｜ 相互価値共創のスパイラルアップ

京浜急⾏電鉄株式会社（証券コード︓9006）
2024年5⽉10⽇
https://www.keikyu.co.jp

第20次総合経営計画サマリー_１「移動」 と 「まち創造」 2つのプラットフォームが織りなす

⻑期ビジョン

相互価値共創のスパイラルアップ により持続的に発展する沿線を実現する（2040年度に⽬指す将来像）

サステナビリティ推進⽅針 社会価値・企業価値向上の推進
沿線価値共創戦略

相互価値共創のスパイラルアップ

移動プラットフォーム

まち創造プラットフォーム

あらゆる交通⼿段の最適化を
⾏い、まちの価値向上と沿線範囲の拡⼤を実現する拠点整備や⽣活⽀援を⾏い、
移動のきっかけや⼈の流れの需要を創出する重点事業展開品川・⽻⽥・横浜の「成⻑トライアングルゾーン」と各エリアとの相互連携により、沿線の発展・活性化を図る▶沿線全体の持続的発展を牽引する品川駅周辺

まちづくりの推進▶⽇本の⽞関⼝・⽻⽥空港のポテンシャル最⼤化・活⽤▶川崎・横浜、持続的で豊かな郊外⽣活圏（横浜以南）におけるまちづくりの推進

経営基盤重点項⽬
事業構造変⾰

企業価値創出の基盤となる経営資本強化

顧客視点の
徹底

⼈的資本経営の推進

財務マネジメントの強化▶都市近郊リゾートみうらの創⽣▶沿線に中核拠点を複数揃えた多極型まちづくりの推進

2

第20次総合経営計画サマリー_２

2021〜2023

2024

2025

2026

2027

〜

2040

⻑期経営⽅針期間
中期・⻑期にわたり⼀貫して、沿線価値・企業価値の向上に資する取り組みを推進
前回中期経営計画期間

中期経営計画期間▶ 各事業においてローコストオペレー
ションを計画以上に推進▶ 交通事業をはじめ、各事業の需要が回復▶ 流動化を活⽤した資産回転の推進等により不動産事業を強化

350億円
投資額

営業利益

スケジュール

主な開発案件・取り組み
⾼輪３丁⽬地区開発

着⼯

品川駅 駅街区地区開発

開業

着⼯（駅舎躯体）
着⼯

川崎新︕アリーナシティ・プロジェクト

事業完了

ホームドア

鉄道ワンマン運転

開業

供⽤開始

品川駅付近連続⽴体交差事業（⾮対⾯型駅窓⼝）

着⼯（ビル本体）
開業

⽻⽥空港第１・第２ターミナル駅引上線整備

スマートサポートシステム（イメージ）

設置完了
拡⼤

機能強化

集中監視化

導⼊

拡⼤
投資

利益寄与

3

第20次総合経営計画サマリー_３

重要経営指標2026年度（中計最終年度）

指標のマネジメントの⽅向性

⻑期⽬標▶ 不動産事業強化をはじめとしたポートフォリオ変⾰、鉄道事業における次世代型オペレーション等により、利益成⻑を推進

350億円

営業利益

純有利⼦負債／
EBITDA倍率

財務健全性に
留意しつつ

7倍台以下

ROE 8%以上▶ 品川駅周辺開発を含む成⻑投資の推進に向けた
財務健全性の確保※品川駅周辺開発⼯事の本格化に伴い、2027年度以降は⼀時的に７倍台を超える⽔準を想定（開業後に７倍台以下へ回復）の実現を⽬指す▶ 資本収益性を意識した経営の推進▶ 当⾯は⾼輪３丁⽬地区開発や鉄道事業の変⾰投資を推進する期間であり、最低限の⽔準を維持しつつ、⻑期的な向上を⽬指す

6％以上

ROE

2026年度

⾼輪3丁⽬地区 開業後安定稼働時

⻑期

コロナ前

約55％
約15％

交通事業
不動産事業
レジャー・サービス事業
流通事業
その他の事業約30％

約50％

前回総合経営計画期間から取り組んできた
不動産
不動産事業の強化に継続的に取り組み、事業
交通事業に並ぶ利益の柱とする変⾰を推進

約40％
約40％

交通
事業

不動産事業の強化に加え、新規事業を含めて企業価値の向上に寄与する
ポートフォリオを構築

鉄道事業における次世代型オペレーション（ワンマン運転等）
を推進し、⻑期的に資本収益性を⾼めながら、引き続き利益の柱としていく

4

⽬次

P２ 第20次総合経営計画サマリー

P11 第20次総合経営計画 全体像

P２︓第20次総合経営計画 ⾻⼦（概要）P12︓第20次総合経営計画体系図

P３︓⻑期ビジョン実現に向けたロードマップ

P13︓⻑期ビジョン ・ ⻑期経営⽅針

P４︓重要経営指標

P14︓中期経営計画 ⾻⼦

P６ 第19次総合経営計画振り返り・事業環境認識

P15 第20次総合経営計画 詳細

P７︓第19次総合経営計画の概要

P16︓サステナビリティ推進⽅針

P８︓第19次総合経営計画の進捗・評価

P17︓沿線価値共創戦略

P10︓第20次総合経営計画策定に向けた整理

P23︓重点事業展開
P32︓経営基盤重点項⽬（P32）事業構造変⾰（P37）顧客視点の徹底（P38）⼈的資本経営の推進（P40）財務マネジメントの強化

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京急グループ第20次総合経営計画｜ 相互価値共創のスパイラルアップ

第19次総合経営計画振り返り・事業環境認識
第20次総合経営計画 全体像
第20次総合経営計画 詳細6

第19次総合経営計画の概要▶ ⻑期ビジョン（2035年度に⽬指す将来像）
⽇本全国、そして世界とつながり、⽇本発展の原動⼒である品川・⽻⽥・横浜を成⻑トライアングルゾーンと位置付け、国内外の多くの⼈々の⽣活と交流を⽀え、持続的に発展する豊かな沿線を実現する▶ ⻑期経営戦略 基本⽅針（３つの柱）
エリア戦略

事業戦略

品川、⽻⽥、横浜の「成⻑トライアングル
ゾーン」の発展を⽀え、そのポテンシャル
を推進⼒として沿線を活性化する

⼈⼝減少や⽣活様式の多様化をはじめとした事業環境の変化に対応するための経営基盤強靭化、事業ポートフォリオ変⾰に取り組む

コーポレートサステナブル戦略▶ ⻑期経営戦略期間のステップ
2021

2022

2023

中期経営計画期間

2024

〜

2035

⻑期経営戦略期間

コロナを踏まえた
転換期
⻑期ビジョン完遂期

地域社会および京急グループの持続的発展に向け、ＥＳＧへの取り組みを経営のベースと位置付ける▶ 中期経営計画 重点テーマ
新型コロナウイルス感染症の影響による急激な事業環境の変化への対応
京急グループの持続的発展に向けた
事業構造変⾰による経営基盤強靭化▶鉄道、バス、ホテル事業におけるローコストオペレーションへの変⾰▶京急グループ全体の間接部⾨のダウンサイジング化▶投資の峻別、保有資産の有効活⽤等による財務の健全性確保

不動産事業強化をはじめとした選択と集中による事業ポートフォリオ変⾰▶保有資産の組み換え等による不動産事業の強化推進▶取り組むべき事業への経営資源集中による収益構造の変⾰⻑期経営戦略につながる取り組み▶品川、⽻⽥、横浜の「成⻑トライアングルゾーン」を沿線活性化の推進⼒とする取り組み▶郊外における居住・レジャーに対する価値観の変化に合わせた「都市近郊リゾートみうらの創⽣」の推進▶お客さま満⾜度向上に努め、お客さまに選ばれる京急グループの実現▶経営に重⼤な影響を及ぼす恐れのあるリスクを回避・最⼩限にとどめ、顕在化したリスクを最⼩化するリスクマネジメントの徹底▶地域社会および企業価値向上のため、事業を通じたＥＳＧ経営の徹底
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第19次総合経営計画の進捗・評価_１▶ 経営指標の推移■純有利⼦負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率（倍）■営業利益（億円）
交通事業

不動産事業

レジャー・サービス事業

流通事業

その他の事業

280
230

35

108

△184
0

109

45

△99

65

96
108

32.5

80
80

△7

10.9
12.8

△214

2020

2021

2022

2023

2023

（当初⽬標）

0

2020

2021

6.0

2022

2023

8.0

2023

（当初⽬標）▶ 経営指標の評価
指標

営業利益
純有利⼦負債／
ＥＢＩＴＤＡ倍率

評価▶ 鉄道、バス、ホテル事業等において、コロナ禍から需要が回復。
▶ 鉄道・バス事業の運賃改定の実施。
▶ 各事業においてローコストオペレーションを計画以上に推進。
▶ 不動産事業における流動化を活⽤した資産回転を推進。
▶ 需要の回復やローコストオペレーション推進等により、EBITDAは計画を上回って着地。
▶ 投資・保有資産の峻別および⾼輪３丁⽬地区の⼟地の⼀部売却等により、負債削減が順調に進捗。
8

第19次総合経営計画の進捗・評価_2▶ テーマ別進捗・評価
テーマ

進捗

中期経営計画期間⽬標

評価

経営基盤強靭化
事業
変⾰

鉄道事業

▶定常的に対2019年度⽐で30億円の費⽤削減▶鉄道専属の営業費⽤△30億円超の削減達成

●

バス事業

▶早期の⿊字化▶2023年度１Ｑ時点において⿊字化達成（2023年度通期においても⿊字決算）

●

ホテル事業

▶2019年度⽐で、損益分岐点となる売上⽐率△13pt.

