日建連会員各社が取り組む建築分野における生産性向上

特集

建築施工に係わる生産性向上へ向けた技術開発の現状と課題

日建連会員各社が取り組む建築分野における生産性向上
一般社団法人日本建設業連合会

建築本部施工部会生産性向上専門部会 主査（株式会社竹中工務店 生産本部 専門役）

堀江

邦彦

を掲げ、このギャップの解消への努力を、いち早

1 はじめにく業界に投げかけた（図1）。

2 日建連生産性向上活動の方向性

2015年、（一社）日本建設業連合会（以下、「日建連」という）は、「再生と進化に向けて－建設
業の長期ビジョン－」を発表し、多年にわたる

建設投資額51兆円のうち、日建連建築本部委員

様々な建設産業の歪みや高齢化社会到来により、会55社の占める額は8.7兆円、シェア17％である。

担い手である建設技能労働者が125万人も大量離これを設計区分別に層別すると設計施工は4.2兆職するとの未来予測を発信し、このままでは建築円、他社設計は4.5兆円となった。

生産体制は破綻すると警告した。これが、日建連

こうして見ると、日建連の生産性向上活動が建設

における生産性向上活動のすべての原点である。

産業全体に貢献できる規模は限られているかもし

日建連は、長期ビジョンの中で建設投資額は51れない。しかし、建築生産は「多くの人が携わり、も兆円（2015年）を維持すると予測した。この需給のづくりをする産業」である。これは建設業全体のアンバランスにどう対処するのか。日建連は、共通事項であり、ハード・ソフト技術の更なる進化

2025年までに10％生産性向上による35万人の省人を追求するとともに、働き手をマネジメントする棟

化と建設業の魅力発信による90万人の入職者確保

梁の世界を忘れてはならないと強く感じている。

（万人）

600

75.2 建設投資額

1997年⇒2014年

26％減

（兆円）

500 464＜2025年の仮定＞
2015年と同額

（兆円）

70.0

予想

建設投資51.0兆円
兆円
50.0 内、建築 16.0

51.0 持続（全国の建築着工額）

400

343

300

必達305

2014年⇒2025年
入職者がいなければ

37％減

200

35万人
万人
入職者90
省人化

100
0
1997

2000

2005

2010

2015

30.0

日建連建築55社

10.0

8.7兆円
4.2兆円

215-10.0
-30.0
-50.0

2025 （年）

生産性向上の起点は2014年 ここから10％生産性向上
日建連

55

55

-建設業の長期ビジョン- （2015年3月）掲載データに基づき作成

図1

日建連「建設業の長期ビジョン」及び施策の及ぶ想定規模

建築コスト研究No.101

2018.411

特集

建築施工に係わる生産性向上へ向けた技術開発の現状と課題＜潮目の変化4：デジ・ファブ系※＞

3 歴史的な大きなうねりを振り返る

最も新しい潮流としては、AIやIoT・ロボットといった高度デジタル化への挑戦が始まっている。

（1）近年の国家的な取組み＜潮目の変化5：国家的仕組み（将来予測）＞

2015年末以来、内閣未来投資会議による「2025シンガポールは2001年からBUILDABILITYとい年 建 設 現 場 の 生 産 性 向 上20 ％ 達 成 」、国交省

う国家的な生産性向上制度に取り組んでおり、形「i-Construction」、 日 建 連「 生 産 性 向 上 推 進 要を変えて10年後には日本への導入も予想される。

綱」と、「生産性革命」に係わる国家的施策が※デジタル ファブリケーション

次々に打ち出された。加えて2017年には「働き方4 日建連 生産性向上の基本方針・重点方策改革」、2018年には「人づくり革命」が続き、かつてない大変革期が到来している。そして、すべてが歯車のように生産性向上に連動している。

