持続可能な新産業創生のシナリオ

インキュベータという立場から
堀紘一（株式会社ドリームインキュベータ代表取締役社長）

先ほど来，何人かの先輩の方からお話があったと思うんですけれども，私も，1 年 9 カ月ほどこの世界をやってみて，やる前から見当はついていたものの，「なるほど，日本にはベンチャーが育たない理由があるな」と実感しました。そこでこれを 4 つに要約しました（図 1）。
1 番目は， Entrepreneur が，アメリカとかヨーロッパとの比較でいうと二流・三流なんです。それはなぜなのかというと，日本では，一流の人は大学の教授になったり，霞ケ関へ行ったり，大企業に行く。大体ここに座っているような人の経歴をやるわけです。それに入れてもらえベンチャーが育たない４つの理由ない。ソニーや NTT のようなところに入れてもらえない。
先ほど，パウデックの社長からも「失敗が許されない」という話があったけれども，実は，失敗が許されない人は結構エリート諸君であって，三流の人というのは失敗をするどころか，エントリーできないのです１．｢二流｣がゴロゴロ– ｢一流｣は｢権威は創るものではなく、身を寄せるもの｣と考えている。
– ｢失敗は許されない｣から、エントリーできない人しか挑戦しない
２．メンター（後見人）の欠如– 戦後の日本には｢育てる文化｣が存在しない
３．異質の組み合わせ– 議論する仲間がなければ、知恵は前進しない
４．｢考える手法｣を教えないから，チャレンジの場がなければ失敗もでベンチャー

−

工夫

＝

単に歴史の浅い零細企業きないです。それで，やむなく自分でチャレンジの場を作ってベンチャーを始める

図 1：堀ということですから，「この国には，大体ろくなベンチャーがない」というところから出発している。それでもそこから這い上がって，ときどき良い会社が出てきた，というのがこれまでの歴史なんです。
2 番目は，戦後の日本教育です。私は，小学校は 4 つ行っているし，中学校は 2 つ，高校は 1 つなんですけれども，大学は 4 つ行きました。全部で 9 年間，大学で生活したんです。
日本の大学 2 つとアメリカの大学 2 つです。それで何がわかったかというと，日本の学校では，育てるということは絶対にしないぞ，と。これはかたく心に誓っているなということがよくわかったわけです，まちがっても人は育てないということですから，それがベンチャーの世界にも乗り移って，Mentor というか，ベンチャーの後見人みたいな人がいないわけです。
金を出す人はたくさんいるんですけれども後見人がいない。
3 番目は，これは第 1 回フォーラムの西村さんのときに出てきたスライドで，すばらしいスライドがあったのですけれども，異質の組み合わせということに日本人はなじまないです。

−197−基本的に私は「議論しなければ知恵というのは前進しないじゃないか。自分一人でものを考えていたって，たかが知れている」と思うんだけれども，日本の会議というのは，みんな準備してきて，「さあ，どうだ。おれが，一番頭が良いだろう。おれが一番良くできるだろう」というのを自慢し合う会議であって，一緒に何か知恵を合わせて，どの人も部屋を出るときに入ったときより賢くなる，ということは，滅多にないんです。
最後は，4 番目。これも学校教育に負うところが大きいのですけれども，日本の学校教育というのは，知識を教えることだけは熱心ですけれども，知恵というものを出す必要はない。
知恵というのは，考えなければいけないです。
「考えるというのは，教えない」ということになっていますので，そのためベンチャーといっても，ほとんどは工夫がないんです。
「ベンチャーから工夫がないと何が残るか」というと，「単に歴史の浅い零細企業」という存在です。
そういう意味では，単に歴史の浅い零細企業は多数存在しています。特にビット・バレーと言われる渋谷あたりには，そんなのがごろごろあります。だけど，いわゆるベンチャーはありません。そういう単に歴史の浅い零細企業が 2 年ぐらい前は，何か集まってパーティーなんかを毎週やっていました。それで新聞がベンチャー・ブームだと言っていたのです

