経営指標 のカンタンな使い方

第1回

売上高利益率を使って営業利益を予想する

第2回

売上高利益率を使って景気変動との対応を見る

第3回

売上高利益率を使って儲けの仕組みを知る

第4回

手元流動性でわかること、わからないこと

第5回

資産回転率は長期安定がよい

第6回

予測不能の時代に目が離せない棚卸資産回転期間
No.132（JAN.2020）-134（MAR.2020）掲載
No.138（JUL.2020）-140（SEP.2020）掲載

第4回『Monthly Report』は、MJS税経システム研究所が制作するユーザー向け月刊誌です。

毎号、税務･商事法･会計･経営などの最新トレンドと実務ノウハウをタイムリーにお届けしています。
この冊子は、本誌の記事を抜粋し、1テーマをコンパクトにまとめた特別版です。
ぜひお役立てください。

Monthly Report

特別版

MJS税経システム研究所

Monthly Report
No.132 (JAN.2020) - No.134 (MAR.2020)
No.138 (JUL.2020) - No.140 (SEP.2020)

Contents5鵽մ鬼

経営指標のカンタンな使い方 ････････

石王丸公認会計士事務所
公認会計士

石王丸

2

第1回

売上高利益率を使って営業利益を予想する （No.132（2020.1）掲載）

5

第2回

売上高利益率を使って景気変動との対応を見る （No.133（2020.2）掲載）

9

第3回

売上高利益率を使って儲けの仕組みを知る （No.134（2020.3）掲載）

13

第4回

手元流動性でわかること、わからないこと （No.138（2020.7）掲載）

17

第5回

資産回転率は長期安定がよい （No.139（2020.8）掲載）

21

第6回

予測不能の時代に目が離せない棚卸資産回転期間 （No.140（2020.9）掲載）

周夫

MONTHLY REPORT 特別版

1

連

載

経営指標のカンタンな使い方
第1回

売上高利益率を使って営業利益を予想する

石王丸公認会計士事務所

石王丸

周夫 （公認会計士）

2020 年―オリンピック後の日本はどうなるのでしょうか。企業を取り巻く経営環境は、国内、海外ともに目が離せません。
そのような中で、企業はどのように環境適応していけばよいか。ここでは、そのヒントを経営分析に求めてみます。経営分析で使われる指標の中でも最も基本的な指標である「売上高利益率」を取り上げ、それを自社の経営にどう活用していくかを考えてみます。

1

求め方より使い方が大事

売上高利益率は、極めてよく知られた経営指標です。あまりによく知られているため、それが経営指標の一つであることさえ、意識されていな
いかもしれません。
売上高利益率の求め方は簡単です。利益を売上高で割るだけです。
しかし、そうやって算出された結果をどう利用するのか。実はこれが難しいのです。

図表 1「年収 1 億円」≠「億万長者」
1 億円稼いでも、手元に 1 億円残るわけではない（注）ここでは、「億万長者」を保有金融資産残高 1 億円
以上の人と定義しています。

年収 1 億円というのは、1 年間に 1 億円の収入があるということです。一方、億万長者というのは、ここでは、保有金融資産残高 1 億円以上の人と定義します。

そこで本稿では、全 3 回にわたって、売上高利

そうすると、年収 1 億円あっても、それだけの益率の使い方を紹介していきます。求め方よりもおカネを稼ぐには出費もかかるため、残ったおカ使い方の話が中心です。

ネは１億円を下回り、億万長者の定義を満たさな
いというわけです。当たり前の話ですが、稼いだ

2

年収 1 億円は億万長者にあらず

知り合いに年収 1 億円の人がいたとします。うらやましいですね。
しかし、その人が億万長者かというと、実は必ずしもそうではありません。なぜだかわかりますか？

おカネのすべてが手元に残るわけではないということです。
これを会社に置き換えてみましょう。
図表 2
  年 商

△仕入

△諸費用
利益
稼いだ額の一部が利益として残る

2

MONTHLY REPORT 特別版

会社の場合も、稼いだおカネ（年商）は、残っ

図表 4

たおカネ（利益）とイコールではありません。年
商から仕入代金と諸費用を差し引いたものが利益（税引前）です。

百分比

売上高

100％

△売上原価

このことを会社の損益計算書のフォームで表
すと、図表 3 のようになります。

△販管費及び一般管理費
営業利益   ？ ％

この比率が「売上高営業利益率」

図表 3〈 算式 〉

  売 上 高

売上高営業利益率 =△売上原価△販管費及び一般管理費
営 業 利益← 本業の利益

算式は図表 4 に示したとおり、営業利益を売上高で割るだけです。非常に簡単です。

△法人税等
当 期 純利益

営業利益
× 100％
売上高← 最終利益

利益は売上高の一部である

売上高営業利益率は、売上高のうち、どの程度の割合が会社の本業の利益として残るのかを示しています。経営分析では、これを会社の収益性といいます。もちろん、この率が高ければ高いほ

売上高から売上原価と販売費及び一般管理費を引いたものが営業利益です。これが本業の利益です。

ど、会社にとって良いわけです。
売上高営業利益率は、もっとも代表的な収益性の指標といってよいでしょう。

さらにそこから諸々の損益を加減して、税金

さて、期中に今期の営業利益を予想する話にを差し引いたものが、当期純利益です。こちらは戻りますが、売上高の予想値に、売上高営業利益

会社の最終利益です。

率の予想値を掛ければ、営業利益の予想値が出る

本稿では営業利益の方に着目します。営業利

ことは、上の説明から明らかです。

益は本業の利益ですから、直感的には、本業の結では、今期の売上高営業利益率がだいたい何％果として手元に残るおカネを意味します。会社とになると予想されるかですが、それは過去のデー

しては、非常に気になる項目です。

タから概ねわかります。ズバリ何％とまでは言えしかしながら、営業利益は図表 3 の計算の結果として算定されるものであって、直接的に知るこませんが、ある程度の範囲をもって予想することは可能です。

とはできません。直接的に知りうる項目としては、

図表 5 は、ある会社の売上高営業利益率の推移

たとえば、図表 3 の一番上の項目、売上高です。

をグラフにしたものです。率は年度によってバラでは、期中に今期の売上高が予想できるとき、ツキがありますが、2010 年度以降に限れば、一営業利益の額がいくらになるかも予想できるで

定のトレンドが見られます。このトレンドが続く

しょうか。というと、その手助けをしてくれるのと見るかどうかは難しいところですが、いくつかが売上高利益率なのです。正確には売上高営業利のシナリオを用意して、予想値として一定の範囲

益率といいます。

を示すことはできそうです。 経営指標というのは、こんなふうに利用することができます。

3

今期の営業利益を予想する

売上高営業利益率は、売上高を 100％と置いた
ときの、営業利益の対売上高百分比です。

なお、営業利益の予想ができると、たとえば以下のようなことに活用ができると考えられます。
・設備投資計画の策定
・従業員の採用または削減の方針決定
・目標値としての予算の設定

MONTHLY REPORT 特別版

3

図表 5

売上高営業利益率の推移

・金融機関への当期業績見込の提示（融資相談時等）
ところで、経営指標というのは、実際に算出してみると、すごく気になることが出てきます。
それは、何％ぐらいあれば会社として合格点なのかということです。ここでいえば、売上高営業利
益率が何％あれば十分なのかということです。
次回はそのテーマを取り上げていきます。

