Buenas Prácticas deSostenibilidad en la
MIPYME peruana

Esta publicación fue elaborada por el GRI. Representado por:
Ximena González Fernández, Competitive Business Program Coordinator in Peru
Daniel Vargas Fernández, Director de Oficina en PerúCon el apoyo de la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza (SECO)
en Perú. Representada por:
Patricia Tord, Oficial Nacional de Programa de la Cooperación Suiza SECO
En alianza con las siguientes organizaciones y sus representantes:
CENTRUM PUCP Business School
Luciano Barcellos de Paula, Director del Observatorio de Innovación y Sostenibilidad
Ernst & Young
Nadia Malpartida, Gerenta de Servicios de Cambio Climático y Sostenibilidad
Grupo RPP
Jorge Abarca Málaga, Gerente de Operaciones y Tecnología
Libélula
Javier Perla Alvarez, Gerente de Negocios Sostenibles y Socio
Municipalidad Metropolitana de Lima
Patricia Lay Ferrato, Especialista en Gestión de Procesos
Perú 2021
Inés Ciancaglini, Consultora de Perú 2021
PromperúMaría del Pilar Alarcón Tarazona, Coodinadora del Departamento de Comercio
Sostenible.
Aviso legal:
Esta publicación ha sido financiada por la Secretaría de Estado para Asuntos
Económicos de la Confederación Suiza (SECO). La responsabilidad del contenido
recae enteramente en el autor. SECO no necesariamente comparte los puntos de vista
o interpretaciones expresadas.
Esta publicación no representa la opinión de SECO, sino que es el resultado de una
investigación independiente.
Reconocimiento
GRI quisiera agradecer al Gobierno Suizo por su asistencia financiera para esta
publicación.
Abril de 2021. Lima, PerúCon el apoyo de:

En alianza con:3ÍndicePrólogo....................................................................................................................................... 4
1. El contexto de la MIPYME peruana..................................................................................... 6
El fenómeno económico y social de las MIPYMES................................................................. 6
Retrospectivas y avances en torno a la realidad
de las MIPYME en América Latina y el Perú........................................................................... 8
El futuro de la sostenibilidad en las MIPYMES en el Perú. Alcances y retos ......................... 10
El impacto de la COVID-19 en las MIPYMES peruanas......................................................... 12
2. La sostenibilidad como ventaja competitiva...................................................................... 14
La sostenibilidad en las MIPYMES ......................................................................................... 14
El reporte de sostenibilidad..................................................................................................... 16
Beneficios del Reporte de Sostenibilidad GRI en la mipypme................................................ 16
El Programa de Negocios Competitivos del GRI..................................................................... 18
El ciclo de mejora continua...................................................................................................... 19
3. Buenas prácticas de sostenibilidad en MIPYMES a raíz del reporte y su elaboración.. 21
Enfoque................................................................................................................................... 22
Medición.................................................................................................................................. 26
Gestión.................................................................................................................................... 29
Comunicación.......................................................................................................................... 32
GRI 205: Anticorrupción 2016.................................................................................................. 36
Respuesta a la COVID-19....................................................................................................... 39
GRI 301: Materiales 2016........................................................................................................ 42
GRI 302: Energía 2016............................................................................................................ 45
GRI 306: Residuos 2020......................................................................................................... 48
GRI 403: Salud y Seguridad en el Trabajo 2018..................................................................... 52
GRI 404: Formación y Enseñanza 2016.................................................................................. 57
GRI 405: Diversidad e Igualdad de oportunidades 2016......................................................... 60
GRI 413: Comunidades Locales 2016..................................................................................... 63
4. Acerca de esta publicación.................................................................................................. 68
GRI y su trabajo en el Perú..................................................................................................... 68
Presentación de la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza (SECO) y su
trabajo con las MIPYMES peruanas........................................................................................ 69
Presentación de todas las organizaciones aliadas ................................................................. 70
5. Ficha Técnica......................................................................................................................... 74

4

micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) cumplen
Prólogo Las
un rol fundamental en la generación de empleo en toda América

Latina. En países como Argentina, Chile, Colombia, Ecuador,
México, Uruguay y Perú, no es novedad que alrededor del 99.5%
de las empresas sean MIPYMES y que casi nueve de cada diezsean clasificadas como microempresas.
Las MIPYMES se enfrentan a retos que pueden poner en riesgo
no solo la estabilidad de su negocio, sino su propia existencia.
Estos van desde la escasez de personal calificado y dificultades
tecnológicas hasta el poco espacio para la innovación y laausencia de capital financiero. Sin embargo, también es cierto quecuentan con un gran abanico de oportunidades que, si las llegana aprovechar de la forma más eficiente y eficaz posible, con la
actitud resiliente que las caracteriza, lograrán diferenciarse de sus
principales competidores y convertirse en empresas competitivas.
¿De qué forma una MIPYME puede ser competitiva en el exigente
mercado nacional e internacional? La respuesta se encuentra
en transitar hacia un modelo de negocio más consciente de los
impactos económicos, sociales y ambientales, incorporando a lasostenibilidad como fuente de ventaja competitiva. Esta visión
estratégica de la sostenibilidad les permitirá minimizar sus riesgos
a lo largo de su cadena de valor y potenciar sus fortalezas a travésde una eficiente gestión tanto al interno como al externo de laorganización.
El reporte de sostenibilidad es una herramienta de gestión yla comunicación que permite a las organizaciones gestionar
sus impactos, identificando puntos de mejora y fortalezas,
incrementando la credibilidad al interno y el externo de laorganización, motivando a trabajadores y creando un flujo de tomade decisiones dinámico. Elaborar un reporte de sostenibilidad es
un ejercicio de transparencia de información en el que la MIPYME
tiene la oportunidad de dar a conocer los esfuerzos que está
realizando para lograr ser su mejor versión posible. El reporte,además, permite a las MIPYMES impactar positivamente en sus
respectivos grupos de interés.
El Global Reporting Initiative es una organización internacionalque fomenta la transparencia de información como motor deldesarrollo sostenible. Sus Estándares constituyen la práctica
global para reportar la gestión y el desempeño de la sostenibilidad5
más utilizada en el mundo, lo que facilita lacomparabilidad de la información reportada.
Gracias a los reportes de sostenibilidad,
las empresas —independientemente de su
tamaño— implementan procesos de mejora
continua para luego comunicar, mediante un
lenguaje común, sus impactos y la gestión desus mejoras.
En este contexto, el GRI implementa en el
Perú, desde el 2017, el programa de ‘Negocios
Competitivos’ dirigido a MIPYMES. Este
programa tiene como objetivo fortalecer lacompetitividad de las MIPYMES a travésde la identificación, medición, gestión ycomunicación de sus impactos económicos,
sociales y ambientales. Hasta la fecha,más de mil doscientas MIPYMES han sido
sensibilizadas y capacitadas sobre cómo
hacer un reporte de sostenibilidad utilizando
los Estándares del GRI. Además, 568 pymes
de 16 departamentos publicaron más de
800 reportes de sostenibilidad en los cuatro
años de implementación del programa.
A diciembre del 2020, el Programa de
Negocios Competitivos del GRI en el Perúha obtenido importantes resultados y seguirá
comprometido a acompañar a las MIPYMES
en el desarrollo de más ciclos de mejora
continua, utilizando el reporte de sostenibilidad
como herramienta de gestión y comunicación.
A raíz de la experiencia del Programa de
Negocios Competitivos, las empresas
participantes reflejaron sus mejoras
implementadas en sus reportes desostenibilidad. Esta publicación comparte másde treinta casos contados por las MIPYMES.
Estos casos están relacionados con mejoras
en el enfoque, la medición, la gestión de laorganización y la comunicación de resultados.
Además, los resultados han sido logrados en
diferentes contenidos de sostenibilidad comoanticorrupción, materiales, residuos, salud yseguridad en el trabajo, diversidad e igualdadde oportunidades y comunidades locales.
Las MIPYMES contaron cómo enfocaron sus
esfuerzos en actividades más estratégicas,
generando un mayor impacto en actividades
clave; cómo midieron sus resultados yaprendieron a incorporar indicadores
diferentes a los financieros para medir el éxito
de la gestión; y cómo lograron comunicar
sus impactos a sus grupos de interés, lo que

principalmente fortaleció la relación con sus
trabajadores y clientes. Dentro de la gestiónde resultados, las empresas no solo realizaron
actividades como campañas de reciclaje ode bienestar de los trabajadores, sino que
implementaron políticas que evidenciaron uncompromiso superior de la empresa por seguir
mejorando a todo nivel y hacer de las mejoras
una característica de su gestión.
Esta publicación ha sido elaborada en
conjunto con varios aliados que nos hancompartido su visión y perspectiva desostenibilidad. Entre ellos, la Cooperación
Suiza SECO, organización que ha hecho
posible la implementación del Programade Negocios Competitivos en el Perú. Lasorganizaciones aliadas de esta publicaciónson: Perú 2021, Promperú, EY, CENTRUM
Católica, la Municipalidad Metropolitana deLima, Libélula y el Grupo RPP.

Daniel Vargas Fernández
Director de oficina en Perú, GRI

61

El contexto de la MIPYME
peruana
El fenómeno económico y social de las
MIPYMES
Hablar de las MIPYMES es hablar de uno de los actores
económicos más importantes de las sociedades latinoamericanas.
El concepto de MIPYME hace referencia a tres tipos de empresas
que, independientemente de su tamaño, son contribuidores clave
del desarrollo de los países: las micro, pequeñas y medianas
empresas.
A nivel de América Latina, las MIPYMES representan un alto
porcentaje de la estructura empresarial de la región, al punto
que en algunos países incluso constituyen más del 90% de
los negocios.1 Los efectos positivos que generan las MIPYMES
son variados y no solo benefician a sus propietarios y accionistas,sino que mejoran las condiciones de vida de los trabajadores,
proveedores, clientes y de la sociedad civil en general.
De manera más específica, sabemos que en la región estas
empresas contribuyen significativamente a la generación deempleo, de ingresos, a la erradicación de la pobreza, a lainserción a la formalidad y a la dinamización de la actividad
productiva de las economías locales.2 En promedio, se estima que
contribuyen al 20% del producto bruto interno (PBI) de los países
latinoamericanos, siendo que en algunos su contribución alcanzael 50% del PBI.3

1. Manual de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. Una contribución a la mejora de lossistemas de información y el desarrollo de las políticas públicas, publicado por Deutsche
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit. Página 5. Disponible en: https://repositorio.
cepal.org/bitstream/handle/11362/2022/1/Manual_Micro_Pequenha_Mediana_Empresa_
es.pdf
2. Ibidem.
3. Ibidem.

7
En el Perú, existen los parámetros establecidos por la Ley
N°30056, los cuales determinan el tamaño empresarial de cadatipo de MIPYME. Según dicha ley, el tamaño de cada empresa
depende del valor de sus ventas. Las microempresas hacen
referencia a aquellas empresas cuyas ventas anuales no superanlas 150 unidades impositivas tributarias (UIT); las pequeñas
empresas, a las que tienen ventas anuales en el rango de 150
UIT y 1,700 UIT; y las medianas empresas, a las que cuentan con
ventas anuales superiores a 1,700 UIT, pero no mayores a 2,300
UIT.4 Al momento de la publicación de este documento, una UIT
equivalía a S/ 4,300.5
En nuestro país, el tejido empresarial formal está conformado
en un 99,6% por MIPYMES.6 Este segmento reúne agentes
económicos que dinamizan y contribuyen al desarrollo económico
del país. Las MIPYMES aportaron con el 30,7% del valor agregado
nacional y generaron el 89,1% del empleo en el sector privado enel 2018.7 Su impacto en el ámbito económico y social las convierte
en un actor central que garantiza una mayor productividad
comercial y una nueva dinámica de desarrollo, permitiendo elcrecimiento económico experimentado por los peruanos.

4. Ley N° 30056.
5. Decreto Supremo N° 380-2019-EF.
6. Las MIPYME en cifras 2018, Ministerio de la Producción. Página 7. Disponible en: http://ogeiee.produce.gob.pe/index.php/shortcode/oee-documentos-publicaciones/publicacionesanuales/item/898-las-MIPYME-en-cifras-2018
7. Ibidem.

8Retrospectivas y avances
en torno a la realidad de las
MIPYME en América Latina yel PerúLatinoamérica
Las MIPYMES representan el 20% del PBI de
Latinoamérica. Sin embargo, en comparación
con otras regiones con niveles similares dedesarrollo, las mypimes de nuestra región
suelen tener un menor número de empleados.
Además, en contraste con las micro ypequeñas empresas de otras regiones, su ciclode vida es más corto. De hecho, solamenteel 45% de las MIPYMES latinoamericanassobrevive más de dos años frente al 80% delas europeas.8
Si bien la legislación de cada país tienediferentes criterios para calificar a una
empresa como micro, pequeña o mediana, lospaíses que concentran un mayor número de
MIPYMES son México (99,6%), Brasil (99,7%)
y Perú ( 99,6%).9
A nivel mundial, las MIPYMES son lasempresas más numerosas. En un análisis
de diez países latinoamericanos y europeos,
el Centro de Investigación de Eonomía yNegocios Globales de ADEX mostró que, enpromedio, el 92,1% de las empresas eranmicro, el 7% pequeñas, el 1,1% medianas ysolo el 0,4% grandes10
Perú
Según el diario El Peruano,11 las micro ypequeñas empresas desempeñan un papel
central en el desarrollo de la economía
nacional. Muchas de las MIPYMES peruanas
operan en sectores como el agropecuario,
pesca, minería e hidrocarburos, manufactura,electricidad y agua, construcción, comercio,
servicios, entre otros.

La importancia de las MIPYMES en laeconomía peruana radica principalmente
en su contribución a la generación deempleo y al valor agregado que supone
su modelo de negocio. Como se puede
observar en el cuadro 1, en el 2018 las
MIPYMES en el Perú emplearon al 59,2% dela PEA ocupada, situación que no presentó
cambios significativos en comparación con
el año previo. Es importante resaltar quelas microempresas concentraron cerca dela mitad del empleo (47,6%), mientras quela pequeña y mediana empresa contaron
con una menor participación (9,7% y 1,8%,
respectivamente).12
En el Perú, las MIPYMES enfrentan grandes
retos en común como la falta de sistemas
de medición y gestión, su funcionalidad
empírica enfocada en el día a día, escasas
características diferenciadoras para competir,
entre otros. Finalmente, estos retos seconvierten en las principales barreras decrecimiento en mercados nacionales einternacionales.
Las MIPYMES, sin embargo, no son agentes
pasivos frente a estos retos. De hecho, son
también actores que innovan y recurren a latecnología como herramienta para optimizarsus procesos, generar ahorros en las
operaciones o incorporándola como parte dela oferta de valor de sus productos o servicios.
Además, hay una tendencia de digitalizaciónde las operaciones de las MIPYMES.
Respecto a la dinámica de las exportaciones,
la mayoría de las empresas dedicadasa este rubro son MIPYMES, pero elvolumen de lo que exportan sigue siendo
reducido en comparación con los números
correspondientes a las grandes empresas.
Según el libro Las MIPYMES en cifras 2018,
publicado por Ministerio de la Producción,el 69,5% de las empresas que realizan
exportaciones no tradicionales y el 45,8% delas que exportan productos tradicionales
son MIPYMES. Sin embargo, las MIPYMES

8. ‘Las MIPYMES generan el 28% del PBI en Latinoamérica, pero carecen aún del impulso necesario’, Confederación Española deOrganizaciones Empresariales. Disponible en: https://www.ceoe.es/es/contenido/actualidad/noticias/las-MIPYMES-generan-el-28-delpib-en-latinoamerica-pero-carecen-aun-del-impulso-necesario
9. Comparación Internacional del Aporte de las MIPYMES a la Economía, Centro de Investigación de Economía y Negocios Globales
CIEN-ADEX. Página 5. Disponible en: http://www.cien.adexperu.org.pe/wp-content/uploads/2019/09/Comparacion-Internacional-delaporte-de-las-MIPYMES-a-la-Economia-DT-2019-03.pdf
10. Ibidem.
11. ‘Apuntalando a las mypes’, El Peruano. Disponible en: https://elperuano.pe/noticia/95072-apuntalando-a-las-mypes
12. Las MIPYME en cifras 2018. Página 29.

9solo contribuyen con el 9,7% del volumen
exportado de las exportaciones no
tradicionales y con apenas el 3% del volumen
de las tradicionales. Aún más, el valor de lasexportaciones FOB de las MIPYMES solo
constituyó el 3,9% del total exportado. Una
cifra que es 1,7% menor respecto al 2017.13
Ahora bien, es importante resaltar que existen
MIPYMES ‘sostenibles’ que tienen como eje
estratégico de sus negocios el desarrollo
sostenible. Estas se encuentran distribuidas enlas categorías de productos tradicionales y no
tradicionales.
Considerando la importancia de las MIPYMES
para la economía peruana, sus potencialidadesy los retos a los que se enfrentan, convieneque nos hagamos la siguiente pregunta: ¿cuál
es el camino que deberían seguir paralograr su mejor versión posible?

Gráfico 1-Estimacióndel número
deinempleos
en elsectorprivado to
según
tamaño de
Estimate numberof jobsthe private
sectoraccordingcompany
14(Percentages)
size,(en2018
empresa, 2018
porcentaje)
Tamaño empresarial

Tamaño empresarial
Nº de personas%% en la PEA
ocupadaMicroempresa

7 988 759

71,6

47,6

Pequeña empresa
Mediana empresa

1 633 702
309 094

14,6
2,8

9,7
1,8

Total de MIPYME

9 931 554

89,1

59,2

Gran empresa

1 220 058

10,9

17,38

Total del empleo en el
sector privado

11 151 613

100,0

66,5

Nota: El estrato empresarial es determinado en base al rango de trabajadores: Microempresa hasta 10
trabajadores, pequeña empresa de 11 a 100 trabajador; mediana empresa de 101 a 250 trabajadores; y granempresa más de 251 trabjadoes.
Nota: El sector privado incluye practicantes, trabajadores familiares no remunerados e independientes que
utilizan trabajadores familiares no remunerados

13. Las MIPYME en cifras 2018. Página 32.
14. Ibid.

10

El futuro de la sostenibilidad
en las MIPYMES en el Perú.
Alcances y retos
A pesar del gran aporte que realizan las
MIPYMES en cuanto a la producción
económica del país, estas se ven afectadas
por diversos problemas que ponen en riesgo
su supervivencia. En muchas ocasiones, ladesaparición de las MIPYMES se debe asu falta de competitividad para mantenerse
vigentes en el mercado en un contexto en elque diferenciarse de la competencia resultacada vez más difícil.
Es así que la gestión de la sostenibilidad sevuelve indispensable para toda MIPYME que
desee perdurar en el tiempo. Por desarrollo
sostenible o sostenibilidad, el Informe
Brundtland se refiere al ‘desarrollo quesatisface las necesidades de la generación
presente sin comprometer la capacidad delas generaciones futuras para satisfacer sus
propias necesidades con respecto al desarrollo
económico, social y ambiental.’.15
Efectivamente, perdurar en el tiempo es uno
de los principales retos para toda MIPYME,
ya que desde su nacimiento muchas de estas
son muy vulnerables a dejar de existir tras
los primeros dos años. Según el Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI),
en el informe técnico Demografía Empresarial
en el Perú, el número de empresas activas enel país incluidas en el Directorio Central de
Empresas y Establecimientos fue 2,699,130
al tercer trimestre del año 2019. Esta cifra
representa un crecimiento del 11% encomparación con similar periodo del año
2018.16
Con base en las cifras del INEI, podemos
decir que durante el tercer trimestre del2019, la tasa de mortalidad de las empresas
fue casi el 50% de la tasa de nacimiento.17
De esta manera, se evidencia lo difícil que
es para muchas empresas mantenerse en eltiempo.

Ahora bien, el factor fundamental para quelas MIPYMES puedan sobrevivir y crecer es
la competitividad. Sin embargo, resulta difícil
encontrar un factor de diferenciación en cuantoa sus productos o servicios. Es decir, existen
pocos factores que puedan ser utilizados comoventajas competitivas para las MIPYMES engeneral.
En el contexto actual, dado que las micro,
pequeñas y medianas empresas estándesempeñando un papel importante en el
crecimiento económico del país, el nivel
de demanda y exigencia de los mercados
va creciendo. En este panorama, lacompetitividad y éxito de las MIPYMES
dependerá de cuán ágiles y pertinentes seansus gestiones para satisfacer a sus clientes ya sus respectivos objetivos de crecimiento ydesarrollo empresarial.
Todo esto nos lleva a otros dos puntos
importantes para entender por qué no hahabido en el Perú un mayor avance en cuantoa la competitividad de las MIPYMES:a) La falta de aplicación de herramientas
de gestión y escasos procesos deplanificación estratégica: como sabemos,las MIPYMES peruanas suelen enfocarse enel día a día de sus operaciones, por lo quemuchas veces dejan de lado importantes
espacios de reflexión y planificación, loscuales permiten identificar qué han logradohasta el momento y plantear metas a corto,
mediano y largo. Además, la falta de procesosde medición y evaluación hace indispensableel uso de herramientas para cerrar brechas degestión. Todo ello, dentro del cumplimiento delo mínimo e indispensable de la ley.
b) La débil gestión para fortalecer y
capitalizar las relaciones que tienen con
sus respectivos grupos de interés: esto
porque, para que una MIPYME pueda alcanzar
los objetivos que se ha trazado en el corto,
mediano y largo plazo, resulta fundamental
que sus operaciones estén estrechamente
vinculadas a la relación basada en laconfianza y transparencia que tienen con sus
stakeholders o grupos de interés. Esto

15. Del desarrollo sostenible según Brundtland a la sostenibilidad como biomimesis, Roberto Bermejo Gómez de Segura. Página 16.
Disponible en: https://www.upv.es/contenidos/CAMUNISO/info/U0686956.pdf
16. Democracia empresarial en el Perú, INEI. Página 2. Disponible en: http://m.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin_
demografia_empresarial_nov2019.pdf
17. Ibidem.

11último les permitirá generar valor de forma
más constante para afrontar los retos yoportunidades que surgen en el desarrollo desus actividades.
Finalmente, debe considerarse a la falta deacceso al financiamiento como otra barrera
que impide una mejora en la competitividad
de las MIPYMES. Según un estudio de Asia
Pacific, más de la mitad de los empresarios
MIPYMES peruanos encuestados dijo que elacceso al financiamiento es un desafío para
sus empresas y un tercio dijo que esta falta deacceso representaba una ‘barrera alta’ parasus negocios. 18
Como hemos visto hasta ahora, existen
distintos obstáculos identificados que afectanla competitividad de las MIPYMES. Sin
embargo, estos deben verse también como
una oportunidad de mejora. Estas barreras
deben llevarnos a pensar en acciones
y alternativas concretas para ayudar al
crecimiento de las MIPYMES y explotar todas
sus potencialidades.