▶損益分岐点となる売上⽐率（2019年度⽐）△13pt超の削減達成●

不動産事業の強化▶資産回転型モデルの確⽴等による不動産事業の拡⼤▶流動化を活⽤した資産回転を着実に推進●

収益構造変⾰▶移動プラットフォーム、まち創造プラットフォームの連携施策の推進▶三浦エリアに続き、⼤⽥区エリア・川崎エリア・横浜都⼼部エリア・⾦沢区エリアに新規エリアマネジメントプロジェクトを開設▶両ＰＦが連携した各種取り組みを推進（平和島周辺⼀体開発、京急川崎駅周辺⼀体開発等）

●

品川エリア

▶品川開発事業の推進、都市計画・地元協議等の着実な推進・早期着⼯▶⾼輪３丁⽬︓⼟地区画整理事業の事業認可、掘削等⼯事を推進したもののスケジュール遅延▶駅 街 区︓東京都都市再⽣分科会が開催され、開発計画に関する都市計画⼿続きの開始▲（2024年４⽉都市計画決定）

⻑期経営戦略▶⽻⽥空港第１・第２ターミナル駅引上線整備事業の⼯事着⼿▶空港線沿線４館で861室体制を構築

●

取 組

⽻⽥エリア

▶⽻⽥アクセスの強化、空港周辺宿泊インフラの強化等

川崎・横浜
エリア

▶発展するベイエリアと周辺地域との共⽣を⽬指したまちづくり・ ▶各開発事業（横浜シンフォステージ・北仲通北地区Ｂ－1地区プロジェクト・
横浜旧市庁舎街区活⽤事業・川崎新︕アリーナシティ・プロジェクト）の推進
開発計画の着実な推進

●

三浦エリア

▶エリアマネジメント ︓エリアマネジメント組織によるエリア価値 ▶三浦エリアのエリアマネジメント組織の拡⼤▶三浦エリアの観光型MaaSの機能強化によるシェアオフィス等のワーケーション対応や予約⾼度化
向上
およびおトクなきっぷデジタル化率の向上▶回遊性向上・活性化︓各種施策の推進▶従来施設をクローズし、城ヶ島や油壺等における共同事業者との連携体制および事業計画が▶各エリア拠点整備︓城ヶ島・油壺・三浦海岸等の各エリアの深度化、都市計画⼿続に関する協議や既存施設解体⼯事等が進展
整備

●

ESG

財務戦略

▶ＥＳＧ経営の徹底▶サステナビリティ基本⽅針を策定、推進体制整備▶ＴＣＦＤ提⾔に基づく開⽰情報の拡充▶サステナビリティ・リンク・ローンによる資⾦調達の実施▶執⾏役員賞与の評価項⽬の⼀部にＥＳＧ指標を導⼊●▶営業利益︓約230億円▶純有利⼦負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率︓８倍以下▶営業利益︓280億円▶純有利⼦負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率︓6.0倍●

9第20次総合経営計画策定に向けた整理
第次総合経営計画評価

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ポジティブインパクト

ネガティブインパクト▶ 鉄道事業等の固定費の⾼い事業のローコストオペレーションや間接部⾨のダウンサイジング化等、事業構造の抜本的な変⾰を⾏い経営基盤を強靭化。
▶ 不動産流動化をはじめ、不動産事業の強化を⾏うことで、事業ポートフォリオ
変⾰を推進。
▶ 新型コロナウイルス感染症の影響も収束に向かい、交通事業をはじめとした各事業の需要が回復。
▶ サステナビリティに関する戦略や取り組みの深度化による持続可能性の向上。
▶ 移動・まち創造の両プラットフォームの連携・相互価値共創のスパイラルアップを推進する事業体制の構築。

▶ 品川駅周辺開発事業において、スケジュールの遅延や物価⾼騰に伴う資材価格の⾼騰により、当初計画時に⽐べ収⽀が悪化する想定。

▶ 前回の総合経営計画では、「新型コロナウイルス感染症の影響による急激な事業環境の変化への対応」を最優先に取り組んだため、中⻑期的な資本効率性の課題が残存。

事業環境認識京急グループの優位性

事業環境認識 優位性▶ ワークスタイルの変化（通期・出張頻度の減少、勤務場所の多様化等）▶ ライフスタイルの変化（世帯構成の変化、住環境ニーズの多様化等）▶ 訪⽇外国⼈のさらなる増加（3,000万⼈⇒6,000万⼈）▶ リアルな体験を共有できるエンターテインメント需要の拡⼤▶ ⼈⼝減少・少⼦化・外国⼈労働⼒の増加▶ 超⾼齢化社会の到来▶ ⼤規模⾃然災害発⽣リスクおよび防災・減災対応拡⼤▶ 地政学リスクの増⼤▶ パンデミック経験による感染症流⾏リスクの認識▶ 脱炭素化・省資源化への急速な移⾏▶ 移動・まち創造プラットフォームの相互価値提供▶ ⾃治体・地域・エリア関係者との連携・信頼関係▶ 多様な事業エリア－成⻑トライアングルゾーン－持続的な郊外⽣活圏－都市近郊リゾートみうら▶ 当社沿線における２つの最重要拠点「デュアルコア（品川・横浜）」と
国内外と直接つながる「デュアルゲートウェイ（品川・⽻⽥）」の存在▶ 品川駅周辺をはじめとする⼤規模開発▶ ⽻⽥空港アクセスの牽引

第20次総合経営計画策定に向けた整理▶ 品川駅周辺開発事業等の⼤規模開発推進のため、財務健全性の確保に継続して取り組むとともに、資本収益性の向上を⽬指す▶ 事業環境の変化と優位性を踏まえ、移動・まち創造の両プラットフォームの相互価値共創のスパイラルアップによる新しい価値を実現する

10

京急グループ第20次総合経営計画｜ 相互価値共創のスパイラルアップ

第19次総合経営計画振り返り・事業環境認識

第20次総合経営計画 全体像
第20次総合経営計画 詳細11第20次総合経営計画体系図

京急グループ全体の存在意義・使命（抜粋）

グループ
理念

サステナビリティ
基本⽅針

都市⽣活を⽀える事業を通して、
新しい価値を創造し、社会の発展に貢献する
社会と京急グループの持続可能性の向上を⽬指す基本⽅針（抜粋）

グループ理念のもとで、「社会の持続的発展への貢献」と「京急グループの持続的発展」のよりよい循環を⽬指します。

今回策定

⻑期ビジョン

京急グループが2040年度に⽬指す将来像

⻑期経営⽅針2040年度に向けて、
⻑期ビジョンを実現するための⽅向性

中期経営計画

⻑期ビジョン・⻑期経営⽅針に基づく
3年間（2024〜2026年度）の計画
12⻑期ビジョン ・ ⻑期経営⽅針▶ ⻑期ビジョン（京急グループが2040年度に⽬指す将来像）「移動」 と 「まち創造」 2つのプラットフォームが織りなす 相互価値共創のスパイラルアップ により持続的に発展する沿線を実現する▶ ⻑期経営⽅針
あらゆる事業・経営活動の基礎となる「サステナビリティ推進⽅針」、本経営計画の中核をなす「沿線価値共創戦略」、それを推進する⼟台となる「経営基盤重点項⽬」により、⻑期ビジョンの実現を⽬指す。

