Future of HR2020
岐路に立つ日本の人事部門、変革に向けた一手

April 2020

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Foreword
はじ め に

01

Future of HR 2020
© 2020 KPMG Consulting Co., Ltd., a company established under the Japan Company Law and a member firm of the KPMG network of
independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

聖域なき、改革の波
昨今のテクノロジーの革新を背景に、あらゆる業種・業界でデジタル化への対応が進んでいます。人事の領域も例外ではなく、より高いレベルでのビジネスへの貢献が求められています。AIやアナリティクスを使った人材の最適化など、テクノロジー要素を取り入れたアプローチや活用事例が数多く取り上げられるようになってきたのも、ここ数年の特徴です。

そこでは単純なオペレーションの効率化にとどまらない高度化が求められつつあり、
人材育成、働きがいの醸成、生産性の向上など、持続的な強い企業を実現するための本質的な課題に応えていく必要に迫られています。

従来は「働き方改革」が戦略で、効率化、スリム化、合理化が管理の対象となっていましたが、今 後 は「働きがい創出」が 重 要なテーマの1つとなってくるでしょう。
そしてテクノロジーの進化により、やりがいやモチベーションの状態が可視化できるようになってくると、潜在課題の発掘や新規課題の立案など、人事でリードできる
領域は益々広がってくるものと思われます。

この調査は、人事部門の現状と未来への展望を明らかにすることを目的に世界中のHRリーダー 1,362人（うち、日本65人）に回答いただいた結果をまとめたものです。

今後の人事部門の位置づけ、HRビジネスパートナーを含めたビジネスへの貢献方法、

デジタル化への模 索と人材データ活用、さらには注目されつつあるエンプロイー

エクスペリエンス（従業員経験）向上への対応等、非常に示唆に富んだものとなっています。

こうした示唆を活用することが 優 位性を生み出す人事戦 略の立 案 等につながり、
人事部門の価値向上につなげていく（戦略的人事中心の存在へと変革させていく）

一助になれば幸いです。

KPMGコンサルティング株式会社

People & Change パートナー

大池 一弥

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02

Contents
Future of HR 2020

岐 路に立つ日本の人事部門、変革に向けた一手

03

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はじめに

01

調 査 結 果からみる 日本の人事部門変革のキーワード

1

エンプロイーエクスペリエンスを読み解く
EX 時代到来に向けた人事部門の第一手

09

I.

10

エンプロイーエクスペリエンスとは何か

II. EXを取り巻く日本の現状 ～これまでとこれから～III. EXの事例と人事部門の役割

2

HRビジネスパートナーの現在地

12
15

ビジネス貢献を阻む壁を乗り越える

19

I.

20

HRBPの再燃

II. HRBPとは

III. なぜいまHRBPなのか

IV. 今日におけるHRBPの人材・業務
V. 現状と課題

VI. HRBP 強化のアプローチ
VII. HRBP が持つ可能性

305

人材データ分析・活用

21
22
22
24
26
28

“期待” を “実行” に移す第一歩

31

I.

人材データへの “期待”32

III. 人材データ分析・活用の概要

34

II. 人材データ分析・活用の現状
IV. 推進を阻む要因

V. 2つの壁の打開方法
VI. “実行”への第一歩

本 調 査について

32

35
36
38

39

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04調査結果からみる

日本の人事の現状

日本の人事部門変革のキーワード

今回の調査結果では、グローバルと日本の結果を比較すると一定の共通点がある一方で相違点もみられました。例えば次のような結果が挙げられます。

人事部門は「価値提供部門」ではなく「管理部門」とみなされているタレントマネジメントに関する自信度が低い

部門（アドミニストレーター）としてみなされているか？」という設問「（必要な人材の）惹きつけ」「離職防止」「育成」の全ての項目

人事部門は、価値提供部門（バリュードライバー）ではなく、成長目標の達成に必要なタレントマネジメントに関する「強く同意する・同意する」「とても自信がある・自信がある」「人事部門は、価値提供部門（バリュードライバー）ではなく管理に対して、日本ではグローバル平均を約15pt上回る60%が同意。

タレントマネジメントに関する自信の度合いについて、日本はでグローバル平均より低い。

管理部門（アドミニストレーター）としてみなされているか？

自信の度合いは？

65%

61%

GlobalJapan

Global

60%

46%

Japan

n=65

Global

44%

Japan

30%
惹きつけ

n=1,362

49%
42%

離職防止

育成

経営陣・従 業員の人事部門に対するニーズの変 化

このような現状の背景には、人事部門に対する経営陣および従業員からのニーズの大きな変化があります。

グローバル全 体で、従 業 員が 類 似の価 値観や能 力を持つ

グローバルで「集団」から「個」へのシフトが加速する中で、います。特に日本においては、終身雇用をベースにした雇用に変えていくのか、日本の人事部門はいま重要な岐路に立って「集団」から異なる価 値観や能力を持つ「個」にシフトして慣行により、人材マネジメントや人事制度が同一の「集団」を前 提にしてきたことから、これらのニーズ 変 化への対応

従来型の管理を続けていくのか、あるいはその在り方を抜本的います。

は 諸 外 国に 比 べて進 みにくい 状 況 があると考えられます。

05

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社内において人事が創出すべき新たな価値を模索している

このような調 査 結 果から、

「現在多くの時間と労力を注いでいる施策」について、日本はグローバルと異なり、日本の人事部門は現状に「組織内で価値を創出するための新しい方法の特定」が他を大きく引き離して1位。

高 い 危 機 意 識 を 持 ってい る 一方、今 後、価 値 をJapan高める「組織の姿」や「打つ57%いない 状 態であることが人事部門が現在多くの時間と労力を注いでいる施策は？（複数回答）

組織内で価値を創出するための新しい方法の特定

38%

より魅力的なEXのデザイン

41%

既存の人事業務のオペレーション強化

40%

人事業務の自動化

49%

32%
36%

学習や開発に関する手法やテクノロジーの最新化

28%

未来の職場（労働力の構成）の定義とそれに向けた準備

23%

高度な労働力の予測・分析や洞察の提供

新しいテクノロジー（AI、機械学習など）の実験

46%

推察されます。

42%

34%

より広範囲な事業戦略に沿ったカルチャーの実現

Globalべき施策」が明確になって

18%

9%

34%

33%

25%

14%

人事部門に対するニーズの変化
従来

類似の価値観や能力を持つ「集団」を想定

異なる価値観や能力を持つ「個」を想定

働きがいの創出

働き方の管理

戦略
戦略の指標

量

戦術

ハード

手法

組織統率管理・画一的マネジメント

アウトプット

現在～
将来

効率化・スリム化・合理化
労務制度・人事制度• 定性分析による示唆出し• 顕在課題の可視化• 既存仮説の検証・立証

やりがい・モチベーション

質ソフト

人・組織のチェンジマネジメント

個の尊重・内発性の発露の促進• 定量分析による示唆出し• 潜在課題の発掘• 新規仮説の立案

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06

「集団」から「個」へのシフトに向けた 3 つのキーワード

前述の調査結果から、「集団」から「個」へのシフトに向けた取組みのポイントを」「HRビジ ネス パートナ ー（HRBP）」「エ ンプ ロ イーエクスペリエ ンス（EX）「データ活用」の3つのキーワードに整理しました。本レポートではこれらについて詳細に解説しています。

高まるEXへの関心

従来の日本企業は、従業員を「集団」で捉える傾向が強く、「志向性の異なる個人」

1

エンプロイー

エクスペリエンス（ EX ）Employee Experienceに焦点を当てることがありませんでした。労働市場が流動化し、労働者の価値観も多様化した今日では会社と従業員の主従関係が対等または逆転してきています。

それに対応するため、従業員個人のエンゲージメントを高める大きな要因である「企業における経験価値（エンプロイーエクスペリエンス）」に注目が集まっています。
本調査においても、前述の「現在多くの時間と労力を注いでいる施策」において、EX が前年の7位から2位にジャンプアップしており、その関心は急激に高まっています。

重要視されるビジネスパートナーとしての役割

2

HRビジネスパートナー（ HRBP ）HR Business Partner

日常の経済活動において、企業が対応すべき業務の複雑化に伴い、必要となる要員スペックが高度化・多様化し、オペレーション中心であったこれまでの人事業務は限界に達しつつあります。今後は、現場で求められる人的ニーズを把握し、量だけでなく質も見合った人材をタイムリーに供給できる必要性が高まってくることから、現場に寄り添いながら人的問題を解決できるビジネスパートナーとしての役割が重要になっています。本調査においても、「将来的に投資すべき役割」

として、ビジネス貢献に関する項目が最上位に上がっており、HRBPはその担い手として大きな期待を受けています。

人材データ分析の必要性を強く認識

これまでの日本の人事（特に異動配置などの要員構成）は、“勘と経験”に基づいた

3

データ活用

Data Analytics

素案の作成と現場間の利害調整が主な役割でしたが、これからの不確実性の時代においては、データによる明確な根拠を基に提言し、意思決定を促すことが求められます。特に優秀な人材のエンゲージメントを高めるためには、従業員の「個」を適切に把握し異動・配置に活かすといった人材マネジメントの高度化は不可欠であり、人材データの活用は例外なく全ての人事部門の重要な課題となっています。本調査においても、「今後 2 ～ 3年間で多額の投資を行うと予想される人事テクノロジー」の第1位に人材データ分析が浮上しており、その必要性が強く認識されています。

07

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現在多くの時間と労力を注いでいる施策

より魅力的な

EXのデザイン2位

2019 年

7位

2018 年

46%

18%

エンプロイー
エクスペリエンスを
読み解く

P. 09

人事部門において、今後 2 ～ 3 年間で投資を行う必要がある役割は？（複数回答）

HRビジネスパートナー（HRBP）

45%

ビジネスソリューションアーキテクト

EX専門コンサルタント

31%

人 員計画プランナー

31%

データモデラ―／データサイエンティスト

17%

技術要件担当ディレクター
その他

P. 19

29%

オペレーションリーダーHR

ビジネスパートナー
の現在地

35%

15%
6%

Japan

n=65

今後 2 ～ 3 年間で多額の投資を行うと予想される人事テクノロジーは？（複数回答）

人材データ分析32%

業務自動化やRPAの活用

ケース・知識・サービスセンターテクノロジーの刷新

11%

人事管理システムの刷新

AIや機械学習の活用

P. 31

8%

ラーニング・能力開発プラットフォームの導入・刷新
カスタムアプリケーションの機能拡張・開発

人材データ分析・
活用

23%

8%
5%
3%

Japan

n=65

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08

1
エンプロイー
エクスペリエンス
を読み解く
Employee Experience

EX 時代到来に向けた人事部門の第一手

Point
1
2
3

09

エンプロイーエクスペリエンス（EX）はエンゲージメントを向上させる大きな要因であり、従業員にとって魅力的なエクスペリエンスを提供することは企業にとって関心の高い課題である。