4

MONTHLY REPORT 特別版

連載

経営指標のカンタンな使い方
第2回

売上高利益率を使って景気変動との対応を見る

石王丸公認会計士事務所

石王丸

周夫 （公認会計士）

経営分析で使われる指標の中でも最も基本的な指標である「売上高利益率」。それを自社の経営にどう活用していくかを考えていく連載の第 2 回目です。

子供をダメにする叱り方こそ
経営分析のコツ1

えって子供をダメにするからでしょう。
しかし経営分析では、逆に、そのやり方を採用します。単年度のデータをポンと与えられても、ある会社のある年度の売上高営業利益率が示さそれだけで判断することが難しいので、何かと比れたとしましょう。それを見ただけで、その会社

較することによって、会社の姿を客観的にとらえの収益性がよいかどうかわかりますか？

ていくのです。子供をダメにする叱り方こそ、経図表 1 を見てください。

営分析のコツなのです。

図表 1
以下の情報のみで、Y 社の収益性が高いかどうか判断できるか？

Y 社の売上高営業利益率11％（2018 年度）⇒ 単年度の情報だけでは、判断できない

2

時系列比較ではどうか

そこで Y 社の過年度のデータを調べ、複数年にわたる売上高営業利益率の推移をグラフ表示してみました（図表 2）。過年度のデータと比較するという手法です（時系列比較）。

今、Y 社という会社があります。Y 社の売上

このグラフを見るときに気をつけていただきた

高営業利益率は 11％（2018 年度）でした。このといのは、細かい点を見すぎないことです。大まか

き、Y 社の収益性は高いのでしょうか、あるいはなトレンドをつかむことです。

低いのでしょうか？

今、問われているのは、2018 年度の売上高営

これは答えようがないですね。売上高営業利益

業利益率 11％が高いのか低いのかということで率 11％というのは、売上高のうち 11％が本業のした。図表 2 を見る限り、その答えは「高い」と利益であることを意味しますが、それが高いか低いうことになります。

いかと言われても、客観的な判断はできません。

過去の推移を見ると、10％を超えたのは直近 2高いか低いかというのは、何かと比べて高いか

年のみ。その事実だけで、この答えは明らかです。

低いかということです。比較対象がなければ判断それにしても、この会社の売上高営業利益率できないのです。

は、激しく変動しています。マイナス値になった

よく、子供を叱る時に、よその子と比較してはこともあります。しかも、マイナス値になる前いけないと言います。よその子と比較すると差がは、それなりに高い率でした。高率を達成してい歴然として子供自身が劣等感を抱いてしまい、かても安心できないのです。

MONTHLY REPORT 特別版

5

図表 2

売上高営業利益率の時系列比較

高率を達成した後に、マイナス値に転落する。
会社経営において、そういう事態は避けなければた。このグラフを解釈するときも、細かいところは見ないようにします。

なりません。時系列比較でわかるのはこの程度でそうすると、まず目につくのは、F 社のグラフ

す。もう少し分析を進めるには、別の比較方法がが常に Y 社のグラフを上回っていることです。そ必要になります。

れも相当程度上回っています。つまり、F 社の収益性がかなり高いということです。裏を返せば、

3

同業他社比較にも限界がある

さきほどの時系列比較では、Y 社の 2018 年度の売上高営業利益率は「高い」と捉えましたが、次は同業他社比較です。図表 3 のとおりです。

こちらの同業他社比較をしてしまうと、全く逆の

図表 3 には、Y 社の同業他社と見られる F 社の結論になります。

売上高営業利益率のグラフを合わせて表示しまし図表 3

6

Y 社の収益性がかなり低いとも言えます。

売上高営業利益率の同業他社比較

MONTHLY REPORT 特別版

こうなってしまうと、結局、どちらの分析方法

図表 4

売上高営業利益率の平均値との比較も決定打に欠けるということになりそうです。

ような場合は、会社が何か問題を抱えている可能性があります。経営指標というのは、このような

4

日本企業平均値との比較

見方をしていきます。
ところで、この平均値には意味があります。日
本経済の景気循環の波をほぼそのまま映している

このように分析が行き詰まってくると、売上高のです（図表 5）。

営業利益率を見ても何も見えてこないと思ってししたがって、会社の売上高営業利益率をこの平まいがちです。しかし、そんなことはありませ

均値と重ね合わせると、その会社の収益性が、日ん。図表 4 のような比較をすると面白いことが見本の景気循環と連動しているのかどうかがわかりえてきます。

ます。景気に先行しているのか、遅行しているの

図表 4 は、Y 社のグラフを、日本企業の売上高

か等、その会社の事業の特性が見えてくるので営業利益率の平均値と比較したグラフです。このす。平均値のトレンドと比較することが大事なの

平均値は、法人企業統計調査のデータに基づいては、そういう意味です（図表 6）。

います。中小企業から大企業まで、様々な規模のこの方法は、自社の分析を行う場合にも役立ち

日本企業の売上高営業利益率を平均したものです。

ます。平均値として示した法人企業統計調査のこれを見ると、Y 社はここ数年、平均値を着実

データは、資本金の規模別に集計したデータも入に上回って、右肩上がりで率を上げていることが手可能です。自社の資本金規模に合わせた平均値

わかります。2018 年度については、平均値とのを利用してもよいでしょう。そのようにして、こ差も大きく拡がっています。つまり、Y 社の 2018

れまで、どのような局面でどのような業績であっ

4

4

4

4

4

4

4

4

年度の値は客観的に判断して「高い」と言えるのたかを知ることで、自社の今後の業績を占う際のです。

参考となるはずです。

売上高営業利益率が何％以上あれば合格というY 社の場合は、収益性は景気循環と連動していことは言えないのですが、少なくとも平均値を上ますが、日本企業の平均的姿と比べると、変動幅回っているかどうかというのは、目安になりまが大きく、景気に左右されやすい経営体質である

す。また、平均値が上昇トレンドである期間に、ことがわかります。

会社が下降トレンドとなっていないかどうかといこのことから、2018 年度においては高い収益

うのも大事なポイントです。仮にそうなっている性を達成できていますが、景気の先行き次第でMONTHLY REPORT 特別版

7

図表 5

売上高営業利益率（平均値）の意味

図表 6

売上高営業利益率と景気循環

は、収益性が一気に低下する可能性があります。
そうしたことを回避するために、今後の営業戦略
や設備投資戦略を立てていくことになります。
特に景気循環との連動性が高い会社では、設備投資のタイミングは重要です。景気拡大期の終盤に、多額の設備投資実行を意思決定し、設備完成時に不況が重なって、経営が圧迫されるという失敗も起こりえます。経営分析は、そうした場面において、慎重に考える材料を提供してくれるはずです。

8MONTHLY REPORT 特別版

連載

経営指標のカンタンな使い方
第3回

売上高利益率を使って儲けの仕組みを知る

石王丸公認会計士事務所

石王丸

周夫 （公認会計士）

経営分析で使われる指標の中でも最も基本的な指標である「売上高利益率」。それを自社の経営にどう活用していくかを考えていく連載の第 3 回目です。

1

図表 1 は、Y 社の売上高営業利益率について、経営分析は洞窟探検と同じ2010 年度から 2018 年度までの推移を示しています。細かい点を無視すれば、グラフは右上がりに

売上高利益率は高ければ高いほどよい。では、なっています。

高くするにはどうすればよいでしょうか。今回は、この右上がりの要因を順に探っていきます。

売上高利益率の上昇の仕組みを探っていきます。
探っていくにあたっては、大事なことがあります。全体から細部へと分析を進めていくことです。まず全体像を把握し、分析範囲を徐々に絞っ

