Table of Contents
カルチャーブックを作った背景

What is our Culture Book?

ビジョン

Visionミッション
バリュー

バイタルワーク
一歩やりきる

チームをブーストする
背景を共有する

顧客の理想から始める

MissionValuesVital WorkGo Beyond
Boost the Team
Sync our Thinking
Customer Centricity

プロダクト開発のポリシー

Product Development Policy

あとがき

Postscript

組織づくりのポリシー

Organization Policy カルチャーブックを作った背景
WOVN は、「世界中の人が、すべてのデータに、母国語でアクセスできるようにする」というミッションを通して、社会の変革と市場の創造を実現するために存在しています。社員である皆さんは、こんな大きな志に共感し、共に同じ船に乗ることを選んでくれた仲間です。
このミッションを実現するためには、志高く、とても優秀な仲間がいなくてはならないと思い、WOVN はとても厳しい採用基準を設けてきました。入社までに全ての選考を通過した皆さ
んは実感がないかもしれませんが、実は WOVN の採用率は１% 程度です。実際に、WOVN には優秀で、努力家で、他者をリスペクトし、さらに心の内にメラメラとした闘志も持っている、
そんな人が多いと感じています。
しかし、採用だけではミッション実現はできません。多種多様で多才なメンバーが一致団結して、組織としての力を最大限発揮し、成果を出さなくてはなりません。壮大なミッションのためには、それぞれがバラバラな考えを持って、力を余計に分散させている余裕はありません。全員が共通のビジョンを持ち、日々の行動における考え方（バリュー）を共有し、共通の価値観を持つ必要があります。そして、この共通の価値観が、WOVNの大事なカルチャーとなり、「WOVN らしさ」を形づくります。
共通の価値観がないとどうなるか。たとえば「最高の車メーカーを作ろう」と志した 100 人の会社があったとします。

共通の価値観がなければ、「最高の車メーカー」の定義が曖昧なので、「大量生産したい人」と「速い車を作りたい人」に分かれてしまうかもしれません。
すると、あるエンジニアは大量生産のための機械的な製造ラインを作り、一方で他のエンジニアは世界一速い車を作るために手作業で機能を研ぎ澄ますかもしれません。大衆的な CM を打とうとする人や、ごく一部のマニアのための PR 活動をする人に分かれてしまうこともありえます。それぞれがバラバラの価値観で行動すると、このようにチームの力は半減してしまいます。
そのときに、たとえば「多くの人のために働く」という共通の価値観があれば、全員が「大量生産」を志すことができます。
開発チームは職人的な手作業ではなく効率的な製造ラインを構築し、セールスチームは大規模な販売網を作ります。それらが、共通の価値観である「多くの人のために働く」ことにつながるからです。
壮大なミッションの実現に向けて、共通の価値観を今一度お互いに認識し合うために、
カルチャーブックを作りました。きっと、日々の仕事の中において、右か左、どちらに行ったらいいか迷うことが必ずあります。僕もそうです。そんなときに一度立ち戻ってこの本を読む。そんな存在として使ってください。

What is our Culture Book?
WOVN exists to transform society and create markets throughits mission of creating a world where all people can accessall data in their native language. Everyone who is a WOVN
employee shares this great ambition and has chosen to embark
on the same journey.
WOVN has established very strict hiring criteria because
we believe that to realize this mission, we must have highly
motivated and very talented colleagues. You might not realize it
as you successfully made it through the recruitment process,but WOVN’s acceptance rate is actually only around 1%. I
feel that many people at WOVN are talented, hardworking,and respectful of others, and also have a burning passion
within them.
However, the mission cannot be accomplished throughrecruitment alone. Our diverse and multi-talented members
must work together to maximize our strength as an organizationand produce results. If we are to accomplish our grand mission,
disparate thinking and an under-focusing of effort are not things
that we can afford. Everyone must have a common vision, ashared way of thinking in their daily actions, and a common setof values. These shared values are an important part of WOVN's
culture and make WOVN what it is.
What happens when there are no shared values? Suppose
there is a company of 100 people who aspire to become thebest car manufacturer. Without common values, the definitionof “best car manufacturer” is vague and people may become
divided into two groups of those who want to mass produce
cars and those who want to make fast cars.
Then some engineers might create a mechanical manufacturing
line for mass production, while other engineers might refine thefeatures by hand to create the fastest car in the world. It is evenpossible that some people will try to make commercials withbroad appeal and others will undertake PR activities for a verysmall group of enthusiasts. If each person acts under disparate
values, team strength will be halved in this way.
In this scenario, for example, if the company operated under theshared value of “for the good of society,” then everyone would
aim for the mass production of cars. The development teamwould build an efficient production line rather than focusing on
artisanal manual labor, and the sales team would create a large
sales network. That’s because they dovetail with the sharedvalue of “for the good of society.”
We have created this Culture Book to help us once again
recognize our shared values in order to accomplish our grandmission. In daily work, there are always times when you are notsure whether to go right or left. This goes for me, too. At suchtimes, I hope that you will come back to this book and read it.