従来の日本における企業の組織や制度の仕組みが従業員を「集団」で捉える傾向が強かったことから、「個」に焦点を当てたEXの概念そのものが浸透しにくかった可能性がある。

魅力的なEXを提供するには、従業員の期待および生じているギャップを把握した上で、人事と現場が一体となり解消していくことが重要である。

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I

エンプロイーエクスペリエンスとは何か

エンプロイーエクスペリエンスが 感じたこと／考えたこと（＝経 験に思われがちですが、これまで人事

タッチポイントには、採 用から退 職。
変わらないと言えるでしょう（図表1）

通常業務での経験や、上司との関わ「従業員目線を取り入れて戦略や施策場面を想定すると、応募者にとっては、

経 営 目 線 で のア プ ロ ー チ が 主 流

価 値）」と定 義 することが できます。

の定義

部門が取り組んできたテーマと大きく

近年、「エンプロイーエクスペリエンス

まで の人事 的プ ロセスだけ でなく、という言葉を耳にする機 会が増えてりも含 ま れ ま す。例 え ば、採 用 の

企 業 のうち95 ％ 以 上 が「EXは 取り「採 用サイトの閲 覧から入社までのでしたが、今後は従業員の期待値をおり、世界的に関心が高いテーマでや「内 定 後 のリクル ー ター か ら のさせることが、魅力的なEXに必要な」（Employee Experience：以下、EX）
います。本調査の結果では、全回答

組むべき優先課題である」と回答して

プ ロ セ ス・内 定 ま で の 所 要 日 数」あることが伺えます。

フォローの内容・頻度 」など、プロセス、概念とは一体何なのでしょうか。

あらゆるタッチポイントを通じて得たEXとは、端的に表現すると「企業との組むということは、一見すると新しい直 訳すると「従 業 員 経 験」である本人との関わり合い、テクノロジー等、

一方で、従来の取組みと異なる点は、をデザインする」
ことです。これまでは、把握したうえで、制度や施 策に反映

アプローチとなります。

経験価値がEXとなります。EXに取りあらゆるタッチポイントを通じて従業員分野にチャレンジする必要があるよう

図表1 ｜ エンプロイーエクスペリエンス全体像

Work
日常業務

・業務内容

・業務プロセス
・業務体制

・各種届出申請

庶務

・採用活動

採用＆
・オンボーディング
ブランディング

・経費申請

・上司

・勤務時間

・勤務場所

人事領域

・ブランディング

・勤怠管理

コミュニ ・部下
ケーション ・周囲

職場環境

HR

業務領域

・メンタリング

・経営方針

リーダーシップ ・コーチング
・報酬＆福利厚生

・OJT・OFF-JT

ラーニング＆ ・ソーシャル
ラーニング
ディベロップメント

報酬＆表彰

・キャリア
ディベロップメント

キャリアパス・スキル＆コンピテンシー
・モビリティ

Technology

・表彰制度

・パフォーマンス
マネジメント・ミッション＆ビジョン

組織風土＆
価値観

・バリュー＆行動様式

・ダイバーシティ

テクノロジー

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10魅力的なEXの定義とその効果

魅力的なEXとは、「従業員の期待する

経 験と実 際 の 経 験との ギャップ が少ない状態」です。つまり、企業側がそのため、まずは企業が掲げるビジョン
や価値観に基づき、目指すべきEXのレベルを定義することが大前提として必要です。

魅力的なEXは、企業の利益や生産性

いか に 素 晴らしいと考える制 度 をにつながるエンゲージメントの向上

異なっていれば、魅力的なEXとは言

従業員の期待するEXを提供すること導入したとしても、従業員側の期待とに 大きな 影 響 を与えます。企 業 がえません。また、期待値は個々人で異により、従 業員は企業に思い入れを全員にとって魅力的とは限りません。

ます。

なるため、1人の従業員が求めるEXが、持ち、自発的に貢献する意欲が湧き

Column
エンゲージメント／従業員満足度／ロイヤルティとはエンゲージメント

従業員満足度組織と個人がそれぞれ目指して

従業員が目指しているゴール

いるゴールの達成に向けた、ロイヤルティ

組織が目指しているゴール達成

対等かつ協力的な関係達成のための、組織によるサポートに対する個人の納得感のための、個人による一方的な従業員が組 織に対して満足して組織とのタッチポイントに対して、

会 社 に 対して忠 誠 心 を持って指すのではなく、組 織のゴール示すものであり、満足度が高い示すものであり、エンゲージメント

い るという一方 通 行 の 状 態 を個 人 が 満 足しているか 否 か を貢献（あるいは自己犠牲）

忠 実 に 行 動しているか 否 か をや価値観に共感し、達成に向けからと言って必ずしも従 業 員がの概念とは異なり、従業員から示します。組織と従業員が手をに行動するとは限りません。

なります。

て自発的に行動している状態を取り合ってゴールに向かって進ん組織の目標達成に向けて自発的組織への一方通行の結びつきとでいる状 態のため、エンゲージ

メントが高い企業は業績も高いと言われています。

11

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Employee Experience 1 エンプロイーエクスペリエンスを読み解く

II

EXを取り巻く日本の現状 ～これまでとこれから～各企業が実施しているEXに関連する

EXへの取組み状況

なぜ今EXなのか

具体的な取組みとしては、「社会的・組 織 文 化 的 なEXの 改 善（例：目 的

日本では、EXへの取組みはどの程度

主 導 型の 仕事、従 業 員 同 士の関 係、結 果 に よると、回 答した日 本 企 業

専門家のネットワークなど）」が最も日本企業は「社員の平等」を尊重してのデザイン」を優先テーマとして回答の改善（例：物理的な作業場所、業務の仕組みは、従業員がある程度定まっ

調査における類似の質問では、EXが表彰、福利厚生にまつわるEXの改善」

進んでいるのでしょうか。本 調 査の組 織 文 化、協 力 的 なコミュ ニティ、

65 社のうち46%が「より魅力的なEX「環 境面でのEX多い43%、次いで、。前 年 実 施したしています（図 表 2）

優先テーマであると回答した企業が。
が38%という結果でした（図表3）が 異 なる経 験 や 考えを持 つことが高まったことが 読み取れます。また、利便性の向上を指すのではないことが付けられていることから、企業によっきた経緯から、組織体制や人事制度たキャリアを歩むことを想定したもの

これらの 結 果 から、EXの 改 善とは、

注 力している取 組みの第2位と位置るようになったのでしょうか。従 来、外 の 設 備 や 福 利 厚 生 など）」「報 酬、

18%であったことを鑑みると、この1年 間 で 企 業 のEXに 対 する関 心 がでは、なぜEXが近年日本で注目され

必ずしもデジタル化による効率化や読み取れます。

でした。一方で、EXは従業員1人ひとり前提になります。安定した雇用をはじめ、全社員への「平等な」機会や経験を提供してきたこれまでの日本企業の基本的な方針からすると、多種多様な背景を持つ社 員に合わせて「様々ては緊急度の高いテーマと捉えているな」経 験を提 供することには 矛盾 がことが推察されます。

生じます。

図表 2 ｜ エンプロイーエクスペリエンスへの関心の高まり

人事部門が現在多くの時間と労力を注いでいる施策は？（複数回答）

Japan n=65

組織内で価値を創出するための新しい方法の特定

57%

より魅力的なEXのデザイン

既存の人事業務のオペレーション強化

42%

より広範囲な事業戦略に沿ったカルチャーの実現

46%

40%

人事業務の自動化

32%

学習や開発に関する手法やテクノロジーの最新化

28%

未来の職場（労働力の構成）の定義とそれに向けた準備

23%

高度な労働力の予測・分析や洞察の提供

18%

新しいテクノロジー（AI、機械学習など）の実験

14%

図表3 ｜ エンプロイーエクスペリエンスの取組み

どのような方法でEXを改善していますか？

Japan n=65

43%
社会的・組織文化

38%

38%

25%

環境面

報酬、表彰、福利厚生

デジタル面

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12日本企業の組織体制から考えるEX

J・アベグレンが定義した日本企業の三種の神器（年功制、終身雇用、企業

別組合）や新卒一括採用、ジョブロー

テーションといった日本企 業を象 徴する多くの制度は、特に明治時代以降の日本 の 社 会 の 変 化 によって形 成

されてきました。なかでも、これまで日本企業が保ってきた「社員の平等」という概念が、企業の組織体制の在り方に影響しています。まず、日本の雇用形態は「メンバーシップ型」と呼ばれる

ように、人に対して職務を割り当てる

ことが一般的です。メンバーシップ型の企業では、全従業員に平等で安定した雇用機会を提供することに重き

設 立 さ れ ま す が、欧 米 で は 職 種・産業別に存在するため、特定の職種を置き、各従業員が実際に行う職務の 組 合 に 所 属 する 従 業 員 は1つ のため、同じ等級や役職の従業員間の関連する他企業の職務のポジションありません。この等級や役職といったように、企業が 職 務に対して人材を等が民間企業に普及したとされていまの採用時の主流である「職務記述書

日本企業の制度から考えるEX

企 業にとどまらず、所属する組合に

欧米のように従業員の転職が一般的への転職が 可能になりました。この

ローテ ーション や 新卒 一 括 採 用と採 用するという方法は、現代の欧米して い まし た。この ような 制 度 も、すが、同様の概念が軍や官庁に存在」が、各ポジション（Job Description）とされており、職務に応じたスペシャ

中にとどまったことが日本との大きなする点に通じています。また、社会の内容は詳細に考慮されてこなかった
給与にも差が出ることは、ほとんど
概念は、明治時代の日本の官庁制度する欧米においては、適用範囲はその違いです。

近代日本の官庁等から影響を受けたリストで は なく、社 内 の ど こで も変化が組織の在り方に影響した点で、傾向がさらに強まったと考えられます。

通 用するジェネラリストを育成する

欧米では雇用において人種や性別とジョブローテーションによってそのではなく「職務」を基準とする仕組み

ことが一般的で、かつ等 級・役職に基準とし、終身雇用が一般的だった

いる日本の組織体制において、同時期

いった差別を廃止する目的で、「人」

した。細かく定義された職務（ジョブ）にが 確 立されるに至りました。
「人」を対して人を当てる「ジョブ型」と称されいった人事制度も、組織体制に適合に求める具体的なスキル等を明確に日本企業の「社員の平等」に対して、欧米
では「職務の平等」が担保されてきまではない日本企 業において、ジョブ企業に特化したスキルを身に付ける応じてある程 度 給 与が 固 定されてる組織が一般的であるように、欧米

日本企業では、自社の従業員が定年に入社した同年代の従業員の大半がなく職務や仕事を中心に構成されてが圧倒的に低かったため、自社のEX

意味当然の現象と言えます。現在もでは企業の組織そのものが、人ではいます。その背景の1つとして、19世紀頃からの労働組合の発達が挙げられます。日本では労働組合は企業別に13前に退職し、他社へ転職する可能性