2

売上原価率と売上高販管費率に着目て、さらに掘り進めて行きます。洞窟の探検と同売上高営業利益率は、売上高のうち、営業利益

じで、あらゆる箇所をすべて深く進んでいくこととして会社に残る額がどの程度の比率なのかを示はできないので、ここぞと思う場所を選んで進んす指標です。

でいくのです。

その比率が上昇するというのは、どういうこと

では、始めていきましょう。

なのでしょうか。損益計算書の簡単なフォームで前回に引き続き、Y 社の数字を例に使います。

考えてみます。

まず、Y 社の売上高営業利益率のグラフを見てみましょう。

図表 2 のとおり、営業利益は、売上高から売上原価と販売費及び一般管理費を差し引いた残りで

図表 1

Y 社の売上高営業利益率の推移

14.0%
12.0%
10.0%
8.0%

トレンドは
右上がり

6.0%
4.0%
2.0%
0.0%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

年度
売上高営業利益率

MONTHLY REPORT 特別版

9るまでもありませんが、売上高営業利益率です。

図表 2
売上高
△売上原価
△販売費及び一般管理費
営業利益

金額

百分比

1,000

50％

2,000

そうすると、算式はこう置き換えられます。

100％

600

100％ － 売上原価率 － 売上高販管費率

30％

400

＝ 売上高営業利益率

20％「売上高－売上原価－販売費及び一般管理費＝営業利益」は、この式より、売上高営業利益率が上昇すると金額ベース、百分比いずれでも成立する〈 算式 〉

売上原価率 =
売上高販管費率 =き、その裏返しとして、売上原価率や売上高販管
費率の下降が観察されるはずだとわかります。

売上原価
× 100％
売上高

その 2 つのうち特に下降度合の大きい方が、売販管費
× 100％
売上高

上高営業利益率の上昇要因であるといえるのです。

す。算式で示すと以下のとおりです。

3

売上高 － 売上原価 － 販売費及び一般管理費＝ 営業利益要因を特定する

では、Y 社について、売上高営業利益率の上昇要因を探ってみます。上記 3 つの指標をグラフに

この算式は通常、金額ベースで捉えますが、よ

して重ね合わせてみましょう。売上高営業利益

く考えると、百分比に置き換えても成立します。

率、売上原価率そして売上高販管費率の 3 つです。

売上高を 100％と置いて、他の 3 つの項目を売上

図表 3 では、まず売上高営業利益率のグラフを

高に対する百分比に置き換えるのです。

確認します。すでに図表 1 で見たように、右上が「売上原価の売上高に対する百分比」そしてりです。グラフの目盛りの取り方のせいで、図表「販売費及び一般管理費の売上高に対する百分比」

1 と比べると緩やかに見えますが、右上がりです。

は、いずれも経営指標の一つとして使用されて次に、この右上がりをもたらしたのが、残る 2

います。前者は売上原価率（単に原価率とも呼ばつのグラフのうちどちらなのかを見極めます。売れます。
）、後者は売上高販管費率と呼ばれていま

上高営業利益率が上昇するとき、少なくとも売上す。営業利益の売上高に対する百分比は、説明す
80.0%

原価率か売上高販管費率のいずれかは下降するは

図表70.0%3 Y 社の 3 つの比率の推移

右下がり

80.0%
60.0%
70.0%
50.0%

右下がり

60.0%
40.0%
50.0%
30.0%

横ばい

40.0%
20.0%
30.0%
10.0%
20.0%
0.0%

横ばい
右上がり

2010

2011

2012

2013

売上高営業利益率

0.0%

2014

2015

2016

2017

2018

年度

10.0%
2010

2011

売上原価率
右上がり

2012

2013

2014

売上高販管費率

2015

2016

2017

2018

年度
売上高営業利益率

10

MONTHLY REPORT 特別版

売上原価率

売上高販管費率
MONTHLY REPORT No.104 SEP.2017

ずなので、右下がりになっているグラフがどちら

図表 4なのかを見つけるだけです。

売上原価率を押し下げる要因は、以下のとおり

そうすると、これも緩やかですが、売上原価率① 売上高の増加（売上原価一定）のグラフが右下がりであることがわかります。つ
上原価率の下降にあったということになります。

4

売上高× 100％② 売上原価の減少（売上高一定）
売上原価

売上原価率 =

売上原価率を押し下げる要因は？

では、なぜ Y 社の売上原価率が下がったので
しょうか？

売上原価

売上原価率 =

まり、Y 社の売上高営業利益率上昇の要因は、売売上高

× 100％

このことを踏まえて図表 5 のグラフを見ていき

今度はその点を考えてみます。

ます。

売上原価率を押し下げる要因は、図表 4 のとお図表 5 は Y 社の売上原価率と売上高の推移をり、2 つのパターンに集約することができます。

重ね合わせたグラフです。

「① 売上高の増加（売上原価一定）」か「② 売上Y 社の売上原価率は、すでに見てきたように右原価の減少（売上高一定）」です。

下がりで推移しています。このとき売上高が増加

図表 4 に示したとおり、売上原価率は売上原価していたのか、あるいは一定だったのかを確認しを売上高で割った比率です。したがって、その率ます。

を押し下げる要因は、分母が大きくなるか、分子

そうすると、これも一見してわかりますが、売が小さくなるかのいずれかです。もちろん、実際

上原価率が下降している期間、売上高は増加してには、分母分子ともに変動しますが、単純化する

います。つまり、図表 4 の 2 つのパターンのうちとそう分類できるという意味です。

「① 売上高の増加（売上原価一定）」であると判定

図表 4 の①は分母が大きくなるパターンです。

されます。

売上原価一定で、売上高が増加するケースです。

したがって、売上原価率下降の要因は、「売上売上高が増加したにもかかわらず、売上原価はこ高が増加したにもかかわらず、売上原価がこれまれまでと変わらなかったという状態です。

でと変わらなかった」ことだと考えられるのです。

図表 4 の②は分子が小さくなるパターンです。
売上高一定で、売上原価が減少するケースです。

これが Y 社の売上高営業利益率上昇の要因というわけです。

売上高がこれまでと変わらないにもかかわらず、
売上原価は減少したというケースです。
図表 5

Y 社の売上原価率と売上高

76.0%

500,000

74.0%

450,000
400,000

72.0%

350,000

70.0%

300,000

68.0%

250,000
200,000

66.0%

150,000

64.0%

100,000

62.0%
60.0%

50,000
2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

0

年度
売上高

売上原価率

MONTHLY REPORT 特別版

115

利益構造に迫るを利用できる自社分析の場合は、このような基本的な指標だけでも様々なことがわかるはずです。
経営分析で会社の事業の特質や利益構造を掴み、売上高が増加したにもかかわらず、売上原価がこれまでと変わらないという状況は、どのような状況だかわかりますか？
一般的に考えられることを 2 つ例示します。
第一は「規模の利益」です。これは、販売・生産規模が拡大して売上高が増加しても、人件費や減価償却費といった費用が固定費であるため、売上原価は従前と大きく変わらないという状態です。
第二は「円安による輸出売上高のかさ増し」です。これは輸出企業に当てはまる話です。為替
レートが円安に振れると、その分だけ売上高が膨らみますが、国内で生産しているのであれば、製造コストは為替変動による影響がなく、売上原価は増加しないという状態です。
他にも考えられるケースはいろいろあります
が、他社を分析する場合、情報が限られており、特定することが難しいかもしれません。
一方、自社を分析する場合には、内部情報を利用できるため、会社の実態に迫る分析も可能です。内部情報として整備しておきたいデータは、業種によって異なりますが、どの業種であっても利用価値の高いものとしては、人員数のデータでしょう。毎月の人員数の推移が把握できていると、人件費の細かい分析を行う際に有効に利用できます。
特に、人手不足の昨今においては、人件費総額を人員数で割って、1 人当たり人件費を把握することは重要です。人件費総額に大きな変動が見られなかった場合でも、「1 人当たり人件費が上昇
かつ人員数は減少」によりプラスマイナスゼロだったということもありうるからです。
仮に、最低賃金が引き上げられて、1 人当たり
人件費が今後さらに上昇した場合、人員削減で相殺することができるのか、あるいは人件費総額の増加は避けられないのか、といった議論にもつなげていくことができます。
本稿では経営分析の中でも最も基本的な指標である「売上高営業利益率」を取り上げ、その使用方法を中心に解説してきました。特に、内部情報

