株主の皆様へ

第20回定時株主総会

東京海上グループの経営戦略
2022年６月27日

取締役社長 グループ CEO 小宮 暁
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目次
1 足元の環境認識と当社戦略

P.2

2 2022年度業績見通しと株主還元

P.15

3 持続的な成長に向けて

P.19

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1

足元の環境認識と当社戦略

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1. 足元の環境認識と当社戦略

2021年度業績の振返り
コロナ禍にあっても、着実にお客様の支持を拡大◼ 正味収入保険料◼ 修正純利益*1

44.7%＋＋7.8%

（兆円）

（億円）

5,783

3.8

（平準化ベース*2：5,054)

3,996（平準化ベース*2：4,460）

3.6

2020

2021

2020

2021

*1: 市場から見た透明性や比較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標*2: 2020は、自然災害の影響を平年並みとし、コロナおよび為替変動等の一過性の影響を控除
2021は、自然災害の影響を平年並みとし、コロナやキャピタルゲイン等の一過性の影響を控除

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1. 足元の環境認識と当社戦略

事業環境認識社会課題は山積・拡大・複雑化

気候変動

地政学リスクの拡大

新型コロナウイルス

サイバー攻撃Copyright (c) 2022 Tokio Marine Holdings, Inc.

格差の拡大

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1. 足元の環境認識と当社戦略「気候変動」に関する環境認識
日本は国土面積やGDP対比、自然災害による経済損失の割合が高い
国土面積
日本の国土面積0.25％程度

GDP

自然災害による経済損失*

日本のGDP“自然災害大国”
日本の経済損失

6％程度

約20％

*：（出典）スイス再保険

自然災害から逃げることなく真正面から受け止め、お客様の“いざ”をお守りし、しっかりとお役に立つことをめざすCopyright (c) 2022 Tokio Marine Holdings, Inc.

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1. 足元の環境認識と当社戦略

いち早く保険金をお届けするためにグループの総力を結集し、デジタルも高度に活用いち早く保険金をお届けし、お客様の「明日の力」に繋げる
ドローンやAIを活用した
災害時の被害状況把握

社員と代理店が一丸となった
大規模災害対応

ドローンを活用した損害調査

AIで分析した水災被害範囲
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1. 足元の環境認識と当社戦略

グローバルなリスク分散
2000

2007

2012

2015

2018

2020
事業分散の追求

グループ全体利益における海外保険事業のウェイト3％54％(2002)(2022予想)

地域分散の追求
新興国市場での事業展開の布石確保
米国での成長と事業分散の推進
欧米での本格展開

非日系ビジネスへの進出強化
新興国損保(~2000)
主に日系企業向けビジネスを中心に展開

新興国生保

2008年3月 2008年12月
買収
買収

2018年8月
買収2018年12月
出資

2020年2月
買収

2021年2月
営業開始

2012年5月 2015年10月
買収
買収

事業ポートフォリオの見直し
欧州
非日系ビジネス*2019年1月以降
ランオフ

再保険子会社

エジプト生保タカフル
2020年9月
売却

2019年3月
売却*:英国の非日系ビジネスおよび欧州大陸における収益性の低い一部の非日系ビジネス（ロイズビジネスは継続）

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1. 足元の環境認識と当社戦略

コロナや自然災害による利益インパクトの抑制
修正純利益*1に与えるコロナや自然災害のインパクト*2

2011（大規模自然災害）

約▲80％

2019
2020

（大規模自然災害）（コロナ・大規模自然災害）

20

約▲％

*1：市場から見た透明性や比較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標*2：インパクトは、コロナおよび自然災害に係る正味発生保険金が年初予算を超える割合

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1. 足元の環境認識と当社戦略気候変動への対応力
地球温暖化や自然災害の激甚化に対し、役割を果たし、期待に応える
取込み低減

自然災害の激甚化
リスクの低減リスクの低減カーボンニュートラル
実現に向けた動き

自然災害に対する意識の高まり
機会の取込みお客様や地域社会との対話

再エネマーケット（洋上風力、太陽光、地熱等）の取込み

グローバルなリスク分散
機会の取込みリスクの低減イニシア
ティブ「事前・事後」のフィービジネスの強化

・パリ協定に準拠した取組み
・グローバルなイニシアティブ（NZIA*・TCFD等）への参画

火災保険の持続性確保

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*: Net-Zero Insurance Alliance.の略
2050 年までの温室効果ガス排出量ネットゼロ社会の実現に向けて保険引受ポートフォリオの移行を推進する国際的イニシアティブ

