株式会社資生堂[資生堂] クレ・ド・ポー ボーテ事業戦略説明会

2024 年 7 月 2 日

イベント概要[企業名]

株式会社資生堂[企業 ID]4911[イベント言語]

ENG/JPN[イベント種類]

アナリスト説明会[イベント名]

クレ・ド・ポー ボーテ事業戦略説明会[日程]

2024 年 7 月 2 日[時間]

17:00 – 18:01（合計：61 分、登壇：33 分、質疑応答：28 分）[開催場所]

インターネット配信[登壇者]

エグゼクティブオフィサー
チーフブランドオフィサー クレ・ド・ポー ボーテ
橋本 美月（以下、橋本）
エグゼクティブオフィサー
チーフフィナンシャルオフィサー チーフ DE&I オフィサー
廣藤 綾子（以下、廣藤）IR 部長

大島 由紀（以下、大島）サポート
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登壇

橋本＊：ご紹介、どうもありがとうございます。皆様、こんにちは。橋本美月と申します。クレ・ド・ポー ボーテのチーフブランドオフィサーを務めております。
まず最初に、クレ・ド・ポー ボーテにご興味を持っていただき、本セッションご参加いただき、どうもありがとうございます。このセッションを通じて、クレ・ド・ポー ボーテというブランドについて、皆様により理解を深めていただけることを願っております。

プレゼンテーションに入る前に、簡単に自己紹介をさせていただきます。
私は 1997 年、大学を卒業してすぐ新卒で資生堂に入社しました。キャリアの前半、大体 15 年ほど、資生堂の欧州のプレステージコスメティクスに携わっておりました。2012 年に資生堂シンガ
ポールの Managing Director に着任し、3 年間シンガポールに駐在していました。そして 2015 年にクレ・ド・ポー ボーテブランドチームのグループマネジャーとして東京に戻り、リージョンでの業務の責任者を務めました。そこからはクレ・ド・ポー ボーテと共にキャリアを歩んでおり、素晴らしい時間を過ごしております。

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2それでは、プレゼンテーションの本題に入りたいと思います。本日は、このスライドにあります 3
点についてお話しをしたいと思います。
最初に、ブランドの概要について、簡単に、現在に至るまでのブランドの道のりや、ブランドの成果についてお話しします。2 つ目のセクションでは、ブランドの将来の成長のビジョンについて共有させていただき、最後にサステナビリティに対するブランドのコミットメントについてお話しを
します。

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3まず、このブランドの概要についてお話しをします。
このブランドのアイデア、そして信念は何なのでしょうか。それに関して、まずお話しをいたします。クレ・ド・ポー ボーテは、ブランドのお客様全員が持っている固有の輝く力を信じているブランドです。ここで言う輝きというのは、皮膚の表面にある輝きだけではなく、本物の美をまさに表すポジティブな力を意味しています。このブランドは全ての人が、肌や自分、そして世界にある
自分自身の輝きの力とつながり、解放させていくことのお手伝いをするために存在しています。ク
レ・ド・ポー ボーテはポジティブなパワーであふれる社会の実現を願っているのです。

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4こちらがブランドビジョンです。
サイエンスとイノベーションを通じて、肌や自分自身、そして社会における女性のポテンシャルを解放させる、グローバルなラグジュアリービューティーブランドになることを目指しています。このビジョンを達成するために日々まい進しております。

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クレ・ド・ポー ボーテは 1982 年に日本で誕生しました。現在の売上は約 1,700 億円であり、26の国と地域で製品を販売しています。グローバルの販売ネットワークは約 2,300 店舗、そして日本のプレステージ・スキンケア市場で売上 No.1 の地位を占めています。

