2030
Benesse Report2021

非財務ハイライト
CEOメッセージ
事業関連「進研ゼミ」「こどもちゃれんじ」
4月会員数(国内)「こどもちゃれんじ」4月会員数(海外)■ 高校講座 ■ 中学講座
■ 小学講座 ■ こどもちゃれんじ■ 中国 ■ 台湾

（千人）

（千人）

4,000

1,500

3,000

2,450

2,570

2,620

2,710

■ アリア ■ くらら ■ グラニー＆グランダ■ まどか ■ ボンセジュール ■ ここち ■ リレ

1,270

1,220

400

1,270

1,180

1,210

1,200

2,720

高齢者向けホームおよび住宅数

308

316

322

330

339

16

17

18

19

20 （年度末）

300

900
200

2,000
600
1,000

100

300

0

17

18

19

20

21

0

（年）

17

[4月現在]

18

19

20

21

（年）

0

[4月現在]

人財2025年、
そしてその先の未来へ
連結従業員数

従業員･管理職などに占める女性比率
従業員

（人）

（%）

25,00060

21,022 20,387 20,426 20,673

20,000■ 育児休職開始者数（左）管理職（役員含む）

（人）

53

53

52

53

51

19,456

36

31

35

34

300

34

0

16

17

18

19

20（年度末）

30

200

15

100

0

17

18

19

20

21

環境

育児時短取得者数

GHG排出量（t-CO2）

400

8,000

300

354
265

306

270

330

6,000

代表取締役会長 CEO
200

4,000

100

2,000

271

260

304
90

90.7

（年）

80

80.0

70

0

16

17

18

19

20（年度）

0（注）
ベネッセコーポレーションとベネッセスタイルケアの合計

紙使用量■ スコープ1 ■ スコープ2
（人）

100

323

[4月現在]（注）
ベネッセコーポレーションの比率

人財

（％）

86.8

10,0005,000

復職率（右）

97.4

400

304

45

15,000

育児休職開始者数／復職率

スコープ3（t-CO2）

7,477
6,595

（t）

442,701

460,000

60,000 54,166 55,948 55,903 55,102

5,204

425,000

45,000390,000

30,000355,000

15,000（年）320,000

051,8235,929

400,988
390,498
373,986

120
0

17

18

19

20

21

（年）
[4月現在]（注）
ベネッセコーポレーションとベネッセスタイルケアの合計※ ベネッセスタイルケアは2020年7月31日付で276名 新型
コロナウイルス感染拡大の影響で例年より復職時期が後ろ倒しとなった社員・スタッフがいたことから、2020年度は7月時点の人数も記載しています。

163

BenesseBenesseReportReport20212021

0

18

88
19

88
20

76
21

17

18

19

20

[各年３月期]（注）GHG排出量はベネッセコーポレーション

21 （年）[各年３月期]（注）紙使用量は、
オフィス使用を除いて集計

日頃より私たちベネッセグループの事業や活動をご支援いただいているス
テークホルダーの皆さまに改めて御礼を申し上げます。
2021年4月、当社グループは新たな経営体制へ移行し、
私がベネッセホール
ディングスの代表取締役会長 CEOに就任し、小林仁が代表取締役社長 COOに就任しました。小林は、ベネッセコーポレーションの代表取締役社長を兼務します。新体制のもと、私は引き続きグループ全体の経営方針の決定、企業理念の浸透やサステナビリティに関する活動の推進、経営幹部の人事、ベルリッ
ツなどに対して責任を担います。社長の小林、各事業執行メンバーと密にコ
ミュニケーションをとり、グループ経営に当たる所存です。
私たちが事業を展開する教育や介護の領域は、大きな環境の変化に直面しています。国内経済の成熟化や少子高齢化の進行、グローバル化やデジタル技術の発展、
さらには昨年からの新型コロナウイルス感染症のパンデミックなどを背景に、人々の価値観や社会のあり方が大きく変容しています。
このようななかで、
当社グループは2021年度から2025年度を対象期間とする新中期経営計画をスタートしました。新中期経営計画は、2030年の社会を見据え、教育・介護のリーディングカンパニーとして、
当社グループの果たすべき社会的責任はいっそう大きなものとなる、という認識に立って策定したものです。
そのうえで、
当社グループが再び成長していくための道筋をステークホ
ルダーの皆さまにお示しするとともに、その実現にコミットしています。
グルー
プ全体でのDX推進、
既存事業のアセットを活かしたシナジーの拡大、すべての活動の担い手である人財の強化などを通じて、「コア事業の進化」
と
「新領域へ
の挑戦」
を加速し、
教育・介護の領域における新たな価値を創造していきます。
本レポートにおいては、
ステークホルダーの皆さまとの対話を深めていける
よう、私たちの価値創造の取り組みや、戦略とその進捗、経営基盤強化の取り組みを報告しています。
ステークホルダーの皆さまには、
当社グループの経営に対して忌憚のないご意見をお寄せいただければと考えております。
そして、未来へ向け歩みを進めるベネッセグループにぜひご期待ください。

Benesse Report 20212

ベネッセグループ企業理念＋essebene（よく）（生きる）「よく生きる」
Benesse。
それは、「志」
をもって、夢や理想の実現に向けて一歩一歩近づいていく、
そのプロセスをも楽しむ生き方のこと
私たちは、一人ひとりの「よく生きる」を実現するために
人々の向上意欲と課題解決を生涯にわたって支援します
そして、
お客さまや社会・地域から支持されなくてはならない企業グループとして、
いまと未来の社会に貢献します※ Benesseは、ラテン語のbene（良い、正しい）とesse（生きる）
を一語にした造語です

ベネッセグループ行動指針
ベネッセグループは人を軸とし、グローバルに活動する企業グループです。
私たちは、一人ひとりの行動そのものが「Benesse =よく生きる」の実現に繋がること、企業人である前によき市民・よき社会人であるべきことを自覚し、この行動指針に則って行動します。

私たちが大切にすること
何事にも誠実に向き合います
何よりも信用を重んじます
常に挑戦し革新し続けます

私たちが約束すること

3

お客さまに

すべての行動の原点はお客さまにあります。私たちは、
お客さまの立場で考え抜き、お客さまの今と未来の課題解決に繋がる真の価値を創造し、期待に応え続けます。

共に働く仲間たちに

私たちは、お互いの成長とチームワークを大切にし、公正で活気に満ちた職場をつくります。

取引先の皆さまに

私たちは、お取引先を、
ともに価値を生み出す大切なパートナーと考え、ともに発展することを目指し、信頼関係に基づいた適切な関係を保ちます。

地域・社会に

私たちは、事業を通して、赤ちゃんからお年寄りまですべての人々が安心して暮らせる環境づくりに貢献し、豊かな社会の実現を追求します。

株主の皆さまに私たちは、株主の皆さまから永きにわたって信頼していただけるよう、成長し進化し続けます。

Benesse Report 2021

CONTENTS
CEOメッセージ

1

FOCUS 2 ベネッセにしか提供できない“人 デジタル”の融合

31

ベネッセグループ企業理念／行動指針

3

目次・編集方針

4

ベネッセの価値創造の歩み

5

ベネッセの価値創造モデル

7

介護・保育

33

9

FOCUS 3 QOL向上を目的としたテクノロジー活用

ベネッセグループのサステナビリティの重要課題

34

ベルリッツ

35

Chapter 1 ビジョンと戦略
COOメッセージ

12

Chapter 3 経営基盤の強化

中期経営計画

15

コーポレート・ガバナンス

37

社外取締役メッセージ45

ベネッセグループのDX戦略

47

人的資本

51

知的資本

55

23

社会・関係資本57

25

環境への取り組み

59

Kids & Family28

株主・投資家とのコミュニケーション

61

FOCUS 1 コロナ禍のなかで学びを止めないために

29
非財務ハイライト63

グループ情報64

CFOメッセージ

19

財務ハイライト21

Chapter 2 価値創造報告
At a Glance
国内教育

編集方針

統合報告の位置付け

本レポートは、投資家をはじめとするステークホルダーの皆さま

財務情報

に、
中期経営計画「FY2021-2025 コア事業の進化と新領域への

非財務情報

挑戦」
（2020年11月公表）に基づくベネッセグループの価値創造に向けた中長期的な戦略・取り組みをご理解いただくことを目的として発行しています。編集にあたっては、国際統合報告評議会

統合報告「Benesse Report 2021」（IIRC）、経済産業省「価値協創ガイダンス」（冊子・Web）の開示フレームワークを参照し、重要度のベネッセグループの価値創造に向けた戦略・取り組みをよりご理解いただけるよう、情報の属性に応じて複数のメディアを用意しています。

高い内容に絞り、簡潔でわかりやすい構成
を目指しました。
なお、Webサイトでは、
より詳細なIR情報、ESG関連情報などを掲載しています。

※ 裏表紙にWebのご紹介を掲載しています●対象期間

2020年度（2020年4月〜2021年3月）の活動を中心に、一部それ以前からの取り組みや2021年4月以降の活動も掲載しています。組織・役職名は、2021年6月26日現在のものを記載しています。
●対象範囲

（株）
ベネッセホールディングスおよび連結子会社の活動について報告しています。
なお特定の報告範囲を示す場合は、各掲載ページに記載しています。

DATA BOOK（冊子・PDF）

株主･投資家情報（Webサイト）コーポレート・ガバナンス
報告書
（PDF）

企業･グループ情報／
サステナビリティ情報（Webサイト）見通しに関する注意事項 本レポートに掲載されている現在の計画、見通し、戦略などのうち、歴史的事実でないものは、
将来の業績に関係する見通しであり、これらは現在入手可能な情報から得られた当社の判断に基づくものであり、リスクや不確実性を含んでいます。
実際の業績は、さまざまな要因により現在の見通しとは異なる可能性のあることをご承知おきください。

Benesse Report 2021

4

ベネッセの価値創造の歩み

1955~

高校模試の開拓、通信教育講座開講など、後に大きな柱となる事業を確立
1955年1月、岡山県で「株式会社福武書店」が誕生。
中学向けの図書や生徒手帳などを発行。
1962年に開始した高校生向け模擬試験は1973年、「進研模試」と名前を変え、1979年の共通一次試験開始を追い風にしながら、大型コンピュータの導入や営業拠点の拡大など基盤を整備し、全国規模で拡大しました。一方、1969年に高校生向け、1972年には中学生向けの通信教育講座を開講。
いずれも会員数500人程度からのスタートで、試行錯誤を繰り返して会員数を拡大し、基幹事業へと成長しました。

1990~

創立35周年にフィロソフィー・ブランド「Benesse」を発表。
介護、生活などの事業領域拡大へ
1990年にフィロソフィー･ブランド「Benesse（ベネッセ）」を導入。
ラテン語の造語で「よく生きる」の意味です。以後、人々の「よく生きる」の支援を基本理念としながら、
グローバル化や少子高齢化という時代の流れを見据えて、事業の拡大を進めました。ベルリッツの買収や、介護事業のスタート、現在の生活事業につながる妊娠・出産・育児雑誌「たまごクラブ」
「ひよ
こクラブ」
の創刊もこの頃です。
1995年には、事業活動を企業理念と一体化させるため、
社名
を
「
（株）
ベネッセコーポレーション」に変更しました。

5

Benesse Report 2021

2000~

教育と介護の２つの柱で飛躍
主力の通信教育事業の伸びが少子化により鈍化するなか、学校事業の拡大や、学習塾のグループインなどにより、教育事業はさらなる成長を遂げました。
また、2000年の介護保険導入を機に、高齢者向けホーム事業に本格参入し、介護事業が第２の柱へと成長
しました。

2010~

個人情報漏えいによる業績悪化と回復、そして次なる成長に向けて2014年の個人情報漏えい事故により、
お客さまからの信頼を失い、主力の通信教育の会員数が大幅に減少。業績が悪化しました。
事故後は、お客さまからの信頼回復と通信教育事業の復活に全力で取り組み、業績は回復に向かいました。
また、次なる成長に向けて、進研ゼミのデジタル化や事業の選択と集中を進めました。

2020~

コア事業の進化と、新領域への挑戦により、持続的な成長を目指す
新型コロナウイルス感染症により当社グループは大きな環境変化に直面しています。
このようななか、2021年度を初年度とする、5カ年の中期経営計画「コア事業の進化と新領域への挑戦」
を策定しました。教育と介護というコア事業の進化と、強みを活かした新領域の開拓に挑戦することで、持続的な成長を目指します。

2030年に向けて

日本・世界が直面する教育と介護の課題に対して、その解決にどこよりも真摯に取り組みます
Benesse Report 2021

6

ベネッセの価値創造モデル
事業活動と社会活動を通じて人々の「Benesse＝よく生きる」の実現、そして社会課題の解決につながる新たな価値を創造し続けることで、ベネッセグループと社会の持続的な成長を目指しています。

INPUT
経営資本

中期経営計画コア事業の進化と新領域への挑戦
財務目標・KPI

財務資本
フェーズ

5,419億円
株主資本 1,734億円

1

フェーズ

総資産

人的資本

2万人

FY2021-20252

2023年度ー2025年度
2021年度ー2022年度

2019年度を超える
売上高・営業利益まで回復

オーガニック成長率
3％以上（売上高）
2025年度

営業利益率8%以上
ROE10%以上

連結従業員数 約

知的資本

調査レポート400本

社会・関係資本「進研ゼミ」約200万人の会員の学習履歴

コア事業の進化インオーガニック
既存領域オーガニックで（既存事業の新たな挑戦）
コロナ影響からのにより更なる
V字回復を実現
持続的成長を目指す

新領域への挑戦「進研模試」など年間延べ受験者

約900万人のアセスメントデータ
高齢者ホーム入居者数

1.7万人

7

（注）
「進研ゼミ」
会員数は2021年4月時点、そのほかは2021年
3月末時点

Benesse Report 2021

ベネッセの強みを生かした新領域・海外展開

OUTPUT
創出価値

OUTCOME
目指す姿

日本における教育・介護のリーディングカンパニーとして通信教育講座「進研ゼミ」

大学入試模擬試験「進研模試」

一人ひとりが成長し、人生を豊かにする学びを

塾・英語教室の
運営

提供する

幼児向け
通信教育講座「こどもちゃれんじ」
日本版

高齢者の
「自分らしく生きる」
を

中国版

支える

妊娠・出産・
育児情報誌

ペット情報誌、
Webサイト+グローバル課題への新たな挑戦
高齢者向けホームの運営

保育園・学童施設の運営

日本で培った教育、
介護のアセットを活かし世界の教育や介護の課題に

ベルリッツ
語学サービス取り組む

Benesse Report 20218

ベネッセグループのサステナビリティの重要課題

マテリアリティ（重要課題）

利活用を最大化すべき機会

機会獲得の進捗（2020-2021)

学びを新しく：●進研ゼミのデジタル講座会員が約7割にこれからの時代に求められる「新しい学び」を、●タブレット上での多様な学びの提供「プログラミング講座」

データやテクノロジーを駆使した「新しい学び方」
とともに子どもたちに届ける開講●コロナ禍休校支援

進研ゼミ「きょうの時間割（2カ月で100

万人以上が利用）」●小中学校向け教育ソフト「ミライシード」の利用校が拡大●学校向けプラットフォーム事業の拡大（「Classi」「EDUCOM」

人生のすべてに学びを「学ぶ歓び」
を原点とし、全世代に向けた質の高い学びを、国内・アジア、世界へ展開します。

利用校）●塾の映像・オンライン対応完了、感染症対策を強化

学び続ける人生を：大人になっても、生涯にわたって意欲的に学びつ●「Udemy for Business」
が日本の人事部「ＨＲアワード 2020」

プロフェッショナル「人材開発・育成」
部門最優秀賞を受賞づけられる社会に変える●ベネッセコーポレーションUdemy受講者：2,065人（約93％）

学ぶ機会をみんなに：●東京個別指導学院

あらゆる人の学ぶ意欲に応え、
アクセシブルな学びを提供し、成長できる未来を創る

講師向けプログラムを通じた大学生の成長機会提供●学童クラブのオンライン化

コロナ禍休校支援 こどもちゃれんじ「オンライン幼稚園」（2カ月で100カ国、65万人利用）」●「しまじろうクラブアプリ」
無償提供

一人ひとりを主役に：●ベネッセスタイルケア「明日へのトビラプロジェクト」

ご高齢者一人ひとりのやりたいこと、挑戦したい●ベネッセスタイルケアが持ち続ける信念から生まれた「認知超高齢社会に向けてことが尊重される介護を提供する

超高齢社会の到来を、
SDGsの17の介護にたずさわる人々の成長機会や働きやすい環

目標に続く「18番目の目標」と捉え、一人ひとりに寄りそう介護サービスを、世界に先駆けて実践します。

介護士＝究極の専門性：症ケアメソッド」の進化●介護職を「選ばれる仕事」
へ

ベネッセスタイルケア「専門資格制度（社内呼称：マジ神制度）」：「マジ神」
が延べ177名に境の整備、また介護に対する社会の理解を高め、介護の質を向上する
未来の介護へ：●介護の未来を変える「サービスナビゲーションシステム」

QOL向上のためにテクノロジーを活用し、一人ひ●ベネッセ版センシングホーム開発

とりに深く寄りそう介護へ挑戦し続ける

知見の社会還元

ノウハウ・知見の還元：

培った経験や知見を社会に発信・共基づく介護技術をオープンにし、業界全体の質を有し、ともに「よく生きる」
を実践する

データに裏打ちされた教育知見や多くの経験に高め、社会へと還元する地域に根ざす教育・介護：●岐阜県大垣市とGIGAスクール構想関連の連携協定を締結

教育および介護事業を通じて、地域ごとの特性に●ベネッセの保護者サポートアプリ「まなびの手帳」提供開始

地域との価値共創

合わせながら課題の解決を行う

その地域に暮らす人々とともに、学

世界の学びを現地と：します。

り排泄ケア」
が「2020年度 グッドデザイン賞」
を受賞
大学が共同研究立ち向かいます。

価値を生み出し、豊かな社会を実現

情報を提供●総合情報サイト「介護アンテナ」
で無料公開した「夜間ぐっす●「本当の幸せとは何か？」ベネッセアートサイト直島と岡山パートナーと協力して、難題解決に

びや文化・アート等を通じて新しい●ベネッセの保護者サポートアプリ「まなびの手帳」で教育●「こどもちゃれんじ」
中国展開15周年

現地パートナーとタッグを組むことで、地域の特性を反映しつつ、
世界中に豊かな学びを届ける
アートによる地域再生：●直島での学校・法人向けプログラムの開発

アート・文化活動を通じて、その地域にある力を活●直島を舞台にしたアート思考の講座をUdemyにて開講

性化し、地元の人々が幸せを感じる地域を創る

健やかな社会の実現
日常の生活支援とともに、
未来の
「よ
く生きる」
のためになくてはならない
新領域の事業開発に挑戦します。

9

Benesse Report 2021

自社と社会のサステナビリティに向けて●既存事業領域のインオーガニック、
新領域の種まきの進展

最小化すべきリスク

リスクの最小化の進捗(2020-2021)■地域格差、
経済格差による教育機会●コロナ禍休校支援の不平等拡大■新型コロナウイルス感染症の拡大なが利用）」

どによる教育機会の制限、
不平等

●
「ベネッセ

■DX、
デジタル化の進展による職業選

択・機会の制限・喪失■すべての生徒に対する学び、
能力評

価機会の不平等・制限■日本における終身雇用の終焉によるリスキル・スキルアップの動機の
減少

進研ゼミ
「きょ

うの時間割（2カ月で100万人以上
教育情報フォーラム」
での入試情報や学習法の配信● ベネッセの保護者サポートアプリ「まなびの手帳」
提供開始●「Udemy for Business」300社以上

が活用
（日本）
●
「進研ゼミ 小学講座 発達障害支援サイト」
で発達障害による学びの悩みをサポート

ベネッセグループ
サステナビリティビジョン

●「GTEC」障がいのある方への特別な配慮「よく生きる」を社会へ「よく生きる」を未来へ変わることが常態であるこれからの時代に、■超高齢社会における介護人財不足、●（株）
プロトメディカルケアの買収

介護の質低下

持続可能な豊かな世界を目指すためにあらゆる社会課題を「人」を軸に捉え直し
すべての人がやりたいことを探し、挑戦できる社会をつくりたい
私たちは、企業理念「Benesse=よく生きる」を、社員一人ひとりが実践し、■新型コロナウイルス感染症の拡大などによる教育機会の制限、不平等■地域格差、
経済格差による教育機会●ベネッセ教育総合研究所、
幼児・小人と地域へ、社会へ、そして未来へと拡げます

学生の生活に対する新型コロナウ
イルス感染症の影響調査の不平等拡大■超高齢社会における介護人財不足、

サステナビリティビジョンと推進体制

介護の質低下

ベネッセグループは、
2019年3月に「サステナビリティビ■教育・介護業界全体の「よく生きる」を妨げる事象、課題■地域の教育力の課題■VUCA時代における不確実性● すべての受験生の不安を安心に「ベネッセ 教育情報フォーラム」●岡山大学とSDGsを軸に3カ年の共同研究「瀬戸内サステナビリティ＆ウェルビーイング研究プロジェク
ト」
を開始

