中期経営計画の修正
および事業構造改革について～2011年度以降の持続的成長へ向けた基盤整備～
２０１０年３月３０日

１．当社グループの事業環境
１．当社グループの事業環境
および現状認識
および現状認識2

１.当社グループの事業環境および現状認識

国内セメント国内セメント
需要の激減
需要の激減
太平洋セメント
太平洋セメント
グループ
グループ
ＣＯ２
排出削減な
２
ど環境規制強化石炭等諸資材（重の動き
油・鋼材等）価格の高騰リスク

リーマンショック
による米国景気の回復遅れ
3

１.当社グループの事業環境
１.当社グループの事業環境および現状認識
90,000
単位:千ｔ

85,000

国内セメント需要（輸入含）90年 86,286千ｔ
09年 42,700千ｔ見込

67年 41,550千ｔ

80,00075,00070,00065,00060,00055,00050,00045,00040,000６７年 ７０年

７５年

８０年

８５年

９０年

９５年

００年

０５年

０９年
4

１.当社グループの事業環境および現状認識【１０中期経営計画（２００８年４月公表）】＜目指すべきグループ像＞

環太平洋におけるリーディングカンパニー＜基本方針＞

・コア事業であるセメント事業・資源事業へ経営資源を集中
・国内・海外のバランスのとれた収益構造の構築
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１.当社グループの事業環境および現状認識

１０中計における各テーマ
１）セメント事業

外内２）資源事業海国

コストアップの確実コストアップの確実な価格転嫁
な価格転嫁

１）北米事業「量」から「質」「量」から「質」（高付加価値品）へ（高付加価値品）への戦略転換の戦略転換

水平・垂直展開によ
水平・垂直展開による経営基盤の強化
る経営基盤の強化

２）アジア事業
既存拠点の拡充と、既存拠点の拡充と、成長の見込まれる成長の見込まれる地域への進出
地域への進出

共 通 テ ー マ
「選択と集中」のスピードアップ「選択と集中」のスピードアップ

6

１.当社グループの事業環境および現状認識

各テーマの現状
１）セメント事業

外内２）資源事業海国

コストアップの確実
リサイクル事業コスト
コストアップの確実
リサイクル事業コストな価格転嫁の価格転嫁未達
な価格転嫁の価格転嫁未達

１）北米事業「量」から「質」「量」から「質」（高付加価値品）へ
未
達（高付加価値品）へ
未
達の戦略転換の戦略転換

垂直展開:SSMC社他買収
垂直展開:SSMC社他買収

水平・垂直展開によ
水平・垂直展開によﾘｰﾏﾝｼｮｯｸによる需要減
ﾘｰﾏﾝｼｮｯｸによる需要減
る経営基盤の強化
る経営基盤の強化
で経営基盤弱体化
で経営基盤弱体化

２）アジア事業
ベトナム第２ﾗｲﾝ竣工
既存拠点の拡充と、ベトナム第２ﾗｲﾝ竣工
既存拠点の拡充と、成長の見込まれる成長の見込まれる新規進出なし
新規進出なし地域への進出地域への進出

共 通 テ ー マ
「選択と集中」のスピードアップ「選択と集中」のスピードアップ「選択と集中」のスピードアップ

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１.当社グループの事業環境および現状認識

国内セメント需要の激減による収益悪化
・現在の事業構造では成長軌道の実現困難

事業構造改革による基盤整備を実施

国内セメント事業の再構築
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２．２０１０年度の経営方針
２．２０１０年度の経営方針
および１０中期経営計画の修正
および１０中期経営計画の修正

9

２.2010年度の経営方針および10中計の修正

２０１０年を「新生太平洋セメント」として生まれ変わるべく事業構造改革による基盤整備の時期と位置付け

１０中期経営計画の定量目標を取下げ

10

２.2010年度の経営方針

２０１０年を「新生太平洋セメント」として生まれ変わるべく事業構造改革による基盤整備の時期と位置付け

２０１０年度

経営方針①コスト競争力を強化し厳しい市場を勝ち抜く②技術と創造力を発揮してトップブランドメーカーとして確固たる地位を築く
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３．２０１０年度の主要施策
３．２０１０年度の主要施策