Mission

Mission

世界中の人が、すべてのデータに、母国語でアクセスできるようにする

Create a world where all people can accessall data in their native language

Mission

インターネット空間には、大量のデータがあります。

今や、インターネットはインフラです。それは、水道や2021 年には 74 ZB のデータが新たに作られ、その数あれば、全ての人が平等に使えなくてはいけません。

2019 年には 41 ZB（ゼタバイト）、2020 年には 59 ZB、電気、電車と同じような存在です。そして、インフラでは日に日に増えていきます。もう少し馴染みのある単「日本語が分からないから水道が使えない、電気を一間が一生をかけても読めない量です。1970 年代に登に、どんな言語を扱う人でも平等にインターネットを位で表すと、1 ZB は 1 兆 GB に相当します。当然、人場したインターネットは、「オープンであることが望
ましい、すべてが平等であることが望ましい」という思想を育み、これだけのデータを生み出しました。

しかし、もしあなたが日本語しかわからなければ、このうちのたった 3% の情報にしかアクセスができません。これほど大きな機会損失があるでしょうか。
言語の壁があることで、インターネットはまだオープンさを獲得することができていません。

部しか使えない」ということがあってはならないよう使えなくてはいけません。

つまり私たちは、どんな言語を扱っている人でも、地球上の全てのデータにアクセスできるようにし、言語の問題から解放されるのを手伝い、本当の意味で、オープンで平等な社会を作りたいと考えています。

これが私たちの使命・ミッションです。このミッションを通して、社会の変革を実現するために WOVN は
存在しています。

MissionInternet space hosts vast amounts of data. 41 ZB

Nowadays, the Internet has become an infrastructure(zettabytes) of new data were created in 2019, 59 ZB in

and is an entity similar to water, electricity, and trains.

2020, and 74 ZB in 2021, and that number is growing

And if it is indeed infrastructure, it must be equallyby the day. Expressed in more familiar units, 1 ZB equals

available to all. Just as it would be unacceptable for1 trillion GB. This is obviously a volume that a humanpeople to have no access to the water supply or only

being could not read in a lifetime. The Internet emerged

partial access to electricity just because they do notin the 1970s and fostered the idea that openness andunderstand Japanese, users of any language must be

universal equality are desirable, and generated soable to use the Internet equally.

much data.

In short, what we want to do is create a truly open andHowever, if you only speak Japanese, you only haveequal society by helping people, regardless of theaccess to 3% of this information. There is perhaps

language they speak, to access all data on the planet

no greater lost opportunity than this. Because of theand overcome the challenges of language disparity.

language barrier, the Internet has not yet fully achieved

This is why we are here, and it is our mission. Throughopenness.

this mission, WOVN exists to achieve social change.

VisionVision

インターネット空間をローカライズする
世界的な黒子企業になる

Localize the web and become a global
actor behind the scenes.

Vision私たちが挑戦しているのは、インターネット空間を

ローカライズし、インターネットを、本当の意味で、全ての人に開かれたインフラにしていくことです。

こうした「地の利」を生かして今、私たちは日々の仕事を頑張っています。

実は、日本発で世界的なインフラとなった IT プロダク

その先に「世界のほとんどの人は WOVN という名前

商習慣、そして言語が特殊な市場で、日本で成功した

ことができるのは、実は WOVN というプロダクトがトは、まだほとんどありません。日本は法律や文化、モデルをそのまま海外で展開することが難しく、特にB2B SaaS はそうした事情に引きずられてしまいます。
しかし、インターネットの多言語化は、この特殊な市場こそが強みになります。特殊な市場ゆえに、多言語化・
グローバル化が社会的な課題となっており、日本には多言語化の多くのニーズと予算があるからです。

さらに、インターネットの多言語化は、そもそもが新しい概念なので、まだ法律や商習慣に縛られていません。
私たち自身が新しい市場のリーダーとなり、ベストプ
ラクティスを定義することができるのです。

は知らないけれど、母国語でインターネットを楽しむ
インターネットの裏側で動いているから」と言われるような企業になっていきたいと考えています。世界中の人が自分の慣れ親しんだ言葉でデータにアクセスできる世界を、黒子として支える存在です。

これが「インターネット空間をローカライズする世界的な黒子企業になる」ことを Vision に掲げた背景です。

VisionWe are tackling the challenge to localize the Internet

us to lead this new market, and define what constitutes

and make the Internet, in a real sense, an infrastructure

best practice.

open to all.

