特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み我が国では、戦後の高度経済成長の中で社会資本の充実が図られ、各地
方公共団体においては住民のニーズに対応した様々な建築物が整備されてきました。しかし、人口減少・少子高齢化等の社会情勢の大きな変化により財源が限られるという制約の中で、数多くの既存建築物について適切な維持管理や更新が実施できない状況となっています。また、平成11（1999）
年以降、基礎自治体の財政基盤確立のため、全国的に市町村合併が推進された結果、合併した地方公共団体では、同様な用途・機能を有する施設が重複したり、利用頻度が少ない老朽化した施設を多数抱えたりするといった状況となっています。
そのため、庁舎・議会、図書館・美術館、小中学校、ホール・スポーツ施設、コミュニティセンター、住宅等と様々な公共施設を有する地方公共団体では、各施設の状況を改めて把握して評価を行うとともに、住民を始めとする関係者の意見や要望も踏まえ、アセットマネジメントあるいは
ファシリティマネジメントの観点から、財政負担の軽減化や平準化のために総合的な施設管理計画等を作成するようになっています。
ところで、2013年11月には国としてのインフラ長寿命化基本計画が策定され、各省庁の行動計画も策定されており、地方公共団体に対しては、総務省から2014年４月に公共施設等総合管理計画を策定するようにとの文書が発出されています。これは、以前から膨大な社会資本ストックの維持管
理や更新が十分ではないとの危機意識が関係者に共有されていた中で、2012年12月に中央自動車道の笹子トンネルで、コンクリート天井板が138mにわたり崩壊して走行中の自動車が下敷きとなり、９名が死亡するという痛ましい事故が発生したことを踏まえたものです。
本号においては、公共建築物のストック管理に以前から積極的に対応されてこられた地方公共団体の方に、これまでの経緯、現状、対応や具体例、課題等について御紹介いただきました。人口、気候風土、面積、そして所有施設の状況など、個別性が高い中での様々な取組みです。読者の皆様にも参考になるところが多いと考えます。
注） 本誌No.120（2023.4発行）において、（一財）建築保全センター
顧問の奥田修一様が「公共施設等総合管理計画 その後・これから」として執筆されています。

2

建築コスト研究No.1252024.7

特集

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

公共建築物のストック管理の様々な取組み

板橋区における公共施設マネジメントの取組み
板橋区

政策経営部

施設経営課

施設経営係

主査
主任

添田
長島

要
雄太

をいただきながら、施設種別毎の分科会や所管課

１ 取組みの背景と概要

ヒアリングなどを行い、全庁的な体制で検討を進めた。計画は10年を１期として４期40年を見通し

板橋区では、高度成長期、人口の急激な増加にており、補助金・基金・起債を含めた財源試算、伴い多くの施設を整備してきたが、床面積割合で施設整備における方針・基準や、地区毎の方向性

約８割が建設後30年以上経過し、更新の時期を迎を踏まえた集約・複合化プラン等をまとめ、第１えている。今後、施設の維持管理経費が大きな財期の10ヵ年における具体的な対策内容を示した。

政負担になることが予測され、将来を見据えた中計画策定後は、庁内連携の取組みとして、保全

長期的な視点が不可欠であると考え、施設に関わ規程やプロジェクトマネジメント要領等の制定、る組織が一体となって、継続的なファシリティマ

庁内ポータルを活用した情報共有、庁内の意識啓

ネジメント（以下、「FM」という）の取組みを発を図る「エフエム通信」の発行、経営的視点に行っている。

よる予算編成時の維持改修費の順位づけ等を効果

まず取り組んだのが、人口や財政状況、施設の現況（利用状況・管理運営経費・近隣自治体との的に行い、安心安全な公共施設づくりを推進している。

比較・ライフサイクルコストなど）の「見える化」である。また、施設整備における基本的な考え方や施設種別毎の整備の方向性、地区毎の現状と将来の方向性を示した「基本方針」を定め、2013年に「公共施設等の整備に関するマスター
プラン（マスタープラン）」を策定した。
次に、マスタープランを推進・実行するために「個別整備計画」を2015年に策定した。策定にあたっては、区議会に公共施設全般に関する特別委員会を設置した上で、区民ニーズを把握するためのアンケートやパブリックコメントを行った。これらについて学識経験者から助言

図１

各計画相互の関係性

建築コスト研究No.1252024.7

3

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

広域連携として、（一財）建築保全センターの成としているため、総務省が要請する「総合管理支援のもと、「自治体等FM連絡会」の代表幹事、

計画の不断の見直し」も自ずと行われることにな

中野区や目黒区と協力した「東京23区地域会」のる。長期的な視点を持ちつつ、時代の変化やニー

立ち上げなど、幅広く活動してきた。また、内閣

ズに継続的に対応し、経営的な視点に基づく公共

府や地域総合整備財団等の要請による講師派遣を

施設マネジメントを進めている。

積極的に行い、FMの啓発活動を行っている。
現在は、区の総合計画を推進するアクションプ
ラン「いたばしNo１実現プラン2025（No１プラン

３ 維持改修経費の優先順位の判断

2025）」の柱である「実施計画」や行財政経営の維持改修経費の予算編成にあたっては、経営的改革計画である「経営革新計画」と一体をなす公視点として、重要度や緊急度などの観点から全案

共施設等総合管理計画である「公共施設等ベース

件に優先順位をつけ、その結果を基に採否を決定

プラン（ベースプラン）」を基軸として、定期的している。具体的には、見積書、図面、部位デーに改定を行いながら、公共施設マネジメントを推タ、工事履歴、法定・日常点検等の情報から、劣進している。

化の状況や運営上の影響を判断し、全案件を指数化していく。同一指数となる場合は、耐用年数、２ 個別整備計画からベースプランへ
2015年に策定した「個別整備計画」では、公共二次被害や事故の可能性、ユニバーサルデザインへの貢献、温室効果ガスの削減などを数値化することにより優先順位を決定している。

施設の目標耐用年数が40 ～ 80年にも及び、長期

この取組みにより、優先順位の高い案件につい的な視点が不可欠であることから、10年間を第１ては概ね採択され、突発的な緊急工事が大幅に減期とし、前期５年間は年次計画を後期５年間は目少するなど、一定の成果が挙がってきている。

標事業量を示して、No１プラン2025へ反映し、以降10年周期で改定していくこととした。
2019年には「個別整備計画」策定後の状況変化

４ 施設整備の事例や課題に的確に対応し、施設の再編・整備を着実

施設整備においては、魅力創造の視点や時代のに実行していくため、施設の改築・改修等の実施

ニーズを捉えつつ、FM課題への対応を検討・標時期と、経費の目安を示した情報からなる、区の準化し、その後の施設整備へ反映している。ここ

総合計画と一体的な基礎計画として、「ベースプ

では、いくつかの事例を紹介する。

ラン」へと整理し、「実施計画」「経営革新計画」との関係性を明確にした。

①板橋区本庁舎

特筆すべき点は、「ベースプラン」で示した更2014年に竣工した本庁舎南館の改築にあたって新時期を迎える施設について、あり方を検討する

は、区民に対して分かりやすく快適であること、必要がある施設を「経営革新計画」に位置づけて職員に対して働きやすい環境であることを両立す検討した上で、整備が必要な施設を「実施計画」

る計画とした。

へ反映し、「ベースプラン」へフィードバックするサイクルとした点である。
板橋区では「ベースプラン」を「公共施設等総サイン計画ではユニバーサルデザインの考え方に基づき、「認識しやすい色彩や字体」や「多言語表記」の工夫を行った。

合管理計画」及び「個別施設計画」として位置づ

執務スペースでは、人間工学やＦＭの視点に基

け、短期的なアクションプランと一体的な計画構

づき、可変性のあるレイアウトにより、時代の変

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写真１

公共建築物のストック管理の様々な取組み

本庁舎南館化に対応し、区民サービスの充実に繋げている。
本計画で「板橋区本庁舎オフィス機能整備基本方針」を策定し、執務スペースのレイアウト、什
器、打合せスペース、共用ゾーンなどの標準を決めることで、業務効率や快適性の確保による生産性の向上、安全確保等を導き出した。
本庁舎の改築にあたり、検討された多くのことは、この後に建設される施設の基本的な考え方として引き継がれている。

②区立美術館
BELCA賞（ベストリフォーム部門）を受賞した板橋区立美術館は、東京23区初の区立美術館として村田政眞の設計により1979年に竣工し、「ボローニャ国際絵本原画展」の開催など、長きにわたり親しまれてきた。経年による大規模改修を行い、継承と刷新によりSDGsを体現する施設として2019年にリニューアルオープンした。
写真２

区立美術館

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特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

改修後の主な特色

ジや「赤ちゃんの駅 2 」の設置によるサービスの向は、「 レ イ ヤ ー ド・

上を図り、今まで以上に区民等に親しまれる美術

1

スキン 」をコンセプ館になった。

トに表現されたデザ
インや外断熱工法の③区立中央図書館

採用、国宝・重要文

2022年度グッドデザイン賞、日本図書館協会建化財等の展示にも耐築賞を受賞した区立中央図書館改築では、運営のえ得る空調・照明の継続と仮設施設を作らないことによる工期短縮と完備、可動展示壁を

経費削減の効果を想定して、移転を伴う改築とし設置することによる展示空間の充実である。搬出た。移転に合わせ、絵本のまち板橋を象徴する、

入動線の改善では、収蔵庫・荷捌き・展示室それ

いたばしボローニャ絵本館 3 との複合化によるぞれのレベルが異なり、展示替え毎に強いられる

サービス向上、また、カフェや櫻井徳太郎 4 コー

上下移動を解消するための美術品専用エレベー

ナーの設置、公園との一体化等、更なる相乗効果

ターを新設した。また、地域に開かれた美術館とを目指した。

写真３

赤ちゃんの駅サイン

して、どなたでも自由に休息・交流できるラウン

写真４

1
2
3
4

6

新たな図書館は、区立図書館全11館の中心館と区立中央図書館

開館以来積み重ねてきた歴史、新たに積み重ねる歴史を融合するため、「既存の躯体の上に機能と美観を積層する」ことを意味する設計上のコンセプト。
外出中にオムツ替えや授乳などができるよう、区立施設や民間施設の一部に設けたスペース。乳幼児を抱える保護者の子育てを支援する取組
みの一環として、区が独自に推進している。2010年グッドデザイン・ライフスケープデザイン賞受賞。
いたばしボローニャ絵本館は、2020年に友好交流15周年を迎えたボローニャ市から寄贈された絵本を中心に、世界100ヵ国、70言語、およそ３万冊の絵本を所蔵している海外絵本の図書館。
櫻井徳太郎（1917-2007）は、民俗学者で駒澤大学名誉教授。区内に在住し、『板橋区史』編さんを統括し、板橋区文化財保護審議会会長として活躍するなど区の文化財行政の発展に尽力された。