▶サステナビリティ推進⽅針︓サステナビリティ基本⽅針を基礎として、社会価値・企業価値の向上を⽬指す▶沿線価値共創戦略︓「移動」と「まち創造」の相互価値共創のスパイラルアップにより、新しい価値の創出を図る▶経営基盤重点項⽬︓企業価値創出の基盤となる経営資本を強化する（事業構造変⾰ ・ 顧客視点の徹底 ・ ⼈的資本経営の推進 ・ 財務マネジメントの強化）

重点事業展開経営計画期間中に、当社ならではの強みを活かして、特に重点的に取り組む事業を設定（品川駅周辺開発事業、⽻⽥空港のポテンシャル最⼤化、都市近郊リゾートみうらの創⽣をはじめとする取り組みの推進）（⻑期ビジョン実現に向けたロードマップ）
2021〜2023年度

2024年度

2025年度

2026年度

2027年度〜

2040年度⻑期経営⽅針期間
前回中期経営
計画期間
コロナ影響による急激な事業
環境変化への対応を実施

中期経営計画期間
中期・⻑期にわたり⼀貫して、沿線価値・企業価値の向上に資する取り組みを推進
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中期経営計画 ⾻⼦（2024〜2026年度）
⻑期経営⽅針に基づき、京急グループの持続的発展に向け、沿線価値・企業価値の向上に資する取り組みを推進する

サステナビリティ推進⽅針（P16） 社会価値・企業価値向上の推進
重点事業展開（P23）

沿線価値共創戦略（P17）

相互価値共創のスパイラルアップ

移動プラットフォーム

まち創造プラットフォーム

あらゆる交通⼿段の最適化を
⾏い、まちの価値向上と沿線範囲の拡⼤を実現する拠点整備や⽣活⽀援を⾏い、
移動のきっかけや⼈の流れの需要を創出する▶主要駅での多機能複合都市開発と駅を中⼼とする⾯的まちづくりの実現▶デジタルとリアルが融合したまちづくり▶ワーク・観光・スポーツ等の多様な「住働楽学コンテンツ」の導⼊▶ライフスタイルの変化に応じたダイヤ編成
および⼆次交通再編▶インバウンド等観光アクセス強化および沿線⽬的地への流⼊促進▶デジタル活⽤による⾼付加価値提供

その他の取り組みキーワード#地域既存ストック活⽤ #⽔辺のライフスタイル実現#⾃然との共⽣#多様性尊重・地域コミュニティ

その他の取り組みキーワード#駅機能⾼度化 #回遊性向上 #ブランディング#ターゲティング #次世代メンテナンス促進

品川・⽻⽥・横浜の「成⻑トライアングルゾーン」と各エリアとの相互連携により、沿線の発展・活性化を図る▶ 沿線全体の持続的発展を牽引する品川駅周辺まちづくりの推進● ⾼輪３丁⽬開発の推進● 駅街区地区開発計画の深度化▶ ⽇本の⽞関⼝・⽻⽥空港のポテンシャル最⼤化・活⽤● 空港アクセスの基盤整備による競争⼒強化● インバウンド需要の創出と取り込み▶ 川崎・横浜、持続的で豊かな郊外⽣活圏（横浜以南）におけるまちづくりの推進● 川崎新︕アリーナシティ・プロジェクト、横浜市旧市庁舎街区活⽤事業等の推進● 多世代共⽣まちづくりの実現に向けた⼦育て⽀援施策、ニ次交通の充実化等の実施▶ 都市近郊リゾートみうらの創⽣● 城ケ島・油壺等の再整備計画の推進

経営基盤重点項⽬
事業構造変⾰
（P32）

顧客視点の
徹底
（P37）

企業価値創出の基盤となる
経営資本強化
⼈的資本経営の推進（P38）● 回遊性向上・エリアマネジメントの強化▶ 沿線に中核拠点を複数揃えた多極型まちづくりの推進

財務マネジメント
の強化
（P40）

14

京急グループ第20次総合経営計画｜ 相互価値共創のスパイラルアップ

第19次総合経営計画振り返り・事業環境認識
第20次総合経営計画 全体像

第20次総合経営計画 詳細15

サステナビリティ推進⽅針
社会価値・企業価値向上の推進
サステナビリティ基本⽅針を基礎として経営・事業活動を推進することで、社会価値・企業価値向上を推進する。

サステナビリティ基本⽅針
グループ理念のもとで、「社会の持続的発展への貢献」と「京急グループの持続的発展」のよりよい循環を⽬指します。
＜テーマ＞▶⼈・社会・地球にやさしく持続可能な都市⽣活を創造します▶多様な⼈財が活躍する企業を実現します▶全ステークホルダーと適切な協働を図り、コーポレートガバナンスの持続的な強化を図ります

サステナビリティ基本⽅針に基づいた施策の実施（例）京急グループ 2050年カーボンニュートラル

（例）ダイバーシティとワークライフバランスに向けた取り組み（多様な働き⽅および育児・介護の両⽴⽀援の推進制度）
多様な働き⽅
産前・産後休暇
育児休職
配偶者出産休暇育成⽀援⼿当育児関連各種補助⾦

労働時間の短縮（時短勤務）
深夜業の免除および所定外労働の制限
短⽇数勤務制度

脱炭素社会の実現に向けて、2050年度に温室効果ガス排出量実質ゼロを⽬指す。

時間休暇制度
テレワーク勤務制度

介護⽀援⾦・
介護休職補助⾦
介護ハンドブック配布・
介護セミナーの実施

介護

育児
時差勤務制度

介護休職

有給休暇取得率 ※ 有給休暇取得率＝「労働者が94.2％（2022年度）

取得した有給休暇（労働基準法
第39条）の⽇数」÷「労働者に与えられた有給休暇の⽇数×100

16沿線価値共創戦略_１
相互価値共創のスパイラルアップ
社会課題、価値観の多様化に、移動とまち創造の両プラットフォームの相互価値共創（※）のスパイラルアップによって新しい価値を創出することで対応し、地域と京急グループの持続的な発展を実現することを⽬指す。「鉄道会社」や「ディベロッパー」の枠を超えた地域事業者や⾃治体等の沿線全体で価値を共創する「ローカルプラットフォーマー」として、沿線各地域に移動と住／働／楽／学が揃う多極型まちづくりを推進する。

▶ 沿線価値共創戦略の概念図

移動プラットフォーム

まち創造プラットフォーム

あらゆる交通⼿段の最適化を⾏い
まちの価値向上と沿線範囲の拡⼤を実現する拠点整備や⽣活⽀援を⾏い
移動のきっかけや⼈の流れの需要
を創出する

⽔上交通

タクシー

鉄道

バス

レジャー

不動産

流通

⽣活サポート

顧客価値観の変化
地域課題・社会課題※相互価値共創︓「移動プラットフォーム」があらゆる交通⼿段を⽤いた移動環境の最適化を通じてまちの価値向上と沿線範囲を拡⼤する⼀⽅で、「まち創造プラットフォーム」が都市機能の更新や⽣活⽀援を通じて、地縁や移動のきっかけ、⼈の流れの需要創出を図ることで、相互の事業への相乗効果を最⼤化し、新しい価値を⽣み出すこと。

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沿線価値共創戦略_２▶ 移動とまち創造プラットフォームの事業⽅針と施策のポイント
移動・まち創造それぞれのプラットフォームの具体的な事業⽅針を設定し、相互価値共創を⽬指した施策を実⾏することで「新しい価値」を実現する。

移動プラットフォーム
ライフスタイルの変化に応じたダイヤ転換および⼆次交通再編まち創造プラットフォーム
主要駅周辺での住働楽学が充実する⼤規模開発の推進＃地域内輸送 ＃地域交通 ＃モビリティハブ ＃シェアモビリティ ＃MaaS＃効率化#多機能複合都市 #シンボリック #空間設計 #モビリティネットワーク

インバウンド等観光アクセス強化および沿線⽬的地への流⼊促進駅から広がる⾯的なまちづくりの推進

地域拠点・環境対応・防災など駅機能の⾼度化

歴史的建物や公共施設等の地域既存ストックを活かしたまちづくり#外国⼈ #インバウンド対応 #多⾔語対応 #MaaS #宿泊旅プラン#地域周遊#カーボンニュートラル #⾃律移動ロボット #駅保育 #気象予測 #帰宅困難者#商店街・裏通り活性化 #⾼架下活⽤ #夜間営業 #シェアモビリティ#マルシェ#空き家・空き店舗活⽤ #リノベーション #⼦育て世代流⼊ #地元ニーズ

