統合報告書 2023

Contents「統合報告書 2023」編集方針
当社は、新中期経営計画「VISION2025」の策定に合わせ、企業理念「感動と安心を世界の人々へ」を定款に記載しました。これを機に、当社が「持続的な企業価値向上」
を目指す姿をできるだけ多くの情報とともに充実させる事に取り組みました。

本報告書において、特に２つの点にこだわって編集しました。
１つ目は「価値創造ストーリー」
です。
今回、「統合思考」を強く意識することで、長期的視点で地球を取り巻く社会課題に対して、当社がどのような価値を提供できるのか「ありたい姿」
を描き、そこからバックキャストして自社の経営資本や事業活動のあり方を見つめ直し、
マテリアリティを再設定しました。

２つ目は、「中長期 KPI と具体的な取り組み」の充実です。
マテリアリティに具体的にいつまでにどう取り組むのか、マテリアリティ解決に向けた取り組みがいかに当社の企業価値向上に繋がっていくかを表現すべく、２０２３年から設置した CEO 直轄の「サステナビリティ委員会」で経営戦略と連動させた活発な議論を通じ、マテリアリティを軸に章立てを構成し、KPI と具体的な取り組みを紐づけて記載

しています。

この統合報告書をツールとした皆様との対話を通じて、当社はさらなる企業価値向上を図ってまいります。
皆様の忌憚のないご意見を賜れれば幸いに存じます。

統合報告書２０２３ 編集部

INTRODUCTION

価値創造を支える基盤
1

従業員の活躍促進とダイバーシティ＆インクルージョン

44

At a Glance2

リスクマネジメント

48

コンプライアンス50

ステークホルダーエンゲージメント

51

社外取締役座談会

52

監査役メッセージ、投資家コメント

55

6

価値創造ストーリー
中長期ビジョン

10

コーポレート・ガバナンス

56

価値創造プロセス

12

取締役・監査役および執行役員

60

社外からの評価61

価値創造戦略 1
新中期経営計画「VISION2025」

データセクション

新中期経営計画「VISION2025」

14

財務ハイライト、
非財務ハイライト

62

CFO メッセージ／財務戦略

18

沿革

64

国内・海外ネットワーク

66

財務（IFRS）
・非財務情報68

会社情報／株式関連情報

69

価値創造戦略 2
事業戦略
モビリティ＆テレマティクスサービス分野

20

セーフティ＆セキュリティ分野

24

エンタテインメント ソリューションズ分野

28

価値創造戦略 3
サステナビリティ戦略

JVCケンウッドグループの行動の原点として共有いたします。
この理念にもとづき、私たち一人ひとりは感動と安心につながる多様な豊かさと価値観を、

企業理念

CEO メッセージ

私たちは「感動と安心を世界の人々へ」提供するという企業理念をあらゆるステークホルダーの皆様と分かち合っていきたいと思います。

ものづくりを通じた
新たな価値の創造

変化ある未来に立ち向かう
企業風土の構築

イノベーションを実現する

人材の育成と組織能力の強化

見通しに関する注意事項
本報告書に記載されている記述のうち、将来を推定する表現について

サステナビリティ戦略全体像

30

マテリアリティ①「安心・安全への取り組み」

32

マテリアリティ②「環境への対応」

34

マテリアリティ③「持続可能なものづくり」

38

は、将来見通しに関する記述に該当します。
これら将来見通しに関する記述は、既知または未知のリスクおよび不確実性ならびにその他の要因が内在しており、実際の業績とは大幅に異なる結果をもたらす
おそれがあります。
これらの記述は本報告書発行時点のものであり、経済情勢や市場環境によって当社の業績に影響がある場合、将来予想に関する記述を更新して公表する義務を負うものではありません。

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

1

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

At a Glance

私たちは、音楽や映像、無線を通じて「感動と安心を世界の人々へ」お届けし、さまざまな社会課題解決への貢献を目指します。

「安心・安全なまちの実現へ」「人々の暮らしに感動を」

業務用無線システムは、多くの警察・消防・救急など

当社グループは、多くのアーティストとともに、良質で採用され、さまざまな場面で円滑なコミュニケーショ

な音楽／映像コンテンツや、それらをダイレクトに体感ンを促進し、「 防災・減災」に貢献しています。また、セできるライブイベントなど「感動」の場を創造していま

キュリティカメラシステムはあらゆる場面で人やまちす。また、原音を探求する高音質なオーディオ機器や、を見守り、犯罪の抑止や安全な居住環境の構築に貢献

究極の映像美を体験できる映像機器を提供することしています。当社は「音」と「映像」、「 通信」技術を軸に、で、人々の暮らしに音楽、映像の力によって生み出される「安心・安全」なまちづくりの実現を目指します。

「感動」
をお届けします。

エンタテインメントの力で人々の暮らしに感動を
高信頼性の通信手段を安定的・継続的に提供

防災・減災への貢献「モビリティライフに感動と安心を」
EV化や自動運転化が進むモビリティ社会においては、車室空間がさらに多様なシーンに生まれ変わります。人々のモビリティライフにおいて、当社は「音」と「映像」のソリューションを通じて、車室空間をもっと「ワクワクする」、「 感動する」エンタテインメント空間にし、また、ナビゲーションやドライブレコーダーで「安心・安全」なドライブに貢献していきます。

交通事故の抑制・抑止
安心・安全な輸送システムの確保

犯罪抑止、安心・安全なまちづくり

安心・安全そして感動する
モビリティライフの提供

2

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

3

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

価値創造戦略３：

事業戦略

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

At a Glance
３つの事業分野で企業理念■ 売上収益（2023 年 3月期）

その他

2%

ES

「感動と安心を世界の人々へ」
を実現する

5%

ES 17%

製品、
サービス、
ソリューションを提供します。
■ モビリティ＆テレマティクスサービス分野（M&T）■ セーフティ＆セキュリティ分野（S&S）■ エンタテインメント ソリューションズ分野（ES）■ その他■ 事業利益※1（2023 年 3月期）

個性あふれる3つのブランド

M&T

28%
S&S

3,369億円

22%

M&T

高品質、先進性、鋭さの想いをブランドロゴの赤トライアングルに込め、音と通信の技術を軸とした製品を展開。無線システムや車載用製品・サービスの展開を拡大中です。

158億円

59%

S&S 67%

モビリティ＆テレマティクスサービス分野

音響／映像製品や車載用製品などを主に海外市場において展開。常に人々の生活に寄り添った製品やサービスを提案します。

主要製品・サービス
3つの事業（OEM、アフターマーケット、
テレマティクスサービス）
で、快適かつ安心・安全な車室空間に寄与する製品やサービス、およびソリューションを展開しています。
■■■

車載用アンプ／
アンテナ／スピーカー
ドライブレコーダー

カーディーラーや自動車メーカー、部品メーカー向け

アフターマーケット事業■

テレマティクスサービス事業

カー量販店や小売店向け

損害保険会社、
ライドシェアサービス会社、
タクシー会社、運送会社向けセーフティ＆セキュリティ分野■

カーナビゲーション

電気自動車の再生
バッテリーを利用したポータブル電源■■■

無線システム事業
セキュリティ
システム
小電力トランシーバー

業務用システム事業

エンタテインメント ソリューションズ分野
2つの事業（メディア、エンタテインメント）
で、音楽や映像を通じて人々の心や生活を豊かにする製品やソリューション、およびコンテンツを展開しています。

■■

エンタテインメント事業

メディア事業

プロジェクターポータブル電源エンタテインメント事業

主に国内向けに、数多くの人気アーティストの楽曲や映像コンテンツの配信ビジネス、CD/DVD/Blu-rayパッケージ販売、
ライブ開
催、
およびグッズ販売といった非音源ビジネスを展開。

※1：売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除することにより算出され、主として一時的な要因からなる、
その他の収益、その他の費用、為替差損益などを含みません。

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

業務用放送システム

医用
画像表示
モニター

メディア事業

ヘッドホン、
イヤホン、業務用カメラ、
プロジェクターなどの音響・映像機器と、それらを核としたソリューションビジネスを展開。
非常時やアウトドアで役立つポータブル電源も提供。

4

アマチュア無線機

業務用無線システム

主要製品・サービス■

防塵・防水
仕様の通信型
ドライブレコーダー

業務用システム事業

無線システム事業

国内市場向けセキュリティシステムや業務用放送システム、音響ソ
リューションと、
ヘルスケア事業における病院／診療所向けの高精度な医用画像表示モニターを展開。

■

通信型
ドライブレコーダー

アルコール検知器

警察・消防・救急などの「公共安全市場」、
および「民間市場」向けに
信頼性の高い業務用デジタル無線システムを提供。
アマチュア無線機や特定小電力トランシーバーなど個人向け製品も展開。

■

テレマティクスサービス事業

ディスプレイオーディオ

主要製品・サービス
2つの事業（無線システム、業務用システム）
で、人々の命と暮らしを守り､安心･安全なまちづくりに寄与する製品やソリューション
を展開しています。

OEM事業

OEM事業、
アフターマーケット事業

OEM事業

■

“His Master’s Voice”で知られる犬の「ニッパー」と共に親しまれています。既成概念にとらわれず､時代にふさわしい技術や製品を追求します。
（日本国内のみ）

ヘッドホン／イヤホン

オーディオシステムPTZ※２リモートカメラ

音楽・映像コンテンツ※2: パン(P)・チルト(T)・ズーム(Z)操作の略称。

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5

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクションC E O メッ セ ー ジ
肉化する活動」が最も大切であると考えます。その意味で「VISION2023」
主要な経営目標の前倒し達成状況
2022年度実績

売上収益

3,200億円以上

3,369億円

事業利益120億円以上

158億円

ROE

10%以上

18.2%

自己資本比率

30%以上

33.0%

D/Eレシオ

1.0以下

0.63

は、2023年度を企業の成長の源泉となる企業理念に息を吹き込ませる『パーパス元年』としていきたいと思います。
達成

2023年度目標

新中期経営計画「VISION2025」に込めた想い長期ビジョンに向けた次への一歩となる新中期経営計画

今後も地政学リスクの増大やエネルギーコストのさら「VISION2025」の要件は、「内向きの視座から脱却」する

なる上昇、為替の変動、金利上昇など、市場の先行きはことです。従来の中期経営計画の策定過程における反省点

不透明ではありますが、直面するリスクと機会を適切にとして、各事業から出てきたものの積み上げが主体となりマネージし、現状の業績水準に甘んじることなく、次の成がちでした。
自分の担当事業を世の中心とする天動説の発長ステージに向けて新たな覚悟でスタートを切るという決想では、流れの速い、厳しい競争環境の中では生き残れま代表取締役 社長執行役員
最高経営責任者（CEO）

意で臨みます。そして、以下の点を自問しながら、さらなるせん。事業ポートフォリオやビジネスモデルを未来の目線

江口 祥一郎「変革と成長」に向けて取り組んでいきます。

に厳格に当てはめ、ある意味では自己否定もしながら自事• 価値創造に向けて持続可能な会社になっているか。

業を見直す「客観的視点」が欠かせないと考えました。
そこ• 真の稼ぐ力が身に付いているのか。

で今回の新ビジョン策定においては、外部目線、投資家の• 中長期で勝ち抜ける事業領域を見極めているか。

視点を取り入れて真の企業価値の向上を目指すこととし、実効性のある戦略に具体的に落とし込みました。

さらなる変革と成長に向けて、次のステージへ"感動と安心を世界の人々へ"

特に「資本コストと株価を意識した経営」
はプライム市場-定款に企業理念を記載-に身を置く企業としての大命題でもあり、「VISION2025」
では、こうした資本市場の要請を真摯に正面から受け止め、

新中期経営計画「VISION2025」の策定に合わせて、
2023

2022年度は経営統合後の最高利益を達成
ケンウッドと日本ビクターが生き残りをかけて2008年に経営統合してから、15年が過ぎようとしています。2008

統合以降の構造改革

2008 年2022 年

年6月23日に開催した定時株主総会の特別決議にて、会社

業務用事業（BtoB）比率

25%

72%

の憲法である「定款に企業理念を記載」
することにしました。

企業価値向上のドライバーとして、事業戦略では“成長性”

グループ拠点数

139 社

74 社

不確実性に満ち、
変化の激しい市場環境の中でたくましく勝と“資本効率性”を考慮した「事業ポートフォリオの最適化」、

23,089 人

16,277 人

ち残っていくためには、
企業理念を『経営のど真ん中』にどっ

財務戦略では積極的な株主還元を含む「キャピタル・アロ

しりと据えて、その上で、たゆまぬ進化と成長を続けていかな

ケーションの最適化」、
またサステナビリティ戦略では“利益

連結人員数

年経営統合直前から広がったリーマンショックや、その後

6

当社の戦略の考え方や方向性を明確に表明するものです。

の家電不況、急激なデジタル化の進行、中国やアジア諸国

2022年度（2023年３月期）は経営統合後における最高ければなりません。
今ほど長期的な視点や社会価値を追求さある成長”と「グローバルでの社会課題の解決」
を両輪とするのメーカーの台頭による価格競争の激化、スマートフォン

益を更新し、前中期経営計画「VISION2023」の主要な経れる姿勢が企業に求められる時代はないと言えるのではない

こと、という3つを戦略の大きな柱として位置付けました。

の出現などによって、当社の民生機器事業は大きな打撃

営目標を１年前倒しで達成しました。要因としては、
まずコでしょうか。
グローバルなメガトレンドを捉え、JVCケンウッドを受けました。
この環境変化に対応すべく、統合当時は主ロナ禍から進めてきた危機対応として、キャッシュ・アウト

という会社がどのように社会貢献できるのかを考え抜いて、• 事業戦略 ― 事業ポートフォリオの最適化力事業であったテレビやビデオカメラをはじめとする不採の抑制や設備投資・固定費・変動費の抜本的な見直しで積グループ全体の企業価値創造に結びつける活動のために• 財務戦略 ― キャピタル・アロケーションの最適化算事業からの撤退縮小、また、余剰な生産工場や販売拠点

み上げてきた事業基盤の強化があったからだと思います。

も、この企業理念の考え方が必ず生きてくると思うのです。

• サステナビリティ戦略 ― グローバルでの社会課題の解決の統廃合を行ってきました。
この過程で負の遺産を処理す

また、
ウクライナ侵攻や上海ロックダウン、インフラコス

もちろん、定款に理念を記載しただけでは十分ではありることでバランスシートの健全化を図り、一方で当社の事

トや原材料価格の高騰など、厳しい経営環境が続きましたません。経営者自らが、従業員をはじめとするステークホル

事業戦略では、企業価値の最大化という考え方を事業

業売上構成は民生機器事業から業務用ビジネスへと大きが、部品供給問題への迅速な対応、および設計変更や代替

ダーに熱量を持って語り続けること、広く発信して共感をポートフォリオに投影し、“成長性”と“資本効率性”を指標とく転換し、現在に至っています。
この15年間の歳月は人類

部品の活用によってサプライチェーンを正常化させ、生産・生み出す仕組みを作り出すことが重要です。
そして、社員一した最適化を図ることで、PBR（株価純資産倍率）
1.0倍超のの悠久の歴史からすると瞬きするような時間ではあります

販売を回復させたことが収益改善につながりました。事業人ひとりが日々の仕事の中で理念と自分との関わりを意識

早期実現を目指します。
自社の資本コスト※を正確に把握しが、新生JVCケンウッドにとっては苦難の連続、まさに激動

面では、無線システム事業が北米市場を中心に大変好調ですることで、
この理念をグループ全体に浸透させて何らかた上で、事業ポートフォリオの定義ではROIC（投下資本利の時代であったと言えるのではないかと思います。

あり、全社の業績を大きく押し上げました。

のカタチで企業価値の向上につなげていくこと、つまり「血益率）が資本コストを下回らないことを最低の基準として、

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

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イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクションC E O メッ セ ー ジ
なりません。当社は、強みである映像、音響、通信を軸とし8Kといった映像技術は、目で見てその差が分かります。技

していきます。
また、
ハイブリッドワークを実現するオフィス

軸とした4象限の事業マトリクて、そこに「デザイン思考」の経営を組み込んで事業活動を術の訴求はもちろん必要ですが、それを評価するのはあく

環境を整備し、さらなる働き方改革を推進していきます。

スに各事業を振り分けました。

推進しています。今回、価値創造ストーリーを構築するにあまでも顧客であり、また投じられた開発資金は回収できる

この創設を機に、未来を先取りする発想を醸成できるようその上で、事業環境の変化にたって「統合思考」を意識しました。
「統合思考」と「デザインのか、という事業採算の観点も重要です。
どれほど性能を高な「共創＝Co-Creation」の場を整備し、イノベーション志向

対応して当社の強みを生かせ思考」には大きな共通点があります。
それは、両者とも未来めたとしても、買い求めることができる価格と機能向上のバを根付かせ、ひと味違った差別化を図っていくつもりです。

る戦略の方向性を見直し、無線からのバックキャストの考え方を取り入れており、将来図をランスが取れていなければ、ユーザーには受け入れてもらシステム事業を、全社を牽引す見据えた戦略を実行することによって、価値創造の循環をえません。技術を評価するのは技術者ではなく、
あくまでもる『利益創出ドライバー』
として図るというものです。
この考え方に基づき、長期的な視点で顧客であるという原点に立ち返らなければなりません。

位置付けるなど、事業分野の中でもメリハリをつけています。

の多様なステークホルダーとの関係性や、地球を取り巻く自社にしか創造できない価値は何か。
その価値を生み出※資本コスト（WACC）：6.29%（2023 年 3 月末基準）

社会課題に対して当社がどのような価値を提供できるのか

す上での優位性は、何に基づくものなのか。そして、その優について、全体像を俯瞰した上で、自社の経営資本や事業位性は続いていくのか。また、変化に耐え得る競争力を持

活動のあり方を見つめ直すことを念頭に置きました。

ち合わせているのか。常に真のニーズと世の中の動向を見

高事業の成長性（売上高成長率）

事業の成長性と資本効率性を新規事業成長牽引事業

再構築事業

収益基盤事業低（ハードルレート）

当社の資本効率性

高3年、5年、10年先の世の中がどう変化しているのかを予測し、その来るべき未来を起点として、今、「なすべきこと・

極めながらアンテナを高く張って最適解を求めていく必要があります。

株主還元に関しては、基本的には安定的な配当や継続的

足りないもの・捨てるべきもの」を常に整理し、目指すべき

打たれ強い企業風土の醸成な増配を目指しますが、やはり成長投資にどれだけ資源を振将来図を明確にすることで、事業活動を通じて価値創造の- 魅力あるJVCケンウッドへ-り向けるかという点が非常に重要であり、
財務健全性の維持サイクルを描いていきたいと思います。

と成長事業への投資をバランスよく考慮しつつ、自社株式の取得も機動的に実施し、総還元性向を高めていく方針です。

『嵐は強い樹をつくる』といわれます。風雪に耐えてしっ

顧客起点での「デザイン経営」

かりと根を張った会社は、経営の基盤が強固になってくる

企業価値の向上にとって重要な要素である資本効率性

ものと確信しています。経営統合後の幾多の危機も、
コロナ

指標は、投下した資本に対してどれだけのリターンを創出「デザイン経営」
は、デザインならではのアプローチを取り禍の未曾有の困難にも、グループ全員が一致団結して立ちしたかを測る指標ですが、今回、当社がROICを目標に掲入れた顧客起点の経営が大きな特徴です。
これまで以上に人向かい、力を合わせて乗り越えてきました。
そして、
その汗と

げた背景には、ROE（自己資本利益率）ももちろん重要で間の感性や嗜好を敏感に捉え、それを事業に生かしていくと努力に応じた結果が出てくることも、身をもって学んできま

すが、有利子負債と調達コスト全体を活用して稼いだ利益いうものです。
感性や嗜好とは、手触りや響き、使い勝手などした。本当にしぶとい、打たれ強い企業風土が醸成されつ＝『事業本業による利益』の比率を示す方が、当社が取り扱で、これらを商品開発の上流工程から取り入れていきます。

つあることを実感しています。

う事業特性の観点で、投資家の皆さまと目線をより正確に

一般的に新しい商品やサービスはシーズ（技術起点）か「VISION2025」
で会社を力強い軌道に乗せていくこと

ニーズ（顧客の要望）から生まれてきます。顧客が何を本当は当面の目標ですが、
これはあくまでも通過点であり、中長に望んでいるのか、何を欲しているのかを見つけなければ、期の目線で当社グループの“あるべき姿“に向けた価値創

新しい技術の出口はつくれません。

造を常に意識していきたいと思います。
「感動と安心を世界合わせることができると考えました。
今後、PBRの持続的な向上には、その構成要素である利
益成長、資本効率向上、資本コスト最適化の観点から、継続的かつ徹底的に事業ポートフォリオを再定義していく検

日本企業は高品質・高精細・微細化・高速化に強いこだの人々へ」という崇高な企業理念のもとで、当社グループの討が重要となります。
自社の経営課題や改善すべき領域がわりを持っていて、技術起点の発想でプロダクトアウトに

社員一人ひとりが、大きな志や夢を掲げてたくましく前により鮮明になり、一過性の取り組みではなく、市場変化に注力します。例えば、テレビやプロジェクターにおける4Kや応じた機動的かつ戦略的な取り組みで本質的な経営課題への適切な対策が可能となってくるものと思います。

バックキャスト思考で新たな価値を創造- 実現したい未来を起点に考える-

事業戦略・製品・サービス開発で顧客体験価値を向上させるため、最上流からデザイン部門が参画
研究・開発

企画・
デザイン

調達・製造

販売

顧客起点のデザイン経営
2030年を見据えて当社が持続的に成長していくためには、価値の創造に向けてたゆまぬ挑戦をしていかなければ

8「Value Creation Square」（横浜本社地区）
内の新棟（2024年夏完成予定）

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

デザインならではのアプローチ（人間の感性や嗜好）

カスタマー
サービス

価値創造の拠点となる

進んでいく、そんな力強い企業集団に進化させていくこと「Value Creation Square」の創設

が、私の最大のミッションであると考えています。
中長期での価値創造と目指す姿の実現に向けて、投資中長期での価値創造を具現化するための取り組みの一家をはじめとするステークホルダーの皆さまとの対話を重環として、価値創造の拠点「Value Creation Square」を

ねながら、
さらに
「魅力あるJVCケンウッド」へ変貌していき創設します。2024年夏に完成予定のこの拠点では、
これまたいと思います。

で分野別・拠点別であった技術部門と、本社コーポレート部門および未来創造研究所・デザイン部門などを連携させ代表取締役 社長執行役員
最高経営責任者（CEO）て、
グローバルなメガトレンドに対応した技術開発を強化

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

9

イントロダクション

価値創造ストーリー

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション～中長 期ビジョン ～経営統合から現在に至る価値創造の歴史と目指すミライ
経営統合後に起こった苦難の連続を次々と乗り越えることで、強靭な経営基盤を構築。
2018年からは「将来を先読みし、稼げる収益基盤」を確立して、業績向上を果たしています。
デザイン思考で描くミライからバックキャストすることで、3つのマテリアリティを設定しました。
そして今、企業理念として「感動と安心を世界の人々へ」提供することを掲げ、3つのマテリアリティの解決によって、変化を先取りして未来を切り拓く「たくましさ」と「したたかさ」を併せ持つエクセレント・カンパニーへの飛躍と、企業価値の最大化を目指しています。

3つのマテリアリティ1

安心・安全への取り組み

環境への対応2

3

持続可能なものづくり

3● 2015 ASK※3 子会社化
● 2018 Tait※4への出資・協業

収益基盤
確立

● 2008 経営統合

復活模索
2019 -- 2022

激動の時代2013 -- 20182008 -- 2012

● 家電不況
● スマートフォンの台頭● COVID-19※5 影響● 半導体不足● 米中対立リスク● VUCA※6 時代へ突入● リーマン・ショック

VISION 2025
成長モメンタム
の加速

①

子会社化

● 2014 EFJT※2 子会社化

たくましさ、したたかさを併せ持つ
エクセレント・カンパニー

可能なものづくり
持続● 2013 Shinwa● 2022 国内生産回帰

感動と安心を世界の人々へ

環境への対応③● 2021 未来創造研究所を設立

・安全への取り組
安心
み

②
※1

企業理念

マ テリアリティ
つの経営基盤強化への取り組み

2023 -- 2025
● 地政学リスクの増大● 不透明な世界経済動向● 世界のブロック化

映像・音響・通信をデザイン思考で生かす。

ト
ス
ャ
キ
ク
ッ
バ

JVCケンウッドの強みである

デザイン思考で描くミライ● 人の感性で描く空想の世界● 起こり得るミライ※1：Shinwa International Holdings Limited、現JVCKENWOOD Hong Kong Holdings Limited※2：EF Johnson Technologies, Inc.
※3：ASK Industries S.p.A.