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公共建築物のストック管理の様々な取組み

写真６ ボローニャ市のポルティコ（ユネスコ世界遺産登録）

写真５

ボローニャギャラリー

して、最大50万冊の蔵書を可能とし、公園と一体となった環境を最大限に活かし、新たなランドマークとなる施設になった。また、あらゆる世代が読書や学習活動を行う「知の拠点」として、多くの方々に利用される図書館を目指している。
絵本館を併設し、絵本を区のブランドとして活用するとともに、区内外に“絵本のまち板橋”として幅広い世代
へ絵本の魅力を発信し、区への愛着と誇りを醸成している。絵本館の中央部には、板橋区とボローニャ市との友好

写真７

区立植村記念加賀スポーツセンターのシンボルとして、ボローニャ市で公募したコンテストの最優秀作品のポル
ティコをイメージした「ボローニャ
ギャラリー」が設置されている。

④区 立植村記念加賀スポーツセンター
植村冒険館は、国民栄誉賞受賞者である植村直己の「冒険精神＝ウエム
ラ・スピリット」を永く後世に伝える活動を、約30年にわたり行っており、植村直己の生誕80周年である2021年12月、ゆかりの地近くの旧東板橋体育館

写真８

植村冒険館

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7

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公共建築物のストック管理の様々な取組みの大規模改修に合わせて冒険館の機能を複合化

な ど、 省 エ ネ ル ギ ー とSDGsを 体 現 す る 施 設 とし、「区立植村記念加賀スポーツセンター」としなっている。2022年度第16回キッズデザイン賞奨てリニューアルオープンした。

励賞（キッズデザイン協議会会長賞）を受賞し冒険館は、質の高い常設の展示室を整備し、一た。

歩足を踏み入れると、植村直己のチャレンジスピ
リットにいつでも触れられ、冒険の中で目にした雪山の景色や犬ぞりの光景が臨場感あふれる映像

５ おわりにで目前に迫ってくる。また、植村直己の日記をモ

これまでの10年間にわたる公共FMの取組み

チーフにしてエピソードを紹介。植村直己の残しが、第16回JFMA賞における、最優秀賞の受賞へた「言葉」から過酷な冒険の様子や、人間らしいと繋がった。全庁横断的な権限が容易に獲得しに一面を知り、板橋区から世界へ旅立っていった、

くい公共経営の枠組みの中で、様々な仕組みやマ

植村直己を身近に感じられる施設となっている。

ネジメント機能が整備され、PDCAサイクルで回している点が評価された点である。

⑤板橋こども動物園

一方、これから更新が必要な施設は数多く残っ

東板橋公園内にある「板橋こども動物園」は、ており、新たな課題への対応も検討していく必要

1975年に竣工し40年以上が経過し、施設の老朽化がある。例えば、更新時期を平準化するための耐に伴う改修工事の必要性があった。

用年数の考え方の見直し、長寿命化改修や施設整

2020年12月、これまで培われてきた「賑わい」

備の効果・評価の方法、施設整備のプロジェクトと「憩い」を継承しつつ、草屋根や壁面緑化、

マネジメントの見直し、保全システムと維持管理

キッズルームやおむつ交換スペースなどの施設機

BIMの連携、FMとまちづくりの連動、データに能を充実させ、装い新たにオープンした。

よる可視化、ユニバーサルデザイン、ゼロカーボ

リニューアルしたこども動物園は、草屋根や壁ンなどが挙げられる。

面緑化等による環境負荷の軽減や馬糞等の堆肥化

これら新たな課題や社会変化に対応するためにによる循環型社会への貢献、動物とのふれあいを

は関係者の「共感」をどのように得ていくかが重通じた健康と福祉の提供や生物多様性を学ぶ教育要だと感じている。施設を取り巻く環境は、同じ板橋区内においても様々である。個別の環境に応じた最適解を導き出すためには、利用者・地域のニーズをしっかりと捉えていくことが求められている。
私たちは行政のプロとして、また利用者の顔が見える存在として、地域の実情に即した「仕立て役」の役割をしっかり果たしていきたい。

写真９8

建築コスト研究No.125

板橋こども動物園

2024.7

特集

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

公共建築物のストック管理の様々な取組み

墨田区の公共施設マネジメントの取組み～墨田区版長期修繕計画の策定と実行～

墨田区

都市計画部建築指導課

課長

戸梶

大

実行計画では、限られた財源を有効に活用し、

１ はじめに真に必要なサービスを将来にわたり区民に提供し続けるための手段の一つとして、施設長寿命化を

これまで墨田区では、区民サービスの向上や生掲げている。本稿では、その実現手段としての長活基盤の充実に資するため、社会ニーズの拡大に期修繕計画とその実践手法について紹介する。

応じて計画的かつ集中的に公共施設（建物）を整備してきた。
一方、これら公共施設は、一斉に老朽化し、それに伴う大規模修繕や更新等にかかる多額の経費

２ 墨田区の公共施設の状況と課題（１）公共施設の現状を生じさせ、次世代負担の増加要因となってい区は、第３次実行計画（令和４（2022）年３月

る。併せて、社会・経済情勢の変化や少子高齢化策定）時点で、延床面積の合計で約52万㎡（約の進展などの理由から、公共サービスや公共施設

300施設）の公共施設を有しており、その約４割等に対する区民ニーズが変化している。更に、加が「小・中学校」である。竣工年代別に見ると、速する行政サービスのDXも加わり、公共施設の６割を超える建物が築年数30年以上を経過してお存在意義も転換が迫られている。

り、全般的に老朽化が進んでいる状況である。

このように、公共施設を取り巻く状況が厳しく

公共施設にかかる経費については、施設更新やなり、そのあり方が問い直されている中で、今あ新規施設の建設、修繕費に年平均で約30億円、光る公共施設等をすべて維持し続けることは、区の熱水費などの維持管理費を含めると、80億円以上

財政運営上困難であり、区民の理解も得られなを要している。

い。

公共施設の利用状況については、「第27回墨田そこで、区では、長期的・経営的な視点を持っ区住民意識調査（令和４（2022）年）」によると、て今後の公共施設等のあり方を見直し、財政負担

比較的利用者の多い図書館であっても、年１回以の軽減・平準化等を検討していく必要があること上利用する割合が回答者の４割強ほどである。そから、平成25（2013）年５月の「墨田区公共施設の他の施設においても、「過去１年間に利用して

白書」
（以下、
「白書」という）を契機に、平成26

いない」割合が７割を超えている状況である。ま（2014）年７月に「墨田区公共施設マネジメント

た、貸出施設の稼働率は、全体で４割弱程度、地実行計画」（以下、「実行計画」という）を策定

域集会所・集会室に限ると、２割強程度となってし、継続的に「公共施設マネジメント」に取り組

いる。

んでいる。

建築コスト研究No.1252024.7

9

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組みと財産管理を組み合わせた新しい組織をスタート

３ 公共施設マネジメントの経緯
このような状況において、まず平成18（2006）
年に「墨田区公共施設計画的保全システム」（以させ、ついに営繕業務も併せた部レベルの「ファシリティマネジメント担当」を誕生させ、令和５（2023）年に公共施設マネジメント推進課を組織し、現在に至る（図２）。

下、「保全システム」という）を導入し、公共施【平成26（2014）年度まで】

設データベースと継続的な情報管理の仕組みを構

企画・行政改革担当

築した。その後、保全システムのデータを基に、平成25（2013）年に公共施設マネジメント推進の【平成27（2015）年度～】

企画・行政改革担当

基礎となる「白書」を作成し、平成26（2014）年には、個別施設計画となる第１次実行計画を策定【平成28（2016）年度～】

行政改革推進担当

するなど、他の自治体に先駆けて公共施設マネジ+公共施設マネジメント担当副参事

メントに取り組んできた。現在、実行計画は「第【平成30（2018）年度～】

３次」まで進捗しており、継続的に公共施設マネ

公共施設マネジメント担当

ジメントを推進している（図１）。

【令和3（2021）年度～】

平成19（2007）年

ファシリティマネジメント担当■墨田区公共施設計画的保全システム（通称︓保全システム）の導入
平成25（2013）年5月■墨田区公共施設白書【令和5（2023）年度～】

平成26（2014）年7月（平成25～27年度の3ヵ年計画）

公共施設マネジメント推進課■第1次墨田区公共施設マネジメント実行計画
平成27（2015）年4月

図２

公共施設マネジメント推進体制■墨田区公共施設保全指針（ガイドライン） 【非公表】平成28（2016）年3月（平成28～37年度の10ヵ年計画）■墨田区公共施設等総合管理計画

４ 公共施設マネジメントの方針

平成28（2016）年3月■公共施設（建物）長期修繕計画【一部非公表】
平成28（2016）年6月（平成28～令和2年度の5ヵ年計画）※1年延長■第2次墨田区公共施設マネジメント実行計画
平成30（2018）年1月

現行の第３次実行計画（令和４（2022）年３月
策定）では、⑴ 維持管理・運営方法の抜本的見直し■墨田区PPP/PFI手法導入優先的検討指針⑵ 民間活力等の活用

令和4（2022）年3月（令和4～7年度の4ヵ年計画）⑶ 施設の長寿命化の推進■第3次墨田区公共施設マネジメント実行計画

図１

公共施設マネジメントの取組み

また、公共施設マネジメントの実行性向上を目⑷ 施設保有総量の圧縮⑸ 施設の再編を取り組むべき課題として整理した上で、指し、計画策定と並行して、推進体制の整備にも①維持管理費の適正化取り組んできた。平成27（2015）年に白書策定等②民間活力の活用を担当した企画・行革部門に、保全システムとと③計画的な予防保全による施設の長寿命化