回遊性を⾼める鉄道・地域資源のコンテンツ化

デジタルとリアルが融合したまちづくり

京急および沿線地域の魅⼒を伝えるブランディング推進

⽔辺のライフスタイルの実現を通じた沿線イメージの確⽴#デザイン経営 #地域活性化 #駅別ブランディング #まちづくり#河川空間活⽤ #海沿い空間活⽤ #⽔上交通 #シーサイドリゾート

⼦育て世代等ターゲットを明確にした移動サービス
展開

⾃然と共⽣した環境保全型のまちづくり

デジタル活⽤による⾼付加価値提供とさらなる効率化

ワーク・観光・スポーツ等の多様な「住働楽学コンテンツ」の導⼊#⾃動運転 #⼈流測定 #5G・6G #通信技術 #遠隔監視システム#⾮常時対応#コワーキング #ワーケーション #観光 #スポーツ・eスポーツ #サブカルチャー

デジタル活⽤による持続可能な次世代メンテナンスの促進

⼦育て世代・外国⼈・⾼齢者等の多様性を尊重する地域コミュニティ構築#地域密着イベント企画・列⾞ #地酒・地野菜 #娯楽・レジャー#鉄道ファン #街歩き

#マーケティング #デジタルツイン #仮想空間 #バーチャルイベント#⾃然のある暮らし #グリーンインフラ #農業体験 #気候変動 #社有林活⽤#ファミリー #⼥性向け #⾼齢者 #外国⼈ #快適な移動#ユニバーサルデザイン#AI #オペレーション効率化 #⾞両・線路メンテナンス #データ解析#移住⽀援 #住み替え #多拠点居住 #コミュニティ形成 #多様性尊重

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沿線価値共創戦略_３▶ 「新しい価値」を実現する多極型まちづくり
郊外〜都⼼の⼆極構造ではなく、沿線に住／働／楽／学が揃う中核拠点が複数整う多極型のまちづくりを⽬指す。

○従来の沿線まちづくり▶ベッドタウンとしての郊外▶ 「住・働・楽・学」が都市間で分離（郊外︓住・学の需要が中⼼）▶昼間⼈⼝が少ない▶都⼼から遠いほど不動産価値⼩○新しい沿線まちづくり
⽣活圏内や中核拠点間の多様な移動需要への対応

沿線各地に「住・働・楽・学」が揃う⽣活圏としての中核拠点の構築▶「住・働・楽・学」が都市間で分離（都⼼︓働・楽の需要が中⼼）▶良質な「住」環境は少ない

都⼼

都⼼▶⼆次交通に課題▶マイカー中⼼

郊外住宅地

駅・鉄道

地域と連携した移動と滞在のパッケージ化▶都⼼への⼀⽅向⼤量輸送▶瞬間需要対応による過剰資産▶収⼊の過半が定期券収⼊

リアルとデジタルの融合によるＬＴＶ重視
リアルとデジタルの融合
都⼼

中核拠点

中核拠点

郊外

都⼼

郊外

中核拠点

・⽬的ごとにシステムや顧客データベースが混在
・デジタルは「あくまでリアルを補完するもの」程度の活⽤にとどまる

朝ラッシュ
夜ラッシュ

郊外

郊外⇔都⼼の⼆極構造のまちづくり から 中核拠点の構築と多様な移動需要への対応による多極型まちづくり へ
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沿線価値共創戦略_４▶ 地域との共創
京急グループの相互価値共創をさらに拡⼤することを⽬的に、両プラットフォームの枠組みの中で、ローカルプラットフォーマーとして地域と共創する活動を推進する。

newcal プロジェクト

ローカルプラットフォーマーとして京急が地域と共創する活動

移動プラットフォーム（モビリティマネジメント）①

まち創造プラットフォーム（エリアマネジメント）（MaaS整備）③（組織化）「移動+住･働･楽･学」を⼀元化
京急の「移動」サービス

コミュニティ・仲間づくり

京急の「住・働・楽・学」サービス

newcalファミリー

京急沿線地域共通MaaS「newcal」

EaaS

予約｜決済｜デジタルチケット｜スマートロック
マルチモーダル検索経路
地域の「移動」サービス(Ensen as a Service)

地域の「住・働・楽・学」サービス

地域全体での共通商品化・経済圏形成②

ローカルプラット
フォーマーとして提供する
地域と⼀元化したサービス（モビリティ整備）

 地域観光事業者  きっぷ加盟店
 沿線⾃治体
 観光協会 スタートアップ
 ⼤学
 ⼤⼿企業 京急グループ④

シェアモビリティ

地域遊休不動産

鉄道

バス
タクシー

シェアサイクル 電動キックボード

EVカーシェア

EVスクーター

公共施設・ 店舗・飲⾷店・公園など
観光施設など未利⽤地
オーナー

 ⼦育て⽀援

団体など

地域に「住･働･楽･学」をつくる（newcalモビリティパッケージ）

⼆次交通（25団体）（地域拠点整備）

シェアモビリティで移動を便利に
⼀次交通

⼦育てネットワーク
Weavee（約300団体）

駐⾞場
所有者

地域交流
拠点

飲⾷店

ホテル･
キャンプ

シェア
ハウス

シェア
オフィス

マッチング

事業者共同でモビリティ拠点開発
20

沿線価値共創戦略_５▶ 移動とまち創造プラットフォームの相互価値共創により提案する新しい価値

移動プラットフォーム

まち創造プラットフォーム

ストレスのない多様な移動ができるまち

⾃分らしい過ごし⽅・働き⽅ができるまち

イノベーションが⽣まれ先端技術を体験できるまち京急沿線ならではの

新しい価値
の実現

拠点駅を中⼼に住働楽学が揃うまち

地域コミュニティ活動に参画できるまち

歴史や⽂化を⼤切にする
⾃然に囲まれたスローライフが実現できるまち
誰でも健康的な シビックプライドが⾼いまち
ライフスタイルが実現できるまち21

沿線価値共創戦略_６▶ 京急グループが⽬指す沿線の姿・イメージ
移動とまち創造の両プラットフォームの相互価値共創により、多様化する社会課題や価値観に対応する「新しい価値」を提供し続けることで、持続的に発展する沿線を実現する。

※当スライドは拡⼤してご覧いただくことを推奨します。拡⼤版はこちらからご覧ください。

22

重点事業展開（全体像）

沿線に中核拠点を複数揃えた多極型まちづくりの推進

沿線全体の持続的発展を牽引する
品川駅周辺まちづくりの推進（⇒P24）▶２つの最重要拠点「デュアルコア（品川・横浜）」と２つの⽞関⼝「デュアルゲートウェイ（品川・⽻⽥）」を活かした多極型まちづくり▶⾼輪３丁⽬地区開発の開業および安定稼働▶えきとまちをつなぐ複合機能を持つ駅街区地区開発の順次開業

品川▶沿線各所に住・働・楽・学が揃う中核拠点を構築するとともに、多様な移動需要への対応を図る

京急蒲⽥

成⻑トライアングルゾーン

⽻⽥
京急川崎

川崎・横浜におけるまちづくりの推進（⇒P29）

横浜
⽇本の⽞関⼝・⽻⽥空港のポテンシャル最⼤化・活⽤（⇒P27）▶川崎新︕アリーナシティ・プロジェクト等の駅前⼤規模開発▶横浜ウォーターフロントでの⼤規模開発
上⼤岡

持続的で豊かな郊外⽣活圏
におけるまちづくりの推進（⇒P29）▶多世代共⽣まちづくりによる定住⼈⼝増加▶⼦育てしやすいまちづくりの推進

⾦沢⽂庫▶品川駅の２⾯４線化と合わせ、⽻⽥空港第１・第２ターミナル駅
引上線整備による輸送⼒増強▶⽻⽥空港利⽤者ニーズを充⾜させる⽻⽥周辺エリア活性化

横須賀
中央

都市近郊リゾートみうらの創⽣（⇒P30）▶眺望・⾷と⽂化・⾃然環境を活かしたアクティビティを通じた、⽬的型滞在が可能となるコンテンツの発掘▶観光ディスティネーションとしての魅⼒向上

