントゲンを撮り，整理しておくという考え方

例えば，A 事業・B 事業・C 事業の３つの事です。

業の中で納期を整理すると，A 事業のお客様
は「すぐに欲しい」，B 事業のお客様は「１ヶ５．ビジネス継続（BC）の方法

月くらい待ってくれる」，C 事業のお客様は「半年ぐらい待っても発注してくれる」ということ

ビジネス継続（BC）の戦略には，「現地復旧・

が分析で得られたとすると，危機対応において再開（BC 在庫）」「施設，設備環境の整った二の１つの視点として優先順位の整理ができます。

重化，三重化」「空き施設の確保，在宅」「協力

このように整理すると全て同時に業務を再開す

会社，ライバル会社での施設，設備環境の借用る必要がなくなるのです。

（お互い様連携）」「協力会社，ライバル会社に

この優先順位をつける考え方がトリアージとアウトソーシング」「同等品の調達，代替サーいう考え方で，本来は多くの命を助けるために

ビスの提供」「復旧・再開断念，供給，サービ

負傷者に優先順位をつけるという考え方です。

ス停止」「事業縮小，休止，我慢（経費削減，筆者が初めて米国でビジネスインパクト分析リストラ）」「事業拡大（増産，他のラインの休（BIA）を学んだ際に，医療のトリアージの考止，新設）」「業務提携，M&A」「業態変更，新

え方をビジネスにも取り入れることができ，ビ規事業」の11の方法があります。

ジネストリアージの考え方で，どの事業を優先的に立ち上げ，どの事業を後回しにするのかという究極の選択を事前に検討しておくということを学びました。

（１）現地復旧・再開（BC 在庫）

例えば，何らかの形で施設や事務所が被害に見舞われたら，いち早くその施設・設備を元通危機に見舞われた時に，経営者としては社員りに戻し復旧・再開するという方法です。その全員の雇用を守るために奮闘しますが，現実問ためには建設業者や設備業者等の関係する業者

題，本当に資金繰りが厳しくなった場合には，に対応して頂けるように，復旧を早めるための

最終的に厳しい選択をしなければならないとい準備となります。あるいは，いざという時に必う状況に見舞われます。

要となる水や食料等を事前に備蓄しておく，在例えば，タイタニック号が座礁し，乗員乗客庫品を多く持っておくことです。

を救助したくても全ての乗客に対して救命ボー

この戦略は防災的な考え方であり，災害が発

トがなかったといわれています。その中で救命生し，自社に被害があったときには有効ですが，ボートに誰を乗せるのか厳しい選択をしなけれ災害により自社の被害は少ないが，サプライばならないという状況でした。中小企業が何か

ヤーの被害により業務が中断した際にはビジネの拍子に立ち行かなくなった時の経営は，このス継続（BC）できない方法です。

タイタニック号の座礁に似ており，日ごろは社
員一丸となって頑張っているものの，いざとい（２）施設，設備環境の整った二重化，三重化

う時には社員全員で事業を継続するというのは

例えば，何らかの形で施設や事務所が被害に難しく，厳しい選択をしなければならないとい見舞われ使用不可になったとき，優先的に継続う状況になります。生き残るために，事業の優しなければならない業務・サービスを継続する

178

企業環境研究年報 第 25 号

ために，あらかじめ同じ機能を持った施設や事ク」と定義し，筆者が，中小企業がコストをか

務所を他地域に複数準備し，二重化・三重化しけず効果を出すには特に推奨している方法です。

ておき，それらの施設に切り替える方法です。

「お互い様 BC 連携ネットワーク」を取り入れ

ただし，同じ機能を二重化・三重化するにはるためにはライバル会社に業務ノウハウを開示

非常にコスト高となり，既存事業に対して代替しなければならないのでハードルが高いと言わ施設を準備しておくことは困難ですが，事業拡れますが，お客様の納期を守れない甚大な被害

