特集１ 中東の建設事情に関する調査

中東における日系コントラクター
そのコンピテンス、アカウンタビリティ、ガバナンス
千葉大学

名誉教授

１ はじめに安藤正雄

一方、中東市場は、基調としては同じ成長市場であるが、国際市場に新たに参入を図り、あるいは停滞・縮小する国内市場を抱える外国から建設

中東湾岸諸国の建設市場はドバイ・ショック後企業が押し寄せる買手市場である。そのような買の停滞を経験し、また活況の中心が時により域内

手市場では、DBは大きく変貌する。発注者側のを移動するとは言え、今後も概ね順調に成長を続

コントロールが増大する一方、デザインビルダー

けてゆくと期待されており、多くのコンサルタン（受注者＝コントラクター）の裁量はより多く制

ト、コントラクターが域外から参入している。そ限される。すなわち、日系コントラクターがこれの一方、日本建設業はこの地域で苦戦することがまで培ってきた技術・品質に関する強みが発揮さ多いと聞く。

れにくい状況が現出していると考えられるのであ

何がその原因なのか。その原因は日本企業、ある。

るいはその振る舞いに特有のものとして起因する

このような買手市場に欧米系のコンサルタントのか。このような疑問に関する考察を行うことがが介在し、主として発注者とコンサルタントの利

本稿の目的である。

益拡大をその行動原理とする結果、日本企業を始

まず、筆者の基本的な問題意識を記しておこめとするコントラクターが大きなリスクに晒されう。GC（ゼネコン）を中心とする日本建築企業ているのではないかというのが、筆者が事前に抱は、継続的に成長を続けた国内市場（売手市場）

いていた市場の構図である。

で発注者の工期・品質・コストアップに関するリこの予想は、一部当たっていると確認できた。

スクを引き取る一方、そのリスクを回避し、レン

しかし、グローバル市場において日系コントラク

ト（追加的投資による将来利益）を獲得するためターが置かれた状況については、より重大な問題に、積極的な投資を続けてきた。それが、技術やに行き当ったようにも思われるので、以下に筋立品質に関する高い能力をGCが備えるに至った理てて述べる。

由である。そのためには、設計に関する裁量の確

本稿の考察は、日系コントラクター数社、及び保が必要条件となるが、それは設計施工一貫方式

外国企業・組織に対する聞き取り調査に基づいてというDB（デザインビルド）の変種を汎用するいる。日系コントラクターについては、GCのほ体制を構築することで保障した。また、DBによ

かにインフラ事業、プラント事業のコントラク

らず、設計・施工方式で施工のみの請負の場合でターも含まれているので、それぞれのコメントにも、GCは設計に関する裁量をある程度確保して

GC、I/PEと付記して区別した。外国企業・組織いた。

に関してはその略称を用いた。

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２

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発注者はマスター、受注者はサーバント

またはProject Manager）、エンジニア、QSなどがある。
カタールにおけるインフラ事業の入札を例にあげる。この場合、技術と入札価額の２段階の評価

湾岸諸国の建築市場の大きな問題は、「発注者がなされるが、コンサルタントの関与は技術評価

はマスターであり、受注者（コントラクター）はに限られ、入札価額の評価は発注者のみによってそのサーバントである」という発注者の意識にあなされる。カタールでは、発注者に対してコンサるという（RICS）。受注者の義務は指示された内ルの自由裁量が効かず、発注者がコンサルタント

容を遂行することであり、それ以上でも以下でもをコントロールしようとするということである。

ない。指示すべき内容を作成し、あるいは指示さ

提出書類をコンサルタントが承認しても、発注者れた内容が実際に遂行されたかを査定するためが拒否する場合もある（I/PE）。

に、発注者と受注者の中間に設計者を含むコンサ

意思決定に深く関与できないお雇いの立場のルタントが介在する。だが、発注者・コンサルタ

PMは、自らのリスク回避を行動原理として極力ント・施工者間に信頼関係はなく、とりわけ施工

意思決定を先延ばしにする。また、リスクを負え者は本質的に悪意を持つ者であると発注者に認識ないPMは、受注者（コントラクター）にとってされているとの証言すらあった（GC）。当然の帰著しく不利につくられた片務契約に頼ることにな