10

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

※4：Tait International Ltd.
※5：新型コロナウイルス感染症※6：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字をとった言葉

デザイン・アート 暗黙知・主観的 感性価値など

デザイン問題解決・経験価値：事実や事象（変化の兆し）を掛け合わせ、想像力を発揮してさまざまな可能性を探索すること● 現在の延長線上にあるミライ

事実や事象が進化・進行した先を予測すること

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

11

イントロダクション

価値創造ストーリー～ 価 値 創 造プロセス ～BUSINESS ACTIVITIES
事業活動

M&T 分野S&S 分野ES 分野

モビリティ＆テレマティクス
サービス分野セーフティ＆セキュリティ分野

エンタテインメント
ソリューションズ分野

知的資本● 研究開発費：174 億円

D2

カ
ス

R&
1,890 時間 /人社会・関係資本

ービス
ーサ
マ
タ

研究
・
開

映像

通信

デザイン
経営

音響

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

OUTCOMES
社会価値の創造中期財務指標２０２５年度目標

２０30年度目標

ROE

10% 以上安定的に 10% 以上

ROIC

9% 以上

10% 以上

売上収益

３,700 億円以上

4,000 億円以上

事業利益率

5% 以上

5～7%

営業キャッシュ・フロー

約 900 億円※※2023 ～ 2025 年度の3カ年累計

私たち 一人ひとりは、「感動」と「安心」につながる
多様な豊かさと価値観を、あらゆるステークホルダーの皆さまと分かち合っていきたいと思います「たくましさ」「したたかさ」を併せ持つ
エクセレント・カンパニーへの飛躍dn)● 年間総実労働時間：

販売

16,277 人

anig● 従業員数
（連結）
：

nt

発

人的資本

(R

h

es

約 6,500 件

arcD● 特許保有件数：ees, Dev e l opme

マテリアリティ（非財務）
先進・安全技術の進化を通じた① 安心・安全への取り組み ⇒P.32
ザイン● 設備投資額：114 億円※※有形固定資産のみ

サステナビリティ戦略

・デ● 主要生産拠点数：9カ所

財務戦略

事業戦略

社会の暮らしにおける安心・安全の実現● 交通事故の抑制・抑止● 安心・安全なまちづくり

画

製造資本

事業戦略

企

● 総資産：2,994 億円※2023 ～ 2025 年度の 3 カ年累計

企業価値の最大化

価値創造戦略２：

経済価値と社会価値の
持 続 的な創 出● 成長投資：約 650 億円※

適 切 かつ効 率 的 な資 源の配 分● 戦略投資：約 350 億円※

感動と安心を世界の人々へ

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

OUTPUT
事業成果
リスクと機会を認識し、適切に意思決定（健全経営）

企業理念

財務資本

価値創造ストーリー

短期・中期・長期の視点で未来を予測し、「なすべきこと、足りないもの、捨てるべきもの」
を整理して、将来図を描く。

「統合思考」に基づき、資本を適切に配分し、中・長期的な価値創造を意識した意思決定と行動をグループ内に循環させることによって、持続可能性を向上させます。

INPUT
経営資本

CEOメッセージ

CO₂ 排出量を削減し、② 環境への対応 ⇒P.34

調達・製造

カーボンニュートラルに貢献● 気候変動への対応● 主要販売拠点数：18カ所● 環境負荷の低減● 3 つのブランド :KENWOOD JVC Victor

自然資本

利益ある成長

社会課題の解決

ESG 強化● 総エネルギー使用量：561,589GJ

社会の潮流● 新技術によるビジネスモデル革新● 地政学リスク、緊張関係の高まり

12

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

自社および調達先など● 責任あるサプライチェーン ⇒P.38

促進

での資源の有効利用を独創的かつ多様な価値を創出し、人々に豊かさと感動を提供● ものづくり改革 ⇒P.40● 取水量：17万7000トン

経営資本強化へ向けて投下資本を再設定③ 持続可能なものづくり● 不透明な世界経済動向● デジタル化の加速● イノベーションの加速 ⇒P.42● 気候変動、自然災害、
カーボンニュートラル
● サプライチェーンの混乱

バックキ
ャストで、
将来図を見据えた

図る
を
環
循
造の
戦略を実行し、価値創(＋)(－) 正負のアウトカムを整理して投下資本を再検討

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

13

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略1

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

新中期経営計画「VISION2025」
基本戦略
新中期経営計画「VISION2025」では、「 変革と成長」

事 業ポートフォリオの再 定 義 ・ 最 適 化

サステナビリティ経営を推進します。
「 VISION2025」の「VISION2025」
では、「変革と成長」にを基本戦略とし、企業価値の最大化に向けて経営基盤の推進により、ROE10%を安定的に確保する体質を構築し、向けて事業ポートフォリオを再定義しまさらなる強化を進めます。具体的には、事業ポートフォリ

PBR1.0倍超の早期実現を目指します。

した。
これにあたっては、企業価値最大化

オとキャピタル・アロケーションの最適化を図るとともに、当社の各事業について、売上高成長率とROE10％を目標に掲げ、PBR1.0倍超の早期実現を目指す

資本効率性、
および事業の稼ぐ力が現在の立ち位置から中長期的にどのように変化し変革と成長ていくのかを分析し、中長期にわたって強事業戦略みを発揮できる事業ポートフォリオを構築
業」、「新規事業」、「再構築事業」
の4つに整

財務戦略

サステナビリティ戦略

キャピタル・アロケーションの最適化

サステナビリティ経営の推進

理・分類しました。
とに異なる市場環境の変化や事業サイク

ガバナンス

中長期

事業規模のさらなる拡大
事業強化施策の推進

収益基盤
事業

資本効率性のさらなる向上
利益創出の継続性検証

再構築
事業

事業の質的転換による収益性改善
縮小撤退によるリソースシフト検討

ハードルレート
低高

当社の資本効率性

ルに合わせて定期的なモニタリングと見直しを実施し、中経営基盤のさらなる強化
ものづくり

次世代ビジネスの立ち上げ
収益の柱の育成

成長牽引
事業

低

事業ポートフォリオについては、事業ご

現在

新規
事業

するため、
「 成長牽引事業」、「 収益基盤事

事業ポートフォリオの最適化

SCM※強化企業風土※：Supply Chain
Management

中期 重 点 施 策

長期的な企業価値向上の観点から経営資源の適正な配分を行い、今後も常に最適化を図っていきます。

「新規事業」：Newエンタテインメント事業では、ゲーム、「成長牽引事業」：無線システム事業は、成長市場であアニメ、メタバースなど、世界的に拡大傾向にある市場にる北米でのビジネスをさらに強化します。海外OEM事業

企業価値の最大化、PBR1.0倍超の早期実現に向けた構を目標として、資本コストを重視した成長性と資本効率性

チャレンジしていきます。テレマティクスサービス事業は、は、車載用スピーカー、
アンプ、
アンテナ、ケーブルなど、自成要素として、「利益成長」、「資本効率向上」、「株主還元」
おによる事業ポートフォリオの変革を進めるとともに、無線シ通信型ドライブレコーダーを軸に、モビリティ分野だけで動車のEV化を主とした市場の変化に対応した製品の展

よび「資本コスト最適化」
を掲げ、それぞれの構成要素に対ステム事業におけるソリューションや、保守・メンテナンス

なく、船舶や建設機械などの領域へと拡大していきます。

開を強化します。

して2025年度における目標を立て、その達成に向けた中期

サービスの売上比率の拡大を推進し、利益の“質”の向上を

重点施策を設定しました。

目指していきます。

「再構築事業」：現在、収益率の低い業務用カメラ事業「収益基盤事業」：OEM事業（国内用品）とアフター「利益成長」
については、EBITDAマージンを10％以上と「株主還元」については、安定的な配当政策と機動的なと業務用システム事業については、事業からの撤退や事業マーケット事業については、市場そのものは今後、縮小すすることを目標として、成長牽引事業に位置付ける無線シ

自己株式取得を進め、総還元性向30～40％を目安とします。

規模の縮小も念頭に、戦略を抜本的に見直し、収益性の改るとみていますが、同市場でこれまでに確立してきたポジ

ステム事業を中心に、売上高成長と収益性向上を同時に実「資本コスト最適化」
については、D/Eレシオ0.6倍以下とす

善を進めていきます。

ションを強みに、必要最小限の開発投資で残存者利益の現していきます。

ることを目標とし、最適な資本構成によるWACC低減を推「資本効率向上」
については、ROICを9%以上とすること進します。

企業価値向上の構成要素

中期重点施策EBITDAマージン10%以上

企業価値最大化PBR1.0倍超

資本効率向上ROIC9%以上

株主還元
資本コスト最適化
総還元性向30〜40%目安
D/Eレシオ0.6以下

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

● 売上高成長（成長牽引事業の拡大）● 収益性向上（原価改善、
プライシング見直し）● SCM改革、
ものづくり改革● ROIC重視の事業ポートフォリオ変革● 無線システム事業のソリューションや、

保守・メンテナンスサービスの売上比率拡大獲得を図ります。エンタテインメント事業は、安定事業として当社グループを支えます。
高事 業の 成 長 性（売上高成長率）

利益成長

14

高

事業の成長性（売上高成長率）

年における事業の成長性（売上高成長率）と自社の資本効率性を考慮しています。

「変革と成長」をさらに進化させ、サステナブルな企業価値・株主価値の向上

知財戦略

事業ポートフォリオ分析のイメージの観点で、2023年度から2025年度の3カ

企業価値の最大化

技術戦略

●

新規事業

再構築事業

● Newエンタテインメント事業● テレマティクスサービス事業● 業務用カメラ事業

成長牽引事業

収益基盤事業● 業務用システム事業● 無線システム事業● 海外OEM事業● OEM事業（国内用品）● アフターマーケット事業● エンタテインメント事業● 安定的な配当政策● 機動的な自己株式取得● 最適な資本構成によるWACC低減

低

当社の資本効率性

高

ハードルレート

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

15

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略1

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

新中期経営計画「VISION2025」
戦略 強 化の方 向 性
新中期経営計画「VISION2025」では、当社を取り巻く

定 量目標の拡大に振り向けます。

「VISION2025」では、最終年度となる2025年度に以上とすることと、該当期間の3カ年累計で営業キャッ

事業環境の変化と企業価値最大化の観点から、前中期経

セーフティ＆セキュリティ分野では、無線システム事業

おける目標として、売上収益3,700億円以上、事業利益

シュ・フローを900億円以上稼ぎ出すことも目標としてい営計画「VISION2023」
より戦略強化の方向性を見直しを成長牽引事業として位置付け、北米市場を中心に利益率5％以上、ROE10％以上を掲げています。また、キャッます。さらに、資本コストを重視した資本効率の向上を目ました。そして、当社の目指す事業戦略をより明確に表現の最大化を図ります。

シュ・フローの創出に重点を置き、EBITDAマージン10％

指し、新たな目標としてROIC9％以上を設定しています。

するために、分野の名称を変更しました。

エンタテインメント ソリューションズ分野では、従来のモビリティ＆テレマティクスサービス分野では、EV市場

メディア事業の質的変換を推進するとともに、世界的に拡の拡大や、アフターマーケット市場の縮小といった事業環

大傾向にあるゲーム／アニメ事業を強化し、既存事業との境の変化を踏まえて、戦略強化の方向性を海外OEM事業

シナジー効果を創出していきます。

事業環境の変化
モビリティ＆
テレマティクスサービス● EV化の拡大伸長● アフターマーケット市場縮小● テレマティクスデータ

サービス事業の拡大

セーフティ＆セキュリティ

※● BCP

対策により、
世界的に無線機市場が拡大● 競合企業が限定的で新規参入の脅威は低位

エンタテインメント
ソリューションズ

● ゲーム、アニメ、
メタバースなどのエンタテインメント市場は世界的に拡大傾向

戦略強化の方向性■ 市場の変化に対応した

車載用スピーカー、
アンプ、
アンテナ、
ケーブル、
レンズを
軸に事業拡大■ 無線システム事業を成長牽引事業として、北米中心に利益の最大化■ ゲーム／アニメ事業を強化■ 既存メディア事業の質的転換

を推進

海外OEM
拡大

利益創出
ドライバー

2022年度（実績）2023年度（公表値）

2025年度（目標）

売上収益

3,369億円

3,500億円

3,700億円以上

事業利益率

4.7%

4.2%

5.0%以上EBITDAマージン

12.5%

10.3%

10%以上

営業キャッシュ・フロー

266億円

325億円

900億円以上
2023～2025年度の3カ年累計

ROE

18.2%

8.0%

10%以上

ROIC

8.3%

7.6%

9%以上

2 0 3 0 年 度に向けた中長 期 事 業 成 長イメージ

事業の
質的転換

中長期の事業成長イメージとして、2030年度までに
ROE10%を安定的に確保する体質を構築し、PBR1.0倍※: Business Continuity Plan（事業継続計画）

超の早期実現を目指します。

VISION2025目標

事業ポートフォリオの見直しによる利 益 創出ドライバーの変 化

3,369億円

セーフティ＆セキュリティ分野の主力事業である無線シ
ステム事業については、
グローバルにおいて競合企業が限定的であり、新規参入障壁も高く、高い競争優位性を確保しているため、今後も安定的な利益の創出を見込んでいまぎ出す利益創出ドライバーとして、全社を牽引していきます。

■ 事業利益構成比

185億円

25億円
2021年度

71億円

16

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

120億円
2025年度

セーフティ＆セキュリティ分野

35%

以上

65%

事業利益率

5～7%

事業利益率

セーフティ＆セキュリティ分野

す。2025年度には、同事業が全社事業利益のうち65%を稼

3,700億円以上

2,913億円

全社事業利益の65%を無線システム事業が稼ぎ出す

事業利益率

5%以上

ROE

10%以上

事業利益率

4.7%

ROE

18.2%

2.0%

ROE

8.3%

9%以上

ROIC

2019年度
実績

2022年度
実績

2025年度
目標

3.1%

ROE

10%以上

安定的に

ROIC

10%以上

ROIC

ROIC

1.6%

4,000億円以上

2030年度目標

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

17

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略1

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造を支える基盤

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

データセクション

CFOメッセージ／ 財 務 戦 略
資本効率の改善と株主還元の充実を通じて
PBR1.0倍超の早期実現を目指します

ロー約900億円に事業や資産の売却などによる約100億200億円、株主還元として100～130億円、借入返済とし円のキャッシュを加えた1,000億円を想定しています。
こて50～100億円を想定していますが、M＆Aなど成長にれに対してキャッシュ・アウトでは、既存事業の拡大・維持

向けて必要な投資が出てきた場合は新規事業投資を優先に必要な成長投資として約650億円を、
また戦略投資としし、具体的な成長投資案件がない場合は株主還元や有利て約350億円をそれぞれ使用していく計画です。

子負債の返済に充てていくなど、戦略投資の枠内で柔軟戦略投資については、新規事業への投資として150～な運用を図っていきたいと考えています。

■ キャピタル・アロケーションの考え方
代表取締役 専務執行役員 最高財務責任者（CFO）

宮 本 昌俊基本方針

2025年度数値目標

PBR1.0 倍超の実現に向けて新中期経営計画「VISION2025」では、資本効率の改善と株主還元の充実を通じてPBR1.0倍超の早期実現を
前中期経営計画「VISION2023」では、「 変革と成長」
で掲げた事業戦略を着実に実行し、最終年度となる2023

当社はグローバルで事業展開をしていることから、売事業利益）120億円以上、ROE10%以上、親会社所有者帰上収益や利益が為替変動の影響を受ける体質となってい属持分比率30％以上を目標としました。
この目標を2022ます。現状ではUSドルが1円円安になると約3億円の損年度に1年前倒しで達成できたこと、また当社を取り巻く事失が発生します。
この為替変動による損益への影響を回避

業環境が著しく変化していることを踏まえて、2023年度を（ヘッジ）するために為替予約を実施しています。

初年度とする「VISION2025」を策定することとしました。

為替予約の目的は為替変動による影響を少なくして損「VISION2025」
では、株価をより意識した経営に向けて、益を安定させることです。M&T分野※1のOEM事業のよう業績改善により事業基盤をさらに強固にするだけではな

な受注案件は、受注が確定した時点で為替予約を行い、く、財務・資本戦略を実行することによって資本効率の改S＆S分野 ※2の無線システム事業やM&T分野のアフター

善を図るとともに、サステナビリティ経営を推進して企業

マーケット事業では、1年ほど先の予約を定期的に行って価値の最大化を図り、PBR1.0倍超の早期実現を目指して

います。

いきます。

これにより、足元で為替の大きな変動があった場合でも、為替を予約している期間は損益への影響がほぼ発生

資本コストを意識した経営の実現

度にROE10％以上、有利子負債資本倍率（D/Eレシオ）
0.6倍以下、親会社所有者帰属持分比率35％以上というた経営を実現するために、より積極的な株主還元策を実

18

キャピタル・アロケーションの最適化

より資本効率の改善を図っていきます。

ローの創出に重点を置き、使途を明確化した上で効果的

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

※3

なキャッシュ・アウトを実行していきます。
3カ年のキャッシュ・インに関しては、営業キャッシュ・フ※3:2023～2025年度の3カ年累計6割程度を自己株式取得に充てる予定です。
この考え方に基づき、2022年度の配当は、まず普通配後において最高水準となったことや、固定資産譲渡益をて、株主還元方針を変更しました。

計上したことから特別配当として5円、合わせて12円とし新しい株主還元方針では、従来の配当に加え、中長期ました。加えて、2023年5月8日から6月8日の期間で約40的な利益成長に向けた資本活用、資本効率性改善効果の億円の自己株式取得を実行したことにより、総還元額はバランスを踏まえつつ、機動的な自己株式取得を行ってい約60億円となり、2022年度の親会社の所有者に帰属す

くこととしました。これにより、株主還元の指針を従来のる当期利益に対する総還元性向は、約37％となりました。

配当性向から総還元性向に変更し、総還元性向の目安を

なお、2023年度の配当については普通配当8円を予定

30〜40％と定めて、これまで以上の株主還元を実行してしており、2020年度の普通配当5円から毎年1円ずつ増配いきます。また、当面は総還元額のうち4割程度を配当に、を続ける予定です。

■ 株主還元方針について● 還元方針：総還元性向30 ～ 40％を目安とする● 配当：安定的な配当かつ継続的な増配を目指す● 自己株式取得：財務健全性の維持、成長事業への投資を確保しつつ、総還元性向の範囲内で機動的に実施●

一株当たり配当金推移（円）●8

配当性向・総還元性向（%）

30～40%
目安

6
5

●

総還元性向

7

「VISION2025」においても、引き続きキャッシュ・フ

分法損益）
÷ 投下資本（株主資本+有利子負債）の期中平

1,000億円

まのご期待や、当社の経営環境および資本状況を踏まえヘッジしています。

行するとともに、ROICを新たな財務指標に加えることに当社におけるROICの定義は、「（税引後事業利益+持30〜40%目安

当として7円、また当該年度の業績が2008年の経営統合

目標を掲げ、「 VISION2023」で進めてきた事業体質の改善をさらに推進していきます。また、資本コストを意識し100～130億円「VISION2025」の策定にあたり、株主・投資家の皆さしなくなります。その間に生産地の変更や価格対応といっ※1:モビリティ＆テレマティクスサービス分野※2:セーフティ＆セキュリティ分野

約650億円

50～100億円

新たな株 主 還 元 方 針についてた為替対応策を講じることにより、将来の為替リスクを「VISION2025」においては、最終年度となる2025年● 株主還元：● 有利子負債返済など：

損 益 影 響を回避する為 替リスクヘッジ

年度において売上収益3,200億円以上、コア営業利益（現150～200億円

成長投資

総還元性向

35%以上

基本戦略として掲げています。

約900億円

0.6以下

親会社所有者帰属持分比率● 新規事業投資など：

営業キャッシュ・フロー

D/Eレシオ

9%以上

事業運営を推し進め、2025年度におけるROIC9％以上

戦略投資

約350億円

10%以上
ROIC標を設けることにより部門単位でも資本コストを意識した

資産売却など約100億円

Cash-out

ROE均」
としていますが、事業部門ごとに簡略化したROIC目を目指していきます。

Cash-in

資本コストを重視した資本効率向上と成長投資のバランスが取れたキャピタル・アロケー
ションの実行により、
企業価値最大化を実現

総還元性向

5

自己株式
取得

2021

2022

■■ 普通配当 ■ 特別配当

2023
（年度）
（予定）

2021

株式配当

60%

※4

40%

約

総還元性向

30～40%
目安

配当性向
17%
2020

自己株式
取得
約

37%

約

株主還元比率2022

2023～2025（年度）
累計※4:2022年度の親会社の所有者に帰属する当期利益に対する総還元性向

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

19

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略2

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

事業戦略
モビリティ＆テレマティクス
サービス分野カーナビゲーション

EV化や自動運転化など、モビリティ
業界の変革に対応すべく、ニューノーマル時代の“移動”を再定義し、自動車“プラスアルファ”での事業拡大を図ります。

●

代表取締役 専務執行役員
モビリティ＆テレマティクス
サービス分野責任者

野村 昌雄■ SWOT分析（リスクと機会の認識）

売上収益と事業利益

売上収益●

売上 CAGR +3.0%
売上収益

1,571 億円

2,160億円

1,976 億円

2,300～
2,400億円●●

1,643 億円●

2020年度

2021年度

2022年度

2025年度（目標）

2030年度
（目標）
●

事業利益

2022年度

44億円

2025年度（目標）

70億円

●

音響・映像の車載技術
コネクティッド製品のソリューション提供●

開発リソースの不足●

既存事業の収益率●

OEM米州のプレゼンス

安心・安全で信頼性の高い製品

Opportunity（機会）

Threat（脅威）

自動車以外のモビリティ
市場拡大

テレマティクスサービス事業

当社は、国内用品（ディーラーオプション）市場向けの商通信型ドライブレコーダーの累計販売台数230万台以品として、主にカーナビゲーションやドライブレコーダーを上（2023年3月末時点）の実績をベースに、データビジネ

販売していますが、長期的には、車両へのライン装着（純正スの展開や自動車以外へのソリューション提案、さらには化）が進むことによって、同市場は緩やかに縮小していくこ

海外での事業展開によってサービス事業への転換を図り、とが想定されます。このような状況下では、サプライヤーがM&T分野の付加価値向上を目指します。具体的には、通信さらに集約されていくことが考えられますが、当社は、確固型ドライブレコーダーの映像技術と、蓄積されるデータのたるポジションを確立しながらシェア拡大を図ります。

活用、エッジAI市場における社会インフラ提供といったサー

国内向けカーナビゲーションについては、国内で生産することによって物流費まで含めたトータルコストの抑制を図制しながら、生産ラインの自動化に対応した設計改善によWeakness（弱み）

交通事故の防止および予防への取り組みニーズ
の拡大

OEM事業

車載用アンプ／スピーカー／
アンテナ

ビス事業を含む新規ビジネスモデルの開拓にチャレンジします。

り、部品の国内調達を強化することで為替変動リスクも抑Strength（強み）

EV普及など変革している
モビリティ業界

ドライブレコーダー●●●

中長期での既存事業領域の市場縮小
グルーバル企業や新興企業の市場参入による競争激化
為替影響、物価高による市場価格とコストの乖離

るコスト削減などによって、収益改善に取り組んでいきます。
シェア拡大によって国内用品市場向けの売上収益規模を●OEM事業の売上収益の実績と見込み

（億円）

1,600

維持することに加え、EV化に伴う事業領域の拡大を視野に入れた事業展開として、車載用音響システム（スピーカー、

受注見込み
1200

アンプ）や、車載接続用アンテナシステム（アンテナ、ケーブル）、車載用レンズの開発・販売などを行う海外OEM事

800
受注確定

業を強化して売上収益を拡大し、当事業全体の売上収益の最大化を目指します。
（詳細はP.22参照）

400

アフターマーケット事業

0

当社グループの強みである「音響」や「映像」を生かした2020 年度 2021 年度 2022 年度 2023 年度 2024 年度 2025 年度
実績
実績
実績
見込み
見込み
見込み