12MONTHLY REPORT 特別版

実際の経営の現場で感じていることと照らし合わ
せてみてはいかがでしょうか。

連

載

経営指標のカンタンな使い方
第4回

手元流動性でわかること、わからないこと

石王丸公認会計士事務所

石王丸

周夫 （公認会計士）

経営分析で使われる指標のカンタンな使い方を知ってもらい、活用してもらうための不定期連載です。以前は「売上高利益率」について取り上げました。これから 3 回にわたって「資産」に着目した簡単な分析を紹介していきます。今回は、資金的安全度を測れる「手元流動性」という経営指標について、その使い方を解説します。

1

現金等が月商の何カ月分あるか高ですが、12 カ月で除して、月商とすることが多く、その場合、求められた値を○カ月という単位で表します。

「現金及び預金」は、貸借対照表のトップに記載される資産科目です。
一般に、貸借対照表の科目の並び順は、流動性配列法といって、流動性（換金性）の高いものか

文献によっては、この算式の分子を手元流動性と呼び、算式によって算定された値を手元流動性比率と呼ぶものもありますが、ここでは上記の算式定義で説明していきます。

ら順に並べることになっています。したがって、「現金及び預金」がトップに来るのですが、トップに記載されるということは、会社にとってそれ

2

手元流動性の適正水準だけ大事な項目であるからともいえます。特に会社の存続にかかわるような緊急時においては、お手元流動性は、資金的安全度を示す経営指標な

カネが何よりも大事であることはいうまでもありので、高ければ高いほどよいかのように思えますません。

が、必ずしもそうではありません。手元流動性が今回は、この「現金及び預金」を使った経営指高いということは、現金等が売上規模の割に多い標を取り上げます。手元流動性です。手元流動性ことを意味し、資産を事業のために有効に活用では以下の算式により求められます。

きていないとも解されるからです。
イザというときのために、現金等をしっかり

手元流動性
＝現金・預金 + 有価証券（期首・期末平均）（月）
売上高÷ 12 カ月

持っておくことは大事ですが、持ちすぎてもいけないということです。そうした考え方から、一般に、手元流動性の適正水準は 1 ～ 2 カ月程度だと言われています。月商の 1 ～ 2 カ月分の現金等を手元流動性は、現金等が月商の何カ月分あるかを示しており、資金的観点から見た短期的な安全度を測る経営指標です。

保有していれば適当だということです。
実際に、法人企業統計調査のデータにより、日本企業の手元流動性の値を確認しておきましょう。

算式の分子は、「現金及び預金」に流動資産の図表 1 によると、日本企業の手元流動性は、確有価証券を加えたもので、一般に、期首残高と期かに月商の 1 ～ 2 カ月程度となっています。なぜ末残高の平均を取ることが多いです。分母は売上

月商の 1 ～ 2 カ月なのかについては、はっきりとMONTHLY REPORT 特別版

13

図表 1

日本企業の手元流動性

で、会社の業績が傾いたのかというと、そうではないのです。

月2

図 表 3 を 見 る と、そ れ が わ か り ま す。図 表 3

1.8
1.6

は、図表 2 の手元流動性のグラフに、売上高の推

1.4
1.2
1

移（棒グラフ）を重ね合わせたものです。

0.8
0.6
0.4
0.2

図表 3

20
00
年度
20
01
年度
20
02
年度
20
03
年度
20
04
年度
20
05
年度
20
06
年度
20
07
年度
20
08
年度
20
09
年度
20
10
年度
20
11
年度
20
12
年度
20
13
年度
20
14
年度
20
15
年度
20
16
年度
20
17
年度
20
18
年度

0

法人企業統計調査、全産業（金融保険業除く）
・全規模

N 社の手元流動性と売上高

月

百万円

25.00
20.00
15.00

年度

年度

18

年度

17

20

年度

16

20

年度

15

20

14

20

20

年度

年度

13

年度

12

20

年度

11

20

年度

売上高

様々です。仕入代金の支払いサイト、毎月の給与

20

年度

10

09

20

20

年度

08

年度

07

20

年度

年度

06

20

20

年度

05

04

20

20

年度

03

年度

02

20

年度

01

20

0.00

00

ただし、個々の会社においては、適正水準は

5.00

20

ているのかもしれません。

10.00

20

した根拠はわかりませんが、経験的にそう言われ2,000,000
1,800,000
1,600,000
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,0000

手元流動性

支給額や借入金返済額等によって変わってきます。

手元流動性が低下した局面では、実は、売上高

自社の手元流動性を分析する際は、過去の自社が急激に増加していました。前記の手元流動性のデータをそろえ、これまでに経験した危機時の状

算式からわかるように、分母の売上高が急激に増況を踏まえて、適正水準を設定すべきです。

加すると、結果的に手元流動性は低下します。

実際、日本企業の場合、図表 1 からわかるよう

ちなみにこの会社はゲーム業界の会社で、製品に、リーマン・ショックを境に手元流動性が上昇がヒットするかどうか予測しえないということしています。リーマン・ショック時において、資と、取引先の信用を得るということの二つの理由

金確保に苦労した経験を踏まえて、その後、少しから、現金等を厚めに持っているそうです。手元ずつ現金等を積み増したとも読み取れます。

流動性の適正水準は事業の性質によっても違ってくるというわけです。

手元流動性が下がっても問題ないケース

3

4

手元流動性ではわからないこと

手元流動性を分析するときに注意しなければな
らないのは、単にその値の増減だけで判断しないということです。手元流動性の値が下がったからといって、必ずしも会社の支払い能力が低下したとは限らないからです。
図表 2 はＮ社の手元流動性の推移をグラフに示したものです。グラフを見ると、手元流動性が低下している局面が２度あります。では、この局面

別の会社のケースも見てみましょう。図表 4 はＯ社の手元流動性の推移を示しています。
手元流動性が１カ月のところにラインを引きま
図表 4

O 社の手元流動性

月
3.00
2.50
2.00

図表 2

N 社の手元流動性

1.50
1.00

月

25.00

0.50

20.00
15.00

0.00

10.00
5.00

20
00
年度
20
01
年度
20
02
年度
20
03
年度
20
04
年度
20
05
年度
20
06
年度
20
07
年度
20
08
年度
20
09
年度
20
10
年度
20
11
年度
20
12
年度
20
13
年度
20
14
年度
20
15
年度
20
16
年度
20
17
年度
20
18
年度

0.00

手元流動性

14

MONTHLY REPORT 特別版

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

手元流動性

2018年度

2019年度※ O 社の 2019 年度は変則決算につき 16 カ月間だが、12 カ月経過時点（第 4 四半期末）の手元流動性を使用してグラフを作成した

した。Ｏ社は、2017 年度にこのラインを下回っ

単位：千円

図表 6
2018

2019

営業活動によるキャッシュフロー△ 2,608,098△ 4,774,669

投資活動によるキャッシュフロー3,104,735

1,397,475

財務活動によるキャッシュフロー197,618

6,717,922

合計（キャッシュ増減額）

694,254

3,340,728ています。しかし、その後急速に回復し、2.5 カ
月を超えています。2.5 カ月は一般的な適正水準を超えており、資金的な心配は必要ないと言ってよいレベルです。
ところが、このグラフに売上高の推移を重ねてみると、そうではないことがわかります。図表５のとおりです。
図表 5