結として、受発注者間に協力関係が生じ、パート

る（GC）。

ナリングが推奨される契機はない（RICS）。

例えば、カタールの政府系発注者との契約書に発注者が王族である場合、その振る舞いは文字

は、契約解除（Termination clause）は発注者の通り王様であり、決定は究極的には王様によって都合による（at client’s convenience）という条なされる（GC）。王様をスポンサーとして特命受項が含まれるのがふつうである。また、受注者側

注をすれば利益を達成できるかもしれないが、そに起因すること以外の事由で工事遅延が生じた場

れでも何らかのリベートが必要となると理解され合でも、オフィス等に要する経費（prolongationている（GC）。発注者に思想がないと感ずるばかcost）が支払われることはない。こうした片務性りではなく、受注者と達成すべきゴールを共有しにもかかわらず、最低価格を値入して受注を目指ていないという思いがある（GC）。また、発注者

す新参者が絶えることはないし、無能な受注者をと受注者が直接対話をする機会もない（GC）。

用いたことによる痛い記憶が発注者に蓄積される

このような発注者が通常とる手段は、欧米コンこともない（以上I/PE）。

サルタントを雇ってマネジメントを委託し、自らPMにはゴール達成のために受注者と協働しよはSteering Committeeをつくってコンサルタン

うとする意識が欠落しており、彼らは発注者しかトからの助言・提案に関する承認行為だけを行う

見ていないという不満が受注者から多く寄せられことである。
「よきにはからえ、ただし最終的なている（I/PE、GC）。更には、コンサルタント

決定は余が行うぞ」という構えであるが、現場を一般に関して、彼らにとって重要なのは自らの知らない王様が決定の全権を握っているところにフィーであり、コストの抑制は関心事ではないと問題がある（GC）。

いう声も多く聞いた。プロジェクトが長引けば長３

発注者・コンサルタント・
受注者の関係引くほど彼らは儲かるというのである（GC、I/
PE）。QSやエンジニアによる出来高査定が不明
確であり、特に資金がショートしてくると工期を長引かせるような作為があるという指摘もあった

コンサルタントには、PM（Program Manager

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そのコンピテンス、アカウンタビリティ、ガバナンス

いきおい、湾岸諸国では工期・工費のオーバー

る。では、なぜ日系コントラクターがリスクに晒ランが常態化することになる。RICSによれば、される局面がこれほど多くなるのだろうか。以当地では契約通りの工期・コストで完了するプロ

下、いくつかの証言を列記してみよう。

ジェクトはなく、問題があると工事はすべて中断

まず、日系のGCはそのアドバンテージを封じしていた。このような事態は発注者の損失に直結られているため、施工のみの請負には大きなリスするはずであるが、王族が使用する施設の一部

クがあり、ランプサムの契約はフルリスクを伴うをDBで受注したGCは、供用が予定された時期に（GC）。技術と品質というアドバンテージ（強み）オープンしなければならない理由がなく、誰も物を有していながら、契約とコストという呪縛（弱事を決めようとしなかったと述べている。

み）を抱えているというのが、日系GCの偽らざ

以上は、プロジェクトのゴールを達成することる自覚である。ドーハで大規模な市街地再開発のに誠実に取り組んだものの、十分な成果を得るこ

施工を請け負うGCによれば、参考数量としてBQとが困難であった日系コントラクターに共通するが示されているが、契約数量はあくまで施工者責

正直な感想であろう。しかし、同様の問題意識を任であり、設計変更として認められたもののみ、持つ現地ARUP事務所長の次のような指摘も、十数量清算の対象となるとのことである。もちろ

