株主の皆様へ

第21回定時株主総会

東京海上グループの経営戦略
2023年６⽉26日
取締役社⻑グループCEO 小宮 暁

目次1

2022年度業績の振返り

P. 2

2

不透明・不確実な世界情勢の中での保険会社経営

P. 5

3

当社事業のポイント

P. 9

4

2023年度業績⾒通しと株主還元

P.19

5

おわりに（決意表明）

P.22

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1

1

2022年度業績の振返り

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１. 2022年度業績の振返り

2022年度の修正純利益
 2022年度は「平年を超える⾃然災害」や「コロナ」などの⼀過性損失の影響が⼤きく、修正純利益は4,440億円（年初計画対⽐▲19％）となった

 修正純利益*
▲19%

5,500

（億円）

＋671

4,440

▲1,731
⾃然災害︓ ▲260
コロナ︓ ▲1,340
その他︓
▲131

*: 市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上を目的とした管理会計上の利益指標で、株主還元のベースとしても使⽤するもの（以降のページも同様）
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１. 2022年度業績の振返り

2022年度業績の評価
 お客様からの⽀持のバロメーターである正味収⼊保険料は前年度対⽐＋15％、⼀過性の影響を除いた修正純利益（平準化ベース）も前年度対⽐＋22％と、当社の実⼒は確実に引き上がっている 正味収⼊保険料

 修正純利益（平準化ベース*）

15%

22%

（兆円）

＋

4.4
3.8

2021

（億円）

＋

6,171
5,054

2022

2021

2022

*: ⾃然災害の影響を平年並みとし、2021はコロナ、北⽶キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）も控除、2022は上記に加えて、ウクライナ戦争、南アフリカ洪水も控除
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２

不透明･不確実な世界情勢の中での保険会社経営

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２.不透明･不確実な世界情勢の中での保険会社経営

事業環境認識 今後も経営･事業の環境は簡単ではないが、当社としては、業績の変動を抑えた、サプライズのない、
全てのステークホルダーに安心していただける経営を実現していきたい
気候変動

脱炭素

サイバーリスク

地政学リスクの拡大

インフレ

景気下振れ

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２.不透明･不確実な世界情勢の中での保険会社経営

グローバルなリスク分散 〜海外事業の拡大〜
 当社は過去20年程の時間をかけて海外事業を拡⼤し、分散の効いたポートフォリオを構築

2000

2007

2012

2015

2018

2020事業分散の追求
事業分散の追求

グループ全体利益における海外保険事業のウェイト

3％

56％

(2002)(2023予想)

2020年2月
買収

米国での成⻑と事業分散の推進
欧米での本格展開

非日系ビジネスへの進出強化(~2000)
主に日系企業
向けビジネスを
中心に展開

新興国損保

新興国生保

2008年3月 2008年12月
買収
買収

2012年5月
買収

地域分散の追求
新興国市場での事業展開の布石確保
2018年8月
買収

2015年10月
買収

2018年12月
出資

2021年2月
営業開始

事業ポートフォリオの⾒直し
欧州非日系
ビジネス*1Highland*2

2019年1月以降引受停止

エジプト生保タカフル
2020年9月
売却

再保険子会社

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2022年6月
営業開始

2019年3月
売却

2022年8月
売却

TMK受再事業
2022年9月以降
引受停止*1: 英国の非⽇系ビジネス、および欧州⼤陸における収益性の低い⼀部の非⽇系ビジネス（ロイズビジネスは継続）*2: Tokio Marine Kiln傘下のTokio Marine Highland（旧WNC）グループのうち、建設⼯事保険を取り扱う代理店

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２.不透明･不確実な世界情勢の中での保険会社経営

グローバルなリスク分散 〜⾃然災害やコロナによる、会社業績へのインパクトの抑制〜
 ⼤規模⾃然災害やコロナの影響が⽣じた年も、会社業績へのインパクトを3割以下に抑えることができている

⾃然災害やコロナによる修正純利益へのインパクト*

2011（大規模⾃然災害）（大規模⾃然災害）

約▲

2019
2020
2022

80％

（大規模⾃然災害・コロナ）（大規模⾃然災害・コロナ）

20-30

約▲

％

*: コロナおよび⾃然災害に係る正味発⽣保険⾦の年初予算超過部分が、修正純利益に与えるインパクト
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3

