まえがき

これまでに︑セミナーや研修などの受講者に対して３万枚以上のアンケートを行ってきました︒その中で︑上司︑経営者の一番の悩みは﹁若手人材の離職﹂でした︒

・ ５ ％︒ 従 業 員 数 が５ 人 以 上

厚生労働省のデータによると就職後３年以内の離職率は高卒就職者で ・９％︑大卒就
職者は・ ７ ％︑ 大 卒

35

人 未 満 の 事 業 所 に な る と︑ 高 卒

29・８％と︑新規就職者の半数が辞めてしまいます︒︵※１︶31

これは︑ 年以上前から多少の上下はあるものの大きな変化はありません︒﹁離職﹂は︑51分で完結できるマネジメント法をお伝えするのが本書です︒

そこで︑多くの時間をかけずに︑効率よく部下を育て︑マネジメントできる手法として︑いうのが実情です︒

ればなりません︒そのため︑じっくり腰を据えて︑スタッフと向き合う時間が取れないとレイングマネージャーとして業績アップのためにチームの先頭に立ち︑旗を振り続けなけ

上司︑経営者は︑少人数でこれまで以上の成果を上げることが求められる現在︑自らプージとなります︒

若手人材が離職してしまうのは︑組織にとってカウンターパンチを食らうほど大きなダメ

特に今は︑人手不足の状況が常態化している職場が多く︑せっかく採用して育ててきた

以前から上司︑経営者にとって大きな問題です︒

10分であれば︑すきま時間を利用しての実践が可能ですし︑スタッフの集中力も維持できます︒ぜひ︑人の問題から解放されるためのガイドブックとして本書をご活用ください︒

石の上にも３年は今は昔﹁石の上にも３年﹂という言葉がありますが︑今は入社後すぐに辞めてしまうスタッフも多くいます︒一昔前は︑自分の経歴を気にして︑職場で嫌なことがあっても︑なんとか頑張って︑一定期間は踏みとどまる人もいましたが︑近年はそういう考えも薄れました︒
優秀なスタッフほど︑早々に会社に見切りをつけて退職してしまう傾向が強いです︒

2
﻿
3

48
15
15

私がアパレル専門店チェーンのエリアマネージャーをしていたとき︑部下の中には︑あれこれ指示しなくとも︑自分で考えて行動してよい成績を上げてくる社員もいましたが︑逆に︑指示をしたことすら満足にできない部下もいました︒
当時の私は︑優秀な部下は﹁放っておいても大丈夫だろう﹂と考え︑仕事ができない部
下の指導に時間も労力も費やしていました︒
そうしたところ︑優秀で自分の右腕と思っていた部下から︑突然﹁辞めたい﹂と言われてしまった経験があります︒
私としては︑業績も好調だし︑本部の役員からも期待されているのに︑なぜ︑辞めてしまうのかとても不思議でした︒
どうして︑その部下が辞めたいと思うようになったのか？
原因は上司である私にありました︒何でも自ら進んでやってくれるし︑よい成績も上げてくれて︑絶大な信頼をおいていたのですが︑その気持ちを本人に伝えていなかったのです︒コミュニケーションの量も不足していました︒

集団の上位２割は意欲的に働く人たちで︑中位の６割は普通に働く人たち︑下位の２割は働く意欲が低い人になるという２対６対２の法則があります︒
上司︑経営者は︑多くの場合は︑かつての私のように下位の２割に力を注いでしまいま
すが︑本来は上位２割に力を注ぐべきなのです︒どちらが︑本当に大切な人材なのかを考えれば︑自ずと理由がわかるでしょう︒組織の上位にいる﹁できる人材﹂に︑上司が手をかけるようにすれば︑モベーションが上がり︑これまで以上によい成果を上げてくれるよ
うになります︒
もちろん︑できない人材を放置してもいいと言っているのではありません︒上司︑経営者の時間やエネルギーは有限なので︑その比重をできる人材に傾けることが大切なのです︒
若い世代にも︑優秀なスタッフは多くいます︒３年経たずに辞めてしまうことのないよ
うに︑一人ひとりに対峙して的確なマネジメントをすれば︑定着率は自ずと上がります︒
まずはマネジメントする側の意識と行動を変えていきましょう︒