It is this advantageous position that we now leverage in

There are actually still very few IT products originating

our daily work.

in Japan that have become part of global infrastructure.
Japan is a unique market in terms of laws, culture,

Going forward, we want to become a company whosebusiness customs, and language, and it is difficult to

products work behind the scenes to enable people todeploy a model that is successful in Japan without

enjoy the Internet in their native language despite themodification in other countries, especially when it

fact that almost no one in the world has heard the namecomes to B2B SaaS.

WOVN. Our purpose is to be the stagehands working

However, in terms of Localization of the Internet, it isin the background to support a world in which people

this unique market that forms a strength. Because it is aaround the globe can access data in their most familiar

unique market, Localization and globalization are bothlanguage.

social challenges, and thus in Japan there are manyneeds and large budgets for Localization.

This is the background to our vision of becoming a

Furthermore, given that the Localization of the Internet

global actor that works behind the scenes to localize

is in itself a new concept, it is not yet bounded by laws

the Internet.

or business practices. This means that it is possible forValuesVDOXHV

続いて、私たちのバリューについて話していきます。
WOVNは 2021 年までは3 つのバリューを大事にしてきました。2022 年から新しく取り入れたい2 つの大事な考え方を追加し、バリューを5 つにすることとしました。

これらのバリューは、どれか 1 つだけを持っていれば良いものではありません。すべてのバリューを体現し、日々の行動に落とし込むことで、最大のインパクトを発揮します。

バリューは日々の仕事の拠りどころになります。重要な企画設計をしているときや、仕事の局面でどちらに進むか迷ったときに、バリューを軸に判断することが大事です。日々バリューを意識しながら、行動できるようにしてください。

Carrying on, let us take a look at values. Up until 2021,
WOVN focused on three values. We have decided to
add two important ways of thinking that we would like toincorporate from 2022, bringing the values to five.
It is not enough to have only one of these values.
The greatest impact can only be brought about by
embodying all of the values and incorporating them into
our daily actions.
Values are the basis of our daily work. It is important
to make decisions based on values when undertaking
important project design or when unsure about which
way to go in a phase of work. Keep these values inmind every day so that you can act on them.

Vital Work
バイタルワーク

Vital Work

「バイタル」とは、“ 生命に関わる” や、“ 極めて重要な” 等を意味する言葉です。
スタートアップ企業では、日々の仕事において、極めて重要なことを見極める力が必要になると考え、Vital Work というバリューを選びました。
私たちは、インターネット空間を多言語化するための、新しい、世界的な IT インフラを作ることに挑戦しています。
これを実現するためには、まだ誰も踏み入れたことがない市場で新しい価値を作らなくてはなりません。そこには、先人が作ったルールや法則はなく、自分たちがそれらを作る側にならないといけません。とてもカ
オスで、不確実性の高いところに私たちはいます。
そこでは「本当に重要なことを見極める力」が重要になります。
ミッション実現のために、今なにが必要なのかを見極めて、それに向かって、突き進んでいかなくてはなりません。それを忘れてしまうと、日々のタスクに追われ、本当にやりたいことがいつまで経ってもできなくなってしまいます。
時には周囲の人から、「こうした方が良い」「普通の会社ならこういうことをしている」といったアドバイスを受けることもあります。私たちが普通の会社を目指すなら、それらに一つ一つ取り組めばいいと思います。
しかし、私たちが目指しているのは世界的な黒子企業です。新しい市場をつくりだそうとしています。少しでも早く、より高い価値を顧客に提供しなくてはなりません。
不確実性の高い状況の中で、ミッション実現のために今、必要なことをしっかりと見極めて優先順位を付け、Vital Work にフォーカスする姿勢を持ち続けてほしいと思っています。

The word “Vital” means essential to life or extremely important, among
other things.
We chose the value of “Vital Work” because we believe that in a startup company, you need to be able to identify what is vitally important indaily work.
We are taking on the challenge of creating a new, global IT infrastructure
to Localize Internet space.
To achieve this, we must create new value in a market that no one
has yet stepped into. There are no rules or laws made by forebearers,
so we must be the ones to make them. We are in a very chaotic anduncertain place.
In such a place, the ability to identify what really matters is important.
We must determine what is necessary now to realize our mission,and then push forward toward it. If we forget that, our daily tasks willconsume all of our time and we will never be able to do what we reallywant to do.
Sometimes we receive advice from people around us telling us what weshould do and what a normal company would do. If we wanted to bea normal company, all we would need to do is work on following eachpiece of advice. However, our goal is to be a global player behind thescenes. We are trying to create a new market. We must deliver highvalue to our customers as quickly as possible.
Against a backdrop of uncertainty, I hope that you will continue to focus
on vital work by carefully identifying and prioritizing what we need now
in order to realize our mission.