En este panorama, la competitividad
y éxito de las MIPYMES dependerá decuán ágiles y pertinentes sean sus
gestiones para satisfacer a sus clientes
y a sus respectivos objetivos decrecimiento y desarrollo empresarial.

Gráfico 2-Barreras para el crecimiento delas MIPYMES 19 Barriers to MSME’s growth¹⁹
Pregunta 9.1: ¿Cuáles son las barreras para el éxito general de su empresa?
Financiación30%

Gobierno nacional

28%

21%

Apoyo del gobierno

10%
9%Capital humano
Acceso a insumos

7%

22%

Tecnología

7%

23%

Infraestructura física

6%

22%

Discriminación por género

5%

Parcialidad

4%8%Propiedad intelectual 3%

12%

Infraestructura técnica
Lenguaje

2%0%Barrera alta

6%

62%

17%

8%

3%

35%

38%

Marketing

3%

30%

11%

27%
24%

56%

8%

62%

6%
8%

62%
62%

8%

64%

11%

8%

75%

9%

79%

9%

78%

7%

70%

20%

7%

74%

14%

20%
Barrera

40%

10%

60%
No es una barrera

80%

100%

No aplica

18. El tema del financiamiento fue mencionado constantemente por los emprendedores en los talleres de capacitación y eventos
organizados por APF Canadá en Lima, a mediados del 2019. En el momento de la encuesta, cerca de la mitad (43%) de losencuestados dijo que estaba buscando financiamiento para sus MIPYMES.
19. ‘Lessons in Survival y Success from Peru’s Entrepreneurial Landscape’, Phebe Ferrer. Disponible en: https://www.asiapacific.ca/
publication/lessons-survival-and-success-perus-entrepreneurial-landscape12

El impacto de la COVID-19 enlas MIPYMES peruanas
En la actualidad, la pandemia por la COVID-19
ha afectado de forma directa e irreparable
a muchas MIPYMES que han tenido queparalizar o cesar totalmente sus actividades.
Muchas de estas se han visto en la necesidad
forzosa de cerrar por falta de ventas y liquidez.
En nuestro país, de acuerdo con el INEI, laproducción industrial se redujo un 21,4% en el
primer cuatrimestre del 2020 y la fabricaciónde bienes de capital disminuyó un 47,9%,
afectando a cuatro de cada diez peruanos,
quiénes habrían perdido su empleo durante
la crisis. Si bien las empresas más grandes
se han visto severamente afectadas, este
escenario no ha excluido a las MIPYMES
que, en muchos casos, han quebrado
financieramente, dejando de contribuir a laeconomía del país.
El Instituto de Economía y Desarrollo
Empresarial de la Cámara de Comerciode Lima (IEDEP-CCL, 2020)20 estima que
el PBI caerá 3,7% este 2020 por efectode la COVID-19. El fundamento de esta
estimación es la contracción de la demanda
interna privada. Ante este escenario, lasmicro y pequeñas empresas son las más
afectadas. Las diversas medidas establecidas
durante el Estado de Emergencia han hecho
que la demanda de sus productos caiga
considerablemente. Lo anterior, sumado
a la falta de ingresos, ha repercutido en
una cadena de despidos forzados, lo cualha ocasionado diversos inconvenientes
en muchos sectores como, por ejemplo, elturismo.

Por otro lado, como parte de un estudio hechoa finales de mayo del 2020 por el Programade las Naciones Unidas para el Desarrollo(PNUD) y el GRI, se llevó a cabo la Encuesta
sobre el impacto de la COVID-19 en lasempresas peruanas. Los resultados de este
sondeo fueron extrapolados para la totalidad
del sector MIPYME con el fin de identificar el
impacto económico y financiero de la crisis
sanitaria en las empresas y sus consecuentes
efectos sobre las prioridades y retos en la
Agenda 2030.21

En el caso de las MIPYMES, el impacto
se tradujo en un mayor número decierres y afectación de empleos, asícomo la disrupción en las cadenas
productivas y en los circuitos de flujo
de pagos.22
Entre los hallazgos principales de la encuesta
se identificaron los siguientes como losproblemas más graves para las MIPYMES araíz de la crisis:
Frente a los trabajadores: los altos índices deestrés, la dificultad de pagarles y la reducciónde la productividad por el teletrabajo.
Frente a los clientes: la disminución de lasventas y la dificultad para cobrarles.
Frente a los proveedores: la dificultad parapagarles.
De los hallazgos adicionales, destaca el hecho
que las empresas en Lima han experimentado
una mayor caída en sus ventas que las
empresas en provincia pese a ser las que
más acciones han tomado frente a la crisis.
Además, mientras que las empresas más
grandes son las que han podido rediseñar ydigitalizar sus procesos, las microempresas
son las que más están ayudando a su
comunidad.

20. Propuestas contra el covid-19, Cámara de Comercio de Lima. Página 15. Disponible en: https://www.camaralima.org.pe/
repositorioaps/0/0/par/edicion922/la_camara%20922_final.pdf
21. Los resultados han permitido dos cosas: 1) construir una primera línea de base que orienta algunas correlaciones del impacto
de la crisis en el desarrollo, y 2) proponer la manera en que las empresas pueden construir resiliencia para hacer frente a losshocks ocasionados por la crisis. Todo ello con el fin de contribuir a recuperar las pérdidas en el logro de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible y a impulsar aquellos en las que se necesita mayor acción para cumplir con las metas.
22. Mas allá de la recuperación: Una mirada al 2030 desde la conducta empresarial peruana, Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD). Disponible en: https://www.undp.org/content/undp/es/home/librarypage/hiv-aids/beyond-recovery-towards-2030.html

13

Al respecto, las empresas que le venden aclientes finales han tomado más medidas
frente a la crisis, dado que han adaptado más
sus canales de ventas y han diversificado más
sus productos/servicios.
Por último, el estudio destaca que lasostenibilidad es una gran oportunidad en el
marco de la pandemia por la COVID-19, ya
que seis de cada diez empresas cree que
incorporar a la sostenibilidad en su estrategia
de negocio le ha ayudado sobrellevar esta
crisis.
En el contexto que estamos viviendo, el
papel de la empresa en la reactivación de laactividad, independientemente de si es micro,
pequeña, mediana o grande, será crucial.
Según el documento ¿Cuál será la nueva
normalidad a partir de la crisis del COVID19?23 elaborado por Ernst & Young (EY), hay
cinco principales áreas en las que se hangenerado cambios muy importantes y que
seguirán evolucionando con las medidas derestricción. De acuerdo con EY, veremos una
transformación en nuestra manera de convivir
y socializar, de cuidar nuestra salud, detrabajar, de movernos y de consumir. Ejemplos
de esta transformación son el incremento deltrabajo remoto, el rediseño del transporte ycambios en nuestros hábitos de consumo. La
clave hoy para alcanzar la sostenibilidad pasa
por adaptarse a este escenario y mantenerse
vigente en el mercado actual.

En ese sentido, en un contexto que engloba
muchos retos pendientes en el ámbito
económico, social y ambiental, resulta
fundamental que el empresario MIPYME y su
equipo tengan la resiliencia suficiente parasuperar todo tipo de circunstancias adversas
originadas por esta pandemia y, del mismo
modo, identificar las oportunidades que
esta difícil situación ha generado. Por ende,es necesario optar por una conducta más
responsable y consciente de sus impactos
para enfrentar lo que se viene en los próximos
años: una recuperación económica pensandoen la forma de hacer negocios bajo un
modelo más sostenible, teniendo en cuenta elbienestar de la sociedad y el planeta.

23. ‘¿Cuál será la nueva normalidad a partir de la crisis del Covid-19?’, Gilberto Lozano. Disponible en: https://www.ey.com/es_cr/
covid-19/cual-sera-la-nueva-normalidad-a-partir-de-la-crisis-del-covid-19

14

2

La sostenibilidad comoventaja competitiva
Ser una empresa competitiva es tal vez uno de los principales
retos que afrontan las MIPYMES peruanas. Varias de las
dificultades previamente mencionadas en el ecosistema MIPYME
peruano son las barreas que impiden que estas empresas se‘distingan’ frente a sus principales competidores. ¿Por qué esimportante ser competitivo? Porque finalmente es lo que tepermite permanecer vigente en el mercado, ofreciendo productos
y servicios que son relevantes para los clientes y que satisfacennecesidades reales de forma creativa, eficiente y minimizando
riesgos.
Existe una importante oportunidad en gestionar la sostenibilidad
y capitilizarla como una ventaja competitiva. Cuando las
MIPYMES gestionan la sostenibilidad de forma estratégica, sevuelven más atractivas en el mercado porque se distinguen comoorganizaciones responsables y conscientes de sus impactos
económicos, sociales y ambientales. Se convierten en empresas
que minimizan los riesgos a lo largo de su cadena de valor ypotencian sus fortalezas a través de una eficiente gestión alinterno y al externo de su organización.

La sostenibilidad en las MIPYMESComo hemos apreciado en el capítulo anterior, los retos que
enfrentan las MIPYMES son diversos y continúan vigentes.
Incluso, algunos de ellos han tomado mayor fuerza. Los grandes
enemigos de la competitividad de las MIPYMES son la gestión
ineficiente y la poca diferenciación frente a los grupos de interés.
Aunque ya de por sí es complicado para una MIPYME perdurar enel tiempo, si sumamos a ello la dificultad para llevar una adecuada
y eficiente gestión de sus operaciones y la falta de capitalfinanciero en un contexto de informalidad, la situación se hace
más grave. Más todavía si se sigue operando bajo un sistema
que solo prioriza el factor económico. Frente a este escenario,las MIPYMES deben buscar nuevas formas de cambiar hacia unmodelo más sostenible, que les permita ser conscientes de sus

15
impactos económicos, sociales y ambientales,a través de la implementación de procesos
internos que minimicen riesgos para sus
grupos de interés, fomentando una producción
más limpia, potenciando el desarrollo de sus
trabajadores y comunidades, y comunicando
sus impactos y esfuerzos estratégicamente.
En ese sentido, cuando se habla desostenibilidad en las empresas, muchas
veces se tiende a girar la mirada hacia las
grandes empresas. Tal vez porque estamos
acostumbrados a que ellas lideren el tema
y lo comuniquen con mayor efectividad.
Sin embargo. Esto independientemente deltamaño de la organización, las MIPYMES
generan impactos económicos, sociales
y ambientales de corto, mediano y largo
plazo que crean valor compartido para sus
respectivos grupos de interés. El problema esque muchas no realizan sus actividades en
un marco de sostenibilidad; es decir, llevan
una visión tradicional de sus negocios sin
ser conscientes de sus impactos sociales yambientales, perdiendo los beneficios que
podría generar la gestión de la sostenibilidad
en sus organizaciones.
Un componente de la sostenibilidad es
la capacidad de sostenerse en el tiempo.
Entonces, para que una MIPYME pueda
perdurar, es necesario que vea a la gestiónde la sostenibilidad como un factor estratégico
que involucra a toda su cadena de valor.
Este le permitirá ser mucho más competitiva
con efectos directos y beneficios concretos aniveles internos y externos.
Por el lado interno, la implementación de lasostenibilidad como estrategia puede reducir
los costos operativos y generar márgenes debeneficios estrechos en las MIPYMES. Lasprácticas de gestión de la sostenibilidad vandesde cambiar las instalaciones de iluminación
por unas más eficientes, cumplir con las leyesde salud y seguridad en el trabajo y esforzarse
por cerrar las brechas salariales, hasta exigir
y apoyar a los socios estratégicos para quehagan lo mismo. Pueden implicar también
otros cambios como empezar a medir tu
huella de carbono o hídrica, medir los residuos
generados en tu producción, implementar unsistema de gestión de salud y seguridad en el
trabajo e impulsar programas de participación
con la comunidad aledaña.

Por el lado externo, las MIPYMES pueden
lograr grandes beneficios en materia decomunicación y posicionarse como empresasque generan valor e impacto positivo en lasociedad, marcando la diferencia dentrodel campo en el que se desempeñen. Para
tener éxito en este punto, es fundamental
desarrollar lazos estratégicos de confianzay escucha atenta respecto a qué es lo que
opinan los grupos de interés con relación a lasoperaciones de las MIPYMES.
Como hemos mencionado, las MIPYMES
encuentran como uno de los principales
retos para la gestión de la sostenibilidad losiguiente: una escasa planificación estratégica
que incluya el uso de herramientas demedición y gestión, las cuales deberían
ayudarlas a promover la integración deprácticas sostenibles para el crecimiento de laorganización. Asimismo, dentro del ecosistema
MIPYME peruano existen varias barreras deacceso a la información y a la formación sobre
gestión de sostenibilidad. Además de una baja
interacción con organizaciones que promueven
la formación de alianzas para impulsar temas
en común.
Siendo conscientes de nuestros impactos
positivos y/o negativos a nivel económico,social y ambiental podremos dar el primer
paso para convertir a la sostenibilidad en
una ventaja competitiva. ¿Y cómo una
MIPYME puede mostrar que es sostenible?
La respuesta es simple: con un reporte desostenibilidad.

El 73% de las 250 empresas más
grandes en el mundo (G250) utilizan
el Reporte de Sostenibilidad GRIy, además, más de 168 políticas en
63 países y regiones referencian oexigen los Estándares GRI para sus
regulaciones.

16

El reporte de sostenibilidad
Un reporte de sostenibilidad es un documento
dirigido a los grupos de interés de una
organización que contiene, de forma muy
puntual y objetiva, información sobrelas acciones concretas y el desempeño
económico, social y ambiental de laorganización en un año calendario. En
ese sentido, los Estándares GRI para laelaboración de informes de sostenibilidad hansido diseñados para que las organizaciones
los usen con el fin de presentar información
sobre sus impactos económicos, sociales yambientales.
Los Estándares GRI representan una
práctica global para reportar la gestión y eldesempeño de sostenibilidad, lo cual facilita
la comparabilidad y calidad de la información
reportada. Los Estándares están estructuradosde forma modular, divididos según indicadores
universales y temáticos (económicos, sociales
y ambientales) e interrelacionados. Al utilizar
los Estándares GRI se proyecta una imagen
completa y equilibrada de los temas prioritariospara una organización y de los impactos
relacionados, así como de la gestión de estos
impactos.
Es gracias a esto que se han convertido enel lenguaje común de las empresas paratransparentar y comunicar sus impactos desostenibilidad. Por ejemplo, el 73% de las
empresas más grandes en el mundo utilizan
el Reporte de Sostenibilidad GRI y, además,más de 168 políticas en 63 países y regiones
referencian o exigen los Estándares GRI parasus regulaciones. En el caso de las MIPYMES
peruanas, más de mil doscientas han sido
sensibilizadas en los Estándares del GRI con
más de ochocientas reportes publicados.
Asimismo, es importante mencionar que,además del documento final publicado, el
proceso de la elaboración del reporte deja
una serie de aprendizajes para las empresas,
al interno y al externo de la organización, y
con respecto a las relaciones con sus gruposde interés. Estos aprendizajes relativos a
los grupos de interés son de gran valor al
momento de diseñar las futuras estrategias yactividades para cada uno de ellos.
En conclusión, el reporte de sostenibilidad es
una herramienta clave que habilita un procesode mejora continua hacia un negocio mássostenible y responsable de sus impactos.

Beneficios del Reporte deSostenibilidad GRI en la
mipypmeA lo largo de los cuatro años de trabajo delGRI con MIPYMES peruanas, se ha logrado
segmentar los beneficios del reporte y su
proceso en dos niveles: interno y externo.
Los beneficios a nivel interno estánrelacionados con la gestión. Entre ellos:•

Definición de la visión y estrategia:
muchas MIPYMES están constantemente‘apagando incendios’ en el día a día ytienen pocos espacios de pausa parareflexionar sobre lo que se ha avanzado yhacia dónde se quiere ir.

•

Identificar fortalezas y debilidades: losresultados del reporte, al ser cuantificables,
se pueden evaluar fácilmente e incluso
comparar con los de otras empresas delsector o país. Así, permiten identificar enlo que se está avanzando firmemente y losaspectos en los que se debe cambiar deestrategia.

•

Implementación de sistemas de gestión:
esto debido a que los temas reportados
deben ir acompañados del Estándar 103– Enfoque de gestión, el cual hace a las
MIPYMES analizar la importancia del tema,su cobertura, gestión y evaluación. Esto seasemeja a un sistema integrado de gestiónque fomenta resultados como respuesta dela gestión y no de la suerte.

•Cierre de brechas: los tomadores dedecisiones de la empresa pueden tomar
los resultados obtenidos como línea base,analizar dónde están y dónde quisieran
estar, y qué tendrían que hacer para llegar
ahí. Si es que a las empresas no se lesocurre algo específico, el GRI tiene una
base de datos pública y gratuita (GRI
Database) con más de sesenta y tres milreportes que pueden servir de inspiración.

•

Motivación de empleados: esto es
importante porque, cada vez más, laspersonas buscan trabajar en empresas
que no solo se enfoquen en la generaciónde rentabilidad. Implementar el reportede sostenibilidad ayuda a refrescar laimportancia del propósito de la empresa17•

Fortalecer las relaciones con los gruposde interés: tanto los grupos de interésinternos y externos necesitan información dela empresa para poder desarrollar relaciones
estratégicas basadas en la confianza. El acceso
a la información permite tomar decisiones
informadas.

Llegar a mercados más exigentes: ya sea
que una MIPYME quiera llegar a mercadosinternacionales o a ser proveedora de grandes
empresas, la sostenibilidad hace que seanmás atractivas y que cumplan con los altos
estándares exigidos por los compradores.

•

Comunicar lo que ya están trabajando:muchas empresas ya vienen trabajando desdediferentes frentes como recursos humanos,marketing o finanzas. El reporte les permite
posicionar todo lo que ya están haciendo dentro
de un marco de sostenibilidad y darlo a conocera los grupos de interés.

Lenguaje común con las grandes empresas:para las MIPYMES proveedoras, el Reporte deSostenibilidad GRI les permite hablar el mismo
idioma con las empresas cliente. Esto facilita laevaluación de impacto de las grandes empresasy, por ello, hace más atractivas a las MIPYMES
que realizan su reporte.

•

Mejor reputación y mayor confianza: lasempresas con reportes proyectan una imagen
de transparencia que favorece su reputación ygenera confianza en los grupos de interés.

•Atracción de capitales: la gestión de impactos
genera eficiencias, lo que, a su vez, reduceriesgos. Las tasas de interés de los créditos
están relacionadas al riesgo. Mientras mayor
sea este, mayor es la tasa. Además, cada vez
hay más inversionistas que buscan retornos
no solo económicos y el reporte puede
evidenciar impactos sociales y ambientales bien
gestionados.

Los beneficios a nivel externo están relacionados
con el fortalecimiento de las relaciones con losgrupos de interés de las MIPYMES. Entre ellos:

•

•

•

Comunicar las mejoras: las empresas tendránla oportunidad de hacer su reporte anualmentey, año a año, contar las mejoras implementadas.
Esto muestra solidez, confianza y muchas
veces resiliencia, lo cual mejora la relación con
los grupos de interés.

•Desarrollar una ventaja competitiva:
actualmente muchas MIPYMES ofrecen
mismo precio, calidad y tiempo de entrega, lo
que hace muy difícil diferenciar su oferta. La
sostenibilidad puede ser la variable que lashaga destacar frente a los demás.

18

El Programa de Negocios
Competitivos del GRIEl GRI implementa en el Perú, desde el
2017, un programa llamado ‘El Programa de
Negocios Competitivos’, dirigido a MIPYMES.
Este programa tiene como objetivo hacerlas
más competitivas a través de la identificaciónde sus impactos económicos, sociales yambientales. El Programa de Negocios
Competitivos se implementa, gracias al apoyo
y el financiamiento de la Cooperación Suiza
SECO, en cinco países, entre los que seencuentran Colombia, Indonesia, Vietnam,
Sudáfrica y Perú.
La implementación del programa en el Perúha llevado a que los reportes de sostenibilidad
pasen de ser una práctica de nicho entrelas grandes empresas a una práctica crítica
y adoptada por empresas de distintos
tamaños y sectores alrededor del país.
Efectivamente, la cantidad de informes de
MIPYMES ha fortalecido la importancia de lapresentación de informes y la transparencia
entre los representantes relevantes de lasociedad peruana, incluyendo a las agencias
gubernamentales, empresas corporativas,organizaciones internacionales y ciudadanos.
En cuatro años de implementación, se han
desarrollado tres pilares fundamentales. El
primero, el capacitar a las MIPYMES paraelaborar un reporte de sostenibilidad.

Más de 800 reportes de sostenibilidad
han sido publicados por 568 pymes de 16
departamentos. Solo en el 2020, el Perúexperimentó un crecimiento del 25% en elnúmero de reportes publicados alcanzando
este año los 408 reportes, a pesar de más de
100 días de cuarentena obligatoria en medio
de una pandemia mundial
Desde el 2018, además, más de mil
cien MIPYMES han sido sensibilizadas ycapacitadas sobre cómo hacer un reporte desostenibilidad.
El éxito del programa fue la constante
adaptación de este a las necesidades delos actores involucrados y de las empresas

beneficiarias. Esto concluyó en el diseñodel ‘Ciclo de Mejora Continua’. Un procesoque empieza con la medición de impactos
y continúa con la publicación del reporte desostenibilidad. Posteriormente, todas lasempresas que cumplen los requisitos se unena la comunidad de graduados del programa,donde se trabaja la gestión y comunicaciónde resultados de la mano de organizaciones
aliadas. Todo esto transcurre a lo largo de un
año y se repite año a año. El Ciclo de Mejora
Continua se analizará más adelante en este
capítulo.
La comunidad de graduados del Programade Negocios Competitivos tuvo un papel
importante para conseguir estos resultados,
evidenciado ya que el Programa cuenta con
graduados con reportes de sostenibilidad
publicados por segundo y hasta tercer año
consecutivo. Durante la cuarentena, el
equipo del GRI, en conjunto con sus socios
implementadores, migró rápidamente a lacapacitación digital y organizó varios webinars
sobre cómo responder a la complicada
situación sanitaria que enfrentamos. Al
final del cuarto año, se está probando unnuevo enfoque para ayudar a las empresas
ancla24 a capitalizar la transparencia desus proveedores, trabajando en estrecha
colaboración con los equipos de compras ologística en un Programa de Compradores.
El segundo pilar se enfoca en generar
espacios que involucren a distintos actores dela sociedad para formular políticas privadas opúblicas que incentiven el uso del reporte desostenibilidad como práctica de transparencia.
En ese sentido, el cuarto año vio el inicio de lasistematización de los datos recopilados en losinformes de sostenibilidad de las MIPYMES
para proporcionarlos para la formulación depolíticas públicas y corporativas.
El trabajo, en asociación con el Programa delas Naciones Unidas para el Desarrollo en el
Perú (PNUD), tuvo varios aportes valiosos,
incluido un anexo en el Informe Nacional
Voluntario para mostrar cómo las grandes
empresas y las pymes están contribuyendoa los Objetivos de Desarrollo Sostenible(ODS), así como una publicación sobre el
impacto de la COVID-19 en el sector y cómo‘reconstruir mejor’ a partir de él. El resultado

24. Las empresas ancla son aquellas grandes empresas que invitan a sus proveedores a participar en el Programa y que toman
acción proactiva de la gestión sostenible de su cadena de suministro, fomentando una relación responsable y de socios con sus
proveedores clave

19

más prometedor es una plataforma en línea
para medir las contribuciones corporativas alPlan Nacional 2050 y los ODS. La plataforma,
llamada SDG Corporate Tracker, está
actualmente abierta a las empresas.
Por último, el tercer pilar se basa en promoverel uso de los reportes de sostenibilidad parala toma de decisiones de actores clave de lasociedad. Los dos principales usuarios a losque el programa se dirigió fueron estudiantes
universitarios y periodistas. Nuestras
iniciativas en este pilar se centraron en crear
conocimiento local útil para involucrar a laspartes interesadas en la toma de decisiones
utilizando el reporte de sostenibilidad como
principal herramienta.
En ese sentido, se han realizado importantes
esfuerzos para sensibilizar a estudiantes
universitarios y periodistas, trabajando con
socios del programa como la Corporación
Financiera Internacional (IFC) y CENTRUM
PUCP Business School. Alianzas como
estas son, y seguirán siendo, cruciales para
fomentar una mayor demanda de datos desostenibilidad.
A lo largo de estos cuatro años, el Programade Negocios Competitivos del GRI en el
Perú ha obtenido importantes resultados
de implementación y seguirá comprometido
a compartir conocimiento e impulsar elcrecimiento de las MIPYMES peruanas.

