●2015 年度決算説明会（IR）質疑応答議事録
日時：2016 年 4 月 28 日（木）17：00～18：00

場所：富士通汐留本社 24 階大会議室

説明者：取締役執行役員専務／CFO 塚野 英博■質問者Ａ
Q. 本日発表したニフティの子会社化の目的について教えてください。
A. ニフティは大きく 2 つの目的を持って、10 年前に上場しました。1 つはコンシューマー向け BtoC の ISP 事業拡大で、もう 1 つは ISP 事業をトリガーにした、サービス事業の展開でした。しかし、競争の激化や市況の複雑化に鑑み、親会社である富士通から独立して別々に事業を継続するよりは、一体化して事業の成長を考えた方が良いと判断し、今回の決断に踏み切ったものです。
エンタープライズ系の主力商品はニフティクラウドと呼ばれているもので、フットワークを生かして中小のお客様向けに提供しているものですが、これを富士通の堅牢なクラウドベースと一体化することにより、また、新しく発表している MetaArc や K5 というクラウド基盤との融合を図ることにより、シナジーを追求してまいります。
一方で、コンシューマー系、BtoC の分野については、様々な協業、アライアンス、パートナーの模索を通じ、徐々に縮小傾向にある ISP 事業・会員の減少に歯止めをかけ、また、そこから生まれてくる新たなサービス事業を模索していくことが目的です。
Q. 子会社化は、ビジネスモデル変革の一環と別なのでしょうか。事業をやめるという選択
肢、あるいは売却という選択肢もあったと思います。ニフティの事業を敢えて取り込むということは痛みを伴うような気がしますが、それについてのご解説をお願いします。
A. ニフティの完全子会社化については、ビジネスモデル変革の一環と捉えています。1 年前にご説明した通り、ビジネスモデル変革は 2 ヵ年に渡るプランであり、これが今年度最初の一手だとお考えください。
戦略については、エンタープライズ系はご理解いただけると思うのですが、コンシューマー系は、会員の減少に歯止めをかけ、かつ既存会員に対して新しいサービスを展開していくということ。もう 1 つは、違う会員層と融合を図っていく等、できれば会員を違う形で増やしていき、新しい形での成長を実現したいと思っています。
Q. 今回の判断は、2 年前からの方針なのでしょうか。もしくは、2 年前は売却も考えていたのでしょうか。さらに、16 年度のビジネスモデル変革費用 450 億円との関連、本件による P/L や B/S への影響はどれくらいあるのでしょうか。
A. 過去色々な議論・考え方があったのは事実です。基本的に模索してきたのは、ニフティという会社やその事業をどうすればより成長・拡大できるかを主眼に考えてきました。
その中で様々な形で協業やアライアンスを模索してきましたが、考え方の根幹は基本的には変えていません。
450 億円の費用との関連については、基本的には連結子会社ですので大きな数値変動は発生しません。取り込むためにキャッシュアウトが発生しますが、16 年度予想には織り込み済みです。

Q. 熊本の地震によるビジネスへの影響について、教えてください。
A. 地震の件については、改めて、現地で被災された方々に対してお見舞い申し上げます。
富士通グループへのインパクトとしては、現状ではまだはっきりわからないという状況す。場合によってはかなり遅行してインパクトが出ることも想定されますし、通期の中で考えれば、一時的なインパクトがあっても、結局通年では吸収できるというような考え方もあります。
Q. 地震影響が長期化すると、他社がサプライチェーンを見直して、富士通に対して製造に関する支援要求もあるかと思います。その辺りについて、どう見ていらっしゃいますか。
A. 現段階で申し上げられるのは、全体のサプライチェーンが皆様のご尽力によって出来るだけ早く再開され、日本全体の産業に対するインパクトが極小化することがもっとも望ましいと考えています。仮に我々の工場のことだけを考えれば、おっしゃっているようなことがあれば、ご支援させて頂きたいと思っています。