同じような「経験」をすることは、あるを詳細に検討する必要性や優先度も、多くの企業で行われている新卒一括ほど高くなかったと考えられます。

でしょう。

「職務」基準である欧米と比べてそれ採用も、その傾向を強めている一因

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Employee Experience 1 エンプロイーエクスペリエンスを読み解く

日本人の働き方に対する考えの変化から考えるEX

働き方改革を筆頭に「働くこと」への今の日本において人々が働く「目的」

や「意味」に焦点を当てた時、もはやために「働かなければならない」戦後を充実させたりするだけでは、企業とに突入しています。これに伴い、従業させることは明らかに難しくなってきて企業数も増加し、また、フリーランスながらも、今後は従業員1人ひとりが員 側 の 選 択 肢 も大 幅に 増えました。

や副 業といった 新しい 雇 用の 形 や、

フレックスタイム制、時 短 勤 務制度

企業が増えていますが、従来の日本

けでなく女性も社会で活躍するように

役職や等 級を問わず1つの大部屋でが増え、家族の在り方そのものにも抜本的に変えずとも、視点を少しずらなった結果、ダブルインカムの家庭可能でしょう。

につながるヒントを見つけることも変 化が 現れはじめています。さらにである日本企業の組 織体制にとって、見直しや、シニア世代が働きやすい世代の活躍が必要となり、定年制の環 境づくりを模 索している最中です。
本調査で企業が優先的に取り組みた適している環境と言えます。このようい事項としてEXが上位に挙がりまし従業員を「1人ひとり異なる」と捉える

変 化・多様 化している中で、企 業 側EＸたが、社 会や人々の生き方が劇的にの で は なく、「全 員 を平 等」に 扱 うが 従 業 員に対 する考え方を時 代にをあえて考慮する重要性が低かったと

始 めたことも、優 先 順 位 を上 げ た

考えられます。

ついて考えることが重要です。企業側

してみることで、自社らしいEXの提供

日本では、少 子高齢化によりシニア

傾向が強かったために、個々人のEXではないことを企業側が改めて認識

一家の大黒柱として働いていた男性だ

浮かぶのではないでしょうか。このに日本企業の組織体制が物理的にも企業に対して抱く期待が必ずしも同じが 従 業 員に提 供できるモノ・コトをなってきています。加えて、これまで様々なスキルを身に付けるには非常にいます。
「社員の平等」を尊重し続け全員同じ働き方をする必要性はなくた 可 能 性 が あります。昨 今フリー

「全員同じ」空間で一緒に働きながら従業員の良好な関係を長期的に成立したうえで、魅 力 的 なEXの 提 供 に

これまでのように一企業の従業員が「大部屋 主義」も、メンバーシップ 型

単に報酬水準を上げたり、福利厚生

な ど の 勤 務 時 間 の 多 様 化 に より、

また、日本企 業 では 物 理 的な 観 点

自 分 に与えられ た 席 で 働く光 景 が目まぐるしい 変 化 が 起 きています。

取 組みが 盛 んに 行 われていますが、時代から、「働きたいから働く」時代のオフィスと言えば、多くの従業員がいませんでした。しかし、時代の変化とともに働く人々にも日本の社会にも、従業員が自身や家族の生活を支える

アドレスや在宅勤務制度を導入する

これまでEXの重要性があまり問われて企業の組織体制に加えて、従業員にも近年変化が見えてきています。現在、からもEXを考慮する必要性が低かっ

この ように、多 くの 日 本 企 業 で は、沿って変えていく必要があると認識し理由の1つと言えるでしょう。

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14

III

EXの事例と人事部門の役割
図表4 ｜ エンプロイーエクスペリエンスデザインのサイクル

魅力的なEXのデザイン
魅力的なEXをデザインするためには、

実行①現状把握②分析③デザイン④実行のステップを踏むことが 効果的です

。
（図表4）

Step

Step

1

4

現状把握

EX Design cycle
デザイン

Step

Step

3

Step1 ｜ 現状把握

2

分析

Step2 ｜ 分析

どのようなタッチポイントが、どのよう見られます。また、61%の企業が労働従業員がそれらを現状どのように感じから、エンゲージメント調査の結果と従業員の意見を基に、「従業員がどのな 目 的 で 作 ら れ た の か を 整 理 し、 力に関する分析を実 施していること

ようなEXを望 んでおり、どのようなているのかを把握します。

生じているのか」を分析します。

離職率などの相関も併せて分析している企業も一定数いると推察されます。

現 状 把 握 の 効 果 的な手 法としては、 2 ～ 3年後に主要となるであろう測定
従 業 員満足 度調査（ES調査）や働き方法を見ると、依然として従来のエンポイントにおいて現状とのギャップが例えば、アンケート調査の結果において、「上司との関係」に大きな課題感がいを測る従業員意識調査（eNPS）

ゲージメント調査が活用されているこ組 織 風 土・文 化、組 織 運 営、人 材（数問で構成される調査を短期間で繰「上司の指示が曖昧で業務の手戻りがアンケート形式で集めることができ

現状よりも17%増加しています。また、だけでなく、頻繁なフィードバックがが難しければ、従業員との意見交換と最も主要になっています。このこと

そのことから、従 業 員は密に上司となお、本調査の結果では、EXの測定

大掛かりな調査を実施しつつも、よりしているにも関わらず、現状は十分でことがEX測 定の主 流となることがます。また、分析においては、優 先があります。例えば、eNPSは、経営、 とが予想される一方、パルスサーベイ

マネジメントに対する従業員の意見をます。そのような大掛かりな意見収集の場を設ける方法もあります。

方法としてエンゲージメント調 査が、実際に主流となっており、（図表5）

従業員に対して年に1度のアンケート調査を実施している企業は近年多く

15

り返し実 施する調査手法）が44％と対人でのやりとりを通じた測定が53%

か ら も、 数 年 後 に は 年 に 1 度 は

タイムリーに従業員の声を拾い上げる伺えます。

がありそうだと特 定できたとします。

さらに 定 性 コメントを 分 析 すると、生じている」「半期に1 度の期末面談欲しい」などが挙げられていたとします。

コミュニケーションを図ることを期待はないというギャップが明らかになり
順位の検 討やロードマップの作成も重要なステップとなります。

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Employee Experience 1 エンプロイーエクスペリエンスを読み解く

図表5 ｜ エンプロイーエクスペリエンスの測定方法

Japan n=65

EXを測定するうえでの主要アプローチは？（現在および 2 ～ 3 年後、複数回答）
従来の従業員エンゲージメント調査

50%

労働力に関するデータの定量分析

44%

73%
61%

50%

対人でのやり取り53%

ジャーニー・マッピング

28%
27%

パルスサーベイ

27%

定性的洞察

23%
27%

従来の人事システム以外のデータの定量分析

14%（メール・カレンダーなど）

ウェアラブル端末やIoTを使用したその他モニタリング機能

現在

2～3年後

6%

44%

27%

16%

Step3 ｜ デザイン

Step4 ｜ 実行

EXデ ザ イン に お い て 重 要 な の は、

現状把握および分析結果を踏まえて、立案した新たな施策を従業員に展開のではなく、スピード感をもってサイ期待とギャップを埋めるためにEXの改善もしくは新たな施策を検討します。
例えば、「上司とのコミュニケーション

経験」を再設計するのであれば、実施①～④のプロセスを単発で終わらせるします。

クル を 回し 続 けることで す。特 に、展開時には、施策の導入理由と共に、の対応を取ることで、「やりっぱなし感」

たい方向性を発信することが重要です。

例えば、集まった意見の傾向を共有会 社として目指 す 理 想の 姿 や 進 み

現状把握の後は、数ヵ月以内に何らかの発生を防ぐことが肝となります。

頻 度を増やせば良いのか、やり方をこれにより、従業員に企業が目指す

し、スモールスタートでも良いので

1on1ミーティングを実 施 する、タイなり、従 業 員の 期 待 値 を管 理 するデザインのサイクルがスムーズに回る

変えると良いのかを検 討したうえでムリーにコミュニケーションが図れる

ツール を導入する等 の施 策を立 案

します。

EXのレベルを共有することが可能とことにもつながります。

一部の施策を実行すれば、今後のEXきっかけとなります。また、従業員の期待値は、事業環境やキャリア・ライフ

ステージによって変わり続けるため、
本サイクルの継続による定期的な把握が必要です。

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16

Case study

EXにおける人事部門の役割
EXにおいて人事部門が担うべき大きな役割は、「従業員に寄り添い、期待値 を把 握・管 理 すること」と、「現 場

したがって、適 切な期 待 感を抱いてもらうために、組織の規定やルールを見直したり、組織としての方針を改めて発信することも大きな役割となります。
組織としてのあるべき姿と照らし合わ

せて、取 組みを実 行する、もしくは、

マネジメントと連 携 すること」です。

しない 判 断を人事 部 門が 先 導するを拾い上げる役目を果たすことです。

一方、現 場マネジメントとの連 携は、実施することも有効ですが、本調査「エンプロイーエクスペリエンスの全体

直接対話することがより重要になるとけで解決できる課題ではありません。

するとは、従 業 員 が 過 大 な期 待 をは、現場マネジメントと一体となって期待を持っている場合に是正すること

これまで、戦略人事として「経営層と従業員のエンゲージメントを向上させ、部門ですが、今後は「従業員と対話」

期待値を把握するとは、従業員の意見

そのためには、定点的にアンケートをの結果が示すように、今後は従業員と考えられます。また、期待 値を管 理抱いていたり、会社の方針に沿わないです。EXの大きな目的はあくまでも必要があります。

今まで以上に重要になります。図表1

EXを考慮した「デザイン」の例

EXの課題例

像」で示したとおり、EXは人事部門だ

そのため、ギャップを解消するために取り組むことが重要です。

対話」することを求められていた人事

企業の利益 拡大を目指すことであり、したうえで、「経営層と対話」し、「現場る必要は、ほとんどの場合ありません。

推進する」ことが求められています。

従業員1人ひとりの過度な期待に応え

より魅力的なEX を提供するには：

マネジメントと一体となって取組みを育成
情報収集の結果、特に若年層の従業員の多くが転職を考えていることがわかった。分析をしていくと、特段 現在の仕事

内 容 に 不 満 は な い も の の、社内での自身のキャリアパス

が 描 け ず、か つ 誰 か に 相 談する機会も不十分なため不安を抱えていることが判明した。

評価・処遇
情報収集の結果、多くの従業員が自身の評価・処遇に不満を持っていることがわかった。

さらに分析をすると、従業員の期待とのギャップは不満と思われがちな処遇の「金額」についてではなく、処遇の決定に影響する評価制度への不満によって生じていることが判明した。