El ciclo de mejora continua
Uno de los factores de éxito del Programade Negocios Competitivos en el Perú es la
implementación del ciclo de mejora continua.
La ejecución cíclica del Programa logró
ordenar las actividades y agruparlas por
etapas, creando un proceso fluido para todos
los participantes.
El estar dividido por etapas lo convierte
en un proceso lógico y más sencillo paralas MIPYMES. Gracias a este ciclo, sevuelve sencillo, por ejemplo, designar a losresponsables de implementar el Programa
dentro de la MIPYME. Además, al tener meses
designados para cada etapa, se hace más fácil
incorporar las actividades del Programa enlas tareas diarias de la organización. Dicho deotra manera, las empresas pueden organizar
mejor a quiénes y a qué áreas les correspondeliderar la implementación del Programaen cada etapa. Asimismo, la ejecución por
etapas brinda flexibilidad para ajustarnos
a situaciones impredecibles, como sucedió
este 2020 con la pandemia desatada por la
COVID-19.
A continuación, presentamos las etapas delciclo de mejora continua del Programa de
Negocios Competitivos:•

Convocatoria: con el apoyo de los socios
implementadores y las empresas ancla delPrograma, el GRI lanza una convocatoria
en los primeros meses del año calendario,
invitando a las MIPYMES a ser partedel Programa de Negocios Competitivosdel GRI. Así, las empresas participantes
pueden ser invitadas por ser proveedores
estratégicos de grandes empresas

20
o empresas que llegan al programa
proactivamente.

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Luego, el GRI, con el apoyo de sociosde aprendizaje como EY Perú y
CENTRUM PUCP, diseña cursos deimplementación de mejoras enfocados
en los contenidos más reportados porlas empresas participantes en ese año.

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•

Implementación de mejoras: al llegar
a esta última etapa, las empresas ya
han sido empoderadas en los temas
más relevantes de sostenibilidad parasus organizaciones y tendrán alrededor
de cuatro meses para concentrarse en
su gestión e implementar mejoras en su
organización, con respecto a su próximo
ciclo de mejora continua. En esta etapa,
la participación del GRI y de los socios
implementadores es de acompañamiento.
Se realizan webinars, cursos virtuales,
concursos y eventos con el fin deseguir fomentando el uso del reporte yla metodología del GRI como principal
herramienta de gestión y comunicación desus impactos de sostenibilidad.

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Reforzando el aprendizaje a raíz delos resultados: esta etapa comienza
con la Ceremonia de Reconocimiento,
que es diseñada como un espacio
para reconocer a todos los actores
que hicieron posible que las MIPYMES
concluyeran su reporte de sostenibilidad.
Así, participan los gerentes generales delas MIPYMES, los representantes de lossocios implementadores, los entrenadoresy las áreas de logística y sostenibilidad
de las empresas ancla. En algunos
casos, también participa la Gerencia
General de las empresas ancla. Este
evento es, además, la bienvenida para las
MIPYMES a la Comunidad de Proveedores
Responsables del Programa de Negocios
Competitivos.

•

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•

Recopilación de la información: laetapa de recopilación de la información
comienza con el entrenamiento a las
MIPYMES y termina con la publicacióndel reporte. El GRI entrena a los socios
implementadores para que estos lleven acabo los entrenamientos a las MIPYMES.
Las empresas tendrán de un mes y
medio a dos meses para recopilar la
información necesaria y redactar su reportede sostenibilidad. Una vez finalizado,
las empresas son invitadas a hacer
público su reporte a través de sus redeso del Database GRI. De esta manera,
contribuyen al ejercicio de transparencia
de información. Una cuestión importante es
que a las empresas se les invita también acomunicar estratégicamente sus impactos
a sus respectivos grupos de interés.

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•

Esto con la finalidad de profundizaren formas prácticas para implementar
mejoras aterrizadas al contexto
MIPYME. Los participantes concluyenesta etapa participando de un tallerde planificación, con el apoyo de otros
socios expertos del GRI, para utilizar
lo aprendido en los talleres y plantear
nuevos objetivos y estrategias en torno
a la gestión de la sostenibilidad en susorganizaciones.

Cada año, el equipo del GRI en el Perú evalúa la ejecución y los resultados del ciclo de mejora continua,
se reúne con los socios implementadores, recoge sugerencias de los participantes y realiza mejoras en su
propio ciclo de mejora continua.

21

3

Buenas prácticas desostenibilidad en MIPYMES
a raíz del reporte y su
elaboración
Este capítulo busca dar a conocer las buenas prácticas de las
MIPYMES participantes en el Programa de Negocios Competitivosdel GRI con respecto a su gestión de la sostenibilidad. Cada caso
está relacionado con un Estándar del GRI y por lo menos a uno delos Objetivos de Desarrollo Sostenible.
El objetivo principal es presentar las buenas prácticas de forma
didáctica, identificando el problema que se buscó resolver
en materia de sostenibilidad, la estrategia implementada, losresultados obtenidos e, incluso, recomendaciones puntuales de
MIPYMES peruanas a otras MIPYMES. Este capítulo es una
guía práctica que inspirará a más de una MIPYME a abordar
la sostenibilidad como parte de la gestión estratégica de susorganizaciones y como parte de un ciclo de mejora continua.

22

Enfoque
Uno de los beneficios más tangibles de realizar
un reporte de sostenibilidad es que reportar
permite a las organizaciones enfocarse en losaspectos más importantes o temas materialeso prioritarios para la organización.
Muchas de las empresas participantes delPrograma de Negocios Competitivos empiezan
su camino a la sostenibilidad implementando
una herramienta que les solicita identificar lostemas cruciales hacia los que su organización
debería dirigir todos sus esfuerzos en mejorary, así, crecer como organización.
Cabe resaltar que el enfoque es útil para
cualquiera de los niveles de crecimiento(micro, pequeña, mediana o grande) en el que
se encuentre una empresa. Además, respondea un contexto particular. Es decir, el enfoquede un año en particular no necesariamenteserá el mismo el próximo.
Es importante que las organizaciones
identifiquen al reporte como una herramientade enfoque, que refleja sus prioridades degestión en impactos económicos, sociales yambientales, y que se den cuenta de que estas
priorizaciones influyen sustancialmente en lasvaloraciones y decisiones de sus principales
grupos de interés.

Las empresas participantes del Programa
perciben un antes y un después en laorganización, gracias a la capacidad delreporte de identificar sus puntos de mejora y
enfocar sus esfuerzos en lo que les permitirá
tener resultados positivos al corto y mediano
plazo.
A continuación, compartimos algunos ejemplos
de MIPYMES peruanas que utilizan elreporte como herramienta de enfoque en susorganizaciones.

23
BRYSAC
Región empresa: Ancash
Industria empresa: Mantenimiento deequipos óleo hidráulicos
Número trabajadores: 25
Correo de contacto:
gerencia@brycsac.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Pequeña
www.brycsac.com.pe

Enfoque en procesos administrativos
Actividad
Somos una empresa familiar con quince años deexperiencia. Nos dedicamos al servicio de metal
mecánica naval y nos especializamos en el diseño,
fabricación, instalación y mantenimiento de equipos óleohidráulicos. Brindamos los mejores servicios y productosa nuestros clientes. Comprometidos con nuestro trabajo
y la calidad del servicio, estamos enfocados en la mejora
continua de nuestros procesos y capital humano.

Estrategia de mejora
Se implementó un manual de procesos
administrativos para toda la organización y seidentificó el flujograma para cada proceso, es decir,
la ruta del procedimiento que tenemos desde que elcliente toma contacto con nosotros. No sólo trabajamos
en nuestro taller, sino que también llevamos nuestros
directamente al cliente.

El reto o problema identificado
Teníamos los procedimientos centrados en el aspecto
operativo y éramos muy eficientes, pero no contábamos
con un enfoque administrativo. Solíamos dependerde una persona para hacer seguimiento a todos losprocesos administrativos. Considerábamos que
era un riesgo para la organización, ya que se
podían generar cuellos de botella en procesos
administrativos que debían ir alineados a losobjetivos operativos.

Resultado de la implementación
Enfocarnos en el aspecto administrativo nos habrindado fluidez en los procesos y una reducción del
30% en los tiempos de facturación.

El reporte nos hizo ver la urgencia de tener
nuestros procesos administrativos en orden.

Yngrid Chunga
Gerente Financiera

Es recomendable tener una descripción detallada de todos los procesos para no depender
exclusivamente de una persona.

24
MUJERES ECOSOLIDARIAS
Región empresa: Arequipa
Industria empresa: Reciclaje
Número trabajadores: 25
Correo de contacto:
informes@mujeresecosolidarias.com
Reportes de sostenibilidad: 2017,2018 y 2019
Tamaño: Microwww.mujeresecosolidarias.com

Posicionarnos como aliados estratégicos
Actividad
Somos una asociación de mujeres recicladoras yrecuperamos residuos en la ciudad de Arequipa parareinsertarlos en la industria como materia prima
y productos, dándoles una segunda vida. Somos
veinticinco socias emprendedoras que, a partir de losservicios que ofrecemos, generamos nuestros propios
ingresos, mejoramos nuestra calidad de vida, la denuestras familias y contribuimos al cuidado de nuestro
planeta.

Estrategia de mejora
Nuestra organización inició su Reporte de Sostenibilidad
GRI incentivada por nuestro cliente Caja Arequipa.
Lo hicimos con la finalidad de responder a su
expectativa de brindar indicadores a nivel social y
medioambiental y, así, convertirnos en un proveedor
sostenible.
Así, elaboramos nuestro propio reporte, ampliamos
nuestro alcance en el reporte e invitamos a nuestro
proveedor a participar del Programa de Negocios
Competitivos. Luego, utilizamos el reporte paraconsolidar nuestra posición como proveedor sostenible.
Participamos en una campaña de recuperaciónde volumen masivo de residuos, organizada por laasociación HumanizaRSE. Con el apoyo de la prensa
local, se convocó a la comunidad, lo que permitió realizar
la limpieza de toda la zona del Mercado Avelino Cáceres,juntar una tonelada de residuos y valorizar el rol de lasrecicladoras.

El reto o problema identificado
La poca visibilidad de las asociaciones de recicladorespara ser consideradas como un aliado confiable paralas grandes y emblemáticas empresas. Queríamos
posicionarnos como aliados estratégicos y proveedores
responsables para estas empresas.
Una desventaja es que, en el mercado del reciclaje, no
existe una certificación (a excepción del ISO, cuyo costo
es elevado) y nuestra organización estaba buscando una
oportunidad para diferenciarse.

Resultado de la implementación
La elaboración del Reporte GRI nos permitió fortalecer
nuestras alianzas con empresas emblemáticas como
Caja Arequipa y Scotiabank.
Con Caja Arequipa, utilizamos los indicadores de nuestro
servicio la ruta de colecta empresarial para cuantificarde manera objetiva el impacto socioambiental deesta alianza. El hecho de pertenecer a la Comunidad
de Proveedores Responsables del GRI fue un factor
esencial durante la negociación con el área deResponsabilidad Social Empresarial (RSE). Comoresultado, nuestra organización logró la donación deveinte toneladas de papel en el 2019 y el 2020, con
un valor monetario aproximado de S/ 16,000.

El reporte nos permitió fortalecer nuestras
capacidades para analizar, cuantificar y difundir el
impacto de las rutas empresariales con nuestros
aliados

Sergio Olivares
Asesor de Mujeres Ecosolidarias

Identificar a una empresa estratégica que desarrolla una política de RSE. Verificar que la empresa elabora su reporte desostenibilidad y que existe una oportunidad de alianza dentro de los ejes que desarrolla en su reporte. Mejorar y ampliar,cada año, la elaboración del propio reporte y enlazar su contenido con la alianza entablada con la empresa estratégica.
Compartir indicadores y resultados de dicha alianza con el área de RSE para que lo pueda visibilizar. Fue de esta manera
que logramos crear un puente entre la gestión de operaciones y la política de RSE de la empresa estratégica.

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SUBMARINOS ROMÁN ORDOÑEZ
Región empresa: Lima
Industria empresa: Pesquera
Número trabajadores: 13
Correo de contacto:
rsubmarinos@gmail.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Microwww.romanordonez.com

Política integral en seguridad, salud ocupacional y medio ambiente
Actividad

El reto o problema identificado

Desde 1990, hemos desarrollado el campo de servicios
submarinos ofreciendo a nuestros clientes una amplia
gama de servicios a nivel de todo el litoral nacional.
Somos una comunidad trabajadora capacitada yentrenada en temas técnicos, de calidad, seguridad,
salud y medio ambiente. De esta manera, podemos
cumplir con las metas trazadas en cada proyecto.

Estrategia de mejora
Reorganizamos la estructura de la empresa. Primero,
realizamos una autoevaluación para verificar en qué
porcentaje de cumplimiento de nuestros procesos nos
encontrábamos. Tras identificar qué procesos debían
ser estandarizados, se realizaron capacitaciones a lostrabajadores de acuerdo con sus perfiles de trabajo.
Incluimos un enfoque de calidad en todos los procesos yse contrató a personas especializadas para implementar
una mejor gestión en la organización.

Debemos crecer como empresa en conjunto con
nuestros trabajadores, en tanto crezca la empresacrecemos todos.

No contábamos con una adecuada distribución de lastareas ni procesos entre el personal de trabajo. Años
anteriores, nuestra empresa trabajaba empíricamente,
pero gracias al reporte, nos empezamos a ordenar.

Resultado de la implementación
Logramos optimizar los procesos dentro de laempresa, por lo que hoy contamos con personal
capacitado para cada proceso. Hemos mejorado
el control del trabajo, así como los tiempos derespuesta de nuestro servicio. En ese sentido, nos
aseguramos que estamos cumpliendo con todos losrequerimientos, desde los que exige ley hasta los denuestros clientes.
Además, en octubre del 2020, publicamos nuestra
Política Integrada de Calidad, Salud Ocupacional y
Medio Ambiente. En esta política nos comprometemos
a brindar un lugar de trabajo seguro, y a satisfacery sobrepasar las expectativas de nuestros clientes
con un enfoque de calidad, asegurando también laconservación del medio ambiente. En esta política,
nos comprometemos a cumplir con lo mínimo e
indispensable de la ley.

Roman Ordoñez Espinoza
Gerente General

Recomendamos ejecutar la trinorma para llevar un mejor seguimiento y organización de la empresa.

26

Medición
Una de las características más importantesdel reporte de sostenibilidad es que cada uno
de los Estándares permite a la organización
medirse en contenidos puntuales con relacióna sus impactos económicos, sociales yambientales.
El reporte de sostenibilidad con la metodologíadel GRI responde a 10 Principios para la
Elaboración de un Reporte. Estos principios
ayudan a las organizaciones a definir qué
contenido incluir en el reporte y cómo hacerlo.
Algunos de estos Principios responden
directamente a la medición que permite
realizar el reporte:•

Exhaustividad: toda la información
incluida en el reporte debe ser suficientepara reflejar los impactos económicos,
sociales y ambientales significativos ypermitir a los grupos de interés evaluar
el desempeño de la organización de unperiodo a otro.

•

Precisión: la información brindada debe
ser lo suficientemente precisa y detallada
para que los grupos de interés puedan
evaluar el desempeño de la organización.

•

Equilibrio: la información debe reflejar
los aspectos negativos y positivos deldesempeño de la organización informantepara permitir la evaluación del desempeño
general de la organización.

Muchas de las empresas participantes delPrograma de Negocios Competitivos, sobre
todo las microempresas, encuentran enel reporte de sostenibilidad una primera
herramienta objetiva de medición de laempresa, que incluye no solo medirse entérminos económicos, sino también entérminos sociales y ambientales. Para estas
empresas, el reporte representa un punto departida para establecer un sistema de gestióne implementación de mejoras a lo largo de laorganización.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas que
utilizan el reporte como herramienta demedición.

27
MANNA
Región empresa: Lima
Industria empresa: Pesquera
Número trabajadores: 8
Correo de contacto:
mannasac@hotmail.com
Tamaño: Pequeña¿Cómo medir la calidad de los procesos de la empresa?
Actividad
Contamos con más de 10 años de experiencia en
el rubro industrial. Brindamos servicios de limpiezaintegral pesquera, trabajo de arenado, pintado naval y
estructuras metálicas.
Uno de nuestros principales compromisos es lasatisfacción de nuestros clientes. Nuestra misión esbrindarles servicios de tratamiento y protección desuperficie mediante el arenado y el pintado de más altacalidad, cumpliendo las normas de seguridad y cuidando
el medio ambiente

Estrategia de mejora
Lo primero que hicimos fue determinar personal
exclusivo encargado de ver los temas de procedimientos
y medición de calidad. Además, establecimos una
política de calidad en la organización y objetivos decalidad coherentes con la dirección y estrategias de laorganización.
También estuvimos mucho más atentos a las
expectativas del cliente sobre los requisitos legales yreglamentos pertinentes. Nos concentramos en asignar
responsabilidades y funciones relevantes a distintos
trabajadores dentro de la organización, empoderándolos
en la gestión de calidad de la empresa. Finalmente,
implementamos programas de sensibilización para lacalidad de todos los niveles de la organización.

El reto o problema identificado
Si bien nos dedicamos a atender nuestros servicios
con la máxima calidad posible, nos dimos cuenta deque necesitábamos estructurar los procesos y medirla calidad de los mismos. Era necesario contar con
evidencia concreta de la calidad de nuestros servicios.

Resultado de la implementación
Identificamos riesgos y oportunidades que pueden
afectar la conformidad de los productos y servicios que laorganización ofrece.
Logramos incrementar la satisfacción de nuestros
clientes, optimizando procesos y costos en el camino.
Además, ahora promovemos de una forma más activa,
y con el respaldo de ciertos procesos, una cultura demejora continua.

La calidad de servicio que nos esforcemos enbrindar será el mejor regalo que obtendrán nuestros
clientes, ya que contamos con personal con amplios
conocimientos para ofrecer al cliente los resultados
que ellos esperan.

Omar Nishijima
Gerente de Operaciones

Al implementar una gestión de calidad, el personal se sentirá más involucrado con garantizar la misma. Además, el enfoque demejora en el proceso termina siendo un enfoque en la satisfacción del cliente.

28
COOP. FRUTOS DEL ANDE
Región empresa: Ayacucho
Industria empresa: Agrícola
Número trabajadores: 10
Correo de contacto:e.almeyda@furtosdelande.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Microwww.frutosdelande.com

Herramienta de medición para reclutamiento, selección y gestión delpersonal
Actividad
Somos ciento treinta socios ubicados en losvalles interandinos de tres regiones: Ayacucho,
Apurímac y Huancavelica. Cultivamos, procesamos
y comercializamos granos andinos, menestras yfrutas con certificación orgánica. En nuestra planta detransformación damos valor agregado a los productos dela biodiversidad andina. Gracias a las cadenas cortas,
interconectamos con los consumidores en ferias deproductores y en biotiendas. Realizamos exportaciones
basadas en el comercio justo, promoviendo una
alimentación rica y saludable.

Estrategia de mejora
A parte de incrementar el salario mínimo, decidimos
implementar herramientas de medición eficientes
para la contratación de personal.
En alianza con la consultora Meridiano, creamos
una herramienta de medición para el procedimiento
de selección. Definimos el perfil del postulante deacuerdo con nuestras necesidades y creamos fichas deevaluación para cada candidato. Estas fichas permiten
realizar una comparación analítica, lo que optimiza elproceso de selección.

La creación de las herramientas de medición para
gestión de personal permite identificar al personal conlas expectativas más cercanas a la organización ydisminuye la rotación laboral. También permiten una
mejor distribución de responsabilidades y la posterior
evaluación de nuestros trabajadores sobre la base decriterios objetivos.

Constant Piscart
Asesor y aliado de fortalecimiento de capacidades

El reto o problema identificado
La Cooperativa se encuentra en etapa de crecimientode ventas y tenemos el reto de consolidar el equipo.
Hemos experimentado cierta rotación de colaboradores
que han adquirido experiencia, pero que tenían mayores
expectativas salarias, por lo que decidieron dejar laasociación. Sabíamos que una primera acción era
incrementar el salario mínimo, pero también queríamos
contar con la herramienta ideal para fortalecer nuestra
política de personal.

Resultado de la implementación
Esta nueva herramienta nos permite definir con precisión
el perfil que buscamos y sirve como base para evaluar
si el desempeño de nuestros trabajadores se ajusta ala misión de la Cooperativa bajo indicadores objetivos ycuantificables.
El equipo cuenta con ocho personas y cuatro practicantes.
De las ocho personas, una es gerente, tres son técnicos
productivos, tres trabajadores en planta y la restante
se encarga de la administración y contabilidad. Hemos
contratado a dos nuevas personas recientemente. Paraestos nuevos perfiles nos hemos basado en las fichas yperfiles creados. Los practicantes están distribuidos enáreas específicas tomando en cuenta los perfiles utilizados
en el proceso de selección.
El objetivo de esta herramienta es que no generemos
un documento paralelo y carga documentaria adicional.
Es una herramienta de medición y gestión de personal
multipropósito. Se utiliza para la convocatoria y para laevaluación de los candidatos. Esta herramienta sirvepara eliminar los sesgos ya que cuenta con indicadores
cuantificables. Los perfiles también se utilizan para diseñar
el contrato; se usan como herramienta de gestión. Tienen
como base en qué consiste el trabajo y forman una especie
de memoria organizacional. En general, todos los procesos
con relación a la gestión de personal se vuelven más
objetivos gracias a esta herramienta de medición y gestión.

