キリングループ
2019年-2021年中期経営計画

Shifting Gear from Revitalization to Growth－ 再⽣から成⻑へ －2019年2⽉
キリンホールディングス株式会社

2016年中期経営計画の振り返り

定量⽬標の達成

強いコミットメントと戦略対話により、定量⽬標を全て達成▶ 課題の明確化と迅速な決断▶ 結果にこだわったグループ経営の推進▶ 株主・投資家を始めとするステークホルダーとの緊密な対話

定量⽬標、ガイダンス等
指標

実績

⽬標

達成度
評価

ROE

2018年度

15%以上

17.5%

◎平準化EPS

年平均成⻑率+6%以上+12.6%◎

連結事業利益2018年度

1,960億円以上

1,993億円◎© Kirin Holdings Company, Limited2

2016年中期経営計画の振り返り

各事業の成果1．ビール事業の収益基盤強化

キリンビールライオン酒類

20.8%
19.0%

18年実績

28.8%

20.8%

19.3%

27.9%

2015度

※対酒税抜売上収益

27.0%

中計ガイド

17.0%

18年実績28.8%

2015

2016

2017

市場ポジション維持＆市場成⻑分獲得26.4%

18年実績:

25.8%

市場シェア8割を維持
⽣産設備増強完了

IFRS
事業利益率

15.1%

中計ガイド:

27.0%

⽇本基準
営業利益率

17.4%

ミャンマー・ブルワリー

2018

2015

2016

2017

2018

2．低収益事業の再⽣・再編

キリンビバレッジ
7.6%

ライオン飲料

8.2%

18年実績

8.2%

5.9%

中計ガイド:

中計ガイド

4.9%

5.0%

2019年⿊字化に⽬途

4.0%

18年実績
2.3%

中計ガイド

3.0%

3.4%

3.5%

3.6%

2016

2017

2018

1.5%
2015

2016

2017

ブラジルキリン

2018

2015

3.6%

事業売却を決定

全株式譲渡を完了

3．医薬・バイオケミカル事業の⾶躍的成⻑

協和発酵キリングローバル戦略品Crysvitaの欧⽶での上市、POTELIGEOの⽶国での上市を実現© Kirin Holdings Company, Limited

32016年中期経営計画の振り返り「構造改⾰による、キリングループの再⽣」の実現
 既存事業の⾼いキャッシュ創出⼒、強固な財務基盤を実現
 キャッシュ創出⽬標を⼤きく超過し、⾃⼰株式取得を実施
営業キャッシュ・フロー 約6,520億円
投資キャッシュ・フロー

約280億円

収益性改善により、キャッシュ創出⼒が向上

フリーキャッシュ・フロー 約6,800億円（中計⽬標 2,600億円以上）

株主還元

2,448

約億円
（⾃⼰株式取得 約1,000億円 を含む）

有利⼦負債返済© Kirin Holdings Company, Limited

約3,267億円

ノンコア資産売却によるキャッシュを、有利⼦負債返済と追加的株主還元へ
4

再⽣から成⻑に向かうにあたっての課題認識 成⻑を続けていくための第⼀条件は、盤⽯な既存事業の更なる強化 キリングループが事業を展開する⾷から医にわたる領域で顕在化する「QOLの向上」、「疾病の予防」等の社会課題は成⻑機会となりうる

社会の変化▶ 世界的に⼤規模な⾃然災害が発⽣している▶ 既存の産業構造が劇的に変化し、より先⾏きが不透明な時代となっている▶ 社会課題解決への貢献が企業に期待されている© Kirin Holdings Company, Limited

市場環境の変化▶ 先進国ビール市場の成熟化、世界的なクラフト化やプレミアム化が進⾏する▶ アルコール規制や砂糖税導⼊圧⼒が更に⾼まる▶ 医療費抑制政策が進展する

5

⻑期経営構想「KV2027」、2019年中期経営計画

持続的な成⻑に向けたグループ事業領域の再定義
⾷領域と医領域の中間にキリン独⾃の「医と⾷をつなぐ事業」を⽴ち上げ、育成

協和発酵バイオ「医と⾷をつなぐ事業」
⾼機能素材
個別化サプリメント

食医（酒類・飲料）

⼀般消費者© Kirin Holdings Company, Limited

特別ニーズ（健康意識、スポーツなど）

疾病の⼿前の段階

治療
6⻑期経営構想「KV2027」、2019年中期経営計画

⻑期経営構想「KV2027」及びその第1ステージ2019年中計

2027年までに実現▶ 持続的な成⻑を可能にする事業ポートフォリオの構築▶ 社会課題をグループの成⻑機会に変える「イノベーションを実現する組織能⼒」の獲得
2019〜2021年の取り組み▶ 既存事業（⾷領域・医領域）の利益成⻑