91. 足元の環境認識と当社戦略

社会課題に対する取組み
お客様・社会をお守りするため、様々な社会課題に対する取組みを加速
サイバー

ヘルスケア

中小企業支援◼ 中小企業の抱える経営課題解決をサポート（事業承継・海外展開・事業安定化支援等）◼ 保険業で唯一、7年連続で「健康経営銘柄」に選定されたノウハウを活かし、企業における健康経営を支援◼ 拡大するサイバーリスクに対し、商品・サービス・知見を提供し、課題解決に貢献
サイバー攻撃関連の通信数（国内外）*（億パケット）5,001

5,0004,000◼ 6年連続で、「地方創生に資する金融機関等の『特徴的な取組事例』」で大臣表彰を受賞◼ 外部の知見も活用した付帯サービスの提供（健康アドバイスアプリ、脳トレアプリ等）

3年間で3.3倍

3,000

1,504

2,000
1,0000

2015

2016

2017

2018

2019

2020

*: （出典）令和3年6月 総務省公表資料「サイバー攻撃に関する最近の動向」（少子化対策・地方創生）

内閣府特命担当大臣

東京海上日動火災保険
専務取締役

坂本 哲志 大臣

伊藤 直哉*: 写真は2021年3月の表彰の様子。役職は表彰当時のもの。

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1. 足元の環境認識と当社戦略

お客様のニーズに合わせた新たな価値提供事例
デジタル・サステナネイティブ世代
1980年以降生まれパソコンやインターネットが当たり前にある環境で育った

1995年以降生まれ

デジタル・ネイティブ世代

保険契約 --------------------

サステナビリティ・ネイティブ世代

Z世代
2025年

生産年齢人口に占めるミレニアル・Z世代の比率

環境や社会課題を自分事として捉える

ミレニアル世代

お客様と共に、事故のない社会をめざす新しい自動車保険(アンディー)を発売⚫

事故対応 --------------------

2040年

25%
50% 50%75%

ミレニアル、Z世代
その他の世代車が生活に必要不可欠な地域の方々
車が大事な移動手段

あらゆる手続きがスマホで完結⚫

ワンタップで事故連絡⚫

事故状況の再現

事故削減 --------------------------⚫

運転傾向の分析・フィードバック⚫

安全運転スコアに応じたポイントプログラム（コーヒー等の商品と交換可能）

安心・安全・快適なモビリティ社会に対するニーズの高まり

より安全で、より楽しいカーライフをより長くご提供
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1. 足元の環境認識と当社戦略

価値提供領域の拡大
事故の「事前・事後」も含め、 ”いざ”を支えるために、”いつも”支える 安心・安全のパートナーへ

サイバー
ヘルスケア

「リスク」の拡がりエネルギー“いざ”の拡大
保険事業“いざ” という時「事前」領域の拡大

従来型の保険事業“いつも”支える《 保険金のお支払い 》

事故未然防止、疾病予兆検知

保険事業「事後」領域の拡大“いつも”支える
早期復旧、再発防止“いざ”の拡大
防災・減災「リスク」の拡がり

中小企業
モビリティ
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1. 足元の環境認識と当社戦略「防災・減災」の取組み
事前・事後領域への拡大を通じて、お客様を”いつも”お支えし、結果として当社も成長する
国内 防災・減災の例

保険を軸とした“防災・減災総合ソリューション事業”の構築をめざし、業界の垣根を超えた防災コンソーシアム”CORE”を立ち上げ（2021年11月設立）

防災総合コンサルティング事業

測量・モニタリング事業
マーケットサイズ*

2,500億円

マーケットサイズ*

１兆円• 防災コンサルティング• 3D仮想都市浸水シミュレーションのリリース
平時

災害”初期”復旧事業
マーケットサイズ*500億円• デジタルを活用した被害調査

有事

気象・災害データ事業（①②④の事業基盤）• リアルタイムハザードマップの開発

および復旧・復興の迅速化*: 調査会社調べによる、 2030年における4つの領域のうち保険とのシナジーが見込まれる事業のマーケットサイズ

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1. 足元の環境認識と当社戦略事業活動を通じた社会課題の解決
事業活動と社会課題解決を循環させ、サステナブルな社会づくりに貢献
100年後実現に貢献したい
社会

当社の 世界のお客様に”あんしん”をお届けしめざす姿 成長し続けるグローバル保険グループ

リスクを引き受け、不安を解消

リスクを検知し、損害発生を抑制

事業活動

誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会

気候変動対策早期復旧、再発防止

主な社会課題
D&I

損害を補償し、挑戦を後押し

災害レジリエンス健やかで心豊かな生活

価値創造を支えるグループの強みと強靭なガバナンス

社会ニーズの変化、社会課題の多様化・複雑化
過去

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2

2022年度業績見通しと株主還元

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2. 2022業績見通しと株主還元

2022年度業績見通し
高めた「実力」をベースに、更に業績を伸ばしていく◼ 正味収入保険料＋◼ 修正純利益*1

6.7%

8.8%＋

（兆円）

5,500

4.1
3.8（億円）

5,054(平準化ベース*2)