23

重点事業展開（品川）_１▶ ⾼輪3丁⽬地区開発の推進▶ 駅街区地区開発計画の深度化

これからの⽇本の成⻑を牽引する国際交流拠点・品川▶ 『これからの⽇本の成⻑を牽引する国際交流拠点・品川』をコンセプトに、 変貌を遂げつつある品川駅周辺エリア。
▶ 京急グループは、その中でも特に品川駅からの⽴地に優れる⾼輪3丁⽬地区・駅街区地区等を中⼼に開発を主導し、新しいまちづくりを推進する。
▶ さらに品川駅地平化や品川駅付近連続⽴体交差事業等により鉄道アクセスの向上も図ることで品川の発展をリードする。

リニア中央新幹線
新駅

⾼輪3丁⽬
地区開発
泉岳寺駅地区
第⼆種市街地再開発
⽩⾦⾼輪駅

泉岳寺駅改良事業

駅街区
地区開発

芝浦⽔再⽣
センター地区
品川駅
東⼝北地区

⾼輪
ゲートウェイ駅

泉岳寺駅

品川駅
港南側地区

品川浦・
旧東海道地区

品川駅

品川駅北周辺地区（⾼輪ゲートウェイシティ）

駅地平化

連続⽴体交差事業

⾼輪4丁⽬地区（ウィング⾼輪）

南北線延伸（品川地下鉄構想）※Google Earthをもとに当社で作成
24

重点事業展開（品川）_２▶ ⾼輪３丁⽬地区開発計画
2024年３⽉に、トヨタ⾃動⾞㈱と品川駅⻄⼝地区のまちづくり推進のために共同で建物を建設・運営することに関する契約を締結。この施設に新東京本社を開業する同社とともに、国際交流拠点・品川の中核をなす複合施設を整備する。
▶商業施設（５層）

暮らす⼈や来街者が緑豊かな空間で過ごすシーンや新しい体験・交流のにぎわいシーンを提供する。

▶ホテル（７層）

⾼い認知度や集客⼒により、全世界から幅広い客層を迎え⼊れ、最⾼級のおもてなしと唯⼀無⼆の空間体験をゲストに提供する。

▶オフィス（16層）

豊かな緑を感じられるバルコニーやオフィスサポートラウンジを整備し、ウェルネスを重視した 快適な業務環境を実現する。

▶カンファレンス（２層）

⾼品質な演出設備とホスピタリティーを備え、学会、展⽰会、セミナー等、国内外からの幅広いビジネスイベントに対応する。

▶屋外広場

イベント開催による賑わい創出、緑豊かな滞在空間の提供、災害時には帰宅困難者の受け⼊れを⾏う。

▶多⽬的ホール

最新鋭の⾳響・照明設備を常設し、新商品発表、⾳楽
ライブ、ミュージカル等、幅広いイベントに対応する。

○敷地⾯積︓約23,600㎡○延床⾯積︓約313,100㎡○スケジュール︓2025年度着⼯〜2029年度開業（予定）○事業主体︓当社、トヨタ⾃動⾞㈱○総事業費︓約2,400億円（当社負担分）

25

重点事業展開（品川）_３▶ 駅街区地区開発計画
2024年４⽉に都市計画決定。「品川駅 えきまちガイドライン 創造編2023」において⽰された、個性ある周辺のまちをつなぎ・多様な交通モードをむすび・時代を先取りする新たな価値をうみだす「新たなえきまち」とするための空間形成の⽅針に基づき、事業を推進する。

諸元

北街区

南街区（南－a）

南街区（南－b）

敷地⾯積

約14,700㎡

約17,300㎡

約1,500㎡

延床⾯積約165,000㎡

約201,000㎡

約8,300㎡

主要⽤途

事務所、店舗、
駅施設、駐⾞場
等

事務所、店舗、
宿泊施設、集会場、
駅施設、駐⾞場等

事務所、店舗、駐⾞場等

階数▶ 品川駅周辺開発 全体スケジュール（イメージ）
〜2023
2024
連続⽴体
交差事業

都市計画
決定
都市計画
決定

（低）淡← 投資額 → 濃（⾼）

2026

地上９階 地下１階

⼯期（予定）

2025〜2030年度

2025〜2036年度

2030〜2032年度

事業主体

東⽇本旅客鉄道㈱

当社

当社

〜

2030

〜

品川駅地平化（2⾯4線）
・踏切解消

事業認可・
着⼯

駅街区地区
開発
⾼輪３丁⽬
地区開発

〜

地上28階 地下３階 地上28階 地下２階

着⼯
（駅舎躯体）
着⼯

着⼯（ビル本体）

開業

開業
26

重点事業展開（⽻⽥）_１▶ 空港アクセスの基盤整備による競争⼒強化
コロナ禍で⼤幅に減少していた航空需要の回復に伴い⽻⽥空港２駅の利⽤者も急速に回復。沿線の定住⼈⼝の減少やJR⽻⽥空港アクセス線（仮称）の開業に備え、6,000万⼈に拡⼤が想定されるインバウンド需要を取り込み、「⽻⽥アクセス＝京急」の確固たる地位を確⽴する。

⽻⽥空港２駅の乗降⼈員数推移
⽻⽥空港２駅乗降⼈員数推移

中期経営計画期間
航空需要
の回復

訪⽇外国⼈
6,000万⼈

東京メトロ南北線品川延伸予定（2030年代半ば）（〜2030年）

新空港線（蒲蒲線）開業予定（時期未定）

JR⽻⽥空港アクセス線（仮称）開業予定（2031年度）

⽻⽥空港第１・第２ターミナル駅
引上線整備（供⽤開始2030年頃）

品川駅付近
連続⽴体交差事業（事業完了2029年度）

新型コロナウイルス
感染症拡⼤

2018

2023 2024

価格優位性

輸送⼒増強

2025

2026

⽻⽥空港第１・第２ターミナル駅引上線整備
品川駅付近連続⽴体交差事業による品川駅の２⾯４線化と合わせることで、
⽻⽥空港アクセスを強化する（列⾞本数の増）

加算運賃引き下げ（2019年度）

サービス向上2040

2030

クレジットカード等のタッチ決済乗⾞サービスの導⼊

タッチポイントとしてのKeikyu TIC※の活⽤※Keikyu Tourist Information Center

フリースペース導⼊⾞両の拡⼤
27

重点事業展開（⽻⽥）_２▶ インバウンド需要の創出と取り込み増加するインバウンド需要を取り込むため、ストレスフリーな移動とおもてなしの提供に加え、沿線各所の⽂化・観光資源等を活⽤し、沿線を中⼼に、
ビジネス・エンターテイメント・観光等、多様なシーンで利⽤できる施設やコンテンツの整備を推進する。
沿線各所におけるインバウンド需要を取り込むコンテンツ整備

ホテル事業におけるインバウンド需要の取り込み強化

品川駅周辺におけるMICEやラグジュアリーホテルの整備

ビジネス利⽤に重きを置いていた客室ポートフォリオについて、
インバウンドをはじめとするレジャー利⽤への転換を図る。

▶国内外からのビジネス・エンターテイメントイベント等に対応するMICE▶MICE利⽤者の拠点となりえるラグジュアリーブランドホテル（詳細はP25参照）（客室ポートフォリオ転換 イメージ）
インバウンド
国内
レジャー

ビジネス

Keikyu Tourist Information Centerでのおもてなしの提供
2019年度▶開設以来、品川・⽻⽥にて多⾔語対応可能なコンシェルジュが多くのお客さまに交通・観光案内や乗⾞券の販売等を実施▶今後さらなる増加が⾒込まれる訪⽇外国⼈を中⼼に、おもてなしを継続

インバウンド
＋
国内
レジャー

ビジネス

2026年度

2024年６⽉オープン予定「京急 EXホテルみなとみらい横浜」の富⼠⼭に臨む
⼤浴場・露天⾵呂28

重点事業展開（川崎・横浜）▶川崎新︕アリーナシティ・プロジェクト、横浜市旧市庁舎街区活⽤事業等の推進▶ 川崎新︕アリーナシティ・プロジェクト▶ 横浜市旧市庁舎街区活⽤事業

敷地⾯積

約1.2万㎡

⽤途

アリーナ・商業・
ホテル 等

竣⼯

2028年
（予定）

事業主体 ㈱DeNA、当社
最寄

京急川崎駅

▶京急川崎駅隣接地にて、㈱DeNAと共同で⽇本国内にとどまらず世界中のお客さまを迎える「世界にひらかれた複合エンターテインメント施設」となる新アリーナを建設予定。
▶メインアリーナでのイベント興⾏時の最⼤の想定収容⼈数は15,000⼈。
▶DeNA傘下のプロバスケットボールクラブ「川崎ブレイブサンダース」がホームアリーナとして2028－2029シーズンより使⽤開始予定。