2016年、日建連施工部会は、これらの潮流を踏（2）1990年代～ 2025年の歴史的な潮目

まえた議論を展開し、三つの基本方針と優先順位を定めた三つの重点方策を策定した。

建築の歴史を振り返ると、時々の時代背景を反映して、能動的に新しい考え方や手法を取り入れ＜基本方針＞てきた。そのいくつかの潮目を追った（図2）。

Ⅰ．ハード／ソフト技術の進化及び裾野拡大を図る＜潮目の変化1：ハード系＞

Ⅱ．最先端デジ・ファブ技術を建築生産に取り込む

古くは1990年代のバブル期に技能労働者不足をⅢ．魅力ある建築生産の場づくり・人づくりを推進する

経験し、以来、省人化工法は必須事項となった。

＜重点方策1＜潮目の変化2：ソフト系＞①作業所長による魅力ある場づくり・人づくり

2013年頃からはフロントローディングによる設

すぐに取り組む自助努力＞②省人化汎用ハード・ソフト技術の普及・展開

計・生産プロセス改革やBIM・ICTによる情報革＜重点方策2命が台頭し始め、変革スピードが速まっている。

③ものづくりの根幹たる図面力の回復＜潮目の変化3：人中心のマネジメント系＞④フロントローディングによる設計生産プロセス改善

一昨年にはこれまで俎上に上ったことのない作⑤デジタル ファブリケーションへの挑戦＜重点方策3

業所長マネジメント力による魅力ある建築生産の場づくり・人づくりに焦点が当たった。
1990

～

2016

以下、重点方策の①から④を説明する。
2017

2018

2019

2020～2025

2016.9 政府 未来投資会議（20％生産性向上）
2015.11 国交省 i-Constructionの取組を発表

業界

2016.3 国交省 生産性革命本部設置 i-Constructionの推進
2016.4 日建連生産性向上推進要綱Ver.1発行

ゼネコン各社

日建連施工部会（業界スタンダードの推進）
2016.3生産性向上専門部会設置
施策実行

1990年代 超バブル期の生産力不足対策「複合化工法の創出」
1993年 複合化工法の普及展開（複合化率・省人化率競争）

シンガポール政府にノウハウ説明2017.1 新３か年方針着手
魅力ある建築生産のさらなる進化
場づくり・人づくり

2013.1 設計生産プロセス改革・ソフト技術改革
フロントローディング
BIM(3DｵﾌﾞｼﾞｪｸﾄCAD)
ＩＣＴ技術の活用展開（さらなる進化）デジタル ファブリケーション
さらなる進化AI・IoT・次世代建設ロボット等

海外

日建連会員各社による確実な施策の実行

2001. 建設労働者削減 法制度施行（設計段階で生産性を加味する）

導入準備

シンガポール「BUILDABILITY制度」施行 いまなお発展の一途

潮目の変化１

ハード系

潮目の変化２

No.101

潮目の変化３・４

日本への逆輸入？
潮目の変化５＋ソフト系 ＋作業所ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ力＋高度ICT化 ＋国家的しくみ？
図2

建築コスト研究

国家的な制度化への働きかけ＞

2016.6 政府骨太方針 閣議決定

国家12

じっくり取り組む生産性革命＞

2018.4

生産性向上の25年の歴史と2025年に向けた施策の視点

日建連会員各社が取り組む建築分野における生産性向上

作業所長のマネジメント力がいかに現場の魅力づ

5 重点方策1 すぐに取り組む自助努力

くりや生産性に寄与するかを様々な場面で熱く語（1）作業所長による魅力ある場づくり・人

①田和所長（清水建設㈱）の講演より

られた。

づくり

・
「図面」と「墨出し」が現場の基本であり、職「棟梁を源とする日本の建築方式」においては、

員には、図面は与えられるものではなく、自分現場の長である作業所長は“扇の要”であり、そで描くものであると指導している（p16参照）。

の総合的なマネジメント力によって、作業所の生②由利所長（三井住友建設㈱）の講演より産性向上や魅力創出が大きく変わってくる。

・見られる現場から「魅せる現場」となるよう意
識改革に取り組んでいる。

2018年に入り「人づくり革命」が声高に言われるようになってきた。政府が進める具体策とは異③北村所長（鹿島建設㈱）の講演よりなるが、建設業は、未来永劫、多くの「人」が携・細部にわたってこだわり、現場の設えは“凛として”常に視えるように心掛けている。