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当社事業の

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３.当社事業のポイント

当社の社会課題解決と成⻑の軌跡
 当社は、「お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること」をパーパスとし、これを起点に、創業時から、時代とともに変化する様々な社会課題の解決に貢献することで、持続的・⻑期的に成⻑してきた

当社の社会課題解決と成⻑の軌跡★2001 インド
マイクロインシュアランス

■元受正味保険料*の推移★1999 欧州（キルン）サイバー保険日本初の保険会社
として創業★1996 日本
生命保険事業への進出

海上保険を通じて、貿易の積荷を海難事故からお守りし、
⽇本の経済・社会の発展に貢献★2020 日本・欧州
再生可能エネルギー普及の後押し
・洋上風⼒発電向けパッケージ保険
・GCube社買収

保険料
約5兆円

★2017 日本
⾃動運転における被害者救済特約（日本初）★2002 日本
生損保一体型商品「超保険」（日本初）★1989 日本
公的保険に先がけた介護費用保険★1975 日本
積⽴ファミリー交通傷害保険（日本初）★1957 日本
賠償責任保険 認可取得（日本初）東京海上ホールディングス
設⽴（2002）★1914 日本
日本初の⾃動⾞保険

1879

1960

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1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2022（年度）＊: 収⼊積⽴保険料を除く

10

３.当社事業のポイント

日本 〜No.1の成⻑実現〜
 当社は国内損保市場でNo.1の成⻑を実現している*1■正味収⼊保険料*2

 当期純利益*3

東京海上日動東京海上日動＋2.5％/年＋

国内競合*1+1.7 ％/年

2012-2022 年平均成⻑率
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12.5％/年

国内競合*1+7.7 ％/年

2012-2022 年平均成⻑率*1: 損害保険ジャパン・三井住友海上・あいおいニッセイ同和三社の合計と、当社の年平均成⻑率を対⽐したもの*2: （出典）各社公表資料*3: 財務会計利益ベース（出典）各社公表資料

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３.当社事業のポイント

日本 〜保険事業と領域の拡大〜
 当社は「“いざ”を⽀える保険事業」と「“いつも”⽀える事前･事後領域」の、いずれも拡⼤している
緊急時ホットラインサービスの拡⼤（P.13）

予防・未病領域における事業化を⾒据えた取組みを加速



サイバー

（2023年4月に準備会社を設⽴）



ヘルスケア

エネルギー

「リスク」の拡がり

再⽣可能エネルギー関連保険の引受拡⼤
太陽光発電設備の導⼊促進(P.13)“いざ”の拡大“いつも”⽀える「事前」領域の拡大

資本負荷の軽いフィービジネス
事故未然防止、疾病予兆検知

保険事業“いつも”⽀える“いざ” という時「事後」領域の拡大

従来型の保険事業

資本負荷の軽いフィービジネス《 保険⾦のお⽀払い 》

早期復旧、再発防止保険事業“いざ”の拡大「リスク」の拡がり

⾃動運転⾞の社会実装に向けた、保険サービスの提供(P.13)

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モビリティ

ワンストップ ソリューションサイト
「BUDDY＋」の提供(P.13)

防災・減災
中小企業

「防災コンソーシアムCORE」を軸に具体的な事業展開を開始(P.14)
12

３.当社事業のポイント

日本 〜”いざ“を⽀える保険事業の拡大例〜
 当社は、時代と共に変化する社会課題を解決しながら、保険事業を拡⼤している再生可能エネルギー

モビリティ

 ⼀般家庭・事業者・⾃治体のお客様向けの、初期費⽤をかけずに太陽光発電設備を導⼊できる仕組みに、保険をセットして提供（2022年12⽉〜）

 ⾃動運転⾞の「事故防止⽀援」、「遠隔監視や事故トラブル時の各種手配」、「保険」を組み合わせたサービスの提供開始（2023年5⽉〜）（画像）⾃動運転向け遠隔監視センター

中小企業⽀援サイバー 中小企業の有事の備え（BCP*）を、WEB上で10分で作成できるサービス「BCPかんたんナビ」を提供（2022年7⽉〜）

 緊急時ホットラインサービスを拡⼤し、サイバートラブルについて
24時間365⽇対応（2022年4⽉〜）*: Business Continuity Planの略。事業継続計画のこと
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３.当社事業のポイント

日本 〜“いつも”⽀える事前･事後領域の拡大例〜
 保険事業を通じて磨き上げたテクノロジーや蓄積したデータ、お客様接点を活⽤した、“防災・減災総合ソリューション事業”が、いよいよ具体的な事業展開を開始する