4
﻿
5

まえがき

15 minutes
meeting
離職を防ぐ！

Part 1

15分ミーティングとは15分の対話型マネジメント

adoption

Part 2採用

15分マネジメント成否は
「採用」
にあり
72

3年で辞めない人材を採る最強のリクルーティング

72

01

74

02 なぜ、あなたの会社に人が集まらないのか ?
〜クロスメディア・リクルーティングの導入〜

離職の原因は採用にあり！

78

03

勝負は求人広告の内容にあり／エリア NO.1 の好条件を提示

8204

広告の反応を上げるために絶対に伝えること

8805

応募者からの問い合わせには迅速な対応を

91

06 リクルーティング 3.0 の導入

101

Column バイトテロ予備軍を撃退する方法

104

すぐに辞めない人を「見抜く」採用面接

104

01

採用面接は準備で 8 割決まる

109

02

誰も教えてくれない！ 採用面接の進め方

12203 インターンシップはファン作り

124

04

127

Column 最終学年の学生スタッフは積極的に採用
﻿

定着率を上げるために出勤初日にやるべきこと

12

1回5分 1日15分 部下と1対1で対話する時間を作る

12

01 上司の仕事の 8 割が「聞く」こと

16

02 話を聞けば部下のやる気と定着率が上がる！

19

03 まずは 5 分、部下の話を聞いてみる

21

04 聞き上手になるための効果的なアクション

24

05 話を聞くときにやってはいけない NG 行動

28

Column 辞めたいと言われたときの対処法30

15分「質問力」を磨いてコミュニケーションの質を高める

3001

質問の質がマネジメントを左右する！

32

02

質問すると人は成長する

34

03

質問で「変化に対応できるスタッフ」を作る

36

04 マネジメントでやってはいけない質問

39

05

42

06 マネジメントで使える３つの質問

46

Column 今ドキの部下の褒め方・叱り方

52

15分 ミーティングで定着率を上げる

答えやすい質問と環境の作り方

52

01 個別ミーティングに本気で取り組めば職場が変わる

57

02 15分個別ミーティングの進め方

63

03 「特にありません」と言わせない68

04 新人はバディ・ミーティングで離職を防ぐ仕事のできる人を「辞めさせない」 分マネジメント術 ︱ 離職を防ぐために今やるべきこと目次

2

15

人材教育

すぐに辞めない人材に育てる
15分育成法132

Part 4casestudy

15 分マネジメント応用編

15分 すぐに辞めない人材の育て方

133

step1 最初の 5 分
仕事の意味・業務全体の中での役割を教える

135

step2 次の 5 分
マニュアルに基づいて教える137

step3 最後の 5 分期待していると伝える

140

15分「100％教えきる」技

140

step1 最初の 5 分
ゴールと全体図を見せる

141

step2 次の 5 分
細かく分解して教える

142

step3 最後の 5 分
確認テストと教え漏れをなくすチェックシートの活用

143 「辞めたい」と思わせてしまうOJT 教育の落とし穴
147

Column 教わるスタンスが変われば育つスピードが上がる

173 02 ミスをした部下との関わり方

150

15分 定着率とやる気が同時に上がる仕事の任せ方

175 03

自己肯定感が低いスタッフとの接し方

150

184 04

何を言っても無反応なタイプには

step1 任せる前の 5 分「なぜあなたなのか？」「成長につながる」
と伝える

155

step2 任せるときの 5 分
内容の伝え方（写真・図・数字）

159

step3 任せた後の 5 分
結果検証・フィードバック

167

Column 任せ切ると決める

170 01 Ｚ世代とどう関わればいいのか？

186 05 「嫌い」
「苦手」なタイプとの付き合い方
189 06

発達障害の疑いのある部下への対応

193 07

ネガティブな発言が止まらないタイプ

197 08

生真面目すぎて疲弊しがちなスタッフの対処法

203 あとがき
206 注釈＆参考文献

﻿

仕事のできる人を「辞めさせない」 分マネジメント術 ︱ 離職を防ぐために今やるべきこと
目次

training

Part 315

Part 1

15minutes
meeting
編集 中嶋 愛・山本貴政（ヤマモトカウンシル）

離職を防ぐ！
15分の対話型マネジメント

ブックデザイン 谷中英之

15 minutes meeting／15分ミーティングとは

１日

部下と１対１で対話する時間を作る

15分

上司の仕事とは何か？

対話をするうえで︑最も重要なのは﹁聞く﹂こと︒

ュニケーション全般のこと︵何気なくする雑談も含む︶﹂を指し︑意味が異なります︒

ーションのこと﹂︒似た言葉に︑会話がありますが︑それは﹁複数の人で行う日常のコミ対話とは﹁１対１で心も体もお互いに相手に向き合い︑目的をもって交わすコミュニケ

るための土台づくりが必要で︑まず取り組むべきは︑スタッフとの「対話」です︒

が求められています︒そのためには︑上司がスタッフ各自にマッチしたマネジメントをす育った部下が職場にいるケースも多く︑多様性の時代に適したリーダーシップを執ること

また現在は︑Ｚ世代などの世代間ギャップを強く感じるスタッフや︑異文化圏で生まれどう行動するのか決めていくことができる組織です︒

では︑スタッフが主役になる組織づくりが必要です︒具体的には︑スタッフが自ら考え︑りました︒日本経済の大きな成長を期待できなかったり︑先のことを予測しにくい状況下

しかし︑カリスマ上司が﹁俺についてこい！﹂と鼓舞して︑組織をまとめる時代は終わ成長できた時代のリーダーシップの在り方でした︒

力を持つリーダーにしかできない神業です︒そして︑経済が上向いており︑毎年︑企業が動かす︑いわばリーダーが主役の組織づくりでした︒このスタイルは︑一部の天才的な能

ただ︑これらの人物には︑リーダー自身の能力︑カリスマ性があり︑個人の力で組織をし︑組織を動かしてきたイメージがあります︒

田宗一郎氏︑セブン イレブンの創業者の鈴木敏文氏︑などが強いリーダーシップを発揮の経営者であれば︑昭和や平成の時代には︑パナソニックの松下幸之助氏︑本田技研の本

強力なリーダーシップが必要です︒歴史上の人物で言えば︑ナポレオンや織田信長︒日本

それは﹁チームをまとめて成果を上げること﹂︒そのためには︑上司の仕事の８割が「聞く」
こと5分

スタッフの話をしっかり聞けば︑彼らの置かれている状況を把握できます︒また︑仕事

12
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 113

１回

01

に対するニーズや各自の特性を理解できるようにもなります︒スタッフの現状把握ができれば︑マネジメントが格段にやりやすくなります︒「 分」で十分。
だからといって︑四六時中︑話を聞く必要はありません︒

あなたは︑スタッフの話を︑たとえ５分間でもじっくりと聞いたことはありますか？

上司や経営者は︑スタッフと関わる際に相手の話を聞かず︑自分の話をすることに力を入れてしまいがちです︒
私は部下のマネジメントに悩まれている方とコンサルティングを行う際︑初めに﹁部下とコミュニケーションをしっかり取っていますか？﹂と質問しますが︑多くの人の答えは﹁ＹＥＳ﹂です︒
次に︑部下と話をする際︑自分と部下の話の比率を尋ねると︑８割から９割の方が﹁自分のほうが主となり話をしている﹂と答えます︒多くの人が︑無意識にしてしまうのですが︑この状況では︑部下は上司とコミュニケーションができていると感じません︒上司︑経営者の話を聞かされているだけで︑場合によっては苦痛に感じているかもしれません︒
多くは自分の話を聞いてほしい︑自分のことを理解してほしい︑自分の悩みを知ってほしい︑共感してほしいという思いを持っています︒
しかし︑大半の人は自分のことだけで精一杯︒上司︑経営者も相手の話を聞くための時間を持てない状況です︒職場における人手不足が常態化する中ではなおさらです︒

また︑人は１分間に１５０程度の単語を話せますが︑聞くことはその約５倍認識できるといわれています︒それゆえ︑話を聞きながら︑他のことを考えたり︑別の行動をしてしまいがちです︒
業務の報告にきた部下の話を︑パソコンで作業をしながら聞き︑すげない返事をしている人はいませんか？
そのとき︑話し手は﹁聞かれていない﹂という気持になります︒それが繰り返されると︑コミュニケーションを取ることを諦め︑心を閉ざしてしまいます︒これではマネジメント
はうまく機能しません︒上司は︑スタッフの話を﹁聞く﹂ことが大切です︒

14
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 115

15

若い世代が何を考えているのかわからない︑コミュニケーションを積極的にとらないという悩みをよく耳にしますが︑自分の話ばかりしてくる上司と︑会話をしたいと思う人はいません︒

上司がしっかり﹁聞く﹂ことができると︑スタッフは﹁私の話に耳を傾けてくれる人だ﹂と好感を抱き︑信頼を寄せるようになります︒プライベートで︑話を聞いてくれる人がいない場合はなおさらです︒そして︑自分の話を聴いてくれる上司ならば話を﹁聞こう﹂と思うようになります︒
この信頼関係ができるとスムーズにマネジメントできるようになります︒

話を聞けば部下のやる気と定着率が上がる！

悩みを抱えたり︑業務を進める過程でわからないことがあっても︑若くて社歴も浅い部
下たちは︑悩みを気軽に相談することはままなりません︒そうなると︑ひとりで頭を抱え︑ストレスをためてしまいます︒仕事に対する意欲低下を招きます︒しかし︑ストレス過多になっても︑部下からＳＯＳを出すケースは稀︒上司がその苦しみに気付けずに放置していると︑最悪のケースでは体調を崩して鬱を発症したり︑退職につながるので要注意です︒
部下が︑ひとりで悩み︑ストレスを抱え込まないために必要なのは︑上司と対話する機会を持つことです︒
ただ︑多くの職場では︑部下との会話は指示や事務的な連絡だけになりがちで︑部下は相談しづらいもの︒上司は︑部下が考えていることも︑どういう状況に置かれているのかも把握できません︒当然︑マネジメントはうまく機能しません︒
上司が自分の話を聞いてくれるとわかれば︑﹁大切にされている﹂﹁重要な存在だと認められている﹂と実感でき︑﹁承認欲求﹂が満たされます︒承認欲求とは、人の根源的な欲求のひとつです。
アブラハム・マズローが唱えた﹁５段階欲求説﹂は︑人が生きていくうえで基本的な欲求︵食欲︑睡眠など︶である﹁生理的欲求﹂から始まり︑﹁安全欲求﹂﹁社会的欲求﹂とひとつずつ上位の欲求を求めるようになります︒その２番目に位置するのが﹁承認欲求﹂で︑

16
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 11702最上位の﹁自己実現の欲求﹂に続く高次な欲求です︒
組織に所属するだけでも︑﹁社会的欲求﹂は満たされますが︑次の段階として︑組織の中で価値ある存在であると認められたい欲求が出てきます︒それが承認欲求です︒

若い世代には承認欲求が強い人が多くいます︒ 歳から 歳までの男女１０００人を対69象としたインターネット上の調査では︑Ｚ世代には﹁他人に認められたい﹂と回答した人

18が６割以上と︑ 歳〜 歳の世代よりも ポイント以上高い結果になっています︒
69

10

どんなことをしてでも他人に認められたい
できれば他人に認められたい
あまり他人に認められたいとは思わない
他人に認められたいとは思わない

承認欲求に関する意識【30〜69歳】

28.0%

45.8%

どんなことをしてでも他人に認められたい
できれば他人に認められたい
あまり他人に認められたいとは思わない
他人に認められたいとは思わない

調査期間：2023/3/24〜3/28 BIGLOBE調べ

https://www.biglobe.co.jp/pressroom/info/2023/04/230424-2※「あしたメディア by BIGLOBE」調査

若い世代の部下に対して︑﹁ 何 を 考 え て い る の か わ か ら な い ﹂ と 嘆 く 上 司 が い ま す が︑

21.8%

49.1%
21.1%

4.5%

となります︒その一番の近道は︑話を聞くこと︒話をしっかり聞けば承認欲求が満たされ︑

そこで︑上司は職場で、常に彼らの承認欲求が満たされるように働きかけることが必要されるのが当たり前の時代で育ってきたので︑他の世代よりも承認欲求が強いのでしょう︒

物心ついたときからスマートフォンを持ち︑ＳＮＳに投稿して﹁いいね﹂やリプライを30

部下のやる気と定着率は自然と上がります︒

15.7% 14.0%

まずは５分、部下の話を聞いてみる※18〜24歳の男女350人

18
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 1
19

承認欲求に関する意識【Z世代 ※】03

まずは５分間︑スタッフの話を１００％聞くことを試みてください︒
ここでいう１００％とは︑自分の業務を一旦すべて止めて集中して聞くことです︒
スタッフの話は特別なケースを除き︑簡単な報告や質問であれば１〜２分程度で終わります︒受け応えを含めても︑トータル５分程度のやり取りで完了します︒しっかり５分間聞くことができたら︑少しずつ︑時間を伸ばしていきましょう︒朝︑昼︑夕方と５分を３回で︑１日に 分、話を聞くことだけに集中する時間を持つことを目指してください︒