主な製品ラインと価格帯をご紹介します。
まずスキンケアですが、大きく 4 つのフランチャイズがあります。キーラディアンスケアでは美容液、化粧水、乳液のシリーズで、価格帯は 1 万円から 2 万 5 千円です。シュプリームは美容医療にヒントを得た製品ラインで、価格は 2 万 5 千円から 4 万円です。ラ・クレームはアイコニック
アイテムで、価格帯は 6 万から 8 万円です。そしてクレ・ド・ポー ボーテのスキンケアの最高峰であるシナクティフラインは、浄化と再生に特化したラインであり、価格帯は 1 万 2 千円から 13万円です。そのほか、クレンジングやサンケア商品もありますが、本日は触れません。
コンプレクションカテゴリーは、下地、ファンデーション、コンシーラー、フェイスパウダーなどのアイテムで構成されていて、価格帯は 1 万円から 3 万円です。そしてカラーメイクアップカテゴ
リーは、口紅、アイシャドウ、チーク、カラーなどで構成され、価格帯は 5 千円から 1 万円で、当社の製品ラインナップの中では比較的お求めやすい価格帯となっています。

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クレ・ド・ポー ボーテのグローバル化は 1990 年代後半に、主にアジア、中国、米国への進出を通じて始まりました。その後、2010 年代初頭にロシアに進出した後、2019 年にヨーロッパへのブランド導入を開始いたしました。私たちはアジアでの事業基盤をさらに強化する段階に入っています。アジアでの事業基盤をさらに強化する一方で、欧米での存在感を高めていきます。

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ビジネスをもう少し詳しくご説明いたします。
まずビューティーカテゴリー別の売上高を見ますと、スキンケアが全体の 6 割、メイクアップが 4割を占めています。以前はスキンケア 7 割、メイクアップ 3 割でしたが、最近発売されたメイクア
ップアイテムの売上が好調なこと、ベストセラー商品として好調な下地の売上が伸びていることから、メイクアップの売上比率が若干上がっています。
チャネル別の売上構成比は、実店舗が約 3 分の 2、オンラインが 3 分の 1 であります。オンラインは実店舗に比べ、近年急速に成長しています。
地域別では、日本、中国、トラベルリテールの売上が高く、全体の 9 割を占めています。残りの地域が 1 割を占めています。
このように、クレ・ド・ポー ボーテはアジアを主な市場とするブランドですが、それ以外の市場でも今後成長する余地は十分にあると考えています。

それでは、今後のブランドとしての成長における戦略的優先順位についてお話ししましょう。今後のブランド成長のための戦略には、3 つの柱があります。
第 1 に、私たちの最も重要な強みである製品で、高品質で革新的な製品を作り続けます。第 2 に、優れたブランド体験を創造するために、コミュニケーションコンテンツを強化し、店内環境と店内サービスをさらに充実させることで、ブランド価値強化と、お客様満足度の向上を目指します。そサポート
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して第 3 に、ブランドの成長を加速させ、ブランドのプレゼンスを強化するために、オペレーショ
ナルエクセレンスを追求し、幅広いブランドソリューションを、各地域に沿った対応を取ることで拡大してまいります。

まず商品についてですが、現在の売上構成比はスキンケアが 6 割、メイクアップが 4 割の構成比でありますが、近年の傾向として、高価格帯のスキンケアが好調であります。パンデミックの時期におきましてもスキンケアの売上は堅調で、高価格帯のスキンケアが好調でした。これは近年、多くのラグジュアリーファッションハウスがラグジュアリー化粧品カテゴリーに参入している事実が証明しています。
加えて、高価格帯のインディーズブランドも数多く登場し、高級化粧品業界の競争はさらに激化しています。クレ・ド・ポー ボーテは、この高級化粧品市場で勝負すべき資生堂のブランドの一つであります。この分野での商品開発をさらに加速してまいります。