事例① リアルタイムハザード (2023年8⽉〜予定）

測量・リスクの可視化
マーケットサイズ* 2,500億円• 防犯カメラ映像をAI解析。
浸水深をリアルタイムに把握し、アラート情報を発報• 水災時、より実効性の高い避難指示が可能に

防災コンソーシアムCOREも活用し「防災・減災総合ソリューション事業」
として展開
浸水深をAI解析

総合防災対策マーケットサイズ* １兆円
防災・減災“Value Chain”
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アラート発報(浸水マップ)

事例② 災害損失シミュレーション(2023年10⽉〜予定)• 水災による、対象地域の建物被害総額をシミュレート• ⾃治体のインフラ補強計画など、必要性・緊急性の精査を⽀援*: 調査会社調べによる、2030年における保険とのシナジーが⾒込まれる事業のマーケットサイズ

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３.当社事業のポイント

海外 〜北米の成⻑〜 当社は、北⽶スペシャルティ保険市場のトッププレイヤーであり、マーケットを上回る成⻑を実現している
北米スペシャルティ保険*1のトッププレイヤー*2

No.1

No.6

No.2

超過額労災保険

超過額医療保険

再生可能エネルギー保険

No.5

No.6

No.9

会社役員賠償責任保険

取引信用保険マーケットを上回る成⻑性<正味収⼊保険料*3>
当社北米事業

当社北米事業＋7.4 %/年

農業保険<当期純利益*3>

マーケット

8.8 ％/年＋＋6.7 %/年

マーケット＋1.4 ％/年

2017-2022 年平均成⻑率

上記を実現するドライバー
規律ある保険引受

収益性が高く相関が低い保険商品の拡充*1: 企業向けに提供する特殊な賠償責任保険や医療保険等*2: 正味収⼊保険料におけるマーケットシェアをランキングにしたものであり、出典は以下の通り
超過額労災保険、会社役員賠償責任保険、取引信⽤保険、農業保険 （出典） S&P Capital IQ
超過額医療保険（出典）NAIC
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再⽣可能エネルギー保険（出典）各社開示資料等より当社推計

高度な資産運用⼒*3: 当社は現地財務会計ベース、
マーケットは北⽶損保の財務会計ベース（出典）S&P Capital IQ

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３.当社事業のポイント

社会課題解決のグローバルな取組み
 当社は、事業活動を通じて、グローバルに、サステナブルな社会の実現に貢献していく「防災コンソーシアムCORE」による災害レジリエンス向上推進

社会課題解決の取組みを加速

ヘルスケア

日本

日本

日本

サイバー

再⽣可能
エネルギー

中小企業

 防災・減災総合ソリューション事業の具体的な事業展開を開始

モビリティ

 加盟企業は97社に増え、分科会も10に拡⼤（2023年6月時点）

中国
健康増進コンソーシアムを組成し、スマートシティ住⺠向けに、健康増進型保険/サービスを提供予定

 保険⾦⽀払プロセスの⾃動化により、⽀払い所要時間を短縮することで、⼤規模災害時の被災者の早期⽣活再建に貢献
米国

米国
就業不能保障保険の提供と合わせ、休職者とその企業を⽀援するサービスを展開
東南アジア

各種センサーの無償配布により事故防止やロス軽減を⽀援する
取組みを展開米国

外装の損傷で商品価値が損なわれた食品を寄付する貨物保険を
東南アジア各国に展開予定

ハワイ⼤学と共同でコンドミニアム⽼朽化対策等のリスク改善プログラム提供を検討

南アフリカ

世界各国

火災保険と火災報知器をセットにし、お求めやすい価格で販売する取組みを推進

再⽣可能エネルギー普及を⽀援する保険事業の拡⼤

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大規模災害における保険⾦⽀払迅速化

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３.当社事業のポイント

グループ一体経営 〜グループシナジー〜
 各国･地域でトップクラスの成⻑に加え、シナジーも実現している

成⻑

資産運用

グローバルネット
ワークの活⽤Delphiの資産
運⽤⼒を活⽤グループシナジー

資本億円(2022年12⽉末)

グループベースでの保有出再の最適化

クロスセル

共同アプローチ

年間利益貢献額:

623

シナジーの具体例

コスト
グループのリソース活⽤とスケールメリット

販売地域の拡⼤
グループ資産の
積極活⽤

他のグループ会社顧客へのクロスセル
⼤型イベントや⼤企業への共同アプローチ
スペシャルティ商品*の横展開

グループの高い資本⼒や
知的・人的資本、ネットワークの活⽤*: 企業向けに提供する特殊な賠償責任保険や医療保険等

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３.当社事業のポイント

グループ一体経営 〜グローバルな適材適所〜
 経営の重要事項は、グローバルな知⾒を結集し、決定・実⾏している 海外役員の充実や、グループ総括補佐の任命・活躍など、8年目となるグループ⼀体経営は着実に進化している

共同グループDonald Sherman

Christopher Williams

Robert O'Leary

副社⻑執⾏役員
共同CIO

副社⻑執⾏役員
共同CRSO
Co-Head of Int’l Business

常務執⾏役員

執⾏役員

総括等への起用

Tokio Marine
Seguradora

Tokio Marine
HCC

Tokio Marine
Kiln

Philadelphia

José Adalberto
FerraraSusan Rivera

Brad Irick

John Glomb

グループ総括補佐

保険リザーブ* 内部監査

サイバー保険再保険

⾃動⾞
アンダーライティング

Daljitt
Barn

Barry
Cook

Allen
Juang

グループ全体での専門性の活用Randy
Rinicella

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Gus
Robert
Aivaliotis Pick

Caryn
AngelsonDanielThomas

Dawn
Miller*: 既発⽣の保険⾦債務（将来の保険⾦⽀払い）を適切に⾒積もり、⽀払備⾦として積み⽴てること

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４

2023年度業績⾒通しと株主還元

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４. 2023年度業績⾒通しと株主還元

2023年度業績⾒通し 2023年度業績⾒通しは修正純利益で6,700億円を⾒込む

 正味収⼊保険料

 修正純利益

3%

4.4

9%

（兆円）

＋

（億円）

＋

6,700

4.5
6,171

(平準化ベース*)

2022

2023
（予想）

2022

2023
（予想）

*: ⾃然災害の影響を平年並みとし、コロナ、北⽶キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）、ウクライナ戦争、南アフリカ洪水も控除
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４. 2023年度業績⾒通しと株主還元

株主還元
 普通配当は12期連続の増配を⾒込む

21

＋

15

＋

85

⼀株当たり配当⾦(円)*1,2(普通配当)

60（180）
配当性向*338%
2018

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63
（190）

40%
2019

67

121

100 （363）

（300）

（255）

（200）

46%

48%

50%

42%

2020

2021

2022

2023予想*1︓ 2022年10月１⽇付で１株につき３株の割合で株式分割を⾏っており、それより前の配当については、株式分割後の１株当たりに相当する⾦額（小数第１位を四捨五⼊）を記載。カッコ内は株式分割前の１株当たりに相当する⾦額。
*2︓ 普通配当に加え、資本水準調整のため、2018年度中間期に１株につき23円（70円）、2019年度中間期および2020年度中間期に同12円（35円）の⼀時的な配当を実施*3︓ 平均的な修正純利益に対する配当性向。2022、2023予想は年初予想対⽐の数値。

21

5

おわりに（決意表明）

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5. おわりに（決意表明）

保険はPeople’s Business

グローバル4万人を超える社員一人ひとりが、成⻑の「原動⼒」

38%

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40%

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5. おわりに（決意表明）

求心⼒としての「パーパス」の浸透
 “いざを⽀える”パーパスの実現に情熱をそそぐ社員、風土をつくる
Tokio Marine Group
Good Company Awards

Middle Global Leadership Development Program 国内外の全グループ会社・社員を対象に、グループのビジョンである”Good Company”の精神を体現し、特に注目すべき取組みをした個人やチームを表彰

 海外のミドル世代のリーダー層が、東北の被災地を訪問し、震災時の⾏動や想いに触れ、保険の意義や“Good Company”の意味を体感 2022年度の表彰式では、世界中の受賞者が東京に集まり、Good Companyへの熱い想いと共に受賞取組みを紹介した

 グループシナジーの発揮について経営にプレゼンを⾏い、
実際のシナジー拡⼤にも繋げている

2022年度表彰式
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東⽇本⼤震災の被災地を訪問
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5. おわりに（決意表明）“To Be a Good Company”“いざ” というとき、お役に⽴ちたい。
万が一のときも、
新たな一歩を踏み出すときも。
お客様と社会のあらゆる“いざ” を⽀える存在でありたい。
この想いを日々の⾏動として積み重ね、
すべての人や社会から信頼される良い会社「Good Company」をめざし、挑戦を続けます。