2027年
⽬指す姿

⾷から医にわたる領域
で価値を創造し、世界のCSV先進企業となる▶ 「医と⾷をつなぐ事業」の⽴ち上げ、育成© Kirin Holdings Company, Limited7

2019年中期経営計画

基本⽅針

Shifting Gear from Revitalization to Growth－ 再⽣から成⻑へ －▶ 既存事業のキャッシュ創出⼒を更に⾼める▶ 株主還元の更なる充実を図り、企業価値を最⼤化する▶ 既存事業領域（⾷領域・医領域）の中間に、複数の「医と⾷をつなぐ事業」を⽴ち上げ、育成し、グループの持続的な成⻑につなげる© Kirin Holdings Company, Limited8

2019年中期経営計画

戦略の枠組み3ヵ年にわたり、総額1兆円以上を、無形資産への投資、既存事業領域での設備投資・事業投資、「医と⾷をつなぐ事業」の⽴ち上げ、育成へ振り向ける
Shifting Gear from Revitalization to Growth－ 再⽣から成⻑へ －重要成果指標の達成
将来の成⻑機会
成⻑の基盤
成⻑の原動⼒既存事業で培った資産の活⽤と投資による「医と⾷をつなぐ事業」の⽴ち上げ、育成
効率的な設備投資・事業投資と規律ある投資による既存事業の利益成⻑

⾷領域：収益⼒の更なる強化 医領域：⾶躍的成⻑の実現
無形資産投資（ブランド、研究開発、情報化、⼈材・組織）によるイノベーションを実現する組織能⼒の強化
総額1兆円以上の投資© Kirin Holdings Company, Limited

92019年中期経営計画

重要成果指標▶ 引き続き、平準化EPS成⻑による株主価値向上を⽬指す▶ 成⻑投資を優先的に実施するため、財務指標は新たにROICを採⽤

財務⽬標（注） 1.
2.
3.
4.

 平準化EPS

年平均成⻑率 ROIC

2021年度

5％以上

10％以上

（2018年度 11.9 %）ROIC=利払前税引後利益 /（有利⼦負債の期⾸期末平均+資本合計の期⾸期末平均）
資産売却益等の⾮定常影響を除くベースで算出した2018年度ROICは9.4%
事業利益ガイダンス：年平均成⻑率1桁台半ば
財務指標の達成度評価にあたっては、在外⼦会社等の財務諸表項⽬の換算における各年度の為替変動による影響等を除く

⾮財務⽬標
 CSVコミットメント
 企業ブランド価値*

2021年度 2,200 百万⽶ドル以上（2018年度 1,731 百万⽶ドル）

 従業員エンゲージメント

2021年度 72％以上（2018年度 70%）

* 企業ブランド価値評価にあたっては、インターブランドジャパン社「ブランドランキング」におけるKIRINブランド価値評価を使⽤© Kirin Holdings Company, Limited

10

コーポレートガバナンスとファイナンス

3ヵ年キャッシュ・フロー計画
既存事業の成⻑により創出した営業キャッシュ・フローは、第⼀優先的に成⻑投資に振り向けた上で、追加的株主還元への機動的なアロケーションも検討
設備投資

3,100億円• 維持・更新⽬的は抑制• 資産効率と市場魅⼒度の⾼い案件に積極的かつ優先的に投資配当

連結配当性向の引き上げ

営業キャッシュ・フロー

7,000億円

資産売却 等 (注)メリハリのある投資

2,100億円以上• 平準化EPSの30%以上から40%以上へ

成⻑投資(新規事業⽴ち上げ、M&A)