Go Beyond
一歩やりきるGo Beyond

Vital Work では、本当に重要なことを見極める姿勢を話しました。
一方で、選んだ大事な仕事をただ普通に頑張って取り組むだけでは、世界的な黒子企業になることはできません。どれだけ結果に拘れるか、遠くを目指せるか、やりきれるか、より良い質を求めていけるか、諦めずにあと一歩やろう。自分がコミットできる範囲を抜け出し、自分の殻を破り、ムーンショットな目標にチャレンジしていこう。こうした姿勢をあらゆる仕事や場面において持たなくてはなりません。
しかし、壮大な目標に向かって挑戦していても、普段の仕事は実は地味なことばかりなのが、スタートアップ企業の実態です。覚悟を持って地道なことをやりきっていかなくては、私たちが顧客に価値を届けることはできません。そしてそれは、スピーディーに多くの仮説検証を繰り返す、ということに繋がります。
不確実性の高い状況の中では、ただ机の上で議論をしているだけでは何も進みません。行動に移すことが大事です。これはただ闇雲に、思いつきで行動することではありません。目的を定め、仮説を立て、実行すると同時に、上手く行かないことがあれば原因分析を行い、検証をするサ
イクルを回さないといけません。
こうしたチャレンジに失敗は付き物です。失敗を恐れず挑戦し、失敗からの学びを歓迎していきましょう。そして、失敗からの学びを得るためには、やはりスピーディーな仮説検証のサイクルが欠かせません。
スピーディーに仮説検証を繰り返すことで、たくさんのチャレンジをし、そこから学びを得て成長し、次に繋げていくことができます。仮説検証
を通して、自分たちの殻を破り、一歩やりきることが、Go Beyond だと考えています。

In Vital Work, I talked about the approach of identifying what reallymatters.
On the other hand, we cannot become a global behind-the-scenes
company by simply working hard on the important work we havechosen to do in the normal way. Let's keep going, push the boundaries,
and take one step further in focusing on the result, setting ambitious
goals, seeing things through, and seeking even higher quality. Let's
get past the scope of what we feel able to commit to, break out of ourshells, and take on the challenge of achieving moonshot goals. We
must take this approach in all our work and in all situations.
On the other hand, however, the reality of start-up companies is thateven though they may be challenging themselves to achieve grandgoals, their everyday work is actually quite run-of-the-mill. We cannot
deliver value to our customers unless we are prepared to see the lowkey, low profile work through. And that leads to speedy repetition ofmany hypothesis verifications.
In a situation with a lot of uncertainty, simply discussing things in theory
will not result in any progress. It is important to take action. This does
not mean just acting in the dark and with any idea that comes to you.
We must establish goals and come up with hypotheses, and thentake action on them while at the same time going through the cycle ofanalyzing and verifying the causes of any problems that may arise.
Failure is an inevitable part of taking on challenges in this way. So let us
challenge ourselves without fear of failure, and welcome learning fromour mistakes. And a speedy hypothesis verification cycle is essential
when it comes to learning from failures.
By speedily repeating the cycle of hypothesis verification, we can takeon many challenges, learn from them and grow, and link them to ouractions going forward. I believe that Go Beyond is about breaking out
of our shell and taking a step forward through hypothesis verification.

Boost the Team
チームをブーストするBoost the TeamWOVN のような、壮大なミッションを実現することを目指す会社では、実は一人でできることはとても限られています。
さらに私たちは自社プロダクトの会社です。自分たちが販売するプロダ
クトを自分たちで作り、顧客に提供しています。プロダクトを提供した
らそれで終わりではなく、そこからの学びを得て、次の開発に繋げていきます。つまり、全員が自らの専門性を発揮しながら、お互いが協力しあい、プロダクトをどんどん改良していくことが求められています。
異なる職種や専門性を持ったメンバーが連携して、一緒に仕事をするには「相互リスペクト」の姿勢が大事になります。
一緒に仕事をする仲間を尊敬し、信頼することで、お互いのパフォーマンスを最大化できるようになります。一方で、自分自身も相手から信頼・尊敬をされるように日々の仕事をやり切るようにしてください。
相互リスペクトを徹底することで初めて、私たちはより良いプロダクトやサービスを顧客に提供できるようになります。個人的な承認欲求や利害を優先するのではなく、チームの成功を心から願い、成長を支え、仲間が出した成果を心の底から喜ぶような考え方が必要です。自責思考を持って、自ら行動し、チームを支えていく姿勢が大事です。
隣の人やチームの成功に関心を持ち、チームの成功をブーストできるよ
うな働き方を心がけてください。