もに、技術系職員の移管をしたことに始まり、平④施設保有総量の圧縮

成28（2016）年に行革部門に公共施設マネジメン⑤新たな行政需要に対応するための施設再編

トを専管する副参事、平成30（2018）年に課レベの基本方針をバランスよく組み合わせながら公共

ルの組織を設置し、徐々に体制を整えた。更に、

施設マネジメントを推進している。

令和３（2021）年度には、公共施設マネジメント

10

建築コスト研究No.1252024.7

中でも、③施設長寿命化と④施設保有総量の圧

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

縮は、財政負担を軽減・平準化させ、投資の判断化を図ることが、将来の財政負担の軽減に有効でや資産活用など公共施設マネジメントを推進するあることを示していることから、施設長寿命化に上で密接に関連することから、相互の連動性を意

向けた指針や計画の策定に取り組むことになった。

識して取り組んでいる。

表１

今後40年間に施設にかかる経費の比較

建物使用年数５ 施設保有総量の圧縮目標と進捗

経費名称

建物を

平成25（2013）年に策定した白書において、保全システムを活用し、今後、すべての施設を維持40年

使用した場合し続けた場合の維持管理、修繕、建替えにかかる
将来経費を試算した。その試算額を実績額と比較したところ、多額の乖離が生じることとなった。

建物を

60年

使用した場合そこで、平成26（2014）年７月に策定した第１40年間の総額

1年間の平均額

維持管理費

1,356億円

33.9億円

修繕費

1,421億円

35.5億円

建替費

1,767億円

44.2億円合 計4,544億円

113.6億円

維持管理費

1,356億円

33.9億円

修繕費

1,485億円

37.1億円

建替費

1,152億円

28.8億円合 計

3,993億円

99.8億円次実行計画では、実績額の範囲内で施設を適切に維持するために、維持管理・運営方法の見直し等（１）公共施設保全指針の策定を行うとともに、施設総量についても15％（延床

施設長寿命化の実現に向けて、計画的かつ効率面積に換算すると約8.6万㎡）を削減することを的に保全業務を実施するためのルールとして、平

目標値として設定した。

成27（2015）年に「墨田区公共施設保全指針」（以

総量圧縮の進捗については、図３に示すとお下、「保全指針」という）を策定した。併せて、り、第２次実行計画終了時点で、延べ面積で約

同指針では、図４に示すとおり、限られた財源の5.3万㎡の削減をしており、削減目標に対して、中で予防保全と事後保全を効率的に実施すること

約６割の進捗となっている。

で、財政負担の平準化も目的としている。

39.5%▲3.4万㎡

100.0%▲1.9万㎡
累計▲5.3万㎡

57.3万㎡

事後保全による修繕費

61.6%

53.9万㎡

52.0万㎡

削減目標
累計▲8.6万㎡
48.7万㎡

基準点

第1次終了時点

第2次終了時点

総延べ面積削減目標に対する進捗

図３

計画的な予防保全による修繕費

総量圧縮目標施設保有総量の圧縮目標と進捗

６ 予防保全による施設の長寿命化白書では、区が保有する施設を今後も同規模で維持すると仮定して、今後40年間の将来経費を建図４

予防修繕と事後修繕の組み合わせイメージ（２）長期修繕計画の策定
保全指針では、計画的な予防保全の実現に向け

物使用年数40年と60年で試算した。その結果、60て、年の場合の経費が、40年の場合と比較して、年平①目標使用年数60年

均で約14億円削減される見込みとなった（表１）。

②部位の優先順位と更新周期

これは、計画的な予防保全のもと、施設の長寿命③投資上限額

建築コスト研究No.1252024.7

11

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組みAを設定している。まず、①②で設定した条件で、保修繕費全システムを用いて建物のライフサイクルコスト（図５のＡで示す部分。以下、「LCC」という）を算

B

X年で償却した分出した。しかし、算出されたLCCは、莫大な金額とX年経過した計画修繕分は実施しない

なり、予防保全の実施の実現性に欠けるものであっ

投資上限額：a

た。更に、一定の年数経過、例えば、築年数30年以上の建物において、その金額を建替え費用と比較し経過年数た場合、財政部門に過剰投資として捉えられ、予防

X年

保全実施の妨げとなることが考えられた。

図５

投資上限額のイメージ

そこで築年数に応じて以下のルールに基づき、③「投資上限額」（図５のａで示す部分）を算出

(％)
100

した。

75

・過去の修繕予定分は、原則、実施しない。

50（Ｂで示す部分のみを算定のベースとする。）

25

・残年数における計画修繕費に残存率（※）を乗0

じて、「投資上限額」を決定。

0

15

図６

※残存率＝（残年数）／（目標使用年数）◆ 築0年の施設

数の異なる各施設の修繕費は、築年

(％)

100

100

数に応じて抑制されることになる。

75の具体的なパターンを示す。

75

計画修繕費

50

50

《投資上限100％》

25
0

0

15

30

45

0

60 （築年数）

0

(％)

(％)

る。
「貯金」という目標を持つこと

100

100

75

30

45

60 （築年数）

計画修繕費《投資上限25％》75
過去の修繕予定分は実施しない︕

50

25《投資上限50％》015めている。また、新旧建物の築年数

過去の修繕予定分は実施しない︕

50

計画修繕費

25
0

15

◆ 築45年の施設◆ 築30年の施設使える「貯金」と見なすことができ準化を図り、予防保全の実現性を高

計画修繕費《投資上限75％》

25

投資上限額は、各建物の残年数でで、修繕費抑制による財政負担の平60 （築年数）◆ 築15年の施設(％)

図７に築年数に応じた投資上限額

45

 画修繕シミュレーションに基づく理想の修繕費に計対する割合

このルールを適用したところ、図６に示すとおり、保全指針を策定した時点で築年

30

30

45

図７

0

60 （築年数）

0

15

30

45

60 （築年数）

築年数に応じた投資上限額パターンに応じた「貯金」は、財政部門に、
このルールによる投資の妥当性に対する理解を促し、財源の確保にも繋がっている。
投資上限額を決めたのちに、予め算出したLCC

築年数25年の施設の場合
修繕費

実施しない

投資上限額に基づく計画修繕費を決定
30年目の理想額：あに、図８のように残年数における理想のLCC🄑に対する投資上限額⒜の割合（a/B）を乗ずること

あ30
年で、条件つきのLCCを算出し、「公共施設（建物）
長期修繕計画」（以下、「長期修繕計画」という）を平成28（2016）年３月に策定した（図９）。

15年

建築コスト研究No.1252024.7

40
年

45
年
経過年数

25年目

図８

12

ア

20
年

投資上限額に基づく30年目の修繕費
ア=あ×a/B

投資上限額を反映したLCCのイメージ（築年数25年の施設の場合）

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

翌年にそれに基づく「設計」を実施している（図10）。
工事条件整理では、保全指針の更新周期に基づき対象部位の状態を現場で確認する。同時に、施設所管部門のヒアリングを実施し、修繕箇所を抽出する。抽出した箇所の工事金額を概算した後、（４）の想定額を考慮しながら、工事優先順位を決める。原則、想定額の範囲内で優先順位の高い

今後20年間推計額
20年の総額︓426億円

部位が、翌年度の設計の対象となる（図11）。

20 years total:42.6billion

なお、事後保全についても、所管部門からの修Annual average:2.13billion

繕依頼に対して、（３）で示したルールで工事優

年平均︓21.3億円
図９

先度を判定し、（４）の想定額の範囲内で実施す長期修繕計画と推計額べき工事を選定している。

（３）効果的な事後保全の実施

条件整理と設計の業務については、包括的に委

これまでの事後保全中心で管理された公共施設

託発注することで業務の効率化を図っている。更は、修繕すべき部位の積み残しが多く、長期修繕に、委託事業者選定にあたり、５年間の継続契約計画だけで十分に修繕を施すことは困難である。

を前提にプロポーザルを実施して、長期修繕計画

そこで築年数45年以上の施設に係る保全工事や日の継続性の確保にも繋げている。令和３（2021）

常的に発生する不具合などについて
は、人命や法令、施設運用等のリス
ク優先度、劣化の緊急度、施設重要度を勘案した修繕優先度を算出する

令和4年度

令和5年度

令和6年度

令和7年度

令和8年度

令和9年度

令和10年度

令和6年度長期修繕計画対象施設
工事条件整理

修繕工事

設計

工事条件整理から設計までを包括的に契約（2年）

令和7年度長期修繕計画対象施設
工事条件整理ことで工事の優先順位を判定し、効

設計

修繕工事

工事条件整理から設計までを包括的に契約（2年）

果的な事後保全を継続して実施する

令和8年度長期修繕計画対象施設
工事条件整理こととした。

修繕工事

設計

工事条件整理から設計までを包括的に契約（2年）

令和9年度長期修繕計画対象施設
設計

工事条件整理（４）今後の保全経費の想定（ ２） 及 び（ ３） の 保 全 経 費 は、

令和10年度長期修繕計画対象施設
工事条件整理今後20年間で総額約426億円、年平均
図10

過去の修繕実績と比較して同程度のタイム
スケジュール

4～6月

長期修繕計画を実行していくため

7～9月

2 年 目

10～12月

4～6月

7～9月

10～12月

3年目
1～3月

4月～

設 計

工 事

工事条件整理から設計までを包括的に契約（2年）

各フェーズ
における
業務概要

施設状況確認修繕概要検討■ヒアリングシートの作成■主管課ヒア■現地調査■修繕概要の検討・決定■修繕概要検討結果の主管課説明の手法として、計画した修繕工事の２年前に「工事条件整理」を、その

1～3月

条件整理

フェーズ

修繕計画の実行性を確保している。

（５）長期修繕計画の実行

修繕工事

長期修繕計画実行イメージ

1 年 目と共有しており、保全指針による技
術的視点を併せ、財源面からも長期

設計

工事条件整理から設計までを包括的に契約（2年）

約21億円を想定している。これは、経費であることを確認し、財政部門

修繕工事

工事条件整理から設計までを包括的に契約（2年）

図11

条件整理
結果まとめ

基本設計

■設計に係る ■修繕工事内容
の検討
基本計画書
■工事費概算の
の作成
算出
■工事内容
主管課説明

実施設計

修繕工事

■図面作成
■内訳作成
■起工準備

長期修繕計画実施フロー

建築コスト研究No.1252024.7

13

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

年度からは、図11に示すとおり、二つの業務を合在する空洞化した公共施設マネジメントになりか

わせて委託することで、一層の効率化に努めていねない。民間活力も活用しながら、職員の育成にる。

努める必要がある。

以上のような手法を効率的、効果的に組み合わせながら経費の平準化を図り、長期修繕計画を継続的に実行している。

８ さいごに
以上のように、ルールを決めて計画を立案し７ 今後の課題（PLAN）、包括的な条件整理と設計手法で計画を（１）施設総量圧縮のあり方

よって長期修繕計画の改善効果を確認し

実 行（DO）、 定 期 点 検 に 伴 う 簡 易 劣 化 診 断 に

これまで行財政改革のもと、耐震性能不足や老（CHECK）、実行計画や総合管理計画の見直しに朽化、施設稼働率の状況などを理由に施設廃止を活用する（ACT）というPDCAサイクルを回し中心に施設総量の圧縮に努めてきた。今後も引きて、長期修繕計画を実行してきた。