規律を持った投資判断

約3,000億円• NPV• ROIC

事業領域・地域ごとの資本コストを適⽤（注）ライオン飲料事業売却、その他の資産売却等を含み、⾦額は未定© Kirin Holdings Company, Limited11

コーポレートガバナンスとファイナンス

企業価値の最⼤化に向けた財務戦略とガバナンス
既存事業の利益成⻑による無形資産投資

営業キャッシュ・フローの創出

ブランド、研究開発、情報化（⼀部）、⼈材・組織新商品への投資

資産効率に応じたメリハリある

無形資産投資（情報化（⼀部））

投資キャッシュ・フロー

サプライチェーン強化投資、その他設備投資（政策保有株式の縮減を含む）（市場魅⼒度と資産効率に応じた優先順位づけ）

資本構成と規律を維持

財務キャッシュ・フロー

安定的な配当（平準化EPSの40%以上）
成⻑投資（資本コストを踏まえた規律ある投資）
追加的株主還元の検討

企業価値の最⼤化© Kirin Holdings Company, Limited▶ ⾮財務⽬標の達成▶ 連結事業利益の達成率と年次賞与との連動▶ 事業会社の資産効率（ROA）の継続的向上▶ 財務⽬標の達成率と譲渡制限付株式報酬との連動• 平準化EPS成⻑• グループROIC
2021年度10%以上• 適正なD/Eレシオによる格付け維持12

コーポレートガバナンスとファイナンス

⽬標達成に向けたガバナンス
役員報酬の評価指標
業績連動報酬

業績評価指標2016年中計

2019年中計

年次賞与• 連結事業利益• 連結事業利益

譲渡制限付株式報酬• 平準化EPS• ROE• 平準化EPS• ROIC（譲渡制限期間は原則3年）

事業会社の業績評価
キリンホールディングスは、グループ重要成果指標に連動する指標により事業会社をマネージする

事業会社

グループ

事業利益平準化EPS

ROA（注）

ROIC（注）事業会社ROAにはEBITを⽤い、グループROICと連動させる© Kirin Holdings Company, Limited13

2019年中期経営計画

各事業のステージ
既存事業によるグループ利益拡⼤、将来の成⻑ドライバー創出を同時に実現する「医と⾷をつなぐ事業」
将来におけるグループの新たな成⻑の柱最も成⻑率が⾼い事業へ

医薬中期的成⻑ドライバー

酒類・飲料
グループの持続的成⻑を⽀える更に盤⽯な事業基盤

構造改⾰による再⽣

2015年

2021年

2018年
2016年中計© Kirin Holdings Company, Limited

2027年

2019年中計14

2019年中期経営計画

各事業の基本⽅針
収益⼒の更なる強化

⾷領域

酒類・飲料事業

医領域

医薬事業

医と⾷をつなぐ事業© Kirin Holdings Company, Limited▶ ⾃国における強固なブランド⼒と収益基盤の確⽴▶ クラフトビール等の⾼付加価値カテゴリーを中⼼とした海外事業展開

⾶躍的成⻑の実現▶ グローバル戦略品の価値最⼤化▶ 新たなグローバル品の開発によるパイプライン拡充

⽴ち上げと育成▶ ⾼機能素材事業の展開強化▶ キリン独⾃のビジネスモデル構築

15

2019年中期経営計画

既存事業の利益成⻑ 収益性の拡⼤①
キリンビール

増収増益モデルの構築

1．トップライン成⻑の実現
 ビール類、RTD、ノンアルコール飲料の主⼒ブランドへ投資を集中し、販売数量を伸ばす
 ⽇本産ホップ⽀援やタップ・マルシェなどのキリン独⾃の取り組みを通じたクラフトビール事業の拡⼤により、ミックスを向上する

2．収益⼒の更なる強化 ブランド損益管理の実践により、マーケティングROIを向上する
 RTDの限界利益率を⾼めていく
 製造効率の更なる改善により、コストを削減する

3．次の成⻑ドライバーの創造 タップ・マルシェ、ホームタップといった事業展開を強化するとともに、新たな成⻑エンジン探索にも取り組む© Kirin Holdings Company, Limited