延床⾯積

⽤途

竣⼯

事業主体

最寄

約13万㎡

オフィス・
商業・ホテル 等

2025年
（予定）

三井不動産㈱当社等 計８社

JR関内駅▶JR「関内」駅前、横浜スタジアムに直結の⼤規模プロジェクト。
「新旧融合」を特⾊に、次世代の横浜を象徴するエンターテインメント＆イノベーションの拠点となり、新たな感動とにぎわいの源泉となる街を創造。

▶多世代共⽣まちづくりの実現に向けた⼦育て⽀援施策、⼆次交通の充実化等の実施
⼆次交通の充実化に向け、デマンドバス、グリーンスローモビリティ等の地域交通の整備と路線バスとの⼀体運⽤や、ＭａａＳと連携したシェアモビリティの拡⼤を図る。
また、移動プラットフォームにおける⼦育て応援施策の推進や「けいきゅうキッズチャレンジ」の強化を⾏う。
29

重点事業展開（みうら）▶城ケ島・油壺等の再整備計画の推進▶回遊性向上・エリアマネジメントの強化▶ 都市近郊リゾートみうらの創⽣の実現に向けた⽅向性
葉⼭マリーナ

エリア全体で⽬的型滞在が可能となる観光ディスティネーションへ
みうらにおける newcalプロジェクトの推進（地域との共創）
地域事業創出を通じた滞在拠点整備▶newcalファミリー参加団体の拡⼤による連携強化▶古⺠家を活⽤した分散型ホテル「三崎宿」の開業

シェアモビリティ整備

新

観光型MaaS整備による予約決済⼀元化

ラビスタ観⾳崎

魅⼒

エリアマネジメント組織化

みうらの森林プロジェクト
（秋⾕）
観⾳崎公園
おトクなきっぷデジタル化（三浦newcalサイト）▶newcalモビリティパッケージとして
モビリティポート共同開拓▶神奈川県と共同で三浦半島全域に
電動モビリティを設置▶地域共通の予約決済基盤として地域に開放

みうらの森林プロジェクト（森林資源）

三浦半島における整備計画
油壺地区再整備

三⼾地区開発▶ヒューリック㈱と共同で、城ヶ島に⾼級温泉旅館を開業▶⼤⼿デベロッパーと共同で滞在拠点の⼀体開発の実施▶⼟地区画整理事業を⽤いた
⼤規模宅地開発事業の実施（2025年度開業予定）（事業化検討中）（事業化検討中）

観光⽴地を活かした飲⾷・テナント各事業の強化▶既存飲⾷店の強化、多店舗展開【三崎観光】▶核テナントを中⼼とした葉⼭ブランド強化【葉⼭マリーナ】

インバウンド集客を意識した営業強化▶インバウンド向けマーケットイン型サービスの企画・販売▶⾏政主導事業への参画

地域との共創・環境を活かした
海業の展開

森林活⽤による「新たな価値付け」の更なる推進

醸成

事業拠点の最⼤限活⽤

持続的（仮称）ふふ城ヶ島の開業

ソレイユの丘三浦海岸

三⼾地区開発計画
油壺地区再開発
油壺マリーナ
⼆町⾕地区再開発
2030年度予定

⿂市場⾷堂
ふふ城ヶ島

2025年度予定

三崎⼝

市⺠交流拠点整備事業
2026年度予定

⼩網代の森

エリアマネジメント
組織
newcalファミリー神奈川県脱炭素モデル地域としての電動シェアモビリティ整備

旧三崎中学校再開発
2028年度予定

地域連携で整備
クラフトビール醸造所「三浦ブルワリー」

回遊性向上

古⺠家分散型ホテル「三崎宿」

当社整備事業
当社既存事業
外部整備事業30

重点事業展開（開発プロジェクト⼀覧）▶泉岳寺駅地区第⼆種市街地再開発▶（仮称）平和島駅前複合施設○延床⾯積︓約11万㎡○敷地⾯積︓約0.8万㎡○延床⾯積︓約0.5万㎡○⽤

途︓住宅・オフィス・
商業等○竣

⼯︓2029年（予定）○敷地⾯積︓約0.6万㎡○事業主体︓東急不動産㈱当社

途︓商業・住宅等○竣

⼯︓2026年（予定）○事業主体︓当社

開発スケジュール（予定）

投資額

プロジェクト

延床⾯積

横浜市旧市庁舎街区活⽤事業

約13万㎡

約40億円

（仮称）平和島駅前複合施設

約0.5万㎡

約30億円

北仲通北地区Ｂ－1地区プロジェクト

約11万㎡

約140億円川崎新︕アリーナシティ・プロジェクト

約６万㎡

未定

泉岳寺駅地区第⼆種市街地再開発

約11万㎡

約240億円横須賀若松町プロジェクト

約５万㎡

約30億円

京急川崎駅⻄⼝地区第⼀種市街地再開発計画

約８万㎡

未定

※品川駅周辺開発については、重点事業展開「品川駅周辺まちづくりの推進」を参照

○⽤

（当社分）

〜2026年

2027年〜
2025年内竣⼯
2026年上期開業

2024年５⽉着⼯

2027年内竣⼯
2025年上期着⼯

2028年秋開業
2029年竣⼯

2025年10⽉着⼯
2025年度下期着⼯

2029年竣⼯
2030年竣⼯（低）淡← 投資額 → 濃（⾼）
31

経営基盤重点項⽬（事業構造変⾰） _１
企業価値創出の基盤となる経営資本強化▶ ⻑期的な基本⽅針

不動産事業強化・新規事業創出など、取り組むべき事業への経営資源集中によるポートフォリオ変⾰

事業環境の変化を踏まえた
オペレーション変⾰

環境配慮を前提とした事業運営▶ 中⻑期的なポートフォリオの変化イメージ（営業利益）
従前から取り組んできた不動産事業の強化に継続的に取り組み、品川駅周辺開発の進展に伴い、不動産事業を第２の利益の柱としていく。
⻑期的には、新規事業を含めて企業価値の向上に寄与するポートフォリオを構築する。
2026年度

⾼輪３丁⽬地区
開業後安定稼働時

⻑期

交通事業
不動産事業
レジャー・サービス事業
流通事業
その他の事業

約40％

コロナ前

約55％

約30％

約50％

不動産事業の強化に加え、新規事業を含めて企業価値の向上に寄与する
ポートフォリオを構築

約40％

約15％

32

経営基盤重点項⽬（事業構造変⾰） _２▶グループ内全事業の抜本的な再編、取り組むべき事業への経営資源集中▶沿線価値共創・企業価値につながる新規事業創出の積極的な検討・推進
移動・まち創造の両プラットフォームの相互価値共創や収益性の観点から抜本的な経営資源集中に取り組むとともに、新規事業の創出を推進する。

新規事業の創出・取り組むべき事業選定（イメージ）

移動プラットフォーム
事業
A

事業
B

まち創造プラットフォーム

事業
C

事業
A

事業
…

事業
B

事業
C

事業
…

その他の資本効率性・成⻑性が⾼い事業については、沿線価値共創戦略を推進する⼟台として展開
沿線価値共創・企業価値の向上につながる新規事業の検討

新規事業▶ グループシナジーを創出するM＆A▶ 事業ノウハウ等の知財の活⽤▶ 社内からのイノベーション推進【ICHIRYU（⼀粒）】▶ 新しい価値創出を⽬指す外部パートナーとの共創【KEIKYU ACCELERATOR PROGRAM】▶ 海外を含む沿線外での事業展開 など

抜本的な再編以下のような事業を精査の上で再編▶ 沿線価値共創への貢献度が低い▶ 資本効率性・成⻑性が低い

33

経営基盤重点項⽬（事業構造変⾰）_３
鉄道事業における次世代型オペレーションの推進
ホームドア等の安全投資や⽻⽥空港第１・第２ターミナル駅引上線整備等の利便性向上、前中計期間に推進したオペレーション変⾰の⼀層の強化により、⽣産性向上と安全確保の両⽴に向けた「⼈とデジタルの融合」を推進し、社会環境の変化に持続的に対応できる事業構造を実現する。