ジョン」
を策定しました。
同ビジョンに基づく活動を主導する組織としてサステナ
ビリティ・ESG推進委員会を設置しています。
委員会は、
ベネッセホールディングスの代表取締役会長
を委員長・決裁者、同じく常勤役員を委員としたメンバーで構成されており、ベネッセグループのサステナビ
リティを高めるための議論を行います。
（年数回／議事に応じて適宜開催）
また、重要事項や定期的な活動報告については、
ベネッ
セホールディングス取締役会、経営会議などにおいても行います。

Benesse Report 2021

10

1Chapter

ビジョンと
戦略

11

Benesse Report 2021

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

COOメッセージ

業績の回復とその先の持続的な成長を実現する
企業文化と仕組みづくりに全力を注ぎます
要です。
さまざまな現場の声や最前線の情報を経営に素早く代表取締役社長 COO

小林 仁
1985年当社入社。
（株）ベネッセスタイルケア代表取締役社長を経て、2012年
より当社取締役。経営企画、海外事業開発、ゼミカンパニーなどの責任者を歴任。
2021年4月より当社代表取締役社長COO兼（株）
ベネッセコーポレーション
代表取締役社長。

反映させ、目まぐるしい変化にタイムリーかつ柔軟に対応できる組織をつくっていきたいと考えています。
約35年前の入社以来、私はベネッセグループの各部門でさまざまな仕事を経験してきました。
そのなかで、
いつも肌で感じてきたのは、どの事業現場も「目の前にいるお客さまのお役に立ちたい」という真摯な気持ちにあふれていることでした。
一人ひとりの「よく生きる」を支援する、という企業理念そのも新型コロナウイルス感染症の拡大によって、多くの方が不のを社員一人ひとりが深く考え実践していること。
これこそ

安を感じ、
さまざまな制約を受けながら生活する状況が現在

が、当社グループの最大の強みであると私は考えています。

も続いています。
新型コロナウイルス感染症に罹患された方々事業を取り巻く環境が大きく変化しつつある今こそ、課題意やそのご家族の皆さまにお見舞い申し上げますとともに、不識やチャレンジへの強い意志を、経営と社員が共有しながら幸にも亡くなられた方々のご冥福を心よりお祈り申し上げま

前進していこうと思います。

す。
また、この前例のない災禍に敢然と立ち向かい、医療現場で治療に尽力している方々や、さまざまな社会インフラの維持に奮闘されている方々に感謝の意を表したいと思います。

新社長就任にあたり目指す姿

大きな変化のなか、
経営と現場が一体となり価値をつくる

2020年度の総括

コロナ禍の厳しい状況のなかでも新たな取り組みを進めた1年
2020年度はグループ全体がコロナ禍という大きな変化に見舞われました。
しかし、進研ゼミ事業は、
コロナの影響による休校で自宅学習ニーズが高まったことで4月の新規入会数

新型コロナウイルスの拡大とそれによる社会の変化をはじが増加し、さらに教材のいっそうのデジタル化により活用率

めとし、世の中が非常に速いスピードで変化しており、1年先が上がり、継続率※も向上したことから年間を通して好調に推も見通すのが難しい時代になっています。

移しました。一方で、学校事業や塾事業、介護事業などリアル

このようななか、ベネッセホールディングスは事業環境のな現場を持つ事業は、
コロナ禍の影響で事業活動が制約を受大きな変化に迅速に対応し、事業変革のさらなるスピード

け、
その結果2020年度の連結業績は売上高4,275億円（前年アップを図るとともに、グループ全体のシナジーを拡大するた度比4.7%減）、営業利益130億円（同38.4%減）、経常利益92

めに、2021年4月から新体制に移行し、私が代表取締役億円（同44.7%減）、親会社株主に帰属する当期純利益31億

COOに就任しました。

円（同50.3%減）の減収減益となりました。

新社長として私がとくに意識しているのは「現場との距離

このような厳しい状況下ではありましたが、お客さまの困りがない経営」です。お客さまの環境や困りごとも、
このコロナ

ごとに寄りそい、コロナ禍で安心・安全に事業を行うための体禍で急速に変わっています。
このような変化の大きい時代に制整備を各事業で推進してきました。例えば進研ゼミやこどあっては、
お客さまと接する最前線の現場の感覚が非常に重もちゃれんじでは「目の前で困っているお客さまのお役に立ち

Benesse Report 2021

12

COOメッセージたい」という社員の強い思いが原動力となり、学校や幼稚園・

この事業環境の激変を受け、当社は前中期経営計画を見

保育園が休校・休園となった2020年の3月以降、「春の総復習直し、新中期経営計画FY2021-2025「コア事業の進化と新ドリル」
や「全国実力診断テスト」の無償配布、
こどもちゃれん領域への挑戦」を発表し、推進することとしました。

じの「オンライン幼稚園」の実施など、新しい活動をスピード

新中期経営計画の策定にあたっては、今後の社会や事業環感を持って展開してきました。
また、休校下でも子どもたちの境の変化を見据え、2030年の目指す姿（ビジョン）を描きまし

学びを止めることがないよう、進研ゼミではタブレットを活用た。これからの日本社会は、少子化・高齢化、労働力不足としたオンラインライブ授業をスタートさせるなど、「デジタル＋

いった構造的問題がさらに深刻化していきます。そのなかで人の指導」の進化が進んだ1年でもありました。
グループの学

教育・介護のリーディングカンパニーである当社グループが習塾では、感染防止を徹底するとともに、
オンライン授業や映果たす役割はいっそう大きくなるでしょう。そこで私たちは像配信によるサービスを用意し、コロナ禍が拡大するなかで「日本・世界が直面する教育・介護の課題にどこよりも真摯にも安心して学びを続けられる体制を整備しました。

取り組み、すべての人が向上意欲を持ち、自分らしく挑戦し続※ 4月の会員者が翌年3月に会員として継続する割合

けられる人生を支援する」企業グループになることを2030年の目標に掲げました。

新中期経営計画の推進

2030年の世界を見据え、まず2年でV字回復、3年で新たなフェーズへ

この目標実現に向けた直近5カ年の成長プランである新中
計では、大きく二つのフェーズで成長戦略を進めていきます。
最初の2年間はフェーズ1として、
オーガニックな成長を基本

当社グループは、2018年度から5カ年の中期経営計画を策に売上高・営業利益を2019年度レベルまでV字回復させま

定し、構造改革を推進してきました。ベルリッツのリストラク

す。さらに2023年度からの3年間はフェーズ2とし、オーガ

チャリングや進研ゼミのデジタル化など、各事業での改革を

ニック成長に加えて、インオーガニックな成長を目指します。

進めるとともに、事業ポートフォリオを見直して選択と集中をフェーズ1・2のいずれにおいてもコアになるのは既存事業の進め、ノンコア事業の売却や成長領域への投資を加速してき領域です。また二つのフェーズを通して当社グループの強みました。
これらにより、業績は回復に向かったものの、国の教を活かせる新領域での事業拡大も図っていきます。計数計画

育・入試改革の見直しをはじめ、市場環境の変化が大きく、計としては、2023〜2025年度の既存事業における売上高年平

画との乖離が発生しました。
さらに2020年には新型コロナウ

均成長率3%以上、最終2025年度の営業利益率8%以上、イルスの流行で、学校、塾、介護施設、
ベルリッツなどリアルなROE 10%以上を掲げています。

現場を持つ事業が大きな影響を受けました。
営業利益

前中期経営計画
変革と成長 Benesse2022

（億円）
300

260

250

212

200
150

新中期経営計画
コア事業の進化と新領域への挑戦 フェーズ1

175

162
130

126

100
50
0

13

Benesse Report 2021

2017

2018

2019

2020

2021
計画

2022
計画

（年度）

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化2030年に目指す姿
日本・世界が直面する教育と介護の課題に対し、その解決にどこよりも真摯に取り組み、すべての人が向上意欲を持ち、自分らしく挑戦し続けられる人生を支援します
ベネッセグループの社会課題解決
日本における教育・介護のリーディングカンパニーとして一人ひとりが成長し、人生を豊かにする学びを
提供する

高齢者の
「自分らしく生きる」
を支える

2021年度以降の事業戦略

既存事業の進化と新領域への挑戦で成長を目指す2021年度は中期経営計画のスタートの年であり、業績のV

グローバル課題への新たな挑戦+

日本で培った教育、
介護のアセットを活かし世界の教育や介護の課題に取り組む

で体系化した「ベネッセメソッド」のさらなる進化や、
ベネッセ
版センシングホームの開発などを通じて特色のあるホームづ
くりにも取り組みます。中期的には人材紹介事業など周辺領域事業も拡大し、成長を目指していきます。

字回復に向けた重要な年です。当社グループは2022年度にベルリッツに関しては、2022年度の黒字化を目指し計画を2019年度を上回る営業利益の達成を目指しており、2019年

進行中ですが、達成可能性を早期に見極めて、今後の方向性

度の営業利益212億円に対して、2022年度は260億円を目を2021年度中に遅滞なく判断します。

標としています。

一方、新領域への挑戦としては、今後の成長が見込まれ、当教育事業では、学校事業や塾・教室事業においてコロナの社グループの強みが活かせる領域での新たな事業に積極的

影響からの回復がすでに進んでいます。進研ゼミでは、「デジにチャレンジしていく方針です。Udemyを中心とした大学・社

タル＋人」による教育サービスのさらなる進化を図るととも会人向けサービスでは新たな収益モデルを構築・拡大するとに、累計300万台を提供している進研ゼミの学習用タブレッ

ともに、
コア事業の周辺領域を中心に海外での事業展開に向ト機をプラットフォームとして活用することで習い事やキャリけた現地調査を進行しています。

ア教育など多様化する学びのニーズに対応する、新たな講座の開発を進めています。Kids&Family事業では、妊娠・出産・中長期的な成長に向けてるこどもちゃれんじの組織を2021年度から統合しており、各組織・事業の枠を越えてグループ一体の取り組みに注力

商品・サービスを連携させたアプリなどによって顧客接点を■ グループ全体でのDX推進

育児の強力なブランドである「たまひよ」と幼児向け講座であ拡大し、家庭・親向けも含めた周辺事業の開発を進めます。

新中計を実現していくうえで大きな鍵を握るのが、各事業に介護事業では、入居者の視点に立ったホーム運営を基本

おけるデジタル化の加速とグループ社員のデジタルスキルのに、採用戦略と連動したエリア拡大と新規ホーム開設を進め向上です。教育や介護の分野における当社グループの豊富なていきます。同時に25年を超える実践知を科学的アプローチ

知見や資産を、DXをうまく活用して新たな価値に転換していBenesse Report 2021

14

COOメッセージ

中期経営計画 FY2021-2025

コア事業の進化と新領域への挑戦
計画達成までのロードマップ
財務目標・KPI

フェーズ

1

コア事業の進化2021年度ー2022年度

2019年度を超える
売上高・営業利益まで回復

新領域への挑戦

既存領域オーガニックでコロナ影響からのV字回復を実現

2023年度ー2025年度

フェーズ

2

オーガニック成長率
3%以上
2025年度

営業利益率8%以上
ROE10%以上

ベネッセの強みを生かした
新領域・海外展開

インオーガニック（既存事業の新たな挑戦）
により更なる持続的成長を目指す

コア事業の進化国内教育

Kids & Family

ブレンディッド学習の早期実現●デジタルによる個人別学習の実現（映像・オンライン・教室での人による指導の最適化）●多様な学びニーズへの対応（タブレットを活用した習い事など）●たまひよワールド・こどもちゃれんじワールド共同での学習塾●オンラインを利用した学習塾の全国展開

新規顧客拡大●新規事業開発（親向け支援など）

介護・保育●新エリアへの進出による新規ホーム開設数の増加

学校向け教育●模擬試験事業の再強化●「GIGAスクール構想」に対応した学校支援事業の次世代化●人材紹介事業など周辺領域事業での非連続な成長

ベルリッツ●ベルリッツ2.0とデジタルマーケティングの強化●さらなる構造の転換

新領域への挑戦●国内で培った自社の強みを活かした海外展開●大学・社会人領域での、一生涯の学びと多様な働き方の支援

新規
既存
ドメイン

マーケットとして今後の成長が見込まれ、当社グループの強みが活かせる領域での新たな事業展開に積極的に挑戦していきます。

大学・社会人向け事業、健康事業など海外教育・介護など

国内

海外
地域

達成に向けた経営基盤●デジタル教育サービス→詳細はＰ31へ●DX推進体制→詳細はＰ47へ

15

Benesse Report 2021

資本政策
配当性向35%以上を維持しながら、
ポー
トフォリオ戦略、財務戦略に基づき、成長に向けた積極投資を実行します。
→詳細はＰ19へ

SDGs貢献教 育 、介 護というコア事 業を通じて、SDGsの実現に貢献していきます。
→詳細はＰ9へChapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

くことで、さらに高い価値と競争力を生み出していくことがで

まな学び合いができる仕組みと風土をつくり上げていきます。

きると考えています。教育事業ではこの5年間にDXが大きくまた「挑戦」を推進する仕組みも新たに構築しました。先に述進化し、2021年6月には経済産業省と東京証券取引所からべたように、
当社グループの大きな強みは理念の実現に向け「DX銘柄2021」にも選ばれましたが、グループ全体ではさらた現場の社員一人ひとりの情熱と使命感にあります。
この強にデジタルスキルの強化が必要な段階だと捉えています。

みを今まで以上に経営に活かしていくために、2021年度からこうした認識のもと、2021年4月に「DIP（Digital Innovation「B-STAGE」と名付けた新たな提案制度を導入しました。
こPartners）」というグループ横断型の新組織を設け、デジタル、れは「新規事業」と「業務改革」のそれぞれについて、当社グIT、
デジタル人財育成、
DXコンサルの機能を統合しました。
今

ループの全社員から新企画やアイデアを募るものです。福武

後はこのDIPが各事業のデジタルシフトをサポートしつつグ

書店の時代には「拝啓社長殿」という社長あてに手紙を書く

ループ全体のデジタル化を加速していく方針であり、すでに各制度があり、当時の社長は年間約2,000通寄せられる社員た部門との連携によるデジタル推進が始まっています。
同時に全ちの手紙を読み込んで経営のヒントとしていました。この社のデジタル人財育成も強化しています。

DNAを受け継ぎ、B-STAGEを恒常的なシステムとして経営

教育・介護領域で高い知見を持つ社員のデジタルスキルを高めていくことで、お客さまへの提供価値の向上と事業成長を実現していきます。

■ 学びと挑戦を支援する風土づくり
現在、グループ全体でDXをはじめとする「ラーニングカル
チャー」、
すなわち社員自身が学び続けられる風土を広げていこうと取り組んでいます。事業の枠を越えて、ある事業部門が積み上げてきたノウハウを別の事業部門が学ぶなど、
さまざ

新規事業・業務改革提案制度「B-STAGE」

お客さまと向き合う社員一人ひとりの情熱と使命感こそが当社グループの強みであり成長の源泉

Benesse Report 2021

16

COOメッセージに組み込むことで、それぞれのお客さまに向き合う現場の真摯な声を事業や経営に活かし、競争力強化を図っていきたいと考えています。
さらに、グループ横断的な活動として「子どもの未来に寄り添うプロジェクト」
も開始しています。
同プロジェクトはベネッ
セコーポレーションから公募で選ばれた約80名のメンバー
が、社会のあり方が大きく変わると予想されるなかで、未来の子どもたちのためにどんな教育を提供すべきか、何ができるかについて立場を越えて議論していくプロジェクト活動であり、既存の事業内容や収益性にとらわれない自由な発想を新しい展開につなげていこうと思います。

子どもの未来に寄り添うプロジェクトのミーティング風景■ コーポレート部門／経営会議の改革しました。人事や総務、経理・財務、法務、広報・IRなど専門機大きな変化のなか、
コーポレート部門も、今まで以上に「ベ能を持つスタッフが一堂に会し、グループ横断的に議論する

ネッセグループをどのようにしたいのか」という目指す姿に向ことで、課題意識の共有とともに各機能の融合や深化につなかって動いていく必要があると考えています。
目指す姿を実現

げていきます。

するためには、それぞれの機能を突き詰めていくだけではな

当社の経営層や事業会社のカンパニー責任者、
コーポレー

く、事業会社を含めたコーポレート部門の幹部が横断的に事ト部門の責任者などで構成する経営会議についても、
これま業の取り組みを深いレベルで理解し、これに対して何ができでの「情報共有」の場から「グループ全体の課題を幹部全員でるのかを考え、機能と機能を連携させて新しい動きを生んで議論」する場へと位置付けを変えました。
これにより全員が意いくことが重要です。
このような観点から、2021年4月より

識を一つにしてグループ横断的な活動をダイナミックに進め「コーポレート本部長横断会議」という会議体を新たに設置ていきます。

Benesseという企業理念、そして顧客中心の価値観を共有し、新たな試みに挑戦し続ける

17

Benesse Report 2021

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

三つの価値の循環

顧客価値

商品・サービス

稼いだCFで投資強化

社会課題解決企業価値向上

経済価値

社会価値

儲ける力

社会課題解決
無形価値が事業にプラス

ベネッセの理念とサステナビリティ

顧客価値・社会価値・経済価値の循環によって持続的成長を実現
ベネッセは「Benesse＝よく生きる」
を企業理念に掲げ、教育や介護における社会課題の解決に取り組んできました。当

期経営計画に基づき、非財務指標を明らかにしていく議論も進めています。

ステークホルダーへのメッセージ「理念ドリブン」の経営による価値創造を社グループにとって「サステナビリティ」は決して新たな概念

お客さま一人ひとりの成長や学び、自分らしい生き方を支援

ではなく、これまでの価値観や事業での実践と非常に重なるする私たちの仕事において、私たちが判断の拠り所とすべきものであると捉えています。

は、「Benesse＝よく生きる」という企業理念、そして目の前にい私たちは「顧客価値」「社会価値」「経済価値」という三つの価値の循環を通して、企業価値向上を目指していきます。
「顧るお客さまのお役に立ちたいという「顧客中心」の価値観です。
私はベネッセを「理念ドリブン」の企業だと思っています。

客価値」と「社会価値」の向上に真剣に取り組むことで「経済理念ドリブンを貫くことは、たやすくはありません。追い風

価値」が向上するはずです。
この三つの価値のサイクルを、幹に乗って事業が順調に拡大している時はつい原点を忘れがち

部や社員と意識をともにしながら企業活動に落とし込むことになります。逆に事業環境が厳しいと目先の利益に目がいき、が経営者として最も重要な仕事だと捉えています。

自分たちの存在意義に目を向ける余裕がなくなります。だか

例えば収益性だけ、投資効率だけを考えるなら、介護事業

らこそ経営者は、
たとえ「同じことばかり繰り返している」と言をやめた方がいいという考え方もあるかもしれません。一方

われようとも、理念の大切さを叫び続けねばならないのだとで介護は、社会的な必要性や価値がものすごく高い事業で私は考えています。

す。社会にとって、お客さまにとって、従業員にとって一番良い

社会が大きく変化し続けるなか、
これからも私たちベネッ

バランスで、社会の持続性に貢献するとともに、会社が持続

セグループは、「理念」
を軸として、すべての現場と経営が一体的に成長していくという状態をつくることが、私の大きな使命となって新たな試みに挑戦し、持続的成長を目指します。ス

です。

テークホルダーの皆さまには、
引き続きご理解、ご支援をお願現在、これまで策定してきたサステナビリティビジョンや中い申し上げます。

Benesse Report 2021

18

CFOメッセージ

投資と財務の安定性のバランスをとりながら、グループの成長を支えていく
成長と安定のバランスを考えた資金配分

ける学校休校の影響により進研ゼミ事業は伸長したものの、私は1999年にベネッセコーポレーションの財務部にキャリ

学校事業や教室事業、介護事業などリアルな“場”に依存する

ア採用で入社し、約20年間にわたり財務畑を歩んできました。

各事業は非常に厳しい状況となり、全体では減収、大幅減益

この間、財務部門に求められる役割は時代によって変化しましとなりました。
しかしながら、
いずれの事業も市場ニーズそのたが、教育や介護といった社会的重要性の高い事業を財務面

ものは下がっておらず、
当社グループの商品・サービスに対すから支えていくという使命はずっと一貫していたと思います。

る顧客満足度はもともと高いことから、
コロナ禍が収束すれ

現状における当社グループの大きな課題は、新型コロナウ

ば各事業の業績は回復していくと予想しています。

イルス感染症の影響で落ち込んだ業績の早期回復です。

なお課題のベルリッツ事業は、過去数年の構造改革により2021年4月から開始した新中期経営計画に沿って、まずは損益分岐点を大幅に引き下げて収益が改善しつつありました

2019年度の利益水準までV字回復させたうえで、さらなる利が、残念ながらコロナ禍で大幅な減収、減益となりました。足

益成長を目指します。基本となるのは既存事業の強化による元の売上の回復はゆるやかではありますが、大規模なリスト

オーガニックな成長ですが、培った強みを活かして新領域やラクチャリングにより収益性は改善しており、コロナの影響が海外展開にも挑戦していきます。同時に成長の基盤となる財

落ち着けば2022年度に黒字化が達成できる計画です。ただ務体質の強化も図ります。財務の責任者として、成長投資と財し、回復の時期・スピードには不確定要素も多く、2022年度