16

2019年中期経営計画

既存事業の利益成⻑ 収益性の拡⼤②
ライオン

⾼収益率の維持と新たな成⻑基盤の獲得

1．オセアニア酒類市場における成⻑ 豪州で成⻑するコンテンポラリー、クラフト、プレミアムカテゴリー構成⽐増により、商品ミックスを改善する
 ブランドを豪州・NZ間で横展開することにより価値を最⼤化する

2．⾼収益カテゴリーへの成⻑投資 飲料事業売却後、強みを活かせる⾼収益カテゴリーへの資源配分を強化する
 海外クラフトビール市場で競争優位なポジションを確⽴する
 クラフトコーヒー、Kombucha等のノンアルコール飲料事業を拡⼤する

3．基盤強化 消費者インサイトを先取りするICT基盤を構築する
 サプライチェーン効率化により、外部環境変化による利益下押し影響を最⼩化
する© Kirin Holdings Company, Limited17

2019年中期経営計画

既存事業の利益成⻑ 成⻑による利益創出①
キリンビバレッジ

⾼収益ビジネスモデルへの進化

1．強固なブランド体系の構築
 基盤ブランド「午後の紅茶」「⽣茶」「ファイア」への重点投資を継続する
 基盤ブランドを含む無糖領域強化により成⻑を加速する
 無糖・健康領域を将来の成⻑の柱とするためブランド育成する

2．収益⼒の更なる向上
 デジタルも活⽤した統合マーケティングの実⾏によりマーケティングROIを向上する
 SKU削減、サプライチェーン最適化によりコスト競争⼒を⾼める 競合他社とのアライアンスよるコスト削減機会を模索する

3．新たな事業機会の創出
 海外キリングループ連携他事業機会の探索、輸出拡⼤の検討© Kirin Holdings Company, Limited18

2019年中期経営計画

既存事業の利益成⻑ 成⻑による利益創出②
ミャンマー・ブルワリー

成⻑投資によるお客様⽀持拡⼤1．市場を上回る成⻑の実現
 メインストリームを最重点カテゴリー、エコノミーを重点カテゴリーとし、ブランド投資を集中する 拡⼤する量販チャネルにおける販売促進活動を強化する
 圧倒的な顧客接点に基づくデータ活⽤により、マーケティングの効果を向上する
 ミャンマーの社会課題解決への貢献度を⾼め、企業ブランドの再構築と価値向上に繋げる

2．収益⼒の更なる強化
 製品在庫の適正化、原材料の国内調達率上昇、IT投資により、製造原価や要員の増加影響を最⼩化する マンダレーブルワリーを含めたミャンマー全体での最適な事業モデル構築に移⾏していく© Kirin Holdings Company, Limited19

2019年中期経営計画

既存事業の利益成⻑ 収益基盤改善 － 利益率向上－
メルシャン
1．成⻑性・収益性の⾼いポートフォリオの構築
 カテゴリー毎に注⼒ブランドの選択と集中を進め､重点的に投資を⾏う シャトー・メルシャン事業の拡⼤により､⽇本ワインの活性化と地位強化を図る
 ブランド資産を活かした容器容量展開などイノベーションによりワイン市場の間⼝を拡⼤する

2．⽣産性向上 サプライチェーンにおけるコスト削減に引き続き取り組む

CCNNE1．テリトリー拡⼤後PMIの着実な実⾏ 拡⼤テリトリーでの販売数量増加、価格改定を含めた単価・ミックスの改善により、限界利益率を⾼める サプライチェーン最適化、業務の平準化を中⼼とした業務プロセス再構築により、事業コストを最⼩化する© Kirin Holdings Company, Limited20

2019年中期経営計画

既存事業の利益成⻑ 医薬事業の⾶躍的な成⻑
協和発酵キリングローバル・スペシャリティファーマへの⾶躍

1．グローバル戦略品の価値最⼤化
 Crysvita、POTELIGEO、KW-6002の着実な上市、市場浸透、適応拡⼤を実現する
 ⽇⽶欧亜の4地域グローバル体制を整備し、地域ごとの市場特性に応じた製品価値の最⼤化、機能最適化、グローバルコンプライアンス強化を図る