わって生産する産業である。施工部会はこの点に・図面の不整合ゼロを目指し、BIMを設計から施着目し、作業所長を中心とする「魅力ある建築生工まで一貫して使用している。

産の場づくり・人づくり」を最重要課題と位置付
け、活動をスタートした。

④沢井総括所長（㈱竹中工務店）の講演より●作業所長マネジメント力の共有の場

・所員や協力業者とのWin－Winの関係をつくり、計画段階から協力業者と共同で省人化技術の取2016年より毎年秋季に、日建連会員各社から厳込みを計画している。

しい選考を経て推薦された作業所長4名に登壇し●活動の水平展開ていただき、作業所長講演会を開催している。
2017年度は、国交省、ゼネコン各社、大学生な

建築業界において重要であると認識はしていてど、275名にお集まりいただき、それぞれの作業も、これほど「作業所長のマネジメント力」に焦所長の個性ある講演と続いてパネルディスカッ

点を当てた啓蒙活動はおそらく皆無である。
講演会の模様はビデオに収録し、会員各社に配ションを行った。

布した。これを題材に多くの人達が触発されて、いずれの作業所長も現場には働きやすい環境の日々の作業所活動に活かしている。

整備や作業員のモチベーション向上、現場への愛
着精神・責任感の醸成が不可欠であると強調され、２７５名の聴衆が４人の講演に共鳴し、作業所長マネジメントの重要性を認識した

BIMは働き方改革を起こす可能性の宝庫
設計段階こそ全力投球！！

鹿島建設㈱ 北村所長

A3方眼紙にフリーハンドスケッチ“口先”で仕事をしない習慣を付ける

清水建設㈱ 田和所長

図3

皆でそれぞれの役目を果たし、作品をつくりあげていく。
作業所、会社を超えて、建設業という家族を広げていく。

㈱ 竹中工務店 沢井総括所長

作業所長のマネジメント力向上（2017年10月31日

現場で働いている本人がいきいきと仕事を出来れば何千人という関係者が建設業へ好印象を持ってく
れると常に考え行動する

三井住友建設㈱ 由利所長

作業所長講演会）

建築コスト研究No.101

2018.413

特集

建築施工に係わる生産性向上へ向けた技術開発の現状と課題●作業所長マネジメント力を科学する

ウハウを披露していただくことにより、将来を担作業所長のマネジメント力を科学的に捉えるこう次世代作業所長の成長過程に寄与していきたい。

とを試みている。マネジメント力には、ハード（テクニカルスキル）とソフト（マネジメントス
キル・ヒューマンスキル）があり、年齢と経験とともに厚みを増していく。このうち作業所長が鍛錬しなければならないのは、課題を次々に解決するソフトマネジメント力である（図4）。
●ソフトマネジメント力を計る
そこで、ソフトマネジメントに必要な資質を10項目挙げ、それぞれの定義を明確化するとともに、客観的に5段階評価ができるようにした（表1）。これにより標準レベルから理想的レベルま

図4

作業所長のハード・ソフトマネジメント

で作業所長像を数値化できるようになり、個人の強み・弱みを見える化することが可能となった。

ゴール設定力5.00●若手と模範作業所長の違いを発見する

4.50

人間的魅力

4.00

前述の第2回作業所長講演会に登壇した作業所
長4名と某ゼネコンの新任作業所長19名に自己評

2.00

3.63

3.88課題解決力・応用力
3.71

1.00

3.26

0.50
0.00

定力、コミュニケーション力、リーダーシップに

3.37

3.42

3.50

コミュニケーション力 4.13

おいて見事に表れた。その違いは、模範作業所長

3.45

3.63

4.13
3.88

リーダーシップ

れている。

情報収集・整理
・分析力

3.45
3.66

としての、日々実践するベストプラクティスに表論理的思考力

育成力・評価力

施工部会は、今後も広く業界全体から模範とな

19名新任所長平均

４名ベテラン所長平均る作業所長を見出し、講演会などの場を通じてノ

図5

作業所長マネジメント力のレーダーチャート

作業所長に求められる10のマネジメント資質作業所長に求められる10の資質
No.