分に理解しておかなくてはならない。すなわち、ん、設計変更が容易に認められるわけではない。

「このような発注者であるからこそ、発注される

この場合、設計は英国企業であるが、設計図の完内容については事前に十全のドキュメンテーショ

成度は高いとはいえず、躯体・仕上げ・設備の納ンを行い、承認手続きを経る必要がある。承認

まりは未整理の状態であった。

する者は政府（Steering Committeeなど）であ

では、より裁量の範囲が多いと思われるDBでり、承認された事項に関しては責任を負う。承認はどうか。次は、あるI/PE企業の証言である 。

者としては余計なリスクを背負い込むつもりはな「DBだから詳細設計についてはコントラクター

いし、リスクを避けることをしない理由もない。

側が自由にやれると最初は考えた。ところが、詳それ故、当地では責任あるものの意思決定を助け

細設計の図面を出して承認をとらなくてはならなるための第三者ピアレビューが重視されるようにいし、承認してくれないことも多々ある。結果となった」というのである。この第三者がコンサル

して、工期的・価格的問題が生ずる。」

１

カタールで建築工事をDBで手掛けた日系GCのタントである。このような体制では、受注者側に許される自由な裁量には自ずと限りがある。

場 合、 請 け 負 っ た の は50も のCP（Construction
Package）のうちの一つであった。プロジェクト

４ 帰結する発注方式の特性

全体のマネジメントは米国の建設企業／コンサ
ル タ ン ト がEPCM（Engineering, Procurement

以上のような環境では、建築プロジェクトにデ& Construction Management）により、フィー・

ザインビルドが採用されることは稀であり、特命

ベース（コスト・リインバース）のPMC（Project

受注は皆無である。その意味で、買手市場でグManagement Consultant） と し て 担 当 し て い

ローバルに生起しているDBへの傾斜、すなわちる２。基本設計は米国及びフランスの企業による設計に関する受注者の裁量を制限しながらリスクから、この場合、日系GCは詳細設計以降を担当を一方的にデザインビルダーに負わせる傾向はこの地域では目立っていない。また、コスト・プラ

１

ス・フィー、あるいはコスト・リインバースという方式が採用されていることからも、発注者にはリスクをある程度負担する用意はあると認められ

２

ただし、I/PEプロジェクトの場合、基本設計を発注者が提供
し詳細設計をコントラクターが行う方式を「Design & Build」、
詳 細 設 計 ま で を 発 注 者 が 行 う 方 式 を「EPC（Engineering,
Procurement & Construction）」という。
プロジェクト開始当初、米国建設企業／コンサルタントはフィー
ではなく、ランプサムでプロジェクトを進めていた。

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中東の建設事情に関する調査するデザインビルダーということになる。しかめられていることを強く自覚すべきである。

し、DBとはいえ設計に関する裁量が制約された条件で、PMCがフィー・ベース、デザインビル

５ アカウンタビリティの重大な含意

ダーがランプサムという組み合わせは、後者にとってもっとも不利なパターンであったとこの「日本企業は切り売りが得意ではない」というGCの担当者は述懐している。

先のGC担当者のコメントには、いささか分かり

設計に関する受注者の裁量が制限されざるを得

にくいところがあるかもしれない。しかし、米国ないことには、日系GCの側にも責任がないとはのコンサルタントで研修した経験を持つこの担当言えない。同じGCの証言であるが、「設計施工で者の発言には、日本企業の海外市場での成功如何受注した場合、コストを設計と施工に分けたときということを超えて、グローバル時代の日本企業にどれくらい違うかを即答できない。設計と施工のあり方に通じる本質的な洞察が感じられるのを切り売りしようとするとき、ジャスティフィ

で、以下、筆者なりの要約を試みる。

ケーションが難しくなるが、それができないとい「もし、相手と役割別の担当を合わせて業務をう欠点がGC側にもある。
」ドバイで交通インフラ

進めれば、コストアップについて双方納得のいく施設を手掛けた別のGCも、次のように述べてい説明ができたかもしれない。米国コンサルタント

る。
「設計変更がきわめて多く、打合せ中にどんはファンクション別に対応している。

どん変わっていった。設計を変えた段階で、コス作業を切り分けて一人ひとりに割り当てるのがトや工期がどうなるということを確認できていな

米国の文化であり、それが今のグローバリズムにかった部分があった。」

フィットしている。プロジェクトを50ものパッこうした経験からこのGCは、「DBの場合にも、ケージに分割するのもこうした思想の表れと言え

今後は、私たちの概略設計ではこういう内容にる。だから、図面の承認がなければ工事は一切やなっていると明示し、その内容から変わったときらない。逆に言えば、プロシージャーを証明できは当然設計変更の扱いになると明示する方針をとる態勢になっているということである。とにかる」としている。ドキュメンテーションと承認とく、米国や中東では、ファンクションがはっきりいう手続きを必要とする地域では、必須の対応でしている。それが各パッケージの中でもフィットあろう。更に言えば、日本国内のDB（設計施工している。日本は意匠、構造、設備といったざっ一貫方式）の場合にも、本来、同様の透明性、ア