ベンチャー支援に必要なサービス

けれども，ここでは，大変なことが忘れら"コア" となるサービスれているのです。工夫のないベンチャーなんていうのは，私はあり得ないと思うんです。以上が，日本でベンチャーが育たない4 つの理由だと思うんです。
今度は，Mentor のところをもうちょっ

金主なイン
キュ
ベ｜ティ

創業
ステージ
ベンチャー
ミドルステージ
ベンチャー

会計等のサポート業務

IT等のインフラ

人

事業戦略
実行支援

他のインキュベーター
ベンチャー
キャピタル

証券会社
会計事務所

ハード／ソフト
ベンダー

IPO前後
大企業

ドリーム
インキュベータ
ヘッドハンター

コンサル会社と深く見てみます。先ほど難波さんの話にもありましたし，村瀬さんの話にもあった
けれども，（ベンチャーの状態を）Early

図 2：堀stage と Middle stage と Late stage と 3つに分けたときに，（それぞれのフェーズに応じて）いろいろサービスする人はいます。ただ，日本の場合のベンチャー・キャピタルは，伝統的には証券系，銀行系，生保系が中心であって，「横断歩道。みんなで渡れば怖くない」ということで，「お宅はどうなの？」とベンチャー・キャピタル同士で情報交換して，誰かが一人，3000 万円から 5000 万円出すと 10 社そろうのだけれども，誰かが言い出さないと誰も出さない。今，ジャフコさんなんかはここから一歩抜け出しつつありますけれども，基本体質は，金融機関系なんです。ですから「お金のことはわかるけれども，ほかはやらないよ」と。
また，財務系のようなことは公認会計士事務所と証券会社がやります。それから最近は，ハードやソフトのベンダーが，本来なら売るべきインフラを「株券をくれたら，これを使ってもいいよ」と言う。今は IT 不況ですから，どっちみち売れません。売れないものを自分のところに置いておくと倉庫代だけでも勿体ないからベンチャーに持って行って，「株券をよこ−198−

持続可能な新産業創生のシナリオせ」と言う。これをインキュベーションと…。この国でインキュベーションというのは，この類です。
もう 1 つは，事務所の机とかパソコンを貸す間貸し業みたいなことをインキュベーションと言います。これはちょうど，本来，小売の現場であるはずのデパートが，実際は問屋さんや小売さんに商品リスクも店員も押しつけて，ただバッチだけ「三越」とつけさせるということでやっているのと同じです。これを，実はベンチャーの世界でもやっているんです。
私は二十何年間，大企業のコンサルティングをやったのですけれども，最近の何年間かこのベンチャーの世界を見ていて，これで本当に大丈夫なのかなと心配になります。
私は，日本がよくなるためには 2 つ，必要なことがあると考えています。
1 つは，大企業が技術を核にしてもっと前に進まないと日本に将来がない，ということ。
もう 1 つは，何だかんだといっても中小企業がもっと生まれないと明日はない，ということです。
こう思っていたけれども，私はものの片側，大企業の応援だけをやっていたわけです。たまたまテレビに出たりするので講演なんかに呼ばれていくと「堀さんは卑怯だ。金を持っている大企業の応援ばかりやって，われわれ中小企業の応援をしてくれない。あんたって，そういう人なのね」ということを十何年来，言われて結構つらい思いをしていて，どこかで始めようと思っていました。
ただ条件がいくつかあるなと思っていインキュベーションました。先ほどパウデックの社長も，「妻子があっては」ということをおっしゃった

戦略の策定

ので，「ああ，そうか」と改めて気づきま腹を括るしたが，「子どもが学校を出るまで我慢しよう」というのが第 1 の条件です。これでリーダーシップを持つ妻は残るけれども，子はなくなりますから仲間を作るね。
ひたすら実行させる