分後なら手
30

聞き 上手になるための効果的なアクション

れていきます︒

このように︑きちんと話を聞くことを続けていけば︑スタッフとの間に信頼関係が築かにストレスなく対話できます︒

聞くことができるのかを伝えれば︑相手は事情を理解してくれますし︑その後に︑お互いが空くので︑そのときに話をしてもらえる？﹂と伝えましょう︒いつであれば︑じっくりありません︒そのときは︑今︑話を聞くことができない理由を説明して︑﹁

もし急を要する業務などで︑どうしても話を聞けない場合は︑無理に手を止める必要はでしょう︒

そうすればコミュニケーションがスムーズにいかない部下との関係にも変化が出てくる

したほうが︑圧倒的にパフォーマンスが高くなります︒

るに過ぎません︒これはとても効率が悪く︑話を聞くときは集中し︑その後に別のことをなく︑脳の中で︑それぞれの別のタスクをこなすために︑高速でスイッチを切り替えていを聞くことはできないとのこと︒﹁ながら聞き﹂は︑２つのことを同時にしているのでは

人の脳はマルチタスクができない構造になっており︑本来︑別のことをしながら人の話

15

聞き上手になるには︑まずは︑しっかり頷いて︑﹁聞いている﹂ことをリアクションで示します︒反応が薄いと相手が不安になるからです︒
表情にも意識を向けましょう︒真剣に聞こうと思うと硬い表情になりがちですが︑それでは︑相手は話しづらさを感じてしまいます︒柔らかい表情でいましょう︒話をしやすい

20
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 12104

態度でいることも大切です︒腕組み︑足組みをしたり︑頬杖を突いたり︑高圧的に見えるような態度を取るのは厳禁です︒特に︑腕組みは防御壁を作り︑﹁あなたの話は受け入れません﹂とサインを送っていると受け取られるので要注意です︒
こちらが話すスピードや声のトーンは、相手に合わせることが基本です︒ゆっくり話をする相手であれば︑こちらもスピードを落とす︒明るいトーンなら︑元気に受け応えするということです︒人は自分と共通点がある相手には︑親近感を抱き︑心をオープンにする
ので︑安心して話せるようになります︒
また︑相手の話を正確に把握するために︑ある程度話を聞いたら要約して伝えて、間違って認識していないかどうか確認してください︒

ここで︑話を﹁聞く﹂技術を磨くトレーニング法をご紹介しましょう︒
話を聞いている自分の姿をスマートフォンで動画撮影し︑客観的に観察します︒
３人１組か２人組で行います︒３人の場合は︑ひとりがスマホで動画を撮影する役︑２

聞く

撮影

撮影する際は︑聞き役の表情と全身が収まる場所でスマホを構えます︒話し役には１分
間︑自由に話をしてもらい︑それを動画に収めたら︑全員で視聴し︑感想を述べ合います︒
２人で行う場合は三脚を利用して撮影します︒
この工程を︑役割を変えながら進めていきます︒
話 す テ ー マ は︑﹁ 最 近 見 た 映 画 や ド ラ マ ﹂のプログラムのひとつとして行っているワー

このトレーニング方法は筆者が︑企業研修

は脇役です︒

を行うのが主題のトレーニングなので話し手しょう︒聞き方を客観視してフィードバック﹁子ども時代のこと﹂など簡単なものにしま

スマートフォンは縦向き

22
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 1
23

話す

人目が話をする役︑３人目は﹁聞き役﹂となります︒

1分撮影＋視聴＋感想クですが︑自分の聞き姿を動画で見るのは初めてという方が大半です︒参加者からは「思っていたよりも硬い表情で聞いていることが理解できた」「リアクションがなく、聞いているのかどうかわかりづらい」など︑改善点を見つけることができたという声が多く寄せられています︒自分では︑聞き上手だと思っている人でも︑意外とできていないことが多いことに気付けるでしょう︒
話の聞き方ひとつで︑相手から引き出せる情報量は大きく違ってきます︒このワークを話を聞くときにやってはいけないＮＧ行動

職場で実践すれば︑全員の聞く力も養えるので一石二鳥です︒❶
話 を 遮る

スタッフの話を遮り︑自分の話をしてしまう上司がいますが︑これはＮＧ︒話をしている途中で︑割り込んでこられると︑未完了感が残ってストレスを感じます︒それが続けば︑スタッフは上司との話を避けるようになります︒
これは︑相手の話に対して︑﹁その考えは間違っている！﹂﹁何でこうしないんだろう？﹂と自分の考えが浮かび︑その声が頭の中で聞こえてきて︑スタッフの話が聞こえなくなってしまうことが原因︒話をしっかり﹁聞く﹂には︑頭の中での独り言のボリュームを﹁０﹂にしなければなりません︒自分の話は脇に置いておきましょう︒
自分の思いつきやアイデアを忘れずにスタッフに伝えようと思うほど︑聞くことに集中できなくなります︒そうならないために︑スタッフの話の要点と一緒に︑頭の中に浮かんできた自分の声をメモしておきます︒メモがあれば︑安心して聞くことに集中できます︒
相手の話が終わったら、次に自分の話という具合に、キャッチボールの要領で会話してください︒相手からのボール︵言葉︶を受け取らずに︑一方的にボールを投げ続けていては︑キャッチボールにはなりません︒相手の言葉しっかりと受け止めて︑その後に返答する順番を守りましょう︒

24
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 12505

❷ 長 々 と 助 言 を する部下からの相談にアドバイスをする際︑﹁ああしろ﹂﹁こうしろ﹂と強い語気でバンバン
言ってしまうのは逆効果︒それは︑アドバイスという名の指示をしているだけなので︑部
下はストレスを感じ︑あなたに相談しようと思わなくなります︒
助言をした後で︑﹁これはあくまでもアドバイスだから、やっても、やらなくても自由だからね」と言うのもＮＧ。それを聞いた部下は遠回しに強要されているように感じ︑﹁やるしかないじゃない⁝﹂と思うだけです︒素直に﹁このやり方でやってみれば？﹂と提案するほうがストレートで受け入れやすくなります︒

相談に対して︑答えや助言を求めていない部下もいます︒話を聞いてほしいだけというケースです︒アドバイスは、必ず、部下に「アドバイスしようか？」と尋ねて、「ＹＥＳ」と答えた人にだけ助言します︒アドバイスが必要となった場合でも︑昔話を織り交ぜた武勇伝を語るのは避け︑アドバイスは手短かに伝えましょう︒
なぜなら︑武勇伝は︑﹁あなた﹂がかつてうまくいったエピソードだからです︒
コロナ禍前の必勝パターンが︑現在のフィールドでも通用するケースは稀です︒アドバ
イスの伝え方としては﹁参考情報として聞いてほしい﹂と前置きをしてから話すようにし
ましょう︒

26
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 127

Column

辞めたいと言われたときの対処法﹁店長お話があるのですが⁝﹂
スタッフがこの言葉の後に話すのは︑十中八九︑退職のことです︒私がセブン

イレブ

ンのＦＣ店を経営していた頃︑このフレーズを聞くたびにため息をついていました︒
スタッフが辞めやすい時期は、ゴールデンウィーク、お盆休み、年末年始などで連休を取った後です︒地方から都心部に出てきている人であれば︑実家に戻り︑忙しい日々から解放され数日経った後に︑また元の職場に戻って働こうという気持ちになれないことが原因です︒

スタッフから「辞めたい…」と言われたら、どう対処すべきなのでしょうか？
退職すると腹が決まっている場合は︑慰留しても引き止めることは難しいです︒私にも経験がありますが︑そういう人に延命措置を行ったとしても︑モチベーションが低いまま働くことになるので︑仕事のクオリティーが低下し︑周りに悪い影響を与えてしまいます︒
退職の話を切り出されたときの感触として︑辞めるかどうか迷っているなとわかった場

合のみ︑そのスタッフに残ってほしいと強く慰留してください︒その際︑退職したいと考イレブンのＦＣ店を経営していたとき︑学生バイトから︑春以降は学校の授業える原因や問題を取り除ければ︑思いとどまらせることができることもあります︒
セブン