くりとした分け方で、ファンクションが少な過ぎ

カウンタビリティが求められてしかるべきではな

る。」

いか。

以上の見解は、次のように言い換えられる。

もう一つ、設計変更に関しては、「契約上責任

すなわち、米国に代表される設計思想（アーキのない設計問題の解決策をこちらから正式に提案

テクチャ）はファンクション（機能）と建築の構しない」ことも学んだと、あるGCは言う。これ

成要素の対応がはっきりとしたモジュラー型であも重要な教訓である。

り、日本のそれはインテグラル（擦り合わせ）型

以上を要約すれば、次のようになる。設計（エである。いずれの文化においても、それぞれの設

ンジニアリングを含む）の裁量がない施工のみの計思想に適合するように、分業（組織）のあり方

請負のリスクは高いが、DBの場合でも裁量が許や組織間関係が確立され、長い時間をかけて進化される範囲はかなり限られている。技術や品質としてきている。ルーティン化、定型化した組織間

いった強みを活かすために裁量の範囲の拡大を求関係は、取引（契約）におけるプロトコル（規めるのは自然なことであるが、それ以前に、設計約）と同義である。「相手と役割別の担当を合わ

変更、代替提案に関するアカウンタビリティが求せて業務を進める」ことの必要性は、このことに

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由来する。

そのコンピテンス、アカウンタビリティ、ガバナンスの企業にしても、最初の２件は相当な苦労があっ

擦り合わせ型のアーキテクチャに従えば、躯たというが、３年を経て発注者の信頼を得た。

体・仕上げ・設備の納まりを整理することは自然

いったん信頼関係ができると以後はやりやすいとなことである。一方、どれほど技術・品質を自負いうことである。

し、発注者満足に応えようとする誠意に溢れてい技 術 評 価 と 価 額 評 価 の ２ 段 階 方 式（twoようとも、日系コントラクターのしかも一介の担

envelope system）をとるカタールでは、まず価当者が次々に設計変更に関わる提案を持ち出して格が絶対的な競争の条件となる。しかし、受注後きたとしたらどう受け取られるか。どのような職はまず工期が、次いで品質が大きく評価に影響す掌の権限で、誰に対して提案がなされているのかるという。このI/PE企業は、カタール公共事業を理解させるのは困難なことであろう。また、そ庁が最近考え方を変えていると実感しており、事れがプロジェクト全体にどのような影響をもたら

実、随意契約による契約を獲得している。

すのかを説明することも、難しいであろう。「日カタールのLNGプラント建設に大きな実績を本企業は切り売りが得意ではない」ということは有する別のI/PE企業も、メンテナンス工事のた

このことにほかならない。また、「契約上責任のめの現地法人を設立し、顧客との間に安定した長ない設計問題の解決策をこちらから正式に提案し期的関係を築くことに成功している。LNGの場ない」という先述の教訓も、このことに密接に関合、長期包括契約による安定供給が顧客の事業に連する。

も求められているため、工事の発注に際しても信では、日系コントラクターが海外市場で確固た頼できる企業が必要であるが、日本企業のサービる地歩を築くにはどうすればよいのか。筆者にス精神、勤勉さが顧客から評価されていることがは、「現地プロジェクトのビジネス・アーキテク大きいという。顧客との間に信頼関係が存在する

チャはあくまでモジュラーに、支店・本社支援はために、契約はコスト・リインバース方式によっインテグラルに」ということが強く示唆されていており、リスクは少ない。プラント・エンジニア

るように思われる。さもなくば、現地発注者、コリング分野では国際的な技術標準（ASME）がンサルタントに日系コントラクターのガバナンス

確立しているため、設計をあえて変更する必要はの欠如が疑われても仕方がない。それが杞憂でなないという事情があるにしても、単発受注を乗りいことは、数々の失敗が物語っている。