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Employee Experience 1 エンプロイーエクスペリエンスを読み解く魅力的なEXとは従業員の期待する経験と実際の経験との間にギャップのない状態です。では、具体的にはどのようにすれば自社に適したEXをデザインできるのでしょうか。企業が自社の従 業員に提供したいと考えるEXを前提に施策を具体化することが重要になりますが、ここでは図表4に示した「デザイン」に焦点を当て、人事部門が主導する取組みの例を挙げます。

デザイン例

共通点

既に人事部門が様々なキャリアパスに応じて充実した育成体系を組んでいたとしても、従業員側に十分に認知されていないため、期待に応えられていない可能性があります。

その場合、即座に現行の育成体系を再構築するのではなく、企業側のこれまでの育成に関するメッセージの発信方法を見直すことも対策の1つです。また、キャリアについてのみならず、人事部門が従業員同士の日々のコミュニケーションを促しているつもり
でも、従業員にはそのメッセージが伝わっていないため、取組みが活発に行われていない可能性があります。メッセージの発信方法を変え、従業員の反応を定期的に確認することによって改善の余地があるかもしれません。人事施策の1つとしてメンター制度といった新しい施策を導入し、従業員の相談の機会を創出することも可能です。その人事部門として考慮すべき点

1
2

従業員の視点から見てどう映るのか

従業員の期待に応えられているか場合も人事部門として、具体的にどのように施策を活用して従業員の自身の育成や

上 記 がEXデ ザインの方 針 にた新しい施策の1つ」でしかなくなってしまいます。

考えればEXは従業員にとって、キャリア構築につなげてもらいたいかも併せて伝えなければ、「（また）自社が打ち出し

影 響 を与えます。長 期 的 にその企業で働いた「意味」にもなり得ます。人 生100年 時 代

衛生要因である給与は、いくら昇給しても人は完全に満足できないという特徴があります。

そこで、従業員の「経験」の観点から考えると、単に処遇の「額」を見直すのではなく、
例えば評価者のフィードバックの質を高めることに着目することができます。具体的な施策の1つとして、昨今日本の企業でも導入が進んでいる「1on1ミーティング」があります。
効果的な「1on1ミーティング」は、上司・部下間の日々のコミュニケーションの頻度を上げ、会話の質や相互の理解度を向上させます。
「1on1ミーティング」を通じて上司が適切なフィードバックを行うことによって、部下の成長意欲をさらに高めることもできます。
導入する際に重要になるのは、これをまったく新しい施策として打ち出すのではなく、

これまでも多くの企業で行われていた上司・部下間のコミュニケーションの延長線であることを従 業 員に伝えることです。そのうえで導入の目的を明確にすることで、従業員もその目的を意識して取り組み、長期的には上司からのフィードバックの質が向上し、部下は自身のパフォーマンスに対する評価に納得することができます。

に1つの会社でキャリアを終える人の割合が減っていく中で、自社のどのようなところを従業員に印象付けたいかを改めて考慮することも、魅力的なEX

デザインの手がかりになるかも

し れ ま せん。EXデ ザイン に「正解」はありません。企業側が多様な従業員について理解し、企 業と従 業 員 が 互い に歩み寄ることで変化は生まれます。

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18

2
HR Business Partner

HRビジネスパートナーの現在地

ビジネス貢献を阻む壁を乗り越える

Point
1
2
3

エンプロイーエクスペリエンスへの関心の高まり等、企業が「個」に向き合い始めた昨今において、

HRBPによる人材の惹き付け・離職防止の機能に改めて注目が集まっている。

多くの日系企業では、HRBPが本来求められるミッションを必ずしも果たせておらず、その背景には
人事部門への「期待値の壁」という心理的ハードルが存在している。

HRBPの改革に向けては、ミッションの見直しや人材ローテーション等の個別施策のほか、それらを包括的に含む、HR TOM（ Target Operating Model ）を用いた人事部門改革が根本的な課題解決の有効な手段となる。

19

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I

HRBPの再燃「人事部門において今後 2 ～ 3 年間で最 も投 資を行う必 要がある役 割は
何か」

本調査の当該質問に対して日本の調査で最も多かった回答は「 HRビジネス」でした（図表6）。
パートナー（HRBP）

進 め る 中 で、HRBPが 現 在 注 目 を浴びている理由が明らかになりました。

またその一方で、多くのHRBPが直面している「壁」が存在することもわかりました。

本 稿 で は、改 めて HRBPに 注 目 が集まっている背景を解説するとともに、

HRBPという役 割は少なくとも20 年

その躍進を阻む壁を乗り越えるため

意外に思われた方も多いのではない

HRBPを軸にした人事部門の未 来へ

以上前から存在するものであるため、でしょうか。しかし、KPMGが調査をのアプ ロー チおよび 事 例 を紹 介し、の道筋を明らかにします。

図表6 ｜ 人事部門において、今後 2 ～ 3 年間で投資を行う必要がある役割は？（複数回答）

HRビジネスパートナー（HRBP）
ビジネスソリューションアーキテクト

EX専門コンサルタント

45%

35%
31 %

人員計画プランナー31 %データモデラー／
データサイエンティスト

29%

オペレーションリーダー

17%

技術要件担当ディレクター

15%

その他

Japan

6%

n=65

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20

II

HRBPとは「ビジネスパートナー」というミッション

HRBPとはHRビジネスパートナーのHRBPと、全 社 の人 事 戦 略 機 能 であるCoE（人事戦略部など）および運営機能であるOPE（人事労政部など）の3者のミッションを記載していますが、

HRBPの存在意義
HRBPの存在意義は様々ですが、経営略であり、人事観 点からのビジネス

HRBPはCoEとOPEに比べて、事 業

レベルから見た場合には、人事に関するます。米国で生まれた考え方ですが、直接的な価値を提供する点に特徴が「意思決 定のスピード化」が挙げられならば、事業部門長クラスにとっての意 思 決 定 をCoEに確 認 する 必 要 が貢献の役割を担う組織機能を意味し部門の幹部層から一般層まで幅広く

企画・実行の現場への権限委譲による日本でも欧米系企業を中心に広まり、あります。HRBPを端 的に表 現するという名称の組織が存在します。

「戦略パートナー」であり、従業員1人ある場合、採用の機会損失や離職防止貢献に向けた事業部門における人事であると言えます。

致命的な影響を及ぼす可能性がある

現在では多くの日系企業で「HRBP」「ビ ジ ネ ス
HRBPの ミッ シ ョン は、戦略の構想、およびその実行に向けひとりにとっての「自分の人事担当者」

ます。仮にすべての組織的・人事的な施策の遅れが生じ、ビジネスの推進にため、特にビジネスの変 化や人材の流動性が高い業界においてHRBPはた事業部門への人事観点の示唆出し」と定義することができます。図表7には、非常に重要です。

図表7 ｜ 人事部門内の各機能のミッション

経営

戦略企画・提案組 織・人事 の専 門 的 知 見に 基づく、人 事 戦 略 や 組 織 設 計 をはじ めとCoE（センターオブエクセレンス）
フィードバック

した、全社に跨る組織・人に関する構想策定

施策展開・周知

事業部門

ビジネス貢献に向けた、事業部門における人事戦略の構想、およびそのHRBP（ビジネスパートナー）
事業部門

HRBP

情報提供・
提言

説明・
アドバイス

事業部門

HRBP

実行における事業部門への人事観点

の示唆提供

声・情報の
吸い上げ
事業部門長

従業員

OPE（オペレーション）

オペレーションシステムの構築・運用・効率化

21

人 事・労 務 業 務 に 関 する、正 確 な業務遂行、およびユーザー体験価値の高いオペレーションの提供

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HR Business Partner 2 HRビジネスパートナーの現在地

III なぜいまHRBPなのか
なぜHRBPが2020 年の現在に改めて関心を集めているのでしょうか。

そ の 理 由 の1つ と 考 えら れ る の がエンプロイーエクスペリエンス（以下、EX）です。EXとは「企業とのあらゆる

タッチポイントを通じて従業員が感じ※たこと／考えたこと（＝経 験価 値）」を意味し、この「経験価値」には企業に お ける 従 業 員 の 採 用 か ら 異 動、業務、育成、評 価・報 酬、人間関 係

等のあらゆる体験に対する従業員の認知が含まれます。最 近では多くの企業が、単なる総体的なエンゲージ

メントや 従 業 員 満 足 度 だけを追うの で は なく、そ の 要 素 としてのEXをいかに最 適な状 態にするかという観点での検討を進めています。

このようにEX が 重 視される状 況 は、

IV 今日におけるHRBPの人材・業務

パフォーマンス向上といった課 題のHRBP人材に求められる

優 秀 な 人 材 の 採 用 や 離 職 防 止、

克 服に向け て、企 業 が「集 団」から「個」に向き合い始めたことの現れと言えるでしょう。一方、HRBPは当初より「現場」に最も近い人事機能として、人 材 の 惹 き 付 け・離 職 防 止 に向けた情報収集や対策推進を最前線でリードする役 割を担ってきました。

したがって、「個」の「EX」を重視する
企 業が多くなった結果、その設 計 者

たるHRBPに注目が集まっていると考えられます。

※本レポートの前章『エンプロイーエクスペリ
エンスを読み解く － EX 時代到来に向けた
人事部門の第一手』を参照

ビジネスリテラシーにもつながるためです。特にビジネスの複 雑 性やスピード感が増している
昨 今 においては、こうしたビジネス

HRBPを担う人材は、同じ人事部門とリテラシーが従来以上に必要とされてられるものが大きく異なります。CoE

な お、これらの 能 力 を 持 つ人 材 をはいえ、前述のCoEやOPEとは 求めには人事戦略を構築するために必要います。

確保するためには、人事部門に限らずな専門性、OPEは効率化を進めるた

企業全体から選出することが有効な性が求められます。しかし、HRBPにネスに対する理解やバランス感覚がめの人事オペレーション業務の専門求められる人事領域の専門性は他の一手となり得ます。専門性よりもビジ問われる以上、人事部門以外にそう役 割に比 べると高くはなく、CoEのした素養を持つ人材がいるのであれます。むしろ、必 要になるのは担当

一部の企業では事業部門からHRBP支援である程度カバーすることができする事業部門のビジネスについてのば 活 用を試 み るべきです。実 際 に、人材を確保しており、逆に人事部門内

知識、およびそれを理 解するためのの人材に新たにHRBPを任せる際には、な ぜ ならビジネス構 造 や 長 期 的なといったことも行われています。

ビジネス構造に対するリテラシーです。
事 業 の展 望についての 理 解 なしに

事 業 部 門の 経営企 画を経 験させる

事業部門に具体的な提言を行うことは

困 難であり、ビジネス理 解に乏しい
状 態自体 がHRBP の 発 言 力の 低 下

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HRBPが担うべき流動性が高まっている昨今において、ほぼ変わりません。しかし、事務的な