12

３.2010年度の主要施策

例外なき事業構造改革の主要施策
１．国内生産体制の見直しと再構築
２．組織人員体制の見直し
３．国内セメント営業体制の見直しと物流合理化
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３.2010年度の主要施策

１．国内生産体制の見直しと再構築●当社直轄工場（キルン数）と生産能力

上磯工場

（３基）

３,６１７千㌧

大船渡工場

（２基）

１,８５７千㌧

熊谷工場

（１基）

１,８１６千㌧

キルン１基

８００千㌧

●提携先５社の生産能力
明星セメント㈱

埼玉工場

（１基）

１,３１１千㌧

藤原工場

（２基）

２,０６２千㌧

土佐工場

（１基）

１,１０６千㌧

敦賀セメント㈱㈱デイ・シイ

計 ６,１９２千㌧

東ソー㈱大分工場 津久見 （３基）

４,０６９千㌧

大分工場佐伯 （１基）

１,１９９千㌧

計●秩父太平洋セメントの生産能力（１４基）１７,０３７千㌧

麻生ラファージュ
セメント㈱※麻生社とのＯＥＭ契約は2011年3月が契約期限※生産能力は、セメント協会公表値（2009年4月1日時点）

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３.2010年度の主要施策

１．国内生産体制の見直しと再構築●当社直轄工場（キルン数）と生産能力

上磯工場

（３基）

３,６１７千㌧

大船渡工場

（２基）

１,８５７千㌧

熊谷工場

（１基）

１,８１６千㌧

埼玉工場

（１基）

１,３１１千㌧

藤原工場

（２基）

２,０６２千㌧

土佐工場

（１基）

１,１０６千㌧

大分工場 津久見 （３基）

４,０６９千㌧

大分工場佐伯 （１基）

１,１９９千㌧

計●秩父太平洋セメントの生産能力
キルン１基８００千㌧●提携先５社の生産能力
明星セメント㈱敦賀セメント㈱㈱デイ・シイ

計 ６,１９２千㌧

東ソー㈱（１４基）１７,０３７千㌧

麻生ラファージュ
セメント㈱※麻生社とのＯＥＭ契約は2011年３月が契約期限※生産能力は、セメント協会公表値（2009年4月1日時点）①

当社直轄工場：土佐工場、大分工場佐伯プラントのセメント生産中止

②

提携会社

③

その他の提携会社５社：生産量削減：子会社である秩父太平洋セメントのセメント生産中止

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３.2010年度の主要施策

１．国内生産体制の見直しと再構築
提携会社５社削減量約2,500千ｔ

提携会社６社
生産能力6,992千ｔ

秩父太平洋ｾﾒﾝﾄ生産中止 800千ｔ
当社2工場(土佐･佐伯)生産中止2,305千ｔ※秩父太平洋社含提携会社５社

当社直轄工場
生産能力17,037千ｔ

現状（24,029千ｔ）

・当社生産能力の削減
・提携会社の生産量の削減
合計 約５,６００千ｔ

当社直轄工場
生産能力14,732千ｔ

再構築後（18,424千ｔ）

現状の生産能力２３％減
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３.2010年度の主要施策

１．国内生産体制の見直しと再構築●セメント生産中止による収益改善効果

固定費
削減効果額

約８０億円
（人件費除）●当社直轄工場における生産設備稼動率
構造改革未実施のとき
約８０％

再構築後

約９５％
（輸出含む）

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３.2010年度の主要施策

１．国内生産体制の見直しと再構築●生産中止３工場の継続事業①石灰石の採掘・粉砕および販売事業②特殊セメント製造事業
既存設備を活用した新規事業の用途転換

検討継続●輸出および海外マーケット対応①当面生産余力の範囲内で出荷し、基本的には漸次削減②国内・海外拠点からの輸出と三国間でのトレーディングの組み合わせによる最適体制の構築
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３.2010年度の主要施策