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9商品戦略をさらに深掘りいたしますと、先ほど申し上げましたとおり、ブランドの中核事業である
スキンケアに注力し、成長を加速させていきます。領域的にはアンチエイジングカテゴリーと保湿アイテムに注力することが不可欠だと考えています。
次に、クレ・ド・ポー ボーテはラグジュアリースキンケアブランドですが、引き続き、独自の強みであるコンプレクションカテゴリーを強化してまいります。スキンケアの枠にとらわれない新しい顧客接点として有効に機能しておりますので、重要なカテゴリーとしてさらに強化していきます。
最後にホリデーコレクションと、カラーメイクアップをパイプラインに戦略的に配置することで、話題を喚起し、ブランドの活気を維持してまいります。

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10次に、2 つ目の柱である、極上のブランド体験についてお話ししたいと思います。
これには、アスピレーショナルなブランドコンテンツと、極上のお客様体験という 2 つの軸があります。
まずラグジュアリーとサイエンスを軸としたブランド価値を継続的に発信することで、ブランド価
値とすべてのタッチポイントにおけるお客様体験を高め、顧客ロイヤルティの向上に繋げていきま
す。

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それぞれの軸について詳しくご説明しましょう。
ひとつ目の軸であるアスピレーショナルなコンテンツは、ラグジュアリーとサイエンスに焦点をあて、お客様にブランドの価値をわかりやすく魅力的にお伝えすることを目的に設計しています。
私たちはブランドの伝統、ブランド創造への情熱、クラフトマンシップ、サステナビリティへの取り組み、製品の効能、背景にある技術、そして製品に機能をもたらす魅力的な成分について、卓越したクリエイティブを通じて魅力的に伝えるよう努めています。
言葉だけでお伝えするのではなく、実際にいくつかをコミュニケーション素材をお見せしたいと思います。私たちがお伝えしようとしているブランドの世界観を感じ取っていただければと思います。
最初の例として、象徴的な製品であるラ・クレームのビデオをお見せしましょう。このビデオでは、ラ・クレームの歴史、成分、極上のテクスチャー、そしてラ・クレームがどのようにお客様のためにラグジュアリーなトーンで機能するかについてご説明しています。
2 つ目はスキンインテリジェンスについて。私たちのスキンケア研究の核心であるスキンインテリ
ジェンスについて、肌に関する深い造詣を語るビデオです。
では、ご覧ください。

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12橋本＊：こちらは予定されているヒーローローンチでございます。今年の下期に発売予定のザ・セラムです。どうぞお楽しみに。

次に、2 つ目の軸であるブランド強化体験についてお話しします。ラグジュアリーブランドとして、お客様のリアルなブランド体験がきわめて重要であると認識しておりますので、お客様体験のサポート
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向上を最優先順位に置いて取り組んでいます。お客様の期待値を上回るようなクレ・ド・ポー ボ
ーテならではの体験を提供することで、顧客エンゲージメントを高めていきます。
まずは店舗でのイノベーションですが、店舗カウンターにお越しいただいた瞬間にブランドの世界観に引き込むような店舗体験にリニューアルします。
次に、店舗スタッフのおもてなし力をより強化し、ブランドならではの体験を提供するだけでな
く、トリートメントサービスによって他では体験できないような美容体験を提供します。ラグジュ
アリーブランドとして、コアバリューに基づくクレ・ド・ポー ボーテならではの体験を創造し、提供します。これにより、お客様との本物の関係性を築き、ブランドへのロイヤリティーを高め、
顧客生涯価値を最大化します。

ここまでブランド戦略についてお話しをしたところで、ブランド戦略を最大化するために欠かすことのできない、各地域でのブランド運営に向けての主要な戦略の方向性についてご紹介します。
まず主市場であります日本では、新たなお客さまとのタッチポイントの創出、および既存のお客様とのタッチポイントのさらなる強化によって、ビジネスを伸ばします。
中国では、スキンケアの高価格帯商品に注力することで成長を加速させます。