カーナビゲーションやドライブレコーダー、カーオーディオなど、モビリティライフを豊かにする製品群を幅広く揃え、中期成長シナリオ
モビリティ業界は今、全世界的にEV化や自動運転化、MaaS対応など、「100年に一度」と言われる大きな変革期を迎えています。この変革期において、当社は新中期経営

20

網を最大限に活用して、持続的な収益基盤にしていきます。

ライフにおける“ワクワク感”を創り出すことが当事業の原点であり、当社の使命です。

市場環境の変化

中期成長シナリオ

OEM・欧米や中国および新興市場におけるEV比率の上昇
・カーナビゲーションからディスプレイオーディオへのシフト

・市場の変化に対応した車載用スピーカー、アンプ、
アンテナ、ケーブル、レンズや、ディスプレイオーディ
オを軸に海外 OEM 事業を拡大

アフターマーケット・ドライブレコーダーは販売伸長の余地あり
・市場は全体として漸減傾向

・残存者利益を獲得し、高いマーケットシェアを維持しながら質的転換を図る

具体的には、EV化を主とする市場の変化に対応した商計画「VISION2025」のテーマとして「変革と成長」を掲げ、品を軸に海外OEM事業を強化するとともに、サービス事業

モビリティ＆テレマティクスサービス（M&T）分野は、これへのシフトによる高収益ビジネスモデルの構築を図ります。

までに培ってきたブランド力や技術力、グローバルな販売

そして、原点であるモビリティ・エンタテインメント提案をチャネルといった資産を最大限に活用して「音・映像・デー

加速し、OEM事業、アフターマーケット事業、テレマティク

タサービス」を提供し、グローバル視点で認知される事業

スサービス事業という3事業への投資バランスの最適化を体へ進化していきます。

図りながら売上収益の最大化を目指します。

また、ニューノーマル時代の“移動”を再定義することで、これらの事業活動を通じて、社会インフラとモビリティラ

自動車“プラスアルファ ”での事業拡大を図り、環境貢献やイフにおける「感動と安心」を、あらゆるステークホルダー

成長持続性など、当社のサステナビリティへの取り組みをに対して提供することで、持続的な企業価値向上に貢献しベースに、さらに事業を進化させていきます。モビリティていきます。

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

これまで培ってきたブランド力とグローバルに展開する販売

テレマティクスサービス ・2030 年に向けて市場伸長

・通信型ドライブレコーダー累計販売 230 万台の実績をベースとしたデータビジネス展開
・グローバルでのビジネス展開

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

21

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略2

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

事業戦略③ ディスプレイオーディオの受注拡大

重点戦略

海外OEM（用品）事業において、ディスプレイオーディオ

海外OEM事業の拡大

テナシステム（アンテナ、ケーブル）、車載用レンズ、ディスプ「VISION2025」において、M&T分野では、EV市場の拡大

レイオーディオの展開を中心に、売上収益を拡大していきます。

やアフターマーケット市場の縮小といった事業環境の変化を踏まえて、海外OEM事業を成長牽引事業として位置付け、車載用音響システム（スピーカー、アンプ ）や、車載接続用アン

●●

海外OEM事業の売上収益の実績と見込み主体に展開してきましたが、2022年度には北米市場に展開するお客様より約1.7億ドルの新規大型案件（2024年初

海外OEM(用品)の市場予測（当社調べ）- カーナビゲーション、
ディスプレイオーディオの地域別販売台数 米州

（千台）

EMEA

APAC

30,000

頭から納入開始予定）を受注することができました。海外

（億円）

1,200

OEM（用品）市場、特に米州では引き続きディスプレイオー
ディオの需要の拡大が見込まれていることから、引き続き東

20,000

南アジア市場での実績や蓄積したアセットを活用しながら、OEM事業の国内・海外販売比率

受注を拡大していきます。

売上CAGR ＋13%

600

国内

国内
38％

は、これまで日系自動車メーカーの東南アジア市場向けを●

10,00025％
2021年度
実績

海外62％2025 年度
見込み

海外

75％

0

0

① 車載用音響システムと車載接続用アンテナシステムの受注拡大

2021年度
実績

2022年度
実績

2023年度見込み

2024年度見込み

2025年度
見込み

がら事業を拡大しています。最近では、欧州の顧客におけるグローバルソーシング対応を踏まえ、北米市場においても事

2021年度
実績

2022年度
実績

2023年度
予測

2024年度
予測

2025年度予測＜製品イメージ＞

テレマティクスサービス事業において新たな高収益ビジネスモデルを構築

例えば、高齢者向けサービスの提供や高度運転診断、都市整備の支援、建設機械の遠隔操作支援など、通信型OEM事業の牽引役の一つは、2015年に子会社化したASK

業拡大に取り組んでいます。当社では、日系自動車メーカーにテレマティクスサービス事 業 においては、これまでにドライブレコーダーによって取得できる各種データを活用しIndustries S.p.A（以下、「ASK社」）です。ASK社は、1965

対しても、ASK社の商材を活用した純正案件の受注活動を推損害保険会社向け通信型ドライブレコーダーの納入、おたサービスにより、新規市場の開拓を進め、高収益ビジネス

年の創業以来、音響・通信関連の自動車部品の開発・製造・進しており、今後は、国内においても販路の拡大を図ります。

よびそれを軸としたテレマティクスサービスの提供をはじ

モデルの構築を目指します。

販売を手掛けてきたイタリアの企業で、主に欧州の大手自動め、フリートマネジメント向けビジネス、クラウド型タクシー

今後も当事業においては、当社グループが培ってきた技

車メーカーとの長年にわたる強固なパートナーシップにより、配車システムなどのテレマティクスソリューションの展開と術資産を活用することに加え、オープンイノベーションの活

車載用音響システム（スピーカー、アンプ）や、車載接続用ア

いった、さまざまな導入事例があります。通信型ドライブレ

用により、AIやIoTといった最新のデジタル技術やビッグンテナシステム（アンテナ、ケーブル）などを供給しています。

コーダーなどのインターネットとつながる製品やサービス

データを駆使することで、お客さまに新たな付加価値やサーまた、本社を構えるイタリアだけではなく、ドイツ、ポーランド、に、よりインテリジェンスな機能を搭載させる、あるいはそビスを提供します。

チュニジア、米国、ブラジル、中国にも子会社を有し、グローの機能に対応させることにより、付加価値を高め、「自動車」

バルに事業を展開しています。特に、中国においては、顧客でから「生活空間」へと、事業領域の拡大を目指しています。

ある欧州の大手自動車メーカーの進出に同社も同調し、その後は現地の自動車メーカーを新規顧客として独自に開拓しな② グローバルなビジネス展開

高齢者向けサービス

高度運転診断都市整備の支援

建設機械の遠隔操作支援

高齢者特有の、運転挙動や認知機能の低下をドライブレコー
ダーのデ ータを活用して検 知
し、高齢者の運転寿命の延伸に資するサービスを提供

運転挙動やドライバーの状態か
ら事故リスクを見積もり、運転行動の改善につながるフィード
バックが可能な運転診断を提供

路面損傷や電柱上の鳥の巣など、都市設備の異常をドライブ
レコーダーで検知。検知内容を自治体や設備会社などに共有し、都市整備の省力化に貢献

過酷な現場環境での使用に耐え得る防 塵・ 防 水ドライブレ
コーダーを活用し、建設機械の遠隔操作をサポート

高級車向けのハイエンドシステムまで、製品の設計段階から全

OEM事業は、当社グループのシナジーを最大化することての顧客と関わっています。EV化時代においても、高い開発力により、グローバルにビジネス展開しています。当社は日系と高度に自動化された生産ラインを有する製造技術によって自動車メーカーとの強固なパートナーシップがあり、ASK社

顧客の要望に応え、あらゆるタイプの車両に対応していきます。

は欧州および中国の自動車メーカーとの強固なパートナー
シップを有しています。さらに、車載用レンズの開発・製造を手掛けているJVCKENWOOD Hong Kong Holdings Ltd.
は、中国を中心に、欧州でもハンガリーを起点としたネット
ワークを構築しています。
当社グループが手掛ける音響システム (スピーカー、アンプ)、および車載接続用のアンテナシステム (アンテナ、ケーブル) は、普及価格帯の車両向けのベーシックシステムから、

22

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

23

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略2

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

事業戦略
セーフティ＆セキュリティ分野
無線システム事業を成長牽引事業と位置付け、当社の利益創出ドライ
バーとすべく、売上1,000億円規模への成長に向けて、市場シェア第2位の獲得を目指します。

セキュリティ
システム

業務用無線システム取締役 専務執行役員
セーフティ＆セキュリティ分野責任者

鈴木 昭との協業も含めてブロードバンドソリューションビジネスの強化を進めていきます。

■ SWOT分析（リスクと機会の認識）

売上収益と事業利益

売上収益
売上 CAGR +3.6%

売上収益

830億円

747億円
609億円

900～
1,000億円

●

●

●

581億円

●

2020年度

2021年度

2022年度

2025年度（目標）

2030年度
（目標）
●

事業利益

2022年度

107億円

2025年度（目標）

120億円

●

高品質・高機能・顧客最適へのカスタマイズ対応
北米における約900の代
理店ネットワーク●●

す」、「伝える」、「聞く」をサポートして、公共施設からオフィ※2：米国の公共安全市場向けに開発されたデジタル無線規格

ス・商業空間・学校まで、幅広く社会の安心・安全に寄与とし、事業の回復と拡大を図ります。
ヘルスケア事業では、マンモグラフィや各種放射線画像システムや画像解析ソリューション）と、音響システムソリューを表示する高精細な医用画像表示モニターに加え、欧州を

代 理 店ネットワークに依存した販売体制

ション（放送設備、会議システムなど）を展開。ソフトウェア

中心に1,000件以上の導入実績があるRein Medical社の／アプリケーションサービスの事業強化に取り組んでいます。

Weakness（弱み）Opportunity（機会）

Threat（脅威）

世界各国で危機管理対応
として無 線システム需要が拡大

業務用システム事業

マーケットリーダー比での販売体制と過去の実績

Strength（強み）

米国でのデジタル無線への切り替え需要が急拡大します。開発・製造・販売・施工・保守の一気通貫を強み国内において、映像システムソリューション（監視カメラ

クリアな音質とノイズキャ
ンセリング機能●

ブロードバンド市場への、
既存業務用無線市場以外のプレイヤーの新規参入による競争激化

安定的な製品供給によるシェア拡大

映像システムソリューションは、事故や犯罪の抑止、安全

●

2022
（予定）

2023
（予定）

●

公共安全市場

無線機1台で、同一自治体内の警察・消防などと、学校セキュリティとの緊急時の相互通信が可能

民間市場

約

3,871

倍
1.2

トライバンド対応P25デジタル無線機「VP8000」使用例〈米国市場の例〉

4,645

初等・中等教育
警察

救急

5,691

約

1.2

倍

公共安全
市場
6,629

セキュリティ
市場

消防

VP80002023

2024

中期成長シナリオ

高等教育

シームレスな相互通信を実現

2025

重点戦略

無線機「VP8000」の販売を開始し、北米で受注・売上が増

今、世界各国では、防災やBCP（事業継続計画）への機

加しています。
「VP8000」は3つの周波数帯域（VHF、UHF

運が高まり、危機管理対応として無線システムの需要が拡

および700-800MHz）と2つのデジタル無 線 規 格（P25と※3無線システム事業
売上収益1,000億円を実現するため、以下の3つを成長産にも取り組んでいます。サプライチェーンマネジメントを再構築し、製品の安定生産を実現することで 、お客さまがの柱として、重点的に取り組みます。

安心できる製品供給に努めます。
③防災領域において事業を拡大し、SDGsへ貢献

大しています。特に米国では、アナログからデジタル無線へ

DMRの切り替え需要が進み、今後も継続する見通しであること、の警察・消防と学校セキュリティ（民間警備会社）との緊急①北米公共安全市場で売上収益4億ドル、シェア10%を目指す

また教育機関などでの民間セキュリティや、警察・消防な時の相互通信を可能にします。本機種の品質レベルと機能

米国には3,000以上のカウンティ（郡）がありますが、
アナ

どの公共安全市場全体へ多額の政府予算が投入され、その性はすでに市場から高評価を得ており、北米公共安全市場

ログからデジタルへの切り替え、およびデジタルからデジタ高まっています。当社は、北米での業務用無線システムビジ
ネスのノウハウを生かして、国内の防災無線領域において）を１台でカバーするもので、例えば、同一自治体内

自然災害の多い日本では 、政府、国民ともに防災意識がでのシェア拡大を加速する起爆剤になると期待しています。

ルへの買い替え需要はこれからも続くとみています。中小地

今後は、以下の2つの顧客価値を提供することで、北米今後もこのような高信頼性の製品・ソリューションを継続開方政府・都市など当社が得意とする顧客層を中心に、北米事業を拡大していきます。これは、SDGsに基づく社会貢献

公共安全市場でのシェアを伸ばし、無線システム事業で売発することで、参入市場において成長できると考えます。

で40年以上にわたって培った実績を武器に4億ドルの売上(⑪住み続けられるまちづくり、⑬気候変動に具体的な対上収益1,000億円を目指したいと考えています。

②ブロードバンド技術で通信手段に新しい付加価値を提供

ターゲットを実現します。

策を)にも寄与する重要な取り組みと位置付けています。

需要を後押ししています。

①高信頼性の通信手段を、安定的・継続的に提供

業務用無線システム市場では、中長期的にはブロードバ②サプライチェーン問題の克服と安定供給の実現

業務用システム事業

もともと無線システムは、通信セキュリティ（秘話性）を担

ンド市場の成長が予想されていますが、その速度は急激で2020年度以降のCOVID-19の影響や世界的な半導体保する必要があり、参入障壁の高い業界です。その中で当はありません。ブロードバンド市場への対応には多額の投供給不足の影響で 、市場では製品枯渇の状態が続いていま

再構築事業として、展開ビジネスの選択と集中を進めると社は40年以上の実績があり、強固な顧客基盤があります。

資が必要となることから、当社は、従来のナローバンド無線

す。当社は設計変更や代替部品の確保によって生産回復を同時に事業構造を改善し、成長事業への変革を目指します。

事業のシェア拡大や収益基盤の再構築を進めながら、他社

果たし、さらに民間市場向け受注残の早期解消に向けて増※1※2

2023年1月に新製品のトライバンド 対応 P25 デジタル

24

手術室向け映像システムインテグレーションの売上拡大を目指します。

無線システムの市場予測（当社調べ）（US$million）

2022

無線システム事業

管理といった顧客のビジネス課題の解決に貢献します。音響システムソリューションは、ビジネスや教育における「話※1：VHF/UHFに加え、700-800MHzの周波数帯域にも対応※3：デジタル無線の国際規格「Digital Mobile Radio」の略●

医用画像表示モニターJVCKENWOOD 統合報告書 2023

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

25

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略2

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

事業戦略
セーフティ＆セキュリティ分野

無線システム事業における、顧客と一体となったシステム開発事例

事例②

米国地方自治体向け販売代理店「“ VP8000」は、ただのホームランではなく満塁ホームラン”

海外のお客さまと直接対話し、未来のソリューションや製品に生かす～Customer-Oriented Business Immersion Initiative for youth～
無線システム事業部では、ソリューションやイノベーション創出の重要な担い手である若手社員の中でも、日本
から米国および世界に果敢に挑戦しようという社員を対象に、当社の製品/システムを実際に使っていただいている顧客への派遣プログラムを実施しています。顧客接点を増やし、顧客視点での課題解決に貢献する製品・ビジネ
スを生み出していきたいというのが本プログラムの狙いです。

2023年1月から販売を開始した新製品のトライバンド対

ポート」
に加えて、
「複数の通信規格間の相互通信が可能と

応P25デジタル無線機「VP8000」に期待を寄せていただいなるマルチプロトコル」
が最大の差別化ポイントであると評た販売代理店様からいただいた、
この上ないお褒めの言葉価していただいています。
この販売代理店様からは、トライバです。かねてからKENWOOD製品の評価ポイントであっンド対応機の受注が進んでおり、この訪問をきっかけに新した「リーズナブルさ」、「 汎用性」、「きめ細かなサービスとサいビジネス提案についてのディスカッションを行いました。

派遣された社員からのコメント

アメリカのエンドユーザーやディーラーなど、顧客の声に直接触れた初めての機会で、実りのあるプログラムでした。顧客の声を通して、「『VP8000』の期待が大変高く、良い商品を出せば、高い評価

事例①

The Venetian Resort Las Vegas

をもらえる​」
こと、「ユーザーは、多様なエリアで使用しており、P25＋DMR/NXDNTM※3などのマルチプロトコルこそが、競合との差別“KENWOODの無線通信システムは、基本機能と品質がしっかり整っている上に、他社製品よりもリーズナブルな価格である。またトレーニングや日々のサポートが充実しているため、長年利用している”

化ポイント​」であることを再認識、実感しました​。
（商品企画担当者）※3：「NXDN™」
は株式会社JVCケンウッドとアイコム株式会社の商標または登録商標です。

事例③
アメリカ・ラスベ ガ ス のラグ ジュアリー ホテル T h e

を使っていただいており、現在でも約3,000台の無線端末とVenetian Resort Las Vegas様は、当社初のデジタル業務

約20台の中継機が、受付やセキュリティなど館内スタッフ

用無線システム「NEXEDGE®」※1を最初に導入いただいたの音声通信に利用されています。

お客さまです。初回導入より継続して当社の製品・システム※1：「NEXEDGE®」
は株式会社JVCケンウッドの商標または登録商標です。

ロサンゼルス近郊

販売代理店様（中央）消防署「“ VP8000」は、従来モデルと比べてデザインやサイズ、操作性に改善が見られて好印象。アメリカ人は大柄な人間が多いので、その身体的な特性をよく理解して今後も製品への改善に生かしてほしい”
ロサンゼルス近郊の消防署様を訪問し、「VP8000」
に関する
ディスカッションを実施するとともに、同​消防署内での当社無派遣された社員からのコメント

線システムのインストール状況を確認しました。

派遣された社員からのコメント

実際に運用されている20台もの中継器（NXR-5800）が、トランキング

消防署内の車庫に格納されている消防車

動作 ※2によって適宜通話チャンネルとして割り当てられ、​前 面パネルにある送受信動作を表すLEDランプが点

エンドユーザーが無線機を実際に設置している車両内の様子は、さまざまな機器が所狭しと設置されている状態でし

The Venetian Resort Las Vegas外観た。
そのような車内環境においては、
どんな場所でも、どんな灯／消灯する様子は、​大 規模なシス

角度でも、どんな方向でも設置できるようなインストールのテムが現場で活躍していることを実

柔軟性が重要なポイントであると感じました。
（開発担当者）

感でき、感動的でした。
（開発担当者）

消防車で使用されている
当社無線機※2：利用者や端末に特定の周波数チャンネルを固定的に割り当てず、通話の都度、空いているチャンネルを自動的に割り当てること。

ホテル内のサーバー室に設置されている中継機

26

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

数字やランプの色によって、通信状況を把握

無線機の操作感を確認している様子

本プログラムに参加した社員は、顧客の声を直接聞くことで、今後の製品開発の気づきを得ることができています。
また、偶然にも自分が開発担当した機種がユーザーに使用されているのを見た社員は、非常に嬉しく思うと同時に今後の開発業務への大きな活力となっています。

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

27

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略2

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

事業戦略
エンタテインメント
ソリューションズ分野「メディア 事 業 」と「 エンタテイン
メント事 業 」の 連 携 によってゲ ー
ム／アニメビジネスなども強化し、ラグジュアリー・ブランドとしてのス
テータスを構築します。

●

ヘッドホン・イヤホン

執行役員
エンタテインメント
ソリューションズ分野責任者
同分野 メディア事業部長

岩崎 初彦■ SWOT分析（リスクと機会の認識）

売上収益と事業利益

売上収益

3つのブランド（KENWOOD, JVC,
Victor）●

売上 CAGR +4.3%

売上収益

534億円

501億円

2020年度

650億円

573億円

670～
700億円

●

●

2021年度

2022年度

2025年度（目標）

2030年度
（目標）

●

事業利益

2022年度

8億円●

2025年度（目標）

10億円

●

●

高画質、高音質を実現する「映像」「音響」技術

映像デバイスり、音響と映像におけるラグジュアリー・ブランドとしてのス

臨場感、心地良さによって、リアル空間とバーチャル空間のテータス確保を目指します。

架け橋となり、音楽／映像コンテンツを介して深い感動体

期待すべき価値創造として、水準以上の高音質、高画質、●験の提供を図っていきます。

成長のための重点施策・取り組み

ポータブル電源PTZ※3リモートカメラ

プロジェクター

映像デバイス● 高価格帯ラインアップ●「安心・安全・備え」● 周辺機器やアプリを●「D-ILA」
を生かした●「D-ILA」
デバイスを

デジタルマーケットにおけるシェア● 用途別戦略商品の拡充● 日常生活やアウトドア

でも便利に楽しめる提案

含めた顧客要求を実現するリモートカメラ
展開

高付加価値モデル展
開生かした次世代通信
デバイス事業の展開

さらなる成長に向けた先行開発 ●3Dエンジン ●低遅延IP※4伝送システム ●クラウドサービス ●音楽サービスプラットフォーム

Weakness（弱み）Opportunity（機会）

Threat（脅威）●●

主要事業の市場が成熟化
グローバルIT企業、音楽系エンタテインメント会社
によるマーケット寡占※1：X as a Service

中期成長シナリオ
エンタテインメント ソリューションズ分野は、ヘッドホン、

エンタテインメント事業は、ストリーミング・マーケットにイヤホン、ポータブル電源、映像デバイスなどを手掛ける「メ強い次世代アーティストを発掘して自社マネジメントを行い、ディア事業」と、グループ会社の JVCケンウッド・ビクターエ

そのライブ展開とストリーミングヒットでビジネス拡大を図

ンタテインメントを核とした「エンタテインメント事業」で構ります。また、新たな事業領域として、ゲームアプリ市場へ成されています。

の参入と、アニメIP ※2活用といった「IP 周辺事業」の強化、メディア事業は、「KENWOOD」、「JVC」、「Victor」とい

プロジェクターヘッドホン／イヤホン

Strength（強み）

ESG視点による、サステナ
ブルな商品やサービスへの好感

PTZリモートカメラ

売り切りビジネス中心、
XaaS※1ビジネス体制構築

音楽ビジネスの知見

ゲーム、アニメ、メタバースなどのエンタテインメント市場が世界的に拡大傾向

ポータブル電源および「メディア事業」と「音楽関連事業」との連携による

う3つのブランド資産の活用、特長ある技術や製品の開発とNew エンタテインメント事業の構築に取り組みます。

提案型営業に注力し、リモートおよびバーチャル関連の製※2：Intellectual Property

※3：パン
（P）
・チルト
（T）
・ズーム
（Z）操作の略称※4：Internet Protocol

IP※2周辺事業

音楽関連事業拡大中のストリーミング・マーケットを最重点ターゲット

自らその権利を保有しているIP や、提携などによって活とし、Z 世代に共感を与えたヒット曲やアーティストのマネ用できるTVアニメや劇場版アニメ、ネットアイドルなどのバー

ジメントによって培ったノウハウを活用しながら、ストリーミ

チャルアーティストの IP、およびオリジナル大型ゲームの開ングに強い新人アーティストの開発に力を入れ、ビジネス拡発などによってIP 周辺事業の強化、拡充を図っていきます。

大を図っていきます。国境を超えたユーザー・アプローチとその第一弾として、TVアニメ『東京リベンジャーズ』の3D※5

して、有力なローカル DSP との契約を締結するなど、海外アクションRPG ※6として初となる完全新作ゲームを開発し、での販売チャネルを整備し、アニメ関連やJ-POPのヒット曲