2021

2022

（予想）

2021

2022

（予想）
*1: 市場から見た透明性や比較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標*2: 自然災害の影響を平年並みとし、コロナやキャピタルゲイン等の一過性の影響を控除

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2. 2022業績見通しと株主還元“グローカル×グループシナジー”
各国・地域でトップクラスの成長に加え、シナジーも実現

各国・地域でトップクラスの成長

シナジー

国内損保
＜ ボトムライン*1 ＞
東京海上日動
15.7%

マーケット

12.8%

＜ トップライン*1 ＞

マーケットシェア

No.1

2012-2020 年平均成長率

年間利益貢献額:

海外（北米）＜ ボトムライン*2 ＞

グループシナジー＜ トップライン*2 ＞

369

百万 USドル（2021年12月末）

北米
10.1%

マーケット

5.7%

マーケットシェア

No.12

2012-2021 年平均成長率

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*1: ボトムライン：当社は事業別利益、マーケットは、損保協会会員会社の財務会計利益（出典）日本損害保険協会HP
トップライン： 2021年度、正味収入保険料ベース（出典）各社公表資料*2: ボトムライン：当社は現地財務会計利益、マーケットは、北米損保の財務会計利益（出典）S&P Capital IQ
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トップライン： 2021年度、元受正味保険料ベース、北米損保コマーシャル種目（出典）S&P Capital IQ

2. 2022業績見通しと株主還元

株主還元
普通配当は11期連続の増配を見込む＋45＋55(11月公表対比＋10)255

一株当たり配当金(円)180(普通配当)

38%

190
40%

200

46%

300

50%

48%

42%

配当性向*1
201820192020

2021

2022

2023見込み（予想）*1：平均的な修正純利益に対する配当性向*2：普通配当に加え、資本水準調整のため、2018年度中間期に１株につき70円、2019年度中間期および2020年度中間期に同35円の一時的な配当を実施

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3

持続的な成長に向けてCopyright (c) 2022 Tokio Marine Holdings, Inc.

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3. 持続的な成長に向けて成長戦略としてのダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進・浸透
多様性を推進し、世界中の専門性や経験を掛け合わせることで変化に対応
これからも、お客様や地域社会の”いざ”をお支えする
ダイバーシティカウンシル

CCO、CDIO、副CDIOのもと、D&Iを強力に推進

CEOをトップとするグローバル委員会
国内外の多様なメンバーが参画し、グループ全体で取組みを推進
小宮CEO/CCO

鍋嶋CDIO

Caryn副CDIO

ジェンダー

自発的キャリア構築と活き活きとした活躍を促すため、2019年にTokio Marine Group Women’sCareer College*を開講

ナショナリティ（国籍等）

海外M&Aで獲得した人材を、共同グループ総括やグローバル委員会のリーダーに起用

ジェネレーション（世代）

新たな変革に挑む若手をはじめとした社員の挑戦をサポートする社内ベンチャープログラムや、副業ルールの緩和＊: 女性社員の活躍を推進するための研修プログラム

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2021年8月および2022年3月開催分の様子

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3. 持続的な成長に向けて社員の想い、熱意を結集し、より大きな力に多様な人材を、カルチャーの浸透を通じて、ひとつに結び付ける
カルチャーの浸透⚫ コロナ禍でも、リモートでのワールドツアーを開催⚫ ひとり一人の行動から経営判断に至るまで、あらゆる行動の根底にパーパスを根付かせる（ご参考）社員が活き活きと働く職場づくり

カルチャー＆バリューサーベイ*＜特に重要視している項目＞

4.3点 / ５段階中
Culture & Look Beyond Profit: 4.2点 / ５段階中Group Attachment:

小宮CEOによるリモートでのワールドツアー（CEO会議）

世界各地で働き甲斐のある職場に選定

熱意と一体感ではどこにも負けない会社
しなやかでたくましい会社

Great Place to Work賞 第2位を受賞

写真のブラジルでは、2021年度に＊: 2021年度調査結果（国内外のグループ会社、当社の合算）

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3. 持続的な成長に向けて“To Be a Good Company”“いざ” というとき、お役に立ちたい。
万が一のときも、新たな一歩を踏み出すときも。
お客様と社会のあらゆる“いざ” を支える存在でありたい。