１．国内生産体制の見直しと再構築

セメント生産中止工場（年間生産能力）

提携会社工場
当社工場

秩父太平洋セメント（800千ｔ）
土佐工場（1,106千ｔ）
大分工場佐伯プラント（1,199千ｔ）

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３.2010年度の主要施策

２．組織人員体制の見直し

内需４０,０００千ｔに合わせた体制へ

社内カンパニー制を見直すとともにスリム化を図るため、抜本的な組織改定を
２０１０年１０月に実施
20

３.2010年度の主要施策

２．組織人員体制の見直し「転籍の促進」 並びに「早期退職募集」を実施し、人員削減を図り、２０１０年９月までに以下の人員体制とする
項 目

2010年
4月1日

2010年
9月30日目標

減員数

在籍人員数

3,238名2,500名▲738名

収益改善効果額

４０億円／年
21

３.2010年度の主要施策

３．国内セメント営業体制の見直しと物流合理化～需要、生産構造に対応した販売拠点・物流ネットワークの適正化～
拠点見直し

１０支店体制を８支店体制へ（営業所は０９年度に廃止済み）
支 店：北海道、東北、東京、関東、中部北陸、
関西四国、中国、九州の８支店へ物流合理化
タンカー減船 09年3月末 36隻→10年9月末 31隻 ▲ 5隻
ＳＳ統廃合 09年3月末123箇所→13年3月末99箇所▲24箇所

収益改善効果額

２０億円／年
22

３.2010年度の主要施策

３．国内セメント営業体制の見直しと物流合理化～需要、生産構造に対応した販売拠点・物流ネットワークの適正化～
販売政策

拠点見直しによるスリム化した販売体制の確立
販売店との重複している機能の整理
各地区の主要販売店の機能強化による営業力確保

生コン政策 適正な需給バランスの推進（適正工場数への構造改善）
直系生コン事業の選択と集中
品質管理の強化23

４．事業構造改革の効果
４．事業構造改革の効果

24

４.事業構造改革の効果

事業構造改革による費用と改善効果
事業構造改革費用

改善効果額（年間ﾍﾞｰｽ）

生産体制見直し

１９０億円

８０億円

組織人員体制見直し

１４０億円

４０億円

２５億円

２０億円

物流の合理化その他
合計

２０億円－３５５億円 １６０億円

３５５億円の内、３３０億円を０９年度決算において損失計上予定25

４.事業構造改革の効果

事業構造改革後の損益見込み個
売2009年度予想 2010年度見込 2011年度見込別上（単位：億円）

高

２，７７０

２，６００

２，６５０

営 業 利 益

２５７０

１３０

連

2009年度予想 2010年度見込 2011年度見込

結
高

７，２５０

７，１００

７,１００

営 業 利 益２０

１３０２６０

売

上

26

５.
５.

持続的成長に向けて持続的成長に向けて27

５.持続的成長に向けて

海外事業
海外における「太平洋セメントブランド」の更なる浸透と深化
重点項目①既存地域での収益力強化および事業拡大②新規地域でのセメント・建材・資源分野への進出③トレーディング事業の拡大（セメント・スラグ・資源品など）④灰水洗、塩素バイパスなどの環境技術導出による収益力強化
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５.持続的成長に向けて

環境事業

既存事業の極大化とセメント工場に依存しないビジネスモデルの確立

重点項目①処理困難物の取り組み強化や広域物流体制の構築などによる廃棄物使用原単位の最大化②燃料系リサイクル、生活系廃棄物の取り組み拡大③新たな環境事業の構築●未利用廃棄物の活用と未使用分野での使用拡大●異業種との連携●エネルギー関連分野●当社独自技術の事業展開

資源事業～量から質への戦略転換～

重点項目①国内事業の再構築による収益力強化（セメント生産体制に対応した最適生産・販売体制の確立）②高付加価値品の拡充（生石灰事業、資源ケミカル戦略による新規商材の事業化）

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５.持続的成長に向けて研究開発体制の強化
既存事業の持続的発展と新たな事業展開を図るための調査・研究開発の推進
重点項目①セメントの差別化戦略●コスト競争力を強化するための廃棄物高度処理技術の推進●コンクリート分野での差別化・高機能化の確立②成長分野への進出●環境・エネルギー分野をターゲットとした付加価値の高い材料の開発●廃棄物からの有用資源の回収
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注意事項

本資料に掲載されている計画、見通しに関する内容については、現時点で入手可能な情報に基づき判断した予想であり、リスクや不確定要因を含んでおります。
従いまして、掲載された将来の計画数値、施策の実現を確約したり、保証するものではありません。

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