O 社の手元流動性と売上高

月千円
70,000,000

2.50

60,000,000

3.00

50,000,000

2.00

40,000,000

1.50

30,000,000

1.00

20,000,000

0.50

10,000,000

0.00

0

2014年度

2015年度

2016年度

売上高

2017年度

2018年度

2019年度

手元流動性※ O 社の 2019 年度は変則決済につき 16 カ月間だが、12 カ月経過時（第 4 四半期累計）の売上高を使用してグラフを作成した

キャッシュ・フロー計算書は、会社のキャッシュ（現金及び現金同等物）の増減を、三区分に振り分けて報告する決算書です。三区分とは、営業活動、投資活動及び財務活動の三つです。
図表 6 によると、Ｏ社の 2018 年度は、投資活動によるキャッシュ・フローが大幅なプラスだった
ため、合計（キャッシュ増減額）もプラスとなりました。キャッシュ・フロー計算書でその内訳を見ると、有形固定資産や投資有価証券といった資

一見してわかりますが、売上高は 4 期連続下産の売却によるキャッシュの増加が大きかったとがっています。このうち 2016 年度と 2017 年度はわかります。収入が低迷していたので、保有資産

手元流動性も下がっているので、手元流動性の算を切り売りしたようです。

式の分子になる現金等の残高は、分母の売上高以

続 い て 2019 年 度 は、財 務 活 動 に よ る キ ャ ッ

上のペースで減っているとわかります。かなり資

シュ・フローのプラスが大きく、合計（キャッシュ

金繰りが苦しかったのではないでしょうか。

増減額）も大幅なプラスとなりました。財務活動

その後の 2018 年度以降は、手元流動性が 2 倍によるキャッシュ・フローの内訳を見ると、増資（0.5 ⇒ 1.0）
、2.5 倍（1.0 ⇒ 2.5）という具合に上昇

で 70 億円を得ていることがわかります。会社をしています。算式の分母になる売上高が減ってい救済するための資本注入と見られます。手元流動るとは言っても、手元流動性をそこまで押し上げ性の急回復の原因はこれだったというわけです。

るほどの減り方ではありません。何か別の要因が

なお、キャッシュ・フロー計算書のキャッシュ

あって、分子の現金等が増加したと見えます。

の範囲は、手元流動性の分子とは概念が少し異な

手元流動性や売上高のデータでは、これ以上のります。キャッシュの方がやや狭いのですが、資ことはわかりません。それを知るにはキャッシュ・

金増減の概要を掴む程度であれば、それほど気にフロー計算書を見る必要があります。

しなくてもよいでしょう。

5

6

キャッシュ・フロー計算書の利点

手元流動性は使い勝手がよい

Ｏ社は上場会社なので、キャッシュ・フロー計

以上から、資金的安全度の分析というのは、算書を作成、開示しています。それによると、

手元流動性だけでは十分でないことがわかりま2018 年度と 2019 年度の概要は以下のとおりでしす。売上高を合わせて見ることに加えて、キャッた。

シュ・フロー計算書も見なければなりません。

MONTHLY REPORT 特別版

15

では、手元流動性、売上高、キャッシュ・フ
ロー計算書の 3 つのデータを使って、自社の安全度の分析をすることが簡単かというと、実はそうでもありません。
特に中小企業では、キャッシュ・フロー計算書を作成する義務がないため、作成していなければこれを利用できません。仮に決算時に作成していたとしても、決算時でしか利用できず、期中の任意の時点で利用することができません。
資金面における安全性の分析というのは、年に1 回、決算時という決まったタイミングで行うというよりも、資金的な懸念が発生したときにタイ
ムリーに行いたいものです。
その意味では、まず手元流動性を月次データに基づいて算定し、合わせて現在までの売上高の推移を確認するというのが、現実的な対応です。手
元流動性を求めるにあたっても、分子を「現金及び預金」のみとし、有価証券は加算しないということで、より機動的な算出ができます。
では、キャッシュ・フロー計算書の分析はやらなくてよいかということですが、そもそもこの内
容は、自社分析であれば、当然に把握しているのではないでしょうか。
したがって、自社の手元流動性の分析時に、投資活動や財務活動の状況を補足しながら判断してあげればよいことになります。
手元流動性のよさは、手っ取り早く安全性を見ることができるという使い勝手のよさにあります。それが生かせるように利用するとよいでしょう。

16

MONTHLY REPORT 特別版

連載

経営指標のカンタンな使い方
第5回

資産回転率は長期安定がよい

石王丸

石王丸公認会計士事務所

周夫 （公認会計士）

経営分析で使われる指標のカンタンな使い方を知ってもらい、活用してもらうための不定期連載です。「資産」に着目した簡単な分析を紹介していく連載の第 2 回目です。今回は、企業の資産をどれだ
け効率的に活用できたかを測れる「資産回転率」という経営指標について、その使い方を解説します。

リーマン・ショック時に落ち込んだ売上高は、総資産と売上高はどちらが大きいか？

1

その後なかなか回復しないまま横ばいを続けていましたが、総資産の方はじわじわと増加しまし

貸借対照表の中で最大の数字は「総資産（資産た。特に 2013 年度以降は、総資産の増加ペース

合計）」、損益計算書の中で最大の数字は「売上が顕著で、これはいわゆるアベノミクスの時期と高」――。一部の例外を除けば、多くの会社でそ重なります。
総資産のうち、特に増加に寄与した項目を調べ

うなっています。
では、「総資産」と「売上高」では、どちらのてみると、現金・預金と投資有価証券だったこと方が大きいでしょうか。実際に見てみましょう。

がわかります。図表 2 は、同じく法人企業統計調

図表 1 は、法人企業統計調査の全産業（金融保査の全産業（金融保険業除く）
・全規模の現金・預険業除く）
・全規模の、総資産と売上高の年次推金と投資有価証券の残高の推移を示したグラフで移を示したグラフです。

す。二つの項目の合計が、着実に増えていく様子
がよくわかります。

日本企業の総資産と売上高
図表 2

百万円
2,000,000,000

日本企業の現金・預金と投資有価証券の残高推移

1,800,000,000
1,600,000,000

百万円

1,400,000,000
1,200,000,000

600,000,000

800,000,000

500,000,000

1,000,000,000
600,000,000

400,000,000

400,000,000
200,000,000
年度

200,000,000
100,000,000

度

度

年
18

20

度

7年

度

年
16

20
1

度

5年

20

度

年
14

20
1

度

3年

20

度

年

20
1

度

1年

12

20

度

年
10

20
1

度

9年

20

度

年
08

現金・預金

20
0

20

度

7年

度

年

20
0

5年

20
0

06

度

このグラフから、日本企業の総資産と売上高

20

度

年
04

度

3年

20

度

年

20
0

20
0

20
00

年

度

0
20
02

20

18

年度

17

年度

年度

16

20

20

年度

15

14

20

売上高

20

年度

20

13

年度

12

11

20

年度

年度

10

20

20

年度

20

09

年度

08

年度

07

20

年度

06

20

年度

05

20

20

年度

20

04

年度

03

年度

02

20

年度

01

20

00

20

20

総資産

年度

300,000,000

0

1年

図表 1

投資有価証券は、リーマン・ショックを境に大小関係が逆転したことがわかります。以下のとおりです。

現金・預金の増加については、リーマン・ショッ
クや東日本大震災を経験した日本企業が、手元資

リーマン・ショック前「総資産＜売上高」
リーマン・ショック後「総資産＞売上高」

金を厚めに持つようになったということがよく言われています。
また、投資有価証券の増加については、大規模

MONTHLY REPORT 特別版

17金融緩和を背景とした株価上昇による含み益の増加と見て間違いないでしょう。
2019 年度については、まだデータを入手できませんが、コロナ・ショックに見舞われた日本で、これらの数字がどう動いたのか、見極めておきたいところです。