務の安定性のバランスを考えながら、資金配分や投資回収の中に黒字化の目処が立たないと判断した場合は、ためらわず舵取りに努めていきます。

別の方策を断行する考えです。

2020年度業績の振り返り

DXによる既存事業の強化と新領域への挑戦

コロナ禍の拡大によって、それまで進めてきた各事業の成既存事業については、2019年度水準へのV字回復から、さ

長プランは修正を余儀なくされました。緊急事態宣言下におらに“その先”を目指した投資戦略を進めていきます。中核と執行役員 CFO 兼
財務・経理本部長

坪井 伸介
投資信託の運用会社でファンドマネジャーなどを経験し、1999年（株）
ベネッセコーポレーションに入社。一貫
して財務部門に所属し、資金調達・運用、投資、M&Aなど
財務戦略の立案・推進を担当。2021年4月より現職。

19

Benesse Report 2021

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

なる教育領域での投資の大きなポイントは「DX（デジタルト

ただしROICは事業ごとに異なります。
例えば介護事業は収ランスフォーメーション）」
です。教材のデジタル化を進めてき益が安定している一方で、進研ゼミ事業や学校事業に比べるた進研ゼミ事業の伸びは、
この流れが不可避であることを示とROICが低い傾向にあります。
しかし、
当社グループは事業のしており取り組みを加速していきます。
デジタルの利点はお客

社会的な存在意義も重視しており、ROICの数値のみで評価はさまによりフィット感を高めた教材をタイムリーにお届けできしていません。
介護事業も比較的ハイエンド層を中心に展開しることに加え、双方向性が高まること、
さらにタブレットをプており、施設事業以外の人材紹介事業など周辺事業を拡大しラットフォームにして新商品・サービスをどんどん載せていけていくことで全体の資本効率向上に努めています。

ることにあります。
クロスセルや高付加価値サービスの追加で収益拡大を図れるほか、より効率的・効果的なマーケティ

財務規律の維持とキャッシュの積み上げングも可能になります。社員のデジタル運用能力の向上など

2020年度末時点の現金及び現金同等物は約1,500億円でにも積極的に投資し、中長期的な成長を支える事業基盤を強すが、一方で教育事業に関わる前受金、介護事業の長期入居化していきます。

一時金など、
お客さまからの「預かり金」の合計が約1,400億円

ここ数年、
当社グループは成長に必要な資金の確保に向けあり、この部分は事業投資やリスク投資には充当しない方針でて、事業の選択と集中も進めてきました。
グループのコールセ

す。
これに資産サイドにある未収金500億円強や季節的な残高

ンター企業や通訳・翻訳企業を売却した一方、教育領域ではの変動も考慮して、現状では約400〜500億円程度をリスク投EDUCOMやスタディハッカー、介護領域ではプロトメディカ

資への待機資金と位置付けています。
また、CAPEXについて

ルケアなどをグループに加えるとともに、社会人教育に強み

は、
現状は減価償却費とほぼ同水準ですが、DX化の進展で増を持つ米国Udemyに出資しました。

加傾向にあります。
安定的な事業運営のためにはCAPEXの水

今後は、
これら既存事業の成長を前提に、当社グループの準と投資効率の管理強化が必要だと考えています。

知見とノウハウが活かせシナジーが見込める新領域や、国内

今後もまずは営業利益の拡大によってフリーキャッシュフ

事業の海外展開をターゲットに投資を進めていく計画です。

ローを積み上げるとともに、既存事業の運営に必要となる資金各事業部門やIT部門と連携して情報を収集し、財務的ストラを勘案しながら、
デジタル投資や事業投資を進めていきます。

クチャーも勘案しながら、投資対象とその手段を検討していあわせて、CAPEXやM&Aなどにおける投資回収の確度を高

きます。

め、
財務戦略も強化しながら、フリーキャッシュフローの拡大と収益性と資本効率の向上
財務面のKPIでは、
売上高成長率、営業利益率とともにROE

財務基盤の強化を図っていきます。

株主の皆さまへを重視しており、新中期経営計画では「2025年度にROE10%

株主の皆さまへの配当については、将来の成長に備えた内以上」を目標に掲げました。2020年度におけるROEの実績は部留保を確保しつつ、利益拡大によって配当額を高めていく

1.8%、2021年度予想は3%ですが、計画どおりの利益水準をことを基本方針として、配当性向35%以上をめどに実施して達成できれば2022年度には7%台に高まると想定しています。

います。一方で配当の水準も意識しており、2020年度の配当

また、
2020年度からROICを社内指標として導入し、事業ごとは安定配当の観点から1株当たり50円の配当を実施いたしまの収益性を厳しくチェックしています。
今後はM&Aに際してもした。
引き続き当社グループへのご支援をよろしくお願いいた

ROICによって投資効率を判断していく方針です。

します。

Benesse Report 2021

20

財務ハイライト

売上高

（億円）
5,000

4,344

4,300

4,394

4,485

4,275

営業利益／売上高営業利益率

親会社株主に帰属する当期純利益
１株当たり当期純利益■ 営業利益（左）■ 親会社株主に帰属する当期純利益（左）1株当たり当期純利益（右）

（億円）

（%）

（億円）

250

15

150

4,000

200

3,000

150

2,000

0

212

1.8

50

16

17

18

19

20 （年度）ROE／ROA

130

126
76

0

16

2.9

17

4.7

3.7

200

12

120

9

90

6

120

49

60

19

3

30

20（年度）0

0

160

128

35

3.1

18

（円）

123

162

100

1,000

売上高営業利益率（右）

50

36
16

17

18

62
80

65

31
32

19

20 （年度）0

CAPEX

減価償却費及びのれんの償却額

（%）

（億円）

（億円）

9

400

ROE

ROA

250

7.3

315
300

2.1

2.5

0.7
0

16

17

2.9

3.7

1.0

1.2

18

19

198

16

17

18

19

188

50

0.6
20 （年度）

0

16

17

19

20 （年度）0

1株当たり配当金／配当性向■ 有利子負債（左）■ 1株当たり配当金（左）

2,000

58.6

63.9

1,500

32.7

18

有利子負債／有利子負債比率

60

33.6

198

150

100

（億円）

34.5

199

100

1.8

（%）

34.9

203
200

226

194

200

自己資本比率

45

292

236

6

3

40

31.3

1,058

1,110

有利子負債比率（右）

68.1

1,206

72.2

77.0

（%）
80

1,372

配当性向（右）

（円）
120

（%）
400

95
1,236

20 （年度）

60

90

30

1,000

40

60

15

500

20

30

95

256.9

300

50
98.2

50
76.6

50

200

154.3
100

73.8
0

16

17

18

19

20（年度末）

0

16

17

18

（注）
有利子負債にはリース債務含む

21

Benesse Report 2021

19

20（年度末）0

0

16

17

18

19

20（年度）0Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化1

FOCUS

どんな環境においても、学びと成長を支えるために
（p29)

2

Chapter

FOCUS

2

時代に合わせた
新しい学びのために
（p31)

価値創造
報告

FOCUS

3

その方らしさに、
深く寄りそうために（p34)

Benesse Report 2021

22

At a Glance

国内教育事業
連結売上高の約半分を占めるグループの主要事業。教育のデジタル化・ICT化を機
会点にさらなる成長を目指しています。

グローバルこどもちゃれんじ事業
ベネッセのノウハウを活かした幼児向け
通信教育講座「こどもちゃれんじ」を軸に競争力のあるブランドのグローバル展開を推進しています。

48.1%※ 2021年度から生活関連事業を統合し、「Kids＆
Family」にセグメントの名称を変更

売上高構成比2021年3月期

6.2%

12.9 %
29.0 %

介護・保育事業
ベネッセグループの第2の柱、介護・保育事業。品質の向上と地域ドミナント戦略の深耕に注力しています。

ベルリッツ事業

その他事業

3.8%
23

Benesse Report 2021

世界最大級の語学教育企業。黒字化に向け抜本的な構造改革と、デジタルを活用した新商品「ベルリッツ2.0」
による売上拡
大に取り組んでいます。

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

事業の強み

2020年度の振り返り●長年培った信頼と圧倒的な顧客基盤◆進研ゼミ事業：
デジタル教材の活用率向上により残存率、収益性が大幅に改善●業界No.1の事業スケールと、小中高の学校と校外学習をカバーする総合力●“自ら学ぶ力と意欲向上”を支援してきた豊富な教育知見●顧客中心の理念を体現する多彩な人
財と企業文化◆学校事業：GIGAスクール構想は小・中学校事業にプラスに働いたが、高校事業は学校休校の影響を受け模擬試験が大幅にマイナス◆塾・教室事業：
休校の影響を受け大きくマイナス●国内外200万人を超える会員数と30年にわたる幼児向け教育事業のノウ
ハウ◆日本はコンサート事業が新型コロナウイルスの影響を受けるも、講座事業は好調●国内外で高い認知度・好感度を誇る「しまじろう」のブランド力◆中国は新型コロナウイルスの影響に加え、競合の参入が脅威に

Chapter3

価値創造報告売上高・営業利益
営業利益

■売上高
（億円）

（億円）

2,500
2,000
1,500

1,920

2,003
140

100

250

2,057

200

120

150

1,000

100

500

50

0

2018

2019

2020（年度）

0

売上高・営業利益
営業利益

■売上高
（億円）

600

564

565

551

（億円）

45

32
26

400

● 発 達 段 階に応じた意 欲を育むカリ
キュラム

経営基盤の強化30

16●妊娠・出産・育児関連事業の顧客基盤

200●年間45万ダウンロードを誇る
「たまひ
よアプリ」

0

15

2018

2019

2020（年度）

0※ 2018年度の数値は、
新セグメントに合わせて組み替えたものです。

●「その方らしさに、深く寄りそう。」
を理念とする入居者視点のホーム運営●25年を超える実践知を科学的アプローチで体系化した「ベネッセメソッ
ド」◆新型コロナウイルスの影響による第1四半期の営業自粛と入居を控えるご
検討者の増加により、入居率が低下◆拠点数を増やしたことで増収となったが、入居率の低下により減益●メソッドの展開により向上・差別化されたサービス品質●異文化理解を通して語学を学ぶこと
を提供

営業利益

（億円）

1,500
1,200

1,169
113

1,228

1,238

113

103

180
150
120
90

600

60

300

●
「その子らしく、伸びていく。」
を理念とする子ども視点の保育園・学童クラブ
運営●140年にわたり世界で実証されてきた、実生活でのコミュニケーション力に焦点を当てその言語だけで学ぶ「ベルリッツ・メソッド」

■売上高
（億円）

900

●戦略的な採用と人財育成●世界70以上の国と地域に有する357
校の語学センター

売上高・営業利益

0

30

2018

◆新型コロナウイルスの影響で2020年度の売上高は大幅に減少

売上高・営業利益◆構造改革により固定費は大幅削減

（億円）

2019

2020（年度）

営業利益

■売上高

600

◆ベルリッツ2.0の導入は遅延

（億円）

492

300

450

400

264

200
100

200
0
△200

0

△47
2018

△31

2019

△67

0

2020（年度）△100

Benesse Report 2021

24

国内教育事業
進研ゼミ事業グループ執行役員
ベネッセコーポレーション 校外学習カンパニー長

山元 倫明

環境認識と事業の展望

コロナ禍で進んだデジタルシフトを活かし“デジタル+人の指導”のさらなる進化へ機会●コロナ禍におけるデジタル学習ニーズや受容性の高まり2020年度は、コロナ禍でデジタル学習へのニーズや受容性がさらに高まった年でした。進研ゼミは、
デジタル会員の継続率向上が牽引し、年間の延べ在籍数を大幅●価値観や入試の多様化による学習ニー
ズの多様化に伸ばすことができました。進研ゼミは、約200万人の学習履歴や赤ペン先生をはリスクじめとする人の指導など、他社にない強みを保有しており、デジタル化によりこれら◆少子化による市場の縮小の強みがより高い価値を生むと考えます。子どもたちの学力格差の拡大や学習ニーズの多様化が進むなか、
デジタルによる個人別学習と人の指導を組み合わせること◆教育DXの加速による参入障壁の低下やそれにともなう競争激化

で、一人ひとりの学びを強力に支援していきます。

成長戦略❶デジタル講座会員の継続率向上

を通じて、進路・学習情報や教材体験を提継続率のさらなる向上を目指し、一人ひとりの目標と習熟度

供し、お客さまとの接点拡大や継続的なに応じた学習を提供できるデジタル学習と、やる気を引き出関係構築に取り組んでいます。

す人の指導を組み合わせた、
ブレンディッド学習に磨きをか❸多様な学びニーズへの対応

けていきます。

「まなびの手帳」

新規入会者に年間50万台以上提供している専用タブレット❷マーケティング変革をプラットフォームにして、多様な学びのコンテンツを提供す

教材のデジタル化に合わせて、ダイレクトメール中心のマーることで、事業のさらなる拡大を図ります。
その第1弾として、ケティングからデジタルを活用したマーケティングへの移行

2021年度はプログラミング講座を立ち上げ、会員数が3万人を図っています。
また、保護者サポートアプリ「まなびの手帳」と好調なスタートを切っています。

進研ゼミでブレンディッド学習の提供を開始
参加型授業で「わかる」

個人別レッスンで「解ける」

記述問題も先生の指導で「できる」

オンラインライブ授業

個人別デジタルレッスン

デジタル赤ペン先生

自分で 先生と25

Benesse Report 2021

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

学校事業
グループ執行役員
ベネッセコーポレーション 学校カンパニー長

山河 健二

環境認識と事業の展望

新型コロナウイルス感染症の影響からの回復と、「ミライシード」のさらなる拡大を目指す

機会●入試の多様化による個別対応の必要性の高まり●GIGAスクール構想をはじめとする学校

2020年度は、高校事業を中心に新型コロナウイルス感染症にともなう学校休校の教育におけるICT活用

マイナス影響を大きく受けました。一方で、GIGAスクール構想による小・中学校での一人一台PC導入がコロナ禍のなか前倒しで進み、学校で活用するソフトウエア

リスク

市場が拡大しています。
当社の「ミライシード」
も利用校を拡大しており、2021年4月◆教員の多忙化や世代交代◆新課程対応やコロナ対応など学校教育時点で約6,000校で活用がスタートしています。2021年度は新型コロナウイルス感のパラダイムシフト

染症の影響からの回復と「ミライシード」のさらなる拡大を目指しています。

成長戦略❶GIGAスクール構想の状況と打ち手❷学校向けプラットフォーム事業の拡大

GIGAスクール構想※により、全国約3万校の小中学校でPC

学校のICT化支援プラットフォーム「Classi」
および小中学校

一人一台化が実現されています。現在、当社では有償タブ向け統合型校務支援システム「EDUCOM」の採用校は、年々

レット学習ソフト「ミライシード」
を7,000校、300万人に提供増加しています。
そうした中で、「Classi」のサービスとしてのしています。教育現場で活用しやすいサービス設計と、活用をさらなる充実を図るため、グループの他のアセスメントサービ

支援するICTサポータ制度を評価いただき、順調に採択数がスと連携し、一人ひとりに応じた学びの実現を推進していき増加しています。今後も利用校の拡大を推進し、今年度末にます。
また、校務支援システム「EDUCOM」
は、
スクールライフ

8,000校までの拡大を計画しています。

ノートの提供や「ミライシード」などの関連サービスと連携す※ 文部科学省が推進する、
１人１台の端末環境と高速ネットワーク環境の整備をベースとした、
個別最適化された創造性を育む教育ICT環境を実現させる施策

るなど、ICTを活用した日常的指導の支援を進める方針です。

GIGAスクール構想の状況と打ち手
一人一台の
PC導入率
有償教育
ソフト導入

採用校数

全小中学校のうち 97% 完了
約6割

首都圏や政令都市、
中核都市中心

約4割（地方中心に今後導入を拡大）

4,000
3,000

ミライシードの利用校が拡大
約6,000校(240万人)が活用（2021年4月時点）
約900人のICTサポータがいる安心感から採択数を拡大⇒今年度末に8,000校まで拡大を計画

3,100

2,100

2,400

2,800

2,000

9,300

10,000
8,000

7,400

8,300

6,045

6,000
4,000

1,000
0

採用校数

2,000
2017 2018 2019 2020（年度）

0 2017 2018 2019 2020（年度）※ 小・中学校のみの数字→ミライシードの詳細はP32 Focus2へ

Benesse Report 2021

26

国内教育事業
塾・教室事業グループ執行役員
ベネッセコーポレーション 学校カンパニー長

山河 健二

環境認識と事業の展望

アフターコロナを見据えて、教室＋映像授業・オンライン体制を完備。
一人ひとりに最適な学びを提供
2020年度は、新型コロナウイルス感染症の拡大にともない4月の新学期に向けた営業活動を自粛せざるを得なかったことにともなうスタート在籍の減少や、教室の休校などの影響を大きく受けました。2021年度は、4月時点では新規募集を強化したことなどが奏功し、在籍数がコロナ前の2019年度の会員数を超え、順調に回復しています。
また、
コロナ禍のなかで、各社オンライン体制の整備も完了しています。

機会●オンラインによる生徒の利便性向上●オンラインを活用することで、特色のある塾はより広範囲から生徒を獲得することが可能にリスク◆オンライン化により参入障壁が低下◆教育のデジタル化加速により、学校・塾・
家庭学習の垣根が低下することによる
競争激化

成長戦略
❶新型コロナウイルスの影響からの早期回復
2020年度におけるグループ塾の4月在籍数は、新型コロナウイルス感染症の影響による新規営業停止や教室休校などにより、一昨年から大きく減少しました。
しかしその後、感染対策の強化や在校生のサービス満足度向上、新規募集強化などの施策を着実に実施してきたことで、在籍数は順調に回復しています。2021年4月は11万人でスタートを切ることとなり、通期でもV字回復を達成できる見込みです。

コロナ前の水準に戻ったグループ塾の
4月在籍数
（万人）
12
11

グループ各社では、新型コロナウイルスの影響の長期化やニューノーマルの定着を見据えた映像・オンライン対応の拡充を進めており、すでに進研ゼミ個別指導教室のオンライン授業提供や、英語教室ビースタジオにおけるオンライン・映像レッスンを開始しています。今後さらなるオンラインでの商圏拡大やハイブリッドサービスの展開を視野に入れ、2023年度以降の成長を拡大させていく計画です。

9.9

10
9

0

❷オンラインによるハイブリッド戦略強化

11.0

10.9

2019

2020

2021

（年度）

コロナ影響下での成長に向けた
ハイブリッド戦略のポイント❶契約率向上オンラインでの入塾体験をはじめとする問い合わせ減少のカバー❷ハイブリッド提案
ご家庭の状況に応じて受講できる効
果的なハイブリッドの提案❸映像／オンライン、
ハイブリッドサービスのレベルアップ
学習効果向上に向けた、プログラムや教材、講師のレベルアップ

27

Benesse Report 2021

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

Kids&Family事業

Kids&Family事業
グループ執行役員
ベネッセコーポレーション Kids & Familyカンパニー長岡田 晴奈

環境認識と事業の展望「たまひよ」と「こどもちゃれんじ」の組織を統合し、グループの「ファーストコンタクトブランド」
として、顧客接点の拡大と幅広い支援を実現

機会●日本：子育てにおけるデジタル利用の増
加、
顧客の価値観の多様化●中国：デジタル化の加速、ECの拡大

2020年度は、新型コロナウイルス感染拡大による中国での講座営業停止や日本・リスク

中国・台湾でのコンサート中止の影響を受ける一方、講座については「しまじろうク◆日本：少子化の加速、
デジタル競合の増加

ラブアプリ」
を含め教材の活用率が上がったことで、継続率が安定し好調に推移しました。
また中国は競合の参入が相次ぎ、競争もいっそう激化しています。2021年◆中国：少子化の加速、競争激化、教育事業への規制の動向

度は、新中期経営計画の実現を目指し日本では体制変更によりこれまで以上に顧客の継続性と新規顧客開発を進めていきます。
中国もデジタル上の接点の強化、販売構造の改革と商品の複層化を推進していきます。

成長戦略❶日本：たまひよ事業とこどもちゃれんじ事業を統合し連携強化❷中国：事業環境を見据えた戦略の再設計
中国では、幼児教育におけるデジタルコンテンツの普及が急2021年4月に、顧客接点の強化などを目的として、「たまひよ」

速に進む一方で、競合の流入による対象マーケットの過熱・競「こどもちゃれんじ」などを統合し、Kids&Family事業としま争激化が進んでいます。
また、市場でECが拡大するなか、当社した。妊娠・出産期の顧客に高い支持を得ている「たまひよアはショップや電話を通じた販売が未だ主流であり、販売効率

プリ」（ 年間45万ダウンロード）を起点とし、「しまじろうクラが低下しています。
これらを踏まえ、事業環境を見据えながらブアプリ」への接続を図っていきます。顧客のライフステージ

戦略の再設計を進めています。
商品改善、ECの拡大、
デジタルに応じたサービス提供により関係性を積み上げていくことで接点拡大、データ活用などによる販売構造の変革に取り組ん

新たなニーズに対応し、既存事業の強化および新規事業の開でいます。

発を進めていきます。

顧客に合わせて提供価値を強化しワールドを拡大
妊娠・出産

子育て

たまひよアプリ生活

サンキュ！アプリ

ペットライフ／シニア

いぬのきもち／ねこのきもちアプリ

しまじろうクラブアプリ
各サービスブランドの連携を強化することで新規顧客接点の拡大と販売効率の向上へ

Benesse Report 2021

28

FOCUS

1

どんな環境においても、学びと成長を支えるために

コロナ禍のなかで学びを止めないために2020年度は、新型コロナウイルス感染症の拡大によって子どもたちの学びにも大きな影響が及びました。
ベネッセグループでは、子どもたちの成長や学びを支えるために、さまざまな取り組みを進めています。