なお、HRBPの業務は「戦略的業務」

担う業務スタンスがHRBPとは大きく

より注目を集めています。

戦略的・支援的業務

HRBPの業 務 内容は「戦 略 的 業 務」

業務内容やそれを受託的・受動的にや「支援的業務」を中心に据えている異なります。もともと部門人事は、拠点的 業 務」も 想 定 さ れ ま す。し か し、

主 流 であった時 代に、現 地（例えば。
重要視されています（図表8）には、「事 務 的 業 務」を可 能 な 限り

意図で設 立されているため、HRBP

部 門 における「要 員 計 画」と「採 用」、「事務的業務」が他の業務を担う時間

る業務を指します※。一方の「②人材の的になっていくことで、主体的な活動「支援的業務」「事務的業務」の3階層でとはいえ、実際には少なからず「事務領域に跨る2つの業務領域が昨今特に本来的なHRBPの役割を果たすため区分でき、「戦略的業務」「支援的業務」「①人材戦略（量・質）の決定」は、事業「異動・配置」の戦略や方針決定に関わとは組織の設計意図から違います。

を奪うとともに、業務スタンスが受託

ネスパートナー」であり、部門人事とを減らしてしまう懸念があるためです。

把握し、適切な情報提供等により優秀

また、「事務的業務」がメインになってEXの設計そのものとも言えます。

と呼ぶ 方 が 適 切 です。部 門 人 事 は、

いますが、特に後者の業務についてはであり、事業部門の近くで人事業務を「部門人事」
いる組織は、HRBPではなく人材の確保を図ることであり、これは

これらの業務の重要性は年々高まって多くの日系企業に存在する組織概念行っている点では、外形上はHRBPと個々の 価 値 観 が 多 様 化し、人 材の工場等）での事務や従業員対応を担う

OPEに 移 管 すべきで す。な ぜ なら、惹きつけ・離職防止」は、採用応募者や従業員個々が会社に求める要因を別のマニュアル的なオペレーションが

図表8 ｜ HRBPの業務内容

1 人材戦略（量・質）の決定

戦略的業務 Strategic

HRBPの 立 ち位 置 は あくまで「ビジ混同されないためには、業務の高度化に向けたOPEとの明確な役割分担が不可欠です。

※①の業務についてはHRBP 担当者の職 位と、それにより担当する階層（事業部門の幹部

レベルか一般層レベルか）によって、関与の可否や程度が変わります。

極力OPEが担うべき業務

支援的業務（≒「部門人事」の主な業務）
Consultative

事務的業務 Operative

要員計画

業績シナリオ別の人員・人件費の予測の提案

人員増減に向けた具体的施策の
提案・実行

採用

ビジネスニーズを踏まえた求める人材像の提案

中長期的視点による選考
応募者惹きつけ候補者レジュメのスクリーニング

異動・配置

事業部門内の戦略的ローテーションの提案

企業側、本人側のキャリアニーズの把握、提言

異動者情報のOPE共有

労務管理

CoE中心に仕組みを構築

長時間労働者のヒアリング・改善提案

OPEが管理を対応

育成

CoE中心に仕組みを構築

評価・報酬

CoE中心に仕組みを構築

－

－

－

要員計画の取りまとめと人員数の管理－本人ニーズを踏まえた
業務アサインや教育の提案

部門研修における事務局業務

評価結果・処遇案のチェックと修正提言

評価結果・処遇案の取りまとめ

2 人材の惹きつけ・離職防止（EXの設計）

23

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HR Business Partner 2 HRビジネスパートナーの現在地

V

現状と課題
2. HRBPは存在するが、期待に応えられていない

本来のミッションを果たせていない

日系企業のHRBP

HRBPとして果たすべきミッションを

ここま で 述 べ てきたとおり、昨 今、

課題：ビジネス貢献を阻む「期待値の壁」

認識こそされているものの、それが各

多くの日系 企 業 が「事 務 的 業 務」の期待は大きく高まっています。しかし、していないケースです。

HRBPの進化を阻む3つの壁の存在が発揮している」と回答した企業の割合は向けた活動が見られるものの、該当する

日系 企 業 の人事 部 門ではいずれもに対してもやや下回るなど、日本におけ担う程度に留まっています。

高い壁となっているのは「期待値の壁」。
状況にあります（図表9）

3. 部門人事もHRBPも存在しない

HRBPに求められるビジネス貢 献の担当者の行動レベルまで完全に浸透

本調査で「HRBPは期待通りの価値を

前述の1の状態よりはビジネス貢献に半数程度にとどまり、グローバル平均

組織の多くは「支援的業務」の一部をるHRBPは必ずしも順調とは言えない

特に、「部門人事」を長く保有してきたで す。事 業 部 門 か ら 人 事 部 門 に対して明確なニーズがあれば、ニーズ的業務」の効率的な遂行もままならない

企業ではそもそも事業部門の期待値

としては大きく3つのケースが発生してケースです。

を講じれば良いのですが、多くの日系が「わからない」、あるいは「ない」と人事部門の役割や組織体制の整備がいう状 態 が 発 生して います。そ のみられます。

部門が何に困っているのかを把握し、行われないまま続いてきた企業で多く

1. 部門人事は存在するが、HRBPではない

思い当たる課 題と言えますが、特にに対するギャップを埋めるための施策的業務」や「支援的業務」以前に「事務

います。

。
あります。
（図表10）

組織機能が明確化されておらず、「戦略日系企業において価値を発揮できていない状況が散見され、そのパターン

提 供 か ら 抜 け 出 せ な い 背 景 に は、ような人事部門にとっては、まず事業

そこから業務を創造するという長大な部門人事として「事務的業務」の提供

いずれも共通しているのは、人事部門

プロセスが必要となり、それがビジネスミッションを果たせていたとしても人事「支 援 的 業 務」の 観 点からの 価 値をなっています。

ない状態が続くことになります。

ことです。

自体がミッションになっているケースです。
観点でのビジネス貢献には一向に繋がらが 事 業 部 門に対して「戦 略 的 業 務」、
発揮できていない状 態であるという

図表9 ｜「HRBPが期待通りの価値を発揮している」と回答した企業

図表10 ｜HRBPによるビジネス貢献を阻む壁最初にして最大の壁

Japan

Global47%

51%

貢献に向けた大きな心理的ハードルに期待値の壁事業部から提案や提言を求められていない

業務工数
の壁

人材の壁

事業部門長と対等に話せる人材がいない
事務的業務に忙殺されている

Japan

n=65

Globaln=1,362

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24期待値の壁が発生しにくい

欧米系企業

課 せ ら れ て い る 状 況 に あ りま す。

最後に、事業部門の幹部層における企業ほどの責任を負っていないケース

メントの指標等）の存在です。欧米系担い手にとどまることが 許容されてことが多く、事業部門の責任者からの次 に 人事 制 度 です。多くの 欧 米 系が常に存在しています。

一方で日系企業の人事部門は欧米系

人 的 なKPI（離 職 率 や エ ン ゲ ー ジ

欧 米 系企 業によく見られるHRBPのも多く、それによりオペレーションの乗り越えているのでしょうか。

います。

「期待値の壁」が発生しにくい特徴が企 業 で は、ポジション 別 に 報 酬 がこれら3つの要因により期待値の壁がまずは、人事 部 門の 責 任 範 囲 です。

いることが一般的であり、人事部門が

欧 米 系 企 業 のHRBPは日 系 企 業 にな 人 材 の 採 用 や、離 職 率 に 代 表（職 務 記 述 書）作 成やJob Valuation

環境にあると言えます。

人事 部 門に明 確に負わ せている分、と事業部門への関わりを深めざるを先 進 企 業 は、この 壁 をどのようにそ も そ も 多 くの 欧 米 系 企 業 に は、3つ存在します。

欧米系企業では、職務に応じた最適されるような人材に関する最終責任を

人事部門の裁量が非常に大きくなっています。また、その責任と裁量を各拠点の人事機能に移管しているため、必然的に各拠点のHRBPは、人事観点でのビジネス貢献を主体的に進めることが決まる「職務資格等級制度」を活用して
各 ポ ジ シ ョ ン の Job Description（職務評価）を通じて、ビジネスの知識

企業ではこれが明確に決められている
人事部門に対する情報や施策のニーズ

発 生しにくい 構 造になっているため、

比 べてビジネス貢 献 を 進 めやすい

得ない状況に置かれています。この点は実際の職務と等級が切り離されている「職 能 資格 等 級 制 度」を活用してきた日系 企 業とは大きく異なります。

Column先進企業とそれ以外の企業を分ける情報活用

HRBPの先進企業とそれ以外の企業を分ける要素の1つとしては、EXの設計に向けた、従業員の期待値に関する情報の把握と活用の違いも挙げることができます（図表11）。

続いて「3. 第三者による収集情報」は、従業員への地道なヒアリングから得られる、従 業 員の 状 態 や業 務 の 希 望、キャリア志向等に関する情報を指します。従来の長期的・年功的なキャリアに支えられた密接な上下の関わりがあった

活 用 で きて い な い 情 報 は 主 に 2 つ 存 在しま す。 ま ず、時代には、これらの情報はさほど重視されず、上長によるキャリア に 関 する自己 申 告 等 の 制 度 か ら 読 み 取 れ る

変化した現在では、HRBPによる誰のフィルターも通らないていたものの、昨今、AIやテクノロジー、データアナリティ

先進的な欧米系企業のHRBPでは、インフォーマルな会話「1. 本人による申告 情 報」ですが、これは 職 務 経 歴 書や定性的な文書情報を指します。これらは以前から収集され期待 値把握と対応策だけで十分でした。しかし、環境が客観的かつ具体的な情報の重要性が高まっています。実際、クスの発達により、定性データからの示唆出しが可能となり、も含む従業員へのヒアリングに多くの時間を割いています。

を扱う人材のスキルに左右されること、また、従来事務的提供価値の大きな差を生んでいます。

その精度や量が向上しつつあります。しかし、ツールやそれ業務を柱としてきた人事部門では示唆の提供を期待されて情報収集に対するスタンスの差はわずかな違いのようですが、いないことにより、活用に至っていない状況が散見されます。

25

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HR Business Partner 2 HRビジネスパートナーの現在地

VI

HRBP強化のアプローチ

真の価値発揮に向けた価値発揮に向けた施策としては図表12アプローチ例のような例が挙げられますが、これら

HRBPのあるべき機能が発揮されてを現実に発生している問題に応じて良いのでしょうか。

なります。

いない企業は、これからどうすれば前述のとおり、HRBPに対する事 業

部門の期待 値は往々にして高くあり

ま せ ん。しかし、人 材 が 流 動 化し、組み合 わ せて進 めることが 重 要 に
図表12 ｜ 価値発揮に向けた施策の例

社員個々の価値観も多様化している中で、組織や人材に関する改革ニーズが増えてきているのも確かです。つまり
現状は、ニーズはあるものの、HRBPの 貢 献 で 実 現 で きると 思 わ れ て