この第 1 の条件は，タイミングということです。あまりのブームのときに始めます

図 3：堀と，株券が木の葉みたいなものになっちゃいまして，金庫の中に木の葉を集めてもしょうがないので，そういう意味では，実態をあらわすような株価になって始めようと思っていました。
約 2 年前，バブっていました。光通信の株が二十何万円とか，インターネット総研なんか，1 株 7000 万円で時価総額 1 兆円になっちゃったんですから。ヤフーの株が 1 株 1 億 7000 万円。2000 年の 2 月ころにそれを見て，「これはもう，まちがいなくはじける」と私は思ったので，その時点で「今がタイミングだ」というので準備をして，2000 年 6 月に創業しました。

−199−そういう意味では，ベンチャーを相手にする場合は，どうしても株券という問題が絡むので，タイミングが必要です。
それで，「事業戦略や実行支援をする会社というのがないじゃないか」ということに気づきました。ベンチャーというのは金で育つのか。
私は，ベンチャーは金も必要だけど，金だけだと思いません。ベンチャーの主原料というのは，Wisdom，知恵だと思うんです。知恵があれば，結果的に金なんて，砂糖に群がるアリみたいなもので，いくらでも来ると思うんです。だから，河合さんの会社も，これからやっていけば，あちこちのベンチャー・キャピタルから支援させてくれというのが，うるさいほど来ると思います。彼らはアリンコですから，砂糖さえ置いておけば必ずどこかから来ます。
だけど，肝心の砂糖を作らなければ話にならない。それをお手伝いしようということを始めたわけです。
定義は人によってちがうんですけれども，日本にはインキュベーターというのが 200 社ぐらいあるそうです。そのほとんどは間貸し業みたいなことをやっているんですが，私が思うインキュベーションというのは，一番上に書いてあるのが戦略の策定で，次に腹をくくってもらわないと困ります。路頭に迷うという話があったけれども，路頭に迷うぐらいじゃないと困ると思います。
私もこの会社を作って，もし失敗すれば「堀さんって，経営コンサルタントとしては一流だとか言われていたけれど，会社をやったら失敗したじゃないの」と言われたら，財産がなくなるだけじゃなくて人前に出られないですよね。たぶん移住しなくちゃいけなくなります。
私の顔をあまり知らないところにね。やはり，そういうリスクがあってこそ−いわゆる，背水の陣ですね−おもしろいのであって，そうなってこそ知恵が出るんですよ。
そういう意味では，2 年前までいたボストン・コンサルティングにいた私と今の私は，私自身から見ると，知恵は数倍から 10 倍ぐらい良く出るようになったんです。だから腹をくくらないといけないです。
3 番目に，やっぱりリーダーシップを持ってもらわないと話にならなくて，それか多様なプロフェッショナルによるベンチャーサポート
MDP（Multi Disciplinary Practice）ら仲間がいなければだめです。優秀な仲間

企業経営がいなければ話になりません。1 人でできることなんて限られている。最後は，能書きを言わないで，人のせいにしないで，ひ戦略

たすら実行する，汗をかくということで初めて可能だと思うんです。

技術

財務

多様性からの連帯
多様性からの連帯

そういうことをサービスとしてやるた

図 4：堀−200−

法
務持続可能な新産業創生のシナリオ

めにはどうしたらいいかということを考えたのですが，企業経営というのは，改めて申すまでもなくいろいろなものから成り立っていて，今，うちの会社は，戦略をやる経営コンサルタントが約 20 名，それから技術を評価する人間が約 7 名います。この技術評価ですが，日本はシリコン・バレーとちがって優秀な技術者がなかなか町にうろうろしていません。結局しょうがないので，最初は NTT の通信研究所とか NTT ドコモさんとか，某大手コンピューターメーカーの基礎研究所とか，そういうところから出向でお借りしました。ただ，うまいぐあいに集まったのが超一流だったのでそれが呼び水になって，わが社に入ってくる技術社員が何名か出てきたので，総勢 7 名になったのです。
それから，財務評価チームというのもありまして， 5 人います。うち 4 人が公認会計士です。そういうことで，コンサルタントと技術と公認会計士がそろいました。
弁護士はまだ，わが社に入社していません。今年，3 年目を迎えるので，これから少し弁護士も何人か入れなければいけないというMDP時代がやってくる