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参考資料

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境①〜
 事業を通じて地球環境保護や⽣物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献■気候変動への対応
 お客様・投融資先の、脱炭素への移⾏をサポート

環境 への取組事例■グリーン・トランスフォーメーションの推進 太陽光・地熱・洋上風⼒発電事業者向けの保険・サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献
 お客様がグリーン・トランスフォーメーション推進に必要なサービスを、⼀貫して提供できる体制を構築■⾃然災害への対応「カーボン・ニュートラル*」を9年連続で達成
20（万トン）
1002013
CO2排出量 リモートでの損害サービス体制の構築や、⼈⼯衛星画像やドローン等も活⽤し、迅速な保険⾦のお⽀払いを実現
 被災後迅速な保険⾦⽀払が可能な地震保険や、防災・減災に貢献する寄付の仕組みを備えた火災保険の提供■地球環境の保護

2021
CO2吸収・固定・削減量

サ ステナブ ルな地球環境 への貢献

 温室効果ガス（CO2）排出量の低減に取り組むとともに、マングローブ植林や⾃然エネルギー利⽤を推進し、カーボンニュートラル*を達成

 Web約款や保険証券発⾏省略の推進
 新本社ビルは、⽊材やエネルギー効率の高い設備を多⽤するなど、最高水準の環境性能を有するグリーンビルディングを志向
また、災害対応や多様な働き方、社内外のコミュニケーション・コラボレーションといった観点からも、最先端の設備を設置予定*: ⾃社事業活動に伴うもの（温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6））
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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境②〜
 脱炭素社会の実現をめざし、気候変動対策を推進すべく取組みを継続中
2030年度までに、東京海上グループが⾃社の事業活動に伴い排出する60％削減する

温室効果ガス（CO2）を、2015年度対⽐*1

温室効果ガス排出量の削減目標

排出量実質ゼロをめざす

2050年度までに、温室効果ガス（CO2）（含む保険引受先・投融資先*2 ）

電⼒消費量に占める
再生可能エネルギー導⼊率目標
社有⾞についてCopyright (c) 2023 Tokio Marine Holdings, Inc.

2030年度までに、東京海上グループの主要拠点において使用する電⼒を100％再生可能エネルギーとすることをめざす

東京海上日動・あんしん生命において、2030年度までに、保有する社有⾞をすべて電動⾞（EV・PHV・HV等）にすることをめざす*1: 温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6）*2: 温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope3、カテゴリ15

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会①〜
 事業を通じてお客様や社会に対して安心・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献

 「東京海上グループ人権基本方針」に沿った取組みの推進

⼥性管理職数*2の推移 （東京海上⽇動）
364名

 「東京海上グループコンプライアンス⾏動規範」の遵守

社会 への取組事例

43名■ダイバーシティ＆インクルージョンの推進・浸透

2007年

 ダイバーシティカウンシルの創設等、D&I推進体制の確⽴・風土醸成

2023年

 アンコンシャスバイアスについて、知る・気づく・⾏動を変えるための取組みをグループ横断で実施
 「Tokio Marine Group Women’s Career College*1」を通じて、⼥性社員がより⼀層、活き活きと活躍することをサポート■人材の育成・活用推進 対話を重視した人材育成を⾏い、社員の多様なニーズ・キャリアビジョンに応える幅広い研修機会や挑戦を⽀える制度を提供

事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献■人権の尊重 仕事と育児の両⽴⽀援を進め、「くるみん」および「プラチナくるみん」に認定

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＊1: ⼥性社員の活躍を推進するための研修プログラム＊2: 役員を含む、4月1⽇時点

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会②〜■健康経営の推進 健康経営銘柄、健康経営優良法人に選定

社会 への取組事例

事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献

 社員の健康増進取組みを実施（健康リテラシー向上、⽣活習慣病予防、等）■安心・安全な社会づくりへの貢献 ⽇本を始めとする世界各地における、がん等の疾病の啓発活動（ピンクリボン運動の推進等）
 東⽇本⼤震災 被災地復興に向けた⽀援活動の継続的取組み■お客様の視点にたった品質向上
 「お客様本位の業務運営方針」の策定・公表、本方針に基づいた取組み推進 「お客様の声」を商品・サービスの改善にいかすための仕組みづくり■新型コロナウイルス感染症への対策と対応
 保険事故の受付、保険⾦のお⽀払い、ご契約の保全等の重要業務の継続
 新型コロナウイルス感染症によって経済的に困窮する学⽣の進学費⽤・学費・⽣活費などの⽀援、（ピンクリボン運動の推進）