HRBPのミッションの明確化

事業部門との人材交流

OPEへの事務的業務の集約

HRBPのデータ
アナリティクスに関する
スキル向上

人事評価時の人事側と部門側の
クロス評価

事業部門の
戦略的課題解決に向けた研修の実施

いない状 態にあります。したがって、

HRBPが主体的に自らの価 値を発揮し周知していくことができれば、時間はかかるものの自ずと事業部門からの期待値は上がっていくでしょう。

図表11 ｜ 期待値把握につながる情報の活用状況

期待値把握につながる情報

定性情報

定量情報

情報の評価

収集方法

客観性

具体性

「部門人事」における活用状況

1

本人による
申告情報

• 職務経歴書• 履歴書• キャリア申告制度

High

High

十分に活用できていない2

評価者（上長）による収集情報• 普段のコミュニケーション• 定期的な1on1

Low

High

活用できている3

第三者による
収集情報• 従業員の定期的なヒアリング• 職場状況の確認

High

High

情報の収集不足により活用できていない

4

サーベイによる
収集情報• 従業員意識調査／

High

Low

活用できているエンゲージメント調査

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HR Target Operating Modelを活用した人事部門改革

前述のいずれの施 策を行うにしても、多くの場 合、現 場 のHRBP担当者の意 識 の問 題 にとどまらない 根 深 い

阻害要因が存在しています。そのため、

Step1｜現状分析ことが可能になります。

ついてどのような状態になっているかをミッションそのものが具体的に記述

基に洗い出します。

場合、TOMの検討には短くとも1 ヵ月

現状の人事部門の役割、組織、業務にヒアリングやアンケート、文書情報を

Step2｜ありたい姿（HR TOM）の設定

なお、多くの人事部門では人事ビジョン・

されていない状況が見られます。その以上にわたる長い時間を要しますが、性急に進めることは避けなければなり根本的解決に向けて、人事部門全体

あ り た い 姿（ HR TOM ：HR Target

ません。最初にTOMを明確にしなかっに 立 ち 戻 り、組 織、人 材、業 務 等 の人事部門全体のありたい姿を明確に目的が忘れ去られ、手段の目的化がそこでここからは、CoEやOPEといった目標とする人事部門のオペレーションのです。したがって、この段階で人事部門に置いた人事部門改革のアプローチを

HR TOMでは最上段の「人事ビジョン・としての本来的なビジョン・ミッション
改革を行うケースも多く存 在します。
他機能も含みつつ、HRBP強化を念頭

Operating Model ）を設定します。

するために、このフレームワークを用いて。
姿を設計します（図表13）

紹介します。これは、KPMGが開発したミッション」の配下に方向性を決めるを活用した、前述の各施策を包括的にます。
これらの階層を可能な限り具体的は次の通りです。

検討を効率的かつスムーズに進める

HR TOM（Target Operating Model）
含むアプローチであり、主なステップ

階層

2

階層

3

階層

4

階層

5

階層

6

27

のメンバーが忌憚のない議論を丁寧に行うことが、全体の肝となります。

に定めておくことで、その後の詳細の人事ビジョン・ミッション

1

起きることが往々にして発生するからべき 6つの階層を順 番に設 定してい図表13 ｜ HR TOM（HR Target Operating Model）のフレームワーク

階層

たためにその後の変革において改革組織

枠組みの主な構成要素

人事部門としてのありたい姿やミッション、
提供すべきバリュー、その到達目標を規定

CoE、BP、OPE等のサービス提供の組織体制を規定

主要なKGI・KPI例

KGI 1
KGI 2
KGI 3

量：生産性・労働分配率

質：エンゲージメント指数

VoC：社内顧客満足度

KPI 1 機能別人員比率

人材

地域別、事業部門別に必要な人材のスキルとコンピテンシー、役割等の概要を規定

KPI 2 コンピテンシー合致率

機能プロセス

人事から他の組織へのサービス提供プロセスを規定（標準化、統合、自動化等）

KPI 3 アウトソース比率

テクノロジー

各プロセスにおいて必要なアプリケーションを規定

KPI 4 テクノロジー別ROI

データ・レポート

ビジネスに必要な運用レポートや管理レポート等の分析フォーマットを規定

KPI 5 レポート閲覧・活用比率

ガバナンス

財務面や運用面のリスク等を軽減するための統制を規定

KPI 6 リスク顕在化比率

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HR Business Partner 2 HRビジネスパートナーの現在地

VII HRBPが持つ可能性
Step3｜人事機能の再配置

Step6｜意識・スキルの改革

前述の通り人事部門の多くが変革の

知識吸収型の研修に加えて、事業部門の歩みが遅々として進まない背景には、の意 識・思 考 変 革 型 の 研 修 を行 い

低さがあります。この「期待値の壁」を

人事部門内の組織機能や階層を検討

人事の専門領域やHRBP業務に関する

ここでは前述のTOMの「組織」の検討の人的課題に関するグループワーク等

分散型あるいは中央集権的なモデル

ます。HRBPの業務を遂行するうえでは、落とし込む必要があります。

への価値提供という意識面のスタンス

し、必要な人員の配置案を決めます。
で議論されるであろう、人事権の権限

必要性を感じている一方で、その改革
人事部門を取り巻く周囲の期待値の乗り越える手段として最も有効なのは、

能 動的な情 報収 集 姿 勢 や事業部門

事業部門と近い関係にあるHRBPのHRBPにおいては、対象とする部門やを強化する必要があるため、特に意識・

日 系 企 業 に お いてはHRBPが 狙 い

設定し、HRBP内の組織構造を再構築ます。また、次のStep7 開始 後もこのありませんが、人材の流 動 化によりバックを随時研修に反映し、継続的ないる今だからこそ、そこには人事部門といった構想を具体的な組織設計に一人当たりが担うべき従業員数等をすることが必要です。

Step4｜人選

必要な能力・経験を要する人材を選定します。実際には優秀な人材ばかりを思考変革型の研修がより重要になり研修を続けることで、実践のフィード

改善につなげることが可能になります。

Step7｜業務の実践（継続的なPDCA）

活用です。

通りに機能している状 況ばかりでは事業部門が大きな危機意識を感じての活 躍のチャンスがあります。また、冒 頭 に 触 れ たEXの 台 頭 もHRBPに対するニーズの拡大を後押ししています。

人事部門に充てられる企業は少ないと

Step6 におけるインプットを得ながら、

HRBPは、人 事 の ビ ジ ネ ス 貢 献 の兼 任 等 も 視 野 に 入れ、広く人 選 を見直しのPDCAを内部の定例会議体

何よりこの長く続く人事部門の停滞感想定されるため、事業部門の人材の週次での目標設 定と実行、振り返り、行います。

を通じて確実に回していきます。特に

Step5｜業務プロセスの設計が往々にして発生するため、その失敗・するとともに、各業務のフローを設計解決していく必要があります。

人事のイベントスケジュールを再整理

変革初期には動き方が定まらない状況

また、このような会議体は事務局ののような日々の定型業務を前提にしまものであるため、現状の人事部門にして業務を定型化しておかなければ、人材が事務局を担うことが、プロジェ

せん。したがって、明確なフローを設計発揮する可能性を秘めています。

熱意や技量次第で簡単に形骸化する対して強い問題意識と改革意識を持つ曖 昧な期 待 役 割を背 負った状 態 でクトを進めるうえでは非常に重要です。

化につながるため注意が必要です。

人事 部 門は、同じ管 理 系 の 部 門 で業務をスタートさせることになり、形骸の突 破口として、より大きな価 値を成 功 事 例を 全 体 で共 有し、課 題をします。特にHRBPは戦略的・支援的業務を中心に据えるため、事務的業務

体現者、そしてEXの設計者として、またある財 務 部門 等の 他の部門に比べ、従 来的な在り方を長らく許容されてきただけに、改革にも相応の時間がかかります。一足飛びの成長を目指す

ので は なく、こ れ ら の 手 順 を 踏 み

な がら、段 階 的に 人事 部 門を成 長させていくことが肝要です。

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Case study
KPMGによるHRBPの導入支援事例

前述のアプローチを基にした、KPMGによる支援事例を紹介します。

小売企業 A社は、短期間での急激な売上や組織の拡大にそこで、現 状 分析を行った 結 果、次の3点が 明らかになりました。

成功していた一方で、経営層からの従業員に対する直接1. 人事部門では事務的業務が中心になっているな従業員のモチベーションの高揚が失われ、離職防止が

3. 人事部門の個々人の変革意識が低い

2. 人事の戦略を担えるような専門的人材が少ない的なマネジメントが希薄化していったことで、かつてのよう効かなくなっていました。A社は当時、そのような状況を変えるべく人事制度の改革を進めていましたが、検討がこうした制約条件を踏まえ、このプロジェクトでは小さな

現状の人事部門の体制や人材で、ポリシー通りの運用を発生させるべく、スモールスタートによる段階的な機能進むにつれて、「良い仕 組みができたとして、果たしてしていけるのか」という疑問が大きくなったため、KPMGの支援のもとにHRBPの導入を含む人事部門改革を行うこと

成功体験を積み重ねて後々の大きな改革に向けた機運を拡充を図ることになりました（プロジェクトの全体像に。
ついては図表15参照）になりました。

まず、人事部門の幹部層との度重なるロングミーティング

アプローチは異なります。A社では、まず新たな人事制度

その後、いきなり人事部員全体を対象とした業務の設計。
ました（図表14のレベル1からレベル2への進化を想定）

人事部門の選抜者たちとKPMG による小規模のチーム

人 事 部 門 が どの 成 長 段 階 に あ るか によって 改 革 のの運用に向けた体制の構築という最小限度の目標を定めを経てTOMの設計や組織・配置の概要を決定しました。
や実践に進むことはせず、後に実際にHRBP業務等を担う

図表14 ｜ 人事部門の進化の段階
会社の顔とも呼べるような社員から期待されている社員にとって相談できる相手であるという 認識を持たれている

専門性

社員にとって顔の見えない
人事部門

レベル 1
オペレーター人事

経営と一体となった
人事部門

人事部門

オペレーション中心の

レベル 2
支援的人事

独創的・創造的な人事部門

レベル 3
戦略人事

レベル 4
コアコンピタンス人事

事業部門との距離の近さ

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新人事制度の運用において

最低限必要
となる水準

HR Business Partner 2 HRビジネスパートナーの現在地

で議論を重ねました。これにより、実際に担う業務の設計やさらに、従業員からの地道な情報収集や、実際のデータ

共通の目的・ビジョンを持って効率的に進めることができ出し続けた結果、HRBPという存在が事業部門の幹部やその実 践に向けた研 修、業 務 の実 践といった流 れを、ました。

を基にしたグループワークでの分析結果等を用いて示唆を従 業 員にも認 知され 始 めました。また、この 間 には

KPMGがPMOとして研修や定例会議体の中で支援・助言

HRBPとしての業務開始後において、常に目の前に立ちはだを行い、それをA社が業務に活かすというサイクルを内部しながらも最終的にこの壁を乗り越えることができました。