新型コロナウイルスの感染が拡大するなか、ベネッセにできること
新型コロナウイルスの影響で社会にさまざまな混乱が生の強い思いが原動力となった活動です。
ベネッセ（コーポレー

じ、休園・休校や、学校教育のカリキュラム変更を余儀なくさション）ではコロナ禍以前から、昨今の激しい環境変化へのれました。
そうしたなかベネッセグループでは、進研ゼミ、
こど

対応として
「パーパス
（存在意義）」と「イズム（判断基準・ 行動

もちゃれんじ、学習塾・英語教室をはじめ各事業が子どもたち基準）」を自ら問い、言語化する活動を進めていました。短期の学びを止めないための支援活動にいち早く取り組み、会員間でさまざまなチャレンジができた背景には、
この「パーパ以外の方に向けても、無償提供を含めたさまざまな教材・コス」「イズム」の浸透がありました。今後もお客さまに向き合ンテンツ・サービスを開発しました。
これらは、お子さまやご家い、
ベネッセらしい価値の提供を続けていきます。

庭のご不安、困りごとにお応えしたいという社員一人ひとり

コロナ禍における社会情勢とベネッセの支援
3月

4月

世の中の動き2020年1月

2月

3/2〜
全国小中高校
一斉休校開始4/7〜
緊急事態宣言
休校延長

幼児と
親子の
支援

こどもちゃれんじ
たまひよ●「 しまじろうと ● 妊 産 婦 支 援
いっしょ！Web
特 設 We bサ
ちゃれんじ園 」 イト「 たまひ開設
よ コロナ禍
をのりきるた●「オンライン幼稚
めに」
開設
園」
開園

小・中・
進研ゼミ
高校生の 事業
支援

5月

6月

7月

8月

小・中・高ゼミ

小・中ゼミ

小・中ゼミ

高ゼミ

●
「春の総復習ドリ●オンライン教●「 全 国 実● オープンキャンパ

室「きょうのル」無償提供ス
時間割」
開講
タート
高ゼミ
中ゼミ
●
「 進 研ゼミのオ ●参加型オンラ
ンライン 授 業 」 イン授業開始
開講

力診断テ
スト」無償
実施
●
「個別復習
ドリル 」も無償提供

ス中 止を受け、「 W e b オ ープ ン
キャンパス」
開催

29

Benesse Report 2021

ラインサービス「スタキャス勉強会」
開催

レッスン 」＋「 映 像レッスン」配信開始

10月

11月

12月

こどもちゃれんじ
こどもちゃれんじ こどもちゃれんじ こどもちゃれんじ● 実 験・体 操・アー ●カゴメ（株）と子 ●おうち時間を楽 ●子どもの発表のしめる人気の楽
ト・英語など、８分
ども食堂と協働機会としてオン
曲をストリーミ
野の教室レッスン
で「野菜でカンラ イン シ ョ ー
ング配信に参加できる「オパイPARTY “オ「おうちでハッンラインサマースンライン課外授
ピ ー ハ ロ ウィクール」を開講
業”」
を開催
ン」
を無償配信

塾・教室
ビースタジオ
クラスベネッセ
塾・教室
その他の 塾・教室「 オンライン ●「 海 外 進 ●「ルートH」と「鉄緑会」が「日米●順次対面での授業を ● 中学生向けオン ●事業
休校
学童●受け入れ時間拡大

9月

6/1〜
全国の小中高校再開

学・留学ラ
ボ」を開設
し、海外大
進学生た
ちのオンラ
イン 座 談会を開催

トップ大 オンラインサマースクー
ル」
を共同開催●アップ教育企画の
「英語館」
が
「英
語学習法セミナー」「海外大進学セ
ミナー」
をオンラインで無料開催●お茶の水ゼミナールが無料オン
ラインセミナーを開催

ベネッセ教育情報フォーラム●コロナ禍での受験生の困り・悩みを解消する無償サービス「ベネッセ教育情報フォーラム 」を開始

塾・教室●
「Benesse

鉄緑会個別
指 導 センタ ー 」が
Web講座
を拡充

ベネッセ
ベネッセ
教育情報
教育情報
フォーラム
フォーラム
● 都道府県別 ●オンライン解「高校入試セ説 イベ ン トミナー」を全 「共通テスト
国 2 7 の 塾・
徹 底 解 剖教 室と協 働フェス」無償開催
開催

Chapter1

進研ゼミ

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

変化するニーズに応え
教材・プログラムを無償提供

進研ゼミでは、一斉臨時休校の長期化にともなう学力格差への不安の高まりを受け、2020年3月から6月までの間に、自宅でも受験できる「全国実力診断テスト」
および診断結果と連動した「個別復習ドリル」、3学期の学習の総まとめができる小・中・高校生向け「春の総復習ドリル」、休校期間中の自宅での生活リズムがつくれるオンライン教室「きょうの時間割」の無償提供を実施しました。毎週アンケートを実施し、ご家庭のその時々の不安に応える教材・プログラム提供を行っていった結果です。
なかでも、休校要請が表明された当日に決定した「春の総復習ドリル」の無償提供は、受付開始初日に10万部の申込みがありました。受付と同時進行で教材を制作するハードスケジュールでしたが、進研ゼミ社員とパートナー会社が一

ベネッセコーポレーション
ブランドコミュニケーション課

水上 宙士

丸となって取り組んだ結果、1週間でお届けすることができました。今後もニーズ変化に即応する瞬発力を大切にしながら、「子
どもにとってどうか？」を徹底して考える進研ゼミ
らしさを追求していきます。
春の総復習ドリル

こどもちゃれんじ

休園中の親子を支える「オンライン幼稚園」

新型コロナウイルス感染症対策のために幼稚園や保育園の休園が相次ぎ、自宅で過ごす時間が増えるご家庭の状況を受け、2020年3月に開園したのが「オンライン幼稚園」です。
オンライン幼稚園は、専門家監修の時間割に沿って「歯磨き」「 手洗い」
「うた」
「ダンス」
「知育」
などの学習・運動映像を配信することで、お子さまが自宅にいながら園生活のように学べたり、楽しめるよう設計しました。加えて、自宅で仕事をされる保護者の方々のリフレッシュに役立つ運動
コンテンツもご用意しました。2カ月の間に60万人以上に視聴いただき、「 オンライン幼稚園のおかげで在宅ワークがはかどった」「 休園中でもこどもの生活リズムを整えられる」などの嬉しい声をいただきました。親子

ベネッセコーポレーション
ナーサリー事業部

山田 麗央那の状況は、これからも変化していくと思いますが、そうした変化に合わせて、教材にも新たな価値を持たせていきたいと考えています。
1日の流れに合わせてコンテンツを配信

Benesse Report 2021

30

FOCUS

2

時代に合わせた新しい学びのために

ベネッセにしか提供できない“人×デジタル”の融合
ベネッセグループは、全国の小・中・高校のICT化を多角的にサポートするクラウドサービスの提供や小・中学生利用者数NO.1の学習専用タブレットを提供している教育プラットフォームとしての強みと、長年培った人の指導力を最大限に活かし、当社グループにしかできない商品・サービスの開発・提供に取り組んでいます。

培った強みとデジタルを組み合わせ、さらなるサービスの進化へ
ベネッセでは、教育のデジタル化を加速させることで、学

ループ塾の講師陣など、「教育知見」
としては50年以上の指導力・学習意欲に合わせた個別対応や多様な学びのニーズに応で培ったノウハウ・コンテンツ、
ベネッセ教育総合研究所の調

えていくことを目指しています。他業種からの参入も増えるな

査・研究成果、「顧客基盤」
としては進研ゼミの学習履歴、進研

かで、当社の競合優位性の源となるのが、これまでの教育

模試のアセスメントデータ、全国の学校との接点という資産サービスで培ってきた「人の指導」「教育知見」「顧客基盤」のがあります。
こうした強みにデジタルを掛け合わせることで、三つの強みです。
「人の指導」
では約9,000人の赤ペン先生、グ

優位性をさらに高め、目指す教育の姿を実現していきます。

進研ゼミのテクノロジー活用の歴史

ベネッセの教育事業の強み

顧客ニーズ

自分に合わせ続けてくれる ブレンディッド学習 AI/Live配信

人の指導● 赤ペン先生：約9,000人の先生

一人で続けられる
ニガテの解消チャレンジタッチ(ʼ14〜)

理解教材(ʼ08〜)タブレット● グループ塾の豊富な講師陣：約8,000人● ゼミサポーター（進研ゼミのOB・OG）：約13,000人

ネット/映像

教育知見
つらい暗記を楽しく
自分の県の
受験対策

ポケットチャレンジ(ʼ95〜)

県別入試対応(ʼ92〜)

授業に合った教科書対応(ʼ78〜)
勉強

ポケットコンピューター

データベース● ベネッセ教育総合研究所の調査・研究

顧客基盤

印刷技術

● 約200万人の進研ゼミの学習履歴● アセスメントデータ：

進研模試など延べ受験者数約900万人／年● 学校との接点：約9割の高校とお取引

２WAY(ʼ69〜) 手紙
実現させた技術

Benesse Report 2021

ノウハウ、
コンテンツ

● アセスメントのノウハウ

マンガ×キャラ(ʼ74〜) 編集技術

31

● 50年以上の指導で培った

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化「やる気を引き出す人の指導」と「一人ひとりに合った
デジタル学習」
を組み合わせ、顧客満足度を向上

進研ゼミ

現在約40万人の「進研ゼミ中学講座」会員のうち、約７割が専用タブレットとテキストで学ぶ「ハイブリッドスタイル」
を受講しています。
タブレット学習の広がりにより、学力レベル
や部活の頻度など一人ひとりの状況に合わせた学習提案をスピーディに提供できるようになりました。2021年4月からは、学習データからテストの点数を予測し、目標点を突破するための学習プランを生成する「習熟スコア」
を導入しています。
8月号ではさらにAIを導入し、今までの取り組み履歴から、習熟スコアが最も伸びるレッスンを夏講座で提供しています。
また、週１で実施している双方向型のオンラインライブ授業は、子どものやる気を上げ、週１のリズムをつくるとともに、一人では理解しにくい問題を先生がわかりやすく解説し、その場で個別質問にも答えていきま

ベネッセコーポレーション「進研ゼミ中学講座」商品責任者

山根 伊都子す。デジタルと人の指導を組み合わせた学習サイクルの構築に
より、教材活用率を上げ、継続
いただくことを目指しています。 習熟スコアに応じて学習プランを生成

双方向型のオンラインライブ授業

未来を創造する子どもたちの主体的・対話的な深い学びを実現する

学校

GIGAスクール構想によって、ほとんどの小中学生が一人一台デジタル端末を持つようになり、学校におけるデジタル学習のフェーズは端末の普及から活用へと移行しています。
当社が提供するタブレット学習ソフト「ミライシード」
は、
ドリル学習や授業での意見共有などに活用できるだけでなく、データの蓄積から効果検証までの一連の流れをサポートしていることが特長です。
タブレットが子どもたちの意見の整理・発信の助けになることで、グルー
プワークやクラス全体での議論が活発化し、
アクティブ・ラーニング型授業が拡大していけばと期待しています。
そして今後は、「ミライシード」の活用を通じて、各自治体、学校が目指す教育への成果を実感していただけるよう、
また、子どもたちが「だれでも」「いつでも」「どこでも」主体的に学

ベネッセコーポレーション
学校カンパニー 小中学校事業部 部長

小柳 博崇

ぶことができるよう、地方自治体との協働もさらに進めていきたいと考えています。
タブレット学習用オールインワンソフト「ミライシード」
基礎学力の向上個 別学 習学習教材集

主体的・対話的な学びの支援

授業支援

協働学習

学習データの蓄積

話し合い
支援

プログラミング的
思考力の育成

学び の
一元管理

効果検証

指導ナレッジの共有

エビデンスに基づく授業支援

Benesse Report 202132

介護・保育事業

介護・保育事業
介護・保育カンパニー長

取締役 兼 グループ執行役員
ベネッセスタイルケア代表取締役社長

滝山 真也

環境認識と事業の展望

新型コロナウイルスへの対応を行いながら中期経営計画の戦略を着実に遂行

機会●大都市における高齢者人口の増加●介護保険サービスの受給者数の増加

2020年度は、
ホーム数を９カ所増やし売り上げは伸びましたが、新型コロナウイル●介護人材紹介ニーズの拡大

ス感染症の影響により入居率が低下しました。2021年度も8月現在新型コロナウ

リスク

イルスの感染が拡大していますが、感染防止を最優先に対応を確実に行いながら、◆新型コロナウイルスの感染拡大

中期経営計画で掲げたホーム数の拡大、専門性開発を軸とした人財育成、周辺事◆深刻な介護・保育人材不足

業の拡大などの戦略を着実に遂行します。

成長戦略❶ホーム数の拡大❸周辺事業の拡大

当社は大都市部を中心に年間10拠点程度ホームを開設して介護領域では、ホーム運営事業を安定的に伸ばすとともに、きました。今後も特色のあるハイエンドホームの強化やドミナ周辺事業の拡大も戦略に掲げています。その方針のもと、ント戦略の拡大、採用戦略と連動した未開設エリアへの展開

2021年6月に介護・福祉・医療分野の人材関連事業を手がけなどを通じて、着実にホーム数の拡大を進めていきます。

るプロトメディカルケアの全株式を取得し、連結子会社としました。同社を中心に、人材紹介事業の非連続な成長を目指❷専門性開発を軸とした人財育成

します。
また、
テクノロジーを活用した“ベネッセ版センシング

介護業界では、定着率をいかに高めるかが事業を安定的に運ホーム”の開発・メソッド化にも取り組んでいきます。

営するうえで重要です。
ベネッセスタイルケアでは、2019年度に処遇改善を行うとともに、認知症、介護技術、安全管理と再発防止の専門性を認定する社内資格制度も設け、専門性と処遇を連動させた新人事制度を導入しました。一人ひとりが専門性を高めることで、成長実感やプロとしての自覚、やりがい

2社の強みを活かし、介護・医療に特化した人材事業
株式会社プロトメディカルケア

株式会社ベネッセMCM

求職者を集め、
クライアントを開拓できる有力メディアを保有

人によるキャリア支援を感じ、仕事を続けるモチベーション向上につながることを狙っており、
またそれが、サービスの質の向上、さらには当社の競争優位につながると考えています。

求職者への集客力と求人数の両方を兼ね備えた、
介護・福祉・医療に特化した求人・
転職サイト

介護保険情報や介護サービス事業者情報を掲載した地域密着型フリーペーパー

33

Benesse Report 2021

登録スタッフの質の高さを強みに持つ医療･介護に特化した人材派遣・転職支援会社

Chapter1

FOCUS

ビジョンと戦略

Chapter2

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化3

その方らしさに、深く寄りそうために

QOL向上を目的としたテクノロジー活用
ベネッセの“介護×テクノロジー”は、ご入居者さまのQOL向上や、スタッフがご入居者さまと向き合う時間を増やして気付きを生むことを重視しています。主役である人をテクノロジーで支え、より良いサービスを提供するために進化を続けています。

ベネッセ
スタイルケア

蓄積したデータと現場の暗黙知を掛け合わせ
全スタッフのスキル向上へ

当社では2017年から介護・看護記録プラットフォーム「サービスナビゲーションシステム」（サーナビ）
を自社開発し、介護記録をデジタル化し集約することで、業務の効率化や事故の再発防止だけでなく、ご入居者さまへの“気付き”の醸成に活用してきました。現在は、テクノロジーの活用をさらに進化させ、ホーム全体でセンサーを活用した「センシング
ホーム」
を2022年に開設することを目指し、準備・開発を進めています。
センシングホームでは、
これまでサーナビで蓄積してきたデータと、センサーで集めたご入居者さまの睡眠や排泄などの状態を解析したデータを掛け合わせ、AIによって最適なケアを分析・予測します。加えて、「マジ神」と呼ばれる社内の資格制度で高い専門性と実践力を認定されたスタッフとも情報共有しながら暗黙知を具現化していくことで、スタッフ全体のスキルを向上させていきます。
AMEDの｢ロボット介護機器開発等推進事業（開発補助）｣に採択
ベネッセスタイルケアの「介護業務支援システムの開発」
が、国立研究開発法人 日本医療研究開発機構

ベネッセスタイルケア
執行役員 サービス推進本部
本部長（AMED）の令和3年度｢ロボット介護機器開発等推進事業（開発補助）｣に採択されました。今後最長3年にわたり助成を受け、システム開発を加速させていきます。

祝田 健

サービスナビゲーションの進化〜2019年度❶
記録のデジタル化

ホーム

リアルタイムサービス
ナビゲーション
システム

サーナビ画面でアラートを出すスタッフ・ご入居者さま

介護IoT

2020年度❷ケアへの記録活用

×

AIプラットフォーム
蓄積されたデータ

センサー活用したホーム

2021年度〜❸
IoTと人間知の融合

センサー・ロボット

IoT×AIで分析・予測+

データを取り出す

スタッフ・ご入居者さま「マジ神」
スタッフのノウハウ
スタッフが見るべき観点+

お客さまごとに最適なケア

Benesse Report 202134

ベルリッツ事業

ベルリッツ

環境認識と事業の展望

2022年度黒字化の達成可能性を早期に見極める

機会●ビジネスのグローバル化による語 学
ニーズの世界的な高まり

2020年度は、過去数年にわたる構造改革を進めるなかで、
コロナ禍によるさらなるマイナス影響を受けた年でした。
ベルリッツは、外国語習得に定評のある「ベルリッツメソッド」
や、高いブランド認知を誇る一方で、世界70以上の国や地域で展開するオ
ペレーションの難しさを抱えていました。
さらに商品、
マーケティング面のデジタル化でも後れを取っていました。商品・マーケティング改革がようやく成果を上げよう●中長期では、経済成長にともなう留学者
数増加

リスク

◆デジタル化の進展による商品･サービスの多様化と競争激化◆コロナ禍における対面レッスン、ビジネとする矢先に世界的なコロナ禍により、対面でのレッスン、
海外留学などに大幅な制

ス・留学などの海外渡航の制限

限がかかったことなどにより、2020年度の売り上げ・利益は大幅に減少しました。

成長戦略❶2022年度の黒字化へ向けた道筋の明確化
2020年度に実施した追加構造改革により、2021年度は前年比でコスト削減に成功し、これまでのリストラ効果で損益分

損益分岐売上高の推移
（億円）
700

岐点も大幅に下げることができました。
また、新たなオンライ

500

ン外国語コースについても2021年度前半に完全実装し、新400プログラムを全世界で提供開始しました。
これにより、
デジタ

300

ルマーケティング、営業改革を加速させ、オンライン・デジタルを中心に売り上げ拡大を目指すとともに、黒字化に向けた道筋を見極めていきます。

579

600

-61

-52

384

-83

200
100
0

2018年度
損益分岐
売上高フランチャイズ化
など施策

教室事業

2021年度
損益分岐売上高（見込み）

リストラによる
コスト改善

ELS事業

オンライン・デジタル化のポイント
グローバル共通プラットフォームの確立● 世界中の講師がオンラインで授業を提供● 顧客接点のフロントシステムからバックオフィスまでシームレスなプラットフォーム接続● オペレーションの自動化

プロダクトの刷新● Live Online授業提供プラットフォームの刷新● AI・音声認識機能を活用した自学自習のデジタルプロダクツの提供（Berlitz Flex）

マーケティング● Google、
Facebookからのマーケティング専門人財を招聘。

世界共通CRMを活用し、デジタルマーケティングのベストプラクティスを横展開

35

Benesse Report 2021

Input

Outputレッスン動画やAIで外国人教師のライブ・コーチングで

1.予習
3.復習

2.実践会話練習

Chapter1

3

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化Environment
SocialChapter

経営基盤の強化

Governance
Benesse Report 2021

36

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス体制

また、取締役報酬制度の審議、取締役会への意見提出、取締役会の委任に基づく取締役個別報酬についての決議を行

当社は、業務執行を担当する取締役と、独立性の高い複数います。

の社外取締役を継続的に選任しており、取締役会において複眼的で内部の事情にとらわれない活発な議論を行うことを保経営会議

証し、取締役会の監督機能の維持・向上と、
これに基づく執行

COOを議長とし、カンパニー長および当社の管理部門責任を担保しています。
また、社内の事情に詳しい常勤監査役と、者およびCEOまたはCOOの指名者などが出席し、当社グルー

弁護士、公認会計士資格を有する社外監査役による、実効的プの経営幹部間で重要な課題、情報を共有するとともに、当社

な監査を行っています。

グループにとっての重要事項について審議を行っています。

取締役会

監査役会

社外取締役を議長として原則毎月1回開催し、当社および当監査役監査基準に従い、予防監査に重点を置いて、社会的社グループ経営に関する重要事項について審議し、経営の重信頼に応える良質な企業統治体制の確立に責務を負うことを要な意思決定を行うとともに、事業会社の業務執行を監督し監査方針として掲げています。社内の事情に詳しい常勤監査ています。社外取締役は、2003年から継続して複数選任して役と、弁護士、公認会計士資格を有する社外監査役による、実います。全取締役8名のうち4名が社外取締役（全員が独立社

効的な監査を実施しています。

外取締役）
であり、業務執行取締役と、独立性の高い社外取締原則として毎月1回開催する監査役会のほか、各監査役の役を複数選任し、取締役会の監督機能の確保と適切な業務執