ことで，これを全部加えると，ここに書いてあるように，MDP，Multi Disciplinary

顧客ニーズの複雑化、多様化

Practice。

課題解決までの時間短縮、スピードアップの要請

アメリカなんかではニューヨークに弁護士が 1000 人もいるというばかでかい事務所があるんです。日本でも長島・大野なんか弁護士が 170 人ぐらいいます。アクセンチュアという公認会計士の会社は，全世界に 2 万人の公認会計士がいます。マッキ

欧米では既にMDP化の動き
z 特に ドイツ、イギリス
５年後、10年後には多くの一流プロフェッショナルファームはMDP
しかし、単なる寄せ集めではMDPにはなれないz 一級品のプロフェッショナル同志が組み合さって初めて本
当のMDP

ンゼーというコンサルティング会社は全

図 5：堀

世界に 1 万人，コンサルタントがいます。
みんな縦に巨大化しているんです。
ところが，今日のような複雑なニーズを抱えた企業の問題に答えるのに，それぞれの単独の専門性を持った人間だけで本当にタイムリーに適切なアドバイスができるのか。私は，そんなことはできるわけない，と思います。うちでは，今これらの人間が二人三脚なのか，三人四脚なのか知りませんが，とにかくみんな半人前です。たとえば，コンサルティングはわかりますが，技術はわかりません。
それから財務にしても，コンサルタントは MBA 程度の教育は受けていますから

図 6：堀

簡単なことはわかりますが，やっぱりホ−201−

ンチャンでやっている人が必要だというので，公認会計士。こうしてムカデ競争のように肩を組ながら一緒になっ政府の産業育成てやっている，というのが現状です。
左側

絵にすると，こんなこ過去の産業育成
経済産業省

経済産業省補助金使途（平成13年度）と（図 6 ）をやってい新規ベンチャー育成るわけで，先ほど難波さんは，ドラッカーの言葉を引用しながら，「こういう時代のニー（H14年）z 技術ベンチャーに対する支援– 大企業スピンアウトが対象– １社に15億円の資金

ODA、特殊法人貿易振興等
特殊法人等エネル
ギー対策
特殊法人等産業技術、IT対策
特殊法人等中小企業対策
その他特殊法人等関連
自治体振興、商店街対策
商工会議所、中小企業団体等
中小企業保護、育成– 骨太の技術開発
大学発ベンチャーの規制緩和
z 教授職との兼業– AIL社（半導体設計）など

新規事業、ベンチャー育成

ズに答えるには技術者

総額3,124億円のうち、新規事業、その他ベンチャー育成へはわずか189億円（6％）

ベンチャーへの投資はごくわずかけでは不十分だ。MBA

ベンチャー支援には積極的になったものの．．．
ベンチャー支援には積極的になったものの．．．

を取ったようなコンサ
ルタントなり，経営者

最近の動き

出所：平成13年度

補助金総覧

だけでも不十分だ。し図 7：堀かし，それを融合したものはどうやって教育すればいいかわからない，だれも知らない」ということを書かれていましたね。ドラッカーさんはそうおっしゃっているんです。私は，ちょっと大胆なんだけれども，ドラッカーさんに答えを見せようと思っているわけです。本当にできるかどうかはわからないです。まだやり始めたばかりで，物の見事に失敗する可能性はあるけれど，それは何かというと，こういう全く異質の人間が集団の中で同等に，かつ垣根を作らずに活動すれば可能なのではないかと。
武者小路実篤さんが「美しき村」というのを作ろうとして，大企業からのスピンアウトを妨げる万有引力小説にはなりましたけれども，実験は物のみごとに失敗しました。それから，ソビエト連