が忙しくなるので辞めたいと︑退職の意向を聞きました︒彼は一生懸命働いてくれていたので︑その思いをすぐに受け入れ︑﹁勉強頑張って！﹂と送り出しました︒
それから数週間後︑近所のカラオケ店に行くと︑オーダーしたドリンクを持ってきたス

円ほど高く︑彼の退職理由は時給でした︒

タッフが︑なんと数週間前に退職したその学生だったのです︒お互いに凍りつきました︒
後で調べたところ︑そのカラオケ店の時給が退職理由を聞いたときに︑﹁はい︑わかりました﹂で終わらせずに︑﹁他にも辞めたい原因があれば教えてほしい﹂と深堀りしましょう︒最初は相手が沈黙しても︑理由がある場
合は少し待てば話してくれます︒

しかしながら︑﹁辞めたい﹂と言ってくるときは︑相当な覚悟で話しにくるのが普通です︒多くはそのまま退職となるでしょう︒だからこそ︑スタッフの話をしっかり聞く機会を作ってほしいのです︒辞めたいと思わせる前に︑退職する原因になることを早期に発見し︑取り除くことができれば︑スタッフは退職を考えなくてもよくなります︒

28
辞めたいと言われたときの対処法
Column29

50

「質問力」
を磨いてコミュニケーションの質を高める

質問の質がマネジメントを左右する！

先の章で︑聞くことの大切さに触れました︒若い世代のマネジメントにおいて︑聞くことに費やす時間は︑５〜 分程度でいいとも伝えました︒短い時間で︑スタッフのことをするべく重要な情報のひとつは気象情報ですが︑昨日の天気のことしかわからなければ︑先の飛行機の話に戻りますが︑パイロットが必要とするのは︑「今」の情報です︒入手いことを含め︑より多くの情報が得られます︒

れる﹂です︒質問すれば︑相手の状態や考えていることをより深く理解でき︑見えていな

スタッフの現状をすべて把握するために次に必要なのが「マネジメントに質問を取り入る場合が多いのです︒感情を表に表さないタイプの人もいますから︒

実は︑リーダーとして本当に知っておくべきことには︑外側からは見えにくい部分であ度把握できますが︑かといって表面的に見えないことまでは理解できません︒

です︒スタッフの立場や状況を把握するには︑まずただ︑「観察すること」。観察である程同様に︑現場を運営（操縦）する役割を担うリーダーは、現状を把握することが不可欠

安全に目的地まで飛行することができるのです︒

正確に現在地を把握できます︒それによって︑道なき道である空路を迷わず︑正確︑かつ況を常に把握しながら操縦桿を動かします︒また︑ＧＰＳシステムなどを利用することで飛行機を操縦するパイロットは︑コクピットに数多くある計器をチェックし︑機体の状かを決めると言って過言なしです︒

タッフは正しい答えを見つけることができます︒質問の質がマネジメントが機能するか否

しっかり把握するには︑﹁質問﹂の質を高めることが大切です︒適切な質問をすると︑ス

1530
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 1
31

15分
01

安全に飛行することはできません︒

同様に︑リーダーはスタッフの﹁現在﹂の情報を得る必要があります︒自分の知っている過去の情報や︑推測を元にマネジメントを行うのは危険です︒天気と同様に︑スタッフの置かれている立場や状況が急変するのはよくあること︒スタッフに質問を投げかければ︑彼︑彼女たちの﹁今﹂をスピーディーに︑そして正確に手に入れることができます︒

質問すると人は成長する

何か問題が起こった際に︑自分で解決策を見つけようともせず︑第三者に答えを求める人が増えています︒しかも︑答えを得るまでのプロセスについては︑興味を示さず︑すぐに正解を知りたがります︒これは︑世の中全体の傾向でもありますが︑ＴｉｋＴｏｋ︑Ｉ
ｎｓｔａｇｒａｍのリールなどの短尺動画を中心に見ている若い世代においては︑より強く表れています︒

本来︑テレビドラマなら 分程度︑映画なら２時間半から長ければ３時間︑物語を見続と返すのではなく︑「あなたはどうすればいいと思う？」と質問で返します︒

リーダーに﹁●●はどうすればいいでしょうか？﹂と尋ねてきた際に︑﹁こうしなさい﹂

ようにシフトチェンジするのです︒

必要です︒具体的に言えば︑「指示する」スタンスから、スタッフに「自分で考えさせる」

そうならないためには︑リーダー自身がスタッフに対する関わり方を変えていくことがともなく︑いつまでたっても成長しません︒

したスタッフが︑受けた指示をこなすだけというスタンスでは︑仕事の面白さを感じるこに指示を仰ぎます︒入社したばかりで︑研修中の場合はそれでいいとしても︑教育が終了

それゆえ︑作業中︑少しでもわからないことがあれば︑すぐに答えを求めに上司や先輩

日頃から慣れ親しんでいます︒

り︑興味を惹かない限り︑長編物には手を出しません︒すぐに答えがわかるメディアに常けないと結末︵答︶がわからないものですが︑若い世代の人たちは︑よほど話題になった

45

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15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 1
33

02

リーダーが質問をすると︑スタッフの脳はその答えを見つけようと︑アンテナを伸ばして検索を始めます︒
質問をされることに慣れていないうちは︑﹁わからない﹂と言って︑答えを自分で見つけることを途中で止めてしまいます︒その場合は︑何がわからなくて、どこまでわかっているのか？ を︑丁寧に聞き︑スタッフの頭の中を整理していきましょう︒わからないことが明確になり︑それをマスターすれば︑自分で問題を解決できるようになります︒
少し時間はかかりますが︑自分で答えを見つけ出すトレーニングを繰り返せば︑自走できる人材に成長します︒

すべてが﹁加速﹂する世界に備えよ﹄︵ピーター・ディ

質問で「変化に対応できるスタッフ」を作る

ベストセラーの﹃２０３０年
アマンディス︑スティーブン・コトラー／ＮｅｗｓＰｉｃｋｓパブリッシング︶によると︑革新的な技術の融合によって︑これから 年も経たない間に︑世界の景色がさらに大きく塗り変わるとのこと︒

ム運営に活用すること︒また︑５年︑ 年先に︑組織の中心となる若い世代を︑変化に対ジメントの中に「質問」を組み込み︑スタッフの意見やアイデアを引き出し︑それをチー時代の流れが︑トップギアで進行していく中︑リーダーが行うべきことは︑日々のマネ化に対応することができます︒

タッフ一人ひとりが自分で考えて動ける力を備えることです︒そうすることで︑迅速に変ず︑指示もその範囲内からしか出せないからです︒問題が複雑化する中で必要なのは︑ス

なぜなら︑リーダーは︑自分の経験したこと︑自分が持ち得る情報を使ってしか判断でき

指示命令中心のトップダウンのスタイルでは︑時代の変化のスピードに対応しきれません︒

変化が激しく︑また︑不確実なことが多い時代の中で︑リーダーシップの在り方として︑

10ニングをしていくことが不可欠です︒

応できる人材に育てるためにも︑﹁質問﹂を投げかけて︑自分で考える癖をつけるトレー

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15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 1
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03

誘導尋問

マネジメントでやってはいけない質問

ＮＧ質問１

私が以前︑アパレル専門店チェーンに勤務していたとき︑会議の場で上司から︑﹁●●の件について︑私は▲▲▲と考えているが君たちはどう思うかね？﹂という︑誘導尋問のような質問を投げかけられたことがありました︒
上司がすでに決めていることに対して意見を求められたとしても︑多くは﹁ＹＥＳ﹂としか答えられません︒若い世代ならなおさらでしょう︒別の考えをそういう場で言える人
は︑よほど図太い人か︑揺るぎない持論を持っている人など稀にしかおらず︑これでは質問をする意味がありません︒
質問の目的は、相手に考える機会を与え、自ら答えを見つけ出すきっかけを作ることにあります︒部下が意見を言える余地がなく︑上司が同意を求めたいだけであれば︑わざわ

過去にフォーカスした質問

ざ誘導尋問のような質問をせず︑ストレートに伝えたほうが潔くて好感を持たれます︒

ＮＧ質問２

スタッフが過去と同じようなミスを繰り返したとき︑頭ごなしに﹁なんで前に注意したことが改善できていないんだ？﹂と嫌味たっぷりに質問をするのはやめましょう︒
英語の疑問符﹁Ｗｈｙ﹂を使うと相手に詰め寄る質問になりがちです︒﹁なぜ︑やらな
いの？﹂﹁なぜ︑そんなことをしたの？﹂などのように︑過去の出来事に対して詰め寄る質問をされると︑相手は委縮します︒場合によっては︑パワハラだと指摘されかねません︒
今はスマホですぐに必要な情報にアクセスできるため︑パワハラについても︑様々な知識を得て情報武装をしてくる人も中にはいます︒
質問をする際に使う疑問詞によって︑相手が受け取る印象は大きく変わります︒疑問詞に「Ｗｈｙ＝なぜ」ではなく、「Ｈｏｗ＝どのように」「Ｗｈａｔ＝なにが（を）」を使え
ば︑受け止めやすく答えやすい質問になります︒質問で使う言葉の選び方ひとつで︑スタ