取締役会、指名・報酬委員会、経営会議などの重要な会議体へ行を実現しています。

の出席や経営トップとの定期的な意見交換により、経営陣と重要経営課題に関する問題意識を共有しています。
また、常勤

指名・報酬委員会

監査役2名と非常勤監査役1名は、重要な子会社の監査役を

取締役会の諮問委員会として、指名・報酬委員会を設置しています。同委員会は、委員長を社外取締役が務め、委員の過半兼務しており、事業会社の責任者などからの事業報告の聴取や業務状況の調査なども積極的に行っています。

数を社外取締役が占めています。取締役および取締役社長の専任の監査役スタッフ2名を設置し監査機能の充実を図ると選解任は、同委員会で審議し、取締役会に意見提出したうえ

ともに、グループでの監査体制の連携を図るため、子会社常勤監で、取締役会で決議します。

査役を加えたベネッセグループ監査役協議会も設置しています。

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会

…独立社外

選任

…社外

監査役（会）

…社内

選任

選任
取締役会

指名・報酬委員会

会計監査人
・情報セキュリティ監視委員会
・リスク・コンプライアンス委員会
・サステナビリティ・ESG推進委員会

会長CEO

報告

37

内部監査部

社長COO

経営会議

（株）
ベネッセコーポレーション（株）ベネッセスタイルケア

管理部門

Berlitz Corporation

子会社

子会社

子会社

子会社

Benesse Report 2021

Chapter1

ビジョンと戦略

取締役会の実効性向上
当社では、取締役会の実効性評価を2015年度から毎年実施し、翌年度およびそれ以降の改善につなげています。
2020年度についても計14名の全取締役・監査役を対象にアンケートを実施しました。
また、すべての取締役および監査役
に対し外部専門家によるインタビューを実施しました。
これらの結果を踏まえ、取締役会で実効性に関する分析および自己評価を行い、
その結果を審議しました。
アンケートおよびインタ
ビューの結果、取締役会の実効性が高いレベルで維持されており、取締役会において本質的な議論が行われていることが確認されました。一方、取締役会の実効性を高め、企業価値を向上し続けるために、さらに取り組むべき課題についても確認し

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化1）
アンケート評価
実施期間： 2021年3月
回答方法： 5段階評価+フリーコメント／記名式
評価項目： ①取締役会の全体評価について②取締役会の構成について③取締役会の運営について④取締役会の議論の質について⑤情報提供・トレーニングについて⑥株主・投資家との対話について

2）個別インタビュー
実施期間： 2021年3月〜4月
アンケート調査の結果に基づき、それぞれの対象者のアンケート回答内容の確認や深掘り、またはそれ以外の事
項について、外部専門家による個別インタビューを実施。

ました。
今後取締役会での議論を重ねて解決していきます。
2020年度の取り組みと今後の対応

2020年度の主な取り組み前回アンケートの結果から以下の項目に重点的に取り組みました。
中期経営計画立案のプロセスでは、取締役会に加え、取締役会メンバーによる3度の集中審議
（合宿）
も
実施し、
活発な意見交換を行いました。
●

2020年度評価の概要

中長期視点での経営戦略、資本政策などに関する議論の継続●

非財務情報やサステナビリティに関する情報共有と議論の拡充●

グループ全体に影響するリスクに関する予防的な議論の拡充

高レベル維持●●各種説明会、役員研究会の実施など、社外取締役および監査役に対する十分な支援によって、取締役・監査役が経験や専門性を活かし、建設的な議論がなされている。
企業価値向上に向け、
グループ戦略、
中期経営計画、グループ業績の向上に関する議論が活発になされている。

さらに取り組むべき課題

評価の結果を踏まえた2021年度の対応●

事業ポートフォリオの見直し、経営資源の配分に関する継続的議論●

代表取締役の後継者育成計画、経営陣の報酬設計に関する議論●

ESG・サステナビリティへの取り組みに関する議論●

株主・投資家との対話の拡充と経営へのフィードバック強化

以下の項目に重点的に取り組むことを確認しました①中期経営計画のモニタリング②指名・報酬に関する議論③ESG・サステナビリティに関する議論④ダイバーシティ＆インクルージョン強化に関する議論⑤株主・投資家との対話の拡充と経営へのフィードバック強化⑥上記議論を可能にするための取締役会議案精選による、議論時間の拡大。事前説明会、役員研究会、各種イベントの参加を通した取締役会メンバーの対話機会の拡充による、
自由闊達な議論の促進。

Benesse Report 2021

38

コーポレート・ガバナンス

取締役の構成と選任方針●社外取締役／独立性

取締役会による経営の監督機能を担保するため、取締役会
当社は、
当社グループの持続的成長を図る観点から、取締役会が経営の監督機能を適切に発揮できる体制とするため、以を構成する取締役の半数以上を社外取締役とするとともに、3分の1以上を独立社外取締役とすることとします。

下の方針を定めています。
●取締役に求める要件●取締役の員数

当社の取締役として適切な役割を果たすため、取締役に求10名以内とします。

める要件を以下のように定めています。
中長期経営課題の解決、社会的課題に対しての必要な専門

●多様性

性・知見
（P44スキルマトリクス参照）
を持ち、取締役会は、特定の専門性や経験などに偏ることなく、多様

1．
ベネッセグループの企業理念に深い理解と共感を持つ。

な専門性、経験などを持つ取締役でバランスよく構成すること

2．
経営を担う者としてのリーダーシップに優れている。

とします。
当社は、女性取締役を選任し、ジェンダーの面におい3．
人格に優れ、見識があり、
心身ともに健康である。

ても多様性を確保しています。
また、社外取締役は、
企業経営経4．
法令上求められる取締役としての適格性を満たしている。

験者、
当社が今後成長させることを目指しているグローバル領
域、IT・デジタル領域などで高い見識と専門知識を有する者を複数名選任し、監督機能の実効性を高めることとします。

●選任プロセス

取締役候補の指名にあたっては、委員長を社外取締役が務
め、委員の過半数を社外取締役が占める指名・報酬委員会が審議したうえで取締役会に意見提出を行い、取締役会が決議を行う形で選任プロセスの透明性・公平性・客観性を担保する
こととします。

社外取締役・社外監査役の選任理由
社外取締役
井原 勝美

グローバル企業における豊富な企業経営経験、他社の社外取締役などの幅広い経験や深い専門的知見を有しています。
これらの豊富な経験、
専門的知見

岩井 睦雄

グローバル企業における豊富な企業経営経験や深い専門的知見を有しています。
これらの豊富な経験、専門的知見を活かし、取締役会および指名・報酬委

野田 由美子
髙島 宏平を活かし、取締役会議長および指名・報酬委員会の委員長として、当社経営における意思決定プロセスの透明性向上に貢献しています。
員会において、当社経営における意思決定プロセスの透明性向上に貢献しています。
豊富な企業経営経験、ファイナンスの深い専門的知見を有しており、当社の持続的成長を促し中長期的な企業価値の向上を図る観点から、社外取締役として経営の監督機能を発揮することを期待できるものと判断しています。
豊富な企業経営経験、
Eコマース事業における専門的な知見を有しており、当社の持続的成長を促し中長期的な企業価値の向上を図る観点から、
社外取締役として経営の監督機能を発揮することを期待できるものと判断しています。

社外監査役
出雲 栄一

過去に有限責任監査法人トーマツのパートナーを務め、公認会計士としての専門的知見と、会計監査およびコンサルティング業務を通じて多くの企業に関わってきた経験を有しており、取締役会および監査役会において、これらの経験、知見を活かし、当社経営の重要な事項に関して、積極的に意見、提言
しています。

石黒 美幸

大手法律事務所のパートナー弁護士として、企業法務における豊富な実務経験と高度な見識、他社での社外役員の経験を有しており、取締役会および監査役会において、これらの経験、知見を生かし、当社経営の重要な事項に関して、積極的に意見、提言し、社外監査役としての職務を適切に遂行できると判断しています。

※ 社外取締役および社外監査役の独立性に関する基準についてはWebサイトをご覧ください
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/about/management/corp̲governance.html

39

Benesse Report 2021

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

役員報酬

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化

取締役の報酬額は、外部の報酬サーベイを参考に、国内の同規模の企業群の中央値をベースに設定することとしており、当社グループは、中長期的、継続的な企業価値の向上を目指

グループ経営を推進する取締役として求められる役割、能力しています。
そのため、業務執行取締役の報酬は、継続的な企および責任に見合った競争力のある報酬水準としています。
ま業価値向上へと動機付けるために短期の業績だけではなく、た、取締役の報酬は指名・報酬委員会で評価し、報酬額の審議

従業員の働きがいや組織風土作り等への貢献および中長期的を実施しています。
一方、監査役の報酬は監査役の協議で決定しており、基本な成果をも重視した報酬体系を設定しています。社外取締役

報酬のみで構成しています。

を含む非業務執行取締役の報酬は、経営の監督機能の発揮を阻害することがないように基本報酬のみで構成しています。
業務執行取締役の報酬体系
固定報酬
代表取締役

業績連動報酬

基本報酬

譲渡制限付
株式報酬

賞与

50%

35%
役割期待に基づいて設定

15%
会社業績などを勘案して支給

固定報酬
取締役

株価に連動する報酬

業績連動報酬

基本報酬

譲渡制限付
株式報酬

賞与

55%

10%

35%
会社業績などを勘案して支給役割期待に基づいて設定株価に連動する報酬

役員区分ごとの報酬等の総額（2020年度）
取締役

役員区分

社外取締役

(社外監査役を除く)

社外監査役

204

63

64

20

基本報酬

97

63

64

20

賞与

61

ー

ー

ー

譲渡制限付株式報酬

44

ー

ー

ー

５

７

２

２

報酬等の総額(百万円)
報酬等の種類別の総額(百万円)

監査役(社外取締役を除く)

対象となる役員の員数(名）

指名・報酬委員会の活動
2020―2021年の活動状況（2020年8月〜2021年4月）
開催日
第1回

2020年8月7日

第2回

2020年9月4日

第3回

2020年11月6日

第4回

2020年12月4日

開催日

議事テーマ
1. 次年度社外取締役の選任について
1. ベネッセHDの組織についての審議

1. 次年度社外取締役の選任について
第5回

2021年1月15日

第6回

2021年3月5日

第7回

2021年3月24日

第8回

2021年3月30日

第9回

2021年4月27日

2. CEOサクセッションプラン
1. 次年度社外取締役の選任について

2. 次年度社内取締役体制（役割）の検討
3. 役員報酬の決定方針に関する開示について

2. 次年度社外取締役の選任について
1. 次年度社外取締役の選任について

議事テーマ

2. CEOサクセッションプラン

1. 2021年度経営体制について
2. 2021年度ベネッセHD執行役員体制について
1. 次回株主総会後の取締役体制について
2. CEOサクセッションプラン
1. 次回株主総会後の取締役体制について
2. CEOサクセッションプラン
1. ベネッセHD社内取締役の賞与の支給についてBenesse Report 2021

40

コーポレート・ガバナンス

内部統制の推進

ピークアップライン」
を、それらに当社経営層の関与などの可

当社は、会社法および会社法施行規則に定める業務の適正ています。
これらの窓口は社外に設置され、匿名での利用を可を確保するための体制（内部統制システム）の整備について、能とするなど、安心して利用できる運用を徹底し、監視機能の2006年5月に開催した当社取締役会において決議を行いまし

実効性を確保しています。

能性がある場合のために「監査役直通ホットライン」を設置した。同決議の最終改訂は2021年4月1日付の取締役会で決議されています。
その他、金融商品取引法に基づく財務報告に係る内部統制の構築と運用については、当社の内部監査部門が、当社グループ全体の対応を一元的に推進しています。

リスク管理
当社は、平時のリスクマネジメントは、それぞれのリスクを主管する当社管理本部および子会社によるリスク評価をもとに、コンプライアンスの徹底

業務執行取締役、各管理本部長および戦略的事業領域の事業

当社は、当社グループの業務が、法令遵守にとどまらず適正

いて、
グループ全体の重要リスクの分析と対応方針の検討を行かつ倫理性を持って遂行されることを確保するため、企業理います。
その後、重要リスクの選定と対応方針の取締役会報告

念に根差し、グループの役員・従業員一人ひとりがとるべき行を行い、当社管理本部、
各戦略的事業領域および子会社にてリ動の指針を示した「ベネッセグループ行動指針」
を制定していスク対策を推進し、コンプライアンス主管本部が推進の支援おます。
また、
リスクマネジメントとコンプライアンス推進のため、よびモニタリングの役割を担います。

責任者が出席する「リスク・コンプライアンス
（RC）
委員会」
にお

グループ共通規程として「ベネッセグループ リスクマネジメン

緊急危機の発生時は、緊急危機が即座に経営に報告される

ト・コンプライアンス規程」
を制定し、グループ各社は行動指針

ように、「緊急事案通報窓口」の設置を行い、発生時は重要度にに示されている行動を実行するため、法令などを遵守するこ応じて「緊急危機対策本部」を立ち上げ、緊急危機対応を推進と、それぞれの業態、事業特性、事業規模などに応じて、より具する体制を構築しています。

体的な各社固有の行動基準や規程を定め、業務の適切性を確保し、コンプライアンスの徹底を行うこととしています。

平時のリスクマネジメント

各社または重要事業部門にコンプライアンス責任者を設置

モニタリング報告（RC委員会※）し、それぞれの事業に固有のリスクを抽出のうえ、その対策を

当社各管理本部・
各戦略的事業領域・
子会社リスク評価と対策推進

スを主管する管理本部（コンプライアンス主管本部）と密に連携し、状況に応じて担当者を派遣するなど現場の体制強化を図っています。
また、グループ社員の意識向上のため各種研修

リスク評価

モニタリング

推進しています。
この活動にあたっては、
当社のコンプライアン

リスク対策実行
経営報告も実施しています。事業現場のコンプライアンスの徹底状況
は、
内部監査部門がモニタリングしています。

重要リスク対応方針報告（取締役会）

リスク対策立案

また、違法または不正な行為、定款、社内規程に違反する行為を発見した場合の内部通報窓口として「ベネッセグループス

重要リスク分析・選定・対応方針検討（RC委員会※）※ リスク・コンプライアンス委員会

内部通報の仕組みと緊急危機発生時の対応
内部通報窓口
（外部に窓口設置：匿名可能）
ベネッセグループ
スピークアップライン

緊急危機対応体制

監査役直通ホットライン

緊急事案通報窓口（ベネッセグループホットライン）
上長

従業員（察知者）

41

Benesse Report 2021

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

情報セキュリティ

毎年このセキュリティデーの前後には朝礼や取り組み事例の当社は、お客さまから信頼を得られるよう「ベネッセグループ

キュリティの重要性を確認し合っています。

発表、外部専門家の講演などを行い、全役員・従業員で情報セ

情報セキュリティ・個人情報保護方針」を制定し、情報セキュリ

さらに、ベネッセホールディングスおよびベネッセコーポ

ティおよび個人情報保護マネジメントの維持・向上に取り組ん

レーションでは、
アルバイトスタッフを含めベネッセで仕事をすでいます。

るすべての者を対象にWeb研修の受講を義務付け、個人情報

具体的には、
執行役員 CRO（Chief Risk Officer）兼 コンプ
ライアンス・セキュリティ本部長を任命するとともに、同本部長

保護を中心に情報セキュリティに関して守るべきルール・行動と基本的な知識を再確認しています。

を長とするコンプライアンス・セキュリティ本部が各事業責任

また、当社グループのシステムの開発や管理、保守・運用など

者を通じて情報セキュリティと個人情報保護に関する事業会を担うベネッセインフォシェルにおいては、専用プログラムに社の計画や執行状況を管理しています。各事業会社は、情報セ

より、さらに厳しい研修を受講しています。対象者全員が受講

キュリティ責任者を任命し、情報セキュリティ推進体制を構築

修了するまで受講状況を確認し、つねに受講率100%を維持ししており、緊急時の対応計画とインシデント対応の手順も定め

ています。

ています。
また、社外有識者による情報セキュリティ監視委員
会を設け、グループ内のデータ・システムの管理、保守・運用に

情報セキュリティに関する詳細はWebサイトをご覧ください。
情報セキュリティ https://benesse-hd.disclosure.site/ja/themes/160

ついて定期的に確認し、世界トップクラスの情報セキュリティ
体制の構築を目指しています。

● 第三者認証の取得

情報セキュリティおよび個人情報保護マネジメントの維持・
情報セキュリティ監視委員会のメンバー
（敬称略）
委員長
佐々木 良一東京電機大学 研究推進社会連携センター 顧問・客員教
授／一般社団法人日本セキュリティマネジメント学会名誉会長／特定非営利活動法人デジタル・フォレンジック研究会理事兼顧問／一般社団法人情報処理学会フェロー／会
計検査院最高情報セキュリティアドバイザー

委員
猪俣 敦夫

大阪大学情報セキュリティ本部教授

委員
上原 哲太郎委員湯淺 墾道

立命館大学情報理工学部教授
明治大学公共政策大学院ガバナンス研究科教授

向上のため、
第三者認証の取得を進めています。
プライバシーマーク付与事業者登録（2016年11月）と個人情報保護活動の継続
ベネッセコーポレーションは一般財団法人日本情報経済社会推進協会（JIPDEC）の審査を受け、2016年11月、プライバシーマーク付与事
業者として登録されました。
引き続き、情報セキュリティおよび個人情報保護マネジメントの維持・向上に取り組み、お客さまの信頼を、
よりいっそう高めることができる
よう取り組んでいきます。
2016年11月2日 初回登録
2022年11月1日 有効期限

●システム運用におけるセキュリティ対策／

セキュリティ環境の強化
お客さまが安心・信頼して個人情報を預けていただけるよう、
システム運用・監視の強化、最新情報に基づく技術対策の実施などによりシステムセキュリティを強化しています。
日本で最も信頼度の高い情報セキュリティ専門会社である（株）
ラッ
ク、社外有識者の監査・アドバイスも踏まえ、つねに情報セキュリティレベルの維持・強化に努めています。

ISMS認証取得（2016年3月）とISMS活動の継続
2015年5月のベネッセコーポレーション学校本部およびベネッセ・
ベースコムのISO27001（ISMS）取得に続き、2016年3月にベネッセ
ホールディングスおよびベネッセコーポレーション（一部の拠点を除く）、
ベネッセインフォシェルで取得が完了しました。
2015年5月25日 初回登録

● 従業員の啓発と教育

2024年5月24日 有効期限

ベネッセコーポレーションおよびベネッセインフォシェルでは、2014年に発覚したお客さま情報漏えい事件を契機に、漏えいが発覚した7月7日を「セキュリティデー」と定めています。

Benesse Report 2021

42

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役 2021年6月26日現在
氏名／属性

兼職の状況

2020年度の出席状況
取締役会

監査役会

取締役
代表取締役会長CEO

1

安達 保

2

小林 仁

Berlitz Corporation Chairmanof the Board

13回／13回（株）ベネッセコーポレーション
代表取締役社長

13回／13回（株）ベネッセスタイルケア
代表取締役社長

13回／13回

13回／13回

・指名・報酬委員会委員(公財)福武財団代表理事（副理事長）、
efu Investment Limited
Director、(株)南方ホールディン
グス代表取締役

取締役（株）日立製作所社外取締役

13回／13回

日本たばこ産業(株)取締役副会
長、TDK(株)社外取締役

11回／11回

ヴェオリア・ジャパン(株)代表取締役会長、出光興産(株)社外取締役

ー

オイシックス・ラ・大地(株)代表
取 締 役 社 長 、( 株 ) C A R T A
HOLDINGS社外取締役

ー

1

安達 保

・指名・報酬委員会委員

代表取締役社長COO

2

小林 仁

取締役

3
3

滝山 真也

4

福武 英明

滝山 真也

取締役

4

5

非業務執行取締役

福武 英明
独立社外取締役

井原 勝美

・取締役会議長
・指名・報酬委員会委員長

5

井原 勝美

6

岩井 睦雄

取締役

6

独立社外取締役

岩井 睦雄

・指名・報酬委員会委員

取締役

7

独立社外取締役

新任野田 由美子・指名・報酬委員会委員

取締役

7

野田 由美子

8

髙島 宏平

8

独立社外取締役

髙島 宏平

・指名・報酬委員会委員

新任

監査役
常勤監査役

9
9

松本 芳範

10 齋藤 直人

常勤監査役

監査役

43

Benesse Report 2021（株）東京個別指導学院監査役

13回／13回

17回／17回

公認会計士、鳥居薬品（株）社外
監査役、レーザーテック
（株）社
外監査役

13回／13回

17回／17回

弁護士、レーザーテック
（株）社
外監査役

12回／13回

16回／17回

10 齋藤 直人

独立社外監査役

11 出雲 栄一

12 石黒 美幸

17回／17回

松本 芳範

監査役

11 出雲 栄一

13回／13回

社外監査役

12 石黒 美幸Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化

求める専門性および経験
経歴

リーダー
シップ
経営

1977年三菱商事(株)入社。
マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャパン
パートナー、(株)日本リースオート代表取締役社長、ジーイーフリートサービス(株)代表取締役社長、カーライル・ジャパン・エルエルシー マネージングディレク
ター日本代表などを歴任。2003年から通算11年間当社社外取締役を務め、2016年から代表取締役社長。
2021年4月より現職。