2023年冬に配信を開始することを発表しました(2023年6の世界流通による売上増にも取り組んでいきます。

月18日広報発表 )。配信リリースに向けて開発を進め、市場

また、周辺ビジネスとして、ライブ・マーケットの回復に連成長の著しいエンタテインメント領域を中心に、さらなる事動した形で、自社で権利を保有するアーティスト・マネジメ

業拡大を図ります。なお、第一弾に続き、映像事業の強化や、ント・ビジネスの拡大に取り組み、ライブ収入、グッズ売上、制作投資の拡大、映像プロデュース人材の獲得などの取り

ファンクラブ会員数などの拡大による売上および利益率の組みによって、2025年度以降の本事業の本格稼働を目指しアップを図っていきます。

ます。

時代を象徴するアーティスト、音楽、トレンドを発信し続※6：Role Playing Game

ける、存在感あふれるエンタテインメント企業を目指し、たゆまぬアーティスト開発への投資を行っていきます。
※5：Digital Service Provider

品やサービスの展開を拡大していきます。

重点戦略
メディア事業28

COVID-19をきっかけとした市場環境の変化による、リに伴い、その需要に適した音響／映像関連のキーテクノロ

モートおよびバーチャル関連の製品やサービスの需要拡大

ジーの確立と、高価格帯および高付加価値製品の拡充を図

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

「マクロスΔ」より誕生した音楽ユニット “ワルキューレ”

音楽・映像コンテンツ©和久井健・講談社/アニメ「東京リベンジャーズ」制作委員会

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

29

イントロダクション

価値創造戦略3

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

サステナビリティ戦略

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

サステナビリティ戦 略 全 体 像
●

推進体制

取締役会
代表取締役社長
サステナビリティ委員会（委員長：CEO）
サステナビリティ経営戦略部会

持続可能な経営を目指して

責任者：経営企画部管掌役員

M&T分野

環境部会

S&S分野

ES分野

責任者：サステナビリティ推進室管掌役員

本社コー
ポレート
部門

関係会社

サプライヤー部会

責任者：SCM部管掌役員

当社では、企業理念である「感動と安心を世界の人々へ」提供するために、事業を通じてあらゆるステークホルダーの期待に応えていくことが重要だと考えています。社会か

マテリアリティ特定プロセス

ら信頼され、社会に貢献する企業であり続けることは、企業としての持続的な成長にもつながるからです。
2023年4月には、企業としての変革と成長をさらに進化させ、サステナブルな企業価

常務執行役員
コーポレート部門担当補佐
経営企画部長
新規ビジネス開発担当

林 和喜

当社は、企業理念である「感動と安心を世界の人々へ」

題解決に向けた取り組みを進捗管理しています。2023年9値および株主価値の向上を目指す新中期経営計画「VISION2025」を策定。具体的に提供するという価値観を軸として、持続可能な開発目標

月、社会環境の変化や新中期経営計画「VISION2025」のは、企業の社会的責任を、
コンプライアンスの徹底やリスクマネジメントといった「基本（SDGs）をもとに、展開している事業と関連の強い社会課

策定などに伴い、サステナビリティ委員会においてマテリア

的CSR」と、ESGに対するCSV視点を含む「戦略的CSR」に分けて事業戦略において整題を抽出し、
マテリアリティ（重要課題）
を特定しています。

リティの概念を改めて整理し、再特定とKPIの再設定を行理することで、「 利益ある成長」と「グローバルでの社会課題解決」を同時に達成するサ

各マテリアリティに対してはKPIを設定することにより、課いました。

ステナビリティ経営の実現を目指していきます。

マテリアリティの概念整理からKPIの再設定までの3ステップ
アクション1

アクション2

アクション3

マテリアリティの概念整理

マテリアリティの再特定

KPIの再設定● 企業理念との関係、
新中期経営計画● SDGs、SASB、ESG 格 付け機 関 な● 新 中 期 経 営 計 画「VISION2025」「VISION2025」におけるマテリア
リティの位置付けを議論（2030年に目指す姿）

どの目線から3つのマテリアリティを再特定

サステナビリティ取り組み方針
当社では、サステナビリティ経営を実現するために、次の5つの取り組み方針を掲げています。
これらの方針は、サ
ステナビリティ推進体制のもと、当社グループ全体で具体的なサステナビリティ推進活動に反映し、実行しています。

サステナビリティ経営によって未来へ向けて成長していくという意思を、枝木のモチーフと当社グループが貢献できるSDGsの8つ

1. トップマネジメントが取り組みを推進の事業計画と整合したKPIの検討● 定期的なモニタリング＆KPI見直し● 新中期経営計画「VISION2025」との体制構築の関連性および重要性を再評価の社会課題テーマのカラーで表現した新しいロゴを作成しました。

2. 中期経営計画と整合させたKPIと目標を設定
3. 全ての事業活動と結び付けることにより、全従業員の参画を促進

JVCケンウッドグループのマテリアリティ

4. Society 5.0への貢献を通じてSDGsを達成
5. ステークホルダーに対して、取り組みをWebサイトなどで積極的に分かりやすく開示

当社グループおよびステークホルダーの双方にとって重要であり、自社の企業理念や事業戦略、
サステナビリティ戦

サステナビリティ推進体制

略とも整合していることを考慮するとともに、2030年度に目指す姿を見据えて、「 ①安心・安全への取り組み」、「 ②環

マテリアリティ①安心・安全への取り組み◦交通事故の抑制・抑止◦安心・安全なまちづくり②環境への対応◦気候変動への対応◦環境負荷の低減③持続可能な
ものづくり◦責任あるサプライチェーン◦ものづくり改革◦イノベーションの加速

企業基盤の強化◦従業員の活躍促進◦ダイバーシティ＆インクルージョン◦ガバナンスの強化

境への対応」、「③持続可能なものづくり」の3つをマテリア

30

当社では、サステナビリティ戦略を迅速に実行するため

回の定例開催に加え、必要に応じて臨時開催し、議論の内リティとして再特定しました。
また、各マテリアリティに紐づに、取締役会による監督のもと、担当役員を置き、2018年4

容を執行役員会や取締役会に報告します。また、同委員会

くサブマテリアリティを設定し、それぞれにおいて取り組み

月に「サステナビリティ推進室」を設置して体制を整備しまの下部組織として、テーマごとに担当役員を責任者とする

テーマ、KPIと分解していくことで、事業との結び付きを深した。

専門部会を設置し、気候変動問題への取り組みをはじめ、めています。

またガバナンス体制として、2023年度より、サステナビリ

さまざまなテーマの課題の抽出や、目標およびその達成にまた、3つのマテリアリティに対して当社グループが一丸

ティ全般についての推進主体組織である「サステナビリティ

向けた実施計画の策定、具体的な対応などを協議し、取りとなって取り組むために、企業基盤を強化することも重要委員会」
をCEO直轄組織として設置し、サステナビリティ戦

組んでいきます。取締役会は、これらの委員会および部会とです。そこで、企業基盤の強化に向けてもサブマテリアリ

略の策定や施策の検討を行っています。
同委員会は、毎年２それぞれの会議を監視、監督し、意思決定を行います。

ティ、取り組みテーマ、KPIを設定しています。

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

サブマテリアリティ

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

31

イントロダクション

価値創造戦略3

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

サステナビリティ戦略

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクションマテリアリティ①「 安 心・安 全への取り組み」
交通事故の抑制・抑止
テーマ①

KPI

安全運転を支援する情報や渋滞情報の提供によって、交通事故の発生の抑制・抑止に貢献する

カーナビゲーションおよびディスプレイオーディオの販売台数
2023年度：150万台
2023～2025年度：520万台（累計）
2023～2030年度：1,300万台（累計）*2022年度までの販売台数実績（累計）P.63

マーケット市場では、業界トップクラスのシェアを獲得してランスグループホールディングス株式会社の自動車保険おり、その高い評価や商品力を生かして、OEM事業においサービスに初めて採用されて以来、同グループの提供するても多くの日系自動車メーカーに採用されています。通信自動車保険サービスに継続的に採用され、高い評価を得

型ドライブレコーダーは、2018年にMS&ADインシュアています。

安心・安全なまちづくり
貢献製品

カーナビゲーション／
ディスプレイオーディオ

AVナビゲーションシステム“彩速ナビ”シリーズは、
ナビ「ゾーン30エリア表示」：歩行者や自転車の安全な通行

ゲーション機能の強化によって、交通事故の発生の抑制・を確保するため、住宅地など時速30キロの速度規制を抑止に貢献しています。高画質、高速レスポンス性能、使い実施しているエリア（区域）
を地図上に表示

テーマ③

災害や事故などの現場や、非常時にも安定した通信手段を提供する

KPI

業務用無線システムの販売台数
2023年度：120万台
2023～2025年度：400万台（累計）
2023～2030年度：1,200万台（累計）*2022年度までの販売台数実績（累計）やすい操作体系、高精度なナビゲーション機能とともに、
以下のようなドライバーの安心・安全をサポートする機能「音声操作」：ハンドルから手を離さずに発話して、運転中に必要なナビ機能やエンタテインメント機能を声で操により、安全運転を支えています。

作（2023年発売モデル*のみ）■ 安心・安全運転をサポートする主な機能*MDV-M910HDF、MDV-M910HDL、MDV-S810Fなど「逆走警告案内」：高速道路を走行中、例えばインター
チェンジやサービスエリア、パーキングエリアなどで逆走状態を検知した場合に、画面表示と音声で危険運転を注意喚起

アフターマーケット事 業で展 開している“ 彩 速ナビ ”
シリーズは、このような機能を支える高品質な技術と商品力、さらには業界トップクラスのシェア実績が評価され、OEM事業において、自動車メーカーからの採用も進んでいます。

セーフティ＆セキュリティ分野では、安心・安全なまちづ
くりのために、業種や用途に合わせた製品を多数展開し、幅広い流通チャネルを生かしたトータルソリューション事
業を展開しています。

ドライブレコーダーの普及拡大によって、交通事故の抑制や、
安全運転支
援へ貢献する

KPI

ドライブレコーダーの販売台数
2023年度：130万台
2023～2025年度：300万台（累計）
2023～2030年度：800万台
（累計）

貢献製品

業務用無線システム

イの搭載など、過酷な任務を支える機能性と人間工学の両立をさらに向上させています。
なお、当社グループの無線システムは、警察・消防・救急などの公共安全市場だけでなく、公共事業（電気・水道・ガ

特に無線システム事業では、日常生活での安心・安全にス事業者や公共交通機関など）
や一般企業（ホテル、カジノ

加え、大規模な自然災害発生時の初動対応などにおいて、

リゾート、小売業など）
といった民間市場においても幅広

人命や人々の暮らしの安心・安全確保が必要となる、警く採用されています。例えば、海外においては北米、南アフ

察、消防、救急などの公共安全市場向けの業務用無線シス

リカ、中国などの鉄道会社や、日本国内においては移動系

テムの提供に注力しています。

防災行政無線などで導入されています。

業務用無線システムは、既存の携帯電話のインフラに頼
テーマ②

P.63

長年にわたって培ってきた知見やノウハウを生かした高らない独自の通信網を構築でき、正確で迅速な情報伝達

い品質と信頼性、
お客さまのニーズや予算に応じた柔軟なができるため、災害時の通信手段として、安心・安全なまちシステム提案などが全世界で評価されています。⇒P.26-

づくりに欠かせません。特に災害現場では、人命救助や二27参照

次被害防止などに一分一秒を争う正確な情報伝達が求め*2022年度までの販売台数実績（累計）P.63

られます。そうしたニーズに応えるため、当社の無線端末

貢献製品
ドライブレコーダー

は、堅牢性や低遅延伝達性能を備え、中継機を介さず直接端末同士で通話ができるなど、あらゆる不測の環境下でも当社のドライブレコーダーは、事故発生時やあおり運転

能とするほか、多重交通事故の抑制にも貢献しています。

に対する自己防衛に役立つ記録機能をはじめ、さまざまな

当社は、長年培ってきた映像・光学技術と車載技術を融運転支援機能を通じて交通事故の発生の抑制・抑止に貢合することで、ドライブレコーダーには欠かせない高機能、献しています。

高信頼性、高画質録画を実現しています。国内のアフター

例えば、交通事故の発生を抑制する記録機能として、後方からの急接近や蛇行運転を自動で検知して録画を開始
する「AIセンシング」や、安全運転を支援する機能としては、前方衝突や車線逸脱警告などを備えた製品を提供しています。

使えることを想定して設計されています。また、安心・安全な生活に直結する業務の遂行を支えるため、通信性能だ
けでなく、人間工学に基づいたデザインによる優れた操作性にも配慮しています。例えば、2023年1月に発売したトライバンド対応P25デジタル無線機「VP8000」は、火災現場で分厚いグローブを装着している消防士や、腰に多くの装備を装着している警察官が確実に操作できるよう、誤操作を防止するための形状や動作の工夫、衝撃からの保護、体に装着した状態でも通信状態を確認できるディスプレ

また、損害保険会社の自動車保険サービス向けに、通信機能を備えたドライブレコーダー(通信型ドライブレコー
ダー)を提供しています。通信機能によって交通事故発生時に「自動通報」
が可能となり、迅速かつ的確な初期対応を可

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JVCKENWOOD 統合報告書 2023

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

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価値創造戦略3

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

サステナビリティ戦略

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクションマテリアリティ②「 環 境への対 応 」
全ての事業活動、製品開発、サービスの提供において、環境負荷を最小限にとどめる取り組みを継続しています。2021

気候変動への対応

年度には、環境ビジョンと環境基本方針「 JKグリーン2025」を策定しましたが 、このたび 、2050年のカーボンニュートラ
ルの実現に向けて、環境基本方針を「 JKグリーン2030」
として改定しました。
取り組みテーマ

環境ビジョン
先進の技術力に基づいた製品やサービスの創出および環境活動を通じて、全てのステークホルダーとともに、現在だけ
ではなく将来にわたり、地球環境を保全し、健全で持続可能な社会の実現に貢献します。

KPI
2023年度

2025年度

2030年度

CO2排出量削減（Scope1+2）（2019年度比）▲16.8%▲25.2%▲46.2%

CO2排出量削減（Scope3）（カテゴリ1、4、11）（2019年度比）▲1.23%▲4.92%▲13.5%■ CO2排出量削減に向けた取り組みに対する考え方

原材料の調達から、製造、輸送、使用、廃棄に至る、企業

気候変動への対応として、目標設定、管理と情報開示など

活 動のさまざまなプロセスにおける間 接 的なC O 2 排出量により、着手可能な施策から随時、取り組みを進めています。

（Scope3）を算出しています。CO 2 排出量は、環境省および経済産業省の「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出■ CO2排出量実績（Scope１・２・３）

環境基本方針「JKグリーン2030」
環境ビジョンに基づき、全ての製品と事業活動において環境法規制を遵守し、地球の財産である「エネルギー」、「資源」、「生物」の持続的な利用と共生に貢献します。
その実現に向けて、以下の重要な環境4項目を重点とした目標を設定し、実行します。

気候変動への対応

量算定に関する基本ガイドライン」に従って算出し、その実事業活動に伴うCO 2排出量（Scope１＋2）は、パリ協定の績を集計しています。今後も部品点数の削減や、
ライフサイク削減目標を意識して設定しており、2019年度以降は減少して

ルアセスメントの活用による省電力製品の開発などを通して、います。

CO2排出量の削減に取り組んでいきます。

●

CO 2排出量(Scope1+2)削減目標と排出量推移●

CO2排出量（Scope1+2+3）(2021年度)

2050年カーボンニュートラルを実現■事業活動に伴うCO2排出量削減⃝Scope1+2目標：2030年度までに2019年度比 46.2%削減■購入した製品、輸送、販売した製品の使用によるCO2排出量削減⃝Scope3 目標 ：2030年度までに2019年度比 13.5%削減（カテゴリ1、４、11）

資源の有効利用

ゼロエミッションの実現（3R※1マネジメント推進）■廃棄物リサイクル率向上■プラスチック削減■水使用量削減⃝リサイクル率90%以上を維持⃝容器包装プラスチック使用量
2030年度までに2019年度
比35.9%削減⃝2030年度までに
2019年度比 11%削減■廃棄物排出量削減（売上高原単位）⃝2030年度までに2019年度比11%削減

環境保全・管理

環境負荷化学物質の適正管理■化学物質の適正な管理（有害化学物質）⃝地球環境と人体に著しい影響（側面）を持つと判断した自社基準による「環境管理物質」を定義し、管理を行う。

■ CO2排出量削減目標の達成に向けた活動

本社・横浜地区では、2024年夏の完成を目指して価値創造の拠点「Value Creation Square」を建設しており、「 ZEB
Ready（ゼブ レディ）認証 ※2」取得や CASBEE（建築環境総生物多様性の保全

合性能評価システム）を取り入れています。

生態系の維持※2：建築物省エネルギー性能表示制度のことで、国土交通省が主導する建築物の省エネルギー性能に特化した第三者評価機関による認証制度。

■自然関連リスクを機会として捉え、自社およびサプライチェーンの製品／サービスの各ライフサイク
ルステージにおいて環境基本方針の実現に向けた活動を積極的に推進し、持続可能な社会の実現に貢献し、生物多様性を保全する。

また、2024年度
上期中に、国内全拠
点 における化 石 燃
料 使 用 ボイラー を廃止し、電気空調設※1：リデュース
（Reduce）、
リユース（Reuse）、
リサイクル（Recycle）の総称■ Scope1+2 ■ Scope3 ■ カテゴリ1：購入した製品・サービス■ カテゴリ4：輸送、配送（上流） ■ カテゴリ11：販売した製品の使用 ■ その他

備に変更することにより、CO 2 排出量を大幅に削減します。
廃止前の化石燃料使用ボイラー（JVCケンウッド長野）

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JVCKENWOOD 統合報告書 2023

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

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価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

サステナビリティ戦略

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクションマテリアリティ②「 環 境への対 応 」
環境負荷の低減

製品における環境への対応
製品の製造プロセス、販売過程、また製品の使用を通じて環境負荷低減に寄与することがものづくりの企業として重要で

KPI取り組みテーマ

2023年度

2025年度

2030年度

90％以上

90％以上

90％以上維持

▲4％

▲6％

▲11％

廃棄物の削減・廃棄物リサイクル率
・廃棄物発生量の削減（売上高原単位）（2019年度比）

資源の有効活用・水使用量の削減（2019年度比）
・容器包装プラスチック使用量の削減（2019年度比）

▲4％

▲6％

▲11％

▲13.1％▲19.6％▲35.9％■ 水使用量の管理■ 廃棄物の削減

グローバルでの再資源化率90%以上の維持を目指し、事水リスクが企業の事業活動に与える影響について、その把業活動を通じて発生する廃棄物をこまめに分別・分解して、社握と対策を講じることの重要性が高まっています。当社も、水内での再利用や有価物化などに積極的に取り組んでいます。

の使用量削減に取り組んでおり、その結果、生産拠点におけ

その結果、2022年度にグローバルで再資源化率91%を達成

る取水量については減少しています。今後も世界的な水不しました。今後はゼロエミッションの実現に向けて、3Rマネジ

足が懸念されることから、2030年度までに、水の使用量をメントの取り組みを強化し、廃棄物総量の削減および再資源

2019年度比で11％削減することを目指しています。同時に、化を一層推進していきます。

事業活動を通じて発生する排水についても、可能な限り再利用可能な水資源となるような取り組みを継続していきます。

あると考えています。

ナビゲーション性能の進化によるCO2排出量の削減
ナビゲーション性能の進化により、最適なルート案内

海外向け業務用デや渋滞情報を提供することにより移動ロスや渋滞緩和を

ジタル無線システム

促し、CO 2排出量の削減に寄与します。機能の提案によっのレピーター（ 中 継て環境負荷の低減を目指す製品を持続的に提供すること器）の新製品「NXR-をテーマに、カーナビゲーションおよびディスプレイオー

1700/1800」は、小ディオの出荷台数をKPIとして取り組みます。
⇒P.32

型化によって環境負荷の低減に寄与します。
本製品は、従来のレピーター「NXR-710/810」と比較し電気自動車の再生バッテリーを利用したポータブルて、梱包時の体積を約1/5にまで小型化しました。
これに

電源を発売

より、輸送時に同じ体積当たりに積載できる数量が増える

日産自動車株式会社およびフォーアールエナジー株式会社と当社の3社で共同開発した、電気自動車「日産リーBluetooth®対応ヘッドホン製品の消費電力削減

年内に発売します。
暑さや寒さに強く、車載可能で長期保管が可能なため、災害時などの非常用電源としても活用できます。
使用済みバッテリーの安全性と再利用に最適化した設

響を評価した上で、5カ年計画で目標を設定し、環境負荷の低減をに残し、低炭素社会・サステ
ナブルな社会を実現するたました。
これに伴い、「ガバナンス」、「戦略」、「リスク管理」、「指標と目標」のめ、今 後も3 社 協 働で取り4項目を推進するため、ガバナンス体制の再構築と、「シナリオ分析」による組みを推進していきます。

リスクと機会の分析、検討を行っています。

推進しています。

責任ある部品調達（ヘッドホン用の梱包紙材）
全てのヘッドホンにおいて、梱包紙材のFSC※認証対応
EVの再生バッテリーを利用したポータブル電源製品

製品の梱包材における環境負荷の低減

戦略

36

新中期経営計画「VISION2025」に連動したものづくり改革を推進し、使用エネルギー削減に向けて活動。
・日本国内市場向け製品の「国内生産回帰」
・生産総量を考慮した生産拠点レイアウトの最適化
・環境負荷の低減を考慮した製品開発や、天然資源設備の代替検討、再生可能エネルギー電力の使用

リスク管理

リスクマネジメント ⇒P.48参照

指標と目標

2050年のカーボンニュートラルの実現に向けて、環境基本方針「JKグリーン2030」に基づいた脱炭素活動を推進。 ⇒P.34参照

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

り組んでいます。Bluetooth ®対応が可能になりました。

当社グループは2023年4月、金融安定理事会（FSB）により設置された

TCFD提言に沿って「シナリオ分析」
を行い、リスクと機会の特定と、影響度や対応策の分析、検討を実施。
・移行リスク、物理的リスク、および機会を検討
・各リスクと機会が当社事業に与えるインパクトの定量化
・各リスクの対応策について検討

ンにおいて、消費電力の削減に取のCO 2発生を軽減すること「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明しガバナンス体制の再構築 ⇒P.30参照

全てのBluetooth®対応ヘッドホ

ヘッドホン製品の環境に対する影

美しい自然 環 境を未 来

ガバナンス

ため、輸送効率が向上し、環境への影響の軽減に貢献しています。

フ」の再生バッテリーを利用したポータブル電源を2023計と開発によって、製造時

TCFDへの取り組み

製品の小型化による環境負荷の低減

環境負荷の小さい緩衝固定材の採用を拡大しています。
例えば、石油由来の発泡スチロールからパルプモールドに変更することでリサイクル性を改善し、あるいはバイオ系の材料に変更することで、CO2排出量の減少に貢献しています。

材使用率を上げ、責任ある部品調達（森林の生物多様性、
地域社会や先住民族、労働者の権利を守る）を推進しています。FSC対応材の使用率については、年度ごとに目標を設定し削減に取り組んでいます。
※：森林管理協議会（Forest Stewardship Council）が定める、適正に管理された森林から産出した木材などに付けられる認証

今後も国際的な動向を注視しながら、環境負荷低減を考慮した製品の開発に積極的に取り組んでいきます。

サステナビリティ・リンク・ローン
サステナビリティ・リンク・ローンは、借り⼿のサステナ長の促進を目指すものです。当社は2022年度に、当社グビリティ戦略に基づくサステナビリティ・パフォーマンス・

ループのCO 2排出量（Scope1＋2）削減率をSPTとしたサ

ターゲット（SPT）を設定し、貸付条件をSPTの達成状況

ステナビリティ・リンク・ローンの融資契約を締結し、資金に連動させることで、⽬標達成に向けた動機付けを強化し、調達を実施しました。そして、2022年度は、SPTを達成し環境的および社会的に持続可能な経済活動および経済成ました。