日本企業の総資本回転率は1.0 程度3

日本企業の総資本回転率の値がどれくらいなのかを実際に見てみましょう。
法人企業統計調査では、日本企業の総資本回転率のデータが公表されています。図表 3 は、法人

2

売上高は資本が転化したもの

企業統計調査で公表されている全産業（金融保険業除く）
・全規模の総資本回転率の年次推移をグ
ラフ表示したものです。

このように、総資産と売上高の大小関係からは、企業の経営環境を読み取ることができるのですが、この二つの数字からは、資本の活性度に関する経営指標も算出できます。総資本回転率と呼ばれる指標です。

図表 3

日本企業の総資本回転率

1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4

年度
18

20

年度

年度

16

17

20

20

年度

年度

14

15

20

20

年度

年度

12

13

20

20

年度

年度

10

11

20

20

年度

年度

08

09

20

20

年度

年度

06

07

20

20

年度

年度

04

05

20

20

年度

年度

02

03

20

20

年度
00

01

年度

0

20

（総資産については、期首と期末の平均値を使うことが多い）

0.2

20

総資本回転率＝売上高÷総資産

法人企業統計調査、全産業（金融保険業除く）
・全規模

総資本回転率というのは、会社が調達した総資本（運用面から捉えると総資産）を 1 年間に何回このグラフから、総資本回転率というのは、あ売上に転化させることができたかを示す指標でまり変動しない経営指標だとわかります。2000

す。この値が高ければ高いほど、総資本（総資産）

年代の日本企業の総資本回転率は、概ね 1.0 回前を効率的に売上に結びつけていることになります。

後といったところです。

資本を売上に転化するという表現は、イメージ

よほどの変化がない限り、この経営指標は変しにくいかもしれませんが、モノの売上で考えて動しないようですが、リーマン・ショック時にはみるとわかります。

少し低下が見られました。その結果、リーマン・

売上げたモノというのは、それが収益計上されショック前は 1.0 回超、リーマン・ショック後はる以前、会社が在庫として保有していたもので

1.0 回未満になっています。これは、冒頭で見たす。その在庫が社外から調達されたものであれ

ように、総資産と売上高の大小関係がリーマン・

ば、在庫は会社がおカネで買ったものです。そしショックを境に逆転したためです。

て、そのおカネは、前回の売上代金（売掛金）を回収して得たものです。

の平均的姿としては、総資本回転率が 1.0 を切っ一連の流れは、「売掛金（資産）→おカネ（資産）た場合、資本の活性度が低いと見ることもできま→在庫（資産）→売上」という具合に、資本が形

すが、個別企業について分析する場合は、業種やを変えながら循環する過程であり、会社は、短期企業ごとの特性があるため、水準的なことについ的にはこの営業サイクルを繰り返すことにより、ては一概に言えません。

儲けを獲得しています。中長期的には設備投資の自社の総資本回転率を分析する場合は、過去ために借入をしたり、株式を発行したりして、資10 年分程度の総資本回転率の趨勢を確認し、明本を調達するわけですが、それらも含めて、資本らかに低下が認められないかどうかを確認するとを売上に結びつけるのが企業活動であるという捉

よいでしょう。

え方です。

18

こうしたトレンドから判断する限り、日本企業

MONTHLY REPORT 特別版

45

売掛金回転率の分析

売掛金回転率の見方

自社分析で、総資本回転率の明らかな低下が認

次に、売上高が減っているにもかかわらず、売められた場合、次のステップとしては、その原因

掛金残高が増加しているケースについて、売掛金を探っていくことになります。総資本回転率の算

回転率を求めてみましょう。図表 5 のとおりです。

式の分母の「総資産」を分解し、総資産に代えて特定の資産で回転率を求めるのです。

図表 5

単位：百万円

たとえば、総資産に代えて売掛金で売上高を

前期

当期

増減額

増減率

①売上高

100

80

△ 20

−20％

②売掛金

20

40

20

100％

①／②
回転率

5.0 回

2.0 回

割ってあげると、売掛金回転率という経営指標になります。
売掛金回転率＝売上高÷売掛金（売掛金については、期首と期末の平均値を使うことが多い）

図表 4 は、簡単な数値例を使って売掛金回転率を求めたものです。

低下

図表 4

単位：百万円

前期

当期

増減額

増減率

①売上高

100

80

△ 20

−20％

②売掛金

20

16

△4

−20％

①／②
回転率

5.0 回

5.0 回

図表 5 では、売上高が 20％減となっているにもかかわらず、売掛金が増加しています。その結果、当期の売掛金回転率は、前期よりも低下しました。つまり、売掛金残高が総資本回転率低下の一因になっているということです。
では、なぜ売掛金が資本の活性度低下の原因になってしまったのでしょうか。販売不振で売上高が減っているにもかかわらず、回収すべき代金の残高が膨らむというのは不自然な話です。売上高

ここでは、前期及び当期の 2 会計年度について、売掛金回転率を算定しており、どちらも値や売掛金の勘定残高の動きに関して、問題がないか調査する必要があるでしょう。

は 5.0（回）となりました（図表 4 の太枠内）。この
ように、売掛金回転率に変化がない場合、売掛金
は、総資本回転率低下の原因にはなっていないということです。

6

売掛金回転率の低下は注意喚起のシグナル

図表 4 の数値例では、売上高が 20％縮小したの日本は今、景気後退期に入っています。景気後で、売掛金残高もその分縮小したということがわ

退期というのは、売上高が減少します。その時にかります。販売不振で売上減となれば、それと連気をつけるべきは、売掛金残高が目立って増加し動して、回収すべき代金が減るのは当然のことでていないかどうかということです。

す。販売不振は問題ですが、勘定残高の動きとしては正常だと言えます。

売上高減少時に売掛金残高が目立って増加している場合、売掛金の回収期間が長期化していることを示しています。その場合、いくつかの原因が考えられます。

MONTHLY REPORT 特別版

19第一は、「代金回収期間が長期の得意先」に対する売掛金残高の増加です。
一般に、取引条件は双方の力関係で決まることが多いです。中小企業の場合は、信用力の高い大企業相手の取引で、代金回収条件が長期化することがあります。景気後退期においては、中小企業向けの売上が落ちることにより、結果的に、大企業向け売上高の構成比率が上がるということもあるかもしれません。そうした場合も含めて、自社の資金繰りが悪化しないよう注意しなければなりません。
第二は不良債権の増加です。売上を計上したけ
れど、代金が約定どおりに入金されないのが不良債権です。
景気後退時においては、得意先側の資金繰りが苦しくなっていることが考えられます。この場合、代金が回収不能になるリスクがあるので、十分に注意しなければなりません。
第三は取引上のトラブルです。納品した品物に不具合があって、技術的な解決ができていない場
合など、売上を計上しても請求を保留しているといったことが考えられます。これは、好不況にかかわらず起こりますが、こうしたトラブルの裏側には、得意先側の資金繰り悪化が隠れているということもないとは言えません。
そして、第四に考えられるのは、取引担当者による不正です。あってはならないことですが、当該担当者が回収代金を横領して、会社の帳簿上は未回収の状態にしているケースや、そもそも売上が架空計上のケースです。特に後者のケースは、景気後退局面で目標売上が達成できない場合に、発生するリスクが高まります。
以上のように、売掛金回転率の低下が著しい場
合、それが経営上の問題につながっている可能性もあります。注意喚起のシグナルとして受け止めるとよいでしょう。