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トラベルリテールは成長加速するだけでなく、中国本土市場での活動と同期させながら、ブランドイメージの一貫性を保持し、さらにはトラベルリテールという独特な環境ならではのキャンペーン
も発展させます。
アジアパシフィックはあらゆる成熟度の市場が混在していますが、お客様体験を拡大し、スキンケ
アで新しい顧客獲得を推進していきます。
アメリカには長きに渡り市場参入しておりますが、まだ成長の余地があります。新カウンター導入
によるお客様体験の向上や、米国市場に合わせた接客サービスの向上によって、ビジネスを伸ばしていきます。
欧州では、2019 年から順次ブランドを導入してきました。短期から中期的には、店舗ごとの生産性を重視したブランド運営を行いながら、独占販売網を通じてラグジュアリーブランドとしてのプ
レゼンスを醸成していきます。

ここからは、各地域でどのように計画を実行しているのか、具体的な事例をご紹介します。
日本では、クレ・ド・ポー ボーテのトップカウンターの 1 つであります伊勢丹新宿の既存カウン
ターを、昨年新しいデザインにリニューアルし、大幅にブランドイメージを刷新することができました。さらに新たなお客様と出会うためのイベントを複数実施してまいりました。例えば、スキン
インテリジェンスのグローバルイベントでデジタルアート展を開催し一般公開することで、ブランサポート
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ドに関する話題を喚起し、ご来店を促す活動をしました。また東京の表参道でポップアップイベン
トも実施しました。

中国とトラベルリテールでは、今年の第 1 四半期に、中国におけるグローバルアンバサダーである
チャン・ツィイーを起用し、ラ・クレームのキャンペーンを行いました。トラベルリテールでは「旅行」を、中国本土では「輝きに高みを」をキャンペーンのテーマとし、チャン・ツィイーの素
晴らしいイメージと共に、ラ・クレームおよびその他主力製品をプロモーションしました。
同じアンバサダーを起用しながら、ラグジュアリーのイメージを中国の消費者に総合的に伝え、ビジネスを成長させることにも成功しました。

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アジアパシフィックでは、直近でのマレーシアの例に見られますように、ショッピングモールの独立型店舗でのプレゼンスを強化することで、ブランド体験を高めています。これらの活動を通じて、安定的にブランド力とプレゼンスを改善しています。

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次にアメリカです。アメリカの多くの百貨店では、ブランドごとの売り場のカスタマイズが難しいのですが、ニューヨークのバーグドルフ・グッドマンの百貨店のように、それが可能な場所では、最新のブランドカウンターを導入し、ブランドイメージを浸透させています。
さらに、ビジネスを伸ばしブランドロイヤルティを高めるために、既存の百貨店にて特別な VIP 顧
客向けのインストアイベントを積極的に展開しています。ご覧の写真は、当社のカラーメイクアップディレクター、ベンジャミン・パッキーを起用したインストアイベントの様子です。

最後に欧州です。先ほど申し上げましたとおり、市場参入からあまり時間がたっておりません。しかし、各市場の旗艦店にてブランドのプレゼンスを強化し、販売網に応じた店舗ごとの生産性を重視した運営を行うなど、確固たるブランドの基盤を構築するために努めています。

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18最後に、クレ・ド・ポー ボーテのブランドのサステナビリティ活動について触れたいと思います。
プレゼンテーションの冒頭で申し上げたように、肌と自分自身の輝きを実現することをお手伝いしているだけでなく、社会においてお客様が輝き、自己実現を達成されることをお手伝いしていきます。さらに環境課題の解決や、脱炭素社会の実現を目指すための取り組みを積極的に推進していま
す。