この想いを日々の行動として積み重ね、すべての人や社会から信頼される良い会社「Good Company」をめざし、挑戦を続けます。

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参考資料

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ESG（持続的な企業価値の向上）～環境①～
事業を通じて地球環境保護や生物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献■保険会社としてグリーンな社会づくりへの貢献⚫ 太陽光・地熱・洋上風力発電事業者向け専用の保険・サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献⚫ ドローン保険を提供し、環境負荷の少ないドローンの普及を後押し⚫ 環境汚染賠償責任保険の提供を通じて自然環境保護に貢献

環境への取組事
例⚫ Web約款や保険証券発行省略の推進■機関投資家としてグリーンな社会づくりへの貢献⚫ クリーンエネルギー導入を促進するため、再生可能エネルギー発電設備を投資対象としたファンドを提供■環境負荷低減に向けた取組み⚫ CO2排出量の低減に取り組むとともに、マングローブ植林や自然エネルギー利用を推進し、カーボン・ニュートラル*を達成⚫ 新本社ビルは、木材やエネルギー効率の高い設備を多用するなど、最高水準の環境性能を有するグリーンビル

サス
テナブル
な地球環境への貢献ディングを志向。また、災害対応や多様な働き方、社内外のコミュニケーション・コラボレーションといった観点からも、最先端の設備を設置予定*:自社事業活動に伴うもの（温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6））

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ESG（持続的な企業価値の向上）～環境②～
脱炭素社会の実現をめざし、気候変動対策を推進すべく新たな目標を策定
2030年度までに、東京海上グループが自社の事業活動に伴い排出する温室効果ガス（CO2）を、2015年度対比▲60％まで削減する*1

温室効果ガス排出量の削減目標
2050年度までに、温室効果ガス（CO2）排出量実質ゼロをめざす（含む投融資先*2 ）

電力消費量に占める
再生可能エネルギー導入率目標

社有車について2030年度までに、東京海上グループの主要拠点において使用する電力を100％再生可能エネルギーとすることをめざす
東京海上日動・あんしん生命において、2030年度までに、保有する社有車をすべて電動車（EV・PHV・HV等）にすることをめざす*1:温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6）*2:温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope3、カテゴリ15

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ESG（持続的な企業価値の向上）～社会①～
事業を通じてお客様や社会に対して安心・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献■大規模化する自然災害への対応⚫ 有事にはあらゆる業務に優先して社員を動員し、お客様対応に専念⚫ リモートでの損害サービス体制の構築や、人工衛星画像やドローン等も活用し、迅速な保険金のお支払いを実現⚫ 保険金の迅速なお支払いにとどまらず、防災・減災、早期復旧に向けた商品・社会
への取組
事
例

サービスを提供⚫ 被災直後の当座資金をお届けするため、地震に関するインデックス保険を発売

損害調査

災害対策本部

救援物資の積み込みお客様の被害状況確認■安心・安全なクルマ社会づくりへの貢献⚫ 自動運転技術の進展に対応した特約を業界で初めて開発⚫ 独自の通信機能付きドライブレコーダーを活用し、さらなる安心・安全をお届け■健康増進・健康不安のサポート⚫ AIでビッグデータを解析することで、これまで引受が難しかった持病のあるシニア向けの医療保険を提供⚫ 提携先であるメディカルノート社のオンライン医療相談サービスを提供

事
業を通
じて社
会課
題の解決に貢献■貧困のない社会づくりへの貢献⚫ インド農家の方々に低価格で加入できる保険を提供し、貧困問題の解決に貢献

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ESG（持続的な企業価値の向上）～社会②～■健康経営の推進⚫ グループ健康憲章のもと、社員の健康増進、組織の活性化、企業価値の向上等をめざしたPDCAを着実に実践⚫ 健康経営銘柄（7年連続）としてのノウハウを活かし、お客様の健康経営も支援

女性管理職数*1の推移 （東京海上日動）■地方創生の支援
社
会への取組
事
例

＊1: 役員を含む⚫ 自治体・商工会議所・商工会等と連携しながら中小企業を支援⚫ 地域企業の海外展開支援やインバウンド対応支援も積極的に実施

338名■ジェンダーギャップの解消⚫ 女性の活躍を推進するための様々な制度を整備し、チャレンジの場を提供⚫ 女性管理職の輩出、管理職候補の育成に向けた取組みを加速⚫ 学びの場として「Tokio Marine Group Women’s Career College*2」を43名
2007年