20

MONTHLY REPORT 特別版

連載

経営指標のカンタンな使い方
第6回

予測不能の時代に目が離せない棚卸資産回転期間

石王丸

石王丸公認会計士事務所

周夫 （公認会計士）

経営分析で使われる指標のカンタンな使い方を知ってもらい、活用してもらうための不定期連載です。「資産」に着目した簡単な分析を紹介していく連載の第 3 回目です。今回は、「棚卸資産回転期間」という経営指標の使い方を解説します。先行きが不透明な時代に、経営のヒントとなりうる経営指標です。

1

資産回転率を上下逆さまにすると？

棚卸資産が月商の何ヵ月分あるのかを示すことになります。これは、少々正確さを欠く表現になりますが、在庫が一巡する月数を表します。

上下を反転させると、全く違う絵に見える。そういうだまし絵がよくありますが、経営指標の中回転期間を日数で求めたい場合は、分母の売上高を 365 日で割ります。以下のとおりです。

にも同様のものがあります。それは「経営指標のカンタンな使い方

第 5 回」で取り上げた資産の棚卸資産回転期間＝回転率です。
資産の回転率というのは、資産（その裏側にある資本）の活性度を見る指標で、売上高を資産で棚卸資産

売上高÷ 365 日（日）

これらの算式により、在庫が多いのか少ないのかを判定します。

割って求めます。棚卸資産を例に分数形式で表せ
ば、以下のようになります。
棚卸資産回転率＝

2

売上高

棚卸資産

棚卸資産回転期間に基準値はない

では、棚卸資産回転期間は何ヵ月程度が適切なでは、この算式を上下逆さまにしてみましょう。

のでしょうか。結論からいうと、特に何ヵ月といすると、別の経営指標になります。棚卸資産回

う基準値はありません。会社の事業の性質により様々だからです。

転期間です。
棚卸資産回転期間＝

棚卸資産
売上高

参考までに、日本企業全体の棚卸資産回転期間（年）を確認しておきましょう。
図表 1 は法人企業統計調査の全産業（金融保険

通常、棚卸資産の残高は年間売上高よりもかな

業除く）
・全規模の、棚卸資産回転期間の年次推り少ないので、以下のように、分母を月商に直し移を示したグラフです。1980 年度から 2018 年度

た方がわかりやすいです。

までの期間について、棚卸資産回転期間をグラフ

棚卸資産回転期間＝

棚卸資産

売上高÷ 12 ヵ月

で示しています。大雑把に捉えると、その値は（月）

こうすると、求められる値の単位が月になり、1 ヵ月前後です。在庫を確保してから、それが販売されるまで、約 1 ヵ月。違和感がないといえばないかもしれませんが、あらゆる会社の平均なのMONTHLY REPORT 特別版

21

図表 1

日本企業の棚卸資産回転期間【月】の推移

1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4

2018 年度

2017 年度

2016 年度

2015 年度

2014 年度

2013 年度

2012 年度

2011 年度

2010 年度

2009 年度

2008 年度

2007 年度

2006 年度

2005 年度

2004 年度

2003 年度

2002 年度

2001 年度

2000 年度

1999 年度

1998 年度

1997 年度

1996 年度

1995 年度

1994 年度

1993 年度

1992 年度

1991 年度

1990 年度

1989 年度

1988 年度

1987 年度

1986 年度

1985 年度

1984 年度

1983 年度

1982 年度

1981 年度

01980 年度

0.2

棚卸資産回転期間【月】

で、あまり意味はないでしょう。

かもグラフ上に記載しています。

むしろこのグラフで見るべき点は、グラフ期間

簡単にいうと、棚卸資産の残高は景気が良いとの前半と後半で、水準が変わっていることです。

増え、悪いと減るようです。当たり前のようなこ

後半は、前半に比べて一段低くなっています。ことですが、データとして裏付けられている点に意れはなぜでしょうか。

味があります。
これに対して売上高の方はどうなっているで3

しょうか。図表 2 の棚卸資産残高のグラフに、売長期のトレンドを掴むことが大事

上高（月商ベース）の推移のグラフを重ねたもの
が図表 3 です。

この理由を調べるには、棚卸資産回転期間の算

図表 3 で、2 つの折れ線グラフが同じように上式を構成する要素、「棚卸資産」と「売上高」の下変動していれば、2 つの数値から計算される棚

実数の推移を確認する必要があります。

卸資産回転期間は変動しません。逆に、2 つの数

まず、棚卸資産残高の推移を見ておきましょ

値が違う動きをすれば、棚卸資産回転期間は変動う。図表 2 にグラフ化しました。図表 1 と同様、します。図表 1 で棚卸資産回転期間がガクッと下

法人企業統計調査の全産業（金融保険業除く）
・全

がったところがあったのは、その期間に 2 つの数

規模のデータから作成したものです。

値が違う動きをしたからです。

図表 2 のグラフを見ると、棚卸資産の残高は、

図表 3 の 1998 年度から 2000 年度にかけての期

この 40 年ほどの間に、大きな増減の波があった間を見るとわかります。平均月商が横ばいである

ことがわかります。その波の背景に何があったののに対して、棚卸資産残高の方は減少しました。

日本企業の棚卸資産残高の推移
バブル景気'86/12 月～ '91/2 月

アベノミクス'02/2 月～ '09/3 月'12/ 末～'91/3 月～ '02/1 月

リーマン・ショック

MONTHLY REPORT 特別版

2018 年度

2017 年度

2016 年度

2015 年度

2014 年度

2013 年度

2012 年度

2011 年度

2010 年度

2009 年度

2008 年度

2007 年度

2006 年度

2005 年度

2004 年度

2003 年度

2002 年度

2001 年度

2000 年度

1999 年度

1998 年度

1997 年度

1996 年度

1995 年度

1994 年度

1993 年度

1992 年度

1991 年度

1990 年度

1989 年度

1988 年度

1987 年度

1986 年度

1985 年度

1984 年度

1983 年度

1982 年度'08/9 月棚卸資産【百万円】

22

いざなみ景気失われた 10 年

1981 年度

180,000,000
160,000,000
140,000,000
120,000,000
100,000,000
80,000,000
60,000,000
40,000,000
20,000,000
01980 年度

図表 2

棚卸資産【百万円】

2018 年度

2017 年度

2016 年度

2015 年度

2014 年度

2013 年度

2012 年度

2011 年度

2010 年度

2009 年度

2008 年度

2007 年度

2006 年度

2005 年度

2004 年度

2003 年度

2002 年度

2001 年度

2000 年度

1999 年度

1998 年度

1997 年度

1996 年度

1995 年度

1994 年度

1993 年度

1992 年度

1991 年度

1990 年度

1989 年度

1988 年度

1987 年度

1986 年度

1985 年度

1984 年度

1983 年度

1982 年度

ここで２つのグラフの上下が入れ替わる1981 年度

180,000,000
160,000,000
140,000,000
120,000,000
100,000,000
80,000,000
60,000,000
40,000,000
20,000,000
0