続き、真に必要な公共サービスを将来にわたり区

全国の自治体において、以前から長期修繕計画

民に提供し続けるために、施設保有総量の圧縮をに基づく公共施設の計画的な修繕の必要性が求め進めていく必要がある。しかし、施設廃止に依存られてきた。しかし、財源確保や庁内合意といっした手法には限界があることから、今後は、効率た実行に向けた課題の解決に決め手を欠いたま化の視点と併せて、都市計画マスタープランを始

ま、先送りにされてきたのが現状である。そうしめとする各種まちづくり計画と連動した視点をた中、墨田区は保全指針を策定し、財政や営繕等持った統合・集約による施設総量の適正化に取りの各部門と調整を図ることで、改善の余地はある組む必要がある。

ものの計画的な修繕をスタートさせることができた。

（２）維持管理業務の包括化
現在、区が保有する公共施設に係る保守点検業
務及び簡易修繕工事等を包括的に委託することを進めている。今後は、営繕業務のDXを始めとした更なる業務の効率化を進め、行政が担うべき役
割を見据えた施設保全の効率化を図る必要がある。

（３）財務部門との連携強化
公共施設マネジメントを継続していく上で、財務部門との連携は欠かせない。今後は、現在のファシリティマネジメント担当と財政部門との統合を視野に、更なる推進体制の強化を図る必要がある。

（４）人材の育成
体制や仕組みが整ったとしても、資産経営の意識を持った職員が増えなければ、仕組みだけが存

14

建築コスト研究No.1252024.7

今後も、現状に満足することなく継続的に検証と改善を繰り返し、長期修繕計画の実効性向上を目指した様々なチャレンジに期待したい。

特集

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

公共建築物のストック管理の様々な取組み

盛岡市のアセットマネジメント

盛岡市

財政部資産経営課

１ はじめに

課長補佐

小出

史朗

２ 公共施設マネジメントの実務

盛岡市は、岩手県の内陸中心部に位置する県庁

まちづくり研究所の研究成果として、「長寿命所在地で、人口は約28万人である。平成18（2006）

化」と「総量縮小」の組み合わせこそが、限られ年に玉山村と合併し、平成20（2008）年に中核市

た財源を有効に活用して市民サービスの質を維へ移行した。市域は886㎢と広く、都市部、郊外、

持・向上させる有効な手段であるとの提言があり、中山間まで多様な地域があり、県有施設も数多く

本市では平成24（2012）年度に公共施設問題に取所在している。

り組む組織として、財政部に資産管理活用事務局

本市では、平成21（2009）年度に「自治体経営の指針及び実施計画」を策定し、自治体経営の６を設置し、公共施設の基本情報の収集を開始した。

本の柱の一つに公共施設アセットマネジメントを

平成25（2013）年度には、マネジメントの基本掲げている。その翌年から２年間は、岩手県立大方針を策定し、「量の最適化」、「サービスの最適学盛岡市まちづくり研究所において、市職員が取化」、「コストの最適化」、「（建物）性能の最適化」

組手法の研究を行うなど、平成26（2014）年４月

を目指すべき姿として掲げるとともに、新規の施の総務省からの「公共施設等総合管理計画の策定

設設置及び取得は原則行わないこととした。

要請」以前から取組みを進めてきた。

また、集約した公共施設の基本情報は施設カル

その後、市民討議会、市民フォーラムなどを開テとして公表し、議論の材料を整えるとともに、催しながら、平成27（2015）年度には、庁舎や学

住民合意形成の難しさに対応するため、市民参加

校、市営住宅など、367施設の具体の方向性を示に力を入れ、取組みを進めることとした。

した「盛岡市公共施設保有最適化・長寿命化中期

更に、アセットマネジメントを推進するために計画」を策定し、平成28（2016）年度からは、現は、予算の仕組み、長寿命化、保有の最適化の三

有施設の改修を中心とした集約・複合化、長寿命

つを連動させることが必要と考え、それらの仕組化等の取組みを進め９年目を迎える。

みを構築する検討を進めた。

昨今の資材高騰などから必要な財源確保が難し
い状況であり、様々な課題への対応が迫られてい（１）合意形成に向けたキックオフ

る現状ではあるが、本市におけるアセットマネジ

平成25（2013）年度に、老朽化問題の解決方法

メントへの取組経過や今後の課題とその対応につを市民の手で検討するため、市民討議会を開催しいて順に説明する。

た。討議会のメンバーは、18歳以上の市民を対象

建築コスト研究No.1252024.7

15

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組みとして3,000人を無作為抽出して案内を行い、応約するなど）を定め、広報等で住民に周知を図っ

募者から40人程を選出している。現地視察や専門た。これにより、定めた方向性は施設所管課の施家などからの情報提供を受けながら、小グループ

策目標となり、見直しの議論が進むようになっに分かれ老朽化問題への対応策を討議し、その結た。

果、複合化や統廃合、個別施設の見直しの考え方が方向性としてまとめられた。それらの意見は、（４）総論から各論へ

市民提言書として市長に提出され、この考えが大きな方向性を議論した市民討議会に続き、具ベースとなり、施設の見直し検討が進められた。

体的な個別施設計画を策定するため、アからウの取組みを行った。

（２）定量評価と定性評価

ア

市民フォーラム庁内合意形成は施設評価作業を通じて行った。

老朽化問題に関する全国の取組事例や本市の取定量評価を行う１次評価と定性評価を行う２次評組みを報告し、パネルディスカッションを行い、価に分けて358施設の施設評価を実施した。

市民とともに盛岡市の今後の公共施設のあり方を１次評価は、建物性能（ハード面）と利用運営

考えるフォーラムを開催し、公共施設の老朽化の状況（ソフト面）の２軸を用い、「継続」「廃止」

問題意識の醸成を図った。

「見直し」「改善」の４象限に分類し、２次評価でイ

市民意見交換会

は、七つの定性的観点（①役割分担、②民間活力

市民フォーラムの翌週から、市内10会場におい導入、③機能重複、④施設の有効性、⑤代替手て、居住エリア別の施設用途毎の考え方を示すと法、⑥機能移転、⑦将来施策の成果）に照らし、ともに、個別施設計画を策定するための意見交換

各施設の今後のあり方を協議している。

会を開催した。エリア別にまとめた施設の配置や施設所管部の提案と、当事務局の提案を同日に

施設カルテの利用者等の推移、人口推計等を資料出し合い、折衷案を協議し定めた。本協議を通じに、参加者全員から意見収集するための意見交換て、既存施設の見直しの住民説明の理論が構築さ

用紙を配布し、施設が将来どうあればよいかにつれていった。

いて意見集約を行った。施設の集約等について賛
否両論があったが、そのまま市民意見交換会報告（３）用途毎の方向性を定めた計画
施設評価と並行し、用途毎の今後20年間の取組
みの方向性を定めた「公共施設保有最適化・長寿命化長期計画」を策定した。

書にまとめホームページ等で公表している。
ウ

市民説明会
市民意見交換会の意見や施設評価結果を踏まえ、具体的な個別施設計画である公共施設保有最

計画策定当時の推計では、現状のまま建築物系

適化・長寿命化中期計画（案）についての市民説明施設を保有した場合、今後40年間で総額4,345億会を開催した。説明会は10会場において、計画円（年平均108.6億円）を要する結果となった。

（案）の居住エリア別の取組みについて説明を行っ

これは、市がこれまで普通建設事業費から建築物た。また、説明会開催の結果、計画（案）の変更が系施設に支出してきた年平均49億円を大幅に上回必要と思われた地区等では、追加で個別説明会をるものであり、現状の支出額のままでは、保有施

開催し、代案を示しながら計画（案）を修正した。

設の約45.1％しか更新できない厳しい内容であっこのほか、説明会に参加の少ない若者の意見を把た。そこで、２次評価の結果を基に、施設用途毎

握するため、「盛岡市成人のつどい」実行委員会の見直しの大きな方向性（公民館・集会施設につや大学生向けの説明会を開催し、意見集約を行っいては、各コミュニティ地区に分散している集会

た。中期計画（案）は、市民説明会及びパブリッ

機能や健康増進機能などを、拠点となる施設に集ク・コメントの結果を踏まえ、一部修正を行い計16

建築コスト研究No.1252024.7

特集

画として決定した。

公共建築物のストック管理の様々な取組み

費を見直しながら財源を確保し、年間40億円規模の長寿命化工事（大規模改修等）を推進してい（５）367施設の方向性を定めた10年間の計画

る。単にモデル事業の実施に留まるのではなく、「公共施設保有最適化・長寿命化中期計画」は、市有施設全体の長寿命化を推進しており、老朽化

個別施設毎に具体的な見直しの方向性と長寿命問題を先送りせずに、実効性のあるマネジメント

化工事の実施時期などを定める計画であり、367として自治体経営に貢献している。

施設を対象としている。前半10年間では、そのうち265施設に対して総事業費542億円を予定した。

（１）予算の仕組み
大規模改修等に対応するため「アセット枠」として40億円規模（一般財源４億円のほか、適正管（６）今後３年間の計画
中期計画を円滑に推進するため、今後３年間に実施する事業を定めた「公共施設保有最適化・長理推進事業債等充当）を確保し、各事業の進捗状
況や実施計画に基づき、資産経営課が実施事業の整理を行い、予算へ反映させている。

寿命化実施計画」を策定している。
この計画は、ローリング方式により、毎年作成しており、計画全体の進捗管理、取組実績の評価などを行っている。

（２）長寿命化の仕組み
耐用年数80年を目指し、築後40年で大規模改修、20年目・60年目で修繕を行うことを基本として、中期・実施計画に工事実施時期を定めている。

（７）プラットフォームの設置

修繕・大規模改修の基本的な仕様や工事実施ま

公共施設マネジメントの推進を図る上で、大での手順等は「長寿命化工事実施マニュアル」ときな課題である維持更新費用の財源不足を解消して定め、関係課が連携し、アセットマネジメンする一方策として、平成29（2017）年度に「もりトを着実に推進できる体制を整えている。