3.63

2.50
1.50

価してもらった（図5）。その差異が、ゴール設

表1

戦略・戦術策定力

3.88

3.00 3.50

3.34
人的ネットワーク

4.13

3.50

3.88

マネジメント
構成能力評価グレード（５段階 ＠0.5ピッチ）

関連能力
・キーワード等

欠乏状態の
イメージ

1
～59％

60～79％

2
80

～

59％

60～79％

3
80

～

59％

60～79％

4
80

～

59％

60～79％

5
80

～

59％

60～79％

80％～

1

ゴール設定力

ビジョン設定・あるべき姿設
定・目的認識・目標設定・
課題抽出など2

戦略・戦術策定力

重点方策起案
シナリオ策定・組織構成力・進捗管理力など

3

課題解決力・応用力豊富な引出・経験・知識・解決できないスキル・柔軟性・チャレンジ精 頭が固い神・改善・発想力など

課題解決手法は知ってい 作業所における課題に対 標準的な作業所におい 作業所における高難易度 高難易度の作業所においる。
し、主体的に課題解決が て、様々な課題解決がで の課題に対し、豊富な経 て、柔軟な発想や改善提験や知識を基に的確に解 案ができ、様々な課題がきる。
できる。
解決できる。
決できる。

4

情報収集・整理
・分析力

情報選択力・統計手法スキル・ 視野が狭い
情報処理など本質つかめず広い範囲から、必要な情 情報整理しアウトプット 情報分析により傾向や特 複雑な事象でも、情報整 複雑な事象でも、因果関
徴、経緯動向がアウト 理、因果関係やメカニズ 係やメカニズムについ報を収集できる。
できる。
て、社会的に通用する分ムが分析できる。
プットできる。
析できる。

5

論理的思考力ストーリー構成・要因や仕組み 感情的・主観的・
探究意識・客観性
非合理的
洞察力など

6

育成力・評価力

7

リーダーシップ

論理的に事象を構成でき 日常的な事象について、 日常的な事象について、 複雑な事象でも、客観的 複雑な事象でも、客観的る手法を習得している。 その要因・メカニズム等 客観的な法則や規準等に な法則や規準等に基づき な法則や規準等に基づき基づき要因・メカニズム 要因・メカニズムを把握 要因・メカニズムを把握を追求している。
でき、将来予測することできる。
を把握できる。
ができる。
部下に保有知識等を提供 部下に、知りたいと思わ 相手に適した説明を行い やってみて、教えてみて、 影日向になり、部下の多している。（直属部下・ せる機会つくりをしてい 叱咤激励し指導してい やらせてみせて、褒めて、 分野に適した育成手法
る。（作業所の部下全 る。（本支店の後進、本 教えている。
担当協力会社）（会社の後 を、愛情を持って提供している。（業界の後進、
支店協力会社）体、地区協力会社）
進・協力会社全体）
工事専門業者）
担当作業所でリーダー意 担当作業所で、リーダー 担当作業所でリーダーと 本支店内・会社内でリー 業界において、リーダー
識を強く持って行動して シップを発揮し、部下を なり、部下を牽引し、部 ダー意識を発揮し、後進 意識を発揮し、後進を牽牽引している。
下も一丸となって活動し を牽引し、部下も一丸と 引し、部下も一丸となっいる。
なって活動している。 て活動している。
ている。