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

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イントロダクション

価値創造戦略3

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

サステナビリティ戦略

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクションマテリアリティ③「 持 続 可能なものづくり」
責任あるサプライチェーン

サステナビリティ調達の推進
取り組みテーマ
取締役
専務執行役員SCM 改革担当

持続的なサプライチェーンの構築によって、自社の成長だけ
でなく持続可能な社会の実現に貢献します。

2030年度の目指す姿（KPI）

人権の尊重◦調達・物流管理関連部門「人権に関する研修」(継続実施）◦取引先向け「人権に関する研修」の実施(継続実施）◦外部救済窓口の設置と運用

サステナビリティ調達の推進◦新規口座開設時のCSR調達ガイドラインへの賛同署名回収◦取引先に対するCSR自己監査の実施依頼および課題が見つかった取引先に対する是正措置の実施◦RBAなどのアライアンスへの参画と、グローバルフレームワークの活用

鈴木 昭

SCM ※1改革
当社では、COVID-19や全世界的な半導体供給不足に

SCM改革担当役員を任命するとともにSCM改革推進部

持続可能なサプライチェーンの構築は、企業の成長だ

加え、特定地域の政治的・軍事的な緊張の影響によって材を設置し、リスク低減のためのSCM改革をスタートさせま

けではなく、持続可能な社会の実現に貢献するための重料在庫が増加したことから、2022年3月期の営業キャッした。

要事項と認識しています。
この認識に基づき、サステナビリシュ・フローが前年度から悪化しました。
この事態を受けさらに2023年10月には、
SCM改革を加速すべく、
SCM改

ティ調達を取引先も含めた包括的なサプライチェーンでて、全社リスク管理会議において、SCMのリスク（過剰在

革推進部と調達・物流管理部を統合し、SCM部としました。

推進するため、2018年10月に「JVCケンウッドグループ調庫による利益棄損や商品供給の遅延による顧客満足度の同部では、2つの主なミッションを掲げ、サプライチェー

達方針」（ 以下「調達方針」）を制定しました。なお、
これに低下など）を当社の重要リスクと位置付け、2022年4月に先立ち、一般社団法人電子情報技術産業協会( JEITA）のンの強化を図っていきます。

行動規範に準拠した「JVCケンウッドCSR調達ガイドライン」■ SCM部の主なミッションと具体的な活動（以下「CSR調達ガイドライン」）を2017年に制定（2020

主なミッション

◦必要なものを、必要な時に、必要な数だけ、
適切なコストで顧客・市場へ供給するサプライチェーンを構築する（SCM改革）◦SCM改革にてS&OP※2経営を推進し、事業計画を達成する

年改定）
しています。

取り組み

取引先に「調達方針」に基づいた取引基本契約書を使用◦営業キャッシュ・フローの最大化
・棚卸資産の適正運用
・SCM強化による販売機会損失の低減
・SCM関連業務の効率化による総原価低減◦SCMリスク(事業計画の阻害要因)の管理
・調達・生産・物流リスクの評価と管理・安定供給に向けた在庫戦略の策定とサプライチェーンの強化
・サプライチェーン関連プロセスのリードタイム適正化

取引先とのコミュニケーション
JVCケンウッドグループは、
サステナビリティ調達を取引先と共に実現するために、取引先とのコミュニケーションを強化しています。
毎年開催している「パートナーズミーティン
グ」
では、「 調達方針」や「CSR調達ガイドライン」の周知と理解推進を行っています。
さらに自己評価シート（SAQ）により、取引先のサステナビリティ調達の取り組み状況の確認と、継続的な改善活動を行うことにより、持続可能なサプライチェーンの構築に取り組むことをご説明し、ご理解とご協力をお願いしています。

する契約締結をご承諾いただくとともに、「 CSR調達ガイ
ドライン」についても併せてご理解とご協力をお願いしています。ガイドラインの運用によって実効性のあるサステ
ナビリティ調達を推進し、持続可能な社会の発展に貢献することを目指しています。

取引先に対する取り組み
当社を取り巻く外部環境の変化に順応すると同時に、そして、SCM改革によるデータ分析の強化、SPI 実態

自然災害や地政学リスクなど多様化するリスクを想定し、の見える化、SPIプロセスの刷新、安定的な商品供給、売上

有事に耐え得るサプライチェーンを構築します。
さらに原

機会損失の最小化などを実現し、S&OP経営による事業

材料の手配から最終顧客への商品供給までのサプライ計画の達成と利益の最大化、営業キャッシュ・フローの最

チェーン全体を、全社最適の観点から再構築します。

大化により企業価値の向上を目指します。

※3

新規取引先の選定に用いる「新規取引先選定規程」で
は、品質、コスト、納期や技術力、安定供給能力に加え、持続可能な資源の利用や化学物質の管理といった環境面のほか、人権や労働安全などのサステナビリティに関する項
目を設けています。既存の取引先についても、これらの項目に関する評価の一環として、「 CSR調達ガイドライン」に■ 見える化の推進

SCM改革■ 調達力の強化と物流の最適化■ リスク管理による影響の最小化■ SPIプロセスの刷新

精度の高いSPI運用を追求
さまざまな外的要因により不確実性が高まっており、環境変化が激しい

S&OP経営■ ものの管理にカネの管理を加えた適正な経営判断にて事業目標達成

利益の最大化・ロスの最小化を追求※1：Supply Chain Management※2：Sales and Operations Planning※3：Sales（販売）、Production（生産）、Inventory（在庫）の略称

38

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

■ 商品の安定供給による売上機会損失最小化■ 適正なSPI運営による棚卸資産最適化と管理コスト最小化
営業キャッシュ･フロー

900億円以上（2023-2025年度の累計）

VISION2025を送基づいた自己評価シート（SAQ※4：2022年度改訂版）
付し、9割以上の取引先から回答を得ています。
自己評価シート（SAQ)への回答結果を分析し、特に人パートナーシップ構築宣言
当社は、サプライチェーン上の取引先の皆さまや、価値創造を図る事業者の皆さまとの連携と共存共栄を進める
ことで、新たなパートナーシップの構築に取り組むことを宣言しています。

権に関して重要な法令違反につながり得る項目の回答が高リスクと特定した既存の取引先にはフィードバックを行
い、該当するリスクの改善を書面で要請しています。
このような継続的な改善要請を通じて、人権問題をはじめとする
サステナビリティ課題に関するリスクの回避、予防、軽減に向けた取り組みを進めていきます。

パートナーシップ構築宣言
1.サプライチェーン全体の共存共栄と規模・系列などを超えた新たな連携
2. 下請中小企業振興法に基づく「振興基準」の遵守※4：Self-Assessment Questionnaire

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

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イントロダクション

価値創造戦略3

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

サステナビリティ戦略

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

価値創造戦略３：

事業戦略

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクションマテリアリティ③「 持 続 可能なものづくり」
ものづくり改革とイノベーションの加速

ものづくりにおける製品の品質および安全に関する取り組み

生産改革、IT改革、研究・技術開発環境整備、および知的財
産戦略によって、「ものづくり標準」と「データドリブン経営」
を確立し、事業環境の変化に即応する安定的かつ持続可能なものづくりを実現します。

取締役 常務執行役員
最高技術責任者（CTO）
最高情報セキュリティ責任者（CISO）園田 剛男

ムの構築などを軸に、総生産量・総工数に適した「生産グランドデザイン」と「設計改革」に取り組んでいます。誰もが設計できること、
どこでも生産で第1フェーズ■ 国内生産回帰

生産グランドデザイン•インドネシアから市販カーナビ
ゲーションを移管•タイからプロジェクターを移管•中国から国内用品ナビを移管■ 自動組立生産の推進

拠点統合と自動化推進
で原価低減活動を強化•カーナビゲーション自動組立量
産の開始されていること、出荷品質が確保されていること、働き方の多様化に対応

設計改革準」の確立を目指します。

長期ビジョン

定された方針や施策を具現化すべく、全事業部の品質保証

スとした品質課題の解決や、設計・調達・製造の各業務領責任者で構成される品質責任者会議において、具体的な域における製品品質向上のための専門的アプローチなど、品質活動を決定し、必要に応じてワーキンググループ、プロ

調達から販売までの全ての活動において、製品の品質と安ジェクト、分科会などの品質課題解決組織を結成して課題

全性の向上にグループ一体となって取り組んでいます。

を解決しています。

■ 自動生産の推進•部品AGV※1配膳など自動化のさらなる推進■ 生産状況のリアルタイム■ 設計ツールのクラウド化■ 設計拠点の統合■ 設計支援ツールと調達システムの連動•部品の需給情報と連動した設計

全社品質保証運営体制図
CEO提となりますが、日本の自動車メーカーや、グローバル規

CTO

全社品質会議の表彰をいただいてます。

「顧客満足」「高い品質」「大きな利益」「環境配慮型」

安定した『ものづくり』
を持続する

議 長：最高経営責任者（CEO）
構成員：執行役員、事業責任者、ほか

品質責任者会議【全社品質マネジメント】

議 長：全社品質統括部門長
構成員：事業部品質保証責任者

当社では、半年に1度、全社品質会議を開催しています。

品質推進会議議長である最高経営責任者（CEO）のもとで、執行役員、事

構成員：事業部品質保証実務者

業責任者を含むグループ全社の品質管理関係者が参加して、全ての事業分野の品質状況を共有し、品質課題解決に

品質課題解決組織（ワーキンググループ、
プロジェクト、分科会など）

より詳細な取り組みについては、
当社Webサイトをご覧ください。

■ 開発拠点の統合(Value

Creation Squareの創設)•技術開発資源の統合による高効率設計

シンプルなものづくりでコスト競争力を高める●

模のTier1メーカーから優れた品質のサプライヤーとして第2フェーズ•地産地消の促進とSCM改革との連携•事業規模に適した製造固定費の低減■ 半導体不足対応の設計変更■ 設計標準の再構築

していること、といった「ものづくり標

VISION2025

モニタリング•製造実行システムの導入

きること、生産体制が適正化・標準化

ント体制を構築し、各事業部や関連部門の相互連携をベーメーカーからの品質要求に応えることが事業活動の大前

VISION2023

産地消の促進、
サプライヤエコシステ

向けた迅速な意思決定を行っています。また、同会議で決特にM&T分野のOEM事業では、取引先である自動車「ものづくり改革」の基本戦略
拠点統合、生産の自動化推進、地「品質理念」、「 品質方針」を軸とした全社品質マネジメ

https://www.jvckenwood.com/jp/sustainability/social/safety.html※1：Automatic Guided Vehicle（無人搬送車）

サイバーセキュリティ体制の強化「ものづくり改革」の進捗
生産グランドデザインの一環として取り組んでいる国内

内用品向けカーナビゲーションは中国（上海）の工場から長

事業活動における機密情報の管理や個人情報の保護に「JK-CIRT/CC ※4 」を設置し、グループ全体の情報資産は生産回帰では、地産地消型の生産モデル実現への挑戦を早野の工場へ生産を移管し、2023年9月には中国（上海）での関する取り組みを、企業としての重要課題と認識し、全従もとより、世界各国のお客さまをはじめ、取引先、株主、お期に意思決定し、経営資産の高度化を目指して生産の自動生産活動を終了しました。
なお、
シンガポールで行っていた業員が恒常的に危機意識を持ちながら、日々の業務に取りよび従業員などのステークホルダーから預かった情報資化を推進しました。
まず、インドネシアの工場で生産していカーオーディオの開発機能は2023年3月、国内へ移管して組み、より強固な情報管理体制の構築を進めています。

産を守ることが重要と考え、セキュリティ体制強化を進めた国内アフターマーケット市場向けのカーナビゲーション

います。

当社グループのセキュリティ体 制を明 確にするためは、製品構造を自動化ラインでの組み立て・製造に適するよ

スピード感を持って生産拠点の再編を進めていく中、「設

うに見直すことから取り組み、2022年2月から長野の工場

計環境が標準化され、どの分野の製品も設計可能」
で「拠点への生産移管を本格的に開始。その後、プロジェクターのに依存しない、どの分野の製品も生産可能」
なものづくりを生産をタイ工場から横須賀事業所に移管。
さらにOEM国目指します。

時期

内容

為替対策

SCM
最適化

セキュリ
ティ強化

国内回帰

効率化
自動化

SDGs
ESG

2022年 2月

国内アフターマーケット向け
カーナビゲーションの生産移管（インドネシア→日本（長野））

●

●

●

●

●

●

●

2022年 3月

プロジェクターの生産移管（タイ→日本（横須賀））

●

●

●

●

●

●

●

2022年 3月

業務用カメラの生産移管
タイ（JKET※2）→タイ（JKOT※3）
およびJKETの生産活動終了●●●2022年11月

国内OEM用品カーナビの生産移管(中国（上海）→日本（長野））●

2023年 3月

M&T分野の開発機能をシンガポールから国内へ移管およびシンガポール開発拠点の閉鎖

2023年 9月

中国（上海）工場の生産活動終了

●

●

●

●

●

当社のサイバーセキュリティ体制
CEO
CTO

地政学
リスク対応

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

ていきます。

CISO

全社リスク管理会議
リスクマネジメント室

技術責任者会議

全社情報セキュリティ委員会
JK-CIRT/CC

ソフトウェア技術部会
教育WG
・
・

・標準コーディング・セキュアコーディング・SBOM検討

セキュリティ技術部会

CSIRT

PSIRT

FSIRT

SSIRT

PrSIRT

教育WG

コンピューター
セキュリティ

製品
セキュリティ

製造
セキュリティ

サービス
セキュリティ

部品調達
セキュリティ

規程WG
体制WG
環境WG

※4：JVCKENWOOD Central Incident Response Team/Coordination Center※2：JVCKENWOOD Electronics Thailand Co., Ltd. ※3：JVCKENWOOD Optical Electronics (Thailand) Co., Ltd.

40

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

41

イントロダクション

価値創造戦略3

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

サステナビリティ戦略

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

価値創造戦略３：

事業戦略

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクションマテリアリティ③「 持 続 可能なものづくり」
イノベーションの加速

知的財産戦略

技術開発の基本戦略として掲げている「人と時空をつさらに、“インターフェース”を起点とした「未来への挑戦

ないで未来を創造する」の実現を目指し、当社の強みであのはじまり」をテーマとし、10年先の未来に焦点を当てた

る
「映像」、
「音響」、
「通信」、
「デザイン経営」
を礎に、未来を自由闊達な活動を推進する未来創造研究所の活動を通じ見据えた研究・技術開発を通じて、人が持つ本能・欲求にて、顧客視点からのユーザーエクスペリエンスや、共創に応えるテクノロジーによる持続的な価値の提供を図ります。

よる新たな価値の提供を実現していきます。

KPI

取り組みテーマ

ESG強化に貢献する当社マテリアリティ関連特許出願件数の比率

2023年度

2025年度

2030年度

10％以上

15％以上

25%以上

知的財産戦略に沿った活動を継続して行い、イノベーションの創出と事業競争力の強化により、企業価値の最大化を目指します。

基本戦略『人と時空をつないで未来を創造する』“インターフェース”を起点とした「未来への挑戦のはじまり」ネットワーク／光通信
高速・大容量・低遅延通信、クラウドサービスによる高品位環境の提供▼
高密度光デバイス集積技術、
光電融合開発、
分散処理サービス

コンピューティング／AI

シミュレーション／デジタルツイン

次世代コンピューティング、
量子技術によるデータ分析社会へ向けた価値創造▼
映像解析、音声解析、
言語解析学習・認識から推論型AIへの昇華

映像・音響・通信・UX/UI

バーチャル空間とリアル空間の境のない世界で新たなビジネスモデルを醸成▼
空間再構成、
ブロックチェーン
による NFT 技術
クラウド連携IoTデバイス

セキュリティ

新たな価値の創造／顧客起点のデザイン経営を強化
2023年10月に、新たな事業機会の創出・発掘に向けた

徹底的なマーケティングによる人々との接点におけるインターフェース開発、およびサービス基盤の開発を実行

摩擦から生まれる新たな発想に、当社が保有する技術力する新組織として「イノベーションデザインセンター」を開を掛け合わせることにより、顧客起点のデザイン経営を実設しました。

践し、スピード感のある化学反応を起こし、顧客ニーズをカタチにしていきます。

“真の顧客ニーズをカタチにする力”

イノベーションの加速

n 技術 × マーケティングによる顧客価値創造
n 世界の人々に役立つインターフェースの創出
n デジタルサービス基盤の構築「所有価値」から「体験価値」へアイディアの起点を移動させ、「勝ち戦」を探す仮説検証が実行できる環境を構築し、従業員が社内起業家として活動する

機能軸

事業インパクトをもたらすR&D
n

市場の流れや顧客のニーズを捉えるn

ビジネスモデル、マネタイズモデルをデザイン

顧客起点のデザイン経営●

2022年度の特許出願件数比率※

続的に行うとともに、IPランドスケープ (IPL)を活用したES分野

知的財産戦略に沿った活動を推進しています。
これらの知的財産活動は、取締役会において定期的に報告され、取締役会が実効的に監督する体制を構築して

16%

S&S分野

います。

コーポレート16%
2022年度
特許出願件数37%

1,080件※：知的財産情報を活用した経営戦略・事業戦略を展開するための手法

31%
事業を支える特許ポートフォリオ
当社の事業構造を踏まえ、2017年度以降の特許出願件数については、
エンタテインメント ソリューションズ分野●

出願件数推移（件）
1,200（ES）およびセーフティ&セキュリティ分野（S&S）の出願1,000

件数を維持しつつ、モビリティ&テレマティクスサービス

800

分野（M&T）の出願件数の増加を図ることで、事業を支え

600

る特許を獲得しています。
また、2018年にR&D部門を設立した後は、同部門の出願を強化し、未来における顧客価値の創造に貢献する特許創出活動を継続的に行っています。

M&T分野

400
200
0
2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022（年度）■ コーポレート ■ M&T分野 ■ S&S分野 ■ ES分野

競争優位性を高める特許ポートフォリオ
事業戦略およびR&D戦略と連携し、IPLを活用して設定したKPIに基づく知的財産活動によって、特許ポート

新規事業成長牽引事業IPL

フォリオの最適化を推進します。
再構築事業

収益基盤事業

リューチェーンの各フェーズにおける顧客ニーズを把握し、

事業戦略

化学反応

当社では、事業を支える特許ポートフォリオの構築を継また全従業員を対象とする発明創出活動を展開し、バ事業軸
R&D | 保有技術・知財

知的財産体制マーケティング | 市場・顧客起点

顧客価値の提供を意識した特許の創出につなげます。

戦略的特許ポートフォリオ構築

特化と徹底のマーケティングn

解像度高く、顧客のセグメント、ニーズを捉えるn

販売だけでなく、R&D にもフィードバック

「創る」
と
「かせぐ」
をつなぐ知的財産の利活用
知的創造サイクルの推進

データやノウハウなどを含め、当社が保有する広義の知的財産（無形資産）の分析・価値評価を行い、当社の事

製品・サービス
マネタイズ・スケール化
カスタマーエクスペリエンス
新たな価値の創造

業競争力の強化につなげます。
値の向上によって収益につなげることで、再投資へと循環
させる、
「創る」、
「守る」、
「かせぐ」の知的創造サイクルを推進していきます。

42

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

創る

知的資本への投資によって知的財産を創出し、顧客価
資本

技術

守る

知的創造サイクルの好循環を実現

知的
財産

かせぐ

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

43

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造を支える基盤

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

従業員の活 躍 促 進とダイバーシティ＆インクルージョン
企業価値を高める
従業員への取り組み■ 人的資本戦略の実現に向けた取り組み

取り組み
テーマ

個人と組織の成長により、企業価値を高める人材戦略を推進しています。

取締役 常務執行役員
コーポレート部門担当

栗原 直一

前中期経営計画「VISION2023」に引き続き、経営方針

り」のスローガンのもと、本社・横浜地区に新たな価値創造である「イノベーションを実現する人材の育成と組織能力の拠点となる「Value Creation Square（VCS）」を創設しの強化」を実現するため、戦略的な人事施策を行っていまます。2024年度下期の稼働に向けて、働き方改革を深化さす。新中期経営計画「VISION2025」
では、同施策を継続しせます。具体的には、首都圏にあるオフィスの整備、再配置て実施するとともに、「経営戦略と人材戦略の連動」
を人事に合わせて、オフィス勤務とテレワーク／モバイルワーク

施策に落とし込み、事業計画を実現するための人的資本を併用した「ハイブリッドワーク」を実現し、多様な働き方の強化を積極的に推進します。

を実現できる職場環境と制度整備を行うことにより、イノ

また、大きな全社テーマとして「働き甲斐のある職場づく

ベーションを実現します。

VISION2023
要員
計画

エンゲージ
メント

採用

育成
配置

評価

VISION2025

人材戦略
多様性

● 社員一人ひとりの価値創造力の向上● 働き甲斐のある職場● 柔軟な働き方の実現● エンゲージメントの向上

健康経営
推進

◦ 健康で生産性の高い働き方の定着• 経営戦略と連動した人材要件、能力開発計画の策定• 新卒、キャリアの戦略的な採用活動の強化• 若手社員を中心としたローテーションの活性化• デザイン経営研修による「顧客志向」の醸成• 幹部職上位層向け株式信託制度の導入• 経営との対話を含むコミュニケーション施策の充実• スーパーフレックスなどの制度整備• VCSでの新たな働き方推進• 障がい者雇用と活躍の場の促進• 同性パートナーへの対応• 健康経営報告• ヘルスリテラシー向上施策強化

テレワーク制度導入
電子化・電子印の推進
単身赴任解消時短・短日勤務
地域限定勤務
個別選択講座受講制度
フリーアドレス導入
ヘルスリテラシー向上

重要視する指標● 採用人数● 研修人員数● エンゲージメント指標● 自己都合退職率● 生産性指標● 休職者率

健康経営
経営トップのメッセージとして「JVCケンウッド健康宣「VISION2025」
では、健康で生産性の高い働き方の定言」を制定し、従業員一人ひとりが能力を最大限に発揮す

着を目標とし、事業活動へのアウトプットが大きくなるこるために、「 健康で生き生きと働くことができる職場環境」とで事業貢献を目指します。
そのために、生産性指標（プレの整備を推進し、安全で健康な職場づくりに努めています。

と休職者率（アブセンゼンティーズム測定ツール※による）

具体的には、「 管理者へのメンタルヘルス研修」、「 健康

ティーズム）のモニタリン

保険組合と共同した健康増進活動」、「 長時間勤務対策とグを行い、その結果を経

従業員ケア」、「定期健診および二次健診の強化」などに取営と共有し、施策の改善

り組んでいます。

に努めます。

これらの活動が認められ、2018年度から6年連続で「健

報酬

組織
開発

施策

● 経営戦略と人材戦略の連動

取り組みテーマ：風土・働き方改革、労働安全衛生、従業員の健康管理、人権の尊重、公正な労使関係「VISION2025」における人材戦略の位置付け

目指す姿※：WLQ -J（ Work Limitations

康経営優良法人」に認定されており、2023年には5回目とQuestionnaire 日本語版）の結なる「ホワイト500」の認定を受けました。

生産性を数値化果を使用して働いている中での人的資本施策強化
継続

経営戦略との連動
ハイブリッドワーク推進
多様性の深化
健康経営の推進
エンゲージメント向上

JVCケンウッド健康宣言
JVCケンウッドは、企業理念「感動と安心を世界の人々へ」実現のために、「全ての従業員が健康で生き生きと働くことができる職場環境」を目指します。