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19私たちは、製品を通じたサステナビリティ活動と、女性のエンパワーメントを通じて、社会に貢献することを約束いたします。製品のサステナビリティに関しては、2025 年までに全社的なコミッ
トメントを達成し、2030 年までにさらに前進させます。
フィランソロピー活動におきまして、私たちは教育こそが女性の輝きを引き出す鍵であると信じています。クレ・ド・ポー ボーテは男女平等を促進するため、特に伝統的なジェンダーの固定観念
により、女子学生の割合や活躍が限定されている STEM 教育分野で、女性が教育を受ける機会を増やすことに尽力しています。
私たちには、2 つの柱となる活動があります。一つはパワー・オブ・ラディアンス・アワード、もう一つはユニセフとのパートナーシップです。
パワー・オブ・ラディアンス・アワードでは、STEM に重点を置いた女性と少女たちの成長教育の分野で貢献した女性たちに賞と助成金を授与し、ジェンダー平等とすべての女性と少女たちのエンパワーメントの目標の推進を支援しています。
また、ユニセフとのパートナーシップに関しましては、ユニセフのジェンダー平等プログラムを支援するために 870 万米ドルの寄付を行い、3 年間の協力を約束しました。このプログラムでは、教育、雇用、エンパワーメントを通じて少女たちを支援し、将来への可能性を引き出します。

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製品のサステナビリティへの取り組みについては、当社のサステナビリティ方針に沿って、2025年までにすべての製品に環境に配慮した素材を積極的に採用し、80%以上を詰め替え可能な製品に
します。

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そして今年のパワー・オブ・ラディアンス・アワードは、Reshma Saujani に贈られました。
Reshma は、テクノロジー分野におけるジェンダーギャップ解消に取り組む国際的非営利団体、
Girls Who Code の設立を通じて、コンピューターサイエンス分野の少女たちに力を与えることに専念してきました。2012 年の設立以来、Girls Who Code は女性およびノンバイナリーのコンピュ
ーターサイエンティストの世界最大のパイプラインを構築しています。
この活動に対する私たちのコミットメントを感じていただきたく、過去の受賞者をまとめたビデオをお見せしたいと思います。

橋本＊：ユニセフとのパートナーシップに関しましては、第 2 のフェーズに入りました。継続的なパートナーシップは、お客様、社内外のステークホルダーからの信頼とエンゲージメントの向上に貢献しています。
今年は、プログラムの受益国のひとつであるバングラデシュを訪問することができました。私たちの支援が現地の取り組みをどのように支援し、どのような成果をもたらすのかを、目の当たりにすることができました。
ここでバングラデシュの支援プログラムの一つ、オルタナティブラーニングプログラムのビデオをご覧いただきたいと思います。この革新的なプログラムは、最も弱い立場にある思春期の少女たち

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に研修や指導の機会を提供しています。彼女たちが労働力に加わり、自分の収入を得るために必要なスキルを身に付けさせます。より明るい未来に向かう道を自ら切り開くことができます。

これで私のプレゼンテーションは終わりです。皆様にクレ・ド・ポー ボーテの素晴らしさと将来の可能性を理解していただく際の一助となったことを願っております。ご清聴ありがとうございま
した。

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質疑応答

桑原 [M]＊：JP モルガンの桑原明貴子です。素晴らしいプレゼンテーション、どうもありがとうございました。
グローバルでのアローケーションやブランド展開について、どのようにお考えでしょうか。今後 3年から 5 年にかけてのグローバル展開拡大に際し、どのように成長を実現するのか。また、その他のグローバルメジャーブランドや、中国、トラベルリテール、アメリカをはじめとする各市場における、ロレアルやエスティ―ローダーといった主要プレーヤーとどのように差別化を図るのか、教えて下さい。
橋本 [A]＊：今後 3 年から 5 年後というのは長いような気がしますが、あっという間でもあります。中国とトラベルリテールの売上比率は現在 50％～60%であり、3 年程の短い期間でこの売上構成が大きく変わるということは非常に難しいと考えます。長期的には、アジアパシフィックでの売
上拡大、および、主要競合に遅れを取っているようなタイをはじめとするいくつかの重要市場でのプレゼンス向上を目指しています。これらの目標に向け、徐々に状況を変えていきたい考えです。
具体的な比率を申し上げるのは難しい状況ですが、徐々にトレンドを変えプレゼンスを向上させた
いと考えています。
2 つめのポイント、主要な競合他社との差別化について。化粧品業界における当社の競合相手は、
ラ・メールやラ・プレリーなどの高級スキンケアブランドです。エスティ ローダーやクリスチャ
ン ディオールの高価格帯も時々見かけますが、これは純粋に価格の参考と製品アーキテクチャの観点からのものです。
これらの高級スキンケアブランドと比較すると、プレゼンテーションでも触れたと思いますが、当社の最大の強みの 1 つは、これらのブランドにはない、コンプレクションカテゴリーを有していることです。また、当社はカラーカテゴリーも備えた 3 軸からなるブランドとして、他のブランドと比べ比較的成功しています。競合他社との差別化を図るために、この強みをさらに強化していきた
いと考えています。