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15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 137

04

ッフのモチベーションは上がりもすれば︑下がりもすることを覚えておいてください︒

ＮＧ質問３ 「わ かり ま し た か？」

上司や先輩が業務の進め方について説明した後に︑﹁わかった？﹂と質問すると︑若い世代や社歴の浅いスタッフは︑十分に理解していない場合でも︑その場の空気に流され︑﹁はい﹂と答えてしまいがちです︒
一生懸命に説明してくれているのに︑﹁わからない﹂と言うと︑上司や先輩に悪い⁝と気を遣ったり︑理解力がないと思われて評価が下がるのを避けたいと思うからです︒
そのようなあやふやな状態で仕事をしてはミスが起こります︒そうなると︑上司は﹁教えたときにわかったと言っていたのに︑なんで間違うのか⁝﹂とため息をつくことになるでしょう︒
解決策は︑どれくらい理解できたのかを確かめること︒たとえば︑「 今 の 説 明 で、 何 パーセント理解できましたか？」と落ち着いた口調で質問し︑仮に ％わかったと答えたとしたら︑﹁％のわからない箇所を具体的に教えてもらえる？﹂と尋ねます︒理解できて80

答えやすくする方法１に何がしたい？﹂と順番に質問していけばいいのです︒質問は１文の中にひとつが原則と﹁そこで何が食べたい？﹂と２つ目の質問を投げかけるようにします︒そして︑﹁食事の後具体的には︑﹁次の休みにどこに行きたい？﹂と最初の質問をして︑相手が答えた後で︑かけていくと答えやすくなります︒

問をすると︑相手は混乱して答えにくくなります︒この場合は︑２回に分けて順番に投げと質問されたとしたら︑答えるのに躊躇しませんか? このように︑一度に２つ以上の質

あ な た が 誰 か か ら︑
﹁ 次 の 休み に ど こ に 行 っ て︑ 何 を 食 べ て︑ そ の 後 に 何 が し た い？﹂

質問は１回にひとつが原則答えやすい質問と環境の作り方

いないところを︑再教育していけば︑１００％理解できるようになります︒

20

38
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 13905

範囲を絞って質問する

覚えておきましょう︒

答えやすくする方法２

私はクライアント企業の経営者や上司の方々に︑スタッフと個別ミーティングをすることを奨励しています︒ただ︑取り組みを始めたばかりの頃は﹁ミーティングをしても︑スタッフからは何も問題がないと言われるので５分も持たない⁝﹂と聞かされることがしば
しばあります︒﹁何か困っていることはあります
これはミーティングの中での質問に原因があります︒
か？﹂﹁何か問題はありますか？﹂などと︑漠然とした質問は避けましょう︒このように︑範囲を絞らずに質問をすると︑相手は何について答えればいいのかがわらず︑﹁何もありません﹂と言うしか術がなくなります︒
この場合なら︑﹁受付業務で困っていることはありますか？﹂︑さらに絞り込んで﹁新規すぐに答えを求めない

客の受付を行う際に困っていることはありますか？﹂と範囲を絞って質問すれば答えやすくなります︒

答えやすくする方法３

質問をした後︑間髪入れずに答えを出せる人もいますが︑そのタイミングですべての人が答えられるとは限りません︒答えを出すまでに少し時間を要する場合もあり︑しばらく沈黙が続くこともあります︒
そのとき︑質問をした側が﹁質問が悪かったのかな？﹂とか︑﹁質問が理解できないのかな？﹂などと考えて︑沈黙に耐え切れず︑自分から話しを切り出したり︑別の質問を投げるのはやめましょう︒
質問をした後の沈黙の時間は︑答えを見つけるために考えている場合が多く︑その途中で話しかけられると集中が途切れてしまいます︒質問をした直後は︑しばらくそのまま︑相手が答えるのを待ちましょう︒もちろん︑あまりに沈黙が続くようであれば︑本当に答えられず困っているか︑何も考えていないかのどちらかなので︑その際は適切な対応を取

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15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 141

ってください︒

マネジメントで使える３つの質問

リーダーが質問を普段のマネジメントの中で自然に使えるようにするには︑日々のトレーニングが欠かせません︒
効果的な質問をするには︑質問のレパートリーを増やすことが近道です︒リーダーが現場をマネジメントする際に有効な質問を目的別に一覧表にまとめましたので参考にしてく

現 状 を 把 握 する質 問

ださい︒中でも効果的な質問は以下の３つです︒

使える質問１

何か問題が起こった際に現状把握を行うことは大切です︒その際︑「現状を詳しく聞かせてください」とストレートに聞きだすことが有効です︒ただ︑１問１答式で質問していくと表面的なことしか答えないので︑本音の部分や詳細な情報を得ることができません︒
そこで︑答えの中で気になった項目について︑「もう少し詳しく聞かせてくれますか？」と深堀りする質問を投げかけましょう︒その後「他には何がありますか？」と広げる質問をすれば︑現状をより詳しく把握することができます︒
また︑﹁残務はありますか？﹂﹁パソコンへの入力は終わりましたか？﹂という具合に︑
ＹＥＳかＮＯでしか答えることができない質問を用いれば︑チェックリストを用いたときのようにスピーディーに状況を把握できます︒（考え・動く）スタッフ」に育てる質問
使える質問２ 「 自 ら 考 動 する

指示命令をしなくとも︑自ら考え動くスタッフがいるとストレスフリーでマネジメントが行えるようになります︒上司の指示を仰がなくとも行動できるスタッフに育てるには︑「何から始めますか？」「いつから始めますか？」と︑自ら判断することを促す質問が効果的です︒

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15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 14306

また︑「最優先は何ですか？」と問いかけ続けることで︑優先順位をつけて仕事をする
ことの大切さを理解できるようになります︒﹁いつまでにできますか？﹂と問えば︑常にスタッフを成長させる質問

締め切りを意識して行動するようになり︑作業スピードが徐々にアップしていきます︒

使える質問３

若い世代には︑考えるよりも先に検索をして︑答えを見つける習慣が身についている人が多いものです︒ただ︑ＳＮＳや検索エンジンで検索をしても︑目の前の問題を解決するための答えが正しく表示されることは︑まずないでしょう︒ChatGPTも同じです︒
必要なのは︑解決策を自分で考えること︒そういうスタッフに育てるには︑深く考えることを促す質問を常に投げかけて﹁考える癖﹂をつけることが有効です︒
たとえば︑何かを始める準備をする際は︑﹁効率よく業務を進めるために何が必要です
か？﹂と質問すれば︑自分で準備をするために必要なモノ︑コト︑ヒトをピックアップするようになります︒

業務をスタートする際に︑「どうすればできますか？」と質問すれば︑自分の知識や経験してきたことをもとに︑やり方を考えるようになります︒仕事を進めている途中で︑う現状を詳しく←現状把握
聞かせてください

もう少し詳しく聞か←掘り下げる
せてくれますか？

以前と比べて何が ←変化したことを知る
違いますか？

何が必要ですか？ ←準備

どうすればできますか？ ←やり方を探る

他に何がありますか？ ←視野拡大

漏れはありませんか？ ←ロス、ミス防止

何から始めますか？ ←行動を決める

最優先は何ですか？ ←優先順位を決める

いつまでにできますか？ ←期限を決める

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15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 145

まくいかないことがあったとして︑それを乗り越えるやり方を考えさせる際は「他にどんいつから始めますか？ ←背中を押すな方法が考えられますか？」と尋ねれば︑新しいやり方を見つけ出そうと考え始めます︒