Crear herramientas de gestión con la asesoría de un aliado especializado nos ayuda a evitar la deserción de empleados ysistematiza los procesos de evaluación y contratación.

29

Gestión
Uno de los beneficios más claros de realizar
un reporte de sostenibilidad es que sirvecomo una herramienta de gestión para laorganización. La mayoría de las empresas
participantes del Programa de Negocios
Competitivos del GRI utiliza el reporte como
una herramienta para:•

Cerrar brechas de gestión: al medirse,
utilizan los resultados del reporte como
una línea base para tomar decisiones deimplementación de mejoras con respecto alos contenidos del reporte.

•

Identificar sus fortalezas: algunas
empresas vienen implementando buenas
prácticas en materia de sostenibilidad
antes de realizar su reporte, pero nonecesariamente las han identificado
como prácticas para ser consideradas‘sostenibles’. El reporte evidencia su aporte
positivo en impactos económicos, sociales
y ambientales.

•

Construir una cultura de transparencia
y confianza: el mismo hecho de realizar
un reporte de sostenibilidad aumenta
la confianza de los trabajadores enla empresa. El reporte no debe serutilizado como una pantalla para mostrarúnicamente lo ‘bueno’ de la empresa,sino que debe ser un documentotransparente que muestre las fortalezas dela organización como también los puntos
en los que se compromete a mejorar.
Muchos de los casos presentados en este
estudio reafirman que elaborar un reportede sostenibilidad aumenta la productividad
de los trabajadores, que ahora se sienten
incluso más a gustos, escuchados por
su empresa, y se encuentran motivados
porque su empresa está comprometida con
su propia mejora continua.

•

Agilizar la comunicación interna parala toma de decisiones: realizar unreporte requiere de la participación ycomunicación constante entre las áreas dela empresa. Tal vez para muchas áreas,
esta sea la primera vez que trabajan en unproyecto en común. Después de realizar
el reporte, existirán nuevos canales decomunicación entre áreas y relaciones
laborales con una comunicación clara.
Con un canal de comunicación interna que
genere confianza y sea fluido, la toma dedecisiones se agiliza, beneficiando a todos
en la organización.

La metodología del GRI tiene un Estándar
específico llamada Enfoque de Gestión para
permitir a las organizaciones profundizar en lagestión de cada contenido temático e informar
por qué ese contenido es importante para laorganización, cuál es su alcance y cobertura,cómo es que tangibiliza su gestión y cómo lo
evalúa. El Enfoque de Gestión es un Estándar
obligatorio, el cual debe abordarse cada vez
que se reporta un contenido temático. Es decir,para el GRI es indispensable gestionar los
resultados de la medición.
Consideramos que el reporte es una
herramienta para construir una cultura demejora continua en la organización. Una
cultura en la que los puntos de mejora se
perciben como oportunidades para construir
un mejor futuro para todos los miembros dela organización y sus respectivos grupos deinterés.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas utilizando
el reporte como herramienta de gestión desus organizaciones.

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ESTTILO DIGITAL
Región empresa: Lima
Industria empresa: Gráfica
Número trabajadores: 16
Correo de contacto:
cmoranted@esttilodigitalsa.com
Reportes de sostenibilidad: 2017,2018 y 2019
Tamaño: Pequeña
www.esttilodigitalsa.com/

Gestionar una cultura de calidad y trabajo en equipo
Actividad

El reto o problema identificado

Nuestras operaciones están orientadas a la impresión demateriales gráficos diversos, utilizados por instituciones
del sector financiero y sus respectivas agencias.
Realizamos servicios gráficos de impresión en todo
tipo de papel como formatos, sobres, carpetas ymaterial publicitario.

Estrategia de mejora

Al atender a distintas entidades financieras, debemos
realizar envíos a nivel nacional, respetando el pedido
individual de cada agencia. Nuestro trabajo consisteen poder atender eficientemente a cada una. Sin
embargo, el trabajo llega a tener picos de alta demanda
que resultan en periodos estresantes para nuestros
trabajadores. Identificamos que se estaban cometiendo
errores de atención al detalle en los envíos que
programábamos. Y hasta recibimos una queja oficial
de una agencia. Cuando un envío debe realizarse denuevo corresponde un flete adicional y, muchas veces,
el valor de ese flete supera al valor del envío adicional
ocasionado por el error. Decidimos que no debíamos
permitir ni una sola queja más.

Resultado de la implementación

Planteamos a nuestros trabajadores implementar
bonos de productividad por cada despachosatisfactorio y por superar los lotes de producción
diarios. El personal tomó muy bien la iniciativa y seles entregamos una tarjeta de compras de alimentos
recargable. Cada mes, se recargaba la tarjeta según losobjetivos logrados.

El trabajo en equipo es primordial para aplicar
mejoras. Los incentivos económicos pueden servir
como punto de partida para mejorar procesos y/oproductos, pero después recae en el equipo y su
motivación por mejorar

Disminuimos los reclamos a menos del 1%. Mejoramos
nuestros niveles de producción reduciendo el tiempo
dedicado a atención de pedidos (en algunas semanas
hasta ganamos medio día de producción). Asimismo,
esto generó un beneficio promedio del 8% en los sueldosde los trabajadores que participaron de la iniciativa.
Hoy, contamos con un sistema de trazabilidad del error
desde antes de que el producto sea despachado. Si
un trabajador identifica un error antes del despacho, lo
notifica y se resuelve en equipo. Este proceso promueve
el trabajo en equipo para solucionar dificultades y
finalmente se evitan quejas de los clientes.

Carlos Morante
Gerente General

El primer paso es evaluar el desempeño del personal e identificar fuentes de motivación que, sobre todo, promuevan el trabajo enequipo como parte de los valores de la empresa. También es importante involucrar al liderazgo de la empresa en este proceso.

31
MATRIXCONSULTING
Región empresa: Lima
Industria empresa: Servicios
profesionales
Número trabajadores: 18
Correo de contacto:

Daniela.oscorima@matrixinventarios.com

Reportes de sostenibilidad: 2017,2018 y 2019
Tamaño: Mediana
www.matrixinventarios.com

Gestión del reconocimiento
Actividad
Desde el 2012, ofrecemos servicios de inventario deexistencias, inventario de activos fijos, tasaciones,
outsourcing y consultoría. Desarrollamos cada una
de las actividades con precisión, eficiencia y tenemos
experiencia en diferentes sectores económicos, públicos
y privados.

Estrategia de mejora
Nuestro objetivo principal era fortalecer la confianzade nuestros grupos de interés. Nuestro primer
paso fue fortalecer la gestión interna de la empresa,
ejecutando mejoras gracias a la información que nos
brindó el reporte de sostenibilidad. Luego, invertimos
en la implementación de una auditoría de la gestión denuestros procesos y pasamos por la certificación de latrinorma.
Con las mejoras a nivel de la gestión interna, decidimos
postular a reconocimientos de buenas prácticas
laborales o de sostenibilidad, como el Distintivo
de Responsabilidad Social de Perú 2021. También
postulamos a otros reconocimientos en buenas prácticas
laborales por nuestras capacitaciones al personal,
consultorías externas y contratación de proveedores
locales.

El reto o problema identificado
Identificamos que la gestión de reconocimiento
era un aspecto que no estábamos gestionando.
Nos dimos cuenta de que nuestra competencia estaba
logrando reconocimientos que le permitía captar másclientes y tener mayor presencia de marca. Decidimos
tomar acción usando las herramientas con las quecontábamos.

Resultado de la implementación
Gracias a nuestra gestión interna, logramos minimizar
costos y tiempos de nuestros procesos, sensibilizar anuestros trabajadores, captar más clientes, fortalecer laconfianza corporativa y generar mayores oportunidades
laborales con proveedores locales.
En el 2019, recibimos el Distintivo de Empresa
Socialmente Responsable de Perú 2021 en lacategoría pyme.

Gracias a nuestros reconocimientos hemos logrado
captar nuevos clientes y fidelizar a nuestros
proveedores de servicios profesionales que participan
activamente y nos permiten incrementar nuestras
ventas.

Daniela Oscorima
Especialista en capital humano SIG RSE y Compliance

Recomendamos integrar a los grupos de interés y contribuir en la generación de oportunidades laborales que permitan un desarrollo
sostenible en las comunidades donde ejecutan sus actividades.

32

Comunicación
El beneficio más conocido del reporte desostenibilidad es su utilidad para comunicar
a los grupos de interés los respectivos
impactos en términos económicos, sociales yambientales.
Desde el Programa de Negocios Competitivos
siempre resaltamos dos componentes
importantes:
Al utilizar la metodología del GRI se está
implementando el idioma más común en elmundo para reportar, utilizado en más deciento sesenta países alrededor del mundo.
Por ese motivo, resulta ser una importantecarta de presentación con distintas
organizaciones, sobre todo las grandes
empresas que llevan implementado desde
hace varios años los Estándares del GRI.
Una recomendación clave para todas lasempresas es comunicar los hallazgos y
resultados del reporte a cada grupo de interésde forma estratégica. Es decir:•

Tener el reporte completo publicado en
alguna plataforma digital, ya sea la página
web de la empresa o el Database del GRI.

•

Identificar el canal de comunicación más
apropiado para compartir los hallazgosdel reporte a cada grupo de interés. No
todos los grupos de interés comparten losmismos canales de comunicación.

•

En lo posible, enviar información ad hoc acada grupo de interés. Así se asegurará
que la información pertinente para cadagrupo sea interiorizada.

•

Generar espacios intencionales para
compartir la información del reporte
con todos los grupos de interés. Si bien
estará público en alguna plataforma
digital, es necesario gestionar el espacio
puntual para compartirlo oficialmente ygenerar mayor motivación por conocer loshallazgos.

•

Compartir los próximos pasos: es crucial,que en la comunicación del reporte, se
enfatice que este es solo el primer pasopara implementar mejoras y, si es posible,
compartir un plan de acción acerca decómo se utilizará la información valiosa delreporte.

En el Programa de Negocios Competitivos
tenemos ejemplos concretos sobre cómo
comunicar estratégicamente la información delreporte ha permitido a varias organizaciones
posicionarse como empresas responsablesde sus impactos con sus distintos gruposde interés e, incluso, ampliar su cartera declientes impulsando el crecimiento económico
de su organización.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas que
usan el reporte como herramienta decomunicación.

33
MUJERES ECOSOLIDARIAS
Región empresa: Arequipa
Industria empresa: Reciclaje
Número trabajadores: 25
Correo de contacto:
informes@mujeresecosolidarias.com
Reportes de sostenibilidad: 2017,2018 y 2019
Tamaño: Microwww.mujeresecosolidarias.com

Comunicar para generar alianzas
Actividad
Somos una asociación de mujeres recicladoras yrecuperamos residuos en la ciudad de Arequipa parareinsertarlos en la industria como materia prima
y productos, dándoles una segunda vida. Somos
veinticinco socias emprendedoras que, a partir de losservicios que ofrecemos, generamos nuestros propios
ingresos, mejoramos nuestra calidad de vida y la denuestras familias, y contribuimos al cuidado de nuestro
planeta.

Estrategia de mejora
En el segundo semestre del 2017, decidimos elaborar
nuestro reporte de sostenibilidad para contar con una
herramienta que nos sirva como carta de presentación antepotenciales clientes.
Identificamos a las empresas importantes con área deresponsabilidad social empresarial y organizamos cuatro
viajes a Lima con las dirigentes de la asociación en el
2018 y el 2019. Durante las reuniones con los gerentes
de responsabilidad social empresarial, nuestro reportede sostenibilidad nos ayudó a diferenciarnos y a nos dio
credibilidad por usar una metodología internacionalmente
reconocida como la del GRI.
Al finalizar el año 2019, hemos implementado programas
de reciclaje con veintidós empresas (sin considerar sus
diferentes agencias), de las cuales ocho son empresas
grandes: Caja Arequipa, Scotiabank, Sodimac, Maestro, La
Positiva, Metro, Hotel La Cuesta de Cayma y Conauto.

El reto o problema identificado
En el 2017 incursionamos en el servicio de recojo deresiduos para empresas. Como primera estrategia,
nos enfocamos en implementar la logística de recojo ynos reunimos con responsables de operaciones de las
empresas para ofrecerles nuestro servicio de recojo deresiduos. A pesar de contactos interesantes, no logramos
mantener este servicio por falta de interés o apoyo de las
empresas. Los responsables de las empresas veían nuestra
intervención como más trabajo y no como un servicio
estratégico.
Frente a la gran cantidad de residuos de las empresas que
no eran aprovechados en Arequipa, sabíamos que aún
existía una oportunidad grande.

Resultado de la implementación
El fortalecimiento de las alianzas con las ocho empresas
grandes fue un elemento decisivo para incrementar elnúmero de empresas interesadas en nuestros servicios.
En el 2019, Mujeres Ecosolidarias recolectó 588 toneladasde residuos —88 toneladas más que el año anterior— quereingresaron en la cadena productiva como materia primapara fabricar nuevos productos, evitando la extracción denuevos recursos naturales.
Empresas emblemáticas como Scotiabank, Caja Arequipa y
La Positiva incorporaron el trabajo de nuestra organización
en sus respectivos reportes de sostenibilidad.
Esta difusión permitió valorizar el rol de las recicladoras
y posicionar la labor de Mujeres Ecosolidarias a nivel
empresarial.
El reporte nos permitió identificar las oportunidadesde crecimiento, superando barreras de entrada.
Utilizamos el reporte como ‘carta de presentación’ para
escalar y contactarnos directamente con los jefes deáreas de responsabilidad social empresarial.

Sergio Olivares
Asesor de Mujeres Ecosolidarias

Iniciar la elaboración de una política de sostenibilidad mediante el reporte de sostenibilidad. Utilizar el reporte como distintivo
durante la búsqueda de contactos y reuniones de negociación con áreas de responsabilidad social empresarial. Difundir el
impacto del reporte de sostenibilidad, pero también entrelazado con los reportes de las empresas aliadas.

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SIAGRO EXPORT
Región empresa: Lima
Industria empresa: Alimentos y
BebidasNúmero trabajadores: 26
Correo de contacto:
tradedep@siagroexport.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Pequeña
www.siagroexport.com

Gestionar la comunicación interna para atender mejor a nuestros
clientes
Actividad

El reto o problema identificado

Somos una empresa peruana que, desde el año 2009,
se dedica a darle valor agregado a los productos dela sierra y la selva del Perú, mediante la siembra,transformación y mejora. Entre nuestra amplia
variedad de productos destacan la maca, el camu camu,
la lúcuma, el cacao, el maíz morado y el aguaymanto.

Estrategia de mejora
Mediante una mesa de debate y charlas de motivación,
sensibilizamos e involucramos a los jefes y encargados
de las distintas áreas de la empresa para que faciliten
e incentiven la comunicación entre el personal de laempresa, con transparencia en la información y apertura
total a las opiniones y sugerencias.
Concentramos nuestros esfuerzos para que el mensaje
de los líderes se trasmita de manera efectiva. Con
una comunicación clara y directa, se dieron a conocer
los beneficios de mantener y mejorar la productividad
en la empresa. Esta estrategia se complementó conlas capacitaciones al personal y el reconocimiento aldesempeño.

El factor de éxito de nuestra empresa se basa en laexperiencia, conocimiento y compromiso con nuestros
clientes y con nosotros mismos.

Peter Marcelo Romero
Gerente General

A principios del año 2020, hubo un incremento en el
mercado externo de la demanda por nuestros productos
y servicios. Sin embargo, al aumentar nuestros
volúmenes de producción, empezaron a aparecer
algunos cuellos de botella que dilataban el tiempo deproceso y retrasaban el despacho oportuno. Entrelos puntos detectados estaban la limitada capacidad
de abastecimiento de la planta, una programación
desactualizada y la poca comunicación entre las áreas.
Se coordinó una serie de reuniones entre todas las áreas
involucradas con el objetivo de superar los problemasdetectados. Para esto, se estableció una agenda común:
1) informar y explicar la situación actual, 2) identificar
problemas y plantear soluciones, 3) aplicar y monitorear
cambios y 4) evaluar el desempeño posterior a las
mejoras realizadas.
Debido a que el bajo nivel de comunicación interna fue
una de las principales causas detectadas, se plantearon
diversas estrategias de mejora.

Resultado de la implementación
El resultado fue positivo. Existe una mejora, aún enproceso, que se puede percibir en el clima laboral,
en el compromiso, motivación y productividad de lostrabajadores. Uno de los indicadores de este cambio
gradual es la mejora en el despacho marítimo denuestros productos: el tiempo de entrega se redujo
de cuarenta y cinco días iniciales a treinta días,
con el agregado de tener información actualizada yherramientas para comunicar a nuestros clientes sobre elestado de su pedido.
Con estas acciones positivas logramos nuestro objetivo
principal: la satisfacción de nuestros clientes y su
fidelización con nuestra empresa.

Identificar los problemas que afectan los procesos, destacando la labor de nuestros colaboradores, escuchando sus opiniones para
mejorar los procesos de gestión.

35
SOLDADURAS Y REPARACIONESVICTOR
Región empresa: Callao
Industria empresa: Pesquera
Número trabajadores: 50
Correo de contacto:
ligia_acosta@solrevisac.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Pequeña

Comunicar los resultados del reporte de sostenibilidad
Actividad
Somos una empresa dedicada a la fabricación,
mantenimiento y reparación de embarcaciones
navales y lanchas. Contamos con personal calificado
para dar un servicio de alta calidad en piezas y equipos
metal mecánicos.

Estrategia de mejora
Al realizar nuestro reporte de sostenibilidad, decidimos
utilizarlo como una herramienta de comunicación.
Elaboramos un nuevo brochure de la empresa ydiseñamos materiales de comunicación. Le dimos unnuevo diseño y contenido utilizando la información delreporte de sostenibilidad. Agendamos visitas a empresasdel sector para presentarles nuestra empresa, todo loque veíamos realizando, incluyendo la elaboración delreporte de sostenibilidad.

El reto o problema identificado
A pesar de que llevábamos diez años en el mercado
y contábamos con dos clientes importantes (dos delas pesqueras más grandes del país), teníamos pocos
clientes. Necesitábamos hacernos conocidos dentro delrubro pesquero con otros clientes. Queríamos darnos
a conocer como una empresa que cumple con sus
compromisos internos, con sus proveedores, y construir
una buena imagen institucional.

Resultado de la implementación
Gracias al nuevo material de comunicación y las visitasa clientes potenciales pudimos adquirir nuevos clientes ymejorar nuestra reputación como empresa responsablede sus impactos económicos, sociales y ambientales.

Gracias al reporte fue más fácil identificar las cosas
en las que como empresa estamos fallando.

Carlos Panana
Gerente GeneralEs importante aprovechar la información valiosa que te brinda el reporte de sostenibilidad y no dudar en compartirla con los gruposde interés. Es más efectivo elaborar materiales de comunicación usando el reporte como base.

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GRI 205: Anticorrupción 2016•

Revisando sus actividades y procesos e
identificando riesgos de producción.

El Estándar 205 de Anticorrupción es uno
de los más reportados en el Programa de
Negocios Competitivos y fue creado para
gestionar y comunicar a los grupos de interéssobre los impactos relacionados con la gestiónde la Anticorrupción. Este Estándar presenta
tres sub-contenidos:•

Creando y publicando su política
anticorrupción.

•

Creando un canal de notificación sobre
incidentes y/o presuntos casos decorrupción en la empresa,•

Capacitando a sus trabajadores sobre
cómo disminuir los riesgos de corrupción.

•

Comunicando a sus trabajadores y socios
estratégicos —como los proveedores—
sobre la política anticorrupción de laorganización.

•

•

•

Contenido 205-1: Operaciones evaluadas
para riesgos relacionados con lacorrupción.
Contenido 205-2: Comunicación yformación sobre políticas y procedimientos
anticorrupción.
Contenido 205-3: Casos de corrupción
confirmados y medidas tomadas.

La gestión anticorrupción permite identificar
y gestionar los conflictos de interés que
pueden tener los trabajadores o distintos
grupos de interés con las actividades,
servicios o productos brindados por laorganización. Además, refleja la proactividad
de la organización sobre el tema o la acción
colectiva realizada para combatir la corrupción
en nuestro país.

Enfoque de Gestión
Todos los Estándares temáticos se handiseñado para usarse junto con el GRI 103:
Enfoque de Gestión para aportar contenidos
exhaustivos sobre los impactos de laorganización. Estos contenidos incluyen:103-1 ¿Por qué es importante reportar
sobre la gestión Anticorrupción? Es uno
de los Estándares más reportados en el
Programa ya que la mayoría de las empresas
identifica a la corrupción como uno de losprincipales impedimentos para el crecimientode la economía de nuestro país en general yde sus organizaciones en particular.
103-2: ¿Cómo es que las MIPYMES
gestionan la Anticorrupción? Las empresasdel Programa suelen tangibilizar sus esfuerzosdel siguiente modo:

103-3: ¿Cómo evalúan su desempeño enla gestión Anticorrupción? Las MIPYMES
evalúan su desempeño sobre la gestión
anticorrupción a través del alcance de lacomunicación de su política anticorrupción
y de los incidentes reportados en un año
calendario. Asimismo, miden el número
de trabajadores capacitados o las horas
de capacitación invertidas en temas deanticorrupción.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas
gestionando la anticorrupción en susorganizaciones.

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DAYRO CONRATISTAS
Región empresa: La Libertad
Industria empresa: Construcción
Número trabajadores: 38
Correo de contacto:
info@dayrosrl.com
Reportes de sostenibilidad: 2017,2018 y 2019
Tamaño: Pequeña
www.dayrosrl.com

Generando confianza a través de la transparencia
Actividad
Somos una empresa constructora con doce años deexperiencia en el rubro. Brindamos servicios deplaneación, diseño y ejecución de proyectos deconstrucción de máxima calidad y con entrega
oportuna.