マシュー [Q]本日は、プレゼンテーションありがとうございます。CLSA のオリバーと申します。

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中国について質問です。中国の高価格帯ブランドにおける差別化をどう考えていますか。消費者は
クレ・ド・ポー ボーテを好み、高品質だと考えていますが、非常にユニークであるとは考えていないかもしれません。中国における計画について教えてください。
橋本 [M]＊：ユニークとは思われていないというのは、何を基準にしていますか。ラ・メールや
ラ・プレリーといった他のブランドと違い、日本のブランドであるということが非常にユニークですし、競争上の優位性の一つであると考えています。そして私たちの製品の背景には研究開発があり、これもまた他ブランドとの差別化要因となっています。
マシュー [Q]＊：ヒーロープロダクト戦略は、中国でさらなる変化をもたらすとお考えですか。
橋本 [A]＊：中国およびラグジュアリースキンケア分野でのトレンドとして私たちが捉えているのは、特にアンチエイジング特性に重点をおいた高級製品が、消費者からますます求められているということです。今後数年間における私たちの戦略は、特に中国をターゲットとして、これらの分野に製品戦略を集中させることです。本日は明らかにできませんが、今後 2-3 年の製品パイプラインなど、具体的に計画しています。
廣藤 [A]＊：第一四半期の業績について、私からもご説明したいと思います。
中国市場全体が非常に不安定であった点は既にお話ししたと思います。その中でプレステージカテ
ゴリーはこれまでになかったような課題に直面しています。しかしながら、厳しいマクロ状況にもかかわらず、クレ・ド・ポー ボーテのパフォーマンスは他のブランドとは異なり、非常に心強いものでした。福島の処理水放出影響にもかかわらず、2 桁成長を遂げています。よって、私たちは、これまでのブランドコミュニケーションが非常に良いものであったと理解していますし、今後もサイエンスへの焦点、技術的優位性、プレステージとしてのこれまでのポジショニングを継続すること中国市場における当社の継続的な焦点と戦略であると考えています。

高口 [Q]：三井住友トラスト・アセットマネジメント、高口です。ご説明ありがとうございました。
サステナビリティの取り組み、特にパワー・オブ・ラディアンス・アワード、それからユニセフとのパートナーシップについて質問です。非常に素晴らしい取り組みだと考えているのですけれど
も、最高級ブランドでこうした取り組みをする意義をどうお考えでしょうか。また、こういった取り組みは、実際にブランド価値向上に結び付けられないといけない、あるいは顧客にこういった活