■ 戦略的人事施策

「採用」、
「配置」、
「能力開発」、「制度・体制」、「従業員エンゲージメントの向上」の5つを柱として、取り組んでいます。

44

採用

多様性の深化と年齢構成の是正を視野に、新卒、キャリアを問わず事業戦略に沿った採用を活性化

配置

若手社員を中心にローテーションを活性化し、当社の事業ポートフォリオの理解促進とタレントの幅を広げる
取り組みを強化

能力開発

従来の人材育成の内容と取り組みを改善し、経営戦略に連動した育成計画を検討し、実施

制度・体制

スーパーフレックス制度の導入や、障がい者の活躍に対する取り組みの強化、同性パートナーへの対応など、多様性の実現に必要な制度改定を継続

従業員エンゲージメントの向上

従業員エンゲージメント指標の向上と、自己都合退職率の低位安定を目標に、経営との対話や情報発信を中心としたコミュニケーション施策を拡充

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

（本社・横浜地区に新ビル建設中、2024年夏完成予定）

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

45

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造を支える基盤

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

従業員の活 躍 促 進とダイバーシティ＆インクルージョン
ダイバーシティ＆インクルージョン

労働安全衛生従業員の活躍促進・基盤となるのは、
「安全」
と
「健康」
で

KPI

取り組みテーマ

2023年度

2024年度あるという認識のもと、従業員が安全かつ快適に、そして

7.2%

8.0%

健康的に働ける職場環境づくりに努めています。労働安全

女性管理職比率

当社では、「ダイバーシティ＆インクルージョン推進」を

性活躍推進法）」に基づく「えるぼし」に認定されています。

企業基盤強化のための重要な取り組みの一つと位置付け「えるぼし」の認定は、「 採用」、「 継続就業」、「 労働時間等ています。

の働き方」、「 管理職比率」、「 多様なキャリアコース」の5項

人種・国籍・宗教・文化・障がい・働き方・年齢・性別・性的指向・性自認など、さまざまな背景を持った従業員が生目によって評価され、当社は全評価項目において基準を満たす「最高位（3段階目）」
を取得しました。

き生きと活躍できる組織を実現し、従業員一人ひとりのエ

また、2022年の同法改正に伴い、男性従業員の育児休

ンゲージメントを高めることが、組織の活性化やパフォー

暇の取得推進も強化しており、取得率100％を目指します。

マンスの向上につながると考えています。

女性の管理職比率については、当社における中長期課

例えば、女性従業員が生き生きと活躍できるよう、研修題として認識しており、組織で長く活躍できる人材を育成を実施したり、育児休暇などの制度を充実させたりするこ

し、管理職候補を増やしていく取り組みを継続して行うことで、サポートしています。また、当社は厚生労働大臣より、とで、2024年度に8.0%とすることを目標として推進して「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律（女

いきます。

●

ダイバーシティ＆インクルージョン概念図

宗教

性自認

文化
働き方

年齢

国籍

＝

ダイバーシティ
多様性
障がいの
有無

えるぼし
認定マーク

性別
人種

etc

性的指向

衛生法および関係する法律を遵守することはもちろん、安全な職場づくりのために、安全衛生委員会を定期的に開催し、安全パトロールを毎月実施するなど、従業員の労働災害防止に取り組んでいます。
安全パトロールなどで発覚した職場の安全性に関する問題については、労働者代表委員の意見を聴きながら是正措置を図っています。また、従業員の安全に対する意識を高めることを目的として、法定教育とは別に、国内従業員向けの労働安全衛生研修を実施し、安全衛生活動の継続的な改善を図っています。

人権に関する取り組み
当社グループは、事業活動およびサプライチェーンに関人権リスクに特化したリスクサーベイランスを毎年実施しわる、全てのステークホルダーの人権を尊重します。企業ており、明らかとなった顕著な人権リスクを特定し、取りの事業運営のグローバル化に伴う人権への影響に対する組みが必要なリスクについては、全社的な連携体制で対関心の高まりを背景に、事業活動における人権尊重の意応しています。2023年1月に「全社リスク管理会議」におい

思をより明確に表明するため、「JVCケンウッドグループ人て、4つの顕著な人権リスクを特定し、同年6月には取り組権方針」を策定しました。同方針は、当社役員および従業み状況の中間モニタリングを実施しました。

員だけでなく、事業を通じて影響を及ぼす可能性のある① 従業員の労務管理

ビジネスパートナーやサプライヤーを含むバリューチェー

② 消費者の個人情報保護

ン上の全ての外部パートナーにも遵守することを求め、ス③ 従業員の差別・ハラスメント

テークホルダーエンゲージメントを通じて適切な対処を積④ サプライチェーンにおける強制労働や児童労働極的に働きかけていきます。同方針に基づき、今後も事業

また、従業員向けの人権に関する教育として、国連の活動における人権尊重の取り組みを一層進めていきます。

「ビジネスと人権に関する指導原則」や当社グループとし

また、人権への影響を特定して、防止あるいは軽減し、どのように対処するかを継続的に考えていくために、人権「PRIDE 指標」
ゴールド受賞ロゴ

イノベーションの創出●

多様な価値観を持った人たちが手を取り合い、一丸となって7.2%

観の融合をイメージし、JVCケ

5.0%

5.6%

5.5%

2021年度

2022年度ニング研修を実施しました。

デュー・ディリジェンスを実施しています。その一環として、

https://www.jvckenwood.com/content/dam/pdf/220215_jvckenwood_human_rights_policy_jp.pdf
実績

未来に向かう様子を表現してての取り組みを周知するために、オンライン研修とeラー

JVCケンウッドグループ人権方針は、
当社Webサイトを参照してください。

女性管理職比率の推移（単体）

ダイバーシティ・ロゴマーク

います。多様な人種、性別、価値安全パトロールの実施

目標

8.0%

ンウッドのコーポレートカラー
であるブルーを含む広い色域を採用しました。
2020年度※

2023年度

2024年度※：2020年度は同年度末の翌日（翌年度4/1付)で集計

46

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

47

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造を支える基盤

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

リスクマネジメント
基本的な考え方リスク管理体制とリスクサーベイランス

JVCケンウッドグループでは、リスクを「事業計画の達成●■ リスク評価によるマッピングとその対策

最 高経営責任者（CEO）が主宰し、リスク管理担当役員をを阻害する可能性があるもの」と捉え、全世界で事業活動に

議長、議長が指名した役員および本社部門長を構成員と関わるあらゆるリスクを的確に把握し、影響および損害の最した全社リスク管理会議を設置しています。各事業部・地小化を図っています。
また、
これらのリスクを機会としてポジ域が洗い出した、事業の現場で直面する「事業拠点リス

ティブに生かし、
リターンの最大化を目指すこともリスクマ

ク」と、経営課題・事業課題を踏まえて、経営への影響度のように分類します。
対策リスク：対応実施計画を策定し、回避するリスク（下表①〜⑪）監視リスク：抑止、移転するリスク 記録リスク：保有するリスク
影響度

(損失例)

重大

10億円以上5

1年以内対応できている4

3年以内

大体対応できている

3

5年以内

や緊急性、インシデント発生状況などを勘案して抽出したす。全社的な視点でリスクマネジメントを統括、推進する役「最優先で取り組むべきグローバル重要リスク」の解決に

4

深刻

1億円以上

員を置き、
リスク管理部門を事務局として、各事業分野、グ向けた施策を策定し、経営層レベルによる全社的視点でループ会社、
コーポレート部門の責任者が中心となって、直の取り組みとして、該当リスクの管掌担当役員を対応推進

3

標準

1千万円以上面し得るリスクを主体的かつ定期的に洗い出し、リスクを事責任者に指名します。
●

対 応推進責任者は、連結会計年度の事業計画達成へ向けておくことで、リスクと機会の適切な管理に取り組みます。

て、「グローバル重要リスク」に対する施策を各事業部・地また、2023年度よりTCFD提言に沿った気候変動リスク域に落とし込んで改善するサイクルを実施し、進捗をモニタリングします。

への取り組みを推進するため、リスク管理体制を強化しています。気候変動問題に起因する移行リスク※1、物理的リス●

当社グループの全部門は毎年、
リスクサーベイランスを行

ク※2は、一般的なリスクとは別に分類した上で、重要度評価

い、「 事業拠点リスク」について、事業への影響度や発生頻を行い、他のリスクと統合した形で管理しています。

度、および対応状況を踏まえてリスク評価をするとともに、※1 低炭素社会に移行する際に発生するリスク対応策を策定し、実行します。
また、施策の進捗をモニタリ※2 気候変動による物理的変化によって発生するリスク

経営が主導するリスクマネジメント
CEO

重要リスクの抽出
全社的視点での取り組みが必要な重要リスクを抽出する

全社リスク管理会議

問題解決施策の実施

議 長：リスク管理担当役員
構成員：議長が指名した役員および本社部門長

会議構成員の中から課題解決担当を決め、リソースを確保して施策を立案・計画・実施し、全社的視点で職場の取り組みを支援して、その進捗と成果を「全社リスク管理会議」で共有する

事務局
法務・コンプライアンス室

多少対応できている

1

無視

1百万円未満110年より先対応できていない

無視 1

エンタテインメント ソリューションズ分野

リスク対応計画策定
リスク対応の実施
中間モニタリング

国内・海外関係会社
最終レビューの実施

緊急
5

対策リスク

①⑦

⑤⑧ ②⑩⑪ ③⑥
⑨

記録リスク

④

監視リスク

の他の対策リスクと共に、対応策を策定しています。
リスク項目

災害など

本社コーポレート部門

リスクの評価リスクの再評価

セーフティ＆セキュリティ分野

リスクサーベイランス
プロセスの実施

モビリティ＆テレマティクスサ－ビス分野

短期4

全社リスク会議において、経営課題や事業課題を踏まえ、対策リスクの中からグローバル重要リスク（下表①、⑦）
を抽出し、
そ

影響度

緊急度

リスク評価

対応策

①サプライチェーン
マネジメントの変化

重大

緊急

重要リスク

開発バックアップや取引先の複数確保、BCP在庫の保有、汎用部品の採用、仲介業者の活用による在庫確保などの対策を講じ、急なコスト悪化や国内外の生産工場の活動停止を防止。特に、半導体などの部品供給不足に対しては、部品備蓄の対応や問題部品の代替設計などによる生産・販売の継続など、新たな施策を展開②経済変動や嗜好の変化

深刻

短期

対策リスク

変化をモニタリングし、日常のオペレーション対応からコンティン
ジェンシープランの実施まで、
リスク規模に合わせて対応

③為替変動

深刻

緊急

対策リスク

為替予約など、ヘッジ取引を実施

④技術革新

標準

緊急

対策リスク

変化する市場環境、
社会的要請、
技術トレンドなどをふまえた技術
開発や製品化ロードマップの適時改訂と、技術者の人財能力育成の計画的な実施⑤急速な業界進化・変貌

深刻

中期

対策リスク

独自の製品・サービスの開発を推進し、業界変化に左右されない
ポジションを確立⑥海外での事業活動

深刻

緊急

対策リスク

各国の関連子会社、地域経済団体、当局、弁護士、コンサルタントなどとの間で連携し、コンティンジェンシープランを実践

緊急サイバーセキュリティ対策強化に係る政府要請も踏まえ、当社
セキュリティ体制を明確にするため最高情報セキュリティ責任者（CISO)管掌下に「JK-CIRT/CC」
を設置し、当社グループの情報
重要リスク
資産や、世界各国のお客さまをはじめ、取引先、株主、当社グルー
プ従業員などのステークホルダーからお預かりした情報資産を守るセキュリティ体制を強化

中期

企画・開発・生産の各工程で、品質を重視した各プロセスの基準
遵守と有効なフェイズゲートを設けて品質に問題が生じないよ
うに徹底したチェックを実施。全社的にも新機種の製品安全評
対策リスク
価、重要安全部品管理強化、製品安全マネジメント体制の再構築（PL情報のデータベース化など）、品質向上と安全性確保に向けた設計評価とノウハウの全社共有を推進⑦情報セキュリティ

リスクの洗い出し

緊急度
中期
3■ 当社グループのグローバル重要リスク

事業オペレーション

全世界の部門が実施するリスクサーベイランスプロセス

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

10年以内

■ 危機管理上の重要な事項の審議■ 海外安全管理体制整備

監視リスク

標準 3

2

■ リスクマネジメント関連事項の審議■ 異常値報告と対応

深刻 4

1百万円以上■ 事業継続計画(BCP)の策定と定着訓練議長が指名した当該リスク管掌担当役員

中長期
2

重大 5

軽微

■ リスク関連規程の整備

重要リスク対応推進責任者-

ある程度対応できている

長期
1

2

ングして、改善するサイクルをそれぞれの部門で回します。

リスクマネジメント体制図

×

対応レベル

軽微 2

事業環境の変化

●

緊急度

影響度

ネジメントの重要な活動であると考え、体制を整備していま5前に把握するとともに、発現した際の迅速な対応策を検討し

48

リスクサーベイランスで抽出したリスクは、「 影響度」および「緊急度」と「対応レベル」に応じて評価およびマッピングし、以下

⑧品質問題

重大

深刻

⑨人材の喪失・不足

標準

短期「新卒採用の拡充」、「中途採用の多角的実施」などにより、多様な人材を確保するとともに、従業員の育成体系を整備してキャリア
対策リスク開発を促進し、働き方改革との相乗効果で、従業員の定着と年齢構成の適正化、
リバランスを推進⑩他社との業務提携

深刻

短期

対策リスク

業務提携によるリスク分析、
当社グループとの相乗効果の可能性などの十分な検討

対策リスク

危機対応を想定した各種マニュアルを整備し、有事に備えて防災訓練、事業継続計画訓練、安否確認訓練を実施するなど、事業継続や災害からの早期復旧と、生産・出荷・サービス提供の迅速な再開など、事業継続マネジメントを推進⑪自然災害・パンデミック
・
人的災害

深刻

短期

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

49

イントロダクション

価値創造を支える基盤

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造を支える基盤

コンプライアンス

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

ステークホルダーエンゲージメント
持続可能な事業運営と、企業価値の向上に向けて、当社を取り巻く多様なステークホルダーと、積極的で丁基本的な考え方と推進体制
コンプライアンスは、法令遵守にとどまらず、急激に変化する世の中において、法令化されていなくても社会的な要請が高い課題に対応することも含むと理解しています。そこで、
最高経営責任者（CEO）を委員長とするコンプライアンス委
員会と法務・コンプライアンス室の主導によって｢JVCケン

寧な対応・対話を行います。

JVCケンウッドグループ コンプライアンス行動基準〜コンプライアンスを遵守し、誠実で責任ある行動に徹すること〜
コンプライアンス委員会
コンプライアンス担当役員

法務・コンプライアンス室

お客さま

ウッドグループ コンプライアンス行動基準｣を策定し、同基準に定めている行動指針の一つである「コンプライアンスを遵守し、誠実で責任ある行動に徹すること｣の実現に向けて、全社的に以下のように取り組んでいます。
また、企業活動の透明性を確保することも重視しており、例

教育・研修・調査・eラーニング・新入社員研修・担当役員による研修・コンプライアンス意識調査

内部通報システム
・JVCKENWOODヘルプライン（法務・コンプライアンス室）
・監査役通報システム（監査役室）

益供与を禁止しています。贈収賄や汚職などの重大なコンプ開発・各種イベント、展示会

・ものづくりの推進・製品カタログ・製品の安定供給

・顧客満足度調査

・業界団体/委員会

ライアンス違反については、
コンプライアンス委員会にて再（2010年3月制定）は、冊子（3カ国語対応）とイントラネット発防止の対策などについて審議、議論します。
また、贈収賄やを通じて、当社グループ内の全役職員に周知しています。
また、汚職を含む全ての不祥事事案は、取締役会に報告されます。

傘下の関係会社については、取締役会で選任された｢コンプラ内部通報システム「JVCKENWOODヘルプライン」と「監査役通報システム」の2つの内部通報システムを整備しており、契約社員を含む全ての役職員がそれらを匿名で使用することができます。

ンスに関する教育を周知徹底することによって、強固なコン

人権侵害やハラスメント、腐敗行為（横領、贈収賄など）とプライアンス体制の構築に努めています。研修は、新入社員

いった企業倫理全般やコンプライアンス上の懸念が生じたは対面で、それ以外の従業員はeラーニングで定期的に行っ場合は、｢内部通報規程｣に基づき、法務・コンプライアンスています。
コンプライアンス担当役員が管掌する部門の部門室に設置された「JVCKENWOODヘルプライン」に直接通・パートナーズミーティング

・公平公正な取引・自己評価アンケート（SAQ）

コミュニケーションの機会と手段

・各種調達ガイドライン

・新聞、雑誌、専門誌
・Webサイト、Web会員
・各種レポート、各種要求書式

J
VC

ケンウッドグループ｢JVCケンウッドグループ コンプライアンス行動基準｣

国内外グループ会社39社を含む全役職員にコンプライア

・Webサイトた協働

コンプライアンス推進の具体的な取り組み

コンプライアンス研修・新聞、雑誌、TVCM、ラジオ、SNS・社会課題解決に寄与する製品の・サステナビリティ調達実現に向け ・ニュースリリース、
マスコミ対応

取引先

イアンス担当役員｣を通じて各従業員へ周知徹底しています。

コミュニケーションの機会と手段・迅速で適切なサポート

理解度、信頼度の向上

ついても進めていく方針です（2022年度の政治献金額：0円）。

コンプライアンス行動基準

お客さま満足度の向上

・各種レポート

えば特定の政党や団体に対する献金などを含む情報開示に適時適切な情報開示

・ニュースリリース・投資対象企業としての評価向上

・統合報告書、有価証券報告書、・適切な利益還元

株主／

コミュニケーションの機会と手段

投資家

・Webサイト決算説明資料・ESG評価機関への対応、開示

・株主総会、株主通信・決算発表、決算説明会
・IR/SRミーティング
働きやすい職場、
ダイバーシティ＆・Webサイトインクルージョン・労使協議会・人権の尊重・各種研修、セミナー、eラーニング

・ワークライフバランスの促進

・各種レポート

・労働安全衛生と健康促進

・表彰制度（JKAward）

・公正な評価・内部通報制度・ダイバーシティ＆インクルージョ

・安全衛生委員会

長や経営幹部を対象に、担当役員による研修も年1回実施し報される仕組みとなっており、
コンプライアンス委員会主導ています。そこでは、「 JVCケンウッドグループ コンプライアのもとで是正措置がとられます。役員およびヘルプライン窓

ンス行動基準」やその他関連規程、ファシリテーション・ペイ

口担当者に法令などの違反の懸念が生じた場合は、監査役

メントや外国公務員への贈賄禁止、過度な贈答品の授受禁室に設置された「監査役通報システム」へ直接通報されます。

止などを含む腐敗防止、企業不祥事の事例、内部通報シス

全てのシステムは専用の通信インフラとして運用されており、コミュニケーションの機会と手段

・テレワークを含む働き方改革

テムといったトピックスを取り上げています。なお、同行動基

通報内容および通報者は厳重に守られ、通報者が不利益を・イントラネット、社内報

・従業員満足度調査

準違反や腐敗行為、その他の企業倫理上の違反があった場受けることはありません。今後もこれらのシステムの活用によ

・社内イベント

合には、速やかに同様の事案の再発防止施策を図ることとり、
コンプライアンス違反（社会的要請を逸脱した行為）の早しています。

期発見と是正に努めていきます。

腐敗防止に関する取り組み

50

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

コンプライアンス意識調査｢JVCケンウッドグループ コンプライアンス行動基準｣おコンプライアンス意識の浸透度を確認するため、国内のよび社内規程において、贈収賄および腐敗行為を一切禁止

グループ会社の従業員を対象に2017年より毎年、eラーニ

していることや、他者の行動に影響を及ぼすために違法またングの実施時に意識調査をしています。2022年に実施した

従業員

ンの推進

地域社会との共存

・地域イベント・良好な信頼関係の構築

・工場見学、
出前授業、インターン

・環境、人権、生物多様性への配慮

行政／
地域社会／
NPO・NGO

シップ

・法規制の遵守・業界団体

・地域への貢献活動

・環境保護・保全活動、環境教育

・文化の尊重、保護・人権イベントへの参画

・災害支援

・災害復興関連商品の寄付
・従業員の地域ボランティア参加は不適切な手段を用いてはならないことを明文化していま

調査では、4,350人の従業員から回答が得られました。調査

コミュニケーションの機会と手段す。また、腐敗行為の防止に関連する法令を遵守し、贈収賄開始以降、コンプライアンスに対する従業員の関心度は年々

・新聞、雑誌、専門誌

および法令や社会通念に反する贈与・接待など不適切な利高まっています。

・Webサイト

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

・出産、育児、介護支援制度の充実

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

51

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造を支える基盤

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

社外取締 役 座 談 会
締役などが一定の距離を保ちながらアジェンダをセッティング
していくことも取締役会の一つのあり方ではないでしょうか。
そうすれば、社外取締役は第三者的視点からけん制を働かせるこ社外取締役が議長を担うことで、活発な議論が可能にとができます。
岩田

そうですね。社外取締役が取締役会議長を担うことで、社内の経営陣から距離を置いた、忌憚のない議論ができるよ
うになります。
できるだけ皆に発言してもらえるよう、話しやす
い雰囲気づくりを心がけていますが、この６年間で発言数も増えて、だんだん良くなっていると実感しています。

取締役会議長
指名・報酬諮問委員会
委員

指名・報酬諮問委員会
委員長

浜崎 祐司

指名・報酬諮問委員会
委員

岩田 眞二郎

鬼塚 ひろみ豊富な経験と見識で、経営の質を高める

外部の視点で経営に当たることです。私の場合は、JVCケンウッ

鬼塚

ド初の女性取締役としての意見も期待されていると思います。

ンバーの多様性の確保が挙げられます。現在の社外取締役は浜崎

そうですね。社外取締役ならではの気付きを進言して、製造業出身者に偏っています。そこで、指名・報酬諮問委員会

会社にはその中から課題を掘り起こしてもらいたいと考えます。

による議論やスキル・マトリックスの整備を経て、2023年6月

そのため我々は、事業や戦略、業績、そして現場の動きなど、に非製造業のバックグラウンドを有する社外取締役1名を招一方、JVCケンウッドの取締役会の課題として、構成メ

会社を理解する必要があります。社内と一定の距離感を保ち聘しました。
しかし依然として、女性の取締役は私１人ですのながら現状を把握して、適切な意見を発することが重要です。

で、今後はぜひ増員を検討していただきたいと思います。現在、そうした取り組みの一環として、取締役会とは別に、オフサイ

外国籍の取締役も不在です。
これはグローバル企業として喫

トミーティングが実施されています。その結果、取締役会での緊の課題であり、今後は外国籍の従業員の登用や教育などに、議論が以前と比べて活発化したと聞いています。

より積極的に取り組むことを期待します。

岩田

岩田

取締役会の議題は、以前は取締役会議長のみが事前に他社の成功事例に倣って、指名・報酬諮問委員会に説明を受けて最終決定していましたが、その後、その説明会にCEOを入れることを提案しました。テーマによっては、CEO他の社外取締役にもできるだけ参加していただくようになりまの意向や考え方を聞くことが生産的です。社外取締役の選定した。
これにより、取締役会開催前に社外取締役にも情報が共方法についても、以前は社長の人脈に頼るところが大きかっ有されて理解も促進されることになり、取締役会の場でより活たのですが、JVCケンウッドにとって必要な技術や知識を組発に議論が交わされるようになりました。
また社外取締役だけみ合わせたスキル・マトリックスによるサーチができるようにではなく、社外監査役からのご指摘もあり、
ジャンルや優先順
ランドには親しみがありました。社外取締役のお話をいただなったと思います。
また、社外取締役の構成比を高めるために位などで議題を絞り込み、カテゴライズすることで会議の効率いた際、役員の方々の説明に率直で、偽りのないインテグリ

取締役の定員を増やし、社外取締役の任期設定についても提化も進みました。

私がJVCケンウッドの社外取締役をお引き受けしたのティを感じ、信頼できる会社であり、かつ伸びしろがある会社

案して、6～8年を目安としました。

浜崎

は、前社長が就任したばかりで意気盛んに経営に取り組まれだ、という印象を受けました。
「変革と成長」という果敢な旗印

浜崎

実効性を有していると思います。取締役会に加えて、執行状況ており、ぜひ協力したいと思ったからです。また、私が初めてを掲げていることにも好感を持ちました。

指名・報酬諮問委員会として大きな成果です。また、報酬制度を聞く機会も設けられているので議論が活発化し、実効性が購入したステレオがTRIO※製品であり、親しみを持っていた岩田についてもSTI（Short-term incentive）、LTI（ Long-term