鉄道事業の営業利益・投資額推移イメージおよび次世代型オペレーションに向けた主な取り組み
営業利益（イメージ）

中期経営計画期間

投資額（イメージ）

ローコストオペレーション
運賃改定

新型コロナウイルス感染症拡⼤

品川駅付近連続⽴体交差事業（事業完了 2029年度）
ホームドア（全駅設置完了 2030年代初頭）
⽻⽥空港第１・第２ターミナル駅引上線整備（供⽤開始 2030年頃）

2018（コロナ前）

2023

次世代型オペレーションに向けた主な取り組み

2024

2025

2026

2030

2040

▶ワンマン運転導⼊▶ワンマン運転拡⼤▶信号⾃動制御化拡⼤▶信号⾃動制御化のさらなる拡⼤▶スマートサポートシステム（⾮対⾯型駅窓⼝）拡⼤▶磁気乗⾞券のQR化▶スマートサポートシステム（⾮対⾯型駅窓⼝）の▶TBM（時間基準保全）からCBM（状態基準保全） 集中監視化への転換検討34

経営基盤重点項⽬（事業構造変⾰）_４
不動産事業の強化▶ 不動産資産ポートフォリオ最適化の推進
品川駅周辺開発等による安定収益源としての賃貸アセット拡充をベースに、不動産販売、流通、ホテル関連など多様なアセットを組み合わせるとともに、事業エリアについても沿線内外のバランスに配慮し、リスク分散と資本収益性向上を両⽴するポートフォリオの実現に取り組む。
また、取り組みの推進にあたり、アセットマネジメント事業参⼊等により不動産流動化を活⽤した資産組み換えを強化する。
（流動化を活⽤した不動産事業強化の継続）

SPC
出資

フェーズ１
（前回中期経営計画期間）

フェーズ２（中期経営計画期間）

資産回転型モデルの確⽴

不動産事業の多⾓化

保有資産売却

アセットマネジメント事業参⼊

再投資（2024年度にＡＭ会社設⽴予定）

不動産事業のさらなる多⾓化・グループへの波及へ▶ 住関連事業における安定的な利益の確保
住宅⽤地の安定的な仕⼊れによりマンション事業を継続強化する。

「プライム横浜岸⾕」 ※2025年1⽉竣⼯予定▶ 駅周辺開発の展開「プライムスタイル横浜⽣⻨」「プライムパークス横浜並⽊ザ・レジデンス」 ※2025年2⽉竣⼯予定※2025年2⽉竣⼯予定※重点事業展開 「（トピック）多極型まちづくりの実現に向けた開発プロジェクト」 を参照

35

経営基盤重点項⽬（事業構造変⾰）_５
間接部⾨の⽣産性向上
主な取り組み効果

結果管理業務の集約を⽬的とした部署・会社単位での機構改⾰

間接部⾨における
重複業務の解消

間接部⾨の⽣産性向上

デジタルを通じた管理業務の省⼈化

間接部⾨の要員削減

価値共創を担う業務へ配置

環境配慮を前提とした事業運営のための省エネ・再エネ・創エネ施策の拡⼤
京急線全線100％再⽣可能エネルギー由来の電⼒による運⾏

ZEH・ZEB認証取得の推進「プライムパークス横浜並⽊ザ・レジデンス」

本取り組みにより、「京急グループ 2050年カーボンニュートラル」の中間⽬標を⼤幅に前倒し達成する⾒込み。

「横浜シンフォステージ」

すべての新規分譲マンション（※）でZEH認証、50％以上の新規竣⼯
賃貸・複合物件でZEB認証の取得を⽬指す。
※当社および京急不動産㈱の主幹事物件対象

36

経営基盤重点項⽬（顧客視点の徹底）▶ ⻑期的な基本⽅針

顧客視点の徹底のための意識・⾵⼟変⾰

顧客の顕在・潜在ニーズの⼗分な把握にもとづく価値提供、およびそのPDCAサイクルの徹底

顧客のロイヤリティの向上につながる京急ブランドの確⽴▶顧客視点の徹底のための意識・⾵⼟改⾰に向けた体制整備・⼈財育成の実施▶DX推進等による戦略的マーケティングの実現（グループ内外データの蓄積、AI等を⽤いた分析、および定常的な横断活⽤）▶顧客の多様なニーズに応じた、顧客体験価値の向上施策実施とその効果検証▶京急グループのコーポレート・ブランドと京急沿線のまちのブランドイメージ双⽅の向上

移動プラットフォーム

まち創造プラットフォーム（顧客情報の例）
PASMO利⽤履歴
SaaSサイト閲覧情報

醸成▶改札通過履歴▶KQuick利⽤履歴▶デジタルチケット利⽤情報

グループ・事業を横断し、つなげる
マーケティングプラットフォームの実現

京急

データ収集・分析

クラウド

顧客視点
の徹底

信頼 獲得

顧客情報の⼀元化・可視化

沿線価値共創を⽀える
データを横断活⽤したサービス展開顧客

顧客の多様なニーズに応じたサービスの提供による
顧客体験価値の向上▶ポイント加盟店利⽤情報▶ホテル予約・チェックイン履歴▶流通施設購⼊商品履歴▶住宅関連会員情報

意識・⾵⼟改⾰に向けた体制整備・⼈財育成37

経営基盤重点項⽬（⼈的資本経営の推進）_１▶ ⻑期的な基本⽅針

顧客視点で価値創造・共創ができる⼈財の開発

創発を促すカルチャー醸成

働く⼈々のエンゲージメントの継続的向上▶ ⼈的資本経営の概要（イメージ）

⼈的資本経営の基本⽅針
価値創造・共創ができる⼈財を育成し、異なる『個』の創発を促すカルチャーの醸成によって、企業価値の向上を⽬指す
企業価値の向上⻑期ビジョンの実現

⼈財開発
価値創造・共創

経験

異なる個の創発

当社で働く価値

⾃分らしさ（⾃⼰実現）

スキルカルチャー醸成

組織と個のスパイラルアップ

モチベー
ション

－誇り
－信頼関係
－協⼒体制
－挑戦
－成⻑の機会

価値創造の源泉－経験－スキル－モチベーション

企業価値への貢献
多様な視点・顧客視点で物事を捉え、価値創造・共創ができる⼈財の開発

コミュニケーションや学習の場づくり、
多様な価値観の尊重、信頼と協⼒を⼤切にする組織づくり

⾃⼰実現の⽀援

⼈的資本経営の基本⽅針に基づく⼈事施策
⼈財開発

制度改⾰
⼈財ポートフォリオ

⼈事制度

⾵⼟改⾰
職場環境

DE＆I

エンゲージメントサーベイ
38

経営基盤重点項⽬（⼈的資本経営の推進）_２▶ 中期経営計画における基本⽅針と推進項⽬▶新しい価値を⽣み出す多様な個の成⻑・挑戦を促す制度・仕組みの構築▶創発を⽣み出す意識変⾰とマネジメントの確⽴、
双⽅向コミュニケーション機会の構築

⼈財開発

カルチャー醸成

働く⼀⼈ひとりが⾃⾝の貢献領域を広げ、新たなチャレンジに踏み出し
個の⼒を最⼤限に発揮することを後押しし、成⻑を実感できる状態を実現する。そのための制度・仕組みづくりを推し進める。

カルチャー醸成のキーとなる働く⼈々の意識やマネジメントのあり⽅を、
多様な価値観の尊重、信頼と協⼒を⼤切にし、
⾃律・共創を促すものへと変⾰できるようにする。
そのための社内コミュニケーションや学習の場づくり、組織づくりに取り組む。

▶事業に合わせた戦略的な⼈財確保と⼈的資本への投資
⼈財開発・カルチャー醸成の⼟台づくり
沿線価値共創戦略の遂⾏に向けて、各事業・組織において、既存の枠に捉われない、
新たなチャレンジに取り組めるようにするために、必要な⼈財や働く環境が⼗分に確保された状態を実現する。

▶エンゲージメントの状態の把握から改善策実施までのサイクル確⽴
エンゲージメント
エンゲージメントサーベイを継続的に実施し、⼈的資本経営に関わる各取り組みの仮説検証を組織・職場の様々なレベルで実⾏できる体制を確⽴する。

▶ ⼈的資本経営を推進する上で重視する指標・⽬標値
年齢、性別、家庭事情等を問わず、働きやすく、活躍でき、そして満⾜度の⾼い企業を⽬指し、以下の指標の進捗管理を重点的に⾏う。
指標