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動が正しく伝わることで製品を手に取ってもらう、あるいは使用感を増してもらうことが必要だと思うのですけれども、そのあたりをどのようにお考えかお聞かせください。
橋本 [A]：最高級ブランドがこういった活動をすることの意義に関して、既に多くのブランドがいろいろなサステナビリティの活動に携わっていることを承知しています。恐らくこれは Z 世代など
若い世代が、社会的な活動をしていないブランドに対しては共感しない、というような調査結果も出ているためだと思いますが、どんなブランドにとっても、特に高級ブランドにとっては、実施すべき最低限の活動ではないかと考えています。私たちとしては、化粧品会社であるということ、あとは女性という観点から、冒頭に申し上げた女性の内から輝く力を信じるというブランドの信念のもと、教育に視点を置いて社会的活動をしていくことを決めました。こうした取り組みがどれぐらいブランドの価値に紐付いているかについては、本日はあまり詳しいお話はできなかったのですが、毎年 5 月にユニセフの活動に関するコーズリレーテッドマーケティングとして、ヒーロー商品
であるル・セラムをご購入いただくと間接的にこういう女性支援の活動に結び付いていますよ、というコミュニケーションをしています。結果として、ブランドがこういった活動をしているということに、お客様から非常に好評をいただいています。それは非常に喜ばしいことだと思っておりま
すが、それに加えてうれしかったことは、販売する美容部員、私たちはパーソナルビューティース
ペシャリストと呼んでいるのですけれども、彼女たちがこのブランドを販売することに誇りを持つことができたと言ってくれていることです。お客様やそこから広がる外部のステークホルダーだけではなく、内部のステークホルダーにとってもすごく価値のある活動になってきているということは、非常に誇らしいことだと考えています。
高口 [M]：分かりました。STEM 教育へ取り組まれてそんなに経ってないとは思いますが、将来その中から資生堂で働く人が出てくるといいなというふうに期待しています。
橋本 [M]：そうですね。そうなったら非常にうれしいです。ありがとうございます。

佐藤 [Q]：モルガン・スタンレーの佐藤でございます。
長くクレ・ド・ポー ボーテのブランドに携わられていますが、その間に魚谷会長が資生堂に来られました。マーケティングのプロであり、また、プロ経営者とも言われる方が資生堂に入られたことで、ブランドもしくは組織に対してもたらされた一番プラスの価値について、はっきりその前後で違いがあるようでしたらご紹介していただきたいと思います。また、魚谷会長と切り離していた
だいても結構ですが、課題としては何かあるかということを教えてください。

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橋本 [A]：ブランドチームのグローバル化ということに関しては非常に心血を注いでいらしたのかと思います。私もこのブランドに参画して、今年で 9 年目ぐらいになりますが、チームにも非常にグローバルな人材がそろってきましたし、過去数年の変化は非常に大きかったのではないかと実感しています。クレ・ド・ポー ボーテの課題に関しては、最初の 2 つのご質問にもつながる部分ではありますけれども、まだアジアがメイン市場のブランドであるということです。これからますます欧米でのフットプリントを拡大していく必要があるという点は課題であると認識しています。
佐藤 [Q]：グローバル人材の比率について、定量的な数字はありますか。

橋本 [A]：人種ということではなく、いわゆる日本人であってもグローバルなビジネスの素養がある、ということも含めて申し上げました。いわゆるエスニシティーとかいう意味での割合ではありません。
佐藤 [Q]：なるほど。中国と日本が全体の 9 割を占めており、構成比に変化はあるものの、まだ改善の余地がある、これからだ、ということでよいでしょうか。
橋本 [A]：そうですね。中国の成長が非常に急激に起きたというのも、大きな要因かと思います。
佐藤 [Q]：分かりました。他のブランド含め全体的にグローバル人材になっているということですね。
橋本 [A]：概ねそうですね。ブランドの大小がありますので、一般化することはできませんが、少なくとも SHISEIDO、クレ・ド・ポー ボーテ、ある程度の規模があるブランドに関しては、そうなっていると考えます。

山中 [Q]： SMBC 日興証券の山中と申します。貴重な機会をいただきまして、ありがとうございました。
ブランドに参加されてからの 9 年間で、売上が 4 倍近くにまで急拡大しており、中国・トラベルリ
テールがドライバーになっていたとご説明頂きました。今般、日本で価格の値上げに取り組まれていますが、高級品は価格弾性が高いといわれています。インフレが懸念される環境下ですが、中長期の価格戦略について教えて下さい。一方で、日本でのラグジュアリーブランドの売上は、値上げ