おかPPP（Public Private Partnership）プラット

その他、法定の定期点検に加え、施設管理者向フォーム」を設置し、地域企業、金融機関、自治

けに「施設保全マニュアル」を策定し、標準的な体等が集まり、案件形成を目指した取組みを開始

市有建築物の日常点検の方法、劣化部分の早期発した。プラットフォームでは、参画者との情報共

見及び応急的な措置方法などを定め、破損の拡大

有や対話等により、民間活力を導入して、効果的の未然防止に取り組んでいる。

な工法の検討や個別具体的なプロジェクトの創出等を行っており、大規模改修方法の提案のほか、
民間提案制度の検討、譲渡希望調査等を行っており、官民連携を推進している。

 共施設マネジメントの推進を図る
公
３
ための三つの仕組み（３）保有の最適化の仕組み
マネジメントの基本方針に、新規施設の設置・取得の抑制を定め、総量縮小を図るため施設評価を実施し、譲渡・複合化等を中期計画及び実施計
画に定めている。
計画を進めていくにあたり、複合化等の住民合前述のように、本市の公共施設マネジメントは意を得られない場合もあるが、その際は、住民意研究から実務に入った段階から、財政部におい見を踏まえた複合化等の案を複数構築し、各々のて、予算の仕組み、長寿命化、保有の最適化を連案を計画の実効性等に照らし評価する方法で、合動させることを目指し、その仕組みを構築してき意形成を進めている。

た。
現在の動きとしては、保有の最適化により固定

また、計画に定めるもの以外の工事は、予算要求以前に事前評価を受けることを要件としてお建築コスト研究No.1252024.7

17

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

り、面積が増える場合は、同等以上の

表１

面積縮減施設を示すとともに、事業費

No

集約化・複合化の状況
集約化・複合化した施設

概要

のみならずライフサイクルコストを求

１め、実施の可否を判断している。

・中央公民館・愛宕山老人福祉センター

２

・大新小学校・大新児童センター

大新小学校の大規模改修に合わせて、空き教室を活用し児童センターを設置

３・加賀野地区活動センター
・加賀野児童・老人福祉センター

活動センターの面積を縮小して建替え、隣接する児童・老人福祉センターと渡り廊下で接続

４・太田地区活動センター・太田支所
・太田老人福祉センター

活動センターの大規模改修に合わせて、余剰スペースを活用し老人福祉センターを設置

５

・好摩地区公民館・巻堀出張所
・好摩体育館

公民館の建替えに合わせて、隣接する体育館と渡り廊下で接続６・飯岡農業構造改善センター外
・都南老人福祉センター

飯岡農業構造改善センターの修繕に合わせて、老人福祉センターの規模を縮小し渡り廊下で接続

組み、長寿命化の仕組み、保有の最適

７・上飯岡児童センター
・上飯岡児童センター飯岡分室

２施設を集約し、児童センターを設置化の仕組みの各々の仕組みにより、総8・サンライフ盛岡
・中央通勤労青少年ホーム

サンライフの大規模改修に合わせ青少年ホームを廃止し、その機能を移転

以上のように、個別施設計画として、施設保有最適化・長寿命化長期計
画、中期計画及び実施計画の三つの計画により、中長期及び短期のPDCAサ
イクルを構築するとともに、予算の仕

中央公民館の大規模改修に合わせて、余剰スペースを活用し老人福祉センターを設置

合的かつ持続的な公共施設マネジメントの推進を行っている。

童センターと複合化した事例である。空き教室を利用し、校舎内に児童センターを設置し利便性が高

４ 最適化・長寿命化の進捗状況

まったことが、登録児童数の増加に繋がっている。

（１）最適化・長寿命化の進捗状況

ンフィル工法で、基礎と骨組み以外の全面改装を

写真３は、中学校体育館であり、スケルトンイ

令和６年３月末時点で、長寿命化を目指した修行った。これまでステージを利用するときだけ設繕を56施設、大規模改修を21施設で実施してい営できる折りたたみ式だったものを、ステージ裏る。また、主に既存施設を活用した集約・複合化による最適化の実績は８件である。
写真１は、公民館の大規模改修に合わせて、老人福祉センターとの複合化を図った事例である。
公民館の１階部分にあった創作展示室などを老人福祉センターの専用スペースとした。通路と部屋との間の段差解消などバリアフリー化を図り、利用者の利便性や安全性が向上した。
写真２は、小学校の大規模改修に合わせて、児
写真２

写真１

18

建築コスト研究

公民館の改修No.1252024.7

写真３

児童センター設置

体育館の改修特集

写真４

公共建築物のストック管理の様々な取組み

武道館の改修写真５

和室を洋室に改修

写真６

内装の全面更新

手の渡り廊下スペースをステージに改修し、機能向上を図っている。
写真４は、武道館であり、床や外壁、サッシ、設備等を大規模に更新している。剣道場床のカラ
マツの無垢材には、メンテナンス費用を抑え滑り
摩擦抵抗効果のある特殊塗料を用いるなど、機能向上にも配慮している。
写真５は、児童センターと老人福祉センターの複合館であり、老人福祉センターの一部の和室をフローリング化している。工事期間中の子供の活動場所の確保が課題となった。児童のみならず保護者の出入りもあり、調整が困難であったが、最終的に学校の中に一時的に児童センターを設けることとなり、学校活用の一歩となる取組みであった。

（２）総量縮減の進捗状況
令和６年３月末時点で解体または譲渡済みの施設は13施設であり、面積で9,184㎡縮減している。

写真６は、盛岡市が市内32地区に確保する地域

また、解体は行っていないが用途廃止済みである拠点施設の大規模改修である。別地区にある不登施設が23施設あり、面積で25,176㎡となってい校児童生徒が通う教室を既存建物内に複合化するる。修繕や大規模改修と並行して解体を実施する工事であった。活用が停止していた風呂部分を集ことが予算的に困難であり、解体待ちの状態と会室に変える等により諸室を生み出し、また、内なっている。

装等も全面的に更新され、段差解消、フローリン
グ化、多機能トイレ化等使い勝手が向上している。
ほかにも大規模改修を終えた施設が複数ある
が、一つの工事毎に住民合意形成や工事期間中の対応、指定管理期間変更等、施設所管課を始めとする関係課・関係機関の非常に多くの苦労があった。しかし、大規模改修を終えた施設を一見すれば、その甲斐があったと実感することができる。

表２

解体または譲渡の状況
用途

施設数

縮減面積（㎡）

公民館・集会施設

3▲1,669

高齢者・障がい者等福祉施設

3▲2,954保育園

5▲3,042

児童福祉施設

1

▲330

その他

1

▲1,19013▲9,184

合計

建築コスト研究No.1252024.7

19

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

表３

用途廃止の状況（解体未実施）
用途

施設数

していたが、改修費用が想定より拡大する傾向に縮減面積（㎡）あり、計画どおりの進捗が図られていない実情がある。改修予定の施設をできる限り先送りせず

公民館・集会施設

４▲3,338

高齢者・障がい者等福祉施設

４▲3,853

保育園

１

▲790

児童福祉施設

２

▲398

庁舎

２

▲2,731

市営住宅

２▲3,508学校

５▲8,486その他

３▲2,072

23▲25,176

合計に、予算の範囲内で事業実施するため、施設の劣化状況や施設特性による優先度を考慮した上で改修仕様・実施時期を見直すこととしている。
特に学校は、児童・生徒が生活の場として多くの時間を過ごす施設特性に配慮する必要があることから、安全に利用できるための対策やトイレ改修な
どの衛生環境を早急に整備するため、「盛岡市立小中学校校舎安全対策改修計画」の策定と「盛岡市有５ 今後の課題と対応

公共施設トイレ環境整備計画」の改訂により、大規模改修から一部先行する形で実施している。

計画が進む一方で、新たな課題が顕在化し、そ第三に、集約・複合化により不要となった建物処分の課題である。前述のとおり、用途廃止はの対応に迫られている。
第一に合意形成の課題である。計画策定時の問行ったが、解体費の予算化が困難であり、解体待

題意識が薄れてきていることもあり、計画を進めちの状態となっている施設が多く存在する。他のるための住民説明会などで、総論は賛成だが各論用途への転用や民間への売却ができればよいのだになると反対ということがあり、合意形成に時間が、老朽化が著しいことに加えて、市街化調整区を要している。公共施設マネジメントを進めるに域の制限などがあり、思うように処分が進んでいあたり、より分かりやすく説明するため、岩手大ない。サウンディング型市場調査による民間需要学と共同で作成したマンガ等により周知を行っての把握、各種制限等の緩和の検討、マイナス入札いるところであり、次期中期計画の策定に合わせの検討など、あらゆる手段を講じて、早期に未利て説明会等を開催し、住民の理解を深めていきた

用財産の財源化を図る必要がある。
第四に、マンパワーの課題である。大規模改修

いと考えている。

等の工事が本格化し、施設所管課や建築部署の抱える業務量が増大している。特に技師がいない施設所
管課では、通常業務に加えて、不慣れな工事発注への対応が負担となっている傾向があることから、関係課が連携し、より一層の支援体制を整える必要がある。また、設計施工一括発注や性能発注の活用も検討し、事業全体の効率化を進めている。
以上のように、個別施設計画を策定してから９年目を迎え、本市の大規模改修は緒に就いたところではあるが、計画を一つ進める度に課題が出て
図１

マンガによる周知

きている状況である。本市も含め全国では、公共施設に限らずモルタル落下等の危険な事案も毎年第二に、改修費用の財源確保の課題である。建のように発生しており、安全・安心の確保は急務

築後40年目に実施を予定している大規模改修でである。一つひとつ課題解決を図りながら、ア

は、給排水管等を含み全面更新することを基本とセットマネジメントを着実に推進していきたい。

20

建築コスト研究No.1252024.7

特集

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

公共建築物のストック管理の様々な取組み

佐倉市における
ファシリティマネジメントの取組み
佐倉市

資産経営部資産経営課

FM推進班長橋本

直子

において、全体の６割以上を占めており、今後も

１ 佐倉市の現状維持し続けた場合、20年後には９割以上を占めることとなります。

少子高齢化が加速し、公共施設の老朽化や財政状況の悪化が全国的な課題となり、佐倉市でファシリティマネジメント（以下、「FM」という）の取組みを始めてから15年以上が経過したところですが、公共施設を取り巻く現状は引き続き悪化の一途をたどっています。
佐倉市における10年前と現在の人口を比較してみますと、以下のようになります。
表１