大の際には一拠点に集中するのではなく，分散に見舞われた際に，非常に役に立った実例が多しておくとビジネス継続（BC）が可能となる数あります。

という発想です。
（５）協力会社，ライバル会社にアウトソーシング（３）空き施設の確保，在宅

例えば，何らかの形で施設や事務所が被害に

例えば，何らかの形で施設や事務所が被害に見舞われ，一定期間使用不可，もしくは復旧す

見舞われ，一定期間施設や事務所が使えないもるのに時間がかかる場合は，業務の一部または

しくは復旧するのに時間がかかる場合は，ホテ

専門的な業務のすべてを別の企業に委託するこルなどの宿泊施設や空きテナント事務所を一時とでビジネス継続（BC）するという方法です。

的に借入することによりビジネス継続（BC）

また，被災時だけではなく，突発的に受注が増を可能とする方法です。

えた場合などにも活用できます。アウトソーシ

新型コロナ感染拡大防止策として多くの企業

ングすることにより，受注の増加に対応でき，が導入したテレワークなども代表例といえるで収益を上げることにつながるのもこの方法です。

しょう。場所や時間にとらわれない柔軟な働き方として社会的な知名度が上がっており，ビジネス継続（BC）が可能となる方法です。

（６）同等品の調達，代替サービスの提供

例えば，何らかの形でサプライヤーが被害に見舞われ，今まで調達していたものが入らない（４）協力会社，ライバル会社での施設，設備環境

場合や，サービスが得られない場合は，同等品の借用（お互い様連携）や代替サービス等を，別の業者に手配して調達

例えば，何らかの形で施設や事務所が被害にするという方法です。

見舞われ使用不可になったとき，優先的に継続しなければならない業務・サービスを継続する（７）復旧・再開断念，供給，サービス停止

ために，同等の施設・設備が整っているライバ

例えば，何らかの形で施設や事務所が被害にル会社に協力して頂くことによりビジネス継続見舞われ使用不可になったとき，改めて事業を（BC）が可能となります。

分析してみると，施設・設備を復旧するには多ただしこの方法は，永続的に行うのではなく，大なコストと時間がかかるという場合には，復自社施設・設備が復旧するのに時間を要し，そ旧・再開を断念するという考え方があります。

の間，お客様の納期や約束の時間に間に合わな

事前に甚大な被害に見舞われたことを想定し，い場合に，協力会社やライバル会社に協力をし分析しておくことにより，判断が可能となるとて頂き，ビジネス継続（BC）するという方法いう発想です。

です。また，協力会社やライバル会社が継続不可となった場合には，自社が協力するという考え方です。
この手法を，「お互い様 BC 連携ネットワー（８）事業縮小，休止，我慢（経費削減，リストラ）

例えば，平時は様々な事業やサービスを提供
していますが，何らかの形で施設や事務所が被

中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理

179

害に見舞われ，一定期間施設や事務所が使えなの営業から，With コロナ経営として３密を避い，もしくは復旧するのに時間がかかる場合は，

け，キッチンカーでの移動販売にシフトした例

あらかじめ決めた事業やサービスを後回しにすなどです。今まで培ったノウハウを生かし，業るという形で，最低限の優先すべき事業，サー態を変更する，新規事業に参入することで，収ビスに絞り込むという方法です。企業が生き残益を上げる方法です。危機に見舞われ損失が出るためには固定費の削減も考えなくてはならな

た場合の戦略としてとらえるだけでなく，日ごいことです。

ろからの経営課題の解決策としても有効的な戦略です。

（９）事業拡大（増産，他のラインの休止，新設）

例えば，危機に見舞われるとマイナスの要素だけでなく，新たにプラスの要素が発生するこ６．最近のビジネス継続（BC）の動向についてとがあります。新型コロナウイルスの発生によ

最近の風潮として，取引先から事業継続に関り，マスク，消毒液等が不足し，増産体制をとっする要求があったり，災害，事件，事故が発生ても間に合わず，異業種の製造会社がマスク生し事業が中断した場合など，いつ再開できるの産に新規参入したり，酒造メーカーが消毒用アかというニュースを頻繁に目にするようになりルコールを製造するなど，プラスのニーズに対ました。一方，BCP を作成した企業からは，応しました。