これらの継 続により、従来では得られなかった個々のておらず、人事部門が事業部門に対して分析による示唆を把握できるようになり、およそ1年弱という期間で人事なかったため、HRBPの担当者は戦略的業務や支援的変わりました。

かったのはやはり「期 待 値の壁」でしたが、A社は苦労

従来、A社では人事部門の中にHRBPの機能が設計され提供することや、事業部門の人事戦略に助言することがで地道に回し続けました。

従業員の離職兆候やエンゲージメント低下などのリスクを部門の担当者の行動と意識、価値発揮の在り方が着実に業務を提供し難い状況がありました。

その後 A社は、今回の成果と反省を活かして、HRBPの的にミーティングを行い、人事に関する困りごとの共有価値発揮に向けた取組みを行っています。

そこで、HRBPの業務を開始してからは事業部門長と定期という形で協働体制の構築を進めることで、徐々に事業拡大に向けたロードマップを策定し、更なる人事部門の部門とのコミュニケーションの導 線を作り出しました。

図表15 ｜ A社におけるプロジェクトの進め方

HRBP の根幹を担うメンバーを中心としたスモールスタートによる段階的成長を目指す

現状分析

人事機能の再配置

役割・組織・人財・業務の分析（アンケート等）

Step 1

2

ロングミーティングによる、組織・人材配置
概要案の議論・設計

3
ありたい姿の設計

ロングミーティング
による HR TOM の議論・設計

意識・スキルの改革

必要な知識・スキル研修や事業部門の人事課題に関するグループワークの実施

6
相互にInput

4

PJチーム組成

人事部員とKPMG
による共同チーム
の組成

5

7

業務設計

実践

今後の人事として行うべき
業務フローの議論・設計

新業務実践とその実行管理・助言

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30

3
Data Analytics

人材データ分析・活用“期待” を “実行” に移す第一歩

Point
1

人材データ分析への投資は他の人事テクノロジーと比べて進んでいないが、優秀な人材確保に

2

人材データ分析・活用の推進を阻む要因は、従来業務に起因するデータに対するネガティブイメージ

331

必要不可欠な「個」の把握に、人材データ分析・活用は有効な手段である。

と人事部門のケイパビリティ不足であると考えられる。

人材データ分析・活用の推進においては、分析の種類や必要なケイパビリティ（ツールとスキル）を知り、自社の現在地を理解したうえで、スモールにスタートすることが成功のカギとなる。

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I

II 人材データ分析・活用の現状

人材データへの“期待”昨今、人事業務における人材データ

人材管理の考え方があると推察します。

従来の人材管理における分析・活用への期待はますます高まっ

高度経済成長期における日本の経済データの活用状況ており、分析機 能を備えたタレント

成長の柱は重化学工業を中心とする本 調査において、直 近の人事テクノ

マネジメントパッケージ製品市場も拡 大の一 途を辿っています。しかしロジーへの投資のうち、「データ分析

取組みには至っていない企業が多いに低く、投 資 比 率は「従 来のテクノ製造業であり、モノを大量生産する

ためには労働力が必要でした。企業の強化」に対する投資順位は相対的

は 労 働 力を安 定 的に確 保するため、状 況にあります。本 稿では、日本にロジーの置換」の半分以下にとどまる

勤続の長さに比例して処遇が良くなるを確認したうえで、人材データ分析・

投資比率はグローバル（40％）と比較

離 職 を 最 小 限 にとど めてきました。

います。

で あ り、積 極 的 に「個」
（個 々 人 の期以降の日本で広く用いられていた低かったと考えられます。

な がら、実 際 にはいまだ 本 格 的 な

終身雇用や年功制を従業員に保証し、。
結果となりました（図表16）

おける人材データ分析への投資状況

仕組みを構築することで、従業員のしても日本（26%）は低い結果となって

活 用の 推 進に向けた課 題と解 決 の方向性を考察します。

企業が注力すべきは労働者数の充足

この結果の背景には、高度経済成長

価 値観や能力）を考慮する必要性は

図表16 ｜「データ分析の強化」への投資状況

人事テクノロジーに対して直近に行った投資は？（複数回答）
Japan

従来のテクノロジーの置換

57%

従業員向けデジタルサービスの強化

54%

従業員データのプライバシー保護44%

クラウドへの移行

41 %

人事変革の取組み

41 %データ分析の強化

26%

ERP システムの統合

24 %

48%

Global

47%

36%

31%

38%

40%

39%

Japan

n=65

Globaln=1,362

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32

激化しています。彼らはより良い処遇

今後の人材管理におけるデータの必要性

しかし昨今、企業を取り巻く環 境は

企業規模が拡大するにつれ、従業員や自己実現の場を求め、自身のキャリアの「個」の 把 握 は 困 難 に な りま す。

います。企業は従業員との“結びつき情報処理を可能にし、組織最適かつを 選 択 できる時 代 に 移 行してきて人 材 デ ー タ 分 析 は、膨 大 な「個」の急激に変 化しています。経営課題の（エンゲージメント）”を 強 めるため、

グローバリゼーション、少子高齢化と

生 かす 環 境 を整 備 することが 求め

難化、ITの急速な進化とデータの急増、労働人口の減少、人材の多様化など、様々な要因でビジネスの不確実性が個 人 最 適な人材 管 理の実 現に寄与

そ れ ぞ れ の「個」を 適 切 に 把 握 し、します。その 期 待 の 大きさは 調 査。
られています（図表17）で多額の投資を行うと予想される人事

結果にも表れており、今後2 ～ 3年間

テクノロジーの第 1 位となっています

高まり、優 秀 な人 材の 獲 得 競 争 は。
（図表18）

図表17 ｜ 人材管理におけるデータの必要性
経営課題の難化

従業員の思考・状態・行動をタイムリーに把握する必要性
優秀な人材の
ITの急速な進化・ 獲得競争の激化
データの急増少子高齢化・労働人口減少

グローバリ
ゼーション

人材の多様化企業と従業員の“結び付き（エンゲージメント）”を強化するための人材データ分析• 女性活用促進• 適材配置• 採用精度向上• 離職率抑制• 働き方改革推進• 管理職評価制度向上• 健康リスク管理• 高齢者雇用促進など

図表18 ｜ 人材データ分析への期待

今後 2 ～ 3 年間で多額の投資を行うことが予想される人事テクノロジーは？（複数回答）

人材データ分析11%

人事管理システムの刷新

8%

ラーニング・能力開発プラットフォームの導入・刷新

8%

カスタムアプリケーションの機能拡張・開発

5%
3%

Global23%

11%

ケース・知識・サービスセンターテクノロジーの刷新

33

32%

23%

業務自動化やRPA の活用

AIや機械学習の活用

Japan

13%
13%
14%
16%

8%

Japan

n=65

Globaln=1,362

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Data Analytics 3 人材データ分析・活用

III

人材データ分析・活用の概要

人材データとは何かの特性や能力を主な判断材料とする

1. 人事業務の生産性向上

漏れていた可能性があります。適性

データを正確に・瞬時に・少ない工数

側からは見えにくい潜在的な特性や抽出を伴う業務の生産性が向上する。

傾向にあり、表出していないものが「人材データ」とは、「人材に関 わる

人材データを整備することで、必要な検査やストレス耐性の結果など、企業

すべてのデータ」と定義され、日々の人事 業 務 において様々な データがで抽出することが可能になり、データ

能力などを判断材料に加えることで、。
生まれています（図表19）

配置先とのマッチング精度の大幅な

2. 人事部員の思考力向上

より、業務単位のデータベース間のこれまで感覚的に把握されてきた人材（データ）に基づく仮説 検 証フローに

機械学習の技術の進歩により、従来することで、周囲だけでなく本人すらビジネス環境で筋の良い仮説を導く

適した職務の発見が可能になります。

思考力が向上する。

ことが、企業視点での業務生産性向上、

3. 経営判断のスピード向上

昨今では、連携ツールの精度向上に向上が見込まれます。

連 携 が 進 んで い ま す。ま た、AIやの特性や能力をデータにより可視化

は目視での活用にとどまっていた定性

気付かなかった素養の発掘や、よりデータの活用の幅も広がっています。

職務と人材のマッチング精度を高める

人材データ活用がもたらす従業員視点での“やりがい”向上につな

インパクト

がり、結果的に企業と従業員の結び付きをより強固なものとします。

主要効果

人材データ活用は、人事部員の勘やよる人事業務に移行し、複雑化する
経 験を蓄積することで、人事部員の対「人」への意思決定は個々人の人生を左右しうることから、対「数字・物」
以上の慎重さが求められ経営判断が鈍りがちな中で、ファクト（データ）に経験が主な判断材料となっていた従来副次的効果

例えば「異動・配置」は、企業側（人事だけでなく、次の3つの副次的な効果の人事業務の高度化を可能にします。

勘や経験による人事業務から、ファクト

人材データ活用は、人事業務の高度化よる裏付けがそのスピードを格段に向上させる。

をもたらします。

や上司）から見て表出している従業員

図表19 ｜ 人事業務から生まれる人材データ例

採用

給与

・ ES
・ SPI
・ 適性検査・ 面接官コメント

代謝

配置・育成・評価・処遇

・給料
・ 賞与
・ 社会保険勤怠・ 出退勤ログ・ 勤務時間人事・ 性別
・ 生年月日
・ 所属
・ 役職
・ 等級

コミュニケーション
・メール送受信内容（リテンション）

タレント

・ 評価
・ 360 度評価
・ 後継者・
ハイパフォーマーフラグ
・ 受講研 修・ 表彰・ 自己申告・ アセスメント（eNPS）
・ 性格
・ 行動特性・ スキル・ 健康リスク・ ストレス耐性・ 退職事由Future of HR 2020
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34

IV 推進を阻む要因
人 材 デ ー タ分 析・活 用 へ の 期 待 がPlanの壁

Doの壁

計画段階における壁は、データに対する分 析 段 階 にお ける 壁 は、デ ー タをでしょうか。

あると考えられます。

不足であると考えられます。

下記のようなサイクルとされています

データ処理は、「アプリケーションがも表れており、人材データを分析するな数式やマクロの加工に骨が折れる」

ケイパビリティが 不十 分である」と高まる一方で、データ分析強化への投資が進んでいない現状を調査結果

により確認してきましたが、それではその推進を阻む要因はどのようなもの

一般的にデータ分析・活用のPDCAは、

労力対効果のネガティブイメージ
労力対効果のネガティブイメージで従 来のオペレーション業務におけるが、人事部門が人材データを分析・

すぐに固まる」「前任者が組んだ複雑「Plan」と「Do」にあります。

「 データが 不 均 質 で 一 括 処 理 でき

活用する際に躓きやすいポイントは

1

2

Plan
Do

活用計画の立案（目的や分析計画の具体化）

分析の実行（データの収集・確認・分析）

分析結果の確認

3

Check （結果の客観的な解釈）

4

Action （結果に基づく施策の立案・実行）

分析するケイパビリティ（組織の力量）人事部門が持つ課題感は調査結果に

際 の課 題として「データを分析する

回 答した割 合は54％で、最も大きくない」などの理由から、“面倒で労力。
なっています（図表 20）

従来はデータ使 用の目的も、新しいどう行うかが分からない」という点で

遂 行 の意 味 合 いが 強 かったと考え

ケイパビリティ不足は、分析結果から用いることで得られる効果が具体的に提供できないままという状 態に直 結がかかるイメージ”を伴う業務でした。
効 果 の 創 出では なく、既 存 業 務 のられます。企画業務にデータ分析をイメージ できないことで、データに