2．新たなグローバル品の開発によるパイプライン拡充
 現有パイプラインの開発を着実に進める 協和発酵バイオの株式譲渡に伴い、新薬の研究開発に資源を集中させ、将来の成⻑を牽引するパイプライン拡充を図る© Kirin Holdings Company, Limited

21

終わりに

▶ 既存事業の更なる収益⼒強化に優先的に投資する▶ 規律ある投資判断、株主還元の充実により、企業価値を最⼤化する▶ 結果にこだわる経営姿勢で、定量⽬標を達成する© Kirin Holdings Company, Limited22キリングループ2019年-2021年中期経営計画

財務戦略 補⾜2019年中期経営計画 – 財務戦略 補⾜2021年にめざすべきバランスシートの状態
成⻑投資＋変動性のある資産を、有利⼦負債に依存しないレベルでコントロール
利益・キャッシュの創出に繋がる
メリハリの効いた投資判断• 維持・更新⽬的の設備投資の抑制• 資産効率と市場魅⼒度の⾼い案件に積極的かつ優先的に投資

流動資産

無利⼦負債

• 2019年に豪州乳飲料事業の売却を予定

事業資産

メリハリのある設備投資

政策保有株式の売却による⾮事業資産の圧縮• 2018年にコーポレートガバナンスポリシーを改定• 資本コストに⾒合わない政策保有株式は原則保有しない⽅針のもと、更なる縮減へ

有利⼦負債（⾼収益事業資産）（低収益事業資産）

関係会社株式
優良資産化

変動性のある資産

資本のれん

成⻑投資

有価証券成⻑投資資本

規律をもった投資判断※イメージ図© Kirin Holdings Company, Limited24

2019年中期経営計画 – 財務戦略 補⾜2021年にめざすべきバランスシートの状態
健全なバランスシートを保ちつつ、成⻑投資による企業価値向上を⽬指す2015

20182021e

変動性のある資産の⼀部が有利⼦負債に依存する状態

低収益事業の収益改善、売却により2016年中計でBSが⼤幅に改善

成⻑投資＋変動性のある資産を資本の範囲内でコントロール

無利⼦負債

流動資産

無利⼦負債

流動資産

無利⼦負債

流動資産

事業資産

事業資産
（⾼収益事業資産）

有利⼦負債

有利⼦負債

事業資産

有利⼦負債

（⾼収益事業資産）（⾼収益事業資産）（低収益事業資産）（低収益事業資産）（低収益事業資産）

関係会社株式関係会社株式

資本

のれん

のれん

有価証券

有価証券

（JGAAP）

関係会社株式
資本

資本

のれん
有価証券
成⻑投資（IFRS）（IFRS）※イメージ図© Kirin Holdings Company, Limited25

2019年中期経営計画 – 財務戦略 補⾜＜参考＞前中計までの振り返り
ノンコアアセットの整理、政策保有株式の売却などにより強固なバランスシートへ
ノンコアアセットの売却