質問フレーズ

質問の目的

このような質問を常に投げかければ︑スタッフは自然と成長していきます︒

使える質問フレーズと目的Column

今ドキの部下の褒め方・叱り方「叱る」は重要なファクターです︒
若い世代の人材マネジメントを行ううえで︑「褒める」

しかしながら︑この２つの要素について︑得意であると胸を張って言える上司︑経営者は少数派です︒私のセミナーの参加者へアンケートを行った際に︑不得意であると答えた人
は実に９割を超えていました︒
Ｚ世代は︑子どものときから﹁褒めて育てる教育﹂を受けてきました︒そのため︑褒められるのが当たり前という中で︑学校では教師︑家庭では親と接してきています︒そうなると職場においても︑褒められることを自然と期待するようになってしまいます︒また︑
中には褒められないことに不満を抱く人もでてきます︒
だからと言ってむやみに褒めることは避けるべきです︒褒めることが苦手だと感じている人が無理に褒めたとしても︑ご機嫌取りのようにとらえられてしまい逆効果です︒褒めるには﹁基準﹂が必要で︑その基準を満たしたときのみ褒めましょう︒褒めるときの基準
は、上司、経営者、また、会社として望む「行動」と「結果」です︒それを︑事前にスタッフに伝えておき︑クリアしたときに褒めればいいのです︒

褒めるところがないスタッフへの処方箋
しかしながら︑褒めることができないスタッフも中にはいますよね︒褒めてあげようと思って︑彼︑彼女の行動を観察していると︑見れば見るほどお小言を言ってしまいそうになり︑ますます褒められなくなります︒
そういうときは︑褒めるよりも手軽に行える「承認」をすればいいのです︒承認とは︑相手の存在自体を認めることで︑褒めるよりも頻度多く行えます︒
たとえば︑任せた仕事にしっかり取り組んでいることに対して「頑張っているね！」と伝える＝「労い」︒後輩スタッフのサポートをしっかり行っていることに対して「ありがとう」と伝える＝「感謝」︒誕生日を迎えた日の朝に「おめでとう！」とプレゼントを手
渡 す ＝「 祝 う 」︑ も っ と 簡 単 な こ と で あ れ ば︑ 朝 方︑ 出 社 し て き た ス タ ッ フ へ「 お は よう！」と伝える＝「挨拶」も承認です︒
頑張っているけれど︑なかなか業績が上がらないときは︑モチベーションが下がってしまいます︒そういうときに︑上司︑経営者から︑結果ではなく︑一生懸命に仕事に取り組んでいることに対して︑﹁努力してるね！﹂と言葉がけをされただけで︑﹁承認された﹂と感じることができます︒

46
今ドキの部 下の褒め方・叱り方
Column47

﹁承認欲求﹂は人間の根源的な欲求です︒承認欲求が満たされれば︑自己肯定感が高まります︒自己肯定感が高まれば︑自信を持つことができ︑仕事をすることへのモチベーシ
ョンも自ずと高まります︒現場で働くスタッフへは︑頻度多く承認メッセージを投げかけていきましょう︒

叱ることが苦手と感じている人への処方箋
今︑﹁叱る﹂ことを不得意と感じる人が増えています︒数年前から言われだしたパワハ
ラにならないかと︑言いたいことが言えずにストレスをためている上司︑経営者は多いようです︒
若い世代の人たちは︑学校で教員や部活などでも︑大声で怒鳴られたり︑体罰を受けるなどの経験がほぼありません︒家庭でも親から苦言を呈されることは少なくなっている中で︑怒られ慣れていないのは事実です︒

私の知るある講師が︑Ｚ世代を対象にした企業研修で遅刻してきた受講生に︑少し大きな声を出して注意をしたら︑フリーズしてしまい︑その後の対応に困ったと聞きました︒
しかしながら︑苦言を呈さなければならないことがあるのに気を遣って避けていては︑
人材育成はできません︒スタッフには気配りが必要ですが︑気を遣いすぎることは不要です︒
あなた自身︑上司に叱られたことで気付きを得て︑それにより成長できた経験をお持ちではないでしょうか︒叱られることは若い世代の成長過程で必要だと私は考えます︒もっとも︑彼︑彼女たちも叱られることを拒否しているわけではありません︒理不尽な怒られ方をすることにＮＯと考えているだけです︒
大事なのは︑上司︑経営者が正しい叱り方を知ることです︒
叱るときのポイントはタイミングをずらさないこと︒朝一番に苦言するとモチベーショ
ンが下がるだろうなと思ってスルーし︑その後タイミングを逃し︑翌日に苦言したとしてもスタッフとしてはピンときません︒逆に﹁過ぎたことを持ち出して嫌味を言うなんて最低！﹂と思われてしまうかもしれません︒

叱るタイミングは「今すぐその場で」です︒もちろん︑叱るときは大勢の前ではなく１対１が基本です︒

もうひとつのポイントは︑褒めるときと同様に基準を設けることです︒自分︵上司︑経営者︶の基準で叱るのはＮＧです︒人は誰しも自分が正しいと思って行動しているので︑部下と上司の﹁正しいこと﹂︑﹁間違えていること﹂に対する基準が違えば︑部下としては48
今ドキの部 下の褒め方・叱り方
Column49

正しいことをしているのに叱られるので理不尽な思いを抱きます︒
また︑上司の基準はその日の気分に大きく左右されるので︑日によって基準が異なる場
合もあります︒昨日は叱られなかったのに今日は叱られたとか︑またＡさんがやっても何も言われないが︑自分がやると大目玉を食らったとなれば︑叱られたことに対して︑腹立たしく思うでしょう︒

組織の中で物事の正否を判断する際は︑個人の考えや︑やり方を基準にしてはいけません︒判断は企業理念と行動規範︑そして︑就業ルール︑作業マニュアルの中に記されていることを基準にします︒それらに載っていることから逸脱した行動︑言動を取ったことに対して苦言すればブレがなくなり︑納得性も高まります︒
全員がそれらの判断基準を理解できるように︑しっかり教育していくことが大切です︒

スタッフに苦言する際は︑メールやＳＮＳ︵ＬＩＮＥ︶ではなく︑できる限り︑対面で直接話をして伝えるようにします︒文章だけで苦言して︑微妙なニュアンスが伝わらず︑こちらが思っている以上にきつい言葉として伝わってしまえば︑パワハラと指摘されかねません︒
叱った後は︑部下へのフォローも大切です︒苦言したまま放置していると︑心の距離がどんどん遠くなり関係性が悪くなります︒そうならないためにも︑フォローに関してはＬ
ＩＮＥ︑メール︑チャットを使ってでも早目に行いましょう︒もちろん︑一番いいのは直接話をしてフォローすることです︒
褒める︑叱るテクニックを身につけるよりも大事なことは︑普段から関係性を良好に保ち︑﹁この人から褒められると嬉しい﹂﹁この人から叱られるのであれば納得できる﹂という上司︑経営者になることです︒
スタッフにとって︑﹁どんな言葉で褒められる︵叱られる︶のか？﹂よりも︑「誰から褒められる（叱られる）のか？」が重要だということです︒ですので︑スタッフからリスペ
クトされる存在になることが必要です︒
そうなるためには︑難しいことをする必要はなく︑職場のルールを守る︑有言実行でいるなど︑当たり前のことを当たり前にできる人になることが第一歩です︒加えて︑自分の考えやビジョンをきちんと示し︑リーダーシップが取れれば満点です︒

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今ドキの部 下の褒め方・叱り方
Column51

ミーティングで定着率を上げる

個別ミーティングに本気で取り組めば職場が変わる

ここまでお読みになり﹁部下の話を聞く時間を１日 分持つことの大切さや方法についせんか？

部下を成長させるコミュニケーションの技法﹄︵本間浩

現場の状況が把握できるっとした変化に気づきにくくなります︒ただ︑その中には大きなクレームや問題に発展すスタッフに仕事を任せていると︑直接現場を見る機会が減るので︑小さな不具合やちょ

メリット１

個別ミーティングを継続的に行うメリットは多くあります︒

分程度で十分なのです︒であれば︑他の業務に支障をきたさずに実施できるとは思いまことが原因です︒でも︑個別ミーティングは長い時間を費やす必要はなく︑１カ月に１回、ことが山積みなのに︑話をするだけに長い時間を割けない﹂と︑上司も部下も思っている

多くの上司︑経営者が大切と思いながら︑企業の現場に浸透しないのは︑﹁他にもやる

企業の１割程度しか取り組んでいませんでした︒

以前︑私が登壇するセミナーで︑個別ミーティングの実施状況を調査したところ︑参加のハードルが高いと感じている人が多く︑本格的な導入に至っていないのが実情です︒

かし︑お互いのスケジュールが合わなかったり︑話が続かずに終わってしまうなど︑実施く認識されたことで︑一部の職場では個別ミーティングを導入する動きが見えました︒し輔／ダイヤモンド社︶がベストセラーとなりました︒部下と１対１で対話する重要性が広少し前に﹃ヤフーの１ｏｎ１