Estrategia de mejora
Gracias al reporte de sostenibilidad, logramos elaborar,
comunicar y sensibilizar acerca de nuestro código deética. También adoptamos prácticas de buen gobierno
corporativo. Así, conseguimos posicionarnos como una
organización que lucha contra la corrupción.
En el 2017, implementamos el Código de Buen
Gobierno, con el cual promovemos acciones
que fortalecen la gobernabilidad empresarial ynuestra actuación bajo los estándares más altos detransparencia para nuestra empresa.
Para la formación y difusión del Código de Conducta y
Ética, y la prevención de sus infracciones, realizamos
una capacitación y luego elaboramos la nueva versióndel documento con un cargo de entrega referente a la
aceptación de las funciones y responsabilidades porparte de los trabajadores.
Sabíamos que era muy importante dar a conocer nuestro
Código de Ética y decidimos difundirlo a través decorreos electrónicos. De la misma manera, difundimos
nuestro procedimiento de incidencias a los trabajadoresy proveedores de la empresa.

El reto o problema identificado
La corrupción es un fenómeno que afecta laconfianza, sobre todo en el sector construcción.
En el año 2018, el sector fue golpeado duramente.
Teníamos diez años de experiencia y necesitábamos quenuestro entorno conozca de las buenas prácticas que
ejecutamos dentro de la organización.

Resultado de la implementación
Tenemos un margen del 0% de multas debido alincumplimiento en la legislación peruana. El 75%
de nuestros colaboradores conoce y se siente
respaldado por el Código de Ética.

Al conocer lo importante de medir y difundir las
acciones que la organización lleva a cabo, laspropuestas de mejora en los distintos estándares delGRI nos han permitido tener un plan de trabajo
considerando los aspectos económicos, sociales yambientales.

Daysi Ponce Esquivel
Gerente General

Primero identificar el problema (en nuestro caso, el número de ventas disminuyó significativamente). Seleccionar una metodológica
sencilla de trabajo. Seleccionar un equipo de trabajo (recomendablemente los jefes de todas las áreas). Establecer fechas yresponsables. Por último, recopilar las lecciones aprendidas y aplicar una mejora continua.

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FUNDICIÓN FERROSA
Región empresa: Lima
Industria empresa: Metal mecánica
Número trabajadores: 105
Correo de contacto:
kzacarias@fundicionferrosa.com.pe
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Grande
www.fundicionferrosa.com.pe

Gestión anticorrupción con beneficios de corto, mediano y largo plazo
Actividad
Nuestra empresa es una sociedad anónima
cerrada con más de medio siglo de experiencia
en la producción de piezas en hierros y aceros
antidesgastes, aceros refractarios, hierros grises ynodulares.
El dinamismo de nuestro desarrollo se demuestra por el
crecimiento de nuestras exportaciones. En el año 2015,
un 3% de nuestras ventas eran para el exterior y, para el
2019, crecieron hasta un 35%.

Estrategia de mejora
Revisando el reporte de otras empresas y tomando
en cuenta el riesgo de vernos envueltos en algúntipo de operación fraudulenta, vimos necesario
implementar acciones que nos protejan tanto a nosotros
como a nuestros clientes. Nos certificamos con
BASC garantizando la trazabilidad de nuestras
exportaciones y nuestro sistema de calidad con ISO
9001.

El reto o problema identificado
Mientras creábamos los reportes siempre estábamos
atentos a lo que hacían otras empresas del mismo
giro en el Perú y otros países. Fue así que llegamos aentender las dimensiones de la importancia de crear una
política específica para la anticorrupción.

Resultado de la implementación
Contamos con una certificación que, año a año,
consta de una evaluación exhaustiva del correcto
desarrollo de los procedimientos. No solo es una
garantía de que hacemos las cosas bien, sino también
una ventaja competitiva de cara a los clientes nacionales
e internacionales, que día a día buscan mayor seguridad
en la trazabilidad de sus compras.

Para nosotros fue una transición menos
complicada porque todos estaban mentalizados en losbeneficios a corto y largo plazo, los cuales sí seperciben en el ánimo de los trabajadores.

Karen Zacarías
Coordinadora de Innovación y Emprendimiento

Toda implementación en pro de la empresa debe ser comunicada a todos los niveles, con charlas o talleres de sensibilización paraque todos valoren la importancia de las mejoras que se realizarán en la empresa y no lo tomen como más trabajo o un gasto.

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Respuesta a la COVID-19
El 2020 fue un año principalmente retador paralas MIPYMES peruanas. Si bien el gobierno
implementó medidas de emergencia para
incrementar su liquidez o facilitar su acceso alcrédito, lamentablemente muchas MIPYMES
no sobrevivieron a esta retadora coyuntura.
Sin embargo, pudimos apreciar que las
empresas participantes del Programa de
Negocios Competitivos del GRI respondieron
con creatividad y valentía a este gran reto.
Recordemos que el reporte de sostenibilidad
es una importante herramienta de gestión
que agiliza la toma de decisiones en laorganización.
Después de realizar un reporte desostenibilidad, las áreas de la empresa seencuentran interconectadas entre sí. La
transparencia de información dentro de laempresa genera confianza en los trabajadoresde la organización y, si no los tiene, crea
canales de comunicación fluidos y constantes.
Es por ello que es una herramienta muy útilpara responder ante situaciones de crisis y dealta incertidumbre.
Compartimos algunos ejemplos de cómo elreporte de sostenibilidad es utilizado como
una herramienta con información valiosa para
tomar decisiones oportunas y eficientes enmomentos de crisis y de alta incertidumbre.

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CORP. VICTORIANO GARCÍACOLLANTES
Región empresa: Lima
Industria empresa: Pesquera
Número trabajadores: 12
Correo de contacto:
mgarcia@vgcelectric.com.pe
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Pequeña¿Cómo cuidar de la salud de mis clientes y mis trabajadores?
Actividad

El reto o problema identificado

Somos una empresa familiar que cuenta con más decuarenta años de experiencia en mantenimiento y
optimización de instalaciones eléctricas industriales
y navales.

Estrategia de mejora
Después de analizar algunas opciones, tomamos ladecisión de tener al personal internado en nuestras
instalaciones durante los meses de cuarentena paraevitar que al transportarse diariamente puedan correr
el riesgo de contagiarse. Creamos un protocolo deseguridad en base a los objetivos de nuestro reporte,
el cual fue difundido y aceptado por nuestro personal.
Implementamos habitaciones individuales y ampliamos elcomedor para mantener a nuestro personal hospedado yprevenir el contagio.

Nuestro personal sentía seguridad al realizar
trabajos, gracias a las medidas tomadas, sintiéndose
motivados y comprometidos con la empresa yvalorando el compromiso que teníamos con ellos y sus
familias.

Este año, a mediados del mes de marzo, el mundo
entero entró en cuarentena debido a la COVID-19. Por
suerte, durante marzo, el sector pesquero retomó sus
actividades con protocolos y permisos autorizados por laley.
Debíamos tener un protocolo que pueda garantizar
la salud de nuestros trabajadores, pero ¿cómo
empezar?, ¿qué hacer?, ¿qué acciones tomar paraevitar los contagios?, ¿cómo aplicarlo? Partimos delobjetivo de nuestro reporte de sostenibilidad que
es buscar la protección física y la salud de nuestro
personal, y del compromiso que tenemos con ellos ycon sus familias.
Además, sabíamos del gran esfuerzo que hacía nuestro
cliente en cuidar a la tripulación que iría en los diferentes
barcos a pescar y no podíamos permitir que nosotros
fuéramos los causantes del contagio del personal abordo.

Resultado de la implementación
A pesar de la grave crisis sanitaria, con la
implementación realizada hemos evitado el contagio
de nuestro personal en un 100% durante toda latemporada de pesca del 2020. Logramos preservar y
cuidar la salud de nuestros trabajadores, la del personala bordo de las embarcaciones del cliente y la denuestras familias.
Concientizamos a nuestro personal en el cumplimientode nuestro protocolo, brindándoles las condiciones más
favorables para la convivencia en el taller.

Victoriano García Collantes
Gerente General

Establecer los objetivos y compromisos para con su personal. Asegurar el cumplimiento del protocolo por parte de nuestros
trabajadores.

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PIXED
Región empresa: Lima
Industria empresa: Ingeniería yTecnología
Número trabajadores: 14
Correo de contacto:
ssaavedra@pixedcorp.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Micro
www.pixedcorp.com

Responder a las necesidades del mercado, sobre todo en momentos decrisis.
Actividad

El reto o problema identificado

Somos una empresa que desde el 2015 se dedica
al desarrollo de tecnologías médicas inclusivas.
Elaboramos dispositivos y prótesis en impresión 3D,
accesibles para todo público. Para nosotros lo más
importante son las personas, por eso, nos preocupamos
por brindar una atención integral enfocada en aspectos
médicos, psicológicos y biomecánicos. Todos nuestrosservicios incluyen acompañamiento psicológico para
nuestros clientes durante la etapa de adaptación aldispositivo.

Estrategia de mejora
Decidimos realizar un análisis de mercado para
conocer las nuevas necesidades de nuestros clientes ypotenciales clientes. Esta información nos permitió tomar
un nuevo enfoque en la organización. Decidimos diseñar
y lanzar al mercado elementos de bioseguridad usando
nuestra experiencia en tecnología 3D. Creamos una
nueva línea de productos que incluye portatomizadores,
protectores faciales, colgadores de mascarillas yextensores faciales.
Además, gracias a la medición obtenida a través denuestros reportes de sostenibilidad, nos dimos cuentade que casi el 90% de nuestras interacciones con losclientes podrían ser virtuales.
La elaboración de nuestros reportes desostenibilidad nos ayudó a conocer nuestro mercado,
así como nuestras fortalezas y debilidades para poderactuar con la rapidez que requería la situación de la
COVID-19. Además, generamos nuevas alianzas porla confiabilidad que genera realizar un eeporte desostenibilidad.

Nos dedicábamos únicamente a realizar prótesis
médicas (dispositivos biomecánicos) para personas con
alguna incapacidad física. A raíz de la COVID-19, surgió
un nuevo reto, la imposibilidad de atender a nuestros
clientes como solíamos hacerlo debido a la orden deinamovilidad. Además, como era de esperarse, nuestro
servicio principal dejó de ser una prioridad para muchos
de nuestros clientes.

Resultado de la implementación
Gracias a que pudimos responder rápidamente antela crisis de la COVID-19, obtuvimos los siguientes
resultados:• Sextuplicamos nuestros ingresos en S/ 460,000.
• Gracias a las ventas obtenidas por la nueva línea deproductos pudimos adquirir maquinaria nueva para laempresa.
• Generamos nuevos puestos de trabajo. Tres
trabajadores ingresaron durante los primeros mesesde la pandemia y luego dos migraron a puestos fijos.
• Logramos realizar campañas de apoyo y dedonación de productos de bioseguridad a más deveinte hospitales a nivel nacional. Una campaña
se realizó en alianza con la organización Juguete
Pendiente y dos con la empresa Sura.

Stephany Saavedra
Gerente General de Pixed S.A.C

Ante un momento de crisis e incertidumbre (como una pandemia), es necesario identificar la oportunidad, hacer un estudio demercado, enfocarse y estar dispuesto a realizar un giro o respuesta rápida para minimizar el riesgo.

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GRI 301: Materiales 2016
El Estándar 301 de Materiales fue diseñado
por el GRI para gestionar y comunicar alos grupos de interés sobre los impactos
relacionados con la gestión de los materiales
utilizados por una organización. Este Estándar
presenta tres sub-contenidos:•

Contenido 301-1: Materiales utilizados por
peso y volumen.

•

Contenido 301-2: Insumos reciclados.

•

Contenido 301-3: Productos reutilizados ymateriales de envasado.

Este Estándar permite a la organización
incluir el cálculo total de materiales definidos
como materias primas, materiales necesariospara el proceso de producción; artículos opiezas semifabricadas que no sean parte dela materia prima pero sí del producto final;
y materiales de envasado, incluidos papel,
cartón y plásticos. También es importanteresaltar que la empresa puede reportar si
estos materiales son obtenidos internamente u
obtenidos a través de proveedores.

Enfoque de Gestión
Todos los Estándares temáticos se handiseñado para usarse junto con el GRI 103:
Enfoque de Gestión para aportar contenidos
exhaustivos sobre los impactos de laorganización. Estos contenidos incluyen:
103- 1 ¿Por qué es importante reportar
sobre la gestión de materiales? Reportar
sobre los materiales utilizados en la
producción le permite a la organización medir
objetivamente la cantidad de materiales, el tipo
(renovables o no renovables), cuáles tienen
el potencial de ser reciclados o recuperadosy, finalmente, medir su impacto negativo opositivo en el medio ambiente.

103-2: ¿Cómo es que las MIPYMES
gestionan sus materiales? Las empresas delPrograma suelen tangibilizar sus esfuerzos en:•

Medir la cantidad de materiales renovables
y no renovables que incluyen en su
producción.

•

Identificar en su packing o envasado lacantidad y tipos de materiales.

•

Identificar el potencial de reúso o reciclajede cada uno de estos materiales.

103-3: ¿Cómo evalúan su desempeño enla gestión de materiales? Las MIPYMES
evalúan su desempeño sobre la gestión desus materiales reportando el incremento odisminución de los kilogramos o toneladas(TN) usadas de cada material, clasificándolos
por tipos, usos en el proceso de producción
y/o potencial de reúso o reciclaje.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas
gestionando los materiales utilizados ensus productos.

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CinziaTORTAS Y DETALLES CINZIA
Región empresa: Lima
Industria empresa: Alimentos y bebidas
Número trabajadores: 18
Correo de contacto:
cmarjoriefp74@gmail.com
Reportes de sostenibilidad: 2019
Tamaño: Micro

Ser conscientes de qué tipo de materiales utilizamos en nuestrosnegocios
Actividad
Somos una empresa dedicada a la elaboración yventas de postres limeños tradicionales y tortas
especiales. Nuestro compromiso es dar a conocera la nueva generación los sabores y costumbres denuestros postres de antaño, algunos de los cuales se
han ido perdiendo a través del tiempo. Esperamos
seguir creciendo para mejorar la calidad de vida denuestros trabajadores, aportando al desarrollo cultural ygastronómico del país.

El reto o problema identificado
No éramos conscientes del impacto ambiental que
estábamos teniendo a través de la venta de nuestrosproductos. Identificamos que veníamos utilizando por
mucho tiempo el material prolipopileno (tecnopor) parala entrega de nuestros productos. También identificamos
el uso excesivo de fotocopias e impresiones dedocumentos entregados a nuestros clientes.

Estrategia de mejora
Al realizar nuestro primer reporte de sostenibilidad,
identificamos que debíamos mejorar algunos
aspectos para contribuir a la sostenibilidad denuestro país. Decidimos implementar empaques ecoamigables para todos nuestros productos, así comoel uso de bolsas de papel y bolsas biodegradables.
Adicionalmente, fomentamos entre los trabajadores el
uso de la bicicleta como transporte para llegar a nuestro
centro de trabajo.
Hemos implementado el uso de correos electrónicospara entrega de documentos, así como el uso de boletas
electrónicas para disminuir el uso del papel. Optamos
por reducir el consumo de energía por iluminación
usando bombillas de bajo consumo (LED). Incentivamos
a los trabajadores a apagar las luces y aprovecharal máximo la luz natural. Reacomodamos la oficina,cambiando de lugar el escritorio, la mesa de trabajo yaprovechando de una mejor forma la luz natural.

Resultado de la implementación
Nuestros grupos de interés, sobre todo nuestros clientes,
han verificado los cambios aplicados para la mejora denuestra empresa y nuestro impacto positivo en el medio
ambiente.
Estamos a un 49% de nuestra meta trazada yesperamos poder lograr la disminución de uso demateriales no eco-amigables a cerca del 100%.

Como empresa esperamos seguir mejorando para
poder contribuir e influir en el desarrollo sostenible denuestro país.

Marjorie Fernández
General Manager

Evaluar e identificar cada una de sus mejoras. Iniciar por las más factibles.

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VANECO
Región empresa: Lima
Industria empresa: Importaciones
Número trabajadores: 18
Correo de contacto:
daranda@vaneco.com.pe
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Mediana
www.vaneco.com.pe

Hábitos de uso de materiales para cuidar el medio ambiente
Actividad
Somos una empresa peruana con treinta años
en el mercado, dedicada a la importación ycomercialización de válvulas, conexiones y tubos
industriales

Estrategia de mejora
Implementamos una nueva medida para elreciclaje y reúso de materiales de producción.
Complementariamente, realizamos campañas decomunicación interna fomentando el uso razonable delos recursos.
El reúso de los materiales se centró en papeles,
parihuelas (las amoldábamos al tamaño de los pedidospara reutilizarlas) y los envases de algunos productos delimpieza. Implementamos un proceso de compra según
el cual, de ser posible, comprábamos repuestos deproductos de limpieza y no frascos enteros.
A través de campañas de comunicación, fomentamos el
uso responsable del agua y de la luz, sensibilizando a lostrabajadores y buscando minimizar el uso innecesario.
El mensaje era utilizar lo necesario y realizar acciones
sencillas como las siguientes: antes de salir de la oficina
verificar que no se consuma luz o no tomar duchas
largas al término de la jornada.

El reto o problema identificado
Identificamos que algunos materiales de producción
directos o indirectos no eran aprovechados almáximo. Nos encontrábamos acumulando desechosde manera excesiva. Nuestros trabajadores no estaban
sensibilizados en el reúso de materiales de producción.

Resultado de la implementación
Hemos logrado cambiar hábitos en nuestros trabajadorescon respecto al reúso de nuestros materiales indirectosde trabajo, además de implementar prácticas
complementarias con un impacto ambiental positivo. Se
ha disminuido el gasto en agua y luz y las buenas
prácticas adquiridas por los trabajadores han sido
llevadas a sus hogares.

Hemos convertido estas prácticas en políticas
ambientales para la empresa, generando nuevos
hábitos de uso.

David Aranda
MarketingLas campañas de comunicación internas traen muy buenos resultados. Es necesaria una constante comunicación.

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GRI 302: Energía 2016
El Estándar 302 de Energía es uno de losmás reportados en el Programa de Negocios
Competitivos y fue creado para gestionar ycomunicar a los grupos de interés sobre los
impactos relacionados con la gestión delconsumo de energía en una organización.
Este Estándar presenta cinco sub-contenidos.
De estos, el más reportado en el Programa es:•

Contenido 302-1: Consumo energético
dentro de la organización.

Al reportar sobre su consumo de energía, laorganización también puede explicar a sus
grupos de interés si cumple con lo mínimo
indispensable de la ley peruana en materia deenergía según lo estipulado para su sector.

Enfoque de Gestión
Todos los Estándares temáticos se handiseñado para usarse junto con el GRI 103:
Enfoque de Gestión para aportar contenidos
exhaustivos sobre los impactos de laorganización. Estos contenidos incluyen:
103- 1 ¿Por qué es importante reportar
sobre la gestión del consumo de energía?
Es uno de los contenidos ambientales másreportados por la MIPYMES por ser el más
familiar. El mayor beneficio que identificanlas empresas al reportar su consumo energía
es que identifican importantes oportunidadesde ahorro en el consumo, incluso si no son
empresas dedicas a la manufactura.
103-2: ¿Cómo es que las MIPYMES
gestionan el consumo de energía? Las
empresas del Programa suelen tangibilizar sus
esfuerzos en:•

Medir el consumo regular de energía.

•

Identificar oportunidades de ahorro deenergía en planta y oficinas.

•

Concientizar a sus trabajadores sobre el
consumo de energía y su impacto en elmedio ambiente.

103-3: ¿Cómo evalúan su desempeño enla gestión del consumo de energía? Las
MIPYMES evalúan su desempeño a través delseguimiento y registro del consumo de energía
mes a mes en la organización. Muchas de las
empresas llevan un seguimiento a los ahorros
económicos generados post implementaciónde mejoras.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas
gestionando el consumo de energía en susorganizaciones.

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OXAMANÍA L&B BOTTGER
Región empresa: Pasco
Industria empresa: Alimentos y Bebidas
Número trabajadores: 5
Correo de contacto:
victor@oxamania.pe
Reportes de sostenibilidad: 2019
Tamaño: Micro
www.oxamania.pe

Invertir para ahorrar y cuidar el medio ambiente
Actividad
Somos una empresa peruana que, entre sus
principales actividades, se dedica al procesamientodel rocoto en diversas presentaciones comocrema, chutney, encurtido y mermeladas. Además,
trabajamos con otros frutos de la provincia deOxapampa.

Estrategia de mejora
Decidimos hacer un esfuerzo e invertir en maquinaria
para reducir los tiempos de producción y, al mismo
tiempo, reducir los costos de energía. Adquirimos dos
marmitas a gas de 150 litros cada una.
Las marmitas tienen un termómetro incorporado, el cualnos permiten asegurar un proceso de envasado más
rápido y seguro.

El reto o problema identificado
Experimentamos que nuestra capacidad deproducción era superada por la demanda denuestros productos. Debíamos optimizar el procesode producción con nueva maquinaria, pero, al mismo
tiempo, no aumentar demasiado los costos deproducción, sobre todo en energía.
Además, la zona de Oxapampa experimenta
frecuentemente cortes de energía que dificultan o dilatan
los tiempos de producción.

Resultado de la implementación
Al utilizar gas ahorramos en el uso de energía, además
de prevenir riesgos por las ineficiencias de energía en lazona. Nuestra capacidad de producción por batch hasido incrementada en más de un 40%.

El ahorro es significativo con las marmitas,
además que pudimos prevenir las fallas de energía
eléctrica de la zona.

Víctor Paz
Gerente General

Procurar mejorar sus procesos críticos e identificar oportunidades de ahorro en el consumo de energía.

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SOLUCIONES TÉCNICAS HYR
Región empresa: Callao
Industria empresa: Mantenimiento deequiposNúmero trabajadores: 10
Correo de contacto:
Soluciones_tecnicashr@hotmail.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Pequeña

Medir para gestionar mejor
Actividad
Somos una empresa familiar que se dedica alservicio de mantenimiento preventivo y correctivo desistemas hidráulicos y de refrigeración naval, minera
e industrial en general.

Estrategia de mejora
Realizamos monitoreos y verificamos los consumos
mensuales de energía. Para ello, diseñamos un formato
para comenzar a medir los consumos de agua y luz. El
formato compara el consumo mensual y los recibosde luz y/o agua. Es una forma de ver si lo que sepaga en estos servicios se va reduciendo.
Paralelamente, realizamos verificaciones e inspecciones
mensuales a los equipos y herramientas eléctricas.
Además, cambiamos las luces del taller y la oficina porluces LED y reemplazamos paulatinamente los caños
y accesorios que podrían ocasionar posibles fugas deagua.

El reto o problema identificado
Identificamos que contábamos con un consumo
desmesurado de agua y luz dentro de las instalaciones
de la empresa.

Resultado de la implementación
Incluso en los meses pico de la industria pesquera,
hemos logrado reducir el consumo de luz en un 15%.

Ha sido un cambio importante, pero tener elproceso claro a través de las fichas nos permitió ver elprogreso del cambio de las luces LED.

Julio Caballero
Jefe de Logística y Proyectos

Recomendamos diseñar y ordenar los espacios de oficina y taller de manera que se pueda aprovechar de la luz natural elmayor tiempo posible.