In a company like WOVN where the goal is to realize a grand mission,
there is actually very little a person can do by themselves.
Furthermore, we are an in-house product company. We make theproducts we sell ourselves, and provide them to our customers. Things
do not end when we deliver a product; we have to learn from it and link
it to future developments. What this means is that everyone is expected
to work together to improve products while leveraging their own
expertise.
An attitude of mutual respect is important when it comes to memberswith different professions and specialties to work together.
Respecting and trusting the people you work with makes it possible tomaximize each other's performance. On the other hand, you yourself
should try to complete your daily work so that you can earn the trust
and respect of others.
It is only when we ensure total mutual respect that we become able
to provide better products and services to our customers. What isrequired is an approach where rather than prioritizing our personalneed for approval and our own interests, we have a deep-seated desire
to see the team succeed, we support its growth, and we feel happinessin our hearts at the results achieved by our colleagues. It is important totake responsibility in our actions, be proactive, and to support the team.
Take an interest in the success of those beside you and your team, andtry to work in a way that can boost your team's success.

Sync our Thinking
背景を共有するSync our Thinking

WOVN は100人を超える規模の組織になりました。25以上の国・地域から、開発から企画、マーケティング、サービス、ローカライズ、コー
ポレートなど、様々なバックグラウンドを持ったメンバーが集まっています。

WOVN has grown into an organization with over 100 people. Our
members come from more than 25 countries and regions, withbackgrounds ranging from development to planning, marketing,
services, localization, corporate, and more.

異なる職種や文化、経験を持った人が一緒に仕事をしていると、相手の意見に納得ができない瞬間も出てくると思います。しかし、それは相手の能力が原因でしょうか？
厳しい採用基準を設け、壮大なミッションを一緒に追いかける人を集めた WOVN において、相手の能力のせいで仕事が上手く進まない、ということが起きることはありません。
多くの場合、相手の立場や役職、経験に関わらず、それが起きる原因は相手の能力不足ではなく、情報がキチンと同期（シンク）できていなかったことにあります。

When people from different professions, cultures, and experiences work
together, there will be moments when they do not agree with anotherperson's opinion. But is this because of the other party's ability?
At WOVN, where we set strict hiring criteria and bring people together
to pursue a grand mission together, another person's ability can never
be a factor when work is not going well.
In many cases, regardless of the other person's position, title, or
experience, the reason this happens is not due to a lack of competenceon the part of the other person, but because information was not“synced” properly.

全ての情報をオープンにし、意見を言うときはその背景を必ず語ってください。気になったことがあれば、隣の人にすぐに伝え、細かなフィー
ドバックをしてください。他のチームの話にも関心を持ち、情報を自ら取りに行ってください。

Be open with all information and always give the backgroundinformation when expressing an opinion. If you have any concerns, tell
the person next to you immediately and provide detailed feedback. Be
interested in what other teams have to say, and seek information fromthem yourself.

その結果、なぜ自分がそう思ったのか、何をしたいと考えているのか、目的や背景をしっかりと同期することは、お互いの理解や相互リスペク
トにも繋がります。多くの人が同じ判断軸を持つことで、スピーディーに仕事をし、いち早く顧客に価値を提供できるようになります。

As a result of syncing the purpose and background of why you feelthe way you do and what you want to do, mutual understanding andmutual respect will follow. If many people have the same basis onwhich to make decisions, this enables work to be done faster and value
provided to customers more quickly.

情報をオープンにし、背景をしっかり語り、お互いの考え方を同期することを大事にしてください。

You should be open with information, talk about your background, andsync your thinking with others.

Customer Centricity
顧客の理想から始める

Customer Centricity

今までバリューについて語ってきましたが、これらのバリューは何のためにあるのでしょうか？それは私たちのミッション実現のためであり、私たちの顧客にいち早く価値を届けるためであります。

Up to now, I have talked about values, but we have not examined whatthese values are for; they are there to help us realize our mission and todeliver value to our customers as quickly as possible.

顧客に最大の価値を届けるために必要なことは、顧客の理想から始めることです。
顧客が真に何を求めているかをよく考え、顧客の理想を私たちが描くということです。
これは顧客の御用聞きになろう、ということではありません。私たちは、
新しい市場を創る挑戦をしている会社ですので、顧客が真に求めていることを知っているのは顧客本人ではなく、私たちです。

To deliver maximum value to the customer, we need to start with what
is ideal for the customer.
What I mean is that we must think carefully about what our customers
truly want, and then envision what is ideal for them.
What I am not trying to say is that we should be at the beck and callof our customers. We are a company that is taking on the challenge ofcreating a new market, so rather than the customers themselves, it is
we who know what they really want.