8

コミュニケーション力 交渉力・調整力・表現力（言葉 言っても無駄・以外含む）など

決裂・誤解

真意を聴いて、伝えるこ 担当作業所関係者に、真 多くの担当作業所関係者 利害関係の異なる相手で どんな相手でも、WIN・とができる。
意を聴いて伝えることが において利害関係の異な も、当方に有利側で合意 WINの交渉ができる。
でき、共感、協調を形成 る相手でも、合意形成で 形成できる。
きる。
できる。

9

社内外人脈・公私人脈
多分野多方面の人脈

孤独・関係薄い
交流なし・独善的担当作業所の社内関係 地区作業所・協力会社・ 所属本支店・協力会社・ 全店・本社機構・事業関 他社を含む
者・協力会社・お客様と お客様との交流ができ 事業主様との交流ができ 係者との交流ができる。 建設業界関係者との交流
ができる。
る。
る。
の交流ができる。

10 人間的魅力

思いやり・心配り・誠実・
懐の深さ・スタイル
言葉・性格・感性など

面白くない・薄情・冷徹・殺伐・
ありきたり

魅力的なところがあり、 魅力的な強みが多く、社 魅力的な強みが多く人望 魅力的な強みが多く人望 魅力的な強みが多く人望
関係者より信頼されてい 内関係者から信頼されて も厚く、社内外からの信 が厚く、社内外からも信 が厚く、社会的なカリスいる。
頼が高く、目標とされて マ的な存在や憧れとなっ
る。
頼が高い。
ている。
いる。

14

No.101

対部下指導力・対協力会社教育・公平的評価など

建築コスト研究

作業所長方針の目標値・ 作業所での課題を明確に 標準的な作業所での「あ 全社的な課題を考慮した 社会的トップレベルのビ
管理値が策定できる。 し、的確な目標設定がで るべき姿」に対して、的 「あるべき姿」が策定で ジョンが策定できる。
確な目標策定できる。 きる。
きる。

場当り的・策がない・
悪い

作業所長方針の重点方策 作業所での諸課題に対 標準的な作業所での目標 目標達成に適した対策が 高難易度の作業所で開発が策定できる。
し、的確な対策が立案で 達成に適した対策が立案 立案でき、進捗管理が確 改善的な対策が立案でき、確実に進捗管理がで実に進められる。
きる。
できる。
きる。

後進が伸びない
利己的・不公平
見る目がない統率力・強い意志・推進力・
まとまらない・求心性な主体性・自己成長意識・貢献思 し・影が薄い・孤立感
考など
聴く力・伝達力・説得力・

人的ネットワーク

芯・筋が通らない・
志が低い

2018.4

伝わらない日建連会員各社が取り組む建築分野における生産性向上（2）省人化汎用ハード・ソフト技術の普及・

眼点、効果、職種等の特性を付記し、層別できる展開ようにした。
●事例集その2

建築生産が驚くべきスピードで変化している現

省人化ソフト技術事例集

在、自社の差異化技術に固執するのではなく、お2017年末、日建連IT推進部会がスマートデバ

互いに技術や工法を共有する環境を整備すること

イス導入・展開に関するアンケートを実施した。

が業界全体の生産性向上に寄与する近道と考えてその結果、回答のあった50社のうち導入企業はいる。以下に示すハード・ソフト技術事例集は、96％に達し、半数は直近3年以内に導入を完了しいずれも日建連ホームページにて広く公開する予ていた。利用用途を比較すると、図面閲覧＞写真定であり、会社規模や得意分野によらず積極的な管理システム＞コミュニケーションツール＞検査