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してもさほど落ちてないとか、高級品は過去も継続的に成長しているとも言われており、実態としては価格弾性値が低いのではと感じています。ラグジュアリーブランドやクレ・ド・ポー ボーテの需要に対し、どのような要素や環境がマイナスに働く可能性があるのでしょうか。
橋本 [A]：価格設定は、今後も極めて重要な選択要因であると考えています。今後も、合理的な範囲で価格の引き上げを検討していきたいと考えています。私たちは日本のブランドですので、いわゆる日本価格が参考値となります。現在の外国為替相場は日本にとって不利に動いているため、日本で価格を上げると為替のトレンドが変わったときに価格が反転する可能性があるため、そこは慎重に判断したいと考えています。とはいえ、毎年それなりのペースでの値上げはできるのかなと考えています。
2 つめのご質問に関して。価格設定以外で需要にマイナス影響を与える可能性のある要因は、考えにくいです。
山中 [Q]：インフレにより消費者が節約志向にある、と言われていますが、実態としてはラグジュ
アリー品の需要を大きく落としている要因であるは感じられてないと捉えてよいでしょうか。
橋本 [A]：現時点では感じていません。日本のことをメインをお聞きになってらっしゃるのかなと思うのですけれども、昨年からお客様には、値上げはいつするのかと聞かれておりました。ですので、どちらかというと値上げに向けた土壌は既にできていたように捉えています。今年 4 月に値上げしましたが、いわゆる値上げ前の需要はありましたが、その後は需要に大きな変動はみられません。それほどのインパクトではなかったというのが現時点の見解です。

兵庫 [Q]：三菱 UFJ 信託銀行の兵庫と申します。本日は貴重なお話、ありがとうございました。
サステナビリティのコミットメントについて、他社と比較をしたときに、資生堂ならではの特徴といいますか、資生堂ならではのサステナビリティでできることとは何でしょうか。
化粧品会社のサステナビリティ目標は、他の一般的な製造会社とは異なり、社会課題の解決への取り組みにおいて、少し曖昧になりがちであるという印象があります。化粧品企業が社会的課題の解決にどう貢献できるかという部分に、私自身が明確な道筋を見出しづらいと感じています。そこで、最前線の方からご覧になって、こういうことを訴求することで社会的課題の解決に向かっている、というようなヒントをいただければと思います。

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橋本 [A]：商品のところメインにお答えします。商品のサステナビリティとなると、一次包装や二次包装にいかに環境配慮素材を使っているか、レフィル化しているか、という手法の話がメインになってくると思います。そこは、お取引先様との努力をどれだけできるかにかかってくると思います。われわれが社会にどれだけ貢献できるかは、そういう取り組みをしていますよ、そういうことをすることで環境負荷を減らすことができるんですよ、ということをお客様にお伝えし続けることだと考えています。日本にはもったいない精神というものがあり、レフィルがお客様の中でマインドとして浸透しているところがあると思います。ただ、海外に目を向けると、レフィルは海外の商品に関しても作っていますが、意外とお客様のマインドにまだまだ浸透していないという現状があります。われわれがいくら商品を用意しても、なかなか受け入れていただけないと言うと言い過ぎかもしれませんが、お客様の消費習慣のなかにまだそういったマインドセットが浸透していない地
域もあります。だからこそ、そこに対して根気強く、そういった習慣を身に付けていただく、知っていただくために取り組むことが、一つの貢献の仕方なのかと考えます。
兵庫[M]：ぜひリーディングカンパニーとしてしっかりやっていただいて、それが将来的にプライ
シングに反映されるといいなと期待しております。ご説明ありがとうございました。
大島 [M]＊：本日のセッションを終わらせていただきます。改めまして、本日はご参加いただきま
して、どうもありがとうございました。
［了］______________

脚注
1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載
2. 会話は[Q]は質問、[A]は回答、[M]はそのどちらでもない場合を示す
3. 本トランスクリプトは企業の同時通訳音源を書き起こした内容を含む
4. ＊は企業の同時通訳の書き起こしを示す

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