書類作りで終わってしまい，せっかく作った

このように急な需要の変動や環境の変化によBCP が「使えない」「役に立たない」という事

り既存ラインを増産したり，他のラインを休止

態に見舞われ，どうすれば実効性を高めることするなどして，増産に対して資源を集中する方ができるのかという相談を多数受けています。

法です。場合によっては，将来を見据えて新たその場合には，今ある BCP を一旦捨てましょに設備投資をしてでも増産に対応することで事うと申し上げています。ビジネス継続（BC）

業の拡大を図る方法です。

に取り組まなければならないというニーズは確実に高まっていますが，BCP を作成すること（10）業務提携，M&A

米国では，ビジネス継続（BC）の手法として M&A（Mergers and Acquisitions）が一般が最終目的ではなく，組織が事業継続できる対応能力を身に付けることの方が重要なのです。
事業継続の対応能力を高めるという視点では，的に行われていますが，日本では企業の合併・レジリエンス認証を受けるという動きが出てき

買収には強い抵抗感があるのも事実です。しかています。レジリエンス認証とは事業継続に関し広義にとらえ，競争力の強化，事業の拡大・する取組を積極的に行っている事業者を「国土多角化などの企業戦略として考えると，M&A

強靱化貢献団体」として認証する制度であり，により，事業の二重化・三重化が可能となりま

BCP を作成していることが必須要件で，BCPす。更に，同業他社との企業合併により，売りに基づき改善活動をどのように行っているかと上げ増につながるなど，一挙両得となる方法でいう視点で審査をしています。審査基準の特徴

す。

的なこととして，従来の人命安全第一の防災訓練を実施しているだけでは要件を満たしておら（11）業態変更，新規事業

コロナウイルス感染拡大の影響により，落ち込んだ売上を確保するために業態変更する企業の例が多くあります。例えば，居酒屋などの夜ず，事業継続に関する演習を実施し，その結果に基づき改善しているかということが必須要件になっています。
また，このレジリエンス認証の要件に，社会180

企業環境研究年報 第 25 号

的貢献という部分が新たに付加されました。自ますが，経営環境が目まぐるしく変化する中で，社の事業継続だけではなく，災害時における社

IoT やロボット化の流れ「四次産業革命」に乗会貢献の実績や，社内の災害ボランティアを支り遅れないようにすることが一つのキーワード

援する制度が定められているか，実際に災害ボになっています。しかし，IoT やロボット化を

ランティア等の自主的な社会貢献の実績がある

推進すればするほど，危機に見舞われた際に事か等が認証要件になっています。

業継続の代替が難しくなります。高額な新規投国の動きとしては，中小企業の BCP の策定

資により設備を整え IoT やロボット化を推進

率が伸び悩んでいることや，西日本豪雨では水し，投資金額の回収もこれからというときに災没する可能性を認識していなかった中小企業が害等に見舞われると，高額な設備に被害が発生多くあったという教訓から，中小企業が，よりし，さらに高額な復旧費が必要となります。現

実効性のある事業継続力を身に付けるという観地復旧することでのみ可能となるモノづくりで点で「事業継続力強化計画」を策定し，その取あるがゆえに，さらに難しい状況に見舞われてり組みを国が認定するという事業継続力強化計

いきます。また，少子高齢化，人口減少が進み，画認定制度が2019年から始まりました。この認新しいものを作れば売れた時代は遠い過去のこ

定制度は国としても珍しく，BCP を作成してとで，モノがあふれ，良いモノを作っても売れ

PDCA を回すと言う従来の考え方から，BCP

ない時代となりました。国内での同品質の価格を作成せずとも，これから事業継続力を身に付

競争では生き残れないならば，販路の拡大を海けて行くという「やる気」を表明し，今後の取外に向けなくてはならない時代の到来となったり組みを様式に整理し，申請することで経済産のです。

業省が認定するという仕組みです。この認定を一方では，近年，様々な災害に見舞われてお受けることで政府金融機関からの金利優遇やモ

り，いかなる状況に見舞われても事業継続できノづくり補助金の申請時の加点が得られる等のる企業体質が求められています。2011年３月11

インセンティブが得られることもあり普及が進日に発生した東日本大震災では，大津波によりんでいます。

東北地方から関東地方の太平洋沿岸において大このように，最近のビジネス継続（BC）のきな被害をもたらすとともに，福島第一原子力

動向は，BCP を作成して PDCA を回して事業

発電所のメルトダウン発生により大きな衝撃を継続力を身に付けるという取り組みから，直接，与えました。2016年４月14日以降に発生した熊事業継続力を身に付けることでビジネス継続