利活用を促す。

システムの順に使用頻度が高い（図6参照）。

・建築省人化事例集 108シート

4月公開予定・設備省人化事例集 108シート

既公開

それぞれの採用アプリは多様であるが、他社採用アプリについて機能や生産性向上効果をお互いによく知らないことに気付いたのは意外だった。

（設備部会作成へのリンク）
・お手軽便利なICTツール集
●事例集その1

そこで、現在、アプリ開発メーカーからの情報

夏季公開予定省人化ハード技術事例集をあわせて、システムの特徴や導入メリット・デ生産性向上効果が高く、誰でも使える省人化技

メリット、問合せ先などを具体的にワンシートに術・工法108事例を収集した。これらは偏りのな

まとめ、約50事例を『比較的作業所への導入が容いよう、仮設、基礎、躯体、外装、内装、外構、易な、お手軽・便利ICTツール』事例集としてまIT化、特殊構工法に分類し、事例採用時期や着とめつつある。

108Ｔｅｃｈｎｉｃｓ＜検査システム＞
0

5

10

15

2018年初夏
日建連

20

SPIDER PLUS(スパイダープラス)

ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞ

自社開発

about50sheet

スーパーインスペク
ター

ﾘﾘｰｽ予定GLYPHSHOT効果があったe-トモ(配筋・仕上)

導入前と変わらない

１．図面閲覧

利用していない

47

LAXSY

２．写真管理システム

39

３．コミュニケーションツール

391

現場検査マイスター
建築・設備 施工チェックシステム(Winタブ…
その他
仕上チェッカー

４．検査システム39

５．デジカメの代わり

38

６．プレゼンテーション

50Ｔｅｃｈｎｉｃｓ
８．安全管理系システム

3

25

11

8

27

1

0

0

22

2

17

１０．計測システム

14

0

18

９．電子野帳図6129７．監視カメラ（Webカメラ）

その他

0

29
36

8

省人化ハード・ソフト技術事例集

建築コスト研究No.101

2018.415

特集

建築施工に係わる生産性向上へ向けた技術開発の現状と課題でスケッチを描く”ことを、信念を持って日常的

６ 重点方策2 じっくり取り組む生産性革命に行っているとの発表があった（図7参照）。

（1）ものづくりの根幹たる図面力の回復

・図面とは建物を具現化するための説明書である。

・現場の納り図を描くことで指示ができる。

生産性向上の根幹は「図面」にある。その図面

・図面は与えられるものではなく描くものである。

がCAD化（ デ ジ タ ル 化 ） の 進 展 に よ り 便 利 に・より良いものを作るために図面で議論を重ねる。

なった半面、実務者とりわけ若手技術者の図面力・その思いを作り手にできるだけ伝える。

低下を招いたと多くの会社が反省している。その・作業の流れや工程に“口先”で仕事をしない。

背景には次のようなものがある。

・スケッチでのやり取りを経て初めて、原寸での①施工管理者自らが図面を描く機会が減り、「図面読取力」や「図面反映力」が低下した。

緻密な施工図（現代においてはCAD図面）に辿り着くことができる。

②CADを専門とする施工図外注が定常化した。

これこそ日建連として普及展開すべき図面力向上③建築の高度化・複雑化によりハイレベルな図面策であると多くの人達が確信するに至ったのである。

管理能力・墨出測量技術が要求されている。

●日建連「図面力回復運動」の展開

今後、BIMやICT技術が進化し、情報伝達のス

スケッチを描く過程で「考える・検討する・理ピードアップが予測される中、図面力の維持・向解する・伝える」のプロセスが自然と生まれる。

上への取組みをいかに行うかが問われている。

まさに、手は第2の脳、図は万国共通、最古の意●図面力向上のベストプラクティスを探す

図伝達手段、スケッチこそものづくりの根幹であ

当初、施工部会メンバー各社の教育方法のヒヤる。同様の事例を探すと他社にもスケッチの達人

リングから始めたが、多くが数日の座学中心であがおられた。手描き・CADなど手段は問わない。

り、根本的な図面力養成プランとは異なっていた。

優れた事例を日建連ＨＰに公開し、日建連全体にそこに偶然だったが、作業所長講演会に登壇しスケッチ運動を展開し、図面に対する業界全体のた作業所長より “5㎜方眼ノートにフリーハンド