フォードという会社は、馬に乗る人たちに車を開発しました。当時はまだまだ車が一部のお金持ちの嗜好品で、日常生活における長距離移動手段の主流は馬や馬車でした。当時の顧客に何が欲しいかを聞けば、「もっと速く走る馬」と答えました。しかし、顧客の理想をとことん考
え抜いた結果、顧客が真に求めているのは、安価で多くの人が手に入れることができる車であるということが分かり、車の大量生産というイノ
ベーションをフォードは起こしました。
このようにかつてイノベーションを起こし、 新しい市場を作ってきた会社は、常に顧客の理想から始め、顧客を解像度高く知り、顧客がまだ見えていない未来を描き、社会を変革してきました。

In the past, a company called Ford developed a car for people whorode horses. At that time, cars were still a luxury item for a few richpeople, and horses and carriages were the main means of long-distancetransportation in daily life. If you asked a customer in those days what
they wanted, they would have said, “a horse that runs faster.” However,after thoroughly considering what the ideal would be for the customer,
Ford realized that what customers really wanted was a car that was
inexpensive and easily available for many people, which led to Ford's
innovation of mass production of cars.
Thus, companies that have in the past innovated and created newmarkets have always started with what would be ideal for the customer,
gained a high-resolution understanding of their customers, envisioned afuture that their customers could not yet see, and transformed society.

世界的な黒子企業を目指す私たちも同様に、常に顧客を解像度高く理解
し、あらゆることを顧客の理想から始めていかなくてはいけません。

In the same way, as we aim to be a global company that quietly provides
support in the background, we must also always ensure we have ahigh-resolution understanding of our customers and start everything we
do from the perspective of what is ideal for them.

Product
Development
PolicyProduct Development Policy

ローカライズの未来を作り、「ベストプラクティス」であり続ける市場のリーダーである WOVN が作るプロダクトは、顧客の要求に応えると同時に、顧客をリードし、「ローカライズの未来を作る」ものでなくてはなりません。
世の中の人たちに「自分たちのプロダクトやサービスを
ローカライズするなら WOVN を導入することが正解である」と認識されるプロダクトを目指します。

Products that create the future of localization
and are always best practice
As a market leader, the products that WOVN creates mustmeet customer demands while at the same time leading
customers and creating the future of localization.
We aim to create products of a standard that, when people
around the world are localizing their products and service,presents WOVN as the right choice.

Product Development Policy「WOVN が新たな価値を定義する “ 未来志向” の機能」と、「顧客から多くのニーズがあり、すでに顕在化された課題を解決する“ 現在志向” の機能」が必要となります。

Two types of functions are needed: future-oriented functions
WKDW:291GHࢉQHVDVQHZYDOXHVDQGSUHVHQWRULHQWHG
IXQFWLRQVWKDWUHVROYHLVVXHVWKDWKDYHEHHQLGHQWLࢉHG
and are much needed by customers.

Product Development Policy
製品
Product

顧客ニーズ
Customer needs

1

2

3

1

2

3

現在はまだ顧客ニーズがないが、多くの顧客ニーズがあり、一部顧客は欲しいと言っているが、顧客は、自分が欲しいもの全てを知っているわけ

WOVN は、顧客のニーズの多くを解決・実現で

WOVN は SaaS です。よって、一部の顧客だけのがローカライズの未来を示し、顧客をリードしな

顧客の要求は三者三様ですが、その中で共通する

本的にはしません。

WOVN が必要だと判断した部分

ではありません。市場のリーダーである WOVN

ければいけません。この部分で価値を生み出し、顧客に届けることで、WOVN が「ベストプラク
ティス」であり続けることができます。

再現性が高い部分

きるプロダクトであるべきです。

もの、再現性を見つけて、多くの顧客に対応でき

ニーズの再現性が低い部分

ための、ニーズの再現性がない、特別な開発は基るようなプロダクトに磨いていくことが重要です。

Things for which customer needs
GRQRW\HWH[LVWEXW:291KDV
determined are necessary

Things thatmany customers need andare highly common

Things that some customers say
WKH\ZDQWEXWQRWPDQ\
customers need

Customers do not know everything they want.
As the market leader, WOVN must illustrate thefuture of localization and lead its customers
going forward. Creating value through thesefeatures and delivering it to customers will
ensure that using WOVN is always best practice.

WOVN products should be able to provide
solutions for and fulfill many customer needs.
Requirements vary for each customer, but it isimportant to find commonality and recurrencesamong them and refine products so that they
can be used by many customers.