施策の実行

ケイパビリティ不足

対する「食わず嫌い」の状況が生まれ

人材データを分析する際に「何を使い躓いている状況が伺われます。そして導かれる洞察（インサイト）を企業にしています。

ていると言えるでしょう。

図表 20 ｜ 人材データ分析における課題

人材データを分析する場合に直面する主な課題は？（複数回答）

データを分析するケイパビリティが不十分

54%

データの質が不十分

45%

データの統合が難しい

40%

データを分析・活用するリソースがない

37%

テクノロジープラットフォームに限界がある

35

31%

プライバシーへの懸念の克服が難しい

29%

データ分析結果に基づく行動への理解が得られない

28%

会社がデータの分析結果に基づく行動を起こさない

18%

人事がデータの分析結果に基づく行動を起こさない18%

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Japan

n=65

Data Analytics 3 人材データ分析・活用

V

2つの壁の打開方法

Planの壁、Doの壁を越えるためには、
人材データ分析・活用について正しく「知る」ことが重要です。

レベル3：予測的分析

労力を知る

データ分析の段階を知る
一 般的に、データ分析は4つの段階。
に分けられます（図表 21）

労力対効果のネガティブイメージの払拭 ～データ分析を知る～

具体的に想像するレベル 4：処方的分析ます。従来の人事業務の中でも多用

示 唆 出しまで を 含 む、近 年 のAIやされてきた分析手法で、結果の解釈やアクションの決 定は人間に委ねられ人材データ活用がもたらす主な効果が 含まれます。人 間 は 予 測 結 果 の事 実 を明らか にするための 数 値の推移や割合を把握する際に用いられ他社事例を自社に置き換えて起こりうる事象を予測するところまで
検証とアクションの決定を行います。

レベル1：記述的分析

効果を知る

レベル 2 の相関関係に基づき、将来予測を踏まえたアクションに対する機 械 学 習 の 進 歩 により目 覚ましく

成 長 を 遂 げ て い る 分 析 手 法 で す。

予測が正確であることを前提とするを他社の事例から見出すことは有効ます。

で必ずしも同様の効果が得られる訳

レベル2：診断的分析られたアクションを実行するかしない

自 社 に置き換 えて 想 像 することで、にするために、レベル1よりも具体的なAIのアルゴリズムとデータの質の担保することができます。

同様、結果の解釈やアクションの決定な手段です。他社と同様のプロセス
で は ありま せんが、他 社 の 事 例 を得られる効果をより具体的にイメージ

ならば、人間の役割は示唆として与え事実を組み合わせて相関関係を明らか
結果が現れます。ただし、レベル 1 とは人間に委ねられます。

かの選択のみとなります。レベル 4はが必須条件となるため、データ未活用の企業においては導入のハードルは高いと言えるでしょう。

図表 21 ｜ データ分析の4 段階
レベル

1

レベル

記述的分析

目的

活用例

過去・現在

2

レベル

診断的分析

3

予測的分析

レベル

4

処方的分析

何が起きたのか？

なぜ起きたのか？

何が起きるのか？

何をすべきか？

事実を事実を組み合わせて相関関係に基づき予測される事象に対して

予測する

示唆を出す

明らかにする・ 部門別評価分布

・ 離職率の推移

将来起こりうる事象を相関関係を明らかにする

・ 採用時評価と入社後評価の相関関係

・ 研修と受講後の評価の相関関係

・ 異動、配置マッチング予測

・ 離職リスク予測

起こすべきアクションの・ 定期異動、配置案策定

・ 研修の推奨未来

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ここで最も重要なことは、まずは分析のおおよそのレベル感を把握し、自社

設 定 することも重 要 で す。能 力 や

パフォーマンスの変化など遅行指標の 現 在 地（レ ベ ル1は できてい るか、を定めたうえで、先行指標の変 化と、いるか）を「知る」ことです。そのうえで、の間にあるタイムラグを把握すること

レベル2以上にはどれだけ取り組めて
徐々にデータに慣れ、データの質をその結果としての遅行指標の変化とケイパビリティ不足の克服～必要なツールとスキルを知る～

実際にデータを分析する際に必要なケイパビリティ、すなわち分析力を高め

で、より精度の高い分析結果を得る

るため、分析に必要なツールとスキル

間 で 大 規 模に 取り組むのではなく、られるツールとスキルは、目指す分析上げながら、成功体験を積み重ねてことができます。数ヵ月程 度の短期です。

最低でも数年単位で労力をかけ過ぎ。
レベルによって異なります（図表 22）活用の成功のカギとなります。

ツール

いくことがレベルアップのための近道

一過性の取組みで終わらせないためには、体制面も重要です。前向きに継続して取り組める体制を構築するたずに 継 続することが、データ分析・を 理 解 することも重 要 です。 求 め

レベル 1 の記 述的分析やレベル 2 の診断的分析であれば、表計算ソフトやめには、有 志によるプロジェクトや、

BI ツール（ビジネスインテリジェンス

上 位 役 職 者 もメンバーとするなど、
企 業 の風 土や人材に 応じた 工 夫 が

ツール：膨大なデータを分析するため

人材データの中には、育成に関する予測的分析には、分析機能を備えたのツール）で 十 分 で す。レ ベ ル 3 の求められます。

デ ー タのように、変 化 が 緩 や かでタレントマネジメントパッケージ製品がを成すものもあります。仮にそれらをになると、AI を搭載している分析ツール

経年比較してはじめてKPIとして意味

適しています。レベル 4 の処方的分析が必要となります。

“先行指標”とした場合、“遅行指標”を

図表 22 ｜ データ分析に必要なケイパビリティ
レベル

1

レベル

記述的分析

2

レベル

診断的分析

3

レベル

予測的分析

処方的分析

表計算ソフト
ツール

BIツール

TMパッケージ製品

AI搭載分析ツール

分析
スキル

過去・現在

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4

未来

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Data Analytics 3 人材データ分析・活用

VI “実行”への第一歩
スキル人材データ分析への投資が進まない

統計・解析スキル、ITリテラシーなど

人事課題が顕在化していないことのレ ベ ル 2 の 診 断 的 分 析 以 上 で は、の 分 析スキル（たとえば 統 計スキル

状況は、従来型の人材管理によって、表れかもしれません。しかし、今後であれば 統 計 学の回帰 分析 や最小もビジネス環境の不確実性は高まり有していることが望ましいですが、今後が 予 想される中 で 優 秀 な人 材の

二 乗 法 等 を 理 解 で きるレ ベ ル）を続け、人材獲得競争のさらなる激化

ツールが進歩するにつれて、分析スキル「惹きつけ（採 用）、引き上げ（育成）、されます。目指す分析レベルと現時点

人材データの分析・活用は欠かせまの重 要 度は下がっていくことが予想の自社の保有スキルを踏まえ、ツールの拡 充やスキルの獲 得等、分析力強 化の方針を定めることが重要です。

引き留め（リテンション）」を行うには、せん。まずは従業員の「個」をどれだ

け客観的に把握できているか、自社の現在地を「知る」ことからスタート

し、実 績 を 積 み ケイパ ビリティを高めながら、着実に進 んでいくことが重要です。

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本 調 査 につ いて目

人事部門の現状と未来への展望を明らかにすること的2019 年 6 月 27 日～ 8 月 4 日

調査時期

Web によるアンケート回 答

調 査 方法

調査対象
3%

9%

4% 5%
18%

19%

Japan

65

38%

Global

1,362

3%

社

27%

社

28%

28%

16%

CEO
Chief Human Resources Officer(CHRO) / Head of Human Resources / Chief People Officer
Executive Vice President / Managing Director / Partner
Senior Vice President or Director
Senior HR Manager
Other

業種内訳
消費財

Japan

Global

教育／非営利団体

Japan

Globalエネルギー

金融サービス

Japan

Japan

GlobalGlobal

政 府・公共セクター

Japan

Global

15 % 15 %5% 2%

11 % 10 %23 % 18 %

0% 3%

ヘルスケア

ホスピタリティ／
エンターテインメント

IT ／ハイテク

インフラ

ライフサイエンスJapan

GlobalJapan

GlobalJapan

GlobalJapan

GlobalJapan

Global

3% 7%

0% 2%

8% 6%

2% 2%

0% 2%

製造

メディア／通信

プロフェッショナルサービス

運輸

その他

Japan

Global

28 % 16 %Japan

Global

6% 4%

Japan

Global

0% 5%

Japan

Global

0% 3%

Japan

Global0% 5%

注：端 数 処理のため合計は 100 ％になりません

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執筆者

協力

KPMGコンサルティング株式会社
People & Change

KPMGコンサルティング株式会社
People & Change

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日本の人事部門変革のキーワード

1. エンプロイーエクスペリエンスを読み解く
EX 時代到来に向けた人事部門の第一手

2. HRビジネスパートナーの現在地
ビジネス貢献を阻む壁を乗り越える

3. 人材データ分析・活用“期待” を“実行”に移す第一歩

油布 顕史

深谷 梨恵

竹下 真理 ／ 銀林 莉子

日笠 祐

細水 太津彦

飯干 悟

松浦 忍

鞍田 彩佳

参 考文献
1. エンプロイーエクスペリエンスを読み解く
E X 時 代 到来に向けた人事部門の第一 手

トレイシー・メイレット、マシュー・ライド（和田 美樹訳）
『エンプロイー・エクスペリエンス』（キノブックス、2019）
小熊 英二 『日本社会のしくみ 雇用・教育・福祉の歴史社会学』（講談社、2019）

濱口 桂一郎 『若者と労働「入社」の仕組みから解きほぐす』（中央公論新社、2013）

2. HRビジネスパートナーの現在地
ビジネス貢献を阻む壁を乗り越える（「WEB労政時報」、2013）
北崎 茂 『HR Transformation―グローバル成長に向けた人事変革の方向性』～ BP（ビジネスパートナー）の目指す姿～

https://www.rosei.jp/readers/article.php?entry_no=60199～ CoE（センターオブエクセレンス）とOPE（オペレーショナルエクセレンス）が目指す姿～

https://www.rosei.jp/readers/article.php?entry_no=60187

3. 人材データ分析・活用“期 待 ” を “実 行 ” に移す 第一 歩

入江 崇介 『人事のためのデータサイエンス ゼロからの統計解析入門』（中央経済社、2018）

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