ればと思うかもしれませんが︑もっとカジュアルに実践することをおすすめします︒

個別ミーティングというと１時間ほど時間を作り︑膝を突き合わせてじっくりやらなけ

そのような方はまず月に１〜２回の個別ミーティングから始めてください︒ては理解したけれど︑毎日そんな時間は取れない⁝﹂と思う方もいらっしゃるでしょう︒

1552
15 minutes meeting／15分ミーティングとはColumn
53

01

15分
15

る小さな﹁種﹂が含まれていることが少なからずあります︒個別ミーティングを定期的に実施していれば︑スタッフから現状報告を常に受けることができるので︑問題が大きくなる前に防げます︒
また︑スタッフは仕事をしていくうえで行き詰まったり︑疑問を感じることをしばしば繰り返します︒そういうときに︑誰からも手を差し伸べられず放置されてしまうと︑やる
気が著しく低下してしまいます︒仕事に慣れていない若い世代であればなおさらです︒
個別ミーティングを定期的に行えば︑スタッフがどんな悩みを抱えているのかが早期にわかるので︑適切なタイミングでサポートできます︒そうすれば︑自分のことを気にかけてくれていると感じるので︑モチベーションの維持につながります︒大切に扱われている

良 好 な 人 間 関 係 が築 け ると感じれば︑﹁ここで働き続けたい﹂と思えます︒

メリット２

マネジメントを機能させるには︑上司︑経営者とスタッフの人間関係が良好であることが大前提となります︒そのために︑コミュニケーションの充実は必須です︒スタッフに︑﹁この人であれば︑何を話しても大丈夫﹂と思わせることができれば︑本音で話をしてくれるようになります︒
本音で話し合うためには︑個別ミーティングの中で︑まず︑あなた自身が自己開示を行うことが大切です︒難しく考える必要はありません︒
失敗談を話せば﹁上司でも過去にそんな失敗をしていたんだ﹂と思い安心できます︒本
題に入る前の雑談で︑趣味やプライベートでの出来事を話題にすれば親近感を抱きます︒
若い世代の部下も︑上司が今注目されているミュージシャンのファンであるとわかれば︑それをきっかけに気持ちがグンと近づきます︒それ以外にも︑卒業した学校︑部活動︑飼っているペットなどを話題にするのも効果的です︒

個別ミーティングだけではなく︑普段から自己開示をしていけば︑上司︑経営者が雲の上の存在ではなく︑心の距離が近くて︑話がしやすい存在に変わります︒結果としてコミュニケーションが充実し︑いい人間関係が築けるようになります︒

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15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 155

メリット３

あなたの思いがしっかり伝わる

複数のスタッフを一堂に集めて行う朝礼や全体会議の場で︑こちらの思いをすべて伝えることは至難の業です︒１対多数で伝えても︑全員がしっかり受け止めてくれるとは限りません︒私の経験ですが︑３人のスタッフの前で話をすると︑たいていひとりは︑別の方向を見て聞いていないというのが常です︒

対して１対１で行う個別ミーティングであれば︑話をしている途中で︑どこまで伝わったのかを確認しながら進めていけば︑あなたの思いを確実に伝えることは比較的簡単です︒
ただし︑ミーティングを行う際は︑スタッフの話を聞くことが主ですので︑上司︑経営者の独演会にしてはいけません︒

分個別ミーティングの進め方

準備

分前にシートに書き出して
15

個別ミーティングは︑時間ができたら︑手が空いたら行うというスタンスでいると︑い気配りも忘れないようにしましょう︒

ください︒飲み物やお茶菓子などがあれば︑リラックスして話せますので︑ちょっとした

ミーティングはいつもの職場ではなく︑落ち着いて話ができる場所を確保して実施してきてもらいます︒具体的な記入方法は次の項でご紹介します︒

課題﹂﹁今日︑話をしたいこと﹂などについて︑開始の５〜

す︒ミーティングを始める前に︑スタッフに﹁前回からの振り返り﹂﹁今抱えている問題︑

個別ミーティングは「個別ミーティング準備シート」を活用すれば効率的に進められまミーティングの進め方１

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15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 15702つまでも実現できません︒なぜなら︑お互いに暇になることはまずないからです︒１カ月以上前から︑誰とどこで行うのかスケジュールを決めておきましょう︒個別ミーティングをしている最中は︑営業︵接客︶の手が止まるので︑売上を作ることはできません︒でも︑個別ミーティングで︑スタッフのモチベーションを高めることができれば︑業績アップに実施

つながります︒スタッフの行動は﹁気持ちの在り方﹂により大きく左右されます︒

ミーティングの進め方２

最初の５分は︑緊張を解くための軽い話題を中心に進めます︒数日以内に現場で起こったエピソードや︑世の中で注目されているスポーツの試合のことなどでいいでしょう︒
緊張が少し和らいでから︑スタッフ自身の近況と前回から今日までの振り返りを行います︒行動したこと︑変化があったこと︑気付きのあったことなどについて話してもらうことで︑スタッフの普段の状況を把握できます︒
心から耳を傾けて聞いていれば︑いつもより元気がない︑投げやりな感じを受ける︑
逆にとても楽しそうだなど︑ちょっとした変化に気づけます︒﹁今日は声のトーンがいつもよ
り明るいね！﹂など︑普段と違う点をフィードバックして掘り下げていきましょう︒

次に﹁今気がかりになっていることはなんですか？﹂﹁今日は何をテーマに話しましょうか？﹂とシートに沿って質問しながら進行していきます︒
抱えている問題や課題の解決策を見つける場合は︑具体策をひとつに絞るのではなく︑３つ以上アイデアを出すようにしてください︒対策がひとつだけならば︑それがうまくいかないと行動が止まります︒でも︑それ以外にも選択肢を用意しておけば︑他のやり方を試すことができます︒そこまで話を進めたら︑最後に何を︑いつから実行するのか明確にします︒このとき︑行動するまでと︑結果を出すまでの期限を決めて宣言してもらえば︑相手の行動が促進されます︒
ミーティング終了の３分前になったら︑ミーティングで気付いたことや決定事項︑感想などを述べてもらい︑次の予定を決めて終えます︒
個別ミーティングの主役はスタッフであり︑上司、経営者は話を聞くが８割、話すが２58
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 159

注意点割。よほど意識しなければ︑この比率が逆になるので注意しましょう︒

ミーティングの進め方３

スタッフから問題︑課題に対して︑適切な解決策が出てこないときもあります︒上司︑経営者としては︑ミーティングの時間を延長してでも︑なんとか解決策をひねり出そうと思いますが︑おすすめできません︒個別ミーティングの所要時間は最長 分までです︒

分でいいアイデアが出てこなければ︑﹁宿題﹂としてスタッフに託し︑ミーティング

けば︑個別ミーティング自体を拒否するようになります︒

組まざるを得なくなります︒やらされ感を抱きながらでは︑やる気がでないし︑それが続です︒スタッフは指示されたととらえるので︑自分の思いとは違っていたとしても︑取り時間内に終わりそうもないと思い︑上司︑経営者が﹁こうしなさい﹂と告げるのも厳禁

30は終了︒多くの場合は解決策を次の個別ミーティングのときまでに自力で探してきます︒
自ら見出したことですから︑積極的に取り組むので成果も出やすくなります︒

愚痴︑不平︑不満を言ってくるスタッフもいます︒上司︑経営者としては︑あまり聞きたくないでしょうが︑途中で遮ることをせず︑すべて聞いて受け止めてください︒話をするだけでガス抜きとなり︑スッキリする場合もあります︒
職場のすべてに満足している人は稀です︒自分の意見を持っていて︑現状がそれと乖離していることに対して︑不服に感じているケースもあります︒愚痴︑不平︑不満を言ってきたときに︑「現状を変えるための考えはありますか？」と尋ねてみてください︒いいア
イデアであれば︑それを実現するために協力してほしいと伝えましょう︒自分の意見が採実施後り上げられれば︑モチベーションが高まります︒