高まったものと考えます。

というのもあります。

日本ビクターとケンウッドの両社の企業文化やものづくりの

incentive）を導入しました。運用を始めて間もないので、今重要なのは長期的な視点です。中期経営計画は３年ですが、※KENWOODの当時の商標

姿勢、システムの違いをまとめていくなど、いろいろなチャレ

その期間だけで変革や成長が完了するわけではありません。

浜崎

私の学生時代には、KENWOODがオーディオの花形ンジがあったと推察されます。そうした中で、トップダウンで計画と遂行、振り返りの蓄積によって経営の足元が固まり、長ブランドでした。私も4年前に、岩田取締役と同じようにお誘決断する経営者の視点と、それを地道に整理し、発展させて期的成長への期待が高まってきた。JVCケンウッドは現在、そいを受け、経営への前向きな姿勢に共感して、社外取締役を

いく別のタイプの経営者の視点、つまり多様な視点や発想をの段階にあると思います。

お受けしました。

持つ経営陣の手腕と実行力が、現在のJVCケンウッドの特長

鬼塚

鬼塚

鬼塚

として結実しているのではないでしょうか。

しで達成できたことは、全社員、全役員の努力の賜物だと思ることも社外取締役の責務の一つですね。JVCケンウッドの社外取締役から見たJVCケンウッド
岩田

私もお二人と同様に、KENWOODやVictorというブ

JVCケンウッドは2008年に経営統合してから今まで、

JVCケンウッドの取締役会は、一定レベル以上の高い

持続的な成長や中長期的な企業価値の向上に貢献す

社外取締役の人数の枠と専門分野を拡大したことは、

後さらに議論を深めて、改善していきたいと考えています。

新中期経営計画の策定から見えてきた社内の変化
前中期経営計画「VISION2023」の目標を１年前倒います。私は前中期経営計画の策定には関わっていませんが、取締役会では、以前は報告事項が多かったのですが、最近は社外取締役の役割、取締役会のあり方と実効性

中長期的視点の成長戦略に関する議題の数が増えて、2022年

浜崎

私は、社外取締役の役割の一つは社外から世の中のえた執行側の取り組みによるところが大きいと考えています。

潮流を吹き込むことだと思っています。社内には、業界や事業

また、JVCケンウッドでは社外取締役が取締役会議長を務を熟知している専門家はいますが、組織には担務や指示系統、

めていますが、議長の中立性が忌憚のない活発な議論につな人間関係があり、社内だけでは新たな風を起こしにくいことがっていると感じています。

度は前年度の約３倍になりました。
これらは実効性評価を踏ま

社外から
世の中の潮流を吹き込む

52

JVCKENWOOD 統合報告書 2023もあるのではないでしょうか。

浜崎

鬼塚

トがあると思います。議長は社外取締役が務め、社内の代表取社外取締役の責務は、さまざまなステークホルダーなど、

持続的な成長のために常に長期的な経営戦略の議論を

私も社外取締役が取締役会議長を務めることはメリッ

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

53

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造を支える基盤

社外取締 役 座 談 会
ポートフォリオの最適化と、株主還元を考慮し、PBR1.0倍超陣から前中期経営計画の振り返りや考え方、戦略などの説明の実現に向けて企業価値の最大化を図る」
と明記し、
それぞれ

を受け、私なりの意見をフィードバックさせていただきました。

の目標値を設定しました。
これらの指標に関わる議論を、もっ具体的には、「 前中期経営計画の成長戦略投資に関する社内と進めていきたいと思います。

外への説明が不十分ではないか」、
さらに「成長の加速や戦略、浜崎

施策を社員と共有すること、
すなわち社員が夢を描けるような

エクセレント・カンパニーへの飛躍」という大目標に向けて新内容とし、それについて十分に説明すること」
を提言しました。

中期経営計画を遂行し、企業価値を上げていく。その過程でいては、頻繁にリマインドしていますが、生え抜きの管理職から

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

そうですね。
「『たくましさ』『したたかさ』を併せ持つチームとして企業価値向上に貢献します

PBRなどの指標も改善していくべきではないでしょうか。
JVCケンウッドには「人とネットワークのインターフェース」

女性理事が誕生するなど、取り組みの成果が表れ始めています。

という得意技を生かして、大きな仕事ができるポテンシャルが浜崎

コロナ禍による世の中の変化、ウクライナ侵攻によるあると信じています。
この強みをベースに、時代の流れに合わ

国際社会・経済の混乱、半導体をはじめとする部品調達の問せて、事業ポートフォリオや事業戦略を変革していかなけれ

題、そして為替変動など、この数年は非常に厳しい経営環境

ばなりません。取締役会での議論に対して全社的に耳を傾け、下にありましたが、JVCケンウッドはそれらに適切に対処し、ベクトルを合わせていく動きになっていると思います。

2023年3月期も好調な業績となりました。特に、社会の基盤を鬼塚支えるセーフティ＆セキュリティ分野が大変好調だったことはゲージメント向上も図っていきたいですね。

素晴らしいことです。
これは偶然の積み重ねではなく、社内の岩田

さまざまな挑戦が実を結んだ結果だと思います。大きなポート

取締役や執行役員は外部の教育機関などを通じて人脈を広フォリオの基盤が一つできたことで、成長性が見えてきました。

げ、
リーダーとしての知見を深めていく必要があります。

人的資本についても正面から捉えて、従業員のエン
そのためには人材教育に、より注力すべきと思います。

常勤監査役

今井 正樹

社外監査役

齊藤 勝美

監査
（Audit）の語源は、ラテン語の『auditus』に由来し、当社に関わりの深いオーディオ("audio"）と同じ語源で、

社外監査役

栗原 克己

社外監査役

藤岡 哲哉

の社会への貢献や中期的な成長戦略にもいや応なしに関わらざるを得ないのです。

「聴くこと」
・「聴取すること」から派生しています。
「 話す」

当社は2023年4月、新中期経営計画「VISION2025」
を

ではなく
「聴く」
は受け身の印象があり、一般的には監査役

発表しました。
監査役は、その重要な業務の一つである、
事は必要な場合にのみ、取締役や執行役員の議論をけん制

業部門やコーポレート部門、グループ会社の往査を通じて、したり、ブレーキをかけたりすることが主たる役割のよう「VISION2025」に対する理解や各部門/各社の関わり、に思われているかもしれません。

達成のための課題を確認するとともに、各部門/各社が抱

日本監査役協会の監査役監査基準によると、監査役のえるリスクや、問題意識などを共有します。
なお、往査では

確かに、従業員の新たな発想や日々の努力がさまざま

長期ビジョンで目指しているエクセレント・カンパニーにな

職務は「株主の負託を受けた独立の機関として取締役の代表者だけではなく、できる限り多くのスタッフと面談するな場面で実を結んでいます。新中期経営計画のターゲットをれるよう、社外取締役はこれからも、さまざまな側面から提言

職務の執行を監査することにより、企業の健全で持続的なことで、実務により近い声を聴くようにしています。
また、2025年に設定したことも執行側の提案によるものです。収益を行っていきます。

成長を確保し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制

社外取締役、内部監査部門、会計監査人とは、それぞれ定を確立する義務を負っている」とあります。現代の監査役

期会合を通じて連携を一層強化しています。

岩田

基盤事業、成長牽引事業、新規事業あるいは再構築事業などに関して詳細な検証と分析を行った上で、提案されました。
さらに、前中期経営計画ではTCFDへの言及はほとんどありませんでしたが、新中期経営計画ではTCFDの枠を超えて情報開示しようという、チャレンジングな議論が行われました。
こうした姿勢や取り組みは、業績に影響するものと確信しています。
また、こうした社内の変化は、トップの実行力によるところも大きいと思います。例えば、以前は技術担当の社内取締役がいませんでしたが、社外取締役からその配置を提案した
ところ、トップは早急に対応してくれました。また、工場の製造プロセスなどの分析や整理について、適任と思われるプロ
フェッショナル人材を外部から招聘して活動しました。そのよ
うな地道な取り組みが功を奏し、原価低減と企業価値の向上
へとつながっています。

『たくましさ』『したたかさ』を併せ持つ
エクセレント・カンパニーへの飛躍

社外取締役

平子 裕志

には企業統治の強化だけではなく、企業価値の向上に寄

私たち監査役チームは「聴くだけの」監査役ではなく、積与することが求められます。
監査役は、ガバナンスやコンプ極的に問題を提起し、必要に応じて議論に加わり、企業価

ライアンスに関する議論に深く関わるだけではなく、企業

値向上に貢献できる存在でありたいと考えています。

投資家からのコメント

このたび、第15回定時株主総会（2023年
6月23日開催）で社外取締役に選任されました平子裕志です。定款に加えられた企業理念「感動と安心を世界の人々へ」に大いに共感しています。非製造業出身の私にとっては未知のことばかりですが、JVCケンウッドについての理解を深めつつも同化するのではな

アセットマネジメントＯｎｅ株式会社
運用本部 スチュワードシップ推進グループ
エグゼクティブＥＳＧアナリスト

櫻本 惠 様ESGが注目を浴び、情報開示が求められるESG項目が一方で、サステナビリティ経営を今後強力に推進する急増する中、本来は手段であるはずのESG対応が目的化ためには、将来の市場観から逆算して考えるバックキャしている企業が数多く散見されます。このような市場環

ストの思考を企業戦略に落とし込むことが課題と感じます。

境の中、貴社では新中期経営計画「VISION2025」を開

足元では、PBR1倍回復が喫緊の課題となっており、

注 視し、企 業 理 念 の 浸 透 度を見 守っていき始しましたが、投資家として、計画でうたわれている“「 利成長軌道回復に向けたスピード感ある経営の舵取りが不は、常に10年くらい先のありたい姿を想定し、新たな課題にたいと考えています。そして、新中期経営計画

益ある成長」と「グローバルでの社会課題解決」
を両輪と可欠となっていますが、ぜひ、将来市場を意識したメリ取り組んでいかなければなりません。

「VISION2025」の基本戦略である「変革とするサステナビリティ経営のさらなる推進”によるCSVハリある経営の推進をお願いします。また、ESG対応を成長」の具現化のため、同計画の着実な推進の追求に好感を覚えます。それとともに、実質を伴った企業価値向上につなげるマーケティング戦略の積極的なに貢献できるよう努めてまいります。

経営のスピードアップにつながるサステナビリティ委員

活用も、大いに期待しています。

鬼塚

新中期経営計画がスタートしましたが、その先の事業

ポートフォリオも含めた長期の経営戦略に関する議論は恒常的に行っていくべきです。企業が持続的に成長していくために

また、
これまでは売上高や事業利益など損益関連の数値を
主要な目標としてきましたが、バランスシートにも注視していくべきです。新中期経営計画では「資本コストを重視した事業

54

価値創造戦略２：

監査役メッセージ

新中期経営計画「VISION2025」の策定にあたっては、経営

人的資本、特に女性を含めたダイバーシティや昇進などにつ

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

く、異なる視座や視点からの発言を心がけます。また「現場にこそ真実がある」という、これまでの経験で得た自らの信念のもと、現地、現物、現実に即して社員のエンゲージメントを会設置による体制整備についても高く評価しています。

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

55

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造を支える基盤

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

価値創造戦略３：

事業戦略

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

コーポレート・ガバナンス
当社は、
コーポレート・ガバナンスの強化によって経営における意思決定の透明性と効率性を高め、企業価値の向上を図ることを経営上の最も重要な課題の一つと捉えています。そのため、「 経営と執行の分離」、「 社外取
締役・社外監査役の招聘」、「内部監査部門の設置によるチェック機能向上」の体制をとり、グループを挙げた内部統制システムの整備を進め、コーポレート・ガバナンスの充実、強化を図ることを基本としています。

2023年度◦取締役会における審議の充実◦社外取締役に対するトレーニング／オフサイトミー
ティングなどの実施

2030年度・グループガバナンス ・社外取締役比率のの強化
増加
・役員スキルの多様 ・ESG目標を役員報
性の拡充
酬へ組み入れる

女性役員を1名以上選任

女性役員を3名以上選任

女性役員の比率30％以上を目指す

コーポレート・ガバナンス体制の概要
1．企業統治の体制として監査役会設置会社形態で執行役員制度を採用する理由

2．取締役会に関する事項
当社は、2016年６月以降、経営陣から独立し中立性を保っ

当社は、コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方としてた独立社外取締役を取締役会議長とし、取締役会における掲げている「経営と執行の分離」、「 社外取締役・社外監査役

活発な意見交換、議論の場を構築しています。現在、社外取の招聘」、「 内部監査部門の設置によるチェック機能向上」を締役である岩田眞二郎氏が取締役会の議長を担っています

効果的に機能させるためには、監査役会設置会社形態で執行（2023年６月23日時点）。取締役会議長は、最高経営責任者

役員制度を導入することにより会社の機関が互いに連携した（CEO）およびコーポレート部門担当執行役員などと協議の体制が最も有効であると判断し、以下の通り経営体制の整備

上、取締役会の議題を決定し、またCEOは、代表取締役としてをしています。

取締役会を招集し、取締役会議事録の作成責任などを負って選任/解任

取締役会（取締役10名）

諮問

指名・報酬諮問委員会（委員5名）

会計監査人

監査役会（監査役4名）

答申

報告

毎月１回および必要に応じて随時開催されています。

受けて自ら議長を務める執行役員会を主導しています。

4．指名・報酬諮問委員会に関する事項

内部統制グループ
監査情報の共有・連携

監督、選任/解任

内部統制

業務監査

経営監査室

コンプライアンス委員会

サステナビリティ委員会

報告

全社リスク管理会議

リューションズ分野の３分野の責任者や傘下の事業部長をめ、2015年12月に社外取締役全員が委員となる指名・報酬

担当するとともに、新規ビジネス開発を担当するDXビジネス

諮問委員会を設置しました。また、2019年４月に委員である開発部を管掌し、また、米州、EMEA（Europe, Middle East

社外取締役が社内情報を適時的確に共有して委員会の実効and Africa：ヨーロッパ、中東およびアフリカ）およびAPAC

性を高めるため、CEOを委員に追加しました。指名・報酬諮問（Asia Pacific：アジア太平洋）の３地域の全事業の運営責

委員会は、当社のCEO候補者を取締役会に提案するとともに、任を負う海外地域担当ならびに中国の全事業の運営責任代表者などから提案される役員候補者および役員報酬案のを負う総代表を担当することにより、事業と地域の両面で責妥当性の検討を行い、意見を答申しています。取締役会は、指務を明確化しています。
また、各執行役員が、最高財務責任者

名・報酬諮問委員会の意見を尊重し、役員候補者および役員（CFO）、最高技術責任者（CTO）、最高情報セキュリティ責任指揮/命令者（CISO）およびコーポレート各部門を担当してCEOを支え報酬を決定しています。

る執行体制をとり、責務を遂行しています。
■ スキル・マトリックス

当社が抱える経営課題を解決し、中長期的な企業価値向上を達成するため、また、取締役会における多様性・バランスを確保するため、経営陣に期待される専門分野とスキルを以下の通りまとめています。

取締役
在任
年数
非執行

社外

独立

業務運営組織（グループ関係会社含む）

業務監査

企業経営

海外事業
国際ビジネス

6年 企業経営、
情報通信

●

●

●

累計

●

●

●
●

男性

執行

マーケティング
12年 経営戦略、

野

村 昌 雄

男性

執行

5年 ICT※、
事業成長戦略

●

宮

本 昌 俊

男性

執行

6年 財務・経理、
事業経営

●

鈴

木

男性

執行

3年 技術開発、サプライチェーン

原

昭
直

男性

執行

人材開発、
リスク管理
7年 人事、園 田 剛 男男性

執行

4年 知的財産、
研究開発

●

●

●

崎

祐 司

男性

非執行

社外

独立

4年 企業経営、
技術開発

鬼

塚 ひろみ

女性

非執行

社外

独立

2年 事業経営、
ダイバーシティ

●

●

●

平

子

男性

非執行

社外

独立

ー

●

●

●

企業経営

海外事業
国際ビジネス

裕

志

企業経営、
事業経営

IT
デジタル

財務・M&A・
ファイナンス

●
●
●

●

●

●

浜

委員長

スキル
製造・技術
研究開発

●
●

累計

一

●

●

●

●
●
●

※ICT：Information and Communication Technology（情報通信技術）

監査役
在任
年数

氏名

PL会議

内部統制

指名・報酬
諮問委員会

期待される専門分野

江 口 祥一郎

報告

執行役員15名（うち取締役兼務者6名）

セーフティ＆セキュリティ分野およびエンタテインメント ソ

当社は、取締役会の機能の独立性と客観性を強化するた栗報告

社長執行役員
最高経営責任者（CEO）

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

務執行を執行役員に委任し、CEOは、取締役会の意思決定を

男性

執行役員会

56

務取締役との議論を通じて透明性の高い意思決定を行い、業

岩 田 眞二郎 取締役会議長

選任/解任

監査/報告

監査

の職務執行、当社グループ全体の業務執行の監査、会計監査を実施しており、経営監査の機能を担っています。監査役会は、

氏名

株主総会

会計監査

取締役会は、変革とガバナンスを主導するために社外取締役を議長として、独立役員である社外取締役と、執行役員兼います。

コーポレート・ガバナンス体制図

報告

当社は、監査役会設置会社であり、監査役は取締役会その他重要会議に出席するとともに、監査役会を開催し、取締役各執行役員は、モビリティ&テレマティクスサービス分野、2025年度・さらなる執行への権限委譲（付議基準の見直し）
・取締役会の議題整理

取締役会と経営層のダイバーシティ強化

選任/解任

5．執行役員制度に関する事項

KPI

取り組みテーマ●

3．監査役会に関する事項●

3年 経営企画、
法務、
リスク管理

●

●

独立

3年 技術開発、
品質管理

●

独立

2年 財務・経理、
会計監査

●

井

正

樹

男性

常勤

齊

藤

勝

美

男性

非常勤

社外

独立

栗

原

克 己

男性

非常勤

社外

男性

非常勤

社外

哉

監査役会
●

今

藤 岡 哲

期待される専門分野

3年 経営監査、
生産管理

議長

スキル
製造・技術
研究開発

IT
デジタル

財務・M&A・
ファイナンス
●

●
●
●

●
●

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

57

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造を支える基盤

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

価値創造戦略３：

事業戦略

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

コーポレート・ガバナンス
取締役会の実効性向上に向けた取り組み■ 取締役会実効性評価で確認された課題について年度

2020年度（第6回）

役員
トレーニング▶年度内に集合研修を2回実施＊中期経営計画について＊後継者計画について

１．実効性評価の概要
2023年1月に実施した取締役会の実効性評価は、継続性を確保しつつ、評価品質の向上を図るため、各取締役および監査役による自己評価に加え、個別インタビューを実施しました。
対象者

2021年度（第7回）「自己評価アンケート」に回答案を準備し第三者機関が、対象者に個別インタビューを実施し、回答内容の集計と分析を実施

自己評価とアンケートの内容

当社のあるべき取締役会の役割、機能向上を⾒据えた評価項目案に第三者機関である外部専門家の意⾒も踏
まえ、
当社を取り巻く内外環境などを分析・考慮した上で絞り込んでアンケートを作成▶年度内にオフサイト
ミーティングを7回実施

課
題

2．実効性評価結果および課題への取り組み◦実 質的かつ深度のあ ◦報告事項の削減およる議論の時間の確保
び簡素化による審議◦議 論すべき項目の洗
時間の確保
い出し
◦執行への授権範囲を含めた付議基準の見直し

実質的かつ深度ある議論項全体として、当社取締役会の実効性は満足し得る水準にあると評価されました。当社取締役会の強みおよび昨年度と比較して改目

善したポイントは以下の通りです。
①社外取締役である議⻑の適切、公平な議事運営による対等で協⼒的な雰囲気の下における、社内・社外を問わず全ての役員が積極的に議事に参加する姿勢▶年度内にオフサイトミーティン
グを３回実施◦さらなる執行への権限委譲（付＊新規事業の取り組み
議基準の見直し）＊サプライチェーンマネジメント ◦取締役会の議題整理
改革関連＊報告案件の時間削減＊人的資本関連＊執行役員兼務取締役による定＊働き方改革関連
期的な包括的報告＊業績・中期経営計画関連＊取締役会で案件の協議の場を設定◦報告事項の削減および簡素化＊取締役会の議題に「協議・ディ
をさらに推進し、実質的な審議スカッション」の種別を追加時間を確保◦執行への権限委譲のための付 ◦オフサイトミーティングの活用
議基準の見直し

ダイバーシティ◦ダイバーシティへの
対応に課題

後継者育成

▶指名・報酬諮問委員
会で経営幹部、執行役員と面談を実施し、後継者候補を検討▶指名・報酬諮問委員会◦次世代のサクセッションとして、▶指名・報酬諮問委員会で経営で経営幹部、執行役員
取締役会陪席者（非取締役）に幹部、執行役員および一部のおよび一部の女性幹よる案件説明女性幹部職と面談を実施し、部職と面談を実施し、◦指名・報酬諮問委員会の活動状
後継者候補を検討
後継者候補を検討
況の定期的な報告と情報共有

投資案件に
対する評価

▶投資案件の定期的なPMI※３報告実施▶投資案件の定期的なPMI報告実施▶投資案件の定期的なPMI報
告実施▶投資案件の定期的なPMI報告
実施―

中期経営計画のPDCAと中長期視点に立った
議論の充実▶新中期経営計画「VISION2025」の策定のための中長期視点に立った
議論◦中期経営計画のPDCA◦IR／SR など②取締役会実効性評価に真摯に取り組む姿勢と、その結果を踏まえた改善姿勢③取締役会のアジェンダの整理（報告事項の削減とアジェンダのカテゴライズ）
今後の取締役会実効性の向上のための施策として、今回の評価結果を、社内取締役、社外取締役および監査役の３つの視点で検証し、今後の取締役会に求める施策を洗い出し、その結果を取締役会で協議して実効性向上に取り組むとともに、過去に確認された課題に対しても59ページの表の通り取り組んでいます。
新たな課題

役員報酬制度について

2023年度以降の取り組み▶年度内に集合研修を2 ▶年度内に集合研修を５回実施＊TCFD関連
回実施◦年間の研修プログラムを取締＊サイバーセキュリティ＊コーポレート・ガバナン
役会で審議、
選定＊会社法改正関連ス改革の動向について＊AI関連＊SDGｓとESG投資に＊今後の経済・金融展望
ついて

取締役および監査役

評価方法

2022年度（第8回）――◦多様性を意識した後継者育成※3：Post Merger Integration

当社の取締役の報酬は、指名・報酬諮問委員会の答申を受け、取締役会で定めた内規により報酬額の決定方法を定めています。

取締役会の運営実績

また、当社は2021年に役員報酬制度を固定報酬、短期インセンティブ（STI※1）および中長期インセンティブ（LTI※2）による3層構
造として、その報酬内訳を明確にしています。
●

2021年度は、COVID-19の感染拡大により、事業運営上のリスクが高まったことなどから、相対的に報告議案やリスクマネジメ

役員報酬制度の概要
報酬体系

①固定報酬

ント議案が増加しました。
①固定報酬および②STIを取締役の報酬の限度額（年額432百万円）の範囲内で支給。③LTIは別枠で支給。
◦役位（社長、副社長、専務および常務など）
ならびに職位（代表権、取締役会議長および指名・報酬諮問委員
会委員など）
ごとに内規で定めた報酬額。
◦月額報酬として金銭で支給。
◦当期の業績を当期に反映するため、賞与として支給。

◦月額報酬額から算出される一定の割合の額を算定基準額とする。
②短期インセンティブ◦毎年の業績（利益、資本効率指標など）に連動して、算定基準額の０％（支給なし）
から200％（算定基準額の倍額）までの範囲で支給額を決定し、金銭で支給。

2022年度は、前中期経営計画「VISION2023」にかかる諸施策の実施や、「VISION2023」の１年前倒し達成が見込まれたことなどから、新中期経営計画「VISION2025」の策定にかかる審議などにより、2021年度と比較して決議議案が増加しています。
2023年度もこれまでの取締役会実効性評価の結果を踏まえて、取締役会のさらなる運営改革を進めており、報告議案の時間配分を削減するなどして、実質的な審議時間の確保に努めています。
当社取締役会における審議状況の透明性の確保のため、取締役会の議案に関する情報を以下の通り開示します。
●