●

1985年当社入社。
(株)ベネッセスタイルケア代表取締役社長を経て2012年より
当社取締役。経営企画、海外事業開発、
ゼミカンパニーなどの責任者を歴任。現
在当社代表取締役社長COO兼(株)ベネッセコーポレーション代表取締役社長。

●

1996年当社入社。2013年から(株)ベネッセスタイルケア代表取締役社長（現任）。2016年から当社取締役。現在当社グループ執行役員。

2000年キーエンス入社。2006年（株）
エス・エム・エス入社後、介護医療メディア事業部長。2009年からefu Investment Limited Director。
（株）ベネッセ
コーポレーション社外取締役を経て、2014年から当社取締役。2018年から
Kings Plant Barn Ltd. Director。現在、当社非業務執行取締役。
1973年三井情報開発（株）入社。
1981年ソニー（株）入社後、同社グループCSO・
CFO、代表執行役副社長、
ソニーフィナンシャルホールディングス（株）代表取締役社長、取締役会長を歴任。2018年から（株）
日立製作所社外取締役。2019年から当社取締役に就任。

1983年日本専売公社入社。日本たばこ産業（株）取締役常務執行役員、JT
International S.A.副社長、日本たばこ産業（株）代表取締役副社長を歴任。
2020年日本たばこ産業（株）取締役副会長、当社取締役に就任。

業界の専門性
教育

介護

戦略
デジタル

グローバル ファイナンス

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

1982年バンク・オブ・アメリカ東京支店入社。
日本長期信用銀行ロンドン支店次長、PwCアドバイザリーパートナー、横浜市副市長、清華大学日本研究センター
シニアフェローなどを経て、2017年ヴェオリア・ジャパン（株）代表取締役社長、2020年代表取締役会長。2021年当社取締役に就任。

●●

1998年マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャパン入社。2000年オイシックス（株）（現オイシックス・ラ・大地（株））代表取締役社長。2018年（一社）
ウィルチェアーラグビー連盟（現（一社）
日本車いすラグビー連盟）理事長。2020年（株）CARTA HOLDINGS社外取締役。2021年（公社）経済同友会副代表幹事、
当社取締役に就任。

●

会計
1977年大王製紙(株)入社。1991年当社入社。本社総務部長、人財部長などを経て、2003年より執行役員常務。2008年より当社常勤監査役に就任。

●

●

●

●

法務

●

1986年当社入社。
当社グループの財務・経理、監査・経営管理部門を担当し、
当社経理部長、財務・経理本部長、内部監査担当本部長、経営管理本部長を歴任。
2015年から（株）東京個別指導学院監査役、2017年から当社上席執行役員、
2019年から当社常勤監査役に就任。

●

1995年監査法人トーマツ（現有限責任監査法人トーマツ）入社。1998年公認会計士登録。
2010年有限責任監査法人トーマツパートナーを経て、2015年より
出雲公認会計士事務所代表。2015年から当社監査役に就任。

●

1991年弁護士登録、常松簗瀬関根法律事務所（現長島・大野・常松法律事務所）入所。1999年から常松簗瀬関根法律事務所（現長島・大野・常松法律事務所）
パートナー。2017年から当社監査役に就任。

●●

Benesse Report 2021

44

コーポレート・ガバナンス

社外取締役メッセージ

取締役会の実効性をさらに高め、グループの成長を支えていきます
上施策、
ブランディングのあり方といったテーマについて、さらに議論を進めていく計画です。

取締役会としての課題を明らかにしさらなる実効性向上を
2020年度の取締役会の実効性評価アンケート結果については、全体として高評価ではあったものの、評価のばらついている項目もありました。そこで、専門外部機関による取締役会
メンバー全員へのヒアリングを実施し、さらにヒアリング結果に基づいた議論を、時間をかけて行いました。

社外取締役／取締役会議長

井原 勝美
取締役会メンバーの多様な経験・知見を活かし
中期経営計画の実現をより確実なものに取締役の評価・報酬のあり方、後継者育成についての議論、
ESG・サステナビリティへの取り組みに関する議論、
ダイバーシ
ティ＆インクルージョンに関する議論、株主・投資家との対話の拡充と経営へのフィードバック、などの点です。
また、議論を深めるために取締役会メンバー間のコミュニケーションの機

私は、
ソニーグループにおいてさまざまな事業のリーダーを務会を拡充する工夫が必要であることがわかりました。
これらのめ、海外企業とのJV、M&A、M&A後のPMIなどの広範な経験をテーマについては、今後、取締役会や指名・報酬委員会におい積んできました。
また上場企業の社長・会長を務める機会も得まて重点的に取り組んでいきます。

した。
私に限らず、現在の社外取締役は非常に多彩な経験を持っています。社外取締役の役割は、社内論理にとどまらぬよう、広範囲の視点から執行側に対してアドバイスを提供し、事業計画

45

一連の実効性評価で、課題として明らかになったのは、代表

次世代の経営人財の育成
人財パイプラインの見える化をや中期経営計画の実現をより確実なものにすること、スピードを2021年度はベネッセグループの中期経営計画初年度です。

上げることです。
私は取締役会議長として、
取締役会メンバーそ経営体制については、事業環境の変化によりスピーディに対応

れぞれの経験と知見を引き出すことが重要と考えています。

し、業績のV字回復を果たすため、事業現場を直接指揮してき当社には取締役会に加えて、諮られる議案のバックグラウン

た社長の小林さんにより広い権限を持ってもらい、会長の安達ドを事前に理解するための「事前説明会」、
ビジネスの重要テーさんにはグループの中長期的な経営方針を担っていただくのマについて議論する「役員研究会」があります。
これらの会議体が良いと判断し、変更を決議しました。

も活かし、議論を深めています。2020年度はコロナ禍の影響か

私は指名・報酬委員会の委員長も務めており、2021年度から取締役会がリモート開催となり、各事業の現場視察なども実ら、次世代の経営者を育成するためのサクセッションプランに施が難しい状況でしたが、このようななかでも、中期経営計画、ついて検討を進める計画です。
また、経営層に至るまでの人財経営体制の変更など、重要な課題に取り組んだ1年でした。

パイプラインについて可視化することも大きなテーマです。

中期経営計画については役員合宿を3度にわたり実施し、集ベネッセは企業理念に忠実な、極めて優れた企業文化を中的な議論を行いました。2021年度は、中期経営計画のモニ持っています。
この企業文化を活かし、新規領域の拡大も含め

タリングを行うのはもちろんのこと、議論の過程で出てきた重た成長を果たしていくために、今後も取締役会、
指名・報酬委員

要な論点、例えば事業ポートフォリオの適正化や資本効率の向会の実効性をいっそう高めていきたいと考えています。

Benesse Report 2021

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

強い事業基盤の上でサステナブルな社会の実現に貢献する
その歩みを確かなものにするために感性の要素を取り入れることで可能性は広がる
社外の人間として一つアドバイスするとすれば、時には視野を広げ、大きな変化を俯瞰することも大切だということです。一見、自分とは関係のなさそうな物事にも好奇心を持って
「なぜだ
ろう？」
と考えてみる。新しいことを積極的に経験して、学んだことや身に付けてきたことをいったん“アンラーニング”してみる。
それによって見えなかった解が見つかることもあります。
その意味で、
当社グループに大きな可能性を感じるのはアートに関わる活動を積極的に展開しているところです。企業経営においても数値やデータをもとに理詰めで考えるだけでなく、

社外取締役

岩井 睦雄
取締役会は民主的な対話の場として有効に機能アートで求められるような感性の要素を取り入れることで、より高い創造性を発揮できるのではないかと私は考えています。

「強さ」
と
「優しさ」
を両立させ持続的成長を
私は約1年前に当社の社外取締役に就任しましたが、この1年間、さまざまな案件に関する説明や報告などを通して、社員の経営や人財マネジメントにおいて私が大切にしてきたことの皆さんが「よく生きる」という企業理念の実践に、本当に真摯に一つが「対話」
です。組織には基本的な指揮命令系統が必要で取り組んでいることがわかりました。
この会社では、企業理念はすが、すべてが上位下達ではトップの能力以上のものは生み出

お題目などではなく、一人ひとりの日々の仕事にしっかりと落とせないでしょう。民主的な対話が行われてこそ、高い価値が創し込まれているのだ、と感じます。

出できると私は考えます。
そして、こうした視点から見た時、当社の取締役会はまさに「対話」の場になっていると思います。

サステナビリティに対する世界的な意識の高まりなどを背景に、この間続いてきた株主至上主義的な考え方が見直され、企

中期経営計画の策定においても、さまざまな論点について全業の存在意義や創出価値が多様な観点から見直される時代に員で議論しながら決めていこうという基本姿勢、検討プロセス

なってきました。
これはある意味で、「よく生きる」という理念をがありました。
私がとくに問題提起したのは、今後のグローバル

実践してきた当社グループの歩みに、時代が追い付いてきたと戦略や、そのためのケイパビリティのあり方、
コーポレートブラ言えるかもしれません。

ンドと商品・サービスブランドの位置付けなどです。

「強くなければ生きていけない。優しくなければ生きている資

また、ESGの面では、事業を支える重要な要素である
「人財」

格がない」
というのは、私の好きなフィリップ・マーロウの台詞に注目しています。教育研修プログラムの充実はもとより、
日常ですが、
当社グループの経営にも通じるものがある気がします。

業務のなかで一人ひとりが「なりたい自分」を目指してスキル

圧倒的なシェアと稼ぐ力があるから、厳しい競争を勝ち抜いてアップに励むラーニングカルチャーが醸成されていることも当いける。
その根本には、個々の顧客の成長や安心に優しく寄りそ社グループの強みであり、これを活かして人財力をさらに強化

う気持ちがある。
この「強さ」と「優しさ」
を両立させた経営によしていただきたいと思っています。

る、
サステナブルな成長への挑戦を、社外取締役として今後も支援していこうと思います。

Benesse Report 202146

ベネッセグループのDX戦略

デジタルテクノロジーの活用能力をグループ全体で高め、お客さまのニーズに応える
商品・サービスを提供し続ける
執行役員 CDO 兼 グループDX戦略本部長

橋本 英知

ベネッセグループは、
中期経営計画で掲げる「コア事業の進化」と「新領域への挑戦」の両者に関わる中心的な戦略としてDX（デジタルトランスフォーメーション）
を推進しています。2021年4月には「DIP（Digital Innovation Partners）」というグループ横断型の組織を立ち上げ、各事業部門におけるDX推進を加速しています。

「各事業単位」と「グループ共通」の二つのテーマでグループ全体のDXを推進

ジタル化の進展状況などに合わせた具体的戦略が必要です。
一方でDX推進に必要となる人財の育成やシステム基盤の整備などは、グループ共通の課題として捉える必要があります。

ベネッセグループは多様な事業を展開しており、各事業顧

そこで、DXの推進にあたっては、「各事業のフェイズに合わ

客やビジネスモデル、競争環境はそれぞれ異なります。
そのたせたDX推進」、「 組織のDX能力向上」という大きく二つのめDXについても、一様の考え方ではなく、各事業の特性やデテーマを設定しています。前者については、各事業におけるデ事業の状況に合わせたDX戦略を展開

幼児・生活

校外学習

デジタルシフト

インテグレーション

ディスラプション

既存サービスの
デジタル化

オフライン
オンラインの統合

ビジネスモデル・
収益モデルの転換

サービス・業務プロセスを段階的にデジタル化し、品質・生産性を向上

オフライン・オンラインなどの手段を問わず、お客さま本位でサービスを提供

将来の市場環境変化や破壊的イノベーションを見据え、新モデルを開発する学校

大学・社会人

介護・保育

47

Benesse Report 2021

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化「ディスラプション」の三つのフェーズで捉え、市場や競合環

つねにお客さまにとって最良の商品・サービスを提供し続ける企業グループへ境なども踏まえて個々の商品・サービスのデジタル展開を進DX戦略における最終ゴールは「つねに最良の商品・サービ

めています。後者については、デジタル人財の育成や社内外スを提供できる会社であり続ける」
ことです。
当社グループのの専門家とのパートナーシップの強化、組織体制やシステム

商品やサービスは、市場から高い評価を得ていますが、デジ基盤の整備など、持続的な成長の実現に向けてグループ共通

タル技術の高度化にともなって新技術を活用した新しいサーの課題の解決に取り組んでいます。

ビスやディスラプターがどんどん登場しています。
こうした状

ジタル化の状況を「デジタルシフト」「インテグレーション」

況のなかでは、ベネッセのやり方やサービスがお客さまにDX戦略の立案と推進を担う
グループ横断型の組織を新設

とってつねにベストであるとは限りません。
DXで高めたいのは「こういうサービスがあったらいいな」

DXの取り組みを着実に推進していくために、2021年4月、とお客さまが思った時、それを即実現できる力です。
デジタル

「DIP」
という新組織をつくりました。CDO（Chief Digital

はあくまでその手段であり、かつデジタルだけが手段でもあOfficer）
を配置し、デジタル部門、IT部門、人財育成部門、DXりません。
これまでの歴史のなかで当社グループが構築して推進のためのコンサル部門などを統合することで、戦略の立きた顧客基盤や、教育・介護分野での知見・ノウハウといった案から資源・投資配分、具体的施策の推進まで、部門・会社の基盤と、新しい技術や機能、
ビジネスモデルを掛け合わせるこ

垣根を越えてDXの取り組みを牽引しています。

とで、ベストな価値を提供し続けていくことが、
当社グループ

当社グループは、
このDIPを中心に「各事業単位」「グルーが目指すべきゴールであると考えています。

プ共通」
それぞれのテーマに沿った具体的な重点実行施策を推進することで、グループ全体のDX戦略を加速しています。

DX推進体制管理

グループインフラ

コーポレートシステム

事業システムベネッセホールディングス

事業会社

戦略・資源配分機能

実行機能
ベネッセコーポレーション（コーポレート）

DIP（デジタルイノベーションパートナーズ）

DX推進本部
グループDX戦略本部

DX人財開発部●資源配分、
投資配分、R&D

コーポレートDX推進部●DXコンサルティング（データの利活用を含む）

人的資源配分
グループインフラ戦略本部●グループ共通インフラ・情報セキュリティの整備●開発ガバナンス、
プロジェクトリスク監査●システムの保守・運用（ベネッセインフォシェル）プロジェクトリスク監査

ベネッセコーポレーション（カンパニー）
学校カンパニー デジタル開発本部
校外学習カンパニー デジタル開発本部
Kids ＆ Familyカンパニー
こどもちゃれんじデジタル開発部
ベネッセスタイルケア（コーポレート）
介護・保育カンパニー 情報企画部

Benesse Report 2021

48

ベネッセグループのDX戦略

具体施策の展開

事業フェーズに合わせたDX推進
社内コンサルタントの派遣で各現場のデジタルシフトを加速伴走しています。
この施策のサポート領域は「データ利活用」「デジタルマー

DXにおける各事業の状況を三つのフェーズで捉え、それに応じた取り組みを進めています。

ケティング」「業務効率化」の大きく三つ。
各現場の課題に応じて最適なメンバーがコンサルタントとして現場に入り、事業部

非デジタルのサービスや業務プロセスを段階的にデジタル門のデジタル化を支援しています。最終的には現場が自力で化し、品質の安定化や生産性の向上を目指す「デジタルシフ

デジタルシフトを進めていけるよう、
コンサルティングを通しト」には、全事業が着手しています。
ただし、分野によっては事て各現場の組織力診断も実施。
また、成果をほかの事業部門

業の特性からシフトしにくいものがあり、そうした事業に対しへ横展開することで組織能力を効率的に向上させています。

てはDIPから高スキルのDX人財を派遣し、軌道に乗るまで
デジタルシフトプロジェクト
グループDX戦略本部
データ利活用
各領域のDX専門家

デジタルマーケティング
業務効率化

事業部門
社内コンサルとして派遣
組織のDX能力向上活動へ反映

各事業における
データ利活用の基盤構築に注力

専門家による事業ニーズに合わせた案件支援
実行が軌道に乗るまで並走

コンサルティングを通じた各事業現場の組織力診断と人財育成

どのようなデータを利活用すればその事業の拡大が図れるか仮説を立て、実証実験を実施。成果が具体化すれば、事

デジタルシフトが進んだ事業やサービスでは、デジタル化

業部門が自分たちでデータを利活用して事業を回せるようを通して得られるデータをいかに有効活用していくかがテーに、データを収集・分析するためのIT基盤の整備や、分析にマになります。そこで、各事業部門の効果的なデータ利活用

必要な人財の育成、分析環境やプロセスの整備・標準化をサを促進する基盤構築にも取り組んでいます。

ポートしています。

カオスマップでディスラプションをウオッチ

ディスラプターとなる可能性のあるプレイヤーについては、共多様な領域で事業を展開する当社グループは、デジタル・

創、協業、連携などの関係構築を検討します。
あわせて自らがディスラプションの影響を受けるリスクも大きいことから、競ディスラプターとして新規参入できる市場やサービス分野の争環境の変化と自社の強みを客観的に評価する「ディスラプ探索も進めています。

ションウオッチ」
を継続的に実施しています。
ベンチャーも含めた世界中の新サービスの動きをデスクリサーチで洗い出し、事業領域・カテゴリーごとにカオスマップを作成。
「どのカテゴリーにどのようなプレイヤーが増えているか」「どこに資金が集まっているか」など、事業責任者や現場のデジタル担当とともに変化の兆しを監視しています。
また、

49

Benesse Report 2021

カオスマップChapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化

具体施策の展開

組織のDX能力向上
個人のデジタルスキルを見える化して計画的に配置・育成
DX人財の開発にあたり、DX人財の業務内容を6職種に分立案し、組織能力の強化を図っています。
また、個々人のスキ
ルレベルを向上させていくために、多様な事業の実例を活用したオリジナル研修プログラムを多数開発しています。

類するとともに、職種ごとに3段階のスキルレベルを設定してこのように各職場で求められるスキルを明確化したこといます。
さらに外部のアセスメント基準も活用しながら個々

で、グループ内でのDX人財の配置もより柔軟に検討することの人財に対するスキルアセスメントを実施し、そのデータをができます。
また、さまざまな事業部門・部署への異動の可能システムで管理。社内のどの部門に、どの職種・レベルの人財性が開かれることは、個々のDX人財のモチベーションや採が何名いるかを正確に把握することで、DX人財を計画的に用の面でもメリットが生まれつつあります。現在この取り組み

アサイン・育成・採用しています。

は、ベネッセコーポレーションの社員を対象に実施していま

例えば、各組織に必要とされる人財の職種・レベルと現状すが、今後ほかの事業会社にも拡大していく方針です。

にギャップがある場合は、社内育成やキャリア採用の計画をDX人財開発施策

DX人財6職種

職種定義

ベネッセのDXに必要な6職種を定義

スキルマップ

職種ごとにスキルマップを作成し、求められるスキルのレベルを可視化

アセスメント

客観性担保と市場価値判定を意識し、スキル診断サービスなどを活用

管理タレントマネジメントシステムで管理し、アサイン・育成・採用に活用

研修プログラム

自社事例を活用したオリジナルプログラムを実施、一般知識はUdemyを活用

事業の進化に合わせてシステムアーキテクチャを再設計
サービスごとに設計・開発したシステムが、事業進化のな

企画

開発管理

エンジニア

デジタル
マーケティング

データ

デザインを緩やかに再設計するとともに、システムインフラについては
クラウド環境へ移行していくことで、コストを抑えつつ変化への柔軟な対応とシステム品質の向上を目指しています。

かでいわゆるレガシーシステムとなり、技術的負債になる

また、
クラウド環境やSaaS・ASPの活用、外部パートナーとケースがあったことから、システム開発部門と事業部門の連の共同作業、
さらには在宅勤務やリモートワークなどが進ん

携を従来以上に強化。事業計画とシステム計画をセットで検でいることを踏まえ、ゼロトラストの前提に立ち情報セキュリ

討し、事業計画の進化に合わせて、システムのアーキテクチャ

ティ対策も高度化していきます。

より実効性の高い開発ガバナンスを推進タリングしながら、課題・リスクの発見と解決支援を行っていシステム開発のガバナンスについても、開発品質を高め、安ます。

定したサービスをスピーディに提供できるよう強化していき

さらに、これらの取り組みで得られた経験値・ノウハウを横ます。具体的には、
システムアーキテクチャの妥当性やDX推展開することで、
プロジェクト推進者の育成やDX組織能力

進上のリスクを検知・支援する専門チームを新たに設置。
グの向上につなげていきます。

ループ内の重要な開発プロジェクトの進捗を、定期的にモニBenesse Report 2021

50

人的資本

お客さまへの思いを原点にした従業員の成長を
人財力・組織力の強化になり、「そのためにはこういう力を付けなければならない、
もっベネッセホールディングス
グループ人財本部 本部長

鬼沢 裕子と新しいことを学ばなくてはいけない」と学びにつながっていく。従業員の成長が組織力強化となり、その結果が顧客価値の創造と事業成長につながる状態を目指そうと全社員に呼び掛けています。
とりわけ重要性の増すDX対応では、DIP

51「『Benesse＝よく生きる』
を支援したい」という思いは、私（Digital Innovation Partners）と連携しながらスキルアッ

たちがお客さまにお届けする商品・サービスに込めた根本のプの機会を増やしています。

考え方ですが 、これを実 現するためにも、従 業 員自身の二つ目はこの時代に合った働き方改革です。当社グループ「Benesse」を支援していきたい、
そのための人事制度、人事においてもコロナ禍は従業員の働き方に大きな影響を及ぼし施策でありたいと考えています。