越えたい日系建築企業にとって参考になる事例で

６

発注者は良い受注者を必要としないのかあろう。
湾岸諸国で受発注者間をつなぐQSを束ねる
RICSの代表者による「最近、紛争解決の手段として裁定（arbitration）が増えている」という証

発注者・コンサルタント・受注者間に信頼関係が薄いこのような市場で、発注者は本当に良い受言も、この地域の発注者のマインドセットが変わりつつあることを表している。

注者を必要としていないだろうか。決してそうではないことを証明するインフラ事業の例が、カ
タールにあった。この事業を担当するI/PE企業
はすでに特定発注者（電力水利公社）との間に直７

日本企業へのARUPからのアドバイス

接対話できるチャンネルを持っており、良好なサ

ARUPは全世界に1.2万人もの社員を擁し、高プライ・チェインの担い手と認識されている。

度な設計／エンジニアリング及びコンサルティン

この場合、信頼獲得の鍵は工期の遵守であった

グ・サービスを提供している企業であるが、湾岸という。ターンキー、DBを受注の基本とするこ諸国を担当エリアとしてドバイに設立された支社

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中東の建設事情に関する調査は、250人（約50分の１）の社員で全社年間売上いることに注意すべきである。

高の10分の１に相当する１億ポンドの仕事をこな▶契約はFIDICをベースとするが、しばしば発注している。そのようなことがなぜ可能かという者有利に書き換えられる。ARUPはそのサービと、全世界に散らばる事務所、個々の社員がインスに関してunlimited liabilityを負うといった記

トラネットで繋がり、相互に支援する体制ができ述を含む契約には決してサインしない。

ているからである。高度の専門性を持つ個々の社▶契約書中には、クライアントは追加の業務を頼員がプロジェクト組織を構成するという点ではモめると記載されることがふつうだが、これは事ジュラー型のアーキテクチャとの親和性を示す

前に合意されたものに限る。

が、難度の高い個別案件に擦り合わせによってその都度先端的なソリューションをもたらすという▶ 遅 延 に よ る 補 償（Delay damages） はparent
companyの責任という契約内容にする。

点では、明らかにインテグラル型の組織能力を有▶パーフォーマンス・ボンドを積む。

する。日本企業が将来模索すべきビジネス・アー▶予算に合わせるための設計変更は、その対価のキテクチャを有する稀有な企業であるが、その裏支払いが契約時に明らかにされていない限り行には、ARUPは100％社員によって所有される企わない。

業であるという重要な事実があろう。

▶支払いは発注者の承認後、支払いは設計の完了

さて、このように技術・品質を重視するARUP

後といった契約では、支払いもなく、途中で社であるから、日系コントラクターに対する共感

仕事をストップできないといった事態に陥る。

も深い。我々との会見に応じてくれたARUP Gulf

ARUPはこのような契約にはサインしない。

Ltd.のDirector、Tony Lovell氏の回答の端々には、

Lovell氏がこの地で学んだ教訓は、次のことで日本企業に向けた善意のアドバイスがあふれていあったと言う。

た。同氏の心配りに感謝しつつ、その全体を読者「クレバーなエンジニアリングのためのクレに紹介することが筆者の義務であると考えた次第

バーなエンジニアリングをするな。問題が生じてである。以下、列記したコメントに解説を重ねる必要と言われたことだけをやれ。小さな変更提案

ことは控えるが、本稿のほかの部分と照らし合わを繰り返しても通らない。」

せながら、その意味するところを汲み取って欲し

技術・品質に関するブランディングを確立し、い。ARUPが提供するのは主としてエンジニアリ

現地にあっても高い利益率の確保に成功している

ング・サービスであるが、契約に関する問題は工ARUP社は、「質にこだわるクライアントだけと事請負と共通することも多い。

仕事をする」という方針を堅持している。

▶DBは中東で多く用いられているとは言えないが、その理由として、コストの変更は常に疑わ

８ おわりにれるということがある。
▶発注方式によらず、コントラクターには質を下

ここで成功する企業は、確固たる強さを持ってげることなくコストを下げるように代替案の提いるか、ローカルのスポンサーを持っているかの示を求められるのが通常だが、拒否されることいずれかである（ARUP）。ただし、スポンサーが多い。何か手抜きがあると解されがちであ及びその周辺にはプロジェクトを通じて何らかのる。