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GRI 306: Residuos 2020
El Estándar 306 fue diseñado para gestionar
y comunicar a los grupos de interés sobre los
impactos relacionados con la gestión de losresiduos de una organización. Desde el 2020,
este Estándar tiene un enfoque importanteen la economía circular. Cuenta con cinco
contenidos, de los cuales los más usados por
las MIPYMES son:103-2: ¿Cómo es que las MIPYMES
gestionan sus residuos? Las empresas delPrograma suelen tangibilizar sus esfuerzos en:•

Medir la cantidad de residuos que
producen a lo largo de su cadena de valor.

•

Identificar oportunidades de reutilización desus residuos.

•

Sensibilizar a sus trabajadores en lareutilización de algunos materiales.

•

Contenido 306-1: Generación de residuos
e impactos significativos relacionados con
los residuos.

•

Evaluar el diseño de sus procesos y/oproductos para disminuir sus residuos.

•

Contenido 306-3: Residuos generados.

•

Utilizar residuos como materia prima paranuevos productos (principio de economía
circular).

•

Generar alianzas con instituciones que
promueven la gestión saludable de losresiduos o el reciclaje.

Este Estándar tiene como premisa que una
organización puede generar residuos a lolargo de su cadena de valor, no únicamenteen la etapa de producción. Además, requiereque las organizaciones no solo compartan lasmétricas de peso total para cada uno de sus
residuos, sino también las metodologías decálculo.

Enfoque de Gestión
Todos los Estándares temáticos se handiseñado para usarse junto con el GRI 103:
Enfoque de Gestión para aportar contenidos
exhaustivos sobre los impactos de laorganización. Estos contenidos incluyen:
103- 1 ¿Por qué es importante reportar
sobre la gestión de residuos? La mayoríade las MIPYMES que reporta por segundo otercer año consecutivo identifica a la gestiónde residuos como un tema ambiental relevantepara generar ahorros. También para generar
alianzas con distintas organizaciones que
impulsan el reciclaje o la reutilización deresiduos.

103-3: ¿Cómo evalúan su desempeño en lagestión de residuos? Las MIPYMES evalúan
su desempeño sobre la gestión de residuos a
través de las horas de sensibilización dirigidas
a sus trabajadores en temas de reciclaje oreutilización de residuos, de la disminución delos residuos de la organización, del número
de alianzas con otras organizaciones para
gestionar sus residuos y de los ingresos
adicionales generados por la venta deproductos creados a base de los residuos
recuperados.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas
gestionando sus residuos e incorporando,
incluso, principios de economía circular ensus organizaciones.

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CORPORACIÓN OTTANER
Región empresa: Lima
Industria empresa: Moda y textil
Número trabajadores: 6
Correo de contacto:
contact@ottanercorp.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Micro
www.ottanercorp.com
www.sophieottaner.com

Darle una segunda vida a nuestra merma
Actividad
Somos una compañía peruana fundada en el 2014
y nos dedicamos a elaborar accesorios de modaa mano hecha con materiales sostenibles como
fibras naturales (rafia, chambira, paja toquilla, algodón
orgánico, fibra de tallo de banano orgánico) y fibras
ecológicas (lana de ovino y fibra de alpaca, con lascuales preparamos el fieltro).

Estrategia de mejora
La merma almacenada tenía un impacto negativo en elmedio ambiente. Gracias al reporte de sostenibilidad, enel 2018 hicimos la evaluación cuantitativa de la cantidad
de merma que producíamos. En el 2019, nos propusimos
darle un uso a nuestra merma y mejorar esos números.
Decidimos analizar nuestro proceso de diseño
de los productos, desde el cálculo del material
necesario y la merma que se producía. Luego,
diseñamos productos secundarios que saldrían decada producción. Capacitamos a nuestras artesanas
aliadas para que puedan realizar estos nuevos
productos.

El reto o problema identificado
La merma de nuestra producción no era cuantificada,solo tratábamos de aprovechar al máximo elmaterial. Esto impactaba ambientalmente porquequedaba merma que no había sido planificada para serutilizada. Además, la merma ocupaba un espacio físico
importante que podía ser utilizado. Esta merma también
tenía un impacto económico pues era material quesignificaba un costo en el proceso de producción.

Resultado de la implementación
Pudimos realizar estos cambios gracias a la evidenciadel reporte de sostenibilidad.
Elaboramos nuevos diseños, pudimos liberar
espacio en el almacén e incluir nuevos productos ennuestro catálogo para que las artesanas lo trabajen.
Cuantitativamente, redujimos nuestra merma en
un 40% y comercializamos los nuevos productos
incrementando nuestros ingresos en un 5%.

Las consecuencias del cambio climático nos
impulsan a creer que la economía del futuro debe ser
circular y de un bajo impacto en la huella de carbono.
Para ello, debemos seguir trabajando de manera
eficiente desde el uso de materiales sostenibles hasta
abordar el final de la vida útil de nuestros productos,
minimizando el impacto ambiental gracias a lacircularidad y construir así un futuro sostenible.

Marilú Livia
Gerente General

Darse un tiempo para analizar, dentro de la empresa, dónde se generan los residuos y qué se hace con ello. Conversar con lostrabajadores y, en conjunto, encontrar soluciones. Se debe crear un hábito de mejora continua en el que veamos reflejado que nosolo nosotros nos beneficiamos, sino que contribuimos con mantener limpia nuestra casa mayor, el planeta.

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LAS ISABELAS
Región empresa: Ancash
Industria empresa: Alimentos y Bebidas
Número trabajadores: 15
Correo de contacto:
stephx279@gmail.com
Reportes de sostenibilidad: 2019
Tamaño: Micro

Economía circular en nuestra empresa
Actividad
Somos una empresa que se dedica a la producción
y venta de productos naturales. Llevamos dos años
promoviendo un modelo empresarial que busca anticipar
y gestionar de forma responsable tanto los riesgos
laborales y desafíos del desarrollo sostenible comolas nuevas oportunidades que surgen de una gestión
responsable.

Estrategia de mejora
Identificamos la oportunidad de utilizar las propiedadesde la molienda del café para crear un producto que
tuviese alta demanda. Decidimos utilizar la molienda
fina del café para crear trece variedades de jabones
artesanales. Los jabones son 100% artesanales yson elaborados con aceite de coco y glicerina natural.
Algunos ingredientes adicionales son maracuyá,
cúrcuma, tomillo, miel, cacao, carbón activado, arroz,
coco y sábila.

El reto o problema identificado
Nuestro producto principal, el sucedáneo decafé (mezcla de cebada, trigo y habas tostadas ymolidas), deja residuos o molienda muy fina. Esta
molienda era antes desechada luego de procesar losgranos. La molienda de estos cereales, sin embargo,es útil para hacer jabón, ya que, además de poseer
propiedades antioxidantes (vitaminas B2 y B5), actúa
como un exfoliante suave para la piel, pudiendo eliminarlas toxinas (piel seca) de la piel. Asimismo, tiene otra
ventaja: tras experimentar los beneficios de jabones
hechos con la molienda, los clientes los usan mása menudo y, de esta manera, se fomenta el lavado
constante de manos. Además, hemos lanzado el jabónde eucalipto con propiedades antibacteriales, ideal para
tiempos de pandemia y, sobre todo, lo enfocamos en
los niños que constantemente están jugando, se tiran alsuelo, etc.

Resultado de la implementación
Dada a la coyuntura de la COVID-19, existe una altademanda de jabones, en especial artesanales, que
suelen ser menos dañinos para la piel. Nuestros jabones
artesanales han recibido muy buena acogida por el
público gracias a sus propiedades. No contienen ningún
tipo de químico y son beneficiosos para la piel. Logramos
vender más de S/ 4,000 en jabones. Siempre recibimos
buenos comentarios de los clientes y llegan nuevos
gracias a que nos recomiendan.

El reporte de sostenibilidad nos da una ventana
más para que el público nos conozca y Las Isabelasavance según nuestros esfuerzos.

Isabel Cigarróstegui
Gerente General

Estar atentos a las oportunidades que nos rodean y usar herramientas de innovación. Identificar qué buscan nuestros clientes yahondar en los insights.

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SOLUCIONES PREDIALES
Región empresa: Lima
Industria empresa: Construcción
Número trabajadores: 13
Correo de contacto:
lguerrero@solucionesprediales.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Pequeña
www.solucionesprediales.com

Alianzas para impactar positivamente en el medio ambiente
Actividad
Nos dedicamos a obtener permisos y accesos paraconstrucción, ampliación o repotenciación de líneas
de transmisión de energía en el rubro de arquitectura.
Diseñamos, remodelamos y construimos
edificaciones a todo nivel y realizamos todo tipo deestudios sobre asuntos ambientales.

Estrategia de mejora
Implementamos contenedores para reciclar papel,
botellas y tapitas plásticas en la oficina administrativa
debidamente señalizados. Además, concientizamos
a todos nuestros trabajadores sobre la importanciadel reciclaje y uso final de los insumos de oficina. Las
estrategias significativas son:• Capacitaciones y campañas durante el año
difundidas vía mail y de manera visual en elperiódico mural de la empresa.
• Política de reúso de doble cara del papel y reciclaje
final.
• Alianzas con organizaciones que tengan alternativas
para generar beneficios circulares entre empresa yproveedor, las cuales se encargan de transformar
nuestros insumos en productos beneficiosos.

El reto o problema identificado
El uso inadecuado de los insumos de oficina, su rápido
desecho y la falta de concientización sobre el reciclaje.
A través de la implementación del Sistema de Gestión,
identificamos las debilidades de la empresa al respecto.
Por ello, decidimos formalizar alianzas con dos
instituciones que den soporte y concientización
ambiental. Estas dos instituciones son la ONG
Aldeas Infantiles SOS y la ONG Tierra y Ser.

Resultado de la implementación
Sensibilizamos al 100% de nuestros trabajadores.
Así, adoptaron como práctica reutilizar papel, reciclar
plástico y cartuchos. Incluso, incluimos a las familias delos trabajadores, ya que muchos de los contenedores ytapas de plásticos las traían desde casa.

La responsabilidad y sensibilización del reciclaje sevalora desde el centro de trabajo hasta nuestro hogar
de manera circular ambiental.

Luz Guerrero Lazo

La comunicación con la organización es clave para lograr el objetivo.

52

GRI 403: Salud y Seguridad
en el Trabajo 2018
El Estándar 403 de Salud y Seguridad enel Trabajo está diseñado para informar alos grupos de interés sobre los impactos
relacionados con la gestión de la salud yseguridad de los trabajadores. Este Estándar
presenta diez sub contenidos, pero los másreportados son:103- 1 ¿Por qué es importante reportar
sobre la salud y seguridad en el trabajo?
Este es uno de los contenidos más reportados.
La mayoría de las empresas identifica como
fundamental reportar sobre la gestión de lasalud y seguridad en la organización.
103-2: ¿Cómo es que las MIPYMES
gestionan la salud y seguridad de lostrabajadores? Las empresas del Programasuelen tangibilizar sus esfuerzos en:•Contenido 403-1: Sistema de gestión dela salud y seguridad en el trabajo.

•

Revisar el cumplimiento de lo mínimo
indispensable de la ley.

•Contenido 403-2: Identificación depeligros, evaluación de riesgos e
investigación de incidentes.

•

Evaluar los riesgos de todos los procesos
en base a la salud y seguridad de lostrabajadores.

•

Contenido 403-8: Cobertura del sistemade gestión de la salud y la seguridad en el
trabajo.

•

Implementar el sistema de salud yseguridad en el trabajo.

•

Realizar programas de capacitación oformación para los trabajadores en temas
de salud y seguridad en el trabajo.

•

Conseguir certificaciones adicionales en
salud y seguridad en el trabajo.

Los sistemas de gestión de la salud y laseguridad en el trabajo son un método eficaz
para gestionar y eliminar de forma continua
los peligros y minimizar los riesgos. Estos
sistemas suelen responder a un ciclo demejora continua donde los resultados sirvenpara implementar mejoras en los riesgos
identificados con respecto a la salud yseguridad en la organización.

Enfoque de Gestión
Todos los Estándares temáticos se handiseñado para usarse junto con el GRI 103:
Enfoque de Gestión para aportar contenidos
exhaustivos sobre los impactos de laorganización. Estos contenidos incluyen:103-3: ¿Cómo evalúan su desempeño en lagestión de salud y seguridad en el trabajo?
Las MIPYMES evalúan su desempeño a travésde la disminución o aumento de indicadorescomo incidentes, accidentes y fatalidades.
También lo hacen mediante el número decapacitaciones realizadas a los trabajadoresen temas de salud y seguridad en el trabajo yel número de programas de sensibilización y/ocapacitación.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas
gestionando la salud y seguridad en el
trabajo en sus organizaciones.

53
IMPEMAR GROUP
Región empresa: Lima
Industria empresa: Distribución yalmacenamiento
Número trabajadores: 1197
Correo de contacto:
kchihuantito@impemargroup.pe
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Grande
www.impemargroup.pe

Programa Vive Sano
Actividad
Somos una empresa que almacena, distribuye
y comercializa productos exclusivos de Arca
Continental Lindley en Lima, el Norte Chico y el
Norte Grande. Nos venimos desempeñando desde haceveinte años en el mercado. Brindamos nuestro servicio
cumpliendo con los estándares de calidad, seguridad y
medio ambiente.

Estrategia de mejoraComprometimos a las personas con IMC mayor a
30 a participar en el programa Vive Sano, el cualconsiste en incentivar la práctica de actividad física
y la nutrición saludable entre nuestros trabajadores.
Por ejemplo, antes de salir a ruta, los choferes yayudantes de reparto realizan coreografías de bailes
o rutinas de ejercicios. Además, facilitamos charlasde Oncosalud y de clínicas de nutrición. Por otro lado,
invitamos a las familias de los trabajadores a formar
parte de este programa por medio de un grupo deWhatsApp en el que compartimos información nutricional
y videos del progreso de nuestros trabajadores
realizando actividad física con familiares. Las familias
también asisten a las capacitaciones virtuales. Cada
quince días, los trabajadores pasan un control de peso yles brindamos una fruta.

El reto o problema identificado
Nuestro plan de prevención de la COVID-19 nos
ayudó a reportar e identificar que la mayoría denuestros transportistas era vulnerable debido aque sufría de obesidad. Identificamos que, de 1,197
trabajadores, 206 tenían un IMC mayor a 30. Es decir, el
17% de nuestros trabajadores eran parte de la poblaciónde riesgo. Nuestros trabajadores no tenían consciencia
sobre la cultura sana hasta que llegó esta pandemia.

Resultado de la implementación
Hasta la fecha, hemos logrado reducir el porcentaje
de trabajadores con un IMC alto de 17% a 12%. En
este proceso, también se involucraron las familias de lostrabajadores que comenzaron a ejercitarse juntos. No
solo fomentamos la salud del colaborador, sino también
la unión familiar a través del deporte y la salud. Nuestra
meta es llegar al 10% de trabajadores con un IMC altopara fines de este año.

La elaboración del reporte de sostenibilidad ayudó
mucho a la organización, ya que nos orientó a mapear
los resultados anuales y, de acuerdo con ello, elaborar
planes de acción. Por otro lado, generó compromiso
en los líderes y jefaturas con quienes se trabajó lainformación relacionada a este tema directamente.

Edwin Chihuantito
Cargo del autor: Co-Fundador de Impemar

Para lograr resultados es necesario seguir un proceso. Este fue el que seguimos nosotros:
1. Identificación: se pesó al personal para identificar a los trabajadores vulnerables frente a la COVID-19. 2. Plan de acción:
consistió en repartir responsabilidades, elaborar un cronograma y comunicar el programa Vive Sano a nivel nacional. 3.
Seguimiento y control: cada quince días nuestros trabajadores pasan por un control de peso, entrega de fruta y constantecomunicación con los familiares del programa por medio de WhatsApp.

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OCA GLOBAL
Región empresa: Lima
Industria empresa: Inspection y control
Número trabajadores: 486
Correo de contacto:
oscar.mora@ocaglobal.com
Reportes de sostenibilidad: 2019
Tamaño: Grande
www.ocaglobal.com/es/peru

Todos cuidamos de Todos
Actividad
Somos OCA Calidad Medio Ambiente y Seguridaddel Perú S.A.C. y, desde nuestra fundación en el
2017, brindamos soluciones a través de una amplia
gama de servicios de asistencia para proyectos deinversión u operatividad para los sectores de energía
eléctrica y renovables, petróleo y gas, minería,
construcción e industria.

Estrategia de mejora
Para resolver este problema diseñamos lacampaña #Todoscuidamosdetodos. Esta campaña
de concientización consiste en charlas desensibilización sobre la importancia de cumplir conlas indicaciones del uso del EPP, acompañadas deincentivos a los trabajadores que cumplían con el
uso adecuado de los equipos de protección. Esta
campaña se realizó en conjunto con nuestro cliente Enel
Perú y aún se encuentra en ejecución.
Las sensibilizaciones involucraban a los gerentes
de la empresa. Realizábamos visitas semanales a lacuadrilla. Los gerentes conocían de primera mano
sus necesidades y los trabajadores percibían elcompromiso de la empresa con su seguridad. Incluimos
en las capacitaciones a las familias de los miembrosdel área de operaciones para que también aprendan
la importancia del uso de implementos de seguridad.
Grabamos videos de las familias de los trabajadores
motivándolos al uso de EPP para cuidar sus vidas.
Durante la pandemia se relanzó la campaña por
medios digitales con el lema ‘Ahora más que nunca#Todoscuidamosdetodos’. Las visitas gerenciales
migraron a ser virtuales, realizando las mismas
actividades, desde un pequeño examen hasta unespacio de intercambio.

El reto o problema identificado
Pese a que nuestra operación tiene un carácter
de riesgo eléctrico, pudimos observar que anuestros trabajadores les costaba implementar
adecuadamente el Equipo de Protección Personal(EPP) de uso obligatorio. No solo identificamos faltas
consecutivas, sino desmotivación con respecto al uso.
Esto significaba un peligro potencial para la salud yseguridad de nuestros trabajadores. Nos dimos cuentade que debíamos trabajar en concientizar e interiorizar
las capacitaciones que recibían diariamente.

Resultado de la implementación
Gracias a nuestra campaña, el uso del EPP se
incrementó en aproximadamente un 95% y latendencia de incidentes bajó en un 90% en losúltimos seis meses. Nuestros trabajadores siguen
tomando consciencia de que el equipo puede salvar sus
vidas. Luego de estas medidas tenemos una puntuaciónde casi cien en materia de seguridad con nuestro cliente
principal, Enel.

Seguimos con las sensibilizaciones, los hemos ido
invitando a que tomen consciencia de que el EPP es
un recurso que tenemos para cuidar de sus vidas.

Óscar Mora
Jefe SHQ

Es importante sensibilizar a los trabajadores, pero, al mismo tiempo, acompañarlos para generar el hábito, y reconocer el esfuerzo,
generando incentivos para motivarlos y lograr el objetivo.

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DISTRIBUIDORA PACI
Región empresa: Lima
Industria empresa: Logística ydistribución
Número trabajadores: 679
Correo de contacto:
informes@paci.pe
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Grande
www.paci.pe¡Yo me cuido y cuido a mi comunidad
Actividad
Somos distribuidores autorizados de Arca
Continental Lindley, con una experiencia deveintitrés años en la comercialización y distribución
de bebidas gasificadas y no gasificadas en un
territorio que en la actualidad abarca dieciséis
distritos de Lima Metropolitana, con operaciones en
los distritos de Lima Sur, Mala y Cañete, atendiendoaproximadamente a veinticuatro mil clientes.

Estrategia de mejora
Se implementó un cambio en el Protocolo deAtención al Cliente, modificando nuestro procesode reparto. De esta forma, empezamos a dejar el
producto en la puerta del cliente, manteniendodos metros de distancia. Esta medida fue acogida
gratamente por nuestros clientes, pues es una muestra
de cuidado hacia ellos y hacia nuestros trabajadores.
Explicamos a nuestros clientes por qué era necesario
involucrarlos en esta medida, sensibilizándolos y
trabajando en equipo. Nuestro personal de despachorealizó videos explicando el nuevo proceso de reparto,
compartiéndolos con los clientes. A los que no tenían
smartphones, se les repartió cartillas informativas.
El área de ventas se encargó de difundir y concientizara los clientes con los nuevos pasos del reparto seguro yla importancia de cuidarnos todos. Se contó con el 100%de participación de los gestores de venta. La fuerzade venta contribuyó notablemente en el despliegue.
El personal de reparto, con amabilidad, informaba alcliente sobre la importancia de cuidarnos todos para que
podamos continuar entregando los productos y, al mismo
tiempo, cumplir los procedimientos de seguridad.

El reto o problema identificado
Debido al Estado de Emergencia, era vital mantenerla distancia con nuestros clientes y el públicoen general para evitar el contagio de nuestros
trabajadores y compradores. Nuestros procesos
consistían en entrar a la tienda, entrar al almacén,
recoger las botellas y retirarnos con la compra delproducto. Durante el Estado del Emergencia, y a pesarde que tomábamos todas las medidas sanitarias,
identificamos que debíamos sensibilizar a nuestros
clientes e integrarlos en nuestros procesos de cuidado
para que tomen consciencia de nuestras medidas
sanitarias.

Resultado de la implementación
Nuestros clientes tienen una mejor percepción
de nuestro servicio de reparto y ventas.
Cuantitativamente, nuestras ventas continúan
cumpliendo las metas comerciales, es decir, no se vieron
afectadas por la coyuntura. A pesar de que cambiamos
el protocolo de atención y requeríamos más participacióndel cliente, esto tampoco afectó las ventas o pedidos.

En esta coyuntura se busca cuidar a nuestros
clientes en nuestros procesos de atención y, al mismo
tiempo, cuidarnos nosotros.

Natali Ninacondor
Supervisora SIG

Se aprovechó la afinidad entre nuestros clientes y nuestra fuerza de ventas para que el protocolo tuviera una buena acogida bajo ellema ¡Yo me cuido y cuido a mi comunidad!

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M. TEMOCHE
Región empresa: Callao
Industria empresa: Mantenimiento deequiposNúmero trabajadores: 11
Correo de contacto:gear2313@hotmail.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Micro

Nuestro sistema de salud y seguridad en el trabajo
Actividad

El reto o problema identificado

Somos una empresa peruana con cinco años en elrubro industrial, especialistas en trabajos de fabricación,
reparación y mantenimiento de equipos, tuberías yválvulas, reparación de tanques, cambio de planchas,
trabajos de maestranza en industrias y embarcaciones
pesqueras, fabricación de estructuras navales y trabajos
de termofusión en tuberías HDPE.

Estrategia de mejora

Cuando formalizamos la empresa, no establecimos unsistema de gestión de salud y seguridad en el trabajo.
Si bien no contábamos con accidentes, sí ocurrían
incidentes que podrían haberse evitado con ladebida gestión.