ました。ベネッセコーポレーションでは在宅勤務と出社勤務

一人ひとりの従業員が自分の仕事を通してお客さまに寄りを組み合わせたハイブリッド勤務を標準とし、従業員の安心・そい、その課題解決に少しでも役立っているのだという実感

安全を保障すると同時に、個人で完結する業務とチームワーを持ち、ひいてはそれが社会課題の解決にもつながっていく

ク重視の業務の双方を両立させて、より生産性の高い働き方と思えることがベネッセグループ従業員のやりがいにほかなを試行しています。
また、個々人の職種、志向、生活スタイルのりません。一人ひとりの従業員が持てる力を存分に発揮し、多様性がさらに広がっていくなかで、働き方の柔軟性を高め

日々の小さなチャレンジの積み重ねを個々人の成長に、そしてていく方法を、グループ全体で検討しています。

事業の成長につなげていくことを目指しています。
「人が軸のそして三つ目は従業員と経営との一体感の醸成、
より風通

経営」
「 現場の従業員がイキイキしているときにこそ、事業もしの良い職場をつくり、エンゲージメント向上を図ることで伸びていく」。
これはつねにトップが発しているメッセージです。前述のトップメッセージでも紹介したとおり、当社グルーすが、これを具体化するための機能を担うのが人事部門の役

プは最前線でお客さまに向き合う従業員こそが価値を生む源割だと捉えています。

泉だと捉えています。
これまでも一人ひとりの従業員の声やDXを中心に環境変化の激しい現在、人事では次の3点を気付きを商品・サービスに反映させていくことを当然のことと重視しながら「より働きやすい風土＝顧客価値を生み出せる

してやってきていました。
しかし、環境変化が激しく先が見通環境」の整備に取り組んでいます。

しにくい今だからこそ、
これまで以上に従業員の知恵を集め

一つ目はラーニングカルチャーを風土として根付かせていて、事業提案、業務改革につなげる仕組みをしっかりと経営くことです。
「お客さまにこんなサービスを届けたい」「もっとに組み込み、一人ひとりが経営に参画しているという自覚を

こんなことを提供したい」、
そんなお客さまへの思いが起点と高めることを目指しています。

Benesse Report 2021

Chapter1

ビジョンと戦略

幹部育成
次世代リーダー育成プログラムを実施
当社は経営人財パイプライン強化施策の一環として、次世代リーダー育成プログラムを実施しています。
グループ全体か

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

ダー層への登用が7割を超えています。
グループ横断で切磋琢磨しながら成長する機会は、一人ひとりの成長意欲を刺激し、内発的な動機形成につながり、仕事の意義・目的を考え直し、当社グループの社会への貢献の視点をさらに一段高く引き上げるきっかけになっています。

ら育成候補者を約100名リストアップして、変化の激しい経営
環境においても中長期的にベネッセグループの成長を牽引し組織的な学びの機会を通じた理念浸透

うる大局観を持った人財の育成を、研修・外部研修・コーチン

当社グループは企業理念「Benesse＝よく生きる」
を拠り所

グなどを組み合わせた育成計画のもと継続実施しています。

にして事業を営むグループです。
ベネッセグループで働く一人

この研修プログラムのなかで参加者が提案した事業提案

ひとりがしっかりと理念を理解し、実践できることが我々の事がプロジェクト化され、事業化に向けた検討が進むなど事業

業における質の高い商品・サービス提供につながると信じて成長にもつながる取り組みになっています。

います。
ベネッセグループ各社では、それぞれの会社の持つ理次世代リーダーの育成については経営層で情報を共有の念や価値基準を浸透させるために、価値基準の言語化、研修

うえ、多様な角度からレビューを行う機会を定期的に設け、こや実践を通じた自分ごと化などの取り組みを実施しています。

れらの人財を重要なジョブへ登用することを通じてさらなる

例えば、介護・保育事業を営むベネッセスタイルケアでは、育成を行うなど、
サクセッションを着実に進めています。

行動基準をベネッセスタイルケア宣言という形でまとめ、年に1回全従業員で読み合わせを行い、実際の現場でのエピソー

ラーニングカルチャーの醸成

ドを交えて相互に振り返りをするなどの定期的な学び合いの機会を通じて行動基準を企業風土として定着させています。

若手人財を育成する「ベネッセユニバーシティ」
従業員に学ぶ機会を提供し、その成長を支援する施策の一

DX能力の開発と育成

環として、20代から30代前半の若手社員をメイン対象とした中期経営計画で掲げる「コア事業の進化」と「新領域への挑プログラム「ベネッセユニバーシティ」を2018年度から開講戦」を実現させるために、組織のDX能力の向上、
ＤＸ人財の

し、
これまでにグループ9社から延べ約80名が参加していま育成は急務の課題です。

す。
また、2021年度からは、現場推薦と並行して公募による参加も認め、従業員の主体的な学びの機会にしています。

ベネッセコーポレーションにおいては、DXを推進する組織
能力を向上させるために全従業員のDX知識のアセスメント

この研修では、経営幹部や外部講師による講義、リーダーを通じたリテラシーの現状把握と研修を通じた専門スキルのシップ開発、現業の課題解決を高い視点でチャレンジするア向上に取り組んでいます。
また、ベネッセコーポレーションでクションラーニングを提供し、最後にはベネッセホールディン

行っているDX研修をグループ各社で展開することで、グルー

グス経営陣へ成果発表を行うことで、「行動を起こせる人財」

プ全体のDX能力の向上に努めています。

の育成を図っています。

→DX戦略の詳細はP47-50をご覧ください。

参加した従業員の卒業後の状況として、管理職などリー

Benesse Report 2021

52

働きやすい環境づくり
ダイバーシティの推進

感染予防と事業継続を両立する
働き方・オフィス変革
当社グループでは、新型コロナウイルス感染拡大を受けて、当社グループは、「ベネッセグループ人権方針」に基づき、国従業員の感染リスクを低減しつつ、効率的な事業運営を行う

籍、人種、性別、年齢などにかかわらず、人財の多様性を認め、ために、
リモートワークとオフィス勤務を組み合わせたハイブ

その違いを活かす経営に努めています。

リッド勤務を推進しています。

女性従業員の活躍推進に関しては、ベネッセコーポレー

オフィスでの感染対策としてマスク着用・手洗い励行・アクションでは、育児介護休業法成立以前の1988年から、出産にリル板や消毒液の設置などを行うとともに、オフィスのあり方

よる退職を防ぐために育児休職制度を導入し、以降四半世紀を見直し、チームでの価値創造を生み出すという観点でオ以上にわたって従業員の活用実態や意見を踏まえながら、制フィス構築を行うことで、
ハイブリッド勤務のなかでも質の高度を改定し運用しています。現在は「両立支援」のステージをい商品・サービスを生み出す工夫を行っています。

超えて、両立しながらの「キャリア支援」
を主軸にしており、管具体的には、
ベネッセコーポレーションでは、経営幹部と現理職における女性の割合は2020年度で34％です。また、育場社員が一丸となったプロジェクトを発足し、自分達の存在児・介護などを含めた制度や施策の対象を、男性も含めた全意義（パーパス）に立ち戻りオフィスのあり方を考え、「チーム

従業員向けの人事施策として徹底していくことを目指していでの価値創造（共創）を生み出す」場であるという共通認識をます。今後も、多様化する社員のキャリア意識や働き方に対す

再確認のうえ、オフィス構築を進めています。その結果、オる価値観の変化にも適切に対応し、多様な人財が活躍できる

フィス面積は4割削減する一方、生産性を高めるために、仕事よう努めます。

の内容に応じて最適な場所が選べるようフリーアドレス化し、チームビルディングやコラボレーションスペースを増やしまえるぼし認定取得した。
これらの取り組みを通じて、チームでの価値創造（共創）「えるぼし」認定とは、女性活躍推進法に基づく認定制度
で、一定の基準を満たし、女性活躍推進に関する状況などが優良な企業に発行される認定。
ベネッセコーポレー
ションは2016年4月、最上位の段階「3」を取得。

を生み出し、お客さまと社員の「よく生きる」を実現する価値
創造をよりいっそう目指していきます。

「健康経営優良法人2021（ホワイト500）」に認定
ログラムをオンライン化し、1,760名が参加。参加者の6
ベネッセホールディングス
グループ人財室健康経営プロジェクトリーダー

小林 美智子

割は、新しい取り組みや健康対策の習慣化に成功しており、きっかけが意識を変え、行動を変え、習慣を変えていくことが実証されています。
その要因の一つが仲間とのつながりです。全プログラ
ムで双方向コミュニケーション機会を設計。参加者相互

ベネッセグループは、「従業員とそのご家族の健康維

53の交流が生まれ、
コロナ環境下でも仲間とつながる実感

持向上に努めること」を健康宣言として発信し、従業員が得られたことで全プログラム満

が「イキイキ・ワクワク」働ける職場づくりを目指し、経営

足度95%超えという高い評価を得と現場が一体となり、さまざまな健康維持増進施策を実ました。
またこれらの取り組みが評施しています。2020年度は、
グループ横断で「運動習慣」

価され、健康経営優良法人2021ホ「メンタルヘルス」「仕事と介護（家族の健康）」などのプ

ワイト500に認定されました。

Benesse Report 2021

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

風通しの良い風土の醸成

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

グループ全従業員がオープンに参画する「B-STAGE」

グループ全社で取り組む提案制度
ALL
カンパニー

ベネッセには「現場発」
でお客さまの課題の解決、業務課題の解決を実現する組織風土・DNAが創業当初より脈々と受け継がれています。
お客さまと接点を持つなかで感じたこと、仕事をするうえで改善すべきと思うこと、
このような現場従業

外部
パートナー

員の問題意識が、
これまでもベネッセを強くする原動力となってきました。

新規事業・業務改革
アイデア

グループ
各社

昨今、社会要請の変化、事業環境の変化が急激に進むなか
では、よりいっそう、事業の最前線である「現場」の重要度が増します。
当社グループが、これからも「世の中にとってなくてはな

コーポレート本部

社外らない存在」であり続けるために、経営と現場が一緒になって次のベネッセを作るための「経営のシステム」
として、
新規事業・
業務改革提案制度「B-STAGE」
を2021年度に発足しました。

日々の業務における課題、現業だけでは解決できない課題に
グループ全社で取り組む「B-STAGE」
はグループの従業員全員に参加資格があります。所属する会社や部門・担当業務の垣根を越えて、さまざまな解決策やアイデアを提案することができます。
この提案制
度を通して、グループ従業員みなが「全員経営」の意識をもち、自由闊達な組織風土が醸成されることを期待しています。

「働きがいスコア」の開示と現在の取り組み
変革に取り組んできた結果として、自身の成長やお客さ
ベネッセホールディングス
グループ人財室松下 哲也

ま・社会への役立ちを実感し、「働きがい」の向上につながったと捉えています。
さらなる働きがい向 上に向けて、ラーニングカル
チャーの推進、働きやすい環境、風通しの良い風土の整備に向けた各施策を通じて、各社の組織課題の解決とベネッセグループでは「人を軸とする経営」
を実現する
ために、20年以上前から組織アセスメントを実施しており、取締役会での結果報告や事業計画への反映など、組織の状態を可視化して課題改善するPDCAサイクルをグ
ループ経営・各社経営の仕組みに取り入れています。

改善に取り組んでいきます。
従業員の働きがいスコア■ カテゴリー平均スコア
（％）
100

87.0

89.0

92.7

80

64.7

65.4

68.2

2018

2019

2020

組織アセスメントは、「経営」「組織マネジメント」
「働きが

60

い」
「コンプライアンス」のカテゴリーから構成され、
「働

40

きがい」
スコアは直近3年間毎年上昇しています。
とくに

20

2020年はコロナ禍で環境変化が大きいなかで、お客さ
まの困りごとに寄りそい、課題解決や新しい価値創造、

回答率

0

（年度）

※ 組織風土調査における仕事へのやりがいや満足度などの「働きがい」
に関する設問カテゴリー平均

Benesse Report 2021

54

知的資本

蓄積した知見・ノウハウに、
デジタルを掛け合わせ新たな価値を創出
価値創造の基盤となる多様な知的資本

知的資本を社会の資産にするために
ベネッセスタイルケアは、グループが重要課題として位置付

知的資本をグループの成長に活かしていくためにける「知見の社会還元」を体現し、多忙な全国の介護スタッフに信頼できる情報を網羅的に届けるためのポータルサイト

1960年代に模擬試験や通信教育講座を開始したベネッセ「介護アンテナ」
を運営しています。

グループは、
その後語学や介護など多くの分野に事業領域を「介護アンテナ」
では、ベネッセスタイルケアが25年を超え広げ、新たな市場を創造してきました。
その過程で蓄積してきるホーム運営で培ったノウハウや知見をもとに、それまで社たマーケティングの知見や商品・サービス開発のノウハウは、外秘だった介護技術などのノウハウやベネッセメソッドを無グループの貴重な「知的資本」となっています。現在もさまざ

償公開しています。
また、
セミナーなどの情報や介護スタッフ

まな事業リサーチやアンケート調査などの研究開発活動を展

からのニーズが高いアクティビティやレクリエーションの素開しており、
それらはより優れた商品・サービスの創出ととも材も数多く提供しています。

に知的資本の拡充につながっています。

2019年9月の公開以来、全都道府県から会員登録があり、一方、ベネッセグループは、子どもの学習履歴や入居者のアクセス数も増加しています。全国の介護スタッフのみなら生活記録といったビッグデータや、長年の事業運営で得たノ

ず、
ご家庭でご家族を介護されている方など、介護に関わるす

ウハウのような暗黙知も数多く蓄積しています。
こうしたビッ

べての方に「介護アンテナ」
を通じてさまざまな知見を還元す

グデータや暗黙知を先進のデジタル技術で分析・解析し、言ることで、介護の現場で困った時の拠り所となり、ひいては介語化・体系化していくことで、グループの成長を後押しする新護業界全体の質が向上することを目指しています。

たな価値の創出を目指しています。

研究開発費の内訳（ベネッセグループ、2020年度）
全社

その他

74 百万円

21百万円

介護･保育事業

3百万円

グローバル
こどもちゃれんじ事業

181百万円55

Benesse Report 2021

総額

1,609百万円

国内教育事業1,329 百万円
介護アンテナ：https://www.kaigo-antenna.jp/

Chapter1

ビジョンと戦略グループの知的資本を補完する
シンクタンク

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化究所」と「ベネッセ シニア・介護研究所」の二つの研究所を設置しています。各研究所では研究成果をグループ事業に活用するだけでなく、レポートやWebサイト、
シンポジウムなどを教育事業や介護事業で培った知見をベースに、独自の調査・
研究活動を推進するシンクタンクとして「ベネッセ教育総合研

通じて広く社会に発信することで、教育問題や高齢者問題な
どの社会的課題の解決に寄与しています。

ベネッセ教育総合研究所

多角的な調査・研究の成果を社会に還元
ベネッセ教育総合研究所は、
ベネッセグループの複ベネッセ教育総合研究所
学び・生活研究室

数の研究部門を統合し、2013年に誕生した社内シンク

岡部 悟志

タンクです。
子育てや教育環境を総合的に捉え、乳幼児から大学生、社会人、保護者、先生など、幅広い範囲を対象に、教育分野において多角的な調査・研究を行っています。
研究所は4つの研究室で構成され、国内外の教育機関や研究者とも連携しながら、これからの社会新型コロナウイルス感染症やGIGAスクール構想を契機に
学校と家庭での学びはどう変化するかで求められる資質・能力、それらを身に付けるための方

2020年春、新型コロナウイルス感染症拡大にとも法、
テスト理論に基づくアセスメントなど、それぞれのなう臨時休校があり、2021年度には小中学校でタブ専門領域で研究を推進しています。
1980年に前身の研レット端末が一人一台配布されるなど、子どもを取り究所を設立して以来、400を超える調査を実施してお巻く学校環境の変化が著しい状況です。果たしてこれり、それらのデータはWebサイトや書籍などを通してらの急激な変化は、子どもの学びを充実させ、豊かな発信され、子育てや教育の現場で活用されています。

資質・能力を育むことにつながるでしょうか。それとも、子どものやる気を低下させ、教育の格差拡大につ研究の例

ながるのでしょうか。
『社会情動的スキル―学びに向かう力』
経済協力開発機構(OECD)・編著、
ベネッ
セ教育総合研究所・企画/制作、
明石書店（2018年）
ウェルビーイングの向上や社会的な成功に重要な要素である社会情動的スキル（非認知スキル）について、世界各国の施策、実践、研究を整理。

不透明な未来に迫るための一つのアプローチは、変化の起点と兆しを捉えることです。学びの変化の兆し
は、学校（教師）と家庭（保護者と子ども）の中にあります。
そして、変化を捉えるためには、変化の前後で条件をそろえたブレない観察と学術知見に基づく調査設
計および統計分析が必要です。

『子どもの学びと成長を追う―2 万組の親子パネル調査から』
東京大学社会科学研究所・ベネッセ教育
総合研究所・編、勁草書房（2020 年）
2015年から約2万組の親子を対象に継続している調査研究の中間まとめ。子どもがどのように成長し、自立していくのかを明らかにしている。

私たちは「学校の学習指導の変化」と「家庭の教育選択や子どもの学びの変化」
を中長期で捉える全国サンプリングの調査研究に取り組んでいます。未来を生きる子どもが、変化する学校や家庭の中で自立に必要な力をどのように身に付け、成長していくのか。確かなエビデンスに基づく課題提起と解決へ向けた提言を積極的に行っていきます。

Benesse Report 2021

56

社会・関係資本培ってきた“人と社会”とのつながりを強みに新たな価値を創造
国内教育事業などへの活用が予定されています。
そのほか、学校や家庭での学習イメージの具体化やクラウドの運用、情報モラル教育のCS向上と地域教育への貢献を充実など、子どもたち

進研ゼミ、
こどもちゃれんじでは、受講者一人ひとりをサがスムーズに充 実しポートする教材の提供を通じて、日々、顧客満足度の維持・向た学習を進められる上に努めています。また、学習塾事業「進研ゼミ個別指導教

ようにさまざまな支援室」
では、進研ゼミで家庭学習を行うお子さまを対象に、各地を予定しています。

域、地元に根差した他塾と連携し、子どもの「自ら学ぶ力」を伸ばす指導を展開することで、地域の教育に貢献しています。
● 顧客満足度調査「イード・アワード」

英語検定「GTEC」
での障がいのある方への配慮
ベネッセコーポレーションが提供する英語検定「GTEC」
で

子ども英語教材部門 未就学児（0〜6歳）

は、
「聞く」
「読む」
「書く」
「話す」
の4技能をスコア型の絶対評価

で「Worldwide Kids」
が最優秀賞を受賞※で測定していますが、障がいのある方が通常の受検形式では※ 子ども英語教材を利用する子どもの保護者1,168
名を対象にしたインターネット調査より。

正しい英語能力を評価できないケースがあることから、障がいの状況に応じて11種類の受検上の配慮を提供しています。配慮事項の検討にあたっては、
有識者や関連団体のヒアリングを繰り返し行い、配慮の有効性と試験の公平性の両立を試行錯岐阜県大垣市とGIGAスクール構想関連での連携協定を締結

誤し、支援方法を確立していきました。
2020年7月実施の検定
では、19名の受検者に対応しました。

ベネッセコーポレーションは、2020年10月に岐阜県大垣市と「先端技術を活用した教育環境の充実に向けた連携協力

介護・保育事業に関する協定」を締結しました。
この協定は、大垣市が国の57

GIGAスクール構想を踏まえ打ち出している「大垣市版GIGA

高齢者の見守りネットワークに関する協定を締結

スクール構想」の推進などを図るためのものです。
自治体との高齢者向け配食事業を行うベネッセパレットでは、お客さ

包括連携協定はこれまでも行っていますが、GIGAスクール

まの地域における健やかな生活を支援したいという思いか

構想関連での連携協定は初の取り組みです。

ら、各自治体の「見守り」の仕組みにも積極的に参加していま市が生徒に配布するタブレットに、タブレット学習ソフト

す。現在、東京都品川区、杉並区、練馬区、文京区、中野区と地「ミライシード」が導入され、ドリル学習や授業での意見共有

域見守りネットワークなどに関する各協定を結んでいます。

Benesse Report 2021

Chapter1

ビジョンと戦略

ベネッセアートサイト直島

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

学校・企業・団体向けプログラム本格始動「ベネッセアートサイト直島」は、学校・企業・団体向けのプ「ベネッセアートサイト直島」
は、瀬戸内海の直島、豊島、犬ログラムを提供しています。2020年より本格稼働した本プロ

島を舞台に、
ベネッセホールディングスが公益財団法人福武グラムでは、作品鑑賞を通じた対話、思考、共感の体験や、作財団と展開しているアート活動の総称で、30年以上にわたっ品自体の背景にある現代社会てアートを媒介とした地域づくりに取り組んでいます。