ミーティングの進め方４

個別ミーティングで決めたことをスタッフが実行しようとしない場合もあります︒そのときは︑﹁なぜやらないのか？﹂と詰め寄らず︑進捗について﹁質問﹂するようにします︒

60
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 161

15

必要であればその場で︑「行動を妨げていることは何ですか？」「何があれば前に進めますか？」と訊いて︑行動できない原因を見つけるためにショートミーティングをします︒障
害が取り除かれれば行動が促進されます︒
スタッフから﹁日々の業務に追われて取り組む時間がない﹂と言われたならば︑次回の個別ミーティングで時間を作りだすために業務の棚卸をしましょう︒
若手人材に対しては︑普段から空気を読むことが習慣になっていることを前提にしなけ
ればなりません︒個別ミーティングでも︑空気を読むことを意識して︑本当はやりたくないことであっても﹁やります﹂と言ってしまう場合があります︒個別ミーティングで︑彼︑彼女らの表情︑態度︑言動から︑決めたことが本心ではないことが推測できたならば︑本当にやりたいことか否かを︑ストレートに尋ねてください︒

多様性の時代におけるマネジメントは個別対応が基本です︒一人ひとりにマッチしたマ
ネジメントを行うために︑個別ミーティングは要となります︒「特にありません」と言わせない
個別ミーティングで︑「何か困っていることはないですか？」と上司︑経営者から質問されると︑多くのスタッフは「特にありません」と答えます︒問題や課題を抱えていても︑すぐに悩みを打ち明けることはありません︒理由は上司からの評価を下げたくないから︒
これは﹁ストレスチェック﹂の結果が人事評価に影響するのではないかと思い︑拒否する人が一定数いるのに似ています︒ストレスチェックは結果を人事査定などへ流用しない
ようにルールが定められているので規定通り行われている場合は問題ありません︒しかし︑個別ミーティングには規定がないから不安に感じるのです︒
個別ミーティングを始める際に大切なのは︑スタッフとの間に︑信頼関係を築くことです︒﹁この人であれば何を話しても大丈夫﹂と思わせることが大前提です︒
いきなり話をするのではなく︑事前にスタッフに自分の考えていることを紙に書いてもらうのも効果的です︒書き出すことで︑自分の行動や思考を振り返ることができ︑頭の中62
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 163

03

が整理されていきます︒そうすると︑ミーティングで話がしやすくなります︒‒ ︶です︒

言っても︑なかなか話さないスタッフも︑シートには意外と書いてくれるものです︒

最後の項目は︑個別ミーティングで話したいことを自由に記入してもらいます︒話せと自分自身を少し離れた場所から観察し︑広い視野で物事に取り組めるようになります︒

アメリカの心理学者ジョン・Ｈ・フラベル氏が提唱した考えであるメタ認知が高まると︑なり︑メタ認知の能力が高まります︒の影響」などの小項目に分けて書き込むと︑抱えている問題︑課題を客観視できるようになのか」「きっかけとなったこと」「気がかりなことが脳内で占める割合」「自分と周りへ

３つめの項目「今、気がかりになっていること」を記入する際は︑「いつから気がかり

カの心理学者︑バーバラ・フレドリクソン氏の研究で明らかになっています︒

れば︑メンタルヘルスが正常に機能するのに︑ちょうどいいバランスです︒これはアメリ引きずられる傾向があり︑ネガティブな感情とポジティブな感情が１対３以上の比率であたことを３倍多く記入してもらうことがポイントです︒人はネガティブなことに気持ちがったことの両方を記入します︒このとき︑うまくいかなかったことに対して︑うまくいっ

２つめの項目「アクションで得られた結果」には︑うまくいかなかったこと︒うまくい現在地とゴールを把握できれば︑あとどれくらい進めばいいのかも明確になります︒

き症候群になります︒

す︒ゴールまで一気に走り抜けると︑エネルギーを使い果たして︑場合によっては燃え尽です︒振り返らずに︑走り続けていると息切れを起こしモチベーションが続かなくなりま

経営者も企業に勤めている人も︑往々にして前に進むことばかりに注力してしまいがち

どのような経路をたどって︑現在地に到達したのか︑振り返ることができます︒

シートの最初の項目「前回から今回までに起こしたアクション」を記入していくことで︑︵p
振り返りを行うためのツールが「個別ミーティング事前準備シート」
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個別ミーティング準備シートについても︑なぜ記入しなければならないのか理由をきちんと伝えてから活用するようにしてください︒

64
15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 1
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個別ミーティング事前準備シート
名前

記入日

年

月

日

事前に、自分自身の現在地を明確にすると充実したミーティングを実施することができます。各項目をできるだけ具体的に記入しましょう。

1
2

前回から今回までに起こしたアクション

ことで、どのような経路をたどって、現在地に到達したのか、振り返ることができる。
振り返りを行えば、現在地が把握できるので、ゴールまでの距離がわかります。あとどれくらい進めばよいのか

アクションで得られた結果も明確になる。

◦うまくいかなかったこと◦うまくいったこと3

1. 前回から今回までに起こしたアクションを記入していく

2. アクションでで得られた結果には、うまくいかなかったこと。うまくいったことの両方を記入する。このときうまくいかなかったことに対して、うまくいったことを３倍多く記入してもらうことがポイント。

今、気がかりになっていること（問題点など）◦いつから気がかりなのか

3. 今、気がかりになっていることを記入する際は、いつから気がかりなのか、きっかけとなったこと、気がかりなことが脳内で占める割合、自分と周りへの影響などの小◦きっかけとなったこと

項目に分けて書き込む。
抱えている問題、課題を客観視できるようになる。

◦気がかりなことが脳内で占める割合◦自分と周りへの影響

4
67

Part 1

今回のミーティングで話したいこと

15 minutes meeting／15分ミーティングとは右のQRコードから『個別ミーティング事前準備シート』がダウンロードできます66

新人はバディ・ミーティングで離職を防ぐ

入社したばかりの若い世代には︑周りとのコミュニケーションに苦手意識を持っているスタッフもいます︒このタイプを放置すると職場になじめずに孤立してしまいます︒仕事が楽しいと思えないので︑モチベーションが徐々に下がり︑早期離職につながります︒
防止するには上司︑経営者だけではなく︑既存のスタッフも︑積極的に声かけを行うことが大切です︒職場の制度としてのコミュニケーションが気軽に取れる仕組みの導入がおすすめです︒

具体的には︑新人ひとりに１〜２人の先輩スタッフをサポート役に任命する「バディ制度」の導入です︒バディ役には︑入社５年目までの若手を任命します︒新人と同世代なので︑気持ちが通じ合う部分が大きく︑いい人間関係が築きやすいです︒
大手企業などで︑同じような取り組みとして︑「メンター制度」を導入しているケースがあります︒メンター制度は︑新人教育の進捗管理やメンタル部分のサポートまで行うことが求められますが︑少人数で運営を行う職場であれば︑先輩スタッフに負担がかかり過ぎてしまいます︒ここでいう﹁バディ﹂制度は︑もっとカジュアルな関わり方でサポートします︒新人がひとりで仕事ができるようになるまでの期間︑気軽に質問や相談ができる存在になるのが目的です︒
上司や先輩社員は︑新人から見ると営業中はとても忙しく見えます︒実際︑業務が立て込んでいるときは︑表情が硬くなり﹁近寄らないでオーラ﹂を放っている人もいます︒
新人スタッフが︑わからないことがあったり︑つまずいていたりしても︑眉間にしわが寄った険しい顔つきの上司︑先輩には話しかけられません︒そうなると疑問や不安を感じたまま仕事をするのでストレスを抱えてしまいます︒

バディがいれば︑新人も気兼ねなく悩みを相談でき︑バディ役の先輩スタッフの声をかける頻度が上がれば新人がひとりで思い悩むこともなくなります︒
バディと新人は、週に１回、 分程度時間を取り、個別ミーティングをします︒入社し
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15 minutes meeting／15分ミーティングとはPart 16904

たての時期は︑もう少し頻度を上げて話をする機会を設けましょう︒バディとの間で︑交換ノートやＬＩＮＥグループを活用している職場もあります︒
私が研修で関わっている企業では︑バディとの個別ミ︱ティングの中で︑新人スタッフの悩みを聞きだし︑会社として早期に解決策を立て離職を防げたケースが実際にあります︒

バディ制度を導入する際の注意点は︑バディ役のスタッフに負担がかかり過ぎないように計らうことです︒新人の対応を丸投げせずに︑上司︑経営者が︑バディ役のスタッフと定期的に個別ミーティングを行い︑サポート体制を万全にしておきましょう︒
また︑バディ役以外の既存のスタッフにも︑新人を育てる意識を持たせるため︑研修を持ち回りで行うことなども検討してください︒そうすれば︑新人と既存のスタッフとのコ
ミュニケーションを取る機会が増え︑お互いの理解が深まります︒安心して働ける職場に

adoption

なれば︑離職や転職を考えようとは思わなくなります︒

Part 2adoption／採用

15分マネジメント成否は「採用」にあり70