治療薬・ワクチン開発研究⽀援、シングルペアレント家庭⽀援等のための寄付を実施

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス①〜
 機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知⾒を活⽤し、グループの経営課題を解決
 CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進

グループ一体経営の強化

グループ総合⼒の発揮

グループCEO・CCO（カルチャー統括）

グループCEOがグループ経営へフォーカス

グループチーフオフィサー

国内外のトップマネジメントがグループの様々な経営課題を論議

海外トップマネジメントも含むC-Suite
CFO

CLCO

CSO

CITO

グループ資本政策総括
グループ事業戦略・シナジー総括CRO

グループリスク管理総括

CDO

グループデジタル戦略総括

CRSO

グループ保険引受・保有政策総括

CIO

グループ資産運用総括

CHRO

グループ人事総括

国内損保
事業

国内生保
事業

海外保険
事業

⾦融・
その他

グループ法務コンプライアンス総括
グループIT総括

CISO

グループサイバーセキュリティ管理総括

CSUO

グループサステナビリティ総括

CDIO

グループダイバーシティ＆インクルージョン総括

COO

グループオペレーション総括

CAO

グループ内部監査総括

CWO

機能別グローバル委員会等の活用
リスクベース経営委員会

 シナジーの創出

サステナビリティ委員会

 ベストプラクティスの共有

グローバル保険引受・保有政策委員会

 グループの知⾒を結集し活用

グローバルIT委員会

 海外人材のグループ経営への参加

ダイバーシティカウンシル

等

グループ健康経営総括

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス②〜
 社外役員の知⾒、専門性を活⽤し、質の高い意思決定を⾏う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を確保した指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計＜ガバナンス体制*＞

役割

構成

取締役会

監査役会

重要な業務執⾏の決定、取締役の職務執⾏の監督

取締役の職務執⾏の監査

多様性を活かした質の高い意思決定

多面的な視点からの助言

社外取締役の割合 47%（7/15人）

社外監査役の割合 60%（3/5人）

指名委員会

報酬委員会

CEO、取締役、監査役、執⾏役員等の選任・解任等を審議し、取締役会に答申
 CEOの後継者計画の審議、後継者候補の育成に対する監督


役割



取締役・執⾏役員等の業績評価、役員報酬体系および水準、
役員報酬の決定に関する方針を審議し、取締役会に答申

透明性の確保構成

社外委員の割合 60％ （3/5人）
委員⻑は社外役員から選出

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社外委員の割合 80％ （4/5人）
委員⻑は社外役員から選出＊: 株主総会において選任議案が承認可決された際の体制

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス③〜
 持続的な成⻑に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計
 今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく

取締役の報酬体系
 取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬から構成
 原則として、役位の高さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の割合が⼤きくなる設計取締役社⻑

取締役の企業価値向上に対するインセンティブを高める 「個人目標」と「会社目標」の達成度に応じて、0〜200%の範囲で変動


個人目標＜報酬の構成割合＞
取締役会⻑

＜業績連動報酬＞

40

30

30

社外取締役

上記以外

50

会社目標

30

80

非常勤取締役*1: 経営の⼀層のグローバル化・機能強化、人材と組織の強化等

30

40

20

30

各取締役の分掌範囲を踏まえて設定（ESGや中⻑期戦略目標*1を含む）

20

財務指標*2および非財務指標*3をもとに決定*2: 中期経営計画における、各年度の「修正純利益」、「修正ROE」の目標値*3: 中⻑期視点での業績に寄与する取組みを評価する指標（社員エンゲージメント指標、サステナビリティ戦略に係る指標）
2022年度より導⼊＜株式報酬（株式交付信託）＞ 報酬と当社株価との連動を高め、株価の変動による利益・リスクを株主と共有

定額報酬

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業績連動報酬

株式報酬

 グループの中⻑期的な企業価値向上へのインセンティブをより⼀層強化

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＜ ご注意 ＞
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従いまして、将来の実績が本資料に記載された⾒通しや予測と大きく異なる
可能性がある点をご承知おきください。