■質問者Ｂ
Q. 従来の説明ではビジネスモデル変革費用は、2015 年度は 700 億円の費用を使って、打ち返しの利益があり最終的には費用が 300 億円になるという話でしたが、2015 年度はいくら打ち返しがありましたか。
A. 1 年前は、費用が 700 億円、打ち返しが 400 億円とお話しました。実際に 2015 年度に計上できたのは 415 億円の費用のみです。色々と追い込んでいますが、遅れている部分もあり、差額については 2016 年度に繰り越す想定です。
Q. 打ち返しとして事業売却などの売却益を想定されていると思いますが、2016 年度の業績予想に売却益はどのくらい織り込んでいますか。もしくは織り込んでいない場合、どのくらいの規模なのか教えてください。
A. 2016 年度は、700 億円の費用に対して、700 億円の打ち返しがあるとお話していました。
結果的に、300 億円の費用と 400 億円の打ち返しがずれ込む形になりますので、1,000億円の費用と 1,100 億円の打ち返しが数字上に残ります。その内、現在見えている 450億円の費用のみ、今回の計画に織り込みました。
Q. 半導体事業は、常にプロセスが進んでいます。それなりの設備投資は必要だと思いますが、富士通は今後 IT サービスへの投資を強化していく方針を打ち出しているので、半導体事業は中途半端な感覚を受けます。半導体の戦略やリスクヘッジの方法を教えてください。
A. 半導体の三重工場はアライアンスを強化していく中で、アセットの持ち方は検討していきます。アライアンスに基づき、ある程度の能力増強のための設備投資は継続していく予定です。
Q. 16 年度の経営方針説明会の予定はありますか。もし、ありましたら時期の目処を教えてください。その中で、SDx などの説明もして頂けるのでしょうか。
A. 2015 年度に発表した経営方針の進捗については、2016 年 9 月末か 10 月初旬に報告した

いと考えています。

■質問者Ｃ
Q. IT の景況感について教えて下さい。15 年度の実績と 16 年度の方向感を分野別でお願いします。
A. 売上ベースで業種別の前年からの伸長率をお話します。
産業は 2015 年度は 104%、2016 年度は 101%。流通は 2015 年度は 108%、2016 年度は101%。金融は 2015 年度は 105%、2016 年度は 95%。社会基盤は、2015 年度は 81%、2016 年度は 99%。公共・地域は、2015 年度は 102%、2016 年度も同じく 102%。全体としては、2015 年度、2016 年度ともに 100%になります。
Q. 2015 年度は計画との差異も含めて解説願えますか。その上で、2016 年度の考え方について、業種別に定性的な解説をお願いします。
A. 2015 年度通期では、産業、流通、金融については、当初見ていたよりプラスに出てきたと捉えて下さい。一方、社会基盤については、説明に含めたとおり、Q4 でもマイナスとなってしまいました。公共・地域については、計画どおりでした。全体としては、実績の 100%に対して当初の見込みは 98%でした。
2016 年度は、産業と流通はかなり好調。金融は 2015 年度に大型案件がピークアウトした影響があるので弱含みです。回復には 1～2 年かかってしまうイメージです。一方、社会基盤については、やはりキャリアの投資抑制影響は色濃く残るのですが、周辺業種に拡げるなどの手を打とうとしています。公共・地域については、マイナンバー商談の成長、特に官需から民需へのシフトを見込んでいます。
Q. 産業と流通についてはかなり好調とのことですが、伸長率が 101%とあり、数字上はモメンタムが鈍化している様にも見えます。これはこの数字通りの理解なのか、あるいは保守的に見ているのか、教えて下さい。また、マイナンバー商談の具体的な金額を、2015 年度と 2016 年度について、補足でお願いします。
A. 産業、流通の全体のモメンタムは、お客様とのエンゲージメントが大変うまくいっていまして、101%は堅く見ていると私は理解しています。
マイナンバー商談の規模感については、当初は市場全体を 3,000 億円と見込んでいました。富士通はこれに対して、3 ヶ年で 3 分の 1 くらいのシェアは獲りたいというプランを描いていました。最初の年である 2014 年度は大変低い数字だったので、2015 年度、2016 年度、2017 年度が佳境とお考えください。2015 年度で 300 億円規模に膨らんできていて、2016 年度はおおよそ同規模かもう少し増やせるのではないかと見込んでいます。
Q. 円高が進んでいますが、これが影響して顧客の IT 投資意欲が下がっている、というような心配はあるのでしょうか。
A. 現状では、そこは懸念事項として感じていません。
Q. 半導体について、熊本地震の影響があるかと思いますが、工場稼動率について、4－6月をどのように見ているのでしょうか。
A. 稼動については、1－3 月の工場の稼働率は、先端ラインは 9 割、基盤ラインは約 8 割でした。4－6 月は、先端、基盤ともに約 7 割の見込みです。
Q. BB レシオについてヒントを頂けますか。
A. 申し訳ありませんが、SoC が分社化した影響もあって、BB レシオについてお話できません。ただ感覚的に言うと、少し落ちているのではないかと思います。
Q. ビジネスモデルの変革というのは、外から見ると分かりづらいです。2016 年度の営業利益計画は、450 億円の費用を投じた上で 1,200 億円ですので、それがなければ 1650 億円まで戻る。そういうメッセージだと解釈してよろしいのでしょうか。また、2017 年
度はそういう目線で考えてよいのか、確認させて下さい。
A. その理解でよいと思います。昨年の経営方針で目標として掲げている通り、やはり今のレベルはとても満足できるものではありません。巡航速度というのは、5%以上の営業利益率をごくごく当然に享受できることですので、そのための体制、ビジネスモデル、ポートフォリオに変えていきたいと考えています。そのためには 2 ヶ年かけてしっかり全体を変えていきます。具体的な内容については、9 月末に社長が登壇して説明するまで少しお待ち頂きたいと思います。