本地震では，震度７を観測する地震が２度にわ（BC）していくという動きが始まっています。

たって発生し，２度目の地震によって耐震化を進めていた建物が使用不可となる事例が出てい７．中小企業におけるビジネス継続（BC）ます。
2018年９月６日に発生した北海道胆振地方東これからの中小企業経営には，リスクを特定

部地震においては，北海道全域の停電「ブラッしたリスクマネジメント型のアプローチの視点

クアウト」に見舞われました。以前より電力会で考える事業継続ではなく，自然災害や火災，社は様々な対策を講じており，ブラックアウト

事件・事故など事象にかかわらずいかなる状況に見舞われることなどあり得ないと言われていに見舞われても商売が継続可能となる危機管理

ましたが，実際に見舞われたのは紛れもない事

型のアプローチの視点で考える「ビジネス継続

実なのです。

（BC）」が必須です。
製造業においては，災害対策も重要ではあり

2019年９月９日に発生した台風15号は，観測史上１位の最大風速や最大瞬間風速を観測。局

中小企業におけるリスクマネジメントと危機管理

181

地的な大雨による浸水被害や河川の氾濫，強烈のです。それだけ経営環境が変化し，経営指針，な風により鉄塔が倒れた影響などで広範囲にわ

中長期経営計画書に基づき実行しただけでは計たり停電が続き，復旧作業が長引いたことによ

画書通りの売上，利益が達成できないという状

る熱中症などの二次災害も発生したのは記憶に況に直面しています。

新しいところです。
そのような中，新型コロナウイルスが世界的に猛威を振るい，現在も世界的に経済活動が低迷しています。

そのような経営環境の中で，危機に見舞われた後でも「良い結果」を出すにはどうしたら良いでしょうか。
足元の変化，経営環境の変化の要素を取り入

このような様々な災害などの「想定外」に対れた危機にも強い経営指針，中長期経営計画書

して，後追いの対策になってしまうのが常ではにしなければなりません。そのために，あらゆありますが，次の時代を乗り切るために，いかる状況に見舞われても対処可能な危機管理型のなる状況に見舞われても企業が存続できるようアプローチの視点をもち，企業が持続的に発展に危機管理型のアプローチの視点によるビジネ

するためには「もっと儲ける」というビジネス

ス継続（BC）を取り入れた経営指針を構築す

継続（BC）を取り入れ，経営指針，中長期経る必要があります。

営計画書との連動が重要です。
このような取り組みは決して一企業でとどま

終章

ることなく，地域，行政との連携，中小企業家
同友会メンバー，他団体との連携を図ることで，経営者にとって，リスクマネジメントの必要性は充分理解していても，危機や災害に備える

危機に強い持続可能な地域，社会を構築していければと思います。

ための具体的な対策費用だけではなく，他の経営課題の優先事項に資金が必要であるというのが実情ではないかと拝察いたします。
企業を経営していくうえでは，これからも様々な新たな危機に見舞われると思います。対策に係る費用を抑え，いかに効果を上げるかというリスクマネジメントを取り入れ，対策を上回る危機に見舞われた際には，危機管理に基づ
き，いかに生き残り，損失を取り戻すかという「危機対応能力」が必要となります。
また経営者は，目先の問題だけでなく，将来の脅威と機会に立ち向かわなければなりません。
災害時のみに役立つ事業継続から経営論としてのビジネス継続（BC）の概念を取り入れ，「事
業継続力」を身に付けなくてはなりません。世の中は常に変化し続けており，その変化の速度が増している中，せっかく作成した経営指針自体が機能しないという事態にも見舞われています。大企業の経営企画部が作成した中長期経営
計画さえも機能しないという現象が起きている

引用文献
出典：フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』
危機管理
日 本 工 業 規 格 リ ス ク マ ネ ジ メ ン ト − 指 針   JIS Q
31000：2019（ISO 31000：2018）