H25.3

R5.3

増減

175,690

171,037-4,653

老年人口
43,842
56,923（65歳～） （25.00%） （33.30%）

13,081

生産年齢人口110,498
96,263（15 ～ 64歳） （62.90%） （56.30%）-14,235

年少人口
21,35017,851（0～ 14歳） （12.20%） （10.40%）-3,499※（30年以上経過した施設の割合（延床面積）（佐倉市公共施設等総合管理計画より）更に、令和３年度に改定した公共施設等総合管

人口の推移

人口（人）

図１

理計画に掲載した財政推計において、財政調整基
金が令和10年度頃にはほぼ枯渇すると推計されており、厳しい財政状況を見据えたFMの取組みを一層進める必要があります。

）は人口に占める割合を示す

この10年間で、人口に占める老年人口は約８％増加している一方で、生産年齢人口の割合は約６％、年少人口の割合は約２％減少しています。
年少人口の増減数を１年当たりで考えると約350人となっており、令和６年度４月における佐倉市内小学校の児童総数約7,500人を小学校数23校で割った平均数を上回る数値となっています。
一方で公共施設の老朽化が進み、建築年数が30年以上経過している施設の割合は令和４年度時点

図２

財政推計

（佐倉市公共施設等総合管理計画より）

建築コスト研究No.1252024.7

21

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

２ これまでの取組み
佐倉市のFMの取組みとしては、耐震
改修促進計画の策定にあたり、人口減少
や少子高齢化といった社会情勢の根本的な変化を考慮した、合理的で実効性のある計画としました。そのために、FMの考え方である「施設とその環境＝ファシ
リティを経営資源と捉え、経営的視点に
図３

基づき、コスト最小化や施設効用の最大複合化の事例（志津市民プラザ）化を図るための、総合的・長期的視点からファシリティを戦略的かつ適正に管理・活用していく経営管理手法」を導入
し、平成20年９月に策定した「佐倉市
ファシリティマネジメント推進基本方針」を基に、平成27年頃までは主に耐震化事業に伴う施設の集中化やサービスの組替え等を進めてきました。
施設の集中化については、複合化、棟間 1 、階層間 2 など様々な視点から取組み

図４を進めました（図３・図４）。

図５
1
2

22

階層間集中化（減築設計の提案）の事例

体育館改築時の検討資料

棟間：一つの敷地内に複数の棟がある施設について、利用調整を行い棟数を減らして集中化させた。
階層間：建物の利用状況から階数を減らし、維持管理面積を減らして集中化させた。

建築コスト研究No.1252024.7

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

また、サービスの組替えの事例として、建替え要性）、有効性（利用度、互換性）、代替性、政策が決まっている小学校体育館において、児童数が性について、情報収集及び各施設へのヒアリング

多く工事中に体育館が使えないことによる学校運を行い、これらを勘案して総合的な評価をまとめ営への支障が大きいことから、建築位置についてました。

学校や保護者と合意形成を図りました。
図５は、建築位置を決める際に実際に使用した〇市民アンケート

説明資料であり、PTAへの説明会の後に、アン

令和５年11月末に市民へ公共施設の現状や求めケートを実施し、現地建替えとなる改築案④（橙ることについてのアンケートを実施しました。こ色）ではなく、プールがあった場所である改築案のアンケートは、現在実施している市民ワーク③（桃色）への賛同が多く得られ、現在の体育館

ショップ時の資料として活用することも予定してはプールを解体した跡地に建てられています。

いるため、対象者について議論を重ね、地区別・プール解体後の水泳授業については民間委託を

年代別の無作為抽出としました。また、より幅広行うこととし、小学校２校に導入されています。

く、多くの意見を収集するために、誰でも回答で水泳授業というサービスを学校プール以外の場所

き るQRコ ー ド を 公 表 し、 ホ ー ム ペ ー ジ、 ポ ス

で提供する組替えを行いました。

ター掲示やLINEで周知を行ったほか、市内にある高校へも協力の依頼を行いました。更に、集計

３ 現在の取組み
平成28年度に公共施設等総合管理計画を策定し結果に反映できるよう、無作為抽出のアンケートとは違うコードに変えたことで、それぞれの集計も行えるよう工夫をしました。

た後は、公共施設の質と量の双方の視点から今後のあり方についての取組みを進めています。

〇小学校出前講座
令和５年４月より施行された「こども基本法」に（１）量＝「供給」の取組み

おいて、子どもたちの「意見を表明する機会及び「佐倉市公共施設等総合管理計画」において、多様な社会的活動に参画する機会が確保されるこ

2055年までに総面積の20％以上を削減することをと」とされています。現在利用者であり将来の負目標として掲げており、この計画を更に推進し、担者市民にもなる子どもたちにも関わる施策であ実現化するために中長期の方向性と実施時期を示

り、市民ワークショップの参加対象にもしている

した「佐倉市公共施設再配置方針」の策定に向けことから、令和６年１、２月に市内５ヵ所の小学て、施設評価、市民アンケート、小学校出前講座

校において、公共施設を取り巻く現状について理を実施し、施設毎の建物とサービスの方向性について、まずは行政内部で検討した中間案を令和６年４月に公表したところです。
〇施設評価
定量評価を利用者（設備管理度、立地環境度、施設活動度）と管理者（建物劣化度、建物管理
度、運用費用度）の視点からそれぞれ指標を定めて用途分類毎に評価を行い、客観的な状況を把握した後に、定性評価として、公共性（公益性、必図６

小学校で実施したワークの一例

建築コスト研究No.1252024.7

23

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

解を深めてもらい、授業内のワークとして課題解

この事業を導入したことにより得られた効果と決のためのアイデアの発表、よかったアイデアへして、職員による発注に係る事務コストの削減がの投票などを行ってもらいました。

あります。また、それだけではなく、統一的な仕様・手法でまとめられる不具合情報や緊急度判定〇市民ワークショップ

を活かしながら、包括管理業務の対象となってい令和６年度は、公共施設再配置の方向性を確認る施設以外も含めた公共施設全体に対して、適切するために、ゲーム方式で公共施設を取り巻く現な保全を進めて「質」の向上を目指すために、公状の理解を深めていただいた後に、市内を５地区

共施設マネジメントシステムを活用して、包括管に分け、地域毎の課題やその解決のためのアイデ

理業務と連携したメンテナンスサイクルの構築を

アについて考えていただく市民ワークショップを行っています。
システムを活用した関係部署との情報共有は、開催しているところです。

以下のように行っています。

（２）質＝「品質」の取組み
老朽化対策を進めるにあたって、施設の維持管〇施設担当課

理コストの増大と維持管理の専門的な知識を有し包括管理業務による法定点検等の結果と包括管ていない職員によるバラつきを解消するために、理事業者が行う巡回点検による不具合情報を基に

平成30年度より公共施設包括管理業務の導入を行した不具合調査票を作成し、施設不具合調査を実いました。

施しています。

市が管理している約90施設について、電気工作

また、包括管理業務対象外施設については、調物や消防点検を始めとした、法定点検等の一括発査時に各種法定点検結果を共有しています。

注や事業者による巡回点検を実施しており、第３①回答結果を基にヒアリング実施（現地確認をし期に当たる令和６年度からは、一部の施設におけながら、緊急度の確認、修繕対応のアドバイス

る修繕業務を含んで実施しています。

など）。

㈱オリエンタルコンサルタンツ作成

図７24

建築コスト研究No.1252024.7システムを活用したメンテナンスサイクル

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み②結果を取りまとめ、緊急度に部位重要度、施設査に記載されていないものは営繕部署への概算

重要度を加味した不具合情報全体について修繕

積算依頼は行えないこととしたため、施設担当

優先順位を作成し、情報共有。

課職員の意識向上と営繕部署職員への膨大な概③施設担当課は、優先順位に基づいた概算積算依

算積算依頼による業務負担も軽減。

頼、予算要求。
まずは単年度毎という短期の保全サイクルにつ〇査定部署（企画部署、財政部署）

いて仕組みを整えたところですが、今後は、公共①公共施設マネジメントシステムに、施設の不具施設再配置方針の策定に伴い、大規模改修や長寿合情報のうち、緊急度の高いものについて登録

命化改修を実施していくための長期的な保全サイ

し、優先順位も登録。

クルについても併せて進めていく必要があるた②査定部署は、要求された修繕費等について、個め、法定点検等の結果や包括管理事業者との連携

別に現地を確認しなくてもシステムに登録されにより、施設単位での優先順位づけを行うこともている現状写真を含めた不具合情報を確認する

予定しています。

ことが可能であり、事務量の削減になるとともに、施設毎ではなく全体での優先順位の判断が可能。

（３）コスト＝「財務」の取組み
FMを実践する上では、佐倉市における公共施③査定部署がそれぞれ査定結果をシステムに入力設の効率的な経営という目標を目指すために、財することで、履歴管理と結果を共有し、翌年度

務、品質、供給面それぞれの現状分析をバランスの査定に活用。

よく行い、PDCAサイクルを回していくことが重④施設維持管理に長けた職員と不慣れな職員によ要です。

る維持管理精度の格差解消と担当職員へのサ

経営の基盤とも言えるコスト＝財務について

ポート、保全知識を有していない査定部署へのは、施設運営に係るコストの把握と固定資産台帳サポートだけでなく、原則として施設不具合調の活用を目指しています。

図８

メンテナンスサイクル（短期）建築コスト研究No.1252024.7

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特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

図９

施設IDの概要

運営コストについては、これまで施設白書を作

安全な施設でのサービス提供という当然の環境成する際に、支出伝票データを集計していました

確保を目指して、市内部においては、「財源」をが、施設毎の把握までには至らず、施設分類レベ確保しながら、計画的な保全を実施し「質」を確ルでの把握を行っていました。そこで、財務会計

保することと、サービスの組換え等により財政状

システム再調達のタイミングに合わせて、令和４況に応じた適正な「量」のあり方を同時に実現し

年度より支払伝票作成時に施設IDを入力することていくための仕組みづくりを進めています。

で、施設毎のコスト把握を行えるようにしました。

しかしながら、FMを進めるためには、内部の今後は、施設IDを活用して施設毎だけではな

仕組みづくりだけではなく、市民との合意形成をく、用途別や複合施設単位でのコスト把握も行併せて進められなければ、公共施設の再配置に向い、施設カルテやFMの検討資料として活用してけた取組みを実行することができません。