Resultado de la implementación

Gracias al Programa de Negocios Competitivos
identificamos la necesidad de implementar con
urgencia el Sistema de Gestión de Salud y Seguridad
en el Trabajo. Nos capacitamos según la ley yasignamos a un supervisor de Salud y Seguridad enel Trabajo (SST).
Evaluamos nuestra empresa con respecto a los riesgos
en SST. Implementamos un sistema de registro deincidentes y accidentes, así como un registro del estado
de los equipos de protección personal o EPPs. Durante
la pandemia, aplicamos el protocolo debidamente
estipulado por el Ministerio de Salud.
Al realizar el reporte nos fuimos dando cuenta qué
cosas eran las que nos faltaba implementar. Estamos
muy agradecidos con el Programa de Negocios
Competitivos. Además, si los trabajadores ven que a laempresa le importa su bienestar, se sienten másmotivados. Debemos tener compromiso con la vida delos trabajadores y velar por su seguridad, tener uncompromiso con el medio ambiente, identificando qué
mejoras se pueden realizar por el bienestar ambiental.
Y, por último, comprometerse siempre con la mejora
continua de la empresa.

Uno de los puntos más importantes es que se mejoró
la confianza de los trabajadores con respecto a laempresa. El implementar el sistema de gestión nos
permitió medirnos en términos de salud y seguridad,
pero también mejoró la comunicación entre el trabajadory la empresa.
Por ejemplo, el trabajador informa con más detalle elestado de sus EPP. Gracias a la confianza generada,
se comunica a tiempo y solicita equipos nuevos. Así,reducimos el riesgo de incidentes y accidentes.
También, gracias a la mejora de la confianza, llevamos
un cuadro estadístico más certero sobre los incidentes
y accidentes. No hemos tenido accidentes esteaño, pero la fluidez y el proceso de información desucesos se encuentran más detallados que antes. Los
trabajadores nos confían esa información. Finalmente,
los trabajadores se sienten más comprometidos con su
trabajo y labor. Se refleja en el tiempo de ejecución y dela calidad de su trabajo, la cual ha mejorado.

Miguel Temoche
Gerente General

Aconsejaría iniciar con el Reporte de Sostenibilidad GRI. Nos ayudó mucho a evaluarnos e ir identificando paso a paso los puntos
a mejorar. Les recomiendo primero hacer una evaluación de las actividades que realizan, lo que por ley deben cumplir, y cuáles sonlas obligaciones que no se están cumpliendo.

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GRI 404: Formación yEnseñanza 2016
El Estándar 404 de Formación y Enseñanza
está diseñado para informar a los gruposde interés sobre los impactos relacionados
con la formación de los trabajadores en laorganización. Este Estándar presenta tres sub
contenidos:•

Contenido 404-1: Media de horas deformación al año por empleado.

•

Contenido 404-2: Programas para
mejorar las aptitudes de los empleados y
programas de ayuda a la transición.

•

Contenido 404-3: Porcentaje deempleados que reciben evaluaciones
periódicas del desempeño y desarrollo
profesional.

La medición con respecto a la formación detrabajadores permite a las organizaciones
planificar qué tipo de habilidades yconocimientos requiere impulsar en sus
trabajadores para obtener mejores resultados
en la empresa.
Contar con trabajadores más calificados
potencia el capital humano de la organización
y contribuye con la satisfacción y motivaciónde los empleados, lo que se relaciona
directamente con su desempeño.

Enfoque de Gestión
Todos los Estándares temáticos se handiseñado para usarse junto con el GRI 103:
Enfoque de Gestión para aportar contenidos
exhaustivos sobre los impactos de laorganización. Estos contenidos incluyen:
103- 1 ¿Por qué es importante reportar
sobre la Formación y Enseñanza? Lamayoría de las empresas del Programa realiza
grandes esfuerzos de capacitación de su
personal. El reporte suele ser la herramienta
para ordenarse y empezar a medir el impacto
de sus esfuerzos.
103-2: ¿Cómo es que las MIPYMES
gestionan la Formación y Enseñanza
de sus trabajadores? Las empresas delPrograma suelen tangibilizar sus esfuerzos en:•

Identificar nuevos temas de capacitación
relevantes para los trabajadores y su
desempeño.

•

Programas estructurados de capacitacióny formación con un cronograma a lo largodel año.

103-3: ¿Cómo evalúan su desempeño en
Formación y Enseñanza? Las MIPYMES
evalúan su desempeño a través del número
de horas invertidas al año por trabajador en
capacitaciones internas o externas (con el
financiamiento de la organización) y por mediodel número de programas o capacitaciones
brindadas con relación a todos los niveles dela organización.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas
gestionando la formación y enseñanzas ensus organizaciones.

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MATRIXCONSULTING
Región empresa: Lima
Industria empresa: Servicios
profesionales
Número trabajadores: 18
Correo de contacto:

daniela.oscorima@matrixinventarios.com

Reportes de sostenibilidad: 2017,2018 y 2019
Tamaño: Mediana
www.matrixinventarios.com

Escuela Matrix
Actividad
Desde el 2012, ofrecemos servicios de inventario deexistencias, inventario de activos fijos, tasaciones,
outsourcing y consultoría, desarrollando cadauna de las actividades con precisión y eficiencia.
Además, contamos con experiencia en diferentes
sectores económicos, públicos y privados.

Estrategia de mejora
Logramos financiar capacitaciones, diplomados, cursos
y especializaciones al personal como un reconocimiento
al esfuerzo y compromiso demostrado. Asimismo, se
implementó un programa de capacitaciones internas
denominado Escuela Matrix para cubrir las necesidades
educativas de nuestros colaboradores en puestos
específicos. Ninguna de las horas de capacitación fue
descontada.
Para que nuestro personal tenga mayor
disponibilidad de tiempo se aplicó el trabajo remoto(antes de la pandemia) y la flexibilización de horarios
por temas familiares o educativos sin afectar su
salario.
Obtuvimos la certificación trinorma que nos permitió
gestionar mejor nuestros procesos y decisiones
estratégicas en temas de capacitación de personal. El
personal recibió capacitaciones específicas en los temas
de la norma como calidad, seguridad en el trabajo ymedio ambiente y salud.

El reto o problema identificado
Nuestros trabajadores nos manifestaron que
requerían de mayor disponibilidad de tiempo para
dedicarse a asuntos académicos y de familia (el 90%
de los trabajadores tiene de uno a tres hijos).

Resultado de la implementación
Como parte de su participación en la Escuela Matrix,
el 100% de los trabajadores ha sido capacitado tantoen herramientas informáticas como en un softwarede inventario.
Mejoramos la productividad de nuestros trabajadores e
incrementamos su compromiso con la empresa. Nueve
trabajadores, dedicados a funciones administrativas
u operativas, fueron beneficiados con flexibilidad dehorarios y trabajo remoto.
Adecuando los horarios a sus necesidades personales
y profesionales, logramos fortalecer nuestro equipo detrabajo, mejorar nuestro clima laboral, tener trabajadores
más capacitados, proactivos y productivos.

Concentrándonos en capacitar a nuestro personal
se mejoró la productividad de la empresa y mejoró
también el clima laboral.

Daniela Oscorima
Especialista en capital humano SIG RSE y Compliance

Cuando hay una distancia entre las necesidades del trabajador y sus obligaciones con la empresa hay que evaluar nuestras
posibilidades financieras e implementar acuerdos basados en la confianza y el principio de humanidad.

59
SGP BUINESS
Región empresa: Ancash y Lima
Industria empresa: Servicios
Número trabajadores: 200
Correo de contacto:
cchavez@sgp.com.pe
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Mediana

Educarnos para valorar y cuidar el medio ambiente.
Actividad
Nos dedicamos a brindar servicios de acuerdo con laley N° 29245 que regula los servicios de tercerización.
Nuestras principales actividades son la recepción,el traslado, el almacenamiento y el despacho deproductos terminados para el consumo humano
directo e indirecto.

Estrategia de mejora
Decidimos enfocarnos en sensibilizar y educar a nuestro
personal en temas ambientales básicos. Realizamos
charlas sobre temas ambientales orientadas a laimportancia de cuidar el ambiente y los compromisos
tenemos como empresa.
Se implementó la Iniciativa ‘Generación decultura ambiental a nuestros colaboradores’ y el
‘Programa de concientización y sensibilización enmateria ambiental’, los cuales son la base para el
cumplimiento de las demás acciones orientadas a ladisminución de nuestros impactos negativos en elmedio ambiente.

El reto o problema identificado
El principal reto que identificamos en materia
ambiental no fue la contaminación generada. Al ser
una empresa de servicios nuestros impactos son
mínimos. El principal reto identificado fue la falta
de conocimiento y compromiso de nuestros
trabajadores sobre los impactos negativos
generados al medio ambiente.

Resultado de la implementación
Al finalizar el año 2019, contábamos con el 100%
personal sensibilizado en materia ambiental. Si bien
no realizamos calificaciones, la mejora fue evidenciadain situ durante las actividades. Nuestros trabajadores
disminuyeron el uso de recursos como electricidad yagua, realizaron una correcta segregación de residuos,
disminuyeron el uso de recursos y aumentaron lareutilización. Se tomaron medidas preventivas
para evitar la contaminación como, por ejemplo,
revisiones técnicas a nuestros vehículos paradisminuir sus emisiones de CO2.

Involucra al personal en tu gestión y obtendrás losresultados deseados, una sensibilización queda para
toda la vida.

Claudia Chávez
Coordinadora SSOMA

Si las políticas y compromisos que establece la empresa no son interiorizadas por el personal, no podrán reflejarse las mejoras.
El principal paso es trabajar en base a una planificación y establecer un cronograma de capacitaciones, las cuales deberán ser
continuas para obtener los efectos deseados.

60

GRI 405: Diversidad e
Igualdad de oportunidades
2016
El Estándar 405 de Diversidad e Igualdad deOportunidades está diseñado para informara los grupos de interés sobre los impactos
relacionados con la gestión de la diversidad enla organización. Este Estándar presenta dos
sub contenidos:•

Contenido 405-1: Diversidad en órganosde gobierno y empleados.

•

Contenido 405-2: Ratio del salario base yde la remuneración de las mujeres frente a
los hombres.

Mediante este Estándar las organizaciones
pueden identificar cualquier otro indicador dediversidad utilizado en su propio sistema deseguimiento que sea relevante para su reportede sostenibilidad.
Este contenido proporciona datos cuantitativosde la diversidad en las organizaciones y puede
utilizarse para hacer comparaciones con cifras
del sector o de la región. La información deeste contenido también ayuda a evaluar losretos importantes desde los distintos niveles
de la organización (desde órganos de gobierno
hasta los trabajadores).

Enfoque de Gestión
Todos los Estándares temáticos se handiseñado para usarse junto con el GRI
103: Enfoque de Gestión para aportar
contenidos exhaustivos sobre los impactos
de la organización. Estos contenidos
incluyen:103- 1 ¿Por qué es importante reportar
sobre la diversidad de la empresa? Las
empresas del programa señalan que a partirdel reporte pudieron identificar que este es untema relevante para su organización. Además,
se informaron sobre las leyes peruanas
relativas a los temas de diversidad e igualdad.
103-2: ¿Cómo es que las MIPYMES
gestionan la diversidad en susorganizaciones? Las empresas del Programasuelen tangibilizar sus esfuerzos en:•

Elaborar una política de igualdad deoportunidades.

•

Revisar los requisitos mínimos de la ley
peruana con respecto a la diversidad.

•

Revisar los procesos de selección oreclutamiento para evitar sesgos.

•

Revisar las políticas salariales de laorganización.

•

Realizar programas de sensibilizaciónpara los trabajadores sobre temas
relevantes para la diversidad e igualdad deoportunidades.

103-3: ¿Cómo evalúan su desempeño endiversidad e igualdad de oportunidad?
La mayoría de las empresas presenta como
principales indicadores de evaluación el
número de trabajadores por género, el número
de procesos revisados para evitar sesgosde género, el número de capacitaciones en
igualdad de oportunidades y diversidad, entre
otros.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas
gestionando la diversidad e igualdad deoportunidades en sus organizaciones.

61
CONTRUREDES
Región empresa: Lima
Industria empresa: Ingeniería
Número trabajadores: 2200
Correo de contacto:
diana.rojas@construredes.net
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Grandewww.construredes.net

Comunicar para generar asociaciones
Actividad
Somos una empresa de ingeniería con una amplia
experiencia en la ejecución de obras civiles ymecánicas, sobre todo en los sectores de gas
natural, energía eléctrica, agua, fibra óptica,
telefonía, entre otros. En el 2016, fuimos pioneros
en llevar gas natural a la región norte del país. Nosconsolidamos en el mercado peruano en el 2008
y contribuimos de manera activa en el proceso demasificación del gas natural en el Perú.

Estrategia de mejora
Primero, parte de las acciones que habíamos tomado
antes de hacer el reporte fue fomentar la diversidad degénero en nuestros puestos de trabajo. Siendo un sector
principalmente masculino, definitivamente fue un reto,
pero logramos formar a tres instaladoras de gas natural ydiseñamos una línea de carrera. Fuimos pioneros en el país
en ello y ahora contamos con una supervisora.
También, promovimos la contratación de inmigrantes
venezolanos con experiencia en el sector bajo las
mismas condiciones que los demás trabajadores.
Después de hacer el reporte, nos dimos cuentan deque ambas acciones eran aportes importantes a favorde la gestión de la diversidad de la empresa. Por ello,
decidimos comunicarlas proactivamente.
Dentro de las medidas posteriores a la elaboración delreporte, incluimos la formación de un comité de género. A
partir de la formación de este comité, se vienen ejecutando
actividades que promueven la equidad: campañas deprevención del acoso callejero, de la violencia de género enel trabajo y de la violencia contra la mujer a nivel familiar.
Estas campañas estuvieron orientadas especialmente hacia
nuestro personal obrero.
Además, revisamos los rangos salariales para verificar que
no se presenten diferencias por cuestión de género.
Finalmente, en Huaraz empezamos a implementar la charlade seguridad en quechua para fomentar la diversidad
lingüística.

El reto o problema identificado
Como resultado de nuestro reporte de sostenibilidad
identificamos que nuestro personal es diverso con
respecto a nacionalidad, ubicación geográfica, edad,
estilos de vida, idiomas e incluso género. Sin embargo,nos dimos cuenta de que podíamos sensibilizar aún
más a nuestro personal en temas relacionados agénero e igualdad de oportunidades.

Resultado de la implementación
El 100% de nuestros perfiles de puestos han sido
evaluados para evitar sesgos. El 100% de nuestros
trabajadores ha sido sensibilizado en talleres deequidad de género. El 100% del personal extranjero
está contratado de acuerdo con lo estipulado por la ley
peruana. Por último, el 100% de nuestros trabajadores
que tiene como primera lengua el quechua ha recibido
las charlas de seguridad y salud en el trabajo en ese
idioma.

Hoy podemos decir, con mucho orgullo, quenuestra empresa es diversa y que eso enriquece
nuestra cultura. Hemos dado pequeños pasos que nos
traen grandes satisfacciones como el hecho de que
una de las mujeres que inició el proceso de línea decarrera como instaladora de gas natural es ahora
supervisora del equipo de instaladores en campo.

María Claudia Donado
Gerente General

Aplicar procesos de mejora continua alineados con los valores de la organización. Ver la diversidad no solo de género sino de edad,
ubicación geográfica, cultura, etc.

62
FRUTOS DEL ANDE
Región empresa: Ayacucho
Industria empresa: Agrícola
Número trabajadores: 10
Correo de contacto:e.almeyda@frutosdelande.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Microwww.frutosdelande.com

Equidad en el liderazgo
Actividad
Somos ciento treinta socios ubicados en los valles
interandinos de tres regiones: Ayacucho, Apurímacy Huancavelica. Cultivamos, procesamos ycomercializamos granos andinos, menestras y frutas
con certificación orgánica. En nuestra planta detransformación damos valor agregado a los productos dela biodiversidad andina. Gracias a las cadenas cortas,
interconectamos con los consumidores en ferias deproductores y en biotiendas. Realizamos exportaciones
basadas en el comercio justo, promoviendo una
alimentación rica y saludable.

Estrategia de mejora
Decidimos activar los contactos de la Comunidad deProveedores Responsables del GRI. Creamos, conayuda de la consultora Gender Lab, una herramienta
simple de auto- diagnóstico llamada ‘7 esferas degénero’ para entender mejor los avances y brechas degénero que existían en nuestra asociación.
Nos capacitamos en la herramienta y realizamos
el diagnostico. Nuestro resultado fue ‘insuficiente’(doce puntos entre los veintidós indicadores, de loscuales once indicadores tenían cero de puntaje). Esta
herramienta permitió definir la situación de manera
objetiva acerca de un reto sensible y nos permitió tomar
la decisión de implementar el Comité de Género de la
Cooperativa, cuya primera responsabilidad es formar afuturas candidatas del Consejo de Administración.

El reto o problema identificado
A pesar de los avances en temas de género comoel protagonismo de las mujeres en los procesos decomercialización o contar con dirigentes mujeres
nombradas y tener un equipo técnico con representación
femenina, no logramos nombrar a una representante ni
candidata mujer en nuestro Consejo de Administración.
Ello debido a la baja representación de las mujeres en
el sector agro y a los sesgos al momento de proponercandidatas. Debíamos lograr el involucramiento delas mujeres en la toma de decisiones institucionales.
Además, era una oportunidad de mejorar la imagen
de nuestras socias campesinas en las diferentes
organizaciones rurales con las que trabajamos.

Resultado de la implementación
La creación del diagnóstico de género en alianza
con Gender Lab permitió ‘sincerar’ las brechas enla organización (a diferentes niveles) a partir deun método de análisis simple, demostrando que laigualdad de género es un reto estratégico pertinente.
Esta iniciativa, impulsada por el reporte de sostenibilidad,
también permitió iniciar una reflexión en la organización yfortalecer el Comité de Género con objetivos claros.

Fue un impulso importante para poder realizar un
diagnóstico de un tema sensible y tabú en nuestra
sociedad; para convertirnos en una empresa
sostenible ejemplar, no solamente a nivel externo, sinotambién a nivel interno.

Edwin Almeyda Ochoa
GerenteIdentificar a un aliado. Elaborar herramientas prácticas que consideren las diferentes dimensiones de la problemática y que
permitan medir de manera objetiva los avances. Después de la fase de sensibilización a la temática e implementacióndel autodiagnóstico, es clave ‘alinear’ los retos —u objetivos que la herramienta ha identificado— con las prioridades
institucionales de la empresa para asegurarse el respaldo de los altos mandos, así como la asignación de los recursos
necesarios

63

GRI 413: Comunidades
Locales 2016
El Estándar 413 de Comunidades Locales estácreado para informar a los grupos de interéssobre los impactos, expectativas e intereses
razonables de la comunidad aledaña a laorganización. Este Estándar presenta dos sub
contenidos:••

Contenido 413 -1: Operaciones con
participación de la comunidad local,
evaluaciones de impacto y programas dedesarrollo.
Contenido 413 -2: Operaciones con
impactos negativos significativos -reales ypotenciales- en las comunidades locales.

Dos elementos clave en la gestión deimpactos en las comunidades locales
son la evaluación y la planificación, loscuales deben estar dirigidos a entender los
impactos reales y potenciales. Además, laevaluación y la planificación deben fomentar
el involucramiento de las comunidades
locales, a fin de entender sus expectativas ynecesidades.
Existen muchos otros elementos que pueden
incorporarse en los programas de participaciónde las comunidades locales, evaluaciones deimpactos y programas de desarrollo.
Las empresas que reportan este Estándar
identifican qué elementos se han aplicado deforma coherente en toda la organización con
relación a su comunidad. Se espera que lasorganizaciones prevean y eviten los impactos
negativos en las comunidades locales.

Enfoque de Gestión
Todos los Estándares temáticos se handiseñado para usarse junto con el GRI 103:
Enfoque de Gestión para aportar contenidos
exhaustivos sobre los impactos de laorganización. Estos contenidos incluyen:
103- 1 ¿Por qué es importante reportar
sobre comunidades locales? La mayoríade las empresas del Programa rescata laimportancia de trabajar en conjunto con las
comunidades locales para así mantener una
relación de socios estratégicos.
103-2: ¿Cómo es que las MIPYMES
gestionan su relación con la comunidad?
Las empresas del Programa suelen presentar
ejemplos como:•

Programas diseñados para que lacomunidad participe activamente deactividades de impacto positivo para lalocalidad, impulsados por la empresa.

•

Programas de refuerzo de capacidades yhabilidades sobre un tema específico deinterés para la comunidad y la empresa.

103-3: ¿Cómo evalúan esta relación? Lamayoría de las empresas presenta como
principales indicadores de evaluación
encuestas de satisfacción de sus programas
en las comunidades o el número de programas
implementados con las comunidades.
A continuación, compartimos algunos
ejemplos de MIPYMES peruanas
gestionando su relación con las
comunidades locales aledañas a susorganizaciones.

64
EL CHAMPAL
Región empresa: Lima
Industria empresa: Hotelería yconsultoría
Número trabajadores: 3
Correo de contacto:
Informes@elchampal.com
Reportes de sostenibilidad: 2019
Tamaño: Microwww.elchampal.com

Un programa de desarrollo humano, integral y sostenible
Actividad
Nosotros nos dedicamos principalmente al serviciode hospedaje. Debido a que la sostenibilidad seencuentra en el centro de nuestro negocio, realizamos
consultorías de sostenibilidad, capacitación y servicios
de investigación.

Estrategia de mejora
Queríamos conectar la educación con el arte y la cultura
local. Además, buscábamos rescatar una visión deconexión con la naturaleza y fomentar el desarrollo
infantil integral. Decidimos diseñar e implementar un
programa de arte y cultura en francés dirigido a los niños
de las escuelas públicas de Cocachacra. Utilizamos elarte como promotor de valores como la autoestima y el
trabajo en comunidad. Con el apoyo de la Embajada deFrancia y la Alianza Francesa, hemos inaugurado dos
bibliotecas con libros en francés en los dos colegios
públicos de la zona.

El reto o problema identificado
En la comunidad en la que nos encontramos, en
Cocachacra, hay grandes brechas sociales respecto
al acceso a servicios básicos: salud, agua potable,
alimentación y educación. Con relación a este último,
la educación básica no fomenta proactivamente
la conexión con la cultura local de Cocachacra.
Además, existe una carencia de espacios en los que
los niños puedan desarrollar habilidades artísticoemocionales.