WOVN is a SaaS. Therefore, fundamentally, we
do not undertake special development for only asmall subset of customers whose needs are notshared with other customers.

Product Development Policy

最も簡単に導入でき、導入しただけで良い感じにローカライズされるでは、その機能をどのように実装するかでいうと、たくさんの機能はあるけど難しくてとっつ
きにくいプロダクトではなく、たくさんの機能があるのに誰でも簡単に使えるプロダクトのよ
うに見せていく必要があると思っています。

WOVN は 2014 年にローンチした際、「たった 1 行のスクリプトで Web サイトを多言語化（Welcome the world in one line of code）」のタグラインで世に出しました。当時は、本当に「1 行」ということにこだわっていました。いかに簡単だと感じるか、簡単に見えるかを意識していました。

(DVLHVWWRLQWHJUDWHDQGSURYLGHVQLFH
and localization through simple integration
In terms of how to implement these functions,
I think it is necessary to present our products
as having many functions but being easy foranyone to use rather than as products that have
many functions but are difficult to get to grips
with.

We launched WOVN in 2014 with the tagline“welcome the world in one line of code,” and at
the time, I was really focused on the “one line”
part. I was conscious of making it feel and lookas simple as possible.

Product Development Policy

80% の人は何も迷わず、何も考えずに使えて、20% の人は高度な設定でパワフルに使える
身近なプロダクトで考えてみるとイメージしやすいのですが、たとえば iPhone は何も考えずに誰でも使えるけど、設定画面の奥深くで高度なすごい設定もできる。Excel も表計算としての使い方
は多くの人が簡単にできるけど、マクロや VBAなどで煩雑な作業を高度に自動化することもできます。
このように、世の中で成功しているプロダクトは、

高度にいろいろなことはできるけど、それと同時に誰でも簡単に使いはじめられる性質が共通してあると考えられます。
つまり、80％ の人は何も考えずに直感的に使える、
残りの 20％ は高度な設定でパワフルに使えるプロ
ダクトにしたいです。そういったプロダクトがベストプラクティスになるのでは、と思っています。

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20% can take advantage of powerful advanced settings
Taking the example of a familiar product, theiPhone can be used intuitively by anyone, but it
can also be used with advanced and amazing
settings from deep within the settings screen.
Excel is also easy for many people to use asa spreadsheet, but it can also be used foradvanced automation of complicated tasks withmacros and VBA.
So successful products in the world can bethought of as having in common the ability to

do many advanced things, but at the sametime having characteristics that make it easy foranyone to start using them.
In other words, we want to create a productthat 80% of people can use intuitively without
thinking, while the remaining 20% can takeadvantage of powerful advanced settings.
I believe that the use of such a product will
become best practice.

Organization
PolicyOrganization Policy

組織と共に成長し、市場を創造する人材を輩出する企業

A company that produces human resourcesthat grow with the organization and create markets

Organization Policy

トヨタや任天堂、アップルやコカ・コーラといったしかし、ただそこにいるだけで、その楽しさや成長を

タートアップ企業でした。彼らは、スタートアップ企業としている会社は、その組織自身が日々大きく成長し有名な企業はいずれも、もともとは数人が作ったスから世界的企業に変わっていく過程で、まだ誰も踏み入れたことがない市場で新しい価値を作ってきました。

「カオス」な状態が広がっていて、先人たちが作ったルールや法則がなく、何が正解なのかもさっぱりわからない中で、それらを発見し、全力で前に突き進んできました。

新しい市場を作る経験はとてもワクワクすることだと経験できるわけではありません。新たな市場を作ろうていきます。その組織に所属している人たちは、組織の成長に取り残されないように、自分自身が成長し続けなくてはなりません。

そこでは、普通ではない頑張りが必要になります。日々バリューにある行動や振る舞いを実践し、切磋琢磨していかなくてはなりません。

思います。自分たちの力で社会を変えていくことがで

WOVN の組織設計のポリシーは、市場を創造し、世界してもすごく成長できます。そして、今の WOVN はの頑張りを楽しめるカルチャーや仕組みを作っていく

きる楽しさもあれば、そこで日々頑張ることは、人とそれができる、数少ない会社です。

的な黒子企業になることを目指した、成長のための日々ことです。その結果、組織と共に成長し、市場を創造す
る人材を輩出する企業でありたいと考えています。

Organization Policy

Famous companies such as Toyota, Nintendo, Apple

that is trying to create a new market will see its own

and Coca-Cola were all originally start-ups created by aorganization grow significantly on a daily basis. Thosefew people. In the process of transforming themselves

who belong to the organization must keep growing sofrom a start-up company to a global corporation, they

as not to be left behind as the organization grows.

created new value in markets that no one had yet
stepped into. In a “chaotic” situation with no rules or

And to do this, we need to give our best in an extraordinary

laws made by their predecessors and with no idea whatway. We must practice the behaviors and actions

the right answers were, they discovered them and putthat are in our values on a daily basis, and engage intheir all into making progress.

friendly competition.