決議・報告議案の配分（件数ベース）●

議案カテゴリー別の配分（件数ベース）
100%

100%

11.9%

◦短期インセンティブのKPIは、売上収益、ROIC（投下資本利益率）、事業利益、当期利益、
フリー・キャッ
シュ・フローおよび期末在庫目標の6指標から、各執行役員のミッションに応じて設定。

決議議案

43.4%

59.1%

◦株式は原則として役員退任時に交付。

※1：Short Term Incentive の略

58

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

※2：Long Term Incentive の略

その他
リスクマネジメント
組織・人事
中期ビジョン

31.1%

ガバナンス

22.6%

26.5%

予算・決算

2021年度

2022年度

28.9%

報告議案

56.6%

◦社外取締役および執行役員を兼務しない取締役は、LTIの支給対象外。

◦固定報酬、STI、LTIの比率は、取締役会で79：15：6に決定。
（2023年度から比率を変更）

7.6%

12.6%

◦役位などに応じたポイントを付与。
備考

4.5%

28.0%

21.4%
2.5%

◦株式交付信託制度を採用。
③中長期インセンティブ

2.3%

40.9%
0%

0%

2021年度

2022年度JVCKENWOOD 統合報告書 2023

59

イントロダクション

価値創造を支える基盤

取締役・監 査 役および執行 役員

価値創造ストーリー

社外からの評価（2023年10月1日現在）

取締役

CEOメッセージ

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション（2023年10月5日現在）* 執行役員を兼務しています。

ESG 格付け機関からの評価

岩田 眞二郎

江口 祥一郎*

野村 昌雄*

宮本 昌俊*

鈴木社外取締役 取締役会議長
指名・報酬諮問委員会 委員

代表取締役 社長執行役員
最高経営責任者（CEO）
指名・報酬諮問委員会 委員

代表取締役 専務執行役員
モビリティ＆テレマティクスサー
ビス分野責任者、事業改革担当

代表取締役 専務執行役員
最高財務責任者（CFO）

取締役 専務執行役員
セーフティ＆セキュリティ分野
責任者、SCM改革担当

園田 剛男*

浜崎

鬼塚 ひろみ平子

取締役 常務執行役員
最高技術責任者（CTO）
最高情報セキュリティ責任者（CISO）

社外取締役
指名・報酬諮問委員会 委員長

社外取締役
指名・報酬諮問委員会 委員

社外取締役
指名・報酬諮問委員会 委員

兼職 東京エレクトロンデバイス株式会社 社外取締役

兼職 ANAホールディングス
株式会社 取締役副会長
株式会社セブン銀行
社外取締役

日本における各種経営度調査

昭*

兼職 株式会社AIST Solutions
社外取締役

栗原

直一*

取締役 常務執行役員
コーポレート部門担当

祐司

裕志

日本における各種評価

監査役

今井

正樹

常勤監査役

齊藤

勝美

栗原

克己

社外監査役

社外監査役

兼職 株式会社チュウチク
社外取締役

兼職 日本アンテナ株式会社
社外取締役

藤岡 哲哉
社外監査役

執行役員

商品における各種受賞

髙田 伸一

寺田 明彦

林

常務執行役員
モビリティ＆テレマティクス
サービス分野 アフターマーケット
事業部長、同分野責任者補佐

常務執行役員
中国総代表

常務執行役員
コーポレート部門担当補佐
経営企画部長
新規ビジネス開発担当

岩崎

初彦

執行役員
エンタテインメント ソリュー
ションズ分野責任者、
同分野
メディア事業部長

佐藤

勝也

執行役員
セーフティ＆セキュリティ分野
無線システム事業部長
同分野責任者補佐

和喜

村岡 治

関谷

執行役員
海外地域担当海外マーケティング本部長

執行役員
国内マーケティング本部長

鎌田 浩彰

原田 久和

執行役員
モビリティ＆テレマティクスサービ
ス分野 テレマティクスサービス事
業部長、DXビジネス開発部長

執行役員
セーフティ＆セキュリティ分野
ヘルスケア事業部長
同分野責任者補佐

直樹

国内専門誌による各種アワード
D-ILA プロジェクター「DLA-V90R」など

米国のデザイン賞「IDEA 2023」
ファイナリスト
トライバンド対応 P25
デジタル無線機「VP8000」「グッドデザイン金賞（経済産業大臣賞）」
日産リーフの再生バッテリーを利用したポータブル電源

略歴詳細は、
当社Webサイトをご覧ください。

https://www.jvckenwood.com/jp/corporate/management.html

60

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

61

イントロダクション

データセクション

財務ハイライト
売上収益

営業利益

親会社の所有者に帰属する当期利益
（百万円）

事業利益

336,910

カーナビゲーション/ディスプレイオーディオの累計販売台数（2008年度経営統合以降）

価値創造戦略１：

7,473
4,893

2023/3

資産合計、資本合計
資産合計

（百万円）

資本合計

264,326

9,054

16,229ドライブレコーダーの累計販売台数

2021/32022/32023/32021/32022/3

ネットデット75,5870.25

2023/3727

2022/32021/32022/32023/3

特別配当

配当性向/総還元性向

36.8※872021/32022/3

ROE

ROIC

2023/318.2

2021/32022/32021/32022/32023/3（千トン）

204

2021/32022/32023/3

設備投資※13、減価償却費、研究開発費

12.52021/3

容器包装プラスチック使用量※15

193（トン/億円）

0.56

177

0.52

0.53

4.0

2023/32021/32022/32021/3

128

10,268 12,354 11,426

19,316 17,120 17,615

研究開発費

15,720 15,871 17,379

2022/32023/335,8297,059

26,607

投資活動による
△11,804 △9,804 △7,329
キャッシュ•フロー
財務活動によるキャッシュ•フロー△5,342 △11,273 △14,032

フリー•キャッシュ•フロー

24,024 △2,744

19,2782022/3（人）

2023/32021/32022/32023/3

13

14

31

連結

16,956

16,585

16,277

女性

5

10

12

単体

3,292

3,179

3,130

年次有給休暇の平均取得日数(単体)

平均勤続年数(単体)（日/人）

2021/32022/3（年）

2021/32022/32023/32021/32022/32023/3

10.6

12.2

15.7

23.4

24.3

24.8

2023/3

年間総実労働時間（単体）2021/3

従業員数（連結・単体）

男性

2.2
2023/32023/3（人）

5.6

2022/32022/3

キャリア採用者数（単体）

146

（百万円）

営業活動によるキャッシュ•フロー2021/3（千トン）（%）

キャッシュ・フロー2021/3 2022/3 2023/3

設備投資

2023/3

8.3

8.1

9.7

地域別売上収益構成比（2023年3月期）

地域別生産比率（2023年3月期）

その他

その他

（時間/人）

2021/32022/31,872

2023/3

1,890

1,893

アジア・
中国

日本

2%

日本

4%

欧州

9%

18%

女性管理職比率（連結・単体）

15%

38%
（%）

2021/32022/32023/3

連結

12.1

11.4

11.4

単体

5.0

5.6

5.5

欧州

18%

中国

24%
米州

37%

35%
東南アジア

2023/3※1：売上収益から売上原価、販売費及び⼀般管理費を控除することにより算出され、主として⼀時的な要因からなる、
その他の収益、その他の費⽤、為替差損益などを含みません※2：親会社の所有者に帰属する持分合計÷負債及び資本合計×100※3：親会社の所有者に帰属する持分合計÷発行済み株式数

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

ROA

（百万円）

10.1

62

2023/3

廃棄物発生量※14（売上高原単位）

34

102

0.8

減価償却費

2022/32023/3

親会社所有者帰属持分当期利益率※9（ROE）、
投下資本利益率※10（ROIC）、資産合計当期利益率※11(ROA)

4.2

42,2732021/336

2022/3

水使用量※14
（千トン）

38

99.27

3.6

EBITDAマージン

27,5032021/32023/3

CO₂排出量※14(Scope1+2)

5

0.06

EBITDA※12（百万円）、EBITDAマージン（%)

27,5792022/3

6

6,296

EBITDA

2021/3（円）

33.0

配当金（円）、配当性向（%)/総還元性向（%)

62,4822022/32023/3※4
基本的1株当たり当期利益（EPS）

16.7

2021/3

1,732

35.89

5

15,942

1,831

574

604.3938.0

0.27

21,131

1,946

856

486.26

普通配当

ネットD/Eレシオ

69,838

（万台）

13.14

有利子負債※5（百万円）、ネットデット※6（百万円）、ネットD/Eレシオ※7（倍）有利子負債2021/3394.33

103,731

業務用無線機の累計販売台数（2008年度経営統合以降）

5,873

親会社所有者帰属持分比率※2（自己資本比率）（%)、
1株当たり親会社所有者帰属持分※3（円）24.5
83,961

データセクション

2,154

28.3

68,523

価値創造を支える
基盤

（万台）

1,616

7,144

親会社所有者帰属持分比率
1株当たり親会社所有者帰属持分

299,355

280,807

サステナビリティ戦略（2014年度市場参入以降）

1,507

2022/3

価値創造戦略３：

事業戦略

1,765

15,8362021/3

価値創造戦略２：

新中期経営計画「VISION2025」

（万台）

（百万円）

21,634

282,088273,609

価値創造ストーリー

非財務ハイライト
営業利益、事業利益※１（百万円）

CEOメッセージ※4：親会社の所有者に帰属する当期利益÷発行済み株式数（期中平均）※5：リース負債は含みません※6：有利子負債-現金及び現金同等物の期末残高※7：ネットデット÷親会社の所有者に帰属する持分合計※8：2022年度（2023年3月期）
より総還元性向となります。
※9：親会社の所有者に帰属する当期利益÷期中平均親会社の所有者帰属持分×100※10（税引後事業利益＋持分法損益）
÷（株主資本＋借入金）の期中平均×100※11：親会社の所有者に帰属する当期利益÷資産合計×100※12：税引前利益+支払利息+減価償却費+減損損失※13：有形固定資産のみ			
※14：対象は、国内にある事業所および本体とは別の場所に構えている国内関係会社拠点と海外にある生産拠点です※15：対象は、民生向け製品のみです

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

63

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

価値創造戦略２：

新中期経営計画「VISION2025」

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

沿革
約100年にわたる歴史の中で培った、当社グループの強みである
「映像」、
「音響」、
「通信」に
「デザイン
経営」
を加えて、
「感動」
と
「安心」
を提供する製品・ソリューションを生み出していきます。

1946-

1962

1991

業界初（当時）のトランジスタアンプ「TW-30」を発売

マクラーレンＦ1チームとオフィシャル
サプライヤー契約を締結。
チーム専用
無線システムの開発・供給開始

1946

2011
高画質と高速レスポンスを実現した“彩速ナビ”の初代機「MDV-727DT」
を発売

1986

有限会社春日無線
電機商会設立1960
トリオ株式会社に
社名変更

1957

1980
米国でカーオーディオ分野に参入、
日本で「KENWOOD」
ブランドのカーオーディオを発売

世界初（当時）8K60p入力に対応した
8K表示D-ILAホームプロジェクター「DLA-V90R」
を発売

2022

2005

1978

2004

日本で
業務用無線機分野に参入

東洋通信機株式会社から無線事業を譲受

株式会社
ケンウッド

日産自動車株式会社、フォー
アールエナジー株式会社と、電気自動車の再生バッテリーを利用したポータブル電源を
共同開発

2014
当社初となる
ドライブレコーダー「KNA-DR300」を発売

デジタル無線通信機の技術仕様標準化の共同研究に関して
アイコム株式会社と資本・技術提携を締結

日本メーカー
として初めてFMチューナー「FM-100」の輸出を開始

日本ビクター株式会社

2021

N X DN ™ / P 2 5 規 格 両 対 応
デジタル無 線 機 N E X E D G E「NX-5000」シリーズを発売2013
8 K 解 像 度を実 現した世 界 初（当時 ）量 産
モデル、業務用D-ILA
プロジェクター「DLAVS4800」を発売

株式会社ケンウッド
に社名変更

2014

2008-

2017

2023

頭外定位音場処理技術「EXOFIELD（エクソフィールド）」
を開発

防塵・防水仕様の通信型ドライブレコーダー（ モビリティカメラ）を開発「EXOFIELD」
採用
ワイヤレスシアターシステム「XP-EXT1」

株式会社
JVCケンウッド
1986
世界最小・最軽量（当時）
VHSビデオムービー「GR-C7」を発売

1939
日本初（当時）のテレビ
ジョン受像機完成

1972

1958
1927
日本ビクター蓄音器
株式会社設立192764

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

日本初（当時）のステレオ盤LPとステレオセット「STL-1S」
を発売

ビクター音楽産業
株式会社設立（現・株式会社
JVCケンウッド・ビクターエンタ
テインメント）

2016

2023

「株式会社
JVCケンウッド・
公共産業システム」
を設立

1995

世界初
（当時）
ポケットサイズデジタルムービー「GR-DV1」
を発売

2003

2011

ウッドコーン・スピーカー搭載
コンパクトコンポーネントシステム「EX-A1」を発売

株式会社
JVCケンウッドに社名変更

北米パブリックセーフ
ティ市場に向けて、
業務用トライバンド対 応
P25デジタル無線機「VP8000」を山形工場より出荷開始2014
北米向けデジタル無線規格P25に対応した業務用無線システムを手掛ける
EF Johnson Technologies, Inc.を完全子会社化

2022
東京証券取引所の市場第一部
からプライム市場に移行

2022

1976
家庭用VHSビデオ
カセッター第一号機「HR-3300」を発売

2007
家庭用ビデオカメラで世界初（当時）、
1920フルハイビジョンを実現した、
ハイビジョンハードディスク
ムービー“Everio”「GZ-HD7」を発売

米国ペンシルバニア州デラウェ
ア郡からP25対応業務用デジ
タル無線システムを受注

2008
日本ビクターとケンウッドが株式移転の方法により共同持株会社「JVC・ケンウッド・ホールディングス
株式会社」を設立（東京証券取引所
市場第一部に上場）

2019
当社製通信型ドライブレコーダーが三井住友海上火災
保険株式会社とあいおいニッセイ同和損害保険株式会
社のドライブレコーダー付き自動車保険に採用

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

65

イントロダクション

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

価値創造戦略２：

事業戦略

価値創造戦略３：

サステナビリティ戦略

価値創造を支える基盤

データセクション

国内・海 外ネットワーク（2023年10月1日現在）● JVCKENWOOD U.K. Limited● JVCKENWOOD Europe B.V.

● JVCKENWOOD Deutschland GmbH● JVCKENWOOD Trading (Shanghai) Co., Ltd.

● Rein Medical GmbH

● Ningbo Ask Automotive Sound And Communication Co., Ltd.

国内拠点

● ASK Poland Sp. z o.o.

● 事業所／研究開発拠点
拠点名

所在地

本社・横浜事業所

神奈川県横浜市

八王子事業所

東京都八王子市

白山事業所

神奈川県横浜市

久里浜事業所神奈川県横須賀市● 主要生産拠点および生産会社
拠点名および会社名

久里浜事業所● JVCKENWOOD Canada Inc.

● EF Johnson Technologies, Inc.

所在地

神奈川県横須賀市

横須賀事業所神奈川県横須賀市（株）JVCケンウッド山形

山形県鶴岡市（株）JVCケンウッド長野

長野県伊那市（株）JVCケンウッド長岡

新潟県長岡市● JVCKENWOOD USA Corporation● JVCKENWOOD (Thailand) Co., Ltd.
● JVCKENWOOD Optical Electronics (Thailand) Co., Ltd.
● JVCKENWOOD Latin America, S.A.

● JVCKENWOOD Malaysia Sdn. Bhd.
● JVCKENWOOD Electronics Malaysia Sdn. Bhd.
● JVCKENWOOD Singapore Pte. Ltd.

● JVCKENWOOD

Hong Kong
Holdings Limited● 販売拠点 ● 生産拠点 ● その他の主要関係会社● PT JVCKENWOOD Electronics Indonesia● PT JVCKENWOOD Indonesia● JVCKENWOOD Italia S.p.A.
● ASK Industries S.p.A.
● Radio Activity S.r.l.

● JVCKENWOOD Australia Pty. Ltd.

● JVCKENWOOD Gulf Fze● 国内拠点および主要関係会社

66

拠点名

所在地

（株）JVCケンウッド・クリエイティブメディア（株）JVCケンウッド・ビクターエンタテインメント（株）JVCケンウッド・ビデオテック（株）JVCケンウッド・公共産業システム

神奈川県横須賀市
東京都渋谷区
東京都渋谷区
神奈川県横浜市

拠点名

所在地（株）JVCケンウッド・サービス（株）JVCケンウッド・パートナーズ（株）JVCケンウッド・エンジニアリング（株）JVCケンウッド・デザイン

神奈川県横須賀市
神奈川県横浜市
神奈川県横浜市
東京都世田谷区

本社・横浜事業所

八王子事業所

白山事業所

久里浜事業所

JVC ケンウッド山形

JVC ケンウッド長野

JVC ケンウッド長岡

JVC ケンウッド・デザイン
JVCケンウッド・ビクターエンタ
テインメント（ビクタースタジオ）

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

横須賀事業所● 主な海外拠点

JVCKENWOOD USA Corporation JVCKENWOOD Europe B.V.

JVCKENWOOD Singapore Pte.
Ltd.

JVCKENWOOD Hong Kong
Holdings Limited

Radio Activity S.r.l

JVCKENWOOD Optical
Electronics (Thailand) CO., Ltd.

PT JVCKENWOOD Electronics
Indonesia

EF Johnson Technologies, Inc.

ASK Industries S.p.A.

JVCKENWOOD Electronics
Malaysia Sdn. Bhd.

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

67

イントロダクション

財務（IFR S）
・非 財 務 情 報

CEOメッセージ

2018年度
2019年度
2020年度
2021年度（2019年3月期） （2020年3月期） （2021年3月期） （2022年3月期）

2022年度（2023年3月期）

財務データ
P/Lキャッシュ・フロー他（会計年度）

商号

株式会社ＪＶＣケンウッド（英文名：JVCKENWOOD Corporation）

代表者

代表取締役 社長執行役員
最高経営責任者（CEO）江口 祥一郎291,304

273,609

282,088336,910

営業利益

7,263

4,080

4,893

9,054

21,634

税引前利益

6,401

2,877

4,533

8,515

21,161

設立

2008年10月1日

親会社の所有者に帰属する当期利益

3,847

954

2,154

5,873

16,229

資本金

13,645百万円

設備投資（有形固定資産のみ）

8,700

11,837

10,26812,354

11,426

減価償却費

17,794

20,19919,316

17,12017,615

研究開発費

18,30917,445

15,72015,871

17,379

営業活動によるキャッシュ・フロー

20,98321,64235,8297,059

26,607

投資活動によるキャッシュ・フロー

△25,768△19,675△11,804△ 9,804△7,329フリー・キャッシュ・フロー

△4,785

1,966

24,024△ 2,744

19,278

8,479△1,665△5,342△ 11,273△14,032

資産合計

250,617249,660

264,326

280,807299,355

現金及び現金同等物の期末残高

40,84439,93359,644

48,70756,186

資本合計

65,321

59,99968,52383,961

103,731

親会社の所有者に帰属する持分

62,00956,48564,64579,49598,807

利益剰余金

6,634

5,547

7,574

13,346

28,811

有利子負債※1

71,31274,60575,587

69,83862,482

ネットデット30,46834,671

15,942

21,1316,296

1株当たり情報

資産合計（連結） 299,355百万円
資本合計（連結） 103,731百万円
決算日

3月31日

本社所在地

〒221-0022 神奈川県横浜市
神奈川区守屋町三丁目12番地
電話番号：045-444-5500
（代表）

株主構成

自己名義株式

2.13%

0.04%

13.14

35.89

99.27

1株当たり親会社所有者帰属持分（円）

証券会社

378.24344.55394.33486.26604.39

8.79%

6.00

5.00

5.00

6.00

12.00

24.0 %

85.9%

38.0%

16.7%

36.8%※2

個人・その他
金融機関

経営指標

株主構成比

31.10%

26.75%

親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）
（％）

6.8%

1.6%

3.6%

8.1%

18.2%

資産合計当期利益率（ROA）
（%）

1.6%

0.4%

0.8%

2.2%

5.6%

売上収益営業利益率（%）

外国人

2.4%

1.4%

1.8%

3.2%

6.4%

31.18%

親会社所有者帰属持分比率（%）

24.7%

22.6%

24.5%

28.3%

33.0%

※3
EBITDA（百万円）

26,07625,53427,57927,50342,273

8.5%

8.8%

10.1%

9.7%

12.5%

EBITDAマージン（％）
EBITDA有利子負債倍率（倍）
海外売上収益比率（%）

2.7

2.9

2.7

2.5

1.5

55.5%

53.0%

54.5%

54.9%

61.8%

[ほか、平均臨時雇用者数]（人）

3,109

3,300

3,292

3,179

3,130

毎年6月開催基準日【定時株主総会】毎年3月31日【期末配当金】毎年3月31日【中間配当金】毎年9月30日

上場取引所

株式会社東京証券取引所 プライム市場

証券コード

6632

単元株式数

100株

発行済株式総数

164,000,201株（うち自己株式※1 516,992株）

株主総数

48,133名

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
三井住友信託銀行株式会社

同事務取扱場所

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部
電話照会先：0120-782-031（フリーダイヤル）（土・日・祝日を除く午前9時から午後5時まで）
454,200株

株主名

持株数（株）

持株比率※2（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

25,462,100

15.53

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

11,606,400

7.08

株式会社SBI証券

4,980,454

3.04

JP MORGAN CHASE BANK 385632

3,980,400

2.43

JPLLC-CL JPY

3,258,290

1.99

JPモルガン証券株式会社

2,901,137

1.77

THE BANK OF NEW YORK MELLON
1400402,864,200

1.75

INTERACTIVE BROKERS LLC

2,799,725

1.71

BCSL CLIENT RE BBPLC NYBR

2,623,921

1.60

UBS AG LONDON A/C IPBSEGREGATED CLIENT ACCOUNT

2,420,289

1.48※2：持株比率は、自己名義株式数（62,792株）
を控除して計算しています。

株主総利回り※３の推移

非財務データ
従業員数（単体）（人）

データセクション

大株主（上位10名）

その他国内法人

5.82

価値創造を支える基盤

定時株主総会※1：自己名義株式数 62,792株
株式報酬に関する信託が保有する株式数

25.00

※2
配当性向（%）/総還元性向（%）

サステナビリティ戦略＊上記基準日のほか、基準日を定めて剰余金の配当をすることができます。

従業員数（連結） 16,277人

基本的1株当たり当期利益（EPS）（円）
配当金（円）（基準日ベース）

価値創造戦略３：

事業戦略

株式関連情報307,627

B/S（会計年度末）

価値創造戦略２：（2023年3月31日現在）

会社概要

売上収益

財務活動によるキャッシュ・フロー

価値創造戦略１：

新中期経営計画「VISION2025」

会社情報／株式関連情報（単位：百万円）

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

株価

（円）

355

268

195

220

178

381

配当金

（円）

6

6

5

5

6

12

148

0

0

0

0

従業員数（連結）（人）

16,93917,623

16,956

16,585

16,277[ほか、平均臨時雇用者数]（人）

3,107

1,550

1,892

2,053

963

配当累計

（円）

6

11

16

22

34

CO2排出量（千トン）

49

42

38

36

34

水使用量（千トン）

256

204

193

177

株価＋配当累計

（円）

285

274

206

236

200

415

—

0.70

0.52

0.53

0.56

株主総利回り

（%）

77.2

58.0

66.5

56.3

116.9

※4
廃棄物発生量（トン/億円）※1：リース負債は含みません※2：2022年度（2023年3月期）は総還元性向※3：EBITDAは、税引前利益+支払利息+減価償却費＋減損損失で計算しています※4：売上高原単位

68

価値創造ストーリー

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

（各事業年度末日の株価＋当事業年度の4事業年度前から各事業年度までの1株当たり配当額の累計額）/当事業年度の5事業年度前の末日の株価※3：

JVCKENWOOD 統合報告書 2023

69

〒221- 0022 神奈川県横浜市神奈川区守屋町三丁目１２番地
https://www. jvckenwood.com/jp.html

企業コミュニケーション部 広報・IR グループ
E-mail：prir@jvckenwood.com

2023
JK0052