創設し、より一層、活き活きと活躍することをサポート＊2: 女性社員の活躍を推進するための研修プログラム■未来世代の育成・共生社会づくりの推進⚫ コロナへの支援として、国内外で総額10億円超の寄付⚫ 環境・防災啓発のため、みどりの授業・ぼうさい授業を実施⚫ 全国で認知症サポーター養成講座を開催し、お客様に「認知症あんしんプラン」

2022年（4月1日現在）

事
業を通じて社会課
題の解
決に貢
献を提供

⚫ 日本パラスポーツ協会、日本障がい者サッカー連盟、スペシャルオリンピックス日本、日本水泳連盟を支援

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ESG（持続的な企業価値の向上）～ガバナンス①～
機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知見を活用し、グループ経営課題を解決
CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進
グループ一体経営の強化

グループCEO・CCO（カルチャー統括）
グループチーフオフィサー
海外トップマネジメント
も含むC-Suite

CFO

CWO

グループ資本政策総括

グループ健康経営総括

CSO

CLCO

グループ事業戦略・シナジー総括 グループ法務コンプライアンス総括

CRO

CITO

グループリスク管理総括

グループIT総括

CDO

CISO

グループデジタル戦略総括

グループサイバーセキュリティ管理総括

CRSO

CSUO

グループ保険引受・保有政策総括 グループサステナビリティ総括

CIO

CDIO

グループ資産運用総括

グループダイバーシティ＆インクルージョン総括

CHRO
グループ人事総括

COO

グループCEOがグループ経営へフォーカス

グループ総合力の発揮国内損保事業

国内生保事業

海外保険事業

金融・その他

国内外のトップマネジメントがグループの様々な経営課題を論議
機能別グローバル委員会等の活用
リスクベース経営委員会
サステナビリティ委員会
グローバル保険引受・保有政策委員会
グローバルIT委員会⚫ シナジーの創出⚫ ベストプラクティスの共有⚫ グループの知見を結集し活用⚫ 海外人材のグループ経営への参加

ダイバーシティカウンシル

グループオペレーション統括

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ESG（持続的な企業価値の向上）～ガバナンス②～
社外役員の知見、専門性を活用し、質の高い意思決定を行う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を確保した指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計＜ガバナンス体制＞

役割
構成

取締役会

監査役会

重要な業務執行の決定、取締役の職務執行の監督

取締役の職務執行の監査

多様性を活かした質の高い意思決定

多面的な視点からの助言

社外取締役の割合

43%（6/14人）

社外監査役の割合

指名委員会
⚫

役割構成

⚫

報酬委員会

CEO、取締役、監査役、執行役員等の選任・解任等を審議し、取締役会に答申
CEOの後継者計画の審議、後継者候補の育成に対する監督
社外委員の人数 6/8人
委員長は社外役員から選出

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60%（3/5人）⚫

透明性の確保取締役・執行役員等の業績評価、役員報酬体系および水準、役員報酬の決定に関する方針を審議し、取締役会に答申
社外委員の人数 6/7人
委員長は社外役員から選出
29

ESG（持続的な企業価値の向上）～ガバナンス③～
持続的な成長に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計
今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく

取締役の報酬体系
＜業績連動報酬＞⚫

取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬から構成⚫

原則として役位の高さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の割合が大きくなる設計⚫

2021年7月以降、株式報酬を株式報酬型ストックオプションから株式交付信託に変更⚫

取締役の企業価値向上に対するインセンティブを高める⚫

「個人目標」と「会社目標」の達成度に応じて、0～200%の範囲で変動

個人目標＜報酬の構成割合＞
取締役会長

取締役社長

各取締役の分掌範囲を踏まえて設定（ESGや中長期戦略目標*1を含む）*1: 経営の一層のグローバル化・機能強化、人材と組織の強化等

40

30

3030

40

社外取締役

上記以外

50

定額報酬

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業績連動報酬

*3: 中長期視点での業績に寄与する取組みを評価する指標（社員エンゲージメント指標、サステナビリティ戦略に係る指標）
2022年度より導入

20

30

財務指標*2および非財務指標*3をもとに決定*2: 中期経営計画における、各年度の「修正純利益」、「修正ROE」の目標値

3080

非常勤取締役

会社目標

20

株式報酬

＜株式報酬（株式交付信託）＞⚫

報酬と当社株価との連動を高め、株価の変動による利益・リスクを株主と共有⚫

グループの中長期的な企業価値向上へのインセンティブをより一層強化30

＜ ご注意 ＞
本資料は、現在当社が入手している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において行った予測等を基に記載されています。
これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しております。
従いまして、将来の実績が本資料に記載された見通しや予測と大きく異なる可能性がある点をご承知おきください。