Resultado de la implementación
Más de doscientos niños de Cocachacra cuentan con
noción del idioma francés y conocen las particularidadesde esta cultura. También, nuestros talleres son espacios
para rescatar la cultura peruana a través del arte yla historia. Cinco niños decidieron seguir estudiando
francés como tercer idioma. Nuestro programa
inspiró a que se firmara el Acuerdo Nacional entre
el gobierno de Francia y el gobierno del Perúpara incluir el francés dentro del currículo de losveinticinco Colegios de Alto Rendimiento. El acuerdo
se firmó en abril del 2020.

Promovemos el desarrollo humano, integral ysostenible, y consideramos que la educación esprimordial o la base para el desarrollo humano.

Yves Lequay
Gerente GeneralUna empresa debe ser consciente de que es parte de la sociedad. Hacer negocios no es suficiente. Todos tenemos la
responsabilidad de compartir un territorio, una sociedad. Debemos estar atentos a las necesidades de nuestra comunidad y ver
cómo nuestros clientes nos pueden apoyar a construir programas de apoyo social y medioambiental; no necesariamente tenemos
que hacerlo solos.

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NASSF TRAVEL
Región empresa: Lima
Industria empresa: Turismo sostenible
Número trabajadores:10
Correo de contacto:
liccet@nassftravel.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Micro
www.nassftravel.com

Capacitación en prácticas eco-amigables para la comunidad
Actividad
Somos una empresa social con certificación B. Nos
dedicamos al turismo responsable y sostenible enel Perú y Ecuador, y creamos viajes con propósito
en función del potencial natural y turístico, pero,
sobre todo, de las habilidades y talentos de lascomunidades indígenas y vulnerables. Nuestras
actividades fomentan el respeto y la valoración de lacultura ancestral a través de experiencias vivenciales,prácticas ecoamigables y un comercio justo.

Estrategia de mejora
Se vienen desarrollando capacitaciones yactividades dirigidas a los pobladores para que
adquieran buenas prácticas que les permitan reducir
el impacto ambiental negativo que es causado por
una inadecuada gestión de residuos sólidos.
Para el desarrollo de estas buenas prácticas, lascomunidades participan de un proceso de trece sesiones
de capacitaciones que son lideradas por la Red
Ecovoluntariado Nassf Latinoamérica con el objetivode que asuman acciones y se identifiquen con el amory respeto a la naturaleza, pero, a la vez, para que
aprendan cómo un buen manejo de residuos sólidos
puede ser aprovechado para establecer un negocio
ecoamigable. Profundizamos en cómo esos negocios
pueden mejorar el bienestar y calidad de vida de sus
familias, permitiéndoles generar ingresos económicos
como parte de sus actividades cotidianas.

El reto o problema identificado
Identificamos que las comunidades aliadas de las
empresas de servicios de turismo pueden mejorar sus
prácticas de cuidado del medio ambiente mientras
participan del servicio turístico y fomentan el turismo
sostenible.

Resultado de la implementación
Hemos logrado la disminución del 60% de residuos
sólidos en puntos críticos en la comunidad indígena.
Los residuos que se ha enseñado a procesar a las
comunidades son los domésticos. Así, se ha conseguido
un total de recuperación de diez toneladas de residuos
por comunidad. Estos están compuestos por residuos
orgánicos, vidrios (mil unidades), papel y cartón (dostoneladas), plásticos (dos mil unidades), entre otros.
Los pobladores han entendido que su ‘basura’ no es
basura, sino residuos sólidos que se pueden convertir
en insumos con valor para la economía, lo que
genera alternativas de desarrollo de emprendimientos
ecoamigables.

Cada tonelada de papel reciclado evita la tala deuna docena de árboles y es una alternativa para
generar negocios ecoamigables para la comunidad.

Liccet Suarez
Gerente General

Enseñar la importancia de la responsabilidad compartida en las acciones de cambio en la comunidad. Identificar a los líderes
comunitarios para comprometerlos con la iniciativa.

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PERUVIAN TRADITIONS
Región empresa: Lima
Industria empresa: Moda y Textil
Número trabajadores: 5
Correo de contacto:
carlos.cordero@norgate.com.pe
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Pequeña
www.peruviantraditions.com.pe

Capacitar a nuestros proveedores para asegurar la calidad de nuestrosprocesos
Actividad
Somos una empresa productora, comercializadora
y exportadora de accesorios y prendas de fibras
naturales. Contamos con una marca (Norgäte) deropa hecha a base de fibras naturales.

Estrategia de mejora
Hemos brindado capacitaciones en los talleres denuestros proveedores de manufactura en Arequipa,
Cusco y Lima sobre temas de costos, logística ybuenas prácticas de comercio justo. Creemos quela información que han recibido en los talleres es muy
importante, especialmente la referente a los costos, pues
con ella podrán valorar más su trabajo a frente a sus
clientes.

El reto o problema identificado
Identificamos que nuestros principales proveedoresde manufactura carecían de conocimiento en temas
empresariales básicos como estructura de costos,logística y comercio justo.
Como empresa tenemos el compromiso de impulsar eldesarrollo de nuestros proveedores para asegurar lacalidad de toda nuestra cadena de suministro.

Resultado de la implementación
Contamos con una mayor fidelización por parte denuestros proveedores de talleres en Arequipa, Cusco
y Lima, lo que nos permite asegurar la calidad denuestros productos.

Estamos comprometidos a mejorar y aprendercada día más, conjuntamente con nuestros talleresasociados, creando nuevas oportunidades para todos
nuestros colaboradores. Creemos que la sostenibilidad
es el futuro inmediato, con cada reporte realizado
hemos tenido mejoras, cambios e innovaciones dentro
de nuestra organización. Estamos muy orgullosos deser parte del GRI.

Carlos Cordero Berkovic
Presidente

Siempre visitar a los talleres y ver qué capacitaciones se les puede brindar para tener una mejora continua de sus servicios.

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PROCASA
Región empresa: Ancash
Industria empresa: Metal y mecánica
Número trabajadores: 17
Correo de contacto:
procasasrl_chimb@hotmail.com
Reportes de sostenibilidad: 2018 y
2019
Tamaño: Pequeña

Compartiendo conocimiento con nuestros clientes
Actividad
Somos una empresa líder en el rubro de ferretería.
Nos especializamos en pernería industrial, pernería
automotriz, herramientas, línea de baterías y línea
hidráulica. Contamos con más de treinta años en el
mercado ofreciendo productos de calidad y un excelenteservicio al cliente.

Estrategia de mejora
En primer lugar, ofrecemos a las ferreterías localesmás pequeñas un porcentaje de descuento especial
independientemente de su volumen de compra. Lesbrindamos capacitaciones en tipos y características depernos, así como sobre el comportamiento del mercado.
Estas capacitaciones se llevan a cabo con los dueños
de estas pequeñas ferreterías y les sirven de orientaciónpara conocer mucho más sus productos y tener más
información al momento de venderlos.

El reto o problema identificado
Las ferreterías más pequeñas carecen deconocimientos en pernería y, además, muchas veces
encuentran dificultades para abastecerse. Al nocontar con un gran volumen de compra deben comprar a
precio de consumidor final.

Resultado de la implementación
El porcentaje de ingresos de estos pequeños
negocios ha crecido, además de que estas pequeñas
ferreterías han empezado a ‘surtirse’ en el aspecto
de pernería y venden sus productos a precios
más accesibles, generando un mayor margen deganancia. Los dueños de las ferreterías pequeñas ahora
tienen conocimientos básicos de pernería para poder
instruir a sus propios clientes.

Compartiendo el conocimiento, todos crecemos.

Impartir el conocimiento con los clientes del rubro para que estos puedan orientarse en el mercado y todos crecer a la par.

68

4

Acerca de esta publicación
Esta publicación fue diseñada para ser, principalmente, una guía
práctica para las MIPYMES peruanas. Por ello, incorpora múltiples
ejemplos sobre cómo las MIPYMES han logrado incorporar
distintos aspectos de la sostenibilidad. Además, busca explicar deforma sencilla y práctica qué es la sostenibilidad, qué es el reportede sostenibilidad, cómo se utiliza y cómo se pueden implementar
buenas prácticas utilizando los resultados del reporte.
En ese sentido, el propósito de esta publicación es inspirar alas MIPYMES a incorporar a la sostenibilidad como parte dela visión estratégica de su organización. Esto último, para que
puedan lograr una ventaja competitiva utilizando el reporte desostenibilidad como una herramienta de gestión y comunicación.
Además, esta publicación busca ayudar a las MIPYMES a generar
alianzas con distintas organizaciones e impulsar el desarrollo delecosistema MIPYME en el Perú.

GRI y su trabajo en el PerúEl GRI es una organización internacional que, desde 1997,
promueve la transparencia de la información como motor parael desarrollo sostenible. Ayuda a organizaciones a entender ycomunicar sus impactos de sostenibilidad en un lenguaje comúna nivel global. Ello permite el diálogo entre organizaciones yempodera a sus grupos de interés para que tomen decisiones
informadas.
La herramienta que el que GRI utiliza es su Estándar para reportes
de sostenibilidad, el cual genera dos grandes beneficios en lasorganizaciones: el reporte de sostenibilidad que fortalece larelación con sus grupos de interés y el proceso de elaboración delreporte que deja aprendizajes clave para el diseño de estrategias
y actividades en pro de ser una empresa más responsable de sus
impactos de sostenibilidad.

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En el Perú más de setenta de las empresas
más grandes del país realizan reportes desostenibilidad localmente y, desde el 2017, se
han publicado más de ochocientos reportes
de sostenibilidad por más de quinientas
MIPYMES. Y es que, desde 2017, el GRI
mantiene oficinas en el Perú gracias al apoyo
fundamental de la Secretaría de Estado para
Asuntos Económicos de Suiza (SECO). Esto
con la finalidad de implementar el Programade Negocios Competitivos.
El Programa se centra en ampliar las
habilidades de las MIPYMES con respecto ala sostenibilidad, impulsando la elaboraciónde reportes de sostenibilidad como una
herramienta para incrementar la competitividad
y favorecer su ingreso a una cadena de valor
global. Además, el programa se enfoca no soloen beneficiar a las MIPYMES, sino también
a las grandes empresas, fortaleciendo lasostenibilidad y trazabilidad en su cadena
de suministro. De esta manera, las grandes
empresas también reducen riesgos, capitalizan
oportunidades y fortalecen su imagen como
empresas responsables de sus impactos a lolargo de su cadena de valor.
El Programa de Negocios Competitivos hamarcado un precedente con respecto a losreportes de sostenibilidad, siendo Perú el paíscon mayor número de reportes de MIPYMES
en el mundo.

Presentación de la Secretaríade Estado para Asuntos
Económicos de Suiza (SECO)y su trabajo con las MIPYMES
peruanas
SECO es el centro de competencia de lacooperación internacional de Suiza para eldesarrollo económico. La Cooperación Suiza– SECO apoya el crecimiento sostenible y
regionalmente balanceado del Perú y su
convergencia hacia estándares internacionales
de buena gobernanza económica, a fin decrear oportunidades para todos.
El Programa GRI contribuye directamente
al objetivo de la Cooperación Suiza SECO
que consiste en contar con un sector privado
competitivo y responsable, que genere más
y mejores empleos. De la misma manera,
contribuye con una mayor competitividad delas pyme y organizaciones de productores,
facilitando su acceso a los mercadosinternacionales.
Para ello, buscan fortalecer integralmente su
gestión productiva, empresarial y comercial.
En ese sentido, el Programa GRI es muy
pertinente, pues favorece la mejora de lacompetitividad del país y las pymes mejoran
su gestión y comunicación de sus impactos
en materia de sostenibilidad. Entre el 2016y 2020, el GRI, con el apoyo financiero de
SECO, ha beneficiado a más de quinientas
cincuenta pymes peruanas que ahora miden,
gestionan, comunican sus impactos y llevan acabo sus reportes de sostenibilidad.

70

Presentación de todas lasorganizaciones aliadas
El éxito del Programa de Negocios
Competitivos ha radicado en su flexibilidad
para adaptarse a las necesidades de losactores involucrados y a su enfoque con
metodologías colaborativas. Es así que para
esta publicación se invitó a un grupo deorganizaciones aliadas con el objetivo de que
colaboren en la elaboración y difusión de este
documento. Entre las organizaciones aliadas
están:CENTRUM PUCP Business School
CENTRUM PUCP nació hace veinte años
con el objetivo de ser la mejor Escuela deNegocios de América Latina, siendo hoy un
referente a nivel mundial. En CENTRUM
PUCP creen en la responsabilidad social y lasostenibilidad como dos pilares mediante loscuales las organizaciones pueden ser más
sólidas, generar valor, tener una larga vida y
un impacto positivo en la sociedad.
Son pioneros en la ejecución de actividades
que impactan positivamente en su comunidad
porque su aporte trasciende fronteras a travésdel tiempo. Ademas, destacan por su labor
formativa, acciones educativas y solidarias,
en general, por contribuir con las mejoras
educativas de los empresarios peruanos.
En sinergia con el GRI, CENTRUM PUCP,a través de su Observatorio de Innovación ySostenibilidad, promueve y contribuye al logrodel desarrollo sostenible en el Perú. El fin deambas organizaciones es fomentar una mejor
integración de las MIPYMES en las cadenas
de valor mundiales, por medio del desarrollo
de informes de sostenibilidad más detallados yespecíficos para cada sector.

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Ernst & Young

Grupo RPPEY es una firma global con más de 115
años de existencia que trabaja en temas
de sostenibilidad desde hace más deveinte años con más de mil doscientos
profesionales especializados en sostenibilidad,
cambio climático, finanzas sostenibles y
SSOMA. Consideran que un mejor mundo
de negocios debe ser uno que funcionepara todos nosotros. Esta idea respalda su
responsabilidad de impulsar el crecimiento
inclusivo a través de prácticas comerciales
responsables, ayudando a crear un mundo
donde todos, en todas partes, puedancontribuir y compartir los beneficios delcrecimiento económico. A través de su
estrategia de creación de valor a largo plazo,
NextWave, agrega valor para su gente, susclientes, su comunidad y firma.

GRUPORPP promueve el progreso deperuanos y cree que una sociedad informada
es una sociedad que elige mejor su destino.
Por ello, busca educar y sensibilizar en temas
que motiven igualdad, inclusión y paz. En
efecto, crea espacios para exponer y debatir
oportunidades alineadas al desarrollo dediferentes Objetivos de Desarrollo Sostenible(ODS).

EY trabaja con MIPYMES a través de su
equipo seed by EY, impulsando el ecosistemade emprendimiento, Venture Capital e
Inversión de Impacto a través de servicios
profesionales especializados bajo un enfoquemultidisciplinario, integrado y personalizado.
Tienen como objetivo construir una generaciónde emprendimientos que generen confianza al
inversionista y así contribuir a la consolidaciónde modelos de negocio innovadores que
traigan desarrollo a nuestra región.

A través de todas sus plataformas (radio,
televisión, digital y paneles), desarrollacampañas propias o en conjunto con aliados
como ‘Desarrollo Infantil Temprano’; campaña
que por más de quince años ayudó amantener los compromisos de los gobiernos
a través del periodismo e incidiendo en elcambio del comportamiento familiar. Esto se
logró a través de coberturas periodísticas,
desarrollando más de cuatro mil quinientas
entrevistas, setenta y cinco microprogramas(Ampliación de Noticias, Enfoque de losSábados). De igual forma, se han desarrollado
más de once campañas como ‘Manos Limpias,
Niños Sanos’, ‘Los primeros tres años deciden
la Vida’ y, finalmente, eventos como ‘Desarrollo
Infantil Temprano’.

72

Libélula

Municipalidad Metropolitana de Lima

En el 2007, Libélula (libelula.com.pe/) fue
creada para abordar un gran reto: conectara agentes del sector público y privado para
enfrentar juntos el reto del cambio climático.
Nuestra misión es forjar y empoderar a
una comunidad de actores para que con
sus acciones diarias construyan un mundo
resiliente y sostenible para todos. Hemos
llamado a esta comunidad ‘la comunidad+1’,
donde participan diversos actores que
están catalizando la transformación hacia
la sostenibilidad. A través de nuestras
plataformas y proyectos, articulamos aempresarios, emprendedores, innovadores,
investigadores, periodistas, gobiernos yciudadanos para que juntos construyan
el mundo resiliente y sostenible quenecesitamos.

La Municipalidad Metropolitana de
Lima tiene como misión ‘generar valor
público, promoviendo el desarrollo integral,
armónico y sostenible de la provincia deLima, a través de una gestión eficiente,transparente, participativa, concertadora ymoderna’. Así, como parte de su cometido,
y a través de la Gerencia de Desarrollo
Económico, busca promover el desarrollo
y la innovación del tejido empresarial de laprovincia de Lima, con énfasis en las mypes
locales, ofreciendo las condiciones para su
formalización y promoción, a fin de que, apartir del aprovechamiento de sus ventajas
comparativas, se estimule la actividad
económica y el empleo adecuado.

Una de estas plataformas está especialmente
enfocada en MIPYMES verdes. La Coalición
por la Economía Verde – Perú es una
plataforma que busca acelerar la transición
hacia un modelo económico sostenible a
través del incremento de empresas verdes
en el mercado. Construimos una comunidad
de MIPYMES verdes para generar sinergias
que las potencien, resolver obstáculos
comunes, atraer nuevas oportunidades para
todas y elevar sus capacidades competitivas
en el mercado. Actualmente esta plataforma
empodera a más de 215 MIPYMES y lasconecta con más de 500 consumidores
responsables cada día a través de su
plataforma web: economiaverde.pe

Para ello se ofrecen programas defortalecimiento y desarrollo de capacidades
en gestión empresarial; centros de formaciónpara el desarrollo de capacidades técnicoproductivas y empresariales para mejorar lacompetitividad de las actividades productivas,de comercio y servicio; incubación deemprendimientos, entre otros. En lo que va deeste año, la Gerencia de Desarrollo Económico
lleva atendiendo y apoyando a más de tres mil
mypes.
El promover una mejor gestión, así como lacompetitividad de estas, son el foco central delas acciones antes mencionadas, en las que
resulta relevante implementar estrategias delargo plazo a fin de alcanzar una sostenibilidad
empresarial y el triple equilibrio en lo
económico, social y ambiental.

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La Comisión de Promoción del Perú para la
Exportación y el Turismo (Promperú)
La Comisión de Promoción del Perú parala Exportación y el Turismo – PROMPERÚ,es la agencia de promoción de bienes yservicios exportables, así como de turismo
interno y receptivo, que promueve y difunde la
imagen del Perú en el mundo. Está adscrita al
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
Promperú está enfocada en el desarrollode una oferta exportable, diversificada,competitiva y sostenible. Tiene el firme
compromiso de contribuir con los Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS) mediante
el trabajo con las pymes exportadoras, lasociedad civil y los ciudadanos en la ruta
hacia la sostenibilidad con sus programas encomercio sostenible.
Desde el año 2018, ha formado parte delPrograma de Negocios Competitivos mediantela firma de un acuerdo con el GRI. Durante el
2019, y con la implementación del Programa
Responsabilidad Social Empresarial del
Departamento de Comercio Sostenible, sealcanzó a sensibilizar a veinte empresas y diez
pymes del sector de agronegocios e industria
de la vestimenta, las cuales presentaron
su primer reporte de sostenibilidad. Para
este 2020, y frente a una pandemia sin
precedentes, catorce pymes de Arequipa
presentaron sus reportes de sostenibilidad
y cinco empresas de Lima presentaron su
segundo reporte.

Perú 2021
Perú 2021 representa al Consejo Empresarial
Mundial para el Desarrollo Sostenible(WBCSD, por sus siglas en inglés) en el Perú,activando la agenda de RSE en el país desde
hace veintiséis años. Su propósito va más
allá, centrándose en la sostenibilidad y sutransversalización en las empresas. Asimismo,
impulsa el cumplimiento de los Objetivos deDesarrollo Sostenible (ODS) como hoja de ruta
para alcanzar el desarrollo sostenible.
Actualmente, la Red de Perú 2021 está
conformada por más de sesenta empresas dediversos sectores y tamaños que reconocen su
rol de agente de cambio e impulsan negocios
sostenibles conectados a los desafíos
comunes que tenemos.
Creyendo que las pymes son un motor
importante del crecimiento económico delpaís, Perú 2021 ofrece el sello nacional delDistintivo Empresa Socialmente Responsable(DESR), herramienta de gestión que evalúa
las operaciones e impactos de las empresas a
través de indicadores ambientales, sociales yde gobernanza.
Asimismo, promoviendo la sostenibilidad
en la cadena de suministro y apostando por
multiplicar el impacto en las pymes, Perú2021, como socio implementador, lleva acabo el Programa de Negocios Competitivosy Cadenas de Valor en alianza con el GRI.
Junto con las empresas miembros de la Red
se busca estandarizar procesos, reducir
riesgos y capitalizar las oportunidades con sus
proveedores por medio de la elaboración delreporte de sostenibilidad.

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5

Ficha Técnica
Esta publicación ha sido elaborada de forma participativa gracias a la colaboración de un grupo
de profesionales, instituciones privadas y públicas y micro, pequeños y medianos empresarios.
En ese sentido, este documento se ha beneficiado de la experiencia técnica y/o empírica acerca
de la aplicación de buenas prácticas en materia de sostenibilidad de todas estas personas einstituciones.

Fuentes secundarias

El equipo de redacción de la publicación identificó distintas fuentes
secundarias provenientes de organizaciones públicas y privadas. Se
identificaron estudios sobre el comportamiento de las MIPYMES en
Latinoamérica y, específicamente, en el Perú. Además, se incluyeron
fuentes secundarias de estudios que dan a conocer el impacto de la
COVID-19 en las MIPYMES peruanas y latinoaméricanas.

Fuentes primarias

El Concurso de Buenas Prácticas en sostenibilidad de las MIPYMES
peruanas convocó a 408 MIPYMES del Progama de Negocios
Competitivos (todas estas empresas han elaborado un reporte desostenibilidad como herramienta de gestión y comunicación). Gracias
a este concurso, se preseleccionó a cincuenta y cinco empresas yse seleccionó trenta y trés casos de implementación de mejoras de
MIPYMES en materia de sostenibilidad. Luego, se recopilaron losdetalles de cada caso a través de entrevistas individuales de máximo
45 minutos por empresa.

Estructura de la publicación

La publicación ha sido diseñada para tener una estructura práctica
y didáctica, con el fin principal de inspirar a los micro, pequeños ymedianos empresarios a comenzar a implementar buenas prácticas
en materia de sostenibilidad, tomando como ejemplo los casos de las
empresas mencionadas en la publicación.

Retroalimentación de losaliados

Los aliados de esta publicación participaron de sesiones de alineacióny de retroalimentación en las que se recibieron comentarios sobre la
estructura, la identificación de los casos y otros puntos relevantes de la
publicación, lo que incluso incluye la validación de la diagramación y eldiseño.

Esta publicación fue elaborada entre los meses de Octubre y Noviembre de 2020

75

Bibliografía
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beyond-recovery--towards-2030.html

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