政策保有株式の縮減

優良な持適会社からの貢献

2016年中計でｸﾞﾛｽD/Eﾚｼｵは政策保有株式の売却額はｻﾝﾐｹﾞﾙﾋﾞｰﾙからの連結取込は1.14 → 0.45 に改善

10年で 約 1,000 億円

10年で 約 1,000 億円（持分法投資利益）400

過去3年間での資産売却額 （億円）

1,575

140,000

キリン 連結取込（億円）
売上高ﾄﾚﾝﾄﾞ（現地通貨ﾍﾞｰｽ）

350

1,509

120,000

300

100,000

245

3,400億円

約※キャッシュベース

250

180

187

200

210

80,00060,000

150

負債返済額

365

3,300億円

約2016

2017

2018

266

55

66

100

56
216 1023750

55121 592

40,00062
20,000700155※キャッシュベース

© Kirin Holdings Company, Limited

2009～2015年は日本基準、2016～IFRS基準。
日本基準ではのれん償却影響を含む。

26Appendix⻑期経営構想「KV2027」の全体構造

グループ
経営理念

キリングループは、⾃然と⼈を⾒つめるものづくりで、「⾷と健康」の新たなよろこびを広げ、こころ豊かな社会の実現に貢献します

2027年
⽬指す姿

⾷から医にわたる領域で価値を創造し、世界のCSV先進企業となる

経営成果

経済的価値の創造（財務⽬標の達成）・ 社会的価値の創造（⾮財務⽬標の達成）

健康・地域社会・環境などの社会課題への取組みを通じた価値創造

⼀⼈ひとりとのつながりを強めて、お客様の期待に応える価値創造

戦略の枠組みイノベーションを実現する組織能⼒

価値観“One KIRIN” Values© Kirin Holdings Company, Limited

お客様主語のマーケティング⼒

確かな価値を⽣む技術⼒

多様な⼈材と挑戦する⾵⼟

価値創造を加速するICT

熱意、誠意、多様性 “Passion. Integrity. Diversity.”28⻑期⾮財務⽬標 CSVパーパス健 康

地域社会・コミュニティ

環 境

健康な⼈を増やし、疾病に⾄る⼈を減らし、治療に関わる⼈に貢献する。

お客様が家族や仲間と過ごす機会を増やすとともに、サプライチェーンに関わるコミュニティを発展させる。

2050年までに、資源循環100%社会の実現を⽬指す。

酒類メーカーとしての責任
全ての事業展開国で、アルコールの有害摂取の根絶に向けた取り組みを着実に進展させる。
（Zero Harmful Drinking）© Kirin Holdings Company, Limited29

CSVコミットメントの概要
酒類メ カとしての責任
健康

CSVコミットメント

事業会社

アプローチ

成果指標

適正飲酒啓発と豊かなアルコール⽂化醸成

キリンビール
ライオン
ミャンマー
メルシャン

①適正飲酒啓発プログラムの実施②適正な飲酒習慣をサポートするアルコール量の表⽰③お客様の選択の幅を広げるノンアルコールの拡充①参加⼈数②アルコール量ラベル表⽰
実施③ノンアルコール売上増率/構成⽐

健康・未病領域におけるセルフケア⽀援

キリンHD
キリンビバレッジ
⼩岩井乳業①無糖商品・健康機能エビデンス関連商品の拡充②健康機能性素材（プラズマ乳酸菌）の新たな価値の継続的な創造①商品売上/構成⽐率②購⼊できる⼈⼝・国数

治療領域の進化

協和発酵キ
リンバイオ医薬品の提供を通して培った強みである
研究開発⼒と製造技術⼒を核として創薬基盤を強化し、⾃社創薬の新薬を世界へ提供①複数地域での上市品⽬
数、国数

事業活動を通じたコミュニティ形成への貢献

キリンビール
キリンビバレッジ
ミャンマー
メルシャン

キリングループ商品がある⾷卓や料飲店・レクリ
エーション・催事・スポーツ・⾳楽イベントなど、⼈と⼈とがつながる機会の拡⼤、創出

⼈と⼈とがつながる機会をつくる商品・サービス数量

サプライチェーンの持続可能性強化

キリンビールミャンマー
メルシャン

持続的な調達と⽣産地域の活性化に向け、⻑期的な視点に⽴った原材料の価値化と⽣産地または契約農家への⽀援①⽇本産ホップ調達量②醸造⽶契約栽培切替③⽇本ワイン⽤ブドウ⽣産量

環境活動の事業戦略への反映

グループ全体①再⽣可能エネルギー導⼊と省エネルギー推進②プラスチック製容器包装の3R推進と不要なプラスチック製品の削減（仮）①GHG削減率②リサイクル率• アルコール有害摂取対策の推進• カロリー・栄養摂取コントロールの⽀援• QOL向上に寄与する⾰新的商品・サービスの創造• 画期的な新薬の継続的な創出
地域社会・コミ ニテ への貢献
環境

• 商品やサービスを共に楽しむ機会の提供による⼈のつながり形成• ⽣産地域活性化と⽣産持続可能への貢献• 温室効果ガス（GHG）排出量削減• 包装容器の持続可能性向上© Kirin Holdings Company, Limited30

この資料は投資判断の参考となる情報の提供を⽬的としたものであり、投資勧誘を⽬的としたものではありません。
銘柄の選択、投資の最終決定は、ご⾃⾝の判断でなさるようにお願いいたします。
This material is intended for informational purposes only and is not a solicitation or offer to buy or sell
securities or related financial instruments.