の課題、地域との関わり方の学びなど、多くの視点を得、主直島を舞台にしたアート思考の講座を
Udemyにて開講

体的に考える場を提供しています。

高等学校の研修プログラムツアー例

ベネッセホールディングスが資本提携するオンライン学習
プラットフォーム
「Udemy（ユーデミー）」にて、「大人こそ受岡山大学とSDGsを軸とした共同研究を開始

けたい『アート思考』の授業―瀬戸内海に浮かぶアートの

ベネッセホールディングスは、
岡山大学と共同で、地域の持島・直島で３つの力を磨く―」を2021年5月に開講しました。

続可能性とウェルビーイングの学術的研究を2020年度から

オンラインで直島のアート作

2022年度の3カ年計画で進めています。
「ベネッセアートサイ

品を観賞しながら、「 自分なト直島」の活動、
いわゆる「直島メソッド」ならびに「公益資本りの視点」で物事を捉え、「自主義」が、直島・犬島・豊島の3島を中心とした地域や住民の分だけの答え」をつくる「アー

ウェルビーイングにもたらした変化とそのメカニズムについト思考」を育てる体験型講座
です。

授業風景
（地中美術館所蔵のクロード・モネ「睡蓮の池」を題材に）財団活動について〜「Benesse＝よく生きる」の実現に向けた取り組み〜
ベネッセの企業理念「Benesse=よく生きる」は、事業活動だけでなく、社会活動を推進する財団のミッションにも通じるものです。二つの財団は、地域振興支援や子て調査し、他地域・国にも応用可能なモデル化を含め、学術的な成果としてまとめ、発信する予定です。

企業理念

Benesse = よく生きる

事業活動

社会活動
ESG
SDGs

どもたちの支援などを通じて社会価値の創造を目指しています。

社会価値の創造● 公益財団法人 福武財団

2004年に地中美術館の開館にともなって設立した福● 公益財団法人 ベネッセこども基金

武財団（旧財団法人直島福武美術館財団）は、2012年

ベネッセ子ども基金は、子どもが安心して学べる環境づ

10月に助成事業を担う二つの財団と統合。直島・豊島・

くり、
経済的困難や病気・障がいなど学びに課題を抱える

犬島を中心とした美術館事業、
日本各地の文化・芸術に子どもたちの支援、災害によって被災した子どもの学びや

よる地域振興活動への助成事業、瀬戸内国際芸術祭な育ちの支援活動助成（緊急助成）などに取り組んでいます。

どを支援する自主・共催事業の三つの事業を柱として

また、
課題解決支援にとどまらない、
より良い社会づくりを

アート活動を進めています。

担う子どもたちを育む学び支援にもトライしています。

Benesse Report 2021

58

環境への取り組み
ベネッセは、さらなる成長に向けて中長期的な環境目標を策定し、環境負荷の削減と環境活動に対する外部評価の向上に積極的に取り組んでいます。

環境方針

イニシアティブの評価・賛同

ベネッセグループは 2021年3月に、
2011年に策定した環境● SBT認定を取得

方針を改定しました。商品・サービス、営業活動などにおける当社の2030年･2050年に向けた
SBTイニシアチブ※より、

気候変動対策・環境配慮の推進はもとより、気候変動対策を

温室効果ガス排出目標が、パリ協定における「世界的な平均気目的とする省エネや廃棄物の削減などやリサイクルの促進、生

温上昇を産業革命以前に比べて2℃より十分低く保つととも物多様性および水資源の保全と水資源の効率化、社会に対すに、1.5℃未満に抑える」
ための科る働きかけを実践します。

学的な根拠に基づいた目標であると承認され、同イニシアチブか

気候変動対策らSBT認定を取得いたしました。

（株）ベネッセコーポレーションは、2018年3月期（2017年
度）
を基準年として、SBT基準に準拠したWB2℃目標（スコープ３については２℃目標）に沿って削減目標を上方修正し、以下の通り、温室効果ガスの排出量の中長期的な削減目標を立てています（データについては一般財団法人日本品質保証機※ SBTイニシアチブ：産業革命前からの気温上昇を2 C未満に抑えるための科学的根拠に基づいた温室効果ガスの排出削減目標（Science Based
Targets：SBT）の達成を推進するために、CDP、国連グローバル・コンパク
ト、WRI（世界資源研究所）、WWF（世界自然保護基金）の4団体が2015年に共同で設立● CDPでの評価

CDPの気候変動に関する調査において、
温室効果ガス排出構による第三者検証を受けています）。
この目標の達成にむけて2020年度は、商品・サービスのデ削減活動や気候変動緩和への対応などで特に優れた活動をジタル化推進による紙使用量の削減や、コロナ禍に伴うリ行っている企業として、3年連続で2020年も最高評価である

モートワークやWEB会議促進による省エネ推進など、より「Aリスト」
企業に選定されました。
またCDPのサプライヤーエンゲージメント評価において、昨

いっそうの環境負荷への軽減を進めました。

年度に引き続き2年連続で最高評価である「A」に選定されま中長期環境目標

CO2排出量削減（対2018年）（各年3月期）

2020年

2030年

2050年

スコープ1+2

6.0％

36.2％

100％

スコープ3

2.5％

14.8％

39.4％

基準年：2018年

温室効果ガス排出量実績（原単位）

スコープ1＋2＋3（t-CO2）
前年比

59

Benesse Report 2021

（各年3月期）

基準年
2018年

2020年

2021年

0.00230.00220.0024ー

104.5%

109.4%した。
さらにサプライヤー・エンゲージメント・リーダーボード
において、全世界396社が気候変動への取り組みで最高評価を獲得しています。
当社はこの一つに選ばれました。

● TCFDに賛同

ベネッセグループでは2019年に日本国内の教育事業者として初めて「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言に賛同を表明しました。

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

TCFD提言に沿ったシナリオ分析を実施
ベネッセグループでは国内教育事業についてTCFDの提言に沿ったシナリオ分析を実施し、気候変動によるリスク・機会の事業への影響分析を深化しました。
● リスク・機会分析評価

自社に影響のあるリスクと機会について、発生確率と影響度の２軸から分析を行っています。

移行リスク

物理リスク

機会

●代替素材へ変更（再生プラスチックなど）●デジタル教材原材料の高騰（レアメタルなど）●サプライヤーからの調達不全●物流網の停止による発送方法の変更●消費者の環境意識の変化●環境の技術革新による競争優位性●配送料の高騰（トラック便）●物流拠点の深刻な被害●グローバルな環境保全活動への取り組み●エネルギー価格の高騰●環境の変化、感染症の拡大等による物流網の再構築●レジリエンスの高い物流基盤● 今後の戦略・取り組み

気候変動によるリスク・機会分析の結果を踏まえ、今後以下の戦略・取り組みを推進していきます。

移行リスク

CO2削減に配慮した代替素材の検討、資源循環への取り組み（リサイクル）、
デジタル教材の定着による配送費の削減、オフィスにおける省エネ活動等によるGHG排出量の削減、教材を通した環境教育の推進など

物理リスク

生産拠点の分散化、代替輸送手段の確保、物流拠点の水害対策の強化などによるリスク低減

機会

消費者の変化を踏まえた、新たな環境教育の推進、環境技術革新の商品・サービス・マーケティング活動への反映など

事業での取り組み

環境教育支援ベネッセでは早くから環境教育支援に取り組んでいます。
2020年は、中高生が実社会の課題解決につながる研究や取り組みを発表するイベント「ベネッセSTEAMフェスタ」
を
オンラインで開催。
ソーシャルイノベーションというテーマで多くの発表があり、ライブラ
リに公開しています。
またマナビジョンにおいて「全国探究コンテスト2020」を実施。
全国から300名の高校生が参加し、その中にはSDGsを課題とする探求も多数見られました。 「ベネッセSTEAMフェスタ」

Benesse Report 2021

60

株主・投資家とのコミュニケーション
ベネッセは、株主・投資家の皆さまに対する情報開示を積極的に行い、IR開示ツールの充実はもとより、双方向コミュニケーションを重視し、「顔の見える」IR活動を実施しています。

株主・投資家の皆さまとの対話を通じて、企業価値の向上を図る

投資家やアナリストとの対話の成果を経営に反映

当社では、株主・投資家、証券アナリストの皆さまへ、経営

2020年度は、
機関投資家や証券アナリストを対象にパーセ

方針や事業戦略、将来の見通しなどについて、正確かつ迅速

プション・スタディを実施。投資家との認識ギャップを把握すに情報開示・説明することにより、また、皆さまからのご意見ることで、企業経営やIR活動にフィードバックしました。
いたやご要望を事業経営へ反映することによって、企業価値最大

だいた知見については、取締役会にて報告・共有・議論してお化に努めています。

り、
経営の取り組み改善につながっています。

経営トップである会長CEO・社長COOが、決算説明会（年2回開催）やスモールミーティング、個別ミーティングなどをIRサイトを通じた情報開示

通じて株主・投資家・証券アナリストとの対話を積極的に行っフェアディスクロージャーの観点から、
Webサイトの充実にています。社外取締役と大株主との面談も実施しています。
こ取り組んでおり、Webサイトを通じて決算説明会や株主総会

れらを含め、年間約200件のIR面談を実施していますが、の模様に加え、各種IR資料や財務データ、
プレスリリースなど

2020年度は新型コロナウイルス感染症拡大防止の観点よを即時開示しています。
また、
個人投資家向けのサイトを設け、り、すべてリモートで実施しました。

ベネッセの強みや戦略、業績が一目でわかるコンテンツを掲

第67期定時株主総会の開催にあたっては、新型コロナウイ
ルス感染症拡大防止の観点から、前年に引き続き、株主の皆さ載するなど、
当社のことをよく知らない方々にもご理解いただ
けるように工夫しています。

まへは事前の議決権行使のお願い、
可能な限り総会会場へのご来場はお控えいただき、郵送またはインターネットによる事
前の議決権行使をお願いしました。
また、コロナ禍のなかでも、開かれた総会を目指し、
インターネットで事前に質問を受け付けるとともに、総会の模様をご自宅などからでも視聴いただけるよう、初めてライブ配信を行いました。
当日の模様やプレゼ

Web「投資家（IR）情報」

Web「個人投資家の皆様へ」

ンテーションの資料、質疑応答要旨などは、
Webサイトで公開しています。
主なIR活動IRサイトへの外部評価（2020年度）

年間を通じて、以下の活動を行っています。

● Gomez「IRサイト総合ランキング」● 株主総会● 決算説明会：年2回（中間・期末）● 取材対応：年間約200件、延べ342社（国内・海外）● IR関係冊子の発行：統合報告書、
株主通信、
Databookなど● IRサイトの企画・運営

61

Benesse Report 2021

優秀企業 金賞 7位● 日興アイ・アール「全上場企業ホームページ充実度ランキング」

最優秀サイト● 大和インベスター・リレーションズ「インターネットIR」

優秀賞

投資家情報（2021年3月現在）

発行済株式総数
上場日
上場証券取引所（普通株式）
証券コード
ISINコード

単元株式数
会計監査人
株主名簿管理人
株主数

102,541,528株
1995年10月26日
東京証券取引所 市場第一部
9783
JP3835620000

大株主（上位10名）
株主名

100株
有限責任監査法人トーマツ
三菱UFJ信託銀行（株）
61,814名

所有者別株式分布状況
持株数（千株） 持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行（株）

12,25912.71（株）日本カストディ銀行

10,65811.05

efu Investment Limited

7,858

8.15

（公財）福武財団

7,758

8.04

（株）
中国銀行

2,787

2.89

（公財）福武教育文化振興財団

1,919

1.99

（株）南方ホールディングス

1,836

1.90

CREDIT SUISSE (LUXEMBOURG) S.A./
CUSTOMER ASSETS, FUNDS UCITS

1,728

1.79

みずほ信託銀行（株）退職給付信託 中国銀行口

1,600

1.66

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044

1,532

1.58

自己名義株式

6.00%

金融商品取引業者

1.73%

その他法人

12.69%

外国法人等

30.50%

個人・その他

20.16%

金融機関

28.88%（注1）
日本マスタートラスト信託銀行（株）の持株数には、
福武英明氏が代表を務める資産管理および投資活動目的の法人であるefu Investment Limitedが信託財産として拠出している当社
株式6,809千株（持株比率7.06%）
を含み、委託された信託財産の議決権行使に関する指図者は､efu Investment Limitedです（注2）
当社は自己株式6,158千株を保有しています。
当該株式には議決権がないため上記大株主からは除外するとともに、持株比率の算出についても、
当該株式数を控除しています（注3）
持株比率は小数点第3位以下を切り捨てて記載しています

ESGインデックスの組み入れ状況
MSCI ESG インデックス※

FTSE4Good Index Series / FTSE Blossom Japan Index※ MSCIインデックスへのベネッセホールディングスの組み入れ、および本ページ
におけるMSCIのロゴ、商標、サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるベネッセホールディングスへの後援、保証、販
促には該当しません。
MSCIの独占的所有権：MSCI、
MSCIインデックス名およびロゴは、
MSCIまたはその関連会社の商標もしくはサービスマークです

SOMPOサステナビリティ・
インデックスISS ESG Corporate Rating「Prime」
認定

S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数

Benesse Report 2021

62

非財務ハイライト
事業関連「進研ゼミ」「こどもちゃれんじ」
4月会員数(国内)「こどもちゃれんじ」4月会員数(海外)■ 高校講座 ■ 中学講座
■ 小学講座 ■ こどもちゃれんじ■ 中国 ■ 台湾

（千人）

（千人）

4,000

1,500

3,000

2,450

2,570

2,620

2,710

■ アリア ■ くらら ■ グラニー＆グランダ■ まどか ■ ボンセジュール ■ ここち ■ リレ

1,270

1,220

400

1,270

1,180

1,210

1,200

2,720

高齢者向けホームおよび住宅数

308

316

322

330

339

16

17

18

19

20 （年度末）

300

900
200

2,000
600
1,000

100

300

0

17

18

19

20

21

0

（年）

17

[4月現在]

18

19

20

21

（年）

0

[4月現在]

人財
連結従業員数

従業員･管理職などに占める女性比率
従業員

（人）

（%）

25,00060

21,022 20,387 20,426 20,673

20,000

育児休職開始者数／復職率■ 育児休職開始者数（左）管理職（役員含む）

（人）

53

53

52

53

51

19,45636

31

15,000

35

34

300

34

0

16

17

18

19

20（年度末）

30

200

15

100

0

17

18

19

20

21

環境

育児時短取得者数

GHG排出量（t-CO2）

400

8,000

300

354
265

306

270

330

6,000

200

4,000

100

2,000

304
90

90.7

（年）

80

80.0

70

0

16

17

18

19

20（年度）

0（注）
ベネッセコーポレーションとベネッセスタイルケアの合計

紙使用量■ スコープ1 ■ スコープ2
（人）

271

260

[4月現在]（注）
ベネッセコーポレーションの比率

人財

100

323

86.8

10,000
5,000

（％）

97.4

400

304
45

復職率（右）

スコープ3（t-CO2）

7,477
6,595

（t）

442,701

460,000

60,000 54,166 55,948 55,903 55,102

5,204

425,000

45,000390,000

30,000355,000

15,000（年）320,000

051,8235,929

400,988
390,498
373,986

120
0

17

18

19

20

21

（年）
[4月現在]（注）
ベネッセコーポレーションとベネッセスタイルケアの合計※ ベネッセスタイルケアは2020年7月31日付で276名 新型
コロナウイルス感染拡大の影響で例年より復職時期が後ろ倒しとなった社員・スタッフがいたことから、2020年度は7月時点の人数も記載しています。

63

Benesse Report 2021

0

18

88
19

88
20

76
21

17

18

19

20

[各年３月期]（注）GHG排出量はベネッセコーポレーション

21 （年）[各年３月期]（注）紙使用量は、
オフィス使用を除いて集計

グループ情報会社情報2021年3月31日現在

社名（商号） 株式会社ベネッセホールディングス（英文社名）Benesse Holdings, Inc.
設立
1955年1月28日

従業員数
連結19,456人〒700-0807
資本金13,739百万円
岡山市北区南方3-7-17
日頃より私たちベネッセグループの事業や活動をご支援いただいているス
決算日
3月31日
TEL：086-225-1165（代表）代表者
代表取締役会長CEO安達保
テークホルダーの皆さまに改めて御礼を申し上げます。
代表取締役社長COO 小林 仁
本社所在地（2021年6月26日現在）
2021年4月、当社グループは新たな経営体制へ移行し、
私がベネッセホール

連結子会社一覧

2021年3月31日現在

ディングスの代表取締役会長 CEOに就任し、小林仁が代表取締役社長 COO

資本金または出資金
議決権の主な事業内容（百万円）
所有割合（%）に就任しました。
小林は、ベネッセコーポレーションの代表取締役社長を兼務

名称（株）ベネッセコーポレーション

3,000

100.0

校外学習事業、学校向け教育事業、出版事業、通信販売事業

642

61.9

個別指導教育を中心とした学習塾事業

261

51.0

大学生・社会人向けキャリア教育、
キャリア形成支援サービス

します。
私は引き続きグループ全体の経営方針の決定、
企業理
50.0
教育プラットフォームの開発・運営
840 新体制のもと、Classi（株）（株）
東京個別指導学院

念の浸透やサステナビリティに関する活動の推進、経営幹部の人事、
ベルリッ

（株）
ベネッセi -キャリア

100.0
進学指導、科学実験教室、英会話指導などの教室運営
100
ツなどに対して責任を担います。
社長の小林、各事業執行メンバーと密にコ

（株）
アップ
（株）
進研アド

65

100.0

高等教育機関専門の広告事業

ミュニケーションをとり、グループ経営に当たる所存です。
100.0
学習教材の企画、編集（株）プランディット

40（株）
EDUCOM

100.0
校務支援システムの開発・販売
33
私たちが事業を展開する教育や介護の領域は、大きな環境の変化に直面し※1（株）
ベネッセビースタジオ

10

100.0

こども英会話教室の運営

10

100.0 ※2

高校生向け予備校事業

10

100.0

難関大学受験指導専門の学習塾事業ています。
国内経済の成熟化や少子高齢化の進行、グローバル化やデジタル
100.0
学習教材の製作、販売
10

（株）
ラーンズ
（株）
お茶の水ゼミナール

技術の発展、
さらには昨年からの新型コロナウイルス感染症のパンデミック

（株）
東京教育研
倍楽生商貿
（中国）
有限公司

100.0
幼児向け通信教育事業
125,000千人民元などを背景に、人々の価値観や社会のあり方が大きく変容しています。

272,700百万
100.0 ※3
インドネシアにおける学習塾事業
インドネシアルピア
このようななかで、
当社グループは2021年度から2025年度を対象期間とPT. Benesse Indonesia

100

（株）
ベネッセスタイルケア

100.0

高齢者介護サービス事業、保育事業

100

80.0 ※4

高齢者向け配食サービス・介護食事業

80

100.0 ※1

看護師および介護職の人材紹介派遣業する新中期経営計画をスタートしました。
2030年の社会
100
100.0 ※1
介護相談サービス事業新中期経営計画は、（株）
ベネッセシニアサポート（株）ベネッセパレット

を見据え、教育・介護のリーディングカンパニーとして、
当社グループの果たす（株）
ベネッセMCM

1,005千米ドル
100.0
語学教育事業、
グローバル人材教育事業、留学支援事業べき社会的責任はいっそう大きなものとなる、という認識に立って策定したもBerlitz Corporation（株）ベネッセインフォシェル

150

90.0

情報システムの保守運用事業、情報処理サービス業

20

100.0

ホテル事業

20

100.0

学習教材の製作、販売業務サポート、発送管理代行のです。
50 そのうえで、
100.0 ※5当社グループが再び成長していくための道筋をステークホ
総務経理業務代行、
アウトソーシング事業（株）
ベネッセビジネスメイト
（株）
直島文化村

ルダーの皆さまにお示しするとともに、その実現にコミットしています。
グルー（株）ベネッセ・ベースコム

プ全体でのDX推進、
既存事業のアセットを活かしたシナジーの拡大、すべての3,600千香港ドル
100.0
教具、玩具生産、仕入、貿易業務

Benesse Hong Kong Co., Ltd.
（注）その他13社の連結子会社があります※1 子会社を通しての間接所有です※4 子会社を通しての80.0%の間接所有です

活動の担い手である人財の強化などを通じて、「コア事業の進化」と「新領域へ※2 子会社を通しての50.0%の間接所有を含みます※5 子会社を通しての2.0%の間接所有を含みます※3 子会社を通しての0.1%の間接所有を含みます

の挑戦」
を加速し、
教育・介護の領域における新たな価値を創造していきます。
本レポートにおいては、
ステークホルダーの皆さまとの対話を深めていける

主なWebサイト

ベネッセグループでは、Webサイトを通じてステークホルダーの皆さまにさまざまな情報を提供しています。

よう、私たちの価値創造の取り組みや、戦略とその進捗、経営基盤強化の取り
サステナブルな社会へ

ベネッセホールディングス コーポレートサイト

組みを報告しています。
ステークホルダーの皆さまには、
当社グループの経営
from Benesse

www.benesse-hd.co.jp

www.benesse.co.jp/brand/に対して忌憚のないご意見をお寄せいただければと考えております。
そして、グループ全体を網羅した総合的な情報提供サイト。

社会課題解決に向けた取り組みを紹介。

未来へ向け歩みを進めるベネッセグループにぜひご期待ください。

企業･グループ情報

投資家（IR）情報

サステナビリティ

2 64

BenesseBenesseReportReport20212021

株式会社ベネッセホールディングス
IR部〒206-0033
東京都多摩市落合1-34
TEL: 042-357-3656
E-mail: tokyoir@mail.benesse.co.jp
URL: https://www.benesse-hd.co.jp/ja/「Benesse Report 2021」
オンライン版
本レポートをHTML記事とPDFでご覧いただけます。
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/ir/library/ar/
2021/index.html

2