いくことを予定しています。

例えば、前述の体育館建替えに伴う学校プール

また、固定資産台帳についても、セグメント分

廃止の説明会において、プールを廃止するという

析や使用料算定の根拠となるよう、財政部署と連自治体側の視点で説明するのではなく、水泳授業携して資本的支出と修繕費の振り分けなど登録内

といったサービスがどう変わるのか、サービスを

容の精度を上げているところであり、作業にあ受ける市民の視点で説明をしたことにより、理解たっては施設IDを活用して行っています。

を得ることができました。
合意形成の手法は、対象となる施設やサービス

４ 今後の課題～命を守るために～
笹子トンネル事故から10年以上が経過し、公共施設の安全性確保が叫ばれ続けていながら、毎年全国で施設の老朽化による痛ましい事故が発生し
ています。

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建築コスト研究No.1252024.7

によって様々ではありますが、施設についてだけではなく、佐倉市が進めているファシリティの姿
を将来のまちの姿として合意形成が図られるよう、今後も進めていきたいと考えています。

特集

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

公共建築物のストック管理の様々な取組み

公共施設の資産価値の向上に向けて

津山市

総務部

財産活用課

課長

川口

義洋

標を掲げている。併せて公共施設の老朽化調査を

1 はじめに行い、施設の部位毎の劣化状況を見える化した現地調査カルテなども作成している。なお、各種計

津山市は、岡山県北部に位置する人口約10万人

画やカルテについては、年次的な取組みへフィーの都市である。中国山地の山々に囲まれた盆地特

ドバックさせていけるよう、その後も定期的な更有の自然景観と、津山城址（鶴山公園）を中心

新作業やアップデートを行い、長期と短期のそれに、江戸期から昭和初期にかけての歴史文化を色ぞれの視点で、公共施設の最適化に向けた活動に濃く残したまち並みが大きな特徴となっている。

繋げている。

まちの中心部は城下町時代の町割りが現代にも継承され、それぞれに趣の異なった城東地区・城西地区という二つのエリアが重要伝統的建造物群保2 現場から見えてきた現状と課題

存地区（重伝建地区）に指定されるなど、歴史的FMの活動によって明らかになってきた課題となまち並みや建造物が市街地の形成において大きして、公共施設のストック量が本市の経営資産とな骨格となっている。

して供給過多であること、施設全体の保全が全く

公共施設部門については、他の自治体と同様、行き届いてないこと、施設運営に多額の公費が投高度成長期以降に建設された施設の一斉老朽化、入されていることなどが挙げられる。ただ、これ合併した町村との施設機能の重複、施設の維持管

らは本市に限った事象ではなく、全国の各自治体

理費の増大などが大きな課題となり、自治体経営

が同様に直面している課題でもある。公共施設がを苦しめている。こうした状況の中、本市では抱える課題は、自治体経営において大きな影響力

2015年度から本格的に公共施設のファシリティマを持つ一方で、抜本的な解決策や特効薬が見つ

ネジメント（FM）の活動を始め、現在に至ってかっていないため、これを改善できるか否かにいる。筆者は建築専門職として長らく公共施設のよって、自治体の将来の立ち位置も大きく変わっ

整備等に関わっていたが、この2015年度からFMていくのではないかと感じているところである。

部門に加わり、公共施設全般の課題と向き合いな

こうした状況の中、本市のFMの取組みについがら、日々悪戦苦闘しているところである。

て、大きな特徴を挙げるとすれば、各種計画の策

FM活動の初年度である2015年度には、公共施定やデータベース等の作成をすべて内製化（直営

設の棚卸しとなる「公共施設白書」及び「公共施で実施）している点である。現場に職員自らが直設等総合管理計画」を策定し、2045年度までの30接赴き、自分たちの目で見てきたストック情報

年間で、公共施設の総延床面積を30％縮減する目を、各種の計画やプロジェクトに落とし込んでい建築コスト研究No.1252024.7

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特集

公共建築物のストック管理の様々な取組みるのだが、その施設の対応や方向性を判断するとれる収益などを充てている。これらの原資を基いうフェイズにおいて、この情報は非常に大きなに、毎年1億円から2億円をFM基金に積み立て

強みとなっている。公共施設の現状を目視するこることが可能となり、公共施設の保全に要する財とや、現場を知り尽くしていることは、非常に重源確保という課題が大きく改善された。

要なファクターとなる。

FM基金の創設と同時に定めたのが運用のルー

さて、すべての公共施設（約600施設）を自分たルである。それまで施設担当課任せであった保全

ちの足でめぐり、その過程で見えてきたのは、公業務をFM部門で一元化することとし、毎年の現共施設の想定以上の老朽化である。前述の白書や地調査と保全費用の算出、点数方式による優先順

総合管理計画で示しているように、すべての公共

位づけ、予算配分、設計や改修工事までを我々、施設の更新は不可能という悠長なレベルではなく、財産活用課が一括して行っている。このサイクル

すぐにでも保全しなければ、休止せざるを得ないの構築により、予算の適正配分と無駄な経費の削ような施設がいくつも浮かび上がってきた。長期

減、効果の高い的確な保全が可能となっている。

的な視点での総量削減の目標はもちろん重要であるが、それは机上の空論にすぎない。リアルタイムで運営や利用がなされている施設の保全は、そ4

 ぜ公共施設には愛情が注がれないなのだろうのような時間軸では語れないほど切迫した状況でさて筆者自身、建築を専門フィールドとしFM活ある。しかし、すべての公共施設を保全する予算動を行っているのだが、日々の点検などで公共施の確保など到底不可能であり、最小の経費で最大設を回りながら常々感じるのは、公共施設の本当の効果を出せる保全サイクルの構築が迫られた。

に不幸な状況である。施設の維持管理に充分な予 共施設の保全に係る財源確保と保公
3
全サイクルの構築算が投じられないが故の老朽化はもちろんであるが、壊れた備品がそのまま放置されていたり、いつのものかも分からない古びたポスターが貼って公共施設の保全に係る経費は、本市にとってもあったり、あちこちにガムテープが貼られていたそうであるが、どの自治体にとっても頭の痛い問りと、悲しいくらいそこには愛情が感じられない。

題である。大半の場合が、行政で言うところの一

公共施設を不幸な存在にしている要因はたくさ

般財源から捻出されており、経常経費をギリギリんあると思うが、まずは、企画段階における市民まで切り詰めた予算配分、タテ割り組織による優ニーズや市場マーケットの読み違いである。ニー

先順位の不均衡、施設担当課や財政担当の専門知ズやマーケットを捉えきれず、過剰なほどに立派

識の不足などの要因が重なり、施設毎で保全レベに建てられる公共施設は後を絶たない。残念ながルに大きな差が生じている。また、単年度会計主

ら建てられた瞬間からお荷物として扱われる公共

義という行政運営上の弊害もあり、民間ビルや分施設も、全国には数多く存在する。関係団体など

譲マンション等で見られる修繕積立などの仕組み

多くのステークホルダーの声を聞き、従来の行政を持つことが困難で、財源の安定的な確保には大主導で整備される公共施設はそもそも的外れであきな問題を抱えている。

り、まずは水上側となる企画段階から改善すべき

そこで、これらの問題を解決するため、本市で点は多々ある。

は2015年度末に、他の自治体ではあまり例のない

一方で、維持管理にかけられる圧倒的な予算不公共施設の長寿命化や保全に特化した「公共施設足についても、大きな問題の一つである。公共の長 寿 命 化 等 推 進 基 金（ 以 下、「FM基 金 」 と い

いわゆるハコモノ事業が不幸な経過をたどるのう）」を創設している。この基金の主な原資は、は、造られたら最後、そこから先はほとんど予算

各年度の一般会計予算の中で発生する決算剰余金が投下されないという現実と、それが当たり前のの一部や、不要となった施設や土地の売却で得ら感覚で運用されている行政運営にある。こうした28

建築コスト研究No.1252024.7

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

慣例により、公共施設の資産としての価値は、年

い、必要以上に大きな予算を構え、まちのことをを増す毎に低下し、誰からも愛されない不幸な建よく知らないコンサルタントに外注し、立派な公築が世の中には大量に存在していくこととなる。

共施設が建てられるプロセスは、机の上で展開さ 民連携が叫ばれる必然とそこに潜公
5む罠
前述のような問題を改善するために登場してくるのが、民間ノウハウや民間活力の導入という考れる虚像の世界観と言ってもよい。公共施設の課
題は決して机の上では解決しないのだ。机の上の計画と違い、世の中の事象を忠実に読み取った上で、事業を創り出し、着実にカタチに残していくのが現場主義に即した実践側の世界である。

え方だ。一般的に公務員は商売の経験に乏しく、ビジネスセンスにも欠けていることが多いため、公共施設の世界において、民間経営の概念やノウ

6

 共施設の資産価値を高めていくた
公
めの公民連携ハウを取り込んでいくことは既にスタンダードと公共施設のFMというと、その総量を減らすのなっており、半ば必須事項にもなっている。そこが大前提とされるため、ネガティブなイメージがで現在、小規模自治体や地方都市においても標準どうしても付きまとう。このため、総量縮減を計化され、多くの自治体でセットアップされている画で謳っていても、なかなか思うように成果が見のがPPP/PFIというわけである。公共施設に民出せないのが計画至上主義型の公共FMである。

間のマーケット感覚をインストールし、サービス

我々が第一の目標として掲げているのは、総量のの質を向上させつつ、行政負担を軽減していくこ

縮減はもちろんであるが、より重要なのは毎年かとは、実に現代的で理にかなった手法と言える。

かっている維持管理費の削減である。しかしなが時として利益主導型になり、一部の住民が使えなら、これまでの予算シーリングのように、コストくなるのではという声も聞こえてくることもある

カットの方策だけでは行き詰まることは目に見えが、行政サイドの資金が圧倒的に不足している現ている。ではどうすれば、その状況を突破できる状においては、サービスを持続していくためにか。単純に言うと「減らす」に加えて「増やす」

も、公共施設の整備・運営に「公民連携」は必須

取組みの拡大だ。ただし、ここで言う「増やす」であると考えている。

とは収益のことで、公共空間にいかに魅力的なコ

ただ、公共施設を整備する際に、単なるVFM（Value for Money）の指標値だけで評価を下すのンテンツを挿入して、稼ぐ公共空間への転換を図るかという方策である。