利益供与を必要とするという商慣習がありそうだ▶代替案（substitution）に関してはクライアンということも随所で聞いた。

トの承認を得る必要があるが、契約書の中に、スポンサーが王族である場合には、B2B市場のクライアントが代替案を拒否した場合、その理

ような具体的かつ切実なニーズがあるとも言え由を説明する必要はないという一項が含まれてず、またオフィスビルの40％が空き家と言われる

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中東における日系コントラクター

そのコンピテンス、アカウンタビリティ、ガバナンス

ような投機的市場は、実需とは言えない。このよ

一方、こうした経験・知識を属人的なものとしうな環境下、成長市場とはいえ、コントラクターて済ませてよいのかという疑念が高まったこともが最終成果物の品質・工期・コストに関する発注事実である。ビジネス・アーキテクチャの違いを者満足を前提とした信用を得ることは困難であ

真に理解しない限り、よかれと思って小出しになる。

される擦り合わせ型の提案が理解されることはな

いきおい、王族に代表される発注者は気まぐれ

いし、権能・専門性のモジュラーな分業が支配すな発注を続け、経験のある欧米系コンサルタント

るグローバル市場でアカウンタビリティを持つこがその補佐役として辣腕をふるってコントラク

とも難しい。このことが、ひいては企業ガバナン

ターにリスクを押し付ける、といった市場イメー

スに関するネガティブな評価に繋がりかねないこ

ジができあがる。しかし、実情はそのように単純とを日本の本社は強く意識すべきであろう。「技なものではなかった。発注者とコンサルタント間術・品質に関する強み」と「契約・コストに関すにも一体感は少ない。結局、このような関係は発る弱み」の意味するところは、結局はここに帰結

注者の不利益に帰結せざるを得ないから、改善のする。

兆しもある。日系のコントラクターの中には、既今回の調査に当たって、日系GCの海外担当者に発注者との間に信頼関係を樹立し、随意契約での一人から私たちに次のような問いかけがあっ

継続的受注を得ているところもある。政府にも発た。「韓国企業はなぜグローバル市場で活動でき

注に携わる専門の部署が整備され、自らの利益をるのか、その理由がわかるなら教えて欲しい。」

確保し、リスクを低減する努力がなされている。

その答は、既に日系GCの観察のなかにあったと

工期・品質に関する信用は、依然として日系コン考える。「韓国企業は、必要な人材は外部から調トラクターの強みであり続けると確信した。

達してくる（日本企業は何でも自分でしようとする）。」そのことが韓国企業にアカウンタビリティを与えているのである。
リ ス ク の 高 い 市 場 で、 プ ロ ジ ェ ク ト 下 流 のEPC、DBをランプサムで請け負うことはいかにも不利である。そこで、GCでは、高い技術力とマネジメント能力を活かして（欧米の建築産業がそうしたように）より上流のPMやEPCMに転身すること、すなわち、より有効にプロジェクトをコントロールできる立場に事業を転換することを一部望んでいるだろう。請負からフィー・ビジネ

2008年開館。設計はI.M.Peiによる。発注者満足は非常に高い。発注者であるQMA（Qatar Museum Authority）には発注専門部署があり、また2008年設立のASTADという組織がカタール政府系プロジェクトのマネジメント、コンサルテーションに当たっている。

写真

ミュージアム・オブ・イスラミック・アート（ドーハ）
内部中央ホール俯瞰

スへの転換である。ならば、フィーに見合うその技術やマネジメントとは何かをアカウンタブルにすることが避けられないはずである。ここにも、
グローバル市場における日系コントラクターの課
題が同じ相貌で表れている。

今回の調査では、現地で奮闘する多くの方々のお世話になった。異国の制度・慣習、言語等の障碍を克服し、良いものを造ろうと努力と研鑽を重ねた結果、高い見識と能力を備えた方々である。

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