スピンアウト候補組

大企業

邦をはじめ共産主義国もみん

引力な失敗したわけです。そういう歴史的な確率論から言うと，たぶん私の実験は失敗するとz 良い事業候補は外に出したくない

z 世に出る不安z 挑戦しても．．．

思うんです。ただ，それは過去の歴史がそうだったというスピンアウトのはずがいつのまにか、社内育成へスピンアウトのはずがいつのまにか、社内育成へことであって，21 世紀に本当にどうかというのは，やってみなければわからないという図 8：堀

ことで，今，やらせてもらっ−202−持続可能な新産業創生のシナリオているわけです。こういう MDP でないと 21 世紀は乗り切れないのではないかと。単独の専門家集団がそれぞれ付加価値をつけているというのではあまりに不足しているのではないかと思っています。
これは，実はベンチャーへのアドバイスだけではないのです。大企業も全く同じなのです。
たとえば，昨今は経済産業省も非常によくわかっていて，（役所の中で一番リアリティがわかっているのは経済産業省だなとぼくは思うんですけれども）「IT 産業室」というのを福田さんという 40 代前半の人が作られました。彼はシリコン・バレーに 3 年いて，IT をやらなければいけないというので作ったのです。そこで彼は何を言っているかというと，ぼくとわりあいに同じ意見で，「日本のベンチャーというのはろくなのがない。だから，大企業の研究者をスピン・アウトさせないとだめなんじゃないか」と。だから，「河合さんみたいな人が出てこないといけないんじゃないか」ということで，「1 件で 15 億円，補助金を一挙に出す」と。
今までだったら 15 億円あると，1 億円で 15 社とか，下手をすれば 5000 万円で 30 社と，日本のベンチャー・キャピタルと同じような発想で経済産業省も補技術シーズの事業化へ向けた３要素助金を出したのですけれども，そうじゃないという活動を始めまPre-business 検討

事業立ち上げした。
しかしこれは言うのは簡単なビジネスの種の提案んだけれど，実行はなかなか難し

事業オーナーへの名乗り出いんです。大企業から見れば，河合さんみたいな優秀な技術を持組織・人事上の仕組み構築
z新規事業創出へ向けた
オーナーシップ養成っている人が外へ行くのは，ソニーとして歓迎するはずがないわ
けです。かといって，河合さんの先ほどのスライドにもあったけ
れども，世の中に出ると言ったっ

図 9：堀て知らないことは多いし，不安は多いし，頭はぶつけるし，という話であって，なかなか難しいわけです。
役所とはちがって，うちは純然たる民間企業なので民間企業としてやります。今後，ベンチャーの育成というときに，町にいるベンチャーだけではなくて，特に技術を核にしたベンチャーが将来の日本を支えるということになると，渋谷あたりをうろうろしているのではちょっと間に合いませんから，単に上場して，新聞紙上に載せて，時価総額 100 億円，200 億円ぐらいのこじんまりした会社を作るならそれでもいいけれども，日本を支えていくということになれば，やはりこういうレベルだろうと思います。うちも民間としてこういうものをサポートしたいと思っています。

−203−

では今，必要なものは何かということになります。
ここ（図 10）に串刺しダンゴ

今、必要なものみたいになっているんですけれども，技術があるだけではだめで，そこにやはり意思というものがなければいけない。ここまではわかりやすい話だと思います。3 番目がミソで，技術者から研究所のDNA注入すべきDNAz "金" につながる技術– 既存の分野のみならず、他の分野にも応用していける高度な技術力

技 術Willz 各研究者のねばり– 自分のテーマを世に出したい– 生の声を聞きたい

z 成功事例

目利き／事業構想力

z ユーザー理解

商品作り込みz 今までとは異なる開発パートナー

見た技術とビジネスマンから見た技術というのは，ずいぶんちがうんですよ。

市場投入

z 商売っ気いま実際に，ある大手の会社の研究所でこういう仕事をやらせてもらっているんですが，研図 10：堀究所から見て「これは可能性がある」というものは出してくる