⽬標値

年度

備考

従業員エンゲージメント

継続的向上

毎年

⼥性管理職⽐率

10％以上

2026

2040年に30%以上

育児休暇取得率100％／100％2026

左から男性・⼥性 記載年度以降も継続

障がい者雇⽤⽐率

法定基準以上毎年

労働者男⼥の賃⾦差異

モニタリング－

年次有給休暇取得率

100％

毎年

従業員健康診断受診率

100％

毎年
39

経営基盤重点項⽬（財務マネジメントの強化）_１▶ ⻑期的な基本⽅針

⼤規模成⻑投資を着実に推進するための財務健全性の確保と資本効率向上の両⽴（⇒中期①・②）

資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応（⇒中期②・③）▶中期① ⾼輪３丁⽬開発等の成⻑投資の着実な推進に向け、信⽤格付Ａ格⽔準維持に必要な財務健全性の確保のための、安定的な利益成⻑と純有利⼦負債のコントロール▶中期② 資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応のため、資本効率・市場評価の分析や改善点への対応と市場との対話の継続的な実施▶中期③ 持続的な株主価値向上および株主還元の強化▶ 重視する指標および⽬標・⽅向性

2026年度
営業利益

350億円

純有利⼦負債／
ＥＢＩＴＤＡ倍率

7倍台以下

ＲＯＥ

６％以上

⻑期

財務健全性に留意しつつ、

ROE８％以上の実現を⽬指す※純有利⼦負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率について、品川駅周辺開発⼯事の本格化に伴い、2027年度以降は⼀時的に７倍台を超える⽔準を想定（開業後に７倍台以下へ回復）
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経営基盤重点項⽬（財務マネジメントの強化）_２▶ 企業価値向上を推進する取り組みの全体像
持続的な成⻑と中⻑期的な企業価値向上の実現に向け、資本収益性の向上を推進
ＲＯＥの向上ＲＯＥ＝ＲＯＡ（ＲＯＩＣ ± 調整（利益フェーズ変更・事業負債の加算））× 財務レバレッジ▶資本収益性の向上（ＲＯＩＣの向上）▶資本構成の継続的⾒直し（財務レバレッジの継続的⾒直し）▶資本コストの的確な把握▶事業別のＲＯＩＣ－ＷＡＣＣの管理▶事業別ＷＡＣＣをベースにした投資基準の設定▶事業・収益物件等の取捨選択▶事業構造変⾰の着実な実施▶政策保有株式の継続的な縮減▶有利⼦負債⽔準に対する⽅針－中⻑期的な財務健全性を維持（原則として純有利⼦負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率７倍台以下）▶⾃⼰資本⽔準に対する⽅針－⻑期的なＲＯＥ８％以上の実現－事業リスクに応じた保持すべき⾃⼰資本額の⾒極め

資本コストを意識した利益・キャッシュの創出▶収益性・資本構成を意識した事業資⾦の創出と調達▶変容する資産・収益性を踏まえた事業・資本構成の⾒直し

資本収益性向上に資するキャッシュフローアロケーションの構築

営業CF

・

資産売却CF

成⻑投資

・

事業変⾰
投資

・

維持更新
投資

借⼊

営業キャッシュフロー、低収益資産の売却、負債の適切な活⽤により、
資本収益性のさらなる向上に向け、
各種投資および株主還元を実施

株主還元※事業変⾰投資…
鉄道事業において、⼈⼝減少等の社会変化に対応し、鉄道輸送の収益性・
持続可能性を維持するための投資

財務健全性に留意しつつ、負債を活⽤

ＰＥＲの向上ＰＢＲの向上▶株主のリスク低減▶株式投資家・株主との対話や開⽰情報の充実等を継続推進（情報の⾮対称性を是正）▶中⻑期的な収益⼒強化▶恒久的な成⻑に向けた成⻑投資・事業変⾰
投資の実⾏▶サステナビリティの推進による持続可能な事業
環境の実現＜資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた現状分析＞
ＲＯＥ・ＰＢＲ等の指標推移に関する分析、投資家との対話等を定期的に実施し、⾃社の現状を客観的に把握したうえで、企業価値の向上に向けた対応に取り組む

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経営基盤重点項⽬（財務マネジメントの強化）_３▶ 資本収益性の分析・向上に向けた事業別ＲＯＩＣ－ＷＡＣＣ管理の実施▶ＲＯＩＣ向上の確実な推進のため、事業別の資本コストを意識し、ＲＯＩＣ－ＷＡＣＣの分析・向上を図る▶成⻑投資の判断においても、事業別のＷＡＣＣ値に基づいたハードルレートを設定する▶ＲＯＩＣ向上にむけた事業ごとの取り組み
事業

主な施策

交通事業

▶ワンマン運転やスマートサポートシステム（⾮対⾯型駅窓⼝）をはじめとする次世代型オペレーションに向けた取り組みによる、
中⻑期的な⽣産性の抜本的向上

不動産事業▶賃貸事業における資産組み換えや当社組成私募ファンドを活⽤した資産効率の継続的向上▶販売事業における都⼼アクセスに優れた収益性が⾼いエリアでの事業展開、資産の組み替えや回転による在庫コントロール

レジャー・サービス事業▶⾃社での施設所有に限らない多様な事業形態による新規施設の展開▶インバウンド復調等の需要環境変化に応じた施設構成・サービス展開による収益向上、オペレーション効率化の推進

流通事業▶ＤＸを活⽤したオペレーション変⾰、販管費率の引下げ、スケールメリットの拡⼤を通じた利益率の向上

全事業共通▶「移動」と「まち創造」の両プラットフォーム事業の相乗効果（シナジー）の最⼤化による、グループ全事業の収益⼒向上▶各エリアにおけるまちづくりの推進による、グループ全体の中⻑期的な営業利益の増・キャッシュフローの向上※事業別のＲＯＩＣ－ＷＡＣＣは社内管理⽤の指標（導⼊にあたり、専⾨家との議論を通じて、事業分類や事業ごとのＷＡＣＣ値の検討を実施）▶ 中期経営計画期間における利益成⻑と純有利⼦負債のコントロールに向けた取り組み
事業別ＲＯＩＣ－ＷＡＣＣおよびＦＣＦの管理によるポートフォリオ変⾰、資本収益性の向上

事業別ＷＡＣＣをベースとした投資基準の運⽤による
適切な投資峻別、新規収益投資の⾼効率化

鉄道事業の運賃改定効果（通期分）等による収益回復、不動産事業の強化等による営業利益・キャッシュフローの向上

財務健全性の⽬標をふまえたキャッシュフローアロケーション
による、過剰な負債増加の抑制
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経営基盤重点項⽬（財務マネジメントの強化）_４▶ 財務健全性と資本収益性を両⽴する財務展望 および 株主還元⽅針（イメージ）

中期経営計画期間
営業利益

純有利⼦負債／EBITDA倍率

ROE

投資額

8％以上
６％
以上

７倍台
以下

350億円
2023

2024

2025

品川駅周辺開発の本格化期は
⼀時的に７倍台を超える⽔準を想定（開業後に７倍台以下に回復）

⾼輪3丁⽬地区

品川駅街区

投資本格化 ⇒
安定稼働

投資本格化 ⇒
安定稼働

〜2040

2026

営業利益⽔準に応じた配当（16円以上）
15円

配当還元

16円（予定）安定的な配当を継続しつつ、利益⽔準に応じた配当額の向上を図る

⾃⼰株式取得さらなる利益成⻑に応じて配当⽔準を引き上げる

財務状況を勘案し、柔軟に⾃⼰株式取得を実施する※当⾯は品川駅周辺開発による投資負担が増加するが、鉄道事業における収益回復や将来的な利益成⻑を勘案のうえ、上記の⽅針のもと株主還元の強化を図る▶ 財務指標の推移想定における主な前提条件▶ 資⾦調達︓⾼輪３丁⽬開発と品川駅街区開発は、負債のみでの調達を想定▶ ⾼輪４丁⽬開発の取り扱い︓今後、関係者調整の状況に応じて検討を進めていく（今後、状況に応じて財務指標の推移想定に織り込んでいく）43【ご注意】
この資料に記載の情報のうち、過去の事実以外のものは将来の⾒通しであり、発表時点において想定した各種前提条件を基に作成しております。こうした記載情報は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を含むものです。実際の業績は、様々な要因によって異なる結果となる場合がございます
ので、あらかじめご了承ください。