意識改革を図ろうと企画立案中である。

清水建設 田和所長の図面活用事例

11

竹中工務店事例

図7

16

建築コスト研究No.101

大成建設事例

図面力養成ベストプラクティスより、日建連スケッチ運動の展開へ

2018.4大林組事例

日建連会員各社が取り組む建築分野における生産性向上（2）フロントローディングの普及・展開

鉄骨仕口仕様、既存地下利用など主要構造に係わる場合が多い。

課題への取組みは、業界内での正式な定義すら③主要専門工事業者の早期決定

ないところから始まった。施工部会メンバー各社
や学識経験者へのヒヤリングを基に、先駆的な8設計段階から鉄骨や外装など工場製作を伴う社の実例を研究し、設計施工における重要ポイン

工種、設備サブコンなど設計仕様に大きく係わトの炙り出しからその有り様を探った。

る工種については、主要専門工事業者を早期に●フロントローディングの定義

決定し、製作図・設備施工図レベルのノウハウ
を設計図書に折り込む。

一般論として設計から施工まで広い職能を含む④モノ決めスケジュールの早期策定

広いレンジで次のように定義した。
「プロジェク
トの早い段階でモノ決めすることにより、手待基本設計段階に設計者と施工者がモノ決めス

ち・手戻りや手直しを減らし、全体の業務量を削

ケジュールを合意し、建築主を含む関係者全員減することで、生産性の向上や品質の向上を図る

が手戻りのない最適タイミングを情報共有すこと」。このうち本稿では施工の立場から見たる。そして資材の適時発注・納品・施工を確実「有り様」を論じている。

に行う。

●フロントローディングの重要ポイント⑤施工図の早期かつ適時着手

設計施工における最先端業務フロー図を検討し、設計段階から施工レベルの設計・構造・設備

次の五つのポイントを炙り出した（図8）。従来よりの重ね合わせを行い、不整合のない図面づくりも大幅に生産サイドが設計段階に踏み込んでいる。

を行う。
●フロントローディングの進め方①作業所長の早期かつ適時投入
基本設計段階から、施工に係る意思決定権限

推進にあたっては、生産から見た生産性向上ばを持つ生産系人材を配置し、的確に設計図書にかりを主張するのではなく、建築主、設計者、専反映し、後戻りのない設計及び施工を目指す。

門工事業者を含む関係者全員がWin-Winの関係②生産情報（案）の設計への折り込みとなるよう、お互いのメリットの理解を得ながら進めることが極めて重要である。

施工者から設計者に生産性向上策を提案する。特に基本設計時においては外装やPCa化や
基本設計
企画

基本計画

実施設計
詳細設計
詳細設計

基本設計

請負
契約

調整
調整

施工
施工

準備

作業所長の早期かつ適時投入
人材･組織

主要専門工事業者の早期決定
生産情報（提案）の設計への盛り込み

計画

モノ決めスケジュールの早期策定

フロントローディングの取組み

従来の生産活動

基準納まりの早期検討･整合確認
施工図の早期かつ適時着手

図面

ﾌﾛﾝﾄﾛｰﾃﾞｨﾝｸﾞ

未決事項伝達
精算金額の合意

概算金額の合意

コスト
設計契約

建築主
（発注者）

請負契約

基本計画 合意

基本設計
概算金額 合意

DR0

DR1

DR2

DR3

FL
会

FL
会

FL
会

FL
会

着

議

議

議

議

会

⓪

①

②

③

議

粗概算提示

詳細設計
精算金額 合意

変更契約
（随時）

DR4

竣工

設計者
確認申請

施工者

設計ＢＩＭと施工ＢＩＭの連携･モデル共有

設計BIM

〈ＢＩＭ〉

施工BIM

DR

：デザインレビュー （設計部門における検討）

図8

工

BIMモデル共有

FL会議：フロントローディング会議 （設計者と施工者が参画）

フロントローディングの流れ（概略図）

建築コスト研究No.101

2018.417

特集

建築施工に係わる生産性向上へ向けた技術開発の現状と課題以上の高い相関性を持つ3本の直線が得られた。

生産性指標KPI
7(Key Performance Indicator)