んですけれども，ぼくらから見るとずいぶんちがって見えるんです。それで，目ききというのか，事業構想力というのか，ぼくらの言葉でいえば”Deep customer discovery”，「深い意味での顧客の発見」，つまり潜在的な顧客ニーズをどう見抜くかということ，それがニーズです。
それとその先端のシーズがあります。そのシーズとニーズをどうつなげるか，これがうまく行ったときには必ず，それがベンチャーなのか，大企業なのかは別として，新しい事業ができるわけですよね。ここをもうちょっとやろうじゃないかと。そういう意味では，それぞれに何が要になるかということが重要です。
さきほどコア・テクノロジーという話がありました。ある技術が「こういうところで使えるのではないか，商品化できるのではないか」ということでやっているけれども，案外，市場規模も小さい。
「じゃあ，見合わせようか」ということで，大企業の中で良い技術が日の目を見ていないものがあるんです。
私どもから見ますと，その会社ではそんなに商売になるとか，使えると思わなかった A という技術が，実はこれをもう一ひねりすると大変な市場規模があっておもしろい，ということがあるわけです。技術者が持っている技術への思いと，マーケットに対する知見。いわば，このまったく氏育ちの異なった二つのものがぶつかり合ったとき，そこに新しい事業の可能性が出てくる。そういう意味では，これは大企業の新規事業もベンチャーを立ち上げるのも，われわれ経営学の人間から見ると，まったく同じなんです。
今回この会に参加させてもらったときに，ちょっと違和感があったのは，技術の研究者がズラッといるのですけれども経営学をやっているのが少ない，ということです。何でもうち−204−持続可能な新産業創生のシナリオ

ょっと経営学のメンバーも入れないのかなというのが最初から疑問だったのだけれども，こういう新事業とか新産業ということを考えるときに，マクロ・エコノミストがそんなに必要かどうかは知らないけれども，技術者と経営学はやはり融合していかなければいけません。
日本の場合，技術は皆さんのように世界レベルの方がいらっしゃるんですけれども，はっきり言って，経営学は 3 周遅れぐらいです。アメリカにどれぐらい遅れているかというと，30年ぐらい遅れているんじゃないですか。1 年，2 年の遅れじゃないです。
第一，世の中自体に「経営学が学問である」ということを認める人もあまりいない。まして，経営学が経営で役に立つなんて思っている人が，日本人にはほとんどいないんですよ。
1941 年にアメリカと戦争して勝てると思っていた人がこの国の多数派だったわけです。それが，これだけ情報化社会になって，インターネットでいろいろなことがわかるようになっても，いまだにわかっていないことが山ほどあるわけで，そういう意味では，経営学というのをばかにしているんです。
他社事例だとか，他産業の事例だとか，ユーザー行動のパターン認識だとか，業界別コスト構造だとか，言葉を並べれば 100 個も 200 個も出てくるんですけれども，こういうものが実際に新規産業を作ったりするときに単独では役に立たない。実際は，やはりこういうものを 1 つ 1 つ，きちんきちんとつぶしていく，それと技術がうまく融合したときに初めて爆発的な新規事業というのが出てくるのではないか。全部，証明されていませんが，私の仮説です。
もし 21 世紀の日本に将来があるとするならば，もうちょっと原点に戻って本当に日本として国際競争力を高めていくために，やらなければいけないことを 1 個ずつやっていくのだ，ということを思っていただき，もしお気持ちがあれば，一緒にこれからやって行きたいと思っています。
私の言っていることは，あまりに夢物語だとか，あまりに非現実的に聞こえるかもしれません。しかし私は，「21 世紀は 20 世紀とは全く異なった発展をする。しかも，そのことに気づいている会社が世界中にまだあまりない」と考えています。そういう意味では，今から動き出せば，われわれにもチャンスがあるのではないかと，そんなぐあいに考えております。

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