I think that the experience of creating a new market is

WOVN's organizational design policy is to create avery exciting. It entails the fun of being able to change

culture and structure that allows us to enjoy our dailysociety through our own power, and working hard every

efforts for growth with the goal of creating a market

day on this offers us the opportunity to grow immensely

and becoming a global company that works behindas people. And as things stand, WOVN is one of the few

the scenes. We want to be a company that, as a resultcompanies that can do it.

of this, produces human resources that grow with theorganization and create markets.

However, just being in this position does not mean
we can experience the fun and growth. A company

Postscript

あとがき
最初のカルチャーブックは 2020 年に出版されました。2019年の夏頃にこの企画が立ち上がったのは、ちょうど社員が50人を超えたくらいで、少しずつ会社の拡大に伴う成長痛が出始めた
ときでもありました。その少し前までは、経営陣が全ての社員と毎日のようにコミュニケーションを取っていました。一人一人が今どんな仕事をしていて、そのパフォーマンスが良いか悪いかをとても高い解像度で見れていました。しかし、50人を超えてくると物理的にそれが難しくなりました。これ自体は悪いことではありませんが、会社にとって大事な、コアな部分の考え方を会社全体に伝える必要性が増し、「カルチャーブック」を作るに至りました。
当初は、FY2020 の門出にこの本を出そうと思っていました。
2020 年3月に Jeﬀ (共同創業者) のお別れパーティーを大々的に行う計画をしており、そこで配布しようと準備を進めていました。
そんな矢先にコロナウイルスが流行。パーティーを実施する方法を探していましたが、東京都からも発令が出たことで見送り、2020年3月から4月にかけて郵送でお渡ししたのが最初のカル
チャーブックです。

その後2年間、WFH（ワークフロムホーム）が始まり、社会全体も大きく変わりました。働き方以外にも、WOVN の属する市場や顧客を取り巻く状況も大きく変化しました。この変化に対応していくためには、従来のカルチャーをもとにしたコミュニ
ケーションだけでは不十分と感じ、カルチャーのアップデートとバリューの追加を決め、今回のカルチャーブックの再発刊に至りました。
ここに書かれている内容は、2022年が始まるときの WOVN のカルチャーです。WOVN はスタートアップ企業ですから、今後もあっという間に成長し、いろいろなものが目まぐるしく変わっていきます。壮大なミッションを実現するためには、変化を恐れず、挑戦をし続けます。変化するものの中には、ここに記されているカルチャーも含まれます。
この先、第3 回、第4 回のカルチャーブックも作られると思います。
その中で取り入れられる新しいカルチャーを、皆さんとまた一緒に作っていきたいです。

Postscript

Postscript
The first Culture Book was published in 2020. This project
was launched in the summer of 2019, when we had just over
50 employees and were beginning to experience the growing
pains that come with gradual company expansion. Until justbefore this, management communicated with all employees ona daily basis. I could see clearly what kind of work each person
was currently doing and whether their performance was goodor bad. However, once we exceeded 50 people, it became
physically difficult to do this. This in itself is not a bad thing, but
the need to communicate important and core ideas to the entire
company, and this led to the creation of the “Culture Book.”
Initially, we were planning to publish this book at the start of
FY2020. We were planning a big farewell party for Jeff (cofounder) in March 2020 and were preparing to distribute it
there.
And it was just then that the COVID-19 pandemic began. We
were looking for a way to conduct the party, but we had toforego it due to measures to halt the spread of infection being
enacted by the Tokyo Metropolitan Government, and so we
distributed the first Culture Book by mail over the course of
March and April 2020.

Over the next two years, people began to work from homeand society as a whole changed dramatically. Besides theway we work, the market to which WOVN belongs and thecircumstances surrounding our customers have also changed
dramatically. In order to respond to these changes, we felt that
communication based on the existing culture was not sufficient,so we decided to update the culture and add values, which led
to the re-publication of the Culture Book.
What you see here is the culture of WOVN at the beginning of2022. WOVN is a start-up company, so it will continue to growquickly and things will continue to change at a rapid pace. To
accomplish our grand mission, we must not be afraid of change
and we must continue to challenge ourselves. Some of thethings that change include the culture described here.
I believe a third and a fourth Culture Book will be made in the
future. I would like to work with all of you again to create newculture that we can incorporate.

Ⓒ Canuch Inc.