日本企業の棚卸資産残高と月商の推移

1980 年度

図表 3平均月商【百万円】

2 つの要素がこのように推移した結果、棚卸資産

棚卸資産の残高が適正水準かどうかを知りたい

残高と平均月商の大小関係が逆転し、棚卸資産回とき、たとえば同業他社と比較することが考えら

転期間が一段下がったのです。

れますが、自社の棚卸資産残高を他社のそれとた

棚卸資産残高は好況時に増加し、不況時に減少だ比較しても意味がありません。同業であったとすると考えると、この時期の棚卸資産の減少は、しても、残高ベースの適正水準というのは、会社

1980 年代後半のバブル期に膨らんだ在庫が 10 年の規模が異なれば当然異なってくるからです。

かけて調整されたと解釈できます。しかし、図表

そこで棚卸資産回転期間を使うわけです。経営3 で見たとおり、1999 年を境に棚卸資産残高と平指標であれば、会社の規模が異なっても単純比較

均月商の大小関係が逆転した点を重視すると、こが可能です。同業他社や業界平均値などと比較すれはむしろ、日本企業全体の事業構造が大きく変ることで、自社の棚卸資産残高の水準が適正かど化したと見ることもできます。

うかを考えるヒントが得られるかもしれません。

たとえば、情報化の進展により需要予測の精度以上が棚卸資産回転期間の基本的な使い方ですが上がり、余剰在庫を圧縮できるようになったとが、これに加えて、自社の棚卸資産回転期間を自いう見方が可能です。もしくは、部材の共通化に

社の売上債権回転期間と比較するという方法も参より在庫量を減らすことができるようになったと考になります。

いう見方もあるでしょう。
あるいは、バブル崩壊により、それまでの製造棚卸資産回転期間の算式の分子を売上債権に置き換えると、売上債権の回転期間が求められます。

業中心の社会が終わり、棚卸資産を保有しない業態（たとえばＩＴ企業）の比重が増えてきたとい

売上債権回転期間＝う見方も、あながち間違いではないでしょう。

売上債権

売上高÷ 12 ヵ月（月）

いずれにしても、棚卸資産回転期間という経営

売上債権回転期間は、売上債権が月商の何ヵ月

指標は、長期のトレンドから読み解くことが大切分あるのかを示しており、その値は売上債権の回です。日本が今直面している状況も、こうした長収期間となります。

期のトレンドに大きなインパクトを与えるものと棚卸資産回転期間をこの売上債権回転期間と比見られます。ビジネスのスタイルが根底から変べるのです。この比較は、結局、棚卸資産残高をわっていくのか、大変気になるところです。

売上債権残高と単純に比較することと同意なので、回転期間を算定する必要性がないのですが、

4

売上債権回転期間と比べてみる

興味深い関係性が見出せるので、追加的に確認するとよいです。
まず、法人企業統計調査の全産業（金融保険業除では、会社が棚卸資産回転期間を使って自社のく）
・全規模のデータにより、2000 年代の日本企業経営分析をするとき、具体的にどのようにアプ

全体の両指標をグラフに表してみます。図表4です。

ローチするのがよいでしょうか。

グラフを見れば明らかですが、「棚卸資産回転

MONTHLY REPORT 特別版

23

図表 4

一方、図表 6 のＫ社では、2005 年度まで「棚卸 本企業の棚卸資産回転期間と日
売上債権回転期間

資産回転期間＜売上債権回転期間」の大小関係が2.5

確認できましたが、それ以降、「棚卸資産回転期

2間＞売上債権回転期間」の状態に転じています。

1.5

2005 年度以前と以後とで事業内容の変更があっ

1

たのであれば、必然的にそのような逆転現象が起

0.5

20

0
20 0年
0 度
20 1年
0 度
20 2年
0 度
20 3年
0 度
20 4年
0 度
20 5年
0 度
20 6年
0 度
20 7年
0 度
20 8年
0 度
20 9年
1 度
20 0年
1 度
20 1年
1 度
20 2年
1 度
20 3年
1 度
20 4年
1 度
20 5年
1 度
20 6年
1 度
20 7年
18 度
年
度

0

棚卸資産回転期間【月】

きたにすぎず、問題視する必要はありませんが、そうでなかったとしたら、異常を感じ取るべきです。もしかしたら、在庫管理がうまくいかなく

売上債権回転期間【月】

なってきた可能性もあります。いずれにしても、期間＜売上債権回転期間」となっています。この原因を究明すべきでしょう。

状態が長期にわたって継続していることから、少なくとも日本企業の平均的な姿としては、そうなっているのだと見てよいでしょう。
もちろん、中には例外の業種、会社もあります。どちらの大小関係が正常なのか、一概にはいえませんし、なぜそうなるのかについて明確な根拠を示すことも難しいです。

図表6 Ｋ社の棚卸資産回転期間と売上債権回転期間
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0

棚卸資産回転期間

大小関係が確認されていたにもかかわらず、現2019 年度

2018 年度

2017 年度

2016 年度

2015 年度

2014 年度

2013 年度

2012 年度

2011 年度

2010 年度

2009 年度

2008 年度

2007 年度

2006 年度

2005 年度

2004 年度

2003 年度

去に「棚卸資産回転期間＜売上債権回転期間」の0.0

2002 年度

は、次のケースには留意すべきです。それは、過0.52001 年度

ただし、長期的な経営分析を行うにあたって

売上債権回転期間

在、それが逆転してしまっているというケースです。

日本企業は今、コロナ・ショックにより、予想を超えるペースの急激な需要減少に見舞われてい5ます。急減した需要がいつ戻るのか、どれくらい在庫管理の異変を察知する

戻るのか、今のところ誰にもわかりません。一方で、生産の現場である工場も、稼働停止に追い込

たとえばＹ社について、この大小関係を確認しまれる等、難局に立たされました。そうした状況てみると、図表 5 のようになりました。2 つの回

下で、在庫をどれだけ持っておくべきか。これは転期間の大小関係は、「棚卸資産回転期間＜売上

非常に難しい問題です。

債権回転期間」となっており、留意すべきケースには該当しません。

棚卸資産回転期間というのは、使いこなすのがなかなか難しい経営指標なのですが、このような時代にこそ、経営のヒントにすべき経営指標だと

図表5 Ｙ社の棚卸資産回転期間と売上債権回転期間

24

MONTHLY REPORT 特別版

度

度

9年

度

8年

20
1

7年

度

売上債権回転期間

20
1

度

6年

20
1

度

5年

20
1

度

4年

20
1

度

3年

20
1

2年

度

棚卸資産回転期間

20
1

度

1年

20
1

度

0年

20
1

度

9年

20
1

度

8年

20
0

度

7年

20
0

度

6年

20
0

20
0

5年

20
0

20
0

4年

度

5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0

いえます。

［ 執筆者紹介 ］

石王丸

周夫

（いしおうまる のりお）

MJS 税経システム研究所 客員講師
石王丸公認会計士事務所、公認会計士。著書に、『実務に役立つ経理のキホン』（小冊子、共著、清文社）、『最短で導き出す分配可能額』（清文社）など多数あり。

執筆者について詳しく知りたい方は MJS 税経システム研究所のページをご覧ください。
https://www.mjs.co.jp/outline/zeikei/concept/

特別版
経営指標のカンタンな使い方｜全 6 本（No.132-134、No.138-140 より抜粋）

編

集：MJS税経システム研究所〒160-0004 東京都新宿区四谷 4-30-13 クロスシー新宿御苑前ビル 6 階TEL：03（6626）
9060
本誌の内容に関するお問い合わせは、お問い合わせフォームまでお願いいたします。
https://www.mjs.co.jp/form/zeikei̲info

本誌掲載記事の無断転載・複写を禁じます。

株式会社ミロク情報サービス
編集

MJS税経システム研究所