は非常に危うい感覚である。PPPやPFIはあくまで数年前から本市では公共施設をターゲットとし手段であり、真に求められるのは、整備される公た公民連携事業を積極的に進めており、その分か共施設が市民ニーズに適合し、持続可能なものとりやすい事例が公共施設の再生プロジェクトであして存在し続けられるかどうかという経営的な視る。公共サービスを提供する場という目的を半ば点である。様々な媒体を通じてPPP/PFI事例集な失ったもの、あるいは多額の税金を投入しなけれるものを目にすることも多いが、手法という表面

ば維持管理や運営がままならないといった負の側的な部分だけをコピペしたような、マーケット感面を持つ公共施設が本市にも数多く存在してい覚に乏しく、自治体の経営規模からはかけ離れたる。行政から見れば、それまで負債でしかなかっ事業も実は数多く存在している。世の中にはPPP/

た公共施設が、地域の経済活動にも貢献し、まちPFIと称して、キラキラした大規模ハコモノ事業がの経営資産に変わっていくことは、正にマイナス数多く展開されているが、これらの多くは従来のからプラスへの転換であり、公共施設の新たな価

公共施設整備と本質的な意味では大きな差はない

値創出と言える。この手段となっているのがPPPと筆者は感じている。行政側が過去の前例（もしであり、我々が目指しているのは、公共施設の資

くは他都市の事例）にならい、様々な人の声を拾産価値を高めるための公民連携である。

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特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

負債から経営資産へ変えていく取組みを続ける

ションが最適だろうとの結論に達したものであこと、たくさんのプロジェクトを生み出すことで、る。チームとして出したコンセッションという結

自治体経営にも小さくない好循環が生まれ、まち論を持って市長と再協議したところ、市長も新しにもポジティブな空気感が生まれる。市民、民間

いスキームを了承してくれ、一旦止まったプロ

事業者、行政のそれぞれがメリットを享受し、三ジェクトが再スタートを切ることとなった。

方良しとなる関係性を創り出す活動、こうした活

早速、運営事業者を選定するための公募の手続動を称して我々は「活性型の行革」と呼んでいる。

きに入っていった。出来上がったハコを運営してでは、次からは我々が実施している二つのスモーもらうのではなく、運営者目線を施設に取り込む

ルコンセッション事業について、事の発端やプロ

こ と が、 重 要 な ポ イ ン ト に な る と 目 論 ん で いセスなどを中心に振り返っていくこととする。

た。ただ、改修工事と並行しながら、運営事業者の意向に沿う形で内装などをアジャストしていく

7 二つのスモールコンセッション

過程は公共工事ではあまり採られない手法であ（1）旧苅田家付属町家群整備事業

ハードとソフトが切り離されることなく、空間はる。そのプロセスは非常に苦労も多かったが、城東エリアという重伝建地区に建つ市所有の古整えられることとなった。改修工事が完了し、2020

民家をリノベーションして一棟貸しのホテルにす

年7月に日本一小さいコンセッション施設としてる「旧苅田家付属町家群整備事業」は、思いがけ「城下小宿

ないところから転機が訪れた。

名称は事業者によって名づけられたものだ。

糀や」は開業した。因みにホテルの2018年の2月に市長が交代し、現在の市長に一棟貸しのホテルという点では、実施設計時かなって直後の予算編成において、事業の凍結が言ら大きな変化はないが、当初の設計で描かれていい渡されたのである。改修工事のための実施設計

た内装とは大きく様変わりしている。それは我々まで完了していたが、工事を行うための予算が白が想像していた客層と、運営する事業者が狙って紙になるという事態が発生することとなった。こいるターゲットが大きく異なるためである。我々れを受けて、事業を進めていた施設担当課が我々

行政マンはとかく、公共施設は広く多くの人に受FM部門のところに相談に来て、プロジェクトのけ入れられるような体裁を好むが、民間事業者に見直しを行うこととなったのが発端である。

とっての価値判断はそれとは全く逆で、自分たち

元々、市側で改修工事を行い、整備された施設のターゲットとなる顧客がどういう属性で、どこを指定管理者制度で運営する事業スキームで進めに訴えかければ満足するのかというものをしっかられていたが、その方式では不幸な公共施設を生り捉えている。特にターゲットとなる顧客は、んでしまう疑念が残ったため、運営方法も含めて

我々行政マンが描いている「多くの顔の見えない

違う方策は執れないものかと議論はスタートし人」ではなく、しっかり絞り込まれている。そこた。少人数でのプロジェクトチームを編成し、特に訴求できるものを逆算で造っていくという経営に運営にかかる部分を中心に集中的に議論するこ

感覚は本当に勉強になった。その辺りはやはり、ととなった。公共施設を実際に運営する民間事業

ホテルをプロとして経営している人たちの目線と者の視点から考えた場合に、一番動きやすい制度いうことで、これまでの公共施設整備にはなかっなどを検討していった結果、「コンセッションた視点である。

（PFI法に基づく公共施設等運営）」という手法がまた、お金の動きとしても大きな違いが結果とチーム内で浮かび上がってきた。民間事業者にして現れた。従来、指定管理者制度で毎年300万

とって最も参入しやすい形、運営しやすい形を模

円程度の市費負担を想定していたものが、コン

索しつつ、市側にとっても後々の財政負担を最小

セッション方式の採用により、お金の動きが逆転限にできる方法などを考え抜いた末、コンセッ

し、市として毎年約500万円の運営権対価を得る

30

建築コスト研究No.1252024.7

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組みことになった。マイナスからプラスへの転換であ指定管理施設として運営されていたが、指定管理る。この事業を通じて、民間事業者に委ねる部分

料として年間約1.1億円という多額な支出を要し、は委ね、柔軟に制度を運用することこそが、これ本市にとっては最も大きな赤字を抱える公共施設

からの公共施設運営に求められる部分ではないかであった。加えて通年型の温水プールという性質と実感しているところだ。因みにこちらのホテ

上、設備類の更新期間も短く、このままプールとル、客室単価は市内のホテルの中で抜きんでて高して運営し続けることは、行政運営面において非額の設定となっている。

常に大きなハードルとなっていた。外観がガラスに覆われたドーム型の意匠が大きな特徴であり、鉄骨の構造美と相まって、本市にとってはランド
マークとなるような非常に美しい建築であった。
ただ、生まれた直後から所有者である行政では、
お荷物施設として扱われ、不幸な公共施設の運命をたどっていった建築でもある。解体することも選択肢の一つではあったが、このような建築は二度と造られることはないため、特徴的な外観や構造は維持したまま、再生の道を探っていった。そのような経過の中、プールであることを前提にし

写真1

城下小宿 糀や（外観）ない仮説を基にサウンディングを行った結果、別の用途に転用することで黒字化の可能性が見出せたことから、利活用事業へと舵を切ることとなったものである。

写真2

城下小宿 糀や（内観）（2）グラスハウス利活用事業

写真3

グラスハウス運営中

もう一つのコンセッション事業である「グラスこちらの事業も民間が最も動きやすい形式から

ハウス利活用事業」は、もう少し規模が大きいプ

逆算し、全国に類例を見ないRO-PFI1 にコンセッ

ロジェクトである。グラスハウスという施設はション運営を組み合わせた手法を採用することと元々、県営施設として1998年に整備されたものでした。建築的に最も大きな特徴であるガラスドー

あるが、その後、本市へと譲渡されたという経緯

ムの外観意匠は残すことを条件とし、中身のコンがある。温水レジャープールをメインとする公共

テンツや利用料金設定は民間事業者の自由な裁量施設であったが、施設の完成直後から大きな赤字によるという、かなり大胆な制度設計としている。

運営を余儀なくされ、県としても手放したいという思いが強かったようだ。本市に譲渡された後は

1

Rehabilitate Operate：PFIの手法の一つ。民間事業者が自ら資金調達し、既存施設を改修して管理・運営を行う方式。

建築コスト研究No.1252024.731

特集

公共建築物のストック管理の様々な取組み

公募の結果、市内の事業者に運営権を設定する形
で、2022年5月に「Globe Sports Dome」としてリ
ニューアルオープンを果たしている。温水プール
だった施設は、「リズムジャンプ」という地元美作大学の先生が考案した津山発祥の独自のトレーニング方法を取り入れた、健康増進及びスポーツ施設に生まれ変わり、まちの経営資産へと変貌を遂げた。民間運営により完全独立採算施設となったことで、年間1.1億円の赤字施設から収益施設への転換が図られ、自治体経営面においてもそのインパクトは相当大きなものとなっている。

写真4

Globe Sports Dome（外観）写真5

Globe Sports Dome（内観）なお、津山市内ではすべての小学校に対し、体育の授業でリズムジャンプが導入されており、子どもたちにとっては非常に身近な存在でもある。
民間の運営に切り替わったとは言え、公益性も高いリズムジャンプのプログラムが施設内で展開されていることに、コンセッションで運営している
大きな意義を感じているところである。

8 しいフェイズに突入したこれから
新の公共施設マネジメント

これまで書いてきたように我々が取り組んでいる
FM活動は実に単純な構図で表すことができる。①減らす（量というより維持管理費）、②直す（老朽化対策とその保全）、③増やす（公民連携によって稼ぐ）という三つの体系である。とは言え、これを実際にプロジェクトベースで回し続けることは、頭で考えるよりはるかに難しいことである。これらを可能にしているのは我々が掲げる実践主義の結果であり、これからの公共施設マネジメントに問われるのは、計画作りではなく実際のプロジェクトに落とし込んでいく力量の部分であると感じている。

写真6

Globe Sports Domeの様子

写真：㈱Globe

公共FMの黎明期に唱えられていた総量縮減の構図から、既存のストックを活かしながら自治体

た、これこそが現在進行形で進んでいる新たな公経営にコミットしていく実践的な活動への変化に

共FMの目標である。適正な保全によりハードと

よって、公共施設マネジメントは新たなフェイズ

しての安全性を担保した上で、良質なソフトとのに突入したと言える。民間投資に刺激を与える行

両輪で資産価値を高め、そのまちに暮らす人々を政の規制緩和の動きや、公共施設がまちの動きと豊かにし、自治体にとっても経営資産となる公共リンクしていくこと、施設単体を見るのではなく施設を次世代に繋げていく。その先にはきっと幸

エリア価値を高めていくことこそが、公共施設マ

せな公共施設の姿があるはずだ。

ネジメントを行う我々の目指すべき道である。ま32

建築コスト研究No.1252024.7