右 下 の グ ラ フ を 見 る と 3 ヵ 年 推 移 が 分 か る。
年々、勾配が下がっており、1兆円当たりの技能

日建連は「生産性向上推進要綱」に基づき生産

労働者数が減少していることが顕著に分かる。

性指標KPIを定め、フォローアップを行っている。施工部会においても同一の考え方をベース

これらの分析を基に２年間の省人化効果が下図内の計算式のように算定できた。

に、以下の定義式を用いた生産性向上の達成度評

1兆円当たり省人化人員 ▲6,100人／日／兆円

価を行っている。

完工高当たり省人化人員 ▲3.1万人／日
金額の要素が入ると市況によって左右されると生産性KPI＝完工高（億円）／技能労働者数（人/日）の議論がよく出るが、最終的に省人化人員数とい技能労働者数＝年間延労働時間／8時間/日×24日/月×12 ヵ月
完工高＝進行基準完工高

う絶対値での評価となるので、市況とは無関係と技能労働者数は、冒頭述べた建設技能者人口35万人の省人化と対比できるよう年間延労働時間をなる。これで、誰でも容易に理解可能な省人化効
果の見える化の筋道ができた。

1日8時間、1ヵ月実働24日、1年12 ヵ月で割った、1日当たりの労働者数である。また完工高は、その年度の施工高（進行基準完工高）である。

8 おわりにグラフでは、施工部会メンバー各社のデータを、
Ｘ軸＝完工高、Ｙ軸＝技能労働者数

2017年度の生産性向上活動は、具体的なコンテ
ンツの深堀りに邁進した。先頃、日建連より「多としてプロットしている。

様な発注方式」というパンフレットが発行された。

●完工高と技能労働者数の相関関係（図9）

私達はいかなる方式においても生産性向上に臨め

昨年度は、プロトタイプとして8社データを基にるよう、今後、関係者に働きかける所存である。

回帰分析した。その結果、相関性の高い単純な回帰直線を得た。本年度は、23社にデータを拡大し、最後に、本稿をまとめるにあたり日建連生産性

2014年度から2016年度までの回帰分析を行った。

向上専門部会メンバーにご協力いただきましたこ

2

その結果、原点を通り、各々相関係数Ｒ が 0.9

２０１４年度（2017年03⽉報告）（2018年03⽉報告）
新築⼯事に限定（進⾏基準）

２０１５年度
１日当たり技能労働者数（人／日）

１日当たり技能労働者数（人／日）※ 就労者数（⼈／⽇）／ 全受注⾼（億円）とに感謝の意を表します。

完工高（億円）施⼯部会26社より有効データ23社を分析

完工高（億円）

２０１６年度

２０１４ー１６年度●省人化人員数の算定

2014年度 3.59＊10,000 = 35,900人／日／兆円
2016年度 2.98＊10,000 = 29,800人／日／兆円

１兆円当たり長省人化人員 ▲6,100人／日／兆円
生産性向上率 17％ ＞日建連目標10％（２）省人化人員数（@新築工事と見做した場合）2014年度 35,900人／日／兆円＊7.9兆円＝28.4万人／日
2016年度 29,800人／日／兆円＊8.5兆円＝25.3万人／日

１日当たり技能労働者数（人／日）（１）完工高１兆円当りの効果把握

１日当たり技能労働者数（人／日）＜2014年度～2016年度＞

生産性向上
傾向にあり

完工高当たり省人化人員 ▲3.1万人／日 省人化
完工高（億円）図918

建築コスト研究No.101

完工高（億円）完工高 対 技能労働者数（施工部会23社）の相関性推移より省人化人員数算定

2018.4