■質問者Ｄ
Q. 北米の構造改革費用が約 100 億円ということですが、16 年度の損益はどれだけ改善するのでしょうか？
A. 15 年度の営業利益が計画から 100 億円近く未達となったのはこのインパクトです。これは一時的な減損で、今後、償却費が減少します。およそ 1/4 ぐらいずつ翌年度から改革効果として計上されていきます。
Q. ビジネスモデル変革費用ですが、元々の説明では 2 年間で約 1,400 億円の費用とのことでした。しかし、今回出された数字を見ると、2 年間で約 900 億円の費用になっています。1,400 億円が 900 億円になったということでしょうか？
また、打ち返しの利益については、なぜ発表が遅れているのでしょうか？
A. まず 15、16 年度に想定しているトータルの数字の規模感は元々の説明から変わっていません。しかし、これはあくまでも概数で、特に打ち返しについては単純に営業利益として出てくるだけとは考えておらず、場合によっては営業外も含めた利益全体で考えています。
また、なぜ遅いのかという質問にもつながりますが、何をどのようにやっていくかということについては、当然費用は最小化したいですし、一方プラス要素は最大化したいと考えております。いくつかの選択肢の中で最善のものを、時間をかけてでも選んでいきたいと考えています。
Q. 450 億円というのは利益とネットした結果としての費用ということでしょうか？
A. 違います。費用だけで、利益との相殺は考慮していません。

■質問者Ｅ
Q. 17 年度の損益の考え方で、450 億円を足し戻していいとのことですが、更にビジネスモデル変革に伴うプラス効果はどれぐらいと考えればいいでしょうか？
A. 地域によって回収に差が出てきますし、やり方、やっている内容によって色々効果の出方、あるいは費用に対して回収の考え方は変わってくると思いますが、17 年度レベルで 200～300 億円ぐらいの回収効果は期待できると考えています。
Q. ビジネスモデル変革に伴うキャッシュアウトは 15 年度はあまりなく、16 年度に繰り越されるということですが、ということは、16 年度の P/L に計上される 450 億円よりも、キャッシュアウトの額は大きいという理解でいいでしょうか。
A.

P/L に費用が計上されて、実行が後ろになればなるほど実際のキャッシュアウトは後に送られます。15 年度の費用は 16 年度に大きくキャッシュアウトします。16 年度でやっていることのインパクトは 17 年度に出てきます。P/L でのインパクトとキャッシュフロー上のインパクトは大体 1 年ぐらいずれてくると理解頂ければいいと思います。

Q. 15、16 年度の両方を足してビジネスモデル変革費用は 850 億円ぐらいですが、キャッシュの割合はどれぐらいになるのでしょうか？
A. 15 年度、16 年度共にキャッシュフローインパクトはそれぞれ 400 億円ぐらいだとお考えください。

■質問者Ｆ
Q. 16 年度の計画に含まれる改革効果について、海外（サービス）で 50 億円、システムプラットフォームで 50 億円というお話がありましたが、それ以外にあるのでしょうか。
A. 今時点で見えている改革効果は約 100 億円で海外（サービス）とシスプラ分以外はありません。
Q. プレゼンテーションの 15 ページの図中に本業で+10 億円とありますが、これは改革効
果の 100 億円に対して先行投資等のマイナスが 100 億円程度あって、このような見込みになるという解釈でよろしいでしょうか。
A. その様にお考えください。
Q. 今年の 4 月からデジタルサービス部門が発足しましたが、スタートしてまだ 1 か月ですが、今時点で見ている課題やリソースのかけ方など、進捗を教えてください。
A. デジタルサービスに関しては MetaArc、K5 を中心に、データセンターアウトソーシングなどを集約しています。また、繋がるサービスの中核としてネットワーク系の事業も含めており、現在は全体をコンソリデーションしている段階です。一方、IoT に特化した部隊を取り込んでおり、実際に新しいサービスについてどういう形があるのか、いろいろと調べて、どこに一番注力すべき分野かを議論をしている最中です。

以 上